如何成为高逼格的HRBP
如何成为高逼格的 HRBP? 如何成为高逼格的 HRBP？关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。HR 自我认 知与规划 1. 认识并规划自己首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己 的缺点。并加强自己的优势，规避自己的不足... 如何成为高逼格的 HRBP？ 关于这个课题，我们主要从以下五个维度进行阐述。 HR 自我认知与规划 1. 认识并规划自己 首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。并加强 自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方 向。 这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。 这类 HR 可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等 专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。第二种对解决问 题、与人相处更喜欢，这类 HR 可以从事 HR 运营工作，即 HRBP，如市场、工 厂、研发等模块或者领域的 HR 运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困 境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO 等。 2. HR 的成长阶段 HR 的成长阶段主要分为三个时期。 第一个时期为 HR 成长期，该阶段的 HR 一般为刚步入社会阶段，主要是依托 于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的 烙印。 第二个时期 HR 长成期，这一阶段 HR 通过企业的历练、个人的自修、对外的 交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系 的人力理念、思考方式和行为方法。 第三个阶段伯乐或教练时期，此时的 HR 已经精通 HR 运营管理，并在某一专 业模块成为行业知名专家，受人尊敬。以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助 同行人才并指导 HR 后辈成长。 3. 了解 HR 与业务的关系 关于 HR 和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共 生的关系。所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系， 水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的 平衡。 HRBP 的角色与定位 HRBP 的定位是什么？有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是 夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。 1. HRBP 的处境与思考 其实 HRBP 的价值到底是什么？HR 应该要去解决业务问题的，HR 可以提高组 织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。 2. HRBP 所处的位置 HRBP 其实就是一个懂得 HR 的专业技术的业务人员，与客户和企业目标一致。 就是利用 HR 专业手段去解决业务需求，HRBP 就是去协调客户、企业与 HR 本 身专业团队的关系。 3. HRBP 的角色与定位——正三观 个人认为 HRBP 的角色定位就是正三观，眼睛、心、耳。两眼盯组织价值观与 战略，一心想客户发展，两耳倾听与员工心声。HRBP 则是集三者于一、并协 调统一的 HR 管理者。 从眼睛方面来说，HRBP 是组织文化捍卫者，坚守企业原则底线、传播企业价 值观、主导组织变革、提升组织竞争力。如员工价值观培训、团队建设、从制 度支持企业战略及价值观。从员工思维、员工能力、员工智力模式上进行组织 能力建设。 从一心上面来说，HRBP 是关键客户的合作伙伴，解决业务战略发展的问题、 为业务的持续增长提供有效的 HR 解决方案。如培训提升员工能力、通过机制 改变员工行为、培养后备人才等。 从两耳方面来说，HRBP 就是聆听员工诉求、疏解员工压力、关注员工的发展、 提成员工的归属感。 HRBP 职责与要求 1. HRBP 需要处理的三方关系 HRBP 在企业中往往既要向 HR 系统汇报工作，同时向业务领导汇报工作。第 一作为 HRBP，需要处理与 HR 组织的关系，维护 HR 的专业性及 HR 体系的价 值主张，提升组织整体的竞争力。第二作为 HRBP，同时需要关注个体员工的 诉求或心理波动。第三作为 HRBP，需要满足所服务客户的客观的、有效需求， 这里的客户一般是所服务部门的最高管理者和协同者。 2. HRBP 的主要职责 通过三方关系的梳理，得出 HRBP 的职责是识别客户的战略项目并开展合作、 实施，同时影响业务战略的制定，并制定配合业务战略实施的人力资源政策工 作。HRBP 必须要在业务战略制定过程中发挥作用，促进 HRBP 的价值实现。 如何达成职责？主要方法总结为三点：第一建立联系，第二建立可靠性，第三 建立信任。 3. HRBP 的要求 HRBP 的工作要求涵盖两个方面，即工作理念和工作能力。工作理念就是价值 主张，工作能力就是解决问题的能力，工作理念是为了解决 HRBP 的工作能力 和客户之间的矛盾产生的根源是什么。主要阐述在三个方面：第一，人力资源 各种方案本身必须有增值价值。第二、解决业务问题时必须要有共赢思想。第 三，出发点，必须是同一目标。工作能力首先第一点，具备解决问题的能力； 其次必须要有业务敏感度；第三，具备领导能力；第四，能够退工组织变革与 人才发展；第五，至少具备一项专长。 HRBP 的行为方向 HRBP 本身就是在做运营管理工作，管理的本质在于平衡，员工与组织，客户 与组织，客户与 HR 之间的关系及发展各方关系的平衡。 HRBP 身为管理层，作为战略推动者，首先必须内治自己，第一正人者正己， 自治者治人，作为企业文化的旗手，人品要正，正心，诚意，以身作则，方可 服人。第二行有不得反求诸己，作为解决问题的能手，如果采取的措施不能达 到预期的效果，就要考虑自己的方案是否有效，自己的能力和资源是否有限或 到位。其次，外治事务。在企业变动时期，搭平台、建体系，无为而治。在企 业稳定时期，懂得借力而上，推动组织变革，项目落地，解决问题，懂得顺势 而为，对客户和员工，了解员工客观需求和组织发展规律，善于疏导，遵循规 律。 HRBP 的工作方法 1. 寻找战略支点。找准关键行为，找准战略人才。 2. 找准需求层次。用正确的方式问对问题。 第一业务需求，通过对营业额、市场份额、盈利能力能方面的数据分析，发现 业务部门需求。第二绩效需求，将业务需求与人员绩效需求结合或转化，对在 岗工作行为及员工必须做的工作进行考核。当发现这些员工必须做的工作之后， 就必须要从第三方面产生作用和影响。第三就是工作环境需求与解决方案，组 织外环境、组织内环境包括五项（明确的角色、辅导、激励、工作体系、信息 和工具）。第四能力需求和解决方案，指出员工完成工作苏旭的技能、内在能 力要求，或是描述能力差距。这里需要培训各方面的工作进行配合、推进。 3. 寻找关键行为-GAPS 工具 G=了解理想目标， A=分析现状，P=挖掘问题的原因，S=选择正确的解决方 案。 首先根据真实现状（业务现状、绩效现状）去确定真实问题（业务需求、绩效 需求），然后挖掘从相关因素（工作环境、个人能力）发掘原因，并且根据原 因完成如下两个方案的解决方案（与工作环境相关的因素、与能力相关的因 素）。
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一个合格的HRBP真正应该关注的是什么？
一个合格的 HRBP 真正应该关注的是什么？ 在有一定规模的公司里，HR 的职能通常分为：HRBP 和资源共享，后者包括招聘，培训， 薪酬，员工关系，奢侈点儿的还有所谓的 OD(Organization Development)，等等。 BP 的定位和作用 BP 的定位就是一件很有意思的事。BP 一般是和他所服务的业务部门坐 在一起，但是有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给 HR 负 责人，或者是双重汇报(50: 50)。汇报给谁意味着谁来分配工作，设定绩效目标并行使评 估，管理 BP 的职业发展。所以，在某种意义上汇报关系决定着 BP 的态度和时间及重点的 分配，即屁股决定大脑。直接汇报给业务部门会导致 BP 对总部 HR 或 HR 资源共享部门布 置的事情不太积极，经常会有脱节。在我工作过的一家公司里 BP 不直接汇报给总部 HR， 有一次总部招聘部门推行一个新的流程，这些 BP 就推诿，不行动。我召集 5 个 BP 开会询 问她们的意见，每个人的回答都一样：“这个流程很好，很重要，但是……”每个人都提 出了一个貌似有道理的拒绝理由，其实她们就是怕麻烦，因为她们的工作量可能会增加。 我以子之矛攻子之盾：“既然你们都认为这个流程又重要，又好，那么我们为什么不能马 上就做呢?你们提出的问题都很好，请你们找出方法或提出建议把它们解决吧。”该流程遂 得到落实。从这个案例里，读者可以看出直接汇报给业务部门的 BP 和总部的 HR 之间的微 妙互动。 一般来说，不管汇报给谁，典型的 HRBP 会唯业务部门负责人的马首是瞻，当业务负责人 的需求和 HR 的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。 HRBP 的位置 十分重要，它起着连接业务部门和 HR 后台服务的桥梁作用。在一个运转有序的 HR 结构 里，BP 是 HR 工作的前端，应该了解业务需求，并将这种需求转换成 HR 的工作，并最终 满足业务部门的需求，而且一般的问题 BP 应该能马上解决，复杂的问题也知道如何利用 总部 HR 的资源去解决。具体的工作包括但不限于：帮助业务负责人推动落实人才管理工 作(识别，培养，使用，激励)，确保公司的人力资源管理政策体系、制度规范在业务部门 的落实，更高级别的工作是提升业务经理的人力资源管理能力和进行高管辅导。衡量一个 BP 的工作可以用以下指标：业务战略是否落实，人才梯队是否健全，员工是否敬业，人员 是否胜任，出现的与 HR 相关的问题是否能及时得到解决，最后还有客户的满意度和员工 的满意度。 BP 的关注点 我个人觉得一个称职的 HRBP 首先应该弄明白谁是他的真正客户以及他们的 价值需求，HRBP 至少应该关注下列三类人： 1. 所负责的业务部门的负责人：用一句俗话说，就是要把负责人搞定，而搞定的标准就是 他有事愿意找 BP 商量，有些甚至不是 HR 工作范畴的事，达到这个标准就意味着 BP 和负 责人建立了信任。更高级的是部门在制定战略目标时邀请 BP 参加，所有部门的重大决策 也要求 BP 参与意见。但是，这种信任的建立不是一件容易的事，需要 BP 具有敏感性，主 动性并付出很大的努力。我曾经有一个 BP，工作很努力，但就是无法得到业务总经理的认 可。根据总经理的反映，主要是工作缺少主动性，凡事都需要总经理布置;布置的事又不能 及时跟进，导致事情耽误;和总经理没有经常沟通。什么都不能作为发生上述失误的理由， 因为总经理搞不定，说什么都没用。最后我只能换人，尽管这个 BP 已经有十多年的工作 经验。 2. 如果所负责的组织比较大，那么第二类需要关注的人群就是部门负责人的直接下属经理， 要和他们建立良好的工作关系，了解他们的需求并满足，因为大量的 HR 工作是需要他们 来具体实施，没有这些人的支持，很可能工作都不好落实。 3. 部门的关键人才也必须是 BP 的聚焦点，因为人才管理应该是 BP 的唯一最重要的工作 这里包括确认，培养，保留和激励人才。BP 必须对关键人才了如指掌，清楚他们的诉求， 梦想，面临的困难。部门负责人对人才也是最关注的，如果负责人问什么，BP 都不知道， 那这个 BP 就不要指望得到负责人的认可。为了检验 BP 对人才是否了解，在做人才盘点时， 我要求 BP 来汇报而不是直线经理做。 怎么做个优秀的 BP? 做一个好的 BP 实属不易，因为他需要做到我上面所说的一切以及其 它没谈到的东西;要做一个优秀的 BP 就更是难上加难，因为他要持续超出客户的期待，使 其所负责的组织在人力资源的范畴内不断改善，他不仅要达到客户的期待值，还需要创造 期待值。 从我个人的角度看，一个好的 BP 至少应该具备下列素质： 1. 悟性高：主要体现在别人一说就能明白，而且还能举一反三，更高的悟性体现在能够预 见客户的需求，简单地说，就是客户提到了 A，而 BP 能够想到 B，C，D…… 2. 学习能力强，不断地学习新的知识，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能够根 据客户的需求调整自己的行为。 3. 掌握一定的业务知识，但是由于专业背景和时间限制，一个 BP 不可能对业务的方方面 面都了如指掌。那么了解到什么程度为好呢?只要不影响自己落实 HR 的事情就好了。最重 要的是要能够从业务的战略和需求中看到 HR 可以做贡献的地方。 4. 战略思维：广义说，每个 BP 都应该具备这个，但是在实际中主要是用于较高级别的 BP，比如说事业部级别的。其它级别的 BP 的工作主要是解决问题。 5. 掌握一些方法和工具，因为 BP 最常见的工作不是制定战略，而是解决问题，没有方法 和工具就很难有效地解决问题，即使解决了，也无法复制。 6. 沟通能力强，善解人意，这个就不多说了，因为沟通是一个很大的题目。 其实，HRBP 是一个很大的题目，我的体会肯定不够全面，只期待能够引起大家一些思考并提供一些参 考，以后有机会再就某一个题目深入探讨。
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一图看懂HR与HRBP的区别
一图看懂 HR 与 HRBP 的区别 时下“HR 要向 HRBP 转型”，已经成为了一个很时髦的说法，那么我们在讨 论转型之前首先应该了解两者之间存在着哪些差别，通过下图也许你能找到一 些答案。 理论基础扎实、拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力，是对 HR 的 基本要求。而对于 HRBP 来说在此基础上还应该对业务有深入的理解。HRBP 通常是站在业务部的角度，解决业务部门的个性化需求，让人力资源的价值成 为业务部门在达成业务目标时的助力。同时在业务部门发生一些问题时， HRBP 能够利用自身对业务的了解，及时发现问题是不是由人力资源相关的原 因而产生，并拿出相应的解决方案。 在 HRBP 的培养渠道方面，通常情况下是 HR 部门人员转岗到 HRBP，在此种 情况下转岗的 HRBP 拥有一定的 HR 专业知识，所需要提高的是自身的业务知 识和业务敏感度；另一种情况是业务部门人员转岗 HRBP，这一类 HRBP 的优 势是本就具备与业务部门浑然一体的能力，缺点是 HR 专业知识储备不足，因 此需要在 HR 知识模块以及管理沟通能力上进行提高。 在工作内容方面，传统的 HR 聚焦于企业整体事务性工作，HRBP 则是所有的 工作都围绕业务部门的需求进行。 在输出价值方面，传统的 HR 部门与业务部门是分离的，各自相对独立，HR 的 工作总是围绕人力资源六大模块出发，每年初定计划的时候也会从人力资源规 划、招聘与配置、劳动关系、薪酬福利、培训与开发以及绩效考评等方面入手 来开展工作，完成对人才的选、育、用、留四个环节。而 HRBP 的工作则是嵌 入式的，需要全部围绕业务部门的需求来开展工作，在制定全年人力资源计划 的时候是先将企业的业务策略、业务目标进行拆分，然后分解到人力资源几大 专业模块中来，再有针对性的制定解决方案并落实。 从主要产出物来分析，传统 HR 产出制度、流程、标准以及服务，HRBP 产出 业务需求以及针对需求所制定解决方案的执行成果，比如业务团队是否稳定、 新的业务员岗位匹配度的提升、团队士气的增加等内容。
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HRBP“建信任”——融入团队
HRBP“建信任”——融入团队 言简意赅 今天我们来分析下，HRBP 入场前都会遇到的问题，如何融入团队？取得业务部门的信 任？ 知识点 1、什么算是有效的“建信任” 2、如何建立信任 3、阿里政委是如何赢得信任的 一、什么是有效的“建信任” 先来定义一下信任，在社会科学中，信任被认为是一种依赖关系。相互依赖表示双方之 间存在着交换关系，无论交换内容为何，都表示双方至少有某种程度的利害相关，己方 利益必须靠对方才能实现。 换句话说，融入团队的前提是信任，而信任的前提是你们要相互“纠缠”。 常常有 HR 说“我们和业务部门关系可好了，没有什么矛盾”，那可以负责的说这个 HR 并没有取得业务部门的信任。只有有冲突、有私交的关系，才算是有效的建立了信任。 二、如何建立信任 我们从“接触度”、“可信度”、“信任度”三个角度来剖析 1、“接触度” 接触度，简单的说，就是你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任，总得先接触。 接触度=接触面*接触频度+接触深度 接触面：你都采取什么样渠道和方法去接触业务和了解业务，除了正式的工作场景的接 触，有没有一些非正式的沟通手段？比如他们的聚餐，你有没有参与？ 接触频度：一个周期内，你多长时间跟他们一起碰面交流，除了 HR 本职工作，你每天 每周跟他们接触频次有多少，比如业务人员的常用通讯名录，你能否排在前列？ 接触深度：俗话说，没有一起扛过枪一起站过岗的不叫战友， HRBP 若从未跟业务人员 一起跑过市场见过客户，没有足够深入他们工作场景，业务人员怎么可能掏心窝跟你讲 真话。 2、可信度 可信度，简单的说，得让人觉得你靠谱的。通过接触，大家认识你了同时，还得通过你 的为人处世，判断你是不是可信的。 可信度=做事专业度*做人靠谱度 做事专业度：HRBP 是公司派驻到业务部门的人力资源专家，你就要会用专业的人力资 源方法和经验去解决业务部门的棘手问题， HR 一定要避免像天津爆炸事故新闻发布会 的官员“不清楚”“不知道”“不掌握”的情形。 做人靠谱度：HRBP 在很多公司被称为“政委”，就是说你三观要正，比如公司倡议的价 值观和高压线都需要你去捍卫的，以身作则是唯一的方法，平时为人也要保持一致性， 不装不端不作。 3、信任度 信任度，就是建立信任，必须有亲密接触和可靠人品做基础。 信任度=亲密度*可信度 亲密度：接触度是形成亲密度的前提，同事之间不一定能做朋友，多点高频接触和在一 起工作时间长也不一定就能建立真正的信任，但信任关系必定要建立除了同事关系之外 的非利益关系，比如有一些共同的爱好。 可信度：HRBP 角色是来帮助业务成长的，而不是给业务部门找麻烦的，只有你做事的 专业程度才能让人真正的尊重。同时，如果你为人的善良磊落刚正不阿则让人真正的敬 仰。 三、阿里政委是如何赢得信任的 1、“互相欣赏” 业务线关注短期目标，而政委关注长期目标，特别是文化传承和干部培养，HR 要学会 欣赏业务搭档。 2、“偶尔争抢” 基于公司长期利益和价值观，业务线选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什 么岗位……政委体系敢于定夺。 3、“坚持立场” 对于违背公司价值观行为，无论是业务 leader 还是员工，政委都是坚持立场毫无犹豫 的去处理，因为你是公司价值观的捍卫者。 4、“不时家访” 随时找员工访谈，从家庭动态到业务动态，比如他现在在工作中间遇到困难没？要买房 子么？他娃要读小学还是幼儿园？必要时不时家访，这是政委的职责。
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HRBP“造土壤”——打造文化
HRBP“造土壤”——打造文化 知识点 1、什么是“造土壤” 2、如何“造土壤” 3、阿里政委文化落地思路 一、定义“土壤” 土壤（Soil），地球表面的一层疏松的物质，有养分，是植物生长的土壤。 那企业中 的土壤是什么呢？“造土壤”造的是什么呢？ 我们不妨从宏观的角度来看。太阳是我们的向往与目标，它赋能于万物，是企业的使命。 星星亘古不变闪耀在夜空中，指引着我们的方向，是企业的价值观。土壤分布在地球陆 地表面，为作物提供必需的生活条件，是企业的文化。 二、如何“造土壤” 1、打造“价值观” 价值观是组织内部共同认可的对事、行为的判断标准。下图为阿里巴巴的价值观。 都知道阿里巴巴价值观，第一条就是客户第一，那么怎么做才能是客户第一？怎么做才 是团队合作？阿里已经细化到每一条评价标准。 2、 营造“仪式感" 仪式感是把一件单调普通的事变得不一样。使某一天与其他日子不同，使某一时刻与其 他时刻不同，从而强化人们对于事件的印象以及情绪。 阿里在仪式化上也是做的非常到位的。 3、 使用“文化道具” 给适合于当下场景的实体道具赋予精神意义，例如戒指、徽章。 4、设立“文化墙” 文化墙里面到底应该还有什么？我们说三个部分：价值观、团建生活、业绩。 图中是阿里巴巴的集体婚礼海报。 5、寻找“故事案例” 讲故事阿里政委必备的技能。故事是有灵魂的证据，HR 跟员工一直讲价值观，慢慢会 变成陈词滥调，所以需要讲故事。HR 不能告诉每一个员工你应该做什么，但可以告诉 员工别人正在做什么。这里标杆就立起来了。 6、 共创“文化日历” 文化日历的意义在于固定节点固定时间固定时间提醒与时间安排。 三、政委文化落地思路 1、借假修真 什么是假?我们讲的结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么 是真?人才和组织的发展提升，才是真。过去的都是假，留下的才是真。 2、借事修人 “人”才是核心。员工在阿里工作 5 年会有个成人仪式——只有在阿里待满 5 年才能真正 成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地 散发出阿里味。 3、小题大做 事情虽小，但是反映出什么样的价值观是大，最近典型的“月饼事件”，月饼是小事，折 射出来的是员工对于规则的态度，而公司对这个事情的态度，会影响员工对“文化”的判 断。
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HRBP的定位与职能
HRBP 的定位与职能 传统 HR 习惯专业模块分工,任务型工作,喜欢单打独斗,易成为专家型人才,而 HRBP 必须与业务搭档紧密合作,必须抱团于员工,打成一片,与业务共成长,易成 为管理型人才。那 HRBP 究竟是什么？成为 HRBP 的特质是什么？工作职责又 是什么？今天本酱就来跟大家聊一聊： HRBP 是什么 HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP 实际上就是企业派驻到各个业务 或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人 才发掘、能力培养等方面的工作。 HRBP 的起源 HRBP 的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于 1997 年提出。 尤里奇提出，HR 部门应当像企业一样运营。在这 个“企业” 中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。 他在《人力资源最佳实务》中，最先提出了 HR 部门的组织架构再设计框架， 几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。 人力资源三角模型 三者关系 BP 导入师：向人力资源专家和人力资源共享中心反馈 HR 政策、HR 项目和 HR 进程的实施有效。 COE 分析师：作为专家将 HRBP 收集整理的需求，按技术标准制定出来。 SSC 终端输出师：SSC 负责处理可集成操作的工作平台化处理。 HRBP 的发展历程 在传统的人力资源管理中，由于人力资源管理人员花费了大量的时间在处理人 力资源事务性工作上，所以没有时间来处理高层次的人力资源工作。随着市场 环境的迅速变化，要求人力资源管理部门在中高层次的人力资源管理工作中花 费更多的时间，因而传统的人力资源管理模式需要变革，需要转变到新型的人 力资源管理模式中去。 根据人力资源管理的最新理论，把传统的人力资源管理模式向新型人力资源管 理模式转变。新型的人力资源管理结构为共享服务中心、专家中心、HRBP。 HRBP 的角色特性 战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的 能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键 人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的 能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因 素，并将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不 断扩充知识。 人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个 观点或目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准；（2）探究型驱 动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。 HRBP 的九大职责 业务规划与落地 这部分主要包括三个方面的内容，都是围绕着业务规划的。 一、是根据公司发展战略和人力资源政策，与业务部门协同沟通，组织业务部 门理解公司战略并制定业务经营计划。 二、是负责根据业务经营计划来拟定所在部门的人力资源规划。 三、是负责推动所在业务单元的人力资源规划的执行与落地。那么本质说来， 关于这个部分就是第一公司业务经营计划，你要负责推动，第二把这个转化成 为人力资源规划，第三负责这个规划的落地。 组织变革与组织落地 这部分的核心职责，要求 HRBP 基于业务的发展要求，按照人，按照公司的人 力资源规划来结合，从而推动所在业务领域的人力资源规划的实现。 组织文化建设与落地 要求 HRBP 基于公司企业文化建设，负责所在团队的文化宣贯和团队文化建设， 并负责公司文化在 HRBP 所在组织的落地。 职位设计与岗位配置 要根据人力资源规划结合定岗定编的方法，帮助业务部门形成职位的设计数量、 职位说明书，推动职位分析工作。 员工学习与发展 要求根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动各业务部门开展员工学习与 发展体系建设，比如，员工发展通道的建设、标准设计、任职评估、培训路径 等。 绩效和薪酬 要求基于组织绩效目标和精细化要求，负责所在业务系统的组织绩效和个人绩 效体系设计，围绕个人绩效体系来做落地和执行。同时要求基于公司整体的薪 酬策略和预算，细化所在业务领域的薪酬体系制度，包括不同职位的薪酬结构 设计。 干部管理 根据公司干部管理要求，负责所在业务领域的干部管理及落地。包括干部的培 养、任命、后备干部的储备等。 业务变革和推动 要求 HRBP 参与公司级的变革，同时负责公司级变革的所在业务领域的具体落 地，希望 HRBP 能够推动所在业务部门的变革。 产品经理和业务部门的协同 指人力资源内部三支柱之间的协同协作。作为产品经理负责了解业务部门需要， 并根据公司的人力资源的产品来负责策划定制。在没有产品支撑的情况下，协 同 COE（人力资源专家中心）,协同 SSC（HR 共享服务中心）共同为业务部门 来实现服务。
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HRBP找定位——角色认知
HRBP 找定位——角色认知 知识点 1、什么是“角色认知” 2、HRBP 利益相关者分析 3、HRBP 的角色认知 一、什么是“角色认知 ” 我们来拆解下今天的题目“找定位——角色认知”。找定位，当你处于地球上某一位置， 至少需要两个坐标才可以定位某给地点，当坐标越多定位就越准确。给一个人再组织中 找定位也是如此。 二、利益相关者分析 想要找到定位 HRBP 角色的维度，我们要先找到这个职位的利益相关者。如上图。 三、HRBP 角色定位 1、Company 文化落地者&变革倡议者 公司的目标是持续经营、稳定发展。HR 应清晰企业的组织状况和组织需求，在组织规 划、组织能力建设方面，提供人力资源最佳实践并能发挥重要作用。 由外及内地定义文化（关键利益相关者心中的组织形象），推动业务变动所带来的组织 变革和文化转型。 2、Employee 员工激励者&员工支持者 员工的基本目标是任务完成，HRBP 的作用是激励员工成长、做到员工关怀找出未来员 工成功所需要的技能要求。 制订个人培训计划来帮助员工学习，包括培训、工作经验、训练与生活经验。 创建员工发展系统，包括绩效评估、发展以及职业规划。与管理人员一起确定重要的工 作与潜在继任者。技术与媒体整合者。平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。 3、Boss 战略贡献者&Boss 赋能者 赋能 Boss，确保人力资源战略与与业务战略的一致性。一旦业务和人力资源战略是明 确的，HRBP 应与一线管理工作落实组织中的人才管理计划。 4、Partner 业务搭档成长协助者&驱动绩效者 成为业务搭档，帮助管理者成长。简单问题自己搞定，复杂问题，HRBP 作为接口人， 引导业务部门找到问题终结者。 5、Myself 个人能力构建者 HRBP 应具有良好的个人信誉，以确保拥有较强的职场竞争力。HR 具备良好的 HR 专 业知识和业务知识，为成为真正的专业人士和战略合作伙伴打基础。 HRBP 应是多维度人才，应该有很强的专业知识吸收能力，同时在多个赛道开跑。
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论HRBP的自我定位与修炼
论 HRBP 的自我定位与修炼 导读：本文作者结合自身实战经验，总结了 HRBP 必须要解决的四个问题：1、HRBP 如 何精准有效的输出团队中关乎 人力资源 的解决方案？ 2、HRBP 应该如何与业务部门共舞？ 3、HRBP 与业务部门经理（搭档）的分工与协作； 4、如何让 HRBP 避免置身于外的 “外界专家”状态，有血有肉的融入到销售队伍中？推荐学习。 伴随着两位管理大师拉姆查兰和尤里奇针对“是否要炸掉人力资源”的辩论， 国内很多企业开始革新人力资源部，践行“三支柱”式的人力资源架构，即人 力资源专家中心（COE）、共享服务中心(SSC)、人力资源业务合作伙伴 （HRBP）的模式。今天笔者主要从销售团队 HRBP 的实践工作切入，与大家 分享被称之为“人力资源行业的特种兵”HRBP 的定位与自身修炼。 定位一：销售团队的 HR 专家 相对于过去的人力资源六大模块分工，人力资源工作者的状态往往都是想尽办 法完善自己模块内的工作，让自己所覆盖的模块更加具备系统化，更加有专业 度。殊不知就犹如皇帝的新衣一般，仅仅是孤芳自赏，工作内容对外无法形成 价值。 销售团队自己的管理专家，一方面在于提供的解决方案一定是要百分百从销售 团队而来，回到销售团队中去的；一方面在于你真的要是一个专家，专业素质 过硬，并且通过自己的专业性和解决问题的结果在销售团队中树立权威和令人 信服的形象。那么根据这一定义，HRBP 应从以下三点入手。 1、夯实 HR 专业功底，通过专业的方案交付树立形象。 很多人自认为身经百战，学富五车。对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。 觉得凭借自己多年的工作经验和能力，完全可以势如破竹，一往无前。同时， 由于工作繁忙，无暇关注行业内新的学术方向更是缺少与业内同行的交流和碰 撞。使得自己的知识结构停滞不前，不能适应当前工作需要。 有调研显示，85%的 HRBP 从业者都不是人力资源专业科班出身，他们中有的 是从业务部门转来的，有些是多年从事人力资源实践工作的。那么这些人往往 都具备较多的团队管理和业务实战经验，但唯独缺乏对于专业基础原理性知识 的了解。 在这里我不是鼓励大家读死书，死读书。但是原理性的专业知识是帮助我们建 立知识体系架构的基础，能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架，提供 更加严密的逻辑和系统性思维，防止遗漏关键事项。 2、扎根业务，以业务部门遇到的切实问题为工作导向。 过去的 HR 是自说自话，现在的 HR 要能够与业务部门对话。如何做到与业务 部门对话呢？首先要用业务部门的语言。要深入一线，想其所想，做其所做， 喜其所喜，恶其所恶。变成他们的一份子，通过不断的磨合与交互，真正体察 到一线的水与火，与他们融为一体，同呼吸共命运。 掌握语言后就需要能够观察和发现问题，并且把发现的问题进行分类、提炼。 发现其中的共性，以映射在现行的管理制度和流程中。在制度和工作流程中寻 找突破口，根治这些问题。俗话说“人管制度，制度管人”那么作为一名管理 者，不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题，张家长李家短的断官司，而 是要上升到制度层面上。 所以我们要聚焦在基层发现问题，再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决 问题。梳理出制度流程中的问题，根据病灶以自己的专业能力为支撑开出药方， 并且予以审定。对于药方的审定，应该问自己几个问题：是否治表不治里，解 决了根本问题？能否贯彻执行，有效落地？会不会影响到销售团队的业务执行？ 如果真的影响业务执行，孰轻孰重?在审问自己这几个问题以后，那么我们就会 想到要与我们的业务搭档，也就是业务部门的经理进行沟通，看看站在业务的 视角，是不是有需要调整和优化的地方，通过不断地修正与对标，兼顾多方利 益，才能够输出一个真正能够解决业务部门问题的方案。 定位二：业务 Leader 的好搭档 说到 HRBP 与业务 Leader 的配合，那么有一个绝好的教科影片，那就是《亮 剑》，剧中政委赵刚与李云龙的配合真的是默契至极，堪当楷模。他一步步将 猛兽般的李云龙从团长雕琢成将军。笔者在剧中截取了一段对话，背景是李云 龙老婆被鬼子抓了，他热血上头，不顾上级命令，攻打赵家峪县城后和赵刚在 讨论总结： “赵刚：我的性格谨慎有余，魄力不足。这种性格是有缺陷的！虽说不会惹出大 祸，却也成不了大事！ 李云龙：老赵，要是把咱们两个的性格均匀一下那就能干大事了！ 赵刚：可惜这是不可能的,性格这东西很怪，你可以有意识的去调整他。却无法 改变他。我在反思，如果我是独立团团长，带成一个遵守纪律的模范团，这样 的团队不会干出出圈的事！会坚决执行上级命令！这都是没问题！可遗憾的是 这样的团队未必是一只强悍的部队一支嗷嗷叫的部队一支托不夸打不烂的部队！ 李云龙：那倒是。乖孩子往往没出息。淘气的孩子往往能成大事！ 赵刚：这才是问题的关键。我们现在正在进行一场战争，战争有自己的法则， 我们的第一目标是要打败敌人，而打败敌人靠的是勇猛顽强的军队！没有这样 的军队，民族对立，国家主权。那都是句空话，你无法想象，一个乖孩子组成 的团队，能和狼一样凶狠的对手过招 李云龙：老赵你说我们这次打县城打对了？ 赵刚：对！打得好。打出了咱独立团的威风！就为了这个处分撤职都值！我想 我要是在的话会和你一起干的！ 李云龙：老赵和你搭档真对脾气！你是我这辈子见到最好的政委！ 赵刚：说实在的我应该向你学习，培养自己能干大事的性格！我发现一支部队 也是有气质和性格的而这种气质和性格是与首任的军事主官有关！他的性格强 悍这支部队就强悍，就嗷嗷叫！这支部队就有了灵魂，从此以后这支部队不管 换了多少茬人，他的灵魂仍在。 李云龙：有道理，兵熊熊一个将熊熊一窝，要说魂！只要我在独立团的兵就嗷 嗷叫！遇到敌人就敢拼命。要是我那一天我牺牲了独立团的战士也照样嗷嗷叫。 我就不相信他从此就成了棉花包为什么呢？因为我的魂在！” 以上这段对话，相信所有和笔者一样的《亮剑》迷们都不陌生。从赵刚初来独 立团李云龙的不屑与冷漠到说出“你是我这辈子见到最好的政委！”其中必定 有赵刚作为政委的一系列布道、施道的过程。俗话说：“会看的看门道，不会 看的看热闹。”通过影片以及结合 HRBP 实践工作的过程中，针对与业务经理 的搭档，提出了以下 HRBP 的修炼。 1、谋于阴而成于阳，做幕后推手。 《鬼谷子》一书堪称古今谋略、诡辩第一书。其中精华数不胜数。在谋篇鬼谷 子提出”圣人之道，谋之于阴，成之于阳”这样的思想精髓完全可以借鉴到 HRBP 与业务经理的搭档配合中来。业务部门首领在团队中的威信光环，是不 容替代和挑战的。因为它直接关系着任务的上传下达，业务部门的执行力和业 务部门的士气。所以说，业务部门绝对不能出现两个领导，双线管理，各自为 政，发号施令。更不能面向团队明确分工：业务经理发号业务指令，HRBP 发 号团队指令。要让团队接受统一的领导，这样才能发挥最大的团队能量，统一 思想，提高战斗力。那么就需要 HRBP 对自身有恰当的自我认知和定位：做幕 后推手，在团队端通过影响自己的搭档来影响他的决策。这也是对于 HRBP 提 出的一大挑战。 影响别人首先自己要有足够的能量和支撑，业务部门首领又是一个特殊人群， 他们大多有自己独特的气质，独立的思考，作为执掌一方的员工首领，多少会 有一些傲气和自满。那么影响这样一类人，对于 HRBP 更是难上加难。不仅要 有足够的专业度，同时要对团队现状足够明晰，而且还要有高超的说服能力和 技巧，还要掌握多种沟通反馈的方式。总之，做到这一点，需要的不仅仅是技 能，更准确的说应该是一种艺术。 2、与业务经理建立畅通、深度的对话机制，善于补位。 不同的视角，对于现象的认知就不同。在日常工作中，业务经理更多地会关注 业绩结果，从而会忽略员工的成长、关怀以及心理状态等。那么这个时候我们 就应当善于发现和补位，并且将观察、分析与总结的内容与业务经理进行沟通 与反馈。以至于形成一种对话机制，做到定期沟通，一定事物量级、程度级双 方自动启动沟通。当然做到这些需要长期工作搭档配合而形成默契。不论是否 有这样的默契，那么对于 HRBP 来说，应当有意识地营造和建立并且维护这种 机制，这是 HRBP 布道的过程，冰冻三尺非一日之寒，赵刚做到李云龙的高度 评价也是日积跬步，滴水穿石而成。 只有建立了畅通、深度、高效的对话机制，那么才能为我们的解决方案落地扫 清障碍。没有得到业务经理认可的任何方案，就算做到极致也不能被称为好方 案，也不会实施出好效果。就好像你做了一桌自己爱吃的北方菜，里面有烤肉 奶酪拌面条，端给一个吴越水乡，从未见过草原牛羊的一位窈窕淑女一样。只 有面向客户，才能设计出客户需要的产品。人力资源一定要有客户服务意识。 3、从动、居下，不与业务经理争锋。 早在《易经》中就有乾坤阴阳之说，八卦中乾坤更是代表了天地。乾代表了天， 代表着刚劲和生生不息的力量；坤代表了地，代表了包容万象的厚德，从动于 乾，顺势而行。在团队中，业务经理就好比乾，HRBP 就好比坤。有不同的分 工和主次。业务经理要主导形势，通过自己刚劲的力量来影响这支队伍不断前 行，保持战斗力，势如破竹，一往无前；HRBP 则要顺势而为，关注员工的状 态，解决前进中因为制度流程带来的问题，保障团队价值观一致，通过自己的 影响力包容和改进落后员工。 老子在《道德经》中有经典的“上善若水”论，因为水善利万物而不争，处众 人之所恶；因为水“善居下”，不争。才称赞“水”是最接于“道”的表现形 式。善于居下，才能引得江河来汇，才能吸引人才来为己所用。HRBP 在日常 工作中要懂得“居下”的智慧，居下才能拥有群众基础，才能真正得到基层的 拥护和爱戴。才能真正的了解团队现状，整合团队中的有利资源，进行合理有 效的资源配置，组合成一支能打仗、打胜仗的队伍。不能乱了方位，在团队中 为了凸显自己的存在感，与业务经理一争高低。我们要做水，让团队在小舟中 荡漾前行，就犹如老子所说“太上，不知有之”最好的布道者，往往不显山露 水，大家只知道一切太平，船在顺风顺水中前行，而不知水中深浅、暗流、漩 涡已经均被一扫而平。所以老子又说“无为而治”，无为不是不作为，而是根 本不显山露水，更不与世争锋。一切都在自己的布道中有条不紊的前行。故老 子说“夫唯不争，天下莫与之争”。 定位三：员工可信赖的民间领袖 任何的团体，都存在两类组织。正式组织和非正式组织。正式组织是由工作职 能或临时项目成立的组织，目标是协同工作，达成结果；非正式组织是团队中 人员根据个人性情，兴趣爱好等自然自发形成的组织。这类组织中氛围轻松， 志同道合相同兴趣的人在一起沟通娱乐，以生活为主。非正式组织也成民间组 织，也有组织中的领袖，但都不是被任命的，大多都是个人 领导力 ，组织能力 强的人担任。是一种自我呈现。HRBP 要下沉到团队中，做非正式组织的民间 领袖。力行正道，惩恶扬善，弘扬公司的价值观，树立正确的价值导向。与员 工打成一片，在神不知鬼不觉中树立一直团队独有的气质和井然有序的正气之 风。 1、一身正气，以德服人。 老子在《道德经》中说：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”作战打市 场贵在于出奇招，带团队一定要力行正道。只有正道的价值观才能带来团队的 持久发展。扬武抑文，不行教化之术的暴政王朝，均损于二世。自古封建统治 者均“内用老庄，外尊儒术”因为老庄道家的精髓在于解决问题，是奇招。在 处理军务、外交等棘手实务时，甚是奏效；儒家思想的精髓在于教化子民，让 人们遵礼守法，提升个人修养。那么映射到一支团队，对内我们也要教化我们 的队伍服从管理，以组织利益为重，遵守规则，提升自我修养，建立正确的荣 辱观。因为只有人人不逾矩，才能保障高效的协同工作，实现资源的快速配置。 才能是一支战斗力强，能打胜仗的队伍。HRBP 在这只队伍中，一定要以身作 则。树立崇高的个人品德魅力，做这支队伍的道德行为标杆，并且在团队中不 断提升自己的影响力。 2、奉献精神，以服务的角度切入团队。 仅靠个人的影响力，达成民间领袖的定位，是远远不够的。那么久需要我们主 动出击，带着自己的品德光环，主动融入在团队中。融入最好的方法就是施恩 于人，知恩才能拉近距离，才能近距离的教化和影响员工。所以 HRBP 一定要 具备奉献精神。以服务的角度切入团队，急员工之所急想员工之所想，在员工 需要帮助的时候，第一时间伸出援助之手。主动为大家做好服务工作，毫不吝 啬自己付出的精力。只有这样做，才能真正的走入员工心中，自下而上的建立 员工心目中的领袖形象。 3、弘扬公司价值观，建立正确的价值导向。 有了自上而下的自我修养，也有了自下而上的群众基础。那么就到了 HRBP 粉 墨登场做大事的时候了。做什么大事呢？就是将这支队伍打造成符合公司价值 观，并且有属于自己的独特风格气质的团队。惩恶扬善，建立正确的价值导向， 增加团队荣誉感，使人人争做第一。完成这个目标，有以下三个途径。首先， 要通过各种措施，把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出 来，加以有意识的倡导和弘扬。团队中有很多行为是没有明确价值符号的，并 且团队成员也无法对这些无符号的行为进行认知。那么我们就应当快速识别和 发掘这些行为，给他们打上符号和标签，并且进行放大，弘扬和宣传。其次， 上层的行为必须同倡导的价值取向吻合，尤其要防范口号和行为的背离。如果 这样，就会在团队中形成价值判断的疑惑，对于正确的价值导向建立是毁灭性 的打击。最后，要让符合正确价值导向的人实惠。弘扬正气的奥秘，在于把道 义和利益结合起来。不能让雷锋吃亏。否则就会弱化我们的价值导向，最终只 是空谈一场，口号一堆。 定位四：组织中的平衡机 HRBP 自己具备了过硬的专业性，同时也与业务经理和业务团队伙伴做好了分 工与协作，那么接下来，HRBP 就要发挥其另一闪亮价值，那就是平衡组织内 部矛盾。有阶级就有矛盾，这是社会客观运行的规律。在任何一个组织中，由 于所处的职级不同，劳动分工不同，工作侧重点也就不同，观察现象的角度也 就不同。那么这么多不同的视角发出的不同声音，就会产生分歧与矛盾。 例如基层员工往往由于个人所掌握和调配的资源有限，仅仅只能看到团队整体 利益的一部分，会将眼前谨小慎微的利益看的很重，从而忽略了团队大的利益； 团队指挥者和管理者往往掌握和可调配的资源更多，站的更高望的更远，会均 衡更大的团队利益。那么当这两种利益发生碰撞时，就产生了矛盾。再比如， 业务经理由于统领团队作战，受前线团队士气的影响，在敌我焦灼的炮火中决 策往往会失去理性，冲冠一怒，做出错误的决策。这个时候 HRBP 就要善于补 位，权衡团队综合利益，在恰当的时间用恰当的方式踩刹车，确保这支队伍在 正确的轨道上运行。 1、不同层级的认知矛盾。 管理者经常会说，管理要符合人性。所以我们不能教条的说“个人利益绝对服 从组织利益”完全压制个人维护利益的行为。在现代信息大爆炸的时代，靠壁 垒和愚民政策来教条组织成员显然是愚蠢的。那么如果出现了这样的矛盾，我 们应该如何应对呢？这就轮到 HRBP 粉墨登场的时候了，依靠在团队中稳固扎 实的群众基础，善于给基层员工剖析问题。在不压制个人利益的前提下，培养 员工的长远价值观，通过愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。因势利导， 循循善诱，让员工逐渐认可，支持以组织利益为中心的决策。同时将这些基层 民情民怨进行分类汇总，发现共性问题，进行提炼总结反馈给自己的业务搭档 和上层管理者，让他们也能清晰的聆听一线员工的声音。这样就打通了组织中 上传下达的信息渠道，基层有怨而上曾管理者能知道，能解答，能解决；上层 的策略基层基层能理解，能贯彻，能执行。HRBP 在其中是重要的枢纽中心和 传送者。 2、权衡团队综合利益，善给业务经理踩刹车。 三国中曹操的谋士荀彧曾说过一句话“善战者，一往无前，善谋者，瞻前顾 后”这也一句道破了团队中业务经理和 HRBP 的两种气质。业务经理无可厚非 一定是善战者，在团队中必须身先士卒；那么 HRBP 就要善于观察形势，审时 度势权衡团队的综合利益，在业务经理“杀红眼”的时候善于用恰当的方式踩 刹车，确保团队整体利益不受损。这也是前文引用《亮剑》中赵刚与李云龙对 话中赵刚所提到的“谨慎有余，魄力不足”这种气质虽然说带出的队伍听话， 不会违反纪律，但是很难打造坚韧不拔的战斗力，缺乏力量。那么李云龙的一 往无前，奋力拼杀的气质也是过犹不及，团队会失去理智，跌入深渊。所以这 就体现了 HRBP 和业务经理在这种气质和行动上的互补，唯有互补才能干大事， 成大事。但是这种互补的高度默契状态也是很难实现的，毕竟不是所有的团队 都能有一个赵刚和李云龙。那么这也对 HRBP 的工作能力提出了挑战。 首先要时刻保持清晰，正确给自己定位，不能跟着业务部门一样失去理智，业 务部门经理还没冲冠一怒，自己首先逞了匹夫之勇，那只能说你是火上浇油而 不是急中生智。其次是要用合理的方式给业务经理踩刹车，不能在团队中公然 发表反对意见，与其争锋相对或者辩论。要对客观形势进行全面的分析，站在 团队综合利益的角度阐明利害，让业务经理顿悟，骤然清醒。最后是要掌握时 机，不能太早也不能太晚，太早了不能有效分析态势，业务经理不会认同你的 想法，太晚了已经成了既定事实，于事无补。所以这就需要 HRBP 时刻审时度 势，揣情摩意，关注客观事态的发展，保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的 前几秒，做出正确的判断，及时行动。 做一个 HRBP 难，做一个优秀的 HRBP 更是难上加难。我国大部分企业人力资 源管理还在转型与摸索期，甚至有一部分还停留在传统的行政事务处理的阶段。 笔者坚信，现代一批又一批的人力资源从业精英们，凭借着自己过硬的专业度 和求实进取的精神，一定能在职业发展的历史上为这个行业留下烙印，贡献自 己的价值！
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HRBP实用思维方式
HRBP 实用思维方式 知识点 1、拉通思维 2、杠杆思维 3、穿越思维 4、场景思维 一、拉通思维 1、“通” 首先关于“通”这个字，指的是沟通、协调、合作， HRBP 每天也会接触到各种各样人员、 工作的衔接关系。 对于拉通思维，就是作为 HRBP 能够对时间、空间、深度上的延伸以及 HR 工作态度的 转变。 2、“拉” 再来说说“拉”，是一种主动性的行为。 HRBP 比起传统 HR，更有策略性、更有突破性， 更有交互性等，每一项区别都是 HRBP 拉通思维的要求。 总之，HRBP 要主动从客户需求出发，积极的去以满足业务部门个性化、多样化的需求 为服务目标。 二、 杠杆思维 1、什么是杠杆思维？ “杠杆”最初是在物理学出现意思是以小博大。 在金融学有“金融杠杆”，简单地说是一个乘号（ *）效应。使用这个工具，可以放大投 资的结果，无论最终的结果是收益还是损失，都会以一个固定的比例增加，可以理解是 一个倍数。 2、HRBP 工作中杠杆思维的应用 HRBP 是以 Business Partner 身份的加入事业部，了解事业部的绩效、业务、管理、 沟通健康度，目的就是寻找支点，发现事业痛点，协助事儿部完成业绩。像阿里政委扮 演的角色：太阳、军大衣、知心姐姐、儿童、博弈、指明灯，都是用不同的支点 “杠杆原理”也是人们进步、便捷的改善工作的方式。在 HRBP 具体工作中，借助杠杆， 以成本最小、效益最佳，业务最健康的方式去完成事业部的任务，这就是杠杆思维的应 用。 三、穿越思维 “穿越”是打破时间的不可溯性和单一前续性，而达到回溯到过去或跳跃到将来的时间段。 穿越思维，由相似的场景或者相似载体触发，关联系的延伸、打破边界的空间转换。应 用到我们 HRBP 工作上，就是保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换）， 还可以是不同场景的转换。 比如看 HR 的发展上就有穿越性，比起传统 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的 发展机会，可以是事业部管理人员；比如 SSC 共享中心在对服务和培训上都有，以及 HRBP 对在对制度、业务、沟通上可以有穿越角色的转变。 四、场景思维 “场景”无处不在，在特定的时间，特定地点和人物存在特定的场景关系。 “场景”，具体的来说是说由于互联网、移动互联网、物联网的发展，由智能设备的广泛 应用把人们的时间碎片化分割，消费者不再局限 PC 端的鼠标点击，信息渗透无处不在。 使任何一个生活场景（无论现实、虚拟）都有可能转化为消费行为——市场开始由传 统的价格导向转为场景导向。 我们 HRBP 现在要考虑的场景化思维，主要是指注重用户体验。 在快节奏的社会生活中，如何长期保持消费者对自身产品和服务的记忆？面对目标企业 ， 关注核心人才？面对不同的市场划分和繁多的同类竞争？是守株待兔等待还是因势利导 出击？场景不同，策略选择也有不同。
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传统HR转型HRBP：3个点影响速度，4个思维决定高度
传统 HR 转型 HRBP：3 个点影响速度，4 个 思维决定高度 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 著名的管理者马斯·斯图沃特在《财富》杂志上扬言要“炸掉人力资源部”后， 享誉全球的管理大师拉姆·查兰随后也在《哈佛商业评论》上发表文章《分拆人 力资源部！》。 移动互联网时代，业务复杂度更大，员工比以往流动性更大，需求更加多样化， 更加关注体验感。 人力资源管理问题越来越成为企业面临的主要挑战。传统的专注于六大板块的 HR 已经无法满足员工对组织、人才、文化等问题的需求。 越来越多的 HR 开始转型，向 HRBP 转变，但是，转型路上，很多 HR 都无从 下手，不知道该从哪儿切入。 今天我们来说一说刚刚开始转型的 HRBP 应该从哪里切入？ 价值定位 确认自己的价值所在，才可以帮助我们更加准确地找到自己的位置所在。 大卫·尤里奇说 HR 要 From the Outside In，因为： HR 是为业务而生的，本身必须为业务创造价值。 在大卫·尤里奇最近一次的中国之行中，关于 HR 的价值，他提出了人才 （talent）、组织胜任力（organization capability）和领导力 （leadership）的三元论。 他认为 HR 部门的产出的价值有三个维度： ① 第一是在个人维度上实现人才的优化； ② 第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强； ③ 第三则是与前二者相辅相成的领导力。 20 世纪 90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型，曾担任 IBM 全球总裁的 LouGerstner 提出了 IBM HR 需要做到“更好的服务，更低的成本，更高的满 意度”来支持 IBM 的人力资源转型。 IBM 认为 HR 可以“创造价值”，其价值体现在以下两个方面： ① 通过人力资源政策的制定和实行、优化人力结构、建设组织文化和企业价值 观、提高员工的效能和生产力，达到赋能员工和提高员工效能、从而提高创新 能力和实现收入的增长的目的。 ② 通过共享服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构 建设，达到人力资源运营模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 此外，还有人提出，转型后的 HR 的价值在于： ① 持续供应合格人才：能够确保持续供应组织所需要的合格人才 ② 建立高绩效员工队伍：通过一系列的工具将员工的队伍绩效和业务目标捆绑 在一起 ③ 提升领导力和关键人才的能力：确保组织无论在现在还是将来都能满足业务 对领导力和关键人才的能力的需求 ④ 建立令人向往的雇佣关系：在组织内构建一个清晰的雇主品牌，并实施一系 列的政策、福利方案、劳动关系实践和衡量工具确保此品牌的达成 ⑤ 实现业务组织活动的投资回报率：确保组织能够有能力实现并购整合、发挥 合作伙伴的价值，并调整构架和流程来改善生产率。 HR 应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标，正如 HR 领域顶级大师大卫• 尤里奇，提出： 从思维上转变 HRBP 不是一种岗位，而是一种思维。要进阶，首先从思维上做出转变。 传统的 HR 从 HR 部门的角度出发，聚焦内部，只关注 HR 该做什么，在和业务 部门配合的过程中，更多考虑的是业务运营的流程和合规性。 但从业务部门的角度，业务部门更看重 HR 能否为业务的达成提供协助，不同 的出发点导致 HR 工作和业务部门之间的关联度不高，甚至与实际工作割裂了、 孤立了职能型解决方案。 所以，转型后的 HR 首先应该从思维上做转变。 国内著名的 HRBP 领跑者陈祖鑫老师提出，HRBP 应该具备至少四种思维： 1、矩阵思维 在具体 HRBP 应用中，矩阵思维，要求 HRBP 能够并发思考，多线程同步工作， 同时保证公司利益相关人的诉求和业务内容的通畅推进。 2、穿越思维 比起传统的 HR，HRBP 有跨行业、横向和纵向结合的发展机会，穿越思维就是 保持关联性、前瞻性、角色转换性（时间和空间转换），基于不同工作场景的 转换。 3、拉通思维 主动去拉通 HR 模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。HRBP 比起 传统 HR，更有策略性、突破性和交互性。 怎么才算做到拉通思维？作为各个 HR 流程的接口人，作为员工与组织的纽带， 作为部门与部门之间的桥梁。 4、杠杆思维 找准支点和选好杠杆，借力用小资源撬动更大的资源。 HRBP 是以 business Partner 身份的加入业务部门，了解业务部门的绩效、 业务、管理、沟通健康度，目的就是寻找支点，发现痛点，协助业务部们完成 业绩。 总而言之，HR 要转型，就要改变思维方式——聚焦外部，关注业务战略、客 户和投资者，关注产出而不是只关注流程和规范，要从业务角度出发去驱动工 作，从专业视角转向业务视角。 能力上培养 传统的 HR 部门是按功能块划分的，包括选育用留、薪酬福利、绩效管理、劳 动关系管理。 每个职能模块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发工资、办 理入职手续）。 HR 做的是人事管理事务性的、偏行政性的工作居多，被当作“秘书”和“督 察员”来用。 大部分企业的 HR 工作缺乏业务驱动力，人力资源部需要实现从职能导向到战 略导向和业务导向的转型，把“人力资本”当成一项业务来经营。 转型的 HR 业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责 人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重 要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅助管理变革。 曾出任 GE 高级 HR 副总裁的比尔•康纳狄提出，HR 要想成为强悍的业务伙伴， 就必须： 1、 充分了解企业经营和行业动态 尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。 为了赢得企业高层和 CEO 的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。 当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重 你，你的话语权更大。 2、 围绕商业模式建立人才战略 招聘是 HRBP 最大的抓手，因为人才吸引是从 HR 这个渠道做的，所以在和业 务部门的同学们打交道时，HRBP 其实是有先天的优势的，因为 HR 是他们接 触到的第一批人。 HRBP 所要做的就是聚焦于业务，理解所在业务部门战略和业务计划。 利用自己的专业 HR 的知识，协助业务主管识别招聘岗位要求，推动业务主管 开展人力规划工作。 从业务有效性对招聘渠道、甄选工具提出建议，为业务主管提供咨询辅导及专 业建议。 3、 不仅要发现问题，更要解决问题 太多的 HR 觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个 优秀的 HR，其真正的责任是为 CE0 分忧解难，而不是平添忧愁。 比尔·康纳狄的做法是向 CE0 报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多 情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。 他会清楚地告诉 CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用 CE0 插手。 HR 转型之路，道阻且长，希望各位 BP 小伙伴都能顺利转型，加油干！
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如何做一个有把控度的HRBP
如何做一个有把控度的 HRBP 知识点 1、什么是“把控度” 2、HRBP 怎么做才“有把握度” 3、如何做到有“把握度”————保持节奏与多维度并行 4、TIPS 一、 什么是 “把控度 ” 把控（control），是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。 作为一个有目标感的 BP，随时把自己当成摄像头，要对项目进度非常重视，目标进度 是否与时间进度一致甚至超越？或者滞后？其中原因是什么？迅速调整。这点完全可以 借鉴销售类部门的业绩进度。 二、什么是有把控度 “任务导向”变为“方案导向” 作为一个 BP 在交付任务时应注意全盘局势，而非仅仅是本项任务本身，要清楚的指为 什么做？为谁做？不同任务对业绩的影响比率是多少？ 举一个例子：以招聘为例，A 部门某月招聘人员要求 10 人。AB 表现大家一目了然。 三、如何做到有 “把控度 ” 1、望远镜——多维度 保持距离 死死咬住目标的同时，放眼观看全局势，做到不离不弃，保持清晰度。 所谓条条大路通罗马，基于目标和问题，走的路线越多，达成几率越大，你的思维度宽 度将决定你能画出多少路线。 注意节奏 还是接着上面的例子分析，当遇到目标进度过慢的时候…. 2、显微镜——有敏感度 仔细观察 敏感度指感知敏锐，对外界事物的反应迅速。敏感度决定因素：知识的密度和实践的深 度。 敏感度的主要两个方面。 对内：是否能感知公司业务/部门/关键人的变化。 对外：是否能知晓行业/政策/环境/竞争对手的变化。 切勿泛滥 注意敏感度的高低，不要泛滥。 敏感度过低，没办法以小见大，从表象预估后续影响，就像我们常说的火烧眉毛都不知 道跑。 敏感度过高，对小变化过于敏感，搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于对关键 因素不了解，需要时间积累和尝试，慢慢找到关键点。 四、TIPS 控制任务，从任务开始的源头开始。最后送给大家一个口诀 开放式任务给封闭式答案 封闭式任务给开放性答案
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迄今最好的卓越HRBP培养模型
迄今最好的卓越 HRBP 培养模型，可以当 教材了！ HRBP，这个词现在已经越来越热，在各种行业领域内的话题中可谓“余音绕梁” 。 打开招聘网站，键入搜索，更是让人叹为观止。从创业公司到跨国公司，皆抛出橄 榄枝，内容不一，“售价”不等，可谓是一番门庭若市热闹非凡之景象。当人们奔 走相告之时，是否有人静下心来想想，HRBP，到底是什么？ 本篇重点说说 HRBP 能力培养之框架。笔者通过大量访谈、实践和推敲思考，借 助理性工具，将 HRBP 能力以坐标轴建模。搭建以核心六大能力输入在不同业务 交付场景下为横轴和以业务理解下沉由浅到深为纵轴，形成的 HRBP 能力体系坐 标系。 为何要如此建模分析？ 众所周知，HRBP 区别于传统的功能型 HR 最大的变化之根源在于业务，实际上 传统的 HR 也会接触业务，但往往是貌合神离，粉饰太平，谈不上业务探讨和深层 次沟通协调。那么 HRBP 的能力就必然要依托业务体现出来，实际上横轴和纵轴 都是在说业务，纵轴的角度是以一个 HRBP 初入业务开始，下沉业务的三个阶段 ， 由浅入深了的认识业务逻辑；横轴实际上是将 HRBP 在业务中输出的重点场景进 行分类，并将六大核心能力注入到不同的业务场景，实际上可以理解为是站在业务 的角度上，对 HRBP 的需求。以满足业务需求倒推 HRBP 的核心能力。 纵轴--业务下沉/业务理解的三个阶段 第一阶段：初步接触业务。这一阶段重点在于连接，不在产出。行动皆以连接下沉 团队为主，主要的工具方法论有：观察法、访谈法、参与业务会议、组织业务活动 互动、业务团队的 HR 咨询服务等。这一阶段特别需要注意的就是两个字：勤与细 。 很多人忽略这个阶段的勤与细，觉得访谈也做了，互动也参与了，会议也参加了为 啥还是没有什么效果，奥秘就在于这个阶段一定要勤于记录，注重细节。仔细记录 每一个人的沟通细节，记录他们的反应，团队关系的特征，进行标注。一次两次的 记录看似毫无价值，但是如果这些信息量一旦累计，加以分析你就会很快找到突破 点，顺利的通过此阶段。 第二阶段：理解业务逻辑阶段。这一阶段重点在于深刻理解业务逻辑，画出业务逻 辑图谱。要做到这点，80%应当在行动上，20%在思考整理上。通过高频次的业 务接触，尝试探索和理解业务语言，和业务首领建立对话连接，这方面需要释放你 的专业能力和个人影响力，业务首领的对话应当当做重中之重，通过大量的信息记 录来制定业务首领连接策略。这方面我之前写过一篇《论 HRBP 的自我定位与修 炼》大家可以详细看看，重点可以看看亮剑中赵刚的自我呈现。对话业务首领还不 够，还有能够甄别业务单元中的骨干核心员工和民间领袖，抓住重点人员，连接他 们就等于在团队下沉到位，开展大量的访谈，沟通，和他们整天泡在一起，亲临业 务工作现场等方式探索业务逻辑，深入理解业务。 第三阶段：深谙业务阶段。这一阶段才是 HRBP 发力和真正价值输出的阶段，如 果说前两步都是在做准备，这一步就是真枪实弹上战场了。HRBP 的核心交付就是 组织效能和个人效能的提升，但是必须要满足上面两个步骤的铺垫，连接人和懂业 务。关于组织效能和个人效能的提升，下文还会详细阐述，这里就不赘言了。 横轴--业务的需求场景和六大核心能力 横轴的主线逻辑是业务需求的六个场景，由浅入深。 首先建立连接下沉，融入团队是 HRBP 开展工作的前提条件。如果无法有效对话 业务团队和业务首领，开展 HRBP 工作无从谈起； 第二个场景是业务单元的人力资源需求响应和 HRBP 在业务单元的人力资源咨询 服务。之所以把这个列在第二个场景，实际是这个场景是“借假修真”的过程，响 应需求和咨询服务都是“假的”，通过事修人，有效巩固和建立互信关系才是真的 所以很多 HRBP 团队 leader 经常强调，HRBP 团队不接受 HR 政策咨询服务等低 难度的 HR 业务，其实这是不对的； 第三个场景开始才谈到业务需求的交付和跟踪反馈。在第三个场景，HRBP 才可以 真正担负起业务合作伙伴的角色，这个阶段必须要有有效的内部运营逻辑（三支柱 的交互和职责边界），SSC 能够有效承担高度标准化的服务性支持，COE 能够有 效通过 BP 建立桥梁，对话业务需求，提供切实可行的解决方案，方案交付以后， 需要 HRBP 持续性的跟踪反馈，以业务逻辑检核方案有效性和持续性，不断地反 馈和修正； 第四个场景谈到需求挖掘和方案匹配，何为挖掘需求？挖掘需求是建立在清晰的业 务逻辑和业务实践深度上进行的，之前的文章中谈到，HRBP 的两大业务功能是组 织效能和个人效能的提升，组织效能提升主要落脚点就在业务单元流程梳理和组织 沟通疏浚，这个时候 HRBP 的角度已经要超越 HR 的范畴，专注于 BP（业务伙 伴）的角色，用第三只眼睛全盘观察业务流程，发现业务流程低效和运行不畅的点 根据这些捕捉的问题和业务进行交互，挖掘他们在流程改进和组织沟通方面的潜在 需求。凡事预则立，不预则废。但是这是 HRBP 产出附加值最高的核心。 第五个场景方案交付、组织诊断以及第六个场景流程优化。组织效能提升实际上是 一种往复的循环，但是随着循环的频次 HRBP 的工作和产出会更加深入，我将 HRBP 的分析报告分为两个维度：基本面报告和专项报告。 伴随着六个场景的，是 HRBP 的六大核心能力：人际连接能力、后台政策流程熟 悉贯通、业务理解能力、HR 专业知识、客户导向能力、解决问题&方案交付能力。 下面将详细展开说说这六大能力在不同业务场景的要点。 1、人际链接能力 人际链接能力主要包括：沟通能力、观察能力、分析整合能力、个人呈现获取信任 的能力。详情可以看下面的插图： 2、后台政策流程熟悉贯通 其实大家不要轻视了这一方面的内容，很多人不以为然可能不觉得这是一项能力。 可是在大量的 HRBP 实践中我们发现，有很多 HRBP 团队在业务支撑时候，因为 没有后台人力资源团队的支持和明确的边界，导致支撑效率低下。 所以建立成熟有效的 BP-SSC-COE 交互逻辑和边界，并且让 HRBP 充分明白后 台政策制度流程，将会大大提高业务单元的支撑效率，同时也会增强 HRBP 的信 心，在业务中更有优质自我呈现的底气。 因为具体实践情况和业务特征各自不同，大致梳理为以下类目，作为范例： • • • • • 组织文化状况及接口： 企业愿景文化价值观； 公司组织架构及相互关系； 后台职能分工及接口； 协作业务单元接口 • • • • • 人力资源政策及制度： 员工手册:(五险一金、薪酬服务、考勤制度、福利项目、行政制度、财务报销） 绩效管理体系 薪酬体系 招聘政策（招聘流程、招聘授权、”伯乐奖“制度） 3、业务理解能力 业务理解能力包括：学习探索精神、探寻能力，访谈能力、推敲理解能力、行业关 注度、感知度。详情可以看下面的插图： 4、HR 专业知识 这一能力不在展开赘述，行业沉底已经很丰富，作为范例，做大概的类目罗列： • HR 专业模块知识 • 人力资源专业全模块知识的掌握、运用和实操。结合业务部门需求提供人力资源 咨询及方案支持执行； • 通过自学或阅读专业书籍，夯实专业理论知识基础，在工作中持续实践并思考感 悟，提升专业度 • 关注专业领域动态，刷新专业知识体系，以最新的知识结构支持业务部门发展 • • • • 业务合作伙伴前沿知识 关注行业最佳实践 关注 HRBP 理论前沿 参与行业互动，分享和吸收新实践新思想 5、客户导向能力 客户导向能力主要体现在和业务交互过程中的能力，主要有：服务意识、结果导向、 客户体验度。这一方面罗列一些大致的类目以供参考 • • • • • • • • • • • 服务意识： 及时性、高效性思维； 换位思考、受众者思维； 顾问思维、主动发掘需求 结果导向 直面问题，不回避矛盾，不躲闪冲突 紧扣问题解决，独立思考，犯颜谏诤，訚訚而谈，对事不对人 迎难而上，砥砺前行，打碎玻璃心 客户体验度 关注并时刻清楚公司的主要服务对象和用户的动态需求 从业务需求角度和内部用户切身利益为出发点，进行服务交付和解决方案交付 6、问题解决能力（方案交付能力） 可以参考插图提纲依据业务形态设计 。 以上分别说明了能力体系两个坐标轴的细项，通过整体坐标轴内的定位，我们可以 标注出几种典型人员的位置，并通过能力体系的要项进行能力成长路径的设计和实 践培养： 由于业务形态之不同，可以标注几类显著区位： 1、新手—业务融入度低，HRBP 核心能力掌握度低 2、业务转 BP—业务熟悉度高，HRBP 核心能力掌握度低 3、HR 转 BP---业务融入度低，HRBP 核心能力尚可 4、合格生---具备一定的业务理解，HRBP 核心能力尚可 5、卓越者---深谙业务，具备卓越的 HRBP 核心能力
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HRBP攻略： HRBP成长要跳出的三个坑！
HRBP 攻略： HRBP 成长要跳出的三个坑！ 【作者自述】 2014 年 11 月 29 日，作者有幸参加过裙子组织的上海 HRBP 训练营，第一次比较全面的 了解了 HRBP，那个时候，我还是培训岗位，只是作为学习新知的心态去参与的。 2015 年 1 月份，可能是冥冥之中的缘分，赶上公司组织架构调整，集团新成立的事业部 的人力资源部需要 HRBP，我争取到了这个岗位。 【企业背景】 我们集团实施的是横纵线管理（即事业部+分公司总监双重管理），而我们服务的业务人 员基本都在分公司工作，所以我们对接更多的是分公司 HR，由于他们承担了类似于 SSC 的角色，集团本身的人力资源中心又相当于一个 COE 的角色，所以我们的工作相对比较纯 粹。 我带领一个 4 人的团队，分别负责招聘/培训/薪资/编制，我并非全模块操作的 HR 出身， 刚到这个岗位，有很多内容不熟悉，对 HRBP 的工作存在一些误区，现在我把它整理出来， 分享给大家： 小编小结 虚竹蛮幸福的，初做 HRBP，就有四人小团队协作，且公司已具备初步的三支柱架构： 【HRBP 要跳出的三个坑】 第一个坑：HRBP 就要服务好所在的事业部 我坚定地认为：我们作为事业部的 HRBP，那就是要服务好事业部的所有人。 基于这个思路，我请人力中心提供了所有事业部人员的生日信息，在生日当天给他们发送 祝福短信，并针对高层主管进行下属生日提醒。 后面，我们又陆续接了申领办公用品、帮助预定酒店、递送纸质单据的工作；刚开始感觉 很不错，虽然这样的工作价值贡献度不高，但也算是一种服务。当 1 个月过后，我的员工 忙碌的处理这些行政事务，而没办法完成我交办的重要工作时，我发现自己错了。 服务于事业部是对的，但是更要有自己的核心价值，如果只是处理一些行政工作，多增加 一个秘书岗位就可以了，何必专门设立一个 HRBP 团队来处理？ 后来，我们依然承担这些工作，但是我规定了触发的频次，例如：每周只领取文具一次， 统一申请，纸质的单据统一在每天的一个时间点递交等等；同时，我也根据业绩的情况， 去梳理绩优绩差人员的信息，择优取经，然后辅导绩差。 小编小结 这个坑，有两个问题值得思考： 1、HRBP 难道不应该服务于业务部门吗？ o HRBP 定位于服务业务部门并没有什么不对，但不能仅仅定位服务功能，这样就跟传统的 HR 管理模式没有什么区别了。 HRBP 需要发挥“业务伙伴”的价值，不仅局限行政事务性工作，必须着眼更多前瞻性的 工作，比如人才发展，绩效改进和组织文化等。 2、HRBP 怎样才能做到高贡献度的工作？ 首先定义一下什么是高贡献度的工作，根本点在于 HRBP 工作导向是从业务部门需求出发 的，而不是人力资源意愿和能力出发的。 如果短期内，业务需求可能最迫切要解决行政事务，HRBP 就要在这方面有所建树，及时 而有效率的完成它，这是接下来开展长期性战略性工作的基础。 第二个坑：站在事业部的角度去思考≠维护自己的事业部 很多时候，我去跟集团内的其他部门对接时，都会竭力的维护事业部的利益，基本上是软 的不行来硬的，硬的不行靠磨的；明明是我们事业部员工没做好的部分，但我觉得我们是 新成立的，总有很多不熟悉，应该多给我们一些缓冲的时间，多给我们一些犯错的机会。 有一次，一个分公司主管因为招聘的事情跟分公司 HR 起了冲突，我了解到这个情况马上 跟分公司 HR 沟通，反复协调了好几次，终于解决这个问题后，我也想跟这位分公司的主 管了解一下，究竟是什么情况。 当我跟分公司主管通电话时，我能明显感觉到他对于集团的规定完全没有放在心上，也没 有表露出任何反思和调整的意愿。 当发现这样的情况不止一次的时候，我开始反思自己：站在事业部的角度去思考≠维护自 己的事业部，我这样做，只会使冲突更多，作业流程混乱，对于业务的推展反而起副作用。 经过反思后，我觉得我们存在的问题是：对于分公司业务主管工作情况了解不够，对于集 团的一些硬性规定没有做强化学习和宣导，对于异常的问题没有做统计和分析。 后来，我们定期跟地方业务主管电话沟通，直接了解他们的疑问，利用考试强化认知，了 解他们的盲点，再通过各种途径突击应知而未知的部分，及时解决他们的疑问。 对于走特殊通道的情况，允许有少量，但是每一次都要有背景，原因及解决方式的记录， 根据特殊通道的数量，去分析评估：规则是否要调整，类似的问题能否集中解决等等。 小编小结 第二个坑，有几个问题值得思考： 1、HRBP 到底维护谁的利益？ HRBP 是派驻到业务线的 HR 群体，同时也是业务部门的一份子，捍卫业务部门利益无可 厚非，需要提醒的是，HRBP 同时还肩负整个公司人力资源共同价值提升的使命。 从 KPI 来看，HRBP 不仅仅担负业务部门发展指标，还有公司人才和文化的可持续发展指 标。因此，HRBP 维护的是整个公司人力资源利益。 2、HRBP 如何才算站业务角度去思考？ 首先，要充分的去了解业务，不了解业务就没有发言权，了解业务的关键点就是快速学习 业务知识，尽快掌握习得业务语言。 其次，把人力资源日常工作拆成业务人员易以理解的内容，并要用业务部门的易以接受的 方式开展工作。 第三个坑：尽量避免事业部内部的冲突 可能是做培训岗位出身的原因，我一直是很排斥冲突的，很多时候我都希望树立 HRBP 亲 和力的一面，但是也有一些冲突开始出现，我在这里列出了 3 个我觉得比较有代表性的案 例： 案例一：招 vs 不招？ 分公司要招聘 1 个业务主管（中高层），事业部的副总同意了，我却有意见： o o o o o o o o 因为他无法提供学历信息，分公司 HR 反馈给我们在学信网查不到他的信息，怀疑是学历 造假，而我查阅了他本人提供的学信网截图，亦有 PS 操作的痕迹，跟网站的不太一样； 同时本人也有些犹豫要不要入职，态度暧昧。 最后，为了事业部业务的快速展开，我妥协了，但这个人在入职半个月后就提出了离职， 新一轮的招募又要重新开始，反而浪费了更多的时间。 案例二：留 vs 不留？ 一个高阶主管要强制淘汰一个下属（需赔偿的），但是调取了员工的档案信息，发现 1 年 内没有此人的任何惩罚（我所在的公司非常看重奖励和惩罚，如果是有问题的员工，基本 都会有被主管惩罚的行政记录）。 如果没有惩罚的记录，基本就是没有管理痕迹，那为什么要在没有任何管理痕迹的基础上， 突然强制汰换？为什么发现不适任不按照集团规定进行重新培训？如果是严重的错误，为 什么不可以过失性解除？ 最后，这件事情虽然解决了，但是，并不是 HR 角度最优方案处理的。 案例三：调 vs 不调？ 事业部成立初期，就已经制定了业务人员的薪资方案，当时已经考虑了我们是新成立事业 部，给到了优于集团其他事业部的条件。 可是受到多种条件的影响，有一部分主管的业务推进比较困难，自身情况和下辖业务人员 薪资情况并不理想，造成一线业务人员离职率偏高，一些高阶主管提出了要给业务主管和 业务人员都调整薪资。 我们经过薪资数据比对，我们的业务主管薪资条件跟集团其他事业部相比基本持平，而一 线业务人员落差较大，最终，我们只调整了一线业务人员的薪资领取办法，没有对业务主 管进行调整，高阶主管也都基本认同了我们的方式 作者觉得这 3 件事，全是冲突，但都是良性的冲突，这个时候，我们需要的不是维和，而 是应该站在 HR 的角度上去发现管理中存在的问题，同时作为第三方去评估需求的合理性， 最终解决问题，支持事业部的发展。 小编点评 三个小案例都是明显的冲突管理，点评如下： 案例一：业务部门同意引进学历有瑕疵候选人，HR 要不要否决？ 这涉及公司价值观的容忍度和招聘制度的严密度，如果公司提倡“不拘一格降人才”，引 进人才即便有瑕疵，HR 做出妥协策略也并无不妥。 如果公司强力倡导“诚信第一”的价值观文化，HR 态度也是要强硬的。 案例二：业务部门不按照制度规定强制淘汰员工，HR 怎么办？ 这案例没有标准答案，考验 HR 的冲突管理能力，比如可以按影响程度作一个判断标准， 如果影响程度大的，采取回避、迁就、妥协策略。 如果影响程度较大的，则建议采取合作或竞争策略。 最后，特别感谢我的直接领导，给我一个 HRBP 的机会，并在工作过程中不断的给予我指 导。 我在 HRBP 这一条路上才刚刚起步，距离一个真正的业务合作伙伴还有很大的一段距离， 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。 案例三：关于薪酬调整，HR 如何做到最好？ 这适合采取合作型策略，薪酬调整属于业务部门和人力资源都相对敏感的管理界面，HR 应 当出具专业意见和解决方案。
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HRBP攻略：成为战略伙伴的六个步骤！
HRBP 攻略：成为战略伙伴的六个 步骤！ 1、HRBP 战略伙伴角色的提出 关于 HRBP 的战略伙伴的提出，可能绕不开戴维尤里奇教授。 戴维•尤里奇(Dave Ulrich)，美国密歇根大学罗斯商学院教授，早在 1997 年 就出版了他的《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions) 一书。 在这本对人力资源工作具有开创性意义的书里，尤里奇提出了人力资源的四个 新角色，即为他的 HRBP 模型的核心内容，包括： 战略伙伴(Strategic Partner) 行政专家(Administrative Expert) 员工后盾(Employee champion) 变革推动者(Change Agent) 2、HRBP 战略伙伴角色的发展 另一个战略伙伴角色提出，由美国著名咨询公司 Corporate Executive Board(CEB)提出的。 该公司是纽约交易所上市公司，87%的财富 500 强企业都是其客户，客户总数 量超过 1 万家。 这个模型也是由人力资源需要扮演的四个角色组成，包括： 业务部门战略伙伴(Strategic Partner) HR 执行经理(Operations Manager) 员工关系协调者(Employee Mediator) 紧急事件处理者(Emergency Responder) 尤里奇和 CEB 的两个模型描述的都是 HRBP 广义的工作范围，明显区别于传 统意义上的人力资源工作。 这两个模型都将“成为业务部门的战略伙伴”视为 HRBP 最重要的工作，认为 其对组织的贡献，超过了另外三项角色贡献的总和。 如果我们对它们所包含的具体内容进行分析，可以发现其实质是相同的，比如 都包含战略伙伴这一大内容。（CEB 的“战略伙伴”还涵盖了推动组织变革的 大部分内容）。这个包括要给员工提供更多的支持，提高员工对公司的忠诚度， 帮助员工有更好的个人发展。 3、HRBP 战略伙伴怎么做？ 对于许多中国企业来说，在 HRBP 上并没有形成完整的体系，在满足业务部门 的期望，以及超越它们的期望时，可以着重从以下六个方面进行实践与探索： 一、深谙业务需求 人力资源的根本职责一定是与“人”相关的，深入理解业务部门对人才的需求， 能够帮助业务部门解决在人员方面的问题，是 HRBP 的最关键内容。 优秀的 HRBP 人员，要努力掌握足够的业务流程方面的知识，通过和业务部门 的密切沟通，真正理解业务部门对员工的要求，帮助业务部门解决因人才制约 而影响业务发展的问题。 此外，HRBP 人员还要通过越来越熟练的专业技巧，提前发现可能会影响业务 的人才问题，避人才流失的种种风险。这样可以让业务部门直观地看到 HRBP 的价值，对人力资源部门产生信赖感，遇到事情时会主动寻求人力资源部门的 帮助。 案例：某一外企有一家 2008 年在无锡新建的工厂，经过几年运营后工厂进行 快速发展阶段，人力资源部门负责人通过和技术部总监的交流，了解到掌握钻 探技术的工程师比较稀缺。 该负责人随即学习了大量行业基本知识，预计国内在这方面的高端技术人才未 来几年都会比较紧缺;在进行人力资源规划时，人力资源部门设计了未来三年的 人才发展计划、雇主品牌宣传计划、亚洲区人才交流计划， 接下来，成功吸引该公司集团内部的工程师和来自海外的实习学生，对外除了 提供详尽的职位描述和工厂的情况外，人力资源部还精心制作了无锡风光的宣 传短片。 在吸引人才计划实施的第一年，一位来自比利时的学生在实习期结束后，被工 厂的发展前景以及良好的文化氛围所吸引，成为无锡分公司的一名工程师。 HRBP 能深入理解业务部门，前提是储备足量的行业知识，业务知识，这是第 一步，第二步是快速拿出可执行的解决方案。 二、动态匹配战略 当公司需要更多创新性产品来开拓新市场时，人力资源部门就需要相应地调整 人员招聘计划、绩效考核标准、培训课程设计等。 如果是在经济或行业低迷时期，HRBP 的人员不是问业务部门“要裁掉多少 人”，而是问“还有哪些可以降低成本的方法”，这些都要求 HRBP 人员要主 动和业务部门沟通，制定与公司经营战略相匹配的人力资源战略。 当公司业务发生比较大的变化时，人力资源部一项重要的工作就是围绕新业务 清查组织的资源，人才盘点就是常用的手段。 总之，人力资源战略要围绕组织的发展目标制定，当公司的业务出现方向性变 化时，必然会对人力资源管理提出新要求，因此人力资源的各项规划也要发生 相应的变化，以有效地支持业务的发展。 案例：浙江省某船舶集团，在 2007 年引入高盛集团成为中外合资企业时，将 业务重点转向高科技含量、高附加值的产品，当时中国的造船行业正在经历投 资热潮，招聘高素质技术人员的代价越来越高。 该集团的人力资源部门根据新的企业战略，对各类技术人员招聘进行了规划， 然后在国内寻找合适的高等院校合作培养人才，最后确定与浙江海洋学院进行 深度合作，保证每年为集团提供一定数量可以直接上岗的技术人员和操作人员; 人力资源部还根据业务转型的要求设计了集团的培训体系。 这些当时在造船行业属于非常领先的做法，为集团的业务转型提供了强大的人 才支持，有效地提高了集团在高端产品的开发能力，并提高了生产效率。 在两年时间内，该集团申报了 8 项专利技术，船舶设计生产周期从 18 个月缩 短为 12 个月，成本降低 20%。 微总结 能根据业务适时调整人力资源战略的前提，一个是 HRBP 能够对行业趋势和业 务变化抱有足够的敏感度，另一个就是 HRBP 对相对应的人力资源规划具有前 瞻性。 三、给予专业指导 业务部门的管理者大都精通业务，但在招聘面试技巧、如何让员工更投入、如 何更好地进行绩效考核等问题上，不少人会缺乏经验与专业知识。 人力资源和 HRBP 们要利用自己在人员方面的专业知识，为业务部门的管理人 员提供能提高工作成效的辅导课程与工具。 案例：在某外企，人力资源和 HRBP 的工作始于帮助业务部门做三项梳理，这 三项梳理相当于是组织的“体检”，包括组织梳理、岗位梳理和人才梳理。 比如在岗位梳理上，进行了职责分析、胜任力分析以及 IPE(International Position Evaluation)岗位评估分析。 该公司 HRBP 还根据公司的九大胜任力模型，制定行为指标与技能要求，为业 务部门开发出面试指南，帮助新任经理快速有效地进行面试。 该公司 HR 在进行这些工作时，充分去体现出了人力资源的专业性。比如很多 公司的岗位胜任力模型、领导力模型等人力资源方面的工具往往给人以空泛的 感觉，降低了工具的有效性。 该公司在构建九大胜任力模型时，对于“关注客户”、“创新与解决问题”、 “积极与人互动”等描述能力的词汇进行了详尽的解释，保证这一模型能真正 对人们的行为产生指导作用。 例如对于“积极与人互动”这一项胜任力，其定义就包括“与同事、客户进行 友好的交流;合作利用资源;利用人际网络获得工作成果;以积极有益的方式管理 冲突”等，并且配有细致的行为说明。 这个外企的 HRBP 还针对部分业务经理通用类管理知识不足的情况，设计针对 性的培训课程，传授沟通与激励员工的方法，帮助管理者提高员工对工作的投 入与专注程度。 人力资源在给业务部门的专业指导，并不是要求人力资源样样精通，而是重点 聚焦在“人”的方面上给业务部门有效支持。 四、高效工作输出 无论是进行 HRBP 的工作，还是完成事务性的工作，人力资源部往往有多个计 划与项目要完成。 为了提高工作绩效，人力资源部必须同业务部门的人合作，对计划要做的每项 任务的重要性进行系统性评估，看看哪些是与绩效密切相关的，哪些是要快速 完成的，哪些是可以放缓一步的。 这项工作要求人力资源部门的负责人具有良好的判断能力与项目管理的专业知 识，并要与业务部门的管理者进行横向沟通。 案例：上述的外企公司在江苏的一家工厂，前两年遭遇了熟练技术工人不断流 失的困境。在辞职谈话中，人力资源部门了解到大部分人走的原因是对车间里 日复一日的工作产生了厌倦，他们在找到做管理人员或白领的机会后就辞职离 去。 这些经验丰富的老员工的持续流失让生产线的管理者非常头疼。针对这一情况， 人力资源部门决定集中精力尽快提出有效的方案。他们在短时间内学习了大量 蓝领职业通道方面的有关知识，提出了以职业发展双通道为主的解决方案，并 和生产线的负责人一起审核方案的可行性。 方案包括设立车间领班、技术领导等白领职位，并根据技术工人具体的工作岗 位，对岗位进行了非常细致的分类，确定了九个级别的蓝领职级，比如叉车工 和喷漆工为第五级别，高级维修技术员为第九级别。 此外，工人都有轮岗机会，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水线上的 各项技能。这些措施让技术工人 2012 年的离职率下降到令人吃惊的 1%，为 工厂的稳定生产提供了有效保证。 HRBP 模式核心理念之一——关注结果，关注输出，前提要求 HR 能够对人力 资源部门工作的重要性进行排序，保证 HR 工作任务的实效性。 五、学会组织诊断 人力资源部在成为战略合作伙伴时，另外一个能力点，是能够审视组织运作模 式的合理性。 这需要对企业的运作模式有深入的理解，按照公司治理、业务流程、人员管理、 激励机制等方面对组织架构的各个层面进行审核，根据企业的战略规划，确定 是否需要调整组织结构。 这项工作可以帮助人力资源部门认识到哪些因素有助于战略的执行，哪些因素 会起到阻碍;什么样的组织结构能促进资源的共享，什么样的组织结构会降低资 源的利用效率等。 组织架构的审核对拥有多个事业部和区域公司的大型企业来说尤其重要，人力 资源部必须对组织架构的合理性进行判断，包括职能部门的设置是沿袭总部的 方式，还是要进行调整。 不同事业部是否要采用矩阵式管理，在哪些部门采取等。人力资源部门必须站 在公司全局的角度上完成这些事情，要在深入了解事业部的业务与人员管理流 程的基础上，根据事业部所处具体阶段的状况来做出决定。 组织诊断是指在对组织的文化、结构以及环境等的综合评估的基础上，确 定是否需要变革，这项能力点与 HRBP 另一个角色“变革推动者”遥相呼应。 六、发展组织能力 组织能力是指组织在人才吸引、行动速度、协作、创新、领导力、学习力等方 面的综合技能和专业知识，它决定了企业如何向客户传递产品与品牌的价值， 决定了组织目前的赢利能力和未来的发展。 它的形成与企业的人力资源投入紧密相关，包括人员招聘、培训、绩效考核等。 要提高组织能力，首先从能力审计开始。 人力资源部需要根据公司的发展历史和战略目标，发动业务部门和公司高层对 组织的各项重要能力进行评估，然后与业务部门合作制定行动计划。 为了取得更好的效果，获得相关各方必要的支持，这项工作可以在公司的一个 部门内进行(小规模的公司一般从整个组织层面进行审计)，或是在一个地区的 分公司内进行。通过审计发现组织哪些方面的能力最强，哪些方面能力薄弱， 哪些方面的能力对业绩影响最大。 组织能力的审计与建设是一项系统化的工程，需要 HRBP 不断积累经验，有针 对性地进行。 案例：国内一家酒店集团公司，在审计中发现“行动速度”、“协作”这两项 重要的组织能力不足，公司随后开展了一系列行动，包括调整组织架构，建立 更多的服务共享中心，对整个 IT 系统进行了改进等。 值得注意的是，组织审计中发现的薄弱之处并不一定要花立刻大力气进行弥补， 这取决于其对业绩的影响程度、组织未来的战略等因素。 另外，很多企业往往是在业务情况不理想时，才开始做这项工作，这就需要人 力资源部门积极进行推动，让企业在业务兴盛时期就进行诊断，这样才能让组 织在业内持续保持领先的水平。对组织产生更多贡献。 HRBP 从关注人，到关注能力，到关注组织能力，这一路行进并不容易，从事 务伙伴转身成为战略伙伴难，最难的就是我们 HR 自身的突破。 4、HRBP 战略伙伴这样就能做到了？ 最后分享一组外国人的 PPT，作者 CHARLES CHARLES PPT 先回顾一大家熟悉的尤里奇经典 HRBP 四个角色、五角增值模型、转型 六大能力要素 【10 BEST PRACTICE GUIDELINES FOR HRBP】 #1 Embedding HRM strategy in businessstrategy and able to translate that strategy into deliverable actions 嵌入 HR 到业务战略并将 战略转化为交付行动 #2 Well-defined, implemented and reportedHRM performance and ROI metrics (creating credibility and accountability)创建公信力和问责 制 #3 Generating business intelligence e.g.predictive and strategic analytics (that shapes, informs, guides andultimately, influences strategic business decisions)生成业务结果，影响战略和业务决策 #4 Offering a professional, value-addingbusiness proposition sensitive to and supportive of business needs, interestsand strategic priorities 提供专业增值的提案，支持业务需求 #5 Ongoing line management consultation,engagement, coaching and building trusting, collegial and mutually beneficialbusiness relationships 建立信任关系 #6 HR Management and practitioners possessbusiness and industry knowledge, acumen and insightHR 要具备业务知识和行业洞察力 #7 HRM collaborates with line management tobroker meaningful and impactful business solutionsHR 促成有影响力的业务解决方案 #8 HRM processes, systems and practices arehorizontally integrated (bundled), agile, responsive and stream-lined (thatenhance productivity and efficiency)提高生产力和效率 #9 HRM is a transformational initiator,driver and implementer of business changeHR 是企业变革启动者、引导者、推动者 #10 HRM is technology-savvy innovator,enabling and leveraging best practices (e.g. CoE; Shared Services ande-HRM)HR 是技术孵化中 心 其中，作者也引用了 HAYGROUP 的一组 HRBP 成熟度调查，结果值得参考。 【RESEARCH-BASED HRBP MATURITY](HAYGROUP)】 Only 34% believe HR is making a significantstrategic contribution to their organization; the majority (60%) positionedthemselves somewhere in the middle34%认为有显著的战略贡献 Only 36% say talent management andorganizational effectiveness are closely aligned36%认为人才管理和组织有效性 Slightly more than 39% say they have movedaway from traditional silos, but this leaves 61% that haven’t–or worsestill, are unsure.39% 的认为已经迁移传统模式 Research shows that HR business partnershave a presence in 43% of high-performing organizations (i4cp)43%的高绩效组织存在 HRBP The 2013 Global Assessment Trends Report(GATR) - SHL.com found that 41% of firms surveyed are confident that theirhuman capital strategy is properly embedded in their organizationalstrategy.41%组 织认同的 HR 战略存在企业战略 HRBP 目前的发展趋势是什么样的呢，听听作者的分析 那么，企业高管到底找什么样的 HRBP 呢，且看作者的分享。 【WHAT BUSINESS EXECUTIVES ARE LOOKINGFOR IN HRBP?】 Catalytic Driver of Change 变革推动者 Pro-active Business Thinker 企业思想家 Collaborative Consultant 协作型顾问 Purpose-directed Coach 目标明确的教练 Delivery (results-oriented HR practices)结果导向的交付者 (Credible and Accountable) PerformanceAdvisor 可信赖的建言者 Strategic Facilitator 战略主持人 好了，问题来了，做好 HRBP，都有什么样的关键成功因素？ 【HRBP CRITICAL SUCCESS FACTORS】 Strategic focus and thrust (on issues thatcontribute to business growth and competitiveness)有助于业务增长和提升竞争力 Adopting a“big picture”perspective(regarding the organization’s priorities and goals)拥有前瞻性的视野 Having personal impact and credibility (toinfluence key decisionmakers)拥有个人影响力和信誉 Adopting an Key Account Management,(internal) client-centric approach 懂得内部大客户管理 Possessing a set of value-adding skills andknowledge (customers and business)拥有持续增长的技能和知识 Being a diplomat and negotiator (inharmonizing the HRM agenda with business needs)作为谈判代表和活动家 回到企业管理界面，企业要转型 HRBP，到底如何做？能不能手把手的说一下？ 【STRATEGIC ACTION STEPS/PLAN TOTRANSFORM HR INTO HRBP】 Step 1: Strategic Review and Analysis 转型战略梳理 Step 2: Strategic Role Clarification andContracting 战略角色澄清 Step 3: Formulation and Development ofTransformational Strategies 转型战略形成 Step 4: Implementation of TransformationalStrategies 转型战略实施 Step 5: Measure and evaluate businessimpact and results 评估与反馈
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接触了100多家企业的HRBP，我发现真正厉害的HRBP是这样破局的
接触了 100 多家企业的 HRBP，我发现真正 厉害的 HRBP 是这样破局的 HRBP 在设计时被寄予厚望：HRBP 要了解业务，必须能驱动业务，能为业务 提供前瞻性的人才战略地图…… 然而，理想很丰满，现实很骨感，曾经令人羡慕的 HRBP 已经陷入了焦虑—— 入门难，进阶难，精进更是难！是时候重新学习 HRBP 了！ HRBP 在设计时被寄予厚望：HRBP 能了解业务，针对业务痛点解决问题，可 以驱动业务部门的管理变革，为业务提供前瞻性的人才战略地图…… ▲驱动企业设置三支柱的因素分析 但是，现实却是——落地之后的 HRBP，由于业务部门质疑 HRBP 的价值，抵 触 HRBP 介入业务，反对 HRBP 对业务“指手画脚”，导致 HRBP 在融入业务 团队的过程中就阻力重重，如果连融入关都没有过，更别说参与业务运作和战 略规划了！ 这个时候，已经有很多人已经意识到，打铁还需自身硬！HRBP 应该往一些更 精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。 我们也许需要回答两个问题—— 1）什么才是最理想的 HRBP 的核心技能？ 2）要如何才能掌握它？通过哪些途径和方法可以掌握？ 理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步， 360 度无死角认识 HRBP！《U 型理论》这本书里面，奥托教授指出，我们分析、认识任何一个 事物，都可以分成三个层次： 第一是我们看到的事物的结果（the Thing），就像艺术家创作出一幅画一样， 是其成品，是事物。 对我们来说，“结果”就是我们的 HR 价值产出、我们了解业务的程度、我们 驱动业务的结果呈现、我们制作的前瞻性的人才战略地图。 第二，是你观察这个作家是怎么作画的，也就是那幅画是怎么创作出来的，是 一个过程（the Process）。 对我们而言，“过程”就是 HRBP 是怎么了解业务？怎么和业务部门无间配合？ 怎么和业务部门建立起信任关系？怎么在战略分析会议上展现自己的专业？ 但是，更深层次的观察实际上就是，在动笔作画之前，画家站在一块“空画 布”前，他身体里面、脑海中到底发生了什么？这些“本源”性的东西，是我 们创作的原动力，是影响创作过程和结果的根本因素（the Source）。 跟着 U 型理论的结果-过程-源头，一起来解答我们最焦虑的 HRBP 问题—— 1 the thing（结果）——成熟的 HRBP 长什么样？ 国内本土对 HRBP 实践最成功的，非阿里政委莫属。成立之初，创始人马云和 高管班子研究后发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角 色。 就这样，阿里在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导 的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。 这实际上就是西方学者提出的 HR-BP 概念的中国版本。但略有不同的是，尽管 政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确 保团队与公司价值观的一致，阿里政委不仅要懂业务，推文化、促人才、提效 能才是重中之重！ 阿里把政委定位为“上得厅堂，下得厨房”。“上得厅堂”——能进行组织诊 断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。“下得厨房” 是指做有温度的 HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢说真话 敢说丑话。 政委在阿里主要解决懂业务、促人才、推文化、提效能的问题，在工作中扮演 着四个重要的角色： 而作为互联网科技巨头的腾讯也在 2008 年，随着事业群式的组织架构，开始 摸索着设立像 HRBP 这样的角色，在腾讯总部，开始尝试把 HR 派驻到业务部 门，开始有了 HRBP 的雏形。腾讯向谷歌、IBM 和华为的人咨询，逐步建立三 支柱模式，希望 BP 在业务线发挥顾问作用，保证个性需求得到满足。 如果说阿里政委是文化型的 HRBP，那腾讯就是产品型的 HRBP。腾讯要求 HRBP 有强烈的服务意识，腾讯上下对产品文化都是非常认同，核心价值理念 就是“一起以用户价值为归依”，所以，作为腾讯 HRBP，同样需要强烈的用 户意识和服务意识，做人做事，把员工价值放在第一位，把用户体验放在第一 位。 腾讯 HRBP 背后有三个工作理念，第一个理念，HRBP 跟业务部门之间建立可 信赖的合作关系，而不是传统上下级关系。第二个理念，HRBP 给业务部门提 供的是带解决方案的专业的人力资源服务。第三，人力资源给业务部门提供的 产品式的服务，HRBP 能够针对公司不同业务部门和不同的团队，能够进行用 户画像，把解决方案转化为产品，交付解决方案。 作为世界五百强的华为是中国企业最不容忽视的标杆公司，华为也很早就搭建 了三支柱体系，并且已经成型。2006 年，华为就已经在研发体系建立 HRBP 运作模式，将 HRBP 人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解 决方案，更好地支撑业务的发展。 华为 HRBP 的标准配置一般是 150-200 员工配一个 HRBP，具体配置还会考 虑项目复杂度和 HR 资源支撑度，HRBP 都是跟业务部门在一起办公的，和业 务部门员工一起工作的。 华为 HRBP 的 slogan 是“理解业务，识别痛点，基于痛点交付解决方案”。 解决方案并一定是人力资源方案，只要能够真正解决业务痛点的解决方案都是 好方案。 HRBP 在业务一线，及时了解需求，有针对性地提出解决方案。华为提出“把 指导员建到连队去”，在基层团队设立 HRBP，按比例在业务部门配备 HRBP 人员，这些 HR 懂业务、了解业务的需求，再通过赋能，把人力资源的政策、 工具和方法传递给业务主管，就会与业务更好地联接。 国内的 HRBP 大致就这几类，HRBP 似乎都有同一个画像——知人心、懂业务、 驱动业务发展，接下来再沿着 U 型理论的 process（过程）阶段，来看看这些 HRBP 是怎么工作的—— 2 the Process 成熟体系下的 HRBP 是怎么工作的？ 我们都知道程维（滴滴打车 CEO）、干嘉伟（原美团餐饮事业部 CEO）、吕 广渝（原大众点评 COO）……国内 O2O 战场的众多 CXO 们，都来自于阿里。 从阿里出来单干之后，把阿里的工作方式也带去了很多互联网公司。 阿里政委的工作方式也随之广为流传，越来越多的互联网公司在用阿里政委那 一套—— HRBP 积极参与业务开会，还陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直 接到市场周边去陪访、去拎包，直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度， 看到市场真正的问题，听到客户真实的声音。 HRBP 还要跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的 问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业 的动作，去贴近管理层的沟通。员工访谈是随时随地的，平时有 50-60%的时 间在和员工访谈。 甚至连腾讯 HRBP 在了解业务方面，都跟阿里政委一样——长时间泡在业务 线，一方面平时要通过各种机会，各种会议和培训、活动跟员工互动，了解业 务和产品紧张；其次主动投身到业务工作界面，比如产品从策划都开发，从测 试到上线各个环节都要去刷存在感，再就是阅读大量行业分析和关注公开的数 据报告，了解最新的行业资讯，跟业务部门一样，第一时间了解终端用户的行 为变化。 阿里的友商京东的 HR 也被要求参加业务会议，所有重大业务的会议都需要有 HRBP 参加，这已经是京东管理者的习惯。一开始，是 HRBP 去争取了这样的 机会；之后 HR 参加会议给业务部门提出了相应的建议，所以很多人会觉得有 HR 在会上才比较踏实。 似乎所有的 HRBP 最终都殊途同归，所有的 HRBP 都是通过快速了解业务、参 加业务会议、提高 HR 专业能力和商业敏感度，跟业务建立信任关系，融入业 务。底层逻辑是什么？ 3 the Source HRBP 工作的原动力是？ 为什么会搭建 HRBP 模式？抽丝剥茧，其实都是因为主要是出于业务需求和组 织需求。 阿里希望走 102 年，但总会有业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法，竭 泽而渔，难以保证企业的长远发展。而且，业务线的人只看看季度、年度目标 完成情况，而不看一两年以后的事情，更不会思考系统的文化传承和干部培养 的问题。 阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的 情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提 供更快捷的支持。可是，有没有这样的人存在？所以就出现了阿里政委这群人。 华为则是很多业务主管反馈 HR 和业务是两张皮，HR 尽管很努力，但业务部门 总是感觉 HR 在做“二传手”，不能站在业务角度去解决问题。人力资源只建 在脖子上，一线部门感受不到 HR 的价值，因此需要“把指导员建到连队去”。 而当前正在搭建 HRBP 的很多公司做 HRBP 模式的初衷也大多是传统 HR 已经 无法满足业务的需求时，向外求解学习于是开始搭建 BP 体系。
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一个HRBP的半年反思与总结！
一个 HRBP 的半年反思与总结！ 【前言】 自从 2015 年 1 月份成为一名 HRBP 后，我就开始了一段非常忙碌的生活，感 觉所有的事情突然爆发，需要我带领着我的救火队员四处灭火。 之前的写的分享中有提到，我们是一个新成立的事业部，而整个集团已经是几 十年历史的上市公司，有 6 万多员工的庞大组织，如果各个部门要处处为我们 新的事业部开绿灯，是一件不容易的事情。 于是，在这个过程中，我们开始了一段摸石头过河的经历，过程的曲折每个 HRBP 都会遇到，我挑选了几个觉得比较有代表性的真实案例分享给大家： 【事件一：摇晃的招聘】 我所在的事业部新成立之初，全国分公司有 8000+个业务人员编制，而我到事 业部报到时，全国只有大概 1000 不到的人员，事业部总部的各职能部门也都 还有约 40%的人未招募到位。 没有业务人员，就没有合作的商家，没有商家，就没有销量，没有销量，就没 有业绩，没有业绩，事业部就没办法存活。这一个链条该从哪里下手？答案看 起来很明显，就是招人。好，招哪些人？该怎么招？ 我们当时采取“三个优先”招聘策略： 重点市场优先：优先招募，每天跟进分公司招聘进度，并进行滚动通报； 最高主管优先：各分子公司最高业务主管优先招募，有了将军，将军就可以招 募他管理的兵将； 合作商家优先：业务主管寻找合作商家，根据合作的商家开展情况，优先招募 一线业务。 看起来觉得还不错，可是培训出身的我，没有招聘流程管控的概念，出现了几 个哭笑不得的几个事情： 一线人员无所事事：个别分公司无业务主管，无合作商家，一线业务人员入职 了，但是入职后没事做； 商家和与业务人员到位不一致：找到了合作商家，于是赶快招募一线业务，一 线业务招募到了，但是商家不愿意合作了（量不多，但是也有约 15%），一线 业务没事做； 群龙无首：个别分公司最高业务主管迟迟招募不到位，于是整个分公司人员无 法到位。 这 3 个问题，可以说是沟通不畅的问题，也可以说是流程管控的问题，不过亡 羊补牢，为时未晚，我们做了一些调整： 加强与总部 HR 中心沟通。制定每周追踪计划，明确数字到简历提供数，并根 据重点地区、核心岗位的情况制定 KPI 考核，与分公司总监和人力资源部门的 绩效得分挂钩； 明确业务人员招募流程与标准。做一个文字版的详细说明给到分公司，违反规 则追究当事人责任，同时将已入职无合作商家的业务人员分配到其他事业部； 加强与分公司总监的沟通。让分公司总监更清晰的了解集团对于我们事业部的 战略布局，以及人员招募需求情况，请分公司总监协助。 人员招募的深度分析。从招聘类型、层级、地区去分析内部推荐、招聘网站、 合作商家介绍、竞争对手挖角等几种招募渠道入职的人数整体占比与环比，并 根据此结论建议分公司招聘人员选择更优的招聘方式。 这一定不是最优方案，但是它把我们的招聘工作拉入了正轨，即便后续依然还 会有一些特殊情况出现，招聘算是先稳住了。 关于招聘，两点经验，值得分享： 1、保持持续管理沟通。作为矩阵架构中的 HRBP，要同时密切关注并满足二 者的需求，总部 HR 中心和分公司总监。 2、招聘流程持续完善。 明确业务人员招募流程与标准与人员招募的深度分析， 确保招聘管理工作系统和规范。 【事件二：告别“鸡肋训”】 人员入职后，就要接受新员工培训，可是我们一个新成立的事业部，所有的内 容都是全新的。 我到岗的时候，连一个整套的新人训课件都还没有，更不用谈讲师和标准化授 课，集团采用的新人训是事业部课程+集团标准化课程的模式进行新员工培训， 我们没有讲师，没有事业部课程，自然也没有办法跟着集团的整齐步伐向前走。 相对来说，培训的问题没有很复杂，主要是集中在：无讲师、无课程、无流程、 无标准和及时性的问题，尤其是及时性，当我到事业部时，有几位分公司员工 已经入职两个月了还没有参加过新人训，对他们来说，新人训已经成了“鸡肋 训”。 当时的我的操作步骤主要是以下 3 个方面： 培训课程内容标准化。分层级设定课程内容，总部统一标准化课件，课程分 “须用”、“须知”两大类，先用自学+考试的方式完成“须知”的学习，再 采用面授+演练进行“须用”类的培训； 培训内化机制常态化。中高层统一至总部培训，在学习课程后回分公司进行复 制，给基层主管及一线员工授课； 培训管控流程规范化。指定各分公司授课人员，固化培训周期、流程与内容， 与集团新人训快速对接，完成标准化操作，由分公司统一进行，以上试行 2 月 后，再进行调整。 可是以上的 3 个步骤，无法解决一个问题，那就是“及时性”，我曾经到一家 分公司督导培训，一位一线业务人员跟我说：他入职 1 个半月了，只在入职时 见过自己的直属主管，后面又见过 2-3 次，因为直属主管到他所服务的市场要 1 个半小时，只是每天通一个电话，我当时只问了他一句话：你为什么还不离 职？ 新人入职后，因为人数有限，不能第一时间就举办集中性的培训，那么入职后 的几天内就尤其重要，而及时性的问题只能通过 OJT 进行，基本要靠直属主管 去解决，入职后的基础带教流程才是培训的排头兵，也是所有培训的基石。 我所在的公司，在带教上面一直具备优势，明确完规则后，基本没有出现过类 似的情况。 小编微总结 作为培训出身的 HRBP，作者对培训理解是非常深刻的： 1、新人训如何避免成为鸡肋训？培训课程内容标准化，培训内化机制常态化， 培训管控流程规范化。 2、如何解决培训及时度问题？ 明确入职后的基础带教流程，直属主管对新员 工带教是所有培训的基石。 【事件三：绩差人员改善】 有人的地方就有江湖，这句话放在绩效考核中来说，就是：有人的地方就有考 核。考核的指标如何设定的，如何推行的在这里不再赘述，只说一下绩差人员， 作为 HRBP 的我们，当时是如何去做的绩差管控。 其实在这之前，我一直在想一个问题：我们要不要把精力花在一个绩差人员的 身上？尤其是作为我们一个新成立的事业部，时间成本绝对不容忽视，这件事 值不值得？ 《荀子.富国》中有一句话：不教而诛谓之虐。一个不教而诛的组织只是一个利 益结合体，不是一个团队，如果想要一个团队，就需要有人才培养的机制。 绩差的人同样也是人才，不能单纯用绩效一刀切，而且，如果不给予绩差人员 培训，直接干掉，那新一轮的招聘又要进行，招聘的延时性，市场的多变以及 对合作商的影响都会干扰业务的推展。结论是：还是要做。 我们当时推行的方式是这样的： 怎么做的？通过带教+绩优案例分享的方式： 1.带教方式。强制要求其直属主管带教，带教的流程及标准都进行了明确，带 教表单并必须由两人签字，列出工作改善计划持续跟进； 2、绩优分享。筛选出绩优人员，进行电话访谈，从合作商开发、人员管理、 产品管理等几个维度在全国范围内去寻找优质案例；梳理完案例提供给需带教 的主管。 何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，至少 1 天的时间进行带教。 给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管进行带教（带教人不得 为绩差）；中高层主管由地方最高业务主管带教，HRBP 部门重点追踪绩差主 管层级人员的带教结果。 连续两月出现绩差的，根据情况参照集团标准进行惩处直至解除劳动合同。 看这个方案，感觉是 HR 关于绩差人员的常规做法，过了一个月，发现了绩差 带教不及时和绩差带教不标准这两个问题。我要给这些人记行政处分，总部的 业务主管有些疑问： 他们市场都没时间开发了，哪还有时间去处理那些绩差员工？ 有的地方不是绩差，是这个地区本身就是弱势地区，你的绩效考核是全国排名， 他们再怎么努力，也是绩差，就只能等着连续两月绩差，等着被降职了？ 还有的地方，本身就是利好市场，他们稍微做一做就是绩优了，可也不一定是 他不努力，这个公平吗？ 我听完后，思考了下回答他说： 公司允许出差和支援，如果他没时间带教，那就带着绩差员工一起去开发客户， 正好手把手教，效果更好； 绩优跟绩差虽然是全国排名，但是，业绩达成得分都是以目标达成率来考核的， 利好市场的目标和弱势市场的目标不可能在一条线上，如果没有区分，那就是 目标的问题； 我们可以通过全国的数据去看一下，有多少人的目标制定不合理？如果不合理， 我们也不建议马上调整目标，反复修正目标=没有目标，建议我们手工去调整 这个地区的绩效考核分数搭配，让整个绩效评比更趋向合理。 到这里，绩差的带教暂时告一段落，虽然有的分公司执行仍然不到位，但是已 经有了一些可以参考的绩差带教样板，后续调整的细节不再赘述。 小编微总结 作者与总部的业务主管 PK 很精彩。关于如何帮助绩差员工，作者的三个经验： 1、怎么做？通过带教+绩优案例分享的方式去做。 2、何时做？每月绩效评级结果出现后两周内做，1 天时间带教。 3、给谁做？基层业务主管以及一线业务人员由其直属主管带教。 【事件四：离职分析中的反思】 刚到事业部第二个月的时候是我最煎熬的时候，常常到了凌晨 1 点钟还睡不着， 早上还在迷迷糊糊睡着，突然想到工作上的一件事醒过来，然后就一边想，一 边告诉自己：别想了，要保证睡眠，第二天才能工作。 我之所以压力暴增，是因为招聘问题与培训问题的暴露，让我意识到了：HR 的选育用留 4 个模块一定要提前规划，串联在一起作为一个整体去思考。 作为 HRBP，我是事业部最懂 HR 的人，我没有把这 4 个串连成一条线，如果 再不规划调整改变，我会变成永远的冲锋队，可冲锋时已经晚了，因为敌人已 经冲了过来，你一定会有伤亡，而这些伤亡的数据就会直接体现在离职率上。 我们事业部的离职率一直居高不下，远远高于集团的平均水平，除了一些客观 的原因，背后的问题一直没有浮出水面。依然会有一些问号： 是不是离职率高就不好？ 那些人我们想留没留住？ 哪些人本身就是我们不需要的？ 哪些人是因为人为干扰原因（主管带教方式，面试技巧）导致的离职？ 一连串的问号也告诉了我接下来的几个动作： 第一步：我们调取了入职时间 3 个月以上，且月度绩效考核排名占前 30%的中 高层主管人员离职原因，并逐个电话访谈，记录离职原因； 第二步：我们调取了入职 1 个月内就离职的人员名单及原因，此部分人员与直 属主管带教和面试时岗位描述偏差有较多关联； 第三步：我们又综合了合作商开发、目标达成率等情况进行了比对离职分析。 离职分析结束了，可是工作才刚刚开始，因为如果没有针对需要调整的地方改 善，我们的离职分析就白做了。 更头疼的是，我发现根据离职分析的结论，我们能做的少得可怜，于是我准备 从人为干扰因素着手： 1、针对中层（含）以上主管，我们 HRBP 每周一次电话沟通，确认他的工作 状态，确认他们疑问有哪些，这也算是一种来自总部的员工关怀，因为事业部 已经逐渐成熟，还有我们电话访谈的一点影响作用，我们入职 1 个月内离职的 人数降到了 3%以内。 2、针对基层业务人员，他们的士气听起来也都很不错，通过访谈，我们也认 真记录了他们的反馈，并进行分析，优化了新人训的课件与主管手册的内容， 并且将最容易出现的问题用微信推送的方式，快速进行传播。 小编微总结 如何做好离职改进，作者的经验是： 1、针对中层：每周一次电话沟通，体现总部的员工关怀， 2、针对员工：优化新人训的课件与相关手册，用微信做传播平台。 【个人感悟】 作为 BU 的 HRBP，有时候很尴尬，想要在遵循集团 HR 策略的基础上，找到合 适自己事业部的一条路，但是很多时候又会处于两难的境界，因为 HRBP 始终 是一个协助者，很难像炮兵一样可以决定让大炮转换方向，他扮演者一个类似 于谋士的角色，希望为自己的主公招贤纳士，献计献策能使兵将人尽其才。 做一个合格的 HR 比较容易，但做一个合格的 BP 很不容易，因为我总觉得 BP 要做的不止于此，但又受限于认知、能力、经验，无法为所服务的业务单元创 造更多的价值。HRBP 何去何从，值得我们一起探索。 我把这些内容分享出来，是希望如果有和我一样刚开始做 HRBP，能够给到大 家有一些参考，也算是对自己大半年的 HRBP 工作的回顾总结。
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HRBP工具：梅拉比安沟通模型
HRBP 工具：梅拉比安沟通模型 知识点 1、定义“梅拉比安沟通法则” 2、梅拉比安模式的适用范围 3、 梅拉比安沟通法则的应用——“四 better”法则 一、 一 什么是梅拉比安沟通法则 1、什么是沟通 我们先来拆分一下定义。什么是沟通？从心理学角度分析，沟通是人与人之间或人与群 体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 美国传播学家艾伯特.梅拉比安揭露出，有效的沟通技巧应该包含三大要素：肢体语言、 声调和说话内容，而它们的重要性在整个技能中的比例竟然是５５：３８：７。 1、 梅拉比安沟通模型公式 55%肢体语言：来自视觉的身体语言（仪态、姿势、表情）。 38%声音：来自谈话时的声音面（语气、声调、速度）。 7%说话内容： 来自实际说出来内容。 可总结为一个公式： 沟通时信息的全部表达=7%内容+38%声音+55%肢体语言。 我们把声音和肢体语言都归为非语言交往的符号，那么沟通过程中信息沟通就只有 7% 是由言语进行的。 二、梅拉比安模式的适用范围 这个公式在表述自己的感觉或态度的时候才比较准确，让我们看这么一句话：“难道你 是对的？”你应该怎么理解它呢？自己究竟是对还是不对呢？仅从语句本身，我们很难 得到正确结果，真正的含义取决于说话人当时的心情和态度，可以解读出多种意思。 如果当事人带着情绪的地说出这句话，他的意思可能是：你别将它当真，别人可能在质 疑你。 如果当事人认真并带着疑惑，然后热切地说出这句话，他的意思可能是：你成功地解决 了某个重要问题。 当事人需要表明自己是否认同他人。在表述个人喜好或个人态度的时候，仅仅用语言很 难表明真实的想法，换句话说语言在这种情况下的表现能力非常弱。 如果双方的沟通并不在这个范围内，语言的作用将远远大于７％。例如国家领导人在会 议中讲话时，他仅仅需要做的陈述事实，而不需要过多的表情和动作。 三、“四 better”法则 1、肢体语言练习——body language is better 从多方面提升自己沟通的能力，注重肢体语言的培养，注重语调语气动作等协调一致的 能力的培养。 2、面对面沟通优先——face-to-face is better 文字沟通、电话沟通、面对面沟通它们的有效沟通程度排序如下： 文字沟通电话沟通面对面沟通 仅仅通过文字沟通，很容易引起别人的误解，因此能够使用电话沟通的地方就不要使用 电子邮件，能够面对面沟通的地方就不要电话解决。 3、全方位解读信息——Watch carefully is better 当你无法确信他人是否和你讲了实话的时候，要充分结合他讲话时的态度，眼神，语气 以及动作，确保全方位的理解他的意思。 4、分解沟通目的——Decomposition target is better 分解你的沟通目标，思考你输需要别人注意你的行为还是重视你表达的信息。如果希望 别人注意你的行为，在沟通时可以使用适当含糊的语言。反之如果希望别人相信你的语 言，就要准备清晰沟通内容。
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HRBP沟通工具——批评的三明治法则
HRBP 沟通工具——批评的三明治法则 知识点 1、什么是“三明治法则” 2、如何应用“三明治法则” 3、案例 一、什么是“三明治法则” 1、定义 三明治效应，源于批判心理学，指的是人们把批评的内容夹在两个表扬之中从而使受批 评者愉快地接受批评的现象，称之为三明治效应。 2、原理 一是三明治法的去防卫心理作用 。在批评之前，先说些亲切关怀赞美之类的话，就可以 制作友好的沟通氛围，并可以让对方平静下来安下心来进行交往对话。如果一开始就是 直接的批评，语气又十分严厉，那么，对方就会产生一种自然的反射状的防御反应以保 护自我。一旦产生了这种防卫心态，那就很难再听得进批评意见了，哪怕批评是很对的 ， 也都将徒劳。可见，三明治的第一层就起到了去防卫心态的作用， 使受批评者乐于接近 批评者。 二、如何应用“三明治法则” 第一步：表扬或者赞美。 目的是为了让下属放松，营造轻松的沟通氛围。 其实下属做错了，心里都是知道的，但是他们害怕被批评，所以会保持紧张状态和对抗 心理，准备很多理由和借口来反驳上司。这时上司如果开门见山直接批评，反倒没有效 果，尤其是面对请执行力与强思考力的下属。 相反，如果上司一开始不但不批评，反而表扬，就会让下属放松警惕，甚至心存感激。 尤其是外向型和稳定型下属，他们会感谢上司，还会主动认识错误，承担责任。就算是 较为强势与固执的下属，也会缓和下来，意识到自己的错误。这叫“温柔的一刀”，心理 学上则称为“温水煮青蛙”原理。 有的领导可能感到疑感：“下属做错了，还表扬他？怎么表扬呢？”有这种思想的上司， 往往是用一个错误抹杀了下属的全部成绩和努力，就算下属真的一无是处，上司就没有 责任吗？至少用人不察是值得上司反思的。 第二步：分析和解决问题 出了问题要和下属一起分析，问题到底出在什十么地方，原因是什么，是客观原因还是 主观原因，主观原因又是哪里出了问题，是认识不到位，还是专业知识不够，或是缺乏 相应的能力。 这一步是关键点，也是沟通的难点。这就对上司提出了要求、上司要掌握分析析问题和 解决问题的思路。原因找到了，就需要提供解决方案。 很多时候人们不是不知道问题的原因，而是找不解决方法。这对管理者提出了挑战和 要求。解决问题有很多模型，在这里提供一个 GROW 模型，它是由欧美著名的 GROW 员工辅导模型发展而来的。 第三步：激励 与下属共同解决问题后，上司一定要激励下属，给下属信心，这也是很重要的一点。在 下属离开以前一定要让他把疑虑打消，鼓励他好好否则他会带着疑虑离开，上司更不会 放心 三、案例 我们接着来看网上的一个案例 ： Tony 是一家公司的人力资源主管。前段时间，他发现自己的下属 Helen 工作状态不是 很好，经常有一些材料上交不及时、或者是交代给她的一些任务没有按时完成，有时候 还会因此拖延了整个部门的工作进度。 于是，Tony 决定找 Helen 谈一谈，想督促一下 Helen 更加认真的对待工作。 首先，Tony 问 Helen 最近身体是否不舒服或者是否家里遇到了什么事情。Helen 回答 说一切安好。 接下来，根据批评的“三明治法则”，Tony 这样告诉 Helen 说： 1、表扬 “Helen，从把你招进来的那天起，我一直都觉得你的个人能力很强，有不少工作都完 成的很出色。” 2、批评 “但是，最近我却发现你有些地方表现的不太好。例如，最近 A 任务你没有按照时间节 点完成。还有，前几天的 B 材料你也上交的不及时。说实话，你的这些表现会给别人一 种工作不踏实的感觉。” 3、期望 “作为你的主管，我觉得有必要给你指出这一点。因为如果你的这种状态继续持续下去， 就会对你在公司的晋升或者是下一步发展都很不利。希望你以后在工作这件事情上，能 够更加认真一点，争取早日找回神勇的状态。”
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HRBP如何了解产品
HRBP 如何了解产品 知识点 1、定义“产品思维” 2、“产品思维”——赢得用户，赢得未来 3、“产品思维”对 HR 的启发 4、如何培养“产品思维 ” 一、定义“产品思维” 1、 定义“产品” 2、 在现代汉语词典当中的解释为“生产出来的物品”。在经济领域中，通常也可理解为组织 制造的任何制品或制品的组合，是向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以 满足欲望或需要的任何东西。 产品 VS 商品 我们再从另外一个角度来理解下产品。 产品基于功能，由卖家设计，商品基于需求，由是双方共同设计。 商品，强调交换的过程和意义。产品，更强调生产过程和使用过程。 3、定义“产品思维” 产品思维的本质，是基于用户的角度，运用现有资源，在最恰当的时机和领域，提供一 个解决方案，去解决用户的需求，并能从这用户的角度出发，不断完善这个解决方案。 换句话说就是在分析生活、工作中的问题时，都能够同时从设计者的初衷、不同人群在 不同场景下的体验两个角度去想问题。 二、产品思维——赢得用户，赢得未来 产品思维如何赢得用户？最核心的要素有三个： 1、用户画像 要知道用户是谁，不只是表面上了解用户，要厘清真正的用户和他们的核心诉求。 2、用户参与 在产品的整个生命周期中，尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈 、 不断的优化运营和迭代。 3、敏捷迭代 要尽可能地快而敏捷，不断地去迭代；要能够容忍一定程度的有损的服务。 三、产品思维对 HR 的启发 赢得员工，赢得未来 互联网时代在产品侧的经验与思考，与我们的人力资源管理关系非常紧密。 将内部的人力资源管理，看作是为用户（我们员工）提供产品和服务。 基于产品思维的思考，我们把对于人力资源的启发总结为： 第一：用户画像，真正了解员工的需求； 用“产品经理”思维去思考员工对于人力资源真实的需求是什么？我们如何抓准这个需求 ， 才能确保我们所做的工作能真正满足用户的核心价值？ 第二：用户参与，让员工参与到重要的人力资源决策中。 第三：敏捷迭代，如何让人力资源的服务周期变得更快，并且适当容忍一定的缺陷与风 险； 四、如何培养产品思维 最有效的修炼方式，是设身处地将某一行业的所有产品研究透彻，从纵深的流程、到横 向的对比，整个过程辅以辩证的逻辑推演、品味判断，得到一个综合的结果。 1、训练同理心 是做到真正的设身处地，让自己进入“傻瓜模式”去理解设计者的意图，知其精华和糟粕 所在。 2、保持输入，勤于思考 从熟悉的产品开始，逐个分析，形成自己的思考框架和套路。利用身边任何可以学习的 资源，随时随地请教业务部门。保持高输入，养成看资料的习惯。 2、善用工具 学习使用思维工具，理清思绪是行程逻辑的第一步。思维导图，鱼骨图等都是整理思路 的好工具。
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HRBP如何与业务交互
HRBP 如何与业务交互 知识点 1、业务对 BP 的需求是什么？ 2、BP 内部长什么样？ 3、BP 应该干什么？ 4、业务与 BP 怎么交互？ 一、业务对 BP 的需求是什么？ 1、专业需求 其关键点在于专业条线的纵向执行，确保专业交付。 例如人力资源、安全环保、财务等专业内的专项执行模块，包括人力资源流程梳理，安 全监督审计，财务审计等。 专业需求具体是指由于专业分工产生的业务人员无法直接有效完成的，需要具备某一 领域专业技能人员，进行系统性方案和工具支持，靠结构性的监督检查方案执行才能确 保有效完成的需求。 2、业务需求 其关键点在于业务横向协同支持，需要及时响应，以业务结果为第一导向和目标。这一 需求是 BP 机制的精髓所在。 例如销售团队在达成销售业绩过程中，在向客户演示产品阶段临时需要的财务、人力 以及环保安全等专业模块的客户沟通答疑；或者对某一员工进行的销售技能、财务知识 培训，培训的目的都是为了最佳业绩达成。 因此，业务需求具体指业务人员在达成业绩目标的过程中，需要某一专业领域人员所 提供的非系统性执行需求---即临时性需求。 这些需求可以是帮助某一位业务人员提升自我能力的，也可以是直接面向外部客户进 行的专业咨询和服务。 二、HRBP 内部什么样？ 3 个核心要点 1、两个模块：前台&后台 2、相互关系：前台负责交付执行，后台负责工具和支持 3、逆向回路：前台同时需要向后台不断反馈业务变化，辅助后台进行服务工具和方法 的迭代优化 1、前台，即交付层 在业务部门里看得见摸得着的那位 BP 同志。 他并不代表表 BP 机制的全部，也可以这样说：他不是一个人在奋斗！他们背后是有一 个团伙的，他们仅仅是这个团伙负责支持业务的接头人。 具象的说，他们是 BP 机制团队里面的“销售”，负责把他们团伙里面的“产品”卖给你们 ， 让你们使用产品并反馈体验。 2、后台，即支持层 业务部门几乎见不到他们。 他们可能是一伙人+N 台机器。他们负责制定前台执行的规则制度、标准流程，比如进 行数据的统计分析，制作前台进行工作交付的各种工具包。他们是大后方，是指挥部， 负责对所有前台人员进行支持 以美国大兵为例，如果前台伙伴是与业务组成战斗小组的大兵，后台就是中控指挥中心 ， 负责调度，信息及一切大后方服务支持。 三、HRBP 做什么？ 专业项目执行 源自上文讲到的业务对 BP 的专业需求。他们的特点是专业、标准、规范。 业务需求响应 源自上文讲到的业务对 BP 的业务需求，他们的特点是及时、有效、业绩导向。 内部改进和能力提升 源自 BP 内部结构中前台和后台的关系，他们的特点是反馈、迭代、改进。 四、HRBP 与业务怎么交互？ 至少 3 次交互：服务交付、方案修正、方案优化 第 1 次：服务交付 业务部门向 BP 提出需求，BP 理解业务后，通过和业务对话以及利用工具进行业务需求 挖掘，然后根据需求协同后台进行服务交付。 第 2 次：方案修正 交付的方案需要在业务实践中进行适用性检验，这个时候 BP 需要紧跟业务落地，发现 问题进行分析反馈，协同后台进行方案修正 第 3 次：方案优化 修正的方案需要 BP 不断关注客户体验，根据业务外部需求的变化不断搜集信息，向后 台反馈持续优化方案，这个动作是不断循环的
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