HRBP知识地图
HR 基础知识 主要包括 HR 基础模块，即常说的“六大模块”，无论是入门 HRBP，还是做 HR，这些知识都是基础之基础，这一部分内容尤其适合从未做过 HR，从业务 部门转型过来做 HRBP 的。 1、招聘配置 （1）人员招募：招聘需求评估，岗位说明书（JD），网络招聘，校园招聘 （雇主品牌），内部招募（内推），猎头招聘，劳动派遣，人员录用（背景调 查、offer 发放），招聘风险与收益分析 （2）面试技术：人员甄选标准设计，笔试设计，面试组织与实施，电话面试与 视频面试，结构化与非机构化面试，行为面试法（STAR）与情景面试法，无领 导小组讨论，公文框测试，角色扮演 （3）测评技术：测评类型（选拔性、考核性、诊断性），测评方向（心理、智 力、人格、兴趣、能力），测评方法（卡特尔 16PF、MBTI、大五人格、PDF 行为测试等） （4）人员配置：人员配置（定额配置、结构配置），人事外包（岗位外包、流 程外包），工作轮换制（转岗、晋级）、竞聘上岗，内部创业 说明：以上这些不是“招聘 HR”的工作内容，而是涉及到人力资源“招聘与 配置”模块的工作范围。 2、培训开发 （1）培训开发：课程资源库（能力模型、学习地图），培训师资（外部讲师、 内部讲师），培训方式（在岗 OJT、导师制、学徒制），企业大学，学习型组 织 （2）培训需求：需求分析（三层次模型、绩效差距分析、前瞻性需求分析）， 年度培训计划，培训项目设计（ADDIE 五步法） （3）培训实施：培训项目（新员工培训，企业文化培训，管理提升培训，领导 力培训），培训技术开发（教练技术、引导技术、行动学习） （4）培训效果：培训效果转化（认知、技能、情感、绩效，投资回报率），培 训四级评估（反应、学习、行为、结果） 说明：有些大公司开办“企业大学”后，“培训开发”模块分工会更精细，比 如增加“课程设计师”等。 3、绩效管理 （1）绩效基础：绩效发展简史（目标管理、标杆管理），绩效内涵（能力+行 为+结果），绩效管理闭环（确定目标、辅导执行、评估反馈、激励改进）， 绩效考评（考评周期、考评误差、关键事件法、强制分布法） （2）KPI 关键绩效指标：提炼指标（目标分解、关键成功要素、鱼骨图法）， SMART 原则，绩效沟通 （3）BSC 平衡计分卡：四大维度（财务、客户、内部流程、学习成长），战 略地图（基于愿景、阐明战略、指标关联），战略中心型组织（管理层推动、 传达战略、组织目标一致、把战略变成每个员工的工作、持续的流程） （4）OKR 目标与关键成果：OKR 与 KPI 差别（行业特性、企业发展阶段、工 作类型、指标制定），OKR 匹配性（探索性战略、扩张性组织、矩阵式管理、 挑战性目标），OKR 操作流程 说明：不同公司在不同发展阶段，会采取不同的绩效管理方式，或组合式的绩 效管理方式。 4、薪酬福利 （1）薪酬基础：3P（岗位+绩效+能力），薪酬结构（等级+级差）， 薪酬策 略（领先+跟随+滞后），宽带薪酬，薪酬调查，薪酬调整，员工持股计划，股 权激励 （2）工资体系：工资等级表，固定工资，浮动工资，集体工资 （3）奖金体系：年终奖，特别奖励，利润分享，利益分享，个人与团队奖励 （4）福利体系：法定福利（五险一金），弹性福利（企业年金、补充医疗、商 业保险） （5）高管薪酬：经营者年薪制，对赌条款，限制性股票 说明：有不少企业，在薪酬模块设置严格的保密要求，普通 HR 和 HRBP 都不 得过问。 5、员工关系 （1）员工成长：员工职业生涯规划、员工职业健康安全，员工个人成长计划 PDP、员工援助计划 EAP，员工申诉管理、企业工会 （2）员工体验：心理契约，员工沟通、员工幸福指数，员工满意度，员工敬业 度 （3）劳动关系：劳动合同（竞业限制），劳动争议、仲裁与诉讼、工伤处理、 突发事件应急预案 （4）员工离职：裁员管理、赔偿计划、退休管理 说明：六大模块的工作并不是独立的，比如说“员工沟通”，在培训需要做 “培训需求沟通”，在绩效要做“绩效沟通”，在薪酬调整时要做“薪酬沟 通”。 6、人力资源规划 （1）职位管理：职位统筹，职位序列划分（职类、职种），职业发展通道设 计，职位说明书职位分析报告 （2）能力管理：能力与素质模型（冰山模型、洋葱模型），胜任力模型，任职 资格。 （3）人力资源计划：人才盘点，人员补充计划，素质提升计划，晋升继任计 划，人员淘汰计划，人力资源建设（制度化、信息化、平台化） 说明：在“人力资源规划”传统上还会有一些“人力资源需求预测和供给分 析，人员编制等”工作，从略。 推荐图书：人大第 14 版《人力资源管理》，北大第 8 版《人力资源管理》， 复旦第 3 版《人力资源管理概论》，高教第 2 版《人力资源管理与开发》，劳 动保障第 4 版《企业人力资源管理师》（1-3 级） HR 转型知识 1、人力资源发展史 （1）人力资源演变：传统人事与现代人力资源，尤里奇四阶演进模型（行政事 务、职能专业、战略性、由外到内），人力资源遇到挑战（环境、技术、组 织、个人），人力资源发展趋势（全球化、数字化、服务产品化、用工多元化 等） （2）战略性人力资源：战略人力资源管理模型（基于 RBV 理论），密歇根模 型（一般管理），管理者视角的哈佛模型（情境因素、利益相关者权益、人力 资源政策选择、人力资源结果、长期成果、反馈循环） 推荐图书：戴维尤里奇《人力资源转型》，约翰布德罗《未来的工作》，唐秋 勇《HR 的未来简史》，穆胜《人力资源管理新逻辑》，肖南《重新理解人力 资源》 2、HR 三支柱模式 （1）人力资源模式：三支柱内涵（HRSSC+HRCOE+HRBP），HR 三支柱与 HR 职能模块的关系，HR 三支柱之间的协同关系，中国式的 HR 三支柱模式 （2）HRSSC：共享服务的价值，HRSSC 服务内容与服务标准，HRSSC 组织 架构、HRSSC 人员配置，HRSSC 指标考核 （3）HRCOE ： HRCOE 定 位 ， HRCOE 组 织 设 计 ， HRCOE 职 责 与 能 力 要 求，HRCOE 人员准入，HRCOE 产出评估 3、HRBP 发展 （1）HRBP 角色与能力：人力资源角色演变，尤里奇四角色模型（战略伙 伴、效率专家、变革先锋、员工后盾），尤里奇 HR 六项能力修炼，HRBP 能 力相关因素（角色、职责、场景、转型阶段），HRBP 能力模型 （2）HRBP 全景：HRBP 导航 GPS 模型（目标-问题-能力），HRBP 工作领域 （六个方面），HRBP 六大抓手、HRBP 人员选拔，HRBP 梯队建设、HRBP 赋 能与培养，HRBP 考核和价值量化 （3）政委式的 HRBP：阿里巴巴政委发展史，政委的角色定位，政委典型画 像，政委的工作场景，政委的工作方法，政委式 HR 的培养 推荐图书：罗宾逊《人力资源成为战略性业务伙伴》，尤里奇《未来 HR 的六 项修炼》，马海刚《 HR+三支柱》，张正堂《 HR 三支柱转型》，陈胜军 《HRBP 理论与应用案例》，陈国海《阿里巴巴政委体系》 二、团队基础知识 当 HRBP 进驻业务部门，最常见需求是做“团队支持”，因此，HRBP 亟需要 补的板块知识是“团队管理”。 1、团队管理 （1）团队建设：群体与团队的比较，团队有效性模型，团队类型（部门团队、 服务/领导团队、项目/任务团队、虚拟团队），团队发展阶段（形成、震荡、 规范、执行、休止） （2）团队角色：贝尔宾九大团队角色（智多星、外交家、协调者、鞭策者、审 议者、凝聚者、执行者、完成者、专家），专业团队的管理（明确角色、权责 明确，构建关系、赢得指导、攻坚克难） （3）团队凝聚力：凝聚力因素（团队规模、任务的依赖性、团队成功经验、外 部共同威胁与竞争、成员相似性），团队信任（认同型信任、了解型信任、计 算型信任） （4）团队冲突：冲突类型（建设型与关系型），冲突过程模型，冲突处理六种 风格（解决、预防、强迫、屈服、和解），冲突解决的结构性方法，谈判技巧 （设定目标、搜集信息、有效沟通、做出让步） 推荐图书：贝尔宾《团队角色》，中信《重新定义团队》，机工社《专业团队 的管理》 2、人才管理 （1）人才盘点：组织盘点与人才盘点，关键人才岗位匹配、九宫格人才地图、 继任计划表，人才盘点成功因素（清晰的业务策略、开发的组织文化、高层投 入与承诺、人力资源整合），人才盘点操作流程 （2）人才发展：人才吸引（赢得高管支持、与业务目标融为一体、借助分析的 力量、建立雇主品牌、利用社交媒体），人才融合（OM 框架模型），人才使 用（ACE 绩效管理），人才培养（行动学习与继任计划结合） （3）干部管理：人才与干部的异同点，干部选拔标准，干部梯队建设，干部考 核方式，干部培养模式。 推荐图书：李常仓《人才盘点》，李祖滨《聚焦于人》， ATD《人才管理手 册》，DDI《人才管理圣经》 组织基础知识 1、组织能力 （1）组织能力要素：杨三角（员工思维、员工能力、员工治理），尤里奇四要 素（外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活），美 世组织效能四要素（工作流程、组织结构、绩效管理、人员能力） （2）组织能力大图：四张图（公司战略地图、组织能力地图、人才地图、学习 地图），麦肯锡组织健康九大要素（发展方向、领导力、文化与氛围、责任、 协调与管控、能力、动力、外部导向、创新与学习） （3）组织能力打造：组织能力四个关键点（人才、组织架构、关键流程、文化 氛围），组织能力三部曲（个人能力复制成组织能力、短期增长塑造成长期增 长、一代人成功继承为持续的成功） 推荐图书：杨国安《组织能力杨三角》，戴维尤里奇《组织革新》，斯科特凯 勒《组织健康比业绩更重要》，房晟陶《首席组织官》 2、组织文化 （1）组织文化要素：沙因三层次理论（人造物、价值与信仰、潜在假设），霍 尔斯塔夫五个维度（权力距离、个人主义与集体主义、男性主义与女性主义， 不确定规避，长期取向与短期取向） （2）组织文化作用：组织文化的功能，科勒论企业文化与经营业绩，麦肯锡 7S(战略、结构、技能、人员、体制、共享价值观、作风) ，组织文化与组织氛 围 （3）组织文化应用：典型文化（层级型、市场型、宗教型、活力型），文化洋 葱模型（物质层、行为层、制度层、精神层），文化传播（故事、仪式、道 具、语言），组织文化的诊断和评估（OCAI 模型） 推荐图书：沙因第四版《组织文化与领导力》，特伦斯迪尔《企业文化》，卡 梅隆《组织文化诊断与变革》 3、组织变革 （1）组织变革类型：变革强度（渐进式变革，转换式变革），尤里奇三种变革 （行动变革、流程变革、文化变革），企业转型 ETM 模型（战略、领导力、企 业创新、企业文化、商业模式、运营模式） （2）组织变革成功要素：变革成功因素（管理层对变革的重视、员工如何看待 变革，人们对未知的恐惧、行为方式的改变） （3）组织变革方法论：尤里奇变革 7 个步骤（领导变革、建立共同需求、塑造 愿景、动员承诺、改变体系和结构、监控进展、延续变革），科特变革三部曲 （目睹、感受、变革），科特组织变革八个步骤。 推荐图书：科特《领导变 革》，许正《向 IBM 学转型》，人大第 16 版罗宾斯《组织行为学》，人大第 11 版费雷德《组织行为学》，人大原书第 8 版库伯《组织行为学》，邮电 11 版《组织行为学》，机工社原书第 5 版《组织行为学》
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HR三支柱工作指导手册
HR三支柱分工 COE HR模块工作 招聘管理 人才盘点与人才规划； 雇主品牌体系建设； 招聘体系诊断优化 培训与开发 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 绩效管理 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 薪酬福利 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理SSC升级给COE的员工咨询 员工关系 员工关系政策制定 解决SSC处理不了的员工咨询 员工入、转、调、离等流程管理 组织发展 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 企业文化 组织氛围，各级沟通、文化机制 SSC HRBP 招聘入职手续管理 招聘信息系统维护 数据化人力资源管理 承接业务战略进行招聘规划 了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 新员工培训 共性问题的针对性培训 信息系统相关培训 承接业务培训计划 业务培训需求挖掘与培训实施 人才发展培训落地 绩效评估信息系统 参与业务的关键绩效指标设定 绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 业务定制化薪酬方案落地 员工关系答疑热线 入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 承接和落地员工关系政策 对组织变动进行发文通告 调整组织架构图、流程图 相关系统信息及权限的更新维护 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织变革 承接文化政策在业务内部的沟通、落地 文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造
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华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理： BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 （ Strategic Partner ） 角色描述 关键业务活动 参与战略规划， 1 、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规 理解业务战 划；将 SP 作为“望远镜”，理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in ：关注客户需求（如客户满意度调查报 连接，并组织 告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场， 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、 氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地：根据业务规划（ SP/BP ）和人力资源战 略，制定人力资源年度工作规划，并纳入 AT 议题，通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 （ 理解业务诉 求和痛点， 集成 COE 专 长，组织制 定 HR 解 决 方案，将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接，并 实施落地 1 、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ） 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具， 组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案，并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地：组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方 案的实施效果，根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾（ Reflect & Review ）：总结固化经验； 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 （ 合理规划 HR 重点工作，有 效运作 AT ， 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历：根据公司和上级部门的 HR 工作 日历，结合业务需求，制定部门 HR 工作日历，保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ） 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求， 制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持 续优化，确保对业务的适用性 3 、运作 AT ：建立有效的运作机制，规划议题沙盘， 提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管（尤其是新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程， 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager （关 系 管 理 者 ） 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系，提升员 工敬业程度； 合法用工，营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员 工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动 2 、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员 工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议 和投诉，持续改进管理工作 3 、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“ 3+1” 等 活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪 4 、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案， 妥善处理 5 、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规， 防范用工风险 6 、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设 角色 Change Agent （变 革 推 动 者 ） 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 通，促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变 革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相 关利益者，做好变革沟通 2 、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功 3 、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革效果 角色 Core Value （核 心 价 值 观 传 ）承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施， 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干 部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观， 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理 团队，制定措施改进 4 、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化 背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对 性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享： • 某事业部需要整体搬迁到成都， HRP 应该做什么？ 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理： BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上， 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理） 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里？ 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源， 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户？ 1 、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性） 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？ 1 、客户需求 2 、如何盈利（利润模式） 价值获取 怎样获利？有其他赢利模式吗？ 1 、如何赚钱 2 、如何赢利（利润模式） 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围（时间、空间） 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险？怎样管理的？ 1 、不确定性 2 、潜在风险：市场、对手、技术 3 、全面视角：外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么？包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？ 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出出色成绩， 使他们更加努力，同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行，包括 •组织形态：结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模：编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效：如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈 兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系？ 从客户角度看， 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观？基于共同的核心价值观， 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些？与价值 乏一致性时，差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样？风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位（群）？如何通过有效的人 就有可能出现。 思考：在 BLM 全过程中， HRBP 的 责任与活动？ 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考：如何建立与战略执行相匹配 的组织能力？ 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观？基于共同的核心 价值观，如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围？ 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系？ 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位（群）？如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求？ 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况，找到解决问题的方法，迎接挑战，提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织，识别战略与执行之间的 GAP ， 找到原因，并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的， 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿，能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作，提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认识， 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法，是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能，增强认识，承担责任，使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法，也是一种思维模式，而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导， 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事，主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼，三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事，能力提升，个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔，终身之用 教练式辅导 - 目标（ G ） Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW ：制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透，而非给出 “答案” GROW ：制定目标的常用问题 •你的目标是什么？ •你想要达成什么？你想何时达成？ •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么？ •你的长期目标是什么？为什么这个目标对你很 重要？ •业界标杆（或者其他优秀的标杆）是如何做的？ 他们的做法对你有什么启发和借鉴？ •…… 教练式辅导 - 现实（ R ） Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW ：了解现状阶段的关键点 •在此阶段，辅导者要和被辅导者一起了解现实情况，尽 量更多的了解现状，并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设，被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考，帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识，而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW ：了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何？ •真正的问题是什么？ •到目前为止，您做了一些什么？效果如何？ •如果事情进展得不顺利，对他人有何影响？对你有何 影响？ •你感觉障碍是什么？什么阻挡了你前进？ •我们的目标是否还有效？ •…… 教练式辅导 - 选择（ O ） Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW ：选择方案阶段的关键 点 •在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议，但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时，不要停止寻找 其他方案，通常最佳方案是第 2 、 3 ， 甚至第 10 个 GROW ：选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况，你能做些什么？ •有哪些方案可供你选择？ •这些选择的优点和缺点分别是什么？ •可以再讲得更详细一些吗？ •如果你能够重新开始，什么地方会做的和以前不 一样？ •如果……，你觉得会发生什么？ •你还需要我给出哪些建议？ •…… 教练式辅导 - 意愿（ W ） Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW ：确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择，只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺，辅导者在这个 过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择，而不是 你，确保他们对行动计划的承诺 GROW ：确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中，你首选其中哪个方案？它可行吗？ 它是否能达到你的目标？ •下一步你准备怎么做？ •你可能面临什么障碍？你如何克服它们？ •你需要什么资源和支持？你将如何获得这些资源和 支持？ •谁可能会对此有些帮助？ •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业，善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域，在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系，在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成，忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系， 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标，且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法，基于对 ⑤ 只关注变革，而忽略了下属的稳定 变革正确的评估，明确地传递对变革 性与安全感的需求，常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位： 把握方向，给支持， 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位： 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 （穿针引线） 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位： 针对新岗位特定知 识经验的分享指导， 及时提供经验，响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划，及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备？ •思想上的转身： 一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身： 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身： 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化，时刻 提醒自己：有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标， 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点， 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力，以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队，聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队，维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力？ 建立广泛的伙伴关系，增强影响力，保证业务成功 第一步：找一定会无私帮助你的人 第二步：找想跟你一起成功的人 第三步：找能给你提供关键资源的人 第四步：找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选（ 3 ） 请写出可能 的人选 （4） 请写出可能 的人选 （2） 请写出可能的 人选（ 1 ） 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？ • 对新岗位进行战略思考，并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
今天和残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数人死在明天晚上，看不见后天的太阳。” ------ 马云 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 案例 培训的压力 销售绩效的考核 大服务变革的挑战 如何应用素质模型 项目型组织的失败 HRD 的离职故事 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略业务伙伴的思考 “HR 也是业务人员 , 只不过比其他业务部门人员更懂人力 资源管理” “ 不要仅仅交付方案，而要交付结果” “ 如果公司高管只是在问题出现时候才想起我，那他也是 这样看我的” “ 谨慎的提问就是智慧的一半” ——培根 “ 让一个好员工去和一个糟糕的系统去斗，系统八成会 赢” ——吉尔里 . 拉姆勒 “ 道对了就不怕路远”——张瑞敏 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 目录 一、什么是战略业务伙伴 (SBP) 二、为什么要成为战略业务伙伴 三、如何成为战略业务伙伴 1 什么是 “HR 工作的起点不是 HR 管理的专业职能 , 而 SBP 是业务 ,HR 应当更多关注可贡献的成果 , 而非可以开展的活动。” ------Dave Urich * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 智慧始于定义。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * HR 服务模式—— HR 业务伙伴 HR 业务伙伴 HR 共享服务 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 * HR 服务模式—— HR 专业中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 * HR 服务模式—— HR 共享服务中心 HR 业务伙伴 HR 共享服务 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） HR 领导 HR 专业中心 * 战略业务伙伴的背景 Future/Strategic Focus Strategic partner 战略伙伴 Creating a renewed organisation - Align HR with strategy - Help through transformations People Processes Executing strategy Change Agent 变革推动者 - Set HR priorities Administrative Expert 行政专家 Building an efficient infrastructure - Save money - Effective/efficient delivery Employee Champions 员工倡言者 Engage employees - Ensure employee commitment and capability Day to day Operational Focus * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理者的现状 人力资源角色自我评价 ( 亚洲 ) Employee champions 员工支持者 9% Strategic partners 战略伙伴 9% Administrative experts 行政事务专家 Change agents 变革实施者 46% 44% 15% 10% 30% 11% 21% 46% 20% 10%3% 27% 55% 9% 0% 31% 27% 40% 50% 60% 70% 8% 7% 2% 10% 7% 80% 90% 100% Very successful 非常成功 Somewhat successful 还算成功 Neither successful nor unsuccessful 既不成功也不失败 Somewhat unsuccessful 有些失败 Very unsuccessful 非常失败 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理者的现状：与最佳实践的差距 Percentage of HR Staff's Time on HR Activities 人力资源员工在人力资源活动上的时间分配 Strategic partnering 战略伙伴 Best Practice is considered 23.2% 最佳实践为 23.2% 22% 11% Designing HR programs or systems 设计人力资源体系和计划 19% 13% 23% Delivering HR services 提供人力资源服务 Compliance/auditing 遵循 / 审核 29% 9% 10% 10% Transacting/recordkeeping 事务处理 / 记录保存 0% Best Practice is considered 14.9% 最佳实践为 14.9% 30% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Current 现状 Desired 期望 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 什么是战略：瞎子摸象的故事 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 海底捞的战略 1994-2008 海底捞直营店扩张情况 快速增长期 品牌塑造期 资料来源：公开信息整理 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 海底捞的客户关系战略 STRATEGY 战略 Operations Focus 运营导向 or CORE Efficient Processing CAPABILITY 高效运营 核心能力 * Customer Service Focus 客户服务导向 or Relationship Building 客户关系构建 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Product Focus 产品导向 Innovation 创新 * 海底捞的人力资源管理 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 某饲料企业客户流失 A 省区 2013 年客户流失情况 * B 省区 2013 年客户流失情况 A 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 B 省区：在 2012 年的客户名单中，约有 38% 的客户在 2013 年流失 47% 的客户在 2013 年流失 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略的观点——宽泛的视角 流派 * 提出时间 主要观点 标志 SWOT 模型 设计学派 50 年代中期 战略是对公司内部实力和外部机遇的匹配，是首席执 行官有意识的但非正式的构想过程。 计划学派 60 年代中期 企业战略的制定过程应该是一个正规、受控的计划过 程，该过程被分解成清晰的步骤，并有分析技术来支 持，战略应当明确制定出来，以便于通过细致的目标、 预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。 定位学派 70 年代中期 战略的核心是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业 所处行业的赢利能力，即行业吸引力和企业在行业中 的相对竞争地位。 企业家学 派 50 年代初期 远见，它产生于领导人头脑之中，是战略思想表现。 战略既是深思熟虑的，又是随机应变的。 认识学派 40 年代末期 战略的制定过程实质上是战略家心里的认识过程；由 于战略者所处的环境是复杂的，输入的信息在认识之 前要经过各种各样的歪曲的过滤，因此战略在实际形 成过程中偏重实用性而不是最优化。 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 安索夫矩阵 五力模型、价值 链分析 * 战略是认知 1 2 决策制定中的偏见 偏见类型 偏见描述 脑瘤 寻求支持性证据 乐意收集支持特定结论的事实，不考虑反面材料 非持续性 不能运用同一决策标准对待类似情形 保守主义 不随新信息和证据的出现而转变（或转变得很慢）自己的思维 前卫性 最新事实优于过去事实，较少考虑或忽略过去事实 适用性 依赖于易于回忆的特殊事件，不考虑其他相关信息 支持性 预测过分受原始信息的影响，原始信息在预测过程中的作用很大 错误关联 认为模型是显而易见的，和 / 或两个没有关联的变量随意关联 选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低 可能提高以后的出现的频率 成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误 回归效应 成败原因 出现 头晕 乐观主义、如意 人们喜欢的未来结果会影响预测结果 想法 低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估 •在战 不出现 出现 160 40 不出现 40 10 念 始概 略初 期 形成 阶段 期 造时 略再 战 固 •以存 组织 导致 偏 认识 •由于 期 略时 存战 现 守 新产品平均研发并获得成功上市的概率只有 1/7 ，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并 赢利的可能性有 80% ，请问该产品成功上市的可能性有多大？ * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 观点：战略是什么 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 案例 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是变革：京东 vs 苏宁 VS 企业名称 苏宁 京东 库存 ( 天 ) 54-70 34 帐期 ( 天 ) 34 36 SKU( 万 ) 150 200 3-5 天 52% 出货后 4.2 小时 一般 高 送货 用户体验 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是执行 目标 运作有效性 财务 战略要到 达成什么？ 利润与 净资 产回报 飞机利用 衡量指标 目标值 行动方案 如何对目标 的绩效表现 进行跟踪？ 需要提高到 的绩效水平 达成目标所 需的流程与 项目计划 地面时间 准时起飞 30 分钟 90% 周转管理 时间优化管理 客户 吸引 & 保留 更多客户 最低价 格 内部流程 快速地面周 转 快速地面 周转 学习 地勤人员协 调 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是执行 运作有效性 财务 利润与 净资 产回报 飞机利用 客户 最低价 格 吸引 & 保留 更多客户 内部流程 快速地面周转 学习 地勤人员协 调 * 连续 30 以上盈利 ,2006 年 5% 的利 润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司 500 公里内的飞行航线价格比竞争对手 低 59% 1500 公里以上的飞行航线低 35% 750 公里内的飞行航线占了 80% 1000 公里以上的飞行航线占了 16% 很多地面周转时间控制在 20 分钟（ 60 分钟业 内） 几十年来只解雇过 3 个员工 Herb& Collen 信件 EVE 的企业文化 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 西南航空人力资源 1 step 4 step 招聘 企业 * 家文化 2 step 3 step 培训 激励 西南 捷蓝 AirTram 达美 美国航空 收入（ M$) 9086 2362 1893 17171 17882 员工费用 3052 553 390 4128 3909 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略是执行 一件事情的成功概率只有 1% ，连续做一百次成功的可能 性有多大？ 沟通的因素 管理层因素 只有 5% 的员工 理解企业战略 85% 的管理层 花费在讨论战略 上的时间少于每 月 1 小时 人的因素 只有 25% 的经理人 将企业战略与部门目 标连接 90% 的公司 不能有效进行战略 管理 资源的因素 60% 的组织 不能将计划预算 与战略有机结合 起来 设定目标时 • 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡 计分卡目标 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、 物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向 拟定计划 • 没有将战略目标转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标 执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 基于平衡记分卡的战略绩效管理方案 (SPORTI) 2. 规划战略 3. 组织协同 •战略图与目标 •战略报告系统 •业务单元绩效指标分解 •纵横协同 •员工绩效和能力计划 1. •战略研讨 •战略工具 •共同制定和优化 4. 运营保障 •流程规划与优化 •销售计划、资金计划 •资源能力建设 •预算执行 确定战略重点 6. 验证和调整 5. 监控与学习 •业绩分析 •战略相关性 •新的战略 •战略与绩效回顾 •运营回顾 •述职报告 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略目标 1. 优化资源分布 2. 提升人员技能 11. 实施分层服务 3. 保持成本优势 4. 提供增值服务 5. 缩短响应时间 6. 维护并扩大客户群 7. 提高新业务收入占比 8. 实施 CRM （客户关系管理） 软件系统 * 9. 优化服务流程 10. 增强客户对我们服务的信心（质 量、及时） 12. 打造客户导向的企业文化 13. 了解客户需求 14. 股东回报最大化 15. 加速提高来自新客户的收入 • 加快开发满足客户需要的新业务 9. 持续的质量管理 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 什么是业务 r Se s tin e vic le Sa ke ar M t uc lity n ig od Pr s De ua Q a D R& e Id g * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理者的现状：亚洲 HR 的弱项 Project management 项目管理 30% 38% Record keeping 记录保存 31% 55% Process management skills 流程管理技能 36% 33% Financial skills 财务技能 12% Technology awareness 技术知识 40% 46% 44% 27% 28% 23% 39% 37% Cross-functional experience 跨职能经验 27% 42% Data management skills 数据管理技能 18% 39% Functional HR expertise 人力资源职能专业知识 42% 63% Interpersonal skills 人际关系技巧 27% 66% Leadership 领导能力 34% 35% Business understanding 业务理解 Team skills 团队技巧 26% 39% 36% 26% 39% 24% 68% 0% 10% 20% 30% Strong 强 7% 24% 44% 40% Coaching/facilitation 指导 / 帮助成长 11% 26% 32% Consultation skills 咨询技巧 9% 22% 40% 50% 60% Neutral 不强不弱 70% 80% 9% 90% 100% Weak 弱 Source : Extract from Mercer’s Study of HR Transformation in Asian Organisation 资料来源：美世人力资源转型调研亚洲部分 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 万科的价值链与流程 思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十个 城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？ 策划 定位 规划 设计 工程 管理 营销 管理 客户 服务 行政 财务 ＩＴ 人力资源 概念 设计 方案 设计 初步 设计 施工图 设计 施工过 程配合 主流程 : 一级子流程 : 二级流程 : * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 华为的价值链与流程 市场 集成产客户关 集成 客户 管理 品开发系管理 供应链 服务 通过成功实施 IPD 的要素， 能给公司带来典型好处： 人力资源 财务 流程与ＩＴ 行政及其他 产品投入市场时间缩短 40 ％～ 60 ％； 一级 流程 集成产品开发 概念 设计 二级 流程 概念设计 三级 流程 启动 计划 开发 启动 验证 产品开发浪费减少 50 ％～ 生命周 发布 期管理 项目计划 项目监控 80 ％； 技术概念 开发 非技术概 念开发 产品开发生产力提高 25 概念决策 评审 ％～ 30 ％； 新产品收益（占全部收益的 百分比）增加 100 ％ 。 （来自国际著名 PRTM 咨询公司的 统计） * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 薪酬管理构成 什么是伙伴 为了吸引、激励和保留优秀 人才以帮助公司达成战略目标， 腾讯在兼顾市场竞争力和内部公 平性的基础上，为员工提供全面 的、富有竞争力的报酬体系，包 括固定工资、年终服务奖金、绩 效奖金、专项奖励、股票期权、 全薪病假、年休假、社会保险、 商业保险、免费夜宵 / 班车、婚 育礼金、年度健康体检，员工救 助计划等。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 薪酬管理构成 • 方便快捷的班车服务 • 全天候的食堂美食 • 丰富多彩的节日礼包 • 一年一度的公司旅游 • 圣诞晚会等大型公司活动 精彩纷呈 • 腾讯员工的孩子一生下来， 就获赠生日 QQ 号，该 QQ 号附带 18 年的会员服务。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2 为什么要成为 HR 之所以毫无建树 , 主要原因之一 , 就是 HR SBP 认为管理员工和工作是 HR 的事 , 而不是 管理者。” ------Peter Drucker * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许 多企业考虑的首要问题：中国企业面临挑战 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理面临的主要挑战 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 企业发展模式：重增长轻发展 三国 GDP 比例 中国 27% 日本 20% 美国 53% * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 企业发展模式：重增长轻发展 * 年份 培训费用 ( 万元 ) 2011 36 2012 36 2013 80 销量 ( 万 ) 销售额 （亿元） 人力成本 （万元） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 占人力成本 * 传统的人事管理 材料 人工 5% 10% 15% 20% 5% 12.3% 12.0% 11.6% 11.3% 10% 9.7% 9.4% 9.1% 8.8% 15% 7.2% 6.8% 6.5% 6.2% 20% 4.6% 4.3% 4.0% 3.7% 表一：某机械企业 2011 年利润预测 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 高低绩效企业的人力资源管理活动比较 低绩效企业 （ 10% ， 42 家) 定义 高绩效企业 （ 10% ， 43 家 ) 8.24 36.55 4.26 29.67 每一位新员工（工作时间少于 1 年）的培训 时数 35.02 116.8 7 获得正规绩效评估的员工比例 41.31 95.17 符合获得激励薪酬的员工比例 27.83 83.56 每名人力资源专家的员工数目 253.88 每个职位的合格求职者数目 基于有效甄选测试的雇佣比例 每名员工的销售额 市场价值到帐面价值的比例 158101 3.64 139.5 1 61757 6 11.06 布赖恩 . 贝克 人力资源记分卡 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资本体系结构 独特性 独特 核心 低价值 高价值 辅助 必备 普遍性 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 正确的人放在正确的岗位 所有工作岗位 关键工作岗位 10%-15% * 支持性工作岗位 非本质工作岗位 战略支持岗位 事务性岗位岗位 20%-25% 60%-70% 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 摒弃 * HP 的人力资源管理 * 有效的经营和人力资源策略 主导权： 85% 在其他部门 15% 在人力资源部门 组织效率 主导权： 51% 在其他部门 49% 在人力资源部门 人力资源流程的效率 主导权： 5% 在其他部门 95% 在人力资源部门 员工敬业度 主导权： 98% 在其他部门 2% 在人力资源部门 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 华为人力资源管理体系 华为人力资源管理大厦 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 华为人力资源管理体系 中基层管理者——督导与执行 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 任职资格管理体系建设技术路线 1 根 据 职 位 与 职 责 以岗 ( 职 ) 为基 以人为本 3 人岗匹配 职位族类划分 能力 梳理 标准 定义 与开 发 认证 工具 认证 流程 通道层级划分 与级别定义 1. 职位梳理 * 2 2. 能力标准 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3. 能力认证 * 1. 职位梳理 职位 梳理 华为职位族类划分 管理族 营销族 系统类 销售类 软件类 产品类 五级管理者 营销策划类 四级管理者 营销工程类 三级管理者 市场财经类 公共关系类 国际商务类 * 技术族 硬件类 测评类 技术支援类 IT 类 制造类 质量管理类 专业族 能力 标准 认证 制度 操作族 计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 采购类 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 1.1 某公司员工的职业（能力）发展通道 职位 梳理 S1/P1 初作者 营销类 S2/P2 有经验 S5 者 S3/P3 骨干 S4 S4/P4 专家 S5/P5 资深专 S3 家 M1 基层 S2 M2 中层 M3 高层 S1 M3 M2 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 M1 认证 制度 专业类 管理类 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 能力 标准 专业等 P5 P4 P3 基础等 P2 P1 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 职业等 专业等 基础等 转正 应届生 * 岗前培训 岗位实习 实习 X X 岗位实习 岗前培训 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 社招员工 * 2. 任职资格能力标准构成 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格 专业能力 绩效贡献 指员工通过教育培 是指在专业知识的 包含工作成果所直接带来 训、工作实践获得 基础上，综合运用 的成绩以及所避免的损失 的认识和经验的总 专业知识的能力 知识标准 基于职责的工作成果，包 括直接成果、培养和开发、 和 知识积累 认证门槛条件 * 认证项 认证门槛条件 任职资格是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。 任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2.1 能力标准组成 职位 梳理 望远镜 - 看未来能 力 战略 职责 能力 标准 认证 制度 显微镜 - 看现在能力 能力标准来源 标杆 流程 行为标准 n=4~6 m=3~5 1 级行为标准 能力项 1 能力分项 1 2 级行为标准 能力分项 2 3 级行为标准 能力项 2 XX 企业行为标准 * 能力项 3 能力分项 3 能力项 4 能力分项 4 4 级行为标准 5 级行为标准 行为内容 做什么 行为方式 怎么做 行为结果 输出结果 衡量标准 输出质量 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2.2 专业能力建立 职位 梳理 华为案例： 职级 能力项 专业能力 * 一级 二级 三级 四级 能力 标准 认证 制度 五级 客户平台建设能力 / / Skill2 Skill3 Skill4 项目运作能力 Skill1 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 市场规划能力 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 Skill4 市场拓展能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill3 Skill4 品牌推广能力 Skill2 Skill2 Skill3 Skill4 Skill5 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 2.2 专业能力建立 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格标准关注的是与工作高度相关的行为标准，对于 不同层级的员工有不同的行为要求 信息渠道 公关能力 客户平台 建设 全球 销售 行为 标准 公司品牌树 立 项目运作 客户满意度 市场规划 市场拓展 品牌营销 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 3. 认证制度 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 任职资格等级由专业的任职资格委员会进行，确保认证的 客观、公正和公平 认证组织 权限分工 任职资格管理委员会 任职资格认证 人力资源部 专业委员会 1 * 专业委员会 2 专业委员会 3 组织 二级 - 三 一级资格 级资格认 认证 证 四级 六级资 格认证 人力资源部 组织 组织 组织 各部门负责人 评审 审核 审核 各职类任职资格认证 分会 审核 评审 -- 任职资格管理委员会 -- 审批 专业委员会… 部门负责人 部门负责人 部门负责人 部门负责人 员工 员工 员工 员工 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 评审 / 审批 * 3.1 认证流程 职位 梳理 能力 标准 认证 制度 认证流程 Î 认证小组 审阅资料（ 5 分钟） µ Ä Ò Ö÷ Òª ± íÏ Ö 现场认 证流程 申请人对每个自评点 进行自述（符合程度及理由） （ 10 分钟） 认证小组与申请 人对答（ 30 分钟） 组长小结 面谈（ 5 分钟） * 小组成员达标判断 （符合程度）（ 10 分 钟） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 任职资格管理系统应用 以 KPI 为 导向的绩效 管理系统 战略性人 力资源规 划 职能工资薪 酬管理系统 任职资 格系统 基于素质模 型的潜能评 价系统 * 培训开发和 职业生涯规 划系统 • 基于任职资格管理系统， 盘点企业内部的人力资源 供给，制定人力资源规划； • 基于任职资格标准中的行 为标准，确定员工考核的 行为改进指标； • 基于任职资格标准中的行 为标准、知识标准、技能 标准，实施员工培训； • 基于员工任职资格等级， 确定员工的薪酬标准； • 基于任职资格标准，设计 素质模型，并对员工实施 潜能评价。为人员招聘和 配置提供依据 . 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 任职资格体系应用——接口管理之培训培养 IPD 角色基础通用课程 序号 课程类别 课程名称 课时 讲师 PDTL 、 TDTL 、 SPTL 、 RATL 培训课程 课程名称 课时 1 开学典礼 半天 2 构建高绩效组织 1天 3 企业战略管理 1天 4 非财务经理的财务管理 1天 系统设计概要 业务计划开发 5 基于业务和财务的项目管理 1天 9 开发、验证、发布阶段流程 6 有效的销售管理 1天 10 产品开发 11 营销计划流程 7 企业营销实务 1天 12 生命周期阶段流程 人力资源管理实务 1天 13 IPD 客户化流程 9 如何有效管理客户 1天 14 IPD 度量指标 15 项目管理概述 10 卓有成效的管理者 1天 16 项目整体管理 11 企业经营沙盘模拟 2天 17 项目范围管理 18 项目计划管理 12 问题分析与解决 / 决策与思维 1天 19 项目费用管理 13 团队管理 1天 项目质量管理 14 有效成本管理 1天 21 人力资源管理 22 项目沟通管理 15 毕业典礼及毕业论坛 1天 23 项目风险管理 行业知识 0.5 天 24 项目采购管理 产品及产品线知识 0.5 天 1 客户需求管理 2 市场管理流程 3 预测流程 4 IPD 管理体系 5 任务书开发流程 6 概念、计划阶段流程 7 8 20 * IPD 基础知识 项目管理 序号 课程类别 8 16 17 Mini-MBA 课程 技术与产 品相关 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 讲师 * 培训课程 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ * É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» °§ Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï îÄ ¿ ¹ Ü Àí £ ¨Ï îÄ ¿ · Ö Î ö ² ß »® £ » Ï îÄ ¿ ÔË ×÷ £ » ¹ « ¹ Ø ² ß » ® ¼ °» î¶ ¯ £ » É ÌÎ ñ Ì ¸Å Ð £ © ¡ ª2Ì ì ÖÆ ¶ ¨Ò ε ñ ¼Æ » ® £ ¨Ç ø Óò ÊÐ ³ ¡² ß »® £ ¬ Òµ Î ñ Ä¿ ± ê £ ¬ ¼Æ » ® µÄ ÖÆ ¶ ¨£ © ¡ ª1Ì ì ¿ Í» ¹§ Ø Ï µ ¹ Ü Àí £ ¨¿ Í» § È ºÏ ¸· Ö £ ¬ Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ® £ ¬ ¹ « ¹ Ø ¹ æ » ® ¼ °Ê µ Ê© £ ¬ ¿ Í» § È º¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø Óë Ö ¸µ ¼ £ ¨Ö ¸µ ¼ Ï Â Êô £ ¬ Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø £ ¬ ¶ à Ï îÄ ¿ ¹ Ü À í£ © ¡ ª1Ì ì Ì Í Å ¶ ¹ µ Í ¸ ö È ¸á ß Åà ѵ º Ï× ÷ Ó ¨ ³ É Ë ³ ¤ Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ × ¨Ò µ Ï ú ÊÛ ¼¼ ÄÜ Åà ѵ £ ¨3Ì ì£ © ² ß ÂÔ ÐÔ Ï ú ÊÛ £ ¨2 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 培训课程 Ó ªÏ ú¼ ¶ ¢ ô¼ ¶ Å àÑ µÖ Ø µã Ñ µÁ ·¹ Ü À íÏ ú ÊÛ ¶Ó Î éµ Ä ¼¼ ÄÜ º ÍÇ ø Ó òÊ Ð £ ¨Õ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü ³ ¡¹ æ »® µÄ ×Û À íÖ °Î »£ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú¢ õ¼ ¶ Ö ÷Ò ªÑ µÁ ·¶ Ô × éÖ ¯Ô Ë × ÷µ Ä ÄÜ Á¦ £Õ ¨ ë¶ Ô Ó ªÏ ú¹ Ü À íÖ °Î »£ © * É Ï¸ Ú Å àÑ µ Ì á¸ ß Å àÑ µ Ï úÊ Û ¶Ó Î é¹ Ü Àí £È ¨ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í³ õ² ½ £ ¬Í Å ¶Ó ½¨ É èÓ ë¹ Ü À í£ »Ï úÊ Û ¹ Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì Ç øÓ òÊ Ð ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì ¸ Ð ß §µ Ä Æß ¸ öÏ °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï úÊ Û ¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © Ó Ð §µ Ä ÔË × ÷× éÖ ¯ £ ¨¶ Ô × éÖ ¯µ Ä À í½ â£ ¬¹ Ü À íÔ Ë × ÷× é Ö ¯µ Ä ¼¼ ÄÜ £ ¬Ï úÊ Û ¹ Ü À í» úÖ Æ £ ¬¹ « ¹ Ø ÔË × ÷Ó ë¹ Ü À í£ ¬Ð Ð Õ þ¹ Ü À í£ ¬· Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬¸ ß Ð §Í Å ¶Ó ÔË × ÷£ © ¡ ª¡ ª2 Ì ì Á µì ¼ ÒÕ Ê õÓ ëÈ Ë Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À í¡ ª 1Ì ì ÊÐ ³ ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñÅ àÑ µ£ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ Ü À íÑ Ð Ì Ö » ᣠ¨1 Ì ì£ © 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） Ö ªÊ ¶× Ô Ñ§ * 3 * 如何成为 SBP “ 职能部门最喜欢的“消遣”之一，便是 坐在他们的专业象牙塔里，为各个分公司 制定“需求”，并针对这些“需求”设计 各种解决方案。” —— 麦格雷戈 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源组织架构规划（ 2012 年） 招聘专员（ 1 ） * 干部管理专员（ 1 ） 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 如何成为 SBP 的几个核心概念 概念： SBP 不仅仅是一个角色、一种职责、一种结构，他 是把人力资源管理提升到战略性人力资源管理的必由途径 SBP 核心概念 “ 1” ： 1 个中心 “ 3” ： 3 类工作 “ 3” ： 3 个步骤 “ 4” ： 4 种需求 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * HR 的三类工作 1 2 3 事务性工作 策略性工作 战略性工作 维护员工数据 制定多样的招聘活动 填补某一岗位空缺 设计培训项目 发放工资 部门重组 领导力发展 * 与客户共同制定业务战 略与规划 将业务战略和目标转化 为人员业绩要求 帮助寻找合适的解决方 案 为业务计划实施提供支 持 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * SBP 的三个步骤 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 * 2 ）建立可靠性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 3 ）建立信任 * 客户的 4 种需求 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 客户的 4 种需求 我们正在降低服务中心的运营成本。能否帮助我们设计一个沟通计划，以帮 助中心内的员工理解我们这样做的目的。 (BN,CN/S) 我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人际能力。他们在与团 队沟通以及管理团队方面的表现并不尽如人意。 (PN,CN/S) 我们明年计划提高公司的销售收入。我们必须要确保有相应的人才招聘和保 留方案，使每个人都能够以最佳表现去完成我们的目标 .(BN\PN,WN/S) 我们公司的销售代表对长期战略销售计划没有给与足够的重视，因此我想请 您帮我设计一个新的销售激励计划，通过该计划能够提供更多激励促进销售 代表在此方面的销售。 (PN,WN/S) * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * SBP 的三个步骤：建立合作伙伴关系 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 我总是向冰球将要到达而不是 已经到达的地方滑去。 “ 冰球大帝”韦恩 . 格雷茨基 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 与业务部门建立联系 与长期客户 建立联系 与项目型客户 取得联系 1. 大多数拥有必要的权力 和地位； 1. 一般对某一具体项目负 责 ； 2. 无需考虑现有的项目和 计划是什么； 3. 一般都是公司中的中高 层人员； …… * 2. 权力和地位不足以保持 长期关系，但他们在项目 中的角色和作用非同一般； 了解制约因素 与障碍 1. 文化 ； 2. 领导 ； 3. 组织其他因素； …… 3. 通常以客户团队的形式 存在，团队成员对某一项 目的业务和绩效拥有某种 控制权； …… 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 建立信任：感知与事实 右脑感性 * 左脑理性 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 问题 一个实例，一个人力资源的经理对于新来的一个应聘者进行 了面试，并已知下列数据： ① 该岗位 85% 的应聘者跟踪调查结果发现从业能力不符合 要求， 15% 的应聘者证明符合要求。 ② 该人力资源经理经过专门的结构化面试培训，测试结 果，有 80% 的次数辨别正确， 20% 的次数辨别错误。 试问：该应聘者为合格的概率是多少？ * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 案例 有一个跨国公司调查员工对于食堂的满意度，极 大多数的员工对于现在的食堂表现出不满意。 如果你是行政经理，你本来可以如何避免这样的 麻烦？ * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 建立信任：有效的方法 思维方法 沟通技巧 •消除代表性直觉 •言行一致 •消除易得性直觉 •直接开放 •消除锚定效应 •人际敏感 , 聆听和沉 •防止情感陷阱 •正确逻辑思维…… . 默 •对行动和结果负责 •……. * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 建立可靠性 SBP 作为整合者 SBP 业务需求和组 织和战略 * •了解业务和战 略的能力 •掌握 HR 的技 术、流程与解 决方案的能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 用于支持业务 需求的 HR 技 术、流程和解 决方案 * 建立可靠性 战略绩效管理 … BPR/BPI 变革管理 SBP 组织管理 员工培训和发展 人才和干部管理 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 管理变革过程 Strategy 战略 •Business Direction/Value Drivers 商业发展方向 / 价值驱动 •External Marketplace Realities 外部市场实际情况 •Face Validity 表面效度 – Face Real Need 工作面真实需求 Metrics & Rewards 考核及激励 •Accountability Measures 工作责任度量 •Alignment of Compensation 与工资福利调整挂钩 •Results/Behaviors Reinforced 强化工作结果与表现 People Capability 员工能力 •Key Leaders 主要负责人 •Skills Matrix 技能组合 •Right fit vs. Core Competencies 合理安排与提高核心竞争力比较 •Learning/Development 学习和发展 * Structure 结构 •Clear Accountability 工作责任明确透晰 •Lateral Integration 横向联合 •Focus 关注重视 •Efficiency 注重效率 Mgmt Systems & Processes 管理系统及操作流程 •Horizontal/Core 横向管理 / 核心管理 •Information & Technology 信息技术 •Processes Built-out 过程扩建 •Customer Aligned 与客户一致 •Functioning at Six Sigma 按照六西格玛原则运作 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * SBP 的三个步骤：识别战略项目和影响业务战略 2 、识别战略性项目并开展合作 重构需求去识别战略性合作 主动识别战略性合作机会 实施战略性合作项目 3 、影响业务战略和方向 在业务战略和规划制定过程中发挥 作用 将人力资源的战略规划和举措与业 务规划紧密结合起来 实施人力资源举措，支持业务规划 的实现 1 、与内部客户建立合作伙伴关系 1 ）建立联系 * 2 ）建立可靠性 3 ）建立信任 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 识别战略性项目并开展合作 – 你希望员工在培训计划结束之后再哪些方面更有成效 ? – 你提到王强很擅长与客户建立良好关系 , 他有什么诀窍 吗? 应当是 什么问题 问题 识别战略性项目思路 是什么 类问题 为什么 类问题 – 团队的成员无法相处 , 有什么让你 这么觉得呢 ? * – 我们的销售费用高比竞争对手高的 根本原因是什么吗 ? 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * GAPS 工具 1 流程 主 要 任 务 * 2 了解立项目标 Go for the SHOULD 提出应当是什么 问题 去确定 •业务目标 •绩效目标 3 分析当前现状 Analyze the IS 提出现状是什么 问题 去澄清 •当前的业务结果 •当前的绩效结果 4 探求差距原因 Pin down the CAUSES 提出原因是什么 问题 去挖掘 •组织内部因素 •个人能力因素 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） 选择学习项目 Select the SOLUTIONS 提出该如何解决 问题 去选择学习项目 * GAPS 工具 2.1 角色与期望 1 组织的外 部因素 2.2 辅导与强化 2.3 激励 成功的岗位 表现 2 组织的内 部因素 2.4 工作体系与流程 2.5 信息、人员和附 注工具的可获得性 3 个人的内 部因素 * 3.1 知识与技能 3.2 内在能力 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 影响业务战略和方向 在业务战略和规划制 结合人力资源战略规 实施人力资源举措， 定过程中发挥作用 划与业务规划 支持业务规划实现 – 组织变革 ( 星型模 型)； – 战略与业务规划 – 人力资源战略规划； – 项目管理； 员工队伍规划 – 资源调配 ; 人力资源管理规划 – 持续沟通 战略画布 – 关注执行 商业计划 产品计划 项目组合到项目群 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * HR 成为战略业务伙伴的流程 1 为战略 HR 管理设 计使命 4 * 2 配置和发展 HR 人员 设计战略性项 目工作流程 5 3 设计 HR制定激励与 部门 的组织架构 培训方案 不断的变革管 理策略 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 人力资源管理职能的变化 策略伙伴 40 30 20 10 行政专家 40 30 20 10 10 20 30 40 变革推动者 10 20 现有的职能 理想的职能 30 40 员工谏言者 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） * 战略业务伙伴的演变 * 人力资源如何成为战略业务伙伴（ HRBP ） *
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华为HRBP与阿里政委体系
人力变革华为 HRBP 与政委体系 一、人力资源的思考？ 一道选择题 在美国密歇根大学的 MBA 课堂上，尤里奇最喜 欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资 源活动负责？ A ．各部门管理者 B ．人力资源人士 C ．各部门管理者和人力资源人士合作 思考 D ．咨询专家 E ．没有人，自生自灭 一、人力资源的思考？ 一道选择题 大部分的学生都会选 C 。尤里奇会告诉他 们， C 是错误的，正确的答案是 A 。 他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者 对公司的产出和流程负有最大的责任。他们 负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品 和服务，为员工提供工作的价值。为了达成 这些产出，各部门管理者必须承担起人员管 理的责任。” 二、什么是 HRBP ? HRBP 是什么 鬼东西？？？ 什么是 HRBP ? 二、什么是 HRBP ? ＨＲＢＰ定议 1 运营经 理角色 HRBP 又称为人力资源业务 合作伙伴。 HRBP 就是人力资源服务经 理。 2 HRBP 实际上就是企业派驻 到各个业务或事业部的人力 资源管理者。 定议 3 紧急事 件处理 者角色 员工关 系仲裁 者角色 运营经理这一角色，对 HRBP 提出了诸多要求， 如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能 够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作 流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作 步调保持一致。 要求 HRBP 能够及时应对各种紧急事件并处理 各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出 的问题迅速给予应答或提供解决方案。 扮演这个角色，意味着 HRBP 能够调解源自 企业内部各个层面的劳资矛盾 。 二、什么是 HRBP ? 腾讯 HR 三支柱之间的关系 战略参与 流程优化 人力资源专家中心 COE 制度制定 确定标准 问题 反馈 内部客户 反馈 问题 招聘管理系统 支持 方案 制度 规范 文化培养 制度落地 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 需求落地 人力资源业务合作伙 伴 HRBP 业务支撑 员工沟通 三、华为 华为 HRBP 六大角色 HRBP 核心价值 观传承的 推动者 战略 伙伴 变革 推动者 HRBP 关系 管理 HR 解决方 案集成者 HR 流程 运作者 介绍 三、华为 HRBP 介绍 华为 HRBP 怎么培养？ 三个角色的定位 •直接主管：把握方向的，给支持， 及时反馈。 •教练：角色转身的专业指导，一对 一的教练辅导，穿针引线。 •导师：针对新岗位特定知识经验的 分享指导，及时提供经验，响应求助。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 从组织、服务、个人三个角度去解 读 区别 三个维 三个维 度解读 传统 HR 与 HRBP 到底有什么差异 ? 思考 组 织 服 务 个 人 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 1 、组织形态：传统 HR 与业务部门属于分离式的，各自相 对独立， HRBP 则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。 ( 一）组织维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 2 、功能定位：传统 HR 往往属于成本控制型，少花钱多办事是第一要 求， HRBP 则强调提升效率，帮助业务解决问题，确保业务持续产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ 3 、出发点：传统 HR 工 作出发点，基本是从自己 出发，有多大能力办多大 事，而 HRBP 从业务需求 出发，根据需求基于问题 为什么需要绩效？ ( 员工 ~ 主管 ) 去匹配资源。 HRBP 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 4 、聚焦点：传统 HR 工作对最终的业务结果影响不易衡量，故而更关 注过程，关注活动本身，而 HRBP 工作对业务影响相关度高，更容易结 果导向，关注产出。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 一）组织维度 ＨＲ HRBP 5 、速度感：传统 HR 支持业务部门需要跨部门，走各种流程， HRBP 不需要跨部门，端对端支持，响应快，速度感强。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 1 、服务宽度：传统 HR 提供服务都是功能性的，基础性的，像功能手 机，而 HRBP 提供服务是多样性，社交性的，像智能手机。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 2 、服务深度：传统 HR 像公交车，满足大容量的共性服务需 求， HRBP 像出租车，满足个性化的精准服务需求。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 3 、服务密度：传统 HR 像云端服务器，看不见摸不着，还会有延迟和 滞后感，而 HRBP 属于本地服务器，随时随地，可见可触碰，体验度好。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ＨＲ HRBP 4 、敏感度：传统 HR 往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而 HRBP 需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合 规性，更考虑合理性 。 ( 二）服务维度 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 二）服务维度 ＨＲ HRBP 5 、体验度：传统 HR 通常是按照六大模块去服务业务部门，流程交错， 接口多，难免出现踢皮球现象，体验度不佳，而 HRBP 负责最后一公里 的对接，全权负责。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 1 、团队感：传统 HR 习惯模块化分工，任务型工作，喜欢单打独斗， 容易成为专家型人才，而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作，与员工打成 一片，与业务共成长，容易成为管理型人才。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 2 、开放性：传统 HR 像苹果 IOS 系统， HR 人才自己选拔、自己培养，主要 靠内部循环，而 HRBP 像安卓 Android 系统， HR 人才来源多，渠道广，培养方 式多样，结构性合理。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 3 、工作时间：传统 HR 按照职能部门习惯，打卡上下班，基本都是实 施标准工时制。而 HRBP 按照业务部门工作习惯，与业务同步，实施不 定时工作制。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 4 、突破性：传统 HR 习惯模块分工，内部的约束条件，难以突破岗位和职责 边界，像草食动物。而 HRBP 面对快速的市场变化和迭代的业务需求，需要敏锐 的嗅觉、保持进攻姿势、不断突破舒适区，忍耐着孤独，像肉食动物。 四、 HRBP 与传统 HR 的核心区别 ( 三）个人维度 ＨＲ HRBP 5 、发展性：传统 HR 的上升通道容易局限在 HR 领域，跨专业部门有一 定的壁垒，职位天花板明显。 HRBP 属于业务与 HR 交集，可在 HR 领 域和业务领域螺旋上升，职业选择半径够大。 五、阿里人力政委体系 阿里人力政委体系起源 •起源时间： 2004-2005 年间 •灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》 •价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养 五、阿里人力政委体系 政委是做什么的？ 在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位： 通俗解读： 专业解读： 政委在阿里叫 HRG 实质是公司派驻到各业 （ HR Generalis 务线的人力资源管理者 t） 和价值观管理者，与业 可译为 HR 多面手， 什么都要管的意思。 ONE 务经理一起做好所在团 队的组织管理、员工发 展、人才培养等工作。 TWO 五、阿里人力政委体系 阿里政委 VS HRBP 不同 HRBP 源于外企 政委源于阿里 相同 都是基于业务需求， 提出的 HR 创新管 理模式 五、阿里人力政委体系 阿里政委与业务经理的关系 作用力与反作用力： 业务线关注短期目标， 业绩导向，政委关注长期目 标，文化传承和干部培养， 两者之间是一对作用力与反 作用力。 监督与制衡： 阿里政委在用人、组织 文化方面有一票否决权。对 于业务经理，一方面在思想 上、方向上进行指引和帮助， 另一方面，对于业务线的决 策有明显制衡权。 五、阿里人力政委体系 阿里政委角色 04 文化倡导者 公司文化的倡导者 / 贯彻者 / 诠释者 03 同心结 公司与员工之间的 “ 同心结”和桥梁 政委架构的搭建 01 合作伙伴 关于“人”的问题 的合作伙伴 02 开发者 人力资源开发者： 人力资源的增值 纵向线 • 小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档 • 大政委：直接与事业部总经理 / 高级业务经理搭档 横向线 • Function HR ：负责事务性、基础性的 HR 工作 • HRG ：负责更多策略性、前瞻性的 HR 工作 政委体系的优点 •团队更具“战斗力” •最大限度的避免决策盲区 •政委就是一个巨大的“司令”储备库 •打造最具独特的企业文化 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作目标 1 懂业务 不懂业务就无法 与业务经理配合默契。 提效能 不遗余力地提高 团队人效产出。 2 3 促人才 促进团队人才 增值和成长。 推文化 推动公司价值 观和文化落地。 4 五、阿里人力政委体系 阿里政委特色工作 • 知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？ • 上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。 • 多方位多角度考虑问题，有全局观。 • 认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。 • 美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。 • 还要做到及时交流，定期 review 。 • 需要及时感知这个团队状况； • 团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下； • 团队士气是否高烧不退，需要降一下温。 01 揪头发 02 照镜子 阿里政委 特色工作 03 摸温度 • 每个组织都有自己的气场， • 管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。 • 望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。 04 闻味道 五、阿里人力政委体系 阿里政委工作模型 业务隶属型 即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 派驻代表型 即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考 核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委” 在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。 某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶 属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。 总结 Step 2 Step 1 制定战略 优化流程 融入业务 Step 3 创新服务 Step 4 灵活变革
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全球领先的综合性通信制造业上市公司HRBP实践
某通讯企业 HRBP 实践 人力资源组织架构 主要人力资源模块工作分享 任职资格模型开发与应用 一、人力资源组织架构 公司介绍 1985 年创建于深圳； 全球领先的综合性通信制造业上市公司； 提供无线、核心网、接入承载、业务、终端等通信产品和通信服务； 11 年国际专利申请量全球排名第一， CDMA 连续四年行业第一，中国 3G 市场综合 排名第一，中国手机厂商中排名第一，全球排名第六， G/U 全球前四大供应商； 107 个分支机构， 12 个全球培训中心提供全套培训服务，服务 140 个国家（地 区）的 500 多家运营商，在法国、瑞典、美国、印度，以及中国设有 15 个研发中 心； 全公司 7 万余名员工，从事海外市场推广和技术服务的员工有 1 万余名，其中海外员 工本地化率达 65% ； 曾获中国最佳品牌 20 强、中国最受尊敬企业、中国十大最受尊重企业、“新的全球挑 战者”百强等荣誉称号。 一、人力资源组织架构 公司结构及 HR 支撑模式 规划部 运营部 干部管理部 （ HR 方案制 定） HR 分部 （ HR 方案分解） HR 分部 BUHR 团队 （ HR 方案落 地） （上百个三级单位） 中间大、两头小：规划、运营、干部管理部（相当于集团 HR ）人少， BUHR 团队 （相当于各分公司 HR ）人少， HR 分部（相当于区域 HR ）人多。 一、人力资源组织架构 人力资源管理组织架构 组织 架构 人力资源中心 规划部 HR 一部 运营部 HR 二部 干部管理部 HR 三部 HR X部 规划部 负责制定公司年度人力资源战略方向，并将人力资源战略转化为具体的人力资 源项目方案。组织设置：项目科、方案科。 运营部 负责制定公司层面人力资源各模块工作重点及方案。组织设置：招聘调配科、 任职绩效科、薪酬科、培训发展科、 SSC （人力资源共享服务中心）等 干部管理 部 HR 分部 负责公司经理层（含后备）以上人员的选、育、用、留等人力资源的全方位 管理。 针对各体系特点，推动并落实公司人力资源管理项目及各模块工作落地。 组织设置： BUHR 团队、方案科、招聘调配科、培训发展科、任职绩效科等 SSC 介绍（入职、离职、社保、户口办理等 HR 事务性工作剥离出来，集中管理） 已构建 11 个海外 SSC 一级平台，及 3 个二级平台； SSC 国内 6 大平台已全面覆盖全国 30 个研究所 / 办事处； l l l l 加拿大 SSC l l 墨西哥 SSC l 美国 SSC 德国 SSC l 法国 SSC l 俄罗斯 SSC l 蒙古 SSC l l l l l l l l l l l l l l l 乌兹别克 l 巴基斯坦 SSC 摩洛哥 SSC l l SSC l 意大利 SSC l YL-SSC l l 越南 SSC l 埃及 SSC 印度 SSC l 利比亚 SSC l l l 菲律宾 SSC 委内 SSC l l SD-SSC 哥伦比亚 马来 SSC l l 埃塞 SSC 刚果 SSC l SSC l 印尼 SSC l l l 赞比亚 SSC l 安哥拉 SSC 巴西 SSC 澳大利亚 l SSC 南非国 SSC l l 一、人力资源组织架构 人力资源工作开展模式 齐头并进 HR 模块日常工作 组织发展 年度 HR 重点项 员工职业生涯发展项目 目 人才评价项目 招聘管理 员工能力提升项目 培训发展 绩效管理 任职管理 领导力开发项目 人力资源 管理 高效能人力配置项目 薪酬管理 人力效率提升项目 企业文化 全球校园招聘项目 干部管理 人才竞争项目 一、人力资源组织架构 组织架构特点 专业 HR 与业务 HR 剥离：总部规划部、运营部（专业 HR ）制定 HR 各模块专业方 案， HR 分部专业科室（专业 HR ）分解方案， BUHR 团队（业务 HR ）负责执行方 案；成立 SSC 人力资源共享服务中心，将入职、离职、社保、户口办理等日常事务性 HR 工作剥离出来； 强化 HR 项目化运作模式：结合公司战略及 HR 的系统性，将 HR 工作进行归类，区分 HR 常规工作及 HR 重点工作，重点工作以项目化运作模式进行推进，如员工职业生涯 发展项目、员工能力提升项目、领导力发展项目、人才竞争项目、全球校园招聘项目 等； HR 人员分工精细化：人力资源模块工作分的很细，导致 HR 人员分工非常精细化。 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 每年 12 月初，针对公司新一年的经营战略，规划部组织公司各部门 HR ， 进行多轮务虚会、封闭研讨会，制定新一年公司 HR 战略方案及重点项目、各 二、三级机构部门人力资源规划。 研发体系 深 度 定 制 定制 项目 定制 项目 支撑 定制 项目 定制 项目 招聘 支撑 干部管 理支撑 绩效管 理支撑 薪酬任 职支撑 形成一整套 HR 综合解决方案 信息提炼及分析 骨干员工调研 管理干部和项目经理访谈 人力数据盘点 业务现状及战略投入需求分析 定制 项目 培训发 开支撑 定制 基于战略落 项目 地的企业文 文化建 化 设支撑 二、主要人力资源模块工作分享 年度 HR 方案规划 1 、与管理干部一起挖 举例：某产品中心 HR 规划 掘员工对目前岗位满意 1 、加强部门的激 度低下的原因，制定相 核心业务：市场主要是 TD 中移 5 期招标，研发主要是 TD 新一代产品；统一平台 (TD Wimax LTE) 等。 励建设，员工认为 关措施； 工作业绩与物质激 2 、管理干部加强表扬 励不够匹配。 文化，领导与员工沟通 核心能力：市场规划能力和 研发实现能力 频次太低。 企业文化 1 、 TD 网规网优高 端人员招聘； 2 、 FDD 技术及标 准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥 的挖猎； 3 、 LTE 项目上海 及西安人员的招 聘。 - 内部调配 - 顶尖 / 高 商人才引进 - 内部选拔 员工思维 - 资源管控 - 制度建设 - 培训管理体系 - 流程梳理 训； 2 、提高骨干讲师认证比率， 2 、 FDD 技术及标准的海外人员招 聘，尤其针对鼎桥的挖猎； 3 、 LTE 项目上海及西安人员的招聘； 4 、加强综合方案类的系统培训； 员工治理 - 任职能力模型 1 、加强综合方案类的系统培 1 、 TD 网规网优高端人员招聘； - 组织架构 核心能力 员工能力 HR 核心需求： 激励评估 体系 5 、提升员工对目前岗位的满意度、表 扬文化及激励文化建设。 1 、针对产品线强化高 职评定的规范性及合理 性，提高高职评定满意 度； 2 、优化后备管理干部 竞聘制度，提高公平公 正性。 加强对新员工的知识传递； （右图截取研发体系人力盘点分析报告） 二、主要人力资源模块工作分享 全球校园招聘项目 签约后跟踪 2011.2—2011.5 2 3 各 HR 分 部 “ 中兴捧月”程序大赛 2011.6—2011.8 4 5 “ 最伯乐”实习计划 2011.5—2011.6 业务单位 运营部 6 “ 中兴－高校” 年会 校园招聘 2011.9—2011.11 7 8 “ 走进中兴”参观活动 2011.4—2011.9 9 5 月即启动校园招 聘项目， 7 月组建新一届校 招团队，集中培训 一周； 7-8 月组织高校年 会，了解毕业生 源，与各目标高校 联络感情； 实施绿色通道计 划； 牵头国家产学研合 10 作等项目，定期组 11 12 织各高校研讨。 绿色通道方案 高校招聘后台系统 二、主要人力资源模块工作分享 社会招聘 社招流程：笔试（包含人才测评及专业考试） - 综合面试 - 专业面试 - 终面 - 背景调 查； 社招录用基本要求： 61 所重点 211 院校本科毕业工作 3 年以上、硕士 1 年以上；非 61 所院校本科毕业工作 4 年以上、硕士 2 年以上； 61 所重点院校根据入职后表现情 况、结合生源，每年进行更新； 面试考官培训：每月举行面试考官培训班，通过者颁发面试考官资格证书，所有参与 面试人员必须获得证书。面试官每年进行年检，对每年参与面试人员次数有一定要 求； 招聘理念：业务需求部门作为招聘第一负责人，部门负责人、骨干均参与到招聘当 中， HR 提供招聘工具、方式方法、对终面（审）把关； 人才储备池：内部社招官网简历量大，每天几乎近百份，每位应聘者面试情况可在官 EHR 里面直接填写； 背景调查：每位录用者在录用前均要做背景调查，并签署背景调查承诺书。 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 通过人才竞争项目，保持人才队伍的稳定性 反挖猎： 积极防御 低价打压 恶性竞争 重点产品 持续破坏 高薪挖猎 打破平衡 获取竞争情报 以“战”止“战” 挖猎： 打击对手，转化竞争态势 主动进攻 获取高端人才及关键人才 二、主要人力资源模块工作分享 人才竞争项目 竞情信息收集 挖猎 反挖猎 人才竞争报刊 对手机构设置、人员分布、最新动态等；我司员工异常点、 不稳定因素、受挖猎情况、员工保留方案及最佳实践等。 成立人才竞争团队，建立主动性及需求性挖猎项目，主动性项目以约谈 面试、了解竞情为主；需求型项目以引进关键人员为主，签订军令状。 信息安全奖励措施、高端及骨干员工的定期复盘、离职人员分析 每月一期，呈现竞情信息、挖猎与反挖猎等情况，递送给管理层。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 常规项目 新苗计划 各岗位新 员工任职 要求 管理干部 任职要求 全员职业 素质提升 培训管理 员任职能 力提升 • 三级培养规 范 • 师傅能力提 升 • 最佳实践共 虬龙腾龙计划 享 • 管理经典推 送 • 经营研发并 重 • 最佳实践共 阳光行动 享 • 职业素质巡 讲 • 产品知识了 解 • 网络课程自 心桥计划 学 • 专业能力提 升 • 考核指标落 实 • 最佳实践共 享 核心技能 重点项目 HPPD 项目 经理任职与 培养 员工技能认 证培养 产品海外规 划系统团队 专项培养 代码大全 蜂巢计划 • 系统架 构 • 逻辑表 达 技术大讲堂 • 需求开 • 行业趋 发 势 • 技术热 点 • 前沿技 项目经理 关 键 岗 位 人 员 核 心 技 能 培 训 人员管理 项目管理 财务管理 产品方案 规划 市场竞情分析 需求管理 产品方案规划 系统工程 师 软件开发 工程师 产品知识 软件需求开发 硬件需求开发 结构化软件设计 面向对象软件设计 UCD 开 发工程师 编码能力 图形化界面交互设计 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 1 、新苗成长计划 入职当天：配师傅，举行拜师仪式，以师带徒制；部门负责人、师傅有强行要求，每 周和新人至少单独交流一次工作及生活，且提交交流记录给人力资源部； 入职一周内：必须参加新员工封闭培训，为期 14 天，含 3 天军训，需进行结业考试， 不及格淘汰； 入职 3 个月内：业务单位组织二、三级专业知识培训，为期一周。 2 、经理层培训（含后备经理） 后备经理：后备经理指定导师，后备经理的上岗率作为对导师的年度考核；每年至少 参加 2 次后备经理培训，为期一周； 新经理：拟任命 1 一个月内必须参加新经理培训，为期一周，培训通过后才正式发 文；新经理第一年为试用期，考核不合格不给于转正； 经理层：每年封闭培训 2 次以上，为期一周；每年对经理层有授课课时的要求，必须 达到规定授课课时，否则影响年终考核。 二、主要人力资源模块工作分享 培训发展 3 、中兴通讯学院 几乎完成中兴通讯所有内部培训，同时承接外部客户培训； 成立于 2003 年， 130 多名专职讲师，一半以上为硕士或博士学历；为近 13 万名国内 外客户提供了系统培训、维护专题培训和管理素质培训，其中包括来自海外 90 多个国 家的 3 万多名外籍客户； 二、主要人力资源模块工作分享 干部管理 服务对象：后备经理以上人员； 选拔：每年至少举行 1 次后备经理选拔；经理层选拔采取竞聘上岗，且要求后备经理 才有竞聘资格；竞聘总成绩由现场答辩成绩、素质测评成绩加权得出；竞聘成功后后 备导师会通过邮件方式，写上岗寄语发送相应单位全体；经理有任期限制，任期满， 必须轮岗或者转专业序列； 培训培养：干部管理部主导，每年制定培训计划，与中兴通讯学院共同实施。 绩效考核：新任经理上岗前要与总裁谈话，签订任期 KPI 承诺书，试用期一年；经理 一年考核两次，考核内容包括业绩、胜任度测评（包括网络测评及现场员工测评）。 三、任职资格模型开发与应用 构建思路 通过员工职业生涯项目、人才评价项目、员工能力提升项目完成任职资格模型开发 与应用。 三、任职资格模型开发与应用 职位梳理 从管理序列及专业序列两个维度梳理职位体系，作为任职资格模型开发的基础。 三、任职资格模型开发与应用 胜任模型 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 1 、管理人员 三、 四层管理人员通 持续学习、追求卓越、全局意识、率先垂范、组织协调、知人善任、考核评价、 用素质模型 信息处理、信息搜集、坚定执着、开放沟通 三层管理人员专用素 变革创新、效率导向、成本导向、市场开拓、主动积极、分析综合、战略策划、 质模型 冲突管理 四层管理人员专用素 目标制定、组织忠诚、质量意识、发展他人、尊重关爱、责任意识 质模型 示例： 素质名称：团队建设 定义：鼓励和促进成员之间的互相信任 、尊重和合作。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 无法有效构建团队 能有效构建团队 能建构分工合作的有机团队 能构建轻松、开放的团队 能构建高凝聚力的团队 能构建持久承诺的团队 选拔题目库： 行为题：您是如何看待您现在所在的团队？您将采取何种步骤改善您的团队？请举例 说明。 情景题：你心目中战斗力强的团队是怎样的？假如你是部门领导，如何构建你的部门 团队？ 三、任职资格模型开发与应用 素质模型 2 、专业人员：用人标准：极具发展潜质的一流人才。 专业类别 研发 素质模型 思维能力、团队合作、学习与创新、成就导向、坚韧性、责任心 市场 人际理解、沟通技能、客户服务、应变能力、分析问题、承受压力、结果导向、信息收集、 表达能 力 职能 团队合作、分析问题、协调能力、组织资源、沟通技能、信息收集、表达能力 生产 团队合作、协调能力、质量意识、解决问题 示例： 素质名称：责任心 定义：在工作中表现出乐 意承担责任和任务的态度 。 等级 0 1 2 3 4 5 行为特征 对待工作漫不经心，不愿意承担责任，工作中经常出现推诿 的现象 遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经 给自己设定较高的工作标准 严格按照制度和规范做事 除满足明确的要求之外，还能采取行动 追求工作结果的完美 面试题目库： 1 、你平均加班的时间 / 月？ 后续问题：你怎样看待加班？ 2 、请描述你感到压力最大，任务最多的一段时间？ 后续问题：你处理了那些事情？ 在这个问题上，你感到最难解决的是什么？你是怎么做的？寻求了那些解决资源？那些 资源是你的上级协助你协调的？ 3 、你是否有这样的经历，对上级领导委任的任务完成不了，这个时 候，你是如何处 三、任职资格模型开发与应用 专业技能模型 从知识、行为、经历、成果四个维度进行评价并分级。 知识 行为 专业技能 模型 成果 经历 三、任职资格模型开发与应用 职位说明书 三、任职资格模型开发与应用 人才招聘与选拔 根据任职资格模型，开发相应课程及试题，目前已应用于社会招聘测评、高校招聘 测评、管理人员选拔测评当中。 三、任职资格模型开发与应用 人才评价 根据任职资格模型，进行人岗匹配，对公司现有在职人员胜任度进行评价；对于测 评不合格，不适岗人员，进入“员工能力提升资源池”。 三、任职资格模型开发与应用 能力提升 说明 1 、蓝色底色表示 对应的技能需要达 到的等级要求 基于职位的能 力要求 2 、绿色底色表示 员工测评结果达到 了技能要求 3 、红色底色表示 员工的测评结果未 达到技能要求 4 、白色底色表示 没有要求的技能 清晰展示员工技能的能力现状及个人技能差距、短板所在； 针对员工短板，进行相应技能培训。 总结 运营模式：集团总部 HR 相对集权，每月对各 HR 分部成绩进行考核， HR 分部对 BUHR 团队成绩进行考核；强调 HR 项目化运作方式，项目经理权利大； 专业 HR 与业务 HR 相分离，专业 HR 做方案，业务 HR 仅负责执行；成立 SSC 平 台，入职、离职、社保等日常繁杂的 HR 事务性工作剥离出来； 管理人员单独进行管理，重视管理人员的培养，有接班人计划及培养方案； 招聘：重视校园招聘，每年作为固定项目长期运作；社会招聘以业务单位为主导， HR 提供工具、方法，负责终审； 调配：鼓励去海外及国内艰苦地区，设有人力资源池，只要工作满一年，申请进公 司人力资源池成功后，如果想去海外及艰苦地区，其他部门必须无条件放人； 人才竞争：高度重视，有专门团队负责人才竞争工作，专门设有 call center 呼叫 中心，经专业培训后上岗，负责电话挖猎与反挖猎工作； 培训培养：依托中兴通讯学院强大的平台，培训量大，以封闭培训为主，培训对及 时性要求高； 绩效考核：考核周期：月；每月员工与直接上级讨论确定 KPI ；管理序列单独考核， 半年一次。
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华为公司HRBP运作实践(全集)
聊聊 HRBP 的那些事 —— 华为 HRBP 运作实践 2019 年 6 月 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 业界人力资源管理角色演进 3 、 HR 作为业务伙伴 对业务的价值与贡献 2 、 HR 作为专业人员 1 、 HR 作为执行者 人事行政管理 • • 基础的人事行政服 务 承担人力资源的执 行工作 人力资源管理 • 连接 HR 与业务的桥梁 • 解读并应用 HR 政策帮 助达成业务战略 • 激励员工积极主动完成 业务目标 战略人力资源管理 • 业务主管的合作伙伴 • 将业务战略转换成人力 资源战略 • 通过对组织的诊断，提 供客户化的人力资源解 决方案 NOW 面向 HR 职能 面向业务价值 HR 三支柱运作是 HR 成功转型的关键因素 业界认可的 Dave Ulrich 的三支柱模型，已经被许多著名企业应用来做 HR 转 型。 处理 HR 日常事务 共享服务中心 高效交付 主要 交付 / 执行 Deliver 战略支持 HR 合作伙伴 关注 : 提高执行效 率 关注 : 客户关系维护与管理 主要 针对内部客户需求提供咨询服务 人才管理 领导力 组织氛围 绩效管理 组织能力 发现问题 Discover 设计方案 Design 主要 关注 : 优化政策及流 程 优良设计 领域专家 设计政策和流 程 华为 HR 转型背景（ 2008 年） 人力资源管理变革的目的是为了冲锋… 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。因此，我们要强调要真 正去努力实现客户的需求。我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在 这个价值下，每增加一个人，要增加一部分增值价值… —— 任正 非 华为需要的 HR 服务已经因为组织的成熟和复杂发生了改变。现在需要支撑全 球发展的要素已经与华为作为一家中国本土公司时完全不同。 HR 管理层和员工的能力已逐渐难以保证其为业务提升提供支持。华为的 HR 正 在困境中寻找战略聚焦和运营效率的平衡。 华为 HR 需要有一个详细的计划，逐步将中心从传统的流程化操作向战略性工作转移 1. 高效的 HR-SSC 能够支撑和服务全球员工 2. 资深的 HR-COE 确保本地的业务设计与全球目标相匹配，并参考全球领先实践标杆，提升 竞争力 3. 业务导向的 HRBP ，聚焦业务战略，向体系及片 / 地区客户提供高价值的 HR 服务 4. 共同将 HR 的贡献转换成对业务的贡献，运用具有影响力的全球政策和举措来支撑业务发 展 华为 HR 转型过程 为加强对业务的支撑，各产品线在 200 人左右的团队设置专职 HR 代表 （ BUHR ），负责根据业务需求提供客户化的人力资源解决方案并加以实 施，推动绩效管理，提升干部的人员管理能力。 各产品线干部部设立 BUHR 管理部，负责管理 BUHR ，实现 BUHR 经验与 资源共享，确保人力资源战略与业务战略对齐。 各产品线应加强 BUHR 队伍的建设，对于要提拔的优秀 LM ，安排到干部 部锻炼，担任 BUHR 。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 05 号——《 2008 年 9 月 PSAT 会议决议》 部门 HR 要作为各级行政管理团队成员或执行秘书，参加到行政管理团队 的运作中，推动任用、评议和激励等工作公平公正地开展，规范行政管理 团队运作，保证人员管理的质量。 —— 华为 PSAT 决议【 2008 】 07 号——《 2008 年 11 月 PSAT 会议决议》 2009 年 2 月改名为 HRBP ，并在研发体系全面推行， 2009 年底在全球推 行。 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 华为 HRBP 角色模型 华为 HRBP 角色模型 角色 角色描述 关键业务活动 战略伙伴 参与战略规划，理解业务 战略，将业务战略与 HR 战略连接，并组织落地 战略理解：参与 SP/BP Outside-in ：理解客户需求 战略连接：组织制定人力资源战略 执行落地：制定 HR 年度工作计划，纳入 AT 议题 HR 解决方案 集成者 理解业务诉求和痛点，集 成 COE 专长，组织制定 HR 解决方案，并实施落地 理解业务需求：准确把我业务需求和痛点 制定解决方案：集成 COE 的专业化工具和方法 组织执行落地：发挥业务主管、 COE 、 SSC 的作用 总结和回顾： reflect&review ，总结固化经验 HR 流程运作 者 合理规划 HR 重点工作， 有效运作 AT ，提升人力资 源工作质量与效率 制定 HR 工作日历：保证 HR 工作规范化和可视化 制定方案与实施：结合业务需求制定针对性方案 运作 AT ：规划议题沙盘，提高决策质量 赋能主管：借助教练式辅导、 90 天转身等工具 理解变革需求，做好风险 识别和利益相关人沟通， 促进变革的成功实施 变革风险识别：识别变革中组织、人才氛围方面存在的阻 力和风险，提供应对方案 利益相关人沟通：制定沟通计划并实施 变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施 评估与固化：评估变革效果，固化变革成果 有效管理员工关系，提升 员工敬业度，合法用工， 营造和谐的商业环境 变革推动者 关系管理者 核心价值观传 敬业度管理：组织气氛测评，组织改进 矛盾调停：建立例行沟通渠道 员工健康与安全：压力测试， 3+1 活动 突发事件和危机处理 雇主品牌建设 通过干部管理、绩效管理、 干部身体力行：通过干部选拔、辅导和管理，让干部践行 核心价值观 激励管理和持续沟通等措 员工理解实践：通过绩效管理、激励分配、树立标杆等 华为 HRBP 的定位 HRBP 是： 部门主管的合作伙伴，为主管提供客户化人力资源管理的解决方案 主管与员工的桥梁，促进主管与员工沟通，促进组织和个人共同成长 管理团队成员，协助主管推动组织绩效的持续改进 HRBP 不是： 部门人力资源管理的第一责任人 监控主管执行人力资源相关工作的“警察” 代理主管处理人力资源相关事务的“保姆” 华为 HRBP 的定位—与 FHR 的区别 HRBP （ HR Business Partner ） 属于人力资源的一个部门，独立于各职能 HR 模块（招聘、培训、绩效 等） 是业务部门的合作伙伴，侧重于结合业务需求提供客户化的、量身定做 的人力资源整体解决方案 , 并组织落地实施 FHR （ Function HR ）： 是指招聘、培训、绩效、领导力发展、薪酬福利、员工关系等 HR 模块 聚焦于为 HRBP 提供专业支撑，提供统一解决方案（ PLDP/PMDP 等） HRBP 识别业务部门的 HR 关键需 求 FHR 接纳来自 HRBP 的设计需求 设计共性、统一的解决方案 提供客户化解决方案 提供框架（平台）和方法论 组织方案实施和落地 为业务部门提供专业支撑， 为业务部门提供贴身服务， 是业务部门的 PARTNER 全才，但不是事无巨细 对统一解决方案的交付负责 专才，但也要关注业务需求 华为 HRBP 的定位—与部门主管的关系 HRBP 与部门主管的合作关系： 部门主管是人力资源管理的第一责任人，主管应该为业务及人员管理的 成功负责 HRBP 为主管提供人力资源管理的有力支撑和协助 HRBP 的绩效与业务部门的绩效强相关，向共同的目标努力，促进业务成 功，促进组织和个人的共同成长 HRBP 可以提供的帮助（价值）： 提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案 HRBP 作为管理团队的成员，参加管理团队会议，协助核心团队运作 为 PM/PL 提供绩效管理辅导，帮助主管提升绩效管理能力 进行周期性组织诊断，发现问题并向管理团队提供咨询和建议 作为员工沟通和信息反馈的一个客观渠道 华为设置 HRBP 对部门主管的影响 设置 HRBP 前 设置 HRBP 后 业务主管向 HR 提出要求 HR 主动识别业务主管的需求 业务规划不包括人力资源规划 人力资源规划是业务规划的要素之一 HR 不参与业务规划 HR 参与业务规划，保证人力资源规 划与业务规划对齐，支撑业务成功 HR 工作以处理日常事务性工作为主 HR 更聚焦为业务部门主管提供解决 方案 解决人力资源相关问题，要联系多个 在大多数情况下， HRBP 作为部门 HR 接口人（不同 HR 模块） 的 HR 统一接口人 HR 处理员工问题 主管与 HR 协同解决员工问题 目录 ¡ 华为 HR 转型的背景与过程 ¡ 华为 HRBP 的角色与定位 ¡ 华为 HRBP 的学习与发展 新上岗 HRBP 四大痛点 角色定位模糊 HR 基础知识薄弱 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 求 上岗后感到无人关注，找不到组 织，没有归属感 从业务转 HRBP ，不知道发展路 径 不清楚 HR 整体框架和各模块之 间的联系 希望尽快掌握 HR 实用方法，如 战略规划引导、绩效管理、面试 技巧等 HRBP 的价值不清晰 不知道如何快速上手 原来做业务，自身价值很明确， 对于做 HR 工作，不清楚如何发 挥价值，缺乏成就感 不知道如何快速上手，赢得主管 和团队的信任 担心新饭碗没接住，旧饭碗丢 了，弃长取短 新上岗 HRBP ，需要强有力的赋能，才能使其实现转身，胜任岗位要求。 HRBP 建设初期的挑战 01 02 选人：人员从哪里来 •自己给自己干活 •实践：转过来的干部，继续支撑本产品线 转身：解决业务主管不愿意转做 HRBP 的问题 • 示范效应 • 实践：优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做 HRBP ，同时承诺 在 HRBP 岗位工作 2 年后，可以选择回业务部门 03 高效：解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题 •专业高效打胜仗 •实践：通过 HRBP 角色认知、绩效管理、干部管理（ TSP 、 MFP ）、 教练式辅导，战略规划（ BLM 项目）、组织氛围（ Q12 ）等项目，来 提升 HRBP 的人员管理、团队建设、组织发展等专业能力和专业水平， 提倡每打一仗就总结一次，在实战中提升能力，打胜仗 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求，通过任职资格认证来牵引能力的提升，针 对不同业务背景的人员因材施教。 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据。 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”（ 721 模型），主要从应知应 会培训、赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 应知应会 赋能研讨 实战提升 一、应知应会 应知应会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础 知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 工作的知识和方法，借助公司 E-learning 平台完成基础 知识的学 习 根据不同业务背景人员，先评估，后制定个性化赋能方案 应知应会学习内容 赋能方式 公司产品知识（参观展厅、站点机房等） 与主业务流程相关的知识内容 华为人力资源相关政策、理念、流程及相关 HR 业务模 块的知识 HRBP 角色认知中相关知识性内容 自学 + 考试 二、赋能研讨：集中研讨 通过急用先学，解决新上岗 HRBP 为胜任工作，核心技能不足等问题 赋能研讨根据不同业务背景，采用先评估，后制定针对性赋能方案，因材施教 核心技能 业务能力 赋能研讨主要内容 根据群体差异（销 服、研发、财经 等）定制开发案例 1 、机关：按照业务 背景分别研讨 2 、区域：按照区域 集中研讨 组织诊断实战研讨 项目管理 教练式辅导 管理能力 交付方式 BLM 实战研讨 绩效管理 HR 专业能力 差异化定制 文化导向管理 干部队伍管理 员工敬业度管理 三、实战中能力提升 实战中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键活动，采用 PARR （ Prepare/Action/Reflect/ Review) 和团队作战的方式 ，在实战中不断持续提升，为业务创造价值 主要业务活动 交付方式 80X 规划 运作 AT 会议 绩效管理 TSP 继任计划 PARR + 团队作战 MFP 经理人反馈计划 ------ 备注：准备度高的 HRBP 实时分享优秀实践 总结 HR 三支柱 -HRBP 转型成功的必备条件： 1. 基础：强大的 COE 及高效的 SSC 团队的支撑 2. 保障：一支不断自我学习与成长的 HRBP 队伍 3. 持续改进、持之以恒 Thank you ！
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从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
从 HRBP 转型失败案例来分 析 HRBP 应该怎么 做 CONTENTS/目录 01 典型案例 02 华为 HR 转型“说” 03 HRBP 的修 炼 “四 度” 04 如何做一个 优秀的 HR 1.1 案例 1：D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施HRBP 模式前的组织架构： D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构： HR 政策制定、绩 操作类员工招聘、 设立事业部 BP，全面负责客户产品线的 HR 工 效 管理、薪酬、学 政策、绩效管理等 作， SSC 和 COE 在过程中进行完善。 发 1.2 案例 2：AC 公司人力资源组织结构图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图： 1.3 案例 3：华为某部门 HRBP 的工作现状 华为某部门 HRBP 工作的一天（每天的相似度 85%）： 1.4 HRBP 落地失败的主要原因： HRBP 落地失败的主要原因： 1、缺少对战略模式运行的系统设计； 2、未意识到变革有一个渐变到质变的过程； 3、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行(人+组织)； 4、企业没有足够资源作保障或者调动(人+组织)。 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者，李山林先生介绍了这一工作开展的背景，遇到的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念：本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的孤芳 自 赏，是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进？ 李山林：首先是业务的需要。很多业务主管 反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管很努力，但业务部门评价 不高，感觉 HR 做“二传手”的多，动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解，HR 着急的“任务”， 业务主管不上心，所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”， 差一点的是“监工”。HR 也觉得比 较委屈，做了很多事，但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候，旁边有 HR 支撑，譬如，接入网只 有 几百人的时候，有管理办支撑，但固网产品线有几千人的时候，还是在机关“脖子”上放一个干部 部， 下面的员工和主管根本接触不到 HR，HR 只看“天气”不接“地气”，没有 HR 专门针对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上，一线就不知道 HR 在哪里，更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：HRBP 建设过程中克服了哪些困 难？ 李山林：当时的困难有几个： 第一， 人员从哪里来？ 第二，怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三，怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题； 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：人力资源工作如何更好地支撑业务战略？如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题？ 李 山林：BLM 模型（业务领先模型 Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型（基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。这个工 具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行，组织是否有效 匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有 效促进战略的实施？ 战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体来看，业务战略部分讨论清楚 后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定，HR 不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP 是引导员，成为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者：如何看待 HR 的价值？如何成为一个合格的 HR？ 李山林：基于公司的政策，结合具体的业 务需求，要以终为始考虑问题，在做之前要思考，为什么做 ？做这个事情的价值是什么？先思考 why，再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR： 首先要了解公司的政策和导向。其次，HR 要提升专业能力，在专业方面给业务部门提供支持和帮助 ，体现专业价值；第三、HR 要有使命感，敢于当责，实事求是。HR 既要了解“天气”，更要接 “地 气”，真正成为业务部门的伙伴。 3.1 有态度 态度构成因素有三个：认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例： A 有态度 认 识 情 感 意 向 我知晓招聘深层原因 我知晓拟招聘人员对部门的影响 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合理 我认为招聘需求重要 我知道这是这个月的 KPI 我认可目标达成必要性 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80%经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度，主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例： A 有把控度 把 我会以天为单位了解招聘进度 握 我会设计每一个时间点应达成目标 控 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 制 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 调 我会根据数据变化对资源投放过做调整 整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 我会规划招聘计划的倾向性 我会做突发状况的补救措施 B 没把控度 月底之前招满10 个人 即可 还差好几个，下周要多 约几个 按常规进行，如有突发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走 的路 线越多，达成几率越大，你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 B 没维度 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整 行情不好/工资偏低/路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 招聘旺季早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 多投放广告/约见面试/再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 ……. 我自问是否穷尽了一切可用的方法 …….. 3.4 有敏感度 n 敏感度指：感知敏锐，对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素：知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高低，不要泛滥。 • 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度？两点建议： 1）海量学习：人丑多读书。 2）深度实践：实 践出真知，别无出路。 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是： 第一，不了解业务，瞎指挥； 第二， 办事效率低； 第三，沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总则 1、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的交 付”。 2、如果你的作品不够好，甚至你还不知道什么是“好的交付”，那是因为你离炮 火(市 场一线)还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规--方向正确、目标明确 3、有利原则：不要占用客户的时间，让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4、关注客户最关注的问题，抓住主要矛盾，要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5、少“纸上谈兵”，多谈客户的“买点”。 6、客户成功，我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规--切合需求，深思熟虑 7、针对客户的具体情况进行客户化策划，反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY。 8、别高估组织各层级、各节点人员对同一个”HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性(上下对齐) ，但永远也别低估大家的主观能动性。 9、深思熟虑的交付，意味着至少要考虑”上下左右前 后内外中”9 个维度，不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规--效果闭环、持续改进 10、不能只顾执行，或仅是”推动他人执行”，而要为结果负责。 11、组织的资源宝贵，投入一定要取得预期效果。 12、身心合一，苦练内功（教练式辅导），打好三个基础：业务基础、HR 专业基础、群众基础。 13、没有人是天生的管理者或 HR 专家，实践中 PARR(复盘)、自我批判，是最好的老师。 14、影响力不是靠行政任命出来的，自信心不是靠主管激发出来的，职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的， 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的(对组织的贡献)。
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HRBP绩效工作手册
绩效工作手册 一、目的........................................................................................................2 二、基本原则.................................................................................................2 三、绩效管理过程..........................................................................................2 （一）绩效计划制定...................................................................................................2 1、绩效计划分类.....................................................................................................2 2、个人绩效计划制定流程.....................................................................................3 3、个人绩效管理方法.............................................................................................4 4、岗位/个人 KPI 的来源.......................................................................................4 5、个人绩效计划制定的方法................................................................................4 6、目标设定原则.....................................................................................................5 7、权重设定原则.....................................................................................................6 8、指标类型.............................................................................................................6 9、考核方案模板示例.............................................................................................6 （二）绩效辅导与实施...............................................................................................7 1、绩效辅导目的.....................................................................................................7 2、绩效辅导渠道.....................................................................................................8 3、绩效辅导的主要工作.........................................................................................8 4、针对性的绩效辅导方法.....................................................................................8 5、绩效辅导记录表.................................................................................................9 （三）绩效考核评估.................................................................................................10 1、考核评估流程...................................................................................................10 2、考核周期及考核时间......................................................................................11 （四）绩效反馈与运用.............................................................................................12 1、绩效申诉流程...................................................................................................12 2、绩效反馈面谈...................................................................................................13 3、绩效结果运用...................................................................................................14 四、员工试用期考核协议及打分表............................................................................15 一、目的 1、通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合 起来，确保公司战略快速平稳地实现； 2、在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟 通机制，增强部门凝聚力； 3、通过绩效管理提高部门负责人的管理水平、提升员工的工作绩效，促进 部门快速发展； 4、通过对员工工作绩效、工作行为等进行客观评价，为员工薪资调整、职 位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 二、基本原则 1、与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人,推动公司和员工 的共同发展。 2、以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。 3、定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性 指标。 4、公开、公平、公正原则 充分发挥考核的效果，“三公”原则由始至终贯穿在整个绩效管理体系。 三、绩效管理过程 绩效管理主要包括绩效计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核评估、绩效反 馈与运用四个阶段的工作，它是一个循环的工作流程，各自的主要工作事项如 下图： 绩效辅导与实施 • 被考核者完成本职工作 • 各级考核者为被考核者提供 指导和帮助 • 各级考核者观察并记录被考 核者的工作表现及完成的工 作业绩 绩效计划制定 • 确定绩效目标 • 根据绩效目标制订绩效计划 绩效反馈与运用 • 告知被考核者考核结果对被 考核者的优点与不足之处进 行分析 • 针对被考核者有待提高的内 容制订绩效改进计划 • 绩效奖金、升降任免 绩效考核评估 • 各级考核者根据被考核者的 实际工作表现对其展开评估 （一） 绩效计划制定 绩效计划分类 分类 公司层面 平台基础 BSC （ 平 衡 积 分 BSC （ 平 衡 积 分 部门目标分解 卡） 部门层面 卡） 个人层面 职责范围 关键结果领域 关注要点 结果运用 公司层面的业绩衡 部门层面的业绩衡 个人层面的业绩 量指标 量指标 衡量指标 目标分解 目标分解 员工绩效奖金 高管层长期激励 部门负责人评价 员工绩效奖金 员工绩效奖金 个人绩效计划制定流程 由员工直线上级根据员工工作职责及部门承担的指标制定员工月度重点工作计 划及相关考核指标，并就重点工作计划、考核指标与员工进行充分沟通，双方 应对工作绩效要求达成共识。 1、个人绩效管理方法 类别 特点 以结果为基础 直观、简单 以特质为基础 以行为为基础 对被考核者特质 工作过程； 进行评估 对行为进行评估 容易操作， 优点 发展导向 全面，注重过程 容易片面， 相比评估难度大， 考核成本高， 只重结果，不重过程 不易比较 相对而言主观性大 技术/研发 行政、服务、支持 比较客观 缺陷 结果为导向的职位 范围 销售、生产 岗位/个人 KPI 的来源 （1） 部门 KPI 分解 （2） 岗位关键职责 （3） 当期重点工作任务（计划） （4） 需要改进的绩效领域 个人绩效计划制定的方法 （1） 鱼刺图法 确定关键绩效领域 KPA 举例：招聘经理 设定考核标准 KPI 确定考核目标 定量、定义… （2） 行动计划分解法 采购部目标 1.降低原材料采购成本， 单位原材料采购成本降低 4％， 30％的原材料采用国内的优质原材料。 主要行动计划： 1. 选择主要的原材料,与现有供应商谈判，降低现有的采购价格 2. 选择主要的原材料,寻找优质的新供应商，以此来降低采购价格 3. 选择主要的原材料,以国内的优质原料替代部分国外进口原材料 • • • 降低 B 类原材料的采购价格和成本 – B 类原材料采购价格平均降低 20％ （成果性指标） – 3 月份之前重新签订与供应商的采购合同 （过程性指标) 与 2 到 3 家新供应商建立合作关系 – 建立合作关系并进入供货阶段（成果性指标） – 4 月之前完成供应商评估阶段（过程性指标) – 6 月之前进入供应商试制阶段（过程性指标) – 8 月完成与这些供应商的合同签订（过程性指标) 以国内的优质原料替代部分的进口原料 – 国内原材料占总原材料的 30％（成果性指标) – 5 月之前完成总部对供应商的考察工作（过程性指标） 1、 目标设定原则 在制定考核方案时，应遵循以岗位职责为出发点，以部门目标为导向，通 过从部门目标落实到个人目标来实现考核方案的制定。 目标设定应遵循 SMART 原则： （1）S-Specific 具体化的：指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描 述员工需要实现的目标； （2）M-Measurable 可衡量的：指目标的确定应达到一定的准确程度；衡 量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成； （3）A-Attainable 可实现的：指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之 后可以达到； （4）R-Relevant 实际的的：指个人目标应当承接组织/部门的目标，而不 是凭个人兴趣而定； （5）T-Time-related 时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截 止期和各阶段任务完成时间表。 2、 权重设定原则 （1）关键绩效指标的总数目，建议一般不多于 10 个，业务部门最好不要 超过 12 个； （2）所有关键绩效指标的权重之和为 100%； （3）单个指标或目标的权重最小不能小于 5%；最大值不能大于 30％；最 好是 5 的倍数（计算方便）； （4）各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现全部平均分配权 重比例的状况。 3、 指标类型 指标类型 定量评价法 定性评价法 定义 备注 将绩效结果同事先设定的目标值进 1.通常定量指标要占 1/2 行比较的方法，通常是达成结果的 ～2/3 左右;定性指标占 比率 1/3～1/2 左右 将绩效结果同事先设定的工作标准 2.根据岗位工作性质的差 （定性描述）进行比较的方法，通 异，定量和定性指标之 常是结果或事实与预期描述标准的 间的比例可作适当调整 比较 4、 考核方案模板示例 XX 绩效考核方案 姓名： 部门： 职位： 考核周期： 指标类别 指标名称 权重 KPI（关 业绩达成率 20 键绩效指 人均绩效业 标） 绩 20 目标值 评价标准 备注 —— —— KPI+KPA 考 —— —— 核项目要求业 绩指标不超 8 开单率 10 —— —— 项(建议 5-8 新增客户比 10 —— —— 项) 例 人员培训方 KPA（关 —— —— —— —— —— —— 10 案汇报 键绩效事 件） 新员工入职 5 手册编写 内部人员培 具体考核指标 15 养 由上下级制 管理目标 离职率 10 —— —— 定，偏于管理 能力的提升 （二） 绩效辅导与实施 1、绩效辅导目的 （1）帮助员工获得成功； （2）确保尽可能有效的处理即将出现的问题以及潜在的问题和挑战 ； （3）帮助员工提高能力责任； （4）使员工改变工作行为，促使公司目标达成； （5）帮助员工加强某一特定领域的业绩表现； （6）认同员工良好的业绩，鼓励其良好的表现。 2、绩效辅导渠道 正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 书面报告:采用月度、季度、年度的方式，内容严谨准确， 便于保存，突破时间空间的限制，有意识的进行双向沟通 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上 下级关系。 非正式渠道 工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/飞信/电子邮件 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天 工作之余的各种交流活动 • 午餐、咖啡时间的交流 • 联欢会、生日晚会等非正式团体活动 3、绩效辅导的主要工作 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效 伙伴关系，共同完成绩效目标。上级须做的工作： （1）了解员工的工作进展情况； （2）了解员工所遇到的障碍； （3）帮助员工清除工作的障碍； （4）提供员工所需要的培训； （5）将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 4、针对性的绩效辅导方法 进步神速者 • 提供更多工作及表现机会 • 适时给予正面鼓励及培训 • 给予更多授权及承担适当风险 • 协助制定长期职业生涯规划 • 增加与上级联系的机会 • 适时公开肯定成就 表现进步者 • 了解员工长处及主要改善事项 • 适时回馈员工，提供必要教导与培训 • 强调期中检讨 • 增加更多工作相关任务 • 教导如何有效利用资源 未尽全力者 • 尝试了解员工未尽全力的背景和原因 • 发掘过去成功之处或兴趣所在 • 尝试调整工作内容以符合个人需求 • 随时回馈，鼓励小成就 • 以非传统方式协助员工解决阶段性问题 表现退步者 • 发掘问题 • 增加期中审视与回馈 • 提供更多咨询与教导 • 注意员工行为 • 定期与上级沟通，报告进度与计划 5、绩效辅导记录表 绩效辅导记录表 部门： 员工姓名： 辅导时间： 一、工作进展回顾（进度回顾、分析好的方面与需改善的方面）： 1、 2、 3、 二、工作行为反馈（沟通积极/消极行为、总结员工看法、提出建议）： 1、 2、 3、 三、下阶段的行动计划（事项、责任人、时间、资源）： 1、 2、 3、 （三） 绩效考核评估 1、考核评估流程 （1）员工自评 A、目的：促进被考核人对考核周期内的工作完成情况和能力展现情况进行 回顾、总结，对自身表现有较为清晰的认识，并制定改善计划。 B、被考核人进行自评打分，按照完成情况赋分。 （2）上级打分 A、目的：上级对被考核人在考核周期内的能力展现情况进行公平、公正的 评价，准确衡量被考核人的绩效。 B、评估打分： 根据面谈情况、被考核人的工作完成情况进行打分，算出最终绩效得分。 （3）辅导面谈 A、目的：上级与被考核人进行面谈，就被考核人的工作完成情况和能力展 现情况进行分析，找出问题、解决问题，并讨论制定改善计划，以提高员工绩 效。 B、被考核人直属上级与被考核人就考核周期内的工作完成情况和能力展现 情况进行面谈。 2、考核周期及考核时间 考核一般分为月度考核、季度考核和年度考核三种，具体考核时间如下表所 示： 考核类别 年度考核 考核时间 1 月 1 日～12 月 31 日 考核实施时间 考核结束时间 1 月 10 日左右 1 月 25 日左右 季度考核 每个季度 下个季度第一个月的上旬 月度考核 每月 次月的前 5 天 （四） 绩效反馈与运用 1、绩效申诉流程 （1）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照程序进行 申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考 核申诉时需填写《绩效考核申诉表》。 （2）申诉受理 员工直接上级的上级领导接到员工绩效考核申诉后，应向员工直接上级和 员工了解情况，进行调查核实，如未得到合理解决则依次由部门 HRBP、集团 人力资源中心共同协商处理。 （3）申诉处理 A、上级领导在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直接 领导进行协调、沟通，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复 的，上报部门 HRBP 处理。 B、部门 HRBP 处理在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，并在 3 个工作日内做出答复。不能协调的或无任何答复的，上报集团人力资源中心处 理。 C、集团人力资源中心接到员工申述，应在 3 个工作日内做出是否接受的 答复，对于申述事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申述不予受理。在接受 申述后首先对员工申述内容进行调查，然后在 10 个工作日内进行最终裁决， 明确答复申述人最终裁决结果，同时对评估存在明显问题的员工经理，将进行 评估指导及相应处置。 绩效考核申诉表 申诉人 部门 职 位 考核者 申诉理由 申诉处理意 见 受理人签字： 受理日期： 年 月 日 2、绩效反馈面谈 绩效面谈主要是对员工在绩效周期内绩效目标、业绩表现、能力优势、需 要提升项以及未来的职业发展、培训等内容进行正式的总结和沟通； 各级考核者与被考核者应及时对被考核者绩效中未达到公司要求的内容进 行分析并制订出相应的改进计划，各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导 和帮助，并跟踪其改进结果。绩效面谈需要记录并保存，部门 HRBP 对面谈情 况进行抽查。 绩效反馈面谈表 姓名： 职位： 部门： 考核者： 面谈日期： 年 月 日 面谈地点： 考核结果 面谈主要内容 绩效改进计划 改进事项 考核者签字 改进目标 被考核者签 措施 所需的支持 日期 字 3、绩效结果运用 员工考核结果作为其薪资调整、奖金发放、职务晋升或降职或辞退、人员培 训等的重要依据。 四、员工试用期考核协议及打分表 试用期员工考核协议 （备注：红色字体为需要填写的内容） 兹聘请 XXX 为公司 XXXXXXXX，负责公司 XXXXXXX 工作。为认真贯彻 落实公司工作计划，进一步强化岗位工作目标管理，特此施行此试用期绩效考 核办法。 一、目的 为加强公司人力资源管理，明确甲乙双方劳动关系、 工作目标及责任，特 签订此试用期绩效考核协议，以确保试用期绩效目标的完成，并为决定新员工 的去留提供依据。 二、试用期期限 试用期自 2016 年 XX 月 XX 日至 2016 年 XX 月 XX 日止,共计三个月。 三、岗位职责 1、 …；2、…；3、…；4、… 四、试用期工作目标及考核 下表为试用期考核表，总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分， 其中： （1）定性指标包含合规、主人翁精神、正能量、目标达成能力、发现问题与 解决问题的能力五个方面，试用期结束由直接上级根据实际情况进行打分，并 列举相关事例。 （2）定量指标指的是可以直接量化的并与本部门/本岗位的重点关注指标紧 密联系的考核项目。 （3）试用期绩效评估总分低于 80 分（不含）的，不予转正录用。 表一： 类别 项目/指标 权重 合规 10 主人翁精神 10 正能量 10 目标达成能力 10 发现问题与解决问题的能力 10 定性指标 表二： 类别 考核指标/工作目标 时间 评价标准 权重 1、… 入职第一周 … … 2、… 入职第二周 … … 定量 3、… 入职第一个月 … … 指标 4、… 入职第二个月 … … 5、… 试用截止时间 … … 五、附则 作为劳动合同的补充附件，本文件随劳动合同签署，入职后一并生效。 六、签字 本人已经认真阅读并理解以上全部内容，无任何疑问或异议，并接受其所规 定的任务指标和考核办法。 被考核人签字： 日期： 年 月 日 试用期员工( )考核打分表 试用期员工考核打分表由新员工的直接上级和部门 HRBP 共同打分完成， 总共 100 分，定性指标类和定量指标类各占 50 分，其中： （1）定性指标（表一）直接上级和 HRBP 打分各占 50%权重，直接上级需 对每一项列举示例，HRBP 结合上级评价及日常观察进行打分； （2）定量指标（表二）直接上级打分占 70%，HRBP 打分占 30%。评价标 准里如有考试、测评、报告等，在转正时需一并提交给部门 HRBP 核查，并作 为 HRBP 打分的依据。 （3）最终得分由部门 HRBP 计算。 表一： 类 项目/指标 别 权重 分数 合规 10 定 主人翁精神 10 性 正能量 10 指 目标达成能力 10 标 发现问题与解 10 决问题的能力 直接上级打分（50%） 分数 具体事例 HRBP 打分 （50%） 表二： 类 考核指标/工 别 作目标 时间 定 1、 入职第一周 量 2、 入职第二周 指 3、 入职第一个 标 评价标 权 直接上级打分 HRBP 打分 准 重 （70%） （30%） 月 4、 入职第二个 月 5、 试用截止时 间 得分情况计算： 定性指标项得分=（直接上级打分 50%+HRBP 打分 50%）=[ ]+[ ]=[ ] 定性指标项得分=（直接上级打分 70%+HRBP 打分 30%）=[ ]+[ ]=[ ] 总分=（定性指标项得分+定性指标项得分）= [ ] 签字： 直接上级签字： 日期： 年 月 日 HRBP 签字： 日期： 年 月 日 员工签字 : 日期： 年 月 日
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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 （1-3个月） 介入中期 （3-6个月） 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑，即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会，后期参加各科室例会 认识科室领导，主动接触他们，和他们多聊天，了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流，挖掘科室每个员工的主要职责，专长 了解每个科室主要的做什么的，主要产品是什么，重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流，沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制（人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制） 人力资源六大模块 软性能力：主动沟通能力，洞察能力、诊断与辨别能力，事务终结能力（结果导向）， 创新能力（偏后期）。 专业能力：HR个模块能力；业务知识；理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务；如果人力基础事情（如统计考勤类）成为部办日常工作，不 改变现状。不属于人力事情一律不接，刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂，是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊，后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到，先帮业务部门解决迫切问题，搭建友谊桥梁，降低其心理防御 找部门要，与部办的同事搞好关系，后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭，培养下 感情。 比如科室与部门领导，其他科室与部办，科室与科室之间；部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会，后期参加科室例会，待熟悉后可有选择性参加；例会可了解例会主要内容 ，主要业务或项目进展，业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位；2、了解各科室的业务及分工；3、通过与他们沟通，了解 科室内人员情况；4、了解科室的管理方式，从而判断科室领导的管理风格和管理能力；5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信，便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点，组织个会议，相互讨论，加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会，部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP工作学习手册
HRBP 工作学习手册 目录 一、 HRBP 职级职责标准 二、 HRBP 的角色与职责 1、 战略伙伴 2、 变革的推动者 3、 行政事务专家 4、 员工中的倡导者 三、 HRBP 的 KPI 四、 附录：推荐书籍 一、 HRBP 职级职责标准 HRBP 类标准层级差异概览 维度 绩效 贡献 一级 责任 专业回馈 关键 能力 二级 三级 四级 影响范 围 例行性工作 HR 流程运作 HR 解决方案实施， 并管理和运作例行人 力资源流程 角色作 用 在指导下 独立执行 主导实施 —— HR 解决方案集 计，并监控和管 行人力资源流 主导设计及推 专业回馈概览见下表 专长 深度和 广度 掌握 HR 基础专 业知识（如基本 的政策、流程知 识） 沟通与影 响力 对象层 级 业务专家级团队 成员 中基层业务主管 中高层业务主管 公司高层业务 【应用知识解决 问题】独立承担 HR 流程运作 【应用知识解决 问题】 基于既有经验， 组合内容，进行 初步的客户化， 形成解决方案 【应用方法解决问 题】 整合 HR 领域不同要 素，提供综合性解决 方案，解决复杂问题 【应用概念解 题】 主导设计与推行 战略举措，对本 的业务战略产生 支撑 解决问题 —— 理解 HR 各领域 知识，及 HR 各 职能要素间的内 在关联 深入理解业务，或精 通某 COE 领域中的 单一模块 理解 HR 战略与 战略关联，并精 COE 领域中的单 块 专业回馈层级差异概览 维度 【经 验总 结】 专 业 回 馈 【学 习资 源建 设】 【技 要素 一级 二级 三级 四级 要求 —— 项目经验总 结或操作指 导书 项目经验、方法总 结或创新性、探索 性专业研究 数量 —— 1 篇或以上 一项或以上 质量 —— 近两年被使 用 为其他同类型业务 提供良好借鉴 为其他同类型业务提 借鉴 参与本领域学习资源 主导学习资源开发 项目经验、方法总结 性、探索性专业 一项或以上 要求 —— —— 参与本领域学习资 源建设，主导学习 资源开发或优化 数量 —— —— 两门以上 两门以上 质量 —— —— 近两年被使用 近两年被使用 要求 —— —— 作为导师辅导 HRBP 作为导师辅导 H 数量 能传 递】 质量 —— —— —— 辅导两位一级 HRBP —— 被辅导者通过二级 晋升或其他类似明 显提升 辅导两位二级 H 被辅导者通过三级晋 他类似明显提 各层级标准： HRBP 类一级标准 维度 绩效贡献 关键能力 标准要求 关键点说明 责任 在指导下承担例行、基础 性工作 1、【工作性质】例行性、基础性工作 2、【角色】在指导下，尚不能完全独 立独立承担工作职责 3、【效果】达到预期得工作目标和工 作要求 专业回馈 本层级对专业回馈无要求 —— 专长 理解和掌握 HR 基础专业 知识（如基本的政策、流 程知识） 1、通过 HR 知识技能（基础）考核 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：与 业务专家及团队成员沟 通，取得有效结果 1、【层级】通过直接响应、准确报告 工作/项目信息等方式，与业务专家及团 队成员针对关键任务、信息进行沟通 2、【要求】能对 HR 流程在实施中的具 体情况进行总结和反馈，识别主要问 题，并提供初步的改进建议 解决问题 【应用知识解决问题】至 少用一项事例说明：曾独 立承担 HR 流程运作 1、重点评估“独立执行及独立解决问 题”的能力 HRBP 类二级标准 维度 标准要求 关键点说明 独立执行 HR 流程 运作 1、【范围】执行月度和年度的人力资源流程、管 理循环 2、【角色】员工独立承担实施职责 3、【效果】所举事例是成功的，缺德预期得项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项 目经验总结或输 出本专业方向内 操作指导书 1 篇 或以上 1、专业回馈是日常工作外，在专业上对组织的贡 献 2、专业回馈的目的是帮助他人成为更好的 HR 专 业人员 3、对操作性、执行性的经验进行总结，成为类似 工作的参考 理解 HR 各领域知 识，及 HR 各职能 要素间的内在关 联 1、通过 HR 知识技能进阶考核 2、【理解+应用】在了解理解 HR 各领域知识的 政策导向、具体内容、内在关联之外，还需理解 如何在时间中使用这些政策、流程和方法 沟通与影响力 至少用一项事例 说明：沟通协调 中基层业务主管 和员工，取得有 效结果 1、【层级】承担与关键礼仪关系人的直接沟通， 此级别的沟通对象应为中基层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议的能力 解决问题 【应用知识解决 问题】至少用一 项事例说明：基 于既有经验，组 合内容，进行初 步的客户化，形 成解决方案 1、重点评估“实施 HR 解决方案”的能力 2、【有效地解决挑战】准确识别问题，并应用正 确的方法和知识应对，取得了良好的结果 责任 绩效 贡献 专业回馈 专长 关键 能力 HRBP 类三级标准 维度 责任 绩效 贡献 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的实施，并管理和运作 例行人力资源流程，保证 流程的有效执行 1、【挑战】通过有效的举措，解决了实施过程中 的关键挑战，规避风险 2、【角色】员工通过带领团队(实体或虚拟)承担 职责，并在其中起到主导或关键的角色作用，如 PM，或子项目经理，而不仅仅是一个参与者或从 属者 3、【效果】所举实例是成功的，取得预期的项目 目标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【学习资源建设】参与本 专业回馈是 日常工作 外，在专业 上对组织的 贡献 专业回馈的 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 学习资源应在近两年内得到一定程 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位一级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 专长 深入理解业务或精通某 COE 领域中的单一模块 关键 能力 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 目的是帮助 应是哎认证之前突击完成的 他人成为更 2、除任职晋升，也可参考绩效表 好的 HR 专 现、职级晋升、重大荣誉等方式 业人员 1、深入理解业务：了解业务内容、业务管理的主 要挑战、业务对 HR 的关键述求，思考如何通过 HR 的手段解决这些挑战和述求 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答 本模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影 响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通， 此级别沟通对象应为中高层业务主管 2、【发挥的影响力】不仅仅单方面接受信息，而 是具备对话和建议能力 解决问题 【应用方法解决问题】至 少用一项事例说明：整合 HR 领域不同要素，提供 综合性解决方案，解决发 杂问题 1、重点评估“集成设计”HR 解决方案的能力 2、【对方法的理解和应用】综合运用 HR 各领域 要素，针对业务需求进行了定制和集成设计，而不 是简单的组合、照搬 3、【有效地解决挑战】识别关键挑战，并采取正 确的策略应对，取得了良好的结果 HRBP 类四级标准 维度 绩效 贡献 责任 专业回馈 标准要求 关键点说明 主导至少两个 HR 解决方 案的集成设计，并监控和 管理例行人力资源流程， 保证流程执行的效率、质 量和一致性 1、【范围】通过 HR 多领域方案整合，解决业务问 题 2、【角色】承担 HR 解决方案设计的职责，并起到 主导作用，而不仅仅是实施 3、【效果】所举事例是成功的，取得预期的项目目 标或良好的业务结果，得到认可 【经验总结】项目经验、 方法总结或创新性、探索 性专业研究一项或以上， 专业回馈是日 常工作外，在 专业上对组织 该经验/方法应呗实践和复制，能有 效地指导他人工作 能为其他同类型业务提供 良好借鉴 【专业建议】担任任职资 格评委，参与四级任职资 格认证评议至少两次，且 无有效投诉 【学习资源建设】参与本 领域学习资源建设，主导 学习资源开发或优化两门 以上 【技能传递】作为导师辅 导两位二级 HRBP，被辅 导者通过二级晋升或其他 类似明显提升 的贡献 专业回馈的目 的是帮助他人 成为更好的 HR 专业人员 客观、准确地识别员工任职表现， 积极给予建设性、发展性的反馈和 公平公正的评价 学习资源应在近两年内得到一定程 度的使用，取得较好的反馈和效果 1、对员工的辅导应是持续的，而不 应是哎认证之前突击完成的 2、除任职晋升，也可参考绩效表 现、职级晋升、重大荣誉等方式 专长 理解 HR 战略与业务战略 的关联并精通某 COE 领域 中的单一模块 1、理解 HR 战略与业务战略的关联：深刻理解业务 战略，思考通过组织、人才、氛围文化等 HR 战略支 撑业务战略的实现 2、精通某 COE 领域中的单一模块 1）【理解而非仅仅认知】“知其然，并知其所以 然”在了解单一模块各项业务的政策、流程、架构 等具体内容，以及内在联系外，需理解其背后的设 计和原因，包括其设计的优劣势、适用场景，并进 行风险预估 2）【深度】能利用所掌握的专业知识，研究解答本 模块内关键的、挑战性的问题 沟通与影响力 至少用一项事例说明：沟 通协调中高层业务主管的 沟通，取得有效结果 1、【层级】承担与关键利益关系人的直接沟通，此 级别沟通对象应为高层业务领导 2、【发挥的影响力】通过专业影响力，引导业务主 管对关键决策的讨论 解决问题 【应用概念解决问题】至 少用一项事例说明：主动 设计与推行了 HR 战略举 措，对本组织的业务战略 产生直接支撑 1、重点评估“承接业务战略”的能力 2、【与战略的相关度】直接承接业务战略 3、【对业务的影响】达成既定的业务目标 关键 能力 二、 HRBP 角色与职责 Change Strategic Agent Partner HR BP 变革的 战略伙伴 Employee Admin 四大 推动者 Champion Expert 角色 员工中的倡 World’s HR Guru:导者 Prof. 行政事 务专家 Dave Ulrich 世界知名人力资源方面的 专家 Prof. Dave Ulrich HR 部门若想创造价值，必须关注成果和贡献，而不是沉湎于日常 的专业活动，自娱自乐。要做好 HRBP，需要切实针对业务部门的特殊 战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌 到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现 HRBP 的重要作 用。所以，认清 HRBP 的定位和职责，是每个 HR 从业者必做的事情之 一。 （一）Strategic Partner 战略伙伴 战略是有限资源的取舍，是由不满意激发的，而不满意是对现状和 期望业绩之间差距的一种感知。战略伙伴是 HRBP 的终极目标。战略伙 伴的主要活动表现为及时调整 HR 的战略，以应对外界变化；培养未来 的领导者；确立衡量 HR 效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战 略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复 杂的事件中找出优先顺序。 角色 战略伙伴 角色描述 关键业务活动 参与战略规划，理解业务战略，将 1、制订年度人力资源计划；2、审视并调整 业务战略与 HR 战略连接，并组织落 组织架构；3、开展定岗定编；4、组织诊断 地 1、 制订年度人力资源计划 思路： 内外部环境分 析 业务战略和业 务痛点理解 评估人力资源 战略 制定人力资源 解决方案 组织制定人力资源战略 （组织、人才、氛围） 人力资源解决方案及 规划执行落地 方法： （1） 内外部环境分析：外部的政策、经济状况、以及行业的环境，对每个企 业的人力资源规划都有较大的影响。关注客户需求，分析竞争对手和业 界标杆，洞察外部人才市场；同时，组织内部人力资源的评估分析也决 定了企业来年的人力资源工作该如何开展，发现组织、人才和氛围方面 的机会和差距，提供有价值的人力资源分析作为 SP 的输入。所以，在进 行人力资源规划前必须对内外部进行充分的调研和总结评估，找出威胁 和机会点，提前做好应对措施。 （2） 战略理解：作为战略规划的核心成员，参与 SP 规划；将 SP 作为“望远 镜”，理解中长期业务战略。 （3） 组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围）：确保从业务战略到人力 资源战略紧密连接。 （4） 评估人力资源战略。 （5） 制定人力资源解决方案：1）理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点， 主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为 HR 需求。 2）制定解决方案：集成 COE 的专业化方法和工具，组织制定既符合公 司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案，并与管理 团队达成一致。3）组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC 等相关 角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据 需要进行优化调整。4）总结和回顾：总结固化经验；为 COE 在制定政 策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中。 （6） 执行落地：根据业务规划（SP/BP)和人力资源战略，制定人力资源年度 工作规划，并纳入事业部会议议题，通过跟踪落地。 工具： （1）BLM 模型是一个经过业界运用实践，较成功的一个工具。 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 （1） 市场洞察：宏观 – 经济, 政治, 社会, 技术创新；客户价值， 竞争的格局， 利润区；外部环境变化的信息渠道，敏锐洞察力，评估其影响，并采取 相应行动；事实、敏锐、 变化、 威胁、机会。 （2） 战略意图：组织机构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致；远见 卓识、英明决策、坚定执行、短期、 长期、挑战性。 （3） 创新焦点：增长项目与现有业务的平衡；新业务开发，资源有效投入； 探索新想法，谨慎进行投资和处理资源，以及 Ambidextrous 组织，应 对行业的变化，确保业务的健康增长。 （4） 业务设计：客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定 的落脚点；始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择 。 充分是关键。 （5） 市场结果：业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈 述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间 差距的一种量化的评估。 （6） 关键任务 依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。 哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴 完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。 （7） 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结 构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励 与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控 制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 （8） 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行， 员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。 （9） 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围 能激发人们创造出色的成绩，使得其更加努力，并在危急时刻鼓舞员工。 （2）解决方案常用到的工具： 业务需求 员工群体 1.业务目标是什么？ 哪个或哪几个员工群体对目标达成 2.谁对这个业务目标负责？ G 了解目标 业务目标 （应该达到的目标） 有贡献？ 绩效行为目标 （应该达到的目标） 1.你希望通过这个解决方案实现的业 1.如果要达成目标，需要（xx 员工 务目标是什么？ 群体）做出哪些绩效行为？ 2.当这个业务目标实现的时候是如何 2.如果有明星员工，他们在哪些方 度量的？ 3. 是 否 有 业 务 单 位 正 在 达 成 这 个 目 面做得比别人不同（更多、更好或 不同）？ 标？他们做了什么不同的事情来达成 这个结果？ A 分析现状 业务现状 1.你的团队的当前业务成果如何？ 2. 一 个 典 型 团 队 的 实 际 业 务 结 果 如 绩效行为现状 1. 在 工 作 中 典 型 的 工 作 行 为 是 什 么？ 何？ 2.你观察到什么东西使你相信人们 会从（提到的 xx 解决方案）受益？ P 探求原因 组 织 外 部 因 组织内部因素 素 工作环境因素 造成当前业 1. 是什么原因造成了员 务结果和业 工应该发生的行为与 务目标之间 实际发生的行为之间 差距的原因 的差异？ 是 什 么 ？ （与外部因 素相关的问 题） 能力因素 2. 与工作要求相比，员工 的技能怎样？ 3. 如果（建议的解决方 4. 员工如果要表现得更成 案）实施了，还有什 功，他们需要掌握哪些 么其他因素会造成人 技能或知识？ 们不能做出期望的绩 效行为？ S 解决方案 针对我们已识别出来的原因，我们可以采取哪些解决方案？ 2、 审视并调整组织架构 思路： 分析业务及环境的变 化，审视组织匹配性 岗位调整与人 员任命 设计组织架构，制定 调整方案 梳理业务流程，审视 与组织的适配性 组织规范有效 运作 方法： （1） 组织结构是公司战略达成的有效支撑，它解决的是任务分工和人员需求 的问题。组织架构具有一定的稳定性，同时又是动态发展的。 （2） 组织架构图可帮助管理者们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的 执行。HRBP 的职责就是引导大家就组织架构进行对话。倘若战略的执 行要求采取一种基于团队的组织结构，那么 HRBP 就必须承担起责任， 为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。 （3） 分析业务及环境的变化，审视组织匹配性：企业的内外部环境一直在变 化中，随着变化，原有的组织架构可能会不适合当前的业务需要，这时 就要进行组织架构调整，为实现企业的战略任务和经营目标服务。 （4） 设计组织架构，制定调整方案：1）制定和调整组织架构图，是反应组织 内各部门及岗位的相互关系的结构图，组织架构图会根据战略发展对职 能的需要而进行相应的变动和调整，同时直接关联到组织的人才需求规 划及招聘计划的制定。2）清晰组织层级与权力关系，组织架构图确定后 需要明确组织的层级隶属关系是怎么样的，同时明确不同部门的归属管 理关系。组织层级与权力关系的确认主要根据组织的业务模块和流程来 进行设计，是管理关系的基础。 （5） 梳理业务流程，审视与组织的适配性，开展组织分工与授权，根据部门 及岗位的设置，以公司各项业务流程为主线，梳理出所有工作对应的组 织管理授权。 （6） 岗位调整与人员任命，根据岗位的职责明确匹配怎样的人，包括级别、 任职要求，同时要根据该岗位的任务和工作量，评估一个人的工作饱和 状况后，确定该岗位应该配置的人数。 （7） 组织规范有效运作，组织架构是依据战略分解出来的责任和任务而设立 的，所以组织架构必须要能支撑战略的发展，所以组织架构也要有一定 的前瞻性和活力，给到组织内的员工以希望和憧憬。在设计和审视组织 架构时，我们必须要考虑，战略中的任务是否有相应的部门和岗位承接 ， 同时我们也要考虑，现有组织中哪些部门和岗位是与战略无关或者前期 的战略任务已经达成需要进行合并调整的，紧紧围绕战略来进行组织架 构的设计和调整。 工具： 《组织架构设计与人才布局作业指导书》 《良品铺子组织架构与编制管理制度》 3、 开展定岗定编 思路： 明确组织架构， 梳理标准岗位 根据定编的原则， 制定岗位定编标准 根据业务规划及岗位定编标准，确 定未来（一般是一年）岗位人力需 求 根据业务情况及岗位定编标 准，确定当前岗位人力需求 根据未来的人力需求（一般分解 到月），确定人力成本和招聘计 划 方法： （1） 人才的引进和培养都需要一个过程，只有准确的人力资源需求规划才有 利于组织管理部门提前做好人员招聘和培养的准备，在需要的时候能及 时的匹配上适用的人才。如果人力资源需求预测错误，少则导致任务无 人承担，业务无法按照预期的效果开展，多了，则浪费了人力成本，给 企业带来一些负面的影响。所以，组织各部门必须认真分解战略，对现 有人员的工作能力进行评估，预测出任务量，在保持人效健康发展的情 形下，提出准确清晰的人力资源需求。 （2） 通常使用的定编标准有如下几种：1）按工作量指标，比如合同数、交易 数、项目数、门店数等，【示例】财务中心：门店应收会计，100 家门 店标配 1 名应收会计，目前有近 1600 家门店，定编 15 人；2）按价值 量（业务数据）指标，比如销售额、人均经营毛利、人均经营利润、市 场占有率、人力成本等，【示例】商品采购中心：采购经理， 12 大类产 品分为 6 个部，该品类产品销售占总销售额 10%设一名采购经理；以维 护维修业务为主的部门按上年度人均产值 15 到 20 万元确定人员编制。 3）按行业通常配备比例及服务幅度，【示例】人力资源中心： HRBP， 职能型 1:150 配备，生产型 1:300 配备，服务型参照生产型；4）按劳动 效率：定编人数 = 计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)；5）按 组织机构、职责范围和业务分工，【示例】辅料采购部：辅料采购经理 ， 独立业务部门，人数在 5-10 人设 1 名经理；管理人员按照公司员工总数 的 3%确定。 （3） 根据定编标准和该岗位业务量的变化情况，制定出月度人员编制变化表。 工具： 《定岗定编方法》 《人力资源规划--组织架构及定编模板》 4、 组织诊断 思路： 根据实际情况确 定组织诊断模型 信息收集和分析 （含诊断访谈） 任务分解，行动计 划，改进提升 反馈会议，根据问题研 讨改进计划 达成情况回顾总结， 下一步行动计划 方法： （1） 诊断的输入通常采用客观数据（人力资源 KPI+调查问卷）+抽样访谈 的方式进行。 （2） 调查问卷先行，以纸件形式，结合各项目组例会开展，以确保员工反馈 数据的客观公正性，100%覆盖。 （3） 根据调查问卷收缩诊断范围，设计访谈问卷。 （4） 根据业务情况采取抽样+全覆盖方式，以一对一深度访谈方式进行问题 再确认和根因深挖。 （5） 根据输入，进行组织诊断报告的撰写：业务问题分析、组织问题分析、 管理问题分析。 （6） 和相关管理者提前沟通诊断报告的结果。 （7） 召开组织诊断 WORKOUT，由员工自己去找寻问题的根因，拿出改进 方案，制定行动计划。 工具： 组织诊断的工具和模型有很多，各种模型和方法都有自己的视角和特点。 我们在进行组织诊断的准备工作中，需要分析这些模型的优缺点，并进行合理 的取舍。业界比较具有代表性模型的有 SIX-BOX MODEL；在企业的实践中， 四张图（业务、组织、人才、氛围）这种模型和方法也使用较成功；下图的模 型也是一个有效的工具。 （二）Admin Expert 行政专家 这是所有 HRBP 需要做到，也是每个实行 BP 制的企业期望达到的现实目标。 其主要活动表现为全方面了解并理解传统人力资源各模块的知识，包括人力资 源规划、招聘调配、学习发展、薪酬管理、绩效管理、员工关系等，能熟练运 用这些知识，执行并帮助优化人力资源的关键制度和流程，为业务部门提供专 业的人力资源解决方案。 多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。然而，作为行政专家这个 新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要 确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专 家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。 然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增 加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。 角色 角色描述 行政专家 合理规划 HR 重点工作，有 1、 夯实绩效管理 效运作会议与决策组织平 台，提升人力资源工作质量 关键业务活动 2、 人才盘点 3、建立管理者梯队 4、赋能管理者 与效率；理解业务诉求和痛 5、开展员工能力提升 点，集成 COE 专长，组织制 定 HR 解决方案，将业务需 求与 HR 解决方案连接，并 实施落地。 1、夯实绩效管理 6、时间管理 思路： 目标制定 绩效辅导 绩效总结及评价 绩效反馈 方法： 绩效管理内容包括目标制定、绩效辅导、绩效总结及评价、绩效反馈四个主要 环节。HRBP 的主要事务可以参考一下表格。 确定绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：1）工作分析；2）理论验 证；3）进行指标调查；4）进行必要的修改和调整。 绩效考评标准的设计原则如下：1）定量准确的原则；2）先进合理的原则； 3）突出特点的原则；4）简洁扼要的原则。 各角色在绩效管理中的职责 阶段 部门长 员工 HRBP 目标制定 1、回顾组织战略，分解部 1、结合部门部 1、协助部门管理团队组织战略 门目标 门目标、岗位职 解码和目标分解研讨 2、根据岗位职责，明确员 责，明确自己工 2、根据部门管理团队决定，跟 工绩效目标（与矩阵主管 作重点 踪绩效计划制定进展和质量 取得一致） 2、与主管就绩 3、提供专业方法、工具和赋能 3、与员工就绩效目 效目标、IDP 达 支持 标、IDP 达成一致，制定 成一致，制定绩 4、选取重点人群，参与到绩效 绩效计划 效计划 计划制定沟通中 1、日常工作中 1、针对员工绩效表现，及 主动积极寻求主 1、跟踪季度回顾进展和质量 管支持辅导 2、根据员工意见反馈，对主管 2、每月主动总 绩效辅导提出建议 结工作，与主管 3、提供专业方法、工具和赋能 确认或更新绩效 支持 时进行日常辅导、沟通 绩效辅导 2、对员工进行正式的绩效 回顾 计划 1、收集周边意见（含和员 1、解读、有效传递公司政策， 工的考评前确认），掌握 绩效事实 1、及时完成并 对主管进行赋能，保证主管理 提交自评总结 解到位，提供专业辅导支持 2、就主管可能 2、跟踪绩效评价工作进展和质 不清楚的绩效事 量 实主动汇报沟通 3、收集个部门初评结果，汇总 2、主动和业务/职能主管 绩效评价 （行建议否决权）沟通， 取得一致 3、进行绩效评价，给出等 分析，确保质量 级和排序 绩效反馈 1、准备：整理员工绩效事 1、回顾周期内 1、跟踪结果沟通进展和质量 实，准备沟通要点，明确 重点工作，主动 2、协助主管识别重点关注和如 员工的成绩和不足 寻找改进点，寻 低绩效、绩效跳变、特殊情况 2、沟通：沟通结果，解释 求主管建议 的员工，提供专业意见，提供 原因，传递期望 2、就下阶段工 专业辅导支持 3、总结：记录沟通情况， 总结提高 4、PIP：和低绩效员工共 作方向和重点与 3、手里员工的绩效咨询、申诉 主管沟通 并调查 同制定 PIP 目标并定期回 顾 工具：《LPPZ-Z-SX-C11 良品铺子总公司职能绩效管理制度 v1.1》 绩效面谈表 员工姓名： 上级领导姓名： 评估期间： 职位：绩效主管 职位： 谈话日期： 部门： 中心： 年 1、确认上月绩效评级结果、上月取得的成绩与不足之处： 2、上月工作中需要改进的地方? 3、员工希望从上级处得到怎样的帮助？ 4、下阶段工作绩效改进方向及计划： 月 日 5、员工对本部门绩效管理的建议： 6、工作态度、工作能力评估：（上级对工作进展情况与工作态度、工作方法 做出评价） 员工签名： 直接上级领导签名： 2、人才盘点 思路： 建立评估模型 开展人员评估（素 质+能力+绩效） 按评估结果完善人 才九宫格 各级组织审视人 才盘点结果 方法： （1） 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中， 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入的讨论， 至制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以 落实业务战略，实现可持续成长。 （2） 以中心为单位，通过 360 度评估全员核心能力和素质，结合年度绩效， 选拔优秀人员。 （3） 按评估结果，完成人才盘点九宫格。 工具： 超出 预期 潜达到 力预期 需要 改进 4 多是 7 新 2 人， 改 需要 善 辅 绩 1 导， 须 效 向 考 ， 7/8 虑 需要 向 发展 淘 改进 5 汰 发 或 展 换 岗 5 3 人才盘点九宫格 有短期内创 造优秀业绩 的可能，帮 基本符合岗 举 助创造机会 例： 位要求，加 向 9 发展 张三 大辅导力 李四 度，促使向 改善绩效， 向86发展 努力 达到 预期 9短期 内考 8虑晋 尝试 升 更复 6杂工 鼓 作， 励 向9 成 超出 发展 长 预期 为 领 域 专 家 3、建立管理者梯队 思路： 管理岗位胜任 力模型 对管理者进行胜任 力评估进行 综合评估，确定管 理岗位后备人选 绩 效 方法： 根据雷达图，制 定发展计划 人员规 划 人才盘 点 阶段性审视继任 情况 人才培 养 人员晋 升 关键行动： 未来 1 年 人员规划 输出物： 《未来 612 月经理 和总监的 需求计 划》 人才评估 人才发展 论坛 《人才盘 点九宫 格》 《继任地 图》 核桃计划 腰果计划 《核桃计划 实施方案》 《腰果计划 实施方案》 能力测评 职务任命 《能力测 评报告》 （1） 梯队盘点的核心逻辑是“业务战略—人才需求—岗位要求—人才梯 队”（简称“四点一线” ）。 （2） 了解并实践人才培养和领导梯队的基本原理和方法：1）人才发展通道； 2）人才学习模型；3）工作实践是人才培养的关键手段；4）综合课堂授 课、导师辅导、工作实践进行人才培养。 （3） 继任岗位在职者对上一阶段筛选出人员的能力与继任岗位胜任力模型能 力要求进行对标，评估，筛选出继任者，主要分为三种后备：READY-NO W,聚焦精准。ONE-JOB-AWAY,聚焦发展，需要制定未来 1-2 年的详细有 针对性的发展计划。TWO-JOB-AWAY，聚焦潜质，需要制定未来 2-3 年 的职业发展路径。 （4） 通过人才发展论坛，最终确认经理级和总监级岗位继任者并制定继任者 个人发展计划（IDP），包括在岗提升、轮岗锻炼、行动学习、研讨交流 等。针对这样的人群，提供发展和锻炼机会。 （5） 岗位要求会随着业务发展而变化，在继任者规划中，岗位职责的设定与 对人才的能力要求都要从未来 2-3 年发展的角度进行考量。否则培养的人 才永远达不到岗位的要求。 工具： 经理胜任度/准备度评估 checklist 被评 估部 评估人 胜任度 门 被评 估人 后备 后备准备度 人选 在岗/后备人选胜任度评估 序号 1 评估项 评估项说明 最近六次绩效 C 及以上 NA NA 职级是否主管（主办）及以 2 评估结果 上 1、梯队建设、能力提升 2、绩效管理（从绩效感 3 具备的团队管理能力如何 知、组织氛围看） 3、沟通能力 4、培育了优秀的后备经理 1、具备全领域知识、并能 优化、重构系统架构 4 具备的技术看护能力如何 2、主管技术趋势，识别与 业界标杆的差距 1、前端市场的关注 2、竞争对手情况 5 是否具备端到端视野 3、后端生产制造、供应 商、合作方、上市后市场 表现 是否有过成功的基层带团队 至少任主管（主办）1 年以 经验 上，有带人的经验 是否有过项目成功交付经历 6 7 人力资源、上下游和周边 8 是否有过周边领域锻炼经历 岗位等 9 是否符合岗位胜任力模型 人才发展论坛： 主持人 开场 1. 目标 2. 时间 安排 3. 参会 人员 继任者上 级 1. 组织架构 2. 继任岗位 情况 继任者 3. 第一继任 上级 者情况 第二 / 第三 继任者情况 评委 会 1. 针对继任者 情况提问 2. 讨论是否为 继任者 3. 确定 IDP 主持人 1. 会议 总结 2. 结束 4、赋能管理者 思路： 了解并分析被赋能 管理者的情况 和管理者上级交流 明确辅导计划和目 标 制定辅导计划 利用工具和方法， 进行辅导 阶段性小结，持 续修正，助力成 功 方法： 1、借助教练式辅导、90 天转身等工具帮助主管（尤其新任主管）理解和掌握 HR 政策、流程，提升其人员管理意识和能力。 2、教练式辅导的价值：1）人力资源的杀手锏，让 HRBP 的价值得到更大程度 的发挥。2）让 HRBP 能够与管理者对上话，能够在不懂业务的时候还能知道 业务解决问题，在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。 3、教练式辅导的招式套路：GROW---G：制定目标；R：了解现状；O：讨论 方案；W：确定意愿。 4、教练式辅导本质。教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长， 主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。 5、教练式辅导的内功心法：五个 KP KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应 KP3：寻求帮助，鼓励参与 KP4：分享观点，传情达理 KP5：给予支持，鼓励承担 工具： 基于 Grow 模型的教练式辅导 （1） Goals 制定指导的目标：1） 正面描述；2）可控/不可控；3）SMART 原则；4）达成目标的共识。 （2） Reality 了解现状：1）收集案例和事实；2） 掌握被辅导者对案例和事 实的感受；3）掌握与指导的主题有关联的各种要素；4）直面被指导者 内心的需要；5）再次确认第一阶段制定的目标或重新调整目标；6）始 终保持支持；7） 让被辅导者感受到辅导是未来导向的。 （3） Options 探索解决方案：1）确认被指导者拥有的各种资源；2）确定可 预见的障碍物；3）分析被指导者对于辅导的主题具有哪些强项／弱项／ 风险／机会；4） 帮助被指导者区分有能力改变和不能改变的问题。 （4） Wrap-up 总结与具体行动：1） 行动计划；2）跟进方案；3）管理进 展和问责；4）表示支持。 5、开展员工能力提升 思路： 识别岗位胜任力模型和 组织及员工的差距 根据提升计划完 成并评估效果 根据差距，确定优 先发展和提升能力 制定能力提升计划 新一轮的提升循 环 方法： （1） 通过人才培养五步循环法，将人才培养与岗位职级相联系，确保人才培 养以提升岗位胜任力为目标，为企业提供合格人才。 （2） 人才选拔：通过人才盘点，选拔可继任的人才，进入上一级岗位的储备 梯队； （3） 储备培养：对进入储备梯队的人才进行培养，使之达到上一级岗位的胜 任力标准； （4） 能力测评：检验人才培养结果，识别已达到上一级岗位的胜任力的人才 ； （5） 晋升：当出现岗位空缺时，将达标的人才进行晋升； （6） 提升学习：新晋的人员在本岗位接受提升学习，使之在本岗位从合格到 优秀；并在达到优秀标准后，便可进入更上一级岗位的储备选拔。 70 跟岗实践 岗位轮换 行动学习 走访交流 10 EMBA 领导授课 云学堂 混合式 学习 20 沙盘模拟 导师辅导 工作伙伴 测评反馈 人才培养重点项目 工具： 良品铺子人才档案 姓名 性别 出生日期 过去三年绩效 2015 部门 职位 入职时间 2014 籍贯 可流动性 偏好地区 2013 起始日期 截止日期 学校 专业 学历 起始日期 截止日期 公司 部门 岗位 主要教育经历 主要工作经历 （公司内部） 主要工作经历 （公司外部） 1—2 年 3—5 年 职业发展目标 强项 过去 12 月中所参见过的重点培训项目 过去 12 月中所进行的重点发展行动 未来 12 月内所进行的重点发展行动 待发展项 潜能评级 流失风险 流失影响 个人信息 姓名 员工编号 部门 职务 发展领域: 写出 2－3 项对个人业绩产生重要影响的发展领域（如知识、技能、素质等)。 发展方法: 您可参考 70-20-10 能力发展学习库来选择相应的发展方法。 发展行动: 详细说明与发展方法相对应的行动计划。 目标时间: 请对每项行动计划制定具体截止时间。 发展领域 能力 方案类型 期望结果 发展方法 资源 辅导与反馈 （20%) 在岗学习（70%） 正式学习 (10%) 发展行动 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 在岗学习（70%） 辅导与反馈 （20%) 正式学习 (10%) 职业管理计划 1.您未来 1-2 年的职业发展计划 2.您未来 3-5 年的职业发展计划 3.其他补充 6、时间管理 思路： 了解时间管理 的方法 对工作进行分类 重要紧急的先完成 方法： （1） 在任何时候，HRBP 或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工 资，团队合作，或者员工发展项目等。但要想同经营业绩真正联系起来 ， HRBP 就需要与各管理者共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力 进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容 缓？哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的。 （2） 确定轻重缓急是管理者的基本技能，他们不但应该对每天或每周要做的 事情做到心中有数，而且应该分清主次，清楚哪些事情必须优先处理， 同时最好根据事情的轻重缓急来安排员工的活动。 （3） 时间管理优先矩阵是一种优秀的时间管理理论，把时间按其紧迫性和重 要性分成 ABCD 四类，形成时间管理的优先矩阵。紧迫性是指必须立即 处理的事情，不能拖延。 （4） 优先级 A：重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或 亟待解决的重要问题。优先级 B：重要但不紧迫——准备、预防措施、 规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。优先级 C：不重要但紧迫 ——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。优先级 D：不重要 也不紧迫——闲聊电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。 工具： 下图是表示任务重要性和紧迫性的时间管理矩阵，它有四个区域，分别代 表不同优先级的任务。 （三）Change Agent 变革推动者 借用一句话，变化无所不在。由于全球化、技术创新和信息的自由流动，如今 的变化速度更加让人头晕目眩。商界中赢家与输家的区别就在于他们能否跟上 这种变化速度。胜者能够很快地自我调整、加紧学习并迅速采取行动，而败者 却试图掌控变化，结果浪费了宝贵的时间。 正如前文所述，HRBP 的重要职责之一就是帮助组织形成应对变革和利用变革 的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技 术，HRBP 要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。 HRBP 还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为休闲食品零售服务业的领 导品牌）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标， 他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。 比如在惠普公司，HRBP 确保了公司的价值观“信任员工、尊重员工”转化为 具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。在华为公司， HRBP 也通过各种方式强化并确保了核心价值观“艰苦奋斗、成就客户、自我 批判”在各级员工层面的落地。 变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，HRBP 需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的 欢呼驱走对变革的畏惧。 以下的方法可以帮助组织变革在人力资源层面有效落地。 角色 角色描述 变革推动者 理 解 变 革 需 1、变革方案制定 求，做好风 险识别和利 益相关人沟 关键业务活动 ① 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程 中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供相 应变革方案供团队决策。 ② 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定 通 ， 促 进 变 变革方案，制定利益相关者沟通计划，积极主动影响变 革 的 成 功 实 革相关者利益，做好变革沟通。 施 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施， 及时发现并解决问题，促进变革成功。 3、评估与固化：评估变革成果，将好的实践融入业务流 程和人力资源流程，固化变革成果。 整个组织变革是一个完整的业务活动。 思路： 内外部的要求和实际的 差距是组织变革的动力 制定适合组织现状 和未来发展的架构 确定新的管理者团 队与专家团队 审视团队的绩效 管理和氛围情况 制定解决方案，打造 新的高绩效团队 方法： （1） 约翰•科特历经 10 年，对 100 多家不同规模、不同国家和不同经营状况 的公司所实施的重大变革进行了深入研究，在《哈佛商业评论》英文版 1995 年 3 月号上首次发表了名为《领导变革：转型为何失败》的文章。 次年，他基于此文扩展而成的专著《领导变革》出版。 （2） 科特认为，变革是由若干阶段组成的，试图跳过其中某些阶段只会招致 失败；在任何阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏 一篑。他将组织变革分成八个阶段：1）制造足够强烈的紧迫感；2）建 立强大的变革领导团队；3）树立明确的愿景；4）广泛地沟通愿景； 5）授权员工，扫除变革障碍；6）系统地规划并取得短期成效；7）拒 绝松懈，进一步推动变革；8）把变革固化到组织文化中。 （3） 在变革过程中，有两点特别重要：第一，要有意识地向员工说明，新方 法、新行为和新态度，对于提高公司业绩起到了怎样的作用。第二，企 业要确保继任的管理团队确实能代表新的行为方式。接班人选择不当， 可能会让公司十年的变革努力都付之东流。 （4） 变革的最终目的就是重新打造高绩效的团队，我们需要紧密围绕高绩效 团队的特征开展组织变革工作。 工具：组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 组织变革前后 HRBP 需开展工作自检表 完成 序号 1 任务分类 组织建设 任务项 时间 目前进展 部门定位、职责、导向、运作关系研讨 管理者例会制度建立及运作 新上岗管理者沟通与辅导 完成基层组织梳理 面向全员，发布部门组织手册 经理选拔与上岗沟通 审视跨地域化组织，制定应对策略，定期审 视 2 干部配备 总监选拔与上岗沟通 新组织考评关系梳理 完成关键员工信息梳理 与周边部门的沟通和交流 战略解码，重点工作研讨，确定各层级部门 重点工作 3 业务梳理 梳理各业务内外部运作关系及汇报关系，理 顺运作机制 4 工作对标 KPI 确定与对标+月度考评 5 团队建设 组织变动沟通，宣讲，逐层覆盖 部门主管与员工沟通会，解答员工困惑 针对员工困惑，制定并发布常见问题 FAQ 组织宣传： 部门定位、职责、主管寄语，以及各级主管 简介，部门 HRP 自主宣传 面向各层级的员工访谈，重点关注涉及直接 主管变动人群的融入和稳定性 HRP 致部门全员的一封信，面向部门全员做 HRP 的自我介绍 部门核心管理团队融洽：通过活动帮助团队 加深了解、形成共识、快速融合 组织新部门团队活动，民主生活会，部门出 游等，增进大家的了解，增强组织凝聚力 6 上岗转身 新上岗干部 90 天转身 （四）Employee Champion 员工中的倡导者 如今的工作比以往任何时候要求都要高。公司总是要求员工以更少的资源 做更多的事情。传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。与 上一角色一样，这是 BP 们的常态，也是众多 HRBP 感叹总受“夹板气”的缘 由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在 业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工中的倡导 者，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。 但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公 司也就同样报以不信任的态度了。雇员与企业的关系变得更像一种交易。他们 付出的只是时间，除此之外别无其他。 员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则 企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视 的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好 关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。 HRBP 有责任确保员工对公司的积极投入，让他们对组织有种难以割舍的 情结，愿意为之贡献全部力量。过去，HR 通过满足员工的社交需求来制造这 种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。 当然，这些活动还得继续组织，但是 HRBP 的新定位意味着它有更多的活 动要组织。现在，HRBP 必须负责培训和指导管理者，使他们明白保持员工的 高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。 此外，HRBP 应该通过和管理层的交流，通过制度和解决方案，向员工提 供更多职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。 HRBP 在指导和培训管理者、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中， 可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。它们能够帮助管理者 们了解组织内部士气低下的原因，这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升 到概念层面。例如，人力资源告知管理者，大约 82%的雇员因最近一次裁员而 感到沮丧。 除此之外，HRBP 还应该使管理者认识到士气低下的根由。比如，组织行 为学家通常认为，当人们觉得外界对自身的要求超过了自己手中用来满足需求 的资源时，员工士气就会下降。同样地，如果目标不清楚，任务不分轻重缓急， 或绩效评估模棱两可，也会令士气下降。HRBP 的重要作用就是管理者面前坚 起一面镜子。 在提供建议改善员工士气方面，HRBP 能发挥关键作用。这些建议可能非 常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目 进行流程再造等。 角色 角色描述 关键业务活动 员 工 中 的 有效管理员工关系，提升 1、敬业度管理 倡导者 员工敬业度；合法用工， 营造和谐的商业环境 2、离职管理 3、员工健康与安全 4、突发与危机事件处理 1、敬业度管理 思路： 设计调查问卷 调查实施 通过研讨和调研， 确定原因和行动 计划 分析调查数据，了 解初步原因 检验完成效果， 新一轮改进 方法： （1） 员工敬业度就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使 每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责 任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工 乐意留在企业和努力为企业服务的程度。 （2） 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，从公司视 角来看，最终表现为以下三种行为方式：第一层是乐于宣传（say），员 工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户） 盛赞自己所在的组织。第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组 织之中，对组织有强烈归属感。第三层是全力付出（strive），员工付出 额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 （3） 通过对员工、企业及其行为方式的广泛调查以及所积累的经验穷举出可 能影响敬业度的因素，然后进行因子分析，剔除影响不显著或者和其他因 为高度相关的间接影响因素，浓缩出 7 个方面 24 个主要驱动因素。这七 个方面分别是人员（高层管理人员、管理团队、直接上级、同事、重视员 工）、全面回报（薪酬、福利、认可）、政策与操作（公司政策、绩效评 估、多样化、沟通）、生活质量（工作/生活平衡）、工作（工作任务、 资源、成就感、工作流程、安全、创新）、机遇（职业发展机会、学习与 发展）及企业品牌（企业文化、公司声誉、客户导向）。 （4） 借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采 取改进行动。 （5） 改进行动通过 HRBP 的数据分析，进行管理者和员工访谈，了解问题的 原因，召开全员讨论会，制定改进行动计划。 （6） 提升员工敬业度的 7 项原则：1）敬业度买不到也求不来，他是靠公司 管理人员的每天的活动挣来的。 2）发挥直接上司的最大影响力。 3）着 重于提升员工的感性投入。4）善于管理员工的期望值。5）在适当的时间 用适当的方式测量员工的敬业度。6）认真对待他。认真，认真，再认真。 7）敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。 （7） 敬业度调查不是：员工满意度调查、群众评议领导、举报箱；而是对组 织进行体检、基层工作环境和员工敬业度的 KPI、以评测为基础的管理体 系。 （8） 如下为员工视角的敬业度： 工具： 最重要的 Q12： • 我知道对我的工作要求 。 • 我有做好我的工作所需要的材料与设备。 • 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 • 在过去的 7 天里，我因工作出色而受到表扬。 • 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 • 工作单位有人鼓励我的发展。 • 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 • 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 • 我的同事们致力于高质量的工作。 • 我在工作单位有一个最要好的朋友。 • 在过去的 6 个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 • 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 ____________ 部门改进计划 负责人： _______________ 日期： _______________ 2、离职管理 思路： 提前识别有离 职风险员工 对员工进行评估和 分类，留优汰劣 定期开展离职分 析 进行离职访谈 分析并落实改进 计划 方法： （1） 和管理者一起主动识别有离职风险的优秀骨干并进行提前挽留。 （2） 关注骨干员工离职，骨干员工离职，企业会发生招募成本、时间成本、 培训成本、团队环境融合成本、离职补偿成本，甚至商业机密泄露风险、 增加竞争对手力量等等。 （3） 加强离职访谈，离职访谈一般有两个作用，一是做员工保留，二是 从中 发现与企业工作有关的信息或事情，以便改进组织与管理者的工作。一 般以后者为主，因为大多数员工提出离职的时候，考虑都是比较清楚， 也找好了下家。通过离职访谈，发现管理问题，针对性改进，是一个有 效的改进输入渠道。 （4） 离职面谈可以参照以下程序来进行：1）面谈的准备工作：了解离职者的 基本情况。包括姓名﹑年龄﹑部门﹑职称﹑到职时间等；根据离职者的 情况，准备面谈的话题；安排面谈的时间、地点、布置环境，力求让接 受面谈者在一种轻松的状态下把真实的想法表达清楚。2）面谈的过程安 排：请面谈者入座，以握手、点头、微笑等开场；自我介绍，表明身份 ， 简要阐述本次面谈的话题和目的；提出问题，范围尽量要广，给对方充 分的空间表达；深入了解情况，如果对方不拒绝的话；面谈过程中要注 意对方的情绪变化，站在外方的角度考虑，提问的过程中体现出公司对 员工的关怀；尊重对方，尽量避免提出涉及离职人员 个人隐私的问题； 面谈结束，感谢对方配合，以握手等方式客气地送对方离开，并祝对方 有一个美好的前途。3）做好面谈记录：面谈前征求对方意见，如果对方 同意做记录，应当于面谈过程中及时做好记录。如果对方觉得“白纸黑 字”，担心不良后果，造成面谈时态度拘紧，不能倾谈，就应当向对方 表示歉意，用心听对方谈话要点，于面谈后第一时间记录下与该离职人 员的面谈情况。4）整理面谈记录、总结规律、提出建议：面谈结束后， 及时对面谈记录做出整理，总结出该离职者的原因及规律。提出分析报 告，交经理审核并保存资料。总结自己在此次面谈中的得失，发扬优势 ， 改正不足，以期下次面谈做得更好。 （5） 离职分析，在做好离职分析报告前，对于每个离职的员工要做详细的离 职访谈，详细了解离职者辞职的真实原因。有的时候，为了挖掘真实原 因，还要和离职者在公司内的好朋友仔细沟通，这样往往能找到更加真 实的原因。很多离职者往往并不愿意和上级或者管理层透露自己离职的 真实原因，这就要求人力资源工作者平时要和每个员工搞好关系，做他 们的朋友，这样在做离职访谈的时候，他们才愿意吐露心声，透露真实 原因。平时的访谈做好了，离职分析报告就有了坚实的基础。 （6） 离职分析报告的第一部分应该是一个公司人员离职情况的统计表； 分析 报告的第二部分是本期内流失率的总数据展示；分析报告的第三部分， 是分析各部门的流失率，做一个排名；分析报告的第四部分，也是最重 要的部分，就是要对流失的各种原因进行分析，对各种具体原因进行归 类统计分析比较；第五部分是分析流失人员在公司的工作年限分布；第 六部分是分析流失人员的绩效情况，此外，还可以对流失人员的学历情 况进行分析，对层级情况进行分析，对年龄分布进行分析，这样就可从 多方面来揭示流失的真正原因，找到真正的问题。而且这些分析之间可 以互相验证，从而使得分析更加客观和有深度，也更加令人信服。 （7） 重视离职档案管理：首先，建立电子档案管理系统，把员工档案信息录 入电子系统，分类管理，关键员工要尽可能信息全面、真实、及时，给 予保留优先权，至少五年甚至以上。员工的家庭背景、教育背景、职业 生涯、重要培训经历、晋升记录、奖惩记录、资格及证书、重要总结等。 其次，档案权限管理。关键员工资料会有一定的商业价值，应该设定权 限管理，规避道德风险。最后，定期维护更新。 工具： 离职访谈表 被访 姓 名 所在部门 职 位 直接上级 联系电话 年 龄 性 别 学 历 面谈时间 谈 人信 入职时间 息 面谈地点 离职 1、 原因 2、 最后工作日 离职类型 面谈 HR 姓 名 主动离职/不胜任淘汰/其他（ （勾选） ） 3、 4、 自述 （按 5、 重要 主管原因 薪酬原因 家庭原因 健康原因 缺发展机会 学习深造 工作环境 福利太少 离职 工作时间长 得不到认可 不认同同 事 不认同文 化 探因 （需 要追 问下 具体 的事 件） 其他原因 如有，请 HRBP 填写 提问维度举例（补充到离职原因自述里面）： 1、如果员工是因为和直属上级有矛盾，可以追问具体原因和事件。（比如 从领导能力、管理能力、及对下属培养的满意度） 2、员工对自己工作的评价，是否喜欢自己的工作，是否能从工作中获益良 多？ 3、对总收入及公司的相关福利满意度，对于公司奖励机制的满意度？希望 如何调整？ 4、对上班便利性、安全性、办公环境等的满意度？ 重点 原因 确认 上述原因中，哪个因素最重要？ 你未来的打算？将去哪个公司工作？是属于什么行业的？ 未来 你即将去的工作比现在的工作更吸引你的地方在哪里？ 工作 你即将去的公司比现在的工资多吗？多多少？（如果是薪酬原因可以问一 情况 下） 对部 部门做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 门的 答： 建议 对公 公司做的好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？ 司的 答： 建议 其他 3、员工健康与安全 思路： 全面了解公司 环境的安全 制定相关的管理措 施，预防安全事故 了解员工健康状 况，关注身心健 康 方法： 明确安全责任人， 及时开展安全教育 开展多样活动，提倡运 动，帮助释放压力 （1） 员工安全与健康是人力资源最重要的功能之一，健康通常是指除了没有 足以妨碍身体正常活动之疾病与伤害外，还涉及心理与情感的问题。安 全则指身体能够正常活动的健康，但不涉及心理与情感上的问题。组织 机构为确保员工能力之发挥，必须对工作场所的安全与卫生加以管理， 安全与健康的管理目的在预防工作场所之灾害、员工伤亡的发生，以维 护员工之身心健康。 （2） 将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程，以预防为主，通过压力测试、 爱好协会等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP 等途 径，提前识别风险人群，持续跟进。 （3） 安全生产责任制的作用：1）明确了单位的主要负责人及其他负责人、各 有关部门和员工在生产经营活动中应负的责任。2）在各部门及员工间， 建立一种分工明确、运行有效、责任落实的制度，有利于把安全工作落 到实处。3）使安全工作层层有人负责。 （4） 开展阳光心态辅导，了解员工压力或困扰的原因，帮助员工正向思维。 （5） 了解常见身心疾病的防治知识。 （6） 如何识别压力较大的员工：1）情绪方面：紧张、敏感、多疑、不稳定、 焦躁不安、难以放松、忧虑烦恼等等。2）生理方面：口干舌燥、心跳急 速、异常出汗、肌肉紧绷僵硬、胃口差无食欲、便秘、头痛、失眠、血 压升高、全身酸痛、疲劳、精神不济、消化系统不良、血管心脏病变、 新陈代谢失调等。 3）行为方面：抱怨、争执、挑剔、责备、哭泣、暴 力、踱方步、抽烟、药物滥用、生活作息混乱、坐立不安等。 工具： （1）《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动者权益保护法》 （2）压力测试试卷（详见附录） 4、突发与危机事件处理 思路： 了解突发和危机事 件情况，快速响应 与内外部及时沟 通，保持信息畅 通 视严重程度，考虑是 否成立危机处理小组 拿出解决方案，抓 住主要矛盾 积极跟进，平息 炒作，处理善后 方法： （1） 快速响应：视严重程度，考虑是否成立危机处理小组，组织制定应急方 案，妥善处理。 （2） 承担责任：引起公众的反感，最不利于问题的解决。事实上很多情况下 引发消费者不满的主要是企业的逃避行为和消极否认态度。矫正形象、 塑造形象，争取公众的谅解和信任是企业危机管理的基本思路。企业应 该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意。 （3） 真诚沟通：及时向公众说明情况，从而体现企业勇于承担责任、对消费 者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。真诚沟通涉及到政府、 媒体、消费群体、供应商、渠道商等方方面面，如果
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HRBP人才培养：业务主管成长任务卡
M1成长任务卡说明 1.在三个月考察期内，新晋升M1必须完成3个成长任务。 2.任务开始前，学员与导师（通常为直接上级）共识任务执行计划，导师每周对M1进行过程检查与辅导。 3.成长任务Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ的产出作业按月收集，由学员邮件发至城市HRBP，并抄送导师、区总及区域HRBP。 M1成长任务卡Ⅰ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 IDP个人诊 断 导师姓名： 分解任务 开始日期 结束日期 个人完成情况 1 针对个人发展的优劣势做分析 2 与导师进行个人优劣势、成长方向、行动计 划面谈 3 根据沟通结果产出个人成长报告 个人成长报告 入职日期： 优势 成长轨迹： 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 对标M1能力差 距（好干部标准 ） 管理自我方面： 培养期行动计划 管理业务方面： 管理团队方面： 主要成绩： 劣势 角色： 经验： 能力： 成果： 素质： 导师评价 M1成长任务卡Ⅱ 城市名称： 分类 成长任务 学员姓名： 任务 做一次经验分享 导师姓名： 分解任务 1 针对个人优势，产出分享内容，导师 检核 2 制作PPT，进行区域内经验分享（分享 对象不限，本区域主管、M0均可） 3 产出分享PPT及场景照片 开始日期 结束日期 个人完成情 况 经验分享情况反馈 分享日期： 分享时长： 参与对象： 分享内容（ 附PPT） 场景照片 学员反馈 自我评价 参与人数： 导师评价 M1成长任务卡Ⅲ 城市名称： 分类 学员姓名： 任务 分解任务 1 成长任务 导师姓名： 开始日期 选拔高潜员工进行M0带 教 3个月内培养出 2 制定辅导计划，导师检核 一名M0 3 产出辅导报告 M0辅导报告 被辅导人： 开始日期： 结束日期： 被辅导人详细情 况概述（业绩、 能力、素质如何 ） 能力差距 （被辅导人需要提升 哪些技能、能力） 辅导动作 （针对带教内容 采取什么动作， 制定什么机制） 阶段性带教成果 （被辅导人有哪些态 度、行为、绩效改变 ） 被辅导人评价 M1自我评价 结束日期 个人完成情况 导师评价
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点+提名+竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 一级部 二级 门 部门 职级 基本条件 职务 入职 日期 年龄 价值观 业绩维度 自我发展 3个月内的 意愿 绩效表现 是/否 S/A/B+ 业绩排名 X/X 管理维度 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 盘点意见 高/中/低 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同 情况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 是否符合优先 近3个月绩 条件 价值观 效和业绩排 新人辅导能 分享、表达 自我发展 学习能 名 力 能力 意愿 力 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 是否符合价值观 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 二 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 分享、表达能力 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预 期——2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 日期：20 /X/XX 部门名称（填至四级部 门） 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好 好说话》《没有任何借口》等； 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关 阅读计划 读书心得 联，并尝试落地。提交Word版读书心得，并在述职 时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 1. 通用型 4个计划 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT ）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人） 分享主题及内容 ； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现 管、HRBP） 附述职PPT和述 述职计划 及个人成长； 职收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 新人姓名： 岗位： 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：20 年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 有主人翁意识，在 面对艰苦的创业环 近3个月绩效 境时能自我鼓励， 保持积极乐观的心 态、饱满的工作热 情，愿意付出。 经营意识 认同业务规划，高 效执行上级分配的 工作任务，能制定 个人和小组工作计 划。具有成本和收 益意识，清楚所负 责业务中所需的各 项支出和收入。 好干部标准 小组管理 服从安排 目标明确，能带领 小组明确分工，定 计划，并在工作中 进行指导、考核、 监督、组织复盘等 。 服从上级的工作安 排，对自己的工作 职责、结果负责。 愿意投入额外时间 在工作上，不以困 难为借口降低工作 质量。 勇于决策 执行标准 敢于决策，勇于担 当，能独立对职责 内的常规问题进行 决策。遇到例外事 项或突发事件时， 及时寻求和借助他 人力量。 能够以身作则，按 照标准流程进行操 作，并对小组成员 进行详细的指示或 给予示范，告诉他 人如何完成某项任 务的具体方法，保 证工作效率和质量 。 1 2 3 4 5 评分规则 序号 述职评估维度 一 具体要求 是否符合价值 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 观 二 好干部标准 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基本符合岗位预期——3分； 不满足岗位预期——2分或以下（0.5分为一刻度） 三 是否符合优先 条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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HR三大支柱模型介绍
"3D"HR 职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP）/ HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力 资源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是 “Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation” 精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国， 真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮 助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点， 人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人 力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造 ——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不 管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源 往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下， 总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行 政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、 有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式 的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需 求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的 满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他 们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2） 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们 的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手 续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化 需求，为此 HR BP（Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。 他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业 务需求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精 通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解 脱出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并对 服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公 司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性， 如果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计 的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管 理架构，根据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工 服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HRBP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司 的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知 识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转 型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理 者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需 要系统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部 客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分 的准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该 向谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务 主管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心 的建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色， 他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分 建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE （Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需 要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设 计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合 地域/业务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务 所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功 要素是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领 域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题的专业经验及对领先实践的掌 握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内 部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制 定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球 调研也支持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几 千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。 基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系， 中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行 动对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服 务。为了达成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和 完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将通过电话、对话 和邮件提供支持；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技 能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层 通常可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需 要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业 的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问 题的方法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非 “自助式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公 司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务 目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着 并非建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处 理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因 素：1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如 果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的 数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施： 包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然 灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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HRBP未来人力资源-的发展方向【强烈推荐】
HR-BP(Business Partner)未来人力资源 的发展方向 HR BP:确保业务导向 HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理 架构，根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全 职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一 话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结 构则另辟蹊径。其主要有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社 保、入离职手续，员工福利等。第二是人力资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规， 主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在联想把它叫做 HRBP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或 区域的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容 有三块，一是让员工胜任岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐， 避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队人才的梯队建设，包括高潜员工识别和 发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司，BP 的这三点职能 侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要 第 1 页 共 19 页 上得厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有 的作用是比较有挑战的，它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健 康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军 队完成使命。如《亮剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的 企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模 式，且各家公司对该岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低 不同而决定的。就比如团长的军事和政治思想工作能力都很强，那么部队对政委的需 求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不 强，往往哪里薪水高，就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而 心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作，它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都 是留人的关键因素。联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公 司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚力。此外，“注重员工感受”更是留住了员 工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做 法却更人性化。直线经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、 还是客户的因素，或是个人能力问题。若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换 岗。 第 2 页 共 19 页 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方 面。联想调动员工到不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和 顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的 家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚至还给予带配偶补贴， 鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作六 年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期 做团队建设活动。如果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的 空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作 的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统 工程的实施，让员工对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠 成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的 最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只 为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。 HR-BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来， 不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、 核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了， 中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比 如编制、薪酬、考核都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位 第 3 页 共 19 页 置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵 等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问 题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会 模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛， 保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的也可以做，现在至少 要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、 知识面和专业度上都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的 角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对 候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、 人性的理解。第二是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的 发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的 人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第三是个人影响力。比如 个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。若 一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现，有 53%的公司认为 BP 在 本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HR BP 的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点： 第 4 页 共 19 页 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备 业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的， 这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不 够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源 的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以 及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该 与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很 多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享 服务中心的建立往往需要 3～5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还 要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一 些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦 在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 69295739 may929 may929 最近在做事? 部 0 0 工作目标： 一般监督下开展工作，并按照有关政策和程序，活动的过程和实施相关政策，如薪酬 和福利，人员编制和终端，员工培训与发展，组织发展，委托管理，员工在指定的作 业面积（S）关系，支持服务交付，标准，时间表和遵守法律的单位目标的成就。跟 踪政府劳工需求的发展和向上级报告的变化，可能会影响现有的政策/程序。 第 5 页 共 19 页 主要职责： 1.Organization 发展：监督的过程中不断更新的数据库，包括组织/员工运动公布的 组织结构和员工型材。评估现有的就业岗位，初级水平和 EW 的立场，以确保在适当 的组织水平的内部公平。巩固总人数的发展数据，以确保商定的人数规划是坚持和警 报管理的任何偏差。 2.Staffing 和终止：协调与有关管理人员，并按照商定的程序，以填补初级/临时空 缺。最初来源的就业/猎头机构，根据商定的标准。准备和协调招新的定居活动，包 括起草到达通知，员工培训方案，以促进新入职的解决和工作启动。继续终止程序， 以确保顺利分离，包括巩固员工流失率统计，以支持员工保留政策/计划的准备。 3.Compensation 和优点：源和屏幕福利服务提供商和分析检讨其服务，以支持对 他们的服务交付反馈。员工福利计划的解释。准备参加在选定的 C＆B 调查和对调查 结果进行初步分析，以支持对薪酬调整的建议，确定公司在市场竞争力的薪酬数据。 跟踪和更新的重要的经济预测，如消费物价指数，失业率，GDP，支持的 C＆B 方案 的修改和每年的薪酬调整的建议。流程的准确薪金，并及时登记银行，以满足界定薪 金发行日期。 4.Employee 培训和发展：组织培训计划的时间表，以确保交付和出席，其中包括 改变/修改/改进程序，时间表的建议，以确保在组织培训活动的有效性和效率。整合 培训评估数据，以备培训供应商的选择和培训需求分析。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介 绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计 划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力 两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他 将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人 第 6 页 共 19 页 员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作， 因为我们要对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并 提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总 表示，联想是有愿景、民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文 化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的 文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、包容、妥协，发挥员 工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说 市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这 其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方文化都有精髓之处，也存在许多差异，理 解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但最后说到可能做不到， 这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清 楚再承诺。比如承诺销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给 出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻找市场机会，整合各方面信息和资源，想方 设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配长期激励计划，同时也 要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成本 岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业 双赢，和联想一起发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽 力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归 纳出了文化落地的四要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向 员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、 第 7 页 共 19 页 晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话，以身作则不是领导他人 的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核心， 就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如 果说联想文化为何能 深入人心，这应该就是要点所在。 人力资源如何成为业务伙伴 HR As BP 人才市场现状：Short supply of ‘right people’ 对策：‘To cultivate leaders for China and beyond’ (李嘉诚) 人才的通用基本素质 l Positive 正面 l Integrity 诚信 l Social responsibility 社会责任感 l Team work 团队工作 l Global perspective 全球化视野 人才成长来源的 3Es: l 70% Experience / challenged work; 挑战的工作和经验 l 20% Exposure to diversity or to feedback from experienced people /mentor; 多元化/丰富的经历、有经验人/导师提供的反馈 l 10% Executive program 课堂里的培训课程 HR 工作的视角和定位 l 责任，贡献先于利益 l 长期发展优于短期发展 第 8 页 共 19 页 l HR 与业务部门双赢 HR 工作的三个层次 l Business advisor & consultant l Change facilitator; play role of facilitator l Functional expert 战略合作伙伴要做到： l Link HR work to business challenge l The pre-request is understanding business l Building / creating capability to the company l Link leadership development to business strategy 挑战： l No one will give HR respect, HR earn it！ l Always ask ourselves: is that / what we do/ business needs? Do we have a business mental? 人力资源转型 支持高速增长 杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在 中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业 务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源 是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键 是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视 角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到 这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前 中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式 阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持 （例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。 当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公 司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属 单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客 第 9 页 共 19 页 户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分 问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种 业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三 支柱模型。见下图： 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？ 从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需 求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人 员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在 解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP （Business Partner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要 的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求，从职能 导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通的人 才 是 不 现 实 的 。 在 这 种 情 况 下 ， 就 出 现 了 专 业 细 分 的 需 要 ， 这 就 是 HR COE （ center of expertise）。HR COE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技能 和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HR BP 提供技 术支持。 如果希望 HR BP 和 HR COE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。 因此，这就出现了 HR SSC (shared service center)。HR SSC 是 HR 标准服务的提供者，他们 负责解答管理者和员工的问询，帮助 HR BP 和 HR COE 从事务性工作解脱出来，并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人 力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足， 业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴 近业务解决问题；HR COE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于 HR 第 10 页 共 19 页 BP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HR SSC 的使命是确保全公司服务 交付的一致性。这三个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP’s Role and Responsibility HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： HR 业务伙伴的角色和职责 • • • • • 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据 解决方案的复杂度配置 HR BP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以 支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。 HR BP 的关键成功因素是什么？ 笔者认为有如下几点： 1. 发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识， 又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较 年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升 HR BP 的咨询 技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为 HR 的需 求。在转型到 HR BP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备； 2. 帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HR BP 到 底应该干什么，因此还是回到老路来要求 HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报 而困惑，在最开始推行 HR BP 时，笔者建议 HR BP 向业务汇报，这样可以确保业务主管将 HR BP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用； 3. 帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HR BP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的 建立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有 经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色 将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色： HR COE 角色和职责 第 11 页 共 19 页 • • • • • 制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的地域 /业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全集团统一的战 略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化， 这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成 功要素是什么？笔者认为有如下几点： 1. HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯， 并将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HR BP 共同规划；2）设计时，将 HR BP 提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HR BP 进行推广；4）运作一段时间后，寻求 HR BP 的反馈，从而作为改进的重要输入； 2. HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域 精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专 才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质， 笔者建议从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师 的角色，带领整个团队的进步； 3. HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难 以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。Aon Hewitt 的全球调研也支持这一观点， 和 HR BP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HR BP），但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 Aon Hewitt2009 年 全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置 COE，而不会在 更低层级的组织设置 COE。而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织 都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动对 COE 资源进行整合，更加注重质量 而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色： HR SSC 角色和职责 • • • • 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 第 12 页 共 19 页 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务代表：在这一层，接受过综合培训的 HR SSC 代表将解决涉及领域较为 宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HR BP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以 处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层 的复杂查询，由 CoE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HR SSC 建立 的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（high tech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面 为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备 量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能 量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公司存在 其他共享中心，共址建设，成本更低；2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、 语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；3）基础设施：包括电信质量、电力 质量和稳定性、房产等；4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24 小时运 营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。 第 13 页 共 19 页 HRSSC（Human resource shared servi center）的管理模式主要由) 人力资源服务中心(human resource servi cescenter,HRSC) 专家咨询中心(center of excellence,HRCE) 人力资源业务伙伴(human resource business partner,HRBP) 这 3 部分构成。 HRBP 主动跟进业务部门发展需要,进行调研、了解部门员工的需求;针对问题,制定合 理化解决方案,包括制定公司政策、与业务部门的合作机制等;把方案提交 HRCE,就专 门问题与 HRCE 合作解决,最后由 HRSC 来执行。 BU HR 和 HR BP 是不同的角色，也是不同时期的存在 BU HR 就是根据服务业务部门的原则在 BU 内部设置 HR 部门以确保 HR 服务的灵活 性，但管控模式等决定了，资源高度割裂，效率不高，整体实施的效果不理想。 如果构建了 HR SSC 体系，那么 BU HR 这个角色将被取消，取代的是两个分立的角 色，一个是 HR SC（服务中心），整合各地的服务性工作后，负责完成区域（或大 片区）所有业务单元的事务型和流程类服务的交付，另外一个就是 HR BP，负责提 供 BU 在实施业务战略时所需要的人力资源资源，包括各种人力资源咨询和解决方 案，同时还负责推行 HR COE（领域专家）设计的公司层面整体的政策和体系。在 HR SSC 体系中，HR BP 作为一个前导的角色存在，提供 COE 和 SSC 的输入：即 业务部门的需求，同时整合 COE 和 SSC 的资源完成 BU 业务在人力资源这块的需 求。COE 负责为 BP 提供技术和方案支持，以及公司整体政策与体系的一致性要 求，SSC 根据与 BP 达成的 SLA（服务水平协议）来提供各种服务，同时向 COE 寻 求管理工具和技术支持。 目前这块的内容，国外领先公司在 90 年代初期已经开始摸索，欧美先进企业大部分 采取的是这种三支柱模式。 国内管理咨询公司如果说做得好的，那么还得看 IBM、埃森哲、翰威特这些跨国咨询 第 14 页 共 19 页 公司，但落地效果好坏，暂时不得而知，一个管理体系的影响是深远的，效果的评估 也需要长期来观察。 每个部门都会配备一个 HRBP 吗？或者是全公司一个 HRBP 呢？ 在人事部办公，还是在业务部门办公？ 工作中有什么心得体会呢？ 再回答你的问题 通常情况下，BP 的配置，是根据不同层级的组织结构特点及业务单元的要求。通常 BP 也是分层级的，即有公司层面的 BP，负责为公司 EMT（经营管理团队）提供 HR 咨询服务，也有区域/BU 的 BP，负责为区域/BU Head 提供人力资源咨询，至于更 低层级的 BP 配置，则视地区部/SBU 的业务特点、管理模式，决定了是来自区域 BP 还是业务部门 BP 团队，这个暂时没有统一的一个说法。 对于 BP 人数，这是个精英团队（甚至比 COE 要求更高，即通才、了解业务、能够 管理组织变革和业务部门的需求），而 COE 更多的是 HR 各个领域的专家人才，根 据公司业务战略来设计各种政策/体系和为 BP 提供领域技术上的支持，所以人数不会 太多，我了解的一般是每 1000 人配置一个 BP，但这个数很粗 BP 是汇报关系这块，常理上是实线向业务部门 Head，虚线向上级 BP Head 汇报， 即业务部门负责 BP 的考核和工作安排，而 BP Head 负责 BP 团队人员的培养和晋升。 至于层级低的 BP 人员，则视具体情况。 HR SSC 的模式很复杂，变革起来的影响是深远的，同时对公司的 IT 基础、管理基 础要求也较高。但好处也是显而易见的，值得研究。 政委——阿里巴巴 HR ——邓康明先生在“HR100”人论坛的精彩分享 第 15 页 共 19 页 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。从 04、05 年开始打造， 根本原则是：“把支部建在连队上”。 政委体系——把支部建在连队上 邓康明：干部体系建设是我们 HR 的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承 的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个 内生的、不断循环的体系。我们的干部 80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。我 们的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。 阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。是 04、05 年开始打造的， 根本原则是：“把支部建在连队上”。为什么这么做呢，有两个原因： 首先，我们是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是低位高用，从人力资源配 置角度来说，机会多，工作多，但人不够。这时候我们就配置另外一条线，在每一个 业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选 人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。因此，我们配置另外 一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、 建好队伍。双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了， 政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。 第二，我们希望走 102 年，在这 102 年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务 线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导， 保证我们的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。具体做法上，一方面是在思想上、 方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡 权。我们不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在 某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。为什么这样？因为我们愿意牺牲短期 的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化、选什么样的人、 用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近 1/3 以上 第 16 页 共 19 页 都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。政委的选拔 也是我们的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，要晋升必须当过政委，要承担更大 的责任，必须在 HR 体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。 我们希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的 部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的 10 到 20 个人，他们一边做业 务，一边思考信仰。阿里巴巴相信，我们只做符合我们价值观和道德观的那些事，我 们只守住愿意做这些事这些人。 我们是一个靠道德来治理的公司，我们强调个人的尊严和个体自律。 邓康明：阿里巴巴没有什么规章制度，我们希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。 这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于 选什么样的人做政委。我们选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的 “权力”，保证我们的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯， 所有大的业务决策，业务经理都会与 HR 政委先谈谈，征求 HR 政委的意见。一方面， 阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板；另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是 所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。 我们有大政委、小政委，级别体系叫 P6 体系，用来区别政治地位，政委从最基础的 HR 工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？因为 HR 必须心智成熟、社会经验丰 富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。 “白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很 多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是我们对政委的 基础性定位。此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层 怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更 需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟 进和反馈。最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的 TOP5，还必须让 第 17 页 共 19 页 一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向、组 织架构、核心人员和核心任务。 华润纺织（集团）有限公司是华润集团直属一级利润中心，主要从事棉纺织品、锦纶民用丝、服装、袜品、皮具的制造分销和零售， 业务涉及中间制造、贴牌加工、终端品牌三种业态，已初步形成完整的产业链。公司在中国上海、广东、山东、江苏、浙江、安徽、 四川、陕西、河北等地拥有 20 多家全资或控股的生产和品牌运营企业，具有强大的生产基地和完善的营销网络，面向消费终端的品 牌产品“GALADAY”女士手袋、女鞋及饰品；“VIVA VOCE 薇娃惟斯”时尚女装；“Rime”、“CREASUGI 华姿伊”中高端女士 袜品已在国内具有较高的影响。 华润纺织年销售收入 80 亿港元，是中国纺织行业最具规模的大型企业之一，年产高支纱、针织纱、高档 OE 纱、特种纱及 新型纤维纺纱 10 万吨，锦纶 6 及锦纶 66 民用丝 1.6 万吨；生产高档服装面料、高档家纺面料 1.6 亿米；高档袜品 1,600 万双，服装 1,500 万件，女士手袋 35 万个，女鞋 10 万双。 华润纺织将以产业链为依托，通过纺织制造与分销的优化与整合，服饰品牌业务的创新与发展，把华润纺织建设成为国 内最具竞争力的纺织品供应商和服饰品牌运营商，实现企业可持续发展。 网址：http://www.crlintex.com/web/default.aspx 地址：广东省深圳市罗湖区深南东路华润大厦 10 楼（一号线大剧院地铁站万象城、华润大厦方向） 二、华润文化 1、人才战略： 以公司战略转型、业务调整、创新发展为引导，以“人才强企”为理念，持续改善和创新人才引进、培养、使用机制，建立一支综 合素质优秀、学历结构合理、专业人才充足、适应公司经营结构调整、产业结构转型的人才队伍。 2、人才价值观： 恪守诚信、认同华润文化、高品质修养、高专业素质、持续的学习能力、服务战略发展。 3、组织文化： 公司重视人才的培养，在战略转型、业务调整、创新发展的新阶段，更致力于创造“尊重人的价值、开发人的潜能、升华人的心 灵”的人才成长环境，营造“简单、坦诚、阳光”的组织文化氛围，坚持“以人为本，以业绩为导向”的价值观，把“能干事、干 成事、有能力创造价值的人”放在第一位。通过宣导，让这种组织文化紧紧扎根于每个员工的心中，持续不断地激发员工的工作热 情，提升员工对组织的认同感，从而最大限度地发挥人才优势、激发组织活力和提升组织效能；随着业务的不断发展，实现人才价 值和公司价值的最大化。 人力资源高级经理 岗位职责 1、协助部门总经理制定人力资源战略，组织制定人力资源年度和阶段工作计划，并组织执行； 2、负责建立健全集团总部及下属企业人力资源管理制定及流程，完善、优化人力资源基础管理体系； 3、负责组织开展招聘选拔、职位管理、绩效管理、培训管理、人力资源信息化等人力资源管理各项工作； 4、负责人力资源内部的组织管理及部门员工的管理、指导、培训及评估； 5、完成领导交办的其它工作。 任职资格 1、人力资源管理、企业管理或相关专业本科以上学历； 第 18 页 共 19 页 2、3 年以上人力资源管理岗位工作经验，具有相关咨询公司工作者优先； 3、人力资源管理理论扎实熟悉人力资源招聘、绩效、培训、薪酬等管理流程，受过人力资源管理、企业管理方面培训； 4、具有较好的领导能力，较强组织协调能力、优秀的沟通表达能力和事物处理能力； 5、适应出差。 第 19 页 共 19 页
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HRBP如何招到高素质的人才
HRBP 如何招到高素质的人才？ 没时间或心情看“案例”和“解析”的 HRBP 们，可以直接跳转至 “HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？”，小编把重点都给你们标 注了。 案例 周女士应聘进一家新公司，担任人事主管一职，通过和总经理沟通， 周女士的工作重点为招聘。因为公司为高科技公司，薪酬处于中等 偏上的水平，招聘并不困难，前来面试的人也还不少。周女士最近 学习了基于胜任素质的招聘课程，希望先设定公司的通用胜任素质 要求，然后设定各职位序列的胜任素质要求，再细化到每个岗位的 胜任素质要求，然后挑选与要求相符的人员，以提升招聘的质量。 在向总经理汇报方案时，总经理对于胜任素质没有什么兴趣，觉得 公司成立之初，岗位尚未完全确定，对于究竟哪个岗位需要什么胜 任素质，公司也不太清楚，不同意周女士方案。周女士大失所望， 起身告辞，总经理说了一句：胜任素质没必要，但素质还是很重要 的，我希望我们招进来的人都是有素质的，希望人事部门要把关好 应聘人员的素质。 周女士询问总经理所指的素质是什么含义？总经 理说：我这里所指的素质就是平常我们说某个人素质高低的意思。 周女士听得似懂非懂，更加让她头疼的事，如何才能了解应聘者素 质是高还是低呢？请各位招聘专家为她支支招！ 解析 将岗位胜任素质作为招聘的依据，比起将岗位任职资格作为招聘依 据，对提升和改善招聘质量更加有效。此两者的区别我在此简单的 说明下: 所谓岗位胜任素质，其实是一组和该岗位优秀绩效相关的素 质。比如优秀的销售人员都有一个共同的素质，善于和陌生人打交 道。那么善于和陌生人打交道就是销售人员的胜任素质之一。而任 职资格只是胜任该岗位的最低要求，和绩效的相关性很弱。比如销 售人员的任职资格：年龄 18 周岁以上，中专以上学历，普通话流利， 五官端正。这是担任销售人员最起码的要求。用岗位胜任素质招进 来的人，其业绩从理论上来讲，要比用岗位任职资格招进来的人要 优秀。 时下很多企业在招聘人员的时候，其评价求职者的重点正在从岗位 任职资格转向岗位胜任素质。这无疑将大大提升人员招聘的效果。 但是对于初创企业及变化发展较快的企业，要提炼出优秀人员的素 质，绝非易事。对于初创企业来讲，业务不稳定，岗位职责也不固 定，对于如何才算将岗位工作做好，似乎都还在探索中，更谈不上 提炼出优秀人员的素质了。而对于变化发展较快的企业，岗位也会 随之变化，岗位职责的变化导致胜任素质发生变化，因此，提炼出 来的优秀岗位胜任素质可能很快就与新岗位的胜任素质不相符了。 那么怎么办呢？任职资格无法找到优秀的人员，胜任素质又无法适 应企业变化。 办法是有的，而且很多优秀的企业也在采用。最具代表性的是微软 公司，比尔·盖茨曾经对员工说：“四到五年后，现在的每句程序指 令都得淘汰。”可想而知，微软的岗位，无论是依据任职资格还是 胜任素质招聘，都无法确保得到公司所想要的人才。因此微软的用 人策略是：找最聪明的员工。微软长期一直都是只雇用全球 5%最 顶尖的人才。看到这里大家可能笑了，以为 HRBP 哥建议大家公司 去招最聪明，最顶尖的人。 不急，暂不下结论，再来看看日本企业的人才招聘之道。熟悉日本 企业人力资源管理的朋友应该非常清楚，日系企业招聘人才，经验 和专业不是第一位的，人员的综合素质才是他们最看重要的。比如 面试的礼仪、着装、心态、品德、待过的企业或学校背景等他们十 分看重。无论你经验或能力多强，可能面试迟到或着装没有注意细 节，就可能让他们拒之门外。他们有一个理念，只要人员素质好， 一切能力及专业经验都是可以培养的，任何岗位都是可以胜任的。 日本企业的基层多能工制和中高层的轮岗制就是基于这么一个理念。 正如一块优质的的石材，可以根据需要雕刻出各种图案。 回到周女士的故事中来，周女士的总经理提出不讲胜任素质，但要 求人事部门要把关好应聘人员的素质，与上述微软及日本企业的用 人要求有异曲同工之妙。总经理这里所指的素质，主要是指员工的 综合素质，与岗位的相关性可能不大。概括起来讲，主要指文化素 质、道德品质、个人素养等要求。我们经常会说哪个公司的员工素 质高，可能是从他们的形像、礼仪、修养等方面来判断的。比如从 来没看到该公司员工乱扔垃圾，着装都比较整洁统一得体、上车都 会给需要的人让座或在酒店吃饭从来不会大声喧哗之类。那么这些 素质又如何被测评出来呢？ 文化素质根据其学历情况或书面测试较为容易判断。而道德品质及 个人素养则较难测评出来。HRBP 哥根据自己 16 年多的 HRBP 管理 经验，在此提出一些方法供各位 HRBP 参考。觉得有理，不妨一试， 觉得无聊，一笑了之，不必太在意。 HRBP 怎样看穿应聘者的个人素质？ 个人素质的核心是道德品质及个人素养。个人素质折射的是一个人 习惯了的思考模式或行为模式。比如有人不小心碰了你一下，你习 惯了的思考模式如果是人家是故意的欺负你，你就会以牙还牙。如 果你喜欢随地丢垃圾，其实是你的行为习惯了有垃圾就丢到地上。 一个人的习惯是长久的行为养成的，而行为深受环境的影响。 追踪应聘者的学习及生活成长环境 因此看一个人的素质，还得看一个人的学习及生活成长环境。谈到 环境，任何一个人都是家庭、学校及社会教育的结果，深受家庭、 学校及社会环境的影响。要判断一个人的素质状况，从他的生活学 习成长环境可以判断一二。 首先是看家庭成长环境。 生活条件是优越还是艰苦，父母所从事的工作类型，性格特征。家 中是独子还是有兄弟姐妹？家庭是完整的还是不完整？家庭是我们 的第一教室，父母是第一任教师，家庭的环境及父母会给我们的成 长带来重大的影响，甚至决定性的影响。 其次就是曾学习过的学校。 家有家风，校有校风，学校环境，老师同学的素质也会影响我们的 成长。一般来讲，好的学校学风严谨，素质高的同学相对较多，那 么在这样的环境学习成长，其素质高的概率也要高一些，很多企业， 为什么一提校园招聘就选重点大学，名牌大学，这方面的考量也是 有的。 第三就是曾经历过的企业。 企业的管理及文化，会影响我们的行为和思考模式。要求松散，毫 无压力企业出来的人肯定适应不了节奏快，压力大，业绩导向的企 业。同样的是世界 500 强，国企出来的员工似乎很难适应外资的世 界 500 强企业。不管你是否承认，企业的管理及同事确实影响了我 们很多。一个作风正派，春风化雨的领导下成长的员工，会比一个 睚眦必报，素质低下的领导下成长的员工其素质可能要高一些。 看到这里，有人可能忍不住要反驳 HRBP 哥，自古英雄不问出处， 家庭不好出好人的，学校不好出人才的，好企业出来的渣人大把， 你说的是不是不对呀。没错，光根据以上内容来判断是远远不够的， 对于我们来讲，出身于什么家庭无法选择，谁做你的父母也没有选 择，学校来讲，除了高中大学可以通过我们努力来选择外，小学初 中似乎选择的自由也不大。企业似乎我们没有进去之前也没有办法 了解究竟是好是坏？ 鉴别应聘者的学习能力和兴趣爱好 成长的环境确实会对我们素质的养成有重要的影响，如果你过去的 成长环境不太好，现在自己又没有努力创造和寻找一个更好的环境， 那么，可以说你的素质很难有所改变和提升了。所以，现在的情况 对于判断一个人的素质情况来讲也是非常重要的。主要包括以下几 个方面： 一是看求职者最喜欢看哪些方面的书籍，花在学习上的时间多寡。 只喜欢看些杂志小报的人其性大约躁于能将一本厚厚的小说看完的 人。多在哪方面阅读，就会在哪方面有所进步。喜欢阅读名人传记 的人，一般其志向也比只爱看爱情小说的人要大。一年到头看不到 两本书的人，其学习能力远非一年看书超过百本的人。学习是创新 的根源，人的改变就是创新，失去源泉，改变也无从谈起。 二是看求职者最喜欢或最重要的朋友是些什么人。俗话说，物以类 聚，人以群分。喜欢和什么样的朋友在一起，就代表他和朋友有着 某种类似的特质。喜欢和玩的同事在一起，大约学习是无戏了。喜 欢和学习的朋友在一起，至少可以耳儒目染一些东西。 三是看他业余的时间在做什么。人与人的差距源于 8 小时外如何处 理，人们常说你的时间花在哪里，你的成就就在哪里。8 小时外聊 天看电视玩手机的人和有针对性学习的人应该其想法会有很大的差 异。 四是看他的夫妻感情或男女朋友关系如何。夫妻关系或男女朋友关 系好的都有一个共同的特点，为人宽恕，性格随和，善于沟通，而 且品德不差。有人会问，我夫妻关系差，但我很好。仔细想一想， 是不是你哪方面确实有所不足，和最爱的人都处理不了关系，又如 何和一个以工作或利益结联的同事处理好关系呢？当然也有例外的 情况，我们只谈概率。 从细节处观察应聘者 以上综合判断后，接下来就是观察细节。细节其实最能暴露问题， 作为一个招聘人员，不可以错过对细节的认真观察。细节主要看以 下几点： 一是穿着打扮。 着装打扮和生活习惯及环境息息相关，可以暴露求职者的一些信息。 比如两个都是穿得非常干净，打扮整洁的人进来面试，真正爱干净 的人会关心凳子是否干净，对于凌乱的面试桌，可能会主动去整理。 对于发型也罢，对于皮鞋也好，她会时时保持整洁。我曾经面试过 两个候选人，面试完了，当时天正下着雨，地上到处都是水。两个 穿着精致的候选人，一个是非常小心的行走，另一个却是昂首朝前， 全然不顾脚下，可以判断的是后者要豪爽大度一些但也绝不是一个 细致爱整洁的人。对于男生，我曾有个一个非常有效的测试方法， 在征得对方同意后，让对方将口袋或钱包的东西拿出来让我看下， 见证奇迹的时候出现了，不爱整洁，没有条理的人大多是口袋乱七 八糟，各种乱一起。一个人的着装其实是内在素养的外在体现，搭 配及整洁可以多少看出一个人的素养。我曾去一家日本企业面试， 日本人就问我当时西装上面的一个配饰是什么意思？为什么喜欢它。 其实这个方法确实非常有效，防不胜防。 二是看礼节礼貌。 前来面试的人，大多人会注意礼节礼貌，然而仔细观察，问题就会 暴露。有人来面试时热情礼貌，面试完之后，特别是不太顺利的面 试，可能是不会顾及曾经坐过的凳子，喝过的茶杯，面试室的灯， 还有对面试官的尊重，比如给面试官打开门，表示感谢之类。面试 过程中的表情、动作、语气、语调和说话的内容都能看出一个人的 修养。 三是看资料证件。 无论是个人的简历还是填写的相关资料，是否整洁，是否端正，是 否认真，是否按规定的要求书写？还有证件，任何一份证件其实都 是付出的结果证明，证件保管很糟的人，其实是对自己的劳动成果 不珍惜的表现。一个自己劳动成果都不会尊重的人，似乎尊重别人 的劳动成果也是困难的。 以上提供的是判断人员综合素质的方法，至于判断标准，就得看公 司对个人素质要求的高低了。不同的岗位应该要求有所不同，比如 业余时间，对于普通员工来讲，只要作息正常，不做违法的事情也 算是可以了，但对于企业的中层管理者来讲，业余时间所从事的内 容则非常重要。周女士如果能按以上方法，选择素质相对较高的人 员进来，相信会让总经理满意。 以上提供给各位的方法，只不过是我个人的经验之谈。任何方法事 情都例外情形，任何方法都有不适应的地方，这里只当是抛砖引玉， 希望各位同行能有更多更好的实用方法分享出来，帮助我们 HRBP 找到更合适的人才。
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HRBP是思维-不是岗位
HRBP 是思维，不是岗位 在很多 HR 或培训人员看来，HRBP 是一个比普通 HR 岗位更高级的岗位，作为 HRBP 就得搞出点名堂来，但往往用力过猛，不仅丢了本份，业务也没贴近，成为两 头都不是弃儿。 作者在本文中认为，HRBP 不是一个岗位，而是一种从事 HR 工作的思维方式。如 果在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找不到可与 业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 【一位 HR 的困惑】 我是来自上海的一名 HR，2012 年参加工作，主要做过的模块有招聘、培训和员 工关系。可能是在上一家公司工作时间长了的原因吧，感觉每天的工作按部就班，没 有一点生机，学到的新东西也不多，所以前段时间离职了。 在重新择业之际，有企业提供了 HRBP 的岗位，感觉那应该是一个比较有挑战的 工作，和以前专职枯燥的 HR 工作不一样。近期即将入职，虽然满怀信心，但不免忐忑， 毕竟没做过 HRBP，不知道怎么样才能更贴近业务开展工作。 请教各位牛人，HRBP 如何才能紧贴业务开展工作,有哪些靠谱的方法？ 【解读】 很多 HR 朋友都会有本文提问者要同的观点，认为自己没有从事或 HRBP 的工作， 真给个 BP 的岗位不知道应如何去开展工作。 在他们的心目中，HRBP 是一个相对具有挑战性、前瞻性、高大上的岗位，自己从 事就要做之前的自我（HR），非得搞出一点名堂来不可。 可是如何才能搞出名堂来呢？在纠结中前行，一心想搞出个不一样，往往是丢了 本份，业务也没贴近，反而成为两头都不是弃儿。 HRBP 是什么？ 并不是一个职位,而是一种从事 HR 工作的思维方式。 如果你在从事 HR 时只是感受到枯燥，不能从中体现会工作的价值与成就感，找 不到可与业务交流的主题的话，既使是给你安一个 BP 的头衔也不一定有工作的意义。 从 HR 到 BP 如何更好的开展工作，个人建议如下： 一、放平心态，从务实出发 HRBP 目前在一般的公司虽然也设为专岗，其实和很多年前一样，将人事部改了 人力资源部一个道理，只是名字变了，工作内容与实质性的并没有多大的改变。 作为 HRBP 并没有想象中那么地美好，要想得到职能部门的认同，首先就要有能 解决职能部门问题的能力。 无论是内部调岗还是外是应聘到 BP 岗位，首要一个心态就是如何快速协调业务 部门在 HR 领域的问题与难处，以自己 HR 的专业水平协助解决并得到职能部门的认 同。 作为非专业的业务人员，初到一个部门任 BP 如何才能解决好问题呢？ 业务专业一般不会比职能部门负责人更强，实操能力也不会比一线实操员工更优 秀，那你如何能解决问题？ HR 的专业其实就是 HR 的处理能力，你只有在人力资源事务上能给业务部门有效 的解决问题，突显出你自己的能力与价值，业务部门才可以融纳你，而不是将你当成 一个“异类”。 也就是说从 HR 到 BP 的第一步工作还是要充分发挥自己在人力资源方面，特别是 人力资源前期不太重视模块：人员任用、员工关系、员工心理疏导方面发挥出充分的价 值。 二、HRBP 的价值是正义的人格 人永远是问题与矛盾的第一要素，也是推动工作发挥的主要因素。 如何成为真正的 BP，他除了在 HR 的本职专业方面应有所突破之外，更重要的是 怎样通过员工关系去理顺业务流程的关键环节。 HRBP 作为业务的局外人，更就有一个高度清醒的头脑与大局观，同时保有独立 的人格方式。 业务伙伴要有一种大无谓的批评能力，与在业务部门沟通时，要有真正的布尔什 维克的追求真理的能力与牺牲精神。不能有一种依附于业务部门的心态，更多的是自 我原理的把握与团体大群的主要利益。 做到这一点最主要的就是要有独立的人格与勇于向上建言的心态，这样你就会成 为真正的 BP。
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没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？HRBP如何发展
没有 COE 和 SSC 的 BP 如何发展？ 我们是一家技术型公司，我是公司的薪酬绩效主管。最近 HR 三支柱模式大热， 我们公司也想采用这种模式。但是由于资源有限，没有 COE 岗位，领导决定先从 HRBP 入手。 HRBP，我只在外出培训时有学习过相关的概念，是指我们 HR 需要深入业务， 成为业务部门的战略伙伴。但是经过一段时间的摸索前进，我感觉自己好像步入了一 个误区。在这段时间的工作中，我会经常与业务人员沟通，了解他们的工作流程，了 解他们的投入产出，但是，了解了之后好像依旧似懂非懂，只能解决表面的小问题， 并没有在薪酬绩效工作方面有更深入的改变。有时候很迷茫，不知道如何才能成为一 个真正的 BP。 想问一下各位牛人，企业应该如何从无到有做 HRBP 工作呢？是否懂业务流程就 是了解业务的 HRBP 呢？ 看完题主的描述，我有几个疑问。 一、公司为什么要选择 HR 三支柱模式？未来 HR 团队的发展方向是什么？ 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ 四、HRBP 团队怎么搭建？ 以上这几个问题，我们逐一来看看。 一、我们了解一下什么是 HR 三支柱模式？ HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概 念，大概 01、02 年引入中国。杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应 该是第二号人物”。人力资源部可以成为业务驱动力，与公司业务一致，精准定位创 造价值，关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这 一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中 国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发 薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出 需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求 下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户 管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模 式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模 型。 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资 源领域专家) SSC(Shared Service Centre 共享服务中心) HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴) 内容来源于百度文库《什么是人力资源三支柱模式？》 二、哪些类型公司适合转型？在什么情况下选择三支柱模式？ 从三支柱模式的由来和设计理念可以看出： 1、企业最高管理者高度认可人力资本，定位人力资源部是驱动业务发展的核心。 2、有了第一点的大前提，才能尝试塑造和推行 COE 专家中心的权威，根据公司的 战略来制定人力资源的政策、制度、体系、流程和文化培养。如果企业还是处于官本位的 阶段（以官的意志为转移的利益特权、以官为本的价值取向、唯上是从的制度安排）， COE 很难实现真正的价值。 3、有完善的流程化体系，客户化理念和流程支持。SSC 共享服务和 BP 业务合作伙伴 工作的开展是以人力资源信息化平台，模块化和标准化的流程为基础的。 4、国内推行三支柱模式的公司，多为知识密集型和市场化程度高的企业。这些类型 的公司人力资本投入高，重视人才存量增量和人才发展。市场化程度高的企业，业务 发展多元化，行业竞争激烈，需要很强的市场应变能力，通过快速感知市场变化来调 整业务战略。因此对人力资源管理的精细度要求高，通过客户管理(BP)、专业技术 (COE)、服务交付(SSC)细分的角色，不同纬度来给组织和人才赋能，支持并推动业务 变革发展。 三、HRBP 需要做些什么，具备什么能力？ BP 的职责涵盖 OD（组织发展）和 OC（组织文化），传承企业核心价值观，推 动组织和人才战略的执行。在理解业务逻辑基础上，站在业务的角度去思考问题，敏 锐地感知不同时期组织和人的动态变化，协同 COE 快速做出适配调整的政策、机制和 流程，扮演变革的催化剂，支持人员管理决策。Eg.华为的 HRBP 扮演的六个角色是： 战略伙伴、解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传 承的驱动者。项目 HRBP 的职责包括：执行人才供应解决方案（项目人力资源需求预 测、人力成本核算、人才招聘、员工培训），目标绩效管理（组织考核实施）、激励方案 设计执行（项目里程碑、冲刺、优秀团队奖励）、薪酬管理（设计项目组薪酬分配方 案）、员工关系管理。需要具备的核心能力包括业务导向、HR 专业能力、影响力、组织 协调能力。 分享一个根据绩效结果来做人才梯队建设的小案例。 背景：BP 支持的是一个销售团队，新团队组建了半年多。部门老大的需求是通过 人员成长情况来规划下一阶段人才选用育留的机制。 A 同学是支撑部门的 HRBP，运用了九宫格人才盘点来做梳理，绘制人才地图。可 以从销售人员的月度考核数据分析达标率、售出的产品结构、单额单量。再用半年度的 业绩数据进行了平均达成额分析，如果业绩达成额跟销售级别任务区间匹配，归类为 中等绩效，高于任务区间属于高绩效，低于任务区间属于低绩效表现。潜能从专业精 深、结果导向意识、销售行为自我管理能力、沟通协调能力等维度进行评估。对于高绩效 高潜能的员工，创造更多的职业成长机会，制定优才计划，为后续大客户团队的搭建 和新团队内部晋升管理者储备高潜人才，规划大客户和领导力相关能力提升培训。对 于高绩效中潜能的员工，进行能力提升的培训辅导，作为第二梯队的主力军。对于中 等绩效的中高潜能员工，分析其销售行为自我管控，跟团队的管理者一起制定行为管 理工具。对于低绩效低潜能的员工，针对性的做绩效改进计划，重点关注下半年的业 绩完成情况。通过盘点，明确了拥有哪些潜能的销售更能产出高绩效，使后续的招聘 有更清晰的候选人画像。对于成长方向非良性的团队，侧重于后续的人才替补，保持 结构的合理性和成长的可持续性。 四、HRBP 团队怎么搭建？ 最后，回到题主的困惑，没有 COE 的 BP 团队该怎么搭建？ 三支柱体系的搭建不是一步到位的简单事情，转型期间人力资源部定位经历支持 业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的发展历程。还是举华为的栗子，从 2006 年开 始探索 HRBP 模式，到完善 COE 和上线 SSC，三支柱成型花了 6、7 年时间。 如果没有 COE 和 SSC，要考虑的是 BP 怎样能既兼顾繁杂琐碎的流程事务又担当 战略伙伴、变革推动者、核心价值观布道者这些角色，否则很容易成为服务型 HRBP， 仅是跟进员工入转调离的程序，了解员工工作状态，组织一下团建活动。 团队的搭建是个自上而下的系统化工程，还是回到本文第二点人力资源部在企业 的定位问题，如果只是人力资源部自己给自己的定位，BP 要多深入业务部门，理解 业务痛点，提供专业解决方案。凭什么业务、技术部门就让你参与干涉他们的内部管理？ 对于体系不是非常成熟的企业组建 BP 团队（没有 COE 和 SSC），我的一点点想 法如下： 1、 明确人力资源部在企业的定位，培育各层级管理者对人力资源是驱动业务发展 的理念及 BP 这个角色定位的认可度。 2、BP 团队组建。厘清 BP 人员配比、人员结构、汇报关系、核心的职责（关键考核指 标）、赋能培养计划。一般互联网、科技类公司一个 BP 支持 100-200 人，除了参照人 员配比的市场情况外，还要参照本企业的管理精细度和业务成熟度。BP 人员背景是 HR 出身还是业务／技术出身？两者各有利弊，HR 出身有 HR Sense，业务出身自带 Business Sense。最理想的状态是两者结合，各取半。汇报关系是向专业线（人力资源 部）还是向业务线（所支撑的部门老大）汇报，抑或是矩阵式汇报关系、虚实结合？ 配合支持业务－成为业务伙伴－成为业务驱动力的转型发展路径，现阶段 BP 的工作 最少得输出怎样的绩效结果？关键考核指标是什么？最后是赋能的培训计划，企业文 化价值观、角色认知和工作思路、业务分析工具和方法论、管理者赋能、团队激励等等 OD 和 OC 的培养计划。 3、COE 和 SSC 借用外力。邀请企业高管参与 COE 工作或者资金充足的情况下可外 聘专家顾问。SSC 比如招聘、薪酬和社保公积金这些业务可以选择外包服务。至于人力 资源流程化、信息化平台也有很多 SAAS 云平台可以支持。
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联想集团刘军谈HRBP
联想集团刘军简历 工作简历 1993－1996 联想集团评测中心 工程师、经理主持推出 EGP 系列电脑。 1996－1997 联想集团首任 PC 研发部总经理，创建 ID 设计中心、随机软件中心，建立研发工程师技术职称体系。 1998－2000 联想集团台式电脑事业部 总经理建立台式 PC 经营管理核算体系和供应链模型，主持设计并推出了划时代的因特网天 禧电脑；带领联想台式 PC 业务取得亚太市场第一，进入世界十强。 2001－2003 联想集团消费 IT 业务群主管高级副总裁、提出消费数码战略，改良 1＋1 专卖店经营方针，建立新型分销零售体系。 2003－2004 联想集团企划与运作系统主管高级副总裁，提出集成供应链战略，推动集团供应链改造，使运作成为联想 PC 核心竞 争力之一； 建立集团战略管理体系，是 04 中期战略的主要制定者与执行者。 2005－2006 联想集团高级副总裁 联想中国首席运营官全面负责联想中国业务，是新联想全球战略制定与业务整合的主要参与者。 2006－2007 联想集团主管全球供应链高级副总裁、首席运营官全面负责联想全球供应链业务及公司整体运营工作 2007－ 联想集团主管全球消费集团高级副总裁全面负责联想全球消费业务管理及运营工作 教育背景 1982-1988 北师大附属实验中学 1988-1993 清华大学自动化系 学士 2003-2005 清华大学 EMBA 硕士 2006-2007 美国哈佛大学商学院 AMP BP：优秀的政委，辅助军官完成使命 采访刘总，一定会从 HR-BP 说起。因为刘总有多年的 BP 设计经验，谈起这一话题得心应手。 说到 HR，无非是薪酬、培训、招聘等几大平行职能模块，而联想的 HR 组织结构则另辟蹊径。其主要 有三大功能：第一是人事服务，包括档案管理、薪酬发放、社保、入离职手续，员工福利等。第二是人力 资源政策，制定 HR 业务流程并保证合规，主要工作是政策制定和流程管理。第三就是人力资源咨询，在 联想把它叫做 HR-BP(Business Partner)，与业务部门在一起工作，扮演顾问角色，针对各业务线或区域 的情况制定人力资源策略，推进人力资源管理项目实施等。BP 的具体工作内容有三块，一是让员工胜任 岗位要求，并持续提升敬业度。二是促进团队组织的和谐，避免冲突，应对紧急突发事件等等。三是团队 人才的梯队建设，包括高潜员工识别和发展、核心员工保留等。刘总补充说，处于不同发展阶段的公司， BP 的这三点职能侧重点各不一样，HR 要根据实际情况安排工作重点。“BP 的工作内容非常多，要上得 厅堂下得厨房，从早到晚忙个没停。如何让这个功能模块有效的运作发挥其应有的作用是比较有挑战的， 它没有公式化的模式，它是企业适应市场竞争和自身快速健康发展的产物。” 刘总做了一个形象的比喻：“HR-BP 就像军队中政委的角色，辅助军官带领军队完成使命。如《亮 剑》中的李云龙与政委赵刚，BP 就是赵刚的角色。其实在有的企业，就把这个岗位叫做政委。” 刘总考察过多家设置 BP 职位的国内外企业，表示目前在中国没有特别统一的模式，且各家公司对该 岗位的职能设置深度也不同，这是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。就比如团长的军事和政治 思想工作能力都很强，那么部队对政委的需求就弱一些，反之，则需要一个强势的政委辅助部队管理。 联想，一个让人来了就不想走的公司 高科技行业最大的特点，就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高， 就往哪里跳。然而在联想，工作十几年的老员工比比皆是，而心思活跃的年轻员工也能在联想安心工作， 它强大的感召力留住了一批精英人才。 那么联想留人的秘诀是什么? 答案当然是综合的。有竞争力的薪水、正确的战略导向、良好的公司发展前景都是留人的关键因素。 联想的员工都深信，联想是能够制定正确战略并能正确执行的公司，这个非常重要，也能产生很大的凝聚 力。此外，“注重员工感受”更是留住了员工的心。 比如有些公司是非常强势的业绩导向型的文化，没完成任务就走人。而联想的做法却更人性化。直线 经理会和你一起分析为何没完成任务的原因，是市场的客观因素、还是客户的因素，或是个人能力问题。 若是个人原因，就会给予改进机会，培训或换岗。 关注员工感受不仅体现在问题的处理方法方面，更体现在政策流程和员工沟通方面。联想调动员工到 不同的工作地点前，首先会征求员工的意见，了解员工的需求和顾虑，并尽力协助解决。对于外派的员工, 除了工作上的安排外，还会周全考虑他的家庭生活，给予安家费、住房补贴、孩子入托和上学赞助，甚 至还给予带配偶补贴，鼓励全家在一起生活，以支持员工平衡好工作和生活。难怪刘总说：“在联想工作 六年多，感情特别深。” 此外，公司还很关注员工工作的舒适度。比如办公区布置、弹性工作时间，定期做团队建设活动。如 果某段时间工作很忙，公司就会在项目完成后给员工一个释放的空间。休假、唱歌、旅游，或者去香港购 物，都可以。因为一张一弛，才是高效工作的法则。 以上这些做法，包括沟通机制的建立、政策的保障、宽松氛围的建设等整个系统工程的实施，让员工 对公司产生深厚的感情，这样最终让员工提升敬业度，是水到渠成的事。 三大措施保证 BP 的客观中立 HR-BP 的目标，是从人力资源的角度帮助实现业务发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当 BP 成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力?的确太有可能!这也是企业 实施 HR-BP 的难点之一。 刘总说：“以前，联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个 HR-BP 的岗位。HR-BP 是向业务部 门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅 HR 本身的中立性很难保证，甚至 成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是 BP 的活儿，日 子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置 BP 的意义也就没有了。” 后来，联想做了一系列的变化来保证中立。首先，明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核 都划归 HR 部门管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置。华东 HR-BP 的 总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等各地虽有 BP 却不在当地办公，而是集中在上海，这些 HR-BP 在一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时他们会定期到这些区域现场办公、参加部门活动， 在当地的员工和总经理面前保持曝光率，通过运营例会和与业务负责人定期的 1ON1 来沟通信息，通过重 点项目推进来开展工作。这样 BP 与 HR 部门仍然很近，但不会模糊自身定位，而是更加聚焦在 HR 专业工 作上贡献专业价值。最后，提高招聘门槛，保证 HR-BP 的专业度和成熟度。以前招聘 BP，工作两三年的 也可以做，现在至少要 5 年以上的 HR 从业经验才能入门。年纪太轻的从业人员，在思维意识上不独立， 缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础，无论从成熟度、知识面和专业度上 都不能达标。此外，考察候选人时，还要看他是否能从业务经营的角度考虑 HR 的价值，这样 HR 做出的 解决方案才能为业务部门接受。为此，联想对候选人的专业背景、敏感度、公正性都会经过严格测评。 总之，对 HR-BP 的评估有三大方面。第一是专业知识。指对人力资源、心理学、人性的理解。第二 是对行业的熟知程度和意识。若以前在其他行业工作，能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、 市场挑战等业务内容如数家珍。那么这样的人来 IT 行业也会对业务产生兴趣，从而做好政委的角色。第 三是个人影响力。比如个人视野，大局观，沟通技能等。最后，考核个人品质是否正直，做事公平公正。 若一个不公平的事情发生，他却能包容下来，那么将来很难在业务部门建立权威。 国际化挑战中的企业文化变革 联想成立 20 年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的 OHRP (Organization & HumanResource Planning) 组织和人才计划。该计划是每年在固定的时间给全员做评估， 从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的 人表现优异，他将获得晋升机会。当然，公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的 共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作，因为我们要对每个员工负 责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。 随着联想走向国际，其跨文化管理的经验也成了业内企业探寻的一个焦点。刘总表示，联想是有愿景、 民族责任的企业，在全球化进程中遇到了很大的挑战， 新文化的建立并不是一帆风顺的过程。全球化发 展需要我们敞开胸怀，接受和尊重不同的文化和民族习俗，以企业发展为重，建立多元化的团队，坦诚、 包容、妥协，发挥员工优势，激发创造性。而做到什么程度是与企业战略和发展目标相符合的，这有一个 磨合的过程，比如，一位 Country 总经理承诺季度销量 20 万台，然而第二个月说市场很淡，只能卖 15 万，第三个月下来，实际完成只有 13 万台，这能包容吗?这其实是不能信守承诺。”刘总说：“东西方 文化都有精髓之处，也存在许多差异，理解问题和处理问题的方式总有不同，有的人容易给老板许诺，但 最后说到可能做不到，这里面有文化差异的问题。而我们本土文化相对比较严谨，言必行，信必果。” 于是，联想对企业文化做了进一步提炼，总结出四句话的企业文化。第一，想清楚再承诺。比如承诺 销售业绩，应该根据业绩、市场、员工配置等方面综合评估后给出承诺。第二，承诺必须兑现。要积极寻 找市场机会，整合各方面信息和资源，想方设法达成原定目标。第三，公司利益第一。高层管理人员匹配 长期激励计划，同时也要把联想的事业当作自己的事业，把联想当家，更多的联想员工要恪尽职守，完成 本岗工作任务，平衡好工作与家庭。第四，每一年每一天在进步。我们希望员工与企业双赢，和联想一起 发展，共享成功。其实四点归纳起来就一句话，说到做到，尽心尽力，这就是联想之道。 企业文化建立是需要自上而下地宣导，要率先在高层推广并做出承诺。联想还归纳出了文化落地的四 要四不要，要以身作则，不要自己不做，只要员工做;要亲自向员工宣讲文化，不要让他人代劳;要多讲自 己的故事，不要总讲员工的故事;要与考核、晋升相挂钩，不要只注重短期业绩。有的人还总结出一句话， 以身作则不是领导他人的重要方法，而是唯一方法，这句看似并不合理的话其实证实了联想文化建设的核 心，就是从管理者做起，引导和影响员工，而不是挂在墙上，更不是强迫或折腾员工。如果说联想文化为 何能 深入人心，这应该就是要点所在。
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