人才招聘甄选工具之结构化面试-结构化面试题库（下）
【结构化面试题库】下 三十一、请结合你过去的经验，谈谈你应聘该职位的优势和劣势有哪些？并请你 谈谈自己在新工作岗位上可能遇到的困难与挑战？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 对自己优缺点的分析； 2、 对所应聘岗位的认识； 3、 对个人特点与所在岗位间联系的认识； 4、 对个人未来工作的展望。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对自己优缺点评价分析的深刻和客观程度； 2、 实事求是、诚实程度； 3、 个人特点与岗位的匹配程度； 4、 工作展望的创新性和求实性。 三十二、假如你的一位下属认为问题有些偏激，在工作中常提出一些片面的理由， 阻碍了你的工作。但此 人很有责任心，工作又能吃苦，你如何与他相处？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： 1、 分析这位下属的个性特点及原因：a) 能力强，过于自信； b) 思考问题过于 狭隘； c) 个性太强；d) 对你可能有些误会； 2、 从自身找原因； a) 管理的方法不当；b) 能力和素质方面有欠缺； 3、 发现其闪光点，扬长避短； 4、 根据其特点采取的效的措施，使其个人潜质得到充分的发挥。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 客观地认识自己和他人； 2、 分析原因全面、客观、深刻； 3、 良好的沟通协调技能； 4、 做人、做事宽容、坦诚。 三十三、如何对你的下属进行有效的开发，使他们能够尽快地成长。请结合自己 的经历谈谈你的看法。 评价要素：计划建设 组织建设 答题参考思路： 1、 了解下属的现状：人才的类型和素质水平；了解公司的发展规划对人才的工 求 2、 拓宽吸引人才、选拔人才、使用人才、培养和培训人才的途径和方法 3、 使公司的员工成为具有业务能力、创新素质、团队精神、管理技能的人才 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对人才开放有较深刻的认识，能够提出切实可行的方法和措施 2、 能够结合自身的经历谈 三十四、有人说：" 固守客户的企业不会长久，高效长久的企业都善于创造客户 "。请你结合实际，谈一 谈你对这句话的理解。 评价要素：逻辑思维 经营决策 答题参考思路： 1、 企业的宗旨是在满足客户要求的同时获取财富； 2、 在一个开放的社会系统中，客户的要求也是变化的； 3、 顾客是上帝，企业在生产任何产品时都必须以顾客的需求为根本出发点，要 重视市场、重视产品的开发， 采取各种方法吸引更多的顾客，这样才能为企业带 来无穷的利益； 4、 顾客满意度的重要性。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题的全面的全面性和深刻性、言语表达的清晰性； 2、 结合具体的实际工作； 3、 分析问题的思路清晰、论证严密。 三十五、假如一个部门的内部员工普遍偏内向，且缺乏主动积极性，不善于沟通， 请问你作为这样一个部 门的上级将如何解决问题？怎样建设一个高效的组织？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、 招聘一批具有亲和力、活泼且积极主动的新员工； 2、 在公司内部多搞一些活动，促进大家的交流； 3、 加强员工内部的沟通。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 方法的多样性、灵活性与实用性； 2、 以往的管理经验的丰富性； 3、 语言表达的流畅性和清晰性。 三十六、在所有的 IT 企业中，每个商业活动中的每个环节都要求有足够数量的 合格人才。你认为一个 IT 企业吸引人才的因素有哪些？ 评价要素：组织建设 逻辑思想 答题参考思路： 1、 满足基本的生活需求：制定灵活的薪酬、提供符合政策的福利； 2、 本人管理：在培训和业务发展方面有一定的吸引力，提供有挑战性的技术工 作； 3、 增强企业文化和行业文化等方面的吸引力。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 参考分析问题的全面性； 2、 对 IT 业这一独特行业领会的深刻性、语言阐述的流畅性和严密性。 三十七、如今激烈的社会竞争中，假如你现在是一个新兴企业的市场营销部经理， 企业让你在三个月内将 你们的产品全面推向市场，那你如何考虑进行宣传略？ 评价要素：经营决策 工作思路与内容 答题参考思路： 1、 进行前期规划：产品受众定位、资金费用估算、对当地文化氛围考察等； 2、 采取多种宣传方式：电视广告、报纸、招贴画、软广告、直销、明星效应等； 3、 需要考虑到，对竞争对手采取的跟进活动如何反应。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 前期规划越合理，全面者得高分； 2、 宣传方式多样、新颖者得高分； 3、 考虑问题的全面性。 三十八、为了实现组织目标，对员工既要 " 严格要求 " 也需要 " 关心照顾 "。 作为副总经理，你怎样有效 的处理 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 两者之间的关 系？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、 对 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 的意义和相互关系的认识； 2、 实施 " 严格要求 " 和 " 关心照顾 " 的一般原则：恰当、及时、区分手段和目 的、艺术性评分。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题完整、深刻，能够抓住问题的实质； 2、 思路清晰、思维连续性好。 三十九、对于上级交办的工作你完成不了怎么办呢？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： 1、 分析自己完不成上极交办的工作的各种原因； a.本人能力原因 b.工作时间 原因 c．任务难度原因 d． 工作冲突原因 2、 根据不同原因提出自己的解决办法：把握原则：一是尽可能实现上级要求， 完成上级布置的工作；二是不能敷衍上级，若有实际困难应坦率向上级提出，与 上级共商对策。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 对完不成上级交办的工作的原因，分析的全面性和切实性； 2、 针对不同的原因所提的解决方法的可行性和有效性； 3、 能否注意既照顾上级情绪，又使问题得以合适的方式解决。 四十、假如你的一个下属非常积极地向你提出一项业务上的建议，你仔细考虑后 觉得并不实际，你会怎样 答复这位下属？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： 1、 先充分肯定员工的积极性； 2、 对员工解释建议不能实施的理由。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 思路清晰、思维连续性好；2、 有良好和人际交往意识和技巧；3、 方法讲究艺 术性、态度诚恳。 四十一、你的一位下属职员工作能力很强，工作也干得出色，但相当自负，与其 他职员相处得不好。作为 他的上级，你如何处理？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、查明真实原因：是他骄傲自大、目中无人，还是其他员工心存嫉妒； 2、确定他很自负后，要分析其中利弊：也许他的自负对其营销有利。一方面， 不要盲目反对；另一方面， 要想力法防止这种自负破坏人际关系； 3、适时讲明合作的重要性； 4、建议他搞内部营销，创造他与同事相互了解的机会。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析原因的全面性、客观性 2、对自负一分为二的态度和见解； 3、采取措施的策略性。 四十二、知识型人才是追求个性化、多样化和创新精神的人才群体。请结合应聘 岗位，谈一谈如何对单位 的知识型人才进行管理？ 评价要素：计划控制 管理理念 答题参考思路： 1、管理知识型人才的重要性； 2、管理知识型人才的一般原则：尊重、参与、鼓励、规范。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 具有良好的组织管理素质和协调人际关系的能力；2、 对应聘岗位有充分的 认识。 四十三、有人说 " 要使组织气氛和谐，上级就要讲民主；要提高工作效率，上级 还是专断点儿好。" 请谈一谈你对这个问题的看法。 评价要素：决策能力 答题参考思路： 1、阐明这段话实质上讲得就是民主与集中的关系； 2、强调民主与集中各自的重要性； 3、结合实际情况，说明组织之中既要民主又要集中。何时民主、何时集中应具 体情况具体分析。 评分参考标准： 1、能否有效阐明民主与集中的辩证关系； 2、能否联系实际情况，说明了民主与集中的尺度应灵活掌握； 3、分析问题深刻、客观。 四十四、当一位管理者工作负担过重时，你认为他应当采取哪些办法解决？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、分析管理者工作负担过重的原因； 2、强调在做事方法上的授权、分权，在用人方法上的培训和培养； 3、阐明管理者的职责和管理策略。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、对管理工作负担过重的原因，分析全面性和切实性； 2、能否抓住问题实质，明确问题的关键是合理授权； 3、所提解决措施有的效性，对管理者的职责认识是否明确。 四十五、假如在研发中心大家都不愿把自己思路、想法和成果与别人分享，你作 为研发副总经理该怎么办？ 评价要素：指挥控制 逻辑思维 答题参考思路： 1、分析这种局面的原因 2、采取相应措施： a.建立完善的奖励制度； b.培养一 种氛围，鼓励大家互相交流； c.多给员工一些交流、沟通的机会； 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 分析问题的全面性、深刻性； 2、 采取的措施积极有效 3、 思维的连续性好。 四十六、假设你的主管上级想安排一个不符合你公司要求的员工进公司，作为人 力资源部经理，该怎么办？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： 1、分析此人与上级和公司利益的关系的重要程度； 2、根据不同的情况，采取不同的措施； 3、如果此人与上级和公司的利益的关系十分重要，可以考虑进公司。但是得协 调好上下以及各部门之间 的关系。否则，就应当考虑与上级多交流和沟通，把握 好原则。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析问题不能绝对，要全面、实际；2、采取行动的可行性与有效性。 四十七、有人说 " 管理无小事 "，管理的任何一个方面都是非常重要的，作为一 名管理人员，你如何理解 这句话？ 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路: 1、对 " 管理无小事 " 的理解； 2、强调管理工作中细致的重要性； 3、结合实际工作来谈。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、思路清晰、开阔； 2、言语流畅，体现出良好的知识结构和知识面； 3、分析问题有深度。 四十八、营销行业人员的流失率比其他行业要高，你认为究竟是什么原因造成了 这种现象？如何建立一支 稳定高效的营销人员队伍？ 评价要素：组织建设 计划控制 答题参考思路: 1、分析营销人员流失的原因：营销人员的特点、营销人员的特点等； 2、应采取相应措施：在注重经济利益的同时，加强文化和组织建设等。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、 正确分析现象产生的原因； 2、 考虑和分析问题的全面性和深刻性； 3、 思维和评语的连贯性。 四十九、激励和控制都是重要的管理手段。假如你是部门经理，你怎样在本部门 建立有效的激励和控制机制，以使员工处于最佳的工作状态？ 评价要素：计划控制 督导指挥 答题参考思路 1、与激励和控制有关的管理思想，选择好激励和控制的对象和时机：把握好人 和事； 2、激励和控制都是手段而不是目的，都是为了组织的发展、员工的进步、集体 的团结； 3、激励时要掌握技巧和艺术性，分清时间和地点. 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 1、分析问题能抓住问题的本质； 2、采取的措施有效、方法多样、有新意。 五十、依靠软件开发创立一个公司并不困难，取得迅猛发展的成绩甚至红极一时 也不乏先例，但能够长久 保持持续发展的企业并不多见。请你谈一谈你对这种现 象的认识。 评价要素：经营决策 管理观念 答题参考思路 １、所有的企业都需要创新和保持更优的状态，软件企业表现得尤为突出； ２、在软件企业的不同发展阶段，各经营要素和资源要素的重要性不同，描述出 均衡发展的动态过程； ３、惟有创新，企业才能生存和发展；只有均衡，才能持久地创新、才能长久发 展。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、考虑问题的全面性； ２、对软件企业生命力普遍较短的现象，进行正确的分析； ３、对软件企业长久发展，提出自己的建议。 五十一、团队协作有利于发挥团队的创造性和整体性，但也容易使个人产生惰性。 请结合应聘岗位，谈一 谈如何协调个人成长与团队成长的关系，使两者能够共同 发展？ 评价要素：组织建设 管理观念 答题参考思路： １、分析个人发展所需要的条件； ２、团队协作的优缺点； ３、寻找团队协作和个人发展的结合点。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、实用性、多样性和有效性； ２、与应聘岗位结合紧密。 五十二、假如上级派你去某基层单位处理一件棘手事件，而对方又不愿意与你合 作，请你尽可能多地推测 对方不愿意与你合作的原因？你拟采用哪些措施以取得 群众的信任？ 评价要素：人际协调 人际合作 答题参考思路： １、对不合作原因的分析：a、群众对这样的处理有意见，对上级派来的人不信 任； b、牵扯群众自身的利益； c、自己的一些做法引起了群众误解；d、其他。 ２、针对不同的原因采用不同的方法。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、分析问题思路清晰、严密；２、对待工作的责任心和积极性。 五十三、你在安排工作时，下属公开顶撞你，你怎么办？ 评价要素：人际协调 逻辑思维 答题参考思路： １、分析下属公开顶撞你的原因；a、自己考虑不周，不失误之处； b、下属理 解错误，沟通上出现问题。 c、下属故意刁难你。 ２、针对不同的原因，提出解决措施。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对问题原因分析的全面性； ２、所提解决措施的有效性和艺术性； ３、态度的冷静程度和措施的果断程度； ４、是否注意维护自身的上级权威和照顾下属情绪。 五十四、作为直接上司，在办公室听到一位新销售员工与一位客户发生冲突且大 发脾气。你如何这类事情？ 评价要素：人际合作 人际交往 答题参考思路： １、及时迎上，巧妙地引开销售员，自己与客户简要谈谈，一方面防止事态扩大， 另一方面，挽救与客户的关系； ２、了解当时的实际情况； ３、事后耐心说服教育销售员。 ４、让销售员了解顾客对于企业的重要性 5、指出你能控制自己脾气的不良后果 ６、谈如何解决有关顾客问题的方法 ７、讲怎样处理这样的争吵和避免再次发生 ８、指明他对和错在哪里？ 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、情绪控制的意识； ２、顾客至上的意识； ３、以人为本的人力资源管理意识； ４、教育的方法和耐心程度。 五十五、你希望自己做一个公平的主管，也认为自己一个公平的主管。假如、 你的员工说你偏爱？你怎么办？ 评价要素：人际合作 组织建设 答题参考思路： １、经理总是会有偏爱的，好的经理更喜欢那些有干劲、勤奋、坚持不懈而有责 任感的员工； ２、防止这种偏爱与种族、性别、家族背景和外貌等有关； ３、让职员了解你的偏爱仅与工作表现有关，然后建议他采取行动，做出良好的 表现，并且有机会可以对他额外指导。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对偏爱的正确理解； ２、因势利导，利用时机教育员工的灵活性； ３、分析问题客观、全面、深刻； ４、能联系具本的实际工作来谈。 五十六、如何理解 " 不在其位，不谋其政 " ？ 评价要素：逻辑思维 发散思维 答题参考思路： １、深入分析 " 位 "、" 政 " 与个人关系； ２、每个人都有自己的角色，具体阐述何者当为，何者不当为（可以正、反向思 考）。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、阐述中表现出事业心者； ２、善于抓住任何机会，提升自己者。 五十七、很多人认为解决激励问题的办法是提高他们的工资，只要工资提高了， 问题就好办了。请问你怎 样看待这个问题？你认为公司应该如何有效地实施激励？ 评价要素：督导思维 计划控制 答题参考思路： １、在一定条件下，物质激励确实能够激励员工，同时还能起到一种筛选员工的 作用。 ２、物质激励要讲究方式，要使员工的收入和他的业绩挂钩； ３、物质激励是弊端的，在管理中需要有精神激励等其他激励方法的支持。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、合理的动用物质激励机制； ２、语言的逻辑性，思维的全面性。 五十八、你认为，作为一名管理者，如何使自己的下属员工从工作是获得满足感？ 评价要素：发散思维 答题参考思路： １、对满足感的解释； ２、了解下属员工的现状：需要、需求、人才类型和素质水平； ３、采用有效的措施：在一定程度上保障员工的物质生活，同时采用吸引人才、 选拔人帮、培养和培训人 才的合理方法，减少员工的不满意，增加员工的满意感。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、方法的多样性、灵活性、实用性和有效性； ２、语言表达的清晰性。 五十九、在一个组织中难免有喜欢奉承恭维的人、也有抗拒或不合格的人，作为 他们的上极，你怎么办？ 评价要素：组织建设 人际合作 答题参考思路： １、保持清醒的头脑和应有的戒备，分清真心赞美与刻意奉承； ２、保持自知之明； ３、对于有所企图而奉承你的话，往往要逆向思维； ４、不要盲目排除奉承话中的可取之处； ５、立即忘掉凭空捏造的溜须之辞。 评分参考标准：依据以下要点评价，表现良好者得高分。 １、慎听奉承，喜听真言的务实精神； ２、处理奉承话的方法符合情理； ３、处理问题时原则性与灵活性相结合。 六十、请谈一谈你对所应聘的岗位的认识？这一职位在哪些地方对你具有吸引力？ 你对自己在这一职位上 的工作有何设想？ 评价要素：工作思路与内容 知识经验 逻辑思维 答题参考思路： １、对所应聘岗位的认识； ２、求职原因。 评分参考标准：依据以下要几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、 对岗位的了解程度； ２、求职动机的可信性及可取性； ３、对将遇到的压力和困难的估计充分程度。 六十一、如何对你的下属进行有效的开发，使他们能够尽快地成长。请结合自己 的经历谈谈你的看法。 评价要素：计划控制 组织建设 答题参考思路： １、了解下属的现状：人才的类型和素质水平，了解公司的发展规划对人才的要 求； ２、拓宽吸引人才、选拔人才、使用人才、培养和培训人才的途径和方法； ３、使公司的员工成为具有业务能力、创新素质、团队精神、管理技能的人才。 评分参考标准：依据以下几个方面对应试者进行评价，表现良好者得高分。 １、对人才开放有较深刻的认识，能够提出切实可行的方法和措施； ２、能够结合自身的经历。
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人才招聘甄选工具之名企试题-财务主管笔试题
财务类试题 财务主管笔试题 90 分钟 姓名： 分数： 一、填空题：（本类题 15 分,错一空扣 0.5 分,扣完本题总分为止） 1.材料发出的计价方法有 、 、 2. “莫等闭、白了少年头，空悲切”出自 、 。 的《 》。 3.在下列图中，上一行的空白圆圈内，应该填入下一行 4.企业应当自月份或者季度终了之日起 税款。应当自年度终了之日起 中的哪个图形才合适? 日内，向税务机关报送企业所得税纳税申报表，预缴 个月内，向税务机关报送年度企业所得税纳税申报表，并 ，结清应缴应退税款。 5.企业与其关联方之间的业务往来，不符合独立交易原则，或者企业实施其他不具有合理商业 目的安排的，税务机关有权在该业务发生的纳税年度起 年内，进行纳税调整。税务机关根据税 收法律、行政法规的规定，对企业作出特别纳税调整的，应当对补征的税款，自税款所属纳税年度 的次年 月 日起至补缴税款之日止的期间，按日加收利息，利息应当按照税款所属纳税年度中 国人民银行公布的与补税期间同期的人民币贷款基准利率加上 利息，不得在计算应纳税所得额时 6.自 年 月 个百分点计算，此款规定加收的 。 日起，在全国所有地区、所有行业推行增值税转型改革。改革的主要内容是 ： 允许企业抵扣新购入设备所含的 ，同时，取消进口设备免征增值税和外商投资企业采购国产 设备增值税退税政策，将小规模纳税人的增值税征收率统一调低至 ％，将矿产品增值税税率 恢复到 17％。 7.会计信息质量要求的八个方面：① ； ⑦谨慎性；⑧ ；②相关性；③ ；④可比性； ⑤重要性； ⑥ 。 8.甲公司收到一张支票出票日是 2009 年 2 月 20 日，那么该支票日期的大写为： 。 9.设在某市的外资高新技术企业，2011 年 3 月 16 日前成立，2011 年为享受“二免三减半”的 减半期的第一年，税率为 7.5%,那么该企业 2012 年执行 %的所得税税率，并按 %缴纳所 得税。 10.原始凭证的审核具体包括：①审核原始凭证的 核原始凭证的 ；④审核原始凭证的 ；②审核原始凭证的完整性；③审 ；⑤审核原始凭证的正确性；⑥审核原始凭证 的及时性。 第 1 页 共 6 页 财务类试题 二、单项选择题（本类题共 10 小题，每小题 2 分，共 20 分） 1.一般纳税人委托其他单位加工材料收回后直接对外销售的，其发生的下列支出中，不应计入 委托加工材料成本的是（ ）。 A、发出材料的实际成本 B、支付给受托方的加工费 C、支付给受托方的增值税 D、受托方代收代缴的消费税 2.某企业本月生产 A 产品耗用机器工时 120 小时，生产 B 产品耗用机器工时 180 小时。本月发 生车间管理人员工资 3 万元，产品生产人员工资 30 万元。该企业按机器工时比例分配制造费用。 假设不考虑其他因素，本月 B 产品应分配的制造费用为（ A、1.2 B、1.32 C、1.8 ）万元。 D、1.98 3.某企业转让一项专利权，与此有关的资料如下：该专利权的账面余额 50 万元，已摊销 20 万 元，计提资产减值准备 5 万元，取得转让价款 28 万元，应交营业税 1.4 万元。假设不考虑其他因 素，该企业应确认的转让无形资产净收益为（ A、-2 B、1.6 C、3 ）万元。 D、8 4.企业采用支付手续费方式委托代销商品，委托方确认商品销售收入的时间是（ A、签订代销协议时 B、发出商品时 ）。 C、收到代销清单时 D、收到代销款 5.企业作为福利为高管人员配备汽车。计提这些汽车折旧时，应编制的会计分录是（ ）。 A、借记“累计折旧”科目，贷记“固定资产”科目； B、借记“管理费用”科目，贷记“固定资产”科目； C、借记“管理费用”科目，贷记“应付职工薪酬”科目；同时借记“应付职工薪酬”科目，贷 记“累计折旧”科目； D、借记“管理费用”科目，贷记“固定资产”科目；同时借记“应付职工薪酬”科目，贷记 “累计折旧”科目。 6.某企业采用先进先出法计算发出甲材料的成本，2011 年 2 月 1 日，结存甲材料 200 公斤，每 公斤实际成本 100 元；2 月 10 日购入甲材料 300 公斤，每公斤实际成本 110 元；2 月 15 日发出 甲材料 400 公斤。2 月末，库存甲材料的实际成本为（ A、10000 B、10500 C、10600 ）元。 D、11000 7.某企业为增值税小规模纳税人，本月购入甲材料 2 060 公斤，每公斤单价（含增值税）50 元， 另外支付运杂费 3 500 元，运输途中发生合理损耗 60 公斤，入库前发生挑选整理费用 620 元。该 批材料入库的实际单位成本为每公斤（ A、50 B、51.81 C、52 ）元。 D、53.56 8.下列各项中，不应计入销售费用的是（ A、已售商品预计保修费用 ）。 B、为推广新产品而发生的广告费用 C、随同商品出售且单独计价的包装物成本 D、随同商品出售而不单独计价的包装物成本 第 2 页 共 6 页 财务类试题 9.某企业年初所有者权益 160 万元，本年度实现净利润 300 万元，以资本公积转增资本 50 万 元，提取盈余公积 30 万元，向投资者分配现金股利 20 万元。假设不考虑其他因素，该企业年末所 有者权益为（ A、360 ）万元。 B、410 C、440 D、460 10.某企业于 2011 年 7 月 1 日按面值发行 5 年期、到期一次还本付息的公司债券，该债券面值 总额 8 000 万元，票面年利率为 4%，自发行日起计息。假定票面利率与实际利率一致，不考虑相 关税费，2012 年 12 月 31 日该应付债券的账面余额为（ A、8000 B、8160 C、8320 ）万元。 D、8480 三、多项选择题（本类题共 5 小题，每小题 3 分，共 15 分） 1.下列各项，影响当期利润表中利润总额的有（ A、固定资产盘盈 ）。 B、确认所得税费用 C、对外捐赠固定资产 D、无形资产出售利得 2.下列资产减值准备中，在符合相关条件时可以转回的有（ A、坏账准备 ）。 B、存货跌价准备 C、无形资产减值准备 D、固定资产减值准备 3.下列各项中，应作为现金流量表中经营活动产生的现金流量的有（ A、销售商品收到的现金 ）。 B、取得短期借款收到的现金 C、采购原材料支付的增值税 D、取得长期股权投资支付的手续费 4.下列各项中，影响企业营业利润的有（ ）。 A、处置无形资产净收益 B、出租包装物取得的收入 C、接受公益性捐赠利得 D、经营租出固定资产的折旧额 5.下列各项中，能引起权益法核算的长期股权投资账面价值发生变动的有（ A、被投资单位实现净利润 C、被投资单位宣告发放现金股利 ）。 B、被投资单位宣告发放股票股利 D、被投资单位除净损益外的其他所有者权益变动 四、判断题（本类题共 5 小题，每小题 2 分，共 10 分。正确的打 [√]，错误的打[×]） 1.固定资产的各组成部分具有不同使用寿命、适用不同折旧率的，应当分别将各组成部分确认 为单项固定资产。（ ） 2.企业对于发出的商品，不符合收入确认条件的，应按其实际成本编制会计分录：借记“发出 商品”科目，贷记“库存商品”科目。（ ） 3.现金清查中，对于无法查明原因的现金短缺，经批准后应计入营业外支出。（ ） 4.采用权益法核算的长期股权投资，其初始投资成本大于投资时应享有被投资单位可辨认净资 产公允价值份额的，应调整已确认的初始投资成本。（ ） 5.企业出售固定资产应交的营业税，应列入利润表的“营业税金及附加”项目。（ 第 3 页 共 6 页 ） 财务类试题 五、计算分析题（本类题共 3 小题，第一小题 5 分，第二小题 10 分，第三小题 15 分，共 30 分。 凡要求计算的项目，均须列出计算过程；计算结果出现小数的，均保留小数点后两位小数。凡要求 编制会计分录的，除题中有特殊要求外，只需写出一级科目） 1.甲企业为增值税一般纳税人（尚未实行增值税转型试点），增值税税率为 17%。2011 年发生 固定资产业务如下： （1）1 月 20 日，企业管理部门购入一台不需安装的 A 设备，取得的增值税专用发票上注明的 设备价款为 550 万元，增值税为 93.5 万元，另发生运输费 4.5 万元，款项均以银行存款支付。 （2）A 设备经过调试后，于 1 月 22 日投入使用，预计使用 10 年，净残值为 35 万元，决定采 用双倍余额递减法计提折旧。 （3）7 月 15 日，企业生产车间购入一台需要安装的 B 设备，取得的增值税专用发票上注明的 设备价款为 600 万元，增值税为 102 万元，另发生保险费 8 万元，款项均以银行存款支付。 （4）8 月 19 日，将 B 设备投入安装，以银行存款支付安装费 3 万元。B 设备于 8 月 25 日达到 预定使用状态，并投入使用。 （5）B 设备采用工作量法计提折旧，预计净残值为 35.65 万元，预计总工时为 5 万小时。9 月， B 设备实际使用工时为 720 小时。 假设上述资料外，不考其他因素。 要求： （1）编制甲企业 2011 年 1 月 20 日购入 A 设备的会计分录。 （2）计算甲企业 2011 年 2 月 A 设备的折旧额并编制会计分录。 （3）编制甲企业 2011 年 7 月 15 日购入 B 设备的会计分录。 （4）编制甲企业 2011 年 8 月安装 B 设备及其投入使用的会计分录。 （5）计算甲企业 2011 年 9 月 B 设备的折旧额并编制会计分录。 （答案中的金额单位用万元表示） 2.甲公司设有运输和修理两个辅助生产车间，采用直接分配法分配辅助生产成本。运输车间的 成本按运输公里比例分配，修理车间的成本按修理工时比例分配。该公司 2011 年 2 月有关辅助生 产成本资料如下： （1）运输车间本月共发生成本 22500 元，提供运输劳务 5000 公里；修理车间本月共发生成本 240000 元，提供修理劳务 640 工时。 （2）运输车间耗用修理车间劳务 40 工时，修理车间耗用运输车间劳务 500 公里。 第 4 页 共 6 页 财务类试题 （3）基本生产车间耗用运输车间劳务 2550 公里，耗用修理车间劳务 320 工时； （4）行政管理部门耗用运输车间劳务 1950 公里，耗用修理车间劳务 280 工时。 要求： （1）编制甲公司的辅助生产成本分配表（表格自制，不需列出计算过程）。 （2）编制甲公司辅助生产成本分配的会计分录。 （“生产成本”科目要求写出明细科目，答案中的金额单位用元表示） 3.某市一家居民企业为增值税一般纳税人，主要生产销售彩色电视机，假定 2011 年度有关经营业 务如下： （1）销售采取得不含税收入 8600 万元，与彩电配比的销售成本 5660 万元； （2）转让技术所有权取得收入 700 万元，直接与技术所有权转让有关的成本和费用 100 万元； （3）出租设备取得租金收入 200 万元，接受原材料捐赠取得增值税专用发票注明材料金额 50 万元、增值税进项税金 8.5 万元，取得国债利息收入 30 万元； （4）购进原材料共计 3000 万元，取得增值税专用发票注明进项税税额 510 万元；支付购料运 输费用共计 230 万元，取得运输发票； （5）销售费用 1650 万元，其中广告费 1400 万元； （6）管理费用 850 万元，其中业务招待费 90 万元； （7）财务费用 80 万元，其中含向非金融企业借款 500 万元所支付的年利息 40 万元（当年金 融企业贷款的年利率为 5.8%）； （8）计入成本、费用中的实发工资 540 万元；发生的工会经费 15 万元、职工福利费 82 万元、 职工教育经费 18 万元； （9）营业外支出 300 万元，其中包括通过公益性社会团体向贫困山区的捐款 150 万元。 （其他相关资料：①上述销售费用、管理费用和财务费用不涉及转让费用；②取得的相关票据 均通过主管税务机关认证。） 要求：根据上述资料，按下列计算回答总问题，每问需计算出合计数： （1）企业 2011 年应缴纳的增值税； （2）企业 2011 年应缴纳的营业税； （3）企业 2011 年应缴纳的城市维护建设税和教育费附加； （4）企业 2011 年实现的会计利润； （5）广告费用应调整的应纳税所得额； （6）业务招待费应调整的应纳税所得额 （7）财务费用应调整的应纳税所得额； （8）职工工会经费、职工福利费、职工教育经费应调整的应纳税所得额； （9）公益性捐赠应调整的应纳税所得额； （10）企业 2011 年度企业所得税的应纳税所得额； 第 5 页 共 6 页 财务类试题 （11）企业 2011 年度应缴纳的企业所得税。 六、简述题。请简要谈一下您的工作经历以及您对我们公司的这份工作有什么意愿、想法和要求。 （10 分） 第 6 页 共 6 页
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人才招聘甄选工具之结构化面试-实战为本的结构化招聘
以实战为本的结构化招聘 当今商界唯一重要的问题：招聘失败 —美国《时代周刊》（ 2006.7 ） 哈佛大学研究显示， 80% 的人才流失源于选才失误 —《中欧商业评论》（ 2019.6 ） 结构化的优最可靠 结构化面试 操作流程、 步骤结构化 考核要素 结构化 评分标准 结构化 考官队伍 结构化 面试题目 结构化 考场位置 结构化 “ 始吾于人也，听其言而信其行； 今吾于人也，听其言而观其行。” ——《论语 ·公冶长》 测谎：在提问中加入情绪因子 保罗•埃克曼的研究成果表明：“谎言只要涉及情绪，抓谎的成功几率就 很大”，“大多数谎言之所以穿帮是因为压抑的情绪泄了密，和谎言有 关的情绪越强烈，情绪的类型越多，就越容易出现某种形式的行为线 索。”这个结论为我们提供了一个非常重要的抓谎的提问技巧：那就是 我们在提问时，最好提的问题要包括应聘者当时的情绪。比如： 不含情绪的行为式问题 请讲述一个你过去工 包含情绪表达的行为式问题 请讲述一个你过去工作经历中， 作经历中，处理得最成功的 处理得最成功、而且最后让你感到很 一次客户投诉的经历。 开心的一次客户投诉的经历。 行为逻辑面试 BBSI 的两个核心 行为 逻辑 紧紧抓住应聘者 “本人 、过去亲身 经历的 、具体的 事” ，避免“概念 应答” 有意识识别和判断文 字、话语与行为信息 是否前后一致，特别 是要看这三类信息能 否相互印证 Intel 公司的结构化面试 分析： Intel 公司的结构化面试 序 1 2 考察内容 考试方式 题目 考察信息点 按照规定关键词筛选，记 简历筛选 审读简历 文字信息 录要点，供面试求证 直接用英语在电话提问， 语言信息 英语沟通能力 远程电话测评 要求应聘者用英语回答 行为信息 3 行为能力 面试提问 4 沟通能力 面试提问 5 6 “ 假设你已进入公司担任经理助 理，每天上班后的第一件事会做 什么？” “ 上司让你按照他的方法去完成 一件事情，但你发现他的方法并 不一定好，而你有更好的方法， 这时你会怎么做？” 要求应聘者现场在电脑上用 语言信息 语言信息 电脑使用技巧 现场操作测试 Excel 做一个表格 行为信息 面试提问 语言信息 适应能力 “Intel 的员工要同时接受几位 上司的领导，这是 Intel 的特 点。假设同时有 3 位上司向你 布置 3 件事情，你该怎么 做？” 招聘选才：要动口更要动手！ PBSR 实战选才 Practice-Based Structured Recruitment 着眼实践：以胜任岗位任务为宗旨设定考察标准 强调实战：以考察应聘者实战能力与素质为核心 现场实证：以现场行为实证而非只是面谈为主导 实战与非实战考察方法的比较 考察要素 沟通能力 团队合作能力 （校招：批量筛 选） 概念认知 行为面试 实战考察 上司让你按照他的 方法去完成一件事 情，但你发现他的 你与你的主管意见不 方法并不一定好， 一致时，你一般都怎 而你有更好的方法， 么处理？ 这时你会怎么做？ （虚拟情境式问 题） 角色扮演：给应聘 者一份材料，显示 与顾客之间有分歧， 现场与考官模拟沟 通 请你举一个例子， 说明在完成一项重 通过无领导小组讨论 要任务时，你是怎 “在平庸团队中的个 样和他人进行有效 人定位” 合作的。 （行为式问题） 将学生分组竞赛： 造飞机 以实战为核心的选才方法 只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操 能力的环节。实战考察的几种典型方法： 现场操作法：一线岗位 角色扮演法：提供真实场境 案例分析法：提炼本企业案例 体验活动法：团队活动与活动竞争 评价中心法： DDI 的综合实战测评 明确招聘考察的维度 K ：专业知识 V ：价值观 S ：专业技能 招聘考察 的维度 M ：求职动机 A: 综合能力 P ：个性特质 最实战的面试问题 举例 + 模拟 行为式问题 + 虚拟情境式问题 定义 : 通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询 问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。 目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的 工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问 题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。 * 序 1 2 3 提 问 你在丽江拍摄过程中发现了什么样的细节，而这 些细节，给了你什么样的感受？ 你在纳西拍摄过程中，有没有碰到哪一个人、他 考官提问的比较 做的哪一个细节或某一件事情，让你很有感触？ 你在丽江拍摄过程中，有哪一个人的哪一个细节， 让你最有感触？ 行为式问题的步骤 4. 对应聘者回答过程中反 1. 提出一个开放式的问题， 映出的一些潜在问题进 询问应聘者过去经历的 行求证 一种情形处理 3. 通过多个行为式问题 2. 按照 STAR 的结构逐 进一步了解其经验的 步深入地挖掘细节， 丰富性 获取信息 实战演练 原来的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 修改后的提问 Situation: 情景，当时的情况 Target: 目标 ，当时的工作要干什么 Action/Actor: 行动，为达到目标采取什么行动 Result: 结果，完成的目标，最后的结果如何 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到 它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领 导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息， 发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺 的。 分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样 和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项 计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进 行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你 所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且 怎样将它用于实际工作中。 谢谢各位！ *
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人才招聘甄选工具之情景模拟-小组讨论题(十)
小组讨论试题（十） 讨论主题： 随着人们生活水平的提高，私家小车越来越多，从而导致城市经常塞车，对此，存在 两种观点，一种观点为：限制私家小车，鼓励大家使用自行车，这样一方面解决了路面塞 车的情况，同时又节约了能源，减少了污染；另一种观点为：鼓励使用私家小车，塞车问 题可以通过扩路来解决，这样一方面可以提高人们的生活水平，同时又促进了消费。 对于这两种观点，你赞同哪一种观点，并说明理由？ 要求： 请您首先用 5 钟的时间，将答案及理由写在答题纸上。 在此期间，请不要相互讨论。 在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在 25 分钟以内。在讨论开 始时每个人首先要用 1 分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过 2 分 钟，但对发言次数不作限制。 请确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。 在讨论期间，你们的任务是： 1、 整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。 2、 小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-团队合作精神试题
团队合作精神测试题 员工有无合作精神是衡量一项工作成功与否的关键因素之一，通过合作，产生 1+1≥2 的效果。 1、如果某位中学校长请你为即将毕业的学生举办一次介绍公司情况的晚间讲座，而那天晚上恰好播放你 “追踪”的电视连续剧的最后一集，你是： A、 立即接受邀请。 B、 同意去，但要求改期。 C、 以有约在先为由拒绝邀请。 2、如果某位重要客户在周末下午 5：30 打来电话，说他们购买的设备出了故障，要求紧急更换零部件，而 主管人员及维修师均已下班，你是： A、 亲自驾车去 30 公里以外的地方送货。 B、 打电话给维修师，要求他立即处理此事。 C、 告诉客户下周才能解决。 3、如果某位与你竞争激烈的同事向你借一本经营管理畅销书，你是： A、 立即借给他。 B、 同一借给他，但声明此书无用。 C、 告诉他书被遗忘在火车上了。 2、 如果某位同事为方便自己出去旅游而要求与你调换休息时间，在你还未决定如何度假的情况下，你 是： A、 马上应允。 B、 告诉他你要回家请示夫人。 C、 拒绝调换，推说自己已经参加旅游团了。 5、你如果在急匆匆地驾车去赴约途中看到你秘书的车出了故障，停在路边，你是： A、 毫不犹豫地下车帮忙修车。 B、 告诉他你有急事，不能停下来帮他修车，但一定帮他找修理工。 C、 装作没看见他，径直驶过去。 6、如果某位同事在你准备下班回家时，请求你留下来听他“倾吐苦水”，你是： A、 立即同意。 B、 劝他等第二天再说。 C、 以夫人生病为由拒绝他的请求。 7、如果某位同事因要去医院探望夫人，要求你替他去接一位乘夜班机来的大人物，你是： A、 立即同意。 B、 找借口劝他另找别人。 C、 以汽车坏了为由拒绝。 8、如果某位同事的儿子想选择与你同样的专业，请你为他做些求职指导，你是： A、 马上同意。 B、 答应他的请求，但同时声明你的意见可能已经过时，他最好再找些最新资料作参考。 C、 只答应谈及分钟。 9、你在某次会议上发表的演讲很精彩，会后几位同事向你索取讲话纲要，你是： A、 同意-并立即复印。 B、 同意-但并不十分重视。 C、 同意-但转眼即忘记。 10、如果你参加了一个新技术培训班，学到了一些对许多同事都有益的知识，你是： A、 返回后立即向大家宣布并分发才考资料。 B、 只泛泛地介绍一下情况。 C、 把这个课程贬得一钱不值，不泄漏任何信息。 评分： 全部答”A”：你是一位极善良、极有爱心的人，但你要当心，千万别被低效率的人拖后腿。 大部分答“A”：很善于合作，但并非失去个性。认为礼尚往来是一种美德，在商业生活中亦不可缺。 大部分答“B”：以自我为中心的人，不愿意为自己找麻烦，不想让自己的生活规律、工作秩序受到任何 干扰。 大部分答“C”：是一个名副其实的孤家寡人。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-处理难题能力测验
处理难题能力测验 指导语：请结合自己的现实生活，认真回答下列问题。 1、 你和你的一位好友发生了严重的意见分歧，你的处理办法是： 1） 中断和对方的友谊 2） 迁就于对方 3） 请对方都熟悉的第三者做仲裁 4） 求同存异，暂时回避这个问题，以后在寻机交换意见。 2、 你的父母老是为了一些事争吵不休，你怎样对待? 1） 尽量少回家，眼不见为净 2） 支持其中一方 3） 运用你的影响，劝阻他们的争吵 4） 威胁双亲，如果再吵，就不认他们为父母 3、 逢年过节，你同家人在节日活动安排上意见相悖，谁也说服不了谁，这是你 怎么办？ 1） 赌气出走，不同家人在一起过节了 2） 同家人无休止得争论下去，直到对方向自己靠拢为之 3） 放弃自己的意见，接受家人的主张 4） 听听别人的意见 4、 你看不惯朋友的虚荣心，打算怎样对待他（她）呢？ 1） 听之任之，随他去 2） 逐渐疏远他（她） 3） 利用各种机会，开导对方，争取使对方的认识提高 4） 检查一下对方的虚荣心是否同自己有关 5、 你的两位顶头上司关系紧张，你夹在中间怎么做？ 1） 哪一位得势就倒向哪一位 2） 明哲保身，不闻不问 3） 谁对支持谁 4） 采取各种努力，缓和双方矛盾，改善工作环境 6、 当你对某一问题的正确看法被领导否定以后，你的打算是： 1） 同领导大吵一场 2） 消极怠工 3） 一如既往的认真工作，在适当时候继续向领导陈述自己的看法 4） 向上级反映，争取上级的支持 7、 某件错事，同你无关，但有人怀疑是你干的，你又和对策？ 1） 找怀疑你的人对质，准备同对方拉开脸吵架 2） 要求组织仔细调查事情真相 3） “以其人之道还治其人之身”，自己也散布不利于怀疑者的流言蜚语 4） 置之一笑，让时间来证明自己的无辜和气量 8、 你预计某件事的结果，不是得罪甲就是得罪乙，而甲、乙都是你的朋友，出 于工作需要，某件事又不能不作，这时你怎么办？ 1） 瞒着甲、乙偷偷把这件事作完，不让他们知道 2） 向甲、乙申明事情的性质，争取他们的谅解 3） 宁肯不考虑工作需要也不得罪甲或乙 4） 事先不向甲、乙说明，事后再向得罪的一方打招呼 9、 你和同事因种种原因产生了矛盾，你准备怎么办？ 1） 想办法整治他 2） 他不理睬你，你也不理睬她，他若主动理睬你，你也理睬他 3） 请别人周旋 4） 主动接近对方，争取矛盾缓解乃至消除 10、 当你工作中取得了成绩而遭到有些人的嫉妒时，你的办法是： 1） 从此以后不再冒失，免得被人嫉妒 2） 同嫉妒者反目成仇 3） 走自己的路，让别人去嫉妒 4） 一如既往的工作，又注意检查自己的行为 评分标准： 1 1、0 2、1 3、2 4、3 2 1、0 2、1 3、3 4、2 3 1、0 2、1 3、3 4、2 4 1、0 2、1 3、3 4、2 5 1、0 2、1 3、2 4、3 6 1、0 2、1 3、3 4、2 7 1、1 2、2 3、0 4、3 8 1、1 2、3 3、0 4、2 9 1、0 2、1 3、2 4、3 10 1、0 2、1 3、2 4、3 解释： 0-6 分，处理难题的能力很弱 7-12 分，处理难题的能力较弱 13-18 分，处理难题的能力一般 19-24 分，处理难题的能力较强 25-30 分，处理难题的能力很强
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-人际交往能力测试题
心理测试练习题 根据自己的实际情况，认真考虑下列问题，从所给备选答案中选出最符合自己的一项。 1、 每到一个新的场合，我对那里原来不认识的人，总是： A、能很快记住他们的姓名，并成为朋友。 B、尽管也想记住他们的姓名并成为朋友，但很难做到。 C、喜欢一个人消磨时光，不大想结交朋友，因此不注意他们的姓名。 2、 我所打算结识人交朋友的动机是： A、我认为朋友能使我生活愉快。 B、朋友们喜欢我。 C、能帮助我解决问题。 3、 你和朋友交往时持续的时间多是： A、很久，时有来往。 B、有长有短。 C、根据情况变化，不断弃旧更新。 4、 你对曾在精神上、物质上诸多方面帮助过你的朋友总是： A、感激在心，永世不忘，并时常向朋友提及此事。 B、认为朋友间互相帮助是应该的，不必客气。 C、事过境迁，抛在脑后。 5、 在我生活中遇到困难或发生不幸的时候： A、了解我情况的朋友，几乎都曾安慰帮助我。 B、只是那些很知己的朋友来安慰、帮助我。 C、几乎没有朋友登门。 6、 你和那些气质、性格、生活方式不同的人相处的时候总是： A、适应比较慢。 B、几乎很难或不能适应。 C、能很快适应。 7、 对那些异性朋友、同事，我： A、只是在十分必要的情况下才会去接近他们。 B、几乎和他们没有交往。 C、能同他们接近，并正常交往。 8、 你对朋友、同事们的劝告、批评总是： A、能接受一部分。 B、难以接受。 C、很乐意接受。 9、 在对待朋友的生活、工作诸多方面我喜欢： A、只赞扬他（她）的优点。 B、只批评他（她）的缺点。 C、因为是朋友所以既要赞扬他的优点，也要指出不足或批评他的缺点。 10、 在我情绪不好、工作很忙的时候，朋友请求我帮他（她），我： A、找个借口推辞。 B、表现不耐烦断然拒绝。 C、表示有兴趣，尽力而为。 11、 我在穿针引线编织自己的人际关系网时，只希望把这些人编入： A、上司、有权势者。 B、只要诚实，心地善良。 C、与自己社会地位相同或低于自己的人。 12、 当我生活、工作遇到困难的时候，我： A、向来不求助于人，即使无能为力时也是如此。 B、很少求助于人，只是确实无能为力时，才请朋友帮助。 C、事无巨细，都喜欢向朋友求助。 13、 您结交朋友的途径通常是： A、通过朋友们介绍。 B、在各种场合接触中。 C、只是经过较长时间相处了解而结交。 14、 如果你的朋友做了一件使您不愉快或使你伤心的事，你： A、以牙还牙也回敬一下。 B、宽容，原谅。 C、敬而远之、 15、 您对朋友们的隐私总是： A、很感兴趣，热心传播。 B、从不关心此类事情，甚至想都没想过，即使了解也不告诉旁人。 C、有时感兴趣，传播 题号 A B C 题号 A B C 1、 1 3 5 9、 3 5 1 2、 1 3 5 10、 3 5 1 3、 1 3 5 11、 5 1 3 4、 1 3 5 12、 5 1 3 5、 1 3 5 13、 5 1 3 6、 3 5 1 14、 5 1 3 7、 3 5 1 15、 5 1 3 8、 3 5 1 人际关系问题处理能力测试题 1、你感到上个月工作干得不错，可到发奖金时只发给你三等，你一位知心朋友告诉你说：“这是因为李 云在上司面前说了你的坏话。”你听后： A、很生气，要找经理讲讲清楚。 B、自己上月工作进行反思，必要时澄清一下。 C、生闷气，借酒消愁。 2、您是个有妻室（丈夫）的正派人，由于工作需要常和某女士（男士）来往、接触，你耳闻有人对你们 捕风捉影妄加议论，你： A、你发誓要找出造谣者并和他算账。 B、你不理那一套，该怎么干就怎么干。 C、感到委屈，为了不使人辞掉那个工作。 3、你和同事外出办事，因缺少某方面知识而办了一件尴尬事，回来后同事拿你这件事当众寻开心，出你 的洋相。这时你： A、面红耳赤，下不了台。 B、和同事们一块大笑，事后说明原委。 C、揭对方老底寻开心。 4、你因工作有成绩而晋升一级工资，同事们要你请客，这时： A、你认为没必要而加以拒绝。 B、感谢同事们关照，必要时有个表示。 C、只找几个要好的朋友到餐厅吃一顿。 5、你因为工作中一时失误，受到上司批评处罚，原来和你不错的人不但不来安慰你，反而躲得远远的， 你的反应是： A、你对旁边的朋友骂他是白眼狼、势利眼，没良心。 B、认为是人际关系中的弊病，毫不介意。 C、随他的便，地球照转。 你的一位很要好的朋友因工作变动要离开你到另一个单位去，你： A、为他饯行，祝他如意。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-心理素质及能力测试题库
心理素质测试题 1．你骑车闯红灯，被警察叫住；后者知道你急着要赶路，却故意拖延时间，这时你 ——— a．急得满头大汗，不知怎么办才好 b．十分友好地、平静地向警察道歉 c．听之任之，不作任何解释 2．在朋友的婚礼上，你未料到会被邀请发言，在毫无准备的情况下，你——— a．双手发抖，结结巴巴说不出话来 b．感到很荣幸，简短地讲几句 c．很平淡地谢绝了 3．你在餐馆刚用过餐，服务员来结账，你忽然发现身上带的钱不够，此刻，你会— — a．感到很窘迫，脸发红 b．自嘲一下，马上对服务员实话实说 c．在身上东摸西摸，拖延时间 4．假如你乘坐公共汽车时忘了买票，被人查到，你的反应是——— a．尴尬，出冷汗 b．冷静，不慌不忙，接受处理 c．强作微笑 5．你独自一人被关在电梯内出不来，你会——— a．脸色发白，恐慌不安 b．想方设法自己出去 c．耐心地等待救援 6．有人像老朋友似的向你打招呼，但你一点也记不起他(她)是谁，此时你——— a．装作没听见似的不答理 b．直率地承认自己记不起来了 c．朝他(她)瞪瞪眼，一言不发 7．你从超市里走出来，忽然意识到你拿着忘记付款的商品，此时一个很像保安人员 的人朝你走过来，你会怎么办? a．心怦怦跳，惊慌不措 b．诚实、友好地主动向他解释 c．迅速回转身去补付款 8．假设你从国外回来，行李中携带了超过规定的烟酒数量，海关官员要求你打开提 箱检查，这时你会——— a．感到害怕，两手发抖 b．泰然自若，听凭检查 c．与海关官员争辩，拒绝检查 心理素质测试题答案：选 a 得 0 分，选 b 得 5 分，选 c 得 2 分 1.(0~25 分)你承受压力的心理素质比较差，很容易失去心理平衡，变得窘促不安，甚 至惊慌失措。 2.(25 分~32 分)你的心理素质比较强，性情还算比较稳定，遇事一般不会十分惊慌， 但有时往往采取消极应付的态度。 3.(32~40 分)你的心理素质很好，几乎没有令你感到尴尬的事，尽管偶尔会失去控制， 但惫自来说，你的应变能力很强，是一个能经常保持镇静，从容不迫的人。 进取心的测试 你会如何转告坏消息 题目：上司让你将某件事情转告给同事，但却是一件坏消息，你会怎么办呢？ 1.直截了当的说 2.尽量委婉的说 3.还是先保持沉默吧 答案分析： 1. 选“直截了当的说” 你具有较强的进取心，然而工作上容易粗枝大叶。 你目标明确，对于想做的事情会尽心尽力的去做。你有很强的策划能力组织能力以及 挑战精神，你很会推销自己，善于表达自己的观点，并使上司和同事接受你的观点。同时， 因为你有较强的进取心，所以能够很快的投入到工作中去，在紧张的工作中发挥你的才干。 另一方面，你不注重细节末节，总是把工作做得粗枝大叶。成果固然重要，但工作的过程 也应该引起重视，即便是多花点时间，也应该精益求精。 2. 选“尽量委婉的说” 你具有较强的合作精神，但是缺乏决断力。 你做事情习惯迎合别人的意见，很会体贴人，明白别人对自己的期望。对于不知的任 务，你会按部就班的去做。如果一项工作需要足够的努力和毅力，或者需要严格规章办事， 你就会如鱼得水。另外，你具有良好的沟通能力，能够在团队中发挥自己的才干。但是， 如果是一项需要自己放手去做，并且作出判断的工作，你就会优柔寡断。因此，你需要培 养自己的决断能力。 3. 选“还是先保持沉默吧 ” 你做事很专心，但缺乏进取心。 你不太喜欢在他人面前张扬自我，或许你觉得自己跟他人之间有一道无形的墙。这样 的你，耐得住寂寞，即使是自己一个人工作，也不会觉得痛苦，你会长时间专注于某件事 情，那些神秘细致的研究活动以及对独创能力要求高的工作，能够发挥你的才干。但是你 不太喜欢采取主动，不能很快的投入到一项工作中去，甚至会花费相当长的时间。因此， 你需要培养自己的行动能力。 测测你的包容力如何？ 有包容力的人能接受不一样的意见（见解、道德观、习惯、肤色、年龄、生活方式 等）。人往往以自我为中心，所以很难接受其他不同的看法。但实际上规范和社会生活规 则都是相对的。当初许多颇具价值的准则，今天看来已经毫无意义。因此，任何规则都不 应成为接受他人的阻碍。 包容力和自信心有密不可分的关系。自私又对自己没有信心的人，一遇到和自己 意见分歧的人，就有威胁感，所以失去包容心。 下面的问题可以测查你是否具有包容心。 1．你对那些同你观点不同的刊物： A、从来不看；B、如果碰到的话也可看看；C、看，而且还有特别的兴趣。 2．你最赞成下列哪种说法？ A、如果对犯罪行为惩办得更严厉一些，犯罪行为就会减少；B、社会的状况好一 些，相应的犯罪就会少一些；C、我认为了解犯罪者的心理最重要。 3．你会允许自己的子女同外国人结婚吗？ A、会的；B、不会；C、未经仔细考虑某些具体问题之前，是不会的。 4．当你的朋友做出你极不赞成的事时： A、你会跟他来往；B、你会把你的感受告诉他，但仍然和他保持友谊；C、你会 告诫自己此事与自己无关，同他的关系依然。 5．你多数朋友在性格上， A、都和你很相像；B、与你不同，并且他们之间也彼此不同；C、与你大体相同。 6．如果在朋友聚会时，自己的言论被某人强烈抨击，你会： A、感到很愤怒，与他争执；B、觉得他也不无道理；C、不把这事放在心上，设 法转移话题。 7．在外面玩的孩子害你不能集中精力工作时， A、你会因孩子们玩得快乐而高兴；B、你对他们发脾气；C 你会感到心烦。 8．有些上岁数的人喜欢大惊小怪或瞎操心，你对此的反应是： A、耐心地听；B、心烦；C、不一定。 参考答案 1、A4、B2、C0；2、A4、B2、C0；3、A0、B4、C2；4、A4、B0、 C0； 5、A4、B0、C2；6、A4、B0、C2；7、A0、B4、C2；8、A0、B4、 C2。 解释： 8 分以下：你是一位很有包容力的人，有能够充分考虑到别人的情况与立场，理 解他们的困难。你不在乎别人的意见和自己不同，能够容忍偏激和善变的意见。对别人来 说，你是受欢迎的，会成为所有人的好朋友。 9—24 分：你具备一定的包容力，基本上能理解和自己想法不同的意见，可以接 受新潮流、新思想。但当这些思想与你的信条矛盾时，你还会对其持怀疑态度。你需要注 意的是不要过分坚持自己的原则，原则都有一定的适用条件。需要仔细分析再做决定。 25 分以上：你缺乏包容力，排斥和自己不同的意见，希望所有人和自己的想法一 致。在别人的眼里，你可能是一个专横霸道、固执己见的人。如果你能试着关心别人的感 觉，倾听他们的意见，你会发现同人的交往会容易得多。 能力测试 (一)创造力测验 对于一个高层次的人才，我们常要求其具有革新精神；同样对于某些技术型人才， 我们也要求其具有创新精神。创造力对于今天这个瞬息万变的世界来说是最为重要的。因 此，心理学家早在 20 世纪 50 年代就对创造力进行了系统的科学的研究，并编制了一系列 的测验来测试创造力。以下是一组创造力测验。 1.请你把你所记得的树的名字写下来。 2.这张图可以代表哪些东西? 3.请你随便想一个字或念头，然后把你紧跟着联想到的东西写下来，接着再把那 东西使你联想到的第二个东西写下来，以此类推，你可以充分发挥你的想像力，注意联想， 至于这些联想是否有意义无关紧要。 4.尽你的想像力，把你所想到的白色柔软而且能吃的东西的名称写出来。 5.你能想像出一张褐色的纸有多少用途吗? 6.请你尽可能多地写出带有“火”字旁的字。 分析： 1.你所能想到的答案每个算 1 分。0～7 分创造力低；15 分创造力中等；15 分以 上则表明你的创造力很高。 2.你所能想到的答案一个算 1 分。0～5 分表明你的创造力低；6～10 分创造力中 等；10 分以上则表明你的创造力很高。 3.你所能想到的东西，每个给 1 分，两分钟之内你能想出多少个就得多少分。如 果你的得分低于 10 分，就表明创造力低；11～20 分创造力中等；超过 20 分则表明你能 力很高。 4.每个答案算 1 分。0～5 分表示创造力低；6～10 分中等；而 10 分以上则表明 你的创造力很高。 5.每个答案算 1 分。评分要计时，必须想想你有多快的反应，以便评估你答案的 创造性。包东西是一种反应；可如果你想到了用那张褐色的纸包多种东西，就应想到你除 了用它来包东西外，还可以有别的用途(如用来做成窗)，后者显得更富有创造性。每种完 全不同的用途可以多 2 分。0～5 分表明创造力低；6～10 分创造力中等；10 以上则表明 创造力高。 6.每个答案算 1 分。0～5 分表明你的创造力低；6～10 分创造力中等；10 分以上 表明你的创造力高。 如果你在这六个测验题中的平均得分是 20～40 分，这一个较好的中等分数；40 ～60 分表明你的创造力较高；70～80 分则表明你的创造力特别高。 (二)适应能力测验 请在下列各题所列备选答案中选择最符合你的一项。 1.遇到难题时，你 (1)毫不犹豫地向有关专家征求意见 (2)经常向熟人请教 (3)很少麻烦别人 2.当你选择衣服时，你 (1)总是固定在一种款式上 (2)跟随新潮流，希望合适自己 (3)在选定以前，先听取陪同的朋友或售货员的意见 3.假如你的朋友突然带来一个你最不喜欢的人到你家里，你会： (1)表示惊奇 (2)把你的感觉完全隐藏着 (3)暂时忍耐，以后再把实情告诉你朋友 4.你骑车去一个较远的地方参加社交活动，中途找不到路标，你 (1)赶快查自带的地图 (2)大声埋怨，不知何时才能到达目的地 (3)耐心等待过路车或有人走过时，问个清楚 5.对自己的某次失败，你 (1)只要别人有兴趣随时都会告诉他 (2)只在谈话时顺便说出来 (3)决不说，怕会被别人抓住弱点，对自己不利 6.当你知道将要有不愉快的事时，你会 (1)自己进入紧张状态 (2)相信事实并不会如预料的厉害 (3)感觉完全有办法应付 7.每次参加正式的考试或竞争，你 (1)常常比平时的成绩更好些 (2)常常不如平时的成绩 (3)和平时的成绩差不多 8.和别人争吵起来时，你 (1)能有力地反驳对方 (2)常常语无伦次，最后才想起如何反驳对方，可是已经晚了 (3)能反驳，但无多大力量 9.在嘈杂、混乱的环境里，你 (1)总觉很烦，不能静下心来读书 (2)仍能集中精力学习，但效率降低了 (3)不受影响，照常学习 10.必须在大庭广众面前讲话时，你 (1)因怯场，便不知所措或说话结结巴巴 (2)感觉虽然难，但还是想方设法完成 (3)侃侃而谈 11.碰到阻力或困难时，你 (1)经常改变既定的主意 (2)不改变既定的主意 (3)越有干劲 12.受到别人的批评，你 (1)想找机会反过来批评他 (2)想查明受批评的原因 (3)想直接听一下批评的理由 13.当情况紧迫时，你 (1)仍能注意到该注意的细节 (2)就粗心大意，丢三落四 (3)就慌慌张张 14.参加各种比赛时，赛场越激烈，群众越加油， (1)你的成绩越好 (2)你的成绩越上不去 (3)你的成绩不受影响 15.对团体或社会性的集会，你 (1)总是想领导讨论 (2)只有在知道讨论的题目时才参加 (3)讨厌在集会上说话，所以不参加 16.你符合下面哪一种情况 (1)不安于现状，总想改变点什么 (2)凡事只求“规范”，不办破格的事 (3)礼貌要讲，但事也要办 17.你同意下列哪一种观点 (1)为了深入地了解自己的国家，学习外国的东西是件好事 (2)外国的事与我们没有任何关系 (3)学习外国的东西比学习本国的东西更有兴趣 18.假如自己被登报时，你 (1)有点自豪，但不以为然 (2)很高兴，想让朋友也看看 (3)完全不感兴趣 19.为了给人留下好印象，你 (1)想方设法，并花一定时间考虑计划 (2)不特意去做，但有机会就利用 (3)根本不想在别人面前做这种事 20.你赞成下面哪一种说法 (1)只要是正确的，就坚持，不怕打击，敢于孤立 (2)在矛盾方面让一让，就过去了 (3)尽量求和平，把批评和斗争降到不得已的程度 说明：态度越积极，就表明你的适应能力越强。表明最积极的选项为 3 分，次积 极的选项为 2 分，不积极的选项为 1 分。如果你的得分为 40～60 分，就表明你的适应能 力很不错；得分为 20～40 分，就说明你的适应能力尚可；得分为 20 分以下，则说明你的 适应能力还需要大力加强。 (三)管理能力测验 管理能力是每一个公务员必备的重要能力，要在工作中不断地培养、积累自己的 组织管理能力。下面的测试题，请你根据自己的实际情况回答。你回答的“是”越多，就 表明你的管理能力越强。 1.有经常记录自己行动的习惯。 (1)是(2)否 2.经常出于效率上的考虑而更改计划。 (1)是(2)否 3.能经常收集他人的各种反映。 (1)是(2)否 4.实现目标是解决问题的继续。 (1)是(2)否 5.能经常思考对策，扫除实现目标中的障碍。 (1)是(2)否 6.事务上的联系、指示常常是一丝不苟。 (1)是(2)否 7.习惯于行动之前制定计划。 (1)是(2)否 8.能严格制约自己的行动。 (1)是(2)否 9.无论何时何地，都能有目的地行动。 (1)是(2)否 10.临睡前思考筹划明天要做的事情。 (1)是(2)否 (四)领导能力测验 做一下这个小测试，看看你更适合发号施令还是接受命令。 1.一个客户来到办公室又踢又嚷，想把每个人的头发揪下来。你怎么办? (1)你想是否该打电话给精神病院或公安局。最后，你情愿让其他人来提出解决方 法。你可不想因为别的事出了岔子而引火上身。 (2)你判断出该由谁来应付这情况。如果别人都不在，你会镇静地走向那个可能精 神错乱的客户。总得有人出面，不是吗? 2.团队工作需即时确定一个召集人。目前的问题是：“那么，谁将代表你们团队 呢?”——有人这样问。此时会出现的情况最 可能是： (1)你的同级别的同事们纷纷推举你来领导这个小组，你取得了压倒性的胜利。 (2)你马上将食指指向离你最近的人。最好是他或她，反正不要是我，对吗? 3.某大学职业顾问与你的上司接洽，需要请你单位某人作为嘉宾发言人，前往他 们的职业讲坛介绍你们的行业。你…… (1)立刻将手举得比房间里任何人都高。 (2)顷刻间将自己藏于桌子后。你的事情已经够多了。你肯定你的上司不会介意让 别人去做这种事情。 4.上司忽然决定将一个 VIP 项目委派给你，你将做的第一件事情是： (1)马上要求一套规章，然后排除万难竭尽全力地按章行事。 (2)你向上司问一个最后期限，请他做一些必要的说明，然后列出一系列自己该做 的事情。 5.当你在办公室的用餐区用餐时，发现你的两位同事正吵得面红耳赤。你…… (1)事不关己，高高挂起。 (2)找机会与他们谈一谈。 6.每天当你决定穿什么去上班时，你…… (1)用最新潮的服饰将自己打扮得最时尚。 (2)穿得像你的上司。 7.对于你，一个典型的工作日这样度过…… (1)对你的工作日如何安排有个大致的概念。你有一个工作清单，一系列的目标， 计划到每天、每月、每年。 (2)你到办公室，差不多刚好准时。你冲到自己桌前，处理目前看起来最紧急或最 重要的事情。 8.无论你如何卖命地工作，但 (1)你永远落在计划之后。你经常到了最后期限还未完成工作，不断要求延长期限。 (2)似乎永远觉得不够你干的。 9.在会议中，你常常…… (1)提问，做报告或提出建议。 (2)心不在焉。 10.当你接电话、做报告、回电子邮件及准备别的商务文件时，你…… (1)使它尽可能清晰明了、准确无误，并检查语法和礼仪是否规范。 (2)尽量使它像对话似的自然。你与人讲话和通信时随心所欲。 计算得分： 1.a—5 b—0 2.a—0 b—5 3.a—0 b—5 4.a—5 b—0 5.a—5 b—0 6.a—5 b—0 7.a—0 b—5 8.a—5 b—0 9.a—0 b—5 10.a—0 b—5 分析： 0～15 分你天生是块做领导的料。你的 LQ(Leadership Quotient 领导商数)在职 场里高高在上。你看起来是领导，感觉是领导，而且做着领导的事。你周围的人们也很清 楚这一点。 20～35 分你有领导的素质，但你崇尚在安全的范围内挥舞你的长袖。你能应付责 任、你能做决策，但你不想天天做这些事。既然你已身在半途，你可能愿意作为某些项目 的牵头人，但你必须确保该项目能让你有选择让贤的权力。 40～50 分你向往稳定的生活，而非有风有险。因此你更喜欢听从命令而不是发布 命令。你可充分发挥你的能力，在同事的权力斗争中充当和事佬。你是那个将你单位带向 成功的部队中的一员 (五)沟通能力测验 沟通交流能力无论在生活中还是工作中都十分重要。在生活中，它能帮助我们与 他人交流信息，建立友谊，促进合作；在工作中，它能保障各项工作的顺利执行。一个善 于与别人交流的管理者，可以让自己的设想被部下所理解与接受，因此能保证命令的可靠 执行，也可以得到部下的充分信任，让部门中充满团结协作的气氛。高超的沟通能力，是 管理者事业成功的基础和保障。 请阅读下面的题目，并根据自己的实际情况回答“是”与“否”。 1.我尽量少下达书面指示，多与部下直接交流。 2.我会定期与每位部下谈话，讨论其工作进展情况。 3.我每年至少召开一次总结会，表扬先进，鞭策后进，同时广泛征求群众意见， 让大家畅所欲言。 4.我经常召集部门会议，既讨论工作问题，又探讨一些大家共同感兴趣的问题。 5.当单位内出现人事、政策和工作流程的重大调整时，我会及时召集部下开会， 解释调整的原因及这些调整对他们今后工作的影响。 6.我经常鼓励部下畅谈未来并帮助他们为自己设计。 7.我经常召集“群英会”，请员工为单位经营出谋划策。 8.我喜欢在总经理办公会上将本部门工作进展公布于众，以求得其他部门的合作 和支持。 9.我在与人谈话时喜欢掌握话题的主动权。 10.我鼓励员工积极关心单位事务，踊跃提问题、出主意、想办法，集思广益。 11.我喜欢做大型公共活动的组织者。 12.我常在部门内组织协作小组，提倡团结协作精神。 结果分析(答“是”得 1 分，答“否”得 0 分)： 8～12 分：你表现得很好，善于与他人，尤其是与部下交流情况，促进互相了解， 因此能避免各种由于沟通不足所产生的问题。在原则问题上，你既善于坚持并推销自己的 主张，还能争取和团结各种力量。你自信心强，部下也信任你，整个部门中充满着团结协 助的气氛。 4～7 分：你比较重视将自己或上级的命令向下传达，但不太注重听取下级的意见， 认为众口难调，征求意见只会使问题复杂化。因此在你的部门内，虽然各项任务都能顺利 进行，但下属的意见不受重视。 0～3 分：由于你对交流能力重视不够，导致你距优秀管理者尚有一段不小的距离。 要知道，作为一名管理者，你有责任主动将充分的信息传达给下属，而不应让他们自己千 方百计寻找信息。 (六)团队精神测验 通常，人们认为这只是团队领导的事情，其他成员只需完成自己本职工作即可。 但事实上，在一个高效的团队中，每个成员都会主动执行上述行为。 以下测验能帮助你检查自己是否具有团队技巧。以下每一项都陈述了一种团队行 为，根据自己表现这种行为的频率打分：总是这样(5 分)，经常这样(4 分)，有时这样(3 分)， 很少这样(2 分)，从不这样(1 分)。 当我是小组成员时， 1.我从其他小组成员那里征求事实、信息、观点、意见和感受以帮助小组讨论。 (寻求信息和观点者) 2.我提供事实和表达自己的观点、意见、感受和信息以帮助小组讨论。(提供信息 和观点者) 3.我提出小组后面的工作计划，并提醒大家注意需完成的任务，以此把握小组的 方向。我向不同的小组成员分配不同的责任。(方向和角色定义者) 4.我集中小组成员所提出的相关观点或建议，并总结、复述小组所讨论的主要论 点。(总结者) 5.我带给小组活力，鼓励小组成员努力工作以完成我们的目标。(鼓舞者) 6.我要求他人对小组的讨论内容进行总结，以确保他们理解小组决策，并了解小 组正在讨论的材料。(理解情况检查者) 7.我热情鼓励所有小组成员参与，愿意听取他们的观点，让他们知道我珍视他们 对群体的贡献。(参与鼓励者) 8.我利用良好的沟通技巧帮助小组成员交流，以保证每个小组成员明白他人的发 言。(促进交流者) 9.我会讲笑话，并会建议以有趣的方式工作，借以减轻小组中的紧张感，并增加 大家一同工作的乐趣。(释放压力者) 10.我向其他成员表达支持、接受和喜爱，当其他成员在小组中表现出建设性行为 时，我给予适当的赞扬。(支持者与表扬者) 11.我促成有分歧的小组成员进行公开讨论，以协调思想，增进小组凝聚力。当成 员们似乎不能直接解决冲突时，我会进行调停。(人际问题解决者) 12.我观察小组的工作方式，利用我的观察去帮助大家讨论，小组如何更好地工作。 (进程观察者) 以上 1～6 题为一组，7～12 题为一组，将两组的得分相加对照下列解释： (6，6)只为完成工作付出了最小的努力，总体上与其他小组成员十分疏远，在小 组中不活跃，对其他人几乎没有任何影响。 (6，30)你十分强调与小组保持良好关系，为其他成员着想，帮助创造舒适、友好 的工作气氛，但很少关注如何完成任务。 (30，6)你着重于完成工作，却忽略了维护关系。 (18，18)你努力协调团队的任务与维护要求，终于达到了平衡。你应继续努力， 创造性地结合任务与维护行为，以促成最优生产力。 (30，30)祝贺你，你是一位优秀的团队合作者，并有能力领导一个小组。当然， 一个团队的顺利运行除了以上两种行为以外，还需要许多别的技巧，但这两种最基本，且 较易掌握。如果你得分比较低，也不要气馁，只要参照上面做法，就会有所提高。 不要对他人存在任何偏见，应该经常与人交流，取长补短，改变你拘谨封闭的管 理作为，使你和部下充满活力和热情 让你人气提升的一句话 心血来潮想买一张乐透试试手气，下列的号码之中，你会选哪一个？ A.16 B.40 C.01 D.27 E.33 F.09 答案分析： Ａ.「天真无法成为你的永久保护色！」 装无辜或许可以帮你逃离世俗的复杂，但可能撑不了多久；露出天真的笑脸或许可为 你争取一些特殊的机会，但可能迟早会被识破，应该多花一点心思在内涵的培养和精神的 提升，这样不只能提升人气，还会受到别人的敬重。 Ｂ.「放松心情体验，世界更开阔。」 每个人都对你负责任的态度感到佩服，这或许为你加了不少印象分数，但若从另一个 角度来看，也可能具有负面影响，只是你不自知而已。不要让自己一直处于战备状态，那 将抑制你的创意和幽默，敞开心胸，视野必定不同。 Ｃ.「理智不是残忍，而是清楚的意念。」 妥协久了就会助纣为虐，帮助多了就会姑息养奸，同情惯了就会失守本份……，不要 用滥情当做解读世界的唯一方式，因为你正在荼毒自己也在谋杀别人。试着彻底去了解一 个人的内心，而不要被虚伪的外表给蒙蔽了眼睛。 Ｄ.「柔软的身段往往是排除困难的妙招！」 你的脾气很硬，只要摃上了，不管有理没理，一定力拚到底，到最后只好自己收拾残 局。敢爱敢恨虽然不见得是坏事，但实在没必要把别人逼急、把自己逼上绝路，遇到状况 时只要肯多冷静一会儿、多思前想后一下就万事 ok 了。 Ｅ.「高处不胜寒，孤傲之后总是冷清！」 你散发着一种不可一视的气息，对自己很有自信，甚至到了刚愎自用的程度，在团体 里十分不讨喜。你认为这是鹤立鸡群的表现，但其实别人只是不想与你一般见识，并非你 真有多大能耐，还是学着谦冲为怀、内敛睿智些吧！ Ｆ.「急功好利，只会落得窘迫的下场。」 你的善良直率为你赢得好人气，唯有一个缺点就是做事太猴急了，老是这会儿做，等 会儿就要看成果，再加上好胜心强，总让人感觉过于莽撞，成事不足败事有余。建议你多 练习平心静气和计划谋略，才能得到更实质的肯定。 谁会在背后出卖你 社交测试题目：当别人用以下哪种形容词赞美你，会让你心甘情愿贴上这个标签，还 会暗自爽到不行呢？ 1.天生丽质 2.气质不凡 3.能力超群 4.八面玲珑 答案分析： 1. 选“天生丽质” 你总是和同性保持安全距离，不太会被同性出卖，可是和异性熟络过同性的你， 如果那天被人出卖，就是栽在男〈女〉朋友的手中，奉劝你对男〈女〉朋友的话，还是要 保持应有的判断力，不被牵着鼻子走，才能免于一场桃花劫。 2. 选“气质不凡” 其实你不太会被人出卖，因为你小心翼翼，不会让这些麻烦事发生在你身上，不 过亲人就是你的一大死穴，你对亲人授于信任，不过世事难料，人心真的也难测，容易被 亲人出卖或牵连，最后只好伤心又伤情啰。 3. 选“能力超群” 你是个聪明人，可是你要是被出卖，同事或是上司总是头号嫌疑犯，你个人能力 虽然强，但是也因此被同僚排挤，要是遇上心胸狭窄的上司，也会被上司设限防范，防止 有天你会取代他的地位。要学着适度内敛锋芒，小心应对。 4. 选“八面玲珑” 看似你在人际关系优游自在，不会招人妒，不像是会被出卖的倒楣鬼，但是你需 要注意的就是和你称兄〈姐〉道弟〈妹〉的死党，这些让你掏心掏肺的好朋友，因为熟知 你的弱点，也知道你不好意思对好友说 NO，在你不知不觉间，把你卖掉了。 闹钟与你的人际关系: 问题：明早要早起，担心自己不能按时起床，只好调好闹钟提醒自己，你会把闹 钟放在什么地方？ A、一伸手就可以关到的地方 B、放在耳边，吵醒自己 C、在听力范围内，越远越好 测试结果： 选择 A：你虽然很想拥有独立自主的坚强个性，而且凡事也表现出一副我自己来的潇 洒样子，但你非常在意他人的看法。也许对方说什么你不见得会照样去做，但是你总会征 询别人的意见。因为你总是觉得，听听问问并不会少块肉，还给别人一个面子，给自己增 加一些人际关系，何乐而不为呢？ 选择 B：你总是那么人见人爱！你非得将闹钟放在耳畔，才能觉得自己应该可以 按时起床，才能安心入睡。你可说的具有十分依赖他人的特质，答案也由于此特质，使你 拥有平易近人的性格，具有协调能力的你很容易就融入团体中。 选择 C：你在一个团体中大都能够自然发挥你过人的领导能力，但是要绝对小心， 别太嚣张，也你也是最容易成为众矢之的的那种人，你做事干脆，不喜欢依赖他人，热爱 自己。拥有自己独特的风格。根据统计，将闹钟放的愈远愈不是容易亲近。 测试你的工作状态是否及格 测试开始 许久没有背上钓竿了，今天如果正巧有伙伴一同去钓鱼，你会选择何处？ A、海岸边 B、山谷的小溪 C、坐船出海去 D、人工鱼池 测试结果 选 A：仍然是个讲究投资回报率的人，会以最少的资本追求最高的利润，很有生 意眼光，所以你会到海岸边去钓躲在岩缝里的小鱼，虽然体积不大，但是数量却很多。 选 B：你对工作企划有一套，眼光远大，能安排好一个月以后的行程，只可惜你 做事太保守，缺乏冲劲，不能专一地投入，不然你为何贪恋山谷的美景，而不把全部心神 投注在钓鱼上。 选 C：工作狂热症的代表，就像追求坐船时乘风破浪的快感一样，你是一股劲儿 地拼命，也就是说，拼命起来没大脑，你只能听指令行事，但是绝对不能让你规划，因为 你会急出脑溢血。 选 D：你只打有把握的仗，十足的现代人，有自信，会推销自己，商场上讲战术， 头脑冷静，但是你有点儿锋芒毕露，切记不要抢人家的功劳，否则会为你以后的失败埋下 伏笔。 成功心理倾向测试 回答下列每一个问题，并把反映你基本态度的答案记分。 A、非常同意 B、有些同意 C、有些不同意 D、不同意 1.快乐的意义对我来说比钱重要得多。 2.假如我知道这件工作必须完成，那么工作的压力和困难并不能困扰我。 3.有时候成败的确能论英雄。 4.我对犯错误非常严厉。 5.我的名誉对我来说极为重要。 6.我的适应能力非常强，知道什么时候将会改变，并为这种改变准备。 7.一旦我下定决心，就会坚持到底。 8.我非常喜欢别人把我看成是个身负重任的人。 9.我有些嗜好花费很高，而且我有能力去享受。 10.我很小心地将时间和精力花在某一个计划上，如果我晓得它会有积极和正面的 成果。 11.我是一个团体的成员，让自己的团体成功比获得个人的认可更重要。 12.我宁愿看到一个方案拖迟，也不愿无计划、无组织地随便完成。 13.我以能够正确地表达自己的意思为荣，但是我必须确定别人是否能正确了解我。 14.我的工作情绪是很高昂的，我有用不完的精力，很少感到精力枯竭。 15.大体来说，常识和良好的判断对我来说，比了不起的点子更有价值。 评分标准： 1.A：0B：1C：2D：32.A：3B：2C：1D：0 3.A：2B：3C：1D：04.A：1B：3C：2D：0 5－15 均为 A：3B：2C：1D：0 评估： 0－15 分：成功的意义对你来说，是圆满的家庭生活和精神生活，而不是权力和 精神的获得，因为你能从工作之外得到成就感，因此，可能不适合去爬高位，这个建议可 以帮助你专注在实现自我的目标上。 16－30 分：也许你根本就没想到去争取高位，至少目前是如此。你有了这个能力， 但是你还不准备作出必要的牺牲和妥协。这个倾向可以促使你寻找途径来发展跟你目标一 致的事业。 31－45 分：你有获得权力和金钱的倾向，要爬上任何一个组织的高峰对你来说是 比较容易的事情，而且你通常能办得到。 你会不会受到大家的敬爱 医学家又发表声明,发现一种新的科技可以治疗人类的某一种癌症病例,你觉得这项新医 学科技可以拯救哪一种癌症呢? 1、胃癌 2、骨癌 3、肺癌 4、食道癌 答案分析： A 你是为善不欲人敌个性,能够很了解你的人不多,只有和你非常熟识的人,才知道你 是一个面恶心善,做了好事也不会挂在嘴边的人,可以在到很老或死后,才会被子人发现你的 义行,而受到敬爱. B 你很随和,大家庭都喜欢和你在一起,没事的时候,找你聊聊八卦,谈谈心是最大的 享受,但是如果有事情找你帮忙,你却不一定有能力 ,所以你算是一个人缘好,但是还不至于受 到敬爱的人. C 要说你是一个受教育受人敬爱的人,还不如说你是一个令人敬畏的人,你有一股说 不出的威严,即使你没有特别大声说话或是生气,但是站在你身边,就能感受让人无法靠近的 气势. D 你是一个受人敬爱的人,不但是因为你的学识渊博,更因为人你待人和善,处处为别人 着想,所以当别人有难的时候,都会第一个想到你,在朋友们之中,你就是一个难得的好人. 测试你的职业潜质在哪行 旅行时在荒山野岭迷了路，这时天色已晚，你发觉附近只有一间小屋子，逼不得已只 好向主人借宿，可是屋主人夫妇却告诉你屋子的四个房间都闹鬼，一定要住下来的情况下， 你会选择哪个房间呢？ A.有个人头从窗外恶狠狠瞪着你睡觉的房间。 B.厕所会传来开关门声和女人叹息声的房间。 C.你一躺上床去床就开始摇晃不让你睡的房间。 D.半夜醒来看到一个无头鬼坐在床边的房间。 答案： A、你适合的工作多半拥有自己的专属空间。虽然挣的不多，但有稳定的 收入来源，而且比较固定，不容易被外界所影响。有人从窗外瞪着你代表来自于周遭对你 的不满和异样的眼光，在窗外代表不容易对你造成影响。例如老师的工作，不管你多么不 受学生欢迎，可是并不会轻易就丢了饭碗。其他例如公务员的悠闲工作也都可以归类于此。 B、你比较喜欢安静的工作，尤其是公司的主管人事或是其他幕后策划等的工作。厕 所会传来开关门声和女人的叹息声，代表你会受到来自于上级的压力或是主管的责骂。比 较起来，你宁愿整天待在办公室里吹冷气也不愿意到外面去忍受风吹日晒，其他诸如高科 技产业的技师或工程师，企业的网络工程师或是会计等也都是比较适合你的。 C、你适合从事活动性较强或业务类的工作，你的个性比较好动，整天坐在办公 室里怕是会憋出病来，你也不喜欢受拘束，所以你的职业也倾向于常常到外头走动的工作， 像保险推销员、房产经纪人等等。床开始摇晃不让你睡代表你做业务时，拜访客户常常会 遭到拒绝、碰壁。其他像是大老板的司机或是导游也都可以归于此类。 D、与人沟通是你比较擅长的，因此接近群众的工作对你来说不错。例如电视明星、 政府委员等需要群众支持的工作都算在内。无头鬼坐在床边代表这个人和你密不可分，可 是你又无法看清他是谁。就像棒球明星会累积一定的球迷，也靠球迷的拥戴吃饭，可是又 不知道谁是谁一样。其他像是公司的公关、便利商店的店员或是银行的服务人员也都比较 适合你。 你是一个好相处的人吗？ 以下四种热门影集类型，哪种最能吸引你呢？ A:带有专业知识（如法律或医学类） B:爆笑喜剧类 C:都会言情类 D:悬疑推理类 答案分析： 选择 A：你的好相处指数是 20 分你对他人和对自己的要求都很高，让人跟你相处 时心理压力颇大，但其实你是刀子口豆腐心，有理时以理沟通最有效，不然就用软功坦然 认错，再大的事情也会变成小事。 选择 B：你的好相处指数是 70 分你容易被仗势欺人的家伙压迫，总是屈居下风。 不过，虽然被利用的感受不好，当时气归气，但过一会儿你就能淡忘掉，并不会影响对他 人的信任感。 选择 C：你的好相处指数是 30 分粉红色有明显的“性”含义，代表着恋爱与性爱。 你所追求的是一场热恋，即使自己已经上了年纪，也期待能再有一场轰轰烈烈的情。 选择 D：你的好相处指数是 99 分在冲突发生时，活在自我世界的你，常会令别人 为之气结。“装死”是你的绝招，因为看淡世事人情，所以闪躲冲突炮火，企图转移对方 的注意力，就是你面对冲突的态度。 趋吉避凶的同事关系 如果有一天你在山中迷路了，远远的好像看到车灯的东西向你接近，你希望它会是什 么呢？ A.普通的小汽车 B.摩托车 C.出租车 D.大卡车 答案分析： 选择 A：工作上你还是比较喜欢独善其身(不是说你不合群)，只是你的态度不会偏向重公 或重私，凡事只会以自己的立场为出发点，所以工作上你不一定强调尊卑或是完全舍弃这 种观念，相反的，你会选择当时适合用什么，就选择用那套说法！ 选择 B：其实工作没有必要弄得这么紧张，大家就不能像一家人一样，无私的互相帮忙吗？ 这是你的想法，所以在平时，你就很在乎大家在工作中的互动关系，下班没事就会一群人 跑去玩，只要大家交情够，说起什么事来都很方便了，不是吗？ 选择 C：你是个做事只看成果，不看人情的人，虽然平常也可能也和同事打打闹闹的，但 是一旦扯上公事，公就是公，私就是私，绝对没有混淆的道理，所以同事或是在底下的人， 一定要做好自己的事，至于攀关系，还是全免了吧！ 选择 D：“大个”又好用，就是你用人的标准，基本上你不会太去强调对方有没 有脑子(其实没这么夸张)，只是你会希望他是什么都愿意做，而且又不会有心眼的人(太聪 明就会玩花样，就是你最顾忌的)，至于艰难的事，还是由你来劳心劳神了吧！
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人才招聘甄选工具之情景模拟-小组讨论题（二）
小组讨论试题（二） 问题情景： 一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北边疆飞向东部的一个城市。就在飞 临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪不幸失事，跌到山里。此时 正是一月，气温低达-15℃。飞机可乘坐 10 人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾 驶员及 1 名乘客死亡，其它人则没有受到严重伤害。 驾驶员还没来得及告诉大家飞机的具体位置就死去了。就在失事之前，你曾注意到飞 机的高度显示：飞机是在 3000 米左右出现故障的。失事地点正好在雪线下面不远，地面 崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。 问题：在飞机爆炸以前，乘客们从机舱中抢救出 15 件物品。现在请你们将这 15 件物品按 照对生存的重要性从 1-15 的顺序列出来。请在最重要的物品旁边写上（1），第二重要的 旁边写上（2），最不重要的旁边写上（15）。 物品排序表 （ ）该地区的航空地图 （ ）大型手电筒 （ ）四条羊毛毯 （ ）一支手枪及 10 发子弹 （ ）一支雪撬 （ ）二小瓶白酒 （ ）一面化妆用小镜子 （ ）一把小刀 （ ）四副太阳镜 （ ）三盒火柴 （ ）一个军用水壶 （ ）急救箱 （ ）十二小包花生米 （ ）一张塑料防水布 （ ）一只大蜡烛 要求： 在主考官说“讨论开始”之后进行自由讨论，讨论时间限制在 30 分钟以内。在讨论开 始时每个人首先要用 2 分钟时间阐述自己的观点。注意：每人每次发言时间不要超过 3 分 钟，但对发言次数不作限制。 请确认是否还有疑问，讨论期间，考官将不再回答任何问题。 在讨论期间，你们的任务是： 1、 整个小组形成一个决议，即对问题达成一致共识。 2、 小组选派一名代表在讨论结束后向主考官报告讨论情况和结果。
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人才招聘甄选工具之名企试题-46家公司笔试面试题
46 家公司笔试面试题 Sony 笔试题 1．完成下列程序 2．完成程序，实现对数组的降序排序 3．费波那其数列，1，1，2，3，5……编写程序求第十项。可以用递归，也可以用其 他方法，但要说明你选择的理由。 4．下列程序运行时会崩溃，请找出错误并改正，并且说明原因。 华为笔试题 1．请你分别画出 OSI 的七层网络结构图和 TCP/IP 的五层结构图。 2．请你详细地解释一下 IP 协议的定义，在哪个层上面？主要有什么作用？TCP 与 UDP 呢 ？ 3．请问交换机和路由器各自的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？ 4．请问 C 的类和 C 里面的 struct 有什么区别？ 5．请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用。 6．全局变量和局部变量有什么区别？是怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的 ？ 7．8086 是多少位的系统？在数据总线上是怎么实现的？ 联想笔试题 1．设计函数 int atoi(char *s)。 2．int i=(j=4,k=8,l=16,m=32); printf(“%d”, i); 输出是多少？ 3．解释局部变量、全局变量和静态变量的含义。 4．解释堆和栈的区别。 5．论述含参数的宏与函数的优缺点。 普天 C 笔试题 1．实现双向链表删除一个节点 P，在节点 P 后插入一个节点，写出这两个函数。 2．写一个函数，将其中的\t 都转换成 4 个空格。 3．Windows 程序的入口是哪里？写出 Windows 消息机制的流程。 4．如何定义和实现一个类的成员函数为回调函数？ 5．C 里面是不是所有的动作都是 main()引起的？如果不是，请举例。 6．C 里面如何声明 const void f(void)函数为 C 程序中的库函数？ 7．下列哪两个是等同的 int b; A const int* a = &b; B const* int a = &b; C const int* const a = &b; D int const* const a = &b; 8．内联函数在编译时是否做参数类型检查？ void g(base & b){ b.play; } void main(){ son s; g(s); return; } 大唐电信 DTT 笔试题 考试时间一小时，第一部分是填空和选择： 1．数列 6，10，18，32，“？”，问“？”是几？ 2．某人出 70 买进一个 x，80 卖出，90 买回，100 卖出，这桩买卖怎么样？ 3．月球绕地球一圈，至少要多少时间？ 4．7 个人用 7 小时挖了 7 米的沟，以同样的速度在 50 小时挖 50 米的沟要多少人？ 5．鱼头长 9，鱼尾等于鱼头加半个鱼身，鱼身等于鱼头加鱼尾，问鱼全长多少？ 6．一个小姐买了一块手表，回家发现手表比她家的表慢了两分钟，晚上看新闻的时候 又发现她家的表比新闻里的时间慢了两分钟，则 。 A 手表和新闻里的时间一样 B 手表比新闻里的时间慢 C 手表比新闻里的时间快 7．王先生看到一则招聘启事，发现两个公司除了以下条件不同外，其他条件都相同 A 半年年薪 50 万，每半年涨 5 万 B 一年年薪 100 万，每一年涨 20 万 王先生想去一家待遇比较优厚的公司，他会去哪家？ 10．问哪个袋子里有金子？ A 袋子上的标签是这样写的：B 袋子上的话是对的，金子在 A 袋子。 B 袋子上的标签是这样写的：A 袋子上的话是错的，金子在 A 袋子里。 11．3 个人住酒店 30 块钱，经理找回 5 块钱，服务生从中藏了 2 块钱，找给每人 1 块钱， 3×（101） 2=29，问这是怎么回事？ 12．三篇写作，均为书信形式。 （1）一片中文的祝贺信，祝贺某男当了某公司 xx （2）两篇英文的，一是说有事不能应邀，派别人去；另一篇是讨债的，7 天不给钱就 走人（主要考 business letter 格式）。 大唐面试试题 1．什么是中断？中断发生时 CPU 做什么工作？ 2．CPU 在上电后，进入操作系统的 main()之前必须做什么工作？ 3．简述 ISO OSI 的物理层 Layer1，链路层 Layer2，网络层 Layer3 的任务。 4．有线电话和无线电话有何区别？无线电话特别需要注意的是什么？ 5．软件开发五个主要 step 是什么？ 6．你在开发软件的时候，这 5 个 step 分别占用的时间百分比是多少？ 7．makefile 文件的作用是什么？ 8．UNIX 显示文件夹中，文件名的命令是什么？能使文件内容显示在屏幕的命令是什么 ？ 9．（选做）手机用户在从一个基站漫游到另一个基站的过程中，都会发生什么? 网通笔试题 选择题（每题 5 分，只有一个正确答案） 1．中国 1 号信令协议属于 的协议。 A ccs B cas C ip D atm 2．isdnpri 协议全称是 。 A 综合业务模拟网基速协议 B 综合业务模拟网模拟协议 C 综合业务数字网基率协议 D 综合业务数字网基次协议 3．路由协议中， 协议是用距离作为向量的。 A ospf B bgp C is-is D rip 4．中国智能网中，ssp 与 scp 间最上层的 ss7 协议是 。 A incs B is41b C is41c D inap 5．dtmf 全称是 。 A 双音多频 B 多音双频 C 多音三频 D 三音多频 6．计算机的基本组成部分中，不包含下面设备的是 。 A cpu B 输入设备 C 存储器 D 接口 7．脉冲编码调制的简称是 。 A pcm B pam C (delta)M D atm 8．普通电话线接口专业称呼是 。 A rj11 B rj45 C rs232 D bnc 9．现有的公共数据网都采用 。 A 电路交换技术 B 报文交换技术 C 语音插空 D 分组交换 10．ss7 协议中的制止市忙消息简写为 。 A stb B slb C sub D spb 简答题（每题 10 分） 1．简述普通电话与 IP 电话的区别。 2．简述随路信令与公路信令的根本区别。 3．说明掩码的主要作用。 4．ss7 协议中，有三大要素决定其具体定位，哪三大要素？ 5．描述 ss7 的基本通话过程。 6．简述通信网的组成结构。 7．面向连接与面向非连接各有何利弊？ 8．写出爱尔兰的基本计算公式。 9．数据网主要有哪些设备？ 10．中国一号协议是如何在被叫号码中插入主叫号码的？ 东信笔试题目 笔试：30 分钟。 1．压控振荡器的英文缩写。 2．动态随机存储器的英文缩写。 3．选择电阻时要考虑什么？ 4．单片机上电后没有运转，首先要检查什么？ 5．计算机的基本组成部分及其各自的作用。 6．怎样用 D 触发器、与或非门组成二分频电路？ 中软融鑫笔试题 1．关于工作 （1） 你对未来的工作生活是怎样憧憬的？为何选择我公司作为求职公司？ （2）请用不超过 30 个字给出一个最能让我们录用你的理由。 （3）你认为比较理想的工作环境是怎样的？ （4）你个人的中长期的职业发展目标是怎样的？ 2．关于社会 （1）如果你是杨利伟，你在太空中向祖国人民说的第一句话是什么？ （2）宋美龄女士于 2003 年 10 月谢世，对这位著名人士在西安事变中的态度和作用，你 是如何看待的？（不超过 300 字） （3）北京政府颁布的对拾金不昧者，失主要奖励相当于财产 20%奖金的公告，你是如 何看的？ （4）如果给你 50 万元人民币，你将会用这些钱做什么？ （5）在美国，男、女卫生间（厕所）的正确称呼为什么？请用英语写出答案。 （6）你认为麦当劳是世界最大的汉堡生产商吗？如果不是，请说出你的观点。 3．教育背景 （1）你受过哪些正规的教育或培训？（自高中毕业起） （2）在校期间进行过哪些社会活动？ Delphi 笔试题目 机械类笔试试题 1. Briefly describe what is blanking(cutting), forming, coining and emboss ing in stamping process. 2. What is metal clading? 3. What is the purpose of adding glass fiber to thermoplastic material? 4. In contrast with metal and thermoplastic material,which has a higher co efficient of thermal expansion(CTE). 5. The most suitable material for a integral hinge design (typical plastic thickness=0.25 to 0.5mm at hinge) 6. Can a bending load makes both compressive and tensile stress in a membe r? 7. What is the design criteria used in plastics catch/snap? 8. What is FEA? 9. Why is natural frequency important in vibration analysis? 10. What is the deflection equation of a cantilever beam fixed at one edge ? EE 笔试试题 1. Name 3 Vehicle Buses. 2. Name 2 possible sources of Electromagnetic interference on Electronics Circuit ASM. 3. Wavelength for 12MHz frequency signal is____ 4. Name 2 important considerations for car radio performan -ce related to audio signal processing under multipath condition? 5. What is the typical FM receiver RF signal strength to achieve 30dB S/N for car radio? 6. When a radio is tuned to 98.1 MHz & with a LO of 108.8 MHz, what is the image frequency? 7. For a system with a matched impedance, what is the Reflection Coefficie nt and SWR? 8. Which property of the output capacitor is the primary cause of Low Drop Out(LDO) regulator loop instability? （1）Equivalent series resistance(ESR) （2）Effective series inductance(ESL) （3）Capacitance value （4）Dielectric material 9. The switching regulator is capable of: （1）Higher power conversion efficiency （2）Providing an output voltage that is higher than the input （3）Generating an output boltage oppsite in polarity to the input （4）All of the above 10. A linear regulator op Vin(max) = 10v, Vout(min) = 4.8v, Iout(max) = 2. 5mA, Iq(max) = 2.5mA, Ta(max) = 8.5 摄氏度，The regulator is available in 3 pac kages.Each package has the following thermal characteristics: Package Rja（摄氏度/W） Rjc（摄氏度/W） SO14 125 30 D1P8 100 52 Choose the most suitable package to handle the power dissipation requireme nt without a heat sink and why. 软件笔试题 1. How do you code an infinite loop in C? 2. Volatile: （1）What does the keyword volatile mean? Give an example （2）Can a parameter be both const and volatile? Give an example （3）Can a pointer be volatile? Give an example 3. What are the values of a, b, and c after the following instructions: int a=5, b=7, c; c = a b; 4. What do the following declarations mean? （1）const int a; （2）int const a; （3）const int *a; （4）int * const a; （5）int const * a const; 5. Which of the following statements describe the use of the keyword stati c? （1）Within the body of a function: A static variable maintains its value between function revocations （2）Within a module: A static variable is accessible by all functions wit hin that module （3）Within a module: A static function can only be called by other functi ons within that module 6. Embedded systems always require the user to manipulate bits in register s or variables. Given an integer variable a, write two code fragments. The first should set bit 5 of a. The second shnuld clear bit 5 of a. In bo th cases, the remaining bits should be unmodified. 7. What does the following function return? char foo(void) { unsigned int a = 6; iht b = -20; char c; (a b 6) ? (c=1): (c=0); return c; } 8. What will be the output of the following C code? main() { int k, num= 30; k =(num 5 ? (num =10 ? 100:200): 500); printf(“%d”, k); } 9. What will the following C code do? int *ptr; ptr =(int *)Ox67a9; *ptr = Oxaa55; 10. What will be the output of the follow C code? #define product(x) (x*x) main() { int i = 3, j, k; j = product(i ); k = product( i); printf(“%d %d”,j,k); } 11. Simplify the following Boolean expression !((i ==12) || (j 15)) 12. How many flip-flop circuits are needed to divide by 16? 13. Provides 3 properties that make an OS, a RTOS? 14. What is pre-emption? 15. Assume the BC register value is 8538H, and the DE register value is 62 A5H.Find the value of register BC after the following assembly operations: MOV A,C SUB E MOV C,A MOV A,B SBB D MOV B,A 16. In the Assembly code shown below LOOP: MVI C,78H DCR C JNZ LOOP HLT How many times is the DCR C Operation executed? 17. Describe the most efficient way (in term of execution time and code si ze) to divide a number by 4 in assembly language 18. what value is stored in m in the following assembly language code frag ment if n=7? LDAA #n LABEL1: CMPA #5 BHI L3 BEQ L2 DECA BRA L1 LABEL2: CLRA LABEL3: STAA #m 19. What is the state of a process if a resource is not available? #define a 365*24*60*60 20. Using the #define statement, how would you declare a manifest constant that returns the number of seconds in a year? Disregard leap years in your an swer. 21. Interrupts are an important part of embedded systems. Consequently, ma ny compiler vendors offer an extension to standard C to support interrupts. Ty pically, the keyword is __interrupt. The following routine (ISR). Point out pr oblems in the code. __interrupt double compute_area (double radius) { double area = PI * radius * radius; printf(“\nArea = %f”, area); return area; } Hongkong Bank 笔试题 1. Please state why you chose to follow these activities and how they have contributed to your personal development. You may wish to give details of you r role whether anyone else was involved and any difficulties you encountered. 2. Please state how you have benefited from your work experience. 3. How much is your present monthly salary including allowances. 4. Do you need to compensate your present employer if you resign? If so, p lease give details. 5. Other than academic success, what has been your greatest achievement to date? What do you see as your personal strength, why? 6. Please state why the position you have applied for is appropriate for y ou; Why you have selected HongKong Bank and what your career objectives are. A.T. Keaney 笔试题 1. Describe your greatest achievement in the past 4-5 years? 2. What are your short-term and long-term career objectives? What do you t hink is the most ideal job for you? 3. Why do you want to join A.T kearney? What do you think you can contribu te to A.T kearney? 4. Why are you applying for a position at Arthur Anderson? 5. What are your expectations of our firm. 6. Describe your hobbies and interests. Shell company 笔试题 1. How wold your colleagues/classmates describe you in five words? On what evidence would they base this assessment. 2. If you are asked to recruit the best graduates for shell, what would yo u do to attract them? What would you do to select them? 3. Please describe a new activity that you have initiated and implemented. Please highlight your role out. 4. Please describe your outstanding non-academic achieve- ments. 5. Please describe any other significant activities you have been involved in including organizing people. 6. Imagine that Shell has found oil in an inland province of China, near a large river. You are responsible for planning how to transport the oil to the coast thousands of miles away. What are the main issue you would consider, an d what would you do? KPMG 笔试题 “The big economic difference between nuclear and fossil-fuelled power sta tions is that nuclear reactors are more expensive to build and decommission, b ut cheaper to sun. So disputes over the relative efficiency of the two systems revolve not just around prices of coal and uranium today and tomorrow, but al so around the way in which future income should be compared with current incom e.” 1. The main difference between nuclear and fossil-fuelled power stations i s an economic one. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 2. The price of coal is not relevant to discussions about the relative eff iciency of nuclear reactors. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 3. If nuclear reactors were cheaper to build and decommission than fossilfuelled power stations, they would definitely have the economic advantage. TRUE UNTRUE CANNOT SAY “At any given moment we are being bombarded by physical and psychological stimuli competing for our attention. Although our eyes are capable of handlin g more than 5 million bits of data per second, our brain are capable of interp reting only about 500 bits per second. With similar disparities between each o f the other senses and the brain, it is easy to see that we must select the vi sual, auditory, or tactile stimuli that we wish to compute at any specific tim e.” 4. Physical stimuli usually win in the competition for our attention. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 5. The capacity of the human brain is sufficient to interpret nearly all t he stimuli the senses can register under optimum conditions. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 6. Eyes are able to cope with a greater input of information than ears. TRUE UNTRUE CANNOT SAY VERBAL ANSWER： （1）C CANNOT SAY （2）B UNTRUE （3）A TRUE （4）C CANNOT SAY （5）B UNTRUE （6）C CANNOT SAY PartII NUMERCAL TEST 1．Which country had the highest number of people aged 60 or over at the s tart of 1985? A. UK B. France C. Italy D. W.Germany E. Spain 2．What percentage of the total 15mm button production was classed as substandard in September? AA 10.5% BB 13% CC 15% DD 17.5% EE 20% AB 23.5% AC 25% AD 27.5% AE 28% BC 30.5% 3. How many live births occurred in 1985 in Spain and Italy together (to t he nearest 1000)? A. 104 000 B. 840 000 C. 1 044 000 D. 8 400 000 E. 10 440 000 4. What was the net effect on the UK population of the live birth and deat h rates in 1985? A. Decrease of 66 700 B. Increase of 752 780 C. Increase of 84 900 D. Cannot Say E. Increase of 85 270 5. By how much did the total sales value of November‘s button production vary from October‘s? A. 8.50 (Decrease) B. 42.50 (Decrease) C. 85.00 (Increase) D. 27.50 (Decrease) E. No change 6. What was the loss in potential sales revenue attributable to the produc tion of sub-standard (as opposed to standard) buttons over the 6 month period? A. 13.75 B. 27.50 C. 137.50 D. 280.00 E. 275.00 香港电信笔试题 1. Based on your understanding of the following java related technologies: servlets, JavaServerPage, JavaBeans, Enterprise JavaBeans, how do you think t hese technologies are work together or are applied in the development of an in ternet-based application (25marks). 2. In your opinion ,what do you think are the advantages or benefitsof usi ng an object-oriented approach to software development? how do you think those benefits can be achieved or realized? (15marks). 3. In designing your classes, given the choice between inheritance and agg regation which do you choose (15marks). 4. How would you work around the lack of multiple inheritance feature in J ava (15marks). 5. What would you consider to be the hardest part of OO analysis and desig n and why (10marks). 6. How do you keep yourself up to date with the latest in software techono gy, especially in the field of software development (10marks). 7. What si your career aspiration? Why do you think this E-Commerce Develo pment Center can help you in achieving your career goals (10marks) (1hr, answe r in English). L\‘ORÉAL 的笔试题 1. Would you please describe yourself in 3-4 lines? (limited in 500 words) 2. Could you tell us why we should choose you as a Loreal Person, and what makes you unique? (limited in 500 words) 3. What is your short-term and long-term career plan? (limited in 500 word s) 4. What kind of group activities are you interested in and what type of ro le do you often play? (limited in 500 words) 5. Please use one sentence to give a definition of ‘Beauty’, and describ e the most beautiful thing in your life. (limited in 500 words) 维尔 VERITAS 软件笔试题 1. A class B network on the internet has a subnet mask of 255.255.240.0, w hat is the maximum number of hosts per subnet . a. 240 b. 255 c. 4094 d. 65534 2. What is the difference: between o(log n) and o(log n^2), where both log arithems have base 2 . a. o(log n^2) is bigger b. o(log n) is bigger c. no difference 3. For a class what would happen if we call a class’s constructor from wi th the same class’s constructor . a. compilation error b. linking error c. stack overflow d. none of the above 4. “new” in c is a: . a. library function like malloc in c b. key word c. operator d. none of the above 5. Which of the following information is not contained in an inode . a. file owner b. file size c. file name d. disk address 6. What’s the number of comparisons in the worst case to merge two sorted lists containing n elements each . a. 2n b.2n-1 c.2n 1 d.2n-2 7. Time complexity of n algorithm T(n), where n is the input size ,is T(n) =T(n-1) 1/n if n1 otherwise 1 the order of this algorithm is . a. log (n) b. n c. n^2 d. n^n 8. The number of 1’s in the binary representation of 3*4096 15*256 5*16 3 are . a. 8 b. 9 c. 10 d. 12 百威啤酒(武汉公司) 1,为什么申请来百威? 2,将来有什么打算? 3,有没有社会活动经历? 4,有没有当众演讲的经历? 5,经常使用那些软件? 6,喜欢哪些课程? 7,你认为工作中的什么因素对你来说最重要? 8,什么时候可以来上班?可以在这里工作多久? 9,八点上班,要加班和出差,能不能做到? 星巴克 1、 您是一家咖啡店的店经理，你发现店内同时出现下列状况： 1）许多张桌子桌面上有客人离去后留下的空杯未清理，桌面不干净待整理。 2）有客人正在询问店内卖哪些品种，他不知如何点咖啡菜单。 3）已有客人点完成咖啡，正在收银机旁等待结帐。 4）有厂商正准备要进货，需要店经理签收。 请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之先后顺序，为什么 2、 有一位甲员工脾气不好以致在前三家店因为与店内其他同事相处不佳而屡屡调动 ，现在甲被调到你的店里面来，请问身为店经理的你，将如何应对？？ 3、 你是店经理，本周五结帐后，发现门市总销售额较上周五减少 30%，请问可能原因 会是哪几种，各原因如何应对？ 凹凸电子软件笔试题 1. Select ONE of the following projects to discuss: a. Signal Filtering: You are given a sampled realtime waveform consisting of a sensor reading mixed with highly periodic impulses and high frequency noi se.The desired output is the realtime filtered sensor signal with the impulses and noise removed, and a readout of the impulse period. The FFT may not be us ed. b. Interrupt Processing.A headware register consisting of eight independen t edge triggered latches is used to record external asynchronous interrupt req uests. When any of the request bits are latched, a software interrupt is gener ated. The software may read the latch to see which interrupt(s) occurred. Writ ing a one to any latch bit will clear the latch. How does that software assure that no interrupt request is ever missed? c. User Interface: a prototype MP3 player interface consisting of a playli st display and a few control buttons is given to you. How would you make the i nterface “skinnable”,with user selected graphics, options, and control butto n placement? Each project description is incomplete. What questions would you ask to co mpletely specify the project? What development tools would you prefer to use? What algorithm /data structures/design would you use? 2. What program(s) have you coded for you own enjoyment (not part of a sch ool project,not for pay). What type of software project would you most enjoy w orking on? 3. Have you participated in a team programming project? What is the hardes t part of programming as a team, as opposed to programming alone? 友立资讯笔试题目 1．一堆鸡蛋，3 个 3 个数剩余 2 个，5 个 5 个数剩余 1 个，7 个 7 个数剩余 3 个，问这堆鸡蛋 最少有多少个？并给出通解。 2．列举五岳，及其所在省份。 3．何为四书。 4．按顺序默写 24 节气。 5．默写于谦的《吟石灰》。 6．英语翻译约 300 字。 7．作文一篇：求职有感。 普华永道 PWC 笔试题目（作文） 1．最近 10 年来中国媒体的变化。 2．你认为发展汽车产业和公共交通哪个更重要？ 3．如何理解风险投资？ 4．如何理解广告的消极作用和积极作用？ Avant! 微电子 EE 笔试题 1．名词解释：VLSI，CMOS，EDA，VHDL，Verilog，HDL，ROM，RAM，DRC，LVS。 2．简述 CMOS 工艺流程。 3．画出 CMOS 与非门的电路，并画出波形图简述其功能。 4．画出 N 沟道增强型 MOSFET 的剖面图。 5．简述 ESD 和 latch-up 的含义。 6．简述三极管与 MOS 管的区别。 7．简述 MOORE 模型和 MEALY 模型。 8．简述堆栈与队列的区别。 奇码数字信息有限公司笔试题 1．画出 NMOS 的特性曲线（指明饱和区，截至区，线性区，击穿区和 C-V 曲线） 2．2.2um 工艺下，Kn＝3Kp，设计一个反相器，说出器件尺寸。 3．说出制作 N-well 的工艺流程。 4．雪崩击穿和齐纳击穿的机理和区别。 5．用 CMOS 画一个 D 触发器（clk，d，q，q-）。 德勤笔试题 五个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜 欢不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人。 （1）红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻） （2）黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。 （3）爱吃比萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。 （4）来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。 （5）吸希尔顿香烟的人住在养马的人右边隔壁。 （6）爱喝啤酒的人也爱吃鸡。 （7）绿房子的人养狗。 （8）爱吃面条的人住在养蛇的人的隔壁。 （9）来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自 成都。 （10）养鱼的人住在最右边的房子里。 （11）吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸“555”香烟的人的中间（紧邻） （12）红房子的人爱喝茶。 （13）爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁。 （14）吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相邻 。 （15）来自上海的人住在左数第二间房子里。 （16）爱喝矿泉水的人住在最中间的房子里。 （17）爱吃面条的人也爱喝葡萄酒。 （18）吸“555”香烟的人比吸希尔顿香烟的人住的*右。 扬智（科技）笔试题目 软件题目 1. Queue is a useful structure * What is a queue? * Write 5 operations or functions, without details, that can be done on a queue. 2. Insert a sequence fo keys(24,49,13,20,59,23,90,35) into a data structur e, which has no keys initially. Depict the data structure after these insertio ns, if it is: * a heap tree * an AVL tree 3. * What is a synchronous I/O bus? * What is an asnchronous I/O bus? * Compare the advantages and disadvantages of synchronous and a synchronou s I/O bus. 4. Explain the following terminology: * Baud rate * Handshaking * Memory mapped I/O 5. Explain the key issues in supporting a real-time operation system for e mbedded system. 6. Explain the mapping of visual addresses to real addresses under paging by * direct mapping * associative mapping * combined direct/associated mapping 7. Please explain what is “write-back” and “write-through”, and discus s the advantage and disadvantage about these two methods. 8. Explain the concept and benefit of threads 9. What is hardware interrupt? What is software interrupt? What is excepti on? Please tell me all you know about interrupt. 10. Write a recursive function that tests wether a string is a palindrome. A palindrome is s string such as “abcba” or “otto” that reads the same in both directions.If you can write this function recursively,you can write an i terative version of this function instead. 11．什么是进程（Process）和线程（Thread）？有何区别？ 12．MFC 和 SDK 有何区别？ 13．IRP 是什么？有何作用？ 14．Windows 2000 操作系统下用户模式和内核模式下编程有何区别？ 15．驱动程序的 BUFFER 能 swap 到磁盘上去吗？为什么？ 16．试编写 3 个函数实现 （1）建立一个双向链表 （2）插入一个节点 （3）删除一个节点 17．简述 Hardware interrupt 和 software 中断的区别，简述其应用。 18．试编写一个函数，计算一个字符串中 A 的个数。 19．画出其相应流程图并编写一个函数实现一个整数到二进制数的转换，如输入 6，输 出 110。 20． （1）编写一个递归函数，删除一个目录。 （2）编写一个非递归函数，删除一个目录。 并比较其性能。 21．附加题：简单叙述编程经历 硬件题目 1．用 mos 管搭出一个二输入与非门。 2．集成电路前段设计流程，写出相关的工具。 3．解释名词 IRQ，BIOS，USB，VHDL，SDR。 4．简述如下 Unix 命令 cp -r, rm,uname。 5．用波形表示 D 触发器的功能。 6．写异步 D 触发器的 verilog module。 7．What is PC Chipset？ 8．用传输门和倒向器搭一个边沿触发器。 9．画状态机，接受 1，2，5 分钱的卖报机，每份报纸 5 分钱。 DSP 题目 1．H（n）a*h（n1） b*δ（n） （1）求 h（n）的 z 变换 （2）该系统是否为稳定系统 （3）写出 FIR 数字滤波器的差分方程 2．写出下面模拟信号所需的最小采样带宽 （1）模拟信号的频率范围是 0~4kHz （2）模拟信号的频率范围是 2~4kHz 3．名词解释 （1）量化误差 （2）直方图 （3）白平衡 （4）MMX 4．写出下面几种格式中用到的压缩技术 （1）JPEG （2）MPEG2 （3）MP3 高通笔试题 1. Can you describe the trend of wireless mobile communication industry? ( 2000 letters) 2. Compare the major third generation technologies.(2000 letters) 3. Describe the characteristics of Walsh function. Explain how to generate Walsh Function. (2000 letters) 4. List factors that will affect the capacity of forward and reverse links of a CDMA system. (2000 letters) 5. What are the differences between IS-95 A/B and cdma2000 1X? (2000 lette rs) 威盛笔试试题 2002 年软件笔试题 1．三组程序，找出你认为的错误。 （1）a.c long temp[255]; b.c extern *temp; （2）a.c long temp[255]; b.c extern temp[256]; （3）a.c long temp[255]; b.c extern temp[]; 2．在第一个声明处编译出了奇怪的错误，为什么？ #include stdio.h #include “myfun1.h” #include “myfun2.h” int myInt1; int myInt2; 3．printf(“0x%x”, (&0)[1]); 请问打印了什么？ 4．汇编，用 ax,bx,cx,dx，求 1000×1000/30（四舍五入），结果放在 ax 中。 5．编最优化 Bubble(int *pIntArray,int L)，要求:交换元素不能用临时变量，如果 有序需要最优。 6．用任意一种编程语言写 n!的算法。 2003 Asic 部分 1．一个四级的 Mux，其中第二级信号为关键信号，如何改善 timing？ 2．一个状态机的题目用 Verilog 实现。 3．Asic 中的 design flow 的实现。 4．用逻辑门画出 D 触发器。 5．给出某个一般时序电路的图，有 Tsetup，Tdelay，Tckq 还有 clock 的 del ay，写出决定最大时钟的因素，同时给出表达式。 6．用 C 语言实现统计某个 cell 在某.v 文件调用的次数。 7．Cache 的主要部分。 2003 EE 笔试题目 1．写出电流公式。 2．写出平板电容公式。 3．电阻 R 和电容 C 串联，输入电压为 R 和 C 之间的电压，输出电压分别为 C 上电压和 R 上电 压，要求绘制这两种电路输入电压的频谱，判断这两种电路何为高通滤波器，何为低通滤 波器。当 RCT 时，给出输入电压波形图，绘制两种电路的输出波形图。 4．给出时域信号，求其直流分量。 5．给出一时域信号，要求写出频率分量，并写出其傅立叶变换级数。当波形经过低通 滤波器滤掉高次谐波而只保留一次谐波时，画出滤波后的输出波形。 6．有一时域信号 S=V0sin(2pif0t) V1cos(2pif1t) V2sin(2pif3t 90)，写出当其通过 低通、带通、高通滤波器后的信号表示方式。 7．给出一差分电路，告诉其输出电压 Y 和 Y，求共模分量和差模分量。 8．一电源和一段传输线相连（长度为 L，传输时间为 T），画出终端处波形，考虑传输 线无损耗。给出电源电压波形图，要求绘制终端波形图。 9．求锁相环的输出频率，给了一个锁相环的结构图。 10．给出一个堆栈的结构，求中断后显示结果，主要是考堆栈压入返回地址存放在低 端地址还是高端。 2003 Graphic 笔试题目 1．问答题 （1）texture mapping 是什么？为什么要用 filter？ （2）用 float 和 int 表示一个数，比如 2，说明优点和缺点。 （3）在 MPEG 哪部分可以加速硬件？ （4）解释 cubic 和 B-spline 的差别，写出各自函数。 （5）写出几个 Win API 中的 OpenGL 函数。 （6）说出固定小数表示和浮点小数表示的优缺点。 （7）说出显卡可以优化哪些 MPEG 中的计算？ （8）说出 Bezier 和 B-Spline 曲线的区别。 2．用最简单的方法判断一个数是否是 2 的指数次幂。 3．S23E8 和 S10E5 两种浮点数表示方法分析，表示 0.25 写一个类 S10E5，实现从 S23E8 转 换。 4．用模版的方式实现三个量取最大值。 5．题目告诉你 IEEE 16 和 32 浮点数表示的规范，要求将0.25 分别用 IEEE 16 和 32 表示并写一个 C 函数将输入的 IEEE 16 表示转化为 IEEE 32 的表示。 6．用 C 语言写一个函数 f（x） x * 0.5 要求只能用整数操作。 2003 Software Engineer 笔试题 1. Describe x86 PC’s architecture in a diagram cpu,core chipset, Cache,DR AM, IO-subsystem, IO-Bus 2. SWI instruction is often called a “supervisor call”, describe the act ions in detail * Save the address of the instruction after the SWI in rl4_svc. * Save the CPSR in SPSR_svc. * Enter supervisor mode and disable IRQs. * Set the PC to 08 and begin executing the instruction there. 3. * What is PIO operation? advantage and disadvantage? * DMA operation? advantage and disadvantage? * Scatter/Gather DMA engine? how does it operate? 4. MP3 decoder related. (a flow chart of decoding is presented) * advantages of Huffman encoding? * why the aliasing reduction is necessary? * analytical expression in mathematics of the IMDCT? * which block in the flow chart is suitable for the software implementatio n and which for the hardware? why? 5. Assembly codes - C language (about 15 lines). 6. Graduation thesis description. 汉王笔试题 高级研究人员（模式识别、图像处理类）招聘试题 说明： 可能您的专业并不完全符合本试题所涉及的领域。因此，并非所有的问题都需要回答 ，您可以只回答你所熟悉和能够回答的问题。允许参考任意的资料，但请独立完成此试题 ，我们更欣赏您独立的思考和创新的精神。本试题并非我们录用或者不录用您的惟一依据 。应聘高级研究人员者请回答这部分问题。 1．人工智能与模式识别的研究已有多年，但似乎公认的观点认为它仍然非常困难。试 对你所熟悉的任一方向（如指纹识别、人像识别、语音识别、字符识别、自然语言理解等 ）的发展状况进行描述。并设想如果你将从事该方向的研究，你打算如何着手，以建立有 效的识别理论和方法；或者你认为现在的理论和方法有何缺陷，有什么办法来进行改进？ （500 字以内即可，不要太长） 2．简述下面任一主题的主要理论框架或主要观点（500 字以内即可，不要太长） （1）David Marr 的视觉计算理论框架 （2）格式塔（Gestalt）心理学派的主要观点 （3）Bayes 决策理论 （4）人工神经网络中的 BP 网络、自组织网络和联想记忆网络的主要内容 （5）基因算法 （6）小波分析 （7）目前流行的有损静态图像压缩方法 3．设想你要设计一个算法，检测给定的图像中是否有矩形结构。所要检测的矩形可能 有多种形态，试提出你的算法框架。要求你的算法至少能检测出样本中的矩形，而拒绝其 他的任意非矩形结构。矩形的大小、位置和方向未知，要求你的算法能确定这些参数。 如果你认为这个问题太难而不能解决，请说明理由。 高级软件开发人员招聘试题 说明： 可能您的专业并不完全符合本试题所涉及的领域。因此，并非所有的问题都需要回答 ，您可以只回答你所熟悉和能够回答的问题。允许参考任意的资料，但请独立完成此试题 ，我们更欣赏您独立的思考和创新的精神。本试题并非我们录用或者不录用您的惟一依据 。 应聘高级软件开发人员者请回答这部分问题。 1．数据的逻辑存储结构（如数组，队列，树等）对于软件开发具有十分重要的影响， 试对你所了解的各种存储结构从运行速度、存储效率和适用场合等方面进行简要地分析。 2．数据库技术是计算机系统中一个非常重要的领域，几乎所有的计算机应用中都或多 或少地用到了数据库。试简要地谈谈数据库设计中应当注意哪些问题，以及如何解决？给 出两种你所熟悉的 DBMS，要求一种适用于小型应用，另一种适用于大型应用，给出你做出 选择的理由。 3．某公司的主要业务是提供 WWW 和 E-mail 服务，出于安全考虑，该公司要求我公司提 供一套网络指纹登录系统，该系统要求能够利用指纹替代 E-mail 中常用的密码，并对所提 供的部分网页通过指纹认证后才能访问，请利用你所学过的知识对该系统进行分析设计， 你可以指定网络的配置（包括协议），但必须保证邮件用户既可通过网页（http 方式）收 取信件，也可通过 Outlook 收取信件。请分析该系统的可行性，可行时给出系统结构和主要 的存储结构，指出系统中的难点和解决方法。（假设指纹识别的问题已经解决） 高级硬件开发人员招聘试题 说明： 可能您的专业并不完全符合本试题所涉及的领域。因此，并非所有的问题都需要回答 ，您可以只回答你所熟悉和能够回答的问题。允许参考任意的资料，但请独立完成此试题 ，我们更欣赏您独立的思考和创新的精神。本试题并非我们录用或者不录用您的惟一依据 。 应聘高级硬件开发人员者请回答这部分问题。 1．下面是一些基本的数字电路知识问题，请简要回答： （1）什么是 Setup 和 Holdup 时间？ （2）什么是竞争与冒险现象？怎样判断？如何消除？ （3）请画出用 D 触发器实现 2 倍分频的逻辑电路。 （4）什么是“线与”逻辑？要实现它，在硬件特性上有什么具体要求？ （5）什么是同步逻辑和异步逻辑？ （6）请画出微机接口电路中，典型的输入设备与微机接口逻辑示意图（数据接口、控 制接口、所存器／缓冲器）。 （7）你知道哪些常用的逻辑电平？TTL 与 COMS 电平可以直接互连吗？ 2．可编程逻辑器件在现代电子设计中越来越重要，请问： （1）你所知道的可编程逻辑器件有哪些？ （2）试用 VHDL 或 Verilog，ABLE 描述 8 位 D 触发器逻辑 3．设想你将设计完成一个电子电路方案。请简述用 EDA 软件（如 PROTEL）进行设计（ 包括原理图和 PCB 图）到调试出样机的整个过程。在各个环节应注意哪些问题？ 北京信威通信技术股份有限公司面试题 1．DSP 和通用处理器在结构上有什么不同？请简要画出你熟悉的一种 DSP 结构图。 2．说说定点 DSP 和浮点 DSP 的定义（或者说出他们的区别）。 3．说说你对循环寻址和位反序寻址的理解。 4．请写出【8，7】的二进制补码和二进制偏置码。用 Q15 表示出 0.5 和ɦ 85;0.5。 中国国际金融有限公司 CICC 笔试题 1. Please tell us about an achievement that you are especially proud of be cause it was difficult or demanding. （1）What the objective was? （2）Why it is important to you? （3）How you achieved it and the obstacles that you had to overcome in ord er to do so? 2. What is your career plan? Three years after graduation, and five years after graduation? 3. Why are you interested in investment bank? What other industries do you also have interests? 4. Why do you think you can be a qualified investment banker? How can you contribute in this industry? 国泰君安笔试题 一列火车上有三个工人，史密斯、琼斯和罗伯特，三人工作为消防员、司闸员和机械 师，有三个乘客与这三人的名字相同。罗伯特住在底特律；司闸员住在芝加哥和底特律中 间的地方；琼斯一年赚 2 万美金；有一个乘客和司闸员住在一个地方，每年的薪水是司闸员 的 3 倍整；史密斯台球打得比消防员好；和司闸员同名的乘客住在芝加哥。 请问谁是机械师？ Briny 笔试题 1．说出 RC 振荡器的构成和工作原理。 2．什么是 SDH? 3．什么是共模、差模?画出差分电路的结构。 4．a=5; b=6; a =b ; 执行结果是什么？ 5．什么是 TDM？什么是 CDMA？ 6．什么是采样定理？ 7．什么是香农定理？ 8．计算机的中断有哪几类？ 广东北电面试题目 英文笔试题 1. Tranlation (Mandatory) CDMA venders have worked hard to give CDMA roaming capabilities via the de velopment of RUIM-essentially, a SIM card for CDMA handsets currently being de ployed in China for new CDMA operator China Unicom. Korean cellco KTF demonstr ated earlier this year the ability to roam between GSM and CDMA using such car ds.However,only the card containing the user’s service data can roam-not the CDMA handset or the user’s number (except via call forwarding). 2. Programming (Mandatory) Linked list a. Implement a linked list for integers,which supports the insertafter (in sert a node after a specified node) and removeafter (remove the node after a s pecified node) methods; b. Implement a method to sort the linked list to descending order. 3. Debugging (Mandatory) a. For each of the following recursive methods,enter Y in the answer box i f themethod terminaters (assume i=5), Otherwise enter N. static int f(int i){ return f(i-1)*f(i-1); } Ansewr: static int f(int i){ if(i==0){return 1;} else {return f(i-1)*f(i-1);} } Ansewr: static int f(int i){ if(i==0){return 1;} else {return f(i-1)*f(i-2);} } Ansewr: b. There are two errors in the following JAVA program: static void g(int i){ if(i==1){return;} if(i%2==0){g(i/2);return;} else {g(3*i);return;} } please correct them to make sure we can get the printed-out result as belo w: 3 10 5 16 8 4 2 1 中文笔试题 1．汉译英 北电网络的开发者计划使来自于不同组织的开发者，能够在北电网络的平台上开发圆 满的补充业务。北电网络符合工业标准的开放接口，为补充业务的开展引入了无数商机， 开发者计划为不同层面的开发者提供不同等级的资格，资格的划分还考虑到以下因素：补 充业务与北电网络平台的集合程度，开发者团体与北电网络的合作关系，等等。 2．编程 将整数转换成字符串：void itoa(int,char); 例如 itoa(-123,s[])则 s=“-123”; U2 合唱团在 17 分钟内得赶到演唱会场，途中必需跨过一座桥，四个人从桥的同一端出发， 你得帮助他们到达另一端，天色很暗，而他们只有一只手电筒。一次同时最多可以有两人 一起过桥，而过桥的时候必须持有手电筒，所以就得有人把手电筒带来带去，来回桥两端 。手电筒是不能用丢的方式来传递的。四个人的步行速度各不同，若两人同行则以较慢者 的速度为准。Bono 需花 1 分钟过桥，Edge 需花 2 分钟过桥，Adam 需花 5 分钟过桥，Larry 需花 10 分钟过桥。他们要如何在 17 分钟内过桥呢？（有个同济的学生写文章说他当时在微软面 试时就是碰到了这道题，最短只能做出在 19 分钟内过桥，微软的人对他讲这样的结果已经 是不错的了！） A 点到 B 点 1 和 2 过去 2 分钟 2 2 过来 4 分钟 2 2=4 10 和 5 过去 14 分钟 4 10=14 1 过来 15 分钟 14 1=15 1 和 2 过去 17 分钟 15 2=17 19 分钟还很不错？？？？ 这是广州本田的试题，大家看一下 广州本田笔试题 1．排序 s-m-t-w-t-f-？ 2．如果六千，六百，六表示成 6606，那么十一千，十一百，十一表示成什么？ 3．grass 后面加一个词，agent 前面加一个单词，组成两个新词，这个词是什么？ 4．农场不知道有多少鸡，现有一批饲料，如果卖掉 75 只鸡饲料够 20 天用，买进 100 只 鸡饲料够用 15 天，问原来有多少只鸡？ 5．6 个桶，装着两种液体，一种液体的价格是另外一种的 double，桶容量为 8，13，1 5，17，19，31，有一个美国人，各用了 14 美元买两种液体，剩下一个桶。问剩下哪个？ 6．篮球场，还剩 6 秒，差对手 4 分，没可能追得上，现在有一个暂停，你会怎么指导球 员去做？ 明基面试问题 1．自我介绍（2 分钟）。 2．你大学期间最辉煌的一件事是什么？ 3．如果你明天去火星呆上 300 年，今天晚上你最想做的一件事是什么? 网易 1、10 个人分成 4 组 有几种分法？ 2、如图： 7 8 9 10 6 1 2 11 5 4 3 12 16 15 14 13 设“1”的坐标为（0，0） “7”的坐标为（－1，－1） 编写一个小程序，使程 序做到输入坐标（X,Y）之后显示出相应的数字。 3、#includestdio.h //example input and output //in 1 2 3 out 1 3 1 //in 123456789 2 100 out 123456789 100 21 long mex(long a,long b,long c) { long d; if(b==0) return 0; if(b==1) return a%c; d=mex(a,b/2,c)； d*=d;这里忘了;d*=mex(a,b%2,c);d%=c; return d; } int main(void) { long x,y,z; while(1) { if(scanf(%d %d %d,&x,&y,&z)3) return 0; if(x0) { printf("too small\n");continue;} if(y0) { printf("too small\n");continue;} if(z1) { printf("too small\n");continue;} if(yz) { printf("too big\n");continue;} if(z1000000010) {printf("too big\n");continue} printf(%d %d %d,x,z,mex(x,y,z); }} 根据这个程序，当已知一个输入，算出输出，如：输入 1 3 1 则输出 1 2 3 输 入 123456789 100 21 输出 123456789 2 100 广州日报 1、填空部分是一些时事题，如：我国有多少网民，三个代表、北京申奥什么的，及记 者的一些常识性的问题：如我国第一个以写新闻通讯出名的记者是谁？蔡元培曾经夸奖过 的记者是谁？ 2、选择题范围与填空基本一样，包括时政和新闻知识：如深度采访的实质，记者的职 业道德等。 3、简答题就比较专业：一道是你参加一条高速公路的开通典礼，如何在记者会上发的 新闻通稿之外写出会上没说的内容。一道是你去一个单位采访，但没有任何该单位的证件 、邀请函之类东西，你如何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都想让你说好话， 就是做软新闻了，你该如何处理。第四道是 A 明星与 B 明星不和，你如何报道 A 骂 B 的话而又 不能让 B 告你诽谤。 4、写作题是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。 5、五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高 2 厘米该怎么办、你 吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10 只点燃的蜡烛，让风吹灭了 2 只，后来在关窗户前又吹 灭 1 只。问最后还有几支。 面试官揭秘 500 强面试题几年来，我遇到三个刁钻的问题。可惜的是，我因没有心理准备而 未能给出令人满意的答复。 （1）你的约会很多吗？（问这个问题的是美国一家防务公司的一名女面试官。） （2）你今天为什么来这里？（一家投资银行的面试官走进他的办公室，看到我坐在那 里等他时所问的问题。） （3）如果此时外面有一艘宇宙飞船着陆，你会走进去吗？如果它可以去任何一个地方 ，你会要求它把您带到哪里？（一家投资银行的面试官所问的问题。）——凯利，1999 年 5月3日 □建议 这几个问题都具有挑战性，虽然第一个问题看上去有点不同寻常，是一名女性向另一 名女性提出的问题，但你仍要认真作答，让对方感到满意。比较好的回答方式是：“如果 你担心我对私人生活的关注程度大于对工作的关注程度，那么我向你保证，我对工作非常 投入。同样，我努力保持平衡的生活，以各种各样的方式充实我的业余生活。”这既回答 了面试官的问题，也没有暴露自己的隐私。 “你今天为什么来这里”这样的问题给你提供了一个阐述自己对这份工作的热情的机 会。如果你不是从这句话的表面意思去看，那么这就是一个刁钻的问题。在接受面试时， 很重要的一点是让自己轻松一点，不要分析每个问题到底是什么意思。想方设法让你的回 答能够拉近你与面试官之间的关系。并表明你作为这个职位的应聘者，有着自己的优势。 “我来这里是要和你讨论一下我应聘某某工作的问题。你愿意同我介绍一下自己的情况吗 ？” 宇宙飞船这个问题问的是你有多大的冒险精神，要回答这个问题，需要根据你对自己 所应聘的工作的了解好好组织自己的语言。假如这项工作要求你具有创新精神，那么你可 以说：“是的，我会上去，去见见曾经在这个星球走过的那些最具有创新精神的人，问问 他们最喜欢用什么方式来让自己尽可能保持创造力。” ■下水道的井盖为什么是圆的？ 微软的顾问有时会得到一些特殊待遇，因为在面试时询问他们的问题并不是真的算算 术。 □范例 理查德·范曼在微软找工作 面试官：现在我们要问一个问题，看看你的创造性思维能力。不要想得太多，运用日 常生活中的常识，描述一下你的想法。这个问题是，下水道的井盖为什么是圆的？ 范曼：它们并不都是圆的，有些是方的，的确有些圆井盖，但我也看过方的，长方的 。 面试官：不过我们只考虑圆形的井盖，他们为什么是圆的？ 范曼：如果我们只考虑圆的，那么它们自然是圆的。 面试官：我的意思是，为什么会存在圆的井盖？把井盖设计成圆形的有什么特殊的意 义吗？ 范曼：是有特殊意义，当需要覆盖的洞是圆形时，通常盖子也是圆的。用一个圆形的 盖子盖一个圆形的洞，这是最简单的办法。 面试官：你能想到一个圆形的井盖比方形的井盖有哪些优点吗？ 范曼：在回答这个问题之前，我们先看看盖子下面是什么。盖子下面的洞是圆的，因 为圆柱形最能承受周围土地的压力。而且，下水道出孔要留出足够一个人通过的空间，而 一个顺着梯子爬下去的人的横截面基本是圆的，所以圆形自然而然地成为下水道出入孔的 形状。圆形的井盖只是为了覆盖圆形的洞口。 面试官：你认为存在安全方面的考虑吗？我的意思是，方形的井盖会不会掉进去，因 此造成人身伤害？ 范曼：不大可能。有时在一些方形洞口上也会看到方形的盖子。这种盖子比入口大， 周围有横挡，通常这种盖子是金属质地，非常重。我们可以想象一下，两英尺宽的方形洞 口，1 到 1．5 英寸宽的横挡。为了让井盖掉进去，需要抬起一端，然后旋转 30 度，这样它就 不受横挡的妨碍了，然后再将井盖与地平线成 45 度角，这时转移的重心才足以让井盖掉下 去。是的，方形的井盖的确存在掉下去的可能，但可能性很小，只要对负责开井盖的人稍 加培训，他就不会犯这样的错误。从工程学来看，井盖的形状完全取决于它要覆盖的洞口 的形状。 面试官：（面有难色）我要与管理层谈点事情。（离开了房间） 10 分钟后，面试官回来了。 面试官：我们推荐你立刻去推销部工作。 □建议 罗伯特·斯科布尔参加微软面试 时间是 2003 年 8 月 13 日上午 10 点 23 分 我所经历的面试过程是： 1．一名主管问我：你想过在这里工作吗？ 2．人力资源部的人在电话里和我谈了一个小时。他们问了我一些问题，以确信我的经 历与简历上描述的内容相符，同时也为了避免在之后时间较长的面试中出现令他们尴尬的 事情。 3．我通过了人力资源部的电话约谈，于是他们用飞机把我送到了微软工地设在雷德蒙 德的总部。 4．对我的面试从上午 8 点半开始。首先是和人力资源部的人谈，她向我解释了面试程 序，以确保有必要让我进入下一轮面试。 5．她给我一个名单，上面是三个面试官的名字，他们将在午餐的时候面试我，她说得 很准确，如果这三个人喜欢我，我会得到另外一个名单，也就是“午餐后”的面试名单。 如果你在吃午餐的时候就得走人，那么你就会知道自己把事情搞砸了（不过据内部的 人讲，这样情况不多）。最后一条建议：要让自己一整天保持精力充沛。这很难。由于全 天都在回答问题，到下午 4 点的时候，就很难进行有条理的思考了。不过许多决定都是基于 “这个家伙是否对科技充满热情”这一点做出的。 ■选择题看人品 □范例 1 请在ＡＢＣＤ中选择正确的答案 根据艾恩·兰德对道德利己主义的解释，我们不仅可能做有利于他人的事，重要的是 我们只有在这种情况下才会这样做： Ａ通过满足别人的利益，也满足了我们自己的利益 Ｂ我们出于同情心，而不总是为了利己而帮助他人 Ｃ我们的行为是没有私心的 Ｄ我们的生活与禁欲主义的目标吻合（即简单和克己） □范例 2 在 5 分钟之内，对下列单项主题进行即兴论述 责任： “有时候负责意味着得罪别人。” ——科林·鲍威尔将军 体谅和尊重 “信任别人，他们就会用真诚来回报你；善待他们，他们就会表现出自身的伟大品质 。”——托马斯·肯皮斯 正直 “如果你讲的是真话，那你就不必劳神去记忆。”——马克·吐温 例 1 答案：Ａ ■脑筋急转弯 □范例 1 数学能力： 100 美元哪里去了？ 三个朋友住进了一家宾馆。结账时，账单总计 3000 美元。三个朋友每人分摊 1000 美元 ，并把这 3000 美元如数交给了服务员，委托他代到总台交账，但在交账时，正逢宾馆实施 价格优惠，总台退还给服务员 500 美元，实收 2500 美元，服务员从这 500 美元退款中扣下了 200 美元，只退还三客人 300 美元，三客人平分了这 300 美元，每人取回了 100 美元，这样， 三个客人每人实际支付 900 美元，共支付 2700 美元，加上服务员扣的 200 美元，共计 2900 美 元，那么这 100 美元的差额到哪里去了？ 答案：这题纯粹是文字游戏，但是如果你的头脑不够清晰，很可能把你搞糊涂了。客 人实际支付 2700 美元，就等于总台实际结收的 2500 美元加上服务员克扣的 200 美元。在这 2 700 美元加上 200 美元是毫无道理的，如果在这 2700 美元加退回的 300 美元，这是有道理的， 因为这等于客人原先交给服务员的 3000 美元。 反应能力谁是罪犯？ 在某商厦珠宝盗窃案中，警方已查明作案人肯定是ＡＢＣＤ四人中的一人：在审讯中 ，他们的口供如下： Ａ说：珠宝被盗那天，我在乡下，不可能进入商厦盗窃 Ｂ说：Ｄ是罪犯 Ｃ说：Ｂ才是罪犯分子，我曾经看见过他卖过珠宝 Ｄ说：Ｂ与我有仇，所以诬陷我 经核实，四人中只有一个人说的是实话，你能从中找出谁是罪犯吗？ 答案：Ｄ说的是真话，Ａ是罪犯。 □范例 2 答案：Ｄ说的是真话，Ａ是罪犯。 □范例 2 情商： 1 什么书中毛病最多？（医书） 2 什么东西说“父亲”时不会相碰？叫“爸爸”时却会碰到两次？（上嘴唇和下嘴唇） 3 太平洋的中间是什么？（平字）
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花旗银行人才盘点案例解析
花旗银行人才盘点案例解析 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么 时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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【技巧】人力资源盘点与规划操作流程手册-超全
人力资源盘点与规划操作流程手册 目录 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣..................................................................1 1.1 人力资源盘点与规划概述................................................................................................................2 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标................................................................................................2 1.3 企业战略与人力资源战略的关系....................................................................................................2 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容...........................................................................................2 1.5 人力资源规划设计实施流程............................................................................................................3 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素....................................................................................................4 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍.......................................................................................4 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点.......................................................................................4 2.1 人力资源盘点概述.............................................................................................................................4 2.2 人力资源盘点实施流程与方法........................................................................................................8 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测...........................................................................8 3.1 人力资源供需预测概述....................................................................................................................8 3.2 人力资源规划预测的数据类型........................................................................................................8 3.3 人力资源需求预测.............................................................................................................................8 3.4 人力资源供给预测.............................................................................................................................9 3.5 人力供需不平衡时的解决方案........................................................................................................9 4 人力资源规划具体编制：操作指南.............................................................................................10 4.1 编制人力资源规划的注意事项.....................................................................................................10 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向.........................................................................................10 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题.........................................................................................10 5 人力资源规划具体编制：费用预算.............................................................................................13 5.1 人力资源费用预算项目构成..........................................................................................................13 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序.........................................................................................13 5.3 人力资源管理成本核算..................................................................................................................13 6 人力资源规划的评价与控制..........................................................................................................14 6.1 评价与控制的作用..........................................................................................................................14 6.2 评价与控制流程..............................................................................................................................14 6.3 评价与控制内容..............................................................................................................................14 6.4 评价与控制主要标准......................................................................................................................14 6.5 评价与控制注意事项......................................................................................................................14 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣 1.1 人力资源盘点与规划概述 人力资源盘点与规划是为配合公司整体经营目标的实现，在企业战略规划的基础上， 运用科学有效的方法，进行的有针对性的人力资源盘点分析，包括企业人力资源长短期规 划、目标、内外部环境分析、人力成本分析预测、投资、控制等，在此基础上制定职务编 制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案 的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方 面的保证与服务。 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标 人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求，通过分析预测，形成能够 满足组织需要的人力资源投资规划，以配合组织发展和业务的需要，合理分配人力资 源，降低组织人力成本，同时满足员工职业生涯发展需要。 1.3 企业战略与人力资源战略的关系 宏观环境 产业环境 竞争对手 战略要求 外部环境 相适应的人力资源 公司战略 健全的战略平台规划 人力资源战略 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容 内部资源 核心能力 资本预期 人力资源现状 人力资源管理现状 （1） 人力资源核心价值：根据战略及企业文化确定公司人力资源核心价值观，明确人力资 源发展愿景、目标和核心竞争力。 （2） 人力资源总体规划：根据公司经营战略需求，制定人力资源总目标，并以现有人力资 本现状、环境、趋势等盘点数据分析为依据，进行人力资本预测、分析，制定下一步 人力资源总体规划。 （3） 人力资源配置计划：根据总体规划要求，对未来年度的组织架构、部门岗位、人员构 成及配置情况进行合理规划，以配合组织经营发展需求，合理配置人力资源，最大限 度发挥人力资本在组织的作用，包括：组织架构设置、部门岗位人员配置、员工晋降 级管理、人员轮岗管理等具体内容。 （4） 招聘计划：根据年度人力资源配置情况，制定相适应的招聘计划，包括：优化招聘渠 道、核心人才引进、岗位配置增补、人才选拔测评等具体内容。 （5） 培训开发与人才发展计划：根据组织发展对人才的需求，制定相应的培训发展计划， 包括培训课程开发、人才梯队建设、核心人员接替、员工职业生涯规划等具体内容。 （6） 薪酬福利计划：根据公司经营目标及盘点数据，调整并制定相应的薪酬福利计划，以 达到有效的人力成本配置，包括：薪酬福利调研、薪酬福利结构调整、薪资总额核定、 福利项目选择等具体内容。 （7） 绩效改进计划：根据公司经营目标在，制定未来年度的绩效计划，以适应并满足公司 运营指标要求，且能够充分调动员工工作积极性，形成绩效文化，包括：绩效标准制 定、绩效考核流程管理、绩效激励方法改进等具体内容。 （8） 劳动关系计划：以有效预防和减少劳动争议，改进劳动关系为目标，制定相应的劳动 关系计划，包括：员工关系流程梳理、员工关系制度增补、离职解聘计划等具体内容。 （9） 人力成本预算：根据企业年度经营预算情况，合理利用人力资源管理费用，优化人力 成本，包括：年度人力成本预算、人力资源规模调整引起的费用预算、招募选拔费用 预算、培训开发投入与损失费用预算、薪酬福利及绩效费用预算、员工关系引起的诉 讼或赔偿等费用预算等和具体内容。 （10） 人力资源其他计划：根据组织发展所需，进行相关的人力资源项目调整，如人力 资源管理系统实施计划、人力资源项目管理计划等。HR 资源库 1.5 人力资源规划设计实施流程 （1） 确认企业核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排。 （2） 分析组织目标对人力资源的影响。 （3） 确定组织发展对人力资源具体需求的目标清单。 （4） 从人力资源角度出发，分析组织内外部情况及对人力资源供给的各种可能性。 （5） 盘点组织自身人力资源情况，进行优劣势分析。 （6） 根据组织人力资源需求目标清单及人力资源盘点情况，编制符合需求目标清单的具体 人力资源规划。 （7） 制定人力资源规划实施的细节及控制体系。 （8） 实施人力资源规划并对其实施进行跟踪控制和阶段性分析。 （9） 采取纠偏措施，适时对组织核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排进行审视。 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素 （1） 企业核心价值观：需考虑企业核心价值观对人力资源规划各模块的渗透。 （2） 企业发展阶段与战略目标：根据企业发展阶段（创业期、成长期、成熟期、成熟期、 衰退期）的不同特点确定目标。 （3） 外部因素影响：行业影响，同类竞品影响，区域影响，政策影响等。 （4） 不确定动态影响：人力资源规划要以数据为依托，进行动态分析，充分考虑内外部特 殊情况影响，如行业变革、内部异动等。 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍 （1） 管理层的认识与支持：没有管理层的共识与支持，就无法参与到战略运营部署中去， 也无法将人力资源规划贯彻到位。 （2） 部门协调机制：人力资源规划的制定与实施的任何环节都会涉及各部门的利益与发展 因此部门的协调和配合非常重要。 （3） 人力资源规模大小：人力资源自身配置的人力物力投入，决定了所能够做的具体项目 的专业深入程度及推进进度。 （4） 定性与定量的技术结合：人力资源规划中，定性与定量方法的使用及配比，要围绕自 身需求制定，选择适合自身条件的方式和方法，过分强调变革、创新或模仿、复制， 不能解决实际问题。 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点 2.1 人力资源盘点概述 2.1.1 人力资源盘点内容 （1） 现有人力资源结构盘点：通过对当前人力资源结构进行数据统计分析，明确人力资源 规划的基础情况，并与行业均值及标杆数据进行对比，找出存在的问题。 A. 静态数据：在职员工人数、学历分布、年龄分布、性别分布、婚育分布、职级分布、 专业序列分布等及其分布情况。 主要静态数据分类标准表 数据 类别 解释 各部门员工数量及分布 技术部、研发部、运营部、综合管理部等 企业组织结构 各职位层级员工数量及分布 管理：员工级、经理级、总监级、总经理级 研发：研发人员、高级研发人员、研发专家 企业管理结构 各专业序列员工数量及分布 管理序列、研发序列 企业业务结构 各学历层次员工数量及分布 专科以下、专科、本科、硕士、硕士以上 员工知识水平 各年龄阶段员工数量及分布 男（女）员工数量， 20 以下、20—30、30—40、40—50，50 以上 各省籍贯数量及分布 后备队伍情况 企业工作风格 男、女/已婚、未婚 及婚育情况分布 企业活跃度， 及组织氛围 某籍贯区域人数 企业文化氛围 B. 动态数据：新入职员工数量、辞职员工数量、辞退员工数量、晋升人员数量、转岗人 员数量、调薪人员数量等及其分布情况。 主要动态数据分类解释表 模型类型 解释 新入职员工数量及分布 全年新入职员工总数及时间分布 辞职员工数量及分布 全年主动辞职的员工数量 淘汰员工数量及分布 全年企业主动淘汰（辞退、劝退）的员工数量 晋升人员数量及分布 全年晋升到更高层级的人数 转岗人员数量及分布 全年岗位平调或降职的人数 调薪人员数量及分布 全年薪酬调整（升、降薪）的人数 （2） 现有人力资源能力盘点：通过对现有人力资源能力进行数据统计分析，找出企业目前 拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能力，用于招募、培训、绩效、薪酬 晋升等模块。 常用模型应用分类 模型类型 任职资格模型 胜任力模型 关注指标 应用方向 适用岗位 知识、能力、经验、学历 标准指标，鉴别员工是否具 基础岗、技术技能岗 等因素 备素质要求，应用成本低 动机、品德、能力、个性 发展指标，区别优秀员工与 等特征 一般员工，应用成本较高 管理岗、核心人才 （3） 现行人力资源政策盘点：通过梳理企业现行人力资源各项管理政策，判断人力资源管 理的系统性和有效性，分析现行政策是否有助于人力资源的选、用、育、留，是否能 够继续新年度组织战略目标的实现。 2.1.2 人力资源盘点的关键要素 结合现实人力资源发展情况和需求，利用多种分析方法，提取关键要素进行分析。 常用分析方法及提取关键要素 分析方法 分析方向 要素描述 适用情况 1、 外部情况：社会环境状 况、市场发展趋势、科技进 PEST SWOT 宏观环境分析 （政策、经济、社会、科技） 内部战略分析 （优势、劣势、机会、威胁） 步程度、同行业竞争情况等 因素：行业影响，行业变 革、同类竞品影响，区域 影响，政策影响等。 2、 内部情况：企业经营目 标及经营策略对人力资源需 求的影响:企业核心价值观、 企业发展阶段与战略目标、 内部异动等。 年度人力资源趋势 变化预测 年度战略、计划及 对策制定 2.1.3 人力资源盘点的关键指标 （1） 以年度人力资源基础数据为依据，结合财务指标进行人力成本各指标核算工作。 常用人力成本关键指标构成 项目 主要内容 工资 应发工资 奖金 绩效奖金、年终奖 津补贴 加班费、交通补贴、通话补贴等 福利 团建活动、定期体检、年度旅游、办公茶点等 保险、公积金 企业承担部分：社保、商保、住房公积金等 培训费 内训、外训、食宿、差旅、教材等 （2） 对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。 常用关键指标定义 类别 人力成本 员工效能 员工流动 人力资源管理 指标 定义 解释 人力成本/营业成本 人力成本/营业成本 反映人力成本占总成本的比例 人均人力成本 人力成本/总人数 人力成本效率 营业收入/人力成本 （利润+人力成本）/ 人力资本投资回报率 人力成本 反映单人人力资源成本量 反映人力投入对业务的促进 反映在员工身上的财务投入的 回报率 人均利润 利润/总人数 人均营业收入 营业收入/总人数 员工晋升率 晋升员工数/总人数 反映人才培养速度 员工转岗率 转岗员工数/总人数 反映人员内部流动速度 员工辞职率 主动辞职员工数/总人数 员工淘汰率 淘汰员工数/总人数 员工补充率 新招聘人员数/总人数 反映人员补充能力 （总人数-人资人数）/ 反映企业人力资源管理效率 人力资源管理幅度 员工满意度 反映人力资源的盈利能力 反映人力资源的业务扩张能力 反映企业的留人能力 反映企业人才培养能力 人资从业人数 通过员工投票获得 反映人力资源管理质量 备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确 定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并 提出改进意见。 （2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人 提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。 2.2 人力资源盘点实施流程与方法 （1） 盘点实施流程：成立人力资源盘点工作小组→制定人力资源盘点计划→收集整理数 据资料→统计分析数据→撰写分析报告。 （2） 盘点方法：静态分析（文献查阅法、问卷调查法、专家评审法、抽样调查法），动 态分析（相关分析法、回归分析法）等。 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测 3.1 人力资源供需预测概述 人力资源部对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、 年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预 测统计分析。 3.2 人力资源规划预测的数据类型 常见数据类型有：表格类数据、趋势线数据、结构类数据、总类数据、分类数据、解 释性数据。 3.3 人力资源需求预测 3.3.1 人力资源需求预测的因素 （1） 外部因素：经济、社会、政治、法律、行业、劳动力、技术、竞争者 （2） 内部因素：企业战略、企业运营状态、企业管理水平和组织结构、现有人员素质 和流动情况 3.3.2 人力资源需求预测流程 根据战略预测企业未来生产经营状况→估算各部门工作量→确定各部门不同层级人员 工作符合→确定各部门不同层级人员需求量。 3.3.3 人力资源需求预测典型方法 主要采取定量预测方法：回归分析法、趋势外推法、比例分析法、预测控制法、行业 比例法、标杆对照法、流程优化法、计算机模拟预测法 3.4 人力资源供给预测 3.4.1 人力资源供给预测的因素 （1） 企业战略、企业运营情况 （2） 企业外部环境：宏观经济状况、劳动力市场、行业同类情况、法令法规等 （3） 企业内部环境：组织内部劳动力状况、员工构成的多样性、组织运转需求等 3.4.2 人力资源供给预测内容 组织目前员工状况、员工流动情况及原因、员工供给渠道和来源、员工晋升异动情况、 组织调整、环境改变对员工异动的影响等 3.4.3 人力资源供给预测典型方法 内部供给预测方法：接续计划法、法尓可夫链法、相关矩阵法、供给推动模型 外部供给预测方法：市场调查预测法、相关因素预测方法 3.5 人力供需不平衡时的解决方案 供给不足时解决方案 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 劳务外包 快 高 培训后转岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低 供给过剩时解决方案 方法 速度 员工受伤害称帝 裁员 快 高 降薪 快 高 降级 快 高 工作分享 快 中等 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 退休 慢 低 实现供需平衡的常见措施 4 组织需要 员工需要 人力资源可实施措施 专业化 工作丰富化 工作流程设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 职业发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 个人尊重和成就 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1 编制人力资源规划的注意事项 （1） 编制人力资源编制的基础：以历史数据为基础、零基础（参照行业相关或竞争公司数 据为参照值）。 （2） 编制人力资源规划需考虑的因素：成本因素、项目因素、组织因素、功能模块匹配因 素、其他不确定因素。 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向 人力资源年度供求规划、核心人才和高潜人才规划、专业队伍发展接替规划。 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题 （1） 核心问题：如何吸引优秀人才匹配在最适合的岗位上，从而促进组织发展。 为优秀人才提供空位 淘汰不合格人员 为现有岗位提供优秀人员 建立和发展核心人才培养制度 如何吸引 优秀人才 建立专业核心人才队伍 有效培养核心人才梯队 （2） 人才选拔： 重要岗位的招聘选拔优秀人才 确定拟提升职位 拟定职位要求 优秀人才选拔使用机制 根据战略需求及组织发展计划对现有编制进行分析， 高潜人才的轮岗与培养 确定对现有空缺岗位，是否提升管理人员。 由用人部门主导，人力资源部参与拟定详细的职位说明。 （3） 淘汰体系 发现不合格员工 人员淘汰体系的建立 按总人数的一定比例控 根据员工绩效、态度和能力进行个案 （4） 能力低、 岗位轮换体系 能力及潜 绩效差、 力不够降 品德素质 职或降级 差者直接 淘汰 能力及潜力 有潜力的转入 不适合现有 观察期，建立 部门的转岗 明确目标，进 或转换部门 行观察考核 部门绩效分析，确定可轮换岗位 对员工淘汰体系进行评估改进 1、发现未达到目标和绩效的不理想部门 2、组织分析： 3、需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 1、 职位要求：能力与素质要求、学历要求、工作经验要求、其他 2、 岗位要求按重要性排序，确定核心能力素质要求 确定人选名单 1、 人员类型：同一岗位任职多年的管理人员、绩效未达到目标或不理想的管理人员、需 （5） 要进一步锻炼的人员等 人才培养接续体系 2、 其他考虑因素：员工的能力、经历、个人职业规划和发展目标等 接班人培养接续计划 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员轮岗执行情况及制定进一步改进方案 关键岗位的选择 明确职位要求 人才培养接续体系的评估和改进 接班人的来源确定 5 人力资源规划具体编制：费用预算 5.1 人力资源费用预算项目构成 （1） 薪资成本：基本工资、岗位工资、奖金、补贴、加班工资等 对接班人选的评估 （2） 福利和保险：基本养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险、残疾人保 障金、职工住房公积金、职工福利费、职工教育经费等 （3） 其他费用 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序 当年费用预算 上一年度费用预算 下一年度预算 当年费用结算 上一年度费用结算 预算与结算进行比 较分析费用使用情 况及趋势 最低工资标准 工资指导线 物价指数 年度生产经营状况 根据公司生产经 营情况，预测人 力资源需求 5.3 人力资源管理成本核算 人力资源成本 获得成本 直接 成本 招 聘 6 选 拔 开发成本 间接 成本 录 用 直接 成本 定 向 开 发 在 职 培 训 使用成本 间接 成本 脱 产 培 训 奖 励 成 本 调 剂 成 本 人力资源规划的评价与控制 6.1 评价与控制的作用 （1） 保障人力资源规划的推动实施。 （2） 发现人力资源规划中的缺陷。 （3） 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接，落地实施。 （4） 呈现人力资源部门工作业绩。 （5） 生成支持人力资源管理决策的信息。 （6） 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势。 间接 成本 直接 成本 间接 成本 直接 成本 维 持 成 本 重置成本 离 职 补 偿 离 职 管 理 费 用 空 岗 损 失 员 工 试 用 期 损 失 离 职 人 员 工 作 损 失 6.2 评价与控制流程 人力资源规划目标→人力资源规划效益指标→衡量分析实际效益→综合评价效益→修正措 施和应变手段 6.3 评价与控制内容 （1） 人力资源规划制定 （2） 人力资源规划实施 （3） 人力资源规划运用手段 6.4 评价与控制主要标准 包括：人力资源财务指标、人力资源成本控制、人力资源利润中心控制、人力资源审计控 制、人力资源规划案例研究、人力资源关键指标、人力资源阶段目标控制、人力资源调查问卷 评价、人力资源离任访谈、人力资源影响力评价等 6.5 评价与控制注意事项 （1） 建立基于战略的人力资源规划与管理实践指标体系。 （2） 指标体系要将定性指标和定量指标有机结合。 （3） 人力资源规划评价不存在最佳和万能方法，需要根据实际推进情况进行调整。 （4） 人力资源规划评价与控制应符合经济原则，要以数据为依托，信息完整有实际意义。 （5） 人力资源规划的各项指标应与企业组织战略发展的战术指标紧密结合。
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人才盘点计划方案PPT模板
人才盘点模板 人才盘点如何助力业务发展 了解业务策略 组织结构盘点 继任者计划 从业务策略出发制定人 组织结构是否能支撑战略实 保证公司的关键岗位都有短期和中长 力资源战略 施， 如果不能支撑，需要做 期的继 任人选，对继任者有针对性 哪些调整 的培养计划。 1 2 3 是否满足需求 5 4 组织和人才策略 人力资源盘点 现有的组织、人才是否能 现有的人才是怎样的？ 够满足业务策略的需求？ 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 是否能 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 6 根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划 人才盘点的意义 对公司 / 组织的价 值 • • 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 对人力资源工作本身的价值 • • 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 对员工的价值 • 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向 . 人才盘点的流程 A 现在的业务 未来的业务 挑战 B 现在的组织 未来的组织 问题 现在的人 未来的人 差距 现在的业务—现在的组织—现在的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 如何解析和盘点业务战略 环境 / 趋势分 析 • • • 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 战略生成 • 原有业务梳 理 • 新业务规划 • 我们去向何方？ • 我们如何到达？ • 我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 - 环境 / 趋势分析举 例 • 人口趋势： • Xx • 消费趋势： • xx • 产业趋势： • 某东： xx 社会趋势 竞争对手 行 业 趋 势 公司内部 •人群覆盖： xx • 某当： xx •运营能力： xx • 某书： xx •销售模式： xx • 导购型： x x 组织盘点 - 组织能力的 G AP B 事业部 现存差距明显领域 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻 / 远见 积极主动 计 划组织 问题 解决 决策判 断 工作质量监督 预算控制 善于授权 / 分 配 过程管理 ( 管理效 率) 沟通聆听 工作协调 / 资源整 合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 理解客户需求 差距较大领域 A 事业部 ▪ 尽管已建立一定的理解 客户需求能力， A 与 B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 ▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 ▪ A 与 B 事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点 - 在旧业务模式下的组织架 构 集团总裁 A 事业部总 裁 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 营销部 商务部 营销部 广告部 营销部 技术部 财务部 生产部 设计部 技术部 管理部 采购部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点 - 基于未来业务需求的架构调 整 集团总裁 集团营销副总裁 A 事业部总 裁 技术部 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 商务部 生产部 广告部 技术部 管理部 采购部 设计部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 组织盘点 - 岗位匹配度矩 XX 总裁 阵 20/15 接班人：无 / 有： XX X K K XXX 部门 A 总监 (M5) 7/ 4 接班人：无 / 有： XX X K xxx 部 a1 (XX) 4/2 / 有： X 接班人：无 XX a2 (XX) 3/2 xxx 部 a2 (XX) 12/10 接班人：无 / 有： X XX 接班人：无 / 有： X XX xxx 部 K 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） K XXX 部门 B 总监 (M5) 12/1 0 接班人：无 / 有： XX X K R XXX 部门 C (XX) 12/ 12 接班人：无 / 有： XX X xxx 部 K xxx 部 a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补 R 留任风险高：存在近 12 个月内离开公司的风险。 和培养。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点 - 岗位的人才“热图 ” 确定关键岗位与胜任度 热图举例 关键岗位： ▪重大业务影响 ▪总体战略影响 – 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： ▪绩效优秀 ▪能力强： – 领导力 – 特殊技能 / 能力 – 拥有组织中亟待提升的 能力 需警惕情况： 岗位 胜任度 / 继任者 高度重要 胜任且继任者充足 胜 重要 任但没有继任者 不胜 不重要 任 岗位重要但不胜任或缺乏继任者 空缺 / 无继任者 事业部总裁 HR 总 监 财务总监 财务副总监 总 销售总监 商务副 渠道副总 虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺 组织盘点 - 接班人计 划 总裁 / 总经理 /BU head/BU Head D 的接班 人 被接班人 核心岗位的接班人 ( 关键战役战 将) 核心岗位 接班时间 1-2 接班人 现在战将 接班人 成长时间 1-2 接班时间 3 年或以上 接班时间 3 年或以上 人员盘点 - 人员现状分 析 王 xx 人才盘点表 一、基本信息 姓名 / 花名 入职时间 目前岗位 王刚 / 小呆 年龄 28 最高学历 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015 年 2年 下一理想岗位 产品总监 产品经理 在现岗位时长 本科 二、重要职业经历 入职阿里前 时间 公司 部门 / 职务 时间 公司 部门 / 职务 2010 年 3 月 -2015 年 5 公司 月 2015 年 5 月至今 公司 产品总监 淘宝 部门 / 职务 运营专员 天猫 部门 / 职务 产品经理 阿里期间 时间 时间 未来发展方向 人员盘点 - 人员现状分 析 三、业绩、能力及潜力评估 时间段 绩效分数 绩效趋势 2014 年度 3.75 2015 年度 3.5 2016 年度 3.25 1 进步 2 原地踏步 3 退步 优势 劣势 / 待发展 1 、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1 、学习能力：对新事物的学习和领会较慢 2 、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2 、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解 3 、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3 、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱 工作业绩评价 晋升潜力 : 在上半年的 XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了 项 目的按时上线。 A. 半年内有能力晋升 B. 1-2 年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展 D. 降级或需重点关注 E. 终止合同 F. 新入职或换岗，暂 不评估 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 整体数据分析 •全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布） •入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等） •离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率 - 高绩效或者高潜或 最近一次获得期权、闪离率） 深入具体分析 •关键员工的九宫格的分布 •关键员工的九宫格的比例变化 •一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） •五年以上员工（结构分布、九宫格分布） •校招新人成长（层级分布、潜力分布） •五年未晋升人群情况 •双高、双底人群比例 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 分析维度举例：总体数据分析 年龄分布 司龄情况 100 85 后 80 80 后 60 75 后 40 20 70 后 0 1 1-3 3-5 5-10 • 老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？ 0 50 100 • 平均年龄 xx ，…… • 80 后为主力军， 85 后也逐步雄 起 150 人员盘点 - 人才评定和人才策 略 高潜人才评定模板 潜力 高潜人才 高 ▪规划多元的职业机会 ▪实施专门培养计划 ▪确保挑战性的工作和有竞争 需要驱动 ▪ 力的薪酬 了解情况并提供必要的支持从 而克服不足 绩效突出者 ▪给予新的发展机遇和工作平台 中 考虑转岗 重点挽留 ▪了解情况并考虑转岗 ▪淘汰 低 D C ▪留任并考虑扩大所担任职位的 职责 B A S 绩效 人员盘点 - 某 BU 人才现状盘 点 潜力 高潜人才 10015030 10006196 10074206 10008990 高 10003145 10262733 10001777 10004631 10007422 需要驱动 绩效突出者 10001778 中 10013803 10589375 10003992 10009329 1002199910018086 考虑转岗 低 重点挽留 10009651 10003188 1005646130284115 10022249 10002470 D C 10009613 10071411 B A 10291170 10011938 10015938 S 绩效 人员盘点 - 潜力评 估 潜力 = 学习 力 结果敏 锐力 变革敏 锐力 高潜力 思维敏 锐力 人际敏 锐力 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 人员盘点 - 学习力（潜力）评价 表 学习力 思维心智 人际情商 能力 变革创新 结果导向 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能动性 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力的 影响他人 愿意迎接挑战，不轻易放 弃难点 愿意付出足够的努力，能吃 苦耐劳 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见和负面反 馈 善于引入新的观点和方式 具有较高的绩效标准，并激 励团队达成 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内容在情绪和弱点并 开始自我进化 热衷于收集好尝试新的方 案和创意 鼓励自己的他人发挥潜力 善于发现错误并将此 视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于方式 方法 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 总得分 人员盘点 - 核心战将名 单 序号 姓名 层级 司龄 部门 绩效 潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高 人员盘点 - 人才画 GG 经理 像 个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力； 优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢； 待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高； 发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力； MM 总监 个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人； 优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正 向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好； 待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠； 发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升； 人员盘点 - 个人层面（核心战将 IDP ） 姓名 XX 角色 XX 战役主将 XX XX IDP= Individual-Development-Pla n 战役 / 战斗的挑战 / 个 人要突破的点 1. 从承接业务需求到主动融入 业务 2. 从做项目到带兵打仗的转变 通过战役 / 战斗期待长成的是什么 特别培养 方式 1. 带兵打仗的能力 2. 建立该团队服务口碑（不是你去找业务要 项目，而是业务来找你要资源） 1. 导师 2. 走出去 人员盘点 - 行动计 划 说明：从下列 12 个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过 3 项的发展项目，并制定具体的行动计 划； 发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练 / 导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它 行动计划 责任人 人才策略 能力引爆 - 培 训 能力引爆 项目实验田 市场调研、走访 团队内部 PK 买能力 - 招聘 招聘标准 流程分析 人才需求 人才策略 买能力 能力嫁接 能力嫁接 - 巩 固 业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟 人才策略 - 招聘举 例 紧急岗位目标 核心战役 战役一： XX 帅 李某 子战役 将 人才需求 进展 ● xx 王某 项目管理专家 2 名 面试通过，待 offer ● xx 何某 流程专家 1 名 业务 分析 1 名 已招到 人才策略 - 培训举 例 易执行 安排高管参与品牌类课程 博士 / 专家内部论 坛 终端营销体验 参与行业标准制定、 技术文献编写 参与技术攻关项目 组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动 从技术走向管理 精益设计 PMP 国际项目管理认 证 成功的项目经理课程 参与国际展会 财务系统的培训 竞品分析 MTP 管理能力提 升 新国大全方位管理课程班 培养商业意识的课程 轮岗实习 工程硕士班（联合办学） 国际游学 宣贯项目经理的商业意识重要性 去营销条线轮岗 成本低 制定落地工作计划 1 2 聚焦核心问 题 不超过三项策略和重点 3 4 做深做透是关键 聚焦最短的短板和最大业务部 门
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【工具】人力资源部年度重要工作事项甘特图-分解到月
人力资源部 序号任务 时间 一月 1 某地区学 员定岗 2 人力资源 规划 二月 三月 四月 五月 年度重要工作事项计划表 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 组织实 延迟转正 施 人员定岗 完成某某区域公司 编制梳理等准 、某地区公司人力 备工作。 资源规划修改、定 稿。 1、生产 部门轮岗 生产部 学习； 门轮岗 2、制定 学习； 竞聘上岗 方案。 1、组织竞聘上 岗；2、完成生 产职能、后勤 部门人员配置 梳理。 1、确定生产职能 、后勤部门人员配 置；2、完成生产 岗位人员调整； 3、完成某地区公 司定岗、定编。 3 人员配置 优化 4 人员优化 配置后的 薪酬激励 完成薪酬激励 方案起草。 5 某地区公 司人员招 聘 根据人员编制，完 成人员到位进度计 按进度计划表 划表，确定每个岗 组织招聘 位到位时间。 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划表 组织招聘 按进度计划 表组织招聘 6 某地区公 司第一批 学员外出 培训 完善外出培训 外出培训前的准备 培训跟踪、监 方案，组织内 工作并组织实施。 督、考核。 部集中培训。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、监 督、考核。 培训跟踪、 监督、考核 。 7 某地区公 司第二批 学员报到 、培训 1、完成报到前 1、组织新员工 准备工作，报 实施新员工入 到方案；2、完 报到；2、实施 新员工入职培 职培训。 成入职培训方 训。 案。 组织结业考试 ，岗位分配， 到一期实习。 跟踪一期实习 ，并组织转正 考试。 跟踪一期实习 ，选拔部分人 员外出培训。 跟踪一期实 习，选拔部 分人员外出 培训。 修订、签批 完成薪酬激励 6月工资实施薪 方案讨论、签 酬激励方案。 批。 8 AB角制度 实施 AB角制度起草 AB角制度试行；岗 位设置微调；制度 跟踪实施，成 、讨论 果检验。 修改。 跟踪实施，成 果检验。 9 同行业交 流学习活 动 联系单位，确定交 流内容，交流方式 准备工作，流 ，交流时间、地点 程、课件、资 料等。 等。 组织实施学习 交流活动并总 结经验得失。 10 人力资源 部外出培 训活动 11 “久泰大 课堂”改 版 12 日周月季 年和岗位 说明书 日周月季年修改、 日周月季年、 汇总；完成岗位说 岗位说明书定 明书第一稿起草 稿 13 标准化操 作流程制 定 完成招聘、配 置、内部招聘 完成编制规则和示 选拔、入职、 例。 离职标准流程 制定 14 2015年校 园招聘 12 2014年评 先树优 征集意见 下发先进个人 和先进集体评 选标准 完成改版方案 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 跟踪实施，成 果检验。 联系培训机构 联系培训机构 联系培训机构 ，培训申请签 批 《培训管理与 师资开发》 《面试技巧》 内部分享培训 内容 按方案实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 定期组织实施 完成招聘、配 置、内部招聘 选拔、入职、 离职标准流程 制定 完成社保、档 案、绩效、薪 酬、预算标准 流程制定 完成社保、档 案、绩效、薪 酬、预算标准 流程制定 完成转正定岗 、任职资格、 培训标准流程 制定 完成转正定岗 、任职资格、 培训标准流程 制定 汇总整理、内 部学习 搜集本地毕业 生信息，编制 校园招聘方案 。 实施校园招聘 提交“AB角 制度”实施 总结 提交“久泰 大课堂”总 结 提交总结报 告 起草方案并 组织实施 13 任职资格 晋升评价 收集资料、准 备工作 14 社保、公 积金培训 和缴纳情 况公示 15 人力资源 状况外部 调查（薪 酬福利、 人员规划 、管理现 状等） 16 公司活动 组织工作 协助企管部组织全 员军训（拓展训练 内容） 17 制度修订 完成《奖惩管理办 完成《探亲假 管理办法》起 法》修订下发 草并下发 18 1、考勤检查，每周1次，每月月底下发考勤通报； 2、绩效检查，每月6-10检查，每年底召开绩效会议，进行绩效总结； 3、每月第1第3周周六上午培训抽查，每月年度培训计划抽查，每季度对年度培训计划执行情况作全面检查，出具季度检查报告； 其他例行工 4、人员编制签批后，每月对各部门人员配置情况进行抽查，每季度进行全面人员盘点检查，出具人员配置检查报告； 5、每月1日提交人事报表、基层以上人员表和人事动态表，每月1日发送转正台账、定岗台账，每月6日前向集团发送人事动态表； 作 6、每月15日前完成工资表签批，每月20日前完成社保、住房公积金签批； 7、每周五上班前发送周工作汇报，每周五下班前发送入职台账、离职台账、调动人员台账、周工作进度表、人员配置表，每周一上午下班前发送部门周例会会议纪要； 8、每月第1第3周周六上午部门组织集中学习，每月第1周周六上午学习结束进行业务考试，考试内容根据工作而定； 9、每月6日前提交预算分析，每月24日前提交部门预算。 完成培训课件 组织不少于2场 培训 根据集团通知 实施评价 结果汇总、签 批 完成半年度公 示 新员工社保、 公积金知识培 训 完成年度公 示 搜集信息、联 系单位，明确 调查目的、目 标、方法，编 制外部调查方 案。 确定旅游目的 地，联系旅行 社，签订合同 。 完成《取证激 励办法》修订 并下发 组织优秀员工 旅游活动 完成人力资源 部FPI库修订 实施调查 提交调查报 告 责任人 张福 永 田向 强 张福 永 沙路 芳 张福 永 刘慧 云 刘慧 云 田向 强 刘慧 云 刘慧 云 刘慧 云 张福 永 田向 强张 福永 刘慧 云沙 路芳 张福 永 张福 永 刘慧 云 沙路 芳 沙路 芳 刘慧 云 张福 永沙 路芳 刘慧 云
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人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【技巧】人力资源盘点的步骤及实施
人力资源盘点的步骤 （一）成立人力资源盘点工作小组 人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组 成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。在进行人力资源盘点工 作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要 性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。 （二）制定人力资源盘点计划 人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理 工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资 源盘点工作及时、顺利地进行。要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算， 在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。 （三）收集、整理资料信息 在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力 求全面认识组织人力资源现状。资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放 调查问卷、访谈等途径获得。 （四）统计分析相关资料 人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为Ｅ ＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源 状况。 （五）撰写分析报告 在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进 行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公 司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。 作为人力资源供给、需求预测的基础，《人力资源环境描述统计分析报 告》应该根据需要分别采用表格数据、趋势线数据、数据结构图、分类数据等 形式辅助说明，同时要对相关的数据资料或图表进行解释。 人力资源盘点的内容 为全面掌握企业人力资源现状，依据盘点工作侧重点的不同，可以将人力 资源盘点分为人事信息盘点、人力资源能力盘点、人力资源政策盘点、人力资 源心理状态盘点。 １．人事信息盘点 人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作。按照部门和职位分别对任职者 的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析 表》、《年龄结构分析表》（部门－年龄维度、职位－年龄维度）、《人力资 源数量分析表》（部门－数量维度、职位－数量维度）、《教育程度与人力资 源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来。 进行人事信息盘点不仅仅是对这些变量进行白描式的记录，还要进一步探 索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和 离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人 力资源规划提供参考。一方面，可以借鉴国内外组织行为学以及心理学领域相 关的研究成果；另一方面，组织本身也要基于所在行业的特点、组织文化等特 殊因素，进行相关的统计分析。例如，统计分析特定类型员工群体的离职和晋 升数据，统计分析各层管理人员提升与离职的情况等。 ２．人力资源能力盘点 人事信息盘点主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分 析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源 现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能 力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的 能力盘点比单纯学历、职称盘点更重要。 要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员 工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》（部门－专 业维度、职位－专业维度），并将技术与能力盘点与招募、培训、晋升等人力 资源系统结合。需要注意的是技术与能力盘点不是一次即可的解决方案，而是 持续的过程，能力盘点要及时更新，才能符合企业发展的需求。 ３．人力资源政策盘点 只有解决了政策和机制问题，人力资源盘点才会为人力资源管理奠定坚实 的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系 统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能 够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳 理和修正。 ４．人力资源心理状态盘点 一些企业在进行人力资源盘点时，往往只关注员工人事信息以及技能信息 系统的建立，而忽略了更根本的员工心理状态的记录与分析。实际上，个性测 试、心理测验是人力资源盘点的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但 有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的 管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解 企业员工的个性特征、行为偏好等情况（例如，对员工进行职业人格类型测验、 职业能力倾向测验等并记录分析），通过观察和研究员工个性与离职率以及其 他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项 管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。 人力资源盘点方法 根据人力资源盘点内容的需要，可以采用文献查阅法、问卷调查法、访谈 法、观察法、潜能测评法、业绩调查法等不同的方法。 １．文献查阅法 人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预 算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理 企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的 数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和盘点有关的数据信息， 并整理编报。 ２．问卷调查法 人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度 计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。 在人力资源盘点工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及 时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据。人力资源部工作人员应该认真 吸收接纳各部门传递的信息。 ３．潜能测评法 潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响 个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。 进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。 ４．业绩调查法 通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩 不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅 要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准 确地把握员工能力，还可以运用３６０度反馈技术，征询同事或客户的反馈， 获得大量有价值的信息。 人力资源盘点不是一劳永逸的工作，要依据组织战略发展定期进行。这就 要求有完善的人力资源管理制度作保障。例如，工作日志制度、完善的档案管 理制度（员工绩效考核档案、培训档案、人力资源流动统计档案）等。作为人 力资源管理系统的重要组成部分，人力资源盘点要与其他人力资源管理模块相 结合，比如适合企业战略、流程的职位分析以及在此基础上形成的职位说明书 以及职务规范，就是进行有效的人力资源盘点的基础。此外，还要考虑外部因 素以及内部因素的影响，对国内外政治经济社会环境的发展趋势、人口结构的 变化、科学技术的进步、同业竞争状况等进行科学的分析与判断。 人力资源盘点实务 本人曾到一家建筑公司做人力盘点的顾问工作，这是一家国营的工程建筑公 司己有三十多年历史。在人力评估访谈过程中我发现一些有趣的现象，往往公 司依现有人力状况承包下适当工作量的公共工程，但不是无法如期完成，就是 工程实际人工成本费用超出原订预算金额许多。问题出在钢骨焊接工人的工作 上，在编制上有三十名焊接工，实际上也有三十名焊接工，但每次实际在现场 工作的焊接工不到十五人，其余的焊接工都在做品检及报表填写的工作或监督 外包厂商的施工焊接工作等。有时为赶工程进度，施工单位必须从公司外雇用 大批临时有专业执照的焊接工人来协助赶工进度。最后工程款的结算总是高出 预算许多。 从工程进行过程中我们很明显的看到焊接工的人力，并未充份的利用到。 在深究其原因我发现关键在于焊接工的年龄，据焊接单位主管的说明是，焊接 工在四十岁以后做焊接工作时手容易抖动，这可能与视力退化及手握电焊枪的 定力有关，若焊接时手抖动会造成焊接点起气泡，使焊接品质产生问题。了解 焊接工作需要的体能与工作品质有关，体能又与年龄有关，当然每个人的体能 并不一定与年龄同步变化，但施工单位主管必须找出一个可以掌握的标准做为 人力调配的依据，目的在降低问题品质的发生率。从该公司焊接工人的年龄分 布来看，确实有一半以上的焊接工年龄超过四十岁。或许这就是问题所在，也 就是公司必须面对需要解决的问题。 另外一家传统食品加工业的老板，近几年来感觉生意愈来愈难做，因此想 转投资高科技的光电产业，他希望能从原来的食品加工厂中找出目前已过剩的 人员，希望将他们能转到新成立的光电制造工厂，一方面减少原食品工厂的人 事成本，另一方面挑选一些熟悉公司企业文化及忠诚度高的员工进驻新公司的 筹建。那些人员可以转任？那些人员无法转任？这位老板面临他传统食品加工 厂的人力盘点问题。 由此看来现有人力不一定等于现有有效人力，现有有效人力也并不一定等于 未来有效人力，所以人力盘点应协助公司在人力规划上早做应变措施。 许多人力资源管理从业人员常误以为“人力盘点”是纯粹人力资源部的业 务项目之一。这是不对的，“人力盘点”往往是公司在面临重大决策时(如扩厂、 迁厂、投入新产品、退出市场、裁员或关厂等)，针对公司整体资源进行盘点评 估中的重要一环。当然也有公司将人力盘点与人力规划当做经常持续性的工作， 或许随时配合公司经营目标的建立及修改，年度每季做一次人力规划报告。 通常在公司的经营策略方向未确立前，资源如何分配对公司现在与未来的 发展最有利，所有与公司经营有关的内外资源均应列入考量及检验。“人力盘 点”及“技能盘点”是属于人力资源部的资源盘点的工作之一。因此“人力盘 点”扮演着提供决策者制订策略的重要参考资料角色，另一方面在公司经营策 略确立后，接着新的人力及技术需求自然会出现，因此“人力盘点”及“技能 盘点”便能帮助人力资源部门做有效的公司整体人力规划政策。 “人力盘点”及“技能盘点”应该合并来做，主要是先要确定公司营运上现 在及未来所需要那些技能？现有人力是否具备这些技能？若目前人力没有足够 的技能或现有人力的技能未来不再需要，该怎么办？ 人力资源部应按公司营运需求的急迫性、优先级，制订有效的人力规划政 策，当然一方面要符合公司营运需求提供公司足够的、有效的及低成本的人力 资源，另一方面要照顾现有员工的权益及发展。 公司在做人力规划及预测时，要考虑下列因素: 1、外界的挑战 ：国内外政经社会环境的发展趋势、科技进步的程度、同 业竞争的状况。 2、公司经营决策 ：经营目标及策略(如销售、产品及生产等策略)的方向确 立，订定各项营运功能对人力需求的顺序时间表。 3、人力变动因素：年度员工流动率、缺勤率，退休、开除、辞职、死亡、 每位员工每月平均加班小时数等等因素列入考量。近三年的人力异动平均比率。 4、人力来源及人力成本 : 掌握最便捷、最适合及成本最低的人力资源，评 估各项招募管道的可行性及成本分析。 5、技术技能需求：工作分析、技能类别性质、技能等级标准、技能训练、 技能评鉴考核、技能证照等。 6、工作量分析：从公司预定的年产量或营业额或销售量去推算需要的直接 人力，再以竞争者的模范标竿做为计算间接人力的参考，加上人力变动因素的 考量求出实际公司运作需要的人力。 7、工作重新设计或安排 : 升迁、调动、改组、训练或外包等。 “人力盘点”应根据上面因素来设计人力盘点的实施内容，首先要设计员工 个别的人力盘点调查表，表中除员工个人、所属工作单位及目前负责工作内容 等基本资料外，应包含员工的专业知识及专长技术类别、在加入公司前的工作 经验及在加入公司期间的职务变动经历与工作经验、与公司工作相关的技能及 工作年资、专业证照、教育程度及训练纪录、工作绩效考核成绩及主管面谈纪 录、个人事业生涯规划、个人重大伤病纪录、性向测验报告、主管对于员工个 人企图心及创意能力表现的评语及语文学习能力等等资料。表中填写的年龄及 年资常做为公司考量人力替换的依据，年龄较大或年资较长的员工，若无法再 运用其技术专长或再教育训练，公司可能鼓励这些员工提早退休。若学历低或 无法再教育训练的员工，公司可能考虑资遣。 当收集到的员工个人调查资料输入计算机后，依技术专长分类，多少人己 达技能标准等级？各技能等级还缺多少人？多少人可用内训来补足人力缺口？ 多少人需要从公司外雇用？什么时候需要雇用那些技能等级的人？从何处寻找 这类具有适合公司需要的技术等级人才？多少是需要有足够经验可立即上线工 作的人？多少是需要有些经验的人雇进公司再训练？公司现有此类技术的人员 流动率如何？是否有员工短期内将要退休？经过计算机依决策者需求输出分析 资料，一方面提供公司高层主管做进一步决策参考，另一方面人力资源部依公 司营运需求制订有效的人力资源规划及执行方向。 由人力资源部在企业网络上设计人力盘点调查表，分成三个部份： 1、个人基本资料、学经历及员工个人掌握的个人信息例如个人考上某计算 机软件执照或自己在外接受技能训练获得证照或个人事业生涯规划等属于个人 才知道的信息，由员工个人负责填写输入。 2、员工直属主管负责填写输入该员工的技能水准评鉴，工作表现及学习能 力等评语或发展潜力评估等。 3、人力资源部负责填写输入该员工的技能等级资料、训练纪录、升迁调动 及调薪记录、工作绩效考核成绩、请假及奖惩或建议案等个人纪录等。人力资 源部每月或每季主动要求员工及其直属主管更新计算机资料，因此人力资源部 可以随时提供公司高阶主管最新的人力盘点信息。
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【技巧】人才盘点最常见的9大问题
人才盘点最常见的 9 大问题 在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环 境较之 10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩 张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受 到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。 公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘 点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后 备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形 式，这个有没有有效的方法进行解决？ 张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现 在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在 未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外 部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市 面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我 们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重 要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己 去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的 方法。 同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在 招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？ 还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能 我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。 像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理 的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的 准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公 司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总 结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。 但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求 和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些 事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人 才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。 结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？ 张佳昱：我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出 来讨论一下。我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？无非就是业务增长， 股票有没有增值等。这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头 来想我们为什么要做人才盘点。我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们 要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。所以当我们跟 战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而 公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非 常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。 老板们呢，就至少我哈！我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的 经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表， 从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提 供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。那我们是 不是可以看一看到底有没有？或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底 差在哪里我们可不可以盘点一下？就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产， 让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。 另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注 的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问 题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候 我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注 点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来， 然后借力去推动它。当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。也有一些比 较“狡猾”的 HR 同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流 一下，通过这样来争取他们。我说话不信但是其他的专家说话就信呀！来赢得 他们对我们的支持。 盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？ 张佳昱：这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现 对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好 的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人 不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。 老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可 能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。 比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不 够我就不相信，有很多时候是这样的状况。所以一般我们在盘点之前会需要先 澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人， 他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。 然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老 板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。 然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。 我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。人员支持不够，讨论不 聚焦，各自的角色都不太明确等。对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主 要解决什么问题？是否一定需要聘请第三方？对于校准会的召开，第三方能提 供怎样的服务？ 张佳昱：在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚 至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。 校准会特别有魅力，是特别能体现 HR 专业性的地方就在于我们对这个人 深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！然后我们就以协调 能力为例，说他协调的结果都很好啊！然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不 好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一 副很强势盛气凌人的样子。然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注 的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个 标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高 职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们 后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。 所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也 不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事 情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会， 要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且 很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为 HR 事先要做好 充分的准备。我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、 配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。 我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公 司的 CEO 很重视人才。就说我们盘点一下你们的人，然后 HR 请业务部门的直 接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。然后老板就坐在那 儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发 展方向优劣势等。然后 CEO 就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？ 那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当 时发生了什么。 这个 CEO 直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？浪 费我们所有人的时间。然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。 老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是 谁？你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者 要具备这样的能力。那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过 吧？不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的 时候出现过一些什么样的事情。如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中 的表现，你就不要再来了。 所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中 CEO 或者高管的态度比较激 烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非 常聚焦。而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵 引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候， 怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。 比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力 强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字 成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。 所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内 部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有 什么？第一：你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话 题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人 行为和素质的探讨上面。第二：当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充 分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。最终我们在现场 得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要 求。 有些时候我们作为测评的提供方，也会协助 HR 在现场做一些测评结果的 解读。比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中 也发现了一些很有趣的现象。我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么 样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵 局，大家可以有更新鲜的观点来看。但是最重要的是在盘点会上所有人的意见 其实是相对平等的。大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘 点会上充分地表达自己的观点。最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整 的对这个人的判断。也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信 啊！那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！ 在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。所以有很多时候客户邀 请我们去做顾问。在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。然后等到 HR 观 摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。然后组织一些小型 的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。所以，首先要学好 充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家 很多开盘点会校准会的技术。第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门 的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应 对这样的场景。 我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？ 张佳昱：首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产 出是否有要求？或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？ 这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他 会把人才盘点用于做人员安置。在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且 还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的 最差格子里。鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些 也许更适合的岗位上。如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义 的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就 是没有意义的。 在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。他不是说裙带关系， 他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。但是特别想做一次人才 盘点。对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排 一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。所以 我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎 么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。最 后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。那我想也可以想一想你是不是 这样的需求？或者你有没有别的想法？ 公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人 才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才 标准是什么。先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个 工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心 岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求， 最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。 如何应用盘点之后的结果？ 张佳昱：首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高 潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的 组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。 第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好， 谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够， 我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。还有应用于激励保留，比如 潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。 另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效 也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是 不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。也有一些企业会在培训发展 之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大 家会去看整个培训。以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力 去上不同的课。有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有 些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。 我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识 别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。 不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业 务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重 心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这 样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。 北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识 别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以 去了解一下。 现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的 标准很多都有变化，这个怎么破？ 张佳昱：人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企 业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。之前我正好 也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉 得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这 个怎么办呢？ 这个其实也蛮简单的。第一我们标准是不是可以轻量级？经常来做修订。 第二我们的盘点一定是个动态的。在早年间我们也帮大家做素质模型的时候， 需要半年或者一年的时间。但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企 业组织架构半年就调了。所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个 标准是否准确是否完美。而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我 们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？我可以盘点人二十项三十项 指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。 第二个就是标准。我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模 型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。这里，我们欢迎大 家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。 第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。我 就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到 底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一 个共识。因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？所以现 在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是 时效性的要求可能会更高一些。 这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项 目。遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！确实他 很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程， 中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会 吧！老板说唉那个人走了那个人也走了。 所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。你说我四月份启 动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的 变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部， 十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。所以，当你越快把周期压 缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态 或者你能够得到的参考价值就会更高。 所以帮大家总结一下，第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着 公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部 门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的 结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方 位的状态。 我们是集团公司 ，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可 能涉及到分子公司的 HR 都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到 什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？我最初的想法是通过他们的 盘点让他们的人力规划更清晰。 张佳昱：这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计 盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。 首先，这个事情不是 HR 想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞 清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到 更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源 是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。 通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。第一，可以形成一个包 含能力的未来组织机构图。可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有 一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。 或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。 还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一 个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。 第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。我把人的能力潜力绩 效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后 来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。 所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但 是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。我觉得还是反过 来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来 的战略走向在哪里？我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？ 然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。 盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于 我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。再有这个问题可能也需要 你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可 能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。你需要让 各个分支机构的 HR 能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。我觉得需要 先给这些 HR 们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等， 能够初步的开始这件事。第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆 性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。 提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？出池的标准是 什么？他出池后我们如何继续关注？ 张佳昱：其实你想一想人才池建设是为了什么？要么是为了特定岗位储备人才， 要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池 成功的一个目标。所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计 划，最终极的目标是什么？在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以 出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。 在具体操作的时候有几种，一种是：有一些企业非常急迫的需要人，就像 我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时 间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。到半年的时间，所有人强制出 池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位 去。还有一种是：他其实并没有特别明确的时间。有些公司说我们公司挺安逸 的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养 着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就 再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。 所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才 盘点。或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候你要去考虑战略，考虑你的 人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。其他更 多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的。
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【工具】人力资源盘点表模板（人员）
序 号 XX公司人力资源盘点表（在职） 姓名 个人材料 在职资料 机动车驾 户口本 背景 资格证书 驶证 离职证明 复印件 体检报告 工资卡 子女 子女 调查单 致新员工的 新员工试用 岗位 身份证 学历证 学位证 复印件（ 复印件（ 原件/个人 1寸照 招聘 面试 面试 录用通 员工 劳动 薪酬 签收回执 保密 新员工入职 （首页 原件（半 收入证明 （银行卡） 户口本 出生证明 简历 （除应 一封信 期工作计划 说明 复印件 复印件 复印件 财务人员 车辆相关 声明 片 审批表 评估表 登记表 知 登记表 合同 确认单 （劳动合同） 协议 引导确认书 、本人 年期） 复印件 复印件 复印件 届毕业 （回执） 书 书 必备） 人员必备 原件 页） 生） ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 盘点人： 负责人： 新员工 试用期考核 员工 员工岗位 岗位薪酬调整 员工 违纪惩处 培训 试用期 转正评 转正 内部竞聘 员工奖励 试用期 通知 内部调动 薪酬调整 通知 违纪惩处 通知书 协议 工作总结 估表 审批表 申请表 审批表 座谈表 （回执） 审批表 审批表 （签收回执） 意见书 （签收回执）
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【面试手册】北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引（超详细）
北京李宁体育用品有限公司招聘面试指引 人力资源部 -1- 总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接 招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的 40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、 减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难 的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1） 就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于 1%优秀员工所创造的价值比最差的那 1% 高 3 倍。 2） 就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的 12 倍，也就是说，一 个最优秀的员工顶 12 个最差的员工。 3） 对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比 较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的 127 倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1） 生产率 一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发 现谁是未来最好的员工。 2） 减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财 力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？ 反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3） 减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在 XX 员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实 在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更 好”。 我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4） 降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常 多。这样能为我们节约： a) 招聘广告费用 b) 面试时间和面试人工成本 c) 培训费用 d) 在试用期内的较低的生产率 e) 员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是 人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！ 一般招聘面试选拔系统包括以下程序： 1） 简历筛选 2） 电话面试 3） 深度面试 4） 背景调查 结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他 部门面试人重点对应试人进行深度面试。 -2- 通用知识技能篇 本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。 一、各种面试方法的比较与技巧详解 1、单一面试 定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。 面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。 座位的摆放： 用一样高度的椅子 YES NO 开场：建立融洽的氛围 1. 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良好的形象. 2. 内容: a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人 b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等 c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序 3. 时间: 2-3 分钟 核心：提问与考核 1. 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力 2. 内容: 分两部分 a. 了解/核实背景 学历, 户口 工作经历, 职位发展及具体时间 与工作相关的组织结构图 具体职责 离职原因 应聘动机与期望薪水 时间: 大约为整个面试时间的 30% b. 考核个性品质、能力与资质 时间: 询问以个性品质、能力为基础的问题 用过去的工作事例预测将来的工作方式、 业绩 根据 STAR 原则, 询问完整行为事例 总结具有的资质并分类分级 大约为整个面试时间的 50% 3. 注意事项 -3- a. b. c. d. e. f. g. h. i. 保持目光接触并仔细聆听 多听少讲: 把 70%的时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得越多, 得到的信息就越少 恰当使用各种询问技巧 用 STAR 原则, 跟进问题 做记录 避免对应聘者的回答发表个人意见 当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向 观察应聘者的身体语言 时间控制 收尾：介绍公司与回答应聘者的问题 1. 内容 a. 公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者 b. 让应聘者提问 c. 检查是否疏漏的问题 d. 向应聘者说明下一步面试时间或结果通知， e. 再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣 如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试者，由于本次应聘人员 较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司 的兴趣。” 2. 时间:约 5-10 分钟 面试后：及时评估 1. 目的: 比较应聘者的综合素质, 选择 2-3 位应聘者复试 2. 内容: 完成面试记录, 填写面试评估表 集体面试 定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。 1. 优势 1.1.与单一面试方式比较具有如下优势 快捷, 可迅速淘汰不合适人选 比较性强 公平, 即兴问题可减少因事先的准备带来的差异 新颖, 恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象 2. 适用职位 2.1.集体面试适用于符合下列要求的职位: 对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员 初级职位，如：前台，培训生 应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生 3. 面试方法及过程 3.1.面试者 人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少 2 个人), 以保证初选的准确性. -4- 3.2.电话预约 集体面试以 5-6 人一组为宜, 在电话预约时, 必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式, 经应 聘者同意后方可确定面试时间。 3.3.面试场所 集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录. 桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放《公司简介》。 3.4.面试时间 一组面试以 1 小时左右为宜。 3.5.座位摆放 主持人 白板 应聘者 3.6. 面试过程 顺序 1. 内容与形式 执行者 时间 欢迎应聘者 人力资源 负责人 3 分钟 应聘者 每 人 5 分钟 信息交流：应聘者自由讨论或辩论 目的：观察应聘者的主动性、自信度、逻辑分析能力、沟通 能力、说服力等。 题目设计：设计与应聘工作较相关的题目，让大家讨论或 分正反方辩论 应聘者 15 分钟 回答应聘者的问题 10 分钟 6. 人力资源 负责人 感谢应聘者各抒己见 7. 人力资源 负责人 说明下次面试的通知时间, 并解释大家表现得都很出色, 是一次难得的交流机会。未通知复试者, 并非说明条件次 之, 只是公司只选择最适合者. 人力资源 负责人 2. 3. 简单介绍公司, 面试者及招聘职位的工作职责 介绍集体面试的步骤与时间，包括： 自我展示（自我简介、演讲） 信息交流 （自由发言与辩论等形式） 自我展示：让应聘者站到前面白板前进行演讲 题目设计： 事先准备问题库，让应聘者抽取题目回答 统一出一个题目，让应聘者准备好后回答 注意事项： 4. 5. 当一位应聘者演讲时，鼓励其他人可随时提问, 共同探 讨以观察各位应聘者的挑战性 解释讨论或辩论题目, 说明本讨论题本无正确答案, 希 望大家发表独特见解 鼓励应聘者使用道具：白板、纸、笔等 -5- 5 分钟 8. 再次感谢应聘者对公司感兴趣并利用宝贵时间参加面试, 并让感兴趣的应聘者带走公司简介及产品介绍. 人力资源 负责人 4. 注意事项 集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就 会影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试者必须注意以下问题: 4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签 4.2.安排好迟到与提前到的应聘者 电话预约时, 强调准时 因集体面试时间比较紧张, 且每个步骤均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到 15 分钟以上的应聘者参加本组面试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中, 面试者尽量减少被此类事务打扰。 4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明 4.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录 4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时 4.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为 4.7.言行得体, 礼貌 面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水 如果迟到的人较多，可延迟 5 分钟左右，但要向大家解释 面试者在解释问题时, 语言应清晰明确 面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言的时间与方向 面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试 情境模拟 1. 定义： 情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人 的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说， 候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并 保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的 不同是由其能力不同所致。 2. 3. 面试设计的步骤： a. 对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心能力； b. 根据工作重点设计假设情境； c. 以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参考； d. 让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估； e. 应聘者回答情境问题时，由至少 2 人参与评价。 种类及举例： a. 角色演练： 面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。 b. 编写工作或项目计划： 将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部门任务，制订 3 个月内工 作计划并说明原因 c. 案例分析： 事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。 -6- 例如：有人说管理有两个黄金法则： a. 人类的行为总是向受鼓励的方向发展； b. 人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。 请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个法则用在您的工作中。 时间：10 分钟 d. 无领导小组讨论 即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务， 来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、 决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。 二、面试者应特别注意避免的面试错误 注 意！ 面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试 错误影响对应试者进行客观公正的评价： 首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。 先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选 人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。 晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判 断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明 是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十 分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。 刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的 看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等 方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是 从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。 雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。 非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表 现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。 人力资源部工作篇 本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背 景调查等。 一、简历筛选 目的： 迅速筛选出最合格的应聘者 执行者：人力资源部招聘负责人 程序： 1. 筛出不合格简历 1.1.阅读招聘职位的职位描述或招聘申请表, -7- 确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求； 1.2.迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历 • 个人信息: 年龄, 户口等 • 教育背景: 毕业院校, 学历, 专业 • 工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等 1.3.如果以上主要信息不符合职位要求, 还要考虑是否该简历适合其他职位, 如适合, 将按职位分类 保留简历. 2. 仔细阅读合格的简历 2.1.观察简历的外观, 检查是否 • 干净整齐, 格式清晰, 重点突出 • 语言简练, 易于理解 • 明确应聘职位 2.2.寻找时间的间断与重叠 • 任何时间段的空白 • 是否现已离职 • 是否有过兼职 • 是否有上学与工作冲突的时间段 2.3.寻找任何不一致的地方 • 专业与所从事工作的不一致 • 现从事职业与应聘职位的不一致 • 现收入与应聘职位市场价不一致 2.4.注意工作更换的频繁程度 2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况 2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰 2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心 2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大致说明薪金的范围以便双方互 相选择 2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实 3. 分类方法 3.1.可把简历分成三组： • 资格非常合适, 可以安排面试的应聘者 • 资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者 • 不合格本职位, 但可能适合其他职位的应聘者, 将其简历保留或销毁。 二、电话访谈 目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间 执行者：人力资源部招聘负责人 程序: 1. 与应聘者联系, 最好在非工作时间, 使用其私人电话取得联系 2. 介绍自己并解释打电话的意图与所须时间 3. 询问应聘者是否方便接受此次电话面试 4. 电话面试时间一般为 10 分钟左右 5. 感谢应聘者接受此次电话面试, 并说明结果。 内容： 1. 核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息 -8- 1.1.学历, 院校, 与专业 1.2.任何时间上的空白与重叠 1.3.工作内容的相关性 1.4.期望的薪酬是否与该职位相符 1.5.是否仍然服务于现任公司 1.6.离职原因 1.7.工作动力是否与招聘职位匹配 2. 在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方 3. 处理不同的结果 3.1.确认合格的应聘者, 安排面试时间 3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试, 并说明下一步骤与大约的通知 期 3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式: • 说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于 XX 日前通知合格的应聘者面试. • 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将保留其简历并 欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申请其他职位. 举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我姓 XX，是 XX 公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的 XX 职位，现在想跟您谈谈 应聘的事，时间大约 10 分钟, 不知您现在是否方便？ A：。。。。。 B：您在简历中的最后一个职位是在 XX 公司担任 XX 职位，现在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B: 您对应聘职位的期望薪水是多少? A: …….. B: 关于应聘职位, 您有何问题吗? A:…….. B：我们希望在 XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？ A：…… B：面试地点在 XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试 时再详谈, 再见。 三、背景调查 目的： 核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。 执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已对应聘者进行过面试。 时间： 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 -9- 形式: 以电话调查为宜。 调查前应做的工作 1. 准备电话背景调查问题目录 2. 选择咨询对象和询问重点 3. 如果询问应聘者的现任经理, 必须征得应聘者的同意 4. 在面试时向应聘者说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定. 调查咨询来源 1. 应聘者提供的证明人/推荐人 2. 通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 3. 尽量避免询问应聘目前工作的单位。 调查咨询内容： 1. 在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因， 2. 实际工作内容和责任, 业绩评估情况 3. 现任职位的薪酬福利状况 4. 工作能力、态度和性格特征等 5. 有无长期缺勤或病假(身体健康状况) 程序 1. 自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的 2. 告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便 3. 调查咨询内容 4. 询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为事例 5. 请对方介绍另一些咨询人 6. 感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合 7. 再见。 特别注意事项 1. 询问与工作有关的问题 2. 注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题 3. 询问具体事例 4. 确保咨询所得资料保密 5. 在面试后，咨询应及早进行。 部门面试人工作篇 部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用 知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等） 以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。 本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人 - 10 - 个性品质方面的面试题目详见附件。 一、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下与需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” S ituation T ask A ction R esults Situation or Task（情景） 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。 常涉及到如下情形： 工作职责发生变动 被客户、直线经理、同事要求做某事 挑战完成任务的最后期限 例如： “我们需要在比以往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”. “当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。 Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何 反映的。行动可能包括： 完成一项工作任务的步骤 对特定项目是如何做计划的 如何说服客户购买产品的 如何指导属下 注 意！ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时， 面试者应用探索性问题跟进。 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面 试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至 猜测，而非描述他的行为。 Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 二、行为描述面试（STAR）的技巧 在面试中，一定要： 1） 在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的 - 11 - 情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。 2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个完整的 STAR 的行为或是一个完整的没有具有 STAR 的行为 发现完整的 STAR 的行为 以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 以行动（A）为基础的提问： （1） 请准确解释你当时做了什么？ （2） 请解释你当时是怎样做的？ （3） 当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4） 请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。 以结果（R）为基础的提问： （1） 结果是什么？ （2） 哪件事情是怎样结束的？ （3） 你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？ （4） 那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为的提问方法 （1） 你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2） 请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？ （3） 请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？ （4） 请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 如何进行继续提问并获得更多的 STAR (1) 能否再给我另外一个事例…。 (2) 象这样的事件，你是否还经历过…。 (3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 在面试之后： (1) 根据面试指引，整理和分析每一个 STAR 事例 (2) 把 STAR 事件根据资质类别进行分类 (3) 分析每个 STAR 是有资质项或对立面 (4) 根据如下要求考虑每个 STAR 的重要性： - 相似性 他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？ - 影响程度 他/她所说的情景或结果有多重要？ - 时间性 他/她描述的行为是什么时间发生的？ 提出行为问题时应注意： （1）问题调整 我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。 如： 设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么样的？ 调整后的问题是：请描述一下当时在你做 XX 项目前，当时你感觉你要咨询你的主管的情况是什么 样的？ （2）可以省略已设计好的问题 - 12 - 在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过 提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的 问题。 （3）重新排列问题顺序 有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问， 可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。 （4）添加新的问题 在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时， 你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要 的行为。你就可以新添加问题。 行为面试提出方法 (1) 一定要问行为问题 (2) 避免问概念问题 (3) 不要提出引导问题 提出不断发现行为的连续性问题（STAR） (1) 用 STAR 方法提问 (2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务 (3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为 (4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结果 面试结束后，整理行为面试记录 （1）确认什么是完整的 STAR，是正向的还是反向的 （2）确认发现的 STAR 行为的等级 （3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整 STAR 面试记录 本节谈话所了解的资质是：____________________ 在何种情况下/在完成何种 面试对象采取了那些行动/当时有哪些行为、语言和 任务的过程中 想法？ - 13 - 结果如何？ 其它情况 请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。 根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_____级。 三、公司资质及对应的常用面试问题 资质：战略思考——战略导向 - 14 - 说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度 1. 在公司战略的引导下考虑日常工作问题 不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李 宁公司战略执行和发展情况的考虑 经常衡量自己日常工作对公司战略执行的 影响 2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类 业务情况 进行业务决策时权衡其对战略执行的作用 和影响，评估其与公司价值观的吻合程度 在战略及价值观要求的引导下复核原有的 业务流程和管理思路 3. 创立团队战略目标以引导员工的日常工作 分析公司的组织战略以形成团队战略 通过有效的沟通让员工了解公司战略、团 4. 队战略及其与自己工作的关联 引导员工经常对照组织战略评价自己的工 作和业绩情况 提供战略反馈，以调整或发展公司战略 根据工作实践向管理层反馈公司战略的执 行情况 提出战略调整或发展的具体思路 推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或 发展的方案 常用的面试提问： 1. 2. 3. 4. 请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作目标之间是如何影响的。 请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？ 请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？ 请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？ 资质：战略思考——洞悉市场 说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行 动的提前程度和复杂程度 1. 预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行 动 分析区域市场或客户的短期变化 采取具体的措施以利用短期变化产生的机 会或避免可能的不利影响 分析和行动涉及半年左右的时间范围 2. 预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体 的应对行动方案 分析中期市场趋势和波动情况，关注各类 经济事件、体育事件所产生的中长期效应 3. 对眼前的工作进行有计划的调整以适应变 化或趋势 分析和行动涉及一到两年的时间范围 将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑 并进行长期分析，采取应对行动 不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势 进行全面地跟踪分析和预测 制定相应的长期战略和行动计划 适时调整预测及相应的战略计划 分析和行动涉及数年的时间范围，如：着 眼北京奥运以后的体育产业 常用的面试提问： 1. 您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行 怎样的应对行为？请举例说明。 2. 您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？ 资质：推动执行——迅速行动 说明：推动执行时间观念和推进力度 1. 制定明确而紧迫的工作时间表 明确对特定工作的时间预期 督促员工严守时间进度计划 2. 克服或排除行动阻碍 面对任何行动障碍均努力采取行动予以克 服或迂回避开 在未做充分努力的情况下，不将客观阻力 3. - 15 - 做为延迟行动的理由 建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化 处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开 展 将时间做为业绩的一部分进行评估或予以 明确 推行时间管理的方法，提升工作节奏 常用的面试提问： 1. 请举例说明您是如何给下属分派任务的？ 2. 请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？ 3. 请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何面对的？ 资质：推动执行——执守标准 说明：制定、实现业绩标准的卓越程度 1. 制定明确标准 对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效 分派工作或任务时同时与员工明确相应的 业绩标准 2. 制定极富挑战的业绩目标 制定具有一定风险的业绩目标 对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的 业绩目标 3. 采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩 目标 鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高 4. 标准进行工作 经常向员工强调公司战略、价值观及总体 业绩标准等，以强化员工对卓越标准或目 标的理解 在压力下不轻易改变原定的高工作标准或目标 在遭遇公司内部挑战的情况下能够坚持原 定的高标准，并通过沟通取得支持 在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃 原定的高业绩目标，积极分析目标的可行 性 激励员工抵御压力，承担风险，以达到高 标准 常用的面试问题： 1. 您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工作目标的实现情况的？ 2. 您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作的完成情况？ 3. 请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的情况时的想法和具体做法。 资质：推动执行——发展员工 说明：发展员工的投入程度及发展手段的员工自主 程度 1. 参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的 资质 分析任务与员工资质的匹配程度 适当提高任务的难度以培养员工特定的资 质 2. 给予反馈以激励持续的绩效发展 对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常 性的鼓励 针对明确的绩效问题以建设性的态度引导 绩效改善 3. 投入相当精力辅导或培训员工 以提高资质为目的，对员工绩效问题予以 4. 相关问题 鼓励、引导员工用自己的方式达到业绩目标 关注业绩结果，通常不强行要求员工以特 5. 有意识的辅导 评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善 定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展的 定的方式工作 引导员工探索适合自己和团队的有效的工 作方法 有意识地让员工参与决策 鼓励员工主动参与团队决策，并为决策的 执行提供反馈 与员工详细沟通决策的意义和影响 常用的面试提问： 1. 2. 3. 4. 5. 请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？ 请举例说明您是如何让员工达到业绩目标的？ 请举例说明您是如何提升员工的个人能力的？ 请具体谈谈您对您员工的看法？ 作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策的？ - 16 - 资质：内外兼修——全局视野 说明：考虑及影响业务问题的广度 1. 寻求职责范围内问题的解决 发现并解决本职能内部存在的问题 不拖延解决职能内的问题 2. 解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体 经营的影响 分析本职能的工作或决策对其他部门的影 响 根据公司团队利益优先的原则制定本职能 决策或解决本职能的问题 3. 在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能 决定或积极协助其他部门解决业务问题 按照决定执行相应的工作任务，不因个人 4. 5. 观点消极阻挠 以促成任务的顺利完成为目标，建设性地 予以协作，不敷衍了事 主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题 发现并提出存在于跨职能之间的业务问题 提出解决问题的思路，并联合跨职能人员 进行探讨 联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特 定业务问题 寻求企业内外各方共同利益，合作解决问 - 17 - 题 寻求建立平等、长期的合作伙伴关系 常 用 的 面 试 提 问 ： 1. 您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解决？ 2. 请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何处理的？ 3. 请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何处理的？ 4. 您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他们之间的关系的？ 资 质 ： 内 外 兼 修 — — 借 鉴 求 新 说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度 1. 寻求公司内相关人员的意见 以积极的态度听取他人提出的意见， 不消极抵触 在公司内主动听取各职能、各级层员 工的意见和想法 2. 调查了解竞争对手及相关领域的情况 通过各种渠道广泛调查了解行业及对 手情况 保持与行业内或邻近行业人士的接触， 3. 交流相关信息 将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的 工作中 分析吸取外界的经验和教训，并结合 本公司实际借鉴、应用 不刻意自己开发新的方法，鼓励高效 借鉴 经常与员工分享并共同分析外界的信 息 常用的面试提问： 1. 2. 3. 您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什么？ 请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？ 外界成功的业务经验和模式您改进自己工作的有多大的影响？请举例说明。 资质：追求卓越——主动变革 说明：推动变革的主动性和难易程度 1. 有变革的愿望 表现出变革的意愿、或能够积极接受变革 鼓励他人寻求变革 2. 提出改变现状的方案 提出具体的变革思路和行动方案 与相关人员沟通变革方案 3. 实施新的方法改善工作绩效 4. 采取行动改变惯例做法以促进绩效 发现局部或较小的不足时，立即着手改善 在有较大阻力的情况下推动变革 坚定地实施变革，不为阻力所扰 排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推进 实施 寻求各种资源或支持以有效推进变革 常用的面试提问： 1. 2. 您觉得自己当前服务的公司中或团队中最需要改变的是什么方面？您对此做过些什么？ 与您的前任比较，您和您的团队现在的工作方式与从前有什么变化？这些变化是怎样发生的？ 资质：追求卓越——冠军品质 说明：表现出对事业的信心与热情的程度 1. 对自身的能力表现出自信 将自己定位为某一领域的专家或行家 明显地表述对自己能力的信心 2. 持续承担或克服各类压力或挑战 为挑战所激励，或喜欢接受挑战 在较长时间的压力下保持积极的心态和旺 3. 盛的精力 激发他人对体育事业的热情 经常向他人表述自己对事业的积极看法和 信心 以自身的专注与投入激励他人对事业的热 情 常用的面试提问： 1. 2. 3. 请举例说明您在工作中最擅长的领域和曾取得的业绩，您认为您取得成功的关键因素是什么？ 请举例说明您在压力下是如何工作的，影响您工作的因素有哪些。 请举例说明是否因为您的工作而影响了您周围的人对您所从事工作的态度？ 资质：激扬文化——领导诚信 说明：信守承诺的难度 1 作承诺时谨慎考虑可行性 权衡对公司、部门、个人的影响，不轻易做 出承诺 作承诺时设定必要的履行前提 告知对方履行该承诺可能存在的风险 2 在较困难的情况下信守对员工及客户的承诺 在意外的阻力情况下，做出额外的努力以 履行承诺，不轻易失信于员工或客户 3 为履行承诺而牺牲有限的己方利益或个人 利益 在有较大损失或很大风险的情况下信守对他人 的承诺 在高风险的情况下努力履行承诺，以维护 公司诚信形象 为履行承诺牺牲较大的己方利益，以确保 公司形象和声誉不受损害 常用的面试提问： 1. 请举例说明当现实情况与个人原则发生冲突时，您是如何处理的？ 2. 请举例说明因为情况变化导致您无法兑现您的诺言时，您是如何处理的？ 3. 您对员工、同事、客户或合作伙伴所做的承诺中最难以履行的是什么？您是如何处理这个困难的？ 资质：激扬文化——崇尚运动 说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度 1. 爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平 在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认 热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解 2. 在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研 取得过某项运动业余比赛的较好成绩 对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握 3. 积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作 经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与 借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流 常用的面试问题： 1． 业余时间您喜欢从事什么活动，为什么？您认为这样的活动对您有什么样的影响，请 举例说明。 2． 您最喜欢的体育运动项目和运动员是那些，为什么？
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