出色的领导力是一门艺术
马云：出色的领导力是一门艺术 1) “我非常同意领导力更倾向于艺术、管理更倾向于科学的观点。领导是一种艺术， 既然是艺术就要讲究一种平衡，这个“衡”字说明了很多问题。” 2) 我是蛮喜欢“平衡”这个词，其实领导最重要的技能在于太极图里阴阳之间的这条 线。阴阳中间有一种转动，高气压到低气压，低气压到高气压，阴过了就是阳，阳过 了就是阴。阴阳中间的这条线，是不是叫平衡我不知道，但这一点应该是对领导者很 重要的一点。 3) 很多领导者，从老农民到优秀的国家领导人、优秀的企业领导者，具有一个基本面， 他应该有这些东西：他是他自己，他是个朴实的人，他是个自在的人。一个朴实的人， 他没有装腔作势，他昨天是这样，他今天还是这样，他是一个普通的人。 4) 没有人是完美的，社会也不可能完美，因为社会由所有不完美的人组成。你的职责 是比别人多勤奋一点、多努力一点、多有一点理想。人的心态决定姿态，从而决定你 的生活状态，心态好一切自然会好起来的。
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华润集团领导力素质模型内涵解读
华润集团领导力素质模型解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义， 素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压 力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ♦ 当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。 层级三：直面冲突，坚持原则 ♦ 面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公 正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ♦ 遵循组织规则，做事规范。 ♦ 坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评 价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩， 积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍 勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全 力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员 起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有 80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实 践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工 作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ♦ 乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ♦ 对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？ 从当前国际前沿研究和大型跨国企业的实践来看，领导力素质模型可应用于招 聘选拔、培训发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养等领域。 1、 招聘选拔 企业可以在现有的招聘选拔程序和制度中加入素质考核内容，同时在企业内部 开展聚焦行为事件访谈的培训，让集团人力资源专业人士掌握相应的素质考查技巧。 2、培训发展 基于素质模型的培训发展体系有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培 训发展体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 3、绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白 怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者 360 度的领导力 素质测评可以帮助管理者明确未来发展方向，同时兼顾硬指标和软指标两个方面。 4、薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有 潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很 难用硬指标来衡量的岗位。 5、后备干部培养 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照 这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经 被证明是科学有效的方法之一。
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领导力的八种基本模式
领导力的八种基本模式 作者：Manfred F. R. Kets de Vries 来源：哈佛商业评论 尽管伟人情结仍时常出现在领导力的研究中，但是大部分领导力学者已经认识到成功 的组织是一个分散、合作和互补的领导力产物。将团队捏合到一起的第一步是发现团 队每一成员的个性组成和领导风格，只有这样才能将能力和优势与具体的角色和任务 匹配起来。这个匹配的过程如果没有做好，将会给参与者带来痛苦并导致极大的损失。 我曾受邀去一家大型化学企业的分公司，介入到他们领导团队做主持帮助小组成员学 习调解能力。凯特（分公司负责人，化名）从总部调任到这个分公司大约有一年的时 间。在总部，人们总认为她在人员任命方面非常有洞察力。鉴于她在人事管理方面的 才能，她被认为是梳理这个分公司混乱局面的极佳候选人。因此尽管在职业发展上是 很大的跨越，凯特仍然得到了这个机会。 不幸地是，我很快意识到她的这一任命可以说是个灾难。她可能是个不错的导师，但 是并没有建立战略重点和扭亏为盈所需要的能力。大量的金钱花费在咨询和团队培训 上，但是人们一年以后仍然对他们所做的事情以及为什么而做没有清晰的认识。凯特 的指导和沟通能力曾经在总部让人印象深刻。然而，在总体上，她仍然还是个执行层 面的角色。 如何才能够防止类似凯特这样的情况发生？与指导能力培训中被滥用的九型人格或适 应力测试不同，领导力研究方面已经有很多行之有效的调查问卷。其中一些是揭示对 领导力多少有些影响的固定行为模式。我们也有多种测试方式，不论领导者是以人为 本还是以任务为导向，无论是专制还是民主，无论是专于细节还是把握大方向，或是 以上各种的综合类型。这些多种多样的问卷也许有点简单化，但它们确实能够帮助人 们在职场或公司内部找到正确的方向。 我自己开发的领导力评估方式是基于对真实领导者的观察性研究，他们大多是企业中 的战略性领导岗位。我的目标是帮助他们观察和了解到，他们对人的态度和交流过程 是他们内在世界（包括与一生中有影响力的人物的关系）、人生重要经历、其他领导 者的先例以及正式的领导力培训等等一系列复杂而综合的结果。 随着这些影响要素在不断发挥作用，一个人会看到一系列固定行为模式在影响着个人 在组织中的效率。我认为这些行为模式就是领导力“基本模式”，它们反映了领导者 在组织中所能胜任的不同角色。当他或她工作中出现组织混乱或者领导失败时，就表 明领导者的基本模式与他/她所工作的环境是不匹配的。以下就是我归纳的八种最显著 的基本模式： 战略家：领导如棋局。这些人擅于在组织的现有环境中发展。他们有远见、战略方向 和创新性思考能力去创建新的组织结构从而推动未来增长。 变革引领者：领导是一场逆袭。这些领导者钟爱混乱局面。他们是重整旗鼓和创建新 的组织“蓝图”的大师。 交易员：领导就是成交。这些领导者擅于搞定交易。在发现和抓住新机遇方面非常有 能力，擅长谈判。 建设者：领导就是一场创业。这些领导者梦想创造新事物，也拥有实现这些梦想的才 能和决心。 创新者：领导就是提供好的创意。这些人非常关注于新生事物。他们非常有能力解决 非常棘手的问题。 执行者：领导就是有效执行。这些人致力于使组织保持流畅运转，像润滑良好的机器 一样。在设立架构完成目标方面，他们非常有效率。 教练员：领导就是员工发展。这些人知道如何让人发挥最大能力，从而建立一种业绩 至上的文化。 沟通者：领导就是舞台总监。这些人具有很高的影响力，对周边环境有很大的影响。 通过了解团队成员都是何种类型的领导者，可以让团队更有效地工作在一起不断创造 奇迹。它也能帮助你认识到你和你的同事怎样才能更好地做出个人贡献。作为结果， 它也将创造默契支持和信任的文化，减少团队压力和冲突，从而更有创新地解决问题。 这也将帮助你为团队找到新的合适成员：例如你和团队还缺少什么样的个性和技能？ 凯特的故事最终有一个不错的结局。小组指导环节的结果表明，问题不在于凯特缺少 能力，而在于团队具体的领导量化指标。如果团队引入一位具有战略远见和扭亏为盈 经验能力的领导者，而凯特作为沟通者和指导者则能更好地发挥，从而最终解决分公 司的危机。通过与总部人事管理部门的交流，我们成功找到非常符合的人选来建立更 符合需求的团队，并且帮助凯特完成她的使命。
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领导力培训-领导力密码
领导力培训-领导力密码 蒋小华老师对领导力独特的见解：领导力提升培训 20 句经典 1.没有出色的领导力就没有高效的团队执行力；员工执行不力意味着管理者领导不力； 2.有没有领导力关键看你身后有没追随者，大凡没有追随者，只是“散步”而已； 3.领导力评价的三个关键指标：抱负、能力和人格； 4.提升领导力三个有效工具：启导愿景、善于教导、坚定价值观； 5.没有人愿意被人管，但人们愿意追随自己信任的人； 6.杰克韦尔奇说，我讨厌管理，喜欢领导； 7.你能满足谁的迫切需求，谁就拥护你、支持你； 8.领导沟通：效果比道理更重要； 9.真正的领导不是你这个人，而是你提出的想法（包括愿景、价值观、使命），它可以引 领人们去他们没去过的地方，它代表着追随者自己的迫切需求、抱负、理想； 10.领导善于造梦，依靠梦想激发人们的动力； 11.人人都可以成为领导，它不是某些人的专利； 12.评价领导好坏不是他在位时的业绩表现，而是他不在位后，接班人可以持续引领组织前 进，未来的成功才是领导真正的成功，所以，要做教导型领导者； 13.管理层应该做些什么：不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入到员 工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对 自己的信赖感；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和 帮助他们树立自信心的机会；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话；以好 奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 14.老子：无即有，有即无，无中生有，有中皆无。企业：自己无能、无用、无为，团队有 能、有用、有为。总裁无为，中层有为，基层无所不为，企业才能大有作为；让自己无用 团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力 所在；让自己无为，团队有为，是领导者在企业最大的作为。 15.一流领导者，只做人不做事；二流领导者，多做人少做事；三流领导者，既做人又做事 ； 四流领导者，先做事后做人。 16.领导智慧：退即进，让即取，给即拿，舍即得。没有胸怀哪有平台；没有格局，没有大 局；没有大愿哪有大业；没有版图哪有疆域。 17.不是你有权力，而是你有魅力；少了一位优秀的员工，多了一位不称职的管理者。 18.领导铸造凝聚力：请闭上眼睛，想像在会议室的地板中间放着一个很大的溶胶炉。把溶 胶炉装满新鲜的、纯净的、清澈的人类精神之水；小心护理，不让假想或过度控制来污染 慢慢从锅的底部向上填满，它是不可能从上往下来装满；把重视客户和出色工作所带来的 骄傲搅拌均匀；让水沸腾，将一部分自由、一部分自尊和一部分忍耐混合在一起；把责任 加入；直到煮出的胶状物变得光滑粘稠，再把分享领导力和明确目标搅拌进去；添加少许 幽默和一些冒险作为调料；等冷却后，用一流的核心价值观来装饰；用组织结构图来包装 要格外注意空白地带。撕开组织结构图，你能看到的将是：生产力、创新精神和客户服务 精神。
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怎样提升个人领导力
怎样提升领导力？ 提升领导力，不仅是组织建设的内在需求，也是组织在激烈竞争中成长发展的必然 选择。但当前，多数组织的领导力提升仍然较为有限。组织领导力的提升需要从制 度建设和人性化管理人手，通过制度建设与情感管理的推进，有效提升领导力。 组织领导力的提升，可以帮助组织优化工作方式，改善组织的工作绩效，也能帮助 组织提升核心竞争力。 历经多年发展，虽然我国各种社会组织以及公共部门的组织领导能力有了很大提高， 但总体说来，当前的组织领导力仍然难以满足组织发展需求。这不仅表现在组织基 本制度建设的迟滞，也表现为人性化管理，即情感管理推进的缓慢。通过制度建设 与情感管理的推进，能够帮助组织有效提升领导力，最终改善组织绩效。 制度建设是组织领导力的基础“无规矩不成方圆”，组织建设亦是如此。要把 制度建设作为组织领导力建立的基础工作。通过组织制度的不断完善，继而帮助组 织建立一套符合自身发展的程序规则，引导组织成员规范地行动，而这一过程正是 建立组织领导力的起始工作。 首先，要不遗余力地完善组织的基本制度。当前，部分组织的基本制度还没有 建立起来，或者基本制度仍然存在不完善的地方，这严重影响了组织领导力的建立 和提升，因此，应尽快完善组织的基本制度。目前组织基本制度不完善的明显表现 是组织内部的程序性权威较为缺失，组织领导的个人主义色彩依旧比较严重。这种 现象不仅无法激活组织活力，激发组织成员的工作热情和积极性，也不能帮助组织 树立良好形象。 通过组织基本制度的完善，不仅帮助组织进一步细化明确各种管理制度和规则， 帮助组织成员理解、遵守制度，继而有效提升组织管理的科学化水平，也有利于改 善组织的管理风格，让组织成员更加重视各种规章制度，进而打破传统人治思维造 成的困局，最终让管理多一些，制度少一些。总之，基本制度应该成为组织领导处 理事务的管理基础。 其次，我们要借助组织领导者的法治思维提高组织规范化程度。建立基本制度 奠定组织领导力的同时，也应努力提高组织的规范化程度。在此过程中，组织领导 者要发挥重要作用，要通过组织领导法洽思维的增强，来帮助提高组织规范化程度。 在传统的人洽思维管理下，组织的规范化程度较低。在此背景下，组织的管理水平 较低，显然已经不能适应经济社会的发展需求，必须借助法洽思维提高组织的规范 化程度和领导力。 情感管理有助于强化领导力 组织制度的建设，是一种较为有效的附陛管理。但作为“社会人”的组织成员， 也有着不同的情感需求和情绪表达。在此过程中，组织建设也要积极推进柔性管理， 即采用情感管理的方式。组织推进情感管理，能够有效改善组织成员间的关系，改 善组织的工作氛围，帮助提升组织绩效。情感管理的推行，也能在一定程度上强化 组织成员的主人翁意识，继而努力提高个人的工作绩效。 推进情感管理是组织发展的需求。为了满足组织成员的多样化发展需求，尤其 是情感需求和价值需求，组织都应该尽快推进情感管理，这已经成为组织改善领导 方式和提升领导力的重要选择。在此过程中，需要对情感管理和人治思维的管理进 行明确区分。组织领导给予组织成员更多的是情感关怀和价值肯定，继而激励组织 成员努力工作。以恩赐维护组织成员关系的方式早已不可行，相反应被严厉禁止。 推进情感管理不仅能够满足组织成员的多元需求，也有助于改善组织氛围。组 织氛围的良好与否，关系到组织成员能否齐心协力地工作，对组织目标的实现至关 重要。持续改善组织氛围，也应该成为组织领导力的重要内容。其中核心成员往往 处于组织管理的重要节点，承接着领导意图的下达和组织成员诉求的正常上传，直 接关系到领导对组织的正常了解和成员对领导的信任与否，对组织氛围的营造十分 重要。组织领导不仅要善于识别组织中的核心成员，也要有意识地发挥这一群体在 改善组织氛围方面的重要作用。此外，发挥组织核心成员的作用时，最为关键的就 是要确保领导意图和成员诉求的真实传达、及时反馈，以便实现组织领导和组织成 员的信息对称，进而营造良好的组织氛围。这能够在帮助组织成员改善绩效的同时， 为组织领导力的提升创造良好条件。 以制度建设和情感管理提升组织领导力制度建设和情感管理能够有效融合，帮 助提升组织领导力，继而服务于组织领导工作的开展。组织要以制度建设帮助其正 常运行，通过组织规章制度和行为规则的完善，提升组织领导力。通过组织制度建 设，能够不断促进组织管理的科学化和规范化，继而帮助组织成长发展和组织领导 工作的顺利开展。组织要尽快推进情感管理，通过非正式组织的建设，提高组织士 气，改善组织的工作氛围与环境，为组织领导力提升和组织绩效改善创造便利的条 件。 我们要用制度建设帮助组织正常运行。良好的规章制度和行为规则，不仅是组 织成员工作的底线约束，也是组织运行的必然需求。因此，组织必须持续有效地推 进组织的制度建设。在此过程中，法治思维的树立能够服务于组织的制度建设。要 努力增强组织领导和组织成员的法洽思维，继而帮助完善组织制度，最终有助于组 织运行和组织目标的实现。持续推进组织基本制度的建立和完善。着眼于组织的愿 景使命和具体工作，选择出实现组织目标需要哪些制度保证，把这些制度作为组织 的基本制度进行不断建设和优化。组织领导要持续增强法治思维，并运用法治方式 处理组织事务。用各种法洽思维和方式帮助推进组织建章立制，完善组织的各种行 为准则，为组织程序性权威和规范化程度的提高创造条件。 组织领导也要带头遵守组织制度，通过示范效应带动成员对组织各种制度的遵 从。要积极培育组织成员的法治意识，提升组织成员对规章制度的认可度。就现实 工作来看，组织成员不仅要打破对领导个人的绝对服从，而且要把组织制度当作个 人行动的有效指南。事实上，组织成员对组织制度的理解和执行，既能加速组织法 洽化建设进程，也有利于维护良好的组织氛围。 我们要借助情感管理提高组织领导力。在完善组织制度的同时，也应该尽快推 进组织的情感管理。著名的霍桑实验告诉我们，组织中还存在一种非正式组织，而 这种非正式组织在很大程度上取决于组织成员间的关系，且这种组织对组织目标的 实现也有重要意义。所清非正式组织是指，人们在共同的工作过程中自然形成的以 感情、喜好等情绪为基础的、松散的、没有正式规定的群体。 这些群体不受正式组织的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会 形成一些特定的关系结构，并形成一些不成文的行为准则和规范。因此，组织发展 时也要重视非正式组织的建设。而在维护人际关系方面上，需要针对不同群体开展 不同形式的情感管理。通过有效的情感管理，不仅能够有效维护组织的人际关系， 组织领导也能够收集到一些非正式组织的诉求，以便消除组织成员的不满，维护组 织的工作环境与氛围。 当前，一个较为明显的现象是，90 后新生代员工逐渐成为了组织的核心主体， 如何基于这一群体的特质，开展富有吸引力的情感管理，已经成为许多管理者和领 导者面临的现实难题。总之，组织领导力的提升需要从制度建设和人性化管理入手。 我们可以通过制度建设与完善，为提升组织领导力提供“硬环境”;同时依赖情感 管理，不断强化组织成员对组织的依赖感和归属感，继而为提升组织领导力提供良 好的柔性氛围。
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中高层领导力培训课程笔记/改变自己才可以改变命运
360〫中高层领导力培训 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 • • • • • • • • • • • • 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
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领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
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讲师： HRtop 领导与领导力 LOGO — 2— LOGO 过渡页 — 3— TRANSITION PAGE 第一章 领导 • 领导的概念 • 领导与管理 • 领导的方式 • 领导者概述 过渡页 TRANSITION PAGE 第 3 页 LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 4— “ 领导”是一种无所不在的 行为，企业家领导员工创造业绩， 政治人物领导人民对国家议题的 关心，军队指挥官领导士兵捍卫 国家，设计师领导流行前沿…… LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 5— 领导理论大师 Warren Bennis 美国当代杰出的组织理论、领导理论 大师沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和 爱情差不多，人人都知道它的存在， 但却难以说的清楚”。那么，该怎么 描述领导行为呢？ LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 6— 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” LOGO 第一章 领导 1.1 领导的概念 — 7— 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的 目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一 定条件下实现一定目标的行为过程。” LOGO 第一章 领导 1 1.2 领导与管理 这些让人困惑的话语 — 8— “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约而 同的强调了“领导”比“管理”更重要， 这不禁让很多人产生了疑惑，到底“领 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是 导”和“管理”有何区别？为什么他们 要去领导世界。” 都那么强调“领导”的重要性呢？ —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 LOGO 第一章 领导 2 1.2 领导与管理 领导与管理的背景 — 9— “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 “管理”是两个不同的概念。 关于“领导”与“管理”的历 史渊源关系，可以这样来看： 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 10 — 在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。 因“领导”行为产 生于原始社会，“管 理”行为产生于奴隶社 会，比“领导”要晚。 那么，也可以说，“管 理”起源于“领导”， 而又从从概念上，包含 了“领导”。 LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导 者”角色上。 — 11 — LOGO 第一章 领导 3 1.2 领导与管理 领导与管理的区别 — 12 — 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左手与右手 或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将它们割裂开来加以 区别是没有意义的。 ——德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说它们没有区别？从“领导” 与“管理”二词总是混为一谈来看，二者并没有本质的区别， 的确，它们的共同目的都是为了实现组织的目标。 但是，由于“管理”的发展越来越失去其核心的源头职 能“领导”的作用，因而，“领导”重新被重视起来，随着 管理科学的发展，“领导”越来越被作为一个独立的活动被 研究和应用，从而，“管理”的领导职能也相对被弱化，这 样，“领导”与“管理”也自然产生了明显的区别，可以说， 这种区别，是人为的理论研究所产生的结果。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 13 — 领导者与管理者的区别 管理者试图控制事物，甚至控制 人，但领导人却努力解放人与能量。 —— 约翰 . 科特 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与“管理者”自 然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教 授约翰 . 科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系： “管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题， 实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 4 1.2 领导与管理 — 14 — 领导者与管理者的区别 领导者 头儿（ boss ） 务虚者，决策者 管理者 经理人（ managers ） 务实者，执行者 • 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权； • 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照； • 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制； • 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法，正确地做事。 LOGO 第一章 领导 1.3 领导的方式 — 15 — 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的 影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风 和放任自流作风。 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人， 民主参与作风的领导者以理 放任自流作风的领导者，工 即靠权力和强制命令让人服 服人，以身作则，拟议中的 作事先无布置，事后无检查， 从。特点是：发号施令，要 行动或决策同下属磋商，鼓 权力完全给予个人，一切悉 主参与型领导效率最高。 求他人依从，为人教条且独 励下属参与。特点是：所有 听尊便，毫无规章制度。特 莱温提出了参与的概念， 断，主要依靠行政命令、纪 政策是领导和下属共同讨论 点是：极少运用权力，给下 律约束、训斥和惩罚，偶尔 决定的，是领导者是下级共 属高度的独立性，依靠下属 并注意到了参与的作用， 也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽 确定他们的目标，以及实现 专制作风的领导者和别人谈 量考虑个人能力、兴趣和爱 目标的方法。为下属提供信 话时，有 60% 左右采取命 好。谈话时用商量、建议和 息，充当群体和外部环境的 令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 联系人，以此帮助下属工作 多采用“民主参与”式的 5% 左右。 的进行。 领导风格。 专制作风 莱温的发现：只有民 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 LOGO 第一章 领导 1.4.1 领导者的定义 1.4 领导者概述 — 16 — 领导者（ Leader ）是指担任某种领导职务、扮演某种领导角色、并实现领导过程 的个人或群体。如前所述，领导者就是一个组织的“头儿（ boss ）”。领导者的工作就 是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 17 — 【鲦鱼效应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居， 并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割 除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追 随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为“头鱼理论”， 它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】说明 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。 1.4.2 领导者的重要 性 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 18 — 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领导者决定了团队的一切！ 领导者的风格决定团队的风格 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 19 — 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 1.4.3 领导者的层级 境界，真是让人叹为观止！ 老子 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 — 20 — 在这里，老子将领导人分为四个层级： 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存在，但一切却能 有序运作，即是说，下属在没有领导的时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬尽瘁，任劳任怨，以道 德教化下属，以恩典施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以大家 都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 最低级的领导人 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下，人们互相对掐、彼此内耗， 最后导致纠纷冲突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 LOGO 第一章 领导 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人们， 不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。 — 21 — LOGO 过渡页 — 22 — TRANSITION PAGE 第二章 领导力 • 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升 过渡页 TRANSITION PAGE 第 22 页 LOGO 第二章 领导力 — 23 — 领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。 LOGO 第二章 领导力 — 24 — 这就是为什么大多数的优秀业务骨干在升任领导 后，不能适应角色及任务的原因。 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习惯于对在 某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是 趋向于晋升到其不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者，就要不断 学习做领导者的技能，即学习领导力。 21 世纪是群 策群力、集思广益的时代，对领导者而言，如何成功 领导、达成目标，并让部属、追随者情愿留在身边效 力，难度更胜以往。 LOGO 第二章 领导力 2.1 领导力的定义 领导者是带头表率的人，是领路牵头的人，但是， 如果领导走在前面，而后面没有人跟上怎么办？那么 怎样才能确保别人跟上自己？这就是领导者的领导能 力问题。 — 25 — 德鲁克说，“发现一个领导者 最有效的办法是，看其是否有心 甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全 力以赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的 能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何 人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就 可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡 量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在 散步。 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 — 26 — 2.2.1 领导力的实质就是影响力 哈罗德•孔茨 • 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。 • 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。 • 结合前面领导力的定义，我们发现，领导力实质就是 领导者的影响力，即领导者拥有影响被领导者的能力 或力量。 美国管理学家 名家观点 蒂芬•柯维 美国领导学家 布衣公子 草根知识分享者 LOGO 第二章 领导力 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 — 27 — 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职 位所赋予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 您的标题 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长 和成功经历，信誉即品德修养的核心体现。 领导者的激励能力，即激发人的内在动机， 调动人的积极性。这是领导力的关键所在。 领导者的威信也或者称为非职位权力，包含 领导者的品德修养（尤其是信誉）、知识技能 （或称专家权、专长权）、实际业绩（或成功经 历或资历）和个性魅力（宽容、豁达、自信和谦 虚等）。 职位 权力 威信 激励 能力 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ① 不滥用权利 — 28 — 从权利要素进行分析，就是要： 1 ）不滥用权利； 2 ）善于授 权。 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关键在于 影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也 不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。 滥用权力是领导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头， 古代的皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员 “跟我上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我 上！”，这是领导之所以是领导的根本所在。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 ② 要善于授权 — 29 — 【故事：两个不同的县长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学生，孔 子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，披星戴月、废寝忘 食、兢兢业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期 却因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一个人。 于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲、“坐着火车、吃着火锅”就到 了单父县，他到任后就在自己的官署后院建了一个琴台，终日 鸣琴，身不下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。 宓子贱 一年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交流一下 工作心得，于是他找到了宓子贱。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 30 — 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县长】 ② 要善于授权 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了 正题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你 比我强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽 误了。” 从这个故事当中，我们可以直观地 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身 看到懂得授权和不懂授权的区别。善于 体，而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业 授权，就是让下属能够独当一面、自主 那么大、事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是 地、创造性地干事，而不需要事必躬亲， 勉强支撑，最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给 去通过集权控制或强制所有人按部就班 自己做工作，事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事 地执行命令。 业就越大，于是工作越做越轻松。” LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 我们对授权的好处概况如下： — 31 — 其一、授权可以借助别人的力量来实现自己的目的。 有一个聪明的男孩，一次跟妈妈到杂货店买东西，店老板 看到孩子很可爱，就打开一盒糖果，让小男孩自己抓一把，但小 男孩却没动。老板认为男孩不好意思，就亲自抓了一把糖果放进 男孩的口袋。 回家后，妈妈好奇地问他：“你为什么不自己抓糖果而要 老板亲自给你抓？”小男孩回答道：“因为我的手比较小，老板 的手比较大，所以他拿的一定比我拿的多！”这是一个多么聪明 的孩子啊！他知道自己的能力有限，知道如何借助别人的力量来 实现自己的目的。 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要善于放权，就 能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能 力很强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不 如自己，最后只能做最好的骨干员工，成不了优秀的领导人。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 32 — 其二、授权可以使领导者分身有术，做更重要的事儿。 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理 更重要的决策问题。有些领导往往只相信自己，事事插手。但是 一个人的精力又能有多少呢？诸葛亮事必躬亲，出师未捷身先死。 谁又能比诸葛亮高明多少？ 诸葛亮 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 诸 葛 亮 — 33 — 其三、授权可以激励下属，培养下属。 其实培养下属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得 足够的历练和能力的提升。如果领导者事事亲历亲为，则势必让 新人难以成长，能人不愿留下。 诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。 然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 34 — 其四、授权可以提高效率，确保组织的灵活机动性。 “ 将在外，君命有所不受”实质上也是一种“授权”，这 种授权保证了前方将士能够灵活处理战况，抓住战机，确保战争 的胜利。而若无权不揽，则有事必废。著名的“印加效应”就是 一个过度集权的惨痛教训。 【印加效应】 历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统 治者高度而严格的控制之下，即使小事亦要请示最高当局，致使 拥有 20 万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的 168 人 分谴队打败。 领导者事必躬亲，看起来好像每天工作很多，很忙碌，其实 并不能产生更多的效益，反而会阻碍企业效率的提升。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 35 — 如何授权呢？我们的建议是： 放弃最无能的 属下 抓大放小，抓关 要容忍别人的小 键节点 把握方向，推行目 标管理 错误 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 — 36 — 2.3.2 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 LOGO 第二章 领导力 2.3 领导力的提升 2.3.3 从激励要素进行分析 — 37 — 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。 当时德军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问 手下的军官怎样才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的 士兵格杀勿论，以此加强纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励 他们对祖国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立 一位英雄来激励他们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。 LOGO — 38 — 看 观 谢 谢 课件 制作
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中高层管理干部领导力
管理语录（一） 人才是企业发展最为宝贵的财富，没有一 流的人才便没有一流的企业，这已是成功的企业 家们的共识；然而，有了一流的人才，还必须善 于组合，才能真正发挥各类人才的作用，而 “组 合” 人才的效果如何，关键取决于企业的领导。 一、领导的角色定位 1 、领导的产生 —— 一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐 队进行演奏，就必须要有一个专门的指挥， 这样，领导便产生了。 2 、领导的概念 —— 领导是社会组织链条上的关键点位，是指挥 和协调社会组织、统一意志和统一行动的规 范力、引导力和驱运力。 一、领导的角色定位 2 、领导的概念 （ 1 ）领导是一个社会组织系统 （ 2 ）领导是一个动态的行为过程 （ 3 ）领导是高层次的组织管理活动 （ 4 ）领导具有一定的权威性 3 、领导在企业中的地位与作用 —— 领导是企业宏观战略的决策者 —— 领导是高层次的管理者 —— 领导是企业成败的关键所在 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 1 ） 领导者的职位 —— 领导者的职位是指权力机关或人事行政部门根 据法律法规，按一定的程序规范任命或选举的 领导者所担任的职务和责任。其有三个特点： 职位的设置有一定的数量规定性 职位是以“事”为中心而确定的 职位本身有相对的稳定性 一、领导的角色定位 4 、领导者的职位、职权和职责 （ 2 ） 领导者的职权 —— 领导者的职权是法定的与职位相当的领导权力 职位的性质决定了职权的性质 职位的高低决定了职权的范围 （ 3 ） 领导的责任 —— 行政责任、法律责任、经营责任 （ 4 ）领导三要素 —— 领导、被领导、领导环境 一、领导的角色定位 • 企业管理 层次示意图 现代企业 决策层 管理层 操作层 宏观战略 中观策略 微观战术 确定目标 制定计划 拟定方法 调 研 咨 询 民 主 决 策 发 布 命 令 高 层 管 理 中 层 管 理 基 层 管 理 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 管理语录（二） 随着社会日益开放和多元化，沟通协调能力 已成为现代人的必备能力。作为企业领导，必然 会面对客户、下属、同行、股东、金融界、法律 部门、政府部门的人员等，甚至还要接触三教九 流的人。这就要求当领导的人必须掌握处世原则， 学会与形形色色的人打交道的本领和方法。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 —— 领导原则是领导活动规律的具体体现，是领 导行为必须遵循的基本规范 —— 领导管理有九大原则： （ 1 ）激励原则：通过物质激励和精神激励，最 大限度地调动被领导者的积极性，从而使全体员 工能够同心同德为共同的事业而奋斗。 （ 2 ）目标导向原则：企业发展战略的制定，能 够有效激励企业成员的创业热情。 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 3 ）分层原则：依据企业规模划分领导管理层 次，各层次领导在自己的职责范围内行使职权。 （ 4 ）适度原则：把握和处理好质与量的关系。 （ 5 ）权变原则：市场是瞬息万变的，领导者必 须具备锐利的目光和机敏的头脑，随机应变。 （ 6 ）宽严相宜原则： —— 宽严公道，赏罚分明 —— 赏罚慎重，把握时机 —— 宽严相济，交替使用 二、领导工作的原则 1 、领导管理的九大原则 （ 7 ）弹性原则：体现为动态管理的原则，即在 领导活动中，领导者行使职能、确立目标和制定 计划时要留有余地。 （ 8 ）系统原则：领导者要运用系统控制论的原 理来把握事物，凡事从大局出发，系统化思考分 析和解决问题，要掌握系统的整体性、目的性、 结构性和层次性。 （ 9 ）反馈原则：决策执行中及时的跟踪了解情 况，以便及时进行调节。 三、领导工作的内容 1 、领导工作的内容之一——管人（招、育、用、留） 2 、领导工作的内容之二——管事（事业、事情、事务 ） 3 、领导工作的内容之三——管物（财物、商品、资产 ） 4 、领导工作的内容之四——“上管天” 5 、领导工作的内容之五——“下管地” 6 、领导工作的内容之六——“中间管空气” 人是生产力中最活跃的因素，一切社会 财富都是人的智慧转化的结果。 四、领导工作的过程 领导工作的过程示意图 领导者 领导环境 决 策 过 程 决 策 动 员 指 挥 组 织 被领导者 控 制 用 人 驾 驭 人 反 馈 过 程 管理语录（三） 同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼 成钢，为什么？或风吹雨打，或炉火熊熊，置 方环境不同。 同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就 大事，为什么？或松散懈怠，或紧张有序，所 处环境不同。 领导抓管理，就是为下属创造出一个催人 向上，奋发图强的环境，促使下属发挥出最佳 战斗水平。 五、领导与制度化建设 1 、人才竞争与制度竞争 —— 长期以来引导的是“人才竞争观念” —— 人才竞争的背后是制度竞争 2 、企业管理中的“匹配理论” ——“个人——工作”匹配理论（重在个人能力） ——“个人——组织”匹配理论（重在企业制度） —— 制度与利润关联示意图 五、领导与制度化建设 员 工 与 利 润 的 关 系 利润的增长来源于顾客忠诚度 忠诚度是顾客满意的最直接结果 顾客满意受员工服务价值的影响 员工满意才能提供优质的服务价值 良好的制度环境才能提高员工满意度 五、领导与制度化建设 3 、传统意义的制度化 —— 部分人的理解是建立规章制度 4 、现代意义的制度化 —— 管理者和被管理者的观念 （“人治”与“法治”） 五、领导与制度化建设 5 、广义制度化的基本内容 —— 全面法制化（观念、机制、行为、规范） —— 内涵一：工作职责（部门职责、职位说明书） —— 内涵二：工作流程（部门、岗位流程示意图） —— 内涵三：工作规范（行为准则、考核标准、 ISO ） —— 内涵四：企业法制化成为风尚 五、领导与制度化建设 6 、领导的目标与管理的目标 —— 领导的目标是变革组织以长期适应环境的变化 —— 管理的目标是维持组织，使组织得以平稳运行 7 、目标管理的四个基本过程 —— 建立目标体系（锁链式目标—手段 / 次目标） —— 制定目标（目标体系、组织结构、负责人） —— 组织实施（主管人员、执行者 / 角色） —— 检查与评价 五、领导与制度化建设 8 、管理工作一般性思路 战略目标 阶段目标 工作规划 实施方案 人员组织 总体计划 分解计划 相关部门 相关人员 组织学习 项目实施 责任明确 充分授权 发布命令 过程监控 自主完成 适度指导 过程考核 结果评估 反馈对照 综合评估 结果考核 目标策划 管理语录（四） 在当今社会，一个人再优秀、再杰出，如 果 仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。作为领 导者，必定要有组织、凝聚、驾驭各类人才的能 力，打造出一支具有集体主义观念与团队合作精 神的优秀人才队伍。 六、优秀领导者的综合素质 1 、领导者素质的基本特征 （ 1 ）综合性： ——“通才”与“德、才、学、识、质、体” （ 2 ）层次性： —— 领导一般分为高层、中层和基层 （ 3 ）动态性： —— 在学习化生存的今天，能力是个变量 六、优秀领导者的综合素质 各层次人员必要技能分析表 高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者 技术能力 人事能力 判断能力 备 注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 1 ）品德素质：思想境界、事业追求、人生观、价 值观、品德修养 （ 2 ）知识素质：合理的知识结构、广博的知识范 围、较高的知识层次 （ 3 ）能力素质：学习能力、创新能力、综合能力 —— 学习能力： 观念 态度 方法 行动 —— 创新能力： 洞察 预见 决断 推动 应变 —— 综合能力： 信息获取能力 利益整合能力 知识综合能力 组织协调能力 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 4 ）心理素质： —— 敢于决断的气质：气质是比较稳定的个性特征 胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质 —— 竞争开放的性格：性格是一个人对人、对事的 稳定态度以及与之相适应的习惯行为方式 竞争心态（敢于面对竞争是自信力的体现） 开放心态（开放心态体现了学习态度和包容 性） —— 坚韧不拔的意志：强烈的成功信念、精神的力量 体现为工作魄力、敢于迎接任何挑战的勇气 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力：魅力是人的素质能力在社会群体中释 放出来的特有的吸引力和凝聚力。 —— 领导的形象魅力：星相术存在价值与合理性 —— 领导的品格魅力： 人格的力量 意志的力量 信念的力量 性格特征 无情未必真豪杰 怜子如何不丈夫 六、优秀领导者的综合素质 2 、领导者的综合素质 （ 5 ）个人魅力： —— 领导的情感魅力： 人是情感动物，以情动人的艺术 3 、提高领导者综合素质的途径： （ 1 ）学习化生存： —— 内容选择、吸收速度 （ 2 ）交友与“以人为镜” （ 3 ）勤于思考总结 六、优秀领导者的综合素质 • SWOT 分析方法 劣势 —— 优势、强项 Weaknesses (Strengths) —— 劣势、弱点 (Weaknesses) 挑战 —— 机遇、机会 (Opportunities) Threats —— 挑战、威胁 (Threats) 优势 Strengths 机遇 Opportunities 六、优秀领导者的综合素质 认知坐标示意图 自己已察觉 3 1 别人 已察觉 别人 未察觉 4 2 自己未察觉 六、优秀领导者的综合素质 4 、企业领导班子素质结构 （ 1 ）年龄结构：整体年轻化与老、中、青三结合 “35 岁是道坎”与“年龄是个宝” （ 2 ）知识结构：知识结构立体化 技术、管理、金融、法律、社会常识 （ 3 ）智能结构：智能优化的综合体 组织、学习、调研、思维、表达、创新 （ 4 ）气质结构：气质协调互补型 六、优秀领导者的综合素质 5 、领导能力的基础 （ 1 ）领导的 3K —— 权力（ kenryoku ）：指挥系统，上对下的命令 —— 成果（ kekka ）：领导是能出成果的人 —— 权威（ keni ）：权力与权威的关系、权威的附 加值 （ 2 ）权威三要素 —— 有效的专业能力（技术权威、理论专家） —— 业务经营能力（计划、执行、检查） —— 组织管理能力（人力资源调配） 六、优秀领导者的综合素质 6 、 WTO 之后领导者的 9 种新能力 （ 1 ）核心竞争能力 （ 2 ）战略主导能力 （ 3 ）互动影响能力 （ 4 ）自我调控能力 （ 5 ）动态决断能力 （ 6 ）创新意识能力 （ 7 ）现代流通能力 （ 8 ）多元思考能力 （ 9 ）人力资源管理能力 七、领导如何管理激励下属 1 、领导方法 —— 实事求是的方法：一切从实际出发，这是领 导方法的根本点 —— 群众路线的方法：从群众中来，到群众中去 第一线的员工更清楚市场 —— 矛盾分析的方法：分清主次，抓主要矛盾 —— 调查研究的方法：没有调查就没有发言权 —— 一般号召与个别指导相结合的方法 —— 全局与局部相结合的方法：以点带面 七、领导如何管理激励下属 2 、创造性领导的艺术 树立领导的权威性 让下级有一定的自主权 学会“弹钢琴”，分清主与 次 因人而异，区别对待 严于律己，宽以待人 善于沟通，巧于协调 相互尊重，各自职权 抓大事，勿拘泥于琐事 永恒的管理创新 七、领导如何管理激励下属 3 、领导服人的三种方式 —— 之一：力服 案例一：美国国际电报电话公司总裁“铁腕人物”吉 宁 案例二：“汽车大王”艾柯卡从福特到克莱斯勒 海尔对各层次领导干部的要求： 张瑞敏说：我们要求干部宠辱不惊，自强不息，保持 慎终如始、谦虚认真的作风，不断超越自我，真正意识到 能否承担起企业发展的重任，对自己是素质、人格的考验。 七、领导如何管理激励下属 —— 之二：才服 从三国时期的曹操说起 案例一：蛇口工业区著名企业家袁庚 案例二：世界首富微软总裁彼尔• 盖茨 —— 之三：德服 历史上的刘备与宋江 案例一：日本经营之神松下幸之助 案例二：香港华人首富“超人”李嘉诚 七、领导如何管理激励下属 —— 力服、才服、德服的评价 力服为下：驾驭一般人，才智较低者， 诉求点：“努力做”，效果：恐惧的压力； 才服为中：驾驭智慧较高但尚未超过自己者， 诉求点：“怎么做”，效果：产生佩服； 德服为上：驾驭才智超过自己者， 诉求点：“做什么”，效果：建立信任感。 七、领导如何管理激励下属 4 、管理与激励下属的方法 （ 1 ）营造良好的环境与氛围 —— 蓬生麻中，不扶自直 （ 2 ）领导者严格自律的示范效应 —— 其身正，不令而从 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 先表扬后批评：“三明治技巧” —— 公平对待员工：莫捧“明星员工” —— 用好自己的左膀右臂：副职与助理的角色 七、领导如何管理激励下属 （ 3 ）常用的有效领导方法 —— 多听下属意见并欢迎反对意见 —— 掌握授权的火候 合理分权：管理的辐度与层级关系 充分授权：明确职责与下属工作的自由空间 有效控权：考核与监督问题 —— 做时间管理的表率 —— 如何惩处下属（沟通与说服） 动之以情，晓之以理，损之以利 七、领导如何管理激励下属 小游戏： 游戏内容： 基本规则： 问题思考： 闭目撕纸 自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？ 八、基中层干部的沟通艺术 1 、沟通的种类及结构 —— 畅通沟通渠道 防干扰 反 馈 发送者 编码 渠道 译码 准确性、完整性、及时性、策略性 接收者 八、基中层干部的沟通艺术 2 、企业中的人际关系 人际关系在管理活动中非常重要，良好的人 际关系是组织中的润滑剂。 人际行为模式与人际关系 人际行为是指具有一定人际关系的各方表现出 来 的相互作用行为： —— 具有良好人际关系的各方，表现出有积极意义的 行为，如热情、友好、关怀、支持等； —— 具有不良人际关系的各方，表现出有消极意义的 行为，如仇恨、敌视、破坏、伤害等。 八、基中层干部的沟通艺术 •人际交往障碍 —— 利益冲突：利益分配不公，财富占有的多寡 —— 不对称信息：信息传递的误差引起误解 —— 情感冲突：体现为处理问题的态度和方法 对企业管理干部的特别提示： 中华民族是一个多情重义的民族，中国人的感情 特别细腻，内涵十分丰富，所以作为中国的企业管理 者必须注意人际交往中的面子问题，有句古话叫做 : “ 打人不打脸，骂人不揭短”，讲的就是这个道理。 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门冲突 —— 观念冲突：不同部门负责人存在思想观念的差 异 —— 利益冲突：各部门都会存在小团体利益 —— 职权冲突：职位设计不合理会导致结构性障碍 —— 目标冲突：不同部门工作目标会有差异 部门冲突的危害性与合作必要性 —— 内耗、勾心斗角，引起人际关系紧张， —— 工作受影响，最终企业整体利益受损失 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 部门合作 —— 合作是指人们相互联合起来，为取得共同的利益 而协调一致的活动 —— 合作在工作中的意义 合作有助于密切企业内部的人际关系 合作有助于提高工作效率 —— 合作的前提 合作部门的共同利益：目标一致 合作部门同时行动 合作部门相互信赖 —— 结构性合作与非结构性合作 八、基中层干部的沟通艺术 3 、部门冲突与合作 合作与竞争：企业生存与发展的重要条件 —— 竞争的特点：两个以上的个体或群体为争夺同一 目标而互相超越的活动 —— 竞争的功能： 激发员工拚搏的内在动力 增强企业活力和凝聚力 有利于新技术开发和人力开发 有利于营造企业内部良好的工作氛围 —— 竞争、合作与工作效率 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 处理同级关系的五大原则 —— 尊重：做人的第一前提 —— 信任：相互信任，互不猜疑， —— 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 注意：宽容不是无原则迁就，宽容不是软弱可欺 —— 真诚：“精诚所致，金石为开”， “ 人心都是肉长的” —— 自制：自我克制是有涵养的表现（曾国藩） 发怒是拿别人的错误惩罚自己 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 先治己，后治人 合理授权 颠倒论长短 健全制度 以德报怨 忌“越俎代庖” 主动沟通，增进感情 敢于承担责任 “ 海纳百川，有容乃大” 八、基中层干部的沟通艺术 4 、企业内平级关系的协调 协调同级关系的艺术（协调十八法） 怒不对人 相逢开口笑 甘当配角 顾全大局 切勿妒忌 红花须有绿页扶持 勿“听风就是雨” 雪中送炭 管理 = 服务 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 1 ）上下级关系结构 —— 隶属关系：组织系统中必然会有隶属关系 —— 职能关系：传递、控制、协调、激发 —— 依存关系：平等相待，相互依存（领导关系轮） 上级 同级 领导者 群众 下级 八、基中层干部的沟通艺术 5 、如何处理企业内的上下级关系 （ 2 ）上下级的差异性 —— 权位差异： —— 素质差异： —— 职责差异： —— 角色表演差异： 任何团队组织中的人群，都 存在着个性化的差异，我们必须 认同和理解它的存在。 （ 3 ）处理上下级关系的原则 —— 对待下级：平等、公正 —— 对待上级：服从、大局为重、认清角色 八、基中层干部的沟通艺术 6 、处理上下级关系的艺术 （ 1 ）协调上下级关系 —— 上下级之间要互尊互重 —— 上下级之间要互谅互让 —— 上下级之间要互来互往 （ 2 ）处理下级关系的艺术 —— 处理艺术之一：引力艺术 作风的吸引性 态度的相近性 利益的共同 性 需求的互补性 威望的征服性 感情的相通 性 目标的一致性 八、基中层干部的沟通艺术 —— 处理艺术之二：平衡艺术 平衡利益的可容性 平衡心理的可接受性 平衡空间的等距性 —— 处理艺术之三：信息沟通艺术 消除沟通障碍 建立全方位信息沟通网络 采取灵活多样的沟通方式 —— 处理艺术之四：弹性控制艺术 —— 处理艺术之五：保持距离的艺术 八、基中层干部的沟通艺术 —— 语言艺术之一：语言功底 —— 语言艺术之二：表扬的艺术 —— 语言艺术之三：批评的艺术 （ 3 ）处理上级关系的艺术 —— 注重第一印象 —— 学会理解上司意图 —— 选择与上司沟通关系的机会和场合 —— 同上司谈话的语言技巧 成功的企业家往往需要多方面的才能，可能既 是策划家、演说家，又是指挥家、实干家，还同时 是旅行家、冒险家。 八、基中层干部的沟通艺术 小练习： 学会赞美与融洽关系 前后相邻两人互相观察、交流，分别找出 对方的五至十项优点。 要求：每组至少有一对学员上台陈述、表演。 八、基中层干部的沟通艺术 7 、基中层干部的心态修炼 成功在于心态 ——人的心理模式 ——象由心生 ——培养积极心态 ——基中层干部魅力培养 八、基中层干部的沟通艺术 8 、团队无穷的精神力量 —— 激发团队成员的内在动力 生存竞争力 精 神 资 本 灵 商 智商 情商 杠杆效能 推动文明 点 石 成 金 八、基中层干部的沟通艺术 9 、团队成员的精神激励 引爆成员生 命的核潜能 石头的价值 灵 智商 商 情商 积极的心态建设（信念：一切皆由心生） —— 乐观主义，相信明天会更好！ 管理语录（五） 世界上最宽阔的是海洋，比海洋还宽阔的是 天空，但比天空更宽阔的则是人的胸怀。一个优 秀的领导者，必须具备爱才之心、识才之眼、用 才之能、容才之德；其中尤其重要的是要有虚怀 若谷的容才雅量。
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华为创始人 任正非领导力分析
华为创始人 任正非领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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领导与领导力中高层领导培训系列
领导与领导力中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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可复制的领导力— 如何处理员工关系
可复制的领导力— 如何处理员工关系 TEAM BUILDING TRAINING 整理： 课程大纲 /COURSE OUTLINE 招聘时如何管理员工 01. 02. 如何管理员工的期望值 03. 管理你的员工 04. 相信员工的潜能 如何才能让员工自愿来上班 头脑风暴 分组讨论： 如何才能让员工自愿来上班？ 研讨五个方面内容 招聘 面试 上岗 工作氛围 企业文化 PART.01 招聘时如何管理员工 招聘时如何管理员工 清楚员工的三五年规划 一定要问员工的两个问题 • 打算干几年？ 为员工做一个规划 • 三年以后当你离开以后你想成为什么样的人？ 有可能点燃员工的积极性 招聘时如何管理员工 目标 (Purpose) 最好招聘自然型和点燃型的人 人 (People) 自燃型：自我驱动型比较强，工作始终特别带劲 点燃型：就是拿火柴一烧，他就着了 阻燃型：拿火焰喷射器烧他，永远不变 PART.02 如何管理员工的期望值 如何管理员工的期望值 面试时最常犯的错误 • 招聘的时候把公司描述的太好。 当入职达不到描述时，就达不到员工的期望，落差 就会很大。 • 招聘一个人的时候一定要对他坏一点——马云 要把工作描述的足够艰难，但是更多的要谈一下理想。 在工作的过程中才会发现很多惊喜，慢慢会感觉越来越 好。 如何管理员工的期望值 员工面谈记录表 姓名 部门 岗位 入职日期 面谈轮次 面谈日期 面谈主题 做好员工期望面谈 面谈记录 个人一年、三年、五年工作目标？ 个人规划 个人工作规划？ 为达到你的目标，我会帮你做什么？ 面谈人规 划 我会如何培养你 ? 我们如何配合往更好的方向发展 达成共识 建议 个人总结日常工作职责： 你目前的工作中遇到哪些困难？需要部门或公司给予 什么帮助？ 员工本人签名： 直属领导签名： 人力资源签名： • 入职前进行员工期望面谈 • 每个目标节点进行二次面谈 PART.03 管理你的员工 BASIC CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE TEAMS 管理你的员工 前员工计划 对公司以及个人口碑影响最大的一 放大格局，将前员工变为自己或者 把自己的前员工转化成影响力中心， 定是前员工。 企业的自己人体系。 转化成未来事业伙伴。 管理你的员工 投资你的员工 PayPal—— 彼得 · 蒂尔 前员工—— Facebook 前员工—— Youtube 50 万美金—— 70 亿美 金 前员工—— Yelp 前员工——特斯拉 前员工—— SpaceX 管理你的员工 把员工视做自己的投资人 要保证员工的投资增值，所以管理员工是理直气壮 的，不是在索取，而是在为员工的投资负责。 PART.04 相信员工的潜能 相信员工的潜能 让 80% 的人做到 80 分 哲学思维的改变，正常人都能够做的到的要求。员工由能力和意愿构成，能力都一样，调动意愿非常重要。 相信员工的潜能 Prisoner ：犯人 颠覆自己的我执 Passenger ：过客 能力意愿模型 做什么都是打酱油 Explorer ：发现者 学习是最快乐的捷径 你要成为哪种人取决于你自己 人最难的修养就是反观自身。 本次培训结束 感谢大家的观看 TRAINING IS OVER, THANKS FOR WATCHING 主讲人： XXX 部门： XXXX 部
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共赢领导力--提升领导力5种技术
共赢领导力--提升领导力 5 种技术 □内容提要 第一、二讲 领导透视：理想领导者的特质 第三、四讲 领导关系：是资源，也是杀手！ 第五、六讲 诊断技术：下属的成熟度如何？ 第七、八讲 统驭技术：选择你的领导风格 第九、十讲 教练技术：造就精英下属！ 第十一、十二讲 激励技术：提升下属的工作意愿 第十三、十四讲 授权技术：该放手时就放手！ 【本讲重点】 第1讲 领导透视：理想领导者的特质 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行 调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最 糟糕的感受是来自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例 占到了 60%～75%；德国人在过去的 10 年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公 司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比 例占到了 20%； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 从企业寿命看领导功过 1.企业的平均寿命只有 12.5 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。企业的寿命大概是多久呢？对于世界 500 强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是 40 年。但这仅仅是一些优秀的企业，如果 把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 12.5 岁。那么国 内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 8 年的时间。这个 8 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直 是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。在加入 ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。在没有多少外 来竞争和压力的情形之下，国内的企业寿命是 8 年的时间，那么未来情况又会如何呢？ 对于ＩＴ行业，企业的寿命更短。两年前对于中关村电子一条街的调查结果显示：中关 村电子一条街中，企业的寿命只有 2 年零 10 个月，仅仅 1 年的时间就有 30 家企业倒闭，50 家 企业再注册。 2.企业运行的第十年是关键年 从这些数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于 10 岁这个门槛之上。 如果把企业的寿命按 40 年作为一个寿终正寝的年龄来看，企业从它的形成到灭亡， 40 年为一 个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第 10 年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时 期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾 人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。 如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即 40 岁～50 岁，而是在 10 岁 这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于 企业过早地夭折负责任。这么多的企业在 10 年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显 示的 60%～75%的不满意，也就不足为怪了。所以从某种意义上说，这些调查的结论是正确的。 【自检】 拿破仑说过：“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。”你是怎样理解这句话的呢？谈谈 自己的想法吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 领导者，你欠缺什么 为什么大量的企业会在 10 年左右这个门槛中倒闭呢？企业的发展靠的是两种作用力：即 推力和拉力。 1.企业发展的两种作用力 ◆推力 推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的 如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了 80%左右。即企业要想快速发展， 就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的 事情就必须靠制度来规范。如果做到了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛。 ◆拉力 企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威 信，这部分的作用力占到了 20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是 由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。 2.中层领导者应具备的 12 项技能 从领导者自身来看，中层和基层领导者不敢面对冲突，不敢面对问题去进行解决。沟通 的结果是什么呢？为什么不敢面对呢？是因为缺乏自信，是因为缺乏领导者所必须具备的技能 。 一名中层的领导者最起码要具备 12 项技能。 ◆决策管理 企业管理的重点在于经营，经营的重点在于决策。在企业生产经营的过程中，存在大量 需要决策的问题，决策分析是各级领导者的基本技能。决策的正确可以使企业沿着正确的方向 前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。 ◆时间观念 有效地利用时间，可以提高工作效率。怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效 的关键性的目标和任务上，这是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能。 ◆授权的技巧 领导者本身就是在通过别人完成自己想要做的工作，那么应该如何去授权呢？确定一个 有效的管理幅度是非常重要的。所谓管理幅度，是指一名领导者所能直接领导下级人员的数量 。 由于各级管理人员的经验、知识、能力有限，因此在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性 质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行。 ◆沟通的技巧 无论跟上级、同事、下属相处，还是跟客户、供应商相处，都需要灵活的沟通的方式。 可以说沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重 要的。 图 1－1 沟通过程 ◆目标管理 公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的。大量的企业 所谓的目标管理其实是在做指标管理，因为他们只关注销售和利润，而忽略人员管理，忽略企 业的文化等等，这不是真正意义上的目标管理方式。 ◆绩效评估 绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正 的人事决策。员工的工作任务完成了，领导要给他什么样的认可呢？工作任务没有完成，领导 应该给他什么样的惩罚呢？这就是绩效评估的方式。 ◆激励的技巧 领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果。企业的领导者是员工的 表率，如果领导者具有较强的能力，能给企业带来较好的经济效益，有助于员工的价值实现， 会对员工产生巨大的激励作用。 图 1－2 激励过程 ◆应变能力 面对复杂多变的经营环境，作为企业领导必须能审时度势，随机应变。对于组织结构的 变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策。 ◆驾驭能力 组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调 动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行。 ◆会议管理 作为领导者差不多有 30%～50%的时间是在开会，对于怎样开会，并不是所有的领导者都 清楚。常常是会而不议，议而不决，决而不行，行而未果。其实开会也有技巧，有必经的过程 和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术 性很强的工作。 ◆对个体的领导 企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困 难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领 导。 ◆对团队的领导 团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。作为团队的领导者只有注重加强团队的互助 合作能力，注重团队中人际关系的开发，才能更好地实现对团队的领导。 正是因为很多的中层领导者缺乏这些基本的技能，所以缺乏工作的责任和自信。要真正 培养一名合格的中层领导者，需要用 10 年的时间，十年磨一剑。这 10 年并不是一个漫长的等 待，而是一个逐步培训的过程。在麦当劳，基本上每一个层级的领导者，都有自己相应的课程 ： 有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程，直到大学的课程，每一名管理者、领导者，每一 年都需要至少有 20 个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训，使这些中层的 领导者可以不断地成长。 从这个意义上说，合格的中层领导者必须是一个有意识不断懂得培养的管理者。有很多 的企业在培养或者提升一名员工的时候，只看到这名员工相对比其他员工强一点而提拔上来， 提拔上来以后是否符合这个岗位的要求呢？是否符合这个岗位的任职资格呢？这就不得而知了 。 那么相当多不合格的领导者充斥在领导岗位，可以想象领导的绩效会有多高？ 3.好领导者应该具备的技能 在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证 完成企业的任务，高层、基层和中层的领导者都不例外。对于领导的技能基本上可以分成 3 个 层面：技术技能、思维能力（也称概念的技能）、人际关系能力。 ◆技术技能 技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力 。 可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领 导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一 些。 ◆思维能力 思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力， 也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高 层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领 导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维 能力。 ◆人际关系能力 所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力， 它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候 领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特 征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活 性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。 执着指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，游戏规则定下来以后，就要执 行这个标准，不能打折扣；执着是对于标准的坚持，越是高层领导者在这方面越要注意，因为 你的一言一行都关系到这个制度的破和立，制度定好了，你不执行，你打破它，别人也可以打 破。所以，执着一定是关乎到企业工作标准的，一定是关乎到企业的制度和规章方面的。 那么所谓的灵活是什么呢？领导者的灵活性要体现在对于不同的人，要采取不同的领导 ， 有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表现出来的状况是不一样的，领导者怎么可能用 一种方法来管理所有的员工，事实上是做不到的。从这个意义上来说，领导者要有相当程度的 弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。 领导角色的变迁 领导是一个影响的过程 领导是一个影响的过程，影响谁？自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行 有效的结合，来实现组织和个人的一个目标。也就是说，领导是一个通过影响他人或者群体， 来实现目标的这样一种能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破。 1.在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导 有很多关于领导这方面的著作，在谈论的过程中，只是讨论领导者要具备什么能力。事 实上领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。 所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环 境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民 营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。 2.领导者与管理者是两个不同的概念 领导者和管理者究竟有什么样的不同呢？ 领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。不能说管理者是用一 种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情 ， 而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标 。 只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和 控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒 险，而这种冒险可能会带来更高的回报。 管理者与领导者的区别 具体的来说，管理者和领导者有以下区别： 表 1－1 管理者与领导者的区别 管理者 领导者 强调的是效率 强调的是结果 接受现状 强调未来的发展 注重系统 注重人 强调控制 培养信任 运用制度 强调价值观和理念 注重短期目标 强调长远发展方向 强调方法 强调方向 接受现状 不断向现状挑战 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 运用职位权力 运用个人魅力 避免不确定性 勇于冒险 例如，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方 向；而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。所以这两者 存在着本质的一些区别，今天更强调领导者这个角色和概念，而传统的管理者的角色、责任、 习惯和行动，都已经受到一些挑战。 【自检】 针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足。 @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 新型领导角色的变迁 如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？这需要管理者在角色方面进行 适当的转变和调整。这种转变包含三个层面： 1.从策略者到“远景”者 什么是策略？什么是远景？从策略这个层面中已经看到，相当多的经理人已经把自己的 工作放在如何去构造企业的体系，按什么样的方式来实现企业的目标，所以他们强调的是战略 战术。但是今天更强调的是一种远景，它比策略更重要。因为策略本身具有很多的不确定性， 如果你试图通过策略来吸引一些追随者，往往不一定能够达成目标。人们对于领导者如何做事 情并不感兴趣，但是如果领导者给下属展现的是一种远景，是一个宏伟蓝图，此时，人们愿意 跟随领导者去共享这种荣耀。那么一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？ ◆理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种 骄傲、自尊、活力和成就感。 ◆可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 ◆统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 ◆吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简 洁的文字来表述。例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最 有益的技术；沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；还有我们所熟悉的迪斯 尼乐园，他们的远景就是六个字：带给人们欢笑。 2.从指挥者到说书者 为什么要变成一个说书者呢？其实这个角色的调整跟第一条有关系，一名策略性的领导 者都是在布置任务，都是在下达命令。不管是买进卖出，不管是增产减产，不管是投资融资还 是在人员增减方面，基本上都是下达命令。而远景式的领导者就是不一样，他其实是以一种鼓 舞诱导的方式来达成目标。所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。 极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会 通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事 讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。其实最好的故事，就是关乎你自身 的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历， 即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标 等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的 一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。 3.从系统的构建者到变革者 这种转变跟前两项内容也有关系。如果领导者传播的是众所周知的一些观念，是大家都 已经熟悉的事情，那不需要你去做了。那么领导者要做什么呢？要做那些别人未知领域的事情 ， 这就要求领导者变革。从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。要扮演一 个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。 ◆传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行 细分，组织结构其实就像一个金字塔。谁在金字塔的顶端呢？当然是总经理 ——高层领导者。 那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人员。 如果这个金字塔是这样的，领导者高高在上，真正接触顾客的是基层的员工，员工就会 把目光集中在金字塔顶部的人，而背对着顾客。这样，所有的注意力，所有的精力都集中到金 字塔的顶层，各种信息也都会反馈上去，反馈上去以后等到领导者的批示下来，再来执行。这 个过程是漫长的，而顾客需要的是快速响应，但是有很多的信息、很多的问题都要不断地反馈 到金字塔的顶端，企业究竟是关心谁呢？是 100%的顾客满意，还是 100%的老板满意？从这个 意义上来说，应该把传统的金字塔倒置。 ◆倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的 底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服 务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。 金字塔倒置过来以后，人们的这种观念和思路立刻有了很大的转变。过去以老板为中心 ， 今天以顾客为中心；过去员工是围绕着领导去转，今天领导者要跟随员工进行运转。所以说完 全倒置的金字塔，是对今天的领导角色的一个挑战。 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：员工心目中的领导、领导角色的变迁。从这两个方面详细讲述了理想领导者应具有的 特质。 文中通过问题研讨，列举了中层领导者应该具备的 12 项技能；分析了一名好的领导者应具备技术技能、 思维能力和人际关系能力。关于领导这方面的讨论有两个重要的突破：在讨论领导过程中不再为领导而谈领导 以及领导者与管理者的区别。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲重点】 第2讲 领导透视：理想领导者的特质（下） 领导的 6 Ｐ特质 权力等于你可能的影响力 领导者的绩效来源 领导的 6 Ｐ特质 究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？一名合格的领导者至少 要具备六个方面的基本特质，这六个方面的英文单词都是以Ｐ开头，所以也叫领导的 6 Ｐ特质。 1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ） 领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家 按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德 ·杜扎克所说：“优秀的经营 管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。” 也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该 是一个方向的制定者。 2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ） 领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过 ， 高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。 不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种 信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不 能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情 既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。 3.自我定位（Ｐｌａｃｅ） 领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色 包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何 让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习 新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。 4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） 优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。有人说日本人很能 干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了 ， 这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效 果。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决 定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。 所以领导者既要确定今年做什么，又要确定放弃什么，做这两个决定同等重要。有的时 候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。 “二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前 20 位的这些代理商 所作出的贡献接近于企业总销售额的 80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造 80%的绩 效；20%的优秀骨干创造了企业整体 80%的利润；80%的电视收视率来自于 20%的频道；80%的错 误决定是由 20%的领导做出来的；80%的病假是由 20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规 则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。 5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ） 领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效 伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。 什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再 能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机 会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有 20%的人是领着大家干， 有 60%的人是跟着大家干，还有 20%的人是在捣乱，这就是“262 风波原则”，关于这一点在后 面的内容中会进一步地谈到。 6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ） 自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力 的因素。所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的 依赖性，反过来他对你就有很大的权力。 领导者的权力和权术 领导者所掌握的资源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。这个时候，你对于下属 的制约权就很大，或者说下属对于你的依赖性就很强。 这里有一个关键的概念，就是权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作 用力也会越大。 ◆依赖性取决于资源的重要程度 领导者所掌握的资源是重要的，同样一种资源在不同的企业中它的重要性是不一样的。 例如，对于工程师这个群体，其在英特尔公司比起在宝洁公司来说权力就更大，为什么呢？因 为英特尔公司是以技术为导向的一个企业，它的企业之所以能保持领先优势，是在于它的质量 和技术，那么企业对于这样一群工程师依赖性就很强。而宝洁是一家以市场为导向的公司，在 这家企业中市场部的工作人员，做销售的人权力较大。 ◆依赖性取决于资源是否稀缺 物以稀为贵，有的资源是不可以代替的，不能代替的资源更难得。在一家企业中，如果 某位员工所掌握的技术是独门的，就他自己知道，这就说明，该员工在这个企业中很稀缺，具 有不可替代性。企业对他有一种很强的依赖性，那么他对企业来说，就有很强的影响力，或者 说权力很大。 越稀少的职业在市场中、行业中就越宝贵。例如精算师，保险行业都有一位精算师，而 这位精算师在市场上很难找，这样他的工资就高了。这位精算师的工资和待遇，是处于很前面 的位置，这是由他本身的这种资源稀缺而决定的。 【自检】 （1）在领导的 6 Ｐ特质中，你具备哪几项？ （2）你准备如何培养自己缺少的特质呢？ （3）给自己做一个计划吧！ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 权力的五个层面 权力等于你可能的影响力 1.强制性权力 这种权力是建立在惧怕的基础之上，也就是说，作为下属如果不服从领导，领导就可以 惩罚、处分、批评下属。因为你是领导，你是长官，你有这个权力，那么这种权力就叫强制性 权力。在企业中领导可以解雇一个员会非常在乎你，尤其是这份工作是他所希望的工作时。所 以在这个时候，上司对于下属就有这种强制性的权力。 2.奖赏性权力 与强制性权力正好相反，领导可以奖赏员工，让员工来重视自己。奖赏性的权力是让人 们愿意服从领导者的指挥，通过奖励的方式来吸引下属，这种奖励包括金钱、晋升、学习的机 会等。安排员工去做自己更感兴趣的工作，或者给员工更好的工作环境等等，这些都属于奖赏 性权力的范围。 强制性权力和奖赏性权力是一对相对的概念，如果你能够剥夺和侵害他人的实际利益， 那么你就具有强制性的权力；如果你能够给别人带来积极的利益和免受消极因素的影响，那么 你就具有奖赏性权力。跟强制性权力不一样，奖赏性权力不一定要成为领导者才具有，有时作 为一个普通的员工，也可以表扬另外一个员工，也可以在会上强调别人所做出的贡献，这本身 也是一种权力和影响力。所以权力并不一定在领导和下属之间才会出现，有时候平级之间，甚 至下属对于上司都可能存在。 3.法定性权力 在组织结构中，你处于什么位置，高层、中层、还是低层，由此获得的这种权力就是法 定性的权力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的权力。法定性的权力比前两种权力覆 盖面更广，它会影响到人们对于职位权力的接收和认可，没有这法定作为基础，前面的强制性 权力和奖赏性权力往往都不能够证实。例如没有给你任命，虽然告诉你要负责这个部门，但是 你的这种奖赏性的权力和强制性的权力就会大打折扣，为什么呢？所谓名不正、言不顺，没有 正式任命，那么你就是临时的。 4.专家性权力 这种权力取决于你的知识、技能和专长。今天的企业发展越来越依赖技术因素，因此， 专门的知识技能也成为权力的主要来源之一。随着工作的细分，专业化越来越强，企业的目标 越来越依靠不同部门和岗位的专家。 正如人们所知，医生在他的行业和领域中有权威性，为什么呢？因为他有很强的专家性 权力，医生所说的话不能不听。所以大多数的人都愿意遵从于医嘱。还有一些职业，例如计算 机方面的专家、税务的会计师、培训师等等，他们都是因为在某一领域中的特殊影响力，而获 得了专家性权力。 5.参照性权力 如果你对某个人有一种崇拜的心理，并且希望自己成为像他那样人的时候，被你崇拜的 这个人就获得了参照性的权力。这是一种对于人格魅力的敬仰，有的人这种敬仰甚至达到了效 仿他人行为的程度。这就是请名人来做广告的原因，名人在这方面有一种参照性的权力，他做 广告的效果就会非常好。 权力的运用技术（权术） 上述五种权力都可以通过权术的方式表达出来，运用出来。同样具有强制性的权力，但 是不同的人运用起来可能结果不一样，这就是人们所说的权术的问题。通常领导者怎么样来使 用这些权力呢？ ◆合理化的方式 这是一种比较常用的表达方式，用事实和数据来表达想法，想办法让别人觉得这是合情 合理的，从而接受你的想法。 ◆友情的方式 在提出一个要求和请求之前，先对对方进行正面的表扬，让对方对你觉得有好感。尽量 表现出很好的友谊，或者是谦虚的态度，这就是一种友情。例如要试图影响自己的领导者，那 么要尽量动用这种友情的方式。 ◆结盟 如果想影响组织中更多的人物，与其他的部门经理或者领导在一起结盟是一个较好的方 法。你的员工会认为你是在支持他们，这个时候你的影响力和领导力已经在扩大了。 ◆谈判 双方坐下来，以双赢的方式进行谈判，这种方式给员工一种平等的感觉，有利于问题的 解决。 ◆硬性指标 这里使用的是强制性权力，就是下达命令要求员工什么时候必须完成。如果第一次没有 完成再给予提醒，这就是硬性指标。 ◆高层的权威 对于员工的工作总是得到高层领导者的支持。通过这一点，来影响你的下属，提高下属 工作的积极性，有助于工作的高效完成。 ◆规范的约束 规范的约束就是用制度、规则来约束企业，使其有一个统一的、有效的制度化和体系化 的标准。 影响权术选择的因素 研究表明，并不是所有的领导者都会均等地运用这些权术来进行工作。或者说，不同的 人自己影响力的运用方面是不一样的。影响权术选择的因素有： ◆领导者相对权力的大小 相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的 领导者运用起来可能会更有效。 ◆领导者自身的目的 如果你的目的是希望从你的上司那儿得到好处，那么你可能就要动用友情这种权术；如 果你想希望说服你的领导者接受你的建议，那么你要运用一种合理化的策略，你要说明其合情 合理性，用“数据”事实说话。 ◆任务的成功概率 如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确 定性很大，此时往往要动用你的职位权力。 ◆企业文化 有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是 一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。 领导者的绩效来源 领导者的绩效是一个函数的关系，不仅仅取决于领导者自身，还决于你所面对的这些管 理的下属，取决于所处的环境。领导者的绩效本身，是领导者、下属和环境这三个因素之间的 互动。再好的领导没有下属去做事情，照样完成不了目标；同样，领导和下属都很出色，但是 这家企业没有一种好的企业文化，没有一种好的工作环境，也完成不了任务。所以说领导者的 绩效是来自于这三个因素之间的互动，是一种函数关系。 【自检】 分析培训课程讲的好与不好都与哪些因素有关？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 2－1 【本讲小结】 这一讲主要讲述了：领导的 6 Ｐ特质、权力等于你可能的影响力、领导者的绩效来源。主要从三个方面 详细讲述了理想领导者应具有的特质。 文中列举了领导者具备的五种权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力、专家性权力、参照性权力。 分析了领导权力的运用技术（权术）和影响权术选择的因素：领导者相对权力的大小、领导者自身的目的、任 务的成功概率、企业文化。讨论了领导者的绩效从何而来。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________
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塑造卓越领导力与高效能执行力-培训PPT
塑造卓越领导力与高效能执行力 目 录 1 现象与本质 2 执行之术 3 执行之力 4 执行经理 5 经营人力 1 现象与本质 案例思考 案例分析 常见问题 案例思考 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然 后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一 封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上 多领一个月的工资，给我走人。 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 案例分析 “ 问题比答案更重要 ” 1 、确定问题 2 、分析问题 3 、解决问题 给问题定位 简单的，为什么做不好？ 给问题定性 会做，为什么做不好？ 量化问题 是什么原因让我们看不 问题的本质因素 是什么 不断自我否定，勇 于承担责任 到问题本质？ 敢于创新，不断创 新 行有不顺，反求诸 已 5 常见问题 5 4 2 问题四 问题二 1 3 问题三 问题一 不善始善终、 嘴高手低 · 只知其理、 不善其行 问题五 虎头蛇尾 敷衍、拖沓、 松散、马虎 6 无事生非、 做不到位、 做负效劳动 做事总是欠 问题六 缺一点 “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡 干、胡说 2 执行之术 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 发现问题三不放 具体 找不到 不放 责任人 过 找不到问 题的真正 原因不放 过 问题得 不到 解决决 不放 过 解决问题三措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with your own text. This is an your own text. This is an your own text. This is an example text. example text. example text. 解决问题三步曲 现场 回到发生问题的现 场研究方案是否可 行，若可行，要形 成规范的操作平台 和工作流程，变成 例行的活动。 试 点 3 1 三步 曲 亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人 2 路 线 用互动的方式 来找出解决问 题的路线 3 执行之力 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 谢谢您的支持！
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团队管理和领导力修炼-红色喜庆PPT模板
LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 主讲：小 XX 时间： 202x-06 目录 LOGO-XX 科技集团 CONTENTS PART-01 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 领导力提升训练 TEAM WORK LOGO-XX 科技集团 PART -01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 云 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 TEAM WORK 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 TEAM WORK 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 2. 决策参与程度高； 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； TEAM WORK 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 LOGO-XX 科技集团 PART -02 领导力提升训练 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 TEAM WORK 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 TEAM WORK 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 TEAM WORK 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 TEAM WORK 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 TEAM WORK 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 TEAM WORK 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 职位： 部 年 月 日 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 至 位： 第二评价人姓名： 序号 TEAM WORK 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 TEAM WORK 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM WORK 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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OD工具箱：BLM模型
HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！ 1BLM 模型是神马？ BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM 一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。 BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业 的领导力来驱动。最下面是企业价值观，这是底盘。 中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行， 再好的战略也会落空。 补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。 2 什么是方法论和战略规划？ 方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。小到问 题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的 思考方法都可以成为方法论。 战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。涉 及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。 好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格 的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。 3 华为为何引入 BLM 模型 2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可 以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型 引入到研发并推广。 也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的： 一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、 氛围来支撑战略的成功。 要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？ 二如何保证人力资源与业务紧密关联。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请 的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来 填个空就行了。 现在运用 BLM 模型之后，在战略执行环节，HRBP 是引导员，成为主力。比如业务部 门做 80X 规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在 各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。HR 不再是可有可无。 4BLM 模型八个方面 BLM 认为企业战略的制订和执行部分包括八个方面，分别是战略意图、市场洞察、创 新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织等。 第一，战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是 战略规划的第一步。 第二，市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的 影响。 第三，创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。 好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。 第四，业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资 源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建 立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。 第五，关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行 的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。 第六，正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同 时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大 打折扣。 第七，人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培 养、激励和保留人才的措施。 第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知 识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和 文化。 5 什么战略意图？ ——明确战略意图是战略思考的起点 战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标，或者说想做成什么样的事，达 成一个什么样的结果。 通常战略意图可以是未来 3～5 年的描述，而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述。 举例来说，如果一个公司或者部门的战略意图是在三年以内成为某个行业里最领先的解 决方案提供商，那么在战略目标的陈述方面就应该给出具体的未来三年周期里的每一年的具 体战略目标。比如销售收入、市场份额、利润率、人均生产率等的指标，而这些指标一定要 符合 SMART 原则。 6 什么是市场洞察力？ ——市场洞察力决定了战略思考的深度 市场洞察，指的是要在以下几个方面进行清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未 来的发展。这包括： √客户需求和客户需求的变化 √竞争者的状况，以及竞争者的动向 √技术和技术发展的趋势 √市场结构乃至经济结构的发展 建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑 战和风险，是要理解和解释市场上正在发生什么，以及这些发生的改变对公司来说意味着什 么。 7 什么是创新焦点？ ——把创新作为战略思考的焦点 创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在 新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。 通常做创新焦点思考的时候，以下几个问题有助于理清思路，找到创新的方向。 √ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ √ 客户对自身业务优先级的变化，对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设 计可以满足下一轮的客户需求？ 所以创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标还是要使 企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。 8 什么是业务设计？ ——战略思考要归结到业务设计 业务设计除了 PPT 里面的描述，通常一个好的业务设计，回答两个基本的问题： √新的业务设计能否建立在现有能力基础上？ √如果不完全能够，又能否获得所要的新能力呢？ 一个好的业务设计又要包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活 动范围、价值持续增值和风险控制。这六个要素的陈述看似枯燥，实则包含了业务设计方面 堪称最佳实践的一些思考和做法。 9 什么是价值主张？ 价值主张就是公司、企业为客户传递什么样的独特价值，帮助实现什么样的价值，更清 楚地说就是要给市场和客户带来什么样的独特好处。每个企业的价值主张应该是独特的。 有人说这些词语太绕口，但这恰恰是西方商业环境和我们正在发展的商业环境很不一样 的地方，西方商业环境经过上百年的发展，已经形成了一套完整的管理学理论以及相关术语， 当我们与国际进行对接和交流的时候，了解这些术语，了解这些语汇背后的内涵确实是很有 必要的。 10 什么是关键任务？ ——关键任务的设定统领着执行的细节。 关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提 出了具体的要求。 在关键任务中，涵盖以下几点重要的内容： √ 哪些行动是用来支持业务设计，尤其是价值主张实现的 √ 应该考虑哪些事项，将运营流程的设计和关键流程的改造包含在内 √ 关键任务是联接战略和执行的轴线点，是执行的其他部分的基础，应该设计一些年 度的或按季度的跟踪和衡量指标，以便于跟踪检查 对中国企业来讲，这里还要加上一条就是信息系统的建设，因为推进流程的改进和提升 与信息化的建设已经变得密不可分。 11 什么是正式组织？ ——正式组织”是执行的组织保障 正式组织指的是为了确保关键任务和流程能够有效地推进和执行，需要建立相应的组织 结构、管理制度、管理系统以及考核标准。其中包括： √ 组织和人员单位的规模、角色定位 √ 奖励和激励系统、评价系统 √ 人员的职业规划、技能要求 √ 活动的范围，物理位置等 国内企业倾向的一个做法是，在现有的组织体系之内，赋予不同的职能于某个已经存在 的组织，这样的安排在有些情况下是有效的，因为可以最大限度地利用现有的组织资源和人 力资源。 对于那些重要的尚待开发的业务以及战略性的举措，最好还是组织专门的组织机构，便 于非常聚焦地执行，也便于人员的培养和成长，同时也使组织能够在未来合理地评估战略推 进的效果。 12 什么是人才？ ——人才要有相应的技能去完成战略的执行 人才是指重要岗位的人员要配备相应的技能，才能完成出色的业绩。当组织确定之后我 们要考虑的自然就是组织内的人才了。 要考虑的与人才相关的事项通常包含： √ 详细定义人才的需求，包括技能的描述、技能级别的分布、技能级别的比例以及数 量等 √ 计划如何获得人才 √ 如何培养人才 √ 如何激励人才 √ 如何留存人才 关于获得人才，有一个著名的 3B 法则。 第一个 B（build）自己去培养人才。 第二个 B（borrow）从外面借得人才，指通过与合作伙伴或者联盟单位的资源分享， 暂时取得具备某种技能的人力资源，项目型组织招聘的合同制员工就是这种类型。 第三个 B （buy），购买，比如高薪聘请技术和管理专才就是购买的一种方法。 13 什么氛围和文化？ 氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，这和企业价值 观有很大的关系。 企业的氛围往往和领导者的管理与领导风格有关，常见的有四种： √ 强制式：有点像专制时代的统治者，要求绝对服从。 √ 身先士卒式：你不行，我来干干给你看。 √ 教练式：启发和引导团队成员。 √ 授权式：放手让下面的人去发挥。 管理风格没有绝对的对错，领导者要在不同的组织、不同的时间，针对不同的战略目标， 进行施治。只不过越来越多的员工喜欢教练式和授权式的领导，而大多成功转型的企业，最 终都逐渐形成了这种开放、授权、共享的氛围和文化。 -end-
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HRBP 从小白到高手的八堂课与OD、TD、LD
HRBP 从小白到高手的八堂课 讲师：陈昌锦 等课程。 第七课 HRBP 该如何做 OD 、 TD 、 LD 目录 一、 HRBP 如何做组织诊断 二、 HRBP 如何做人才发展 三、 HRBP 如何做学习发展 一、 HRBP 如何做组织诊断 组织诊断优化过程 切入组 织达成 约定 明确方 案设计 模型 反馈结 论有效 闭环 收集信 息分析 根因 达成共识 逻辑优化 诊断目的：认清事实、 作出判断、协助改进 建模 3 大原则：以事实为 依据、严格的结构化、 以假设为导向 诊断团队：明确项目 组及团队运作方式； 梳理诊断组织特点与 状态；制定诊断规划 1 、信息收集 4 、验证 反馈改进 结论特征：开门见山； 不能作为解决对策的 就不是结论；讨论的 金字塔结构 2 、分析 3 、假设 诊断反馈：以对方能 理解的方法沟通反馈 解决方 案 优化辅导与评估：项 目里程碑跟进 团队诊断与辅导活动 组织气氛建设的核心是团队主管 组织气氛建设效果好坏取决于团队主管的团队管理能力的高低 • 新定位：帮助基层主管提升团队管理能力。通过团队诊断与辅导活动，向基层团队 • 关键目标：诊断与辅导相辅相成。 提供更加全面深入的服务，帮助基层团队提升业绩。 能够对目标团队建立全面深刻的认识。 能够给出合适的改进方法和改进行动。 能够推动团队主管有效开展改进行动。 能够结合事实数据引导主管改进管理。 团队诊断模型 影响团队工作能力的关键因素 员工能力 组织目标 明确愿景 态度管理 统一目标 工作管理 技能提升 文化氛围 工作氛围 技术积累 梯队建设 组织能力 员工关系 组织气氛 团队工作能力 成长管理 确定使命 团队诊断与辅导活动的关键流程 1 启动 2 了解团队 3 问卷调查 4 员工访谈 5 梳理与总结 6 分析与建议 7 诊断交流 关键节点 8 管理优化宣讲 会 9 改进跟踪 启动 • 目标 找到适当的切入点，激发团队主管重视和支持。 • 方式 1 、初步了解团队，找到团队的薄弱环节，并选择合适的启动切入点。 关键活动：针对团队主管的启动邮件。 2 、与团队主管初步交流，介绍问题切入点和改进计划，获取重视和支 持。 关键活动：与团队主管的启动交流会。 员工访谈 • 目标 获取团队的详细情况 • 方式 关键活动： 1 、制定访谈提纲和访谈问题 2 、实施访谈，注意挖掘问题背后的真实事实和数据。 获得深入答复的参考问题： 1 、问题是什么？ 2 、具体表现是什么？具体事例或者数据是什么？ 3 、造成问题的原因可能是什么？ 4 、改进建议 梳理与总结 • 目标 1 、获取团队员工关注的问题 2 、建立对团队的全景式认识，不仅仅是员工反馈出来的信息，还能发掘 隐含的信息。 • 方式 1 、梳理问题点。 2 、分门别类。 3 、原因型鱼骨图。 关键活动：输出员工访谈总结。 分析与建议 • 目标 1 、选择需要改进的关键问题。 2 、针对关键团队管理领域，制定改进思想和改进行动。 • 方式 分析工具：对策型鱼骨图 关键活动：输出团队诊断报告。 诊断报告关键内容： 1 、描述团队的整体情况，给出全景图。 2 、提供团队管理的改进建议。 3 、改进建议包括改进思路和改进行动。只有改进思路是不够的，还 要有可以落地执行的改进行动。 诊断交流 • 目标 1 、帮助基层主管改进工作方法，提供团队工作能力。 2 、通过与基层主管的交流，了解诊断分析的不足。 • 方式 关键活动：诊断交流 注意事项：真诚、尊重、有强烈的服务意识。 管理优化宣讲会 • 目标 1 、向全体员工表达管理团队正视 不足、勇于改进、打造卓越团队的 积极意愿。 2 、向全体员工展示团队工作改进 思想与行动，进行公开承诺。 3 、引导、激发管理团队提升团队 管理的积极意愿，能够更主动更有 效的进行团队管理工作。 4 、引导、激发全体员工参与团队 改进工作，提高全体员工的工作积 极性。 • 方式 1 、开场。 2 、介绍团队的优势与不足。 3 、解读团队面临的问题与挑战。 4 、倾听员工更深入的反馈。 5 、提出改进行动计划。 6 、倾听员工更深入的反馈。 7 、重复 3~6 ，直到全部问题和改进行动处理 完毕。 8 、总结。 团队诊断与辅助的关键能力 目标 能够基于比较离散的、不完备的信息，建立对团队的全面深入的认 识，并给出合适的工作进行指导。 关键能力 • 对团队管理思想和方法有深刻的理解。 • 有强的信息挖掘和搜集能力。 • 有强的抽象、归纳、分类能力。 二、 HRBP 如何做人才发展 方案实施流程 输入 公司的领导力模型 • 平时行为表现 • 业绩表现 •360 度评估 • 组织氛围调研 能力 高 • 人才盘点会议 • 上级评价 姓名 落 实 培 养 措 施 能力优势 3） 张三 所在单位 业绩 低 直接上级 HR 1） 2） 希望在一年 内提升的能 岗位实践（ 70% ）人际关系（ 20% ） 力 晋升 导师制 / 辅导 1） 2） 对小王的盘点 低 （在 HRBP 协助下填写评价表，准 备人才盘点会议的资料） 职业期望 （ 3~4 年） 中 轮岗 项目锻炼 个人发展计划 （ IDP ） 学习模仿 培训（ 10% ） 阅读 课堂培训 学习 中 高 实施步骤 4周 网上领导力测评 准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案 3周 上级评价 根据 HRBP 提 供的工具表格 完成对下级的 评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议 3周 周期为 1 年 人才盘点 实施人才培养 每位负责 人、 HRBP 、公 司领导讨论自己的 业务规划、人才状 况、人才培养建议 由直接上级对下 属人员进行 “发 展反馈” 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对 20% 左右的高 潜力人才制定个 人发展计划 HRBP 协助业务 部门领导实施高 潜力人才的个人 发展计划 步骤一：实施网上领导力测评 1 、主要策略：公司领导力模型、通用文化价值观，实施 360 度评估 织氛围调查或 Q12 员工敬业度测评 完善干部履历表 2 、成果：个人测评报告 组 1.360 度测评报告样例—能力方 面 2. 360 度测评报告样例—组织氛围调 查 公平性 学习发展 合作信任 组织氛围调查结果示意 参与者自己的士气状况 下属人员的士气状况 公平性 学习发展 合作信任 3. 360 度测评报告样例—敬业 度 等级分类 敬业度调查 1 、我非常清楚知道对我的工作要求。 2 、我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3 、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4 、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5 、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6 、部门有人鼓励我的发展。 7 、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8 、部门的使命 / 目标使我觉得我的工作重要。 9 、我的同事们致力于高质量的工作。 10 、我在部门有一个最要好的朋友。 11 、过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步 12 、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 12十分认同 比较认同 3.10 3.09 3一般 45不认同 极不认同 统计 3.20 3.67 3.61 3.24 2.93 3.70 3.68 3.24 3.81 3.98 4.00 3.84 2.88 3.02 3.28 3.31 3.20 3.77 3.69 3.35 2.67 3.22 3.19 2.88 3.64 3.54 3.85 3.84 3.65 3.56 3.34 3.10 3.62 3.68 3.36 3.01 3.53 3.46 3.05 3.22 3.55 3.59 3.50 3.12 3.47 3.61 3.43 3.00 3.69 3.54 3.18 3.12 3.07 3.81 3.76 3.56 3.32 3.28 3.21 2.87 2.75 3.23 2.90 2.89 3.67 3.53 3.44 3.36 3.13 3.02 4 、干部履历表示例 姓名 & 职衔 : 部门 照片 工作地点 个人信息 绩效信息 性别 : 09 年绩效成绩 : 籍贯 : 职级 : 带兵 整体表现 : 学历 / 专业： 发展人才 潜力： 激励团队 毕业院校 : 离职意向 布阵 可释放性 战略思维 四海为家性 商业意识 入职时间 : 直接上级 / 职级 : 职业发展 提效率 近三年主要的工作成就 2017-2019 期望的职业机会 塑造组织效能 时间 跨部门合作 灵活性 关注效率 鼓励创新 在本企业的工作经验 责任性 职业地图 起止时间 岗位名称 用一句话描述岗位职责和部门情况 理论知识 技能掌握 个人风格 专员 主管 经理 总监 副总裁 重视授权 鼓励冒险 工作标准 持续改进 追求卓越 激励性 急校为本 在本企业之前的工作经验 即使认可 团队协作 愿意贡献 互信合作 上一次评级时间： 组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展规划 组织领导力诊断报告和发展规划报告 1 、方法论 2 、我们的发现 • A 公司总体分析 • 领导力优势 • 领导力不足 • 分业务单元的分析 • 各自的领导优势 • 各自的领导力不足 3 、我们的建议 • 组织领导力发展建议 • 非人力资源方面的建议 4 、下一步行劢方案 个人层面的成果：个人领导力测评报告 为每一位接受评估的干部提供一份《个人领导力测评报 告》，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织 “领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好 地解读测评报告，增进自我认知，制定行动计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续 自行报名参加培训。 步骤二：上级评价 主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的” Owner ， HRBP 是工具方法的支持者，先 综合个人经验、业绩、素质进行定性评价。再运用九格图方式，进行定 量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 人才盘点会议（步骤三）的所使用的资料 按照 HR 提供的模板，准备好 评价操作流程 子公司总经理 总监 总监 经理 总监 经理 总监 经理 经理 员 员 员 员 员 员 员 工 工 工 工 工 工 工 总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！ • 个人能力综合评价表 • 九格图 • 综合排序 根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。 比 例为 10%~15% 。名 单确定后，由 HR 为每位 甄选出来的优秀员工完成 个人评价表和个人发展计 划表。 用到的评价工具 / 表格 对如何使用这些工具表格， HRCOE 将提供《操作手册》 评价工具 1 ：在 HR 协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表 ) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少 3 个待发展的素质 / 能力项 关键经历 主要成就 待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级 此表仅为示意 用到的评价工具 / 表格 能力素质、经验和知识水平 & 更高一 层岗位的要求 评价工具 2 ：九格 图 业绩结果 / 达成岗位要求的程度 普通绩效 6 个月内新被提拔人 可提拔 在原岗位上发 展 不能被提拔 完成胜任者 杰出绩效者 员 提升绩效 现在需被提拔 （7） （8） （9） 发挥优势，提升绩 发挥优势，提升绩 发展其更高级的技 效（ 4 ） 效（ 5 ） 能（ 6 ） 降职或辞退 发挥优势提升绩效 （1） （2） 经验丰富的“老鸟 ” （3） 用到的评价工具 / 表格 评价工具 3 ：综合排 序 根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序： 1 、（姓名） 2 、（姓名 ) 3 、（姓名） 4 、（姓名） 5 、（姓 名） 6 、 7、 8、 9、 10 、 下属中谁离开让你最 难受？ 用到的评价工具 / 表格 当 前 任 职 者 评价工具 4 ：安排关键岗位的继任计 划 岗位名称 当前任职者姓名 现 在 可 以 接 替 者 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 岗位名称 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 (Current Title) 姓名 (Current Title) 姓名 ( 职务 ) 姓名 ( 职务 ) 高潜力人才：来源于九格 图的 6 、 8 、 9 需 12 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 姓名（职务） 姓名 个 月 的 培 养 18-36 个 月 培 姓名 ( 职务 ) 姓名 (Current Title) （职务） 姓名 姓名 姓名 姓名 （职务） （职务） （职务） （职务） 姓名 ( 职务 ) 注意：盘点有多少个 open 的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招 聘 姓名 （职务） 姓名 （职务） 步骤三：人才盘点会议 主要策略： 与公司领导、 HR 专家讨论每位下属的业绩、能力表现， 以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HRBP 根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划 人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继 任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人 才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的行动计划， 确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战 略，实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认 关键岗位后备计划 关键人才激励 高潜人才晋升与培养 子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量 和质量进行盘点来源之一。 上级评定表 李四 …… …… …… …… 绩效 结果 / 达成岗位要求的程 度 领导力 张三 任职能力及 领导力评价 优 可培 难以 秀 养 接受 素质、经验和知识水 平 & 更高一层岗位的 要求 姓名 角色履行 评价 优 可培 难以 秀 养 接受 可提拔 在原岗位 上发展 不能被提 拔 确定培养人员名单 确定招聘计划 普通绩效 6 个月内新 完成胜任 杰出绩效 者 者 提升绩效 现在需被提 拔 被提拔人员 发挥优势， 发挥优势， 发展其更高 提升绩效 提升绩效 级的技能 降职或辞退 发挥优势提 经验丰富的 升绩效 “老鸟” 步骤四：实施个人发展计划 • 主要策略： 整合公司的发展资源（发展机会），并与素质 模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才 的培养 人才培养执行“ 271” 策略，不单纯依靠培训 • 成果： • 对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈， HR 支持 • 80% 的关键人才个人发展计划得到落实 对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈 HRCOE 提供《管理者反馈指南》 反馈对象： 10%~15% 的优秀员工，由 HR 和经理共同参与，以征求其发展 需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈 所有的总监：由其上级负责反馈 反馈原则： 以鼓励和发展为导向 反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求 （如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划 三、 HRBP 如何做学习与发展 学习与发展 发展是一个持续的过程 – 不是单独发生在某个时刻的事件 当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（ comfort zones ）时，发展才会发生 人际关系 20% 学习和发展主要通过 : 关键经历 (70%) 人际关系 (20%) 培训 / 教育 (10%) 培训 / 教育 10% 特殊经历 70% 组织将如何让人正确学习 关键经历 (70%) 最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其 “真枪实弹”地实践 职能和经营类的锻炼机会，比如： 前端岗位的锻炼机会，比如： 客服部门轮岗、新成立部门、把某 销售 个业务起死回生 市场 晋升机会： 经理 总监 业务负责人 特别机会： 项目经理 跨区域或跨业务的整 合角色 组织变革角色 组织将如何让人正确学习 人际关系 (20%) 通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要 导师制 领导他人 跨部门沟通 反馈辅导 团队合作 与新领导的合作 角色模仿 人才发展 360 度评估反馈 同级反馈 团队建设 培训 / 教育 (10%) 课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！ 学历提升课程 领导力培训 培训计划 上网学习； e-learning 自行行培训 外部论坛 培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式 关键岗位的管理人才 适当的特质 和技能 + 学习计划 适当的经验 发展经验 • 为关键人群设计的领导力 的课程 • 渐进的工作范 围 • 业务管理课程 • 跨单位 / 职能 • 职能 / 工作显得专业课程 • 不同的业务状 况 = 适当的领导 能力 高绩效的未来管理人才 培养方案方法论之二：混合式学习模式 信息 基本信息 协作 专家网络 社区 常见问题 FAQ 政策和流程 案例分享和 最佳实践 工具与链接 案例分享和 最佳实践 新闻和文章 学习 通过指导习得 的经验 概念和学习 知识整合 在职锻炼 教室学习 行动学习 导师 挑战 教练 业务项目 轮岗 E-learning 模拟学习 新工作机会 谢谢
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OD（组织发展）工具大盘点/组织人才类/业务类/企业经营类/战略类
OD 实用工具大盘点 组织人才类 业务类 企业经营类 战略类 企业经营类 1- 企业经营模型 1- 企业经营模型 政府 技术 资源 经济 政策 / 法规 社会 母公司 社会关注 经济环境 优先级 资本金 领导 / 领导力 人才 权益 / 分 红 需 求 奖金 战略 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变量 竞争者 完整版 组织结构 / 角色 文化 产品 / 服 务 供应商的 供应商 股东 客户群 A 客户群 B 客户的客 户 - 艾伦 ·P· 布拉奇 1- 战略分析工具 2- 业务战略领先模型 BLM 战略类 3- 业务战略执行模型 BEM 4- 战略管理闭环模型 5- 商业模式画布模型 6-OD 战略陪伴全景图 1- 战略分析工具 政治因素 法律因素 潜在进入者 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 产品竞争 / 企 业竞争者 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分析 新进入者的威胁 买方 买方的议价能力 替代品的威胁 替代者 行业分析：波特五力分析 1- 战略分析工具 来 料 储 运 生 产 作 业 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 成 品 储 运 市 场 营 销 内部—价值链分析 售 后 服 务 S W O T 内外部态势综合分析— SWOT 矩阵分 析 2- 业务战略领先模型 BLM 4 、战略复盘迭代改进 领导力 1 、战略制 定 市场洞察 差距 • 业绩 • 机会 3 、战略执行 氛围与文化 2 、战略解码 战略意图 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 人才 价值观 市场 结果 3- 业务战略执行模型 BEM 战略执行规划（ P ） 战略举措导出 战略 量 关键战略举措 战略衡量指标 关键举措和目标 导 出 重点工作 战略规划中开展 子项目 / 子任务 年度业务计划与预算中开展 系 构 战略目标达成与改善（ A ）构 筑 筑 运营管理 运 营 体 体 体 系 项 目 略 衡 重点工作 / 项目导出 系 重点工作执行管理 战 活动执行（ D ） 战略指标监控 结果评估 考核与激励 构 管理执行与监控中开展 筑 监控与分析（ C ） 4- 战略管理闭环模型 第一阶段 战略规划 明确使命、愿景、价值观； 梳理商业模式；开展战略分 析 制定战略 第五阶段 检查和调整战 略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析；战略 检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准；选择战略举措；明确 执行团队及协同单元；战略 性支出 结果 第四阶段 监督与学习 召开运营回顾会；召开战略 回顾会 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 规划运营 改进关键流程；制定运营计 划；规划资源能力；编制预 算 5- 商业模式画布模型 基础设施 关键业务 重要伙伴 提供物 客户关系 价值主张 成本结构 客户细分 渠道通路 核心资源 财务 客户 收入来源 6-OD 战略陪伴全景图 • 系统思考 • 复盘 • 组织战略总结 • 组织战略研讨 • 系统思考 战略 调整 战略 评价 • 复盘 • 系统思考 使命 愿景 价值 观 共同看见 内心认同 战略 规划 集体行动 达成目标 战略 执行 • 组织匹配 • 共识 / 共创 • 组织 / 个人绩 效 1- 业务规划全景图 业务类 2- 业务流程全景图 3- 业务与管理互动与匹配诊断 1- 业务规划全景图 以神州优车为例 2- 业务流程全景图 事业部 / 财 务 总经办 公司经营目标 ／责任制 目标分解 ／管理职责 知识更新 ／管理 产品定位 ／资源提供 市场部 销售计划 ／目标 设计部 团队建设 ／质量目标 资源部 / 内 勤 资源整合 ／质量目标 人力资源部 岗位分析／胜 任素质标准 创新设计 ／推进 市场推广 ／立项 TO 知识更新 ／管理 产品销售 ／合同签订 项目交付 ／验收 产品销售 ／合同签订 产品／项目设计 供方管理 ／项目研发 招聘、培训 计划、实施 创新活动／ 总 结、评价 服务支持／ 项 目实施 岗位分析／胜 任素质标准 以某设计股份公司为例（简版） 案例提炼 ／资料整理 团队能力 ／业绩总结 资料归档／ 知 识管理 TO 团队学习活动／ 评价 经营业绩考核／ 激励 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 整体业务 基于未来思考的业务诊断 整体商业逻辑 整体商业逻辑 规模 / 盈利能力 规模 / 盈利能力 增速与竞争力 整体业务 业务结构 业务 角色定位 角色定位 结构 功能 第一业务 系统地 看组织 规模 / 盈利贡献 增速与竞争力 与其他业务关系 结构 管理 功能 规范化水平 规范化水平 队伍建设 队伍建设 组织氛围 组织氛围 与其他业务关系 路劲与价值排序 结构变化方向 协同空间与未来 协同效率 资源配置 增速与竞争力 管理 业务 资源配置 规模 / 盈利贡献 ? 业务结构 协同效率 第一业务 系统地 看组织 增速与竞争力 空间与增速 资源配置方向 ? 空间与增速 路劲与价值排序 角色定位变化 贡献变化 3- 业务与管理互动与匹配诊断 业务诊断的核心维度 业务 基于未来思考的业务诊断 业务 治理结构 结构 维度与排序 治理结构 结构 构成与价值排序 管理层级 职能水平 系统地 看组织 功能 管理 规范化水平 队伍建设 组织氛围 横向衔接 维度与排序 功能 新部门或部门调整 管理层级 管理层级增减 横向衔接 纵向衔接 纵向衔接 重大机制与风险 重大机制与风险 制度化水平 管理 规范化水平 制度化水平 信息化水平 信息化水平 总体人员特质 总体人员特质 规模 / 集中度 规模 / 集中度 管理团队 队伍建设 管理团队 横向分布 横向分布 纵向梯队 纵向梯队 总体氛围 总体氛围 亚文化 矛盾与冲突 组织氛围 新维度与排序变化 构成与价值排序 职能水平 系统地 看组织 ? 股权或股东变化 亚文化 矛盾与冲突 ? 职能水平 流程优化 管控优化 ? 机制动态更新 精细化 持续信息化 ? 规模与集中度程度 人员储备 人员培养 管理理念方式创新 ? 老基因延续 新基因加入 文化深入经营管理 1- 识人类 2- 工作特征模型 3- 诊断个体和群体行为 4- 组织设计五星模型 5- 六盒模型 组织与人才类 6-7S 模型 7-Burke-Litwin 模型 8- 力场模型 9- 团队协作五大障碍 10- 组织健康 4 原则 11- 组织能力杨三角模型 12-U 型理论 1- 识人类 PDP 霍兰德 九型人格 卡特尔 16PF MBTI DISC 星座 血型 菲尔人格 1- 识人类（ DISC ） 1- 识人类（ PDP ） 2- 工作特征模型 核心工作维度 关键的心理状态 个人于工作结果 技能多样性 任务同一性 对工作意义的经历 员工积极性高 任务重要性 工作自主性 对工作结果责任的经历 高质量的工作绩效 对工作的满意度高 工作反馈性 对工作实际结果的知识 员工成长需要强度 激励潜能 MPS= （技能多样性 + 任务同一性 + 任务重要性） /3X 自主性 X 反馈 低缺勤率和流动率 3- 诊断个体和群体行为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织，结构，技术 群体行为，过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作，任务 个体行为，态度，取向 劳动生活质量，福利 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 4- 组织设计五星模型 战略 • 成功的公式是什么 ? • 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 人员 结构 • 需要什么技能 ? • 我们怎样才能最好地 发展我们的才能 ? • 我们是如何组织的 ? • 主要的领导角色是什么 ? • 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 奖励 流程 • 目标如何塑造行为 ? • 我们如何评估进展 ? • 如何做出决定 ? • 角色之间的工作流程如何 ? • 权力的机制是什么 ? 5- 六盒模型 1 、使命 / 目 标 2 、组织 / 结 构 3 、关系 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 6-7S 模型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 7-Burke-Litwin 模型 外部环境 反馈 愿景与战略 领导力 组织文化 组织与架构 管理实践 系统 （政策与程序） 反馈 团队氛围 职责要求与个 人技能 激励 个需求与价值观 个人与组织绩效 演变因素 事务因素 个体因素 8- 力场模型 现状 （问 题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 9- 团队协作五大障碍 缺乏信任 1 无视结果 四个原则： 5 2 惧怕冲突 领导者要承担起建立协作的责任 树立清晰的价值观 令人对开会觉得紧张又期待 协作需要刻意的联系 4 逃避责任 3 缺少共识 10- 组织健康 4 原则 建立明确性 建立一个有凝聚 力的领导团队 不断传达明确性 强化明确性 11- 组织能力杨三角模型 愿不愿？ 员工 思维 员工 能力 会不会？ 组织 能力 员工 治理 容不容许？ 12-U 型理论 下载 运行 观察 原型 感知 结晶 自然流现 1- 高绩效变革型领导团队 2- 高绩效团队的 5C 模型 3- 跨文化理解力培养：教练框架 组织 / 团队教练类 4- 跨文化教练综合过程模型 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 6- 评估一个团队的有效性 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下 的团队教练过程 1- 高绩效变革型领导团队 真正的团队 必要性条件 合适的人选 激励人心的方向 团队领导力 稳固的结构 支持性的环境 促进性条件 团队教练 2- 高绩效团队的 5C 模型 2 、明确 任务 团队纲领 基本宗旨 目的 目标 角色 1 、委任 确保对团队进行清晰的委任， 清晰约定要完成的任务 团队领导者的挑选 5 、核心学习 内部 （团队内部） 协调 巩固 反思 学习 整合 3 、共创 良好的人际关 系及团队动力 团队文化 外部 （团队外部） 4 、联结 关系 良好的人际关系及团队动力 团队文化 3- 跨文化理解力培养：教练框架 框架 文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力） LowCQ 否认 （负面） 防御 最小化 - 差异体验 接受 调整 （正面） 整合 HiCQ 利用差异 我 们 的 文 化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 我们的文化 = 拓展世界观， 自我体验拓展， 基于自己和他人 唯一实现忽略差 唯一好的文化， 通用文化差异， 集中世界观之一，包容其他概念， 在世界观之间转 的文化资本化， 异 负面评价差异 重要性最小化 接受、尊重差异，根据差异进行调 换，整合差异 对差异进行综合， 但不一定认同 整 欢迎并包容差异 排他 包容 民族中心主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 跨文化学习 （+） 民族相对主义阶段 我们的文化 = 现实的核心 差异：避免封闭的或地域性 思维模式 差异：寻求开放的全球思维 模式和跨边界做法 跨文化学习（ - ） 注意：民族文化 = 民族文化、亚文化及作为文化的一部分的群体和个体社会身份。 4- 跨文化教练综合过程模型 重在跨文化理解（ X-C ） 教练关系（ R ） 跨文化教练关系的特质 - 密切关系和信任客户和 教练特点及符合 协作及角色说明 对影响这种关系的其他因素的意识 针对性跨文化培养 学员需要 评估（ A ） 挑战（ C ） 各种培养经理 学员准备情况及学习能力 结果（ R ） 跨文化教练文化 教练式业务策略的推动力 支持（ S ） 5- 创新领导力会话（ CCL ）工具箱 做 责任 人际关系 知 领导力 目标 是 学习曲线 你 心理模型 思维模式 + 我 参与 情商 愿景 价值观 评估、挑战、支持 倾听 反馈 询问 6- 评估一个团队的有效性 个人学习及 满意度 有效的结果 未来团队 可行性 生产的 出的产出 任务和人际 凝聚力 生产“状态” 团队学习 寻求反馈 请求帮助 讨论过失与错误 共享信息 实验 沟通 任务和人际冲突管理 协同 合作 目标设定和绩效管理 规划和任务协调 行为过程 共同的思维模式 （关于彼此、任务和目 标、工具和资源、过 程） 7- 一个团队在其生命和工作周期情境下的团队教练过程 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作负荷要求高 （如：项目 / 工作 / 年 中） 工作周期 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 形成 生命周期 成员导向， 形成章 团队教练 程 / 目 的、 规范， 围绕 目标和 角色 加强团 队配 合 加强团队配 合，进行目 标设定 和反 馈，鼓 励团 队学习 并团 结一致 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 工作负荷要求低 （如：项目开始，年 始） 团队解散 （如：项目团队） 由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练 工作开始时： 设定目标， 进行规划 需求不断增 加时：排序， 制定应变计 划 随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测， 完善目标， 持续定位 随着工作接 近尾声，或 计划暂停时： 对学习和配 合情况进行 回顾和反思 由团队领导者进行并由团队共 同承 担的持续性团队教练 Thank You
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【组织诊断】组织发展评估模型-麦肯锡7s模型（课件ppt47页）
麦肯锡 7s 模型 结构 Structure 系统 System 战略 Strategy 共享 价值观 Shared Value 核心技能 Skill 风格 Style 人员 Staff 核心框架 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在什么 差距？ 高效能的组织来自于 总裁 领导 客户应如何进行变革？ 存在哪些组织方面的挑战？ 变革的进程中包括哪 些阶段？ 7-S 框架 变革三角形 赢的模式 景远 绩效 战略 关键工作 设计的杠杆 价值观 组织结构 员工 能技 人 管理系统 领导风格 变革板 麦肯锡组织变革框架 动力因素 绩效管理 核心技能 远景 简单 我们如何为变革的进程创 造动力？ 议程 / 纲要 •设定方向 •形成结构 •自下而上的进行 远景与领导 解决问题 的流程 沟通 组织的基 础设施 人力发展 “ 高效能 ( 绩优）公司（ HPO ）”的成功 因素 由最高领导层驱动 通过简化结构与核心流程来调 整 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 通过不懈地追求前瞻性的战 略 / 远景来建立 以世界级技能为基础 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力 通过完善的人力系统来激活 组织 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 由最高领导层驱动 •所有关键领导者都有的极 高的绩效期望 •高要求、“非理性”的 CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观 层面 •执着地坚持简单的、清晰 的成功尺度 — 不仅仅是 财务的 •由于“害怕失败”而不断 追求更高的效率 通过不懈地追求前瞻性的 战略 / 远景来建立 竞争激烈、以绩效驱动的 环境作为内驱力 •野心勃勃的，如果不是 雄心壮志的话，很“极 端” •紧张的，有时简直是受 罪的工作节奏；时刻保 持警觉 •时刻不忘成为行业领袖 •真正负起责任——尤其 是高层 •坚定不移地追求赢利与 增长 •核心业务矢志不渝的守 卫者 •了解行业（群）是如何 运作的、顾客想要什么、 竞争对手会做什么— 以 及所有这些可能如何变 化 •积极从错误或低效中学 习 •好的工作场所，但不是 舒适的处所 •绩效稍有滑落就会改变 你的职业生涯 •成员们感到身为成功企 业的一分子本身就是一 种奖励 “ 绩优公司（ HPO ）”的成功因素 （续） 通过简化结构与核心流程 来调整 •权威、责任、及绩效 的挑战的直接统一 •沟通渠道简单而有效 •整个公司个单位的内 部结构与关键管理流 程相似 •关键人员工作检查尽 量减少 •安排关键管理流程日 程及经常性的沟通 以世界级技能为基础 •许多事都做得很好，但 至少有一种世界水平的 功能性技能支持其战略 •重视在运作中建设公司 技能 [in the way they run the place] •公司关键管理流程被看 作是真正的竞争优势 通过完善的人力系统来激 活组织 •CEO 是首席人事官 •清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长 期计划被认为很关键 •管理流程确保领导者时 刻注意下面 2-3 层中作 出关键贡献的人员 •CEO 领导一年一度的 员工评审 — 最好的人 / 团队在最关键 / 急需的 工作中 •“ 人员素质”是最重 要的 “ 绩优公司（ HPO ）”的绩效与授权 高 关注绩效的、 自上而下驱动 的组织 绩 效 绩效驱动的、 授权的并自负 其责的组织 HPOs 平均 等级制的、命 令与控制导向 的 的、“ entitled ” 的组织 以行动为驱动 力的、承诺与 授权的组织 命令与控制 承诺与授权 低 管理途径 沿着高绩效公司 的道路 未能成功贯彻绩 效伦理的公司所 经历的道路 变革路径 高 绩 效 •Emerson •Pepsico •Sonoco •Sun Trust •VF •3M •ge •Hallmark •Johnson& Johnson •许多高绩效公司正 在走这条路 大多数公司 •BP •FP&L •Wallace 平均 低 命令与控制 承诺与授权 管理路径 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业 的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法， 也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。 Thomas J ． Peters 和 Robert H ． Waterman ，这两位斯坦福大学 的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学 者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62 家大公司，又以获利 能力和成长的速度为准则，挑出了 43 家杰出的模范公司，其 中包括 IBM 、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行 业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的 教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七 要素（简称 7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的 一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》 一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 麦肯锡 7s 模型 • 7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结 构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业 仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可 能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 • “ 硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件 • “ 软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营 的“软件”。 • 麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学 者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非 正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝 不能忽略。 卓越绩效组织的 8 个特征 • • • • • • • • 崇尚行动 (A bias for action): 即使信息不完整，而不是沉迷于广泛的讨论 和分析 贴近顾客 (Close to the customer): 倾听顾客的声音，向顾客学习，向顾客 提供堪称典范（ exemplary ）的服务 自主创新 (Autonomy and entrepreneurship): 在整个组织内培养领导者和创 新者，鼓励承担合理的风险和容忍因此而导致的失败 以人助产 (Productivity through people): 尊重和认可员工，认同员工是质 量和生产力的源泉 务实、价值驱动 ( Hands-on, value driven): 高级管理人员和组织的精华层 面保持充分的联系，明确地传播组织的核心价值观 不离本行 (Stick to the knitting): “ 专注于自身”以保持商业优势，避免在 自己力所不能及的领域与人竞争； 精兵简政 (Simple form, lean staff): 具备管理层级简洁，系统高效简单的 特征 宽严并济 (Simultaneous loose tight properties): 对目标同时保持松紧有度的 特性但却不窒息创新的控制系统。 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 • • 赢的模式设定了组织成功的目标和标 准及所须的核心技能 组织支持提供指导、激励、跟踪，确 保做出正确高效的决策 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况， 为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、 达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思 想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是 制定企业规划和计划的基础。 • 谁是公司的目标顾客？ 赢的模式 • 公司提供哪些产品和服务？ • 公司如何有效地服务其顾客？ 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 •公司如何建立自己的竞争优势？ • 公司的战略优先行动是什么？ •哪些行动需要跨职能合作？ 7-S 框架 组织支持 共享价值观：公司及其成员共同信奉的，与公司的使 命、愿景相一致，推动和促进公司战略实现的一套核 心价值观及行为规范。 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 组织成员如何描述他们独特的价值 取向？ 人员 共享价值观 愿景 系统 风格 • 哪些事情得到管理层最多或最 少的关注？如： - 市场，产品线 - 短期问题还是长期问题 • 组织成员如何描述他们的工作和思考方 式？如： - 决策是如何制定的？ - 是如何对待重要的利益相关者的？ - 工作是如何完成的？ - 高级管理人员全神贯注于什么？ 7-S 框架 组织支持 核心技能：要在未来竞争中获胜，作为一个有 机整体的组织必须拥有的，构成、强化组织竞 争优势的能力 • 在那些对公司成功很重要的业务活动中， 公司特别擅长的是什么？ 结构 赢的模式 战略 核心技能 • 在那些对公司成功很重要的业务活动 中， 公司做得不好的是什么？ . 人员 共同价值观 愿景 系统 • 重要的业务活动正在如何变化？ 风格 • 哪些重要的管理活动是公司必须在未来 做得比现在好很多的？ - 非业务系统功能，如人员发展、行业 关系等 - 特殊的管理挑战，如多产品线管理、 资源部署等 7-S 框架 组织支持 结构 愿景：组织高于一切的目标。它清晰地、非常有 说服力地阐明组织立志成为什么、到达何处。它 是具有挑战性的，全力以赴可以实现的。它是基 于事实的、对于未来的预测。 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 7-S 框架 组织支持 结构 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 系统：在组织中完成各项工 作所遵循的流程、程序 • 最高管理层用以运作公司的最重要流程是什么？ 如： - 年度战略回顾 - 月度运营回顾 - 走动管理 • 组织中最终的系统有哪些？它们运转的效率和 效果如何？ • 公司密切衡量、跟踪、控制的变量有哪些？ •产生的信息相关度、准确度、可靠度有多少？ 7-S 框架 组织支持 结构 风格：管理人员在时间、注意力、象征性行 动的使用方面的共性方式 赢的模式 • 最高管理层如何决策？ - 磋商还是独断？ - 依据数据还是经验？ 战略 核心技能 人员 风格 • 管理层如何激励员工？ - 命令 - 薪酬和福利 - 内部竞争 - 加强参与 共同价值观 愿景 系统 • 最高管理层如何看待其首要职责？ - 跟踪，回顾 - 直接做出困难决策 - 保持对内部运营的熟练掌握 - 设定方向，改变轨道 7-S 框架 组织支持 结构：用以界定谁向谁汇报以及任务如何被分 解又如何被整合的有秩序、可预计的系统 结构 • 组织的基本 结构形式如何？如 : - 集权还是分权？ - 基于产品还是基于顾客群？ - 地理覆盖 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 最高管理层的结构如何？ • 总部职员的情形如何？如 - 大规模还是小规模？ •. 关键职能是如何组织的？如： -研发：基于项目还是持续的？ - 市场营销：集权的还是根据业务单元 组织？ - 销售：基于顾客群还是地域？ 7-S 框架 组织支持 结构 人员：组织中人员的类型、能力基础、动态状况 等 赢的模式 战略 核心技能 人员 共同价值观 愿景 系统 风格 • 公司雇佣哪类人 ? - 教育背景 - 平均年龄 - 经验组合 等 • 公司人员的增长态势如何？ • 公司在人才保留方面表现如何？ • 公司在回报雇员方面表现如何？ • 公司在培训与发展人员方面表现如何？ 麦当劳赢的模式 远景：成为世界 领先的连锁餐馆 •便利 •高质量 •一致性 •家庭式的环境 •令人满意的价值 •贯串业务所有方面 的质量控制 核心技能 战略 远景 价值观 •质量 •服务 •清洁 •价格 TCQ011129BJ(GB) •卓越的选址 •不断开发新产品 •强有力的产品与麦 当劳形象推广 SKILL SUPPORT AT McDONALD’S USING ORGANIZATION DESIGN • Centralized buying to control content Structur e Skills Quality control • Owner operators • $40 million Hamburger University • Promotion from within to build experience Staff Systems Style The structure, staff, Systems and style of The organization has To be carefully Designed to support Each Macroskill Necessary for success • Hard-nosed, rigid attitude on how to run the business • Inspections • Franchise expansion based on high grades on prior inspections • Many procedures’ mechanisms, aimed building employee enthusiasm, loyalty • Procedures for consistent food preparation including a 600 page manual 关键挑战 它们是什么？ •直接影响顾客价值 的岗位。典型的，如 - 设计产品 - 做产品 - 卖产品 •必须掌握新技术的 位置 它们在哪里？ •靠近一线 TCQ011129BJ(GB) 对比分析 关键工作：店经理、连锁零售商 因素 新行为 旧行为 时间运用 •把主要时间花在日常例行任务上 — 卡车卸货、货架码货、等等 •把更多的注意力放在培训 / 指导、 评估 / 试验定价、人员设置和货 架摆设上 工作目标 •确保商店日常营运的顺利 •商店的赢利能力及新的便利战略 的实施 关键技能 •具有职业道德的、尽责的 •原有的技能，再加上…… •基本的计算与写作技能 标杆 •任务完成情况 •财务绩效 TCQ011129BJ(GB) - 对影响利润的因素有直觉 - 领导质量 •原有的标准加上格外重视…… - 顾客服务 - 存货管理 - 店貌 时间运用比例的对比分析 关键工作：地区营运经理 100% •简短的供货合同 •招聘 SM 与药剂师 •训练 10 15 •平衡存货 35 目前的 TCQ011129BJ(GB) 30 参与者 •防火 •针对各市场区割设计产品、 服务、价格、及促销 •寻找新业务 •评估业务与顾客服务绩效 •增加与 SM 及其助手的 “一对一”沟通、培训时间 40 •案头工作 •监控是否遵守 - 政策 - Planograms •回答调查 •完成评价表 •区域报告 30 教练 •根据电话信息行动 •盘存 商品所有者 •对顾客服务、存货管理等 作面对面的培训与激励 •鼓励 SM （店长）创新 20 •通过文员支持，减少工 作任务 20 •通过文员支持，减少工 作任务 行政管理者 建议的 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 组织结构 战略 核心技能 员工 远景 •集中采购以控制脂肪含量 •必须有汉堡包大学的学位 •内部提拔以建立必须的经验 •经常的检查 价值观 管理系统 •能否扩展特许权是根据是否 在检查中获得较高得分 •众多程序化的机制，目的是 培养雇员的热情和忠诚 领导风格 TCQ011129BJ(GB) •对如何经营有一往无前的、 苛刻的态度 结构的选择 战略指导 希望的行为 结构的选择 1 、整个组织的 更高的一致性 •集权 •小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构 2 、快速适应变化的或 复杂的环境，或更积极 地回应市场 •分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的 / 产品的 / 市场区割的） 3 、快速的技术创新 •集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心 4 、削减成本 •只在整合是十分必要的那些层级上集中员工 •更扁平的结构；很宽的控制跨度 TCQ011129BJ(GB) 变革板 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 承诺 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 我们如何为变革 的进程创造动力？ 撬动承诺的能力 要建立的技能 坚信 首席经理执 行官（或同 等的） 将改变的领域 的领导团队 受影响的直到 一线的员工 * 外部成分 ** * 根据公司情况作适度修改 TCQ011129BJ(GB) ** 如：顾客、供应商、工会 勇气 个人能力 组织支持 / 阻碍 诊断 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动认同的能力 信心 理性地坚信，但 •远离一线现实 •LBO 压力 口头上 •“ 让一线干他的 活” •总部官员不明白 他要的是什么 犹疑，但急于相信 次强 弱 中等 强 个人能力 强，但是 •COO 缺乏一线 经验 •HR 位置空缺 次强 一般（ Fair) 组织支持 / 阻碍 很少支持 •没有店内事务的绩效测评 •自上而下的“顾客服务计 划”的历史 较少支持 •由于市场细分而产生职能 间的对立 •不合适的营运系统 •“ 可以做啊”风格（不承 认弱点） 次弱 过载：管理跨度 =60-80 奋事嫉俗的（“又 适当的：准备听 一个计划”） 从来自上面的清 晰的命令 适当：多数是训 练有数的“任务 大师” 没有主次与轻重（分配了 不现实的任务量） 复杂的，但有许多 天然的支持者 令人吃惊的强， 并且平均 流失率提高：对全面服务 来说工时太少了 ？ 变革板 — 连锁零售店的例子 提供在店内购 物的便利 最高管理层 （6） 其他官员 /“ 业主” •总部（ 15 ） •地方（ 8 ） 区域营运经理（ 12 5） 店长及助理 （ 3 ， 200 ） 店员（ 30 ， 00 0） TCQ011129BJ(GB) 承诺 坚信 撬动承诺 的能力 信心 个人能力 1 、锁 定支持 组织支持 / 阻碍 4 、关注现实 的压力 2 、创造进步的 共同责任 3 、建立一个自下而上 的成功模型 5 、重组一线 的组织 变革三角形 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包 括哪些阶段？ 3 、跨职能发动 1 、自上而下地设定方向 流程设计、设定目标、 沟通，等等 最高管 理层 以新的突破业绩的方式联 系活动与信息 人事 （ Staffs ) 营运 2 、一线绩效的改进 一个单位一个单位地，团队导向地解决问题 TCQ011129BJ(GB) 我们如何为变革 的进程创造动力？ GE “WORKOUT!” 1 、自上而下地设定方向 / 形 成文化 •任何业务不是第一就是第二 3 、核心流程再设计 •识别跨职能事务的项目小组 •制作流程图 [Process mapping ] •速度、简洁、自信 •Delayering •最佳实践研讨班 TCQ011129BJ(GB) 2 、自下而上的绩效改进 •Town meetings:2-5 天的互动式授课 •“ 品牌名” [Brand name] 质量流程 •营运：一个单位一个单位的重新设计 三个维度的平衡是关键 要求 . 激动人心的远景 . 顾客 / 股东 / 员工三位一体 . 清晰的业绩目标 . 具备业绩上的胜利 . 建造必要的知识与技能 . 扩展的期望 . 了解不连贯性 清晰地理解所建立的流程 .TCQ011129BJ(GB) . 消除旧的系统 / 结构流程 过度依赖造成的潜在风险 维度 . 缺乏承诺 . 混淆 . 愤世嫉俗 . 力量不够专注 . 被管理层忽视或低估 . 丧失了跨职能的机会 . 过分复杂 . 超出了现有的技能与能力 5 种业绩变革途径纵览 A 描述 结构化的流程驱 动的问题解决 （服从） B C D E 分权的机会驱动 价值驱动的适应 跨职能的流程再 自上而下的技能 的创新 性改进 造 驱动的建造 / 改 进 转型重点 例 合适的时 机 TOP （ Total Operational 突破 performance)/AVA 迫切需要步进式变 革 ” 按资论赏“的文 化 典型目标 TCQ011129BJ(GB) 压缩成本 40% （强迫的） CPR(Core process redesign) 公司技能小组 有变革准备的、 接近理论极限； 需要跨职能再 弹性组织 造 业绩伦理和能 力到位 需要竞争优势 的新基础 TQM 推进到每个团队； 持续改进 较典型的，如对 质量、成本的高 要求 更快、更便宜、 更好 持续的竞争优 势 动力因素 需要怎样的变革？ 组织绩效中存在 什么差距？ •雄心勃勃的、可测量 的目标 •加强反馈 业绩测量 沟通 变革的进程中包 括哪些阶段？ •建立双向信息流 •管理期望 •鼓励行动 愿景与领导 组织的基础设施 •系统与流程 •赢的模式 问题解决流程 人力发展 •执行者驱动 •新的心智模式 •基于事实 •新的技能、行为 •人力集中（ peopleintensive) TCQ011129BJ(GB) 存在哪些组织方 面的挑战？ •达成共识 •结果 •赢的领导团队 客户应如何进行变革？ •结构 •角色 我们如何为变革 的进程创造动力？ Possible Activities/Tools .World benchmarks .Project performance indicators framework .Performance maps .Performance contracts pro forma .Best practice examples Performance Communi -cations measuremen t Vision and leadership . . . . . . . Problem Analytical tool kit framework solving process Analytical problem solving workshop “Data to chart”video and workbooks Client advocacy videos Skill/will/diagnostic Continuous improvement principles workshop Best practice examples TCQ011129BJ(GB) . . coordination . Communications team--job specifications . Communications channels audit . Stakeholder analysis . communications plan . Communications workshop . Best practice examples Organizationa l infrastructure Core process redesign People Example role description Framework for designing skill-building programs developmen “7-S” checklist t Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement . . . tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness . Discrete surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop . Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey . Best practice examples VBSS(value-based systems selling) •输入 - 客户计划 [Account plans] - 训练有数的人 •获得关注—总裁路演 •输出 •他通过 workshop 建造技能 - 价格 •通过 VBSS 网络公告牌加强 - 份额 业绩测量 沟通 远景与领导 组织的基础设施 •成为一家 10 亿美圆公 司的领导技能 •总裁作为资助人 [sponsor] 问题解决流程 •6 个有可靠的杰出领导人的 多国技能团队 •有领导地进行试点以获取 建议或外购技能 TCQ011129BJ(GB) 人力发展 •以客户为导向的 “边学边做”计划 •客户团队 •全球客户管理 •客户计划 真正的变革领导者 “ 那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。” •追求完善的承诺 •挑战当前权威的勇气 •超越界限的进取心 •他们自己与他人的动机 •关心人们是如何被对待的及能够去工作的 •身处幕后 •一种对他们自己及其处境的幽默感 TCQ011129BJ(GB) •首席工程师 - 关注者 - 构建者 解决问题 - 质量控制者 - 狂热的鼓吹者 [devil’s advocator] •构建问题，然后让小组去解决 •使团队专注于行动与工作 —而非过程、谈话及检查 •保持整个团队非常都投入 •准备简短、高效的会议 •倾听 TCQ011129BJ(GB) 舆论共识的制造者 制造舆论共识 •尽早并经常性地同关键经理人员们讨论 •理解关键经理人员的动机 •直接阐述问题与忧虑 •让关键的团队成员参与到重要的讨论中来 •准备清楚、简明的书面材料 TCQ011129BJ(GB) 7s 评估问题清单 – 共享价值观 • 如果业务 / 组织运作得非常完美，哪些关键的 事情将会发生？ – 如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会 看到哪些促使公司成功的行为和现象？ – 如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们 的下属的对话现场，我将听到哪些主题？ • 如果组织非常成功， 10 年后我们将在哪里？ – 如果你考虑出售这个成功的业务 / 组织，你会怎样 向可能的买主描述它？ – 你会怎样向可能的买主描述公司的使命？ 7s 评估问题清单 – 战略 • • • • • • 使业务 / 组织更成功的主要战略是什么？ 实现战略的关键短期目标有哪些？ 执行战略的主要约束有哪些？ 在何种程度上，你确信这些战略是正确的？ 凭什么顾客要忠于你的公司？ 你的公司提供给顾客的价值主张是什么？ – 低总体成本，运作卓越 – 出众的产品，领先的创新 – 顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务 • 你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？ • 你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？ 7s 评估问题清单 – 核心技能 • 业务 / 组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什 么？ • 随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？ • 你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？ • 当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对 哪些关键挑战？ • 在这些方面，哪些行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 结构 • • • • 你的组织结构图是怎样的？ 主要部门的职责是什么？ – 部门之间有哪些角色 / 职责问题？ – 部门之间有哪些沟通问题？ – 为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的 事情 / 努力？ 这种结构如何促进 / 阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化 / 改进行动正 在进行？ 在下述方面组织表现如何 : – 管理幅度 – 团队的使用 – 管理层级的数量 – 对位机制 7s 评估问题清单 – 人员 • 描述组织关键人员在组织中最重要的角色 / 作用，以及 他们的优势和劣势 . • 他们当中谁对业务 / 组织的成功至关重要？为什么？ • 就这些关键人员而言，你最担忧的问题是什么？为什 么？ • 描述整体而言人员的优势和劣势。 • 就组织人员而言，你最担忧的问题是什么？为什么？ • 在上述方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 系统 • 描述支持业务 / 组织的关键系统，它们的优点和不足： – – – – – – – – 报酬系统 管控和信息系统 顾客反馈系统 采购与供应商管理系统 生产系统 客户需求识别系统 质量衡量系统 其它 • 如果解决 / 改善了哪 5 个最重要的系统问题，组织的效果和盈利 能力将获得显著提升？为什么？ • 在这些方面，哪些强化 / 改进行动正在进行？ 7s 评估问题清单 – 风格 • • • • • 组织中重要决策是如何被作出的？ 最高管理层如何同关键员工沟通的？如何同公司员工沟通的？ 就公司的关键员工和其它成员应该如何行事而言，最高管理层的期望是 什么？ 你如何描述组织的管理风格？其它人对此的评估有何不同？ 最高管理层日复一日做了哪些事来 – 强化标准 – 强调质量 – 鼓励团队合作 – 鼓励合理的冒险 – 澄清角色和职责 – 使员工关注于目标 – 奖励 / 认可 强调对顾客 / 市场的洞察 我们希望你从这份文件中得到什么 1 。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的 2 。尊重与理解人们是一切变革的中心 3 。解决过程问题（ how) 与解决事务问题 (what) 一样重要
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