【建筑、房地产、装修、物业】职位说明书
建筑/房地产/装修/物业 ·建筑工程师 ·结构/土木/土建工程师 ·建筑设计/制图 ·建筑工程管理 ·工程监理 ·岩土/基础地下工程 ·电气工程 ·工程造价师/预结算 ·建筑工程验收 ·幕墙工程师 ·房地产开发/策划经理 ·房地产开发/策划主管（专员） ·房地产项目招标专员 ·房地产评估 ·房产项目配套工程师 ·房地产中介/交易 ·房地产销售人员 ·测绘/测量 ·施工员 ·城市规划与设计 ·公路/桥梁/港口/隧道工程师 ·园艺/园林/景观设计 ·设备工程师 ·给排水/强弱电/制冷暖通 ·室内外装潢设计 ·高级物业顾问/物业顾问 ·物业管理经理/主管 ·物业管理专员/助理 ·物业招商/租赁/租售 ·物业设施管理人员 ·物业维修/维护人员 ·置业顾问 ·项目总监 ·项目经理 ·项目主管 ·项目执行/协调 ■ 建筑工程师 岗位描述： 1、技术人员职位，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并 能独立处理和解决所负责的任务； 2、草拟项目设计指导书，组织完成项目的规划、建筑设计方案，与设计 单位沟通； 3、指导、准备、绘制建筑设计图和效果图； 4、组织完成项目建筑施工图设计，控制施工图设计质量与进度； 5、现场设计变更的协调及监控。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，建筑、工民建、土木工程类相关专业； 2、3 年以上建筑施工管理工作经验，一级项目经理或二级以上注册建造师 资质； 3、熟知国家和地区现行各项规范和法规，熟悉房地产建筑预结算及建 造，具有全面、完整负责大型建筑工程或公建、钢结构管理工作经验，能 有效地管理工程质量、保证进度，控制项目成本； 4、具备较强的施工现场管理与协调能力，有丰富的施工管理经验，具备 良好的团队精神和沟通能力； 5、组织、沟通和协调能力强，能承受较大工作压力。 ■ 结构/土木/土建工程师 岗位描述： 1、参与产品项目立项可行性调研，参与系统方案设计； 2、拟制结构设计方案和项目计划； 3、承担大型项目整机结构、零部件的详细设计； 4、承担样机的研制、调试和相关技术文挡的拟制； 5、产品后续跟踪改善； 6、负责处理结构设计问题和技术支持。 任职资格： 1、机械工程相关专业，本科及以上学历； 2、3 年以上相关工作经验； 3、熟悉 PRO/E、CAD 等设计工具； 4、有较强的责任心,良好团队协作能力、沟通能力、谦虚踏实。 ■ 建筑设计/制图 岗位描述： 1、接受主管分配的制图任务； 2、按时保质完成各项制图任务； 3、与制图团队成员沟通协作。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，建筑工程专业，熟练使用 CAD 制图，两年以上 制图经验； 2、熟练使用互联网络和办公软件，快速自学能力，能迅速有效查找各种 专业信息； 3、工作认真细致、敬业严谨、积极主动，能承受较强工作压力，具备团 队合作精神。 ■ 建筑工程管理 岗位描述： 1、负责收集、研究与房地产产品设计相关的法规、政策、行业动态等； 2、参与在房地产产品开发工程中建筑规划设计方面的工作； 3、负责监督子公司按照设计方案、设计图纸进行实施； 4、组织协调施工过程中各方面、各部门之间的关系，解决矛盾冲突； 5、了解客户需求，制定项目目标，确保在项目目标、进度计划、质量目 标及保证措施等项目核心控制环节与客户达成共识； 6、施工完成后，组织实施对项目建筑工程部分进行全面验收； 7、负责工程各部门人员及主管的培训及管理考核。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，工民建、规划、建筑类相关专业； 2、3 年以上建筑行业工程管理工作经验，有独立操作大型建筑工程经验者 优先； 3、熟悉国家和地方的相关法律、法规、政策及行业规范，熟悉房地产开 发项目的详细流程，熟悉工程项目前期规划、设计工作内容、流程及关键 环节，有全面管理大型建筑工程项目的能力； 4、具有较强的计划实施能力，较强的组织协调和沟通能力，有较强的责 任心、团队协作精神和领导能力； 5、思路清晰、善于总结、勤于思考，能承担较大压力。 ■ 工程监理 岗位描述： 1、在专业监理工程师的指导下开展监理工作； 2、协助专业监理工程师完成工程量的核定； 3、担任现场监理工作，发现问题及时向专业监理工程师报告； 4、对承建单位实施计划和进度进行检查并记录； 5、承建单位实施过程中的软件和设备安装、调试、测试进行监督并记 录； 6、按设计图及相关标准，对承包单位的工艺过程和施工工序进行检查和 记录。 任职资格： 1、大学专科及以上学历，建筑、土木、工民建类相关专业； 2、1 年以上工程监理工作经验，有助理工程师资格者优先； 3、精通工程监理，工程管理等相关专业知识，了解建筑法、合同法、招 投标法等相关法律法规，了解工程概预算相关知识； 4、具有较强的沟通能力和组织协调能力，能够合理、有效地协调各项相 关工作，工作严谨、认真、细致，具备一定的计算机操作能力； 5、责任心强、吃苦耐劳，能适应经产出差。 ■ 岩土/基础地下工程 岗位描述： 1、岩土工程（包括基坑工程、基础工程、地基处理工程、边坡工程等） 的设计及咨询； 2、对已有的岩土工程设计方案进行审查，并提出合理的优化方案； 3、编写岩土工程计算分析报告； 4、对危房进行基础加固方案设计及倾斜的房子进行纠编方案设计； 5、到现场了解工程现状或解决施工中遇到的设计技术问题。 任职资格： 1、岩土工程或结构工程硕士毕业以上，本科、研究生阶段分别学以上两 种不同专业，或本科毕业且有 2 年以上相关工作经验者； 2、能熟练使用多种岩土和结构计算软件； 3、责任心、上进心强，工作认真细致，善于与人沟通，且富有团队精 神。 ■ 电气工程 岗位描述： 1、产品电气设计：包括电气图纸绘制、电气部件选型等； 2、电气外包部分供应商评估，以及外包部分技术的引进和转化； 3、解决技术问题并估算成本和时间； 4、样机试制，参加现场试验并处理电气故障，提出产品改进措施； 5、确定最终产品或系统，并准备生产文件、使用手册等相关文件资料； 6、监控产品使用以提高未来设计。 任职资格： 1、电子、电气或相关专业，本科及以上学历；英语四级或同等读写水 平； 2、两年以上电气产品设计经验； 3、具备 EMC 方面的知识及经验，熟悉 ISO9000 体系与设计开发流程； 4、熟悉电气布线、电气控制柜设计、电气部件选型； 5、有较强的责任心,良好团队协作能力、沟通能力、谦虚踏实。 ■ 工程造价师/预结算 岗位描述： 1、负责组织、编制开发项目的施工图预算； 2、审核开发项目的竣工结算和审计； 3、参与工程施工、材料和设备招标、投资控制； 4、审核招标活动和合同条款中的标的； 5、参与材料、设备考察询价，对原材料采购审核把关； 6、审核设计图纸，掌握施工现场进展情况，发现问题； 7、不断建立和完善建设项目的竣工结算制度。 任职资格： 1、建筑工程、造价、预算相关专业大专以上学历，有预算员资格或注册 造价师资格； 2、有工程预、决算及工程管理经验者优先； 3、具备工程预、决算和工程管理的专业知识； 4、掌握新技术，了解新材料和国内工程造价动态； 5、责任心强，有敬业精神，能吃苦，可加班和常驻施工现场。 ■ 建筑工程验收 岗位描述： 1、审核施工组织设计，按权限审核工程洽商； 2、全面协调控制施工现场，包括施工目标、进度、质量和安全； 3、协调和施工有关部门的关系； 4、负责项目移交后的维保和客户服务管理。 任职资格： 1、工程相关专业本科以上学历； 2、具有 5 年以上相关工作经验，熟悉地产施工工艺和验收标准； 3、丰富的施工管理经验，一定设计管理经验； 4、具有中级（含）以上职称、相关专业证书； 5、具有较强的组织能力和计划控制能力。 ■ 房地产开发/策划经理 岗位描述： 1、负责项目可行性研究，完成项目投资测算、产品策划定位报告； 2、负责向政府申报项目建设计划，办理征用土地的相关手续； 3、负责办理方案的报批并办理领取执照的手续； 4、参与技术交底,会同设计单位做出设计进度计划,并办理好设计洽谈； 5、负责协调政府关系及手续的办理、规划设计、拆迁工作、市政实施及 客户入住等工作； 6、负责本部门与公司其他部门之间的工作协调,严格管理本部门员工,建立 良好的工作秩序。 任职资格： 1、建筑、工程、房地产管理类相关专业大学专科及以上学历； 2、3 年以上房地产公司开发策划工作经验，有房地产项目全程开发策划经 历者优先； 3、具有丰富的房地产公司的项目规划、开发、策划、管理经验； 4、具备负责大型房地产项目实际操作经验； 5、熟悉项目规划、建筑全过程，熟悉房地产的实际流程规范； 6、有很强的组织协调、计划分析和多项工程的管控能力； 7、热衷于房地产行业，有团队精神，责任心强。 ■ 房地产开发/策划主管（专员） 岗位描述： 1、负责项目可行性研究，完成项目投资测算、产品策划定位报告； 2、负责向政府申报项目建设计划，办理征用土地的相关手续； 3、负责办理方案的报批并办理领取执照的手续； 4、参与技术交底,会同设计单位做出设计进度计划,并办理好设计洽谈； 5、负责协调政府关系及手续的办理、规划设计、拆迁工作、市政实施及 客户入住等工作； 6、负责本部门与公司其他部门之间的工作协调,严格管理本部门员工,建立 良好的工作秩序。 任职资格： 1、建筑、工程、房地产管理类相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上房地产公司开发策划工作经验，有房地产项目全程开发策划经 历者优先； 3、具有丰富的房地产公司的项目规划、开发、策划、管理经验，具备负 责大型房地产项目实际操作经验； 4、熟悉项目规划、建筑全过程，熟悉房地产的实际流程规范，有很强的 组织协调、计划分析和多项工程的管控能力； 5、热衷于房地产行业，有团队精神，责任心强。 ■ 房地产项目招标专员 岗位描述： 1、制定招标工作计划和组织招标活动，包括制定标书、评分标准和评分 表、发标、答疑、开标、评标等工作； 2、承担所负责范围内投标单位的资料收集、整理与审核，组织相关部门 对投标单位进行考察； 3、定期组织对供应商的品质情况进行评价，形成供应商评价报告； 4、参与大型设备或重要材料的现场验收； 5、参与工程和材料技术研究。 任职资格： 1、大本及以上学历，物资管理、工程类相关专业； 2、3 年以上招标相关领域工作经验，有采购、招标工作经验及工程现场经 验者优先； 3、熟悉采购管理、合同管理流程及相关知识，熟悉市场行情； 4、具备一定英语及计算机技能，中级以上职称者优先考虑； 5、有较强的组织、协调及沟通能力，良好的职业素养及团队合作意识， 责任心强。 ■ 房地产评估 岗位描述： 1、负责项目的成本测算、可行性分析及投资评估； 2、建立、完善房地产资产成本结构和收益评价分析体系； 3、评估房地产资产的市场价值和使用收益； 4、参与制定房地产投资策略，提出专业意见； 5、撰写评估报告，独立完成评估项目； 6、实时掌握房地产市场行情。 任职资格： 1、房地产相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上房地产评估业务经验，具备双证者优先； 3、熟悉国家、地方房地产管理有关政策，掌握房地产项目投资测算技 术，对地区房地产市场有系统研究和把握； 4、熟悉房地产项目开发个环节的取费标准，项目成本分析及时准确，具 备注册房地产估价师或土地估价师资格； 5、具备较强的分析能力和市场洞察力。 ■ 房产项目配套工程师 岗位描述： 1、按照项目建设各阶段的进度控制点制订并落实用电、给排水、燃气、 通讯等配套工作计划； 2、项目前期与政府的配套部门的沟通，手续办理； 3、施工期间的各项配套、交房、实测、产证、招标等手续办理； 4、辅助施工现场管理人员，协调现场的配套工程； 5、监督、管理配套工程的实施，有效地降低配套成本； 6、协调各配套部门关系，保证项目如期交付使用； 7、完成领导临时交待的其他工作任务。 任职资格： 1、建筑、土木类、机电等相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上房地产配套工作经验，有大型项目配套工作经验者优先； 3、熟悉房地产开发过程，熟悉房地产企业配套部门征询咨询和申办程 序，熟悉方案设扩充、设计施工图审批流程和申办工作； 4、熟悉项目配套的工作程序和相关技术规定，会编制前、后配套实施计 划，有根据施工进度协调各配套单位的经验； 5、工作严谨细致，责任心强，有较强的沟通、协调能力及良好的团队精 神。 ■ 房地产中介/交易 岗位描述： 1、负责客户的接待、咨询工作，为顾客提供优秀的置业咨询服务； 2、了解客户需求，提供合适房源，进行商务谈判； 3、陪同客户看房，促成房屋买卖业务成交； 4、负责业务跟进及房屋过户手续办理等服务工作； 5、负责公司房源开发与积累，并与业主建立良好的业务协作关系。 任职资格： 1、大专及以上学历，专业不限制； 2、一年以上楼盘销售工作经验； 3、有良好的陈述技巧,性格外向,喜欢与人打交道,高度的工作热情有较强观 察能力和应变能力； 4、具有良好的团队精神意识，形象气质佳,口齿清楚。 ■ 房地产销售人员 岗位描述： 1、制定个人销售方案、计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销 售； 2、负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交； 3、掌握客户需求，发掘及跟进潜在客户，做好对客户的追踪、联系； 4、热情接待，细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务； 5、负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评 估，提交销售总结报告； 6、协助销售主管处理一般日常事务； 7、维护售楼现场设施的完好及清洁。 任职资格： 1、中专及以上学历，专业不限； 2、2 年以上楼盘销售工作经验，业绩优秀者优先； 3、熟悉当地房地产市场及相关政策法规，热爱房产纪经行业，有工作激 情和进取精神； 4、具有较强的沟通与谈判能力，出色的营销技巧、销售技能与说服能 力； 5、刻苦耐劳,积极乐观,诚信务实。 ■ 测绘/测量 岗位描述： 1、协助部门经理查核项目机电工程合同预决算，并总结成本资料； 2、监管合同的执行、款项审批及支付情况, 整理并按时提交相关报告； 3、参与工程合同招投标工作，包括制定招标文件、评标、签订合同； 4、对工程指令、变更进行估算审核； 5、处理房地产投资项目中工料测量方面的各项工作。 任职资格： 1、工程测量、勘察等相关专业，大学专科及以上毕业，从事该专业 2 年 以上工作经验； 2、熟悉使用 CAD 制图软件，会画三视图； 3、熟悉项目成本控制、预结算、招投标等相关工作； 4、有良好的沟通能力，认真踏实，责任心强，具备团队合作精神。 ■ 施工员 岗位描述： 1、建立作业标准，明确施工工艺，制定出每项工作的作业顺序，使施工 有条不紊； 2、在施工工程师指导下，严格按照施工组织设计和施工进度进行施工； 3、按设计要求、操作规程和验评标准向生产班组进行技术、安全交底； 4、对图纸及施工中出现的问题及时解决； 5、监督施工过程、质量、原材料检测，基础、中间结构和隐蔽工程验 收，对工程资料的收集整理、建筑物定位放线等； 任职资格： 1、大学专科及以上学历，建筑、土木、工民建类相关专业； 2、2 年以上施工现场工作经验，有施工员上岗证者优先； 3、 熟练掌握建筑规范和施工工序及技术要求，能读懂施工图并了解材料 及准确计算工程量，了解施工及验收规范，熟悉相关施工程序和施工工 艺； 4、对建筑施工的质量、安全和文明施工管理有深刻认识，熟练运用 CAD 及其他计算机工作软件； 5、责任心强，吃苦耐劳，良好的团队意识和沟通能力。 ■ 城市规划与设计 岗位描述： 1、依据现行的规划原则和设计规范，科学思考、分析、运筹当前项目， 提供合理有效的规划设计方案； 2、编制规划方案各阶段的设计文件及相关进度、费用计划； 3、负责公司开发项目及合作设计单位施工图图纸审核工作； 4、在项目进行期间现场指导，确保项目符合建筑设计计划书； 5、国内外同类建筑在规划、设计方面的发展趋势，定期提供研究成果报 告； 6、完成公司领导交办的其他工作。 任职资格： 1、建筑、规划类相关专业大学本科及以上学历； 2、3 年以上建筑设计相关领域工作经验，有工程设计经验者优先； 3、熟悉大型项目建筑流程，熟悉本专业领域国内外发展趋势，具有扎实 的专业基础理论和专业技术知识，熟练掌握计算机绘图设计程序，熟练应 用 CAD 及 3D 软件； 4、有较强的组织协调能力、团队协作能力及解决问题的能力，严谨稳 健、思维敏锐、能够承受较大工作压力。 ■ 公路/桥梁/港口/隧道工程师 岗位描述： 1、在工程主管的指导下主管项目工程的技术工作，对技术方面工作负 责； 2、参与设计过程中各专业技术论证及图纸会审工作； 3、负责公路工程施工组织计划的制定落实，技术性工作的管理、监督、 检查； 4、负责项目质量管理工作，并编制分部、分项工程质量计划； 5、熟悉工程技术文件，负责制定项目文明施工管理办法； 6、负责向施工班组进行技术交底和工程设计变更管理； 7、其他工程技术管理工作。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，交通工程、建筑、交通规划类相关专业； 2、2 年以上相关工作经验，有相关资质认证者优先； 3、熟悉国家相关施工政策和规范，了解交通工程相关施工标准，能独立 负责道路交通工程施工的技术和管理工作，有丰富的交通工程项目设计及 施工管理工作经验； 4、具备良好的语言表达能力和沟通能力，考虑问题全面细致，具备较强 的计划、控制能力，能熟练使用办公软件和 CAD 制图软件； 5、有较强的团队合作精神和较高的工作热情。 ■ 园艺/园林/景观设计 岗位描述： 1、组织落实景观工程设计工作，控制图纸及变更的交付进度、深度及合 理性； 2、编制、审查景观工程计划 ，制定设计标准，完善景观设计，控制景观 实施效果； 3、主管景观方案、施工图等文件的审核； 4、组织景观工程材料的选样及定板工作； 5、组织采购景观工程所需要的小品； 6、负责景观工程竣工验收、监控施工进度、质量，解决相关技术问题。 任职资格： 1、园林、园艺、艺术设计类相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上景观设计相关领域管理工作经验，中级以上职称； 3、熟悉苗木特性，善于现场布景，能独立组织景观项目的设计和施工工 作，能有效的控制工期和景观实施效果，熟练使用电脑办公软件及绘图专 业软件； 4、具备专业创新能力、掌握高效的工作方法，具备良好的协调能力，具 有极强的敬业精神和责任心。 ■ 设备工程师 岗位描述： 1、建立健全设备管理制度、维护保养制度，做好设备技术资料的形成、 积累、整理、立卷、归档工作； 2、编制年、季、月度施工设备的预检计划、设备大中修计划，备件制造 和供应计划； 3、根据施工发展或项目需要，协同上级制订新设备采购、投资计划，组 织设备的选型和申购； 4、负责公司各类设备运行情况的检查、记录、考核以及日常管理工作； 5、负责各类设备的维护保养管理工作，在机电设备安装工程中起到审 核、协调、监督的作用； 6、编制设备安全操作规程，做好对操作人员的技术操作考核，签发操作 合格证等工作； 7、协助上级领导处理重大设备事故，参加事故的分析，提出处理意见， 对重大事故及时报告上级主管和公司，按时准确填报有关统计报表。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，机械、工程、自动化等相关专业； 2、2 年以上动力设备维护管理工作经验，有大型动力设备维护经验者优 先； 3、熟悉工程机械构造原理，有一定工程机械故障处理经验、机械设计和 机械维护经验，熟知设备保养、维修流程及规范和标准； 4、能够对工程机械设备进行维修维护及故障排除并能从事现场工作，熟 练使用现代化办公软件、Auto CAD 等制图软件、办公设备。 ■ 给排水/强弱电/制冷暖通 岗位描述： 1、负责给排水/采暖、通风方案和消防系统工程设计、施工技术及现场管 理工作； 2、审核给排水/采暖、通风方案等工程招标文件的技术部分； 3、协调施工单位，监理单位处理现场问题； 4、负责工程各项隐蔽验收、分项验收及竣工验收等验收工作； 5、做好本专业有关技术资料的整理工作； 6、完成主管领导交办的其他工作。 任职资格： 1、工程、给排水、暖通、空调、制冷类类相关专业大学专科及以上学 历； 2、2 年以上相关工作经验，中级以上职称； 3、熟悉设计行业和业务，掌握设计工作流程，具备本专业的基本理论知 识，了解相关专业知识；，熟练运用 Office、Auto CAD 等计算机软件系 统； 4、细心严谨，能吃苦耐劳，具有团队精神及沟通协调能力。 ■ 室内外装潢设计 岗位描述： 1、参与公司装饰工程项目的设计管理，提出设计意见； 2、负责装修施工质量管理、招投标管理； 3、参加方案设计、初步设计、施工图设计审核；制定项目设计计划及设 计任务书； 4、参加市场调研，编制本系统相关技术经济方案； 5、负责对项目进行跟踪和监督； 6、设计师应协助材料部对装修项目材料进行确认工作； 7、负责案例，技术及资源的整理； 8、配合项目经理制定工作进度。 任职资格： 1、装饰设计、室内设计等相关专业本科以上学历； 2、两年以上相关工作经验，有大中型项目设计经验者优先考虑； 3、有较强的视觉搭配能力，能熟练操作 AutoCAD 、PowerPoint、Photoshop 等软件； 4、学习能力强、热爱设计工作、有创新精神； 5、善于沟通，表达能力强，有团队精神； 6、富有创意及执行力，有责任感、表达能力强。 ■ 高级物业顾问/物业顾问 岗位描述： 1、能独立完成案件并始终保持较好的销售业绩； 2、负责开发客户房源、带看、谈判转定等日常业务工作； 3、协助处理售后事宜。 任职资格： 1、大专以上学历，市场营销、房地产经营与管理专业毕业； 2、了解房地产相关法律、商业贷款、税收政策等专业知识； 3、具较强分析问题与解决问题的能力、较强的沟通能力及说服能力熟练 使用 office 办公软件； 4、二年以上房地产中介、销售、金融等相关工作经验； 5、持房地产经纪人证书者优先录用。 ■ 物业管理经理/主管 岗位描述： 1、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力； 2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关 系； 3、制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管 理流程及适当的财务运行情况； 4、妥善处理一切紧急及突发事件； 5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程 和专业的发标工作； 6、负责监管项目资产（如会所、车位、房屋等）的运行情况； 7、负责协调和管理绿化、保安等相关工作； 8、负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。 任职资格： 1、本科或以上学历，物业管理或行政管理等相关专业，具有物业管理经 理人上岗证优先； 2、五年以上大型物业管理相关经验，且在管理岗位上工作三年以上； 3、能够组织协调开展物业管理工作，协助提升项目品牌知名度； 4、参与前期策划工作，协助提出项目定位方案； 5、熟悉物业管理操作流程且掌握有关物业管理相关法律、法规； 6、执行力和规划能力强，富有团队合作及敬业精神；制定物业管理计划 并协调实施； 7、具有较强的社交网络和能力。 ■ 物业管理专员/助理 岗位描述： 1、主持区域物业外包公司、管理组周例会，制定本周工作计划表，决议 会议事项； 2、巡查物业现场管理，对工作质量进行现场监管。推动管辖范围内物业 项目招投标、前期介入、物业筹备工作； 3、审批物业项目预算，审批结果反馈给物业管理组组；主导年度区域物 业（预算、服务质量）监管和考核工作； 4、主导推进负责区域物业制度文件修改，审核月总结工作量； 5、主持物业项目年度考核工作，项目管理演练。处理区域物业管理组日 常管理工作，对物业管理组成员工作进度和质量进行监督和考核； 6、按区域物业规模，设置区域物业管理组构架； 7、协助区域物业招投标工作（后勤接待、邮件、前台管理、物业周边环 境沟通等职能引进物业服务职能）； 8、完成区域物业季度汇报工作。 任职资格： 1、大专或以上学历；物业行业经验 2 年以上； 2、同类物业项目管理总经验丰富；有管理安管、客服、清洁团队的基层 工作经验； 3、实际工作执行力强，效率高；在工作面前，肯牺牲自我利益； 4、能独立完成物业各项制度制订，文笔优秀；现场走动能力强，工作落 实效率高； 5、对本职工作有不断改进的想法和推动能力，实操工作能力很强； 6、对服务需求应主动想办法给予实现，实现需求时，应主动与需求方进 行沟通；熟悉物业预算控制； 7、热爱物业行业，对物业现场管理有独特见解。 ■ 物业招商/租赁/租售 岗位描述： 1、负责所辖区域内产品的招商推广工作； 2、负责与代理商洽谈，签订销售合同，并为代理商提供服务； 3、负责代理商的开发和管理，维持良好的合作关系； 4、收集辖区市场信息，并及时反馈； 5、记录经销商信息，建立信息档案。 任职资格： 1、专科及以上学历，市场营销等相关专业； 2、2 年以上招商、销售类工作经验，有丰富招商渠道者优先； 3、熟练产品知识、招商流程、招商技巧、合同条款以及市场操作模式； 4、有出色的客户服务意识、较强的业务拓展和人际交往沟通能力； 5、诚实守信、勤奋敬业。 ■ 物业设施管理人员 岗位描述： 1、在物业管理部主任领导下，具体行使管理、监督、协调服务的职能； 2、负责管理公司清洁、绿化、治安、维修、接待、回访等项服务工作； 3、全面掌握区域物业公共设施、设备的使用过程； 4、协调主任送发物业管理方面的文件； 5、参加主任主持的部门例会，总结当月工作，制订下月计划； 6、负责发现运作中不合格的服务项目，进行跟踪、验证，处理业户投诉； 7、收集有价值的物业信息，为推动公司物业管理工作的发展出谋划策。 任职资格： 1、高中以上学历毕业； 2、2 年以上市场物业管理工作经验及工作流程； 3、具有良好的协调能力和客户沟通技巧； 4、电脑操作熟练，有一定的文书工作经验； 5、工作热情，责任心强，有服务意识。 ■ 物业维修/维护人员 岗位描述： 1、保证公共区域及大厦内空调设施设备正常运行； 2、协调设备供应商的现场整改工作；保证公共设备、设施的正常使用； 3、个人分管设施设备的巡视和保养维护； 4、检查（验收）设备的运行情况，报告运行故障和报修结果；及时处理客户报修。 任职资格： 1、具有水电、空调、自动化设备控制等方面现场工作经验； 2、从事物业工作经验 2 年以上； 3、具本岗位专业证书或物业相关证书。 ■ 项目总监 岗位描述： 1、根据公司总体规划，实现项目经营战略和目标； 2、监督并确认项目规划及运作管理等，包括项目评估、成本控制、进度控制、质量、风险及采购 管理等； 3、负责制定项目管理制度，包括人事制度、财务制度及质量管理规范等； 4、组织制定项目年度预算及利润目标等； 5、负责对内与对外的所有沟通和协调工作； 6、负责项目内部团队管理建设，包括人员培训、绩效考核等。 任职资格： 1、本科及以上学历，管理类、项目类相关专业； 2、本行业 5 年以上项目管理工作经验； 3、精通 WBS、PERT 及 CPM 等项目规划工具，熟悉项目管理系统； 4、精通成本和质量控制，具备优秀的沟通、合同谈判和签约能力，良好的决策判断能力和计划组 织能力； 5、具备良好的职业道德素质， 抗压性强、有创新力、善于沟通。 ■ 项目经理 岗位描述： 1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和 制度； 2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估； 3、负责制定各项目生产计划； 4、组织、协调和管理外协生产资源，保证生产按时保质完成； 5、负责协调、组织解决生产中的所有问题； 6、负责外协生产厂家的商务结算。 任职资格： 1、本科及以上学历，管理类相关专业； 2、2 年以上项目管理经验； 3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力； 4、积极主动，具备团队意识，具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力。 ■ 项目主管 岗位描述： 1、业务主管职位，独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动； 2、落实实施各项目生产计划； 3、协调各方面资源以推进项目进度，督促研发及生产人员按计划完成研发及生产任务； 4、协调项目组成员的配合工作，以保质保量的完成既定目标。 任职资格： 1、本科及以上学历，项目类、工程类等相关专业； 2、具有一定的项目管理知识，2 年以上项目管理经验； 3、熟悉 WBS、PERT 及 CPM 等项目规划工具，熟悉项目管理系统； 4、良好的计划、沟通、组织协调能力； 5、身体健康、能吃苦耐劳、工作责任心强。 ■ 项目执行/协调 岗位描述： 1、协助项目总监分析项目，制定相关计划； 2、负责项目内部协调工作，包括资源需求配置及协调、进度协调、质量控制及人员协调等； 3、负责项目组与公司内其他部门的协调工作，包括资源需求及人员调配等； 4、负责项目组与政府组织，客户及第三方的协调工作，保持与相关方的良好关系； 5、负责制定项目管理流程，并监督执行； 6、负责协调组织开展项目各种会议； 7、协调并解决项目内出现的其他问题。 任职资格： 1、本科及以上学历； 2、2 年以上项目管理经验； 3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力； 4、积极主动，具备团队意识，具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力。
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【地产类】人力资源工作总结工作计划
20xx 年人力资源工作总结 20xx 工作计划 春去冬来， 转瞬间， 阳光嘉业房地产开发公司在郭总的带领下， 昂首跨越了不平凡的 20xx 年， 在这一年中， 在公司领导、部门主管领导及同事的 关 心和帮助下，圆满地完成了各项工作，且使我的专业知识不断提升，工作方法和效率不断进步。 人力资源部是总经理直接领导下的经理级部门，是承上启下、人才招、培、留及企业文化建设的枢纽， 工作千头万绪，有档案管理、人才招聘、人 才培养、人才留用等管理工作。人力资源部人员各司其职、各尽其能， 虽然工作繁杂琐碎， 但我们却分工不分家， 在工作上相互鼓励、相互学习、精 诚 合作。过去的一年， 人力资源部在总经理和各部门主管领导的支持和配合下， 在全体员工的不懈努力下， 各项工作有了一定的进展， 为 20xx 年工作 奠定 了基础，创造了良好的条件。为了总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶， 下面是我对 20xx 年的工作简要总结如下： 20xx 年工作总结 一、部门工作手册及岗位职责的管理 20xx 年，在公司各部门主管领导的支持和帮助及行政干事的积极配合下， 我们对公司各部门的工作进行了一次梳理，同时也对各岗位人员的工 作 职责进行了梳理， 人力资源部的《工作手册》已成文下发，其他部门的雏形已成，但还没有编整成册， 因而使部分员工还未形成明确的工作目标， 不了 解工作结果，使员工在公司制度的前提下，不能自我激励、自我管理和自我发展。 二、员工档案资料的管理 1 建立员工纸质档案和电子档案， 有效的人事档案管理对分析公司内人力资源状况是否适应单位的改革与的要求， 人才工作计划制定是否合理、实 施 是否顺利等方面发挥着重要作用， 通过分析人事档案信息， 公司整体的人才储备状况，结合人事流动的档案信息， 预测公司人才的需求状况，从而 有效 科学的制定人力资源计划，为公司领导的决策提供可靠的依据。 三、人员异动工作分析及管理 人力资源部在“人力资源”是企业发展的第一生产力的前提下 ，按照“人品优先，能力适度”的原则， 公开、平等、竞争、择优的方式选择。人才 的招聘是人力资源部人事管理工作中的重点， 20xx 年随着公司的发展， 对人才需求量加大， 我们建立多元化的招聘渠道： 人才市场、人才网、校园招聘、 猎头公司和介绍， 努力把好招聘环节，力求提高员工整体文化素质和综合能力， 使合适的人用在合适的岗位上，充分发挥人力资源的功能。下面就是 公 司下半年人员异动情况数据分析报告如下：(截止 20xx 年 12 月 31 日) 1、人员增补情况 (下半年)： 图 1： 人员增补结构图 1 4 1 2 1 0 8 6 4 2 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 商业运营管理中心品牌推广部 0 2 人力资源部 内控部 行政部 经理助理 经理 总监助理 工程师 干事 设计 预算员 合同管理 企业大事记 招商助理 法律顾问 审计员 保安 接待 网络维护 司机 园艺师 下夜 资料员 置业顾问 客服 表 1 各部门人员增补统计表 部门 月份 规划管 总办 理中心 工程管 理中心 7 月份 6 8 月份 4 9 月份 2 10 月份 财务管 理中心 11 月份 8 3 推广部 2 21 人力资 源部 内控部 行政部 1 2 小计 7 7 1 2 2 1 2 管理中心 5 12 月份 合计 销售部 商业运营 1 1 2 品牌 1 5 1 1 12 1 1 18 2 1 11 1 16 2 1 现状:20xx 年下半年开发公司共计增补人员 55 名(从其他兄弟公司调入 12 名，新进招聘 43 名)。 比较： 比上半年减少了 22 名，下降了 28.6%。 分析：从图表中可以看出，下半年人员增补集中在工程管理中心和销售部，尤其是工程师和置业顾问。 2、人员转正情况(下半年)： 图二：人员转正结构图 3 2 1 4 4 55 14 工程师 预算员 设计 企业大事记 12 10 8 置业顾问 6 保安 4 帮厨 接待 干事 总监助理 2 0 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 商业运营中心 人力资源部 内控部 司机 法律顾问 行政部 文员 部门 月份 规划管 总办 工程管 表二：各部门人员转正情况 品牌 商业运营 人力资 销售部 理中心 理中心 7 月份 3 8 月份 4 9 月份 3 10 月份 1 11 月份 财务管 2 理中心 推广部 管理中心 源部 内控部 行政部 小计 3 1 5 1 3 1 4 4 3 1 4 1 8 12 月份 3 1 1 4 5 合计 2 14 1 8 1 现状： 20xx 年下半年招聘 43 名，而转正员工共计 29 名。 比较： 比上半年减少了 36 名， 下降了 55.4%。 原因：新招人员压力大，不适应公司各项管理制度， 试用期不到就提前离职。 建议： 1、在招聘过程中，应仔细且详尽地介绍本公司的各项管理制度。 2、企业招聘规范化，要对招聘岗位进行定量、定性分析，切实做好人力资源管理的第一步——选人。 3、 人员离职情况(下半年)： 图三：人员离职结构图 5 1 2 29 1 4 工程师 材料会 1 2 计 网络 维护 招 商助理 资料员 置业顾问 保安 接待 干事 总监助 理 客服 话务 1 0 8 6 4 2 总办 0 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 商业运营中心 人力资源部 内控部 行政部 表三各部门人员离职统计表 部门 月份 总 办 规 划 部 离 离 职 待 岗 职 待 岗 工程管 财务管 理中心 理中心 离 离 职 7 月份 1 8 月份 3 待 岗 职 待 岗 销 售 部 离 职 待 品牌 商业运营 人力资 推广部 管理中心 源部 离 离 职 岗 待 岗 职 待 岗 离 职 待 岗 内 控 部 行 政 部 离 离 职 待 岗 职 待 岗 小 计 离 职 1 1 4 6 待 岗 9 月份 1 10 月份 11 月份 2 2 3 计 2 1 2 11 4 3 1 1 1 4 1 2 12 月份 合 1 1 1 1 2 6 2 1 2 8 1 5 1 4 2 1 2 26 4 6 现状：公司下半年共计离职 26 名， 其中包括公司辞退 5 人，主动离职 21 人； 下半年待岗 6 名。 比较：离职比上半年减少了 5 名， 下降了 16.1%； 待岗比上半年增加了 5 名，上升了 5 倍。 分析： 下半年人员流动较快的是工程管理中心和销售部， 其实有的岗位人员流动快反而是好事，但是对于关键岗位的员工流动就给我们提供了采取措施 的信号。 原因： 1、客服和话务部门的取缔，原岗位的员工不能胜任新岗位的工作； 2、房地产市场的竞争，引起对工程管理中心和销售部相关专业人员人才的竞争； 3、家庭和身体原因、工作压力大； 4、缺乏团队精神，形成恶性竞争势力； 5、对岗位不满意，主要指对从事的岗位职责不明确、安排不合理、领导与员工沟通少，晋升机会少。 7 建议： 1、公司在招聘新员工时， 在不触及求职者的个人隐私的前提下， 对其家庭环境应该有更多的了解， 尽量从人员选用的最开始阶段控制， 降低公 司 经济损失； 2、科学设计岗位，加强知识管理，合理分配工作职责，建立完善的晋升机制； 3、人才竞争激烈， 不仅要用科学的薪酬体系， 还要有让员工信赖的企业发展规划格局， 去吸引专业人才最大限度地展示自己的价值， 发挥自 己 的才能。 4、性别统计:(下半年) 图四性别结构图 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 男 女 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 商业运营中心 人力资源部 内控部 行政部 合计 表四上、下半年性别比较 单位：人 8 时间 人数 总 办 男 上半年(截止 6 月 女 规划部 工程管理中 财务 心 部 男 女 男 女 男 女 男 女 2 1 39 10 4 1 1 4 6 1 1 1 6 4 30 日) 下半年(截止 12 月 2 销售部 4 2 43 31 日) 10 4 4 品牌推广 商业运营管理中 人力资源 部 心 部 女 男 6 1 男 女 17 28 3 男 1 减少 女 2 内控部 行政部 男 2 女 2 小计 男 女 男 女 4 3 8 6 0 2 7 4 7 2 3 2 4 2 0 说明： 1、 为加强企业内部管理，促使企业各部门与郭总间的工作顺畅沟通， 于 20xx 年 9 月 3 日成立总办； 2、 根据公司战略发展的需要，为加强内部监督，预防企业风险，在 20xx 年 11 月 11 日成立内控部； 3、 商业运营管理中心在上半年被称为运营管理中心，且包含物业； 4、 品牌推广部和销售部在上半年合称营销管理中心， 行政部和人力资源部在上半年合称行政人事部。 现状：目前公司在职员工 119 名， 截止 12 月 31 日止，其中男 77 名，占比 64.71%；女 42 名，占比 35.29%。 比较： 比上半年减少了 23 名，下降了 16.2%。 9 合计 142 119 23 原因： 1、凯德物业服务公司在 7 月从阳光嘉业房地产开发公司剥离，为了更好、更快地发展物业； 2、房地产行业特点制约公司的男性员工比例大于女性。 5、学历统计(下半年) 图五：学历结构图 表五上、下半年学历比 人数, 14, 人数, 6, 本科 专科 高中 职高/中 专 中技 初中及以下 人数, 26, 人数, 15, 人数, 43, 35% 人数, 15, 表五：上下半年学历比较 单位：人 类别 时间 专科 本科 高中 职高/中专 中技 初中及以下 总人数 人数 比例 人数 比例 人数 10 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年(截止 6 月 30 142 17 11.97% 45 31.70% 22 15.49% 18 12.68% 5 3.52% 35 24.64% 119 26 21.8% 43 36.1% 15 12.6% 15 12.6% 6 5.0% 14 11.8% 9 52.94% 1 20% 21 60% 日) 下半年(截止 12 月 30 日) 同比增加/上升 同比减少/下降 23 2 4.44% 7 31.82% 3 16.67% 分析： 从学历结构图表可以看出： 下半年本科学历人数增加，初中及以下的人数骤减， 公司员工的学历水平较高， 有利于公司快速发展成为大同高端的 品牌房地产。 6、年龄数据与分析 (下半年) 图六：年龄结构图 行政部 内控 部 人力 资源部 运营 管理中心 品 牌推广部 销售 部 财务管理 中心 工程管 理中心 规划 部 总办 0 6 12 18 11 2 8 14 4 10 16 50 岁以上 46-50 41-45 36-40 31-35 26-30 25 岁以下 岁) 表六：上下半年年龄比较 类别 25 岁以下 26-30 31-35 36-40 50 岁以上 46-50 41-45 平均年龄 时间 上半年(截止 6 月 30 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 42 29.6 24 17.0 28 19.7 21 14.8 13 9.2% 7 4.9% 7 4.9% 34 10 8.4% 6 5.0% 10 8.4% 34 3 42.9 % 日) 下半年(截止 12 月 30 32 26.9 % 日) % 24 20.2 % 21 % 17.6 % 16 13.4 % 同比增加/上升 % 同比减少/下降 10 23.8 7 2.5% 5 % 23.8 % 12 3 23.1 % 1 14.3 % 分析： 从年龄结构图表中可以看出： 1、平均年龄虽没有发生变化， 但是下半年根据年龄段的人数相比， 25 岁以下的人员减少比例较大，25 岁以下的人员是职业心理波动较大的阶段， 此年龄段职业生涯受经历、经验、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职率会相对增大； 2、25 岁以上的人员，受婚姻、家庭、生活、事业等因素影响，职业生涯相对稳定，其离职率会相对减少。 建议：招聘人员除特殊岗位外，其他应多考虑 30 岁以上人员，尤其是女性员工。 7、职称统计分析(下半年) 图七：职称结构图 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 运营管理中心 人力资源部 表七：上下半年职称比较 13 内控部 行政 部 一级注册建筑师 一级建造师 二级建造师 高级工程师 工程师 预算员 助理工程师 助理会计师 中级会计师 经济师 职业经理人 房地产经纪 师 法律顾问 初级律师 单位：人 类别 一级注册 建筑师 时间 一级 二级 建造 建造 师 师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 预算 员 助理 中级 会计 会计 师 师 经济 师 职业 经理 房地产 法 初级 经济师 律 律师 人 顾 合计 人 比例 数 问 上半年(截止 6 月 30 2 2 1 1 5 3 1 2 1 18 % 日) 下半年(截止 12 月 30 12.7 1 1 3 2 10 3 2 1 2 1 1 1 1 1 30 24.8 % 日) 同比增加 2 1 2 5 1 1 1 1 12 66.7 % 同比减少 1 1 分析： 从职称结构图表可以看出， 下半年的专业人才虽增加 12 名，但是除工程管理中心和财务管理中心外，其他部门仍缺乏专业性人才。 14 建议： 我们不仅想办法从外面招聘些这样的人才，而且要多 鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准，使我们的人才更加专业化、规范化、标准 化。 8、工龄分析: 图八：工龄结构图 20 1 5 2 年以 上 1-2 年 612 月 3-6 月 不足 3 月 1 0 5 0 总办 类别 规划部 工程管理中心 2 年以上(含 2 年) 财务管理中心 销售部 1 年-2 年(含 1 年) 品牌推广部 6 个月-12 个月(含 6 时间 上半年(截止 6 月 30 运营管理中心 人力资源部 内控部 3 个月-6 个月(含 3 个 个月) 行政部 不到 3 个月 月) 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 28 19.7% 24 16.9% 31 21.8% 26 18.3% 33 23.2% 15 日) 下半年(截止 12 月 31 33 27.7% 27 22.7% 5 17.9 3 12.5% 29 24.4% 11 9.2% 19 16.0% 2 6.5% 15 57.7% 14 42.4% 日) 同比增加/上升 同比减少/下降 分析： 1、低于一年的员工离职率最大，随着服务年限的延长，离职员工相对减少。 2、离职的高峰期在两个阶段， 第一个阶段在员工进入公司的初期， 压力大， 难以适应工作， 人容易变得浮躁和彷徨； 第二个阶段在服务年限 3 年 左右，员工积累了一定的工作经验，自身价值的提升意识增强，若这时公司不能激发员工新的工作热情，或者看不到职业发展的机会。 建议： 1、公司要关注新员工， 人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作， 重视新员工的入职培训， 短时间内让新员工快速进入角色， 融入企业， 早 日从“局外人”转变为“企业人”； 2、完善岗位设置，明确岗位职责，提供合理的职业发展空间，除了晋升机制外，还应从工作轮换、工作重新设计等方面考虑。 9、总体人员人数分布分析 16 100 80 60 40 人数 20 0 总监级 经理级 主管级 员工级 分析： 管理人员有 28 人，一般员工有 91 人，管理人员与一般员工的比例是 1： 3.25， 管理层人员的精细分化便于公司有序发展。 10、 招聘情况分析： 招聘长期是人力资源部的主要工作之一， 人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门， 通过提升在人力资源管理中的指导作用来 灵 活执行招人、薪酬、培训、考核等职能，关注员工， 不断改善员工与其主管之间的关系， 使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到 工作 当中。 分析： 就 20xx 年整体招聘现状来看，我们的招聘情况比较客观， 可以满足需求，但是也存在些问题： 1、招聘方式虽然多样化，但是有效简历不足，社会推荐缺乏激励措施； 2、招聘测评方式单一化，且背景调查力度不够； 3、招聘渠道问题 17 20xx 年度人力资源部工作改善方案 渠 道 1、中介机 构推荐 2、媒体公 开招聘 3、招聘会现 场招聘 优 点 缺 1、效率高，招聘有的放矢，节省人力 1、成本过高 2、在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证 1、获得大量的人才信息 适合招聘人选 点 中高层管理管理人员及部分要求较高的基 层管理人员 1、成本过高 2、可选的余地较大 中基层管理人员及部分要求较高的基层人 员。 1、人员较多 1、时间较短 2、可选择的余地也较大 2、刚刚毕业的学生居多 基层管理人员及基层人员 3、从业经验缺乏，平均素质也不会太高 4、互联网人 1、获得的信息量较大 1、缺乏真实性 才库搜索 2、可选择的面也很广 2、信息量过大，且耗时 3、可招到相应的岗位人才 3、造成招聘企业资源的浪费 5、公共部门 1、招聘成本较低 2、选择的余地较大 1、专业技能较差 中基层管理人员及基层人员 基层人员及辅助人员 3、稳定性较高 2、培训成本高 6、内部选拔 1、成本较低 1、过程比较漫长 中基层管理人员及基层人员 7、推荐 1、成本较低 1、可选择的面较小 中基层管理人员及基层销售、工程人员 的推荐 18 2、节奏较快 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着凯德世家的发展方向。鉴于此， 人力资源部在 20xx 年 1 月份首先应 完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则， 通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每 个职 能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗， 做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能在一年内不再做大的 调整， 保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 一、人力资源总体优化 根据本年度工作情况与存在不足， 结合目前公司发展状况和今后趋势， 总体优化方案如下： 1、进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 一年不再做大的调整， 保证公司的运营在既有 的 组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 3、完成日常人力资源招聘与配置 。 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、建立及时有效的绩效考核制度与机制， 并参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运行， 并保证与薪资挂钩。从而提高 绩 效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 19 8、弘扬优秀的企业文化和企业理念，用优秀的文化感染人。 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系， 集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 二、人力资源总体改善方案 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就， 因此人力资源部在设计制订年度目标时， 按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度， 人力 资 源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言， 是非常重要的基础工作， 也是需要公司上下通力合作的工作， 各部门配合共同做好的工作项 目 较多,因此， 需要总经理予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何， 都是人力资源工作成败的关键。所以人力资 源部 在制定年度目标后，在完成过程中恳请总经理以及其它各部门全力协助。 3、此工作目标仅为人力资源部 20xx 年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资 源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经总经理研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整， 人力资源部将 按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。 4、改善离职率， 首先， 积极引导， 强调培养， 尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须对其进行积极的引导， 以便于员工能够正 确的对待当前的工作， 对于那些要求进步的员工， 我们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训， 在满足员工进步的同时推动企业的持续发展， 但是， 当我们的企业满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。 其次， 努力改善我们的工作环境与规章制度， 使我们的工作环境更能够 20 挽留优秀的员工， 使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应企业的长足发展， 以避免优秀员工因为得不到企业应有尊重与重视而离职。 最后， 完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流动会推动企业的良性发展； 反过来， 不正常的员工流动又会 阻 碍企业的长远发展。企业管理必须通过用人制度的改善来推动企业员工的正常流动。 5、组织架构的建设， 20xx 年 1 月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查； 20xx 年 1 月中旬完成公 司 组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改； 20xx 年 1 月下旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。 6、岗位说明书， 俗话说： 没有规矩， 不成方圆。凯德世家正处于发展阶段， 必须要有一套规范的制度来进行管理， 把各项工作任务制度化、流程化， 真正做到流程管事，制度管人。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。 人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责形成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超 越或低于岗位标准的奖罚措施，形成明确的工作目标。 7、建立完善各项规章制度 根据公司的战略和发展计划， 建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、 辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不 断完善，变人力资源“人”治为“章”治。执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。 第一、为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和建议。 第二、采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。 21 20xx 年度计划 一、 招聘工作 20xx 年上半年我们的招聘目标是要达到 168 人，根据公司各部门人员的需求，再加上流失员工的补充， 3 月份前预计需要招聘 46 人以上， 这 46 人里面 81%以一般员工为主， 其他 19%以管理人员及人员为主。 3 月份要求达到 165 人的规模。而且在保证数量供应从充足的情况下达到人员质量要求。 二、 培训工作 培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续在做，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处， 从而提高 员工的综合能力水平， 提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、 视频培训等形式，落实到每一项工作中： 1、新员工培训 根据招聘情况原则上每月 1 期， 对新员工给予内部， 主要针对公司的规章制度及其企业文化理念， 并做好跟进工作， 同时给予学习的知识进行考核。 2、管理人员培训 管理人员的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学， 因为随着 公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的管理人员的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心 得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬(15 日前后)开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统 一由公司购置好的管理书籍，要求管理人员每月看一本， 而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式， 提 22 升公司内部学习氛围。 3、全员培训和户外拓展 全员培训也是 20xx 年培训的重点， 为了整体提升公司全员的综合知识层面， 提升素质， 人力资源部计划每个月最少举行 1 次全员培训， 其中第一 季 度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主， 同 时推荐员工看一些好书 ，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。 4、 内部培训讲师队伍建设 一个企业培训系统中， 讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队 伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师内部考核聘任制， 聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分 数 给予相应的奖励，以此提升讲师的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。 三、 薪酬管理 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公 司各阶层人员现有薪资状况的了解， 尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。 对于公司管理者， 20xx 年将实施目标责任年薪考核制。 改革后的薪酬体系， 应以能鼓舞管理者、 激励员工、留住人才为支点， 要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。 四、 责任年薪考核 对于管理者进行责任年薪考核， 20xx 年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过建立完善运行责任考核评价体系，达 23 到考核应有效果，实现考核的根本目的。 责任年薪考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的管理者， 而是有效激励管理者不 断 改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养管理者工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加 以调 整改善，从而推进企业的发展。 第一： 具体实施方案 1、20xx 年 2 月上旬前完成对《公司责任年薪考核制度》和配套方案的撰写，提交公司各部门管理者会议审议并修改通过。 2、20xx 年 2 月中旬各部门依据《公司责任年薪考核制度》提交部门各管理者岗位考核指标，人力资源部进行梳理。 3、20xx 年 2 月下旬绩效考核指标与评定方案确定，经总经理审批后，全面实施绩效考核。 第二： 实施目标注意事项 1、责任年薪考核工作牵涉到各部门管理者的切身利益， 因此人力资源部在保证责任年薪考核与薪酬体系链接的基础上， 要做好考核根本意义的宣 传 和释疑。从正面引导管理者用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过考核改善工作、校正目标的目的。 2、责任年薪考核评价体系作为人力资源开发的新生事物， 在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题， 人力资源部在操作过程中将注重 听 取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、责任年薪考核工作本身就是一个沟通的工作， 也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通， 确保责任年薪考 核 工作的顺利进行。 五、 员工关系 24 为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。 20xx 年员工关系的维护将 是 公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是管理部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。 1、建立内部沟通机制 第一、 人力资源部在 20xx 年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行， 平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于 2 人次，并对每次面谈进行文字记录， 面谈掌握的信息 必要时应及时与员工所在部门负责人或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。 第二、建立规范使用工作联系单， 部门间的信息传递多用口头传达， 容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 20xx 年 2 月 30 日前完成对使用工作联系单的规范。 2、开好员工恳谈会 员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节， 它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾， 起到提高凝聚力的作用。所以在 20xx 年， 人力资源部将会不定期要召开员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品， 地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动 恳 谈的形式。 3、开设建议邮箱 便与了解公司员工的心理动态，完善公司的规章制度， 虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳，为确保员工在工作中遇到困难能得到部 门领导的及时帮助和确保公司有序顺畅发展，人力资源部计划开设一个电子邮箱为员工和领导架起沟通的桥梁。 25 4、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活 员工的生活比较单调， 因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动， 以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作 压 力，提高员工的稳定性。明年计划组织两次大同市内旅游活动， 去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的。 六、 本部门自身建设 人力资源工作作为未来公司发展的动力源， 自身的正规化建设十分重要。因此， 人力资源部在 20xx 年将大力加强本部门的内部管理和规范， 严格 按 照现代化企业人力资源工作要求， 将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的 参考 依据之一。 人力资源部 20xx 年度自身建设目标为： 完善部门组织职能； 完成部门人员配备； 提升人力资源从业人员专业技能和业务素质； 提高部门工作质量 要 求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 1、人力资源部在 20xx 年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。人事专员， 协助人力资源部经理做好对公司人员的招聘、离职、 培训、 人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责， 并负责公司整体人力资 源 战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。 2、建立详细的公司人力资源档案 此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培 训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立储备人员人事档案，以备所需。 26 3、提升本部门作业人员专业水平 人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。 4、实施部门目标责任制 人力资源部将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结 果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 总之， 20xx 年是凯德世家具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力 资 源系统管理的一年，相信通过这一年的努力， 可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信凯德世家人力 资源 管理工作一定能上一个新的台阶， 一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。 27
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【地产行业】公司年终奖金分配方案
地产开发有限公司 202X 年年终奖金分配方案（草案） XXXX 年 X 月 X 日 目 录 一、 前言 二、 方案目的 三、 XX 公司原年终奖发放制度分析 四、 年终奖金分配思路 五、 年终奖金分配原则 六、 年终奖金核定方式 七、 年终奖金分配流程 八、 年终奖金派发后的跟踪事项 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 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簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 1 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏銐銑銒銓銔銕銖銗銘銙銚銛銜銝銞銟銠銡銢銣銤銥銦銧銨銩銪銫銬銭銮銯銰銱銲銳 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紹紺紻紼紽紾紿絀絁終絃絅絆絇絈絉絊絋経絍絎絏結絑絒絓絔絕絖絗絘絙絚絛絜絝絞絟絠絡絢絣絤絥給絧絨絩絪絫絬絭絮絯絰統絲絳絴絵絶絷絸絹絺絻絼絽絾絿綀綁綂綃綄綅綆綇綈綉綊綋綌綍綎綏綐綑綒經綔綕綖綗綘続綛綜綝綞綟綠綡綢綣綤綥綦綧綨綩綪綫綬維綮綯綰綱網綳綴綵綷綶綷綸綹綺綻綼綽綾綿緀緁緂緃緄緅緆緇緈緉緊緋緌緍緎総緐緑緒緓緔緕緖緗緘緙線緛緜緝緞緟締緡緢緣緤緥緦緧編緩緪緫緬緭緮緯緰緱緲緳練緵緶緷緸緹緺緻緼緽緾緿縀縁縂縃縄縅縆縇縈縉縊縋縌縍縎縏縐縑縒縑縓縔縕縖縗縘縙縚縛縜縝縞縟縠縡縢縣縤縥縦縧縨縩縪縫縬縭縮縯縰縱縲縳縴縵縶縷縸縹縺縻縼總績縿繀繂繃繄繅繆繇繈繉繊繋繌繍繎繏繐繑繒繓織繕繖繗繘繙繚繛繜繝繞繟繠繡繢繣繤繥繦繧繨繩繪繫繬繭繮繯繰繱繲繳繴繵繶繷繸繹繺繻繼繽繾繿纀纁纂纃纄纅纆纇纈纉纊纋續纍纎纏纐纑纒纓纔纕纖纗纘纙纚纛纜纝纞竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠 籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽 蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳 茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼 藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 一、 前言 地产开发有限公司成立于 XX 年，在 X 年的发展历程中，经历了风风雨雨，现今已取得辉煌的成就。在 202X 年中，中国的房地产 行业经历了被称为“史上最严历的调控年”，国家不断出台打压房地产的政策，从认房、认贷到提高首套首付款等强硬措施，并屡次 在短时间内提高准备金率与银行利率，在相当长的时期内导致全国各地的房产成交低迷，举步为艰，购房者信心严重缺失，持币观望 情绪严重。在这样不利的大形势下也深受影响，市场前景几度引起各界行业知名人士争议。在这样恶劣的市场环境下，XX 地产在董事 长 XX 先生的带领下，发扬 XX 人的 XX 精神，兢兢业业，在 202X 年，经历了无数个艰苦奋战的日日夜夜，仍然创造了傲视同业的骄人 业绩。 挥别 202X，即将迎来新的篇章，在展望 2017 年的同时，XX 公司没有忘记为公司辛劳付出、与公司同甘共苦的员工与同仁，在新 的一年到来之际，XX 公司秉承着公平、公正的原则，在公司利润中划拔巨额资金，用于奖励辛苦奋斗在本职岗位上的优秀员工，以期 体现 XX 公司对同仁们的关怀与厚爱，并与公司全体同仁继往开来，一起超越自我，创造更美好的明天！ 二、 方案目的 202X 年的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公 司、股东、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标： 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒 鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢鈣鈤鈥鈦鈧鈨鈩鈪鈫鈬鈮鈯鈰鈱鈲鈳鈴鈵鈶鈷鈸鈹鈺鈻鈼鈽鈾鈿鉀鉁鉂鉃鉄鉅鉆鉇鉈鉉鉊鉋鉌鉍鉎鉏鉐鉑鉒鉓鉔鉕鉖鉗鉘鉙鉚鉛鉜鉝鉞鉟鉠鉡鉢鉣鉤鉥鉦鉧鉨鉩鉪鉫鉬鉭鉮鉯鉰鉱鉲鉳鉵鉶鉷鉸鉹鉺鉻鉼鉽鉾鉿銀銁銂銃銄銅銆銇銈銉銊銋銌銍銎銏 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簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎籏籐籑籒籓籔籕籖籗籘籙籚籛籜籝籞籟籠籡籢籣籤籥籦籧籨籩籪籫籬籭籮籯籰籱籲艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡 蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋竹部：竻竼竽竾笀笁笂笄笅笆笇笈笉笊笌笍笎笏笐笒笓笕笖笗笘笚笜笝笞笟笠笡笢笣笤笥笧笩笪笭笮笯笰笱笲笳笴笵笶笷笸笹笻笽笾笿筀筁筂筃筄筅筆筇筈筊筍筎筏筑筐筓筕筗筘筙筚筛筜筝筞筟筠筡筢筣筤筥筦筧筨筩筪筫筬筭筮筯筰筱筲筳筴筵筶筷筸筹筺筻筼筽筿箁箂箃箄箅箆箇箈箉箊箋箌箍箎箏箐箑箒箓箔箕箖算箘箙箚箛箜箝箞箟箠管箢箣箤箥箦箧箨箩箪箫箬箭箮箯箰箱箲箳箴箵箶箷箸箹箺箻箼箽箾箿節篁篂篃範篅篆篇篈築篊篋篌篍篎篏篐篑篒篓篔篕篖篗篘篙篚篛篜篝篞篟篠篡篢篣篤篥篦篧篨篩篪篫篬篭篮篯篰篱篲篳篴篵篶篷篸篹篺篻篼篽篾篿簀簁簂簃簄簅簆簇簈簉簊簋簌簍簎簏簐簑簒簓簔簕簖簗簘簙簚簛簜簝簞簟簠簡簢簣簤簥簦簧簨簩簪簫簬簭簮簯簰簱簲簳簴簵簶簷簸簹簺簻簼簽簾簿籀籁籂籃籄籅籆籇籈籉籊籋籌籍籎艸艹部：艻艼艽艾艿芀芁芃芄芅芆芇芈芉芊芋芌芍芎芏芐芑芓芔芕芖芗芘芚芛芜芝芞芟芠芡芢芣芤芥芦芧芨芩芪芫芬芭芮芰芲芳芴芵芶芷芸芺芻 芼芽芾芿苁苀芿苂苃苄苅苆苇苈苉苊苋苌苍苎苏苐苑苒苓苕苖苘苙苚苜苝苞苠苡苢苣苤苧苨苩苪苫苬苭苮苰苲苳苴苵苶苷苸苺苻苼苽苾苿茀茁范茄茆茇茈茉茊茋茌茍茎茏茐茑茒茓茔茕茖茗茘茙茚茛茜茝茞茟茠茡茢茣茤茥茦茧茨茩茪茬茭茮茯茰茱茳茵茶茷茸茹茺茻茼茽茾茿荀荁荂荃荄荅荇荈荊荋荌荍荎荏荐荑荒荓荔荕荖荗荘荙荚荛荜荝荞荟荠荡荢荣荤荥荦荧荨荩荫荬荭荮荰荱荲荳荴荵荶荷荸荹荺荻荼荽荾荿莀莁莂莃莄莅莆莇莈莉莊莋莌莍莎莏莐莑莒莓莔莕莖莗莘莙莚莛莜莝莞莟莠莡莢莣莤莥莦莧莨莩莪莫莬莭莮莯莰莱莳莴莵莶莸莹莺莻莼莾莿菀菁菂菃菄菅菆菇菈菉菊菋菌菍菎菏菐菑菒菓菔菕菖菗菘菙菚菛菜菝菞菟菠菡菢菣菤菥菦菧菨菩菪菫菬菭菮華菰菱菲菳菴菵菶菷菸菹菺菻菼菽菾菿萀萁萂萃萄萅萆萇萈萉萊萋萌萎萏萐萑萒萓萔萕萖萗萘萙萚萛萜萝萞萟萠萡萢萣萤营萦萧萩萪萫萬萭萮萯萰萱萲萳萴萵萶萷萸萹萺萻萼萾萿葀葁葂葃葄葅葆葇葈葉葊葋葌葍葎葏葐葑葒葓葔葕葖著葘葙葚葛葜葝葞葟葠葡葢董葤葥葦葧葨葩葪葫葬葭葮葯葰葱葲葳葴葵葶葷葸葹葺葻葼葽葾葿蒀蒁蒂蒃蒄蒅蒆蒇蒈蒉蒊蒋蒌蒍蒎蒏蒐蒑蒒蒓蒔蒕蒖蒗蒘蒙蒚蒛蒜蒝蒞蒟蒠蒡蒢蒣蒤蒥蒦蒧蒨蒩蒪蒫蒬蒭蒮蒯蒰蒱蒲蒳蒴蒵蒶蒷蒸蒹蒺蒻蒼蒽蒾蒿蓀蓁蓂蓃蓄蓅蓆蓇蓈蓉蓊蓋蓌蓍蓎蓏蓐蓑蓒蓓蓔蓕蓖蓗蓘蓙蓚蓛蓜蓞蓟蓠蓡蓢蓣蓤蓥蓦蓧蓨蓩蓪蓫蓬蓭蓮蓯蓰蓱蓲蓳蓴蓵蓶蓷蓸蓹蓺蓼蓽蓾蓿蔀蔁蔂蔃蔄蔅蔆蔅蔇蔈蔉蔊蔋蔌蔍蔎蔏蔐蔑蔒蔓蔔蔕蔖蔗蔘蔙蔛蔜蔝蔞蔟蔠蔡蔢蔤蔥蔦蔧蔨蔩蔪蔫蔬蔭蔮蔯蔰蔱蔲蔳蔴蔵蔶蔷蔸蔹蔺蔻蔼蔽蔾蔿蕀蕁蕂蕃蕄蕅蕆蕇蕈蕉蕊蕋蕌蕍蕎蕏蕐蕑蕒蕓蕔蕕蕖蕗蕘蕙蕚蕛蕜蕝蕞蕟蕠蕡蕢蕣蕤蕥蕦蕧蕨蕩蕪蕫蕬蕭蕮蕯蕰蕱蕲蕳蕵蕶蕷蕸蕹蕺蕻蕼蕽 蕾蕿薀薁薂薃薄薅薆薇薈薉薊薋薌薍薎薏薐薑薒薓薔薕薖薗薘薙薚薛薜薝薞薟薠薡薢薣薤薥薦薧薨薩薫薬薭薮薯薰薱薲薳薴薵薶薷薸薹薺薻薼薽薾薿藀藁藂藃藄藅藆藇藈藉藊藋藌藍藎藏藐藑藒藓藔藕藖藗藘藙藚藛藜藝藞藟藠藡藢藣藤藥藦藧藨藩藪藫藬藭藮藯藰藱藲藳藴藵藶藷藸藹藺藻藼藽藾藿蘀蘁蘂蘃蘄蘅蘆蘇蘈蘉蘊蘋蘌蘍蘎蘏蘐蘑蘒蘓蘔蘕蘖蘗蘘蘙蘚蘛蘜蘝蘞蘟蘠蘡蘢蘣蘤蘥蘦蘧蘨蘩蘪蘫蘬蘭蘮蘯蘰蘱蘲蘳蘴蘵蘶蘷蘸蘹蘺蘻蘼蘽蘾蘿虀虁虂虃虄虅虆虇虈虉虊虋虌訂訃訂訄訅訆訇計訉訋訌訍討訏訐訑訒訓訔訕訖 2 虬虭虮虯虰虲虳虴虵虶虷虸虹虺虻虼虽虿蚂蚃蚄蚅蚆蚇蚈蚉蚋蚌蚍蚎蚏蚐蚑蚒蚓蚔蚕蚖蚗蚘蚙蚚蚛蚜蚝蚞蚟蚠蚡蚢蚣蚤蚥蚦蚧蚨蚩蚪蚫蚬蚭蚮蚯蚰蚱蚲蚳蚴蚵蚶蚷蚸蚹蚺蚻蚼蚽蚾蚿蛀蛁蛂蛃蛄蛅蛆蛇蛈蛉蛊蛌蛍蛎蛏蛐蛑蛒蛓蛔蛕蛖蛗蛘蛙蛚蛛蛜蛝蛞蛟蛠蛡蛢蛣蛤蛥蛦蛧蛨蛩蛪蛫蛬蛭蛯蛰蛱蛲蛳蛴蛵蛶蛷蛸蛹蛺蛻蛼蛾蛽蛿蜀蜁蜃蜄蜅蜆蜇蜈蜉蜊蜋蜌蜍蜎蜏蜐蜑蜒蜓蜔蜕蜖蜗蜘蜙蜚蜛蜜蜝蜞蜟蜠蜡蜢蜣蜤蜥蜦蜧蜨蜩蜪蜫蜬蜭蜮蜯蜰蜱蜲蜳蜴蜵蜶蜷蜸蜹蜺蜻蜼蜽蜾蜿蝀蝁蝂蝃蝄蝅蝆蝇蝈蝉蝊蝋蝌蝍蝎蝏蝐蝑蝒蝓蝔蝕蝖蝗蝘蝚蝙蝛蝜蝝蝞蝟蝠蝡蝢蝣蝤蝥蝦蝧蝨蝩蝪蝫蝬蝭蝮蝯蝰蝱蝲蝳蝴蝵蝶蝷蝸蝹蝺蝻蝼蝽蝾蝿螀螁螂螃螄螅螆螇螈螉螊螋螌融螎螏螐螑螒螓螔螕螖螗螘螙螚螛螜螝螞螟螠螡螢螣螤螥螦螧螨螩螪螫螬螭螮螯螰螱螲螳螴螵螶螷螸螹螺螻螼螽螾螿蟀蟁蟂蟃蟄蟅蟆蟇蟈蟉蟊蟋蟌蟍蟎蟏蟐蟑蟒蟓蟔蟕蟖蟗蟘蟙蟚蟛蟜蟝蟞蟟蟠蟡蟢蟣蟤蟥蟦蟧蟨蟩蟪蟫蟬蟭蟮蟯蟰蟱蟲蟳蟴蟵蟶蟷蟸蟹蟺蟻蟼蟽蟾蟿蠀蠁蠂蠃蠄蠅蠆蠇蠈蠉蠊蠋蠌蠍蠎蠏蠐蠑蠒蠓蠔蠕蠖蠗蠘蠙蠚蠛蠜蠝蠞蠟蠠蠡蠢蠣蠤蠥蠦蠧蠨蠩蠪蠫蠬蠭蠮蠯蠰蠱蠲蠳蠴蠵蠶蠷蠸蠹蠺蠻蠼蠽蠾蠿鴾鴿鵀鵁鵂鵃鵄鵆鵅鵄鵆鵇鵈鵉鵊鵋鵌鵍鵎鵏鵐鵑鵒鵓鵔鵕鵖鵗鵘鵙鵚鵛鵜鵝鵞鵟鵠鵡鵢鵣鵤鵥鵦鵧鵨鵩鵪鵫鵬鵭鵮鵯鵰鵱鵲鵳鵴鵵鵶鵷鵸鵹鵺鵻鵼鵽鵾鵿鶀鶁鶂鶃鶄鶅鶆鶇鶈鶉鶊鶋鶌鶍鶎鶏鶐鶑鶒鶓鶔鶕鶖鶗鶘鶙鶚鶛鶜鶝鶞鶟鶠鶡鶢鶣鶤鶥鶦鶧鶨鶩鶪鶫鶬鶭鶮鶯鶰鶱鶲鶳鶴鶵鶶鶷鶸鶹鶺鶻鶼鶽鶾鶿鷀鷁鷂鷃鷄鷅鷆鷇鷈鷉鷊鷋鷌鷍鷎鷏鷐鷑鷒鷓鷔鷕鷖鷗鷘鷙鷚鷛鷜鷝鷞鷟鷠鷡鷢鷣鷤鷥鷦鷧鷨鷧鷦鷩鷪鷫鷬鷭鷮鷯鷰鷱鷲鷳鷴鷵鷶鷲鷶鷷鷸鷹鷺鷻鷼鷽鷾鷿鸀鸁鸂鸃鸄鸅鸆鸇鸈鸉鸊鸋鸌鸍鸎鸏鸐鸑鸒鸓鸔鸕鸖鸗鸘鸙鸚鸛鸜鸝鸞鸟鸠鸢鸤鸥鸦 鸧鸨鸩鸪鸫鸬鸮鸯鸰鸱鸲鸳鸴鸵鸶鸷鸸鸹鸺鸻鸼鸽鸾鹀鹁鹂鹃鹄鹆鹇鹈鹉鹊鹋鹌鹍鹎鹏鹐鹑鹒鹓鹔鹕鹖鹗鹘鹙鹚鹛鹜鹝鹞鹟鹠鹡鹢鹣鹤鹥鹦鹧鹨鹩鹪鹫鹬鹭鹮鹯鹰鹱鹲鹳鹴魚部：魛魜魝魞魟魠魡魣魢魤魥魦魧魨魩魪魫魬魭魮魯魰魱魲魳魴魵魶魷魸魹魺魻魼魽魾魿鮀鮁鮂鮃鮄鮅鮆鮇鮈鮉鮊鮋鮌鮍鮎鮏鮐鮑鮒鮓鮔鮕鮖鮗鮘鮙鮚鮛鮜鮝鮞鮟鮠鮡鮢鮣鮤鮥鮦鮧鮨鮩鮪鮫鮬鮭鮮鮯鮰鮱鮲鮳鮴鮵鮶鮷鮸鮹鮺鮻鮼鮽鮾鮿鯀鯁鯂鯃鯄鯅鯆鯇鯈鯉鯊鯋鯌鯍鯎鯏鯐鯑鯒鯓鯔鯕鯖鯗鯘鯙鯚鯛鯜鯝鯞鯟鯠鯡鯢鯣鯤鯥鯦鯧鯨鯩鯪鯫鯬鯭鯮鯯鯰鯱鯲鯳鯴鯵鯶鯷鯸鯹鯺鯻鯼鯽鯾鯿鰀鰁鰂鰃鰄鰅鰆鰇鰈鰉鰊鰋鰌鰍鰎鰏鰐鰑鰒鰓鰔鰕鰖鰗鰘鰙鰚鰛鰜鰝鰞鰟鰠鰡鰢鰣鰤鰥鰦鰧鰨鰩鰪鰫鰬鰭鰮鰯鰰鰱鰲鰳鰴鰵鰶鰷鰸鰹鰺鰻鰼鰽鰾鰿鱀鱁鱂鱃鱄鱅鱆鱇鱈鱉鱊鱋鱌鱍鱎鱏鱐鱑鱒鱓鱔鱕鱖鱗鱘鱙鱚鱛鱜鱝鱞鱟鱠鱡鱢鱣鱼鱤鱥鱦鱧鱨鱩鱪鱫鱬鱭鱮鱯鱰鱱鱲鱳鱴鱵鱶鱷鱸鱹鱺鱻鱽鱾鱿鲀鲁鲂鲃鲄鲆鲅鲈鲉鲊鲋鲌鲍鲎鲏鲐鲑鲒鲓鲔鲕鲖鲗鲘鲙鲚鲛鲝鲞鲟鲠鲡鲢鲣鲤鲥鲦鲧鲨鲩鲪鲫鲬鲭鲮鲯鲰鲱鲲鲳鲴鲵鲶鲷鲸鲹鲺鲻鲼鲽鲾鲿鳀鳁鳂鳃鳄鳅鳆鳅鳇鳈鳉鳊鳋鳌鳍鳎鳏鳐鳑鳒鳓鳔鳕鳖鳗鳘鳙鳚鳛鳜鳝鳞鳟鳠鳡鳢鳣鳤金釒部：釓釔釕釖釗釘釙釚釛釜釞釟釠釡釢釣釤釥釦釧釨釩釪釫釬釭釮釯釰釱釲釳釴釵釶釷釸釹釺釻釼釽釾釿鈀鈁鈂鈃鈄鈅鈆鈇鈈鈉鈊鈋鈌鈍鈎鈏鈐鈑鈒鈓鈔鈕鈖鈗鈘鈙鈚鈛鈜鈝鈞鈟鈠鈡鈢
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【地产类】员工手册范本
员工手册（房产类） 第一章 总则 第一条、本手册为增强员工自律意识、规范工作行为而制订。 第二条、每位员工均应认真学习、贯彻执行，维护公司声誉和形象。 第三条、公司员工应发扬"务实、守信、创造、发展"的公司精神，形成"团结、紧 张、严肃、活泼"的八字方针，为公司的可持发展而努力。 第四条、本手册解释权属公司。 第二章 细则 第五条、工作时间： 1、公司实行每周四十小时工作制。 2、员工上下班严格实行打卡制度。 3、员工因公外出必须得到部门经理的许可，并在留言板写明去向。 第六条、请病、事假规定： 1、员工因病不能坚持工作的，及时向部门经理请假，并持医院的病假证明到 管理部办理病假手续。 2、员工如需请事假，须事先提出书面申请，说明理由及预计缺勤天数，并由 部门经理审核签字，到管理部办理请假手续。 3、员工事假连续 3 天（含 3 天），由部门经审核签字报总经理批准。 4、员工因特殊情况，确实不能事先办理请假手续的，应在事后说明理由，并 立即补办手续。 5、请病、事假以半天基本单位。 第七条、加班及调休： 1、 加班时间以半天为基本单位。 2、 根据工作需要，由公司安排加班。 3、 加班处理按国家规定处理。 第八条、带薪假期按国家有关规定办理。 第九条、员工应遵守事项： 1、 心胸坦荡，光明磊落，精诚团结，相互合作。 2、 工作时间严守工作岗位，专心工作，不串岗，不闲聊。 3、 忠诚公司，服从领导，勤奋工作，言行要体现公司的良好形象。 4、 员工有责任的权力向公司高层领导提出合理化建议和情况汇报。 5、 员工工作时间应按公司制度要求衣着整洁，举止大方，言语文明。 6、 待客礼貌，热情周到。 7、 办公文明，保持办公环境整洁有序。 8、 员工有以下情况，必须立即向部门经理及管理部报告： A 结婚或离异。 B 姓名变更。 C 身份证换领。 D 本人或配偶分娩。 E 住处或电话变更。 第十条 禁止事项： 1、 欺骗公司和同事的行为。 2、 泄露公司机密，歪曲事实散布流言蜚语，以公司的名义在外招摇撞骗。 3、 工作懈怠，违反工作规定，无正当理由不服从上级指示越权行事。独断专 行，搞小团体，无事生非，扰乱工作秩序。 4、 未经许可，在工作时间接见私人来客，或带私客在公司活动。 5、 在工作时间做与业务无关的事情。 6、 未经许可，从事其他职业。 7、 利用公司设施进行与公司无关的活动，侵占、挪用公司财产。 8、 假借职权营舞弊。 9、 携带危险品、违禁品或与业务无关的物品进入工作场所。 第十一条 安全保卫制度 1、 员工应视公司的安全保卫工作为已任。 2、 办公室严禁吸烟。 3、 遇火灾隐患应及时清除。 4、 严禁违反操作规定使用各种仪器、电器。 5、 员工下班前应清除废物桶。 6、 下班后文件、纸张等易燃物不应放在桌面上，应放入箱、柜内，并将柜门 关闭。 7、 各办公室下班后切断电源，关闭水源，并将窗户紧闭。 8、 最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查；最后离开公司 的员工应对公司作最后安全检查。 9、 公司员工应养成良好的卫生习惯，随时保持办分环境的整洁卫生。 第十二条 员工因过失或故意违纪给公司造成经济损失和不良影响的，要追究 违纪者的责任，给予责任、处罚、赔偿、直至辞退，公司保留追究其法律责任的 权利。
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知名地产企业股份有限公司薪酬福利
薪酬福利 修订记录 日 期 0X.12.20 修订状态 A/0 修改内容 修改人 李坤 审核人 张朋 批准人 杨彦 薪酬理念 1.1 市场化：公司按照市场化原则，提供业内富有竞争力的薪酬，吸纳和保有优秀人才。 1. 1.2 因岗而异：薪酬体现不同岗位在决策责任、影响范围、资格要求等方面的特性。 1.3 成果分享：公司获得的每一个进步都和广大职员的努力密切相关，公司发展的同时要让 职员分享成功的果实。 1.4 均衡内外部报酬：关注薪酬等外部报酬的同时，亦不能忽略对工作的胜任感、成就感、 责任感、个人成长等内部报酬。 1.5 为卓越加薪：薪金和服务时间长短、学历高低没有必然关系，但是和业绩、能力密切相 关。 1.6 薪酬保密：公司保持薪酬政策的透明度，但个人薪酬数据属于机密。 2.薪酬发放一般原则 2.1 从职员入职之日起开始计发薪酬。 2.2 薪酬发放结果，包括计发时段、发放时间、应发和应扣项目、金额、发放形式等，应以 电子文档和书面两种形式保存。书面记录必须保存两年以上备查。 2.3 现金发放的薪酬项目，必须支付给职员本人，并由其签收。委托代领的，必须出具书面 的授权委托。 2.4 公司根据政府规定承担社会保险义务，同时依法从职员薪金中代扣代缴应由职员本人负 担的各项社会保险费用。原则上，社会保险在户口所在地缴交，由所在公司承担；对于户口 不在集团投资的城市的职员，在公司所在地缴交。如果职员对适用地有特殊要求，取得所在 公司同意，报集团人力资源部审批后执行。 2.5 个人劳动所得应根据国家规定在工作所在地缴纳个人所得税。公司依法从职员现金收入 中代扣代缴个人所得税。 3.薪酬结构 3.1 职员薪酬包括现金收入和非现金福利项目。 3.2 职员现金年收入为：岗位薪金+现金福利补贴+奖金。 3.2.1 岗位薪金根据岗位评估级别、职员胜任程度及岗位薪金对照表确定，以月为支付周 期，按职员的实际工作天数支付，付薪日为每月 5 日，发放上一自然月度的薪金。若付薪 日遇国家法定节假日（元旦、“五一”、“十一”），顺延为当月 10 日支付；其它节假 日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪日将薪金转入以职员个人名义开 立的银行存折账户内。 3.2.2 现金福利补贴包括住房补贴和经集团批准设置的其他项目。其中住房补贴为岗位薪 金的 25%，用来为职员的住房问题提供现金支持，自入职之日起享有，按实际工作天数支 付，随岗位薪金一同发放。 3.2.3 奖金包括季度奖、年终奖及集团设置的特别奖。 3.3 各一线公司可以根据实际情况为部分岗位设置特殊的薪酬结构，经集团人力资源部审批 后执行。 3.4 加班费根据岗位薪金计算。从奖金额度中列支。 3.5 各地政府如有关于现金福利项目的强制性规定，按政府规定另行发放。由各一线公司报 集团人力资源部备案以后，自行制单发放。 3.6 各一线公司福利制度需报集团审批。 4.薪金调整 4.1 公司每年上半年和下半年根据个人业绩和市场价值变化各进行一次统一的薪金调整，具 体时间、操作办法按集团人力资源部通知执行。 4.2 因转正、职位变动、违纪而进行的调薪，属于即时调薪。转正调薪自转正之日起执行， 其他即时调薪依据集团审批意见执行。 4.3 薪金调整须经集团人力资源部审批后执行。 5.奖金分配与发放 5.1 区域可用奖金额度由集团核定后通知区域中心，区域中心根据集团有关规定调配后通知 成员公司。其他一线公司奖金额度由集团核定后通知。 5.2 在可用额度内，一线公司可根据集团规定自行确定发放形式和金额，但须在发放完成 5 个工作日内将分配方案和发放明细报集团人力资源部备案。区域成员公司须同时向区域中心 备案。 5.3 区域中心和非区域模式一线公司第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。除 区域中心外，区域成员公司第一负责人的奖金由区域中心确定，从区域可调配额度中列支。 各公司不得为本公司第一负责人确定奖金额度并发放。 5.4 集团高层领导、总部部门第一负责人的奖金由集团确定，从集团额度中列支。 5.5 奖金属于业绩分享，只授予发放日在职的职员。奖金分配时应考虑岗位、业绩、实际工 作时间等因素，不设下限。 5.6 来源于政府及任何第三方的税务奖励、代理费、项目奖励等，均计入公司营业外收入。 须经集团审批后才可列入奖金额度。 5.7 一线公司可按销售提成的方式制定销售人员激励制度，经集团审批后执行。奖金从集团 核定的奖金额度中列支。 5.8 不得提前支取下一计发时段的奖金。 6.特殊期间的薪金支付 6.1 工伤职员在工伤医疗期内停发薪金，改为按月发给工伤津贴。工伤津贴的基数为职员岗 位薪金和住房补贴。工伤医疗期满停发工伤津贴。 6.2 职员患病或非因工负伤，须停止工作进行医疗的，若 6.2.1 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假不超过 6 个月的，按以下原则支付病 （伤）假期薪金： 6.2.1.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%； 6.2.1.2 司龄满 5 年不满 10 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 70%； 6.2.1.3 司龄满 10 年及 10 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 80%。 6.2.2 连续病（伤）假或一年内累计病（伤）假在 6 个月以上的，停发病（伤）假期薪金， 按下列原则给付救济费： 6.2.2.1 司龄不满 5 年者，为本人岗位薪金和住房补贴的 50%； 6.2.2.2 司龄满 5 年及 5 年以上者，为本人岗位薪金和住房补贴的 60%。 6.2.3 连续病（伤）假 6 个月及以上者，每第 7 个月起酌情下调岗位薪金一次，每次下调 幅度不超过原标准的 30%，救济费随之调整。救济费不低于当地最低工资标准的 120%，低 于此限不予降薪。 6.3 事假期间岗位薪金和住房补贴不予发放，奖金和其他福利项目的扣除依据所在单位有关 规定执行。 6.4 职员根据公司规定享受年休假、婚假、丧假、调动假、生育假等带薪假期，岗位薪金和 住房补贴视同正常出勤支付。 6.5 旷工期间岗位薪金和住房补贴不予发放，当季度奖金不予发放。其他奖金和福利项目的 扣除依据所在单位有关规定执行。每旷工半天，当月起岗位薪金标准下调 5%。 7.1 薪酬扣减 7.1 公司可依法从薪金中扣除职员因本人原因造成公司经济损失的赔偿费用，每月扣减金额 不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.2 公司可依法按照公司规章制度从薪金中扣除因职员违纪而进行的经济处罚金，每月扣减 金额不超过其当月岗位薪金标准的 20%。 7.3 以上两条扣减总和不超过职员本人当月岗位薪金标准的 20%。 7.4 因职员原因造成公司经济损失的赔偿费用或因违纪接受的经济处罚，亦可从岗位薪金以 外的现金性薪酬项目中扣除。 8.管理职责 8.1 集团人力资源部负责统一审核岗位级别表，制定岗位-薪金对照表。 8.2 一线公司人力资源管理部门按照集团的授权规定、相关操作流程进行具体操作。必须严 格按集团统一规定的薪金发放时间、薪酬发放形式、审批程序和集团核定的薪酬范围和奖金 总额执行。 8.3 根据集团的有关管理和授权规定，区域中心对成员公司有关薪酬政策的执行有管理、指 导和监督职责。 8.4 一线公司第一负责人、财务负责人和人力资源负责人对薪酬发放和管理承担相应责任。 8.5 集团人力资源部和审计法务部对薪酬的发放负有监督职责，对违反公司薪酬政策的行为 将追究各单位第一负责人和相关责任人的责任。 9. 休假制度 9.1 国家法定节假日 国家法定节假日期间员工放假，包括：元旦 1 天，春节 3 天，“五一”劳动节 3 天， “十一”国庆节 3 天。期间照常支付薪金。 9.2 公司带薪假期 9.2.1 职员转正后可享受带薪假期，包括：年休假、婚假、丧假、调动假、生育假。 9.2.2 若职员的配偶为在役军人并分居两地的，可享受每年 22 个工作日的带薪年休假， 不再单设探亲假。取假制度同其他职员的年休假。公司可报销其一次探亲路费，按火车硬 卧、轮船三等舱标准报销 300 元以上部分的金额；费用不满 300 元的，因公司已发放休假 补贴，不再予以报销。 9.3 年休假 职员自加入公司的第二年 1 月 1 日起，即享有 15 个工作日的年休假。 9.3.1 职员可根据工作安排并征得上司批准同意后取假。取假的一般原则如下： ① 转正以后才能取假； ② 一次取假在 5 个工作日（含）以上的，需提前一个月申报休假计划，未提前申报者， 上司可以拒绝此类休假请求； ③ 年休假只在当年有效，不累计到下一年； ④ 各一线公司总经理、总部部门总经理及以上人员的休假需报直接上司审批、集团总经 理批准并报集团人力资源部备案，休假前应依公司有关规定发布休假知会； ⑤ 具体假期审批规定依所在单位相关规定执行。 9.3.2 计算方法：年休假取假按照工作日计算，最小取假单位为 0.5 个工作日，不足 0.5 个工作日以 0.5 个工作日计，超过 0.5 个工作日不足 1 个工作日以 1 个工作日计。可多次 取假。 9.3.3 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假： ① 一年内病（伤）、事假相加超过 65 天； ② 一年内休产假超过 30 天； ③ 一年内一次性病假超过 45 天或累计病假超过 65 天； ④ 一年内一次性事假超过 25 天或累计事假超过 30 天。 如在年休假后再请病（伤）假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假。 9.3.4 公司每年向当年享有年休假的职员一次性发放 300 元年休假补贴，其余费用不再报 销。 9.3.5 职员在因病或非因公负伤请假时，如当年年休假尚有剩余，可按年休假取假审批流 程从年休假中折抵，经公司同意后作为年休假处理。 9.3.6 由公司安排出国考察，按实际考察天数的 50%折抵个人当年年休假。折抵天数的尾 数不足 0.5 天的按 0.5 天计算，超过 0.5 天不足 1 天的按 1 天计算。 9.3.7 休假审批程序 相关部门 程 序 附 件 请假单 备注： 实现休假申请入系统的公司使用电子流审批系统； 未实现休假申请入系统的公司使用请假单。休假审批流程同上。 9.4 婚假 对依国家婚姻法履行正式登记手续的转正职员给予婚假 7 天，如符合男 25 周岁、女 23 周岁及以上初婚的晚婚条件，另加 10 天假期。但职员必须在结婚注册日后 6 个月内一次性 取假。 9.5 丧假 直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）去世，可取假 5 天。 9.6 调动假 异地办理行政和户口关系调动手续，可根据办理相关手续的实际需要取假，累计不超过 5 个工作日。 9.7 生育假 9.7.1 女职员产假 非晚育 晚育 产假 领独生子女证增加假期 产假合计 90 天 35 天 125 天 105 天 35 天 140 天 注： ①男 26 周岁、女 24 周岁及以上初育为晚育； ② 产假以产前后休假累计。 9.7.2 男职员护理假：10 天（限在女方产假期间）。 9.7.3 哺乳假：小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时 间）。 9.7.4 计划生育假：职员必须遵守政府有关计划生育的规定，计划生育假按国家规定 执行。 9.7.5 如当地政府另有生育假规定的，可按天数多者取假。 9.8 假期天数计算原则 对假期天数的计算除特别指明以工作日计算外，均以自然天连续计算。 10. 相关表单 10.1 VANKE-HR-F012《薪酬调整申请表》 10.2 VANKE-HR-F013《请假单》
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房地产行业中高层管理人员与专业人员激励
中高层管理人员与专业人员激励 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 2 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性 人力资源管理体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 2 行业性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 3 4 激励性 5 有效竞争性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出 3 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑 收入与经营业绩紧密挂钩 薪酬倾向中高管理层 收入 绩业 普通员工 中高层管 理者 4 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地 产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整 战略多元化房 地产公司 战略专业型房 地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因 战略导向：多种 业务单元的均衡 战略导向：单一业 务长期发展 战略导向：在每个 项目中盈利 特点 薪酬稳定性强 稳定性较强 薪酬激励性强 员工满意度高 员工满意度较高 灵活性强 灵活性较差 灵活性较强 员工满意度差 激励力度不强 激励力度一般 缺乏稳定性 5 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成 部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰 岗位因素： 岗位因素： 绩效因素： 绩效因素： 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 员工年收 入： KPI 指标完成 情况因素 岗位工资 福利 固定部分 职务重要性因 素等 绩效条件因素 其他 （中长期激励） 绩效工资 浮动部分 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 6 建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手 段，主要关注其长期激励体系的设计 长期激励 ? 中期激励 奖金等 浮动部分 ？ 主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 KPI 短期激励 绩效工资 考评手段清晰化 7 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择 , 长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 • 经营者和股东结成 利益共同体 建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 优化资源 配置 • 有利于人才优胜劣 汰 • 建立制衡机制，减 少“内部人控制” 股权激励 提升业绩与 吸引力 • 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 提高竞争实 力 • 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本 8 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 9 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 股票类 它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款，允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的折扣， 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效， 因为股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 期权类 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定，即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响，而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股 票期权、员工持股、管理层收购等。 利润分享类 利润分享计划可能是国外大 企业运用最广泛的一种奖金支付方 法。企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个奖金中，依据 每一员工的基本薪资进行分配。利 润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是：它将员工的利益在同一 计划中体现，使全体员工都关注公 司的利润，公司利润的大小直接影 响员工的收益。 稳定核心团队 10 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队 , 这些 奖励主要是短中期的 弹性福利计划 提供住房、车辆、出国 旅游等多种福利方式。 企业年金计划 企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金，在国 外被称为社保体系的‘第 二支柱’。例：许多保险 公司推出相应的险种，如 太平洋保险公司因此特别 推出的“众恒团体年金” 保险 更多的培训机会 提供培训、出国深造等 众多机会 稳定核心团队 11 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的 需要来进行选择 关注员工现实业绩的： 现实兑现 关注员工未来业绩的： 未来兑现 弹性福利计划 股票类 企业年金计划 期权类 更多的培训机会 利润分享类 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 12 长期激励常采用的模式 期权类 股票期权 股票增值权（虚拟期权） 股票模式 股票购买 股票分红 股票类 虚拟股票 利润分享类 限制股票 影子股票 收益权分配 奖金库 13 期权类 ( Stock Option ) 股票期权 ( Stock options ) 虚拟期权：股票增值权 （ SARs ） (Virtual stock options ) • 合格的管理人员被授予在将来按 • 股票增值权使员工有权在一特 今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的 • 期权可以立刻行权，也可在过一 段时间后的任意时间进行交易 （美式期权）。 定时期，得到公司一定数量的 股票的升值价值（即市场价格 和行权价格的差额）。 • 支付一般用现金，可附加授让 条件，雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。 14 股票类 股票购买计划 它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因 为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。 影子股票 拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。 15 非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司 法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过 50 人。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连； • 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员 工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与 人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 16 三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与 约束作用 工具 股权购买计 划 特点 参与人员需出资或知识产权获得股份。 参与人员不但具有利润分配权，而且还 有投票权。对于非上市公司而言，购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格，但通常为每股净资产或相关的价 格。 激励机制、风险及约束机制 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 利润（收 益）分享计 划 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益） 分享权，但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现， 不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受公司价值的增 长。利益的获得需要公司支付，不需要 股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 17 三种长期激励工具在适合对象、股东价值 / 股权摊薄 / 公司成本、激 励 / 约束力度等方面的特点比较 特点 / 工具 股权购买计划 利润分享计划 虚拟股票期权计划 所有正式员工 所有正式员工 所有正式员工 高 一般 一般 一般 / 高 无 无 总成本 低 高 / 低 ** 高/ 低 激励力度 高 高/ 中 高/ 低 约束力度 高 低 低 操作复杂性 高 简单 中 适合对象 * 股东价值关注性 股权摊薄作用 * 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体 ** 由设计的力度而定 18 目录 激励体系 • 目前激励机制的主要问题 • 中高层激励机制的主要结构 长期激励方案 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 19 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 20 指导思想及操作原则 1. 针对核心员工 2. 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关， 但同时也要兼顾利益的及时兑现 3. 操作简便 , 并与其他激励方案共同组成完整的激励体系 21 由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激 励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具 股权购 买计划 虚拟股 票期权 计划 利润 （收 益）分 享计划 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权，而且还有投 票权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买卖 双方认可的任何价格，但通 常为每股净资产或相关的价 格。 股权增值； 参与人员不需出资，享受公 司价值的增长。利益的获得 需要公司支付，不需要股权 的退出机制。 受益公司价值的增长。 参与人员不需出资，拥有利 润（收益）分享权，但不具 有投票权。利益的获得不需 要股权的退出机制。 分享利润。 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 战略转型带来众多不确定 性 可能要经历长期的投资阶 段 的收益受集团制约变得更 大 不适宜采用股权或期 权型 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目 的长周期 适宜采用利润分享类 22 建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配 是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预 分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例：某三年期房地产项目 项目 开始 预分配 预分配 总决算 从产生销售当 年开始计算预 分配金额 第一年年底进行 第一次预分配 第二年年底进行 第二次预分配 项目如果按照预 期结束，则进行 总结算与分配 23 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年 限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作 为单个项目处理 例如一个 7 年的长开发期项目： 一期 开发 整 个 地 块 预分配 预分配 二期 开发 2年 2年 预分配 预分配 预分配 三期 开发 … 3年 预分配 总决算 … 24 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 •项目的预期收益以预算为准 •预算时要考虑集团投入的其他成本 ( 为获 得廉价土地而投入的政府工程） •预算时要考虑项目开发的难度 •预算要及时调整，收益预分配也要及时调 整 25 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 例： 3 年期本地项目 预计用于分配的毛利部分 50 ％用于项目总结算 100 ％ 用于第二年预分 配的比例 30 ％ 职能部门 职能部门 职能部门 用于第一年预分 配的比例 20 ％ 项目组 项目组 项目主要决策者 项目主要决策者 项目组 项目主要决策者 注：每年预分配的比例由企业自定 26 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 的超 过 部约 分 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按规定 的比例 奖金库 27 收益权分配要考虑三种情况 本地 异地 地产 开发项目 开发项目 开发项目 28 本地项目需考虑总部和项目部的收益权 项目收益可分配部分 总部职能部门可 分享的收益 x％ 项目部可分享的收益 y％ 集团高层决策者 1-x ％ -y ％ 公司可设定一个比例，这 个比例可以根据项目实际 情况进行调节 29 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策 的集团高层领导也参与分配 项目收益可分配部分 项目公司可分享的收益 集团高层决策者 30 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 建议不采 用收益权 的方式 周期长 31 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 32 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 1. 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 2. 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 3. 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 33 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5 分：对发展具有决策权的高层管理人员 4 分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4 分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2 分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以 设定小数，不拘泥于整数分 34 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 个人得分计算公式 M=Z×D M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数，中途加入的 管理人员也要按时间计算） 奖金份额计算公式 S=M/ΣM S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 •个人得分一经确定后，则可加总 形成当期分块激励总分。个人得分 占总分的比例就是个人所占当期分 块激励奖金总额的比例 35 长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为： 该分块总金额 ×该员工实得分块份额 例如： 职能部门总分配金额 ×某某在职能部门分块中所占份额 36 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 37 计算程序（结合案例） 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算 38 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 例如： 一个总投资 2 亿的本地项目 ; （包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为 30 ％，计 6000 万毛利 项目周期为 3 年，从 2004 年 6 月至 2007 年 6 月 可分配收益公式：可分配金额＝项目毛利 ×可分配系数 可分配系数： f ＝ 5 ％ 公司拟将 6000 万项目毛利的 2 ％用于长期激励，则共有可分配金额 300 万 39 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 本项目跨越 4 个年度，共分 4 期发放 100 ％＝可分配金额 300 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 300×10 ％＝ 30 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 50 ％用于项目总结 算 ＝ 150 万 40 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留 60 万进入奖金库 100 ％＝可分配金额 300 万－ 60 ＝ 240 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 240×10 ％＝ 24 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2009.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2010.6 50 ％用于项目总结 算 ＝ 120 万 41 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 第一年项目收益可预分配部分 100 ％＝ 24 万 总部职能部门可 分享的收益 20 ％＝ 4.8 万 项目部可分享的收益 40 ％＝ 9.6 万 总部职能部门由于可以参与所有本地项目 的分配，因此分配比例建议较少，但最终 比例需要试算才能定夺 集团高层决策者 40 ％＝ 9.6 万 集团高层决策者也可以参与所有本地项目 的分配，但由于高层决策者是主要的风险 控制者，因此分配比例应该较多，最终比 例也需要试算 注： X 、 y 参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例 42 激励对象的确定 总部职能部门主 要人员 项目部人员 • 重要中层领导 • 项目经理 • 核心管理骨干 • 核心项目骨干 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 对项目做出重大贡 献的员工 集团高层决策者 • 公司高层领导（副 总以上职务） • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 43 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算） 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 M=Z×D S=M/ΣM M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数） S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 假定当年项目执行时间为 150 天，该员工在该项目组工作 100 天 职务 X项目项 目副经理 职务得分 参与该项目时间 3 100天 个人得分 该项目部得 分总额 实得份额 该年实得金 额 300. 00 1500. 00 20. 00% 1. 92 该年实得金额为：项目部总金额 9.6× 该员工实得份额 20 ％＝ 1.92 万 44 项目总结算 由于预先保留 50 ％的项目收益，也考虑到了奖金库的 方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况 与奖金库的多少来进行金额划定即可 的超 部过 分约 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按一定 的比例 奖金库 定没 有 的达 收 到 益约 按一定 的比例 45 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 46 人员在项目间流动的处理方案 前期开发 规划设计 按所参与的时间 段，定出在 A 项 目可分享的收益， 并只能先行权一 部分 建造 竣工销售 人员项目 间调动 前期开发 规划设计 售后服务 待项目结束，结 算完成，行权剩 余部分 建造 竣工销售 售后服务 如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算 47 辞职的处理方案 如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 1. 扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇 2. 有“折扣”的兑现 3. 规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益 权；如在第二年内辞职，可获得 50 ％，如在第三年内辞职，可以如 前页所述按照时间进行结算 4. 不管什么时候辞职，都可按时间进行结算 建议采取第三种方式 48 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的 一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收 益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益 死亡： 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 49
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房地产日常管理与销售经典售楼部案场管理与制度 目录 第一部分、组织架构及刚位职责 第一节、销售部组织架构 第二节、主要岗位职责 第二部分、案场管理制度 第一节、日常管理制度 一、工作守则 二、考勤管理制度 三、项目例会制度 四、业务管理规范 五、礼仪行为规范 六、业绩分配制度 七、薪酬福利制度 第二节、业务流程规范 一、来电流程管理 二、来访流程管理 三、成交、签约流程管理 四、退房流程管理 五、相关表格及填写要求 第三部分、销售培训 录 第一节、销售培训流程 一、培训工作流程 二、现场培训流程 第二节、销售培训内容 一、房地产基础知识 二、房屋建筑结构分类标准 三、房地产专业名词 四、房地产面积的测算 第三节、市场调研 一、房地产市场调研的含义 二、房地产市场调研的重要性 三、市场调研的内容 四、调研方法 第四节、销售人员的个人素质、礼仪和形象 一、心理素质的培养 二、行为素质的培养 三、专业知识和销售能力的自我提升 四、仪表和装束 五、名片递、接方式 六、微笑的魅力 七、语言的使用 八、礼貌与规矩 第五节、电话礼仪及技巧 一、接听电话规范要求 二、电话跟踪技巧 第六节、房地产销售的业务流程与销售策略 一、寻找客户 二、介绍项目 三、带看现场 四、谈 判 五、客户追踪 六、签 约 七、售后服务 第七节、房地产销售技巧 一、分析客户类型及对策 二、逼定的技巧 三、说服客户的技巧 四、如何处理客户异议 第四部分、操盘流程 第一节、市场调查 一、市场调查流程 二、房地产市场调查的主要内容 第二节、项目定位与概念设计 一、项目定位 二、客户定位 三、形象定位 四、产品定位 五、价格定位 六、项目概念性规划设计顾问 第三节、总体营销推广 第五部分、各项表格 一、合同领取登记表 二、客户档案卡 三、工作日记 四、个案分析表 五、认购书 六、销售日统计表 七、现场来访客户登记表 八、来电客户登记表 九、每周（月）来访客户分析表 十、项目已成交客户档案 十一、项目每周工作统计 十二、每周（月）销售统计报表 十三、项目成交周(月)报表 第一部分、组织架构及岗位职责 第一节、销售部组织架构 一、组织架构示意图 二、人员数量 销售经理一名，销售主管一名，案场助理一名，案场财务两名，置业顾问若干名。 第二节、主要岗位职责 一、销售部经理 1、负责销售部日常管理工作； 2、完成公司下达的销售部的各项销售指标和任务； 3、根据实际工作需要，落实各销售部人员安排及调动 4、负责销售部管理制度的审查及实施情况的监督； 5、制定项目营销体系和销售价格策略 6、业务工作的培训与考核。 二、销售主管 销售主管由销售部经理任命，上报项目总监，销售主管向销售经理汇报项目业务工作和案场管理工作。 案前准备期 1、接手项目或进驻案场时负责与开发商交接所有销售相关的资料： 2、与销售经理讨论制定案场人员编制 3、参与案场置业顾问的招聘 4、制定售前培训计划 5、编写销讲资料、答客问、各类统一说辞 6、负责项目模型、展板等各类讲解演练及考核 7、参与讨论售楼处布置并负责制定案场销售带看路线 8、根据本项目特色细化案场管理制度 9、参与制定销控表 10、与销售经理讨论制定薪酬制度 11、参与开盘策略的制定并负责传达和演练 项目销售期 1、负责案场日常监督管理，布达销售任务 2、组织市场调研，及时了解与项目有关的市场信息，将市场变化反馈给公司，并根据市场变化，及时调整销售策略 3、负责持续的培训工作 4、负责营销策略的贯彻执行 5、每日的例会，检查业务员的工作情况，发现问题，解决问题 6、负责业务执行的督导 7、与公司各部门及发展商做好协调工作 8、解决案场的突发事件 9、关爱团队，培养骨干，激发斗志，加强和提高团队凝聚力 10、认真参加公司组织的培训，提高自己的专业能力 11、按公司要求完成相关报表 12、配合销售经理佣金结算并确保佣金按时回笼 项目结案期 1、调解客户与发展商之间的矛盾，争取顺利结案 2、配合业务资料的归档 3、人员撤场业务资料交接 4、督促置业顾问对余款的催缴，确保资金回笼 三、案场助理 案场助理由销售部经理任命，并上报项目总监，由销售经理管理，向销售经理汇报工作 案前准备期 1、根据项目组具体人数，合理申领项目组建立所需物资 2、建立本项目的各类文件夹及档案夹 3、建立本项目各类报表基础数据 4、建立销售软件基础数据库 5、收集项目的各类重要文件并建立档案 6、熟悉本项目的产品 7、申报并采购所需用品 8、本项目销售合同的管理 项目销售期 1、完成项目各阶段的销售统计报表及行政报表统计并上报 2、销售软件数据的登记、检查与核对 3、物资的申领、保管、维修和保养，并做好物资台帐 4、项目组日常后勤事务的管理 5、项目组备用金的管理与登记 6、考勤的监督 7、认真参加公司组织的培训，提高自己的专业能力 8、配合销售经理对商铺销售合同的审查与管理 9、日常各种计划、报告、会议纪要等重要文件的归档 10、配合相关部门在项目组开展工作 11、与财务核对销售数据，制作每月的结佣统计表 项目结案期 1、案场物资的盘点与核对 2、人员调离物资交接的审核与监督 3、业务资料的归档与交接 4、客户所欠余款的统计 四、案场财务 案场财务由公司任命，由销售经理管理，向销售经理汇报工作。 1、收取房款和案场交办的费用 2、保证所收钱币的真实 3、按天、周、月编制会计报表，并进行汇总，报销售经理备案 4、及时核对现金、应收（付）款凭证、应收（付）票据，做到帐款、票据数目清楚 5、负责编制案场会计凭证，审核、装订及保管各类会计凭证，登记及保管各类帐簿 6、与销售助理核对销售数据和结佣统计 7、及时处理案场领导交办的其他事项。 五、置业顾问 置业顾问由销售部经理任命，并上报项目总监，由销售经理管理，向销售经理及销售主管汇报工作。 案前准备期 1、项目周边的市场和项目进行调研，充分了解周边的详细情况 2、熟记销讲和答客问的内容，积极演练，充分了解和熟悉本项目的产品 3、认真登记来电、来访登记表 4、在销售经理的带领下完成开盘演练 5、遵守各项管理制度 6、完成销售前期的其它准备工作 项目销售期 1、认真接待每一位进入案场的客户，做好来访、来电登记 2、按质按量完成项目组布置的销售任务和其他工作任务 3、遵守各项管理制度，熟练各项工作操作流程 4、对周边市场及项目定期进行调研，及时掌握竞争个案动态，为公司创造新资源 5、认真参加公司组织的培训，提高自己的专业能力 6、认真负责的催缴客户余款，保证开发商的资金回笼 项目结案期 1、与客户保持良好的关系，做好售后服务，保持良好的礼仪规范 2、做好结案的各项相关工作 3、余款的催缴 第二部分、案场管理制度 第一节、日常管理制度 一、工作守则 1、微笑服务：置业顾问的职责包括推销项目及推广公司形象，是帮助公司与客户建立良好关系的基础，所以置业顾问应在任何时间 都要维持专业态度，“以客为尊”，经常保持笑容，态度诚恳，工作积极，并不断改良，让自己做得更好。对精神面 貌欠佳的，情绪低落的置业顾问部门负责人将不安排接待客户 2、守 时：守时应是一个置业顾问所具有的最基本的工作习惯，不仅上班时间不迟到、不早退外；约见客户时一定要准时，切忌让 客户等候。 3、纪 4、保 律：置业顾问必须遵守公司的各项规章制度及管理条例。 密：置业顾问必须遵守公司的保密原则，不得直接透露公司的客户资料，不得直接或间接透露公司员工资资料，如薪金、佣 金等；不得直接或间接透露公司策略、销售业绩或有关公司的业务秘密。 5、着 装：在售楼处（或与项目相关的各类活动中 ）必须按照要求统一着装，并且佩戴胸卡，无统一着装的不得接待客户。 二、考勤管理制度 （一）工作时间 1、销售人员原则上实行六天工作制，作息时间为： :00— :00；晚上下班时间以顾客全部离开售楼部为原则，销售人员休息由主管安 排调休，在项目强销期全体员工将不安排休息。 2、销售人员严格按照排班表班次和时间准时上班，若有特殊情况需事先向销售负责人请假，经同意后方可，否则以旷工处理， 原则上 不得调休两天以上包含两天。 （二）考勤制度： 1、考勤结果是计发工资、奖金等劳动报酬的重要依据。 2、上班不得迟到、早退、未经主管、经理同意不得私自调班，违者以迟到一次处理，若员工因特殊情况不能到达售楼部的， 应于上班前 通知主管，若未能与主管取得联系，则需向案场助理提出申请，直至有领导批准后方可休假。 3、所有员工必须严格遵守劳动纪律和劳动时间，在工作时间应严守岗位，禁止从事其它与工作无关的事情。上班时间不可随便外出，若 需外出应说明地点、事由和所需时间，并经主管同意，虚报外出理由者，经查实视情节轻重以事假或旷工处理。 4、请假必须事先填写《请假申请单》，由销售主管签署意见，经经理导批准后备案。如特殊原因未能事先请假，经主管批准后事后补填 《请假申请单》。 请假申请单 请假人员 所属部门 请假时间 归来时间 请假原因 经理批准 工作移交人 紧急联系方式 5、病、事假以半天为最小单位，按请假时间扣除当日工资（即请假 1 天扣 1 天工资），病假须有医生证明。 6、销售人员在没有加班的情况下，不能事先借休。 （三）、缺勤的处理 1、上下班请人代记录，则代记录者及被记录者各扣款（ ）元； 2、员工上下班忘记记录者每次扣款（ ）元； 3、员工上下班因迟到或早退而未真实填写考勤表者，每次扣款（）元； 4、员工因私事外出而在《外出登记表》上虚报公出者，扣（ ）元； 外出登记表 外出人员 所属部门 外出时间 归来时间 外出原因 经理批准 工作移交人 紧急联系方式 5、员工迟到 30 分钟以内（含 30 分钟），每分钟扣（）元；31-60 分钟，每分钟扣 2 元；61 分钟以上，以调休或事假半天处理； 6、员工每月累计迟到三次以上（不含三次），当月所有迟到时间加倍处罚； 7、早退当天按旷工处理，未办理任何请假手续而缺勤者按旷工处理，未按请假程序执行的均以旷工处理，旷工按情节轻重扣罚 三倍当日的工资的总额。 8、旷工一日扣罚三天工资，连续旷工二日或当月累计旷工三日以上者则以自动离职处理。 9、有下列情况之一者，按旷工处理： （1）未经请假或请假未获批准擅离职守半日以上者； （2）请假期满未续假或续假未获批准而逾期不归者； （3）请假人所提请假理由或证明与事实不符者； （4）不服从分配调动，经说服教育无效,未按指定时间到岗者； （5）未经批准擅离岗位从事与本职工作无关活动者。 （四）、加班的管理 1、销售人员应将本职工作于正常时间内完成，凡属处理职责范围内的工作事项，晚上值班不按加班计算。 2、同时符合以下四种情况的才算加班：①由公司统一组织的；②加班时间在半日以上的；③经公司领导批准确认的；④当月实 际出勤天数比公司规定的出勤天数多出的。（特殊节假日的安排除外）。 3、加班天数应于当月休完，不准跨月补休。 4、凡离、辞职人员补休未休完的，一律作废。 （五）、辞职管理 1、公司员工因故辞职时，本人应提前十五天向直接上级提交辞职申请 2、收到员工辞职申请报告后，主管负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给经理 ,以保证及时进行有针对性的工作改进。 3、员工办理工作移交和物品清还手续，对客户资料泄密的拒绝交接的或交接不完全的将不予结算工资 4 、案场助理统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金 5、该员工所有的福利包含调休未尽的、团奖未发放的将全部作废。 三．项目例会制度 （一）早会 1、时 间：X：XX—X：XX 2、地 点：售楼处 3、主 持：销售主管（销售经理） 4、出席人：售楼处全体置业顾问 5、会议主题： （1）检查仪容仪表、出勤情况； （2）简单总结前一天的工作情况，存在问题及解决方法、当天工作重点； （3）公布前一天的销售情况、销控员公布、售出单元、转换单元、未补定单元、补齐定单元、拟定可重新发售单元； （4）销售主管（销售经理）讲述当天需注意的事项； （5）当日推广部署及当日计划； （6）置业顾问互报一天销售中存在的问题，销售主管（销售经理）总结分析，予以帮助解决。 （二）周会 1．时 间：每周一X：XX—X：XX 2．地 点：售楼处 3．主持人：销售经理 4．出席人：售楼处全体置业顾问 5．会议主题： （1）总结每周工作； （2）对本周工作进行总结，包括客户跟进、成交业绩、存在问题、特殊个案分析、客户意见并提出合理化建议； （3）讨论每周议题； （4）由销售经理出题，围绕本行业的工作开展，包括市场、销售、管理等范围结合实际案例进行讨论、分析，并针对本项目作 出合理化建议，以提高项目质量、销售业绩、及置业顾问素质以更好为项目服务； （5）市场分析； （6）主要为组员之间资源共享，对市场咨讯进行相互交流； （7）下达部门工作要求、指令、并贯彻执行； （8）相关政策法规、法律文本、销售技巧等培训。 （三）项目月例会 1．时 间：（另行拟定） 2．地 点：（售楼处） 3．主持人：销售经理、销售经理及销售主管 4．出席人：全体置业顾问 5．会议主题：月度工作总结及下月工作计划 （1）项目重大销售推广活动的分析总结； （2）市场客户及业主源状况分析； （3）竞争项目销售动态分析； （4）总结月度工作； （5）布置下月度工作； （6）分析置业顾问销售指标完成情况及月培训计划的制定。 （四）项目推广会议（视具体情况） 1．时间：（另行拟定） 2．地点：（另行拟定） 3．主持人：项目总监、销售经理及销售主管 4．出席人：售楼处全体置业顾问及需协作的相关部门人员 5．会议主题： （1)项目会分工：部门内部人员分工及相关协作部门人员分工； （2)明确活动内容和流程安排； （3)明确优惠政策、对外宣传策略和统一口径； （4)其他应注意的事项及思想动员。 四、业务管理规范 1、所有案场工作人员必须严格遵守案场的各项管理制度，服从现场销售经理的统一管理，项目组各级人员应在自身权限范围 内开展业务工作，在工作中如有任何问题，不得私自处理，私自越级对接，必须逐级上报，实行统一的规范化操作流程； 2、工作期间，保持各自岗位及桌面的整洁，与工作无关的杂物一律不置于销控柜台上，保持良好坐姿，严禁伏桌休息、大声 喧哗、争吵打斗、嬉戏、抽烟、吃零食、化妆、不得在给客户介绍时倚靠沙盘和柜台等所有损公司形象的行为发生； 3、所有工作人员应有成本控制意识，不得随意浪费任何宣传资料和物品，不得有损害公司和开发商的整体利益之行为，对开 发商的活动礼品私自处理者一旦查实将给以处罚，置业顾问应保管好各自资料、物品，每次接待工作结束后，应自动清理 桌面，并将椅子归位； 4、置业顾问不得利用上班时间占用售楼处电话做私人聊天用途，不得打声讯电话； 5、置业顾问之间应团结协作，密切配合，发扬团队精神，共同维护公平竞争原则，对蓄意制造任何形式的恶性竞争、惹事生 非、拉帮结派等破坏业务工作的不正当行为应坚决杜绝； 6、置业顾问业务说辞必须严格按照最新确认的项目销讲资料执行，凡有疑问应向销售经理或销售主管请示，严禁向客户承诺 有关项目不祥、不实事宜； 7、置业顾问应具备独立完成销售工作的能力及较强的应变能力，不断提高房地产专业知识及销售技巧，有意识的培养自身的 客户分析及判断能力，通过业务情况、客户资料的整理，为制定与调整广告策略提供依据； 8、房源销控统一由销售经理管理，出现差错，责任由销售经理及发生差错的业务员承担。落定前必须认真核对确认，以免发 生一房两卖，转让房号应及时通知销售经理，对未交定金的客户，置业顾问不得私自承诺保留房号； 9、置业顾问不得随意承诺客户任何优惠条件，更不得以任何形式暗示客户向开发商寻找优惠关系。 10、所有销售文件都属于内部重要的保密性资料（包括认购书、各类销售报表、相关协议合同书等文件），除销售经理、销售 主管、案场秘书外，其他置业顾问不可随意翻看，不得以任何形式向外界透露案场销售及业务状况； 11、置业顾问应及时做好客户登记、成交登记和值班工作记录，对自己的客户资料做好保密工作，不得以任何形式向外界泄露 客户信息资料。 五、礼仪及行为规范 （一）仪容着装规范 1.必需穿着公司当季制服。 2.女生，化淡妆，配深色皮鞋 。 3.男生，戴领带，配深色皮鞋。 4.试用员工无公司制服，上班时间内必需着正装与公司制服颜色与款式相近的服装。 5.上班时间内严禁着牛仔裤、短裤、拖鞋。 （二）优雅的姿势和动作 1.站姿：常态下做“立正”姿势：两脚脚跟并拢，脚尖离开约 45 度，腰背挺直，颈脖自然伸直，使人看清你的面孔，两臂自 然，不耸肩，身体重心在两脚中间。在客户接待较长时间中，需全程站立挺胸收腹，双腿自然分开，并与双肩垂直， 双手交叉抱于身后，不东张西望，在介绍沙盘过程中，应以镭射笔做指引。 在会见客户或出席仪式时，或在长辈、上级面前，不得把手交叉抱在胸前。 2.坐姿：落坐后，应上身垂直，端正坐好，不许后仰；双腿平行放好，自然弯曲，不倚不斜，不能随便乱伸，不得翘二郎腿。 移动椅子的位置时，应先把椅子放在应放的地方，然后再坐。 3.行姿：不摇不摆，两个人以上行走时不得搂抱搭肩。 4.礼貌：公司内与同事相遇应点头行礼表示致意；在通道、走廊里遇到上司或客户要礼让，不能抢行；在任何场合见到董事长、 总经理等公司高级主管时，应暂停手中工作，主动起立，大声问候，并行注目礼。 5.走姿：走通道、走廊时要放轻脚步。无论在自己的公司，还是在被访问的公司，在通道和走廊里不能一边走一边大声说话，更 不得唱歌或吹口哨等。 6.出入房间的礼貌：进入房间，要先轻轻敲门，听到应答再进。进入后，回手关门，不能大力、粗暴。进入房间后，如对方正在讲 话，要稍等静候，不要中途插话，如有急事要打断说话，也要等待机会。而且要说："对不起，打扰……"。 7.递交物件时，如递交文件、名片等，要把正面、文字对着对方的方向递上去，如是钢笔，要把笔尖向自己，使对方容易接着； 至于刀子或剪刀等利器，应把刀尖向着自己。 8.握手时用普通站姿，并目视对方眼睛。握手时脊背要挺直，不弯腰低头，要大方热情，不卑不亢。伸手时同性间应先向地位低 或年纪轻的，异性间应先向男方伸手。 （三）日常业务中的礼仪 1.以职务尊称上司，以学长\姐\弟\妹称呼同事，以先生、小姐称呼客户。 2.未经同意不得随意翻看同事的文件、资料等。 3.柜台上不能摆放与工作无关的物品；且要及时清理、整理工作台上的文件、帐簿，对印章盒等使用后及时盖好盖子。 4.借用他人或公司的东西，须证得同意，使用后及时送还或归放原处。 5.爱惜公司物品，不随意损坏，野蛮对待或挪为私用。 六、业绩分配制度 （一）业绩判定 1．为树立团结互助的团体精神，有关业务成交按照业绩分配制度执行，制度未有规定的，由销售经理分配处理； 2．家庭购房时，夫妇、父母、子女等直系亲属视为同一客户，其他亲戚不作同一客户处理（视情况而定）； 3．企业购房时，股东及公司高管层视为同一客户，其他不作为同一客户处理； 4．熟客介绍新客户，以取得新客户的联系电话并且新客户到访售楼处时需说明介绍人姓名，且要有客户登记为准，否则视为首 次来售楼处接待； 5．如遇两个或以上客户对同一物业有意向时，以先交定金为准。 （二）业绩分配 1．置业顾问在成交后，要求由下定、补定跟进至客人签约、催款、全额房款付清为止，期间需配合相关部门同事共同解决客人 在办理银行按揭手续时所提出的问题。置业顾问如不能亲自到现场跟进，则必须通知现场主管安排同事帮忙跟进，如无出现 特殊状况，佣金由原置业顾问享有。为了避免节外生枝，原则上要求置业顾问亲自回现场跟进。 2．客人进入售楼处应询问其之前是否曾经到访，当客人明确否定后方可跟进。如客人表示之前曾经到访并道出 A 销售员姓名， 则应交由 A 销售员跟进。如 A 销售员不在场，则由排首位的 B 置业顾问负责跟进(在跟进之前必须打电话给 A 销售员,了解客 户的概况)，成交后的佣金由 A 和 B 置业顾问平分。如当天无法成交，客户归还 A 置业顾问继续跟进。如出现置业顾问在知情 的情况下刻意隐瞒真相，则成交后佣金归原置业顾问。 3．已成交的 A 客户介绍 B 客户来买房时，B 客户提出找 A 置业顾问而其不在场的情况下，由销售主管打电话与 A 联系，如果 A 不能亲自回现场跟进或时间紧迫，由销售主管指定轮班置业顾问 C 接待，当天成交后，则 A、C 置业顾问各得 50％佣金。如 当天不能成交，B 客户以后则由 A 置业顾问继续跟进。 4．A、B 两位置业顾问共同接待 1 个老客户时，若有新客户进场，而又有足够人手接待的话，则 A、B 两人不可抽离其中 1 个去 接新客户。 5．A、B 置业顾问共同接待一个老客户时,若此时 A 置业顾问的老客户回来，则 A 置业顾问有权委托其他同事代为跟进，成交佣 金平分，与 B 置业顾问无关。 6．A、B 两位置业顾问共同成交一个客人以后，若此客人想再购买单位，而此期间 B 置业顾问没有跟进客人或没有联系 A 置业顾 问共同跟进的，若此客人再由 A 置业顾问经办成交另一个单位，此佣金由最后跟进的 A 置业顾问独得。 7．如遇 A、B 两位置业顾问分别跟进的客户为直系亲属时（常见情况为夫妻、父子、母女、关系非常密切的购房结婚男女），则 成交后佣金平分；如为兄弟、姐妹、朋友关系时，则需用业主姓名判别是哪一位销售员的客户，而另一位销售员不可拆分佣 金。 8．如遇 A 置业顾问的客户是 B 置业顾问的朋友，原则上应发扬团体合作精神，提供义务帮助。如客户比较信赖 B 置业顾问，强 烈要求其代为跟进及办理相关的手续，而且过程中包含多次的现场和电话跟进，为了有效地促进客户成交，可向销售经理申 请双方共同跟进。 9．对于主管安排使用电话跟进公共资源的客户，负责联络的置业顾问可以让客户到现场找自己。若客户到现场后没有找联络的 置业顾问，则视为公共资源，可由其他置业顾问跟进，成交后不拆分任何佣金。 10．一个客人若由多个(3 个以上)的同事接待介绍过而成交，则应相互协商，达成共识。认购书上只能写两位置业顾问的名字。 11．公司其他部门职员或外来公司人员介绍的客户，原则上由主管安排置业顾问接待。 七、薪酬福利制度 （一）薪 酬 1、原则:以专业、贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 2、适用对象：销售部所有正式员工。 3、薪酬组成：基本工资（含专业工资、工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。 （1）岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。 （2）工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。 （二）、销售佣金提成制度 1、成交的含义 下列情况之一视为成交： （1）贷款客户已交足首付款并签定了《市商品房预售卖合同》但必须达到贷款银行将贷款额发放到发展商帐户，并办理按揭的 相关配合工作和成交客户来访时的接待工作。 （2）一次付款的客户付清房款并签定了《市商品房预售合同》；但必须完成其后成交客户来访时的接待工作。 2、提成奖励标准 案场经理：在当月总销售金额的比例（ ）提取 案场主管：在当月总销售金额的比例（ ）提取 案场助理：在当月总销售金额的比例（ ）提取 案场财务：在当月总销售金额的比例（ ）提取 置业顾问：按在案场自身独立成交的销售金额的相应比例提取佣金：提成标准为月度销售额的（ 3、设置的奖项 （1）销售冠军奖： 案场中月度评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名，奖金（ ）元 案场中季度评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名，奖金（ ）元 案场中半年评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名，奖金（ ）元 案场中年终评选出 1 名销售套数最多的销售冠军 1 名，奖金（ ）元 ）奖励表彰 （2）发放办法置业顾问发放标准为月提成 70%。余 30%作为团奖形式到年终发放； 销售冠军奖与提成一同发放；年终结算：补 发团奖的 30%。 （3）发放时间于工资在每月 10 日发放，加/扣款项。 第二节、业务流程规范 一、来电流程管理 （一）来电接听流程示意 XX ，您好 询问信息获知途 径 项目介绍 针对需求估邀约 转接置业顾问 （二）来电接听基本要求 电话接待服务的基本要领：礼貌、准确、高效。 1．带着微笑接听，以电话赢得友谊，同时，接听时端庄的姿势会使你有良好的心境； 2．接听电话时应清晰的报出公司名或在售项目名称，使用礼貌用语：如“您好， XX”； 3．原则上电话铃声响三声以内必须接听电话； 4．对于客户的询问，应抓住重点耐心讲解，通话时间以控制在 3 分钟之内为佳；尽量将解释的时间缩短，邀请客户到达现 场 观看； 5．在电话中的长时间沉默，会使对方产生误会，或猜疑你没有认真听，因此，应在适当的时候附和，如：“是、对、嗯、很 好、请继续说”等； 6．接到打错的电话时，应避免生硬地说：“你打错了”，而应礼貌地说“这是“XX”，电话号码是 XXXXX，您要打的电话 号码是多少？”，这样不会使对方难堪。 7．根据实际情况来应变是十分重要的，先应付较紧要的电话； 8．如果来电找人而他不在，你应先说：“请稍等一下”，然后立即传达，传达时不可大声呼叫及要注意言语表达。如找人 不在则应询问客人有什么可以帮忙客气的请对方留言或留下电话，以便回电； 9．当对方激动时或言辞过激时，仍应礼貌待客，保持冷静、平静对答 10.通话过程中应注意：口齿清楚；语速不要过快；语音适中，保持风度，当信号出现问题接听不清楚时，注意不要叫喊； 11.在通话结束时，对客户表示感谢“谢谢您的来电，再见”，待客户切断电话后再挂电话； 12.在来电登记表上对客户来电情况及时进行记录，特别是客户的姓名和联系电话，即使有来电显示，也最好与客户确认留 下可以直接联络的电话，以便日后跟踪； 13.打电话再次与客户联系时，应注意通话的时间是否合适，以避免打扰客户的休息，比如境外的客户有时差的，切勿在对 方睡觉的时间打电话。 二、来访流程管理 （一）来访接待流程示意 迎 客 暂未下定 销售道具准备（销售夹、名片、笔 ） 备齐资料，再次邀约客户洽谈 介绍项目 沙盘讲解、展区图讲、解工地带看 送客户 入座洽谈 作好资料登记，准备以后追踪 登记 了解客户需求推荐产品、计算费用 促其下定 利用销售技巧、制造气氛，促使下定 （二）来访接待基本要求 1．迎客：首先应在门口欢迎客人前来参观（设置前控台）（对在门外徘徊，犹豫不决的客户应主动邀请其进入售楼处参 观）， “客户到，全体高呼欢迎参观”“请问您是第一次来参观我们项目吗”、“请问您是投资还是自营”并递上项目资料及自 己的名片，礼貌地问候并询问客人的尊称。 2．介绍项目（沙盘介绍） （1）沙盘讲解流程示意 地理位置介绍→周边市政、交通、商业等配套介绍→项目的概况介绍（突出特色卖点）→规划介绍→在售产品的概况 介绍→铺型、面积、价格概况介绍 （2）说明： 将客户迎进销售现场时，先将客户引领到沙盘处进行概括性介绍；借助沙盘向客人介绍项目总体规划、工程进 度、周边环境、配套设施等，重点突出项目的特点。同时向客人介绍发展商、经营管理公司、物业管理公司的实力 背景，以增加客人对项目的信心；描绘项目前景，制造美好憧憬，初次接触便能让客户感到强有力的冲击。 找出整个沙盘最亮丽的点描绘路，引导客户到亮点处介绍沙盘；在人多时，按线路慢慢移动介绍沙盘，力争移 动到亮点处。借助展板看图说话，让后再介绍项目其他。 入座洽谈 （1）看完模型后请客户到洽谈桌入坐并奉上茶水，在对客人需求已有一定程度了解的基础上，再进行针对性介 绍，同时可再详述项目的优点、项目期内的优惠，以增加客人的购买欲，力争成交。 （2）当客户发生疑问时，应详细、耐心地倾听客户的疑问，并不断点头表示清楚客户的疑问，在客户停顿时进 行解答。 渲染现场销售气氛，注意现场 SP 配合，三组以上客户需喊控台，与销售经理或销售主管和其他置业顾问进行 密切配合，争取客户尽快落定。不得让现场两组客户互相交流，应设法避免，以防折扣优惠不致，出现投诉。 做好客户登记 （1)完成接待客人工作后，不管客人是否成功认购，都须记录详细的客户资料及来访情况，方便日后跟进工作。 （2)客户到访登记之日起三天之内必须进行第一次跟踪，同时做好详细的跟踪记录。原则上每七天要跟踪客户 一 次，直到客户明确表示不购买，每次都需做好详细的跟踪记录，对于分析客户的成交或未成交原因有重要 意义。 送客 （1)完成全部销售程序，客人表示离开时，礼貌地送客人到门口，对客户表示“因为好单位所剩不多，请尽快 作 决定，有什么疑问请打电话给我”“请慢走”等等话语；最后为客人留下良好印象，以便日后与客人再次 联系。 （2)回到洽谈桌进行清理，并将桌椅摆放整齐。 （三）客户接待程序 1.接待规定 （1）客户接待以个人单位排序，进行轮流接待。当值置业顾问都应清楚自己的接待顺序，主动补位前控台。必须主动询问 “请问您是第一次来吗，若是回笼客，应礼貌转交原置业顾问，若客户因其他原因故意隐瞒回笼的，原置业顾问未能 在 十分钟内认出的，视两置业顾问共同客户” （2）无论是何种客户，都视为正常客户，不能挑客、抢客。 （3）当值置业顾问在接待客户时，需第一时间询问客户先前是否到访并由谁接待过，若客户明确找某位置业顾问的，一 经 确认应主动将客户转交给该指定置业顾问接待，事后进行登记核查。当值置业顾问继续补位，而该指定接待置业顾问 保留其接待新客户的资格。若指定的置业顾问不在，当值置业顾问视为协助接待，保留新客户接待资格。 （4）已作登记或已成交的老客户带新客户来访，如老客户指定找回原置业顾问接待的，则需礼貌转交新客户，反之则视 为正常轮序接待。若老客户介绍新客户未有陪同到场的，新客户在接待时未有告诉现接待置业顾问的，原置业顾问七 日内未有发现的，视跟踪回访不到位处理。 （5）客户到访时，轮候置业顾问在客户进门时能认出客户的，可不计顺序优先接待；若期间已由其他置业顾问接待中， 除非客户指定更换置业顾问接待，否则不得自行要求更换，仍由当值置业顾问继续接待。 （6）凡是自行错过客户的接待机会均不补偿，视为轮空。但若因公司或领导安排任务而导致离开现场并错过机会，过后 给予补接待新客户一次。 （7）若当值置业顾问接待新客户时刚好老客户来访，可委托其他置业顾问协助接待或自行放弃新客户。 （8）置业顾问非因客户要求不得中断正在接待的客户。如因客户强烈要求更换置业顾问，成交业绩归属后者。 （9）每位置业顾问都有责任、有义务在其他置业顾问需要的情况下，做好客户的协助接待工作，其接待新客户机会保留。 （10）对于明调人员和其他观光人员置业顾问应主动说明情况，让后备人员接待。 （11）对于退款客户或者因业务情况出现异议或闹事的客户应引导至客户洽谈其他未尽事宜各项目可根据实际情况制定。 三、成交、签约流程管理 客户选择房源 核对 《销控表》 销售经理或主管 确认房源 客户选定房源 填写 《销控表》 销售经理或主管 再次核对房源及 价格、面积等详 细项目 签定 《认购协议书》 签定购房合同 财务收缴定金 登记备案 （一）销控管理 1．出售之前核对销控表（即房源表），然后签署认购单并有销售经理签字认可，待客户交定金并经财务确认后，由案场负 责人在销控表上做售出标志，售楼处现场有销售表公开展示的，须及时更新和通知，使在现场的所有人都清楚房源的认 购情况。 2．销售统计：案场助理及时更新相关销售数据，并制作“销售日报表”。 销售控制表 （二）签署认购书要求 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 房号 房号 房号 房号 房号 房号 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 姓名 电话 日期 顾问 状态 备注 1．客户决定购买某一单位，经办置业顾问应先向销售经理确定认购单位和价格，并为客户详细计算并解释购房税费、银行 按揭费、入住费用等各项相关收费。 2．签署认购单时，需与客户再次确认认购书上的认购楼座、总房价款、付款方式和付款时间，并提醒客户阅读注意事项。 3．认购单上内容不得修改、随意增加内容，特殊情况需填写特需申请单，并报请销售经理同意并由其签名确认。 4．书写一定要整齐、清晰，不得涂改，导致价格出错等严重后果由该员工负责。 5．置业顾问不得私自废除认购单，如需废除的，经办置业顾问须在认购单上注明作废原因，报请销售经理同意并由其签 名 确认后方可作废。 6．经办置业顾问对填写的认购单有第一复核的责任，然后交销售主管或销售经理审核签字确认，要仔细可对单价、总价、 房号。 7．签署完毕的认购单一律交由案场秘书负责保管。 （三）定金、发票 1．定金由财务收取，开据发票。如因财务人员不在则由销售经理代为收取（具体根据项目情况而定）。 2．开出的收据、发票一定注明 VIP 卡号、房号、金额及日期。 4．置业顾问不准收取任何款项。 （四）办理签订购房合同、银行按揭等购房手续 1．认购单签订后，置业顾问有责任及时通知客户在规定的时间内交款、签定购房合同，并办理相关购房手续。 2．主动帮助客户备齐按揭资料，约请银行客户经理到现场办理相关手续，积极配合开发商办理按揭工作。 （五）合同管理 1．客户档案管理工作由案场助理负责，分别整理认购阶段客户资料、销售、签约阶段客户档案，两个阶段以订购情况明细 表，销售情况明细表串联，根据每日订购情况变动，登录订购情况明细表，依据订购情况明细表准备购房合同。 2．与客户签定完购房合同后，置业顾问应将所有办理购房手续资料及认购单一并交由案场助理保管。 3．案场助理必需使用活页文件夹或文件袋对客户资料分门别类进行整理，排放。空白合同、已准备完毕合同，已签合同分 别放置，已签合同需统一编号，一个客户一个文件袋，并注明资料完整或缺少项目。 4．合同的保存与调阅限于销售经理或主管与案场助理，其他人员无权擅自领取合同，如有需要查阅合同的，须报请销售 经 理或主管同意，并做好借阅登记工作。 5．另准备一份合同样本，供置业顾问、客户借阅。未签约客户如提出借阅合同并拿离现场，置业顾问应首先婉拒，若客户 坚持借阅，则应统一至案场秘书处办理借阅手续，并注明合同归还时间。对于已签约客户如需凭合同办理提款事宜，同 样需办理借阅手续；对于已初始登记合同返还客户，需专门准备签收本，在客户领取合同时签收。 （六）客户资源管理 1．意向客户资源管理 （1）置业顾问接待客户后将客户资料和接待情况填入“客户来访登记表”并及时填报客户追踪情况。 （2）根据客户意向程度把客户分类，进行分级管理，充分利用客户资源。 2．定金客户管理 （1）客户认购后，案场助理将已售商铺各项数据及购房客户的明细资料输入“业主购房明细表”，以便对客户情况进行查 询。 （2）对客户的职业、文化层次、居住区域、了解产品渠道、购房心理等多方面进行分类统计，使目标客户群的定位更明晰， 帮助适时调整营销策略，有的放矢，扩大目标市场占有率。 （3）业主换或退房，要将变更情况输入“客户房、退房一览表”，并及时更新业主购铺明细表”。 （4）特殊优惠客户需备案，将相关申请文件存档，优惠信息输入“客户特殊优惠一览表”。 （5）已付定金但未按时签约的客户制作“未签约客户一览表”，按经办置业顾问分类，分头跟踪，尽早解决签约遗留问 题， 加速资金回笼。 4．资金回笼 （1）根据客户交款情况制作“客户交款情况明细表”，对延期付款的客户及时报备开发商并电话联系催其尽快交款。随时 掌握客户的付款情况。 （2）对办理按揭的客户要充分协助，尽早发现问题尽力帮助解决，加快按揭款项的到位。 5．问题客户管理 对于存在棘手问题的客户，销售部将情况汇总制作“问题客户一览表”，及时上报总部。 四、退房流程管理 （一）退房流程示意 支付定金 签定《认购单》 客户原因：填写 《特需申请单》 定金处理 收回定金发票 《商铺认购书》 更新《销控表》 退还定金 及相应费用 （二）说明 1．客户提出退房时，置业顾问要耐心做客户的说服及解释工作，同时立即口头汇报给现场销售主管或经理。 2．劝说无效，客户必须填写《特需申请单》（见附表），退房申请最好由客户本人书写，或有客户签字。 3．公司领导审批同意后，由置业顾问通知客户带齐相关资料来售楼处办理退房手续。 4．原销售合同收齐后，加盖作废章，连同退房协议、客户退房申请、公司处理意见等资料一起交给案场秘书，后提交相关 部门。 五、相关表格及填写要求（部分） 序号 报表名称 填表人 交表时间 01 客户来电登记表 接听人 每天下班前 02 来访客户登记表 置业顾问 每天下班前 03 每周客户跟进情况汇总表 置业顾问 逢周日下班前 04 成交明细表 置业顾问 销售后当天 05 认购书 置业顾问 填写后即时 06 项目调查情况表 市调人员 市调次日 07 销售日报表 案场助理 当日完成 08 销售周报表 案场助理 当周完成 09 来电、来访统计表 案场助理 案场助理 10 客户资料统计表 案场助理 案场助理 第三部分、销售培训 第一节、销售培训流程 一、培训工作流程 1、建立销售组织框架； 2、制订培训计划； 3、招聘、组织销售人员； 4、基本知识培训； 5、销售技巧培训； 6、短期全面考核； 7、短期实习； 8、正式上岗； 9、在岗培训。 二、现场培训流程 1、前期准备工作：熟悉现场特点，遵守现场管理；熟悉销售资料，树立销售信心；销售工具准备； 2、接待规范：迎客、站姿、引客； 3、介绍楼盘情况：包括模型介绍、楼盘介绍、看房路线等； 4、洽谈计价过程：包括询问销控、求助主管、税费计算、谈判促交等 5、成交过程：写认购书，跟进客户，办理按揭等 第二节、销售培训内容 一、房地产基础知识 （一）房地产的概念 1、房地产的含义 房地产具体是指土地、建筑物及其地上的附着物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。又称不动产，是房产和地产的总 称，两者具有整体性和不可分割性。包括： （1)土地 （2)建筑物及地上附着物 （3)房地产物权 注：房地产物权除所有权外，还有所有权衍生的租赁权、抵押权、土地使用权、地役权、典当权等。 2、房地产业与建筑业的区别 房地产业是指从事房地产开发、经营、管理及维修、装饰、服务等多种经济活动的具有高附加值的综合性产业，它与建筑业既 有联系，又有区别。建筑业从事勘察、设计、施工、安装、维修等生产过程，它的生产结果是建筑物或构筑物。房地产业是发 包方，建筑业是承包方，房地产业归属为生产和消费提供多种服务的第三产业，建筑业归属对初级产品进行再加工的部门， 属 第二产业。 3、房产、地产两者间的关系及差异 房产指各种明确了权属关系的房屋以及与之相连的构筑物或建筑物；地产是指明确了土地所有权的土地，既包括住宅或非住 宅 附着物的土地（以及各地段），又包括已开发和待开发土地。我国的地产是指有限期的土地使用权。房产与地产之间存在着客 观的、必然的联系，主要包括几个方面： （1)实物形态上看，房产与地产密不可分； （2)从价格构成上看，房产价格不论是买卖价格还是租赁价格都包含地产价格； （3)从权属关系看，房产所有权和地产所有权是联系再一起的。 差异包括几个方面： （1)二者属性不同； （2)二者增值规律不同； （3) 权属性质不同； （4）二者价格构成不同。 （二）房地产的特征 1、房地产的自然特征 （1)位置的固定性； （2)使用的耐久性； （3)资源的有限性； （4）物业的差异性。 2、房地产的经济特征 （1)生产周期 （2)资金密集性 （3)相互影响性 （4 易受政策限制性 （5 房地产的增值性 注：房地产增值就是房地产价值在较长时间序列上呈不断上升趋势的规律。其主要归功于房地产的重要组成部分-----土地。 （三）房地产的类型 按用途划分： （1)居住房地产 （2)商业房地产 （3)旅游房地产 （4）工业房地产 （5）农业房地产 房地产住宅的层数划分的规定： （1）低层住宅为 1-3 层 （2）多层住宅为 4-6 层 （3）小高层住宅为 7-11 层 （4）中高层住宅为 12-16 层 （5）16 层以上为高层住宅 房地产土地的使用年限是如何确定的？ 凡与省市规划国土局签订《土地使用权出让合同书》的用地，其土地使用年限按国家规定执行。即：居住用地七十年；工业用地 五十年；教育、科技、文化、卫生、体育用地五十年；商业、旅游、娱乐用地四十年；综合用地或者其他用地五十年。 二、房屋建筑结构分类标准 编号 名称 内 容 1 钢结构 2 钢、 钢筋混凝 承重的主要结构是用钢、钢筋混凝上建造的。如一幢房屋一部分梁 土结构 承重的主要结构是用钢材料建造的，包括悬索结构。 柱采用钢筋混凝土构架建造 3 钢筋混凝土结 承重的主要结构是用钢筋混凝上建造的。包括薄壳结构、大模板现 构 浇结构及使用滑模、开板等先进施工方法施工的钢筋混凝土结构 的建筑物 4 混合结构 承重的主要结构是用钢筋混凝土和砖木建造的。如一幢房屋的梁 是用钢筋混凝土制成，以砖墙为承重墙，或者梁是木材制造，住 是用钢筋混凝土建造 5 砖木结构 承重的主要结构是用砖、木材建造的。如一幢房屋是木制结构房 架。砖墙、木柱建造的 6 其它结构 凡不属于上述结构的房匿都归此类。如竹结构、砖拱结构、窑洞等 三、房地产专业名词 1、常用名词 五 证：a.建设用地规划许可证；b 建设工程规划许可证；c.建筑工程施工许可证；d.国有土地使用权证；e.商品房预 （销）售许可证； 两 书：a《住宅质量保证书》、b《住宅使用说明书》； 房地产证：是房屋土地所有权属二合为一的凭证，是房地产权属的法律凭证； 房地产市场：主要包括地产买卖、租赁市场。含一级市场、二级市场和三级市场； 一级市场：是指国家土地管理部门按土地供应计划，采用协议、招标、拍卖的方式，以土地使用合同的形式，将土地使用 权以一定的年限、规定的用途及一定的价格出让给房地产发展商或其它用土地者的市场； 二级市场：是指房地产发展商根据土地使用合同的要求将建好的房屋连同相应的土地使用权转让给单位或个人的市场； 三级市场：是指单位、个人之间的房地产产权转让、抵押、租赁的市场，它是二级市场基础上的第二次或多次转让房地产交 易活动的市场； 房地产产权：是指产权人对房屋的所有权和对该房屋所占用土地的使用权。具体内容是产权人对房地产的占有、使用、收 益和依法处分的权利； 土地使用权：是指土地使用权拥有者对土地使用的权限，包括开发权、收益权、处置权。政府以拍卖、招标、协议的方式， 将国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者。土地使用权期满后，如该土地用途符合当时城市规划要求的 土地使用者可申请续用，经批准并补清地价后可以继续使用； 三通一平：是指水通、电通、路通及场地平整； 七通一平：是指水通、电通、路通、排水通、排污通、通讯通、煤气通及场地平整； 红 线 图：又叫（宗地图），是按一定比例尺制作的用以标示一宗地的用地位置、界线和面积的地形平面图。它由政府土 地管理部门颁发给土地使用权受让者，受让者只能在红线范围内施工建房； 总用地面积：经城市规划行政主管部门划定的用地范围内的土地面积； 建设用地面积（净用地面积）：经城市规划行政主管部门划定的建设用地范围内的土地面积； 总建筑面积：指在建设用地范围内单栋或多栋建筑物地面以上及地面以各层建筑面积之和； 容 积 率：是指总建筑面积与建设用地面积之比值。（如：在 10 万平方米的土地上，有 20 万平方米的建筑总面积，其容 积率为 2.0） 建筑面积：指建筑物外墙或结构外围水平投影面积之和，包括阳台、挑廊、地下室、室外楼梯等。且具备有上盖、结构牢 固、层高 2.2m 以上（含 2.2m）的永久建筑。 建筑覆盖率（建筑密度）：建设用地范围内所有建筑物基底面积之和与建设用地面积的比率；（如：在 10 万平方米的土地 上，建筑用地净面积为 8 万平方米，其建筑覆盖率为 0.8〈建筑密度为 80%〉） 绿 化 率：建设用地范围内所有绿地面积之和与建设用地面积之比率。绿地面积的计算不包括屋顶、天台和垂直绿化；（如 在 10 万平方米的土地上有 3 万平方米的绿化面积，其绿化率为 30%） 绿化覆盖率：建设用地范围内全部绿化和植物水平投影面积之和与建设用地面积的比率； 房屋销售面积：房屋按套（单元）出售时，房屋销售面积为该套（单元）的建筑面积，即为该套（单元）的使用面积与该 套 （单元）应分摊的公用建筑面积之和； 套内建筑面积：房屋按单元计算的建筑面积，为单元门内范围的建筑面积，包括套（单元）内的使用面积、墙体面积及阳台 面积； 套内使用面积：指室内实际能使用的面积，不包括墙体、柱子等结构面积，使用面积的计算应符合以规定： A、室内使用面积按结构墙体内表面尺寸计算，墙体有复合保温、隔热层、按复合层内皮尺寸计算； B、烟囱、通风道、各种管道竖井等均不计入使用面积； C、非公用楼梯（包括跃层住宅中的套内楼梯）按自然层数的使用面积总和计入使用面积； D、住宅使用面积包括：卧室、起居室、厨房、卫生间、餐厅、过厅、过道、前室、贮藏室等。 单元内使用面积系数=单元内使用面积/单元内建筑面积+按规定应分摊公用建筑面积。 公共建筑面积：各产权主共同占有或共同使用的建筑面积，指各套（单元）以外为各户共同使用，不可分割的建筑面积。可 分为应分摊的公共建筑面积和不能分摊的公共建筑面积； 实用面积：它是套内建筑面积扣除公共建筑面积后的余额； 层 高：层高是指住宅高度以“层”为单位计量，每一层的高度国家在设计上有要求，这个高度就叫层高。它通常包括 下层地板面或楼板面到上层楼板面之间的距离。 净 高：净高是指层高减去楼板厚度的净剩值； 公摊面积 ：商品房分摊的公用建筑面积主要由两部分组成： 电梯井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备室、公共门厅和过道等功能上为整楼建筑服务的公共用房和管理用房的建筑面积； 各单元与楼宇公共建筑空间之间的分隔以及外墙墙体水平投影面积的 50％。 得 房 率：是指套内建筑面积与套（单元）建筑队面积之比。 套内建筑面积=套内使用面积+套内墙体面积+阳台建筑面积。 套（单元）建筑面积=套内建筑队面积 +分摊得公用建筑队面积。 道路用地 ：道路用地是指居住区道路、小区路、组团路及非公建配建的居民小汽车、单位通勤车等停放场地。 道路红线 ：道路红线是指城市道路含居住区级道路用地的规划控制线。 玄 关 ：玄关就是登堂入室第一步所在的位置，它是一个缓冲过渡的地段。居室是家庭的“领地”，讲究一定的私密性 大门一开，有玄关阻隔，外人对室内就不能一览无余。玄关一般与厅相连，由于功能不同，需调度装饰手段加 以分割就是自己人回家，也要有一块放雨伞、挂雨衣、换鞋、搁包的地方。平时，玄关也是接受邮件、简单会客的 场所。 期 这 房：开发商从取得商品房预售许可证开始至取得房地产权证大产证止，在这一期间的商品房称为期房，消费者在 一阶段购买商品房时应签预售合同。期房在港澳地区称作为买“楼花”，这是当前房地产开发商普遍采用的一 种房屋销售方式。购买期房也就是购房者购买尚处于建造之中的房地产项目。 现 房：指开发商已办妥房地产权证（大产证）的商品房，消费者在这一阶段购买商品房时应签出售合同。在通常意义 上指的现房是指项目已经竣工可以入住的房屋。 毛 坯 房：指没有装修的房。 业主委员会：指由物业管理区域内业主代表组成，代表业主的利益，向社会各方反映业主意愿和要求，并监督物业管理 公 司管理运作的一个民间性组织。业委会的权力基础是其对物业的所有权，它代表该物业的全体业主，对该物业 有关的一切重大事项拥有决定权。 会所的功能和建设档次可分为基础型和超级型，基础设施提供业主最基本的健康生活需求，可让人免费使用；超级会所 则 适当对其中部分设施的使用收取一定的费用。如果会所一味追求高档而不顾及业主的能力与需求，势必会形同 虚设；如降低物业管理费，将影响房产的整体品质。会所的设置，还要考虑工程分期施工的因素。会所原则上 只对社区业主服务，不对外开放，保证了业主活动的私密性和安全性。作为休闲健身的场所，会所也给业主提 供了良好的社交场所。 入 伙：指业主领取钥匙，接房入住。 契 税：是在土地、房屋不动产所有权发生转移，按当事人双方订立契约等对产权随人征收的一种税。 征税范围及纳税人契税的征税对象是发生产权转移变动的土地、房屋。在中国境内转移土地房屋权属承受的单 位和个为契税的纳税人。 （1）国有土地使用权出让； （2）土地使用权转让，包括出售、赠予、交换； （3）房屋买卖； （4）房屋赠予。 2、房子的种类 安居房指实施国家"安居（或康居）工程"而建设的住房（属于经济适用房的一类）。是党和国家安排贷款和地方自知 自筹资金建设的面向广大中低收入家庭，特别是对 4 平方米以下特困户提供的销售价格低于成本、由政府补贴的非盈 利性住房。 经济适用住房是指经各级人民政府批准立项建设、享受国家优惠政策、向城镇中低收入家庭出售的住房。 使用权房是指由国家以及国有企业、事业单位投资兴建的住宅，政府以规定的租金标准出租给居民的公有住房。 产权房是指产权人对房屋（指建筑物）拥有所有权，对该房屋占用范围内的土地拥有使用权，产权人对这两项权利享 有占有。使用，收益和处分的权利。这种权利是绝对的、排他的，不受其他任何人的干涉和影响，产权人可以转让、 出租、抵押、典当等方式合法处置自己的房地产权利。 商品房是指具有经营资格的房地产开发公司（包括外商投资企业）开发经营的住宅。由于我国长期以来在住房体制上 实行的是供给制，所以，商品房是 80 年代以后才出现的。其价格由成本、税金、利润、代收费用以及地段、层次、朝 向、质量、材料差价等组成。 集资房是改变住房建设由国家和单位包的制度，实行政府、单位、个人三方面共同承担，通过筹集资金，进行住房建设 的一种房屋。职工个人可按房价全额或部分出资，政府及相关部门用地、信贷、建材供应、税费等方面给予部分减免 优惠。集资所建住房的权属，按出资比例确定。个人按房价全额出资的，拥有全部产权，个人部分出资的，拥有部分 产权。 集资建房有两种产权：一种是该房屋出售的价格高于当年的房改成本价。其产权界定为经济适用住房产权。另一种是 低于当年的房改成本价格，其产权为房改成本价房。 公房又称公有住宅、公产住房、国有住宅，它是指国家（中央政府或地方政府）以及国有企业、事业单位投资兴建、 销售的住宅，公有住宅主要由本地政府建设，负责向本市居民出租出售：由企事业单位建设的住宅，向本企事业单位 的职工出租出售。 房改房是有一定的福利性质的，各产权单位按照政府每年公布的房改价格出售给本单位职工的住房。这类房屋来源一 般是单位购买的商品房、自建房屋、集资建房等。 房改房产权分为三个级别：成本价产权和标准价产权以及标准价优惠产权。 空置商品住宅房地产开发企业投资建设，取得房地产权证（大产证）已超过一年的商品住宅。 四、房地产面积的测算 1、计算全部建筑面积 （1）永久性结构的单层房屋，按一层计算建筑面积；多层房屋按各层建筑面积总和计算。 （2）屋内的夹层、插层、技术层及楼梯、电梯间等其高度在 2.20 米以上部位计算建筑面积。 （3）穿过房屋的通道，房屋内的门厅、大厅，均按一层计算面积。门厅、大厅内的回廊部分，层高在 2.20 米以上的，按其 水平投影面积计算。 （4）楼梯间、电梯（观井梯）井、垃圾道、管道井均按房屋自然层计算面积。 （5）房屋天面上，属永久性建筑，层高在 2.20 米以上的楼梯间、冰箱间、电梯机房及斜面构屋顶设计在 2.20 米以上的部 位，按外围水平投影面积计算。 （6）挑楼、全封闭的阳台按其外围水平投影面积计算。 （7）属永久性结构有上盖的室外楼梯，按各层水平投影面积计算建筑面积，无顶盖的室外楼梯按各层水平投影面积一半 计 算建筑面积。 （8）与房屋相连的柱走廊，两房屋间有上盖和柱的走廊，均按其柱的外围水平投影面积计算。 （9）建筑间永久性的封闭架空通廊，按其外围水平投影面积计算建筑面积。 （10）地下室、半地下室及其相应出入口，层高在 2.20 米以上的，按其外围（不包括采光井、防潮层及保护墙）水平投影 面积计算。 （11）有柱或有围护结构的门廊，门斗、按其柱或围护结构的外围水平投影面积计算。 （12）有玻璃幕墙、金属板幕墙、石材幕墙或组合幕墙作为房屋外围的，当幕墙框架突出主体结构距离已有设计数据或实 际测量数据时，按幕墙外围水平投影面积计算建筑面积；在建筑施工图报建时，还没有设计数据的，幕墙框架突出 主 体结构距离一律按 150 毫米计算，竣工后计算竣工面积时仍采用 150 毫米的数据。 （13）属永久性建筑有柱的车棚、货棚等按柱的外围水平投影面积计算。 （14）依坡地建筑的房屋利用吊脚做架空层，有围护结构的，按其高度在 2.20 米以上部分的外围水平面积计算。 （15）有伸缩的房屋，若其与室内相通的，伸缩缝计算建筑面积。 2、计算一半的建筑面积 （1）有盖无柱的外走廊、檐廊、扫顶盖水平投影面积一半计算面积。 （2）独立柱在雨篷，单排柱的车棚、货棚、站台等，按其顶盖水平投影面积的一半计算面积。 （3）未封闭的阳台，按其水平投影面积一半计算面积。 （4）建筑物外有顶盖，无柱的走廊、檐廊按其投影面积的一半计算面积。 （5）建筑物间有顶盖的架空通廊，按其投影面积的一半计算面积。 3、不计算建筑面积 （1）空出房屋墙面构件、艺术装饰，如柱、垛、无柱雨篷、悬挑窗台等。 （2）检修、消防等室外爬梯。 （3）没有围护结构的屋顶水箱、建筑物上无顶盖的平台（露台）、游泳池等。 （4）建筑物如独立烟囱、油罐、贮油（水）池 、地下人防干道、支线等。 （5）舞台及后台悬挂幕布、布景的天桥、挑台。 （6）建筑物内外的操作平台、上料平台及利用建筑物的空间安置箱罐的平台。 4、哪些公用面积应分摊？ 应分摊的公用面积包括套（单元）门以外的室内外楼梯、内外廊、公共门厅、通道、电梯、配电房、设备层、设备用房、结构转换 层、技术层、空调机房、消防控制室、为整栋楼层服务的值班警卫室、建筑物内的垃圾房以及空出屋面有围护结构的楼梯间、电 梯机房、水箱间等。 5、哪些公用面积不能分摊？ 不能分摊的公用面积为底层架空层中作为公共使用的机动车库、非机动车库、公共开放空间、城市公共通道、沿街的骑楼作为 公用开放使用的建筑面积、消防避难层；为了整栋建筑物使用的配电房；公民防护地下室以及地下车库、地下设备用房等。 第二节市场调研 一、房地产市场调研的含义 房地产市场调研，就是以房地产为特定的商品对象，对相关的市场信息进行系统的收集、整理、记录和分析，进而对房地产市场进行 研究与预测，为决策者了解房地产市场的变动趋势，制定公司营业计划，拟订经营策略提供参考与建议。 二、房地产市场调研的重要性 （1)市场调研是一楼盘定位销售正确决策的前提； （2)是销售稳定和提高的基础； （3)是了解竞争对手优、劣势的有力方法； （4)是楼盘本身提高经济效益的主要方法。 三、市场调研的内容 1．地段（地点、交通、环境等） 2．公司组成（发展商、设计单位、承建单位、物业公司、环境设计等） 3．基本参数（占地面积、总建筑面积、容积率等） 4．建筑类别（商场、住宅、商住房、别墅等） 5．面积与户型（面积与户型配比情况） 6． 周边及区内配套设施（周边包括教育、购物、医疗、金融等；区内包括会所、健身房等） 7． 价格（起价、均价、最高价） 8． 推广策略（现场促销方式、广告推广方式） 9． 销售情况（销售率等） 10．付款方式（一
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中海地产薪酬管理制度
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度 目录 目 录 中海薪酬管理制度..........................................................................................................................1 一、 二、 三、 总则..................................................................................................................1 适用对象...........................................................................................................1 薪酬结构...........................................................................................................1 （一） 基准工资...........................................................................................1 （二） 基本工资...........................................................................................2 （三） 绩效工资...........................................................................................2 （四） 年功工资...........................................................................................2 （五） 年度奖金...........................................................................................2 四、 薪酬调整...........................................................................................................2 （一） 整体调整...........................................................................................2 （二） 单个调整...........................................................................................3 五、 薪酬支付...........................................................................................................3 （一） 基本工资和年功工资的支付...........................................................3 （二） 绩效工资的支付...............................................................................3 （三） 年度奖金的支付...............................................................................3 1. 年度延迟奖金在以下情况减免：...........................................................3 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留：.......................................................4 3. 延迟奖金的提前兑现...............................................................................4 （四） 薪酬扣缴...........................................................................................4 六、 附则..................................................................................................................4 -i- 中海薪酬管理制度 中海薪酬管理制度 一、 总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员 工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益 与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公 司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬 与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力 ， 骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、 适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务 总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、 厨师等）； 三、 薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一） 基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任 等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -1- 中海薪酬管理制度 高层管理岗位（股份公司助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 5:5； 中层管理岗位（公司各部门助总以上）的基本部分与绩效部分的比例为 6:4； 部门业务主管岗位的基本部分与绩效部分的比例为 7：3； 部门员工岗位的基本部分与绩效部分的比例为 8：2。 （二） 基本工资 基本工资标准根据不同类员工以基准工资╳（1-风险收入系数）。 病假事假超过规定时间或其它原因，根据公司有关管理制度减扣基本工资。 （三） 绩效工资 绩效工资的标准为基准工资╳风险收入系数 绩效工资的实际发放为员工标准绩效工资╳员工绩效考核系数。 员工考核系数具体详见《员工考核方案》 （四） 年功工资 司龄从员工正式进入中海地产股份公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工资 200 元/月。（现有员工以加入中海系统为起计日） 司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 （五） 年度奖金 参与年度奖金发放员工为股份公司领导（助总以上）及总部部门总经理。 薪酬委员会经过讨论确定的提名员工参与年度奖金的发放。 年度个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数，具体见《薪酬改善方案》。 四、 薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 （一） 整体调整 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地区竞争 状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪 酬结构调整。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -2- 中海薪酬管理制度 （二） 单个调整 单个调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工基准工资级别进行的 调整，详细情况参见《员工考核考核手册》。 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行的调整 ， 包括基本工资、年功工资等内容的调整。 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后，若职务 不发生变动，则不再调整。 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的基准工资级别。 各岗位员工工资级别调整由公司总部办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发 放方案由人力资源部执行。 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 五、 薪酬支付 （一） 基本工资和年功工资的支付 员工工资实行月薪制。基本工资及年功工资支付时间为每月确定日，以法定货币（人民 币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 （二） 绩效工资的支付 绩效工资支付在考核结束后当期全额发放 根据考核周期不同基层员工季度发放，中层管理人员半年度发放，高层管理人员年度 发放（各职位考核周期详见《员工考核制度》）。 （三） 年度奖金的支付 年度奖金在年度考核结束后当期发放 60%，第二年度为 20%，第三年度为 20% 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 被证实与重大产品质量事故相关者 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -3- 中海薪酬管理制度 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他地区公司任职者 3. 延迟奖金的提前兑现 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 （四） 薪酬扣缴 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 六、 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的 前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗 调薪及其奖惩方案。 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调 整而相应调整。 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。 如有其他制度与本制度相抵触，以本制度为准。 f72871c9-4909-11ed-a774-525400d87737.doc -4-
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2022年轻力崛起下商业地产的变化
2022年 年轻力崛起下 商业地产发展变化洞察报告 2022年2月 Mob研究院出品 ©2022 MobTech. All rights reserved. 本报告核心观点 | 国内商业地产拥有健康发展环境，但仍需创新突围 | 年轻消费者凭借独特的文化与特征，成为消费新生力量 | 为了“讨好”年轻消费者，商业地产从空间、品牌、营销发力 | 多变及高颜值公共空间，强体验、强圈层文化主题戳中年轻人的心 • • • • • • • • • • • • 宏观环境稳步向上发展，2022年商业地产投资规模或突破3000亿 国内商业地产竞争激烈，面对市场变化需要精细化运营 消费潜力：年轻消费群体的崛起为商业地产注入新的活力，打开新格局 群体Tag：个性、爱国、社交、悦己，相比购买品牌并更愿意参与品牌 文化与消费Tag：以圈层文化社交，乐意为兴趣买单，消费的同时打造属于自己的“社交资本” 空间设计：满足年轻人对颜值、社交、体验的需求，用新颖外立面及开放式街区吸流 品牌招商：顺应资本热度及年轻人喜好，引进集合美妆潮流店、“茶咖酒”及国潮烘焙品牌 营销运营：通过线上线下互动、大IP联动、剧本杀、集市等方式进行营销，打入年轻人世界 策展型主题：空间留白设计便于展会及夜生活打造，为年轻人创造“社交价值” 图书馆式主题：24小时不打烊以及图书馆式运营，带给年轻人生活归属感 赛博朋克主题：强视觉冲击的Z世代体验中心，又酷又好玩，符合年轻人“高出片率”需求 多元化圈层主题：集合各类年轻圈层文化品牌，用年轻人的方法述说他们的“圈层”故事 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 社消总额及人均可支配收入稳步增长，2021年消费超2019年 2021年社会消费零售总额已经恢复至疫情前水平，超过2019年总额。扩大内需为未来经济发展的重 要战略与趋势，国内消费规模及人均可支配收入的上升为商业地产行业提供了稳定发展基础 美篇App用户画像 2017-2021年社会消费零售总额及人均可支配收入 社会消费零售总额（亿元） 人均可支配收入增长（元） 500000 40000 450000 400000 25974 28228 30733 35128 32189 35000 30000 350000 25000 300000 250000 200000 20000 366262 380987 411649 391981 440823 15000 150000 10000 100000 5000 50000 0 0 2017 Source：统计年鉴，Mob研究院整理 2018 2019 2020 2021 4 政策加持商业地产，为其提供较好的发展环境 住宅及产业地产在宏观环境及政策的影响下，过去一年资本市场表现不佳，但商业地产整体涨幅超 10%。结合鼓励消费政策的陆续出台，商业地产整体发展环境良好 近一年地产行业资本市场表现 商业地产 住宅地产 产业地产 美篇App用户画像 鼓励商业地产部分相关政策 政策 《文化和旅游部关于第一批国家级夜 间文化和旅游消费集聚区名单的公 示》 10.2 近一年涨跌幅(%) 内容 2021.10.19 拟入选第一批国家级夜间文化和旅 游消费聚集区名单，包括北京市东 城区前门大街、上海市黄浦区外滩 风景区等120个项目 文旅部发布《第二批55个国家文化和 旅游消费试点城市》 2021.10.28 公布第二批国家文化和旅游消费新 试点城市名单，包括北京、天津、 河北、山西等28个省市区55个城市 北上广深等六城入选首批开展营商环 境创新试点城市 2021.11.25 国务院发布意见指出，选择北京、 上海、重庆、杭州、广州 、深圳6个城市作为首批开展营商 环境创新试点城市 《厦门市“十四五”商务发展专项规 划》 2021.12.18 明确商务发展的七大任务，包括建 设国际消费中心等；目标打造立足 海西，辐射全国，具有区域特色的 消费中心城市 文化和旅游部发布《关于国家级旅游 休闲街区名单的公示》 2022.01.10 首批国家级旅游休闲街区名单公布 包括北京、广州等城市的55个街区 《重庆市培育建设国际消费中心城市 若干政策》 Source：Wind、国务院，Mob研究院整理 发布时间 2022.02.08 提到：商业品牌企业在渝开设首店， 最高可获得100万元奖励 5 2022年商业将迎来集中开业潮，商业竞争加剧 2014年以来全国购物中心存量规模增速呈下降趋势，2020年受疫情影响增速降至历史最低点，大量 商业延迟至2021年开业，2022年将迎来购物中心集中开业潮，竞争加剧 全国购物中心存量规模及增速 全国购物中心存量规模（亿㎡） 全国新开商业数量及增速 存量规模增长率（%） 6.0 5.0 4.0 40 900 35 800 30 700 25 20 3.0 开业数量（个） 1000 增幅(%) 80 60 40 600 20 500 400 15 2.0 10 1.0 0.0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 数据来源：中国连锁经营协会，赢商大数据，前瞻产业研究院，Mob研究院整理 0 300 200 5 100 0 0 -20 -40 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022E 6 国内商业地产仍具有一定上升空间，但竞争激烈需要精细化运营 国内的商业地产还处于差异化发展期，2022年商业地产投资规模或突破3000亿。但市场竞争激烈且 客群消费需求发生变化，商业地产需要注重精细化运营及创新发展能力 美篇App用户画像 2009-2022年内地商业地产投资规模 中美日商业地产发展阶段对比 • 分布集中 • 业态单一 • 重建与更新业态 • 组合多样化 • 大都市向小城市外溢 • 主体业态丰富 • 增加休闲娱乐要素 • 大规模郊区化 萌芽 快速发展 50年代 60-70年代 • 城市型购物中心 • 百货 萌芽起步 差异化发展 稳定期 70-90年代 90年代-至今 • • 大规模开发模式进入 • 日本 • 郊区购物中心 • 60年代 都市型购物中心 公共服务、主题、体 量细分化 场景化、体验化 快速发展期 稳定期 70-90年代 90年代-至今 • 一二三线城市购物中 • 一线城市开始 心涌现 出现购物中心· • 竞争激烈，尝试体验 化+娱乐化+社交化运 营 • 百货公司业态 增加餐饮和娱 乐服务等 萌芽起步 80年代末 主动尝试 差异化发展 90年代 现今 上海 东京 北京 萌芽 1 2 3 膨胀 4 5 低谷 6 7 复苏 8 9 10 Source：RET、统计年鉴、艾瑞、CBRE研究部，Mob研究院整理 纽约 亿元 3000 2500 2000 1500 1000 500 巴黎 稳定 12 11 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022E 7 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 年轻消费群体的崛起为商业地产注入新的活力 我国90后及00后人口占比超过1/5。该年轻群体有消费能力且具有巨大潜力，Z世代年轻消费者2035 年总开支预测达16万亿人民币。年轻群体将给商业地产带来新的发展动力 年轻群体数量占比 出生于1990-1999年群体人口数量占比 美篇App用户画像 Z世代年轻人消费能力及前景 出生于2000-2009年群体人口数量占比 Z世代当年人均每月可支 出生于其他年代人口数量占比 2018Y 配收入3501人民币， 高于同年全国居民人均可 支配收入49% 年轻力研究对象：是“90 15% 后”、“95后”及“00后”群体 11% 此群体是60后及70后的孩子 改革开放40年经济高速增长 红利的最大受益群体 Z世代当年总开支达4万亿 人民币，占全国家庭总开支 的13% 2019Y 2035E Z世代2035年预计总 开支16万亿人民币 92%的00后2021年半年内 有自主消费支出 Source：国家统计局， 2021年中国创新经济报告，Mob研究院整理 9 人群Tag：个性、爱国、社交、悦己，购买品牌并更愿意参与品牌 他们独立自主，关注自身感受，相比购买品牌更喜欢参与品牌；他们享受着国家快速发展的福利，民 族自信，偏好国产；他们是互联网“原住民”，网络赋予了他们社交资本，勇于表达，崇尚悦己 个性即自我 Z世代从小就被培养成拥有独立自理的能 力，具有强烈的个体意识，注重自我感受 年轻力：年轻群体消费力 颜值及正义 社交即货币 个性即动力 爱国新青年 Z世代享受着我国快速发展的红利，民族自 信力高，热衷于支持国产品牌，在他们的追 和自我表达，热爱自由，不愿受约束。相 捧下，国潮时尚加速兴起；十分捧场国产潮 比购买品牌更喜欢参与品牌，勇于表达 食，例如国产咖啡、奶茶及新中式烘焙 万物皆可互联网 悦己主义者 Z世代是网生一代，他们伴随着互联网发展 Z世代认为当下“即刻”的幸福感更为重 而长大，他们喜欢网络娱乐、网络购物、 要，他们尝新意愿强，乐于“尝鲜”，形 线上学习，网络社交。线上种草，线下打 成“首店经济”，对于能立刻获得快乐的 卡是他们的日常生活模式 产品和服务有极大兴趣，愿意主动消费 Source：Mob研究院整理 10 文化Tag：年轻群体喜爱圈层文化，线上创造 “社交资本” 年轻群体注重自我，兴趣爱好广泛，喜欢在互联网塑造各类“人设”。他们以圈层文化进行社交，其 圈层包括国风圈、潮玩圈、二次元圈、电竞圈等，其性格和兴趣特征催生了众多新零售经济现象 Z世代感兴趣的文化/内容偏好(TGI100) 0 50 100 年轻群体的圈层文化社交 150 微醺 经济 街头文化：滑板/涂鸦/纹身/说唱 国风圈 二次元文化：动漫/COS/Lolita/古风/JK /虚 拟偶像 流行文化：电音/街舞/蹦迪/黑胶店/音乐节 萌宠 经济 偶像文化：内娱/韩流/日圈/欧美圈/主播/虚 盲盒 经济 都市生活文化：网红打卡点/生活艺术节/民宿 Source：阿里妈妈，Mob研究院整理 注：“三坑”指JK制服、Lolita裙、汉服 种草 经济 二次 元圈 年轻人圈层 国潮经 济… 电竞圈 街舞圈 拟偶像 艺术文化：展览/演出/音乐剧/戏剧/绘画 潮玩圈 明星 饭圈 游戏圈 游戏文化：游戏/电竞/直播/电子产品 互联网文化：鬼畜/梗/表情包/八卦/短视频 直播 经济 颜值 经济 三坑圈 动漫圈 首店 经济 夜经济 11 消费Tag：Z世代年轻群体消费意愿强烈，愿意为爱好和兴趣付费 年轻群体消费意愿较为强烈。其中Z世代年轻人，其可支配收入集中在3k左右，但消费TGI高达213。 此外，他们愿意为兴趣和爱好买单，95%的大学生认为为小众爱好消费是值得的 美篇App用户画像 Z世代消费意愿较强烈 大学生消费偏好与习惯 • 大部分的Z世代仍然是学生党，收入集中在3K左右占比较多，但消费TGI为 213。但Z世代在面对超过自身支付能力的消费品时也会充分利用花呗/白条等 常见方式购买，据相关调研，使用花呗/白条等平台垫付的比例近三成 213.7 在校大学生愿意为兴趣消费 2021年Z世代月可支配收入与TGI TGI Z世代月均可支配收入 48.2% 67.2 66.2 80% 75.4 26.7 20.7% 24.9% 95% 5.9% 小于3K 3-5K 5-10K 10-20K 0.3% 大学生中，认为为小众爱好 花钱是值得的 20K以上 Source：2021年00后生活方式洞察报告，第一财经，Mob研究院整理 12 消费Tag：爱玩、爱买、爱分享，年轻小姐姐扛起美妆消费大旗 年轻消费者对社区交友、综合电商、短视频工具及运动健身类APP的偏好度较高，体现了他们爱玩、 爱买、爱分享的特质。19-27岁美妆内容消费女性用户超六成，人群有明显年轻化特征 18-29岁年轻人媒介渗透率及偏好 205 189 140.0% 120.0% 108 123 128 123 121 113 =33Y 164 9% 18 0 135 135 116 102 23 0 174 181 146 126 小红书美妆内容女性消费者年龄分布 TGI 渗透率 151 美篇App用户画像 100 85 100.0% 13 0 28Y-32Y 14% 80 23Y-27Y 80.0% 26% 30 60.0% -2 0 19Y-22Y 40.0% 34% -7 0 20.0% 外卖 K12 短视频工具 运动健身 综合电商 微博 智能家居 新闻资讯 社区交友 电子书 聚合视频 电子银行 便捷生活 在线视频 在线购物 在线音乐 支付 团购优惠券 短视频 即时通讯 -1 20 =18Y 17% 0% Source：小红书，MobTech，20220131（此数据已经剔除工具类必装设备，短视频工具为辅助短视频制作的APP） 10% 20% 30% 40% 13 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 企业动向：打破传统，通过设计、招商及营销创新迎合年轻人 针对年轻力的变化主要体现在空间设计打造、品牌招商及营销运营三大板块中。其中核心要点是打动 年轻人，通过拼颜值、抓个性、重体验赋予商业空间活力与灵魂，让年轻人在其中找到归属感 01 02 空间设计—颜值、社交、体验 品牌招商—潮流、新物种、国产 年轻群体追求独特体验，空间设计需满足他们的性格特 年轻群体个性鲜明，充满活力、追求小众。为了吸引Z世 征。为了吸引他们，购物中心首先在空间设计中开始争先 代，购物中心可以在业态设置上年轻化，引入他们喜欢的 发力，独特的或科技化的外立面可让平平无奇的购物中心 “三坑”、“国潮”、“新中式甜品烘焙”、“花式咖 脱颖而出；室内外连通设计以及动态变化空间陈列，大幅 啡”、“微醺小酒馆”等业态品牌。比如在杭州、广州、 度增加社交空间，这些都能抓住Z世代群体的心，让他们能 上海均开设门店的锦鲤祠汉服文化体验馆，上海开设的Bar 为之到访打卡 flow潮流餐饮集合店等 Source：Mob研究院整理 03 营销运营—线上线下联动、主题打造 购物中心定期举办各类活动，包含“开启夜间模式”、联 名IP快闪店、展会等各类活动，吸引年轻消费者。上海七 宝万科广场除了常规的促销活动外，携手小红书，在商场 内打造了首届Beauty7美妆节；深圳One Avenue卓悦中 心，举办“Cheers!街头酒馆”快闪活动，联动了19家酒吧、6 家做“下酒菜”的餐饮品牌，连续4晚的Live Show表演，打造 以微醺和音乐为主题的夏日专场 15 空间设计：强视觉冲击设计及IP联动抓住年轻人的心 为了迎合“颜值即正义”的Z世代年轻人，购物中心主要从高颜值的视觉冲击和IP联动着手。从外形迎 合年轻人的“胃口”，让他们愿意为之打卡和分享 强视觉冲击商业综合体-示例 美篇App用户画像 结合卡通IP与多媒体-示例 恒基·旭辉天地 瑞虹天地太阳宫 上海U479 万科印象城 光环购物公园 MEGA 香港T.O.P 成都环宇坊 Source：公开资料，Mob研究院整理 16 空间设计：开放式商业有利于打开年轻人喜欢的“夜间模式” 开放式商业空间被赋予了生活社交元素，相比封闭传统盒子型商业，开放式设计更利于年轻人“五彩 斑斓”夜生活的延伸，可提供更多社交场景和沉浸式体验，也为商业提供更多创作空间 90后与00后-“夜经济”扛把子 美篇App用户画像 高人气室内外联动开放式街区-示例 60% • 中国60%的消费发生在夜间 • 大型购物中心每天18时至22时的 夜间消费占比 消费额占比超过全天50% 西安大悦城 • 90后、00后更是其中的消费主力 前滩太古里 年轻人的“熬夜习惯” 融创INS PARK 南京秦淮 ·戏院里 Source： 城市居民消费习惯调查报告，Mob研究院整理 17 零售品牌：针对年轻人的美妆及潮流集合店最受资本青睐 近年，美妆新零售集合店和线下潮流集合店依然是资本热捧赛道。潮流集合店类的商业品类繁多，场 景布置“出片率”很高且动态变化，带给年轻人持续新鲜感，更利于他们创造“社交货币” 典型国内潮流生活品牌融资情况 2021-2022.1美妆零售融资案例 品牌 融资时间 投资方 融资金额及轮次 HARMAY話梅-美妆新零售 微博相关tag热度：50w+ 2022.1 General Atlantic领投,高瓴资本 等资本跟投 2亿美元，C&D WOW COLOUR 2022.1 创新工场、IDG等 上亿美元，A+ 未披露 4500万人民币，A 商汤科技 未透露，战投 美图 7974万人民币，战投 小米集团、险峰 数千万人民币（Q4完成 两轮融资）pre-A HAYDON黑洞-美妆零售集合 未披露 1亿美元，A+ 番茄口袋-精选全球好物新零售 创新工场-第一轮 未披露-第二轮 5000万人民币，A 未透露，A+ 虢盛资本（领投）、浅石创投、 金地集团等 5000万人民币，A+ 海德资本、大源投资等 千万级人民币，天使轮 京东 3亿美元，战投 天善资本 500万美元，天使轮 美图 1913万人民币，股权融资 创新工场、IDG等 5亿人民币，A轮 ONLY WRITE-新兴美妆零售 B+油罐-新锐零售品牌 美得得-美妆门店社交零售平台 2021Q4 诗与万花镜-三坑大型集合店 Beauty choice-中高端美妆零售 2021Q3 国免GDFS-高端免税店 KK馆-国内领先潮流零售企业 海豚购-新零售平台 美得得-美妆门店社交零售平台 Wow colour-线下美妆结合店 2021Q2 2021Q1 数据来源：IT桔子，Mob研究院整理 品牌 融资时间 投资方 融资金额及轮次 2021.12 阿里巴巴（领投） 云九资本 经纬创投 真格基金 数亿元人民币，战投 线下潮流业态金额最大一笔 2021.05 未透露 2亿人民币，A 2020.11 幻电科技（bilibili） 未透露，天使轮 WHIKO谜之便利店-潮流零食店 2021.08 创新工场 永徽资本 小鸟艺武资本 数千万元人民币，A轮 Solestage-限量球鞋寄售品牌店 2021.04 Pop mart 数千万元人民币，战投 KNOWIN潮流实验室 18 零售招商：顺应资本热度与年轻人喜好，美妆和潮玩集合店受宠 从2021年起，全国部分主流商业开始引进 “美妆集合”、“潮流集合”以及“三坑文化”等具有浓厚 年轻元素的品牌。潮流生活集合店不仅在中国受年轻人喜欢，在全球都掀起热潮 全球年轻人喜欢的潮流生活集合店 部分主流商业针对年轻群体品牌调改 商业 部分新引入品牌 引入年份 北京西单大悦城 番茄口袋Qpokee、TOP TOY、WOW COLOUR、LEGO 乐高、PONY EFFECT 2021年 北京apm POP MART北京城市旗舰店、FILA 首家全球全新概念店、 EFFECTIM 玑妍之光全球首家旗舰精品店、甭糖北京首店 2021年 诗与万花镜（三坑大型集合店） 2021年 上海新天地 KNOWIN潮流实验室 2022年 上海连卡佛 Heir 2021年 MACKAGE、StuartWeitzman、KENZO、X-LARGE、Xgirl、STANCE首家品牌体验店、中国李宁时尚店、 Dr.Martens、Danskin全新旗舰店 2021年 成都地标春熙路 “HAYDON”黑洞 2021年 成都远洋太古里 MAIA ACTIVE西南首店、Steiff史戴芙全国首家新形象概 念店 2021年 上海晶品购物中心 上海港汇恒隆广场 西安百盛购物中心 杭州大厦 HARMAY話梅 2021年 chuu“oasis沙漠绿洲”全新主题概念店 2021年 数据来源：公开资料，Mob研究院整理 中国青年 KNOWIN 潮流实验室 瞄准20-30岁有消费力的年轻群 体，不断探索和满足年轻用户对 潮流文化以及美好生活的的需求 niko and … 从“人并非出生即完整”为切入 点，将“ style editorial ”作为 品牌定位，并以此为每位消费者 提供穿搭、餐饮、物品等全方位 的生活创意提案 欧美青年 日本青年 CIBONE Urban Outfitters 以杂质编辑的思维方式向顾客 潮流品牌服饰和生活方式类产品 推荐和售卖商品，产品日本本 的集 合店，产品 融合了各种 风 格，如复古、嬉皮士等等 土匠人和设计师品牌，服装等 Maison IéNA 以女性的16种生活场景为模式 的“一站式女神集合店”，为 提供时尚和创意生活而创立的 新概念商店 Aritzia 加拿大西海岸的设计师精心打 造的，专门针对年轻又迷人的 时尚女性 19 上海悦荟广场因为其“年轻基因”更受年轻人喜欢 上海悦荟广场在2020年进行了品牌大调改，将Z世代年轻人喜欢的剧本、三坑文化等元素和品牌引入 商场，相比邻近综合体更吸引年轻人 南京东路商圈部分相邻商业客户年龄分布 上海悦荟广场“年轻基因” 潮流美妆时尚 上海悦荟广场 上海恒基名人购物中心 上海宏伊国际广场 • WOW COLOUR • 1/9 BEAUTY CHOICE美妆集合店 • BA饰物局 新式博物馆 18岁以下 18-24岁 25-34岁 数据来源：MobTech，2021.11-2022.2 35-44岁 45-59岁 60岁以上 • • • • 失恋博物馆 星空独角兽博物馆 上海拍立得体验馆 奇思妙想解压馆 沉浸式剧本秘境 • 引入上海惊魂密境（英国&中国创意团 队耗时4年，联手打造的亚洲首家沉浸式 密境体验馆） • MRX·屋有岛·天雾城沉浸游戏，占地 1500㎡ • 上海1910实景剧本杀 三坑文化体验馆 • 锦鲤祠·汉服文化体验馆 20 餐饮品牌：年轻人的“茶咖酒”及“国潮烘焙”融资热度最高 主打90和95后新消费人群的茶饮和咖啡仍是餐饮行业最受资本关注赛道。因为国潮文化的兴起，“甜 品+国潮”带给年轻人双重快乐，新式烘焙也得到了资本的青睐 2021.8-2022.2餐饮品牌融资事件分布 专注年轻群体餐饮品牌 其他 典型国内潮流餐饮品牌融资情况 部分专注年轻人的餐 饮品牌 融资时间 投资方 融资金额 commune 2022.01.30 日初资本领投、高瓴资本等跟投 15亿人民币 柠季 47% 2021年，茶饮共获得 14笔融资，融资金额 高达95.4亿元，咖啡 获得13笔融资，金额 共47.2亿元。 2021.9月小酒馆第一 股上市，Helens”成 功在香港进行IPO 数据来源：桔子IT、数字经济全景白皮书，Mob研究院整理 2022.01.21 腾讯投资、TPG德太资本（财务顾问） 数亿人民币 cloves coffee 2022.01.29 天图投资、内向基金 500万人民币 歪咖啡 2021.12.23 林澄资本 1.5亿人民币 Bar Flow Friend 2021.11.08 三七互娱（领投） 5000万人民币 夸父炸串 2021.10.22 金鼎资本、蔚澜资本 1.5亿人民币 太二酸菜鱼 2021.09.06 九毛九餐饮 101.9亿人民币 墨茉点心局 2021.09.02 美团龙珠 数亿人民币 M Stand 2021.07.23 启承资本、黑蚁资本联合领投 5亿人民币 虎头局渣打饼行 2021.07.14 GGV纪源资本 5000万美元 Manner coffee 2021.06.16 字节跳动 数亿美元 21 餐饮招商：美食是年轻人最直接且实惠的快乐刺激 餐饮业态是商业调改的重点，较多商业引入年轻人喜欢的品牌。“上头”的“茶咖酒”是年轻人的快 乐源泉，国潮烘焙更是他们心中的“白月光”，此类品牌业态都是商业人气商户 2021H1开店较多品牌（部分） 细分业态 品牌 ARTEASG 魔杰的茶 伏见桃山 休闲餐饮 Tim Hortons B.Duck TEA鸭鸭茶 M stand 小满茶田 异国风情餐饮 池奈·日式咖喱蛋包饭 酒拾烤肉 烘焙甜品 墨茉点心局 月枫堂 年轻群体需要的食品品牌调性-“上头” 人气爆棚的潮流餐饮店（部分） 小 酒 馆 花 式 咖 啡 新 式 茶 饮 Bar Flow-旗下子品牌已全部盈利，单店利润实现45%-潮流饮食集合店，Bar Flow Brand旗下已创立烤肉店「猪肉事务所By Bar Flow」、韩料店「男妹之家 Nammaejib By Bar Flow」、火锅店「捌福楼火锅行」和酒吧「BAR FLOW」四 个品牌 M Stand MANNER Cloves Seesaw 柠季 LINLEE 小满茶田 ARTEASG 吸引年轻人的餐饮业态品牌可看做重塑的“精神” 刺激生意； “瘾性消费”是他们的生活快乐源 泉。例如，柠檬茶的爆火因为其“Sugar Rush+咖 啡因+冰块”组合给年轻消费者带来了一种经济实 惠且可持续的快乐刺激感。 数据来源：赢商大数据，Foodaily，Mob研究院整理 新 式 烘 焙 墨茉点心局 虎头局渣打饼行 Butterful & Creamorous 22 营销创新：线上线下梦幻联动，让年轻人实现“赶集自由” 2021年七夕节，七宝万科广场携手小红书，打造了首届“Beauty7”美妆节，美丽攻略俘获了大批年 轻消费者的关注。此外，各种集市凭借其多样性和趣味性也成为年轻人的热门打卡点 美篇App用户画像 线上种草，线下打卡 时间 活动主办 活动名称 主要玩法 活动效果 七宝万科开设小红书官 邀请小红书美妆官微与几 微，打入年轻人的世界； 个百万级美妆大V一起为活 首届 小红书app的开屏曝光 2021.08.17 七宝万科广场 动造势，线上直播，线下 Beauty7美妆节 量超136万，相关话题 打卡，让消费者可以体验 超69万个，火焰热度超 云逛商场 334万 Source：小红书，公开资料，Mob研究院整理 时间 活动名称 人气集市 主要活动 活动效果 安义夜巷与80%的新品牌进行 合作，加入了全新的号召健康 生活方式的“早安”环节，开 设花市、早餐店、农夫市集和 已经成为上海市最佳商业活动 2021.05起，持 “夜静安”生活 晨练课程； 之一，成为最有名的集市之一； 续20个周末 节暨安义夜巷 举办5个不同的主题活动，分 微博等社媒tag #安义夜巷#话 别是：5月至6月的早安市集/ 题超600w+ 春日野餐、7月的夏日派对、9 月至10月的城市露营季以及11 月至12月的岁末狂欢 23 营销创新：给年轻人生活拉满“微醺”和“沉浸”氛围感 2021年部分商场为年轻人准备了“微醺”和“剧本”主题的活动，受到年轻群体追捧。其中厦门JFC 品尚中心的“兴酒节”活动为商业带来12%的客流增长 美篇App用户画像 “微醺” 市集 时间 2021.08 活动名称 深圳One Avenue卓 悦中心“Cheers!街 头酒馆”快闪活动 主要玩法及活动效果 融合酒吧19家、6家“下酒菜”的 餐饮品牌、12家品牌文创区，连续 4晚Liveshow表演 活动现场 时间 活动名称 2021.07 上海爱琴海购物公 园《巡秘实验室》 主题活动 为商场积攒了高人气和口碑 2021.10 2021.11 广州正佳广场联手 SPECIAL-D举行 “醉啡魔城” 夜间 集市活动 厦门JFC品尚中心第 二届“兴酒节” 聚集了500+精酿、咖啡+酒、创意 融合各类美食；真人NPC互动体验、 独创酒啡盲盒玩法 为广州“夜生活”注入新活力，为 广州拓展城市生活的快乐时光与美 学空间 首创“一酒一会”的会员高端定制 沙龙等形式，融合了东方赛博朋克 色彩的“酒”主题概念，引入“诗 酒人生”理念 2021.09 2021.10 2021.10 活动3天，客流同比去年增长12%。 Source：公开资料，Mob研究院整理 广州太古汇沉浸式 戏 剧 《The Ten Gifts 十号礼铺》 上海北外滩来福士 深夜沉浸式夜游剧 场《里弄1992》 上海北外滩来福士 沉浸式互动电影展 《功夫熊猫展》全 球首展 沉浸式体验 主要玩法及活动效果 活动现场 联动剧本杀与市集及场内品牌商户，打造 场内场外双向互动的实景剧本杀 以多元丰富的场景和社交体验，推动新一 轮Z世代消费热潮 围绕“回忆、分享、陪伴”三个关键词创 造“记忆游廊”，自主选择不同路线，以 自己的步速探索路线，实现“一人一幕” 的独特参与体验 演艺行业的跨界破圈的新思路，赋予了本 土艺术空间新的内涵 设有12条人物主线、6组剧情主线、N条 任务支线 一开票10月场次均已迅速售罄 内含10大主题展区和多个先进的科技互动 体感装置，展览总占地超2500㎡ 在营造沉浸式武侠体验的同时，打破了电 影空间荧幕与观众的界限 24 营销创新：迎合时下冬奥大IP及“国潮风”，打造主题营销 2021年，全国各大商业借冬奥会之风成功打造多类冰雪运动，例如上海前滩太古里凭借The North Face街头滑雪快闪赛引起热议。此外，各类商业趁着国潮热也创造了较多高流量的人气活动 。 时间 商业体 2021.09 全国400+万达广场联 动的“一起运动”活 动 2021.11 美篇App用户画像 全民的冰雪运动 上海前滩太古里The North Face街头滑雪 快闪赛 主题内容及活动效果 借助冬奥打造以“冰雪运动”为主 题的展览和非遗体验市集 活动现场 时间 2021.09 上海虹桥南丰 城丰尚街南城 古巷 2021.09 北京富力广场 中秋“赏月计 划” 让实体商业空间成为大众感受运动 文化魅力、参与运动健身的复合空 间 将喷泉广场大阶梯搭建成街边滑雪 公园，比赛全程在品牌社交媒体平 台直播，瞬间商场变赛场 商业体 微博Tag标签为30万+ 携手米奇坐坐家族冬日系列IP 2021.11 2021.12 上海长风大悦城长风 冰雪嘉年华 北京中粮·祥云小镇第 七届冰雪季 已成为上海人气火爆的移动冰场， 每天上冰人数过千，每年吸引超 12万客流 2021.05 以“冬梦奇冰团”为主题，以棋子 +雪人+趣游棋盘的大型互动装置 400㎡真冰冰场，配合暖暖火锅节 等多主题内容呈现 2021 开启浪漫冬日欢聚，助力营造冬奥 气氛 Source：公开资料，Mob研究院整理 万达商业管理 集团“探见博 物馆之旅” 成都万象城 “漫游敦煌户 外艺术特展” 感受国潮的十八般魅力 主题内容及活动效果 活动现场 大红灯笼、传统幌子旗等国风元素，还能 观看传统戏法、玩趣味游戏、秀绝美汉服 可以参与剧情互动游戏，发布小红书、抖 音、微博任意平台赢礼物，场内设有巨型 兔子灯笼、月饼馅料墙等打卡装置 线上线下联动，打造趣味体验 联动敦煌博物馆、河南博物院、首都博物 馆等全国各地102座博物馆以及数千家国货 品牌；复刻藏品展览、国学讲堂授课、国 潮主题打卡、国风主题表演、国货潮品市 集等活动 截止2021年9月，已联合102座地方博物馆 举办上百场独具地方色彩的博物馆藏品展、 国学讲堂、国风表演、国货潮品市集等活 动 分别展示了经典复刻敦煌壁画、首次亮相 的官方复原服饰、巨型灯笼艺术装置及沉 浸式体验古风市集 25 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 案例一：TX淮海&UX|U479-策展型新零售商业 TX淮海年轻力中心开店一年实现盈利，成为了上海乃至中国的时尚潮流艺术新地标；U479开业半年 已经成为上海夜生活潮流新地标，打造年轻人的夜生活“样板” 美篇App用户画像 简介 TX淮海年轻力中心 UX-U479 开业时间 2020年开业 2021年开业 项目性质 存量旧改城市更新项目 策展型零售CURETAIL(Curation for Retail) 目标客群 年轻消费群体 位置 体量 上海市黄浦区淮海中路523号 前身为华亭伊势丹 27000m²，9层 楼层结构 定位 简介 上海市黄浦区南京东路479号 10486m²，13层 U479-潮流夜生活地标 | 白天，它 TX淮海-潮流艺术地标｜年轻力中心 是首发首秀、潮玩快闪等品牌和活 作为创新体验零售与沉浸艺术融合 动，让年轻人感受最新最潮的时尚 的 智 能 空 间 ， 倡 导 “ Digital 数 字 流行；晚上，则是网红餐饮、休闲 化 、 Oasis 绿 洲 、 Urban 都 市 、 X 娱乐、潮玩音乐集结 ，感受上海年 （Collaboration）跨界”为城市永 轻人热爱的夜生活 续发展的核心理念，为大众构建全 新的潮流地标 Source：公开资料，Mob研究院整理 27 空间特征：“留白”、无边界、无限制，创造年轻人喜欢的空间 区别于传统商业体，TX淮海年轻力中心和U479一脉相承都采用变化无穷的“留白”设计，U479使用 灯光做开创性试验，让实体商业在有限的空间里变得鲜活，同时具有“无限感”和“动态感” 美篇App用户画像 空间楼层设计 TX淮海分区 业态 空间特色设计 U479-空间设计特点 TX-空间设计特点 B1 THEATRE X 展厅-“留白”活动空间 1F MARKET H 零售与餐饮 2F URBAN CREATIVE 零售与餐饮 3F CHINA NEXT 为中国设计师专门打造的零售空间及餐饮 4F THE VINTAGE 零售与餐饮 5F HYBRID 娱乐与餐饮 6F BON BON 娱乐与餐饮 7F PHYSICAL FITNESS&BEAUTY 目的性消费 8F GRAGON X 留白：固定零售面积占比小，留白空间大 分块：公共空间、商业零售空间和主题空间 动态：每个品牌店都变成一个小展览空间 临街：临街层采用大台阶和层叠立面设计， 软化盒子商业封闭属性 留白：B1和L4空间留白 灯光：夜晚切换灯光，观光梯、垂直梯的 灯光都切换成深夜的霓虹效果 面积大：单楼层最多不过2个品牌 KTV U479按“13135”分区 B1F L1~L3 L4 L5~L7 L8~L12 Source：MobTech，2021.11-2022.2 “留白”活动空间 零售与餐饮 次首层社交平台-“留白”活动空间 主力餐饮区域，以年轻人偏爱的品牌为主 强目的性消费属性品牌 28 品牌：TX淮海靠时尚潮玩“出圈”，U479用人气美食俘获人心 TX主要以潮流零售为主， 以潮牌、买手店、新潮国货品牌为核心；U479以人气餐饮为主，引入单店 面积较大的人气美食商户，满足年轻人吃喝玩乐的需求 美篇App用户画像 TX淮海-主打零售 U479-主打餐饮 U479-业态分布 TX-业态分布 亲子 其他 生活配套 1.2% 零售 3.7% 4.9% 休闲娱乐 5.6% 其他 16.7% 15.9% 餐饮 休闲娱乐 23.2% 零售 51.2% 27.8% 餐饮 50.0% 部分品牌示例 INNERSECT首家线下体验店 INNERSECT是具有文化和电 商双重属性的世界潮牌集合 店品牌 药九玖柒(1997邮政局) U479品牌明细（不完全列举） CARINO BAKERY&CAFÉ 中式文化与年轻人喜爱的潮流 面包酒吧，混合潮流餐饮； 相结合，复古国风潮牌 有酒有蛋糕，带给潮人双倍 快乐 B1层 社交平台 F1层-F3层 Vans品牌体验中心（亚洲 单店面积最大） 咬金·唐风酒馆 F4层 次首层社交平台 Source：MobTech，2021.12-2022.2 F5层 花盐街·四川乐山小吃（首店） 上扬府·淮扬小品 F6层 半酌鲜烤·醉东北 卤校长老火锅 F7层 奥力福现场充绒 平成屋 拾髦云南酱卤烤肉 F8层 上海菜海鲜音乐餐厅 Supernature剧本杀轰 趴旗舰店 F9层 U-Live Bar 要玩喜剧脱口秀 29 营销：TX与U479通过策展活动创新，赋予空间年轻文化的意义 TX与U479推崇磁性化的生活理念，通过活动把所有具备共同兴趣爱好的品牌和消费者聚集在一起。 他们策划了年轻圈层喜欢的潮牌、夜场、艺术等活动，通过策展及线上线下联动的模式呈现 TX-潮流弄潮儿·社群聚集地 2021年上半年活动类型分布 公益活动 半年举办66+场活 节日活动 动，平均每月11场。 Party 品牌、快闪和艺术营 美篇App用户画像 日咖 U479-日咖夜酒·地下空间 –好看好玩，白天主要为快闪、 电竞、绿色有机展会、香水讲座、时尚 环保展会、运动健身等潮流活动 夜酒-月色迷离，音乐酒吧，派 对、小酒馆、脱口秀、 剧本等已 经在U479恭候潮人 销活动频次最高 主题活动 品牌活动 快闪活动 艺术展览 0% 5% 10% 15% 20% 官微每周一进行本周活动预告 Source：TX官微，公开资料，Mob研究院整理 30 案例二：泰国SAMYAN MITRTOWN-“图书馆式”卖场 泰国SAMYAN MITRTOWN商业的成功主要源自大面积的公共区域，例如24h社交共享空间，该部 分打造了沉浸学习场景，让年轻人既能娱乐放松又能自习看书，备受欢迎 简介 SAMYAN MITRTOWN 开业时间 2019年 目标客群 年轻消费群体及上班族 定位 社区共享生活化商场，项目主打的“学习”概念，包括 「城市生活图书馆」（The Living Library）、「饮食图 书馆」（The Eating Library）、「学习图书馆」（The Learning Library） 体量 36000m²，7层 美篇App用户画像 空间特征-大量高颜值公共区域 简介 • 大面积公共区域： 2F作为24小时开放空间的SAMYAN CO-OP：免费公共空间，分为5个独立 分区，包括蓝色调空间、现代工业风的商务空间，原木质感的暖色调空间 等，功能包括小时租赁学习屋、自习室、讨论室及会议室等，实现将学习和 娱乐集中于一体，给人一种归属感 顶楼开放式的屋顶花园：24小时开放，为人们提供夜晚消遣空间，并可以一 览曼谷的夜景 • 建筑设计创新空间： 120米长施工隧道：保留原始施工时建筑的模样。玻璃墙的材质赋予其工业和 赛博的风格，成为该建筑的网红打卡地 SAMYAN MITRTOWN日均客流量可达2.5万人次，其中 Samyan Co-op区域就占5000人次，并且长期保持满员 的预定量 客流 Source：公开资料，Mob研究院整理 31 品牌及运营：按生活场景打造品牌，24小时模式持续引人到访 SAMYAN MITRTOWN将年轻人日常放松模式的相关属性品牌引入商场，例如书店、影院、人气餐 饮。同时开启24小时不打烊以及图书馆式运营，打造年轻人生活归属感 品牌招商-“一天的生活场景” B1F Big C24小时超市 G-1F Mind Space By C-ASEAN的24小时营业书店 2F SAMYAN CO-OP共享空间 3F 泰国文化主题空间 4F 5F 美篇App用户画像 FOOD COURT；Samyan Food Legends by MBK，包括山燕(Samyan)、 黄桥(Saphan Lueng)、耀华力(Yaowarat)等17家优质餐厅 独立影院HOUSE SAMYAN &剧场SAMYAN MITRTOWN HALL （5000㎡）； 该影院的slogan为THIS IS WHERE WE FELL IN LOVE WITH MOVIES，以播放各国艺术电影为主，收获较多稳定的电影“死忠 粉” Source：公开资料，Mob研究院整理 • 营销运营-24小时不打烊 简介 24小时商业：随着24小时共享空间SAMYAN CO-OP的火热，该商业入驻了 24小时营业的书店Mind Space By C-ASEAN、连锁超市品牌Big C、星巴 克、肯德基、7-11、Kerry快递等咖啡店、餐厅、便利店及其他便捷生活设施 • 图书馆式商业：该商业大量、精致且高颜值的学习公共空间提供给了年轻人无 尽的创作空间，此商业中年轻群体不仅能享受电影、购物、书店、美食等娱 乐，更是可以在其中学习、上课、开会、玩剧本、玩桌游等，让消费者沉浸在 自己生活中，削弱商业的存在，图书馆式的空间设计模式大力地拉拢了年轻消 费群体 32 案例三：成都“朗fun”- 城东Z世代体验中心 全国首个赛博朋克风格体验中心，聚焦Z世代年轻人社交文化，强视觉冲击与开放式街区为年轻人提供 了一个活力四射的四维商业空间，为年轻人提供“社交”素材 简介 朗fun 开业时间 2021年12月 目标客群 Z世代年轻消费群体 定位 城东Z世代体验中心-整个商业贯穿赛博朋克元素，朗 fun，24h开放式潮流商业街区，潮燃当道，年轻不重 Young！ 体量 美篇App用户画像 • • • 18000m²，5层 • 地段 空间特征-赛博朋克风格 简介 酷炫的灯光特效-3D宇宙魔方主题 在整个商业中庭之中、散发着七彩光芒的大小魔方带来了强烈的视觉冲击。 此概念来自漫威“Tesseract无限宝石容器” 24小时迷你半开放街区 兼顾了盒子商业的通达性与街区商业的开阔空间 跨越式Y字天梯 在朗fun的中心，Y次方楼梯同时连接了L2、L3、L4三个不同平面的楼层，每 一层都构成一个新的商业平面，形成错落有致的连接，将三维立体空间逆转 回二维世界 交互体验专区 5F设计了环形跑道、18m高的超大黑白涂鸦区以及镜面舞蹈区等 该商业周围汇聚电子科 大、成都理工、西财等高 校，辐射9万余高校学生 客群，方圆3公里内132万 常住人口，与建设路、东 郊记忆等人气年轻消费区 域相交呼吁，它把握住了 Z世代年轻人的商业机会 Source：公开资料，Mob研究院整理 33 品牌及营销：全面打造体验型商业，IP打造与潮流计划助力引客 朗fun充分展示“体验”的定位，引入较多体验式商业品牌，拥有餐饮、潮趣、艺术、生活四类业态。 在营销运营方面，目前主要通过IP打造及未来的主理人Z计划来创造更多潮流人气活动 品牌招商-部分人气商家 体验式商业： • 真人RPG沉浸式剧本杀-壹點探案 • 专业搏击俱乐部-Pink Panther • 成都首家滋补养生概念瑜伽会所- 潮流商家： 美篇App用户画像 营销创新-IP打造 简介 IP打造-未来战警炘炘 “成都夜宵大魔王”的李不管 Z世代体验中心的IP源自其公司的朗小鲸形象进行 把把烧 进化，成为宇宙战警炘炘。 • 2M coffee及旗下brunch首店 代言人炘炘的英文名为ZN，ZN是化学元素 本朴瑜伽 • 川小喜小锅菜 「锌」的符号，中文名取之同音字——炘，形容 • 专业拉丁舞培训机构-思普舞蹈 • 面包坊Hot Living及one 火焰炽盛之貌。ZN拆为Z之世代、N种可能 • 1908射箭馆 • POGO滑板俱乐部等 Source：公开资料，Mob研究院整理 • plate等 34 案例四：天府红-国潮复古、三坑等多元文化主题型室内街区商业 商业主打国潮、复古及“三坑”文化，利用不同的场景和主题将年轻人喜欢的元素融入商业。其中5F 专注“二次元”及“三坑文化”，打造了全国最大“三坑”聚集地，2F空间专为年轻时尚主理人设置 美篇App用户画像 简介 空间特征：打造主题化街区 简介 成都天府红 主题化： 开业时间 2021年开业 项目性质 存量旧改项目 • 8F-揽秀美食-商务宴请、观景露台 目标客群 90、95及00后年轻消费群体 • 7F-茶马花街-创意零售、川味美 天府红-年轻引力场 |我们在年轻的 时候相遇，集美食、美物、美景于 一 身 的 躯壳 ， 集 潮 流 、热 辣、 活 力 、 朝 气于 一 体的 灵 魂 ， 你想 要 的，我都有！ 定位 体量 60000m²左右，9层 开业客流 销售坪效 顾客平均停留时长 线上讨论 食、场景体验 • 6F-厨霸天府-精致美食 • 5F-聚焦Z代-文创、电竞、二次 元、三坑等 • 4F-欧陆风情-vintage等 • 3F-日韩生活-日韩服饰、网红直播 • 2F-潮流风尚-主理人、设计师风格 服饰 成绩 20万 (统计时间： 2021.9.19-9.21） 112元/m²/天 Source：公开资料，Mob研究院整理 3.2小时 2000万+ 抖音/小红书/微博 三天话题讨论量 • 1F-精致时光-轻餐、配饰、网红直 播 • B1-染坊老街-逛吃、淘货 35 品牌及营销： 以年轻元素为主，引进400余家商户创新业态 天府红从年轻人兴趣圈层出发，“去品牌化”进行招商。主要类型为“时尚买手主理人”、“潮玩及 三坑”、“网红美食”及“沉浸式剧本”等。运用年轻人喜欢的IP联动、直播等创新形式进行营销 以兴趣圈层打造品牌（部分） 年轻文化品牌： 部分主理人品牌： • Lotila-Angelic Pretty 西南总店 • 世目所（成都首店） • Jk制服-海野渊 • 香巴拉猫（首进购物中心） • 汉服-衿农轩、锦上阁 • 一半儿裁缝 • Bjd娃娃-三万院长西南首店 • Enter（首进购物中心）等 • “多坑”-kirali 西南首店、棠戏 • 泛二次元-黑空VR、青春会社西南总店、 wave.soul塔罗牌占卜等 部分头部及网红品牌： • 新月阁 • 未来战场 • NINES推理馆 • 钢铁月球 • 漫魂COMICSOUL（西南首店） • 麻辣摇摆舞（首进购物中心） • 格度猫馆 • 零号公馆（成都首家旗舰店）等 Source：公开资料，Mob研究院整理 美篇App用户画像 打造年轻人喜欢的小活动（示例） 天府红客群年纪分布 15-25岁 75% IP联动： “天府红 X吾皇万睡” “天府红 X 喵次元限定动漫季” “天府红 X SINOSTAGE JAM【街舞大赛】等 创新活动： 在商业的1F设立“吐槽室”活动 终结遗憾： 在商业的1F 猫的天空之城店打造类“树洞”活 动。消费者可以把过去的遗憾或者心事，通过猫 的天空之城邮筒全部寄出去，跟烦心事说拜拜 终结单身： 在2F设置相亲角信息栏、相亲大会 心动CP面基大会： 在商业7F，活动参与者可以去相亲角领取胶囊 瓶，填写自己的个人信息放入脱单盲盒柜，并可 任意拿出一个盲盒脱单人和信息 线上直播与线下打卡： - 天府红与MCN公司共创直播网红产业，商业 为主理人们提供货品陈列及品牌包装建议。项 目的1F和3F为“网红直播基地”。 此方式能动态、专业且高效打通商业线上与线 下壁垒； - 天府红引入了很多首次进入实体商业的网店品 牌，打通了线上向线下引流模式 36 报告说明 1.数据来源 MobTech报告数据基于市场公开信息，MobTech自有监测数据，以及MobTech研究模型估算 等来源。 2.数据周期及指标说明 报告整体时间段：2015-2022.2 具体数据指标请参考各页标注 3.版权声明 本报告为MobTech制作，报告中所有的文字、图片、表格均受有关商标和著作权的法律保护， 部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原作者所有。没有经过本公司新媒体许可，任何组 织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中 华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。 4.免责条款 本报告中行业数据及市场预测主要为分析师采用桌面研究、行业访谈及其他研究方法，并且结 合MobTech监测产品数据，通过统计预测模型估算获得，仅供参考。受研究方法和数据获取资 源的限制，本报告只提供给用户作为市场参考资料，本公司对该报告的数据和观点不承担法律 责任。任何机构或个人援引或基于上述数据信息所采取的任何行动所造成的法律后果均与 MobTech无关，由此引发的相关争议或法律责任皆由行为人承担。 全球领先的数据智能科技平台 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房地产公司KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 录 第一部分 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略 确 保 公 司 持 的合理性 续、健康发展 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 公司资金是否按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第 1 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化 程度；人力资源管理的实施效 果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务 运行后勤保障体系的完备性、 高效性；部门或员工对后勤服 务的满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第 2 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租 赁、物业管理）业务发展规 划；业务发展规划方案是否具 有科学性、前瞻性、客观性、 可行性 备注： 第 3 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测 与实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售 计划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理 性、可行性；营销策划方案 实施的效果；营销策划方案 创造的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市 场的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决， 是否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第 4 页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序 性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、 成本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、 有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善程度 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、 可行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性； 土地谈判的计划性、有效性； 土地储备经济价值分析报告的 科学性、客观性 项目前期研究的 质量 确保项目研究的 经济价值可行 性、技术水平的 先进性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 项目成本控制的 有效性 任 务 绩 效 50% 项目研究经济分析是否全面、 技术方案阐述是否明确；项目 实施的可行性 下属部门实际费用与预算差异 比较 备注： 第 5 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、 有没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第 6 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯 彻效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程 度、技术审核力度；项目设 计过程出现的重大技术的预 见性；项目设计质量水平带 来的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术 变更等技术处理是否及时、 有效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注 第 7 页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大 纲、重大项目的招投标等技 术文件或技术处理的审批是 否及时、有效；技术方案是 否科学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注： 第 8 页 考核人 施工技术标准、相关法令、 法规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第 9 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 的严肃性、客观 性、具备可操作性 公司综合计划制定的及时性、 可操作性；计划的实际效果与 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、 及时性、准确性、动态变化 性； 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可 行性研究报告、房地产市场 需求研究报告的数量；相关 研究报告的被高层领导采纳 的数量或对高层领导决策的 支持程度 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确 性、操作性、及时性；计划 的实际效果与预期效果的对 比性 房地产行业发 展研究报告的 质量 编制项目成本 计划的质量 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 济价值、技术水 平、并能满足市场 需求 项目的客户定位与市场需求定 位是否一致 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工 图技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序 的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程 度；数据库的信息支持；业务 指导或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、 全面性、合理性、操作性、 有效性；招投标规章制度的 更新和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据 库信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程 度 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合 理、到位；项目成本数据资 料的统计、分析报告是否及 时 项目成本控制 的有效性 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、 有效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导或 培训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工 办等部门落实国家的政策制 度文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 考核内容 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及 时、有效；重大技术的解决 方案是否科学、合理 计划及执行情况 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 及时性、全面 性、真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、 合理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 分公司季度/年度综合统计数据上 报的的及时性、全面性、真实性 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面 性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术 性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 “四新技术”的贯彻实施效 技术服务/支持 程度 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 备注 第 24 页 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、 技术服务的次数 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台 账是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操 作性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包 括的内容是否全面，分类方法是 否合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传 递及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工 程成套图纸归档是否完整、归档 是否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行 政后勤支持情 况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 文件处理、传 递及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 保证分公司资产 易耗品管理情 定期盘查 况 环境绿化、清 保证分公司有良 洁及安全保卫 好的办公环境 情况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培 训、培训效果；对分公司的 支持请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手 续、土地使用证、土地规划 许可证、销售许可证、产权 证、银行、律师相关手续、 客户住房贷款手续、小区配 套手续等）是否及时；办理 证件/手续的实际完成时间与 计划完成时间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、 销售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的 效果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞 争、项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准 确性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完 成情况、销售费用情况等统 计是否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 产权证办理准确 性、及时性 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及 时，产权证是否能够按照承 诺要求满足客户 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷 款、客户契税手续是否及 时、正确 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、 准确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收 入情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日 结，登记日记账和总账，各种 凭证分类保管，及时登记 文书管理有序 性、系统性 保证文书系统化 管理 部门文件发放、传送是否及 时，是否有遗漏，文件登记管 理是否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证 印鉴 、介 绍信 正 常使用、保管
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房地产集团新员工入职培训-房地产基础知识(53)页
基础知识-房地产基础知识及常用名词 1 、房地产： 是指土地、建筑物及其他地上定着物的统称，包括物质实体和依 托于物质实体上的权益，房地产与建筑物密不可分。 上述定义中的地上定着物，是指不能分离或虽能分离但分离后会 破坏房地产的功能或完整性，地上定着物包括为提高房地产的使用价 值而种植在土地上的花草、树木或人工建造的庭院、花园、假山， 为 提高建筑物的使用功能而安装在建筑物上的水、暖、电、卫生、通 风、通讯、电梯、消防等设备。 22/12/24 2 2 、土地的所有权种类： 国有土地，集体土地。 3 、土地使用权的获取方式： 征用、划拨、出让。 其中，以出让方式获取土地使用权，目前已经实行“招拍挂”的方 式 进行，即以招标、拍卖、挂牌的方式进行出让，协议出让已经停止。 4 、生地与熟地： 熟地是指已经拆迁完毕，达到“三通一平”施工条件的土地。 生地则是相对应熟地而言的，是指尚未具备上述施工条件的土地。 三通一平：水通、电通、路通，场地平整。 七通一平：给水通、排水通、电通、路通、燃气通、通讯通、供热 通，场地平整。 22/12/24 3 5 、房地产按用途划分的类型 : a. 居住房地产（普通住宅，高级公寓，别墅等）； b. 商业房地产（写字楼，旅馆，商店，影剧院等） c. 旅游房地产（公园，风景名胜，历史古迹，沙滩等） d. 工业房地产（厂房，仓库，） e. 农业房地产（农场，林场，牧场，果园） f. 特殊房地产（学校，教堂，政府机关办公楼等） g. 综合房地产（是指具有上述两种以上用途的房地产） 6 、土地使用权出让的使用年限： 居住用地 70 年； 工业用地 50 年； 教育，科技，文化卫生，体育用地 50 年； 商业，旅游，娱乐用地 40 年； 综合或其他用地 50 年； 22/12/24 4 7 、拆迁补偿的方式： 货币补偿、实物补偿（回迁、搬迁）。 目前较多采用货币补偿方式。 8 、在什么情况下，国家可以收回有限制出让的土地使用权： a. 土地使用届满（如果在土地使用权届满以后，再重新交纳规定金额的 土地出让金，出让金视该地段标的收取，就可以继续使用） b. 根据社会公共利益的需要依照法律程序提前收回 c. 因土地使用者不履行土地使用权出让合同而收回 22/12/24 5 9 、土地出让金： 指市县级人民政府土地行政主管部门将土地使用权出让给土地使 用者，并由土地使用者按规定的标准向国家缴纳的土地出让的全部价 款。 10 、产权及房产种类： 房产证可分为商品房、房改房、村民自建房三种形式。 房屋产权： 指房产的所有者按照国家法律规定所享有的权利，也就是房屋各 项权益的总和。即房屋所有者对该房屋财产的占有、使用、收益和处 分的权利。 房地产权利人： 指依法享有土地使用权、房屋所有权的自然人、法人和其他组织。 22/12/24 6 产权证书： 指“房屋所有权证”和“土地使用权证”。房屋产权证书包括： 产权类别、产权比例。房产坐落地址、产权来源、房屋结构、间数、 建筑面积、使用面积、共有数纪要、他项权利纪要和附记，并配有房 地产测量部门的分户房屋平面图 大产权证： 即开发商首先要取得的产权证，是开发商拥有房屋产权的证明， 这 只能由开发商来办理。 小产权证： 即每个购房者拿到的产权证，由购房者或购房者委托开发商到 房产 交易部门办理。开发商只有取得了大产证，购房者才能去办理小产证。 商品房： 是指房屋开发建设中专门用作商品销售的住宅房屋或商业物业。 22/12/24 7 公房： 也称公有住房、国有住宅，指由国家及国有企业、事业单位投资兴 建 销售的住宅，在住宅未出售之前，住宅的产权归国家所有。 使用权房： 由国家及国有企业事业单位投资兴建的住宅，政府以规定的租金标准 出租给居民的公房。 集资房： 改变住房建设由国家和单位包的制度，实行政府、单位、个人三方面 共同承担，通过筹集资金，进行住房建设的一种房屋。职工个人可按房 价全额或部分出资，政府及相关部门用地、信贷、建材供应、税费等方 面给予部分减免。集资所建住房的权属，按出资比例确定。个人按房价 全额出资的，拥有全部产权，个人部分出资的，拥有部分产权。 共有房产： 两个或两个以上的人对同一项房产共同享有所有权。 22/12/24 8 五证（预售条件） : 《建设用地规划许可证》、 《国有土地使用证》 、《建设工程规划 许可证》、《建设工程开工证》、和《商品房预售许可证》，简称 “五证”。 一证三书（楼房交付使用条件）： 一证： 《房地产建设项目竣工综合验收合格证》 三书：商品房质量保证书 、商品房使用说明书 、收楼通知书 商品房质量保证书：主要约定了保修年限、保修方式等 商品房使用说明书：介绍额定电流、主体结构、各部件在使用中应 注 意的问题。 22/12/24 9 现房： 已经交付使用的商品房﹐客户交付部分或全部房款后即可入住。 开发商已办妥房地产权证（大证）的商品房。 期房： 尚未交付使用的商品房。指开发商从取得商品房预售许可证开始 至取得房地产权证（大证）为止的期间。 准现房： 指房屋主体已基本封顶完工，小区内的楼宇及设施的大致轮廓已 初现，房型、楼间距等重要因素已经一目了然，工程正处在内外墙装 修和进行配套施工阶段的房屋。 22/12/24 10 11 、价格： 价格的种类很多，如均价、起价、最低价、最高价、一口价等。 其中的两种。 最低价﹕指目前销售中最低的单价﹔ 最高价﹕指目前销售中最高的单价﹔ 均价：指各单位的销售价格相加之后的和除以单位建筑面积和。 可以反映一个楼盘整体价格。 起价：指物业各楼层销售价格中的最低价格。多层一般以顶层的 销售价为起价，高层以低楼层的售价作为起价，不能真实 22/12/24 的反映楼盘的价位。 一口价﹕指不分楼层﹐ 不分方向﹐一次性付款的价格 11 12 、定金与订金的区别： 定金是当事人约定由一方向对方给付的，作为债权担保一定数额 的货币。它属于一种法律上的担保方式，目的在于促使债务人履行债 务，保障债权人的债权得以实现。定金应当以书面形式约定，当事人 在定金合同中应约定定金交付的期限。定金合同自实际交付定金之日 起生效，定金的数额由当事人约定，但不得超过合同标的额的 20% 。 如果购房者交了定金后改变主意，决定不买了，开发商有权以 购房者违约为由不退定金。如果开发商未经定金缴纳者许可将房屋卖 给他人，应向购房者双倍返还定金。 这里需要注意定金与订金之间的区别：法律规定，订金不具有 法律效力，只是双方的一种约定，无论哪方违约，订金必须退还购房 者。 22/12/24 12 13 、违约金 : 指违约方按照法律规定和合同的约定，应该付给对方的一定数量 的货币。违约金是对违约方的一种经济制裁，具有惩罚性和补偿性， 但主要体现惩罚性。只要当事人有违约行为且在主观上有过错，无论 是否给对方造成损失，都要支付违约金。 14 、房地产一级市场 : 房地产一级市场又称土地一级市场，是土地使用权出让的市场， 即 国家通过其指定的政府部门将城镇国有土地或将农村集体土地征用为 国有土地后出让给使用者的市场，出让的土地，可以是生地，也可以 是经过开发达到“七通一平”的熟地。房地产一级市场是由国家垄断 的市场。 22/12/24 13 15 、房地产二级市场 : 房地产二级市场，是土地使用者经过开发建设，将新建成的房地 产进行出售和出租的市场。即一般指商品房首次进入流通领域进行交 易而形成的市场。房地产二级市场也包括土地二级市场，即土地使用 者将达到规定可以转让的土地，进入流通领域进行交易的市场。 16 、房地产三级市场 : 房地产三级市场，是购买房地产的单位和个人，再次将房地产转让 或租赁的市场。也就是房地产再次进入流通领域进行交易而形成的市场。 房地产三级市场也包括房屋的交换。 22/12/24 14 17 、预售的条件： 商品房预售实行许可证制度，开发经营企业进行商品房预售， 应当向城市、县市房地产管理部门办理预售登记，取得《商品房预售 许可证》。开发经营企业进行商品房预售，应当向承购人出示许可证。 其商品房预售广告、售房宣传资料和说明书均应载明预售许可证的批 准文号。其许可证应在售楼场所显著位置悬挂。未取得预售许可证的， 不得进行商品房预售。 22/12/24 15 内销商品房预售： 开发经营企业预售内销商品房须持以下证件或资料： 开发经营企业的《营业执照》； 有市计委、建委批准的商品房项目建设计划文件； 已取得国有土地使用证或土地使用权来源证件，并已交付全部土 地使用权出让金； 取得建设工程规划许可证和建设工程开工证； 有纳入市建委销售计划的证明文件； 按申请预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总 投资的 25 ％以上，或达到相应的工程进度，并已确定施工进度和交 付日期； 22/12/24 本市《商品房预售许可证》。 16 外销商品房预售： 开发经营企业预售外销商品房须持以下证件或资料： 开发经营企业的《营业执照》； 付清地价款（包括市政基础设施建设费、拆迁安置补偿费和土地使 用权出让金），取得土地使用证； 市或区县建委颁发的建设工程开工证，建筑施工合同，采暖、给排 水、供电、燃气、电视接收、电梯安装等工程已确定交用日期的证明 材料； 已完成工程建设总投资额的 25 ％； 工程施工进度和竣工交付日期已经确定； 《外销商品房预售许可证》。 22/12/24 17 契税： 是土地、房屋权属发生转移时对产权承受人征收的一种税，税率为 购买商品房销售额的３％－５％，安徽省行政区域内契税税率按４ ％执行。本市的收费标准：住宅为 2% （面积小于 144 平方的按 2% ；大于 144 平方的按 4% ）、商业房为 4% 。 营业税： 是对一切从事商业、服务业、交通运输、邮政电讯、金融保险、建 筑安装、公用事业、文娱事业的经营单位和个人，就其营业额按比 例税率计征的一种赋税，转让土地使用权或销售房产时其税率为５ ％。 城市维护建设税： 是缴纳营业税的单位和个人征收，以营业税实缴税额计税依据而征 收。城市市区税率为７％，县城城镇为５％，其他为１％。 教育附加税： 是专门用于教育的一种特别目的的税。税率在城市一般为营业税的 ３％。 22/12/24 18 公共维修基金额： 是指商品住房和公有住房出售后建立的住宅共用部位、共用设施设 备维修基金总额。按购买商品房销售额的 1%-2% 。 本市的收费标准： 住宅（多层 1% 、小高层和高层 2% ），商 业 1%( 多层 ) 、 2% （小高层和高层）。 印花税： 是指国家对各种经济、技术合同和具有合同性质的凭证、产权转 移证书、营业账簿和许可证照（如营业执照、专营证、土地使用证 等） 以及财政部确定应征税的其它文契凭证所征收的一种税。 本市的收费标准：商品房销售额的万分之三。 22/12/24 19 规划术语及相关规定 1 、建筑面积 : 住宅的建筑面积是指建筑物外墙外围所围成空间的水平面积，如 果计算多、高层住宅的建筑面积，则是各层建筑面积之和。 建筑面积＝套内建筑面积＋公摊共有建筑面积 2 、使用面积： 住宅的使用面积，指住宅各层平面中直接供住户生活使用的净面 积之和。计算住宅使用面积，可以比较直观地反应住宅的使用状况， 但在住宅买卖中一般不采用使用面积来计算价格。 3 、套内建筑面积 : 套内建筑面积＝套内使用面积＋套内墙体面积＋套内阳台建筑面 积 22/12/24 20 4 、公用面积： 住宅的公用面积是指住宅楼内为住户出入方便、正常交往、保障 生活所设置的公共走廊、楼梯、电梯间、水箱间等所占面积的总和。 开发商在出售商品房时计算的建筑面积存在公共面积的分摊问题。 5 、竣工面积： 指竣工的各幢房屋建筑面积之和。房屋建筑的竣工应是按照设 计要求全部完工，经验收合格的建筑 . 6 、共有建筑面积 房屋系指各产权主共同占有或共同使用的建筑面积 22/12/24 21 7 、分摊面积﹕ 公共场所 ( 如楼梯 ) 及公共设施 ( 如供电房 ) 所占的面积按一定 比例分配给每户的面积。 商品房分摊的公用建筑面积主要由两部分组成： 1 ．电梯井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备室、公共门厅和过道等 功能上为整楼建筑服务的公共用房和管理用房的建筑面积； 2 ．各单元与楼宇公共建筑空间之间的分隔以及外墙（包括山墙）墙 体水平投影面积的 50 ％ 公用建筑面积分摊系数： 将建筑物整栋的公用建筑面积除以整栋楼各套套内建筑面积之 和，得到建筑物的公用建筑面积分摊系数。即公用建筑面积分摊系数 ＝公用建筑面积／套内建筑面积之和。 22/12/24 22 8 、容积率： 项目总建筑面积与项目总用地面积的比值。 ※ 容积率 = 总建筑面积 ÷总用地面积 多层容积率一般控制在 1.3 以下，小高层的容积率可以达到 2 左 右，高层视情况一般在 4 或 5 左右。对于开发商来讲，容积率越高， 出的建筑面积就越多，土地成本就越容易摊薄，利润空间自然就越大。 而对于购房者来讲，则正相反，容积率越低，说明楼与楼之间的空地 越大，视野、采光就越好。 9 、建筑密度 : 在居住区用地内各类建筑的基地总面积与居住区总用地的比值。 建筑密度可以反映出一定用地范围内的空地率和建筑密集程度。 ※ 建筑密度 = 小区全部建筑地基面积 ÷ 小区总占地面积 ×100% 22/12/24 23 10 、绿化率： 项目规划建设用地范围内的绿化面积与规划建设用地面积之比。 绿化率自然越高越好，一般在 40% 左右。 ※ 绿化率 = 绿化面积 ÷ 总用地面积 ×100% 11 、实用率： 是指套内建筑面积与套（单元）建筑面积之比。也称之为“ K” 值。 ※ 实用率 = 套内建筑面积 ÷ 建筑面积 22/12/24 24 12 、用地面积： 规划地块划定的面积。 是指产权人使用土地的范围包括其土地上建筑物包括天井、通道、 庭 院占地面积的总和，即占地面积。 13 、用地红线： 指经城市规划行政主管部门批准的建设用范围的界线。在规划图 中一般用红线标示，故称之为用地红线。 14 、道路红线： 城市道路用地的规划控制线，即城市道路用地与两侧建筑用地及 其他用地的分界线。 15 、日照间距系数： 指根据日照标准确定的房屋间距与遮挡房屋檐高的比值。 22/12/24 25 16 、建筑间距： 两栋建筑物外墙之间的水平距离。 17 、日照标准： 根据各地区的气候条件和居住卫生要求确定的，居住建筑正面 向阳 的房间子规定的日照标准日获得的日照量。 1994 年 2 月 1 号执行的《城市居住区规划设计规范》中规定，住 宅建 筑日照标准：多层 1:1.24 （楼高：楼间距） 、小高层和高层是大寒日 住宅底层日照时间不少于 2 小时。 22/12/24 26 18 、居住区用地： 住宅用地、公建用地、道路用地、公共绿地的总称。 住宅用地：住宅建筑基地占地及其四周合理间距内的用地。含宅间 绿地和宅间小路。 公建用地：与居住人口规模相对应配建的，为居民服务和使用的各 类 设施的用地。包含建筑基底占地及其所属场院、绿地、和配建停 车场等。 道路用地：居住区道路、小区路、组团路及非公建配建的居民小汽 车、单位通勤车等车辆的停放场地。 公共绿地：满足规定的日照要求，适合于安排游憩活动设施的、供 居民共享的游憩绿地，包括居民区公园、小游园和组团绿地及其他 块状、带状绿地。 22/12/24 27 19 、配套设施： 指与住宅规模或与人口规模相对应配套建设的公共服务设 施、道路 和公共绿地的总称。 20 、建筑小品： 指既有功能要求，又有点缀、装饰和美化作用的，从属于某 一建 筑空间环境的小体量建筑、游憩观赏设施和指示性标志物等的统称。 22/12/24 28 建筑基础知识 一、建筑物 1 、定义： 广义：人工建筑而成的所有东西。 狭义：即指房屋。是指有基础、墙、顶、门窗等，能够遮风挡雨 ，供人们在内居住、工作、娱乐、储藏物品、纪念或其他 活动的空间场所，不包含构筑物。 构筑物：指房屋以外的建筑，人们一般不直接在内进行生产和生 活活动。如烟囱、水塔、水井、隧道等。 22/12/24 29 一、建筑物 2 、分类：房地产行业对于建筑物的分类方式较多，标准也不尽相同， 现仅介绍其中的几种分类方式。 按使用性质分：居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑 按层数分：低层（ 1 ～ 3 层） 多层（ 4 ～ 6 层） 小高层（ 7 ～ 15 层） 高层（ 15 层以上至建筑高度 100 米） 超高层（建筑总高度超过 100 米，不含单层建筑超过 100 米）。 按结构分：砖木结构、砖混结构、钢筋混凝土结构（分框架、剪力 墙等）、钢结构。 22/12/24 30 二、建筑构造 1 、基础： 定义：建筑物的组成部分，是建筑物地面以下的承重构件，它 支撑其上部建筑物的全部荷载，并将这些荷载及自重传 给下面的地基。 按构造形式不同分类：条形基础、独立基础、箱型基础（高层 常用）、桩基础。 2 、地基： 定义：不是建筑物的组成部分，是承受由基础传下来的荷载的 土层或岩层。 22/12/24 31 二、建筑构造 3 、建筑物的结构类型： 钢筋混凝土结构：主要承重构件是由钢筋和混凝土制成的结构。钢筋 主要承受拉力，混凝土主要承受压力。又可依结构布置情况分为排架 结构、框架结构、剪力墙结构、框架—剪力墙结构、筒体结构等。 优点： A. 耐久性好：强度不随时间增长而降低，反而略有提高 B. 耐火性好：水泥保护钢筋受热，使之耐高温 C. 整体性好：节点的连接强度高，提高其刚度和稳定性 D. 可模性好：根据模具浇筑成任意形状 E. 就地取材：其粗、细骨料产地普遍，降低造价 F. 节约钢材 22/12/24 32 二、建筑构造 砖混结构：主要是砖墙承重，部分是钢筋混凝土屋面板和梁承重的结 构。 砖木结构：主要承重构件是用砖和木两种材料制成的结构。 其他结构：凡不属于上述结构的建筑物都归此类，如竹结构、石结构、 砖拱结构、窑洞、木板房、土草房等。 框架结构与混合结构的区别 框架结构是由钢筋水泥的梁、柱及楼板组成，墙体无承重任务，只 起间隔与维护的作用，故可以拆除。混合结构是由砖墙和钢筋水泥楼板 构成，墙体是承重构件，不能随意拆除。 22/12/24 33 二、建筑构造 4 、墙体和柱：竖向承重构件，支撑屋顶、楼面等，并将这些荷载和 自重传给基础。 墙体分类：外墙、内墙；纵墙、横墙；承重墙、非承重墙。 承重墙：直接受外力作用和自重的墙体。 非承重墙：一般情况下仅承受自重的墙。 结构墙：主要承受侧向力或地震作用，并保持结构整体稳定的 承重墙，又称剪力墙，抗震墙等。 22/12/24 34 剪力墙————高层建筑因为其高度的原因，将承受较大的水平荷 载（风力、地震力），从而产生剪切力，用于抵抗剪切力的墙体称为 剪力墙。 它是承受垂直及水平力设计的墙体，起承重的主力，由钢筋砼 捣制而成，墙内设有双层钢筋网。墙上的门、窗洞在设计时已经按力 学的要求进行设计，洞口的四周还另外埋设有钢筋进行加固。因剪力 墙钢筋网密集、难于开凿、若开洞后则难以加固洞口四周的被破坏部 分，并且会直接破坏剪力墙的整体性和受力体系，故建成后极少再于 剪力墙上开洞。 22/12/24 35 5 、门窗： 门的分类：平开门、推拉门、转门、卷帘门、弹簧门 ；木门、塑 钢门、铝合金门等。 窗的分类：平开窗、推拉窗、旋转窗、固定窗、悬窗 ；木窗、塑 钢窗、铝合金窗等。 6 、地面、楼板和梁： 地面：通俗指每层楼的人脚踏的楼面。 楼板：分隔层与层之间的水泥混凝土板。 梁：跨过空间的横向构件。 22/12/24 36 二、建筑构造 7 、楼梯： 一般由三部分组成：楼梯段、休息平台、栏杆扶手。 楼梯的宽度一般在 1.2 米左右。 住宅楼梯的倾斜度一般在 15 ～ 20 度 台阶分踏步和踢步两部分，踏步宽度在 20 ～ 25cm 、踢步在 15cm 时人们的感觉最舒适。 8 、屋顶： 屋顶分平屋顶和坡屋顶。 建筑物的构造另外还有散水、阳台、雨篷等部件。 22/12/24 37 二、建筑构造 9 、开间： 住宅设计中，住宅的宽度是指一间房屋内一面墙皮到另一面 墙皮 之间的实际距离。因为是就一自然间的宽度而言，故又称开间。住 宅 开间一般不超过 3.0 米 --3.9 米，砖混结构住宅开间一般不超过 3.3 米。 规定较小的开间尺度，可缩短楼板的空间跨度，增强住宅结构整体 性、稳定性和抗震性。 开间 5 米以上，进深 7 米以上的大开间住宅可为住户提供一 个 40— 50 平方米甚至更大的居住空间，与同样建筑面积的小开间住宅相比， 承重墙减少一半，使用面积增加 2% ，便于灵活隔断、装修改造。 22/12/24 38 二、建筑构造 10 、进深： 在建筑学上是指一间独立的房屋或一幢居住建筑从前墙皮到后墙 壁之间的实际长度。进深大的住宅可以有效地节约用地，但为了保证 建成的住宅可以有良好的自然采光和通风条件，住宅的进深在设计上 有一定的要求，不宜过大。目前我国大量城镇住宅房间的进深一般要 限定在 5 米左右，不能任意扩大。 11 、层高： 指下层楼地面至上层楼地面的垂直高度。 12 、净高： 层高减去楼板厚度的净剩值。 注：一般楼层规定净空应为 2.8 米高，连楼板在内应为 3 米高。 22/12/24 39 二、建筑构造 13 、过道： 住宅套内使用的水平交通空间 14 、走廊： 住宅套外使用的水平交通空间 15 、格局： 指一户房屋之房型，方正或属长型，不方正，异型 16 、私密性： 指私生活之隐私性（动静分区，栋距要宽） 17 、采光： 指光线日照之明亮度 18 、通风： 风之来源，去路 22/12/24 40 二、建筑构造 19 、标准层： 指平面布置相同的住宅楼层，单制楼宇的一层，其层面平 整，没有特殊设 计工艺。 20 、跃式： 室内不同功能区楼地面不在同一平面，楼层的几部分之间地面 高低错开，高度差约为 40 ～ 60cm 之间，以实现动静、公私的分离。 一般在设计当中把客厅、餐厅、厨房、公共卫生间等公共活动区域的 楼层面与房间等私密性强的楼层面通过 3 级踏步楼梯级相对错开，形 成高低两级楼层平面。 22/12/24 41 二、建筑构造 21 、错层： 一般指一套住宅内有三个层面，房间大门走进去是客厅，楼高一 般是 3.6 米以上，在进去会分开上下两层，走下去下层一般会安排厨 房，卫生间，走上去上层一般会安排卧房，书房，形成三个平面楼层。 22 、复式： 是一套住宅占两个楼层，有内部楼梯联系上下层，（一般在首层 安排起居室，厨房，卫生间，二层安排卧室，书房，） 22/12/24 42 二、建筑构造 23 、地下室： 地下室是指房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1 ／ 2 者。 24 、半地下室： 半地下室是指房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净 高的 1 ／ 3 ，且不超过 1 ／ 2 者 25 、住宅的楼梯有否规定为几宽？ 住宅的楼梯一般净宽不应少于 1 米，梯级为 3015 （宽高） 22/12/24 43 三、建筑设备 1 、给水、排水系统 给水的方式有：直接供水（在水压水量稳定的情况下采用）、设置 水箱供水（水压在一天内定期高低变化的情况下采用）、设置水泵、 水箱供水（水压经常性的低于所需水压的情况下采用）、分区分压供 水（多用于多层、高层建筑。当室外的配水管网的水压仅能供下面楼 层用水，不能满足上面楼层用水时，通常分成两个供水区，下层直接 供水，上层采用设置水泵水箱供水。） 给水的管材目前多采用 PVC 管、铝塑管。 排水系统主要指排放生活污水、废水及雨水。多采用 ф100 ～ 150 的铸铁管或 PVC 管材。 22/12/24 44 三、建筑设备 2 、采暖系统： 采暖系统可分为两类，一是独立采暖；二是集中采暖。 集中采暖又可分为两种： 热水供暖：采用热水进行供暖，供水温度一般 95 度，回水温度一 般 70 度。这种方式的特点是热得慢，凉得也慢，多用于住宅等不间 歇采暖。 蒸气采暖：采用水蒸气进行供暖。这种方式的特点是热得快，凉得 也快。多用于间歇性采暖建筑，如剧院等。 集中供暖国家目前提倡采用分户计量式采暖方式，但是由于计量价 位的不确定，大多开发商都没有采用。当前使用最多的是分户控制采 暖。 无论是分户计量还是分户控制，现在都没有达到“谁用谁交费，不 用不交费”的状态。 22/12/24 45 三、建筑设备 3 、通信和空调系统 包括电话系统、网络系统、有线系统等。 4 、电气设备： 包括导线、配电箱、电开关、电表、防雷装置（接闪器（避雷针、 避雷带、避雷网）、引下线、接地装置）。 5 、燃气供应系统 燃气目前常用的有三种： 人工煤气：工业尤其是炼钢及石油加工产业的副产品，其主要成 分是 CO ，比重与空气相近。使用不当极易发生煤气中毒。 22/12/24 46 三、建筑设备 天然气：蕴藏于地下的可燃气体，主要成分是 CH4 ，比空气轻，一旦 发生泄漏，天然气会飘于上层，不会发生煤气中毒的现象。而 且天然气燃烧后不会产生污染性气体，属绿色环保燃料，全国 正大力推广。 液化石油气：石油产品，成份较复杂，热值高。液化石油气与上述两 种燃气的供应系统不同，液化石油气是一个居住区一 套加 压系统。液化石油气一般用于市政燃气管网尚未达到 的地 区。 6 、设备层、管道井： 设备层一般用于放置建筑运行机械。多用于高层住宅、写字间等。 22/12/24 47 四、建筑材料 1 、砖： 普通砖的尺寸为 235*115*55mm ，因为砖的尺寸，所以才出现了 12 墙、 24 墙、 37 墙等的说法。 每 512 块普通砖组成 1 立方米。 为保护耕地，目前已禁止使用粘土砖，提倡使用矿渣砖、粉煤灰 砖。 2 、水泥： 水泥的种类很多，目前大多采用硅酸盐水泥。 22/12/24 48 四、建筑材料 3 、钢筋混凝土： 混凝土是用水泥、砂、石子等材料调和而成。 采用混凝土与钢筋进行搭配，主要是考虑到两者的膨胀系数相近，可 以较好的粘合到一起。而且混凝土可以补充钢筋的刚性不足的缺点， 使得建筑物更加稳定。 4 、防水材料： 目前常用的主要是 SBS （改性卷材）、 JS （防水涂料）。 22/12/24 49 四、建筑材料 5 、隔热层采用什么材料？平常有几厚？ 隔热层最普遍用膨胀珍珠节省制成的五脚砖，厚度约 15~20 公 分。无人为损坏一般寿命为 15 年。 6 、条形砖、铝塑板和玻璃马赛克各有什么优点？ 均为外墙贴面，条形砖色泽较多，贴面光滑整齐，有韵律感； 铝塑板便于安装，颜色选择面较广，但不耐新不耐用且档次较低；玻 璃马赛克只能用作外墙贴面，因有玻璃质，并有锋利菱角，故不宜用 贴内墙，避免擦伤，在高层建筑中不宜采用，因每粒玻璃马赛克粘结 面小，受震动的话容易脱落。 7 、外墙喷涂有什么优点？ 外墙喷涂色泽较多，颜色比较柔和，能与园林绿化景观相融合， 并且施工方便。缺点：寿命较短，一般 5 年左右须翻新。 22/12/24 50 四、建筑材料 8 、三大材、四小材： 三大材：钢材、水泥、木材。 四小材：汽柴油、玻璃、沥青、油毡。 9 、图纸名称： 平面图、立面图、剖面图 建施图、结施图、水施图、电施图、 暖施图、通施图 22/12/24 51 五、建筑识图 1 、建筑总平面图 是假想用一水平的剖切面沿门窗洞位置将建筑物剖切后，对剖 切面以下的部分作水平投影图。 2 、建筑立面图 是平行于建筑物各方向外墙面的正投影图，用来表示建筑物体 形和外貌，并表明外墙面装饰要求的图样。 3 、建筑剖面图 是用以表示建筑物内部的构造形式、分层情况和各部位的联系、 材料及其高度等。 22/12/24 52 销售人员必须牢记专业知识，灵活运用到工 作中！ 谢谢！ 22/12/24 53
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地产股份有限公司薪酬激励方案
xx 地产股份有限公司 薪酬激励方案 目录 目 录 地产薪酬激励方案..........................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 （一） 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 项目奖金...........................................................................................................3 （一） 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 年度奖金...........................................................................................................6 （一） 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 改善思路.........................................................................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 薪酬构成.........................................................................................................20 （一） 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 -i- xx 地产薪酬激励方案 第一节 一、 地区公司奖金方案 方案设计思路 （一） 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额 外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企 业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公 司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区 公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。 （二） 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想 或者超出预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等 阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海 地产的核心人力资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方 案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉 开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理 层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业 ， 获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激 励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 （三） 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有 项目的经营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则 ， 又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的 问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意 味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值 被风险”而产生不公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险 ， 同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目 但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及 时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋 势，我们建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附 加价值，实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类 奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 二、 项目奖金 （一） 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实 际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务 风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对 于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － × 某项目 考核系数 某项目 目标净利润 核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司 薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公 司”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定 “项目奖金分 配系数”、“项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合 理，会产生一定的负面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方 案二”，其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对 项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中 心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 （二） 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根 据项目特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意 味着总部承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风 险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期 支付”可以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激 励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间 内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责 任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体 现了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是 在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公 司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目 就只能选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种 根据中海的现状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激 励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一 个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。 项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业 主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付 的奖金。 三、 年度奖金 （一） 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以 供中海的管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些 地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司 （处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之 间可以通过“此消彼长”来实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 某地区公司 × 年度考核系数 （2）说明 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定 年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相 对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金 ) 处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工 作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从 而避免地区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以 缓解总部和地区公司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩 较好的地区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟 阶段）应该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而 不能用财务指标量化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其 他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理 层努力工作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度考核系数 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 某地区公司 年度奖金分配系数 成熟和拓展地区公司 × 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度奖金分配系数 / ∑ × 各地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度考核系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激 励地区公司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司 的经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战， 不符合客观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能 会引起地区公司经理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公 司奖金总额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员 会在年初设定“各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金 总额突破公司预先设定的上限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 － 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ × 股份公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 － 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标 一致性，又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及 时调整核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同 地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异， “方案三”可以弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于 不断调整和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现 各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目 标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向 地集结和充分发挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间 持续的努力才能实现。“方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 （二） 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者 最关心的问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为 “现金”和“股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方 式”方案（如图 2 所示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优 点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总 部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足 等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金 方式支付。该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还 是不能实现长期激励效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程 度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点 是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在 于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降 低大股东的股权集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的 年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总 部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可 以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于 被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分 以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其 缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点 是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了 激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以 股权支付；剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地 区公司承担风险”和“总部承担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来 较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金 支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的 不同发展阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖 金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金 的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支 付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 四、 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 （一） 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的 平衡，还要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡， 而不能有明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行 业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必 须具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特 定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中， 地位越来越被重视。对于地产公司来讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展 的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段， 这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业 地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十 多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追 求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程 技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可 以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以 下明显的特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的， 在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整 合中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的 角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是 总部和项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 （二） 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配 系数的合理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重 分配。如表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 A 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现 状的分析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 （A） 品牌(C) 技术(D) 管理(E) 合计 权重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率 进行权重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所 示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位， 把分配系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润， 如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润， 如表 1－12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 第二节 总部薪酬激励机制 一、 薪酬现状分析 （一） 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的 差异”是指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高 层管理者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基 本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步 影响工作效率及质量。 （三） 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励 作用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展 途径受限制，进一步影响工作热情及质量。 二、 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能 力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价 值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员 工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相 结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度， 同时保护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更 可以提高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 1. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部 优秀人才。对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 2. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注 重效益同时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献 的差别、员工付出的区别得到体现。 3. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工 的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 4. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通 畅。 三、 薪酬构成 （一） 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基 本工资标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分 也是员工基本劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的 附加部分，其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳 定。根据中海的员工来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集 团所属公司及企业。 （二） 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据 考核结果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不 同于其他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 四、 制订薪酬标准 （一） 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企 业的薪酬政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生 应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配， 实施内部公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责 任程度相应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% （二） 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献， 为人力资源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所 承担的责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分 值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的 实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧 及沟通能力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校 教育到精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过 程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若 干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需 按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下 三个衡量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企 业外部的别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职 务是次要的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础 ， 不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考 虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成 职位序列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时 可以确定各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 培训中心副主任 24 人力资源部 总经理 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经营销售部 总经理 副总经理 18 26 23 财务资金部 行政公关部 经 营 销 售 部 --- 策 人事主管 18 20 培训办公室主任 16 项目营销经理 17 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 总经理 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 总经理 25 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 划总监 合约管理部 工程管理部 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪 酬标准在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准 区间，我们建议以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基 本工资标准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分 为单个调整和整体调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范 围内加薪；当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资 标准进行调整以保持人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的 相对价值进行重新评估并调整相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基 本工资标准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率 等因素发生明显变化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 （三） 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含 的条件是每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获 得的薪酬应该要体现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职 位的相对价值以实现内部公平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场 竞争力，以体现外部公平和内部公平的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 （四） 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的 发放形式为一次性全额发放。 （五） 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现 状和未来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的 稳定。员工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以 稳定员工队伍，适当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳 定性的措施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后， 年功工资的边际效用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权 等）取代年功工资来强化和保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 （六） 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为 公司获得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特 点年度效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进 行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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房地产行业—XX房地产开发有限公司外部招聘管理办法
XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 目 录 1 总则................................................................................................1 2 组织与管理....................................................................................1 3 外部招聘渠道................................................................................2 4 招聘流程........................................................................................2 5 特殊人才招聘................................................................................4 6 附件一：外部招聘流程................................................................5 7 附件二：外部求职人员登记表....................................................6 8 附件三：应聘人员初试测评表....................................................7 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表.............................................8 10 附件五：复试评价表.....................................................................9 11 附件六：复试结果呈报表..........................................................10 第 页 共 13 页 2 XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 （XXXX 年 X 月 X 日） 1 总则 1.1 适用范围 本管理办法适用于 XX 房地产开发有限公司（以下简称公 司）。 1.2 目的 为规范公司的招聘过程，吸引招纳人才，更为准确地引进真 正符合公司现状与发展的有识之士，特制定本管理办法。 1.3 原则 1.3.1 公开原则：招聘过程与录取原则公开透明，避免感情倾 向。 1.3.2 公平原则：对每位应聘者原则一致，公平对待。 1.3.3 公正原则：对应聘者的考核秉持原则，公正评定。 2 组织与管理 2.1 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。公 司领导按招聘工作计划和招聘流程参与招聘工作。 2.2 人力资源部主要职责如下： 2.2.1 负责招聘过程的组织实施。 2.2.2 负责联系、租赁招聘现场，进行现场招聘和初次筛选。 2.2.3 负责联系、通知应聘人员进行初试、复试和录用。 第1页 2.2.4 负责组织、通知用人部门主管、公司领导进行不同层级的 面试。 2.3 其他部门主要职责如下： 2.3.1 负责根据公司发展和部门实际的情况向人力资源部提出 用人需求及相应的人才素质、技能等的具体要求。 2.3.2 按招聘工作计划和人力资源部通知进行本部门及相关专 业的外聘人员的面试。 2.3.3 根据外聘人员面试情况提出录用与否的建议。 2.4 公司领导的职责如下： 2.4.1 按招聘工作计划或招聘工作流程，负责复试之后的面试 和特殊人员面试工作。 2.4.2 根据面试结果决定录用与否。 3 外部招聘渠道 外部招聘根据岗位和级别的不同采取相应的招聘渠道组合。具体 招聘渠道如下： 3.1 校园招聘：每年春季将公司招聘信息及时发往相关院校毕业 生分配办公室；有选择地参加对口专业院校的人才交流会， 发布招聘信息并组织招聘活动。 3.2 媒体招聘：通过相关网站、专业刊物及其他大众媒体发布招 聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根 据需要考核录用。 3.3 内部员工推荐：鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部 本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。如果内部员 工引荐人被公司录用，公司将根据被录用人才的职位高低给 予引荐人一定的物质奖励。 3.4 招聘会招聘：由人力资源部根据招聘计划组织公司员工参加 各地的人才招聘会，进行人才招聘。 第2页 3.5 委托中介机构招聘：关键的管理和技术岗位的招聘可以考虑 通过人才中介机构招聘。 4 招聘流程 4.1 发布招聘信息 根据选定的招聘渠道，采用适当方式发布招聘信息。（招聘 流程见附件一） 4.2 报名 应聘者填写《外部求职人员登记表》（见附件二），人力资源 部负责统一收纳《外部求职人员登记表》，并根据招聘的人才 素质、技能要求进行初步筛选。 4.3 初步筛选 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同有关 部门审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选。同时人 力资源部还应根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 4.4 初试 4.4.1 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其 面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。 4.4.2 初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 初试主要是对应聘人员的智力、品德和综合素质、工作经 验与能力进行初步的考察和评价。 4.4.3 初试工作由主试人负责组织。参加初试的人员均需作好初 试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》（附件三）意 见栏中填写初步面试意见。 4.4.4 初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。董 事长与总经理均未参与初试的，由初试小组决定“拟予 第3页 复试”或"不予考虑”。 4.4.5 人力资源部根据初试小组的初试意见，决定“拟予复 试”的人员，并汇总初试意见，填写《应聘人员初试意见 汇总表》（附件四），组织复试。 4.4.6 普通员工由总经理进行面试的，大家意见一致，同意聘 任，可以由总经理在初试测评表上签字“拟予聘任”； 中层以上管理人员由董事长进行面试的，大家意见一致， 同意聘任，可以由董事长在初试测评表上签字“拟予聘 任”。 4.5 复试 4.5.1 复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表 二、人力资源部相关人员；三、资深专业人士。 4.5.2 一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管 理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和高级管理人才由公司领导面试，人力资源部负责协 调。 4.5.3 复试小组成员填写《复试评价表》（附件五），表明对应 聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘 者的意见并分别将评价结果填写在复试结果呈报表上， 送达人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成 员未能达成一致结论时，提交部门主管公司领导决定。 4.5.4 重要岗位的复试应考虑采取笔试的形式，由人力资源部 和用人部门共同组织进行。 4.6 复审 人力资源部填写《复试结果呈报表》（附件五），复试小组人 员审核，并签署意见。所有通过复试拟录用的人员应经总经理 审批签字。中层以上管理人员需报由董事长审批。 4.7 录用 人力资源部根据拟录用人员体检结果，对体检合格者办理录 用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办 理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在院校发接受函， 第4页 签订就业协议书。 4.8 报到 被录用员工必须在规定时间内到公司报到。如在发出录用通知 15 天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批 准后可延期报到。 5 特殊人才招聘 5.1 招聘特殊人才以外部渠道为主。可以从特殊人才中介机构、科 研机构、各类院校、同业竞争者及其他人才所在处招聘。 5.2 特殊人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试， 由总经理、董事长及资深专业人士直接面试。人力资源部负责 收集和传递特殊人才相关信息并进行初步筛选。 5.3 特殊人才招聘的相关手续可以根据需要特事特办。 第5页 6 附件一：外部招聘流程 发布招聘信息 应聘材料登记（内部推荐、外部进入） 人力资源部进行初步筛选/背景调查 勉强合格者 不合格者 合格者 董事长或总经理期亲 自面试且同意录用 初试 拟予聘任 拟予复试 必要时笔试 复试小组复试 勉强合格者 合格者 不合格者 主管领导审批 审批 不合格者 合格者决定 录用 不同意 是中层管理者 董事长审批 同意 者？ 总经理 同意 不合格 体检合格？ 合格 办理入司手续，确定试用期目标 进入人才储备库 不录用 注明：虚框表示可以省略的环节 第6页 7 附件二：外部求职人员登记表 人员基本信息 姓名 性别 出生日期 民族 户口所在地 身份证号 婚否 家庭住址 联系方式 应聘岗位 何处获知招聘信息 学历信息 (仅限高中及以后 ) 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 学位 月薪 证明人 工作经历 起始时间 终止时间 工作单位 岗位或职务 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女） 与本人关系 姓名 工作单位 特长爱好 个人要求 第7页 联系方式 8 附件三：应聘人员初试测评表 年 姓名 性别 学历 专业 年龄 月 日 应聘岗位 户口所在地 形 象 仪表 □衣冠讲究 □整洁一般 □随便懒散 态度 语言 □表达清晰 □表达一般 □含糊不清 精神 □大方得体 □傲慢矜持 □拘谨内向 □ 很好 □ 一般 □ 较差 直 观 印 象 能 力 表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 总经理意见： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 董事长意见： 第8页 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表 年 应聘人姓名 主试人意见 面试人意见 面试人意见 月 日 面试人意见 面试人意见 人力资源部总评意见： 拟同意以下人员参加复试： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 董事长意见： 签字： 第9页 年 月 日 10 附件五：复试评价表 姓名 应聘职位 面试日期 用表提示 请面试考官在适当空格内打“√” 评分 评分项目 一、仪表（包括礼貌、态度、 衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程度 九、所具经验与应聘岗位的 对应程度 十、对公司了解程度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 5 4 3 2 1 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 领悟能力差 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 （ ）语 （ ）语 □合格者 总分 年 月 日 总评 复试考官： □勉强 □合格者 □不合格者 第 10 页 年 月 日 11 附件六：复试结果呈报表 应聘人姓名 复试成绩 应聘日期 认为合格的人数： 复试满分 实得总分 年 月 日 平均得分 人 认为合格者签名： 认为勉强合格的人数： 人 认为勉强合格者签名： 认为不合格的人数： 人 认为不合格者签名： 复试小组评语： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理意见： 总经理签字： 年 月 日 董事长意见： 董事长签字： 年 月 日 第 11 页
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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表 物业管理有限公司考核指标体系 考核目的 实现预期利润 客 户 方 面 目标 具体措施 物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平； 物业管理性收入 ××万 分解目标，落实到人，结果与薪酬挂钩； 总利润 ××万 加强计划性，严格执行； 特约服务的收入 ××万 力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务； 现有经营性资产的有效利用 资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收； 专业性成本支出 逐步降低，趋于合理 成立专业化队伍降低成本； 提出完善产品使用功能建议 应用 研究目标客户群体的行为、习惯、喜好； 新接管理面积占总管理面 积 比率 逐步提高 提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作 风险控制 年万平米管理成本 ××万元 人员定编及管理性费用合理控制 了解目标市场和目标 客户 对客户资源的研究 准确市场定位与准 确 的多种服务开展 每季度准确的客户分析报告，每季度客户回访 为目标客户提供满意 服务 服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范； 2、形成家文化氛围，提供差异化服务，针对性强 产 生依赖感 3、及时解决客户投诉 客户资源再生 重复购买率 居住户数的××% 1、通过回访及日常工作，收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并 保持持续增长 财 务 方 面 考核指标 形成新的利润增长点 52 考核标准 考核得分 内 部 运 营 推荐购买率 居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度， 产生极佳使用体验 不断提升公司形象， 增 加品牌附加值 良好的社会形象，强大的 口 碑效应 逐步提升 勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。 方案策划阶段 与项目结合紧密，完美物 业 管理策划方案 提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼； 2、准确了解目标客户的需求目标 前期准备阶段 切实可行的物业管理服务 及 经营方案 可操作性强 1、对准业主持续关怀； 2、物业管理费用计入总成本， 为经营打基 础， 通过经验积累， 有效的帮助开发公司降低成本。 入住阶段 无投诉(良好有序的)入住 促进销售 1、建立三级投诉制度， 有效的解决业主问题； 2、良好的入住氛 围 形成良好的客户感受 高效的流程 实用 1、编写、使用、反馈、完善 流程 项目的操作水平 良好 2、实施 1 拖 N 管理模式 计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训 项目独立核算能力 强 4、加强对项目业主的理解 品质核查能力 完善 共 享资源， 并整合资 完善并推动聚焦战略的管 理 体系 有效执行 偏执执行 源和 公司内部流程。 共享度 理解提高 经验的总结推广，交流与学习 有利于提供项目操作水平 的 组织架构 高效，利于发挥合理 领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系 领导团队建设 造就优秀团队 实 现 附 着 在 产 品 上 的 全 程 服 务 正常管理阶段 利用集团的规模优势 学 营造企业文化氛围， 习 与 成 长 推 动人力资源管理 全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控 强烈责任心 畅所欲言的沟通环境，团队荣誉感，开放心态， 学习氛围 主动服务 树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰 务实认真的工作态度 管理能力 100%执行 上岗培训，现场案例教学，整体观念 53 53 专业技术能力 服务专业化 人才培养及储备 满足公司发展要求 梯队培养，大胆起用，持续关注，建立人力资源档案 财务中心年考核指标体系 考核目的 考核指标 年度目标 贷款额度 亿元 措施 开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道；加强与合作伙伴的联系与沟 通，不断寻求新的合作伙伴，探索新的融资方式。在房贷政策变化的新 支持公司增长型战 增 长 略，保证资金供给，提 高资金使用率， 保证 现 金流畅通 财 务 方 面 情 况下，关注最新金融政策动态， 不断创新，洞察资本市场新趋势，寻 新型融资渠道融资额 亿元 股份有限公司财务制度 全面推行 工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通， 客观编制资金收支预算，统筹兼顾，保证供给。 销售回款入帐时间 24 小时内 建立高效的资金流体系，借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台，提高收 款效率， 节约人力成本。 找新 的合作方式及新的契合点，打开多盈的局面。 建立并完善公司财务制度，以股份有限公司财务制度规范财务工作流 程， 同时建立、完善相关内部控制体系。 将可量化财务指标进行分析整理，全面、真实的反映公司业绩；加强项 利 润 保证公司盈利模式， 预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度， 控制 综合比较各渠道融资成本，保证融资额的同时将融资成本降至最低。同 资金成本 在增长与利润的矛 盾 之间寻求平衡 时反 馈，分析原因， 提供合理建议； 加强各部门的协调与统一，积极配 合并大 力推动公司全面预算和考核指标体系。 成 本费用支出 平 衡 目 公司、业务部门各项费用的管理，加强付款监督力度，及时统计，及 同类融资最低成本 时 详细规划并落实付款节点，合理安排融资节奏， 缩短资金占用周期， 提高 资金使用效率， 从而间接降低资金成本。 与各部们及时沟通， 客观编制资金收支预算， 预测资金缺口，及时提出相 当期现金净流量 亿元 应解决方案，参与项目风险可行性分析， 在公司高速增长的同时保证盈利 模式的推行，保护资金安全。 54 考核标准 考核得分 54 建立与当地银行和 非 银行金融机构合作 关系 建立与税务、财政 外 部 客 户 方 面 等 政府机构良好的合 作 关系，加强沟通 合理 贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系，支持公 建立本地区融 资平 司 战略 台 创造良好外部环境，保 持 信息畅通 各级政府部门深 层 次的理解与支 每日编制资金日报， 准确提供资金情况， 及时反馈调整，降低闲置沉淀资 金，保证公司在业务增长中资金链不脱节。 合理安排组织资金，编排资金计划 扩大联系范围， 提高企业知名度，提高合作伙伴的信任度、满意度；提出 我们的战略要求，同时了解合作伙伴的需求，实现双方的目标。 加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化，使公司最大 限 度的享受政策的优惠，在发展中得到政府部门的支持，确立公司在政 府部 门的良好形象。 持 创造良好的客户关 系，从而获得最大的 支持 内 部 内 部 运 营 可动用日均现金余额 提高内部协作水 针对目标消费者群，不断关注其需要的变化，提供满足其需要的服务， 客户投诉率 0% 提 供更多更新的金融产品， 树立公司良好形象。 支持集团战略， 资源共享，加强与公司各部门间的协调， 推动整体政策的 部门间工作运转情况 良好 运作，保持沟通采纳建议，最大限度发挥财务部的作用， 保证工作流程顺 加快融资速度，提高资金 效率 贷款谈判周期(申报至放 贷的时间) 15 天 深入了解相关金融知识及办理流程，预先准备完整全面的资料，充分沟 通， 提高公关水平， 缩短办理时间， 提高融资效率。 合理协调资金运转， 提高 资 金使用效率 现金到现金的周期 合理 平， 创造整合优势 畅。 缩短回款周期， 在合理范围内推延支付工程款 分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建 高质高效的财务管理水 平 和服务质量 财务体系建立 合理 财 务体系。做到资金调控高效，核算思路清晰，财务管理科学，资产管 财务制度建立 健全 贯彻财务制度的落实，在树立服务意识的前提下恪守原则， 同时严格遵 守 并监督本部门员工遵守财务保密制度。 理专 业，审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施， 执行预算，监控指标 有效执行 加强监督职能 55 监控考核指标体系完成 利用集团规模优势， 产生 整 合效果 培养人才、储备人才， 支 持 公司发展战略 调整预算，调整指标 及时 报表数据准确， 数据口径一致、格式统一，发现偏差及时调整预算 集团内部交流、共享 充分 以核心价值观为指引 有利于提高部门整体水 平 的专业交流 相关专业人才的配备 管理人员的培养和储备 有效果 部门工作高效运转 10 人 关注集团动态，吸纳集团内优秀管理方法及经验，提高自身能力及水平 建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架， 因事设人，预先规划，加 强招聘及选才工作，让合适的人担任合适的岗位，明确责任，重点培养， 分工细化，加强岗位管理。 组织专业知识学习， 熟悉新形势，新政策，结合工作重点、难点进行讨论、 研究，提高专业水平， 创造良好的学习成长环境，鼓励交流， 鼓励创新， 学 习 与 成 长 提升能力 团队专业化程度 保持并提高 增强员工的使命感和团队精神， 使员工的专业能力和综合素质都得到全面 提高。充分调动个人积极性，给予充分的权力， 使其主观能动性得到充分 发挥。 推动企业文化建设， 确保 战 略目标的最终实现 创造好的工作氛围， 支持 战 略执行 核心价值观的理解和执行 责任心、沟通配合、支 持、 创新、团队精神 理解、认知 组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行，将部门的每 一 步行动， 都聚焦在公司的发展战略之下。 全员具备 反复强调责任心和主动协调意识，营造良好的学习氛围，加强沟通与学 习， 在实践中不断前进 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系 项目名称： 制表日期： 总用地面积：万平米 总可售面积：万平米 可售套数：套 容积率： 建筑形式： 单方土地价(万元/亩)： 1-9 考核目的 考核指标 项目目标 年度目标 分解 2003 年合计 实现 项目 预期 利润 财 务 方 面 提 高 项 目 盈 利 能 力 项目利润 总额 万元 万元 毛利率 % % 项目销售 利 润率 % % 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计 项目累计及预计 至上期末调整 后 预算 实现 项目 销售额 亿元 亿 元 至本期末实际 完 成及预算 调整 亿元 销售 差异 收入 项目累计与预计 销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计 项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年 合 月 月 月 计 项目总投资：亿元 合 计 1 2 3 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 月 四 季 度 控制 成 本、 优化 直接成本 2 元/m 元/m 2 成本 结构 57 控制 费用 销售费用 元/平方米 (××万元) 万元 管理费用 元/平方米 (××万元) 万元 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 至上期末调 整 后预算 至本期末实际 提高 资金 现 金 流 亿元 证项 通畅 准确把握市 场，合理的 方 案，提供 客户 满意的 完成及预算调 整 差异 率，保 金流 产品。 亿元 利用 目现 客 户 方 面 回款 - 项目累计及预计 土地费支出 万元 万元 工程费支出 万元 万元 项目净现 金 流量 万元 万元 % % 开盘后一个 月 内的成 交量 销售面积 M 累计销售 比例 % % 客户购买 体验 良好 良好 2 M 2 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 项目累计及预计 58 合作客户的 满 意和支 持 《物业服 务 方案》 评价 最优 最优 58 政 府 部 门 提 供 最大 最大 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目用 满足项目用 优 惠 政 策 职 能 部 门 提 高 批 件 速 度 提 高 贷 金 融 款 机 构 度 速 提 高 贷 款 要求 款 要求 款 金 额 59 客 户 天 贷 天 款 放 款 速 度 正面 报道 媒 体 量 媒体 支持 度 合 作 方 提升项目品 提升项目品 牌 和知名 牌 和知名 度 度 满足项目操 满足项目操 作 推广要 作 推广要 求 求 严格执行 严格执行 严 格 履 行 合 同 59 连锁 置 业 推荐 成交 当期 万元 万元 项目 充分体现 定位 土 地价 及预 计 量 最大 (套数) (金额) 最大 值 提高 方案 组织 内 部 运 营 提 高 项 目 操 作 和 管 理 水 平 水平 限额设计 满足限额指 标 要求 满足限额指 标 要求 出图质量 高 高 出图时间 满足开工要求 满足开工要求 适度超前， 引 导市 场 适度超前， 引 导市 场 严格控制成本 严格控制成本 保证项目开 保证项目开 工、开盘、入 工、开盘、入 住 住 按计划执行 按计划执行 产品创新 设计变更 提高 手续 办理 水平 提高 施工 组织 水平 各项手续 齐备 满足项目 时 间节点 需求 解决规划 难点 工程进度 工程合格率 控制工程 变 更签 证 100% 合理，满足 成 本要求 100% 合理，满足 成 本要求 60 现场管理 提 思 对项目的理解 高 路 项目形象定位 市级文明工地 市级文明工地 准确、深入 准确、深入 准确 准确 60 营 清 销 晰 推 明 销售推广思路 广 确 能 力 清晰 清晰 高 高 开盘前准备 充分、有效 充分、有效 现场销售水平 全面提高 全面提高 客户来访量 高 高 来访客户 成 交率 % % 销售回款 速度 天 天 客户成交 周期 天 天 项目形象 与 知名 度 提 高 操 作 水 平 缩短项 开工时间 目开发 开盘时间 周期，保 证重要 时间节 入住时间 点 有效降 具备抵押贷 低风 款 条件的 时间 61 险， 为 项目 开 提供融资抵 发提 供 押物 万元 万元 资金 支持 61 加强对 标、 公正、严 格、 及 时 公正、严 格、 及 时 合同、付 相关部门建立 相关部门建立 款、变更 合同台账， 合同台账， 并 定期核 并 定期核 对，变 更签 对，变 更签 节的管 证、款项 支 证、款项 支 理，流程 付严格按照 付严格按照 规定执行 规定执行 准确、及时 准确、及时 充分 充分 保证项目实施 保证项目实施 无缝搭接 无缝搭接 充分 充分 合理、高效 合理、高效 齐备 齐备 招投 签证、结 算等环 招标管理 合同管理 高效 结算管理 置业、物 业 公司利 用 建立良好的 外部关系(土 整合 资 源、 创造 合力 地、政府和 合 作方) 项目内部 协 作和配 合 集团内部交 流、共享和 外 部资源的 利用 组织架构 学 专业人才配备 习 和 成 长 队伍建设 提升能力 领导团队成长 快速、全面 快速、全面 对行动纲 领 的理解 高度一致 高度一致 计划 计划 计划 对客户、市 场 与项目的 理解 创造良好的 行 动氛围 责任心、创 新 和协作意 识 执行力 深刻 深刻 强 强 强势 成 成 成 成 成 成 强势 集团总裁办公室 月考核指标模板 考核目的 财 务 方 面 客 户 方 面 聚焦行动纲领,支持集 团 战略目标的实现 充分理解并满足各公司及 本 部的行政及后勤保障需 求 维护良好的外部关系 严格执行预算， 有效控制 费用 考核指标 对战略的理解，高效的战略支 持 与服务 目标 高效、满意 措施 考核标准 满意度 100% 有效沟通，了解需求，反应迅速 持续合作，促进发展 100% 创造良好的外部发展环境，主动交流沟通 部门管理费用 万元 考核得分 主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果 分解 至上 内 部 运 营 制表日期： 期末 调整 后预 算 合计 1 2 3 4 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 5 6 7 8 9 计划 计划 计划 计 计 计 划 划 划 至本期 末实 际完 成及预 计 计 计 划 划 划 算调整 成 成 成 成 成 成 习 差异 至上 期末 调整 后预 算 集团本部管理费用 万元 至本期 末实际 完成及 预算调 整 差异 主动沟通、提前做好工作计划，配合集团发展战略及企业文化建设的要 会议组织 有序无误 求， 组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动；配合集团领 文件处理 及时准确 密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和 报 道的收集、归类、存档。 导团队 和部门组织各种内、外部会议及活动 。 加强主动沟通， 发挥集团整体规模优势， 降低行政管理成本，并实现集团 聚焦战略执行， 推动战略 目标的实现 行政后勤支持 快速反 应 有效 保障 内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程， 提高快速反 映 能力， 为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障， 满 足其运营需求。 加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通 政府外联 合理岗位及人员设置 学 培养和储备人才 岗位人员的培养 良好口碑 合理、高效 充足、适合 配 合，促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护，做好集团与政府联 系的 接口工作。 满足需要，不断调整。 提高在压力下高效工作的能力， 胜任工作并得到发展。 64 与 成 长 综合能力的提升 对聚焦战略管理体系及考核 指 标体系的理解 充分、深 对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行，对存在的不 刻、 准确、 足 给予完善。 执行 64 执行力 组织协调能力 快速反映能力 不断提高 不断总结、分析，提出差距和问题，安排下一阶段的解决措施。 全员具备 重点强调相互的支持和配合，个人的主动性和责任心，出现问题及 时 处理。 沟通、公关能力 责任心、主动性 创造好的行动氛围，支 持 战略执行 创新和团队协作 推动企业文化建设，确 对行动纲领的理解和认知 高度认 同、 深 刻理解 保 战略目标的最终实 现 核心价值观的贯彻执行 定期参加学习和研讨，不断提高理解、认知和执行能力， 并运用于 具 体工作当中。 偏执执行 开发中心工作考核指标体系模板 考核目的 实现预期发展计划 财 务 方 面 合理安排费用 考核指标 目标 分解 合理安排战略预算 亿元 当期及预计 上海 亿元 当期及预计 亿元 当期及预计 万元 当期及预计 万元 当期及预计 分解 管理费用 异地 上海 异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计 一季度 二季度 三季度 四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元 客 户 方 面 建立并维护多方面 社 会关系及内部 关系 建立与土地主管部门 的 关系 第一时间获取地块信息、 推 动集团所需地块上市交 易 并按计划获得 土地管理经营的政策以招投标为主，土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负 责。 我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系，充分进行联系沟通， 确保第一时间 获取 准确有效的土地信息。 65 目前， 我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。 建立与土地方的良好 获取地块争取到最好的 关系 付 款方式 与政府关系的维护 争取到最大力度的支持， 与金融机构建立联系 争 取长期或整体合作 建立良好内部关系 积极推动工作 在项目获取过程中，争取有利的付款方式，获得竞争优势，确保公司利益最大化。已有项目 方面：积极协调并推动**、**项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程， 保证开工；配合财务部安排付款计划，协商并制定适宜的付款进度。 在项目前期运做过程中， 与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等 相关政府部门针对项目进行沟通和公关， 争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立 与相关金融机构的长期合作关系。 配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作， 及时准确地提供有效信息；寻求各 部门充分支持， 实现与其他部门工作的良好搭接，创造合力。 除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进 入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断； 通过对目标项目的现场踏勘、征询、 选定的目标工作区域 准确 市场调研分析， 进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来 源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动 态，确保项目开发及储备。 获取持续发展所需 聚焦××*已获取项目的开发，协调推进土地工作， 尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配 的 项目储备 内 部 运 营 套工程， 保证交地；尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等 已有项目开发工作 深入准确 资料，落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料，确保项目开工所 需手续的尽快取得；配合相关部门征询配套主管部门的意见，由相关部门委托设计并确定取 得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系：进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的 方面，进一步了解规划实施步骤；进入各区域同时，理顺各区域地方具体的操作流程，并汇 总形成整体性的东西。以便结合集团以及**区域的战略进行通盘考虑， 合理整合、配置资 完成长三角的战略 布局 异地获取土地 符合战略要求 源； 重点区域进行深入了解， 快速形成结合**区域的战略市场、城市的判断。土地获取方 式： 紧 盯土地线索的同时，充分、全面理解市场，对于土地线索、项目信息结合区域市场 定位以及 长三角战略布局要求、战略储备的需要， 有前期初步的判断；对进入的区域市场有 判断， 重 点区域不放弃任何土地信息；其他途径获取土地，同时关注信息来源途径，扩大 空间。 66 1、完善调研方式， 提高调研水平： 深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房 地 产金融政策。 2、提高城市研判能力：从几面了解分析， 房地产发展水平；房地产泡沫； 3、 提高项目研断水平： 以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速 理解城市 对项目判断准确 度： 保 证对城市理解的速度与质量； 保证具体项目跟进速度； 5、整合资源、创造合力：针 对性整合 目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源， 加大资源共享力度；聚集 项目， 与 集团其他部门合作， 加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织 结构 6、公 共关系的把握： 政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。 目前部门人员缺口较大， 根据现阶段工作要求， 开发部需大量充实人力， 将采取公开招聘和 人员配备及培训，培 培养人才、储备人才 养、 储备干部 公司内部调配的方式完成。 充足、适合 人员培训、培养方面：重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业， 对老员工及 新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市 及 行业的理解。 领导团队建设 学 习 与 成 长 提升能力 推动企业文化建 设， 确保战略目标 的最终 实现 创造好的行动氛 围， 支持战略执行 团队专业化程度 核心价值观宣贯、共同 理 解、偏执的执行 战略执行能力 熟悉各项流程、组织能 力、 创造力、判断力 团队 精神 加强团队专业化能力，为每一个人创造机会，充分赋予每一个人权利和责任，通过团队共 同 制定部门的考核指标体系，使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略，并将战略转 化成 为每个人每天的工作。 员工对企业核心价值观的理解至关重要， 推动员工对核心价值观的理解， 要重视在工作中体 准确并与工作结合 强调高度的责任心、沟 通 配合、支持、创新、 领导团队尤其要重视对企业战略的理解， 重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛 围，形成团队凝聚力，推动具体工作。 全员具备 现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作， 共同理解偏 执的执行我们的行动纲领。 创造良好的工作氛围，强调团队精神及高度的责任心，各工作负责人员充分的沟通，相互 积 极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报 考核目的 考核指标 项 目利润 总额 销售收入 年度目标 分解 2003 2004 年合 年合 计 计 2 1月 10 3月 月 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 实现预期利润 回款 ××亿元 预计 完成率 财 务 方 面 管理费用 ××万元 控制费用 销售费用 新增贷款 提高资金利 偿还贷款 ××万元 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月 11 月 12 月 考 考 核 核 标 得 准 分 用率 共享成功 地款支付 薪酬 当期 及预 计 当期 及预 计 68 项目小计 为目标客户 提供满意的 产品 1. 准确进行项目定位： 加深对各个项目的理解，充分挖掘项目的内涵和优势， 准确定位项目的市场位置和目标客户群体。 项目综合 把握能力 最优 2. 丰富和加强产品设计：在充分了解市场需求的基础上，准确把握规划要点和其他设计条件， 充分比较分析不同方案的 综 合品质及投资回报，从中选取最优的方案，并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力，及时对项目操作思路进行调整，保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系， 定位方面力争优势互补， 避免内部竞争。 客 户 方 面 对集团品牌 的支持和贡 丰 富集团 品牌内涵 支持扩大 2.加 强创新：在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上，努力创新，尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新 不 断推出新的产品，丰富集团品牌的内涵； 3.坚持高标准， 在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。 献 创造良好的 政府、媒 公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系，努力建立良好的沟通、协作渠道， 并在相 客 户和合作 关 职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。 从而得 到最 体、 金融机 满 意 度 构以 及合 100% 作方的 关 大的支持 系 伙伴 关系， 项目小计 提高资金效 率，保证正 常 运营 内 部 运 营 解决未来销 售额缺口的 储 备项目 解 决资 金缺口 解 决缺 口 最优方案 1、学习掌握金融政策， 通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力， 2、随时掌握抵押物情况，最大限度 的 利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解， 提高信用贷款比例。 1 公司 年内项目实际完成计划 2 公司 年内项目实际完成计划 3 公司 年内项目实际完成计划 4 公司 年内项目实际完成计划 5 公司 年内项目实际完成计划 6 公司 年内项目实际完成计划 7 公司 年内项目实际完成计划 69 研究、平 关注未来发展 衡产品结 构 合理 69 公司项目 提高项目操 作水平、利 润 率水平 综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施 率 公 司销 售利润率 加大战略的宣灌力度， 大力推行聚焦战略的考核指标体系，搭建一个共同思考的交流平台，从战略的高度上分析并理 完善并 推动考核 指标体系 解 项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据，推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化；严格按 有效推动至 部门及个人 利用地产集 团的规模优 当 套数 售 后与 性， 提高效 物业公司 率 配合 期及 预计 交量 势 发挥整体 目标实 现。公司整体组织架构重新进行了调整， 淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作， 项目上不再设置项目负责 人，各体 系、部门的职能、分工也更加专业。 置业公 司推荐成 照责 任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控，强势推动责任书的贯彻、执行和 业主售后 问 题及时解决 套 数 完 成率 通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合，深入挖掘客户资源和市场潜力， 保 证整体战略目标的实现。 有利于提 高项目操 作水平的 合理、高效 及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息，并随时对公司组织架构进行合理的调整。 组织架构 项目小计 学 习 与 成 培养人 才、 储备 人才 人员配备及 培 训，培 养、储 备、 充足、适合 加强人力资源管理， 设立了专门人力资源岗位， 建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系， 推动薪酬体系， 评 价体系(考核指标体系) 的完善。 输送干部 70 长 提升能力 团队专业化 程度 提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位，逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指 标 体系，并将细化到个人的考核指标体系， 在责任书的统一指导下，团队的专业分工更加合理，沟通更加顺畅、高 效。 70 推动企业文 化建设，确 保战略目标 的最终实现 核心价值观宣 贯、共同理 解、 偏执的执 理解、认 知 聚焦公司制定未来发展战略， 深入理解企业、理解行业、理解环境，加强对战略的思考和讨论，领导团队推动战略的 贯彻与执行； 通过组织讨论， 加深各项目、各部门加强对考核指标的理解，更加深刻理解市场和客户， 更加深刻理解行 动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。 行 创造好的行 动氛围，支 持战略执行 强调高度的责任心和工作每个细节的落实，对未能执行到位的工作，认真分析存在问题，及时解决问题；通过不断学 强调高度的责 任心、沟通配 合、支持、创 新、 团队精神 全员具备 习和提高自身水平，逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同， 并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作 中， 重点强调工作的计划和统筹安排，充分考虑上下家的协调和配合，对产生的协作问题， 要及时提出、落实解决， 使 内部 运作高效。 项目小计 考核汇总 71
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福建金辉房地产客服部绩效指标考核表.doc
金辉公司客服部 KPI 指标汇总表（表一） 填表说明： 1、 部门经理识别金辉战略主题并找出衡量指标 2、 通过战略主题识别所得到的衡量指标不足以涵盖部门所有的重点职能时，可通过部门的职能加以补 充 3、 部门经理将部门所承担的衡量指标分解到具体的岗位中去 4、 部门经理将部门所有岗位的考核指标汇总到（表一） 5、 对每个岗位的考核指标进行规划并填写到（表三） 6、 部门经理组织部门相关人员定义每个岗位的 KPI 指标（表二）并进行审核 7、 （表一）和（表三）电子文档在 25 日 18 点之前提交到黄丹红 8、 （表二）电子文档在 26 日 18 点之前提交到黄丹红 岗位名称 承担的考核指标 回款率 客服经理 数据输出部门或岗位 财务部,客服部 合同报备率 客服部 证照办理逾期天数 客服部 销售监督管理出错次数 客服部 有效解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 按揭回款率 客服部副经理 证照办理逾期天数 客服部 合同报备率 客服部 软件运行及网络出现故障次数 销售监督出错次数 售后人员 财务部,客服部 行政部,客服部 客服部 解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 因工作失误被客户投诉次数率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 物业部,销售部,客服部 工作整改措施完成率 收款员 收款失误率 财务部,客服部 报表准确率 客服部 首付回款率 财务部,客服部 数据输入及时准确率 财务部,客服部 按揭员 报备员 产权员 工作失误率 财务部,客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 按揭资料催收率 客服部 证照办理及时率 客服部 合同报备率 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 产权总登逾期天数 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时投诉率 客服部 报表及时率 客服部 指标定义表举例（表二） 填表说明： 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 利润目标达成率 年 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 财务管理部 / 指标极性 越高越好 企业年初下达的利润指标与年终实际完成的利润值之间的比率 指标释义点 考核目的 完成企业经营目标利润 计算公式 实际完成值/目标计划值 X100％ 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 核心员工流失率 季度 计量单位 ％ 考核期内核心员工的流失率 上一级指标名称 数据数出 人力行政部 / 指标极性 越低越好 1、 核心员工是指正副经理以上管理干部以及具有技术中级职称或中级资格证书的员工 指标释义点 2、 员工流失是指员工的主动流失（员工自己主动离开公司），不包含员工的被动流失（因过错被公司 除名） 考核目的 保留公司核心员工 计算公式 离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100% 部门名称： 指标名称 统计周期 指标定义 岗位名称： 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 季度 计量单位 元 上一级指标名称 数据数出 外联部 / 指标极性 越高越好 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 指标释义点 考核目的 提高图纸设计质量，杜绝图纸出现差错 计算公式 ∑差错次数 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 指标释义点 部门制度规划建设计划达成率 季度 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 评审小组 / 指标极性 越高越好 部门制度规划实际达成的数量与目标计划数量之间的比率 部门制度是指：为了规范部门的内部管理，而制定的一系列规章、制度。 考核目的 使部门建设制度化、规范化 计算公式 实际完成数量/计划数量 X100% 部门考核指标规划表（表三） 战略/职能 衡量指标 职能 按揭回款率 一季度 月 指标考核执行时间规划 二季度 三季度 四季度 月 月 月 年度 月 职能 证照办结逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 合同报备经率 月 月 月 月 月 职能 工作失误次数 √ √ √ √ √ 职能 报表逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 有效解决客户投诉率 √ √ √ √ √ 职能 销售监督出错率 √ √ √ √ √ 职能 收款失误率 √ √ √ √ √ 小计 8 8 8 8 8 8
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房地产集团组织管理手册.doc
房地产集团 组织管理手册 批准签字： 日期： 发布日期：年 月 日 目 录 第一章 手册说明..........................................................4 第二章 组织设计基本思路..................................................5 1. 组织设计的基本原则.....................................................................5 2. 项目运作模式的选择.....................................................................6 3．岗位设计原则............................................................................7 第三章 **集团组织架构与通用职能..........................................8 1. **集团组织架构图.......................................................................8 2. 两个专业委员会构成和职责说明...........................................................9 3. 部门通用职能..........................................................................10 第四章 **集团总部各部门职能.............................................11 1. 总经办职能............................................................................11 2. 财务部职能............................................................................13 3. 人力资源部职能........................................................................16 4．市场策划部职能.........................................................................18 5．工程技术部职能.........................................................................20 6．仓管组职能.............................................................................24 7．采购管理部职能.........................................................................25 7．销售管理部职能.........................................................................27 8．客户服务部职能.........................................................................29 9．成本管理部职能.........................................................................31 10．行政部职能............................................................................33 11．商业管理部职能........................................................................35 集团管理体系文件 2 12．本地项目部职能........................................................................36 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位...........................39 1. 异地项目公司（清远公司）组织架构图....................................................39 2. 办公室职能............................................................................40 3. 财务组职能............................................................................41 4. 成本组职能............................................................................43 6. 工程技术组职能........................................................................45 7. 采购组职能............................................................................46 8. 营销组职能............................................................................47 集团管理体系文件 3 1 第一章 手册说明 本手册用以说明**集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是 公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分： 一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结 构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。 二、 组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。 三、 部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。 本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置 权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 集团管理体系文件 4 第二章 1. 组织设计基本思路 组织设计的基本原则 **集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位， 组织设计时要考虑市场定位、客 户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为 以 房 地 产 开 发 为 主 ， 带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性 土地资源储备，加速开 发节奏，创建**品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后 3～5 年内 迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房 地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业 务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则 权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明 确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权 限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 权责对等原则要求： 1) 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。 2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受 集团管理体系文件 5 制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失 去存在的必要。 3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授 予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说， 就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项 职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他 应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。 有效管理幅度原则 1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素 质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考 虑。 3) 同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管 理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。 4) 因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设 置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平 衡。 精简高效原则 考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在 价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另 一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率 更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑： 1) 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系 统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少 多头负责，避免职责的缺失。 5) 注意信息技术的应用。 2. 项目运作模式的选择 **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部与职 能部门的权责划分原则是： 1) “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的 进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。 集团管理体系文件 6 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计 划的协调，参与项目开发全过程。 3) 项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和 配合情况拥有一定的考核权限。 **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部 与职能部门的权责划分原则是： 1) “强矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的 推动和施工管理、销售管理、设计变更等。 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专 项计划的协调，参与项目开发全过程。 3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总 经理占 70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%，以保障集团的 有效监控。 3．岗位设计原则 1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，**集团发展期可 2) 3) 4) 5) 以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有 效地综合，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。 第三章 **集团组织架构与通用职能 集团管理体系文件 7 1. **集团组织架构图 集团管理体系文件 8 2. 两个专业委员会构成和职责说明 2.1 投资决策委员会 2.1.1 投资决策委员会构成 主 席：董事长 副主席：总经理 委员： 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部 专家及董事长或总经理指定的其他人员等 召集部门：总经办 2.1.2 工作职责 1) 负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略； 2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。 2.2 评标委员会 2.2.1 评标委员会构成 主 席：总经理 副主席：常务副总经理 委员： 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。 2.2.2 工作职责 1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更； 2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。 3. 部门通用职能 1. 制度建设 1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。 2) 负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计 集团管理体系文件 9 划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结。 2) 组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。 3) 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。 4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。 4. 知识管理 1) 建立本部门信息库，并及时进行更新维护。 2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。 4) 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团行政部存档。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。 3) 完成领导交办的其它任务。 6. 专业指导 1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。 2) 指导异地项目公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题。 3) 为异地项目公司提供专业支持服务。 集团管理体系文件 10 第四章 **集团总部各部门职能 1. 总经办职能 一、部门使命 是公司的战略规划、运营管理、法务管理、审计管理部门，它通过建立、健全公司战略体系、管理体 系、风险管控体系，支持、保障公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门岗位设置 总经办主任1 主任助理1 法律专员 运营专员 战略与计划专员 1 1 1 审 计 专 员 1 三、部门职能 1. 战略规划与实施监控 1) 负责产业政策、产业发展趋势研究。 2) 组织制定集团战略目标体系、发展战略及各业务的经营战略。 3) 跟踪内外部环境重大因素变化，及时提出战略调整建议。 4) 对战略实施效果进行监测与分析。 2. 计划管理 1) 负责建立集团计划管理体系，指导下属公司建立计划管理体系。 2) 根据集团发展战略和年度经营目标，组织制定集团年度经营计划，并监督各部门制定部门年度、 季度、月度工作计划，组织集团年度工作总结并编写集团年度总结报告。 3) 审核下属公司提出的年度经营计划，并对实施情况进行监督与考核。 4) 编制项目节点计划，监督和考核各项目的总体计划编制与实施情况。 5) 总结和分析各项目计划与部门计划完成情况，提出预警或调整建议。 集团管理体系文件 11 3. 组织与流程建设 1) 负责集团及下属公司管控、授权及组织结构设计方案。 2) 负责集团各部门职能设计（组织管理手册）。 3) 负责集团流程管理体系的建立与优化工作。 4) 检查和监督业务流程管理体系执行情况。 5) 组织流程的优化工作。 4. 法律事务管理 1) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见。 2) 参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订。 3) 审核集团标准合同文本，审查集团经营过程中的合同性文件，控制法律风险。 4) 负责处理集团仲裁法律事务等非诉讼法律事务和诉讼法律事务。 5. 审计管理 1) 财务审计：组织外部审计机构的选择，组织对集团及各下属公司的财务审计。 2) 工程审计：对项目大宗招标、采购、合同及付款等进行事前、事中、事后审计。定期对各专业部门 的信息库建设进行审计。 3) 人事审计：对集团高层管理人员及下属公司高层管理人员的离任进行审计。 4) 经营审计：对下属公司年度经营绩效和重大投资活动进行审计。 6． 公共关系管理 1) 负责集团对外宣传和联络，按品牌规划要求宣传和维护公司形象。 2) 负责集团信息对外、对内的沟通工作。 3) 负责集团内刊的编制、发行工作。 4) 收集、汇总集团发生的重大事件，编写公司大事记。 5) 负责集团对外宣传资料的联系、制作、发放等管理工作。 集团管理体系文件 12 2. 财务部职能 一、部门使命 是公司的财务管理与资金运营中心，它通过提高财务资产的运作效率，为企业运行提供有效财 务支持，并获取最大经济效益。 二、部门岗位设置 财务部经理1 经理助理1 税务主管1 资金主管1 文员 4 资产管理员 9 前台收费员 2 小区收费员 1 收费主管1 记帐员 1 稽核会计 1 核算会计 银行出纳 现金出纳 1 会计主管1 1 1 三、部门职能 1. 财务制度和会计核算体系的建立和完善 1) 拟订和实施集团的各项财务管理制度，并根据业务发展情况进行修订、完善和组织实施。 2) 负责建立集团内部审核制度，审核财务收支。 3) 对集团财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行。 4) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行。 5) 负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。 2. 财务预算及工程决算管理 1) 组织编制公司年度、季度、月度财务预算，指导和监督各下属公司编制财务预算。 2) 监督预算执行结果，提出合理化建议。 3) 根据成本管理部的工程结算报告，编制工程决算报告,对项目进行经济评价。 3. 项目经济测算 1) 项目拓展阶段进行投资估算与分析。 2) 在项目实施过程中进行经济测算。 集团管理体系文件 13 4. 会计核算 1) 负责公司所有票据的保管和存档管理。 2) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 3) 核算部门与项目总成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 4) 负责财务决算及利润分配的核算。 5) 参与并监督集团重大经济合同或协议的签订过程，审核各类经济合同，维护集团经济利益。 6) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 7) 负责集团（包括部分下属公司）财务章的管理，并按规定使用。 8) 负责仓库帐务管理，定期组织盘点，提出资产保值、增值建议。 5. 资金管理 1) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表及余额日报表,统筹安 排资金支付。 2) 制定集团年度、季度、月度的融资计划，拓展融资管道，筹措集团经营计划所需资金。 3) 指导、审核和监督下属公司资金计划的编制与执行。 4) 负责售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 5) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 1) 负责日常库存现金的管理。 6. 税务管理 1) 负责集团整体税务筹划。 2) 负责各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 3) 指导下属公司的税务筹划与办理工作。 7. 统计与经济活动分析 1) 负责集团对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报（对内、对外）统计报表。 2) 参与集团经济分析会，提出财务相关分析意见与改进建议。 3) 组织开展集团经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据。 8. 财务合同与档案管理 1) 审核项目合同及行政管理合同及付款申请。 2) 管理财务合同及会计档案。 3) 定期检查会计档案的保存情况。 9. 销售管理 1) 负责管理公司销售发票。 集团管理体系文件 14 2) 负责监控销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 10. 收费管理 1) 负责小区收费管理工作。 2) 对小区收费进行登记， 定期核对应收及已收各项费用明细表，按要求及时报送应收款项明细 表。 3) 协助小区管理员做好各项催缴工作。 11. 固定资产管理 1) 建立集团固定资产的台帐。 2) 组织固定资产的盘点。 12．资质、证照管理 1) 负责集团及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作， 并及时存档至行政部。 13．长短期投资管理 1) 合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。 2) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议。 3) 对现有长期投资进行监督，负责投资后的业绩评估。 4) 负责集团及下属公司债权、债务的催收。 5) 监督、指导下属公司财务管理。 集团管理体系文件 15 3. 人力资源部职能 一、部门使命 是公司的人力资源与企业文化管理部门，它通过人力资源的规划、招聘、培训提升、考核激励与企 业文化的建立，为公司的持续经营与发展提供人力资源保障。 二、部门岗位设置 人力资源部经理1 经理助理1 1 考核专员 1 薪酬专员 培训专员 招聘专员 1 1 三．部门职能 1．人力资源规划 1) 根据集团发展战略制定集团人力资源规划，并组织实施。 2) 组织年度的人力资源需求预测与分析，制定年度人力资源规划，并组织实施。 3) 指导各下属公司建立人力资源管理体系。 2． 人员招聘、培训与发展 1) 制订集团年度人力资源招聘计划，拓展招聘渠道，组织招聘与面试工作。 2) 负责集团、各下属公司中高层及重要岗位人员的招聘、任免。 3) 制订集团年度培训计划，建立集团内外部培训资源库和培训课程体系，并组织培训的实施。 4) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。 5) 负责员工职业生涯规划与实施。 3． 绩效管理 1) 负责集团绩效管理体系建设，确保绩效管理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。 集团管理体系文件 16 2) 根据集团经营目标，组织制定集团总部职能部门与项目部、异地项目公司、下属公司负责人的 绩效考核方案，并组织绩效考核的实施。 3) 汇总、统计考核结果，提出考核奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 4) 执行集团奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。 4． 员工薪酬福利管理 1) 负责集团薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证公司战略目标的实现。 2) 负责薪酬总额的预算、以及员工工资的计算。 3) 负责员工各类保险及住房公积金、个人所得税的办理及扣缴，及相关凭证的汇总保管工作。 5． 员工关系管理 1) 负责员工劳动合同管理，管理集团人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理。 3) 负责公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作并汇总和统计月度考勤报表。 4) 负责员工档案的建立和维护。 5) 负责员工入职、离职面谈和入职跟踪。 6) 负责员工入职后工作指导人的确定和协调。 7) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 8) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 9) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 6． 企业文化建设 1) 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施。 2) 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，编制员工手册。 3) 负责企业文化活动的策划与组织实施。 集团管理体系文件 17 4．市场策划部职能 一、部门使命 是公司的项目拓展与论证、产品定位策划与营销策划的管理部门，它通过研究、把握市场动态与趋 势，组织项目论证与策划工作，保障项目收益最大化。 二、部门岗位设置（N 代表总项目数量，下同） 市场策划部经理1 经理助理1 信息调研专员 投资拓展专员 2 1 策 划 师 N 三、部门职能 1. 目标城市研究、土地信息收集与研究、市场研究 1) 负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研 究。 2) 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研 究。 3) 研究消费者行为模式、消费趋向。 4) 组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。 2．项目拓展 1) 负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库。 3) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息。 4) 主持或协助集团领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 5) 负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。 集团管理体系文件 18 6) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向集团领导提出竞标建议。 7) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合集团领导进行竞标工作。 8) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。 3．项目可研论证 1) 进行项目初选，提出初选建议。 2) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 3) 组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告。 4) 组织汇报项目可行性研究成果，为项目投资决策提供信息。 4．项目定位策划 1) 组织项目定位策划工作，组织评审定位策划报告，并提出专业意见。 2) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案。 3) 负责深化、细化项目产品定位。 4) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。 5． 营销承包商（策划咨询、销售代理、广告设计等）选择与管理 1) 收集和分析营销承包商信息。 2) 组织对营销承包商的考察与评价。 3) 拟订营销合作协议，组织协议谈判和合同签定。 4) 对营销合同执行情况进行监督和反馈。 5) 负责对营销承包商的评价。 6． 营销策划 1) 组织项目营销策划工作，组织评审项目的营销策划方案、价格方案和推广方案，并对策划与推 广方案的实施效果进行分析评估。 2) 编制项目的营销主要节点进度计划，并监督营销承包商的执行。 3) 提出项目售楼处、会所、样板间等的配置标准，并组织评审。 4) 组织销售阶段性总结，提出营销方案调整建议 7．品牌规划与管理 1) 负责集团品牌分析、定位和规划工作。 2) 审核项目品牌推广策略与计划。 3) 对下属公司的品牌使用进行规范和监督，并提供专业指导意见。 集团管理体系文件 19 5．工程技术部职能 一、部门使命 是公司的报批报建、设计管理、工程技术管理部门，它通过有效掌握政策与处理政府关系、设计管 理和工程管理，确保项目顺利进行，产品能够实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产 品设计与工程管理上的核心能力。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 工程技术部经理1 经理助理1 设计主管1 报 建 专 员 2 土 建 工 程 师 1 1 内 勤 装 饰 设 计 师 1 电气工程师 结 构 设 计 师 2 水暖工程师 建 筑 设 计 师 N/2 工程主管1 1 1 三、部门职能 1. 项目手续及报批报建 1) 负责测量单位的选择、办理开工验线及取得土地资料。 2) 负责办理项目选址手续和项目建设用地手续。 3) 负责办理项目立项报批手续。 4) 负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。 5) 负责办理《建设用地规划许可证》。 6) 负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。 7) 负责办理《建设工程规划许可证》。 8) 负责办理人防、环保、交通、消防等相关政府主管部门的审查、审批手续。 9) 负责办理《施工许可证》及与之相关的部门签批、 费用交纳等手续。 10) 负责办理商品房《预售许可证》。 11) 负责办理面积预测、面积实测及大产权证。 12) 组织项目地块周界关系事项的协调。 13) 负责协调地块运作中的重大问题。 集团管理体系文件 20 2. 产品研究 1) 负责建立、健全集团产品标准体系。 2) 分析行业整体水平和研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。 3) 总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题,拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。 4) 负责建筑集团产品标准化的建立、推广、监督和检查。 3． 设计与勘察单位选择和管理 1) 负责建立设计与地质勘察相关供应商（设计单位、外部专家、勘察单位）资源库。 2) 负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制、合同谈判与邀标或直接委托工作。 3) 负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。 4． 项目可研阶段产品与工程策划 1) 参与项目可行性研究工作，对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。 2) 负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案和进行工程分析，并就有关设计思路与市场 策划部进行沟通、评估。 5． 设计过程与设计成本管理 1) 制定设计计划并协调、监督设计计划的完成情况。 2) 编制概念设计任务书，组织评审后提交设计单位，组织相关部门及人员（内部、外部专家）对 概念方案进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 3) 编写方案设计任务书并组织评审（内部、外部专家），组织相关部门及人员（内部、外部专 家）对方案设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 4) 编制本地项目的扩初设计任务书，组织对扩初设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善； 审查异地项目的扩初设计任务书和设计成果。 5) 编制本地项目的施工图设计任务书，组织对施工图进行审查，参加项目部组织的施工图设计交 底；审查异地项目的施工图设计任务书与图纸。 6) 负责确定项目的产品配置，参与拟订和调整建造标准工作；负责推行限额设计方法确保项目设 计成本控制在目标成本内。 7) 根据设计评审的结论，对超出目标成本的设计方案进行调整修正；审核设计变更的成本，确保 满足目标成本的要求。 6． 材料研究和定板封样 1) 根据目标成本要求组织材料定板工作。 2) 根据采购部提供的材料选择建议，组织建筑、景观及装饰材料的选型和定板。 3) 负责确认材料样板，并提交采购部进行封样。 4) 组织本地项目水暖电气设备的选型评审；参加异地项目水暖电气设备的选型评审。 集团管理体系文件 21 7． 设计变更管理 1) 负责设计变更的受理，并组织相关部门进行论证，协助成本管理部进行变更费用预算。 2) 负责将变更结果及时通知相关部门，并审核项目部的落实情况。 3) 对设计变更进行统计与分析，提高设计管理能力。 8． 工程技术研究与管理 1) 负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团 工程技术信息库。 2) 研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。 3) 审查各项目施工组织设计，主持项目重大工程技术问题解决方案的制定和实施。 4) 收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库。 5) 制定技术数据管理制度，对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。 9． 工程采购与承包商管理 1) 收集工程承包商（包括监理单位）的信息，建立集团工程供方的信息库。 2) 根据项目总体计划，编制工程承包商招标采购计划。 3) 负责工程类和材料设备类招标项目的承包商推荐、技术标书编制、组织考察、参加技术答疑工作。 4) 负责权限内及零星工程议标采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 5) 负责工程招标备案工作。 6) 负责工程承包商违约责任的索赔。 7) 组织对工程承包商合同履约评价，更新承包商合作等级。 10． 工程质量、进度与成本管理 1) 负责项目工程计划、进度、质量、安全文明施工情况的检查和监督。 2) 负责建立集团工程质量管理标准及质量检查要点，并组织实施。 3) 跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。 4) 审核各项目施工组织设计、监理规划大纲及施工总体进度计划，监督各项目工程专项计划的实 施，并提出整改意见。 11． 工程维修管理 1) 负责监督项目部在入伙验收通过前工程质量问题的整改。 2) 负责外包物业管理项目入伙后及保修期内的工程维修服务，并对维修记录进行统计、反馈与归 档。 12． 设计后评估与工程后评估 1) 2) 组织相关部门进行设计后评估工作。 组织相关部门进行工程后评估工作。 集团管理体系文件 22 13． 技术档案与工程图纸管理 1) 收集、归类、归档、管理相关设计技术档案与工程图纸，项目结束后移交行政部档案管理员。 集团管理体系文件 23 6．仓管组职能 一、部门使命 是公司的物品（含工程材料设备、物业设施等）保管部门。 二、部门岗位设置 工程总监 仓管组 仓 管 员 2 三、部门职能 1. 出入库管理 1) 对仓库进行分区、分类管理。 2) 负责物品的验收、入库和登记。 3) 负责物品的分类堆放和保管。 4) 负责物品的出库使用登记。 2. 库存管理 1) 负责建立物品库存明细帐，保证帐、卡、物相符，并配合财务部的查帐工作。 2) 定期对库存物品进行盘点，并将盘点资料提交工程总监。 3) 负责物品的安全管理，对破损物品向工程总监提出处置建议。 集团管理体系文件 24 7．采购管理部职能 一、部门使命 是公司的材料研究、材料采购的管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率 并控制风险。 二、部门岗位设置（N 为本地项目数） 采购部经理1 经理助理1 采 购 专 员 N 三、部门职能 1. 材料设备研究与应用 1) 跟踪新型建筑材料、设备发展动态，收集有关信息及数据，建立公司材料与建筑设备信息库。 2) 在可研阶段和定位阶段提出新材料、新设备、新技术应用建议，并组织专题论证。 3) 根据目标成本控制要求，及时为工程技术部提供比选的材料和设备。 4) 参加工程技术部组织的材料设备选型和定样。 2. 材料设备类供应商选择与管理 1) 建立材料设备类供应商管理体系，组织材料设备类供应商的考察、评估、谈判和签约工作。 2) 收集材料设备供应商的信息，建立公司材料设备供方的信息库。 3) 定期组织对材料设备供应商的合作评价，建立和维护合格供应商清单。 3. 材料设备采购与封样 1) 根据项目部提供材料设备进场计划，编制材料设备采购计划。 2) 配合工程技术部编制材料和设备的技术标书。 3) 负责议标和直接采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 4) 负责甲指乙供材料的认价。 5) 对供应商提交的经工程技术部确认的材料进行封样，或进行材料样板制作经工程技术部确认后， 集团管理体系文件 25 移交项目部保存。 4. 合同执行监督与管理 1) 参加项目部组织的材料设备验收工作。 2) 组织项目部对材料设备供应商进行合同执行评价。 集团管理体系文件 26 7．销售管理部职能 一、部门使命 是公司的销售管理部门，它通过有效产品推广与服务，高效完成销售任务并使收益最大化。 二、部门岗位设置 销售管理部经理1 经理助理1 销售主管1 销售代表 销 售 文 员 1 三、部门职能 1．销售计划与方案管理 1) 根据项目开发指导书和节点计划编制销售目标和计划，并提交集团审批； 2) 负责定期收集项目销售报表进行汇总分析； 3) 负责制定销售均价及单套价格，并报集团审批； 4) 负责编制价格折扣和价格变更方案，并报集团审批。 2． 售前管理 1) 负责编制销售手册； 2) 负责提出项目销售示范单位、销售展台、模型、售楼处的布置需求； 3) 建立销售信息系统，录入初始数据并动态更新； 4) 建立和培训销售人员队伍； 5) 负责销售资料、道具的准备，并保证销售资料符合公司品牌、设计、CIS 等方面的要求。 3． 销售过程管理 1) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作； 2) 负责内部认购、预订登记管理和正式认购； 集团管理体系文件 27 3) 负责将认购协议提交成本部审核和备案； 4) 执行集团批准的销售价格，根据市场和销售情况，及时提出销售价格调整的建议； 5) 负责配合按揭办理； 6) 实施销售现场的统一管理； 7) 负责销售过程中的销控管理； 8) 负责退订、退房、更名、折扣等销售变更的管理； 9) 负责订金及首期款的跟催。 4． 销售示范单位、售楼处管理 1) 负责提出销售示范单位、售楼处的装修建议，参与销售示范单位、售楼处设计的评审； 2) 参与销售示范单位、售楼处的验收，提出整改要求； 3) 负责销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护。 5． 销售信息管理 1) 负责建立销售期间客户档案； 2) 负责销售档案管理和物料管理； 3) 负责销售数据统计分析与反馈。 集团管理体系文件 28 8．客户服务部职能 一、部门使命 是公司的客户服务管理和各业务终端信息反馈与监督部门，它通过客户服务体系的建立，提升业 主满意度，从而提升品牌价值，实现客户的二次开发，并收集和分析客户对各业务的反馈意见，为集 团运营管理的持续改进提供参考。 二、部门岗位设置 客服部经理1 经理助理1 1 客服专员 收 款 专 员 1 办证专员 合 同 专 员 1 2 三、部门职能 1．客服事务办理 1) 负责按揭银行的选择、接洽、签约工作。 2) 负责商品房买卖合同及补充协议的拟订和现场签定。 3) 负责销售现场收款，并编制销售收款日报表。 4) 组织物业公司参加项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 5) 组织客户入伙管理工作，跟进对入伙验收问题的整改。 6) 组织办理面积补差手续，负责按揭手续办理、合同备案及登记手续。 7) 负责项目小产权证的办理，并及时办理抵押登记。 8) 负责入伙后业主证明开具、催款、拍卖和过户等售后事务。 2． 客户服务体系建设 1) 建立公司客服管理体系。 2) 收集公司现有客户资源，建立集团客户资源库。 3) 整合和管理公司客户资源，开展客户资源的二次开发。 3． 客户关系管理 1) 负责售后客户关系的维护和保养。 集团管理体系文件 29 2) 建立回访制度，开展客户回访工作。 3) 筹办客户联谊活动，编制和发布客户会刊资料。 4) 配合市场策划部组织的客户活动。 5) 进行重点客户的跟踪管理工作。 4． 客户投诉处理 1) 建立、健全客户投诉的接待、受理和处理结果的跟踪及回访流程。 2) 对客户投诉进行分类，并建立分类处理的流程与标准。 3) 记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案。 4) 分析客户投诉，将客户投诉信息传递到相关部门，跟进客户投诉处理结果，并及时回馈客户。 5) 统计和分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，并反馈到相关部门。 集团管理体系文件 30 9．成本管理部职能 一、部门使命 是项目成本的主控部门,它通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作, 保证项目成本目标的实现。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 成本管理部经理1 经理助理1 项 目 成 本 主 管 N 安 装 造 价 工 程 师 2 招 标 专 员 2 合 同 管 理 专 员 1 三、部门职能 1. 成本管理体系和成本信息库建立 1) 负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目建安成本。 2) 负责新城市建安成本的调研，建立设计、工程与材料设备成本信息库。 3) 负责建立项目成本监控和预警机制。 2. 成本策划 1) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段根据规划草案进行成本估算。 2) 负责在设计阶段提出限额设计和成本控制建议，并组织设计部门进行建安成本的匡算、概算和 预算，组织制定项目目标成本。 3) 负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制定。 4) 组织编制项目目标成本和责任成本，并负责落实和监督。 3. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目有关成本信息，对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程 序，控制目标成本的非预期超支。 集团管理体系文件 31 2) 负责对项目动态成本进行分析和监控，组织相关部门进行目标成本控制分析，提出目标成本调 整建议。 3) 负责审核项目设计、工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 4. 成本分析及效益评估 1) 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2) 负责项目竣工结算后的成本分析评价及效益评估。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。 6. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7. 招投标管理 1) 负责工程类和材料设备类招标项目的发标和回标工作。 2) 组织对工程类和材料设备类供应商的资格审查，并推荐入围单位。 3) 负责招标文件经济标的编制和招标文件编制工作。 4) 组织工程类和材料设备类的技术答疑工作。 5) 组织工程类和材料设备类的开标和评标工作。 6) 参与经济标的评标工作。 集团管理体系文件 32 10．行政部职能 一、部门使命 是公司的行政后勤管理部门，它通过建立、健全公司行政管理体系，支持、保障公司稳定、规范、 高效地运行。 二、部门岗位设置 行政部经理1 经理助理1 后 勤 管 理 员 1 系统管理员 行 政 文 员 1 1 前 台 文 员 1 司 机 2 三．部门职能 1．信息化管理 1) 负责公司 IT 规划，组织公司信息化建设。 2) 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作，整合不同信息平台的接口，并负责信息的安 全与保密工作。 3) 负责公司内部计算机、内外网的运行管理、维护及修理工作，以及 IT 应用的培训工作。 4) 负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购。 5) 负责公司开发业务中关于项目网络建设的可行性研究和实施工作。 2． 行政管理 1) 会议管理：负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布，并负责行政支持 和服务工作。 2) 行政接待;负责行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算。 3． 档案管理 1) 负责 OA（办公自动化）建设中档案模块的建立、设置、使用与监管。 集团管理体系文件 33 2) 负责集团一级档案[包括公司资质、证照、公司组文件、项目图纸和文件、合同、协议、录音录像带 (非文艺性）、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保 密。 3) 负责公司档案和项目档案的移交验收、建档、使用与管理。 4) 负责集团各部门及下属公司二级档案数据管理的监督工作。 5) 负责档案库房的管理。 4． 公文管理 1) 负责公司级文件的编写、录入、校稿、送审、分发及存档管理。 2) 负责公司级文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情上 报；负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存。 3) 对公司（包括非实体化下属公司）形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书 写规范化进行审查。 4) 负责以公司名义发文的文件编号、登记管理。 5． 非经营性固定资产管理 1) 负责公司非经营性固定资产管理工作，建立固定资产台帐。 2) 负责公司非经营性固定资产的采购、发放与使用管理工作。 3) 负责公司非经营性固定资产的日常维修、维护工作。 6． 总务后勤管理 1) 负责公司行政用品的购置、登记、保管、发送、统计等管理工作。 2) 负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理 工作。 3) 负责公司办公环境的清洁工作，保持公司各楼层的良好形象。 4) 负责公司安全保卫工作、综合治理等工作，确保办公区域的安全、整洁，遇重大节日和国家重 大活动期间，加强安全检查及防范。 5) 负责员工工作用餐与食堂管理 6) 负责员工生活管理。 7) 负责公司的报纸、刊物征订及发放工作。 11．商业管理部职能 一、部门使命 是公司的招商策划与租赁管理部门，它通过建立商业资产管理体系，使商业资产收益最大化。 二、部门岗位设置 集团管理体系文件 34 商业管理部经理1 经理助理1 租赁专员 三、部门职能 招 商 专 员 1 1 1．招商策划与管理 1) 负责商业物业的招商策划，制订招商方案和招商计划。 2) 负责大型主力店的招商引进、谈判和签约工作，并提出商业物业的功能设计要求。 3) 负责商业物业的招商谈判与签约工作。 2．商业服务 1) 负责商业租赁合同的备案。 2) 负责协助业主办理营业执照。 3. 持有物业的资产管理 1) 负责持有物业的产权管理。 2) 负责持有物业的资产安全性管理。 3) 负责持有物业的出租管理。 4) 负责持有物业的合同管理。 5) 负责持有物业的资产台帐管理。 集团管理体系文件 35 12．本地项目部职能 一、部门使命 制定和协调项目总体计划，推动项目的顺利开展，控制项目的工期、成本、质量、安全，促进项目 实现公司预定目标。 二、部门岗位设置 项目部经理1 经理助理1 1 资料员 1 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 2 1 注：① 本项目部岗位设置为建筑面积在 5-10 万平米住宅项目的标准配置，实际配备时应考虑项目的 产品类型、规模等特点来调整。 ② 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理，工程技术部景观设计师和装饰设计师负 责验证效果并提供技术支持；带精装修的项目须配备装饰工程师。 ③ 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各 1 人。 ④ 10 万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师，协助项目经理的现场管理工作或 提供工程技术支持。 ⑤ 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时 间。 三、部门职能 1. 项目计划管理 1) 根据项目节点计划，组织各部门编制专项计划，并形成项目总体计划。 2) 制定工程进度计划与材料设备进场计划，并协调各部门的专项计划。 3) 对各部门项目总体计划完成情况进行监督和考核。 2. 前期准备 集团管理体系文件 36 1) 负责市政条件调查；提供市政咨询方案。 2) 配合房屋拆迁工作，负责三通一平和临建工作。 3) 负责施工前各项准备工作的实施和督促。 4) 组织工程技术部进行施工组织设计和监理规划大纲的评审。 5) 负责对项目参建单位人员的培训。 3. 设计配合 1) 参加方案设计、扩初设计和施工图设计任务书的评审。 2) 参加方案、扩初设计成果的评审，参加施工图审查。 3) 组织相关部门和单位参加施工图设计交底。 4. 工程进度管理 1) 根据项目总体计划制定工程进度计划。 2) 负责项目工程进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。 3) 负责主体工程竣工和分项工程等各项验收，并取得相关验收证明。 4) 负责办理工程竣工备案，并取得相关证明。 5) 负责组织物业验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 6) 参加入伙验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 5. 工程成本管理 1) 负责设计变更的执行和落实。 2) 负责现场签证的审核与落实。 3) 审核工程承包商提供的月份现场签证汇总表。 6. 现场技术管理 1) 负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈工程技术部。 2) 负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。 3) 负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。 7. 工程质量管理 1) 审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。 2) 审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。 3) 配合工程技术部的工程质量检查。 4) 对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 8. 安全文明管理 1) 按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 2) 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 9. 材料采购实施与验收 1) 负责在现场建立材料设备样板库。 集团管理体系文件 37 2) 根据材料设备进场要求，通知材料设备供应商及时送货。 3) 组织材料设备的验收工作。 1) 审核工程承包商和材料供应商提交的工程进度款及材料付款申请，并提交成本部审核。 10. 项目档案管理 1) 收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。 2) 项目竣工时分类、整理并上交市档案馆及集团档案管理员。 集团管理体系文件 38 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位 1. 异地项目公司组织架构图 集团总经理 项目公司总经理1 工程技术组经理1 营销组经理1 1 1 39 保 安 后 勤 专 员 1 办公室主任1 行 政 文 员 1 出 纳 1 会 计 集团管理体系文件 1 预 算 工 程 师 1 采 购 专 员 1 内 勤 1 报 建 专 员 1 电 气 工 程 师 2 水 暖 工 程 师 1 土 建 工 程 师 建 筑 设 计 师 1 销 售 代 表 事 务 专 员 销 售 助 理 1 采购组经理1 成本组经理1 财务组经理1 2. 办公室职能 一、部门使命 是项目公司行政、后勤和人力资源管理部门，它通过贯彻实施公司的行政和人力资源管理制度， 促进项目公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门职能 1. 计划与运营管理 1) 协助项目总经理进行项目总体计划的编制、执行监督与反馈。 2) 负责建立项目公司内部流程与制度，并监督实施。 3) 配合集团管理体系建设要求，配合集团的流程审核工作。 2. 行政管理 4) 负责项目公司级别的行政会议安排和来访接待工作。 5) 负责项目公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 6) 负责项目公司公章、合同章的管理，并按规定使用。 7) 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作。 3. 公文与档案管理 1) 负责项目公司文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情 上报；将领导批示件下发并留存。 2) 对项目公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查。 3) 负责以项目公司名义发文的文件编号、登记管理。 4) 按公司档案管理的规定负责档案的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作。 5) 负责项目竣工档案的验收、移交工作，工程竣工后将工程档案备份至公司总经办。 4. 总务后勤管理 1) 建立、维护项目公司所有房屋等固定资产台账。 2) 负责项目公司办公环境的清洁、安全保卫工作。 3) 负责项目公司行政用品的采购、发送、保管和使用管理。 5. 招聘与培训管理 1) 建立当地招聘渠道，基于公司确定的项目公司岗位设置方案，制定、上报人员需求计划。 2) 负责项目公司中层以下（不含）员工的招聘工作。 3) 制定项目公司年度培训计划上报公司审批，并组织实施。 6. 薪酬与绩效管理 1) 负责项目公司日常的薪酬总额的预算、核算与员工工资的结算工作。 2) 负责员工养老、医疗、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴， 集团管理体系文件 40 及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。 3) 按集团绩效管理体系的要求，负责制定项目公司内部绩效管理与考核办法，报集团审批后实施。 4) 指导、组织开展项目公司各部门、各层级人员的日常绩效考核，并汇总、上报绩效考核结果。 5) 根据集团制度，提出绩效考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 7. 员工关系管理 1) 办理项目公司员工劳动合同，管理人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。 3) 负责员工信息维护。 4) 负责员工入职、离职面谈、入职跟踪。 5) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 6) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 7) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 8. 企业文化建设 1) 根据集团企业文化建设要求，在项目公司内组织实施。 2) 组织企业文化活动，促进组织氛围建设。 3. 财务组职能 一、部门使命 是项目公司的财务管理部门，它通过贯彻实施公司的财务管理制度，促进项目公司稳定、规范、 高效地运行。 二．部门职能 1．财务管理 1) 贯彻执行集团财务管理制度，在集团财务部指导下建立项目公司财务管理制度和会计核算体系， 并组织实施。 2) 按集团统一要求，组织编制项目公司年度、季度、月度财务预算 ，并对实施情况进行监督和反 馈。 3) 提出项目公司财务相关分析意见与改进建议。 2． 会计核算 1) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 2) 核算部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 3) 负责财务决算及利润分配的核算。 4) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 集团管理体系文件 41 5) 整理、建档并保管会计档案。 3． 资金管理 1) 组织制定项目公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,提交集团财务部 审核，并统筹安排资金支付。 2) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 3) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 4) 负责日常库存现金的管理。 4． 税务管理 1) 实施项目公司税务筹划方案。 2) 负责项目公司各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 5． 销售服务 1) 负责管理项目公司销售发票。 2) 监控销售代理公司销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 3) 定期与销售代理商核对应收及已收房款明细表，并及时报送应收款项催缴明细表。 4) 完善销售数据，编制销售收款日报表，编制销售会计凭证。 5) 监控销售合同及其补充协议的签订。 集团管理体系文件 42 4. 成本组职能 一、部门使命 是项目公司的成本管控部门,它通过按集团确定的目标成本，在实施阶段对动态成本进行审核、控 制工作,保证项目成本目标的实现。 二、部门职能 1. 目标成本管理 1) 编制扩初阶段与施工图阶段设计限额指标，并提交集团审批。 2) 3) 编制项目正式目标成本，提交集团审批。 负责目标成本与设计限额的落实与监督。 2. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目公司采购范围内的有关成本、价格信息，建立成本信息库。 2) 负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析。 3) 负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 5) 负责项目成本后评估工作。 3． 工程与材料采购 1) 参加项目公司权限内工程与材料采购的议价及甲指乙供材料的认价。 2) 审核项目公司权限内工程与材料采购合同。 3) 审核项目公司工程与材料付款申请。 4. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7) 审核施工单位与供应商的工程进度与材料进度付款申请。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 集团管理体系文件 43 6. 工程技术组职能 一、部门使命 是项目公司的扩初、施工图设计与施工管理部门，它通过贯彻公司的设计、工程技术的标准与规范， 进行设计与工程施工管理。 二、部门职能 1. 设计、工程和材料设备供方的管理 1) 收集扩初、施工图和市政设计单位、材料设备、工程的供方信息，建立供应商信息库。 2) 负责供应商的日常管理，按要求组织供应商合作评价。 2. 设计管理 1) 负责组织扩初及施工图设计单位的选择、评估。 2) 编制扩初和施工图设计任务书，并提交集团审批。 3) 负责扩初设计管理，并提交集团审批。 4) 负责施工图设计管理，并组织施工图审查。 5) 组织设计变更的论证，并监督和落实。 6) 负责办理政策、法规规定的设计单位招标备案手续。 3. 工程管理 1) 负责工程质量管理，监督监理单位和施工单位的工作质量。 2) 负责工程进度管理，编制工程进度计划，审查施工组织方案并提交集团审批。 3) 组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收，并办理竣工备案证明。 4．报批报建管理 1) 负责项目的报批报建工作。 2) 负责规划验收。 5．技术档案管理 1) 按集团技术档案管理要求，对设计资料和工程档案资料进行建档和管理。 2) 收集、归类、归档项目公司设计、工程的技术数据、文件，向集团移交竣工后项目资料。 7. 采购组职能 一、部门使命 是项目公司的材料采购管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率并控制风 险。 集团管理体系文件 44 二．部门职能 1．采购管理 1) 负责组织项目公司权限内的招标工作。 2) 配合工程技术组进行材料设备技术标书的编制。 3) 组织项目公司权限范围内材料和设备供方的考察工作，参加技术答疑。 4) 组织项目公司权限内的直接采购。 5) 参加材料验收，对不合格材料和设备提出处理意见。 2．采购合同管理 1) 组织项目公司权限内材料设备采购的合同谈判。 2) 组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 3) 负责采购合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作。 4) 负责组织对合同履约情况的检查和监督。 5) 负责跟踪监督合同执行单位履行合同。 集团管理体系文件 45 8. 营销组职能 一、部门使命 负责项目公司的市场研究、营销策划方案实施、销售监控、招商和客服管理。 二、部门职能 1. 营销策划方案实施 1) 参加定位策划评审及营销策划方案、推广方案的评审。 2) 根据集团制定的项目营销策划方案，组织实施并定期向上级报告。 3) 编制项目的销售总体计划，并监督销售代理商的执行。 4) 负责权限内推广活动策划与实施监督。 2. 销售管理 1) 参加销售代理公司和广告公司的选择、评估工作。 2) 提出售楼处、会所、样板间等的配置建议。 3) 审核权限范围内的销售进度计划和销售价格的调整，审核销售合同变更。 4) 收集整理项目销售信息并及时向集团市场策划部反馈，提出销售方案调整建议。 5) 进行营销阶段性小结与结案总结，提出合理化建议。 3． 客户关系管理 1) 按公司客服管理体系建立项目公司的客户服务管理规范和客户资源库。 2) 负责客户关系的维护,建立客户档案。 4． 客服事务管理 1) 参与项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 2) 负责面积测绘工作，制作房屋装户表。 3) 销售合同与台帐的管理。 4) 组织客户入伙管理工作。 5) 负责按揭和小产权证的办理。 5． 客户投诉处理 1) 记录和分析客户投诉信息，组织和跟进客户投诉的处理，并及时回馈客户。 2) 记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出改进建议，并回馈、上报相关部门。 3) 按要求上报《客户投诉分析报告》。 6． 物业策划与管理 1) 审查物业公司的物业管理方案、制定符合项目要求的服务内容、服务标准、服务深度并提交集团 审批。 2) 组织物业公司参加物业验收工作,并与物业公司办理房屋交接手续。 集团管理体系文件 46 3) 负责与物业公司办理各项费用的结算工作。 4) 协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。 集团管理体系文件 47
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房地产经纪人培训知识大全.doc
蓝宝书 前言……………………………………………………………………14 第一部分：销售精英培训：…………………………………………17 一、心理建设…………………………………………………………18 建立信心的方法 客户在意房子的条件 客户先行出价时候的应付 拒绝客户的出价方式和语气 职业道德建设 职业道德 敬业精神 经纪人要有"傻瓜"精神 二、销售技巧（谈判策略）…………………………………………19 1.客户心动的原因 2.如何将优点充分表达 3.回答客户缺点的提问 4.增加谈话内容和素材 5.刺探买方真实的心意 6.说服买方购买、且促成成交气氛 7.自我促销法（1）讲价技巧；（2）成交技巧 8.追根究底（分析客户不成交原因，籍以再度推销。） 9.再度推销 10.掌握售屋技巧的要诀接洽技巧 11.客户会购买房子的原因 三、针对客户对房子疑问和要求的经典回答（53 个举例说明）…28 为什么说投资房产好？为什么 2 楼好？为什么底层好？为什么顶层好？为什么市中心的房 子好？为什么郊区的房子好？为什么朝南的房子好？为什么朝北的房子好？等等，53 个 第二部分：房地产相关问题知识问答 一、房产知识……………………………………………………………36 二、测绘知识……………………………………………………………39 三、房地产专业知识…………………………………………………… 45 四、税费知识……………………………………………………………46 第三部分：如何成为一个优秀的房产经纪人？……………………48 概论 一、经纪人的条件：………………………………………………………48 1. 承压能力 2. 分析能力 3. 沟通能力 4. 学习能力 二、成功经纪人的要点：…………………………………………………50 1. 注意细节 2. 3. 4. 5. 不断创新 客户是朋友 专业 耐心 三、优秀的房地产经纪人心态：…………………………………………53 1. 真诚 2. 3. 4. 5. 自信心 做个有心人 韧性 专业 四、经纪人的从业心态和必备素质………………………………………55 1． 经纪人要建立信心 2． 要分析失败的原因 3． 要讲职业道德 4． 要有敬业精神 5． 确立长远的人生目标 6． 保持积极的心态 7． 正确对待职业压力 8． 营销人员的精神报酬 五、房产经纪人的操作流程………………………………………………58 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 客户接待 为房主和买主配对 电话约客 带客看房的准备。 带看细节 房源内场操作 成交前准备 守价阶段 杀价阶段 下定阶段 售后服务 第四部分：二手房交易法律法规大全………………………………63 1. 房产交易法律法规：法律名称和内容网址（备注：因为篇幅关系，书籍中没有列出法律 内容，不过都已经告诉网址了，可以很方便找到。） 2. 二手房交易的法律风险 3. 二手房交易缴纳税费详解 第五部分：二手房买卖操作流程完全解析…………………………68 1 房源登记 2 看房选房 3 产权审查 4 签订合同 5 过户 6 申请贷款 7 办理贷款 8 交易完成 二手房买卖程序指引详细内容 二手房买卖的房地产中介服务 第六部分：二手房交易相关合同文本范本…………………………略 1，房地产经纪合同范本 2，二手房交易合同范本 3，房地产代理销售合同范本 4，商品房 买卖合同范本 5，房地产中介服务合同(范本)（买方/承租方使用）6，房地产中介服务合同 (范本)（卖方/出租方使用）7，商住楼租赁合同范本 8，房屋租赁合同（范本） 第七部分：二手房交易典型个案详细分析…………………………82 案件说明，交易过程，详细分析（共 113 例，涉及了二手房交易的方方面面） 第八部分：商业地产交易典型个案详细分析………………………146 商业地产投资分析和要点 案例分析：案件说明，交易过程，详细分析（共 26 例，涉及了商业地产（含铺面）交易的 方方面面） 第九部分：房产经纪人实战部分……………………………………161 二手房实战案例分析……………………………………………………161 1、如何对待朋友或熟人介绍的客户？ 2、房主在外地，委托代理人无法决定怎么办？ 3、房主是夫妻或者家庭内部意见不统一时怎么办？ 4、客户即将签署协议时，房主要求涨价怎么办？ 5、客户和房主私下准备成交时怎么办？ 6、因为欲租住客人的的拖延，而造成看中的房屋已经出租出去时怎么办？ 7、如何有效地防止客人跑单？ 8、客户在选择此类房型时，该房型已经租售出，客人不想其他推荐房源选择怎么办？ 9、客人坚决不愿意支付一些他认为不属于自己支付的正常合理费用怎么办？ 10、在原有房主不在时，如何艺术地带客户敲开同等户型的其他陌生住户的门？ 11、客人不同意签署独家委托代理怎么办？ 12、房主和客户的要求无法达到统一，出现僵局时怎么办？ 13、如何让客人愉快地支付中介费用，并认可你的劳动价值？ 14、谈判时，如何把握好一个度，让客户和房主都能感到你站在他们这一边？ 15、如何准确确定房主和客户都能接受的价格底线？ 16、带领客户去看房的时候，要事先通知房主哪些注意事项？ 17、客户接听你的回访电话时，不说不要，也不说要，态度推脱暧昧，这时候你怎么办？ 18、客户落单之后开始后悔，并强烈要求退单怎么办？ 19、客户在落单的最后一刻提出降价要求，否则就不签署合同，你怎么办？ 20、客户知道了你或者房主的底价时候怎么办？ 21、客户咬定一个价格，坚决不松口，低于这个价格就不买（租）了怎么办？ 22、房主咬定一个价格，坚决不松口，低于这个价格就不卖（租）了怎么办？ 23、碰到作为同行业的竞争对手，同时面对同一个客户或房主怎么办？ 24、房主背着自己的配偶私底下签署了协议，被对方发现怎么办？ 25、客人有有效合法证件，但是您知道这是背着他人，或者是不合规定的，您怎么办？ 26、两个客户同时看中唯一一套房型怎么办？ 27、客人准确指出房子的缺点，要求降价怎么办？ 28、客户对房子已经有相当认可度，但附近地区有一套相似的房子让他犹豫不决，而且 29、这套房子在某些方面的确优于您这套。此时，经纪人怎么办？ 30、客户进行违反规定操作的时候怎么办？ 31、如何识别客户房产证件的真假？ 32、看完房之后客人没有了下文怎么办？ 33、客人其实有租售下单的欲望，但是并不是很急您怎么办？ 34、客人非常着急，但是您手中没有他认为合适的房源怎么办？ 35、客人找您同事，但是您同事休假或请假，联系不上？客人急于下单，您怎么办？ 36、客户和房主互相不降价，陷于僵局怎么办？ 37、接待回头客和老客户应该哪些问题？ 38、经纪人寻找房源或客户扫楼时的注意事项和诀窍是什么？ 39、同样的房型，有客户预定但是联系不上，这时另外一个客户要求马上落定怎么办？ 40、客户交了定金后，要求更换另外一种房型，怎么办？ 41、同样的房型，有客户预定了，但是另外一个老客户也要预定怎么办？ 42、有公司租售房子，其中有人提出不合理要求，或者要好处费，让您无利可图，否则换 人 或换其他公司怎么办？ 43、竞争对手诋毁您或公司，导致客户对您不信任怎么办？ 44、租售房型和客户要求的有小小差异，怎样说服客人落单？ 45、等客户好不容易快要成交落单的时候，房主却说不租（售）了，这时候您怎么办？ 46、客户拿着其他公司的服务承诺，房源已经看好了，要求您打折，就在您这里下单，这 时 候您怎么办？ 47、房主内定了一个价格，但是房型不错和竞争对手的干扰，客人看房后不停变化价格， 您 怎么办？ 48、房盘的来源已经是二手了（别人先预定租（买）下来），这时候怎么交易？ 49、二手房买卖流程中应该注意哪些事项？ 50、一套很好的房源，客户谢绝中介怎么办？ 51、为了促使客户落单，当您对客人承诺的条件兑不了现怎么办？ 52、房主和客户见面了，发现他们原来就认识，作为中介怎么办？ 53、房屋真实的历史年限，产权属性，房屋结构和质量，物业管理和您原先告诉客户的不 一 样，可以以此要求退订，您怎么办？ 54、对客户逼订时要注意哪些细节？ 55、如何有技巧的告诉客户他看中房子的优点？ 56、客人带着律师要求改动公司的正式合同样本时怎么办？ 57、客户看中的房型，但是他觉得租售价格比市场价格高很多，怎么办？ 58、客人的购房条件无法满足，可是客人缠住您不放怎么办？ 59、碰到一房两卖的业主怎么办？ 60、落定的房子碰到拆迁怎么办？ 61、客户委托租售的房子是私建违章房怎么办？ 62、房主在转让租售住房时，要求附带房间的旧家具设备出售，客户不同意怎么办？ 63、房主住房维修基金不足时，客户不同意缴纳，怎么办？ 64、房主的单位自建公房有产权，但是单位不同意转让怎么办？ 65、房屋内有私自搭建的阁楼或其他搭建部分，客户不同意支付搭建的差价怎么办？ 66、房主转让新住房时，要求补齐装修差价款项，但是客户不同意支付装修差价，因为要 重 新装修格局不同，作为中介怎么办？ 67、房产证上的建筑面积和客户实际丈量的面积不同怎么办？ 68、客人落定之后碰到相关费用（如物业管理费用涨价）涨价怎么办？ 69、客户在手续未完成之前强烈要求先行入住怎么办？ 70、房主的邻居或者物业反对将房子转让给客户这样类型的人怎么办? 71、房主委托几家中介卖房，因为委托时间的长短，给予各家的条件和价格不同怎么办？ 72、客户对小区的住家邻居环境了解后有反感，要求退订怎么办？ 73、业务人员如何在房主留下钥匙，单独陪人看房时注意自身的安全细节？ 74、知道房主家人瞒着产权所有人将（子女将父母的住房）房子偷偷卖掉，这时候怎么办？ 75、二手房只有使用权，没有产权，怎么帮助客户办理租住手续？ 76、在中介公司购买房屋准备转售，如何做好房屋准确估价？ 77, 因为房主和客户双方和中介的疏忽，导致相关费用（如电话费，电话移除看不见了） 没有结清，客人入住后拒付怎么办？ 78、客户买房之后要求迁入户口，但是房主不愿迁出户口怎么办？ 79、房主委托中介公司卖出的房子现在正在出租中怎么办？ 80、房主在收了定金后提高房价，不退款也不愿意按照原来的价格成交怎么办？ 81、客户对租售的房子相关评估价格不认可怎么办？ 82、客人感兴趣的广告上的房源与实际情况不符合，有差异怎么办？ 83、在购房合同上没有出现的条款出现纠纷怎么办？ 84、业务人员装成买房客户与房主洽谈时被房主知道怎么办？ 85、客人要求在合同里添加不利于中介公司的条款怎么办？ 86、客户在没有理想的房源时要求退还中介费和中介支付违约金怎么办？ 87、客人要求提供广告上的房源，但是其实房源并不存在怎么办（有些小公司打出诱惑性 的 房源价格来吸引客户）？ 88、业务人员在初期称自己房主，但是客人发现了您不是房主怎么办？ 89、看房费客人不同意支付怎么办？ 90、客户已经付了首期款，但是房主的房子被查封怎么办？ 91、房主的房产手续齐全，但是事实上已经和别人签署了房屋抵押合同怎么办？ 92、碰到有的房主一房多卖时，如何帮客户规避风险？ 93、房主在出售房屋时承诺赠送家具和装修，但是收房时家具却搬走了怎么办？ 94、客户购买的二手房交易还没有完成时出现重大政策变化怎么办？（如营业税，个税 等） 95、因为客户自身的原因导致房贷没有申请下来，房主不同意退还首付款项怎么办？ 96、因为客户自身的预算资金不够，导致无法完成交易，怎么办？ 97、房主通过赠予而不是出售房产来避税，客户不交尾款或拖延抵赖怎么办？ 98、买家通过中介人员，由中介人员疏通开发商办证人员，办理内部转名，即以一手房名 义 进行交易，以此来避税，要注意哪些风险？ 99、买家与卖家、中介签订一份三方合约，并到公证处做一份公证，内容是把卖家预售房卖 给买家，再把另外一套价值相当的有房产证的住宅抵押给买家，拿到房产证后再办理交 易过户，把房子的产权转到买家手上，然后再取消另一套房屋的抵押，完成整个交易。 作为中介有什么风险？ 100、买卖双方和中介先签一份三方合同，并办理一份公证，签合同时买家先付大部分的楼 款，业主可以把房屋交给买住，并把预售合同等资料交给买家保管，待房产证办下来 后 再办理交易转名手续，办完手续后买家付尾款。作为中介人员如何免责和规避风险？ 101、中介公司作担保的预售房二手买卖要注意哪些风险？如何操作？（小公司操作比较 多） 102、因为房主没有房产证，客户要求先租后买，租金抵消在未来的购房款中，注意哪些事 项？如果房主反悔怎么办？ 103、客户买到的房子中还有别人的户口未迁出怎么办？ 104、客户坚决要求第一次看的房源，而不是后来推荐的房源怎么办？ 105、在合同履行的过程中，银行降低贷款比例怎么办？（比如合同中约定 70％，银行只同 意贷款 60％，） 106、到达约定的交房时间，房主不在，客户要求马上入住，怎么办？ 107、中介人员看中的房子，付了首期款或定金，约定的时间内找不到下家，房主不同意延 期怎么办？ 108、中介公司如何操作拍卖公司委托的拍卖房？要注意哪些事项？ 109、客户买了房子后，因为自身的原因又要委托您转卖怎么办？ 110、房主以违约为由要求取消合同，但是事实双方不清有分歧怎么办？ 111、什么情况下房屋买卖合同是无效合同？ 112、房主急于将房子出手，委托给其他家的价格更低，导致客户在别的中介公司处落单， 有什么制约条款投诉客户违约？ 113、有哪些房产属于不可出售范围？ 114、房主在委托住房租售时，定好价格后与中介已签定合同，最后，因为有客户出价更高， 房子被售予其他客户，房主要求分享差价，否则取消交易怎么办？ 115、房主的房子自己已经有客户了，委托中介办理相关过户手续时，要注意哪些问题？ 116、房产证上没有注明建房日期，客户据此以没有房产年限为由要求取消合同怎么办？ 117、客户因为个人原因，申请不到银行贷款导致交易无法完成。但是客户以中介公司没有 明示要求取消合同，返还预付款项怎么办？ 118、老客户或者重要客户以中介有口头承诺为由，要求取消合同时怎么办？ 119、房主出具书面承诺，保证该房产不欠任何费用，但是入住之后客人发现欠费，这时候 找不到房主怎么办？ 120、房屋产权转让时，共有产权人无法联系到场怎么办？ 121、房主和客户约定，先签订协议，等购买该房屋满两年后在办理过户，作为中介如何规 避风险，有哪些注意事项？ 122、公房使用权转让没有单位的书面同意怎么办？ 123、公房使用权转让原单位已经变更或消失时要注意什么？会有哪些风险？ 124、签二手楼转让合同要注意什么？ 125、有房产证，但是在房管部门保管，不能过户的房子怎么交易，要注意哪些风险？ 126、因为房源和价格好，房主给予中介公司的议价时间很短，怎么办？ 127、客户签订合同时已经超过房主的委托期限，房主不同意履行原委托合同怎么办？ 128、房主在进行连环买卖（卖一套房子，再买一套房子，款项由卖房款支付），中介要注 意 哪些问题？如何帮助房主规避风险？ 129、中介公司将开发商楼盘的现房转做成二手房假按揭要注意的风险和问题？ 130、租房客户要求保留房间内所有精品家具，并认可相应提高租金。房主同意，但是入住 时客户发现精品家具被取代成普通家具怎么办？ 131、房主发现租住房屋被租客私自改建，找客人交涉无果，要求中介赔偿损失怎么办？ 132、中介公司接受房主的全权委托，房主不与客户见面，这时候要注意哪些问题？ 133、与房主约定保底销售，超出部分分成，要注意哪些事项？（请注意：房产中介所收取 费用在性质上属于居间、代理等业务的报酬，它无权与售房人分割售房款）房主反悔 怎 么办？ 134、房主和客户因为避税等需求，要求同时签订两份合同（阴阳合同），怎么办？怎么规 避 风险？ 135、房屋合同中对特别事项不作约定或约定不明，导致出现纠纷怎么办？ 136、房主和客户双方均同意公证合同，不办理产权过户，作为中介公司要注意哪些事项， 如何免责？ 137、交易过程中权证被业务人员遗失，已经接近委托人或客户合同履行期限怎么办？ 138、带租约出售的物业和房源，租客没有签署"放弃优先购买权"的书面确认书怎么办？ 139、产权共有人出具了书面委托书，但是没有经过公证，房主签完委托书后反悔，改由产 权共有人提出毁约怎么办？ 140、房主委托的房子，客户要求提前入住，并产生了费用，客户后来逃逸怎么办？ 141、客户因为违法犯罪活动导致丧失人身自由，导致合同无法履行怎么办？ 142、房主全权委托的房子，原房主的相关利益人不搬出，房主也无法实施有效行为怎么办？ 143、在带领客户，以中介公司出钱收购房屋再转售给客户要注意什么问题？ 144、接受房屋性质为回迁二手房的委托要注意哪些问题？ 145、房主认为委托给中介公司房子的出售价格过高，导致房子没有在短时间内售出，要求 取消合同怎么办？ 146、因为不可抗力导致房主或者客户取消合同怎么办？ 147、客户不同意使用公司的标准合同，要求以其他公司合同或自拟合同完成交易，怎么办？ 148、房产所在区域，户口已经冻结，这时候怎么出售委托的房源？ 149、未办理过户的房子，这时候因意外出现质量问题怎么办？ 150、如何防止和避免租房的客户私交？ 151、在 6 月 1 日之后国家新的房屋政策下，如何有效的做好经纪业务？ 152、签订租赁房屋合同时要注意那些问题？ 153、二手房交房时要注意一些什么情况？ 154、看客下菜的要领有哪些？ 155、二手房如何作价格评估？ 156、如何准确确定房租？ 157、在交易过程中如何计算二手房的折旧费用？ 158、为了有效避税，在哪些情况建议客户采取赠与形式？ 159、客户如果要求公司承诺办理产权过户手续时间应如何处理？ 160、尚未办理产权的楼花在何种情况下不能转让，如何查证？如可以转让有几种方式？如 买方客户与开发商签订合同时经纪人在此交易中的角色和作用？ 161、拆迀安置房可否转让？有几种操作方式？ 162、买卖双方已签订买卖协议，一方有委托书已付中介费，一方无委托书拒付中介费，应 如何处理？为避免此类事项发生，应如何操作？ 163、客户为不满 18 岁的个人，是否可以购买二手房，需要什么手续？ 164、客户为不满 18 岁的个人是否可以出售二手房，需要什么手续？ 165、如何知道客户手中购买的二手房能否办理产权证？ 166、房产证上是母子（或者父子等直系亲属）联名登记，想去掉一个名字，怎么办？费用 多少？ 167、客户的房屋由婚前单方按揭购房，婚后夫妻共同还款，房产权属如何确定？ 168、购房合同上签夫妻两人名字，办理产权证时，能否只登记其中一人名字？ 169、客户的房源为银行转按揭抵押房如何买卖？ 170、客户的房产已办理产权证，为两人共有房产，如何过户给一个人？ 171、例如当地市场均价为 4500 元/平方米，那么如何作出一个房屋的准确估价？ 172、房主想要以租代售出售给买房人，在合同条款中中要加入那些条款防范风险？ 173、客户用住房公积金住房贷款时，作为经纪人，如何帮客户设计省钱高招 174、客户的房源为单位产权，如何过户？需要那些手续？费用是多少？ 175、客户为外籍人士，如何租赁房屋？ 176、二手房哪些地方不能算作建筑面积? 177、客户的房贷款原来是商业贷款，能转换为公积金贷款嘛？ 178、买房客户为外籍人士或港澳台同胞，需要那些手续？ 179、如何为客户安全租房的注意事项有那些？ 180、那些房产需要办理公证手续？ 181、客户同意的中介费用超过规定，客人反悔怎么办？ 182、房屋的抵押贷款保险内容是什么？182, 183、如何帮助投资型客户挑选二手房？ 184、告之客户投资二手房的要注意一些什么因素？ 185、同行有客户需求的房源，但是自己公司没有，怎么和同行协调？ 186、房地产经纪人注册的条件是什么？ 187、那些情形下房地产经纪人不得注册？ 188、房屋出租人应缴纳的税款有哪些？ 189、客人因为迷信风水，对推荐的房源不满意怎么办？ 190、客人要求降低佣金怎么办？ 191、知道了客户的房产证是假的怎么办？ 192、房主或者客户知道您是某家中介公司，通过某些渠道知道了您公司其他业务员的一些 违规或者不诚信做法，不愿意和您交易怎么办？ 193、领着客户去看房子，物业知道您是中介不让您进去怎么办？ 194、领着客户去看写字楼，业主当客人面说不合中介打交道怎么办？ 195、房主和客户都已经成交了，因为有优先购买权，房源内原租户要求购买此房，但其实 他并不想购买，只是一种拖延办法，怎么办？ 196、客户态度蛮横超野蛮怎么办？ 197、客户委托出售的房为危改房怎么销售？ 198、客户是单位用户购房要注意些什么问题？ 199、带客户看房有哪些技巧方法促成成单？ 200、房源更新及跟进时的说话技巧？ 201、带客人看房时候如何和客人有效沟通？ 202、如何有技巧的让客户不主动刨根询问房主房屋的价格？ 203、如何让房主和在房屋价格上配合经纪人？ 204、如何和只打电话咨询的客户建立起业务联系？ 205、客户看完房之后如何和房主打电话降低房主的预期售价，以便为将来杀价做准备？ 206、客户看完房之后如何跟进？ 207、仅仅公证不经过过户的房屋买卖合同有效吗？ 208、一般客户心目中的好房子是什么样子的？ 209、客户欲付定金时，恰逢其他客户前来退定？怎么办？ 210、客户带着律师前来签约的时候要注意那些问题？ 211、客户带着朋友来看房签约，作参谋，而此位仁兄虽不是很懂，却要冒充专家，怎么办？ 212、客户带着众多家人一同来看房，但七嘴八舌意见不一致，怎么办 213、房主在出租期内想收回房子不租了怎么办？ 214、如何有效抓住客户？ 215、房主委托出售的房子权属争议能否转让? 216、交易过程中不能成单的主要原因有那些？ 217、怎么能有效的说服房主和客户？ 218、客户的购房行为分析和对策 219、客户明明对房源十分满意但是却不下定怎么办？ 220、客户下定后却迟迟不来签约怎么办？ 221、谈判过程中如何有效的说服客户？ 商业地产实例分析………………………………………………………248 1、客户看中的写字楼的产权不明晰怎么办？ 2、客户的付款方式和业主的要求无法统一怎么办？ 3、一套升值潜力很好的商业铺面或商业地产，房主不愿意和中介打交道怎么办？ 4、租售商业地产要注意哪些因素？ 5、如何为投资商业地产客户做好投资价值分析？ 6、因为业主的原因导致相关条件和当初承诺的不一样，客户要求退定怎么办？ 7、如何寻找有价值和潜力的商业地产房源？ 8、客户委托的门面房是私建房，没有合法手续，但是可以营业，这时候怎么办？ 9、客户看中的铺面价格与业主谈不拢怎么办？ 10、签二手写字楼或者商业物业转让转租合同要注意什么？ 11、铺面转让原租户要求附带设施转让，但是客户以自己不经营类似生意不同意怎么办？ 12、商业地产客人要求提前退租，解除合同怎么办？ 14、商铺的投资法则是什么 16、如何帮客户买卖二手商铺？ 17、商铺投资的诀窍是什么？ 19、如何帮客户挑选值得投资的二线商铺？ 20、小区底层商铺的投资价值及注意事项是什么？ 21、如何帮客户寻找万元以内月租的商铺？（小商铺） 22、社区商铺投资价值分析和考虑因素有哪些？ 23、经纪人帮助客户测算商铺客流量的方法是什么？ 24、商铺的定估价测算公式是什么？ 25、客户购买商铺缺钱怎么办？商铺的贷款程序是什么？ 26、写字楼租赁服务的流程是什么？ 27、商铺租赁需要注意问题是哪些 28、产权式商铺如何帮助客户规避防范风险 29、租赁或购买写字楼通常要帮客户考虑那些方面？ 第十部分：销售拓展…………………………………………………270 1、如何巩固现有客户群体？ 2、如何在客户的朋友圈发展自己的新客户？ 3、如何接待老客户推荐来的客户？ 4、客户类型有几种准确划分及对策有哪些？ 5、如何分别有效对待年老客户，中年客户和年轻夫妇单身贵族？ 6、如何有效详细地建立客户档案？ 7、如何逼定或者直接帮客户强定？ 8、在电话推销或销售过程中如何绕过前台或者其他阻挠的人，直接联系上客户？ 9、如何对以前的客户进行有效的沟通或回访？ 10、在客户成单收定后要注意什么？ 11、您发现有强烈购买欲望的客户，如何让生意做成？ 12、客户电话回访时如何有效选择时间段？ 13、如何进行有效的陌生电话推销？ 14、有效寻找房源途径有哪些？ 15、如何做好房源交易中的价格谈判？有哪些技巧 16、那些销售方式不能成单容易失败？ 17、客户第一次让你吃了闭门羹怎么办？ 18、潜在客户在电话里拒绝你怎么办？ 第十一部分：与客户面对面…………………………………………284 主题部分：现场销售谈判和应对技巧 招式 A：从心开始 一．区别对待：不要公式化地对待顾客 二．擒客先擒心 三．眼脑并用 四．与客户沟通时的注意事项 招式 B：按部就班 一、初步接触 1、初次接触的目的 2、仪态要求 3、最佳接近时机 4、接近客户方法 5、备注 二、揣摩顾客需要 三、引导顾客成交 1、成交时机 2、成交技巧 3、成交策略 4、备注 四、售后服务 五、终结成交 招式 C：循序渐进 1、房产经纪人应有的心态 2、寻找客户的方法 3、成交五部曲 4、促销成交 销售应对技巧 1. 如何从肢体语言判定客人的落单程度？ 2. 在和客户交谈时，如何判定客人对您讲话的接受程度？ 3. 如何面对暴躁的不讲道理的客户？ 4. 客户对房源有异议的时候如何化解？ 5. 如何面对特别不信任房地产经纪人的客户？ 6. 第一次去客户办公室和家中，没有话题沟通和冷场怎么办？ 7. 客人跑到公司来吵闹，并要求投诉您怎么办？ 8. 如何提高客人的紧迫紧张感？促使客人迅速落单（逼定）？ 9. 在公司办公室和现场吵闹和大爆公司的缺点，影响到在座的其他客人，怎么处理？ 10. 客户要落定成单时有那些特征？ 11. 怎样判定有成单意向的客户 12. 接待上了年纪的客户需要注意什么问题和细节？ 13. 回访客户电话，一般间隔多长时间比较合理？ 14. 有效的客户电话回访要注意什么？ 15. 接听客户电话时应该注意那些事项？ 16. 如何接待噩梦般的难缠客户 17. 如何准确判定客户的心理活动和状态？ 18. 如何让客户迅速落单或者落定金？ 19. 客户等你自报家门后就拒绝怎么办？ 20. 客人不说话，不发表意见，您说完或推销完房源后，他说再想想，您怎么处理？ 21. 经纪人在做电话销售要注意什么问题？ 22. 如何和客人建立起生意之外的感情？ 23. 拜访客户，客户明确拒绝怎么办？ 24. 客户通常以没有需要，没有时间，没有信心，并不急迫，理由拒绝我们，怎么办？ 25. 打电话给客户时如何在短时间内迅速处理并约定下次通话时间？ 26. 如何有效的打动客户成单？ 27. 经纪人见客户应该说些什么？ 28. 经纪人应对各种客户的要诀？ 29. 两个人同时来到公司，一个满意，一个搅局怎么办？ 30. 如何对待理智型，贪婪型，吝啬型，刁蛮型，关系型，综合型等各类型客户？ 31. 一般客户拒绝的时候经纪人要如何回答？ 32. 和客户面对面交谈的时候有哪些禁忌和注意问题？ 33. 34. 35. 36. 37. 经纪人如何为客户设计适合的买房方案？ 碰到喋喋不休的客人怎么办？ 碰到无理取闹，对房地产经纪人大加谴责的客户怎么办？ 当您第一次与客户接触时遇到交流困难，您将如何化解？ 碰到职业炒房客户要注意哪些要点？ 第十二部分:自我提高………………………………………………325 一、经纪人部分：………………………………………………………325 1、怎样调整自己的沮丧和失落情绪？ 2、怎样给客户一个保持一个良好的信心十足的形象？ 3、如何不让客户看出你强烈的成交欲望？ 4、怎么才能做一个好的房地产经纪人？ 5、如何提高自己的自信心？ 6、你的业绩明显落后于其他人，甚至觉得不如你的人，你怎么办? 7、您知道了您的同事偷偷地抢了您的客户，您又没有证据怎么办？ 8、如何和有矛盾的同事搞好关系? 9、当您发现自己很烦闷郁闷的时候，又不想和人诉说怎么办？ 10、怎么有效缓解和释放自己的压力？ 11、如何始终有效保持对客户的热情？ 12、如何应对经理或店长的无理要求和安排？ 13、同事跳槽或离职了，但是有客人指名要找这位同事提供服务时怎么办？ 14、在客户快要落单的时候，客人发现您的同事是他认识的朋友，要求和您同事签单怎么 办？ 15、如何和同事上级进行良好的沟通？ 16、店长和经理的责任，却推卸要您来承担，怎么办？ 17、看见同事私自背着公司吃单怎么办？ 二、店长或经理部分……………………………………………………331 A、团队建设 1、如何有效的规避业务员私吃单行为？ 2、员工承受不了业绩压力，出现情绪波动怎么办？ 3、如何制定有效的单店（非公司）奖励和激励制度？ 4、如何和业务人员进行有效的沟通？ 5、当房地产经纪人取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 6、当房地产经纪人之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 7、当一个平时与您关系较好的房地产经纪人犯错误时，怎么办？ 8、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？ 9、当业务员对待遇，提成等不满时，怎么办？ 10、当业务员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办？ 11、当房产经纪人以辞职作为谈判的条件时，怎么办？ 12、当一个主力房地产经纪人屡次违反工作纪律时，怎么办？ 13、当您发现某房地产经纪人很有潜力，并想重点培养时，怎么办？ 14、当门店内，大部分是比您年长的老房地产经纪人，怎么办？当您召开销售研讨会或晨 会，15、要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？ 16、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？ 17、当门店成员大部分无法适应您的管理风格时，怎么办？ 18、当阶段性销售期内，销售成员抱怨跑业务过于辛苦时，怎么办？ 19、当很多员工进入公司后，经过一段时间后，房地产经纪人不思进取时，怎么办？ 20、当房地产经纪人情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办？ 21、当门店内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办？当某房地产经纪人因悟性不足，无法 提 22、高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办？ 23、当下级房地产经纪人越级反映情况时，怎么办？ 24、当下级大部分房地产经纪人因能力问题，未能完成您下达的任务时，怎么办？ 25、员工在和客户交往受到委屈的时候，应该怎么办？ B、门店经理和店长如何塑造成功的经纪人 C、管理部分 3、总论部分……………………………………………………………347 优秀房地产经纪人的成功策略总结 前 言 房地产经纪人，就是在房屋和土地的买卖、转让、抵押、租赁、交换 等交易活动中充当中间媒介，接受委托，收取佣金的自然人和法人。 随着中国房地产市场的逐渐繁荣，二手房交易市场也日见火爆，房 地产经纪人的职业前景和市场需求日益扩大，有越来越多的人投身 于这个行业，成为专业的房地产经纪人，职业前景也非常光明。目前 在我国，投身房地产经纪人这个行业的人员近百万。这个队伍还在不 断壮大中。 但是，房地产经纪人是一个非常富有挑战性的职业，首先房地产 经纪人要是一个可以让人信任的人，具有丰富的心理、法律、金融、 建筑学等专业知识，出色的语言沟通技巧，良好的人际交流手段， 乐观向上的积极心态。房地产经纪人也是一个辛苦的职业，如何做出 突出的业绩?对于房地产经纪人来说，每天在烈日风雨中陪客户看房， 和各色人等讨价还价，与客户和房主不停的沟通、谈判，最后才是签 约，收取服务费用。时常要面对经过多日辛苦的工作之后，徒劳而返， 或者最后客户跑单，没有收获，心态沮丧之极。由于一些小的中介公 司一些违规操作，一些经纪人在从业过程中的违规违法行为，导致 了人们对于房地产经纪人存在一定的偏见和误解。作为一个房产经纪 从业人员，我深知其中的辛酸苦辣，这当中的滋味，不亲身经历， 真的无法体会。以前的市场上一间屋子，两部电话，几个人，就能成 为一个房产中介公司的时代已经过去。市场必将越来越规范，诚信将 是房地产中介企业的立足之本。品牌效应象 21 世纪不动产、中原、顺 驰等大的连锁经营企业必将占领越来越大的市场，逐步侵蚀小中介 公司的市场份额。经纪人必将发挥越来越重要的作用，只是在中国， 房地产经纪人要被人们观念所接受，成为一个真正受市场和客户欢 迎的职业还有很长的路要走。 所有的房地产经纪人面对的首要问题就是业绩问题，特别是国六 条颁布，二手房开始征收营业税和个税之后，市场成交量急剧萎缩， 卖方和卖方都在呈观望态度。房地产经纪人面临越来越大的业绩压力。 作为一个房地产经纪人，因为要面对买卖租赁房屋的不同客户，每 天都会碰到一些新的问题。如何解决这些问题，让房主和客户双方都 有一个满意的结果，是房地产经纪人在交易过程中颇费思量的。市场 上出售的一些教材和课程都是一些不是房地产经纪人的各类营销专 家和成功学讲师写的，什么保持乐观心态，如何去做销售，怎么化 解自身压力，如何保持乐观的心态等等套话，而缺乏实际的操作指 导。其实这对于房地产经纪人来说，并不能解决操作过程中面临的实 际问题。二手房中介是一个比较特殊的行业，它不仅仅需要面对客户， 还要面对售房或出租(售)房屋的业主，行话叫一手托两家。如何在上 下家之间达到一个平衡，使双方都满意，最终促成落单交易完成， 是一个漫长的积累过程。一方不满意，合同就无法签署，无法完成交 易。经纪人在谈判过程中还要记住自己是中立的，仅提供服务的宗旨， 要注意一个微妙的平衡，要和客户房主都建立信任关系，不能偏向 其中一方，造成另一方的误解和偏见，这都需要很大的谈判智慧。只 有在实际操作中不断总结和学习，汲取经验，才会在面对问题时行 之有效的解决。 《蓝宝书》涉及了房地产经纪人日常工作的方方面面，都是在与客 户打交道时经常容易碰到的实际问题，是在平时的工作中一点一滴 积累起来的，有很强的实战意义。一些案例是我们的同事亲身经历的， 拿出来和大家分享。一些案例是我们的店长，在晨会上，把各门店的 员工每天所碰到的一些典型问题大家分析讨论，找出好的问题解决 方案，并最终汇编成为培训讲解案例。案例回答详实细致，让你以后 碰到这些问题时能很好的面对和解决它。 《蓝宝书》不是一个简单的说教资料，它包含了营销技巧、心理调 整、交易案例、法律法规、员工培训、规章制度、沟通技巧、合同文本等 专业房地产人需要掌握的大量实用知识，它是很多人经验和技巧的 总结。有些问题可能你现在在从业过程中没有碰到，但是你无法肯定 你以后不会碰到它。房产交易涉及的法律法规林林总总，面对的客户 和房主要求千变万化。谁也无法担保所有的交易都顺顺利利。这就需 要一些案例和经验让你来学习和思考，变通，以便更好地为客户服 务，取得良好的业绩。在国外，房地产经纪人都是收入很高，受人尊 敬的职业，因为他们的专业服务，让买卖双方都获得认同，取得了 自己想要的理想结果。大量的房地产经纪人在从业过程中，有悲伤、 有乐观、有沮丧、有欢喜、有提高、有进步，中介行业，其实就是一个 和人打交道的过程，其中的复杂性是其他行业无法比拟的。房地产经 纪中介其实也是一个非常锻炼人的行业，经过这段经历的洗礼，人 的各方面综合素质将得到一个质的提高，人生其实就是一种体验。我 骄傲我是房产经纪人，我通过自己辛勤和专业的劳动，获得了报酬， 其实也是对自身价值的一种回报和肯定。所有的房子到最后都会成为 旧房，二手房，可见这个行业前景的广阔。只要在实践中不断的学习， 随时提高自己，保持自己良好的心态，以诚信为最好的品牌，相信， 都会成为一个收入丰厚，让客户信赖的金牌经纪人。 第一部分：销售精英培训内容(实用版) 一、心理建设 (一) 建立信心之方法： 1、任何时候，你要相信“天下没有卖不掉的房屋”。就象什么 样的姑娘都有人爱一样，房子卖不出去，是因为你的工作还没有做 到家。 2、保持信心，相信自己绝对能将房屋卖掉。能顺利成单。在 这种信心的前提下，不遭受失败之打击，不断地分析自己的售屋流 程是否有改进之必要。3、对于价格要有信心，对于买主来说，不轻 易降价。同样，对于房主出价要迅速杀价。 (1)客户在意房子的条件的是 ① 需求(面积、房屋价值以及将来之预期价值、大小环境、优点、 产品规划优点、屋旁绿地及公共设施、平面、通风、采光、私密性、建材 设备、房屋朝向，高度，楼层朝向，交通状况，物业管理水平，)。 ② 个人对此房屋的喜好(前述各项条件非常优良)。 ③ 房屋的价值和心理预期(业务员要突出房屋的优点)超过接受之 价位。 (2)不要内心里有底价之观念，一定要让客户觉得房子物超所值。 (3)不要以客户出价作基础，来作价格谈判(即以客户之出价作加价， 最好是了解客户的大致意向后，自己先报出价位)。对于房主也是如 此。 ① 不论客户出价在底价以上或以下，都要马上拒绝。让客户感觉 到其价格的不合理性，这样做的目的，是为了争求主控权，让客户 认为标列价格合理。而且让他争取成交价格，互相都争得争得很辛苦。 (安全感、满足感、自私感、便宜感、成就感)。 ② 取得对方信任，不要让客户产生作为经纪人出价的时候有“心 虚”之感。 拒绝客户之出价，要“信心十足”地加以立即回答。回答的语速要 快，语句简洁明了。 比如： ●怎么可能，您出的价格连成本都不够(分析土地成本、营建成本、 增值税、税金、管理及销售成本，同类型房屋的价位等)，房主：(您 出的价这么高怎么卖出去?) ●怎么可能，最近有位浙江作小商品的郝先生(拿出相关道具、名 片及标示价格)出了 35(我方配合)万，公司都不答应。(最近 XX 公司 的张先生委托我们出售的房子，地段和环境比你这个房子要好的多， 也没有卖这个价钱。现在市场的大环境都是这样，大家都在观望中， 是供过于求，有行无市)有名姓，职业，更容易让人信服。 ●怎么可能，你来盖，我们公司来买。让客户心里觉得自己的价位 可能有偏差。 ●怎么可能，现在的市场环境，这样的地段，还有这种房价嘛? （二）、职业道德建设 1、职业道德 (1)努力工作，创造业绩。也是从自身的利益考虑出发。 (2)以公司整体利益作思考。要有全盘意识，团队合作精神很重要。 (3)切莫在业务过程中舞弊或做一些不合实际的承诺。保持自己的 职业道德水准 (4)切莫太短视，要将眼光放远。看到行业的前景和发展方向。 (5)以业主客户及公司利益来销售房屋。这是一个立场的问题，只 有站在这个立场上，你才能更多的取得信任。 ① 讲价的次数要尽量少，如果次数太多，会让人怀疑其中还是有 水份，还有下降的空间。争取较高之“成交价位”也是为了自己的利 益。许多失败之主因，在于经纪人员说得太多。 ② 不要轻易被客户欺骗(对人动之以情，对事动之以理，以实在的 理由来说服和打动别人，少说些空话，站在客户的立场上分析房子 的价值，让他觉得比预想的期望值要高，觉得物，超所值，这样才 会下决心购买)。 2、敬业精神 (1)充分利用时间来进行销售和寻找客户工作，努力工作必然会有 收获。 (2)不怕遭受买主拒绝，对房屋绝不灰心。作为房产经纪人，拒绝 的例子太多，没有特别顺利的交易过程。首先自己必需明白这一点。 (3)将房屋视为自己的来处理。有一个良好责任心 (4)充实相关专业知识。 ① 面积计算 ② 建筑施工图之认识 ③ 建筑技术、法规 ④ 房屋造价成本及市场行情，市场预期前景 ⑤ 成单和交易技巧 ⑥ 贷款种类及办理方式 3、自认为傻瓜后，才能成为优秀的房产经纪人 (1)认识产品优缺点。大声说出房屋的优点，偶尔说出房屋的一些 微不足道的小缺点，更容易取得信任。 (2)不断地分析自己的销售技巧及改进方法。哪些方面不对?言语， 神态?专业知识?客户心理把握?等等，不断提高自己的业务水平。 二、销售技巧 由于房地产买卖金额很大，而且不象一般商品一样能够拥有统一 之售价。因此，销售技巧 (谈判策略)愈高明，愈能使您以“比合理价 格更高之价位”售出房屋或者让客户下定决心购买。 ●房源附近大小环境之优缺点——说服客户心动 1、客户心动之原因 (1)自身需要 (2)自己喜欢 (3)认可价值≥价格(觉得物超所值之后才会购买) 2、如何将优点充分表达。 ●针对所销售房源之缺点，客户将会问到那些问题?提前自拟“说 服客户之优美理由” (准备答客人疑问问题)，将缺点化为优点或作 掩饰带过，突出房子的优点和潜力。 ● 销售前针对房源的优缺点、市场环境、经济形式等各方面慢慢 说服客户 (1)产品之优点、缺点(尤其是缺点之回答，要提前预演。以防临时 语塞)。 (2)附近市场、交通、学历、公园、及其他公共设施的详细和准确状况。 (3)附近大小环境之优缺点。 (4)附近交通建设、计划道路、公共建设之动向和未来发展趋势。 (5)附近同类竞争个案或房源比较(面积、产品规划、价格)。 (6)区域、全市、全国房屋市场状况之比较(价格、行情、市场供给等 经济情况对房地产前景之影响，各区域房价及房租之比)。 (7)个案地点(增值潜力——值超其价)，大小环境之未来有利动向。 (8)经济、社会、政治、行政命令因素之利多、或利空因素(尤其是利 空因素之回答)。 (9)相关新闻报道对房产楼市的有利话题。 3、如何回答客户提出之缺点。针对缺点，避重就轻，回答迅速。不 要拖泥带水，如果拖泥带水，客户会觉得你是在现编答案敷衍他。 4、增加谈话内容和素材。 ● 针对附近房源作比较——面积、规划、价位 1）、不主动攻击，但在说话时要防御，对于客户的问题回答要简 介明了。 2）、看房得时候，可带客户到现场附近绕一圈，了解临街巷道名 称，附近大环境、小环境、学校、公园、车站名称、学区等。让客户自己 感受一下将来的家居环境氛围。 3）、与房屋所在小区附近邻居维持好关系。有的时候，他们一个 不经意的意外言语可能导致交易流产，记住，任何时候不要得罪人， 要保持礼貌和彬彬有礼的形象。这五个销售流程，可能在第 3 个流程 (成交阶段)买方即已下订金。但是，买方也有可能没下订金，此时经 纪人员即应追根究底，和客户交流，了解客户内心的想法(仔细分析 买方无法下订之因，想出适当的对策和替代方案)、再度推销。如此这 样一直到买方下订金且签约为止。要做到了解了客户的心意和真实想 法，你才可以继续下一步。 5、刺探买方真实的心意(过滤客户之需求、喜好、价位) 从客户进入接待中心，即应询问客户之职业、居住地区、面积及房 间需求等，来分析客户心理。所谓“刺探买方心理”，是指挖掘买方 之需求、喜好及期望价格(购买房屋预算)。一般说来，经纪人员在此 一阶段，应掌握下列原则： ① 强调大环境、小环境之优点。 ② 强调房屋之优点。格局好，造型佳，采光充足，风水佳， 房间、 客厅、厨房、主卧室大，视野佳，私密性佳，门面气派，动线流畅， 价格合理(价值超过价格)，交通、环境、公共设施，增值潜力。 6、说服买方购买、且促成成交气氛 当客户参观完房源、资料、附属设施等之后，可在客户的需求、喜 好、预期价位均与本产品相符时，即可进行说服对方购买并行动。您 可以使用下列方法，来加强客户信心及购买意愿： ① 提高本产品之价值 ② 使用迂回战术，加强买方信心，且融洽气氛 (1)清楚地针对“某一房屋”的优点，介绍给客户知道，且加强买 方信心(说话的语气要很坚定)。 (2)必要时使用假客户、假电话来作促销。 A 当客户参观房屋且正在进行谈判时，如果可能的话，可以安排 二、三组假的客户参观房屋。让客户感受到房源的紧张状态 B 当客户正在进行谈判时，可以请同事打一通假电话到看房现场 作竞争性促销。比如： 啊?陈先生也要看房啊，他定了没有啊?我现在正在和张先生看房呢， 这边张先生的兴趣很大，如果那边没有下定，还是先看看张先生的 意思吧。放下电话后，很随意的说说，没事，我的一个同事，他的客 户也想看看这套房子，我叫他先不要着急，等你决定了再说，你要 是不满意的话，再通知他不迟。 (3)自我促销法： 编几套关于房源销售的小故事，来加强客户信心，促进对方购买。 7、促成交易(要求客户下订金)一般说来，售屋人员在促成交易， 让客户放下订金之前，必须与客户进行“价格谈判”。因此，本阶段 要研习(1)讲价技巧；(2)成交技巧。 ① 讲价技巧(如何拉高成交价格?如何吊价?) (1)坚定立场，肯定公司所定的房源价格价格很合理(表现信心十足 之样)不轻易让价，让价必须有理由。 (2)不轻信客户之假情报、假资料。(客户有时会批评产品或制造假 情报来打击经纪人员，比如别的中介公司的某某房源等等)。 (3)不要使用客户之出价来抬高价格，而是让客户按照自己所定的 价格来展开谈判(即加价之意)。 ●当客户出价低于底价时，要使用强烈态度来反击，让他认为自 己开价很离谱。基本上没有什么可能。 ●当客户出价高于底价时，也要表现出不可能答应之态度。 ●回绝客户出价后，可再强调产品优点，来慢慢化解客户出价或 压价的念头。 ●经纪人员可将房屋总价分割成自备款及银行贷款来谈，这样买 主从心理上比较不会感觉价格很高。 (4)不要使用总价来作说服使用自备款，用每月贷款偿还金额来作 说明。这样客人的心理预期会提高很多。 (5)让价的时候要有理由 先要让客户满意，然后再作价格谈判—— 事先要编列让价理由(6)让价时，可向买方提出相对要求要求客户答 应付出较多订金、签约快速(3 天内)、或全部支付现金，来作为让价之 相对要求(反要求)。告之客户：你要知道这个价格真的很低了，如果 你再不签约，我真的不敢保证，公司那么多门市，那么多经纪人， 每天都在销售，我真的不能保证房子过了几天或者是房主反悔不同 意怎么办? ② 成交技巧 1)单刀直人法： 当客户开价高于底价时，可以采用迅速成交之法。 当客户干脆地拿出现金或支票时，可以单刀直人地要求相对条件。 2)幕后王牌法：当客户开价高于底价时，可以表示自己无权决定， 要请示公司。再询问对方是否能下订金?订金多少?若确定他能支付之 订金，则可打假电话请示上级，连续几次而后，为了表示诚意，示 意上级终于答应此一价格，但是不能保留很长时间，要求三天内签 约。 ●当客户开价时，可以迂回地表示自己无权作主，(要请示上级)， 再询问对方能下多少订金。 ●当客户开价低于底价时，除了立即回拒外，可再使用假客户、假 电话来拉高成交价格。 3)假设成交法： ●当客户开出一个价格，并且表示要马上订下时，您可以反问： “您带了几万元订金?现在(明天)能不能签约”。 ●当客户开出一个价格，而且表现出很喜欢之样子时，你要不动 声色，您可反问“如果今天支付订金，何时才能签约” (4)比较引导法： ●为了想让客户快速签约时，可以表示： “早点签约，早点办理交房手续。公司会计大后天要请假几天到外 地出差旅游去，她明天下午及后天下午都有空，为了您的方便，我 们后天下午签约如何?” ●“签约才代表房屋是您的，早日签约比较好”。“签了约，房屋 就是您的了，何不早日补足订金及签约，何况还可早日办理交易手 续，这样你也省心”。等等，让客户意识到这也是站在他的角度来考 虑问题。 ③ 客户成交后(签约前)之补强(安全)措施 当客户成交后，签约之前，要让客户了解补足订金或签约应携带 金额、文件、身份证件、同事且要防止第三者介入破坏： (1)补足订金之交待 携带订单、补足金额。 (2)签约之交待客户携带身份证、印章。 (3)客户电话或来到现场，应由成交者接洽。其他人员最好不要与 其谈起产品内容、避免穿帮。要注意保密的问题，不能功亏一篑。 (4)补订、签约时间，越快越好。小订金金额较多，较安全。 (5)订金补足日或签约日，要提前打电话通知约客户补订或签约。 8、追根究底(分析客户不成交原因，籍以再度推销。） ① 分析自己的介绍过程是否有错误—— (1)是否掌握了客户的需求、喜好、及预算价格 (2)是否了解客户背景环境以及自身的需求 (3)是否清楚地说明房屋及大小环境之优点 (4)是否掌握住客户的弱点，自己针对弱点而作攻势 (5)是否已唤起购房者的购买动机，是否是对房源不满意? ② 分析客户不出价的原因，是因为想听你的底线还是心中没底等 等原因(见议价技巧) 9、再度推销 当房地产经纪人分析客户不成交的原因后，即可针对客户的状态， 选择适当时机，作“再度推销”。此时，又回到第一阶段：刺探买方 心意；第二阶段：说服买方购买，且促成成交气氛；第三阶段：促 成交易，如此不断，一直到客户成交为止。 一般来说，再度推销有下列三种方法： (1)等待客户回笼，客户下次继续到公司来或者主动电话询问。要 有应对措施。 (2)电话推销，直接电话询问客户心理是什么样的想法，问清状况， 找出替代方案。 (3)直接追踪，上门和客户面谈，了解客户的需求和真实意思。然 后诚恳地推销。 10、掌握售屋技巧的要诀接洽技巧 1）、先将自己推销出去——取信对方，攻心为上。想成交的时 候，，先要让客户接受作为经纪人的这个人，然后才是进入下一流 程。(大多数的客户，是接受人，再接受物) 2）、对所售房屋要充满信心，眼神要坚定，不轻易让价。(大多数 的客户只有认为产品合于需求及喜好，才进入价格谈判。大多数的业 务重心，应摆在让客户动心上，同时针对产品及环境优点出击，客 户动心了，后面的工作就可以很好的展开了)。 3）、依序介绍(1)产品优点(2)大小环境的优点给客户(客户提出缺 点，充满信心地立即回答，封杀他想降价或者取得主动的权利)，让 客户认为： (1)房屋合乎他的需要，这套房源很符合他的需求 (2)他很喜爱这套房屋 (3)房屋的价值超过价位(定价很合理，甚至便宜) 4）、推销房屋，要针对客户的要求及预算而作攻击。(比如客户口 袋里或者整体经济实力只有八九十万元现金，想买一百万的房屋， 千万别推销二百万的房屋) 攻心为上，可以采用“迂回战术”，“一面介绍，一面聊天”的 方式，发现买方的需求、喜好、及预算，付款来源等方式。且作好公 关关系。 对于“价目表(公司广告报价)”的定价要有充分信心，不轻易让价， 不要有底价之观念。不以客户出价作为加价基础(回拒要提出理由， 例如连成本都不够)。 展示技巧 只谈优点，不提缺点。等客户提出缺点，要找好应对语言，设法将 房屋的缺点化成优点，切实掌握有诚意之客户，时机成熟时候随时 要求对方下订金。 销售气氛要融洽，勿冷场。可以采用聊天、谈笑方式来消除彼此陌 生，建立感情。(发问、且让买方开口发表意见及看法，耐心倾听客户 的发言，但是作为经纪人要把握和主导现场交流的语境和方向。) 1）、当你能确定客户很满意产品，且能在现场作出购买决定(例如， 下订金)，才可进一步作价格谈判。 2）、掌握成交气氛，成交往往在几秒钟之间(从对方眼神，肢体语 言判断其程度)。 3）、不轻易让价，要将“让价”作为促销手段。让客户感受到自 己达到目的，捡了便宜； (1)不以客户出价作为加价基础(回拒要提出理由，且语速要快，而 且要使人信服) (2)由我方提出之“价目表”，绝对合理(不要心虚，某些时候主动 分析“定价合理”之理由) (3)我方第一次让价，额度要小。且作出深思熟虑后才忍痛作出的 决定。 (4)要答应“成交价格”之最后要求时，要提出相对要求，例如： “您能下多少订金，XX 万元可以吗?” 4）、某些时候，可以使用假电话、假客户订购，来压迫客户下订 金。(尤其是针对对方看了数次，仍不下订金之客户) 。 5）、利用准备好道具，要先编好故事 使用(1)写好价格之假名片，(2)假订单，来抬高价格——当客户开 价时，就用假道具来抬价。 6）、利用幕后王牌法(避免针尖见麦芒)，来作(1)回拒对方开价， (2)抬价，逼迫下订之挡箭牌及攻击牌。 察言观色，善于发问—— 11、会购买房屋的原因是 (1)他认为：产品合于他的需要 (2)他认为：他很喜爱产品(房源) (3)他认为：产品的价值超过价位(很便宜或很合理，性价比高) 如何针对客户之需求(面积、预算价格、购买行为)及喜好而作攻击 是销售过程中之要诀。因此，“察言观色”有助于房屋销售之顺利进 行。 观察入微——首先判断——稍后迎合——主动攻击——反客为主 一掌握谈判主动权 ●观察别人、判断别人的七个步骤 (1)扼要的说明产品的优点、语气要坚定。 (2)善于发问技巧(多问问题，来逐渐发现对方的需要、个性、喜好)。 (3)耐心的倾听客户发表意见及看法(不只是倾听，还要判断)。 (4)检视第一印象(从前述各项步骤之进行中，来认定“您对客户的 第一印象”，作为攻击之准备)。 (5)预作攻击准备(如何说，如何做，才能达到成交目标，事先在心 里打好腹稿)。 (6)谨言慎行(言多必失，没有必要的举动或言语少做为妙，以免让 客户猜疑)。 客户没有发现的缺点，不必主动告诉他。若客户提出缺点，要信心 十足的态度坚定地提出委婉说词，将缺点化解或化为优点。(语气要 坚定，别让客户认为你有心虚之感) (7)公正无私、人事分开(对人动之以情，对事动之以理)，一切以 “提价、成交”为目的。 ●善于发问技巧 观察人微—首先理性判断—主动迎合—快速攻击—反客为主—理 性教育—善用巧用 ① 观察、判断：从观察判断，得知迎合及攻击之道 ② 迎合、攻击： (1)迎合：如对方需要 100 平米三房房屋，不要推销 150 平米的产 品，如对方是建筑师或者行家，对市场和房屋有着清醒的了解，就 抱着“请教”之态度来请问。 (2)攻击：迎合对方需求，购房预算，喜好，展开主动攻击和引导。 ③ 善用发问技巧 (1)发问，可以发现买方之需求、购房预算、喜好、弱点等。 (2)发问之前，应先取得对方好感(信赖感)，再作发问。 (3)发问要针对重点(需求、预算、喜好)，勿询问一些让人反感之问 题。 (4)发问之目的，是希望能够达到“成交”为目的，因此，可列为 发问重点。 A 购屋者需求(面积、价位) B 购屋者喜好(楼层、采光、通风、建材、朝向、风水) C 购屋者动机 D 购屋者态度，是否具有足够诚意 E 职业、所得、经济、家庭人数，是否有自主权，可以自己作出决 定 F 社会阶层、文化 ④ 发问要掌握技巧 《一分钟全部内容焦点回顾》，在这一章节，您学习到： 1，成为优秀经纪人员的条件 2，各种销售技巧与条件。自己闭上眼睛，在脑海中回顾一下，想 象一些场景，然后训练一下自己要如何应对。反复演练，做到胸有成 竹。 三、针对客户对房子疑问和要求的经典回答（53 个举例说明） 针对客人购房问题询问的经典回答，这些回答平时要放在心中， 烂熟于心： 1、为何说现阶段说房价处理较低水平? A：从购买力角度而言，房地产价格自 92 年价格逐渐升高，自 92 年以来，社会通货膨胀率局达 22%年，所以人民币购买力下降，房 价下跌达 50％以上。 B：从房价组成角度面言，房价由地价、建筑造价、税费组成，建 筑安置费、建安费已达历史最低水平，无可再低，水泥、钢材、人工 费用已最低，而土地资源有限，地价年年上涨，所以目前而言，房 价只会上涨不会下跌。 C：银行利率下调，福利分房取消，按揭比例越来越大，有购买 力的居民增加，市中心的住房越来越供不应求，价格有上升的趋势。 D：据以往的经验，经市场自动调节，现在房价处在低谷房价有 可能上升的时机购房，不承担风险，而且现在意识到房价处于低谷， 是最佳购房时机的人越来越多，不如速作决定。 2、为何投资房产是很好的选择? A：房地产是新的经济增长点，国家政策扶持，鼓励按揭购房 ， 98 年房改后，取消福利分房，对房子需求变大，住房价有回升的趋 势，加之物价局房屋售价趋于合理，现已处于低谷，只会上升不会 下跌。 B：房产比人民币更利于保值、增值。风险小，回报高。 C：沿海城市或中心经济发展快，随着户籍制度的改革，各个地 区人口流动增多，将会造成房源趋于紧张，利于房屋的租赁，故现 在购低价位的房，易于租赁，回报快，投资收益高。 D：从以前的经验来看，以前几年购房者为例，投资购房仍是最 佳选择。 3、为何说现在购二手现房最好? 现房：风险小，投资回报快，如购期房，很多开发商若没有实力， 不会有全部的资金投入，只会投入部分，往往难以保证交期、质量， 还会造成烂尾楼，使购房者如手捧刺猬，难以以舍，购现房完全没 有这种风险。 4、为何高层好? 房屋使用期限长，造价高，闹中有静，易于物业管理，档次高，可 做商住两用房，出租回报率高。 5、为何多层好? 出房率高，房价低，使用费用低，无使用电梯的风险，符合中国 居民群住的生活习惯。房屋升值潜力大，生活多方面都比较方便。 6、为何一次性付款最划算? 若不选择一次性付款，以后生活负担过重，每月要交付医疗保险， 住房保险，按揭贷款利息等费用支出大，加之现在银行存款利息低， 把钱存入银行赚不到多少利息，一次性付款可少掉很多麻烦，把精 力主要放在最重要的上面，利于取得事业或其它方面的成功，加之 人民币会贬值，房产可保值，又有升值潜力，故一次付款最划算。若 先分期付款每月
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