【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【工具】人力资源盘点模型及人资源状况分析填报模板
《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 上月 去年同期 当月 上月 计算区 去年同期 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数 占比 26至30岁人力资源从业人员人数占 比 31至35岁人力资源从业人员人数占 比 36至40岁人力资源从业人员人数占 比 41至45岁人力资源从业人员人数占 比 46岁及以上人力资源从业人员人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员 人数占比 中等学历人力资源从业人员人数占 比 专科学历人力资源从业人员人数占 比 本科学历人力资源从业人员人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数 人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人 数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数 学历结构 上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 当月 试用期以内占比 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数 年龄结构 指标 当月月末在职的试用期以内人数 员工平均司龄 管理结构 当月 校验区 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数 第 2 页，共 11 页 0 0 资 源 从 业 版本：1.1Beta 人 学历结构 员 结 维度 构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 0 校验区 上月 0 去年同期 编 制 达编率 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数 内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业 人员人数 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人 数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 年初累计至今入职的正式工人数 累计新入职人员结 构 （按用工方式区分 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 ） 年初累计至今入职的小时工人数 年初累计至今入职的职能员工人数 累计新入职人员结 构 年初累计至今入职的DC员工人数 （按职能区分） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月入职的正式工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的劳务派遣工人数 （按用工方式区分 ） 当月入职的小时工人数 当月入职的职能员工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的DC员工人数 （按职能区分） 当月入职的营运员工人数 内部推荐 累计入职人数 指标 研究生学历人力资源从业人员人数 占比 一年及以下司龄人力资源从业人员 人数占比 一至三年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 三至五年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 五至十年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 十至十五年（含）司龄人力资源从 业人员人数占比 十五年以上司龄人力资源从业人员 人数占比 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数 司龄结构 计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 内部推荐 维度 累计入职人数 校园招聘 累计入职人数 网络及媒体 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 招 聘 企业合并 累计入职人数 军转干部安置 累计入职人数 企业内部猎头 累计入职人数 上月 去年同期 内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数 校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数 校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人 数 网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数 网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数 猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数 猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数 企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 其他企业调入 累计入职人数 当月 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工 人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工 人数 猎头公司 累计入职人数 指标 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人 数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 企业内部猎头 维度 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能 员工人数 店面/项目现场招 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员 聘 工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运 员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工 人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工 人数 其他招聘方式 累计入职人数 指标 企业内部猎头渠道贡献率（营运） 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 当年截至当月月末 仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 校验区 0 0 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数 初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数 本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数 一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数 一至三年（含）司龄关键人才人数 占比 三至五年（含）司龄关键人才人数 占比 五至十年（含）司龄关键人才人数 占比 十至十五年（含）司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 关键人才平均年龄 关键人才学历结构 当月月末在职的专科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数 关键人才司龄结构 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数 员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数 关键人才异动情况 第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 关键人才异动情况 当月关键人才平调人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数 管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情 当月管理培训生平调人数 况 管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职情况 当月营运关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数量 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情 当月管理培训生平均人数 况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 上月 去年同期 计算区 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤 数量 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量 因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量 因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量 因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量 因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 因其他原因而产生的劳动争议数量 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月 校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 合同到期终止而离职的员工人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数 离职类型 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员 工 版本：1.1Beta 关 系 维度 主动离职（辞职） 原因 主动离职员工年龄 结构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数 当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数 当月因特长发挥而离职的员工人数 当月主动离职的31至35岁员工人数 当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数 主动离职员工司龄 结构 指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员 工人数 当月主动离职的一至三年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司 龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 主动离职员工司龄 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数 结构 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含） 司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员 工人数 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 当月主动离职的初中及以下学历员 工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数 当月主动离职的研究生学历员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历 当月主动离职的专科学历员工人数 结构 效 益 \ 指标 人均成本与效益 当月净销售 0 \ 当月人工成本 第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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GE通用电气人才盘点
以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），被其他公司效仿最多的管理之一是年 度领导力和组织评估会（Session C），也就是别的公司称之为人才盘点的会议。 Session C 是对 GE 人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目 标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。 在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单 位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。 在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先 目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？对于 这些问题，每个人都必须坦诚，并且必须执行会议的决策。 参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 Session C 人才盘点的全过程 每年的 4 月或 5 月，GE 的 CEO 以及人力资源部门的 SVP 将在 GE 的各个职能单元主 持 Session C，针对该管理团队的业绩表现和高潜力人才进行长达一天的盘点。 会议包括以下目标 审议战略前景对人才的潜在影响 关键个体的绩效回顾 识别高潜能人才 在组织范围内进行人才的交叉比较 针对前 20%和后 10%的员工制定战术 规划高级职位的继任 规划高潜力经理的发展步骤 绩效的人才的评价和讨论会参照 GE 的领导力素质模型进行。 这些行为素质是 Session C 进行评价的参考框架，保证人才的识别和规划过程能够与 首要战略保持一致。 GE 从价值观和业绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培 养和优化。 Session C 关于员工绩效和潜力的讨论基于以下几方面信息来源： （1）个人内部简历和自我评价。 作为员工在 GE 的绩效要素之一，所有员工需完成一份一页长的个人简历表格，包括其 职业史、技能和发展需求，以及在与其经理讨论基础上得出的理想的下一步行动。 （2）按时间顺序的深度结构化访谈。 这是 GE 对资深员工进行的访谈，这些高强度的访谈（最长 5 小时）考察其个人职业生 涯中的主要工作成果、失败及错误，并最终形成评价和发展报告，结果会对其个人晋升 和轮岗产生影响。 （3）绩效评估。 绩效评估由个体的直接上级完成，包括员工对评价的以及来自经理、同事和员工的 360 度反馈，说明相关的优势和不足。 （4）最新的职业潜力评价。 高于被评价员工两个层级的经理完成该员工进步/潜能评价。 Session C 会议首先由各个 BU 的 CEO 阐述其直接汇报者的绩效（除了该事业部的人 力资源副总裁，其他副总裁不参加会议的这一部分），在讨论完这些内容后，该事业部 的高层管理者可以参加进来，由该事业部的副总裁阐述所分管业务的全面人员概览，最 后针对该事业部人才管道状况进行评估。 在 Session C 上，GE 的 CEO 和其他与会者会采用同一种参考工具，用来呈现每名员 工绩效和潜能的缩略图，他们的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后供大家进行讨 论，其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360 度绩效反馈总结、优势/发 展需求/可能的发展动向四方面。 这一简单的报告，能够帮助我们在短时间内迅速直观地了解被评价者，并更加有效地纳 入领导力发展规划中。 Session C 会议流程 第一阶段：对业务领导的讨论 （汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理 ） √ 请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接下属（业务 领导）的工作经验，他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于 EMS（员工管理系统）系统中的数据。 √ 提供对您的所有主管和高级管理人员在九宫格中的排序（20/70/10）。 √ 请告诉我们您的组织的管理者结构，告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才，讨 论您管辖范围内最优秀的管理者。说明在您的组织中的管理岗位空缺情况，以及填补这 些空缺的计划。 第二阶段：人才管道讨论 （汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理 ） √ 提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序。我们将以这种形 式讨论发展“最佳员工”的行动方面，并改善/开除那些效率最低的员工。 √ 展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才， 以及每个人的培训计划/时间安排。 √ 分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。 √ 提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最 佳做法。 √ 列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管 理能力测评的提名者。 第三阶段：战略性增长 （事业部业务领导可参加 ） √ 描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。 √ 告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 √ 为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人 员，以及他们的继任计划。 √ 提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。列出高 级管理人员/主管的潜质。 √ 更新最近一年销售队伍发展的情况。 第四阶段：卓越工程管理 （只有工程部门参加，企业领导团队可能参与 ） √ 讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁 的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 √ 给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/ 管理人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。 √ 提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。我们将 以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。 第五阶段：首席执行官调查 √ 回顾您的 CEO 调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的 策略。 √ 告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比 较。 √ 我喜欢在通用电气公司的工作 这家企业运行地很好 企业的沟通是公开和诚实 √ 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩 综合来看，我对通用电气很满意。 我们能从 Session C 中学到什么？ 1 、人才盘点应该引起管理层的高度重视 Session C 的成功推行离不开高级管理层的推动。CEO 在 Session C 人才评价和规划 的过程中积极参与是 GE 领导力发展进程的本质特征。作为 GE 的 CEO，杰克·韦尔奇 在与人才相关的活动中投入了大量的时间，比如 Session C。 在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单 位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。 在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先 目标做出评估。 参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 CEO 对人才进行着坚定且高调的管理，同时要求其他高层领导全力投入到人才发展的 工作中，这些都保证了 GE 对于领导力储备的持续关注，并且这一过程是严格而高效的。 2 、人才盘点必须保证人才评定的公正性 Session C 最终会生成一个九宫格，比较了所有候选员工的晋升的可行性。这一矩阵 通过绩效和价值观两个维度划分为 9 类，将所有员工分配到各个维度中去。 绩效／价值观矩阵扩矩阵结果提供了 GE 领导力人才库的健康状况。CEO 对于 Session C 的熟悉避免了不符合实际的评价，并在不同分支中进行校准，以此保阵能 够提供真实的情况以指导继任计划且适度关注发展类的活动。 3 、人才盘点的结果导向必须保障为人才发展负责 基于 Session C 的讨论决议，CEO 和高级执行官们达成共识并签订每位员工的发展 行动计划，指明了员工为进一步发展其领导力，才能在 GE 范围内可能担任的领导者岗 位。 公司总部拥有 TOP500 的员工，并将他们派往各个业务部，提供培训和实践类的发展 机会，包括：在克劳顿学院讲授技术类和管理类的课程、对外讲课、跨区域、跨职能部 门、跨业务单元的轮岗、晋升为拥有更大或不同职权的职位、被指派至特别工作组或项 目团队等。 经理层对人才培养和人才渠道的质量负责机制对于 GE 成功保持强大的领导备至关重要。 公司期望所有的经理人针对下属的职业目标进行指导，这样的工作能够将公司 CEO 及 高级执行团队和公司每一位专业员工的成长联系起来。
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【案例】人力资源盘点报告(部门)-质量管理中心
质量管理中心 人力资源盘点报告 目 录 一、盘点的背景与目的 二、盘点内容 三、盘点情况 1.问卷调查 2.人员访谈 3.档案资料分析 四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 2.人员结构 3.人员流动 4.组织分工 5.部门能力和人才梯队建设 6.工作饱和度 7.组织评价分析 五、建议与对策 盘点人： 日 期：__________ 第 0 页 分管领导确认 HR 分管领导意见 总裁意见 根据集团公司人力资源盘点的总体方案，按照资料盘点——问卷调查——访谈的流程，我们 对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点。在质量管理中心众多员工的支持下， 已基本完成了盘点活动，对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告： 一、盘点目的 本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现状；为 2012 年人力资源规划工作做现状信息 收集及分析；及时梳理冗余人员，避免人浮于事的现象，提高组织运作效率及控制人力成本，同时 ， 为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。 二、盘点内容 主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部 门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点，访谈重点对象为科长（含）及以上主管人员 及关键核心人员，访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点。 三、盘点情况 1.问卷调查 问卷对象为质量管理中心全体人员（扣除 1 人提离职，1 名 10 月份新进人员）。问卷分主管 职和非主管职两类，主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对下属岗位、各岗位的工作饱和 度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含 3 个子问卷，主管职问卷包含 4 个子问卷，均属半封 闭半开放式问卷。 本次共下发 52 份问卷，回收 51 份，有效问卷 51 份，回收率 98%，其中总监未提交问卷，其 他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况，质量管理中 心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反，高层没有提交问卷，但员工配合度很高；也可能该 中心总监本段时间较为忙碌，无时间填写本次较为复杂的问卷。 由于本次问卷填写量大，且较为复杂，在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导，导致 问卷下发后，填写过程中出现较多问题，不少员工填写不到位，退回重填，来来回回多次，造成员 工不耐烦，也占用他们较多时间。其次，问卷在设计时考虑不周，目的引导性较强，尤其是《工作 第 1 页 量分析问卷》，导致该问卷回答的真实性受到一定影响，问卷总体效度不高。虽然效度有限，但仍 旧有一定参考意义，我们依旧统计整理出《工作量分析汇总表》。 2.人员访谈 本次主要针对科长级（含）以上中管理人员、关键后备人才进行访谈。采用单一面对面访谈的 方式进行，侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法，同时通过访谈，了解他们对 本中心人力资源管理现状的一些看法和意见。 本次访谈共确定访谈对象 17 人，实际访谈 17 人，访谈率 100%。总监在访谈阶段接受了盘点 小组的谈话邀约，并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍。从访谈过程中各被邀约人员回答问 题的深度和准确度来看，经理级人员和总监思路较为清晰，理解问题、回答问题准确深入；科长级 则部分还不错，部分回答较为简单，不够深入，显示语言上的总结概括能力相对较弱；工程师、技 术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。 同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点，进行了适当的交叉了解。从交叉了解的 情况来看，事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可，有的事业部对质量中心的部分 工作的满意度不是很高，体现在两个方面：一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些 脱节，文件表单下了不少，催促提交也很急，但有专人下去深入指导的情况很少，导致有些时候对 这些项目也不是很理解，觉得做了之后跟没做没什么区别，没感觉到项目活动带来的改善与提升； 二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。 3.档案资料分析 主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析， 从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。 四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 序号 二级部门 人数 比例 1 质量管理部 9 16.67% 2 质量保证部 18 33.33% 3 质量控制部 23 42.59% 4 总监办 4 7.41% 54 100.00% 合计 主管职人数 非主管职人数 比例 8 46 1/6 从人员总量与分布情况来看，主管职的平均管理幅度为 1：6 人，平均管理幅度比较正常，主 管基本能够照顾到每个员工的，有利于辅导与培养。 结合各事业部质量管理部门人员数量，则全集团的质管人员总数量比较庞大，总数达到 310 人 第 2 页 （还有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析问卷引导性较强，填写结果显示效度不高，无法通 过本数据准确评价工作饱和度，从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性 。 即使如此，在总体填写结果都偏高的情况下，仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷） 显示工作饱和度可能不足。 在交叉了解的过程中，也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解：不知道他们那么多人 都在干什么，平时很难得见到他们的人到车间；质量管理不到现场，那么多人都在做什么。 2.人员结构 人员年龄结构 年龄 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50 及以上 出身年份 92-95 87-91 82-86 77-81 72-76 67-71 62-66 61 年以前 人数 1 13 18 13 7 2 0 0 54 33.33% 33.33% 24.07% 12.96 3.70 % % 0% 0% 100% 项目 比例 1.85 % 合计 人员学历结构 学历 博士 硕士 本科 大专 高中 中专 初中及以下 统计 人数 0 0 5 24 6 14 5 54 比例 0% 0% 44.44% 11.11% 25.93% 9.26% 100% 项目 9.26 % 人员工龄结构 工龄 X＜1 年 1≤X＜2 2≤X＜3 3≤X＜4 4≤X＜5 5≤X＜6 人数 11 11 7 8 5 5 比例 20.37% 20.37% 12.96% 14.81% 9.26% 9.26% 项目 6≤X＜ 10≤X 合计 5 2 54 9.26% 3.70% 100% 10 从人员结构的统计数据，可以看出： 2.1 年龄结构比较合理，整体团队较年轻，所有在职人员年纪均在 44 岁以内，30 岁以下人员 占 66.66%，有 37%的人员处于 30-40 岁的职业黄金年龄，精力水平较高、经验较为丰富； 25 岁到 29 岁和 25 岁以下员工大致各占 1/3；整个团队年龄结构呈柱状分布，总体比较理 想。 2.2 人才平均学历分布相对正常，大专（含）以上学历人员在中心比例占 53.7%；高中及以下 学历人员占 46.3%，其中品管技术员学历在大专以下的为 16 人，占总人数的 30%，主管 级人员高中及以下学历的有 3 人（经理 1 人，科长 2 人），占主管职人员数量的 37.5%。 目前这种格局较大因素是历史遗留，早期的品质管理人员多从产线上成长提拔起来的，总 体学历层次较低，从今年质量管理中心的招聘情况看，今年入职的员工大专以上学历的占 多数，学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要 求来看，学历层次还可再适当往上提一些，达到 70%左右为大专以上学历。在访谈中，我 们发现大部分人员现场经验是有了，但计他们自己也坦言在这方面能力不足，需要进一步 第 3 页 提升。 2.3 工龄结构比较合理，工龄 2 年以上的员工占总人数的 59%左右，并有相当一部是公司内部 成长和培养起来的，优势在于熟悉公司流程、产品、标准等，不足则体现在管理视野可能 相对较窄，除总监外，其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多。今年补充 进入的员工，则已具备一定经验的人数相对较多。该中心整体工龄结构分布大体上呈“纪 念碑”型分布，组织忠诚度、内部经验总体会比较理想，目前人事成本也不高，结合年龄 结构来看，未来综合能力提升投入需要加大，由于 25-44 岁人员占主题，这部分人要么即 将成家，要么负担起家庭重任，收入压力较大，故工资和培训成本一定时间内会持续上升。 3.人员流动 注：5 月质量中心部分职能和人员划给事业部；7 月底，实验室划归创新研究中心管理，故数据有断层。 从上述 2 张人员流动表可以看出： 3.1 今年质量中心人员离职率明显低于 2010 年，2011 年 1-8 月平均离职率为 2.54%，总流动 率和离职率为去年同期的 50%不到，可见今年整体人员较去年要稳定不少。人员稳定性增 强的原因主要有两个：一是今年集团调薪后，质量管理中心的薪资水平达到市场中位数水 平，较去年薪资有较大提升；二是中心领导人变更后，质量管理中心凝聚力加强。 3.2 今年质量管理中心上半年离职率比 2010 年同期减少 13.5%；上半年还属于调整期，按照 目前质量管理中心员工的状态和团队凝聚力，下半年离职率有望较去年降低更多，预计年 度总离职率可控制在 35%之内。从差量流动率来看，本年度质量管理中心进出人员总量一 致，较去年总体入不敷出的情况有很大的改善。从正常离职人数和自离人数对比看， 2 者 总人数相当，自离比例偏高，但从统计表中可以看出，从第二季度开始，质量管理中心的 第 4 页 自离情况得到有效控制。说明中心采取了较为有效的改进措施。 4.组织分工 4.1 组织结构 质量管理中心目前整体的组织架构、部门职责基本符合现实发展的需要，同时兼顾了较长远的 规划，在访谈质量管理中心总监时，我们可以感觉到他是站规划的角度高、视野宽广，目标和思路 十分清晰。但感觉科室部门有地方的职能划分过细，可以考虑合并，如质量发展科和质量改进科， 二者职能目标接近，职能职责相辅，可以合并成一个科室，并入质量管理部。 4.2 职位管理 职位管理上做的较好的地方是：质量中心的操作标准流程相对较为完善。不足在于： 1）职位说明书建立不够系统，多数部门主管手上有自己起草的本部门岗位的职责，但相对较 简单，也没有和人力资源中心一起碰过修订完善，当然这从侧面也说明了人资工作还不够到位，今 年新入职的经理主管则这部分还没有完全建立起来； 2）部分职位职能可以考虑合并：在质量服务科有一直出货稽核技术员，岗位编制 6 人，目前 有在岗 6 人；其职能和质量控制部的 OQC 技术员（编制 11 人）职能基本相同，区别在于前者是 销售出货检验，后者是事业部出货入库检验，而从工作量分析问卷和同员工沟通情况来看，出货稽 核和 OQC 的工作量都不够饱和，可以考虑将 2 者合并，缩小编制，由质量控制部统一管理； 3）部分岗位职责划分太细，比较单一，可以考虑合并精简：质量改进工程师是按 SPC、JPS、QCC、6δ、PPAP 五个推行小块划分，各设 1 人，共 5 人，职责单一。我们也很少看 到其他企业这样设置的，可考虑合并精简成 2-3 人。 4.3 管理团队 质量管理中心的管理团队在总监的带领下，总体来说分工明确，职责清晰，稍有不足之处在于： 1） 总监：盘点之前，在一次管理能力评估调查中显示质量中心总监管理风格上比较集权，对 直接下属放权稍显不够，且有一点“大小事情都需要亲自过问”的管理倾向。但专业能力 和个人魅力让下属折服。 2） 经理科长团队：经理团队总体访谈情况还好，基本能达到专业技能和管理经验并重；科长 级团队则明显感卷到其管理能力较弱、管理经验和高度不足的特点。 3） 现有中层主管人员同下属的沟通较为欠缺。 5.部门能力和人才梯队建设 部门能力：从问卷和访谈的情况分析，质量管理中心目前总体能力基本能够满足现有运作的需 要，团队人员比较有发展潜力。综合各方面收集到的信息，可归纳出三点：1、科长级管理人员管 第 5 页 理技能、管理水平、管理思维系统性需要进一步提升；2、多数员工在方案计划制定、沟通方面的 通用管理能力需要加强；3、部分员工的专业技术能力需要进一步加强培训。 人才梯队建设：质量管理中心总监有较为清晰的人才梯队建设思路和规划，其思路只要关注于 对中心人员分层分类进行有差异的针对性培训和培养，逐步打造一个中基层管理储备梯队，但自己 本岗位接班人培养应该是还没有考虑过。质量管理中心目前正在有计划的建设分层次的培训课程体 系，总监对此比较关注，起到良好的推动作用。 6.工作饱和度 本次盘点中，由于工作量分析问卷设计时考虑上的疏忽，问卷本身引导性过强，导致总体填写 效度偏低，收上来的问卷绝大多数的工作饱和度都极高，数据本身用于分析的可参考不强。在质量 管理中心，虽然大家都将工作量分析问卷尽量往饱和情况去拼凑，在总体都偏高的情况下， 仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷）显示工作饱和度可能不足。结合平时的观察，除体系 科和 SQE、SQA 比较忙碌之外，其他岗位则显得比较有空。 另外从工作量分析问卷来看，虽然总体有效性不足，但大多数员工的临时突发性工作所用时间 都较多。可能的原因有：1）职责规划和划分不够合理，导致员工工作不能相对固定地按计划执行 ， 而忙于救火般地处理临时事务；2）部门调整变化过快或过频繁，员工的工作职责在不断变化中， 难以形成有效计划；3）员工本身的计划能力偏低，工作一直处于无清晰计划状态。 7.组织评价分析 质量管理中心团队氛围较好，体现在：组织向心力、团队凝聚力较强，工作氛围较和谐，工作 中互相配合度较高。存在问题 1) 大部分人员都是偏向某一方面专业技能，全方位人才较少，能力也不够全面，对于培养综 合性管理人员比较不利； 2) 有职业通道，但职位等级缺乏清晰的界定，如工程师和高级工程师没有清晰公开的标准可 以界定，一是容易让员工感觉高不高级老大说了算，二是员工想主动提升自己，往高级走， 也不知道该从哪里下手； 3) 访谈中反应较多的是目前内部员工薪资虽然提了，但薪资水平还是相对较低，这样的薪资 对外吸引力不足，引进高质量人才难度很大。 五、问题和改进设想（人力资源政策方面、是否存在人浮于事的情况，如何改善，其他等） 序号 项目 内容 现状问题 改进设想 薪酬政策：由于早期历史遗留问题，质量 中心 内部 总体 薪酬 偏低 ，按 内部 薪酬 标 1 人力 准，非但外面质量较高的人才吸引不来， 资源 连一般的人才都犹豫不决，总体实力难以 政策 提升；薪资给高出内部人员，又担心新员 工还 没磨 合好 发挥 作用 ， 熟 练员 工 又 离 职。多个中心都反应到本问题。 2 公司结合经营战略、发展阶段，明确薪资 定位；薪酬绩效科有必要系统、全面、客 观的对集团岗位薪酬进行调查，有必要引 进专业调查机构帮忙调查。 在有明确定位和准确的调查数据下，对集 团薪资水平进行有序的逐步调整，或调整 人才需求，并引导用人部门进行人才引 进。 组织 部分科室职能设置过于单一 对现有组织架构进行适当调整、合并精简 管理 没有系统地做过工作分析 对职位体系进行一次系统深入的分析 职位说明比较简单 根据分析结果重新制定岗位说明书 职位职级界定没有公开清晰的评价标准 明确职级标准 职位 第 6 页 体系 3 人员 结构 根据质量管理中心职能规划和高新技术企 建议安排质量管理中心部分高中、中专学 业对学历的要求，质量管理中心可考虑将 历的员工，提别是主管职和储备骨干，参 员工学历结构整体再提升至 70% 加学历提升班培训。 部门 科长级管理人员管理技能、管理水平、管 能力 理思维系统性需要进一步提升；多数员工 建议企业文化部和质量中心共同合作，通 在方案计划制定、沟通方面的通用管理能 过部门内训提升专业技术能力；企业文化 培训 力需要加强；部分员工的专业技术能力需 部适当引进管理培训课程。 开发 要进一步加强培训。 4 工作 饱和 6 职位 设置 该中心还是存在部分岗位工作不够饱和 出货技术员和 OQC 技术员职能基本相 同，工作不饱和的问卷多出自这两个岗 位，有职能重叠，人员过多之嫌。 报告撰写人： 撰写日期： 建议可对两个岗位职能职责进行重新评 估，合并、调整、优化。 修订人： 修订日期： 第 7 页
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【技巧】人力资源盘点与规划操作流程手册-超全
人力资源盘点与规划操作流程手册 目录 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣..................................................................1 1.1 人力资源盘点与规划概述................................................................................................................2 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标................................................................................................2 1.3 企业战略与人力资源战略的关系....................................................................................................2 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容...........................................................................................2 1.5 人力资源规划设计实施流程............................................................................................................3 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素....................................................................................................4 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍.......................................................................................4 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点.......................................................................................4 2.1 人力资源盘点概述.............................................................................................................................4 2.2 人力资源盘点实施流程与方法........................................................................................................8 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测...........................................................................8 3.1 人力资源供需预测概述....................................................................................................................8 3.2 人力资源规划预测的数据类型........................................................................................................8 3.3 人力资源需求预测.............................................................................................................................8 3.4 人力资源供给预测.............................................................................................................................9 3.5 人力供需不平衡时的解决方案........................................................................................................9 4 人力资源规划具体编制：操作指南.............................................................................................10 4.1 编制人力资源规划的注意事项.....................................................................................................10 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向.........................................................................................10 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题.........................................................................................10 5 人力资源规划具体编制：费用预算.............................................................................................13 5.1 人力资源费用预算项目构成..........................................................................................................13 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序.........................................................................................13 5.3 人力资源管理成本核算..................................................................................................................13 6 人力资源规划的评价与控制..........................................................................................................14 6.1 评价与控制的作用..........................................................................................................................14 6.2 评价与控制流程..............................................................................................................................14 6.3 评价与控制内容..............................................................................................................................14 6.4 评价与控制主要标准......................................................................................................................14 6.5 评价与控制注意事项......................................................................................................................14 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣 1.1 人力资源盘点与规划概述 人力资源盘点与规划是为配合公司整体经营目标的实现，在企业战略规划的基础上， 运用科学有效的方法，进行的有针对性的人力资源盘点分析，包括企业人力资源长短期规 划、目标、内外部环境分析、人力成本分析预测、投资、控制等，在此基础上制定职务编 制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案 的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方 面的保证与服务。 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标 人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求，通过分析预测，形成能够 满足组织需要的人力资源投资规划，以配合组织发展和业务的需要，合理分配人力资 源，降低组织人力成本，同时满足员工职业生涯发展需要。 1.3 企业战略与人力资源战略的关系 宏观环境 产业环境 竞争对手 战略要求 外部环境 相适应的人力资源 公司战略 健全的战略平台规划 人力资源战略 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容 内部资源 核心能力 资本预期 人力资源现状 人力资源管理现状 （1） 人力资源核心价值：根据战略及企业文化确定公司人力资源核心价值观，明确人力资 源发展愿景、目标和核心竞争力。 （2） 人力资源总体规划：根据公司经营战略需求，制定人力资源总目标，并以现有人力资 本现状、环境、趋势等盘点数据分析为依据，进行人力资本预测、分析，制定下一步 人力资源总体规划。 （3） 人力资源配置计划：根据总体规划要求，对未来年度的组织架构、部门岗位、人员构 成及配置情况进行合理规划，以配合组织经营发展需求，合理配置人力资源，最大限 度发挥人力资本在组织的作用，包括：组织架构设置、部门岗位人员配置、员工晋降 级管理、人员轮岗管理等具体内容。 （4） 招聘计划：根据年度人力资源配置情况，制定相适应的招聘计划，包括：优化招聘渠 道、核心人才引进、岗位配置增补、人才选拔测评等具体内容。 （5） 培训开发与人才发展计划：根据组织发展对人才的需求，制定相应的培训发展计划， 包括培训课程开发、人才梯队建设、核心人员接替、员工职业生涯规划等具体内容。 （6） 薪酬福利计划：根据公司经营目标及盘点数据，调整并制定相应的薪酬福利计划，以 达到有效的人力成本配置，包括：薪酬福利调研、薪酬福利结构调整、薪资总额核定、 福利项目选择等具体内容。 （7） 绩效改进计划：根据公司经营目标在，制定未来年度的绩效计划，以适应并满足公司 运营指标要求，且能够充分调动员工工作积极性，形成绩效文化，包括：绩效标准制 定、绩效考核流程管理、绩效激励方法改进等具体内容。 （8） 劳动关系计划：以有效预防和减少劳动争议，改进劳动关系为目标，制定相应的劳动 关系计划，包括：员工关系流程梳理、员工关系制度增补、离职解聘计划等具体内容。 （9） 人力成本预算：根据企业年度经营预算情况，合理利用人力资源管理费用，优化人力 成本，包括：年度人力成本预算、人力资源规模调整引起的费用预算、招募选拔费用 预算、培训开发投入与损失费用预算、薪酬福利及绩效费用预算、员工关系引起的诉 讼或赔偿等费用预算等和具体内容。 （10） 人力资源其他计划：根据组织发展所需，进行相关的人力资源项目调整，如人力 资源管理系统实施计划、人力资源项目管理计划等。HR 资源库 1.5 人力资源规划设计实施流程 （1） 确认企业核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排。 （2） 分析组织目标对人力资源的影响。 （3） 确定组织发展对人力资源具体需求的目标清单。 （4） 从人力资源角度出发，分析组织内外部情况及对人力资源供给的各种可能性。 （5） 盘点组织自身人力资源情况，进行优劣势分析。 （6） 根据组织人力资源需求目标清单及人力资源盘点情况，编制符合需求目标清单的具体 人力资源规划。 （7） 制定人力资源规划实施的细节及控制体系。 （8） 实施人力资源规划并对其实施进行跟踪控制和阶段性分析。 （9） 采取纠偏措施，适时对组织核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排进行审视。 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素 （1） 企业核心价值观：需考虑企业核心价值观对人力资源规划各模块的渗透。 （2） 企业发展阶段与战略目标：根据企业发展阶段（创业期、成长期、成熟期、成熟期、 衰退期）的不同特点确定目标。 （3） 外部因素影响：行业影响，同类竞品影响，区域影响，政策影响等。 （4） 不确定动态影响：人力资源规划要以数据为依托，进行动态分析，充分考虑内外部特 殊情况影响，如行业变革、内部异动等。 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍 （1） 管理层的认识与支持：没有管理层的共识与支持，就无法参与到战略运营部署中去， 也无法将人力资源规划贯彻到位。 （2） 部门协调机制：人力资源规划的制定与实施的任何环节都会涉及各部门的利益与发展 因此部门的协调和配合非常重要。 （3） 人力资源规模大小：人力资源自身配置的人力物力投入，决定了所能够做的具体项目 的专业深入程度及推进进度。 （4） 定性与定量的技术结合：人力资源规划中，定性与定量方法的使用及配比，要围绕自 身需求制定，选择适合自身条件的方式和方法，过分强调变革、创新或模仿、复制， 不能解决实际问题。 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点 2.1 人力资源盘点概述 2.1.1 人力资源盘点内容 （1） 现有人力资源结构盘点：通过对当前人力资源结构进行数据统计分析，明确人力资源 规划的基础情况，并与行业均值及标杆数据进行对比，找出存在的问题。 A. 静态数据：在职员工人数、学历分布、年龄分布、性别分布、婚育分布、职级分布、 专业序列分布等及其分布情况。 主要静态数据分类标准表 数据 类别 解释 各部门员工数量及分布 技术部、研发部、运营部、综合管理部等 企业组织结构 各职位层级员工数量及分布 管理：员工级、经理级、总监级、总经理级 研发：研发人员、高级研发人员、研发专家 企业管理结构 各专业序列员工数量及分布 管理序列、研发序列 企业业务结构 各学历层次员工数量及分布 专科以下、专科、本科、硕士、硕士以上 员工知识水平 各年龄阶段员工数量及分布 男（女）员工数量， 20 以下、20—30、30—40、40—50，50 以上 各省籍贯数量及分布 后备队伍情况 企业工作风格 男、女/已婚、未婚 及婚育情况分布 企业活跃度， 及组织氛围 某籍贯区域人数 企业文化氛围 B. 动态数据：新入职员工数量、辞职员工数量、辞退员工数量、晋升人员数量、转岗人 员数量、调薪人员数量等及其分布情况。 主要动态数据分类解释表 模型类型 解释 新入职员工数量及分布 全年新入职员工总数及时间分布 辞职员工数量及分布 全年主动辞职的员工数量 淘汰员工数量及分布 全年企业主动淘汰（辞退、劝退）的员工数量 晋升人员数量及分布 全年晋升到更高层级的人数 转岗人员数量及分布 全年岗位平调或降职的人数 调薪人员数量及分布 全年薪酬调整（升、降薪）的人数 （2） 现有人力资源能力盘点：通过对现有人力资源能力进行数据统计分析，找出企业目前 拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能力，用于招募、培训、绩效、薪酬 晋升等模块。 常用模型应用分类 模型类型 任职资格模型 胜任力模型 关注指标 应用方向 适用岗位 知识、能力、经验、学历 标准指标，鉴别员工是否具 基础岗、技术技能岗 等因素 备素质要求，应用成本低 动机、品德、能力、个性 发展指标，区别优秀员工与 等特征 一般员工，应用成本较高 管理岗、核心人才 （3） 现行人力资源政策盘点：通过梳理企业现行人力资源各项管理政策，判断人力资源管 理的系统性和有效性，分析现行政策是否有助于人力资源的选、用、育、留，是否能 够继续新年度组织战略目标的实现。 2.1.2 人力资源盘点的关键要素 结合现实人力资源发展情况和需求，利用多种分析方法，提取关键要素进行分析。 常用分析方法及提取关键要素 分析方法 分析方向 要素描述 适用情况 1、 外部情况：社会环境状 况、市场发展趋势、科技进 PEST SWOT 宏观环境分析 （政策、经济、社会、科技） 内部战略分析 （优势、劣势、机会、威胁） 步程度、同行业竞争情况等 因素：行业影响，行业变 革、同类竞品影响，区域 影响，政策影响等。 2、 内部情况：企业经营目 标及经营策略对人力资源需 求的影响:企业核心价值观、 企业发展阶段与战略目标、 内部异动等。 年度人力资源趋势 变化预测 年度战略、计划及 对策制定 2.1.3 人力资源盘点的关键指标 （1） 以年度人力资源基础数据为依据，结合财务指标进行人力成本各指标核算工作。 常用人力成本关键指标构成 项目 主要内容 工资 应发工资 奖金 绩效奖金、年终奖 津补贴 加班费、交通补贴、通话补贴等 福利 团建活动、定期体检、年度旅游、办公茶点等 保险、公积金 企业承担部分：社保、商保、住房公积金等 培训费 内训、外训、食宿、差旅、教材等 （2） 对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。 常用关键指标定义 类别 人力成本 员工效能 员工流动 人力资源管理 指标 定义 解释 人力成本/营业成本 人力成本/营业成本 反映人力成本占总成本的比例 人均人力成本 人力成本/总人数 人力成本效率 营业收入/人力成本 （利润+人力成本）/ 人力资本投资回报率 人力成本 反映单人人力资源成本量 反映人力投入对业务的促进 反映在员工身上的财务投入的 回报率 人均利润 利润/总人数 人均营业收入 营业收入/总人数 员工晋升率 晋升员工数/总人数 反映人才培养速度 员工转岗率 转岗员工数/总人数 反映人员内部流动速度 员工辞职率 主动辞职员工数/总人数 员工淘汰率 淘汰员工数/总人数 员工补充率 新招聘人员数/总人数 反映人员补充能力 （总人数-人资人数）/ 反映企业人力资源管理效率 人力资源管理幅度 员工满意度 反映人力资源的盈利能力 反映人力资源的业务扩张能力 反映企业的留人能力 反映企业人才培养能力 人资从业人数 通过员工投票获得 反映人力资源管理质量 备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确 定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并 提出改进意见。 （2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人 提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。 2.2 人力资源盘点实施流程与方法 （1） 盘点实施流程：成立人力资源盘点工作小组→制定人力资源盘点计划→收集整理数 据资料→统计分析数据→撰写分析报告。 （2） 盘点方法：静态分析（文献查阅法、问卷调查法、专家评审法、抽样调查法），动 态分析（相关分析法、回归分析法）等。 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测 3.1 人力资源供需预测概述 人力资源部对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、 年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预 测统计分析。 3.2 人力资源规划预测的数据类型 常见数据类型有：表格类数据、趋势线数据、结构类数据、总类数据、分类数据、解 释性数据。 3.3 人力资源需求预测 3.3.1 人力资源需求预测的因素 （1） 外部因素：经济、社会、政治、法律、行业、劳动力、技术、竞争者 （2） 内部因素：企业战略、企业运营状态、企业管理水平和组织结构、现有人员素质 和流动情况 3.3.2 人力资源需求预测流程 根据战略预测企业未来生产经营状况→估算各部门工作量→确定各部门不同层级人员 工作符合→确定各部门不同层级人员需求量。 3.3.3 人力资源需求预测典型方法 主要采取定量预测方法：回归分析法、趋势外推法、比例分析法、预测控制法、行业 比例法、标杆对照法、流程优化法、计算机模拟预测法 3.4 人力资源供给预测 3.4.1 人力资源供给预测的因素 （1） 企业战略、企业运营情况 （2） 企业外部环境：宏观经济状况、劳动力市场、行业同类情况、法令法规等 （3） 企业内部环境：组织内部劳动力状况、员工构成的多样性、组织运转需求等 3.4.2 人力资源供给预测内容 组织目前员工状况、员工流动情况及原因、员工供给渠道和来源、员工晋升异动情况、 组织调整、环境改变对员工异动的影响等 3.4.3 人力资源供给预测典型方法 内部供给预测方法：接续计划法、法尓可夫链法、相关矩阵法、供给推动模型 外部供给预测方法：市场调查预测法、相关因素预测方法 3.5 人力供需不平衡时的解决方案 供给不足时解决方案 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 劳务外包 快 高 培训后转岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低 供给过剩时解决方案 方法 速度 员工受伤害称帝 裁员 快 高 降薪 快 高 降级 快 高 工作分享 快 中等 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 退休 慢 低 实现供需平衡的常见措施 4 组织需要 员工需要 人力资源可实施措施 专业化 工作丰富化 工作流程设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 职业发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 个人尊重和成就 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1 编制人力资源规划的注意事项 （1） 编制人力资源编制的基础：以历史数据为基础、零基础（参照行业相关或竞争公司数 据为参照值）。 （2） 编制人力资源规划需考虑的因素：成本因素、项目因素、组织因素、功能模块匹配因 素、其他不确定因素。 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向 人力资源年度供求规划、核心人才和高潜人才规划、专业队伍发展接替规划。 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题 （1） 核心问题：如何吸引优秀人才匹配在最适合的岗位上，从而促进组织发展。 为优秀人才提供空位 淘汰不合格人员 为现有岗位提供优秀人员 建立和发展核心人才培养制度 如何吸引 优秀人才 建立专业核心人才队伍 有效培养核心人才梯队 （2） 人才选拔： 重要岗位的招聘选拔优秀人才 确定拟提升职位 拟定职位要求 优秀人才选拔使用机制 根据战略需求及组织发展计划对现有编制进行分析， 高潜人才的轮岗与培养 确定对现有空缺岗位，是否提升管理人员。 由用人部门主导，人力资源部参与拟定详细的职位说明。 （3） 淘汰体系 发现不合格员工 人员淘汰体系的建立 按总人数的一定比例控 根据员工绩效、态度和能力进行个案 （4） 能力低、 岗位轮换体系 能力及潜 绩效差、 力不够降 品德素质 职或降级 差者直接 淘汰 能力及潜力 有潜力的转入 不适合现有 观察期，建立 部门的转岗 明确目标，进 或转换部门 行观察考核 部门绩效分析，确定可轮换岗位 对员工淘汰体系进行评估改进 1、发现未达到目标和绩效的不理想部门 2、组织分析： 3、需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 1、 职位要求：能力与素质要求、学历要求、工作经验要求、其他 2、 岗位要求按重要性排序，确定核心能力素质要求 确定人选名单 1、 人员类型：同一岗位任职多年的管理人员、绩效未达到目标或不理想的管理人员、需 （5） 要进一步锻炼的人员等 人才培养接续体系 2、 其他考虑因素：员工的能力、经历、个人职业规划和发展目标等 接班人培养接续计划 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员轮岗执行情况及制定进一步改进方案 关键岗位的选择 明确职位要求 人才培养接续体系的评估和改进 接班人的来源确定 5 人力资源规划具体编制：费用预算 5.1 人力资源费用预算项目构成 （1） 薪资成本：基本工资、岗位工资、奖金、补贴、加班工资等 对接班人选的评估 （2） 福利和保险：基本养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险、残疾人保 障金、职工住房公积金、职工福利费、职工教育经费等 （3） 其他费用 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序 当年费用预算 上一年度费用预算 下一年度预算 当年费用结算 上一年度费用结算 预算与结算进行比 较分析费用使用情 况及趋势 最低工资标准 工资指导线 物价指数 年度生产经营状况 根据公司生产经 营情况，预测人 力资源需求 5.3 人力资源管理成本核算 人力资源成本 获得成本 直接 成本 招 聘 6 选 拔 开发成本 间接 成本 录 用 直接 成本 定 向 开 发 在 职 培 训 使用成本 间接 成本 脱 产 培 训 奖 励 成 本 调 剂 成 本 人力资源规划的评价与控制 6.1 评价与控制的作用 （1） 保障人力资源规划的推动实施。 （2） 发现人力资源规划中的缺陷。 （3） 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接，落地实施。 （4） 呈现人力资源部门工作业绩。 （5） 生成支持人力资源管理决策的信息。 （6） 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势。 间接 成本 直接 成本 间接 成本 直接 成本 维 持 成 本 重置成本 离 职 补 偿 离 职 管 理 费 用 空 岗 损 失 员 工 试 用 期 损 失 离 职 人 员 工 作 损 失 6.2 评价与控制流程 人力资源规划目标→人力资源规划效益指标→衡量分析实际效益→综合评价效益→修正措 施和应变手段 6.3 评价与控制内容 （1） 人力资源规划制定 （2） 人力资源规划实施 （3） 人力资源规划运用手段 6.4 评价与控制主要标准 包括：人力资源财务指标、人力资源成本控制、人力资源利润中心控制、人力资源审计控 制、人力资源规划案例研究、人力资源关键指标、人力资源阶段目标控制、人力资源调查问卷 评价、人力资源离任访谈、人力资源影响力评价等 6.5 评价与控制注意事项 （1） 建立基于战略的人力资源规划与管理实践指标体系。 （2） 指标体系要将定性指标和定量指标有机结合。 （3） 人力资源规划评价不存在最佳和万能方法，需要根据实际推进情况进行调整。 （4） 人力资源规划评价与控制应符合经济原则，要以数据为依托，信息完整有实际意义。 （5） 人力资源规划的各项指标应与企业组织战略发展的战术指标紧密结合。
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人才盘点——某金融行业人才盘点工具流程及应用
人才盘点 ——企业人才整合 工具 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么时 候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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【实战应用】九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 CA BA AA 业绩偏低但潜能较好的员 高 工，业绩不佳的原因要深度分 业绩与潜能双优的明星员工， 析，可能员工处在新角色或是新 业绩合格潜能较好的员工， 有能力承担更高层级的任务，也是 进入公司，需要在工作方式方法 是企业的中坚力量，重点在于帮 外部挖猎的主要对象，需要集团重 上给予辅导，或目前职位安排影 助他们提高绩效，可设定更高的 点关注。这类人员可以承担更高级 响了能力发挥，需给予员工更多 工作目标，进行业绩辅导。 任务、优先考虑晋升发展，并注重 展现的机会，给予一段时期的观 能力转型。 察其业绩的变化。 CB 能 BB 业绩偏低潜能员工，员工有 是大部分员工所在位置，业 一 定 的 能 力 还 未 转 化 为 绩 效 展 绩与潜能均合格的员工，也属于 力 中 现，或许目前职位安排影响了能 企业坚实的基层力量，这类员工 力 发 挥 ， 严 格 的 绩 效 管 理 是 关 提升业绩是关键，培养为业务骨 键。 干。 AB 业绩优秀但潜能合格的员工， 这部分人员是企业的业务骨干，安 排合适的导师、一些有延展性的工 作帮助他们提升潜能；这类人员可 以尝试承担更高级任务、注重能力 提升后，优先考虑晋升发展。 CC BC AC 业绩优秀但潜能偏低的员工， 业绩与潜能均偏低的员工， 低 属于不合格员工，可以考虑解除 劳动关系。 业 绩 合 格 但 潜 能 偏 低 的 员 多为老练的专业人员，让他们继续 工，要给这类人员业绩压力，给 发挥贡献，认同他们的贡献，通过 予足够的培训与发展机会，促进 培训提升能力水平；让其在现有角 业绩达标。 色充分发挥价值。希望通过能力提 升后有新的职业机会。 低 中 业 绩 高
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人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗 位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能 力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离 职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源 盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人 员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离 开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原 因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测 试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状 态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职 倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有 能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职， 其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘 汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工 留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑 战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要 求，两者是不同的。 用什么方法盘点 盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用 Miss.HR（人事信息库）系统进行盘 点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如 雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企 业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。 盘点的结果是什么 盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现， 如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要 离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策 服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。 盘点中的疑难杂症 人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定， 部门上报人数故意多报，等等。 如何开盘点会 将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的， 因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都 是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。 案例 ——HR 总监的盘点—— 深圳某公司在全国有很多家连锁店，该公司的 HR 总监为此做 了一个类似于围棋的棋盘挂在办公室，然后将所有店面经理的名字 写在棋盘上，一有时间，该 HR 总监就端详棋盘，并进行“排兵布 阵”，比如，湖南某店面的店长去了深圳的某店面，河北某店面的 店长去了山东的某店面……，同时认真分析各店长以及店长以上职 位人员的能力、特点，以及公司的人才缺口。 这家公司以往的 HR 总监平均工作时间都不超过 10 个月，但 该 HR 总监在公司已经干了两年。 薪酬、绩效虽然重要，但一般的技术人员就可以胜任，盘点才是 HR 真正要干的事。人 才盘点的目的，就是确保公司在必要的岗位上有合适的人、合适的能力。 二、企业阶段原则 企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。 按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型 的企业，需采取不同的盘点方法。 1.成长型企业 成长型企业是定性和定量的结合。 案例 ——某民营环保型企业的人力资源盘点—— 某民营环保企业主要从事水处理工程，在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得很 好，业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成熟型 企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该 企业还只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有人进行业务拓展，而非薪酬问题是 否能够解决。 于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断企 业对不同人员的需求程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入和利 润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来 了，最终取得了满意的结果。 人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到： 关注战略 人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。 关注重点项目 人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终 要落实到具体项目或岗位上。 关注产品 人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其 中往往蕴含着很多人员的需求。 关注市场 在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需 谨慎。 另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营 企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动 的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力， 人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。 2.成熟型企业 在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到： 关注预算 成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。 关注人工成本 成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。 关注政策 成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。 准确 成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。 一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面 临的问题是很多部门需要人才，HR 却没办法解决。对此，HR 可以通过进行若干定量研究 给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就 不敢随便增加人员。 3.困境型企业 困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定 衰退的企业。 对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括： 关注现金预算 困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有 资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。 关注支付能力 人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。 关注市场 人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长， 因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的 HR 不仅能为老板提出需留下 的员工数量，还能提出需保留的员工。 三、战略导向原则 战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘 点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力 资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此， 进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划， 不能凭空想象。 另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不 能过分强势和完全主导他人。 1.战略导向原则中关注的两个角度 具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度： 岗位变化及数量变化 在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。 案例 ——苏宁的人才盘点—— 苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的岗 位。对此，苏宁电器完全基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”概 念，希望员工能够长期与公司共同发展，即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘。 在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降 低，出现公司员工不能适应新岗位的问题。 岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不 但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人 数。 能力变化 人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以 运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公 司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人 力资源盘点时需先确定公司的战略规划。 案例 ——某公司岗位变化及能力变化分析—— 国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业的主要战 略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。 在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外发 展部分需大量人员进行海外营销和海外服务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外企 业，这就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等，而在国内，由于市场的变化，国内的 营销岗位可能就会减少。 可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公 司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导 致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。 2.企业战略规划发展建议 要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规 划可采取以下建议： 第一，把领导的讲话，特别是在内部的讲话收集起来。 第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。 第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。 第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战 略。 总之，在进行人才盘点时，很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先 有公司战略，再有人力资源战略，且两者一定要相匹配，避免 overcapacity（生产能力过 剩）给企业造成浪费。 3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素 影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括： 业务驱动 公司的新业务发展往往会产生新岗位。 市场驱动 客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。 技术驱动 比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。 运营驱动 在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生 人员的变动。比如，中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。 竞争对手驱动 公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位、与客户联系的 岗位等。 战略驱动 4.新增岗位识别方法 新增岗位识别表 表 1 新增岗位识别表 公司愿景与年度目标 哪些具体领域的子目标是关键 做哪些工作能够得到这些成 果 需要哪些人 新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。 比较新、旧组织架构图 完成战略规划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架 构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。 四、业务类型原则 不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同 的规划方式。 一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流程型。 1.项目型 项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实 施人员的公司。 人才盘点的原则 案例 ——某汽车研究院的人才盘点—— 某汽车研究院主要负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。一次，该 研究院准备开展一个项目，但苦恼的是这个项目始终没有确立下来，因此无法决定是否进 行人员招聘。同时，该研究院并未确定这部分研发是外包还是自己做。如果选择外包，研 究院员工主要负责管理、沟通和输入要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗位都必须 配备齐全。对此，研究院需要进行盘点，确定要研发的车型、项目以及每个项目所需岗位 等具体事项。 项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节 点。因为项目用人都是阶段性的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目 需要的人员。 案例 ——某应用软件公司人才盘点—— 某应用软件公司在进行人才盘点时，都会向负责市场管理的人员了解企业最近的项 目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目 还只是说说，并一一列出来，然后在此基础上判断公司的整个项目情况和每个项目预计的 时间。 该公司以前的人力资源管理很差，后来通过引进一个系统得到了很大改变。同时，作 为系统集成的软件开发公司，这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做大量 工作，各部门在项目前期都希望多要人。经过人才盘点，现在该公司实行赊账的方法，根 据项目计划确定每个人力资源需求计划，并将人力成本计入项目中。很快，该公司人力资 源部的压力减轻了，人力成本也得到了有效利用。 总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管 理有很大帮助。 人才盘点的方法 概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下： 第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目； 第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划； 第三，项目人员交叉使用运筹规划； 第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。 2.流程型 相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘点较容易，可采取的方法有配置标准、人 均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。 案例 ——电子材料车间的人才盘点项目—— 某公司主要生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门对 生产制造车间的工人数量进行预测。 ——呼叫中心人才盘点—— 呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算 出每个岗位每天所接电话的数量、需要的时间等，大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼 叫中心是人员高度密集的领域，所以需要计算每个人接电话的数量等。 企业若没有经验积累，可以找同行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信 息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人 均利润进行衡量，避免其他部门多招聘员工。 五、定性定量原则 人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定 量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场 稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需要时间进行磨合，熟悉 公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完 成。 所以，人才盘点一定要做到定性与定量相结合。 1.定性 定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低 成本运营能力”，由于其对成本控制较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成 本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。 利用定性原则进行人才盘点，可采用以下工具： 雷达图 人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。 图 1 雷达图 人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为培训方案服务）的作用，雷达图能够 清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。 人员评价图 对个人进行分类时，可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能 胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图 2 所示： 图 2 人员评价结果图 九宫格 人力资源在进行人才盘点时，必须要学会制作九宫格。 图 3 绩效/潜能矩阵（九宫格）图 从图 3 可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九宫格可以知 道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系 导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因此人力资源部的价值就在于替 老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。 因此，在进行人才盘点时一定要画出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几 类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、 业绩结果、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和 实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的是，直接上级确定九 方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。 2.定量 定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非 是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘 点有较强的说服力。 图 4 定员方法 从图 4 不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流 程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工 成本。 六、上下互动原则 优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的 互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离， 同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”这一动作，则常会出现两大问题， 一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。 因此两者必须相结合。 1.自下而上 在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题： 提供模板 公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。 人员需求预测 需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。 人工成本初步计算 人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避免各 部门随意增加员工。 2.自上而下 进行“自下而上”互动时需注意问题包括： 基于战略 在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力成本预算。 基于人才外部市场 在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向 老板说明。 （责任编辑：唐莹、王翠侠）
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花旗银行人才盘点案例解析
花旗银行人才盘点案例解析 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么 时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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【案例】某企业人力资源盘点知识
企业人力资源盘点知识 人力资源盘点是人力资源规划的基础 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透 过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 盘点的作用 对集团人力资源基本情况进行全景盘查的工具 清晰集团人力资源的质与量 了解人力资源管理制度体系现状 明确现有人力资源是否适集团战略发展要求 配合集团的发展战略，为实施人力资源规划做准备 本次盘点工作是项目第一次的团队协作，锻炼大家项目实施和组织能力 人力资源盘点的时机 1 、人力资源管理月报或年报 ( 定期 ) 2 、企业面临激烈竞争或者企业竞争优势削弱 ( 不定期 ) 3 、重大经营事件 4 、购并 / 关闭 / 重组 5 、经营策略改变时 盘点工作分五步进行 成立专项工作小组：由 集团分管人力资源领导、 集团管理提升项目经理， 集团人力资源部、各专 业公司人力资源主管和 专员组成 制定盘点计划： 由集团人力资源 部制定详细的盘 点计划，按周最 好到天的计划 收集整理：根据 盘点内容，收集 整理相关的资料： 查档案、组织讨 论等，填写人力 资源盘点表 统计：统计汇 总相关的资料 和信息、数据 研讨分析：研 讨集团、各专 业公司人力资 源短板，撰写 人力资源盘点 分析报告， 本次人力资源盘点内容 人力资源数量 人力资源质量 四大内容 人力资源能力 人力资源管理体系：包 括管理能力、制度等， 管理能力已经在诊断报 告中体现，本次针对制 度进行盘点 人力资源数量盘点 人员总量：集团、各专业公司、部门的人员总量 人员数量结构：职能结构、年龄结构、性别结构、司龄结构、 地域结构、婚姻状况、缴纳保险员工数量、签订劳动合同员工数 量等 人员的流失率：集团、各专业公司人员流失率 人力资源质量盘点 学历结构：工作前接受的教育，学校、学历 专业结构：接受的专业教育 职称情况：拥有职称、等级或其他证书 人力资源能力盘点 行业经验： 1 、以前从未从事或接触过本行 / 本领域的工作 , 2 、 3 个月至 1 年 3 、 1 年至 3 年 4 、 3 年至 5 年 5 、 5 年以上 业务技能： 1 、刚开始工作 2 、受过部分训练，半熟练工（在他人的指导下完成作） 3 、胜任工作，熟练工（独立完成工作） 4 、能培训他人，指导工作 5 、能对改进工作作出贡献（提出创作性的建议，被公司 / 部门的 采纳，改善了工作效率） 接受培训程度： 1 、没有接受过与本职工作内容相关的培训 2 、接受过与本职工作内容相关的培训 3 、接受过与本职工作内容直接相关的培训 4 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程 5 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程及其他拓展课程 人力资源管理体系 管理能力： 1 、人力资源管理队伍的专业素质、能力、经验 2 、领导班子的人力资源管理意识和理念，人力资源规划 3 、岗位体系、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等领域的管 理现状 制度体系：制度完备、制度实施等方面来调查，如下表所示： 序号 领域 1 岗位管理 2 招聘 3 培训 4 绩效 5 薪酬 6 员工关系 7 综合类 是否有 制度 制度名称 颁发时间 颁发机构、 是否有执 部门 行 若有，请 了解执行 程度 若无，请 了解未执 行原因 备注 盘点主要有五种方法 资料查阅法（员工信息表、制度、 K3 信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息， 如数量、质量等信息） 问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状） 访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力） 绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现） 素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征） 我们本次使用 的方法：资料 查阅和访谈研 讨法 盘点分析指标 指标类型 数量指标 质量指标 能力指标 指标名称 指标说明 员工数量 按照集团、集团各部门、各专业公司、各专业公司部门四个维度 员工年龄结构 各年龄段员工所占的比例，按照部门进行统计 员工性别结构 男女比例，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工工龄结构 各工龄员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 兼职员工比率 兼职岗位是在集团“五定”方案中的明确的岗位 员工地域分布指标 按照酒泉、兰州、新疆三个区域统计 员工劳动合同签订比率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工社会保险参保率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工流失率 统计期内，流失的员工人数 / 统计期内平均员工人数，按照集团、四大板块，两大运营中 心统计 员工学历分布 各中学历员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工专业分布 首先将专业分为几大类，统计员工专业的比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工职称结构分布 拥有初级、中级、高级职称和其他证书的员工数量，按照集团、四大板块，两大运营中心 统计 行业经验分布 不同时长行业经验的员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 业务技能分布 不同等级业务技能员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 接受培训程度情况分布 员工接受培训课程数量和程度等级的分布，按职位类别，集团、四大板块、两大运营中心 统计 盘点分析的维度 指标类型 指标名称 分析维度 员工年龄结构 年轻通常反应活力；年龄增加，经验丰富，能力亦增加；吸收新知的可塑性降低；体力 降低；待遇增加，企图心降低；工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型 员工工龄结构 工龄代表在组织中的工作经验 , 工龄长代表人际网络的扩散程度 , 代表对组织的忠诚度， 代表学习力、可塑性及弹性降低 工龄代表着人力成本 数量指标 员工劳动合同签订比率 员工社会保险参保率 员工流失率 员工学历分布 质量指标 员工专业分布 员工职称结构分布 按照法律要求提高合同签订和参保员工比率，有利于员工对于的稳定，也有利于降低人力 资源管理风险 业界的经验通常建议不超过 4% ，考虑到不同地域、行业的特殊性，也可以做适当调整。 例如有的地区人才竞争激烈，“猎头经常在公司门前徘徊”，那么该目标值可能会达到 6% 或更高。但如果严格将流失率控制在 1% 或更低水平，则意味着企业要为此指标多付 出更多的管理和薪酬等成本投入，这也是没有必要的。 教育程度通常反应知识水平及能力高低 , 应切合工作需要 . 教育程度过高，不切实际，浪费人才 教育程度过低，难以胜任工作要求 培训发展可适度弥补教育程度不足 拥有职称的员工代表企业员工技能水平，专业性和学习能力，也代表了企业对职称的重视 程度 行业经验分布 能力指标 业务技能分布 接受培训程度情况分布 作为集团培训计划制定的依据之一
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素 质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题 往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可 以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不 易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量， 很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部 门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是 达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研 究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经 理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位 所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关 键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标， 形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特 质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力 （Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个 性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力 动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任 情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、 能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和 可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要 多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨 专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型—— PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制）， 项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经 理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工 承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内 部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制 下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上 承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求 都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的 人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职 责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同 时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对 赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察， 以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困 境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围 绕房地产开发全流程，构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规 划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织 与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、 统筹计划）、塑造卓越团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资 源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。（图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来， 以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任 某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合 作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩 表现和关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识 的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经 验。通过历练成长是发展项目总的重要手段，因此在对项目总的培 养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得 社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司 在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠 闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的 优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是— —具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA 公司经过 前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批 优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘 的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其 人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观 题和综合案例题两方面着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能 力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力 均值与行业的对比分析，可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯 队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将 导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目 投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规 划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项 目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销 策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景 有关。 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助 于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性 化的培养服务提供了依据。 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据 人才盘点 PPPE 模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的 培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之 外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续 的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以 重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合 项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进 行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆 企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了 深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后 备人才快速具备全过程项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的 公司案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房 危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单 位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、 营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目 定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核 心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设 计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵 向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值， 房地产行业自然也不例外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在 一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的 精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产 人才的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更 新，以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助。
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人才盘点常用工具模型-三维人才盘点工具模版
先临三维人才盘点工具模版 www.shining3d.com 项目背景 。 人才的重要性对于先临三维来说无可置疑 然而公司需要的人才特质，人才分布的情 况，人才的质量和数量（而非人头数量），如 何使用、激励和发展人才，公司的人才是否放 在合适的位置上发挥最大效能，这些问题都没 有清晰的答案。 在此背景下，高管决策委员会一致认为人 才盘点是一个重要而紧急的项目。 8/17/15 项目目标 1. 盘点公司现有人才库资源（绩效和潜力） 2. 明确岗位的定位和相应的责权 3. 分析个人的工作量以提升效能 4. 制定和实施个人发展计划 5. 8/17/15 项目时间表 序 号 1 2 3 行动 讨论并设计人才盘点工具表 高管完成本人工具表 高管层集体回顾高管团队人才 盘点 4 全体管理人员进行人才盘点说 明会议 5 每个部门进行人才盘点会议 6 汇总人才盘点结果 8/17/15 完成时间 负责人 进展情况 项目成员 » 项目决策委员会成员： » 项目负责人： » 项目成员：所有管理人员 » 项目参加者：全体员工 » 项目助理： 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《人才地图》用途 人才地图可用于以下几个方面： 1. 团队成员绩效和潜力的评价 2.人才梯队建设的参考信息 3.职业发展和培训需求的依据 4. 8/17/15 《人才地图》模版 3 or 4 学习力 他们是待磨的璞玉。他们的 潜力尚未变成业绩。有时会 闪光。多数人承认他们的潜 力，他们有可能被放错了位 置 4 高潜力的绩效良好者 姓名： 高潜力的绩效优秀者 7 10 高潜力的卓越贡献者 12 潜力 姓名： 2 or 3 学习力 业绩不尽如人意。可能是对 工作尚未熟悉，也可能是态 度问题。如果环境改变有可 能适应。 2 业绩不如人意，无法适应变 化。 1 or 2 学习力 1 业绩良好，有潜力 有潜力的绩效优秀者 5 业绩良好，潜力一般 8 业绩优秀，潜力一般 3 6 有潜力的卓越贡献者 11 专家或技术型的卓越贡献者 9 试用期员工 需要提高 优秀 良好 绩效 8/17/15 卓越 潜力＝学习力 在陌生或变化着的环境中有效应对的学习能力 视野广泛 独辟蹊径，解决困难 从容面对复杂模糊的环境 向他人清晰解读思考内容 对错误好奇 政治敏锐度 卓越沟通者 / 冲突管理者 People Agility 自我觉察 / 自我提高 善于组织 人际敏锐力 Mental Agility 思维敏锐力 高潜力 Change Agility 高能动力 Results Agility 克服苦难， 打造高绩效团队 结果敏锐力 激发他人灵感超越自我 灵活 8/17/15 变革敏锐力 永不满足 排除万难 引入新的观点 热衷于创意 领导变革 学习力（潜力）评价表 学习力 思维心智 人际情商 变革创新 结果导向 能力 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感 度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能 动性 得分 3 2 2 能力 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力地影响 他人 愿意迎接挑战，不轻易 愿意付出足够的努力， 放弃难点 能吃苦耐劳 得分 2 2 2 能力 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见 和负面反馈 善于引入新的观点和方 具有较高的绩效标准， 式 并激励团队达成 得分 2 3 3 能力 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内在情绪 和弱点并自我进化 热衷于收集和尝试新的 激励自己和他人发挥潜 方案和创意 力 得分 2 3 2 2 能力 善于发现错误和并将 此视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于 方式方法 得分 3 2 2 3 总得分 12 12 11 13 2 3 3 注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少分别给出 5 ／ 4 ／ 3 ／ 2/1 的分数。 依据总得分 15 分及以上， 8-14 分， 7 分及以下给出高／中／低潜力的评价。 8/17/15 潜力和绩效的简要定义 潜力／绩效水平 简要定义 高潜力 在 1 年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力 在 2 年内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或挑战 卓越绩效 每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 优秀绩效 几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工 良好绩效 基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定。 有待改善绩效 较常出现工作业绩未达到要求的情况。 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《 360 度全景组织定位》 此工具可用于以下几个方面： 1.明确岗位在组织内外的定位 2.了解其利益相关方及其需求 3.了解该岗位的责权利 4.了解该岗位可能得到的资源和支持 8/17/15 360 度全景组织 定位 下属： 同事： 同事： 员 工： 供应商： 同事： 客户： 同事： 直接上级： 二级领导： 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《利益相关方关键需求表》 此工具可以用于以下几个方面： 1 了解各利益相关方的关键需求 2 明确并满足利益相关者的需求 3 建立合作伙伴和服务意识 4 强化为客户创造价值的意识 8/17/15 《利益相关者关键需求表》模版 利益相关者 关键需求（ 1-3 条） 你需采取的行动 完成时间 下属 （如有个性需求则 请注明） 1. 得到公正的绩效反馈 2. 得到适时的激励和回报 3. 提升专业能力 1. 人才盘点／绩效评估／日常反 馈 2. 职业访谈／调薪考虑 3. 工作辅导，组织学习活动 1. 10 月完成盘点／每年两次正式 评估／每月每周例会／日常 2. 一年 1-2 次职业访谈和调薪考虑， 平时精神激励为主 3. 根据需要持续进行 上司：倪彩霞 1. 提供足够的资源 2. 帮助我提升专业能力 1. 多沟通，全面了解公司自己能 调配的资源，分清哪些是向领导 提出的 2. 多请教 供应商：培训公司 1. 推荐经验丰富的讲师 2. 提供免费的听课名额 1. 讲师讲课的经历介绍、试讲视 频等 2. 与客服沟通搞好关系 客户：内部员工 1. 真诚的意见反馈及建议 2. 清晰自己的学习需求 1. 多沟通，与客户多接触 2. 多沟通， 同事 1 （跨部门 合作伙伴） 1. 多参加试讲试听，及时给于反 馈 2. 我的问题比较多多点耐心给我 1. 同事 2 同事 3 同事 4 社区／政府等 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《工作量分析和效能提升表》 此表可用于以下几个方面 1.分析工作量和时间分配比例 2.确定工作重点和可能需要的资源 3.发现工作效能提升的空间 8/17/15 工作量分析及效能提升表 序 频率 号 性质 主要工作内容 占日均实际工 结合公司和部门目标实现效率提 调整后 日均 调后占日均实际 调整后用时 作量比例 % 升的方案 小时） 工作量比例 % 用时 日均小时 1.0 1.0 11.9% 5.0 5.0 59.3% 0.5 0.5 5.9% 1 日 固定 招聘网站信息 发布、更新 2 日 面试 3 日 4 周 固定 HR 周例会参加及准备 8.0 1.6 19.0% 5 月 固定 劳务派遣公司的结算 4.0 0.2 6 月 非固定 劳务派遣、猎头费用 审批、流转 3.0 固定 非固定 指导实习生 合计： 改变发布频率，辅导用人 部门明确岗位要求 0.5 0.5 7.6% 4.0 4.0 61.2% 1.0 1.0 15.3% 4.0 0.8 12.2% 2.3% 3.0 0.1 2.2% 0.1 1.7% 2.0 0.1 1.5% 8.4 100% 6.5 100% 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《个人发展计划表》 此工具可以用于以下几个方面： 1.了解个人职业愿景和规划 2.了解为支持绩效目标和职业发展所需的胜任 力要求及差距 3.提供相应的学习发展支持 8/17/15 《个人发展计划》模版 1. 职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 2. 绩效目标：（ 2015 年主要绩效目标 / 关键任务） 3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？ 4. 70/20/10 学习计划 ( 工作中学习 / 间接学习 / 正式培训） 学习方式： 具体行动 需要的支持 完成时间 70 ： 20: 10 ： 8/17/15 超越培训（ 70-20-10 学习模式 ） 10 正式培训（知） 70 工作中学习（行） 传统讲师培训 项目工作、实际任务 E- 学习 学习小组 阅读 最佳实践共享、论坛 20 间接学习（省） 教练 导师 测评 ( 员工敬业度调 查， 360 评估，盖洛普测试 等等） 8/17/15 传帮带 自学 职位轮换 行动学习 个人发展计划（举例） 1. 职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希望 2 年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。 2. 绩效目标：（ 2015 年主要绩效目标 / 关键任务） 梳理并初步建立管理相关体系，在行动中建设企业文化；培养部门和公司高潜力管理团队，做好总公司 支持，促进业绩提升。 3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？ – 对公司现有人员，业务，政策流程的熟悉 – 对行业知识和竞争对手的学习 – 参与战略规划，更多交流 – 保持对外界新知识的接触和学习 4. 70/20/10 学习计划 ( 工作中学习 / 间接学习 / 正式培训） 8/17/15
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招聘和录用中的法律风险防范（下）
招聘和录用中的法律风险防范（下） 讲师：Ella 录用中的法律风险防范 签订劳动合同 法律风险 1、双方未尽告义务 在订立劳动合同过程中劳动者隐瞒真实情况的 情形很多，比如提供虚假文凭、编造工作经历 隐瞒与前单位仍存在劳动关系的事实等，可认 定为欺诈，因欺诈手段而订立的劳动合同是无 效劳动合同 录用中的法律风险防范 2、用人单位不签或迟延订立劳动合同 • 用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动 者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍 的工资 • 自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的 视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同 录用中的法律风险防范 3、不与劳动者订立无固定期限劳动合同 自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支 付二倍的工资 4、劳动者拒签劳动合同 如果超过一个月仍未能签订劳动合同，又没有书面证明 未及时签订劳动合同的过错在于员工一方，用人单位需 支付经济补偿 录用中的法律风险防范 防范招术 1、履行告知义务 • 主动履行告知义务 用人单位招用劳动者时，应如实告知劳动者 工作内容、工作条件、工作地点和职业危害 • 主动询问并核实员工基本信息 录用中的法律风险防范 • 如实回答员工咨询 与劳动合同的缔结、履行有关的信息， 用人单位有义务如实作答，详细说明 • 注意保存相关证据 采用书面形式，如在劳动合同中设计 确认告知条款，或者单独签订告知确 认函要求劳动者签字 录用中的法律风险防范 2、按照法律规定订立书面劳动合同 • 订立时间 自用工之日起一个月内与劳动者订立书面劳动 合同，建议在建立劳动关系的一周内 • 订立期限 建议根据岗位要求和员工个人情况综合考虑， 最好形成长期、中期、短期并用，切忌劳动合 同期限一刀切，避免因劳动合同同时到达造成 大量人员同时离职的现象 录用中的法律风险防范 • 符合劳动合同法第十四条的三种情形时， 应与劳动者订立无固定期限劳动合同 3、劳动者拒签劳动合同的防范 在规章制度中约定若员工不按时签订劳动合同 属于严重违反公司规章制度行为，用人单位有 权与员工解除劳动合同 录用中的法律风险防范 如果劳动者拒签劳动合同，怎么办？ • 争取劳动者的积极配合 做好劳动合同法的宣传工作，说明签订劳动合同 对员工本人是最大的保障，要求其在用工之日起 一个月内签订劳动合同 录用中的法律风险防范 • 书面通知劳动者签订劳动合同 方法 内容 用人单位制作 写明签订劳动合同的截止日期 书面通知书 明确表达要签订劳动合同的意思 附上劳动合同文本或主要条款 向劳动者送达 当面送达，要有证明人 书面通知书 /若当面送达被拒绝，应采取EMS 或挂号信等可以保留凭证的方式送达 录用中的法律风险防范 • 签订劳动合同通知书送达后，劳动者愿意签订 劳动合同的，用人单位应立即签订。如果劳动 者以合同个别条款有异议等理由拖延时或无任 何理由拒不签订劳动合同， 应立即书面通知劳 动者终止劳动关系 • 保留好证据 送达《签订劳动合同通知书》过程中的证明 录用中的法律风险防范 与员工沟通签订劳动合同的记录 用人单位积极要求签订劳动合同 劳动者不愿意签订劳动合同的意见 劳动者不愿意签订劳动合同的书面声明 送达《终止劳动合同通知书》过程中的证明 录用中的法律风险防范 试用期 法律风险 1、要求劳动者提供担保 • 扣押劳动者的居民身份证和其他证件 招致劳动行政部门的处罚 • 向劳动者收取“风险抵押金” 可能招致行政处罚，给员工造成损害的， 还需承担损害赔偿责任 录用中的法律风险防范 2、没有建立职工名册 不但可能招致行政处罚，还可能使企业在 发生纠纷的时候面临举证困难的风险 3、试用期内用人单位未缴纳社会保险费 一旦发生工伤事故，企业需承担赔付义务 4、员工调岗后再次约定试用期 重新约定试用期的做法是不符合法律规 录用中的法律风险防范 案例 2014年3月魏某与某公司签订了3年的劳动合同。 合同约定，魏某从事销售工作，试用期为6个月。 试用期间魏某的销售业绩一般。 试用期满后，魏某被告知不合适做销售，要将其 调到文秘岗位。同时因为调岗，需要重新试用六 个月。带着疑虑，魏某到劳动部门进行咨询。 录用中的法律风险防范 劳动部门给出了答复如下： 《劳动合同法》第19条第2款规定，“同一用人单 位与同一劳动者只能约定一次试用期”。试用期内， 如果劳动者不符合用人单位的录用要求，且有证据 证明，单位可以与劳动者解除劳动合同，但不能以 劳动者能力尚待提高、调岗等理由重新约定试用期。 因此，该公司在魏某试用期满后，对其调岗重新约 定试用期的做法是不符合法律规定的。 录用中的法律风险防范 5、超过试用期期限的规定范围，延长试用期 用人单位不能延长试用期对劳动者继续进行考察， 违法约定的试用期已经履行的，由用人单位依法 向劳动者支付赔偿金 6、试用期内违法解除劳动合同 劳动者有权要求继续履行劳动合同，劳动者不要 求继续履行劳动合同用人单位需支付赔偿金 录用中的法律风险防范 案例 2013月10月，小佳入职时，公司告知她有三 个月的试用期，但是没有与小佳签订书面的劳 动合同。2014年3月，公司通知小佳，由于她 在试用期表现不佳，所以公司决定辞退他。小 佳觉得很委屈，因为在试用期内她确实努力工 作而且自认为表现是很好的。 在这种情况下，小佳向该地区的劳动争议仲裁 委员会以公司未与其签订书面劳动合同和违法 解除劳动合同为由提出申诉。 录用中的法律风险防范 劳动仲裁委判决如下： 1、公司未与小佳签订书面的劳动合同，根据劳动合同 法第十条和第八十二条规定，公司应当按照经济补 偿标准的二倍向小佳支付赔偿金。 2、由于公司与小佳没有订立书面劳动合同，所以公司 与小佳口头约定的试用期是无效的，因此公司无权 以小佳在试用期表现不佳为由进行辞退。根据劳动 合同法第四十八条和第八十七条规定，小佳可以要 求继续履行劳动合同，如果小佳不要求继续履行劳 动合同的，公司应当按照经济补偿标准的二倍向小 佳支付赔偿金。 录用中的法律风险防范 防范招术 1、防范因员工违法行为造成企业财产损失 • • • 注重了解应聘者的品行、资信记录和违法犯罪 记录等情况 加强对员工的岗位培训，完善企业奖惩制度， 建立企业内部流程管理和内部监控机制 对于一些风险较大的特别岗位，企业可以考虑 向保险机构购买有关保险，转嫁风险 录用中的法律风险防范 2、建立完善的职工名册 • 涵盖所有与用人单位建立劳动关系的员工 • 将员工信息录入职工名册 主要包括劳动者姓名、性别、公民身份号码、 户籍地址及现住址、联系方式、紧急联系人 及联系方式、法定送达地址、用工形式、用工起始时间 • 建立完备考勤记录 录用中的法律风险防范 3、用人单位应尽快办理社会保险尤其是工伤保险手续 4、用人单位制定岗位录用条件 • 对岗位录用条件做为劳动合同的附件协议， 要求劳动者签字确认 • 根据录用条件对劳动者进行了试用期考核 相关政策文件 劳动合同法第9条、14条、19条、48、80条、 84条、87条、91条 《中华人民共和国就业促进法》 《劳动合同法实施条例》第五条、第六条 《工伤保险条例》 小结 录用中的法律风险防范 签订劳动合同的法律风险和防范招术/ 试用期的法律风险和防范招术
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招聘和录用中的法律风险防范（上）
招聘和录用中的法律风险防范（上） 讲师：Ella 招聘和录用中的法律风险防范 招聘广告 应该怎么写? 发Offer 应该注意什么? 忽视入职体检 有什么法律风险? 劳动者拒签 劳动合同怎么办? 招聘和录用中的法律风险防范 招聘 录用 法律风险防范 法律风险防范 招聘和录用中的法律风险防范 招聘 法律风险防范 招聘中的法律风险防范 法律风险 1、在招聘广告中写就业歧视条款，导致被媒体报道 或被应聘者起诉 就业歧视条款内容如对年龄、性别、身高、外貌、 户籍的限制，拒绝录用残疾人和传染病病原携带 者（除除法律、行政法规和国务院卫生行政部门 规定的禁止从事的易使传染病扩散的工作外）等 招聘中的法律风险防范 案例 应届女毕业生曹某在向“巨人教育”公司求职行政助理时 在招聘广告中看到“仅限男性”的条件，电话问询该公司 工作人员也明确告知该职位只招男性，因此曹某以遭遇性 别歧视为由将对方诉至法院，要求对方赔礼道歉并赔偿精 神损害抚慰金50000元。 最终双方在海淀法院当庭达成和解，该公司承诺支付曹某 3万元作为关爱女性平等就业专项资金。 该案是在《就业 促进法》实施近6年来首例以“维护女性合法权益”为由 提起的诉讼， 是“中国就业性别歧视第一案”。 招聘中的法律风险防范 2、多种招聘渠道的招聘条件等限制性条款不一致 导致用工过程中因证据的矛盾给用人单位造成不利 3、招聘广告中的录用条件和实际岗位录用条件不一致 造成在试用期内解雇员工时发生劳动纠纷， 用人单位处于被动地位，出现举证不能而败诉的现象 招聘中的法律风险防范 防范招术 1、一般岗位不能对应聘人的身高、性别、年龄等自然 属性进行限制，应当合理使用招聘语句，绝对不能 出现诸如“只招男生、只招本市不招外地、不招残 疾人”等歧视劳动者的字样。 2、特定岗位需要证明其招聘条件具有正当性和合理性 方可进行限制 招聘中的法律风险防范 3、如果无法确定是否可能涉及就业歧视时，应该 慎重表述或者不表达。采用诸如“优先、择优” 等具有一定主观条件的字样，尽量避免采用绝 对化的字样。 4、广告原件存档备查，避免发生纠纷时举证困难 招聘和录用中的法律风险防范 录用 法律风险防范 招聘和录用中的法律风险防范 1 录取阶段 2 入职阶段 录用中的法律风险防范 1 录取阶段 法律风险 忽视发录用通知书（offer）的管理 用人单位发出OFFER决定录用，事后又因各种 原因未予录用的情况比较普遍，用人单位须承 担缔约过失责任，对劳动者的实际损失承担损 害赔偿责任。 录用中的法律风险防范 防范招术 1、用人单位应当制作规范的offer，如设置offer的有效期、 生效条件(列举应聘者需具备的条件）、用人单位可单 方解除的条件等 2、除了对一些关键性、不可替代性的人员，最好尽量不要 用书面录用通知书的方式，而可以通过电话联系、当面 办理相关手续等方式通知录用 3、先让候选人进行体检，候选人体检合格后再发出录用通知 招聘中的法律风险防范 案例 小章是A公司的部门经理，2013年12月小章通过应聘收 到B公司通过电子邮件发来的offer，告知她已被录用，通 知书中写明了报到日期、岗位等信息。收到聘用通知后小 章回复同意。随后小章便向A公司递交了辞职报告，一个 月后办理完了A公司的离职手续。然而就在小章准备去B 公司报到的前三天，她竟接到B公司撤销录用的电话通知。 气愤不已的小章到B公司要求对方按offer办理录用手续， 但遭到拒绝。 招聘中的法律风险防范 于是小章向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求B公司赔偿自 己的工资损失共计约3万元。劳动仲裁以不属劳动争议为由不 予受理。小章起诉到法院，法院审理后认为， B公司撤销《聘 用通知书》的行为无效。小章诉请赔偿经济损失中工资损失因 B公司缔约过失行为所致，法院予以支持。 候选人表示接受录用但实际用工之前，双方之间并非《劳动合 同法》的调整，而是受《合同法》的规范。因此，offer在法律 上应当界定为普通的民事合同并非劳动合同。小章因基于合理 信赖而与原单位解除合同导致的损失，招聘单位 B公司应当予 以赔偿。 录用中的法律风险防范 2 入职阶段 办理录用手续 签订劳动合同 试用期 录用中的法律风险防范 办理录用手续 法律风险 1、忽视录用手续 • 不审查劳动者的相关证件和基本信息 录用中的法律风险防范 证件 基本信息 相关情形 法律风险 居民身份证 用人单位凭该身份证购买社保，一 旦发生工伤等事故需支付社保待遇 劳动者使 时，社保部门经审查后通常会以身 用他人或 份资料不实拒付，员工必然会要求 假身份证 单位支付社保待遇，而法院会判令 按照过错责任判令用人单位承担相 应比例的赔偿责任。 年龄 录用了不 用人单位使用童工的，由劳动保障 满十六岁 行政部门按照每使用一名童工每月 的劳动者 处5000元罚款的标准给予处罚。 录用中的法律风险防范 证件 基本信息 与前单位终 止或解除劳 动合同书 竞业限制协议 和保密协议 相关情形 法律风险 录用与其他用人 单位尚未解除或 者终止劳动合同 的劳动者 如劳动者与前单位产 生纠纷，须承担连带 赔偿责任的风险 录用负有竞业限 制和保密义务的 劳动者 可能会对受损害单位 承担侵权赔偿责任 录用中的法律风险防范 2、忽略劳动者的入职体检 • 如果没有明确列出患有哪类疾病属于不符合录用 条件，则劳动者在试用期间被查出身体存在疾病 等问题时，企业是不能够依据这种情况与职工解 除劳动合同的 • 依据工伤保险条例规定，在工作时间和工作岗位， 突发疾病死亡或在48小时之内经抢救无效死亡的， 可视同工伤。 录用中的法律风险防范 • 未严格审查劳动者的健康状况，录用患病的劳动 者进入公司，根据《劳动合同法》第42条的规定 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内 用人单位不得解除劳动合同。即便医疗期届满用 人单位解除劳动合同也受到严格限制 • 若检出职业病且不能证明不是本单位造成的， 还要承担造成职工职业病的法律责任 录用中的法律风险防范 防范招术 1、健全录用手续 • 严格入职审查程序， 主动查询与核实劳动者的证件和基本信息 审查劳动者身份、学历、资格、工作经历等信息是否属实 审查劳动者年龄，禁止使用童工（未满16周岁） 谨慎聘用离退休人员 审查劳动者是否与其他单位签订竞业限制协议 录用中的法律风险防范 审查劳动者是否与其他单位签订有未到期的劳动合同 • 注意保存相关证据 要求员工在入职登记表上签字确认 要求劳动者签署保证所提供资料真实性的书面文件， 并约定情况不实时应聘者应承担的法律责任。 要求员工提供重要证件（身份证、学历、资格证书等） 的复印件 2、审查劳动者是否潜在疾病、职业病等， 要求劳动者在规定期限内去正规医院或指定医院体检 录用中的法律风险防范 审查方法 信息种类 查询及核实方式 居民 身份信息 学历、学位、 资格证书 比对照片和相关信息，要求其出示第二证件 /到公安机关核实身份证的真实性 到学信网及其他资格证书查询官网去核实 www.chsi.com.cn 大学生英语四 六级考试成绩 四六级考试官方网站查询www.cet.edu.cn 录用中的法律风险防范 证件 基本信息 法律风险防范 工作年限 所在地社会保险官方网站 终止或解除 劳动合同书 原工作单位出具的离职证明/要求员工提供 原单位联系信息，通过电话、传真或函件 方式向原单位核实员工离职信息的真实性/ 在劳动合同中或另订书面协议，明确员工 离职的事实，并约定一旦因此引发纠纷， 由员工承担全部赔偿责任 竞业限制 或保密协议 原工作单位的证明 相关政策文件 劳动合同法第9条、14条、19条、48、80条、 84条、87条、91条 《中华人民共和国就业促进法》 《劳动合同法实施条例》第五条、第六条 《工伤保险条例》 小结 招聘中的法律风险防范 法律风险/防范招术 录用中的法律风险防范 录取阶段法律风险和防范招术/ 入职阶段法律风险和防范招术
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招聘与入职管理
招聘与入职管理 一、招聘管理 （一）、公司所有岗位招聘，均不得超出年度岗位编制计划，特殊情况须经公 司总经理批准后方可执行。 （二）、招聘入职流程 二、入职管理 （一）禁止录用的情形 （1）年龄未满 18 周岁者； （2）与原工作单位尚未终止劳动关系，或未办妥离职手续，或不能出具离职证 明且不签订已与前一单位解除劳动关系声明者； （3）列入公司或外部企业失信名单人员，未经批准擅自离职人员和不建议再次 聘用人员；离职当年度/上年度绩效等级不符合岗位最低标准级别人员； （4）公司其他禁止录用的情形。 （二）入职资料 （1）身份证、复印件 （2）学历学位证书、证书复印件 （3）学历学位验证证明——打印件 （4）一寸红底或蓝底照片 4 张 （5）银行卡复印件（以城市主体开户行为准） （6）原单位离职证明（若无可填写离职声名） （7）健康证/体检报告 （三）签订劳动合同 （1）全员签署《劳动合同》 、《保密协议》，合同期限为 3 年。关键岗位可 签订 5 年。 （2）原则上来说入职当天签订劳动合同；但最晚签订合同时间不得晚于 1 个 月。 （3）建立劳动合同台账。 （四）信息管理 （1）将新员工信息更新到员工花名册。 （2）为新员工建档，人资部做好员工档案保存和管理。 （五）转正管理 （1）原则上，新员工入职后试用期为 1-2 月 （2）员工可自主申请转正，也可由部门负责人申请，达到转正要求方可转正， 需要填写转正申请表。 （六）社会保险 （1）公司为员工缴纳五险：养老、医疗、工商、失业、生育。
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职务编制与人员配置计划表
人力资源管理实用工具 模块一：人力资源规划 职务编制与人员配置 计划表 销售团队 管理 （工具） 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 编制人力 资源规划 职务编制与人员配置计划表 说明：公司各部门的职务编制与人员配置计划是基于人力资源环 境分析、人力资源需求与供给预测分析，结合公司战略规划、经营计划 以及各部门人力资源需求而提出来的。本计划表可直接在人力资源规 划书的正文中呈现（可根据需要只选择表格中关键数据与信息予以呈 现），直观阐述公司的职务编制与人员配置计划。表格中所列部分部 门、岗位名称为示例，仅供参考。 部门 岗位 总经理 管理 高层 现有 岗位 财务总监 营销总监 职位 类别 岗位职责 说明 现有 人数 拟增 人数 性 别 年龄 区间 学历 要求 专业 要求 经验 要求 拟定到 岗时间 招聘 方式 其他 要求 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 …… 拟增 岗位 技术总监 0 行政总监 0 管理层小计 财务经理 现有 岗位 财务 部门 出纳 会计 …… 拟增 岗位 成本控制 主管 …… 财务部小计 销售经理 现有 岗位 营销 部门 销售代表 销售助理 …… 拟增 岗位 电话销售 人员 营销策划 人员 营销部小计 研发 部门 生产 部门 行政 部门 …… 人力资源管理实用工具——人力资源规划——编制人力资源规划 填制说明： 1、职位类别是指高层管理人员、部门经理、部门主管、专业技术人员、一般员工。 2、岗位职责说明内容较多，可以以附件形式另行呈现，例如每个岗位都有相应的职位说明书。 3、在人力资源规划书编写过程中，若需要采用本表格数据与信息，可根据需要选择一些关键数据即可，例如部门、岗位名 称、现有人数、拟增人数、拟到岗时间、招聘方式。 4、根据本表格中数据，还可以统计出不同职位类别的人员编制及配置计划情况。 5、本表格的重要数据来源于各部门填写的《人力资源需求计划表》，当然，人力资源部还需要结合战略规划、经营计划以及 人力资源环境分析对其进行适当的调整。
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人才招聘甄选工具大全之-九型人格-可自动计算结果及查看性格特征
填表说明： 1 2 3 4 5 6 7 填表说明： 此份测评问卷是基于一个名为Enneagram的性格指标设计而成的，主要用于帮助你有效地掌握你个人的行为习惯，它包含了 144道二选一的题目。 在此测试中所回答的答案没有正确与错误之分，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。 此份问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动将更为有效。同时，你还可以通过此问卷知 道他人是如何看待他们自己的，以及相互间又是如何相处影响的。 为了使这份问卷对您有真实的帮助，请如实地回答每道题，并在45分钟内做完。 每一道题都包含了2种状况可供选择，请仔细阅读，并依据你平时的一些行为习惯选择其中一种状况，同时在相应的灰色格子 内填上“1”。 在答题时，可能会遇到2种状况都不适用于你，或2种状况都适用于你，无论哪种情况，请选择其中你最倾向的答案。（即使你 对2种状况都不同意）。 不能留有空项或多选，那将影响你的测试结果！ 九型人格测试 九型人格测试题目 我认为我很浪漫并富于幻想。 我认为自己很实际并实事求是。 我倾向于直接面对冲突。 2 我倾向于避免冲突。 我一般是老练的、有魅力的以及有上进心的。 3 我一般是直率的、刻板的以及空想的。 1 我倾向于集中于某事物并会紧张。 我倾向于自然的并喜欢开玩笑。 我是待人友好的并愿意结交新的朋友。 5 我是喜欢独处的人，不太愿意与人交往。 我很难放松并停止思考潜在的问题。 6 潜在的问题不会影响我的工作。 4 7 8 我是一个很好的“聪明”的生存者。 我是一个很好的“高尚”的理想主义者。 我需要给别人关爱。 我愿意与别人保持一定的距离。 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否对我有用。 9 当给我一项新任务时，我通常问自己它是否有趣。 我倾向于关注我自己。 10 我倾向于关注他人。 别人钦佩于我的见识与知识。 11 别人钦佩于我的力量与决策。 别人钦佩于我的力量与决策。 12 我给人的印象是十分自信。 我更加注重关系。 13 我更加注重目的。 我不能大胆地表白我自己。 14 我能大胆地说出别人想说但不敢说的话。 不考虑其它选择而做某一确定的事对我来说是很困难的。 15 放松更具灵活性对我来说是很困难的。 我倾向于犹豫与拖延。 16 我倾向于大胆与果断。 我不愿意别人给我带来麻烦。 17 我希望别人依赖我， 让我帮忙解决麻烦。 通常我会为了完成工作将感情置于一边。 18 通常我会在我做事情之前需要先克服我的感情。 19 20 一般来说，我是讲求方法并且很谨慎的。 一般来说，我是敢于冒险的。 我倾向于成为一个帮助、付出的人，喜欢与他人在一起。 A B C D E F G H I 20 我倾向于成为一个严肃、缄默的人，喜欢讨论问题。 我常常感到自己需要成为顶梁柱。 21 我常常感到自己需要做得十全十美。 我主要感兴趣于问难题并保持独立性。 22 我主要感兴趣于保持心理的稳定与平静。 23 24 我太顽固并持有怀疑的态度。 我太软心肠并多愁善感。 我常常担心我不能得到较好的东西。 我常常担心如果我放松警惕，别人就会欺骗我。 我习惯于表现得很冷淡而使别人生气。 25 我习惯于指使别人做事而使他们生气。 如果有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 26 如果没有太多的刺激和鼓舞，我会感到焦虑。 我要依靠我的朋友，并且他们知道他们可以依靠我。 27 我不依靠别人并独立做事。 我倾向于独立与专心。 28 我倾向于情绪化并热衷于自己的想法。 我喜欢向别人提出挑战，并且“使他们振奋起来”。 29 我喜欢安慰他人使他们冷静下来。 我总的来说是个开朗的、并喜欢交际的人。 30 我总的来说是个认真的、并很能自律的人。 我希望能迎合别人－当我与别人距离很远，我感到不舒服。 31 我希望与众不同－当我不能看到别人与我的区别，我感到不舒服。 对我来说，追求个人的兴趣比舒适与安全更重要。 32 对我来说，追求舒适与安全比个人的兴趣更重要。 当与他人有冲突时，我更倾向于退缩。 33 当与他人有冲突时，我很少会改变原先的态度。 我很容易屈服并受他人摆布。 34 我不对别人作出让步，并对他们下达命令。 我很赏识自己的高昂的精神状态与深沉。 35 我很赏识自己深层的关心与热情。 我很想给别人留下好的印象。 36 我并不在乎是否能给别人留下好的印象。 我依赖我的毅力与常有的感觉。 37 我依赖我的想象与瞬间的灵感。 基本上来说，我是很随和的、很可爱的。 38 基本上来说，我是精力旺盛的、十分自信的。 我努力工作以求得到别人的接受与喜欢。 39 得到别人的接受与喜欢对我来说并不重要。 当别人给我压力时我会变得更加退缩。 40 当别人给我压力时我反而会变得更加自信。 人们对我感兴趣是因为我很开朗、有吸引力、有趣。 41 人们对我感兴趣是因为我很安静、不同寻常、深沉。 职责与责任对我很重要。 协调与认可对我很重要。 我制定出重要的计划并作出承诺，以此来鼓励人们。 43 我会指出不按照我的建议做所产生的后果，以此来鼓励人们。 我很少会表露出自己的情绪。 44 我经常会宣泄出自己的情绪。 我不擅长于处理琐屑的事。 45 我比较擅长于处理琐屑的事。 42 我常常强调自己与绝大多数人的不同之处，尤其是与不同我的家庭。 我常常强调自己与绝大多数人的共同之处，尤其是与我的家庭共同。 当场面变得热闹起来时，我倾向于站在一旁。 47 当场面变得热闹起来时，我倾向于加入其中。 即使朋友不对，为了友情，我也会委曲求全。 48 我不想为了友情对正确的事情作出妥协和让步。 46 我是一个善意的支持者。 我是一个积极的老手。 当遇到困难时我倾向于放大我的问题。 50 当遇到困难时我倾向于去转移注意力。 总的来说，我很确信知道情况应该如何。 51 总的来说，我对情况持怀疑的态度。 49 我的悲观、抱怨常会给别人带来麻烦。 我的老板式的、控制的方式会给别人带来麻烦。 我倾向于按我的感觉办事并听之任之。 53 我倾向于不按照我的感觉办事以免产生更多的问题。 通常我成为注意的焦点时，会很自然。 54 通常我成为注意的焦点时，会很不习惯。 52 我做事情很谨慎，努力为意料之外的事情做准备。 我做事情凭一时冲动，只是在问题出现时才临时准备。 当别人不是很欣赏我为他们所做的事情时我会很生气。 56 当别人不听我的话时，我会很生气 。 55 独立、自立更生对我很重要 。 有价值、得到别人的称赞对我很重要。 当与朋友争论时我倾向于强烈地坚持自己的观点。 58 当与朋友争论时我倾向于顺其自然，以免伤了和气。 我常常占有我所爱的人——我不能放任他们 。 59 我常常“考察”我所爱的人，想确定他们是否爱我。 57 整合资源并促使某些事情的发生是我的优势之一。 提出新观点并同时激励、振奋人心，这是我的优势之一。 我要在别人的驱策下做事才更有动力，不能依赖自己。 61 我过于情绪化，不能自律 。 我试图使生活高节奏、紧张并充满兴奋的感觉。 62 我试图使生活有规律、稳定、宁静。 60 63 尽管我已取得成功，但我仍怀疑自己的能力。 63 尽管我受到挫折，但我仍相信自己的能力。 一般我倾向于详细研究自己的情感并保持此情感很久。 64 一般我倾向于减少自己的情感并不加以注意。 我对许多人加以注意并培养他们。 65 我指导许多人并鼓励他们 。 66 67 我对自己要求有点严格 。 我对自己有点宽容 。 我倾向于独断，并追求卓越 。 我谦虚，喜欢按自己的节奏做事 。 我为自己的清晰性与目标性感到自豪。 68 我为自己的可靠性与诚实而感到自豪。 我花大量的时间反省——理解自己的感受对我来说是很重要的。 69 我花大量的时间反省——把事情做完对我来说是很重要的。 总的来说我认为自己是一个灿烂随和的人。 70 总的来说我认为自己是一个严肃的、有品位的人。 我头脑灵活，精力充沛 。 71 我有一颗赤热的心，具有奉献精神。 我所做的事情要有极大的可能性得到奖励与赏识。 72 如果所做的事是我所感兴趣的，我愿意放弃自己的奖励与赏识。 我认为履行社会义务并不重要 。 73 我常常会很认真地履行我的社会义务。 在绝大多数情况下，我愿意自己做领导。 74 在绝大多数情况下，我愿意让其他人做领导。 多年以来，我的价值观与生活方式经常会有变化。 75 多年以来，我的价值观与生活方式基本没有大的变化。 一般我缺乏自律能力。 76 一般情况下我与别人的联系很少 我倾向于拒绝给予爱，希望别人进入我的世界。 77 我倾向于过于直率地给别人爱，希望自己进入到别人的世界。 做事情之前我习惯于先作好最坏的打算 。 78 我倾向于认为任何事情都会变得最好。 人们相信我是因为我很自信，并且尽全力做的最好 。 79 人们相信我是因为我很公正、会正确地做事。 我常常忙于自己的事情，而忽略了与他人的交往。 80 我常常忙于与他人交往，而忽略了自己的事情。 当第一次遇到某人时，通常我会镇定自若并沉默寡言。 81 当第一次遇到某人时，通常我会闲聊并使人觉得有趣。 总而言之，我相对是比较悲观的 。 82 总而言之，我相对是很乐观的 。 我更喜欢呆在自己的小世界里 。 83 我更喜欢让全世界的人知道我的所在。 我常常被紧张、不安全与怀疑而困扰。 84 我常常被生气、完美主义与不耐烦而困扰。 我意识到我是太有人情味与待人太亲密。 我意识到我是太酷并过于冷漠。 我失败是因为我不能抓住机会。 86 我失败是因为我总是追求太多。 我要思考很长的时间后才会采取行动。 87 我通常会立即采取行动。 通常我很难作出决定。 88 我很少会感到难作出决定。 85 我倾向于给人留下态度强硬的印象。 我并不倾向于过多地坚持自己的意见。 我情绪稳定。 90 我情绪多变。 当不知道要干什么事情时，我常常会向别人寻求建议。 91 当不知道要干什么事情时，我会尝试不同的事情以确定哪一种最适合我去做。 89 我担心，别人搞活动时会忘记我。 我担心，参加别人活动会影响我做自己的事情。 当我生气时，一般我会责备别人。 93 当我生气时，一般我会变得很冷淡。 我很难入睡。 94 我很快就能入睡 。 92 我常常努力地思考如何与别人产生更为亲密的关系。 我常常努力地思考别人想从我这儿得到什么。 通常我是慎重的、有话直说的并且深思熟虑的人。 96 通常我是易兴奋的、善于快速地说话以回避问题并且机智的人。 当看到别人犯错误时，我常常不说出口。 97 当看到别人犯错误时，我常常会帮助他们，使他们认识到自己所犯的错误。 95 在生活中的绝大多数时间里，我是情感激烈的人，会产生许多易变的情感。 在生活中的绝大多数时间里，我是很稳定的人，我会“心如止水” 当我不喜欢某些人时，我会掩藏自己的情感而努力地保持热情。 99 当我不喜欢某些人时，我会以这种或那种方式让他们知道我的情感。 98 我与别人交往有困难是因为我很敏感并总是从自己的角度考虑事情。 我与别人交往有困难是因为我不太在乎社会习俗。 我的方法是直接帮助别人。 101 我的方法是告诉别人如何自助。 总的来说，我喜欢“释放”并突破所受的限制。 102 总的来说，我不喜欢过多地失去自我控制。 100 我过度地关注于要比别人做得好。 我过度地关注于把别人的事做好就行。 我的想法总是很遐想的——包含着想象与好奇。 104 我的想法总是很实际的——只是试图保持事情的发展状况。 我的主要优势之一就是我能够控制场面。 105 我的主要优势之一就是我能够讲述内心的感受。 103 106 我努力争取做好事情而不管这样会使别人不开心。 106 我不喜欢有压力的感觉，所以也不喜欢压制别人 。 我常常感到骄傲，因为我对别人的生活中起着重要的作用。 107 我常常感到骄傲，因为我对新的经历会很感兴趣并且乐于接受。 我认为我给别人留下的印象是：好样的甚至很令人钦佩。 108 我认为我给别人留下的印象是：与众不同的甚至很古怪的。 109 110 一般我做我必须应该去做的事。 一般我做我所想做的事。 我很喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我不喜欢处于高度的压力之下，甚至是困难的情景中。 我为自己的灵活能力感到骄傲——我知道合适的或重要的情况是变化的。 111 我为自己的立场感到骄傲——我有坚定的信念。 我的风格倾向于节约而朴实。 112 我的风格倾向于过度并过量地做某些事情。 我的健康与幸福受到伤害因为我有强烈的愿望去帮助别人。 113 我的人际关系受到损害因为我只关注与自己的需要。 总的来说，我太坦诚太天真 。 114 总的来说，我过于谨慎过于戒备 。 有时我因过于好斗而令人厌恶 。 115 有时我因太紧张而令人厌恶 。 关心别人的需要并提供服务对我来说是很重要的。 116 寻找看待并做好事情的其他方法对我来说是很重要的。 我全身心地持之以恒地追求我的目标。 117 我喜欢探索各种行动的途径，想看看最终的结果如何。 我经常会激起强烈与紧张的情绪。 118 我经常使自己冷静与安逸 。 我不太注重实际的结果，而注重自己的兴趣。 119 我很实际并希望我的工作有具体的结果。 我有强烈的归属需要 。 120 我有强烈的平衡需要 。 过去我可能过于要求朋友间的亲密。 121 过去我可能过于要求朋友间的疏远。 我倾向于回忆过去的事情 。 122 我倾向于预期未来所要做的事情。 我倾向于将人看作是很麻烦的、苛刻的。 123 我倾向于将人看作是很莽撞的，和有需求的。 总的来说，我不太自信 。 124 总的来说，我仅相信自己 。 我可能太被动，不积极参与 。 125 我可能控制过多 。 我经常因为怀疑自己而停下来 。 126 我很少会怀疑自己 。 如果让我在熟悉的东西与新的东西之间作出选择，我会选新的东西。 127 我一般会选我所喜欢的东西：会对我所不喜欢的东西而感到失望。 我给别人大量的身体接触以使他们相信我对他们的爱。 我认为真正的爱是不需要身体的接触的。 当我责备别人时，我是很严厉很直截了当的。 129 当我责备别人时，我常常是旁敲侧击的。 我对别人认为很困扰甚至很可怕的学科却很感兴趣。 130 我不喜欢去研究令人困扰的、可怕的学科。 我因防碍、干扰别人，而受到指责。 131 我因过于逃避、沉默寡言而受到别人的指责。 128 我担心没有办法履行我的职责 。 我担心自己缺乏自律不能履行职责。 总的来说我是一个很凭直觉办事并且极度个人主义的人。 133 总的来说我是一个很有组织性的并且负责任的人。 克服惰性是我的主要问题之一。 134 不能缓慢下来是我的主要问题之一。 132 当我觉得不安全时，我会变得傲慢，表示对此的轻视。 当我觉得不安全时，我会自卫并变得好争论。 我是思想开明的，乐意尝试新的方法。 136 我会表白真情，乐意与别人共享我的情感。 在别人面前，我会表现得比实际的我更为强硬些。 137 在别人面前，我会表现得比实际的我更为在意些。 135 通常我是按我的想法与理性分析去做事情。 通常我是按我的感觉与冲动去做事情。 严峻的逆境使我变得坚强 。 139 严峻的逆境使我变得气馁与听天由命。 我确信有某种“安全网”可以依靠 。 140 我常常要选择居于边缘而无所依靠。 138 我要为了别人而表现得很坚强，所以没有时间顾及自己的情感与忧虑。 我不能应对自己的情感与忧虑，所以我不能为别人而表现得很坚强。 我常常觉得奇怪，生活中美好的事情很多为什么人们只看到消极的一面。 142 我常常觉得奇怪，生活中很糟糕为什么人还这么开心。 141 我努力使自己不被看作为自私的人。 我努力使自己不被看作为令人讨厌的人。 当我担心被别人的需要与要求压垮时我会想办法尽量避免。 144 当我担心会辜负人们对我的期望时，我会避免产生亲密的关系。 143 1 检查方法：查看右侧栏目是否是144，如果不是请检查测试表，是否有填写错误 解释：总分最高的三项性格，有可能是你的主要型号，但请勿以此结果作为你的终极目标，你应多留意 、反省自己，而不是只依赖问卷测试。 个性号码统计表 栏目 A B C D E F G 总数 0 0 0 0 0 0 0 9号 6号 3号 1号 4号 2号 8号 排序 个性号码 写错误 0 为你的终极目标，你应多留意 H I 0 0 5号 7号 特征 第2型 助人型 第3型 成就者 第4型 个人主义者 第5型 探索者 第6型 忠诚者 1 富有同情心 自信 喜欢内省 有非凡的感知力和洞察力 忠于他人，值得信任 2 热忱 精力旺盛 对自我和他人敏感 有敏锐的目光和好奇心 认同他人 3 体恤他人 有高度的自尊 富有洞察力 有探求的心智 坚定不移 4 为他人着想 相信自己和自己的价值 温和大方 远见卓识 满怀热忱 5 关心别人的需要 适应性强 机智老练 专注于自己注意的事情 有爱心 6 开朗热情 能调整自己 有同情心 对知识有浓厚的兴趣 能与他人打成一片，结成同盟 7 和善 有魅力、吸引人 极度个人主义 领域的专家 对自己发自内心信仰的个人和运动 ，愿意奉献一切 8 重情谊 现实 忠于自己的情感 创新和发明精神 有责任心、可靠、值得信赖 9 有思想 目标明确 善于表露自己 能生产极具价值、有原创性的东西 远见卓识 10 心地善良 对自己的潜力有良好的认识 有人情味 特立独行、风趣 强大的组织能力 11 宽容 在提升自己的野心 有自我解嘲的态度 没有东西可以逃过他们的注意 天生的解决问题的高手 12 真诚 能以正面方式激励他人向自己学习 严肃而有趣 勤奋、有恒心 13 很会激励和欣赏他人 热情洋溢 敏感而热情奔放 可为他人牺牲 14 能看到他人的优点 持之以恒 营造稳定和安全 15 乐于对他人伸出援手 有影响力的人 带来合作精神 16 全心全意付出 勤奋的人 17 1、注重内心，追求真实； 1、彻底的无私、谦卑、 2、能承认自己的局限性，过力所 利他 能及的生活： 最佳 2、可以付出无条件的爱 3、有自嘲的幽默和孩子气的天真 3、人们能够感受到热情 ； 洋溢，宽厚仁慈 4、慈悲为怀，性情温和，仁慈； 1、富于创造力； 2、善于表达个人情感，也善于表 达普遍性情感； 3、有灵感，自我升华； 4、能把所有的经验转变成有价值 的东西； 5、有救赎的力量和自我创造的力 量； 1、富于想象； 2、对世界有深广的理解力和深刻 的洞察力； 3、心胸开阔，有全局观念； 4、有真正的语境意识； 5、可以做出开先河的发现； 6、无论行事还是认知事物都能找 到全新的方法； 1、能够自我肯定，信赖他人和自 己； 2、独立也能与他人互相信赖，且 平等地互助合作； 3、具有真正的勇气、正面的思想 、领导力和丰富的自我表现能力 特征 第2型 助人型 第3型 成就者 第4型 个人主义者 1、对生活怀有一种艺术的、浪漫 的取向，能创造舒适的审美环境 去培育和延续个人的情感； 1、非常关心自己的声望、地位； 2、能通过幻想、激情和相像来美 1、过分热心，迎合、谄 2、有优越感，好胜心强，极力向 化生活； 媚 上爬； 3、渴望理想化的伴侣，自我陶醉 2、喜欢卖弄爱和人缘 3、形象意识强，特别在意在别人 ，多愁善感； 一般 3、喜欢粉饰，充满占有 面前的表现，有高人一等的印象； 4、自我意识过强，性情善变，显 欲 4、讲求实际、效率，也精于世故 得难以接近； 4、盛气凌人，自以为是 ； 5、自怨自艾、颓废、情感放纵， ，神气十足 5、自恋、自吹自擂，爱出风头， 生活在幻想的世界中； 有诱惑性； 6、自我怜悯，嫉妒他人而陷入自 我放纵中； 7、不切实际，不事生产且矫揉造 作； 1、害怕被人看低，不恰当地表现 自己，歪曲所取得的成就； 1、操控别人，损人利己 2、嫉妒他人的成功，极不讲究原 2、滥用美食和药物去笼 则； 不健 络感情和博取同情 3、爱利用他人，投机性强； 康 3、压制和逼迫别人 4、喜欢说谎，对他人的强烈的敌 4、从他人处索取任何东 意，想毁坏得不到的东西； 西都是名正言顺 5、无情无义，有谋杀的病态倾向 ； 渴望被爱，渴望向别人表 露自己的情感，希望被需 要和被感激，并渴望别人 动机 对自己有所回应，希望别 人把自己的要求视为正当 的 1、自闭、郁闷、沮丧，疏离自我 和他人，封闭情感； 2、自我轻视，自我责难，回天乏 力，自我怨恨和思绪紊乱而痛苦 异常； 3、以退缩来保护自己，迁怒于他 人，对帮助他的人敬而远之； 4、失望、无助、自残，适用药物 来逃避现实； 5、极端情况下，会情绪崩溃或自 杀； 想要做自己，以美好的东西来表 自认是有价值和值得尊重的人，希 达自己，渴望找到理想伴侣，想 望被肯定，渴望与众不同，渴望受 以退守来保护自己的情感，在参 到关注、羡慕、给他人留下深刻印 与别的事情之前，首要关注情感 象 需求 1、将时间和精力投注到自己深信 的安全稳定的东西上； 第6型 忠诚者 2、有组织能力和建构能力，期待 与人合作，期待有权威来保证安全 和稳定； 1、好学、有技能，致力于研究、 3、向他人承诺，并期望回报； 学术和理论建设； 4、有很强的警惕性，总是提前预 2、远离尘世，专心于自己相像和 期问题的出现； 阐释而不关心现实； 5、只在系统和工作程序确定后才 3、着迷于非常规的、令人狂喜的 觉得安全； 主题； 6、抑制他人的更多要求，以消极4、远离现实世界，好高骛远，高 攻击的方式对他人的要求做出反应 度紧张兴奋； ； 5、对与自己的内心世界和个人理 7、优柔寡断、谨小慎微、因循守 想格格不入的东西采取一种敌对的 旧、模棱两可； 立场； 8、强烈的自我怀疑，猜疑他人； 6、极具挑衅性和粗鲁，故意采取 9、极度敏感、焦虑、抱怨； 极端和激进的观点； 10、好战、尖酸刻薄、向他人发难 7、愤世嫉俗，好争辩； ； 11、极端喜欢结党营私，防范心强 ，把人分别朋友和敌人； 1、极端的信赖和自我贬抑，有强 12、独裁、偏激、害怕对自己的恐 烈的自卑感； 惧保持沉默； 1、完全脱离了现实，排斥现实； 2、觉得自己无助、无能，寻求更 2、离心化，虚无主义； 强大的权威或信仰来解决一切问题 3、极端不稳定且极具攻击性； ； 4、变得恐怖、成为夸大扭曲以及 3、惟命是从，有受虐倾向； 恐惧症的牺牲品； 4、觉得自己受到迫害，觉得他人 5、他们想要自杀，精神状况异常 在算计自己； ，与现实决裂； 5、行为莽撞、没有理性，妄想、 6、精神错乱，爆发性自我毁灭及 暴力； 精神分裂倾向 6、歇斯底里，逃避惩罚，有自我 毁灭、自杀倾向； 7、有自我贬抑的行为； 第5型 探索者 想成为能干的多面手，获取更多的 渴望获得安全感，渴望得到他人的 知识和技能，探究现实，想要不为 支持和认可，总想证实他人对自己 他人所动，克制自己的需要 的态度，总想保护自己的信念 特征 第7型 热情者 第8型 挑战者 第9型 和平缔造者 第1型 改革者 1 反应能力极为敏锐，容易兴奋 自强 有深刻的感受力 有坚定的个人信念 2 对感性和经验性的东西充满热情 自信 受人欢迎 有强烈的是非感 3 最外倾类型 重视自我彰显 不忸怩作态 勤奋、自我约束、有责任感 4 对外界刺激立即做出反应 对所需要和渴望的东西不轻言放弃 情绪稳定开朗 在一切事情上都做到理性，合理 5 觉得世间的一切都是生机勃勃的 足智多谋 信任自己和他人 成熟、宽容、乐观 6 充满活力、活泼、亲切、快乐 内心驱动力强 能跟生活和自己融洽相处 极其坚持原则 7 顺其本性 有决断力 天真单纯 努力做到公平、公正 8 容易取得成就 有权威 有耐心 视真理和正义为首要价值 9 能把许多不好的事情做好 喜欢支配别人 不装腔作势 正人君子 10 有作为的全才、多面手 挑战者 好脾气、烂好人 有更高的追求 11 兴趣涉猎广泛 富有开拓精神 要想象力和创造力 道德导师 12 务实 喜欢生事、斗士 擅长非言语式沟通 真理的见证者 13 有效率 喜欢充当供养者 乐观 14 多产 给带给他人力量，保护他人 支持他人 受人尊敬 可以帮助他人平复和缓和情绪 15 16 促进群体的和谐融洽 17 出色的调解人、总结者、交流者 1、有包容心； 2、对自己所拥有的一切怀有感激之情 和欣赏的态度； 最佳 3、敬畏生命中的一切，为之狂喜； 4、对精神性的东西，对生命中无限的 善有一种亲近感 1、自我约束、宽宏大量； 2、仁慈、忍让； 3、有胆识； 4、为了实现自己的理想，甘愿把自己 置身于极端危险的境地；可以成为历 史上真正的英雄和伟人 1、自制、自律、自足； 2、镇定自若，满足； 3、坦诚，能形成深厚的人际关系； 4、十分有活力； 5、警觉性高，对他人和自我有戒备心 理； 1、有非凡的智慧和辨别力； 2、正视现实，天生的现实主义者； 3、为人处事面面俱到； 4、有人情味； 5、有激情、乐观； 6、善纳良言； 特征 1、兴趣广博，好奇心强； 第7型 热情者 2、物质主义； 3、有世俗的智慧，是见闻广博的鉴赏 家； 4、在新鲜事物与经验中自得其乐； 5、精于世故的老手、鉴赏家； 6、赶时髦的消费者； 7、好动，心性不定，做事说话随心所 欲； 8、不愿否定自己，不能对自己说“不 一般 ”； 9、夸夸其词，喜欢说俏皮话、善表演 ； 10、害怕枯燥的生活，让自己永远处 于运动状态； 11、因做事太多，常常是浅尝辄止； 12、过着高消费的生活，过度放纵； 13、自我为中心，贪婪，不知足； 14、不断地要求和攫取，不满足； 15、痴迷、心肠硬，感觉迟钝； 第8型 挑战者 1、经济独立，自给自足； 2、最关心拥有足够的财力，是实业家 、实干家； 3、彻底的个人主义者，操盘手； 4、具有冒险心； 5、不迁就自己的情感需要； 6、主导环境、他人； 7、渴望身边有追随者； 8、以老板自居，自己的话就是法律； 9、自鸣得意，自吹自擂、自负； 10、强势、喜好扩张； 11、总想把自己的意愿和想法强加于 人； 12、不知道尊重他人； 13、极其好战和好斗； 14、勇往直前，喜欢挑起战争、挑起 敌对关系； 15、把一切事情当成是对意志力的考 验，决不退缩； 16、 第9型 和平缔造者 第1型 改革者 1、谦卑、和善、谦让； 2、把人理想化、顺应时势以避免冲突 ； 3、有一套自己的生活哲学； 4、可以默默无闻地为他人做事； 5、不善应对，自鸣得意，逃避问题； 6、得过且过，消极被动，自由散漫； 7、粗心大意、漫不经心，不反省； 8、思维含混，喜欢冥想，做白日梦； 9、情绪不活跃，不愿主动面对问题或 专人解决问题； 10、为了和平不惜代价； 11、宿命论，隐忍但也冥顽不化； 12、为了缓和他人的情绪而粉饰太平 ； 13、不敢冒险为了自己的否定和固执 与他人冲突； 14、消极进攻型和冷漠型； 1、不满意现状，是志气高远的理想主 义者； 2、改革家、批评家； 3、忠诚于事业，觉得推进每件事是他 义不容辞的责任； 4、知道事情应当怎样，害怕犯错误， 一切事都必须与他们的思想一致； 5、有秩序、有组织纪律； 6、不近人情，严苛； 7、自制力强，过于控制情感的流露； 8、工作狂，守时、书生气，爱挑剔； 9、好自我批评，也批评他人； 10、吹毛求疵，对什么都喜欢发表意 见，喜欢挑他人的错，纠缠不休； 11、缺乏耐心，对什么都不满； 12、常斥责别人，粗鲁、满腔怒火； 渴望快乐和满足，渴望阅历丰富，想 动机 要多样化的选择，享受生活的乐趣， 自娱自乐，想要逃避焦虑 想倚赖自己，抗拒自己的弱点，相影 响环境，想彰显自己，想控制、战胜 他人，想成为不可战胜的 渴望保持心灵的安宁平和，在环境中 创造和谐，保持事物的现状，渴望避 开冲突和紧张，希望逃避会让自己不 安的问题和需求 想要事事正确，有整体感和平衡感， 渴望更佳表现，总想改善他人，依循 自己的理想，总想证明自己是正当的 ，为免遭他人指责而力求事事完美 1、极其教条、自以为是； 2、缺乏容忍力，没有弹性； 1、挑衅所有想要控制他们的企图； 3、专断独行，只有他们知道“真理” 1、为满足自己的需要不惜侵犯和虐待 2、无情无义，独断专行； 1、太过压抑，消沉、倦怠； ； 他人； 3、心肠硬，不讲道理、不讲道德； 2、发育不完善，没有实效； 4、别人都是错的，喜欢挑别人的毛病 2、好冲动、幼稚； 4、自大狂，自以为无所不能，刀枪不 3、不愿面对问题，远离一切冲突和瓜 ； 3、堕落、下流、沉迷于酒色； 不健 入； 葛； 5、自己做什么都有道理，抓住别人的 4、逃离自我，行为冲动，失去控制； 康 5、鲁莽，暴力、凶恶； 4、极不负责，麻木、没有个性； 错不放； 5、心情飘忽不定，行为随心所欲，疯 6、如果深陷险境，他们就会残酷地毁 5、严重地缺乏方向感； 6、行动自相矛盾，一面伪善地说教， 狂； 灭一切不屈从于自己意志的东西，而 6、有紧张症，自暴自弃； 自己却反其道在而行之； 6、极度抑郁和绝望，自我毁灭，冲动 不会向别人投降； 7、可以变成多重人格； 7、为了摆脱自认为的干扰，采取责难 性自杀； 7、复仇心重，有反社会倾向； 、责罚和粗暴的态度； 8、有严重抑郁症，神经崩溃和自杀企 图；
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