我在华为的HRBP实践
我在华为的 HRBP 实践:从入职到站稳脚跟, 如何顺利融入新团队? 作者是一位以社招专家身份进入华为的 HR，其经历与建议对 HRBP 非常有借鉴意义。 成熟职业人的“熵减”——入职前是人才，入职后是员工。 业务领域内，菊厂（华为）在技术和人才上都有相当的积累，一方面主管和专 家都从枪林弹雨中打出来的，另一方面矩阵管理特点明显，简单的垂直管理场 景少之又少。 在业务上、工作中，真心很少有人会跟你客套，大家对社招人员潜意识里的要 求是要“打一场仗考验一下”。 因此，社招专家角色意识的转变是首当其冲的，大家一定要深刻建立这样的觉 悟： 对自己之前工作经验的全部认可都体现在 offer 里了，在相对考评的刺激下， 土著尚且毫不松懈，社招员工就更不要指望下车伊始会受到优待。 华为所有人的精力都集中在打粮食上，尽快做出成果是社招专家的第一要务。 任老板说得很明确： “员工多一点打工意识，少一点主人翁心态……如果员工一进公司，到处指点问 题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退。” 跳槽可以成为我们走向职业成熟的重要助推器，心态的历练就是其中的重要内 容。 我不知道大家是否认同这样的观点——现实生活中很多谦虚都是伪谦虚： 一个尊重相对稳固、低调只会带来名声的环境中的“谦虚”是毫无所谓的，一 切从头开始才是真的考验。 建议：少挑问题，多做事，牢记有用＞专业 “入职前你是专家，入职后你是员工” 心态的摆正是第一位的，HRBP 从 HR 角 色进入业务，也需要一个重心态的调整。不管对 HR 的专业多么的精通，在变 成 BP 的时候，首先要知道自己是业务的一份子。 如何获取信息、寻求支持？ 没事念念经，内心祛困惑；找准同盟军，江湖路好走。 菊厂的文化是显性、强势和具体的。 社招专家在入职前后，建议一定要吧《以奋斗者为本》、《下一个倒下的会不 会是华为》、《枪林弹雨中成长》等书籍都买来读一读，这对大家了解华为的 文化理念和政策导向大有裨益。 我们从人类社会的文化活动中可以发现，凡是生命力强大的文化体系都非常强 调“读经”。 所谓“经”，就是先贤语录、圣人故事，它们直观地展示“我们是什么”、 “我们应该怎么做”，潜移默化地塑造着人们的价值观念和精神品格。 上面提到《以奋斗者为本》等书籍，都是华为原汁原味的文件汇编、故事缉录， 它们就是华为的“经”，就是华为的圣训、成例。 读好“经”，就能本正源清地深刻了解华为，就能帮助我们消解对公司管理活 动和做事风格的困惑，坚定持续奋斗的信念。 当然，工作中还有很多具体的困难有待解决，这需要我们敢于求助、善于求助， 首先要做的就是找到有效的求助对象。 以前的同学、同事，面试过程中接触过的面试官、HR，自己的导师，部门的 HRBP 等，对社招专家都会有天然的亲近感，是社招专家了解公司文化、融入 组织运作、特别是找准方式方法的有效支持力量。 专家们入职后，应尽快跟这些人建立联系，形成有效的信息入口。 建议：HRBP 的孤独都是自己想象的 每个业务团队都有自己的“味道”，深刻的了解你的业务团队，了解他的 “经”。 关于问题解决，HRBP 有一个错觉就是自己是“孤独的”。 其实不然，SSC、COE、业务伙伴都是强有力的求助对象。如果是老 HR 转入 业务团队中，必然有你服务过、对接过的熟悉伙伴，不要吝啬于你的热情。如 果是新招 HR 进入业务团队，那么面试你的人将是你一级求助对象。 如何定位自我、建立关系 画出“先遣图”，融进业务圈 样板戏《林海雪原》中有三张先遣图，分别是先遣军座次图、军械图和藏宝图。 可以说，先遣图就是力量和资源的布局图。 社招专家跟主管完成对标、划清自己的“责任田”后，应尽快梳理出业务关系 网络——要弄明白哪些部门、哪些人跟自己的业务相关、影响着自己的目标达 成，他们具体都在做什么，要搞清楚自己的客户在哪里、资源在哪里。 上下左右明确后，特别要多听一听对方对自己的需求是什么——不做调查研究 就凭着自己的理解埋头开干，是容易走偏的，而周边需求的厘清和整合，就是 我们该干什么、该怎么干的“多星定位”，同时也有利于我们以先敬人一尺的 姿态与人形成良性互动，站上巨人的肩膀。 拜拜码头、一起约个饭、多参加业务相关的会议和交流活动……都可以帮助我 们较快地跟相关人员认识和熟悉。 特别是中饭和晚饭的机会要充分利用，菊厂的兄弟们都很忙，你在核心工作时 间找不到人或碰壁是再常见不过的，有事“吃饭的时候说”是大家喜闻乐见的 沟通方式。 建议：盘业务，拜码头 有很多小伙伴留言说，“我不太了解业务，但是我还想解决 xxx 的业务问题怎 么办？”“如何能让业务心甘情愿地配合我？”“业务出现问题，产品和技术 互相推诿，我也不知道问题在谁”。 其实，业务不懂就是不行，没有捷径，至于配合，请仔细想想为什么不愿意配 合？ 如何展示自己、解决困难 主动向组织靠拢 Quick Win 和存在感，是需要社招专家入职初期要重点关注的。 大家都很忙，竞争也很激烈，主管和 HR 确实会对社招专家给予特殊的关注， 但客观上说，这种关注和了解的充分性、及时性是没有 100%保证的——资源 永远是稀缺的，而且职业角色也使得多数人很难做到把自己的直观感受和盘托 出。 如果我们不主动进行业务对标、解决潜在问题、曝光个人成果、经营个人品牌， 一旦出现偏差影响到初期绩效，那往往需要很大的力气才能扭转这种局面—— 环境对一个人的评价是会有“惯性”的，大小不同而已。 那么展示自己（包括好的和不好的）、解决困难的有效途径是什么呢？ 答案就是主动把自己融入到组织运作当中去。 在入职初期，社招专家的展示交流渠道可以是特设的，但最好能够同时做到周 期性、机制性、咨询性。 比如如果你觉得频繁找主管汇报个人工作过于刻意、点对点沟通效率低下，那 在试用期内就可以用周报、双周报的形式把自己的工作进展定期发出来，抄送 到导师、主管、业务相关人等，这样既做到了谦逊有礼，又可保证输入输出及 时、后续沟通有的放矢。 另外，社招专家也要搞清楚自己业务的决议机制是什么，相关例会都有哪些， 主动参与到相关活动中去。 组织的正式运作机制除了具有上述优点，还会提供更多的信息，特别是在“打 群架”的模式下，各种力量会自发地推动着我们前行，在你相对还有点儿懵的 时候，让你即使被“随大流”也不至于撞冰山。 建议：山不过来，你过去 个人融入组织，必然是要个人主动且积极，那么有效的途径就是让与你有关联 的人知晓你在做什么，你的成果和困惑是什么。 “混会”几个阶段：参加会议→有效的参加会议→参加有效的会议 如何面对沟通困境 纵然虐我千百遍，我仍待他如初恋。 能够以专家身份社招入华为的，肯定都是在原企业相关业务领域已经取得显著 成果，也享有相当尊重、能量比较大的。 因此，社招专家心气儿高是正常的，但这也在一定程度上使得我们在入职初期 更容易受挫——沟通不畅是很多社招专家的共同难题。 是不是菊厂就是对社招员工存在排斥呢？ 平心而论，很多“被拒”只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已。 新环境不比老环境，在你认识的人不多、尚无尺寸之功而影响力不够的情况下， 别人对你的排序没那么靠前是无可厚非的，毕竟菊厂也不是吃素的，专家一抓 一大把，实在不必将之与排斥或有意为之联系在一起。 华为是非常强调不要过分爱惜自己的羽毛的，社招专家尤其不能害怕被拒绝。 进一步讲，社会生活中信任的建立本身就需要过程，同样的要求，过段时间再 提一次结果往往完全不同。 所以，平常心很重要，坚持尝试，不要因为“我找过他们但没理我”就放弃。 建议：建立信任=接触度*可信度 建立信任老生常谈了，多参加公共活动，必要时向“同盟军”求助，所谓日久 生情，交往多了，感情自然就出来了。 如何建立影响？ 干出别人做不出的业绩 or 在别人擅长的领域赢得尊重 华为的绩效是责任结果，看打粮食多少，同时是相对考评、强制排序。选择华 为就是选择了竞争和压力，在工作讨论和决策过程中，你会随时面临大量、直 接的质疑和争论。 社招专家要赢得尊重，只有一条道路，就是做出比别人牛的成果——而不幸的 是，你此时所得到的资源和支持，往往不如土著专家。 尽管在绩效考评时我们不会将新老员工等同视之，但这并不妨碍打开局面的阶 段是相对艰难的：有些事情可能会因为大量基础工作都要亲力亲为而整体效率 低下，有些事情甚至可能因为你得到的信息有限而属于重复建设。 但别无他法，只有把每件事做到卓越这一条路可行，从泥坑里爬出来你就是圣 人。有些事情是可以明确问题在哪里，但可能除了硬着头皮顶上去我们并没有 其他的解决方案。 哪怕你真是因为不了解情况而做了些重复工作，实际上也绝非全无意义——入 职前期，部门对社招专家总体上还是宽容度较高的，越是相近的工作，越有助 于形成直观的比较，只要你做得好，依然有利于建立个人品牌。 正所谓撞衫不可怕，谁丑谁尴尬～ 建议： 人无我有，人有我优 抓手不怕小，关键是是否可以将事情做到“极致”，极致是指将以前没有的工 作做到自己能力范围内最好，惯例性工作比别人做得更好。 如何正确看待环境 千万不要主观不努力客观找原因 1、你不是一个人在战斗 华为是一家大企业，一家推崇压强原理的大企业（“大”是中性词）：“28 年 只对准一个城墙口冲锋”，讲究用“范弗里特弹药量”进行饱和攻击，集聚强 大的力量从“拉法尔喷管”喷射，推动华为这艘巨舰前行。 在华为，很少有某个事务是简单、脆弱地仅有一个人、一批人在做的，华为推 崇的战术是“多路径、多批次”冲锋，用集团式的协同作战，保证目标达成、 减少出错概率——像手机这样的产品级业务，尚有“蓝军”做出一个荣耀 Magic，何况是细分的技术领域呢？ 因此我们要意识到，一方面，我们所从事的工作往往是已经有了很多积累的， 另一方面，我们需要非常关注协同性问题，不是自己一个劲跑就能解决问题。 2、你难以做到只对一个人负责 这包括两个方面的含义。 第一，既然是“多路径、多批次”，那作为千军万马中的一员，牵引我们工作 绝不仅仅是纵向上你的直接主管或部门，还包括业务“矩阵”中的各路横向队 伍。 因此，“拉通”是华为的高频词语。 第二，你的绩效一般不是直接主管一个人能决定的： 华为人力资源管理的权限主体是实体部门的行政管理团队，绩效、晋级、调薪、 奖金等是集体评议，作为专家，你的绩效最低要在三级部门 AT 上与同级人员 拉通评议，即使没有相关部门的正式行权，主管们也会广泛听取周边声音。 因此，你的技术能力、绩效产出和影响力要从单个、单向转变为多个、多向， 沟通成本相对是比较高的。 3、你面临的是一个 “熟人社会” 费孝通先生在其代表作《乡村中国》一书中提出了“熟人社会”的概念，认为 传统中国的社会关系“靠亲密和长期的共同生活来配合各个人的相互行为，社 会的联系是长成的，是熟习的，到某种程度使人感觉到是自动的。” 人们彼此互相了解并在“熟习”的基础上接受同一个意义体系，有着自然生发 的“集体亲密感觉和共同领悟”。 在职业的层面，业务上坚持做“长跑型选手”、激励机制导向“长期奋斗”的 华为和中国传统乡村社会的生态有着很大程度的类似，很多人的职业生涯生于 斯、长于斯甚至终了于斯，土著专家绝大多数都是在华为浸淫多年成长起来的。 在这样一个对法则“意会”即可的环境中，社招专家注定入职初期要面临着较 长甚至较难的适应和熟悉，而当你越是熟习，拉通和推动也就越是得心应手。 4、你会觉得很多事情不明确，灰度、混沌 吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯在《基业长青》中特别借用中国的“太极生两仪” 强调了这样一种观点： “高瞻远瞩公司不受二分法的限制，而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境， 使它们能够同时拥抱若干层面的两个极端。它们不在非黑即白之间选择，而是 想出办法，兼容黑白。”当然，这里的黑白指的不是法律法规、职业道德层面 的事情。 事实上，“灰度”是华为管理哲学和日常行为中非常重要的一个理念，它体现 了对社会不是非黑即白这一具体现实的尊重，也融合了华为对未来不确定性的 敬畏，对官僚主义盲目执行规则的提防，以及对人具体利益和尊严的维护，鼓 励冲锋、结果导向。 对于社招员工，直观的感受可能会觉得工作过于复杂化，但背后却是鼓励员工 多尝试、多沟通，把错误和伤害降低到最小程度。 建议：从单线到多线，正确看待“关系”与“灰度” 这里解析两个关键词： 利益相关者：管理学意义上的利益相关（stakeholder）是组织外部环境中受 组织决策和行动影响的任何相关者。 灰度管理：一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是 随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。 并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要 素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
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HRBP如何快速进入新团
HRBP 如何快速进入新团 知识点 第一步：稳定现状 第二步：主动沟通 第三步：了解风格 第四步：积极配合 第五步：建立私交 第一步：稳定现状 1、“稳定压倒一切” “稳定压倒一切”是新官上任的第一法则。 团队进入新人任一定会给团队带来影响，尤其是会引起员工思想上的波动，既而带来行 为上的变化，进而可能引发团队混乱。对于刚入团队的 HRBP 来说，定现状是第一要素。 如何稳定现状呢？简单来说就是“一切照旧”。 2、星星之火，可以燎原 但如果仅仅是一切照旧，又会显得“因循守旧”，这对于 HRBP 来讲，有点“不合”。BP 们不必急着“三把火”，星星之火，也是可以燎原的 。在稳定现状的情况下还需要第二步 —主动沟通。 第二步：主动沟通 作为 BP，你要主动地了解团队、学习业务，熟悉团队里的每个人，尽可能的多了解他 们（不仅是工作方面也包含生活方面）。这时注意切勿喧宾夺主，专业自嗨，要先被接 受，才有之后的“然后”。 第三步：了解风格 积极了解业务伙伴与团队的工作风格，才能更好地配合。 因此，当新 HRBP 上任时，要积极地去了业务伙伴的管理风格，做好配合，尽快推动工 作的开展。 在这里我们简单的将业务伙伴们归纳为简单的四类，分别是 支配型/控制者、活泼型/社 交者、稳定型/支持者、完美型/服从者。 下面我们来看看各种性格特质的业务伙伴的不同工作风格。 第四步：积极配合 积极配合业务搭档的行动，明白“他兴我兴，他落我落”。这里所说的配合，并不是无条 件的服从。虽然从感情上讲，每个业务老大都希望 BP 无条件地支持和配合，但是 BP 的工作是辅助与诊断，在不能保证他们的决策都正确的情况下，应该是有取舍地配合。 但这绝不是给团队拖后腿，而是一切为了工作。防止出问题，才是真正地配合。 第五步：建立私交 BP 要与新团队尽快地建立关系，一是工作关系，让业务老大明白下是很配合他的；二 是私人关系，让他们感觉到你并不是只能文不能武的“白面书生”，让团队把你当做一份 子，荣辱与共。因为有“私交”，以私人身份提供某些息和建议更容易使团队采纳。 当然，建立私交的时候要注意团队的的个性，采用能接受的方式进行否则会适得其反。
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HRBP工具——GROWAY员工辅导模型
HRBP 工具——GROWAY 员工辅导模型 知识点 1、GROWAY 模型的由来——GROW 模型 2、如何应用 GROWAY 模型 3、典型问题协助思考 一、 GROWAY 模型的由来——GROW 模型 1、GROW 模型 GROW 的意思是成长，帮助员工成长。GROW 模型（成长模型）是最基本的员工辅导 模型。 G（Goal setting）：代表确认员工业绩目标； R（Reality Check）是现状，要搞清楚目前的现状、客观事实是什么；寻找动因； O（Options）代表寻找解决方案； W （ What? When? Who? Will? What should be done? When by whom anddoes the will exist to do it?）代表制定行动计划和评审时间。 GROW 模型（成长模型）引进国内之后结合中国企业实践，发展为 GROWAY 模型 （成长之道模型）。 二、如何应用 GROWAY 模型 1、G：目标（Goal） 首先要做的是确定目标，辅导员工的目的是让员工获得发展和成长，那么，必须明确你 将带领下属去哪里，而且这个目标必须是和员工一致，否则目的地不一样，后面的工作 根本没有办法进行。 2、R：现实状况（ Reality） 第二步是分析现实的状况。分析一定要客观和全面，现在存在的问题，正面的、负面的 ， 优点、缺点都必须包括在内。在这个环节，不能假设，也就是说，不能把期望说成现实。 3、O： 提出议案、方案（Options） 第三步是设计方案。此时需注意你的目的是给员工指明正确的方向，而不是代替他们做 出决策。这是实现目标的重要环节，要根据员工的发展目标，结合现实状况设计员工的 成长方案。需要指出的是，通常这样的方案不止至少应该有两个，一个是最优方案，一 个是次优方案。当最优方案出现问题的时候，可以实施次优方案。 4、W：工作，实施（Work） 第 四 步 就 是 着 手 实 施 。 这 也 是 很 重 要 的 。 What （ 是 什 么 ） ? When （ 什 么 时 候 ） ? Who（谁来做）? Will（将会怎样）? What should be done（该做什么）? 这一步， 是决定计划能否实现的最重要的一步。这一步是最难的，需要耐力。 5、A：调整，使一致（ Accord） 计划在实施过程中肯定不会一帆风顺，因此要做出相应调整。 6、Y：获得收益（ Yield） 最后就是获取收益，计算成效，及时进行评估同时要享受成果，既包括最终的成果，也 包括阶段性成果。一旦员工取得了成绩，就要及时回馈给员工认可和奖励。这样才可以 促使员工继续努力，不断成长。 三、典型问题协助思考 1、 G：目标（goal） 这个目标是否符合 TA 的总体职业目标？ 2、这个目标和团队的总体目标具有一致性吗？ 3、你如何知道团队成员已经实现了某个目标？ 4、你如何确定某个问题已经被解决了？ 2、 1、 1、 R：现实状况（ reality） 现在正在发生什么？（什么，何人，何时以及频繁程度） 2、现状将会导致什么样的效果或结果？ 3、这个目标是否与其它目标有冲突？ 4、你已经朝目标迈出了几步？ O： 提出议案、方案（Options） 你能做些什么？ 2、如果把这些或那些约束条件去掉，问题会改变吗？ 3、每个选项的优点和缺点是什么？ 4、你需要用什么因素来衡量每个选项？ 5、为了实现该目标，我们需要停止做什么？ 6、在实现目标的道路上有哪些障碍？ W：工作，实施（Work） 1、 你现在会做什么？什么时候开始？你以后还可以做什么？ 2、什么东西阻止你前进？你将如何克服这一阻碍？ 3、你计划什么时候审查自己的进度？每日、每周还是每月？ 4、你将如何保持自己的斗志？ A：调整，使一致（ Accord） 1、现在进行到哪一步了？ 2、推进过程中发现了哪些问题？对计划产生了什么影响？ Y：获得收益（ Yield） 1、这个阶段员工付出了哪些，该得到什么样的收益回报？ 2、这个过程中，员工改得到什么样收益回报？
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HRBP如何了解产品
HRBP 如何了解产品 知识点 1、定义“产品思维” 2、“产品思维”——赢得用户，赢得未来 3、“产品思维”对 HR 的启发 4、如何培养“产品思维 ” 一、定义“产品思维” 1、 定义“产品” 2、 在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。在经济领域中，通常也可理解为组织 制造的任何制品或制品的组合，是向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以 满足欲望或需要的任何东西。 产品 VS 商品 我们再从另外一个角度来理解下产品。 产品基于功能，由卖家设计，商品基于需求，由是双方共同设计。 商品，强调交换的过程和意义。产品，更强调生产过程和使用过程。 3、定义“产品思维” 产品思维的本质，是基于用户的角度，运用现有资源，在最恰当的时机和领域，提供一 个解决方案，去解决用户的需求，并能从这用户的角度出发，不断完善这个解决方案。 换句话说就是在分析生活、工作中的问题时，都能够同时从设计者的初衷、不同人群在 不同场景下的体验两个角度去想问题。 二、产品思维——赢得用户，赢得未来 产品思维如何赢得用户？最核心的要素有三个： 1、用户画像 要知道用户是谁，不只是表面上了解用户，要厘清真正的用户和他们的核心诉求。 2、用户参与 在产品的整个生命周期中，尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈 、 不断的优化运营和迭代。 3、敏捷迭代 要尽可能地快而敏捷，不断地去迭代；要能够容忍一定程度的有损的服务。 三、产品思维对 HR 的启发 赢得员工，赢得未来 互联网时代在产品侧的经验与思考，与我们的人力资源管理关系非常紧密。 将内部的人力资源管理，看作是为用户（我们员工）提供产品和服务。 基于产品思维的思考，我们把对于人力资源的启发总结为： 第一：用户画像，真正了解员工的需求； 用“产品经理”思维去思考员工对于人力资源真实的需求是什么？我们如何抓准这个需求 ， 才能确保我们所做的工作能真正满足用户的核心价值？ 第二：用户参与，让员工参与到重要的人力资源决策中。 第三：敏捷迭代，如何让人力资源的服务周期变得更快，并且适当容忍一定的缺陷与风 险； 四、如何培养产品思维 最有效的修炼方式，是设身处地将某一行业的所有产品研究透彻，从纵深的流程、到横 向的对比，整个过程辅以辩证的逻辑推演、品味判断，得到一个综合的结果。 1、训练同理心 是做到真正的设身处地，让自己进入“傻瓜模式”去理解设计者的意图，知其精华和糟粕 所在。 2、保持输入，勤于思考 从熟悉的产品开始，逐个分析，形成自己的思考框架和套路。利用身边任何可以学习的 资源，随时随地请教业务部门。保持高输入，养成看资料的习惯。 2、善用工具 学习使用思维工具，理清思绪是行程逻辑的第一步。思维导图，鱼骨图等都是整理思路 的好工具。
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三支柱和HRBP
三支柱和 HRBP 一、三支柱是什么鬼？ 三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上 的创新。 传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说 的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的 职能板块。 三支柱主要有三个部分： 1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所 有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。 比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档 案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与 建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处 理。 2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务 经理沟通的桥梁。HRBP 既要熟悉 HR 各个职能领域，又了解业务需求， 既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出 现的较简单的 HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理 制度和工具管理员工。 同时，HRBP 也能利用其自身的 HR 专业素养来发现业务单元日常 HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资 源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的 工作流程完善所在业务单元的运营流程。 3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资 源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计 、 绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮 助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的 难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定， 指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大 脑”和“指挥中心”、“智囊团”。 二、三支柱跟传统 HR 最大差别是什么？ 三个关键差异： 1、从专业导向到业务导向：传统 HR 不是不重视业务，而是往 往习惯从 HR 自身职能出发，HR 有什么能力，就给业务部门输送什么， 而 HRBP 模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满 足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型 HR 到策略型 HR：HRBP 模式，提倡人力资源管理和 服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给 SSC 或 外包，让复杂程度高的技术性职能交给 COE，而 HRBP 只需聚焦业务 部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从 Function HR 到 Business HR：Function HR 也即职能型 HR ， 在 企 业 几 乎 都 没 有 话 语 权 的 ， 总 被 业 务 部 门 牵 着 鼻 子 走 ， Business HR 即合作型 HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念， 在商言商。业务部门可能不一定认这个，但 HR 自己应该摆正这个理 念。 三、三支柱模式适合哪些企业？ 并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他 类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个 HRBP，而完整的 架设三支柱模式的公司，适用条件主要有： 1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构， 员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人 力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门； 2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活 动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层 面来进行统一处理； 3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从 人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。 四、三支柱到底怎么建？ 1、HRSSC 设置建议 HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中 心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的 规模、业务的形态、产业的分布状况等。 如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一 集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按 照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负 责区域内的人力资源服务。 跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众 多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服 务更加专业化和具有针对性。 2、HRBP 设置建议 原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴， 作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助 所属业务经理开展好 HR 工作。 HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好 是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团 人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于 HRBP 顺利开展工作。 考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如 何摆正 HRBP 的位置、是将下属企业原来的 HR 部门撤销只保留 HRBP 还是将 HRBP 安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地 融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌， 不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际 情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。 如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的 HR 部门，只保 留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、 培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团 HRSSC 来统一处理， 原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP 设立 的一个原则就是贵精不在多。 3、COE 设置建议 COE 则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、 劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。 COE 的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业 战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不 在多，能者为王。 五、三支柱下的组织结构怎么设？ 在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门 组织结构的重新设计和构建问题。 根据国内外企业的成功经验，HRSSC 的组织实施形式有三种， 分别是全方位型、专业型和区域型三种。 1、全方位型：是指 HRSSC 将原来企业集团中所有分散的 HR 业 务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能 全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关 工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服 务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。 2、专业型：是指 HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务， 因此在 HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在 专业型服务模式下，HR 专业服务可以和其他共享服务板块一起由某 个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说 HR 共享和财物共享 甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业 务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构， 集中力量提供更加专业和优质的服务。 3、区域型：是指 HRSSC 不止建立一个共享中心，可以按照企业 集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域 HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够 根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心 运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元 原人力资源服务的总体运营成本 对于企业选择那种 HR 共享服务组织实施形式需要根据企业的 实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的 实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业 在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的 HRSSC 组织实施形式。 六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门， 其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的 人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一 个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济 效益。 最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行 政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相 比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有 权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存 在的 HR 部门。 在此基础上，企业集团在考核 HR 人员的业绩时，可以参考对销 售等部门的考核方法来确定 HR 相关人员是否已完成当年的考核指标， 这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识， 无形中提升企业的人力资源管理水平。 （一）、招聘流程的变革 在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的 指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某 些条件的候选人，并快速进行匹配。 在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体 的操作流程如下： 三支柱分工： 1、COE：首先是由 COE 根据集团每年的战略目标制定本年度的 招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。COE 还担 负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘 流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见 等。 2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招 聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位 的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘 信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录 用人员准备报到事宜等。 3、HRSSC：主要负责根据 HRBP 送达的招聘信息选择合适的招 聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用 人部门经理、安排面试等。 （二）员工入职管理流程的变革 在三支柱模式下，首先由 COE 制定员工信息管理的标准操作流 程，HRSSC、HRBP 部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输 入和维护。 员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根 据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时 在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性 和及时性。 在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部 门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资 发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。 在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关 信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导 的指挥。 同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对 员工信息做任何修改，而 HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起 员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是 否规范的作用。 （三）培训流程的变革 在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散 的培训资源集中到一起，进行重新整合。 COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资 源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同 的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。 而 HRSSC 主要利用 HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟 踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由 COE 针对本企业共同需求而设计 的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。 （四）绩效管理流程变革 在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快 速化。企业的绩效管理由 COE 制定完善集团所有的绩效考核流程， 基于 HRMIS 来实现。 HRBP 协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助 部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。 在绩效反馈、沟通流程中，HRBP 协助部门主管与员工进行沟通、协 商，共同修订绩效目标并制定改进计划。 HRBP 在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在 HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分 配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理 则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统 中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。 同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩 效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况 进行修订等。 通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手 段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对 组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实 现企业的经营目标。 （五）薪酬管理流程变革 作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策 、 拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的 有效性等内容。 在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。 首先在每一年均会由 COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本 企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查 结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高 管进行讨论审批。 在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计 划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由 COE 进行统一规划和设 定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法 来规范和完善企业集团的薪酬管理。 在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪 及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改； 员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时 需及时在发放工资之前在 HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前 由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资 的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资 单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单 及工资变化情况统计等。 七、这样，三支柱转型就能落地了？ 最后说一下三支柱转型成功的几个关键因素，没有这些关键因 素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功： 1、企业高层领导的全力支持 仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造 的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来 自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重 阻碍中得以实施下去。 2、做好内部 HRM 流程再造 在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的 情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中 结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，这样， 在具体实施过程中才能将阻力减到最小。 3、选择合适的 E－HR 系统 选择一套 HRMIS 系统中需要考虑的最主要因素就是 HR 调用的数 据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性 能够直接影响 HRSSC 管理的有效性和权威性，因此尽量将 HRMIS 内 嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的 共享和保证数据的准确性。 4、多方位培训和学习提高 HR 素质 三支柱管理模式以后，HR 员工的技能与新的管理模式必然有相 当大的差距。为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，必须需要对 HR 人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色 HRSSC、HRBP、COE 需要系统性的培训。 5、制定可行的转型推进计划 有些企业的 HR，可能由于受到某种焦虑和压力，没有经过充分 的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施 建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百 出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。 建议在实施三支柱之前，提前做出详细具体的转型推进计划， 详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在 哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细 越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资 源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。 你觉得呢？ 作者：陈祖鑫
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【工具】HRBP全面学习手册
HRBP 工作学习手册 目录： 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 （一）HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩 效 贡 献 责任 专业 回馈 关 键 能 力 一级 二级 三级 四级 HR 解决方案 集成设计， 并监控和管 理例行人力 资源流程 主导设计及 推行 影响 范围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案 实施，并管 理和运作例 行人力资源 流程 角色 作用 在指导下 独立执行 主导实施 —— 专业回馈概览见下表 专长 深度 和广 度 掌握 HR 基础 理解 HR 各领 专业知识 域知识，及 （如基本的 HR 各职能要 政策、流程知 素间的内在 识） 关联 深入理解业 务，或精通 某 COE 领域 中的单一模 块 理解 HR 战略 与业务战略 关联，并精 通某 COE 领 域中的单一 模块 沟通 对象 业务搭档级 中高层业务 公司高层业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 中基层业务 与影 响力 层级 解决 问题 【应用知识解 【应用方法解 【应用概念解 决问题】 决问题】 决问题】 【应用知识解 基于既有经 整合 HR 领域 主导设计与 决问题】独立 验，组合内 不同要素， 推行 HR 战略 —— 承担 HR 流程 容，进行初 提供综合性 举措，对本 运作 步的客户 解决方案， 组织的业务 化，形成解 解决复杂问 战略产生直 决方案 题 接支撑 团队成员 主管 主管 务领导 （二）专业回馈层级差异概览 维度 专 业 回 馈 【经验总 结】 【学习资 源建设】 【技能传 递】 要素 一级 要求 —— 数量 —— 质量 —— 二级 三级 项目经 项目经验、方法 验总结 总结或创新性、 或操作 探索性专业研 指导书 究 1 篇或以 一项或以上 上 为其他同类型 近两年 业务提供良好 被使用 借鉴 参与本领域学 习资源建设， —— 主导学习资源 开发或优化 四级 项目经验、方法 总结或创新性、 探索性专业研究 一项或以上 为其他同类型业 务提供良好借鉴 参与本领域学习 资源建设，主导 学习资源开发或 优化 要求 —— 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 数量 —— —— 作为导师辅导 HRBP 辅导两位一级 HRBP 作为导师辅导 HRBP 辅导两位二级 HRBP 【工具】HRBP 全面学习手册（ 质量 —— —— 被辅导者通过 二级晋升或其 他类似明显提 升 被辅导者通过三 级晋升或其他类 似明显提升 （三）各层级标准： 1. HRBP 类一级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 馈 专长 关键能 力 标准要求 在指导下承担例 行、基础性工作 本层级对专业回馈 无要求 理解和掌握 HR 基础 专业知识（如基本 的政策、流程知 识） 关键点说明 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、 【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、 【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 —— 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：与业务搭档及 团队成员沟通，取 得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务搭档 及团队成员针对关键任务、信息进行 沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的 具体情况进行总结和反馈，识别主 要问题，并提供初步的改进建议 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：曾独立承 担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决 问题”的能力 2. HRBP 类二级标准 维度 绩效贡 献 责任 专业回 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程运 作 1、 【范围】执行月度和年度的人力资 源流程、管理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、 【效果】所举事例是成功的，超过 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【经验总结】项目经 1、专业回馈是日常工作外，在专业 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键能 力 馈 验总结或输出本专 业方向内操作指导 书 1 篇或以上 专长 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能要 素间的内在关联 沟通与 影响力 至少用一项事例说 明：沟通协调中基 层业务主管和员 工，取得有效结果 解决问 题 【应用知识解决问 题】至少用一项事 例说明：基于既有 经验，组合内容， 进行初步的客户 化，形成解决方案 上对组织的贡献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为 更好的 HR 专业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总 结，成为类似工作的参考 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领 域知识的政策导向、具体内容、内在 关联之外，还需理解如何在时间中 使用这些政策、流程和方法 1、 【层级】承担与关键礼仪关系人的 直接沟通，此级别的沟通对象应为 中基层业务主管 2、 【发挥的影响力】不仅仅单方面接 受信息，而是具备对话和建议的能 力 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的 能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问 题，并应用正确的方法和知识应 对，取得了良好的结果 3. HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效贡献 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决 方案的实施，并管理和 运作例行人力资源流 程，保证流程的有效执 行 1、 【挑战】通过有效的举措，解决了实施过 程中的关键挑战，规避风险 2、 【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟) 承担职责，并在其中起到主导或关键的角 色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅 是一个参与者或从属者 3、 【效果】所举实例是成功的，取得预期的 项目目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探 索性专业研究一项或以 专业回馈 上，能为其他同类型业 务提供良好借鉴 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 【学习资源建设】参与本 对组织 领域学习资源建设，主 的贡献 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复制， 能有效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一 定程度的使用，取得较好的反 导学习资源开发或优化 两门以上 关键能力 馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的， 【技能传递】作为导师辅 而不应是哎认证之前突击完成 导两位一级 HRBP，被 专业回 的 辅导者通过二级晋升或 馈的目 2、除任职晋升，也可参考绩效 其他类似明显提升 的是帮 表现、职级晋升、重大荣誉等方 助他人 式 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管 理的主要挑战、业务对 HR 的关键述求，思 考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知 深入理解业务或精通某 其所以然”在了解单一模块各项业务的政 专长 COE 领域中的单一模块 策、流程、架构等具体内容，以及内在联系 外，需理解其背后的设计和原因，包括其 设计的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研 究解答本模块内关键的、挑战性的问题 至少用一项事例说明： 1、 【层级】承担与关键利益关系人的直接沟 沟通与影 沟通协调中高层业务主 通，此级别沟通对象应为中高层业务主管 响力 管的沟通，取得有效结 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信 果 息，而是具备对话和建议能力 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能 【应用方法解决问题】至 力 少用一项事例说明：整 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各 解决问题 合 HR 领域不同要素， 领域要素，针对业务需求进行了定制和集 提供综合性解决方案， 成设计，而不是简单的组合、照搬 解决发杂问题 3、 【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采 取正确的策略应对，取得了良好的结果 4. HRBP 类四级标准 维度 绩效贡 献 责任 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解 决方案的集成设 计，并监控和管理 例行人力资源流 程，保证流程执行 的效率、质量和一 致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整 合，解决业务问题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的 职责，并起到主导作用，而不仅仅 是实施 3、 【效果】所举事例是成功的，取得 预期的项目目标或良好的业务结 果，得到认可 【工具】HRBP 全面学习手册（ 专业回 馈 【经验总结】项目经 验、方法总结或创 新性、探索性专业 研究一项或以上， 能为其他同类型业 务提供良好借鉴 【专业建议】担任任 职资格评委，参与 四级任职资格认证 评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参 与本领域学习资源 建设，主导学习资 源开发或优化两门 以上 专业回 馈是日 常工作 外，在 专业上 对组织 的贡献 专业回 馈的目 的是帮 助他人 成为更 好的 HR 【技能传递】作为导 专业人 员 师辅导两位二级 HRBP，被辅导者通 过二级晋升或其他 类似明显提升 关键能 力 专长 沟通与 影响力 理解 HR 战略与业务 战略的关联并精通 某 COE 领域中的单 一模块 至少用一项事例说 明：沟通协调中高 层业务主管的沟 通，取得有效结果 【工具】HRBP 全面学习手册（ 该经验/方法应呗实践和复 制，能有效地指导他人工 作 客观、准确地识别员工任 职表现，积极给予建设 性、发展性的反馈和公平 公正的评价 学习资源应在近两年内得 到一定程度的使用，取得 较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续 的，而不应是哎认证之前 突击完成的 2、除任职晋升，也可参考 绩效表现、职级晋升、重大 荣誉等方式 1、理解 HR 战略与业务战略的关联： 深刻理解业务战略，思考通过组织、 人才、氛围文化等 HR 战略支撑业务 战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其 然，并知其所以然”在了解单一模 块各项业务的政策、流程、架构等具 体内容，以及内在联系外，需理解 其背后的设计和原因，包括其设计 的优劣势、适用场景，并进行风险预 估 2）【深度】能利用所掌握的专业知 识，研究解答本模块内关键的、挑战 性的问题 1、 【层级】承担与关键利益关系人的 直接沟通，此级别沟通对象应为高 层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响 力，引导业务主管对关键决策的讨 论 解决问 题 二、 【应用概念解决问 题】至少用一项事 例说明：主动设计 与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业 务战略产生直接支 撑 1、重点评估“承接业务战略”的能 力 2、 【与战略的相关度】直接承接业务 战略 3、 【对业务的影响】达成既定的业务 目标 HRBP 角色与职责 HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常的专业活 动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独 特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块 中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作用。所以，认清 HRBP 的定位和职 责，是每个 HR 从业者必做的事情之一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业 绩之间差距的一种感知。 战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标； 针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展 的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解 1、 制订年度人力资源计划 业务战略，将业务战 2、 审视并调整组织架构 略与 HR 战略 连接 ， 3、 开展定岗定编 4、 组织诊断 并组织落地 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 制定人力资源 解决方案 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企业 的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业界标 杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决定了 企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面的机会 和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进行人力 资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁和机会 点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力资 源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求 。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公司 核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队 达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关角色，制定 实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优 化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政策、流程和方案 时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的 格局，利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响， 并采取相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应对 行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与 激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和 激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员 工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 【工具】HRBP 全面学习手册（ 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对 2.谁对这个业务目标负责？ 目标达成有贡献？ 业务目标 绩效行为目标 （应该达到的目标） （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要 务目标是什么？ （xx 员工群体）做出哪些 G 了解目标 2.当这个业务目标实现的时候是如何 绩效行为？ 度量的？ 2.如果有明星员工，他们 3.是 否 有业 务单 位 正 在达 成这 个 目 在哪些方面做得比别人不 标？他们做了什么不同的事情来达成 同（更多、更好或不同）？ 这个结果？ A 分析现状 业务现状 【工具】HRBP 全面学习手册（ 绩效行为现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 1.在工作中典型的工作行 2.一 个 典 型 团队 的实 际业 务结 果如 为是什么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你 相信人们会从（提到的 xx 解决方案）受益？ 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 能力因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 2. 与工作要求相 务结果和业 工应该发生的行为与 比，员工的技 务目标之间 实际发生的行为之间 能怎样？ P 探求原因 差 距 的 原 因 的差异？ 是 什 么 ？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表 （与外部因 案）实施了，还有什 现得更成功， 素相关的问 么其他因素会造成人 他们需要掌握 题） 们不能做出期望的绩 哪些技能或知 效行为？ 识？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执行要 求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任，为高管 【工具】HRBP 全面学习手册（ 层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来进 行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、任 职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和状 况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织架 构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 【工具】HRBP 全面学习手册（ 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无人 承担，/业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给企 业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现有人 员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情形下 ， 提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门店标 配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值量（业 务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市场占有率、 人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理，12 大类产品分为 6 个部 该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维护维修业务为主 的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。3）按行业通常配 备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心：HRBP，职能型 1:150 配备， 生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按组织机构、职责范 围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理，独立业务部门，人 数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 【工具】HRBP 全面学习手册（ 《2016 年人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈的 方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进方案， 制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。我 们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理的 取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中，四张图 （业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模型也是一 个有效的工具。 【工具】HRBP 全面学习手册（ （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运用这些 知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专业的人 力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”， 人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有效 1、 夯实绩效管理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 关键业务活动 运作会议与决策组织平台， 2、 人才盘点 提升人力资源工作质量与效 3、建立管理者梯队 率；理解业务诉求和痛点， 4、赋能管理者 集成 COE 专长，组织制定 HR 5、开展员工能力提升 解决方案，将业务需求与 HR 6、时间管理 解决方案连接，并实施落地。 1、夯实绩效管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： （1） 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个 主要环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 （2） 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2） 理论验证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 （3） 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原 则；3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 目标制 定 绩效辅 导 部门负责人 员工 1、回顾组织战略，分 解部门目标 2、根据岗位职责，明 确员工绩效目标（与 矩阵主管取得一致） 3、与员工就绩效目 标、IDP 达成一致，制 定绩效计划 1、结合部门部门 目标、岗位职 责，明确自己工 作重点 2、与主管就绩效 目标、IDP 达成一 致，制定绩效计 划 1、针对员工绩效表 现，及时进行日常辅 导、沟通 2、对员工进行正式的 绩效回顾 1、日常工作中主 动积极寻求主管 支持辅导 2、每月主动总结 工作，与主管确 认或更新绩效计 【工具】HRBP 全面学习手册（ HRBP 1、协助部门管理团队组 织战略解码和目标分解 研讨 2、根据部门管理团队决 定，跟踪绩效计划制定 进展和质量 3、提供专业方法、工具和 赋能支持 4、选取重点人群，参与 到绩效计划制定沟通中 1、跟踪季度回顾进展和 质量 2、根据员工意见反馈， 对主管绩效辅导提出建 议 3、提供专业方法、工具和 划 绩效评 价 绩效反 馈 赋能支持 1、解读、有效传递公司政 1、收集周边意见（含 策，对主管进行赋能， 和员工的考评前确 1、及时完成并提 保证主管理解到位，提 认），掌握绩效事实 交自评总结 供专业辅导支持 2、主动和业务/职能 2、就主管可能不 2、跟踪绩效评价工作进 主管（行建议否决 清楚的绩效事实 展和质量 权）沟通，取得一致 主动汇报沟通 3、收集个部门初评结 3、进行绩效评价，给 果，汇总分析，确保质 出等级和排序 量 1、准备：整理员工绩 效事实，准备沟通要 1、跟踪结果沟通进展和 点，明确员工的成绩 1、回顾周期内重 质量 和不足 点工作，主动寻 2、协助主管识别重点关 2、沟通：沟通结果， 找改进点，寻求 注和如低绩效、绩效跳 解释原因，传递期望 主管建议 变、特殊情况的员工，提 3、总结：记录沟通情 2、就下阶段工作 供专业意见，提供专业 况，总结提高 方向和重点与主 辅导支持 4、PIP：和低绩效员 管沟通 3、手里员工的绩效咨询、 工共同制定 PIP 目标 申诉并调查 并定期回顾 工具： 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位： 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 5、员工对本部门绩效管理的建议： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 月 日 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法做 出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对 组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关 键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论，至制定 详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业 务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 根据雷达图，制 定发展计划 【工具】HRBP 全面学习手册（ 综合评估，确定管 理岗位后备人选 阶段性审视继任 情况 方法： （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯队” （简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NOW, 聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来1-2年的详细有针对性 的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来2-3年的职业发展路 径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流等。针 对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 部门负责人胜任度/准备度评估 checklist 被评估部 门 被评估人 后备人选 评估人 胜任度 后备准备度 在岗/后备人选胜任度评估 序号 评估项 评估项说明 1 2 最近六次绩效 C 及以上 职级是否主管（主办） NA NA 【工具】HRBP 全面学习手册（ 评估结 果 及以上 3 具备的团队管理能力如 何 4 具备的技术看护能力如 何 5 是否具备端到端视野 是否有过成功的基层带 团队经验 是否有过项目成功交付 7 经历 是否有过周边领域锻炼 8 经历 是否符合岗位胜任力模 9 型 人才发展论坛： 6 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 3. 第一继任 继任者上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 【工具】HRBP 全面学习手册（ 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感知、组 织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备人选 1、具备全领域知识、并能优 化、重构系统架构 2、主管技术趋势，识别与业 界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 3、后端生产制造、供应商、合 作方、上市后市场表现 至少任主管 1 年以上，有带 人的经验 人力资源、上下游和周边岗位 等 评委会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流， 明确辅导计划和目 标 利用工具和方法 进行辅导 方法： （1） 制定辅导计划 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌 握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 （2） 教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让HRBP的价值得到更大程 度的发挥。2）让HRBP能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知 道业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升 能力。 （3） 教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 （4） 教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、 成长，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 （5） 教练式辅导的内功心法：五个KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于Grow模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART原 则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和 事实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导 【工具】HRBP 全面学习手册（ 者内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6） 始终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进展 和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 人才培养重点项目 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 人才档案 姓名 性别 部门 职位 籍贯 可流动 性 出生日 期 入职时 间 偏好地 区 2015 2014 2013 过去三 年绩效 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 主 要 工 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 作 经 历 主 要 工 作 经 历 （ 公 司 主要教 育经历 （公司 内部） 【工具】HRBP 全面学习手册（ 外部） 职 业 发 1—2 年 3—5 年 展目标 强项 待发展 项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 员工编 号 姓名 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质 等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 方案类型 发展行 能力 期望结果 发展方法 动 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 【工具】HRBP 全面学习手册（ 资源 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅 导 与 反 馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资， 团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来，HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系 统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓？哪些 可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即处 理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟 【工具】HRBP 全面学习手册（ 待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和 审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫——电话、 不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要也不紧迫—— 闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如 今的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者却 试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变 革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的 领导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标 ， 【工具】HRBP 全面学习手册（ 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化 为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司 HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我批 判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需 要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢 呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 关键业务活动 变 革 推 动 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 者 求 ， 做 好 风 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变 险 识 别 和 利 革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风 益 相 关 人 沟 险，提供相应变革方案供团队决策。 通 ， 促 进 变 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准 革 的 成 功 实 备，确定变革方案，制定利益相关者沟通计划， 施 积极主动影响变革相关者利益，做好变革沟通。 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实 施，及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入 业务流程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。次年， 他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建立 强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景；5）授 权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒绝松懈， 进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企业 要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当，可能 会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 【工具】HRBP 全面学习手册（ 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 序号 任务分 类 任务项 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 1 2 3 4 5 完成时 间 目前进 展 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 审视跨地域化组织，制定应对策略， 定期审视 面向全员，发布部门组织手册 部门负责人选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 战略解码，重点工作研讨，确定各层 级部门重点工作 梳理各业务内外部运作关系及汇报关 系，理顺运作机制 与周边部门的沟通和交流 工作对 标 KPI 确定与对标+月度考评 团队建 设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级 主管简介，部门 HRbP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉 及直接主管变动人群的融入和稳定性 部门主管与员工沟通会，解答员工困 惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ HRbP 致部门全员的一封信，面向部门 组织建 设 干部配 备 业务梳 理 【工具】HRBP 全面学习手册（ 全员做 HRbP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮 助团队加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，裸心会，部门 出游等，增进大家的了解，增强组织 凝聚力 上岗转 身 6 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源做 更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与上一 角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘由。其主 要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划 执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导者，不如说 是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们付 出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企 业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员 工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系 ， 这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的情 结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这种情结 例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活动 要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的高昂士 气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提供 更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以 【工具】HRBP 全面学习手册（ 采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者们了解 组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念 层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行为学 家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求的资 源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急，或绩 效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚起一面镜 子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非常简 单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行 流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有 效 管 理 员 工 关 1、敬业度管理 倡导者 系 ， 提 升 员 工 敬 2、离职管理 业 度 ； 合 法 用 3、员工健康与安全 工 ， 营 造 和 谐 的 4、突发与危机事件处理 商业环境 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 方法： （1） 调查实施 通过研讨和调研 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐 意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 【工具】HRBP 全面学习手册（ 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七个 方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员工）、 全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评估、多样化 沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、资源、成就感、工作 流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与发展）及企业品牌（企业 文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着重 于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间用适 当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬 业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体系 （8） 如下为员工视角的敬业度： 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 【工具】HRBP 全面学习手册（ ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、培 训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、增 加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一般 以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚，也 找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有效的 改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 【工具】HRBP 全面学习手册（ 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的情 况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接受面 谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安排： 请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份，简要 阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充分的 空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注意对 方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对员工 的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员个人隐私的问题；面谈 结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方有一 个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方同意 做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑字”， 担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方表示歉 意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人员的面 谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后，及时对面 谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报告，交经理 审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势，改正不足， 以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原因 还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真实的 原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的真实原 因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他们的朋 友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实原因。平 时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 【工具】HRBP 全面学习手册（ 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可以 互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给予 保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业生涯、 重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。其次，档 案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权限管理，规 避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 姓 被访 谈 人信 息 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 性 别 学 历 入职时间 最后工作日 面谈时间 面谈地点 龄 离职类型 面谈 HR 姓名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ ）（勾选） 1、 离职 2、 原因 自述 （按 3、 重要 程度 排序 4、 5、 离职 主管原因 探因 （需 缺发展机会 薪酬原因 家庭原因 健康原因 学习深造 工作环境 福利太少 【工具】HRBP 全面学习手册（ 工作时间长 得不到认可 其他原因 如有，请 HRBP 填写 不认同同 事 不认同文 化 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比 如从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益 良多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希 望如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 要追 问下 具体 的事 件） 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 工作 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 情况 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问 一下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 对公 答： 司的 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 方法： 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 【工具】HRBP 全面学习手册（ 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安全 则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织机构 为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理，安全 与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维护员工 之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途径， 提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落到 实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、焦 躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急速、异 常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血压升高、全身 酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴力、踱方步、抽烟、药物滥 用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 【工具】HRBP 全面学习手册（ 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 积极跟进，平息 炒作，处理善后 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下引 发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、塑造 形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应该在第 一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费者 负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、媒体 消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果没有企业决策层的统一决策
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转型成为HRBP，需要思考的八个问题
转型成为 HRBP，需要思考的八个问题 1、HRBP 如何做好自身定位？ 困扰你的首要问题可能就是定位问题了。以前做招聘专业模块时，你的任务是把领导交待给自己的招 聘模块的工作做好，并建立和完善招聘体系，扮演的是专业模块开发与执行的角色；沟通的对象一 部分是内部 HR（各事业部内的 HR 人员），一部分是业务主管（主要与他们对接招聘流程性工作）， 还有就是外部的供应商。而现在，你要面对事业部的高层领导、中基层业务主管以及广大员工，这就 意味着，沟通对象的范围大大扩大。 2、HRBP 做哪些事情才能体现自身价值？ 现在的你，不仅要解决业务主管、员工提出的各种人力资源方面的诉求，还要完成从上一层组织（集 团总部）安排下来的人力资源工作，以及事业部 HR 团队自身提出的工作，而人的时间、精力和资源 都是有限的，应该有筛选、有重点地开展工作。而怎样选择，就存在一个选择的标准问题，这个标准 就是——体现 HRBP 这个岗位的核心价值。 做有些事情，能够对业务产生更大的价值，更能够帮助业务成功，更能体现 HRBP 的自身价值，也 更能帮助 HRBP 自身职业成功。 3、HRBP 应该怎样与业务沟通？ 也许，你深感与业务沟通的难度比以前大大增加，以前的对接与沟通只是关于某些 HR 流程的执行 工作，现在沟通的层次、深度都与以前有很大不同。 现在你在沟通方面碰到的问题可能是：怎样在短时间内赢得业务主管的信任与支持，树立自身的形 象并建立起影响力；怎样快速掌握业务部门的语言与业务流程，从而能够与他们进行充分深入地沟 通，挖掘出他们对人力资源的深层次的诉求，并通过 HR 策略与措施去匹配；怎样处理不同业务部 门关于人力资源方面的矛盾与冲突等。 4、HRBP 需要培养哪些独特的思维？ 现在的你面临的一个很大的挑战是工作思维的转变，以前的工作思维是从专业管理的角度出发的， 相对比较容易，因为自己本身就很熟悉本模块的工作。 而现在，这种思路行不通了，因为业务部门很可能不接受这种思路，通过这种思路规划出来的 HR 工作很可能不满足业务需求，业务就不会配合与支持，所以怎样转换思维，以业务需求、痛点及外部 宏观环境为出发点，再由外而内地对 HR 工作进行规划，这样规划出来的工作也许更能匹配业务的 诉求。以前的工作就像是“公共服务”，现在的工作就像是“私人定制”，这种转变还会带来思维与 行为的转变呢。 5、HRBP 需要具备哪些核心素质和能力？ 通过这段时间的工作体验，你可能会明显感觉到 HRBP 需要某些特别的素质与能力特征，而一下子 却很难说清楚。而明确的素质和能力的要求，能够帮助 HRBP 去审视自身，同时可为 HRBP 的进一 步成长与发展提供动力，所以这是非常重要的。 市面上相关的书籍也是寥寥无几，更多的是停留在理论的分析上，缺乏实证的介绍，特别是缺少有 HRBP 经历的专业人士的经验分享。也许你也会想，HRBP 可能是个新生事物，在中国更是处于起步 期，所以自己要承担起“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”的任务了。 6、HRBP 需要掌握哪些知识与技能？ 做了 HRBP 后，也许你深感自身知识与技能的缺乏，需要在短时间内补充大量的各专业模块的知识 ， 提升 HR 专业技能。除了其他模块的 HR 专业知识与技能，是否还需要其他学科的知识呢？因为你会 感到 HRBP 处理的工作非常综合，只有 HR 的知识技能是不够的。 因此，HRBP 群体很需要一个系统化、结构化的知识、技能清单，让 HRBP 们能够有的放矢地去学习 提升。 7、HRBP 怎样做好自身 HR 团队的管理？ 你可能也管理着一个小规模的团队，而且 HR 团队的士气、内部的组织氛围如何，影响着更大组织范 围内的氛围。“打铁还得自身硬”，所以 HRBP 要首先致力于做好 HR 团队的管理工作，包括绩效管 理、能力建设、氛围管理等方面。兴兴一直在寻找合适的团队管理方面的工具和方法论，用来指导他 做好 HR 团队的管理。 8、HRBP 应该怎样做好自身的职业生涯规划？ 你和每一位职场人一样，都很关心自己的职业生涯发展，并且经常在思考这个问题。从专业模块 HR 到 HRBP 的转型，让你更加注重思考这个问题：未来自己应该何去何从？ HRBP 需要特定的素质与能力，你是否评估自己是否适合长期从事 HRBP 岗位，“进退”之道如何。 如果“进”，能够发展到什么岗位；如果“退”，能够退到什么岗位？ 如果能很好地正视并解决这几个问题，你会发现，HRBP 之路确实是一条非凡之路。 为什么这么说呢？ 首先，HRBP 会获得“从零开始”的崭新视野与感受，你对公司战略及业务的理解与认识，将达到 以前从未所及的高度与深度，而这也将成为你在 HRBP 岗位上做得好或不好的前提条件。 HRBP 是否能产生有价值的观点，是否能做出有效的行为举措，很大程度上都取决于对战略与业务 的洞悉程度。所以，在这条路上，HRBP 的成长是无极限的。 其次，HRBP 面临着一个前所未有的思维转变，就是由基于专业体系建设与开发的“从我出发”的 思维，转变为解决实务问题、创造业务价值的“从他出发”的思维。 这种思维有成熟的方法论可以借鉴，就是 IBM 的业务领先模型，它提供了从战略到执行的解码思维， 但对这个模型、这种思维的参透与运用却是“非一日之寒”的，需要日渐修炼而见长，笔者也是涉之 皮毛，有所体悟，但仍需躬行不倦。这种从战略到执行的思维培养过程是异常艰辛的，几乎是一遍又 一遍的纠正与强化，在一次次的自我挣扎与反思中、在被业务部门质疑与提醒中，才能形成一种思维 的惯性，走上一条比较正确的道路。除了从战略到执行的思维，还有从现象到根因，再到 HR 解决方 案的思维，也是需要 HRBP 去不断学习、践行，类似的思维方法还很多，在某种意义上说，HRBP 也是在走一条哲学思辨之路。 最后， HRBP 面对的人和事，都将得到极大的扩展，这种锻炼给 HRBP 的收益是巨大的。 先说“人”的层面。从高层领导，到中基层的业务主管，再到广大的普通员工，HRBP 都需要面对来 自这些人的诉求与压力，可以说是“上挤下压，左搓右揉”，这对于刚步入 HRBP 之路的新人来说 是一个极大的挑战。因为“众口难调”，HRBP 需要练就“八面玲珑”的功夫，对不同的对象采取不 同的沟通策略，同时又需“以不变应万变”，在守卫好 HR 的基本原则与“红线”的前提下，尽可 能灵活地去满足各种群体的诉求，才能调动起尽可能多的人的积极性，参与和支持 HR 的工作，去 推动组织与人才的发展，提升组织的氛围。 我们再看“事”的层面。HRBP 要面对的事情可谓纷繁复杂，大到公司人力资源战略，中至各 HR 专 业模块的工作，小到解答每一位员工的疑问，更有一些非严格界定为 HR 领域的偏行政性的工作， 可能都会落到 HRBP 的头上，需要 HRBP 去参与或解决。而 HRBP 的时间、精力、能力与资源都是有 限的，如何把握重点，抓住主要矛盾，有的放矢地投放资源，这无疑是在考验 HRBP 的能力、毅力、 决心与耐心。 以上的种种，既是挑战，更是机遇，因为 HRBP 将从中获得极大的个人成长与发展的空间，包括对 业务、对组织、对人、对 HR 专业的深刻理解，以及应对各种局面、各种事情的能力与经验，HRBP 将 从单一、“偏科”的轨道进入综合、全面发展的轨道。这种锻炼对于 HRBP 自身的发展自然是有莫大 帮助的，甚至可以练就“无所可不为”的本领，因为经过重重历练的 HRBP 既懂战略，又懂业务， 更懂 HR 专业，为人处事也成熟圆融，自然做什么事都游刃有余、迎刃而解，何尝不是极大地拓展了 HRBP 的职业发展空间。
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HRBP年度计划制定和BP成长分享-黄晓峰
HRBP 年度计划制定及 BP 成长分享 20201202 1.1 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——情景回顾 人力资源部 招聘部 组织发展部 人力运 营 中梁学 院 情景一： 通常我们找业务部门领导推进工作，领导 会再指派其中某位同事对接，甚至不同的 工作事项还指定了不同的同事负责，情况 更糟糕的是，这些对接人对人资业务也不 熟悉。 最终的结果就是，需求不明确或执行效果 多重打折。 情景二： 业务部门遇到人资相关的事项，面对多个 职能部门不知道找谁，（这方面人力运营 的小伙伴特别有感受，经常是一万只某动 物在心里边奔腾咆哮。），一个个找过去 真的很不容易，特别是刚入职不久的伙伴。 业务部门 2 1.2 公司业务部门与 HR 之间的管理现状——问题解决办法 聚 焦 业务部门 HRBP 人力资源 部 HRBP 聚焦 HR 职能，让业务部门人员聚焦业务！ 从而解决人力资源管理从职能导向到业务导向的转变问题。 3 1.3 中梁 HRBP 的三级定位 初级：职能型 HRBP 组织 发展部 角色定位：人力资源 & 行政经理 招聘部 需求 业务部门 HRBP 职责：以服务为主，“聚 焦”解决业务部门现阶段 的各类人资基础事务；让 业务部门聚焦解决业务的 发展。 政策 人力 运营部 中梁学院 4 1.4 中梁 HRBP 的三级定位 中级：业务型 HRBP 高级／终极：业务主导型 HRBP 角色定位：方案解决专家 角色定位：政委 职责：熟悉业务，主动了解 职责：从业务导向到业务主导，完成 业务，发现业务痛点，并与 业务部门人力资源管理从职能管理到 业务部门沟通，寻找问题的 业务管理的转变，关注业务发展、关 解决方案，推进方案落地。 注部门的干部管理。 HRBP 成长为最 5 强的一把手人才梯队后备人选。 1.5 阿里“政委体系”的思考 外部优秀做法 阿里管理层研究发现：在人民军队从小到大的快速发展中， HRBP 充当着关 键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型 体系命名为“政委体系”， 指的是在一线团队中派出既懂 业务、又代表公司政策和担负价值观 宣导的人力资源专员， 亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是 西方学者提出 的 HRBP 概念的中国版本。 尽管 HRBP 也要理解业务、支持业务，但更为 重要的，政委职能偏向于 思想工作，确保团队 与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业 务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政 委体系来弥补。因此， 我们将这种重视价值观 建设的 BP 称之为文化型 HRBP 。 对标借鉴 政委与传统 HR 主要差别是什么？ 1 、侧重点：政委侧重管人心、管思想， HR 侧重管 人身、管行为。 2 、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等， HR 侧重制度建设、员工绩效、职业化。 3 、激励手法：政委重精神激励， HR 重物质激励。 4 、特色工作：政委闻味道、照镜子等， HR 则是调 研、组织诊断等。 中梁的 HRBP 提炼业务逻辑， HRBP 工作规划要从业务进组织出。 要学会由外及内的思维，不能只盯着 HR 工作本身， 要拉通业务战略与人力资源战略开展工作。 做有温度、有影响力的核心班子成员。 6 1.6 中梁设立 HRBP 的聚焦点 定位问题： HRBP 的职责描述不清楚， HRBP 不知道自己是要转变哪些职能； 设 立 H R B P 聚 焦 点 HRBP 落地的 三大壁垒 能力问题：很多企业 HRBP 的推行不成功，关键原因是 Hr 自身素质和能力水 平达不到岗位要求； 信任问题：很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性，导致 HRBP 的 推行没有强有力的后盾； HRBP 挑战之一 如何才能真正了解业务 HRBP 挑战之二 如何执行落地 HRBP 挑战之三 聚焦干部管理 BP 到底怎么样才算是理解业务，说核心的思想，是要站在公司领导，站在组 织管理者，它的角度去理解。 执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。 在组织，人才，文化氛围方面，这也就是我们人力资源能够做的事情，那么作 为 BP ，能够做的，主要是在人才方面。简单看一下 BP 在人才方面做什么，主 要就是来看管理干部，培养干部。 2 、中梁 HRBP 定义 HRBP 到底是干啥的，工作的边界在哪里？干了一段的小伙伴迷茫 在一直很忙，抓不住工作关键，找不到自己的工作价值…… 8 2 、中梁 HRBP 定义 价值不是由人力资源做什么来定义的 而是由它如何影响他人来定义的 9 2.1 定位与价值期望决定工作方向 HRBP 更加关注与业务部门的关系维护与管理，帮助他们实现业务价值。 成果导向 HRBP 需关注的不是 HR 的一些基本活动，而是 HR 的成果产出。从成果产出的角度来看自 己所作的一切，就可以发现价值的影子，并且重新定义与安排工作的中心。 业务部门只从成果产出的角度来看待 HRBP 工作的价值，也决定了部门内的话语权和影响力 HRBP 角色 价值 / 成果产出 战略合作伙伴 从 HR 的角度支撑业务战略 的落地 文化价值观传播者 认同公司文化与核心价值观 的员工 HR 业务实操专家 高效的 HR 流程 员工关系管理者 敬业的员工 变革推动者 组织的效率 2.2 HRBP 与直线业务经理的关系 - 相辅相成 作用力与反作用力 监督与制衡 业务线关注短期目标、业绩导向。 HRBP 在用人、组织文化方面要有绝对的影 HRBP 关注长期目标、文化传承、干部培 响力和否决权。对于业务经理，一方面在思 养和组织稳定性及进化。 想上、方向上进行帮助与指引，另一方面， 对于业务线的决策特别是用人、机制要提升 制衡权。 11 3 工作范围 工作范围 HRBP 在工作中应遵守自身角色定位，在“价值贡献领域”有所作为 HRBP 工作范围 组织建设类 组织变革的人 力策略制定及 落地 组织架构及编 制确定 岗位职责梳理 组织效能评价 组织氛围及敬 业度调研诊断 人才发展类 绩效考核 人才盘点 人员结构分析 人才招聘 员工融入与试 用期管理 人员异动管理 人才发展实施 内部竞聘与储 备池建设 机制驱动类 文化落地类 内部管理机制 宣贯落地（红 线、节点、考 核、奖惩等） 条线组织能力 建设及落地 组织流程治理 与优化 会议体系管理 激励机制落地 实施 年度评优机制 文化价值观宣 贯及落地 团队氛围打造 员工关怀 部门团建 3.1 建立年度 HR 工作沙盘 工作界面 常规性工作 -HRBP 手册为指导纲领 增值性工作 - 会因为不同组织规模、发展阶段与业务特点而有效大差异，这也是 HRBP 需要进行因时因地制宜的方 案设计部分，需要花大精力吃透组织特点、业务痛点，提出系统性的方案，并于业务部门及人力领导沟通达成一致。 3.3 人力资源模块业务引领年度计划 BP 价值维度 融创 全年各阶段核心工作内容 全年度常规工作 全年非常规专项工作 ( 联动 COE/ 共享 ) ( 联动 COE/ 共享 ) Q1 Q2 Q3 Q4 - - - - - 1 、月度绩效浮动提报及沟通 2 、日常员工人力相关政策解读、咨询及办 HR 专业支持 理支持 3 、员工入转调离跟进 4 、管理费用预算支持 人才配置： 1 、月度梳理编制需求，明确岗位人员安排 2 、招聘需求梳理及面试（初试 / 复试）跟 进 人才盘点： 人才管理 1 、平台职能全员沟通及条线关键人（二级 及 B 角） / 创想家端到端沟通 2 、月度条线关键人员盘点（ A/B 角） 人才发展： 1 、参与各类员工述职及体系会议，对人才 发展情况及梯队情况进行评估 人才配置： 人才配置： 1 、内部推荐专项计划 2 、内部竞聘专项计划 3 、外部人才市场摸排 4 、编制配置模型建立 人才发展： 1 、各岗位素质模型及发展路径梳理 2 、对新晋管理者见习期辅导支持及各 项梯队培养项目支持 2 、 M3 及以上管理者转正发展性反馈 1 、条线融创新青年 文化建设 2 、新员工入职跟进（五个“一”） 3 、员工转正管理 4 、条线文化务虚会 1 、年度编制、组织架构沟通及确定（含当年 入职及待招聘的创想家编制） 人才配置： 2 、季度招聘计划回顾 3 、创想家春招面试 人才配置： 1 、季度编制回顾及调整 4 、年度关键人（ A/B 角）招聘清单 1 、季度编制回顾及调整 2 、季度招聘计划回顾 人才盘点： 2 、季度招聘计划回顾 1 、创想家秋招面试支持 1 、上一年度人才盘点、绩效反馈及人员调整 3 、遇见招聘支持 人才发展： 2 、基于人才盘点结果梳理人才梯队，辅助部 1 、创想家集训及轮岗交流 人才盘点： 1 、年度体系人员分析报告 1 、基于人才分析及需求调研，制定专业培训 1 、对新入职员工进行融合支持 2 、开展各类员工关怀活动及跨部门团 建活动 规则梳理： 1 、月度组织效能分析报告供业务部门负责 1 、组织整合及调整 人参考 2 、组织效率、流程诊断及改进推动 1 、专业案例萃取机制 2 、季度招聘计划回顾 人才发展： 3 、月度与部门管理者访谈一次 1 、季度组织 / 参与一次部门活 1 、区域半年度评优 1 、季度组织 / 参与一次部门活 2 、季度组织 / 参与一次部门活 动 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 动 2 、月度与部门管理者访谈一次 4 、季度与每位员工沟通一次 3 、季度与每位员工沟通一次 计划 1 、区域年度评优 2 、季度组织 / 参与一次部门活动 1 、年度部门 OKR 制定 - 2 、行业标杆企业条线报告供业务部门负责 （流程审批、沟通机制） 人参考 1 、参与激励规则的指定，并迭代优化 机制建立 1 、季度编制回顾及调整 门负责人完成团队发展方案 组织诊断： 组织诊断 人才配置： 2 、引导业务部门根据规则制定具体的 1 、年底奖金分配 2 、年度调薪调级沟通 激励分配方案 - 3 、月度与部门管理者访谈一次 3 、季度与每位员工沟通一次 4 、季度与每位员工沟通一次 1 、半年度部门 OKR 复盘及调 整 半年度调薪调级沟通 - - 3.4 核心命题引领年度计划 明确 HRBP 定位、角色、价值的关系； 核心命题 定位 明确每个角色应承担的关键职责、关键活动、关键输出 角色 战略伙伴 业务或 作伙伴 价值体现 1.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供信息输出 2.将业务战略规划解码到HR战 从HR的角 略规划，为业务战略的实现提 度支撑业 供支撑 务战略的 3.跟踪HR战略规划的实施，并 落地 跟踪其效果，进行必要的审视 调整，以进一步与业务战略匹 配 企业文化 。。。。 传播者 。。。。 关键职责 。。。。 关键活动 关键输出 完成时间 1.收集业界HR领域竞争信息或 最佳实践，为业务战略规划会议 提供信息输出 2.参与业务战略规划的讨论， 并从HR的角度提供建议 3.从组织、人才、文化氛围维 度将业务战略解码为HR战略 4.将HR战略规划进一步分解为 阶段性工作计划，并推动其落地 5.评估HR战略规划的实施效果 (对业务战略的支撑作用)，并 做出必要的调整 1.HR领域业界竞争 信息与最佳实践 2.HR战略规划 第1项：2月底 3.HR年度工作计划 第2项：4月中旬 4.HR战略规划实施 效果评估报告 。。。。 。。。。 。。。。 4 工作感悟 工作感悟 上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。 下得厨房：做有温度的 HR ，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。 能够组织诊断、了解需求 能够确定策略、执行计划 能够建立渠道、传承文化 能够推动变革、解决问题 5 HRBP 核心武器 修炼 20 条建议 内 功 心 法 首先解决信任问题 基于业务需要去建设管理体系 从记住员工的名字开始 为组织个性化定制方案、建立规则 关心新员工融入 善于发动业务部门参与 HR 工作 把“人才地图”装进脑子里 深挖业务痛点根本原因 跨越业务语言障碍 做好时间管理 拉通业务战略与人力资源战略 帮助基层管理者提升人力资源管理水平 要懂一些财务知识 用数据说话才有说服力 形成主动服务的意识与行为 做好业务一把手的“政委” 坚守 HR 的原则底线 做有温度的 HR 对业务目标及进展了然于胸 走出“生活在别处”的心理
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04 华为HRBP模型
华为业务领导给 HRBP 的一封信 （附：华为的 HRBP 模型） 导读紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源 的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人力资 源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 ———————进入正文——————— HI 博文：给 HRBP 的一封信 作者：冯伟雄 XX： 首先，我要向你致以歉意，对不起！ 在很多人眼中，我是一个好脾气的人，但是在你看来可能恰恰相反。我骂得最多的 人是你，最不领你的情，天天把你呼来喝去，没有表扬过你一句话。有一个场景我 依然记得，那天我粗暴地打断你与机关的例会，让你立即跑到 H 公司去。我当时 的脸色和语气肯定让你很不舒服。对不起！ 你曾经与我探讨过，HRBP 在区域 BU 应该干什么？我的理解是，你如何干才能拿 A？给员工一个大的愿景，一个清晰的使命和可以衡量的目标，是我义不容辞的职 责。这个问题回答不好，确实是我的问题，员工的潜能也难以得到最大的发挥。在 地区部中，有一件事大家很受启发，一个做支撑工作的员工在问同样一个问题时， 管理团队给出一个开玩笑式的回答：KPI 在全球排前三，就打 A。原来按照他讲的 话，工作太杂太乱，不知道干什么好，整天有人催他干这个干那个。自从有了这个 “标准”之后，这位兄弟是“满血复活向前冲”。 让优秀的人“升官发财”，这也是我很简单的愿望。我多么希望在我地区部的兄弟， 个个都能够升职，可以到其他地区部或机关做个关键岗位中高级干部。一般升了职， 公司的薪酬待遇也会跟上来，钱也随之而来。但是，在公司的人力资源体系框架下， 如何让优秀的人可以“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，我们立意也不要太高。 看一看我们这个岗位能干什么？ 首先，要深入业务实践。机关各个行管曾给我派过多个支撑岗位员工，我都“挪” 出他用了，一个被派去做交付项目管理，一个被派去做销售项目概算预算。在区域 没有“亲临一线”的说法，就是抡起胳膊自己干，砍过一百棵树，就知道磨柴刀这 一工序是多么重要了。 这次 H 公司的融合，与机关讨论各种各样的“可能性”是不可能解决问题的，你 最终呈现自己价值的地方还是与本地员工坐在一起，分析个人和组织的得失，为每 一个人解决实实在在的利益。我想，你应该骄傲，在一场足以引起恶性事件中你起 到了中流砥柱作用，我很清楚这一点。没有 BU 主管、SDM、PM 等区域关键岗位 的经验，是无法理解组织和员工的“痛”的。 第二，要倾听，用心倾听。倾听是一个很了不起的工具，销售是这样，HR 也是。 这大半年来，我至少与二三十个本地员工沟通过。 我始终相信高手在民间，关键在于他愿不愿意告诉我们。有时候，我自以为是地制 定一套规则制度，以为可以“为民请命”，实际上往往是“火上浇油”，没有理解 员工或基层组织真正的困难和问题。 许多人以为本地化程度很低是本地员工能力较差，与好几个我们认为能力很强的骨 干员工沟通之后，我发现是华为中方员工根本不给人家机会，连试一试的机会都没 有。一个中方新员工来到项目组马上就可以当“头”，而一个已经干了三年的本地 员工还是啥也不是。只有与最小颗粒作战单元的员工做过细致沟通，我才真正能够 理解他们的行为。 第三，将心比心。我很反感那种“大义凛然”的 HR，把公司的政策背得滚瓜乱熟， 但对员工是一种高高在上资本家态度。一件事情，经过衡量，如果我自己也做不到、 做不好，那么我就失去指责或指导别人的权利了。 我们只有放下架子，不要以征服者的态度去反击员工的指责，与他们站在同一立场 上，在公司的框架和流程允许的范围内最大程度地激励我们的员工。昨天你写的一 个关于 SDM 主管邮件，让我特别感动。我觉得，你是理解了那位主管彼时彼刻内 心中最煎熬的那点痛，你做的是倾听、理解、抚慰和帮助。将心比心，我们终究也 有老去干不动的那一天！ 第四，绿灯亮，红灯也要亮。君子爱财，取之有道。大多数情况下，HR 要做绿灯， 告诉大家“大道”通向哪里。有时候，也要做红灯，做规则的执行者，甚至要敢于 当责做“恶人”。我们的规则都是透明的、公开的，大家可以参与讨论的。我们待 人处事的规则，要如同我办公室的门一样，为工作而随时开着，没有任何一件事需 要保留什么秘密的。正如，我写给你的这封信，也是可以公开的。 HR 的事情是探索不尽的，在区域这个岗位上，我愿意与你一起探索、分享和共勉。 一首诗 The Road Not Taken，我很喜欢： I took the one less traveled by. And that has made all the difference. ——————华为案例—————— V-CROSS：华为的 HRBP 模型 紧随财务体系的转型，华为人力资源体系也全面转型为“业务伙伴”。人力资源的 角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门，从单点的人 力资源服务演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。 HRBP 角色模型 在转型过程中，华为提炼了 HRBP 的角色模型：V-CROSS。在这个模型中，华为 HRBP 将在公司扮演六大角色： 战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施； HR 解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案； HR 流程运作者：设计 HR 流程并保持高效运转； 关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系； 变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革； 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。 HRBP 能力要求 相应地，对 HRBP 的能力也有了新的要求。由传统的人力资源技能：绩效管理、招 聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能： 战略管理、诊断辅导、人才管理等。 ——————HRBP 观点—————— 【观点】不痴迷于 HRBP 的形式，支持业务就是胜 利 作者：孙世同 HRBP 并不是一个孤立的存在，是一种理念转变后的职能规划的转变，HR 部门将 内部客户分成三种： 1、高管：需要 HR 部门成为组织变革的推动者，更关注在体系建设，文化等方面 的职能工作; 2、部门经理：需要 HR 发挥咨询功能，提供技术或资源上的支持; 3、普通员工：需要 HR 做事务性的服务支持工作，劳动关系事务相关的员工事务 居多。 上述 3 者：员工需求可以标准化，且 HR 专业要求不高，多是框定设定即可，对人 员素质要求也不高;但高管的要求非常集中且专注，需要专家水平的支持;业务经理 的要求相对灵活多变，难以适从。 为了将以前的发挥管理职能为导向，变为支持业务为导向，把以前的人力资源部门， 分割成 3 条线：HRCOE(HR 专家)、HRBP(HR 业务合作伙伴)、HRSSC(HR 一站 式资源共享中心)，在实施中：HRBP 通过整理业务部门需求提请解决方案和整改 机制，提交到 HRCOE 进行专业论述和技术支持指导，BP 再和 SSC 达成一致，推 行服务方案，更好的支持业务部门的基础工作。 上述描述较为简略，核心只有一个，就是让 HR 不在仅仅成为行政专家和员工事务 代理人，更多的去支持业务。这种组织架构的改变，对企业的管理要求也很高。同 时，对于 BP 的要求更高，一方面要对业务层面有足够的认识和了解，另一方面要 对企业的政策和一致要求有清醒认识，能够准确的整理需求，逐步解决。 当然，在通往成功的方向上，并不是只有一条路。只要 HR 们能够认识到“业务导 向”的意义，就可以通过部门人员配置和工作规划，逐步来实现心里的想法。而组 织架构的变化，则因企业而异。这里说几种方式供大家参考： 1、对于小公司而言，整个 HR 部门就是 BP A 从业务角度思考公司的相关内部制度设计和管理流程是否可以改变 B HR 部门是否在考核中和企业的业绩有一定程度的匹配 C HR 部门的人员配置中，要注重不同方向的人才培训，事务性工作和技术服务性 工作可以多向发展，可以吸收业务部门的优秀人员加入 HR 部门 2、中型企业，HRM 先去 BP A HRM 们可以各部门兼副职或助理，参与日常活动，授权要谨慎，前期最好只参 与不说话，以需求调研和问题搜集为主，回收诊断; B 各部门的轮值 HRM 可以一定周期进行变换，多角度观察，以免偏颇 C HR 部门的人员配置中，以综合性的人才为主，业务技术能力均要培养 不管什么服务形式，思路决定出路，只要方向对，多种手段都可以尝试，包括管理 流程再造。最后，支持发展的核心，是人才。HRBP 也好，综合型的人力资源人才 也好，都是一种方向。相对而言，HR 们的素质中有几种要着重培养，以应对不断 变化的组织格局和市场。 首先：学习能力和适应性要强，在部门中首先是了解业务，必要的情况下还要亲自 操作，要有很强的适应能力; 再则：常用管理工具的操作能力要强，部门长有可能在初期把 BP 作为助理来使用， 掌握一定的管理工具，提升效率，树立专业形象尤为必要; 还有：沟通能力，老生常谈，作为组织派驻在业务部门的沟通链接，沟通能力必须 很强; 最后：系统思维和战略角度，公司整体的政策和考量引导业务实施，眼界决定高度， 这个能力是提升境界的一点。 综上所述，从操作型、管控型的组织向咨询型、服务型的组织转化，必然会经历波 折，公司和 HR 都必须端正心态，毕竟业务是企业生存的根本，HR 水平再高，无 法对业务做支持，闭门造车，每年年终终结提交再厚的材料，也是枉然。咱也得向 时髦看齐：互联网时代不是说了吗，用户体验为王，向用户看齐。咱的用户怎么变， 咱就得适应。
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【实践】人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人死在明天晚上，看不 见后天的太阳。” ------马云 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 2 案例 训的压力 售绩效的考核 服务变革的挑战 何应用素质模型 目型组织的失败 RD 的离职故事 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 战略业务伙伴的思考 “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理” “ 不要仅仅交付方案，而要交付结果” “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是 这样看我的” “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒 “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 4 目 录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 6 智慧始于定义。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 7 HR 服务模式—— HR 业务伙伴 HR 业务伙伴 HR 共享服务 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 8 HR 服务模式—— HR 专业中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 9 HR 服务模式—— HR 共享服务中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 10 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation - Align HR with strategy - Help through transformations People Processes Executing strategy Change Agent 变革推动者 - Set HR priorities Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 11 人力资源管理者的现状 力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 8% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 12 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Strategic partnering 战略伙伴 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% 11% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 19% 13% 23% Delivering HR services 提供人力资源服务 Compliance/auditing 遵循 / 审核 29% 9% 10% 10% Transacting/recordkeeping 事务处理 / 记录保存 0% Best Practice is considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 13 什么是战略：瞎子摸象的故事 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 14 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 15 海底捞的战略 994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源：公开信息整理 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 16 海底捞的客户关系战略 STRATEGY 战略 Operations Focus 运营导向 or CORE Efficient Processing CAPABILITY 高效运营 核心能力 23/6/1 Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Product Focus 产品导向 Innovation 创新 17 海底捞的人力资源管理 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 18 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 23/6/1 B 省区 2013 年客户流失情况 A 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 B 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 19 战略的观点——宽泛的视角 流派 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 20 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 回归效应 成败原因 出现 头晕 乐观主义、如意 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 想法 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 •在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 念 始概 略初 期 形成 阶段 期 造时 略再 战 固 •以存 组织 导致 偏 认识 •由于 期 略时 存战 现 守 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ，请问该产品成功上市的可能性有多大？ 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 21 观点：战略是什么 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 22 案例 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 23 战略是变革：京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 24 战略是执行 财务 运作有效性 目标 衡量指标 目标值 行动方案 利润与 净资 产回报 战略要到 达成什么 ？ 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？ 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 快速地面 周转 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 飞机利用 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 学习 地勤人员协 调 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 25 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 23/6/1 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟（ 60 分钟业 内） 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 26 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 企业 23/6/1 家文化 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（ M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 27 战略是执行 件事情的成功概率只有 1% ，连续做一百次成功的可能性 沟通的因素 管理层因素 有多大？ 只有 5% 的员工 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 理解企业战略 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 28 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 29 战略目标 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 11. 实施分层服务 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施 CRM （客户关系管理） 软件系统 23/6/1 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 16. 加快开发满足客户需要的新业务 17. 持续的质量管理 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 30 什么是业务 r Se s tin e vic le Sa ke ar M t uc lity n ig od Pr s De ua Q a D R& e Id g 31 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 23/6/1 人力资源管理者的现状：亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial skills 财务技能 12% Technology awareness 技术知识 40% 46% 44% 27% 28% 23% 39% 37% Cross-functional experience 跨职能经验 27% 42% Data management skills 数据管理技能 18% 39% Functional HR expertise 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% 66% Leadership 领导能力 34% 35% Business understanding 业务理解 Team skills 团队技巧 26% 39% 36% 26% 39% 24% 68% 0% 10% 20% 30% Strong 强 7% 24% 44% 40% Coaching/facilitation 指导 / 帮助成长 11% 26% 32% Consultation skills 咨询技巧 9% 22% 40% 50% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 9% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 32 万科的价值链与流程 考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个城 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 市一百多个项目快速扩张的基础是什么？ 行政 财务 ＩＴ 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 33 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务 通过成功实施 IPD 的要素， 能给公司带来典型好处： 人力资源 财务 流程与ＩＴ 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％； 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 ％～ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 ％； 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 ％～ 30 ％； 新产品收益（占全部收益的 百分比）增加 100 ％ 。 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计） 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 34 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标， 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上，为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系，包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检，员工救 助计划等。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 35 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来， 就获赠生日 QQ 号，该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 36 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 37 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 38 人力资源管理面临的主要挑战 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 39 企业发展模式：重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 40 企业发展模式：重增长轻发展 23/6/1 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 （亿元） 人力成本 （万元） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 占人力成本 41 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一：某机械企业 2011 年利润预测 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 42 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 （ 10% ， 42 家) 定义 高绩效企业 （ 10% ， 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工（工作时间少于 1 年）的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 43 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 44 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% 23/6/1 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 摒弃 45 HP 的人力资源管理 23/6/1 有效的经营和人力资源策略 主导权： 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权： 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权： 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权： 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 46 华为人力资源管理体系 为人力资源管理大厦 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 47 华为人力资源管理体系 基层管理者——督导与执行 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 48 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 23/6/1 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3. 能力认证 49 1. 职位梳理 职位 梳理 为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 23/6/1 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 50 1.1 某公司员工的职业（能力）发展通道 职位 梳理 S1/P1 初作者 营销类 S2/P2 有经验 S5 者 S3/P3 骨干 S4 S4/P4 专家 S5/P5 资深专 S3 家 M1 基层 S2 M2 中层 M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 23/6/1 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 社招员工 51 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献 指员工通过教育培 是指在专业知识的 包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上，综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准 基于职责的工作成果，包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 认证项 认证门槛条件 任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 52 2.1 能力标准组成 职位 梳理 望远镜 - 看未来能 力 战略 职责 能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 23/6/1 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 4 级行为标准 5 级行为标准 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 行为结果 输出结果 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 53 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 为案例： 职级 能力项 专业能力 23/6/1 一级 二级 三级 四级 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 54 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于不 同层级的员工有不同的行为要求 信息渠道 公关能力 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 公司品牌树 立 项目运作 客户满意度 市场规划 市场拓展 品牌营销 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 55 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的客 认证组织 观、公正和公平 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 组织 人力资源部 专业委员会 1 部门负责人 专业委员会 2 部门负责人 专业委员会 3 部门负责人 23/6/1 员工 员工 四级 六级资 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 审核 评审 -- -- 审批 专业委员会… 部门负责人 各职类任职资格认证 分会 员工 二级 - 三 一级资格 级资格认 认证 证 员工 任职资格管理委员会 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 评审 / 审批 56 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 证流程 Î Ò µ Ä Ö÷ Òª ± íÏ 认证小组 审阅资料（ 5 分钟） Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （ 10 分钟） 认证小组与申请 人对答（ 30 分钟） 组长小结 面谈（ 5 分钟） 23/6/1 小组成员达标判断 （符合程度）（ 10 分 钟） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 57 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 23/6/1 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统， 盘点企业内部的人力资源 供给，制定人力资源规划； • 基于任职资格标准中的行 为标准，确定员工考核的 行为改进指标； • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准，实施员工培训； • 基于员工任职资格等级， 确定员工的薪酬标准； • 基于任职资格标准，设计 素质模型，并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 58 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天 2 构建高绩效组织 1天 3 企业战略管理 1天 4 非财务经理的财务管理 1天 系统设计概要 业务计划开发 5 基于业务和财务的项目管理 1天 9 开发、验证、发布阶段流程 6 有效的销售管理 1天 10 产品开发 11 营销计划流程 7 企业营销实务 1天 12 生命周期阶段流程 人力资源管理实务 1天 13 IPD 客户化流程 9 如何有效管理客户 1天 14 IPD 度量指标 15 项目管理概述 10 卓有成效的管理者 1天 16 项目整体管理 11 企业经营沙盘模拟 2天 17 项目范围管理 18 项目计划管理 12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天 19 项目费用管理 13 团队管理 1天 项目质量管理 14 有效成本管理 1天 21 人力资源管理 22 项目沟通管理 15 毕业典礼及毕业论坛 1天 23 项目风险管理 行业知识 0.5 天 24 项目采购管理 产品及产品线知识 0.5 天 1 客户需求管理 2 市场管理流程 3 预测流程 4 IPD 管理体系 5 任务书开发流程 6 概念、计划阶段流程 7 8 20 23/6/1 IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 讲师 59 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ 23/6/1 É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß »® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò ε ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ 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í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ 61 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是 坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司 制定“需求”，并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” —— 麦格雷戈 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 62 人力资源组织架构规划（ 2012 年） 招聘专员（ 1 ） 23/6/1 干部管理专员（ 1 ） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 63 如何成为 SBP 的几个核心概念 念： SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他是 把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “ 1” ： 1 个中心 “ 3” ： 3 类工作 “ 3” ： 3 个步骤 “ 4” ： 4 种需求 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 64 HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 23/6/1 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 65 SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 23/6/1 2 ）建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 ）建立信任 66 客户的 4 种需求 工作环境需求和能力需求 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 67 客户的 4 种需求 们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的 员工理解我们这样做的目的。 们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及 管理团队方面的表现并不尽如人意。 们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使 每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计 一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 68 客户的 4 种需求 们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解 我们这样做的目的。 (BN,CN/S) 们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团队沟通以及管理团队 方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S) 们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保留方案，使每个人都 能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S) 们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请您帮我设计一个新的 销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 69 SBP 的三个步骤：建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 70 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 71 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位； 1. 一般对某一具体项目负 责 ； 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么； 3. 一般都是公司中的中高 层人员； …… 23/6/1 2. 权力和地位不足以保持 长期关系，但他们在项目 中的角色和作用非同一般； 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ； 2. 领导 ； 3. 组织其他因素； …… 3. 通常以客户团队的形式 存在，团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权； …… 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 72 建立信任：感知与事实 右脑感性 23/6/1 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 73 问题 个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进行了面试，并 已知下列数据： ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符合要 求， 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结果，有 80% 的次数辨别正确， 20% 的次数辨别错误。 试 问：该应聘者为合格的概率是多少？ 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 74 案例 一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极大 多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。 果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的麻 烦？ 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 75 建立信任：有效的方法 思维方法 沟通技巧 •消除代表性直觉 •言行一致 •消除易得性直觉 •直接开放 •消除锚定效应 •人际敏感 , 聆听和沉 •防止情感陷阱 •正确逻辑思维…… . 默 •对行动和结果负责 •……. 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 76 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 23/6/1 •了解业务和战 略的能力 •掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 77 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 组织管理 员工培训和发展 人才和干部管理 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 78 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 23/6/1 Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 79 SBP 的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 23/6/1 2 ）建立可靠性 3 ）建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 80 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍 吗? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? 23/6/1 – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 81 GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 23/6/1 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 82 GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 23/6/1 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 83 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措， 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型)； – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划； – 项目管理； 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 84 HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 23/6/1 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 85 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40 30 20 10 行政专家 40 30 20 10 10 20 30 40 变革推动者 10 20 现有的职能 理想的职能 30 40 员工谏言者 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 86 战略业务伙伴的演变 23/6/1 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 87 张翚（ Hunter ） 电话： 13801755252 Email ： Hunter_gene@263.net
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hrbp深度解析：人力资源如何与业务部门携手共创
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 前言 / PREFACE 当下，越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位，但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner （简称 HRBP ）作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛，各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中，随处可见其身影。 “ Human Resources” （人力资源）一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇； 而“ Business Partner” （业务伙伴）也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP （人力资源业务伙伴）这一组合，只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球，还是另有其意义呢？ HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面，那 么到底这些工作产生了 多少价值呢？ 关于 HRBP First Aspect 观点：从字面意思来讲， HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务，业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论：所以， HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者，主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作，包括人员规划、 配置和发展，从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时， HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通，帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP ： 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP ： HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图：实现股东价值 HRBP ： - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图：提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP ： - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图：把价值带给客户（内部） 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图：创新战略，- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图：人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么？ HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参与各种业务 会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这 个是新型 HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先， 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” 业缺少哪类人才，就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次， 是团队的架构，传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持，每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式，他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见，并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后， 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生， 如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的 能力十分欠缺，所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结： “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ？” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并 树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为： 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP （经理级） 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 （战 略） HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合，与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验，或者曾在人 力资源高级职位上工作过，熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元，一般不带团队，也有少部分 带助理，多是独立工作者 （ Independent Contributor ）。 相对较多的，也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上，他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中，一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均，这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短，也比较年轻，一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元，在他们的工作中，大约 40% 的工作是协调者，另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作，战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ，但是与 BU HR 的工作类似， 级别多相当于专员或者主管，独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖，人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导， 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人，虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题：有可能会过 多的强调业务单元自身的利益， 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门，虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题：可能会造成 HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元，其考核关系隶属 于人力资源部， HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报，即 需注意的问题：考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂，需要 人力资源部门进行汇报， 借助先进的考核工具来 接受来自双方的 KPI 考 实现。 核，也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式， HR 由 HRBP （ HR Business HRBP 转型 → Partner ，人力资源合作伙伴）， COE （ Center of Expert ，领域专家中 心）， SSC （ Shared Service Center ，共享服务中心）三部分组成，简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ，即挖掘业务部门需求的角色，其 他 COE 和 SSC 职能是： Design （设计）， Deliver （交付）。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色，所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下， HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效 地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此， HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理：实施和监督制方针和流程，提 高流程灵活度 战略伙伴：实施战略，面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力：陈述表达能力 核心能力：领导力 发展策略：领导新的变革 OM 发展策略：发展并解决问题 需要提升的能力：提升人才发展水平 救火队：面对紧急情况，提供及时应 对策略 核心能力：反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁：为每位同工提供持续的关 注，帮助他们解决困惑 核心能力：解决纠纷 发展策略：提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力：要用数据说话， 有商业思维 需要提升的能力：及时获取反馈，并 能够正确应对 发展策略：了解业务部门的情况 需要提升的能力：设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先， HRBP 是懂得人力资源 知识和技能，并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础，去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次，要理解业务。理解 = 了解 最后，在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上， HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题，提 大环境下，生意不那么好做，各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措，影响 各业都有着自己的困境，各位老板、 做合伙人。合伙人，必须有 业务做出正确决定，并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值，这种价值是独立思考 施，最后形成知识技能沉淀， 力。 HRBP 们，应放下身段，用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务，分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎， 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂，你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言，这样他们才能高看你，觉得你懂； 在企业中 HR 的专业性越来越强，但是在实际工作中，我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用，这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美，缺不需考虑业务部门的需要，很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑，不但无法帮助业务部实现目标， 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现，很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策，企业高层是否能够对 HR 授权，是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此，如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战，也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力，不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效，还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才，提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现，有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低，但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析，其中一个原 因： HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变，即没有将业务环境的认知与把 控，转化为具体的管理行为，没有及时促 成改变，革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门？ 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰，这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中，还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上，不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用，这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识， 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 （ BPM ）能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人，打好信任基础 3 第三步 了解业务，寻求共赢 第四步 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一，把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。但我想说 的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落 实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是：失去业务部门对你的信任。长远来看， 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯 彻到行动上，才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二，找到关键人，打好信任的基础 想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么 多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类： 1 ）业务部门的 leader ，只有得到了业务部门 leader 的支持，后面的很多工作才好开展； 2 ）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比 较顺利； 3 ）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。这三类关键人，我建议 HRBP 都要 找，有的 HRBP 很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找，才能比较顺 利的深入业务，熟悉业务。 然后，与关键人建立信任。与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则： 1 ）知己知彼法则； 2 ）需求法则； 3 ）专业度法则； 4 ）舍得法则； 5 ）期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三，了解业务，寻求共赢 深入了解业务，是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段，很容易引起别人的误解， 对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄 清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。具体可以这 么说：“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍 一个关键对话中的工具： CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢？这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺（ Commit ）寻 找共赢的方法，用这 个方式开场很重要， 让业务部门意识到我 们关心他们的利益， 这样能让对方比较积 极的配合； 第二步 2 了解（ Recognize ）对 方 方 法 背 后 的 目 的， HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法，但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的，很多情况下目的 就是对方的需求，才是 共赢的关键点； 第三步 第四步 3 4 创作（ Invent ）共赢 头脑风暴 的方向，创作共赢的 （ Brainstorming ）找出 方向，就是要把业务 共赢的方法，我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够，还需要 门的需求结合起来， 一起想出实现共赢的方法， 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向； HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四，循序渐进，体现价值 作为 HRBP ，如何体现我们的价值？这是最为关键的一个问题。对于这个 问题，我的建议是要循序渐进，“从大处着眼，从小处着手”，为什么这 样做呢？ 1 ）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业 务； 2 ）我们的资源也是有限的，不可以下猛药； 3 ）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享；这是至关重要的一项，也是 其他价值的一个基础，在关键对话的课 程中，我们特别强调，沟通的双方要有 一个共享信息库，共享的信息越多，最 后双方彼此的了解程度就更深，越容易 做出最优的决策，那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体，比如：定期的沟 通，或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化，流程优化是 HRBP 很重要的 工作，能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面，给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动，让整个的流程更加具有前 瞻性，这样可以主动支持业务的发展， 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求；一个方法是流程图法，需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图， 并找出流程中不合理的环节进行优化， 提高效率，让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢？可以分三个步骤进行： 第三步 增值服务，增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识，工具等来进一步提升业务的水平。 比如：为业务部门提供 EAP （ EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ，这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目）项目支持， 有的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到及时的疏导，很有可能导致员工积 极性下降，甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适，首先 HRBP 了 解大家的情况，同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感， 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找，根据业务目标和人员 的能力现状，梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距，然后 利用专业的人力资源知识，工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力， 达到目标的要求，从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位，的确还处于摸索期，似 乎有千头万绪的工作要做， 面对这种情况不能慌了阵脚， 还是要在工作中抓关键点， 关键点从哪里来呢？就是从 与业务部门的互动和沟通中 来，做到了以上的四个步骤， 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆，我把所讲到的知识要点进行了归 纳，总结为“ 5-4-3-2-1” 原则： HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则： 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二， 第三， 了解业务，寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人，打好信 任的基础 第一， 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四， 循序渐进，体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 信息共享 流程优化 增值服务 CRIB 技巧 分享完毕 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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HRBP年度述职报告
抗住压力，成长力 max 的一年 2023 年人力资源部 HRBP 年度述职报告 汇报人： XXX 2023 年 12 月 27 日 目录 目标复盘 重点工作 BP 分析 感悟成长 明年规划 年度工作目标完整情况复盘 2 1 招聘完成率 98% 达成率 109% （目标 90% ） 5 3 试用期通过率 82% 4 员工满意度 7.9 分 （满分 10 分） 人岗匹配度 84.7% 达成率 99% 关键岗位招聘及时率 100% 达成率 100% （目标 100% ） 6 （目标 85% ） 人员沟通 450 人次 工作回顾 人员访谈 | 组织诊断 招聘配置 | 调研分析 流程规范 | 团队赋能 从点到面人才盘点，从表到里组织变革，从内到外人才配置和调研分析 1月 人员沟通 新品牌切 换沟通 职级切换 沟通 3月 2月 4月 各部门 Q1 新人融入沟通 多起冲货 / 破价 / 运营事故约 谈 5月 7月 6月 中台、渠道、销售、供 应链职责分工梳理 组织同盟感低下沟通 设计风波 供应链架构调整沟通 8月 中台、 TM 、品 牌架构调整沟通 半年度核心人员 访谈 后端人才盘点 9月 10 月 九宫格人才盘点 中台、供应链团 队管理沟通 客服人效评估 12 月 11 月 年度核心人员访谈 年度架构调整沟通 √ 试用期绩效 √试用期关怀 √转正述职 √离职 / 优化访谈 √团队管理沟通 √冲货破价事故约谈 √职责分工沟通 √架构调整沟通 √半年度 / 年度专项访谈 组织诊断 招聘配置 新品牌异动人员融 入诊断报告 新入职人员融入诊 断报告 供应链 C 端货品管 理组织架构调整 月度 BP 报告 2023 年批量新增岗位补缺 调研分析 流程规范 团队赋能 招聘体 系培训 新品牌、中台架构调 整 TM 、直播架构调整 半年度人力复盘报告 XX 工作饱和度评估 九宫格人才盘点 XXXXX 等工作 饱和度评估 冻编限招、少量补缺 人才地图储备布局 群邑、联世传奇等第 三方公司调研分析 2023 届秋招 23 年年度架构调整 22 年人力复盘及 23 年规划报告 第三方用工复盘报告 蓝月亮、维达、威莱、 魔范、谷雨、美尚、逸 仙等公司调研分析 2023 关键岗 位招聘 数据部 & 销售三部职责分工梳理、价值输出 销售、中台、供应链跨部门协同职责分工梳理 各部门岗位说明书及内部职责分工梳理 HRBP 工作 流程优化 末尾淘汰操作方法及劳动法知识普及 行为事件访谈话术指导 半年度个人访谈 人才盘点体系培训 校招流程培训、复盘提升 外部企业 薪酬结构 收集 BP 分析 组织人效 | 人才结构 招聘效率 | 离职管理 组织提效：团队搭建初见成效，从前中后端实现精细化运 作 XXX 部 年初 XX 人 XX ：实现站外推广费用降低及 02 XX ：实现 618XX 类目 03 04 XX 模块 年末 XX 人 01 沉淀适合的内容营销方法论 TOP1 、 XXXTOP1 XX ：拿下天猫会员日资源，成为 行业标杆，被邀请参加 23 年超品日 XX ：产品详情页、电商促销、产 品及包装设计效率及质感提升 XXX 部 XXX 部 01 货品 管理 独立 部门 新品销售占比持续攀升并贡献 利润 01 • 新品销售占比从 1 月 XX% 到 8 月 XX% • 新品整体利润对比立网 YTD 利润，减亏 XX% 02 02 建立销售计划提报评审机制， 组织开展生产计划评审。 03 从按渠道店铺分工，调整为按业 务流程分工，提升 XXX 业务运营 效率。 价格管理见成效， 22 年新品 基本无乱价现象 • 明确品类价格调整举措、调整范围、时 间及买赠举措 • 按产品、渠道、促销类型制定相应的控 价体系 指标有所改善：实现店铺间库 存灵活调动，计划准确率有提 升，但不明显。 人才结构：活力新生力量充足，但人员增长与业绩增长失衡 局部（新进人员） 整体 截止 12 月，人数同比增长 XX% ，公司目标达成预 估同比增长 XX% ，销量增长与人员增长不成正比。 全年人员增长 XX% ，上半年增长 XX% ，下半年因 低于整体平均 1.5 岁，更显活力。 整体本科学历占比 XX% ，新进人员本科占比 XX% ，在人才 引入上更侧重学历提升。 冻编趋于平稳。 整体平均年龄较 21 年有下降但不明显，新进人员平均 27 岁， 新生力量占比大，司龄 1 年占 X% ， 2 年占 X %。 高阶人才引入少，基层员工占比 XX% 。 28.6 2021 年 12 月 经理级人员规模变化不明显，占总人数 X% 。 2022 年 12 月 男生比例逐渐下降， 1 月占比 X% ， 12 月占比 X 100% 22 年新进人员 %。 80% 40 60% 21. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 男生 女生 当月人数 经理级以上 人员规模 28.5 26.5 27 大专 13% 本科 82% 27 27.5 28 28.5 29 年龄 35 40% 研究生 4% 学历 30 20% 25 0% 0-1 年 1-2 年 2-3 年 3-5 年 5 年以上 司龄 20 0 10 20 30 年龄 40 50 60 70 80 职级 招聘效率：完成率和及时率 100% 达成，招聘成本可控。 全年招聘完成率 98% ，达成率 109% （目标 90% ），关键岗位招聘及时率 100% ，平均招聘到岗 31 天。 新人入职 3 个月内离职 X% ，入职 6 个月内离职 X% ，入职 1 年内离职 X% 。 招聘来源以自主招聘为主，录用率 85% ，人均招聘成本 X 元。 招聘维度 21 年 12 月 Q1 Q2 Q3 Q4 汇总 简历初筛 XX 推荐业务 XX 招聘计划量 入职数 （含内招调岗） 合计 初试 XX 完成率 入职 0-3 个月 离职数 入职 3-6 个月 离职数 入职 6-12 个月 离职数 BOSS 直聘 前程无忧 关键岗位 招聘时效 2 02 3 招聘总成本 XX 元，网络招聘 为主，猎头 0 支出 , 人均成本 XX 元 复试 XX 1 猎聘网 内推 录用 X 入 职X 校园招聘 人均成本 （ 85% ） 猎头费 0 统计口径：①招聘量： 2022 年 12 月 1 日 -2023 年 12 月 23 日；离职： 2023 年当年入职当年离职。②不含新品牌异动人数；③完成率 = 入职数 / 计划招聘量 *100% 离职管理： 1 年内新人稳定性差，前中台需加强人员培育和关 怀 14 9 9 5 5 22 年全年离职 5 5 4 3 2 2 2 1 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 被动离职 主动离职 11 月 12 月 合计 离职 top2 是 XX 部门。 XX 人，主动离 试用期离职 top2 是 职 XX% 。年 XX 部门 度流失率 XX 内主动离职。 员工生命周期 21 门 17 18 5 3 0-0.5 年 0.5 年 -1 年 3 1-2 年 主动离职 1 2-3 年 被动离职 2 半年离职占比 3 3-4 年 2 4 年以上 合计 XX% 。 被动离职集中 4 2 2 2 1 3 6 5 11 1 被动离职 主动离职 3 1 试用期离职 离职原因 1 年内占比 XX % ，其中入职 4 被动离职集中在 XX 部 月和 9 月。 22 9 XX 部门 100% 试用期 %。 离职高峰在 4 13 top4 ： • 被动，能力不符 17% 工作内容不符 13% 家庭原因 12% 职业规划发展（司 龄平均 1 年 1 个月） • 压力大（司龄平均 9 个 月） • 能力不符（被 在入职 1 年内。 / （年初人员总数 动） + 年度入职总数） 统计口径：①含新品牌异动。② 2023 年累计离职数据。③年度人员流失率 = 年度离职人员总数 身体原因 6% 职业规划发展 27% 薪酬 2% 压力大 23% 感悟与成长 个人感悟 | 课题分 享 个人感悟与成长 过去 工作与公司战略脱节，偏 操作执行层 不了解业务需求盲点，重 复性事务工作多，效率低 基于单模块视角思维和处 事方式 组织要求与业务团队需求 之间的平衡 成 长 可以接触公司战略定位、 期待 业务层面 组织规划、经营决策，通 化繁为简 过理解高层策略，向下业 加速业务流程 SOP 化发 务团队传递指导思想 与业务领导紧密沟通，帮 展 调动信息资源 助诊断识别团队问题，从 提升组织和员工能力 人和流程方面解决痛点 促进合作共赢 贯通组织、招聘、绩效和 员工关系，提升体系思维 个人层面 提升团队管理能力 提升组织发展能力 课题分享 ? 规划 明年重点工作 明年重点工作 组织发展 人才配置 人才盘点 个人 / 团队提 升 品牌引领 品类突破 推新卖贵 自我造血 基于战略规划 制定人力规划 把控招聘效率与质量 九宫格人才盘点升级 末尾淘汰、人效提升 做好搭班子的招聘操盘手 梳理部门定位、人员架构 明确招聘人才画像 特定群体 DISC 人员评估 与业务团队有效沟通 梳理部门职责、岗位职责 关键岗位人才地图布局 Q12 敬业度调研 组织诊断工具应用 梳理业务流程、权责分工 优化招聘流程标准 半年度 / 年度关键人员访 谈 组织诊断、组织变革落地 梳理关键岗位 任职资格体系 选用育留等人员访谈 标杆企业调研 组织氛围融入提升 能力素质模型应用 自信且笃定，踏踏实实做好每一件事
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