大连万达公馆物业管理服务方案
大连万达公馆物业服务方案 二○○九年十月 目 录 第一章 大连万达公馆物业服务定位..............................2 第一节 大连地区物业服务市场状况............................2 第二节 万达公馆物业概况....................................5 第三节 万达公馆物业服务需求分析............................6 第二章 万达公馆物业服务理念、模式............................9 第一节 万达公馆 VIP 贵宾服务理念............................9 第二节 万达公馆管家服务模式...............................10 第三节 万达公馆物业服务策划...............................12 第三章 万达公馆服务内容及标准..............................13 第一节 具有延展性的客户服务...............................13 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务...................17 第三节 星级酒店标准的环境服务.............................23 第四节 全程呵护的工程维护服务.............................26 第五节 物业增值服务.......................................29 第四章 万达公馆物业服务保障体系............................32 第一节 组织架构及人员配备.................................32 第二节 团队建设...........................................33 第三节 人员培训...........................................34 第三节 物资配置...........................................37 第四节 内部管控机制.......................................39 第五章 万达公馆前期服务管理................................42 第一节 前期介入...........................................42 第二节 物业接管验收.......................................46 第三节 成品保护...........................................47 第四节 入伙管理...........................................48 第五节 二次装修管理.......................................50 第六章 物业管理费测算.......................................53 附件 1：大连万达公馆制度规程 附加 2：大连万达公馆岗位职责 附件 3：大连万达公馆工作流程 附件 4：大连万达公馆应急预案 附件 5：大连万达公馆人员培训 附件 6：大连万达公馆特约服务菜单 附加 7：大连万达公馆项目住宅物业费测算 第一章 大连万达公馆物业服务定位 第一节 大连地区物业服务市场状况 一、大连地区物业服务市场总体概况 大连市物业管理行业起步于 1993 年。借由政府对住宅小区治理改造 工程之机，物业管理行业得到快速发展，大连地区物业管理企业来源主 要有以下几个方面：一是政府房产中心的房管所、各大企事业单位行政 后勤部门转制而来；二是酒店、宾馆、写字楼、商厦行政、客服部门转变 而来；三是近年来开发商自行组建成立的、个人及股份制等成立的物业 公司。以上三个方面构成了大连地区物业管理企业的基本格局。 作为东北地区最为开放的城市之一，大连物业管理从业人员的服务 意识与管理水平较之东北其他二线城市而言是较高的。随着大连市物业 管理协会的成立，行业内的自律与联系也日益增强，尤其是近期大连政 府正式颁布了“大连市《物业管理条例》办法”，为加强和细化各物业 管理企业的服务质量与标准提供了考核依据。 与此同时，随着人们生活水平的不断提高，消费观念与接受服务的 意识也不断增强，对物业管理服务的需求明显提高。这种利好的刚性需 求带动了行业的稳定发展，越来越多的实力开发商对物业管理的重视程 度日益增强，物业管理公司前期介入的时间节点及参与程度远早于传统。 物业管理公司从日后使用者以及后期实际运营管理的角度在项目前期的 工程建设阶段针对整体规划、交通规划、智能化系统、景观绿化、停车场 系统、重大设施设备的选型、安装及调试、配套选材等问题提出专业的建 议及意见，保证了项目品质的优化及日后业主使用的便捷度。 总体而言，大连物业管理行业保持了一个稳步发展的态势：整个行 业的管理、服务水平有新的增长，物业管理的覆盖面在逐渐扩大。在此 过程中也涌现出一批务实、优秀、既有社会责任感又能够创造良好经济 效益的物业服务企业；我们也看到了更多具有自己品牌、知识产权、社 会评价满意度较高的物业服务项目，这都值得我们每一个物业管理人自 豪。 二、大连地区豪宅项目服务市场状况 随着大连万达公馆豪宅项目的启动，带动了物业服务行业的自我完 善与晋升。大连，因为其优越的地理位置及得天独厚的气候条件成为整 个东北乃至全国度假休闲胜地，特别是近年来，豪宅项目鳞次栉比。除 了先进的硬件配套外，作为后期物业服务也得到了高度重视，其服务水 平较之过去得到了普遍提高，物业管理费价格虽也得到同步增长，但仍 存在市场管理费低于实际管理成本现象，以下列大连豪宅项目物业管理 费为例窥见一斑。 项目名称 地点 物业费价格（元/平/月） 锦华银座 西岗区森茂一条街 5 星海湾壹号 星海广场南侧概念馆 4.8～5.8 星海大观 星海广场、会展北侧 4.42 水木华庭 大连金石滩广场东侧 7.6 综上来看，随着高端住宅的发展，也推动了物业管理费用的增长， 促进了物业管理市场的成熟发展。但我们也应该看到，大连物业管理市 场仍存在着亟待改进与完善的方面，比如，物业企业利润微薄甚至面临 生存压力、高素质管理人才的匮乏、从业人员社会地位偏低、物业基层员 工福利待遇普遍不高等问题。然而，对比西方发达国家中的物业管理发 展历史来看，这些问题的存在亦是正常的，任何行业的发展与成熟都需 要时间的培育，只要各方都能够正视这些问题并积极去解决，我们有理 由相信大连物业管理市场发展将会取得长足的进步。 第二节 万达公馆物业概况 一、项目地理位置和概况 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。大连万达公馆项目总投资 约 67.5 亿元。总规划用地面积约 6.52 公顷，总建筑面积约 48 万平方米， 其中酒店及写字楼规划用地面积约 2.32 公顷，建筑面积约 20.7 万平方 米。 大连万达公馆位于“夏季达沃斯”论坛国际会议中心和美术馆之间， 总占地面积 4.2 公顷，总建筑面积 271300 平方米，其中公寓建筑面积 209600 平方米，地下车场建筑面积 59000 平方米，地下停车位约 1000 个，地面停车位 10 个，地下设备用房面积 1000 平方米。绿化面积约 20000 平方米，绿地率为 45.3%，容积率为 5.05，建筑密度为 9.77%。规 划遵守均好性原则，以营造出高效的生态环境为要旨，通过合理组织空 间和生态系统，打造大连市内最豪华的顶级公寓生活社区。规划在地块 西侧南北向错开式布置了 3 栋 195 米超高层公寓，北立面为主观景面， 迎向海景。在基地北侧和东侧留出大面积绿化用地，美化社区环境的同 时，保证了住户的观海效果。 二、项目配套设施 住宅主体采用简洁现代的建筑风格，外立面应用节能单元式全玻 璃式幕墙，建筑形态线条硬朗，贴近现代办公楼和商业楼宇风格，更 能体现海边建筑的轻盈和通透，使人观后倍感挺拔高雅。 建筑外窗采用断桥铝合金框料、双层中空惰性气体 low-e 玻璃，减 少室外紫外线的辐射，外保温采用 80mm 厚聚苯板，使整体建筑节能要 求完全达到国家规范要求；每个单元配备客梯 3 部、工人梯 1 部，实现 主仆及客货分流，充分体现业主的尊贵；户内采用户式中央空调及新风， 地板采暖，各房间可灵活控制，稳定舒适；地板采暖不占用室内空间， 家具布置随心所欲；卫生间、厨房强制排风，避免气压低时异味倒入， 弥漫室内。周界防护、可视对讲、门禁系统、红外报警多重防护，安全可 靠。 第三节 万达公馆物业服务需求分析 一、万达公馆项目特点 1、无可复制的区位优势 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。地理位置优越，拥有无限 的升值空间。 2、无可超越的豪宅标准 万达公馆的所有住宅均为精装修，并邀请世界顶级豪华星级酒店 设计大师——美国 HBA 公司担纲室内设计。在万达公馆的所有户型中， 将无敌海景、壮阔城市繁华、大尺度空间元素与奢华精装共冶一炉。万达 公馆标准层面积约为 1100~1400 平方米，每层四户；主力户型面积分别 约为 280 平方米、330 平方米、380 平方米，两户四梯；顶部三层为空中 跃层户型，800-1100 平方米户型面积，配备户内电梯，堪称”中国楼 王”。此外，项目地下一层设有万达公馆酒店专用通道，业主可方便享 受多种星级酒店的康体设施。所有的顶级配套，只为万达公馆业主提供 绝佳的专属享受，也成为财富巅峰阶层甄别身份与地位的标签。 3、无可匹敌的奢华生活排场 万达公馆位于大连的经济大动脉、国际化程度最高、综合实力最强 的总部经济带——人民路上，周边拥有最时尚的游轮码头，财富阶层之 所属，富豪们的新宠；最高档的星级酒店，万达希尔顿酒店群；最具影 响力的达沃斯会议中心，全球政经首脑峰会场址；最高层次的歌剧院， 天籁之声回荡天际；最具文化氛围的大连美术馆，当世孤品一睹真容； 最具国际性的 5A 级写字楼，世界 500 强企业进驻于此；最顶级的世界 服饰品牌旗舰店，每一项都尽显奢华生活排场。 二、 潜在客户群体分析 年龄：35-50 岁为主力人群。 客户来源： ·私营企业老板； ·民营或外资企业高管； ·政府高官和国企老总； ·金融、证劵等行业的高收入群体； ·文化界成功人士等等。 消费行为： ·拥有多次置业经验，重视物业服务品质。 ·对楼盘的参与感很强烈，尤其是精装修房，对装修 细节关注较多。 购买心理： ·想改善以往的居住环境，长久居住； ·作为休闲、度假的胜地； ·“事业有成”后，体现身份，提高身价； ·投资置业，期待物业的保值或升值； ·用于招待生意友人，洽谈商务。 三.客户群体的服务需求分析 1、追求安全与私密性的生活空间 未来万达公馆的业主，将会是拥有身份地位、深厚背景、非凡家世的 成功人士，他们的社会圈层令他们拥有非凡的生活亮点，也让人羡慕不 已。所以他们从心理上往往具有更强的防卫意识。当他们在选择自己理想 的住宅时，往往将住宅的防卫性与安全感，作为评判一个住宅好坏的最 重要指标之一。基于此，豪宅往往表现出更强的私密性。豪宅的私密性主 要表现在规划布局和户型设计两个方面：万达公馆位于人民路的末端， 与一般的居住区规划道路通畅的原则并不相符，但它却是形成豪宅区私 密性的一种重要方式；在户型设计上，豪宅也同样追求一种私密性，主 仆电梯分离，动静分离都显示出一种尊重和对私密性的诠释。 2、 追求卓然不凡的尊崇感受 万达公馆的业主来源于私营企业老板、政府高官和国企老总、金融、 证劵等行业的高收入群体，他们所处的身份地位使他们时时刻刻都享受 着被人尊崇的不凡感受。因此，在万达公馆中，我们更会延续他们的高 贵身份，把每一位业主都当做是 VIP 客人，使他们切身感受到那种 被人尊崇的卓然感受。 3、对于上层生活服务品质的执着追求 高品质的服务是构筑企业和客户双赢的最佳保证。万达公馆业主是 商业的精英，是政界的政要，是海外华侨或知名人士，他们所处的生活 圈层要与他们的上层身份相匹配，彰显他们高贵而又与众不同的社会地 位，因此，他们更执着于对上层生活服务品质的关注，万达公馆的服务 均要达到五星级酒店水准，不管是服务管理、卫生管理还是技术管理， 都要体现多元化、专业化、规范化。 四、万达公馆的物业服务策划定位 根据对万达公馆客户及其服务需求的分析，对万达公馆的物业服务 策划定位确定如下： ◎ 安全为第一要素 ◎ 满足私密性需求 ◎ 彰显客户尊贵性 ◎ 全天候周到服务 ◎ 品质为立身之本 第二章 第一节 万达公馆物业服务理念、模式 万达公馆 VIP 贵宾服务理念 大连万达公馆作为万达集团的倾力之作，以现代的规划设计理念 及稀缺、独有的高端资源配备，打造明珠式的豪宅升级版，并在大连地 区树立起超高层公寓豪宅的标杆形象。其未来业主定位于社会成功阶层， 其追求奢华的居住体验和上层生活品质，并拥有品味卓然的圈层文化， 社会地位和财富更是卓越不凡。面对如此品质不凡的豪宅项目，更需要 一个独一无二的、不可复制、无可挑剔的服务来点化其豪宅本身的气质 和灵魄，使居于其中的人能体验到内外兼修的品质生活，精雕细琢的贴 心服务，尊崇倍至的人文关怀，由认同感上升到归宿感。 我们认为不仅要满足每一位万达公馆业主对安全、舒适、便捷等的 共性需求，更要为其提供符合其身份、品味、兴趣、时尚的个性需求，让 每一位万达公馆业主都能感受到“至尊至诚，无微不至”的体贴和关怀， 并享受到 VIP 贵宾般的尊崇礼遇。 因此，我们将万达豪宅 VIP 贵宾服务理念作为大连万达公馆物业 服务理念，务求使每一位万达公馆业主都能感受到“尊贵、专一、关爱、 品味、专业、全能”的服务体验。 ·尊贵 我们所有的现场服务人员都必须经过严格选拔和培训考核，并以绅 士或淑女的姿态、职业般的素养和专业化的服务出现在各位业主面前， 细致入微的服务态度，尊贵、高雅的服务艺术，包罗万象的服务内容， 每一项服务实现和需求的满足都是一次尊崇的体验，并成为业主们彰显 身份和荣耀的资本。 ·专一 VIP 贵宾服务将是万达公馆业主才能够独享的，而业主们所享受的 服务要比其他更周全、更完整、更贴心、更细致，精心策划，先人一步， 唯我独有将是我们服务又一种形式的完美诠释。而享受这些服务唯一的 条件就是必须成为我们的业主。 ·关爱 我们会要求所有服务人员采取主动式征询服务并实时预测每位业主 的个性化需求，关注其居家生活的每一丝细节，提前满足业主的各种需 求；同时把握服务的距离，确保业主的私家生活不受干扰，真正好的服 务只有在需要的时候才会出现。 ·品味 我们将会依据业主的个性化兴趣爱好和卓越不凡的品味标准，设计 具有鲜明个性特点的一对一服务策划，体贴照顾每一位业主衣、食、住、 行生活各个方面，并体现其独特的生活品味，因为适合的才是最好的。 ·专业 我们将以星级酒店服务作业标准，规范各项日常服务流程。如要求 社区内绿地草坪高度始终保持在 10cm 左右；门岗安管员对进出车辆换 证时间不超过 20 秒；所有服务岗位 24 小时值班，接听电话铃声不超过 3 声，并在 15 分钟之内赶到现场解决问题，诸如此类严格的量化服务标 准，充分体现我们细致入微和精益求精的专业精神，让业主住在家里如 同住酒店般舒适。 ·全能 我们的 VIP 贵宾服务如同一个万能处理器，通过一个服务接入模块， 接收、处理、协调、校正、反馈各种需求信息，实现服务的即时处理功能， 只要有需求，我们就有相应的服务，且包罗万象，竭尽所能。 第二节 万达公馆管家服务模式 任何一个服务理念的落实需要具有高度专业化、精细化、个性化的 服务管理模式来实现。为此，我们引入国际高端物业服务典范管理模式 —— 管家服务模式，作为 VIP 贵宾服务提供组织架构及实现平台。万达 公馆的管家服务模式是将升级版的物业管理基础服务、体现 VIP 贵宾服 务理念的特色服务融为一体，通过凸现管家服务功能的组织架构、流程 和相关规程加以落实的一种模式。 我们将在大连万达公馆成立专门的管家部，作为落实管家服务的枢 纽部门： · 管家部的工作内容涉及范围广泛，触角延伸至公馆内外的各个 角落，并与服务分包方、工程、安全等部门和合作单位保持良好的协作 关系，确保各类信息的传递、跟进及反馈快速准确，实现服务的即时化 和专业化； · 管家部的所有服务人员经过高等学历教育和系统化的专业服务 培训，形象与气质兼备； · 每一个单元都设置专属管家并全天候保持通讯畅通，24 小时随 时恭候业主，业主只需一个电话即可高枕无忧，生活就会变得更轻松； · 依据服务需求的专业性配置各类专业服务人员（家政、园艺）， 提供具有真正意义、鲜明个性化特点的增值性服务。 万达公馆管家服务模式运作示意图 万达公馆业主 安 全 维 护 服 务 物业各服务部门及单 位 安全 工程 客 户 服 务 环 境 维 护 服 务 设 施 设 务备 维 护 服 管家部 菜 单 式 服 务 超 常 规 务个 性 化 服 社会服务资源 投资理财 管家 健康教育 社交礼仪 专业人员 第三节 万达公馆物业服务策划 私人旅游 在万达公馆我们秉承万达豪宅“至尊至诚，无微不至”VIP 贵宾服 务理念，并以国际化视野、高端物业服务典范管家服务模式作为 VIP 贵 宾服务理念完美演绎的服务平台，而每一位万达公馆的业主更是我们诚 挚服务的对象，是我们心中最重要的人，如同自己的亲人、爱人一般， 全心服务，倾心呵护，我们总是以最专业的姿态让每一位万达公馆的业 主可以享受到无与伦比的尊崇感受，感受到与众不同的不凡品味，体验 到专业化、个性化服务的极致，我们所提供的每一项服务，每一份心意， 每一个惊喜都是都是为了使业主能更深切地感受到 VIP 贵宾般的精致服 务。 我们立志成为每一位万达公馆业主的: ·追求零缺陷的贴心管家 为力求服务的零缺陷，从管家部经理到每一位业主身边的现场服务 人员，都将秉持万达豪宅特有的严谨与细腻的服务文化，并以此作为各 项服务作业的准则，通过严格细致的规章流程、规划完善的培训教育， 环境服务商 使每一位服务人员都能展现出对品质服务的执着与自信，力求所有的服 务都能百分之百地精准执行！ ·最可信赖的安全护卫者 全天候、全区域、24 小时出入门口与机动巡逻的内外互动，每一名 安全护卫人员忠于职守，坚守岗位；同时配以精良的摄像监控系统、ID 识别系统以及高度智能化监控中心的严密监控；从业主踏入万达公馆的 这一刻起，您的安全就请放心交给我们，我们决不让丝毫的差错影响您 的每一秒精彩生活！ ·精益求精的环境守护者 万达公馆之美不应只限于您的视线所及之处，我们以星级酒店环境 服务标准，不仅让业主们能够享受四季轮换的美好体验，更让其心灵徜 徉在如诗如画的意境之中；在不断提高专业及清洁技术的同时，我们亦 着力致力于万达公馆的环境保护，以先进的设备及环保理念，让业主及 家人世代都能感受到绿色的保护！ ·专业细致的设备设施维护者 全天候运行的设施、设备，看似刚硬且无情的外表，却需要我们时 时刻刻的关心与高度的注意；我们结合机电相关领域之专业人员，通过 公共设备监控系统、以纯熟的技术与经验，细心体贴地呵护它，一切尽 在我们的掌控之中，让业主们可以放心去做任何他们想做的事。 ·值得托付的居家助手 我们以总是以想在业主之前的贵宾般极致服务，“敲开”业主家的 房门，深入到业主的生活，并格守对每一位业主的忠诚响应和隐私保护， 为业主打点衣、食、住、行各个方面，成为您值得信赖的助手，让您由不 得地想要依赖。 第三章 万达公馆服务内容及标准 我们以专业的眼光，诚挚的服务姿态，力求将万达豪宅 VIP 贵宾服 务理念传递给每一位万达公馆的业主，成为其值得信赖、托付和贴心的 “管家”，并树立起万达豪宅服务的典范和标杆。 第一节 具有延展性的客户服务 在万达公馆，我们以管家服务模式为导向，改变传统物业客户服务 集中接待及处理形式，配合各单元设置的专职管家，将客服前台延伸至 各单元大堂，使服务更贴近业主，力求实现零距离服务。我们把它称之 为延展性客户服务 一、服务特色 1.专属管家服务 我们在每一个单元大堂都设置单元管家，提供一对一或一对多专属 服务，在万达公馆我们可以提供 16 小时管家驻场（大堂）服务和 24 小 时服务响应，使服务能做得更精细。 2.大堂酒店式柜台服务 在万达公馆每个单元大堂，我们按照星级酒店前厅柜台及商务中心 的标准，配置高性能液晶电脑、多功能一体机、高速无线宽带上网、网络 缴费终端、擦鞋机、行李车等设备，提供一站式服务，使业主的大部分 服务需求都能在大堂内即可得到满足。 3.24 小时贵宾服务热线 我们还在万达公馆内设置 24 小时贵宾服务热线，使之成为管家服 务的后台支持和有益补充，向业主提供 24 小时电话咨询、投诉、反馈、跟 踪服务，同时承担项目内部的各项工作，包括建立完善的业户档案，发 布各类通知等，真正实现无缝隙服务。 4.英、日、韩文服务 ·社区内所有的 VI 标识、告示、通知、宣传等均体现中文和英文，提 升国际社区形象； ·我们还可为业主提供英、日、韩文翻译服务，同时也可增进与业户间 的距离，给业户更亲切的感受。 5.“5341”快速服务反应机制 我们在服务中将启用“5341 客户服务快速反应机制”： “5” 接到业主电话后不低于 5 分钟反应到位； “3” 一般问题 30 分钟内解决； “4” 30 分钟无法解决的，应向客户口头解释，并于 4 小时内最终 解决； “1” 需协调外部单位解决的，应于 1 日内向客户作出承诺。 二、客户服务内容 1.客户服务形象规范 1.1 客户服务人员形象气质佳； 1.2 女性身高 1.65 米以上，男性 1.75 米以上； 1.3 言行、举止得体，站式服务，微笑服务； 1.4 统一着装，佩带胸牌、仪表仪容整洁端庄； 1.5 在服务过程中热情、周到，文明用语，主动询问并及时为业户 提供服务。 2.业主服务响应（服务需求、投诉、咨询处理） 2.1 单元管家及 24 小时贵宾服务热线全天候 24 小时接收业户服务 需求、咨询、投诉信息，接待人员应以规范、礼貌、文明的语言，亲切、热 情的语气倾听业户的心声，并对业主的需求进行全面负责，协调相关部 门及时有效的为业主解决问题； 2.2 对业主紧急服务项目，接报人员应对业主的申报内容详细询问、 准确分类、认真记录，按规定程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 并应确认该工作已有人承接接；对预约服务需求项目，由接报人员与业 户预约的时间，直接根据调度程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 预约相关人员准时上门提供服务。 2.3 业主对服务有检查监督权及质量验收权，发现服务存在问题有 权及时指出，如业户与服务人员无法达成共识，可向管家部大管家或 24 小时贵宾服务热线投诉。 2.4 24 小时贵宾服务热线和大管家应认真、热情地接听业主的投诉， 及时登记投诉要点，经过调查、处理，尽快给业户一个满意的答复。 2.5 投诉接待人员应对投诉的接听、处理的全过程作详细的记录， 对重大投诉应及时向上级领导汇报。 3.档案资料管理 3.1 建立一户一档的业户档案，我们将采用严密客户信息保密制度， 确保客户信息安全及私密性； 3.2 竣工验收资料。包括：竣工验收资料、房屋单位竣工图等资料； 3.3 业主入伙资料。包括：入伙通知书、管理规约、前期服务协议、 装修责任书、房屋验收单等材料； 3.4 业主家庭资料。包括：业主基本情况登记表，业户联系电话， 同住人员变更资料及其他； 3.5 业户室内装修管理资料。包括：装修申请表、装修过程情况记录、 管线变动情况等； 3.6 业户日常维修资料。包括：维修、维修回访等记录情况； 3.7 业户反馈资料。包括：服务质量回访记录、业户投诉及处理记录、 户意见征询、统计记录等； 3.8 档案资料管理按集团及公司相关档案管理规定执行。 4.业户关系维护 4.1 在万达公馆我们与业主的日常沟通包括几种形式和内容： ① 通过网络、电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与业 主有关的事务； ② 通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访住户。 ③ 通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动。 ④ 应邀参加或列席业主会议或业主代表会议。 4.2 物业总经理及管家部管家的高层管理人员应高度重视与业主的 日常沟通，保持与每一业主的良好关系。 4.3 如遇业主发生违背物业管理或发生其他不愉快事件时，物业管 理公司必须坚持不采取任何制裁措施，而应通过正面协调直至寻求法律 援助。 5.业主满意度测评 5.1 业主满意度每年不定期由各专职管家向入住业主发放《业主满 意度调查表》，征询业户意见和要求。 5.2 业主满意度调查内容： ·安全管理 ·消防管理 ·绿化管理 ·清洁管理 ·消杀工作 ·设备管理 ·特约服务 ·业主需求 ·社区文化 ·服务态度 ·综合评价 ·意见建议 5.3 业主满意度调查表回收后，品质管理部门负责统计分析，内容 有： ·业主关注什么？ ·业主不满意的有哪些？ ·业主有何潜在需求？ ·服务优劣势何在？ ·有何急待解决的问题？·应长期重视的问题是什么？ ·有没有浪费资源 ，应如何改进？ 5.4 管家部负责落实业户提出的不满意项的整改措施。对提出建议、 意见的业户实行回访，反馈信息，沟通协调。 6.空关房管理 6.1 空置房管理是指未出售、出租、使用的房屋及已售未入伙的房屋， 管理目的就是对其进行规范管理，使其保持整洁和设施设备的完好。 6.2 管理内容及方式 a）专职管家每月定期巡查空置房一次，检查水电表有无异常等； b）首席大管家根据检查结果，对空置房存在的问题进行协调相关 单位处理； c）公司品质部门对空置房管理工作进行监督。 6.3 管理及服务标准 a）空置房合格标准即：配套设备、门窗洁净，基本无灰尘；地面、 墙面完整干净，水电正常，室内无异味； b）专职管家负责统计空置房，分类建立空置房台帐。并安排相关人 员对其设备设施进行检查； c）专职管家每月分批对空置房进行检查，发现问题后，填写检查 记录，通知相关人员进行处理，如是工程质量问题，协调相关部门进行 处理及向公司领导汇报，并跟踪整改情况，对整改结果进行检查，在检 查记录上填写整改结果。 6.4 针对万达公馆产品及业主需求特点，我们还特别设计了“归家 即住服务”，以满足高端商务人士的需求。 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务 我们在万达公馆项目特别强调安全因素，我们必须给业主们足够的 安全保障信心，在“外紧内松，松弛有度”的安全管理思路下，同时兼 顾业主居家的安全性和私密性，适时加入隐性及预见性服务，使之成为 万达公馆安全服务的一大亮点。 一、服务特色 1.高标配的安全护卫 我们在万达公馆出入口配置双岗，在大堂各单元设置 16 小时门僮礼 宾，每个地下大堂入口设置 1 名机动护卫人员。同时对公馆的保安人员 身高要求达到 178cm 以上，其中复员军人需占到保安总人数 60%以 上，这些都是为了给业主们树立“绝对安全”的信心。 2.“五级安全屏障”服务 我们在万达公馆实施“五级安全屏障”服务： ·一级屏障：封闭管理（小区主要出入口全天值班监控），人机结 合的周界防范系统——外卫； ·二级屏障：24 小时保安巡逻 （巡更路线）——中卫； ·三级屏障： 每栋单元的安全侍卫 ——内卫； ·四级屏障：全方位 360 度、24 小时值班的闭路监控 —— 技控； ·五级屏障：快速的报警应急系统 —— 应急。 3.安全礼仕服务 我们提供不只是普通意义的安全维护服务，根据岗位服务对象及服 务需要，在确保安全无忧的前提下，更强调服务意识的传递，即安全礼 仕服务； ·在日常治安管理，只让固定执勤岗位的保安人员穿着职业保安 制服，其它执行机动巡视保安员一律着西服； ·在在大堂各单元设置门僮礼宾，每个地下大堂入口设置机动护卫 人员，在兼顾公馆内部安全保障的同时，适时向业主提供预见式服务和 客户来访过滤等服务内容。 4.贴身护卫服务 为贴合每一业主实际需要，我们在万达公馆内部安全保障服务上， 特别设计了具有贴身护卫特点的服务项目： ·来访引领 在业主有访客来时，为了引导访客至业主家门，我们安排单元大堂 的礼宾人员引领访客至业主家门外，同时也起到一定程度监护业主接访 安全的作用。 ·夜间陪护。 我们为夜间晚归的业主提供了从公馆入口处陪同护送至家门的夜间 贴身安全服务，夜间个人安全能得到全面照顾。 ·重物协拎 我们要各个岗位安全护卫人员，在看到业主提柠重物时，在确保不 影响正常工作的前提下，适时提供协助，使业主倍感服务的无时不在和 贴心关怀。 二、安全保障服务内容及标准 1.安全服务人员服务规范 1.1 安全护卫人员应按公司规定统一着装、佩带胸牌、值岗前应列队 整装、仪表仪容整洁端庄；值岗时应佩带通讯、警械装备、精神饱满、微 笑服务。不准吸烟、闲聊、阅读书报、做与保安服务无关的事； 1.2 值岗时与业主、访客交谈应使用文明、规范用语，不得使用“命 令”、“要求”类用语及禁忌语； 1.3 业户需要帮助时（如开关车门、提拿重物、扬招及预约出租车、 扶老携幼等），应主动及时提供服务，对业主及访客的询问应热情接待。 1.4 为保障业主、访客的人身、财产及服务区域的安全，安全护卫人 员应认真值守，实施正常的公共部位的安全保卫防范性工作，尽到责任 义务。对突发事件应按各类应急预案迅速作出反应，果断作出适当处置， 即时报告上级，并做好记录。 2.人员及物品出入管理 2.1 服务区域的门岗实行全天 24 小时双岗、立岗安全服务。 2.2 实行访客出入登记制度,不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲 杂人员进入服务区域。 2.3 门岗护卫人员应熟悉公馆常住人员及私家车辆状况，并严格实 行访客出入登记制度，不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲杂人员进 入服务区域。 2.4 雨天为业户提供方便伞等便民服务； 2.5 对进出服务区域的机动车辆实行发放出入证、停车证制度、登记 制度和停车收费制度（收费标准按所在地物价局规定执行）。为出入公 馆的车辆提供引导服务，保持车辆出入畅通、停放有序。禁止载有易燃、 易爆、有毒、有害及其它污染物品的车辆进入服务区域 2.6 阻止四吨及以上大型车辆进入管理区域（特种车辆和搬场车辆 除外）。 2.7 对二次装修施工人员出入公馆严格验证，对装修施工人员携带 工具出的，应查验由单元管家签发的出门证，对携带大宗材料及贵重物 品出门，应查验由业主签证的、由单元管家签发的出门证，并做好相应 记录。 3.车辆及区内交通管理 【道路交通管理服务】 3.1 公馆出入口及行车主干道地面用白色油漆划出交通指引标志， 指明行车方向；道路转弯处及大门口设置交通禁令、禁示、禁鸣、限速等 标志，确保道路车辆行驶畅通、安全； 3.2 行车道路两边侧石油漆黄色标志，表示禁止停车；油漆黑黄相 间（30cm 间距）标志，表示允许临时停车，确保服务区域内无违规停 车现象，道路路面应保持整洁、无损、通畅。 3.3 小区支道及会所外场上允许停车的位置，用白色油漆标志停车 位及编号，标识应清晰、醒目、完整。 3.4 对进入服务区域内的特种车辆应予以引导，并指挥车辆按规定 车位停车。 3.5 行车道应油漆黑白相间减速条标志，警示车辆减速缓行。 【停车场管理服务】 3.6 在停车场地面用白色油漆划出车辆行驶指引标志、车位标志及 编号。 3.7 在停车场的进出口上方醒目处，挂禁令标志、限高标志、收费标 志. 3.8 停车场的通风、消防、排水及照明等设备、设施应保持完好。 3.9 保持停车场环境整洁、无渗漏水、地面平整，无积水。 【机动车辆管理服务】 3.10 为办妥长期停车证或拥用产权的业主提供相对固定的车位。 3.11 地下车库只为业户提供长期停车服务（特殊情况需临时停车 应由管家部经理批准后方可停车）。 3.12 辅助、引导车主安全停车，提醒车主勿将贵重物品遗忘在车内， 勿忘关闭车窗车门。并检查车辆状况，如发现漏油、破损等情况应立即 提示车主，同时向管家部报告。 3.13 地面可提供临时停车服务的地段，执行限额发证制度，先到 先停，停满为止，并确保已办证车辆的停车。 4.机动巡逻管理 4.1 管理区域内实行全年 365 天 24 小时全天候保安巡视服务； 4.2 为防盗、防火、防灾和维持管理区域的公共秩序，按不同方案的 巡视路线，确保每小时巡遍全部公共区域； 4.3 严密巡查公共区域的保安防范动态、道路畅通及车辆停放状况、 各类标识、消防设备、设施完好状况、公共区域的环境卫生状况及周界报 警系统状况。发现异常情况及时向有关部门反映，并做好巡视记录与巡 逻到位仪（点）的签到。夜间巡视，应佩带警棍、应急电筒，保持高度 警惕性，并加强自我保护意识。并对路灯的损坏情况做好记录，及时报 修； 4.4 加强装修管理，阻止违规装修，制止占用公共场所任意施工的 行为，确保夜间（18:00-次日 08:00）及国定节假日不发出影响他人休 息的装修、施工噪声； 4.5 为应对突发事件，应制定相应的应急预案并定期演习（每年 1 ～2 次）。 5.安防监控管理 5.1 服务区域内监控系统全天 24 小时开通运行，并实行 24 小时不 间断轮岗监控值班服务，严密监视出入口探头监控屏；通过小区红外线 联网、周界报警系统及业主家庭报警系统全面监视管理区域内的安全动 态，发现疑问应立即定点监控录像，并对可疑情况作跟踪监视及同步录 像，做好监视记录；当值人员应对监控的私密性内容及现场记严格保密， 不得泄漏，未经管理处经理许可，不得擅自放像、切换监控录像资料。 5.2 监控录像资料保存一个月，循环使用； 5.3 做好监控室内务及清洁卫生工作。 5.4 监控室内无关人员不得进入，有关人员进入都应做好详细记录。 6.消防管理 6.1 消防工作的方针是“预防为主，防消结合”，实行人防、技防 的有效结合，消防工作常抓不懈,加强员工的消防意识培训和技能培训, 对消防系统和内部消防设施定期联动测试。 6.2 冬春两季气候干燥，是火灾高发期，需特别注意防火，我们将 制定严格的消防管理制度，结合现场的具体情况制定切实可行的灭火方 案，禁止装修施工人员携带易燃、易爆物品进入楼内，在入口处设置存 物柜，大件物品、提包等在入口处存放。 6.3 经常举办消防知识和意识的讲座，加强消防意识培训和技能培 训，在宣传栏加强消防知识宣传，建立义务消防队，消防系统的设备设 施每月联动测试一次，每年至少进行两次消防演习，提高员工防火、灭 火技能。采取的具体措施为 ·严禁易燃、易爆物品进入楼内和在楼内存放； ·严禁携带火种进入机房及库房，在楼内严禁吸烟和明火操作。 ·装修现场严禁乱拉临时电源和私接电器设备、改动线路，遇特殊 情况，严格执行报批手续，由管家部派专业人员进行操作。 ·每天对楼内进行全面检查，并切断有关电源。 ·每天检查消防设施，定期检测消防设施的性能，发现问题及时整 改。 ·请消防局专家进行消防知识讲座，现场指导消防灭火技能，针对 其保护特点确立灭火方案。 7.突发事件应急处理（详见附件） 第三节 星级酒店标准的环境服务 高标准的环境服务在豪宅社区的日常服务工作中是非常重要的，也 是业主衡量物业服务工作质量的第一印象点。所以在万达公馆业，我们 根据项目的实际情况，结合在万达物业环境管理方面积累的丰富经验， 制定出一套星级酒店环境服务标准。 （一）服务特色 1.无干扰隐形服务 ·要求以快速、高效的完成组团内的环境服务需求。作业完毕，物 归原位，并做到各种是工具合理规范放置，工种完毕随人带走，保持环 境的整洁； ·在公共场合低声交谈，轻手轻脚，以免影响业主休息； ·作业期间遇到业主经过，先行放下手中工作，让业主先行，所有 作业时间安排和工作过程都以不打扰业户为准则； ·工作告一段落时不要走动，统一回到休息室。 2.14 小时超长保洁现场维护服务 我们的现场保洁人员按高密标准配置，在确保服务现场高标准的保 洁维护前提下，并能实现 14 小时保洁人员驻现的环境维护服务（含值 班）； 3.生活垃圾门前收集 每天业主只需将产生的生活垃圾，用塑料袋密封收集好放置于入户 门之外，我们的保洁人员就会及时予以收集清理；同时在日常作业过程， 时刻关注业主门前的卫生，不间断提供清理收集服务，省却业主提柠垃 圾之苦，快捷、卫生、专业。 4.倡导环保 ·垃圾分流 （1）采用垃圾分类投放，结合人工分类的方法，对各类不同性质的 垃圾进行分类处理，实施“三化“管理，即垃圾收集袋装化、垃圾回收 资源化、垃圾处理无害化，进行有效的垃圾分流工作上，整个回收系统 作到良性循环，实行全过程封闭式作业。 （2）一律使用对人，建材、环境无污染、无损害的品牌清洁剂。 ·四害“的防治 采用物理防治法与生物防治法，定期对“四害”进行消杀。 ·空气的清新 使用无刺激性气味的清洁剂，在清洁完成后喷洒空气清新剂，保持 空气清新。 5.公共卫生安全服务 公共卫生安全服务是通过预防和控制疾病来促进业主健康及生活 质量的提高，特别是2003年的SARS病毒和2009年初爆发的甲型流感，都 使凸显公共卫生管理的重要。所以我们特别在万达公馆引入公共卫生安 全服务，定期对公馆内管道通风口、公共接触频繁部分（门把手、电梯 按钮等）、垃圾堆放点、密闭空间等进行消毒杀菌，确保业主在这里的 每一天都能得到完全的保卫和关注。 （二）环境服务内容及标准 1.现场保洁服务 1.1 保洁人员应统一着装，佩带胸牌、仪容仪表整洁端庄； 1.2 为业户、访客提供一个清洁、舒适的生活和工作环境。 1.3 操作规范化、管理科学化； 1.4 适时、及时、准时进行保洁服务； 1.5 爱护物业各项设施及财物； 1.6 及时处理垃圾、废弃物分类按指定地点安放； 1.7 节约用电、用水； 1.8 遵守安全条例和操作程序； 1.9 作业时使用的材料和清洁剂不应对建筑物材质造成损害，维护 建筑物原貌； 1.10 文明、有序作业，最大限度地减少对周围环境和业户生活、工 作的影响。 2.绿化服务 2.1 绿化面貌 ·绿地内清洁、整齐； ·无明显病虫危害，无药害； ·根据实际情况制定养护、补种计划，并按期实施。 2.2 土壤绿化性状要求 保持绿地土壤疏松、无积水，合理、有效施肥，增强土壤肥力，改 善土壤理化性状。 2.3 等级质量要求 【景观要求】 ·根据管理区域绿地植物分布状况及生长的各个阶段，对植物群落 合理养护，保持植物季相分明、色彩丰富、群落完整、层次得当、生长茂 盛，营造服务区域优美的整体景观效果。 ·《绿地等级景观要求》：一级绿地 群落结构：群落合理完整，层次丰富黄土不裸露，树木种间、株间 生长空间与层次处理得当，整体观赏效果好。 树木生长：乔灌木主干挺立，树形完整优美，枝叶茂盛，季相明显， 针叶树应保持明显的顶端优势，整形树木应按观赏要求养护成一定形态， 花灌木按时开花结果，绿篱连续、无空档、无死树枯枝，地被植物应为 四季常绿的观花或观叶品种。 花卉布置：花卉健壮，始花期方可种植，株行距适宜，花期整齐， 图案美观，按时开花。 草坪铺植：草种纯，生长茂盛，无空秃，长度始终保持在 10cm 杂草控制：无大型野草、无缠绕性、攀援性杂草，基本无杂草 设备设施：建筑小品、辅助设施完好无损。 环境卫生：绿地整洁，无垃圾。 【病虫害防治控制】（一级绿地） 应采取病虫害综合防治措施，病虫害对植物的危害性应控制在不影 响观赏效果的指标之内。 《绿地等级病虫害控制指标》： 病害危害程度：基本无危害迹象； 食叶性害虫为害率：＜5%； 刺吸性害虫为害率：＜10%； 蛀干性害虫为害率：＜3%。 第四节 全程呵护的工程维护服务 高端物业因在智能化、电梯等机电设施设备具有较高的配置，同时 为了体现豪宅奢华的效果，室内装饰配置大量采用大理石等名贵材质都 使维护和管理具有非同一般的标准和要求。为适应万达公馆各类设施设 备安全、高效运行的需要，尽可能延长物业使用年限，实现物业的保 值、增值，我们将结合项目的实际情况，建立一套有效而完善管理模 式。此外，我们还将导入环保、节能的管理理念，在降低运作成本的同 时，尽可能为业主创造一个舒适的绿色居住环境。 （一）服务特色 1.私家设施定期／特约诊断服务 我们会定期上门为业主户内管线、煤气、中央空调、电梯等设备进行 入户检测，并提供户内设施安全运行合理化建议，实现内外工程设备、 设施全方位安全运行保障。 2.星级维修服务 我们提供星级维修服务： · 我们要求所有的维修需求响应到位不超过 15 分钟，急修项目 12 小时内修复，一般维修项目 24 小时内，特殊情况以与业主预定完成时 间或实际完成时间为准，所有维修逢节、假日不顺延； ·入户上门维修人员除专业检修设备外，要求必须随身携带红地毯、 鞋套，上门服务礼仪规范，维修技术可靠，尽量保持业主家内各项设施 及地面的卫生清洁； ·我们对万达公馆的业主提供免费的上门维修服务，零配件更换只 收取成本费用。 3.公共常用设备、设施交叉巡检机制 服务范围内的公共常用设施、设备采用多岗位交叉进行巡检，如保 洁、护卫、管家在日常工作过程中也承担公共常用设施、设备的职能，实 现公共常用设施、设备安全运行全程监护。 4.重要设备系统实施“病历卡”管理 对于万达公馆数量繁多的公共各类设施设备，在确保日常养护及维 修的基础上，我们创造性的提出重要设备系统实施“病历卡”管理，对 每一台出现过故障并维修的设施设备，我们都建立起公共设备设施“病 历卡”，定期对出现故障的部位或设备，进行检测和保养，以降低故障 率，延长使用寿命，同时也提高对同类设备故障的预防和应急响应。 （二）工程维护服务内容及标准 1.房屋共用部位、共用设施设备的维修和更新 1.1 根据房屋实际使用年限，定期检查房屋共用部位的使用状况； 1.2 要维修，属于小修范围的，及时组织修复； 1.3 属于项目公司保修范围的，按返修工作流程及时向项目公司提 出报告与建议，并协助项目公司及施工单位维修； 1.4 编织合理的维修养护计划，建立共用设施设备档案，设施设备 的运行、检查、维修、保养等记录齐全； 1.5 合理使用，不任意拆动原房屋结构，不任意改变原建筑的用途； 1.6 各类设备设施信息记录清晰明确,台帐清楚； 1.7 及时保养维修，保持房屋及公共设备设施的完好； 1.8 因房制宜，有计划地安排保养维修任务 1.9 完善的建筑管理、房屋维修保养、公共设备设施保养制度 1.10 完善的管理、检查、考核制度； 1.11 给类房屋、共用设备设施部位基本保持完好状态； 1.12 建立和贯彻各项规章制度及各项标准； 1.13 搞好维修保养计划管理,科学安排施工进度。 2.急修项目的服务内容与指标 2.1 急修项目 12 小时内修复 2.2 维修及时率达到 100%； 2.3 维修质量合格率达到 95%以上；、 2.4 实行维修服务回访制度，回访率达到 100%；（具体承诺见维修 服务回访） 2.5 对一般急修项目，应在当天维修完毕，因故不能修复的（如： 特殊工艺要求、特殊材料采购等原因），应书面告知报修人，请求再次 预约上门维修； 2.6 对较大预约维修项目，牵涉到公共部位、设施及可能影响其他 业户生活、休息的维修项目，应在预约作业日期前一日通知业户，确保 预约维修不误时； 2.7 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 2.8 对供水、供电、消防、监控等重要设备的维修项目，应尽可能缩 短维修时间，努力减少对业户生活及安全的影响。对影响较多业户生活、 休息的维修项目，应事先发布维修通告（紧急抢修项目可在事后说明）， 说明维修作业可能对业户造成的影响，请业户有所准备，取得业户的谅 解和支持，并向业户表示歉意。 3.一般维修的服务内容与承诺 3.1 报修项目 15 分钟内到现场； 3.2 一般维修项目 24 小时内修复； 3.3 对一般预约维修项目，维修人员应约时不误，准时到达业户报 修现场，二天内维修完毕，逢节、假日不顺延； 3.4 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 第五节 万达公馆增值性服务 我们通过对万达公馆业主群体的把握，并对其服务需求前瞻式预测， 提供了万达公馆具有可多重选择，稳定的需求量，简单易操作，并能够 即时提供的增值性服务，各项服务明确收费与否，同时每项服务依据业 主喜好提供多项细分服务项，供业主自由选择。只要业主能想到，我们 都尽量予以罗列和提供，并定期对服务种类进行核定，剔除需求量少且 不太具有操作性的服务内容更新为正在逐步得到大部分业主欢迎的新服 务项目，时刻保持服务内容即时、有效、贴心。 我们在万达公馆初步推出涉及贴心管家服务、特约家政服务、酒店 式柜台服务、公用事业代办服务、私家园艺顾问服务、私家园艺及插花服 务、其它服务共七大类，55 项小项有偿或无偿服务（详见大连万达公馆 特约服务项目表）。 我们特别根据万达公馆项目特点及业主需求度身定制以下 7 点具有 鲜明万达公馆特色的增值性服务： 1.保姆监管及培训服务 根据大连万达公馆建筑室内规划的特点，业主户内保姆间均有单独 使用的电梯和入户门，为了有效保障业主居家安全和生活便利，我们针 对性的提供家庭保姆监管及培训服务。 ·对所有家庭保姆的统一登记备案； ·对保姆带来的外来人员及物品进行确认并监控； ·定期提供免费的家政保姆培训课程。 2.归家即住服务 大连万达公馆业主的定位为海内外的高端精英人士，不同地区之间 的往来也许会比较频繁，公馆的房屋可能会有不同时间的闲置，为了让 业主无论何时回家不需费力打扫，都能即时入住，我们特别推出了此项 服务。 如果业主有需要，可以在离开的时候到物业服务公司办理手续，由 物业服务公司按业主的要求安排人员定期对业主的住所进行清扫，保持 业主家中的清洁，保证物品的原样，让落满灰尘的屋子成为历史，满足 业主随时归家即住的需求。无论业主身在何方，大连万达公馆的家将永 远守候在那里，等待主人的归来。 3.高级陪护及家教服务 尊老爱幼是中华民族的传统美德，当业主外出时，家里的老人需要 特殊的关照，这时业主可以提前与我们的管家联系，并说明老人的生活 习惯以及有无病史和其他需要关注、留意的地方，管家会根据业主提供 的讯息给予老人细致的照顾。看护孩童;夫妇出行，可以放心地把孩子交 给管家，由管家进行陪护。 4.房屋代租代售服务 由我们联络中介及意向客户；当业主要出租或出售住宅时，物业部 会帮助业主联系中介或者有意向的客户，免去业主亲自找中介的麻烦， 业主即使远在他乡，也可安心将空关房屋租赁和出售。 5.访客过滤服务 万达公馆的业主具有让人眩目的身份和地位，其商务及社交活动广 泛，但也不可避免有会带来一些人不请自来的干扰。所以我们在万达公 馆项目推出访客过滤服务，只要业主提前知会我们的管家，我们就会及 时将不速之客拒之门外，而对于业主的想见的访客，我们会待为上宾， 并引领到您的府上。 6.管家日常生活用品代购服务 万达公馆的业主大多为高端商务人士，他们时常忙于各自的事业， 穿梭于各个城市之间，而无暇顾及个人日常生活所需。为此，我们特意 推出管家日常生活用品代购服务，为忙于工作而无法抽身的业主提供日 常生活用品代购服务。 7.外来服务人员现场监管服务 如业主家中有外来服务人员入户进行维修等事宜，我们会提供管家 现场监管服务，直到外来人员离开公馆。 第四章 万达公馆物业服务保障体系 第一节 组织架构及人员配备 总 保安部 经理1人 护 卫 主 管 1 人 礼 仕1 8人 停 车 场 主 管 1 人 护 卫 领 班 3 人 护 卫 12 人 停 车 场 领 班3 人 消 防 主 管 1 人 监 控 室 8 人 经 理1人 工程部 经理1人 强 电 主 管 1 人 变 电 所 运 行8 人 弱 电 主 管 1 人 强 电 维 护4 人 暖 通 主 管 1 人 弱 电 维 护 4 人 水 暖 维 护 8 人 管家部 经理1人 维 修 主 管 1 人 万 能 工 4 人 环 境 主 管 1 人 大 管 家 1 人 管 家 6 人 管家 助理 24人 园 艺 师 1 人 保 洁 外 包 公 司 人事行 政部经 理1人 家 政 及 超 值 服 务 管 家 1 人 司 机 兼 采 购 1 人 品 质 主 管 1 人 财务部经 理兼会计1 人 行 政 助 理 兼 库 管 1 人 厨 房 车 场 护 卫 21 人 总人数=120人+25（停车场） 出纳 1人 前台 收银 1 人 第二节 团队建设 一、人员素质要求及招聘标准 万达公馆物业服务人员综合素质标准如下(各岗位工作职责及招聘 标准详见附件)： ◇ 性格外向、热情大方； ◇ 语言能力强，有劝说能力； ◇ 灵活性高，能根据不同的环境作出适当的反应； ◇ 有极高的道德及专业修养； ◇ 审美意识及能力强； ◇ 富有进取和创新精神。 二、人员到岗计划 序号 1 工作阶段 物业公司组建阶段 时间期限 项目开盘前 3 个月 2 前期介入阶段 项目入伙前 8 个月 3 接管准备阶段 入伙前 4 个月 4 入伙筹备阶段 入伙前 2 个月 到岗人员 ·物业总经理 ·管家部经理 ·大管家 ·销售现场服务人员 ·工程部经理 ·专业工程师 ·行政及财务人员 ·保安部经理 ·单元管家 ·工程主管 ·环境主管 ·园艺师 ·安全主管 ·管家助理 ·安全护卫人员 ·工程维修人员 ·园艺师 第三节 人员培训 一、培训的意义和目标： ◎ 对物业服务人员进行不同阶段的针对性培训，是确保“酒店式 管家服务”圆满实现的根本保障； ◎ 在意识、知识、技能、专业素养四个进行强化、提升、改进，使所 有现场服务人员具备豪宅项目所需的服务意识和素质； ◎ 各类服务人员上岗培训率达到 100%，各类专业人员持证上岗， 确保在专业和技术服务上无瑕疵。 二、培训方式 物业服务人员培训分三个步骤进行，根据不同时期，不同情况，不 同专业，制定有针对性地培训计划和内容。 第一阶段：岗前培训（全员岗前培训） 项目物业接管前三个月，组织项目服务人员，并安排针对性培训课 程，使其在最短的时间内熟悉组团情况和服务模式，建立良好的服务心 态和工作状态。 第二阶段：在职培训（持续深入培训） 项目良性运作后，各专业服务人员进入项目现场进行实际操作，项 目物业服务工作全面展开，深入地针对性地专业培训，以确保各服务人 员的保持现场服务状态，并持续改进服务品质。 第三阶段：提升培训（精细化提升培训） 针对不同专业，不同岗位，从提高服务精细化程度，提升人员综合 素质和服务技能，以适应整个行业和项目的发展要求。 三、培训方法 序号 1 2 3 培训 类别 综 合 类 培训方式、方法 培训对象 培训目的及适用环境 1．参加拓展训练 服务人员 促进相互的信任、支持与合作 2．参加军事训练 全体人员 增强员工的组织纪律性和自律性 3．“5S”培训 服务、工程技术人员 提高员工职业素养 4．投影、录象、电脑演 示等视听教育 全体人员 增加感性认识 1．头脑风暴法 服务人员 提高创造力，培养创造性思维 研 讨 类 2．专题讨论法 服务人员 提高管理水平 3．典型案例、个案剖 析、情景模拟等案例分 析法 全体人员 提高综合分析解决问题的能力 演 练 类 1．模拟角色法 全体人员 熟悉公司情况及各类业务工作 2．对抗辩论法 服务人员 提高员工协调沟通能力 3．游戏训练法 全体人员 激励员工工作积极性 1．检查表法 服务人员 提高创造力及观察问题的能力 4 学习类 5 讲课类 2．快速阅读法 服务、工程技术人员 1．逆向思维法 服务人员 三、培训效果检验方式 ◎ 口试 培养快速阅读能力 培养换位思考的逆向思维 以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度。 ◎ 笔试 每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接 受能力和培训效果。 ◎ 抽查 在日常工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的熟练掌握和灵活 运用程度，发现问题马上纠正，并在下一个培训阶段加以改善。 四、培训内容 入职培训 ◎ 集团及公司基本情况、组织机构、主要管理人员介绍； ◎ 万达企业文化、价值观的传递； ◎ 项目情况、相关设施设备、服务配套； ◎ 管家服务模式、服务理念、工作规程及标准； ◎ 集团《员工手册》、职业道德及有关制度培训； ◎ 集团信息化管理系统相关培训。 管家服务培训 ◎ 基础素质：包含自身修养、礼仪举止、公共关系等。 ◎ 生活常识：包含佳肴名菜，名酒鉴赏、水晶银器、居家生活等。 ◎ 物业综合素质：包含管理心理学、领导才能、管理才能等。 ◎ 物业管理意识：客户管家服务理念、超前服务意识、服务智慧等。 ◎ 物业经营与管理：物业服务营销、物业知识、管理发展战略。 ◎ 物业建筑：建筑识图与房屋构造、室内装饰工程等。 ◎ 智能化：自动化设备管理、自动控制系统、物业智能化系统等。 ◎ 物业环境：清洁保养、绿化环境、环境营造等。 ◎ 客户服务：优质客户策略、投诉处理、应急程序、服务提升等。 安全护卫培训 ◎ 安全服务的目标 ◎ 项目安全服务的特点 ◎ 安全服务的基本要求 ◎ 安全服务的主要职责 ◎ 安全服务的组织机构 ◎ 安全人员的岗位职责 ◎ 消防管理 ◎ 突发事件应急预案 ◎ 各类表格记录注意事项 ◎ 队列动作培训 保洁服务培训 ◎ 保洁服务概述 ◎ 保洁服务的内容、要求、作业规程及标准、检查等 ◎ 常用清洁剂的使用 ◎ 零干扰保洁服务及其工作技巧 绿化服务培训 ◎ 园林绿化法律法规政策； ◎ 绿化名词解释； ◎ 病虫害防治； ◎ 现场绿化作业流程及注意事项； ◎ 绿化环境监管 工程维修、维护服务 ◎ 维修岗位职责，维修文明语言； ◎ 维修服务范围和流程； ◎ 维修养护技能及操作技巧； ◎ 项目楼宇结构及户型结构 ◎ 项目配套及公共设施设备的特点、水电气走向； ◎ 维修服务标准、维修工作程序。 第三节 物资配置 一、公共区域 万达公馆内部公共区域采用酒店的配饰设计概念。我们的配饰包罗 几个方面， ·第一是材料的选择； ·第二是家具、灯饰、包括艺术品也包括灯光的配置，使整个内部 公共区域的酒店效果丰富起来； ·第三是要体现服务和为业主提供方便。 配饰里面我们不仅考虑了家具灯饰在一起对比的和谐性，同时也会 考虑材料对比的繁与简、材质的对比、色彩的对比，配饰的材料营造的 一种高档、奢华、温馨气氛，。 1、大堂配置： 接待台、高性能电脑、多功能一体机、擦鞋机、雨伞架、高档沙发座椅、 地毯、壁画、壁纸、吊灯、监控器、中央空调和垃圾桶等； 2、走廊： 壁纸、壁画、地毯和垃圾桶等； 3、电梯间： 地毯、壁画镜子等； 4、公用卫生间： 高档卫生器具、洗手液、擦手纸、壁镜和挂画等； 5、停车场： 接待亭、电子验证器、导向标志和监控器等。 二、办公及服务设备 1、办公用品 电脑、激光传真机、激光打印机、多功能一体机、针式打印机、复印机、 数码相机、指纹勤机、保险柜、对讲机、验钞机、办公沙发等。 2、工程用具 电脑、激光打印机、台钻、充电手电、钻手提电焊机、6 米伸缩升降梯、 高压验电器、两用洗尘器、耳麦对讲机等、 3 基础工具：（详见测算明细） 三、各岗位服装设计思路 万达公馆物业服务人员的岗位服装全部采用酒店式着装风格。主色 调采用职业的藏青色、稳重的黑色、低调的灰色与公馆华丽的金色牡丹 LOGO 相互映衬。从而展现出自己的特色与管家式服务理念，并展现出业 主的高贵与品位。 1、后勤支持部门（行政部、财务部） 职业藏青色西服套装搭配白色衬衫和黑色皮鞋。男款西服套装采用 高级西服裁剪方法，张驰有度、含蓄稳成，从衣领、衣袖、贴袋到衣扣， 均充分体现成熟。女款大方而不失女性的风度。让职业女性在不同的场 合中都能展现女性典雅、美丽的气质风韵。 2、管家及管家助理： 酒店式黑色礼服套装搭配白色礼服衬衫和黑色皮鞋。男款贴身合体， 造型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, ，美观而不缺现代 女性的风韵。 3、护卫人员 门僮：酒店式灰色礼服套装搭配白色礼服衬衫。男款贴身合体，造 型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, 美观而不缺现代女性 的风韵。 安全护卫：藏青色军队式保安套装配黑色军用皮鞋。 4、工程技术人员： 蓝色工程职业套装和黑色绝缘皮鞋。 5、保洁： 七分袖白色斜襟盘扣上衣搭配黑色裤子和黑色布鞋。 第四节 内部管控机制 一、安全管控机制 · 以“五级安全屏障”为基础，“人防、技防、物防”三防结合， 以“外紧内紧，松弛有度”为服务原则，科学组织日常安全工作，确保 万达公馆业主及财产安全无忧。 ·四级安全状态：一级状态、二级状态、三级状态、四级状态，针对 不同状态采取不同的处理措施。制订暴力事件、聚众闹事、车辆事故、发 现可疑分子和可疑物品的等各种情况的应急处理方案并演练，防患于未 然。 ·人员录用实行入职政审和担保人制度，确保安全护卫人员的政治 素质过硬，高比例复员军人配置，有效提升现场安全护卫水平和形象。 ·内外有别的安全过滤机制，对外来人员出入严密监控并配有来访 控制程序，而对业主及家人对礼貌接待，并适时提供贴心服务。 二、“闭环+激励”服务管控机制 采用双闭环控制模式。小闭环是对工作过程的微观控制，主要通过 个人、班组、部门的内部三级执行，大闭环是公司品质控制部门对管家 部阶段性工作的宏观控制。公司制定工作计划与标准，同时充分考虑业 主需求、项目特点、管理模式，对管家部每一环节都进行严格的监督和 考核，
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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著名地产公司招聘面试作业指导书（89页ppt）
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习：比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么： 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位： 我们能提 供什么？ 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要，初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行， 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 + 职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员，由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息，加强录用 者对公司信心 明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估 复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题： 是不是某些素质比另外的更重要？ 将面试分为初试和复试有什么好处？ 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作，不是娱乐 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？ 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息）。 可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况：二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题）。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求 职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一 步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍） 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？ 开场白样例 你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职 务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，做出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关 键行为事件面试，追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息，它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样？ CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？… 结果怎么样？ RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？… 行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？ 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾，你会怎么办？ 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的？ 请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些 行动。 十年之后，你希望做到什么职位？ 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？ 你的大学经历对你的职业发展有何作用？ 作为销售总监，你的主要责任是什么？ 你认为你的最大的弱点是什么？ 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 （面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适？） • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式（ 1 ） 封闭式问题 求职者能用“是”，“不 是”，“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官：你是不是在 XX 上 的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是 参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做 过一些零工？ 求职者：没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案（只要其不是“木 头”，一定不会答错） 举例 : 面试官：你应该知道，这种 工作要求一个人很强的主动性， 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才，你觉得自己 是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 几种需要注意到提问方式（ 2 ） “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮，同时问几个 相关的问题，可用作 求职者相当放松的情 况下，因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例： • 在你任职期间，你的 主要责任和主要任务 是什么？哪项是关键 职责？ • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例： • 我们需要具有领导能 力的人才，请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时， 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例： • 在接下来的两分钟里， 你能不能谈一些我没 有谈到，但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” • 听得少（面试官非常健谈；） 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位； • 不习惯于聆听他人； • 不知道该怎样面试 求职者：我父母都是这所大学毕业 的，他们鼓励我报考它，所以我就选 择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大 学的教育质量，而不是父母的意愿来 选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息， 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试：至少确保考察收集到 3 项素质（尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性 好，可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺 任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源： 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常 纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） − 仓促做出决定 − 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效，绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 人力资源策 略： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应 过多） 3 4 1 企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员 工）岗位 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的 360 度 反馈方法） 素质模型：建立人 才标准（素质模 型） 力 6 全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等） 5 人 7 招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略： 0 公司 战略 规划 1 工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度 组织结构： 逻辑顺序 6 •培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项 目 素质模型： 6 •招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估（ 04 年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（ 04 年第三季度） 仕官生的招聘体系（ 04 、 05 、 06 年三次） 中高层人员外聘体系（ 05 年年中到现在） 集团组织架构的建立（ 06 年初到现在） 领导团队更替（ 06 年初到现在） 企业文化更新（ 06 年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（ 06 年 初正式实施） 绩效考核体系的引入（ 06 年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（ 07 年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员， 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 ， S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •加班费（ 3 级 以下人员适用） •月效益奖（部 分业务单元有） •车贴 •月度奖金（ 4 级以下人员适 用） •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有） •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工 作 / 任务中，其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望，同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作，有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势；凭借团队内 其他人没有竞争劣势；在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作，到其它 岗位的灵活性一般，但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势，但有改善的余 地（通过经验积累或换到其 它岗位） 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势，也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗，也不具备发 展提高的潜力 信息不足，目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足，目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者， 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式，确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者， 25-30% 应 重点开发、培训， 精化为中坚力量 2 中坚力量， 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责，确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者， -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量， 1520% 谨慎规划下 个岗位，多给予 指导、点拨，确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 应减少管理职责， 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 给予认可，可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值） 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮 动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 效益奖主要取决于绩效评估结果（示例） 绩效系数配置 • 一般来说，绩效等级越高，绩效系 数越大。 • 为了管理需要， 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异， 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注：核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能，公司不可能运作 • 有了这个职能，公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注：即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计： • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力（ HR+FA+PA 等）； • 主修 + 辅修的必须是核心职能； • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能（ 2 年以上）； • 最好有不同地域的工作经验； • 总体工作经验 10 年左右。 副总：主修 + 辅修；主管的领域必须是主修。 发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监（大地区公 司） 3.3 工程经理（小分公司） 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息， 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户（参考） 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 ：员工综合评估及发展计划表 附件 10 ：员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 ：郭靖 360 度反馈汇总表案例（搞笑版） 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 ：人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务 板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 ：组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 ：职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 ：原企业文化描述 附件 15 ： 06 年中企业文化更新版 问题与回答
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开发报建流程及细则 二〇〇九年 目录 第一章 第二章 第一节 第二节 第三节 开发中心职能概述....................................................................................2 规划建设工程类…………………………………………………………3 规划建设项目的主要内容概述................................................................4 规划报建工作程序及流程………………………………………………6 规划建设项目的工作要点及注意事项………………………………..55 第四节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四章 第一节 第二节 第三节 绩效考核标准…………………………………………………………..59 用地类…………………………………………………………………..60 阶段性程序简述......................................................................................60 工作重点事项…………………………………………………………..63 相关工作办理程序……………………………………………………..67 配套类…………………………………………………………………..93 阶段性程序简述………………………………………………………..93 工作重点事项…………………………………………………………..95 相关业务办理程序……………………………………………………..98 第一章 开发中心职能概述 一、 开发中心在办理开发报建业务过程中涉及的政府职能部门较多，包括有市（区） 规划局、市建委（区建设局）、市（区）国土房管局、市（区）质监站、市（区）安监站、 市劳保办、建设工程交易中心、区余泥所、市自来水公司（区供水所）、市（区）供电局、 市政园林局、环卫局、电信局、邮政局、环保局、区公安分局、公安消防局、卫生防疫站、人 防办、地名办等政府职能部门。 二、 根据主要涉及的政府部门划分，开发中心开发报建体系划分为三大类： （一）规划建设工程类： 主要负责房地产开发项目各项建设工程的报建验收工作，规划报建主要包括：建设项 目预审选址、申请规划设计要点、申领总平面及修建性详细规划的批复、办理综合管线规划 和单体方案送审工作、取得环保、人防、消防、卫生学等专业审批意见、申领《建设工程规划许 可证》。 规划报建阶段完成后，办理建设工程施工手续，主要包括：申领建设工程施工监理邀 请招标核准书、办理施工监理招标工作、缴交劳保金、申领余泥排放证、对施工图进行审查并 办理节能备案及施工图审查备案、办理建设工程质量及安全的监督手续，最后申领《建筑工 程施工许可证》，完成建设工程的施工手续。同时办理商品房预售等手续 建设工程竣工后，要进行各项验收手续，包括规划验收，取得《建设工程规划验收合 格证》，办理环保、人防、消防、卫生学等各专业验收，收集建设工程各项验收资料报请竣工 验收备案。最后办理商品房的确权。 （二）用地类： 主要负责办理房地产开发项目用地手续的办理，包括建设用地的预审、报批手续，建 设用地的拆迁补偿、有偿使用等手续，取得《建设用地批准书》及《国有土地使用证》等有关 证照。 （三）配套类： 主要负责办理房地产开发项目配套设施的报批工作，包括施工现场通水、通电、通路的 报批，各期工程管线施工的报批和验收，小区命名和通邮的申报，公建配套用房的移交等。 第二章 规划、建设概况流程图： 规划建设类 第一节 规划建设项目的主要内容概述 一、第一主要工作阶段：办理《商住小区总平面规划设计方案》（以下简称总规）及《商住小 区修建性详细规划设计方案》（以下简称详规） 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后，分别向国土部门审领《建 设用地通知书》，向规划部门申请设计要点，向市建委审领本年度预备立项批文，在取得 上述批文后向市城市规划局申报《商住小区总平面规划设计方案》 在取得总规批复后，建设单位对小区的总体规划图进行深化设计（包括小区的住宅总 体规划、管线布置、道路绿化系统、地形竖向以及各项经济指标说明），向规划部门申报详 规。 建设用地大于 2 万平方米的需向规划部门申办《商住小区综合管线规划》，为下一步小 区申报水电手续作为文件依据。 二、第二主要工作阶段：办理《送审建筑设计方案的复函》（以下简称单体） 建设单位领取到详规及附图后，建设单位向相关单位及部门办理或审领单体方案，四 至图、有效用地批文、《建设用地规划许可证》及附图后向规划部门申报单体 三、第三主要工作阶段：办理《建设工程规划许可证》（以下简称规划证） 建设单位领取到单体后，办取消防、人防、环保、卫生的专业意见，并完成建设项目施 工放线、完成《扩大初步设计批复》、完成建设工程程档案移交合同签订、完成市政设施配套 费缴交后向规划部门申领规划证。 四、第四主要工作阶段：办理《建设工程施工许可证》（以下简称施工证） 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后，向市建委分别办理设计邀 请招标核准、设计邀请招标中标通知书、设计合同备案、施工图审查及批准书等手续，并在 取得规划证后，向市建委分别办理劳保金缴交证明、质量安全检查登记、正式立项文件、施 工、监理邀请招标中标通知书、淤泥渣土排放证手续，在取得上述工作后向市建委申领施工 证。 五、第五主要工作阶段：办理《商品房预售许可证》（以下简称预售证） 在建设项目取得施工证及工程进度将达到楼层总高度三分之二的前四十天向国土房管 部门申办商品房面积预测，并在工程进度达到楼层总高度三分之二后向国土房管部门申领 预售证。 六、第六主要工作阶段：办理《建设工程规划验收合格证》（以下简称合格证） 建设项目全面竣工（含外墙装修），建设工程用地范围周边绿化环境、道路设施建设 完毕，相关临建的围墙及其它构筑物全部拆除后，向市规划部门首先申办规划验线，并取 得验线册方可申办合格证。 七、第七主要工作阶段：办理建设工程竣工验收备案表（以下简称竣工备案） 建设项目完成规划、消防、环保、人防验收工作并取得《建设工程竣工验收档案认可书》 （建委办理）后，向建设部门申办竣工备案表。 第二节 规划报建工作程序及流程 一、负责办理公司开发资质年审工作； (一) 办理验资报告事宜： 1、准备公司资质证书、营业执照复印件（加盖公司公章）和财务部门出具的年度财务资产 负债表； 2、确定建委承认的具有资质的会计师事务所； 3、与会计师事务所签定业务约定书； 4、提供给会计师事务所第（1）项资料后三个工作日内交纳验资费用后取得验资报告； (二) 准备资料：验资报告、所有项目手册、所有地块的《建设用地规划许可证》、所有地 块 的《建设用地批准书》或《建设用地通知书》或《国有土地使用权证》、资质证书、营业执照、资 质年审申请表、统计证、年度所取得的《建设工程规划验收合格证》； (三) 填写资质年审申请表：按照建委开发处的要求准备本公司具有职称或执业资格的 在职人 员的证书原件及复印件； (四) 每年五月二十日前将上述资料报送市建委开发处， (五) 建委开发处经办人审案出具基本意见 (六) 建委开发处组织集体会审出具审核意见 (七) 主管处长批复 (八) 建委主管主任批准 (九) 取回年审结果； 附：办理资质年审流程图： 确定具有资质的会计师事务所 签订业务约定书 财务部门出具年度资产负债表 取得验资报告 将资质年检资料报入建委对 外办公中心 退案 建委开发处经办人审核 资料不全 补齐资料 开发处会审 主管领导签发 取得年审结果 二、负责办理新增项目的项目手册； (一) 拍卖所得的新增项目： 1、拍卖交易后，取得拍卖确认书及地块的相关用地资料，如：《用地规划许可证》、 《建设用 地批准书》等； 2、在市建委开发处领取新的空白的项目手册（一式三份）； 3、依据新增项目的规划设计要点等规划批文填写项目建设规划概况； 4、准备资料：单位申请公函、新增项目且未过期的《建设用地规划许可证》、营业执照、资质 证书； 5、将上述资料报入市建委对外办公中心； 6、由对外办公中心转到市建委开发处； 7、建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 8、经办科长批准 9、处长批准完毕 10、建委主管主任批准 11、取得新增项目的《项目手册》办理完毕； (二) 挂牌交易取得的新增项目： 1、在土地交易所挂牌完毕后，取得新增项目的用地资料，如《用地规划许可证》、 《建设用地 批准书》等； 2、在规划局及国土局办理用地资料及规划批复等更名手续； 3、在市建委开发处领取新的空白的项目手册（一式三份）； 4、依据新增项目的规划设计要点等规划批文填写项目建设规划概况； 5、准备资料：单位申请公函、新增项目且未过期的《建设用地规划许可证》、营业执照、资质 证书； 6 、 将 上 述 资 料 报 入 市 建 委 对 外 办 公 中 心 ； 7、由对外办公中心转到市建委开发处； 8、建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 9、经办科长批准 10、处长批准完毕 11、建委主管主任批准 12、取得新增项目的《项目手册》办理完毕； 附件：流程图 拍卖所得新项目 资质证书 营业执照 建委对外办公中心 建委开发处 经办人审案 处长批准 建委主任领导签字 建委对外办中心取案 三、负责办理项目手册的年审工作； 挂牌交易所得新项目 建设用地规划 许可证或不过 期用地资料 1、 建设用地规划许可证； 2、 营业执照； 3、 资质证书 (一) (二) (三) (四) (五) 每年九月份，负责整理公司所有项目的项目手册并填写该年度的项目开发情况； 准备资料：待年审的项目手册； 年审资料准备完毕并报送项目所在区建设局； 根据区建设局的安排，陪同经办人员查看现场；、 十二月份办理完毕年审手续； 四、负责办理项目预备立项手续； (一) 办事程序： 1、报送前三个工作日内协调财务部取得本月份的公司资金证明； 2、根据年度开发计划填写预备立项表； 3、准备资料：资金证明、项目手册、《建设用地规划许可证》； (二) 每年元月份，负责办理我司所属地块项目预备立项资料报送市建委并对外办公中 心； (三) 建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 (四) 经办科长批准 (五) 处长批准完毕 (六) 建委主管主任批准 (七) 在市建委开发处批复完毕； (八) 在市建委对外办公中心取得批复后，将预备立项申请表报送市计委城市发展处； (九) 市计委城市发展处批复完毕； 五、负责办理《建设用地规划许可证》； (一) 拍卖地块 1、 取得《拍卖确认书》、《土地出让合同》 2、 准备《建设用地规划许可证》附图 1/2000 地形图套图四套 3、 将申请《建设用地规划许可证》资料报入市规划局 4、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 5、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 办理完毕 《建设用地规划许可证》； 8、 所需资料：立案申请表、申请函、 《建设用地规划许可证》附图（一式四份）、 《拍卖确认 书》、《土地出让合同》 (二) 挂牌转让地块 1、 取得《土地出让合同》 2、 准备《建设用地规划许可证》附图 1/2000 地形图套图四套 3、 将申请《建设用地规划许可证》资料报入市规划局 4、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 5、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 办理完毕 《建设用地规划许可证》； 8、 所需资料：立案申请表、申请函、 《建设用地规划许可证》附图（一式四份）、 《土地出让 合同》 附件：流程图 1、 拍卖地块 挂牌交易所得新项目 立案申请表 拍卖确认书 土地出让 金合同 建设用地规划 许可证（附图 一式四份） 报入市规划局综合处 市规划局用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 主管领导批复 七、负责办理用地规划设计条件及申请调整事宜； (一) 办理建设用地设计条件（已经取得 《建设用地规划许可证》未取得设计条件或设计 规划局综合处取案 条件过期） 1、 将办理建设用地设计条件资料报入市规划局综合处 2、 规划局综合处转规划局用地处 3、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 4、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 5、 规划局主管领导批准 6、 办理完毕建设用地设计条件； 7、 所需资料：立案申请表、申请函、原《建设用地规划许可证》及红线图（复印件）、已 经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批准书》 (二) 办理申请调整设计条件 1、 将办理建设用地设计条件资料报入市规划局综合处 2、 规划局综合处转规划局用地处 3、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 4、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 5、 规划局主管领导批准 6、 取得调整的设计条件 7、 所需资料：立案申请表、申请函、原《建设用地规划许可证》及红线图（复印件）、原 《建设用地规划许可证》及红线图、原设计条件、我局历次批复的有关用地的批准文件、我局 批复的历次有关规划的批文及附图、已经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批 准书》、属调整公建配套的需提交主管部门意见 附件：流程图 申请设计条件 立案申请表 调整设计条件 原《建设用 建设用地通知 地规划许可 书或建设用地 证》及附图 批准书 项目建议书 市规划局综合处报入 立案申 请表 原《建设用 地规划许可 证》及附图 项目建议书 建设用地通知 书或建设用地 批准书 用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 主管领导批复 规划局综合处取案 八、负责办理《建设用地规划许可证》的更名手续； (一) 周一至周四上午将资料报入市规划局综合处； (二) 由综合处转入用地处； (三) 规划局用地处经办人审案出具基本意见 (四) 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 (五) 规划局主管领导批准 (六) 办理完毕； (七) 所需资料：单位申请函、申请表、原《建设用地规划许可证》及附图、由于企业自身 的 更名、撤消、兼并、拍卖等不涉及改变用地性质改名的须提交有关主管部门的批复或其他有 效证明文件、我局历次批复的有关用地的批准文件、我局批复的历次有关规划的批文及附图 已经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批准书》。 附件：流程图 立案申请表 原《建设用 地规划许可 证》及附图 项目建议书 更名的有效证 明文件 市规划局综合处报入 用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 建设用地通知 书或建设用地 批准书 主管领导签字出案 规划局综合处取案 九、负责办理《商住小区总平面规划设计方案》批复的事宜（可选择性环节）； (一) 负责提供地形图两套给总工室，报审总平面前半个月总工室出图并提供电子文件； (二) 报送之前征求经办人、主管科长意见； (三) 准备资料：（1）立案申请表；（2）《建设用地规划许可证》及附图；（3）规划 设计条件（含历次调整规划设计条件）的批准文件；（4）规划设计条件或原规划批复 文件中要求取得的专业管理部门的意见；（5）绘制在 1：500 广州平面坐标和高程系 统的现状地形图上的总平面图（一式两份）；（6）总平面图方案图（一式两份）； （7）规划说明书（一式一份）；（8）电子磁盘报批文件；（9）规划设计条件中要求 提交的规划模型或效果图； (四) 在每周一至周四的上午将上述资料报入市规划局综合处； (五) 由综合处转入设计处 (六) 规划局设计处经办人审案出具基本意见 (七) 规划局设计处会审得出会审意见并经处长批复 (八) 规划局主管领导批准 (九) 取得《商住小区总平面规划设计方案》 附件：流程图 总平面规划 示意图 单位公函 市规划局综合处报入 用地处经办人审案 经办人查勘现场 经办人出具具体意见 市规划局用地处处长批复 处业务会讨论 局业务会讨论 建设用地规划 许可证 同意签字 取案 十、负责办理《商住小区修建性详细规划设计方案》批复的事宜； (一) 办事程序： 1、 报送前半个月总工室将详规方案图纸出图完毕，开发部负责提供地形图两套及电子文 件； 2、 在每周一至周四的上午将上述资料报入市规划局综合处； 3、 由综合处转入设计处 4、 规划局设计处经办人审案出具基本意见 5、 规划局设计处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区修建性详细规划设计方案》 (二) 所需资料：（1）立案申请表；（2）《建设用地规划许可证》及附图；（3）规划 设计条件 （含历次调整规划设计条件）的批准文件；（4）规划设计条件或原规划批复文件中要求取 得的专业管理部门的意见；（5）绘制在 1：500 广州平面坐标和高程系统的现状地形图上 的总平面图（一式两份）；（6）总平面图方案图（一式两份）；（7）规划说明书（一式 一份）；（8）电子磁盘报批文件；（9）规划设计条件中要求提交的规划模型或效果图； 附件：流程图 立案申请表 《建设用地 规 划 许 可 证》及附图 项目建议书 总平面规划方 案一式四份 四图一书 电子文件 市规划局综合处报入 设计处经办人审案 设计处处长批准 主管领导签字出案 规划局综合处取案 十一、负责办理《商住小区综合管线详细规划》批复的事宜； (一) 办事程序： 1、 取得修建性详规后半个月内总工室将管线详规方案图纸出图及电子文件完毕，开发部 负责提供地形图两套； 2、 在每周一至周四的上午将资料报入市规划局综合处； 3、 由综合处转至市规划局市政处； 4、 规划局市政处经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区综合管线详细规划》 (二) 所需资料：1 立案申请表；2 申请函 3 规划说明书；4 规划设计资质文件（图纸上 盖资质章可认为已提交）；5 绘制在 1：500-1：2000 管线综合规划图（一式三份）， 包括工程管线综合规划图、电力电信工程规划图、给水燃气工程规划图、雨水污水工程 规划图；6 绘有规划道路的 1/500-1/2000 广州平面坐标和高程系统的现况地形图；7 电子磁盘报批文件； 十二、人防设计的报建 （一）人防总规报建 1、介入条件：取得修建性详规批复后，开始办理人防总规报建手续，取得总工室小区人防 总体规划设计图。 2、准备资料：申请函、 《建设项目情况登记表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修建性详规 批复及附图、设计单位资质证书（复印件）、计委立项投资批文、人防总规设计图。 3、工作程序： （1）报入市人防办小区人防总规方案。 （2）取得市人防办工程科经办人方案批复。 （3）取得市人防办工程科科长方案批复。 （4）取得市人防办主任方案批复。 （5）取得小区人防总体规划设计批复。 （二）人防单体报建 1、介入条件：取得人防总规批复后，与建筑单体（含地下室）方案报建同步。取得总工室 单体方案报建图（平立剖）一份，先申报单体方案；总工室依据批复《方案》，完善设计提 供人防工程施工图（建筑、结构、风水电）二套，连同规划部门的单体方案批复，再申报单 体人防工程审查意见。 ▲申报单体方案 1、 准备资料： 申请函、 《建设项目情况登记表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修建性详规批复及附图、 计委立项投资批文、单体方案设计图（平立剖及总平面图）一份、人防总规批复。 2、工作程序： （1）报入市人防办人防单体方案设计图审查。 （2）取得市人防办工程建设处经办人方案批复。 （3）取得市人防办工程建设处处长方案批复。 （4）取得市人防办主任方案批复。 （5）取得人防单体设计方案批复。 ▲申报单体人防工程施工图审查（25 个工作日）： 1、 准备资料：申请函、 《人防工程施工图审查申请表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修 建性详规批复及附图、计委立项投资批文、人防单体设计方案和规划部门的单体方案批 复、人防工程施工图（建筑、结构、风水电）二套。 2、工作程序： （1）取得研发中心提供的施工图二套。 （2）报入市人防办人防工程施工图审查。 （3）取得市人防办工程建设处经办人审查意见。 （4）取得市人防办工程建设处处长审批意见。 （5）取得市人防办主任审批意见。 （6）预决算部在人防办批复后、出案前需签订《人防门购销及安装合同》。 （7）凭合同原件和复印件取得单体《人防工程施工图审查意见书》。 （8）取得人防单体设计方案批复。 3、报建流程： 备 齐 资 料 报入市人防办 经办人进行图纸审查 工程建设处处长审批 取得单体《人防工程施工图审查意见书》 十三、建筑工程环保设计的报建 （一） 小区项目定址报批 人防办主任审批 1、介入条件：取得中心有关部详规批复（“四图一书”） 2、准备资料： 《建设用地规划许可证》及附图、 《小区修建性详规方案批复》及附图、取得研发中 心环评设计资料、《环境影响报告书》（由受委托环评单位编制）、 《环保建设项目申建报告 签定《人防门购销及安装》合同 表》、申请函。 3、工作程序： （1）预算部委托确认环评设计单位并与其签定协议。 （2）与环评设计人员勘察现场。并向其提交资料。 （3）跟进环保设计拟定小区环评报告书拟定初稿。 （4）取得总平面规划批复完成小区《环境影响评价报告书》编制工作。 （5）协助环保设计单位在申请报告、表格、报告书及图纸上加盖我司公章并报市环保局建 管处进行小区项目定址审查。 （6）约请市环保局建管处人员勘察小区现场，并取得建管处经办人项目定址审查意见。 （7）取得建管处处长项目定址审批意见。 （8）取得市环保局领导项目定址审批意见。 （9）打印项目定址审批意见并办理出文手续出案。 4、报建流程： 委托确认环评设计单位签定协 议 定点阶段：通过编报《环境影响报告》，取得建设项目的可行性审批意见。 勘察现场，编制出《环境影响报 告书》 备齐资料报入市环保局 经办人勘察现场并审查 取得该项目的《环境影响报告 建管处处长审 书》及审批意见 （二）、单体环保设施报建市环保局局长审批 1、介入条件：取得开发中心有关部门的详规批复及单体方案批复。取得研发中心单体方案 报建图，取得研发中心备用发电机功率、安装位置的设计图纸、方案。 2、准备资料：小区修建性详规批复及附图、单体方案批复、 《用地规划许可证》及附图、单体 方案批复《小区环境影响报告书》及审批意见、填写单体环境影响报告表、污染物治理设计方 案（由环评设计单位提供）、《广州市建设项目申建报告表》、申请函。 3、工作程序： （1）协助环保设计单位在申请报告、表格、报告表及图纸上加盖我司公章。 （2）备齐资料并报入市环保局环保报建资料。 （3）约请市环保局建管处人员勘察现场。 （4）取得建管处经办人环保报建审查意见。 （5）取得建管处处长环保报建审批意见。 （6）取得市环保局领导环保报建审批意见。 （7）打印《建设项目环境影响建设许可证》并办理出文，取得单体《建设许可证》。 4、报建流程： 备 齐 资 料 报入市环保局 经办人勘察现场并审查 取得《建设许可证》 建管处处长审批 市环保局局长审批 十四、负责办理建筑单体方案批复的事宜（可选择性环节）； (一) 据规划业务划分，临四十米及四十米以上规划路、临城市主干道或珠江两岸等城 市市区主要地段内，须报送市规划局审批，其他建筑一般报送区规划分局进行审理； (二) 报送区规划分局的案件： 1、 准备资料： （1） 申请表两份； （2） 市规划局批复的修建性详细规划方案批复（包括四图一书）或设计要点、规划设 计 条件（包括附图）复印件两份； （3） 《建设用地规划许可证》及附图复印件两份； （4） 《建设用地通知书》（包括附图）或《国有土地出让合同》（包括附图）复印件两份； （5） 当年计委投资计划批文复印件两份； （6） 建筑设计方案图纸一式三份（须盖建设单位、设计单位、报建特许人、注册建筑 师的章）； （7） 绘制在 1：200 或 1：500 城市统一坐标地形图上的总平面图一式三份； 2、 在每周一或周四的上午将资料报入区规划局收案窗口； 3、 由收案窗口转至区规划局建管科； 4、 区规划局建管科经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经科长批复 6、 区规划局主管领导批准 7、 取得单体方案 (三) 报送市规划局的案件 1、 准备资料： A、立案申请表；B、已取得的规划设计条件和修建性详细规划批准文件；C、建筑设计方案 （一式二份）；D、绘制在 1/500-1/2000 广州平面坐标和高程系统的现况地形图上的总平面 图（一式二份）；E、设计单位的建筑设计资质许可文件（图纸盖资质章可视为提供）或单 项建筑设计资质许可文件；F、电子磁盘报批文件；G、根据已批准的修建性详细规划直接申 请建筑设计方案审查的，应提交《建设用地规划许可证》及附图文件（复印件）； 2、 在每周一或周四的上午将资料报入市规划局综合处窗口； 3、 在一个工作日内由收案窗口转至市规划局建管处； 4、 规划局市政处经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区综合管线详细规划》 附件：流程图 立案申请表 详规及附图 单体方案； 四至图 有效用 地批文 建设用地规 划许可证及 附图 年度投资批 复 市规划局报案窗口收案 市规划局建管处经办人审核 市规划局主管科长审批 处业务会讨论 主管处长签发 取案 十五、建筑消防设计审查（土建阶段）的报建。 1、介入条件：取得开发中心有关部单体方案批复及附图或修建性详规批复及附图（跨越单 体报建的），取得总工室单体施工报建图（平、立、剖）。 2、准备资料：申请报告、 《建筑消防设计防火审核申报表》（见附表三）、 《建设用地规划许 可证》及附图、单体方案批复及附图或修建性详规及附图、施工报建图。 3、工作程序： （1）备齐资料并报入市公安消防局。 （2）约请市公安消防局防火处建审科人员勘察现场。 （3）协调防火处建审科经办人对施工图纸进行初审。 （4）总工室对图纸进行必要的修改和深化。 （5）取得新的施工报建图并换出旧图。 （6）取得经办人消防设计审查意见。 （7）取得建审科科长消防设计审批意见。 （8）取得防火处处长消防设计审批意见。 （9）防火处秘书科打印审查意见并办理出文手续，取得消防设计审查意见。 4、报建流程： 备 齐 资 料 报入市公安消防局 经办人勘察现场并进行图纸初审 意见反馈设计作必要的图纸修改 换 图 建审科经办人审查 建审科科长审批 防火处处长审批 取得市公安消防局关于建筑消防 设计审查意见 十六、建筑工程卫生学审查的报建 ▲卫生学审查的报建： 1、介入条件：取得开发中心有关部单体方案批复及附图或修建性详规批复（跨越单体报建 的），取得总工室单体施工报建图（平、立、剖）。 2、准备资料：申请报告、 《卫生学审查申请表》（见附表四）、 《建设用地规划许可证》及附 图、单体方案批复及附图或修建性详规批复及附图、施工报建图。 3、工作程序： （1）报入市疾病预防控制中心单体卫生学设计审查。 （2）约请市疾病预防控制中心工程监测科人员勘察现场。 （3）取得工程监测科经办人卫生学设计审查意见。 （4）取得工程监测科科长卫生学设计审批意见。 （5）取得市疾控中心主任卫生学设计审批意见。 （6）市疾控中心办公室秘书打印审查意见并办理出文手续，取得卫生学审查意见。 十七、负责办理扩大初步设计批复的事宜； (一) 单体方案批复后，准备完毕扩初资料； (二) 协调开发中心取得消防、交通、卫生防疫、环保等专业意见； (三) 将扩初资料报入市建委对外办公中心； (四) 资料报入后转到市建委技术处； (五) 市建委技术处经办人初审完毕； (六) 市科技委确定召开扩初会时间； (七) 扩初会后取得科技委的批复意见； (八) 取得市建委扩初批复； (九) 所需资料：（1）《建筑工程初步设计审查申请表》；（2）初步设计送审报告； （3）项目立项批文和固定资产投资计划；（4）《建设用地规划许可证》及附图；规划 局核发的设计要点；（5）市国土局的《建设用地批准书》复印件；（6）规划部门关于 报审方案的历次批复及审定方案图纸、设计说明及指标；（7）公安消防、环保、人防、 卫生防疫、民航部门的审核意见或复函； 收费标准：专家评审费：300 元/人； 会务费：30000 元/次 附件：流程图 建筑工程初 步设计审查 申请表 初步设计送 审报告 窗口报案 建设用地规划 许可证 单体方案和专 业意见 经办人审核 处长审批 发案 十八、负责办理设计邀请招标核准手续： (一) 准备资料：公司营业执照、 《建设用地规划许可证》、 《建设用地通知书》、固定资产 立项批文、合作开发合同、公司股东手册、公司资质证书、设计要点等； (二) 将上述资料报入市建委对外办公中心； (三) 由对外办公中心转到市建委设计处； (四) 经办人出案 (五) 处长批复 (六) 主管领导批准 (七) 取得设计邀请招标核准书； 附件：流程图 营业执照 股东手册 资质证书 设计要点 建设用地规 划许可证 窗口收案 经办人审案 主管处长审批 主管主任签发 发案 十九、施工、监理邀请招标核准手续： (一) 准备资料：公司营业执照、 《建设用地规划许可证》、 《建设用地通知书》、固定资产 立项批文、合作开发合同、公司股东手册、公司资质证书、《报建审核书》等； (二) 将上述资料报入市建委对外办公中心； (三) 由对外办公中心转到市建委施工处； (四) 经办人出案 (五) 处长批复 (六) 主管领导批准 (七) 取得施工、监理邀请招标核准书； 二十、负责取得设计邀请招标中标通知书的事宜； (一) 取得设计邀请招标核准书； (二) 总工室提供三家设计投标单位； (三) 准备完毕设计招标文件； (四) 将设计招标文件先提供给设计招标管理办公室进行预审； (五) 准备资料：申请报告、立项批文、资金证明、设计邀请招标核准书、自主邀请招标机 构申请表、招标文件等； (六) 等待市建委将设计邀请招标核准书以公文交换的形式转送到市建设工程交易中心 后，将上述资料报入市建设工程交易中心收案窗口； (七) 由收案窗口转至市建设工程交易中心信息咨询部； (八) 市建设工程交易中心信息咨询部对上报资料进行核对后转至设计招标部； (九) 设计招标部确定开标日期； (十) 进行设计招投标的开标手续； (十一) 招标单位和中标单位分别缴交招标场地使用费及交易服务费； (十二) 取得设计招标中标通知书； 收费标准：场地使用费万分之五；交易服务费万分之九 二十一、负责取得施工、监理邀请招标中标通知书： （一） 办事程序： 1、取得施工、监理邀请招标核准书； 2、预结算部提供三家施工、监理投标单位； 3、预结算部准备完毕施工、监理招标文件； 4、将施工、监理招标文件先提供给招标管理办公室进行预审； 5、准备资料：申请报告、立项批文、资金证明、施工监理邀请招标核准书、自主邀请招标机构 申请表、招标文件等； 6、等待市建委将施工、监理邀请招标核准书以公文交换的形式转送到市建设工程交易中心 后，内将上述资料报入市建设工程交易中心收案窗口； 7、内由收案窗口转至市建设工程交易中心信息咨询部； 8、市建设工程交易中心信息咨询部对上报资料进行核对后转至施工、监理招标部； 9、 施工、监理招标部确定开标日期； 10、施工、监理进行招投标的开标手续； 11、招标单位和中标单位分别缴交招标场地使用费及交易服务费； 12、取得施工、监理招标中标通知书； （二）收费标准：工程中标价的万分之五交纳场地使用费。 附件：流程图 二十二、负责签订建设工程档案移交合同； (一) (二) (三) (四) (五) 在市规划局综合处取得案件办结通知； 凭案件办结通知到市城市档案馆领取建设工程档案移交责任书； 报送合同管理部并批复完毕； 到市规划局档案馆缴交建设工程档案移交责任书； 市规划局档案馆在案件办结通知上注明已办理档案移交手续； 二十三、负责建设工程施工图审查； (一) 办事程序 1、 总工室提供施工图审查全套资料，包括建筑、结构、水、电、消防等专业图纸，并提 供地质勘察报告、结构计算书、计算软件授权书等资料； 2、 全套资料送施工图审查机构审查； 3、 取得施工图审查意见； 4、 总工室回复施工图审查意见； 5、 办理施工图节能备案手续； 6、 取得施工图审查报告，报入市建委备案； 7、 取得已备案施工图审查合格书。 (二) 所需资料：1、施工图审查申请表；2、扩初批复；3、预备立项；4、 《建设用地规划 许可证》及设计要点；5、 《建设用地批准书》；6、报建审核书；7、消防、环保、人防、卫 生防疫等专业意见；8、设计合同备案表；9 建设工程规划许可证及附件。 二十四、负责办理《建设工程规划许可证》； (一) 办事程序： 1、 准备完毕资料，并报入规划局； 2、 经办人出案 3、 处长批复 4、 主管领导批准 5、 取得回执； 6、 持建设工程用地《建设用地批准书》、案件办结通知书到市建委收费窗口开交费通知书 及交款单； 7、 缴交市政配套费； 8、 规划证批复完毕； 9、 配套小学、中学可申请减免城市配套费； 10、 可向市建委资金计划处申请减免配套小学、中学市政设施配套费；准备申请报告、 案件办结通知、建设用地批准书、用地红线图等资料报入市建委对外办公中心； 11、 内由对外办公中心转至资金计划处； 12、 取得同意减免市政设施配套费的函； (二) 所需资料：（1）立案申请表；（2）《建筑设计方案审定通知书》及附图附件； （3）建筑设计方案经多次调整的应提交有关建筑设计方案调整的批准文件及附图； （4）《建设用地批准书》或建设用地批准书文件及红线图；（5）建筑施工图（一式两 份）；（6）绘制在 1：200 或 1：500 广州平面坐标和高程系统的现状地形图上的总平 面图（一式两份）；（7）《广州市建设工程放线测量记录册》（一式两份）；（8）初 步设计的有关审查意见；（9）《建筑设计方案审定通知书》中要求提交的专业管理部 门的意见； 收费标准：2 万平米用地以下百分之十；2 万平方以上百分之五 二十五、调整建筑工程《建设工程规划许可证》及附图附件 (一) 据调整的内容，总工室出齐白图； (二) 开发部负责咨询规划局相关部门经办人、主管组长、处长，并取得基本意见； (三) 取得基本意见后总工室提供正式的报建蓝图（一式三份）； (四) 广州市城市规划局咨询服务中心领取《建设工程设计变更技术审查登记表》，一个 工作日根据要求填写完毕； (五) 周一至周四的上午将资料报入市规划局服务咨询中心； (六) 咨询服务中心审查完毕，如果同意换图，咨询服务中心在一个工作日内将资料转 送至规划局建管处； (七) 取得换图批复； (八) 准备资料：立案申请表、申请调整的情况说明（包括调整原因、调整要求及调整结 果）、原《建设工程报建审核书》和〈建设工程规划许可证〉（复印件）、申请调整建筑施 工图报建的应提交原建筑施工图（原件）和调整的建筑施工图（一式二份）。 附件：建筑工程报建流程图 向建设用地管理处申请《建设用 地规划许可证》及土地使用条件 建设用地面积在 3500 平方米以下 的建筑工程 建设用地面积在 3500 平方米以下的，向规 划勘测管理处申报《修 建性详细规划》 建筑单体方案送审 向建筑工程管理处申领单体建 筑设计要点（已持有《建设用 地规划许可证》而无土地使用 条件 且建 设用 地面 积在 3500 平方米以下的建筑工程） 重大项目的建筑初步设计 施工图报建 1、 批准的建筑设计方案复文（复印件一份）；须进行初步设计的，只需批准的 初步设计复文（复印件一份）； 2、 规划局《建设用地规划许可证》及附图、附件（复印件各一份）； 3、 国土局《建设用地批准书》或建设用地批准文件及附图、附件（复印件各一份） ； 4、 施工图（建筑平、立、剖面图，1/100-1/200，一式两份）； 5、 绘制在 1/500 实测地形上的总平面图（一式两份）； 6、 专业管理部门的意见（消防、环保、卫生、人防等部门意见，复印件各一份）； 7、 当年度计划投资批文（复印件一份）； 8、 要求的其他资料 按《建设工程报建审核书》要求补充 相关资料并完善设计图 委托广州市城市规划勘测设计研究院测量队放线、申请规划验线 申领《建设工程规划许可证》 二十六、负责办理建设工程正式立项批复事宜； (一) 办事程序： 1、 准备完毕资金证明等资料后报入市计委城市发展处； 2、 收案后取得正式立项批复； (二) 所需资料：资金证明、项目手册、建设工程规划许可证 收费标准；不收费 二十七、负责办理余泥渣土排放（受纳）手续； （一） 办事程序： 1、建设单位需要排放（收纳）淤泥渣土的，应在排放（收纳）前到工程所在地的区淤泥管 理所申报，领取一式二份《广州市淤泥渣土排放申请书》，并按要求填写好，加盖单位公章 2、总工室提供的相关图纸资料 3、申请单位开具来人单位介绍信，用两个标准档案袋装好《广州市淤泥渣土排放申请书》及 图纸资料，到工程所在地的区淤泥所申办。 4、区淤泥所对申请单位交来的申报资料进行审查验收； 5、淤泥所对实地进行现场查勘，核对用地红线与用地范围，核对地貌，检查前期手续，检 查工地现场围闭和洗车设备，对各种原因造成不能设置洗车槽的责令限期整改。 6、申请单位凭淤泥渣土管理部门开出的交款通知书，到工商银行缴交建筑垃圾处置费； 7、申请单位凭收款银行的交费回执单，到淤泥渣土管理部门领取有关证件； （二）、所需资料：建筑物平立刨及承台大样图等图纸、淤泥运输合同、标高证明、报建审核 书、建设用规划许可证及红线图、建设单位及施工单位的责任状； （三）、收费标准：3 元/立方米淤泥 附件：办理余泥渣土排放手续流程图： 将拆屋平整场地资料报入区余泥 所 资料不全 补齐资料 区余泥所安排现场拍照取证 退案 计算拆屋量、开拆屋排放费缴交通知 领取排放证 将余泥渣土排放资料 报入区余泥所 将自平衡资料报入市 余泥处 勘察现场 勘察现场 计算余泥量 不平衡 计算余泥平衡 缴交排放费及保证金 取余泥渣土排放证 取余泥渣土排放证 二十八、负责办理建设工程质量安全监督手续； (一) 报监范围：凡新建、改建、扩建的建筑工程、建筑设备安装工程、装修工程项目施工 招投标工作完成后，建设单位在申请领取施工许可正之前，应按规定的范围到建设工 程质量安全监督站办理建筑工程质量安全监督登记手续。 (二) 报监程序： 1、 取得建设工程施工中标通知书、《建设工程规划许可证》后，将质监资料报质监部门； 2、 收案后到办公室取得《建设工程质量安全监督登记表》； 3、 填写《建设工程质量安全监督登记表》（一式五份），加盖单位公章； 4、 约请市质检站执法科工作人员查勘现场； 5、 在办公室办理完毕登记手续后，将《登记表》及有关资料送监督业务科室查阅安排监督 工作人员。 6、 凭《登记表》到站财务室按项目建安工作量的 0.25%开《交款通知书》； 7、 持《交款通知书》到市工商银行各营业网点交款并将回执送办公室； 8、 将该项目的项目经理证书原件送办公室备案； 9、 登记表取得后取得安全文明施工情况表； (三) 所需资料：（1）、建设工程施工中标通知书；（2）建设工程质量安全监督登记 表；（3）、地质勘察报告；（4）、报建审核书；（5）、旁站监理方案及施工组织设计； （6）、淤泥渣土排放证； (四) 收费标准：工程建安工作量的 0.25% 附：办事流程图 办理质量安全监督登记手续流程图： 将建设工程质量安全监督登记资料报入质监站办公室 办公室核算建安工作量开缴费通知 缴交质监费 到监督科、设备科确定质安员和设备员 取得建设工程质量安全监督登记表 执《建设工程质量安全监督登记表》到执法科办理《建设工 程申办施工许可证手续现场查勘情况表》 执法科勘察现场 领取《建设工程申办施工许可手续现场查勘情况表》 二十九、负责办理签订《劳动保证金合同》事宜； (一) 办事程序： 1、 取得建设工程施工施工中标通知书后，持中标通知书、报建审核书到劳保办核算劳保 金金额； 2、 劳保金额较大的，负责签订劳保金分期缴交合同，并缴交劳保费； 3、 签证金额较小，负责签订劳保金缴交合同； 4、 交纳完毕保证金后当天取得交缴证明； (二) 所需资料：中标通知书、报建审核书 收费标准： 工程项目 一类工程 二类工程 三类工程 四类工程 建筑工程 4.12 3.41 2.68 1.95 园林绿化 4.48 3.49 1.72 1.43 安装工程 1.45 1.45 1.45 1.45 三十、负责办理《建设工程施工许可证》； (一) 办事程序： 1、 负责取得施工单位缴交散装水泥保证金的证明； 2、 将施工证资料报入建委对外办公中心； 3、 经办人出案 4、 经办科长出案 5、 建设单位及施工单位缴交印花税； 6、 处长批准 7、 取得《建设工程施工许可证》； (二) 所需资料：（1）填写建设工程施工许可证申请表；（2）施工中标通知书；（3） 承发包合同；（4）监理中标通知书；（5）固定资产投资许可证；（6）《建设用地规 划许可证》；（7）《建设用地批准书》；（8）《建设工程规划许可证》；（9）开户银行 的存款证明；（10）质量安全监督登记表；（11）建设工程开工安全文明施工情况表； （12）监理单位总监的注册证书、资格证，项目经理、施工员、质安员的证书； 收费标准：印花税：建设单位和施工单位各万分之三 附件：流程图 施 工 许 可 证 申 请 表 施 工 中 标 通 知 书 工 程 承 发 包 合 同 监 理 中 标 通 知 书 《 建 设 用 地 规 划 许 可 证 》 建 设 用 地 批 准 书 建 设 工 程 规 划 许 可 证 窗口收案 取案 处长签发 经办人审核 资 金 证 明 正 式 立 项 质 量 安 全 监 督 登 记 表 办 理 施 工 手 续 前 现 场 勘 察 情 况 表 监 理 单 位 总 监 注 册 证 项 目 经 理 证 书 三十一、负责办理《建设工程规划验收合格证》事宜；； (一) 在合同竣工前两个月内，负责向总工室要三套竣工图，交由工程部，工程部在五 个工作日内开发部到工程部取盖章完毕资料； (二) 协调工程部对建筑物周边环境及涉及围墙进行整改； (三) 将竣工图及报建图等资料报入市规划院测量队； (四) 对建筑物进行测量验线； (五) 取得验线结果； (六) 准备资料：（1）申请表；（2）申请函（说明验收工程的基本情况）；（3）《广 州市建设工 程放线测量记录册》、《广州市建设工程规划验收测量记录册》各一册；（4）工程竣工图 （一式两份）；（5）《建设工程规划许可证》及附图附件；（6）《建设工程审核意见书》及 附图附件和《建设工程审核意见书》要求补充的资料； (七) 在合同竣工前一个月将资料报送规划局； (八) 现场具备验收条件后约请市规划局经办人到现场查勘现场及建筑物； (九) 在合同交楼前半个月前取得《建设工程规划验收合格证》； 三十二、建筑工程未取得〈建设工程规划许可证〉的违法建设处理； (一) 准备资料： 1、 立案申请表； 2、 建设单位、施工单位以及对违法建设负有责任的设计单位的检讨书； 3、 各分局、广州市综合执法管理支队及其下属各大队和广州市规划管理巡查队立案上报 的，应提交立案调查记录； 4、 违法建设工程的四至地形图，现场施工图或竣工图（一式两份）； 5、 委托广州市城市规划勘测设计研究所测量大队制作的违法建筑物实测地形图（原件一 份）或〈〈广州市建设工程测量记录〉〉（放、验线两册、复印件）； 6、 建设单位的违法建设，应提供违法建设单位的工商营业执照（复印件、核对原件）、法 定代表人证明（复印件，核对原件）及法人授权委托书（原件）； 7、 已取得的〈〈国家建设征用土地通知书〉〉或〈〈建设用地规划许可证〉〉的，应提交有关 文件及其附图、附件的复印件； 8、 已取得的〈〈国有土地使用证〉〉或〈〈建设用地批准书〉〉的，应提交有关文件及其附图、 附件的复印件； 9、 已取得〈〈建设工程报建审核书〉〉应提交有关文件及所批准建筑施工图的复印件； 10、 已批准修建性详细规划的应提供修建性详细规划批准文件及总平面图复印件； 11、 (二) (三) (四) (五) (六) (七) 有加层违法建设的应提供有设计资质的设计单位对加层部分出具的技术鉴定书； 将上述资料报入市规划局综合处； 由综合处转至法规检监处； 经办人查勘现场； 取得经办人基本意见； 取得科长、处长基本意见； 取得规划局处理意见。 三十三、建设工程施工放线 (一) 情况 1：跨越单体方案报建的项目： 1、介入条件：取得修建性详规批复，并满足条件：a.非主干道（40 米）一线；b.总建筑面 积 2 万平方米以内；c.高度为 18 层以下；取得研发中心提供的拟报建建筑施工图（平立 剖）及四至图。工程项目现场场地平整。 2、资料：用地红线图，修建性详规批复意见及图纸（总平面图、道路网图），拟报建建筑 施工图两套（平立剖）。 (二) 情况 2：需经建筑设计方案审定的项目： 1、介入条件：取得建筑设计方案复函，取得拟报建建筑施工图（平立剖）；工程项目现场 场地平整。 2、准备资料：用地红线图，建筑设计方案复函及其图纸（平立剖）一套，拟报建建筑施工 图及四至图两套。 3、工作程序： （1） 将资料报入市规划院建设工程测量队委托测量； （2） 约请市规划院建测队放线组到现场放线； （3） 协调建测队放线组完成《建设工程放线测量记录册》的编制； （4） 协调建测队检查员完成图纸与记录册检查； （5） 协调建测队队长完成图纸与记录册复检； （6） 取得核定放线费，并办理请款及缴费手续； （7） 取得项目的《建设工程放线测量记录册》。 4、报建流程： 报入市规划院建测队（安排时间） 约请放线组现场放线 编制《建设工程放线测量记录册》 建测队检查员对图纸与记录册检查 建测队队长对图纸与记录册复检 现场验线 核定放线费，并办理缴费手续 取得《建设工程放线测量记录册》 交开发中心相关部盖具甲方及设计 单位公章 三十四、建设工程规划验线 (一) 介入条件：主体全面竣工（含外墙装修）；相关临建的围墙及其它构筑物全部拆除， 建设工程用地范围周边绿化环境、道路设施建设完毕。 (二) 准备资料：红线图（原件），报建图及四至图（原件一份），放线册（原件一份）， 建筑竣工图（原件）平立剖两套，报建审核书（复印件）。 (三) 工作程序： 1、将资料报入市规划院测量队委托测量； 2、约请市规划院测量队验线组到现场验线； 3、协调测量队验线组完成《建设工程规划验线测量册》的编制； 4、协调测量队检查员完成图纸与测量册检查； 5、协调测量队队长完成图纸与测量册复检； 6、取得核定测量费，并办理请款及缴费手续； 7、取得项目的《建设工程规划验线测量册》。 (四) 报建流程： 报入市规划院测量队（安排时间） 约请验线组现场验线 编制《建设工程规划验收测量册》 测量队检查员对图纸与测量册检查 测量队队长对图纸与测量册复检 核定测量费，并办理缴费手续 取得《建设工程规划验收测量册》 交开发中心相关部盖具甲方、设计单 位、施工单位公章 三十五、人防、环保、卫生的验收工作 （一）人防工程验收 1、介入条件：主体工程竣工后，完成工程部人防工程竣工图盖章（一式两份）。 2、准备资料：申请函、人防总规批复、 《防空地下室施工图审查意见书》（原件）、人防工程 竣工图（一式两份），填写《人防工程技术档案》表（一式三份）。 3、工作程序： （1）报入市人防办验收案。 （2）约请市人防办工程科人员进行现场初验。 （3）取得经办人初验结果。 （4）将初验结果转达工程部，对人防工程进行必要的整改。 （5）完成工程整改并约请市人防办工程科人员进行正式现场验收。 （6）办理签订《警报通信房移交协议书》及“通信房”的移交手续。 （7）取得工程建设处经办人验收意见。 （8）取得工程建设处处长验收意见。 （9）取得人防办主任验收意见。 （10）取得市人防办《防空地下室验收合格意见书》。 4、报验流程： 主体工程竣工验收后 备 齐 资 料 报入市人防办申办验收 工程建设处经办人现场初验 工程部整改人防工程验收未完善事 项 签订《警报通信房移交协议书》并移 交通信房 工程建设处经办人进行正式验收并 审批 工程建设处处长审批 市人防办主任审批 取得《防空地下室验收合格意见书》 （二）环保设施验收 1、介入条件：工程全面竣工，并取得工程部竣工图纸（一套）有发电机的，则要办理建设 项目污染沅排污口登记，委托市环境监测中心对发电机进行现场监测并取得“达标”报告。 （建议纳入发电机安装单位办理还可省钱省时）。 2、准备资料：市环保局审批的报告书（表）及有关批文、 《污染源排污口申报表》、发电机所 在楼层位置及声、气、污并标注平面图（一式四份）。 3、工作程序：▲办理发电机监测阶段： （1）报入市环境监理所办理排污口登记审批手续。 （2）约请征监科人员勘察现场。 （3）订制标志牌及标志分布图并缴交工本费。 （4）凭缴费发票开具登记回执。 （5）取得标志牌及标志分布图。 （6）取得排污口登记回执，委托市环境监测中心站办理发电机监测手续。 （7）监测中心完成《验收监测方案》的编制并报入市环保局进行审批。 （8）取得市环保局《验收监测方案》的审批结果。 （9）进行发电机现场监测。 （10）完成样品分析和监测报告的编写。 （11）取得监测中心站《收费基金缴款通知书》。 （12）缴纳监测费用。 （13）取得发电机监测报告，并填写《建设项目环境保护“三同时”竣工验收登记表》，发 电机监测完毕。 ▲申报环保验收阶段： （14）准备完毕环保验收资料：建筑报建图复印件、申请报告、验收申请表、环评报告书、 《建设许可证》、发电机安装竣工土（一份）发电机监测报告。 （16）报入市环保局申办环保设施验收案。 （17）约请市环保局建管处人员进行现场验收。 （18）取得建管处经办人环保设施验收审查意见。 （19）取得建管处处长环保设施验收审批意见。 （20）取得市环保局领导环保设施验收审批意见。 （21）经办人在《申报》表上填写验收合格证明并办理出文手续。 （22）取得《环保设施竣工验收合格证明》。 （三）卫生学建筑工程评价（验收） 1、介入条件：工程全面竣工，取得工程部提供的“室内环境及建筑装修材料检验”资料， 并完成建设工程规划验收。 2、准备资料：填写《卫生学评价申报表》（一份）、申请函、本项目卫生学的审查意见、 《建 设工程报建审核书》、《建设工程规划验收合格证》、竣工图资料（平立剖、通风空调、给排 水）。 3、工作程序： （1）报入市疾病预防控制中心单体卫生学验收审查。 （2）约请市疾病预防控制中心工程监测科人员勘察现场。 （3），取得监测科经办人卫生学验收审查意见。 （4）取得监测科科长卫生学验收审批意见。 （5）取得市疾控中心主任卫生学验收审批意见。 （6）中心办公室打印审查意见并办理出文手续，取得卫生学验收意见。 4、报验流程： 备 齐 资 料 有发电机 整 无 发 电 机 报入市环境监理所申辩排 污口登记 改 征监科人员勘察现场并审 批 报入市环保局申报环 保验收 订制标志牌及标志分布图 并交工本费 取得《环保设施验收 经办人现场勘察验收 合格证明》 并审批 取得标志牌及标志分布图 和排污口登记审批 建设管理处处长审批 报入市环保监测中心委托 发电机监测 市环保局领导审批 现场监测完毕、缴监测费 不合格 三十六、办理销售面积预测 （一）介入条件：三层会验后取得最新施工图 （二）准备资料： 合 格 取得发电机监测报告 1、单位法人代表证明书及委托书原件； 2、报建审核意见书、建筑功能指标明细表复印件； 3、建筑工程规划许可证及其 1：500 总平面图复印件； 4、《广州市建设工程放线测量记录册》； 5、报建图资料，包括房屋各层平面图、立面图、剖面图、大样图的复印件或晒蓝图，及其对 应的电子图形（.dwg）文件； 6、建设项目的名称、门牌地址证明（已有的应提供）、单元号的编排表或示意图； 7、预算项目说明原件，包括共有建筑面积使用情况、阳台封闭情况、飘窗情况、墙体结构厚 度、幕墙结构、车位的标准设计尺寸等情况作出说明； 8、预算工作中需要的其他相关说明、文件。 三十七、办理房屋面积实测 （一）介入条件：工程竣工后。 （二）准备资料： 1、单位法人代表证明书及委托书原件； 2、报建审核意见书、建筑功能指标明细表复印件； 3、建筑工程规划许可证及其 1：500 总平面图及报建图复印件； 4、《广州市建设工程验线测量记录册》； 5、国有土地使用证； 6、建设用地批准书及附图 7、商品房预售证； 8、门牌地址证明，门牌、单元房号的编排示意图； 9、建设工程验收合格证及附图； 10、本层与非本层公用设施使用情况的说明 11、测绘工作中需要的其他相关说明、文件。 （三）流程图 新建单元式房屋 测绘程序 01 年后核发预售证或整栋 测绘不涉及公摊的房屋仅 缺《合格证》及附图 测绘委托单位提交立案 资料 资料齐全符合施测 条件 受理科预审资料 科长签名确认 提前介入，签备案合约 备案有效期 48 个工作日 签订《合约》 所长派案 科长派案 经办人 5 日内到现场施测 所长派案 科长派案 经办人 7 日内到现场勘测 资料不符合要求或现场不具备 测绘条件情况 经办人总体把握案情及时做出 补资料或完善施测条件的决定 备案有效期内将资料补送 受理科 受理科记录交资料时间及 相关情况 签订《合约》并在系统中向经办 及科长发出通知 由科长领取资料交经 办人继续完成案件 按《合约》时限提交成果 备案有效期内不能补齐资料或 现场不满足施测条件 经办人填写《跟踪表》、 《通知》， 带测人在《通知》签名 科长送所长办理案件暂停并通 知带测人，案件资料存受理科 补齐资料、现场满足施测条件 签署《合约》办案时限重新计算 经办人填写《跟踪表》、 《通知》 按《合约》时限提交成果 经办人将案件交科长 科长确认情况 将《通知》交由受理科以挂号 形式寄出 科长请示所长办理案件暂停后 到受理科盖章，案件存经办科 室 受理科保留挂号回执原件，并 将复印件交经办人放入案件 系统向经办、科长发出提示经办 填写《跟踪表》交科长确认 资料、现场符合测要求 《通知》一份存受理科、一份存 案袋、一份交测绘委托单位 在《通知》期限内补齐资料或现 场符合施测条件 超过《通知》时限未能补齐资料 或提供实测条件 科长确认情况，填写《跟踪表》及 《回执》 科长填《跟踪表》 《停案通知》呈 所长签名后送受理科盖章 测绘委托单位确认《回执》内容 盖章后送返科长处 由科长发出《停案通知》 带测人签收 将《停案通知》交由受理科以挂 号形式寄出 科长请示所长签名开通案件将 《回执》送受理科盖章 案件停止办理 案件相关资料存受理科 受理科保留挂号回执原件，并 将复印件交科长放入案件 《回执》一份存受理科、一份存 案袋、一份交测绘委托单位 受理科根据《回执》重新约定的 时间修改办案时限 科长将案件交经办人继续办理 按《回执》时限提交成果 三十七、办理预售证 （一）介入条件：七层以下已封顶，七层以上主体结构已完成三分之二。（二）准备资料： 序号 资料名称 份数 是否 原件 条件 备注 1 北京市商品房预售申请表和商品房 预售许可证委托书 2 原件 2 企业开发资质等级证书和营业执照 （有效期内） 1 复印件 提供原件核对 3 土地出（转）让合同、转让登记表 1 复印件 提供原件核对 4 国有土地使用证 1 复印件 提供原件核对 5 建设工程规划许可证 1 复印件 提供原件核对 6 建设工程施工许可证 1 复印件 提供原件核对 招投标管理部门出具的工程施工合 7 同备案表及经施工单位确认的施工 进度计划 1 复印件 提供原件核对 出让管理部门出具的已缴纳清全部 出让金证明（地价款缴纳情况核实 函） 1 复印件 由开户银行出具按照申请预售商品 9 房计算，投入开发建设资金达到投 资总额 25%以上的证明文件 1 原件 10 抵押权人同意抵押物销售证明文件 1 原件 8 11 预售方案及楼盘明细表 3 原件 须经有资质的中 标测绘机构预测 和测绘所审定楼 盘明细表 12 测绘成果汇交回执单 1 原件 13 建设工程施工许可证 1 复印件 申请预售许可证楼栋出让及规划情 况说明表 2 原件 15 规划部门出具的建筑物名称核准证 1 复印件 16 项目建设方案及备案登记表 1 17 《北京市城镇建设用地批准书》 1 复印件 经济适用房项目 1 原件 经济适用房项目 14 18 市物价局、市建委关于经济适用房 销售价格的批准文件 19 项目开发手册 原件 原件 20 预/现售房屋用途汇总表 1 原件 21 物业核查单 1 原件 22 项目销售方案 1 原件 提供原件核对 市地名办出具的 提供原件核对 23 销售机构和销售人员情况表 2 原件 三十八、办理确权 （一）介入条件：完成实测 （二）准备资料： 份数 是否 原件 1 房地产登记申请
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房地产开发行业里那些不为人知的潜规则.doc
房地产开发行业里那些不为人知的潜规则 1、土地证、建设用地规划许可证、规划要点批复阶段 土地证和建设用地规划许可证这两个证，加上规划要点批复，是进行房地产开发的前 提.但是,这几样东西领取的先后顺序，非常的有学问。有经验的同志，一看这几样东西 的发出时间，基本上就可以判断出地块背后的故事。这三样东西涉及到国土部门和规划 部门旷日持久的权力斗争。目前我国法律也没有很好的规范这个问题。 恩，简单的说一下，土地证由国土部门颁发，是土地权属证明，载明了土地用途及使 用期限（只是载明）；建设用地规划许可证由规划部门颁发，是核定土地用途及用地 界线的法律依据；规划要点批复由规划部门颁发，是确定土地使用强度指标的法律依 据，如容积率啊建筑密度啊停车位配置要求啊这些指标都在这个批复里体现出来，包 括现在的那个小户型比例限制要求，也会在这个文件里体现出来。 一般来说，一块地，必须要由规划部门核定规划要点，颁发了建设用地规划许可证 （以下简称地规证）之后，才能领取土地使用权证。这绝对应该是必须的程序。因为国 土部门必须依据规划部门核定的土地功能及土地使用强度，才能计算出土地出让金， 才能在土地证上载明土地用途及年限。 但是呢，在现实中呢，这个想法只能是理想状态。因为首先，很多地方的国土部门在出 让土地的时候，根本不考虑规划，直接就整块出让了。然后给人家办出商住用地土地使 用权证。这种让人无法理解的土地出让模式一度非常盛行。然后受让了土地的开发商， 再去规划部门软磨硬泡，无论是修改规划也好，还是根本没有规划都好，反正，我的 土地出让金是已经交了，剩下的事情你规划部门得给我搞定。 我不是批评这种土地出让模式容易滋生腐败。要知道，我国正式搞土地出让也只不过是 从 1990 年开始的，而以公开交易的形式搞土地出让，甚至都只是从 1997 年才正式开 始。而北京第一块公开交易的土地，是到 2000 年之后才上市的。我只不过是说，我国 在这个问题上缺乏经验，国际上也没有什么可供借鉴的模式。因为我国的房地产管理体 系那绝对是全世界独有的。愤青们不要在这里给我指三道四。我在这个行业浸了超过二 十年了，起码我个人觉得，把我放到 90 年代的背景里面去，我也想不出更好的土地交 易模式。城市规划这个概念一直到现在都还没深入人心，更何况当时呢。 不过无论如何，这种土地交易模式现在已经只是历史了。 新城乡规划法第三十八条：在城市、镇规划区内以出让方式提供国有土地使用权的，在 国有土地使用权出让前，城市、县人民政府城乡规划主管部门应当依据控制性详细规划， 提出出让地块的位置、使用性质、开发强度等规划条件，作为国有土地使用权出让合同 的组成部分。未确定规划条件的地块，不得出让国有土地使用权。 以出让方式取得国有土地使用权的建设项目，在签订国有土地使用权出让合同后， 建设单位应当持建设项目的批准、核准、备案文件和国有土地使用权出让合同，向城市、 县人民政府城乡规划主管部门领取建设用地规划许可证。 城市、县人民政府城乡规划主管部门不得在建设用地规划许可证中，擅自改变作为国有 土地使用权出让合同组成部分的规划条件。 希望在我日后的职业生涯中，不要再拿着商住用地土地证去规划部门死磨硬泡，阿门。 2、项目公司设立、立项、环境评估、房地产开发资质 这四项几乎是每一个项目要开始的时候必须要搞的东西。非常的社会主义特色。不过这 里也有些东西很有趣，与法律的关系也比较大，比如设立项目公司。这里要注意一下， 母公司拍到的土地，转到其全资设立的项目公司名下，按我国法律，不属于交易。我再 次强调一下：母公司与其全资子公司之间的土地流转，不属于交易。再次强调：不属于 交易。因此，房地产公司可以任意设置项目子公司，在房子卖完后再把它在实体上消灭， 只留下一个壳。这种操作模式没什么法律风险可言，非常的经济实用，因此现在我国稍 微有点规模的房地产公司都这么干。 再说立项，这个东西纯粹是计划经济时代留下的产物，非常的烦，也不知道这个东西 应该算什么。立项主要考察的是项目的投资额及可行性。我不知道在目前的市场里，可 行性这个东西，政府是从什么角度来管理的。反正现在各地由于市场经济的深度不同， 所以在这个事情的管理上也不同。有些地方基本上不太管，有些地方就管得非常严。而 且立项到底需要什么材料那也是谁都说不清楚的事情。立项与其他程序的先后关系那更 是异常随便的事情。譬如最近国家的政策，要求先把环境评估搞了，再回头来立项。这 是基于加强环境保护促进可持续发展的考虑。但在很多地方，环评的一项主要前提材料 就是立项批文。立不了项根本做不了环评。不过上有政策下有对策，事情都是人办出来 的。反正到目前为止，建设项目都在纷纷的上马中，我也不知道大家都是怎么在这些莫 名其妙的政策中穿过来的。反正我自己如果操办这些事情，基本上都是直接去这些部门， 譬如去计划部门，就让他们给我推荐可行性研究报告的编制公司，去环保局，就让他 们给我推荐环境评估报告的编制公司，然后让这些公司负责把这些手续办出来。编制费 用稍微给多点都没关系。总之我自己一看到这些手续，头就痛得厉害。 房地产开发资质就比较有技术含量一点，关键是专业技术人员难找。现在这些专业技术 人员资料都是省内联网了，想搞几个球人糊弄建设部门基本上做不到，建设部门也不 敢在这个事情上乱来，因为任何人都可以上网查到，某某是什么专业资质任职什么公 司。现在结构类的工程师难找啊，感慨一个。嘿嘿。 下一篇开始讲正式的规划报建：总平面审查阶段。 3、总平面审查阶段 这个阶段各地的叫法不一样，我听得比较多的叫“修建性详细规划审查”。这个阶段就 是审查小区的总平面规划图纸，也就是审一个小区的建筑物都是怎么排的，每栋单体 建筑有多高，有多大，各栋单体建筑之间怎么间隔，间距是多少，日照够不够，总容 积率是多大，有没有超过规定的容积率，建筑密度是多少，进出小区的道路怎么安排 ， 是不是符合消防规范，等等等等，这些东西都是非常的专业啊专业。 在这里我要举例说明一下，比如建筑密度，这个东西看起来很简单是吧，就是建筑物 基底面积占整个小区面积的比例数。譬如这个小区是 1 万平方米，有 3000 平方米的地 面上有建筑物，那么建筑密度就是 30%。看起来这个计算应该是没有什么争议了。但是 且慢。我这 3000 平方米的建筑占地里面，有 2000 平方米是一个大型的架空平台，架 空层下是停车位，上面是空中绿化广场。现在，争议就来了，我这个 2000 平方米，到 底算不算建筑基底？你之所以限制我的建筑密度，无非就是为了保证绿化嘛，保障居 民的休闲空间嘛。现在我虽然好象是在地面上建了东西，但是我这个东西顶上都是绿化 啊，我的绿化没有减少啊，我的休闲空间没有减少啊，所以这个 2000 平方米不能算在 建筑密度里面。这种空中花园型的架空层到底要不要算建筑密度的问题，反正技术规范 没有限死，有无穷的空间可以钻营。 再举个例子，容积率，总建筑面积除以净用地面积。也是看起来很简单。但是放到实践 中一看，啥是净用地面积啊？从哪里起算啊？是纯粹的土地使用权证载的面积呢，还 是比这个面积大那么一点，一直到周边道路的道路中线去呢？这个东西根本说不清楚 ， 怎么算都行。把净用地面积一加大，总建筑面积自然就水涨船高。这都是可以钻营的地 方。 其他的地方，譬如消防通道的设置，高层建筑四周必须设立环形消防车道。但是这么一 搞，小区的绿化基本上就毁掉了。怎么办？设置那种隐形消防车道，上面种草保持绿化， 就指着图纸说这就是一条消防道路。这么搞行不行？反正我个人不知道行不行。消防车 道的载重量那是有非常严格滴设计要求滴，反正我个人不知道这种草地能不能承载得 起消防车。 审总平面是整个开发报建过程中最有技术含量的活，这个过程一般都要 2 到 3 个月， 往往都要和规划部门反复修改扯皮，来回磨，磨到双方都没了脾气，才能通得过。我反 正几乎没有见过能顺顺当当啥工作不做，干等着就能通过总平面审查的。我也没见过那 种零缺陷的总平面设计，只要有心，无论什么公司的总平面，无论是你万科还是富力 还是雅居乐，那只要一挑起来，问题都是一筐筐的。不是消防间距不够，就是在不能开 窗的地方开了窗，要么就是车道转弯半径太小，等等等等。（在这自夸一个：本人不才， 曾经试过在 10 天内完成这个工作，至今被引为传奇故事。嘿嘿） 4、管线综合审查、排水许可证 管线综合审查是规划部门的专业审查内容之一，我现在专门拿出来讲，因为这个东西 实在是非常，非常的专业啊。搞得不好的话，实在是害死人啊。而且，被这个东西害死 的公司比比皆是。各位千万别以为那些什么保利啊合生啊之类的大公司就不会在这个问 题上犯重大原则性的错误，事实上，无论什么房地产公司，在这个问题上栽跟头的的 几率，是一样的，这个东西就跟击鼓传花似的，一轮到就死。 说了半天，管线综合是啥？包括三大项：小区给排水管线、强电线路、弱电线路，这三 项综合起来考虑，根据各项设计规范科学统筹安排，放到同一张图纸上。给排水不用多 解释了，就是怎么引自来水进小区，然后怎么把生活污水和雨水排出小区；强电就是 生活用电，线路从哪里进，怎么上楼，怎么进门；弱电的内容就多了，什么有线电视 线、各类通讯线路、网线、内部监控线路，等等等等，多得要死。上面这三样东西要科学 的话，统统都得在地下走，从地下穿进各栋单体再连接进入千家万户。 这些线路啊什么的，必须要合理的安排好，不能到处乱走。作为非专业人士，要判断一 个小区的官线综合设计好不好，只需要看两个东西：1、你就这么走进一个小区，看它 里面是不是有电线搭在楼和楼之间。只要有这个，基本上这个小区你就不用多考虑了。 2、沙井盖是不是基本沿着小区道路排布，不是搞到到处都是。如果什么沙井盖搞得满 地都是，简直看不出走向来的，基本上这个小区你就可以考虑放弃了。 为什么我要这么强调这个管线综合呢？如果它设计不好有什么后果呢？首先，就是给 排水会整天出问题。一下雨小区就变池塘的事情，我实在是见得太多了；然后，对于年 轻的我来说，就是网络整天出问题，小区网络运营商根本没得选，因为只埋了一条管， 别的网络运营商想进来提供优质服务都不行，而现在的这家，不是这里的线路坏就是 那里坏，整天修，我这正打怪呢，嘣的一下，断网了。再然后，夏天千万别开空调，一 开就断电跳闸。家里的电器得轮着用，千万别一起开。看电视的时候千万别开电脑，不 然就得在黑暗之中耗一晚上。这都是管线综合没搞好的标志啊。你说，这样的小区，能 住吗？ 管线综合既然如此重要，那么我们说，我们设计的时候好好的考虑，好好的研究，不 就行了吗？事实上，是不行。为什么？因为所有的线，你都得从外面引进来，都得跟外 面有个接口。但是接口在哪里呢？我现在告诉你们，无论开发商们在事先做多少准备工 作，做多少调查工作，都无法保证预留的接口不发生变化。最常见的是市政排污管线突 然就重新施工，换地方了，哪怕它不换地方，就是水平抬高个几公分，这个小区的排 水因为倾斜度不够，那也完蛋了。这种事情太常见了。大家肯定经常看到市政管线施工， 把路挖开，今天搞搞这里，明天搞搞哪里。我反正是被这个东西搞怕了。这种情况那是 想赔钱都搞不定的。然后，高压电线的接入口，一开始说得好好的，从某某变电站接， 等到施工完毕，要正式接的时候，突然发现那个变电站已经搬走了，又或者它的容量 已经超了，不能再让你接，你得从其他地方接，这个时候只能花冤枉钱，乱引。引到多 少电算多少电。至于，呃，会引起什么生活上的麻烦，我也不知道。 再说到这个排水许可证。这个东西是市政部门发的，专门针对小区的排水。现在都是要 求雨污分流了。就是雨水和生活污水要分两条管排。这个东西管的是管径和流量，以及 连接市政管线的位置。然后这个东西反过来又影响管线综合设计，事实上是一回事。我 就不多说了。 5、单体审查、建筑工程规划许可证 规划部门对单体设计的审查那也是非常严格的，但是总体来说，相对于总平面规划， 就比较容易通过一点。 单体设计是啥呢？就是在总平面规划的基础上，落实单体建筑的设计方案 。单体方 案主要是些啥内容呢？我个人是这么总结的：关键就是落实各空间的大小尺寸。这个阶 段有些东西也很麻烦，最烦的是车位。目前来说，我国各大城市在车位问题上管得那都 是非常严格的，要求一般是每户住宅配一个车位，商业一般是 100 平方米配一个车位。 大体的配置要求基本上都是这样，各城市大同小异。车位不够，基本上都别想通过单体 审查。 当然，总平面审查期间一般来说，也会审车位，不过那个阶段主要是经验值，按 35 平 方米到 45 平方米平方米一个车位这样的经验值，来评估地下室面积够不够，一般来说 规划部门不会很在意车位够不够，不会认真的在图纸上数。但是单体阶段就不一样了， 就开始数了。这个时候什么毛招都会用上。比如所谓的子母车位啦，根本停不进去车的 转角位也放个车位啦，等等等等，不一而足。但是有些时候，无论怎么摆都摆不够，那 也有办法，就是宣称我这里要做立体机械停车位。立体机械停车位我相信很多人都见过， 那玩意非常的不好使唤，进出一次花上半个小时那是非常正常的事情。不过无数开发商 都只是停留在口头上，只要通过单体审查了，这个机械停车装置那是绝对不会安装的。 那么，为什么开发商那么不愿意建大点地下室？因为建地下室是亏本的。买的人也少。 我知道这个话一说出来粪青们就会向我开炮，说什么 10 几 20 万买一巴掌大的停车位， 开发商还亏本？事实是，停下一台车，的确只需要 10 个平方米不到的空间。但是，你 要把这部车停进去，你另外还需要 30 平方米的进车道。所以按经验值，每个停车位所 须分担的面积，基本上都是 35 到 45 平方米。规划部门都这么掌握。你这个车是不能垂 直起降的。这就是客观规律。 当然我这个是大概经验，在有些城市，停车位还是能赚钱的，比如广州、深圳和上海的 一些黄金地段的楼盘，据说停车位都能买到 40 万一个。不过这个不代表一般规律。嘿嘿。 审完单体设计，设计公司再细化一下出建筑施工图，就可以申领建设工程规划许可证。 这个过程比较没什么技术含量。不值得多说。我就一笔带过了。 不过这个建设工程规划许可证，在新的《城乡规划法》中被提到非常高的位置，反复的 强调。我个人还没钻详明白，不知道这个法是什么意思，在搞什么玄虚。 6、消防和人防专项审查 这两样东西搞死人。我直接这么下两个结论：没有哪个小区的消防和人防设计是达标的。 没有哪个小区的消防和人防设备是合格。我就这么直接一点：消防报建，要说难，是所 有专业报建中最艰难的，但是如果说简单，也可以很简单。至于人防报建，这个东西莫 名其妙，我不知道这个算什么，我对任何备战的东西，都心存恶感。 先从消防说起。消防部门是武警官兵，不是政府机构，这个大家心里要有数。我国的消 防审查，在很多时候都是非常扯淡的，非常官僚的。另外呢，我们的开发商，也的确是 非常的不象话，要满足消防规范的话，这个投入太大了。另外我们的消费者也没这种意 识。因为很多消防上的要求是非常影响使用的，比如电梯间和楼梯间之间设置个 1 级防 火门，那对业主进进出出来讲，是非常不方便的。基本上来讲，消防设计绝对不可能严 格按规范做够做足。在这个方面，审查那也是越来越严。一般说，各发展商都是委托消 防施工企业代理报建。为什么呢？因为这些企业长期和消防部门打交道，跟消防部门之 间的关系千丝万缕源远流长，往往由他们出面才能把事情办成。但是，我在这里说句公 道话：涉及生命安全的消防规范，基本上没人敢动手脚。比如 12 层以上要设置专门的 消防电梯，17 层以上设置剪刀楼梯，这些强制性规范已经是铁律。我个人没见过有开 发商能绕得过这些强制性规范的，即使能绕过去将会获得巨大的回报，譬如减少一套 楼梯，那是多么好的事情啊， 但是基本上没人敢去办。起码我不敢。在我个人日后的职 业生涯中，我也不敢。 人防工程是非常神经的一样中国特色的东西。我不知道这个东西算啥。真要有空袭了我 绝对不会呆在高层建筑的地下室里，911 的那栋大楼就是前车之见。真要被炸了楼，呆 在地下室里绝对活埋掉。当然这只是我的个人观感，大家不必介意。 人防部门属于政府部门，不是军队编制。用于人防用途的那部分地下室也可以搞停车位， 但是这部分要被划出来，不能发产权证。这部分停车位只有使用权。关于人防停车位的 使用权问题，现在的争议非常大。社会上各种声音都有，尤其是自以为看通了物权法的 神经们。我现在告诉你们，所有的人防用途的东西，产权都是国家所有。国家为了鼓励 大家搞人防工程，就允许你暂时用着。但是这个产权，无论如何，都不可能归属于什么 全体业主。 因为人防用途部分的车位只不过是一种暂用的性质，不能卖，所以开发商绝对会想办 法减少人防面积。另外，人防设备那也是非常疯狂的东西，比如人防那个安全门，那都 不知道算啥，那个东西要真放进地下室，还真是搞碉堡了。也不知道能防什么。 7、节能审查、施工图审查 在领取建设工程规划许可证之后，设计公司在建筑施工图的基础上再次细化，完成 结构施工图、水电施工图等等全部施工图及结构计算书等，完成节能设计，做一个节能 计算书，就可以开始这两项审查了。 节能审查，在我的个人经验里面，是怎么审都行的事情。我国现在越来越强调可持续发 展，建筑节能摆上的位置也越来越高。这么说吧：什么 360 度大落地窗、全敞开式阳台、 无封闭式中庭这些东西，在节能方面肯定是不达标的。搞了这些东西，夏天空调得开到 疯狂掉。不过老百姓都喜欢这种新鲜东西。恩，在这里南北差异非常明显：北方一般在 节能审查上都比较能达标，老百姓在观念上也比较能接受这个，因为北方有一个取暖 的问题，节能不能达标的房子，在冬天那可是要白白的花出取暖费的。但是南方人对这 种东西就比较不待见，我就好这一口，你管得着啊。 说到这里不由得想对那个套型建筑面积 90 平方米以下占 70%以上的 9070 政策说两句。 建设部的官员们在政策制定上，必定带有强烈的北方特征。北方人在考虑在冬天取暖的 要求之后，的确不习惯居住大面积。开间超过 6 米的客厅，在取暖上就肯定不达标了。 同时，在完全不考虑洗手间的采光和通风要求时，90 平方米的套型面积的确可以设计 出非常不错的三居室的户型。这是与北方人的使用习惯及气候一致的：空气干燥，而且 洗手间的使用频率较低，一般人都不习惯每天洗澡。（我说明，我这不是地域歧视啊， 我这完全是就事论事。）但在南方，仅仅只是增加这么一个洗手间的窗户，90 平方米 要设计出三居室，就几乎是不可能完成的任务。这个稍微在图上画一下就知道了。房子 朝外的位置就那么几个面，几个房间一占，厕所就不知道摆在哪里了。本人当年参与的 好几个项目，为了在满足这个 9070 的要求下还能做 3 房单位，设计师呕了不知道多少 吨血。现在市场上的公司逼得没法子，被迫只能大量的推出两房单位。当然，两房单位 也可以住，不过就不能养孩子，一养孩子这家就完蛋了，爸爸妈妈爷爷奶奶加孩子哭， 连转身的地方都没有。现实就是这么滴残酷。客观规律就是如此。 现在有些公司为了规避这个 9070，还想了些花招，比如设计两套房子，再打通它一起 卖。在某些不良媒体的宣传口径上，将这个做法称为不良开发商昧着良心做事。我个人 无言以对。 恩，说个节能审查，一说开去就说了这么多，不好意思不好意思。 现在开始说施工图审查。施工图审查现在都已经在表面上市场化了，允许开发商自己找 资质的施工图审查单位做审查。施工图审查单位还必须对审查结果负责。但是，基于我 国的审查技术非常的落后，恩，怎么说呢，连设计、施工技术都非常落后，因此这个审 查实在是见仁见智，根本没法子审。 在这里讲一个本人曾经亲历的事情。那一年在珠三角一个三线城市，在一个别墅项目门 口建一座景观塔。那个塔呢，形状就像个纺锤，中间粗两头细。该地建设局检查组带人 检查施工现场，上了这塔的工架，突然这塔就塌了，整个检查组全部死光。这是个大事 啊，政府因此组成了浩大的调查，来查这个事故的原因。首先当然是从源头设计查起。 结果一查，设计坚称没有任何设计上的问题。于是把那图纸送去重新做审查，一查的话， 审查人员说，不行，这个图纸有问题。两边就吵了起来。最后两边都说服不了对方。要 说这个图纸违反强制性规范吧，它也不违反。但是不违反强制性规范就表示安全合格吗？ 我看谁也不敢说这个话。最后只能把施工单位拉出来，判了几个罚了些钱，了事。现在 合生在广州的某楼盘前面，也打算树这么一个塔，做审查的时候也是吵得不可开交。最 后也是不了了之，因为这根本说不清楚，到底安不安全反正我个人不知道。 施工图审查是收费项目，非常贵，所以一直都是名义上的市场化，事实上的垄断化。施 工图审查时除了给审查费，专家红包那也是不能少滴，嘎嘎，嘎嘎。 8、余泥排放许可、噪音排放许可、夜间连续施工许可 余泥和噪音，这两个东西专门拿在这里讲，是因为这两样东西是最扰民的。我知道在很 多城市，几乎没怎么管这两样东西：余泥和噪音。但现在，越来越多的城市，开始加强 了对这两样东西的管理。 余泥排放现在都快成了各大公路管理部门，包括公路、交通、警察，的主要生财道路了。 运输施工余泥的车辆，只能在规定时间，规定道路上行驶。但在很多时候，根本不可能 这么规范。尤其是工程赶进度的时候，那是日夜得都运泥啊，没办法，只能打通各路神 仙。 余泥在运输过程中，很容易污染路面。本人曾经见识过广州的一部车，从天河一路撒到 番禺，结果被罚了 5 万多，包工头拼命去做工作都没用，估计是交通部门火大发了， 撞枪头上了。 噪音排放许可，是指只能在规定时间，用规范的，噪音较轻的方式施工。这个是环境保 护部门管着的。现在很多城市已经禁止使用锤击桩了。那玩意打起来不是人能忍受的， 想当年我刚刚进入这个行业时候，我靠，站在工地里，听了一天的锤击声，第二天耳 朵里都是嗡嗡声，几乎没给锤傻了。当然用锤击桩，那肯定是最经济的。只要没人管， 开发商绝对用锤击桩。因此我个人无论如何，都支持在这方面加强管理。此外，对那些 夜间连续施工的，更要予以管制。现在在一些城市，这个夜间连续施工的管理，就管得 非常好，比如广州和深圳。那是真管得不错。无论怎么找关系都难批得下来。如果居然 胆敢不报批就夜间开工？那是嫌自己钱多，想支援政府的贫困官员了。但是绝大多数的 城市，唉，那处于几乎没有管理的地步。 我作为从先进城市走出来的三个代表，到一些二三线城市去，傻乎乎的去问人家环保 局，噪音排放和夜间连续施工怎么办手续啊？结果被人家狠狠的嘲笑过好几回。嘎嘎， 我相信这里也会有人看过我这一段之后，狠狠的嘲笑我，并且自鸣得意的说：有这种 手续吗？我这里没有啊，我这里很简单啊，什么什么的，就和上面某些人自鸣得意的 嘴脸，一样。 9、质量监督、安全监督 我为了把施工许可证这一节赶紧搞出来，已经写得不耐烦了。但是没法子。程序是这么 一步步走过来的。施工许可证完了之后，我随便这么一想，我靠，后面不知道还有多少 程序。放验线、白蚁防治、防雷、预测绘、预售、各专业验收、项目备案验收，一直到交楼。 这得写死我啊。为什么我会突然发这种神经写这种东西呢？不明白自己啊不明白自己。 特牢骚百余字。谢谢各位。 质量监督站和安全监督站都是建设部门下属机构。拿施工许可证之前，必须得去两个站 办审批手续。这两个站的分工，我跟各位说老实话，我分不清楚。在我看来，质量问题 都是安全问题。我就不明白为什么要搞两个站，分着管。譬如我打桩没按规定程序打， 导致桩荷载不达标，这个到底是安全问题还是质量问题？我反正说不清楚。总之两个机 构都得好好的哄着。当然在若干细节上这两部门还是有所区别。比如有些安全问题的确 跟建筑质量关系不大，譬如工人不戴安全头盔啦，物料堆放不按规定乱堆啦，这些。但 在我看来，安监把质监吃掉，并成一个机构，没有任何逻辑和操作上的困难。 在现实的操作中，但凡涉及到检测的，就由质监办；不需要检测，一般用肉眼就能发 现毛病的，就属于安监的职责。由于质监搞检测，比如桩荷载检测、水泥检测，这些东 西，都是收费项目，所以质监在管理上就没那么的严，为什么呢，因为质监大多得靠 这些收费项目养活自己。收人钱手软，云云。安监基本不收费，但是他们也能想出非常 多的收费服务出来，譬如安全生产培训，工人佩带平安智能卡上班，等等，总之各有 各的门路啦。 现在在有些城市，质量检测的功能已经开始市场化了，有资质的检测单位都能做检测 了。我见过最好的城市是广州。做个桩检测的费用，只是周边城市的 3 分之 1。恩，在这 里，为了避免有些人看不懂，我说一句，打完桩必须做检测。检测合格了，才能做承台， 继续往上建。各位的，明白？ 不过呢，绝大多数的城市，这个功能被质量监督站牢牢的把持着。这个也是建设部门的 生财主道啊。我要是局长我也不肯放。嘿嘿 10、施工招投标、监理报建 还是没写到施工许可证，写死我了，啊啊啊我为什么会想到写这个题材？我现在内心 深处泛滥着一写到施工许可证就太监掉的冲动啊。 首先，我必须说明，按照我国现行招投标法，私营房地产公司（无国有经济成分）， 其房地产项目不需要做建筑施工招投标，他们可以直接发包。但在某些大城市，譬如广 州，无论什么企业施工，都必须做招投标。这是广州在管理上严重违反行政许可法的地 方。我个人对此一直持非常反感的态度。在大多数城市，私营企业只要能提供私营企业 证明，既可免除施工招投标手续。啥是私营企业证明呢？去工商局打一张股东结构书就 行了。 在必须要做施工招投标的时候，我必须得说，这个领域那是真黑不是假黑。黑得让人毛 骨悚然。搞施工的就没几只好鸟。我在此随便讲个故事哈。施工企业必须把自己的专业 技术人员备案到建筑管理部门里去，一般包括施工员、质量员和安全员。施工投标的其 中一个材料是专业技术人员，根据项目大小，配备的人员多少也有不同要求。大家知道 一下就行。有一次在广州，某企业围一个标，另外一个不识相企业就想进去，材料一准 备，然后发现自己的技术人员不够了，于是马上到建设局备案新增人员资料。本来这种 新增技术人员备案实在是非常简单的事情。结果，连交件都交不进去。总之就是不受理。 后来求爹爹告奶奶给受理了，然后又因为其中一个人的身份证复印得不清晰，全部材 料退件。这个企业的老板气得吐血。到最后当然这个标是投不进去了。我这里讲的还只 是个小手段。暗地里啥招数都用得出来。我个人不排除有些人为了逼别人退出投标会使 用黑社会的可能性。 恩，监理招标的程序跟施工招标的程序及做法几乎一致，我不多说了。 监理报建是完成这个监理免招标或招标手续之后的事情，做一个监理规划和监理细则， 交建设部门审核一番，认为 OK 了，发一个监理审查意见。通过了就是下一步，施工许 可证。 监理规划和监理细则，老实讲，在我个人的经验里面，我从来没看到建设部门真的做 过审核。在我个人的从业经验里面，我没见过几个政府官员能看得懂的。 11、施工许可证 我怀着万分激动的心情，打下了上面那 5 个字。 施工许可证所须材料基本上是上面全部手续一个汇总。缺一不可。在我个人的职业生涯 中，我从来没有经历过能办齐上面所有的手续，再申领施工许可证的。在我与同行的交 流中，我也从来没见过老老实实的一步步完成所有手续，再来办施工许可手续的。要这 样的话，绝对没 1 年的时间出不来。不相信的同学，请回头再把前面 10 个大项看一遍， 基本上每个大项里的每一个小项的工作日不会少于 20 个。而且得一步一步来。这是什么 概念？这是卡死你的概念。随便哪个环节出了任何问题，直接就 GAME OVER。 在改革开发之初，外资企业刚进中国的时候，有个著名的段子，说是有个企业要搞一 个项目，前后盖了 200 多个章，事还没办成。最后撤资了，不干了。上级政府震怒，云 云。 现在改革开发这么多年了，我们好到哪里去了吗？我们的办事流程方便吗？我们能方 便快捷的为企业服务吗？ 到了今时今日，还有什么企业抱怨过政府管得太严，太死，审批环节太复杂吗？听不 到了。为什么？因为大家统统都已经适应了这个游戏规则。大家已经在这个圈子中取得 了某种平衡，达成了某项交易。在这种情况下，改革办事流程，简化办事程序，反而会 阻碍办事效率。 我知道我这么说，会有很多粪青完全不能理解。我就这么告诉你们：大家都已经把潜规 则当成了规则。这些规则维系着房地产这个产业。在每一个程序中，在每一个环节中， 都存在利益分配，都存在制衡。这个系统在经过 10 多年的运做之后，它本身已经具有 了生命力，绝对是牵一发而动全身。 因此，我们经常可以看到，除了一些管理相对规范和严格的大城市，很多的城市都可 以在未领取施工许可证的情况下就干上了很多工作，譬如土方工程，一般都是先动的。 这就是一种双方博弈之后达到的平衡。哪怕是在这些管理相对规范的大城市，也有空子 可以钻，比如基坑支护可以先发一个单独的施工许可证，然后再发地下室部分的施工 许可证，再发地上部分。这么把一个项目分割成很多部分发证。为什么？因为这是双方 一起适应，互相妥协的结果。政府要是把企业都给玩死了，他们就没得玩了。 之后的内容，大家就开始熟悉起来了：我们终于进入销售环节的各项手续了。 12\插曲,来讲讲目前的宏观房地产调控 恩,不妨说一下,我出身是房地产管理部门。当年参与了非常多的房地产政策制定。后来穷 得不行，被迫下海至今。这也是我为什么能从事现在这个工作的原因之一啦。 在讲预售和验收这些东西之前，我想先讲讲现在的房地产调控政策。理解了这个，才能 对销售方面的各项政策有一个清晰的了解。对现在的调控，我的总体评价是：混蛋。 基本上，现在的中央层面的调控政策分成以下三个方面： 1、减少土地供给，紧缩地根 这方面的政策非常的立杆见影。如果这里有国土部门的朋友，看到了肯定大有感触。最 近这 3 年以来，中央对地方的用地管制，一年比一年狠，采取的措施一年比一年毒。当 然，这里我们必须有个概念，用地量最大的产业，不是房地产，而是工业。尤其是各类 招商引资的工业园区。目前我国各类工业园区总面积已经超过了全国所有城市市区建成 区的总面积。这是一个很疯狂的概念。当然，在这种宏观性的打压地方用地冲动的趋势 下，房地产用地不可避免的受到了株连。房地产用地供给量逐年减少是不争的事实了。 各位不需要和我争论什么各大房地产公司储备了多少多少地，足以做多少多少年的开 发，因此现在供地不足这种消息不准确，等等。这种新闻几乎都是不良媒体的外行报道， 连造谣都没造出个样子来。只要看看现在各大房地产公司储备的那些地都在什么位置， 基本上就可以判断出来事情的真伪。有哪个地产公司手头上没开发的地，不处于偏远得 不行的远郊区但是又发神经拖着不开发的，我立马把这篇东西打印出来吃掉。在另一个 方面来说，房地产公司储备那些目前来说几乎没有开发价值的远郊土地，其完全是寄 希望于中国经济的健康稳定发展，城市逐步扩张，富裕群体人数总量不断增长。这种心 态其实倒真是一种讽刺。唉 2、打压购买需求 提高首付比例，紧缩银根，提高银行准备金率，控制按揭贷款，都是这种考虑。就是让 老百姓没钱买房子。但是，这种政策不是释放和满足需求，它没有解决任何问题，它只 不过是将需求延后。我不明白为什么老百姓对这种政策鼓掌叫好。有一种很神奇的解释 说，这种政策的好处是：老百姓买不起房子了，开发商脆弱的资金链就会断掉，开发 商就会自动降价了。我个人不对这种神奇的逻辑予以打击。免得我的这个贴沦为口水之 争的场所。我只对客观效果予以评价。谢谢。 3、强制性限制房地产产品类型 这个很明确，就是那个 90 平方米以下的户型占总建筑面积 70%以上。这个 9070 的政 策被唱得很响，好象很英明神武的样子。我个人没明白过来这到底有什么效果。户型选 择完全是市场化的东西。我揣摩着是不是这个政策有这么一个隐含的前提在：开发商故 意建大户型，以获取高额利润。但是，我晕，大户型或者小户型，在单价稳定的前提下， 单方利润及总利润会有任何差别吗？总建筑面积不变，单价稳定，户型变一下，造成 影响无非是多几套房子或者少几套房子，利润有区别吗？除非是有这样的逻辑前提： 大户型的单价比小户型高。但在我的个人职业经验里面，我是没发觉过有这种情况。我 的个人经验是反过来：小户型的单价一般都比大户型高一点点。本人所经历的少数几个 公司在产品定价上基本上都是这么个策略。我不知道北京是不是与我的个人经验相反。 我个人总结，房地产调控政策，就在上面这三样东西里面玩来玩去。不会有别的什么新 花样出来了。这个效果，我就不多说了。 接下来，继续讲流程吧。啦啦啦 13、放线、验线 这个就简单的说一说吧。图纸画出来之后，要把图纸上的建筑物在实地上落实一个具体 的位置，这是个技术活，要测量，定坐标。这个活就叫放线。放线一般是规划部门下属 的测绘院或类似的测绘机构干，不过有些发达城市也已经把这个工作半市场化了。嘿嘿， 又来一个半市场化。正式放线的前提是领取了施工许可证。放线后，测绘院会发出一份 放线册。 在工程提前施工，违章施工的场合，都需要做通这个测绘院的工作。让他们提前来做放 线。唉，又来一个“做通”工作。 放线完毕，施工单位照着这个边角点施工，完了之后就做验线。一看这个建筑的确是按 图纸建起来的，没超出边线，测绘院就出验线册。 这个验线工作跟日后的验收有莫大的关系。所以测绘院也得要像皇帝老子一样供着，尤 其是在提前放线的场合。唉 14、预售许可证 终于说到这个了。预售现在的管理已经比较严格了。我所知道的，在房地产已经成为了 一个产业的城市，预售许可都要求在网上办理，全程公示。现在在预售上面做手脚的可 能性越来越小了。 预售许可最重要的条件是：高层建筑结构完成 3 分之 2，低层建筑结构封顶。这个条件 跟银行办理按揭贷款的条件又不一样：无论层数高低，全部封顶才能放贷。因此现在高 层建筑往往在完成 3 分之 2 的结构，取得预售许可证之后，开发商在推盘时都不积极。 因为这个时候，钱也不是很能收得到，只能收到个 2、3 成，但是各项交易税费却要按 足成在当年予以计算。在理解了这个之后，或许我们对捂盘这种行为，会有更深刻的认 识吧。 现在办预售许可，都要做价格公示。交易价格必须明确到套，单价必须清晰，在交易现 场，也禁止再搞什么 5000 元/平方米“起”，这种骗人的玩意了。但是，我必须要说， 但是，政府没有（也没有权力）对房地产交易价格进行管制。在办理预售手续时所申报 的价格，开发商可以完全不予理会。这个价格申报一下就完了。我每次做预售许可的时 候申报价格，直接就是 2500 元/平方米。从来都是如此。随便你怎么公示。卖的时候照 样卖 5000 卖 8000 卖 10000 多，没有任何法律上或者行政上的责任。 在预售许可方面还有个值得一说的地方就是预测绘。房管部门下属的房屋测量部门，根 据开发商提供的图纸，事先算一个面积。这个叫预测绘。在竣工之后，到实地测量，就 是实测了。我们都知道，面积上的纠纷往往是日后客户与开发商之间的主要矛盾。这个 矛盾是怎么来的呢？最关键的就是这个预测与实测之间的面积差异。造成这种差异的原 因很多，比如施工不规范造成的面积误差，又或者之前在图纸计算上对公用部分的统 计有误差，这些都有可能。但要说是开发商的故意造成的，我个人没有见过。开发商也 没这种能力或故意去故意做假，当然我个人不排除有些头被门夹了的开发商被某些运 气极好的人撞到。嘿嘿。 现在为了避免这种纠纷，各大开发商都学乖了，开始花很大的精力在做通房屋测量机 构的工作上。总之无论到时候实测面积是多少，房屋测量机构都照样按着当初的预测面 积出报告。 唉，又出来一个“做通”工作。 15、关于预售中的土地解押 昨天在写预售的时候，关于土地解押的问题，我不是很敢下笔。作为一个房地产从业人 员，讨论这个话题，显得比较不合适。这个话题非常敏感。这其中有无数的道道儿。我 个人对这一块的玄妙也不是很能理解。尽我的理解讲那么一点吧。 先从土地抵押说起。现在关于土地抵押的规则越来越严格了。土地必须在办理了施工许 可证之后才能抵押贷款。这也是开发商为什么这么紧张施工许可证的原因。贷款额现在 基本上都是根据施工许可证载建筑规模来确定和发放的。在这方面，我相信全国的银行 都是大同小异的。土地抵押必须办理抵押登记，这个是常识了。不多说了。 根据现在越来越严厉的销售管理规则，办理预售许可证时，该地块不能有任何抵押。但 是，我们都知道一个事实就是：任何开发商都必然会选择将土地抵押贷款。这就意味着 开发商在办理预售许可证时面临着很严重的资金压力：要么还贷，要么更换抵押物， 不然这个预售许可证就出不来了。 还贷是几乎不用考虑的事情，更换抵押物？更加不可能。哪有那么多实物可以拿去抵押 啊。就算有的，也早就已经拿去抵押融资了，还等到现在啊。这个时候就是考验人类的 智慧的时候了。现在的任务是：即不还贷，又不更换抵押物，又能解押，还要能办出预 售许可证。 我不知道其他公司的融资及报建人员是怎么处理这种事情的。 我只说其中的两个办法 （唉，我觉得我好象在传授犯罪方法似的，靠）。现在绝大多数的城市，国土部门和房 管部门都是分离的。在国土部门办理土地抵押登记，在房管部门办理预售许可证。房管 部门和国土部门之间是有很深刻的仇恨的。这两个部门绝对不会主动向对方查询对方的 登记资料的。在这些地方，先做通银行工作，比较合理的，能让双方的脸面都过得去的 借口，是更换抵押物。更换抵押物的话，原抵押物要先解押，再将新抵押物办理抵押登 记。这个解押和新抵押中间，会有一个抵押物悬空期。这个悬空期是合理的。无论银监 还是上级什么部门来查，都可以解释过去。那么我们就利用这个悬空期吧。先以更换抵 押物的理由非常合理的将土地解押掉（有些人把银行的工作做得很通的，连更换抵押 物这样的理由都不需要找，直接先解押掉，唉，我个人佩服之极），然后拿着这个注 明了已解押字样的土地证，赶紧去房管部门，给他们看，啦啦啦，我的土地证已经解 押了啦。房管部门一看，哦，的确如此，于是收材料办预售许可证了。只要他们一收材 料，立马又把这个土地证重新送进国土部门办抵押。办得快的话，只需要悬空半个小时。 如果担心房管部门还会再看看土地证的话，可以先等个 1 天两天再去国土部门办抵押， 也行。国土部门与房管部门分离，实在是一项有无数空子可以钻的的制度啊。 此外，在可以办理在建工程抵押的城市（这里说明一下，在建工程抵押不是每个城市 都办得了。很多城市的房管部门不受理这种抵押登记手续），也可以试试，土地解押， 换成地面上的在建工程抵押。同样是利用悬空期来做事。这种方法在国土与房管合并的 地方也能用。总之，办法都是人想出来的。人有多大胆，地有多大产，在房地产行业， 那得算是真理啊。 16、规划、消防、人防、管线、质量等专项验收，竣工验收备案，交楼 其实，在说了这许多之后，大家应该都明白了，到验收阶段是怎么一回事了。在做了前 面这许多的铺垫和协调工作，结识了那许多的人，一步一个脚印的，做到了现在，如 果还不能完成现在的工作，就真是白混了。 规划验收主要是验收各项规划指标是否超标。在封顶之后，竣工之前，就可以做这项验 收了。这项验收的前提是做验线，基本上验线可以通过，规划验收的时候也不会有太大 的麻烦。基本的过程如下：规划局的同志坐在车里看一下，哦，封顶了。然后拿起验线 册来看看，哦，没问题，数一数层数，哦，是这个层数，就回去该干啥干啥了。 消防、人防和管线验收，都是由这几项专业的施工单位搞定。也只有他们能搞定。开发 商自己做这几项验收，肯定通不过。这也是开发商不敢得罪这三大专业的施工单位的主 要原因。尤其是消防和永久用电，这里面的道道和苦水啊，真是倒也倒不完。我就讲个 电的事情。在报装的时候，设计好了装 3 台变电箱。施工过程中因为资金压力比较大， 拖了一下电力施工企业的工程款。这个企业也不说什么。验收的时候到了，供电局无论 如何都不肯供电了。说这个三台的设计不合理，要变成四台。这怎么得了啊？业主都要 入住了，电都供不上。你要说这是谁的责任吧，这根本都说不清楚。而且还不敢计较这 个。被迫之下，乖乖的给了双倍的电力施工款。 只要不得罪这几项专业的施工单位，验收基本上都通过。但是，验收报告上肯定会留有 伏笔，基本上都是这么个写法：原则同意通过验收，但如下问题需要进一步整改： 12345 云云。 质量验收现在非常简单了。竣工之后，施工单位、开发商、监理单位，合在一起整个验 收报告出来就行了，然后交给质监站备案。这就完成了。现在监理公司绝对不敢得罪甲 方，乃至在绝大多数的施工过程中，监理公司都没人出现的，直接就是卖个名字给甲 方。甲方自己把监理的活给干了。这是普遍现象。到时候就负责签字盖章。 质量验收和各专业验收都完成了，规划验收也搞完了，就是最终的到建设局去搞竣工 验收备案。这个备案就没什么好多说了。 竣工验收备案完成，是法定的正式交楼条件。没有这个竣工验收备案表，业主可以拒绝 收楼。我看到很多未办理竣工备案手续的楼盘就强迫业主收楼的报道，一直觉得比较奇 怪。也没见到记者到建设局查询竣工备案资料的情节。我反正没亲眼见过这种事情。但 是我国在这些问题上一直充斥着大量的不良媒体的不实报道，所以我也不很关注这个 事情。 物业管理这一块，我就不多说了。各项手续基本上到这里就结束了。接下来就是产权证 办理的事情了。先做大确权，给整个楼盘做个确权发证，然后再分户发证。这些东西哪 怕是街边做中介的都懂，我就不赘述了。谢谢各位。 17、结束语 首先得说，我每天跑来跑去，回来鼓捣这个东西，我是真写出厌烦情绪了。实在是想太 监掉这篇文的，但这么每天一小段，也终于给我写完了。不过这个结尾很仓促就是了。 这整个过程，也只不过是个大概，而已。事实上还有很多需要跟各个部门扯皮的事情， 没写进来。譬如工程造价的预算报告的问题，干过这个活的人肯定知道，和建设局扯这 个预算单价是不是合理，都不知道扯得多么辛苦。但是这个东西又只不过是整个过程中 的一件小事。 我最近这两年经常看到什么合作建房的倡议。我往往都报以冷笑。连专业房地产公司之 间的合作，都几乎没有成功个案的情况下，几十个互不相识又缺乏专业知识的人，能 合作建起一栋供自己居住的楼？ 愤青们会和我说，房地产公司之间的合作怎么就缺乏成功个案？我在这里可以明确告 诉你们，我没见过。在漫长的施工、报建、融资、销售过程中，有无数次的台底交易和私 下勾结。再好的朋友也会在这种气氛中开始互相猜疑并导致最终散伙。愤青们又会说， 我就规规矩矩的报建、施工，不融资，难道我还建不起一座楼吗？我可以很明确的告诉 你们：不可能。这整个房地产开发流程，已经结成了铁幕，它具有强大的生命力，足以 将不遵守这个秩序的任何人挡在门外。你试图规范做事，诚实做人，你连总平面审查都 得审 1 年，审消防又审一年，审施工图再审 1 年。这种事情我真不是没见过。我亲眼见 过一个年轻的民营企业家想搞房地产，从 04 年开始领取了规划要点，审总平面，审 1 年没审出来，规划要点到期了重新回去领，再审总平面，审一年又没审出来，再回去 领规划要点，但是总规刚好改了，给他把土地功能改成教育用地。最后一无所获。连告 都不知道要去告谁。我亲眼见过这个身家过亿的民营企业家卑微着站在规划局的一个小 科员的办公台前，受着训斥：你这个总平面图，地下室边界线和地上建筑的边界线， 要用两种颜色表述嘛，不然我怎么能看得明白？退回去给你重新改过再来。 无论你们在各自的领域内是多么的优秀。你们可能是电子行业的巨子，是网络经济的领 头人，引领了化工行业的风暴，只要你们试图进入地产行业，你们就要遵循这个行业 的行规。任何试图改变现行房地产管理规则的人，都会受到血一样的教训。在这个行业 里面，遵循规则比任何行业都要显得重要。
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中海地产-薪酬激励方案
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 2017 年 01 月 目录 目 录 中海地产薪酬激励方案..................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 （一） 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 项目奖金...........................................................................................................3 （一） 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 年度奖金...........................................................................................................6 （一） 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 改善思路.........................................................................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 薪酬构成.........................................................................................................20 （一） 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额外收益作 出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理 层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区公司奖金总额，不 涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出 预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段， 地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海地产的核心人力 资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方案时要注意在各地区公司 之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉开差距， 但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业，获得平 稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激励制度来保障。 因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有项目的经 营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则，又可以 避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意味着公司 需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值被风险”而产生不 公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险，同时可 以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目但是也在 为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋势，我们 建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附加价值， 实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类奖金特点，我们建 议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 项目奖金 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实际情况确 定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务风险（即 在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对于某些本 来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － 某项目 目标净利润 × 某项目 考核系数 核 算 办 法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司薪酬考核委员会根 据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公司”之间的 风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定“项目奖金分配系数”、 “项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合理，会产生一定的负 面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方案二”， 其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对项目的影 响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中心，不能 有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根据项目 特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意味着总部 承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期支付”可 以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激励的即 时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间内支付。 这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责任者之间获得了较 好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体现了激 励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是在一个约 定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公司总部和项目责任 者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目就只能 选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种，根据中海的现 状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激励的及时性，通过延期 支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。项目后 风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业主日常投诉。对 于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付的奖金。 年度奖金 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以供中海的 管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些地区公司 （处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司（处于进入或拓展 阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之间可以通过“此消彼长”来 实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 某地区公司 × 年度考核系数 （2）说明 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 ) 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营 计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相对均衡的 状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金，处于成熟阶段的 地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工作目标的 一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从而避免地 区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以缓解总部和地区公 司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩较好的地 区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟阶段）应 该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而不能用财务指标量 化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理层努力工 作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度考核系数 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 某地区公司 年度奖金分配系数 成熟和拓展地区公司 × 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度奖金分配系数 / ∑ × 某地区公司 年度考核系数 各地区公司 经理层岗位系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激励地区公 司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司的经理层 来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战，不符合客 观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能会引起地区公司经 理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公司奖金总 额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员会在年初设定“各 地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金总额突破公司预先设定的上 限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度超额净利润 ＝ 股份公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度奖金分配系数 － × 某地区公司 年度考核系数 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由公司薪酬 考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标一致性， 又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及时调整 核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同地区公司 由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异，“方案三”可以 弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于不断调整 和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现各地区公司之间的 不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目标不是 任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向地集结和充分发 挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间持续的努力才能实现。 “方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者最关心的 问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为“现金”和 “股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方式”方案（如图 2 所 示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优点在于 可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总部承担了较多的 潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金方式支付。 该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还是不能实现长期激励 效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程度降低 了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点是不能体现激励 的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在于可以 某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权 集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的年限内以 股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总部承担了一定的潜 在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在最 大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于被激励对象会因 为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方 式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司 承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支 付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点是“地区公司承担 风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以股权支付； 剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股权方式支付。这一方 案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地区公司承担风险”和“总部承 担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的不同发展 阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的平衡，还 要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡，而不能有 明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行业是一 个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必须具有强大的资 金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特定的土地之上。结合我国的 实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中，地位越来越被重视。对于地产公司来 讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展的一个 非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段，这既是产业竞争 的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业地域扩张的效率，降低开 拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十多年的 高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追求产品高质量和 个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程技术等）要素在地产行业 的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可以归结 为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以下明显的 特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的，在确定 分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整合中心、 产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是总部和 项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配系数的合 理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重分配。如 表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D A 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现状的分 析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 （A） 权重 A＝40％ 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B＝20％ C＝20％ D＝20％ 合计 A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率进行权 重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位，把分配 系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润，如表 1－ 12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 总部薪酬激励机制 薪酬现状分析 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的差异”是 指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高层管理者的整体薪 资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基本上没 有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步影响工作效率及 质量。 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励作用，另 一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展途径受 限制，进一步影响工作热情及质量。 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求， 注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与 绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员工获得正当劳动报酬的保证，兼 顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度，同时保 护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更可以提 高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 5. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部优秀人才。 对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 6. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注重效益同 时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献的差别、员工付出的 区别得到体现。 7. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工的工作产 生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 8. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通畅。 薪酬构成 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基本工资 标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分，也是员工基本 劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的附加部分， 其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。根据中海的员工 来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集团所属公司及企业。 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据考核结 果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不同于其 他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 制订薪酬标准 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企业的薪酬 政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配，实施内部 公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责任程度相 应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系 数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献，为人力资 源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所承担的 责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作 技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧及沟通能 力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校教育到 精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括 考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在 权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需按老规矩 做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下三个衡 量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企业外部的 别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职务是次要 的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础，不考虑 担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考虑该职务相对于 本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成职位序 列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时可以确定 各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 总经理 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 总经理 26 培训中心副主任 24 副总经理 23 人力资源部 人事主管 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经 营 销 售 部 --- 策 18 划总监 18 20 培训办公室主任 16 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 财务资金部 总经理 经营销售部 项目营销经理 合约管理部 工程管理部 总经理 17 25 行政公关部 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪酬标准 在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准区间，我们建议 以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基本工资标 准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分为单个调整和整体 调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范围内加薪； 当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资标准进行调整以保持 人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的相对价值进行重新评估并调整 相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基本工资标 准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率等因素发生明显变 化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含的条件是 每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获得的薪酬应该要体 现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职位的相对价值以实现内部公 平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场竞争力，以体现外部公平和内部公平 的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的发放 形式为一次性全额发放。 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现状和未 来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳定。员 工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以稳定员工队伍，适 当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳定性的措 施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后，年功工资的边际效 用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权等）取代年功工资来强化和 保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为公司获 得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特点年度 效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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永泰地产—永泰地产薪酬体系设计方案
永泰地产人力资源管理咨询项目-薪酬管理体系设计方案 （原新华信管理咨询） 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 目 录 一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 2页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 3页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 4 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第 4页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 司龄工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 2007 年 1 月 4 日 内在薪酬 非货币性薪酬 • 补助 例 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 5页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬统计口径 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 6页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 总薪酬构成 示 总薪酬 例 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 2007 年 1 月 4 日 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 公司福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补 助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 7页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 目 录 一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 8页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 9页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 目 录 一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 10页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 分节目录 三、薪酬激励体系优化设计方案 1. 薪酬策略 2. 薪酬方案设计思路 3. 薪酬方案设计步骤 2007 年 1 月 4 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 划分岗位序列 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 薪档划分与入档 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬成本控制 ⑨ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第 11页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 快速发展阶段 以投资促发展 刺激创业 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于快速发展期，薪酬策略需要能够有效支持房地产项目的扩张 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 12页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 4 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第 13页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 14页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 分节目录 三、薪酬激励体系优化设计方案 1. 薪酬策略 2. 薪酬方案设计思路 3. 薪酬方案设计步骤 2007 年 1 月 4 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 划分岗位序列 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 薪档划分与入档 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬成本控制 ⑨ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第 15页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上升的基础上， 设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 16页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 分节目录 三、薪酬激励体系优化设计方案 1. 薪酬策略 2. 薪酬方案设计思路 3. 薪酬方案设计步骤 2007 年 1 月 4 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第 17页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪 酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 18页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 19页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 4 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第 20页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 21页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 4 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第 22页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 23页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 24页 24 25 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 25页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 4 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第 26页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略 2007 年 1 月 4 日 年度基本现金收入总额 年度固定现金收入总额 年度现金收入总额 年度总薪酬 保密文件、版权所有 第 27页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 28页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 29页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高 / 中层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司技术序列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高 / 中层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司技术 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的中、高层岗位员工， 体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 30页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 31页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 100 200 400 月） 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 700 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 32页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 例 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 33页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第 34页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 35页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 4 日 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11121314 1516 1718 1920 2122 23 24252627 2829 30 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第 36页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗 位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和工作经验等 ) ， 确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 37页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技 能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 38页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× C4 C3 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 39页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 40页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 41页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升两档 A级 晋升一档 连续两年 B级 晋升一档 连续两年 C级 • 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 42页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 4 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第 43页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 44页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基准工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 45页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度薪酬总额） / Σ （个人年度绩效考核系 数 × 个人年度薪酬总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 46页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪、 市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 47页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 48页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开， 细节保密”的原 则 2007 年 1 月 4 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第 49页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬管理体系设计提交文档 薪酬设计提交文档—— • 《永泰地产项目薪酬管理体系设计方案 - 正略钧策 20070111 》， PPT • 《永泰地产项目岗位评估表 - 正略钧策 20061230 》， EXCEL • 《永泰地产项目薪酬设计 - 正略钧策 20070105 》， EXCEL • 《永泰地产项目薪酬水平列表 - 正略钧策 20070105 》， EXCEL • 《永泰地产项目薪酬管理手册》， WORD 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 50页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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招商管理工作手册 第一章 招商部工作职责描述/1 第一节 目 录 招商部工作目标与职能/2 一、 招商部工作目标/2 二、 招商部工作职能/2 第二节 招商部工作职责/3 一、 招商部门的组建/3 二、 招商管理制度的建设/4 三、 招商方案策划/4 四、 招商宣传管理/4 五、 招商会组织管理/5 六、 招商谈判与签约/5 七、 招商渠道管理/5 八、 招商合同管理/5 九、 特许经营加盟商管理/5 十、 连锁经营加盟商管理/5 第三节 招商部各岗位工作职责/6 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 招商经理岗位工作职责/6 招商办公室主任岗位工作职责/7 招商方案策划专员岗位工作职责/7 招商宣传管理专员岗位工作职责/8 招商会组织管理专员岗位工作职责/8 招商谈判专员岗位工作职责/8 招商渠道管理专员岗位工作职责/8 招商合同管理专员岗位工作职责/9 第二章 招商部组织结构设计管理/11 第一节 招商部组织结构设计管理工作细节/12 一、 工作知识准备/12 二、 招商部组织结构设计管理工作模板/14 三、 招商部组织结构设计管理工具表单/16 四、 招商部组织结构设计管理工作流程/17 第二节 招商人员队伍建设管理工作细节/18 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/18 招商人员队伍建设管理工作模板/20 招商人员队伍建设管理工具表单/27 招商人员队伍建设管理工作流程/29 第三章 招商方案设计管理/31 第一节 一、 二、 工作知识准备/32 招商调查的内容/32 招商的基本形式/33 三、 招商策略制定的程序/33 四、 产品卖点分析的方法/35 第二节 招商方案设计管理工作模板/36 一、 招商方案策划规程模板/36 二、 招商方案策划书模板/39 三、 招商工作计划编制规程模板/41 第三节 招商方案设计管理工具表单/43 一、 招商需求调查表/43 二、 招商工作总体规划表/43 三、 招商申请表/44 第四节 招商方案设计管理工作流程/45 一、 二、 三、 四、 招商工作计划的编制工作流程/45 招商策略的制定工作流程/46 招商策划工作流程/46 招商决策工作流程/47 第四章 招商宣传管理/49 第一节 招商宣传资料的编制与使用管理工作细节/50 一、 工作知识准备/50 二、 招商宣传资料的编制与使用管理工作模板/55 三、 招商宣传资料的编制与使用管理工作流程/65 第二节 招商广告宣传管理工作细节/67 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/67 招商广告宣传管理工作模板/71 招商广告宣传管理工具表单/81 招商广告宣传工作流程/82 第五章 招商会组织管理/85 第一节 工作知识准备/86 一、 招商会议的类型/86 二、 招商会的筹备工作/87 三、 招商会组织步骤/88 四、 招商会议过程要注意的关键方面/88 五、 招商会的召开标准/89 六、 招商会招商人员的分组原则与职责划分/89 七、 招商会现场引导商家的技巧/90 八、 招商会后跟进工作的主要内容/91 九、 招商会后电话跟进技巧/92 第二节 招商会组织管理工作模板/93 一、 招商会的组织管理制度模板/93 二、 招商会各小组工作安排规程模板/98 三、 招商会参展申请书模板/103 第三节 招商会组织管理工具表单/104 一、 招商会申请表/104 二、 招商会安排表/104 三、 参展项目报名表/105 四、 接站人员一览表/105 五、 参会人员登记表/105 六、 招商会议记录表/106 第四节 招商会组织管理工作流程/106 一、 二、 三、 招商会整体组织工作流程/106 招商会现场管理工作流程/107 招商会会后跟进工作流程/107 第六章 招商谈判与签约管理/109 第一节 工作知识准备/110 一、 招商谈判的要求/110 二、 招商谈判必备资料/110 三、 招商谈判班子的组成/112 四、 招商谈判的心理准备/113 五、 招商谈判的让步策略/113 六、 招商谈判中应注意的问题/115 第二节 招商谈判与签约管理工作模板/116 一、 招商谈判操作规程模板/116 二、 招商谈判方案制定规程模板/118 三、 招商项目首席谈判代表制暂行办法模板/120 第三节 招商谈判与签约管理工具表单/122 一、 签约商家联系表/122 二、 招商项目签约安排表/122 第四节 招商谈判与签约管理工作流程/123 一、 二、 三、 招商谈判工作流程/123 制定招商谈判方案工作流程/124 招商签约工作流程/124 第七章 招商渠道管理/125 第一节 招商渠道设计管理工作细节/126 一、 工作知识准备/126 二、 招商渠道设计管理工作模板/132 三、 招商渠道设计管理工作流程/139 第二节 经销商管理工作细节/140 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/140 经销商管理工作模板/144 经销商管理工具表单/150 经销商管理工作流程/152 第八章 招商合同管理/155 第一节 一、 工作知识准备/156 订立招商合同的原则/156 二、 招商合同签订原则/157 三、 招商合同管理的主要任务/158 四、 招商合同纠纷的处理方法/158 第二节 招商合同管理工作模板/159 一、 招商合同管理制度模板/159 二、 代理招商合同模板/162 三、 特许加盟合同模板/164 第三节 招商合同管理工具表单/166 一、 招商合同登记表/166 二、 招商合同备案审批表/167 三、 招商合同变更登记表/167 第四节 招商合同管理工作流程/168 一、 二、 招商合同的管理工作流程/168 招商合同订立工作流程/169 第九章 特许加盟商管理/171 第一节 工作知识准备/172 一、 特许加盟管理基本原则/172 二、 特许加盟招商的主要方式/172 三、 特许加盟商的招募方法/173 四、 特许加盟商筹备程序/174 五、 防范特许经营风险的建议/175 第二节 特许加盟商管理工作模板/177 一、 特许加盟经营管理办法模板/177 二、 特许加盟商管理办法模板/180 三、 特许加盟经营道德规范模板/182 四、 关于特许加盟店登记管理规定模板/183 第三节 特许加盟商管理工具表单/185 一、 特许加盟申请表/185 二、 特许加盟商选址评估表/186 第四节 特许加盟商管理工作流程/187 第十章 连锁加盟商管理/189 第一节 工作知识准备/190 一、 连锁加盟商管理的原则/190 二、 连锁加盟商的分类方式/191 三、 连锁加盟总部的职能/192 四、 连锁加盟商招募程序/193 五、 连锁加盟手册编写原则/194 六、 连锁加盟手册的内容/196 七、 提高连锁加盟商服务质量的策略/197 第二节 连锁加盟商管理工作模板/198 一、 二、 连锁加盟商管理制度模板/198 连锁加盟总部管理细则模板/202 三、 连锁加盟分店管理细则模板/204 四、 连锁加盟店员工工作手册模板/206 五、 连锁加盟分店店长工作手册模板/208 六、 连锁加盟商财务管理规定模板/210 第三节 连锁加盟商管理工作流程/214 第十一章 政府招商引资管理/215 第一节 政府招商引资管理工作细节/216 一、 工作知识准备/216 二、 政府招商引资管理工作模板/220 三、 政府招商引资管理工具表单/239 四、 政府招商引资管理工作流程/243 第二节 政府招投标管理工作细节/244 一、 二、 三、 四、 工作知识准备/244 政府招投标管理工作模板/247 政府招投标管理工具表单/270 政府招投标管理工作流程/272 第一章 招商部工作职责描述 第一节 一、 招商部工作目标与职能 招商部工作目标 （一）总体目标 招商部通过制定各种招商原则和招商方案，拟定标准的招商工作流程，协调好招商宣 传、招商会组织、招商谈判签约、招商渠道管理以及招商合同管理等方面的工作，为以经销 商为代表的中间商提供各种招商优惠政策，从而多渠道、宽领域地为企业引进资金，促进 企业的迅速发展。 （二）目标分解 1、根据招商部组织结构设计的一般原则，设置招商部组织结构的基本模式，保证招商 部管理工作的顺利进行。 2、通过招商调查和招商产品卖点分析，掌握企业招商的基本市场环境，为招商方案和 招商策略的制定收集最新、最全、最准确的资料，确保招商工作的质量。 3、在对各种招商信息进行广泛收集的基础上，编制与设计各种招商宣传资料和招商宣 传广告，为招商部的招商工作做好宣传准备，吸引更多的商家前来投资。 4、准备招商会会议物资，选定和布置招商会会场，划分招商会招商人员的职责，设立 并安排招商会各小组工作，做好招商会的现场管理工作和会后跟进工作，充分地发挥招商 会的招商效果。 5、实现准备好招商谈判的资料，制定招商谈判策略与方案，掌握招商谈判的主动权， 以达到招商签约的目的。 6、根据招商渠道的设计与管理原则，选择和设计招商渠道，解决招商渠道冲突，从而 有效地对招商渠道尤其是渠道经销商进行管理。 7、制定招商合同的签订原则，进而对招商合同的管理工作进行指导，并及时有效地处 理好招商合同纠纷，为日后企业与商家的合作确立法律保障。 8、根据加盟管理原则，制定加盟管理办法以及标准的加盟流程，使加盟管理工作标准 化、规范化和科学化。 二、招商部工作职能 （一）负责招商信息和招商宣传资料的收集、整理与发布，以及招商宣传广告的设计 与推介工作。 （二）负责招商会议的组织与管理、参会者的联络以及招商会后的跟进工作。 （三）负责招商项目的综合协调和配套服务，对招商项目情况进行通报。 （四）负责招商产品、项目库和信息库的建设与管理，以及招商网站的建设与维护。 （五）负责参与招商谈判及招商合同的签订，负责招商项目的协调、推进与落实，协 同有关部门搞好招商项目规划布局，为投资者提供综合咨询服务。 （六）负责拟定招商规划、年度规划，负责招商政策与投资环境研究、招商模式的设计， 招商综合资料的编写，以及招商简报的编发。 （七）负责拟定招商优惠政策，以此来吸引更多的商家。 （八）负责对特许和连锁加盟商进行招募、培训和管理。 第二节 一、 招商部工作职责 招商部门的组建 由于企业的规模不同，招商部门的组织体系大小也不尽相同。在招商部门的组织体系 中一般有三个核心的职能部门和岗位。 （一）招商部经理 招商部经理的主要职责是统揽整个招商全局，协调各个部门之间的关系，招商项目战 略的制定以及战术落实的监督等。具体包括以下几个方面。 1、 根据企业经营目标，确定招商部各阶段工作计划。 2、 完成企业领导下达的招标目标和任务。 3、 与各区域经销商进行商务谈判。 4、 监督执行招商合同。 5、 对经销市场的运作进行监督管理。 6、 协调招商部与经销商的各种关系。 7、 企业招商网络的开拓与合理布局。 （二）企划小组 企划小组是招商部门的“大脑”，它担负着收集市场信息、调查和研究市场、招商策划 等重要工作，为招商提供全面的市场引导与支持。具体包括以下几个方面。 1、 制定与落实招商策略，制定招商指导书。 2、 选择招商广告的媒体。 3、 招商费用预算及效果评估。 4、 招商会议的组织实施。 5、 招商信息的管理。 6、 经销商常见问题应答。 7、 制定经销商甄选标准与核查。 （三）商务小组 商务小组是招商工作的执行者，与经销商“短兵相接”，担负着招商重任。 1、 商务谈判、招商回款等。 2、 建立、健全经销商档案，加强经销商管理，保持与经销商双向沟通。 3、 市场窜货问题处理。 4、 退货的处理。 二、招商管理制度的建立 招商部通过各种招商管理制度的建设，使招商工作更加规范化、标准化和科学化，不 断提高招商部的招商管理水平。具体包括以下制度。 （一）招商信息收集制度。 （二）招商会的组织管理制度。 （三）渠道经销商管理制度。 （四）招商合同管理制度。 （五）连锁加盟商管理制度。 三、招商方案策划 招商方案策划是招商部进行招商的前期准备工作。在招商方案策划过程中，招商部首 先要通过招商调查，对招商产品的核心卖点进行分析和提炼，接着确定招商目的和招商对 象，选择恰当的招商方式，从而制定合适的招商策略。然后编写招商策划方案，制定招商 策划的程序以及做好招商方案的跟踪、反馈工作，使招商工作达到事半功倍的效果。 四、招商宣传管理 招商部的招商宣传工作是经销商了解企业的窗口，招商宣传效果的好坏直接影响到招 商工作的成败。一般来说，招商部对招商宣传的管理工作主要包括以下几个方面。 （一）编写和发布招商宣传资料。 （二）开展招商宣传活动，制定重要招商文件。 （三）拟定招商信息收集步骤并编写招商信息收集制度。 （四）编写招商广告文案。 （五）选择招商广告投放媒体。 （六）对招商广告投放媒体进行组合与排期。 （七）评估分析媒体发布效果。 （八）制定全年招商广告投放计划。 五、招商会组织管理 招商会的组织与管理是招商部招商工作的重要组成部分。招商会的组织管理工作主要 包括以下几个部分。 （一）准备招商会会议物资，做好招商会的筹备工作。 （二）选定和布置招商会会场。 （三）邀请联络参会者。 （四）划分招商会招商人员的职责和权限。 （五）设立并安排招商会各小组工作。 （六）制定招商会各小组工作的工作流程。 （七）招商会后的跟进工作。 六、招商谈判与签约 招商谈判是否顺利是招商部招商工作能否取得成功的关键。企业与经销商在签约之前， 必须进行沟通和协商，即谈判。在谈判之前，招商部首先要准备好招商谈判资料，选定招 商谈判班子的人员以及制定招商谈判的策略和程序。准备就绪后，便进入了招商谈判现场 的布置与安排阶段，紧接着就是招商会上对商家的现场指引，做好招商会的现场管理工作。 最后当谈判双方利益达成一致时，促进招商签约工作的完成。 七、招商渠道管理 招商渠道管理，尤其是经销商渠道管理，是招商部招商工作的重中之重。招商渠道管 理工作主要包括以下几个方面。 （一）处理招商渠道冲突。 （二）选择与设计招商渠道。 （三）选择和管理中间商并积极协助中间商拓展市场。 （四）组织经销商大会。 八、招商合同管理 招商合同管理主要是对招商合同订立、履行、变更和解除进行监督检查，处理和解决招 商合同的纠纷，以保证招商合同的依法订立和全面履行，以及招商合同的整理、保管及归 档工作。 九、特许经营加盟商管理 特许加盟商管理主要包括以下内容。 （一）对特许加盟商经营的商品进行规定。 （二）特许加盟商的设置。 （三）与非特许加盟商交易客户的往来方式。 （四）特许加盟商的义务规定。 （五）与特许加盟商的交易方法。 （六）支援特许加盟商的销售。 十、连锁经营加盟商管理 连锁经营加盟商管理主要包括以下内容。 （一）连锁加盟资格和条件的规定 （二）连锁加盟商权利和职责的规定。 （三）连锁加盟商退换货的处理。 （四）连锁加盟商特定费用的承担。 （五）连锁加盟商保密机制的设立。 （六）连锁加盟商退会规定。 第三节 招商部各岗位工作职责 一、招商经理岗位工作职责 （一）负责制定系统的企业招商政策、计划和方案，依照招商实际进程对企业招商工 作不断进行归纳、总结、调整。 （二）负责根据招商部拟定的中期及年度计划开拓完善经销网络，发展优秀经销商， 通过业绩来选择、衡量、支持和培训批发商或者经销商。 （三）负责参与企业有关的招商业务会议以及重大招商谈判并签订招商合同。 （四）负责制定招商部工作程序和规章制度，制定直接下级岗位职责，并界定其工作。 （五）负责招商部各种招商工作流程的正确执行。 （六）负责保证招商部所掌管的商业秘密的安全。 （七）负责重大招商活动（例如招商会）进行现场指挥。 （八）负责挑选、培训、指导和举荐优秀招商人员以及对所属下级的业务水平和业绩进 行考核。 （九）负责定期对招商人员进行专业技能培训，每月进行业务技能考核，对招商人员 工作情况进行日总结和月考核。 （十）负责处理退货、换货和窜货，确保定价统一。 （十一）负责制定经销商追踪方案和制度，每天进行总结监督，督促招商人员进行经 销商回访。 （十二）负责经销商资料归纳、存档，不定期走访经销商，及时了解市场一手资料。 二、招商办公室主任岗位工作职责 （一）负责制定招商优惠政策、奖励规定。 （二）负责制定招商引资审批规程和工作流程，使得招商引资审批工作流程化，提高 招商引资的工作效率。 （三）负责制定招商引资工作考核办法，以及招商引资中介者奖励办法。 （四）负责制定招商引资各项活动管理办法和招商重大项目跟进办法。 （五）负责制定招投标管理办法，提高招投标的质量。 （六）负责制定评标委员会评标方法规定以及招投标公正细则。 （七）负责制定招投标违规处理办法，严肃招投标的工作纪律。 三、招商方案策划专员岗位工作职责 （一）负责确定招商目的和招商对象，选择恰当的招商方式，从而制定合适的招商策 略。 （二）负责分析和提炼招商产品的核心卖点。 （三）负责编写招商策划方案的内容，制定招商策划的程序以及做好招商方案的跟踪、 反馈工作，使得招商工作达到事半功倍的效果。 （四）负责在招商方案实施后，及时做出招商工作总结，有意向的招商合作项目要及 时上报招商部经理。 （五）负责编制招商工作计划和招商方案策划书。 （六）负责分析、研究已经收集的信息、情报、资料，在策划实践中，不断地对信息进 行补充，寻找各种解决问题的可能。 （七）负责在招商策划进入实施之前，对策划方案进行论证，检验策划方案的适应性、 可操作性以及预期的实施效应。 四、招商宣传管理专员岗位工作职责 （一）负责企业的形象宣传与推广，评估分析媒体发布效果，制定全年招商广告投放 计划。 （二）负责招商宣传活动的开展和重要招商文件的制作。 （三）负责招商宣传资料的编写和发布。 （四）负责拟定招商信息收集步骤和编写招商信息收集制度。 （五）负责编写招商广告文案。 （六）负责选择招商广告投放媒体，并对招商广告投放媒体进行组合与排期。 五、招商会组织管理专员岗位工作职责 （一）督责准备招商会会议物资，做好招商会的筹备工作。 （二）负责选定和布置招商会会场以及参会者的邀请联络工作。 （三）负责划分招商会招商人员的职责和权限。 （四）负责设立并安排招商会各小组工作及其工作流程。 （五）负责做好招商会的现场管理工作。 （六）负责会后跟进工作。 六、招商谈判专员岗位工作职责 （一）负责做好招商谈判前招商谈判资料的准备工作。 （二）负责选定招商谈判班子的人员。 （三）负责制定招商谈判的策略。 （四）负责布置与安排招商谈判现场。 （五）负责制定招商谈判程序。 七、招商渠道管理专员岗位工作职责 （一）负责制定招商渠道设计和管理原则以及处理招商渠道冲突的方法。 （二）负责确定招商渠道目标，界定招商渠道层次结构和等级结构，以及分配招商渠 道成员职责。 （三）负责对代理商、直销商和经销商进行管理。 （四）负责理性选择中间商并积极协助中间商拓展市场。 （五）负责选择经销商大会的召开时间、召开地点、参与人以及安排经销商大会的议程。 （六）负责制定经销商管理制度。 八、招商合同管理专员岗位工作职责 （一）负责制定招商合同管理的主要任务，分别对招商合同签订前、签订时以及签订 后的任务进行详细分配。 （二）负责制定招商合同的签订原则，以及招商合同纠纷的处理办法，进而对招商部 的合同管理工作进行指导。 （三）负责制定招商合同管理制度，从而使招商合同订立、履行、变更和解除的管理过 程更加标准化、规范化和科学化。 （四）负责对招商合同签订双方的相关职责进行规定，明确合同双方各自的职责和义 务，为招商工作的顺利进行提供法律保障。 （五）负责编制代理招商合同、特许加盟合同等招商合同模板。 （六）负责监督、检查招商合同的履行情况。 （七）负责对招商合同外招商项目的设计变更而引起的费用变更进行核算和控制。 （八）负责做好招商合同的整理、保管及归档工作。 第二章 招商部组织结构设计管理 工作目标 确保招商团队在组建、生存与发展的过程中，在需要的岗位、需要的时间及时获得各种 需要的人员，以保证招商工作的顺利进行，实现招商工作的目标。 工作事项描述 1、 招商组织结构设计。 2、 招商人员队伍建设与管理。 第一节 招商部组织结构设计管理工作细节 一、工作知识准备 （一）招商部组织结构设计的原则 科学、合理地设置招商部门组织结构是招商工作顺利开展的组织保证。它除需考虑到一 般机构的设置原则外，还应兼顾招商工作的特点和规律。 1、职能优先的原则 （1）要明确招商机构设置和存在的前提是其所担负的职能，换言之，是因职能而设机 构，而不是因机构而设职能。 （2）要确定总体职能的配置，应本着公平和效率的原则，承担那些“管得了、管得 好”的事情，而将“管不了、管不好”的事情交给其他组织机构去管理和调节。 （3）总体职能确定了并不代表招商机构设置的完成，还要对总体职能合理分解，设置 分支机构，通过横向、纵向的分解，形成招商组织机构纵横交错的网络结构。 （4）要以招商工作职能是否更好地得到发挥作为检验招商部门组织结构是否合理的标 准，对那些设置重叠、设置不到位、职权交叉的机构应及时地加以调整、取消或完善。 2、总体统一原则 （1）招商部门组织机构中的每一分支机构都承担一定的职能，各分支有明确的职权， 各机构之间有着互动的隶属关系和制约关系。 （2）都要为总体职能服务，即“下级服从上级，局部服从全局，个体服从整体”，形 成一个完整统一的组织运行体系，保证招商职能完整统一。 （3）在有条件的地方，招商部门组织机构的设置应纳入到政府机构编制管理的范围内， 同时机构的级别、名称也要规范统一，防止出现机构任意膨胀、任意升格的现象。 3、职、权、责一致的原则 （1）在设置招商部门组织结构时首要的是设计合理的职位体系，使权、责、利处于理 想的结合状态，尤为重要的是要处理好集权分权的原则。 （2）招商工作流动性强，一方面权利不能过于分散，否则会使领导失去权威，出现 “山头林立无政府”的局面；又不能过于集中，否则会压制基层的积极性，出现“一潭死 水”的被动局面。应使每个人都有一定的职位，每个分支机构都有一定的权力，做到“各 就其位，各司其职”。 （3）努力规范自上而下的管理体制，下级只应服从一个或两个上级的指挥，多头指挥、 越级指挥、政出多门会使下级无所适从。 （4）权责相称。如上级招商组织机构对下级授权，但要保留对下级的监督权，因而对 下级的权力应负连带责任，不能以授权为借口，向下推卸责任。招商工作对一地经济发展 的意义重大，招商工作在日趋竞争的状态下也愈显艰难，因此应建立合理的奖惩制度，有 功必奖，有过必究，赏罚分明，保证职、权、责一致原则的有效实施。 4、精简效能的原则 （1）招商部门的管理层次必须尽可能减少，不设虚职，并对冗员做出适当处理，以保 证组织的效能。招商组织机构作为新生事物，在设置时一定要避免传统政府机构中人浮于 事的现象。 （2）在用人上应以能力、才干作为首要标准，尽量减少人情、资历等因素的负面影响， 力争做到人尽其才、物尽其用、高效低耗。 （3）招商部门要想提高工作效能，必须努力简化办事程序。因为程序复杂、手续繁多 必然牵涉到更多的机构和人事；只有办事程序简化了，才能切实精简机构和人员，提高工 作效率。 （二）招商部组织结构的模式 根据机构设置的一般原则，招商部组织机构应包括以下几个部分。 1、决策机构 招商组织机构的最高层，是实施招商工作的核心和中枢神经，处于领导和指挥中心地 位，拥有决策权，主要负责对招商工作进行总的策划和组织。 2、管理机构 招商管理机构是为了实现决策目标，根据招商决策机构的决策，对招商工作进行统一 指导、部署、协调、监督的机构。管理机构的职责，包括安排招商计划，指导招商实践，协调 解决招商工作中遇到的行政难题，对招商成果进行检查验收等。 3、执行机构 执行机构在招商组织结构系统中相对其他机构而言（特别是相对决策机构而言），处 于贯彻执行决策的地位。需要指出的是，招商执行机构的职能并不是机械地执行决策机构 和管理机构发出的指令，在执行过程中，应充分发挥创造、创新精神，力求实现目标方式 的多样化和效能化。 4、信息机构 招商是否能成功，信息尤为重要；谁抢先占有了信息，谁就赢得了招商的主动权。信 息机构就是专门收集、整理、筛选招商信息的职能机构。信息机构在招商组织机构系统中可 单独设立，也可以作为招商办（局）的职能科室存在。信息机构应建立自己的信息网络和 数据库，通过多渠道获得信息。 （三）招商部组织结构层次划分标准 招商工作是一项专业性和时效性都很强的工作，它对招商队伍的组织结构、人员素质 要求很高。招商部的组织结构一般分为三个层次。岗位不同，对工作人员的要求也不同。 1、机构负责人 机构负责人是整个招商工作的总设计师，必须精通业务管理知识，并熟练掌握联系协 调和科学决策的各项技能。 2、管理人员 管理人员是招商工作的具体负责人，必须掌握和熟悉项目管理知识，熟悉分管工作的 运行状况，具有较强的开拓创新能力，能够熟练使用各种现代化设备。 3、业务人员 业务人员是信息收集和具体事物的承办人，必须具备经济学、数学、写作、编辑等基本 知识，熟练掌握计算机基本操作技能，对外具有敏锐的信息收集能力，对内能分析系统的 运行状况。 二、招商部组织结构设计管理工作模板 （一）企业招商部管理组织结构图模板 企业招商部管理组织结构图如图 2-1 所示。 这种组织结构有以下几个特点。 1、适合现代企业招商管理的需要。 2、重要体现不同岗位的职能，每个岗位都有主管。 3、招商部经理和经理助理主要肩负招商事务的总体战略管理工作。 招商部经理 经理助理 招商 策划 主管 招商 策划 招商 宣传 主管 招商 宣传 管理 专员 招商 会管 理主 管 招商 资料 管理 专员 招商会 管理 专员 招商 谈判 主管 招商 主谈 专员 招商 陪谈 专员 经销商 管理 主管 招商合 同管理 主管 经销商 管理 专员 招商 合同 管理 专员 图 2-1 企业招商部管理组织结构图 4、具有灵活性和职能管理性的双重特点。 5、功能及职能较为综合。 （二）政府招商部管理组织结构图模板 政府招商部管理组织结构图如图 2-2 所示。 招商办公室主任 办公室副主任 招商引资 项目管理 小组 招投标 管理 专员 招商引资 形象管理 小组 招商引 资宣传 管理 专员 招商引 资形象 策划 专员 招商引资 推介会 组织小组 招商会 组织 专员 招商引资 谈判工作 小组 招商 主谈 专员 招商 陪谈 专员 招商引资 综合管理 小组 投资商 管理 专员 招商合 同管理 专员 图 2-2 政府招商部管理组织结构图 这种组织结构的特点如下。 1、适用于政府机关招商工作的需要。 2、招商办公事务有专门的人员负责，提高政府招商工作的效率。 3、招商办公室主任、副主任主要肩负政府招商总体管理及招商战略、环境设计等工作。 4、具有职能管理型的特点。 5、有利于加强政府监督机制。 三、招商部组织结构设计管理工具表单 （一）招商部工作分类表 招商部工作分类表如表 2-1 所示。 表 2-1 招商部工作分类表 部门名称 招商部 负责工作 职务名称 日常事务工作 偶发性工作 临时代理事务工作 外派招商工作 （二）招商部工作说明书 招商部工作说明书如表 2-2 所示。 表 2-2 招商部工作说明书 部门 招商部 职位 员工编号 工作概况 工作职责 所需技能 所需教育程度 所需培训 其他辅助工作 与其他工作关系 从哪项工作晋升 晋升到哪项工作 接受哪项工作监督 监督哪项工作 （三）招商部职位说明书 招商部职位说明书如表 2-3 所示。 表 2-3 招商部职位说明书 部门 招商部 职位名称 任职人 任职人签字 直接主管 直接主管签字 学历 任职 条件 工作经历 专业知识 业务了解范围 岗位目标与权限 岗位职责 （按重要顺序依 次列出每项职责 及目标） 负责程度 （全责\部分\支 持） 衡量标准 （数量、质量） 具备条件 四、招商部组织结构设计管理工作流程 招商部组织结构设计流程如图 2-3 所示。 开始 设计招商部工作岗位 确定招商部管理层次及管理幅度 规定招商部管理者职位 制定相关制度与协调关系 结束 图 2-3 招商部组织结构设计流程 第二节 招商人员队伍组建管理工作细节 一、工作知识准备 （一）招商人员基本素质要求 1、良好的心理素质 优秀的招商人员要有良好的心理素质，主要表现为临危不惧、胜不骄、败不馁。具体表 现为要具备以下素质。 （1）崇高的事业心。包括很强的创业精神、敬业精神、勇于进取、勇于创新，具有执着 的奉献精神。 （2）坚强的意志力。招商不仅是招商双方智力、技能个实力的比较，也是意志、耐性和 毅力的争斗。招商人员要意志坚强，稳健持重。 （3）强烈的责任感。敢于承担责任，在面对重大责任或紧急关头时，刚毅果断地进行 勇于权责内的决策，充分发挥综合能力。 （4）良好的自控力。招商的双方都是围绕各自利益，在心理上处于对立状态，有时会 出现僵持甚至不欢而散的现象。这样，就要求招商人员有良好的自控能力，在双方出现争 执的时候，保持冷静的头脑。 2、具备相关的知识和能力 （1）招商人员的语言表达须正确规范，具有吸引力、说服力和感染力。 （2）招商工作涉及到招商对象的各个管理层，招商人员要分别与各管理层人员进行 多次沟通，因而必须具有一定的社交能力。 （3）招商工作涉及到经济学、零售学、心理学、社会学、会计与税收等相关学科，以及 最新的相关法律法规知识，招商人员只有具备了这些知识，才能做好招商工作。 3、具备良好的判断能力和应变能力 （1）招商人员要有敏锐的观察力，通过察言观色捕捉对方的投资意图和实力，通过 分析与观察对方的语言表达和动作，做出准确的判断。 （2）招商人员除必须掌握招商项目的具体情况和市场行情外，在谈判时要做到机智、 幽默、轻松、应对自如。能够根据招商形势的千变万化，审时度势，采取相应的灵活对策， 使谈判向有利于己方的方向发展。 （二）如何组建招商队伍 1、建班子 要有一个领导班子。领导班子由三部分组成。 （1）一把手，也就是班子的责任者。 （2）核心成员，是部门中全局问题的策划者和支持者。 （3）重要的功能负责人，参与班子的决议。 招商管理制度 2、定战略 第一章 总则 有五个关键问题。 第一条 目的 （1）确定中长远目标。 为了加强招商部对招商工作的组织与管理，使招商工作更加规范化和科学化，从而 （2）确定实现目标的总体战线和阶段。 提高招商部的招商水平，特制定本制度。 （3）制定近期目标。 第二条 使用范围 本制度的主要使用范围是被招商企业和招商部的全体人员。 （4）确立采取什么方式进行战术动作的分解。 第三条 招商管理的主要内容 （5）在实施中如何进行调整。 1、制定招商标准。 3、带队伍 2、招商审批程序。 关键问题是如何管好一个招商团队。一个招商团队能否发挥出应有的水平，这就要挖 3、招商监督与处罚。 掘一个管理者的技能水平。也应该注意五个要点。 第四条 在招商部经理领导下，由各个招商管理专员按管理权限分工负责招商工作。 （1）优化的组织结构和岗位设置。第二章 招商标准 第五条 招商部招商工作实行动态管理。被招商企业要认真遵守招商部的各项管理制 （2）以岗位责任制为核心制度。 度，积极配合招商部开展各种促销活动，努力完成销售计划。 （3）要完善和落实考评和激励机制。 第六条 被招商企业必须是具有法人资格，并已在当地工商行政管理部门注册登记 （4）建立负责培训体系。 的国营、集体、三资和私营企业或有外贸进出口权的代理商。 （5）加强企业文化建设。 第七条 招商联营期限，一般为三个月至半年，有发展前途的可订一至两年，到期 在招商这个系统工程中，人的因素是最关键的，要使产品销售突飞猛进，企业管理稳 后根据销售计划完成情况和市场供求情况决定是否续签合同。 定发展，必须组建一支精明强干的招商队伍，这是企业招商工作的重中之重。但是，除了 第三章 招商审批程序 专业招商的企业之外，一般的招商企业在团体建设方面多是弱项。 第八条 招商工作的执行要贯彻招商部的经营管理方针，择优招商。 （三）招商人员业务培训内容 第九条 各被招商企业要按照不重复招商和申报在先的原则进行严格筛选。 第十条 凡符合招商标准的企业，须向招商部提出书面申请，与招商部签订协议书。 招商人员除了应在实践中不断锻炼，不断提高业务能力和水平外，还必须接受适当的 第十一条 由招商部将被招商企业的营业执照副本、审批表（一式四份）、样品、价 岗前培训和岗位培训。通常企业招商培训有以下主要内容。 格目录、质量认证书、税务登记证、生产许可证、卫生许可证以及招商部的审批意见，一 1、 企业及产品知识培训。目的是了解企业情况、产品情况、市场状况等。 并报企业总经理审批。 2、 沟通技巧培训。目的是掌握接听电话和洽谈技巧，熟悉接待语言和应有的仪表举止 第十二条 招商部负责组织招商人员学习招商的规章制度、服务规范，进行岗前培训， 等。 经考试合格上岗；未经培训考核不得上岗。 3、 招商专业知识培训。目的是掌握招商流程和谈判技巧等。 第十三条 招商部对符合招商标准的私营企业，特别是食品加工企业，要考察其是 4、 招商要领培训。目的是了解招商的战略步骤、目标分解、经销商定位合同解读、市场 否符合国家颁布的卫生标准，是否拥有生产许可证、卫生许可证，服装加工业要了解其 操作方案、常见问题的解答与对应等。 生产规模并进行实地考察。 第十四条 对不按照招商审批程序办理的企业，要追究招商部经理的责任，并给于 5、 外语培训。达到与外商能够自由交谈的水平。 一定的经济处罚，责令该企业立即撤出。 6、 公共关系培训。目的是掌握更多的公共关系基本知识，并灵活运用到实际工作中。 第四章 招商监督与处罚 7、 投资专业知识培训。 目的在于加强招商人员自身对项目经济分析的能力，深刻了解 第十五条 招商部要按照招商管理制度的要求对被招商企业进行监督管理，凡有不 影响项目经济可行性的主要因素。 按规定的经营范围、经营方式经营，出现扰乱市场正常秩序等情况的被招商企业，要坚 二、招商人员队伍建设管理工作模板 决予以取缔，并追究有关被招商企业的责任。 （一）招商管理制度模板 第十六条 招商部对被招商企业从事违法经营的非法所得进行没收，对被招商企业 处以ⅹⅹⅹ元以下的罚款，对个人处以ⅹⅹⅹ元以下的罚款。 第十七条 被招商企业应坚持文明经商，如有违反供应政策，损害消费者利益的， 招商部视情节轻重分别给予批评、罚款、终止协议的处罚。 第十八条 被招商企业对借用招商企业的财产要注意爱护，妥善保管，如有损坏照 价赔偿。 第十九条 招商人员如果违反有关规定，由招商部提出批评、罚款，责令当事人下 岗培训，或调换人员，拒绝接受批评和罚款的招商人员给予终止协议处理。 第二十条 招商部各层管理人员要根据各自分工，认真检查、严格管理。如因管理不 善或忽视对被招商企业的监督管理，出现问题后不认真解决，造成一定影响的，要追 究招商部相关管理人员的责任。 第二十一条 招商部在对被招商企业的经营范围、经营品种、商品质量、销售情况、 服务规范进行检查时，发现销售不佳、以次充好、坑骗顾客、损害消费者权益的，有权做 出撤换或终止协议的决定。 第二十二条 招商部定期对招商人员进行岗位考核，对不符合规范、不执行规章制 度的给予经济处罚，并追究责任。 (二)招商人员管理办法模板
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职 级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 业务部 门 业务部 门 业务部 门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部 门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部 门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部 门 业务部 门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 支持部 门 业务部 门 6级 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 1级 基础业务员 保洁 2级 专案助理 保安 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 总经理 助理、 董事会 秘书 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司总 经理 副总经理 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 经理 工程项目总监 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 支持部 门 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 策划总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 分公司副 总经理、 高级项目 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 9800 10300 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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房地产行业税收政策资料集.doc
营业税 房地产、建筑业营业税税收政策 第一节 新《营业税暂行条例》及其《细则》 一、营业税条例修订的主要内容 （一）调整了纳税地点的表述方式。 （二）删除转贷业务差额征税规定。 （三）删除税率表中征税范围一栏。 （四）将纳税申报期限延长至 15 日。 二、新条例、细则涉及建筑、房地产业营业税新规定 （一）“视同销售”新规定： 1、旧《细则》第四条规定： （1）转让不动产有限产权或永久使用权，以及单位将不动产无偿赠与他人，视同销 售不动产。 （2）单位或个人自己新建（以下简称自建）建筑物后销售，其自建行为视同提供应 税劳务。 2、新《细则》第五条规定： 纳税人有下列情形之一的，视同发生应税行为： （1）单位或者个人将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人； （2）单位或者个人自己新建(以下简称自建)建筑物后销售，其所发生的自建行为； （3）财政部、国家税务总局规定的其他情形。 3、新旧变化。 （1）调整了视同销售的范围。转让“有限产权”或“永久使用权”不再视同销售；增 加了“个人将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人”视同销售的规定。 （2）增加了兜底性条款“财政部、国家税务总局规定的其他情”。 （二）“混合销售”新规定： 1、旧《细则》规定： 第五条 一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物，为混合销售行为。从事货物 的生产、批发或零售的企业、企业性单位及个体经营者的混合销售行为，视为销售货物，不 征收营业税；其他单位和个人的混合销售行为，视为提供应税劳务，应当征收营业税。 纳税人的销售行为是否属于混合销售行为，由国家税务总局所属征收机关确定。 2、新《细则》规定： 第六条 一项销售行为如果既涉及应税劳务又涉及货物，为混合销售行为。除本细则第 七条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销 售行为，视为销售货物，不缴纳营业税；其他单位和个人的混合销售行为，视为提供应税 劳务，缴纳营业税。 第七条 纳税人的下列混合销售行为，应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售 额，其应税劳务的营业额缴纳营业税，货物销售额不缴纳营业税；未分别核算的，由主管 税务机关核定其应税劳务的营业额： （1）提供建筑业劳务的同时销售“自产货物”的行为 （2）财政部、国家税务总局规定的其他情形。 3、新旧变化 （1）新《细则》第七条明确规定“提供建筑业劳务的同时销售自产货物的行为”， “应当分别核算应税劳务的营业额和货物的销售额，其应税劳务的营业额缴纳营业税，货 物销售额不缴纳营业税”。 （2）增加了兜底条款“财政部、国家税务总局规定的其他（应分别核算应税劳务营业 额和货物销售额的）情形。 4、案例分析： 【例 1—1】某公司主要从事防盗门窗销售业务。2009 年与某房地产开发公司签订销售、 安装协议。约定共计为房地产公司某开发项目安装防盗门 1200 户，每户金额（含安装 费）1000 元，合同总金额为 1200000 元。该种防盗门市场销售价格 800 元，成本价为 700 元。 分析：该公司主要从事防盗门窗销售业务，根据《营业税暂行条例实施细则》第七条规 定，其混合销售行为应分别缴纳增值税、营业税。 应纳增值税 ＝800×1200÷（1＋17%）×17%－1200×700×17%＝139487.17 －142800＝－3312.82 元 应纳营业税（1000－800）×1200×3%＝7200 元 【例 1—2】某建筑公司，负责为某工厂建设一座大型厂房。工程施工合同总造价 45000000 元，其中含土建工程款 21000000 元，钢结构安装工程款 500 万元，钢结构 设备款 19000000 元。所需钢结构设备全部为建筑公司本身制造的、可以单独对外销售的 成型设备构件。该部分设备可抵扣进项税额为 2500000 元。 分析：该建筑公司主营业务应为建筑安装。依据《营业税暂行条例实施细则》第七条， 其混合销售业务应分别处理。 营业税应税劳务应纳营业税＝（45000000－19000000）×3%＝780000 元 应纳销售货物增值税＝19000000（1＋17%）×17%－2500000＝260683.76 元 5、【相关链接：“自产货物”的概念】 货物，是指可供出售的物品。既包括有形物品，如：钢结构设备、水泥制品、其他建 材等等；也包括无形物品，如：电、热、气等等。 判别企业使用的是否为“自产货物”主要应注意以下两点： （1）是否符合货物的特点： 自产货物，是指企业利用自身技术与各种资源，自己生产的可供出售的物品。自产货 物也是货物的一种，应该具备一般货物基本特点：第一、经过企业的加工制造过程，所生 产的物品与原来用于生产的原材料物品在形态、性能各方面都发生了变化；第二、产品本身 的价值，既包含了物料消耗价值，也包含了人工价值；第三、可以单独作为一种产品对外 销售。 （2）加工过程是否属于“生产过程”： 判别建筑企业使用的原材料是属于外购材料还是“自产货物”关键在于区分加工过程 是属于“生产过程”，还是“施工过程”。如果加工过程是生产过程，则属于使用“自产 货物”；如果加工过程属于“施工过程”则属于使用“外购材料”。 （三）“兼营业务”新规定： 1、旧《细则》规定： 第六条 纳税人兼营应税劳务与货物或非应税劳务的，应分别核算应税劳务的营业额 和货物或者非应税劳务的销售额。不分别核算或者不能准确核算的，其应税劳务与货物或 者非应税劳务一并征收增值税，不征收营业税。 2、新《细则》规定： 第八条 纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的，应当分别核算应税行为的营 业额和货物或者非应税劳务的销售额，其应税行为营业额缴纳营业税，货物或者非应税劳 务销售额不缴纳营业税；未分别核算的，由主管税务机关核定其应税行为营业额。 3、新旧对比： 旧《细则》规定：“不分别核算或者不能准确核算的，其应税劳务与货物或者非应税劳 务一并征收增值税，不征收营业税”。新《细则》只规定：“未分别核算的，由主管税务机 关核定其应税行为营业额”；不再强求一并征收增值税。 4、案例分析： 【例 1—3】某建筑公司主营业务为建筑安装，同时还从事建材销售和建筑工程机械修理 业务。2009 年总的收入 68000000 元，统一计入一个科目“经营收入”中。经地税机关审 核，建安收入为 50000000 元，建材销售业务收入 15000000 元，修理修配业务收入为 300 万元。假定建材销售与修理修配所适用的增值税税率相同，均为 17%，增值税扣除项 目金额为 2550000 元。 分析：该企业的经营行为属于兼营行为。根据《营业税暂行条例实施细则》第八条规定： “纳税人兼营应税行为和货物或者非应税劳务的，应当分别核算应税行为的营业额和货物 或者非应税劳务的销售额，其应税行为营业额缴纳营业税，货物或者非应税劳务销售额不 缴纳营业税；未分别核算的，由主管税务机关核定其应税行为营业额。 应纳营业税＝50000000×3%＝1500000 元 应 纳 增 值 税 ＝ （ 15000000 ＋ 3000000 ） ÷ （ 1 ＋ 17% ） ×17% － 2550000 ＝ 65384.62 元 5、【相关链接：“混合销售”与“兼营”的区别】 （1）混合销售与兼营的概念 ① 混合销售是指一项销售行为既涉及“营业税应税劳务”又涉及“增值税货物销售” 的单项行为。 ② 兼营是指同时经营“营业税应税劳务”、“增值税应税劳务”、“增值税货物销售” 等多项业务的行为。 （2）两者的区别在于： ① 混合销售是一项经营业务，兼营是多项经营业务。 ② 混合销售的对象只能是同一个单位和个人；兼营的对象也可能是同一个单位和个人， 也可能是多个单位和个人。 ③ 混合销售行为，“增值税货物销售”与“营业税应税劳务”有着密不可分的依附、 从属关系；兼营行为，“增值税货物销售”与“营业税应税劳务”没有依附、从属关系。 （四）“承包承租”新规定： 1、旧《细则》规定： 第十一条：企业租赁或承包给他人经营的，以承租人或承包人为纳税人。 2、新《细则》规定： 第十一条 单位以承包、承租、挂靠方式经营的，承包人、承租人、挂靠人(以下统称承包 人)发生应税行为，承包人以发包人、出租人、被挂靠人(以下统称发包人)名义对外经营并 由发包人承担相关法律责任的，以发包人为纳税人；否则以承包人为纳税人。 3、新旧对比： （1）增加了挂靠的业务； （2）纳税人发生了变化。旧《细则》规定，全部以承包人为纳税人；新《细则》规定， 以发包人名义对外经营并由发包人承担法律义务的由发包人纳税，否则以承包人纳税。 （五）“建筑工程总包分包”新规定： 1、旧《细则》规定： 第五条：（三）建筑业的总承包人将工程分包或者转包给他人的，以工程的全部承包 额减去付给分包人或者转包人的价款后的余额为营业额。 2、新《细则》规定： 第五条（三）纳税人将建筑工程分包给其他单位的，以其取得的全部价款和价外费用 扣除其支付给其他单位的分包款后的余额为营业额； 3、新旧对比： （1）删除了关于“转包”业务的相关规定。 4、【相关链接:分包、转包的相关法律规定】 （1）分包、非法分包、转包的概念： ① 所谓分包，是指总包单位自行完成建设项目的主要部分，其非主要的部分或专业性 较强的工程，如工艺设备安装，结构吊装工程或专业化施工部分的工程，分包给施工条件 符合该工程技术要求的建筑安装单位。 ② 所谓非法分包【《建设工程质量管理条例》（国务院 2000 年 1 月 30 日颁布施行）】 ， 是指下列行为：（一）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的； （二）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分 建设工程交由其他单位完成的；（三）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给 其他单位的；（四）分包单位将其承包的建设工程再分包的。 ③ 所谓转包【《建设工程质量管理条例》（国务院 2000 年 1 月 30 日颁布施行）】，是 指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转 给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。 （2）分包与转包的区别： ① 分包和转包的不同点在于，分包工程的总承包人参与施工并自行完成建设项目的一 部分，而转包工程的总承包人不参与施工。 ② 分包与转包的共同点在于，分包和转包单位都不直接与建设单位签订承包合同，而 直接与总承包人签订承包合同。 （3）税收上取消“转包”规定的法律渊源 根据《建设工程质量管理条例》第二十五条、 《工程总承包企业资质管理暂行规定》第十 六条规定、 《建筑法》第二十八条规定、 《合同法》第二百七十二条，转包是一种违法行为，应 依法予以取缔。因此，也不应在依法征税范围之列。 （六）“价外费用”新规定： 1、旧《细则》规定： 第十四条 条例第五条所称价外费用，包括向对方收取的手续费、基金、集资费、代收 款项、代垫款项及其他各种性质的价外收费。 凡价外费用，无论会计制度规定如何核算，均应并入营业额计算应纳税额。 2、新《细则》规定： 第十三条 条例第五条所称价外费用，包括收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利 润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、罚息及其他各种 性质的价外收费，但不包括同时符合以下条件代为收取的政府性基金或者行政事业性收费： （1）由国务院或者财政部批准设立的政府性基金，由国务院或者省级人民政府及其 财政、价格主管部门批准设立的行政事业性收费； （2）收取时开具省级以上财政部门印制的财政票据； （3）所收款项全额上缴财政。 3、新旧对比： （1）在列举的收费项目中增加了：补贴、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付 款利息、赔偿金、代收款项等项目。 （2）明确规定，代收的“政府性基金”、“行政事业收费”不属于价外费用。 （七）“销售退款”、“销售折扣”新规定： 1、旧《细则》规定： 旧《细则》对“销售退款”、“销售折扣”没有做明确规定。 财税[2003]16 号第三条规定： （1）单位和个人提供营业税应税劳务、转让无形资产和销售不动产发生退款，凡该项 退款已征收过营业税的，允许退还已征税款，也可以从纳税人以后的营业额中减除。 （2）单位和个人在提供营业税应税劳务、转让无形资产、销售不动产时，如果将价款 与折扣额在同一张发票上注明的，以折扣后的价款为营业额；如果将折扣额另开发票的， 不论其在财务上如何处理，均不得从营业额中减除。 2、新《细则》规定： 第十四条 纳税人的营业额计算缴纳营业税后因发生退款减除营业额的，应当退还 已缴纳营业税税款或者从纳税人以后的应缴纳营业税税额中减除。 第十五条 纳税人发生应税行为，如果将价款与折扣额在同一张发票上注明的，以 折扣后的价款为营业额；如果将折扣额另开发票的，不论其在财务上如何处理，均不得从 营业额中扣除。 3、新旧对比： （1）提高了“销售退款”、“销售折扣”的法律地位，将与其有关的相关规定从规范 性文件提高到规章的高度。 （2）新《细则》与财税[2003]16 号相比，内容基本一致，只是语言叙述有所不同。 4、 【相关链接：现金折扣、商业折扣、销售折让、销售折扣、折扣销售，有什么区别？】 长期以来，在不同资料和教材中，关于折扣、折让概念的解释不尽相同。因此造成大家 对于“折扣销售、销售折扣、商业折扣、现金折扣、销售折让”这几个概念一直含混不清。直 接影响到企业对财务会计制度、税收政策的执行情况。 （1）现金折扣、商业折扣、销售折让、销售退回、销售折扣、折扣销售的概念 ① 在“企业会计准则第 14 号——收入”中，直接使用的是：现金折扣、商业折扣、销 售折让、销售退回这几个概念。其中明确规定： 现金折扣，是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款而向债务人提供的债务扣除。 商业折扣，是指企业为促进商品销售而在商品标价上给予的价格扣除。 销售折让，是指企业因售出商品的质量不合格等原因而在售价上给予的减让。 销售退回，是指企业售出的商品由于质量、品种不符合要求等原因而发生的退货。 ② 关于“销售折扣”与“折扣销售”的理解 现金折扣也称销售折扣； 商业折扣也称折扣销售。 （2）营业税与企业所得税政策比较 ① 营业税无论是“商业折扣”还是“现金折扣”都必须“将价款与折扣额在同一张发 票上注明”才能够以折扣后的价款为营业额；发生销售退款的，凡该项退款已征收过 营业税的，允许退还已征税款，也可以从纳税人以后的营业额中减除 ② 企业所得税不强调在一张发票注明，只要是现金折扣就应当按照扣除现金折扣前的 金额确定销售商品收入金额，现金折扣在实际发生时计入当期损益；商业折扣应当按照扣 除商业折扣后的金额确定销售商品收入金额；企业已经确认销售收入的售出商品发生销售 折让和销售退回，应当在发生当期冲减当期销售商品收入。这一规定与《会计准则》一致。 ③ 现实操作中，尽管企业所得税没有明确要求，但是，收入与折扣必须在同一张发票 注明，不然计算营业税时不予扣除。 实际工作中涉及的折扣的处理，主要是现金折扣。商业折扣因为是售前行为，一般可 以直接按折扣后的金额签订合同，开具发票。 （八）“建筑业营业额”新规定： 1、旧《细则》规定： 第十八条 纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业，无论与对方如何结算，其营业额均 应包括工程所用原材料及其他物资和动力的价款在内。 纳税人从事安装工程作业，凡所安装的设备的价值作为安装工程产值的，其营业额应 包括设备的价款在内。 2、新《细则》规定： 第十六条 除本细则第七条（混合销售业务）规定外，纳税人提供建筑业劳务 (不含 装饰劳务)的，其营业额应当包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不 包括建设方提供的设备的价款。 3、新旧对比： （1）新《细则》取消了旧《细则》关于建筑、修缮、安装的说法，统一称作“建筑业劳 务”； （2）新《细则》规定，提供“装饰劳务”。其营业额可以不包括“工程所用原材料、设 备及其他物资和动力价款在内”，以“清包工”作为营业额。 （3）旧《细则》规定，营业额是否包括设备价值主要看“设备的价值是否作为安装工 程总产值”；新《细则》规定，营业额是否包括设备价值主要看“设备由谁提供”。 4、相关说明： （1）新《细则》关于设备的概念没有明确。实践中暂时应以主管税务机关规定为准。 （2）执行中应严格区分“甲供材”和“建设方提供的设备”。 5、【相关链接：设备与材料的划分（仅供参考）】 （1）设备的概念; 设备是指：经过加工制造，由多种材料和部件按各自用途组成的具有生产加工、检测、 医疗、储运及能量传递或转换等功能的机器、容器和其他机械。 设备分为标准设备和非标准设备。 标准设备（包括通用设备和专用设备）：是指按国家规定的产品标准批量生产的，已 进入设备系列的设备。 非标准设备：是指国家未定型，非批量生产的，由设计单位提供制造图纸，委托承制 单位制作的设备。 设备包括以下各项： 各种设备的本体及随设备到货的配件、备件和附属于本体制作成型的梯子、平台、栏杆 及管道等； 各种计量器、仪表及自动化控制装置、实验室内的仪器及属于设备本体部分的仪器仪表 等； 附属于设备本体的油类、化学药品等视为设备的组成部分； 无论用于生产或生活或附属于建筑物的水泵、锅炉及水处理设备、电气、通风设备等。 （2）材料的概念： 材料是指：为完成建筑、安装工程所需的原料和经过工业加工的设备本体以外的零配 件、附件、成品、半成品等。 材料包括以下各项：设备本体以外的不属于设备配套供货，需由施工企业自行加工制 作或委托加工制作的平台、梯子、栏杆及其他金属构件等，以及以成品、半成品形式供货的 管道、管件、阀门、法兰等； 防腐、绝热及建筑、安装工程所需的其他材料。 （九）“费用扣除”、“合法票据”新规定： 1、旧《条例》、《细则》规定： 旧的条例、细则没有关于“费用扣除”和“合法票据”的相关规定。财税【2003】16 号 文件第四条规定：营业额减除项目支付款项发生在境内的，该减除项目支付款项凭证必须 是发票或合法有效凭证；支付给境外的，该减除项目支付款项凭证必须是外汇付汇凭证、 外方公司的签收单据或出具的公证证明。 2、新《条例》、《细则》规定： 条例第六条：纳税人按照本条例第五条规定扣除有关项目，取得的凭证不符合法律、 行政法规或者国务院税务主管部门有关规定的，该项目金额不得扣除。 细则第十九条：条例第六条所称符合国务院税务主管部门有关规定的凭证 (以下统称 合法有效凭证)，是指： （1）支付给境内单位或者个人的款项，且该单位或者个人发生的行为属于营业税或 者增值税征收范围的，以该单位或者个人开具的发票为合法有效凭证 （2）支付的行政事业性收费或者政府性基金，以开具的财政票据为合法有效凭证； （3）支付给境外单位或者个人的款项，以该单位或者个人的签收单据为合法有效凭 证，税务机关对签收单据有疑义的，可以要求其提供境外公证机构的确认证明； （4）国家税务总局规定的其他合法有效凭证。 3、新旧对比： （1）支付给境内的： 原来以“发票”和“合法有效凭证”为扣除依据；新《细则》规定以“发票”或“财政 收据”为扣除依据。 （2）支付给境外的： 原来以“外汇付汇凭证”、“外方公司的签收单据”或“出具的公证证明”为扣除依据； 新《细则》规定以“该单位或者个人的签收单据”为合法有效凭证予以扣除。税务机关对签 收单据有疑义的，可以要求其提供“境外公证机构的确认证明”； （3）增加了“国家税务总局规定的其他合法有效凭证”。 （十）“扣缴义务人”新规定： 1、旧《条例》《细则》规定： 《条例》第十一条 营业税扣缴义务人： （1）委托金融机构发放贷款，以受托发放贷款的金融机构为扣缴义务人。 （2）建筑安装业务实行分包或者转包的，以总承包人为扣缴义务人。 （3）财政部规定的其他扣缴义务人。 《细则》第二十九条 条例第十一条所称其他扣缴义务人规定如下： （1）境外单位或者个人在境内发生应税务行为而在境内未设有经营机构的。其应纳税 款以代理这为扣缴义务人；没有代理者的，以受让者或者购买者为扣缴义务人。 （2）单位或者个人进行演出由他人售票的，其应纳税款以售票者为扣徼义务人； （3）演出经纪人为个人的，其办理演出业务的应纳税款以售票者为扣缴义务人。 （4）分保险业务，以初保人为扣缴义务人。 （5）个人转让条例第十二条第（二）项所称其他无形资产的。其应纳税款以受让者为 扣缴义务人。 2、新《条例》、《细则》规定： 第十一条 营业税扣缴义务人： （1）中华人民共和国境外的单位或者个人在境内提供应税劳务、转让无形资产或者销 售不动产，在境内未设有经营机构的，以其境内代理人为扣缴义务人；在境内没有代理人 的，以受让方或者购买方为扣缴义务人。 （2）国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人。 3、新旧对比： （1）将旧《细则》中第一款“境外的单位或者个人在境内提供应税劳务”营业税扣缴 规定提升至新《条例》第一款；并增加了“境外的单位或者个人在境内转让无形资产或者销 售不动产”的营业税扣缴规定。 （2）取消了旧《条例》中关于“金融业委托发放贷款”、“建筑业分包、转包“扣缴营 业税的的规定 （3）取消了旧《细则》中关于“单位和个人演出”、“演出经纪人”、“分保业务”、 “转让无形资产”扣缴营业税的规定。 （4）将旧《条例》中“财政部规定的其他扣缴义务人”在新《条例》中改为“国务院财 政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人。”改变了权限主体。 4、【相关链接：关于建筑营业税税收管理的思考】 （1）常见征管现象： 地方税务局以“房地产企业直接供应建筑材料（甲供材），造成施工单位少缴建筑业 营业税”为由，要求房地产企业到地方税务局将取得的“购货发票”换成“建筑业发票” 并补缴“建筑业营业税”。否则，不得在企业所得税前扣除。 （2）征管依据： ① 旧《营业税暂行条例实施细则》第十八条：纳税人从事建筑、修缮、装饰工程作业，无 论与对方如何结算，其营业额均应包括工程所用原材料及其他物资和动力的价款在内。 ② 财税〔2006〕177 号（已经于 2009 年 5 月 28 日被财税[2009]61 号文件宣布自 2009 年 1 月日起全文作废）： 纳税人提供建筑业应税劳务时应按照下列规定确定营业税 扣缴义务人： A、建筑业工程实行总承包、分包方式的，以总承包人为扣缴义务人。 B、纳税人提供建筑业应税劳务，符合以下情形之一的，无论工程是否实行分包，税务 机关可以建设单位和个人作为营业税的扣缴义务人： a、纳税人从事跨地区（包括省、市、县，下同）工程提供建筑业应税劳务的； b、纳税人在劳务发生地没有办理税务登记或临时税务登记的。 （3）执法过程中存在的问题： ① 政策适用过程错误。 首先《征管法》第四条第三款规定：“ 法律、行政法规规定负有代扣代缴、代收代缴税 款义务的单位和个人为扣缴义务人”。按此规定只有《营业税暂行条例》设定的扣缴义务人 才是法定的。按照旧《细则》第二十九条规定，只有第二十九条本身规定的代扣代缴行为才 属于旧《条例》第十一条设定的“财政部规定的其他扣缴义务人”的条件。 财税 【2006】177 号文件，规定的扣缴义务人除条例、细则已明确的外，不符合《营业税暂行条 例》设定的“国家财政部规定的其他扣缴义务人”的条件，因此不属于法定扣缴务人。只能 理解为是税务机关为了加强征管采取的一种措施。既然不是法定扣缴，税务机关就有必要 事先进行纳税辅导。并履行必要的征管程序。让纳税人知道“税务机关可以要求纳税人进行 代扣代缴”，然后再要求其代扣代缴。而且执行代扣代缴规定必须规范。 ② 处理结果错误。 第一、房地产企业不是“建筑营业税”纳税主体，不应承当建筑业纳税义务。即便是实 际纳税时，税务机关开具的是代扣代缴凭证，但是实际税负还是转嫁到了房地产企业身上。 建筑企业不可能出这笔钱。 第二、从企业所得税的角度考虑，《企业所得税法》第八条规定：“企业实际发生的与 取得收入有关的、合理的支出，包括成本、费用、税金、损失和其他支出，准予在计算应纳税 所得额时扣除”。因此，只要企业能够证明其业务的真实性，并取得了合法票据，税务机 关无权决定其发生的支出不予扣除。 第三、营业税条例第六十九条规定：“扣缴义务人应扣未扣、应收而不收税款的，由税 务机关向纳税人追缴税款，对扣缴义务人处应扣未扣、应收未收税款百分之五十以上三倍 以下的罚款”。 根据此规定，扣缴义务人既没有负责追缴税款的义务，也没有代垫税款的 义务。税务机关只能就其未扣缴税款处以百分之五十以上三倍以下的罚款。但是需要说明的 是，税务机关在此之前是否对扣缴义务人进行过纳税辅导，扣缴义务人是否知道具有扣缴 义务是处理问题的关键。如果税务机关未做过相应辅导，就不能追究扣缴义务人责任。如果 做过纳税辅导，扣缴义务人就应该承担相应法律责任，接受“百分之五十以上三倍以下的 罚款”的处罚实施。但是无论如何让房地产企业代为缴纳建筑业营业税都是不正确的，让 其到税务机关换票更是不正确的。 ③ 造成征管错误的根源： 第一、造成征管错误的根源主要在于地税机关的征管办法。税务机关实行：“定律征收、 以票控税”是造成这种局面的主要原因。实行“以票控税”后，税务机关只就建筑业营业 税纳税人到税务机关开票部分的营业额征收营业税。纳税人不开票就不征税。而纳税人仅就 与房地产企业结算的工程款（不含材料费）开票，所以造成材料款部分少缴了营业税。 第二、税务机关工作人员怠于行使本职职务，是造成这种局面的另一个原因。目前， “甲供材”情况比较普遍，税务机关早就知道。如果在外地施工队伍到本地进行施工报验 同时，就做好纳税和扣缴税款等相应事项的辅导。明确告知“无论施工合同怎样签署，建 筑业的营业额都应包括工程所用原材料、设备及其他物资和动力价款在内，但不包括建设 方提供的设备的价款”。并在平时加强监督与管理，就不会出现类似以上情况。 说严重点，在某种程度上发生以上情况完全是由于“税务机关乱作为”、“税务机关 人员不作为”造成的。因为他们不愿承担这样的责任，所以就千方百计的将责任转嫁到纳 税人身上。 第三、某些纳税人、扣缴义务人法律意识淡薄也是一个主要原因。 （4）如何看待新《条例》、《细则》对“代扣代缴营业税”规定的修改： 新《细则》取消了对《条例》设定的“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务 人”的解释，主要从以下方面考虑： 第一、新《条例》对纳税地点作了修订，由原来的大部分以“劳务发生地”为纳税地点， 改为除“提供建筑业劳务”、“转让土地使用权”、“销售、出租不动产”在劳务发生地、土 地使用权所在地、不动产所在地纳税外，其他全部在“其机构所在地或者居住地”纳税。 第二、新《细则》规定：“扣缴义务人应当向其机构所在地或者居住地的主管税务机关 申报缴纳其扣缴的税款”。 依据以上规定，以“劳务发生地”为为纳税地点的纳税人，其纳税地点与代扣代缴税 款申报缴纳地点不矛盾；而对于以“机构所在地和居住地”为纳税地点的纳税人，其纳税 地点与代扣代缴税款申报缴纳地点就相互矛盾。因此新税法取消了原来的有关代扣代缴营 业税的规定。 至于取消建筑业“实行分包、转包”营业税代扣代缴规定，一是“转包业务”按照现行 法律被视为非法经营，不允许存在；二是分包人如果不属于“非法分包”，应属于正常的 纳税义务人，应就其分包的营业额主动到税务机关申报纳税，不需要由总包单位代扣代缴 营业税。如果是非法分包，也应该是非法行为，与“转包”行为一样不允许存在。 至于新《条例》第十一条规定的“国务院财政、税务主管部门规定的其他扣缴义务人 只能视为“为以后制定政策留有余地”。根据以上分析，在国务院财政、税务主管部门没有 做出新的规定之前，除《条例》第十一条第一款规定外，税务机关不得就任何业务、要求任 何单位和个人代扣代缴营业税。 “甲供材”的问题，税务机关必须无条件的承认。 （十一）“建筑业纳税义务发生时间”新规定： 1、旧《细则》规定： 第九条 营业税的纳税义务发生时间，为纳税人收讫营业收入款项或者取得索取营业 收入款项凭据的当天。 第二十八条 纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采用预收款方式的。其纳税义 务发生时间为收到预收款的当天。 纳税人将不动产无偿赠与他人的，其纳税义务发生时间为不动产所有权转移的当天。 纳税人有本细则第四条所称自建行为的其自建行为的纳税义务发生的时间，为其销售 自建建筑物并收讫营业额或者取得索取营业额的凭据的当天。 2、新《条例》、《细则》规定： 《条例》第十二条 营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售不动产并收 讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。 国务院财政、税务主管部门另有规定的，从其规定。 营业税扣缴义务发生时间为纳税人营业税纳税义务发生的当天。 《细则》第二十四条 条例第十二条所称收讫营业收入款项，是指纳税人应税行为发生过程中或者完成后收 取的款项。 条例第十二条所称取得索取营业收入款项凭据的当天，为书面合同确定的付款日期的 当天；未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税行为完成的当天。 第二十五条 纳税人转让土地使用权或者销售不动产，采取预收款方式的，其纳税义 务发生时间为收到预收款的当天。 纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的，其纳税义务发生时间为收到 预收款的当天。 纳税人发生本细则第五条所称将不动产或者土地使用权无偿赠送其他单位或者个人的 ， 其纳税义务发生时间为不动产所有权、土地使用权转移的当天。 纳税人发生本细则第五条所称自建行为的，其纳税义务发生时间为销售自建建筑物的 纳税义务发生时间。 3、新旧对比： （1）增设了“国务院财政、税务主管部门另有规定的，从其规定”的条款； （2）明确了“营业税扣缴义务发生时间为纳税人营业税纳税义务发生的当天”； （3）明确了 “收讫营业收入款项” 、“取得索取营业收入款项凭据的当天”概念； （4）明确了“纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的，其纳税义务 发生时间为收到预收款的当天”； （5）增加了将“土地使用权”无偿赠送他人纳税义务发生时间的规定； （6）销售自建建筑物的纳税义务发生时间由原来的“收讫营业额或者取得索取营业 额的凭据的当天”改为“销售自建建筑物的纳税义务发生时间”。 以上变化尤需注意的是：“纳税人提供建筑业或者租赁业劳务，采取预收款方式的， 其纳税义务发生时间为收到预收款的当天”的规定。这一规定将在很大程度上改变建筑业 纳税人的计税方式。 第二节 营业税（物业管理公司收入及营业税相关规定） 1、如何区分物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入、物业代收收入？ 财基字【1998】7 号： 物业管理公司的收入包括：主营业务收入和其他业务收入。 （1）主营业务收入： 包括物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入。 ①物业管理收入：是指企业向物业产权人、使用人收取的公共性服务费收入、公众代办 性服务费收入和特约服务收入。 ②物业经营收入：是指企业经营业主管理委员会或者物业产权人、使用人提供的房屋 建筑物和共用设施取得的收入，如房屋出租收入和经营停车场、游泳池、各类球场等共用设 施收入。 ③物业大修收入：是指企业接受业主管理委员会或者物业产权人、使用人的委托，对 房屋共用部位、共用设施设备进行大修取得的收入。 （2）其他业务收入： 是指企业从事主营业务以外的其他业务活动所取得的收入，包括房屋中介代销手续费 收入、材料物资销售收入、废品回收收入、商业用房经营收入、无形资产转让收入等。 2、物业管理收入如何缴纳营业税？ （1）财税[2003]16 号规定：从事物业管理的单位，以与物业管理有关的全部收入减去 代业主支付的水、电、燃气以及代承租者支付的水、电、燃气、房屋租金的价款后的余额为营 业额。 （2）代有关部门收取的费用，如果开局本单位票据，视为物业管理收入，待支出时 统一作为费用扣除。 （3）物业管理单位已向客户收取但未提供服务而又全额退还客户的收费，如退还给 未进行装修住户的“二次装修垃圾清运费”等，在缴纳营业税时，允许其冲减当期的计税 营业额。 3、物业经营收入、物业大修收入如何纳税？ 根据《营业税暂行条例》及其实施细则，物业经营收入、物业大修收入分别按照所从事 的经营项目所适用的营业税税目，依法定税率征收营业税。 4、代收收入如何缴纳营业税？ （1）国税发[1998]217 号规定：物业管理企业带有关部门收取水费、电费、燃（煤）气 费、维修基金、房租的行为，属于营业税“服务业”税目中的“代理业务”。因此对物业管 理企业带有关部门收取的水费、电费、燃（煤）气费、维修基金、房租不计征营业税，对其从 事此项代理业务收取的手续费应征收营业税。 （2）代有关部门收取费用时，如果为客户开具的是有关单位提供的票据，这部分收入 不作为物业管理收入，只将收取的手续费作为物业管理收入（收取手续费时要给有关单位 开据服务性发票）。 5、物业部门收取的垃圾处置费如何征受营业税？ （1）国税函【2005】1128 号规定：单位和个人提供的垃圾处置劳务不属于营业税应税 劳务，对其处置垃圾取得的垃圾处置费，不征收营业税。 （2）根据以上规定，物业公司向客户收取的垃圾清扫费、垃圾运输费应不属于营业税 升水收入，不征收营业税。但是，不属于《企业所得税法》规定的不征税收入和免税收入， 应征收企业所得税。 6、物业公司实行收入分成的如何缴纳营业税？ 以物业公司名义收取的收入，如果按规定与业主委员会实行分成，营业税的纳税人应 为物业公司，物业公司应按照物业管理收入、物业经营收入、物业大修收入、代收费用等相 关规定计算缴纳营业税。支付给业主委员会的分成支出作为费用处理。业主委员会取得分成 收入时必须到地税局代开服务业发票，否则物业公司不能在企业所得税前扣除。 7、物业公司收取的物业接管费、一次性收取全年物业管理费如何纳税？ （1）《营业税暂行条例》 第十二条 营业税纳税义务发生时间为纳税人提供应税劳务、转让无形资产或者销售 不动产并收讫营业收入款项或者取得索取营业收入款项凭据的当天。 《细则》第二十四条 条例第十二条所称收讫营业收入款项，是指纳税人应税行为发生 过程中或者完成后收取的款项。 条例第十二条所称取得索取营业收入款项凭据的当天，为书面合同确定的付款日期的 当天；未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为应税行为完成的当天。 （2）物业公司从房地产公司收取的接管费用，转入物业公司账户后，分不同情况处 理。 ① 如果收取时房地产公司已经给客户开具发票，并且已经计入收入缴纳营业税、企业 所得税，物业公司就不许再做收入处理。可以挂在“其他应付”款等科目。同时应保存好开 发公司就这部分收费浇水的相关凭证。 ② 如果房地产公司收取时没有开具发票，也没有计入收入缴纳营业税、房产税，转入 物业公司应按《营业税暂行条例》第十二条，《细则》第二十四条规定处理。 （3）物业公司一次性收取全年物业管理费也应按照《营业税暂行条例》第十二条，《细则》 第二十四条规定处理。 北京市地方税务局关于进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理工作的通知 2004-04-22 京地税营〔2002〕311 号 各区、县地方税务局，各分局： 为了配合国家住房制度改革，加快消化积压空置商品房，积极防范金融风险，有效推动 北京市环境改造工程与房地产市场的健康发展，根据财政部、国家税务总局《关于调整房地 产市场若干税收政策的通知》（财税字[1999]210 号）、 《关于对消化空置商品房有关税费政 策的通知》（财税[2001]44 号），国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补 充通知》（国税函[2001]435 号）和北京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税 务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》（京财税[1999]1201 号）、 《转发财政部、国家 税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》（京财税[2001]1511 号）精神，现就 进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理问题通知如下，请依照执行。 一、别墅、度假村等高消费性商品房，暂依照《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品 房外销许可证》或《北京市商品房外销预售许可证》中注明的“用途”确定。（式样附后） 二、自 2001 年 1 月 1 日起，对上述高消费性商品房销售行为，应照章征收营业税。 除上述高消费性商品房标准以外的其他个人住宅或积压空置商品住房（以下简称普通住 宅或普通商品住房）销售行为，可以享受规定的营业税优惠政策。 三、个人购买并居住超过一年的普通住宅，系指能够提供其自住户籍证明复印件（无户 籍在京购房和京籍人户分离者，凭该住宅所在地居民管理机构提供其实际居住证明）的， 自其支付第一笔购房款（以合法付款发票上注明的日期为准）之日起，至其销售该住房之 日止，期满一年（含一年）以上。 四、个人自建自用住房，系指能够由该住房所在地居民管理机构提供售房个人自建并自 行居住证明的生活用居住房。 五、对其他持有产权证明的个人自用普通住宅，自其取得产权之日起计算，期满一年 （含一年）以上者，对其销售该普通住宅取得的收入免征营业税，不满一年者照章全额征 收营业税。 六、单位按房改成本价、标准价出售住房，系指执行国家房改办法的单位，以所出售住房 所在地政府房改管理机关制定的房改成本价、标准价出售的生活用居住房。对单位按房改成 本价、标准价出售住房取得的收入，凭其所提供的所属级别政府房改主管部门“售房款存 储证明”中注明的归集金额，免征营业税；凡超额部分，应照章征收营业税。（式样附 后）。 七、1998 年 6 月 30 日（含）以前建成竣工获得北京市所属建设工程质量监督站出据注明 有竣工日期的“建设工程质量合格证书”或“工程质量竣工核验（定）证书”，同时未取 得销售收入或销售预收款的普通商品住房以及商业用房和写字楼销售业务，可以享受规定 的营业税优惠政策。 根据国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函 〔2001〕435 号）规定，按照北京市人民政府城市房屋拆迁管理规定，在对被拆迁居民原实 行实物补偿办法改变为货币补偿（或即可实物补偿也可货币补偿）办法后，房地产开发企 业销售原为安置被拆迁户而外购的 1998 年 6 月 30 日以前建成空置商品住房取得的收入， 可以比照享受规定的营业税优惠政策。 八、企业于 1998 年 6 月 30 日前已售出普通商品住房和商业用房及写字楼，凡在此后为原 购买者调换已购商品房的，原则上不得享受免征营业税政策。但对其向该调换商品房者收 取的超出原购买商品房价款部分金额，可以照章给予免征营业税优惠。 九、符合规定免税条件的房改住房出售单位及普通住宅销售个人，应按照税收管理体制 规定，照章填报所附《单位房改售房营业税免税申请书》或《个人销售普通住宅营业税免税 申请书》，经主管地方税务机关审核批准后执行。 十、商品房销售企业，应于 2002 年 8 月 20 日前，先就符合规定条件的全部积压空置商品 房，向主管地方税务机关如实填报《积压空置商品住房情况申报表》或《积压空置商业用房、 写字楼情况申报表》。凡未照章填报者，不得享受免征营业税政策。 符合规定免税条件的“积压空置商品房”销售企业，应按照税收管理体制规定，照章填 报所附《积压空置商品住房营业税免税申请书》或《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业 税免税申请书》，经主管地方税务机关审核批准后执行。 十一、上述申请免征营业税业务，原则上应经主管地方税务机关年终一次性审核办理。因 营业税征管工作需要，年终一次性审核办理确有实际困难的，可经主管地方税务机关采取 在每一会计年度内分次预核审处，年终终审核定结案办法。 凡申请人申请免税额在一个会计年度内累积超过 200 万元（含 200 万元）的，一律由各 主管地方税务机关初步审核后，报经北京市地方税务局批准执行。 十二、各主管地方税务机关在市局允许权限内批准执行的上述免税情况，应随营业税统 计报告制度程序，逐期上报市局备案。备案表为《销售空置商品房免征营业税统计表（200 万元以下）》。（附后）。 十三、填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入要求 凡申请办理销售积压空置商品房免税单位，请在北京市地方税务局网站（网址为： http://www.tax861.gov.cn）营业税管理处网页中的“表格下载专区”下载所需填报表格和录 入说明，按填表说明进行计算机录入，以软盘形式报送主管地方税务机关，经主管地方税 务机关审核后，对申请人申请免税额在一个会计年度内累计超过 200 万元（含 200 万元） 的上报市局。填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入说明附后。 附件：1、 《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品房外销许可证》、《北京市商品房外 销预售许可证》 2、《国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函 〔2001〕435 号） 3、《积压空置商品住房情况申报表》 4、《积压空置商业用房、写字楼情况申报表》 5、《积压空置商品住房营业税免税申请书》 6、《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业税免税申请书》 7、《个人销售普通住宅营业税免税申请书》 8、《单位房改售房营业税免税申请书》 9、单位房改售房《售房款存储证明》 10、《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入说明 11、销售空置商品房免征营业税统计表（200 万元以下） 二○○二年七月十六日 房地产包销业务的征税规定 在合同期内房产企业将房产交给包销商承销，包销商是代理房产开发企业进行销售， 所取得的手续费收入或者价差应按“服务业—代理业”征收营业税。 在合同期满后，房屋未售出，由包销商进行收购，其实质是房产开发企业将房屋销售 给包销商，对房产开发企业应按“销售不动产”征收营业税；包销商将房产再次销售，对 包销商也应按“销售不动产”征收营业税。 （摘自国税函[1996]684 号） 合作建房的征税规定 1．一方投资、一方提供土地使用权 一方投资于另一方提供土地使用权的土地上建造建筑物，并依协议或合同规定的限定 期满后，将土地使用权连同所建建筑物所有权一并转归原提供土地使用权的一方所有的行 为，属于出租土地使用权和销售不动产业务。对于提供土地使用权的一方，应按照服务业 税目租赁业务征收营业税；对于投资建造建筑物的一方，应按照销售不动产税目征收营业 税。 上述双方应纳营业税业务的纳税义务发生时间，为所建建筑物所有权转归原提供土地 使用权一方所有的当天。 （摘自京地税营[1995]319 号） 2．双方均提供土地使用权和货币资金 双方分别以提供土地使用权和提供货币资金方式，合股成立合营企业后合作建房。凡提 供货币资金的一方采取按合股成立的合营企业销售收入的一定比例提成的方式参与分配或 提取固定利润的，对其取得固定利润或从销售收入中按比例提取的收入，应按照金融保险 业税目依 5%的税率征收营业税。 （摘自京地税营[1995]319 号） 3．合作建房 合法取得土地使用权的纳税义务人，在其取得土地使用权的土地上，按照政府有关工 程建设项目申请审批程序法规以自己名义“立项”建设，无论采取何种销售或与他人合作 方式，均不适用有关营业税合作建房征税的规定。 （摘自京地税营[2001]511 号） 房地产代建行为的纳税问题 一、房地产代建行为概述 房地产的代建行为是指房地产开发公司代客户进行房地产的开发，开发完 成后向客户收取代建收入的行为。实际上，“代建”房屋属于房地产经纪业务中 的一种代理行为。 房地产代理业务主要包括以下三方面内容： （一）代理销售； （二）代办手续； 主要包括：代办土地使用权出让手续；房地产转让审批手续；房屋租赁审 批手续；房地产抵押登记手续；产权转让、赠与、继承等手续。 （三）委托房地产权属登记，带领证件； 1．房地产权属证书 主要包括：土地使用证；房屋所有权证；房屋租赁证；房地产抵押登记证。 2．房地产开发经营其他证书 主要包括：商品房预售许可证；商品房销售许可证；建设用地规划许可证； 建设规划条件通知书；建设工程规划许可证；建设用地批准书；房屋拆迁许可 证；建设工程施工许可证等。 二、代建房屋应符合的条件 对纳税人接受建房单位委托，为其代建房屋（或其他不动产）的行为，应 按“服务业—代理业”征收营业税。 “代建房屋”必须同时符合下列四个条件： 1．由委托方自行立项； 2．不发生土地使用权或产权转移； 3．受托方不垫付资金； 4．事先与委托方订有委托代建合同。 凡不同时符合上述四个条件的代建行为。对受托方应按“销售不动产”征收 营业税。 三、代建工程结算收入的核算 房地产开发企业的代建工程包括代建房屋、场地和城市道路、基础设施等市 政工程。房地产开发企业接受委托代建房屋及其他工程，不需办理土地使用权过 户登记手续。在工程竣工验收办妥交接手续后，按照委托方确认的结算价款，计 入营业收入，并结转代建工程相关成本。 房地产开发企业收取的代建工程结算收入，包括代建工程的预算成本和计 划利润。按照国家有关规定，代建工程价款结算可以采用以下结算方法： （一）竣工后一次结算 代建工程（项目）全部建筑安装期限在12个月以内，或者工程合同价值在1 00万元以下的，可以实行工程价款每月预支，竣工后一次结算。 （二）分段分期结算 当年开工，当年不能完工的代建工程，应按照工程进度，划分为不同阶段， 分段分期结算工程价款。 房地产开发企业的代建工程，一般采用竣工后一次结算办法。企业可向委托 （发包）单位预收一定数额的工程款和备料款，预收的工程款，可设置“预收 账款——预收工程款”科目核算；预收的备料款，设置“预收账款——预收备 料款”科目核算。期末或竣工后结算工程价款时，从应收工程款中扣除。 下面对代建工程结算收入的账务处理进行举例说明。 某房地产开发公司接受市干道指挥部的委托，代建50公里的四环路建设， 发生如下经济业务： 1．收到市干道指挥部按合同规定拨付的建筑用水泥，价值500万元。 借：物资采购 5000000 贷：预收账款——预收备料款 5000000 2．按工程实际进度向市干道指挥部预收工程价款300万元。 借：银行存款 3000000 贷：预收账款——预收工程款 3000000 3．代建的50公里四环路建设工程全部竣工，验收合格，根据代建合同规定， 向委托方提交“工程价款结算账单”，结算合同工程价款1000万元。 借：应收账款——应收工程款 10000000 贷：主营业务收入——代建工程结算收入10000000 4．与市干道指挥部结清代建工程价款，收取余款200万元。 借：预收账款——预收工程款 3000000 ——预收备料款 5000000 贷：应收账款——应收工程款 8000000 借：银行存款 2000000 贷：应收账款——应收工程款 2000000 四、营业税征收规定 关于房地产开发公司代建房的营业税问题，国家税务总局早在 1994 年就专 门发文明确，房屋开发公司承办国家机关、企事业单位的统建房，如委托建房单 位能提供土地使用权证书和有关部门的建设项目批准书以及基建计划，且房屋 开发公司（即受托方）不垫付资金，同时符合“其他代理服务”条件的，对房 屋开发公司取得的手续费收入按“服务业”税目计征营业税，否则，应全额按 “销售不动产”计征营业税。这里所说的“其他代理业务”是指受托方与委托方 实行全额结算（原票转交），只向委托方收取手续费的业务。 京地营[2001]511 号文件规定，合法取得土地使用权的纳税义务人，在其 取得土地使用权的土地上，按照政府有关工程建设项目申请审批程序法规以自 己名义“立项”建设，无论采取何种销售或与他人合作方式，均不适用有关营 业税合作建房征税的规定。在日常征管中，合作建房的形式很多，且现行合作建 房的规定不易操作，故北京市明确上述规定，以排除了大量的适用合作建房征 税的行为。 [案例分析] 中国税务报社：我公司是具备房地产开发和建筑安装双重资质 的企业。最近，我公司盖了一层楼房，与买方签订了地基和一层楼房的销售合同 我公司按规定缴纳了销售不动产营业税和建筑安装营业税。在未办理产权转移前 买方要求加盖两层，我公司按买方要求盖好后交付使用，并缴纳了建筑安装营 业税。但税务部门要求我公司补缴加盖两层部分的销售不动产营业税。加盖的两 层是否属于代建，用不用缴纳销售不动产营业税呢？ 国家税务总局《关于“代建”房屋行为应如何征收营业税问题的批复》（国 税函［1998］554 号）规定：“房地产开发企业（以下简称甲方）取得土地使 用权并办理施工手续后根据其他单位（以下简称乙方）的要求进行施工，并按 施工进度向乙方预收房款，工程完工后，甲方替乙方办理产权转移等手续。甲方 的上述行为属于销售不动产，应按‘销售不动产’税目征收营业税；如甲方自 备施工力量修建该房屋，还应对甲方的自建行为，按‘建筑业’税目征收营业 税。” 由此可见，哪一方拥有房屋所在土地使用权是判断代建房屋行为的关键因 素。你公司按买方要求加盖两层时土地使用权并未转移，仍属房地产开发企业所 有，所以你公司加盖楼房并交付使用的行为，不属代建房屋行为，而是房屋自 建和销售不动产行为，应补缴销售不动产营业税。 五、土地增值税 税法中对房地产的代建房行为是否征收土地增值税税做出了具体规定，房 地产的代建行为是指房地产开发公司代客户进行房地产的开发，开发完成后向 客户收取代建收入的行为。对于房地产开发公司而言，虽然取得了收入，但没有 发生房地产权属的转移，其收入属于劳务收入性质，故不属于土地增值税的征 税范围。房地产开发公司可以利用这种建房方式，在开发之初确定最终用户，实 行定向开发，以达到减轻税负的目的，避免开发后销售缴纳土地增值税。 六、契税征收规定 国税函[1998]829 号文件规定：仙桃市居民赵明超通过与房屋开发商签定 “双包代建”合同，由开发商承办规划许可证、准建证、土地使用证等手续，并 由委托方按地价与房价之和向开发商付款的方式取得房屋所有权，实质上是一 种以预付款方式购买商品房的行为，应照章征收契税。 各区、县地方税务局，各分局： 为了配合国家住房制度改革，加快消化积压空置商品房，积极防范金融风险，有效推动北京市环 境改造工程与房地产市场的健康发展，根据财政部、国家税务总局《关于调整房地产市场若干税收政 策的通知》（财税字[1999]210 号）、《关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》（财税[2001]44 号），国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函[2001]435 号）和北 京市财政局、北京市地方税务局《转发财政部、国家税务总局关于调整房地产市场税收政策的通知》 （京财税[1999]1201 号）、 《转发财政部、国家税务总局关于对消化空置商品房有关税费政策的通知》 （京财税[2001]1511 号）精神，现就进一步加强北京市房地产市场营业税优惠政策执行管理问题通 知如下，请依照执行。 一、别墅、渡假村等高消费性商品房，暂依照《北京市商品房销售许可证》、 《北京市商品房外销许 可证》或《北京市商品房外销预售许可证》中注明的“用途”确定。（式样附后） 二、自 2001 年 1 月 1 日起，对上述高消费性商品房销售行为，应照章征收营业税。 除上述高消费性商品房标准以外的其他个人住宅或积压空置商品住房（以下简称普通住宅或普通 商品住房）销售行为，可以享受规定的营业税优惠政策。 三、个人购买并居住超过一年的普通住宅，系指能够提供其自住户籍证明复印件（无户籍在京购 房和京籍人户分离者，凭该住宅所在地居民管理机构提供其实际居住证明）的，自其支付第一笔购 房款（以合法付款发票上注明的日期为准）之日起，至其销售该住房之日止，期满一年（含一年） 以上。 四、个人自建自用住房，系指能够由该住房所在地居民管理机构提供售房个人自建并自行居住证 明的生活用居住房。 五、对其他持有产权证明的个人自用普通住宅，自其取得产权之日起计算，期满一年（含一年） 以上者，对其销售该普通住宅取得的收入免征营业税，不满一年者照章全额征收营业税。 六、单位按房改成本价、标准价出售住房，系指执行国家房改办法的单位，以所出售住房所在地政 府房改管理机关制定的房改成本价、标准价出售的生活用居住房。对单位按房改成本价、标准价出售 住房取得的收入，凭其所提供的所属级别政府房改主管部门“售房款存储证明”中注明的归集金额， 免征营业税；凡超额部分，应照章征收营业税。（式样附后）。 七、1998 年 6 月 30 日（含）以前建成竣工获得北京市所属建设工程质量监督站出据注明有竣工日 期的“建设工程质量合格证书”或“工程质量竣工核验（定）证书”，同时未取得销售收入或销售 预收款的普通商品住房以及商业用房和写字楼销售业务，可以享受规定的营业税优惠政策。 根据国家税务总局《关于积压空置房免征营业税有关问题的补充通知》（国税函〔2001〕435 号）规 定，按照北京市人民政府城市房屋拆迁管理规定，在对被拆迁居民原实行实物补偿办法改变为货币 补偿（或即可实物补偿也可货币补偿）办法后，房地产开发企业销售原为安置被拆迁户而外购的 1998 年 6 月 30 日以前建成空置商品住房取得的收入，可以比照享受规定的营业税优惠政策。 八、企业于 1998 年 6 月 30 日前已售出普通商品住房和商业用房及写字楼，凡在此后为原购买者调 换已购商品房的，原则上不得享受免征营业税政策。但对其向该调换商品房者收取的超出原购买商品 房价款部分金额，可以照章给予免征营业税优惠。 九、符合规定免税条件的房改住房出售单位及普通住宅销售个人，应按照税收管理体制规定，照 章填报所附《单位房改售房营业税免税申请书》或《个人销售普通住宅营业税免税申请书》，经主管地 方税务机关审核批准后执行。 十、商品房销售企业，应于 2002 年 8 月 20 日前，先就符合规定条件的全部积压空置商品房，向主 管地方税务机关如实填报《积压空置商品住房情况申报表》或《积压空置商业用房、写字楼情况申报 表》。凡未照章填报者，不得享受免征营业税政策。 符合规定免税条件的“积压空置商品房”销售企业，应按照税收管理体制规定，照章填报所附 《积压空置商品住房营业税免税申请书》或《积压空置商业用房、写字楼销售业务营业税免税申请书》 经主管地方税务机关审核批准后执行。 十一、上述申请免征营业税业务，原则上应经主管地方税务机关年终一次性审核办理。因营业税征 管工作需要，年终一次性审核办理确有实际困难的，可经主管地方税务机关采取在每一会计年度内 分次预核审处，年终终审核定结案办法。 凡申请人申请免税额在一个会计年度内累积超过 200 万元（含 200 万元）的，一律由各主管地方 税务机关初步审核后，报经北京市地方税务局批准执行。 十二、各主管地方税务机关在市局允许权限内批准执行的上述免税情况，应随营业税统计报告制 度程序，逐期上报市局备案。备案表为《销售空置商品房免征营业税统计表（200 万元以下）》。（附 后）。 十三、填报《销售积压空置商品房明细表》计算机表格录入要求 凡申请办理销售积压空置商品房免税单位，请在北京市地方税务局网站（网址为： http://www.tax861.gov.cn）营业税管理处网页中的“表格下载专区”下载所需填报表格和录入说明， 按填表说明进行计算机录入，以软盘形式报送主管地方税务机关，经主管地方税务机关审核后，对 申请人申请免税额在一个会计年度内累计超过 200 万元（含 200 万元）的上报市局。填报《销售积压 空置商品房明细表》计算机表格录入说明附后。 附件：1、 《北京
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房地产行业—XX房地产开发有限公司外部招聘管理办法
XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 目 录 1 总则................................................................................................1 2 组织与管理....................................................................................1 3 外部招聘渠道................................................................................2 4 招聘流程........................................................................................2 5 特殊人才招聘................................................................................4 6 附件一：外部招聘流程................................................................5 7 附件二：外部求职人员登记表....................................................6 8 附件三：应聘人员初试测评表....................................................7 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表.............................................8 10 附件五：复试评价表.....................................................................9 11 附件六：复试结果呈报表..........................................................10 第 页 共 13 页 2 XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 （XXXX 年 X 月 X 日） 1 总则 1.1 适用范围 本管理办法适用于 XX 房地产开发有限公司（以下简称公 司）。 1.2 目的 为规范公司的招聘过程，吸引招纳人才，更为准确地引进真 正符合公司现状与发展的有识之士，特制定本管理办法。 1.3 原则 1.3.1 公开原则：招聘过程与录取原则公开透明，避免感情倾 向。 1.3.2 公平原则：对每位应聘者原则一致，公平对待。 1.3.3 公正原则：对应聘者的考核秉持原则，公正评定。 2 组织与管理 2.1 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。公 司领导按招聘工作计划和招聘流程参与招聘工作。 2.2 人力资源部主要职责如下： 2.2.1 负责招聘过程的组织实施。 2.2.2 负责联系、租赁招聘现场，进行现场招聘和初次筛选。 2.2.3 负责联系、通知应聘人员进行初试、复试和录用。 第1页 2.2.4 负责组织、通知用人部门主管、公司领导进行不同层级的 面试。 2.3 其他部门主要职责如下： 2.3.1 负责根据公司发展和部门实际的情况向人力资源部提出 用人需求及相应的人才素质、技能等的具体要求。 2.3.2 按招聘工作计划和人力资源部通知进行本部门及相关专 业的外聘人员的面试。 2.3.3 根据外聘人员面试情况提出录用与否的建议。 2.4 公司领导的职责如下： 2.4.1 按招聘工作计划或招聘工作流程，负责复试之后的面试 和特殊人员面试工作。 2.4.2 根据面试结果决定录用与否。 3 外部招聘渠道 外部招聘根据岗位和级别的不同采取相应的招聘渠道组合。具体 招聘渠道如下： 3.1 校园招聘：每年春季将公司招聘信息及时发往相关院校毕业 生分配办公室；有选择地参加对口专业院校的人才交流会， 发布招聘信息并组织招聘活动。 3.2 媒体招聘：通过相关网站、专业刊物及其他大众媒体发布招 聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根 据需要考核录用。 3.3 内部员工推荐：鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部 本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。如果内部员 工引荐人被公司录用，公司将根据被录用人才的职位高低给 予引荐人一定的物质奖励。 3.4 招聘会招聘：由人力资源部根据招聘计划组织公司员工参加 各地的人才招聘会，进行人才招聘。 第2页 3.5 委托中介机构招聘：关键的管理和技术岗位的招聘可以考虑 通过人才中介机构招聘。 4 招聘流程 4.1 发布招聘信息 根据选定的招聘渠道，采用适当方式发布招聘信息。（招聘 流程见附件一） 4.2 报名 应聘者填写《外部求职人员登记表》（见附件二），人力资源 部负责统一收纳《外部求职人员登记表》，并根据招聘的人才 素质、技能要求进行初步筛选。 4.3 初步筛选 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同有关 部门审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选。同时人 力资源部还应根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 4.4 初试 4.4.1 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其 面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。 4.4.2 初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 初试主要是对应聘人员的智力、品德和综合素质、工作经 验与能力进行初步的考察和评价。 4.4.3 初试工作由主试人负责组织。参加初试的人员均需作好初 试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》（附件三）意 见栏中填写初步面试意见。 4.4.4 初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。董 事长与总经理均未参与初试的，由初试小组决定“拟予 第3页 复试”或"不予考虑”。 4.4.5 人力资源部根据初试小组的初试意见，决定“拟予复 试”的人员，并汇总初试意见，填写《应聘人员初试意见 汇总表》（附件四），组织复试。 4.4.6 普通员工由总经理进行面试的，大家意见一致，同意聘 任，可以由总经理在初试测评表上签字“拟予聘任”； 中层以上管理人员由董事长进行面试的，大家意见一致， 同意聘任，可以由董事长在初试测评表上签字“拟予聘 任”。 4.5 复试 4.5.1 复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表 二、人力资源部相关人员；三、资深专业人士。 4.5.2 一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管 理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和高级管理人才由公司领导面试，人力资源部负责协 调。 4.5.3 复试小组成员填写《复试评价表》（附件五），表明对应 聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘 者的意见并分别将评价结果填写在复试结果呈报表上， 送达人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成 员未能达成一致结论时，提交部门主管公司领导决定。 4.5.4 重要岗位的复试应考虑采取笔试的形式，由人力资源部 和用人部门共同组织进行。 4.6 复审 人力资源部填写《复试结果呈报表》（附件五），复试小组人 员审核，并签署意见。所有通过复试拟录用的人员应经总经理 审批签字。中层以上管理人员需报由董事长审批。 4.7 录用 人力资源部根据拟录用人员体检结果，对体检合格者办理录 用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办 理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在院校发接受函， 第4页 签订就业协议书。 4.8 报到 被录用员工必须在规定时间内到公司报到。如在发出录用通知 15 天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批 准后可延期报到。 5 特殊人才招聘 5.1 招聘特殊人才以外部渠道为主。可以从特殊人才中介机构、科 研机构、各类院校、同业竞争者及其他人才所在处招聘。 5.2 特殊人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试， 由总经理、董事长及资深专业人士直接面试。人力资源部负责 收集和传递特殊人才相关信息并进行初步筛选。 5.3 特殊人才招聘的相关手续可以根据需要特事特办。 第5页 6 附件一：外部招聘流程 发布招聘信息 应聘材料登记（内部推荐、外部进入） 人力资源部进行初步筛选/背景调查 勉强合格者 不合格者 合格者 董事长或总经理期亲 自面试且同意录用 初试 拟予聘任 拟予复试 必要时笔试 复试小组复试 勉强合格者 合格者 不合格者 主管领导审批 审批 不合格者 合格者决定 录用 不同意 是中层管理者 董事长审批 同意 者？ 总经理 同意 不合格 体检合格？ 合格 办理入司手续，确定试用期目标 进入人才储备库 不录用 注明：虚框表示可以省略的环节 第6页 7 附件二：外部求职人员登记表 人员基本信息 姓名 性别 出生日期 民族 户口所在地 身份证号 婚否 家庭住址 联系方式 应聘岗位 何处获知招聘信息 学历信息 (仅限高中及以后 ) 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 学位 月薪 证明人 工作经历 起始时间 终止时间 工作单位 岗位或职务 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女） 与本人关系 姓名 工作单位 特长爱好 个人要求 第7页 联系方式 8 附件三：应聘人员初试测评表 年 姓名 性别 学历 专业 年龄 月 日 应聘岗位 户口所在地 形 象 仪表 □衣冠讲究 □整洁一般 □随便懒散 态度 语言 □表达清晰 □表达一般 □含糊不清 精神 □大方得体 □傲慢矜持 □拘谨内向 □ 很好 □ 一般 □ 较差 直 观 印 象 能 力 表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 总经理意见： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 董事长意见： 第8页 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表 年 应聘人姓名 主试人意见 面试人意见 面试人意见 月 日 面试人意见 面试人意见 人力资源部总评意见： 拟同意以下人员参加复试： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 董事长意见： 签字： 第9页 年 月 日 10 附件五：复试评价表 姓名 应聘职位 面试日期 用表提示 请面试考官在适当空格内打“√” 评分 评分项目 一、仪表（包括礼貌、态度、 衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程度 九、所具经验与应聘岗位的 对应程度 十、对公司了解程度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 5 4 3 2 1 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 领悟能力差 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 （ ）语 （ ）语 □合格者 总分 年 月 日 总评 复试考官： □勉强 □合格者 □不合格者 第 10 页 年 月 日 11 附件六：复试结果呈报表 应聘人姓名 复试成绩 应聘日期 认为合格的人数： 复试满分 实得总分 年 月 日 平均得分 人 认为合格者签名： 认为勉强合格的人数： 人 认为勉强合格者签名： 认为不合格的人数： 人 认为不合格者签名： 复试小组评语： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理意见： 总经理签字： 年 月 日 董事长意见： 董事长签字： 年 月 日 第 11 页
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
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【房地产业】某物业公司考勤管理
某物业公司考勤管理 第一条 上班时间 公司实行双休制； 行政班：9:00-19:00 值班经理：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 市场服务专员：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 保洁：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 工程部员工：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30(每周有一人与经理双 休) 1、迟到：在规定的上班时间后到岗且未超过规定上班时间 30 分钟(含)视为迟到。 2、早退：在规定下班时间提前 30 分钟内(含)离岗者视为早退。 3、旷工：未经请假或者请假未获批准擅自离岗者；请假期限已满，未续假或续假未获 批准而逾期不归者；超过 60 分钟未到(或离开)岗位，且无充足理由办理补假手续者。 4、加班：由公司安排或因工作需要由个人申请，经总经理批准，在正常工作时间之外 上班的，称为加班。 5、公出：员工因工作需要需外出的。 第二条 法定节假日 国家法定节假日：元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节等法定 节假日依照国家及当地政府有关规定执行；法定节假日按照相关法律规定为带薪假期， 根据国家规定或因特殊情况，公司可对休假时间进行适当调整。 公司全体员工每年享受二十三天有薪假期(以国家规定为首选)； 元旦：一天(1 月 1 日) 春节：农历正月初一至正月初七 妇女节：一天(只限女员工)(3 月 8 日) 清明节：一天 端午节：一天 劳动节：三天 中秋节：一天 国庆节：七天(10 月 1 日— 10 月 7 日) 生日假：一天 第三条 考勤管理 员工每天需着工装并佩戴工作牌打卡，如有特殊原因未能及时打卡，请到人事部领 取情况说明，经审核人签字后方可生效。 员工申请假期至少提前一个工作日填写《员工请假申请表》，由本人向领导提出申 请，经批准后方可休假。因特殊情况未提前请假时，应于当日上班一小时以内以电话或 其他有效方式向领导请假，并于收假后 2 个工作日内，到人事部办理补假手续，否则 按 旷工处理。 员工因公外出需提前填写《外出单》，由部门领导及总经理同意签字后交人事资源 备案，因特殊原因打不上卡的员工，请在人事部签到表上签到。 1、迟到、早退、旷工 1.1 员工不得迟到、早退、脱岗、窜岗，若迟到 15-30 分钟内(包含 30 分钟)，则扣处 2 天的早餐补贴；若迟到 30 分钟以上 1 小时以内，则按旷工半天处理；若迟到 1 小时 以上未超过一天的则按旷工一天处理。若员工一个月内迟到四次以上(含四次)则扣处 10 天的早餐及营养、及午餐补贴(以上处罚不累计)。 1.2 员工不打卡，则扣处 2 天的早餐补贴，若一个月内未打卡四次以上(含四次)，则扣 处 10 天的早餐、营养及午餐补贴(以上处罚不累计)；员工一次性早退 30 分钟以上超 过半天的按旷工半天处理；员工早退 15 分钟以内(含 15 分钟)扣处 2 天的早餐补贴； 员工早退 30 分钟以内(含 30 分钟)扣处 3 天的早餐补贴。 1.3 凡旷工半天者，扣处 5 天的早餐、营养、及午餐补贴；凡旷工一天者，除了扣除 当 天工资外，另扣处 10 天的早餐、营养及午餐补贴，当月旷工 3 天者，公司直接按 开除 处理。 1.4 员工一个月内享有一次未打卡不扣工资及迟到 15 分钟内不扣工资的机会。 2、病假 2.1 员工因生病需要请假休息的称为病假，每月请假时间在一天内且出示医院/诊所开 具 的相关生病证明的不扣发工资； 2.2 原则上每月病假不得超过七天，全年病假不得超过一个月。 2.3 如有特殊情况的，视情况特殊处理。 2.4 在员工同意的情况下，可用年假充抵。 3、事假 3.1 请假不足 4 小时的，发放当日一半薪资； 3.2 请假超过 4 小时视为请假一天，事假当日薪资不发。 3.3 原则上事假每月不得超过 2 天，全年不得超过 1 个月。 3.4 在员工同意情况下，可用年假冲抵。 4、婚假 (员工入职后满一年方可申请)。 4.1 婚假：三天，符合晚婚年龄的员工，可以在法定婚假的基础上增加 7 天婚假。 4.2 男年满二十五周岁、女年满二十三周岁初婚的为晚婚。 5、丧假 (员工入职后满一年方可申请)。 员工处理其配偶、父母、子女、岳父母、公婆、祖父母、外祖父母及有赡养关系直系亲 属的丧事，给予 3 天丧假。 6、产假 (员工入职后满一年方可申请)。 6.1 公司女员工生产时给予产假，产假期间发放基本工资。(参加生育保险的员工产假 期 间薪资按生育津贴标准发放，具体标准由社保局确认) 6.2 女员工生育前后给予产假 98 天，达到晚育年龄的增加产假 30 天，难产增加产假 15 天，多胞胎生育，每多生育一个，增加产假 15 天，增加的产假累加计算，遇节假 日 不顺延。 注：女员工年满 24 周岁后生产的为晚育。 6.3 已婚女员工妊娠三个月以内流产，依据医生诊断书给予小产假 15 天。 6.3.1 妊娠三个月以上，七个月以内流产，依据医生诊断书给假 30 天。 6.3.2 妊娠七个月以上流产，依据医生诊断书给假 42 天。 6.4 晚婚晚育者，女方生育，准男方休假 7 天。 6.5 上述假期申请须附结婚证书、 出生证明、相关医生证明。 6.6 上述假期时间如遇当地地方法规调整的，则以当地法规为准。 7、公假 7.1 经公司批准从事社会活动或以下特殊情况而需占用工作时间的视为公假，公假期间 不扣除薪资。 7.2 已婚女员工怀孕定期检查，每次不超过 4 小时。 7.3 孩子父母开家长会，凭学校、幼儿园开会通知，可申请 4 小时公假。 7.4 凭法院证明文件而需出庭作证的可申请 4 小时公假。 7.5 凭房管所出具的拆迁证明，可申请 4 小时公假。 8、探亲假 8.1 探亲假，是指员工与家人两地分居，又不能在公休日与配偶或父母团聚，公司给予 享有保留工作岗位和带薪的假期。上述假期均包括公休假日和法定节日在内。 8.2 探望配偶，每年给予员工探亲假一次，15 天。 8.3 未婚员工探望父母，每年给假一次，15 天，也可根据实际情况，2 年给假一次， 45 天。 8.4 已婚员工探望父母，每 4 年给假一次，20 天。 注：上述假期需入职公司满 3 年后方可申请。 9、年假 9.1 员工入职满一年后，即可核算年假，于次年 1 月份可享受年假，由人事部于每年 1 月份统计员工年休假天数。 9.2 年假休假时间以个人申请批复时间为准。 9.3 普通员工可享受 10 天/年，主管级可享受 12 天/年，经理及以上级别可享受 15 天 / 年的带薪年假(年假自第二年起逐年增加一天，最高不超过 25 天。) 9.4 家住外地(指昆明市区以外的区域)的员工，则另增加 2 天的年假。 9.5 休年假前提是以本职工作安排为主，休年假需提前两个星期进行申请；若因工作需 要确实无法休息的，则由本人提出申请，总经理签批后该假期薪资方可按每天基本工资 的 3 倍发放； 9.6 员工有下列情形之一的，不享受当年年休假 9.6.1 累计工作满一年不满十年的员工，当年请病假累计 2 个月以上的； 9.6.2 累计工作满十年不满二十年的员工，当年请病假累计 3 个月以上的； 9.6.3 累计工作满二十年以上的员工，当年请病假累计 4 个月以上的； 9.6.4 因违反公司规章制度，取消休年假资格的； 每年所有年假最多分三次休完；三次未休完的则所剩假期 (年假) 按每天基本工资的 3 倍发放；当年年假必须在 1 月 1 日至 6 月 30 日之间休完。 10、工伤假 10.1 员工因工(公)负伤并经劳动部门及医院证明无法工作时，给工伤假，休假期间发 放基本工资 (参加工伤保险的，按照工伤保险规定办理)； 10.2 员工工伤医疗期满经指定医院诊断证明为丧失原有工作能力的员工，由公司申报工 伤，其工伤补偿办法依照国家工伤管理条例办理。 11、加班 11.1 加班分为下列三类： 11.1.1 工作日加班 ； 11.1.2 公休日加班 ； 11.1.3 国家法定休假日加班 ； 11.1.4 加班费：公司提倡高效工作，鼓励员工在工作时间内完成任务，不提倡加班，各 级管理者有责任合理安排员工工作时间，确因工作需要安排员工加班的应严格履行加班 审批流程。 12、培训假 12.1 公司因业务的需要，安排员工就外培训的，方可请培训假； 12.2 员工请培训假需得到部门负责人、人事部及总(常务副)经理的批准方可执行； 12.3 员工请培训假需出示培训报名证明、参加考试的准考证等； 12.4 若员工参加补考或补习而需要请假的，按事假处理； 13、值班 13.1 根据工作需要，公司有关部门可实行值班制度； 13.2 各部门每周自行安排下周排班表，于每周五前报部门负责人审批签字后于每周五 19:00 前上交人事部；人事部于下周一 12:00 前制作公司排班表并张贴； 13.3 春节期间的值班计划要提前七日，报相关部门审批，人事部备案； 13.4 对平常值班人员部门负责人可以根据实际工作情况安排调、补休； 13.5 对实际值班情况与计划情况不符者，需注明原因； 注：以上假期均为带薪假及享有全勤奖(迟到、早退、旷工、病假、事假除外)，但不 享有餐补。 14、会议制度 14.1 参会人员须按公司规定的时间及指定的地点，准时到达会场，不得延误。 14.2 参会人员不得休息和请假，特殊情况须由当天会议处最高领导批准同意。 14.3 参会人员在会议进行中须保持安静，手机应处于振动或关机状态，会议进行中不 得接听与工作无关的电话，若需接听的电话，需举手示意。 14.4 开会期间参会人员必须认真聆听并做详细记录。 14.5 开会期间不得擅自离开会场，如遇紧急情况需办理者须向当日会议处最高领导请 示。 14.6 开会期间不得打瞌睡、抽烟、东倒西歪或做有碍会议正常进行的事情。 14.7 会议期间不得打岔，若要发言者需举手示意或待发言人停止后方能发言。 14.8 会议结束，必须整齐有序的离开会场，会议负责人必须安排人员将会场恢复到原 来的状态。 14.9 会议类型：每日晨会、员工大会。 14.10 每日晨会：周一至周五每天 9：05 开始，由行政部负责人安排月度每日晨会排 班 表，轮流主持和分享学习心得，各部门上传部门当日工作计划。 14.11 员工大会：周四下午 15：00 开始，由行政部组织全体员工参加会议，部门负 责 人通知本部门员工参加，有需要全体员工配合的工作当场宣布或公布(员工大会无 特殊 情况不准请假)。 14.12 管理层学习培训会：每月最后一个周五，由人事部负责组织相关人员参加。 14.13 以上制度严格执行，若有迟到或未参加会议按奖惩制度严格执行。
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房地产绩效考核制度.doc
绩效管理制度 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行 到位，使全体员工都能按照和围绕公司的总体战略目标，进行 规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全员整 体的工作效率和工作节奏。对此，公司推行全员、全过程、标准化、 程序化、目标制的绩效考核制度，是公司全面走向标准化、规范 化、品质化管理的重要保证…… 目标管理模式工作小组 编制 目录 第一章 总则....................................................................................................................................................... 1 第二章 目的....................................................................................................................................................... 2 第三章 绩效考核原则........................................................................................................................................2 第四章 绩效考核依据........................................................................................................................................3 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度....................................................................................................3 第六章 销售人员考核........................................................................................................................................5 第七章 绩效考核内容及考核标准....................................................................................................................7 第八章 绩效考核程序及流程..........................................................................................................................10 第九章 绩效考核监管......................................................................................................................................13 第十章 绩效反馈与应用..................................................................................................................................16 第十一章 附则..................................................................................................................................................17 附件一：月度绩效考核流程图..............................................................................................................................18 附件二：季度考核流程图......................................................................................................................................19 房地产公司绩效考核制度 第一章 总则 为保证公司各项工作任务顺利开展和各项管理制度的执行到位，使全体员工都能按照和 围绕公司的总体战略目标，进行规范、有序、有效、严瑾、务实地开展工作，以此提高公司全 员整体的工作效率和工作节奏。为此，公司推行全员、全过程、标准化、程序化、目标制的绩效 考核制度，是公司全面走向标准化、规范化、品质化管理的重要保证。 第一条 名词解释 绩效：是指员工完成目标任务过程中的综合表现，主要有任务绩效和管理绩效。 绩效考核：是在一定时间内科学、动态地衡量员工工作状况、效果和采取月度关键业绩指 标考核方式。通过有效、务实的考核标准，旨在进一步激发员工的工作积极性和增强员工的 工作责任心，提高员工工作效率和整体素质； 绩效管理：是一种衡量、评价员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作 态度、工作能力、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，揭示员工工作的有效性及未来工 作的潜能。 第二条 适用范围 一、 公司正式员工（与公司签定正式劳动合同的员工）及项目管理责任人； 二、 下列情况不在此办法考核范围内 (一) 试用期内，尚未转正员工； (二) 月休假或出勤不到十五天或全年出勤率未超 50%以上者； (三) 特约、特聘人员； (四) 未参加绩效考核的员工，不享受绩效奖金待遇； 第1页 绩效考核制度 (五) 公司规定的其他不考核人员。 第二章 目的 第三条 为公司打造一个工作务实、技术过硬、作风顽强、勇挑重担、敢于承担责任、具有 高度专业精神、凝聚力和团队协作精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机 制； 第四条 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估 ， 管理者能充分掌握本部门员工的工作状况，通过考核，有利于提高本部门管理的工作效率； 第五条 加强内部沟通；通过考核过程的交流，让员工清楚地了解公司对他们的工作期 望，最终达到目标一致、共同成长和发展； 第六条 将员工考核转化为一种有效的管理过程，在公司内部形成一个员工与公司双向 有效的沟通平台，旨在提高公司整体的管理水平。 第三章 绩效考核原则 第七条 总体原则 一、 公开性原则 考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、民主的、制度化的。 二、 客观性原则 用考核指标为依据，用工作完成效果为标准；切忌主观武断，缺乏事实依据。 三、 反馈性原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，找出问 题，帮助其改进和提高，并对其结果做出合理的解释。 四、 公正性原则 绩效考核是针对工作业绩和计划指标进行的考核，绩效考核应就事论事，而不可将与工 作无关的因素带入考核工作。 五、 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作效果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的 考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个业绩来代替整个考核期的业绩。 第八条 具体原则 一、 以公司经济效益为中心，体现公司效益与员工收入相结合的原则。 二、 绩效标准公开、考核结果公开，体现公开化的原则。 三、 绩效数据与考核时段相吻合，体现时效性原则。 四、 不同岗位、级别员工考核重点不同，体现匹配性原则。 五、 绩效考核与员工薪酬挂钩，体现以能力、贡献确定收入的激励机制。 六、 专项考核与综合考核相结合原则。 第四章 绩效考核依据 第九条 公司年度经营方案。 第十条 公司、部门月度、季度、年度经营管理目标。 第十一条 部门职能及岗位职责。 第十二条 员工的工作业绩、工作能力、工作态度、综合评价。 第五章 绩效考核分类与考核薪资配比进度 第十三条 按考核形式分 一、 考核表——针对月度绩效考核 二、 考核表+考评会+面谈记录——针对季度绩效考核 三、 考核表+述职报告+企业文化建设报告——针对年度绩效考核 第十四条 按考核内容分 一、 公司考核——结合公司经营管理目标，各岗位工作职能发挥情况及工作绩效； 二、 项目考核——结合项目目标，目标责任人工作职能发挥情况及工作绩效。 第十五条 按考核频率分 一、 公司考核 (一) 月度绩效考核——与各岗位月度绩效奖金挂钩； (二) 季度绩效考核——与部门负责人季度绩效奖金挂钩； (三) 年终述职、年度绩效考核——与各岗位年度绩效奖金挂钩。 二、 项目考核 (一) 项目节点考核——与项目目标节点完成情况挂钩； (二) 项目整体考核——与项目总目标完成情况挂钩。 第十六条 一、 按考核对象分 公司高管——与工作绩效和项目目标挂钩 包括总经理、副总经理、总监、总助、总工。 二、 部门负责人——与工作绩效和项目目标挂钩 包括各部门正职部长，如该部门无正职则主持工作负责人参与考核。 三、 销售人员——与工作绩效和销售业绩挂钩 包括销售经理、案场助理、案场主管、高置顾问、置业顾问等。 四、 其他人员——与工作绩效挂钩 包括除以上三类人员以外的其他在编正式工作人员。协议奖金人员不参与考核。 第十七条 绩效考核组合形式一览表 公司 项目 考核对象 备注 月度 季度 年度 节点 整体 高管 ★ ★ ★ ★ ★ 部门负责人 ★ ★ ★ ★ ★ 销售人员 ★ 其他人员 ★ ★ ★ 说明 “★”表示参与考核项目 第十八条 考核奖金配比进度 ★ ★ 考核奖金配比进度指考核奖金发放与沉淀的时间与进度配比，旨在强化员工工作责任意 识，保障各项任务顺利完成。 一、 公司考核奖金发放及沉淀进度安排 (一) 月度考核奖金当月发放 80%，剩余 20%沉淀到季度发放； (二) 季度发放考核期内各月沉淀的 20%月考核奖金，同时发放季度考核奖金的 20%，剩余 80%季度考核奖金沉淀到年终发放； (三) 年度发放年内各季度沉淀的季度奖金及年度考核奖金的 50%，剩余 50%沉淀到 次年年度考核发放； (四) 以上依实际工作月份按比率测算。月度考核中不满 15 天忽略不计，季度考核中 不满 2 月忽略不计； (五) 以上不含协议奖金人员及临时聘用人员。 二、 项目奖金或奖金发放及沉淀进度安排 (一) 节点目标完成当月发放 50%节点奖金，沉淀 50%到项目整体目标达成发放； (二) 项目整体目标达成发放项目内各节点沉淀的 50%节点奖金，同时发放全额项目 奖金。 第十九条 公司和项目薪资配比进度一览表 公司 项目 月度 时间 季度 次年 发放比率 沉淀 当月发放 80% 沉淀 沉淀 20 % 节点目 各月 20%+ 季度 20% 各季度沉淀 项目 比率 沉淀 整体 80% 20 % 备注 各节点 50 % 奖金+年度 项目目 沉淀奖 标完成 金+项 50% 说明 节点 标完成 80 % 季度发放 年度发放 发放 时间 目奖金 不含协议奖金人员及临时聘用人员 第六章 销售人员考核 第二十条 销售人员考核方案 销售人员因岗位特殊性，其考核主要体下在工作业绩方面。销售人员参与公司月度、年度 考核和项目销售提成考核。 一、 公司考核 月度考核、年度考核考核形式与公司其他员工一致，销售人员以其基本奖金、年功奖金以 外奖金（不含销售提成）参与考核。 二、 项目销售提成考核 (一) 在保证公司既定的销售均价的前提下，根据完成任务比率分为以下几个档： 1. 销售任务完成 50%以下，考核系数为 0.5； 2. 销售任务完成 50%（含）—80%，考核系数为 0.6； 3. 销售任务完成 80%（含）—90%，考核系数为 1.0； 4. 销售任务完成 90%（含）—100%（含），考核系数为 1.1； 5. 销售任务完成 100 以上，考核系数为 1.2。 (二) 在销售均价和任务完成的前提下： 1. 给予销售经理考核期内销售额万分之七提成； 2. 给予案场主管、案场助理考核期内销售额千分之二提成； 3. 给予高置顾问、置业顾问千分之一提成。 4. 在保证任务完成 100%的前提下，销售均价超出公司既定销售均价，给予置业顾问 超出部分销售额千分之三的提成。 计算公式为：销售提成=销售额×提成比率×考核系数 (三) 说明 1. 公司客户或抵工程款的客户 1) 未通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户无销售提成，但可算为销售部人 员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司或抵工程款的客户按自行开发的客户发放提成。 2. 公司员工介绍客户 1) 未通过置业顾问成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额一 次性发放给公司员工。置业顾问无销售提成，但可算为销售部人员的销售指标参与目标考核。 2) 通过置业顾问介绍成交的公司员工介绍的客户，提成按自行开发的客户的提成金额 按 7（公司员工）：3（置业顾问）比例一次性发放。 3. 退换房结算原则 1) 退房：客户全款到位后退房发生时，该笔交易做无效处理，提成奖金不予结算；若 奖金已经发放，已发该笔奖金在下月提成奖金时予以扣除或退回； 2) 换房：根据前后房屋总价价差具实结算，多退少补；已发奖金大于换房后的实际提 成奖金，在下月提成奖金中扣除；已发奖金小于换房后的实际提成奖金，在下月提成奖金中 予以补足。 第二十一条 销售提成进度提成发放进度 销售资金全款回笼当月发放 50%销售提成，年终发放 30%销售提成，项目交房发放剩 余 20%销售提成。 第七章 绩效考核内容及考核标准 第二十二条 总体考核内容分类 公司绩效考核采用关键目标指标考核方式考核。考核指标分为德、能、勤、绩四大类。 一、 德：主要从公司的认同感、执行力和协作能力和责任感四个方面对员工进行综合 评价，反映员工的品质； 二、 能：主要考核各部门、各岗位职能职责的发挥情况，反映员工的工作技能和部门 管理能力； 三、 勤：主要考核各部门各岗位在把握工作进度方面的能力，反映员工的计划性、执 行力； 四、 绩：主要考核各部门各岗位在实现经营目标方面的能力，反映员工经营能力和 资源调配统筹规划运作能力。 第二十三条 各类具体考核内容及考核标准 一、 月度绩效考核 (一) 考核内容 包括德、能、勤、绩四类考核指标，德为通用指标，能、勤、绩根据部门和岗位不同分别设 置考核指标进行考核。四类考核指标权重分配如下： 考核内容=德 10%+能 20%+勤 30%+绩 40% (二) 考核标准 1. 月 度 考 核 实 行 两 级 考 核 ， 即 直 接 主 管 初 核 ， 间 接 主 管 复 核 ； 行 政 人 事 部 进 行 2. 监管。高管层由本人自评，总经理复核； 3. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 月度考核等级、得分与考核系数比照表： 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90－100 分 60－89 分 0-59 分 1．2-1．4 0．9-1．1 0．6-0．8 0 评价等级 考核系数区间 (四) 考核结果 1. 月度实发绩效奖金=月度岗位绩效奖金基数×月度考核系数。 2. 说明： 1) 月度岗位绩效奖金基数详见《薪酬层级比照表》； 2) 具体考核指标内容、口径、评分标准及考核细则详见《绩效考核表》； 3) 如考核期内对考核指标进行调整，无论任何原因，该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 月度考核样表 二、 季度考核（不含销售人员） (一) 考核内容 考核进度内各月绩效情况、季度关键业绩指标完成情况及季度面谈成绩。具体权重分配如 下： 季度考核内容=考核期各月绩效成绩均值 50%+季度关键业绩指标完成 40%+面谈成绩 10% (二) 考核标准 1. 季度绩效考核关键指标得分由各分管考核、行政人事部根据部门所提报的季度分解目 标及考核细则进行监管，总经理审批。高管层由总经理考核； 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 季度考核等级、得分与考核系数比照表： 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 100 分以上 90－100 分 70－89 分 0-69 分 1．2-1．4 0．9-1．1 0．6-0．8 0 评价等级 系数区间 (四) 考核结果 1. 季度实发绩效奖金=季度度岗位绩效奖金基数×季度绩效系数×季度考核系数。 2. 说明： 1) 季度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定，每年调整一次； 2) 季度考核系数由公司办公会根据各岗位工作性质不同审议确定如下： 岗位级别、绩效系数比照表： 岗位级别 一般员工 专员 副部 正部 副总 总监 绩效系数 1 2 3 4 6 3) 如考核期内对考核指标进行调整，无论任何原因，该指标实际得分均以调整后得分 ×0.9 计算。 (五) 季度考核样表 三、 年度考核 (一) 考核内容 包括岗位年度综评（年内各月绩效成绩均值）、年终述职报告、企业文化建设。具体权重 分配如下： 年度考核内容=年度综评 50%+年终述职报告 30%+企业文化建设 20% (二) 考核标准 1. 年度绩效考核关键指标得分由各分管考核，行政人事部根据部门所提报的年度分解 目标及考核细则进行监管，总经理审批。高管层由总经理考核； 2. 计分统计以复核为准。 (三) 考核等级 年度考核等级、得分与考核系数比照表： 评价等级 系数区间 (四) 超出目标 100 分以上 1.2-1.4 达到目标 90-100 分 0.9-1.1 低于目标 80-90 分 0.6-0.8 远低于目标 0-79 分 0 考核结果 3. 年度实发绩效考核薪资＝年度绩效考核基数×绩效系数×考核系数 4. 说明： 1) 年度绩效考核奖金基数：由公司办公会根据项目开发进度与项目经营管理各项目标 实现的难度审议确定，每年调整一次； 2) 公司年度各项经营管理目标考核得分不足 30 分（40 分制），则公司整体年度考核 全体员工得分为 0，不计发年终奖金； 3) 公司年度各项经营管理目标考核得分超过 40 分（40 分制），则公司整体年度考核 基数上调 20﹪－50﹪; 4) 总经理可对考核结果可进行修正（修正幅度控制在 20﹪以内）形成最终考核结果。 四、 项目考核 项目考核分为项目节点考核和项目整体考核，具体考核细则见《项目目标考核办法》 *以行政人事部部长项目节点考核表为例 第二十四条 一、 绩效考核成绩溯及力 月度考核成绩德、能、勤、绩任何 2 个模块得分为 0，当月考核为 0 分； 二、 季度考核内，月度考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续两次得分为 0 分，季 度考核为 0 分；季度考核期内，2 个月考核分在 60 分以下的，季度考核为 0 分；月度考核 考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分，予以换岗或辞退 三、 年度考核期内，月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何 1 个模块连续 3 次得分为 0 分，年度考核为 0 分；月度考核考核成绩德、能、勤、绩同一个 1 个模块累计 4 次得分为 0 分 年度考核为 0 分；月度考核考核成绩德、能、勤、绩任何模块累计 15 次得分为 0 分,年度考核 为 0 分； 四、 以上模块因他人或其他部门牵连致使得分为 0 的忽略不计。 第八章 绩效考核程序及流程 第二十五条 一、 绩效考核指标的制定 公司开发项目确定后，由公司组织进行项目可行性研究同时进行项目预算，报 董事会批准后，由公司根据项目预算编制项目整体开发进度计划（分年度）、开发各年度经 营管理目标及绩效考核方案报董事会批准后作为公司项目及开发各年度经营管理目标并以此 作为公司进行项目整体及各年度绩效考核的基础依据。 二、 考核年度上年 12 月 1 日前，行政人事部根据上年度目标完成情况组织拟定并向 总经理提报下年度公司整体经营方案（含公司年度、季度工作目标、工作计划以及年度各项 经济指标），公司办公会进行评审、确定公司下年度各项经营管理目标（含月度、季度分 解）作为公司年度绩效考核的基础依据。 三、 考核年度上年 12 月 20 日前，各部门根据公司办公会评审通过的公司年度各项 经营管理目标的要求拟定部门月度、季度、年度经营管理目标，由行政人事部进行汇总报公 司总经理审批后作为部门月度、季度、年度绩效考核的基础依据。 四、 公司办公会根据公司及各部门各项经营管理目标，讨论并通过由行政人事部组 织拟定的各岗位月绩效奖金基数；公司季度绩效基数、各岗位季度绩效系数；年度绩效基数 、 各岗位年度绩效系数；并报公司总经理审批； 五、 行政人事部根据已审批的公司及各部门经营管理目标拟定公司及各部门月度、季 度、年度绩效考核指标并编制公司绩效考核方案（含《绩效考核表》及绩效考核实施细则）报 总经理审批后组织实施。 第二十六条 月度绩效考核程序 一、 考核程序 (一) 各岗位月度绩效考核采用的方式采为二级考核制：被考核人自评后由直接主管 初核，间接主管复核。无间接主管的，直接主管直接复核; (二) 各岗位月度绩效考核权限：部门员工由各部门主管进行考核;部门主管由各分管 直接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管理部门实施监管; (三) 每月 3 日前，行政人事部将各岗位《月度绩效考核表》发送至各岗位，由各岗位 员工进行自评后报其直接主管进行初核后报间接主管进行复核；间接主管复核后报部门主管 或分管或总经理进行绩效考核;考核人对考核结果不满可在 3 个工作日内向行政人事部提出 申诉； (四) 每月 5 日前，行政人事部汇总各岗位绩效考核表，对上月考核结果进行核实、统 计并提出监管意见后，根据公司绩效考核制度编制各岗位员工月度绩效审批表，财务部负责 复核，报总经理批准后交财务部作为各岗位员工绩效奖金发放依据。 二、 月度绩效考核流程图（见附件一） 第二十七条 季度考核程序 一、考核程序 （一）各岗位季度绩效考核采用的方式采为一级考核制，考核权重为 100%。 （二）各岗位季度绩效考核权限：员工由部门主管考核；部门主管由各分管或总经理直 接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管理部门实施监管。 （三）考核季度结束后第一个月 10 日前，各部门主管与财务部进行季度经济考核指标 完成情况的核对，将各部门季度关键指标的完成情况提交至公司行政人事部；行政人事部于 当月 15 日前负责向公司办公会提报审核后的各部门季度关键指标完成情况，由公司办公会 组成季度考核考评会，审议并形成各部门季度关键指标考核结果并由行政人事部进行公布。 会后行政人事部将各岗位《季度绩效考核表》发送至总经理处，总经理根据考核季度内各岗 位月度绩效及各部门季度关键指标完成情况进行考核，同时填写考核评语。 （四）行政人事部对考核结果进行审核并签署考核监管意见，编制季度绩效考核审批表， 财务部负责复核，报总经理批准后交财务部作为员工绩效奖金发放依据。 二、季度绩效考核流程图（见附件二） 第二十八条 年度绩效考核（含年终考评） 一、考核程序（含年终考评） （一）各岗位年度绩效考核（含年终考评）为一级考核制，考核权重为 100%。 （二）各岗位年度绩效考核（含年终考评）权限：部门内员工由部门主管直接考核；部 门主管由各分管或总经理直接考核；各分管由总经理直接考核；行政人事部作为考核归口管 理部门实施监管。 （三）1 月 18 日前，各分管、各部门、各岗位向行政人事部提交部门年工作总结、岗位 述职报告； （四）1 月 20 日前，各部门与财务整理、核对公司整体年度目标的各项经济指标完成情 况的相关数据，并提报给行政人事部；行政人事部负责编制公司年度经营管理目标实现情况 的分析报告，提请召开公司办公会审议确定并公布公司年度各项经营管理目标考核结果；1 月 22 日前，行政人事部负责将各岗位《目标绩效考核表》发送至各级分管、主管处，各级主 管计算各岗位考核年度内季度绩效考核综合平均值，填写考核评语并根据公布的公司年度目 标考核结果进行绩效考核后汇总至行政人事部； （五）1 月 24 日前，行政人事部组织进行各岗位年终考评，并报送考评表及年度考核 修正意见至公司总经理处审批；1 月 25 日前，行政人事部进行各岗位年度绩效考核得分统 计、提出考核监管建议并报送公司总经理审批； （六）1 月 26 日前，行政人事部编制各岗位年度绩效审批表至总经理处审批后送达财 务部；1 月 28 日前，财务部负责编制公司年终奖金发放表并报送公司总经理审批后发放。 第二十九条 第三十条 项目考核流程参照月度和年度考核流程执行 先进集体、优秀员工评定程序 一、考核年度次年元月 10 日前，由各部门推荐优秀员工、先进集体 二、部级（含）以上人员不参加优秀员工的评比 先进集体的评选对象包括部门、案场 三、行政人事部根据公司管理要求提出监管意见 四、公司经营班子对被推荐集体和个人进行审核、评定 五、先进集体 1 个、优秀员工的人数不超过 2 人 第九章 绩效考核监管 第三十一条 监督 公司绩效考核由总经理、归口管理部门以及所有员工进行监督。 第三十二条 申诉 一、 提交申诉 员工如对考核过程或结果有异议，可在初步考核分统计出来后 3 个工作日内向行政人事 部提出申诉。由行政人事部对其考核过程、结果进行调查并上报总经理，由总经理最后裁定。 二、 申诉受理时间及答复 员工申诉由部门主管在 1 个工作日内做出受理的意见，报行政人事部予以调查。员工也 可直接报行政人事部，行政人事部在 1 个工作日内做出受理的意见。 受理说明： 1. 对于申诉事项无客观事实依据，仅评主观臆断的申诉不予受理，但要做好解释工作； 2. 对于考核人对被考核人打击报复、不负责任、不讲原则等行为提出的申诉，一经查实 将严厉追究考核人责任； 3. 部门主管不能协调的申诉或员工对处理不服，应提交行政人事部，由行政人事部组 织调查，调查结果出来后附调查意见及调查材料 2 个工作日提交总经理裁定。 三、 申诉处理要求 1. 员工提出的申诉必须以事实为依据； 2. 对员工提出的申诉必须给予公正处理； 3. 防止利用职权打击报复员工的行为。 第三十三条 举报 员工发现考核中打平均分、轮流坐庄或考核结果明显不符合实际情况的，应向行政人事 部举报。对举报属实的员工，公司将酌情对其个人进行奖励，举报员工的姓名保密，奖励不 公开。 第三十四条 考核违规处罚 员工申诉、举报经总经理确认考核人有违规行为，按以下办法处理： 一、 考核人对被考核人未进行有效沟通与反馈： (一) 被考核人的工作任务发生重大更改后未及时与下属确认，致使被考核人工作目 标考核受到影响的，扣发考核人当月绩效奖金的 50%； (二) 对扣分员工未进行有效沟通，致使工作受到影响者，扣发其考核人当月绩效奖 金的 50%。 二、 打平均分、轮流坐庄、不负责任情况： (一) 属考核人责任的，当月绩效奖金全扣；一年内发生两次及以上者，扣发考核人 全年的绩效奖金，调离岗位或降职处理； (二) 属考核人与被考核人共同责任的，扣发双方当月全部奖金的 50%； (三) 属被考核人逼迫考核人的，扣发其当月全部奖金 50%，情节严重的做降职或开 除处理。 三、 其他违规考核行为 (一) 部门正职以上人员考核违规行为由总经理酌情处罚； (二) 其他人员考核违规行为由行政人事部酌情处罚。 第三十五条 考核资料管理 一、 全体员工的考核结果，应按考核频率报公司行政人事部存档； 二、 所有绩效管理相关资料由行政人事部统一进行整理，分别建立电子与文本档案。 三、 员工绩效考核档案与员工人事档案分开保存，资料在员工离开公司一年后销毁。 第三十六条 职责 一、 总经理职责： (一) 负责对整个绩效考核体系建立及绩效考核工作的指导与监督； (二) 负责对公司经营班子及部门主管的绩效考核； (三) 负责对有争议的考核进行最后裁定。 二、 公司经营班子职责： (一) 负责公司考核体系的建立；考核工作的组织及监督管理； (二) 负责参与对公司各部门工作进行考核； (三) 与所辖部门就有关工作计划进行商讨制定； (四) 执行绩效考核的规定； (五) 配合对有争议考核的调查。 三、 部门主管职责： (一) 负责部门考核工作的组织及监督管理； (二) 参与并负责本部门岗位的绩效考核工作； (三) 帮助员工制定、改进、调整工作计划、方法与方式； (四) 配合对有异议考核的调查； (五) 辅助员工进行职业规划； (六) 执行绩效考核的规定。 四、 行政人事部职责： (一) 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导； (二) 负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉； (三) 负责对考核过程中不规范行为进行监督、纠正、指导； (四) 负责对考核结果进行统计并提出监管意见； (五) 执行绩效考核的规定； (六) 负责对绩效考核的有关资料进行整理、归档； (七) 负责对考核工作情况进行通报与公布； (八) 负责对绩效考核的有关制度进行检测、完善。 第十章 绩效反馈与应用 第三十七条 绩效反馈 一、 月度绩效考核结果于考核月度次月 10 日前公布； 二、 季度绩效考核结果于考核季度结束次月 15 日前公布； 三、 年度绩效考核结果于考核年度次年 1 月 28 日前公布。 ——季度、年度绩效考核中，由各级主管在员工《目标绩效考核表》中填写考核评语，与 被考核人面谈工作改进措施 ——下月度、年度绩效考核中，被考核人填写工作改进反馈，由各级主管审核 第三十八条 绩效应用 一、 作为改进工作方法、方式的依据； 二、 作为晋升、解聘和调整岗位主要参考依据之一； 三、 作为薪资调整、绩效奖金主要参考依据之一； 四、 作为潜能开发和教育培训主要参考依据之一； 五、 作为评选优秀员工以及其他奖金措施的参考依据； 六、 作为各部门制定工作计划以及组织决策的参考依据。 第十一章 附则 第三十九条 行政人事部制定本制度并负责对其进行完善、解释。 第四十条 本制度从下发之日起执行。 房地产公司 二○一○年七月 附件一：月度绩效考核流程图 第 21 页 绩效考核制度 附件二：季度考核流程图
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房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需 求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 4. 信息资源中心 指 标 类 型 指 标 层 面 结 果 性 绩 效 指 标 过 程 性 绩 效 指 财 务 类 KPI 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 指 标 客 户 类 KPI 指 标 标 内 部 流 程 类 KPI 指 标 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 部 门 员 工 绩 效 考 核 按 时 学 习 与 发 展 类 KPI 指 标 5. 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 财 务 类 KPI 指标 客 户 类 KPI 指标 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 部门协作满意度 完 成 率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 标 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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怡和集团房地产事业部员工手册
怡和企业(集团)房地产事业部员工手册 欢 迎 辞 欢迎你加入怡和，共同参与集团未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 怡 和 过 去 的 每 一 点 成 就 ， 都 有 赖 于 怡 和 全 体 员 工 的 共 同 努 力 。 怡 和 明 天 的 每 一 个 进 步 ， 从 今 天 开 始 ， 都 与 你 的 努 力 密 切 相 关 。 现在，请随我们一起，走进怡和企业（集团）公司房地产事业部—— 这本手册，将向你陈述怡和的价值观，介绍怡和企业（集团）公司房地 产事业部最基本的规章制度，讲解你在该团队所拥有的基本权利、应履行的 责任和义务，帮助你更快地融入团队，愉快地开展工作。 手册内容适用于经怡和企业（集团）公司房地产事业部批准录用的所有 员工。 如果你在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或你的上级、你所在单 位企业管理部门的同事联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地进 行讨论和交流。 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 公 司 房 地 产 事 业 部 企 业 管 理 部 二 O一 O年 十 月 总裁致辞 作为集团的一员，我非常荣幸可以和大家一起，度过一生中美好的一段 工作年华。 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 公 司 房 地 产 事 业 部 是 一 个 年 轻 而 富 有 理 想 的 团 队 ， 充 满 着 追 求 卓 越 的 进 取 精 神 和 创 造 完 美 的 激 情 ， 在 中 国 房 地 产 业 调 整 发 展 的 道 路 上 ， 保 持 着 自 己 应 有 的 特 色 。 房 地 产 事 业 部 从 创 始 至 今 ， 已 整 整 历 经 5 个 年 轮 。 这 一 千 多 个 日 子 里 ， 怡 和 的 开 发 项 目 凝 聚 着 全 体 同 仁 的 汗 水 和 心 血 。 成 功 地 开 发 项 目 ， 良 好 的 企 业 形 象 ， 是 我 们 可 以 从 今 天 走 向 明 天 ， 从 成 功 走 向 辉 煌 的 基 础 。 我 们 可 以 依 托 的 就 是 以 怡 和 为 家 的 每 一 个 同 伴 ， 我 们 努 力 维 护 的 也 是 保 证 每 个 同 伴 持 续 发 展 的 这 个 良 好 平 台 。 房 地 产 事 业 部 为 员 工 提 供 可 持 续 发 展 的 机 会 和 空 间 ， 努 力 创 造 公 平 竞 争 的 环 境 。 只 要 你 付 出 思 考 和 努 力 ， 虚 心 学 习 ， 不 断 进 步 ， 最 终 你 必 会 获 得 公 正 评 价 。 更 重 要 的 是 ， 这 种 善 于 学 习 的 心 态 本 身 就 是 获 得 成 功 的 要 素 。 团 队 意 识 与 强 烈 的 事 业 心 是 集 团 力 量 不 竭 的 源 泉 。 你 会 发 现 个 人 的 聪 明 才 智 只 有 融 入 团 队 才 会 获 得 更 好 的 发 挥 、 才 能 取 得 更 大 的 成 就 。 以 集 团 共 同 目 标 和 整 体 形 象 为 前 提 ， 集 团 提 倡 个 性 发 挥 ， 为 员 工 提 供 广 阔 的 发 展 空 间 。 集 团 倡 导 健 康 丰 盛 的 人 生 ， 追 求 的 价 值 观 在 于 有 兴 趣 的 工 作 、 志 趣 相 投 的 同 事 、 健 康 的 体 魄 、 开 放 的 心 态 、 乐 观 向 上 的 精 神 。 我 期 待 看 到 你 在 这 和 谐 、 理 想 而 富 有 激 情 的 环 境 中 一 展 才 华 ， 和 集 团 一 起 成 长 。 祝 愿 你 在 集 团 房 地 产 事 业 部 工 作 愉 快 ！ 董 事 长 兼 总 裁 ： 二 O一 O年 十 月 企业简介 怡和企业（集团）公司是一家集商业投资、房地产开发、综合实业经营为 一体的多元化现代企业集团。集团现有高级管理人员 10 人，员工 126 人，其 中有高级职称的 8 人，中级职称的 18 人，大专以上学历占员工总数 95%以上。 怡和企业（集团）公司发展体系包括投资事业部、房地产事业部和实业 事业部三大业务组团。 怡 和 企 业 （ 集 政 、 财 务 、 项 目 及 房 地 产 项 目 公 商 业 经 营 管 理 有 有 限 公 司 等 七 大 团 管 司 限 运 ） 理 （ 公 营 公 、 或 司 机 司 房 地 产 营 销 四 大 项 目 部 ） 、 潍 坊 怡 构 组 成 。 事 管 、 和 业 理 潍 物 部 中 坊 业 由 心 怡 管 行 以 和 理 房地产事业部下属山东怡和置业有限公司前身为北京钢铁设计研究总院 青岛分院和青岛华居置业有限公司两个企业，主要从事建筑工程设计和房地 产开发业务。近年来，致力于大型房地产项目的综合开发，取得了一定成就。 特别是在潍坊开发的“怡和·星国际”项目，是企业高档住宅小区建设的典 范，并获得了潍坊市“明星楼盘”等各项荣誉称号。 房地产事业部下属潍坊怡和商业经营管理有限公司，主要负责本部开发 的商业项目的经营和管理。 房地产事业部下属潍坊怡和物业管理有限公司，主要以本部开发的房地 产项目为依托，进行全面物业配套化管理服务，并聘请全国十大知名物业管 理公司深圳金地物业为总体顾问，全面实行管家式、亲情化管理。 房地产事业部下属多个项目公司及项目部，主要负责单个地产项目的开 发。目前集团在建项目怡和·第一城、怡和·海怡嘉园项目超过 20 万平方米， 各项事业发展迅速。面对新时代，怡和人仍将坚持 “更高、更好、更专业”的 企业精神和“服务社会，造福民众”的发展宗旨，立足山东，面向全国，为 中国房地产业的健康发展作出更大的贡献！ 怡和企业（集团）组织构架图 怡和企业（集团） 战略决策委员会 房地产事业部 投资事业部 海 怡 嘉 园 项 目 海 阳 项 目 第 一 城 项 目 十 里 堡 项 目 实业事业部 星 国 际 项 目 怡 商 和 业 物 经 业 营 怡和企业（集团）房地产事业部组织构架图 总 裁 专业顾问 行政中心 副总裁 财务中心 项目管理中心 营销中心 总裁办公室 财务部 工程技术部 策划部 企业管理部 审算部 采购部 销售部 海 怡 嘉 园 项 目 海 阳 项 目 第 一 城 项 目 十 里 堡 项 目 星 国 际 项 目 物 商 业 业 服 经 务 营 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 房 地 产 事 业 部 岗 位 设 置 图 董事长兼总裁 副总裁 财务总监 行政总监 总 裁 专业顾问 信息督导 行政主管 财 办 合同主管 公 前台文员 部 室 副总裁秘 书 法律顾问 经 主 任 企 管 部 司 理 人力资源主 管主管 考核主管 审 经 稽核主管 工 会计 程 设备工程师 技 景观工程师 项目主管会 计 物业（经营 公司）会 计 纳 造价工程师 算 部 理 计划工程师 主管会计 出 机 经 理 务 项目经理 工程总监 术 部 经 理 采 土建工程师 售后服务工程 师 资料员兼文员 材料工程师 购 资料员兼文 员员 部 经 理 材料统计员兼文 员 营销总监 土建工程 师 策 设备工程 师 部 预算工程 师 项目材料工程 师 资料员兼文 员 划 经 理 主任策划 师 平面设计 师 策 划 师 售 项目销售主 管 客服专员 部 销售秘书 销 经 理 置业顾问 房 地 产 事 业 部 各 部 门 主 要 职 能 与 岗 位 设 置 会 投 证 同 案 实 有 督 司 调 作 作 总 裁 直 接 上 级 ： 董 事 长 直 接 下 级 ： 副 总 裁 本 职 工 作 ： 企 业 经 营 、 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 经 营 管 理 工 作 ， 完 成 董 事 下 达 的 各 项 经 济 指 标 、 管 理 指 标 ； （ 2） 组 织 实 施 董 事 会 会 议 决 议 ； （ 3） 负 责 组 织 实 施 集 团 年 度 经 营 计 划 和 资 方 案 ； （ 4） 负 责 主 持 项 目 立 项 的 前 期 调 研 、 论 及 评 审 工 作 ； （ 5） 参 加 重 要 合 同 的 评 审 ， 负 责 所 有 合 的 批 准 ； （ 6） 负 责 拟 定 集 团 内 部 管 理 机 构 设 置 方 并 组 织 实 施 ； （ 7） 负 责 拟 定 集 团 基 本 管 理 制 度 并 组 织 施 ； （ 8） 负 责 处 理 、 协 调 与 房 地 产 开 发 经 营 关 的 各 种 社 会 关 系 ； （ 9） 负 责 重 要 问 题 的 批 准 ； （ 10 ） 负 责 总 监 及 以 上 人 员 的 考 察 、 任 命 ； （ 11 ） 支 持 监 督 部 门 的 工 作 ， 及 时 处 理 监 部 门 提 出 的 问 题 。 副 总 裁 （ 1） 直 接 上 级 ： 总 裁 直 接 下 级 ： 财 务 总 监 、 行 政 总 监 、 物 业 公 总 经 理 、 经 营 公 司 总 经 理 本 职 工 作 ： 项 目 开 拓 、 经 营 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 开 发 ； （ 2） 负 责 新 项 目 开 发 土 地 合 同 洽 谈 、 协 处 理 与 政 府 、 地 方 及 有 关 单 位 之 间 的 关 系 ； （ 3） 负 责 集 团 财 务 中 心 的 领 导 及 检 查 工 ； （ 4） 负 责 集 团 行 政 中 心 的 领 导 及 检 查 工 ； （ 5） 负 责 物 业 公 司 的 领 导 和 检 查 工 作 ； （ 6） 负 责 经 营 公 司 的 领 导 和 检 查 工 作 。 副 总 裁 （ 2） 直 接 上 级 ： 总 裁 理 经 审 程 名 护 直 接 下 级 ： 工 程 总 监 、 营 销 总 监 、 项 目 经 本 岗 （ （ （ （ （ 职 工 作 ： 产 品 策 划 、 项 目 前 期 策 划 管 理 位 职 责 ： 1） 负 责 项 目 前 期 调 研 和 策 划 ； 2） 负 责 项 目 产 品 策 划 ； 3） 负 责 集 团 营 销 中 心 的 领 导 检 查 工 作 ； 4） 负 责 集 团 项 目 中 心 的 领 导 检 查 工 作 ； 5） 负 责 集 团 项 目 部 的 领 导 检 查 工 作 。 行 政 中 心 — 承 担 企 业 发 展 中 与 外 部 资 源 开 发 的 职 能 ， 是 务 管 理 和 日 常 服 务 部 门 。 行 总 监 负 责 ， 在 分 管 副 总 裁 领 领 导 总 裁 办 公 室 和 企 业 管 理 岗 位 设 置 ： 行 政 总 监 、 总 裁 信 息 督 导 、 行 政 主 管 、 合 同 秘 书 、 前 台 文 员 兼 档 案 管 理 驾 驶 员 ， 企 业 管 理 部 经 理 、 考 核 主 管 、 稽 核 主 管 。 行 政 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 理 本 职 工 作 ： 企 业 规 划 、 行 政 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 行 政 开 支 审 核 ， 批 ； （ 2） 负 责 集 团 印 章 使 用 监 （ 3） 负 责 集 团 各 种 管 理 制 序 报 批 ； （ 4） 负 责 集 团 中 高 级 管 理 与 初 步 审 查 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 重 大 对 外 关 ； （ 6） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 （ 7） 负 责 集 团 月 度 绩 效 考 （ 8） 负 责 集 团 稽 核 报 告 的 （ 9） 负 责 集 团 年 度 工 作 总 （ 10 ） 负 责 集 团 对 外 宣 传 口 审 核 宣 传 内 容 ， 并 按 照 发 布 重 大 宣 传 信 息 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 一 、 总 裁 办 公 室 总 裁 办 公 室 由 总 裁 办 公 室 内 集 政 导 部 办 主 员 人 部 团 中 下 。 公 管 、 力 资 的 心 开 源 日 由 展 调 常 行 工 配 事 政 作 ， 室 、 法 资 主 副 律 源 任 总 顾 主 、 裁 问 、 管 、 、 企 业 管 理 部 人 事 管 理 报 分 管 副 总 裁 督 ； 度 的 审 核 ， 按 人 员 选 聘 的 提 系 的 协 调 与 维 划 核 审 结 径 总 的 结 核 的 的 裁 审 果 ； 审 协 授 核 ； 的 审 核 ； 核 ； 调 统 一 ， 权 对 外 工 作 。 主 任 负 责 ， 在 管 报 信 对 行 政 总 监 领 导 下 资 产 管 理 、 档 案 息 管 理 的 职 能 。 任 一 名 、 信 息 督 副 总 裁 秘 书 一 名 管 一 名 、 前 台 文 机 三 名 。 1、 总 裁 办 公 室 职 （ 1） 信 息 管 理 （ 2） 合 同 管 理 （ 3） 公 文 管 理 （ 4） 会 议 管 理 （ 5） 车 辆 管 理 （ 6） 档 案 管 理 （ 7） 印 章 管 理 （ 8） 固 定 资 产 理 ； （ 9） 企 业 品 牌 （ 10 ） 法 律 事 务 （ 11 ） 企 业 信 用 （ 12 ） 企 业 发 展 （ 13 ） 后 勤 保 障 2、 总 裁 办 公 室 各 总 裁 办 公 室 主 任 直 接 上 级 ： 行 政 直 接 下 级 ： 行 政 问 、 合 同 文 员 兼 档 本 职 工 作 ： 日 常 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 总 裁 （ 2） 负 责 集 团 （ 3） 负 责 集 团 （ 4） 负 责 集 团 （ 5） 负 责 集 团 （ 6） 负 责 集 团 批 ； （ 7） 负 责 集 团 （ 8） 负 责 集 团 息 的 校 核 ； （ 9） 负 责 集 团 外 接 待 ； （ 10 ） 负 责 总 裁 （ 11 ） 完 成 领 导 信 息 督 导 开 管 岗 导 、 员 展 理 位 一 法 兼 工 、 设 名 律 档 作 后 置 、 顾 案 。 勤 ： 行 问 管 承 保 总 政 一 理 担 障 裁 主 名 员 企 管 办 管 、 一 业 理 公 一 合 名 固 、 室 名 同 、 定 信 主 、 主 司 能 ： ； ； ； ； ； ； ； 、 办 公 用 品 与 低 值 易 耗 品 与 管 与 关 管 岗 形 理 资 系 理 位 象 ； 质 管 。 职 管 理 ； 管 理 ； 理 ； 总 主 主 案 行 监 管 管 管 政 、 、 理 管 信 息 督 导 、 法 律 顾 副 总 裁 秘 书 、 前 台 员 理 办 行 印 领 法 行 公 政 章 导 律 政 室 开 管 日 事 公 日 支 理 常 务 文 责 ： 常 汇 ； 事 管 的 事 务 管 理 ； 总 及 报 批 工 作 ； 务 安 排 ； 理 ； 校 核 ， 按 程 序 年 度 工 作 总 结 的 校 核 ； 各 类 对 外 宣 传 资 料 、 宣 传 对 外 事 务 性 工 作 的 联 系 及 办 公 室 规 范 化 建 设 ； 交 办 的 其 他 工 作 。 录 文 公 管 理 年 计 各 联 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 信 息 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 各 类 行 政 会 议 的 组 织 、 与 督 办 工 作 ； （ 2） 负 责 集 团 内 部 行 政 资 料 整 理 归 档 书 打 印 ； （ 3） 负 责 总 裁 办 公 会 会 议 纪 要 拟 订 及 决 议 执 行 情 况 汇 总 与 追 踪 ， 完 成 每 工 作 安 排 ， 完 成 信 息 反 馈 ； （ 4） 负 责 拟 订 或 初 审 集 团 内 部 各 类 行 文 及 组 织 集 团 领 导 发 言 稿 ； （ 5） 负 责 集 团 新 闻 宣 传 的 组 织 落 实 ； （ 6） 负 责 招 待 申 请 登 记 、 标 准 复 核 、 待 预 定 及 招 待 费 用 初 审 ， 协 助 完 成 事 接 待 工 作 ； （ 7） 负 责 集 团 办 公 环 境 整 治 和 文 明 办 理 工 作 ； （ 8） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 行 政 主 管 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 直 接 下 级 ： 司 机 、 食 堂 管 理 员 本 职 工 作 ： 固 定 资 产 管 理 、 后 勤 保 障 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 车 辆 调 度 及 车 况 鉴 定 、 维 修 ， 车 辆 费 用 、 车 辆 年 审 、 保 险 管 理 ； （ 2） 负 责 企 业 各 种 资 质 、 证 照 的 办 理 检 ； （ 3） 负 责 集 团 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 划 和 采 买 ； （ 4） 负 责 集 团 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 实 物 管 理 ， 负 责 出 入 库 手 续 办 理 、 产 台 帐 、 帐 实 核 查 及 发 放 工 作 ； （ 5） 负 责 员 工 食 堂 、 员 工 宿 舍 的 管 理 种 后 勤 保 障 服 务 ； （ 6） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 副 总 裁 秘 书 直 接 上 级 ： 副 总 裁 、 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 贯 彻 副 总 裁 指 令 、 文 书 整 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 对 副 总 裁 分 管 部 门 的 工 作 情 进 行 追 踪 、 落 实 、 下 达 指 令 ， 并 及 将 结 果 向 总 裁 、 副 总 裁 汇 报 ； （ 2） 负 责 协 助 副 总 裁 做 好 对 内 、 对 外 系 、 接 待 、 协 调 工 作 ， 做 好 上 传 下 达 ； （ 3） 负 责 对 与 副 总 裁 有 关 的 资 料 、 文 记 、 其 周 政 招 外 公 管 和 的 的 资 及 况 时 的 件 的 收 发 、 打 印 、 复 印 、 归 类 与 整 理 工 作 ； （ 4） 负 责 对 副 总 裁 分 管 部 门 的 各 种 费 支 出 与 营 业 收 入 的 统 计 汇 总 工 作 ， 及 时 汇 报 统 计 结 果 ； （ 5） 协 助 总 裁 办 公 室 主 任 对 集 团 各 项 常 管 理 工 作 进 行 监 督 和 落 实 ； （ 6） 配 合 集 团 和 各 项 目 部 做 好 相 关 行 管 理 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 合 同 主 管 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 日 常 法 律 事 务 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 审 查 集 团 各 类 合 同 ； （ 2） 负 责 集 团 诉 讼 、 仲 裁 事 项 处 理 、 集 证 据 、 与 对 方 协 商 ； （ 3） 负 责 对 集 团 本 部 形 成 的 法 律 法 规 件 的 收 集 、 整 理 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 法 律 顾 问 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 法 律 事 务 处 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 复 核 集 团 各 类 合 同 ； （ 2） 负 责 集 团 法 律 事 务 咨 询 、 诉 讼 、 裁 事 项 的 处 理 ， 收 集 证 据 ， 代 表 集 与 对 方 协 商 或 出 庭 应 诉 ； （ 3） 负 责 对 集 团 本 部 、 子 公 司 各 岗 位 员 法 律 事 务 培 训 工 作 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 前 台 文 员 兼 档 案 管 理 员 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 前 台 接 待 、 档 案 管 理 、 办 公 品 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 办 公 用 品 的 实 物 管 理 ， 负 责 入 库 手 续 办 理 、 帐 实 核 查 及 发 放 工 作 ； （ 2） 负 责 打 印 、 复 印 设 备 的 日 常 管 理 作 ； （ 3） 负 责 接 转 电 话 、 传 真 ， 对 要 求 传 的 内 容 做 好 上 传 下 达 工 作 ； （ 4） 负 责 收 发 、 通 知 、 通 告 工 作 并 传 各 单 位 、 部 门 往 来 文 件 ； （ 5） 负 责 对 集 团 各 部 门 及 子 公 司 的 档 管 理 实 施 指 导 、 月 度 检 查 、 监 督 、 归 档 、 用 并 日 政 收 文 仲 团 人 用 出 工 达 送 案 保 管 ； （ 6 （ 7 团 会 议 （ 8 保 持 协 发 岗 营 施 综 组 稽 ） 负 责 建 立 集 团 所 有 档 案 的 电 子 台 帐 ； ） 负 责 接 待 、 迎 送 来 访 客 人 ， 做 好 集 相 关 服 务 工 作 ； ） 负 责 报 刊 分 发 、 整 理 工 作 ， 对 所 需 报 刊 信 息 、 广 告 剪 贴 要 做 到 细 致 深 入 、 无 遗 漏 并 分 类 整 理 ， 实 现 系 统 规 范 、 便 于 查 询 ； （ 9） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 司 机 直 接 上 级 ： 行 政 主 管 本 职 工 作 ： 车 辆 驾 驶 、 维 修 保 养 岗 位 职 责 ： （ 1） 根 据 行 政 主 管 调 度 安 排 准 时 出 车 ； （ 2） 负 责 车 辆 定 期 维 修 、 保 养 及 养 路 费 、 险 、 年 审 业 务 的 具 体 办 理 ； （ 3） 负 责 车 辆 车 容 、 车 内 卫 生 工 作 ， 保 车 辆 内 外 干 净 舒 适 ； （ 4） 定 期 参 加 司 机 安 全 学 习 ， 如 遇 事 故 ， 助 处 理 交 通 事 故 ； （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 企 业 管 理 部 企 业 管 理 部 由 企 业 管 理 部 经 理 负 责 ， 在 行 政 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 企 业 管 理 部 经 理 一 名 ， 人 力 资 源 主 管 一 名 ， 考 核 主 管 一 名 ， 稽 核 主 管 一 名 。 1、 企 业 管 理 部 职 能 （ 1） 负 责 拟 订 集 团 发 展 目 标 、 发 展 战 略 、 展 规 划 ； （ 2） 负 责 拟 订 集 团 组 织 构 架 、 部 门 职 能 、 位 职 能 ； （ 3） 负 责 编 制 企 业 的 年 度 工 作 计 划 、 经 目 标 ， 拟 订 绩 效 考 核 的 总 体 方 案 及 相 关 措 ； （ 4） 负 责 组 织 集 团 月 度 考 核 、 季 度 考 评 、 合 考 评 ； （ 5） 负 责 集 团 年 度 工 作 总 结 ； （ 6） 负 责 集 团 人 力 资 源 状 况 的 评 估 ， 人 员 的 招 聘 、 转 正 、 培 训 、 激 励 、 薪 酬 、 晋 升 等 制 度 的 制 订 及 组 织 实 施 ； 进 行 人 力 资 源 的 全 面 管 理 ； （ 7） 负 责 监 督 运 营 经 济 合 作 项 目 的 进 行 ， 织 分 析 、 调 研 企 业 的 重 大 投 资 项 目 ； （ 8） 负 责 对 集 团 各 部 门 的 日 常 工 作 进 行 核 管 理 ， 控 制 内 部 风 险 ， 规 范 各 工 作 流 程 ； 行 核 拟 和 调 序 程 按 编 施 施 定 与 负 （ 9） 负 责 对 集 团 未 做 明 确 界 管 理 。 2、 企 业 管 理 部 各 岗 位 职 责 企 业 管 理 部 经 理 直 接 上 级 ： 行 政 总 监 直 接 下 级 ： 人 力 资 源 主 管 、 考 主 管 本 职 工 作 ： 企 业 筹 划 和 内 部 管 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 组 织 构 架 设 计 订 ； （ 2） 负 责 集 团 部 门 职 能 、 岗 界 定 ； （ 3） 负 责 员 工 岗 位 职 等 与 级 整 ， 按 程 序 报 批 ； （ 4） 负 责 集 团 员 工 工 资 表 的 报 批 后 交 财 务 部 发 放 ； （ 5） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 划 序 报 批 后 下 发 ； （ 6） 负 责 集 团 月 度 绩 效 考 核 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 （ 8） 负 责 组 织 各 种 规 章 制 度 ， 按 程 序 报 批 后 发 布 ； （ 9） 负 责 集 团 各 类 稽 核 报 告 督 ， 并 定 期 向 行 政 总 监 汇 项 可 直 接 向 总 裁 报 告 ； （ 10 ） 负 责 拟 订 集 团 年 度 工 作 （ 11 ） 负 责 集 团 员 工 劳 动 合 同 （ 12 ） 负 责 企 业 管 理 部 规 范 化 （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 人 力 资 源 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 人 力 资 源 管 理 及 培 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 年 度 招 聘 计 划 ； （ 2） 负 责 集 团 员 工 培 训 计 划 ； （ 3） 负 责 集 团 员 工 劳 动 合 同 ； （ 4） 负 责 集 团 人 力 资 源 管 理 修 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 员 工 意 见 的 征 责 合 理 化 建 议 的 追 踪 与 管 理 ； 定 的 事 务 进 核 主 管 、 稽 理 与 调 整 方 案 位 职 责 编 制 别 的 拟 订 及 编 制 ， 按 程 的 校 核 ， 按 结 果 的 校 核 ， 的 复 核 ； 的 汇 总 和 汇 的 审 核 与 监 报 ， 重 大 事 总 的 建 作 结 ； 管 理 ； 设 ； 。 训 的 拟 订 与 实 的 拟 订 及 实 的 拟 订 与 签 制 度 的 编 制 集 与 沟 通 ， 报 序 常 告 的 程 程 计 销 采 的 情 用 （ 6） 负 责 集 团 员 工 保 险 的 办 理 ， 按 程 批 ； （ 7） 负 责 集 团 员 工 离 职 事 务 办 理 ， 按 报 批 ； （ 8） 负 责 集 团 员 工 内 部 档 案 的 健 全 与 管 理 ； （ 9） 负 责 集 团 员 工 通 讯 名 录 的 整 理 、 、 发 放 工 作 ； （ 10 ） 负 责 集 团 员 工 考 勤 管 理 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 考 核 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 制 度 修 订 、 工 作 考 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 总 监 级 员 工 、 子 公 司 、 公 司 经 理 目 标 考 核 责 任 书 的 拟 订 及 级 目 标 考 核 责 任 书 的 初 审 ， 按 程 序 批 后 执 行 ； （ 2） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 划 的 汇 总 ， 程 序 审 核 、 审 定 ， 提 交 生 产 资 金 计 会 讨 论 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 3） 负 责 集 团 月 度 工 作 考 核 及 综 合 考 组 织 ； （ 4） 负 责 集 团 企 业 管 理 制 度 的 修 订 ， 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 员 工 考 核 结 果 的 汇 总 ， 序 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 部 门 档 案 管 理 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 稽 核 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 集 团 各 项 工 作 的 稽 查 核 对 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 内 部 稽 核 制 度 、 稽 核 工 划 的 编 制 与 修 订 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 2） 负 责 集 团 各 类 经 济 合 同 、 工 程 合 售 合 同 的 审 查 ； （ 3） 负 责 集 团 工 程 设 计 、 施 工 、 监 理 购 等 招 标 过 程 的 监 督 ； （ 4） 负 责 非 招 标 项 目 委 托 单 位 评 选 过 监 督 ； （ 5） 负 责 对 集 团 及 子 公 司 财 务 预 算 执 况 进 行 审 查 ； （ 6） 负 责 对 销 售 价 格 执 行 情 况 及 销 售 的 审 查 ； 序 程 日 公 分 各 报 按 划 评 按 按 作 同 、 、 程 行 费 的 成 性 出 情 监 监 资 算 （ 7） 负 责 各 项 工 （ 8） 负 责 工 程 项 实 地 检 查 ； （ 9） 负 责 集 团 及 果 的 例 行 检 查 ； （ 10 ） 负 责 检 查 集 和 合 理 使 用 情 况 ； （ 11 ） 负 责 对 集 团 合 理 性 的 检 查 ； （ 12 ） 负 责 财 经 法 况 的 例 行 检 查 ； （ 13 ） 负 责 对 集 团 督 、 审 计 ； （ 14 ） 负 责 对 集 团 督 工 作 交 接 ； （ 15 ） 负 责 对 集 团 金 计 划 的 审 查 ； （ 16 ） 参 与 集 团 财 工 作 ； （ 17 ） 完 成 领 导 交 程 割 算 、 结 算 的 审 查 ； 目 形 象 进 度 与 现 场 管 理 子 公 司 财 务 状 况 和 经 营 团 及 子 公 司 财 产 的 完 整 及 子 公 司 成 本 、 费 用 支 规 和 集 团 规 章 制 度 执 行 重 大 经 济 活 动 进 行 专 项 重 要 岗 位 人 员 离 任 审 计 、 和 部 门 年 度 预 算 及 月 度 产 清 查 和 债 权 债 务 的 清 办 的 其 它 工 作 。 财 务 中 心 — 承 担 企 业 发 务 监 督 、 会 计 核 算 与 资 务 中 心 由 财 务 总 监 负 责 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 财 岗 位 设 置 ： 财 务 总 监 、 会 计 、 会 计 、 出 纳 员 ， 目 出 纳 员 ， 物 业 （ 经 营 员 ； 审 算 部 经 理 、 造 价 案 管 理 员 ） 。 财 务 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 财 务 筹 划 与 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 集 团 内 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 集 团 财 务 规 动 的 规 模 和 水 平 进 进 企 业 资 金 、 成 本 衡 协 调 ； （ 3） 负 责 各 项 支 出 费 后 报 销 ； （ 4） 负 责 审 核 集 团 财 告 ， 按 程 序 报 批 ； 展 金 ， 务 财 项 ） 师 中 控 在 部 务 目 公 、 财 制 分 和 部 主 司 文 务 的 管 审 经 管 会 员 管 职 副 算 理 会 计 （ 理 能 总 部 、 计 、 兼 、 ， 裁 。 主 、 出 职 财 财 领 管 项 纳 档 、 审 算 部 经 理 管 理 部 的 财 务 管 理 制 度 ， 划 。 对 集 团 经 营 活 行 平 衡 与 调 整 ， 促 、 费 用 、 收 益 的 平 用 的 审 核 ， 经 批 准 务 年 度 预 、 决 算 报 （ 5） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 等 部 门 重 大 事 务 的 协 调 与 联 系 ； （ 6） 负 责 集 团 资 金 的 筹 集 和 运 用 及 新 项 目 资 金 筹 措 方 案 的 制 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 审 核 ， 报 总 裁 批 准 后 监 督 执 行 ； （ 8） 负 责 工 程 预 算 、 结 算 报 告 的 审 核 ， 报 总 裁 批 准 后 执 行 ； （ 9） 参 加 集 团 财 务 决 策 ， 包 括 投 资 决 策 、 融 资 决 策 、 股 权 分 配 决 策 ； （ 10 ） 负 责 审 核 投 资 项 目 的 可 行 性 研 究 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 一 、 财 务 部 财 务 部 由 财 务 部 经 理 负 责 ， 在 财 务 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 财 务 部 经 理 一 名 、 主 管 会 计 一 名 、 会 计 一 名 、 出 纳 员 一 名 ； 项 目 主 管 会 计 一 名 、 项 目 出 纳 员 一 名 ； 物 业 （ 经 营 ） 公 司 会 计 一 名 、 出 纳 一 名 。 1、 财 务 部 职 能 （ 1） 集 团 年 度 预 算 管 理 ； （ 2） 集 团 年 度 决 算 管 理 ； （ 3） 集 团 阶 段 经 营 状 况 分 析 与 管 理 ； （ 4） 集 团 日 常 收 入 管 理 ； （ 5） 集 团 日 常 支 出 管 理 ； （ 6） 集 团 内 部 资 金 平 衡 与 控 制 ； （ 7） 集 团 发 展 资 金 筹 备 与 储 备 ； （ 8） 集 团 经 营 成 本 管 理 ， 实 施 监 督 控 制 ； （ 9） 集 团 经 营 费 用 控 制 。 2、 财 务 部 各 岗 位 职 责 财 务 部 经 理 直 接 上 级 ： 财 务 总 监 直 接 下 级 ： 主 管 会 计 、 会 计 、 出 纳 、 项 目 主 管 会 计 、 项 目 出 纳 、 物 业 （ 经 营 ） 公 司 会 计 、 出 纳 本 职 工 作 ： 财 务 管 理 与 监 督 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 完 善 集 团 的 财 务 管 理 制 度 ； （ 2） 负 责 拟 订 集 团 费 用 管 理 制 度 ， 对 各 项 支 出 费 用 校 核 ， 对 费 用 支 出 实 施 监 督 控 制 ； （ 3） 负 责 编 制 集 团 财 务 预 、 决 算 报 告 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 4） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 等 部 门 日 常 事 务 的 协 调 与 联 系 ； （ 5） 负 责 财 产 清 查 工 作 ， 复 核 记 账 凭 账 薄 、 报 表 和 纳 税 申 报 材 料 ， 按 程 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 投 资 项 目 、 新 开 发 项 目 可 行 研 究 报 告 的 编 制 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 校 核 ， 程 序 审 核 、 复 核 、 审 定 后 提 交 月 度 产 资 金 计 划 会 研 究 修 订 ， 按 程 序 报 后 执 行 ； （ 8） 负 责 债 权 、 债 务 清 算 、 结 算 的 校 （ 9） 负 责 编 制 各 项 税 费 的 缴 纳 计 划 ， 在 缴 纳 规 定 期 限 前 报 财 务 总 监 审 核 按 程 序 报 批 后 缴 纳 ； （ 10 ） 负 责 不 定 期 检 查 库 存 现 金 与 帐 实 符 情 况 ； （ 11 ） 负 责 办 理 政 府 各 主 管 部 门 的 税 费 还 工 作 ； （ 12 ） 负 责 财 务 部 规 范 化 建 设 ； （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 主 管 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 会 计 核 算 及 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 成 本 、 工 程 类 帐 簿 的 登 管 理 和 帐 实 清 查 工 作 ； （ 2） 负 责 集 团 材 料 帐 簿 的 登 记 、 管 理 建 立 公 司 库 存 材 料 、 设 备 台 帐 ， 负 材 料 （ 设 备 ） 和 工 程 款 拨 付 统 计 工 作 ； （ 3 ） 负 责 处 理 与 施 工 单 位 的 材 料 （ 备 ） 核 算 ， 下 达 施 工 单 位 材 料 （ 备 ） 转 帐 通 知 单 ， 编 制 材 料 （ 设 备 超 （ 欠 ） 量 结 算 表 ； （ 4） 负 责 工 程 类 债 权 、 债 务 清 算 、 结 （ 5） 负 责 管 理 经 济 合 同 和 施 工 企 业 开 发 票 控 制 ； （ 6） 负 责 项 目 成 本 分 析 ， 拟 订 项 目 成 策 划 方 案 ， 拟 订 项 目 成 本 控 制 实 施 则 ； （ 7） 负 责 项 目 总 成 本 控 制 ， 负 责 与 施 企 业 进 行 财 务 清 算 ， 编 制 项 目 实 际 本 控 制 表 ； （ 8） 负 责 与 施 工 企 业 和 材 料 （ 设 备 ） 应 商 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 9） 负 责 工 程 类 往 来 款 项 的 核 对 工 作 证 、 序 性 按 生 批 核 ； 并 ， 相 返 记 、 及 责 设 设 ） 算 ； 具 本 细 工 成 供 ； （ 10 ） 负 责 工 程 竣 工 财 务 决 算 ； （ 11 ） 负 责 报 表 编 制 、 纳 税 申 报 工 作 ， 核 记 账 凭 证 ； （ 12 ） 负 责 支 出 款 项 的 审 查 ； （ 13 ） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 编 制 、 总 ； （ 14 ） 部 门 安 全 负 责 人 ； （ 15 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 会 计 核 算 及 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 监 督 售 房 合 同 的 履 行 ， 督 办 款 进 账 时 限 ， 上 报 逾 期 应 对 措 施 ， 到 “ 房 款 100% 入 账 后 交 房 ”； （ 2） 负 责 工 程 之 外 的 债 权 、 债 务 清 算 结 算 工 作 ； （ 3） 负 责 销 售 合 同 管 理 及 销 售 台 帐 统 （ 4） 负 责 行 政 费 用 支 出 核 对 、 统 计 、 制 ； （ 5） 负 责 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 台 帐 记 ； （ 6） 负 责 会 计 凭 证 、 档 案 的 装 订 、 管 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 出 纳 员 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 货 币 资 金 核 算 及 票 据 的 审 查 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 现 金 和 银 行 存 款 的 收 支 业 务 审 查 收 支 凭 证 的 合 法 性 ， 控 制 库 存 金 余 额 ， 定 期 清 查 盘 点 库 存 现 金 ； （ 2） 负 责 月 末 核 对 银 行 存 款 余 额 并 协 会 计 做 出 银 行 存 款 余 额 调 节 表 ， 及 清 理 未 达 账 项 ， 对 个 人 借 款 要 及 时 理 ； （ 3） 负 责 与 银 行 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 4） 负 责 将 本 部 当 日 资 金 收 、 支 、 存 况 编 制 日 报 表 ， 按 程 序 上 报 ； （ 5） 负 责 房 款 的 收 缴 工 作 ； （ 6） 负 责 工 资 的 发 放 和 税 款 缴 纳 工 作 （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 主 管 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 、 项 目 经 理 本 职 工 作 ： 财 务 管 理 与 监 督 审 汇 房 做 、 计 ； 控 登 理 ， 现 助 时 清 情 ； 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 部 财 务 制 度 的 执 行 和 落 （ 2） 负 责 审 查 项 目 部 的 各 项 财 务 支 出 有 关 凭 证 、 监 督 项 目 运 作 ； （ 3） 负 责 按 会 计 制 度 建 账 、 记 账 、 算 报 账 、 结 帐 、 按 现 金 管 理 制 度 进 行 币 资 金 的 收 支 ， 处 理 往 来 帐 务 ， 清 债 权 债 务 ； （ 4） 负 责 定 期 进 行 项 目 成 本 分 析 ， 及 反 映 项 目 计 划 、 成 本 执 行 情 况 ； （ 5） 负 责 项 目 月 度 资 金 计 划 的 编 制 ， 程 序 审 核 、 审 定 后 交 财 务 部 汇 总 ； （ 6） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 工 商 等 部 门 的 日 常 事 务 联 系 ； （ 7） 负 责 监 督 售 房 合 同 的 履 行 ， 督 办 款 进 账 时 限 ， 上 报 逾 期 应 对 措 施 ， 到 “ 房 款 100% 入 账 后 交 房 ”； （ 8） 负 责 编 制 各 项 税 费 的 缴 纳 计 划 ， 在 缴 纳 规 定 期 限 前 报 财 务 总 监 审 核 按 程 序 报 批 后 缴 纳 ； （ 9） 负 责 办 理 政 府 各 主 管 部 门 的 税 费 还 工 作 ； （ 10 ） 负 责 项 目 部 固 定 资 产 、 工 程 类 帐 的 登 记 、 管 理 和 帐 实 清 查 工 作 ； （ 11 ） 负 责 项 目 部 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 帐 的 登 记 、 管 理 及 建 立 库 存 材 料 、 设 台 帐 ； （ 12 ） 负 责 处 理 与 施 工 单 位 的 材 料 （ 备 ） 核 算 ， 下 达 施 工 单 位 材 料 （ 备 ） 转 帐 通 知 单 ， 编 制 材 料 （ 设 备 超 （ 欠 ） 量 结 算 表 ； （ 13 ） 负 责 编 制 项 目 有 关 成 本 、 费 用 报 正 确 、 如 实 、 完 整 反 映 项 目 开 发 过 中 的 各 项 耗 费 ； （ 14 ） 负 责 对 项 目 成 本 策 划 方 案 进 行 初 执 行 项 目 成 本 控 制 实 施 细 则 ； （ 15 ） 负 责 会 计 凭 证 、 档 案 的 装 订 、 管 工 作 ； （ 16 ） 负 责 工 程 竣 工 财 务 决 算 ； （ 17 ） 负 责 建 立 销 售 收 入 台 帐 ； （ 18 ） 负 责 不 定 期 检 查 库 存 现 金 与 帐 实 符 情 况 ， 做 到 帐 实 相 符 ； （ 19 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 出 纳 直 接 上 级 ∶ 项 目 经 理 、 财 务 部 经 理 实 ； 和 账 、 货 算 时 按 、 房 做 并 ， 返 簿 簿 备 设 设 ） 表 ， 程 审 ， 理 相 监 的 济 建 档 复 本 职 工 作 ： 货 币 资 金 核 算 及 票 据 的 审 查 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 现 金 和 银 行 存 款 的 收 支 业 务 审 查 收 支 凭 证 的 合 法 性 ， 控 制 库 存 金 余 额 ， 定 期 清 查 盘 点 库 存 现 金 ； （ 2） 负 责 月 末 核 对 银 行 存 款 余 额 并 协 会 计 做 出 银 行 存 款 余 额 调 节 表 ， 及 清 理 未 达 账 项 ， 对 个 人 借 款 要 及 时 理 ； （ 3） 负 责 与 银 行 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 4） 负 责 将 本 部 当 日 资 金 收 、 支 、 存 况 编 制 日 报 表 ， 以 电 子 邮 件 或 其 他 式 报 财 务 中 心 ； （ 5） 负 责 做 好 工 资 的 发 放 和 税 款 缴 纳 作 ； （ 6） 负 责 房 款 收 缴 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 审 算 部 审 算 部 由 审 算 部 经 理 负 责 ， 在 财 务 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 审 算 经 理 一 名 、 造 价 师 二 名 、 文 员 （ 兼 档 管 理 员 ） 一 名 。 1、 审 算 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 预 算 的 编 制 、 委 编 、 审 督 执 行 ； （ 2） 负 责 项 目 的 招 投 标 过 程 中 经 济 造 复 核 ； （ 3） 负 责 项 目 材 料 、 设 备 供 应 过 程 中 造 价 的 复 核 ； （ 4） 负 责 项 目 进 度 割 算 ； （ 5） 负 责 项 目 结 算 档 案 的 存 档 、 台 帐 立 和 成 本 分 析 ； （ 6） 负 责 项 目 进 度 款 支 付 的 复 核 ； （ 7） 负 责 项 目 决 算 的 编 制 、 委 编 与 审 （ 8） 负 责 对 决 算 资 料 进 行 专 册 登 记 、 整 理 ； （ 9） 负 责 项 目 清 盘 工 程 审 计 工 作 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 审 算 部 各 岗 位 职 责 审 算 部 经 理 直 接 上 级 ： 财 务 总 监 本 职 工 作 ： 工 程 造 价 的 编 制 与 审 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 招 投 标 过 程 中 经 济 造 价 核 ； ， 现 助 时 清 情 形 工 总 部 案 核 、 价 经 的 核 ； 归 的 序 项 情 序 核 材 行 帐 必 结 （ 2 报 批 （ 3 目 成 （ 4 况 ， （ 5 报 批 （ 6 ） 负 责 施 工 图 变 更 预 算 的 校 核 ， ； ） 负 责 复 核 项 目 建 安 成 本 策 划 方 本 控 制 实 施 细 则 ； ） 负 责 定 期 检 查 项 目 施 工 图 预 算 并 形 成 检 查 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； ） 负 责 校 核 项 目 进 度 割 算 报 告 ， ； ） 负 责 校 核 竣 工 图 及 结 算 资 料 ， 合 同 约 定 ， 按 结 算 程 序 对 结 算 进 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 7） 负 责 按 程 序 对 有 关 部 门 工 作 进 ； （ 8） 负 责 按 程 序 对 有 关 文 件 进 行 会 （ 9） 负 责 审 算 部 规 范 化 建 设 ； （ 10 ） 参 与 工 程 施 工 、 监 理 、 设 计 、 料 （ 设 备 ） 采 购 招 投 标 ； （ 11 ） 参 与 项 目 工 程 验 收 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 造 价 师 直 接 上 级 ： 审 算 部 经 理 本 职 工 作 ： 工 程 造 价 的 编 制 和 审 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 施 工 图 预 算 的 编 制 ； （ 2） 负 责 对 各 专 业 范 围 内 的 工 程 进 割 算 或 初 审 ； （ 3） 负 责 项 目 竣 工 结 算 或 初 审 ； （ 4） 负 责 对 各 专 业 工 程 的 成 本 分 析 建 立 ； （ 5） 熟 悉 招 投 标 程 序 、 市 场 行 情 ， 要 信 息 及 合 理 化 建 议 ； （ 6） 负 责 项 目 销 售 面 积 与 公 摊 面 积 果 的 复 核 ； （ 7） 参 与 项 目 工 程 验 收 ； （ 8） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 文 员 直 接 上 级 ： 审 算 部 经 理 本 职 工 作 ： 资 料 管 理 岗 位 职 责 ： （1） 负责对结算资料分专业进行专册登记、归档整理； （2） 负责部门档案管理； （ 3） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； 按 程 案 、 执 行 按 程 熟 悉 行 校 行 复 签 ； 装 修 、 度 进 和 台 提 供 计 算 （4） 完成领导交办的其他工作。 项 目 管 理 中 心 — 承 担 企 业 产 品 前 期 的 研 发 管 理 、 设 计 管 理 、 工 程 招 投 标 管 理 、 工 程 项 目 报 建 管 理 ； 承 担 本 地 工 程 材 料 （ 设 备 ） 招 标 工 作 及 合 同 实 施 ， 承 担 异 地 工 程 材 料 （ 设 备 ） 招 标 工 作 及 材 料 （ 设 备 ） 供 应 实 施 的 监 督 管 理 ； 承 担 售 后 管 理 工 作 。 项 目 中 心 由 工 程 总 监 负 责 ， 在 分 管 副 总 裁 领 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 工 程 技 术 部 和 采 购 部 。 岗 位 设 置 ： 工 程 总 监 、 工 程 技 术 部 经 理 、 设 备 工 程 师 、 计 划 工 程 师 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 售 后 服 务 工 程 师 、 工 程 资 料 员 ， 采 购 部 经 理 、 材 料 工 程 师 、 材 料 统 计 员 。 工 程 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 、 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 项 目 前 期 管 理 与 质 量 监 督 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 新 建 项 目 的 建 安 费 、 配 套 费 、 前 期 费 、 开 发 管 理 费 及 不 可 预 见 费 用 等 成 本 测 算 ， 测 算 书 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 项 目 前 期 产 品 研 发 成 果 审 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 组 织 施 工 图 纸 内 审 工 作 ； （ 4） 负 责 审 核 项 目 的 销 售 面 积 与 公 摊 面 积 的 计 算 结 果 ； （ 5） 负 责 审 核 地 质 勘 察 合 同 、 设 计 合 同 （ 除 平 面 设 计 、 多 媒 体 设 计 ） 、 环 评 合 同 、 监 理 合 同 、 施 工 合 同 、 材 料 （ 设 备 ） 采 购 合 同 ， 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 审 核 设 计 成 果 评 审 意 见 ； （ 7） 负 责 在 集 团 招 标 领 导 小 组 的 领 导 下 组 织 项 目 设 计 施 工 、 材 料 （ 设 备 ） 采 购 招 标 工 作 ； （ 8） 负 责 领 导 工 程 技 术 部 办 理 项 目 开 工 前 各 种 建 设 手 续 ； （ 9） 负 责 审 核 工 程 设 计 变 更 ； （ 10 ） 负 责 审 核 本 地 项 目 乙 供 可 调 材 料 （ 设 备 ） 价 格 的 认 价 和 异 地 项 目 超 过 一 万 元 以 上 材 料 （ 设 备 ） 价 格 的 认 价 ； （ 11 ） 负 责 审 核 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 供 应 计 划 及 价 格 ； （ 12 ） 负 责 项 目 售 后 服 务 领 导 工 （ 13 ） 负 责 复 核 工 程 经 济 签 证 ； （ 14 ） 负 责 复 核 新 项 目 开 发 计 划 （ 15 ） 负 责 复 核 项 目 部 工 程 进 度 划 ； （ 16 ） 负 责 复 核 工 程 进 度 割 算 和 决 算 ； （ 17 ） 参 与 拟 开 发 项 目 的 策 划 定 性 研 究 ； （ 18 ） 参 与 检 查 、 督 导 项 目 部 项 程 的 各 种 管 理 工 作 ， 落 实 项 标 考 核 ； （ 19 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 一 、 工 程 技 术 部 工 程 技 术 部 由 工 程 技 术 部 经 理 工 程 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 程 技 术 部 经 理 一 名 、 设 备 工 程 师 划 工 程 师 一 名 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 土 建 工 程 师 一 名 、 售 后 服 务 工 程 工 程 资 料 员 一 名 。 1、 工 程 技 术 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 2） 负 责 产 品 研 发 、 设 计 任 务 项 目 规 划 设 计 管 理 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 办 理 征 地 、 购 地 事 宜 （ 4） 负 责 办 理 工 程 项 目 的 相 关 设 用 地 规 划 许 可 证 、 土 地 证 程 规 划 许 可 证 、 建 设 工 程 施 商 品 房 预 售 许 可 证 ， 负 责 房 作 ； （ 5） 负 责 组 织 项 目 工 程 建 设 招 组 织 工 程 设 计 招 标 、 勘 察 招 监 理 招 标 、 材 料 （ 设 备 ） 采 宜 ， 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 工 程 合 同 的 签 订 ， 按 （ 7） 负 责 本 部 工 程 技 术 资 料 管 （ 8） 负 责 项 目 的 销 售 面 积 与 公 计 算 ； （ 9） 负 责 项 目 销 售 服 务 ； （ 10 ） 负 责 制 定 工 程 设 计 变 更 任 （ 11 ） 参 与 检 查 项 目 部 各 项 管 理 实 项 目 部 目 标 考 核 ； （ 12 ） 参 与 项 目 定 位 ； （ 13 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 工 作 ； 作 ； ； 及 拨 款 计 工 程 竣 工 位 与 可 行 目 建 设 过 目 部 的 目 。 负 设 一 程 师 责 置 名 师 一 ， ： 、 一 名 在 工 计 名 、 、 书 的 制 订 ， ； 手 、 工 产 续 建 许 确 ： 设 可 权 建 工 证 、 工 投 标 事 宜 ， 标 、 工 程 购 招 标 事 程 序 报 批 ； 理 ； 摊 面 积 的 务 书 ； 工 作 、 落 按 成 工 报 积 与 地 责 电 （ 14 ） 参 与 项 目 清 盘 审 计 工 作 ； （ 15 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 工 程 技 术 部 各 岗 位 职 责 工 程 技 术 部 经 理 直 接 上 级 ： 工 程 总 监 直 接 下 级 ： 设 备 工 程 师 、 计 划 工 程 师 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 售 后 服 务 工 程 师 、 工 程 资 料 员 本 职 工 作 ： 工 程 技 术 管 理 与 协 调 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 工 程 部 日 常 管 理 事 务 事 宜 ； （ 2） 负 责 产 品 研 发 、 设 计 任 务 书 制 订 ， 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 4） 负 责 项 目 规 划 设 计 管 理 ， 校 核 设 计 果 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 组 织 项 目 工 程 建 设 、 设 计 、 施 、 监 理 、 招 投 标 事 宜 ； （ 6） 负 责 工 程 合 同 的 签 订 工 作 ， 按 程 序 批 ； （ 7） 负 责 校 核 项 目 的 销 售 面 积 与 公 摊 面 ； （ 8） 负 责 校 核 工 程 设 计 变 更 任 务 书 ； （ 9） 负 责 项 目 售 后 服 务 的 管 理 工 作 ； （ 10 ） 负 责 部 门 用 车 安 全 及 车 辆 日 常 调 配 管 理 ； （ 11 ） 负 责 工 程 技 术 部 规 范 化 建 设 ； （ 12 ） 参 与 检 查 项 目 工 程 质 量 ； （ 13 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 与 移 交 工 作 ； （ 14 ） 参 与 项 目 清 盘 审 计 事 宜 ； （ 15 ） 参 与 工 程 经 济 签 证 的 复 核 ； （ 16 ） 参 与 工 程 项 目 竣 工 决 算 ； （ 17 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 计 划 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 承 办 报 建 、 报 批 手 续 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 办 理 征 地 、 购 地 事 宜 ； （ 2） 负 责 办 理 建 设 用 地 规 划 许 可 证 和 土 证 ； （ 3） 负 责 办 理 建 设 工 程 规 划 许 可 证 ； （ 4） 负 责 办 理 建 设 工 程 施 工 许 可 证 ， 负 办 理 商 品 房 预 售 许 可 证 及 房 产 确 权 工 作 ； （ 5） 负 责 其 他 报 建 报 审 手 续 ， 包 括 水 、 、 暖 、 通 等 ； 案 专 报 按 落 案 专 报 落 （ 6） 完 成 领 导 交 办 的 设 备 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 工 程 设 备 技 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 批 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 程 序 报 批 ； （ 6） 参 与 检 查 项 目 部 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 7） 参 与 工 程 招 投 标 （ 8） 参 与 工 程 验 收 工 （ 9） 参 与 工 程 竣 工 移 （ 10 ） 参 与 施 工 图 技 术 （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 景 观 （ 装 饰 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 批 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 （ 6） 参 与 工 程 招 投 标 （ 7） 参 与 检 查 项 目 部 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 8） 参 与 工 程 验 收 工 （ 9） 参 与 工 程 竣 工 移 （ 10 ） 参 与 施 工 图 技 术 （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 土 建 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 土 建 技 术 、 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 其 他 工 作 。 经 理 术 、 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 专 业 初 审 ， 重 点 对 变 更 初 审 ， 按 程 序 拟 订 ， 按 程 序 报 批 ； 设 计 变 更 任 务 书 ， 本 专 业 管 理 工 作 ， 工 作 交 交 其 作 ； 工 底 他 ； 作 ； ； 工 作 。 经 理 ） 技 术 、 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 专 业 初 审 ， 重 点 对 变 更 初 审 ， 按 程 序 拟 设 工 本 订 计 作 专 ， 按 程 序 报 批 ； 变 更 任 务 书 ； ； 业 管 理 工 作 ， 作 交 交 其 ； 工 作 ； 底 ； 他 工 作 。 经 理 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 案 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 专 业 初 审 ， 重 点 对 专 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 变 更 初 审 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 拟 订 ； （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 设 计 变 更 任 务 书 ； （ 6） 负 责 协 助 房 管 局 房 屋 面 积 测 量 ； （ 7） 负 责 计 算 项 目 建 筑 面 积 、 销 售 面 积 确 权 面 积 ； （ 8） 参 与 工 程 招 投 标 工 作 ； （ 9） 参 与 检 查 项 目 部 本 专 业 管 理 工 作 ， 落 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 10 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 工 作 ； （ 11 ） 参 与 工 程 竣 工 移 交 工 作 ； （ 12 ） 参 与 施 工 图 技 术 交 底 ； （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 售 后 服 务 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 保 修 期 内 工 程 检 查 、 维 修 、 售 后 服 务 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 组 织 保 修 期 内 工 程 缺 陷 的 处 理 在 保 修 期 内 对 可 见 部 位 及 设 施 、 设 备 的 月 检 并 上 报 ； （ 2） 负 责 业 主 对 工 程 质 量 问 题 投 诉 的 接 待 、 登 记 与 联 系 、 落 实 工 作 ； （ 3） 负 责 建 立 售 后 服 务 台 帐 ； （ 4） 负 责 组 织 保 修 项 目 质 量 验 收 ， 确 认 保 修 项 目 保 修 责 任 是 否 结 束 ； （ 5） 负 责 退 付 工 程 质 保 金 的 初 审 ； （ 6） 负 责 报 批 维 修 计 划 ， 核 算 维 修 费 用 分 摊 维 修 费 用 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 工 程 资 料 员 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 工 程 资 料 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 工 程 合 同 的 整 理 归 档 ； （ 2） 负 责 本 部 门 招 标 文 件 的 整 理 、 归 档 存 档 ； （ 3） 负 责 工 程 技 术 资 料 的 收 集 、 整 理 、 归 档 、 存 档 ； （ 4） 负 责 收 集 工 程 质 量 检 查 资 料 、 归 档 （ 5） 负 责 建 立 档 案 资 料 台 帐 ， 并 按 集 团 规 定 定 期 将 电 子 台 帐 提 交 集 团 档 案 管 理 员 ； 、 。 ， 、 ； （ 6 到 监 理 （ 7 归 档 ； （ 8 （ 9 二 、 的 台 算 工 告 ） 负 责 将 批 准 盖 章 后 的 施 工 图 纸 发 放 单 位 和 施 工 单 位 及 集 团 有 关 部 门 ； ） 负 责 工 程 技 术 部 会 议 记 录 、 整 理 和 ） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 采 购 部 采 购 部 由 采 购 部 经 理 负 责 ， 在 工 程 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 采 购 部 经 理 一 名 、 材 料 工 程 师 一 名 、 材 料 统 计 员 一 名 。 1、 采 购 部 职 能 （ 1） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 的 总 成 本 管 理 ； （ 2） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 采 购 计 划 管 理 ； （ 3） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 进 度 款 支 付 管 理 ； （ 4） 负 责 项 目 工 程 材 料 与 设 备 招 标 事 务 组 织 和 实 施 ； （ 5） 负 责 库 存 管 理 ； （ 6） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 供 应 体 系 建 设 与 账 管 理 ； （ 7） 负 责 编 制 竣 工 项 目 材 料 （ 设 备 ） 结 工 作 ， 负 责 在 建 项 目 的 进 度 割 算 中 材 料 （ 设 备 ） 割 算 工 作 及 报 表 ； （ 8） 负 责 异 地 项 目 对 由 乙 方 采 供 但 需 甲 方 认 价 的 、 价 值 在 一 万 元 以 下 的 零 星 材 料 （ 设 备 ） 的 价 格 复 核 ； （ 9） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 甲 供 材 结 算 的 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 10 ） 负 责 甲 供 材 台 帐 的 校 核 ； （ 11 ） 定 期 提 交 材 料 （ 设 备 ） 市 场 行 情 报 给 相 关 部 门 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 采 购 部 各 岗 位 职 责 采 购 部 经 理 直 接 上 级 ： 工 程 总 监 直 接 下 级 ： 材 料 工 程 师 、 材 料 统 计 员 本 职 工 作 ： 采 购 部 日 常 管 理 、 协 调 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 采 购 部 日 常 事 务 管 理 事 宜 ； （ 2） 负 责 乙 供 材 料 （ 设 备 ） （ 指 甲 方 应 承 担 价 差 的 材 料 设 备 ） 的 认 价 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 组 织 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 招 投 标 事 宜 ； （ 4） 负 责 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 合 同 的 签 订 定 起 采 工 收 工 作 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 根 据 技 术 部 门 的 技 术 支 持 ， 负 责 材 料 （ 设 备 ） 供 应 商 的 储 备 、 预 选 和 筛 选 ； （ 6） 负 责 编 制 月 度 工 程 材 料 （ 设 备 ） 的 采 购 计 划 ； （ 7） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 工 甲 供 材 结 算 的 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 8） 负 责 甲 供 材 台 帐 的 校 核 ； （ 9） 负 责 部 门 内 部 行 政 管 理 及 外 部 协 调 ； （ 10 ） 负 责 采 购 部 规 范 化 建 设 ； （ 11 ） 参 与 制 订 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 材 料 工 程 师 直 接 上 级 ： 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 材 料 信 息 收 集 、 采 购 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 市 场 信 息 收 集 ， 期 拟 办 材 料 报 告 并 提 报 上 级 ； （ 2） 负 责 建 立 供 应 商 信 息 库 ； （ 3） 负 责 工 程 材 料 （ 设 备 ） 采 购 合 同 的 草 和 拟 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 4） 负 责 拟 订 材 料 （ 设 备 ） 采 购 计 划 及 购 ； （ 5） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 甲 供 材 结 算 ； （ 6） 负 责 组 织 本 地 项 目 材 料 （ 设 备 ） 验 ； （ 7） 参 与 异 地 材 料 （ 设 备 ） 验 收 ； （ 8） 参 与 材 料 （ 设 备 ） 招 投 标 ； （ 9） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 材 料 统 计 员 直 接 上 级 ： 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 材 料 出 入 库 管 理 及 档 案 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 部 门 的 资 料 管 理 ； （ 2） 负 责 合 同 管 理 及 资 料 的 归 档 工 作 ； （ 3） 负 责 建 立 甲 供 材 台 帐 ； （ 4） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 营 销 责 策 销 售 ， 划 中 管 在 部 心 理 分 和 — 的 管 销 承 职 副 售 担 能 总 部 企 业 项 目 策 划 、 营 销 策 划 、 。 营 销 中 心 由 营 销 总 监 负 裁 领 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 。 岗 位 设 置 ： 营 销 总 监 、 主 任 策 划 师 设 计 师 、 策 划 师 ， 销 售 部 经 理 、 项 主 管 、 客 服 专 员 、 销 售 秘 书 、 置 业 营 销 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 主 任 策 划 师 、 平 面 设 计 售 部 经 理 本 职 工 作 ： 策 划 、 营 销 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 策 划 ， 策 划 报 告 可 独 立 完 成 ， 策 划 报 告 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 销 售 合 同 文 本 的 审 核 ； （ 3） 负 责 审 核 销 售 业 绩 （ 新 签 合 收 资 金 、 销 售 收 入 ） ； （ 4） 负 责 房 款 清 欠 工 作 管 理 ； （ 5） 负 责 销 售 经 营 状 况 和 有 关 统 审 核 ， 定 期 进 行 销 售 经 济 活 动 并 将 报 告 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 审 核 营 销 推 广 策 略 ， 形 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 审 核 广 告 宣 传 活 动 的 策 程 序 报 批 后 实 施 ； （ 8） 负 责 审 核 公 关 促 销 活 动 的 策 程 序 报 批 后 实 施 ； （ 9） 负 责 审 核 销 售 案 场 和 样 板 房 装 修 、 装 饰 建 议 书 ， 按 程 序 报 行 ； （ 10 ） 负 责 审 核 项 目 年 度 、 月 度 广 和 费 用 预 算 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 一 、 策 划 部 策 划 部 由 主 任 策 划 师 负 责 ， 在 营 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 主 任 一 名 、 平 面 设 计 师 一 名 、 策 划 师 一 1、 策 划 部 职 能 （ 1） 负 责 市 场 调 研 管 理 ； （ 2） 负 责 项 目 前 期 论 证 管 理 ； （ 3） 负 责 项 目 全 程 策 划 和 管 理 。 2、 策 划 部 各 岗 位 职 责 主 任 策 划 师 直 接 上 级 ： 营 销 总 监 直 接 下 级 ： 平 面 设 计 师 、 策 划 师 本 职 工 作 ： 项 目 策 划 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 市 场 调 研 报 告 并 对 、 平 面 目 销 售 顾 问 。 师 、 销 外 委 或 同 、 回 计 报 表 分 析 ， 成 报 告 ， 划 ， 按 划 ， 按 的 设 计 、 批 后 执 告 计 划 销 总 监 策 划 师 名 。 委 托 调 研 取 得 的 成 果 进 行 初 验 ； （ 2） 负 责 策 划 或 对 委 托 策 划 成 果 进 验 ； （ 3） 负 责 对 项 目 策 划 的 实 施 进 行 全 踪 和 监 督 ， 确 保 项 目 策 划 思 想 的 贯 彻 ； （ 4） 负 责 制 订 项 目 年 度 、 月 度 广 告 和 费 用 预 算 ； （ 5） 负 责 制 订 营 销 推 广 策 略 ， 形 成 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 制 订 广 告 宣 传 活 动 策 划 ， 序 报 批 ； （ 7） 负 责 制 订 公 关 促 销 活 动 策 划 ， 序 报 批 ； （ 8） 负 责 制 订 销 售 案 场 和 样 板 房 的 装 修 、 装 饰 建 议 书 ， 按 程 序 报 批 ； （ 9） 负 责 组 织 执 行 广 告 计 划 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 平 面 设 计 师 直 接 上 级 ： 主 任 策 划 师 本 职 工 作 ： 平 面 设 计 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 多 媒 体 广 告 的 设 计 、 制 作 调 ， 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 平 面 设 计 制 作 、 协 调 ， 按 报 批 ； （ 3） 参 与 项 目 策 划 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 策 划 师 直 接 上 级 ： 主 任 策 划 师 本 职 工 作 ： 协 助 主 任 策 划 师 工 作 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 策 划 文 案 拟 办 ； （ 2） 负 责 了 解 、 收 集 有 关 土 地 房 产 策 和 市 场 行 情 ； （ 3） 负 责 定 期 将 依 据 市 场 调 研 和 统 析 得 出 的 结 论 提 交 部 门 经 理 ； （ 4） 协 助 主 任 策 划 师 执 行 各 项 广 告 （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 销 售 部 销 售 部 由 销 售 部 经 理 负 责 ， 在 营 销 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 销 售 部 一 名 、 项 目 销 售 主 管 三 名 、 客 服 专 员 销 售 秘 书 三 名 、 置 业 顾 问 数 名 。 1、 销 售 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 日 常 销 售 过 程 管 理 ； 行 校 程 跟 计 划 报 告 ， 按 程 按 程 设 计 、 、 协 程 序 的 政 计 分 计 划 ； 总 监 经 理 三 名 、 书 程 施 报 序 报 行 实 划 其 （ 2） 负 责 （ 3） 负 责 （ 4） 负 责 （ 5） 负 责 （ 6） 负 责 （ 7） 负 责 （ 8） 负 责 （ 9） 参 与 2、 销 售 部 各 销 售 部 经 理 直 接 上 级 ： 直 接 下 级 ： 项 项 对 销 销 按 售 项 岗 目 目 外 售 售 揭 后 目 位 销 销 销 合 费 、 服 调 职 售 售 售 同 用 办 务 研 责 收 资 项 管 管 理 协 、 入 源 目 理 理 房 调 策 管 控 委 ； ； 产 ； 划 理 ； 制 与 管 理 ； 托 与 管 理 ； 证 事 务 管 理 ； 。 营 销 总 监 销 售 主 管 、 客 服 专 员 、 销 售 秘 本 职 工 作 ： 销 售 日 常 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 销 售 策 略 和 价 格 策 略 ， 序 报 批 ； （ 2） 负 责 校 核 销 售 策 略 和 价 格 策 略 的 效 果 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 销 售 委 托 合 同 的 拟 订 ， 按 程 批 ； （ 4） 负 责 销 售 、 销 控 计 划 的 校 核 ， 按 报 批 ； （ 5） 负 责 销 售 合 同 样 本 的 拟 订 ， 按 程 批 ； （ 6） 负 责 监 督 销 售 合 同 的 校 核 并 监 督 ； （ 7） 负 责 制 订 销 售 人 员 培 训 计 划 并 组 施 ； （ 8） 负 责 策 划 部 规 范 化 建 设 ； （ 9） 参 与 项 目 调 研 和 策 划 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 销 售 主 管 直 接 上 级 ： 销 售 部 经 理 直 接 下 级 ： 置 业 顾 问 本 职 工 作 ： 单 项 项 目 销 售 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 销 售 案 场 日 常 管 理 ； （ 2） 负 责 制 订 项 目 阶 段 性 价 格 、 销 售 、 销 售 方 案 ， 按 程 序 报 批 并 负 责 执 行 ； （ 3） 负 责 初 审 销 售 合 同 ； （ 4） 负 责 考 核 置 业 顾 问 工 作 业 绩 ， 初 销 售 业 绩 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 外 委 销 售 单 位 的 协 调 和 管 理 （ 6） 负 责 销 售 策 略 和 价 格 策 略 实 施 效 按 实 序 程 序 执 织 计 审 ； 果 报 告 的 拟 订 ； （ 7） 负 责 对 置 业 顾 问 培 训 计 划 的 实 施 ； （ 8） 负 责 初 审 销 售 秘 书 制 订 的 销 售 日 报 表 ； （ 9） 负 责 收 集 市 场 信 息 反 馈 ， 每 周 汇 总 分 析 形 成 市 场 反 馈 信 息 周 报 ， 按 程 序 提 交 上 级 ； （ 10 ） 负 责 客 户 关 系 的 维 护 和 延 展 ； （ 11 ） 负 责 制 订 置 业 顾 问 销 售 管 理 规 定 ， 按 程 序 报 批 ； （ 12 ） 负 责 初 审 在 销 项 目 客 户 提 出 的 要 求 ， 按 程 序 报 批 ； （ 13 ） 参 与 房 屋 验 收 和 交 接 工 作 ； （ 14 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 客 服 专 员 直 接 上 级 ： 销 售 部 经 理 本 职 工 作 ： 销 售 合 同 管 理 、 按 揭 办 理 、 房 产 证 办 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 复 核 置 业 顾 问 草 签 的 商 品 房 销 售 合 同 ， 按 程 序 报 批 ， 在 总 裁 办 公 室 办 理 用 印 手 续 。 同 时 按 合 同 管 理 规 定 发 放 并 完 成 存 档 ， 对 所 签 合 同 及 空 白 合 同 进 行 日 常 管 理 ； （ 2） 负 责 协 同 客 户 办 理 个 人 住 房 贷 款 手 续 ， 提 供 购 房 按 揭 服 务 ； （ 3） 负 责 为 客 户 办 理 房 产 证 ； （ 4） 负 责 销 售 样 本 合 同 的 制 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 到 房 管 局 领 取 格 式 合 同 ， 并 填 制 标 准 销 售 合 同 ， 按 程 序
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房地产集团组织管理手册.doc
房地产集团 组织管理手册 批准签字： 日期： 发布日期：年 月 日 目 录 第一章 手册说明..........................................................4 第二章 组织设计基本思路..................................................5 1. 组织设计的基本原则.....................................................................5 2. 项目运作模式的选择.....................................................................6 3．岗位设计原则............................................................................7 第三章 **集团组织架构与通用职能..........................................8 1. **集团组织架构图.......................................................................8 2. 两个专业委员会构成和职责说明...........................................................9 3. 部门通用职能..........................................................................10 第四章 **集团总部各部门职能.............................................11 1. 总经办职能............................................................................11 2. 财务部职能............................................................................13 3. 人力资源部职能........................................................................16 4．市场策划部职能.........................................................................18 5．工程技术部职能.........................................................................20 6．仓管组职能.............................................................................24 7．采购管理部职能.........................................................................25 7．销售管理部职能.........................................................................27 8．客户服务部职能.........................................................................29 9．成本管理部职能.........................................................................31 10．行政部职能............................................................................33 11．商业管理部职能........................................................................35 集团管理体系文件 2 12．本地项目部职能........................................................................36 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位...........................39 1. 异地项目公司（清远公司）组织架构图....................................................39 2. 办公室职能............................................................................40 3. 财务组职能............................................................................41 4. 成本组职能............................................................................43 6. 工程技术组职能........................................................................45 7. 采购组职能............................................................................46 8. 营销组职能............................................................................47 集团管理体系文件 3 1 第一章 手册说明 本手册用以说明**集团公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是 公司组织管理的基本文件，它是在集团管控手册框架内编制的。它一共包括三个部分： 一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结 构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。 二、 组织设计：本部分是组织结构图和部门职能的概述，描述了公司部门设置。 三、 部门职能：本部分主要阐述公司各部门的定位和职能描述。 本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置 权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订本手册。 集团管理体系文件 4 第二章 1. 组织设计基本思路 组织设计的基本原则 **集团在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用： 战略导向原则 组织设计的基本出发点是为了实现集团的战略定位， 组织设计时要考虑市场定位、客 户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团现有专业能力等多项因素，目前集团定位为 以 房 地 产 开 发 为 主 ， 带动商业物业租赁和物业管理业务的同步发展，建立战略性 土地资源储备，加速开 发节奏，创建**品牌，规范管理体系以实现公司的高速成长，力争在今后 3～5 年内 迅速成长为一个综合实力较强的房地产集团公司，进入金融、资本市场，形成包括房 地产开发、金融资本运作的经营发展模式，因此在组织设计中必须考虑公司房地产业 务的专业化、规模化和快速发展的特点。 权责对等原则 权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明 确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权 限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。 权责对等原则要求： 1) 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。 2) 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受 集团管理体系文件 5 制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失 去存在的必要。 3) 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授 予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说， 就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项 职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他 应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。 有效管理幅度原则 1) 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。 2) 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素 质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考 虑。 3) 同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管 理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。 4) 因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设 置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平 衡。 精简高效原则 考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在 价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另 一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率 更好地实现组织的目标。 精简高效原则要求组织在设计时要考虑： 1) 现阶段尽量减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。 2) 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 3) 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系 统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。 4) 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少 多头负责，避免职责的缺失。 5) 注意信息技术的应用。 2. 项目运作模式的选择 **集团对本地项目采用弱矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部与职 能部门的权责划分原则是： 1) “弱矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的 进度、质量、成本和安全负责，并参与扩初、施工图设计任务书及设计成果的评审。 集团管理体系文件 6 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专项计 划的协调，参与项目开发全过程。 3) 项目经理作为项目的推动者和协调者，对项目运作中相关部门的计划完成情况和 配合情况拥有一定的考核权限。 **集团对异地项目公司采用强矩阵式的项目运作模式，在这一 运作模式下的项目部 与职能部门的权责划分原则是： 1) “强矩阵式”的运作模式下，项目部主要负责初步设计、施工图设计、计划的 推动和施工管理、销售管理、设计变更等。 2) 在项目立项时确定项目经理人选，项目经理负责项目总体计划的制定和各专 项计划的协调，参与项目开发全过程。 3) 异地项目公司由集团职能部门与项目总经理进行双重管理，考核权重项目总 经理占 70%，但对项目成本人员和财务人员考核由集团占 70%，以保障集团的 有效监控。 3．岗位设计原则 1) 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，**集团发展期可 2) 3) 4) 5) 以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有 效地综合，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之 间信息传递时间，提高公司的执行效率和市场竞争力。 规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。 第三章 **集团组织架构与通用职能 集团管理体系文件 7 1. **集团组织架构图 集团管理体系文件 8 2. 两个专业委员会构成和职责说明 2.1 投资决策委员会 2.1.1 投资决策委员会构成 主 席：董事长 副主席：总经理 委员： 常务副总经理、总经理助理、财务总监、营销总监、工程总监、人力资源总监、外部 专家及董事长或总经理指定的其他人员等 召集部门：总经办 2.1.2 工作职责 1) 负责对新项目进行投资决策，并确定合作策略或竞标策略； 2) 负责对公司的投资方向和投资规模的重大变更进行评审和决策。 2.2 评标委员会 2.2.1 评标委员会构成 主 席：总经理 副主席：常务副总经理 委员： 总经理助理、财务总监、工程总监、外部专家及总经理指定的其他人员等。 2.2.2 工作职责 1) 负责审批集团和地区公司采购权限的重大变更； 2) 负责授权手册规定的重大工程、材料设备招标项目的评标和定标。 3. 部门通用职能 1. 制度建设 1) 部门和本专业流程与相关管理制度的建设和完善。 2) 负责培训本部门员工相关流程与制度，确保员工理解和遵守公司与部门规章制度。 3) 根据业务发展或当前突出的问题，制定创新课题，不断进行部门业务与管理的创新。 2. 部门计划管理 1) 根据公司年度经营目标和项目总体计划要求，编制部门年度、季度和月度计划，并负责部门计 集团管理体系文件 9 划的实施与控制。 2) 参加计划调度会，对本部门的计划执行情况进行总结，按要求进行整改。 3. 部门日常管理 1) 专业能力建设：本部门专业能力的培训、交流和总结。 2) 组织制定部门的月度重点工作任务，辅导、考核员工，并收集、上报需提供的绩效数据。 3) 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性。 4) 完成本部门各类报表的编制、汇总及上报工作。 4. 知识管理 1) 建立本部门信息库，并及时进行更新维护。 2) 总结本部门业务工作开展过程中的成功经验和失败教训，形成案例和知识库。 3) 总结本部门先进、科学的管理经验或方法供其它部门学习或分享。 4) 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交集团行政部存档。 5. 协作配合 1) 完成流程与制度规定的部门配合工作。 2) 在不影响本部门任务完成情况下，为相关部门提供支持与配合。 3) 完成领导交办的其它任务。 6. 专业指导 1) 指导下属公司或异地项目公司建立相关流程与制度。 2) 指导异地项目公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题。 3) 为异地项目公司提供专业支持服务。 集团管理体系文件 10 第四章 **集团总部各部门职能 1. 总经办职能 一、部门使命 是公司的战略规划、运营管理、法务管理、审计管理部门，它通过建立、健全公司战略体系、管理体 系、风险管控体系，支持、保障公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门岗位设置 总经办主任1 主任助理1 法律专员 运营专员 战略与计划专员 1 1 1 审 计 专 员 1 三、部门职能 1. 战略规划与实施监控 1) 负责产业政策、产业发展趋势研究。 2) 组织制定集团战略目标体系、发展战略及各业务的经营战略。 3) 跟踪内外部环境重大因素变化，及时提出战略调整建议。 4) 对战略实施效果进行监测与分析。 2. 计划管理 1) 负责建立集团计划管理体系，指导下属公司建立计划管理体系。 2) 根据集团发展战略和年度经营目标，组织制定集团年度经营计划，并监督各部门制定部门年度、 季度、月度工作计划，组织集团年度工作总结并编写集团年度总结报告。 3) 审核下属公司提出的年度经营计划，并对实施情况进行监督与考核。 4) 编制项目节点计划，监督和考核各项目的总体计划编制与实施情况。 5) 总结和分析各项目计划与部门计划完成情况，提出预警或调整建议。 集团管理体系文件 11 3. 组织与流程建设 1) 负责集团及下属公司管控、授权及组织结构设计方案。 2) 负责集团各部门职能设计（组织管理手册）。 3) 负责集团流程管理体系的建立与优化工作。 4) 检查和监督业务流程管理体系执行情况。 5) 组织流程的优化工作。 4. 法律事务管理 1) 协助集团领导正确执行国家法律、法规和政策，对集团重大经营决策提供法律意见。 2) 参与集团重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订。 3) 审核集团标准合同文本，审查集团经营过程中的合同性文件，控制法律风险。 4) 负责处理集团仲裁法律事务等非诉讼法律事务和诉讼法律事务。 5. 审计管理 1) 财务审计：组织外部审计机构的选择，组织对集团及各下属公司的财务审计。 2) 工程审计：对项目大宗招标、采购、合同及付款等进行事前、事中、事后审计。定期对各专业部门 的信息库建设进行审计。 3) 人事审计：对集团高层管理人员及下属公司高层管理人员的离任进行审计。 4) 经营审计：对下属公司年度经营绩效和重大投资活动进行审计。 6． 公共关系管理 1) 负责集团对外宣传和联络，按品牌规划要求宣传和维护公司形象。 2) 负责集团信息对外、对内的沟通工作。 3) 负责集团内刊的编制、发行工作。 4) 收集、汇总集团发生的重大事件，编写公司大事记。 5) 负责集团对外宣传资料的联系、制作、发放等管理工作。 集团管理体系文件 12 2. 财务部职能 一、部门使命 是公司的财务管理与资金运营中心，它通过提高财务资产的运作效率，为企业运行提供有效财 务支持，并获取最大经济效益。 二、部门岗位设置 财务部经理1 经理助理1 税务主管1 资金主管1 文员 4 资产管理员 9 前台收费员 2 小区收费员 1 收费主管1 记帐员 1 稽核会计 1 核算会计 银行出纳 现金出纳 1 会计主管1 1 1 三、部门职能 1. 财务制度和会计核算体系的建立和完善 1) 拟订和实施集团的各项财务管理制度，并根据业务发展情况进行修订、完善和组织实施。 2) 负责建立集团内部审核制度，审核财务收支。 3) 对集团财务管理信息系统提出改进建议，确保财务核算工作的顺利进行。 4) 指导、审核和监督下属公司财务制度与会计核算体系的建立和执行。 5) 负责下派各下属公司财务人员的培训、业务指导与监督管理。 2. 财务预算及工程决算管理 1) 组织编制公司年度、季度、月度财务预算，指导和监督各下属公司编制财务预算。 2) 监督预算执行结果，提出合理化建议。 3) 根据成本管理部的工程结算报告，编制工程决算报告,对项目进行经济评价。 3. 项目经济测算 1) 项目拓展阶段进行投资估算与分析。 2) 在项目实施过程中进行经济测算。 集团管理体系文件 13 4. 会计核算 1) 负责公司所有票据的保管和存档管理。 2) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 3) 核算部门与项目总成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 4) 负责财务决算及利润分配的核算。 5) 参与并监督集团重大经济合同或协议的签订过程，审核各类经济合同，维护集团经济利益。 6) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 7) 负责集团（包括部分下属公司）财务章的管理，并按规定使用。 8) 负责仓库帐务管理，定期组织盘点，提出资产保值、增值建议。 5. 资金管理 1) 组织制定集团年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表及余额日报表,统筹安 排资金支付。 2) 制定集团年度、季度、月度的融资计划，拓展融资管道，筹措集团经营计划所需资金。 3) 指导、审核和监督下属公司资金计划的编制与执行。 4) 负责售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 5) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 1) 负责日常库存现金的管理。 6. 税务管理 1) 负责集团整体税务筹划。 2) 负责各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 3) 指导下属公司的税务筹划与办理工作。 7. 统计与经济活动分析 1) 负责集团对内、外的统计工作，收集、汇总、编制、上报（对内、对外）统计报表。 2) 参与集团经济分析会，提出财务相关分析意见与改进建议。 3) 组织开展集团经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据。 8. 财务合同与档案管理 1) 审核项目合同及行政管理合同及付款申请。 2) 管理财务合同及会计档案。 3) 定期检查会计档案的保存情况。 9. 销售管理 1) 负责管理公司销售发票。 集团管理体系文件 14 2) 负责监控销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 10. 收费管理 1) 负责小区收费管理工作。 2) 对小区收费进行登记， 定期核对应收及已收各项费用明细表，按要求及时报送应收款项明细 表。 3) 协助小区管理员做好各项催缴工作。 11. 固定资产管理 1) 建立集团固定资产的台帐。 2) 组织固定资产的盘点。 12．资质、证照管理 1) 负责集团及下属公司资质、营业执照、法人代码证书、开发资质等的注册、年度审核及变更工作， 并及时存档至行政部。 13．长短期投资管理 1) 合理利用闲置资金进行投资，降低资金成本，提高公司资产收益。 2) 对拟实施的对外投资进行投资可行性分析，并提供财务建议。 3) 对现有长期投资进行监督，负责投资后的业绩评估。 4) 负责集团及下属公司债权、债务的催收。 5) 监督、指导下属公司财务管理。 集团管理体系文件 15 3. 人力资源部职能 一、部门使命 是公司的人力资源与企业文化管理部门，它通过人力资源的规划、招聘、培训提升、考核激励与企 业文化的建立，为公司的持续经营与发展提供人力资源保障。 二、部门岗位设置 人力资源部经理1 经理助理1 1 考核专员 1 薪酬专员 培训专员 招聘专员 1 1 三．部门职能 1．人力资源规划 1) 根据集团发展战略制定集团人力资源规划，并组织实施。 2) 组织年度的人力资源需求预测与分析，制定年度人力资源规划，并组织实施。 3) 指导各下属公司建立人力资源管理体系。 2． 人员招聘、培训与发展 1) 制订集团年度人力资源招聘计划，拓展招聘渠道，组织招聘与面试工作。 2) 负责集团、各下属公司中高层及重要岗位人员的招聘、任免。 3) 制订集团年度培训计划，建立集团内外部培训资源库和培训课程体系，并组织培训的实施。 4) 评价培训效果和督促各部门的内部培训工作。 5) 负责员工职业生涯规划与实施。 3． 绩效管理 1) 负责集团绩效管理体系建设，确保绩效管理体系有效支撑战略目标与年度经营目标的实现。 集团管理体系文件 16 2) 根据集团经营目标，组织制定集团总部职能部门与项目部、异地项目公司、下属公司负责人的 绩效考核方案，并组织绩效考核的实施。 3) 汇总、统计考核结果，提出考核奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 4) 执行集团奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施。 4． 员工薪酬福利管理 1) 负责集团薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证公司战略目标的实现。 2) 负责薪酬总额的预算、以及员工工资的计算。 3) 负责员工各类保险及住房公积金、个人所得税的办理及扣缴，及相关凭证的汇总保管工作。 5． 员工关系管理 1) 负责员工劳动合同管理，管理集团人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理。 3) 负责公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作并汇总和统计月度考勤报表。 4) 负责员工档案的建立和维护。 5) 负责员工入职、离职面谈和入职跟踪。 6) 负责员工入职后工作指导人的确定和协调。 7) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 8) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 9) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 6． 企业文化建设 1) 根据公司经营战略，编制企业文化建设规划，并组织实施。 2) 负责提炼、建立、维护公司的理念文化、行为文化，编制员工手册。 3) 负责企业文化活动的策划与组织实施。 集团管理体系文件 17 4．市场策划部职能 一、部门使命 是公司的项目拓展与论证、产品定位策划与营销策划的管理部门，它通过研究、把握市场动态与趋 势，组织项目论证与策划工作，保障项目收益最大化。 二、部门岗位设置（N 代表总项目数量，下同） 市场策划部经理1 经理助理1 信息调研专员 投资拓展专员 2 1 策 划 师 N 三、部门职能 1. 目标城市研究、土地信息收集与研究、市场研究 1) 负责目标城市经济发展、城市规划、政府效率、消费文化及土地相关政策等信息收集、分析与研 究。 2) 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研 究。 3) 研究消费者行为模式、消费趋向。 4) 组织项目的市场调研、竞争楼盘信息调查及各项专题调研。 2．项目拓展 1) 负责根据集团发展战略制定未来土地储备计划。 2) 收集土地信息，建立土地资源信息库。 3) 寻找未来价值增长潜力较大的区域或地块，谋求合作机会，收集和分析土地信息。 4) 主持或协助集团领导进行项目谈判，完成项目相关协议的草拟和签署。 5) 负责委托土地评估、挂牌申请、数据编制、关系协调工作。 集团管理体系文件 18 6) 组织各部门对计划竞买的土地进行综合分析，编制竞买方案，向集团领导提出竞标建议。 7) 组织进行竞买投标文件的准备，递交竞买申请书及竞标投标文件，配合集团领导进行竞标工作。 8) 跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。 3．项目可研论证 1) 进行项目初选，提出初选建议。 2) 提出项目可研计划与可研小组建议名单。 3) 组织项目可行性研究，提出初步产品定位，组织相关部门编制项目可行性研究报告。 4) 组织汇报项目可行性研究成果，为项目投资决策提供信息。 4．项目定位策划 1) 组织项目定位策划工作，组织评审定位策划报告，并提出专业意见。 2) 协助工程技术部确定项目的户型方案及外立面方案。 3) 负责深化、细化项目产品定位。 4) 参与概念设计的评审，提出合理化建议。 5． 营销承包商（策划咨询、销售代理、广告设计等）选择与管理 1) 收集和分析营销承包商信息。 2) 组织对营销承包商的考察与评价。 3) 拟订营销合作协议，组织协议谈判和合同签定。 4) 对营销合同执行情况进行监督和反馈。 5) 负责对营销承包商的评价。 6． 营销策划 1) 组织项目营销策划工作，组织评审项目的营销策划方案、价格方案和推广方案，并对策划与推 广方案的实施效果进行分析评估。 2) 编制项目的营销主要节点进度计划，并监督营销承包商的执行。 3) 提出项目售楼处、会所、样板间等的配置标准，并组织评审。 4) 组织销售阶段性总结，提出营销方案调整建议 7．品牌规划与管理 1) 负责集团品牌分析、定位和规划工作。 2) 审核项目品牌推广策略与计划。 3) 对下属公司的品牌使用进行规范和监督，并提供专业指导意见。 集团管理体系文件 19 5．工程技术部职能 一、部门使命 是公司的报批报建、设计管理、工程技术管理部门，它通过有效掌握政策与处理政府关系、设计管 理和工程管理，确保项目顺利进行，产品能够实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产 品设计与工程管理上的核心能力。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 工程技术部经理1 经理助理1 设计主管1 报 建 专 员 2 土 建 工 程 师 1 1 内 勤 装 饰 设 计 师 1 电气工程师 结 构 设 计 师 2 水暖工程师 建 筑 设 计 师 N/2 工程主管1 1 1 三、部门职能 1. 项目手续及报批报建 1) 负责测量单位的选择、办理开工验线及取得土地资料。 2) 负责办理项目选址手续和项目建设用地手续。 3) 负责办理项目立项报批手续。 4) 负责办理项目续建投资规划、《投资许可证》等手续。 5) 负责办理《建设用地规划许可证》。 6) 负责项目规划阶段、方案阶段、扩初和施工图设计阶段的报批。 7) 负责办理《建设工程规划许可证》。 8) 负责办理人防、环保、交通、消防等相关政府主管部门的审查、审批手续。 9) 负责办理《施工许可证》及与之相关的部门签批、 费用交纳等手续。 10) 负责办理商品房《预售许可证》。 11) 负责办理面积预测、面积实测及大产权证。 12) 组织项目地块周界关系事项的协调。 13) 负责协调地块运作中的重大问题。 集团管理体系文件 20 2. 产品研究 1) 负责建立、健全集团产品标准体系。 2) 分析行业整体水平和研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。 3) 总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题,拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。 4) 负责建筑集团产品标准化的建立、推广、监督和检查。 3． 设计与勘察单位选择和管理 1) 负责建立设计与地质勘察相关供应商（设计单位、外部专家、勘察单位）资源库。 2) 负责设计单位的考察、资格审查、技术标书编制、合同谈判与邀标或直接委托工作。 3) 负责与设计单位的协作、联络、合作评估与费用管理等工作。 4． 项目可研阶段产品与工程策划 1) 参与项目可行性研究工作，对市场调研报告和可研报告提出设计方面的专业建议。 2) 负责在项目可行性研究阶段提出产品概念规划草案和进行工程分析，并就有关设计思路与市场 策划部进行沟通、评估。 5． 设计过程与设计成本管理 1) 制定设计计划并协调、监督设计计划的完成情况。 2) 编制概念设计任务书，组织评审后提交设计单位，组织相关部门及人员（内部、外部专家）对 概念方案进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 3) 编写方案设计任务书并组织评审（内部、外部专家），组织相关部门及人员（内部、外部专 家）对方案设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善。 4) 编制本地项目的扩初设计任务书，组织对扩初设计进行评审，并落实设计单位进行修改完善； 审查异地项目的扩初设计任务书和设计成果。 5) 编制本地项目的施工图设计任务书，组织对施工图进行审查，参加项目部组织的施工图设计交 底；审查异地项目的施工图设计任务书与图纸。 6) 负责确定项目的产品配置，参与拟订和调整建造标准工作；负责推行限额设计方法确保项目设 计成本控制在目标成本内。 7) 根据设计评审的结论，对超出目标成本的设计方案进行调整修正；审核设计变更的成本，确保 满足目标成本的要求。 6． 材料研究和定板封样 1) 根据目标成本要求组织材料定板工作。 2) 根据采购部提供的材料选择建议，组织建筑、景观及装饰材料的选型和定板。 3) 负责确认材料样板，并提交采购部进行封样。 4) 组织本地项目水暖电气设备的选型评审；参加异地项目水暖电气设备的选型评审。 集团管理体系文件 21 7． 设计变更管理 1) 负责设计变更的受理，并组织相关部门进行论证，协助成本管理部进行变更费用预算。 2) 负责将变更结果及时通知相关部门，并审核项目部的落实情况。 3) 对设计变更进行统计与分析，提高设计管理能力。 8． 工程技术研究与管理 1) 负责搜集行业、竞争对手的工程技术数据，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立集团 工程技术信息库。 2) 研究集团工程管理状况，编制工程技术标准、施工工艺控制标准等，并组织实施。 3) 审查各项目施工组织设计，主持项目重大工程技术问题解决方案的制定和实施。 4) 收集、汇总、分析工程信息，建立工程案例信息库。 5) 制定技术数据管理制度，对项目技术、施工数据管理情况进行检查和监督。 9． 工程采购与承包商管理 1) 收集工程承包商（包括监理单位）的信息，建立集团工程供方的信息库。 2) 根据项目总体计划，编制工程承包商招标采购计划。 3) 负责工程类和材料设备类招标项目的承包商推荐、技术标书编制、组织考察、参加技术答疑工作。 4) 负责权限内及零星工程议标采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 5) 负责工程招标备案工作。 6) 负责工程承包商违约责任的索赔。 7) 组织对工程承包商合同履约评价，更新承包商合作等级。 10． 工程质量、进度与成本管理 1) 负责项目工程计划、进度、质量、安全文明施工情况的检查和监督。 2) 负责建立集团工程质量管理标准及质量检查要点，并组织实施。 3) 跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。 4) 审核各项目施工组织设计、监理规划大纲及施工总体进度计划，监督各项目工程专项计划的实 施，并提出整改意见。 11． 工程维修管理 1) 负责监督项目部在入伙验收通过前工程质量问题的整改。 2) 负责外包物业管理项目入伙后及保修期内的工程维修服务，并对维修记录进行统计、反馈与归 档。 12． 设计后评估与工程后评估 1) 2) 组织相关部门进行设计后评估工作。 组织相关部门进行工程后评估工作。 集团管理体系文件 22 13． 技术档案与工程图纸管理 1) 收集、归类、归档、管理相关设计技术档案与工程图纸，项目结束后移交行政部档案管理员。 集团管理体系文件 23 6．仓管组职能 一、部门使命 是公司的物品（含工程材料设备、物业设施等）保管部门。 二、部门岗位设置 工程总监 仓管组 仓 管 员 2 三、部门职能 1. 出入库管理 1) 对仓库进行分区、分类管理。 2) 负责物品的验收、入库和登记。 3) 负责物品的分类堆放和保管。 4) 负责物品的出库使用登记。 2. 库存管理 1) 负责建立物品库存明细帐，保证帐、卡、物相符，并配合财务部的查帐工作。 2) 定期对库存物品进行盘点，并将盘点资料提交工程总监。 3) 负责物品的安全管理，对破损物品向工程总监提出处置建议。 集团管理体系文件 24 7．采购管理部职能 一、部门使命 是公司的材料研究、材料采购的管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率 并控制风险。 二、部门岗位设置（N 为本地项目数） 采购部经理1 经理助理1 采 购 专 员 N 三、部门职能 1. 材料设备研究与应用 1) 跟踪新型建筑材料、设备发展动态，收集有关信息及数据，建立公司材料与建筑设备信息库。 2) 在可研阶段和定位阶段提出新材料、新设备、新技术应用建议，并组织专题论证。 3) 根据目标成本控制要求，及时为工程技术部提供比选的材料和设备。 4) 参加工程技术部组织的材料设备选型和定样。 2. 材料设备类供应商选择与管理 1) 建立材料设备类供应商管理体系，组织材料设备类供应商的考察、评估、谈判和签约工作。 2) 收集材料设备供应商的信息，建立公司材料设备供方的信息库。 3) 定期组织对材料设备供应商的合作评价，建立和维护合格供应商清单。 3. 材料设备采购与封样 1) 根据项目部提供材料设备进场计划，编制材料设备采购计划。 2) 配合工程技术部编制材料和设备的技术标书。 3) 负责议标和直接采购的询价、议价和合同签定工作，达到目标成本控制要求。 4) 负责甲指乙供材料的认价。 5) 对供应商提交的经工程技术部确认的材料进行封样，或进行材料样板制作经工程技术部确认后， 集团管理体系文件 25 移交项目部保存。 4. 合同执行监督与管理 1) 参加项目部组织的材料设备验收工作。 2) 组织项目部对材料设备供应商进行合同执行评价。 集团管理体系文件 26 7．销售管理部职能 一、部门使命 是公司的销售管理部门，它通过有效产品推广与服务，高效完成销售任务并使收益最大化。 二、部门岗位设置 销售管理部经理1 经理助理1 销售主管1 销售代表 销 售 文 员 1 三、部门职能 1．销售计划与方案管理 1) 根据项目开发指导书和节点计划编制销售目标和计划，并提交集团审批； 2) 负责定期收集项目销售报表进行汇总分析； 3) 负责制定销售均价及单套价格，并报集团审批； 4) 负责编制价格折扣和价格变更方案，并报集团审批。 2． 售前管理 1) 负责编制销售手册； 2) 负责提出项目销售示范单位、销售展台、模型、售楼处的布置需求； 3) 建立销售信息系统，录入初始数据并动态更新； 4) 建立和培训销售人员队伍； 5) 负责销售资料、道具的准备，并保证销售资料符合公司品牌、设计、CIS 等方面的要求。 3． 销售过程管理 1) 负责客户开发和来访客户的接待、楼盘讲解、引领参观等工作； 2) 负责内部认购、预订登记管理和正式认购； 集团管理体系文件 27 3) 负责将认购协议提交成本部审核和备案； 4) 执行集团批准的销售价格，根据市场和销售情况，及时提出销售价格调整的建议； 5) 负责配合按揭办理； 6) 实施销售现场的统一管理； 7) 负责销售过程中的销控管理； 8) 负责退订、退房、更名、折扣等销售变更的管理； 9) 负责订金及首期款的跟催。 4． 销售示范单位、售楼处管理 1) 负责提出销售示范单位、售楼处的装修建议，参与销售示范单位、售楼处设计的评审； 2) 参与销售示范单位、售楼处的验收，提出整改要求； 3) 负责销售示范单位、售楼处的使用管理和成品保护。 5． 销售信息管理 1) 负责建立销售期间客户档案； 2) 负责销售档案管理和物料管理； 3) 负责销售数据统计分析与反馈。 集团管理体系文件 28 8．客户服务部职能 一、部门使命 是公司的客户服务管理和各业务终端信息反馈与监督部门，它通过客户服务体系的建立，提升业 主满意度，从而提升品牌价值，实现客户的二次开发，并收集和分析客户对各业务的反馈意见，为集 团运营管理的持续改进提供参考。 二、部门岗位设置 客服部经理1 经理助理1 1 客服专员 收 款 专 员 1 办证专员 合 同 专 员 1 2 三、部门职能 1．客服事务办理 1) 负责按揭银行的选择、接洽、签约工作。 2) 负责商品房买卖合同及补充协议的拟订和现场签定。 3) 负责销售现场收款，并编制销售收款日报表。 4) 组织物业公司参加项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 5) 组织客户入伙管理工作，跟进对入伙验收问题的整改。 6) 组织办理面积补差手续，负责按揭手续办理、合同备案及登记手续。 7) 负责项目小产权证的办理，并及时办理抵押登记。 8) 负责入伙后业主证明开具、催款、拍卖和过户等售后事务。 2． 客户服务体系建设 1) 建立公司客服管理体系。 2) 收集公司现有客户资源，建立集团客户资源库。 3) 整合和管理公司客户资源，开展客户资源的二次开发。 3． 客户关系管理 1) 负责售后客户关系的维护和保养。 集团管理体系文件 29 2) 建立回访制度，开展客户回访工作。 3) 筹办客户联谊活动，编制和发布客户会刊资料。 4) 配合市场策划部组织的客户活动。 5) 进行重点客户的跟踪管理工作。 4． 客户投诉处理 1) 建立、健全客户投诉的接待、受理和处理结果的跟踪及回访流程。 2) 对客户投诉进行分类，并建立分类处理的流程与标准。 3) 记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案。 4) 分析客户投诉，将客户投诉信息传递到相关部门，跟进客户投诉处理结果，并及时回馈客户。 5) 统计和分析客户投诉处理状况，提出相关改进建议，并反馈到相关部门。 集团管理体系文件 30 9．成本管理部职能 一、部门使命 是项目成本的主控部门,它通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作, 保证项目成本目标的实现。 二、部门岗位设置（N 为总项目数） 成本管理部经理1 经理助理1 项 目 成 本 主 管 N 安 装 造 价 工 程 师 2 招 标 专 员 2 合 同 管 理 专 员 1 三、部门职能 1. 成本管理体系和成本信息库建立 1) 负责建立和完善公司成本管理体系，管理和控制项目建安成本。 2) 负责新城市建安成本的调研，建立设计、工程与材料设备成本信息库。 3) 负责建立项目成本监控和预警机制。 2. 成本策划 1) 参与项目拓展阶段的工作，在项目可行性研究阶段根据规划草案进行成本估算。 2) 负责在设计阶段提出限额设计和成本控制建议，并组织设计部门进行建安成本的匡算、概算和 预算，组织制定项目目标成本。 3) 负责营销策划费、广告制作费、销售代理费、售楼处、样板间等销售费用的成本控制指标的制定。 4) 组织编制项目目标成本和责任成本，并负责落实和监督。 3. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目有关成本信息，对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程 序，控制目标成本的非预期超支。 集团管理体系文件 31 2) 负责对项目动态成本进行分析和监控，组织相关部门进行目标成本控制分析，提出目标成本调 整建议。 3) 负责审核项目设计、工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 4. 成本分析及效益评估 1) 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标。 2) 负责项目竣工结算后的成本分析评价及效益评估。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理项目工程报价和结算等经济资料并及时归档。 6. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7. 招投标管理 1) 负责工程类和材料设备类招标项目的发标和回标工作。 2) 组织对工程类和材料设备类供应商的资格审查，并推荐入围单位。 3) 负责招标文件经济标的编制和招标文件编制工作。 4) 组织工程类和材料设备类的技术答疑工作。 5) 组织工程类和材料设备类的开标和评标工作。 6) 参与经济标的评标工作。 集团管理体系文件 32 10．行政部职能 一、部门使命 是公司的行政后勤管理部门，它通过建立、健全公司行政管理体系，支持、保障公司稳定、规范、 高效地运行。 二、部门岗位设置 行政部经理1 经理助理1 后 勤 管 理 员 1 系统管理员 行 政 文 员 1 1 前 台 文 员 1 司 机 2 三．部门职能 1．信息化管理 1) 负责公司 IT 规划，组织公司信息化建设。 2) 负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作，整合不同信息平台的接口，并负责信息的安 全与保密工作。 3) 负责公司内部计算机、内外网的运行管理、维护及修理工作，以及 IT 应用的培训工作。 4) 负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购。 5) 负责公司开发业务中关于项目网络建设的可行性研究和实施工作。 2． 行政管理 1) 会议管理：负责落实集团会议的场地安排、资源准备和会议记录整理和发布，并负责行政支持 和服务工作。 2) 行政接待;负责行政会议和来访接待工作，及行政费用的结算。 3． 档案管理 1) 负责 OA（办公自动化）建设中档案模块的建立、设置、使用与监管。 集团管理体系文件 33 2) 负责集团一级档案[包括公司资质、证照、公司组文件、项目图纸和文件、合同、协议、录音录像带 (非文艺性）、图样、照片等资料)的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作，并注意保 密。 3) 负责公司档案和项目档案的移交验收、建档、使用与管理。 4) 负责集团各部门及下属公司二级档案数据管理的监督工作。 5) 负责档案库房的管理。 4． 公文管理 1) 负责公司级文件的编写、录入、校稿、送审、分发及存档管理。 2) 负责公司级文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情上 报；负责将领导批示信息以电子或书面形式下发并留存。 3) 对公司（包括非实体化下属公司）形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书 写规范化进行审查。 4) 负责以公司名义发文的文件编号、登记管理。 5． 非经营性固定资产管理 1) 负责公司非经营性固定资产管理工作，建立固定资产台帐。 2) 负责公司非经营性固定资产的采购、发放与使用管理工作。 3) 负责公司非经营性固定资产的日常维修、维护工作。 6． 总务后勤管理 1) 负责公司行政用品的购置、登记、保管、发送、统计等管理工作。 2) 负责公司车辆维修、保养、调配使用、年审等车务管理工作，以及交通安全教育和交通事故处理 工作。 3) 负责公司办公环境的清洁工作，保持公司各楼层的良好形象。 4) 负责公司安全保卫工作、综合治理等工作，确保办公区域的安全、整洁，遇重大节日和国家重 大活动期间，加强安全检查及防范。 5) 负责员工工作用餐与食堂管理 6) 负责员工生活管理。 7) 负责公司的报纸、刊物征订及发放工作。 11．商业管理部职能 一、部门使命 是公司的招商策划与租赁管理部门，它通过建立商业资产管理体系，使商业资产收益最大化。 二、部门岗位设置 集团管理体系文件 34 商业管理部经理1 经理助理1 租赁专员 三、部门职能 招 商 专 员 1 1 1．招商策划与管理 1) 负责商业物业的招商策划，制订招商方案和招商计划。 2) 负责大型主力店的招商引进、谈判和签约工作，并提出商业物业的功能设计要求。 3) 负责商业物业的招商谈判与签约工作。 2．商业服务 1) 负责商业租赁合同的备案。 2) 负责协助业主办理营业执照。 3. 持有物业的资产管理 1) 负责持有物业的产权管理。 2) 负责持有物业的资产安全性管理。 3) 负责持有物业的出租管理。 4) 负责持有物业的合同管理。 5) 负责持有物业的资产台帐管理。 集团管理体系文件 35 12．本地项目部职能 一、部门使命 制定和协调项目总体计划，推动项目的顺利开展，控制项目的工期、成本、质量、安全，促进项目 实现公司预定目标。 二、部门岗位设置 项目部经理1 经理助理1 1 资料员 1 电气工程师 水暖工程师 土建工程师 2 1 注：① 本项目部岗位设置为建筑面积在 5-10 万平米住宅项目的标准配置，实际配备时应考虑项目的 产品类型、规模等特点来调整。 ② 项目部土建工程师还需负责景观和装饰的施工管理，工程技术部景观设计师和装饰设计师负 责验证效果并提供技术支持；带精装修的项目须配备装饰工程师。 ③ 商业项目可分别增加水暖、电气工程师各 1 人。 ④ 10 万平米以上住宅项目建议配备项目助理或项目总工程师，协助项目经理的现场管理工作或 提供工程技术支持。 ⑤ 成本管理部派驻成本人员到现场负责工程量变更的核算，根据实际施工阶段合理安排驻场时 间。 三、部门职能 1. 项目计划管理 1) 根据项目节点计划，组织各部门编制专项计划，并形成项目总体计划。 2) 制定工程进度计划与材料设备进场计划，并协调各部门的专项计划。 3) 对各部门项目总体计划完成情况进行监督和考核。 2. 前期准备 集团管理体系文件 36 1) 负责市政条件调查；提供市政咨询方案。 2) 配合房屋拆迁工作，负责三通一平和临建工作。 3) 负责施工前各项准备工作的实施和督促。 4) 组织工程技术部进行施工组织设计和监理规划大纲的评审。 5) 负责对项目参建单位人员的培训。 3. 设计配合 1) 参加方案设计、扩初设计和施工图设计任务书的评审。 2) 参加方案、扩初设计成果的评审，参加施工图审查。 3) 组织相关部门和单位参加施工图设计交底。 4. 工程进度管理 1) 根据项目总体计划制定工程进度计划。 2) 负责项目工程进度计划的实施，并根据销售进度要求及时进行调整。 3) 负责主体工程竣工和分项工程等各项验收，并取得相关验收证明。 4) 负责办理工程竣工备案，并取得相关证明。 5) 负责组织物业验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 6) 参加入伙验收，并根据验收意见组织承包商进行整改。 5. 工程成本管理 1) 负责设计变更的执行和落实。 2) 负责现场签证的审核与落实。 3) 审核工程承包商提供的月份现场签证汇总表。 6. 现场技术管理 1) 负责处理施工单位现场提出的技术问题，重大技术问题及时回馈工程技术部。 2) 负责组织专案例会，沟通、协调施工过程中现场技术问题。 3) 负责对设计变更的现场管理、跟踪落实及回馈工作。 7. 工程质量管理 1) 审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行考核。 2) 审核关键工序、关键部位的施工方案，组织施工各阶段的工程验收。 3) 配合工程技术部的工程质量检查。 4) 对工程质量情况进行定期的分析，形成质量分析报告，对于典型问题，应形成案例。 8. 安全文明管理 1) 按安全文明管理的要求对施工现场进行管理。 2) 监督施工单位建立符合公司品牌形象的工地环境。 9. 材料采购实施与验收 1) 负责在现场建立材料设备样板库。 集团管理体系文件 37 2) 根据材料设备进场要求，通知材料设备供应商及时送货。 3) 组织材料设备的验收工作。 1) 审核工程承包商和材料供应商提交的工程进度款及材料付款申请，并提交成本部审核。 10. 项目档案管理 1) 收集、归档项目前期资料、项目图纸、配套设施等项目档案资料。 2) 项目竣工时分类、整理并上交市档案馆及集团档案管理员。 集团管理体系文件 38 第五章 **集团异地项目公司的组织架构与职能定位 1. 异地项目公司组织架构图 集团总经理 项目公司总经理1 工程技术组经理1 营销组经理1 1 1 39 保 安 后 勤 专 员 1 办公室主任1 行 政 文 员 1 出 纳 1 会 计 集团管理体系文件 1 预 算 工 程 师 1 采 购 专 员 1 内 勤 1 报 建 专 员 1 电 气 工 程 师 2 水 暖 工 程 师 1 土 建 工 程 师 建 筑 设 计 师 1 销 售 代 表 事 务 专 员 销 售 助 理 1 采购组经理1 成本组经理1 财务组经理1 2. 办公室职能 一、部门使命 是项目公司行政、后勤和人力资源管理部门，它通过贯彻实施公司的行政和人力资源管理制度， 促进项目公司稳定、规范、高效地运行。 二、部门职能 1. 计划与运营管理 1) 协助项目总经理进行项目总体计划的编制、执行监督与反馈。 2) 负责建立项目公司内部流程与制度，并监督实施。 3) 配合集团管理体系建设要求，配合集团的流程审核工作。 2. 行政管理 4) 负责项目公司级别的行政会议安排和来访接待工作。 5) 负责项目公司日常考勤登记与劳动纪律督查工作。 6) 负责项目公司公章、合同章的管理，并按规定使用。 7) 负责项目公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作。 3. 公文与档案管理 1) 负责项目公司文件（主要指公文、数据、信息等）流转；沟通内部联系，保证上情下达和下情 上报；将领导批示件下发并留存。 2) 对项目公司形成的各种文件、合同、协议、函、会议纪要等正式文件的书写规范化进行审查。 3) 负责以项目公司名义发文的文件编号、登记管理。 4) 按公司档案管理的规定负责档案的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务等工作。 5) 负责项目竣工档案的验收、移交工作，工程竣工后将工程档案备份至公司总经办。 4. 总务后勤管理 1) 建立、维护项目公司所有房屋等固定资产台账。 2) 负责项目公司办公环境的清洁、安全保卫工作。 3) 负责项目公司行政用品的采购、发送、保管和使用管理。 5. 招聘与培训管理 1) 建立当地招聘渠道，基于公司确定的项目公司岗位设置方案，制定、上报人员需求计划。 2) 负责项目公司中层以下（不含）员工的招聘工作。 3) 制定项目公司年度培训计划上报公司审批，并组织实施。 6. 薪酬与绩效管理 1) 负责项目公司日常的薪酬总额的预算、核算与员工工资的结算工作。 2) 负责员工养老、医疗、失业、生育、财产、人身安全、住房公积金等各类保险的办理和费用扣缴， 集团管理体系文件 40 及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作。 3) 按集团绩效管理体系的要求，负责制定项目公司内部绩效管理与考核办法，报集团审批后实施。 4) 指导、组织开展项目公司各部门、各层级人员的日常绩效考核，并汇总、上报绩效考核结果。 5) 根据集团制度，提出绩效考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效。 7. 员工关系管理 1) 办理项目公司员工劳动合同，管理人员的劳动关系。 2) 负责员工入职、转正、调岗、调薪、离职等日常人事异动手续的办理。 3) 负责员工信息维护。 4) 负责员工入职、离职面谈、入职跟踪。 5) 完善员工沟通制度，拓展沟通管道，建立内部良好的沟通氛围。 6) 了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查并汇总分析，采取措施，稳定员工队伍。 7) 负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷。 8. 企业文化建设 1) 根据集团企业文化建设要求，在项目公司内组织实施。 2) 组织企业文化活动，促进组织氛围建设。 3. 财务组职能 一、部门使命 是项目公司的财务管理部门，它通过贯彻实施公司的财务管理制度，促进项目公司稳定、规范、 高效地运行。 二．部门职能 1．财务管理 1) 贯彻执行集团财务管理制度，在集团财务部指导下建立项目公司财务管理制度和会计核算体系， 并组织实施。 2) 按集团统一要求，组织编制项目公司年度、季度、月度财务预算 ，并对实施情况进行监督和反 馈。 3) 提出项目公司财务相关分析意见与改进建议。 2． 会计核算 1) 编制会计凭证、会计帐簿，汇总记帐凭证，建立并登记总帐，编制会计报表和其它会计数据。 2) 核算部门与项目成本，建立成本台帐，按月报送成本明细表。 3) 负责财务决算及利润分配的核算。 4) 编制、上报集团年度、季度、月份财务报表。 集团管理体系文件 41 5) 整理、建档并保管会计档案。 3． 资金管理 1) 组织制定项目公司年度、季度、月度的资金计划，编制实际资金使用情况报表,提交集团财务部 审核，并统筹安排资金支付。 2) 监控售房款的收取工作，核对应收及已收房款明细表,确保资金及时入账。 3) 负责银行对帐工作，保证资金的安全。 4) 负责日常库存现金的管理。 4． 税务管理 1) 实施项目公司税务筹划方案。 2) 负责项目公司各种税金的缴纳及办理各项税务事宜。 5． 销售服务 1) 负责管理项目公司销售发票。 2) 监控销售代理公司销售款回收状况，登记客户应收、已收情况，按月编制销售台帐明细表。 3) 定期与销售代理商核对应收及已收房款明细表，并及时报送应收款项催缴明细表。 4) 完善销售数据，编制销售收款日报表，编制销售会计凭证。 5) 监控销售合同及其补充协议的签订。 集团管理体系文件 42 4. 成本组职能 一、部门使命 是项目公司的成本管控部门,它通过按集团确定的目标成本，在实施阶段对动态成本进行审核、控 制工作,保证项目成本目标的实现。 二、部门职能 1. 目标成本管理 1) 编制扩初阶段与施工图阶段设计限额指标，并提交集团审批。 2) 3) 编制项目正式目标成本，提交集团审批。 负责目标成本与设计限额的落实与监督。 2. 成本动态管理 1) 负责收集、整理项目公司采购范围内的有关成本、价格信息，建立成本信息库。 2) 负责收集和录入项目动态成本，并进行汇总和分析。 3) 负责审核项目工程、材料设备、技术服务、营销服务合同进度款结算申请。 4) 审核项目的设计变更、现场签证费用，提出成本控制意见。 5) 负责项目成本后评估工作。 3． 工程与材料采购 1) 参加项目公司权限内工程与材料采购的议价及甲指乙供材料的认价。 2) 审核项目公司权限内工程与材料采购合同。 3) 审核项目公司工程与材料付款申请。 4. 项目合同管理 1) 负责项目合同商务条款的拟订，各专业部门负责合同技术条款的拟订。 2) 参与工程、材料设备合同的谈判。 3) 组织相关部门（包括法律专员）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 4) 负责项目合同的登记、保管、结案和项目合同台账的建立。 5) 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督。 6) 负责跟踪监督项目合同执行部门的履行情况。 7) 审核施工单位与供应商的工程进度与材料进度付款申请。 5. 成本档案管理 1) 负责收集和整理工程报价和结算等经济资料并及时归档。 集团管理体系文件 43 6. 工程技术组职能 一、部门使命 是项目公司的扩初、施工图设计与施工管理部门，它通过贯彻公司的设计、工程技术的标准与规范， 进行设计与工程施工管理。 二、部门职能 1. 设计、工程和材料设备供方的管理 1) 收集扩初、施工图和市政设计单位、材料设备、工程的供方信息，建立供应商信息库。 2) 负责供应商的日常管理，按要求组织供应商合作评价。 2. 设计管理 1) 负责组织扩初及施工图设计单位的选择、评估。 2) 编制扩初和施工图设计任务书，并提交集团审批。 3) 负责扩初设计管理，并提交集团审批。 4) 负责施工图设计管理，并组织施工图审查。 5) 组织设计变更的论证，并监督和落实。 6) 负责办理政策、法规规定的设计单位招标备案手续。 3. 工程管理 1) 负责工程质量管理，监督监理单位和施工单位的工作质量。 2) 负责工程进度管理，编制工程进度计划，审查施工组织方案并提交集团审批。 3) 组织规划验收、主体工程和分项工程竣工验收，并办理竣工备案证明。 4．报批报建管理 1) 负责项目的报批报建工作。 2) 负责规划验收。 5．技术档案管理 1) 按集团技术档案管理要求，对设计资料和工程档案资料进行建档和管理。 2) 收集、归类、归档项目公司设计、工程的技术数据、文件，向集团移交竣工后项目资料。 7. 采购组职能 一、部门使命 是项目公司的材料采购管理部门，它通过建立和完善材料信息库，提高材料采购的效率并控制风 险。 集团管理体系文件 44 二．部门职能 1．采购管理 1) 负责组织项目公司权限内的招标工作。 2) 配合工程技术组进行材料设备技术标书的编制。 3) 组织项目公司权限范围内材料和设备供方的考察工作，参加技术答疑。 4) 组织项目公司权限内的直接采购。 5) 参加材料验收，对不合格材料和设备提出处理意见。 2．采购合同管理 1) 组织项目公司权限内材料设备采购的合同谈判。 2) 组织相关部门对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作。 3) 负责采购合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作。 4) 负责组织对合同履约情况的检查和监督。 5) 负责跟踪监督合同执行单位履行合同。 集团管理体系文件 45 8. 营销组职能 一、部门使命 负责项目公司的市场研究、营销策划方案实施、销售监控、招商和客服管理。 二、部门职能 1. 营销策划方案实施 1) 参加定位策划评审及营销策划方案、推广方案的评审。 2) 根据集团制定的项目营销策划方案，组织实施并定期向上级报告。 3) 编制项目的销售总体计划，并监督销售代理商的执行。 4) 负责权限内推广活动策划与实施监督。 2. 销售管理 1) 参加销售代理公司和广告公司的选择、评估工作。 2) 提出售楼处、会所、样板间等的配置建议。 3) 审核权限范围内的销售进度计划和销售价格的调整，审核销售合同变更。 4) 收集整理项目销售信息并及时向集团市场策划部反馈，提出销售方案调整建议。 5) 进行营销阶段性小结与结案总结，提出合理化建议。 3． 客户关系管理 1) 按公司客服管理体系建立项目公司的客户服务管理规范和客户资源库。 2) 负责客户关系的维护,建立客户档案。 4． 客服事务管理 1) 参与项目物业验收，对不符合验收标准的工程，提出整改建议。 2) 负责面积测绘工作，制作房屋装户表。 3) 销售合同与台帐的管理。 4) 组织客户入伙管理工作。 5) 负责按揭和小产权证的办理。 5． 客户投诉处理 1) 记录和分析客户投诉信息，组织和跟进客户投诉的处理，并及时回馈客户。 2) 记录、整理、分析客户投诉处理状况，提出改进建议，并回馈、上报相关部门。 3) 按要求上报《客户投诉分析报告》。 6． 物业策划与管理 1) 审查物业公司的物业管理方案、制定符合项目要求的服务内容、服务标准、服务深度并提交集团 审批。 2) 组织物业公司参加物业验收工作,并与物业公司办理房屋交接手续。 集团管理体系文件 46 3) 负责与物业公司办理各项费用的结算工作。 4) 协助物业公司成立“业主大会”、“业主委员会”等工作。 集团管理体系文件 47
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长沙新泓信地产营销策划中心制度汇编
长沙新泓信房地产开发有限公司 营销策划中心制度汇编 目 录 营销策划控制程序...................................................................................................................3 第一章 营销策划控制目的和职责....................................................................................................3 第二章 项目前期营销策划控制........................................................................................................3 第三章 项目导入期的营销策划控制.................................................................................................6 第四章 销售中心开放期营销策划控制...........................................................................................10 第五章 项目开盘期营销策划控制..................................................................................................11 第六章 营销策划实施期的控制......................................................................................................14 营销策划品质控制规程........................................................................................................18 第一章 营销策划品质控制的目的和职责........................................................................................18 第二章 营销策划品质控制的流程..................................................................................................18 专项策划活动管理规程........................................................................................................23 第一章 专项策划活动管理的目的和职责.......................................................................................23 第二章 专项策划活动管理的流程.................................................................................................23 营销标识系统管理规程........................................................................................................25 第一章 营销标识系统管理的目的和职责…………………………………………………………… 25 第二章 营销标识系统管理的工作规程……………………………………………………………… 25 销售价格管理规程................................................................................................................28 第一章 销售价格管理的目的和职责..............................................................................................28 第二章 销售价格管理的流程........................................................................................................28 协议、合同管理规程............................................................................................................31 第一章 协议、合同管理规程........................................................................................................31 第二章 协议、合同管理流程........................................................................................................31 催款工作规程.........................................................................................................................35 第一章 催款工作的目的和职责.....................................................................................................35 第二章 催款工作的流程...............................................................................................................35 房产品交付工作规程............................................................................................................38 第一章 房产品交付工作的职责.....................................................................................................38 第二章 房产品交付工作的流程.....................................................................................................38 客户投诉处理工作规程........................................................................................................43 第一章 客户投诉处理工作的职责.................................................................................................43 第二章 客户抽诉处理工作的流程.................................................................................................43 客户触点信息告知制度........................................................................................................54 第一章 客户触点信息告知制度……………………………………………………………………… 54 第二章 客户触点信息告知制度的内容及考核方式………………………………………………… 54 客户满意监测工作规程… ………………………………………………………………………… 57 第一章 客户满意度监测的目的和职责……………………………………………………………… 57 第二章 客户满意监测的流程………………………………………………………………………… 57 附录：维修整改标准及时限要求 营销策划控制程序 第一章 营销策划控制目的和职责 第一条 营销策划控制目的 明确营销策划工作的流程和要求，对关键节点严格控制，以确保营销策划工作顺利完成， 同时树立公司良好形象，提升品牌知名度。 第二条 营销策划控制职责 一、公司总经理是本项目营销策划工作的第一责任人。 二、公司营销策划中心负责开展项目营销策划工作，制定相关策划文件并组织实施。 第二章 项目前期营销策划控制 第一条 部门组建及人员招聘 一、营销策划中心应至少在项目开盘前 12 个月，编写《营销策划中心部门组建方案》，根据 公司、项目实际情况，拟定部门整体编制、岗位设置、人员数量等，经公司分管领导、负 责人审核后，报集团审批。 二、营销策划中心应至少在项目开盘前 6 个月，与行政管理中心共同完成各岗位的人员招聘。 其中销售人员应至少在项目销售展示中心启用前 2 个月全部招聘到位。 附则：未按时完成人员招聘的，扣罚行政管理中心总监 100 元/人。 第二条 市场调查 一、公司营销策划中心应适时组织营销策划人员进行当地房地产市场调查，为项目的产品策 划、营销策划提供依据。 二、市场调查前应制订《市场调查计划》，并报营销策划中心总监审批。 《市场调查计划》应包 括以下主要内容： （一）市场调查目的 （二）市场调查内容、范围和方式 （三）市场调查时间 （四）市场调查人员安排 （五）拟订市场调查表 三、市场调查人员应对市场调查资料进行收集、整理和分析，并拟写《市场调查报告》。报告应 包含以下内容： （一）调查目的 （二）调查内容 （三）调查结果 （四）调查结论、建议和对策 四、《市场调查报告》要求 （一）报告内容客观、真实、准确，重点突出； （二）报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料； （三）报告中的重要数据应注明数据来源或出处； （四）报告中所附《市场调查表》内容应详实、完整。 五、《市场调查报告》经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导与公司总经理审阅。营销 策划中心负责备案。 附则：未按时完成《市场调查报告》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元 /次。 第三条 产品策划 一、对已确定投资开发的项目，由营销策划中心根据《项目可行性研究报告》组织公司总工室 工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、财务管理中心等各相关职能部门编制《产品 策划书》，具体编写方法参照《产品策划书标准格式》执行。 二、 《产品策划书》经公司内容评审、公司分管领导、公司总经理审核确认后，由公司召集集团 公司董事长（或其授权人）、集团与公司各相关职能部门、设计公司、物管公司等部门和 单位参加评审。 三、评审《产品策划书》内容是否满足以下要求： （一）项目分析和市场定位是否准确； （二）产品的规划、建筑和景观设计要求是否合理； （三）经济估算是否准确。 四、评审会议结束后，营销策划中心须将《产品策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 五、 《产品策划书》的编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《产品策划书》。必要 时，《产品策划书》可重复评审、修订。 六、修订后的《产品策划书》经公司分管领导、公司总经理审核后，须报集团公司董事长（或 其授权人）审定。 七、 《产品策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 附则：未按时完成《产品策划书》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第四条 项目开发建设计划 一、公司总经理（或其授权人）根据《产品策划书》的要求组织相关人员编制《项目开发建设 计划》。 二、《项目开发建设计划》应包括以下基本内容： （一）明确从项目方案设计至项目工程建设竣工、交付过程中每一阶段的工作内容及时间进 度安排和要求； （二）明确各阶段权证办理的进度安排和有关要求； （三）明确各项工作任务的责任部门(或责任人)。 三、公司总经理（或其授权人）负责组织公司各相关部门、集团公司相关部门、设计公司、物 管公司、顾问咨询公司或广告策划服务公司等相关部门和单位召开评审会议，会议由公司 总经理（或其授权人）主持，主要研讨确定《项目开发建设计划》的各项内容。根据评审 会议意见修订并编制形成的《项目开发建设计划》，并报集团（或其授权人）审定。 四、《项目开发建设计划》一经确定后，必须贯彻落实。若因特殊原因需进行修改的，由相关 责任部门提出申请，报集团公司审批。公司根据审批意见，就具体的变更事项发文至相关 部门。 附则：未按时完成《项目开发建设计划》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第三章 项目导入期的营销策划控制 第一条 营销策划整体工作计划、市场环境调查报告及建议 一、项目开始销售前，营销策划中心应组织制订《营销策划整体工作计划》，经公司分管领导 审核后，报公司总经理审阅。 二、在《营销策划整体工作计划》批准后，营销策划中心应及时组织对当地房地产市场营销策 划特点、广告消费者接受习惯、主流媒体、广告代理方式和代理费用等市场环境进行调查 收集、整理、分析调查信息，编制《营销策划市场环境调查报告及建议》，对本项目广告 策划服务、销售模式的选择提出意见。 三、《营销策划市场环境调查报告及建议》经公司分管领导审核后，报公司总经理审阅。 四、 《营销策划市场环境调查报告及建议》中所含的当地房地产广告投放主要媒体报价表（含 可能享受的优惠情况）及各供方资料与报价情况，如在今后过程中发生变更，营销策划 中心须及时更新、备案。 附则：未按时完成《营销策划整体工作计划》、 《营销策划市场环境调查报告及建议》的，扣罚 营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第二条 确定广告策划服务公司 一、营销策划中心应根据批准的《营销策划整体工作计划》和《营销策划市场环境调查报告及 建议》，适时选择和确定项目广告策划服务公司和项目销售模式。 二、广告策划服务公司须通过市场公开招投标的方式确定，招投标之前营销策划中心应按照 《营销类供方资源管理》的要求进行供方的合作资格评价，在此基础上开展招标工作。决 标报告经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、选定项目广告策划服务公司后，营销策划中心负责拟制《项目营销策划服务合约》。合约 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 四、 《项目营销策划服务合约》签署后，营销策划中心应督促广告策划服务公司在 3 个工作日 内成立项目工作案组，明确人员名单（原则上负责人或主创人员应合约中予以明确）、工作 沟通机制等事宜，实施各项具体工作。 附则：未按时完成广告策划服务公司和确定项目销售模式的，扣罚营销策划中心总监 100 元 /次，策划经理 200 元/次。 第三条 营销策划书 一、营销策划中心应按照年度工作计划的要求，结合项目实际进度，根据市场调查情况，组 织策划人员、广告策划服务公司编制《营销策划书》。 二、 《营销策划书》主要包括市场调查分析、营销工作具体安排、营销策略分析和广告推广计划 广告费用等，详见《营销策划书标准模板》。 三、 《营销策划书》经公司营销策划中心内部评审确认后，由营销策划中心组织广告策划服务 公司和公司、集团相关部门和单位进行综合评审。评审要素主要包括： （一）市场调查是否充分，结论是否合理； （二）入市时机和营销定位、营销姿态是否准确； （三）价格策略、整体营销策略是否准确可行； （四）广告诉求、创意表达、媒介选择是否准确可行； （五）品牌导入、广告推广计划（含费用预算）是否合理可行。 四、评审《营销策划书》内容是否满足以下要求： 1、入市时机与姿态选择是否准确； 2、定价策略、原则与调价构想是否合理； 3、广告策略、计划和宣传构想等是否可行。 五、评审会议结束后，营销策划中心须将《营销策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 六、 《营销策划书》编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《营销策划书》。修订后 的《营销策划书》经公司负责审核后，报集团审批。 七、 《营销策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 八、公司营销策划中心应根据项目的具体情况，细化每年的工作，编制《年度营销推广方案》 报公司分管领导、公司总经理审核，集团审定。 九、定稿后的《营销策划书》和《年度营销推广方案》，若内容发生重大变更，需报公司分管领 导、公司总经理审阅。 附则：未按时完成《营销策划书》、 《年度营销推广方案》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/ 次，策划经理 200 元/次。 第四条 销售展示中心及样板房的选址、装修和布置 一、营销策划中应在项目总体规划阶段，开展销售展示中心的选址工作。非主城区（远郊） 项目，原则上应在市中心设置市区销售展示中心，且至少应在项目开盘前 6 个月正式启 用。现场销售展示中心应至少在项目开盘前 1 个月正式启用。 二、若销售展示中心场地需另行购买或租赁，应单独编制《销售展示中心选址方案（含费用 预算），经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开展样板房的选址工作，且至少应在项目开盘前 1 个月正式启用。 四、营销策划中心应在销售展示中心正式购买或租赁后 7 个工作日内，根据营销推广、品牌 形象展示的要求，编制《销售展示中心装修方案》，从区域划分、销售流线、功能实现、装 修风格、档次等方面提出装修需求，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 五、营销策划中心应在样板房选址确定后 7 个工作日内，根据销售服务、品牌展示的要求， 编制《样板房装修方案》，从样板房户型、装修与陈设风格、档次等方面提出装修需求 （对精装修项目，按既定设计成果实施装修即可，无需另提装修需求），经公司分管领 导、公司总经理审核后，报集团审批。 六、总工室、工程管理中心应在《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》审批后 7 个工 作日内，根据《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》编制正式的装修设计任务 书，向设计单位明确设计要求。 七、营销策划中心应全程参与销售展示中心、样板房的硬装方案设计、硬装扩初设计、软饰方 案设计、软装采购清单等各阶段设计成果的评审，经公司分管领导、公司总经理审核后、 报集团审批。 八、总工室负责销售展示中心、样板房的设计管理工作，工程管理中心负责销售展示中心、样 板房的装修施工管理工作。 九、销售展示中心、样板房装修竣工后，由营销策划中心负责组织效果评审，经公司分管领 导、公司总经理确认后，工程管理中心根据评审意见组织整改。 十、销售展示中心经评审认可后 7 个工作日内，根据营销推广、销售服务的需要，编制《销售 中心布置方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。销售展示中心的布 置分为室内布置和室外布置： （一）销售展示中心的室内布置基本要素 1、销售展板的委托设计、制作及安装到位； 2、楼盘模型的委托设计、制作及安装到位； 3、销售区域标识牌制作安装到位； 4、洽谈桌椅、沙发等家具、家电购置到位。 （二）项目销售展示中心的室外布置包括但不限于 1、户外广告牌的委托设计、制作和安装； 2、户外道旗的委托设计、制作和安装； 3、工地围墙 VI 的制作落实； 4、景观设计：如条件允许，可考虑在销售展示中心现场周边空间进行一些景观设计，以增 加项目的品质感和档次感。景观工程由公司工程管理中心负责实施，营销策划中心协助。 其中，销售展板、模型、标识牌、广告牌等销售道具的制作安装方案和审批流程按《营销策划 品质控制规程》有关规定执行。 附则：未按时完成销售展示中心及样板房的选址、装修和布置的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次，各相关部门经理 200 元/次。 第五条 确定项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》 一、项目开工前，公司营销策划中心应根据项目特点，组织策划人员、广告策划服务公司制 订《项目命名（组团命名）方案》。 二、项目案名确定后，由公司行政管理中心发文予以明确，同时报当地地名办批准。 三、项目案名确定后，督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画 面备选方案，然后根据批准的项目主广告语、项目 LOGO、项目推广主画面，委托广告 策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 四、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、 公司总经理审核后，报集团审批。具体管理要求参见《营销标识系统管理规程》。 五、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》审定后，由公司行 政管理中心发文予以明确和组织实施。 附则：未按时完成项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》的，扣罚营 销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第四章 销售中心开放期营销策划控制 第一条《销售必读》及销售说辞拟定 一、营销策划中心应至少在销售展示中心启用前 1 个月，负责组织总工室、工程管理中心、成 本控制中心、项目开发中心等相关部门人员共同编写《销售必读》，共同讨论、评审、修改 后，报分管领导审核，公司总经理审批。《销售必读》各部门编写内容及要求详见《销售 必读》标准文本。 二、《销售必读》确认后 10 个工作日内，营销策划中心应根据已具备的销售条件与销售的不 同场合，依次编写《电话接听说辞》、 《模型解说说辞》、 《工地看房介绍说辞》、 《样板房讲 解说辞》以及《客户疑难问题应答》等，并定期对《销售必读》及各类销售说辞进行不断完 善及更新。 附则：未按时完成《销售必读》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次；未按时完成销售说辞的 扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 200 元/次。 第二条 业务培训、学习 一、营销策划中心应在部门人员招聘完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心全体员工对销 售业务、销售礼仪、销售规程、销售制度、相关法律法规及各竞争楼盘情况组织集中培训。 其中销售人员必须考核合格后，方能参与转正申请。 二、营销策划中心应在《销售必读》与销售说辞编写完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心 全体员工对销售必读与销售说辞进行集中培训、学习，其中销售人员必须考核合格后方能 上岗接待客户。 附则：未按时完成组织部门业务培训、学习的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 200 元/次。 第三条 销售物料准备 营销策划中心应至少在销售展示中心启用前完成楼书、户型册/单页、DM、手提袋、名片 等宣传印刷品等各类营销策划成品（物料）的设计、制作。具体要求详见《营销策划品质控制 规程》。 附则：未按时完成销售物料准备的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/ 次。 第五章 项目开盘期营销策划控制 项目开盘前，营销策划中心应根据评定的《营销策划书》及项目工程进度，组织实施开 盘前营销策划各项准备工作。 第一条 预测绘数据取得 项目开盘前三个月，营销策划中心应督促项目开发中心开始办理项目预售房源的测绘工 作，并于项目开盘 1 个月前，取得测绘单位核定的《房屋预测绘报告》（须经财务管理中心、 成本控制中心复核）。 附则：未按时取得开盘房源《房屋预测绘报告》的，扣罚项目开发中心总监 50 元/栋·天。 第二条 意向客户梳理 项目开盘前二个月，营销策划中心应在前期意向客户梳理的基础上、再次对意向客户进 行集中梳理与回访，明确了解客户的意向程度、意向户型及意向价格等，并提交意向客户梳 理分析报告，经项目分管领导审核后，报公司总经理审阅。 对意向客户按重点关系客户和普通客户进行分类。重点关系户按重要程度（由集团总裁 或公司总经理）划分一级、二级、三级；普通客户按意向程度由高到低划分为 A 类、B 类、C 类。 附则：未按时完成意向客户梳理的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/ 次。 第三条 内部认购（或 VIP 卡发放） 项目开盘前二个月，营销策划中心应根据意向客户梳理情况开始组织项目内部认购（或 VIP 卡发放），明确重点关系客户与普通客户数量与内部认购优惠政策，初步完成内部认购 客户（尤其是重点关系客户）的房源锁定。 附则：未按时组织内部认购（或 VIP 卡发放）的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售 经理 300 元/次。 第四条 项目定价建议 在项目开盘前二个月，营销策划中心应组织进行关于项目销售定价的市场调查分析，组 织总工室、财务管理中心、成本控制中心等部门编制《项目成本预算分析报告》，为项目销售 定价提供依据。营销策划中心根据市场调查分析、成本构成以及意向客户梳理情况，拟定《项 目定价建议报告》，具体内容及要求按《销售价格管理规程》相关规定执行。 附则：未按时完成《项目定价建议报告》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次，各相关部门经 理 300 元/次。 第五条 前期物业服务公司招投标 项目开盘前二个月，营销策划中心协同行政管理中心共同做好项目前期物业服务公司的 招投标工作，并邀请工程管理中心、项目开发中心、财务管理中心和公司法律顾问对物管公 司的物管方案、《管理规约》、《前期物业服务协议》进行评审、报批。 附则：未按时组织前期物业服务公司招投标工作的，扣罚营销策划中心、行政管理中心总监 各 100 元。 第六条 按揭银行（含公积金）与按揭政策确定 项目开盘前二个月，营销策划中心协同财务管理中心共同确定按揭银行单位及数量（分 区域或标段选择多家银行），按揭政策、操作流程等事宜，并制作银行、公积金借款抵押合 同、各类表单（含房地局表单）填写范本等。 附则：未按时确定按揭银行、按揭政策的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各 100 元。 第七条 协议合同审定、培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财务管 理中心、物业公司、法律顾问等相关部门评审项目销售协议、合同（包括但不限于《预售须知》 《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房买卖合同》、交付标准、合同附图等），具体遵 照《销售合同评审控制程序》执行。 其中，《商品房买卖合同》经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，营销策划中 心在 5 个工作日内委托制作或报网上销售系统备案。同时组织部门全体员工对上述重要销售 文本资料进行集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成协议合同审定、培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/次。 第八条 销售资料开盘复评及培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应对销售控制表、户型图册、购房须知、销售人员手册 销售统一说辞等进行内部评审。其中购房须知、销售人员手册、销售统一说辞等销售资料，须 经公司相关部门会签、分管领导审核，报公司总经理审定后实施。 审定后 5 个工作日内，营销策划中心应组织部门全体员工对上述重要销售文本资料进行 集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成销售资料开盘复评及培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 300 元/次。 第九条 开盘策划与组织 项目开盘前一个月，营销策划中心组织策划人员、广告策划服务公司拟定《项目开盘方 案》，明确开盘场地选择、开盘流程设置、选房签约方式、开盘优惠、人员配置、物料配置、应急 方案、嘉宾邀请等内容，并组织总工室、工程管理中心、行政管理中心、财务管理中心、物业公 司、广告策划服务公司等相关部门和单位进行评审，经公司分管领导、公司总经理审核后， 报集团审批（开盘方案应在开盘前 10 日通过最终审批）。 其间，营销策划中心应安排专人需密切关注市场动态及竞争楼盘价格、房源去化情况， 出现重大情况时，应及时向公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。 附则：未按时完成开盘销策划与组织的，各扣罚相关中心总监 300 元/次。 第十条 项目公示文件制作 项目开盘前 15 天，营销策划中心应完成销售展示中心公示文件的准备与制作，需公示 的文件包括： （一）五证：《国有土地使用证》、 《建设用地规划许证》、 《建筑工程规划许可证》、 《建筑工程 施工许可证》、《商品房预售许可证》。 （二）协议、合同范本：《商品房预售协议》范本、 《商品房买卖合同》及补充协议范本、 《车位/ 库房购置协议》范本、 《银行/公积金按揭合同》范本、 《前期物业服务协议》、 《临时管理 规约》等。 （三）流程、须知类：《认购流程》、《认购须知》、《银行按揭须知》等。 附则：未按时完成项目公示文件制作的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第六章 营销策划实施期的控制 第一条 项目网站开通和维护 规划方案批准后一个月内，公司营销策划中心应开通项目网站，项目网站的开通和日常 维护管理规定参见《网站开通维护管理规程》。 第二条 广告宣传策划 公司营销策划中心负责根据工作计划安排，结合项目开发实际情况、市场状况和产品销 售需要编制《年度广告宣传计划》和《月度广告宣传计划》，并按计划发布广告。具体管理参见 《营销策划品质控制规程》。 第三条 专项营销策划活动 公司营销策划中心根据《营销策划书》的安排，组织各种专项策划活动，包括参加房交 （展）会、组织产品推介会等，活动方案经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 第四条 园区标识系统 交房前三个月，根据《项目 VI 管理手册》，公司营销策划中心负责委托广告方进行园区 标识系统的设计，经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，委托制作和安装。 第五条 交房文件编制 交房前三个月，公司营销策划中心应根据集团公司及政府相关规定，编写项目交房文件 （包括《使用说明书》和《质量保证书》）。交房文件应组织公司营销策划中心、总工室、工程管 理中心、成本控制中心、行政管理中心、财务管理中心及物业公司等部门、单位评审，会签后 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第六条 营销策划的总结和调整 公司营销策划中心应根据销售的不同阶段和不同态势，对项目开盘期、持续销售期、销 售尾盘期的销售状态、市场客户反应、销售宣传推广等情况进行收集和整理，分析上阶段销 售策划工作中存在的问题，确定改进方案，提出下阶段营销策划工作思路及具体计划。 公司营销策划中心应在项目开盘销售一个月以内，组织编制《项目开盘总结》，报公司 分管领导、公司总经理和集团审阅。 公司应根据销售态势、市场营销环境的变化，每季度编制《阶段性营销推广工作计划》； 在项目即将交付时，编制《项目尾盘促销计划》。 《阶段性营销推广工作计划》和《项目尾盘促 销计划》应报公司分管领导、公司总经理和集团审阅。 对于分期开发项目的营销策划工作，每期开盘前均应按照新开盘项目的策划控制流程执 行，做好分期开盘后工作总结及下阶段计划管理。 第七条 营销策划费用管理 公司营销策划中心应根据策划工作的安排，进行费用预算，编制《年度营销费用方案》 及《季度营销费用方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。费用方案也可 体现在其它营销策划类文件中，但必须按流程实施报审。 计划内的营销策划费用支付，单笔 5 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 5 万元以上的，报集团审批。 计划外的营销策划费用支付，单笔 3 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 3 万元以上的，报集团审批。 第八条 营销策划文件管理 公司营销策划中心应安排专人对文件资料进行管理，对重要的文件资料进行存档，包括 《营销策划书》、 《年度营销推广方案》、 《阶段性营销推广工作计划》、 《专项营销策划活动方 案》、《专项策划活动总结报告》等文件及审批记录。 公司各类营销策划费用开支均应与各合作方签订合同，并保存备查。 项目统一对外介绍的文字、数据、图片等如有调整更新，公司应做好旧版回收工作，并 及时将最新信息通报公司各中心、部门及相关单位。 公司营销策划人员应在项目开工前，物色专业的摄影师及摄（录）像单位，对项目推进 过程中的重大节点进行摄影、摄像，并保存相关作品。 项目各类营销策划工作成果（包括但不限于报纸、刊物、户外、网络、电视、电台广告、各 类宣传印刷品、销售用品、销售资料、摄影、摄像等资料）须以实样或光盘形式保存，其中报 刊、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料等不得少于 5 份。 附：《营销类供方资源管理》 一、供方考察评价 （一）公司营销策划中心对广告策划供方、营销代理供方、标识设计与制作供方、模型设计与 制作供方进行统一管理。 （二）公司营销策划中心寻找供方时，应通过现场考察的方式对其进行资格评价，形成《供 方评价表》，并随附考察报告及相关证明材料，亦可直接将考察情况填入《供方评价 表》。 （三）对广告策划、营销代理供方管理考察评价的要素包括： 1、合法地位及相应资质（营业执照、资质证书等）； 2、项目团队素质（经验丰富的专业人员和管理人员等）； 3、项目团队能力（推广能力、客户资源等）； 4、以往业绩、社会信誉及主要优势（关注类似项目的业务经历）； 5、公司的管理状况（规范性、先进性）。 （四）对模型制作供方的考察评价，应由总工室等相关部门共同参与，主要从制作能力、效 果等方面进行考量。 （五）《供方评价表》经营销策划中心负责人审核后，应报公司分管领导、公司总经理审批， 经审核合格的供方，方具有合作资格。已与集团/其它公司合作且无不良评价的营销类供 方，无需再次评价。 二、供方选用 （一）公司应通过招标的方式选定具体的广告策划或营销代理公司。参与投标的供方，应具 有合作资格；对尚不具备合作资格的供方，可通过招标过程中的资格预审环节进行资格 评价。 （二）公司对标识设计与制作供方、模型设计与制作供方的选用，应报公司分管领导、公司 总经理审核，由集团审批。 营销策划品质控制规程 第一章 营销策划品质控制的目的和职责 第一条 品质控制的目的 明确广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作工作流程和要求，控制营 销策划工作成品的质量，为项目销售提供有力支持。 第二条 品质控制的职责 公司营销策划中心负责组织广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作和 发布工作，并对营销策划工作成品质量进行核验。 第二章 营销策划品质控制的流程 第一条 软文、广告的发布 一、宣传软文及平面广告的发布流程 （一）营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，按时组织宣传软文 的撰写和平面广告的设计。具体根据营销策划中心月度工作计划考虑。 （二）宣传软文及平面广告的设计方案，报营销策划中心总监审批定稿，定稿后填写《广告 刊登审批表》（含费用预算）或广告认刊书，经公司分管领导、公司总经理审批后予以刊 登。 （三）策划人员应在宣传软文、平面广告刊登后 3 个工作日内将刊登的实样 5 份、设计制作 稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中 移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 二、户外广告的发布流程 （一） 营销策划中心应综合考虑楼盘销售目标、广告宣传费用等情况，提出户外广告选址方 案，经营销策划中心审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 （二）户外广告的设计方案，经营销策划中心总监确认后联系制作。 （三）户外广告牌发布前，公司营销策划中心还需督促制作公司严格按照设计稿打（小）样， 样品经营销策划中心总监确认后才可发布。 （四）策划人员应户外广告发布后 3 个工作日内将户外广告实景照片、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 三、电视、电台、网络广告的发布流程 （一）营销策划中心确定广告主题和诉求，通过《广告设计委托书》委托电视台、电台、网络 广告制作公司进行广告的策划、创意和制作。 （二） 电视、电台、网络广告的设计样片，经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 （三）电视、电台、网络广告样片定稿后，由公司营销策划中心填写《广告刊登审批表》（含 费用预算），经公司分管领导、公司总经理审批后予以播出。 四、营销策划中心对广告设计方案、广告样片进行内部审查时，应主要关注： （一）广告设计是否符合委托要求； （二）广告诉求表达是否明确，文案语句是否优美、精练、流畅； （三）广告构图是否优美、匀称； （四）广告画面内容及效果，是否能突出产品价格和项目卖点，全方位引导客户； （五）项目介绍内容、数据是否准备； （六）企业名称、集团及项目 LOGO、销售电话、销售地址是否准确； （七）宣传内容和文字表述是否与现行法律法规有冲突； 五、策划人员应广告电视、电台、网络广告发布后 3 个工作日内将广告播出带、电子视音频文 件或制作稿移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 六、营销策划中心根据广告设计方案、广告样片和设计效果图对广告刊登实样、播放实样以及 广告牌搭建实际效果进行核验，对广告发布效果进行评估。 第二条 印刷品设计和制作流程 一、印刷品范围包括楼书、户型册/单页、折页、夹报、海报、会员/VIP 卡（含入会须知、会员章 程等）、水杯、手提袋、档案袋、公司/项目刊物及购房须知、预售协议、 《前期物业服务协 议》、《管理规约》、《质量说明书》、产品说明书等。 二、营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，通过《广告设计委托 书》委托广告策划服务公司进行宣传印刷品的设计。 三、营销策划中心对宣传印刷品的设计过程进行质量监控，监控要点参照上条四、的要求。 四、营销策划中心负责校审楼书等宣传印刷品的设计样稿，设计样搞报营销策划中心总监审 批。 五、营销策划中心填写《宣传品/制作品制作审批表》，经公司分管领导、公司总经理确认后方 可施行制作。 六、新版宣传印刷品启用时，现场销售接待人员应对印刷数量和质量进行验收，填写《宣传 品资料入库清单》，同时将作废、失效的宣传印刷品全部回收，填写《作废宣传资料回 收清单》。回收的旧版宣传印刷品须进行作废标识，除留样存档外，按有关规定销毁。 七、策划人员应印刷品制作完成后 3 个工作日内将印刷品实样 5 份、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行 政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第三条 模型制作 一、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开始选择模型制作公司，撰写模型制作公司考察 报告，经营销策划中心总监确审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 二、营销策划中心应从营销推广的需求出发，根据项目规划特点及实际情况，对模型制作提 出具体要求。 三、营销策划中心负责组织项目设计师、总工室等相关部门人员对模型制作过程进行效果把 控，分放样做底盘、完成单体建筑、完成景观制作三个时间节点进行确认。 四、模型设计评审要素主要有： （一）是否如实展现规划特点； （二）是否体现建筑特色及色彩； （三）是否生动体现景观设计特点； （四）楼盘展示信息是否正确； （五）制作材质是否符合要求、工艺是否精细； （六）费用情况。 五、模型制作的最终效果，由营销策划中心组织总工室等相关部门进行评审、验收，并在在 销售展示中心启用时，完成项目模型的制作、安装。 附则：营销策划中心未按时完成项目模型制作、安装的，扣罚营销策划中心总监、策划经理 各 100 元。 六、策划人员应在模型安装完成后 3 个工作日内将模型实景照片（模型全景，规划全景、建筑 细部等，不少于 5 张）移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日 集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第四条 风险提示 各类印刷品、报纸与杂志广告、影视、3D 宣传片、模型等对外资料须视不同情况加注明风 险提示，风险提示参考内容如下： 一、预售证号： 二、标准地名: 三、本资料（或广告）相关内容、图片为项目示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准 的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。 四、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍， 旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。 五、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》 为准。 六、本资料 年 月 日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告 可不上此条） 专项策划活动管理规程 第一章 专项策划活动管理的目的和职责 第一条 专项策划活动管理的目的 明确专项策划活动的工作流程和要求，做好活动策划工作，为项目销售和提升品牌知名 度提供支持。 第二条 专项策划活动管理的职责 公司营销策划中心负责编制专项策划活动方案并组织实施；进行专项策划活动总结并提 交公司。 第二章 专项策划活动管理的流程 第一条 房交会 一、公司营销策划中心收到房交会邀请函后，应根据项目工程、销售情况及房交会影响情况， 拟定《房交会参展请示报告》，报告应包括展会情况、参展主题、预计展位面积和费用等 内容，经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 二、公司营销策划中心进行展位（抽签）确认工作，选择合格的展位设计和制作单位，制订 《房交会展示方案》。 《房交会展示方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审 批。 三、根据《房交会展示方案》，公司营销策划中心组织展板设计，展板的设计和制作管理参见 《营销策划品质控制规程》。 四、公司营销策划中心组织布展公司、广告策划服务公司进行展位的现场布展工作，召开 “参展期间工作分工及协调会”并形成会议纪要，协调安排现场问题，以确保在组委会 要求时间内完成布置工作并达到预期布展效果。参展期间工作分工及协调会议内容应包括 （一）展位情况介绍：包括展位区域位置、展板内容、储存空间、参展时间等； （二）确认资料发放数量和控制； （三）确认销售人员统一说辞以及回应记者采访姿态； （四）确认参展期间各项工作分工，包括参展、市场调查和投诉处理等； （五）指定参展期间总负责人，处理相应突发事件； （六）确认参展期间需注意事项。 五、公司营销策划中心组织对参展营销人员进行统一培训，包括“礼仪培训”和“产品培 训”。房交会期间的销售管理工作按《销售管理控制程序》和《案场管理手册》的有关要求 执行。 六、房交会期间，公司营销策划中心应做好市场调查工作，对各参展楼盘、特别是可比楼盘 或竞争楼盘进行详细了解，对各类型楼盘供应量、销售情况、营销手段等进行分析。 七、房交会结束后，公司营销策划中心组织布展公司或广告策划服务公司进行展位的撤展工 作，撤展时应在最大程度上考虑对各种物料的回收利用。 八、房交会结束后 20 天内，公司营销策划中心应完成《房交会参展情况总结》和《房交会市场 调查报告》，经营销策划中心总监确认后，报公司备案。 第二条 客户联谊会、产品说明会、交房晚会等促销活动 一、举办客户联谊会、产品说明会、交房晚会等各类促销活动前，公司营销策划部应组织编制 《专项策划活动方案》，明确活动的目的、活动人员、设施配置、场地布置和离场方案、预 期效果、预计费用等，活动中所用物料应尽量考虑回收和再次利用。 二、《专项策划活动方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 三、 《专项策划活动方案》获批准后，由公司营销策划中心选择合适的供方组织开展活动，并 于活动结合后编写《专项策划活动总结报告》，经营销策划中心总监确认，报公司备案。 第三条 各类与营销有关的评奖、赞助活动 一、公司在组织参加与营销有关的评奖、赞助活动前，应拟写《活动请示报告》，明确参与活 动的意义和经费预算。 二、《活动请示报告》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 营销标识系统管理规程 第一章 营销标识系统管理的目的和职责 第一条 营销标识系统管理的目的 明确项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面及《项目 VI 管理手册》的管理要求，树立良 好的公司形象，提升品牌知名度。 第二条 营销标识系统管理的职责 公司营销策划中心负责组织编制《项目命名（组团命名）方案》、项目 LOGO、主广告语、 推广主画面备选方案以及《项目 VI 管理手册》。 第二章 营销标识系统管理的工作规程 第一条 确定项目案名 公司营销策划中心应在开工前编制《项目命名（组团命名）方案》。 一、《项目命名（组团命名）方案》应体现以下特性内容： （一）品牌的整体性、连贯性和扩张性：原则上要求新开发楼盘案名必须加品牌前缀，如 “新泓信·宁乡项目”； （二）项目类型：别墅、公寓、商用物业等； （三）楼盘定位的档次（品味）； （四）地方文化的协调性，地方方言的差异性； （五）新颖性、识别性、主题性； （六）美好的寓意和谐音。 二、项目案名的命名技巧主要有： （一）以动物、花卉名称命名； （二）根据人名、地名命名； （三）以具有感情色彩的吉祥词或褒义词命名； （四）以组合的词语命名； （五）以外文音译命名； （六）以社会流行语汇命名； 《项目命名（组团命名）方案》经公司分管领导、公司总经理审核，报集团审批后，由公司发 文予以明确，同时报当地地名办批准。 第二条 确定项目 LOGO、主广告语、推广主画面 一、项目案名确定后，公司营销策划中心应督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画面备选方案。 二、项目 LOGO、主广告语、推广主画面经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 第三条 编制《项目 VI 管理手册》 公司营销策划中心根据集团对项目 LOGO、主广告语、推广主画面的审批意见，委托广 告策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 《项目 VI 管理手册》应包括以下内容要素： （一）项目 LOGO 基本要素 1、名称 2、标志 3、标准色 4、标准字体 （二）延展及运用部分 1、工地环境包装视觉： 建筑物主体 工地围墙 工地广告牌 主路网及参观路线 环境绿化 2、营销展示中心包装设计 室内外展示设计 功能分区提示 大门横眉与形象墙设计 台面与展板设计 销售人员服装设计提示 销售用品系列设计 销售展示中心与示范单位导视牌、说明牌设计 车体包装设计 3、园区标识系统包装设计 4、公司及物业管理系统包装设计 办公功能导视系统设计 物业管理导视系统设计 《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 销售价格管理规程 第一章 销售价格管理的目的和职责 第一条 销售价格管理的目的 为确保房屋销售价格合理、受控，特制订本规程。 第二条 销售价格管理的职责 一、公司营销策划中心负责组织市场调查，提出房屋定价或价格调整建议，编制相关定价和 价格调整文件。 二、公司总经理负责对相关定价文件的内部确认，并批准发布售价文件。 第二章 销售价格管理的流程 第一条 价格方案的制定 一、新项目开盘销售前二个月前，营销策划中心应组织详尽的市场调查，主要内容应包括： （一）区域房地产市场概况； （二）竞争楼盘价格策略（起价、均价、层差价、朝向差价、折扣价、内部认购价、正式发售价 及各个时期的付款方式和其他优惠措施，以及价格调整、销控方式、策略等）； （三）同类楼盘二手房市场挂牌成交情况； （四）意向客户跟踪分析。 二、财务管理中心、成本控制中心在定价前应做好本项目楼盘的成本预算分析工作，编制《项 目成本预算分析报告》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心结合市场调查分析和项目成本预算分析，拟定《项目定价建议报告》。 《项目 定价建议报告》的主要内容应包括： （一）区域经济发展概况； （二）区域房地产市场概况； （三）市场重点楼盘及竞争楼盘介绍，重点突出其价格策略及销售情况分析（价格策略中应 具体分析起价、均价、价格系数、折扣价、内部认购价、成交价及各个时期的付款方式和其 它优惠措施，同时了解价格调整、销控方式、价格策略等；销售情况分析应具体分析各时 期不同物业类型、不同位置、不同户型、不同楼层、不同价格房源的销售去化情况）； （四）同类楼盘二手房市场挂牌价、成交价及成交情况； （五）意向客户跟踪分析，重点突出意向客户的房源需求与推售房源的对比关系； （六）项目优劣势分析及推售房源情况介绍； （七）策略性定价目标； （八）定价建议及说明（含：成本评估；根据项目实际情况和营销策略要求，选定定价方法； 根据选定的定价方法，确定项目的基准价格；根据各单元房屋的不同位置、楼层、朝 向等，在基准价格的基础上进行调整；根据市场价格调整，确定销售价格；价格调整、 销控方式及策略建议等内容）； （九）经审批的《项目成本预算分析报告》应作为报告附件。 第二条 价格方案的评审、审核和审批 一、营销策划中心负责组织相关人员对《项目定价建议报告》进行评审，并根据评审意见进行 修订。评审时应着重关注： （一）市场调查分析、定价策略是否准确； （二）定价方式、定价建议是否科学、合理、可行； （三）价格调整、销控方式及策略是否科学、合理、可行。 二、项目每次开盘的《项目定价建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第三条 价格方案的调整 一、项目开盘销售后，公司营销策划中心应随时关注项目销售态势、市场需求、房地产行业销 售前景，根据项目工程进度、销售进度，及时提出《价格调整建议报告》。 二、《价格调整建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、超过正常优惠幅度、涉及价格实质性调整的优惠活动，应视作价格调整，按相应流程实 施报审。 第四条 价格文件的管理 一、房屋开盘售价确定后以及房价发生重大调整后，公司须以公文形式下发价格文件。 二、营销策划中心必须严格按照定价文件或调价文件，根据预售面积进行房价核算，在意向 客户深化梳理的基础上编制《售价表》，经公司分管领导、公司总经理审批后投入使用。 三、营销策划中心应严格做好《售价表》的发放及回收控制工作，除因计算楼盘均价需要保留 一份非当期销售房屋的《售价表》作为参考外（须加盖“作废”标识），其余文件均作 销毁处理。 四、行政管理中心、财务管理中心存档一份。 第五条 购房优惠管理 一、项目开盘销售前，营销策划中心应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客 （含关系客户）的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。 《购房优惠审批方案》 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批后生效，行政管理中心、财务管理中 心存档一份。 二、公司销售案场必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》， 并按相应的权限办理优惠审批手续。 三、《购房优惠审批单》应与购房合同、业主资料表等共同保存以备查阅。 四、若项目销售过程中的购房优惠政策发生调整，营销策划中心应及时提出调整建议，经原 审批人批准后执行。 协议、合同管理规程 第一章 协议、合同管理规程 第一条 协议、合同管理目的 通过对销售类合同的控制，确保销售类合同的内容合法、合理、公平、明确而完整，且公 司有能力满足合同所明确的要求。 第二条 协议、合同管理职责 公司营销策划中心负责拟制销售类标准合同文本，协调物业管理单位拟定《管理规约》 和《前期物业服务协议》。 公司营销策划部负责合同签订前后客户信息的沟通和传递。 第二章 协议、合同管理流程 第一条 标准协议、合同文本及《管理规约》、《前期物业服务协议》的评审 一、项目开盘销售前，由营销策划中心负责拟制《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房 买卖合同》等标准协议、合同文本草案，并组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财 务管理中心、物业公司、法律顾问等相关部门进行初评（已聘用法律顾问的公司，应邀 请法律顾问参加或请其书面审核）后，报公司分管领导、公司总经理审核、集团审批。 二、营销策划中心负责组织物业管理公司拟定《管理规约》、 《前期物业服务协议》草案，召集 物管公司等相关单位和部门进行初评（已聘用法律顾问的委托方，应邀请法律顾问参加 或请其书面审核）后，经物业公司负责人审批后，报公司行政管理中心备案。 三、销售类标准合同的拟制，主要编制依据为： （一）国家及地方的合同范文文本； （二）国家及地方的法律法规要求； （三）集团公司其它项目的标准合同或标准条款要求； （四）本项目的实际情况和特点。 四、销售类标准合同内部评审的内容为： （一）对客户的承诺已明确并已形成文件，如楼盘名称、位置、楼房结构、房型、楼号、房号、 平面图（合同附图）、面积、价格、交付期限、装饰设备标准、付款方式，特殊的工程设 计质量要求及面积差异等违约处置的条款； （二）合同条款完备可行，双方的权利与义务明确； （三）合同内容合法有效，用语规范严密； （四）公司有能力满足合同内容和要求； （五）公司与客户合法权益得到保障。 五、标准协议、合同文本及《管理规约》、 《前期物业服务协议》审批后，以公司（物管公司）公 文的形式下发启用。 六、销售人员除填写楼盘名称、位置、楼号、房号、面积、价格等必要信息以外，不得对协议条 款作任何更改。 第二条 销售房源保留控制 一、公司应对暂时保留房的申请过程进行严格控制，视网上销售系统的控制要求，可对顾客 购买意向强的房屋由公司营销策划中心填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。 （一）公司营销策划人员自身有 2 天的保留权（集中开盘销售期除外）； （二）2 天以上、7 天以下的房屋保留，报销售经理审批； （三）7 天及以上、14 天以下的保留申请，报营销策划中心总监（总监）审批； （四）14 天及以上、21 天以下的保留申请，报公司分管领导人审批（若无营销分管领导， 报公司总经理审批）； （五）21 天及以上的保留申请，报公司总经理审批。 二、对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可继续保留。在保留期限内，需撤消保 留的，由营销策划人员填写《房产品撤消保留审批单》，经销售经理或营销总监审批后 办理相应的撤保手续。 三、根据销售策略和形势，需对房屋进行销售保留或对销控房进行销售时，公司营销策划中 心提出房屋保留方案或撤保建议，报营销策划中心总监审批后执行。 四、实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。开盘 集中销售期，公司营销策划人员的保留权应暂时取消。 第三条 协议合同签署控制 一、公司营销策划人员负责与客户签订《商品房预售协议》，由财务管理中心收取购房定金。 二、 《商品房预售协议》签订后 7 天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》；公寓项目 开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应为 3 天以内（开盘优惠政策应以此为 前提）。客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由公司营销策划人员填写《延期签 约审批单》，报相应权限领导审批。 （一）7 天之内的延期签约申请，报公司营销策划中心总监审批； （二）7 天及以上，14 天以下的延期签约申请，报公司分管领导审批（无营销分管领导的， 报公司总经理审批）； （三）14 天及以上的延期签约申请报公司总经理审批。 （四）超过 3 个月的延期签约申请，报集团审批。 三、若客户在《商品房预售协议》约定的签约时间内，未到指定地点签订《商品房买卖合同》， 公司营销策划人员应电话通知客户前来签约。电话催签 3 天后，客户仍未签约的，公司 营销策划人员须寄发《签约通知书》。 四、若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订《商品房买卖合同》的，则作 终止协议处理，由公司营销策划人员向客户寄发《终止协议通知书》。寄发前，应将《终 止协议通知书》复印件及邮寄或快递回执保留，并在寄发当日移交至行政管理中心存档。 五、《商品房买卖合同》及补充协议经客户签字后，公司营销策划中心（销售经理、内务经理 或指定授权人）应先对业主资料进行审核，在《业主资料表》上予以书面确认，再移交 公司财务管理中心进行审核备案。有价格优惠的，《购房优惠审批单》等相关资料应一并 报公司财务管理中心备案。 第四条 合同变更 一、客户提出合同变更时，营销策划人员应要求客户出具书面变更要求，说明变更内容和理 由，并承诺承担因变更产生的义务。 二、营销策划人员应根据客户要求填写《合同评审表》，报总工室、工程管理中心、成本控制中 心等相关部门评审，公司总经理审批同意后下发到相关部门实施。评审应着重于： （一）客户的要求是否可以做到； （二）是否符合国家、行业的法律、法规的要求； （三）对客户的承诺能否明确； （四）涉及的费用、面积差异及违约处置条款是否已达成一致。 三、合同变更涉及工程变更的，在变更实施前，营销策划中心应与客户签订《自费更改设计 的补充协议》。 四、因公司原因需对已签订合同进行更改的，公司营销策划中心应及时书面通知客户，在征 求客户意见后，办理合同变更或签署补充协议。 五、对客户提出的换房要求，营销策划人员须填写《换房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 六、对审批同意的换房申请，须向客户收回《商品房预售协议》、票据等资料，财务管理中心 凭收回的协议、票据等资料对房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》后，由营销策 划人员办理合同签订等相关手续。 七、如在换房的同时不能一次性收回《商品房预售协议》、票据等资料的，须与客户签订《换房 协议》以作为过渡。 第五条 合同解除 根据合同规定的终止条件，项目销售的实际和客户的要求，进行合同解除。 对客户提出的退房要求，营销策划人员应填写《退房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 审批同意的退房申请，营销策划人员须与客户签订《退房协议》（对已婚客户及有其它 共有人的应由夫妻双方及其它共有人共同签字确认），并由财务管理中心对该房屋进行款项 核算，填写《退房款项核算单》，由营销策划人员办理相关手续。 催款工作规程 第一章 催款工作的目的和职责 第一条 催款工作的目的 明确催款工作中保证销售房款的及时回笼。 第二条 催款工作的职责 一、财务管理中
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房地产企业人力资源规范化管理 目录 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块.....................................................................5 第一节 组织设计与职位设计模块.........................................................................................5 一、组织设计模块...........................................................................................................5 二、职位设计模块...........................................................................................................5 第二节 人力资源规划与招聘模块.........................................................................................6 一、人力资源规划模块...................................................................................................6 二、人力资源招聘模块...................................................................................................7 第三节 员工培训与员工激励模块.........................................................................................7 一、员工培训模块...........................................................................................................7 二、员工激励模块...........................................................................................................8 第四节 员工绩效管理与薪酬模块.........................................................................................9 一、员工绩效管理模块...................................................................................................9 二、员工薪酬管理模块...................................................................................................9 第五节 员工关系与劳动法规模块.......................................................................................10 一、员工关系模块.........................................................................................................10 二、劳动法规模块.........................................................................................................11 第二章 房地产企业组织结构设计...............................................................................................12 第一节 企业组织结构设计...................................................................................................12 一、组织结构设计原则.................................................................................................13 二、组织设计维度.........................................................................................................13 第二节 房地产企业组织形式...............................................................................................14 二、地产企业主要部门职责.........................................................................................14 第三章 房地产企业部门职位设置...............................................................................................18 第一节 工作分析..................................................................................................................18 一、工作分析的内容.....................................................................................................18 第二节 职位设置..................................................................................................................19 一、职位设置的原则.....................................................................................................19 第三节 职位说明书..............................................................................................................20 一、职位说明书的内容.................................................................................................20 二、职位说明书的作用.................................................................................................21 三、职位说明书的编写.................................................................................................22 四、房地产企业职位说明书.........................................................................................23 第四章 房地产企业人力资源规划...............................................................................................28 第一节 人力资源需求预测...................................................................................................28 二、人力资源需求预测方法.........................................................................................28 第二节 人力资源供给预测...................................................................................................29 二、外部人力资源供给预测.........................................................................................29 第五章 房地产企业员工招聘管理...............................................................................................31 第一节 技术人员招聘管理...................................................................................................31 一、招聘计划制订.........................................................................................................31 二、人员选拔实施.........................................................................................................32 第二节 建筑工人招聘管理...................................................................................................34 一、人员需求分析.........................................................................................................34 二、招聘方式选择.........................................................................................................34 第三节 销售人员招聘管理...................................................................................................34 一、销售人员工作分析.................................................................................................35 二、明确人员素质要求.................................................................................................35 三、确定需求人数.........................................................................................................37 四、选择招聘方法.........................................................................................................37 五、人员筛选................................................................................................................38 第六章 房地产企业员工培训管理...............................................................................................42 第一节 建筑工人培训管理...................................................................................................42 一、安全培训教育.........................................................................................................42 二、职业技能培训.........................................................................................................42 第二节 技术人员培训管理...................................................................................................43 一、技术人员培训内容.................................................................................................43 二、技术人员培训形式.................................................................................................43 第七章 房地产企业员工激励管理...............................................................................................44 第二节 销售人员激励...........................................................................................................44 一、目标激励................................................................................................................44 二、物质激励................................................................................................................44 三、精神激励................................................................................................................44 四、情感激励................................................................................................................44 五、团队激励................................................................................................................45 六、奖惩激励................................................................................................................45 七、参与激励................................................................................................................45 第三节 高层管理激励...........................................................................................................45 一、股票期权................................................................................................................46 二、虚拟股票................................................................................................................46 三、股票增值权............................................................................................................46 四、限制性股票............................................................................................................46 五、延期支付................................................................................................................46 第八章 房地产企业员工绩效管理...............................................................................................47 第一节 各部门职能分解.......................................................................................................47 一、职能分解的基本要求.............................................................................................47 二、职能分解的原则.....................................................................................................47 三、某房地产企业各部门职能分解.............................................................................48 第二节 各职位目标分解.......................................................................................................50 五、行政总监................................................................................................................50 六、开发部经理............................................................................................................51 第二节 部门与职位考核量表设计.......................................................................................51 一、投资发展部考核量表.............................................................................................51 第九章 房地产企业员工薪酬管理...............................................................................................53 第一节 房地产企业薪酬体系设计.......................................................................................53 一、房地产企业薪酬管理特点.....................................................................................53 二、影响企业薪酬管理的因素.....................................................................................54 第二节 项目团队薪酬体系设计...........................................................................................54 一、基本工资................................................................................................................54 二、绩效工资................................................................................................................55 三、激励工资................................................................................................................55 第三节 销售人员薪酬体系设计...........................................................................................56 一、销售人员薪酬设计影响因素.................................................................................56 二、确定销售人员收入水平依据.................................................................................56 第十章 房地产企业员工关系管理...............................................................................................57 第二节 集体合同..................................................................................................................57 一、集体合同的签订.....................................................................................................57 二、集体合同的劳动争议处理.....................................................................................57 第三节 员工参与管理...........................................................................................................58 一、实施参与管理的条件.............................................................................................58 二、员工参与管理的形式.............................................................................................59 第四节 员工满意度管理.......................................................................................................60 一、完善企业内部沟通机制.........................................................................................60 二、员工满意度调查.....................................................................................................60 第五节 违纪管理..................................................................................................................61 一、制定工作行为规范.................................................................................................61 二、评估与修正员工行为.............................................................................................63 第六节 离职与裁员管理.......................................................................................................63 二、裁员管理................................................................................................................63 第七节 劳动争议..................................................................................................................64 一、劳动争议处理.........................................................................................................64 二、劳动争议预防的措施.............................................................................................65 第一章 房地产企业人力资源规范化管理五大模块 第一节 组织设计与职位设计模块 一、组织设计模块 房地产企业的组织设计模块主要是对企业组织结构进行的规划和设计，它是房地产企 业开展规范的人力资源管理的必备前提。该模块的范围、事项和作用如图 1-1 所示。 组织设计事项 组织设计难点 设计组织结构图 编制各部门职责 绘制业务的流程 组织设计作用 部门职能的具 体定位和部门 业务开展流程 如何有效结合 是房地产企业 进行规范化 人力资源管理 的前提条件 组织设计 模块 图 1-1 房地产企业组织设计模块的范围、事项及作用 二、职位设计模块 房地产企业的职位设计模块是在完成组织设计后对各部门职位的规划和设置，该模块 的范围、事项和作用如图 1-2 所示。 职位设计事项 职位设计难点 如何 全面 把握 职位 设计 的影 响因 素， 并将 之 体 现在 职位 设计过程中 进行工作分析 设置部门职位 编写职位说明书 职位设计作用 为实施规范的 人力资源管理 奠定基础 职位设计 模块 图 1-2 房地产企业职位设计模块的范围、事项及作用 第二节 人力资源规划与招聘模块 一、人力资源规划模块 房地产企业的人力资源规划模块是对人力资源管理目标和导向的设计。人力资源规划 是指为实现企业战略目标，根据企业目前的人力资源状况，综合考虑未来一段时间企业的 人力资源质量和数量需要，对招聘、培训、开发等方面工作的预测及相关行为。人力资源规 划模块的范围、事项及作用如图 1-3 所示。 规划模块事项 规划模块难点 如何编制科学、全 面、可行性强、质 量高的人力资源 规划方案 人力资源的需求预测 人力资源内外部供给预 测 编制人力资源规划报告 编制人力资源年度计划 人力资源 规划模块 规划模块作用 确定人力资源 规划管理的目 标导向和实现 途径 图 1-3 房地产企业人力资源规划模块的范围、事项及作用 二、人力资源招聘模块 房地产企业的人力资源招聘模块是根据职位要求和人力资源发展规划选拔合适的人员 到合适的岗位上的过程，该模块的范围、事及作用如图 1-4 所示。 招聘模块事项 招聘模块难点 选择招聘方式 确定招聘流程 编写招聘费用预算 编制招聘计划书 编写招聘工作总结 招聘模块作用 采取何种人才招聘 方式才能使招聘效 益最大化 是实施人力 资源规划管理 的第一步 人力资源 招聘模块 模块 图 1-4 房地产企业人力资源招聘模块的范围、事项及作用 第三节 员工培训与员工激励模块 一、员工培训模块 房地产企业的员工培训模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加知识、提高 技能和改善态度的培训管理体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-5 所示。 培训模块事项 培训模块难点 怎样组合培训内 容才能够确保提 高现有人员的素 质和能力 确定各类员工的培训需 求 确定培训实施的具体目 标 制订培训实施计划和预 算 对培训实施过程进行控 制 对培训效果进行有效评 估 培训模块作用 提升员工的心理素 质、更新知识结构、 提高操作技能，是 优化人力资源结构 的重要组成部分 培训模块 图 1-5 房地产企业员工培训模块的范围、事项及作用 二、员工激励模块 房地产企业的员工激励模块是致力于提高现有人员的工作积极性，激发员工的工作潜 力，从而提高企业人力资本的利用率的过程。该模块的范围、事项及作用如图 1-6 所示。 激励模块事项 激励模块难点 选择员工激励方式 制定员工激励方案 评估员工激励效果 改进员工激励措施 如何针对不同员工 的激励需求采取不 同的激励方式；如 何把握好激励的时 机、程度 激励模块作用 激发房地产企业现 有员工的工作积极 性，确保工作效率 的提高和工作业绩 的改善 员工激励 模块 图 1-6 房地产企业员工激励模块的范围、事项及作用 第四节 员工绩效管理与薪酬模块 一、员工绩效管理模块 房地产企业的员工绩效管理模块是对员工过去一段时期内的工作表现进行全面评估和 衡量的过程和体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-7 所示。 绩效模块事项 绩效模块难点 构建绩效考核指标体系 设计员工绩效考核量表 设计绩效考核目标责任书 制定绩效考核制度和方案 落实绩效考核制度和方案 如何选择适合本企 业发展战略的考核 指标体系；实施绩 效考核应当体现哪 些企业价值诉求 绩效模块作用 客观、全面、准确地对 员工的绩效达成情况 进行衡量和评估，为 进行薪酬分配和实施 培训等提供参考 员工绩效 管理模块 图 1-7 房地产企业员工绩效管理模块的范围、事项及作用 二 、 员 工 薪 酬 管 理 模 块 房地产企业的员工薪酬管理模块是针对新入职员工和在职员工开展的旨在增加企业凝 聚力，激励员工为企业创造更多价值的管理体系，该模块的范围、事项及作用如图 1-8 所示。 薪酬模块事项 薪酬模块难点 开展企业薪酬调查 构建企业薪酬结构 编制薪酬管理制度和方案 实施调整薪酬制度和方案 薪酬模块作用 吸引优秀员工，留住优 秀员工；增强企业凝聚 力和员工归属感，实现 企业和员工双赢；是人 力资源工作的重要组成 部分 如何通过实施内部薪 酬差异使薪酬管理效 用最大化，具体而言 就是如何确定各层级 和各岗位之间的薪酬 等级和薪酬额度 员工薪酬 管理模块 图 1-8 房地产企业员工薪酬管理模块的范围、事项及作用 第五节 员工关系与劳动法规模块 一、员工关系模块 房地产企业的员工关系模块是以劳动合同管理为基础，对员工的劳动关系（包括入职、 裁员、离职管理等）以及劳动争议的管理。该模块的范围、事项及作用如图 1-9 所示。 员工关系模块事项 员工关系模块难点 进行劳动合同签订和保管 处理关于劳动合同的争议 合理进行离职和裁员管理 不断提高员工工作满意度 员工关系模块作用 如何有效地处理劳 动争议和纠纷，如 何进行让员工和管 理层都满意的裁员 和离职管理 员工关系 模块 协调企业与员工 的关系，增强企 业凝聚力；提高 员工满意度，增 强企业竞争力 图 1-9 房地产企业员工关系模块的范围、事项及作用 二、劳动法规模块 房地产企业设置劳动法规模块，是为了让企业及时调整和完善企业的相关制度、规定， 确保企业人力资源的各项管理活动都符合国家相关法律法规和政策的要求。该模块的范围、 事项及作用如图 1-10 所示。 法规模块事项 法规模块难点 建立企业法律法规数据库 及时更新法律法规数据库 制定应对风险的措施 怎样在劳动关系管 理中有效规避法律 风险 法规模块作用 确保企业人力资源管 理各项活动都符合国 家相关法律法规的要 求，有效防范劳动 法律风险 劳动法规 模块 图 1-10 房地产企业劳动法规模块的范围、事项及作用 第二章 房地产企业组织结构设计 第一节 企业组织结构设计 企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行分工协作，在职务范围、责任、 权力方面所形成的结构体系。 组织结构主要有直线型（见图 2-1）、职能型（见图 2-2）、事业部制、矩阵式等不同的 形式，企业可根据实际选择运用。 总经理 项目一部经理 项目三部经理 项目二部经理 图 2-1 直线型组织结构示例 总经理 副总经理 开 发 部 预 算 合 同 部 材 料 设 备 部 工 程 部 营 销 部 部 项 项 项 目 目 目 A B C 人 力 资 源 部 图 2-2 职能型组织结构示例 一、组织结构设计原则 企业的组织结构并非一成不变，它应随着企业内外部环境的变化而不断变化，房地产 企业也不例外。房地产企业在进行组织结构设计或变革时，应遵循以下七项原则，以使组 织结构“最适合”本企业的发展。（具体内容如表 2-1 所示。） 表 2-1 组织结构设计的基本原则 原则 简单描述 即各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成组织的经营活动，实现组 目的性原则 织的战略目标，不可盲目地虚设、乱设 即在进行组织结构设计时，考虑内、外部环境对组织运行的影响与制约，应使组织结构 适应性原则 与内、外部环境处于“最佳适应状态” 即清晰界定组织内各层级的报告关系，明确标明“谁向谁负责”，避免重复管辖和多头 明确性原则 领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运作效率 即按不同的方式进行组合，如职能型组合、事业部组合等。房地产企业应根据自身特点和 分工协作原则 协调配合原则 条件选择适合自己的组合方式，以通过分工协作提高工作效率 即将组织设计为一个有机整体，保证组织内各部门之间的有机联系及相互协调配合 即在进行组织结构设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在合适的基准 适度分权原则 上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基层员工的工作积极性，使组织具有 高度的开放性和协作性 即在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，避免组织庞大，这有利于企业节 精简性原则 省沟通成本和缩短各项业务的流程，从而大大提高运营效率 二、组织设计维度 组织设计维度分为关联性维度和结构性维度，结构性维度描述的是一个组织内部的特 征，关联性维度反映的是整个组织的特征，具体内容如表 2-2 所示。 表 2-2 组织设计维度 组织设计维度 说明 结 规范化 描述组织行为和活动等相关问题的书面文件的数量 构 专门化 将工作任务细分至不同职位的精细程度 标准化 同一工序或方式完成相类似工作的效率高低程度 权利层级 是指向谁负责、汇报以及每一个管理人员的控制幅度 集权程度 组织内决策权力的分布及集中情况 性 复杂性 组织内活动及单位的多少以及它们之间的相互联系 维 职业化特征 度 人事比率 组织技术 联 环境 性 度 组织生产子系统的属性 组织边界以外的因素 组织目标和战略 维 各类人员占总雇员的百分比，以及组织负责人员的分布比例 以组织中的人数来反映的组织的大小 规模 关 雇员的正规教育和培训程度 组织文化 区别于其他组织的目的和竞争性技巧 由雇员共享的价值观、信念等的基本组合 第二节 房地产企业组织形式 二、地产企业主要部门职责 地产企业主要职能部门的职责如下表 2-3 至表 2-16 所示。 表 2-3 投资发展部主要职责 部门 职责概述 投资发展部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 确保公司投资、融资等工作项目的顺利推进 1．根据企业实际情况和行业发展动态，编制企业发展战略规划 2．负责编制企业年度经营计划与年度投资计划，提请总经理办公会审议 主要职责 3．负责寻找可进行战略合作的目标企业，组织目标企业背景调研，组织与目标企业洽谈 4．负责投资项目的甄选、可行性调研、项目洽谈的组织等 5．监测房地产行业的发展动态，向总经理提交行业市场分析报告 表 2-4 营销策划部职责 部门 营销策划部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 负责企业公关活动的策划与开展，广告策划、宣传与媒体投放等工作 主要职责 1．负责企业的整体形象策划、品牌建设与维护，不断提高企业的知名度和美誉度 2．负责策划与实施各类企业形象及产品的推广、促销活动 3．负责开展各个项目开盘前的市场调研，为制定销售策略、推广策划提供支持 4．负责制定各项目的营销推广方案和销售策略并组织实施 5．负责制定并实施项目广告宣传、促销推广策略 6．负责企业各类广告宣传媒体的选择、内容审核及效果评估工作 7．开展相关的公关活动，树立良好的企业形象 表 2-12 财务部职责 部门 职责概述 财务部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 对公司及其下属企业进行财务管理、会计核算、税务管理等工作 1．认真贯彻执行国家财经法规及其他相关规定，并结合实际情况制订本公司的计划、统 计、财务、会计制度及实施办法，健全企业财务管理体系 2．组织编制企业各项财务计划并对其实施情况进行监督 3．负责公司会计核算工作，按照会计制度的规定客观准确地进行会计核算，做到账目清 楚，账实相符 4．依据公司年度经营计划中有关投资计划和项目进度安排计划，拟订相应的资金需求量预 测计划和各种财务预算计划，合理分配资金 5．负责编制公司月度、季度以及年度财务报表，按规定向控股公司和相关管理部门报送财 务报表 主要职责 6．负责编制财务分析报告，协助总会计师为公司管理层投资和经营决策提供财务数据支持 7．负责向有关单位依法申报和缴纳税款 8．负责管理和监督公司工程结算和决算，与预算部门配合加强对工程成本费用的管理 9．负责加强对公司营运资本的管理，包括对存货流动性与应收账款催收的管理，同时加强 对应付账款的确认、监控与合理支付 10．协调与银行等金融机构的关系，根据公司的开发经营需要，积极利用各种渠道有效地 节约、筹措资金 11．负责开发成本的管理，组织成本核算工作，并负责成本控制分析和财务预决算 12．按照公司财务管理办法规定严格审核各类原始单据，按规定程序核销报销有关成本、 费用 表 2-13 审计部职责 部门 审计部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 职责概述 全面负责对公司总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任等的审计工作 1．对公司及所属公司的资金、财产的安全及完整进行审计监督 2．对公司及所属公司的财务计划及其预算的执行情况进行审计 3．对公司及所属公司的会计报表进行审计 4．对公司及所属公司工程项目的概（预）算的执行、建设成本的真实性和经济效益进行审 主要职责 计 5．对公司及所属公司的内部控制制度的健全、有效性及执行情况进行监督 6．对公司及所属公司的高级管理人员进行离任审计 7．配合有关审计机关和审计（会计）师事务所对公司有关部门进行审计 表 2-14 行政管理部职责 部门 职责概述 行政管理部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 负责企业行政事务管理、行政物品管理、后勤保障管理、车辆管理和安全保卫管理等工作 1．制定公司有关行政管理的规章制度，报领导审批后执行 2．根据董事会批准的行政费用总额度，每月制定公司行政费用预算，并严格控制行政费用 的支出 3．负责公司资产的管理，建立固定资产、低值易耗品等物品的购买、验收、使用登记及定期 主要职责 检查使用情况的制度 4．负责公司印章和介绍信的管理，严格执行印章和介绍信的使用规定 5．负责公司车辆的管理和调度工作；建立车辆档案，做好车辆的维修、保养工作，定期检 查车辆使用情况，加强对司机的安全教育工作 6．负责公司总务后勤管理及公司办公区域日常安全保卫、消防工作的管理 7．根据总经理的指示，积极组织好公司级的重大会务活动和日常的办公会议 表 2-15 人力资源部职责 部门 人力资源部 部门编号 部门负责人 编制日期 直属领导 根据企业发展战略需要，提供人力资源方面的有效支持；在企业内部创造良好的机制，为 职责概述 主要职责 员工提供职业发展空间和提高能力素质的机会 1．根据公司发展需要，制定公司人力资源管理规章制度和配套的规划与实施办法，组织相 应的实施与监督检查工作 2．根据公司的经营目标及发展战略，负责组织对公司组织架构及功能进行设计及优化，并 负责实施 3．根据企业发展战略，综合分析企业人力资源现状和人力资源的供需情况，编制公司人力 资源规划及具体的实施办法 4．负责对集团公司人力资源状况（人才结构、人力成本等）进行分析并提出改进意见 5．负责企业外部人才储备体系及内部人才梯队建设，做好人才的选拔和任用工作 6．根据公司发展需要，进行人员培训需求分析，制定培训开发的总体目标，建立人才培训 管理制度 7．协同相关部门建立公司的员工绩效管理体系，指导和监督各部门、各单位的具体实施工 作，跟踪并有效地利用考评结果，提升员工及集团的整体绩效 8．建立和完善公司的薪酬激励及福利制度并负责执行，编制公司薪酬福利预算，负责薪资 管理工作（包括工资总额和日常薪资核定、核算）以及所有员工的薪资发放工作 9．负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤、劳动用工证件、劳动年检等人事管理工作 第三章 房地产企业部门职位设置 第一节 工作分析 工作分析是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容和任职说明的 描述和研究的过程。 一、工作分析的内容 工作分析主要涉及两方面的内容：一是对工作职位的研究，二是对任职资格的研究。 工作分析的结果以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。 工作分析的目的是为了使现有的工作内容和工作要求更加明确、合理，以便制定切合 实际的管理制度、形成高效的管理机制，调动员工的积极性。 房地产企业的工作分析主要用于解决如下七个方面的问题：工作内容（What）、责任 者（ Who ）、 工作 的服 务和 汇报 对象 （ for Whom ）、 工作 目的 （ Why ）、 工作 地点 （Where）、工作时间（When）及怎样操作（How）。 （一）工作分析的实施时机 1．组织新建时。 2．新工作内容出现时。 3．新技术、新方法、新工艺出现使工作发生改变时。 4．企业总裁及高层领导认为确实有必要时。 （二）工作分析的参与者 1．人力资源管理人员（经理或专员）。 2．工作承担者。 3．工作承担者的上级。 4．其他相关人员。 第二节 职位设置 一、职位设置的原则 职位设置要根据企业的目标、实际工作需要及工作任务进行，按照工作性质、工作任务、 工作量的大小、所需要的专业知识和业务能力的要求等确定不同的岗位。因事设岗是岗位设 置的基本原则，除此之外，职位设置还须遵循如下原则。 （一）最低数量原则 进行职位设置时，应从企业实际需要出发，明确设置的岗位在企业中的作用，以尽可 能少的岗位来承担尽可能多的工作职责。若设置一个岗位就可满足需要的，绝不设置额外 的岗位，聘用额外的人员。 以为某企业人力资源部进行岗位设置为例，该企业是一家民营科技企业，有员工五百 多人，其人力资源部的主要职责有以下六项。 1.根据企业的战略规划，制订企业人力资源规划。 2.制定企业规章制度。 3.企业人员招聘。 4.人员培训与开发。 5.薪酬管理。 6.绩效管理。 归纳起来，人力资源部的基础工作有四项：人员招聘、培训开发、薪酬管理及绩效考核。 在进行岗位设计时，根据实际情况，可以设置五个岗位：人力资源部经理、招聘专员、培训 专员、薪酬专员及绩效考核专员。也可以根据最低数量原则设置四个岗位：人力资源部经理、 招聘专员、培训专员、薪酬与绩效专员。 （二）有效配合原则 根据企业的目标和任务，将企业的总目标及总任务层层分解到各个部门、岗位及人员， 并明确各自的职责。在岗位职责中，还应进一步明确哪些内容是“主要责任”，哪些内容 是“部分责任”，哪些只是协助性、辅助性的工作，以达到有效配合，实现组织的目标。 (三)责权统一原则 职位设置除了要明确各岗位的职责外，还需赋予其履行职责所需的权限，保证职责、 权力相统一。 （四）有效管理幅度原则 管理幅度是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属人员的数量。在设置岗位 时，要设计一个合适的管理幅度，保证组织的有序运行。 第三节 职位说明书 一、职位说明书的内容 职位说明书，也称工作说明书、岗位说明书，是对工作的性质、任务、责任、环境、处理 方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录，是根据对各种调查资料加以 整理、分析、判断所得出的结论编写而成的一种书面文件。 职位说明书是对企业期望员工做些什么、员工应该做什么、应怎么做和在什么样的情况 下履行职责的汇总，它包括工作描述和工作规范两部分。 （一）工作描述 工作描述，又称职务描述，是对企业中各类岗位的工作性质、工作职责、工作任务与工 作环境等所作的规定，用来说明任职者应该做什么、怎么做以及在什么条件下去做。它主要 包括如表 3-3 所示的两方面的内容。 表 3-3 工作描述的内容 工作描述的内容 岗位基本信息 说明 包括工作名称、部门、汇报关系、工作编号、职务等级等 又称工作综述，用于描述工作的整体性质，如某企业行政部经理的工作 职务 概述为：负责公司日常行政事务的管理及后勤保障工作；参与公司规章 概述 制度的制定，并监督制度的执行情况，努力提高企业工作效率；行政事 工 务文档的编制、处理、管理；协助各业务部门的工作 作 岗位职责和权限 说 工作绩效标准 明 说明任职者须完成的工作任务、承担的责任、工作权限范围等 说明企业期望员工完成工作任务时须达到的标准 又称工作关系，说明任职者与企业内部或外部人员之间因工作关系而发 工作联系 生的联系 机器设备及其他 指岗位任职者在工作过程中所需用到的必备办公用品及设备 工作条件和环境 包括工作地点、光照度、有无噪声干扰、工作中有无危险作业等 （二）工作规范 工作规范，也称职位规范或任职资格，指胜任该职务的人员在教育水平、工作经验等 方面应具备的资格和条件。工作规范的内容主要包括以下五个方面。 1．知识要求 指胜任本岗位的任职者应具备的知识和水平。 （1）教育背景：从事该岗位应具备的最低学历要求。 （2）技能水平：从事该岗位应具备的基本技能和能力。 （3）专业知识：从事该岗位应具备的专业知识。 （4）外语水平。 （5）其他相关的业务知识。 2．工作经验 3．能力要求 4．身体状况 （1）身体素质：包括身高、体重、身体健康状况等。 （2）心理素质：包括观察能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、语言表 达能力、逻辑思维能力、兴趣、爱好等。 5．个性特质要求 职位说明书要根据企业的实际情况制定，在编制时，要注意文字简洁明了、浅显易懂； 内容越具体越好，避免形式化、书面化；随着企业规模的不断扩大，职位说明书要在一定 的时间内修订，以便与企业的发展保持同步。 二、职位说明书的作用 职位说明书是人力资源管理的基础性文件，在房地产企业人力资源整个管理活动中的 作用主要表现在如下六个方面。 （一）招聘新员工 在招聘新员工时，房地产企业可以以职位说明书中的“任职条件”作为招聘和录用新 员工的依据，并以职位说明书向新员工说明其上下级关系、本职位与公司内外部的沟通关 系、主要职责范围、责任程度、考核标准等，使新员工明确其本人在企业中的地位和作用。 （二）确定薪酬标准 员工录用后，根据职位说明书的任职条件，以及员工具体条件与任职条件有无差异， 确定其符合职位要求的程度，进而确定其薪酬标准。 （三）进行工作目标管理 根据职位说明书的主要职责范围、责任程度，房地产企业对员工进行工作目标管理， 拟定员工的具体工作目标以及年度或季度要完成的指标值。 （四）进行考核与决定奖惩 房地产企业在对员工进行工作目标管理后，根据员工的具体工作目标以及年度或季度 要完成的指标值对员工进行考核，并依据结果决定对员工的奖惩。 （五）教育与培训 根据职位说明书的任职条件，可以找出任职者在任职资格和工作能力上的差距，为对 员工进行继续教育、在职培训提供依据。 （六）晋升与发展 如果任职者在任职资格和工作能力上都超出了职位说明书所要求的任职条件，则为自 己的职务晋升和今后的发展提供了依据，同时也为企业的人力资源开发工作提出了方向。 三、职位说明书的编写 （一）职位名称和上下级关系的编写 职位名称要统一，确保职位名称要与 “职位设置”中的名称一致。 每个职位只能有惟一的一个上级，不能有多个上级，但可以有多个下级，在填写下属 人员一栏的内容时，还要注明是直接领导还是间接领导。 （二）职务概述 职务概述是用简明的话语对某一岗位的总体工作职责和工作性质进行的简要说明，表 明了该岗位的特点和工作的概况。 （三）职位目的 在“职位目的”一栏中，主要是说明设置这个职位的目的及完成该职位的工作对实现 组织战略和目标的意义。 （四）工作职责 每个职位的责任范围，应根据本职位所在的部门或单位的职能分解来确定。一个部门 经理通常对本部门的全部职能负责，而下属的一个职员可能只对本部门的某几项职能负责 每个职位的工作职责按照负责程度的大小可分为全责、部分、支持三种。全责是指本职位要 对该项任务负全部责任，部分是指本职位对该项任务只负一部分责任，支持是指本职位对 该项任务负支持或保障责任。 （五）公司内外部沟通关系 在职位说明书中，要明确本职位在公司内外部的沟通关系。 在公司内部要明确它与公司内部的其他职位包括上级、平级、下级之间的沟通关系。在 公司外部要明确它与社会上的其他单位（如相关政府部门，上、下游或关联企业，客户企 业，社会团体，学术单位等）之间的沟通关系。 （六）任职资格与条件 任职资格与条件主要从受教育程度、知识水平、工作能力和专业技能、工作经验等方面 来撰写。 四、房地产企业职位说明书 （二）投资发展部 1．投资发展部经理 基本情况 职位名称 投资发展部经理 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 负责公司项目可行性研究、投资发展研究等多方面的工作，为公司项目投资决策提供依 职责概要 据 1．根据企业内外部竞争形势，初步确定企业投资方向，编制企业投资发展战略，提交相 关领导审核 2．指导部门成员对目标企业（项目）进行资料收集、市场调查、市场预测、投资可行性研 究 主要工作职责 3．参与公司项目的规划设计和方案设计 4．负责制订房地产投资计划，并对投资进行监督管理 5．关注房地产市场的发展变化，并提交市场分析报告 6．项目结束后，对项目运作结果进行评估并编制项目评估报告 7．部门内部管理 学历、专业知识 任职资格 大学本科以上学历，经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业 工作经验 五年以上本行业及相关工作经验 工作能力 较强的计划与组织、市场分析判断、战略分析和思考能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 2．项目拓展主管 基本情况 职责概要 职位名称 项目拓展主管 职位编号 所属部门 投资发展部 直接上级 具体负责企业内部项目投资计划的编制、投资风险的分析评估与实施管理工作 1．通过收集和分析行业相关信息，对潜在资源、潜在业务进行可行性评估，确定业务发 展的合作目标 主要工作职责 2．组织实施现场踏勘、市场调研、产品调研、投资分析等工作，并负责撰写房地产项目可 行性研究报告 3．负责房地产拓展项目的谈判、策划 学历、专业知识 任职资格 修订情况 大学本科及以上学历，投资、房地产经营、经济类等相关专业 工作经验 两年以上房地产行业相关工作经历 工作能力 具有良好的文字处理能力与语言表达能力，善于与人沟通 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 （五）设计部 基本情况 职责概要 职位名称 设计经理 职位编号 所属部门 设计部 直接上级 全面负责房地产开发项目的设计管理工作 1．根据项目定位要求，提出设计要求和设计任务书 2．对项目在规划、建筑、环境、室内设计方面的各个阶段进行管理和监控 主要工作职责 3．控制设计进度，负责设计质量和设计变更控制 4．负责协调设计公司和施工单位的相关工作 5．解决施工中的设计图纸问题 6．负责指导、培养、监督、检查部门人员工作 学历、专业知识 大学本科及以上学历，建筑工程相关专业 五年以上房地产公司或设计院工作经历，二年以上房地产公司设计管 任职资格 工作经验 工作能力 修订时间 理工作经验 1.具有良好的方案设计、图纸审核、设计变更及品质把控能力 2.具备独立处理和解决问题的能力；较强的沟通协调能力、创新能力 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 （十四）财务部 基本情况 职责概要 主要工作职责 职位名称 财务部经理 职位编号 所属部门 财务部 直接上级 在财务总监的领导下，全面负责本企业的资金管理、财务核算等财务管理工作 1．负责公司财务制度的制定与执行 2．组织公司各项财务计划的编制工作，并对其实施情况进行监督 3．组织公司的财务预、决算编制工作，并对预算执行情况进行监督、分析和总结 4．负责公司各项资金支出和费用报销的财务审核工作 5．负责对公司业务合同进行财务审核，对合同执行进行监督管理 6．负责公司的会计核算和财务管理工作 7．负责与融资、税务等相关外部单位的业务关系协调工作 8．组织相关人员做好年度财务审计及各工程项目的审计工作，并按时提交审计报告 9．参与房地产项目的投资决策，为项目开发提供决策参考 10．负责本部门的日常管理工作，制定本部门的工作制度和工作计划，不断完善内部管 理制度，协调和指导下属员工的工作，对部门员工的工作绩效进行考评 学历、专业知识 任职资格 财经类相关专业本科以上学历，会计师以上职称 工作经验 五年以上财务管理工作经验 工作能力 具备较强的财务管理能力、战略规划能力、风险控制能力等 修订时间 修订内容 修订者 审核者 审批者 修订情况 （十五）行政部 基本情况 职位名称 行政部经理 职位编号 所属部门 行政部 直接上级 在分管副总领导下，规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，保证公司各项经营 职责概要 业务的有序开展 1．组织编制行政管理规章制度并负责监督贯彻执行 2．起草、传递、处理行政管理相关文件资料 3．组织并监督公司的文件管理、档案管理，管理公司重要资质证件 4．负责外联工作及办理公司所需各项证照 5．筹备公司大型会议及组织各类员工活动 主要工作职责 6．组织、安排重要客人来访的接待工作，协调内外关系 7．检查公司办公环境、办公设施及其他固定资产情况 8．协助进行公司对外的接待、公关、协调等工作的组织和具体安排 9．指导、检查与监督公司安全、消防等后勤保障工作 10．负责对公司各项行政办公费用进行管理与控制 11．负责行政部门日常管理及部门员工的管理、考核、培训等 学历、专业知识 工作经验 任职资格 大学本科及以上学历，企业管理、行政管理、工商管理等相关专业 五年以上行政管理岗位工作经验，三年以上同等职位工作经验 1．出色的组织协调及分析判断能力 工作能力 2．较强的沟通、组织、管理能力 3．优秀的商务谈判能力及较强的洞察力、逻辑分析能力和表达能力 修订时间 修订内容 修订者 审核者 修订情况 （十六）人力资源部 基本情况 职位名称 人力资源部经理 职位编号 审批者 所属部门 人力资源部 直接上级 依据公司的发展战略目标，组织编制和实施人力资源规划，协调各部门和各子公司的人 职责概要 力资源管理工作，为公司年度经营业务和管理的有序开展提供人力资源的保障和支持 1．负责制定和完善公司人力资源管理制度体系并监督执行 2．组织制订公司人力资源发展的各种规划并指导、监督各项规划的实施 3．组织工作分析，优化岗位设置和人员编制 4．组织建立并优化招聘体系，根据人员年度需求计划，及时引进公司所需的各类专业技 术人才 5．制订培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体 系 6．监督各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系 主要工作职责 7．组织收集行业中具有竞争力的方案及薪酬调研数据，根据公司不同发展阶段，制定有 竞争力的薪酬方案，并组织实施 8．受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷 9．组织文化活动，丰富员工生活，提高企业的凝聚力 10．向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高 公司的综合管理水平 11．参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的 预算和控制等工作 学历、专业知识 任职资格 工作经验 五年以上行政管理岗位工作经验，三年以上同等职位工作经验 工作能力 具有优秀的人际沟通、协调、团队领导能力 修订时间 修订情况 大学本科及以上学历，人力资源管理、企业管理、工商管理等相关专业 修订内容 修订者 审核者 审批者 第四章 房地产企业人力资源规划 房地产人力资源规划处于房地产人力资源管理活动的统筹阶段，它是指房地产企业根 据内外环境的发展制订的有关人员计划与方案，用于保证企业在适当的时候补充合适的人 员，满足企业和个人发展的需要。 人力资源规划内容主要包括如下两方面。 1．人力资源总体规划 人力资源总体规划即指在一定的时期内企业人力资源开发利用的总体目标、总政策、实 施步骤及总预算的安排。 2．人力资源业务计划 人力资源业务计划具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接替和提升计划、员工 职业开发与职业发展计划、绩效评估与激励计划、教育培训计划、劳动关系计划以及退休解 聘计划等。 第一节 人力资源需求预测 二、人力资源需求预测方法 房地产企业人力资源需求预测方法有多种，现列举其中四种予以说明。 （一）德尔菲法 德尔菲法（Delphi Method）又称专家讨论法，采用匿名发表意见的方式，即专家之间 不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，专家依靠个人经验、知识和 综合能力等进行预测，调研人员通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征 询、归纳、修改，最后汇总成基本一致的看法，作为预测的结果。 （二）成本分析法 成本分析法主要是从成本的角度进行人力资源需求的预测，其公式为： NHR=TB÷[（S+BN+W+O）×（1+a%×T）] 其中：NHR——未来一段时间内需要的人力资源数量； TB——未来一段时间内需要的人力资源的预算总额； S——目前企业员工的平均工资； BN——目前企业员工的平均奖金； W——目前企业员工的平均福利； O——目前企业员工的平均其他支出； a%——表示企业计划每个人力资源成本增加的百分数； T——未来一段时间的年限。 （三）人力资源发展趋势分析预测法 房地产企业人力资源发展趋势分析预测法可以表示为： NHR=a[ 1+（b%－c %）×T ] NHR——未来一段时间内企业所需的人力资源数量； a ——目前现有的人力资源数量； b% ——企业计划平均每年发展的百分比； c% ——企业计划的人力资源发展与企业发展的百分比差异； T ——指未来一段时间的年限； （四）回归分析法 回归分析法主要运用了数学中的回归原理，该方法主要是以过去的变化趋势为根据来 预测未来变化趋势的一种方法，运用它需要掌握大量的相关因素及数据资料，并建立合适 的数学模型。 第二节 人力资源供给预测 房地产企业人力资源供给预测是预测在未来一段时间内，房地产企业内部所能供应以 及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足房地产企业为达成目 标而产生的人员需求。 二、外部人力资源供给预测 （一）影响企业外部劳动力供给的因素 1．人口政策及人口现状。人口现状直接决定了企业现有外部人力资源的供给状况，其 主要影响因素包括人口规模，人口年龄和素质结构，现有的劳动力参与率等。 2．劳动力市场发育程度。社会劳动力市场发育良好，将有利于劳动力自由进入市场， 由市场工资率引导劳动力的合理流动。 3．社会就业意识和择业心理偏好。 （二）外部人力资源供给预测方法 1．相关因素预测法 相关因素预测法是通过调查、分析、汇总找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各 种影响因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的变化和 发展规律。 2．市场调查预测法 市场调查预测法是指房地产企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，运用科 学的方法和手段，系统、客观、有目的地收集、整理、分析与劳动力市场有关的信息，在掌握 最新劳动力市场动态的基础上，预测劳动力市场的发展规律和未来发展趋势。 第五章 房地产企业员工招聘管理 第一节 技术人员招聘管理 一、招聘计划制订 （一）招聘计划的内容 招聘计划一般包括以下内容。 1．人员需求清单 包括招聘的职务、岗位名称、人数、任职资格要求等内容。 2．招聘工作的时间安排与渠道的选择 何时招聘，采取网络招聘还是现场招聘，时间如何安排等内容。 3．招聘小组人员的确定 包括小组人员分配、各自的职责等。有时，招聘会比较集中，而且分布在不同的地区， 这时不但要分配好人员，还要确定好重点小组，以确保招聘任务的完成。 4．录用条件的制定 有的职位要求一定要具有一定年限的工作经验；有的职位要求一定具有某种专业背景， 等等。例如某房地产公司对土建工程师这一职位的招聘要求：工民建或土木工程专业大专 及以上学历，工程师职称。这些必需的录用条件都需要事先制定好，以便于挑选最为适合 的人，提高招聘的效率和质量。 5．应聘者考核方案的制定 应聘者的考核方案包括招聘选拔实施的场所、用于考核的题目、具体实施流程、参加面 试考核的人员等。 6．招聘费用预算 7．新员工的上岗时间 8．招聘广告样稿 招聘广告的确定必须满足以下三个原则。 （1）真实性。必须保证招聘广告的内容真实、可信，并且要对虚假广告承担法律责任。 （2）合法性。招聘广告中出现的信息要符合国家及地方的法律法规和政策。 （3）简洁性。广告的编写要简明扼要，重点突出招聘的岗位名称、任职资格要求、招聘 人数、主要工作职责、工作地点、薪酬福利待遇等内容。 （二）招聘方式的选择 在招聘实施工作中，招聘渠道与方式的选择是直接影响招聘效果的重要一环。常见的 招聘方式有发布媒体广告、参加人才招聘会、进行网络招聘、利用人才中介机构等形式。 不同的招聘方式适用于不同类型的人才招聘，因此在选择招聘渠道时，要结合岗位需 求，确定理想的人才群体，有的放矢。 对房地产技术人员进行招聘，可以选择如下五种招聘渠道。 1．专业网站和报纸期刊。 2．招聘会（如相关部门举办的房地产行业专场招聘会）。 3．相关院校。 4．猎头公司（主要面对的是企业中高级技术人员或管理人员等）。 5．其他。 二、人员选拔实施 （一）资料收集，初步筛选 房地产企业通过发布招聘信息，获得了大量的应聘者的相关信息。接下来企业应从这 些应聘者中选拔出符合企业、职位需要的人才。 人员筛选的初步阶段一般由人力资源部门进行，其负责对应聘者的简历、申请表、应聘 人员登记表（见表 5-1）等相关资料进行审核，挑选出初试人员，组织面试或其他方式的考 核。 表 5-1 应聘人员登记表 姓名 性别 年龄 出生日期 籍贯 民族 健康状况 婚姻状况 应聘职位 所学专业 职称 原工作单 （技术等级） 位及职务 第一学历 毕业院校 最高学历 毕业院校 起止时间 工作经验 公司名称 所担任职务 相关证明人 专业技术工作名称 起止时间 （如项目、课题等） 工作内容 完成情况 内容提要 发表、获奖情况 工作期间业绩 日期 论文名称 论文成果 备注 （二）笔试与面试 1．笔试 笔试主要考察企业所招聘岗位应具备的基本知识和专业知识及职位所要求的相关能力， 具体内容视所招聘技术岗位和房地产企业实际而定。 2．面试 面试是指面试官与应试者进行面对面的交谈，采取双向沟通的方式来了解应试者的工 作能力、个性特征等信息，为人员录用提供决策依据，它是人员筛选与选拔的方法之一。 面试主要考察应聘人员的业务知识水平、理论素养、思维能力、解决问题的能力、应变能 力等方面。如对土建工程师这一职位，其面试问题之一可以这样设置：作为一名土建工程 师，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮 、很成功，你 是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的？ 第二节 建筑工人招聘管理 一、人员需求分析 建筑劳务需求具有显著的阶段性，同一施工项目，在不同的施工阶段、不同的施工季 节，以及建筑市场在经济发展的不同时期，对建筑工人的需求数量均有明显的变化。因此 房地产企业应根据经营的需要，加强对劳动力的计划管理。 在经营过程中，项目经理部根据所承担的工程项目任务，编制劳动力需求量计划，交 公司相关管理部门，项目经理部会同企业相关部门做好人员招聘事宜。 二、招聘方式选择 结合建筑工人工作的特点，企业在对其进行招聘时可以通过如下三种方式进行招聘。 1．劳务派遣 房地产企业根据工作实际需要，向正规的劳务派遣公司提出所用人员的标准条件和工 资福利待遇等，劳务派遣公司为其派遣所需的各类人员，以满足房地产企业的用人需要。 2．职业介绍中心 3．招聘会 现场招聘是企业招聘常用的一种渠道，在招聘会上, 用人企业和应聘者可以直接进行接 洽和交流。与大而全的招聘会相比，专场招聘会更加精准化，能够充分发挥行业人才网站 的行业资源优势与专业服务优势，因此房地产企业在进行建筑工人招聘时，可以选择参加 行业专场招聘会，以增强招聘的效果。 目前建筑市场劳务队伍的组织形式之一是劳务分包企业，其以独立企业法人形式提供 劳务分包服务。房地产企业因项目施工需要大量建筑工人时，除了通过上述方式招聘所需 的人员外，还可以与有资质的建筑业劳务分包企业签订劳务分包合同，以满足对建筑施工 人员的需要。 第三节 销售人员招聘管理 房地产销售经理需要配合人力资源部招聘到合适的销售人员以完成相应的销售任务， 那么销售人员应当具备哪些基本素质呢？如何才能招聘到合适的销售人员呢？ 一、销售人员工作分析 销售人员是企业收入的直接创造者，因此，公司战略营销规划的实施效果很大程度上 取决于销售人员的选择情况。 在进行人员招聘之前，应对房地产销售职位进行工作分析，工作分析可以由销售部人 员、人力资源部成员或外部专家负责进行。在进行工作分析时，需要考虑市场、产品、工作任 务与责任、工作权限等因素。 工作分析完成后， 应有相关的职位描述，其内容一般包括职位名称、工作内容与职责、 工作环境、该职位要求的学历背景及工作经验等。 二、明确人员素质要求 销售人员素质要求包括很多，例如学历、自身素质、工作经验等。其中以下三个方面是 一个售楼人员需要具备的素质。 （一）职业素养 1．感召力，即销售人员善于从客户的角度考虑问题，并使客户接受自己，取得客户信 任的能力。这种感召力能从潜在客户处得到真实的反映，销售人员可据此调整自己的销售 重点并作出创意性的应变。 2．自信力。自信力是建立在感召力的基础上的，销售人员强烈的自信力能让客户感到 自己的购买决策是正确的，因而销售人员的自信力是使客户最后下决心购买的驱动力。 3．挑战力。销售人员应具有挑战精神，视各种异议、拒绝或障碍、困难为挑战。 4．自我驱动力，即具有自觉完成销售任务的强烈欲望。 5．具有积极进取的精神。 一位敬业的优秀的营销人员，不会满足于已经取得的成绩。他应该做一个有心人，勤 于思考，在营销过程中不断进行总结、分析、归纳、提炼，不断改进工作方法。他应该为个人 发展制订一个计划，不断进行自我完善。 6．亲和力 营销人员的亲和力，是为客户服务的重要条件。营销人员应该以诚信为本，用真诚来 换取客户的信任，树立双赢观念。 （二）技能 1．具有较强的语言表达能力 优秀的营销人员，应具有较强的语言表达能力，在与客户交谈时，语调要和缓，表述 要热情，语气要充满自信。较强的语言表达能力能够准确、生动地向客户传递一系列有关公 司的正面信息，增强客户对公司的信心。 2．判断力 一个优秀的销售人员要能准确地判断和抓住客户的需求，每当一批客户来到售楼现场， 必须在短时间内判断出客户的基本需求，如客户需要什么样的产品，或者需要什么样的服 务等，以便为进一步的服务做好相应的铺垫。 3．分析能力 4．时间管理能力 5．学习能力 优秀的销售人员应能够快速地汲取最新的市场信息，了解经济发展趋势，了解区域发 展规划，了解国家政策对行业可能产生的影响；能够将学到的知识与实际工作结合起来， 做到以理论指导实践。 （三）知识 1．企业知识 作为营销人员应了解所在企业的发展趋势以及其他有关的知识，主要包括企业的历史 沿革，企业在同行业中的地位，企业的营销方针，企业的
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