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HRBP工作流程表
阶段 前期准备 入驻部门前期 (1-3个月) 介入中期 (3-6个月) 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉各个业务部门的位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑,即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会,后期参加各科室例会 认识科室领导,主动接触他们,和他们多聊天,了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流,挖掘科室每个员工的主要职责,专长 了解每个科室主要的做什么的,主要产品是什么,重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流,沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制(人力与部门的运行机制、部门内部各科室 的运行机制) 人力资源六大模块 软性能力:主动沟通能力,洞察能力、诊断与辨别能力,事务终结能力(结果导向), 创新能力(偏后期)。 专业能力:HR个模块能力;业务知识;理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务;如果人力基础事情(如统计考勤类)成为部办日常工作,不 改变现状。不属于人力事情一律不接,刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂,是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊,后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到,先帮业务部门解决迫切问题,搭建友谊桥梁,降低其心理防御 找部门要,与部办的同事搞好关系,后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭,培养下 感情。 比如科室与部门领导,其他科室与部办,科室与科室之间;部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会,后期参加科室例会,待熟悉后可有选择性参加;例会可了解例会主要内容 ,主要业务或项目进展,业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位;2、了解各科室的业务及分工;3、通过与他们沟通,了解 科室内人员情况;4、了解科室的管理方式,从而判断科室领导的管理风格和管理能力;5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信,便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点,组织个会议,相互讨论,加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会,部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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【实践】华为三支柱运作之HRBP实践分享
目 录 1 人力资源的角色职责 2 战略管理: BLM 原理与应用 3 组织诊断 4 教练式辅导 5 新上岗干部 90 天转身辅导 01 人力资源的角色职责变革 角色 战 略 伙 伴 ( Strategic Partner ) 角色描述 关键业务活动 参与战略规划, 1 、战略理解:作为战略规划的核心成员,参与 SP 规 理解业务战 划;将 SP 作为“望远镜”,理解中长期业务战略 略 , 将业务战 略与 HR 战略 2 、 Outside-in :关注客户需求(如客户满意度调查报 连接,并组织 告),分析竞争对手和业界标杆,洞察外部人才市场, 落地 发现组织、人才和氛围方面的机会和差异,提供有价 值的人力资源分析作为 SP 的输入 3 、战略连接:组织制定人力资源战略(组织、人才、 氛围),确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4 、执行落地:根据业务规划( SP/BP )和人力资源战 略,制定人力资源年度工作规划,并纳入 AT 议题,通 过 AT 跟踪落地 角色描述 关键业务活动 ( 理解业务诉 求和痛点, 集成 COE 专 长,组织制 定 HR 解 决 方案,将业 务需求与 HR 解 决 方 案连接,并 实施落地 1 、理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利 用组织诊断等工具识别需求和问题,将业务需求转化 为 HR 需求 HR 角色 HR Solution integrator ) 解 决 方 案 集 成 者 2 、制定解决方案:集成 COE 的专业化方法和工具, 组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业务需求的 简洁适用的 HR 解决方案,并与管理团队达成一致 3 、组织执行落地:组织业务主管、 COE 、 SSC 等相 关角色,制定实施计划,执行落地;及时衡量解决方 案的实施效果,根据需要进行优化调整 4 、总结和回顾( Reflect & Review ):总结固化经验; 为 COE 在制定政策、流程和方案时提供业务输入,将 经验固化到流程中 角色描述 关键业务活动 ( 合理规划 HR 重点工作,有 效运作 AT , 提升人力资源 工作质量与效 率 1 、制定 HR 工作日历:根据公司和上级部门的 HR 工作 日历,结合业务需求,制定部门 HR 工作日历,保证 HR 工作规范化和可视化 HR 角色 HR Process Operator ) 流 程 运 作 者 2 、制定方案与实施:结合公司的政策导向和业务需求, 制定各项人力资源工作的实施方案;并根据执行情况持 续优化,确保对业务的适用性 3 、运作 AT :建立有效的运作机制,规划议题沙盘, 提高决策质量,保证人员管理工作的客观和公正 4 、赋能主管:借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮 助主管(尤其是新任主管)理解和掌握 HR 政策、流程, 提升其人员管理意识和能力 角色 Relationship Manager (关 系 管 理 者 ) 角色描述 关键业务活动 有效管理员工 关系,提升员 工敬业程度; 合法用工,营 造和谐的商业 环境 1 、敬业度管理:借助组织气氛评估工具,定期评估员 工敬业度水平,识别改进机会,采取改进行动 2 、矛盾调停:建立主管与员工的例行沟通渠道,让员 工理解公司、让主管了解员工;认真处理好员工的建议 和投诉,持续改进管理工作 3 、员工健康与安全:将员工的健康与安全纳入 HR 的 工作流程中,以预防为主,通过压力测试、“ 3+1” 等 活动,引导员工积极正向思维,通过业务主管、 HRBP 、 秘书等途径,提前识别风险人群,持续跟踪 4 、突发和危机事件:快速响应,组织制定应急方案, 妥善处理 5 、合规运营:确保人力资源政策符合当地法律法规, 防范用工风险 6 、雇主品牌建设:当地雇主品牌建设 角色 Change Agent (变 革 推 动 者 ) 角色描述 关键业务活动 理解变革需 求,做好风 险识别和利 益相关人沟 通,促使变 革的成功实 施 1 、变革方案制定 ①风险识别:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险,提供响应变 革方案供团队决策 ②利益相关人沟通:帮助业务主管做好变革准备,确定变 革方案,制定利益相关人沟通计划,积极主动影响变革相 关利益者,做好变革沟通 2 、变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施, 及时发现并解决问题,促进变革成功 3 、评估与固化:评估变革效果,将好的实践融入业务流 程和人力资源流程,固化变革效果 角色 Core Value (核 心 价 值 观 传 )承 的 驱 动 者 角色描述 关键业务活动 通过干部管 理、绩效管 理、激励管 理和持续沟 通等措施, 强化和传承 公司价值观 1 、干部身体力行:通过对干部选拔、辅导和管理,让干 部践行核心价值观,并通过干部大会等方式定期回顾和研 讨;各级主管在业务管理和人员管理工作中,持续向员工 传递核心价值观 2 、员工理解实践:组织部门员工学习理解核心价值观, 讨论输出结合本职岗位的具体行为表现,并通过绩效管理、 激励分配、树立标杆等强化 3 、建立沟通渠道:定期安排各级主管和员工学习公司政 策和讲话,利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心 价值观;对于核心价值观传承中的问题,及时反馈到管理 团队,制定措施改进 4 、跨文化传承:尊重和理解文化差异,针对不同的文化 背景,不同层级员工(如新员工、本地高端),制定针对 性的传递方案,以其能够接受和理解的方式进行一致性传 承 案例分享: • 某事业部需要整体搬迁到成都, HRP 应该做什么? 介绍搬迁背景及目的 业务稳定 沟通了解困难及需求 环境变化 制作《成都》宣传片 负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1 个工作日 360 评估 业绩承诺书 2 个工作日 流 程 2 个工作日 任命公文 3 个工作日 02 战略管理: BLM 原理与应用 战略与 BLM 概述 什么是 BLM ? 领导力 氛围与文化 市场洞察 •概述 •战略 •执行 •领导力 •价值观 •讨论 • 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及 领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思 考,务实的分析,有效的资源调配及执行跟踪 战略与 BLM 概述 领导力 领导力 是根本 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •战略思维能力是高层管理着必备的一种能力 •高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及 项目的执行来实现 •高层管理者对业务结果负责,因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的 持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 战略与 BLM 概述 领导力 价值观 是基础 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 •价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作 •作为业务和战略首要责任人的总经理,要确保华为价值观反映在公司的战略上, 各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分 •华为价值观是我们决策与行动的基本准则 战略制定 业绩差距与机会差距 – 我们在哪里? 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 差距 •业绩 •机会 价值观 战略是由不满意 / 不满足激发的 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距 的一种量化评估 业绩差距常常可以通过高效的执行填补,并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计 战略制定 战略设计 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 战略意图 组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致 市场洞察 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险, 目标是:解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场 的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对行业的变化 业务设计 对外部的深入理解,为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 (业务设计涉及六要素:客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理) 战略制定 市场洞察 1 、宏观分析 2 、行业市场 3 、竞争分析 4 、客户分析 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经 济状况以找到机遇和风险 目标是:解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么 差距 •业绩 •机会 战略制定 战略意图——我们要去哪里? 领导力 1 、愿景 2 、战略目标 3 、业务目标 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • 市场结果 组织机构的方向和最终目标 与公司的战略重点相一致 体现竞争优势 差距 •业绩 •机会 战略制定 创新焦点 领导力 氛围与文化 市场洞察 1 、未来业务组合 2 、创新模式 3 、资源利用 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • 进行与市场同步的探索与实验 从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场 的实验探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源, 以应对行业的变化 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 领导力 1 、客户选择 2 、价值主张 3 、价值获得 4 、活动范围 5 、战略控制 6 、风险管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 • • • 应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计 差距 •业绩 •机会 战略制定 业务设计 客户选择 谁是你的客户? 1 、选择客户的标准:(价值驱动、竞争驱动兼顾实效性) 2 、识别价值客户、潜在客户 价值主张 客户为什么选择我?怎样实现竞争优势(差异)? 1 、客户需求 2 、如何盈利(利润模式) 价值获取 怎样获利?有其他赢利模式吗? 1 、如何赚钱 2 、如何赢利(利润模式) 活动范围 1 、经营活动中的角色和范围(时间、空间) 2 、价值链的位置及合作伙伴的关系 战略控制 怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色 1 、客户需求转移趋势 2 、战略控制点 风险管理 有哪些潜在的风险?怎样管理的? 1 、不确定性 2 、潜在风险:市场、对手、技术 3 、全面视角:外部、内部 战略制定 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和 期望的业绩 之间差距的 感知触发战 值获取 略创新 风险管理 客户价值 技术转变 竞争战略 行业市场和宏观经济 市场洞察 战略意图 对比现有的与期望的 客户选择 价值主张 价 业务设计 活动范围 战略控制 创新焦点 与公司的战略 能力要求 重点一致并作 出贡献 所要求的 能力是 技能、考核 价值网络中合 新的业务设计 可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验 什么?包括组织、 标准、文化和对 作伙伴的依 战略执行 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗?什么可能使它们改变? 客户最优先考虑的是什么?它们又是怎样在改变? 正在发生的技术转变是什么?它们对公司业务的影响是什么? 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来? 战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点 现有业务设计 - 客户选择 - 价值获取 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 活动范围 - 战略控制 - 风险管理 对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上? 能否获得所要的新能力? 我们有能力管理潜在的 风险吗? 创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源?这种价值来源是可持续性的吗? 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响?有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点? 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要? 战略执行 业务领导力领先模式——执行 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 关键任务 依赖关系 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的,哪 些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的? 正式组织 为确保关键任务和流程能有效地执行,需建立相应的组织结构、管理和考核标准,包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置,以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务 人才 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行,员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务 氛围与文化 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务,积极的氛围能激发人们创造出出色成绩, 使他们更加努力,同时在危急时刻鼓舞他们 战略执行 执行—关键任务 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 • • • • 市场结果 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 可将关键运作流程的设计与落实包括在内 是连接战略与执行的轴心点 是执行的其它部分的基础 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—正式组织 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 1 、支持关键业务的执行,包括 •组织形态:结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享 •组织规模:编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 •组织绩效:如何评价和激励组织与个人不断改进 2 、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—人才 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 关键岗位识别 2. 关键岗位人才满足程度 3. 人才的获取与持续发挥作用 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 执行—氛围与文化 领导力 核心价值观传承 工作氛围营造 干部品德管理 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 正式组织 人才 价值观 1. 文化——行为规范 2. 氛围——对工作环境的感知 市场结果 差距 •业绩 •机会 战略执行 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素,才能使战略不是纸上谈 兵,而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 执行 业务设计的要求 新的业务设计将要求 对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的 行需要什么样的组织形 依赖程度重新进行评估 组织绩效评价体系? 从客户角度看, 业绩和机会差距 如何有效传承现有的核心价值观?基于共同的核心价值观, 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围? 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 支撑业务战略执 态、组织规模和 人才 增加价值所需的 具体 个因素较弱或这些 当任何一 任务是哪些?与价值 乏一致性时,差距 因素间缺 网络中合作伙伴的相 互依赖关系怎样?风 支撑业务战略执行需要哪些关键 岗位(群)?如何通过有效的人 就有可能出现。 思考:在 BLM 全过程中, HRBP 的 责任与活动? 领导力 氛围与文化 市场洞察 战略意图 业务设计 关键任务 依赖关系 创新焦点 市场结果 正式组织 人才 价值观 差距 •业绩 •机会 思考:如何建立与战略执行相匹配 的组织能力? 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 如何有效传承现有的核心 价值观?基于共同的核心 价值观,如何在不同产业、 区域建立适应产业或当地 特点的工作氛围? 支撑业务战略执行需要什么 样的组织形态、组织规模和 组织绩效评价体系? 支撑业务战略执行需要哪些关 键岗位(群)?如何通过有效 的人才管理来满足关键岗位的 需求? 32 03 组织诊断 组织诊断 业界的定义 咨询顾问、研究人员或管理人员运用概念化的模型和实用的研究方法评 估一个组织当前的状况,找到解决问题的方法,迎接挑战,提高绩效。 —— 《组织诊断——方法、模型与过程》 个人理解 用专业的方法和视角去理解业务和组织,识别战略与执行之间的 GAP , 找到原因,并影响管理团队达成共识。 组织诊断过程 达成共识 逻辑优化 诊断目的:认清事实、 作出判断、协助改进 建模 反馈改进 结论特征:开门见山; 不能作为解决对策的 就不是结论;讨论的 金字塔结构 3 大原则:以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队:明确项目 组及团队运作方式; 梳理诊断组织特点与 状态;制定诊断规划 诊断反馈:以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方案 优化辅导与评估:项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位:帮助基层主管提升团队管理能 力。通过团队诊断与辅导活动,向基层团队 提供更加全面深入的服务,帮助基层团队提 升业绩。 • 关键目标:诊断与辅导相辅相成。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 团队目标 明确愿景 态度管理 成长管理 确定使命 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 团队能力 员工关系 团队气氛 团 队 工 作 能 力 团队诊断与辅导活动的关键流程 关键节点 启动 • 目标 找到适当的切入点,激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队,找到团队的薄弱环节,并选择合适的启动切入点。 关键活动:针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流,介绍问题切入点和改进计划,获取重视和支持。 关键活动:与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动: 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈,注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题: 1 、问题是什么? 2 、具体表现是什么?具体事例或者数据是什么? 3 、造成问题的原因可能是什么? 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识,不仅仅是员工反馈出来的信息,还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动:输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域,制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具:对策型鱼骨图 关键活动:输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容: 1 、描述团队的整体情况,给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的, 还要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法,提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流,了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动:诊断交流 注意事项:真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视不 足、勇于改进、打造卓越团队的积 极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进思 想与行动,进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队管 理的积极意愿,能够更主动更有效 的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队改 进工作,提高全体员工的工作积极 性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ,直到全部问题和改进行动 处理完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息,建立对团队的全面深入的认识, 并给出合适的工作进行指导。 关键能力 •对团队管理思想和方法有深刻的 理解。 •有强的信息挖掘和搜集能力。 •有强的抽象、归纳、分类能力。 04 教练式辅导 教练式辅导 -GROW GROW 模型是教练式辅导的一种方法,是 IBM 等公司普遍使用的成熟的辅导方 法。 GROW 模型的教练式辅导是通过富有技巧性的提问和结构清晰地工作流程帮助被 辅导者释放潜能,增强认识,承担责任,使其绩效最大化。 Goal Reallty COACHING 增强意识 承担责任 Will Options 教练式辅导既是一种方法,也是一种思维模式,而且不仅仅适用于管理者对员工的辅导, 同样适用于其他领域。 手把手指导 VS 教练式辅导 手把手指导 被动的做事,主动性差 缺少责任感 增加依赖性 适用于准备度低的员工 适用于时间紧迫的简单问题 …… 授人以鱼,三餐之需 教练式辅导 提升独立思考和解决问题的能力 主动做事,能力提升,个人成长 激发被辅导者的潜能 双方建立更深的信任关系 适用于有一定准备的人 …… 授人以渔,终身之用 教练式辅导 - 目标( G ) Goal 目标 Reallty COACHING Will Options GROW :制定目标的关键点 •帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标,而 不是辅导者的目标 •长期目标与短期目标相结合,很多情况下浮于 表面的问题不是真正的问题 •尽可能使被辅导者的目标 SMART 化 通过提问让被辅导者想透,而非给出 “答案” GROW :制定目标的常用问题 •你的目标是什么? •你想要达成什么?你想何时达成? •你希望发生而现在还没有发生的事情是什么? •你的长期目标是什么?为什么这个目标对你很 重要? •业界标杆(或者其他优秀的标杆)是如何做的? 他们的做法对你有什么启发和借鉴? •…… 教练式辅导 - 现实( R ) Goal 现状 Reallty COACHING Will Options GROW :了解现状阶段的关键点 •在此阶段,辅导者要和被辅导者一起了解现实情况,尽 量更多的了解现状,并识别所有妨碍因素。 •辅导者本人绝不做假设,被辅导者最了解发生了什么 •促使被辅导者思考,帮助被辅导者看到全部事实 •鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断 提高被辅导者对问题的认识,而不是 让你成为了解他们状况的专家 GROW :了解现状阶段的常用问 题 •现在的情况如何? •真正的问题是什么? •到目前为止,您做了一些什么?效果如何? •如果事情进展得不顺利,对他人有何影响?对你有何 影响? •你感觉障碍是什么?什么阻挡了你前进? •我们的目标是否还有效? •…… 教练式辅导 - 选择( O ) Goal 选择 Reallty COACHING Will Options GROW :选择方案阶段的关键 点 •在此阶段,辅导者要帮助被辅导者制定一张可 供选择的行动列表。 •鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案 •鼓励被辅导者分析各方案的利弊 •适当地提出你的建议,但只是提供被辅导者选 择方案之一 当第一个方案出现时,不要停止寻找 其他方案,通常最佳方案是第 2 、 3 , 甚至第 10 个 GROW :选择方案阶段的常用问题 •为改变这种情况,你能做些什么? •有哪些方案可供你选择? •这些选择的优点和缺点分别是什么? •可以再讲得更详细一些吗? •如果你能够重新开始,什么地方会做的和以前不 一样? •如果……,你觉得会发生什么? •你还需要我给出哪些建议? •…… 教练式辅导 - 意愿( W ) Goal 意愿 Reallty COACHING Will Options GROW :确认意愿阶段的关键点 •确保被辅导者对方案做出选择,只是被辅导者 自愿承诺去执行自己的行动计划,该行动才最有 可能成功。 •获得被辅导者采取行动的承诺,辅导者在这个 过程中起的是协调作用,而不是将自己的意志强 加于人。 •规划具体行动的时间安排 •探讨并承诺你可以提供的支持 确保是他们自己做出的选择,而不是 你,确保他们对行动计划的承诺 GROW :确认意愿阶段的常用问题 •这些备选方案中,你首选其中哪个方案?它可行吗? 它是否能达到你的目标? •下一步你准备怎么做? •你可能面临什么障碍?你如何克服它们? •你需要什么资源和支持?你将如何获得这些资源和 支持? •谁可能会对此有些帮助? •…… 05 新上岗干部 90 天转身辅导 成功转身 / 未能成功转身干部的行为特征 成功转身的干部 ① 拥有很强的专业知识并精通行业,善 于迅速分清主次 未能成功转身的干部 ① 来自不同的领域,在初始阶段花了 太多的时间 ② 能够识别并发展各种关键关系,在组 ② 太聚焦于工作任务本身的完成,忽 织中迅速建立人际关系网络并展现团 略了建立并发展信任的工作关系, 队导向 表现出习惯于独自做事的倾向 ③ 知道如何融合多个问题形成一个统一 的目标并激励下属为之努力 ③ 同一时间追求太多目标,且缺乏有 说服力的策略 ④ 与主管清楚地沟通战略和领导风格等 ④ 没有与主管澄清期望 ⑤ 掌握领导变革的流程和方法,基于对 ⑤ 只关注变革,而忽略了下属的稳定 变革正确的评估,明确地传递对变革 性与安全感的需求,常常出现意想 的自信心和对下属的信任 不到的事情 三个关键人物 直接主管定位: 把握方向,给支持, 及时反馈 直接主管 求助 驱动 求助 教练的定位: 角色转身的专业指导 一对一的教练辅导 (穿针引线) 教练 意见交流 绩效管理 日常辅导 新干部 求 助 经 验 指导 导 身 转 一辅 一对 驱动 分 享 导师 导师的定位: 针对新岗位特定知 识经验的分享指导, 及时提供经验,响 应求助 新上岗干部成功转身的四个步骤 成功转身路径图的四 个步骤是制定使能计 划,及新上岗干部做 好自身转身的理论基 础和参考工具 华为关键岗位新上岗干部转身期使能计划 - 时间周期 新上岗干部在教练、主管和导师的定期辅导和 反馈帮助下,执行使能计划,尽快成功转身 1 、我该如何为新角色的成功做准备? •思想上的转身: 一切重新开始,避免陷入舒适区温柔的陷阱 尽可能多了解有关新角色的一切情况 •时间上的转身: 按照新岗位的要求分配自己的时间 •技能上的转身: 识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案 面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化,时刻 提醒自己:有时成功也是失败之母 •重新建立工作中的人际网络 获取能够帮助你成功的资源 角色认知研讨是帮助新上岗干部 快速了解岗位要求的最佳途径 2 、我该为哪些近期目标而努力,建立成功动能 • • 保证“速赢”的近期目标, 这将有助于建立信誉度 识别不同类型的业务特点, 采取相应的策略 业务类型 角色 常见的挑战 1 、新业务 整合人力、财 力和物力,以 组建新的业务 部门或启动新 项目 建立架构和体系 组建有凝聚力的、高 绩效的团队 设法应对有限的资源 2 、扭转劣势 将陷入困境的 团队拉回正轨 使士气低落的团队活 跃起来 短期内快速产生决定 性的变化 避免继续恶化 3 、防患未然 使曾经成功现 在却面临严峻 挑战的组织重 获新生 根深蒂固的文化氛围 必须说服、驱动员工 改变 重组优秀团队,聚焦 新的组织 4 、持续提升 掌管成功的部 门或团队,维 持并扩大其现 有成果 很好地防御 生活在令人尊敬的领 导者和其打造的团队 阴影下 想办法将业务带到更 高的水平 3 、我该怎样加强有效的影响力? 建立广泛的伙伴关系,增强影响力,保证业务成功 第一步:找一定会无私帮助你的人 第二步:找想跟你一起成功的人 第三步:找能给你提供关键资源的人 第四步:找能帮你吸引到更多支持者的人 请写出可能的 人选( 3 ) 请写出可能 的人选 (4) 请写出可能 的人选 (2) 请写出可能的 人选( 1 ) 4 、我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼? • 对新岗位进行战略思考,并上 下对齐 • 让关键系统保持一致 • 评估并适当调整现有团队 • 理解并适配组织氛围与文化 BLM 模型可以帮助新上岗主管 很好地进行战略思考
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HRBP工具清单
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HRBP岗位(职位)说明书范本
HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源部 岗位定员 3 直接上级 人资总监 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职:从 HR 视角出发参与业务部门管理工作,建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务: 职责表述:人力资源规划、分析与优化 职 1. 责 工作 2. 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划(甘特图) 一 任务 3. 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 4. 岗位工作分析及价值评估,编制和维护《岗位说明书》 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述:人才的招聘与储备 职 责 工作 二 任务 5. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 6. 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 7. 依据实际状况和岗位设置情况,开发适合的招聘渠道 8. 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 9. 及时了解本地区人才信息及人事相关法规,并及时反馈给 HRD 参考 职责表述: 人力资源评估及培训开发 10. 员工能力素质模型的完善和优化。 职 11. 新员工入职培训(企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等) 责 工作 三 任务 12. 调研所在部门的培训需求,提报培训项目至 HRD 审核 13. 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 14. 每季度汇总在职人员价值评估报告,报送至 HRD 职责表述: 绩效的审核、实施与反馈 15. 执行公司搭建的绩效考核体系,严格遵守绩效考核制度 16. 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 职 17. 依据公司战略目标及部门(年、季、月)经营指标,合理制定本部门绩效考核指标 责 工作 18. 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 四 任务 19. 负责统计处理绩效考评结果,进行绩效分析,并提出绩效改进方案 20. 建立员工绩效档案,接收及处理员工绩效投诉 21. 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述:所在部门的 HR 管理工作 职 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 责 工作 五 任务 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告,报送至 HRD 25. 落实公司人力资源各项管理制度,合理制定激励策略 职责表述: 员工关系管理 26. 新员工试用期跟踪(工作态度、业务知识、工作计划完成情况等) 职 27. 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 责 工作 六 任务 28. 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 29. 及时了解和掌握员工思想动态,并提出相应对策 30. 定期/不定期策划及组织团建活动 权力: 1. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 2. 审核所在部门各岗位定编方案 3. 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 4. 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系: 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格: 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验,3 年以上 HR 工作经验,1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注:
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HRBP工作流程
阶段 前期准备 入驻部门前期 (1-3个月) 介入中期 (3-6个月) 介入的锚点 介入的工具 HRBP技能 项目 熟悉人事法律法规 熟悉人各类制度方案 熟悉业务部门的组织架构 熟悉业务部门各科室岗位设置 学习各个岗位的说明书 了解业务部门人员情况 清楚HRBP工作界面 熟悉业务部门各科室办公区位置 与业务部门各领导认识、交流 和部门领导沟通中洞察业务部门领导当前最迫切的需求 想办法要到部门领导的分工、部门的通讯录 挖掘部门内各科室之间运转的逻辑,即子组织之间的运转机制 通过各种途径学习部门业务 参加部门各种例会,后期参加各科室例会 认识科室领导,主动接触他们,和他们多聊天,了解他们的人力需求与困惑 与每个科室领导单独交流,挖掘科室每个员工的主要职责,专长 了解每个科室主要的做什么的,主要产品是什么,重点需要哪些方面的人员 研究各科室之间的业务联系 帮助业务领导解决人力方面的需求 找机会就宣传HRBP角色【不放过和任何一个与部门员工聊天的机会】 建立你和业务领导、科室领导交流的渠道和方法 初步建立部门的人才梯队库 HR日常工作贯穿始终 关注重点特殊人群 有机会可拉个现场会议讨论加深领导和同事对你的认识 定期和业务部门领导与毕主任、范主任沟通工作 不定时与COE之间交流,沟通 制定问卷调研部门各层级人员对人力存在疑惑或诉求 调研COE对业务部门的需求及工作困惑 组织诊断 人才盘点 制定针对部门特点的方案 组织、岗位、人员、业务与产品、运行机制(人力与部门的运行机制、部门内部各科室的 运行机制) 人力资源六大模块 软性能力:主动沟通能力,洞察能力、诊断与辨别能力,事务终结能力(结果导向),创 新能力(偏后期)。 专业能力:HR个模块能力;业务知识;理解公司或部门战略 备注 笼统的来说就是和人力相关的事务;如果人力基础事情(如统计考勤类)成为部办日常工作,不 改变现状。不属于人力事情一律不接,刚才是得和业务领导沟通清楚。BP不是打杂,是做专业的 事情。 包括部门领导的办公室位置 刚开始和业务一把手多聊,后期接触了解每个领导行事风格。必要的时候要把握每个领导什么时 间比较空把握清楚。 初来乍到,先帮业务部门解决迫切问题,搭建友谊桥梁,降低其心理防御 找部门要,与部办的同事搞好关系,后期会了解很多信息。有机会可以一起去食堂吃饭,培养下 感情。 比如科室与部门领导,其他科室与部办,科室与科室之间;部门例会时间 与部办人员交流、与科室领导交流、 部门产品宣传册、部门例会等 前期多参加部门例会,后期参加科室例会,待熟悉后可有选择性参加;例会可了解例会主要内容 ,主要业务或项目进展,业务的难点和痛点。 1、向科室领导介绍HRBP的角色定位;2、了解各科室的业务及分工;3、通过与他们沟通,了解 科室内人员情况;4、了解科室的管理方式,从而判断科室领导的管理风格和管理能力;5、了解 各科室骨干人员有哪些 招聘、专家体系、人才梯队、绩效、等等 内部会潜移默化宣传 可以学习二部建立企业微信,便于交流 通过自己对人员基本面梳理+部门领导日常谈话洞察+科室领导调研 招聘、离职沟通、优化、员工咨询等等 专家、博士、入职三年内的应届生和试用期社招人员 以某件事为锚点,组织个会议,相互讨论,加深感情。包括部门领导的会、科室领导的会、其他 人群的会【比如三四级家我组两场会,部门领导和专家会】 需要人力领导协调的事情或资源 【我下周将要做】 【我下周或下下周要做】 奖惩方案 由面到点 最见成效的就是招聘、优化 高级BP要融合这些能力与日常工作中
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HRBP深度解析解读(49页PPT课件)
HRBP 深度解析 人力资源如何与业务部门携手共创 主讲人: *** 前言 / PREFACE 当下,越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位,但是企业对 HRBP 的定位及 如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 目录 01 关于 HRBP 02 HRBP 的作用 03 HRBP 在企业的工作模式 04 HRBP 的汇报模式 05 从 HR 转型到 HRBP 06 HRBP 的素质模型 07 HRBP 如何开展工作 01 关于 HRBP 概述、分类、角色定位 HRBP 概述 Human Resources Business Partner (简称 HRBP )作为现在人力资源领域的一个时髦词 汇。不论是在人力资源论坛,各种人力资源圈子沙龙里,还是在我工作中涉及人力资源专业领 域的寻访案例中,随处可见其身影。 “ Human Resources” (人力资源)一词这些年在中国已成为一个管理学的热门词汇; 而“ Business Partner” (业务伙伴)也是在商业管理领域由来已久。 但 HRBP (人力资源业务伙伴)这一组合,只是为了在这个“标题党”的时代多一些新鲜来抢 人眼球,还是另有其意义呢? HR BP 关于 HRBP 传统 HR 的工作 绩效考核 考勤 劳动关系 人员招聘 社保处理 基础培训 薪资发放 这些工作主要集中在基 础的人事行政方面,那 么到底这些工作产生了 多少价值呢? 关于 HRBP First Aspect 观点:从字面意思来讲, HRBP 即 人力资源业务伙伴。业务自然指的 是公司的各个业务单元所涉及的业 务,业务单元是指在公司中的有着 共同或相似的客户群、市场或者职 能的一个或者几个部门的集合。 Second Aspects 结论:所以, HRBP 就是企业派驻到 各个业务单元的人力资源管理者,主 要协助各业务单元高层经理在人力资 源各个方面的工作,包括人员规划、 配置和发展,从人力资源的角度确保 组织的高效运行。同时, HRBP 的任 务还包括在业务单元和整个组织人力 资源体系之间进行沟通,帮助业务单 元建立一个高效、适用但又不独立于 整体人力资源体系的管理模式。 关于 HRBP 点击输入标题内容 HRBP : 战略伙伴 Strategic Partner HRBP: -Strategic Parnter HRBP : HR Leader -HR Leader 人力资源领导者 战略地图:实现股东价值 HRBP : - 设立目标与愿景 变革推动者 Change AgentStrategic Partner 战略地图:提升运营效率 - 对外发言、对内传递信息 - 兼顾利益相关者 StakeHolder 权 益 HRBP : - 强化各部门运营能力 行业专家 Administrative Partners -Funtional Experts 战略地图:把价值带给客户(内部) 员工倡言者 Empoyee Champion 战备地图:创新战略,- 员工拥护者 Employee advocate 创造优势 - 人力资本开发者 Human capital developer 战略地图:人力资本、信息资本和组织资本 02 HRBP 的作用 内容解析、配合方向、具体总结 HRBP 的作用 HRBP 要做些什么? HRBP 在公司里面,需要更多的时间和业务经理泡在一起,参与各种业务 会议,甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵!这 个是新型 HR 的工作模式,也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 首先, 让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是,企 “HR 为什么要到业务中 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ?” 业缺少哪类人才,就招募合适的人才。 HR 没有充足的时间与业 务泡在一起,对业务流程、管理都不熟悉,导致招募到的人参差 不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求,提供针对性的人 才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次, 是团队的架构,传统的 HR 更多的是 给予行政类工作支持,每个部门经 理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管 理模式,他们要对于团队人员的结 构、配置、考核、激励给予建设性 意见,并将各部门的经理联系起来。 02 03 01 最后, 是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者 必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而生, 如果不能将培训与业务相结合需求,其功能将会大 打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干 晋升上来的,实战经验确实丰富,但在管理下属的 能力十分欠缺,所以 HRBP 也应该花点心思和耐心 与业务部门经理沟通培训计划。 HRBP 的作用 小结: “HR 为什么要到业务中 小结 去 ?” “ 企业为什么需要 HRBP ?” HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁,需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划,并 树立起对业务部门的内部客户服务意识,为他们提供专业的人力资源解决方案。 HRBP 主要关注于提供人 力资源管理的咨询来支持业务部门的战略,对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。 一个成功的 HRBP 的行为表现为: 01. 能基于业 务部门的数据 来发现问题 02. 能通过弹 性的解决方案 来施加影响 03. 能通过关注 结果的绩效考 核来担当责任 03 HRBP 在企业的工作模 战略 HRBP 、经理级别的 HRBP 式 等 HRBP 的工作模式 HRBP 在企业中的形 式 项目 战略 HRBP HRBP (经理级) 事务性 HRBP 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低 服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 服务对象规模 HRBP 的工作模式 01 这个级别的 HRBP 基本上是高级经理或者主管级别的 , 可以说是最 高级 (战 略) HR BP 接近 HRBP 终极目标的人 , 也可以叫做战略 HRBP 。他们参与企 业的战略规划、组织发展、变更和整合,与高层领导团队合作紧 密。 02 他们通常都有 15 年以上在人力资源方面的工作经验,或者曾在人 力资源高级职位上工作过,熟悉人力资源各个模块的实践并对于 人力资源战略有着自己的想法。 HRBP 的模式 经理级 别的 HRBP 这个级别的职位和人选 他们往往支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模的业务 单元,一般不带团队,也有少部分 带助理,多是独立工作者 ( Independent Contributor )。 相对较多的,也是在目 前市场上比较常见的。 这一类 HRBP 一般要求工作 年限在 8-10 年以上,他们 大部分有着全部或者某一模 块人力资源专业领域的知识。 这一类 HRBP 中,一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他 们的主要职责分配相对比较平 均,这一类大概占所有 HRBP 职位案例的 50% 左右。 HRBP 的模式 这个目前在国内也比较常见。 比较偏重于 事务性的 HRBP 他们的工作经验相对要短,也比较年轻,一般 3 到 5 年工 作经验的居多。 他们一般支持单个的业务单元,在他们的工作中,大约 40% 的工作是协调者,另外他们还大多肩负着事务性人力 资源管理的工作,战略性的内容较少。 虽然职位也是叫做 HRBP ,但是与 BU HR 的工作类似, 级别多相当于专员或者主管,独立工作不带团队。 04 HRBP 的汇报模式 与业务部门的汇报详情等 HRBP 的汇报模式 即 HRBP 不隶属于人力资源部而是 归所在业务部门管辖,人力资源部只 负责对 HRBP 进行专业方面的指导, 不直接对考核关系负责。 01 1.1 1.2 直线汇报给业务部门 负责人,虚线或者不汇 报给公司人力资源部门。 1.3 需注意的问题:有可能会过 多的强调业务单元自身的利益, 而忽视了公司整体人力资源体 系的统一性。 02 HRBP 的汇报模式 直线汇报给人力资源部 门,虚线或者不汇报给 业务线领导。 02 直线汇报给 人力资源部门 需注意的问题:可能会造成 HRBP 缺乏归属感,在业务单元的工作受 到较大的阻力和忽视。 人力资源部派 驻到业务单元 需注意的问题 即 HRBP 是由人力资源部派驻 到各业务单元,其考核关系隶属 于人力资源部, HRBP 在业务 上帮助业务经理进行相应的人力。 03 HRBP 的汇报模式 03 双线同时汇报 需要注意的问题 双线同时汇报,即 需注意的问题:考核起 HRBP 同 时 向 业 务 线 和 来可能较为复杂,需要 人力资源部门进行汇报, 借助先进的考核工具来 接受 来自双方的 KPI 考 实现。 核,也成矩阵式汇报。 05 从 HR 转型到 HRBP 3D 共享模块解析 从 HR 转型到 HRBP 从 HR 转型到 HRBP 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式, HR 由 HRBP ( HR Business HRBP 转型 → Partner ,人力资源合作伙伴), COE ( Center of Expert ,领域专家中 心), SSC ( Shared Service Center ,共享服务中心)三部分组成,简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ,即挖掘业务部门需求的角色,其 他 COE 和 SSC 职能是: Design (设计), Deliver (交付)。 基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色,所以 HRBP 要成为 每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑。 →3D 共享 模型 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 在 3D 共享模型下, HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开 的。 HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人,从而有效 地降低了沟通成本,提升了企业集约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向 在各个业务部门得以一脉相承。因此, HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现。 06 HRBP 的素质模型 胜任力素质模型、 HRBP 基本要求等 HRBP 的素质模型 运营经理:实施和监督制方针和流程,提 高流程灵活度 战略伙伴:实施战略,面对挑战要有基 于全局的策略 核心能力:陈述表达能力 核心能力:领导力 发展策略:领导新的变革 发展策略:发展并解决问题 需要提升的能力:提升人才发展水平 OM 救火队:面对紧急情况,提供及时应 对策略 核心能力:反应能力 商业敏锐度 SP 员工仲裁:为每位同工提供持续的关 注,帮助他们解决困惑 核心能力:解决纠纷 发展策略:提高应对挑战的能力 ER 创新 需要提升的能力:要用数据说话, 有商业思维 需要提升的能力:及时获取反馈,并 能够正确应对 发展策略:了解业务部门的情况 需要提升的能力:设立愿景、运用数 据 1. HRBP 胜任力素质模型 EM HRBP 的素质模型 第一阶段 首先, HRBP 是懂得人力资源 知识和技能,并具有实践操作 经验的管理人才。能以实践为 基础,去理解人力资源各个模 块。 第二阶段 第三阶段 第四阶段 其次,要理解业务。理解 = 了解 最后,在建立了信任的基础 HRBP 要能够帮助业务分析组织 + 感同身受。在目前经济不景气的 上, HRBP 更是合作伙伴。 与人才发展等方面的问题,提 大环境下,生意不那么好做,各行 咨询行业管这种 Partner 叫 出解决方案及落实举措,影响 各业都有着自己的困境,各位老板、 做合伙人。合伙人,必须有 业务做出正确决定,并推动实 业务经理也都有着自己的压 价值,这种价值是独立思考 施,最后形成知识技能沉淀, 力。 HRBP 们,应放下身段,用心 能力、诊断问题能力、咨询 为组织未来发展提供宝贵经验。 去体会业务,分担员工的喜悦与焦 及建议能力。 虑。 2. HRBP 的基本要求 HRBP 的素质模型 1. 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资 源专业知识的提升 2. 专业出身的 HR 胜任力之商业知识 的增强 3. 变革管理能力的培 养 4. 将 HR 胜任力转化 为管理效能 HRBP 提升胜任力的五大门槛 5.HRBP 人角色归属 HR 部门还是业务部门 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 01 非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源 专业知识的提升 尽管以业务部门出身的 HR 从业人员能 够依靠自身过硬的专业能力在企业中赢得 信任,产生一定的影响力,但是遇到棘手 One 的人力资源专业知识的紧急问题容易抓瞎, 管理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 02 专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 业务部门说的话你要能听懂,你说出来的话用的是业务部门 Two 的语言,这样他们才能高看你,觉得你懂; 在企业中 HR 的专业性越来越强,但是在实际工作中,我们 发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用,这些人会 花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨得更加 完美,缺不需考虑业务部门的需要,很多时候拿出去的东西 让业务部门觉得摸不着头脑,不但无法帮助业务部实现目标, 反而会增加不同业务部门之间的矛盾。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 03 变革管理能力的培养 我们发现,很多企业反映 HR 无法参与企业的战 略决策,企业高层是否能够对 HR 授权,是制约 HR 变革管理能力提升的主要因素。因此,如何 提升 HR 的变革管理能力不单单是 HR 部门面临 Three 的挑战,也是企业本身面临的重大挑战之一。 有效的提升 HR 的变革管理能力,不但能够帮助 企业 HR 提高自身的绩效,还能够帮助企业获得 持续发展所需要的相应人才,提升企业的竞争能 力。 HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 04 将 HR 胜任力转化为管理效能 在实践中我们发现,有些企业其 HR 的胜 任力评价并不低,但他们的人力资源管理 效能却不尽人意。我们分析,其中一个原 因: HR 专业人员的思维和行为模式没有 及时转变,即没有将业务环境的认知与把 控,转化为具体的管理行为,没有及时促 成改变,革新并整合 HR 的新实践。 Four HRBP 的素质模型 HRBP 的挑战 05 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业 务部门? 业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清 晰,这导致了许多企业在设置 HRBP 时 无法清晰的划分角色归属。我们发现, 一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门 之中,还有一些企业将 HRBP 归属在业 务部门管辖。 事实上,不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重要的影响作用,这种划分 不明晰的现状对企业本身、企业内部的 人力资源管理者和业务部门的负责人提 出了巨大的挑战。 HRBP 的素质模型 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调 整 HRBP 在组织架构 中的设置模式 找到 HRBP 胜任 力鉴别与培养的 有效方法 强化商业意识, 提高业务知识 借助 E-HR 为 HRBP 搭建高效 工作的平台 五大措施 提高和提升业务 流程管理 ( BPM )能力 07 HRBP 的如何开展工作 与业务部门沟通的四个关键步骤、 CRIB 模型等 HRBP 的如何开展工 作 1 关键 内容 HRBP 与 业 务 部 门沟的四个关键步 骤 4 第一步 把与业务部门实现“共赢”作为目标 2 第二步 找到关健人,打好信任基础 3 第三步 了解业务,寻求共赢 第四步 循序渐进,体现价值 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 1 第一,把与业务部门实现共赢作为目标。 作为 HRBP 在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。 有的人可能会说,你怎么这么啰嗦,这种大道理谁都懂。但我想说 的是,很多人都只是把共赢挂在嘴上,甚至挂在墙上,但就是不落 实在行动上,拿共赢去忽悠业务部门,其实只是为了完成自己的工 作。那么忽悠的后果就是:失去业务部门对你的信任。长远来看, 对双方都没有什么好处。所以只有真正把共赢作为目标,并把其贯 彻到行动上,才能够获得业务部门的支持。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 2 第二,找到关键人,打好信任的基础 想开展好工作,没有业务部门的支持是不可能的,但是也不是说要一头扎进去,跟谁都要搞好关系,因为你没有那么 多时间,所以找到关键人就很重要,关键人找对了,可以帮助你取得事半功倍的效果。 我把关键人分为三类: 1 )业务部门的 leader ,只有得到了业务部门 leader 的支持,后面的很多工作才好开展; 2 )影响力大的员工(意见领袖),取得这些影响力大的员工的支持,帮助你获得员工的支持,在执行时工作推进才比 较顺利; 3 )业务专家,业务专家可以帮助你,快速的了解业务,并抓住关键点。这三类关键人,我建议 HRBP 都要 找,有的 HRBP 很会走“上层路线”,却忽略了“基层路线”,结果导致了自己在具体深入业务,熟悉业务的过程遇 到一线的层层阻力,这样你还是不能把工作顺利开展,所以我建议 HRBP 一定要把这三类关键人都要找,才能比较顺 利的深入业务,熟悉业务。 然后,与关键人建立信任。与关键人建立信任时,推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则: 1 )知己知彼法则; 2 )需求法则; 3 )专业度法则; 4 )舍得法则; 5 )期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 3 第三,了解业务,寻求共赢 深入了解业务,是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段,很容易引起别人的误解, 对于我们工作的不理解,这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧,就是澄 清技巧,澄清业务部门同事对我们的误解,具体句式为“不是,是”。具体可以这 么说:“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活,我熟悉业务是为了更好的支持 咱们部门的工作。” 在了解业务中,很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法,这里给大家介绍 一个关键对话中的工具: CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的 需求和目的的。 CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术,特别适合与业务部门进行 沟通时使用。 CRIB 模型 HRBP 的如何开展工 作 CRIB 模型 第一步 1 承诺( Commit )寻 找共赢的方法,用这 个方式开场很重要, 让业务部门意识到我 们关心他们的利益, 这样能让对方比较积 极的配合; 第二步 2 了解( Recognize )对 方 方 法 背 后 的 目 的, HRBP 往往容易陷 入的只了解业务部门的 一些做法,但却忽略了 对方这么的背后有什么 目的,很多情况下目的 就是对方的需求,才是 共赢的关键点; 第三步 第四步 3 4 创作( Invent )共赢 头脑风暴 的方向,创作共赢的 ( Brainstorming )找出 方向,就是要把业务 共赢的方法,我们光有共 部门的需求与后台部 赢的方向还不够,还需要 门的需求结合起来, 一起想出实现共赢的方法, 从两个维度来定位出 才能真正把共赢落到实处。 共赢的方向; HRBP 的如何开展工 作 关键步骤 4 第四,循序渐进,体现价值 作为 HRBP ,如何体现我们的价值?这是最为关键的一个问题。对于这个 问题,我的建议是要循序渐进,“从大处着眼,从小处着手”,为什么这 样做呢? 1 )因为我们对于业务的了解是循序渐进的,步子大了很可能就脱离了业 务; 2 )我们的资源也是有限的,不可以下猛药; 3 )业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的如何开展工 作 第一步 信息共享;这是至关重要的一项,也是 其他价值的一个基础,在关键对话的课 程中,我们特别强调,沟通的双方要有 一个共享信息库,共享的信息越多,最 后双方彼此的了解程度就更深,越容易 做出最优的决策,那么我们的 HRBP 就 要为业务部门和人力资源部门建立起信 息共享的机制和载体,比如:定期的沟 通,或搭建共享的信息平台等都是我们 可以做的。 第二步 流程优化,流程优化是 HRBP 很重要的 工作,能够帮助业务部门提升效率和效 益。流程优化方面,给大家讲一个指导 思路和一个方法。一个指导思路就是变 被动为主动,让整个的流程更加具有前 瞻性,这样可以主动支持业务的发展, 而不像以前那样被动的等待业务部门提 出需求;一个方法 是流程图法, 需要 HRBP 对于业务了解之后绘制流程图, 并找出流程中不合理的环节进行优化, 提高效率,让业务部门把主要的精力可 以投放在业务发展上。 那么如何体现价值呢?可以分三个步骤进行: 第三步 增值服务,增值服务就是利用 HR 领域的专 业知识,工具等来进一步提升业务的水平。 比如:为业务部门提供 EAP ( EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM ,这是对于员工 进行定期的心理辅导等的项目)项目支持, 有的业务部门的员工工作压力大,如果不 能得到及时的疏导,很有可能导致员工积 极性下降,甚至流失。这时由 HRBP 来帮 忙运作 EAP 项目最为合适,首先 HRBP 了 解大家的情况,同时 HRBP 介于人力资源 和业务部门的身份可以让员工更有安全感, 另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领 域的专业价值。增值服务的机会点可以按 照这样的思路来找,根据业务目标和人员 的能力现状,梳理出人员的能力现状与业 务目标要求的能力目标之间的差距,然后 利用专业的人力资源知识,工具或培训等 多种手段帮助业务部门的人员提升能力, 达到目标的要求,从而帮助业务目标的实 现。 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建 议 HRBP 作为一个比较新的岗 位,的确还处于摸索期,似 乎有千头万绪的工作要做, 面对这种情况不能慌了阵脚, 还是要在工作中抓关键点, 关键点从哪里来呢?就是从 与业务部门的互动和沟通中 来,做到了以上的四个步骤, 可以帮助 HRBP 更加有效的 和业务部门的沟通并抓到关 键点。 HRBP 的如何开展工 作 帮助记忆 知识要点 归纳 总结 为了帮忙各位记忆,我把所讲到的知识要点进行了归 纳,总结为“ 5-4-3-2-1” 原则: HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 五条法则: 01 1. 知己知彼法则 02 2. 需求法则 03 3. 专业度法则 04 4. 舍得法则 05 5. 期望值法则 HRBP 的如何开展工 作 03 第二, 第三, 了解业务,寻求共赢 给 HRBP 朋友的建议 02 找到关键人,打好信 任的基础 第一, 把与业务部门实现 共赢作为目标。 四个步骤 01 04 第四, 循序渐进,体现价值 HRBP 的如何开展工 作 给 HRBP 朋友的建议 03 01 澄清技巧 三种价值 两个技巧 一个目的 02 与业务部门实现共赢 CRIB 技巧 信息共享 流程优化 增值服务 分享完毕 感谢观看 HRBP 深度解析 — 如何与业务部门携手共创
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HRBP工作手册
HRBP 工 作 手 1 册 目录 岗位说明………………………………………………………1 2 工作职责 战略协助 组织架构 ……………………………………………………2 人力需求 ……………………………………………………2 流程控制 ……………………………………………………3 组织诊断 ……………………………………………………4 人力资源基础管理 人员入职 ……………………………………………………4 人员离职 ……………………………………………………5 绩效管理 ……………………………………………………7 培训统筹 ……………………………………………………8 员工关系 新人座谈会……………………………………………………8 3 实习生座谈会…………………………………………………9 团建活动 ……………………………………………………10 4 一、岗位说明 岗位名称 HRBP 所在部门 人力资源部 直接上级 HRBP 经理或人力资源部门负责人 所辖人员 业务部 岗位使命:从 HR 视角出发参与业务部门管理工作,建立所在业务部门的人力资源管理体 系。 岗位职责: 1、负责将公司的战略决策和运营流程等内容制成相应的沟通文件,向业务单元全体员工进 行传达。 2、参与业务部门的战略制定,并针对其所需要的资源进行审核,确保业务部门与人力资源 各职能沟通的有效性。 3、针对业务部门的特殊战略要求,组织协调各项资源,提供独特的解决方案。 4、负责在各业务单元推行和落实公司的人力资源管理政策体系、制度规范。 5、协助业务单元完善人力资源管理工作,并帮助培养和发展业务单元管理者的人力资源管 理能力。 权限: 公司管理权限表中规定的 HRBP 权限。 工作协作关系: 内部协调关系 业务部、人力资源部、总经办、财务部、行政部、策略委等 外部协调关系 无 任职资格: 教育水平 专业 培训经历 经验 基本知识 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验,3 年以上 HR 工作经验,1 年以上同岗位工作经验 基本技能 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律 知识 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 专业知识 二、工作职责 1 (一)战略协助 战略伙伴是 HRBP 的终极目标,战略伙伴的主要活动表现为及时调整 HR 的 战略,以应对内外部变化。 1、组织架构 分析业务及环境的变化,审视组织匹配性,为实现企业的战略任务和经营 目标进行组织架构的调整,设计组织架构图与岗位设置图(附件 1),并持续 优化业务部门各岗位说明书,务必做到“书”“行”一致。 游戏推广中心组织架构图 游戏推广中心岗位设置图 2、人力需求 根据各作业 ABC 岗的设置与各部门岗位定编标准,每周完成部门人力架构 明细表(附件 2)向人力资源部招聘组反馈当前业务组织的人力需求,每月分 析部门人力资源统计与分析(附件 3)进行组织诊断。 3、流程控制 (1)梳理业务作业流程(附件 4),审视与组织结构的适配情况,协助监督每 项作业流转节点的执行情况。 (2)协助监督包含各节点报表输出的及时性、准确性,具体各项报表输出节点: 报表 小组日报 小组日业绩奖罚 2 组/部门周报 收人产品测 试报告 玩家档案 执行人 小组负责人 小组负责人 组/部分负责人 收人岗 陪玩岗 输出节点 每日 10:00 每周一 10:00 每周一 10:00 小组自定 小组自定 提交节点 部门管理群 小组群 部门管理群 小组负责人 小组负责人 表单模板 附件 5-1 附件 5-2 附件 5-3 附件 5-4 附件 5-5 (3)负责各小组早会督导,从早会流程(附件 6)、执行标准、政策宣导方面进 行评分(附件 7),针对早会存在的问题提出合理建议或整改方案,提升小组 主管的会议管理能力,推进落实公司的各项制度、政策实施。 4、组织诊断 (1)三要素:目标、组织、人 (2)具体实施 通过分析部门每月业绩指标分解与完成情况,形成塔图结构(附件 8), 对三要素各项数据分析: ① 分析组织架构是否全面支撑组织的目标达成; ② 分析团队指标是否支撑上级团队整体业绩目标; ③ 分析组织人员配置与人力梯队是否能满足组织目标的需求。 (3)从人力资源角度形成部门人力规划建议方案。 月度塔图模板 (二)人力资源基础管理 作为人力资源部深入业务部门服务的岗位,HRBP 的主要活动为贯彻执行公 司人力资源政策,能够熟练运用、执行并帮助优化人力资源在业务部门的关键制 度与流程,为业务部门提供专业的人力资源解决方案。 1、人员入职 负责所辖业务部门新人接收、新人面谈、分配小组、新人跟踪面谈工作。 入职(流程图见附件 9) 3 操作内容 HRBP 任务与控制要点 招聘组办理入职手续 1、新人入职填写相关表单,并提交个人身份证复印件、本人 工商银行卡复印件 1 份; 2、 2、办理入职手续后将入职材料装订,移交至培训组。 培训组对新人进行入职培训 HRBP 接收新人 HRBP 与新人进行面谈 HRBP 将新人分配至小组 组长接收新人,欢迎新人 培训后新人签署相关表单,与新人入职材料一并装订移交至 HRBP。 通过与培训组沟通,初步了解新人的情况。 面谈内容:①介绍部门情况,如部门架构,岗位,部门内考 勤规定,考核期指标等;②了解新人的基本情况,如是否住 宿,大致的性格,初步判定其稳定性,以便安排合适的小组 与带教师傅。 可根据各小组需求、新人类型进行分配。 由 HRBP 介绍新人,同时介绍组长、组员,鼓掌欢迎新人仪式。 HRBP 更新花名册 HRBP 将新人信息录入部门花名册后,当天将新人入职材料、分 组情况提交至信息专员。 信息专员录入档案 信息专员每周汇总未提交的档案材料至 HRBP,由 HRBP 进行催 收并提交信息专员。 1、面谈方向:新人适应情况、学习带教进度、考核期指标完成 情况等。 2、当带教师傅报备新人通过考核期时,HRBP 必须及时与招聘 组沟通确认更换工牌与录入指纹时间并通知带教师傅; 3、新人通过考核期当天通知业务经理将新人加入部门钉钉 群,并与业务经理做好信息衔接及时发出欢迎新人正式加入 HRBP 对新人进行入职 3-7 天面谈 部门贺函。 当部门内校招实习生新人占比达 20%: 1、需要提高对实习生新人的面谈、关怀频率,并做好面谈记 录,协助小组主管提高实习生留存率; 2、按照附件《新人考核期工作任务清单》内容做好协助带教师 傅的工作。 面谈方向:工作与生活适应情况、每日工作指标完成情况、是 HRBP 对新人进行入职 15 天面谈 否融入团队等。 HRBP 对新人进行入职 1 个月面谈 HRBP 协助新人进行转正申请 面谈方向:工作状态、短期的目标、遇到的困难、团队建议等。 1、通知新人钉钉提交转正申请; 2、与招聘组对接确认换工牌时间通知业务经理带新人至人资 部更换转正工牌; 2、人员离职 4 根据人员不同离职类别(包含辞职、自离、劝退)进行离职面谈沟通、组长 面谈分析、问题反馈、办理离职手续。 (1)辞职(流程图见附件 10-1) 操作内容 HRBP 任务与控制要点 员工有离职想法或 已提出离职 主管/经理关注组员动态,有离职意向即及时面谈并与 HRBP 沟通报备面谈 结果。 1、主管面谈了解员工情况后及时与 HRBP 沟通报备面谈结果。 2、管培生及以上人员离职须业务经理进行 面谈。 3、面谈地点尽量选择在安静、隐私的环境,如接待室、会议室等。 业务主管/经理面 谈了解异动情况并 报备 HRBP HRBP 异动面谈 HRBP 根据主管/经理反馈的面谈结果并结合员工日常表现、公司发展空间、 员工未来职业生涯规划等进行有针对的面谈,对合适的员工尽量劝导留 下;(1)若面谈成功,则后期对该员工多加关注;(2)若面谈失败, 安排填写离职面谈分析表,并告知在钉钉发起离职申请及后续离职手续 办理、工资结算等事宜。 组长与离职员工确 认离职时间 1、考核期内新人至少提前一天申请离职。 2、试用期人员提前三天申请离职,转正人员提前一个月申请。 3、在钉钉上发起离职申请,离职日期为最后工作日。 办理离职手续 1、员工离职次日上午 HRBP 带领离职人员前往人力资源部信息专员处办理 离职手续; 2、离职交接中涉及业务工作事项(如玩家联系方式等)、工作设备、工号 牌须在离职前完成交接完毕。 离职表单签批(业 务负责人签批) HRBP 负责将相关表单提交业务部各层级签批后,提交至信息专员。 离职表单签批(行 政后勤事物交接签 批) 信息专员将相关表单提交后勤部门签批并归档。 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 离职员工信息报备 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 (2)自离(流程图见附件 10-2) 操作内容 HRBP 任务与控制要点 员工自离 主管/经理关注组员动态,对于自离员工第一时间联系(包括电话、信 息),对于通过考核期员工必须短信或微信文字告知在及时回公司办理 离职手续,否则工作期间内的薪资公司无法发放。 业务主管/经理报备 HRBP 员工自离业务主管必须及时报备 HRBP。 5 HRBP 发出解除劳动合 同通知书 对于通过考核期自离员工,在员工信息不回复的情况 HRBP 必须三天内发 出解除劳动合同通知书。(因业务部人员流动性大,视具体情况实施) 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 离职员工信息报备业 务人力情况沟通群与 离职人员交流群 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 (3)劝退(流程图见附件 10-3) 操作内容 HRBP 任务与控制要点 业务主管/经理计划劝 退员工,报备 HRBP 1、业务主管/经理发现员工工作态度不端正或不适合该工作计划做劝退 处理,必须及时报备 HRBP。 2、对于计划劝退的考核期内员工,必须在员工通过考核期前报备处理。 HRBP 了解情况并进行 情况分析 HRBP 根据主管/经理反馈的员工问题,当天约谈员工了解情况。 判断是否劝退 HRBP 从如下两点判断员工是否做劝退: (1)若员工业务能力差,但态度端诚恳希望公司再给予一次试用机会, 则建议主管/经理再给予一定时间的考察期; (2)若员工的业务能力与工作态度均无法胜任岗位,或业务能力强但工 作态度差,经多次沟通仍无改善,则做劝退处理; 建议业务主管/经理给 予员工考察期 1、对于业务能力差,但态度端诚恳希望公司再给予一次试用机会的员 工,建议主管/经理进行调岗考察并与员工约定考察期; 2、对员工工作不足之处 HRBP 给出改善建议并关注员工工作状态; HRBP 约谈员工做劝退 沟通 劝退沟通过程中注意: (1)员工态度; (2)场地选择无干扰、隐私、安静的环境; (3)注意把握分寸,充分做好员工安抚工作,当办理完离职手续后送员 工离开公司大门; 办理离职手续 1、员工离职次日上午 HRBP 带领离职人员前往人力资源部信息专员处办理 离职手续; 2、离职交接中涉及业务工作事项(如玩家联系方式等)、工作设备、工号 牌须在离职前完成交接完毕。 离职表单签批(业务 负责人签批) HRBP 负责将相关表单提交业务部各层级签批后,提交至信息专员。 离职表单签批(行政 后勤事物交接签批) 信息专员将相关表单提交后勤部门签批并归档。 人员信息更新 HRBP 及时更新业务部人员花名册与人力架构表。 6 离职员工信息报备 HRBP 及时在业务人力情况沟通群与离职人员交流群报备离职人员信息。 3、绩效管理 负责控制业务部门绩效考评操作流程,根据绩效管理制度中业务部门绩效考 核流程(附件 11)节点,协调沟通相关部门,确保考核数据的及时性、准确性。 操作内容 HRBP 任务与控制要点 负责开始执行上月的 绩效考核 HRBP 在每月第 1 个工作日打印业务部门上月绩效考核表提交财务部。 对接财务部门完成数 据、评分、修正 1、财务部在每月初第 3 个工作日前完成财务部负责的数据填写与评分。 2、经过人事经理审批驳回的与财务数据相关的,由财务部进行核实并修 正,修正后流转至 HRBP 协助业务负责人评 分、修正 1、HRBP 负责协助业务部门负责人完成业务部门负责的评分,并在 1 个工 作日内提交至人事经理; 2、经过人事经理审批驳回的,由 HRBP 与相关评分人对接,核实修正数 据,1 个工作内再次提交人事经理复核。 提交人事经理审核 1、人事经理负责审核填写完整的绩效考核表,审核结果告知 HRBP。 2、将审核无误的绩效考核结果汇总提交至总经办。 3、人事经理在每月 28 日接收次月绩效考核内容,进行审核。 绩效面谈 HRBP 协助业务部负责人对被考核人进行绩效面谈,并确定次月的绩效考 核内容提交至人事经理 4、培训统筹 (1)关键点:管理者赋能、员工能力提升 (2)具体实施如下(流程图见附件 12): 培训组织实施相关说明 HRBP 任务与控制要点 培训需求的调研,收集包括员工、部门的 培训需求。 1、每季度组织一次培训需求调研; 2、在平时培训、工作过程中收集员工培训需求; 依据培训需求分析来确定培训项目并制定 培训计划。 培训计划的内容包括培训目标、培训内 容、培训时间、培训方法、培训地点、培训 讲师的确定、参训人员的确定等。 做好培训需求信息的收集、分析、反馈,及时与业务部管 理者沟通员工培训需求,必要时提请总部培训组支援; 提交培训需求。 做好信息传达、对接 于培训正式开始前三个工作日前下发培训 通知。 在培训正式开始前三个工作日下发通知 7 实施前课件制作、场地布置、人员通知、设 备调试、讲师沟通对接,问卷星制作。 培训实施中需要注意培训会场纪律,培训 现场照片收集,必要的时候需要录制视频 根据培训内容,提前确认培训讲师并安排相应的课件制 作; 提前确认培训摄像人员,若常规简单培训可视情况适当 收集照片,可不必安排专人摄像; 满意度问卷结果收集、相关照片、视频收 集、培训总结报告。 撰写培训总结报告,总结本次培训的优缺点,为下次培 训总结经验; 评估 HRBP 与业务组长做好培训效果追踪,收集问题为下次培 训工作开展奠定基础; 资料归档,包括培训签到表、培训现场照 片/视频、总结、训后追踪相关资料 做好相关培训资料的归档; (三)员工关系 1、新人座谈会 (1)目的:了解新员工的思想动态,收集新员工所提出的意见、建议、问题并 进行落实和总结,引导新员工尽快融入工作岗位。 (2)对象:入职 1 个月内新员工 (3)时间:暂定每周五 13:30-14:30(根据人数调整) (4)组织流程: 流程 时长 内容 播放视频 15 分钟 公司活动剪辑 新员工破冰 15 分钟 1.员工自我介绍(名 字+部门+谈自己期望 的月薪+近 1 年/2-3 年 的目标) 2.评定谁认识的人多 互动谈话 30 分钟 互动谈话参考 备注 每人发一张纸写出 认识的人的名字评 定前三名,奖励小 礼品 互动谈话参考: ① 在座的新人是否都住宿,有多少人是住外面?多少人住宿? ② 无住宿的新人离公司远近?乘坐什么交通工具到公司?现在的工作是否影响 休息? ③ 住宿的新人,对公司的宿舍住的是否习惯,宿舍环境是否满意? ④ 对公司环境(食、办公)是否适应,是否有改进意见?谈谈对公司的第一印 8 象? ⑤ 在座的是否有女/男朋友,现在的工作是否影响正常交往? ⑥ 这里是否是第一份工作: A.第一份工作:觉得这份工作辛苦或压力大的举手。 B.第 n 份工作:谈谈对工作的看法。 ⑦ 考核期内是否有压力? ⑧ 是否清晰每日的工作指标? 2、实习生座谈会 (1)目的:通过实际的关怀和倾听,了解实习生新人的适应情况,收集问题帮 助解决,引导新人融入团队,提高实习生群体的稳定性。 (2)对象:入职 1 个月内的实习生。 (3)周期:当实习生新人占比达 20%,每周三、周五(13:30-14:00) (4)组织流程: 流程 时长 内容 备注 互动游戏开场 10 分钟 破冰制造氛围,为谈 话做铺垫 游戏可选择角色互 换或寻宝 互动谈话 20 分钟 互动谈话参考 互动谈话参考: ① 宿舍住得是否习惯?有没有遇到什么问题? ② 平时在哪里用餐?公司楼下的餐厅如何? ③ 工作后有和家里人联系吗?家里人是否放心? ④ 工作有没有压力?每天工作强度是否能承受? ⑤ 和师傅日常的沟通还顺利吗?是否工作之余还有互动? 2、团建活动 (1)目的:为丰富员工生活,让伙伴们在活动中感受部门家庭般的温暖氛围, 提高团队的凝聚力。 (2)组织流程: 制定活动方案 确定活动参与人员 费用申请物料准备 效果评估活动总结 费用结算报销流程 9 活动实施流程把控 (3)根据不同参与人员选择对应的团建方式: 参与人员 活动关键词 活动形式 互动游戏 部门全员 融入、团结、破冰 评优颁奖+互动游戏 寻宝、扑克组合 部门管理者 领导力、沟通 聚餐+互动游戏 我的期望、建营房 管培生 责任、角色、沟通 培训+互动游戏 我的期望、囊中失物 新人 破冰、融入、信任 茶歇+互动游戏 信任百步行 10
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【HRBP工具】COE-HR三支柱模型
人力资源专家中心(COE):用技术推动变革 随着企业不断发展壮大,人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。然 而,很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义, 而一味追求业务的繁荣,这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。相比之下,优 秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉 搏,建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。因此,建立完善的人 力资源体系成为企业未来发展的第一要务,而人力资源管理者需要不断变革, 在企业内部发挥更大的影响力,为企业的未来发展提供战略支持。 人力资源变革的价值 在传统的人力资源管理中,人力资源部门缺乏对业务的认识,因此也未能 对部门经理和员工提供及时的支持。同时,人力资源部门所制定的政策也缺乏针 对性和灵活性。此外,人力资源管理者主要聚焦于事务型工作,不能提供业务需 要的客户化、集成的解决方案。由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业 利润带来直接影响,因此一直被视为企业的成本中心。事实上,人力资源管理者 要提升效率和效能,就需要不断转型,从职能导向转向业务导向,针对不同层 级管理者的基层员工提供有针对性的支持,才能真正塑造人力资源部门在企业 内部的战略地位。 IBM 的研究认为:在全球领先的企业中,人员不再仅仅被视为企业的消费 成本,即人力资源,而上升为企业实现战略目标的致胜利器,即人力资本;人 力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门,而升级为企业的业务战略 伙伴,帮助企业更快更好地做出正确决策。企业的人力资源组织必须向人力资本 管理全面转型,才能提高自身的能力、有效性和效率,帮助企业实现战略目标。 企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报;企业的人力资 源组织不但要追求成本控制和服务效率,还要追求人力资本的激励和优化;企 业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。通过积极参与业 务部门的业务会谈,分析人力资源战略在商业计划中所起的作用,参与评估业 务战略的发展,人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距,进而确定 企业的人力资源战略,包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。 人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴,必须以专业的方式运作。目前 人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作,已经影响了其在战略层面上 发挥作用。人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内,并且保证部 门效率和效果的最大化。因此,人力资源管理者除了在做好日常的工作以外,还 应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响,同 时预估未来的潜在收益和风险,帮助企业提高效率并降低风险,如此人力资源 部门真正为企业业务带来影响。 COE 的角色与作用 人力资源部门要向战略角色进行转型,需要针对内部客户需求,提供咨询 服务和解决方案。因此,人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领 域知识。在这种情况下,人力资源专家中心(COE 即 center of expertise)应运 而生。COE 借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计业务导 向、创新的人力资源政策、流程和方案,并为人力资源战略伙伴提供技术支持。 对于 COE 专家,除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外,同时还要具备极 强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。 在企业内部运作中,COE 扮演者多种角色。第一、设计者:运用领域知识设 计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案,并持续改进其有效性;第二、 管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险;第三、技术专家:对人力资源业 务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。 此外,对于跨国公司而言,由于地域不同,COE 需要为不同的地域配置专 属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总部 COE 负责设计全球统一的战略、 政策、流程和方案的指导原则,而地域的 COE 则负责结合地域的特点进行定制 化,从而既保证了统一性,又使得不同地域业务具备一定的灵活性。 COE 落地的关键 在人力资源战略转型中,企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色,是 人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。怡安翰威特大中华区人力资源转型 业务线咨询总监 Sharon 李认为,企业成功实施 COE,需要注意以下几点: 第一、COE 和 HR BP(人力资源业务伙伴)形成沟通闭环:人力资源政策 对公司的影响广泛而深远,如果 COE 和 HR BP 的沟通不畅,将无法确保人力 资源政策支持业务发展。二者应当把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程 化,形成闭环。可通过以下几种方式进行沟通协作: 年度计划时,和 HR BP 共同完成规划; 设计时,将 HR BP 提出的需求作为重要的输入; 实施时,指导 HR BP 进行推广; 运作一段时间后,寻求 HR BP 的反馈,从而作为改进的重要输入; 第二、COE 能力的提升:对于大部分中国企业而言,人力资源团队中通才 居多,专才不足。为了快速提升 COE 团队的整体素质,企业可以三管齐下:从 业界招募有丰富经验 COE 专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专 才加以培养。除了专业技能,COE 还需要在管控、政策、流程、方案及 IT 应用等 硬件系统方面进行综合改进。 第三、COE 资源共享:专家资源往往非常有限,如果在每个业务单元都配 备专职 COE 专家,人才需求数量巨大,很难实现。目前,77%的全球公司仅在 全球或下一级组织设置 COE,而不会在更低层级的组织设置 COE,因此 COE 资源需要共享。在资源共享的过程中,需要建立透明、高效的汇报机制,才能使 得资源使用最大化。 最佳实践 IBM 曾经经历过业务发展的低潮期,面对企业发展的挑战,IBM 意识到人 力资本对企业未来发展的重要意义。从 20 世纪 90 年代早期,IBM 开始致力于 人力资源转型,建立了 HR BP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。 前 IBM 全球总裁郭士纳提出 IBM 对人力资源不断变革,从而帮助组织做到 “更好的服务,更低的成本,更高的满意度”来支持 IBM 的转型。IBM 认为战 略人力资源可以“创造价值”,而价值体现在: 通过人力资源政策的制定和执行,优化人力结构,建设组织文化和企业价 值观、提高员工的效能和生产力,达到发展员工和提高员工效能,从而提高创新 能录和实现收入的增长的目的。 通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架 构假设,达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。 在经历了持续不断的创新实践后,到 2007 年,IBM 的人力资源转型达到 了一个崭新的高度:它在组织运营层面实现了共享服务中心,专家中心和人力 资源合作伙伴架构,成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领 导力”。通过变革人力资源管理,IBM 成功地降低了人力资源成本,提升了企 业的投资回报。 资料来源:IBM 内部资料 任何变革都不是一帆风顺的,人力资源转型同样如此,面临着诸多挑战, 而 COE 的建立更加需要耐心,这是一个漫长的过程。在这一过程中,人力资源 管理者不断改变观念,将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。 唯有如此,企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协 调,发挥人力资源在业务发展中的主动性,增强人力资源对组织发展的推动力, 大幅提升人力资源运作效率。 HR 三支柱模型介绍(COE&SSC&BP) HR 职 能 划 分 三 支 柱 模 型 : COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人 力 资 源 专 业 知 识 中 心 或 人 力 资 源 领 域 专 家 ) , SSC(Shared Service Centre 共享服务中心),BP(Business Partener 人力资源业务合作 伙伴)。Dave Ulrich 1996 年提出此概念,大概 2001、02 年引入中国。无论 是 HR 三 支 柱 还 是 “ 跨 界 ” &“ 混 搭 ” , 目 的 都 是 “ Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准 定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”, 但在中国,99%的企业都做不到。原因很简单,人力资源部没创造这么大的价 值——业务增长很快,但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”,有 人说人力资源是“警察”,在中国,真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真 是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力 关键是 HR 自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手,提供一 种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果 做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。然 而,目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力 等)的运作模式阻碍了 HR 的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策 执行以及事务性支持(例如发 薪、入职手续)。不管是在总 部、业务线还是区域,这种组 织架构层层复制。当业务提出 需求时,总部人力资源往往从 一个职能块角度提供方案,然 后变成一项公司政策要求下面 推广。在这种背景下,总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位的业务 领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值,就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里,有人负 责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付,这就出现了 HR 的角色进 一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计,简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明, 这种业务模式的变化更有助于提升 HR 的效率和效能,这就是在领先公司中常 见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做,首先要回答的是自己的客户是谁, 他们的需求是什么?从上图顶部来看,人力资源部门通过满足业务需求,从而 间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论,HR 可以把自己目标客户分成三类:1)高层管 理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革 管理等方面的支持;2)中层管理人员:他们的需求主要围绕在人员管理方面 的咨询、辅导和工具;3)员工:他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问, 并提供便捷的服务支持,例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客 户的需求高度定制化,第 3 类客户的需求相对标准化;第 2 类客户介于二者之 间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样,最难满足 的是定制化需求,为此 HR BP (BusinessPartner)角色应运而生,以扮演 顾问和 HR 客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求,提供咨询 服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求,从职能导向转向业务导向的关 键。 但是,提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找 一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下,就出现了专业细分的需要,这 就是 HR COE(center of expertise)。HRCOE 的角色是领域专家,类似于 HR 的技术专家,借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握,负责设计 业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案,并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作,他们就必须从事 务性的工作中解脱出来。同时,HR 的第三类客户——员工,其需求往往是相对 同质的,存在标准化、规模化的可能。因此,这就出现了 HRSSC(shared service center)。HRSSC 是 HR 标准服务的提供者,他们负责解答管理者和 员工的问询,帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来,并对服务的满意 度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处,即同时实现业务导向和公司整体一 致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是,满足了某个业务部门的需要,就 会影响整个公司一致性,如果不满足,业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色 一分为三后,HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向,贴近业务解决问题; HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性,并基于 HRBP 反馈的业务需求,在整体一致的框架下保留适度灵活性;而 HRSSC 的 使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用,从而实现矛盾的 平衡。 HR BP:HR 的业务伙伴,确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP‘s Role and Responsibility HR BP (Business Partner)通常扮演如下几个角色: 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门,并向人力资源部提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员,通常来说,对于较高层级的组织,围 绕管理架构,根据解决方案的复杂度配置 HR BP 人员;对于较低层级的组织, 根据 BP/全职员工服务率配置 BP,以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素: 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研发现,有 53%的公司认为 BP 在本公司的推行是不成功的,原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成 功。HR BP 的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点: 1.发展 HR BP 的技能:如前所说,提供业务所需的解决方案需要 HR BP 既具备业务知识,又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业,很多 HR 是业 务出身的,这群人如果转型为 HR BP 虽具备了解业务的先天优势,但是,仅仅 有业务背景是不够的,尤其中国的管理者,由于普遍比较年轻,往往难以清晰 表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升 HR BP 的咨询技 能,沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识,以准确挖掘内部客户的需求, 并转化为 HR 的需求。在转型到 HR BP 岗位之前,候选人需要精心的选拔和充 分的准备; 2.帮助业务主管的做好准备:HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管 不知道 HR BP 到底应该干什么,因此还是回到老路来要求 HR BP;因此在推 行之前,应该与业务主管清晰地沟通 HR BP 的角色,会做什么,不会做什么, 做好期望管理。很多企业因为 HR BP 到底应该向谁汇报而困惑,在最开始推行 HR BP 时,笔者建议 HR BP 向业务汇报,这样可以确保业务主管将 HR BP 当 成是自己人,有足够的 ownership 来发挥 HR BP 的作用; 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来:HR BP 推行不成功的第三个原因 是共享服务中心的建立往往需要 3~5 年的时间,在过渡期 HR BP 有大量的事 务性工作还要自己承担,导致 HR BP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色,他们帮助有经验的 BP 去分担事务 性角色,让他们聚焦在高端工作,而在共享服务中心充分建立后,这些角色将 逐步转移到共享服务中心。 HR COE:HR 的领域专家,确保设计一致性 HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色: 制定和设计制度/流程/方案,提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球 方案 开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询 界定并监控全球/区域职能流程 利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说,由于地域/业务线的复杂性,HR COE 需要为不同的地域/业务线配置专属资源,以确保设计贴近业务需求。其中,总 部 COE 负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则,而地 域/业务线 COE 则负责结合地域/业务线的特点进行定制化,这样的 COE 设置 可以在满足框架一致性的同时,允许业务所需的灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素: COE 成功推行的难度不亚于 HR BP。HR COE 推行的关键成功要素是什么 1. HR COE 和 BP 的充分沟通:HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远 的。如果 HR COE 和 HR BP 的沟通不畅,则无法确保 HR 政策支持业务发展。 这就需要二者把沟通变成习惯,并将几个关键沟通节点流程化:1)年度计划 时,邀请 HR BP 共同规划;2)设计时,将 HR BP 提出的需求作为重要的输入; 3)实施时,指导 HR BP 进行推广;4)运作一段时间后,寻求 HR BP 的反馈, 从而作为改进的重要输入; 2. HR COE 的专业技能的提升:成功的设计需要对业务需求的充分理解, 更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。对中国 企业来说,HR 团队通才居多,专才不足,部分专业技能的缺失意味着无法在 内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质,笔者建议从业界招募有丰 富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充,并要求这些专家扮演导师的角色, 带领整个团队的进步; 3. HR COE 资源的共享:专家往往资源是有限的,每个业务单元/部门都 配备专职 COE 专家,意味着巨大的人才数量需求,在这种情况下,人才质量的 往往难以保证,政策的制定高度割裂,难以实现一致性,这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也支持这一观点,和 HRBP 不同(几 百名员工可以配备 1 名 HRBP),但是 COE 往往是几千名员工才能配备 1 名 COE 专家的,这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据,77%的全球的公司仅在全球或下一级组织 (如事业部/区域)设置 COE,而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享 的最大障碍是汇报关系,中国企业往往在不同层级的组织都配备 HR,且向业 务汇报;实现资源共享,需要决心和行动对 COE 资源进行整合,更加注重质量 而非数量。 HR SSC:HR 的标准服务提供者,确保服务交付的一致性 HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色: 提供人力资源的日常和行政服务 可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础设施和流程门户 与 HR BP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达成这样的使命,HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最 大化工作效率。 第 0 层—网络自助服务:在这一层,管理者和员工,通过网页自助服务解 答 HR 问题和完成 HR 事务处理;基于领先实践,在这一层通常可以处理 66% 的问题; 第 1 层—HR SSC 服务代表:在这一层,接受过综合培训的 HR SSC 代表 将解决涉及领域较为宽泛的一般问题,他们通过电话、邮件进行问题处理;在这 一层通常可以处理 28%的问题; 第 2 层—HR SSC 专员:在这一层,升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理,本地 HR 或 HR BP 可能根据具体的查 询内容选择介入;在这一层通常可以处理 5%的问题; 第 3 层—HR COE:升级到第 2 层 的复杂查询,由 COE 或职能专家负责 处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过 1%。 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素: 1.逐步转移,最小化风险:如前文所说,HR SSC 无法一夜建成,在过渡 期,很多企业的 HR COE 和 HR BP 仍要承担事务性工作,导致 HR 业务模式的 转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在 HR COE 和 HR BP 中设立过渡性 的岗位,他们专职承担事务性工作,并根据 HR SSC 建立的进程,初步转移过 去; 2.提升网络自助服务功能:中国的员工更加习惯于“面对面”( high touch)而非“自助式”(high tech)的服务,主要原因是 IT 技术没有得到 充分运用。为了达到领先公司的效率水平,中国企业需要提升网络自助服务功能 并实施有效的变革管理,转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习 惯; 3. 正确 选择 SSC 服务 范围 :并不是所有的事务性工作 都适合纳入 HR SSC(这也意味着并非建立了 SSC 后,COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作)。 适合纳入未来 HR SSC 的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够 清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这 些特征的工作就不适合放到 HR SSC 中运作; 4.选址:成功的选址事半功倍。在制定选址决策时,中国企业应该重点关注 如下 4 个因素:1)规模效益:集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势,降低运 营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心,共址建设,成本更低; 2)人才:需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司 尤为重要)、离职率和工资成本等;3)基础设施:包括电信质量、电力质量和 稳定性、房产等;4)业务展望:业务开展难易度,政治和自然灾害、税收 、 7*24 小时运营、数据/IP 保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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腾讯HRBP实践分享
过去的五年多时间,我通过游学调研和走访,跟踪国内标杆企业的组织转型和 bp 的管理事件,有了些体会,今天就给大家继续分享腾讯的三支柱和他的 bp 的管理创 新。 今天分享的内容主要有,第一、腾讯组织变革,以 hr 发展简史;第二是腾讯的 hr,三支柱的特色;第三是腾讯产品化思维的实践;第四,腾讯给我们哪些 hr 上的思 考和借鉴?在分享这些内容的时候,大家可以结合两个重点来思考,第一就是腾讯的 组织转型的四个阶段都有哪些特征,我们需要重点关注什么?第二就是腾讯的产品化 思维怎么去理解,我们如何去借鉴腾讯产品化思维,去完善和提升我们现有的人力资 源管理工作。 首先我们来看一下腾讯的组织转型和人力资源管理特点,从 1998 年~2018 年这 20 年的时间,腾讯分别经历了职能式组织架构,产品式组织架构和事业群,是的组织 架构,其中事业群是的组织架构呢也从 1.0 进化到了今天的 2.0。 我们先看一下腾讯的组织架构,1.0 就是经典的职能式组织架构,在 1998 年 ~1999 年的时候,也就是腾讯初创期,他只设立了四个部门,业务部、渠道部、研发 部、基础架构部,腾讯当时只有几十个人,所以公司并不需要设立单独的人力资源 部,由陈艺丹来一肩挑,任丽娟以行政工作,马化腾任 CEO,技术天才张志东来分管 研发,曾李青分管市场和运营,洗成月分管信息和公共关系等职能部门。在 2001 年 ~2002 年的时候,腾讯的员工从几十人变成两百多人,这个时候呢,他的人财物都没 有完全的增加,财务和人力依然统一,财务人事部公司的行政职能也刚刚从财务剥 离。到了 2003 年,腾讯才逐步去构建它的人力资源部,这个时候招聘,培训、绩 效、员工关系才陆陆续续有专人去处理,也就说这个阶段的腾讯,主要特征呢是以职 能化,模块化工作为特点的提供的最基础的人力资源服务,大部分的初创公司都会经 历这个阶段,所以我把腾讯的早期的这种特点归纳为叫职能导向,什么是职能导向 呢,就是满足企业最基本的人力资源需求,提供的是最基础的人力资源职能服务。 接下来我们看腾讯组织发展的 2.0,从职能是过渡到这个产品式组织架构,腾讯内 部也叫这种架构叫业务系统制,这种业务系统制的管理有什么特征呢?首先它分为三 层,最上层是总办就总经理办公室,接下来是系统,部门和小组,从管理线来讲呢分 四条线,研发线,业务线,职能线和运营线,核心的业务部门呢有了几个,第一是无 线业务,二是互联网业务,三是互动娱乐业务,第四是网络媒体业务,然后第五是叫 第 1 页 共 18 页 企业发展系统,负责国际业务的拓展和战略投资。腾讯这样划分组织层级的目标呢是 希望能够使组织扁平化成为提高决策效率来快速响应环境的变化。组织转型 2.0 调整 背景主要有几个原因。首先第一个是内部过度竞争,因为在腾讯内部一直都会提倡赛 马式的竞争,也就导致了争夺 qq 入口的竞争、高热,各部门产品会严重依赖 qq 软件 作为流量导入,对外容易去影响 qq 的品牌形象和用户体验,对内呢容易导致部门矛盾 和创新不足。比如说你的部门研发的应用,如果没有达到过亿的用户,很难抬起头 来。第二呢,腾讯已经换上了大公司病,2003 年之后,腾讯已经做到七亿的营收,三 个亿的利润,但是产品线比较长,内部的项目组特别多,腾讯的所有的业务都拥挤在 四大 bu,导致组织决策会复杂,层级过多,业务关系混乱,部门设置重复,高层领导 难免会有拉帮结伙,官僚气息严重,各自为政,这就是大公司病。另外一个原因就是 文化被稀释,年轻员工也是焦虑.2004 年腾讯上市的时候,员工已经超过两千多人, 此后每年以四位数的数字扩招,一方面企业文化在被严重地稀释掉,就是很难去判断 公司的文化是以创始人的文化为主,他是新来的这些新员工为主。另外一方面,螺丝 钉的文化让年轻人看不到希望,你既然在几千人公司里头,很难找到存在感,最后一 个原因就是腾讯的业务上也遇到一些突破上的平静,除了游戏业务为现金流作为持续 贡献收入之外,腾讯在新业务上没有找到太多的亮点,而且经常被行业的其他竞争对 手 pk,这座孤傲的冰山开始有些融化的迹象。在这样一个背景之下,腾讯开始的组织 转型,从职能是过渡到了产品式的组织架构,那么这个阶段的组织特点是什么呢?我 把它定义为叫产品导向,人力资源内部呢也开始接近了腾讯在产品画上的思路,开始 去逐步关注不同团队的差异化人力资源需求,比如说有些团队呢,它会有从物理层面 需求到情感层面,而我们物理层面的人力资源呢,特别像工作环境,激励和薪酬,而 情感层面呢,那员工的社交,与陌生人交流等等,你需要我们人力资源去帮助解决, 这些需求的提出呢,就意味着人力资源管理的角色和职能开始扩容,从单一的模块化 角色变一变为服务型 hr 伙伴。简单来讲就是我们要提供员工端的支持,而伙伴沈 hr 呢就要负责业务端的支持,这就是产品导向的,以理解服务特点。 接下来我们继续说腾讯组织转型的 3.0,时间节点是 2007 年到 2012 年。腾讯开 始将原来的产品式的组织架构升级为事业群组织架构,那事业群是的组织架构有什么 特征呢?首先他成立了六大 bg,重新划分了企业发展事业群,互动娱乐事业群,移动 互联网事业群,网络媒体事业群,社交网络事业群,整合原有的研发与运营平台,成 第 2 页 共 18 页 立新的技术工程事业群,并成立了腾讯电商控股公司。当时其实还没有微信事业群 的。为什么要做这样一个组织架构调整的,因为业务要有变化,马化腾说,腾讯的立 业之本是我们的 arm 平台,过去的组织架构都是从这个 ram 平台长出来的,都是从这 棵树衍生出来的枝枝杈杈,可是虽然树枝变多了,但依然只是一棵树。面向未来,我 们必须要向互联网更高的境界迈进,我们需要和合作伙伴一起去培育一片森林,特别 是 2010 年的三 q 大战之后,腾讯的管理不得不从封闭走向了开放,那组织架构呢?也 虽然从一个产品事业部制到了我们今天看到了事业群,腾讯的核心业务呢又从单一的 社交网,社交网媒,游戏,无线电商,搜索六个方向突进,这六个业务的扩张就需要 腾讯在组织架构上可以有力的支持。同时腾讯的组织架构调整依然还有另外一个背 景,就希望能够提高管理的有效性,从员工数量来讲呢,到 2009 年的时候,腾讯员 工就超过了六千多人,比如说原来员工到部门经理到高管分为三层,后来还增加了一 个基层管理干部。同时为了有效的去支持一线的作战单元人力资源工作,腾讯在 2009 年开始逐步摸索的建立 bp 团团队,到 10 年的时候,腾讯的人力资源平台部就 HTC 也 开始逐步地建立起来,我把腾讯的这个阶段的特点呢归纳为平台导向的人力资源管 理,什么是平台导向呢?就是腾讯的业务体系,从产品升级为事业群,也就是不同的 产品归类到不同的事业群下面,那作为人力资源管理系统也要必然升级,提高我们人 间支持和服务的有效性。平台式的人力资源管理呢? 换个说法呢就是三支柱的管理方式,腾讯在这个阶段推出这个三支柱呢,第一个 支柱就是人力资源平台部,作为 hr 数据化和信息化的平台,他来负责 hr 信息和技术 共享以及人事信息的共享。第二个支柱呢就是人力资源职能中心 coe,他来负责全公 司的 hr 战略,政策制定,方法论和工具研发,公司级的项目策划已主导,第三个支柱 就是大家比较熟悉的 bp,他来负责我们整个 bg 人力资源一站式的解决方案,不同业 务部门的专业 hr 顾问和业务部门个性化的 hr 需求解决正是腾讯组织转型的 3.0,从产 品市到事业群是倒逼出来我们腾讯 hr 三支柱。 探索腾讯的组织转型 4.0,时间节点是 2013 年~2018 年这五年,其实腾讯的组织 架构并没有质的变化,只是把原来的事业群制的 1.0 优化到事业群制的 2.0,那具体怎 么优化了呢?在 2013 年 1 月份、3 月份和 9 月份呢,腾讯连续对几个事业群的架构进 行调整,其中变化最大的是对移动互联网事业群 mid 的相关业务分拆,让他能够聚焦 第 3 页 共 18 页 浏览器,安全搜索,应用平台等平台型业务,其中最大的变化是,2014 年 5 月 6 号, 面对移动互联网的产品,就是微信的崛起和整家公司其他业务增长放缓的现状,腾讯 正式宣布成立微信事业群,并撤销了腾讯电商控股公司,将电商的业务并给 2014 年 刚刚入股的京东,OTO 业务也并给了微信事业群。也就是说,2013 年后,腾讯开始进 入了互联网生态时间,腾讯的这次事业群的优化,使微信产品升级为腾讯战略级的业 务系统,并承担腾讯在移动互联网时代战略转型和业务持续增长的重任。 从腾讯的战略来看呢,2013 年前后,腾讯提出了连接一切互联网+等等理念,希 望能把产品的竞争变成生态的竞争。因为当时的行业背景,国内互联网产业从群雄并 起,进入了寡头统治的战国时代,进入了腾讯和阿里的时代,在对内和对外的双重延 伸里头,腾讯开始做众生态布局,比如说 2013 年开始入股搜狗,那 2014 年就收不下 手了,开始疯狂的入股大众点评,京东,58 同城,腾讯从此由一个平台型公司逐步进 化为生态级公司,那在这样一个背景之下,腾讯的人力资源管理也需要有必然的迭 代,尽管现在变化还不是很明显,但导向是非常清晰的,我把这个阶段的眼泪资源管 理发展定义为叫生态导向。 什么是生态导向呢?我认为腾讯的人力资源管理就不能再满足于企业内部各事业 群的人力资源管理,以支持开始逐步为腾讯生态圈的控股企业进行人力资源管理里里 面和管理模式的输出,包括一些具体业务的辅导,比如说腾讯的人力资源平台部在人 力资源行业成立了 HTC 工会,举办 HTC 的峰会,去帮助更多的中小型企业去构建人 人共享系统,去实现人力资源管理的升级。腾讯的盈利资源正是从这个阶段开始对我 们整个园林镇行业开始赋能,我们简单的总结一下腾讯的组织发展和人力资源转型的 四个过程。 第一个阶段就是人力人职能导向阶段,在 1998 年~2002 年,因为公司在这个期 间人少,架构精简,分工明确,hr 只负责提供稳定的模块化服务就可以了。腾讯组织 发展的第二阶段叫人力资源产品导向阶段,2003 年~2007 年,腾讯这个阶段的业务 发展快速开始,有了不同的业务线部门,人员结构层次丰富,需要 hr 能够基于不同的 产品线去提供差异化的服务。腾讯组织发展的第三个阶段是人力资源平台导向阶 第 4 页 共 18 页 段,2008 年~2012 年,腾讯从产品市的组织架构升级为事业群,是的组织架构不 同,团队之间的管理复杂度增加,需要 hr 采取有效的管理方式。腾讯采取的三支柱和 hr bp 的模式来提供一站式的、有深度的人力资源解决方案。腾讯组织发展的第四个 阶段呢,叫人力资源生态导向。 2013 年~2018 年,腾讯的组织架构进行了一些微调,重点是在建设微信事业群, 取消电商公司,同时控股一系列互联网公司,逐步开始做生态圈的赋能和行业的辅 导。也就是说,今天的腾讯不只是一个标杆的互联网公司,它也是人力资源管理的创 新标杆,他们的人力资源会随着公司的战略和业务的扩张,从内部走向外部,这也会 彰显了我们人力从业者的管理价值,完全可以从模式化的管理走向平台式的创新,从 内部的支持走向外部的赋能。我们现在知道,腾讯的三支柱作为他们人力资源管理体 系的三大重要基础职能,不只是腾讯平台化管理的基础,也是未来规模化和生态化管 理升级的理想总架构。那么腾讯什么时候开始推动三支柱了呢?是在 2008 年开始, 我们先来看一下腾讯 hr bp 的成长,他们的 hr bp 的成长呢也是靠摸索和靠借鉴,2008 年腾讯呢随着事业群的组织架构,腾讯开始摸索着设立像 bp 这样的角色,但是腾讯的 内部当时也不太清楚 bp 的玩法是什么,所以一路摸过来,2008 年呢,腾讯的 hr 系统 呢还是比较传统的,并没有深入的图样,在腾讯的总部呢,他们只是尝试着把 hr 派驻 到业务部门,设立五六个 hr d。 第二个呢就是要靠借鉴,当时国内呢只有外企和少数的标杆企业在做 hr,bp 和三 支柱,所以这个时候腾讯呢请来了谷歌,IBM 和华为的人来做 bp 的分享,腾讯就在这 样的基础之上呢开始依葫芦画瓢,逐步建立 hr bp 团队,腾讯的 HTC 什么时候建立的 呢?是随着 hr,bp 团队的建立,特别是 bP 团队在业务一线做深度的一站式服务的时 候发生,需要更强大的后台共享服务。 在 2009 年的时候,腾讯就开始探索式的建立 SSC 的共享平台,团队 2010 年就升 级为 SDK 了,就简称为人力共享交互平台,在这样的一个共享平台呢腾讯后面持续孵 化出来人才供应链、人才成长链、员工服务三个产品,可以打造出来 hr 共享,数运 营,人力资本,管理运营两个平台。HTC 具有突破性的一个产品叫 hr 助手,他们把微 第 5 页 共 18 页 信作为关键入口,融入了 hr 的后台数据和业务处理,为腾讯的员工能够提供随时随地 的不受时间和空间限制的 hr 便捷服务,这可能就是我们腾讯,HTC 跟其他公司的最有 区别性的地方。随着腾讯 hrbp 团队和 HTC 团队的进化,腾讯的 coe 团队呢在原有的 hr 智囊团队也逐步长出来,特别是在 2012 年之后,腾讯的 CEO 团队呢作为整个 hr 的 智能团的角色,开始提供人力资源专家资源的支持。这个部分主要有招聘管理,绩效 管理,薪酬福利管理,组织发展,管理员工关系管理等等的管理职能,它的功能主要 是负责人力资源前沿性的研究,参与并且解读公司的战略,能够对应和规划人力资源 战略,去制定有效性的人力资源制度和政策。简单来讲呢,腾讯的三支柱呢不是一天 长出来的,而是随着业务模式的推动驱动我们 hr 管理模式的探索,从 bp 团队再到 sc,再到 Coe,一个支柱一个支柱的完善起来的。 我们具体来看一下腾讯三支柱的定位和设计逻辑,首先,腾讯是通过 hr 的价值出 发去进行这个角色定位的,hrbp 呢,首先是从业务出发,发挥紧贴业务的作用,成为 业务部门和团队管理快速诊断的顾问,同时总共有七大事业群和一个职能系统,那事 业群和职能系统都会设有 hr 中心,可以构成我们 hr bp 的核心,bp 的主要职责就是要 诊断病程,满足业务部门发展过程中的一些个性化需求,要成为业务们专业的 hr 顾 问,同时被他们提供灵活的有针对性的 hr 解决方案,这是 hr bp 在腾讯的定位。那么 HTC 的定位呢是从服务出发,要发挥体系支撑的作用,成为 hr 产品服务系统交付的一 个专家。同事的 HTC 呢,包括了信息建设中心,系统开发中心,运营服务中心,还有 四个区域的人力资源中心,北京,上海,成都,广州,为了发挥这个 HTC 的体系支撑 作用啊,需要能够给业务和员工提供 hr 专业服务,搭建一个业务运营和功能管控的统 一平台,是 HTC 从服务的角度来发挥它的作用的,而我们后面还有一个就是 coe,他 是从战略的角度出发的,希望能够发挥前瞻性的牵引作用,成为前瞻性的业务变革的 加速器。在腾讯的 CEO 底下呢会设置四个部门,分别是人力资源部,腾讯学院,薪酬 福利部,企业文化与员工关系部。收益的主要作用是根据公司的战略导向拟定前瞻性 的 hr 战略,制定有战略连接性的遗传政策制度,同时还负责方法论工具的研发和指 导,做公司级 hr 项目的主导者,牵头人在各个专业职能领域呢去推动组织变革,为公 司和业务去创造价值。 总的来讲呢,腾讯的三支是构建逻辑呢,就希望发挥牵引性的作用,保证政策的 一致性,HTC 呢在体系上发挥支撑作用,保证服务的一致性,bp 呢在业务线上发挥顾 第 6 页 共 18 页 问作用,保证个性需求满足的一致性。我们来看一下腾讯的 hr 如何工作的哈,如何具 备产品化思维的第一点呢? 要有敏锐的用户视角,当你走进公司,你就会发现,公司特别像一个大型的游泳 池,里面的人有再蛙泳,有的在蝶泳,有的自由泳,也有的在路边散步或躺在躺椅上 看书,大家各种姿态都会有你这样一看会觉得杂乱无章,但其实你把视野放大到每一 个人,他们今天游泳或者今天不游泳,因为为什么只会蝶泳和不会蛙泳,他们都会有 自己的选择和判断等,不游泳的同事有可能才是游的最好,他们之间是有影响的,这 些是可以通过数据建模来分析背后的规律是可以有章可循的,也就是说其实我没吃 啊,要学会跟产品经理可以一样去思考,通过透过这个现象来看本质,逐步去理解用 户,主动去探寻用户的习惯,我们需要去想用户使用我们的产品的时候,他是到底遇 到什么样的问题,这种问题是在什么样的场景下遇到的,这个问题发生的概率又是什 么,我们要不要马上去打补丁,要不要马上去做产品升级? 其实这个过程啊就是我们产品经理的思维,举一个 hr 工作场景的例子,我们来体 验一下什么是用户视角,比如说我们邀请一个关键人才候选人来公司面试,很多 hr 常 见的工作习惯就是按部就班打个电话或者发面试邀请函,接着呢就在公司门口去迎接 候选人,做好细致的会议室安排,请领导准时跟她会谈,一轮一轮的面试结束,然后 把她送到公司的楼下。这么一看呢,面试流程合理高效,但这其实还是没有从用户的 视角来看面试流程。我认识的一个 hr,他是这样,跟候选面试他是从用户的视角出发 的,比如说候选人还在职,有可能是通过内推或者猎头渠道接触到候选人,你作为 hr,他可能不方便出来,那你只有主动的跑到候选附近咖啡馆去约她,而不是都约她 到公司面试,面试官就要走出去,面试不一定是坐在会议室,可以在咖啡馆,可以在 茶馆,而且 hr 见候选人,如果能准备一些礼物,会让我们的后续人会觉得中互体验极 佳,也就是我们要把每个候选当成公司潜在的最重要的客户,而不是纯粹的求职者, 特别是小礼物收回我们腾讯,我们每次去腾讯拜访参观和学习腾讯那一刹那都会给我 准备一些特别小的礼物,比如说 qq 的毛绒玩具笔和本礼物很小但情很重,再回到我们 hr 的面试场景,你怎么去改善,如果你真的去想要挖人和抢人,那就建议把用户变成 嘉宾,在面试的时候,也许还可以用滴滴和神州租车全程去做用户的接送,面试全过 第 7 页 共 18 页 程的餐饮和茶歇你要准备好,这才是我们站在用户的角度,所以说起来很容易,要有 敏锐的用户视角,做起来还是蛮需要文化心思的。 如何具备产品经理的思维,第二点呢要有可量化的工作标准,就是你在做任何一 件事之前,你要去思考你能不能找到一个衡量标准,一个是关注过程性的标准,就是 你的每个过程合理性如何去评估,有没有一些标杆数据和经验数据可以借鉴,第二是 结构性的标准,比如说这个项目的收入和利润,这些标准往往行业或者公司的历史数 据是可以借鉴的。 举个例子,作为 hr,你现在要接受一个新的项目,比如说某个手游,你这第一件 事要去合理的配置团队,人员问题就在多少人才才是合理的团队搭配,最合理的就直 接找五六个人,一个交互的 2-3 个程序员,再匹配 2 个策划就可以开工的,你没有必 要搞一大堆的人。行业标准是什么,比如程序、美术和策划人员最合理的搭配是 2:1:1 这个比例,如果在项目进展顺利,人员规模鼎盛的时候,可能 30 人就够了,如果你非 要搞五六十人,那这样的人效可能就太低了吧。所以 HR 要从它的业务的角度是要充 分的考虑很多过程性的指标和结果性的指标,对这个业务来讲,项目应该根据什么样 的标准去配置,这都需要我们去衡量,而不是只基于你个人的判断。我们的邓大佬说 过,实践是检验真理的唯一标准,不要迷信所有的理论标准和模型,最终这些都需要 进我们的实践及进行检验的。 腾讯的产品化思维的第三个解读就是你要有前瞻性的市场洞察,在 2015 年的时 候呢,腾讯在业界早就超过了新浪,收入也是碾压级的,腾讯上下感觉都是挺好,但 是呢不小心就冒出来今日头条。其实他在 2013 年就冒出来,但是大家不是很注意 她,当她出来的时候,对行业影响是非常大的,这就警醒了我们的腾讯。从 2015 年 下半年开始,同事开始从人才方面重申去做这个业务,突然从十个项目里头上升的战 略层,为了能够跟今日头条去正面竞争,这个时候作为腾讯的 hrbp,你怎么去跟进 呢?跟进很大的程度,你要搭建一个非常强的团队来构成强的组织能力,你的突破点 是什么?把时间放到 2018 年,最近腾讯又把微视复活了,准备跟头条、抖音贴身肉 搏。但是呢,最近政策面来反馈短视频的市场依然有很多不确定性,微视产品到底是 第 8 页 共 18 页 防御型还是进攻型公司,要投入多少资源,我们 hr 能勾取构件的人才模式是什么样 的,现在面临着很多不确定的选择,是跟腾讯微博和新浪微博的竞争一样,最后战略 性的放弃还是跟腾讯视频与爱奇艺、优酷竞争一样,战到最后胜者为王,这些都需要 hr 能够站在前瞻性的市场见面,不断的深度思考,培养一个更长远的战略眼光,有一 个敏锐的市场洞察力,所以我们简单来讲哈,要真正的掌握产品化的思维,腾讯这边 给到我们三句话。 第一,要有敏锐的用户洞察力,要有可量化的工作标准,第三,也有前瞻性的市 场,没有谈到产品化思维,这个产品化的思维方式或者思维模式到底都有哪些维度 呢?我们简单拆解有三句话,第一,立体的用户画像;第二,持续的产品迭代;第 三,极致的用户体验。首先我们先看一下什么是用户画像,就是你能够刻画出来用户 的思维模式,模拟用户的行为过程,进入用户的视角,用用户的思维来思考产品。比 如说我们可以通过这些典型问题来思考,什么是用户视角呢?那就是我们用户到底是 谁呀?最后都哪些年龄阶段,平时爱好是什么,用在什么样的场景下,会想到我们的 产品在什么样的场景下会用到我们的产品,用户的用户在使用我们这个产品的时候, 他容易遇到哪些问题。 第二就是用户需求,用户的刚性需求是什么,在什么样的场景下会不得不用我们 的产品,我们的产品能不能解决用户的刚性需求,实际上我们做用户画像的时候,需 要思考的问题远不止这些,你还可以把你能够想到的所有围绕用户的问题都列一下, 通过这种方式来开启你的用户思维。 第二个叫持续的产品迭代,假如你是产品经理,你应该能够持续的保持创新性和 突破性的思维方式,虽然很多东西呢是可以拿来借鉴的,但是借鉴不是唯一的出路, 打造新产品,新功能,新流程,这些是我们作为每一个产品经理的毕生的追求,但是 创新不是一下子拍脑门就能出来,但是如果你从来不尝试着从创新的方向,他就思 考,永远只想着 copy,这肯定是万万不行,那应该怎么去创新呢? 你可以尝试的回答下面几个问题,你的产品提供了哪些新的功能,新的玩法,新 的游戏规则?说到推广,你是否只想到广告收入,运营活动可不可以有其他的方式和 第 9 页 共 18 页 手段,这些问题都是围绕着创新层面的思考问题,从这个维度出发,不停地思考,直 到锻炼自己的思维更加发散和活跃。产品化思维的第三个维度,极致的用户体验体验 已经不是一个新鲜的词,很多产品经理也理解它的重要性,如果你的产品从功能上无 法跟竞争对手 pk,那么请你从服务上体验上用户的互动上去改善产品,往往这也是撬 开一个新市场的机会,比如说在视觉上,我们的产品是不是让用户更加喜欢。 第二,在交互上,我们的产品是不是让问题更加简单化,操作更加简易画。 第三,在情感上,我们的产品是不是触及到用户的心灵。 回到我们的 hr 场景,这三个产品思维怎么去理解呢?首先是立体的用户画像,比 如说我们做员工的赋能就是要吃透员工和 leader 的双向需求,把我们现在不同产品 线、区域线、不同团队和不同年龄的甚至不同星座的员工刻画出来,因为每一个人的 成长需求是不一样的,用马斯洛需求来讲,有的人会特别关心眼前的利益,同样也有 人特别关心马斯洛需求金字塔顶上的自我价值,实现这些个性化的需求需要我们一个 一个去雕刻出来的。 第二是持续的产品迭代,比如我们去做员工招聘,不要觉得一次性就能找到完美 的候选人,从来就没有岗位完美匹配的候选人,岗位需求会随着业务边界在变,候选 人会随着行业竞争也在变,你要做就是持续的找人,哪怕这个候选现在看起来有这样 和那样的缺点,你只需要持续的去推人,通过大量的人岗选拔训练,选人的精准度必 然会提高。 第三是极致的用户体验,比如我们的员工关怀工作,不应该只是站在员工自己的 角度,给一些表面的激励,或者只是站在员工 leader 的角度给他成长的空间。我认为 最好的用户体验应该是站在用户家人的角度,因为这是用户最柔弱的地方,你关心是 他的家人,其实走路的是他内心的深处,这可能才是极致的用户体验。 今天我们其实就是在借助解读腾讯模式,让大家能够记住产品化思维的核心关键 词汇:用户体验,用户画像处。同时我们还需要区分一下产品经理思维和产品化思 第 10 页 共 18 页 维,产品经理的核心是站在产品经理的角度,产品经理的岗位来看产品的,而产品化 思维呢是站在产品自身的角度的,有三个要点,用户画像,用户参与、产品迭代。 我们说了很多产品化思维,现在简单也说像产品经理思维,产品经理到底是一种 什么思维呢?我觉得它有两个特点哈,值得去学习和借鉴。首先是从工作内容来看, 产品经理呢是对某一种产品进行规划和管理的人员,他主要负责产品研发,制造,营 销全渠道的管理,然后对于我们 hr 来讲呢,无论是服务型的工作,还是解决方案的输 出,你换个角度说就是这些工作都是 hr 的产品,也就是这些产品的产品经理,因此从 产品研发的角度来讲呢,hr 就要从战略的高度能够去解读公司的战略,细化部门的策 略来指导业务方向。因为从产品的制造和营销角度来讲呢,hr 就应该能够突破平静, 敢于去主动推动项目进展,最终解决实施过程中的一些问题,通过沟通让大家能够真 正接受 hr 的产品和项目,了解我们人力资源领域最新的技术,同时还能去收集我们竞 争对手的情况或信息,参与公司的变革,这就需要我们 hr 能够把工作产品化,流程 化,主动去拉通各个环节。第二呢,我们要从时间管理来去看产品经理的时间大概分 为三块,一个是战略性的工作,就是规划新的产品和制定产品策略大概 30%的时间, 第二呢是运营类的工作,具体每个产品的研发,产品推进的具体计划和日常工作,产 品测试,客户服务,bug 解决等占 50%,第三呢是事务型的工作占 20%,就日常性的 文档处理,邮件处理等等,比较于我们 hr 在时间分配上来讲呢,我认为我们在处理案 头工作事务型工作占比太重了,而没有能够有效去聚焦运营类的工作和战略性的工 作,因此我们 hr 要借鉴产品经理到底要解决什么,实际上就是借鉴他们的时间管理工 作内容的规划。如果真要跟产品经理去思考,去学习。具体的有两个建议,一个是学 习产品经理的思维方式,第二学习产品经理的行为方式,思维方式呢,核心要点就是 一个你要有强烈的用户意识,一句话就是能够从业务中来,从业务中去,比如说我没 插的规划应该怎么做呀? 工作的逻辑一定是,首先我们要主动去了解公司的战略,收入,利润,市场份 额,客户满意度等等这些关键指标,有了这些信息的基础,才能根据公司的战略去跟 部门探讨各部门的整体规划,部门的 KPI 和公司的战略目标分解结果,然后呢,有了 这些各部门的计划,再去谈如何实现我们 hr 的计划,我们 hr 的计划怎么做,在这个 时候我们可以超级我们全体 hr 一起去讨论,通过共创会的各种形式来列明详细的工作 第 11 页 共 18 页 清单,工作落脚营、招聘培训、组织发展、绩效考核激励等等,让这些变成我们周计 划,年计划就要进一步又变成明年的规划,也就说我们的工作一定是从业务中来,到 业务中去,这基本是我们人力资源的立足之本。 跟产品经理学习的第二个要点就是人家行为模式的改变,前面有思维方式的转 变,才有行为模式的改变,行为模式呢,我觉得应该有三个阶段吧,第一,在产品需 求阶段怎么去获得真正的需求,我们从业务本收集的需求往往只是事物的表象,需要 深入去分析问题的本质,比如说绩效管理实施效果不好,原因是什么,是培训问题呢 还是绩效管理的问题,另一方面,我们还是需要专业的诊断,做人力资源也应该向产 品经理去做客户需求洞察一样,培养深入挖掘需求的能力。第二呢,在产品策划阶段 hr 一定要去听管理团队的意见和看法,推进一个产品是否得到高管的支持,是不是符 合他们对企业发展的预期,假如没有有效沟通,结果往往是投入很多是无效的,除了 用户需求,企业管理资源的支持是产品能够落地非常关键的要素。 第三点就是产品的上线和发布,我们 hr 要有这种市场营销的意识,营销和推广这 个领域区 hr 都比较弱,包括有 hr 产品落地推动政策的要点不应该只是群发呀,完全 可以通过游戏化,社交化,比如说好玩的互动游戏,让员工能够知悉产品并消化和理 解,甚至主动的传播,这些都是我们 hr 要从我们产品经理身上去学习的。总结的来讲 呢,其实我们每一个 hr 都是 hr 产品的策划者,设计者,执行者、主要运营者,产品 经理思维并不神奇,关键是我们能否抓住精髓,从思维模式的改变到行为模式的转 变。既然 hr 可以采取产品化思维,到底应该怎么做,关键之处在哪里?我们一定要从 三个方向去思考。 第一,用户画像,用户到底是谁,他们在哪里?腾讯的 hr 认为,50%的时间我们 要跟业务在一起,这样才能知道我们用户的真实需求。 第二点呢用户参与,如何让用户参与进来,让角色透明化,腾讯的 hr 认为,没有 用户参与的产品设计是没有灵魂的。 第三,迭代管理如何让产品快速敏捷迭代?腾讯的 hr 认为呀,管理的跨界融合会 带来更多创新的想法,而持续的创新是需要我们做持续的迭代。我们来举个例子讲一 第 12 页 共 18 页 讲到底怎么把用户画像、用户参与和迭代这三个环节串起来。在 2005 年的时候呢, 腾讯的 hr 呢推出一个校园招聘的产品叫卧谈会,首先腾讯 hr 如何做用户画像,一开 始就是他们要去想这个产品的用户是谁,现在的学生都需要听什么看什么,他们的语 言结构是什么,想要在产品上获得什么,所以这个节目呢就是应该按照这个逻辑去做 的。第二呢,腾讯如何让用户参与的呢?腾讯在推出这个产品之前,去学校现场采访 了 50 个同学,在节目播出的时候,有三千八百五十多人不断的反馈,那腾讯的 hr 呢 就收集这些用户的信息来做产品的优化,那重点在第三,腾讯如何做迭代管理的,当 腾讯 hr 在做用户画像之后,就开始推出产品 1.0,跟用户的调研和反馈进行结合,又 进行了产品的迭代,他们累计迭代了四次。 最后呢,我们可以复盘一下这个产品,普通的校园宣讲有 1 万人,但这个卧谈会 在网上呢有将近 300 万的观看量,这个项目取得完全成功,而且数据调研发现哈 97% 的学生看完这个卧谈会之后,更加愿意加盟腾讯,因为这个东西都是年轻人和毕业生 一起去做呢,因为他们更了解我们年轻人生态里头的语言,更知道我们大学生在想什 么。所以从这个小例子来看,我们 hr 得做产品的时候,完全可以把用户画像、迭代管 理和用户参与的三个关关键环节包括进来,讲到现在我们大概都知道产品化思维关键 在抓需求,做产品迭代和用户的画像,我们再用例子来说明一下,到底怎么去找到用 户的真正需求。腾讯有一个 Elaine 的产品,这个产品其实是基于员工的需求,因为我 们腾讯处在一个快速发展的行业,需要不断的学习和提高,但是平时工作太忙,员工 没有时间参加线下培训,能不能提供一种在线的学习平台,让员工利用业务时间去学 习呢?腾讯的 hr 呢,就寄这个看上去比较合理的需求啊,开发一个叫 q learning 的一 个东西,而且也进行了问卷调查,比如说为我们的员工都希望学习什么课程,希望能 看到什么,腾讯的学院就做了大量的工作,把这个平台推出来了。一开始这个平台看 起来很漂亮,ui 也做的不错,很多在线课程都是经过精心开发的,但是上线之后,员 工参与在线课程学习的完成度并不高,与前期强烈的呼声反差非常大,问题到底出在 哪里。于是 hr 又开始思考,为什么我满足了员工的需求,但真正使用这个产品的人却 那么少呢?所以腾讯的 hr 又开始做用户调研,要继续运营了一段时间,但是情况依然 没有得到改善,一是他们向业务团队请教,如何才能提高用户的点击率,如何才让产 品发挥它真正的价值。最后,腾讯呢是尝试通过下面几个关键点来获取用户的真正需 第 13 页 共 18 页 求的。 第一,学会借力专业的工具腾讯 hr 呢借用了一个专业的测试 “眼动仪”,就邀 请我们的典型用户戴上眼动仪去使用内部的 q learning 产品,利用的眼动仪来跟踪和 准确抓住用户瞳孔焦距的距离,由此去发现用户在登录我们的 q running 之后,他真正 感兴趣的内容是什么,不愿意去了解用户真正关心的内容,和他声称想要的内容是不 完全一样的,这就是用技术来解决真正需求的问题。第二呢要学习数据分析,腾讯的 hr 呢也开始上线搜索工具栏,腾讯 hr 将用户平时在 q running 上主动搜索的关键词条 进行统计分析,比较集中搜索的内容,其实这些才是用户可能真正想要的东西,通过 专业工具和数据分析,这才真正地捕捉到用户的真正需求,而不是用我们的直觉和所 谓的经验。所以呀,科技才是第一生产力呀。 第二步,那一定是让用户有参与感。我们还是来举腾讯内部的 hr 例子,腾讯的 hr 总是遇到有挑战的一个难题就是深圳出台了住房公积金的新政策,这个政策呢就是企 业可以为员工缴纳住房公积金的比例是弹性的,可以 5%~14%,但是每个企业啊只能 统一的按一个比例去缴纳,这个政策的出台呢,这让 hr 非常头疼,因为内部员工有不 同的诉求,单身员工不愿意缴纳,因为他们更喜欢更多的现金,好像有家的员工呢希 望按最高的比例来缴纳,这样能够享受更多的税务的优惠,最后也能够体现,所以各 自利益是不同的,尽管经过内部多次讨论,那 hr 还是很难做决定。所以呢,腾讯的 hr 决定把这个信息和政策在公司的 BBS 上做公开透明的介绍,表明公司愿意承担 14%的 总成本,具体缴纳比例呢确实要需要员工来积极讨论,达成共识,一开始,hr 还会担 心员工可能不专业,容易引起内部矛盾,但是当我们腾讯的一刹那,把这个信息充分 的透明化之后,把选择权交给员工之后,你会发现员工其实非常聪明,他们很快把政 策了解的通透,同时他们还会花时间和精力啊,像身边不太关心这个政策的同事去解 释和传播这笔 hr,直接做内部宣讲的推行效果更好,通过员工自己呀各自的分析,经 过激烈的讨论呢这个公司通过投票来定下了一个具体的比例,这就是激活用户,让用 户参与产品完整的最佳例子,所以让用户参与呢我觉得就是你要相信用户,有些产品 运作过程完全可以透明化,不是所有的用户都是小白产品化思维落地。第三步,产品 敏捷迭代同现在前几年呢准备对实施了将近十年的绩效考核体系进行变革,但是这样 第 14 页 共 18 页 的变革非常有挑战,一方面员工已经习惯了原有的考核方式,另一方面呢员工也希望 能做些尝试。有了这些用户反馈之后,腾讯的 hr 呢就开始迭代这个以年为单位的考核 体系,第一个产品迭代呢叫吃狗粮,也就是说你自己做的狗粮,在给宠物吃之前要自 己先尝一尝到底好不好吃,具体就是说啊,先把改革后的绩效方案呢快速的在公司的 团队进行试点,当时有三百多名 hr 参加,覆盖了 1.5%的员工,这是 hr 第一次做产品 的试点,发现我们这个方案啊设计的有点理想化,当 hr 自己作为用户使用的时候,发 生了很多偏差和问题,所以第一轮试点呢就快速的进行优化,那第二次产品试点呢, 就是产品已经有了比较好的可用性,但考虑到呢 hr 团队和业务团队的特性不一样,所 以第二轮 hr 就邀请了公司较大的业务部门约三千多人做新一轮的试点,这时候就覆盖 了 10%的员工了,让业务部门来接触我们 hr 的产品,依据他们提出的疑惑和优化意见 去做进一步的优化,最终才落定了我们绩效体系变革的完整方案,并在全公司的内部 推送这整个迭代过程了,用了 18 个月,累计做了 3~4 次的迭代,才打造出来一个比 较完善的绩效管理工具。所以简单的说,没有产品生下来就是完美的,我们要赶去自 己吃狗粮,持续的做产品的迭代,这就是我们产品化思维的三条,第一条,要产品改 自我迭代,第二条要让用户有参与感,而最重要一条是精准的找到用户的真正需求。 现在腾讯的三大人力资源平台呢已经搭建出来模型,但呢根据我们的观察,腾讯依然 会在这个基础之上做持续的迭代,那么迭代的方向呢有三个,首先是从被信任到被信 赖业务,以 hr 的关系呀,不只是有这种普通的合作关系,应该还有更紧密的信任关 系,企业的任何一个业务需求不是通过某一位 hr 和某一个业务部门完成的,它需要 hr 部门,业务部门,各种角色来通力合作完成的,怎么让业务们从一个合作关系上升到 信任,关系到被信赖的关系,不只是需要我们 hr 的努力,也需要我们陪创去链接业务 部门,让业务们看到没差的价值。 第二个方向就是从阶段性到持续性,人力资源要保证公司的基业长青,阶段性呢 是现在的,比如说三支柱模式,今天叫三支柱,也许明天可能叫别的模式,那不管怎 么样,我们都需要根据业务和行业的发展生命周期来做持续的总结,最佳实践的沉 淀,将我们这个 hr 的工作能够持续性的去继承和传承下去。 第 15 页 共 18 页 第三个方向就是从职能划到体系化,比如我们 cc 一开始呢就产品化,但是呢长椅 产品之间什么时候变成一个系统,我们人力资源 Coe 需要项目化关注专研和引领前 瞻,比如说我们的 ld 和 od,什么时候从模块化打通连成一片,又比如我们的 bp,他 需要前研诊断,关注个性化输出,但是我们不能只聚焦某个优点,某个业务快的个性 化知识,依然要考虑整家公司体系化的运营和运作,所以腾讯的三大平 台,HTC,coey 和 bp 都需要我们从职能划到体系化,阶段性到持续性,被信任到被信 赖的三个方向的持续迭代。 经过前面的一系列分享,我们对腾讯的 hr 发展和组织发展工作方式呢有一定的了 解,对于我们前面一开始提到两个重点,尤其是产品化思维的工作方式,我相信大家 也有一些理解,但依然不够,我们应当还要从腾讯的组织发展中去思考,为什么他能 成为我们今天看到的腾讯,我们还能从中获取哪些启发? 所以我们再看一下腾讯在组织转型中拥有的优秀品质,我把这优秀品质呢归纳为 五点,第一点是强壮的文化主干,前面分享过腾讯的工程师文化和产品经理文化,但 同时他们还有一种很强的忧患意识,强烈的危机意识会不断地推动整个企业的进化, 比如说每一次业务发展调整的时候,同心总会把文化该如何去积极变化,做一个调 整,华为也有一句话叫资源会枯竭的,只有文化才能生生不息,所以对于腾讯,他们 也是坚信文化的主干是整个生态的凝聚力,特别是当我们腾讯也进入了生态竞争这个 环节,只要把文化做强,才能让腾讯各个部门和各个生态公司之间变得更加紧密和更 加协同。 第二呢就是信奉精兵强将,当腾讯进入新的未知领域,很多东西腾讯也不知道怎 么做,hr 要做的不仅是老板指定方向和指挥,我们具体怎么打,这个时候要做的就是 不断的吸引大将加入公司,只有人才的层出不穷,才能给腾讯带来更广阔的视角,比 如说眼下的人工智能,自动驾驶、VR 等领域,腾讯要做的就是要快速的扫描人才,谁 是要是能带领这些领域的酱菜,hr 就要去对亲人才有预判,一旦需要能马上在公司和 人才之间建立链接,就把清并强调链接过来,这个公司才会持续的变得更加精壮。 第 16 页 共 18 页 第三点是重视组织活力,腾讯也是很在意节点的活力,也就是每个员工的活力, 同时原唱会把招聘的每一个候选人都当成对组织的投资,但是腾讯内部来了那么多 人,并不能保证每个人都完全人岗匹配,难免会出现一些勇于现象,那这个时候腾讯 要不是通过行政调节而通过自自由市场的调节,当内部员工从腾讯的一个部门跳到另 外一个部门,原来的部门是没有权利强留的,腾讯内部就通过这样一个活力机制,让 5~6000 人自由流动,一方面降低的流失率,另外一方面也让员工有了一个更好的发 展,这就满足了激活个体的一个愿景。 第四是尊重生态的多样性,整个腾讯的生态并不是某个手指定的,还是源于内部 的市场流动,怎么去尊重整个生态的多样性发展呢?在腾讯的内部,首先是有很多组 织形式,有传统的金字塔管理由,小团队的倒金字塔管理,也有工作室的不同的管理 方式,不同的管理方式,必然会有不同的激励方式,所以我每年都能看到很多腾讯的 产品能涌现出来。同时腾讯也会很尊重个性化的行业和小公司,因为这类公司的行业 特点决定它与众不同的管理、激励和组织模式,这就叫尊重生态的多样性,特别是当 腾讯已经从平台公司越来越倾向于生态公司的发展。 第五,要成就别人整个生态公司,它不是每个人都能成为大树,必然有人要成为 小草,我们要能够去尊重每个成员对组织的贡献,同时也希望生态能够持续不断地帮 助员工发展。即使员工离职以后,我们也会要在员工离职之后发放必然的离职工卡纪 念品。比如说腾讯离职员工组成了南极圈,也是腾讯引以为豪的一个组织,也是一个 企业往生态化进化之后的社会责任的担当,他们通过培训,讲座,创业,孵化人才等 等来帮助离职员工获得更好的发展,这种成就别人的心态,不仅是成就了别人,其实 也是我自我价值的体现。总的来讲呢腾讯在组织转型过程中的这些优秀品质,重视文 化,信奉精兵强将,尊重生态,尊重我们每个员工的活力,敢于成就别人的心态,这 五点优秀品质是值得我们其他公司在组织转型,组织发展中可借鉴的的内容。今天我 们重点解读的腾讯的组织转型和产品化思维,面向未来,互联网加和大数据的发展潮 流,我们人力资源管理到底应该做什么,又扮演什么样的角色? 第 17 页 共 18 页 通过腾讯的案例呢,我总结出来三点启发,第一,一定要主动去参与战略,人力 应主动参与创新,到底怎么理解呢?就是随着这个互联网加背景下的行业竞争,人才 的作用其实是日益凸显,作为企业的人力资源工作者要有足够的敏锐度和前瞻性,改 从专业化的角度来帮助和影响高管,是制定人力资源规划和决策。 第二,敢于去迭代创新,同时坚持人力资源管理自身的创新性。人力管理并不是 需要颠覆性创新,而是在现有管理的基础之上,从组织,人才,文化,领导力多个角 度进行管理内容的创新,项目实施的创新,从自身能力交付典当创新核心在于创新的 自主性和持续性,只要敢于试错,就有机会去释放企业的管理能量。 第三是建立一个用户意识,我们人力资源从业者要建立强烈的客户和用户意识, 在企业运作过程中,不同业务群,不同部门之间有了差异化的管理和服务需求,人力 资源工作者呢应该能够真正地建立用户导向和客户导向的思维模式,善于挖掘和分析 各个业务单元员工不同的需求,通过产品化的极致服务来最后提醒小伙伴们。 第 18 页 共 18 页
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华为HRBP实践分享
前面一周我们用两节课的时间学习了赋能型 bp,阿里政委,产品型 bp 腾讯,今天我们一起走 进另一家标杆企业华为,给大家去解读一下华为的 bp 体系。课程内容呢主要从四个方面展开,第 一是华为的组织发展,第二是华为的 hr bp 的最佳实践,第三是华为 hr bp 背后的团队打造,第四是 华为 hr 转型给我们的借鉴意义。 从华为今年发展势头来看,我们很容易去联想到两个标杆企业,阿里巴巴和腾讯,我们就一起 来回顾一下华为在 3 月份刚发布的 2017 年的全年业绩,一并跟腾讯,阿里巴巴简单横向对比,让 大家了解这三个标杆公司的不同的差异度,这样也能让我们去感受他们背后为什么要去做一个 bp 的转型。 首先我们看一下业绩的比较,2017 年华为全球收入是 6036 亿元,同比增长 15.7%,而我们腾 讯的 2017 年呢收入是 2377.6 亿元,同比增长 56%,利润呢华为是 475 亿,和腾讯呢,是 664 亿, 阿里巴巴呢,还没有出来新的财报,但基本从数据上能看得出来,应该跟腾讯差不多,因为 2016 年的时候腾讯是 1519 亿,阿里巴巴是 1582 亿的收入,他们之间的差异非常小,总的趋势来讲呢, 华为去年还是阿里、腾讯的四倍,从收入上,现在阿里巴巴和腾讯呢,从利润上超过了华为,营业 收入的差距也在缩小,也就最直接的变化是阿里、腾讯的增速明显要比华为快的多,按照这个趋 势,阿里巴巴和腾讯从收入上打平和,超过华为是我好像也只是时间的问题,因为华为的盘子真的 非常大,要每年保持超过 50%以上,增长难度是很大的。有人说他们三家企业不是一个行业,不好 比较,但我们现在说是业绩不看行业,只看收入和利润。 华为与腾讯、阿里的第二点比较呢,我们可以从老板的角度,马云是英语老师出身,马华腾是 技术工程师出身,任正非是军人出身。从管理风格来看,马云可能是最高调的,几乎每周都在全球 各地展开演讲。对比起马云,任正非和马化腾都显得比较低调,他们都特别喜欢通过电子邮件来管 理公司。这三个老板里面,马化腾可能是最亲民的,比如用邮件去跟员工沟通,站在总办门口给员 工挨个发红包,用朋友圈来跟外部去表达自己的看法,管理风格不尽相同,各有千秋,一方面的确 跟他们的个人出生和性格有关,其实也跟他们所在公司所在行业的赛道有关,比如阿里巴巴呢,它 是一个网络零售商起身的一个企业,从 B2B 到蚂蚁金服,关键的动作都是在撮合买家和卖家的生 意,需要大量的游说助力。这个买家和卖家之间的交易和腾讯的核心业务是游戏和社区,它的关键 动作呢是提升我们玩家的体验,所以马化腾会持续的保持这个用户的状态好,华为作为通讯设备和 手机制造商,核心的逻辑在信息管道的安全和产品的稳定性的输出,所以马化腾和任正非的低调, 以马云的高调,恰恰也是符合他们公司和这个行业的管理文化和管理风格。 我们再从员工的角度来看一下华为和腾讯阿里的比较,从员工数量来讲呢,阿里、腾讯都是 4~5 万人的体量,员工主要都在国内,算是超大型公司。华为 18 万人算是巨型公司,而且分布在上 百个国家,管理复杂度非常高。当然,这三家公司的员工在国内的人才市场来看,获得感和幸福感 应该都是比较强的。不过细致分析,这三家公司的人才的味道不太一样,比如华为的员工以技术研 发工程师为主,员工身上散发的味道呢是实验室的味道。阿里巴巴呢,特别是早期的员工,他们是 以销售为起家的,所以阿里的员工的身上呢,是一种销售的味道,有很多激情和热血。腾讯呢是互 联网产品研发人员为主,所以他们员工的身上的确有一种互联网的味道。在看他们三个公司的团队 文化,比如说他们都很强调一种 pk 精神,华为的口号是胜者举杯相庆,败则拼死相救,强调市场 的拼杀,阿里巴巴提倡的是很傻很天真,又猛又持久,强调的是个人持久的战斗力。腾讯提倡的是 发动群众斗群众,强调产品本身的搏杀,比如微信的竞争,所以无论是华为还是阿里和腾讯,他们 在员工管理、业务模式、团队氛围各方面都值得我们去跟踪学习。 我们简单对比完这三家公司的几个状况,其实想给大家一些启发,千万不要迷恋任何一家公司 现有的管理模式和管理方法,因为他们所在的行业所处的竞争环境以及管理团队的特质,员工的文 化都是难以复制的,需要我们去找这些文化和管理方法背后的发展规律。所以接下来我们去拆解华 为的组织和人力资源发展,从 1987 年创业到今年走过了 31 年,按照华为人力资源管理纲要 2.0 的 官方说法呢,华为大概可以划分为四个成长阶段,这四个成长阶段都有什么特点呢?我们一个个来 拆解,一起来看看华为的组织和人力资源如何从 1.0 涨到今天的 4.0 了。 华为第一阶段是 1987 年~1992 年的成长期,也就是创业初期,他们是以求生存为主线,标志性 的事件呢是 1987 年宁正非和五位合伙人共同出资 2 万元成立华为公司,以代理香港公司的产品为 主,到 1988 年呢就开始自主研发了,92 年有个标志性的事件,华为的销售额突破了 1 亿元,员工 数量呢也达到 200 人左右,这个时期啊,华为的核心战略呢是活下去,所以在市场战略上呢会采取 单一的产品持续开发或生产,从农村来包围城市,通过低成本的方式来抢占市场,解决生存问题。 同时呢,也有一个战略呢值得我们去欣赏,就是华为一直坚守集中化的发展战略,抵御住了外部股 市和房地产的高利润的诱惑,持续的专注于通信设备制造业的主航道目标。这个阶段的华为呢,它 的组织结构是非常简单的,从直线型的组织结构转变为直线参谋的组织结构,除了业务流程部门之 外,比如研发,市场,销售,制造,也有一些支撑流程的部门,比如财经、行政管理,所以当时的 人事管理呢,它主要提供了就是有效的招聘。 华为组织成长的第二阶段是 1992 年~2000 年,这个时期华为快速增长,标志性的事件是 1995 年的时候,华为公司销售额突破了 15 亿人民币,员工数量 800 人,成为全国电子行业百强排名第 26 名,到 1996 年呢员工翻翻到了一千七百五十多人,那时候呢,华为的研发人员占比 40%,市场 是 33%,生产与管理呢 27%,属于典型的倒三角形的人才结构,到了两千年的时候,华为的销售突 破了两百亿,这几年华为基本都是以百分之百的速度的增长,成长速度惊人呐。这个阶段呢,华为 的战略从集中化的战略呢逐便转化为横向一体化的战略,从单一研发,生产,销售程控交换机的产 品逐步进入的移动通讯、传输类等多种产品的领域,从而成为一个能够提供全面通信解决方案的公 司。 华为原有的集权式的直线型组织结构呢显然已经不成为优势了,反过来成为劣势,他开始建立 事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构,那这个时候的人力资源管理呢也采取了比较疯 狂和激进的管理策略,在 1998 年~1999 年,他们当年招聘员工就超过 7000 人,他们 1999 年底华为 员工已经过了 12000 人,这个阶段的人力复杂度特别像我们今天很多互联网公司的爆炸适应的症 状,对应业务的变革呢?华为当年采取的专业化和体系化 97 年开始呢引入了 hate crew 的职位职级 管理,98 年呢有个标志性的产品就是《华为基本法》,《华为基本法》的出炉啊也就代表着华为 的人力资源体系化开始进入一个新的时期。 华为组织发展的第三个阶段是 2000 到 2100,2000 年叫全球化发展期,标志事件呢是在 2005 年的时候,华为海外的合同销售额首次超过国内销售额。在 2010 年的时候华为整体的销售达到了 1853 亿,首次进入全球 500 强企业排名 397 名。这个时期它的产品开发采取了纵向一体化,多元化 和国际化,并取在市场竞争上采取与合作伙伴共赢的战略,公司也由全面通信的解决方案供应商向 提供端对端的通信解决方案客户和市场驱动型的电信设备的服务商转型。从组织模式的角度来看, 华为原来是以原来的事业部,以地区部相结合的组织结构,转变成以产品线为主导的组织结构。这 个时期的华为人力资源管理有哪些特点呢?又遇到哪些挑战? 第一个挑战就是华为要从技术为中心走向以客户为中心的组织转型,当时呢在华为的北非地区 就是苏丹代表处,他们尝试用一个铁三角的作战单元,就是客户经理、解决方案专家,交互专家组 成的铁三角,这样的好处呢是有效的解决客户的信任,较深的理解用户的需求,良好的交付和及时 的回款,铁三角模式的精髓呢就是为了目标而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。 任正非说,公司业务开展的各个领域各个环节都会存在铁三角,三角只是形象的说法,不是简单的 理解为只有三角,只有四个叫五角,其实更多也是可能的,所以我在想啊,在 2008 年华为在摸索 hr bp 后面构建三支柱的时候,是不是也受到这个铁三角的启发? 华为组织发展转型第四个阶段在 2010 年~2018 年走向了 to b 和 to c 两个市场,关键是事件呢, 在 2012 年的时候,华为全年营收达到 2202 亿元,同比增长了 24.5%。2016 年呢,华为全年智能手 机的发货量达到 1.39 亿台,全球市场份额飙升到 11.9%,居于全球前三。2017 年呢,华为全球的销 售收入是 6036 亿元,世界 500 强排名稳步进入全球百强。华为的战略呢已经是不满足单一的通讯 解决方案的运营商了,一方面呢是确保自己成为领先的 it 基础设备提供商,同时渴望也能成为消费 者喜欢和信赖的全球领先的智能终端品牌,也就是他们在消费者端希望能够提供极致的产品体验, 基于客户和市场和技术的双驱动持续创新来构建一个共赢的生态。这个时期的华为组织结构呢从原 来的二维产品和区域矩阵式升级为事业群的模式,首先设了三个事业群,运营商事业群,企业事业 群和消费者事业群,前两个事业群呢都是面向于我们 B 端的营销,销售、服务的管理和支撑,消费 者事业群呢是面向终端产品用户的端对端低经营组织,在 2015 年和 2017 年呢,华为又分别增加了 产品与解决方案事业群、云端事业群强调后端的云服务和技术服务,形成了五大事业群,这个时期 华为的人力资源管理又遇到哪些典型的挑战呢?首先,华为提出了班长的战争,班长的战争呢是美 军这些年比较新的作战方式,早期呢都是派师团级去作战,现在高科技作战呢只需要派小分队深入 敌后,携带一些卫星定位和激光,只是根据画面寻找敌人踪迹,通过卫星来呼唤战机轰炸。其实类 比我们上一个阶段的铁三角模式,又做了一个升级,也就是说华为的班长的战争了,核心就是在组 织和系统支持下的任务式指挥,需要在责任,全力资源,能力,信息上做组织管理要素的支持。对 于我们人力资源管理来讲,如何去做灵活的组织设计,如何推动责任以前立的前移,如何选拔优秀 的干部,如何激活人才流动,如何去塑造遍地英雄下夕烟的组织氛围,这一系列的动作都非常考验 华为的管理水平。从 2016 年开始呢,任正非就提到华为已经进入了无人区,从 b 端和 c 端同时作 战,那我们请问这两个端哪个是战略制高点,哪个是最核心的业务,是不是我们人力资源管理也进 入了无人区,我们除了持续的干部梯队的打造,激活组织,构建人才池,还有哪些要做的? 面对无人区的人力资源管理,这个挑战应该不止是华为人力资源管理的挑战,也是我们整个行 业也累资源遇到的挑战。我们前面用了将近十分钟的时间给大家去解读了华为组织发展 1.0~4.0, 为什么要去讲一家公司的发展史呢?其实我是想说明,不管叫 hr 还是叫 bp,他不是凭空而来的, 它一定是长在业务上的,我们的 hr 的从 1.0 到更多点零都是从业务倒推出来的,不管是华为还是腾 讯还是阿里巴巴,他们人力资源的 hr bp 都是从组织发展转型过程中需要他们的时候才长出来的。 现在我们来总结一下华为人力资源的 1.0 和 4.0,首先 1.0 呢,它主要的功能就是职能作用,属于被 动式的服务,点状的服务,hr 呢主要要满足公司和业务的最基本的管理要求,比如找人和发心,到 了人力资源的 2.0 呢,那就可以发挥一个叫支撑的作用,服务呢从点开始到现,能够基于不同的产 品线去提供一种链条式的服务,也就是 a 他不能光服务于业务领导和制制定政策,而要去支持业务 创造价值,成为业务的坚强的伙伴,比如找到优秀的人才,持续的提高员工的能力等等。在 2009 年的时候,华为就开始进入了这个阶段,也就开始做 bp 模式的探索,A 痧的 3.0 呢开始发挥的叫平 台作用,服务从线到面,能够基于不同的产品线和不同的区域,分布式的提供可迭代的解决方案的 服务,也就是 hr 能够随着公司的发展提供有价值的一站式的解决方案,去帮助员工建立持续发展 的平台。 华为就处在这个 2.0 和 3.0 的阶段,年龄资源管理的 4.0 叫驱动作用,服务要从面道题去构建组 织、人才、干部驱动的装置,成为企业发展的价值驱动系统,那华为其实还没有到 4.0,正在往 4.0 的阶段努力,什么时候能够达到 4.0 呢?华为 hr 说,当公司拥有了世界最顶尖的人才,而这些人才 又发挥了巨大的作用,那人力资源就走到 4.0,从华为的 1.0~4.0,这个发展过程中,我们可以确 定,华为的 hr bp 的摸索呢是在 2008 年开始,当时华为呢是在研发体系呢,首先去建立这样一个 bp 模式,将 bb 人员设在一线,主要目的呢是希望 Bebe 能够去了解业务,希望提供有针对性的解决 方案,更好去支撑业务的发展。也就是 hr bp 的华为版是在 2008 年开始探索建立的,到两千一一年 的 cc 上线,2012 年呢,逐步去完善 Coe,把区域的 hr 发展为延伸 co,华为的 hr 三支柱呢就基本成 型了,这个过程呢,华为用了 4~5 年的时间,华为第一波 h 二 bb 人选从哪里来呢?他是从当时的 干部部去抽调一批 hr 过来做 pp,同时呢从业务部门来转一些管理者来做一串 app,为了锻炼,这 些管理者呢,一开始转过来,这些干部呢要在本产品县内交叉到另外一个部门去做 bp,华为的 hr,bp 是怎么配置的,标配呢是 150~200 个员工会配一个标准 bp,要求这个 bp 的工作位置呢就在 业务部门以业务们一起办公,以业务部门的员工一起工作,通过这样的要求呢,就期望我们的 bp 能够去深入业务,能够深入去解决业务部门的问题。华为的 hr bp 的核心理念是什么,是针对业务 痛点来提供解决方案,还是那句话,叫理解业务,识别痛点,同时针对痛点去提供解决方案,这个 方案呢可能是人力资源的方案,也可能跟人力资源没什么关系,但结果是能够解决人家的痛点,支 撑业务的成功。从这个 h 二 bb 的理念触发,我们大概能知道华为那差 bp 的工作有三个最基本的要 求,第一个要求就是能够吃透业务及战略去做业务的支撑,第二个要求呢是能够理解项目管理和团 队管理,第三个要求是你要作为咨询顾问去体现专业的价值。 华为的 hr bp 具体要做什么?首先我们先看一下它的六个角色模型,这六个角色呢,用它每一 个角色的字母金龟,那也叫 we close 模型,简单给大家解读一下,首先大家的学习 hr bp 的时候呢 了解过美国教授 David 尤里奇呢,早在 1997 年就总结过 hr bp 的经典四大角色,分别是战略伙伴, 变革推动者,员工带人人,行证专家,华为的六角色模型跟尤里学的是角色模型对比呢,华为这边 呢会增加了两个角色,一个是强调解决方案的集成者,另外一个就是核心价值观的驱动者,这说明 华为在 app 的定位上要比尤里奇的模型更细致的多。同时我们要需要注意的就是这六个角色啊,他 不是一个 hr bp 个体所能覆盖的,它是华为整个 hr bp 团队呈现给业务部门的整体角色职责,比如说 某一个 bp 能力很强,经验很丰富,可以把六个角色都能照顾得到,可以直接呈现给一个部门,但 有的 bp 能力稍微弱一点,他有依赖整个 bb 团队整个三支路团队去呈现给业务部门。 接下来我们具体说一下这六个角色的关键业务活动,第一个角色叫战略伙伴,那具体做什么 呢?就三个关键字,理解战略、链接战略、落地战略,如何理解战略就是我们作为差,能够站在行 业的角度和竞争的界面,洞察外部人才、市场、发现、组织、人才氛围等方面的机会和差异,去提 供有价值的人力资源分析作为战略理解的开始。如何理解战略,以 hr 的链接,实际上就需要我们 能够制定的人力资源策略,能够确保人力资源策略到人力资源战略与业务之间的紧密关联。如何去 做战略执行落地呢?主要要根据最新的业务规划和人力资源战略去制定人力资源年度的工作规划, 并纳入 at、at,那是华为的内部用词,就主要负责组织内部的干部任用和员工评议,激励相关工作 的这样一个组织,通过这个组织来跟踪落地。第二个角色叫解决方案的集成者,那具体要做什么 呢?有三件事,一个是挖需求,一个是做方案,一个是做落地,如何挖需求呢?像学生利用组织, 诊断等工具去识别需求和问题,准确去理解业务诉求和痛点,将业务需求转换为 hr 需求,如何做 方案呢?协会集成行业标杆和内部收益的专业方法论,组织制定既符合公司核心价值观,又匹配业 务需求的简洁适用型的 hr 解决方案,如何抓落地,制定实施计划,执行落地,及时衡量解决方案 的实施效果,同时根据需要进行优化调整,最后总结经验,将经验固化到流程里头。 第三个角色是 hr 流程的运作者核心在合理规划,效能提升,怎么合理规划呢需要结合公司的 政策导向和业务需求来去制定我们人力资源工作的实施方案以及各个部门的 hr 工作日历,来保证 我们 hr 工作能够规范化和可视化。 接下来华为刷 bp 六大角色的其他角色,员工关系,管理者变革推动者,核心价值观传承的驱 动者这几个角色呢,我们就不一一去讲解了,大家可以在我们那个公众号啊 hr bp 资料上回复华为 会优先把这个六大角色的具体内容会推送给大家,我们接下来重点我就讲一讲,我们在公众号上还 没有来得及更新,可是整理的其他关于差 bp 的内容,华为 hr bp 的关键能力点是什么呢?如果结合 我们前面提到的华为 hr bp 六大角色,如何去理解和实现这六大角色,需要什么能力呢?这边我给 大家分享几个观点,到底 hr bp 是什么? 首先,印刷 bb,它是一种也有感知能力,它跟血月一样,就跟你能够骑自行车的一个基本技 能,即使你很久没有时间去骑自行车,但你依然会骑车。第二种呢, hb 是一种链接的能力,如同 一个交换机,是一种能够结合业务战略和组织能力进行链接和思考的能力,比如我们去站在巨人的 肩膀上,而不是站在他的边上,就其中我们的解决方案,这个巨人呢,就是业务骨干,也就是 h 二 bb 要走得稳,走得快,要学会跟业务进行强链接,大家看过《阿凡达》吧,你要去征服那条霸王 龙,你就必须要跟他去强链接。第三 h 二 bb 呢是一种语言的能力,跟翻译器一样,hr bp 要懂两种 语言,一种是业务员,你能够将我们的业务员翻译成我们的 hr 亿元,同时也能够将我们的 hr 语言 翻译成业务员。第四呢 h 二 bb 是一种组织能力,就跟架构师一样,你能够去搭建多维的组织,外 围是客户的需要,第二层呢是团队组织能力的需要,内核是我们人力资源管理的思想,所以 hr bb 到底是什么,刚才这几个观点呢,其实也是华为的高管在探讨 hr bp 的时候给我们分享出来的几个 要点,那么好的 MVP 应该是什么样的呢?华为轮席的董事长呢?胡厚坤曾经在 sap 的部长座谈会上 去说一个观点特别有意思,就是说 hr、bp 应该是眼高手低的人,眼高手低,就是说他的目标要 远,大视野要开阔,但是要做事情的时候就做的非常的扎实,这样才能实现目标,怎么理解这个眼 高手低呢?所谓眼膏啊,我的理解呢,他特别像我们阿里巴巴的揪头发,你要能够站在领导的位 置,或者他的旁边,能够看到昨天发生的事情,今天发生的和未来将要发生的,你要能够从业务的 战略,业务的环境去解读出来,APK 所要关注的组织能力的方面要解决的问题是什么,我们甚至要 比这些业务领导共找他去感知又的变化,组织能力要面临的挑战,所谓的手低呢跟阿里巴巴的拿结 果累次,其实就是要求我们 hr 能够扎扎实实地拿出解决方案的方法去解决问题,这个靠的是专业 能力。在华为公司呢专业能力不能仅仅依赖我们一刹自身,还要去看我们的 co。 一,如果 hb 没有专业能力,那就变成你什么都敢想,但你什么都做不出来。所以做 bp 呢,不 能仅仅限于被问题驱动的工作模式。眼膏剂要看未来,透过未来来解决今天的问题,手低就要敢去 拿结果解决眼前的问题,这样你才有机会去解决更多的问题。华为的轮值董事长胡厚昆还说哈,如 果要实现眼高手低,推荐有两个 app 的工具,一个叫望远镜,一个叫显微镜,什么是望眼镜呢?其 实就是要你能够用好 sp 这个工具 sp 那就是 strategy planning,就是我们的战略规划的工具,侧重于 3~5 年 10~15 年的规划,Sp 本身就是右上的望远镜,你要能从 hr bp 的视角就是能够同步去看,又 同步去看未来,把业务的变化解读为 h 的变化,这个呢跟阿里巴巴在做 u 型理论提到的共同看见也 是非常类似的。 第二个工具呢,叫显微镜,所谓的显微镜来就是你的年度的 bp business plan,就是从五年看到 一年,在一年里头你具体要做哪些工作?这个 bp 呢,重点是在业务经营的计划,侧重于年度、季 度甚至月度的工作,有这两个工具的支撑,你再来去做问题驱动的工作效果会比较好。这个望远镜 和显微镜这两个工具呢,其实也特别像 David 尤里奇先生提到的两种思维方式,由外到内和,由内 到外,由外到内讲,是我们 hr 要能够从市场和客户的需求来倒推我们 hr 工作的抓手,由内到外呢 是需要我们差,能够从人才组织的发展逻辑去打。前面我们谈到华为 hr bp 的六大角色,现在给大 家分享一下华为 a 痧 bb 的五层画像,第一层叫专员 hr,bp 核心的关键字呢就是服务为先,他作为 入门级的 hr,bp 需要 1~两年左右的人事相关经验就可以,核心素质呢就是要体贴,细心,认真负 责,因为它的服务对象与员工为主,它是员工的贴心保姆,需要懂流程和基础的 hr 管理,核心的 能力就是能够根据公司各项制度和流程操作去查漏补缺,重点考察就是做事的细致度。第二层呢是 项目级的 hr bp,核心关键字是交付为先,可以类比为其他公司主管级的 bp,需要 3~5 年的专业经 验,核心的素质呢就是需要补位意识,懂人力资源和业务逻辑,去提供专业的盈利均支持来保证足 够的专业度。核心工作是围绕着项目需求,比如说在选人方面,要把这个当做优先级比较高的关键 活动去落实,在用人方面去保障员工不会出现缺衣少穿的状况,在培养人方面,去给项目人员能够 提供规范化的培训,在留人方面能够去关注项目人员的异动,并作一定的介入和干预,想要去体现 我们的 hr 专业水准。第三层的画像呢是部门 hr bp,核心关键字呢是业务为鲜,类比其他公司经理 级的 him 需要 5~8 年以上的经验,核心的素质呢需要能够具备业务全局的视野,丰富的人力资源技 术 g 业务和部门啊不同的战略,能够做人力真一站式的解决方案支撑,核心是能够追求卓越,什么 才是卓越? 就是说在调薪、配股、奖金方案、非物质激励方面都要有自己独特的思考和独特的见解,在这 个层面的 app,至少要在 3~5 个人力资源管理模块就足够深厚的技术积累,比如说关键人才的梯队 建设,你要去能够了解华为定义的关键人才是什么,华为在全球定义了 292 个岗位,关键人才是定 在 19 级以上,年薪 20 万美元以上才叫关键人才,管理人才也可以理解为在项目中起关键性作用的 人才整体占比呢 5%~8,需要你能够精准识别合作梯队保障。又比如 od 的管理,你要能够识别组织 的健康度,从管理岗位人和主持去搭配。 正常来讲,一个成长性的组织是金字塔形的,底层人多到了又成熟之后呢是纺锤形的中层比较 多,如果是强作战型的团队是倒金字塔型的,顶层人多要重兵投入,底层又人少,不同业务模型有 不同的组织构成模式,你要能够针对性的去设计和完善,具体要做什么呢?如果你是在成长性的组 织,你是纺锤型的组织形态,那里的老员工有可能会吃掉你大量的薪酬包,你就要想办法把人送出 去,比如华为运营商的业务团队,他是个老业务,里面堆积了大量的业务骨干,你就要想办法把他 们送去别的部门,这样能够帮助运营商的业务呢能运转起来,活力更充分。 Bp 的第四层画像是中层 hr bp,核心关键字是经营为线,可以类比为其他公司经理级的 hr bp 和 hr d,它的核心角色呢是战略定位者,有八年以上的经验,核心的素质呢是需要非常强的战略理解 力和执行力,以及人际沟通力,能够从经营者的角度出发,有解决前瞻性和复杂性问题的能力。什 么是前瞻性呢?我们举个例子,就是人力的投入与效率对比,作为终极 bp,要能够去看未来 1 到两 年的战略,你一定要去清楚,你人均利润是增长的,否则无法跟老板交差,要排好现有的目标,想 清楚怎么做人力效率的提升,比如是不是要用工时管理系统,内部人才轮换体系集合中,并去攻打 阵地,打下粮仓。有的时候开源是最猛的,把粮仓拿下来,有时候可能要收兵,去守株待兔,这是 要前瞻性的管理,什么是复杂性的管理呢?比如危机公关和危机事件的处理,包括一些员工工亡或 者是高温腐败,作为 bp,你不一定是要解决这些事情的利益负责人,但你要有公关意识和风险管 理能力。华为海外的 hr 呢曾经跟我们分享一个 case,就是华为一个员工在某个国家踢球造成了猝 死,如果在国内,也许走个法律程序就完了,但在海外,他们当时的套路就是首先马上请员工的父 母接过去,安抚好家属,给员工家属呢足够的赔偿并签保密的协议,防止被一些媒体乱入,同时要 做好当地员工的心理干预,这都是小概率事件,但一旦发生,对公司的影响度是非常高的,像这类 的事情的复杂度,我们是要提前做好预案。华为抓 bb 的最后一层画像是高级 hr bp,核心关键字呢 就是战略为鲜,类比其他公司的 hr vp 和 Cho,它的定位呢就是战略导航关,需要十年以上的经 验,合适的素质呢就需要很强的战略和行业洞察力以及个人领导力。什么是战略为先呢?就是你能 够去展望未来 3~5 年,甚至是 5~10 年的行业趋势和业务战略,从行业的前端来去审视现有的人力 资源的工作,人才,战略合理性和有效性,那到底要做什么? 这里头有两件事,一个就是仰望星空,黄花梨差曾经跟我们说请过这个谷歌的 HTTP 来企业分 享谷歌的 hr,就是说他们都在展望未来 20 年到 50 年的事情,几乎不考虑眼前落地的问题,他们所 考虑的事情都是完全基于未来,谷歌说,我们立足于未来 50 年就可以很好的服务我们今年明年, 未来的十年,而我们国内的一刹的洞察力到现在是远远达不到的,这就是行业的洞察力,第二件事 呢就有脚踏实地,并不是所有高级的 bp 和 hr vp 都是务虚的,他们的误区是为了更好的务实,比如 他们会经常参加一些国际会议来培养他们国际化的事业,全球化的事业。又比如他们经常会跟一些 高端人才进行链接,一方面呢去解决公司人才疏的问题,另外一方面也是希望能够通过跟高端人才 链接来培养自己非常强的个人影响力,来扩宽自己的知识密度和思维的宽度。 总结一下哈华为的 hr bp 五层画像,从初级的 bp 到高级的 bp,每提高一层对 hr bp 的能力和素 质要求,也增加了一个曾,尤其是自身的眼界和格局,都需要不断地拓宽这个逻辑呢?我觉得值得 大家去思考。华为 hr,bp 如何成长呢?我们公众号 hr bp 资料之前写过几篇华为 hr bp,180 天转身 在华为做 bp 是一种什么样的体验? 这些文章呢都是从华为内部的培养角度,今天我们成为一个社招的 hr,如何落脚华为,如果成 长的角度给大家讲一讲华为 hr bp 成长需要哪几步,希望能给大家一些启发。首先,华为 h 二 bb 成 长第一步要搞清楚自己的定位又值钱是人才,入职之后是员工,任老板说的很清楚,员工多一点打 工意识,少一点主人龙心态,如果员工一进公司到处去指点问题,我忘了自己本职工作,最后会被 辞退的,所以华为所有人的精力都会集中在打粮食身上,尽快做出成果,是我们社交型的 hr bp 第 一要务。但是呢在做出成果之前,你还是要沉住气,调整好自己的心态,比如千万不要迷恋之前自 己的工作经验,因为之前的工作经验呢已经全部体现在你的 offer 里头了,在华为相对考评的刺激 积极之下,土著员工都不能松懈,社招员工就更不能指望开始得到优待。所以在我们讲的第一步, 要搞清楚自己的定位,就是你来华为不是挑问题的,你是来做事儿的,不要把自己真当专家,不管 之前你在专业上有多么的精通,在变为华为 hr bp 的时候,首先要知道自己是业务的一份子。第二 步,快速融入业务圈,熟悉业务,与团队人员去建立关系,这个步骤里头有三个小动作。 第一,要熟悉业务的先遣图,样板戏《林海雪原》中有三张先遣图,分别是先遣军的座次图, 均线图,藏宝图,可以说先遣图就是力量与资源的分布图啊,实际上就是我们 hr 又能够酷爱书的 一些熟悉所支持团队的组织架构、人才分布,以为产品各种有形和无形的资源,要弄明白哪些部 门,哪些人跟自己的业务有关联度,影响着自己的业务达成,他们自己都做什么的,要搞清楚自己 的客户在哪里,资源在哪里。 第二个小动作,要找到自己的责任田,也就要快速的跟业务主管建立关系,对业务进行对对 标,特别是要多听一下对方对自己的期待和需求是什么,不做调研就凭自己的理解埋头去开干,很 容易走偏,然后周边需求的沥青和整合就是我们该干什么,不该干什么的,这些内容要搞清楚,这 个小动作有利于我们以先进人一尺的姿态,以别人形成良性互动,站在巨人的肩膀上。《第三个小 动作》是去约饭局和拜码头这个跟阿里巴巴讲的蹭饭蹭会蹭活动也是非常类似,你要能够去通过业 务相关的会议和交流活动,加快熟悉组织内部的相关人员,特别是中饭和晚饭的机会要充分利用, 华为的兄弟们都是很忙的,你在工作时间有可能找不到人,或者找到人碰壁再正常不过,有事那吃 饭的时候说是大家喜闻乐见的沟通方式,有很多小伙伴说如何才能让业务心甘情愿的配合你,我的 回答是,你连码头都不拜,谁愿意主动配合你呢?华为 h 二 bb 成长的第三步,主动向组织靠拢, 建立信息入口和有效的沟通机制,主动靠近组织如何靠拢呢?有两个建议,首先是找准信息入口, 也就是找到同盟军,遇到问题的时候啊公司的 sc 和 co 都是你强有力的求助对象,如果你是新招的 一串进入业务团队面试过程中,你接触到面试官,hr 导师都是你的一级求助对象,他们对社招的 hr 会有一种天然的亲近感,不能忽略这支团队。其实 hr bp 的孤独都是自己想象出来的,所以你入职 之后要尽快的跟这些人建立关系,形成有效的信息入口。 第二个建议是主动的去搭建沟通渠道,在入职的初期啊社招的 hr 呢展示沟通渠道是可以有特 色的,但最好同时能够做到周期性咨询性,比如你觉得频繁的找主管汇报工作有点儿刻意,点对点 的沟通效率低下,那就在用周报双周报的形式,把自己的工作展示出来,抄送给导师,主管相关人 员,这样又做到了谦虚有礼,又能够保证输入输出,及时后续沟通有力方式,个人主动向组织靠 拢,必然要个人主动且积极,有效的路径就是你要有关联的人知道你在做什么,你的成果和困惑是 什么。 华为 hr bp 成长的第四步是干出别人做不出来的业绩,从而去建立你的影响力和赢得尊重,同 时也有三个建议,第一,不要过分的爱惜自己的羽毛,要想出来别人做不出来的成绩,你必然要去 拉通很多资源去解决,原来华为土著专家可能都没有解决的问题,这个过程难免会切到别的蛋糕, 踩到别人的安全区,被拒绝是必然的,是不是华为土著和天然就排斥我们外招的 hr 呢?平心而 论,很多被拒只不过是别人在用自己正常的方式对待你而已,就算你跟大家建立非常好的关系,也 难免不会不发生业务和管理上的冲突,所以第一个建议中阳,他虐我千百遍,我仍待他如初恋。 第二个建议呢是,撞衫不可怕,谁丑谁尴尬,华为的绩效是责任,结果看打量是多少,同时也 是相对考评,强制排序,选择华为就选择了竞争和压力,在工作讨论和决策过程中,你会随时面临 大量的直接质疑,pk,甚至因为你真的不了解情况啊做了很多重复性的工作,重新照一遍轮子。实 际上呢,这些工作也绝非全无意义。刚到华为,华为会对这些新招的员工宽容度是比较高的,夜市 相近的工作也有助形成直观的比较,只要你做的好,依然有利于建立个人品牌。 第三个建议是人无我有,人有我优,做事情抓手不怕小,关键看是否能够将事情做到极致及, 就是说你将以前没有做的工作做到自己能力范围内最好,惯例性的工作呢比别人做得更好,把每件 事都做到卓越这条路是可行的,华为有句名言就是从泥潭里爬出来,你就是圣人。华为 hr bp 成长 的最后一步呢,是正确看待个人的成长,需要去理解什么是关系,什么是灰度,首先是正确看待存 在感,前面讲到要去塑造自己的形象,因为要活下去,现在要谈到降低个人的存在感,因为要活的 更长,因为华为是一家推崇压强原理的超大型企业,28 年只对准一个城墙口冲锋,讲究用范弗里 特弹药量进行饱和攻击,集聚强大的力量,从拉法尔喷管喷射来推动华为这首巨舰前行。所以在华 为很少有某个事情是仅有一个人一批人在做的。华为推崇的战术就是多路径,多批次的冲锋,用集 团式的协同作战来保证目标的达成,同时减少出错的概率。 就像手机这样的业务,还有一个蓝军在做荣耀手机,何况是细分的技术领域。所以当我们逐渐 成为华为的一份子,要正确的去看待个人的存在感,你不是一个人的战斗。第二,学会去正确的看 待关系费孝通先生在《乡村中国》一书提到熟人社会的概念,认为传统的中国社会呢是靠亲密和长 期的共同生活来配合个人的相互行为,社会的联系是长成的,是熟悉的,到了某种程度呢使人感觉 到是自动的。华为和中国传统乡村社会的生态有着极大程度的相似度,很多人的职业生涯长在华 为,生在华为,也了结在华为,在这样一个只可意会不可言传的职场环境社,招行的一串主动要面 临较长的甚至较难的适应期,只有你能够去进入拉通,推动夜市得心应手。熟人社会并不是坏现 象,但你的技术能力,你的绩效产出,你的影响力要从单个单向转换为多个多项,所以内部的沟通 成本相对高是非常正常的。我们来去总结一下社招华为 hr bp 的五个成长过程。 第一个是要搞清楚的自己的定位,第二个要快速融入业务圈,第三个要主动向组织靠拢,第四 个要干出别人做出了成绩,第五个是正确的看待个人的成长,这五个成长过程大家可以慢慢去品 味,这跟简单粗暴型的互联网公司的 bp 成长之路,我觉得味道是不一样的,包含了我们对职业的 思考,对业务的思考,对自我的思考有很大的借鉴意义。我们谈了很多华为的 bp,现在给大家去 分享一下华为 bp 背后的两个团队,一个是 sac 团队,就是共享中心,另外一个是秘书团队。 我们先说 sc 就是共享中心,共享中心的基本逻辑呢就是希望能够着眼于我们的事务型工作, 流程性工作,结合内部有序的分工来实现高效高质的交付。华为在推动这个 sc 转型的时候,他面 临的背景就是希望能够更好地支撑华为产业运作和全球化,在 2011 年的时候呢,华为能够去模仿 借鉴学习这个 Essex 的最佳组织就是 IBM。当时还有个案例是飞利浦,飞利浦呢当时在做转型的时 候,机构臃肿,管理费用庞大,建立了共享中心之后呢费用削减了三个多亿,陪唱与员工的比例呢 从 1:53 提升到 1:109 对标了 IBM 和这个飞利浦之后呢,华为就开始梳理它先有的 bp 和 co 一以及 sk 的工作分工,完成了三支柱的这样基本的组织设计。坦白来讲呢,在 2010 年~2011 年的时候,华为 的人力资源管理的转型工作啊就是在做 SSH,就是把大部分的事务型的工作来集中到这个运营中 心,希望能够实现更低的成本,同时提高有效的优质的客户导向的服务。 到了 2012 年左右呢,华为的整个 s 是中心的,基本就建设完成,它整合了运作模式,后勤,hr 的目标,服务群体,服务范围,运营管理人员,设计选址和服务采购,构成了完整的一个内容。华 为的 sc 呢给我们业内的其他 s 有什么不一样的,首先他分了三层来去做交付服务,第一层呢就是自 助系统,华为的内部 w 三的一个自助工作平台,员工和管理者呢可以资助的金融平台,去发起 case 和需求,你想看你还有多少配额,假期鼠标一点,系统上就会显示数据,你想了解你的档案如何转 出,转入点击后,按照指引员工就知道怎么办了,工作平台会需要你注意这个界面的引导和流程逻 辑,反复来审视验证,确保员工能够清晰的完成,避免频繁升级。 第二层呢是呼叫中心其实非常好理解,比如有人去打电话说不知道为什么收到一个考勤异常的 通知,能不能帮我看一下,那客服的妹子呢就会回答你他的回答,会员制 faq,就是我们后台的人 力资源管理团队整理出来后端团队,基于我们政策的流程和实施整理出来出版 FAQ,向 hr 的部分功 能向呼叫中心转移,来提升我们的塑形处理工作效率。呼叫中心呢还会做一个机器人项目,机器人 呢会 g,fa q 的回答问题来减少呼叫中心工作量,同时提高整个服务的质量,当然这个需要做很多 的知识管理,华为当时呢使用跟惠普合作的 CRM 的内部管理系统,包括了自助语音服务,沟通和 事务处理,第三层呢就是事务处理中心这个团队,它需要不断地去优化知识,管理并赋能前端来去 实现温熏类的 case 的闭环。事故处理中心呢还承担了具体的事务处理,比如说发新卡种,办理社保 操作,甚至包括一些签证和居住证等相关事务的办理。总之,正是有了这个庞大的 s 系统呢帮我们 陪差 bp 呢在后端处理的大量的人事事物,才能让我们 bp 呀能够主语聚焦业务的痛点,去实现专业 的价值。 接下来我们再分享一下华为 bb 团队背后的另外一只神秘队伍叫秘书体系。华为的秘书体系呢 是在 1996 年就开始运行了,他是在 2000 年的时候引入英国的 mv g 的一个体系就是文秘职业资格认 证体系,整个秘书团队啊有两千多人,他是华为任职资格最早推行和完善的一个部门,专业化的程 度呢在全球都是首屈一指的。华为秘书岗位设置的逻辑是什么呢?它首先通过对非决策信息的快速 反应,让权力中心的经理们能够有效了对决策性的管理,同时解放经理们的生产力。非决策信息主 要包括那些照本宣科的流程化,程序化的事情,这些事情呢只要通过授权要秘书处理就可以了,并 不需要把经理都压在办公桌上,如果把非决策信息 7:1 个层次堆积的淤泥秘书呢就是要帮助这些经 理去疏通于你,如果经理们带着玉你跑其实跑不快的,所以呢,秘书在华为的定位呢是非常高的。 林正非经常说,秘书是走向管理的,通道,管理的最初级就是秘书,公司,80%~90 的例行工作都 是由秘书来管理的,秘书有处理例行问题的权利,所以华为公司有很多高层管理呢都是出于秘书, 我们认识的一些 hr bp,华为的 bp 也是来自于秘书,不过华为秘书定位高,但管理边界是清晰的, 比如秘书只是经营管理者的住手啊,住手呢是没有决策权的,而且也不能搞有效的授权,有限的授 权呢也只是对业务人员而不是秘书。那么具体华为的秘书要干什么呢?他们从哪些方面来帮助我们 的管理者和人力资源去处理流程性工作呢?首先是他要管理主管的日常事务,它基于这种良好的业 务感知和业务重点去合理安排主管的日常,通过有效的信息管理和文件预处理,帮助主管呢能够聚 焦主业务,促进业务目标的达成。第二呢是能够维护有效的工作关系,培养与主管的信任关系和默 契,建立主管以自己的工作关系网络优化以内部,外部联系人员协作的方法与流程,第三呢是能够 跟踪重点业务的进展,根据主管目前阶段工作重点和要求,对重要工作进展和各类遗留问题例行跟 踪和监控,能够做任务的风险管理,以便主管能够及时全面地了解业务进展,第四,一个是能够推 动流程制度优化和运作效率提升,比如说协助主管高校的筹备组织会议,输出会议纪要,并跟踪会 议决议的落实,处长会目标的达成。 第五,还有什么能够协助主管去营造高效的主持范围,比如通过组织各种丰富多彩的文体户外 活动来促进员工交流,作为触角和桥梁,通过上传下达和其他有效措施来清扫障碍,帮助部门高效 的运作和持续健康的发展。我们给大家分享了华为秘书的五个工作内容,这些内容呢是我们很多传 统企业,甚至包括很多 bp 都做不来的,所以我们现在真的去学习华为的 hrbp,可能需要我们能够 想个办法啊让我们建立一个内部的团队或外部的虚拟团队,去分解我们 hr 和管理者身上的这些流 程性,事务性的工作,才能达成我们想要实现的转型的目标。最后,我们来说一下 3 月份全网的华 为公司人力资源管理纲要的 2.0 公开征集意见稿,这在华为 30 年的发展历史上呢,它的意义堪比当 年起草的《华为基本法》网络文章有很多解读,我觉得有五个要点呢,大家可以去思考。 第一个就是要搞清楚人力资源工作的重心是什么,华为会强调人力争重心是以业务为导向的, 一切都是为业务服务的,人力资源主管应该必须来自于业务领域,来源于成功的项目经理,成功的 主观人力资源,不能总是跟着业务屁股后面走,人力资源职员系统不能满足于专业运作,必须要到 一线去了解业务的具体需求,也力争主管呢必须是业务先锋,这样才明白管什么才能找到明白人, 不然怎么识别人才呢?没有这种业务经验的人力资源人员,要从一般职员做起,而且不能权力过 大,权力要在主观手里,他先做好窗口性工作。 第二个点呢要搞清楚人力资源管理的三大抓手,很多企业提出来新的三支柱,文化、组织与人 才,华为的人力资源体系呢提的是干部、人才与组织,华为强调的是干部的管理,很多新的企业认 为在互联网时代,干部越来越没有权威,不需要那么多的干部,整个组织以价值观来替代干部管 理,消除中间层,但是从具体的抓手来看,华为干部依然是组织管理的核心。第三点,搞清楚人力 资源管理了两大驱动轮,第一个是物质激励,这个不用多讲了,重点在精神激励,一方面要强调坚 持核心价值观,将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合,这就是集体主义下面的个人主义, 第二,要构建信任,协作,奋斗的主治范围,逐步实施以信任为基础的管理,持续的激发组织与员 工持续的创造力,也就是精神激励的导向,以持续奋斗,物质的激励要基于价值的创造。 第四,需要搞清楚干部的选拔逻辑,坚持从成功的实践中选拔干部。干部团队要嗷嗷叫,公司 才有希望和新的目标,就是要打造高度使命感和责任感的干部团队。华为的干部选拔标准呢有五条 核心的要求,第一是具备战略洞察力,以决断力战役的管控能力,崇尚战斗意志,自我牺牲,求真 务实精神,同时敢于去选拔优秀的第一级别员工,也敢去淘汰不作为的高职级主官,要求每个干部 都能敢去担当,不敢担当,不行权的干部要问责和策划干部,也不能拿公司做人情,对于做不出成 绩,对于不敢淘汰和降级不合格员工的主官,也要坚持每年 10%的末尾淘汰。 最后一点就是要搞清楚人力资源管理的根本出发点,就是持续的去激活个体价值创造的活力, 组织激活在人力资源管理中重中之重的位置。30 年来,华为是一个人力资源不断折腾的组织,任 何人在组织中都不能懈怠,不能沉淀,如果你懈怠了这套组织,就要把你搅黄,或者让你出局,如 何让内部的英才辈出,外部的优才汇聚,建设配套的业务结构合理、专业精深、富有创造力的专业 人才团队,这是华为人力管理的根本出发点。那么华为利润管理纲要 2.0 其实现在还在讨论,也欢 迎大家呀上网去看一看那几十页的 PPT,去领悟华为 1.0 和 2.0 之间到底有什么关联,哪些点值得我 们其他的公司及借鉴和学习。
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HRBP工具:6个盒子
六个盒子 今晚的分享主题是六个盒子,分享内容有三块儿, 第一就是组织诊断,以六个盒子为什么是主持诊断组织诊断的工具呢? 第二就是六个盒子的拆解,每个盒子大概是什么意思,我们重点去讲讲关键的 几个盒子。 第三,就六个盒子的适用场景,就说一下我们这个六个盒子工具在落地和实施 的时候一些注意事项。 第一部分组织诊断和六个盒子。首先什么是组织诊断,六个盒子我们知道它属 于组织诊断的工具,我们先来去理解一下什么是组织诊断。所谓组织诊断是指对组织 的文化结构以及环境等各种因素的综合考核和评估,来确定组织要不要变革,如何变 得更好去满足组织的可持续的发展。 比如说有一个典型的组织诊断的层次分析,它分为三个层次,从下到上分别是 个体层次,群体层次或组织层次。那么他们在做分析的时候,比如说个体分析,要研 究个体的效能,那就会输出他的职位满意度,个体的绩效,个体的发展;那么在分析 他的要素的时候,就是技能的多样性,任务的统一性等等,这是分析的要素。如果从 上往下梳理的话,就要从组织的一般环境和行业结构进行分析,分析的要素就包括了 技术,战略、结构,人力资源及信息化系统等等。他诊断的输出结果就是组织效能, 包括整个组织的绩效,除了组织的诊断和个体的诊断之外,就还有就是群体的诊断, 他要分析的要素就是目标的清晰度,任务的结构,还有群体的构成的,它最后的输出 要保证团队的效能,这就是一个非常简洁的组织层次的诊断。 那么组织诊断是在上个世纪 50 年代组织行为学所兴起的一个研究领域,有一大 群西方学者呢就提出来非常多的组织诊断模型,那比较有代表性呢,就有立场分析, 五星模型、六个盒子、麦肯锡、七 s 等等,一会儿会简单给大家做介绍。刚才我们是 从一个非常简洁的角度去理解组织诊断,那么从专业的角度呢他组织诊断他是这么说 的,组织诊断是对组织当前如何运作的一个理解过程,核心在去理解组织有效性的驱 动因素。一个完整的组织诊断呢包括三个步骤,一个是收集组织相关的信息,第二去 分析数据,第三是根据这些诊断信息为组织变革和发展提供干预的措施。 我们现在这些组织诊断模型呢都是为组织诊断的这个目的而服务的。组织诊断 模型它的主要建模逻辑第一就是偏向数据的分析,或者说源于大量的文献的资料,他 重点及研究组织行为的特定的方向,比如说员工压力,领导力,激励问题,解决群体 动力等等。除了这些因素,也可能会涉及更大的组织,以他的背景因素,比如说环 境,战略,架构与文化。组织诊断模型的另外一个方向是偏向于经验性的知识,就是 源自一些典型组织内部的专业人士一手的经验,不过遗憾的是,就是多年的有经验的 人士的一些经验数据会比较缺乏,比如说团队问题的解决,员工的激励,或者说管理 者与雇员之间的沟通场景和案例啊,这些案例和场景呢本身也会具有一定的不可迁移 性。所以我们后面会看到很多组织诊断模型都主要来自于专家的分析,而不是来自于 企业人士的经验总结,我们重点要去区分一下组织诊断和预选诊断,因为组织诊断那 个词啊特别像是从医学诊断那边长出来的。医学诊断,有一个竞买暗示或者叫前提, 就是假设这个病人出了问题啊来去寻找医生,或者说医疗机构寻找病因。而我们的组 织诊断并不完全是假设这个组织是有问题或者有状况的,所以我们第一条就是组织诊 断,却要反对组织可能出了问题的潜在假设。组织诊断和医学诊断还有一个重大区别 是组织诊断更关注于它的发展导向,也就是说把组织诊断当成一种新的视角来去寻求 增强现有组织功能的方法。比如说,许多管理者并没有遇到具体的管理问题或者组织 问题,他可能只是希望对部门绩效相关的能力进行全面的评估,也包括评估部门对个 体成员的影响是什么样的,以判断组织未来的发展和改善。 第三个,组织诊断与医学诊断的区别就是组织诊断更强调合作精神,因为医学 诊断以医生和专家为主,而组织诊断不只是我们 od 或是相关专家的职责,还包括广大 的管理者、组织成员。用阿里巴巴的 hr 的话来说呢,组织诊断不应该只是组织成 员、leader、专家理性的一个收集组织问题,分析组织现状,便于组织去改善的一个过 程,同时也应该是组织成员之间、组织的成员与 leader 之间感性的共同看见问题,共 同陪伴,共同成长的一个过程。 在展开六个盒子的拆解之前,我们先说一下六个盒子之外的其他的经典的组织 诊断模型。 第一个是库尔特鲁因的立场分析模型,在 1951 年的时候,库尔特鲁因它就建立 这样一个立场分析模型,他指出任何一个组织都会存在两股力量,一股是推动变革的 力量,一股就是阻碍变革的力量,如果这两种力量实力均衡,组织就会处于一个均衡 的状态。一个组织要去发生变革,那么它的驱动力必须要超过它的制约力,从而去打 破平衡。库尔特鲁英的立场分析模型,它的主要优点就在帮我们去识别哪些力量是能 够改变的,哪些力量是不可改变的,从而去促使我们集中注意力去应付那些能够消除 的阻力。 接下来我们说一下麦肯锡的七 s 模型,在上个世纪七八十年代的时候,麦肯锡 的顾问他们访问了美国历史悠久的最优秀的 62 家大公司,其中包括 IBM、德州仪器, 惠普,麦当劳等这些行业的翘楚。对这些企业深入的调研,他们就提出来一个七 s 模 型,这个模型来指出企业在发展过程中必须全面考虑的各方面的因素,一方面是企业 的硬件就是战略,结构和制度,另外一方面就是企业的软件风格,员工技能和共同的 价值观。七 s 模型最大的贡献就是提醒我们的管理者,软件或硬件同样重要,他的缺 点在他只追企业内部进行分析而忽略的组织外部环境的分析。不过,这个并不影响麦 肯锡七 s 作为一个优秀的组织诊断工具。 在 20 世纪 60 年代,美国管理专家加尔布雷斯开发了这个 star module,翻过来 就是模型或者叫新型模型。在这个模型中呢组织的核心要素被分为五类,战略架构, 流程奖励,人力资源管理,这个五星模型比起其他模型呢会显得更危险。加尔布雷斯 认为就是新型模型,它会体现在组织设计上的一个整体性概念,它潜在的含义包括了 组织的含义,绝不局限于组织结构本身。不同的战略会导致不同的组织形态啊这心灵 模型的五个顶点呢也就代表着管理者在进行组织设计和变革的时候可以使用的杠杆, 通过这几个杠杆来去影响员工的行为,进而影响绩效和企业文化。这个模型呢最大的 特征是站在管理者的角度。 简单介绍一下我们行业的组织诊断模型之后,我们重点来拆解一下我们今天课 程的主角,六盒模型。六盒模型我们通俗也叫六个盒子,是由韦斯伯德于 1976 年总结 提炼而成的,在 2010 年才引进到阿里巴巴的支付宝,在 2013 年的时候,在阿里的其 他子板块儿广泛应用。阿里的人力资源,结合他们的实际情况融入自己的理解,把这 个组织者的模型高度的阿里化。比如说会有一句话就是说,不管业务和架构怎么变, 我们六个盒子跑一遍。六个盒子的主要逻辑在关注组织内部的问题,而且重点通过诊 断问题来去解决是什么和应该怎么样的之间的匹配问题,提出的问题不是由模型来预 测的,而是基于我们员工,还有我们 od 的经验产生。 六个盒子的模型,它隐含了两个前提条件,第一个前提条件就是正式系统和非 正式系统,正式系统就是组织我们要声称做的那些政策或程序。而相反呢,非正式系 统是那些实际已经发生的行为,组织内部的正式和非正式之间的差距越大,那么组织 的效率就越低。 第二个前提就是组织与环境之间的契合度,就现在的组织和组织应该应对外部需 求之间方式的差异。韦斯伯德把这种外部的需求或者压力定义为我们的客户、我们的 政府。这两个前提可能不是特别容易理解啊。但是我们首先要知道这个模型的基本逻 辑,并不是说我们问题是来自于模型的逻辑推演,而是由各种诊断性的问题归纳出 来,而且我们六个盒子,及简要地提及外部环境是如何影响我们这个模型的,并没有 去深入的解读。在六个盒子里面,韦斯伯德对每一个盒子都提出问题框架,像一些问 题的例子就如下目的,组织成员是不是同意并支持我们组织的使命和目标。第二个结 构,组织的目的和内部结构是不是一致的,第三关系,个人之间,部门之间以及个人 与工作性质之间都存在什么样的关系,他们是相互依存的吗?关系的质量是什么样 的,重组的模型是什么样的,奖励组织,正式奖励是什么,组织成员绝的奖励是惩罚 又是什么,该组织需要用什么来适应环境。领导力,领导者是否确定目标,他们是不 是在计划中体现了它的目的,有用的机制,这些机制是不是能够注意或者阻碍组织目 标的实现? 韦斯伯德提出了问题的框架,但是它没有去深入解读每个盒子之间的问题,关 联度。这些内容呢就需要我们去进一步拆解的。阿里巴巴的 hr 们,他们是如何运用六 个盒子的呢?首先,他们把六个盒子并不当成一个非常严谨的诊断模型,而是把它当 成一个团队沟通和对话的工具,用这个工具来去代表不同的视角,用一个叫构建的思 维来去看组织的现状。或者说阿里巴巴的 hr 把六个盒子呢比喻成一个雷达的模型,把 组织的现状投射到雷达图上。大家都来看一下,都看到了什么?组织发生了什么?为 了解决什么样的问题,我们组织需要去做变革或者突破的,其实是提醒我们 hr 关注的 视角,不仅是雷达图上每个独立闪烁的点,还要去关注整个屏幕上不同维度之间的变 化,要具有更大的事业更为立体的角度。在运用六个盒子的时候,阿里巴巴 hr 提出了 两个视角,非常值得我们其他一串去借鉴或学习。 第一个视角呢是从未来看现在的能量,阿里巴巴现在很多业务都属于开拓性质 的,前无古人,如果所有人都沉浸在过往的运营的思维里头,就很容易去局限住阿里 内部呢,会经常有这样的对话,你做的决策是基于利益计算还是基于相信。业务的投 入产出可以通过计算来其名诶,但这样的事情往往是在复制过去,而烦是创造未来的 事情,通常是无法用现成的逻辑计算的。所以阿里会有一句名言叫相信相信的力量。 所谓相信,就是我们这个业务的初心是什么,这个社会会因我们而有什么不同,然后 我们再看一下我们应该坚持什么,打破什么。因此阿里巴巴的 hr 团队获得 od 团队在 应用六个盒子的时候,很关键的一个作用是定期的组织活动,让大家回到我们业务出 发之前的初心,让整个团队共同去找到由心而发的能量,脚踏实地,更好的创造未 来。 从未来看现在的能量,它其实就是一种创业性的思维,阿里巴巴的 hr 提倡我们 去用六个盒子呢,还有另外一个视角叫从客户看我们。阿里巴巴内部在谈战略的时候 有三个经典问题,who,what,how。大家都会习惯性的在 what 和 how 的界面工作, 而很少有时间聚在一起讨论 who。就是我们的客户是谁,谁是我们的主要客户,谁不 是你的客户,我们对此会有很深的体感。当部门存在协同问题的时候,本质上往往是 大家对客户选择的不同,只有让他们认识到这一点不同,并对客户是谁达成共识之 后,合力才能自然而然的产生。还有一种很典型的场景是业务部门获得,包括我们 hr 本身都会总是不自觉地去拿把一些解决方案来去套客户的需求,我们并没有天然的具 备真正去倾听并理解客户的需求的能力,所以六个盒子呢有一个好处就是我们在一起 做组织诊断的过程中,通过一些特定的流程互动的方式,帮助我们从惯性走出来,把 脚真正的穿到客户的鞋里头,才是从客户看我们的思维方式。所以六个盒子它不是简 单的一个组织诊断的工具,它其实是一种新的思维方式,是从未来看现在、从客户看 我们的新的思维方式。 六个盒子的具体内容是什么呢?首先我们简单看一下六个紫的六个维度,不同 维度的含义和代表性的问题是什么,那么第一个盒子呢就是使命与目标,其实希望我 们能够去了解目标是不是明确,组织是不是有清晰的使命,员工是不是理解并认同公 司的使命,这是第一个盒子。那么第二个盒子是结构与组织,就是企业内部的工作是 如何被分配的,考虑到使命的时候,人力资源的分配是不是合理。第三个盒子是关系 流程,就公司各单元协调的方式是什么样的,缺乏协调会,不会引来矛盾。第四个盒 子是奖励激励,考察所有需要完成的任务是不是有相对应的激励措施,奖励是支持还 是阻碍了任务的达成,第五支持工具,支持组织工作的系统和流程是什么样的?第 六,管理领导,被视为密切观察其他五个盒子中非常重要的最后一个盒子,它的作用 是来确保其他五个盒子是不是处于均衡的状态,如果失衡,要采取什么样的行动来去 修正。 那这不同的盒子它的具体作用是什么呢?如果用一两个词来总结的话,那么第 一个盒子使命与目标,它的作用就是指明方向,使众人行;那第二个盒子就是结构与 组织,它的作用就是排兵布阵,知人善用;第三个盒子的主要作用是建机制造图样, 第四个盒子的主要作用是在梦想驱动,奖谁罚谁;第五个盒子的作用是协调资源,扩 大影响力;第六个盒子的作用呢就是发现问题及时调整。 接下来我们一个盒子一个盒子给大家去拆解。首先是第一个盒子目标与使命, 在做组织诊断的时候,主要是诊断,就是我们为谁去创造什么样的价值。诊断的主要 三个依据就是我们的目标是不是清晰明确,我们的目标在内部一致性是什么样的,最 关键一点就是我们这个目标大家是不是为之兴奋。每个公司都会有这样或那样的目 标,这关键在我们问员工或者跟团队做诊断的时候,公司目前是什么样的使命,公司 具体的目标是什么样的,很多人可能都答不上来,或者回答的时候答案是不一样的。 一家公司的目标或者使命是组织诊断的焦点所在,这也是我们把这个放在第一个盒子 的关键因素,后续的五个盒子都是按照目标进行诊断的。只有明确的目标,我们的诊 断才能保证正确的方向。我们如何去设定一个有挑战性的,让大家觉得兴奋的目标 呢?这是我们第一个盒子,除了我们要去做简单的诊断之外,我们要完成了另外一个 任务,我们在谈论如何是好的目标了之前,其实是有一个基本前提的,就是我们的员 工或团队成员要对企业的使命、愿景、战略有足够清晰的认知。大家可以看一下我的 配图,我们要知道,我们的目标是在战略和我们愿景和使命一个什么样的位置,大多 数企业或者团队在第一个盒子出现的问题的时候,他不是缺失目标和使命,而是目标 和使命不够清晰和坚定。我们所有企业的目标都应该以企业使命,愿景,战略建立关 联的,反过来说,如果我们制定的目标不能够使企业达成他的长期使命,不符合公司 的愿景,那么它一定不是合理的目标。 具体如何去制定一个有效的目标呢?我觉得主要要体现三个特征,地势兴奋度 是个兴奋度呢就是鼓舞人心,但是可以预期有些挑战的,但也不一定让人舒服的,可 以理解为站在新有能力的边缘不安现状,也就是企业正常发展能够达到的高度,通常 也没有必要去额外的聚焦,只有那些在成功道路上的拦路虎才是有价值的,有挑战性 的目标。 很具体地说,像我们去开拓北上广深的一线城市的市场目标,一开始呢我们通 常是非常困难,如果直接投入失败,风险非常高,因为还没有经验,所以呢就需要在 发展一线城市业务方面去制定一个有挑战性的目标,比如说首先建立在北京用户群里 中的认可,这个目标就是站在能力的边缘去挑战我们的极限,有一定的兴奋度。有效 的目标还有个特征就是叫一致性,团队是可以主控的,至少不是完全被动接受的一个 环境。也就是这个目标要有很多人去协同,不能出现一些传统的命令式的形式,60% 的这些目标至少要来自于我们底层的声音,下面的声音应该被听到,这样大家的工作 才会更有动力。也就是目标,必须要达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分 沟通后的共识。没有达成共识的目标其实不能算是目标,至少他不是一个好的目标, 让员工觉得兴奋的目标。有效的目标还有一个关键词就是清晰度,首先要用曾经似的 提问来去找的根源,有时候直觉的反应他不是一个有效的目标,比如当我们去发现分 销业务渠道的收入低,你可以设置为提高分销业务的渠道拓展作为目标,但是更有价 值的事要问几个澄清式的问题,分销业务的收入为什么低呢,势头又不足,人员团队 不够,还是产品和该市场的客户需求不足,任何结果不满足,直接的原因背后可能还 有一层我们能够主控的成因,只有找到根源的问题,才有可能去落实到更有实效的目 标。或者我们可以从相反的方向去追问,要完成这个目标是什么,再拖我们的后腿, 也就是发现达成这个目标道路上的瓶颈是什么,车子跑不到目标,不一定是目标不清 晰,而是我们车子缺油,如果我们发现有些目标久攻不下,背后必有蹊跷,我们要去 做目标的复盘,来去发现造成目标完成不了的那些平静的任务点。所以有效目标关键 在他是不是能够清晰。设定一个有效的目标,除了我们前面提到的兴奋度一致性清晰 之外,在目标的表达方面呢还要用去一些平实易懂的语言描述,避免使用那些概括模 糊的词汇,比如去提高综合竞争力,这种言之无物的语言呢,其实是没有力的。要有 一些具体的数据,那在这个时候我想推荐大家去学习一下这两年比较火的 OKr 啊,那 所谓 OKr 它就是一种目标与关键成果的管理方法,o 呢可以理解为目标,kr 就可以理 解为关键的成果。浓缩在一起呢就是为了确保达成目标的关键成果分解与实施的方 法。 举个例子说,目标我们是登珠峰,方向非常明确,分解出来三个 kr 分别为目标 的三个里程碑,能够去充分支撑目标的达成。action 呢是支撑 kr 达成的任务与动作制 定 OK are 的时候,action 可以作为可选项,可以去根据我们个人使用的习惯或者团队 整体要求来决定是不是使用。OKr 跟我们传统的 KPI 的主要区别在于,OKr 主要强调对 于项目的推进。我们的 KPI 呢,主要强调对于人士的高效组织,前者要求的是如何更 有效的去完成一个有野心的项目,而后者更强调是如何保质保量的完成预定的目 标,OKr 相对于 KPI 而言,它不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具。用 通俗易懂的话来说就在 KPI 只能让驴使劲走哦,OKr 而用于去保证我们的驴去朝正确 的方向走,有些驴会拼命的往前走,不希望也落后于别人,那这时候我们的 OKr 啊, 用于帮助我们的驴去少走弯路。一家公司能不能用 OKr,首先要看就没有正确的驴。 既然说到了 OKr 啊,我们多说两句,因为 OKr 的出现呢并不是来消灭我们的 KPI,OKr 和 KPI 两者谁都无法真正的替代对方,因此谁替代谁并不重要,找到合适的这种绩效 考评方法,这才是最重要的事情。对应我们这个话题,如何设定一个有效的目标,比 如像我们的销售来讲,他更 care 是如何保持持续稳定的收入,因此就需要有强性的目 标来去约束我们销售人员应该完成任务,所以他需要的是 KPI,而不是 OKr 啊。而对 于营销货 marketing 团队来讲,他们最需要是将影响最大化,而过于刻板的 KPI 会限制 于我们营销团队或市场团队的灵活性,因此他们更适合用于 OK r 而不是 KPI。对应制 定目标也是如此,有的团队就是合作一个非常具体的目标。 接下来我们说第二个盒子组织与结构,组织在这里是一个动词,也就是说我们 如何把人组织在一起,做的井井有条,分工清晰,从而为我们的目标服务。在第二个 盒子里头有两个评判的依据。 第一个就是我们分工是不是足够清晰和明确,会不会出现人与人之间的摩擦; 第二就是我们的组织是不是高效能的运作。所以当我们在做第二个是诊断的时候,主 要的切入点都是组织的效能,组织的分工,组织的权责和组织的边界。如何去提高我 们组织运作的效能呢?我觉得首先推荐大家去阅读一下我们华为的基本法,第二呢也 推荐大家一起来去学习,像京东的是 14 个组织原则,我们就重点说一下京东呢是四个 组织原则,挑几个简单给大家归纳一下,再提高组织效能方面呢?我觉得京东的这 14 个原则哈是有非常大的启发性的,我们挑出来九条啊给大家去分享一下。 第一条是价值观第一原则,京东把员工从能力、业绩、价值观三个维度把员工 分为五类,金子、钢铁、废铁和铁锈,倡导的是 80%的刚和加 20%的金子,团队结构 价值观是不是切合永远是地位的能力,才能排到第二位。大家可以对比一下阿里巴巴 的员工分层,其实逻辑跟这个也是非常类似的。 第二条第二个原则叫 ABC 原则,京东实行的是两级决策,比如说 c 级在财务审 批,人事管理、日常运营等一般性的决策只报两级 ab 就可以了,就简称为 ABC 原则, 核心再去简化审批流程,提高管理效率。 第三个叫一拖二原则,就是管理者最多只能带原来的团队或者原来的公司,两个 下属进新的团队,如果你想引入更多的人才,那只能推荐到其他团队,他的目标就是 希望能够营造简单的管理范围,避免拉帮结派。 第四个,我们要学习的原则叫备份原则,作为京东的管理者,如果入职满一年没 有培养出来,三年内可以继承自己岗位的 backup,在第二年就没有晋升加薪,或者再 有新的发展机会,不会被优先考虑。 第五个原则就是七上八下原则,俗一点来讲就是七成熟就可以任用了,对于京东 体系内的价值观良好能力达到岗位要求的 70%的员工,七分熟就可以上岗,八下原则 讲是 80%呢都要从内部去培养提拔,20%是外部招聘,京东的组织原则。 第六个就是两下两轮原则,两下就要求管理者每年至少两次到一线去支援,来保 持他们对用户体验和业务流程的敏锐度,两轮就要求管理者每年至少两次去其他部门 轮岗,至少有一次去对口的业务或协同部门来去提升他们业务之间的相互协作。 还有个叫 8150 原则,实质上就控制我们的管理幅度,每个管理者呢至少要带八个 下属,如果他们的下属超过 15 个人,可以增设一个管理者。对于我们基层作业人员的 管理者,管理相对简单,管理幅度可以很大,一般要求不少于 50 个人。这就是 8150 原则,目标就是通过控制管理者的数量来最大限度提升整个组织的管理效率。 京东的组织管理呢还有两个原则,一个叫会议 333 原则,京东的管理者必须练就 3 页 PPT 讲明白核心问题,30 分钟结束,会出结果,最多三次会议解决问题的本领。 第九个原则就是考核的三项原则,所有的员工和管理者的考核 KPI 都不超过三 项,超过像幺六警示或者观测项,考核 KPI 全面简化,只聚焦最关键的驱动因素,把 精力放在最重要的事情上。 我们只分享最有用的这九项原则,其实还有 15 项原则,大家可以上网去看这些 资料或素材,我们用一个什么样的组织来达成我们的目标,我们就会去提高我们组织 的效能,我想京东这些原则给我们一个答案和方向。 第三个盒子呢是关系,流程。关系,流程呢是一个动态的过程,它是将人的静态 的能力进行释放,这个盒子的依据判断标准呢是在流程是不是清晰,是不是顺畅,只 有顺畅的流程才能让大家的能力顺利的导到我们的目标来。上一节微课,我们提到华 为的流程化组织的厉害,我们还说到了,华为共有 16 个一级流程,今天我们继续来去 膜拜一下华为的核心业务流程,华为的核心业务流程总共有三个,一个叫 idp,流程叫 产品集成开发流程,一个是 lt c 流程,就是购买意向都收款的流程,另外一个就是 it are 流程就是售后解决的流程。华为公司认为一个公司最基本的三件大事,IDp 就是把 产品开发出来;第二件大事呢就把产品变现,要有客户去买,形成订单发货,安装, 验收和回款;第三件事情呢就是要去解决问题,华为认为只有上帝做的事情才没有问 题,当时没有问题,时间长了也会有问题,有问题那我们就需要去解决,产品就需要 不断的升级。华为认为流程最大的价值在首先是解放劳动力,为什么流程改进一小部 绩效能改进一大步。就像我们身边的火车,我们平时感觉不到他的贡献多,但十年下 来有火车跟没有火车,它的效率差别是非常大的。我们人员的物资流动,如果今天用 三轮车,明天用皮卡,整个社会的运作效率非常低。那么华为的研发 5 万人,每年有 将近 5~600 亿的研发费用,没有 id p 流程及协同根本是不可想象的。有一句名言:应 对马拉松似的,激烈的残酷的竞争,海量简单重复的事情,用流程系统去解决是最明 智的选择。流程化的组织,它不仅仅是把我们的员工从一线解放出来,而是把所有人 都解放出来。流程的价值还有个管理要点,就是最顶级的管理,它其实是系统化管 理。借鉴一下我们美国哪个人与制度的关系。有意思的是就是制度或系统,他们都是 同一个英文单词 sixteen,美国的法治系统呢其实也是一个大平台,使得我们美国总统 能够在上面非常好的去驾驭这个局面,他只需要关注 system 覆盖不到的那些领域,所 以美国是个非常小的政府,只有 15 个内阁成员,能够覆盖全球的事务,可以用一句话 来总结,就是最顶级的管理是靠流程。 为什么今天我们日本的电子产品基本上在消费级市场全军覆没,特别像日本的 照相机,mp3,游戏机,学习机.在华为看来,他们是属于一种叫原创式的产品,而苹 果把这些原创式的产品呢变成了一个智能手机,它的成本比日本的一个照相机还便 宜,携带和使用都非常方便。日本呢把这些东西呢做的有模有样,一个功能一个产品 却是被苹果一个产品全部收掉。其实管理也是这样的,不要搞成多层皮,产生很多管 理部门,人为地割裂这种业务流。所以华为的流程化组织呢,给我们这种启发,就是 管理体系不能搞成烟窗式的,而是要搞成流程,因为原装是的管理呢,是违背以客户 为中心的基本原则,所以华为的除了她文化之外,我们还要可以去重点学习他们的流 程化管理思维。 第四个盒子呢是回报与激励,关注的是我们团队层面讲的是如何对个人进行激 励,如何支持和帮助了大家,回报说的就是你应该得到的东西,而激励指的是额外得 到的部分。在盒子四里头,我们关注更多的是激励,激励既包括了正激励和负激励, 都是为了激发我们员工正向的行为,从物质和精神两个层面进行激励。一个完整的激 励体系在这个方面都要包含在内的,针对不同的群体,我们要知道他们关注的点是什 么,从而拿出一种有效的激励手段。这个盒子我们就不展开讲了,希望我们传统的 hr 能够去关注我们科技互联网公司的人性化的管理,而我们互联网科技公司呢可以去关 注我们同行在海外公司的这些标杆表现,而且最有效的激励往往是让我们帮员工找到 他们工作的意义本身。 第五个盒子是支持与帮助。他的关键点在我们如何能够更好的对组织成员赋 能,他关注的是我们能不能去帮助人及组织,我们已经搭建好的赋能体系是不是发挥 了真正的作用。关于赋能这个词会在这两年也非常的热门哈,我们除了去给员工赋予 能力,构建一个能量场之外,我们还能做什么?前年呢,京东在讲他们赋能的时候, 他们提到了四个赋能,一个是组织的赋能,就是给各个部门去配置一些除了 h rbp 之 外,还可以考虑配财务的 bp,在研发上呢为我们的事业提供支持,比如说金融方面的 独立研发团队,让这些小团队去贴近业务来实现小臂还能够快速作战,这就是组织的 赋能。除了组织上的赋能,京东其实还有三个赋能,一个叫实践的赋能,就是在组织 很小的时候,我们可能要做全面托管进行实践,给他相应的支持,等他真正的成熟壮 大,再把它独立出去,同时也帮助他们做相应的决策,特别像一个孵化器。第三个赋 能就是专业的赋能,提供专业工具,信息系统,数据分析这些支持,还帮他们去做相 应数据的抓取,来去分析事业部成长的情况,甚至单独帮他去搭建人才库,做组织能 力的诊断。实际上,就除了派驻 bp 之外,还派 coe 帮着这个团队去成长。最关键还有 叫机制的赋能,就是搭建一系列的平台工具,教会这个团队的员工怎么去使用这些工 具,所以赋能他其实可以去全方位的落地的。 第六个盒子呢,是领导管理,这是我们组织改善中最重要的一点,也就是说任 何一个想要做改变,一定是从管理者的变化开始的,另外一个组织都不可能是完美 的,而管理者就是能够让这个不完美的组织持续的稳健的往前走的关键。管理者要做 的就是不断的去调整六个盒子一样,团队的成员相互协调,发现组织中的问题,从而 进行调节,以实现更好我们的目标。那么他的判断依据就是说,领导力管理水平怎么 样,调节手段都有哪些,效果又是怎么样的,如何获得其他盒子的状态反馈?如果说 我们第一个盒子目标与使命是一个非常重要的盒子,然后我们第六个格子呢,我认为 是非常难诊断的一个盒子。首先就能够去区别好的领导和好的管理到底是什么。 最近在读德鲁克的书,他有个观点是这么说,领导和管理的首先,富有成效的 领导并不是依赖于超凡的魅力,领导呢只是一份工作,比如说艾森豪威尔马希尔将军 和杜鲁门总统都是卓有成效的领导,但他们并没有特别的魅力,即使是 1860 年担任美 国总统的林肯,也根本谈不上有什么魅力。林肯呢出生于贫寒,来自于边远地区,骨 瘦如柴,举止毫无优雅而言;而二战期间的英国首相丘吉尔也是经常一副十分痛苦来 忍受挫败。所以呢,德鲁克认为领导力他跟领导素质,素养关系不大,跟超凡魅力更 是没有任何联系,她很平淡,并不浪漫,而且还有一点枯燥乏味,所以德鲁克的观点 就认为,领导力的本质,它只是一份工作,什么是优秀的领导呢?德鲁克的观点认 为。 第一,优秀的领导者时刻明确谁要承担最终责任,有效领导的基础是对组织的 使命进行全面的思考,而且确确定目标,明确优先权。当然,他同样需要妥协,成功 的领导者总是能够痛苦并清醒的认识到,他无法控制一切。但是在妥协之前呢,有些 领导者已经思考过什么是正确的,什么是值得做的。杜鲁门就有一句名言,就是所有 的问题到我这里结束。这是对有效的领导的最好的解释之一了。第二个观点就是,优 秀的领导还需要获取信任,否则他就不会有追随者。换句话说,领导者的唯一的定义 就是拥有跟随者,而且领导者的行为与信仰必是是一致的,这是一个古老的至理名 言。 以上呢就是德鲁克关于优秀的领导的一个基本观点,简单拆完我们六个盒子的 基本知识点,接下来我们说一下六个盒子的主要应用场景和运用方法。 首先应用场景呢有三个,一个就是标准的组织诊断,就是你作为外部的专家来 去通过六个盒子对某个团队或对某个组织进行去盘查,从而去看这个组织目前处于一 个什么样的状态下。第二种呢,可以把它作为一个培训,就是说在阿里呢,他把六个 作为一个工作坊,或者叫训练营,将某些特定的团队组合在一起来去达成我们整个团 队的共识,让我们团队能够做出更多的改变。 第三个就是说我们做一个拉通,因为很多新晋的管理者是没有全局的视角的, 我们六个盒子可以让很多管理者有效地将人与业务结合起来来去提高我们自身的这种 能力,也就是六个盒子可以做的更轻。6 个盒子具体怎么用呢?我们总结为它可以作为 四层工具啊,一种就是叫盘点,可以对组织者现状进行盘点。另外一种呢就是比较专 业叫诊断,可以建立一个全面的组织视角,从解决单个问题到全面去看待组织。 第三个就是一个沟通工具,是一个简洁的管理员,就我们目前组织的六个维度 去做一个有效的沟通。六个盒子的落地,关键在三个 w 库,就是和谁用啊就是六个盒 子的对话对象是非常关键的,我们跟谁一起去探寻我们组织的问题。 第二个关键是 why,为什么要去用,要考虑我们六个盒子的作用边界。也就是 说六个盒子它不是万能的,它只是从我们微观和中观去看我们组织内部的问题。如果 你想看外部,这就不是我们六个盒子的范围了。六盒子在落地的时候,我们还得看他 的应用场景,如果是作为一个培训的话,那可能需要在流程设计、组织方式、角色配 置方面呢,会有一些严谨的安排。比方说我们六个盒子理论部分呢,那就需要有一些 专家来就帮我们去讲解,每个盒子呢讨论,它需要一定的时间,在讨论的过程中呢, 还需要一些观察员来去帮我们发现讨论过程的问题,在引导或观察中去注意我们并不 来直接解决问题本身的问题,而是看我们讨论的质量,对问题本身达没达成一些共 识。同时为了保证我们的讨论是有秩序的,那还需要一个主持人来齁整个厂子,他的 目标是引导大家尽可能的打开,去提升我们讨论的深度。如果六个盒子应用在培训上 呢,他是一个非常重的一种应用。最后提醒大家,我们在做六个盒子应用的时候,不 要过度的聚焦,把所有的问题都归结为某一个盒子,并从这个盒子切进去找解决方 案。也不要过度的简化,只关注某个盒子的静态状况或忽略六个盒子他们动态的演进 过程。也不要过度理想化,把六个盒子当成万能钥匙,而不考虑六个盒子以外的其他 因素。最后一个不要过度排序,把六个盒子当成强制的排序,而忽略他们之间相互的 存在而彼此的影响。总之,我们六个盒子呢,是组织诊断一个非常标准的工具。如果 你还想了解更多关于 hr bp 工具的内容,欢迎关注我们公众号,hr bp 资料和 hr bp 领 跑者公众号,感谢大家的陪伴,下节课再见。
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华为优秀实践HRBP的工作理念
华为优秀实践:HRBP 的工作理念与实践 刘冰:各位线上的朋友大家好,我是刘冰,非常高兴有这个机会,和大家一起 分享 HRBP,先简单自我介绍一下,我 2000 年毕业,毕业之后进到研发体系, 做了 8 年的研发和研发管理,然后转到人力资源体系,先是在产品线,做了 3 年的 HRBP,然后在人力资源部的人才管理部,做干部与人才管理 HRCOE 做了 三年。 我从研发转到人力资源之后,发现和自己想象的还有很大的差异,原来做研 发,我能感受到我的工作对公司的业绩和价值,到了人力资源之后,我的工作与公 司的这个业绩好像没有什么直接的关系,我看不到我的价值了,这个可能也是我 们很多人力资源人士经常问的一个问题,我们人力资源的价值在哪里?这是我们 每一位人力资源可能都在共同思考的地方。 在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触,它的标题很唬人,叫做《炸掉人 力资源部》,是 1996 年哈佛商业评论的原主编所写,说这个部门无法为公司的 价值增值所做出的具体贡献,无法给公司创造有效的价值,所以他建议你们的人 力资源管理部门炸掉算了。 经过我们人力资源几十年的探索,那么在一二十年前出现一个新的潮流,也 就是 HR 三支柱,HRBP 就是一个非常关键的支柱,什么是 HRBP?华为公司在 这个领域方面,做的是最早的,那么也是积累最丰富的,那么今天就来探讨一下什 么是是 HRBP,怎么样做才能够做好 HRBP。 —1— HRBP 的核心是什么? 1.1 HRBP 是一个工作理念,核心是针对业务痛点提供解决方案。 为什么说 HRBP 是一个工作理念?HRBP,叫做业务伙伴,“伙伴”给我们 带来一个新的理念,我们人力资源的价值,究竟在哪里,它提出了一个很好的思路 ——业务伙伴。 而业务伙伴的核心和精髓就是一句话,叫做理解业务,识别痛点,那么能够 针对痛点提供解决方案。那么这个方案,可能是人力资源方案,也可能和人力资源 看似没有什么关系,但是结果要能够解决业务的问题和痛点,支撑业务成功。比如 我首先给部门做诊断,通过诊断发现,这个团队确实就很多的问题。首 先,这个团队老员工少,新员工多,骨干员工就更少了,所以整个团队的这个战斗 力非常弱;第二个问题这个团队技术积累做的不是太好,三个月以前犯的错, 三个 月以后换个人做又会犯同样的错误;第三个整个的团队的员工的士气比较低 落,员工经常加班加点去赶进度,但是部门的业务,依然不成功,长期如此员工就 很疲惫。 问题很多,但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题, 那么我又深入做了调研,通过调研发现,当前我们的这个部门,最需要做的不是员 工士气改善,也不是什么技术,而是什么呢?要做平台规划。这个部门它是有三个硬 件平台,支撑产品线,高、中、低三类产品的开发,那么这三类产品,几十款产 品, 三个平台,功能都差不多,那么三个平台,它的工作量,可能就是三, 如果说修改可 能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台,那么工作量理论上能够 减少到三分之一,那么问题数,理论上也能够减少到三分之一。 经过调研,我们发现我们当前最需要做平台规划,因为我给出的这个建议方案 做的很细致,那么很到位,所以部长接受了,马上就投入了有十几个骨干去做平台规 划和开发,半年过去了平台搞出来,一应用效果立竿见影,工作量大幅下降,问题数大 幅减少,员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了,最后虽 然没有做什么士气改进活动,但是员工的士气自然就上来了。这个案例我们可以看到, 我们感受一下,那么这个案例我们人力资源做了什 么,好像看似做了一些和人力无关的事情,我们给业务部门一个平台规划的方案, 那 么这个方案,好像是一个技术方案,好像后面人力资源没有关系,但是那么这个是 我们人力资源做出来的,是我们 BP 做出来的。 那么这个案例告诉我们:人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务 的痛点需要我们帮助它改善,那么解决方案,并不一定非得是人力资源方案。就 像这个案例一样,它可能就不是一个人力方案,那么有人可能问,那么这个方案 我不懂技术,我们能做得出来吗,那么这个方案我告诉大家,那么我也不懂这门技 术,虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。 为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?理念没有一个字没有一句 话是我的原创,都是这个部门的骨干的一些想法和建议,只不过我通过访谈,把 他们挖掘出来,梳理出来,整理出来,形成一个方案反馈给业务主管。 1.2 HRBP 的工作方向就是为业务部门创作价值 虽然解决方案不是我的原创,只是我的一个挖掘收集,但是它的价值我们可以 看到,真正给业务部门带来了业务的成功,那么从这个案例我们能够感受到什么叫 做 BP,BP 就是它的工作方向,就是为了解决业务的问题,解决业务的痛点。 我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门,我管控你的招聘,我管 控你的绩效,我管控你的晋升,有的人力资源把这个意味着是一个服务部门,那么 在我看来无论是管控部门无论是服务部门,我觉得都不是太到位。 首先说管控,你人力资源想管控你管控得了吗?比如说招聘,一个岗位空缺了 这个岗位,要求是本科毕业以上,但是业务部门,他面试了一个大专生,但是他觉得 非常不错,他想要,人力资源部说不行,那么问题来了,那人力资源都不同意,你能 够承担这个责任吗?业务部门想要可以,那么你想清楚了。人可以要, 那么同时要这 个人如果没有用好,如果不合适,那么后果你怎么能让人事部门承担呢? 那么选人用人在华为看来都是业务部门,那么这样才是责权利统一。所以我 们讲,什么叫做 BP,首先我们说它是一个工作理念,它强调我们人力资源做什 么,BP 做什么,做什么这个工作源头是源自业务的需要,不是我们人力资源认 为它是怎么样,这个是我们人力资源容易犯错的,我们常常以专业的思维看业务部 门,这样容易忽视业务部门的需要。 BP 它强调人力资源做什么?源自业务的需要,我们的专业知识本身是没有 任何价值的,只有为业务部门的业务创造了价值,它才有价值。你花了很多的时 间搞了一个方案,但是不能给业务部门创造成功的这个方案,就是一堆垃圾,就 是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术,最先进的理论,还没有任何的价值,所以 它为业务部门的这个成功,带来了这个作用,它才有价值。所以咱们说好,BP 首先是一个工作理念,我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的 BP。 其次 BP 才是一个工作岗位,专门设置 BP 的岗位人员,深入一线,那么直 接去感受业务的需要,直接针对业务的需要,去展开人力资源工作。在这里面我们 特别强调我们是叫做业务伙伴,而不是叫业务部门的伙伴,我们的工作输入是来 自业务部的需要,不是业务部门的需要,有人说,业务部门和业务部不是一回事 吗,不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去 接受,而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点,主动去提供解决 方案,解决业务的痛点。在华为呢,标配是 150 到 200 会配一个 HRBP,要求 HRBP,它的工作位置是在业务部门,那么 HRBP 和业务部门在一起办公,和业 务部门的员工在一起工作,那么通过这样的要求,我们期望,BP 能够理解业务, 能够识别出痛点,能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP 与 HRCOE 及 HRSSC 之间的内在关系 BP 要想做到这个工作,就需要另外两个角色的大力支撑,另外两个角色一 个是 HRCOE,一个是 HRSSC。 HRCOE 我们称之为人力资源的领域专家,HRSSC,称为人力资源人事服务 共享中心,我们首先说 HRSSC,是人事服务共享中心,是把人力资源人事行政 类的工作,比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服 务共享中心,由这个部门专门去做,通过这样的一个安排,让 HRCOE 和 HRBP 能够聚焦专业性工作,避免被这个人事树形工作所干扰。 HRCOE 定位是什么? 两个关键定位,第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者,看护者, 维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一 个推动者。 那么 BP 定位是什么? 第一个理解业务,识别痛点,能够针对业务的痛点,提供人力资源整体的解决 方案;第二个 BP 是公司人力资源各领域的制度和流程,在本组织有效落地的, 一 个支撑者。那么为了把这些事情做好,我们说 BP 你就要具备,HRCOE 这些相关 的关键领域的知识和技能,特别是像这个领导力的培养,绩效管理,人才的这个 管 理等工作。这些工作,是必须非常核心的。 所以我们说 BP 要站在 HRCOE 肩膀上,能够把 HRCOE 相关领域的这些技 能能够掌握,把它整合成解决方案,去解决业务的问题。 1.4 华为的 HRBP 的六个角色 那么为了把 BP 做好,那么在华为又给 BP 专门定义了这个相应的角色、职 责,一共是 6 个。 第一个是称之为 BP 业务战略伙伴; 第二个 BP 是 HR 解决方案的集成者; 第三个 BP 是 HR 的运作者; 第四个 BP 是员工关系管理者; 第五个 BP 是变革的推动者; 第六个 BP 是核心价值观传承的驱动者。 这六个角色就是华为定位 BP 呈现给业务部门的一个角色职责,那么这 6 个 角色我们说既可以说是某一个 BP 的这个定位呈现,也可以是 BP 团队的整体呈 现。某一个 BP 能力很强经验很丰富,可以把 6 个方面的角色同时都做好,可以 直接呈现给业务部门,这 6 个角色,如果说有的 BP 能力稍微弱一些,工作经验 稍微薄弱一些,可以是依赖于整个团队,通过团队的力量来呈现给业务部门。 1.5 HRBP 与业务部门和人事部门的归属关系 我们说 BP 它可以是属于业务部门,也可以属于人力资源,那么就根据公司 HRBP 它的这个成熟程度,在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为 在这个 BP 的建设初期,那么 HRBP 它的这个组织关系,就属于人力资源部, 它 实线要向人力资源部汇报,虚线向业务部门汇报。 现在在华为 BP 所在的这个部门是 BUHR 管理部,那么这个管理部呢,它实 线是属于所在大部门业务的管理者,虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设 置?有些公司 BP 一设置的初期就是把 BP 它的这个职务关系实现归属于业务主 管,那么这个有什么问题,就是 BP 抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角 色,助理的角色没有体现 BP 的什么价值。 那么这个就是在 BP 还没有成熟的这个时候,就把 BP 实现设置在业务部门 也有问题,因为 BP 刚刚开始实施,大家对 BP 的定位和职责都不是很清晰,都 处于这个探索的阶段,如果把 BP,实现的这个归属于业务部门,业务主管它可 能就会根据自己的这个理解,去要求 BP,业务主管不是人力资源专业人士,那 么他的分工可能就会背离 BP 原来的这个 HR 的方向,就有可能会把 BP 做成这 个秘书或者助理,就不再是原本的 BP。 把这个 BP 实线归属于人力资源,通过这个来确定 BP 它的工作方向能够在整 个人力资源的大框架下工作,不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求, 但是 最终 BP 做什么,还是要在整个人力资源的大框架下,在整个人力资源的战略的这 个框架下,去工作,运作若干年之后,成熟了,业务主管和人力资源的主管定位职 责达成共识了,那么这个时候可以把 BP 的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么 BP 又可以放到业务部门呢?BP 它的工作有可能会在一定的程度上, 背离业务部门的这个要求,因为它的工作方向和目标,毕竟是由上级人力资源的部 门要求,而不是直接受业务主管的要求,很有可能背离业务主管的这个方向, 所 以呢在 BP 成熟之后,就可以把 BP 的这个实现管辖权放到业务主管,那么这样的 话,能够确保对业务的要求,能够相应及时而且高效。 —2— HRBP 的挑战是什么? 1.1 HRBP 的第一大挑战:究竟如何才能真正理解业务? 到底怎么样才算是理解业务,那么这个是我们说,对 BP,什么叫理解业务? 说核心的思想,是要站在公司领导,站在组织管理者,它的角度去理解。业务成 功它怎么样做才能成功,那么决定业务成功背后的关键要素是什么。 你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么,那么现状和期望的差距,差 距就是痛点,那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么 样全面的去理解业务痛点,一种方式是根据自己的理解,自己的认识去了解,这 个理解不够系统不够全面。 我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织,那么模型很多,那么 在华为推荐用的一种模型是 BLM 模型,全程叫做业务领先模型。那么它是从华 为 IBM 引入,开始是作为战略管理的一个工具,后面人力资源特别是 BP 发现 这个模型,也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务,识别出它的痛点,然后把 它用于做业务理解的一个参考模型。 BLM 模型告诉我们,决定组织业务成功的关键要素,两大类,一类是战略, 一类是执行。 什么是战略? 核心要点,一个是战略意图,第二个是市场洞察,第三个是创新焦点,第四个 是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几,市场洞察就是看市 场,看宏观政策环境,看技术的发展,看对手看我们价值客户他的一个关键的诉 求,那么市场洞察结果是什么,是洞察整个市场的发展的一个大势,一个趋势,那 么这个趋势,给我们的机会点在哪里,它的风险在哪里。趋势看到了,机 会点看到了风险看到了,那么下边就是创新焦点,也就是我们怎么样做,能够更 好的去抓住这个市场的一个机会,规避这个风险,能够比对手做的更好。 创新怎么创? 不是说仅仅考虑你当前有什么,我们说超越你当前的职业,要有宏大的追求, 那么通过这三个维度的战略意图,市场洞察,创新焦点我们比如说我们的业务设 计,那就是谁是我的客户,他的价值诉求是什么,我们如何更好的做满足客户的需 要,比对手做的更好。 举一个例子,华为手机,那么这两年做的还可以,前几年做的大家感觉比较一 般,为什么?就是源自于一个产品的 mate7,这个小小的火了一把,卖得不错, 为什么卖得不错。三个卖点,第一大屏,第二个是大容量,第三个卖点是全金属外 壳,这个三大卖点满足了什么人士,特别是白领还有商务人士的这个需求, 那么这些 人,希望大屏可以在手机上处理这个信息,第二个电池耐用不要老充电。那么第三个 希望能够外观大气。而华为 mate7 刚好满足这几个方面,大屏 6 寸大电池 4000 毫安,全金属外壳看起来高大上,一上市就一炮打响,所以这个就是很好的定位设 计。 中国智能手机前 5 强出来了,我们看到了有一些原来的排在前 5 强之内的, 被挤出去了,我们看到前 5 强里面,联想不见了,中兴没有了,那么挤进前 5 强的,华为排到第一,oppoV5 上来了,带来一个问题就是大家都是做智能手机, 有些人做的不好,有些人做的好,方向都差不多,但是在学苹果,那么这个就是执 行。有些组织执行力强,就能把该做的事情做的很好,那么有些组织执行力弱一 些,做的就不是那么好。 1.2 HRBP 的第二大挑战——究竟如何执行落地? 执行有三个关键要素,一个是组织,一个人才,一个是文化氛围。那么组织 呢,就包括组织的结构,业务、流程、规章、制度,那么人才呢,就包括在各个职 能点和流程上的人,就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工,那么这些人他 们的能力和他们的意愿。 文化氛围是非常的关键的一个环节,华为极为重视。资源是会枯竭的,只有 文化才会生生不息,那么华为呢一直强调,奋斗文化。华为认为,公司的成功不 是靠什么金钱,不是靠什么技术,也不是靠什么背景,而是靠奋斗,老板说,华 为的成功是基于奋斗。 举个例子,那么伊拉克战争,战争结束之后,有美国政客说,美国士兵在伊拉 克战场上流血牺牲,而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成,为什么这样说, 说 伊拉克结束,全国重建,就有这个全国各个方面的重建,那么就包括,通讯网络重 建,重建就招标,招标现场一没有爱立信的人,第二也没有阿尔克,也就只有华为的 这个员工在场,所以整个这个通讯搭档就给了华为,就整个华为公司坚守在伊拉克的这 个岗位上,为赢得这个大单奠定了基础。 所以我们说这个文化行为一点也都不虚,直接影响员工的观念,而观念呢又 影响行为,那么通过文化氛围来去建立,与员工向上的一种观念,达成共识激发员 工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP 的关键人才工作——管理干部 那么 BLM 模型告诉我们,这个痛点,无外乎就是组织,在人才,在文化氛 围方面,这也是我们人力资源能够做的事情,那么作为 BP,能够做的,主要是 在人才方面,我们就简单看一下 BP 在人才方面,做什么,那么主要就是来看管 理干部,BP 人才重点管理对象也是管理干部,一个团队战斗力取决于这个团队 的管理者。 团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力,所以说提升业务主 管他的这个管理意识和管理水平就是 BP 的一个关键性的工作。 怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平? 那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里,那么痛点我们大家其 实都很清楚。我们现在管理者,一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的 管理者,特别是从业务骨干部门上来的,他们知道是什么问题,也就是忙于具体的 业务,忙于技术问题,对管理对组织能力建设的这个重视和投入,非常的不足。那 么不仅如此还有一个现象,高层干中层的这个事,中层干基层的活,基层 的员工没事就想着员工的这个发展,那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错 位,高层没有做高层该做的事情,我们称之为缺位,高层做了中层的事情我们认为 是错位,高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错,即使是培养出来了 也不可能喝茶,为什么因为你高层有很多高层该做的事情,这个不可能授权给其 他人的,这个是高层必须做的,比如说定战略,建组织,梳文化,这个是高层要做 的,这个就是管理意识的问题,第二个才是管理的这个技能,如何去做好这个定 战 略,如何去做好建组织。 所以我们在这个干部的管理方面,需要解决好三大问题。 第一个问题,是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面,我在这个领域 的管理岗位上,什么是我的工作重点,我的工作方向应该在哪里。 第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。 第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长,那么这个是关键的。那么要想 实现这一点的话,单纯靠培训,培养是不够的,那么要靠一个管理体系。 好干部,是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面,第一个是管 理岗位的认知标准,第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留,第三个确保 选任与预留能够真正落地的运行机制。 那么什么是管理认知标准? 就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么,比如说华为定义,这个 研发的基层管理者,叫做专业队伍,领技术,带队伍,那么是业务交互责任人, 他是团队知识技能的带头人,他是团队建设责任者。 那么认知标准有什么用? 第一个,牵引规范约束带领岗位管理者做事情,第二个是选任预留的这个基础。 那么选用这个核心是什么,也就是考核,干部考核什么,很多的公司,考核组织业 绩,我们说是不够的,那么考核什么,考核一要看业绩,那么单靠业绩还不 够, 我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果,要基于他的这个认知的要求去 考核,这个才是关键的,干部的要求是什么,我们就要考核什么。 干部培养方面,如何去培养? 我们说培养的核心是履职,成功履行岗位的职责。为了成功履职,我们说培 养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知;第二个帮助管理 干部,掌握履职所需要的这个知识和技能。 华为呢有几个重要性的这个培养方法,第一个是叫做角色认知,课堂培训第 二个是角色认知案例研讨,第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色 认知诊断辅导。 那么作为 BP 能做什么,BP 能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法, 去辅导业务主管。那么具体怎么辅导,因为这个时间关系,我就无法给大家继续 谈,我们后面有这个专门的 BP 课程,可以在课程里面给大家详细的探索,作为 BP 怎么样做,更好的去直接的辅导业务主管,去体现 BP 的价值。 好,那么讲到这里,这个时间差不多了,那么非常的感谢大家,BP 给大家 在这整体上给大家做了一个介绍,后面我来回答一下大家的这个问题。 问题 1:HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环?如果 COE 团队无法 给予在战略上的支持,但又不下放战略性的支持职能到 HRBP 上,那 么 HRBP 如何平衡 刘冰:第一个问题,HRBP 和 COE 如何形成沟通闭环,这个怎么理解呢, 我们说 BP 和 COE 他们是一个战略合作关系,以华为为例,那么 COE 是定义成 领域专家,比如说他是领导力、开发领域,绩效管理、薪酬管理,员工关系等各领 域的专家,那么他可以干什么,他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、 流程,那么 BP 干嘛,BP 就要能够对这些方法制度流程,要能够理解和掌握,能 够针对业务的痛点,把这些方法给整合在一起,形成一个完整的方案。 去解决业务的问题,我们举个小例子,比如说企业文化建设,那么上个月, 和河南郑州一家企业在交流,那么这家企业,他有一个企业文化办,文化办呢, 现在面临一个挑战,那么老板要求,老板很重视企业文化建设,那么要求呢,把这 个文化建设建立起来,那么企业文化办面临一个挑战,不知道如何建立起来, 前期做了一些工作,但是发现效果不好,在我们看来一个企业想要有效的落地企业 文化,那么这个不是说,单纯的靠一个文化办,这个模块就可以做完的,他需要能 够能够整合我们 COE 各个领域。 那么在华为的企业文化建设经验,四个方面。 第一个作为公司作为公司的这个管理者,必须要旗帜鲜明地树立企业文化, 那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务,从这个业务要素里面提炼出 来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善,这个在我们看来作为一个高 效,去定义这个文化观这个没有问题,但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务 有什么样的关系,不是太直接,你华为怎么定,也就是成就客户。成功来源于对客户 价值的这个满足,让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明 的倡导树立文化,这个文化是要从业务中来。 第二个倡导出来之后,要把文化落入到,各组织各岗位员工,他的工作要求 上去。比如说我们说,以客户为中心,强调客户者文化,通过战略要求,去分析 为了让客户成功,我们应该做什么,然后形成这个举措,分解到各组织,形成各 组织各岗位员工要求,那么这样的话组织的重点工作,员工的重点工作就体现出 成就客户这样的一个价值诉求。 第三个如何让要求真正的变成,员工的行动,那么这个华为的经验就是给火 车头加满油,打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报,不让雷锋吃亏。也就是谁 干的多,谁干的好,谁给公司贡献大就给他最大的这个回报,这个就把员工的晋升 关联在一起,把精神和物质激励紧密关联在一起,我们说只有这样的关联才能让文 化有生命力。 第四个就是要通过干部队伍去落地文化,干部就是公司的这个核心力量。我 们说这些制度流程,你的分配制度,他也是靠我们管理干部执行的,管理干部的 这个意识和水平不到位的话,那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位,所以 管理艺术管理水平,就直接决定我们管理运作的是否到位,所以我们说管理干部 是公司文化的这个践行者,所以要抓干部,那么这四个方面,把这个四个方面全 做好了之后才能够更好的把文化落地,所以这个就是我们说的 BP 和 COE 他们 的一个协同。 BP 它是直接面对业务的这个需要,站在 COE 的肩膀上,整合 COE 的方法, 工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案,去解决,业务的痛点,这个就是我 们说 BP 和 COE 的一个合作。 问题 2:COE 团队,如果无法给予支持,那么怎么办? 这个其实对 BP 的要求非常高,那么首先 COE 只能说是在各个模块大的这 个方向的工具方法上,给予支持,他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些 具体的方案,这个是不可能的,那么这些方案就要由我们 BP 去做了,BP 要求非 常高。 在华为要求 BP 两个来源一个是从 COE 过来一个是从业务管理者过来, 要求 BP 必须要懂和 BP 相关的这个关键的 COE 的领域知识,比如说人才管理, 比如说干部管理,比如说绩效管理,比如是薪酬管理,比如说培养,这些都是 BP 要 具备的,也就是说 BP 要独立工作,也就是要站在已经有的一些方法甚至念, 可以根据自己的经验,针对业务的部门的这个需求,独立的去制定方法论,不一 定非要依赖于这个 HRCOE。有方法更好,没有方法我们自己要去根据这个业务 的需要去创造方法,解决业务的痛点。 所以说如何平衡?这个平衡的核心就是要求非常高了,在华为要求 BP 从 COE 来,那么同时要求 COE 要从 BP 来,这个两类人可以轮换。那么要求 BP 从 COE 中来,要求你至少精通一两个 COE 领域的这个知识,那么要求 COE 从 BP 来,要求 COE 要懂业务,你的方法论,模板的工具不能够纸上谈兵,必须 要从业务需要入手,针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案, 提供给 HRBP,让他们,有要的去解决业务的痛点,那么这个就是 BP 和 COE 的一个协同。 好,非常的感谢大家,那么问题回答完了。
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HRBP解读-人力资源如何与业务共舞
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下,越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位,但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ? 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner (简称 HRBP )作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛, 各种人力资源圈子沙龙里,还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中, 随处可见其身影。 ►“Human Resources” (人力资源)一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇; ►而“ Business Partner” (业务伙伴)也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP (人力资源业务伙伴)这一组合, 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球,还是另有其意义呢? 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面,那么到底这些工 作产生了多少价值呢? 关于 HRBP ►从字面意思来讲, HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务,业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以, HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者,主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作,包括人员规划、配置和发展,从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时, HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通,帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么? ►HRBP 在公司里面,需要更 多的时间和业务经理泡在一 起,参与各种业务会议,甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵!这个是新型 HR 的工 作模式,也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 首先,让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是,企业缺少哪类人才,就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起,对业务流程 、管理都不熟悉,导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求,提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 其次是团队的架构,传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持,每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式,他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生,如果不能将培训与业务相结合需求,其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的,实战经验确实丰富,但在管理下属的能力十分欠缺, 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结: HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁,需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划,并树立起对业务部门的 内部客户服务意识,为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略, 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为: 能基于业务部门的数据 来发现问题;能通过弹性的解决 方案来施加影响;能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP (经理级) 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级(战略) HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合,与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验,或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ,熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的,也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上,他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元,一般不带团队,也有少部分带 助理,多是独立工作者( Independent Contributor )。这一类 HRBP 中,一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均,这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短, 也比较年轻,一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元,在他们的工作中,大约 40% 的工作 是协调者,另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作,战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP , 但是与 BU HR 的工作类似,级别多相当于专员或者主管 ,独立工作不带团队,年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人,虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖,人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导,不直接对 考核关系负责。 需注意的问题:有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益,而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门, 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元,其考核关系 隶属于人力资源部, HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题:可能会 造成 HRBP 缺乏归属感,在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ,即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报,接受来 自双方的 KPI 考核, 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题:考核 起来可能较为复杂, 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式, HR 由 HRBP ( HR Business Partner ,人力资源合作伙伴) , COE ( Center of Expert ,领域专家中心), SSC ( Shared Service Center ,共享服务中心)三部分组成 ,简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ,即挖 掘业务部门需求的角色,其他 COE 和 SSC 职能是: Design (设计), Deliver (交付)。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色, 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下, HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人,从而有效地降低了沟通成本,提升了企 业集约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此, HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先, HRBP 是懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础,去理解人力资源各个模块。 ► 其次,要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下,生 意不那么好做,各行各业都有着自己的困境,各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们,应放下身段,用心去体会业务,分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后,在建立了信任的基础上, HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人,必须有价值,这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措 ,影响业务做出正确决定,并推动实施,最后形成知识技能沉淀,为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门? 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任,产生 一定的影响力,但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎,管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂,你说出来的话用的是业务部 门的语言,这样他们才能高看你,觉得你懂; ►在企业中 HR 的专业性越来越强,但是在实际工作中,我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用,这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美,去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑,不但无法帮助业务 部实现目标,反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现,很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策, 企业高层是否能够对 HR 授权,是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此,如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战,也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力,不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效,还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才,提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现,有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低,但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析,其中一个原因: HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变,即 没有将业务环境的认知与 把控,转化为具体的管理 行为,没有及时促成改变, 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门? ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰,这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现,一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中,还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上,不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用,这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识,提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理( BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一,把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说,你怎么这 么啰嗦,这种大道理谁都懂。但 我想说的是,很多人都只是把共 赢挂在嘴上,甚至挂在墙上,但 就是不落实在行动上,拿共赢去 忽悠业务部门,其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是:失去业务部门对你的信任 。长远来看,对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标,并把其贯彻到行动上,才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二,找到关键人,打好信任的基础 ► 想开展好工作,没有业务部门的支持是不可能的,但是也不是说要一头扎进 去,跟谁都要搞好关系,因为你没有那么多时间,所以找到关键人就很重要 ,关键人找对了,可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类: 1 )业务部门的 leader ,只有得到了业务部 门 leader 的支持,后面的很多工作才好开展; 2 )影响力大的员工(意见领 袖),取得这些影响力大的员工的支持,帮助你获得员工的支持,在执行时 工作推进才比较顺利; 3 )业务专家,业务专家可以帮助你,快速的了解业 务,并抓住关键点。这三类关键人,我建议 HRBP 都要找,有的 HRBP 很会 走“上层路线”,却忽略了“基层路线”,结果导致了自己在具体深入业务 ,熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力,这样你还是不能把工作顺利开展, 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找,才能比较顺利的深入业务, 熟悉业务。 ► 然后,与关键人建立信任。与关键人建立信任时,推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则: 1 )知己知彼法则; 2 )需求法则; 3 )专业度法则; 4 )舍得法则; 5 )期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三,了解业务,寻求共赢 ►深入了解业务,是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ,很容易引起别人的误解,对于我们工作的不理解,这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧,就是澄清技 巧,澄清业务部门同事对我们的误解,具体句式为“不是 ,是”。具体可以这么说:“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活,我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中,很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法,这里给大家介绍一个关键对话中的工具: CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术, 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步,承诺( Commit )寻找共赢的方法,用这个方式 开场很重要,让业务部门意识到我们关心他们的利益,这 样能让对方比较积极的配合; ►第二步,了解( Recognize )对方方法背后的目的, HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法,但却忽 略了对方这么的背后有什么目的,很多情况下目的就是对 方的需求,才是共赢的关键点; ►第三步,创作( Invent )共赢的方向,创作共赢的方向 ,就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来, 从两个维度来定位出共赢的方向; ►第四步,头脑风暴( Brainstorming )找出共赢的方法 ,我们光有共赢的方向还不够,还需要一起想出实现共赢 的方法,才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四,循序渐进,体现价值 ►作为 HRBP ,如何体现我们的价值?这是最为关键的一 个问题。对于这个问题,我的建议是要循序渐进,“从大 出着眼,从小处着手”,为什么这么来? ►1 )因为我们对于业务的了解是循序渐进的,步子大了很 可能就脱离了业务; ►2 )我们的资源也是有限的,不可以下猛药; ►3 )业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何,体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行: ►1 )信息共享;这是至关重要的一项,也是其他价值的一 个基础,在关键对话的课程中,我们特别强调,沟通的双 方要有一个共享信息库,共享的信息越多,最后双方彼此 的了解程度就更深,越容易做出最优的决策,那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体,比如:定期的沟通,或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 )流程优化,流程优化是 HRBP 很重要的工作,能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面,给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动,让整个的流程更加具有前瞻性,这样 可以主动支持业务的发展,而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求;一个方法是流程图法,需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图,并找出流程中不合 理的环节进行优化,提高效率,让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 )增值服务,增值服务就是利用 HR 领域的专业知识,工具等来 进一步提升业务的水平。比如:为业务部门提供 EAP ( EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ,这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目)项目支持,有的业务部门的员工工作压力大,如果不 能得到及时的疏导,很有可能导致员工积极性下降,甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适,首先 HRBP 了解大家 的情况,同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感,另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找,根据业务目标和人 员的能力现状,梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距,然后利用专业的人力资源知识,工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力,达到目标的要求,从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位,的确还处于摸索期,似 乎有千头万绪的工作要做,面对这种情况不能慌了阵脚 ,还是要在工作中抓关键点,关键点从哪里来呢?就是 从与业务部门的互动和沟通中来,做到了以上的四个步 骤,可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点,为了帮忙各位读者的记忆,我把所讲到的知 识要点进行了归纳,总结为“ 5-4-3-2-1” : 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则: ►1 )知己知彼法则; ►2 )需求法则; ►3 )专业度法则; ►4 )舍得法则; ►5 )期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤: ►第一,把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二,找到关键人,打好信任的基础 ►第三,了解业务,寻求共赢 ►第四,循序渐进,体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值: ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧: ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的: ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听!
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【实践】人力资源如何与业务共舞-解读HRBP
解 读 HRBP —— 人力资源如何与业务共舞 序 当下,越来越多的企业开始设立 HRBP 岗位,但 是企业对 HRBP 的定位及如何帮助 HR 转型成为优秀的 HRBP 的探讨甚少。 ►何为 HRBP ? 第一节 关于 HRBP 关于 HRBP ►Human Resources Business Partner (简称 HRBP )作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛, 各种人力资源圈子沙龙里,还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中, 随处可见其身影。 ►“Human Resources” (人力资源)一词 这些年在中国已成为一个管理学的热门词 汇; ►而“ Business Partner” (业务伙伴)也 是在商业管理领域由来已久。 ►但 HRBP (人力资源业务伙伴)这一组合, 只是为了在这个“标题党”的时代多一些 新鲜来抢人眼球,还是另有其意义呢? 关于 HRBP ►传统 HR 的工作 ►考勤 ►人员招聘 ►薪资发放 ►基础培训 ►社保处理 ►劳动关系 ►绩效考核 ►…… 这些工作主要集中在基础 的人事行政方面,那么到底这些工 作产生了多少价值呢? 关于 HRBP ►从字面意思来讲, HRBP 即人力资源业务伙伴。业务自 然指的是公司的各个业务单元所涉及的业务,业务单元是 指在公司中的有着共同或相似的客户群、市场或者职能的 一个或者几个部门的集合。 ►所以, HRBP 就是企业派驻到各个业务单元的人力资源 管理者,主要协助各业务单元高层经理在人力资源各个方 面的工作,包括人员规划、配置和发展,从人力资源的角 度确保组织的高效运行。同时, HRBP 的任务还包括在 业务单元和整个组织人力资源体系之间进行沟通,帮助业 务单元建立一个高效、适用但又不独立于整体人力资源体 系的管理模式。 关于 HRBP ►HRBP 的角色 第二节 HRBP 的作 用 HRBP 的作用 ►HRBP 要干些什么? ►HRBP 在公司里面,需要更 多的时间和业务经理泡在一 起,参与各种业务会议,甚 至去参加一些和客户的会议 。不能坐在办公室里面纸上 谈兵!这个是新型 HR 的工 作模式,也是基本的战略合 作伙伴与业务合作伙伴的新 型工作模式。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 首先,让我们回归到根本“人才的选拔”。传 统的 HR 招聘模式是,企业缺少哪类人才,就招募合适的 人才。 HR 没有充足的时间与业务泡在一起,对业务流程 、管理都不熟悉,导致招募到的人参差不齐。而 HRBP 需要理解业务部门的业务需求,提供针对性的人才招聘方 案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 其次是团队的架构,传统的 HR 更多的是给予 行政类工作支持,每个部门经理都有自己管理的模式与风 格。 HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式,他们要对于 团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见,并 将各部门的经理联系起来。 HRBP 的作用 ►“HR 为什么要到业务中去”、“企业为什么需要 HRBP ?” 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认 为管理者必须具备的八项能力之一。 HRBP 是因业务而 生,如果不能将培训与业务相结合需求,其功能将会大打 折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来 的,实战经验确实丰富,但在管理下属的能力十分欠缺, 所以 HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通 培训计划。 HRBP 的作用 ► 小结: HRBP 是人力资源部与业务部 门之间的沟通桥梁,需要帮助业 务部门设定人力资源的工作目标 和计划,并树立起对业务部门的 内部客户服务意识,为他们提供 专业的人力资源解决方案。 HRB P 主要关注于提供人力资源管理 的咨询来支持业务部门的战略, 对业务战略和运营流程的了解是 其顺利开展工作的基础。 一个 成功的 HRBP 的行为表现为: 能基于业务部门的数据 来发现问题;能通过弹性的解决 方案来施加影响;能通过关注结 果的绩效考核来担当责任。 第三节 HRBP 在企业的工作模式 HRBP 在企业中的形式 项目 战略 HRBP HRBP (经理级) 事务性 HRBP 服务对 象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元 人员多 元化程 度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相 对较低 服务对 象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能 高级(战略) HRBP ►这个级别的 HRBP 基本上是高 级经理或者主管级别的 , 可以 说是最接近 HRBP 终极目标的 人 , 也可以叫做战略 HRBP 。 他们参与企业的战略规划、组 织发展、变更和整合,与高层 领导团队合作紧密。 ►他们通常都有 15 年以上在人力 资源方面的工作经验,或者曾 在人力资源高级职位上工作过 ,熟悉人力资源各个模块的实 践并对于人力资源战略有着自 己的想法。 经理级别的 HRBP ►这个级别的职位和人选相对较多的,也是在目前 市场上比较常见的。这一类 HRBP 一般要求工 作年限在 8-10 年以上,他们大部分有着全部或 者某一模块人力资源专业领域的知识。他们往往 支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小 规模的业务单元,一般不带团队,也有少部分带 助理,多是独立工作者( Independent Contributor )。这一类 HRBP 中,一大部分是 从原来的 BU HR 转型而来。他们的主要职责分 配相对比较平均,这一类 HRBP 年薪大概在 2550 万左右。这一类大概占所有 HRBP 职位案例 的 50% 左右。 比较偏重于事务性的 HRBP ►这个目前在国内也比较常见。他们的工作经验相对要短, 也比较年轻,一般 3 到 5 年工作经验的居多。他们一般支 持单个的业务单元,在他们的工作中,大约 40% 的工作 是协调者,另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的 工作,战略性的内容较少。虽然职位也是叫做 HRBP , 但是与 BU HR 的工作类似,级别多相当于专员或者主管 ,独立工作不带团队,年薪多在 10-15 万左右。 第四节 HRBP 的汇报模式 HRBP 的汇报模式 ►第一、直线汇报给业务部门负责 人,虚线或者不汇报给公司人力 资源部门。 即 HRBP 不隶属于人 力资源部而是归所在业务部门管 辖,人力资源部只负责对 HRBP 进行专业方面的指导,不直接对 考核关系负责。 需注意的问题:有可 能会过多的强调业务单元自身的 利益,而忽视了公司整体人力资 源体系的统一性。 HRBP 的汇报模式 ►第二、直线汇报给人力资源部门, 虚线或者不汇报给业务线领导。 即 HRBP 是由人力资源 部派驻到各业务单元,其考核关系 隶属于人力资源部, HRBP 在业 务上帮助业务经理进行相应的人力 需注意的问题:可能会 造成 HRBP 缺乏归属感,在业务 单元的工作受到较大的阻力和忽视 。 HRBP 的汇报模式 ►第三、双线同时汇报 ,即 HRBP 同时向 业务线和人力资源部 门进行汇报,接受来 自双方的 KPI 考核, 也成矩阵式汇报。 ►需注意的问题:考核 起来可能较为复杂, 需要借助先进的考核 工具来实现。 第五节 从 HR 转型到 HRBP HRBP 转型 3D 共享模型 HRBP 转型 3D 共享模型 ►3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式, HR 由 HRBP ( HR Business Partner ,人力资源合作伙伴) , COE ( Center of Expert ,领域专家中心), SSC ( Shared Service Center ,共享服务中心)三部分组成 ,简称 3D 模型。其中 HRBP 扮演的 Discovery ,即挖 掘业务部门需求的角色,其他 COE 和 SSC 职能是: Design (设计), Deliver (交付)。 ► ►基于 HRBP 在 3D 模型中扮演的是 Discovery 的角色, 所以 HRBP 要成为每个业务部门经理的招人、用人和管 人的技术大脑 HRBP 转型 3D 共享模型 ►在 3D 共享模型下, HRBP 的工作原则是围绕目标、客户 和沟通这样三个维度展开的。 ►HRBP 的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多 模块缩减为一人,从而有效地降低了沟通成本,提升了企 业集约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向在 各个业务部门得以一脉相承。因此, HRBP 的职位正在 越来越多的企业中出现。 第六节 HRBP 的素质模 型 HRBP 胜任力素质模型 HRBP 的基本要求 ► 首先, HRBP 是懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才。能以实 践为基础,去理解人力资源各个模块。 ► 其次,要理解业务。理解 = 了解 + 感同身受。在目前经济不景气的大环境下,生 意不那么好做,各行各业都有着自己的困境,各位老板、业务经理也都有着自己的压 力。 HRBP 们,应放下身段,用心去体会业务,分担员工的喜悦与焦虑。 ► 最后,在建立了信任的基础上, HRBP 更是合作伙伴。咨询行业管这种 Partner 叫做合伙人。合伙人,必须有价值,这种价值是独立思考能力、诊断问题能力、咨询 及建议能力。 ► HRBP 要能够帮助业务分析组织与人才发展等方面的问题,提出解决方案及落实举措 ,影响业务做出正确决定,并推动实施,最后形成知识技能沉淀,为组织未来发展提 供宝贵经验。 HRBP 的挑战 ►HRBP 提升胜任力的五大门槛 1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力 之人力资源专业知识的提升 2 、专业出身的 HR 胜任力 之商业知识的增强 5 、 HRBP 的角色归属 HR 部门还是业务部门? 4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 3 、变革管理能力的培养 HRBP 的挑战 ►1 、非 HR 专业出身的 HR 胜任力之人力资源专业知 识的提升 尽管以业务部门 出身的 HR 从业人员能够 依靠自身过硬的专业能力 在企业中赢得信任,产生 一定的影响力,但是遇到 棘手的人力资源专业知识 的紧急问题容易抓瞎,管 理工作也相对缺乏系统性。 HRBP 的挑战 ►2 、专业出身的 HR 胜任力之商业知识的增强 ►业务部门说的话你要能听懂,你说出来的话用的是业务部 门的语言,这样他们才能高看你,觉得你懂; ►在企业中 HR 的专业性越来越强,但是在实际工作中,我 们发现这种专业性很多时候并没有起到很好的作用,这些 人会花很多时间用来把他负责的模块管理工具和技巧琢磨 得更加完美,去不需考虑业务部门的需要、很多时候拿出 去的东西让业务部门觉得摸不着头脑,不但无法帮助业务 部实现目标,反而会增加不通业务部门之间的矛盾。 HRBP 的挑战 ►3 、变革管理能力的培养 ►我们发现,很多企业反映 HR 无法参与企业的战略决策, 企业高层是否能够对 HR 授权,是制约 HR 变革管理能力 提升的主要因素。因此,如何提升 HR 的变革管理能力不 单单是 HR 部门面临的挑战,也是企业本身面临的重大挑 战之一。 ►有效的提升 HR 的变革管理能力,不但能够帮助企业 HR 提高自身的绩效,还能够帮助企业获得持续发展所需要的 相应人才,提升企业的竞争能力。 HRBP 的挑战 ►4 、将 HR 胜任力转化为 管理效能 ►在实践中我们发现,有些 企业其 HR 的胜任力评价 并不低,但他们的人力资 源管理效能却不尽人意。 我们分析,其中一个原因: HR 专业人员的思维和行 为模式没有及时转变,即 没有将业务环境的认知与 把控,转化为具体的管理 行为,没有及时促成改变, 革新并整合 HR 的新实践。 HRBP 的挑战 ►5 、 HRBP 的角色归属—— HR 部门还是业务部门? ►业界对 HRBP 的角色定义和职责并不清晰,这导致了许 多企业在设置 HRBP 时无法清晰的划分角色归属。我们 发现,一些企业将 HRBP 设置在人力资源部门之中,还 有一些企业将 HRBP 归属在业务部门管辖。 ►事实上,不同的组织架构设置对于 HRBP 的发展有着重 要的影响作用,这种划分不明晰的现状对企业本身、企业 内部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的 挑战。 HR 转化为 HRBP 的五大措施 根据发展阶段合理调整 HR BP 在组织架构中的设置模 式 1 找到 HR BP 胜任力鉴别 与培养的有效方法 2 5 借助 e-HR 为 HR BP 搭建高 效 工作的平台 五大措施 强化商业意识,提高业务知识 3 4 提高和提升业务流程管理( BPM) 能 力 第七节 HRBP 如何开展工 作 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第一,把与业务部门实现共赢作 为目标。 ►作为 HRBP 在一开始把与业务 部门共赢作为自己的目标非常重 要。有的人可能会说,你怎么这 么啰嗦,这种大道理谁都懂。但 我想说的是,很多人都只是把共 赢挂在嘴上,甚至挂在墙上,但 就是不落实在行动上,拿共赢去 忽悠业务部门,其实只是为了完 成自己的工作。这么忽悠的后果 就是:失去业务部门对你的信任 。长远来看,对双方都没有什么 好处。所以只有真正把共赢作为 目标,并把其贯彻到行动上,才 能给获得业务部门的支持。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第二,找到关键人,打好信任的基础 ► 想开展好工作,没有业务部门的支持是不可能的,但是也不是说要一头扎进 去,跟谁都要搞好关系,因为你没有那么多时间,所以找到关键人就很重要 ,关键人找对了,可以帮助你取得事半功倍的效果。 ► 我把关键人分为三类: 1 )业务部门的 leader ,只有得到了业务部 门 leader 的支持,后面的很多工作才好开展; 2 )影响力大的员工(意见领 袖),取得这些影响力大的员工的支持,帮助你获得员工的支持,在执行时 工作推进才比较顺利; 3 )业务专家,业务专家可以帮助你,快速的了解业 务,并抓住关键点。这三类关键人,我建议 HRBP 都要找,有的 HRBP 很会 走“上层路线”,却忽略了“基层路线”,结果导致了自己在具体深入业务 ,熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力,这样你还是不能把工作顺利开展, 所以我建议 HRBP 一定要这三类关键人都要找,才能比较顺利的深入业务, 熟悉业务。 ► 然后,与关键人建立信任。与关键人建立信任时,推荐给大家建立信任的几 条非常实用的法则: 1 )知己知彼法则; 2 )需求法则; 3 )专业度法则; 4 )舍得法则; 5 )期望值法则。通过这些可以快速的与对方建立信任。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第三,了解业务,寻求共赢 ►深入了解业务,是 HRBP 必须经历的阶段。在这一阶段 ,很容易引起别人的误解,对于我们工作的不理解,这时 可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧,就是澄清技 巧,澄清业务部门同事对我们的误解,具体句式为“不是 ,是”。具体可以这么说:“我不是想要给咱们业务部门 找麻烦和派活,我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的 工作。” ►在了解业务中,很重要的是找到业务部门和后台部门的共 赢方法,这里给大家介绍一个关键对话中的工具: CRIB 模型。这个模型可以帮助 HRBP 用于了解业务部门的需 求和目的的。 CRIB 是什么意思呢?这是一套沟通话术, 特别适合与业务部门进行沟通时使用。 CRIB 模型 ►第一步,承诺( Commit )寻找共赢的方法,用这个方式 开场很重要,让业务部门意识到我们关心他们的利益,这 样能让对方比较积极的配合; ►第二步,了解( Recognize )对方方法背后的目的, HR BP 往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法,但却忽 略了对方这么的背后有什么目的,很多情况下目的就是对 方的需求,才是共赢的关键点; ►第三步,创作( Invent )共赢的方向,创作共赢的方向 ,就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来, 从两个维度来定位出共赢的方向; ►第四步,头脑风暴( Brainstorming )找出共赢的方法 ,我们光有共赢的方向还不够,还需要一起想出实现共赢 的方法,才能真正把共赢落到实处。 HRBP 与业务部门沟的四个关键步骤 ►第四,循序渐进,体现价值 ►作为 HRBP ,如何体现我们的价值?这是最为关键的一 个问题。对于这个问题,我的建议是要循序渐进,“从大 出着眼,从小处着手”,为什么这么来? ►1 )因为我们对于业务的了解是循序渐进的,步子大了很 可能就脱离了业务; ►2 )我们的资源也是有限的,不可以下猛药; ►3 )业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。 HRBP 的价值体现 ►那么如何,体现价值呢?我建议可以分三个步骤进行: ►1 )信息共享;这是至关重要的一项,也是其他价值的一 个基础,在关键对话的课程中,我们特别强调,沟通的双 方要有一个共享信息库,共享的信息越多,最后双方彼此 的了解程度就更深,越容易做出最优的决策,那么我们的 HRBP 就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的 机制和载体,比如:定期的沟通,或搭建共享的信息平台 等都是我们可以做的。 HRBP 的价值体现 ►2 )流程优化,流程优化是 HRBP 很重要的工作,能 够帮助业务部门提升效率和效益。流程优化方面,给 大家讲一个指导思路和一个方法。一个指导思路就是 变被动为主动,让整个的流程更加具有前瞻性,这样 可以主动支持业务的发展,而不像以前那样被动的等 待业务部门提出需求;一个方法是流程图法,需要 HR BP 对于业务了解之后绘制流程图,并找出流程中不合 理的环节进行优化,提高效率,让业务部门把主要的 精力可以投放在业务发展上。 HRBP 的价值体现 ►3 )增值服务,增值服务就是利用 HR 领域的专业知识,工具等来 进一步提升业务的水平。比如:为业务部门提供 EAP ( EMPLOY EE ASSISTANCE PROGRAM ,这是对于员工进行定期的心理辅 导等的项目)项目支持,有的业务部门的员工工作压力大,如果不 能得到及时的疏导,很有可能导致员工积极性下降,甚至流失。这 时由 HRBP 来帮忙运作 EAP 项目最为合适,首先 HRBP 了解大家 的情况,同时 HRBP 介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更 有安全感,另外完全可以发挥出 HRBP 在人力资源领域的专业价值 。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找,根据业务目标和人 员的能力现状,梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标 之间的差距,然后利用专业的人力资源知识,工具或培训等多种手 段帮助业务部门的人员提升能力,达到目标的要求,从而帮助业务 目标的实现。 ► 给 HRBP 朋友的建议 ►HRBP 作为一个比较新的岗位,的确还处于摸索期,似 乎有千头万绪的工作要做,面对这种情况不能慌了阵脚 ,还是要在工作中抓关键点,关键点从哪里来呢?就是 从与业务部门的互动和沟通中来,做到了以上的四个步 骤,可以帮助 HRBP 更加有效的和业务部门的沟通并抓 到关键点,为了帮忙各位读者的记忆,我把所讲到的知 识要点进行了归纳,总结为“ 5-4-3-2-1” : 给 HRBP 朋友的建议 ►五条法则: ►1 )知己知彼法则; ►2 )需求法则; ►3 )专业度法则; ►4 )舍得法则; ►5 )期望值法则 给 HRBP 朋友的建议 ►四个步骤: ►第一,把与业务部门实现共赢作为目标。 ►第二,找到关键人,打好信任的基础 ►第三,了解业务,寻求共赢 ►第四,循序渐进,体现价值 给 HRBP 朋友的建议 ►三种价值: ►信息共享、流程优化、增值服务 ►两个技巧: ►澄清技巧、 CRIB 技巧 ►一个目的: ►与业务部门实现共赢 谢谢聆听!
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解构人力资源三支柱——HRBP、HRSSC、HRCOE
解构人力资源三支柱 —— HRBP 、 HRSSC 、 HRCOE 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 对人力资源及其管理部门,您是否有过质疑和抱怨,人力资源效率低、流程 长、不接地气;是否也认为人力资源既不创造价值,往往无法满足业务需求 您对人力资源部门是否有过质疑? 您对人力资源部门是否有过抱怨? A. 研发部门 1. 绩效考核不合理 B. 生产制造部 2. 薪酬分配不透明 门 C. 供应链 3. 工作流程太长 部门 4. 办事效率太低 D. 营销与销售部 5. 高高在上,不接地气 门 E. 人力资源部 6. 不懂业务乱指挥 门 7. 不创造价值 F. 财务部门 8. 工作“清闲” G. IT 部门 9. 无效培训太多 H. 行政后勤部 10. …… 门 I. 审计监察 托马斯 · 斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》可谓是一石激起千层浪,道出 大 部分人的心声的同时,也给人力资源及其管理部门提出了重大挑战 “ 在你的公司中存在着一个暖洋洋的、 昏昏欲睡的,就像是克利奥帕特拉(古埃 及艳后,用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样 的东西,这个东西就是你公司中的一个部 这个部门竟然还常常向其他部门提建议, 告 诉 他 们 如何精 简那些不会 给公司带 来 价值增值的工作。 不仅如此,从招聘广告上看,在这个 部门中工作的专业人员的平均薪资水平 门。 这个部门所属雇员 80 %的时间都用在 去 年竟然上升了 30 %。 了日常性的行政管理事务上。该部门 我所描述的当然就是你们公司的人力 的几乎所有的职能都可以让其他部门用更 资源管理部门,因此我想给你一个小小的 少的时间却更为熟练地去完成。 建议是:为什么不把你的人力资源管理部 更要命的是该部门的领导人无法描述 门炸掉算了?” 出他们对公司的价值增值所作出的具体 贡献是什么,而只能用一些流行的、无法 ——Thomas A. Stewart, 《 Taking 量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— On the — 然而,正如毒蛇不会受到自己的毒液感 《 Fortune 》 染一样, p.105. Last Bureaucracy 》 , January 15, 1996, 面对挑战,戴维 · 尤里奇通过《 A New Mandate for Human Resources 》、 《 Human Resource Champions 》等为人力资源正名 国 戴维•尤里奇( Dave Ulrich ),美 与拉姆•查兰的论战 2014 年,拉姆•查兰撰文《是时候分拆 人力资源部了》,“他们多数是以流程 为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和 劳工关系,专注于参与、授权和管理 文 化等内部事物。但他们没能将人力 资源 与真正的商业需求结合起来,不 了解关 键决策是如何制定的,分析不 出员工或 整个组织为何没能达成企业的业绩目标” 密歇根大学罗斯商学院教授,人力 资源 领域的管理大师,被誉为人力资 源管理 的开拓者、人力资源管理之父。 曾为美国《人力资源管理》杂志做 过 10 年主编,并供职于四个其他专业 期 刊的编辑委员会,出版过 12 本著 作,发 表 100 多篇文章。 Harvard Business Review January-February 1998,P125 Harvard Business School Press November 1,1996 McGraw-Hill June 22,2009 尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯,指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段 HR 的四次转型浪 潮 以战略为驱动,考虑战 略方向、目标和办法 转型 简单的行政执行的 人力资源管理 强调 HR 跳出组织,从客户和 投 资者等外部视角审视 HR 工作 战略型的人力资源管理,第四波:人力资源管理由外而内 由外而内的人力资源管理, 要求人力资源部门,放眼 第三波:人力资源管理战略 强调人才、文化和领导力都为企 业 务,放眼全球去考虑业 务正 在发生的变化,业务 业战略服务 选、用、育、留、全模 的动态 是什么,在这背后 块化的人力资源管理 我人力资 源如何随需而变, 这要求人 力资源部门真正 变成产品经 理,能够顺应 第二波:人力资源管理实践 业务发展的要 求,开发出 强调 HR 六大模块的运作及有 满足业务的好的 人力资源 机结合 产品。 第一波:人事管理 强调 HR 的行政事务性工作 时间 对于人力资源如何放眼业务、深入业务,尤里奇提出了四象限模型,指出通 过转变角色和分工,人力资源也可以创造价值 “HR 要像企业一样运营,有人负责客户管理,有人负责专业技术,有人负责服务交付”,这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础 Future/Strategic Focus P R Strategic Partner Change Agent Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change Role in setting strategic direction Effecting Transformation & Change E O C E S O Administrative Expert Employee Champion Managing The Firm’s HR Infrastructure Managing Employees’ Contribution Process Optimization & Efficiency Motivated & Competent Personnel S E P Day-To-Day/Operational Focus P L E 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 在尤里奇人力资源转型不四象限模型理论基础上, IBM 公司首先开始实践人 力资源转型 IBM 人力资源转型划分为 3 个阶段,历经 10 余年 20 世纪 90 年代之 前 战略转变 人力资源管 理基本理念: 价值观演变 人力资源管 理实践变革 20 世纪 90 年代初 到 21 世纪 硬件厂商 服务和整体解决方案提供商 尊重个人 顾客至 上 追求 卓越 力争取胜 快速执 行 团队 精神 • 薪酬福利:重保障、轻激励 • 高管薪酬:股票期权仅限高 级 经理 • 员工关系:终身就业 • 员工晋升:内部提拔 • 薪 酬 福利:绩效工资、市场 导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩,股票期权范围扩大 • 绩效管理:以 PBC 为中心 • 领导力建设:以对事业的热忱 为中心,致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养:全面蓝 化 21 世纪初到现 在 随需而变 全球整 合 智慧 星球 成就客户 创新为 要 诚信 负责 • 运营模式转变:人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队 • 人力资源职能:创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养 并不断总结和提高,最终形成了 IBM 公司的人力资源三支柱模型 据 HAY GROUP 调查,国际超过 43% 的高绩效组织( 500 强)推行 HRBP 模式 从:处理常规问题 共享服务中心 Service Efficiency 主要 交付 / 执 行 Deliv er HR 合作伙伴 Support Biz Strategy 更多时间进行内部咨询 关注: 运营有效 设计方案 Design 人才管理 领导力 组织氛围 绩效 关注: 关注: 客户管理 组织能力 方案卓越至上 客户亲 密 发现问题 主要 到:处理 HR 交 易 • 薪酬调整 • 员工查询 • 福利问题 • 差旅报销 • …… Discov er 主要 领域与家 Program Excellence 更多时间进行方案设计 聚焦国内,华为是较早导入幵推行 HRBP 模式的公司 2009 年开始,华为开始对人力资源架构进行调整,启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱 人 力资源平台转型,将 HRBP 人员设到一线,目的是了解业务需求,提供有针对性的解决方案,更好地支撑 业务 的发展。 2013 年,人力资源转型基本完成。 伴随着 HRBP 模式引进,华为陆续去构建三支柱模型,三支柱即 HRBP 确保业务导向, HRCOE 确保专业 能力使 能, HRSSC 确保全球交付一致性。 • 通过专业能力使能 BP • 设计 HR 政策、流程和制度 • 确保全球设计一致 制度策略和设计:提供全球一致的政 HR COE 作为领域专家 • 客 业 确保业务导向 HR BP 策框架,在必要时,进行全球制度管 理 定义和监控全球 / 区域的职能流程 运用最佳实践 • 对 BP 进行技术支持,并与 BP/HR 运营 一起 推广新的制度方案 在本专业领域,对业务单元或区域的 需求提供支持 开发新制度方案的推广计划、培训材 料并和 HR BP/HR 运营一起合作 作为业务伙伴 户 务 需 需 求 求 • 提供业务导向的 HR 解决方案 理解业务需求,并转换为 HR 需求 整合各领域专家的经验,形成解决方案 通过提供咨询和具体领域的支持,帮助业务 执行战略 交付解决方案,确保业务结果的达成 • • 推行 HR 流程循环 推行 HR 流程,以支持管理决策 运用业务知识,在业务线推行 HR 政策和制 度 • 在业务规划中代表 HR ,向 HR 传递业务 性 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 帮助 BP 和 COE 从行 政事 务性工作中解脱 出来 确保服务交付全球一致 • 交付行政事务性的 HR 服务 交付 HR 操作和事务性的客户服务 维护基础架构和流程的接口 与 HR BP/COE 相互协调,推广新的 制 度方案 • 优化运营 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控现有的流程 而腾讯公司的人力资源三支柱在业内被认为是定位最清楚的 腾讯公司的 SSC 经过不断的演绎,已经升级为 SDC ( Shared Deliver Center 共享 交付平台) 腾讯公司 HR 三支 柱 人力资源与家中心 COE 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化培养 内部客 户 招聘管理系统 培训管理系统 薪酬管理系统 绩效管理系统 外包管理 人力资源平台部 SSC 交付服务 需求反馈 人力资源业务伙伴 HRBP 制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通 三个板块有效地分工与协助,确保了人力资源管理工作的顺利开展,不仅体现了客户价值导向, 有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求,而且也提升了人力资源管理的价值性。 经过不断探索、积累和实践,人力资源三支柱模型最终模型,也称 3D 模型 HR BP ( Business Partner 人力资源业务合作伙伴); HR COE ( Centre of Excellence or Center of Expertise ,人力资 源专业知识中心或人力资源领域专家); HR SSC ( Shared Service Centre 共享服 务中心) 客户需求 业务需求 HR BP 角色定位于业务的合 作伙伴,针对内部客户需求, 提供咨询服务和解决方案。 他们是确保 HR 贴近业务需 求的关键。 HR BP (作为客户 经理) 发现问题 Discov er HR HR COE 的角色定位于领域 专家,借助本领域精深的专 业技能和对领先实践的掌握, 负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案, 并为 HR BP 提供技术支持。 队 HR COE (作为 HR 领 域专家) 领导团 设计方案 Design 交付 / 执 行 Deliver HR SSC (作为标准 化 HR 服务 供 应商) HR SSC 是 HR 标准服务的 提 供者,他们负责解答管理 者 和员工的问询,帮助 BP 和 COE 从事务性工作解脱 出来, 并对客户的满意度和 卓越运 营负责。 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 结合咨询实践和最佳实践案例,我们认为在人力资源三支柱推进实施过程 中,需要对以下问题进行明确 问题 1 :各角色人员如何定 位 什么样的角色定位,才能避免 HRBP 、 问题 7 :与传统 HR 模块的关系? HRCOE 、 HRSSC 迷失自我? 人力资源三支柱和传统的人力资源极大 模块是怎样的关系? 问题 6 :什么样的企业适合 推 行三支柱模型 包括条件、时机、软硬件设施等方面 问题 5 :各角色人员如何协同 如何避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 之间的 职责空白和交叉,如何实现协调? 三支柱实操 及注意点 问题 2 : 各角色人员从哪里 来 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 如何选取, 有哪 些渠道?优势和劣势在哪里? 问题 3 : HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质,才能更好胜 任 各自工作? 问题 4 : HRBP 人员如何管 控 采取怎样的管控模式,各有哪些利弊? 问题 1 :各角色人员如何定位 什么样的角色定位,才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失 自我? 角色 角色定位 战略伙伴 HRBP HRSSC 在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成者 集成 COE 的设计,形成业务导向的解决方案 HR 流程执行者 推行 HR 流程,支持人员管理决策 变革推动者 扮演变革的催化剂角色 关系管理者 有效管理员工队伍关系 设计者 对 HR BP/HRSSC 、业务管理人员提供本领域的技术支持 对于全球性 / 集团型的大型公司来 说, 由于地域 / 业务线的复杂性, HR COE 需要为不同的地域 / 业务线配臵专属资源,以 确保设计 贴近业务需求。其中,总部 COE 负责设计全球 / 全集团统一的战略、政策、流程 和方案的指 导原则,而地域 / 业务线 COE 则负责结合地域 / 业务线的特点进行定制化,这 样的 COE 设臵可 以实现在全公司一致的框架下,允许业务所需的灵活性。 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案,并持续改进其有效性 管控者 管控政策、流程的合规性,控制风险 执行者 执行人力资源管理制度、流程、方案,提供标准化、集约化、流程化的服务,提高效率 支持者 承担 70% 左右的人力资源事务性工作,为 BP 和 COE 发挥专业职能提供时间保障 技术专家 HRCOE ( 3P ) 内容 关系维系者 作为人力资源服务的窗口,通过提供优质、高效的人力资源服务,维系人力资源各方关系 问题 2 : 各角色人员从哪里来 什么样的角色定位,才能避免 HRBP 、 HRCOE 、 HRSSC 迷失自我? 来源一:从 HR 群体中选拔有全面 HR 知识的人才 • 具备咨询技能和影响力的人才,并通过在岗实践提升业务 敏锐度 来源二:从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才 • 并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能 来源三:从外部招聘有 HRBP 业务从业的与业人才 • 借助内部完善的培训、学习系统,让外部人员迅速“本土 化” 点评:条条大道通罗马,上述模式有各自的优点,也有不足;当前第一种模式在业界更普遍 ,后两种模式则需要具备一定的条件,如完善的培训、学习系统,适宜的文化氛围等。 问题 3 :对 HRBP 人员的素质要求 HRBP 需具备怎样的基本素质,才能更好胜任各自工作? 战略管控 1. 变革领导:要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力; 2. 要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系,并找到关键人物; 3. 客户服务导向:集中关注和发现客户的需求,并尽力满足客户需求。 专业信用 1. 战略思考:将自身的业务和所处环境结合起来,发现突出的成功因素的能力; 2. 构建人力资源架构和管理体系:理解人和组织是企业长期成功的关键因素, 并将其转化为当 前发展形势下的人力、程序和系统; 3. 专业技能:了解人力资源管理领域的专业知识,将 其变得可视化并且不断扩充知识。 人力资源部门领导力 1. 作用和影响:洞察他人及他们的 兴趣点,说服并影响他人,从而在某个观点或目标上给予支 持; 2. 主动性:发现问题、找到机遇和可能,并采取行动。 个人信誉 1. 成就驱动力:为达到极为出色的表现,并超 越绩效标准; 2. 探究型驱动力:有天生的好奇心以及想要去了解其他人 和当前事物的渴望; 3. 勇气和正直:勇于说出自己认为正确的事情。 问题 4 : HRBP 人员如何管控 有三种管控模式,一般以“人力资源部门统筹型”居多 类型 优点 不足 与业务部门联系紧密,能深入 理解业务部门需求 缺乏人力资源部门的有力支持, 很容易成为业务部门的专职 HR , 一般事务性工作较多 人力资源部门统筹型 有人力资源部门的大力支持, 一般事务性工作由 HRSSC 完 成, 能集中资源、时间和精力 为业 务部门提供个性化服务 不能很好融入业务部门,被认 为是派驻到业务部门进行监 视 管理,不利于正常开展工 作 混合型 既有人力资源部门的大力支持, 也可以为业务部门提供个性化 的服务 多头管理,从理论和实践上可 操作性都比较低 业务部门直管型 问题 5 :各角色人员如何协同 BP 更贴近业务进行配臵,通过“指导员配到连队”,确保管理人员得到有效支持。根据 BP/ 全职员工服务率 配 臵 BP ;不同的组织 HR 对业务的支持程度和业务的复杂度不同, BP 服务率存在差异 HRBP 一般工作流程 丼例:业务部门招聘工作 业务部门招聘需 求 BP (开始) 业务 部门提出需 求 明确招聘方案 BP+COE BP 对需求进行 评 估 实施招聘方案 BP+SSC 岗前培训等 BP+SSC 签订合同 SSC 确定拟录取人员 BP+SSC 接收简历、提供 咨询、通知面 试 SSC BP 组织、协 调 与后台职 COE 能 部门,讨论 提出 解决方案 BP 提出解决方 案 并帮助处理 BP 与经理沟通 解 决方案,组 织资 源协助经 理执行 解决方 案 处理完成 (结束) 问题 6 :什么样的企业适合推行三支柱 案例: Google 支持创新的人力资源管理实践模型 使命定位:整合全球信息,供大众使用, 使人人受益 战略选择:支持“免费”而盈利商业模 式可持续的创新战略 激励创新的人力资源管理系统 只招“聪明人”的选人实践:探索“聪 明人”、识别“聪明人” 全新 GoogleEDU 培训项目的育人实 践: 与战略衔接、精准确定培训实践 和培训 对象、帮助新人融入企业文化 自由创新、公平考核、全面激励的用人 实践:有意义和弹性的工作、客观公 平 的绩效管理、绩效导向和有竞争力 的全 面薪酬体系、多通道职业发展空 间 构筑人才被挖角的防火墙留人实践:兑 现员工期权、高层对创意评估、开发 人 才流失趋向模型、签订互补挖角协 议 1. 清晰的人力资源战略定位; 2. 具备一定的企业规模(人员、销售等); 3. 专业的人力资源团队; 4. 较 完善的 信息化基础; 5. 适应变革的企业文化 问题 7 :与传统 HR 模块的关系? 人力资源三支柱,是在人力资源内部进一步细分,而不是减少人力资源工作内容;通过内部专业化分工,提升 人力资源价值创造能力 规划与战略 招聘与配臵 再解码 HR BP 再组合 培训与开发 人力资源各大 模块 薪酬与福利 绩效与考核 再分配 员工关系 …… 再梳理 HR COE HR SSC 目录 1. 人力资源转型与价值创造 2. 初识人力资源三支柱 3. 解构人力资源三支柱 4. 对实施 HRBP 的思考 推行人力资源三支柱,在具备必要的软硬件条件外,还要防止 “又推回去” 情况出现 HRBP 职能和定位不清 楚 HRBP 组织管理失 衡 全体环境和配套落后 HRBP 职责描述不清楚, HRBP 甚至不知道本人要做什么,往往按照以往的经 验 在业务部门做着异样的 HR 工作。 企业的 HRBP 仅是一个换了个名字的 HR ,或者说换了个工位的 HR 而已。 不能了解业务部门的需求,不能发现业务部门战略在人力资源管理上的成绩, 导致 HRBP 形同虚设。 为 HRBP 而 HRBP 的角色,仅是心血来潮的追赶潮流,人力资源组织结构不到 汇报关系也未理顺,依托于传统的直线型职能式人力资源架构,往往导致 位、 HRBP 可能要两头都兼顾,而两头都做,两头都做不好。 这样的 HRBP 是既要放大量的精力和工夫在日常人事管理上,又要想着如何了 解 业务、深化业务部门, 这样一来,传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。 企业领导没有真正认同 HRBP 的价值和有效性, 导致 HRBP 的推行缺乏强有 力的 后盾。 而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个 模块的 传统职能上,与此同时,很多 HR 还不具备非常好的武器去阐明和完成 HRBP 的功 能。 这样的 HRBP 工作者会在融入部门中受阻,不能深化了解业务和员工的需求, 更 无法给公司带来价值。 HRBP 如何有效落地——定位清晰明了 按照服务对象等,将 HRBP 进行分类,每一种 HRBP 需求服务的对象和所具备的能力以及工作方式都不尽相 同, 通过细分找准 HRBP 的定位 项目 事务型 HRBP 管理型 HRBP 战略型 HRBP 服务对象 某一个业务单元 若干个小业务单元 某 一个较大的业务单元 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 人员多元化程度 人员结构较单一 人员结构有一定多元化 多元化程度较高 单一某项职能 2-3 项职能集合 复杂的职能集合 服务对象职能 工作方式 要求 近一半的协调与沟通工作 大量的人力资源事务性工 , 少量下属或助理,多 作 半 是独立事务性工作 者 有人力资源某几模块的 HR 专员 / 主管(熟悉某 专 业 知 识 , HR 主 一 模块即可) 管 / 经 理,或者业务 中来 参与企业战略规划、 组织发展、变更和整 合 熟悉人力资源各个模 块,对战略有理解, HR 经理 / 总监 HRBP 如何有效落地——关系认知明确 明确 HRBP 的汇报关系、理顺 HRBP 的工作流程,组织才能管控起来, HRBP 才会有明确的身份认 知, HRBP 才 能真正的落地 模式 向业务负责人 向人力资源部 操作说明 缺陷分析 HRBP 属于业务部 门, 人力资源只需要 进行专 业指导,不需 要考核 隶属人力资源部, HRBP 需要在业务中 协 助部门进行人力资 源方 面工作 过多考虑业务的利益, 忽视整体人力资源布局 和体系统一性 业务部门直管型 汇报 不汇报 人力资源部门统筹 型 不汇报 汇报 混合型 汇报 汇报 同时接受业务部门和人 力资源部门的考核 双向指令,会让 HRBP 困惑 汇报 人力资源咨询机 构 人力资源咨询机构向业 务部门与 HRBP 提供 专 业辅导和支持 成本较高 外部专家型 在业务单元中推行会受 到一定的阻力 HRBP 如何有效落地——角色武器带好 鉴于企业内部环境实际, HRBP 需掌握以下十大武器,才能更好的做好 HRBP 的角色,尤其是最后 一点 1. 懂得战略,并且能够分析和分解战略; 2. 根据业务模块特点,进行组织结构设计和编制管理; 3. 了解业务人员特点及业务负责人的特点与喜好; 4. 积极引进优秀人才; 5. 储备和选拔业务部门有潜力的员工; 6. 精准有效的推进激励手段,并推广使用; 7. 团队文化落地,人员优化淘汰; 8. 有竞争力的薪酬福利设计,并推广使用; 9. 新人快速成长与胜任研究,并推广使用; 10. 促进业务部门负责人成为人力资源专家。 谢谢!
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HRBP-角色-选拨-赋能
HRBP 角色、选拔、赋 能 2020/12/12 角色 选拨 赋能 人力资源管理的演进方向:执行者 - 专业人员 - 业务伙 伴 对 业 务 的 贡 献 价 值 2 、 HR 作为专业 人员 人力资源管理 1 、 HR 作为执 行者 人员行政管理 ⚫ 基础的行政管理服务 ⚫ 承担人力资源的执行 工作 面向 HR 职 能 ⚫ 连接 HR 与业务的桥 梁 ⚫ 解读工应用 HR 政策帮 忙达成业务战略 ⚫ 激励员工积极主动目 标 3 、 HR 作为业务合作 伙伴 战略人力资源管理 ⚫ 业务主管的合作伙伴 ⚫ 将业务战略转换成人力 资源战略 ⚫ 通过对组织的诊断,提 供客户化的人 力资源解决方案 面向业务价值 角色 选拨 赋能 为了成为业务伙伴, HR 需要转型,让时间分向价值增值工作倾 斜 昨天 今天 事务性工作缠身 成为业务伙伴 10% 战略 20% 战略 30% 咨询与设计 50% 咨询与设计 60% 事务处理 30% 事务处理 角色 选拨 赋能 HR 有效支持业务,将明显驱动人才管理和商业结 果 1% 的 HR 人员投入,将带来 7% 的营收和 9% 的利润增长! 数据 范围 %的 置信 区间 35% 32% 30% 25% 26% 26% 21% 20% 16% 20% 15% 10% 11% 9% 7% 9% 7% 5% 5% BU 员工绩 BU 员工保 BU 营业收 BU 利 角色 选拨 赋能 三支柱模式 客 户 需 求 作为领域专家 ⚫ 通过专业能力使能 BP ⚫ 确保全球设计一致性 业 务 需 求 HR COE 作为业务伙伴 ⚫ 确保业务导向 ⚫ 设计 HR 政策、流程和制度 ✓ 制度政策和设计,提供全球一致性的 政 策框架,在必要时,进行全球制度管理 ✓ 定义和监控 / 职能流程 ✓ 运用最佳实践 ⚫ 对 BP 进行技术支持,并与 BP/HR 运 营一 起推广新的制度方案 ✓ 在本专业领域,对业务单元或的需求 提 供支持 ✓ 开发新制度方案的推广计划,培训材 料 并和 HRBP/ HR 运营一起合作 HRB P ⚫ 提供业务导向的 HR 解决方案 ✓ 理解业务需求,并转换为 HR 需求 ✓ 整合各领域专家的经验,形成解决方案 ✓ 通过提供咨询和具体领域的支持,帮助 业务执行战略 ✓ 交付解决方案,确保业务结果的达成 ⚫ 推行 HR 流程循环 ✓ 推行 HR 流程,以支持管理决策 ✓ 运用业务知识,在业务线推行 HR 政策 和 制度 ✓ 在业务规划中 HR, ,向 HR 传递业务 需求 HR SSC 作为标准服务提 供者 ⚫ 帮助 BP/ COE 从行政事 务性工 作中解 脱出来 ⚫ 确保服务交 付 全球一致性 ⚫ 交付行政事务性的 HR 服务 ✓ 交付 HR 操作和事务性的客户服务 ✓ 维护基础架构和流程的接口 ✓ 与 HRBP/C OE 相互协调,推广新的 制度 方案 ⚫ 优化运营 ✓ 从全球和跨区域运作的角度优化和监 控 现有的流程 角色 选拨 赋能 HRBP 如何为业务创造价值? 形成 outside-in 的视角与习 惯 客 户 需 求 业 务 战 略 组 织 能 力 要 求 H R 举 措 手 借用 SP/BP 两个抓 【抓住 SP 】在制定战略规划的过程中规 划 组织能力提升的中标 【抓住 BP 】将组织、人才、文化的战 略 细化目标清晰、可衡量化、可管理 的措 施与行动 1 、“ HRBP 需要关注的最核心的任务是如何尽快提高组织能力” 2 、“ HRBP” 应该是“眼高手低”的人,“眼高手低”在现代字典中是个贬义词,但在老版的 字 典中, “眼高手低”是个褒义词,它指的是目标要远大,视野要开阔,但是在做事情况 的时 候, 要作的非常的扎实,这样才能实现目标 3 、做 HR 的工作,需要有两个工具帮忙你去达到 “眼高手低” , 一个是“望远镜”,一个是“显 微镜”,什么是“望远镜”,你一定要用好 SP 这个工具, SP 本身就是业务上的望远镜,你从 HRBP 的角度看,它就是你的望远镜,你如何同业务同步看到未来将会 生的事情,把业务的变 化 解读到 HR 变化 中; 第二个就是“显微镜”,所谓的显微镜就是你年度的 BP ,从 5 年看到 1 年,在 这 1 年里面我要完成的哪些工作 角色 选拨 赋能 HRBP 的角色模 型 1 、战略伙伴: Strategic p artner 2 、 HR 解决方案集成者: HR Solution 核心价值 观传承的 驱动者 战略伙 伴 integrat 3 、 HR 流程运作者: HR Process Op erator 4 、关系管理者: Relationship Mana g e r 5 、变革推动者: Chang e Ag ent 6 、核心价值观传承的驱动者: Core Value 变革推动 者 关系管 理者 HRB P HR 解决 方 案集成者 HR 流程运 作者 V- 角色 选拨 赋能 关键业务活动:角色“战略伙伴” 角色 战 略 伙 伴 (s) 角色描述 关键业务活动 参与战略规划,理解 战略理解:作为战略规划的核心成员,参与 SP 规划;将 SP 作为 业务战略,将业务战 “望 远镜”,理解中长期业务战略 略与 HR 战略连接, Outside-in :关注客户需求(如客户度满意度调查报告),分析 并 组织落地 竞 争对手和业界标杆,洞察外部人才市场,发现组织、人才和氛 围方 面的机会和差距,提供有价值的人力资源分析做为 SP 的输入 战略连接:组织制定人力资源战略(组织、人才、氛围),确保从 业务战略到人力资源战略的紧密连接 执行落地:根据业务规划( SP/BP )和人力资源战略,制定人力资 源 年度工作规划,并纳入 AT 议题,通过 AT 跟踪落地 角色 选拨 赋能 关键业务活动:角色“ HR 解决方案集成 者” 角色 HR 解 决 方 案 集 成 者 (s) 角色描述 关键业务活动 理解业务诉求和痛点,理解业务需求:准确理解业务诉求和痛点,主动利用组织诊断等工具识别需求 集 成 COE 专长,组织和问题,将业务需求转化为 HR 需求 制 定 HR 解 决 方案, 将业 制定解决方案 : 集成 COE 的专业化方法和工具,组织制定既符合公司核心价 务需求与 HR 解决方 值 观,又匹配业务需求的简洁适用的 HR 解决方案,并与管理团队达成一致 案 连接,并实施落地 组织执行落地:组织业务主管、 COE 、 SSC 等相关角色,制定实施计划,执 行 落地;及时衡量解决方案的实施效果,根据需要进行优化调整 总结和回顾( Reflect & Review ):总结固化经验;为 COE 在制定政策、 流程 和方案时提供业务输入,将经验固化到流程中 角色 选拨 赋能 关键业务活动:角色“ HR 流程运作 者” 角色 HR 流 程 运 作 者 (O) 角色描述 关键业务活动 合理规划 HR 重点工 制定 HR 工作日历:根据公司和上级部门的 HR 工作日历,结合业务 作,有效运作 AT , 需 求,制定部门 HR 工作日历,保证 HR 工作规范化和可视化 提升人力资源工作质 量与效率 制定方案与实施:结合公司的政策导向和业务需求,制定各项人力资 源工作的实施方案;并根据执行情况持续优化,确保对业务的适用性 运作 AT : 建立有效的运作机制,规划议题沙盘,提高决策质量,保 证 人员管理工作的客观和公正 赋能主管:借助教练式辅导、 90 天转身等工具帮助主管(尤其新任 主 管)理解和掌握 HR 政策、流程,提升其人员管理意识和能力 角色 选拨 赋能 关键业务活动:角色“关系管理者” 角色 关 系 管 理 者 (R ) 角色描述 关键业务活动 有效管理员工关系,提升员 敬业度管理:借助组织气氛评估工具,定期评估员工敬业度水平,识别改进 工敬业度;合法用工,营造 机会,采取改进行动 和谐的商业环境 矛盾调停:建立主管与员工的例行沟通渠道,让员工理解公司、让主管了解 员工;认真处理好员工的建议和投诉,持续改进管理工作 员工健康与安全:将员工的健康与安全纳入 HR 的工作流程中,以预防为 主, 通过压力测试、“ 3+1” 等活动,引导员工积极正向思维,通过业务 主管、 HRBP 、秘书等途径,提前识别风险人群,持续跟踪 突发和危机事件:快速响应,组织制定应急方案,妥善处理 合 规运营:确保人力资源政策符合当地法律法规,防范用工风险 雇主品牌建设:当地雇主品牌建设 角色 选拨 赋能 关键业务活动:角色“变革推动者” 角色 变 革 推 动 者 (C) 角色描述 关键业务活动 理解变革需求,做好风险识 变革方案制定: 别和利益相关人沟通,促进 ( 1 )风险识别:理解变革需求,提前预见和识别变革过程 变革的成功实施 中 在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险,提供相应变 革 方案供团队决策 ( 2 )利益相关人沟通:帮助业务主管做好变革准备,确定 变 革方案,制定利益关系人沟通计划,积极主动影响变革相 关 利益者,做好变革沟通 变革实施:负责组织、人才、氛围方面的变革实施,及时发 现并解决问题,促进变革成功 评估与固化:评估变革效果,将好的实践融入业务流程和人 力资源流程,固化变革成果 角色 选拨 HRBP 能力要 求 HRBP 管理 者 BP 专业人 员 业务能力 ✓ 业务战略解读 ✓HR 战略思维 能 力与链接能 力 HR 专业能力 ✓ 人力资源政 策 理解和应用 管理能力 ✓ 团队管理能 力 ✓ 项目管理能 力 业务能力 ✓ 业务战略解读、 HR 战略累能力 与 链接能力 HR 专业能力 ✓ 人力资源专 长 HRBP 的六个角色 1 、战略伙伴 2 、 HR 解决方案集成者 3 、 HR 流程运作者 4 、关系管理者 5 、变革推动者 6 、核心价值观传承驱动 者 管理能力 ✓ 项目管理能 力 赋能 角色 HRBP 管理者选拨标 准 1 、责任结果 / 经验(硬指标) • 责任结果: ✓ 绩效:要求近两年绩效,有 至 少一次为 B+ 以上 ✓ 职级要求:所服务部门一把 手 低 1~2 级 ✓ 优先条件:部门一把手继任 梯 队人选 • 经验: ✓ 来源业务:需具备成功的人员 管理经验; 有所在业务管理经 验,海外 BP 有 成功的海外人员 管理经验优先 ✓ 来源 HR :需要具备 HR 多领 域的 经验,有人员管理经验,海 外 BP 有成功的海外人力资源管 理经验 优先 ⚫ 观察项 - 意愿: ✓ 来源业务:对 HRBP 工作有激 情, 有“之”字形成长愿望 2 、干部核心 要求(软条件) • 理解公司的核心价值价值观, 有 使命感 • 排他要求:不遵守职业规范要 求 的保密要求,爱传播小道消息 选拨 3 、 BP 岗位 特 殊要求 (岗位 适配 性) • 业务能力: ✓ 业务解读、 HR 战略思维能力 与 连接能力 •HR 专业能力: ✓ 人力资源专长、通过 HRBP 专业 任职资格认证 ⚫ 管理能力: ✓ 项目管理能力 赋能 角色 选拨 赋能 现状分析:新上岗 HRBP 的四大“痛 点” 角色定位模糊 不清楚公司对 HRBP 的定位和要 上岗后感到无人关注,找不到组织、没 有归属感 求 HR 基础知识薄 弱 不清楚人力资源框架和各模块 之间的联系 从业务过来,不知道 HRBP 发 展路 径 HRBP 的价值不清晰 原来的业务,自身价值体现很明 确,对于做 HR 工作,不清楚如 何 发挥价值,缺乏成就感 希望尽快掌握 HR 实用方法,如 战略引导、面试技巧、识人用 人、绩效管理等 不知道如何快速上手 不知如何快速上手,赢得主管和团队的信 任 担心新饭碗没有接住,旧碗摔了, 取短丢长 新上岗 HRBP 需要强有力的赋能,才能使其实现转身,胜任岗位要求。 角色 选拨 HRBP 赋能总体框架 通过角色认知明确岗位要求,通过任职资格谁来牵引能力持续提升, 针对不同业务背景人群因材施教 HRBP 的职责定位和角色认知是整个赋能方案的主要依据 赋能方案借鉴业界能力提升的“ 3E 理论”( 721 模型),主要从 应知 应会,赋能研讨和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。 角色 1 HRB P 职责 定位 角色 6 角色 5 应知应会 角色 2 角色 3 角色 4 赋能研讨 实践中能力提升 赋能 角色 选拨 一、应知应会 应知就会主要解决新上岗 HRBP 的 HR 基础知识薄弱等问题 主要掌握推行或执行 HR 日历的知识和方法,借用公司现有 XX 平台完成基础知识的学习 根据不同业务背景人群,先评估,后制定个性化赋能方案。 HRBP 角色 认识 应知应会 学习内容 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 公司产品知识 * ** 自学 + 考试 与主业务流程相 关的知识内容 * ** ** XX 公司人力资源 相关政策、理念、 流程及各相关 HR 业务模块的知识 ** HRBP 角色认知 中 相关知识性内 容 * ** 赋能 角色 选拨 赋能 二、赋能研讨:集中研讨 赋能研讨急学先用,解决新上岗 HRBP 为胜任工作,核心技术不足等问题 通过 BLM 实战研讨重点提升所有 HRBP 业务战略与 HR 战略紧密链接的共性 能力 短板 其他赋能研讨根据不同业务背景,采用先评估,后制定针对性赋能方案,因村 施教 核心技能 赋能研讨主要内容 来自于业 来自于 HR 差异化定 业务能力 HR 专业能力 管理能力 BLM 实践研讨 务 ** ** 组织诊断实践研讨 ** * TSP 继任计划 ** * MFP 经理人反馈计划 ** * 教练式辅导实战研讨 ** * 变革管理实战研讨 ** * 项目管理 * ** 跨组织影响力 * ** 跨文化管理 ** ** 交付方式 制 案例开发 根据群体 差异(销 服、研发、 财经等 定 制) 1 、机关: 按照业务背 景(如研 发、 销售和 财经 等)分 别研 讨; 2 、 · 区 域: 按照 地域集 中 研讨 角色 选拨 赋能 三、实战中能力提升 实践中能力提升主要是围绕 HRBP 的关键业务活动,采用 PARR ( Pre p a re/Actio n /Reflect/Review )和团队作战的方式, 在实战中不断持续提升,为业务创造价值 主要关键活动 来自于业务 来自于 HR 赋能方式 80X 规划 ** ** PARR+ 团队作战 运作 AT 会议 ** ** 绩效管理 ** ** TSP 继任计划 ** ** 组织变革 ** ** MFP 经理人反馈计划 ** ** 。。。。。。 (注:准备度高的 HRBP 可以主动分享优秀实 践。)
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从HRBP转型失败案例来分析HRBP应该怎么做
从 HRBP 转型失败案例来 分析 HRBP 应该怎 么做 CONTENTS/ 目 录 01 典型案 例 02 华为 转型 HR “说” 03 HRBP 的 修炼 “四 度” 04 如何做一 个 优秀的 HR 典型主例 1.1 案例 1 : D 公司 HRBP 落地实施案例—演变路径 D 公司实施 HRBP 模式前的组织架 构: HR 政策制定、绩 效 管理、薪酬、学 D 公司实施 HRBP 模式后的组织架构: 操作类员工招聘、 设立事业部 BP ,全面负责客户产品线的 HR 政策、绩效管理等 工 作, SSC 和 COE 在过程中进行完善。 1.2 案例 2 : AC 公司人力资源组织结构 图 AC 公司成立 2 年后的人力资源部组织架构图: 1.3 案例 3 :华为某部门 HRBP 的工作 现状 华为某部门 HRBP 工作的一天(每天的相似度 85% ): 1.4 HRBP 落地失败的主要原因: HRBP 落地失败的主要原因: 1 、缺少对战略模式运行的系统设计; 2 、未意识到变革有一个渐变到质变的过程; 3 、基础管理薄弱无法有效支撑新战略前行 ( 人 + 组 织); 4 、企业没有足够资源作保障或者调动 ( 人 + 组织 ) 。 华为' HI R 转型 2.1 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 【导读】作为华为 HRBP 队伍建设项目的领导者,李山林先生介绍了这一工作开展的背景,遇到 的 关 键挑战和破解办法。 华为的实践理念:本质上是一种支持业务战略落地的管理模式。不是 HR 的独角戏、不是 HR 的 孤芳 自 赏,是企业发展到一定阶段所需。 2.2 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者:是什么促使你在 HR 领域做出了这样的管理改进? 李山林:首先是业务的需要。很多业务主 管 反馈 HR 和业务是两张皮, HR 尽管很努力,但业务部门评价 不高,感觉 HR 做“二传手”的 多,动不 动还以“公司的要求”来“推动”。业务主管关注的事情 HR 不 关注也不了解, HR 着急 的“任务”, 业务主管不上心,所以好一点的 HR 在业务主管眼中是“伙计”, 差一点的是“监 工”。 HR 也觉得比 较委屈,做了很多事,但人家不领你的情。 其次是 HR 自身的组织和队伍建设的需求。在业务部门不大的时候,旁边有 HR 支撑,譬如,接入 网只 有 几百人的时候,有管理办支撑,但固网产品线有几千人的时候,还是在机关“脖子”上放一个 干部 部, 下面的员工和主管根本接触不到 HR , HR 只看“天气”不接“地气”,没有 HR 专门针 对他们的 业务需 求提供有针对性的解决方案。如果 HR 组织只建在脖子上,一线就不知道 HR 在哪 里,更感受 不到 HR 的 价值。 2.3 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者: HRBP 建设过程中克服了哪些困 难? 李山林:当时的困难有几个: 第一, 人员从哪里来? 第二,怎么解决业务主管愿不愿意转做 HRBP 的问题。 第 三,怎么解决业务主管转做 HRBP 担心“做不好”的问题; 2.4 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者:人力资源工作如何更好地支撑业务战略?如何解决业务管理与人力资源管理两张皮的问题? 李 山林: BLM 模型(业务领先模型 Business Leadership Model ),它左半部分是我们都熟悉的 VDBD 模型(基于价值驱动的业务设计);右半部分则是把战略制定和战略执行一起系统考虑的工具。 这个工 具,系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保证战略执行,组织 是否有效 匹配战略?人才的数量和质量是否匹配战略需求?文化和氛围方面是否支撑战略?也包括激 励是否能有 效促进战略的实施? 战略制定,包括业务战略和人力资源战略,要从战略制定到战略执行整体来看,业务战略部分讨论清楚 后,就要考虑到组织、人才、文化氛围、激励如何支撑业务战略的实施。人力资源管理和业务管理就不 再是割裂的两张皮了。现在战略制定, HR 不再是可有可无,在战略执行环节 HRBP 是引导员,成 为主 力 2.5 华为人力资源副总裁李山林谈 HR 转型之路 记者:如何看待 HR 的价值?如何成为一个合格的 HR ? 李山林:基于公司的政策,结合具体 的业 务需求,要以终为始考虑问题,在做之前要思考,为什么做 ?做这个事情的价值是什么?先思考 why ,再解决 how 的问题。 要成为一个合格的 HR : 首先要了解公司的政策和导向。其次, HR 要提升专业能力,在专业方面给业务部门提供支持和 帮助 ,体现专业价值;第三、 HR 要有使命感,敢于当责,实事求是。 HR 既要了解“天气”,更 要接 “地 气”,真正成为业务部门的伙伴。 HI RBP 的修 四 度” M 3.1 有态度 态度构成因素有三个:认识功能、情感功能、意向功能。以招聘为例: A 有态度 认 识 情 感 我知晓招聘深层原因 B 没态度 我知晓本月需要招聘 10 个人 我知晓拟招聘人员对部门 的影响 我知晓目标完成与否的关键环节 我认为招聘需求合 理 我知道这是这个月的 KPI 我认为招聘需求重要 我认可目标达成必要性 意 向 我将招聘需求调制紧急重要 我将 80% 经历投入招聘项目 按照流程开始工作 3.2 有把控度 有把控度,主要是指对达成目标进度、节奏有把握并实时给予调整。继续以招聘为例: A 有把控度 把 握 控 制 调 整 我会以天为单位了解招聘进度 我会设计每一个时间点应达成目标 我会规划招聘计划的倾向性 努力将目标节点与时间点保持一致甚至超越 盘点可利用资源并做好随时投入的准备 B 没把控度 月底之前招满 10 个人 即可 还差好几个,下周要 多 约几个 我会做突发状况的补救措施 我会根据数据变化对资源投放过做调整 会根据候选人质量数量变化随时与部门沟通 按常规进行,如有突 发 还要请示领导 3.3 有维度 维度是事物“有联系”的抽象概念的数量。所谓条条大路通罗马,基于目标和问题,走 的路 线越多,达成几率越大,你的思维度宽度将决定你能画出多少路线。 A 有维度 维度 B 没 应该分析未到岗人员原因并看是否可以调整行情不好 / 工资偏低 / 路途远大家都爱来 我应该与部门沟通尝试更好的解决方案 早过了 我应该跨部门联合更多可以利用的资源 招聘旺季 多投放广告 / 约见面 试 / 再尝试一把 我应该在行业内寻找更好的解决方案 我尽力了、该做的都做了 我考虑更多的行业信息是否可以利用 …… . 3.4 有敏感度 n 敏感度指:感知敏锐,对外界事物的反应迅速。 n 敏感度决定因素:知识的密度和实践的深度。 n 注意敏感度的高 低,不要泛滥。 • 敏感度过低,没办法以小见大,从表象预估后续影响,就像我们常说的火烧眉毛 都不知道跑。 • 敏感度过高,对小变化过于敏感,搞得自己或者团队神经紧张。这个主要是由于 对关键因素不了解,需要时间积累和尝试,慢慢找到关键点。 n 如何培养自己的敏锐度?两点建议: 1 )海量学习:人丑多读书。 2 )深度实践: 实 践出真知,别无出路。 如何做 个优秀的 4.1 为什么员工不满意 HRBP 对于 HRBP 的不满排在前三位的是: 第一,不了解业务,瞎指挥; 第二, 办事效率低; 第三,沟通障碍。 4.2 HRBP 交付的 14 条军规—总 则 1 、一份好的 HR 解决方案交付 Complets Staff Work 是一份“经过深思熟虑的 交 付”。 2 、如果你的作品不够好,甚至你还不知道什么是“好的交付”,那是因为 你离炮 火 ( 市 场一线 ) 还不够近。 4.3 HRBP 交付的 14 条军规 -- 方向正确、目标明确 3 、有利原则:不要占用客户的时间,让他们觉得“被迫做”一件“人力资源任务”。 4 、关注客户最关注的问题,抓住主要矛盾,要抓住客户最关注、最苦恼、最头痛的问题开展工作。 5 、少“纸上谈兵”,多谈客户的“买点”。 6 、客户成功,我们才成功。 4.4 HRBP 交付的 14 条军规 -- 切合需求,深思熟虑 7 、针对客户的具体情况进行客户化策划,反对不经过思考、不经过实际的“透传”和 COPY 。 8 、别高估组织各层级、各节点人员对同一个” HR 政策、上级决议和要求等”理解的一致性 ( 上下对 齐) ,但永远也别低估大家的主观能动性。 9 、深思熟虑的交付,意味着至少要考虑”上下左右 前 后内外中” 9 个维度,不打无准备之战。 4.5 HRBP 交付的 14 条军规 -- 效果闭环、持续改进 10 、不能只顾执行,或仅是”推动他人执行”,而要为结果负责。 11 、组织的资源宝贵,投入一定要取得预期效果。 12 、身心合一,苦练内功(教练式辅导),打好三个基础:业务基础、 HR 专业基础、群众基础。 13 、没有人是天生的管理者或 HR 专家,实践中 PARR( 复盘 ) 、自我批判,是最好的老师。 14 、影响力不是靠行政任命出来的,自信心不是靠主管激发出来的,职业发展不是靠上级规划和辅导 出来的, 一切都是靠自己在实践中奋斗出来的 ( 对组织的贡献 ) 。
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HRBP职责概要
下面逐一给大家拆图,简要做文字解读,这部分可作为 HRBP 入门材料。 1、到底什么是 HRBP? 首先,HRBP 翻译成中文,就是人力资源业务合作伙伴。 简单的说,HRBP 就是进驻业务部门的人力资源管理者。 2、HRBP 跟传统 HR 有什么区别? 主要有几个典型区别: 1、从工作属性来看:传统 HR 属于职能导向工作,而 HRBP 是以业务需求导向 的工作。 2、从工作形式来看:传统 HR 更关注把事务性工作做好,而 HRBP 需要关注更 多前瞻性策略性的工作。 3、从工作要求来看:传统 HR 属于被动工作,单一技能即可,而 HRBP 属于主 动性工作,多技能,能整合资源去解决问题。 3、HRBP 都要干什么? HRBP 有四个关键角色,学术版源自美国密歇根大学教授戴维尤里奇: 1、战略伙伴:确保人力资源战略与与业务战略的一致性。 2、变革推动者:推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。 3、效率专家:提升人力资源相关基础性工作的效率 4、员工支持者:平衡组织要求与员工需求,提高员工贡献度。 延伸阅读:戴维尤里奇到底是谁? 另外四个角色,有一个通俗版: 1、战略伙伴:根据业务部门发展,调整人力资源策略。 2、救火队员:快速满足管理者与员工的诉求。 3、和事佬:协调员工与经理间矛盾,快速响应组织变化。 4、员工心里按摩师:了解员工心理变化,及时调动员工积极性。 4、HRBP 与三支柱是怎么回事? HRBP 是伴随这人力资源职能分化和升级而出现的,与此相伴而生的还有人力 资源共享中心、人力资源专家中心。 简单的说,HR 三支柱是目前人力资源转型的最佳实践,也是能够承载 HR 四个 角色最佳管理模式之一。 延伸阅读:腾讯 HRBP 与三支柱落地模式 5、HRBP 从哪里发起的? 主要有两种来源: 1、理论基础:普遍认可的的 HRBP 倡议者是尤里奇,源自他 1997 年的著作 《人力资源最佳实务》一书。 2、实践基础:HRBP 起源 BUHR,也即业务单元 HR,BUHR 在业务快速变化 的环境中俞显重要,久而久之就成为 HRBP,案例如 IBM。 6、那些企业采用 HRBP 模式? HRBP 模型源自国外,外企普遍应用,国内是大型企业率先进入,接下来是中 小企业(案例可直接链接): 1、外企代表:IBM 案例,施耐德案例 2、互联网代表:阿里巴巴案例、腾讯案例 3、通讯行业代表:华为案例、中兴案例 4、地产行业代表:思源地产案例 5、汽车企业代表:吉利汽车案例 7、HRBP 适合中小企业吗? 三大支柱直接落地中小企业有困难的,但 HRBP 推动并不存在问题,因为: 1、从企业特性来看:中小企业要存活下去,天生具备快速适应变化基 因,HRBP 就是为适应变化而生的。 2、从 HR 特征来看:中小企业的 HR 从业者,大都要求全模块全职能,因此 HRBP 本来就是需要全攻全守,积极主动。 延伸阅读:三四千人的民企如何转型? 8、HRBP 落地有什么难点吗? HRBP 落地,通常会遇到三大壁垒: 1、定位问题:许多公司对于 HRBP 的职责描述不清楚,HRBP 不知道自己是要 转变哪些职能。 2、能力问题:很多企业 HRBP 的推行不成功,关键原因是 HR 自身素质和能力 水平达不到岗位要求。 3、信任问题:很多企业领导并不真正认同 HRBP 的价值和有效性,导致 HRBP 的推行没有强有力的后盾。 如何解决这三个问题,我们建议是: 1、定好调子,明确 HRBP 在企业的存在感…… 2、因地制宜,定制适合企业的 HRBP 模式…… 3、精挑细选,推出合适的 HRBP 候选人…… 延伸阅读:干货:HRBP 落地存在的问题及对策 9、HRBP 都从哪里来? 一般有主要来源: 1、传统 HR 转型的:从原来的 HR 部门转型过来的,优势是 HR 基础扎实。 2、业务部门转型的:从业务部门转型过来的,优势是比较了解业务。 3、外部机构转型的:比如从猎头、咨询顾问转过的,优势就是见多识广。 10、HRBP 都是怎么分类的? 按 HRBP 等级情况,从纵向分类 1、主管级 HRBP:俗称小 BP,只承担 1 个业务单元或区域的 HR 支持工作, 跟初级业务经理或区域经理对接。 2、经理级 HRBP:俗称中 BP,可承担 1-2 业务单元或区域的 HR 支持工作, 跟高级业务经理和区域经理对接。 3、总监级 HRBP:俗称大 BP,全面负责公司所有业务单元和区域的 HR 支持 工作,跟业务总经理或区域总经理对接。 按 HRBP 分布情况,横向分类: 1、业务型 HRBP,进入业务单元或一线部门的 HRBP,与一线工厂业务经理 对接。 2、职能型 HRBP,进驻总部职能中心的 HRBP,与技术研发等部门经理对 接。 3、业务型 HRBP,分布在公司区域中心的 HRBP,与区域的销售客服经理对 接。 11、做 HRBP,都需要什么能力? 简单版 HRBP 能力模型 1、基础能力:掌握招聘、培训,绩效,员工关系等人力基本技能。 2、业务能力:能够深入业务,紧贴业务,理解业务,挖掘业务需求。 3、管理能力:能够推动人力项目落地,用人力资源方法去解决业务的问题。 升级版的 HRBP 能力模型: 1、商业触觉:洞察公司和业务部门的动态变化的运营策略。 2、人力资源专业技能:熟练掌握人力资源技术和工具,给予专业支撑。 3、个人领导力:人际沟通力强,上能承接业务战略,下能驱动绩效提高人效产 出。 4、数据分析能力:基于业务与数据能够加以判断,提供集成解决方案 12、HRBP 就业前景如何呢? 有一片文章分享过的: 1、HRBP 是 HR Diector 的摇篮。 2、HRBP 是一个做资源配置的人,是一个下棋的人,特别是做到大 BP,是一 个可以做到跟老板对话的人。
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HRBP工作汇报模板
HRBP 工作汇报 目录 / Contents 01 HRBP 阶段工作总结 02 HRBP 问题思考 03 HRBP 工作思路 01 HRBP 阶段性工作总结 学 谈 工作 总结 看 做 工作总结 01 XXX 工作,如何保证 XX 工作及时性 XXX 问题,如何提高 xxxxx 问题 03 核心问题 xxx 工作,如何保证在 xxxxx 问题 02 公司 xxxxx 问题 04 02 HRBP 问题思考 问题思考 我要有哪些绩效 HRBP 如何做 好自身定位? 做哪些关键 活动才能成 功? 我在哪里? 我的关键 活动? HRBP 价 值体现? 及成果产出? 如何走 进业务? HRBP 应该怎 样与业务沟通? 03 HRBP 工作思路 工作规划 了解业务, 走进业务 解决信任 关系 扎实做好 基础性 HR 工作 HRBP 工 作思路 思维改变 工作思路 建立信任关系 扎实做好 HR 基础工 作 工作思路 思维改变 走进业务 汇报完毕
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HRBP人才培养计划(某公司案例)(1)
人力资源转型 助力业务发展 HRBP 人才培养计划 01 项目背景 02 聚贤阁咨询对项目的理解 03 项目方案 04 咨询团队介绍 CONTEN T PART 项目背景 ONE 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 项目背景 金科物业 1998 年成立,现在已经有员工 12000 余人,公司注册资本 5000 万元 , 公司专业从事物业管理、有独立法人资格、一级资质的物业服务企业。 在 北京、重庆、四川、江苏、湖南、陕西、山东、贵州、新疆、云南、河南等 省 (市)的 52 个城市开展了物业服务项目,物业形态涵盖住宅、写字楼、商业、 酒店会所、高”校以及政府部门办公楼等诸多类型,管理方式从最初的委托管 理向顾问管理多样化发展。金科物业将继续秉承“做好每个细节”的工作作风, 坚持“迅速反应,创造感动”的客户服务理念,以“标准化、精细化、信息化” 为 服务基础,为客户 / 提供最优质的人性化服务,最大限度地满足物业产权人、 物业投资者的保值增值需求。 基于以上金科物业的经营理念头,提升基层员工的人员素质,保证公司服 务品质的传承,是现阶段金科物业的重点需求,作为公司的人力资源从业员, 如何转型成为公司经营的业务支持者,成为一名 HRBP ,我们给出以下咨询 方 案。 金科物业在物业行业中的地位 中国物业管理协会编写的《物业管理行业发展报告》中 PART 聚贤阁咨询对项目的理解 TWO 金科物业集团人力资源面临的挑战 发展快 公司快速发展规模在不断扩大化 人才需求大 企业转型 控成本,转模式 物业管理是属于劳动密集型的企业,快 速的发展在人员的需求上同步快速增长 集团公司的转型需求,物业集团公司资产化的战略 需要,物业的快速发展的同时,服务型产业的核心 竞争力,高品质的服务必须同步跟上。 快速扩展企业规模的基础需要建立在成本的科学控制上, 现在需要建立能够支持公司战略发展的项目经营模式。 员工技能提升 提升员工的个人素质、工作技能、控制 成本是企业现阶段的工作重点 聚贤阁咨询对项目的理解 结论: 基于以上几点,快速升基工的素质,保证公司品质服务能够传承是当下阶段的 重心,做为公司人力资源管理人员,尤其是基层的人力资源从业者转型成为 HRBP 的重点核心就是需要承担这种传承的责任,担任其推动基层员工提升的 职 责,所以对于金科物业项目的基层人力资源从业者的基层员工培训能力成为 现 阶段的重点,基于这个核心点,我们设计了以下咨询方案。 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 HRBP 项目规划 项目调研 项目工作流 程 岗位操作 标准 岗位职 责 业绩考核 内驱力测评 能力测评 内训师专业培训 情景模拟式培训 HRBP 评 测 HRBP 培训提 升 HRBP 培训职 责 梳理 HRBPj 基 于 培 训 能 力 模型和任 职资格 模型 建立 成果展示 后 续跟进提升 项目汇报 标杆 HR 提 升 资深内训师分 享 课程研发提 升 PART 项目方案介绍 THREE 测评系统 1 HRBP 测 评 生成专业问卷 岗位标 准 设计评价关系 问卷一键发放 可进行在线做答 完成情况监控和邮件 催促 自动出具多样报告 1 测评应用 --HRBP 能力评 估 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 • • 1 形成结果 -HRBP 人才的差距分 析 综合测评结果 潜能详细分析 – – • 管理潜质 商业能力 未来岗位准备度详细分析 – – – – – – – 未来岗位准备度分析 差距素质分析 需 重点培训的胜任力 岗位准备度提升建议 培训课程 阅读书籍 实践任务 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 1 阶段一报告 --HRBP 人才培训差距分 析 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 根据测评和调 研的结果,将 HRBP 放 入 四 个象限中, 从 而去诊断 人才 的差距 和人才 的突 破点。 HRBP 培训驱动模型 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 提升技能 提升 质量 意愿强 能力不足 意愿强 能力强 意愿 增 强 自 信 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 提升技能 能力 2 基于培训职责梳 理 了解岗位技能要求 技能要求解析 提供技能评价标准 岗位技能目标分数矩阵 进行个人能力评估 个人技能考核 制定基本培训模板 岗位培训基本课程 2 基于培训职责梳 理 第一步 第二步 定岗 标准描述 1. 清点员工工 作 岗位; 2. 进行岗位分 类。 第三步 设置目标、评估 1. 确定岗位技能要求; 1. 人的岗位级别; 2. 评价标准由低到 高 分等级; 2. 目标分数。 3. 在标准描述中针对 每一项技能的每一等 级有详尽的要求描述; 4. 评估标准的量化。 第四步 培训模板 1. 按评估结果和岗 位 等级设定培训课 程 (必修课,进阶课和 高级课); 2. 所 有 课 程 需 经 培 训 考试和工作考核, 经 培训 老师 确认后 更新 评估分数; 3. 雷达图跟踪目标 差 距。 2 HRBP 岗位培训技能 --- 雷达 图 更多 HR 学习干货,关注公众号:职场成长社 2 HRBP 岗位培训技能 --- 培训技能矩 阵 3 HRBP 培训技能提 升 3 HRBP 培训技能提升 意愿强 能力强 意愿 意愿强 能力不足 意愿低 能力不足 意愿低 能力强 能力 通过不同课程 的设计和针对 性的培训,打 造 HRBP 成为 一 支培训专业 化 和实力强的 队 伍。 4 培训效果落地一 培训方法综合运 用 按照 7/2/1 法则,培训效果落地方案综合运用 11 种发展方式, 打造金科物业 HRBP 培训实战最强团队 | | 培训效果落地二 骤 金科物业培训实施八步 . 、专业内训师课程进行内训师团队打造 ; 21 、情景模拟导入式培训方式引导员工上台 ’ . “演讲 3 、资深内训师的“老 带 新 传承式培训推进 ” ; . 4 、培训效果的初次检验跟进 ( P D C A 管 5 ’ 理原则 ’ ’ . 示。 、内训师课程二次升级 ( 视频课堂针对性授 ) 课) 6 、模拟课堂实操演讲 (课程三级升级 导师点评 ) ) 金科内训 7 、标杆员工培训 ||( 师8 ;、咨询项 目效果展 项目计划表 金科物业人才发展项目计划表 编号 项目 1 前期 2 项目细则 项目前期调研 时间 10 个工作日 岗位素质模型建立 HRBP 能力素质模型、任胜力资格模型 7 个工作日 5 个工作日 3 能力测评 HRBP 能力测评 3 员工培训 培训技能 30 个工作日 4 课件制作 10 个工作日 5 标杆员工专项培养 预计项目总周期: 4 个 月 7 个工作日 备注 THANKS FOR YOUR WATCHING
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