【面试】这样询问离职原因，你一定会得到真实答案(面试官必问的 3 个问题)
这样询问离职原因，你一定会得到真实答案 目录 一、面试官必问的 3 个问题...........................................................................................2 二、 面试经典 7 问..........................................................................................................2 三、面试从来只问三个问题...........................................................................................2 四、宝洁面试经典 8 大问题...........................................................................................2 五、如何问出“你为什么要离职？”..........................................................................4 各位 HR，你们作为面试官的时候，都会问些什么问题？哪些问题是必须问的？ 以下发的关于面试官必问的问题，都获得了广泛的认可，大家可以参考一下： 一、面试官必问的 3 个问题 1、请描述上份工作的主要工作内容以及被要求达到的绩效结果？（可判断求 职者过去的工作内容及经历是否与招聘岗位的要求相匹配） 2、在上份工作中，主要工作业绩或贡献都有哪些？是如何达成的？ 3、离职原因？（可从中得到许多深层次的信息）。 二、 面试经典 7 问 1、以往工作的职责是什么？ 2、请讲一下您的工作经历。 3、工作中最得意最成功的一件事是什么？ 4、有哪方面的知识、技能或能力需要提升？ 5、对于新的工作您有什么设想？ 6、您离职的原因是什么？ 7、您对薪金待遇和福利有什么要求？ 三、面试从来只问三个问题 1、你能不能？（能力） 2、你愿不愿？（动机） 3、和你处得来吗？（合适度） 不论你是面试官还是应聘者，碰到的问题也无非是这三者的各种演绎。 四、宝洁面试经典 8 大问题 1. Describe an instance where you set yoursights on ahigh/demanding goal and saw it through completion. 请你举一个具体的例子，说明你给自己确定了一个很高的目标，然后你是怎 么达到这个目标的。 2. Summarize a situation where you took theinitiative to getothers on an important task or issue, and played a leadingrole to achieve theresults you wanted. 请举例说明你在一项团队活动中如何团结他人，并且起到领导者的作用，并 带领团队最终获得所希望的结果。 3. Describe a situation whereyou had seek out relevantinformation, define key issues, and decide on whichsteps to take to get thedesired results. 请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问 题事项，并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 4. Describe an instance whereyou made effective use of factsto secure the agreement of others. 请你举一个例子，说明你是怎样通过事实来说服他人的。 5. Give an example of how youworked effectively with peopleto accomplish an important result. 请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合 作的。 6. Describe acreative/innovative idea that you producedwhich led to a significantcontribution to the success of an activity orproject. 请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了 重要的作用。 7. Provide an example of howyou assessed a situation andachieved good results by focusing on the most important priorities. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样评估形势，将精力集中在最重要的事 情上从而获得你所期望的结果。 8. Provide an example of howyou acquired technical skillsand converted them to practical application. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样获得一门技能并且将它用于实际工作 中的。 五、如何问出“你为什么要离职？” 有没有发现，HR 几乎都无一例外地询问候选人：“你为什么要离职？”可这 样问，你知道候选人会怎么回答吗？他会立马不假思索地抛出烂熟于胸的答案， 这个答案他在来公司面试之前已经考虑过 N 次：“感觉发展空间不够啊。” 其实，到底是不是呢？相信每个 HR 都会疑惑。 不妨问下面几个问题 1、与上司相处经历：你最不喜欢现在上司的什么特点？ 2、对工作环境的满意度：你在这家公司工作时，生活上有哪些不便？ 3、对岗位工作本身的满意度：你在现在这个岗位上工作时，从事哪些任务让 你提不起兴趣？ 4、对团队合作的满意度：在你和部门其他团队成员协作时，你经历的最糟糕 的一次合作是什么？ 这就是询问的技巧，别再傻傻地问“你为什么要离职？”“你离职的原因是 什么”这样的问题了。 换个思路才会得到你想要的回答，学会怎么提问，才会让对方有话可说，也 会在聊天谈话中透露出对方真实的一些信息，从而让你更好的去判断这个候选 人是否适合你的岗位需求，能否快速接手所应聘职位的工作内容。
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【面试】如何精准判断一个人的能力强弱
如何精准判断一个人的能力强弱 目录 一、能力的分类.............................................................................................2 1、天赋是无法改变的.....................................................................................................2 2、技能是后天可以改变的............................................................................................2 二、快速判断候选人的能力强弱项..................................................................2 1、通过以下行为来了解候选人的能力........................................................................2 2、通过能力鉴别系统识别............................................................................................3 面试的时候，判断候选人是否能够胜任岗位一个很重要的标准，就是他是 否具备这个岗位所需要的能力或者相应能力的强弱程度，对于应届毕业生，我 们还会看重他们的潜在能力。 然而能力作为一种个性心理特征，看不见摸不着，很难通过量化的工具来 去衡量，所以判断候选人是否具备相关能力？他的潜在能力有哪些？对 HR 宝 宝们来说是一种挑战。 一、能力的分类 能力按后天是否可以改变，可以分为天赋和技能两大类。 1、天赋是无法改变的 某些职业需要天赋，你才能成为该领域卓越的人。例如运动员。没有游泳 天赋，很难成为世界级的游泳冠军。 2、技能是后天可以改变的 技能分为三种，分别是通用技能（可迁移技能）、专业技能和自我管理技 能。 二、快速判断候选人的能力强弱项 1、通过以下行为来了解候选人的能力 不管在校学习还是工作，我们都会参加很多活动。完成每一项活动，必须 运用不同的能力。能力是我们做事的根本。 当我们说一个人某项能力强的时候，它们会存在以下特征： （1）受到的赞美最多 当我们的沟通能力很强的时候，我们就可以听到这样的赞美：你口才真好 ！ 回想一下，你做什么事的时候，受到的赞美最多？这就是你最强的能力！ 【面试问题】：你做什么事情受到过赞美，哪方面的称赞是最多的？ （2）你的激情所在 当一个人的谈判能力很强的时候，他会热衷于与强大的谈判对手过招。他 会在谈判桌上激情四射，让人感叹他的投入。 【面试问题】：你的激情体现在哪些方面？有什么东西特别使您有内心激 动向往？ （3）最有成就感 最有成就感之事，往往是他做得最好之事。相信在每个人过往的经历中， 都会有让你觉得最有成就感的事情。问问候选人，如果有，把它详细地说出来， 我们再想想在完成这些事情的过程中，他使用了什么能力，让他能够把这些事 情做好！ 【面试问题】：请详细谈谈以往的经历中给您带来极大成就感的一两件事。 2、通过能力鉴别系统识别 一个人的能力强弱，由两个维度组成，分别是：一是使用倾向性，二是熟 练程度。 （1）使用倾向性 按照使用的倾向性，可以将能力分为愿意使用，简称趋向；不愿意使用， 简称背离。 （2）熟练程度 按照能力熟练程度，可以将人的能力分为“熟练”和“生疏”。 以使用倾向性作为纵坐标（趋向、背离），以熟练程度作为横坐标（熟练、 生疏），就形成了能力鉴别系统。如下图： 右上角：趋向+熟练，是优势能力。一项能力，你非常愿意用，而且非常熟 练，那它就是你的优势能力。 左上角：趋向+生疏，是潜在能力。一个人的潜能是无限的，只要用心挖掘， 潜在能力就会被挖掘出来。你的口才能力生疏，但内心非常愿意使用它，这样 就有动力去提升这项能力。这也给你的能力训练指明了方向。 左下角：背离+生疏，是无用能力。一项能力，你既不想用它，又不熟练， 对你来说，就是无用的能力，是劣势能力。 右下角：背离+熟练，是一般能力。这种能力的出现，一般是选择了错误的 职业方向。例如大学毕业后，迫于生存压力选择研发工作，但其实内心对研发 工作毫无兴趣。对他来说，研发能力就是一般能力。 【面试问题】 （1）你平时最喜欢做的事情是什么？ （2）你觉得自己做什么事情最容易上手？ （3）可以介绍一个例子，你觉得自己既有兴趣，又做成功了的一件事情吗？
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【招聘】简历分析与筛选要点
简历分析与筛选要点 目录 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 1、个人信息的筛选 2 2、注意模糊信息 3、工作经历 2 2 二、查看主观内容 4 1、初步判断简历是否符合职位要求 4 2、全面审查简历中的逻辑性 3、简历的整体印象 4 4 2 求职者简历应从以下方面进行筛选 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（个人信 息包括 姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工 作经历包 括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括 学校和工作单位各类奖励等。） 1、个人信息的筛选 A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位 时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参 照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁，个人定位与发展；31－35 岁， 高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、 创 业；41 岁以上，一份稳定的工作。 2、注意模糊信息 在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼， 比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点 关注 专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容 是否对 口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历 求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以 下内容做出分析与筛选： 1）工作时间： 主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作 的具体时 间长短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时 间 就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职 位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间 衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职 者空当时间的情况。 2）工作职位： 不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。 3）工作内容 A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看 其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求 职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时 应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗 位，做为参考）。 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做 为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例，如一个 30 来岁的求职者，曾 做过律师、医生，现在是营销师，现来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这 种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。 4、个人成绩： 主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符 （做为参考， 不做为简历筛选的主要标准）。 二、查看主观内容 （包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个 人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与 工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容 不属实、 且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。 1、初步判断简历是否符合职位要求 1） 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求， 直接筛 选掉。 2） 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考） 3）初步判定求职者与应聘职位的适合度。 如可判定求职者与应聘职位不 合适时，将此简历直接筛选掉。 2、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、 是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的 地方，并找出相关问题。 A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些 高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中 的 虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 3、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过 阅读简历，给自己留下的印象？（做为参考） 查看求职者薪资期望值 （如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，做为参考）。 结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求 如根据以上不能判定是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判 定简历合格的可直接向用人部门推荐。读透简历——如何通过简历获得有效信 息一般来说，简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一 次过滤。
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【招聘】HR，你要像猎头一样做招聘
HR，你要像猎头一样做招聘！ 目录 一、以需求为导向....................................................................................................2 二、以能力胜任素质为导向...................................................................................3 三、以人才为导向....................................................................................................5 四、勤奋，HR 与猎头都需要.................................................................................5 我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的 HR 朋友。其中有两个 HR 朋友圈的网友都提出同一个问题： 如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？ 能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的 HR 了。至少他们已经 意识到当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广 告就能找到合适的人才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸 引、主动收集人才工作经历信息、主动评估人才与岗位的匹配度了。 其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。 一、以需求为导向 以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。这里需要 HR 掌握的一个 要点，就是如何快速把握企业各部门的用人需求。有的 HR 认为要靠工作分析， 但是工作分析只是停留在岗位层面的用人需求分析。 事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业 、 公司、岗位。 行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对 手及优劣势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠 道等等。有的人会提出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个 行业的一家上市公司的招股说明书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。 当然，还要看看自己公司在本行业价值链中的位置、行业排名及竞争优势等。 公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及 利润率、客户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流 程）、公司的组织架构、发展历程、业务规划（或称经营战略）等。要想用事 业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR 就必须了解公司的后续业务规划，乃至 对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候选人介绍企业，或者呈现企 业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。 岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的 组织架构、岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管 的工作经历与管理风格。 由此可见，以需求为导向，不仅仅是简单地根据工作分析得出的职位说明 书来招人，其背后是对行业格局、公司业务以及岗位分析的深刻理解，然后才 能全面、快速、有效地建立岗位用人的胜任标准。 猎头公司在进行企业用人需求分析时，都会建立一套企业客户资料收集分 析表，建立这张表就是为了了解企业客户的行业、业务、组织、流程、战略以 及岗位等具体信息，离开这些需求信息的支持，猎头的人才寻访也会变得低效、 没方向、没有质量。 二、以能力胜任素质为导向 胜任是衡量与匹配的过程。要衡量，得先有个岗位胜任的标准。岗位胜任 的标准指标（这里非指胜任力模型），结合现在国内企业的用人习惯，可以从 以下几个维度去概括： ●行业背景与工作经历。要了解企业对岗位的用人需求，比如需要多少年的 行业经验、需要哪些工作经历等。 ●专业能力与管理能力。专业能力就表现在专业知识、专业技能方面的要求； 管理能力，基层管理者要掌握工作计划管理、预算管理、人员激励、公文与会 议管理等，高管还要具备战略管理、组织管理、流程管理、文化管理等能力。 ●动机、个性、价值观。这些都是冰山模型中水面以下的潜质，也是最需要 去考量的部分。动机，可以根据麦克利兰的三种动机理论作判断；个性，做了 这么多年的 HR，笔者比较倾向于用 16PF 的性格特征来判断；价值观，反映的 是候选人的人生观、世界观、价值取向。 ●过往业绩。这个是迎合企业招聘外部优秀人才的一些心理需求。特别是在 行业不景气之时，企业引进外部人才出现了两种“极端”需求：一个是喜欢 “高大上”背景，如果不能如愿则退而求其次，就变成另一项——筛选过去业 绩表现优异的候选人。所以，要了解企业某个职位用人需求时，就必须收集企 业对候选人在岗位的过往业绩表现。 ●对候选人求职动机的包容度。有的企业不愿意聘用那些单纯为了高薪就跳 槽的人；有的企业选择高管时也不愿意选用那些企业业务萎缩，甚至面临破产 或者倒闭而出走的人；有的企业一定要找事业心强的人……这些都是企业用人 的潜在需求。 以上五个指标基本上概括了企业用人需求的主要标准。当然，很多 HR 会认 为这个标准未必科学，按这个标准不一定能选出适合企业招聘岗位的、未来业 绩表现优秀的人才。 其实，大部分企业对于中高级人才招聘都是抱有“拿来主义”的心态，这 也决定了企业在用人方面，会格外注重人才的行业背景、岗位经历、业务能力、 业绩表现、求职动机等信息。 话说回来，HR 在确定了这些标准之后，剩下的事情就是要和候选人进行充 分的沟通，收集候选人与胜任指标标准相应的各方面信息，并且要形成书面的 简历及评价报告，如果合适，就让候选人进入下一个面试环节。 这里面重点提示一下书面简历的重要性。很多候选人的简历没有载明过去 公司的产品、客户、销售规模的简介，也没有过往岗位工作经历的重要业绩总 结，更没有提供过去的离职原因、薪酬结构等方面的信息，这会给面试沟通带 来了较大的不便，因为经常 HR 已经问了一下过往公司的情况，后面的用人部 门主管还会问一遍。 要解决这个问题，可以参考猎头公司给候选人提供的简历编制模板与编写 指南——猎头公司要求候选人提供的简历都必须是结构化的，把过去工作经历 的详细信息完整地呈现出来。这样通过一份完整的简历就能详细地呈现出候选 人过去工作经历的关键信息，节约大量沟通时间、提高了面试效率。 反观现在一些企业的招聘，很少要求候选人填写格式化的简历，职位申请 表更像是走过场，这样很难充分挖掘候选人的行业背景、岗位经历、业务能力、 业绩表现、求职动机等方面的信息。 三、以人才为导向 真正的优质人才，决不会缺少工作机会。企业要吸引这些人才，就必须学 会收集人才职业发展需求，并设置一定的吸引与保留人才的激励措施。 在这一点上，很多企业缺乏服务意识，特别是名气越大的企业越容易“店 大欺客”。企业规模大了，高管的心态也慢慢变了，再没有了二次创业的激情， 更别提三顾茅庐引进人才的姿态了。通常对于猎头公司来说，最常做的事情就 是把大企业的人才、标杆企业的人才往同行的低位置的企业扒，这也算是迎合 了市场规律吧。 以人才为导向，就是要抓住特定年龄、不同职业的人的个人职业需求，比 如一个四十多岁的候选人，他如果选择职业时，一定会要求稳定发展；一个三 十多岁的候选人，却可以用高风险高回报来激励他；而一个做销售代表的人， 一定渴望能够有机会做到销售主管。 同时，还要善于抓住一些求职者们共有的职业需求：比如良好的培训机会、 公司知名度以及带来良好的职业背景、高速增长的业绩趋势和组织裂变的发展 空间，这些需求在“寒冬”中会显得格外重要。 四、勤奋，HR 与猎头都需要 猎头和 HR 的区别不在于各自的专业程度，而是在于猎头必须完成一个又一 个职位的招聘才有收入。相比之下，企业 HR 的压力相对较小，甚至在完不成 招聘任务时还推卸责任，指责用人部门主管用人需求“过于完美”。 其实，做猎头更多的是做销售，要站在客户角度来思考问题，要不断地去 与合适的候选人沟通，直到帮助企业找到合适的人选为止。如果他的动作慢一 点，企业就会自己找到合适的人选，又或者别的猎头公司已经捷足先登。所以， 成功的猎头顾问，都是勤奋的，是一个不辞劳苦的奋斗者。HR 有什么理由不 能向猎头那样去招聘呢？ 如果 HR 能在招聘实践中，做到以上三个导向再加上勤奋的劲头，想不成功 恐怕都很难。
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【招聘】什么情况可外部招聘
何时选用外部招聘？ 目录 一、外部选拔的目的 1 二、外部选拔的主要途径 1 1、大中专院校及职业技工学校 2、人才市场 1 3、职业介绍所 1 4、报纸广告 1 5、网上招聘 2 6、猎头招聘 2 7、员工介绍 2 三、外部选拔的评价 2 1、外部选拔的优点 2 2、外部选拔的缺点 2 四、公司外部招聘流程 3 1 企业人员的招聘主要有两种形式：内部选拔和外部招聘。这里我们重点分析 外部招聘。 一、外部选拔的目的 1、补充初级岗位； 2、获取现有员工不具备的技术； 3、获得能够提供新思想并具有不同背景的员工； 4、解决组织现有人力资源的不足； 5、为组织发展储备人才； 二、外部选拔的主要途径 1、大中专院校及职业技工学校 这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才 ， 职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，到有 关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本 企业来工作，同时应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发 公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。 2、人才市场 用人单位可花一定的费用在人才市场摆摊设点，吸引应征者前来咨询应聘。 这种途径的特点是时间短、效率高。缺点是，很难招聘到高级人才和专门人才。 3、职业介绍所 普通工人、低级管理人员可利用职业介绍所来获得。 4、报纸广告 各种人才都可以通过在当地发行量大的报纸上刊登招聘广告来获取。报纸广 告招聘的优点是适应面广，见效快，当招聘岗位较多时也很经济。报纸广告招 聘周末版效果最好。 5、网上招聘 网上招聘是选拔中高级人才和储备人才的一种好的途径。它以其招聘范围广 ， 信息量大，可挑选余地大，应聘人员素质高，招聘效果好，费用低获得了越来 越多的公司的认可。深圳华为等大型中国企业纷纷将网络招聘作为主要渠道。 6、猎头招聘 高级人才和特殊人才最好通过好的猎头公司猎取。不过费用较高，通常要付 该职位年薪的百分之二十到三十。 7、员工介绍 优点是经介绍的人员较可靠。缺点是容易形成复杂的人际关系。 三、外部选拔的评价 1、外部选拔的优点 （1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可 借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及 新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁 殖带来的弊端； （2）鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危 机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取 得提高； （3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优 秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部 培养和培训的费用。 2、外部选拔的缺点 （1）对应聘者的测评有一定风险，应聘者实际水平和能力很难准确判别，因 此不称职者会占有一定或相当比例； （2）应聘者有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中； （3）应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速 进入角色开展工作； （4）外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬 激励体系； （5）如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员 工的积极性，或者引发内外部人才之间的冲突；如果形成外聘制度，则更需慎 重决定，因为其影响面可能更大。 四、公司外部招聘流程
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【招聘】HR招聘工作五大实战技巧（招聘宝典之标准化面试体系的建立）
招聘宝典之标准化面试体系的建立 （ 1 ）高学历、高经验： 事业型、投资型、自视高 特点：找工作目的：期望跟老板成为合作者、参与经营决策。 高层岗位比较多。企业发展原景及发展平台 老板或总经理亲自面试 , 以诚待人 （ 2 ）高学历、低经验： 学习型、 学习型、找资历 特点：自视高 （ 3 ）低学历、 高经验： 赚钱型、 投机型、找机 会 特点：学历并不等于能力 （ 4 ）低学历、低经验： 工作型、温饱型、找安定 特点：基层，技术含量不高的工作 （ 1 ）应聘者是否认同公司价值观 误区；先就业后择业 （ 2 ）是否有团队意识 忠诚永远是企业用的的第一标准 用人的理念： 八分人才， 九分使用， 十分待遇！ ( １ ) 习惯性思维：对某些岗位的固有印象（人事助理，秘书， 客服人员） (2) 太相信推荐人（深圳第一技校推荐学员的案例） (3) 非结构性的面谈（招聘时刚好碰到熟人） (4) 只看学历名校，忽视 EQ (5) 太相信第一印象 (6) 从应聘者身上寻找自己的影子 (7) 面试跑题，把面试变成了培训课 (8) 重复提问—初试与复试的衔接过程中 (9) 坏事传千里”效应 (10) 不喜欢沉默寡言的老板 ----- 不擅长与内向的人合作 (11) 和我一样的缺点 (12) 只看纪录，不看应聘者 (13) 侵犯个人隐私 (14) 情绪失控 (1) 面试场所 (2) 应聘者的岗位 (3) 工作是否按排好 (4) 面试时尽量不要带手机 (5) 进度控制 (6) 时间 (7) 仪容仪表 (1) 夫妻双双来求职 (2) 一开口就讲方言 (3) 一来就紧贴考官 (4) 在考官吃饭的时候递简历 (5) 由家长陪同 (6) 不注重仪容仪表 (7) 开口就问多少钱一个月 (8) 自以为是 (9) 纠缠不休或坐下来什么也不说 (10) 开口就问“招满没有” (11) 说话带口头禅 (12) 中午休息时间打电话来咨询 (13) 找不到路的 (14) 觉得什么岗位都适合的 招聘宝典之各类招聘模式的运用技巧 （ 1 ）、人才市场招聘的技巧 （ 2 ）海报招聘 海报设计 ( 公司简介，办公厂景图片） 招聘启事的措辞 展位布置 联系方式与地址 人员着装 法规是否允许 宣传资料 公司形象是否影响等 标准化用语 内部统一答案等 （ 3 ）报纸招聘 ( ４ ) 猎头招聘 版面 猎头公司的选择 广告词等 岗位匹配度等 （ 5 ）校园招聘 学校的选择， 校园宣传， 公司网站， 面试官的言谈举止， 住宿酒店的选择， 和老师的沟通等 (6) 内部介绍 内部关系档案的建立 注意：招聘应该是内部外部相结合！ 校园宣传工作 校园招聘的定位 校园招聘的时机 公司网站的配合设计 学生常关心的几个问题 如何提高就业协议的签定率 学生报到的接待工作 重要岗位，主动上门拜访． 公司参观，主考官亲自送面试考下楼． 热情 / 服务周到 . 招聘宝典之人才测评的运用与注意事项 1 、对待测评的正确态度 2 、测评工具的选择 3 、哪些岗位需要测评？ 一、居视其所亲 二、富视其所与 三、达视其所举 四、窘其所不为 五、贫视其所不取 霍兰德职业兴趣测试 九型人格 职业兴趣测试 职业能力测试 (1) 爱好读书： 爱情小说 --- 相信直觉，乐观，抗压强 自传 --- 好奇心强，谨慎，野心大 报纸新闻类杂志 --- 意志坚定，善于接受新事物 漫画 --- 喜欢玩乐，无拘无束，对生活看的不是太认真 时装杂志 --- 有自己的思想，讲究品位，注重在别人心中的形象 历史书籍—有创造力，不喜欢闲谈，不太爱社交 哲学 --- 善思考，自信心强，但不太喜欢交际 诗歌 --- 感情细腻，观察力强，多愁善感，对人热情，但有时有点孤 傲 (2) 爱好旅游： 喜欢欣赏风景 --- 精力充沛，富于幻想，讨厌一成不变的工作 喜欢参加旅行团 --- 做事有条理，理智，个性豪爽 喜欢出国旅游 --- 追求潮流，抗压强，喜欢刺激变化 喜欢露营 --- 个性独立，有冒险精神，富于创造性 (3) 爱看电视 综合娱乐节目 --- 乐观开朗，看事一般只看光明面，能体谅别人 家庭伦理—爱幻想、是非分明，极富正义感，为人处事有分寸 有奖或猜谜 --- 一般较聪明，推理能力强，遇事能冷静分析 神秘恐怖节目 --- 好奇心重，竞争心强，追求刺激不甘于平凡 谈话类节目 --- 思维严密，爱好争论，有主见，不鲁莽 体育类 --- 愿接受挑战，竞争心强，抗压能力强，计划性强 边看电视边做其他事 --- 适应能力强，愿意尝试新事物 戏曲类 --- 自信心强，有冒险精神，个人英雄主义较浓，喜欢领导别人 眼睛盯牢电视直到节目结束 ---- 想象力丰富，较能同情别人 笔迹分析人的性格 新兴的方法 , 起源于西方 (1) 、书面整洁情况 书面整洁干净 --- 举止高雅，穿着讲究，性喜干净整齐，注重仪表， 有较强的自尊心和荣誉感 书面涂抹 ---- 穿着随便，不拘小节，不修边幅等性格 (2) 字体大小 字体大，不受格线的限制—性格趋向于外向，待人热情，兴趣广泛， 思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够 精益求精等不足 字体小 --- 性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心谨慎， 看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事容易钻牛角尖 字体大小不一 ---- 随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力 (3) 字体结构 结构严谨 --- 逻辑思维能力较强，性格笃实，考虑问题全面，办事 认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩 结构松散 ---- 发散思维能力较强，思维有广度，为人热情大方，心 直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，能容忍他人过失，但往往不拘小节 (4) 笔压轻重 笔压重 ---- 精力充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅 力，有开拓能力，但主观性强，固执 笔压轻 --- 缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩 笔压轻重不一 ---- 想象思维能力强，但情绪不稳定，做事犹豫不 决 (5) 字行平直情况 字行平直—做事有主见，认定的事不为他人所动摇 字行上倾 --- 积极，有进取精神，常有远大抱负，并能以较大的热情 实现之，过分上倾，还非常固执 字行下倾 --- 看问题很实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面，消极 面太多，容易悲观失望 字行或高或低 --- 情绪不稳定，常随事情或高兴或悲伤，心理调控能 力弱 星座 面相学 (1) 很多测评软件是从西方国家引进 , 东西 方文化的差异 (2) 测评者有意识隐瞒真实情况 (3) 成本高 HR 主管 ( 软性条件 ) 业务主管 ( 专业知识 ) 员工代表 HR 拥有否决权 帮助用人部门进行人力整合 比用人部门更清楚他部门人员的现状及需求情况 熟悉业务 . 招聘宝典之人力资源各大模块在招聘中的运用 错误 : 招聘工作什么时候结束 我把人招到以后，劳动合同一签，入职手续全给你办 好以后，送到这个用人部门去了，我的工作就结束 • 正确 ; (1) 在新人入职公司以后，在他整个试用期过程当中，都应该是招聘负责 招聘的 HR 应该关注的一个特点 (2) 怎么样让新员工在一个陌生的环境当中，能够尽快的融入我们的公司， (3) 怎么样让这个新员工能够在公司感受到关怀与温暖， 新人入职指导 定期回访 了解新员工的情绪 生活情况 职业生涯规划 新人培训 专项培训 储备干部培训 储备经理培训 高层培训 招聘的十个人当中： 四个人只能做员工 三个人将来做中层管理者 三个人将来做高层管理者 每个岗位的考核 KPI 就是我们绩效考核他的 KPI 的考核项目， 受训课程是否达标 招聘的及时率 招聘的成功率 员工的流失率 选拔机制是否有问题 . 选主管是否出现了问题 监督机制是否存在问题 企业风气是否存在问题 企业所有的问题都是人的问题 , 所有 人的问题都是人力资源部的问题 外训 推荐 发现潜力股 招 聘 绩 效 考 核 项 目 任职资格参考 新人训 建立培训档案 推荐 专项训 了解知识结构 受训课时达标？ 培训表现反馈， 检讨招聘问题 内部选拔机制 晋升通路建设 储备经理训 储干训 人才梯队建设 授课课时达标？ 接班人计划 培养了接班人？ 培训表现反馈， 检讨选拔机制， 企业风气了解， 经营风险评估。 高层训 让新员工很清楚的知道我能够做到什么样的位置 每一个台阶的要求 目标清晰 晋升通道 一、招聘工作的认识误区 二、现代企业招聘体系的发展趋势 三、各类招聘模式的运用技巧 四、人才测评的运用与注意事项 五、标准化面试体系的建立 六、各岗位考核 KPI 的设计要点 七、人力资源各大模块在招聘中的运用 招聘宝典之招聘工作的认识误区 误区一：招聘最简单，谁都可以做！ 原因： 60% 以上的 HR 工作者是从招聘开始进入人力资源领域 的! HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 事实是：珠三角 60% 的企业招聘人员没有经过专业系统的招 聘技能培训 ! 我一生看人 , 准确率只有 70% 66% 38% 一 般 招 聘 人 才 测 评 专 业 测 试 小 组 面 试 其 他 调 查 等 误区二：面试很简单，就是聊天； 事实是：面试是一项系统科学流程 二三十分钟判断一个人几十年养成的性格，你认为是很容易的 事情？ “ 莫非法 则” HR 招聘的三个阶段 : 无处不是山，无处不是水 专家 见山还是山 , 见水还是水 第三阶段 见山不是山 , 见水不是水 第二阶段 见山是山 , 见水是水 第一阶段 招聘的十个人当中： 四个人只能做员工 三个人将来做中层管理者 三个人将来做高层管理者 HR 必须是一个杂学家！ 心理学 总结能力 误区三：招聘出了偏差，可以通过培训来弥补 事实是：培训很重要，但招聘更重要 培训很难改变一个人的秉性 案例 : 米开朗基罗选择石头的故事。 误区四：招错了，炒掉就行了，没什麽大不了。 事实是：招聘错误带来的损失是巨大的 1 、招聘成本的增加 2 、工作进度的影响 3 、员工士气的影响 4 、承担巨大的风险 案例：进入的是公司，离开的是上司 一、“ 2” 是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百 的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都 没有实现，他就不会再等，两周他就走了； 二、“ 3” 是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯 定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么 福利，有什么机会等等， 3 个月都没有发生，你给他太夸大了，没 发生他就不会在试用期过了以后还再等。 232 前面两个原因都跟招 聘有关系； 三、最后一个“ 2” 是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望 要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这 个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就 留不住了。 (1) 传统招聘份额越来越小 传统方法：报纸、现场、海报、熟人推荐等等 (2) 网络招聘份额越来越大 (3) 从被动招聘走向主动招聘 (4) HR 部门主动分析人员需求 (5) 建立人才储备库 (6) 高端人才的猎头工作由外部转向内部 (7) 科学的人才测评方法 ( 准确率７ 0%-80%) (8) 校企合作 在招聘人员时，一定要能够很清楚找到这个岗位的人才来源是 哪里。 案例：招聘软件工程师 (1) 来源在哪里（大学计算机专业 , 培训学校） (2) 国内有哪些大学软件开发专业排名在前十位 (3) 这些专业的学生流向哪里 传统理论 : 一、成本领先：换句话说就是，东 西卖得便宜。 二、产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特 色。 凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 人力资源理论： 给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。 案例：刘邦和项羽 任何企业之间的竞争 归根到底都是人才的竞争 ! 人事部门称呼的变化： 综合管理部（办公室） ------- 行政人事部 ------- 人事部 -----人 力资源部 ------ 人力资本部 ------- 人力资本开发部 人力资源经理人的鼻祖—— DaveulRich 说过：成功的商家将是那些 善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公 司全球的业务
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【背景调查】背景调查流程和表格
背景调查流程和表格 目录 员工背景调查流程...............................................................................................2 一、目的...............................................................................................................2 二、适用范围.......................................................................................................2 三、调查方式.......................................................................................................2 四、调查流程.......................................................................................................2 五、背景调查原则...............................................................................................3 六、调查途径.......................................................................................................3 调 查 函................................................................................................................ 4 背景调查表...........................................................................................................5 员工背景调查流程 一、目的 为加强对公司人员招聘背景的充分了解，确保所有招聘人员资料的真实性 与可靠性；避免出现虚假、伪造的个人资料及信息等现象。特制定本流程 二、适用范围 适用于本公司所有的被招聘人员的背景调查活动。 三、调查方式 通过对其以往的单位及当地政府机构等进行电话咨询或走访调查了解。 四、调查流程 管理部 确定被调查的对象 根据该员工提 调查工作的准备 供的个人信息资料 管理部 进行汇总 1、 该真实的姓名、年龄、 被调查的内容 真实性 家庭住址； 2、 该学历、毕业院校、 毕业时间及专业； 整理被调查的资料 3、 实际参加工作的时间； 4、 在以往企业中工作表 现及工作业绩； 提出是否录用的建议 管理部 有真实性 不符合 通知录用 五、背景调查原则 1、被调查人授权，背景调查要让被调查人知情。 2、不涉及被调人尚未离职的公司 3、不涉及被调人个人隐私 4、第三方仅记录客观情况，不评价被调人是否胜任 5、给予认为有问题的被调查人申辩权利 6、被调查人信息保密 六、调查途径 为明确员工背景调查的途径与步骤，并结合中国大陆及地方的实际情况； 并列出以下供可调查的途径 1、登陆 www.mps.gov.cn 中华人民共和国公安部网。查看是否有重大犯罪记 录。 2、登陆“ http://ipseeker.cn/id_card.php” 身份证号码查询网，查看是否与 申报的身份证相符。 3、到当地户集地的“街道办”、“派出所”或“村委会”出工具相应的证 明。 4、个人声明。 调查函 公司： 您好！ 因公司发展需要，我公司在社会进行了广泛公开的人才招聘。现有 先生/女士向我公司提交了求职申请书，并在该申请书中提及曾就职贵单位。为 合法及妥善建立劳动关系，我公司请求您协助确认其在贵公司工作的以下项目 情况： 1、工作起止日期： 2、职位： 3、离职前薪金： 元/月 4、是否与贵单位妥善解除或终止了劳动关系： 5、离职原因： 6、对其工作的评价： 谢谢您的支持，请签章确认 ！ XXXX 有限公司 年 月 日 背景调查表 被调查人 应聘职位 调查时间 联系人 联系方式 学信网 学历验证 调查公司 1、确认被调查人在调查公司的工作时间及岗位： 2、被调查人工作期间的表现： 3、被调查人离职的原因： 4、其它问题： 调查人员：
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公司人力成本分析表(siow)
公司人力成本分析表 项目 一、在岗人数（期初+期末）/2 二、经济效益指标 1、营业收入 2、增加值（纯收入）： 3、成本/费用总额 三、人力成本总额 1、固定工资总额 ①年薪制 ②岗位制 2、变动工资总额 3、其他形式固定补贴（车贴、通讯补贴） 4、社保费用（公司缴纳部分） 5、其他福利费（节假日、误餐、交通车分 摊等） 6、劳保（体检、劳动事故赔偿等） A B C 集团合计 备注 项目 7、培训费 8、招聘费 9、离职成本（经济补偿、代为通知金等） 四、经济效益指标 1、人事费率（人力成本÷营业收入） 2、人均工资 ①年薪制 ②岗位制 3、人均人力成本（人力成本÷职工数） 4、人力成本含量（人力成本总额÷成本（ 费用）总额） 5、劳动分配率（人力成本总额÷增加值（ 纯收入） 6、人力成本产出系数（增加值÷人力成本 总额） 7、全员劳动生产效率（增加值÷职工数） A B C 集团合计 备注 项目 五、人力成本预警 1、高限 ①人事费率最高限额:（备注：固定费用是 指除人力成本以外的其他固定费用） （人力成本×（1-变动费用率）)÷(人力成 本+固定费用) ②劳动分配率最高限度=人力成本占销售收 入的最高限度÷增加值率（增加值率= 增加 值÷销售收入（营业收入）） 2、适度值比对 ①人事费率最优的适度水平=人力成本 ×（1-变动费用率）÷人力成本+固定费用 +目标利润 ②劳动非赔率最优的适度水平=人力成本占 销售收入的适度水平÷增加值率 最优配置：高人均人工成本，高人工成本投 入产出系数，低人工成本含量 3、行业竞争 ①劳动分配率或人事费用率竞争对手（本 项填写离差） ②人均人力资源成本竞争对手（本项填写 离差） A B C 集团合计 备注
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【招聘】招聘率分析
202X年人力资源效率分析 月份 月初人数 期间新增 一月 78 二月 期间减少 年末人数 实际增（减 ）人数 辞职 劝退 退休 其它 15 6 2 1 0 84 6 84 8 3 1 0 0 88 4 三月 88 17 5 6 0 0 94 6 四月 94 15 4 2 1 0 102 8 五月 102 10 5 2 0 0 105 3 六月 105 7 4 2 0 0 106 1 七月 106 30 15 9 0 0 112 6 八月 112 7 3 1 1 0 114 2 九月 114 8 4 5 0 0 113 -1 十月 113 3 5 2 0 0 109 -4 十一月 109 6 18 9 1 0 87 -22 十二月 87 15 9 8 1 0 84 -3 年度统计 657 102 42 24 2 0 691 34 202X 增长率 0.15 0.1 0.05 0 -0.05 -0.1 -0.15 -0.2 -0.25 十二月 十一月 十月 九月 八月 七月 六月 五月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 九月 八月 七月 六月 五月 四月 三月 二月 一月 0 20 40 60 80 202X 年每月流失率 0.3 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 分析 增长率 新进率 流失率 辞职率(主 动) 劝退率 7.69% 16.13% 9.68% 6.45% 2.15% 4.76% 8.70% 4.35% 3.26% 1.09% 6.82% 16.19% 10.48% 4.76% 5.71% 8.51% 13.76% 6.42% 3.67% 1.83% 2.94% 8.93% 6.25% 4.46% 1.79% 0.95% 6.25% 5.36% 3.57% 1.79% 5.66% 22.06% 17.65% 11.03% 6.62% 1.79% 5.88% 4.20% 2.52% 0.84% -0.88% 6.56% 7.38% 3.28% 4.10% -3.54% 2.59% 6.03% 4.31% 1.72% -20.18% 5.22% 24.35% 15.65% 7.83% -3.45% 14.71% 17.65% 8.82% 7.84% 5.18% 13.44% 8.96% 5.53% 3.16% 率 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 期间新增 月初人数 期间新增 月初人数 80 100 120 失率 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
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招聘体系建设
招聘体系建设 一、招聘需求分析根据公司业务发展需要，了解公司部门人员需求比列，按照岗位说明书 的条件和标准，补充空缺岗位，保证公司业务有效开展。二、招聘原则和方式 1、招聘原 则：公平竞争、择优录用。2、招聘方式：分为外聘和内聘。外聘：内部员工推荐、面向社 会登报招聘、校园招聘、参加人才交流会、现场招聘会、委托专业猎头公司及行业协会、 网络招聘、与专业培训机构合作等形式。内聘：公司内部员工都可以根据所需岗位要求并 结合自身能力参与竞聘，公司也可根据实际需要进行提拔，但需要参与公司组织的考核。 三、招聘渠道开发与选择确保招聘渠道的多样性原则，能够及时满足公司总部及各服务站 人员要求，分别包括： 1、网络招聘（用于大中专毕业生及相关有相关工作经验者）：通 过各大综合类招聘网站（如前程无忧、智联招聘、 58 同城、赶集等）或专业性招聘网站 （如中国汽车人才网）购买招聘职位，登记招聘简章，发布招聘信息。通过 QQ 群或各大 城市生活服务论坛发帖，从而吸引有相关意向及工作经验的求职者。 2、现场招聘（用于 普工、技工及有技能的熟练工）：通过联系各地方大型人才市场，了解岗位招聘日程，洽 谈招聘费用直观的坐展与求职者面对面进行招聘，并能在短时间内收到求职者简历。3、校 园招聘（用于可塑性强的学徒工，及人才储备）：就公司自身需求量大、可塑性强的岗位 与开设相关专业的学校进行洽谈，保证学生的就业输送。4、报纸广告招聘（接受人群多， 传播范围广）：报纸或广告的受众人群会直接影响到招聘的效果，比较适合该职位拥有大 量求职者的情况，而且这些大量的求职者有恰好是公司刊登广告的媒体的受众群。5、劳务 市场、职业介绍所招聘（针对专业性强）：针对专业性强，或岗位集中的招聘，属于定点 的人才输送（如劳务派遣或人事外包）6、通过地方渠道（如：地方性招聘合作-春风行 动）：针对某些就业困难地区，经济薄弱，居民外出务工欲望强烈，可与当地政府机关部 门洽谈，合理的为公司培养、输送人才。7、内部推荐：内部员工推荐自己的熟人。8、猎 头四、招聘实施 1、需求类型：公司的用人需求原则上分为年度规划性人员增补和临时性 人员增补。①规划性人员增补：根据每年公司年度战略发展规划，人事部根据公司岗位编 制执行计划内人员增补。②临时性的人员增补：各部门因为业务的临时性调整或临时岗位 空缺，进行非编制内岗位需求申报，须报总经理审批同意后，再告知人事部实施招聘。 2、实施流程 ① 申报:由用人部门填写《人员需求申请表》，经领导审批后由总部进行招聘操作，由总 部输送人员； ② 应聘：应聘人员由人力资源部接待、预约，指导应聘人员填写《入职申请表》，并提交 简历、学历、身份证、各类职称证书等应聘材料的原件及复印件，书面材料合格者可当场 面试。 ③面试：面试小组人力资源与用人部门经理等人员组成。主要考察应聘者是否具备 专业素质及资格以及是否具备正式录用资格。 ④ 录用：面试合格者，由区人力资源部为其办理相应入职手续，并核定薪资，在《入职申 请表》内填写建议薪酬，总经理签字。并将《入职申请表》与应聘材料上传给总部人力资 源部存档。 五、聘用条件及程序： ①聘用条件 应聘者须通过面试（需带个人简历及相关学历证明）、并经确认合格后，可被公司聘用 为正式员工。 应聘者应聘时必须填写 《应聘申请表》，提供真实的个人资料。 所有录用的员工应达到 18 周岁以上(服务区汽修学徒工满 16 周岁)，具有中华人民共和 国认可的有效身份证明。 一线领导岗位的招聘优先采取内部提拔的方式。 有下列情形之一者，不得录用为本 公司员工： .精神病史、传染病或其它重疾者 .有刑事(劳改、拘留、判刑等)记录者 .未成年者 .曾在本公司被除名者 .和其他企业劳动合同未到期 ② 面试及录用流程指导图 ③ 入职程序： 人事部依照待入职员工档案―― 告知入职者携带办理资料 ―― 待入职者将资料提交人事 部办理入职 ―― 资料齐备且审核通过－－带入职者至行政部，录入指纹编号 ―― 办理完毕，即 入职。 ④ 所有录用的员工须携带以下资料至人事部办理入职手续： A、个人履历 B、入职申请表填写 C、学位证、毕业证、身份证、户口本、就业协议书等证件复印件、资格证件（带原件效 验） D、2 张 1 寸照片 E、提供个人近半年体检报告一份 F、带到分配部门（站点电话联系站长） 六、招聘权责： ① 普通员工：由人事部根据招聘职位要求对应聘人员进行严格筛选后直接送入相关需求部 门。 ② 技术骨干:由人事部根据各部门招聘职位要求对应聘人员进行严格筛选后送入相关需求 部门，由需求部门对其进行专业考核并决定是否录用，再进行技能筛选，将优秀人员送相 关部门主管确定人选。 ③ 管理级人员的招聘统一由总经理复试并确认。 七、试用 ① 试用期 1-3 个月，表现优异者可提前转正，新员工入职不满 7 天要求离职，不予发放薪 水。 ②在试用期间，若试用人员表现欠佳者，应由其直属主管建议延长试用或停止试用， 经区域经理考证后报总部人力资源部审核后辞退。 备注： 1.服务区若未按上述规定流程擅自聘用人员，公司将不予认可，并不予计发工资。 2.服务 区一般人员由站长与区域经理面试合格后，上报人力资源部长与副总经理签字，批准 录用；站长以上员工需总部人力资源部及相关部门面试确认方可录用。 八、录用 使用合格员工员工填写《转账申请表》，由人力资源部及总经理签字后生效，即为公司正 式员工。
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招聘体系建设中存在的问题及解决方案
招聘体系建设中存在的问题及解决方案 【引言】在人力资源管理中，员工招聘一直占据着重要的地位。与 此同时，企业面临着招聘体系系统性不强、能胜任岗位的人才难招、 值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题。如何将企 业的招聘体系与员工的能力发展有效匹配，建立一套完善的招聘体 系，建立一支高水平的人才队伍，实现企业与员工的共赢发展，是 该公司管理人员所重点关注的。人力资源专家——华恒智信运用多 年的专业经验，帮助企业搭建系统完善的招聘体系，以为企业发展 提供人才队伍的支持。 【客户行业】食品饮料行业 【问题类型】招聘管理体系【客户背景】亚丽（化名）食品有限公 司成立于 1998 年，位于福建省福州市，是以农产品精深加工为主的 国家级农业产业化重点龙头企业，员工近 4000 人。自成立以来，凭 借系统的销售网络和高质量的产品，该公司获得了迅速发展，到目 前为止，该公司已拥有 2 座工业园区及 3 个大型分工厂、3 个研发中 心呢，并在全国 28 个省市建立了分公司，销售网络遍布全国，产品 市场占有率逐年上升。随着企业的快速发展，该公司对人才的需求 量也逐渐增大，招聘也成了人力资源部门的常规性工作。但是，在 实际招聘过程中，该公司遇到了一些难题，能胜任岗位的人才难招 、 值得培养的人才缺乏、核心技术人才流动性太大等问题频频出现。 人才短缺已经成为该公司发展的瓶颈之一。“招聘难”已经成为众 多企业管理者的头等难题。基于此，该公司领导邀请华恒智信进驻 企业，帮助企业搭建系统完善的招聘管理体系，以为企业发展提供 人才队伍的支持。 【现状问题】与其他企业类似，亚丽食品有限公司在招聘中也遇到 了一些难题。访谈中，公司的招聘专员反映，“每天收到的简历的 数量不少，但是很少有合适的人”、“筛选到比较合适的人送到业 务部门之后，经常会被业务部门的领导打回来，说不合格，所以也 不大清楚到底以什么标准来选人了”、“一线操作工人的流失率太 大，经常是还没有熟悉工作就离职，人力资源部的人也整天忙于招 聘”。。。招聘专员反映的问题也正是该企业在招聘过程中遇到的 几个难题。 通过深入访谈和分析，华恒智信顾问团队认为该公司在招聘管理方 面主要存在以下几个问题： 1、缺乏明确的人员选拔标准和核心评价指标。在人员招聘的过程中， 面试人员也不清楚各个岗位的人员需要具备什么能力、具备哪些技 能等，更多的是靠主观评价或是经验去选拔人员，这就严重影响了 人员招聘的有效性。也有一些招聘人员设计出最理想的人员选拔要 求，但却很少能在招聘过程中找到满足这些要求的求职者。 2、对招聘管理工作的认识存在误区，认为招聘工作是人力资源部的 事情，与业务部门无关。目前该公司的状况是，业务部门缺人就找 人力资源部要人，人力资源部则整天忙于发布信息、筛选简历、面 试、把人员送到业务部门等工作，经常出现人力资源部筛选的人员 被业务部门的领导“打”回的现象。面对人员供不应求的局面，人 力资源部认为“不了解业务部门到底需要什么样的人才”，而业务 部门认为“选人是人力资源部的事情，用人是业务部门的事情”。 3、招聘工作缺少规划，随意性强。由于行业特点，该公司的人员流 动率较大，其招人模式是“缺人就招人”，导致人力资源部的招聘 工作始终处于“招聘—办理入职—培训—办理离职”的工作循环。 此外，员工频繁离职也给企业的正常运转带来了一定的压力。 【问 题分析及解决方案】 通过对该食品公司的招聘管理现状的深入了解，以及对外部同类企 业优秀管理经验的深入分析，结合多年的管理咨询经验和专业研究 经验，华恒智信顾问团队针对以上几个方面的问题提出建立分层分 类招聘管理体系的解决方案，具体如下： 1、建立分层分类招聘管理体系，多维度设置人员评价指标。由于该 公司缺乏详细的工作分析和职位说明书，招聘人员无法基于各岗位 的工作分析设置科学的人员评价指标，对各岗位到底需要什么样的 人才缺乏明确的认识，人员选拔过多的依赖考官的主观评价，往往 导致选拔的人才并不能胜任岗位。针对这个问题，华恒智信顾问专 家在对该公司各岗位进行了细致的工作分析的基础上，提出从经验、 核心能力、专业能力、职业意识四个维度设置人员评价指标。同时， 华恒智信顾问专家指出，由于不同层级员工的工作特点不同，对能 力素质的要求也存在较大差异，以上四个维度的能力素质所占比例 也不仅相同，其中，选拔基层员工时应该更看重经验、选拔中层人 员时看重视能力、选拔高层管理者时更重视意识。 2、充分调动业务部门在招聘过程中的参与程度，并给业务部门适当 授权，以提升招聘工作的有效性。有效的招聘在很大程度上依赖考 官的专业性，一般来讲，考官的科学性决定了招聘工作的有效性。 该食品公司的招聘考官由人力资源部人员担任，但是，由于人力资 源部人员对用人单位（也就是公司的业务部门）的专业情况和人员 情况，并不清楚什么样的人员能够胜任所空缺的岗位，导致经常出 现人力资源部选拔的人才不符合业务部门用人要求的局面。鉴于此， 华恒智信顾问专家提出，由人力资源部人员和业务部门人员组成招 聘小组，共同开展招聘工作的模式。在这样的招聘小组中，人力资 源部主要负责素质模型方面的分析，业务部门主要负责专业技能方 面进行分析，并由人力资源部人员和业务部门人员共同讨论、筛选 人才。这种方式可充分调动业务部门的参与度，实现人力资源部和 业务部门的相互配合，招聘工作由个体决策转变成小群体决策的形 式，以提高人员选拔的准确性，进而提升招聘工作的有效性。 3、建立长远的招聘规划。当前该公司在招聘时，并没有系统的人才 需求计划作为前提，只是凭借当前的人员需求开展“救火”似的招 聘工作，只是等到工作岗位出现空缺或是新增岗位时才开始考虑招 聘。针对这一问题，团队对该公司各岗位人员进行在岗工作角色和 定位的分析，以岗位需求为导向，对公司组织结构进行优化，对各 部门岗位进行合理的划分和分解，比如对有些岗位配备助理岗位等， 可有效避免出现岗位工作对人的要求过高而找不到合适的人员等状 况，并基于此对公司招聘进行长远规划，以进一步提升招聘工作的 有效性。
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公司人员招聘表格、个人简历史上完整加版
食品公司应聘登记表 姓名 个 人 情 况 性别 出生年月 民族 政治面貌 毕业院校 学历 专业 学位 普通话 婚姻状况 籍贯 省 结婚时间 子女个数 市（县） 户籍地址 近一年是否有过住院史 健康状况（曾患何种疾病） 〇有（ 月/天)〇无 〇有（ )〇良 〇有（ 有无家族病史 现住址 （自购○借住○租用○） ○报纸○网络○推荐○校园招聘○其他○ 紧急联系人 阶段 病)〇无 身份证号码 家庭地址 招聘渠道 一寸 照片 邮编 电话 邮编 电话 E-MAIL 手机 关系 起止年月 毕业学校 电话 院系 专业 学位 全日制/在职 教 高中(中专) 育 情 况 起止年月 工作单位 所在部门及职务 人事部门电话 工 作 经 历 职称 技 能 及 培 训 关系 姓名 外语 民族 出生日期 工作单位及职务(退休需注明) 计算机 政治 情况 其他证书及特长 联系地址 电话 家 庭 情 况 我保证上述表格中所填内容完全真实，如有虚假愿承担一切责任。 签名： 人事部初步审核： 签字： 满意□ 不满意：□ 日期: 部门审核：满意□ 签字： 不满意：□
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人力资源招聘工作分析月报表(简洁实用)
人力资源招聘分析月报表 时间：XX 一、简历筛选数量 工作岗位 日期 查看简历份数 筛选出简历份数 邀约面试人数 参加面试人数 通过面试人数 工程部部 简 历 筛 选 数 量 销售部 采购部 设计部 财务部 人事&综合部 二、招聘渠道分析 工作岗位 招 聘 渠 道 分 析 招聘渠道 招聘渠道效果分析 猎聘网 智联招聘 前程无忧网 新安人才网 三、电话邀约成功率 电 话 邀 约 成 功 率 工作岗位 日期 电话邀约数量 通话时长 成功邀约面试人数 成功率 水电工程师 100% 土建工程师 50% 设计工程师 100% 公式：成功率=成功邀约面试人数÷电话邀约数量×100% 四、面试入职率 面 试 入 职 率 工作岗位 日期 面试人数 面试合格人数 入职人数 入职率 公式：入职率=入职人数÷面试合格人数×100% 五、试用期离职率 试 用 期 离 职 率 工作岗位 每月入职人数 试用期离职人数 试用期离职率 试用期离职原因分析 面试未报到分 试 用 期 离 职 率 公式：离职率=当月离职人数÷当月在职人数×100% 时间：XXXX年XX月 报到人数 面试未报到分析 资料来源即课学堂，请人资学堂等低素质同行不要盗用。
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“人员需求申请表” 人员需求申请表 审核 用人部门 部门经理对人员需求表进行审核 人员需求申请表 Y 发出招聘通告 行政部 行政部收到核准后的人员需求申请表发出招聘通告 无 筛选简历 行政部 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 行政部 行政部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 N 放弃 Y 通知面试 放弃 行政部 N 面试 用人部门 Y 调岗、辞 退 N 1、请应聘者填写“应聘登记表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 录用 行政部 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事资料卡” 3、入职者提供相关证件，行政部保留复印件 4、给入职者发放考勤卡，并将其带至用人部门开始试用期 试用期 考核 用人部门 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 Y 应聘登记表 面试评价表 人事资料卡 转正考核表 转正 用人部门 总经办 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 行政部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 行政部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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招聘分析与总结
招聘工作分析总结 招聘人员： 招聘时间： 招聘流程： 招聘需求提出→进行岗位分析→制定岗位说明书→选择招聘渠道→电话约见，并协调安排面试→定岗定级定编 1、在流程执行当中，岗位分析、制定岗位说明书、员工转正深入面谈在执行中偏少。 2、招聘渠道：网络渠道（重庆人才网、联英人才网、筑龙英才网）；现场招聘会（华威人才市场、联英人才市 3、员工转正面谈做的不够深入。 流程执行： 1、应聘人员数据统计（根据公司岗位分类） 岗位 数据统计： 方式 电话约见 实际面谈 符合要求 实际录用 土建工程师（技术负责人）37人 37人 8人 3 施工员A 25 25 15 2 施工员B 57 57 38 9 施工员C 175 175 22 6 安全员 29 29 18 6 质检员 15 15 10 3 造价员 43 43 13 2 资料员 47 47 16 1 总部其他基层人员 87 87 4 4 507 136 联英人才网 筑龙英才网 土建工程师（技术负责人）104份 91份 29份 施工员A 146份 11份 13份 施工员B 360份 140份 8份 施工员C 462份 260份 0份 安全员 20份 48份 12份 质检员 13份 31份 11份 造价员 251份（应届154份）60份 24份 资料员 113份 96份 10份 总部其他基层人员 283份 194份 17份 总计 2、招聘渠道（简历数量根据公司岗位分类） 岗位 渠道 重庆人才网 华威人才市场 总计（2807份） 1752份 931份 124份 析总结 资料来源即课学堂，请人资 安排面试→定岗定级定编谈薪酬→确定上岗时间→入职办理手续→员工转正面谈 。 华威人才市场、联英人才市场）；员工内部推荐；校企合作； 转正人数 录用率(实际录用/符合要求 转正率（离职人数/实际录用） ） 来源即课学堂，请人资学堂等低素质同行不要盗用。
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招聘甘特图
序号 11月任务目标 任务名称 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 日期 负责人 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 1 电销 面试5人，offer1人 面试8人，offer1人 2 电销 面试5人，offer1人 面试8人，offer1人 面试6人，offer1人 3 电销 面试5人，offer1人 面试12人，offer2人 面试6人，offer1人 4 电销 面试5人，offer1人 面试12人，offer2人 面试6人，offer1人 5 KA 面试8人，offer1人 面试12人，offer2人 面试8人，offer1人 6 市场经理 面试8人 面试12人，offer1人 7 内容运营 面试6人 面试8人，意向1人 面试6人，offer1人 8 新媒体运营 面试6人 面试8人，意向1人 面试5人，offer1人 面试8人，offer1人 30 序号 渠道 会员名 用户名 junyun-001 1 智联 junyun-002 junyun-003 junyun-004 密码 123456li 123457li 123458li 123459li
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招聘工作数据分析表
20XX年月/季度招聘工作数据分析表 序号 1 2 招聘录用 情况分析 3 4 5 汇总统计 需求部门 岗位类别 拟招人数 应聘人数 应聘率 面试率 录用人数 录用率 招聘完成率 报道人数 报到率 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 推广专员 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 项目运营 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 高级PHP开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 高级HTML5开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 QA工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 客服专员 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 JAVA研发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 Android开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 IOS开发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 UI设计 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 文案编辑 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 讲师 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 技术助理 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 19 14 73.68% 0.00% 21 1.5 110.53% 14 0.666667 流量研究院 文案 通知人数 渠道部 技术部 商务部 讲师部 1、应聘率=应聘人数/拟招人数*100%应聘率反映招募信息发布的有效性； 2、面试率=面试人数/应聘人数*100%面试率反映了简历的质量； 备注： 面试人数 3、录用率=录用人数/应聘人数*100%录用率反映用人部门对应聘者的素质要求标准的衡量； 4、招聘完成率=录用人数/计划招聘人数*100% 完成率反映了整个招募进度完成情况； 5、报道率=报道人数/录用人数*100%到岗率反映招聘活动的有效性。 0 0 录用未到原因 备注
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招聘录用情况统计表
2021年2~3月“****”岗位招聘录 招聘录用分类 总人数 自投 下载 单休 日工作时长 路途远 薪资 单休 日工作时长 路途远 薪资 电话通知面试总人数 未到参加面试总人数 武汉区域 参加公司面试总人数 通过公司面试总人数 未被录用总人数 录用总人数 自动离职总人数 招聘录用分类 电话通知面试总人数 广州区域 未到参加面试总人数 参加公司面试总人数 通过公司面试总人数 录用总人数 自动离职总人数 人数 月“****”岗位招聘录用情况分析表 原因（各项人数） 公积金 餐补 房补 电话补贴 电话空号 无法接通 无人接听 已找到工作 在职 未被录用 在职 未被录用 原因（各项人数） 公积金 餐补 房补 电话补贴 电话空号 无法接通 无人接听 已找到工作 意向 意向
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招聘率分析
2019年人力资源效率分析 期间减少 年末人数 实际增（减 ）人数 0 84 6 0 0 88 4 6 0 0 94 6 4 2 1 0 102 8 10 5 2 0 0 105 3 105 7 4 2 0 0 106 1 七月 106 30 15 9 0 0 112 6 八月 112 7 3 1 1 0 114 2 九月 114 8 4 5 0 0 113 -1 十月 113 3 5 2 0 0 109 -4 十一月 109 6 18 9 1 0 87 -22 十二月 87 15 9 8 1 0 84 -3 年度统计 657 102 42 24 2 0 691 34 月份 月初人数 期间新增 一月 78 二月 辞职 劝退 退休 其它 15 6 2 1 84 8 3 1 三月 88 17 5 四月 94 15 五月 102 六月 2019 每月增长率 0.15 0.1 0.05 0 -0.05 -0.1 -0.15 -0.2 -0.25 十二月 十一月 十月 九月 八月 七月 六月 五月 四月 三月 二月 一月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 六月 五月 四月 三月 二月 一月 0 20 40 60 80 2019 年每月流失率 0.3 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 分析 增长率 新进率 流失率 辞职率(主 动) 劝退率 7.69% 16.13% 9.68% 6.45% 2.15% 4.76% 8.70% 4.35% 3.26% 1.09% 6.82% 16.19% 10.48% 4.76% 5.71% 8.51% 13.76% 6.42% 3.67% 1.83% 2.94% 8.93% 6.25% 4.46% 1.79% 0.95% 6.25% 5.36% 3.57% 1.79% 5.66% 22.06% 17.65% 11.03% 6.62% 1.79% 5.88% 4.20% 2.52% 0.84% -0.88% 6.56% 7.38% 3.28% 4.10% -3.54% 2.59% 6.03% 4.31% 1.72% -20.18% 5.22% 24.35% 15.65% 7.83% -3.45% 14.71% 17.65% 8.82% 7.84% 5.18% 13.44% 8.96% 5.53% 3.16% 率 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 期间新增 月初人数 期间新增 月初人数 80 100 120 失率 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月
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