公司员工晋升管理办法汇编(试行版)
. 公司员工晋升管理办法(试行) （202X 年度） . . ******有限公司 （202X 年试运行版） 目录 第一章 总 则..............................................................................................................1 第二章 员工晋升渠道................................................................................................2 第三章 员工晋升管理................................................................................................2 第四章 职位轮换........................................................................................................5 第五章 储备干部管理................................................................................................5 第六章 领导者优化体系............................................................................................5 第七章 员工职业发展管理........................................................................................6 第八章 附则................................................................................................................7 附件一：员工职业发展规划表..................................................................................8 附件二：管理职务晋升推荐表................................................................................11 附件三：员工晋升申请表........................................................................................13 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位）....................................14 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（普通岗位）....................................15 附件六：员工能力开发需求表................................................................................16 附件七：续聘人员汇总表........................................................................................19 . . 第一章 总 则 一、目的 为了进一步提高公司员工的个人素质和能力，充分调动公司全体员工工作的主动性和积 极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流 程，特制定本制度。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （1）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献 或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上，根据绩效考核结 果，员工职位可升可降。 四、 晋升需具备的条件： （1）公司内出现职位空缺，由下层有工作关联和具备能力者升任； （2）具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现较为出众者； （3）通过岗位资历审查及相关晋升考核。 五、 晋升核定权限： (1)总经理由董事长提议，经董事会核定； . . (2)各部门经理或店长，由公司总经理核定； (3)门店主管级（含）以下人员，由各门店店长提议，营运经理核定，并报人事行政部 备案。 六、管理职责划分 （1）人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门； （2）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职 部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工晋升渠道 公司根据实际运营需要分为职等发展通道和职级发展通道两种方式。职级发展通道即员 工岗位晋升，工资待遇相应提升；职等晋升即员工岗位不变，工作岗位等级上升，即职位不 变，薪资相应提升。 一、纵向发展 （一）职等晋升（职位不变，薪资晋升） 职等晋升通常为：S0 S1 S2 S3 S4 S5（岗位不同，最高等级不 同） （二）职级晋升（职位晋升，薪资晋升） 门店：服务员 总部：专员 组长 主管 主管 部门经理 见习店长 店长 副总经理 总经理 二、 横向发展 如员工发现目前的工作岗位不适合自己，且另有所长，可胜任公司内其他岗位：如收银 到人事选，则可向直接负责人申请，并上报人事行政部，通过相应的程序和考核即可晋升为 某一岗位的管理职位。 第三章 员工晋升管理 一、员工晋升的基本条件 . . （一）职等晋升 职等晋升的基本条件为： （1）转正员工； （2）在公司或门店任职时间满半年； 例：企划部初级（S0）文案，半年后通过了公司组织的职等晋升考核，即晋升为中级 （S1）文案，享受中级文案的薪资待遇。 （二）职级晋升 （1）总部员工晋升条件： 序号 职级类别 岗位名称 1 专员级（E） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 后勤人员 专科以上 S5 一年以上相关工作经验 主管级（D） 总部专员 本科以上 S5 二年以上相关工作经验 3 经理级（C） 部门经理 本科以上 S3 三年以上相关工作经验 4 副总级（B） 副 总 本科以上 S3 四年以上相关工作经验 5 总经理级 （A） 总 经 理 本科以上 S3 五年以上相关工作经验 （2）总部员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、必须达到原岗位的最高职等且担任职务满一年，方可向上晋升； 2、年度考核评优，即考核成绩达 80 分以上，且无受过处罚； 3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考 核成绩要求在 80 分以上。 （3）门店员工晋升条件： . 序号 职级类别 岗位名称 1 员工级（F） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 服 务 员 初中以上 S4 本职工作业务熟练 专员级（E） 组 长 初中以上 S2 各项规范达到标准 3 主管级（D） 主 管 高中以上 S4 半年以上主管工作经验 4 经理级（C） 见习店长 专科以上 S3 三年以上相关工作经验 . 5 店 长 专科以上 S3 四年以上相关工作经验 （4）门店员工晋升，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、通过相应岗位的理论和实操考核； 2、不同意公司调度的不予晋升资格； 3、主管晋升为店长，须至新的门店实习 3 个月； 4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 二、员工晋升的办理 （一）晋升时间 （1）定期晋升： 1、总部及门店相关部门每半年组织一次等级晋升，通过相应考核即可升级职等； 2、人事行政部每年三月组织各部门及门店对所有员工的一次岗位晋升；各部门负责人 对过往一年本部门员工的业绩和能力进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐； （2）不定期晋升 1、门店服务员向组长的岗位晋升，可由店长根据实际营运需求合理操作，无时间限制； 2、职务出现空缺时，对已具备晋升条件的员工，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 （二）晋升办理程序 （1）确定拟提升职位：人事行政部根据公司战略规划及人员需求，拟发布新岗位的职 务类别、数量及具体要求。 （2）推荐合适人选： 1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后 交人事行政部； 2、自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经直接领导、办公室主 任核查后交至人事行政部。 （3）晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审 查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写 《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管级以下员工适用；附件五:主管级以上 员工适用)。 （4）决定人选：人事行政部汇总考核结果，经讨论后决定最后人选，由最高核定人签 发任命通知。 . . （5）门店员工晋升，由店长根据实际情况具体操作，晋升申请须经营运经理核定，并 上报总部人事。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过三年的经理级以上管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备 干部优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名 单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 储备干部管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备干部的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希 望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位，人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些 是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备 人选。 (3)对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备干部的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 领导者优化体系 . . 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处 理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“差”的； (2)连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的； (3)连续两年年度考核为“合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人事行政部准备个人材 料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人 事行政部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应 的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在 短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机 会。 第七章 员工职业发展管理 为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本 部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负 责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分 析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行 情况。 . . 三、 进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职 业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善， 一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资 格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目 时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人事行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没 有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶 段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展 谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需 求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录 等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第八章 附 则 本办法由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1、管理职务晋升推荐表 2、员工晋升申请表 3、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以下员工适用) 4、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以上员工适用) 5、员工职业发展规划表 6、员工能力开发需求表 7、续聘人员汇总表 . . 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 . □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 . 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 . . 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/财会/人事行政/后勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 . . 附件二: 管理职务晋升推荐表 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 . 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 . 人事行政经理意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人事行 政部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 董事会领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 . . 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/门店 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 人事行政部复核 部门负责人 . 月 名 原任部门/门店 年龄: 年 人事行政经理 总经理 年 日 . 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 负责人 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境，提高工作效率 3、积极培训、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作顺利进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 负责人评 语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表（普通员工岗位） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他 人积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和 方法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方 法改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确 ,具备较 强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 部门负 责人评 语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 部门负责 人评估 10 13 15 员工 自评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工签 名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+部门负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 部门/门店 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 达到目标所需的知识和技能 . 上级评价的事 实依据 . 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 . . 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 . . 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： .
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某公司员工晋升机制方案手册
******有限 公司 202X 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 202X 年 4 月 前言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××有限公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 培养干部 关键指标 降级指标 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 经理 完成公司目标 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 生产团队晋升标准 岗位 普工 业绩 技能 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 培养干部 关键指标 降级指标 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 人力资源团队晋升标准 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 系完善 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理 业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意
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【培训效果检测】新员工入职培训相关表格(最新版)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训相关表格 目录 新员工培训计划与培训记录表....................................................................................2 新员工培训意见反馈表................................................................................................3 讲师培训反馈表............................................................................................................5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训计划与培训记录表 姓名： 序 号 培训类别 1 2 3 分店/部门： 培训项目（纲要） 职务： 入职时间: 时间 公司概况 岗前培训 4 人事行政制度 财务费用管理制度 有关 OA、邮箱办公软件使用说明 5 6 7 8 9 10 执行后确认 拟定培训 岗位培训 11 12 13 14 备注： 学习程度分为较差、差、一般、良好、较好、很好六个等级，由授课讲师作出评价并填写。 日期 授课讲师（带训 人） 学习程度 学习人（签字） 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训意见反馈表 亲爱的学员： 感谢您参与本次培训。在培训即将结束时，请留下您的宝贵意见，以 帮助我们改进工作，不断提高培训质量。 说明：请判断本表各项评估内容，在相应的“□”内打“√”，并返执回给人 力行政部门。 培训时 姓名 部门/ 职位 间 课程名 讲师姓 称 名 1 、您认为本次培训对您的帮助如何？ □有帮助 □有较大帮助 □一般 □有点帮 助 □没有帮助 2 、您认为本次讲师的授课水平与专业知识如何？ □非常 好 □ 较好 □ 一般 □ 不太 好 □不好 3 、您认为本次培训时间： □太长 □长 □合适 □短 □太 短 4 、参加此项培训受益（可多选）： □获得适用的新知识 □可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术 □将帮助我改变我的工作态度 □帮助我印证了某些观念 □帮助我客观地观察我自己以及我的工作 5 、您认为本次培训教学组织如何？ □有新 意 □ 较好 □ 一般 □ 不太 好 □不好 6 、授课讲师解说能力如何如何？ □很强 □较强 □尚可 □一般 □差 7 、授课讲师具备足够的背景知识并有效执行培训计划？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 8 、授课讲师能使学员对课程内容始终保持兴趣？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 9 、您认为本次培训所花费的时间是值得的？ □ 非常同意 □同意 □一般 □不太同意 □不同意 10、授课讲师能创造有利于学习的气氛？ □非常同意 □同意 □一般 □不太同意 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com □不同意 11、总体而言，您对此次培训是否满意？ □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 12、本次课程哪些内容是您没听懂的？哪些是想进一步了解的？ 13、您觉得本次课程有哪些不足之处？您对改进本课程有什么建议？ 讲师培训反馈表 课程名称： 学员人数： 一、 学员分析 课程名称 培训效果分析反馈 一、学员分析 类别 学员对培训内容的 掌握程度 学员对培训内容的 感兴趣程度 学员对培训内容的 领悟程度 学员的出勤率 培训时间： 人 培训时间 □完全掌握 没有掌握 □很感兴趣 不感兴趣 □完全领悟 不感兴趣 □ 很 好 学员人数 分析评估 □基本掌握 综合评价 □ □较感兴趣 □ □基本领悟 □ □ 好 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 学员的培训表现 二、自身分析 自我评价 课程优点： 课程不足之处： 原因分析： 改善措施： □一般 □ 很 好 □一般 www.hrtop.com □较差 □较差 □很满意 通 □不满意 □满意 □ 好 □普 备注
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【员工管理制度】新员工入职培训管理制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训管理规定 目录 第一章 总则.......................................................................................................2 一、目的........................................................................................................2 二、适用范围................................................................................................2 第二章 培训计划...............................................................................................2 三、培训目的................................................................................................2 四、培训内容................................................................................................2 五、培训分为三个阶段................................................................................2 六、公司培训................................................................................................2 七、部门培训................................................................................................3 八、试用期转正计划....................................................................................3 第三章 培训管理...............................................................................................4 十、培训管理................................................................................................4 十一、培训时间............................................................................................4 十二、培训纪律............................................................................................4 十三、奖惩措施............................................................................................4 十四、培训考核............................................................................................4 第四章 培训实施...............................................................................................5 十五、培训讲师的确定................................................................................5 十六、相关设备和设施................................................................................5 十七、培训时间和培训内容的安排............................................................5 第五章 培训评估...............................................................................................7 第六章 培训特别规定.......................................................................................7 第七章 附则.......................................................................................................8 第一章 总则 1 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、目的 为规范公司新员工入职培训管理，使新员工能够尽快熟悉和适应公司文化、 制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，并快速地胜任新的工作，特制定 本制度。 二、适用范围 新员工入职培训，除人事管理制度及培训管理制度另有规定外，均依本制 度执行。 第二章 培训计划 三、培训目的 1、让新员工在最短的时间内了解公司历史、发展情况、相关政策、企业文化 等，帮助新员工确立自己的人生规划并明确自己未来在企业的发展方向。 2、让新员工体会到归属感，满足新员工进入新群体的心理需要。 3、为新员工提供正确的相关公司和工作岗位信息及公司对他们的期望。 4、提高新员工解决问题的能力，并向他们提供寻求帮助的方法。 5、加强新老员工之间、新员工与新员工之间的沟通。 四、培训内容 1、企业的发展历史及现状。 2、企业的组织机构及部门职责。 3、企业的经营理念、企业文化、规章制度。 4、员工职业化培训（心态、沟通、工作方法和技巧、职业礼仪）。 五、培训分为三个阶段 1、公司培训 2、部门培训 3、试用期转正计划 六、公司培训 1、培训目的 2 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 传授各种知识，并使新员工重点了解下列两大项内容 2、培训内容 3、公司概况 公司的发展历史、经营业务、经营现状、公司使命、公司愿景、行业地位、发展 趋势； 公司组织机构，各部门的工作职责与业务范围、公司高层管理人员的情况 4、相关规章制度； 人事规章制度，主要包括：薪酬福利制度、培训制度、考核制度、奖惩制度、 考勤制度等； 财务制度，如费用报销制度 其他，如商务礼仪、职业生涯规划 5、培训讲师 培训讲师应对受训新员工的优势、劣势做出评价，并提供给该员工未来的部 门培训的负责人，以便培训人员针对各个员工的弱点开展有侧重点的培训。 七、部门培训 1、培训目的 让新员工学习未来实际工作需要的技能。 2、培训内容 新员工所在部门组织结构、主要职能和责任、规章和制度 掌握未来工作的岗位职责及具体内容、每天的例行工作及非例行工作 未来工作可能会用到的技能和技巧 掌握与其他兄弟部门的协调与配合，培养团队精神 对工作乐观、积极的态度，对企业、部门充满信心，对客户真诚服务的 信念 3、培训讲师 培训讲师必须是新员工未来的主管和实地培训的负责人，必须具有丰富的 工作经验和规范的技术，以免误导新员工。 八、试用期转正计划 试用期转正计划即为试用期，让新员工在一位导师的指导下开始承担工作。 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 试用期转正计划内容： 各部门负责人要根据本部门各岗位的岗位职责和工作任务，制定科学合理 的新员工试用期转正计划培训内容，并按照先易后难，由浅入深的顺序开展培 训，培训方式以实操为主理论为辅，使新员工尽快适应工作。 九、对于以上三个阶段的培训，可以根据需要和具体情况，酌情灵活运用， 交叉安排、拟订培训实施计划。 第三章 培训管理 十、培训管理 由公司人力资源部负责管理，各部门予以配合。 十一、培训时间 由公司进行集中培训，时间为新员工入职后的 1 个月内必须开展入职培训， 为期 1 天；第二阶段的培训，起始时间为新员工入职当天，为期 1 个月天；第 三阶段的培训，起始时间为新员工入职当天，为期 3~6 个月。 十二、培训纪律 受训员工在培训期间不得随意请假，如有特殊原因，须经所在部门经理审 批，并将相关证明交至 HR（人力资源部），否则，以旷工论处。 十三、奖惩措施 培训期间无故迟到、早退累计时间在 30～60 分钟者，处以 50 元扣薪；超过 1 小时，以旷工半天处理；情节严重者，做劝退处理。 十四、培训考核 培训结束后，HR（人力资源部）组织相关人员对新员工入职培训效果进行 考核，考核主要采用笔试和实操演练两种方式进行.考核结果分为六个等级，具 体标准及相应的人事政策参见下表。 评 分 5 表现 表现特别突出，工作态度和技能都到达优秀标准 4 措施 提前通过试 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 分 用期 4 分 任何大错误（比如迟到、小聪明） 3 分 工作态度好；工作中存在问题（比如不准时完成任务、拖 沓），工作不饱和 2 分 1 分 0 分 工作态度很好；工作中有些小错误（技能不足），但是没有 通过试用期 考虑延长试 用期 还需要观察 延长试用期 工作态度不好，学习改进趋势也不明显 已经离职，或还未建立辅导关系 试用期不合 格 试用期不合 格 第四章 培训实施 十五、培训讲师的确定 新员工入职培训的讲师最好是公司的内部人员，因为公司内部人员是最熟 悉公司的人。公司高层、HR（人力资源部）经理、部门主管、专业技术人员都可 以被邀请来就不同的内容给新员工做培训。 十六、相关设备和设施 在新员工入职培训实施过程中，会使用到投影仪等设备，在培训实施前， 要将这些设备的准备工作落实到位，以保证培训工作的正确进行。 十七、培训时间和培训内容的安排 对新员工进行培训时，HR（人力资源部）应事先制定培训计划，做好相应 的日程安排。公司对新员工进行培训计划安排表 1、公司培训 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培训 实施时 www.hrtop.com 培训 培训方 培训讲师 内容 间 培训主要内容 地点 式 HR（人力 公司概况 集中授 资源部） 1.5 小 课 时 HR（人力 公司文化 人事规章 会议 职业化培 资源部） 课 室 公司的经营理念和发展状况 公司的组织架构、管理体系和各 事业部职能 公司的经营业务和主要产品 公司在同行业中的竞争力状况 公司价值观 公司战略 公司道德规范 聘用制度 1.5 小 HR 及相关 集中授 培训制度 时 部门 课 薪酬福利制度 绩效考核制度 心态 集中授 沟通 课 工作方法和技巧 职业礼仪 制度以及其他 制度 集中授 HR（人力 3 小时 资源部） 训 2、部门培训 实 培训内容 施时间 入职 当天 入职 一周 入职 一月 本部门概况介绍，包括人员引见、部门工作及工作环境等 部门管理制度介绍 一周内，直接上级与新员工进行正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问 对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期绩效目标 设定下次绩效考核的时间 发送记录文档给 HR（人力资源部） 直接上级与员工面谈，讨论试用期一个月以来的表现，发送记录文档给 HR（人力资源部） 6 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五章 培训评估 十八、每开展一阶段培训项目，培训讲师应对新员工的培训效果及时进行检 查。检查方法包括测试、现场操作等。 十九、培训讲师于培训结束后一周内，评定出新员工的测试成绩，并登记在 “新员工入职培训测试成绩表”上。培训测试成绩作为新员工试用期考核及正式 录用的参考。 二十、 因故未能参加测验者，事后一律补考，否则不予以转正。 二十一、每项培训结束时，HR（人力资源部）和培训教育部根据实际需要 开展新员工入职培训意见调查，要求学员填写“新员工入职培训调查表”与测 试试卷一并收回，以此作为培训效果评估的参考依据。 二十二、人力资源部应定期调查新员工入职培训的效果，分发调查表，用人 部门主管或相关人员填写后收回，以此作为评估长期效果的参考依据。 二十三、将以上评估的内容及结果形成书面的报告，呈报用人部门主管、导 师、人力资源部经理及公司高层，以此作为新员工录用转正的参考。 第六章 培训特别规定 二十四、培训讲师要对企业的政策、法规及规章制度进行仔细说明，例如发 薪方法及日期，晋升制度，休假及请假规定，员工福利制度，作息时间及轮班 制度，迟到、早退、旷工处分办法，劳动合同协议，聘用，解雇规定，在职员工 行为准则等。 二十五、培训人员培训新员工时，还应注意以下几个方面。 要确认新员工是否清楚地掌握了其工作性质、责任，真正掌握了业务知 识。 要对新员工的责任心、效率、效能意识重点加强培训。 要训练新员工的礼仪修养，养成礼貌待人的良好习惯。 对校招人员，要让新员工意识到校园生活与企业生活的差别，意识到自 己的责任。 要培养新员工尊重知识、尊重时间、严肃认真的工作态度。 注意培养新员工的团队合作和集体利益优先的意识。 二十六、新员工入职培训不仅仅是人力资源部和公司高层的事情，公司全体 7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工都有责任参与新员工入职培训工作。 第七章 附则 二十七、本制度的拟订和修改由人力资源部负责，其修改权、最终解释权归 人力资源部所有。 8
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【培训方案计划】新员工入职培训计划
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训计划 目录 一、 入职培训的目的：..........................................................................................2 二、 培训对象：......................................................................................................2 三、 培训期间：......................................................................................................2 四、 培训方式：......................................................................................................2 五、 培训教材..........................................................................................................2 六、 入职培训内容:.................................................................................................2 七、 培训考核：......................................................................................................3 八、 效果评估：......................................................................................................3 九、培训工作流程：....................................................................................................3 附录：培训表格............................................................................................................4 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、 入职培训的目的： 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及 企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作 程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的态度。 二、 培训对象： 公司所有新进员工 三、 培训期间： 新员工入职培训期 1 个月，包括 2—3 天的集中脱岗培训及后期的在岗指导培训。 人力资源根据具体情况确定培训日期。 四、 培训方式： 1. 脱岗培训：由人力资源制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课的 形式。 2. 在岗培训：由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的 技能进行比较评估，找出差距，以确定该员工培训方向，并指定专人实施 培训指导，人力资源部跟踪监控。可采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、 培训教材 《员工手册》、部门《岗位指导手册》等。 六、 入职培训内容: 1. 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) 2. 组织结构图； 3. 组织所在行业概览； 4. 福利组合概览（如健康保险、休假、病假、退休等） 5. 业绩评估或绩效管理系统，即绩效评估的方式，何时，由谁来评估，总体 的绩效期望 6. 薪酬制度：发薪日，如何发放； 7. 劳动合同、福利及社会保险等； 8. 职位或工作说明书和具体工作规范； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 9. www.hrtop.com 员工体检日程安排和体检项目； 10. 职业发展信息（如潜在的晋升机会，职业通道，如何获得职业资源信息） 11. 员工手册、政策、程序、财务信息； 12. 有关公司门禁卡及徽章、钥匙、电子邮箱帐户的获取、电脑密码、电话、停车 位、办公用品的使用规则等； 13. 内部人员的熟悉(本部门上级、下属、同事；其他部门的负责人、主要合作的同事) 14. 着装要求； 15. 公务礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 16. 工作外的活动（如运动队、特殊项目等）。 七、 培训考核： 培训期考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗培 训以应用考核为主，各占考核总成绩的 50%。书面考核考题由各位授课教师提供 人力资源部统一印制考卷；应用考核通过观察测试等手段考查受训员工在实际 工作中对培训知识或技巧的应用及业绩行为的改善，由其所在部门的领导、同事 及人力资源部共同鉴定。 八、 效果评估： 人力资源部与新员工所在部门通过与学员、教师、部门培训负责人直接交流，并 制定一系列书面调查表进行培训后的跟踪了解，逐步减少培训方向和内容的偏 差，改进培训方式，以使培训更加富有成效并达到预期目标。 九、培训工作流程： 1. 人力资源部根据各部门的人力需求计划统筹进人指标及进人时间，根据新 入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训具体方案；并填写《新员工脱 岗培训计划书》报送人力资源中心及相关部门； 2. 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训 质量的监控保证以及培训效果的考核评估等； 3. 人力资源部负责在每期培训结束当日对学员进行反馈调查，填写《新员工入 职培训反馈意见表》，并根据学员意见七日内给出对该课程及授课教师的改 进参考意见汇总学员反馈表送授课教师参阅； 4. 授课教师在七日内拿出改进方案并填写《教师反馈信息表》交人力资源部审 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 议； 5. 人力资源部在新员工集中脱产培训结束后一周内，提交该期培训的总结分 析报告，报总裁审阅； 6. 新员工集中脱产培训结束后，分配至相关部门岗位接受上岗指导培训（在 岗培训），由各部门负责人指定指导教师实施培训并于培训结束时填写《新 员工在岗培训记录表》报人力资源与知识管理部； 7. 人力资源与知识管理部在新员工接受上岗引导培训期间，应不定期派专人 实施跟踪指导和监控，并通过一系列的观察测试手段考查受训者在实际工 作中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，综合、统计、分析培训 为企业业务成长带来的影响和回报的大小，以评估培训结果，调整培训策 略和培训方法。 附录：培训表格 员工培训报告表 年 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训名称 培训时间 培训方式 培训导师简介 培训反馈 受 心 训 得 培 建 训 议 主办单位意见 总 主办单位 经 员工培训报告书 年 月 日 理 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训名称及编号 参加人员姓名 培 训 时 间 培训地点 培 训 方 式 使用资料 导师姓名及简介 主办单位 培 受训心得（值得应用于本公司的建议） 训 培 训 后 的 检 讨 人 员 对下次派员参加本训练课程的建议事项 意 见 主 办 单 位 意 见 总经理 副总经理 经（副）理 厂（副）长 主办单位 新员工培训成绩评核表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 填表日期： 年 月 日 编号： 姓 名 专 长 学 历 培训期间 培训项目 培训部门 一、新进人员对所施予培训工作项目了解程度如何？ 二、对新进人员专门知识（包括技术、语文）评核。 三、新进人员对各项规章、制度了解情况。 四、新进人员提出改善意见评核，以实例子说明。 五、分析新进人员工作专长，判断其适合工作为何，列举理由说明。 六、辅导人员评语。 总 经 理： 经 理： 评核者： 员工培训档案 编号： 人力资源部制 姓名 性别 出生年月 身份证号码 学历 专业 所属部门 职位 培训时间 培训内容 培训机构 取得证书 所在部门 所在岗位 备注 人力资源部评语： 所在部门评语： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 签名： 签名： 年 月 日 年 月 日 员工培训反馈信息 年 培训名称及编 号 培训 时间 培训方式 培训者姓名 培 受 训 训 参加人 员姓名 培训 地点 使用 资料 主办 单位 1．课程安排是否合理 2．所学内容与工作联系是否密切 3．主管是否支持本次培训 4．对所学内容是否感兴趣 5．所学内容能否用于工作中 6．对教师的授课方式是否满意 7．教师授课是否认真 8．教师是否能够针对学员特点安排课堂活动 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 受训心得值得应用于本公司的建议 后 人 反 员 意 馈 见 信 息 对公司下次派员参加本训练课程之建议事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工培训计划表 培训类别 培训名称 姓名 职位 批准_______ 审核_______ 拟订_______ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 员工培训考核表 培训名称： 成绩 单位 职别 www.hrtop.com 本表登记各课程 姓名 平均 记录表 员工培训需求调查表 部门：_____________填表日期：_____ 年_____ 月_____日 培 训 类 别 公 共 参加人员 培 训 方 式 是否 培 训 内 容 其他 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 参加 员参加 员工参加 授课 中演示 提问 1.公司发展史、组织 结构、主要业务 2.公司规章制度及 教 育 福利待遇 4.其他 请说明： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参加人员 培训方式 各部门员工根据各 是否 自的岗位特点提出 同意 自愿 指定人 部门全体 课堂 在实践 标 杆 座谈 需求 参加 员参加 员工 授课 中演示 提问 1.计算机/IT 行业动 业 务 2.互联网方面 3.交际、谈判 4.广告创意 知 识 5.写作 6.网页制作 7.通讯 8.市场调查 9.其他 请说明： 其他 请说明： 知识 填表说明： 1. 所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容； 2. 请您根据您所在部门员工的需求填写此表 3. 如篇幅有限，必要时可另附纸说明。 谢谢您的合作 其 他 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在职技能培训计划申请表 培训班 名 称 培 目 本年度 举办班数 训 点 训 的 培训对象 教 目 培 地 培训人数 培训时间 学 标 科目名称 培 训 科 目 培 训 方 式 授课时间 教师姓名 1.上课实习同时进行：每日上课 小时，实习 小时 2.上课与实习分别进行：上课 周（月）每日 小时 3.全部培训时间在现场实习：每日 小时 4.讲授方式：讲课 座谈 讨论 教学大纲 教材来源 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 培 进 训 度 周次 www.hrtop.com 培训内容摘要 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 20xx 年（第 一 季度）单位培训情况统计表 单位： 项次 名称 具体内容 时间 课时 培训对象 人数 费用 (元) 培训 师 内训 外训 形式 地点 培训结果反馈 1 2 3 4 5 6
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某公司职位晋升通道再设计全套文案
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 1 目录 一、职位晋升体系设计................................................................... 4 1 管理线.................................................................................................................................................................4 1.1 职位结构图...............................................................................................................................................4 1.2 晋升通道...................................................................................................................................................4 1.3 晋升比例...................................................................................................................................................4 2 技术线.................................................................................................................................................................5 2.1 职位结构图...............................................................................................................................................5 2.2 晋升通道...................................................................................................................................................5 2.3 晋升比例...................................................................................................................................................5 二、职位晋升管理........................................................................... 6 1 管理内容.........................................................................................................................................................6 1.1 首次竞聘...................................................................................................................................................7 1.2 日常竞聘...................................................................................................................................................7 1.3 年度调整...................................................................................................................................................8 2 管理机构.........................................................................................................................................................8 2.1 竞聘委员会...............................................................................................................................................9 2.2 绩效考核委员会......................................................................................................................................9 2.3 总经理工作部...........................................................................................................................................9 三、岗位操作手册........................................................................... 9 1 岗位说明..............................................................................................................................................................9 2 晋升通道..............................................................................................................................................................9 2.1 晋升通道图...............................................................................................................................................9 2.2 晋升通道分析...........................................................................................................................................9 3 上岗....................................................................................................................................................................10 3.1 上岗方法................................................................................................................................................10 3.2 上岗考核................................................................................................................................................11 3.3 竞聘流程................................................................................................................................................15 3.4 上岗手续................................................................................................................................................16 4 岗位考核............................................................................................................................................................16 四、职位晋升激励支持保障......................................................... 16 1 用工制度...........................................................................................................................................................16 2 自助餐式福利..................................................................................................................................................19 3 精神奖励............................................................................................................................................................21 3.1 奖项设置................................................................................................................................................21 3.2 注意事项................................................................................................................................................28 4 培训....................................................................................................................................................................28 2 4.1 内部下岗培训........................................................................................................................................28 4.2 其他培训................................................................................................................................................30 5 方案实施风险与防范对策..............................................................................................................................31 5.1 方案实施风险分析..............................................................................................................................31 5.2 防范对策..............................................................................................................................................31 6 调节机制.........................................................................................................................................................33 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资 供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公 司经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经理 助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经 理助理（采购）、经理助理（运行），检修部经理助理（1）、经理助理（2）、 经理 助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 技术支持部 经营策划部 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 物业公司 项目公司 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 4 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 5 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 部门经理 部门经理助理 主管 管理线一般人员 12 18 26 122 刚性压力 （职位空缺名额/ 年） 1 2 3 —— 说明 纵向流 动率 职位空缺形成方式 8.3 11.1 11.5 —— 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5 的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“ 鲶 鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术岗位 技术总监 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 主任工程师 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 6 纵向流 动率 职位空缺形成方 式 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10 工程师 技术员 23 18 2（职位空缺名额/年） 1（职位空缺名额/年） 说明 8.7 5.6 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1. 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼 效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突 出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 7 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司 设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考 评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1） 当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2） 当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 8 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 9 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 调整方案 表 5 年度调整资格确定表 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” 升职 ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应予 培训； 轮岗 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 者、 者， 2C、3C 三种情况； 强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1. 总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2. 员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置； 3. 若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同者， 将 由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 1 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 1 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 要素 岗位描述 工作概要 工作职责 基本任职资格 工作环境 表 6 岗位说明要素表 要素内容 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接下级、主要协作单位及岗位权力等内容； 对本岗位主要工作内容的综合概括 本岗位工作职责内容的详细描述 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 1 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个 空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 1 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 线 部门 经理 部门 经理 助理 主管 技术 总监 术 线 班组 长 技 特殊情况 主任 工程 师 工程 师 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1） 上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 1 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 竞聘委员会 管理线 层 级 部门 经理 部门 经理 助理 权重 总经理 50 主管副总经理 30 其他副总经理、 算术平均后取 财务总监 20 工作职责 1. 主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助 总经理 30 主管副总经理 50 部门经理 20 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层 部门经理 50 部门经理助理 20 部门经理 40 部门经理助理 主管 30 30 主管 班长 构成 级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定； 1. 2. 3. 主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘会； 竞聘委员会提出最终录用建议； 部门经理做出最终录用决定； 说明 1. 主管副总经理指部门经理的直接上级； 2. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领 导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩 （对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素权 重分配如下： 1 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 部门经理 经理助理 主管 班长 任职能力 50 45 45 40 综合素质 35 35 30 30 现有岗位业绩/其它 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其现 有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3. 现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4. 其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行考 察确定，在面试时进行。 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷考试并评分； 3. 面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1） 上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 1 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 工作安排 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40 主管副总经理 其他副总经理、 财务总监 总经理 主管副总经理 技术总监、 部门经理 主管副总经理 部门经理 技术总监 部门经理 技术总监 工程师 40 算术平均后取 20 20 40 算术平均后取 40 30 40 30 50 30 20 1. 主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定 1. 部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 部门经理做出最终录用决定 说明 1. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘 者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选； 经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3. 技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60，管理线 40。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者） 或其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 1 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 技术总监 主任工程师 工程师 技术员 任职能力 65 55 50 45 综合素质 20 25 25 25 现有岗位业绩/其他 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3. 现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下 ： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷进行考试； 3. 面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 1 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 A 竞聘岗位直接上级 开 始 流程名称华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 B C D 总经理工作部 发 接 提 资格 布竞聘公 受应聘报 出岗位需 告 名 求 审核， 初步 I G H E F 总经理或 分管副经理 竞聘 委员会 总经理工作部 竞聘委员会 考 汇 给 提 评测试 总考核结 出考核意 出 果 见 录 用建议 做 出 结 最 终录用 束 筛选 说明 总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2 ）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核 者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的“烙 印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要点之一， 但考 虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动，不利于公司 的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 1 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清理 合 同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 2 表 14 劳动合同制细则 1. 公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2. 清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3. 劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试 用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试用期满经考核不合格者不 得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订 新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍未与公司签订新的劳动合同者，视为自动 解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公司签订劳动合同者，可由同事或家属代为 之，但必须征得公司同意； 6. 合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除 劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7. 离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8. 发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 2 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限额， 由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有一 个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 2 表 15 核心加选择型自助餐式福利计划表 适用对象 核 心 福 利 福利项目 所有员工 弹 性 选 择 理 福 部 利 高层管理者 中层管理者 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 住房公积金 退休金计划 子女教育费 人身意外保险 贷款担保 理 部 交通补贴 商业保险 健康检查 脱产培训 心理咨询 通讯补贴 人身意外保险 家庭财产保险 健康检查 托儿所 带薪休假 俱乐部会费 其他 旅游 托老所 A B 总经理 工作部 C 总经理 工作部 D 总经 工作 定 期 检 查 福利 计划 了 解 员 工 实施 情况 福 利 需 求 确 定 公 司 福 利 目标 落 实 公 司 福 利 预 算 总 经 工 作 流程 E F 总经理 总经理 工作部 工作部 确 定 员 工 制 定 福 利 项 目 福 利 限 额 G 中高层 管理者 用 可 视 化 介 质 介绍 有关 的 福 利 项 目 H 总经理 工作部 I 总经理工作部 员工 自己 挑选 福利 按照各 个福利 项目的 计划有 项目 步骤地 利项 实施 目的 反馈 收集 员工 对各 种福 说明 1. 总经理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈，调整公司福利目标，并进 一 步了解员工福利需求，确定下年度福利项目； 2. 弹性选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外，可将其与员工绩效考核结果挂钩，适当拉 开档次差距，以鼓励管理者力争上游，发挥福利的激励效应； 2 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 2 3.1.1 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 评奖时间 评奖主体 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖周期 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理优基本资料 秀管 评比 汇 工 结果结束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 2．晋升加分奖 励餐 四选一，由员工自 3．带薪家庭旅游 主选择 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 奖 励 方 式 2 3.1.2 “华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖周期 年度 于每年一月下旬评比上年度技术之星 总经理办公会 评奖程序 B E F 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 授汇 总 总整理员 予 员工 确定 术整理 技基本资料 汇 获奖 工 之 评审 比 星 结果结 束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 要 素 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.3 “华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 部门 一般员工 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 总经理办公会 评奖程序 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 评奖周期 年度 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理 优 基本资料 秀员 审荐 部 汇 评比 结果结束 复 核 开始 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小 礼未通 品给每位 入围者 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 评 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 奖 要 素 奖 1．物质奖励：奖励金额 元 方 励套 2．晋升加分奖励 餐 3．带薪家庭旅游式 式 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 2 项合理 给公司 效益 3.1.4 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 公司所有员工 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 B C D 总经理办公会 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖主体 A 总经理工作部 收集开汇始总年 度予 以 采 纳 的 合理化建议 授 合理 化 予员 评比 工 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员 奖 工自主选择 套 2．晋升加分奖励 励 方 式 餐 式 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.5 “华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖程序 A 部门 总经理工作部 代总经理回复一封 部门申报 未获通 感谢信 申 报部 门，并赠送一份精 美礼品 审 核 开复始 核 B 技术专家 部门经理、主管 E 总经理办公会 F 总经理工作部 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 说 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 明 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 评奖 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 标准 例 废料利用有较大成果者； 子 其他； 1. 物质奖励：奖励金额 元 奖励 套 2. 晋升加分奖励 三选一，由员工 方式 餐 自主选择 3. 带薪家庭旅游 式 4. 带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.6 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖周期 不定期 评奖程序 A 部门 总经理工作部 B 部门经理、主管 技术专家 E 总经理办公会 F 总经理工作部 代总经理回复一封 开谢始信给员工 感未获通 过 个 人或团队，并赠 送一份精美小礼品 给每 审 核 位参与者 部门申报 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予员工个人或员 通 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 说 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡 明 献奖的决定性因素； 评奖 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 标准 例 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 子 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1. 物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 三选一，由员 员各自的奖励额； 工自主选择 团 2．团队成员可转换其物质奖励： 套 队 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期限； 奖励 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大小； 方式 餐 三选一，由员 式 个 1. 物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖 励人 工自主选择 3．晋升加分奖励 3 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可以 减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 3 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容培训方式 由公司根据实际情况决定由公司根据实际情况决定 首年度 流程 下年度 培训解岗开始 继 续培 继 培 待 聘 败失败失败败 失 年度竞聘 年度 聘 日常竞 二次 日下竞 岗结培束训 成成功功成功 上岗 上 上 流程说明 在首年度，若位出日常空缺，下培工可聘上；未能上者，参与上培； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 工 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的位工，无效工； 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发放； 遇 竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 3 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培 训效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 培 训 对 象 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 流 培训方式 由公司根据实际情况决定 A 程 理 B C D 部 总经理工 总经理工作 总经理工 总经 开 作部 部 作部 工作 岗 确 培 训 轮定 在 岗 考 设计培训 内容 培 结 升核 训 需求 定 培 处 训 选定培训 方法 降职培 实 计施培训 划 明确 计结划束 岗 脱准备培训 训 条件 培训 目 选定培 评估培训 人员 效果 E 总经理工作部 F 总经理工作 部 G 流程说明 1. 根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2. 确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3. 明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应具体 化，具备可操作性； 4. 拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5. 实施培训计划 6. 培训评估和反馈 3 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1） 争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 3 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 （2） 加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3） 加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4） 管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5） 基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6） 保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7） 建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8） 薪资调整须先行一步，调整到位 3 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9） 严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 3
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sc地产集团员工入职培训手册(26页)
sc集团员工入职培训手册 企业介绍 1. sc集团简介 sc集团成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一 体，并涉足传媒业及IT业、电子商务、生物芯片等高科技领域的大型企业集团。 sc集团是th市房地产开发行业的绝对第一。2003年，sc集团项目开工面积达200万 平方米，销售面积达130万平方米，销售额40亿元，占有th市商品房市场20%的市场份 额。 sc集团是th房地产中介行业的绝对第一。拥有500余家直营连锁店和社区协作店， 占有th市二手房市场30%的市场份额。 sc集团得到了各级政府和广大消费者的认可，“sc”已成为家喻户晓的强势品牌。 集团继2002年荣膺中国地产“名企”“名人”“名盘”称号后，2003年再夺中国地产 “三名”称号，sc置业荣获“中介名企”称号。 sc集团具有完善的法人治理结构、高度认同的核心价值观和优秀的企业文化、明 晰的愿景和战略，并通过聚焦战略的管理体系保证战略得到强势执行。 2003年，sc坚定地推进全国化战略，向全国多个城市派驻团队，并成立分公司。 到2003年底，集团在上海、苏州、南京、石家庄、武汉等地，已先后通过多种形式获取 项目；同时，sc置业已将连锁经营模式强势推广到北京、南京、成都、广州、石家庄、上 海、苏州、武汉、沈阳等城市中介市场。 未来三年，将是集团战略发展中重要的三年。sc将继续深化全国化发展战略，立 志成为中国房地产行业的NO.1，成为所进入区域的市场领导者。 2. 集团组织架构 3. 集团大事记（略） 4. 获奖情况（略） 5. 地产集团介绍 thsc地产有限公司，成立于1995年1月23日，注册资金一亿五千万元人民币，是t h房地产行业的绝对第一，主要负责th、河北、山东及周边区域的房地产开发业务。公 司现有1544名员工，本科学历占84%。 5.1组织架构 5.2部门职能 ①运营体系： 运营工作 ： 主要负责项目的材料采购、招标；项目的成本核算；合同、资金、付款 管理；考核指标体系（控制每个项目的每个环节）； 销售管理工作：主要对销售的进度和销售数据进行统计分析；对业务把控，进行 交流共享。 ②财务体系： 资金管理工作：主要负责融资、筹资、资金计划、金融关系的搭建和维护； 财务管理工作：主要负责预算、核算管理、薪酬、税务、内部审计、财务体系人员培 养、上市审计等工作。 ③开发体系： 主要负责办理th市内项目前期的相关手续及市政配套工程的报装、缴费等方面工 作。 ④战略发展体系： 主要负责地产公司战略布局、土地资源储备、房地产市场分析、项目可行性研究、 土地获取等工作，并统筹各公司拓展部。 ⑤研发体系： 主要负责土地价值判断，项目定位与阶段性跟踪；地产研究、项目方案与施工图 设计；产品创新，提高整体项目水平。 ⑥支持保障体系： 人力资源 ： 主要负责地产集团人力资源开发、培训、人事管理、薪资福利、人事关 系调转等工作。 行政管理：主要负责地产集团内的行政制度的统一管理；公司内勤、后勤管理； 公司大宗采购管理、相关政府职能部门关系维护。 法务管理：主要负责地产公司法务体系管理，与公司有关的诉讼情况处理，对 公司的投诉处理，以及公司合同法律审查、公司日常运行中的法律咨询等工作。 新闻中心：主要负责集团信息和交流平台等工作。关注公司发展动态、各公司团 队氛围的建设，地产公司外部形象宣传；地产公司重要活动及事件宣传营造公司整体 的良好氛围。 6. 集团及地产公司发展战略目标 6.1sc集团发展战略 三年战略 用三年时间让我们的企业达到600亿规模，进入全国20个以上区域，成为中国房 地产开发企业的绝对第一，中国房地产中介企业的绝对第一，成为中国房地产业的 “ GE ”。 2004年战略目标 集团在开发领域实现160亿销售回款，销售利润30亿。 6.2地产公司发展战略 三年战略 在集团发展战略要求下，在未来三年内，通过巩固并不断强化 th绝对第一的市场 地位，强势进入河北、山东、山西、海南实施项目开发，成为当地主流开发商和市场领 导者，成为集团最重要的战略实施单元之一。 2004年考核目标 04年地产公司实现销售回款60.6亿元，创造利润7.5亿元，为2005年结转90亿元 项目储备。 2004年地产公司60.6亿目标分解 单位：亿元 公司 th 河北 山东 目标 50.0 9.5 1.1 7. 企业文化 战略文化——XX核心竞争力 7.1我们的行动纲领 行动纲领是对我们多年来实践的总结、提炼和系统化，它将核心价值观、战略思 考、战略执行和期望的结果之间的联系明晰表达。 行动纲领是我们统一思想、统一行动的纲领。 行动纲领是我们共同的信念、共同的目标、共同的行动、共同的成功。 7.2核心价值观使我们与众不同 我们有着优秀的企业文化，核心价值观是我们企业文化的灵魂，是我们的性格， 是我们做一切事情的出发点和根本，是我们共同的信念，共同认可的深信不疑的原则。 核心价值观使我们有了信任尊重的文化氛围，使我们有了创新变革的勇气，挑战 性的激情文化，使我们有了合作共赢的文化，使我们有了重视员工发展的文化。 对核心价值观的坚定信仰，对核心价值观的偏执和执行，对违反核心价值观的人 和事的零容忍，使我们把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核 心价值观溶化在每一个人的血液里，使我们把核心价值观体现在战略思考、战略执行 和期望的结果中。 我们的核心价值观 使命般的激情 信任并尊重每一个人 永不满足的挑战精神 鼓励创新 主动变革 创造奇迹的团队精神 共同发展 分享成功 7.3我们需要的文化和氛围 7.3.1信任和尊重的文化和氛围 ①信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念， 是公司发展壮大的基础， 我们坚信付出的信任和尊重 回报的必然是责任心和使命感。 ②信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在 明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极 参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能 都得到挖掘和释放。 ③信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自 己的工作承担责任。 ④信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感 觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接。 7.3.2创新变革的勇气，挑战性的激情文化 ①永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是我们前进和发展的动力。 ②高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念。 ③以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断 进步，超越自己是我们的追求，不断超越自己，我们就会超越所有的人。 ④鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费。 ⑤适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢Ó、甚至热爱变革。 ⑥使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现 实。 ⑦在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能 力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强。 ⑧将个人自觉融入企业发展过程中，在压力与挑战面前，始终保持工作的热情，勇于 承担风险，不断探索新方法，学习，分享新知识与观念；能够从失败中学习，主动 改变不适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的应变能力。 7.3.3合作共赢的文化 ①我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间， 大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所 以我们追求多赢和共同的成功。 ②精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛围让我们能达成一个人或部分人不能达 成的事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队比自我强大。 ③只有通过团队精神和合作，我们才可能达成高目标，创造奇迹。 ④最好的实践共享使我们作为团队互相学习，共同进 步。 ⑤虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共 享。 ⑥我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用。 ⑦我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励团队合作和团队精神。 ⑧团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，站的高、看的远。 7.3.4重视员工发展的文化 ①满意的员工是企业发展的出发点和源动力 ②我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望员工满意，我们知道每一个人其实更在 乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多。只有员工发展了，他才会满意，所 以我们重视员工发展的文化。 ③我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他 提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有 机会学习，在努力和学习的过程中发展。 ④我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们重视员工的发展，不是所有的人都 能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使 命感的人才能得到发展，那些不认同业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离 开。 ⑤我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提 供更多的发展机会。 ⑥我们希望每一个人都有危机感，都能感觉到非人际关系的工作压力，都能快速行动、 持续进步。 ⑦我们希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自 豪感和成就感。 7.4对核心价值观的偏执创造奇迹 ◆对核心价值观的坚定信仰 ◆对核心价值观的偏执和执行 ◆对违反核心价值观的人和事的零容忍 ◆把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍 ◆把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一 个人的血液里 ◆把核心价值观体现在战略思考、战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的 管理体系和考核奖惩体系的所有行动中 7.5企业战略 7.5.1战略思考 战略是面对现实的分析，对各种理论和实践的综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞 察力和创造性的思考。战略决定公司的方向和希望，决定公司做什么不做什么，决定 事情的轻重缓急，决定公司的资源配置。 我们在深刻理解自己的企业、深刻理解行业、深刻理解宏观形势和周围环境的基 础上，制定我们的发展战略，并不断根据形势变化修正我们的战略，使战略成为一个 持续的过程。 我们的战略是：FOCUS、NO.1、MARKET LEADER FOCUS：房地产行业具有很强的区域性，我们要聚焦于我们选定的区域，聚焦于 我们选定的城市，聚焦于我们选定的产品类型，聚焦于我们的商业模式，聚焦于我们 的核心能力。 NO.1：在选定区域和产品类型上做到第一 MARKET LEADER：在选定城市和产品类型上，做市场领导者，能够影响市场，引 导市场，重新定位市场 7.5.2战略执行：聚焦战略的管理体系 战略执行比战略制定更重要，大多数公司的失败不是因为战略制定不好，而是因 为战略执行的不好；战略制定比战略执行更困难，因为快速变化的形势和环境。 我们用聚焦战略的管理体系执行战略。聚焦战略的管理体系把战略 ·译成考核指 标体系，使我们有了共同的语言，共同的理解，共同的重点，共同的思考体系，共同 的行动指南。 聚焦战略的管理体系强调整合，强调沟通，强调参与，强调员工创新，强调主动 变革，强调奖励与战略相联系，和我们的核心价值观相一致。 聚焦战略管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和 的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩。 7.5.3以结果为导向 股东价值最大化是战略的终极目标，也是企业存在发展的终极目标。要实现股东 价值最大化就必须要有满意的客户、高效的流程、满意的员工。 我们追求股东满意、客户满意、高效的流程、员工满意。 我们追求共赢和共同的成功。 我们追求结果的四个方面互为因果关系。 8. 考核指标体系的编制 8.1考核指标体系的概念 公司考核指标体系：是将各个项目的考核指标体系横向贯穿起来，集合成公司的 整体目标，包含两个层面，其一为各项目年度目标、项目整体目标，其二为公司年度 目标，各项目的年度目标之和即为公司年度目标。它是项目考核指标体系的延伸，项 目考核指标体系是将目标分解到本年度，而公司考核指标体系更聚焦于项目整体目标， 它将本年度目标分解至月度，将转年分解至季度，将后面的年份分解至年度，最多分 解至3个年度，各年度之和即为项目的整体目标。 项目考核指标体系：是在项目操作过程中，围绕项目责任书目标或阶段性经济指 标进行的月度分解与预计，并根据编制月份的完成情况、项目累计完成情况相应 调整后期计划，形成月度考核及全年考核的动态项目管理文件。 8.2考核指标体系在战略制订与执行过程中的位置 8.3考核指标体系的四个层面 8.4地产集团年度计划、阶段调整计划编制 ◆地产运营部、地产战略发展中心、地产财务管理部根据库存和新开项目情况、新增项目 情况及资金状况，初步汇总年度计划，上报至地产集团总经理办公会。 ◆地产集团总经理办公会年底确定次年整体战略目标。 ◆地产运营部将库存及新开目标初步分解至各分公司，并下达到各分公司运营部。 ◆地产战略发展中心将新增目标初步分解至各分公司，并下达到各分公司土地拓展部， 由土地拓展部传达到分公司运营部。 ◆各分公司运营部将指标下达到各相关部门，并组织编制。 ◆各分公司销管、财务等相关部门按照库存、新开、新增项目分解指标到年度和月度， 汇总到分公司运营部。 ◆各分公司运营部审核汇总，并经分公司总经理及相关部门经理签字确认后，上报地 产运营部。 ◆地产运营部审核各分公司的指标分解情况，形成地产集团次年经营预算初稿，报送 地产财务管理部。 ◆地产财务管理部汇总形成全年资金预算。 ◆地产集团总经理办公会最终审定年度指标。 ◆地产运营部形成地产集团的考核指标体系，下发到各分公司。 ◆各分公司总经理及相关部门经理签字确认并报送地产运营存档。 ◆阶段调整计划参照此流程执行。 8.5月度考核指标体系编制 周期：每月26日至次月25日；实际财务数据结果截止时间为每月25日 ◆地产运营部结合公司及项目年度考核指标的总体要求，结合下月集团现金流状况以及项目 具体情况，与各公司销管部充分沟通，于每月23日形成下月回款计划。 ◆经地产集团总经理办公会最终确定下月各公司及项目回款指标。 ◆地产运营部将已确定的回款指标于每月25日下发至各分公司销管部。 ◆各分公司销管部根据回款指标进行具体分解至各项目，经 销售副总审核后于26日报送 分公司运营部、地产运营部。 ◆地产战略发展中心于当月25日将最新的新增项目分解指标下发到地产公司运营部和分 公司土地拓展部，由分公司土地拓展部传达至分公司运营部。 ◆首先，各公司运营部与销管部分别编制出各项目当月初步动态成本及项目整体价格测 算，将结果量化，反映到项目利润率上，并对项目成本动态变化、及价格变化因素进行 充分分析；第二步，在保证项目整体利润率的前提下，结合动态成本、结合项目整体及 月度价格测算，结合项目市场状况，由运营部与销管部对后期成本的调整方向、余盘售 价的调整方向作出合理判断，成本与价格互动后共同形成当月项目动态经济指标明细。 ◆各分公司运营部组织各相关部门编写当月项目及公司考核指标体系，并于当月 28日形 成初稿及分析文件，报送地产运营部。 ◆地产运营部于当月31日组织各分公司运营部、销管部进行考核指标月度分析总结会，明 确要求，达成共识。 ◆各分公司运营部、销管部结合会议要求，调整指标，总经理及相关部门经理签字后于次 月2日形成正式项目考核指标体系及公司考核指标体系，报送地产运营部。 ◆地产运营部于次月4日形成地产集团考核指标体系。 管理规范 1. 人事制度 1.1聘用与离职 1.1.1新员工报到手续 ①交验学历证书、户口本、身份证及其岗位要求的其他证件的正本（如会计证等），并 收存上述相关证件复印件各一份及一寸彩色免冠近照8张； ②交付原工作单位开具的《终止劳动合同书》或《离职证明》； ③交付公司指定的医疗定点医院出具的体检合格证明（或由公司人力资源部将体检结 果由指定医院取回后分送至各二级公司人资部门），录用员工的体检费到各部门内 勤处报销； ④交付人力资源部指定的其它资料； ⑤填写《录用员工登记表》； ⑥签订《劳动合同》及《保守公司商业机密承诺书》； ⑦签订《新员工服装代购委托协议书》； ⑧办理员工胸卡、发放司标； ⑨地产公司人力资源部或二级公司人力专员（以下简称“人资部门”）填写《新增员 工登记表》； ⑩人资部门按《地产公司员工人事档案管理办法》为新员工建档，并录入员工电子档案。 注：新员工入司日期为参加公司人力资源部组织培训的具体日期，即依据《员工 报到证》底部标明的日期。如新员工培训后仍须回原工作单位交接工作或由于其它原因 不能及时到岗的，以实际报到日期为入司日期。 员工的个人信息有更改或补充时，应在一个月内向所在公司人资部门申报变更或 声明，以确保与员工本人有关的各项权益。 ◆姓名、身份证号码； ◆家庭地址和电话号码； ◆婚姻状况及家庭成员状况； ◆学历教育情况； ◆公司内的特殊（亲属）关系； ◆业务合作单位内的特殊（亲属）关系； ◆其他个人认为有必要知会公司的个人信息。 1.2人事关系的调转 按照《劳动法》的相关规定，所有新入司员工在报到时都应与原 用人单位终止劳 动合同，并于三十日内将人事关系转入公司指定的当地劳动人事部门并向所在公司人 资部门提供调转人事关系证明（农、渔业户籍员工除外）。逾期不能转入者，如属特殊 情形，需经总经理批准后方可留任。 1.3保险关系的调转 新进人员于报到后三十日内将保险关系转入公司，由公司按照《劳动法》的有关 规定于试用期第一个月开始为其缴纳“三险一金”。逾期不能转入者，如属特殊情形， 需提供缴纳证明，并经总经理批准后方可留任。 1.4劳动合同的签订 ①新员工应于报到当日持原工作单位开具的《终止劳动合同书》或《离职证明》在人资 部门签订劳动合同，如有特殊情况，当日不能办理的，则必须在10日内签订完毕。 ②新员工劳动合同期限三年，其中含试用期三个月。劳动合同起始日期以报到证日期 为准，终止日期为合同到期当月最后一天。如某员工报到证日期为2004年2月9日， 则其劳动合同起止日期为2004年2月9日至2006年2月28日。 ③正式员工劳动合同到期，公司如留任，将与其续签劳动合同，续签期限为一年（人 资部门须在劳动合同期满前15天办理续签手续）。 1.5员工转正考核的办理 ①地产公司人力资源部每月25日以通知形式公布参加下月转正考试员工名单，并于每 月5日（遇节假日、休息日顺延）组织当月转正考试。 ②试用期员工（入司二个月员工）按通知要求在规定时间、地点参加由地产公司人力 资源部统一组织安排的转正考试，如遇外派离津情况，需提前向人力资源部提出延 期考试申请。 ③转正考试成绩在70分（含70分）以上为合格，转正考试成绩合格的试用期满三个月 的员工到人资部门领取并填写《员工转正申请表》，并按相关程序分别由部门经理、 主管副总经理签字审批，审批合格后由人力资源部以通知形式进行公布。转正考试 成绩不及格的试用期员工，公司将延期一个月补考，补考成绩仍不及格，将予以辞 退。 1.6员工异动 员工发生职务异动，需向人力资源部或二级公司人力专员申领并填写《员工异动 审批表》， ①属于跨部门异动的，需经调出部门的部门经理和主管副总签字批准，报人资部门会 签。 ②属于跨公司异动的,需经调出公司的部门经理和主管副总签字批准，报人资部门会 签，调入公司部门经理签字批准，报人资部门会签。 ③属于跨集团异动的，需经调出部门的部门经理、主管副总签字批准后，报人资部门 会签后，报地产人力资源部。 ④《员工异动审批表》完成审批程序后，异动员工应填写《离职（调动）工作交接表》 并办理相关工作交接手续，及时报送人力资源部或异动员工所属二级公司存档，并 办理相关人事档案及保险关系调转手续。 1.7员工离职 员工离职包括：辞退（含开除）、辞职、劳动合同期满不再续签 员工申请辞职，由员工本人提前一个月填写《员工辞职申请表》及《离职审批表》； 公司辞退（开除）员工，由用人部门经理提前一个月填写《离职审批表》；员工合同到 期不续签,由不续签的一方填写《离职审批表》。 《离职审批表》需经主管副总经理审核后报人力资源部会签、总经理批准。人力资 源部应安排与离职员工进行离职面谈，了解辞职具体情形及原因，征询其对公司的意 见。 《离职审批表》完成审批程序后，离职员工应按“离职员工工作交接单”内容办 理工作交接手续，并及时报送人力资源部或二级公司人力专员，由人力资源部存档并 办理档案调转手续。（详细流程参见《员工离职实施细则》） 员工的离职未经批准，不得擅自离岗，否则以旷工论。 2. 薪酬福利 2.1薪酬 2.1.1薪酬构成 员工现金年收入包括固定收入和浮动收入两部分。 A.固定收入=岗位工资+工龄工资+异地津贴 ◆岗位工资：公司实行月薪制，岗位薪金是固定收入的主要组成。 ◆工龄工资：新员工进入公司工作，试用期转正后可以享受每月200元的工龄工资， 以入司日为工龄工资起算日，每满一年增加200元，三年以上不再累计。部门经理级 （含）以上人员均不享受工龄工资。员工若属于从公司离职后重新进入公司的情况， 其工龄将从最近一次进入公司起计算。 ◆异地津贴： 公司为派往异地工作的员工给予异地津贴， 总经理助理级（含）以上人员和派 往户籍地的员工均不享受此项津贴。 B.浮动收入以奖金体现，包括季度奖、半年奖、年终奖等，由公司根据考核指标完成情 况随时调整。 C.公司依政府规定替员工代扣代缴个人所得税。 2.1.2发薪日期和支付方式 公司按员工的实际工作天数支付薪金，付薪日为每月 8日，支付上月26日至当月2 5日的薪金。若付薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。公司将在每月付薪 日前将薪金转入以员工个人名义开立的中国农业银行存折帐户内。 2.2福利 2.2.1社会保险及住房公积金 公司依政府规定，自员工入司满一个月后为员工购买社会保险，包括养老保险、 医疗保险、失业保险以及住房公积金，应由员工个人承担部分每月从员工工资中扣除。 具体险种、缴交比例依各地社会保险政策不同而有所不同，可向人力资源部及所在二 级公司人力专员咨询。 每月15日缴纳当月住房公积金，每月25日缴纳次月保险费用。每月15日前进入公 司员工，其当月保险由公司次月补缴；15日后进入公司员工，当月保险费用自行缴纳。 员工入司满一个月后，因个人原因不能将保险关系转移到公司，致使公司不能缴 纳社会保险的，员工本人须填写个人声明，其后果应由个承担。 2.2.2休假 员工假期共分为：法定节假日、婚假、产假、陪产假、丧假。 A.法定节假日：全体员工每年享受以下法定有薪节假日：元旦、 春节、国际劳动节、 国庆节，公司将按实际情况酌情安排员工休假。 B.婚假 符合《中华人民共和国婚姻法》规定结婚的员工，根据公司工作安排可享受七天 有薪婚假。员工婚假按自然天数计算，遇公休日、法定节假日不顺延，也不以薪金方式 支付给员工个人。员工在本公司服务期间只享受一次有薪婚假。 员工申请婚假需提前一周凭《结婚证》（复印件）及《休假申请表》（详见附表 一）报本部门经理、主管副总经理（部门经理以上员工须经总经理）批准并经人资部 门备案后方可休假。 C.产假 符合国家生育政策的女员工，产假为九十天，其中产前休假十五天；晚育女员工 （二十四周岁以上生育第一个子女）产假为一百二十天；女员工流产（含人工流产） 的，可凭医疗单位开具的证明，享受十五天的有薪休假。 女员工按照法律、法规规定享受产假的，产假期间工资照发，薪酬标准为基本工 资＋50％的绩效奖金，同时公司按规定为员工缴纳社会保险。 D.陪产假 配偶符合国家生育政策的男员工，凭医疗单位开具的证明可享受三天有薪陪产假 ， 男员工陪产假按自然天数计算，遇公休日、法定节假日不顺延；也不能以薪金方式支 付给员工本人。 E.丧假 员工配偶或直系亲属中子女、职工本人及配偶的父母死亡，可申请五天有薪丧假。 员工直系亲属中祖父母、外祖父母，兄弟姐妹死亡，可申请三天有薪丧假。 员工配偶祖父母、外祖父母，兄弟姐妹死亡，可申请二天有薪丧假。 丧假按自然天数计算，遇公休日、法定节假日不顺延；也不能以薪金方式支付给员工 本人。 除法定节假日外，其他休假审批流程详见本手册人事制度之请假制度。 2.2.3贺仪与奠礼 公司员工可享受：婚庆贺礼、节日贺礼、生日贺礼、丧葬慰问 A.婚庆贺礼：凡属本公司正式员工凭本人结婚证书领取结婚贺礼。员工申请结婚贺礼 最迟在领取结婚证书起一个月内。 B.节日贺礼：重要节日如下：春节、中秋节、“三八”妇女节等。每年逢重要节日，发 给每位员工一份节日礼物做为节庆贺礼。礼物由公司综合管理部提案，总经理批准， 于节前发放。 C.生日贺礼：公司正式员工生日时，由公司人力资源部提供的员工生日名单，订制生 日蛋糕，于员工生日当天发放。 D.丧葬慰问：公司员工亲属（配偶、父母、子女）死亡时，凭死亡证明书申请丧葬慰问 品，或通知公司人力资源部，由公司致以丧葬慰问品并委派人员送给死者亲属以表 慰问。 2.2.4员工体检 公司为保障职员的身体健康，每年将进行一次例行体检，当年入司的新员工除外。 2.2.5员工活动 依据年度战略目标实现情况，公司将组织不同规模的员工集体活动，如旅游等。 3. 学习培训 ①岗前培训 凡新进公司的员工，必须参加公司组织的岗前培训，否则取消参加试用期员工转 正考试资格。通过培训使新员工了解公司的历史、发展，企业文化、学习和掌握公司的 各项规章制度及有关业务知识。岗前培训由人力资源部统一组织实施。 ②在岗培训 凡公司员工都要接受公司统一安排的岗位培训。在岗培训主要是根据工作岗位及 阶段工作，有计划地安排培训内容。 ③公司提倡员工利用业余时间通过公司OA系统在线学习。 ④员工自入司后所参加的培训情况均会在人力资源部备案，并作为员工晋升参考依据。 4. 绩效考核 4.1转正考核 试用期满二个月的新员工须参加人力资源部统一组织的转正考试，考试合格者且 期满三个月进行个人及部门鉴定，经总经理批准后予以转正（详细参见《新员工转正 管理办法》）。 4.2考核指标体系 考核指标体系是公司开展各项工作所依赖的标准，是各公司、各部门乃至员工个 人考察评定工作成果的唯一标准。公司统一制定年度考核指标，各公司、部门进行考核 指标分解，并依据具体情况选择按月度或季度进行考核，年终进行年度考核。 5. 请假制度 5.1事假 ①如无充分理由，员工不得缺勤或请假，事假不付薪。 ②员工请事假，必须提前一天填写《休假申请表》提出书面申请，如不能及时请假应于 两日内持相关证明，经部门主管查实后补办审批手续。 ③员工请事假，两天以内（含两天）由所在部门经理批准，三天以上（含三天）由部 门经理审批后报所在公司主管副总经理批准（部门经理以上员工须总经理批准）， 员工请事假一次最多不得超过5天。 ④员工全年累计事假不得超过30天，超过视为自动离职。 5.2病假 ①员工进入公司前一律到公司指定医院接受身体检查，合格者方可被正式录用。 ②有病史的员工应提前告知公司备案，不得隐瞒，因此原因引发的各项事故由员工本 人担负一切责任。 ③病假单必须由社保或区级以上医院开出，经部门主管领导批准后才能生效，并由本 人在上班后将病假单及病历交回所在部门。如特殊情况不能到岗，当天应电话通知 部门经理。 ④员工患病治疗后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排工作的，公司有权与其 解除劳动合同。 5.3请假审批流程 公司内部员工，凡外出（离津）者，包括因公、因私均必须逐级申报，填写《休 假申请表》，经批准后方可离津。 公司内部员工，请病假、事假及享受福利假期，必须填写《休假申请表》，两天以 内（含两天）者，经部门经理批准后生效。凡请假三天（含三天）以上者，逐级申报， 经总经理（二级公司）或主管副总（地产公司）批准后方可执行。 ◆公司总经理须经总裁批准，并报董事局。 ◆公司副总经理须经公司总经理批准，三日以上的须经集团总裁批准。 ◆公司各部门经理，须经主管副总经理批准，三日以上的须经总经理批准。 ◆公司各部门员工，须经本部门经理批准，并通报主管总经 理，三日以上的须经总 经理批准。 公司内部员工，凡不经过请假审批程序或未经批准而擅自脱岗外出，根据公司有 关规定按旷工处理。 6. 劳动合同 6.1劳动合同制管理 ①公司实行全员劳动合同制管理。员工所在单位与员工签订劳动合同。如所在单位不具 备独立法人资格，则由所在单位的上级单位或集团总部与员工签订劳动合同。 ②合同的签订、变更、解除等依国家、各地方相关劳动法规和公司相关规定执行。 6.2劳动合同签订范围 凡经面试合格被公司正式聘用并与原单位解除劳动关系，公司同意接纳其人事档 案关系的员工，均应与公司签订劳动合同。 6.3劳动合同的签订 以公司为单位与员工签订劳动合同，如员工由于工作外派，劳动合同由原 档案所 在地公司签订。 新进员工于报到当日需持解除劳动合同通知书办理签订劳动合同手续，如有特殊 情况，不能当日办理的，则必须于十日内办理完毕；合同终止日为合同到期当月最后 一天。 6.4劳动合同期限 合同期限初签为三年，其中试用期为三个月，合同起始日为员工入司时间，合同 终止日为合同到期当月的最后一天。员工与公司续签劳动合同，合同的续签期限为一 年。 6.5劳动合同的解除 ①员工有下列情形之一者，公司在通告本人后，即可解除劳动合同： ◆在试用期经考核被证明不符合录用条件； ◆在规定期限内未能调转人事关系； ◆因严重违反劳动纪律或企业规章制度被除名。 ②员工有下列情形之一，其所在公司应提前三十日以书面形式通知员工，解除劳动合 同： ◆员工患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事由用人单位另 行安排工作的； ◆员工不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ◆劳动合同订立时所依据的客观情况发生了重大变化，致使原 劳动合同无法履行， 经协商不能就变更劳动合同达成协议的。 关于劳动合同管理的其它未尽事宜，请详见《sc地产推行劳动合同制度实施细 则》。 7. 奖惩制度 7.1奖励 为创造健康向上的企业氛围和不断进取的企业文化，公司将定期进行优秀员工评 比，依据员工工作表现及业绩评选出在企业发展过程中做出特殊贡献的优秀员工，并 予以一定奖励。 7.2处罚 为保证公司生产经营的正常实施及公司和员工的共同利益，公司将对违反基本遵 守的员工予以处分。 7.2.1处罚原则 保证公正、恰当的处分程序。 违纪行为较为严重时，将按国家有关法律处理。 处分结果记录于人事档案，并反映在工资、晋升过程中。 屡次违反基本遵守者将从重处理。 员工受到处分后有突出功绩、努力学习提高自我业务能力并有望发展者，可撤消 对其本人的处分。 7.2.2处罚方法 结合月度及年度考核对完不成任务者扣罚一定数额奖金； 对违反劳动纪律者随机给予经济处罚； 对有违反核心价值观行为及重大违纪、违法行为的员工视情节给予警告、降职、降 薪、留用察看直至辞退、开除之处罚。 行为规范 1.工作纪律 1.1工作时间 ◆每天早上8：30必须准时到岗，员工不得无故迟到、早退或脱岗。 ◆午休时间为11：30——13：00，员工可以就餐和休息，但此时间段内如有客户接待 工作，仍要照常进行，不得影响工作。 1.2工作纪律 ◆员工必须严格遵守工作纪律，不准串岗、聊天、或上班打瞌睡、嬉闹、大声喧哗，影 响他人办公。 ◆工作期间请不要看与工作无关的报刊、杂志或书籍。 ◆工作期间不得打牌、下棋、玩电脑游戏。 ◆工作时间内不要使用ICQ或OICQ聊天。 ◆工作时间不登陆、浏览与工作无关的网站。 ◆不得在办公场所吸烟、吃零食（口香糖等食品）。 ◆午就餐请勿饮酒，以免影响下午的正常工作。 1.3着装要求 ◆工作期间须穿公司统一制作的工服。 ◆男员工着衬衫、西装、深色皮鞋（短袜）、系领带。 ◆女员工着有袖衬衫、西装裙或西装裤、有袖套裙，着皮鞋，不准着无带、无跟凉鞋、 皮托等。 ◆工作期间应在工服指定位置正确佩带司标，不歪斜、遮挡。 ◆新员工上岗后如未配发公司统一工服的，需穿与工服颜色、款式相近的衬衫、西装。 ◆因换季需更换工装时，须按公司统一规定时间更换。 1.4仪表仪态 ◆工作时间员工必须保持饱满的精神状态，不得松垮懈怠。 ◆男员工发型发式统一的标准要求为干净整洁，头发不应过长。 ◆女员工发型要求文雅、庄重，梳理齐整，染发不得颜色夸张，长发可用发 卡等梳扎 在头后或盘在头上，不许散发、遮眼盖腮。 ◆男员工要刮净胡须，不准蓄须。 ◆女员工宜保持µ雅轻妆，打扮适度，不得浓妆艳抹，避免使用味浓的化妆品。 ◆员工在岗工作期间，除结婚、订婚戒指之外，不得佩戴其它任何饰物。 ◆保持指甲整齐、清洁，短于指端；不得涂有色指甲油。 ◆直接面对客户时，员工应严格按员工行为礼仪规范进行接待。 1.5接打电话规范 ◆电话铃响三次以内必须接听电话，语气要热忱亲切，不要生硬，语速适中，语言要 简单明了。 ◆接到电话先说“您好，XX公司、XX部门”或“XX公司、XX项目”等。 ◆不得长时间接、打私人电话。 1.6参加会议要求 ◆出席会议，必须按指定时间和顺序入场，按指定的位置就位，不迟到、早退。散会时， 依次退场。 ◆开会时，手机、传呼机等通讯工具要关闭或处于静音状态。 ◆按时出席会议遇特殊情况须提前请假。 1.7办公室日常规定 ◆办公室及销售现场等必须保持干净整洁，办公用品等不得乱堆乱放。 ◆大厦办公人员不得在办公室就餐（非特殊情况，晚上加班除外），销售现场员工不 得在销售大厅用餐。 2. 违反以上规范处罚办法如下 ①员工：员工违反以上《员工行为规范》的，一次扣除当月奖金500元；二次1000元， 第三次违反规定的，予以辞退处理。 ②部门经理：每部门有1名员工违反《员工行为规范》的，扣除部门经理当月奖金500元， 2名1000元，3名以上扣除当月全部奖金。 ③部门：各办公室、销售现场、工程部等室内外环境脏乱，办公用品乱堆乱放、有卫生 死角等现象的，予以部门通报批评，限期整改处理。 ④违反公司规定的员工和部门均将予以公司通报批评处理。 3. 《地产公司关于费用和付款管理的若干规定》 3.1费用报销 3.1.1流程 ①经手人填制“费用报销单”、粘贴原始票据。 ②按照签批权属进行签批。 ③财务部门进行票据审核。 ④出纳室进行报销。 3.1.2签批提示 费用报销的最终签批权集中在地产公司主管副总经理及项目公司总经理层面，地 产公司副总经理及项目公司总经理费用由地产公司总经理签批，具体为： 1、副总以下级别签批流程为：经手人签字→部门经理签字→主管副总经理或项目 公司总经理签字 2、副总级别签批流程为：经手人签字→副总经理或项目公司总经理签字 公司总经理签字 地产 地产集团职能部门发生的费用由主管副总经理签批；如果需要在各项目公司进行 报销的，还应该经过各项目公司总经理的签批。 签批人因故不能履行签批职责时（如：出差等），可根据需要进行必要的书面授 权，同时应经过授权人上级主管经理的签批。 3.1.3注意事项 ①报销金额必须填写清楚，大小写一致，不得涂改。 费用报销每周一次，时间为每周周三，其他时间不办理现金报销业务；实行车改 的公司车改补助每季度报销一次，时间为每季末最后一次报销日；地产公司手机费每 月报销一次，时间为每月最后一次报销日。 其他时间不办理现金报销业务。 ③各部门需指定专人负责部门费用报销业务，其他人员直接到财务部报销原则上将不 予接待。 ④各项目公司可以根据其具体情况细化对费用报销的具体要求。 详细规定请参见《thsc地产公司费用管理办法》。 3.2内部借款 3.2.1流程 ①经手人填制“内部借款单”。 ②按照签批权属进行签批。 ③出纳室领取借款。 3.2.2签批提示 内部借款的最终签批权集中在地产公司主管副总经理及项目公司总经理层面，副 总经理和项目公司总经理借款需由地产公司总经理签批，具体为： ①副总以下级别签批流程为：经手人签字→部门经理签字→主管副总经理或项目公司 总经理签字→财务经签字； ②副总级别签批流程为：经手人签字→副总经理或项目公司总经理签字地产公司总 经理签字→财务经理签字。 此外，如单次借款达到10000元（异地公司单次借款达到20000元）时，除了按照 上述签批程序进行签批外还应经过地产公司总经理和主管财务的副总经理的签批。 3.2.3注意事项 ◆每人每月累计借款次数不得超过2次。 ◆借款人用款后应持合法合规票据及时办理借款归还手续，到期一周仍未归还的，借 款人应于期满之日前向财务部门解释未能归还原因并提供预计归还时间。 ◆逾期一个月仍未归还的借款，财务部门将从借款人当月报销费用中抵扣，仍未抵扣 的部分将从借款人当月工资帐户中强行抵扣以清偿所借款项。 ◆支票类借款借款人在领取支票三日内即应持合法合规的原始发票，填写费用报销单， 报相关审批人签批后，到财务部门报销。因故到期未报者，应提前与财务部门联系， 说明原因并积极催办；其他规定同现金类借款。 ◆上述规定适用于现金及支票类费用性借款，工程付款类借款的管理参照《地产公司 工程付款操作规程》的相关规定进行。 3.3资金调拨 3.3.1流程 ①经手人填制“资金往来申请单”。 ②按照签批权属进行签批。 ③出纳室办理资金调拨手续。 3.3.2签批提示 签批流程为：经手人签字→部门经理签字→主管财务的副总经理签字； 如果资金调拨涉及地产公司之外的公司，除按照上述签批流程进行签批外，还必 须经过地产公司总经理的签批。 3.3.3注意事项 ◆往来申请单各项目必须填写完整方可进行签批。 ◆金额填写清楚准确，大小写一致，不得涂改。 3.4工程款付款 3.4.1项目工程资金计划流程 ①地产公司分配付款额度：地产运营部、各项目公司运营部、地产财务管理部分配各公 司工程付款总额度。 ②各项目公司提报付款计划：各项目公司按签批流程提报付款计划。 ③地产公司签批：地产运营部汇总各项目公司付款计划，并由地产公司运营部经理、 主管财务副总、总经理签批。 3.4.2签批提示 ◆“工程进度资金统计及批复表”（明细表） 项目负责人→项目公司运营部负责人→项目公司财务部经理→项目公司总经理。 ◆“工程付款进度表”（总表） 项目公司运营部负责人→项目公司总经理→地产运营部负责人→主管财务副总→ 地产公司总经理 3.4.3注意事项 总经理签批后，通过地产运营部下发各公司运营部，统一严格执行。 3.5各项目公司工程付款流程 3.5.1工程付款流程 ①合同签订和审批 ②开具“工程价款结算单” ③填写“项目付款单” ④财务部合同管理人员审核工程价款结算单和项目付款单并签字 ⑤财务部出纳付款 3.5.2签批提示 ◆工程价款结算单 项目经理→部门经理→运营部负责人 →财务部合同管理员 →主管副总经理（或项目 公司总经理） ◆项目付款单 经手人→部门经理→主管副总经理（或项目公司总经理）→财务部合同管理员。 各项目公司计划外付款累计总额10万元以上，除了依照资金计划内签批流程进行 签批外，“工程价款结算单”还应由地产运营部经理、地产公司总经理、主管财务副总 签字。“项目付款单”还应由地产公司总经理签批。 3.5.3注意事项 ①各项目公司在资金计划内按付款程序执行，计划外当期累计10万元以内的由项目公 司总经理最终签批，10万元及以上由地产公司总经理及主管财务副总最终签批。 ②原则上必须在合同审批后，持有签字齐全的工程价款结算单、项目付款单、合法的发 票方可付款。如确因特殊情况，未取得发票需提前付款，应由项目公司总经理签字， 并在三天内回票。 ③对于项目工程委托银行代收的水电费，应由工程部内勤填制内部借款单（签批流程： 经手人→部门经理），内勤将银行单据取走，并于一周内按“各项目公司工程付款 流程”签批程序补全手续，到财务部撤回借款单。 ④对于售后付款，特别是业主补偿，应严格审核补偿协议，按“各项目公司工程付款 流程”签批。并督促经办人员于三天内提供合法发票。 3.6退房款 3.6.1操作流程 ①客户申请退房退款（或退多交款） ②销管部填制退款通知单 ③相关责任人签署意见 ④房款出纳根据退款通知单制作资金计划并领导批复 ⑤房款出纳给客户备款并退款 ⑥产权人签字领款 3.6.2签批权属 ◆退房退款 ◆退多交款 各项目公司销管部经办人填制退款通知单并签字→项目公司销售部部经理签字→ 财务部退款专员签字→财务部部门经理签字。 3.6.3注意事项 其他特殊情况下的退款，均需主管销售副总经理和主管财务副总经理签字后方可 办理相关手续。销售部门需每星期报退多交款资金计划至地产资金管理部，各项目公 司根据自身情况安排退房款，并统一由财务部部门经理签字方可办理相关手续。 www.fdcew.com
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新员工入职培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 唐山强誉物流有限公司 新员工入职培训方案 (讨论稿) 第一条 目的 新员工是公司新鲜的血液，为规范公司新员工入职培训管理，使新员工能够尽快熟 悉和适应公司文化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，并快速地胜任新的工 作，以满足公司发展需要，打造一支高素质、高效率、高执行力团队，使公司在激烈的 市场竞争中有较强的生命力、竞争能力，特制定本方案。 第二条 培训对象 公司新入职员工。 第三条 培训目标 1、使新员工在入职前对公司历史、发展情况、相关政策、企业文化等有一个全方位的 了解，认识并认同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的 共同语言和行为规范，从而树立统一的企业价值观念，行为模式。 2、使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和 工作方法，尽快进入岗位角色。 3、让新员工了解公司相关规章制度，培养良好的工作心态，职业素质，为胜任岗位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 工作打下坚实的基础。 4、加强新老员工之间、新员工与新员工之间的沟通，减少新员工初进公司时的紧张 情绪，让新员工体会到归属感，满足新员工进入新群体的心理需要。 5、提高新员工解决问题的能力，并向他们提供寻求帮助的方法。 第四条 培训时间 培训时间为 3 天。 第五条 培训内容 1、企业的发展历史及现状。 2、企业的组织机构及部门职责。 3、企业文化、规章制度。 4、入职部门的业务、具体工作流程。 5、工作岗位介绍、业务知识及技能和技巧培训。 6、带领新员工人事各部门，并将新员工介绍给各部门。 第六条 培训实施 1、新员工入职培训具体由行政部组织实施，新员工入职部门配合。 2、企业发展史及现状和企业文化、规章制度及组织机构和部门职责讲授由公司指定 培训讲师担任。 3、工作岗位介绍，业务知识及技能和技巧的培训由本部门优秀工作人员担任。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、培训内容 培训部门 培训时间 第 一 天 培训内容 培训方式 备注 公司概况：主要介绍公司 PPT 演示 1 小时 的发展史和现状、组织架 构、管理体系和各部门职能 4 小时 面授 PPT 演示 要达到可以背 面授 诵的程度 企业文化 观看学习第九 1 小时 早操流程展示 观看视频 套广播体操 集中培训 4 小时 企业各项规章制度 PPT 演示 面授 第 二 PPT 演示 2 小时 职场礼仪 面授 天 笔试合格后方 1 小时 入职考试 笔试 可进行下一阶 段学习 1 小时 入职部门 第 三 天 6 小时 1 小时 5、培训考核 本部门业务、工作流程 工作岗位介绍、业务知识及 技能和技巧培训 带新员工认识各部门 PPT 演示 面授 面授 面授 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 集中培训后进行理论知识闭卷考试，具体由行政部组织实施。 第七条 培训管理 由公司行政部负责统一规划与管理。集中培训由行政部负责考勤。 第八条 培训纪律 1.培训期间不可迟到、早退，无故迟到、早退累计时间在 30～60 分钟者，以旷工半 天论处；超过 1 小时，以旷工 1 天处理；情节严重者，记过 1 次。培训期间不得随意请 假，如有特殊原因，须经所在部门主管领导审批，并将相关证明交至行政部，否则， 以旷工论处。旷工 2 天及以上视为自动离职。行政部每天必须做好检查记录。 2. 进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。 3. 见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 总公司组织人事部 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受
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【培训管理流程】新员工入职培训流程
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训流程 目录 一、目的........................................................................................................................2 二、适用范围................................................................................................................2 三、部门职责................................................................................................................2 3.1 人力行政部.......................................................................................................2 3.2 新员工所属部门...............................................................................................2 3.3 其他职能部门...................................................................................................2 四、实施培训................................................................................................................2 4.1 实施办法及内容...............................................................................................2 4.2 内容细则...........................................................................................................3 4.3 公司级培训日程安排.......................................................................................3 4.4 部门级培训.......................................................................................................7 4.5 ELN 培训..........................................................................................................7 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、目的 明确新员工入职培训的程序和内容，确保岗前培训及试用期培训的规范性 和有效性，使新员工经过入职培训后，能够掌握入职培训中的基础概念和知识， 能帮助新员工尽快的融入公司和部门业务运作环节，同时培养新员工对公司的 归属感。 二、适用范围 适用于公司所有入职新员工的岗前培训和试用期培训。 三、部门职责 3.1 人力行政部 3.1.1 拟定入职培训流程、培训课程的安排及与各部门的协调。 3.1.2 公司级统一培训课程的场地及设备的准备。 3.1.3 培训记录及反馈评估的收集整理。 3.1.4 入职培训考核过程的协调。 3.1.5 人力行政相关部分课程的制作、授课和考核。 3.2 新员工所属部门 3.2.1 新员工试用期内在岗技能培训课程的制作、授课和考核。 3.2.2 新员工试用期内的工作辅导。 3.3 其他职能部门 3.3.1 配合完成跨部门培训课程的制作、授课和考核。 3.3.2 配合完成新员工的轮岗学习。 四、实施培训 4.1 实施办法及内容 ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ ◇ 新员工入职培训分为四个部分：公司级培训、部门级培训、ELN 和户外拓展 公司级培训包括企业概况、人事行政制度、跨部门培训三块课程。 部门级培训包括新员工所在部门业务知识及岗位技能的培训。 ELN 培训采取自学+部门学习模式。 上述三个部分的培训课程可以交叉进行。 户外拓展培训联系专业供应商组织开展。 4.2 内容细则 ◇ 企业概况的培训内容应该包含 - 企业发展史 - 企业主要业务范畴和企业文化（包括远景、目标、企业邮箱、社会责任等） - 企业目前的业务财政情况和下一步业务目标 - 企业组织架构和主要管理层领导介绍 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com - 播放企业主要大事记、员工活动的视频或者照片 ◇ 人事行政制度的培训内容应该包含： - 新员工入职培训流程和培训纪律。 - 公司《员工手册》的详细讲解，主要内容应该包括人事休假制度、薪酬福利 制度、培训与发展、员工个人须知（如工作时间、保险办理、行政物品领用、 出差管理制度、企业通讯目录、公章申请、邮箱使用、信息安全等）、奖惩制 度、行政管理规章制度等等。 - 健康安全培训，主要内容应该包括办公室安全、灭火器使用及交通安全。 - 人力行政部门人员构成和职责分配。 ◇ 跨部门培训 - 公司的各个部门业务内容、职能、人员等情况的介绍。 - 财务表单的填写，报销流程及注意事项。 - 新员工所在部门、岗位与其他各个业务部门在工作上的关联性和互相配合 的方面。 - 跨部门轮岗学习，将跨部门培训的理论知识具体化。 ◇ 部门级培训 - 新员工岗位职责内容说明。 - 按岗位设立新员工入职后需要参加的部门级通用培训课程，并报人力行政 部存档。 - 以课件授课、导师带教形式和 ELN 形式结合进行培训。 4.3 公司级培训日程安排 ◇ 新员工报到前一周 - 招聘人员将入职新员工的个人信息告知培训部门，包括姓名、入职日期、 部门、岗位等信息。 - 培训人员预订会议室，准备入职培训材料，相关培训表单。 - 培训人员与各部门邮件预约跨部门培训课程的时间安排和培训师。 ◇ Day 1 08：30-09：00 招聘人员为新员工办理入职手续，行政部发放办公用品。 09：00-09：10 培训引导，人力行政部引导新员工进培训室，发放培训使 用材料和表格，完成培训签到。 09：10-09：20 总经理向新员工致欢迎辞。 （可录制后用于每期入职培训播放） 09：20-09：30 人力行政部介绍入职培训流程和培训纪律。 09：30-10：30 企业概况培训。 （PPT、视频授课，建议由总经理讲解或人力行政总监讲 解） 10：30-10：45 课间休息。 10：45-11：45 健康安全培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 午餐 13：30-13：40 课前游戏，缓和培训节奏，提高下午培训效果。 13：40-14：10 针对上午的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得， 并进行答疑。 14：10-14：30 人力行政部门组织架构和职责分配 14：30-14：45 课间休息 14：45-16：15 《员工手册》详细解读和各项制度培训 16：15-16：45 针对下午的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得， 并进行答疑。 16：45-17：00 新员工填写《培训课程评估表》 17：00-17：15 公司环境熟悉，引荐新员工给各部门认识，然后将新员工 带至用人部门。 ◇ Day 2 09：00-16：00 16：00-17：20 跨部门培训课程（PPT、案例分析课堂授课） 具体时间安排以各部门预约时间为准。 全天培训内容总结、心得分享和答疑， 填写《培训课程评估表》。 ◇ Day 3-Day 4 09：00-17：00 跨部门轮岗学习（观察和实际操作授课） - 由各个部门的学习主管和学习管理员负责接待和协助工作。 - 由人力行政部负责各个部门的协调工作。 ◇ Day 5 09：00-11：00 各位学员交流跨部门轮岗学习的心得体会。 11：00-12：00 公司“周星星”代表与新员工交流时间，让新员工感受到 公司对于员工的认可和职业发展空间。 14：00-15：00 公司级入职培训考核。（书面考试形式，题目由人力行政部 和各部门学习管理员拟定，满分 100 分） 15：00-16：00 进行考核阅卷工作 （人力行政部和各部门学习管理员共同阅卷） 16：00-16：30 反馈培训考核结果给人力行政部总监、新员工所在部门经理 以及新员工本人。 简化版本 4.3 公司级培训日程安排： ◇ 新员工报到前一周 - 招聘专员将入职新员工的个人信息告知培训部门，包括姓名、入职日期、 部门、岗位等信息。 - 培训专员准备入职培训材料，相关培训表单。 - 培训专员与各部门邮件预约跨部门培训课程的时间安排和培训师。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ◇ Day 1 - 员工关系专员为新员工办理入职手续，行政部发放办公用品 - 培训专员负责带领新员工进行部门和人员介绍，办公环境熟悉 - 如新进人员人数在 3 人以上，则由培训专员统一安排，对公司级培训进行 集中授课。（3 人以下含 3 人，则由培训专员发放公司级培训材料进行自 学） - 总经理致欢迎辞。（可录制后用于每期入职培训播放） - 人力行政部介绍入职培训流程和培训纪律 - 企业概况培训（PPT、视频授课） - 健康安全培训 - 人力行政部门组织架构和人员介绍 - 《员工手册》详细解读和各项制度培训 - 针对第一天的培训内容进行小组讨论和汇报个人学习心得，并进行答疑。 - 新员工填写《培训课程评估表》 ◇ Day 2 - 跨部门介绍（PPT、案例分析） 具体时间安排以各部门预约时间为准。 - 第二天培训内容总结、心得分享和答疑，填写《培训课程评估表》。 ◇ Day 3-Day 4 （如工作允许会开设这部分内容） - 跨部门轮岗学习（观察和实际操作授课） - 由各个部门的学习主管和学习管理员负责接待和协助工作。 - 由人力行政部负责各个部门的协调工作。 ◇ Day 5 - 各位学员交流跨部门轮岗学习的心得体会。 - 公司“周星星”代表与新员工交流时间，让新员工感受到公司对于员工的 认可和职业发展空间。 - 公司级入职培训考核。（书面考试形式，题目由人力行政部和各部门学习 管 理员拟定） - 进行考核阅卷工作（人力行政部和各部门学习管理员共同阅卷） - 反馈培训考核结果给人力行政总监、新员工所在部门经理以及新员工本人， 考核结果确定是否需要继续试用。 4.4 部门级培训 ◇ 授课课程和课件提前发送至人力行政部进行备案存档。 ◇ 在新员工三个月试用期内，合理安排部门级培训，并确保每个月要与带 教的新员工进行一次沟通，及时了解新员工的学习情况和遇到的问题， 帮助新员工尽快在本职岗位上成长起来。同时提交《导师带教反馈表》交 人力行政部存档。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ◇ 在新员工完成公司级培训课程后，组织培训考核。主要形式包括： 1）新员工人数在 3 人以内含 3 人，采取书面测试。 2）新员工人数在 3 人以上，采取集中答辩。 ◇ 培训考核结果交人力行政部培训专员存档。 ◇ 新员工完成所有的公司级和部门级的培训课程后，必须将《新员工入职培 训表》交还至人力行政部培训专员存档。 4.5 ELN 培训 ◇ 必修课部分由部门负责根据进度安排集中学习。 ◇ 个人选修课在规定进度内自学完成。
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企业人效提升-各部门工资对比分析报表模板
月度工资对比分析报表 报表统计期： 年 11 月 项目摘要 上期 本期 变动 人数 薪酬 人数 薪酬 人数 薪酬 变动说明 1 总经办 3 29280 3 26235 0 -3045 2 财务部 2 9008 2 12800 0 3792 3 企划部 4 10560 2 7185 -2 -3375 4 行政人事部 3 9392 2 4092.31 -1 -5299.69 5 招商运营部 4 16450 5 17448.46 1 998.46 6 技术部 6 24240 7 32077.72 1 7837.72 7 物业管理部 3 7257 6 13318.85 3 6061.85 8 调出 0 0 2 6264.23 2 6264.23 25 106187 29 119421.57 4 13234.57 工资合计 制表人： 薪酬占比 调出 5% 物业管理部 11% 总经办 财务部 总经办 22% 企划部 行政人事部 技术部 27% 财务部 11% 企划部 6% 招商运营部 15% 行政人事部 3% 第 1 页 招商运营部 技术部 物业管理部 调出 第 2 页 20xx年11月员工薪酬权重表 序 号 部 门 人 数 工资总额 1 总经办 3 30037.8 2 财务部 2 13025 3 企划部 3 12954.76 行政部 2 3496 人事部 2 4445.8 招商运营部 6 24833.16 7 技术部 7 36866.28 8 物业管理部 7 17853 9 爱呦项目 7 24179.88 39 167691.68 4 5 6 14 类 别 职 能 部 门 合计 薪酬权重表 单位：元 人均工资 权 重 10012.60 17.91% 6512.50 7.77% 4318.25 7.73% 1748.00 2.08% 2222.90 2.65% 4138.86 14.81% 5266.61 21.98% 2550.43 10.65% 3454.27 14.42% 4299.79 100.00% 备 注
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福建XX集团股份有限公司薪酬制度
福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 薪酬结构...........................................................................................................2 第三章 固定工资...........................................................................................................2 第一节 第二节 第三节 第四节 基本工资..............................................................................................................................2 司龄工资..............................................................................................................................2 岗位工资..............................................................................................................................3 资历工资..............................................................................................................................3 第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 季度奖金..............................................................................................................................4 年度奖金..............................................................................................................................4 项目奖金..............................................................................................................................4 总裁特别奖..........................................................................................................................4 其它奖金..............................................................................................................................4 第一节 第二节 第三节 第四节 加班工资..............................................................................................................................5 行车津贴..............................................................................................................................6 午餐补贴..............................................................................................................................6 驻外津贴..............................................................................................................................6 第四章 绩效薪酬...........................................................................................................4 第五章 附加薪酬...........................................................................................................5 第六章 保健薪酬...........................................................................................................6 第七章 试用期薪酬.......................................................................................................7 第八章 兼职特约人员薪酬...........................................................................................7 第九章 工资级别确定...................................................................................................7 第十章 薪酬调整...........................................................................................................7 第十一章 工资的支付...................................................................................................8 第十二章 薪酬组织与发放...........................................................................................9 第十三章 附则...............................................................................................................9 附表一：各类人员薪酬组成表...................................................................................11 附表二：职务序列工资等级表...................................................................................12 第一章 总则 第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是 员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体 现了企业效益与员工利益相结合的原则； 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和 热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制； 第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨 干人才薪酬在全国有竞争力； 第四条本制度适用于 XX 公司所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员 本制度适用人员分类如下： 职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部 房地产项目部以外的各部门主要负责人； 职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工； 业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责 人和房地产项目部的主要负责人； 业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项 目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核； 勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工； 派出管理人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主 要管理人员； 控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人； 派出普通人员类：指由 XX 集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所 有普通人员。 第二章 薪酬结构 第五条员工薪酬由四大部分构成： 固定薪酬部分：包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资； 绩效薪酬部分：包括季度奖、年度奖、项目奖、总裁特别奖、以及其它单项奖 金； 附加薪酬部分：包括加班工资、驻外津贴、行车津贴、午餐补贴等； 保健薪酬部分：包括住房公积金、基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、 工伤保险、职工生育保险、补充养老保险、人身意外伤害险等； 第六条不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见附件一《各类人员薪酬组成表》。 第三章 固定工资 第一节 基本工资 第七条基本工资标准以当地政府发布的企业最低工资标准计算，并随着当地政府发布的调整 标准而调整。 第八条根据公司有关管理制度，病假事假超过规定时间或其它原因，每月发放当地最低生活 费。 第二节 司龄工资 第九条司龄从员工正式进入福建 XX 集团股份有限公司之日起计算，司龄每满一年可得司龄工 资 30 元/月。 第十条司龄工资实行累进计算，累计 10 年后不再增加。 第三节 岗位工资 第十一条 岗位工资级别共分 30 级，划分为四个序列：管理序列、技术序列、任务序列和 勤务序列。 第十二条 管理序列分为五类，由低到高依次为办事员（30 级—26 级）、主办（25 级—18 级）、部门助理（17 级—12 级）、部门主管（11 级—5 级）、总裁助理（5 级 ——1 级）。 第十三条 技术序列分为三类，由低到高依次为主办师（21 级—17 级）、副主任师（17 级 —13 级）、主任师（13 级—8 级）。 第十四条 任务序列分为四类，由低到高依次为专务（21 级—17 级）、专责（17 级—13 级）、专员（12 级—8 级）、高级专员（7 级—4 级）。 第十五条 勤务序列由低到高共分 8 级（30 级—23 级）。 第十六条 岗位系数与岗位工资相对应，共分 30 级，最低为 1，最高为 10。 第四节 资历工资 第十七条 资历工资根据员工的学历和职称确定，具体标准如下： 大学本科毕业，300 元/月； 硕士研究生毕业，双学士毕业 3 年并取得中级职称，大学本科毕业 5 年以上并 取得中级职称，大专毕业 7 年以上并取得中级职称，中专毕业 15 以上取得中级 职称，500 元/月； 国家注册师类视同中级职称（本岗位相关专业，由人力资源部确认）； 高级技术职称，800 元/月； 博士研究生毕业，正教授级职称，2000 元/月； 国家院士，5000 元/月 第十八条 学历以国家承认的毕业证书为准，职称以国家承认且公司聘用的职称为准。 第四章 绩效薪酬 第一节 季度奖金 第十九条 职能系列和勤务系列员工季度奖金的发放基数是个人的岗位工资，公式参见 《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第二节 年度奖金 第二十条 职能系列和勤务系列员工年度奖金的发放基数由公司总裁办公会根据公司当年 效益情况确定，公式参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第三节 项目奖金 第二十一条 业务系列员工的季度奖和年度奖与项目直接挂钩，采取预发形式，具体办法详 见《集团业务人员效益奖金管理办法》。 第四节 总裁特别奖 第二十二条 具体办法详见公司关于总裁特别奖的有关规定。 第五节 其它奖金 第二十三条 其它包括年度优秀奖和单项奖，详情参见公司有关规章制度。 第五章 附加薪酬 第一节 加班工资 第二十四条 员工加班工资按以下规定执行： 延长工作日时间加班工资按下列公式计算： 法定公休时间加班工资按下列公式计算： 法定节日时间加班工资按下列公式计算： 第二十五条 为保障职工正当权益，员工加班时数应严格控制在国家有关规定的范围内。月 加班工资不得超过员工月岗位工资的 50%。确因工作需要，且经员工本人同意， 超过上述限额的加班时间以安排调休方式补偿。 第二十六条 公司中层管理人员以及相应级别的技术序列和任务序列的员工，除在法定节日 加班可计算加班工资外，其余时间加班不计加班工资。 第二十七条 公司驾驶员岗位员工在延长工作日时间加班，不计加班工资，其余时间按相应 公式计算加班工资。加班时间精确到小时，一天不超过 8 小时，全月加班工资 不超过岗位工资的 50%。 第二节 行车津贴 第二十八条 公司高级管理人员专车及其它专车驾驶员实行定额行车津贴，每月定额行车津 贴为 300 元。 第二十九条 公司公用车辆的驾驶员实行里程行车津贴，每月行车里程超过 2000 公里的部分， 津贴标准 0.12 元/公里（辆）。 第三十条 行车里程由行政主管每月核查一次，按月结算行车津贴。 第三节 午餐补贴 第三十一条 员工午餐补贴为 100 元/月，请假、旷工及其它未上班的职员，应按下面的公式 扣减补贴金额： 第四节 驻外津贴 第三十二条 详细规定见公司有关规章制度。 第六章 第三十三条 保健薪酬 派出人员的大项福利按公司总部有关规定统一执行，具体包括住房公积金、基 本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等；其它小项福利按所在项 目公司（或项目部或对外投资企业）的规定执行。 第三十四条 住房公积金按基本工资与岗位工资之和的 16%提取，职工缴存比例与公司缴存 比例，按福州市有关规定执行，详见公司有关规章制度 。 第三十五条 其它详细规定见公司有关规章制度。 第七章 试用期薪酬 第三十六条 公司新招员工试用期一般为三个月，特殊情况下最多可以延伸到六个月。 第三十七条 试用期工资一般为试用岗位固定工资部分的 70%，包括基本工资、岗位工资和 资历工资。 第三十八条 试用期间新招员工按试用岗位级别享受相应的福利，包括午餐补贴等。 第三十九条 其它情况参见公司有关规定。 第八章 第四十条 兼职特约人员薪酬 兼职特约人员，指与公司拥有较长时间合作关系的特殊人才，薪酬的确定以市 场价格为基础。 第四十一条 薪酬的形式视不同情况可以采取月固定工资制、特定项目提成制、特定项目技 术入股制等多种分配方式，或几种方式的不同组合。 第九章 第四十二条 工资级别确定 各类人员工资级别确定方法如下： 总部职能部门人员：以聘用套用为主，以个人协议为辅； 总部业务部门人员：以个人协议为主，以聘用套用为辅； 派出人员：参照总部相应级别。 第四十三条 大学本科毕业生转正定岗后，岗位工资从第 25 级（1190 元／月）起定薪，进入 管理序列。 第十章 薪酬调整 第四十四条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。 第四十五条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，以及行业及地 区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括 薪酬水平调整和薪酬结构调整。 第四十六条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 第四十七条 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别 进行的调整，详细情况参见《XX 集团股份有限公司绩效考核手册》。 第四十八条 工资级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工工资级别进行 的调整，包括基本工资、司龄工资、岗位工资和资历工资等内容的调整。 第四十九条 员工在其相应职务的薪幅内调整岗位工资级别，达到本职务薪幅内最高档后， 若职务不发生变动，则不再调整。 第五十条 若发生职务调整，则套入变动后职务所在薪幅中与原级别最相近的岗位工资级 别。 第五十一条 各岗位员工工资级别调整由公司总裁或总裁办公会审批，审批通过的调整方案 和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 第五十二条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。 第十一章 第五十三条 工资的支付 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月 10 日，以法定货币（人民币）支付， 若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。 第五十四条 下列各款项须直接从工资中扣除： 职员个人工资所得税； 应由员工个人承担的住房公积金； 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用； 与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项； 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项； 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 第五十五条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下： 第五十六条 员工有下列情形有由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后 15 天 内一次性结清工资。 依法解除或终止劳动合同时； 公司认可的其他事由。 第十二章 第五十七条 薪酬组织与发放 公司总裁负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在 每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。 第五十八条 薪酬调整工作会议主要讨论岗位工资级别调整、年终效益奖金方案、特殊奖金 发放等有关薪酬激励的问题。 第五十九条 各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩 效考核结果执行。 第六十条 人力资源部负责编制每月薪酬发放方案，报总裁审批通过后送达财务部执行。 第十三章 第六十一条 附则 根据《劳动法》第四十七条的规定：公司在不违反国家劳动主管部门核定的工 资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有 权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。 第六十二条 公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政 策性调整而相应调整。 第六十三条 本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。 第六十四条 本规定从 2003 年 1 月 1 日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理 的制度或规定停止使用。 第六十五条 如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。 附表一：各类人员薪酬组成表 基 本 工 资 司 龄 工 资 岗 位 工 资 学 历 / 职 称 工 资 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 职能 系列 ● ● ● ● 业务 系列 ● ● ● ● 勤务 系列 ● ● ● ● 财务 人员 ● ● ● ● ● 班子 成员 ● ● ● ● ● 普通 员工 ● ● ● ● ● ● ● ● 人员分类 正 式 员 工 总 部 人 员 部 门 负 责 人 普 通 员 工 派出人员 非 正 式 员 工 试用期员工 ● 兼职特约人员 奖金 季 奖 年 奖 ● ● 其 它 单 项 奖 ● 加 班 工 资 其 它 主 要 福 利 其 它 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 总 裁 特 别 奖 ● 驻 外 津 贴 行 车 津 贴 ● ● 注： “● ”表示全额发放； “ 福利 午 餐 补 贴 项 目 奖 ● ● 津贴/补贴 ”表示部分发放，或者是部分金额，或者是部分人员，或者是部分时间。 附表二：职务序列工资等级表
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新员工入职手册（某集团公司PPT）
高级顾问师。 新员工成长手册 高级顾问师。 序 言 员工是公司及股东价值的创造者，是构成公司核心竞争力的重要组成要素。某保险公 司非常重视员工的成长，认为员工的成长与公司的成长是互为基础、互相促进。某保险公 司对员工成长的帮助、支持开始于新员工入司的第一天。 某保险公司提供给员工的不仅是一个就业机会，更是一个发挥特长、发挥聪明才智、 发挥创造力的舞台。公司提倡的是超越成功范式、突破自我极限、公司提供舞台、人均有 片蓝天的文化。公司价值是个人价值实现的基础，公司将为每个员工提供发展空间。 新员工进入某保险公司，正如一张白纸，开始在上面书写新的人生篇章。新员工 99% 都比较年轻，这是我们最大的优势。我们每个员工的前进动力，源自对成功的渴望与追求。 我们敢想、敢干、敢拼、敢闯，我们不怕失败，我们有充沛的精力。但年轻也是我们最大 的弱点，我们缺少社会经验，眼光不够开阔，易走极端，容易陷入自负、甚至孤芳自赏。 当我们清醒地认识了自己的弱点，就是走向成功的开端。 我们欣赏勇于承担责任的人，我们更赞赏为理想而工作的人，我们希望我们的员工是 发自内心的真正热爱自己的工作、投入工作、欣赏工作，成为工作的主人。 某保险公司需要学习，某保险公司不断在学习，我们每个员工都必须怀着归零的心态 重新学习。面对国际化的竞争，不断自我修炼。帮助新员工迅速融入公司文化，在组织中 快速成长，就是我们编写这本小册子的初衷。 目 录 一、加盟某保险公司——生命中新的精彩由此开始 5 二、办公室工作 13 三、生活指导 16 四、电脑与网络 19 五、在试用期快速成长 26 六、制度与规范 37 七、组织文化 55 八、职业意识 71 高级顾问师。 公司训导 平 安 思想品行 组织纪律 工作态度 业务技术 同事相处 为人处事 团结进取 改革创新 服 务 信誉第一 客户至上 精 神 光明磊落 令行禁止 严谨求实 精益求精 友爱尊重 诚实廉洁 艰苦奋斗 追求卓越 宗 旨 效率第一 服务至上 高级顾问师。 波澜壮阔地 某保险 公司颂 每天的早会从合唱 司歌开始 四海之内，心手相牵， 选择某保险公司是你我的心愿； 诚实、信任、进取、成就， 我们的信念永远不变。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 追求卓越，全心奉献， 回馈社会是我们的诺言， 和平、友爱、幸福、欢乐， 人类走向灿烂的明天。 让每一个早晨与某保险公司相见， 人生拥有温馨的家园， 让每一颗心灵与某保险公司相连， 生命书写辉煌的诗篇。 生命书写辉煌的诗篇。 某保险公司！某保险公司！某保险公司！ 高级顾问师。 加盟某保险公 司 录取了 报到材料的准备： 要做些 什么呢？ 1 ）某保险公司保险公司组织人事部开具的《录用通知 书》； 2 ）与原单位解除劳动合同的凭证； 3 ）毕业证书、学位证书、职称证书、身份证等复印件 各一张； 4 ）深圳户口的员工需交一寸彩色标准像片两张（办理 社保和工作卡），一寸大头像片一张（办理用工手 续）； 5 ）非深圳户口的员工除交两张一寸彩色标准像片外， 还需交标准暂住证像片四张；户口所在地计生办出 具的《流动人口计划生育证》； 6 ）非深圳户口需办理边防证。 报到总流程 解决食宿 建立二级档案 办理工资社保手续 办理暂住证 办理劳动（聘用）合同 报到 •此流程只适用集团综合部门招聘录用的员工，专业公司录 用的员工请到所在专业公司人力资源部门报到 高级顾问师。 报到流程一 第一步：报到 ● 领取《员工试用通知单》 ● 办理工作卡 ● 领取《住房通知单》 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 第二步：办理劳动（聘用）合同 ● 签《劳动合同签署声明》 ● 签《劳动（聘用）合同书》一式两份 ● 关键岗位：签《竞业限制协议书》一式两份 ● 办理劳动就业登记手续 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 报到流程二 第三步：办理暂住证 ● 交公司计生办查验过的《流动人口计划生育证》 ● 交身份证复印件 2 张 ● 交暂住证相片 4 张 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 第四步：办理工资社保手续 ● 交《工资定级表》 办理部门：总公司组织人事部 绩效评估室 ● 交《员工社会保险调查表》 办理部门：总公司组织人事部 综合管理室 ● 交《员工工资信息表》 办理部门：财务部总会计室 高级顾问师。 报到流程三 第五步：建立员工二级档案 ● 交以下材料 1 ）毕业证书复印件 2 ）学位证书复印件 3 ）职称证书复印件 4 ）身份证复印件 5 ）《员工履历表》 6 ）《员工基本信息表》 7 ）《担保书》（两份） 办理部门：组织人事部综合管理室 第六步：解决食宿 ● 凭《员工试用通知单》办理饭卡 ● 凭《住房通知单》办理住房手续 办理部门：东二楼大厦管理公司 联系电话： 3285 ， 3289 高级顾问师。 入司须知 1 、公司实行每周五天工作制，上班佩戴工作卡，上下班打卡，工作 时间为上午 8:30-12:00 ，下午 13 ： 30-17 ： 30 ，每个工作日早晨须提前 5 分钟到达办公场所，以便及时参加晨会。 2 、遵守某保险公司礼仪，谦和礼貌待人。 3 、工作时间不得擅离职守，禁止聊天、办私事、大声喧哗，不得妨碍他 人工作。 4 、办公区内不得吸烟、吃东西、看报、会客。 5 、工作时间衣着得体大方，男士要求系领带，不得穿无袖上装和短裤，女 士要求着套装，不得穿太透、太露的衣衫或超短裙、连衣裙；男士头发 不盖耳，女士不浓妆艳抹。 6 、每周五可以着便装上班，但不得着背心、短裤、拖鞋。 7 、接电话时应先致以“您好， XXX 部 XXX” ，通话要简明扼要，尽量放低声 音，以免影响他人工作。 8 、试用期满的员工须到组织人事部办理调转档案的手续。 9 、员工离职必须按劳动合同的要求提前提出申请，并在组织人事 部办理完解除劳动合同等离司手续后方可离司。 10 、早晨入司时，在大厅向礼仪晨迎人员鞠躬 30° ，回礼问好。 八卦岭地图 庆园酒家 绿茵酒家 国展中心 八卦三路 某保险公司 大厦 453 、 429 、 409 、 458 中巴 412 、 548 中巴 图书批发市场 中国银行 市 体 育 馆 218 、 209 、 8 、 9 路大 巴 黄 鹤 楼 酒 家 八卦二路 食街 食街 邮局 八卦一路 食街 高级顾问师。 办公室工作 打 上班打卡时间不得晚于 8 ： 30 卡 ： 下班打卡时间不得 异常处理： 早于 17 ： 30 ⊙ 忘带工作卡 请在一楼大堂保安处登 记 ⊙ 忘 打 卡 向部门作出说明，由部 门向人事部作出说明，一个月连续三 次或一次未作出说明，按旷工处理。 ⊙ 迟到 也需打卡，否则按旷工处理 ⊙ 请假、出差、休假 需办理相关手续 座位：是由所在部 门统一安排 电脑：由部门统一申请，但需 要一定的时间。将你的要求向部 门管电脑的同事提出，并耐心等 待 用餐时间 早餐： 7 ： 30-8 ： 20 午餐： 12 ： 0013 ： 00 晚餐： 17 ： 30 午休： 12 ： 3013 ： 30 高级顾问师。 上网： （内部网络）可向电脑部提出申请，表格可以 请同事帮忙从内部网 服务热线 电脑管理中下 载。申报的详细情况可询问信息管理部， 电话： 3611 电话： 用同事的电话拔叫大楼管理 公司工程部（电话 3117 ），申请新电话号码。 若有闲置电话，则向同事询问号码，并告诉总 机该号码 的机主姓名，以后找你的人即可拔叫 该号码。 ★ 接听电话时应尽量小声以免影响到其他同事。 办公区严 禁吸烟 文具：到所在部门负责文具用品管 理的同事处领取自己所需的 办公用品。 特殊：打印机墨盒更换要找大楼管 理公司 电话： 3153 高级顾问师。 复印、传真：从四楼到七楼都有商务中心，你可以复印 不超过 40 张的文件。如果超过请使用 复印申请单（在商务中心取）具体填写 规则请询问商务中心的员工，电话 3907 。 在公司内如何打电话？ 注意：上班严 禁打私人电话 呼出：拨“ 9” 可以打外 线；公司内部联络直接 拨打分机号；外部打入 公司拨公司总机号码 2262888 ，听到提示音 后，直接拨分机号；查 询：拨“ 0” ；分公司长 途电话先拨 8 ，再拨区 号 + 分公司号码 打字：七楼为商务中心总部。此处还 有打字和设计制作各种牌、卡 的服务。详细情况请询问商务 中心，电话： 3838 。 商务中心还备有公司通讯录 提醒：各部门有少量的话号有长途权限，工作 需要时可以使用；或是到大楼商务中心登记拨打 长话，但需要室主任签字。 如何修改电话号码：请打电话至物业部。 高级顾问师。 生活指导 地点：六楼东 622 室可借阅书籍。 地点：六楼东阶梯教室 时间：每周星期四 18 ： 15 影片：国内外优秀影片 时间：星期一至星期五中午 12:00-1:30 规则：每次最多两本、最长借二个星期。 电话： 3864 主办：总公司办公室 公司实行上下班乘车补助、员工自行乘 车办法。在一些地段，员工自行组合雇 请有班车，具体时间、乘车地点可以向 老员工打听。参考价格： 80—220 元 / 月 地点：大楼外南侧的小平房 规定：员工凭工作牌在医疗室看病拿药 电话： 3301 好吃哪里去！ 美食场所 公司内部投递 地理位置 庆园海鲜酒家 八卦三路，平安大厦向东 500 米 绿荫酒楼 平安大厦出大堂右拐，过马路 80 米 黄鹤楼酒家 平安大厦西南方向，过马路 200 米 大团圆酒家 平安大厦出大堂对面 50 米 沙米粉 平安大厦出大堂对面 50 米 美食一条街 平安大厦向南 500 米 面点王快餐 八卦三路，平安大厦向东 800 米 备注 以上各酒楼，平安员工可能享受一定折扣优惠。 在公司范围内传递物品文件，可到七楼信息中心。 联系电话： 3584 公司外部邮寄 若向公司外部传递物品文件等，可到收发室。 公司内用餐及消费 联系电话： 3303 地 二楼是公司员工食堂，您可凭饭卡在此消费。 点：一楼夹层 私人邮件请到附近邮局发送。 当凭饭卡消费时，特别是大额消费时，请员 工关注刷卡机上金额是否正确，以保护自己正当 的权益。 公司邮政编码： 518029 高级顾问师。 娱 乐 生 活 工会：每年为大家提供一定 金额的活动经费；每年工会 为大家准备一份生日礼物， 于生日当月发给您； 工会组织的活动大家有兴趣 都可以参加，活动时 PAIC 内部网上会发布公告，欢迎 大家上网查询。 公司内部 活动 这里有 晚会 总办 我们为大家精心准 备各式各样的娱乐 活动，供大家在工 作之余好好的轻松 轻松！ 每年的圣诞晚会、中秋晚会、 舞会…… 娱乐晚会 仙湖烧烤、银湖自由玩…… 小梅沙、大梅消、南澳畅游 …… 日常运动 提醒：请你选择健康、安全的娱乐场所和娱乐 方式，维护某保险公司人良好的形象，远离不健康、 不安全、违法的娱乐场所和娱乐方式。 多才多艺的您，千 万别错过！！ 公司运动会、羽毛球联赛、 健康活动…… 记住：逢年过节，公司和外 单位组织联欢，您还会得到 意想不到的收获哦！ 公司外部 电脑与网络 • • • 申请 如何使用内部信息网 普通员工 : 某保险公司 Intranet 使用申请表 / 网络系统使用 申请表 B 类 ( 主任级 ) 以上 : 上述表格及某保险公司 Internet 使用 申请表 经部门经理及信息管理部经理核准即可在信息管理部帮助下 登陆内部网或 Internet. 表格请同事帮助 自内部网打印 提醒您 某保险公司 Internet 网可提供 Internet E-mail 和 WWW 信息查询浏览两项服务，由于连接 Internet 专线带宽的限制和加 强用户安全管理的需要，经研究决定，原则上总公司 B 类以上（含 B 类） 干部有资格申请 Internet 服务，经本部门经理、信息管理部经理及分管领 导批准后，由信息管理部安排时间进行安装。普通员工如需使用 Internet 电子邮件，可由所在室室主任转发，如需使用 Internet WWW 信息浏览， 经室主任同意在室主任处使用，由此带来的不便敬请谅解。信息管理部拟 在图书馆设立公共 Internet 上网点，以满足广大员工的使用需求。 高级顾问师。 十八班武艺逐个秀 公 告 栏 : 公司内公告 / 信息 , 与我们息息相关 , 不可不关注呦 新闻快递 : 内部新闻 / 财经新闻 / 保险信息 / 综合信息 / 金融证券 文 件 : 可分类查询公司各类发布文件 通 讯 录 : 查找同事分机最方便 服务热线 : 各个部门工作流程介绍及服务信息 , 包括财务操作 / 人 事 管理 / 技能培训 / 电脑管理 / 信息资料 / 大楼管理 / 交通旅游 / 休闲天地 / 电子出版物 高级顾问师。 秀才不出门 , 已知天下事 某保险公司卫视 : 内部卫星电视介绍 / 节目预告 公司介绍 : 了解过去 , 展望未来 在线帮助 : 电脑 / 网络知识 , 由信息管理部主持 电子商务 : 进入 PA18, 公司专业金融理财网 某保险公司保险报 : 在线先睹为快 其他信息 : 一部小百科全书 , 部分信息须授权进入 高级顾问师。 办公用电脑“几不”，可千万别犯规哦！ 为了充分利用公司资源，提高工作效率，请不要 在公司计算机上存放、安装与工作无关的文件、软 件。详细要求请上内部网查询。 1 、计算机上不存放并使用与工作无关的内容： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的内容，如：音乐、图形、图像、 游戏、程序、软件、文本文件等。检查方法为查找相关文件。 2 、计算机上不安装非公司配备的计算机硬件： 方法：检查计算机中是否有非公司配备的计算机，如：自购音箱、话筒、声 卡、光驱等。检查方法：可在“控制面板——系统——设备管理”中查看是否有 这些设备。 3 、不安装和使用与工作无关的软件： 方法：检查计算机中是否有与工作无关的开发软件，可在“控制面反——添 加 / 删除程序”中检查，也可以直接在注册表中检查。 4 、不打开来路不明的文件。 方法：及时将来路不明的文件从计算机中删除。 5 、不运行来路不明的程序。 方法：及时将来路不明的程序从计算机中删除 使用网络注意事项 1 、不私自更改网络结构。 2 、不私自改动 IP 地址及设置。 公司的网络资源只能 应用于公司的工作， 请不要在公司网上从事 与工作无关的任何活动。 3 、不在广域网中传送超大（大于 2M ）文件。 4 、不私自设立各种服务器。 5 、不私自提供各种网络服务。 6 、不在公司网络上提供网络游戏服务和玩网络游戏。 7 、不在公司网络上散布任何与工作无关的内容。 8 、不利用网络资源从事与工作无关的内容。 9 、在公司不通过其他上网线路和用 Modem 拨号上 Internet 的网。 10 、不在网上传播计算机病毒。 11 、不私自在公司对外 WEB 站点上发布信息。 12 、不允许在网络上发布和转发员工对于公司的建议、批评及其他对有关事件的评论。 13 、不转发他人发布的与工作无关的内容。 14 、在网上发布的信息，必须签署发布者的真实姓名，不准盗用他人名义在网上发布任何 信息。 15. 不在个人计算机上私自设立任何网络服务。 包括： DNS 、 DHCP 、 WINS 、 EMAIL 服务、 FIP 站 点、 TELNET 、 BBS 、 NEWS 、 WWW 站点、个人主页、网络游戏 站点、 NOTES 服务器及各种文件服务器等。在计算机设置中不 安装此类服务。 以下服务为完全 禁止： DNS 、 DHCP 、 WINS 、个人主页、 网络游戏站点。 高级顾问师。 如何申请 EMAIL ？ 如果工作需要，经过主管同意，可以向信息管理 部申请电子邮件用户。为了确保 EMAIL 合理使用，保 护公司网络安全，请遵守有关使用规定。 向信息管理部申请电 子邮件开户。 方法：填写 《 Internet 服务》 使用 EMAIL 注意事项 1 、不将自己的电子邮箱借与他人使用。 2 、不用公司 EMAIL 收发私人邮件。 3 、不异地发送超过 2M 的大邮件。 4 、不私自订阅电子信息资料。 5 、发送与工作有关的 EMAIL 时，严格保护公司的商业秘密。 6 、定期检查自己的邮箱并取走邮件，以使自己的邮箱大小保 持在 10M 以下。 7 、不使用他人电子邮件地址收发 EMAIL 。 8 、不发送和转发与工作无关的内容。 9 、在公司内部不使用非公司电子邮件。 10 、不通过电子邮件泄露公司商业秘密。 11 、不打开来路不明的 EMAIL 。 12 、个人对自己的电子邮件合理使用负全部责任。 高级顾问师。 在试用期快速成长 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 试用期是指在《劳动（聘用）合同》中所规定的一定时间的试用阶段。公司规 定的试用期是指员工结束入司培训后，在岗工作三个月的考察期，最多不超过六个 月（含培训时间）。在此期间公司将进一步考察被录用的员工是否真正符合聘用条 件，能否适应公司要求及工作需要。 第一个月 第二个月 进入工作角色掌握个 人工作的主要工具 第三个月 独立承担 工作任务， 参加转正 考察 参加培训熟悉相 关制度 在员工进入部门后的第三个月，除了逐渐具备独立工作任务的能力以外，还 要参加转正考察，转正综合评定结果与新员工的转正结果挂钩。 高级顾问师。 转正过程（一） 转正考查： 在新员工入职后的第三个月中旬， 将参加转正考查，其综合评价结 果将作为能否转正的依据。 考查时间：一般转正考查都安排在第三个月下旬 考查人员：指导人、部门经理、人力资源部等 人力资源部负责人 部门经理 指导人 新员工 转正过程（二） 高级顾问师。 本人总结内容： 1 、试用期培训和学习的内容和成果。 2 、试用期主要工作内容、完成情况、创新及改进 情况、岗位适应情况等。 3 、目前本人存在的问题及下一步的打算。 4 、其他需要说明的问题。 可能的提问参考： 考查中可能会对您进行提问，主要是： ☆ 专业知识、公司文化等。 ☆ 试用期工作绩效（工作量、完成情况、 创新和改进等）。 ☆ 对公司文化、制度、流程、规范的看 法。 ☆ 对指导人和室主任工作的看法 转正评价： 1 、每月月度评价 2 、转正考查评价 高级顾问师。 新员工转正流程图： 开始 制定 / 调整试用期 培训 / 工作计划 否 学习 / 工作计划实施 月总结 / 考核 / 沟通 是否满三个月？ 是 是否达到转正 要求 不同意 人力资源部考查 淘汰 试用期考评 提交领导审批 同 意 用人部门考查 是 转正申请 否 缓期 转正 转正 生 涯 规 划 “ 赢家不是天生的，是制造出来的 高级顾问师。 个人的愿景 实现公司和个人价值最大化 •公司实现价值最大化，提供物质基础 •个人努力工作，以价值最大化检验行为 •实现良好物质保障，丰富的精神生活 价值的实现 品质的生活 素质的提高 潜能的发挥 •公司为个人提供培训 •个人磨练意志，培养 AQ 、 EQ 、 IQ •不断努力，丰富知识，技能精湛 •公司为个人潜能发挥创造空间 •追求卓越，挑战极限，激发潜能 •才华展示，脱颖而出 高级顾问师。 成长的轨迹 培训帮助 牵引 准 标 推动 评 考 标准模式 改进 面试 考核 申请考评 自检 学习标准 一个优秀的职业经理人和一个 优秀的职业工程师应该以任职 标准来严格要求，一步一个脚 印，不仅在工作中锻炼，更要 努力地学习，迈向更高的阶梯。 员工生涯规划 分公司总经理 •公公司持续发展需要忠 诚的员工，公司在实现 经营发展目标的同时， 也为员工的个人发展提 供空间并创造条件帮助 其实现个人发展和成 长，为员工提供生涯规 划，帮助员工发挥潜 能、提高素质、实现价 值、过上高品质的生活 • 根据公司的发展规 划，公司有管理系列、 专业技术系列两大系列 供员工发展，公司在员 工发展的不同阶段配备 不同的指导人，提供不 同的培训课程 部门总经理 管理系列 室主任 •• 管理人员 公司发 展规划 电脑人员 投资人员 核保核赔人员 专业系列 研究人员 •• 培训人员 高级顾问师。 指导人 作为新员工，你享受到的幸福之一可能就是拥有一个专门的指导 人，为使新员工更快更好的适应新环境，每一位新员工，我们都会为 其指定一名合适的指导人。 你可以向指导人了解部门的组织结构、开发环境、工作流程、相 关产品开发进度及周边同事等等，有经验的新员工都说：指导人是自 己身边的一本活字典。 你随时有权对认为不称职的指导人向部门领导人或人力资源部门 投诉，他们将及时帮助你解决这些问题。 由于某保险公司是一个年轻人的天地，你的指导 人可能非常年轻，但千万不要因为年轻就小瞧了 你的指导人喔，他们可是某保险公司老字辈的员 工，拥有了无数宝贵的经验，是你迈向成功的金 钥匙！ 高级顾问师。 深圳市大中专毕业生专业技术资格确认 • 目前获得职称有三种途径 1 、评审（包括高、中、助理级及员级专业技术资格）； 当您的条件符合 时，可别忘了向 人力资源部门咨 询哦！ 2 、考试（包括中、初级专业技术资格）； 3 、确认（中级、助理级、员级专业技术资格）。 •确认的专业技术资格与学历、资历对应表： 序号 学历 1 本科 2 硕士 3 博士 4 先工作，后脱产 攻读硕士 员级 毕业当年 助理级 中级 # 见习一年期满 # # 毕业当年 # 毕业当年 # 毕业后从事本技术工作三年 毕业当年 读研究生之前从事“助理”级工作满 二年者，研究生毕业后，再从事本专 业技术工作二年，可定中级。 ★ 法律专业的毕业生必须先通过律师执业资格考试后才能进行认定。 办理部门：总公司组织人事部综合管理室 高级顾问师。 制 度 与 规 “ 没有规矩，不成方圆”。 军队战斗力来自于铁的纪 律，企业的活力来源于各 级员工人员良好的精神面 貌，祟高的职业道德。 范 引子 公司经历了十二年的发展，某保险公司员工在行为规范上大步向国际化大公 司标准迈进，但是，这样的事情在我们身边…… 案例 1 某部员工在 2000 年 4 月至 6 月初，频繁利用公司网络资源访问一些黄色 站点。 6 月底被信息管理部例行检查时发现，随后对之进行取证，至 7 月，这名 员工再次利用部门的上网电脑访问黄色站点，被信息管理部监管人员跟踪发现并 取证。该员工也承认在此之前曾多次上网。 为了规范管理，保证公共资源的有效利用，公司和信息管理部一再重申遵 守网络管理相关制度，要求全体员工严格注意自己的网络行为规范。而该员工置 公司和信息管理部相关规定于不顾，按照规定，取消其上网资格并给予警告处分。 公司要求所有员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任工作。提高认 识，严格遵守包括网络管理在内的各项管理制度，同时在本职岗位上求实奋进， 自我加压，不断提高自己，是一个职业人的基本素养。 虽然此案例不能代表员工主流，但作为一名某保险公司人，我们 日常的行为规范还远远没有达到我们追求的职业人精神，看看真正的 整齐划一、令行禁止的作风应该是什么！众所周知，西点军校是高级 军官的摇篮，那么，你知道西点军校是如何把这些涉世未深的书生锻 造成出类拔萃的人才精英的吗？ 通过下面的有关西点的近乎无情的纪律，您也许会有所感悟…… 在西点，将保持军容的整齐，西点的规定可以说是到了烦琐的地步。其中： 个人仪表有“理发、刮脸、姿势、个人习惯、珠宝饰物、眼镜、化妆品等”七项规定 在珠宝饰物一项中，对女学员佩带耳环是这样规定的： 一年级第二学期的女学员和高年级的女学员在穿上课服、白上衣灰裤子，会友制服、阅兵礼服、白 色就餐服和军便服时只准带小的柱形耳环，耳环可以是无装饰的、球形的、金质、银质或珍珠的，但直径 不得大于 1/4 英寸（ 6 毫米耳环应紧贴着耳朵，二只耳朵佩带的耳环应为一对），除集合整队就餐外，携 带武器时不得佩带耳环，此外，在穿战斗服、体操服或其他运动服时，不准佩带耳环。 看了西点军校铁一般的纪律，你是怎么想的呢？当然，来到某保险公司 并不需要遵守这样严厉的规定，但在公司我们也有一些相应的制度和规定需 要你去配合遵守…… 要遵守规定 的喔！不然…… 文件保密规定 随着公司的发展和市场竞争程度的加剧，企业商业秘密的重要性也越来越突 出。为了更有利地贯彻实施公司的保密制度，防止公司商业秘密的泄露和流失， 特针对文件管理请大家注意如下规定： Θ 公司不允许向外发布和扩散的文件。 公司的保密文件是指与公司一切经营活动有关的、包括各种文件、函件、文档、报告、 报表、纪要、目录、清单、合同、协议、备忘录等。 具体可参考网上文件： 2000 （ 091 ）文件《加强商业秘密保护工作，保持某保险公 司竞争优势》、 2000 （ 047 ）《中国某保险公司保险公司关于知识产权保护和员工竞业限 制的规定》、 1997 （ 298 ）《中国某保险公司保险公司知识产权保护办法》。 Θ 计算机上的共享文件必须设置密码，并定期更改密码。 嘘！保密 不要随便将公司的 事情向外人透露 工资保密规定 公司实行的是秘密薪制度。在选择公开薪或是秘密薪制度上，不同的公司有不同的选 择。发达国家大多数企业采取的是秘密薪制度，它比内地国企普遍采用的公开薪制度有更 多优越性，因此某保险公司从很早就开始实行了秘密薪制度。这是公司一项非常重要的制 度，请您务必严格按照公司的薪酬保密制度执行。主要原则有三点： Θ 严禁向外发布和扩散公司的薪酬制度、薪酬数据。 Θ 严禁向他人泄露自己的薪酬。 Θ 严禁打听别人的薪酬。 嘘！薪酬保密制度非常 重要，千万不要违反。 商业秘密 商业秘密的载体，可以是文档、报告、程序、代 码、纪要等，可以是纸件的，也可以是电子的。 商业秘密是企业重要的知识产权，是企业投入巨 文档保密公约 文档是公司商业信息的具体体现，是大家辛勤劳动的 成果，是公认最重要的资源之一。文档保护不严，就意味着 商业秘密的流失，核心竞争力的降低甚至丧失。我们必须严 格遵守文档保密公约，做到： 大的人力、物力、时间产生的结果，是几十人、几百 •先审批，再获取；先登记，再传递。 人甚至几千人集体智慧的结晶，是企业巨大的无形财 •严禁个人收集与自己工作无关的文档。 富。 •严禁随意传播文档内容。 商业秘密是企业竞争制胜的法宝，它能使企业在 商业竞争中占据优势地位，为企业带来经济效益。反 之，一旦竞争对手获取了这些商业秘密，则马上化解 了这种优势地位，使巨大的投入付之东流。 身边随处可见商业秘密 我们每一个都在公司不同的岗位上工作，承 担着不同的责任，接触到不同的工作信息。有时， 我们也许没有意识到，在这些工作信息中有相当一 部分，就是公司的商业秘密。一旦不小心泄密，就 会给公司造成损失或重大损失。 商业秘密就在您身边，请您保护公司的商业秘密！ •文档必须及时归档到相关管理部门，以便查阅和共享 •正式纸件文档必须按时（三个月内）归还发放部门，防止 丢失和被非法复制。 •若进行资产转移或传借，员工必须删除资产上携带的不需 要一同转移或转借的文档。 守住公司的商业秘密，就是守住我们的竞争力， 守住我们的未来！ 某保险公司礼仪 一、仪态 微笑是仪态中最能赋与人好感，增加友善，愉悦心情的表情，也是人与人之 间最 好的一种沟通方式。脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和魅力， 从而 得到人们的信任和尊重。某保险公司是一家金融服务性企业，“客户至上，服务 至上”的服务 宗旨，要求我们每一位员工都能以微笑面对客户。 工作时注意自己的仪态，不仅是自我尊重和尊重他人的表现，也能反映出某 保险公司员工的工作态度和精神风貌。 要求如下： 1 、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收腹、双腿并拢直立、 脚尖分呈 V 字型，身体重心放到两脚中间；也可两脚分开，比肩略窄，双手交叉，放在体前或体后。 晨会要求：男职员两脚分开，比肩略窄，双手交叉放在体后；女职员双腿并拢，脚尖分呈 V 字型 或丁字型，双手交叉放于体前。 2 、坐姿： 男士：入座时要轻，至少要坐满椅子的 2/3 ，后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 身体可稍向前倾，表示尊重和谦虚。 女士：入座前应用手背扶裙，坐下后将裙角收拢，两腿并拢，双脚同时向左或向右放，两手叠放 于腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠，但要注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3 、蹲姿： 女士：并膝下腰。 二、仪表 保持良好的仪表，可以使一天的心情轻松、愉快， 也可使人对自己充满信心。 要求如下： 男职员：浅色衬衫，深色西装，佩带领带，深色皮 鞋。保持头发的清洁，整齐。（周末可穿便装） 女职员：穿得体的套装，避免穿休闲装；发型文雅、 庄重，长发可用发卡束起；指甲不宜留的太长，不可涂 艳色指甲油。 （周末可穿便装） 三、社交礼仪 （一）握手：握手时，应尊者先伸手。握手的力度不宜过猛或毫 无力度。握手时间一般在 2 、 3 秒。要注视对方并面带微笑。 握手时注意：不能交叉握手，不能在握手时与其他人说话。握手 摆动幅度过大，戴手套或手不清洁和他人握手都是不礼貌的行为。 （二）鞠躬 鞠躬是表达敬意、尊重、感谢等的常用礼节。鞠躬时应心存感谢、敬意，从而体现在行动上， 能给对方诚恳、真实的印象。 公司对员工鞠躬礼节有如下要求（见下表） 序 号 场 合 在公司内遇到贵宾时 1 遇 见 客 人 在公司内遇到来宾时 贵宾在经过你工作岗位时 领导陪同贵宾到你处视察 工作时 在电梯口遇见贵宾、来宾 时 在电梯内遇到贵宾 2 3 4 遇 见 领 导 仪 标 准 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬 在座位上，遇到客人问询 时 每天同事间第一次见面 与久未相见的同事相遇 问候“ 您好” 等后，行 15 度鞠躬礼 经常见面的同事间相遇 行欠身礼 到领导办公室请示工作 在公司内遇到高层领导 领导到你办公处检查工作 领导经过你的工作岗位时 大型会议(如 系统会、表 彰大会、总 结大会、培 训授课等) 会议前 上台演讲前、演 讲后 领奖、受奖时 散会时 注意事项 停下问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼，礼让贵宾 先行 问候“ 您好”，行欠身礼，侧身而过 问候“ 您好”，行欠身礼，继续工作 问候“ 您好！，行欠身礼，行 ” 15 度鞠躬礼，礼 让贵宾、来宾先上 问候“ 您好”，行欠身礼 停下，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您？ ” 或“ 您好，请问有什么事情？” 等 起立，行 15 度鞠躬礼，说“ 您好，有什么可以 帮到您的吗？” 或“ 您好，请问有什么事情” 等 问候“ 早上好” 或“ 您好” 后，行欠身礼 行走中遇到客人问询时 遇 见 同 事 礼 贵宾载红色卡 来宾载绿色卡 先敲门，听到回应后，进门，行 30 度鞠躬礼， 领导回欠身礼；离开领导办公室时行 30 度鞠躬 礼后，面向领导轻轻关门。 问候“ 您好”，行 15 度鞠躬礼 起立，问候“ 您好！，行 ” 15 度鞠躬礼 问候“ 您好！，行欠身礼， ” 继续工作 会议最高领导到达会场时，全体参会人员起立，鼓 掌迎，向参会人行 15 度鞠躬礼后，参会人 员集体回 15 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，参会人员鼓掌表示欢迎、感谢 领奖者向授奖者行 30 度鞠躬礼后，再接受奖品 会议主持人宣布散会后，向全体人员行 15 度鞠躬礼， 全体人员起立回 15 度鞠躬礼，鼓掌。 参会人员应 提前 5 分钟 到达会场， 关 闭 手 机 /BP 机 开会前 5 小型会议(如 司会、席 会议中 会、圆桌会 议、例会等) 会议结束时 迎接客人时(公司大口、 梯口、机等 ) 6 迎 送 客 人 在自我介绍或交换名片时 在会客室迎接客人 请客人用茶时 欢送客人 7 感谢 8 致歉 9 慰问 请求 10 特殊岗 位人员 要求 会议最高领导到来时，全体参会人员起立，领导向 参会人员行 15 度鞠躬礼，参会人员全体回 15 度鞠 躬礼,待最高领导入座后，就座 参会迟到者，向会议主持人行 15 度鞠躬礼，“ 对不 起，因 XX 事来晚了”。有事要离开时，应向会议主 持人说“ 对不起，我有 XX 事先走了” 然后向全体 参会人员行 15 度鞠躬礼。 会议主持人或会议最高领导宣布会议结束，向参会 人员行 15 度鞠躬礼，参会人员起立，向领导回 15 度鞠躬礼，待最高领导离场后，散会 问候“ 您好” 或“ 欢迎光临” 等，行 30 度鞠躬礼 行 30 度鞠躬礼，双手递上名片，同时说“ 我是 XXX， 多关照 ” 等 起立，问候“ 您好” 或“ 欢迎光临”、 “ 很高兴见到 您” 等，行 30 度鞠躬礼，并做手势，同时“ 请坐”， 待客人入座后就座。 欠身，做手势，同时说“ 请用茶” 说“ 再见” 或“ 欢迎下次再来” 等，同时，行 30 度鞠躬礼。目送客人离开远去后返回。 接受对方帮助，表示 说“ 谢谢”，行 30 度鞠躬礼 感谢 给对方造成不便或让 说“ 对不起”，行 30 度鞠躬礼 对方久等 向他人表示慰问或请 行 30 度鞠躬礼 求帮助时 当客人到达前 2-3 米处，前台小姐应起立，微笑， 前台小姐接待客人 行 30 度鞠躬礼，问候： “ 您好，欢迎光临” 或“ 请 问… … ？” 等 当客人到达时，楼层服务小姐起立，问候“ 您好， 楼层服务台小姐接待 欢迎光临”，行 30 度鞠躬礼，同时为客人引路、开 客人 门 双手托盘在客人右侧上茶后，后退一步行 15 度鞠 送茶水时 躬礼转身离开 说明： 欠身礼：头颈背成直线，目视对方，前倾约 15 度。一般适于在座位上回礼（不必起立） 或在行走中施礼（不必停留）。 ★30 度鞠躬礼： ★15 度鞠躬礼： 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 男士：站立，双手放在裤缝两侧，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头 颈背成直线，前倾 30 度，目光约落于体 前 1m 处，再慢慢抬起，注视对方。 女士：站立，双手交叉放于体前，头颈背 成直线，前倾 15 度，目光约落于体前 1.5m 处，再慢慢抬起，注视对方。 ★行礼的最佳时刻：距离对方 2-3 米处， 与对方目光对视 （四）电话礼仪 接电话的礼仪： •铃响三声之内接起电话，接迟应道歉。 •左手拿话筒，右手可以备纸、笔做记录。 •接电话应说：“您好！公司或部门的名称、姓名”。 •明白对方来电用意后应及时给予回应。 •接到拨错电话要礼貌告知。 •待对方挂断后再轻放电话。 拨打电话的礼仪： 做好准备工作：如确认电话号等。 •自报单位、姓名、寻找接听人。 （六）办公室规定 办公室内严禁吸烟、喝茶、看报和闲聊。 应注意的细节 1 、进入他人办公室 •未开门，必须先敲门，再进入 •已开门或没有门的情况下，应先打招呼， 如“您好”、“打扰一下”等词语后，再进 入。 2 、会谈中上司到来的情况 •必须起立，将上司介绍给客人。 •向上司简单汇报一下会议的内容，然后继续会谈。 办公秩序： 1. 上班前的准备 • 上班前应充分计算时间，以保证准时出勤，作为一名社会人，一名某保险公司员工，应以文明 行为出现于社会、公司。 • 如有可能发生缺勤、迟到等现象时，应提前跟上级联系。 • 计划当天的工作内容。 2. 工作时间 （ 1 ）在办公室 •办公台上应保持清洁和办公用品的整齐 •以饱满的工作态度投入到一天的工作中。 •离开座位时，将去处、时间及办事内容写在留 言条上以便他人安排工作（离开座位前应将机 密文件、票据、现金和贵重物品存放好）。同 时，将办公台面整理好，椅子放回办公台下。 （ 2 ）在走廊、楼梯、电梯间 •走路时，要有良好的姿态。 •有急事也不要跑步，可快步行走。 •按照右侧通行的原则，遇到迎面来人时，应主动让路。 •遇到客人找不到想要去的部门时，就主动为其指路。 •在电梯内为客人提供正确引导。 3. 就餐 • 不得提前下班就餐。 • 在食堂内，要礼让，排队有秩序。 • 不浪费饭菜，注意节约。 • 用餐后，保持座位清洁，将餐具放于指定点。 4. 在洗手间、茶水间、休息室 • 上班前、午餐后等人多的时间，注意不要影响他人，要相互礼让。 • 洗面台使用后，应保持清洁。 • 不要忘记关闭洗手间、茶水间的水龙头，以避免浪费，如发现没有关闭的水龙头，应主动关好。 • 注意保持洗手间、茶水间、休息室的环境清洁、卫生。 5. 下班 • 下班时应将下一天待处理工作记录下来，以方便第二天的工作。 • 整理好办公台上的物品、文件（机密文件、票据和贵重物品要存放好）。 • 离开公司后，每个人都要记住自己是一位某保险公司员工，出去的一言一行，代表着某保险公 司的企业形象。 组 织 文 化 资源是有限的，只有文化是生生不息 的。某保险公司认为，现代企业的竞争归根 到底是企业文化的竞争，因此某保险公司不 懈地构建独特的公司文化。 某保险公司的规模在不断地扩大，某 保险公司的责任也在不断地加重。某保险公 司强调精诚团结、不惧困难、顽强拼搏、追 求卓越的精神传统，某保险公司将企业文化 贯穿在公司资本、核心技术、人才等核心竞 争因子的始终！ 不断地自我批判， 不断地挑战自我， 不断地突破极限， 不断地追求卓越， 凝聚、协调、合作、激情、责任， 这——就是某保险公司的组织文化。 员工价值与公司价值的关系：公司价值 最大化是个人价值实现的基础，个人价值最 大化是每个人的追求目标。 以集团公司为主导，子公司专业经营的 集团管控体系是集团公司稳健经营和高效运 作的组织基础；每一个灵活高效的组织都是 公司的价值创造因素。 以顾客为导向的服务流程将公司的管理 和业务引向市场和顾客，最大程度满足顾客 的服务流程也是创造公司价值的流程。 —— 摘自《某保险公司新价值管 理文化》 公司核心价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人的行为 准则 诚实是为人的根本，信任是处事的原 则。员工之间相互信任、彼此尊重， 光明磊落做人，坦诚公正处事。公司 每一位员工都是创造价值的重要力量 诚实、信任 团队是集体智慧、 协同作战，团队协 作是产生效率的前 提， 1+1 ＞ 2 是团 队协作的效果，而 效率是实现公司价 值最大化的最切实 途径 团队、效率 价值最大化 进取、成就 激情、尽责 激情是成功的基础，尽责是做事的原 则。缺乏激情扼杀创造力，每一位员 工在工作中充满激情和活力，对事业 执着追求和高度投入，从小事做起， 从自己做起，尽心尽责，对集团负责、 对绩效负责，勇于承担责任 进取是获得成就的手 段，成就是进取的目 的。某保险公司人通 过不断的创新和变革， 追求公司的长远价值， 我们不在一事一时的 得失，实现公司长远 价值的最大化是我们 共同的成就 团队价值观：以价值最大化为导向的某保险公司人团队的行 为准则 团结：团结是实现组织价值的前提条 件，组织中的每一位成员在共同的文 化、共同的理想和共同的追求下，为 实现价值最大化齐心协力、努力奋斗。 团结 学习：学习是组织创造 价值的动力源泉。组织 中的每一位成员不仅要 互相学习，互相帮助， 共同提高，同时也要学 习组织外的先进经验和 技术，从而使每位员工、 整个组织永远都进步和 提高，为公司价值最大 化提供技能积累。 学习 价值最大化 活力 创新 创新：创新是实现组织价值的手段， 组织中的每一位成员都锐意进取，大 胆革新，创造性地工作，从而使组织 内每位员工的才能和智慧都得到充分 的发挥。 活力：活力是创造组 织价值的力量保障， 组织中的每一个成员 永远都充满朝气，生 机勃勃，积极向上， 营造一个创造价值的 良好氛围。 团队合作是成功的保障！ 大雁在秋天南飞越冬时，它们排成“ V” 字形向 南飞行。科学家已经发现他们为什么要要以如此的队 形飞行。研究表明，当每只鸟扇动翅膀时，它为紧随 其后的鸟创造了一股向上的升力。按照“ V” 字队形飞 行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行至少增加 71% 的飞 行距离。 每当一只大雁掉队，它会立即感到单独飞行的阻 力急遽增大，于是它会很快飞回队形，以借用前者所 提供的升力减轻自己的消耗。当领队的大雁感到疲惫 时，“ V” 字队形中的另一只大雁就会接上去充当领队。 后面的大雁会发出鸣叫声，鼓励前面的雁保持速 幼稚病与个人英雄主义 度。 我们的新员工最易犯的就是幼稚病。幼稚病最常见 的症状是什么？就是自以为是，觉得自己很了不起。具体 表现出来，有的是一个人冲锋的“个人英雄主义”，有的 是非做出全套新产品不屑于继承前人的设计，以显示自己 的才华，有的身背官衔动辄喝斥或自以为果断地给出正确 指示，有的出门在外也时刻不忘表现“牛气”……最糟糕 的是不自我批判，不愿学习改进，慢慢地越来越脱离实际， 也因此越来越容易陷入失落和抱怨之中。 最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时， 另外两只大雁会离开队形，陪着它降下来，以帮助和 保护它。它们守着这只雁，直到它能重新飞行或死去， 然后它们靠自己的力量再次出发或跟随另一队大雁去 追上自己的队伍。 公司永恒的 能够 重要 启示：团队精神是某保险 公司文化主题。保证我们 最终赢得竞争优势的一个 加州的红杉 世上的植物中，最雄伟的当属美国加州的红杉。它的高度大约为 90 公尺，相当于 30 层楼以上。一般来说，越是高大的植物，它的 根应扎得越深。但科学家却发现，红杉的根只是浅浅地浮在地面而 已。可是，根扎得不深的高大植物，是非常脆弱的，只要一阵大 风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么雄伟的家伙呢！ 原来，红杉实际上是一大片的红杉林，而且这大片红杉彼此的根紧 密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株 根部紧密相连、上千公顷的红杉林。 红杉的浅根，也正是它能长得如此高大的利器。它的根浮于地表， 方便快速而大量地吸收赖以成长的水分，使自身能够快速茁壮成长 起来，同时，它又不需要耗费太多的能量，像一般植物那样扎下深 根。 启示：成功不能只靠自己的强大， 成功需依靠别人，只有能帮助更多 人成功，你自己才能成功。我们应 广泛地伸出自己的学习触角，和广 大的资讯网络结合，去吸收供应自 己迅速成长的养分，而不需耗费能 量独自盲目地钻研。如果你尚未壮 大，不妨伸出你学习的根，和成功 者紧密连接，加入成功、积极的团 体，吸收他们的经验，了解成功者 的态度，让自己更快速地成长。只 要你熟谙这项借力与合人的诀窍， 很快地，你将成为成功之林中的雄 伟巨木。 [ 小寓言 ] 在天堂与地狱之间 天使领着一个刚升天的人四处转转，他们 走过一个房间，看到里面很多人手持长柄的勺子 围着一口大汤锅，抢着从锅里捞东西，但是柄太 长，勺子里的汤送不到自个嘴里，他们挤得一塌 糊涂却谁也喝不上汤。天使告诉那人：“这是地 狱”。 又走过一个房间，里头也有一群拿着长勺 的人，他们排队从从容容地舀出汤，用长勺互相 喂食，一片幸福安详。“这是天堂”，天使说。 启示： 1 ）一个团队仅有良好的愿望和热情是不 够的，要积极引导依靠明确的规则来分工合作， 这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目 如此，管理一个部门也是如此。 2 ）团队合作需 要默契，但这种习惯是靠长期的日积月累来达成 的，在协作初创起，还是要靠明确的约束激励来 养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不 好就欲速不达。 [ 小寓言 ] 《动物学校》的启示：成熟的团队应该尊重个性 有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应付未来的挑战，校方订定的课程包括飞 行、游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一起要修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可是跑步就无技可施。为了补救，只好课 余练习，甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳成绩也变得平庸。校方可以接 受成绩，只有鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要它自地面起飞，不准从树顶下降。弄得 它紧张，肌肉抽搐。最后爬树得分不高，跑步更就更差。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课上，它第一个到达树顶，可是坚持用 自己的方式，不理会老师的要求。 到学期结束时，一条怪异的镘鱼以高超的泳技，加上勉强能飞能爬的成绩获得加权 平均最高分，末了，它还被请上讲台，代表毕业班作了致词。 与此同时，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为必修课，而集体罢赛抵制。它们先把 子女转校，然后与土拨鼠合作另设学校。 另有一个与之想似的寓言是《火中的蜡烛》：一支用软弱而易曲的蜡做成的烛，因为一碰便要 损坏，所以非常悲哀。它除长叹而外，没有办法可想，苦苦地诅咒他悲惨的命运。它尤其以为那种 砖石，当初是脆弱而粘软的，为什么在火里一烧便硬了起来，经过若干年不坏呢？它为了想获得象 砖石一般的硬度及利益，奋身跃进火中，于是蜡烛便被火融化了。 启示：尊重差异。与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心理、情绪与智能，眼中所见的不同 世界。自以为是的人总以自己最客观，别人都失之褊狭，其实这很狭隘。反之，虚怀若谷的人承认 自己有不足之处，而乐于在与人交往中汲取丰富的长处，重视不同的意见，因而增广见闻，此所谓 “三人行，必有我师焉”。 创新是公司的核心竞争力 今天比昨天进步，就是创新。 创新是围绕提高核心竞争力来说的。一切无益的，花花 绿绿的所谓创新，是幼稚的表现。有些中国人劣根性之一就 是永远不愿规范。盲目创新是他们不灭的灵魂。中国人老是 想这个会了，再搞搞那个。如果我们推行规范化管理后，中 国人的创新精神仍是压也压不住的火花，那时的创新就不象 以往那么幼稚了，而是有序的，有实际价值的。 如果我们要进入一个全新的人类未曾涉足的领域进行创 新，对公司已拥有的经验、技术，乃至可以向发达国家学习 的技术，不能充分利用，或利用率低于 70% ，不仅不叫创新， 而是浪费，它只会提高开发成本，增加产品的风险性。如果 说我做的项目，全部都是我想出来的，未利用别人的成就， 这种人一定不能算有创新精神。 创新必须以提升企业核心竞争力为中心！ 创新必须是要创造价值 公司员工成长机制—— 竞争、激励、淘汰 品格的成熟铸就事业的成功 “ 种下品格，收获命运”！一个人的命运，很 大程度上取决于他所具备的品格。好的品格使人立于 不败之地，不好的品格会把人从将要成功的神坛上拉 下来。而对于成长中的新人来讲，尽快铸就成熟的品 格才能实现成功的事业。优秀的产品及服务才能实现 “客户的梦想”，从而赢得顾客、赢得市场，取得成 功，收获美好的命运。 某保险公司的愿景是要成为一流的金融服务集 团，这样的公司的服务应该是最好的，是能够做到 “先客户之虑而虑”的。我们的任务是不断为客户提 供更好的产品，更好的服务。就如同东风会带来繁花 似锦、军纪能造成千军万马一样，只要我们努力，一 切最终会成熟起来。 出国开拓业务去 [ 案例 ] 有一家公司在印度招聘软件工程师时，他们发现用 同一道编程题在不同场合测试了八名应聘者，令这家公司惊讶 的是：八名应聘者给出的答案不仅在编程风格、结构上完全一 样，而且长度也一样，他们不由叹服印度的软件规范化水平之 高。可以试想，如果在中国，八个人可能有八种答案。 我们的工作往往是一个数百人甚至更大的团队的协同作 战，它和小公司的重要区别就在于：规范化要求高！没有作业 的规范化，不同的工作之间，流程和环节之间，无法顺利对接， 就会产生大量的反复甚至错乱，我们就无法把事情一次做好； 没有职业化，我们就做不出与国际标准、质量接轨的竞争标准， 我们就永远不能进入世界 500 强和全球 400 优。 成功无捷径，从基层做起，做实 一个青年职员平时工作懒懒散散，在转正前一个月他问老板： “如果再工作 一个月，我能转正吗？”老板答道：“你的问题让我想到一个冷房间的温度计， 它，能使表上显示温度上升，不过房间一点也不会温暖。” 今天的成就是因为昨天的积累，明天的成功则有赖于今天的努力。 其实真正的成功是一个过程，是将勤奋和努力融入每天的生活中，融入每天工 作中，靠我们的意志，但更重要的是建立一个良好的生活习惯和工作习惯。一个成 功的营销员总结他的经验：“每天坚持比别人多拜访五个客户而已。” 小寓言—— 3300 万与“滴答” 有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴 答”一分一秒地走着。 其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完 3300 万次后， 恐怕便吃不消了。” “ 天哪！ 3300 万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到。”它非常失望的 站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟‘滴答’摆一下就 行了。” “ 原来这样简单！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便好极了，好，我现在就开 始。 ”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年多过去了，它摆了 3300 万次。 启示：在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。 而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己 订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自馁而放弃努力。其实， 每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事， 大目标也就离你不远了。 把握机遇 一个美国青年大学毕业后求职。在别人都追求一份体面工作的时候，他欣然接受了一份商场地下仓库保管员的职位。 这之后，他每天重复着单调的工作内容，早来晚归，连见一次阳光都是奢望。 两年后，这个年轻人辞掉工作，自己开了一家小规模的百货零售商店。在竞争激烈的市场环境下，这家小商场竟然 奇迹般地以适销的产品和低廉的价格迅速发展起来，后来成为全美最大的零售连锁企业之一。 奇迹是怎样产生的呢？原来这个看似普通的年轻人在做仓库保管员期间，每天都认真地记录下每一笔进货入库和出 库的过程与数量，并且千方百计的向送货员打听进货的价格、来源，向提货的营业员询问哪种货物最受欢迎，哪种货 物无人问津，为什么。 两年下来，这个年轻人对市场的了解比商场的销售经理还全面。正是依靠这些第一手数据使他管理的企业迅速走向 事业颠峰。而且从此之后，他一直强调第一手资料的重要性，要求下属员工和自己一样用心工作，随时随地积累市场 信息，处处抢在竞争对手的前面，使自己的企业永远立于不败之地。 启示：用什么态度对待工作岗位？过去我们讲“工作”没有贵贱之分。今天我们讲，事事留意皆学问，小处着手 干大事。许多聪明人是不屑于干地下仓库保管员这份工作的，即使是迫不得已被安排在这样的岗位上，也会每日怨天 尤人、抱怨命运不公，对待工作得过且过，最终只能是岁月蹉跎。一个真正的智者，只要你用心对待每一个机会，他 会从琐碎平凡中发掘出奇迹。某保险公司是一个大型综合集团，工作岗位很多，大家分工也不同，但每一个岗位都非 常重要（如果这个岗位可有可无，公司就会取消这个岗），因此每个员工都应该珍惜自己的机会，就是在你目前的岗 位上，很可能干出别人目前都没有意识到的大事。为公司、为自己创造巨大价值。 我们还听到一个意义类似、且是真实的故事：很多年前，在一家日本酒店，一个妙龄少女被安排了她涉世之初的第 一份工作——洗厕所，上司对她的工作质量要求特高：必须把马桶抹洗得光洁如新。 对一个细皮嫩肉、喜爱洁净、从未干过粗重活儿的少女，她无法适应洗厕所的工作，更难以实现“光洁如新”这一 高标准的质量要求。在此关键时刻，同单位一位前辈出现在她面前，了解到她的疑惑，便亲自为她做了个样子。 首先，他一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽喝了下去！ 实际行动告诉少女极为朴素的真理，光洁如新的要点在于“新”，因为没有人认为新马桶 是脏的。少女热泪盈眶，恍然大悟，她痛下决心：就算一生洗厕所，也要做一个洗厕所最出 名的人！从此，她成为一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的高水平， 当然她也多次喝过厕水，为了检验自己的自信心，为了证实自己的工作质量，更为了强化自 己的敬业心。结果，少女踏上了不断走向成功的人生道路，她就是现今日本政府的邮政大 臣：野田圣子。 如何面对批评：挨批是进步的种子 人类并不是生下来就有高度智慧，而是要经过长时期学习过程的。任何一个公司的新进职 员甚至连电话都不会打，这时主管或同事加以指导，于是自己往往觉得太麻烦别人，为了早日 脱离而努力学习，渐渐学到做事的技巧，对公司也就有了贡献。 换一种情形，如果没有人责骂，没有人来教导的话，新进人员虽然多多少少有些进步，但 容易以为自己有相当成就，而疏忽了努力，一辈子也就在浑浑噩噩中过去。对自己、对公司都 没有好处，对社会更无所贡献。 一个人在应挨批时，就不应该躲避责骂而且要能虚心接受、深切自省。凡是年轻人，都应 接受这种磨炼，这是成长过程中最实在的人生体验。 能有这样的认识， 就会觉得主管和前辈 是在关心我、照顾我， 才有这种指责。于是 感谢与喜悦之情就油 然而生，以后更能积 极地自动请求指示 和教益。 —— 《松下管理金言》 PMA 黄金定律 PMA （ Positive Mental Attitude ）就是积极的心态；相反，消极的心态就就是 NMA （ Negative Mental Attitude ），在美国成功学领域 PMA 与 NMA 已成为替代积极心态与消极心态的专有名词。 成功人士与失败人士的差别在于成功人士有积极的心态，而失败人士则习惯于用消极的心态去 面对人生。一个人如果心态积极，乐观地面对人生，乐观地接受挑战，那他就成功了一半。反之， 实行 NMA 的人则一定不能成功。拿破仑 · 希尔说，从来没有见过持消极心态的人能够取得持续的成 功，即使碰运气能取得暂时的成功，那成功也是昙花一现，转瞬即逝。 人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异！ 很小的差异就是其心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是成功与失败。 推销员的故事 [ 经典故事 ] 两个欧洲人到非洲推销皮鞋。由于炎热，非洲人向来是打赤 脚。第一个推销员看到非洲人都打赤脚，立刻失望起来：“这些人都打赤脚， 怎么会要我的鞋呢？”于是放弃努力，失败沮丧而回；另一推销员看到非洲人 都打赤脚，惊喜万分：“这些人都没有皮鞋穿，这皮鞋市场大得很呢！”于是 想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后开发了一个巨大的市场。 这就是一念之差导致的天壤之别。同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非 洲人，由于一念之差，一个人灰心失望，不战而败；而另一个人满怀信心，大 获全胜。 成功人士运用 PMA 黄金定律支配自己的人生，拥有积极奋发、进取、乐 观的心态，他们能乐观向上地正确处理人生遇到的各种困难、矛盾和问题。 失败人士运用 NMA 支配自己人生，他们是受过去的种种失败与疑虑所主 导和支配的，心态悲观、消极，不敢去积极解决人生所面对的各种问题、矛盾 和困难。 妹。他本人则受到严刑拷打，朝不保夕。 有一天，他赤身独处于囚室，忽然顿悟，产生一 种全新的对自由感受，日后命名为“人类终极的自 由”（ the last of the human freedoms ），当时他只知晓 这种自由是纳粹永远无法剥夺的。在客观环境上，他 完全受制于人，但自我意识却是独立的，超脱于肉体 束缚之外。 也就是说，在刺激与反应之间，他发现自己还有 选择如何反应的自由与能力。 他在脑海中设想各式各样的状况。譬如说，获释 后将如何站在讲台上，把这一段痛苦折磨学得的宝贵 教训，传授给学生。凭着想像与记忆，他不断锻炼自 己的意志，直到心灵的自由终于超越了纳粹的禁锢。 这种超越也感召了其他的囚犯，甚至狱卒。他协助狱 友在苦难中找到正义，寻回自尊。 启示：处在最恶劣的环境中，法兰柯运用难得的自我 意识天赋，发掘人性最可贵的一面，那就是人有“选 择的自由”（ the freedom to choose ）。 牢骚 关进纳粹（ nazl ）死亡营，遭遇极其悲惨。父母、妻 子与兄弟都死于纳粹魔掌，唯一的亲人只剩下一个妹 是团队气氛的腐 法兰柯是一位犹太裔心理学家，二次大战期间被 蚀剂 选择的自由——法兰柯（ Victor Frankl ）的 感人故事 一位管理专家说过：“牢骚是团队气氛的腐 蚀剂！”我们要特别小心一群牢骚者聚在一起，怨 气相投，以致于出现牢骚怪话占上风的小气候，那 是会动摇军心的，会给我们的事业造成极大的威胁。 覆巢之下，岂有完卵！我们每一位热爱公司的员工 都应该有意识地站出来，就象制止别人偷看你的信 用卡密码一样，制止这种情况的发生。 某保险公司一贯倡导自我批判的精神，这是 我们不断提升自己，不断获得发展的保障。所以我 们欢迎批评，但批评应该是实事求是的，是建设性 的，我们欢迎基于对公司热爱的批评。 操之在我 法兰柯发现的人性准则，正是追求圆满人生的首要准则——“操之在 我”（ proactivity ）。 “proactivity” 这个英文字的涵义不仅止于采取主动，还代表人必须为自己负责。 个人行为取决本身，而非外在环境；人有能力连篇累牍，也有责任创造有利的外在环 境。 责任感是一个很重要的观念，能够操之在我的人深谙其理，因此，不会把自己 的行为归咎于环境或他人。他们待人接物是根据本身价值观作有意识的抉择，而非全 凭对外界环境的感觉来行事。 “ 操之在我”是人类的天性，如若不然，那就表示一个人在有意无意间选择受 制于人。 受制于人
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入职管理技巧与法风险规避（附表格）
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 劳动者入职管理操作实务及应对技巧 1、入职审查的导入和适用 实践中用人单位招聘过程的简单化、形式化，不注重入职审查，加上劳动合 同法对双重劳动关系的间接承认，轻视入职审查将对用人单位用工带来很大风 险。《劳动合同法》第八条规定，用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关 的基本情况，劳动者应当如实说明。第二十六条规定，以欺诈手段使对方在违背 真实意思的情况下订立的劳动合同无效或者部分无效。第九十一条规定，用人单 位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位 造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 【风险分析】 ◆ 如不进行入职审查，劳动者以欺诈手段入职的，可导致劳动合同无效； ◆ 招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位 造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 【应对措施】 ◆ 招用劳动者时，要求其提供与前单位的解除或终止劳动合同证明，并保留原 件。如尚未解除劳动合同的，要求其原单位出具同意该员工入职的书面证明。 ◆ 核实劳动者的个人资料的真实性，比如学历证明、从业经历，要求劳动者承 诺未承担竞业限制义务，并向原单位进行核实，以免发生不可预测的诉讼风险。 2、关于用人单位与劳动者告知义务的新规定以及对劳动合同效力的影响 ◆ 用人单位和劳动者的告知义务（知情权） 用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地 点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用 人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。 我们注意到这里企业的告知内容是比较广泛的，基本上涵盖了劳动关系的全部 内容，而劳动者的告知义务相对少很多，只限于与劳动合同直接相关的基本情 况，实践中不外乎就是年龄、家庭住址、教育背景、学历、工作经历、是否与前单 位解除合同等，而对于与劳动合同没有直接关系的情况，劳动者可以不回答。 【风险分析】告知义务对合同效力也会产生影响，隐瞒真实情况，诱使对方 作出错误的判断而签订劳动合同，可认定为欺诈，因欺诈手段而订立的劳动合 同可认定为无效劳动合同。 劳动合同法草案和草案二审稿都只规定用人单位以欺诈、胁迫的手段订立的 劳动合同无效，排除了劳动者以欺诈手段订立合同也应当认定为无效，当时就 引起了很多企业的反对，同样是欺诈，企业欺诈合同就无效，员工欺诈合同却 有效，这是哪门子道理？实践中恰恰相反，订立劳动合同过程中往往是劳动者 使用欺诈手段的居多，比如提供虚假文凭、编造工作经历、隐瞒与前单位仍存在 劳动关系的事实等等，所以，立法机关在三审稿后就对该条款进行了修订，删 除了“用人单位”四个字，让用人单位和劳动者享受“同等待遇”。 【应对措施】 ◆ 入职登记表中声明：公司已经告知本人工作内容、工作条件、工作地点、 职业危害、安全生产状况、劳动报酬，其他情况，签名确认。 ◆ 劳动合同中声明。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ◆ 劳动者声明：本人保证提供的学历证明、资格证明、工作经历等资料真 实，如有虚假，公司可立即解除劳动合同，并不予经济补偿。 3、禁止要求员工提供担保、禁止收取“风险抵押金”对用人单位用工管理 带来的影响及应对措施 ◆ 法律的禁止性规定：劳动合同法规定，用人单位招用劳动者，不得要求 劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，违反本法规定，以担保或 者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人， 并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当 承担赔偿责任。 ◆ 对用人单位的影响：用人单位为了保护自身的利益，在招聘员工时，要 求重要岗位（如财务人员）、或者是说掌握了用人单位财产的劳动者（如司机） 提供担保或风险抵押金是实践中的通常做法，劳动合同法规定用人单位招用劳 动者不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，不可避免的 对企业财产安全带来一定影响，这令很多企业不安，也是企业最关注的一个问 题之一。 ◆ 对现有关于禁止担保、禁止收取风险抵押金规定的分析 （1）关于要求劳动者提供“人保”是否有效 深圳的企业习惯于要求员工提供“深户担保”，实际上这种要求劳动者提 供“人保”是得不到法律的支持的，最高人民法院公布了一个案例《中国工商银 行哈尔滨市和平支行诉高延民担保合同纠纷案》中认为此种担保不符合民法通则 和担保法的规定，以判例的形式宣告了要求劳动者提供人的担保是无效的。 （2）关于收取“风险抵押金”是否有效 经过对以往劳动部针对该问题的作出的一些规定，以及劳动合同法针对该 问题的规定的分析，禁止收取押金似乎也是有例外的，并非不分青红皂白一律 禁止。 劳动合同法第 9 条规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身 份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。 该条处于“劳动合同的订立”的章节下，根据法条的逻辑关系，可以理解为用 人单位在订立劳动合同时，不得以其他名义向劳动者收取财物。劳动部 1995 年 8 月 4 日颁发的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》（劳 部发[1995]309 号）第 24条规定：用人单位在与劳动者订立劳动合同时，不得 以任何形式向劳动者收取定金、保证金（物）。劳动部、公安部、全国总工会《关 于加强外商投资企业和私营企业劳动管理，切实保障职工合法权益的通知》（劳 部发[1994]118号）规定：企业不得向职工收取货币、实物等作为“入厂押金” 《劳动部关于严禁用人单位录用职工非法收费的通知》规定用人单位不得在招工 条件中规定个人缴费内容，从上述规定可以看出，法律禁止在新招聘员工时收 取押金，时间点放在签订合同前或签订合同时。 劳动部办公厅、国家经贸委办公厅对“关于用人单位要求在职职工缴纳抵押 性钱款或股金的做法应否制止的请示”的复函中规定：“至于一些用人单位与 职工建立劳动关系后，根据本单位经营管理实际需要，按照职工本人自愿原则 向职工收取“风险抵押金”及要求职工全员入股等企业生产经营管理行为，不 属上述规定调整范围。但是，用人单位不能以解除劳动关系等为由强制职工缴纳 风险抵押金及要求职工入股（实行内部经营承包的企业经营管理人员、实行公司 制企业的董事会成员除外）。否则，由此引发的劳动争议，按照《中华人民共和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 国企业劳动争议处理条例》规定处理。该规定意思很明确，国家对收取“风险抵 押金”并非一律禁止，在符合一定的条件下似乎是可以收取的。劳动合同法施行 后，国家是否会在劳动合同法实施细则中进一步明确，尚待观望，但根据现有 有效的规定，以下做法有一定参考价值，但不推荐使用。 【应对策略】 ◆ 注意避免在签订合同时收取“风险抵押金”，先建立劳动关系； ◆ 本单位经营管理确实需要收取“风险抵押金”； ◆ 必须遵循自愿原则，不得强迫。从便于举证角度考虑，应当与员工签订“协 议书”予以明确，协议书中应明确支付风险抵押金系员工真实、自愿的意思表示 【相关法条】劳动合同法第九条 用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的 居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收 取财物。 劳动部关于严禁用人单位录用职工非法收费的通知 有些用人单位在录用职 工时非法向劳动者收取费用，把缴费作为录用的前提条件，其名目有集资、风险 基金、培训费、抵押金、保证金等。更为严重的是，个别用人单位根本没有新的工 作岗位，而把录用职工仅仅作为筹集资金的渠道，被录用的职工长期不能上班， 严重损害了这部分劳动者的合法权益。这种在录用职工中非法收费的行为必须予 以纠正。为此，现通知如下：二、用人单位不得在招工条件中规定个人缴费内容 劳动行政部门要加强对用人单位招工启示、简章的审查，对违反规定的，应给予 警告，并责令其改正。 劳动部办公厅关于处理劳动争议案件若干政策性问题的复函 四、企业强制 性要求职工缴纳风险金、股金等做法不符合国家的有关规定和国际通行的入股惯 例。国有企业和集体所有制企业对职工予以除名和辞退处理，必须严格执行《企 业职工奖惩条例》、 《国营企业辞退违纪职工暂行规定》。除名和辞退是企业对职 工违反企业劳动纪律等而采取的行政处理形式，职工不缴纳风险金或股金不属 于违反劳动纪律等行为，因此，不能采用辞退和除名的处理方式。 劳动部办公厅、国家经贸委办公厅对“关于用人单位要求在职职工缴纳抵押 性钱款或股金的做法应否制止的请示”的复函 至于一些用人单位与职工建立劳 动关系后，根据本单位经营管理实际需要，按照职工本人自愿原则向职工收取 “风险抵押金”及要求职工全员入股等企业生产经营管理行为，不属上述规定 调整范围。但是，用人单位不能以解除劳动关系等为由强制职工缴纳风险抵押金 及要求职工入股（实行内部经营承包的企业经营管理人员、实行公司制企业的董 事会成员除外）。否则，由此引发的劳动争议，按照《中华人民共和国企业劳动 争议处理条例》规定处理。 招聘录用阶段如何规避风险 1、招聘广告的内容一定要合法 A. 招聘广告应避免歧视性条款 B. 保持各种招聘广告的一致性 2、明确设定“录用条件” A. 明确设定”录用条件” B. 事先公示”录用条件” C. 明确区分招聘条件与录用条件 D. 明确考核标准 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、主动履行“告知义务” A. 主动履行“告知义务” B. 回答劳动者的相关咨询 C. 注意保留相关证据 4、要求劳动者在入职登记表中声明:公司已告知本人工作内容,工作条件,工作地 点,职业危害,安全生产状况,劳动报酬以及其他相关情况,并要求劳动者签字确 认.或制做”用人单位基本情况告知函”,将有关情况详细列明在内,并设计一栏 填写员工要求了解的情况,出示给劳动者并要其签名. 5、审查求职者的相关背景 要求劳动者在入职时在个有简历上签字并声明确保其真实性,否则将承担相应的 法律责任.对于劳动者提供的相关证书复印件,最好让劳动者在其上面签字确认. 要求劳动者在入职登记表中声明:本人充分了解学历证明,资格证明,工作经历等 资料真实是公司聘用的前提,如有虚假,公司可立即解除劳动合同,并不予以经济 补偿. 6、确认求职者是否有潜在疾病 要求劳动者报到时出具市级医院的体检单 7、确认求职者是否年满 16 周岁 8、核实求职者是否已解除劳动关系 要求劳动者出具离职证明,如员工在无法提供解除劳动合同证明的情况之下,可 要求其提供原用人单位的联系方式或证明人,以便进行工作背景调查. 9、审查求职者是否存在竞业限制 在劳动合同中约定:”乙方(劳动者)保证在签订该劳动合同时不存在与其他用人 单位相关的保密协议,竞业禁止协议.若因该问题引起法律纠纷,由乙方自行承担 相关责任. 10、招用外国人要办理相关手续 11、不要轻易发出”录用通知单” 除一些关键性,不可替换的岗位外,尽量少用录用通知书的方式,可以通过电话联 系,当面办理相关手续等方式.或在录用通知单上附上必要的解除条件,如体检合 格,录用通知书的回复期限约定,办理用工手续一些必要文件应齐备等. 签定劳动合同如何规避风险 1、及时签订劳动合同 合同先行,最好先建立先定合同后用工的习惯,先与劳动者签定劳动合同,再办理 入职手续,让合同签订时间在前,合同期限开始时间在后. 最迟必须在一个月内订立劳动合同,超过一个月即为违法； 员工先签字,单位后盖章； 尽早辞退不确定的员工。 2、按规定建立职工名册 用人单位应当建立职工名册,以备劳动行政部门查看.其内容包含姓名,性别,民 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 族,出生年月,文化程度,职务,级别等.此外,用人单位还应当将职工名册报当地 劳动行政部门备案. 3、劳动合同一定要采用书面形式 4、劳动合同不可缺少的九个”必备条款” 用人单位的名称,住所和法定代表人或者主要负责人； 劳动者的姓名,住址和居发身份证或者其他有效身份证件号码； 劳动合同期限； 工作内容和工作地点； 工作时间和休息休假； 劳动报酬； 社会保险； 劳动保护,劳动条件和职业危害防护； 法律,法规规定应当纳入劳动合同的其他事项； 用人单位可直接采用劳动行政部门制定的劳动合同范本 5、通过”约定条款”保护自身利益 可在劳动合同中加入诸如试用期,培训,保密,竞业限制,违约金,离职工作交接等 约定条款.为了防止发生有关规章制度效力的纠纷,可以在劳动合同中约规章制 度已向劳动者公示的条款(如乙方确认已经了解了公司规章制度的内容等)； 为防止在解除或终止劳动合同时员工的抗拒行为,可以在劳动合同中约定解除或 终止劳动合同书面通知的送达条款(如甲方有关书面文件,通知无法直接送达给 乙方时,乙方确认劳动合同中所填写的家庭住址为邮寄送达地址)； 为防止调薪调职时发生争议,可以在劳动合同当中约定诸如岗变薪变的条款,(如 若因乙方不能胜任工作而被调整工作岗位的,工资会按照调整的岗位适当的调 整)。 6、劳动合同条款要”约定明确” 7、订立劳动合同要遵循一定的原则 合法,公平,平等自愿,协商一致,诚实信用 8、明确约定劳动合同的生效时间 用工前订立合同;明确约定生效时间; 9、劳动合同要经过双方签字盖章 双方都要签字或盖章;让劳动者体人签字;让劳动者先签字 10、劳动合同要交给劳动者一份 为避免发生法律纠纷时举证困难,用人单位可设定签收表,在将合同交付给员工 时让,员工填写并签名,以证明用人单位已交付劳动合同文本给员工.用人单位在 订立劳动合同后要妥善保管劳动合同文本,并且至少要保留两年. 11、劳动合同到期要及时续签或终止 及时办理续签或终止手续； 设置劳动合同到期前提醒程序； 在劳动合同中设计预防事实劳动关系条款； 如约定”劳动合同期满后,如劳动者仍在原用人单位工作,视为合同期限自动延 续一个月”。 12、绝不能收取财物和要求担保 13、没有担保如何预防企业财产损失 严格入职审查,加强内部管理,购买相关保险,但收取住宿押金不属于违法行为。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 14、“劳动者不签合同”该怎么办 不签合同就不让上岗;要求签署不签劳动合同声明(如要求劳动者签署不愿意签 订劳动合同的声明,并承诺不签劳动合同是自已的个人意思,同时放弃双倍工资 和签订无固定期限合同要求)； 在规章制度里规定劳动者要限期签订劳动合同,限期不签的按照违纪解除合同； 要注意保留相关证据.比如向劳动者送达签订合同通知书的原件等。 15、明确劳动合同的类型 固定期限;无固定期限;以完成一定工作任务为期限的劳动合同。 16、合理选择劳动合同期限 根据岗位确定;根据工作性质确定； 在选择确定劳动合同期限时,最好形成长期,中期,短期并用的复式格局模式,即 保持劳动力的相对稳定,同时也促进劳动力的流动.切忌劳动合同期限一刀切,避 免因劳动合同同一天到期,大量人员同时离职的现象。 17、一年一签劳动合同好吗 新劳动合同法下,劳动合同一年一签不能避免经济补偿金；且连续两次订立固定 期限劳动合同后,再次续签劳动合同的,如果劳动者提出签订无固定期限劳动合 同合同,用人单位必须同意。 18、如何理解”无固定期限劳动合同” 不是”终身制”,可以解除的情形有三种: 一是用人单位与劳动者协商一致的； 二是劳动者违法违纪或者因病,因伤,经培训或调岗等不能胜任工作(这种情形用 人单位要提前 30 日书面通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月的工资,才 可以解除合同)； 三是经济性裁员。 19、哪些情况必须订立”无固定期限合同” 一是劳动者在用人单位连续工作满十年的； 二是用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同的 ,劳 动者在用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的； 三是连续订立两次固定期限劳动合同的。 20、哪些情况可以视为订立”无固定期限合同” 用人单位自用工之日起一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳 动者已订立无固定期限劳动合同.注意,视为订立不等于双方已经签订,用人单位 仍有义务签订书面无固定期限劳动合同.否则,劳动者还可以依照劳动合同法第 八十二条第二款的规定”用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳 动合同的,自应订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资. 21、合理规避”无固定期限劳动合同”的发生。 评估在本单位工作近 10 年的员工； 订立合同时合理选择期限； 尽量让员工提出订立固定期限劳动合同,用人单位应增强证据意识,建议以书面 形式向劳动者征询需订立哪种类型的合同,一定要保留员工同意的书面证据.避 免事后被员工利用而导致用工成本增加.适当运用劳动合同变更； 适时调整”用人单位”,如在关联公司内部流动,采用劳务派遣形式等； 建立无固定期限劳动合同管理机制.如将劳动合同期限与工作岗位期限分开确定, 保证企业可以以工作岗位的期限到期为由进行岗位的合法调整;合理设计薪酬制 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 度,将员工工资分为基本工资和绩效工资两大块,,并降低基本工资,提升绩效工 资,以促使员工努力工作,避免员工消极怠工;建立完善的绩效考核制度,对员工 加强绩效考核,以使企业能够合法辞退”不能胜任工作”的员工。 22、如何避免出现劳动合同无效或部分无效 23、如何约定”服务期” 只有企业为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,才可以与劳动 者订立协议,约定服务期。必须注意:首先必须是企业提供了专项培训费用;其次 必须是企业进行了专业技术培训.对员工进行的入职培训,上岗培训,转岗培训, 劳动安全教育培训等常规定培训,即使企业为此支付了费用,也是企业的义务,不 能据此与员工约定服务期.专项培训费用一般可包括培训费,差旅费,住宿费等. 企业与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整制提高劳动者在服务期 期间的劳动报酬。 服务期的年限设置,要体现公平合理的原则.服务期可长于劳动合同期限,也可短 于劳动合同期限.可在培训协议中增加一条:如果劳动合同到期,本培训协议约定 的服务期限未到期的,原劳动合同有效期顺延至本协议约定的服务期限届满之日 止。 在培训过程中,应要求员工填写培训记录,提交培训报告,注明培训时间。 企业需保留支付培训费用的相关票据,并要求员工签字确认。 尽量不要为处于试用期内的员工提供专项培训费用,进行专业技术培训,以避免 损失。 24 如何约定”保密协议” 保密的范围和内容；具体的保密义务及方式；违反保密义务的法律责任；保密 责任的解除。如果没有竞业限制条款，单独的保密协议或保密条款是否能约定违 约金的。 25 如何约定”竞业限制” 竞业限制的人员仅限于用人单位的高级管理人员,高级技术人员和其他负有保密 义务的人员,不能针对企业所有的员工。 竞业限制的期限不得超过两年。 约定竞业限制的,企业应在竞业限制的限制期限内按月给予劳动者经济补偿。 26 如何约定”违约金” 只有企业能够举证劳动者违约,才能获得违约金.且必须在法律规定的时效内提 出诉论,否则视为企业已放弃权利，违约金的数额不得超过企业提供的培训费用. 如果员工在履行了一部分服务期后离开，企业要求支付的违约金不能超过服务 期尚未履行部门所应分摊的培训费用。 试用期如何规避风险 1、试用期也要签劳动合同 试用期的前提是劳资双方签订了劳动合同,试用期存在于劳动合同期限中.用人 单位应当在用工前先与劳动者签订书面劳动合同,并在劳动合同中明确约定试用 期。 2、不能只约定试用期 劳动合同包括劳动期限和试用期限,但不能只约定试用期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、不能超标约定试用期 劳动合同期限不满三个月,不得约定试用期。 劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月。 劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月。 三年以上固定期限和无固定期限劳动合同,试用期不得超过六个月。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同,不得约定试用期。 非全日制用工不得约定试用期。 4、不能重复约定试用期 不管什么原因，企业再次招用该劳动者时(不管间隔了多少年),均不得再次约定 试用期。 5、试用期工资不要低于法定标准 不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的 80%,并不得低于 用人单位所在地的最低工资标准.如果三者不一致时,取其中最高的那个标准。 企业可进一步细化公司岗位,制定更详细的职位等级和工资层级,并在劳动合同 中只约定基本工资,奖金和效益工资应当通过对其绩效考核按月或季度确定,以 避免试用期工资过高。 6、试用期也要为员工缴纳社保 按照社会保险政策的相关规定,只要员工和企业存在劳动关系或事实劳动关系, 企业就必须为员工缴纳社会保险,包括养老,失业,工伤,医疗,生育五险。 7、试用期内也要给员工医疗期待遇 8、试用期内不能随便解除劳动合同 试用期内解除合同需满足相关条件,如在试用期间被证明不符合录用条件的,违 纪违法,因病,工作等。 试用期内解除合同需有充分证据。 9、试用期内解除劳动合同要符合法定程序 向劳动者说明理由;事先将理由通知工会;制作解除劳动合同通知书,并送达劳动 者。 10、小心预防员工在试用期内辞职的损失 慎重决定;如果确实要在试用期内提供专项培训等特殊福利的,可采取提前转正 或签订服务期协议。 履行和变更劳动合同如何规避风险 1、不要拖欠和克扣工资 除以下几种情况之外,扣减工资的形为都是属于违法行为: 职工因个人主观原因没有完成生产任务,并非身体问题等所致,单位 可扣减其工资,扣后工资不能低于最低工资标准； 职工违反劳动纪律并造成单位损失的,单位每月扣减工资比例必须小 于该职工月工资的 20%；职工请事假,按照缺勤一天扣一天的工资计 算；职工请病假,按照病假工资发放,可以扣减其绩效或生产性奖励； 单位代扣的费用(如个人所得税,社保等)。 2、正确应对”支付令” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、不要违反”最低工资标准” 4、不要强迫或变相强迫加班 5、严格按照规定支付加班费 加班费的计算基数:应以各项工资的总和作为基数。 在确定职工日平均工资和小时平均工资时,应当按照劳动和社会保障 部”关于员工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知”(劳社部 发 2008 第 3 号)规定,以每月工作时间 21.75 天和 174 小时进行折算。 平时延时加班:150%；休假日:200%；法定休假日:300% 6 依法保护劳动者生命安全和身体健康 7 劳动合同变更要符合法律规定 8 用人单位变更事项不能影响劳动合同的履行 9 企业分立或合并后原劳动合同继续有效 解除劳动合同时如何规避风险 1、尽量通过”协商一致”解除劳动合同： 用人单位或者劳动劳动者提出解除合同的事由---双方当事人进行具 体协商---就达成一致的事由和条件签订协议书,一式两份,双方各持 一份---履行协议办理解除合同手续。 2、当劳动者”提前通知”解除劳动合同时怎么办：劳动者提出解除 劳动合同的,用人单位可以不给付经济补偿金；劳动者需遵官运亨通 解除预告期(试用期提前三日,非试用期提前三十日)；若劳动者的工 作并不是不可替代的,或者说劳动者即使马上离职也不会对正常的生 产经营造成不利的影响,企业应尽快与期办理交接工作。 3、尽可能降低劳动者”自动离职”带来的损失： 在规章制度里规定”连续旷工 XX 天属于擅自离职”,同时规定对旷 工和擅自离职等的处理程序。 4、劳动者”因用人单位过错”解除劳动合同时怎么办? 5、怎样以劳动者”不符合录用条件”解除劳动合同：必须有明确并 且经过公示的录用条件；必须有证据证明劳动者不符合录用条件； 试用期满后不得再以不符合录用条件而解除劳动合同；因劳动者在 试用期间被证明不符合录用条件的,无需支付经济补偿金。 6、怎样以劳动者”严重违反规章制度”解除劳动合同：用人单位必 须制定出具备法律效力(内容合法,程序合法,经过公示)的规章制度, 并在规章制度当中明确界定严重违反规定的情形；对于要求员工通 常必须做到的规章制度条款,可以制成员工守则,便于员工学习,常握 和执行；留有员工严重违反规定的证据,如员工本人签字的检讨书, 惩处单等.建立并完善日常书面行文制度和档案保管制度.尤其是有 关违纪事件的资料更应妥善保管。 7、怎样以劳动者”严重失职”解除劳动合同 关键在于严重失职有无对造成公司重大损害,通常由公司内部规章制 度规定。 8、怎样以劳动者”有双重劳动关系”解除劳动合同 在劳动合同约定或者规章制度当中明确规定禁止同时与其他用人单 位建立劳动关系,并将此作为严重违反规章制度的行为。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 9、怎样以劳动者”有欺诈行为”解除劳动合同 用人单位应当建立行之有效的入职审查制度,并且适当运用知情权的 法律规定.让应征者作真实性声明和承诺,并签字确认.一旦发现员工 有虚假信息,即可以此为据行使单方解除权。 10、怎样以劳动者”被追究刑事责任”解除劳动合同 必须具备以下三个要件:劳动者的行为已经构成犯罪；被人民法院依 法判刑；判决属于生效判决。 11、怎样以劳动者”医疗期满”解除劳动合同 必须具备以下四个要件:劳动者属于患病或非因工负伤。劳动者的医 疗期已经结束；劳动者不能从事原工作；调整岗位后仍不能从事。 12、怎样以劳动者”不能胜任工作”解除劳动合同 必须满足以下三个条件:劳动者不胜任本职工作；对劳动者进行了重 新培训或调岗；重新培训后仍不能胜任原工作或者调整岗位后不能 胜任新岗位。 13、怎么以”客观情况发生重大变化”解除劳动合同： 必须满足以下三个要件:订立合同所依据的客观情况发生重大变化； 变化结果导致合同无法履行；当事人双方协商变更合同但没有达到 一致意见。 14、怎么选择非过失性解除劳动合同的方式 非过错情形:患病或非因工负伤,医疗期满后不能从事原工作;劳动者 不能胜任工作,经培训或调岗后仍不能胜任;劳动合同订立时所依据 的客观情况发生重大变化。企业有两种选择:一是提前三十日书面通 知,二是额外支付一个月工资。 15、怎样以”经济性裁员”单方解除劳动合同 必须按照规定支付经济补偿金。 16、合理规避用人单位单方解除劳动合同的限制 17、规范用人单位单方解除劳动合同的限制 18、怎样正确终止劳动合同 劳动合同期满：劳动者到了退休年龄的,劳动合同不一定终止,只有 劳动者开始依法享受基体养老保险待遇,劳动合同才可以终止.根据 劳动和社会保障部的解释(劳社厅函 2001 第 125 号),国家法定的企 业职工退休年龄,是指国家法律规定的正常退休年龄,即男年满 60 周 岁,女工人年满 50 周岁,女干部年满 55 周岁。 终止合同后,关于企业应支付经济补偿金的几种情形:A 如果用人单 位同意续签,且维持或者提高劳动合同约定的条件,而劳动者不同意 续订的,劳动合同终止,单位不需要支付经济补偿金。B 如果用人单位 同意续签,但降低劳动合同约定的条件,劳动者不同意续订的,劳动合 同终止,单位需要支付经济补偿金,劳动合同终止,单位需要支付经济 补偿金。C 如果用人单位不同意续订,无论劳动者是否同意续订, 劳 动合同终止,单位需要支付经济补偿金。 劳动合同逾期终止的几种情形:A 从事接触职业病危害作业的劳动者 未进行离岗前职业健康检查,或者疑似职业病人在诊断或者医学观察 期间的。B 劳动者患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失 劳动能力的。C 劳动者患病或非因工负伤,在规定的医疗期内的。D 女 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职工在孕期,产期,哺乳期的。E 劳动者在本单位连续工作满 15 年,且 距法定退休年龄不足 5 年的。F 法律,行政法规规定的其他情形。 19、巧妙规避解除或终止劳动合同的”经济补偿金” 协商解除劳动合同时,尽量让劳动者主动提出。严格按规定制定合法 的规章制度;及时足额支付劳动报酬;依法为劳动者缴纳社保险；招 聘时尽到主动告知义务；禁止任何可能导致劳动者解除合同的违法 情形。能够以过错性解除的,就尽量不以非过错性解除。 20、正确计算应向劳动者支付的”经济补偿金”数额 年限计算标淮:按劳动者在本单位的工作的年限,每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付.六个月以上不满一年的,按一年计算.不 满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿.需注意,本单位工 作的年限,而不是本单位连续工作的年限.即使劳动关系有中断,也可 以合并计算工作年限.此外,还要注意,在我国法律中,以上,以下,以 内,届满,一般包括本数；所称的不满,以外,一般不包括本数.因此, 工作时间正好六个月的,经济补偿按照一个月的工资。 工资计算基数:规定工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二 个月的平均工资.这里的工资是指劳动者的应得工资,一般包括:计时 工资,计件工资,奖金,津贴和补贴,加班加点工资。根据规定,个人因 与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入,其收入在当地上 年职工平均工资 3 倍数额以内的部分,免征个人所得税。 21、恰当选择向劳动者支付”赔偿金”的情形 应当在员工按规定办结工作交接时再向劳动者支付经济补偿金。 22、避免出现应向劳动者支付”赔偿金”的情形 23 依法向劳动者索取”赔偿金” 赔偿责任是指:招录费用;培训费用;合同约定的其他培偿 24、正确办理解除或终止劳动合同的手续 提前书面通知劳动者解除或终止劳动合同；对从事有职业危害作业 的员工进行健康检查；与劳动者办理工作交接；结算薪金,按规定支 付经济补偿金；出具解除或终止劳动合同的证明；办理档案和社保 关系转移手续；妥善保管已经解除或者终止的劳动合同文本,至少保 两年备查。 25、正确出具解除或终止劳动合同的文书 最好不要用开除等字眼,尽量用规范说法”解除劳动合同”或”解除 劳动关系”；解除或终止劳动合同证明最好当面交给员工,并要求当 事人签字确认。 规章制度的风险规避 1、依法建立和完善规章制度根据劳动合同法的要求,依法建立和完善劳动规章制 度.对于现行的规章制度,如果有不符合劳动合同法等规定的,应尽快予以修改所 制定的规章制度,必须具备发生效力的要件,主要包括:内容合法,程序合法,经由 公示。 2、规章制度的制定主体要适格 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、规章制度的内容要合法 4、规章制度的内容要合情合理 5、规章制度的内容不能违反劳动合同 6、规章制度的内容不能违反公序良俗 7、规章制度最好是经过民主程序制定向所有的员工发出书面通知,附上企业规章 制度,请员工阅读并提出意见或建议,同时签字确认。对于新入职的员工,可在新 员工入职培训时发放规章制度,要求其阅读并提出意见或者建议,同时签字确认. 对于员工所提出的意见或建议(包括要求修改的意见),不论是否接受,都应给予 书面答复并形成书面记录.要求相关职工签字。若企业觉得有必要对规章制度进 行修改,要按照劳动合同法的规定对其他所有职工都再进行一遍民主程序。 8、规章制度经过公示才有法律效力用人单位规章制度必须要向全体职工公示,否 则不对职工产生效力.可以采取以下方式:在入职登记录增加声明条款。在劳动合 同中约定,员工已学习了解企业相关规章制度,并承诺遵守,违反愿意接受规定的 处罚.将规章制度交由每个职工阅读,并且在阅读后签字确认.签字确认,可以通 过制作表格进行登记,也可以制作单页的声明由职工签字,内容包括职工确认已 经阅读并且承诺遵守.保留已经公示的证据 9、组建并发挥工会以沟通协调作用 特殊用工的风险防范 1、谨防劳务派遣形成事实劳动关系 劳务派遣的最大特点是招聘与使用相分离, 劳务派遣单位 招聘员工,但不使用员工,用工单位不招聘员工,但使用员工, 从而形成”有关系没劳动,有劳动没关系”的特殊形态. 要选择具有劳务派遣合法资质的单位,比如其注册资本不得 少于 50 万元. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在使用劳务派遣用工时,企业可以要求劳务派遣单位提供其 与劳动者所签订的劳动合同 要求被派遣劳动者在劳务派遣协议上签字 2、谨慎签署”劳动派遣协议” 3、劳动派遣用工是有法律限制的 4、依法保护被派遣劳动者的权益 5、用工单位要履行相应的义务 6、用工单位需要承担连带赔偿责任 7、合理使用非全日制用工 到职日期: 入职登记表 到职部门: 到职岗位(职务): 姓名 性别 出生年月 学历 婚否 民族 专业 毕业学校 健康状况 户籍所在地 身份证号码 参加工作时间 联系电话 电子邮件 联系地址 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 英语水平 计算机水平 原工作单位 离职原因 起止时间 学校 学历或资格证书 起止时间 工作单位 职务 教育经历 工作经历 本人保证所填写的上述信息真实,准确。如因提供虚假或遗漏相关信息导致用 声明 人单位误解而与本人签订劳动合同的，在试用期内，用人单位可以本人不 符合录用条件而解除劳动合同；在试用期过后劳动合同期限内，用人单位 可以因本人严重违反用人单位的规章制度而与本人解除劳动合同关系。 签名 日期 年 月 日 劳动合同签收登记表 单位： 序号 姓名 部门 职位 合同编号 收到人签名 收到日期 注备 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 解除（终止）劳动合同证明书 兹有 同志，于 年 月 日 被我单位录用，并签订 年劳动合同，劳动合同期限为 年 月 日 至 年 月 日（或无固定期限，以完成一定的工作为期限）。因 ， 根据《劳动合同法》第 条（ ）项规定于 年 月 日解除（终止）劳动合同。 特此证明。 （用人单位盖章） 年 月 日 签收回执 本人已收到 公司于 年 月 日出具的《解除（终止）劳动合同证明书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 续订劳动合同通知书 ： 您于 年 月 日与公司所签的劳动合同的期限即将于 年 月 日届满，公司决定 继续与你续订劳动合同。如同意续订合同，请于 月 日上/下午 时刻到 （部 门）办理续订劳动合同手续。如不同意续订合同，请于 月 日前以书面方式答复单位 特此证明。 （用人单位盖章） 年 月 日 签收回执 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 本人已收到 公司于 年 月 www.hrtop.com 日发出的《续订劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 劳动合同续签申请表 姓名 部门 职位 年龄 学历 入职日期 毕业院校 专业 现劳动合同期限 申请续签合同期限 年 月 日至 □固定期限 年 月 日至 年 □无固定期限 □以完成一定工作任务为期限 月 年 月 日 日 申请日期 予以续签 不予续签 直接上级意见 □ □ 人力资源部门意见 □ □ 理由 备注 解除劳动合同通知书（用人单位单方解除） （员工工号： ） 您与 公司于 年 月 日签订/续订的劳动合同，因您具有下列第 项情形，根据《 公司劳动合同管理制度》 第 条第 款的规定，决定从 年 月 日起解除劳动合同。 1、试用期内不符合录用条件。 2、严重违反公司规章制度。 3、严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害。 4、与其他用人单位建立劳动关系，严重影响工作或经公司提出仍不改正。 5、订立劳动合同过程中有欺诈，胁迫，乘人之危的行为。 6、被依法追究刑事责任。 7、患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工作。 8、不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作。 9、劳动合同所订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方 协商不能就变更劳动合同达成协议。 10、请您于 年 月 日前到人力资源部办理劳动合同解除手续。 特此通知！ 通知方（签名或盖章） 年 签收回执 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 本人已收到 www.hrtop.com 公司于 年 月 日发出的《解除劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 终止劳动合同通知书 （员工工号： ） 您与 公司于 年 月 日签订/续订的劳动合同，因下列第 因，根据《 公司劳动合同管理制度》 第 条第 款的规定，决定从 月 日起解除劳动合同。 1． 劳动合同期满。 2． 您已经开始依法享受基本养老保险待遇。 3． 公司被依法宣告破产。 4． 公司被吊销营业执照，责令关闭，撤销或者公司决定提前解散。 5． 法律法规规定的其他情形 。 请您于 年 月 项原 年 日前到人力资源部办理劳动合同解除手续。 特此通知！ 通知方（签名或盖章） 年 月 日 签收回执 本人已收到 公司于 年 月 日发出的《终止劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 社会保险与员工福利管理制度 社会保险 第一条 社会保险是由国家规定的具有社会性，强制性，互济性和福利性的一种制度。公司 按照规定参加社会养老保险，医疗保险，工伤保险，失业保险，生育保险。人力资 源部应认真执行或配合有关部门做好各项保险的结算，统计工作，促进社会保险制 度改革的健康发展。 第二条 各项保险费用的提取，缴纳，使用，管理按规定办理。公司计提的工资总额，按上 级有关部门的政策规定执行，计算口径应与年报工资总额相一致，开支必须与财务 部门的实际支出相一致。 第三条 在处理社会保险待遇时，应正确计算工龄，区别一般工龄和连续工龄；掌握工伤与 非工伤的界限。 员工福利 第四条 员工福利是员工分配部门的延伸。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五条 员工福利分集体福利和个人福利。集体福利包括员工集体文化福利，员工集体生活 福利，即员工在公司工作期内的培训等等。个人福利包括婚丧假，年假，以及女职 工产假，哺乳假待遇。同时，社会保险也是员工福利的一项重要内容。
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10-绩效管理业务流程（第八章）
绩效管理工作流程图 单位名称 层 单位 节点 行政及人力资源部 流程名称 绩效管理工作流程 2 任务概要 员工绩效管理工作 次 总经理/分管领导 A 财务部 B 行政及人力资源部 C 用人部门（考核 员工（被考核 人） 人） D E 1 考 核 启 动 2 审批 审核 3 4 汇总各部门 考核指标 年度考核指标 双向确认 持续指导和检查 考核指标分解 分解下达 员工考核指标 分解落实 个人目标 进行考核或 评价 实际完成业 绩和数据 审核 无异议 5 沟通评价 意见 6 审批 7 8 填写考核 评价表 审核 汇总 双向确认 完成考核 计算月绩效 薪资 通知 有 异 议 沟通 考核表 反馈 存档 9 结 束 绩效管理工作标准 任务 名称 年度 考核 节 点 任务程序、重点及标准 时限 相关资料 5 个工作日 公司发展战 略 程序 企业根据战略发展目标制定年度经营计划 D2 各部门的目标应该分解到各部门，各部门的目 标再分解到个人 C3 行政及人力资源部给予指导与检查 2 个工作日 重点 目标 企业年度经营指标确定 标准 符合公司发展 程序 指标 分解 D3 在绩效计划沟通时，使员工了解企业绩效管理 的目的，了解绩效管理对员工自己的益处，并 得到员工的认可。要在沟通前做好沟通计划的 准备工作 E3 在绩效考核期间，各部门主管要根据员工工作 完成情况，指导员工。并不断的修改和完善工 作计划使其更适合公司的发展 3 个工作日 2 个工作日 绩效考核计 划 重点 绩效指标下达 标准 考核准备、公正 程序 D5 B4 绩效 考核 A6 各部门 3 日前将上月员工计划完成情况提出考 核意见，报行政及人力资源部 各部门 3 日前将上月指标完成情况报财务部审 核 行政及人力资源部根据以上各方面情况提出各 部门的考核意见，并于 5 日前将考核结果报公 1 个工作日 1 个工作日 1 个工作日 《绩效考核 评价表》 司领导审批 重点 计划的考核 标准 全面、准确 程序 公司领导对各部门考核结果进行审批，并于 8 日前将结果返回行政及人力资源部 考核 审批 及核 算 行政及人力资源部 9 日前将考核结果反馈至各 部门 行政及人力资源部 10 日前根据考核结果计算绩 效薪资 重点 考核审批及核算 标准 公平、准确 绩效管理制度 2 个工作日 1 个工作日 1 个工作日 《绩效考核 评价表》 节选公司《人力资源管理制度》第八章绩效管理 1．总则 1.1 通过公司级绩效指标的分解,确保公司战略的实现、企业长短期目标的实现。 1.2 通过不断的绩效辅导与沟通实现员工绩效能力的提升与成长,最终实现企业与员工共 同发展。 1.3 公司绩效管理的过程实质上是上下级之间围绕绩效目标的达成及个人素质的提升,不 断沟通、辅导的过程。 2．考核组织 2.1 公司绩效管理领导小组作为全公司绩效管理的最高权力机构，组成人员为公司总经 理助理以上成员及行政人事部、计划财务部负责人。 2.2 公司绩效管理的日常操作由行政人事部负责。 3．考核关系及权限 3.1 部门/单位正职以上人员由总经理或总经理指定的高层主管考核，部门 /单位正职以 下人员的考核按组织架构确定，直接上级对员工具有考核权，间接上级对员工考核具有 审核权，行政人事部对员工考核具有监督权。 3.2 对于在考核期内员工工作内容跨越不同部门的，属岗位调整的，考核由现任上级征 求原上级对于员工在原部门工作表现的考核意见，最终确定员工的考核评定；属某一专 项项目或任务的，考核由项目主管进行评定。 4．考核职责 4.1 行政人事部 4.1.1 根据公司的业务规划设计并解释绩效考核方案，指导部门与考核人正确运用考核 方案与方法； 4.1.2 为考核者及被考核者分别提供培训； 4.1.3 监督并评价绩效考核方案的实施，包括绩效方案设计的有效性、合理性，考核人评 价的客观性，结果反馈与沟通状况；达到保证方案的执行和改进完善方案的目的； 4.1.4 考核成绩的汇总、统计、分类、分析，为关联的工作提供绩效成果支持； 4.1.5 参与考核结果的运用，包括规划员工的发展。 4.2 直线经理 4.2.1 给本部门员工设定目标； 4.2.2 针对员工的工作表现提供及时反馈； 4.2.3 为员工在考核期间的工作进行评价，填写评分； 4.2.4 参与考核结果的运用，规划员工的发展； 4.2.5 针对公司绩效考核系统向行政人事部提供反馈。 5．考核周期 考核分为月度考核和年度考核。 月度考核：绩效周期为 1 个月。 年度考核：绩效周期为 12 个月。 6．考核内容 6.1 月度考核 6.1.1 内容构成 考核内容由关键绩效指标、辅量绩效指标二部分构成。辅量绩效指标为通用指标，关键绩 效指标为职位个性指标。并以《员工月度工作任务沟通与评价表》的形式体现。具体要求参 见《员工月度工作任务沟通与评价表》。 6.1.2 指标说明 关键绩效指标：主要体现在工作职责履行的数量、质量、速度和改进的程度等，即：每月 计划内的工作任务完成情况。 辅量绩效指标：中层以上人员主要考核领导能力、管理能力、学习与创新能力、人际关系 （沟通）处理能力四项指标。执行层以下主要考核工作态度、工作行为、学习与工作能力三 项指标。详见下表： 层级 指标项 领导能力 人际关系（沟通）能力 考核标准 具有前瞻性及进行激励、指导、监督团队建议的能力 与人沟通，建立、加强客户与社会关系合作的能力及人际关系的 拓展能力 计划：进行预测，确定目标、制定策划和行动方案，制作预算、 日程安排、制定和描绘工作程序的能力 中层 以上 管理能力 执行：为达成公司政策与任务等目标，采取有效策略与行动的 （计划、执行、控制、组 能力 织） 控制：对业务过程进行有效的监督和控制的能力 组织：为达到预定目标进行授权、人员配备以及使用各种资源的 能力 学习与创新能力 工作态度 执行 层 学习与运用新的知识与管理理念的能力及持续改善，不断提高 的能力 工作是否积极主动、是否能保质保量的完成本职及上级交待的工 作、是否服从上级的管理及领导、是否具有服务及协作意识 是否存在迟到、早退和旷工情况；是否经常存在无故不打卡情 工作行为 况；工作期间是否存在擅自脱岗情况；是否按时参加各项集体 活动 学习与工作能力 学习与运用新知识的能力、计划与时间管理的能力、人际关系与 沟通的能力、语言及文字表达能力 6.2 年度考核 6.2.1 内容构成 中层以上人员由年度述职/总结报告、各月度绩效考核结果及扣分项目三部分构成。操作 层人员由各月度绩效考核结果及扣分项目二部分构成。具体详见《员工年度考核评价表》 6.2.2 指标说明 （1）年度述职/总结报告 年度考核期内主要完成工作绩效、自我评价及下一步工作建议。 （2）各月度绩效考核结果 月度绩效作为一项长期指标纳入年度考核，其各月绩效考核的结果将作为年度考核的重 要指标之一。 （3）扣分项目 对考核期内考勤情况、工作失职造成的处罚情况视情节予以扣减分。 7．绩效指标权重 7.1 月度绩效考核薪资权重 职位层级 占月薪资标准% 岗位工资 绩效工资 中层以上 - 100% 执行层以下 50% 50% 备注 实行计件薪资制的岗位由各部门/单位自行制定考核办 法 7.2 年度绩效指标及权重 项目 年度述职/小结报告 % 各月度绩效考核结果指 标% 中层以上 40% 60% 执行层 30% 70% 操作层 - 100% 8．考核程序 8.1 月度考核 8.1.1 评价标准 （1）依照《员工月度工作任务沟通与评价表》中的内容，根据事实和职责完成情况，给予 单项评级，即：分为“A、B、C”三个等级。其中：“A”表示为优良（10 分）、“B”表示 合格(8 分)、“C”表示需要改善（6 分）。 （2）根据单项考核结果得出“绩效考核综合评级”。即： “A”等级：单项考核结果“A”级≥总指标项的 5 项指标且“C”级2 项指标以下，则 绩效考核综合等级为“A”级； “C”等级：单项考核结果“C”级总指标项的 3 项指标，则绩效考核综合等级为“C” 级； “B”等级：不符合上述两个条件的其它情形式，则绩效综合等级均评为“B”级。 （3）绩效考核以一次性考核为依据，经考核完毕并提交考核表格后，考核人无权再调整 考核等级。由行政人事部进行复核，以保证考核结果的公正性。 （4）实行绩效结果保密制度，各级员工要对本人的绩效结果进行保密、上级领导要对下 级的绩效结果进行保密、绩效工作人员及相关人员要对他人绩效结果进行保密。 8.1.2 考核程序 （1）被考核人须于每月倒数第二个工作日前提交下月关键绩效指标，即：业务指标及重 要工作任务计划，并填写《员工月度工作任务沟通与评价表》至直接上级，直接上级对 被考核人提交的计划内容进行审核并确认后反馈至员工.作为月度工作考核依据。 （2）同时，被考核人须于每月 3 日前填写上月《员工月度工作任务沟通与评价表》，对 上月工作完成情况自评后提交直接上级评定。 （3）在月度工作绩效指标履行过程中，考核人应适时关注被考核人各项绩效目标完成情 况及时予以指导、帮助和资源提供；适时观察被考核人行为表现、绩效结果完成情况， 及时做好绩效记录。 (4)在进行绩效评定前，考核人应根据日常的绩效记录、观察的行为表现，对被考核人上 月的绩效进行评定,填写《员工月度工作任务沟通与评价表》确定绩效结果，同时将结果 反馈至被考核人并与其进行沟通。该表须于当月 5 日前交至行政人事部进行考绩。 (5)中层正职以上人员的考核工作由行政人事部负责，中层正职以下人员的考核由各部门 负责,汇总且部门负责人签字后于当月 5 日前报行政人事部。 8.2 年度考核 8.2.1 每年 12 月初行政人事部发布考核通知，启动考核程序。 8.2.2 员工进行自评、填写《员工年度自我总结&评价表》，提交给直接上级。 8.2.3 直接上级就员工在考核期间的表现及业务能力进行评定，并与员工进行沟通，填 写《员工年度自我总结&评价表》并将考核结果一并提交行政人事部，具体评分标准如下： “A”等级：表示为优良，即能很好的完成既定的业务目标，能够满足不断创新和发展的 要求（9≤X≤10 分）。原则上控制在 10%以内。 “B”等级：表示为合格，即业务目标完成的质量和效率基本达到要求（7≤X9 分）。 “C”等级：表示为需要改善，即完成业务目标的质量和效率与要求有一定的差距，影响 到部门整体业绩和职能的发挥（X7 分） 8.2.4 下达下一考核期业务目标（包括制定绩效改进计划），并知会本部门所有员工； 8.2.5 行政人事部对所有考核表进行分类、汇总； 8.2.6 对所有建议升职、加薪人员进行统计汇总提交公司审定； 8.2.7 对考核成绩进行统计、纠偏； 8.2.8 向公司提交绩效考核结果及分析报告； 8.2.9 绩效考核结果的应用。 9．结果运用 9.1 月度考核 9.1.1 评等对应绩效薪资规则如下(X 为薪资标准)： A等 绩效薪资为 1.1*X B等 0.9*X≤绩效薪资 ≤1.1*X C等 绩效薪资 0.9*X 9.1.2 与经营业绩挂钩（即：业务量指标）考核除适用 9.1.1 款外,还对应绩效薪资规则 如下： （1）从岗位工资中拿出 500 元，做为绩效考核薪资； （2）完成核定指标，奖励绩效薪资 200 元； 超额完成核定指标，按奖励绩效薪资 200 元+（超额完成指标百分比*500 元）进行 奖励，但奖励最高上限为 500 元； （3）未完成核定指标，按未完成指标百分比 *500 元进行扣罚，但扣罚最高上限为 500 元。 9.2 年度考核 9.2.1 年度考核评定为“A”级的 将作为提薪、晋升、奖励等的依据，同时当年度确定为优秀员工的候选人；连续两次年度 考核评定为“A”级的，给予晋升一级工资； 9.2.2 一年内连续 4 次或累计 6 次考核评定为“C”级的 将作为降职、降薪、强制转岗(如不服从岗位安排的,予以解除劳动关系)、解除劳动关系等 的依据； 9.2.3 其它情形,薪资维持原标准。 10．申诉 员工对沟通及面谈后的考核结果不能认同的，或认为整个考核操作有失公允、违反原则 的，可以于考核结束之日起 3 个工作日以内以书面形式，填写员工绩效考核申诉表， 注明申诉事件及理由，考核关系隶属间接上级签署意见后至行政人事部，行政人事部在 接到 5 个工作日内提出处理意见，并将结果报绩效管理领导小组负责人 (或委托人)批示 后将结果反馈至员工，如有变动，在次月予以调整。
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年度目标制定与管理的20大问题
年度目标制定与管理的 20 大问题 目录 一、全公司品质经营管理 二、方针管理 三、目标管理 四、方针管理与目标管理之差异 五、方针管理的展开架构 六、经营理念，使命，顾景与基本方针 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 八、过去实绩及问题点的掌握 九、方针类别 十、目标之设定 十一、策略、方策之制定 十二、方针展开 十三、实施计划 十四、方针书的作成 十五、方针管理的实施 十六、方针管理与日常管理的结合 十七、方针的管理 十八、方针管理实施问题点 十九、方针管理成功之道 二十、 TOP 诊断的意义及目的 一、 全公司品质经营管理 ( 一 ) 、 全公司品质经营管理之意义 从企业经营的立场来说 为达成经营的目的— —结合公司的所有部门全体人员协力合作， 构成一个能共同认识，易于实施的体系， 并使工作标准化，且使所订的各种事项确实实 行，使自市场调查、研究、开发、设计、采 购、制造、检查、出货、销售、服务为止的 每一阶段的品质都能有效的管理。以提供符 合顾客要求，并获得安心感、满足感的产品 或服务所实施的品质管理活动。 这就是所谓的全公司品质经营管理。 （ Total Quality Management ） T.Q.M 即：所有部门全体人员参与： 上至董事长、总经理、经理，下至课 长、 班长、组长，以至于幕后僚人员及担 当者， 每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量 试、量 产、检验销售以至于售后服务等每 一阶段 均做好品质保证。 （二）全公司品质经营管理 T.Q.M 循环 （三） TQM 的部门别管理与机能别管理 透过纵向与 横向沟通模式运作，有效达到协调之机能， 提高组织 运作效能。发挥全公司整体的经营绩效 部 部 品质保证小组 机 能 开发 生技 部 部 部 部 部 品管 制造 资材 营业 ×× 機 成本管理小组 能 生产量管理小组 別 提案改善小组 管 理 新产品开发小组 教育训练小组 品管圈小组 部 部 部 部 部 标准化小组 部 部部部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 二、方针管理 （一）方针管理意义 方针管理就是，依据经营基本方针，制定长 （中）期经营计划或短期年度经营方针，为使 其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的 活动。 （二）目的 1. 利用全员参加的经营、实现上级的方针。 2. 采取重点导向，同心协力朝向经营目标。 3. 强化整个组织的关连性，发挥乘积效果。 4. 使各阶层目标方向明确。 5. 尊重个人之自主性，及创造性之发挥。 （三）方针的类型 1. 经营基本方针：依据经营理念、企业使 命 及企业文化所发展出来的经营远景与 经营 策略。 2. 中长期方针：一般中期是指三年五年， 长 期则为五年以上。 3. 短期年度方针：年度具体的经营目标＋ 达 成目标的重点方策。 （四）方针管理的基本构成 1. 方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 方针＝方针＋目标＋方策 2. 管理：就是转动 PDCA 的循环。 （五） 方针管理词汇 1. 方针：欲达成目标时所应进行的重点或方向。 2. 目标：目标是指在某个方向上欲追求的水准 或 想要达成的程度。 目标＝目标项目＋目标值＋实施期限 3. 方策：达成目标的手段、方法。 4. 策略：策略也是达成目标的手段或方法，如 果 要严格区分方策与策略之不同点，通常策 略用 在公司层级，方策用在部门层级。 三、目标管理 （一）意义 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进 经营方法，提高经营绩效为目的。 它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属 之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针 与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达成改进经营绩效的目的。 （二）目标管理的重点 目标管理制度中，最重要的工作就是目标的 设 定与选定。 目标的设计必须考虑经营上或各部门的业务 执 行上希望实现的欲望与要求。 设定目标的主要目的，是将规定时间内应予 完 成的工作任务，以具体的方式表示，以利 各工 作人员在自己的岗位上推动工作，所谓 具体， 就是以量化的方式来表示。 至于目标之选定，则须考虑资源的投入与各 部 门的效率，以目标规划来求得最大绩效、 最低 成本之最适资源分配。 （三）目标管理的基本构成 1. 目标的设计 2. 目标的选定 四、方针管理与目标管理之差 异方针管理与目标管理推行的公司，在国内都非常 普遍，其间到底有何差异，本节特别摘要这两者 之特性加以比较。 （一）方针管理与目标管理的相同处 1. 先订中长期目标，然后是年度目标。 2. 年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展 开。 3. 在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目 标 订定之共识。 4. 在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及 对 内部人力需求做规则。 5. 在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评 估， 并考虑前一年度的目标实施状况。 （二）方针管理与目标管理的相异处 目标管理 方针管理 • • 心 • • • • • 短期 谈何去＋何从 为 TQM 之营运中 结果与过程的重视 发挥团体精神 公司共识的建立 重视 PDCA 之运转 重视中长期目标与 目标结合 谈何去 欠缺中心主题 结果导向 易导致各部门各自为 较为本位主义 各部门各尽所能 有时会伤害中长期利 政 益 （三）、方针管理与目标管理的比较 比较项 目 方针管理 目标管理 发展背 景 在 TQM 的发展过程中逐 渐发展出来的。 以 PDCA 之管理循环为 推展重心 来自行动科学的管理体系， 以结过为导向的管理方式。 以目标设定、达成作为绩效 评价的动机。 运作组 织 组织中各机能的整合。 重视领导中心型。 以部门、个人为中心。 以成果为导向之组织。 参与体 系 全员参与、共识的建立。 只有关联人员形成之体系。 重视问题改善的体系运 依据目标之问题解决的运作 。 作 TQM 的目标、重点改善 。 重视利益、业绩。 Q.C.D 的综合目标。 体 与管理有关的目标。 质改善的目标。 着重之 目标 运作方 式 评价之 做法 PDCA 的管理循环。 列出管理项目。 与日 常管理相结合。 使用 QC 手法。 重视结果， 更重视过程 以指标为依据。 以 IE 、 OR 、 QC 等手法为辅 助 以结果为导向 。 评价结果，也评价过程 。以成果为评价重点。 与人 管理项目之稽核。 事管理、薪资相结合。 部门自我稽核、事业部 做为选才、举才及植物调动 长稽核、总经理稽核。 之重要参考。 五、方针管理的展开构架 （一）方针管理的展开架构图 经营理念 经营使命与愿景 基本方针 内部环境分析 过去实绩、 问 题检讨 经营的目标 略 经营的策 中长期方 针 中长期 目标 中长 期策略 总经理年度方针 方针、目标策 略 讨 外部环境检 部门过去实 绩、问题 点 课级主任过去 实绩、问题 点 部门（经理、厂长）年度方针 实施计划 方针、目标、方策 课级主任年度方针 实施计划 方针、目标、方策 部门课级主任每月定期检 月方针目标检讨 讨 计划修正 年度方针报告 部门活动 专案活动 品管圈活动 （二）进行方针管理前应该做的事情 1. 认识自身企业或事业单位目前的策略并据以 自 行评估，找出企业竞争上的优势与弱势。 2. 确定企业经营的目标与策略性目标。 3. 分析外在环境之特色与变动趋势，尤其是对 本 企业过去赖以成功的环境因素的变化，更 要特 别注意，并找出环境中的机会与威胁。 4. 针对环境中的机会与威胁，并参考企业本身 优 势与弱势，配合企业经营的目标，提出策 略构 想 ，订出新的策略。 5. 把新的策略展开，分成几个层面说明。 6. 根据新的策略，订定企业的中、长期计划， 并编列预算。 7. 根据新的策略，调整功能性部门的政策。 8. 根据新的策略，调整企业的组织。 9. 进行策略检讨。 10. 根据事业部别、部门别，展开方针。 11. 定期检讨，进行管理活动。 六、经营理念使命，愿景与基本方针 （一）经营理念是一种经营哲学或价值观，以不 变应万变的最高指导原则。例如：敬业、忠诚、 勤俭、服务、创新、永恒； （二）企业使命 企业存在的目的。 例如 1 建立一支积极进取、有主动性、有责任感及满 足感的工作队伍，共同创造让员工能充分发挥 潜能的理想环境。 2 为顾客提供优质的产品及优良的服务，充分满 足顾客的需要，并争取超越他们的期望。 （三）经营愿景 愿景 制定的陈述 「展望」（ Foresight ）组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成 为的样子。 具体的期望 符合使命与价值－其进一步的详释。 鼓舞人心的－－不仅可以起引导作用，更要 能激起员工共同的热情。 简洁的－像星巴克（ Starbucks ）的「 2000 年， 2000 家分店」 成为国际优秀的 x x 业的制造企业。 T-Eleven: 便利 柏立得：立即显像 （五）基本方针的形成 观经 营 者 价 值 经 营 哲 学 企 业 文 化 经营理念 公司使命与愿景 基本方针 • 公司的经营目 标 • 公司的发展策 识公 司 的 共 （六）基本方针 基本方针是由经营者及高阶主管共同来制订 的，因此自然会受到公司所订定的经营理念以 及经营者及高阶主管的经营哲学与价值观很 大 的影响。当然，基本方针的运作主要的就 是要 完成公司的使命，达成公司的愿景。 经营理念、公司使命基本方针一派相承，紧 密 的连结在一起。 例如： 例一：某电脑公司，其经营理念、公司使命及 基本方针如下－ • 经营理念：坚持品质，追求卓越，永续经营 • 公司使命与愿景：成为国际著名电脑公司， 协 助国家发展科技并造福人群 • 基本方针： 1. 以品质为第一优先，进而创造出公司的最大 利润 2. 重视研究发展，不断开发新产品，进军国际 市场。 例二：有一家航运公司，其经营理念、公司使命 及基本方针如下－ 经营理念：顾客的满意是我们最大的成就 公司使命与愿景：提供舒适、方便、服务好的 运输工具给顾客。 基本方针： 1. 以高品质的人才，提供高品质的服务 2. 了解顾客的需求，满足顾客的需求 七、企业经营环境分析与订定中长期计划 （一）中长期方针的制定 探 讨 一 些 可 行 的 策 略 决 定 出 中 长 期 方 针 目 标 过 去 实 绩 之 问 题 点 检 讨 及决 突定 破成 的功 重的 点发 方展 向方 向 分内 析外 部 环 境 分 析 SWOT 策达可 略成能 之效遭 评果遇 估的之 分障 析碍 ，及 本 基经 方 营 针 理 分 念 析 公 司 使 命 与 愿 景 方针 目标 策略 期 限 中长期方 针的之制 定过程 （二） SWOT 分 析 进行 SWOT 分析，就是要在内部环境中归纳出公 司 本身的优势（ Strength ）与弱势（ Weaknes s ）， 以及在外部环境的分析中找出竞争的机 会 （ Opportunity ），并瞭解本身所面对的威胁 （ Threat ）。 1. 优势（ S ）：公司内部有利于达成公司目标 的 资源或各方面的能力或实力。特别是在技术、 设 备、产品、通路、管理、制度等等方面的长 处。 2. 弱势（ W ）：公司内部不利于达成公司目标 的 限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管 理、 市场上较竞争比对手弱。 3. 机会（ O ）：企业外在环境中任何对公司有 利 的状况，对公司来说均有可能是一种机会。 如能 善加利用，则对公司产品销售、市场扩增 会有很 大的帮助。所以，公司应在经济的发展 中，针对 本身行业以及新市场、新技术与新产 品中去找对 自己有利的机会，并善加利用。 4. 威胁（ T ）：企业外在环境中任何对公司不 利 的限制或状况，可能会损到公司的发展或策 略效 果的都可能对公司威胁。比如经济不景气， 竞争 对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产 品，等 等。 （三）进行 SWOT 分析的目的 利用优势：本身的强处必须善加利用，甚至努力再 提升本身的优势作为竞争之利器。 改进弱势：本身不利的缺点往往构成了竞争上的致 命伤，因此瞭解了本身的缺点之后，应力求改进。 掌握机会：外在环境的机会稍纵即逝，是可遇而不 可求的，所以机会一来就要紧紧掌握住，才能为 公 司创造发展的契机。 排除威胁：对公司的发展及策略的执行有不利影响 的威胁应尽力的去排除。有的要去克服，有的必 须 提升本身的实力，才能解除不利的威胁。 在分析了上述的行动纲领之后，接着就是要 思考采取的行动方向，进行的目标及策略。 找出成功的发展方向： 找出公司中长期的发展方向，在此方向上，公司的资 源， 尤其是本身的优势可以充分发挥效益，且能跟外 在环境 所出现机会相配合。 拟定所需突破的重点方向： 为了追求中长期的发展与成长，需要先彻底的了解对 未 来发展有重大阻碍的本身弱点，加以突破性的改善。 且 对于外界的不利威胁，也应选择影响较为重大且本 身有 能力突破者作为未来努力的方向。 （六）内外部环境之各种影响变 数 社会大众之环保意识 社会环境 政府之环保政策 政 治 市场环境 竞争对手之策略 市场占有率 环 争新 境 力消 产 产业结构 品 费 产业环境 劳力供需状况 政府的劳工政策 人力状况与水平 及 者 展新 同 之 实竞股 技 品 购 力争东 内部环境 对之 术 之 买 组织结构与运作 公司资源 之 手支 竞 观社 之运用 人力结构与运用 之持 发 会 企业文化 技术 之 能力 产品之竞争力 价 产业界之技术能力 劳工意识 工会 值 协力厂供给能力 法令 相关法令 政府之产业政策 顾客之反映情况 政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推 法政 府 之 教 育 政 策 与 作 消费者之偏好 国内外经济情况 国内之工业水 A 汽车零件厂为进行方针管理所做之内部环境分析 （范例） 表 内 1. 组织结构复杂，沟通不良，需要做调整 部 环 境 产 业 环 境 2. 员工自我意识高涨、加班及弹性调度困难 3. 本身有深厚的设计基础，在排气系统方面，有自行设计开发之经 验，且为中心场所信赖。 4. 受限于场房空间，无法大力扩大生产 5. 品管仍停留在检验阶段，故品质提升不易 1. 在劳力欠缺的环境下，产业界以由劳力密集工业转向技术密集、 资本密集之工业 2. 国内其他生产排气系统之厂家纷纷与国外技术合作 3. 目前世界车辆零件设计趋势，已逐渐由过去消耗品之观念演进至 与车辆同寿命之观念 4. 国内之汽车零件的生产已步入自动化与电 脑化 5. 日本许多零件厂陆续到台湾设厂 市 场 环 境 社 会 环 境 1. 本公司产品在市场上之占有率，排气系统占 60 ％， Link 部分占 20 ％，均有待提升 2. 国内车辆使用逐渐偏好性能佳、具流线形、缺点少儿又便宜的车， 故在设计上要加以考虑 3.X 厂汽车公司自 9 年起与日本 J 公司技术合作，故争取 X 厂订单已 渐 困难 1. 政府对汽车工业之政策以由保护逐渐变到开放 2. 国内经济景气不是很乐观，对汽车市场有负面影响 3. 国内政治、社会环境还很不安定，对工业发展不利 4. 服务业大幅成长，使得制造业的劳工很短缺 5. 电动车之开放发，对零件场之衡会有些影响 A 汽车零件厂配合内外部环境分析之后的 SWOT 分析 内部优势（ S ） 1. 在排气系统方面，有良 好的设计研发经验与基础 。 2. 目前跟中心厂之配合 较 佳，公司信誉不错。 3. 员工大部分是老员工， 跟公司的配合还算不错。 内部弱势（ W ） 1. 品质观念、品质制度及教育训 练有待提升，而且 IS9000 尚待落 实。 2. 厂房已达饱和，扩充不易。 3. 组织、制度跟不上时代，在沟 通及管理上时有问题产生。 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑化方向发展 2. 研发技术的生根、成长 3. 扩展大陆及东南亚市场 1. 积极推行 TQM 2. 寻找新厂区，扩充产能 3. 组织调整，推动人力资源管理 外部机会（ O ） 1. 近年来汽车销售不断大 幅成长 2. 日本汽车厂、零件厂纷 纷来台设厂，可提升国内 汽车工业的水准 3. 政府积极推动自动化， 且产官学能配合合作 外部威胁（ T ） 1. 日本零件场纷纷到国内 设厂 2. 国内零件大都与国外技 术合作 3. 政府的汽车工业之政策 由保护逐渐转变到开放 4. 年轻人大都不顾到工厂， （油漆，机械）厂工作 A 汽车零件厂之中长期方针（范例） 成功的发展方向 突破的重点方向 1. 朝自动化电脑 1. 积极推行 T 化方向发展 2. QM 2. 寻找新厂区， 研发技术的生 扩充产能 根、成长 3. 扩展大陆及东 3. 组织调整，推 动人力资源管 南亚市场 理 过去实绩之问题点检讨 1. 员工品质意义欠缺，造成品质 目 标虽以达成 2. 劳工欠缺，有订单也做不出来 3. 中心厂要求及时供料，使得成 本 上升 中长期目标 项目 目标值 1. 生产及管理 电脑化 ，生 产半自动化 2. 导入 TQM 3. 研发能力的 提升 4. 到 大陆设厂 1.6 年内完成 2. 在 4 年内获 得国家品质 奖 3. 在 6 年内完 全独立 4.2 年内完成 基本方针 重视品质，进而创造 利润 研发独立，成为第一 流的公司 中长期方针 • 全厂生产电脑化， 半自动化 •TQM 之推行 • 研发技术之独立与 成长 • 到大陆或东南亚设 厂并扩展市场 中长期策略 1.强化电脑中心之设备、人力，寻找外 界 之支援 2.与工研院合作，逐渐采用半自动机器 设 备 2.1 成立 6σ 品质推行委员会，负责规 划 与推动 2.2 在第一年全面性推行品质意识之教育， 全体主管及品管人员完成 SQC 教育训练 2.3 配合 ISO9001 之再落实，建立以国 品奖为基准之品质管理系统与标准 1.在两年内扩充 2 倍人力，且加强教育 训 练 2.加强跟欧美工业界之技术合作 3.一年内重评估及觅妥合做对象及地点 4.成立推动小组， 2 年内完成建厂及量 产 八、过去实绩及问题点的掌握 制订方针前掌握下列事项： （一）过去一年实绩报告： 1 各部门别及机能别负责人提出过去一年之实绩 问题点。 2 掌握实绩及问题点时可使用 QC 手法。 及 3 常见管理项目有： 产量、良品率、不良率、抱怨件数、重修率、费用、 成本、能源耗量、原料耗量、售买、薪资、应收账款、 故障率、故障时数、料帐不符率、库存、呆料、交货 延迟件数、离职率、标准书制修订件数、标准书遵守 率、新产品开发件数、品管圈活动延迟日数、提案件 数、教育训练应辩未辩次数。 （二）问题点之掌握： 1 将去年 x 月至今年 x 月之各管理项目实绩列出， 与基 准目标比较。 2 依实绩情形及自己之判断决定各管理项目之满意度， 可 采用自我评价。 3 实绩是否达到基准或目标与满不满意并无绝对之关系。 再由其中选出极不满或不满之问题点 2 ～ 3 项做为迫 切 问题点。 年度重要管理项目实绩差异表（范例） 管 目 基 实绩 及 差异 理 标 准 项 目 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 实绩 基准差异 目标差异 月份 满意程度 极不 不 满 满 尚 可 很满意 迫切 问题 点 （三）迫切问题点之解析及对策建议： 1. 将各迫切问题点透过鱼骨图、系统图等 QC 手法选出重 要 要因，再展开成对策建议，并依实施部门归类，以 便 转移他部门。 2. 如牵涉部门广泛时，可组成专案小组处理。 3. 各部门之报告，应详细以数据、图表方式提出，提供 总 经理参考。 4. 今年那些项目达不到目标？那些项目达成目标？ 5. 达不到目标的问题点何在。 6. 达成目标之项目中有那些项用可更提高目标？ 7. 问题点的对策是什么？ 8. 要那些部门配合什么？何时完成？ 9. 今年那些项目满意或不满意？ 10. 被要求配合部门，如有困难可提出说明，尽量使可能 配合。 迫切问 题点 要 对策 重要度 建议 ABC 因 担当部门 自己部门 他部门名称 专案小组 ( 四） . 公司外部资讯及因应措施（详见 SWOT 分 析）： 1. 透过各部门尤其是业务、服务等经常与外界 接触之部门提供资讯。 2. 平时收集到之资讯加以解析后，提出因应对 策 给相关部门，此时可尽量提出供 TOP 作参 考。 3. 包含国际上、经济上、政府法令上、同业竞 争 上、人力上、原料上、技术上等资讯供参 考。 九、方针类别 基本方针，中长期方针与年 度方针的关连图 基 本 方 针 年度方针 中长期方针 时间 （一）从时间上来考虑 1. 基本方针 是公司遵循的长期经营方向，达成公司经营目标的 依 据，也是公司生存与发展的基石。如： 以高品质的人才，生产出高品质的产品。 以品质为第一优先，进而创造出公司的利润。 2. 中长期方针是公司长期经营发展的重要指标，以及 所拟定的中长目标及所采行的策略。如： 导入 TQM ，强化公司的品质经营。 全面性的推动电脑化，以提升产品品质及生产绩 效。 3. 年度方针 是公司年度的发展重点与方向，及所要达成 的目标与策略。 如： 引进研发技术，增聘研发人员，以加强新产品开发。 开 阔海外市场，提高全年业绩的 20 ％。 （二）从职级来区分 1. 总经理方针 总经理是公司的最高经营者，负责整个公司的营运 管理， 以及公司方针的执行。所以公司的年度方针就是 总经理 的方针。 2. 部长（经理）方针 总经理方针必须要展开到各部，称为部长（经理）方针。 方针含盖的就是部的发展方向与重点，所欲达成的目标， 以及达成这些目标所需要的方策。 3. 课长、主任方针 部门经理方针也要展 开到该部门理的每一课 （主任），即为课长（主任）方针。指出 今年度该课主任的努力方向，配合的目标 及方策或执行计划。 十、目标之设定 （一）目标之区分 1. 基本目标 基本目标就是公司在长远经营的方向上所要达到的水 准 或程度，不可能在有限的时间内就可以达成的。如： 达成百分之百的良品 成为国际著名的大企业 成为占有率第一的公司 2. 中长期目标 就是公司在中长期的经营方向上所要达到的目标。就 是 在中长的重要发展或改进方向上所要达成的程度。 如： 在 6 年内达成 6 σ 的品质水准。 在自有品牌的销售额在五年内达到占总营业额的 70 ％ 以上。 3. 年度目标 年度目标就是当年度所要达成 的目标。如： 不良率降至平均 200PPM 今年的自有品牌之销售额突破 2 亿，占总营业额的 40 ％。 4. 总经理目标 公司的年度目标就是整个公司本年度所要达成的一些目标。 而总经理负有达成这些目标的责任，所以，把公司的年 度目 标视为总经理目标。 5. 部门经理目标 由总经理目标展开到部门经理，就是部长（经理）目标， 做为该部门所要追求的年度目标。如： 制造部的不良率降低至 150PPM ，生产力提高 10 ％。 完成全厂干部之统计品管的教育训练。 提案件数提高 20 ％，经济效益提高 15 ％ 直通率由 80% 提升到 85 ％ A 汽车零件厂年度内外部环境分析与 SWOT 分析 及 导出年度的发展方向及改进重点（范例 内部环境与弱势（ W ）分析 ） 内部环境与优势（ S ）分析 1. 公司内部对 ISO9000 之落实已 有很高之共识 2. 今年 QCC 活 动表现优异 3. 已成功导入 Auto － CAD 4. 已加强研发人员的培训 1. 研发能力增强许多 2. 员工士气高品质意义加强 1. 基层劳工一再的减少 2. 员工年龄层大，观念老旧， 不易推行教育训练 3. 员工 对薪资、福利及奖金已 逐渐有抗争之亦象 1. 劳工短缺已相当严重 2. 员工素质有待提升 3. 劳资纠纷会增多 年度成功的发展方向 年度改善的重点方向 1. 强化研发能力 2. 积极开拓新市场 3. 完成 QS9000 之验证 1. 加强现场改善、生产合理化 2. 大力推动全面性品质教育训练 3. 改善劳力短缺之问题 外部环境与机会（ O ）分析 外部环境与威胁（ T ）分析 1. 币值升值，造成汽车厂自日进口 之零件成本上场 2. 国内外的经济已逐渐的在复生中 3. 银行利率下降 1. 今年已有多家日本零件厂到国内 设厂 2. 汽车进口关税一在的降低 3. 不易招募到基层劳工 4. 市场占有率没有进展 1. 是扩展国内外市场的大好机会 2. 适合增加投资 1. 国内汽车零件市场竞争激烈 2. 公司在环保方面受到不少抗争 A 汽车零件厂之年度方针（范例） 年度成功的发 年度改善的重点 展方向 方向 1. 强化研发 能 力 2. 积极开拓 新 市场 3. 完成 QS 9000 验 登 1. 加强现场改善、 生产合理化 2. 大力推动全面 性品质教育训 练 3. 改善劳力短缺 之问题 中长期方针展开到年度方针 1. 导入半自动化生产设备 2. 完成 6σ 品质活动之培训工作 3. 具体完成研发人员之增聘与培 育 4. 完成大陆设厂之评估及建场之 准备 年度目标项目 目标值 1. 全厂员工进行 全面性教育训 练 2. 生产线进行合 理化，半自动 化 3. 全 力 推 动 6σ 品 质活动 4.QS9000 之建 立 5. 研发能力之提 升 6. 积极进行大陆 投资设厂 每人至少 20 小 时 2. 生产绩效提 高 10 ％ 3. 不良率降到 200ppm 4. 通过验登 5. 新产品开发 增家 5 件 6. 完成建厂准 备 去年及今年之实绩未 达到目标 1. 由于劳工短缺，产 量之实绩未达到目 标 2. 劳工老化，素质不 高，生产绩效之提 升与自动化之推动 上未能达成目标 年度方针 1. 全面性的进行教育训 练 2. 积极进行生产合理化、 半自动化之规划与 设置 3. 导入 QS9000 4. 扩展大陆之生产据点 执行方策 1. 品质意义教育训练全厂员 工美每人至少 6 小时 2. 品管人员及主管有 15 小 时之 6σ 品质教育训练 1.3 R&D 部门新技术之训练 1. 推行 5S 运动，建立标准 工时，进行现场改善 2. 引进连续冲压设备 3. 引进自动点焊机器人 • 成立 6σ 品质推行委员会 1. 完成 6σ 品质活动之培训 工作 2. 强化制程管理 • 全力在上半年完成 QS9 000 品质系统之建立 • 全面落实与申请认证 1.全面推动 Auto － CAD 之运用 2.图面自动设计 程式之制作 5.3 积极到欧洲寻 求技术合作对 象 5.4 增聘高级 R &D 专业人员 6.1 成立大陆投 资 推动委员会 6.2 派人到大陆考 察，收集资讯， 完成评估报告 6.3 了解政府及 国 内汽车业者到 大陆投资经验 十一、策略、方策之制定 （一）制定方策之原则 1. 可及原则 方策就是要达成公司或部门年度目标的策略或方法， 因此所制定之方策在制定时一定详加预估是否能达成 所设定的目标。 2. 经济原则 方策的执行一定会运用到公司的资源，因此所采行的 方策不但要能达成公司或部门的年度目标，而且所使 用之资源要最少，所花费的成本要最低才行。 3. 配合原则 首先，中长期方案应与年度方策相配合；以及各处及 各部门所采取的方策，应该跟上级所采行之方策相配 合。让上下的方策紧密结合在一起。 4. 参与原则 由于方策必须藉由全体员工去执行才能顺利进 行而达成公司或部门的目标。因此在方策拟定 时要考虑到全员参与才行。 5. 管理原则 方策制定之后需要确实有效去执行。因此，在 所采行的方策要考虑到如何去管理的问题。所 以，必须同时决定绩效衡量的项目及标准以及 方策执行时的管理项目，然后在执行过程中严 加控制方能有效的去执行。 6. 周全原则 方策的执行会受到内外部环境的影响；因此， 在制定之初，应预测内外部环境的可能变化以 及变动趋势。而且，要有应付环境变化的对策 与弹性，随时做适当的调整或修正。 7. 持续原则 由于年度目标需要跟中长期目标相结合，因此年度方策 需要具备持续性，能以与中长期目标相结合。 8. 持续原则 所执行的方策如果受内外部环境改变的影响而无法顺利 进行时，则需对这些方策详加检讨。除了检讨执行进度 落后的重要原因之外，还要将他们列入本年度的方策中， 且加足全力、加速的推行。 9. 评估原则 方策的执行就是要去达成公司或部门的当年度目标 ， 而且要能有效的执行花费最少的资源与最佳的成本。因 此方策在执行期间，能够加以评估。 10. 具体原则 在制定方策时，要考虑到具体可行，能够加以衡量、评 估的做法。因此使用的语言要很具体、明确；避免使用 抽象或程度上不易区分的用语及字句。 （一） 十二、 方针展 方针展开之程序 开 1 中长期 目标， 策略 年度实绩与问题点 2 年度方针 总经理对 部门之期许 4 3 目标 What ：要做 什么？ How much ： 目标值？ 4 方策 How ：如何完成？ How much ：衡量指标？ 5 指标项目汇整 部门经理对 单位之期 许 6 方策行动 What ： 要做什么？ Action ： 执行计划 How muc h ：贡献值？ （检讨阶段） 每月部门检讨进度及达成实绩 7 （每月 5 日 前） 每月公司经营月报会 责任者及产生报表 1. 总经理 经营方针设定 表 2. 部门经理 年 度实绩、问题点记录 3. 总经理 经营方针 目标表 4. 经理 部 门方针展开表 （每月 10 日 前） 5. 总经理室 目标项目分 解表 （公司年度工作计划表） 6. 单位主管 单位年度方 针目标展开表及 实施计划 表 7. 单位主管 方针日常实 绩管理表 方针（日常）实 施月报表 （二）方针的展开 公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一 个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必 要 把方针往下展开到部，再展开到各部门。 范例： B 公司的年度方针如下 目 1. 新产品开发件数提高到 20 件 / 年 2. 新产品不良率降到 0.5 ％以下 标 3. 欧洲市场之营业额定为 30 亿，总营业额为 100 亿 方 1. 增加 R&D 之专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发能 力 策 2. 加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 2.1 加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善 2.1 落实制程管制，并进行制程品管之电脑化 1. 增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴 2. 提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力 B 公司总经理年度方针之展开（范 例） 方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场 目标 目标项目 营 目标值 业 处 研 发 处 企 人力 A 事 B 事 管 资源 业 业 理 划 处 处 部 部 处 1. 提高新产品开发件 20 件 / ○ 数 年 2. 降低新产品不良率 0.5 ％ 以下 3. 欧洲市场之营业额 30 亿 30 总营业额 100 亿 100 10 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 0.5 ％ ○ ○ 0.4 ％ ○ ○ ○ 方策 责任区分 1.增加 R&D 主专业人员，引进 Auto － CAD 以增强新产品开发 能力 2.加强欧洲市场的调查研究及 QFD 之应用 ◎ 2.1 加强自主管理，全力推动作 业改善、制程改善 2.2 落实制 程管制，并进行制程 品管之电脑化 1.增加欧洲的新的新据点，并 寻找合作伙伴 2.提升公司的国际贸易人才， 以及销售人员而定行销能力。 ◎ ◎ ◎ ○ ○ ○ ◎ ◎ ○ ◎ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ ◎ ◎ ◎ ○ ◎ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ◎ 注： 1. 在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标， 而打圈者是协助的部门 2. 在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。 （三）方针的展开一般形式 1 总经理 （ General Manage r） 方针 处长或事业部经理 （ Divisional Manage r） 方针 部门经理 (Departme ntal or Functional Manager ） 方针 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 目标 （ Objectiv e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） 方策（ Strateg y） 绩效衡量（ Measur e） （四）方针的展开一般形式 2 以上阶层主管的方策做为下阶层主管的目标。 方策的执行为的就是要达成目标，且上阶层 主管的方策却又必须靠下阶层的部门来执行。 为了确保下阶层的部门会渠执行上阶层主管锁 定的方策，就把上阶层主管的方策转换成下阶 层主管的目标，再由此目标交给下阶层部门的 执行方策。 处长方针 总经理方针 （事业部经理） 目标 目标 方策 方策 经理方针 课长方针 目标 目标 方策 方策 某公司的制造部部长有一方针如下（范例 ） 目标 方策 提高生产 1. 提升生产线之生产效率 量 10 ％ 2. 降低在制品、成品的不良率 3. 减少停工待料的次数 为了确保制造部部长方针中的方策能够确实的执行， 制造部部长之下的生产部门课长、品质部门课长、 生管部门课长就分别以课长方针中的各个方策做为 课长方针。其所展开之方针列表如下： 部门别 生产课 品管课 生管课 方针 目标 提高生产效 率 10 ％ 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善 3. 推行平准化生产 改善再制品、 1. 强化制程品管 成品不良率 2. 加强自主管理及 QCC 活动 50 ％ 3. 加强进料管制 停工待料次 1. 与配合度高的协力厂合作 数降到 0 2. 加强跟催及做好外包管理 3. 加强对协力场的辅导 从上表明显的可看出制造部部长方针中的方策在方针展开后， 变成是生产、品管及生管等部门课长的目标 （五）目标与方策各自展开型 3 此种展开方式就是上阶层主管的目标，且上阶 层主管的方策也展开到下阶层主管的方策，儿 下阶层主管还要由本身的目标交出执行的方策。 总经理方针 部长方针 课长方针 目标 目标 目标 方策 方策 方策 “ 目标与方策各自展开型”之方针展开方式 某公司的制造部部长的方针如下（范例） 目标 方策 1. 生产量提高 10 ％ 2. 退货率降低 50 ％ 3. 缩短交期 20 ％ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 藉生产合理化、自动化提高生产绩效 减少停工待料之次数 加强成品检验 加强成品检验 建立标准工时及做好制程改善 降低生产批量及做好进度管制 我们把制造部部长的方针往下展开到生产、 品管及 生管个部门的课长，各有关部门课长之方针： 部门 别 方针 生产 课 1. 生产量提 高 10 ％ 2. 生产周期 缩短 30 ％ 品管 课 生管 课 目标 方策 1. 推行 5S 运动 2. 作业改善、制程改善及生产合理化 3. 与工研院合作，设计及安装半自动化生产设备 4. 配合生管部门 ，降低生产批量 产品品质改 1. 应用管制图做好制程品管 善 50% 2. 了解本身之制程能力并力求改进 3. 加强自主管理及 QCC 活动 4. 加强成品管制 缩短交期 1. 建立标准工时，做好生产排程 20 ％ 2. 降低生产批量 3. 做好进度管制 4. 减少停工待料之次数 5. 做好外协管理 目标体系图实例【 * 】【 * 】 总经理 部 甲、生产 成本 5 ％节 或费用 1. 降低制造 降低 A 成车本间主任 6% 省 2.5E ） ( 节省 3 乙、业务部 E） 2. 降低销售 费用 1 ％ （节省 0.5 E ） 丙、行 政部 3. 维 持管理 费用 1.5E 1-1 降低可控制 制造费用 1E 1-2 降低直接原 料 0.5E B 厂长 13 降低可控制 制造费用 0.8E 1-4 节省直接人 工费用 0. 2E A厂 长 1-1-1 节省电力费 用 0.5E 1-1-2 采用自动化 机 器节省加 工费 用 0.1E B 车间 主任 1-1-3 改 善锅 炉 节 省 燃料费用 0.4E C 车间主任 十三 实施计划 （一）实施计划表之项目 目标 就是方策执行单位的年度目标 方策 由年度目标所制订出来的年度方策 实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列 出易于的实施项目 管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为 维持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利 于管理或查核 实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与 目标值做比较以判定实施的效果 担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、 执行及监督的职责。 协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位 时 程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的 进 行期限，可以把一年切割成 12 个月或四个季。在一年 期 间上的几个查核的时点上标示出所欲达成的目标值， 可 做为未来查核的依据。 查核周期 说明多久查核（ Check ）一次，如果是“ 3 个 月”为一查核周期，则每 3 个月必要查核一次。 报表与图表 做为查核用的报表或相关的图表或表单。 查 核担当者 负责查核方策或实施项目实施结果的负责者， 通常是执行者的主管来担任之。 执行预算 列出执行该方策或实施项目所需之经费支出。 实施计划表之参考样本 课 方策之实施计划表 方策 管理 项 目 目标 值 担当 者 时程计划 Q1 Q3 Q2 Q4 课 目标、方策之实施计划表 管理 目标 担当 方策 实施 项目 项目 值 者 时程计划 1 2 …… 12 课 方策之实施计划表 展开 管理 目标 执行 担当 之方 项 值 方式 者 目 策 时程计划 1 2 …… 12 查核 执行 周期 预算 年度方策实施计划表（范 制一课 例 目 实）施项 方策 藉生 订 1. 制 产合理 5S 运动 化、自 推行办 动话提 法 高生展 2. 推行 绩效 管理项 目标 担当 时 目 完成日 值 2 月 者 李 X X 1 234 期 8 日 28 缺点数 10/ 月 生产周 期 5s 运动 完成日 3. 作业改 善、 月 期 制 程改善 日 4. 导入自 动点 完成日 焊 设备 期 5. 生产线 自动 （ 自 化 之评估 7/ 起） 5分 钟 10 31 12 月 31 日 李X X 王X X 刘X X 刘X X 程 计划 9 10 5 6 7 15/ 月 6分 钟 评估 10/ 月 安装 5分 钟 11 12 方 策 加强 实施项 目 管理项 目标值 担当 目 者 1. 品质观 a. 人数 全部 自主管 念教育 b. 完成 6 月 30 训练 及 日期直 日 90 C C 活 2. 自主检 通率 ％ 查 3. 加强 动 QCC 活 …… …… a. 圈数 5 b. 参与 80 ％ 率 时 1 李X X 张X 张X X X 80 ％ ％ 4 圈 60 ％ 程 计 8 9 10 划 85 23 4 5 6 7 90 ％ 5 圈 80 ％ 11 12 年度方针实施计划表（范例） 总经理方针（ 1 ） （2） 本单位的 方策 部门方针 担 管理 项目 当 实施项目 （如何做法） 实施计划 …… 1 2 3 者 12 目 管理方法 方法 周 标 期 时 间 担 当 者 十四 方针书的作成： （一）在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶 属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注 意三点： 1 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2 方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3 各方策具体否，能否达成目标。 （二）整理方针书时，其记述表现要注意三点： 1 简洁 2 容易理解 3 具体而不模棱两可。 （三）内容项目： 1 方针： 指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻 找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。 2 目标： 指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。 由上级之目标分配而来。 应具体数量化，并说明达成月份。 如无特殊规定，一般指六月完成。 3 方策（实施项目）： 为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部 门之实施项目。 可参考上级方案或实施项目。 （四）方针书格式（范例） （ 1 ）总经理方针设定 表 方 目 NO 针 NO 标 方针目标展开表 （ 2 ）厂部经理方针计划 表 方 针 目 标 方 策 实施目标 管理 计划 项目 策 略 NO 管理方法 方 法 周 期 时 间 担 当 预 算 (3) 课长方针计划表 本课 实施 方策 实施 项目 要项细 实施 分 担当 实 施 目 标 计划 管理 目 项目 标 管理方法 方 周 时 间 法 期 （ 4 ）品管圈活动（专题改善）题目及目标一览 表 圈名 圈长 圈员 活动题目 （组名） （组长） （组员） 预算 编号 目标 活动期间 辅导员 （ 6 ）目标 / 实绩表 管理项 目 全年目 标 季 月一 比 12 较 计划值 实绩值 差异值 差异累计 二 三 四 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 十五 方针管理的实 施 1. 任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效 果， 2. 方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。因为 牵涉到公司内、公司外，从 TOP 到基层作业人员从过 去到未来，从部门内到部门间，部门别管理到机能别 管理。错综复杂，很难在短时间设想周到，必须经常 不断的 PDCA 才能有所成效。 3. 方针管理要有效实施，必须具备良好的日常管理及标 准化，以及充分的教育，透过全体员工的共识、合作 外，还要有 TOP 的决心与恒心。 4. 方针管理与日常管理的 PDCA 循环是相同的， 要 确实的去不断转动，才有效果。 5. 一般依职位的愈低，方针管理与日常管理的 事 项就愈多。 （下） （上） 职位 日常管理 改善活动 C 管 理 领 域 维持活动 方针管理 革新活动 B A 十六 方针管理与日常管理之结合 1. 日常管理就是企业内部门根据其任务与职务定好各项管理 项目及其基准目标，并透过相关标准作业达成，再根据每 月遂行之结果判定是否发生异常，继而调查事实，除去真 因，使部门恢复应有之实力，稳定中更求进步。 2. 为使部门能达成目标，必先制定诸项相关标准及点检标准， 进而教导属下，使完全了解而确实遵守实施，因此标准化 是日常管理中最重要之一环。 3. 在日常管理中，难免发生许多不尽理想之问题点，如在部 门间部门内想法不同，目标不一致的情况下要来改善则必 事倍功半。 4. 透过方针管理，由 TOP 制定目标继而往下展至厂部经理 方针书，课股方针实施计划书，乃至品管活动之题目选 定等，使大家想法一致，目标一致，上下朝同一目标努 力，则可达事半功倍乃至乘积之效果。 5. 方针管理乃是将 TOP 制定目标往下展至各部课之目标， 因此如果课组本身之日常管理做的不好，标准制定不合 理，遵守状况不佳，每个月实绩必经常发生异常，而不 可能达成分配之目标。 6. 日常管理做得很好，那么达成目标而可达事半功倍之效。 7. 谈方针管理之前，要强调的是标准化与日常管理，是方 针管理的基石。 8. 日常管理是由逐行结果发掘异常，找真因下对策做好再 发防止。 十七 方针的管理 1. 方针管理的 PDCA 循环： • 计划的修 正 • 标准化 • 明确问题点 进 行评价、 检讨 实施结 果 •TOP 诊断 日常管理 标准化 • 方针管理目 标实施项目之 设定与展开 • 方针管理表 之 制作 • 宣言、指导、 认同 • 依计划实施 品质意义 问题意 改善意义 义 2. 计划（ plan ）： 制订方针管理表、实施计划书。 各个方策之相关单位，前后关系之调 整。 进度管理方法之决定。 管理项目设定后，由上皆展至下皆。 3. 实施（ DO ） 予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。 明确担当者应实施之及应报告之事项。 确实依计划实施。 数据收集。 4. 调整（ check ）： 每月最少查核一次，以了解方针实施状况。 以目视的方法做成图表，显示目标达成度 实施 程度。 进行方针管理的诊断。 过程、结果并重。 5. 处理（ action ） 依原因研拟下月的实施计划，使未达成部 门， 能在期间内达成。 反映至下期或年中方针之制定修正。 十八 方针管理实施问题点 1. 雷声大、雨点少、虎头蛇尾。 2. 心有余力不足、目标太高、好高骛远。 3. 上下目标未连贯，各走各路。 4. 方策非妙方，不切实际，达不到效果。 5. 本位太强，达不到目标是别人的问题。 6. 上司不开心，属下所订不合理。 7. 大家共识不足。 8. 重结果忽视过程。 9. 定方针目标时未取得有关主管之充分讨论与沟通，闭门 造车。 10. 推行实务局未能发挥应有之功能，协调性及 PDCA 之转动。 11.Check 不足 12.TOP 未实施 TOP 诊断，开心不足。 十九、 方针管理成功之道 1.TOP 要有决心。 2.TOP 要实施 TOP 诊断。 3. 大家要有共识。 4. 大家提出的实力及问题点要确实。 5. 不报喜不报忧。 6. 方针决定要多方考虑，并充分与属下讨论、沟通、不可 闭 门造车。 7. 上级一定要关心，属下一定要全力以赴。 8. 不要想不可能达成，要想该如何达成。 9. 推行实务局要发挥沟通、协调、整合与 PDCA 之功能。 10. 日常管理、标准化一定要落实。 11. 预算要预先编列。 12.QCC 要确实实施。 13. 各部主管不断转动 PDCA. 二十、 TOP 诊断的意义及目 1. 诊断 的 （ 1 ）方针管理的实施要有效果，则必须不断转动 PDCA ，而 诊 断就是站在整体立场来进行 Check 的业务。 （ 2 ）诊断不是「监查」或「稽查」。 （ 3 ）如未做诊断，只是茫然的实施，则无法得知实施上有 什 么问题、是否按计划实施、计划是否正确等。 （ 4 ）诊断一般是由 TOP 经营者，亲自带领高阶干部、到各 单 位进行。 2. 目的 （ 1 ）由高阶经营者亲自诊断，可确认方针之执行状况，以 便 采取适当之对策。 （ 2 ）客观掌握实施状况，使应改善之处得以明确。 （ 3 ）加速全公司体质之改善。 （ 4 ）集合全公司人员之力量，可凝聚成更大效果。 （ 5 ）上意下达、下意上达、提高士气。 （ 6 ）高阶本身可以加深对理解。 （ 7 ）部课长的管理能力提高。 （ 8 ）加强高阶、部课长管理干部与员工间之人际关系。 3.TOP 诊断的实施 （ 1 ）制订诊断计划书： 本部应于年度开始即应做成，做为方针实施计划的 一部 分，决定各部门的诊断日期。 （ 2 ）编组诊断人员： 以 TOP 为首，加上高阶经营干部成立诊断图，必要 时得 延请公司外专家加入，使更客观、有效。 （ 3 ）作成诊断实施要领： 于诊断前约 3 个月作成，内容包括诊断的进行方式、 诊 断目的程序表（含诊断人员、时间、程序、场所、参 加 人员等）重点事项说明、资料制作要领等。 （ 4 ）诊断资料之制作： 将日常实施之资料用 PDCA 的方式来整理、条文式、图 表化 书写等，避免长篇大论。 受诊单位应于诊断日前一个月，备妥实施状况的书面报 告， 经由 CWQC 本部送 TOP 确认。 （ 5 ）实施诊断： A 程序：书面诊断 受诊单位的书面说明报告及回答质疑。 B 程序：现场诊断 到现场听取名部课之报告、掌握状况、交换意见、发掘 问 题点。 （ 6 ）整理通知诊断结果： 诊断团成员会诊后，将综合意见整理成诊断意见书，分 发 给受诊单位及相关部门。 各对象部门主管应负起确实改善之义务。 由高阶讲评，外部专家必要时可补充讲评。 务必让受诊人员充分了解，故须安排回答疑问时间， 以收双向效果。 （ 7 ）诊断后之跟催： 受诊单位针对被指出事项，订定改善计划书，由本部 进行跟催。 本部应对诊断结果，回馈至整体 T 、 Q 、 M 推进计划 上， 并列为下次诊断项目之一。 高阶可阶以反省自己的目标、方案、采取处置措施。 4.TOP 诊断内容： （ 1 ）共通部分： a.P （计划） 方案的检讨之际，是否适切掌握了目标达成上的问题 点？ 方案是相互提出智慧决定出来的吗？ 方案是选定目标达成度高的吗？ 方案是具体的表现，并能照计划实行的吗？ 方案的实施担当明确吗？ b.D( 实施） 方针、目标、方案实施负责人、担当者都适切理解了吗？ 方案是具体且能实行的吗？ 方案实施日程适切吗？ 与其他部门的合作顺利进行吗？ 方案在目标达成上是否有效、适切。 c.C （查核） 在所决定的日期查核管理项目吗？ 管理项目适切吗？ 实施状况的掌握在数据，其他上明确吗？ 实施状况查核后，问题点与其原因有确实掌握吗？ 计划阶段是否欠缺深思熟虑？ d.A （处置） 有无检讨，提出消除问题点的方案？ 实施状况的报告适切否？ 处置方案是否迅速确实的传达并实施 呢？ 处置方案检讨否？ 处置方案是否反应至下期？ （ 2 ）非共通部分 组织及营运部分。 方正管理实施部分 异常问题的解析部分。 标准化之营运部分。 品管圈活动部分。 提案改善实施部分。 教育训练之实施部分。 原材料管理部分。 制程管理之实施部分。 品质保证部分。 检测仪器之管理部分。 新产品开发的营运部分。 （ 4 ） TOP 诊断应注意之事项 各部门应妥为整理资料，并以事实数据提出报告，不可信 口开河。 不可有隐瞒或对立之想法。 CWQC 本部应做好准备、沟通、协调、追踪以及指导之立场。 诊断团必须以 TOP （总经理）为首 ，率领高阶干部组成之 诊断团。 最好可外聘顾问师指导，共同诊断。 诊断之重点应放在慢性病、急性者较易被解决。 诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于 PDCA 。 诊断书之建议事项应具体而不抽象。 应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。 多鼓励少责备，赞美优点、协助改善缺点。 目的使大家更努力、更加油，而非泄气灰心。 诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。 勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及 解析资料、管理资料等下正确之判断。 诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果 报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善 劝 告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的 义务。
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60,000 6,900 2,000 2,000 - 2,900 - 2,900 60,000 7,000 2,000 2,000 - 3,000 - 3,000 60,000 7,100 2,000 2,000 - 3,100 - 3,100 60,000 7,200 2,000 2,000 - 3,200 - 3,200 60,000 7,300 2,000 2,000 - 3,300 - 3,300 60,000 7,400 2,000 2,000 - 3,400 - 3,400 60,000 7,500 2,000 2,000 - 3,500 - 3,500 60,000 7,600 2,000 2,000 - 3,600 - 3,600 60,000 7,700 2,000 2,000 - 3,700 - 3,700 60,000 7,800 2,000 2,000 - 3,800 - 3,800 60,000 7,900 2,000 2,000 - 3,900 - 3,900 60,000 8,000 2,000 2,000 - 4,000 - 4,000 60,000 8,100 2,000 2,000 - 4,100 - 4,100 60,000 8,200 2,000 2,000 - 4,200 - 4,200 60,000 8,300 2,000 2,000 - 4,300 - 4,300 60,000 8,400 2,000 2,000 - 4,400 - 4,400 60,000 8,500 2,000 2,000 - 4,500 - 4,500 60,000 8,600 2,000 2,000 - 4,600 - 4,600 60,000 8,700 2,000 2,000 - 4,700 - 4,700 60,000 8,800 2,000 2,000 - 4,800 - 4,800 60,000 8,900 2,000 2,000 - 4,900 - 4,900 60,000 9,000 2,000 2,000 - 5,000 - 5,000 60,000 9,100 2,000 2,000 - 5,100 3 5,097 60,000 9,200 2,000 2,000 - 5,200 6 5,194 60,000 9,300 2,000 2,000 - 5,300 9 5,291 60,000 9,400 2,000 2,000 - 5,400 12 5,388 60,000 9,500 2,000 2,000 - 5,500 15 5,485 60,000 9,600 2,000 2,000 - 5,600 18 5,582 60,000 9,700 2,000 2,000 - 5,700 21 5,679 60,000 9,800 2,000 2,000 - 5,800 24 5,776 60,000 9,900 2,000 2,000 - 5,900 27 5,873 60,000 10,000 2,000 2,000 - 6,000 30 5,970 60,000 10,100 2,000 2,000 - 6,100 33 6,067 60,000 10,200 2,000 2,000 - 6,200 36 6,164 60,000 10,300 2,000 2,000 - 6,300 39 6,261 60,000 10,400 2,000 2,000 - 6,400 42 6,358 60,000 10,500 2,000 2,000 - 6,500 45 6,455 60,000 10,600 2,000 2,000 - 6,600 48 6,552 60,000 10,700 2,000 2,000 - 6,700 51 6,649 60,000 10,800 2,000 2,000 - 6,800 54 6,746 60,000 10,900 2,000 2,000 - 6,900 57 6,843 60,000 11,000 2,000 2,000 - 7,000 60 6,940 60,000 11,100 2,000 2,000 - 7,100 63 7,037 60,000 11,200 2,000 2,000 - 7,200 66 7,134 60,000 11,300 2,000 2,000 - 7,300 69 7,231 60,000 11,400 2,000 2,000 - 7,400 72 7,328 60,000 11,500 2,000 2,000 - 7,500 75 7,425 60,000 11,600 2,000 2,000 - 7,600 78 7,522 60,000 11,700 2,000 2,000 - 7,700 81 7,619 60,000 11,800 2,000 2,000 - 7,800 84 7,716 60,000 11,900 2,000 2,000 - 7,900 87 7,813 60,000 12,000 2,000 2,000 - 8,000 90 7,910 60,000 12,100 2,000 2,000 - 8,100 100 8,000 60,000 12,200 2,000 2,000 - 8,200 110 8,090 60,000 12,300 2,000 2,000 - 8,300 120 8,180 60,000 12,400 2,000 2,000 - 8,400 130 8,270 60,000 12,500 2,000 2,000 - 8,500 140 8,360 60,000 12,600 2,000 2,000 - 8,600 150 8,450 60,000 12,700 2,000 2,000 - 8,700 160 8,540 60,000 12,800 2,000 2,000 - 8,800 170 8,630 60,000 12,900 2,000 2,000 - 8,900 180 8,720 60,000 13,000 2,000 2,000 - 9,000 190 8,810 60,000 13,100 2,000 2,000 - 9,100 200 8,900 60,000 13,200 2,000 2,000 - 9,200 210 8,990 60,000 13,300 2,000 2,000 - 9,300 220 9,080 60,000 13,400 2,000 2,000 - 9,400 230 9,170 60,000 13,500 2,000 2,000 - 9,500 240 9,260 60,000 13,600 2,000 2,000 - 9,600 250 9,350 60,000 13,700 2,000 2,000 - 9,700 260 9,440 60,000 13,800 2,000 2,000 - 9,800 270 9,530 60,000 13,900 2,000 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52,800 4,890 47,910 51,110 52,700 4,890 47,810 51,110 52,600 4,890 47,710 51,110 52,500 4,890 47,610 51,110 52,400 4,890 47,510 51,110 52,300 4,890 47,410 51,110 52,200 4,890 47,310 51,110 52,100 4,890 47,210 51,110 52,000 4,890 47,110 51,110 51,900 4,890 47,010 51,110 51,800 4,890 46,910 51,110 51,700 4,890 46,810 51,110 51,600 4,890 46,710 51,110 51,500 4,890 46,610 51,110 51,400 4,890 46,510 51,110 51,300 4,890 46,410 51,110 51,200 4,890 46,310 51,110 51,100 4,890 46,210 51,110 51,000 4,890 46,110 51,110 50,900 4,880 46,020 51,117 50,800 4,870 45,930 51,124 50,700 4,860 45,840 51,131 50,600 4,850 45,750 51,138 50,500 4,840 45,660 51,145 50,400 4,830 45,570 51,152 50,300 4,820 45,480 51,159 50,200 4,810 45,390 51,166 50,100 4,800 45,300 51,173 50,000 4,790 45,210 51,180 49,900 4,780 45,120 51,187 49,800 4,770 45,030 51,194 49,700 4,760 44,940 51,201 49,600 4,750 44,850 51,208 49,500 4,740 44,760 51,215 49,400 4,730 44,670 51,222 49,300 4,720 44,580 51,229 49,200 4,710 44,490 51,236 49,100 4,700 44,400 51,243 49,000 4,690 44,310 51,250 48,900 4,680 44,220 51,257 48,800 4,670 44,130 51,264 48,700 4,660 44,040 51,271 48,600 4,650 43,950 51,278 48,500 4,640 43,860 51,285 48,400 4,630 43,770 51,292 48,300 4,620 43,680 51,299 48,200 4,610 43,590 51,306 48,100 4,600 43,500 51,313 48,000 4,590 43,410 51,320 47,900 4,580 43,320 51,320 47,800 4,570 43,230 51,320 47,700 4,560 43,140 51,320 47,600 4,550 43,050 51,320 47,500 4,540 42,960 51,320 47,400 4,530 42,870 51,320 47,300 4,520 42,780 51,320 47,200 4,510 42,690 51,320 47,100 4,500 42,600 51,320 47,000 4,490 42,510 51,320 46,900 4,480 42,420 51,320 46,800 4,470 42,330 51,320 46,700 4,460 42,240 51,320 46,600 4,450 42,150 51,320 46,500 4,440 42,060 51,320 46,400 4,430 41,970 51,320 46,300 4,420 41,880 51,320 46,200 4,410 41,790 51,320 46,100 4,400 41,700 51,320 46,000 4,390 41,610 51,320 45,900 4,380 41,520 51,320 45,800 4,370 41,430 51,320 45,700 4,360 41,340 51,320 45,600 4,350 41,250 51,320 45,500 4,340 41,160 51,320 45,400 4,330 41,070 51,320 45,300 4,320 40,980 51,320 45,200 4,310 40,890 51,320 45,100 4,300 40,800 51,320 45,000 4,290 40,710 51,320 44,900 4,280 40,620 51,320 44,800 4,270 40,530 51,320 44,700 4,260 40,440 51,320 44,600 4,250 40,350 51,320 44,500 4,240 40,260 51,320 44,400 4,230 40,170 51,320 44,300 4,220 40,080 51,320 44,200 4,210 39,990 51,320 44,100 4,200 39,900 51,320 44,000 4,190 39,810 51,320 43,900 4,180 39,720 51,320 43,800 4,170 39,630 51,320 43,700 4,160 39,540 51,320 43,600 4,150 39,450 51,320 43,500 4,140 39,360 51,320 43,400 4,130 39,270 51,320 43,300 4,120 39,180 51,320 43,200 4,110 39,090 51,320 43,100 4,100 39,000 51,320 43,000 4,090 38,910 51,320 42,900 4,080 38,820 51,320 42,800 4,070 38,730 51,320 42,700 4,060 38,640 51,320 42,600 4,050 38,550 51,320 42,500 4,040 38,460 51,320 42,400 4,030 38,370 51,320 42,300 4,020 38,280 51,320 42,200 4,010 38,190 51,320 42,100 4,000 38,100 51,320 42,000 3,990 38,010 51,320 41,900 3,980 37,920 51,320 41,800 3,970 37,830 51,320 41,700 3,960 37,740 51,320 41,600 3,950 37,650 51,320 41,500 3,940 37,560 51,320 41,400 3,930 37,470 51,320 41,300 3,920 37,380 51,320 41,200 3,910 37,290 51,320 41,100 3,900 37,200 51,320 41,000 3,890 37,110 51,320 40,900 3,880 37,020 51,320 40,800 3,870 36,930 51,320 40,700 3,860 36,840 51,320 40,600 3,850 36,750 51,320 40,500 3,840 36,660 51,320 40,400 3,830 36,570 51,320 40,300 3,820 36,480 51,320 40,200 3,810 36,390 51,320 40,100 3,800 36,300 51,320 40,000 3,790 36,210 51,320 39,900 3,780 36,120 51,320 39,800 3,770 36,030 51,320 39,700 3,760 35,940 51,320 39,600 3,750 35,850 51,320 39,500 3,740 35,760 51,320 39,400 3,730 35,670 51,320 39,300 3,720 35,580 51,320 39,200 3,710 35,490 51,320 39,100 3,700 35,400 51,320 39,000 3,690 35,310 51,320 38,900 3,680 35,220 51,310 38,800 3,670 35,130 51,300 38,700 3,660 35,040 51,290 38,600 3,650 34,950 51,280 38,500 3,640 34,860 51,270 38,400 3,630 34,770 51,260 38,300 3,620 34,680 51,250 38,200 3,610 34,590 51,240 38,100 3,600 34,500 51,230 38,000 3,590 34,410 51,220 37,900 3,580 34,320 51,210 37,800 3,570 34,230 51,200 37,700 3,560 34,140 51,190 37,600 3,550 34,050 51,180 37,500 3,540 33,960 51,170 37,400 3,530 33,870 51,160 37,300 3,520 33,780 51,150 37,200 3,510 33,690 51,140 37,100 3,500 33,600 51,130 37,000 3,490 33,510 51,120 36,900 3,480 33,420 51,110 36,800 3,470 33,330 51,100 36,700 3,460 33,240 51,090 36,600 3,450 33,150 51,080 36,500 3,440 33,060 51,070 36,400 3,430 32,970 51,060 36,300 3,420 32,880 51,050 36,200 3,410 32,790 51,040 36,100 3,400 32,700 51,030 36,000 1,080 34,920 53,330 35,900 1,077 34,823 53,313 35,800 1,074 34,726 53,296 35,700 1,071 34,629 53,279 35,600 1,068 34,532 53,262 35,500 1,065 34,435 53,245 35,400 1,062 34,338 53,228 35,300 1,059 34,241 53,211 35,200 1,056 34,144 53,194 35,100 1,053 34,047 53,177 35,000 1,050 33,950 53,160 34,900 1,047 33,853 53,143 34,800 1,044 33,756 53,126 34,700 1,041 33,659 53,109 34,600 1,038 33,562 53,092 34,500 1,035 33,465 53,075 34,400 1,032 33,368 53,058 34,300 1,029 33,271 53,041 34,200 1,026 33,174 53,024 34,100 1,023 33,077 53,007 34,000 1,020 32,980 52,990 33,900 1,017 32,883 52,973 33,800 1,014 32,786 52,956 33,700 1,011 32,689 52,939
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绩效奖金、年终奖金发放办法（4种通用模板）
A、绩效奖金发放办法模板（制造类企业） （一） 目的：为鼓励员工有较佳的工作绩效表现，并使员工绩效奖金之核 发有所依循，特制定本办法。 （二） 范围：公司全体员工绩效奖金核发工作。 （三） 原则：按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核 方法绩效奖金。 （四） 权责： 1. 生产管理部负责计算生产部门绩效奖金并提供生产绩效奖金基数。 2. 财务部负责提供公司当月之利润达成率。 3. 人力资源部负责计算生产、业务及货运汽车司机等部门以外各单位 绩效奖金基数，提拨绩效奖金总额并将每位员工之绩效金额并入薪 资中发放。 （五） 具体办法： 1. 绩效奖金发放规范： 1) 有下列情形之一者不提拨绩效奖金： A. 副理（含）以上主管职及+职等（含）以上非主管职人员； B. 职员尚在试用期者； C. 当月有迟到、早退三次（含）以上者； D. 当月有事假、病假合计二十天（含）以上者； E. 当月有旷工、惩处记录者； F. 当月留职停薪记录者； G. 当月辞职而工作日历未满月者； H. 工人到职未满一个月者； 2) 有下列情形之一者，依实际出勤天数除以月平均工作日 2.15 天 按比例提拨发放绩效奖金。 A. 员工当月到职满一个月而工作日历未满月者； B. 员工当月因劳动合同期满离职而工作日历未满月者。 3) 员工当月请婚假、丧假、产假、工伤假可全额提拨绩效奖金，分 配发放时按请假者当月实际出勤天数除以月平均工作日之比例 发给请假者奖金，余额可分配给其职务代理人。 4) 单位主管在分配奖金时，在本单位提拨的奖金总额范围内，依 员工实际绩效状况及对部门贡献进行考核分配。员工当月实得 绩效奖金的分配幅度应限定在个人奖金标准的 50%-150%之间。 5) 各单位当月所核定提拨的绩效奖金总额，部门主管在核定员工 绩效奖金数额时，于当月一次性核发完毕，不得保留递延至下 月使用。 6) 为一次结算离职人员最后一个月薪资（含绩效奖金），如应发 月的绩效奖金基数尚未下达，其应发月的绩效奖金额可比照最 近薪资一起发放。所发之绩效奖金额在提拨单位绩效奖金总额 时冲减。 2. 绩效奖金职务权数： 绩效奖金职务权数标准详如（附件一），该权数标准为上限，员工 绩效奖金权数按现任职务（等）核。 3. 绩效奖金之核发： 1) 绩效奖金的计算、提拨、分配、发以月为考核单位。 2) 各公司在计算和确定各系统绩效奖金基数时，应与公司之利润 目标达成挂钩。各类绩效奖金基数依下表所列的利润系数进行 处理后，方可作为绩效奖金核发之依据。 利润 达成率 利润系数 120% （含） 以上 1.2 110% （含） -120% 1.1 100% （含） -110% 1 90% （含） -100% 0.9 90% 以下 0.8 4. 绩效奖金的种数及计算方法 1) 生产绩效奖金：适用于各公司生产部门的所属员工，生产绩效 奖金应考核当月产量、产品品质、现场管理、物料耗用及节约等 项目，计算出之奖金基数量乘以当月利润目标达成系数后确定。 2) 营业绩效奖金：适用于各公司销售业务人员（含各业务部门处 级含以下干部），营业绩效奖金应考核当月销售目标达成、帐 款回收、经销商开发、工作考核等项目。计算出之奖金基数再乘 以当月利润目标达成系数后确定。 3) 货运汽车司机绩效奖金：适用于各公司货运汽车司机，应包括 达成奖金、工作奖金、油耗奖金、节时奖金等项目。计算出之奖金 基数再乘以当月利润目标成达系数后确定。 5. 绩效奖金基数之确定： 1) 各公司绩效奖金基数之确定： A. 生产奖金基数=各厂已进行利润系数处理后基数之和/厂数。 B. 营业奖金基数=生产奖基数*公司销售达成率。 C. 公司管理人员绩效奖金基数=生产奖金基数*生产比重+营业 奖金基数*营业比重。 D. 绩效奖金构成比重（生产比重、营业比重）： 各公司可参照下表，依据实际状况自行制定标准。 部门 企管部 营业部非业务人员 品保部 总经办 管理部 财会部 采购部 研发单位 生 产 比 重 营 业 比 重 （%） （%） 20 80 30 70 70 30 50 50 2) 各业务单元本部绩效奖金基数之确定： 各业务单元本部绩效奖金基数=Σ 业务单元所属各公司一般管理人员绩效奖 金基数*各公司营业绩效达成占业务单元营业绩效达成之百分比。 3) 公司绩效奖金基数之确定： 集团总部绩效奖金基数=Σ 集团所属各业务单元一般管理人员绩效奖金基数 *各业务单元营业绩效达成占集团营业绩效达成之百分比。 6. 绩效奖金金额计算公式： 1) 每名员工可提拨的绩效奖金额=绩效奖金基数*职务权数*地区权 数=a 2) 单位可提拨的绩效奖金额=a1+a2+…….+an 7. 绩效奖金之发放： 单位主管依绩效奖金提拨总额分配奖金后，造册给事单位，办理奖 金发放事宜。 绩效奖金职位权数标准 职 称 职 主管职 权数 九 处长 3.0 八 副处长 3.0 七 科长 2.5 六 副科长 2.5 等 类 非主管职 权数 非主管职 权数 2.5 一级专员 2.5 2.5 一级专员 2.5 2.1 专员 2.0 2.1 专员 2.0 1.9 一级主办员 1.8 主办员 1.7 一级经办员 1.6 经办员 1.5 办事员 1.5 别 职 员 类 五 四 三 二 一 工 人 数 制造部组 2.1 长 2.0 组长 制造部副 1.9 组长 班长 1.7 中 师 中 师 一 师 一 师 级工程 级工程 级工程 级工程 工程师 助理工程 1.8 师 一级技术 1.7 员 1.6 技术员 助理技术 1.6 员 岗位 权数 班长、保安队长 技术工人、叉车工、维修工、木工、厨师 作业员、投料工、库管工、焚化工、保安班长 清洁工、勤杂工、搬运工、电梯工、保安员 1.5 1.4 1.2 1.0 注：各部门如有特殊状况需调整绩效奖金权数标准者，得另案签呈核报修订之， 经总经理核准后执行。 B、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 1. 目的: 将销售量直接与工资挂钩，确保公司最低销售目标的实现。 2. 组织安排: 1） 执行机构： 人力资源部 2） 参与部门： A. 财务部——提供数据、兑现奖金 提供时间：每月 XX 日前 B. 企管部——统计数据 完成时间: 每月 XX 日前 C. 人力资源部—— 核准 完成时间：每月 XX 日前 3） 监督部门： 考核委员会 3. 绩效工资发放的具体办法 1） 绩效的核算 由各部门在新财政年度开始前根据本年度经营预算确定新财政年度销售底 量的额度并进行分解，报请考核委员会批准后并公开公布。人力资源部与财务部 确定各部门各级人员绩效工资的金额（销售部长和非业务人员没有绩效工资）， 报考核委员会批准后执行。 2） 绩效工资的发放 发放时间：绩效工资按月发放，每月 XX 日 范围：不含部长以上管理人员及职能业务人员的其他销售部成员 绩效底量的确定： 1、个人绩效底量的确定： 个人底量 = 被核定的原有客户原有量（A） + 个人标准底量（B） A、 公司原有客户原有量。 B、 按级别核定底量标准： 2、区域团队底量的确认 部分区域按照团队底量考核，即区域内所有业务员的绩效工资*团队底量完 成率。 4. 4、提成管理办法 4．1 组织安排: 执行机构： 人力资源部 参与部门： 财务部——提供数据、兑现提成。 提供时间：每月 XX 日前 市场部——统计相关数据，报送人力资源部。完成时间：每月 XX 日前 人力资源部—— 审核 监督部门： 考核委员会 4．2 提成发放的具体办法 完成时间：每月 XX 日前 一、提成的核算 1 、销售人员完成底量的超过部分享受提成，详见提成表。 业 提成 务 单 元 季度 库存量基 B 类 客户 备注 C 类客数 户 合 计： 2、按季度核算库存，库存量超过基数每吨扣减 1 元。 3、超过净价销售的超额利润部分的计提 50%。 4、当月提成如果出现负数，则扣减绩效工资。 C、年终奖金发放办法模板（制造类企业） 1、目的： 为激励员工之工作热情与干劲，将公司年度超额利润分享给员工，并使员 工年终绩效奖金核发作业有所依据，特制定本办法。 2、范围： 集团所属各公司当年度 12 月 31 日在职之全体员工（含境外同仁，不含当 年度 12 月 31 日未复职之留职停薪人员）。 3、具体办法： 3．1 年度计算： 年终绩效奖金发放以每年 1 月 1 日至 12 月 31 日为计算基础。 3．2 当年度利润达成率低于 100%（含）时，不核发年终绩效奖金。 3．3 当年度利润达成率超过 100%时，先核发年终定额奖金，另自公司超 额利润中按比例提拨年终超额奖金，核发给职员（含境外同仁）。 3．4 亏损公司利润达成率=（1+节省亏损额/计划亏损额）×100% 3．5 年终定额奖金发放： 3．5．1 发放标准： 职员（含境外同仁）：30 天之日薪资×（在岗天数/365 天） 3．5．2 日薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： A、公司职员：（本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴）/21.5。 3．6 年终超额奖金发放： 3．6．1 各公司年度超额利润之确定： A、年度计划盈利公司： （实际利润达成值-利润目标值）×（（1+营业额达成率）/2） B、年度计划亏损公司： （实际亏损额-计划亏损额）×（（1+营业额达成率）/2） 3．6．2 年终超额奖金总额之确定： 总经理视各经营单位之体质及年度任务目标的达成状况，自各公司年度超 额利润中核定 30%——100%之金额作为各公司之年终超额奖金总额。 3．6．3 年终超额奖金基数之确定： 公司基数=年终超额奖金总额/公司全体职员月薪资总额 3．6．4 职员月薪资之计算（以 12 月份薪资标准计算）： 职员：本薪+职务工资或管理（营业、技术）津贴 3．6．5 职员个人年终超额奖金金额计算公式： 月薪资×年终超额奖金基数×考核系数×（在岗天数/365） A、考核系数：甲上 1.3 甲 1.1 甲下 1.0 乙上 0.7 乙 0 B、在岗天数应减除病假、事假、旷工、工伤假、产假、哺乳假及留职停薪未在 岗天娄。 3．7 发放年终绩效奖金的程序： 3．7．1 总部财务部将各公司年度营业额和利润额目标及实际完成状况资 料提供给人力资源部。 3．7．2 人力资源部核算各公司年终超额奖金基数报总经理核准， 3．7．3 各公司管理部计算本公司职员年终定额奖金及年终超额奖金金额 ， 经公司总经理核准后作业发放 3．8 年终绩效奖金发放日期原则上于春节前十日 4、其它规定： 4．1 未转正员工依上述核发年终绩效奖金，。 4．2 各公司（不计盈亏）作业员采取定额发放形式，发放额为：30 天之日 薪资×（在岗天数/365 天）权数为 0.5-1 之间，由公司总经理视当年度公司经营 状况提报，由总经理核决，独立子公司由公司总经理提报，由集团总经理核决。 D、年终奖金发放办法模板（流通类企业） 1、组织安排: 2、执行机构： 人力资源部 3、参与部门： 1） 财务部——提供数据、兑现奖金。 提供时间：次年一月 15 日前 2） 企管部——统计 360 度评分。 完成时间：次年 1 月 15 日前 3） 人力资源部——计算指标的完成率。完成时间：次年 1 月 15 日前 4、监督部门：考核委员会 5、终奖金发放的具体办法 年终奖金基数的核算：本年度销售人员平均提成 年终奖金系数的核算： 销售部长：4.0 部长助理：1.2 非业务主管：1.0(高级)0.8(主管) 业务人员 1.0 年终奖金的核发，视员工出勤情况，计算办法如下： 员工到（在）职不满一年的，年终奖金的计算办法： 到（在）职天数\365 天*销售人员平均提成数(基数)*比例 如员工在年度内病假少于 30 天，事假少于 15 天，年终奖金的计算办法： 实际出勤在数\应出勤天数*销售人员平均提成数(基数)*比例 不计发年终奖金的条件： 全年事假超过 15 天的员工； 全年病假超过 30 天的员工； 11 月 30 日前离职员工； 年度内受记过处分员工； 业绩考核得分少于 80 分员工。 5．22 年终奖金的发放 发放时间： 每个财政年度结束后的一个月内。 奖励人： 全体人员。 具体办法： 销售部当年任务完成率低于 80%则不发放年终奖金。 5．23 年度业绩分值的计算办法： 参照定性指标考核评分标准参考表进行打分 （四）年度综合业绩分值 年度综合业绩分值总分数是主要业绩指标的分值。管理人员享受职务加分部 长 XX 分，部长助理 XX 分、区域经理、XX 分。综合业绩分值=å(主要业务指标 I 完成率´权重 i) × 100 （五）年终奖金的发放 业绩分值在 80 分数以下，没有奖金； 业绩分值在 100 分数的，获得平均标准奖金额； 业绩分值在 200 分数的，获得 2 倍的平均标准奖金额； 其它按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额， 当综合业绩分值 80 分到 100 之间，计算公式为： 综合业绩分值 ×80 ×5 100 ×100% = 标准奖金的 xx% 当综合业绩分值在 100 分以上时，计算公式为： 综合业绩分值 = 标准奖金的 xx 倍 100 9、销售部费用考核： 范围：部长、部长助理、非业务人员 费用指标 金 额 招待费 元 差旅费 元 办公费 合计 元 元 备注 年奖罚标准为 降 低、超支额的 20% 罚款金额从工资中扣除 10、司龄工资核算 司龄工资从员工转正入职之日起开始计算，工作未满一年或年底前离职的不发放司龄 工资，司龄工资每年年底发放，所有员工司龄工资基数相同，每年递增 30%。 司龄工资基数 元
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××集团激励制度研究及案例分析
浪潮集团激励制度研究 摘要 1． 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上 市与非上市企业中普遍存在。但由于国内的企业治理结构和股权结 构改革的滞后，现阶段在国内推行股票期权仍然存在制度障碍和法 律障碍。 2． 在国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低的 情况下，公司管理层对股票期权的期望很高，希望以此解决待遇偏 低和激励不足的问题。 3． 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实 现多元化及其规范化运作和经营机制的转换、发挥职工群体在企业 决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。 4． 现阶段推行员工持股计划有诸多障碍，包括：股票 管理机构的设置、ESOP 的股票来源、持股计划的资金来源、标准 操作流程和信息披露准则的欠缺以及相应配套措施的欠缺。 5． 现阶段浪潮集团若要根本性的解决股权激励制度问 题就必须采取海外上市的方法，否则就只能采取政策变通方式。 6． 在员工持股制度方面，集团下属通软公司采取第三方过渡方式使 员工股变现退出；在经理层持股方面，浪潮集团可采取虚拟股票计 划或股票奖励制度等过渡性方案加以解决。 作为一种行之有效的激励手段，股票期权制度在实践中能够把企业所有者和经 营者的利益紧密地结合起来，达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。 根据企业的实际情况，按激励对象与程度的不同，主要包括 ESOP（员工持股计 划）、ESO（经营者持股）、OPTION（股票期权）和 MBO（经理层融资收购）四种。 其中经营者持股在西方国家中被广泛采用。鉴于浪潮集团的具体状况，本文主要探 讨了经营者持股与员工持股的必要性和可能性。 第一部分 经营者股票期权（ESO） 一、经营者股票期权概念和分类 所谓经营者股票期权（Executive Stock Option，ESO）是指授予经营者在未 来以一定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者提供一种在一定期限 内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。 在股票期权计划过程中，一般包含受益人、有效期、购买额、期权实施等几个 基本要素。股票期权是用来激励公司的高层领导者或核心人员的一种制度安排。因 此，受益人一般是公司董事长、总裁以及一些高层领导人和核心技术人员。期权的 有效期一般为 3-10 年。购买额是指期权受益人根据契约可以购买股份的多少。根 据企业规模大小，期权的数量也有不同。一般而言，占总股本的比例较小，在 1% 到 10%之间。 根据美国国内税务法则，可以将股票期权分为两类：激励股票期权 （Incentive Stock Option, ISO）和非法定股票期权（Non-qualified Stock Option, NQSO）。对于 ISO，其收益中符合税务法则规定的部分可以作为资本利得 纳税，而在美国由于个人所得税与资本利得税的边际税率差别很大，因此，激励股 票期权是美国政府鼓励企业使用股权激励的一种措施。但是要获得税收优惠，企业 的股票期权计划必须满足以下条件： ⒈ 票期权是授予公司的雇员的，且股票期权获授人只能在在职期间或离职后 三个月内行权（如果员工因伤残离职行权期可延长至离职后一年）。 ⒉ 票期权计划必须是成文的，并明确计划包含的股票总额和有资格获授股票 的受益人，该计划必须在采纳前后 12 个月内获得股东大会的批准。 ⒊ 股票期权必须在股东大会同意或计划被采纳（以较早者为准）后 10 年内授 予，且期权的执行期也应在这 10 年之内。 ⒋ 期权的行权价（即获授人按约定买入获授股票的价格）不得低于股票期权 授予时的市场公平价格（Fair Market Value FMV）。 ⒌ 雇员在获授股票期权时已经拥有的公司股票不得超过公司发行在外股份总 额的 10%，除非该股票期权的行权价在获授时的市场公平价格的 110%以上，且该股 票期权的等待期（股票期权授予日与可执行日之间的时间间隔）要在 5 年以内。 此外，以下两种情况将会促使激励股票期权转变为非法定股票期权。首先，如 果股票的市场价值（通常是赠与日的前一个交易日的收盘价或赠与日当日的最高价 与最低价的平均价）累计超过 10 万美元，则超出部分的股票期权被视为非法定股 票期权。其次，如果股票期权需要在等待授予期结束后方可执行，那么当某日可行 权股票期权所指向的股票期权的价值（股票期权数×行权价）累计超过 10 万美元时， 超出部分的股票期权同样被视为非法定股票期权。 二、国内实施期权方案的制度障碍 作为一种行之有效的激励机制，股票期权在国外上市与非上市企业中普遍存在。 但由于国内的企业治理结构和股权结构改革的滞后，迄今为止，国内尚未批准一例 用国有股推行期权的计划。也就是说在主板上市的国家级公司中，还没有一家搞国 有股期权。 与决策层的谨慎相比，上市公司对股票期权的期望要高得多。据上海荣正投资 咨询公司的调查显示，国内上市公司对目前的薪酬水平总体评价偏低。在接受调查 的公司中，近六成的公司认为现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，有八成的公 司希望引进经营者持股计划，认为这既是激励和约束人才的有效手段，也可以减轻 高薪政策的现金压力。尤其是入世在即，一些公司担心，跨国公司将可能拿出更有 吸引力的薪酬计划，从国内公司中挖人。 据不完全统计，今年以来，已有百余家上市公司披露将对经营者实施激励机制。 同时，有不少城市推出了地方性的职工持股或股权激励方面的法规。有数家上市公 司将推行股票期权的计划上报证监会和财政部，但无一获得批准。 从国家主管部门的态度看，尽管一直有消息说，财政部将颁布《上市公司股票 期权管理办法》，并且选中了包括中关村的 8 家高科技企业在内的 9 家企业作试点， 但此后便未见有任何动静。直到 2001 年 8 月 20 日，根据媒体报道：财政部有关人 士在日前参加的“2001 中国基金市场国际研讨会”上表示，财政部早在 1998 年就 开始对建立国有企业和集体企业的期权激励制度进行探索，并进行了一些试点工作。 在开始的试点工作中遇到了诸如重复征税、股权回购等一系列问题。为此，财政部 在 2000 年出台了相应的税收政策，解决了期权制度试点中存在的重复征税问题， 实际上还从税收方面对这项制度进行扶持。目前财政部正在起草制定《上市公司期 权管理办法》以及在中关村进行试点的有关办法，该管理办法将对上市公司期权制 度作进一步规范。 根据《公司法》的规定，上市公司的股票除注销外是不能回购的，上市公司也 没有库存股票帐户，这基本上断绝了期权股票的两个主要来源。因此，一些专家认 为，目前中国上市公司是无法实施规范的股票期权激励机制的。一些公司拟订的期 权计划有把股票期权当作工资奖金等传统薪酬工具使用的倾向，即用传统的绩效考 核办法来发放股票期权，把本应面向未来的股票期权激励工具扭曲为面向过去的激 励工具，这也往往缩短了股票期权激励的时间。 中国证券市场的非有效性也有可能使股票期权成为陷阱。由于中国股市中股价与公司业绩存在 大量的非对称现象，一方面很难避免绩优公司股票期权不能获利或获利很少，而亏损公司的股 票期权获利丰厚的不合理现象，另一方面，股市中的作假和炒作盛行，股票期权有可能成为内 部人从股市中套利的又一合法工具。此外，股票期权信息披露制度的建立，税收和会计制度的 相应配套等等，都使现阶段的股票期权面临可能失控的变数。 三、国内实施股票期权计划的实例 在中国最早实施股票期权计划的是上海埃通公司，其后陆续有几种类型的股票 期权计划被实施。为了符合国内的相关法律规定，这些股票期权计划与国外标准的 股票期权计划有许多差异，有些甚至从概念上讲并不是一种严格意义上的股票期权。 下面我们将对我国现有的部分股权激励计划进行分类，然后分析一下它们各自的特 点和有待完善的方面。 在我国推行股票期权计划还存在法律法规障碍、资本市场价格形成机制不健全 等问题，许多上市公司和政府部门在寻求突破中，就引入了虚拟股票计划，而其中 起步较早、较为典型的就是上海贝岭的“虚拟股票”奖励计划。上海贝岭的“虚拟 股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付。其操作方式是对 由控股公司推荐、委派、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企业的资产 规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经 营者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩。有两种形式：一种是经考核后视经营业绩 增发 1-5 个月的基薪；另一种则是上市公司的经营者可以获得与特别奖励等值的股 票；但在一定时间内不得兑现，不得流通。不过获授者享有分红、转增股本等权利。 当获授者任职期超过两年，期股累计超过 5 万元时，可兑现超过部分的 20%。经营 者在任期满，正常离职满一年后可以按事先约定的时间表兑现股票。由于国家在股 票期权问题上还没有明确的政策，上海贝岭的虚拟股票采用内部结算的方法进行操 作。 在股权激励尝试的过程中，许多公司将股份按一定的比例分配给包括大部分职 工在内的员工，而前期这一方式是通过使企业工会具有职工持股会的职能来实现的。 随之而来的问题是：职工持股会的合法资格是社团法人，而按照我国法律规定社团 法人是不能谋求经济利益的非盈利性组织，这样就对持股员工通过职工持股会行使 股东的分红权和出售股票获得收益形成了障碍。很快，一些公司就找到了变通的方 法，例如东方通信和丽珠集团。然而以上两个例子面临的共同问题是：1、目前我 国对国有法人股的转让还没有统一的规定，国有法人股的转让还须经财政部等国家 有关部门的批准才能生效；2、国有法人股是非流通股，没有市场价格，因此如何 确定股票期权中的行权价以及到期时获授人在没有二级市场的情况下如何出售股票 仍是问题。 下面将分别以 A 股上市企业和香港上市企业为例，具体谈谈国内期权方案的具 体实施情况。 案例 1 A 股上市公司电广传媒期权方案 湖南电广传媒股份有限公司（0917）2000 年第一次临时股东大会审议通过了 对公司经营管理者实施股权激励的议案，决定对经营管理者的薪酬采用“基薪收入 +年功收入+奖励股票”的股权激励模式。 经营管理者基薪收入每月固定取得，年功收入和奖励股票资金来源从公司税后 净利润中按公司考核后的年度业绩系数按一定比例分段计提，年功收入和奖励股票 的资金比重分别占计提资金的 30%和 70%。 公司每年年度业绩由公司聘请的会计师事务所审计考核后经股东大会通过，经 营管理者的基薪收入每月发放；年功收入在公司年度业绩被审计考核后，经股东大 会通过，根据年度业绩系数得出年功收入总的计提资金，并且按一定的税率缴纳税 项之后当即发放；奖励股票部分由公司在业绩考核后，按计提奖金的 70%从二级市 场购入，奖励给经营管理者。公司按年度业绩系数确定奖励股票数量，按照比例分 配至个人，并统一委托券商或其他中介机构以被奖励的个人账户在二级市场购买公 司股票并锁定。购买的时间定为公司每年公布年报一个月之后两个月之内分两次购 买。公司奖励的股票只能在经营管理者离职或卸任半年后方可在二级市场中交易。 股权激励的具体条款由薪酬委员会拟定，薪酬委员会对董事会负责，成员由公司部 分董事、监事和外部专家组成；执行委员会为股权激励的执行机构，由董事会授权 董事会秘书处或者财务部担任。 案例 2 香港联交所上市公司华润北京置地股票期权方案 华润北京置地是北京市华远房地产股份有限公司（下称“华远公司”）的外方 股东。1996 年华润在香港上市，1997 年按照国际标准和香港联交所的上市规则制 定了针对华远公司高层管理人员的认股权计划（即经营者股票期权计划）。由于华 远公司的管理层认为结合中国的国情需要给具有不同工作和责任的员工分配适量的 认股权，因此实际的执行结果是：员工（包括经理人员）按其在公司服务年限和职 务计分，员工每年 1 分，部门经理每年 4 分，副总经理每年 11.5 分，总经理每年 15 分。按照每个职工的积分分配每个人的认股权数额，总经理到员工的差距是 15 倍。而各个员工（包括经理人员）认股权的执行仍按照香港联交所上市规则的规定 在获授一年后行权，两年后方可分批卖出。与此同时，华远公司考虑到高级管理人 员对公司经营的影响较大，公司规定副总经理以上的管理人员在任职期间不得出售 通过认股权获得的公司股票。 综合评价，华远公司的股票期权方案具有以下特点： ⒈ 华远公司的主要业务是国内房地产开发，而华润北京置地实际上是华远通 过海外资本市场融资而在境外注册上市的公司，但同时却成为了华远公司的母公司。 由于香港对管理层的股权激励包括对上市公司下属子公司的股票期权计划，因此， 华远公司参与认股权计划的员工拿到的实际上是母公司的股票认购选择权。 ⒉ 华远公司在依照香港的规定设计认股权计划的同时又突出了国内激励体制 的特色和公司所处行业的特色，即认股权不是按照公司股东的规定发给高层管理人 员，而是把高层管理人员的认股权按照一定的评分标准分给了公司的全体员工。这 是考虑到中国国情不在认股权分配时引起公司内部矛盾的一种办法。但同时也就改 变了原有认股权计划激励公司主要经营者的内涵，并且对所有的员工都按岗位和工 作年限分配使一部分认股权处在无效激励状态。因为一方面，认股权分配没有与员 工对公司的贡献挂钩；另一方面，过少的股份持有比不持有更容易产生持有者作为 员工的搭便车行为。 由于华润北京置地的认股权计划是 1997 年实施的，而按照香港联交所的规定 激励性股票期权的行权价不能低于授予时公司股票公平市价的 80%，而当时华润北 京置地的股价处于较高时期，其后又爆发了亚洲金融危机，因此直到现在当时发放 的认股权仍处于亏头（out of the money）状态，导致对经营者的激励效果不明显。 第二部分 员工持股（ESOP） 一、员工持股计划的概念、类型及特征 （一）员工持股计划的概念及特征 所谓员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan, ESOP）实质上是指本 企业员工通过贷款、现金支付等方式来拥有本企业的股票，并委托给某一法人机构 托管运作（该机构代表员工以股东身份进入董事会，参与公司的经营决策和监管， 并按所持股份份额分享公司利润，从而使员工能够以劳动者和所有者的双重身份参 与企业的生产经营活动）的一种产权制度或激励约束机制。 （二）员工持股计划的基本类型 在美国， 员工持股计划主要有杠杆型（Leveraged ESOP）和非杠杆型（Non Leveraged ESOP）这两种基本类型。 杠杆型员工持股计划是利用信贷杠杆来实现的，主要涉及员工持股计划基金会、 公司、公司股东和贷款银行等 4 个方面。其实施要点是： ⒈ 成立一个员工持股计划信托基金会，由银行贷款给公司，再由公司借款给 员工持股信托基金会；或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股信托基金会。 ⒉ 员工持股信托基金会用借款从公司或股东手中购买一部分公司股票。 ⒊ 员工持股信托基金会每年从公司获得一定数额的利润（主要指股息分红） 或其他资金用以归还公司或银行的贷款。 ⒋ 随着贷款的归还，员工持股信托基金会按事先确定的比例将股票逐步转入 员工个人账户；贷款全部还清后，该部分股票即全部归员工所有，但股权依然由员 工持股信托基金会统一管理。 ⒌ 当员工退休或离开公司时，按照一定的条件取得自己名下的股票或相应的 现金。 非杠杆型员工持股计划是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用 于购买股票的现金，这个数额一般为参与该计划员工工资总额的 15％；当该计划 与员工的退休金计划相结合时，公司贡献数额的比例可达到参与员工工资总额的 25％。其实施要点是： ⒈ 由公司每年向该计划提供一定数额的股票或用于购买股票的现金，员工不 需做任何支出。 ⒉ 由员工持股信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其 价值。 ⒊ 当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求取得相应的股票或 现金。 （三）员工持股计划（制度）的主要特征 ⒈ 持股人或认购者必须是本企业工作的员工； ⒉ 员工所认购的本企业的股份不能转让、不能交易、不能继承； ⒊ 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或 职代会社团法人名义享受公司利润分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再 按员工个人持股数额进行二次利润分配。 ⒋ 员工持股股份可通过以下四种方式形成； ⑴ 员工现金认购方式认购企业股份； ⑵ 员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份； ⑶ 企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工； ⑷ 由奖励红股形成员工持股。 二、员工持股计划的主要内容 （一）股权设置及持股比例 ⒈ 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设 置：一是增资扩股方式设置，二是通过产权转让方式设置。 ⒉ 员工持股规模：企业可根据本企业规模、经营情况和员工购买能力，自行 确定内部员工股总额占公司总股本的比例，自行确定比例是可参照以下比例原则： 公司总股本在 5000 万元至 2 亿元左右，员工持股比例占总股本的 35%左右；公司总 股本在 1000 万元至 5000 万元左右，员工持股比例占总股本的 35%-50%左右；公司 总股本在 1000 万元以下，员工持股比例占总股本的 50%以上。 ⒊ 资本密集型的高新技术企业和商贸企业，经公司股东会或产权单位同意， 员工持股比例可适当放宽。 （二）员工持股的股份分配 ⒈ 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的 办法确定员工认购的股份数额，具体评分办法由各公司自行确定。 ⒉ 董事长、经理持股额与一般员工持股额应保持合理比例，原则上为员工平 均持股额的 5 倍到 10 倍。 ⒊ 公司根据具体情况，可适度提高经营管理人员、业务和技术骨干的持股额 度。 （三）员工认购股份的资金来源 ⒈ 员工购股的资金来源由个人出资，可采取以下三种方式： 个人以现金出资购股。 ⒉ 由公司非员工股东担保，向银行或资产经营公司贷（借）款购股。 ⒊ 可将公司公益金划为专项资金借给员工购股，借款利率由公司股东会或产 权单位参照银行贷款利率自行决定。 （四）员工持股计划实施中的“预留股份” ⒈ 公司根据发展原需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以 具备资格的新增员工认购。 ⒉ 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作。 ⒊ 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径有预留股份每年所得红利及新 增员工认购股份缴纳的股金。 ⒋ 新增员工认购股份按本规定有关条款规定，股份按上年末公司每股帐面净 资产值计算。 ⒌ 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回 购，转作预留股份。脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或 解聘、被开除或死亡等情形。 （五）员工股份的回购 ⒈ 员工脱离公司，其股份由员工持股回购，转作预留股份。员工持股会应退 还个人股款，股份按公司上年末每股帐面净资产值计算。 ⒉ 员工死亡时，由员工持股会按上年末每股帐面净资产值回购该员工所持股 份，转作预留股份，股款交还其合法继承人。 （六）经营者股份的回购 ⒈ 经营者股份的回购须经单位或股东会同意。 ⒉ 经营者离开本公司，经离任审计后，由员工持股会按审计后的每股帐面净 资产值回购股份，转作预留股份，股款退还本人。 （七）员工持股管理委员会（或理事会）的基本职责 ⒈ 负责召开和主持员工股东会议。 ⒉ 负责员工股权日常管理工作和收集、整理员工意见。 ⒊ 定期向持股员工报告员工持股会工作情况。 ⒋ 管理员工持股会备用金。 对员工人数少、注册资本小的公司，经批准、持股员工可以自然人股东身份注册登记，不 再设员工持股会。 三、国内上市公司实施 ESOP 面临的问题 员工持股计划对于推动我国上市公司的产权主体实现多元化及其规范化运作和经营机制的 转换、发挥职工群体在企业决策与经营中的能动性、推动企业成为真正的市场经济主体等都将 起到十分积极的作用。然而，由于现有法律、法规的局限，我国实施员工持股计划存在以下较 大的障碍： （一）股票管理机构的设置问题 目前员工持股计划中的股票管理机构的设置途径主要有三种设想： ⒈ 利用职工持股会持有内部员工股票。由于我国规定 1999 年以后不再批准 设立新的职工持股会，同时不承认职工持股会的社团法人地位，在目前的政策框架 下，该思路的推行存在制度性障碍； ⒉ 利用信托机构托管员工股票。《信托投资公司管理办法》颁布后，有些上 市公司拟考虑用信托投资公司作为员工持股的托管机构，该途径在法律上没有障碍， 但由于国内信托投资公司的信誉不高，存在实质上的信托财产没有独立地位的问题， 同时由于股票信托中的表决权如何执行等问题没有统一的解决方案，上市公司利用 信托的办法实行 ESOP 时存在较大的疑虑； ⒊ 设立影子公司或利用自然人帐户变相持有内部员工股。若采用设立影子公 司的办法，在员工股票分红时存在双重纳税的问题，而利用自然人帐户变相持有内 部员工股很明显是一个十分不规范的办法，不但违反证监会的现行规定，同时也容 易产生纠纷。 （二）ESOP 的股票来源问题 目前对于上市公司而言，实施 ESOP 和实施股票期权计划一样，存在着严重的 股票来源问题。目前主要的办法有三条，均存在一定的问题：（1）若以现有公司 大股东持有的股票为 ESOP 的股票来源，则大股东持有的非流通股被员工持有之后 仍旧不能流通，需要证监会特批改变股票的流通属性；（2）如果公司从二级市场 购买流通股作为员工持股计划的股票来源，则需要员工支付大量现金；（3）如果 以新发行的增量股票划拨出一块，按发行价格出售或免费赠予员工持股机 构，则需要中国证监会正式下文批准，从政策上予以支持。 （三）员工持股计划的资金来源问题 目前上市公司做员工持股计划时准备采用的资金来源主要有以下几条：从工 资基金节余、公益金、福利费中拨付；从员工工资中按月扣除；以员工持股机构未 来将拥有的股票作为质押向银行申请贷款。很明显，前两项办法的融资量有限，而 第三种股票质押贷款的办法目前推行的步伐不快，实际操作中困难较大，需要 政策上的进一步支持。 （四）员工持股计划的执行缺乏标准的操作流程 目前之所以还没有一家上市公司被证监会批准试点员工持股计划的原因很多， 其中一个重要的原因是中国证监会没有颁布具体的员工持股计划的标准操作流程， 上市公司对于员工持股计划的最大持股比例、持股主体的范围分布、员工股票的投 票权如何统一实施、员工离开公司后持有的股票如何处理等问题无法准确把握。因 此，中国证监会应该尽快制定并颁布员工持股计划具体实施细则，以 利于上市公司与中介机构规范操作。 （五）相应信息披露准则的欠缺 员工持股计划经上市公司董事会、股东大会批准并获得中国证监会同意后，在 实施过程中为了防范暗箱操作有必要制定专门的信息披露准则，我国目前缺乏该方 面的具体细则。 （六）相应配套措施的欠缺 例如：税收方面员工持股计划实施后，员工通过持股获得的收益如何交纳税 收，公司将工资基金节余部分发放给员工用于实施员工持股计划时是否可以免征所 得税；再比如信贷政策方面如何配合员工持股计划的实施等等。目前上市公司中尤 其是高科技行业的上市公司聘请外籍员工越来越多，外籍员工根据目前规定不能持 有 A 股股票，如果实行全员的员工持股计划，势必要对该部分外籍员工持有 A 股进 行豁免，同时外籍员工购买 A 股时的换汇问题需要外汇管理局的特批。 综上所述，在现有的政策法律环境下上市公司推行员工持股在客观上存在一定 障碍。对于是否推行以及如何去推行，公司需要根据自身具体情况加以确定。在第 三部分中，我们根据浪潮集团情况提出了相关建议以供参考。 案例 上海浦东大众公司的职工持股方案 简介： 上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业， 是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司）、上海煤气销售有限公司、 交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于 1991 年 12 月 24 日成立，于 1993 年 3 月 4 日正式挂牌在上海证券交易所上市。 上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为 25896.78 万股，其中有流 通股 11509 万股，占总股本的 44.44％。总资产 7.l％亿元，没有对外负债。年 营业收入 1.9 亿元，年总利润为 1.09 亿元（1997 年的财务数据）。 1997 年 9 月 18 日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大 会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。职工持股会会员 2800 余人，持有 上海大众企业管理有限公司 90％的股份，股份总额为 6800 万股，每股 1 元。而上 海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股 2600 万股，每股 受让价格为 4.3 元，持有浦东大众总股本 20.08％的股权，成为浦东大众的最大股 东，控制了浦东大众的管理权。因此，浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业 管理有限公司 90％的股权，间接持有浦东大众 20.08％的股权。持股会通过上海大 众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。 运行办法 职工股由职工直接出资获得、浦东大众职工持股会规定，总经理、党委书记必 须持有 20 万股，其目的是以资产为纽带，把经营者的个人利益与企业的整体利益 结合在一起，使企业的经营者既是企业的经营者，又是企业的所有者。持股会对企 业各级管理者和每位驾驶员都规定了相应的持股限额，例如出租汽车队长的限额是 5 万股，一般职工的持股限额是 1～2 万股。随着企业的发展，职工的持股限额相 应进行调整。持股会鼓励所有员工都购买一定数量的股份。 职工持股会章程规定，职工所持有的股份，没有特殊情况，一不能转让，二不 能抛售，一直到退休。会员出资认购的股票，可以在公司职工间转让。职工和会员 离开企业，如调离、被公司辞退、除名、或死亡，其所持股票必须全部由持股会收 购。浦东大众职工持股会运行一年来，实践证明是很有成效的。公司驾驶员流动率 为上海市出租汽车行业最低，勤俭节约已成为所有员工的自觉行动。 点评： 1．浦东大众实行职工持股是由职工直接出资获得。一般来说，在企业处于上 升或发展具有良好前景时，可以采取职工直接出资的办法。 2．职工持股会间接持有本企业的股份，是一个比较新的办法，也是一种从职 工集体到职工个人的运作办法。其意义是为了缓冲职工持股运作中可能发生的问题， 但其持续效果如何，尚待观察。 3．这样的员工持股不同于上市公司的历史遗留问题职工股，在员工在职期间 是不能变现的。但是，如果改为工作一段年限后分期分批转为可变现股份是否更加 合理，更具有激励效应则是值得商榷的。 第三部分 浪潮集团激励制度建议 一、浪潮集团股权结构状况 在为浪潮集团设计股票期权和职工持股计划以前，有必要先对浪潮集团及下属 子公司的股权结构关系做一番了解。公司的股权关系可见下图。 山东省国资局 65% 13% 东方资产管理 公司 浪潮电子 20% 华融资产管理 公司 产业集团 59.86% 浪潮信息 （0977） 40% 45.51% 40.00% 94.50% 浪潮齐 鲁软件 产业有 限公司 山东浪 潮电子 设备有 限公司 济南广 视网络 信息有 限公司 北京浪 潮电脑 有限公 司 29.8% 55% 51% 齐鲁 软件 （600756） 山东通用软 件有限公司 司 北京佳软信息有 限公司司 45% 本公司员工 说明：上市公司浪潮信息的母公司浪潮集团实际是整个浪潮的核心，其下属上 市公司和其它子公司都由其分拆上市或投资控股形成。从发展看，集团下属的两家 上市公司浪潮信息和浪潮软件的地位都有所提升。随着浪潮通软的上市完成（预计 在 2002 年左右），集团将形成一硬两软的上市公司架构，完成其在国内资本市场 上的基本布局。另外，浪潮齐鲁软件产业有限公司已经变成集团下属软件公司群的 控股公司，它在今后浪潮的发展将继续扮演一个特殊的角色。 按照浪潮集团目前的发展战略，包括服务器、电信金融行业应用软件、财务管 理软件及 ERP 软件、商务软件等各事业部都面临快速发展的阶段，而发展的一个重 要基础就是去如何调动员工及管理层、核心技术层的积极性。在浪潮北上战略的实 施过程中，公司就发现其员工待遇水平与同业竞争者相比就明显不具备优势。IT 企业的发展需要精英的加盟，反过来，企业也需要给精英门提供足够的发展空间和 想象空间。除开高奖金高福利外，最具诱惑力的就算股票期权和员工持股计划了。 遗憾的是，如本文前两部分所述，目前国内上市公司在激励制度设计方面明显 存在众多制度性障碍。企业要想解决这个问题，只有两条路可走，一是海外上市， 一是政策变通。 海外上市 目前由于公司法的限制，上市公司在通过增发新股和库存股票方面为股票期权 计划获取股票来源上还存在很大的障碍。而对于中国在海外上市的公司而言，尤其 是红筹股公司和在一些免税国注册的公司，它们的股本不受中国公司法的限制，因 此可以根据香港的上市规则和美国税法及证券法的规定实行较为标准的股票期权计 划。这方面最成功的例子就是联想。我们认为，浪潮集团如果要想解决整个集团员 工持股的方案设计问题，设计一个一步到位的方案，就必须要将集团资产包装后到 海外市场整体上市。否则的话，仅仅靠利用对现有政策的一些变动途径，其成本太 高、影响范围过小、激励水平也不足。 作为 IT 龙头企业的联想集团只所以能够成功率先实行海外上市和员工持股措 施，一个重要原因是其公司大股东中科院的开明态度，在承认联想创业者为公司作 出重大贡献的同时给予其合理的股权回报。联想员工首先从中科院那里获得 35%的 分红权，其后将分红权转为股份。浪潮集团要走海外上市之路，就必须要和公司大 股东山东省国资局进行友好协商，双方商定一个合理的方案，一方面使得国有资产 可以继续保值增值，另一方面集团公司的员工和领导层也能获得相当一部分股份或 认股权，为集团上市后实施员工持股留下足够的运做空间。国有股份的取得可以采 用无偿划拨（实施难度较大）方式也可以采取购买转让。 当然，集团在海外上市是一个浩大的工程。成功上市不但需要公司在拿出漂亮 的经营业绩，也需要当地资本市场在时机上的配合。 政策变通 在集团海外上市没有提到日程上来以前，公司就不得不走政策变通的路子。当 然在对政策进行变通的同时，也要最大限度的规避政策风险。 二、员工持股方案建议 综合考虑浪潮目前的情况，我们的建议是在集团层面暂不实行员工持股方案， 等待政策面明朗后再推行。其理由是诸多问题难以解决。 首先，职工持股的股份来源难以解决。浪潮集团作为一个整体其下属主要资产 已经包装为两家上市公司，而这两家公司都没有在发行新股时预留出职工股，上市 后通过股票回购方式获得职工股则不符合公司法相关规定。如果效仿上海浦东大众 的做法，采用员工持有上市公司母公司股份的方法间接操作，也难以解决股份来源 问题。从股权结构图中我们就可以看出作为原国有独资企业的浪潮集团在股权设计 上是非常集中的，大股东国有资产管理局和两家资产管理公司都有着自身利益要求， 无偿划转是不大可能的，低价转让方式还可以尝试。 如果其它如的员工持股资金的来源（大批量收购法人股会给公司带来巨大的成 本和现金压力）、ESOP 的执行缺乏标准操作流程等问题在现阶段都难以解决，所 以在大范围全面推行职工持股方案会将面临一系列政策风险和操作风险。从另一方 面看，企业发展的主要驱动力来自其核心管理层和技术团队，解决这批人的激励问 题可以通过股票期权制度等手段。全面的推行员工持股也容易犯平均主义和产生大 锅饭现象。 对浪潮集团下属部分企业，我们可以考虑的是：作为带有民营性质的创业型高 科技企业，浪潮下属的通软公司已经有 45%的员工股存在。解决这部分人的激励问 题和利益问题将对公司今后的发展至关重要。如果通软短期内要在国内上市，就必 须找到一个第三方作为过渡，以方便创业员工股权利益的合法变现。可以考虑的方 案是：上市前，由通软母公司齐鲁软件产业有限公司按一合理价格收购通软员工股 （现金押后交付），上市后再由通软利用募股资金收购其母公司手中一部分股份， 再由母公司齐鲁软件将这笔现金转交给通软员工。这样，通过一次转手，通软员工 股最终获得变现，实现了其资本收益。其具体运做可见下图。 通软员工股退出变现操作流程 1 股份 转让 通用软件公司 持股员工 股份 现金 齐鲁软件产业 有限公司 3 收购 股份 山东通用软件 有限公司 山东通用软件 2 上市 股份有限公司 三、经理层持股方案建议 优秀的经理层队伍是企业持续快速发展的核心动力之一，而股票期权方案则是 对经理层而言最为有效的持久激励措施。不同于障碍重重的员工持股方案，经理层 的股权激励措施涉及公司内人员较少，与现有国内的法律法规没有直接冲突，是可 以立即实施的激励措施。 当然，这里也有以下三个问题需要解决。 首先是股份来源问题。如果集团当前仍有部分或全部的经理人员没有公司股份， 那么就必须采取到二级市场上收购流通股的方法获得经理层持股的来源（由于法律 法规的限制，这是目前唯一可行的方案）。由于经理层人数较少，购买流通股所占 用的资金量不会很多，对企业经营不会产生很大的成本压力。 其次是购买股份的资金的来源问题。通常的途径是个人自筹和公司留利。公司 可以根据个人经济实力、收入状况、企业赢利状况具体确定。原则是企业当年获利 时，才提留一部分购股资金；个人购买股份采取自愿原则。 最后是激励时效问题。为了避免股票期权的短期效应，应该对经理人行权和股 份变现采取一定的时间限制和额度限制，分期分批进行兑现。 在明确以上三个问题后，综合看来，我们推荐以下两个方案。 方案 1：虚拟股票 虚拟股票方案是公司对经理层未来进行支付的承诺。在此计划中，被授予人不 需对公司进行任何资本投资，就可以获得收益权。其身份相当于公司的债权人，不 具有与股东权益相关联的经营决策权。所以虚拟股票是更贴近于纯粹意义上的薪金 给付，对员工而言风险更小。 “虚拟股票”奖励是借鉴股票期权的操作及计算方式，将奖金延期支付的一种激励方案。 在此方案中，公司与被授予人之间并不发生实际上的股权授予与转让过程，而只有现金的转移。 其操作方式是对由公司推荐、提名并在公司领薪的总经理等主要负责人实施年收入办法。 ⒈ 收入构成：年收入主要由基薪和加薪奖励两部分组成。基薪是以年度为单位，根据企 业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的基本报酬；加薪是属于风险收入，与经营 者的经营成果，工作业绩及贡献挂钩，形式上是获得与特别奖励等值的股票；但在一定时间内 不得兑现，不得流通。不过被授予者享有分红、转增股本等权利。 ⒉ 行权价格确定：参照真正股票期权行权价格的确定，我们可以提出以下方案以供选择。 第一是直接按照授予虚拟股票当日市场价确定，这种方案简单易行。但是实际上仅仅对具备高 成长潜力的公司（股票）才适用，而且激励效果也很有限。第二是按每股净资产价格确定，这 样的价格是最低的，但是其奖励效果超过了激励效果。第三是按一合理的市赢率乘以每股收益 确定，市赢率可参照同行业平均水平再乘以一个系数确定。综合比较起来，方案三比较合理， 有较强的激励效果，实施起来也很灵活，值得推荐。 ⒊ 分配范围：作为一种长期激励措施，它是可以和年度奖金结合起来使用的，而它的适 用范围也应该限于公司高管人员、主要经理层、骨干技术员工。要强调的是对于公司刚刚吸引 的管理人员和技术人员应将其作为主要的吸引措施以提高公司在人力资本市场上的竞争力。 ⒋ 行权时间：虚拟股票的行权需要一定的等待期，一般应为 2－10 年，这样才可以确保其 长期激励作用，避免局管人员的短期行为。只有在经过等待期后，期权获授人才可以行权。在 行权时，不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。如，经过等待期后的第一年可以行使 30％，第二年行使 30％，第三年行使 40％。行权应集中在特定的时间段内，即“窗口期” （Window period），如在公司年度财务报告公布的第 10 日开始，时间为 7 天。 ⒌ 行权方式：参考国外的做法，其行权方式可以确定为现金行权、非现金行权。现金行 权指的是期权持有人经过等待期后，以按先前约定的行权价向公司购买虚拟股票，由公司将其 购买额计入虚拟股票账户。非现金行权又可分为两种形式：一是非现金行权；二是非现金行权 并出售。非现金行权指用行权后所拥有的虚拟股票来支付行权费用，剩余的虚拟股票计入其虚 拟股票账户。非现金行权并出售指不经过等待期，立即行权，当然也不必付出现金。比较而言， 非现金行权由于更容易受到行权人的青睐。 ⒍ 特殊行权条件：在证券市场上升或下跌时，个股总是有一定的随同效应，这样的情况 往往掩饰了经理人员本身经营业绩的好坏。为避免这这种情况发生，可以制订一种指数期权的 特殊行权条件。也就是说施权价并不简单等同于二级市场流通股价，而是参考期权授予时流通 股价和行权日和授予日期间股票的相对涨幅（相对与大盘或同行业指数涨幅）综合确定。 方案的收益构成如下图所示： 基本薪金 总收入： 现金来源：公司内部奖励基金 加薪（虚拟股票期权） 方案 2：股票奖励制 在现有的 A 股上市公司中，如广东福地、泰达股份、电广传媒等公司的股权激 励计划是用高管人员年度奖金的一部分来购买本公司的股票，因此我们将其称为年 薪制与期权制的结合，或称股票奖励制。这里奖励的股票是流通股而不是法人股， 目的就是给予高管层在可预见期间内可直接变现的股票奖励，其激励效果会比较好。 鉴于公司法第 149 条规定的关于限制上市公司回购本公司流通股的规定，我们可以 参照武汉中商的做法，通过上市公司的母公司（或大股东国资局）购买上市公司流 通股，再以市价或更低的价格转让给上市公司，在一定程度上绕开法律障碍。其实 施办法是： ⒈ 高层管理人员的年度奖金与公司当年经审计的财务业绩相联系，直接与当 年利润挂钩；根据公司法的规定，公司高管人员持有的本公司股票只有在离职后半 年内方能出售。 ⒉ 作为经营者的一种奖励形式，奖金在收到前就转化为本公司的股票，所以 实际上股票的购买有一定的强制性。这是区别于股票期权只有激励效应而没有惩罚 效应的重要特点。 ⒊ 由于按当年公布年报后的市价买入股票，在市场有效的情况下，经营者不 能因该年公司业绩的好坏获得额外收益，但经营者必须考虑自己今后任职期间公司 的发展。因此，该方式有一定的长期激励效用，由于经营者的股票收入必须在离职 后才能兑现，也有一定的期权性质。 ⒋ 由于经营者在任职期间必须持有获得奖励的股票，一旦股票价格下跌，同 样受到损失，这种方式将起到一定惩罚作用；但同时又可能制约在经营者勇于承担 风险的意愿。 当公司某年的业绩较好，股价较高时，经营者获得的股票奖励将较少（如果奖 金数一定），这与事先确定行权价并可根据情况确定发放数量的股票期权相比成本 较高且激励效果会受到削弱； 方案的收益构成如下图所示： 部分现金发放 总收入： 来源：公司在二级市场收购股票 部分授予股票 兑现：离职半年后方可变现 方案对比： 以上两种方案在诸多方面都有不同，且各有优缺点，公司可根据实际情况加以应用。 对比情况如下表所示。 对比项 被授予者 奖励形式 兑现期约 束 公司成 本 灵活性 实际获利 惩罚效果 方案 1 股票数× 流通股差 价 虚拟期权 长期、分 批 分散、 较高 好 无 方案 2 股票数× 流通股股 价 股票（流 通股） 离职六个 月后 集中、 高 差 较强 附件 1：2000 年中国上市公司经营者持股案例一览 公司简称 持股对象 持股模式 帝贤 B 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 天通股份 家族与核心管理层 个人直接持发起人股 民丰特纸 核心管理层 个人直接持发起人股 科苑集团 核心管理层 股改前受让法人股成为发起人 隆平高科 名誉董事长、著名农业科学家袁隆平 个人直接持发起人股 粤美的 22 名高管 通过某投资管理公司间接持股，并两次受让 原第一大股东股份达到现在第一大股东地位 大众科创 管理层与职工 以职工持股会控股企业管理公司，连环控股 两家上市公司，年内企管公司增持法人股 大众交通 春兰股份 集团全体员工 员工参股集团 25％股权，间接分享上市公司 权益 长源电力 董事、监事、高管、全资和控股公司负责人 自行设计的一种股票期权 亚泰股份 中高级经营管理人员及对公司有特殊贡献的 自行设计的一种股票认股权计划，通过提取 员工和技术骨干 激励基金的形式实现 员工 将控股股东的部分国有法人股转让给员工持 新天国际 股机构实现员工持股 方正科技 核心员工 在子公司中持股 丽珠集团 员工 员工组建职工持股互助会，委托信托机构持 股 辽宁成大 员工 工会与自然人合资成立投资公司，受让法人 股。同时撤销原从利润中提取股权奖励基金 的方案 浙江凤凰 子公司管理层 将子公司改制，引进经营者持股计划 东方通信 员工 员工与一关联法人成立控股公司，在公司增 发前受让国有法人股 广州控股 董事、监事和对经营管理有贡献的管理人员 从管理费用中提取 1500 万作为激励基金，在 获奖 3 个月内全部用于购买该公司股票 三毛派神 董事会成员等 以奖励基金或工资基金为资金来源的股票增 值权计划 万象股份 子公司核心管理层 以 MBO 实现公司紧缩 清华同方 软件子公司技术带头人 以技术要素折股 中兴通讯 部分业务人员 通过分拆海外拟实现期权制度 大唐电信 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 中关村 高管及技术骨干 拟实施股票期权计划 强生股份 高管和全体员工 参与强生集团国有资本退出的改制持股 电广传媒 副总以上高管 奖励基金购买股票锁定 钱江生化 高管和员工 母公司改制
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【入职】新员工入职与试用期管理制度(附完整表格)
新员工入职与试用期管理办法 一 目的 为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉公司的各项 规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，人力资源部根据 公司的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是： （1）帮助新员工认识并认同公司的事业及企业文化，理解并接受公司的共同语言和行 为规范； （2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序 和工作方法，尽快进入岗位角色。 （3） 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依 据。 二 适用范围 适用于： （1）公司新入职员工，并处于试用期的； （2）公司新调岗员工，并处于考察期的； （3）以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工，可根据公司制 度的更新情况酌情适用此办法。 三 涉及人员角色及职责 角 色 新入职员工 工作职责 1） 按照人力资源部要求提交入职资料； 2） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 3） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材料； 新转岗员工 1） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 2） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备述职材料； 新员工辅导员 1） 负责让新员工熟悉环境、安排其工作； 2） 编制新员工在试用（考察）期的培养计划； 3） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 所属部门经理 1） 审核新员工的试用（考察）期培养计划； 2） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 其他各部门经理 1） 定期对新员工进行本部门职能制度的培训； 人力资源部 1） 办理新员工入职事宜； 2） 负责新员工入职培训； 3） 负责跟进其他各职能部门的制度培训； 4） 负责发起新员工试用期考核，考核结果面谈反馈； 5） 负责新员工试用期转正或辞退； 公司领导 1） 负责审批新员工转正申请； 2） 与试用期绩效特别突出的新员工进行面谈； 四 员工入职管理 新员工入职流程图如下所示： （一）新员工入职第一天 【第一步：到人力资源部报到】 接到入职通知，按照约定时间到人力资源部报到，按照入职流程完成以下工作： 1）提交个人资料 a)身份证原件及复印件两张； b)学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件及复印件两张； c)原单位离职证明原件； d)xx 银行卡账号； e)一寸纸质彩色照片 2 张； f)近 3 个月内的体检报告； 2)填写《员工入职登记表》 3)领取《新员工入职第一天确认表》 4)领取《新员工入职一周反馈表》 【第二步：到所属部门报到】 1)由人力资源部将新员工引见给部门经理： 2)部门经理将新员工介绍给部门员工； 3)部门经理为新员工指定一位资深员工作为其辅导员； 4)部门经理为新员工安排工作内容； 5)辅导员带领新员工，陪吃第一顿午餐； 4.2 新员工入职第一周 部门经理和其他部门相关人员按照《新员工入职一周反馈表》的要求完成相关工作， 并签字后由新员工反馈给人力资源部。 4.3 员工重新入职 员工重新入职是指：从公司办理正式离职手续的员工，再重新返回公司入职。 离职时间不超过 6 个月（含 6 个月）的员工被重新聘用回原岗位，可以免试用期，且公 司各项福利政策可以继续享受； 离职时间超过 6 个月的员工被重新聘用回原岗位，可以免试用期，但公司各项福利政策 按照新入职员工待遇执行。 离职员工被重新聘用，但聘用岗位并非原岗位，按照普通新员工入职流程和待遇执行。 五 新员工培训 新员工培训流程图如下所示： 5.1 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分，一部分是由人力资源部组织的入职培训，主要是 传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等；第二部分是由各管理部门定期组织的专 业性培训，包括项目管理制度的培训、配置管理制度的培训、采购制度的培训、产品功能 的培训等。 5.2 入职培训 5.2.1 培训责任人 人力资源部培训专员。 5.2.2 培训方式 集中讲解、参观。 培训前由员工在《培训会议签到表》上签字。培训完成后，人力资源部将电子版的各 项制度发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。 必要时，入职培训后由人力资源部对新员工进行考核，并保留《入职培训考核成绩 表》存档。 5.2.3 培训内容 1）公司概况： 公司发展史、企业现状以及在行业中的地位、公司产品与经营理念、公司的企业文化 、 公司的未来前景、组织架构、各部门的职能和业务范围。 2）组织机构 公司组织机构概况，公司管理层情况介绍，各职能部门分工和定位。 3）经营战略目标 向新员工介绍企业近期、中期和长期的经营战略目标； 4）公司制度 考勤制度、休假制度、保密制度、薪资福利政策、报销流程、劳动合同签订、转正流 程、沟通渠道等； 给新员工培训《员工手册》《考勤与休假管理办法》《新员工入职与试用期管理办 法》等。 5）企业文化 公司各项团队活动介绍； 6）实地参观 参观公司各部门工作环境，把新员工介绍给各部门的同事； 5.3 专业性培训 5.3.1 培训责任人 各相关部门的负责人（以《新员工入职培训表》中列示的部门为准）。 5.3.2 培训方式 每两个月，集中面授讲解一次。 培训前，新员工填写《培训会议签到表》。培训后，相关部门向新员工发放电子版制 度文件，并由新员工签收。 5.3.3 培训内容 公司相关管理制度：《项目立项与结项管理办法》、《项目绩效考核管理办法》、 《配置管理制度》《项目采购管理办法》《办公用品采购管理办法》…… 业务部门的业务流程、产品特性、产品定制方法等。 六 新员工试用期管理 6.1.1 新员工培养计划 新员工入职后，部门经理指定的辅导员要对其有目的的进行培养，以月度为周期设定 培养目标，填写《试用（考察）期员工培养计划》并作为新员工在试用（考察）期间的考 核依据。 《试用期（考察期）员工培养计划》的电子版由人力资源部发送给新员工作为参考， 纸质版在人力资源部留存。 6.2.2 试用期考核 员工在试用期间的考核流程如下图所示： 通常情况下，新员工入职为 3 个月试用期。试用期间的考核安排为： 1）第一个月末和第二个月末，由新员工的辅导员和部门经理填写《试用期员工月度考 核表》，考核新员工的工作成果、工作态度、发展潜力。员工本人也进行自评。人力资源 部负责汇总考核结果并反馈给员工和部门经理； 2）第三个月，新员工试用期满之前，由人力资源部通知员工进行述职并填写转正申请 。 新员工需按照述职内容要求准备述职材料，并在述职考评会上进行讲解。述职考评会的参 与人员包括:述职人辅导员、述职人部门经理、人力资源部。以上人员参照《试用期员工培 养计划》表，对述职人进行考核打分，填写《试用期员工月度考核表》。 人力资源部汇总员工在试用期间的所有考核成绩，征求部门经理的转正意见，并报分 管领导和公司总裁审核。审核通过的员工可正常转正，审核不通过的员工将根据具体情况 延长试用期或予以辞退。 在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人力资源部将对其进行重点跟进， 确定其不符合岗位要求时，将予以辞退。无法确定其是否符合岗位要求时，将延长其试用 期再进行考核。 人力资源部对试用期间，月达到连续迟到 3 次，或者病事假累计达到 5 天及以上的员工 进行情况调查，明确其工作态度、身体状况等是否符合岗位要求，对不符合岗位要求的试 用期员工予以辞退。 实习期员工考核可参考试用期考核的流程。 七 附则 本办法自发布之日起生效。 本办法的最终解释权归公司人力资源部。 若公司现存相关管理制度与本办法有冲突，以本办法为准。 附件： 附件一 附件二 附件三 附件四 附件五 附件六 附件七 附件八 附件九 附件十 新员工入职第一天确认表 新员工入职一周反馈表 员工入职详情表 新员工入职培训表 试用（考察）期员工培养计划 试用期员工月度考核表 试用期员工述职内容要求 员工转正申请表 开通电子邮件通知单 新员工银行开户材料表 附件一 新员工入职第一天确认表 新员工入职第一天确认表 【填表说明：该表由人力资源部在新员工报到时发放给员工，由员工按照表格内容找 到相关负责人完成表格事项并签字，下班前由新员工交还给人力资源部存档】 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职时间 人力资源部填写 部门经理 人力资源部填写 序号 确 认 内 容 负责人签字 1 收集新员工个人信息资料（身份证、学历学位证、开户材料等） 人力资源部签字 2 向员工发放《员工详情表》并回收归档 人力资源部签字 3 部门经理代表部门欢迎新员工到来，介绍新员工认识本部门员工 部门经理签字 4 为新员工指定一名资深员工作为辅导员 辅导员签字 5 新员工的办公工位、电脑、电话准备完毕 网络管理员签字 6 开通电子邮箱，发放公司通讯录，并告知新员工使用方法 前台签字 7 录入门禁指纹，并告知新员工使用方法 前台签字 8 辅导员布置新员工一周内的工作 部门经理签字 9 辅导员带领新员工吃第一餐 辅导员签字 其他需要说明的事项: 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 附件二 新员工入职一周反馈 期： 新员工入职一周反馈 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工在入职一周内填写完成，并交到人 力资源部存档】 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职时间 人力资源部填写 计划提交时间 人力资源部填写 序号 确 认 内 容 负责人签字 1 部门经理与新员工至少进行一次非正式谈话，介绍新员工的主要工作内 部门经理签字 容，工作要求； 2 部门经理向新员工介绍其上级、下属、同事；并向新员工介绍其他部门的 部门经理签字 负责人、主要合作的同事 3 新员工的辅导员向新员工介绍公司业务、工作流程、工作职责、权限等； 辅导员签字 4 新员工的辅导员已经完成对其的培养计划 辅导员签字 5 人力资源部与员工签订完毕劳动合同和保密协议 人力资源部签字 6 《员工手册》已经通过电子邮件方式发送给新员工并由员工签收 人力资源部签字 7 《通讯录》已发送给新员工 行政部签字 你是否已了解公司的组织架构及各部门功能？ □是 □否 你是否已清晰了解自己的工作职责？ □是 □否 你是否已熟悉公司办公区的情况？ □是 □否 你是否已认识部门里所有的同事？ □是 □否 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ □是 □否 你是否明白试用期间的工作目标？ □是 □否 对公司、部门的意见或建议： 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 期： 附件三 员工入职详情表 员工入职详情表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，请新员工认真详细填写，填写完成后交还给 人力资源部存档】 员工证号码 人事部门填写 所属部门 人事部门填写 入职日期 人事部门填写 职 位 人事部门填写 转正日期 人事部门填写 离职日期 人事部门填写 （一）员工基本信息（请认真详细填写） 姓 名： 性 出 生 地： 别： 民 出生日期： 户口所在地： 身份证号： 有效期至： 户口性质: □本市城镇 □本市农村 是否有《北京市工作居住证》 □无 参加工作时间： 发证机关： □外省市城镇 □外省市农村 □有，有效期至 总工龄： 政治面貌： 身高： 族： 最高学历： 宗教信仰： 体重： 血型： 通讯地址： 邮政编码： 家庭住址： 邮政编码： 联系电话（手机）： 婚姻状况：□未婚 住宅电话： □已婚 □离异 □丧偶 （二）家庭状况 姓 名 关系 年龄 工作单位/职务 个人照片粘贴 （三）教育经历（请从高中开始写起） 起止时间 学校名称 专 业 所获证书（毕业证/学位 证） （四）培训/考试经历 起止时间 培训/考试内容 所获培训/资格证书 （五）工作经历 公司名称 服务起止时间 职务/职位 （六）劳动关系情况 是否与前用人单位已经书面解除了劳动合同：□是 □否 是否与前用人单位签订了书面竞业禁止协议：□是 □否 （七）紧急联络人（请认真详细填写） 紧急联络人姓名： 联络人工作单位： 联络电话： 紧急联络人通讯地址： 与紧急联络人的关系： 职务： 离职原因 （八）其他技能 □驾驶 □财会 □速记 □其他： 声明：本人在此详情表中所填写内容均属实，如有虚假，自愿受到公司辞退处理。本人授权公司 调查上述资料的真实性。 员工签字确认： 日 期： 特别提醒：下列信息如有变动，请在一周内通知人力资源部进行变更，因本人未及时通知人力资 源部所产生的一切后果由员工本人承担： 1) 姓名； 2) 身份证号码； 3) 婚姻状况； 4) 职称、从业资格； 5) 培训结业或进修毕业； 6) 本人通讯地址、联系电话； 7) 紧急联络人通讯地址、联系电话； 8) 工作居住证； 员工签字确认： 日 期： 附件四 新员工入职培训表 新员工入职培训表 【填表说明：该表由人力资源部发放给新员工，由新员工按照表格内容进行培训，培训完成 后找到相关负责人签字，各项签字完成后交还给人力资源部存档】 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职日期 人力资源部填写 提交日期 人力资源部填写 培训内容 计划完成时间 负责人签字 员工手册 入职第一个月 员工签收 入职培训 入职第一个月 人力资源部签字 员工考勤与休假管理办法 入职第一个月 人力资源部签字 员工入职与试用期管理办法 入职第一个月 人力资源部签字 项目立项与结项管理办法 入职第二个月 项目管理部签字 项目绩效考核办法 入职第二个月 项目管理部签字 项目采购管理办法 入职第二个月 资源采购部签字 配置管理规范 入职第二个月 质量控制中心签字 测试流程规范 入职第二个月 质量控制中心签字 实际完成日期 你对培训有何意见或建议？ 新员工签字确认： 人力资源部签字确认： 日 期： 附件五 试用（考察）期员工培养计划 试用（考察）期员工培养计划 【填表说明：该表由新员工的辅导员在新员工入职一周内填写，作为新员工试用期考核的依 据，该表的电子版由人力资源部邮件发送给新员工参考，纸质版由人力资源部留存。】 新员工姓名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 试用期开始日期 人力资源部填写 试用期截止日期 人力资源部填写 辅导员姓名 人力资源部填写 提交日期 员工填写 培 养 计 划 总体培养目标 第 培养 以页面设计部门为例:了解公司业务方向，熟悉本部门的业务流程，能在指导下 目标 完成页面设计。 具体 向其提供公司建设的网站网址，网站建设的流程制度、要求他进行网站项目的二 措施 级页面设计等， 一 月 培养 第 目标 二 月 具体 措施 培养 第 目标 三 月 具体 措施 部门经理对培养 计划的意见 附件六 试用期员工月度考核表 签字/日期： 试用期员工月度考核表 【填表说明：辅导员评价和部门经理评价综合评分都达到 80 分以上时，表明该员工在试用期 间表现良好。】 被考评人： 考评项 所属部门： 内 评分标准：10 分（卓越） 工作成果 （50%） 工作态度 （20%） 发展潜力 （30%） 考评日期： 容 8、9 分（优秀） 员工自评 7 分（一般） 辅导员 评价 6 分（不足） 部门经理 评价 权重 1-5 分 （不良） 达到培养计划的要求（见培养计划表） 30% 有明显的工作成果 20% 接受工作时，不推诿，努力完成 5% 对待工作有积极向上的态度，自发主动完成 交代的任务 5% 与同事合作时，不会过分强调自身利益，努 力化解矛盾以达成工作目标 5% 工作过程符合公司各项规章制度和流程规范 5% 能自觉进行专业技能的学习，且未来技能水 平将较快提升 6% 能清晰表达自己的观点，思路清楚，逻辑性 强 6% 工作上遇到困难时，不抛弃、不放弃，坚决 达成目标 6% 工作中遇到问题会主动思考，不会只是被动 接受 6% 能贯彻上级交代的工作，按照预定的计划完 成预定目标 6% 0 0 0 100% —— 合 计 考评人签字 附件七 试用期员工述职内容要求 对公司的初步认识及感受 入职以来，参与了哪些项目或工作任务，具体做了哪些工作？ 对部门定位、职责及管理现状的认识及建议 在工作中，遇到了什么困难？是否解决了？通过什么途径解决的？ 试用期间的工作饱和度为 %？ 对自己在职这段时间进行一下总结，工作的成果和不足分别是什么？ 给自己在试用期的表现打个分并说明原因。（满分 100 分） 对公司管理或其他方面的建议 结合公司发展现状及规划，本人 3 年内的职业规划； 附件八 员工转正申请表 员工转正申请表 姓 名 人力资源部填写 所属部门 人力资源部填写 入职日期 人力资源部填写 提交日期 员工填写 试用期时间 年 月 日 —— 年 月 日 试用期工作总结（本人填写） 试用期考核结果 部门经理意见 □ 优秀 □ 良好 □ 提前转正 □ 一般 □ 按期转正 □ 不足（见该员工月度考核表） □ 延长试用期 签字/日期： □ 提前转正，转正日期为 人力资源部意见 □ 辞 退 □ 按期转正 □ 延长试用期（ 年 月 ）个月 日 □ 辞 退 签字/日期： 分管领导意见 签字/日期： 领导审批意见 公司总裁意见 附件九 开通电子邮件通知单 签字/日期： 开通电子邮件通知单 【填表说明：该表分为两份，上表填写完成后由人力资源部存档，下表由行政部存 档。】 姓 名 所属部门 入职日期 申请日期 电子邮箱用户名 初始密码 登录地址 1、邮箱命名规则：英文名或中文姓名的拼音； 2、邮箱开通后请及时修改密码； 3、邮箱容量为 30M，请及时清理邮件服务器上的邮件，以免因为邮箱 温馨提示 满载而接收不到新的邮件； 4、建议使用 Foxmail，Outlook 等邮件客户端软件来收发邮件； 5、如有问题，请咨询公司网络管理员，电话……。 邮箱已开通，我已知使用方法并收到了公司通讯录。 员工签字确认 签字/日期： -------------------以下为行政部存档----------------姓 名 性 别 所属部门 出生年月 入职日期 电子邮箱用户名 身份证号码 移动电话 邮箱已开通，我已告知新员工使用方法并已向该员工发放了通讯 行政部确认 录。 签字/日期： 【新员工邮箱开通后，请及时告知新员工，并及时向其发送公司通讯录。】 附件十 新员工银行开户材料表 新员工银行开户材料表 【填表说明：该表由新员工填写，人力资源部收集并提交财务部，作为工资发放的依 据。】 姓 名 性 所属部门 别 联系电话 身份证号 身份证复印件粘贴处 xx 银行卡号 — — — 银行卡复印件粘贴处 作为个人工资发放的依据，我保证以上内容真实准确。 员工确认 员工签字确认： 日期：
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