某公司招聘计划书

某公司招聘计划书

万利达集团公司招聘计划书 ( 1)招聘岗位及条件 职务名称 人员数量 基本要求 1.逻辑思维清晰,语言组织能力强,细心,有耐心; 2.熟悉 office 软件,对 PS,CDR 等作图软件有所了解; 3.有一定的英语基础(CET-4 以上优先); 中文说明书编译 2 4.学历大专及以上; 5.女性优先。 6 工作地点在厦门 1、高中及以上学历、学校不限、专业不限 2、具有良好的表达能力和沟通能力 市场推广员 20 3、性格开朗、责任心强、吃苦耐劳 4、工作地点在福建 1、具有良好的沟通能力及亲和力 2、工作认真仔细、积极主动、待人热情大方 前台文员 3 3、工作勤奋、效率高、具有团队合作精神 4、工作地点在深圳 1. 大学本科或以上学历,专业:电力电子、电气工程、自动控 制、 计算机或相关专业 嵌入式软件工程 师 2. 能够熟练使用 TI 系列 DSP,熟悉 51、ARM 单片机编程及基本使 5 用方法。 3. 熟悉 RS232/485、CAN 通讯,熟悉 Modbus、Profibus、 DeviceNet 之一。 4. 有一定的大功率电源方面的专业基础知识,具备独立完成产品设 计及开发子项目的能力。 5. 两年以上嵌入式系统开发经验,或者 PC 应用程序、系统控制 程 序开发工作经验。 6.工作地点在厦门 1. 本科学历,毕业 5 年以上。 2. 具有 ERP 行业中大型项目直销两年以上的经验,业绩良好。 3. 对于 SAP、ORACLE、用友、金蝶、神码等公司的竞争要点有较 大区销售经理 1 好 的理解。 4. 具有一定的管理基础和带队经验,熟悉制造型企业,对客户决策 层 具有较好的说服力。 5.工作地点在深圳 ( 2)招聘方式及信息发布时间 1、厦门日报刊登招聘广告(4.10) 2、厦门晚报刊登招聘广告(4.10) 3、本公司网站发布信息 www.wanlida.com.cn 4、人才招聘网上发布信息 ( 3)招聘组成员名单 组长: XXX(公司人力资源部经理) 对招聘活动全面负责 副组长:XXX (公司综合部部长) s 成员: XXX (研究开发部经理) XXX (销售部经理) XXX (行政管理部经理) 具体参与面试、录用工作 XXX (人力资源部薪酬管理人员) 具体负责应聘人员的接待、求职资料整理 XXX (人力资源部招聘专员) 具体负责招聘信息发布以及安排面试、笔试 ( 4 ) 招聘地区:厦门、深圳 ( 5 ) 招聘选拔方案及时间安排 1、中文说明书编译 负责人:公司人力资源部经理 资料筛选:截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试):__5__月_17_____ 日 复试(面试):__5___月__20___ 日 2、市场推广员 负责人:销售部经理 资料筛选:截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试):__5__月_17_____ 日 复试(面试):__5___月__20___ 日 3、前台文员 负责人:公司综合部部长 资料筛选:截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试):__5__月_17_____ 日 复试(面试):__5___月__20___ 日 4、嵌入式软件工程师 负责人:研究开发部经理 资料筛选:截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试):5___月__19__ 日 复试(面试):__5__月__21_ 日 3、大区销售经理 负责人:行政管理部经理 资料筛选:截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试):5___月__19__ 日 复试(面试):__5__月__21_ 日 ( 6 ) 费用预算 本次招聘需经费__XXXX__元,其中: 广告费用_XXX___元; 招聘人员补助费_XXXX___元; 会议费用__XXX__元。 ( 7 ) 招聘时间安排 4 月 15 日撰写招聘广告 4 月 16 日进行招聘广告的版面设计 4 月 17 日与报社、网站进行联系 4 月 18 日联系刊登广告 _ 5 月 1 日到 5 月 15 日接待应聘者,整理应聘资料、对资料进行筛选 5 月 16 日通知应聘者参加笔试 5 月 17 日进行中文说明书编译、市场推广员、前台文员笔试 5 月 19 日进行嵌入式软件工程师、大区销售经理笔试 5 月 20 日进行中文说明书编译、市场推广员、前台文员复试 5 月 21 日进行嵌入式软件工程师、大区销售经理复试 5 月 23 日录用决策 5 月 24 日向通过复试员工发放录用通知书 6 月 11 日——6 月 15 日:新员工入职教育培训 6 月 16 日:正式录用的新员工上班 万利达公司人力资源部 年 月 日

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招聘工作导航图:招聘计划可以这样做

招聘工作导航图:招聘计划可以这样做

招聘工作的导航图:招聘计划可以这样做 不仅是招聘计划,做任何计划都需要深入了解具体情况,掌握正确方向后再开始 行 动。当接到需要撰写招聘计划任务的时候不要急着动笔。首先需要收集以下信息做 好准 备工作: 本年度人员数量及结构盘点 本年度各月份各层级司龄段人员流失情况 本年度各岗位人员招聘渠道使用情况及效果评估 本年度招聘费用及招聘成本 本年度曾进行计划以外的招聘人员数量及职位类别 新年度预期新项目的开展时间及进度安排、人员预期到岗时间及数量 新年度需要新招聘的岗位、新岗位岗位说明、招聘渠道选择 新年度各月份人员流失情况预期比率 新年度招聘关键时间点(金九银十未必是黄金时间) 运筹帷幄 掌握了以上具体数据后,需要开始思考新的一年战略目标的变化可能会导致招聘 方 向及策略的变化,编写具体的实施计划。 1)根据新的年度人员编制具体数据、项目开展的时间进行分解具体到每个季度、 月份需要到岗的人员及数量。 2 ) 根据职位类型及外部可提供的资源分析确定招聘渠道并制定重点需要新开拓的 招聘渠 道。 决胜千里 确定招聘各项目的负责人及协助人员。除了完成基本的招聘计划后,还有非常重要 的一点 是需要在计划中对可能出现的特殊情况或变动情况进行应对措施的防范。总的原 则是抓大放小、 目标明确、随时调整。整个招聘工作环节完成后需要对各渠道的效果对 比、简历数量、有效简 历数量、初复试通过率、录用比率等指标进行数据的统计。例如 你突然需要在计划外临时招聘 一大批人员,你会怎样做应急方案计划呢? 首先确定每个阶段怎样达到目标。根据过往面试通过率、最终到岗率等指标,测算 出预 计需要招聘的人员目标。前期准备及职位发布、内部招聘宣传等相关工作。这个阶 段最 重要的是确认好招聘渠道,是否需要外部发布招聘广告。如果确认确实需要广告发 布, 需要立即联系好招聘网站的人员进行。所以需要平时做好广告内容的版面设计,遇 到紧 急情况可以立即进行上挂广告内容。根据可预约人员的数量,进行面试安排。如果 前期 通过人数已达到目标,可照常按照既定计划进行。如果离目标有一定差距,需要紧急请 求其他相关部门资源,进行候选人简历支援。

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招聘计划制定的标准

招聘计划制定的标准

招聘计划制定的标准 关于 2017 的招聘计划,其实大家都在做,或者即将开始做。招聘计划制定的标准,因 为中间变动的因素太多了,难以把控,但是总思路还是值得参考借鉴的。一般年度招聘计划 如下: 1.分解企业战略目标 如果一个单位的招聘计划脱离了企业的战略目标,那就是空中楼阁了,终究会成为个空 架子。所以,企业的年度招聘计划一定要以单位的战略目标相挂钩,人力资源部一定要细细 的阅读单位的战略目标,把目标分解成各种指标,如,明年单位需要增加利润 500 万,那 500 万这个利润已目前的人员编制来肯定是完不成的,所以要增加相应的一些岗位编制,就 需要增人,需要招聘。所以,分解企业的战略目标是首先要做的。 2.确定组织架构 经过战略目标分解,这个时候公司组织架构图基本上就出来了,每个部门每个岗位的编 制基本上也出来了,所以这个是就要重新评估单位的来年用人需求,合理的定编定岗,确定 需要招聘的岗位和人数。当然,不是所有人都是需要从外部招聘来的,有的岗位还是需要从 内部调拨和选择的,有的岗位由于工作安排不饱满,就需要人员多做几份工作,争取让员工 饱满起来,做到员工的最大化工作。 3.合理利用招聘渠道 战略目标分解了,这个时候就需要选择合适的招聘渠道了,什么人对应什么渠道,不要 胡子眉毛一把抓,猛用一种渠道,我想到时肯定效果不好的,如高层的人,要利用猎头,中 层的人多利用网路,基层的人网路和人才市场及校园招聘等等结合起来,多种渠道一起用, 才能招到合适的人。 4.费用预算 合理的招聘渠道一定要有合理的费用预算,不能因一个招聘的费用就占到整个年度营业 额的一半,那样就有点夸张了。所以,一定要对每种招聘渠道有合理的经费预算,要以最小 的投入换最大的产出。 5.季节选择 人才的流动也是分淡旺季的,所以,要在不同的季节选择不同的招聘渠道和经费投入, 做到有的放矢,坚持按规律办事,才能得到最好的结果。 6.招聘团队组建 什么都搞定后,没有人员去执行,还是白搭,所以还是需要人去执行才行,这个时候就 要提前组织招聘团队,实行目标责任到人,什么渠道,什么方式,都要规定要谁去做,如面 试人员的安排,招聘人员的安排,测试人员的安排,迎接人员的安排,另外后勤的保障人员 工作也需安排好,争取给来年的招聘做好充足的人员准备。 7.招聘面试题库的建设 人员来了后,是需要考核面试的,这个时候就用到各种测评方法和技巧,这个在年前一 定要做好计划,做好各种岗位的面试题目和测评方法,这样在人员来后,才能用最好最快的 方法甄选人才。 总结: 招聘工作是个系统的工程,靠一篇计划是不能完全想到或执行到位的,这个需要中间各 部门各岗位的的协调和理解,要以年度招聘计划为参考,中间适当的调整,争取做到按公司 的战略目标做事,实行目标管理,最后才能使公司的招聘目标得以稳步的实现。 各位 HR 请记住,招聘计划要的不只是结果,还有过程,这就需要在年度招聘过程的实 施中不断调整。招聘计划制定的标准只能作为大家在具体时间中的借鉴,具体情况,还是要 根据所在企业的不同而针对性地操作。

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招聘数据分析报表(带漏斗图)

招聘数据分析报表(带漏斗图)

招聘数据分析报表(带漏斗图) Recruitment data analysis report 拟招聘人数 实际入职人数 完成率 30 25 83.3% 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 Δ以上为本月招聘的整体完成情况 一、各部门招聘完成率 部门 需求人数 到岗人数 完成率 市场营销部 5 3 60% 企业管理部 4 3 75% 工程管理部 5 4 80% 工程管理部 生产管理部 6 5 83% 生产管理部 设计部 2 2 100% 财务部 1 1 100% 人事部 1 1 100% 综合部 4 4 100% 产品开发部 2 2 100% 合计 30 25 83% 市场营销部 企业管理部 设计部 财务部 人事部 综合部 产品开发部 二、招聘工作效率分析及图表 项目 数据 占位数据 简历筛选 354 初试 211 71.5 复试 100 127 终试 65 144.5 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 OFFER 32 161 入职 25 164.5 招聘渠道 简历数 入职数 转换数 智联招聘 120 5 4.17% 前程无忧 125 5 4.00% 市场招聘 20 3 15.00% 市场招聘 猎头推荐 34 5 14.71% 猎头推荐 内部推荐 12 2 16.67% 简历筛选 三、招聘渠道分析 钉钉 43 5 11.63% 合计 354 25 7.06% Δ转换率对比图 智联招聘 前程无忧 内部推荐 钉钉 表(带漏斗图) nalysis report 招聘未完成岗位清单 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 整体完成情况 到岗人数 需求人数 简历筛选 354 初试 211 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 Δ各渠道到岗人数对比图 智联招聘 ; 20% 钉钉 ; 20% 内部推荐 ; 8% 前程无忧 ; 20% 猎头推荐 ; 20% 市场招聘 ; 12%

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面试评估表(管理层)

面试评估表(管理层)

面试评估表 适用主管及以上职位 前 期准备 职位名称: 日期: 申请人姓名: 主考人员: (仔细做好面试前的准备,了解结构化小组面试的流程) 1. 评估应聘者申请资料 - 关注简历内容和求职信描述的有趣事 - 申请表中任何新的信息 推荐信可能存在的偏差 确定哪些工作经历与提供面试的职位最吻合 2.评估应聘者的背景与职位匹配度 - 对于那些工作经历不清楚的或需要进一步了解信息的做好记录 标出与录用条件的差距 评估其职位适合度及应聘动机 3.熟悉面试评估表中预设的面试问题 - 熟悉能力方面的解释及相关的面试问题 修正问题,使其更加符合应聘者的工作经验背景 4.HR 与 LM 进行小组面试,明确面试评估重点 - 人力资源部重点关注应聘者外表、谈吐举止、学历、应聘动机、理解力、基本技能运用等方面的表现 用人部门则重点观察应聘者资历、工作经验、才能、发展潜力以及对应聘职位的认识等方面的行为表现 5.预估面试时间 - 根据面试指引预估完成每一项提问所需时间,对于一个综合面试,面试每个应聘者大约需要 45~60 分钟;如果认为应聘者不 合适,则面试在 15~30 分钟以后结束 面试过程 (根据面试框架,认真完成面试评估) 1.问候应聘者,介绍自己的名字和职位 2.说明面试目的 - 让应聘者和主考官相互认识 了解更多应聘者的背景和工作经验 帮助应聘者了解该职位及组织 3.陈述面试流程安排 - 简述以往工作经历,通过提问获得以往工作中的特定信息 提供相关职位和组织的信息 允许应聘者提出问题 指出双方都可以获得彼此需要的信息,从而做出明智的决定 表明你将会做记录 对 应 聘 了解 者 学 表 历 示 介绍公 、 欢 司情 工 迎 况、岗 作 位职责 提 记 问 录 、 聆 讨 听 、 论、 记 评 录 估、 结束 背景&动机 面试 1. 教育背景(无法从简历中寻找的信息) - 在校期间所取得的成绩:在学校最让你值得骄傲的成就是什么? 在校期间所学到的重要理念/观念等:在学校你学到的最重要的要点、理念/观念是什么?为什么? 2. 工作背景 - 工作经历和汇报对象:让应聘者作简单自我介绍 主要工作职责:在过去/现在的工作中你的主要职责是什么? 工作变动和职务晋升:职责发生了哪些变化? 3. 应聘动机 - 就现在/过去的工作岗位,你最喜欢的是什么,最不喜欢的是什么? 你为什么(或为什么打算)离职(只有在适合的情况下提问)? 凡工作中,每个人都会遇到挫折和问题,请你谈谈曾经有哪些工作任务或情形使你受到挫折,为什么受挫? 4. 面试提问关注点 - 依据面试问题进行提问,提问时要注意采用探究性提问技巧 不接受表面看起来“理所当然的答案”,应进一步深入提 出更多的问题,直到你确信有了足够的证据来评价应聘者具备的某 项能力 倾听,确保应聘者充分表达,可适时概括或转述他的话语,从而确信你的理解是正确的 记录应聘者针对每一项提问解答时的重要信息 避免让整个面试过程变成一场泛泛而谈社交性聊天 面试评估表 申请职位: 申请人姓名: 初试主考人员/日期: 复试主考人员/日期: 评 估 要 求 - 主考官按预设的面试问题顺序提问 - 视面试情况和需要,可调整预设的问题进行有 效的提问,确保应聘者完全理解问题 - 确保每个应聘者的面试时间、提问 以及顺序一 致,做到公平公正 - 收集相关证据,可记录在“备注”栏 - 细心聆听和观察应聘者的问题回答 - 针对每一项能力要求,可以参照关键性行为 表现,获取与应聘者特定能力相关行为表现 的证据 - 将可以直接反映 应聘者能力状况的行为表 现,请在相应框内“ ”内打“X” 核心能力和问题 前分 瞻析 能和 力战 略 关键性行为表现 请描述在过往工作中,你曾碰到最难处理的 一个问题是什么?你是如何解决的? 在以往工作中,你做的最有成就感的一件事 是什么,你是如何做到的? 备注 : 请问管理和监督他人的技巧有哪些?你是如 何运用这些技巧的?请举例说明。 当你遇到一个同事或下属工作表现很差时, 你是怎么做的?请举例说明。 领 导 力 备注 : 社 交 能 力 跨 能文 化 力协 调 当你需要和他人共同完成一项任务,而他表 示不愿合作时,你怎么办?最终你们完成任 务了吗?你们又如何解决的? 备注 : 请告诉我你所共事过的不同类型的人,你是 如何与他们相处的? 当你不得不就某个人的人际交往技巧须做出 负面反馈时,你是怎么做的? 备注 : 请举一个你未能按时完成任务的例子,当时 你为什么没能完成这个目标?你 后来做了哪 些改进,并采取了哪些方法或措施使自己的 工作变得更有效率?请举例说明。 目 标 导 向 备注: / 市 意场 识客 户 变 革 管 理 能 力 销 售 能 力 - 小组面试结束后,HR 和 LM 将收集到的能 支持评分的证据记录进行讨论并达成一致 - 利用所提供的评分尺度,对应聘者表现打 分,“5 分”出色,“4 分”良好,“3 分”可接受,“2 分”及格,“1 分”差 - 完成评估表后交区域或商场人力资源部 5 评 分 4 3 2 1 能够认识到问题的关键,使自己快速熟悉新的工作 正确评价事物的重要性,从容地将信息与已有观念相统一 准确判断面临的情况,及时发现正确的问题解决突破口 能够权衡机遇和风险,接受批评并吸收新事物   在团队中能起到榜样的作用 能激发下属对于一般动机的热情 在争论中而不是职位迫使下获得关注和倾听 追踪任务的执行状况,并将成功与失败反馈给下属 保证新员工能很好地熟悉其工作,并能受到充分指导   将自己和他人融入团队 能很好的运用表情和肢体语言,清楚而直接地表达愿望 为人诚实、信守承诺 允许错误和过错,面对冲突保持冷静和客观 在意见不和时,寻找公正的协调方案   能倾听并承认不同观点主张的合理性 交谈时能理解对方的手势、面部表情及话语中的潜在含义 在开展工作时能考虑到文化差异问题 当期望无法实现时,能迅速改变方法 对不熟悉的思想,理论及行为持开放的态度   始终保持随时关注工作态度和进度,不断地反复检查达到 目标的方式和结果 能针对未来行动提供可行性建议,习惯在行动中考虑成本 清晰地意识到工作顺序的重要性,将复杂的计划事件简化 成最基本的任务 有效管理下属,不因挫折而改变既定目标,愿意承担压力   为了能有效服务于客户,你认为哪些技能和 素质是非常必要和重要的?你在怎样的场合/ 情景中展示这些技能和素质? 你和你的员工采取了怎样的措施来确保(内部 和外部)客户满意度? 备注 : 时刻关注市场信息,熟悉并能描述公司和竞争对手优劣势 能区分重要客户群的需求和期望,并提供个性的解决方案 通过自身观察,能将公司的商品种类与市场进行比较 向他人介绍公司时,将公司纳入光辉前景 坚持重复认为正确的决策,工作中显示高度自我负责精神     请讲述一个你成功计划、监控并实施变革的 经历? 用一个和常规做法不同的方法来解决问题, 你是如何想到这个方法的?你认为还有没有 其它的选择吗? 定期检查工作程序,使用适当的方法来分析优势和劣势 面临变革时积极主动,强调变革带来的机遇胜过危险 能独立地寻找新的解决途径,能运用简单方法获得好结果 善于运用新方法和技术,愿意承担风险,对非常规的建议 表示理解 把握机会熟悉新技术,扩充自身的知识     明确客户的顾虑、需求和决策的关键,切实采取有利行动 谈话前后有连续性,表达简明扼要,逻辑清晰 选择恰当的手法,了解被拒绝的原因,并做恰当的回答 在销售过程中足智多谋,有创造力,不轻易放弃     备注: 请说说你成功说服客户购买你推荐的商品, 当时是怎样的情形?你如何说服他(她)的? 备注: 其他评估/深入探究的地方: 离职时间: 期望薪水: 建议薪水: 确认薪水 : 总评分: 决定&建议:  录用  复试  存档  回绝 (初试)主考人员签名/日期: (复试)主考人员签名/日期: 授权批准人签名/日期:

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年度招聘计划方案

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年度招聘计划方案 一、招聘的目的 为满足企业发展对人才的需求,为解决企业规模不断扩大对人才的迫切需 求, 与人力资源市场中的优秀人才供给不足的供需矛盾, 以 2017 年度企业经 营 计划为依据, 结合公司的实际情况, 为公司提供人力资源的支持, 特制定本年 度 招聘计划。 二、招聘的原则 公司人才甄选以岗适其人、人适其岗、人岗匹配为宗旨;甄选过程以公平、 公正、公开为原则;甄选内容从品德、知识结构、思维逻辑、专业技能、经验、 综合素能等方面进行全面审核,以确保为公司推荐合适的人才。 三、招聘计划需求 根据公司 2016 年度经营计划为依据, 参照公司 2015 年人员编制, 由公 司 人力资源部对人员需求进行统计、分析及汇总。 招聘需求数据汇总流程图: 需求统计 需求分析 需求审核 需求上报 需求汇总 四、 2016 年度招聘需求 根据公司各部门上报数据,编制公司 2016 年招聘计划,详见下表: 类别 部门 岗位 结构设计 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 光学工程师 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 经理 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 3-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 6-7 月 增补 电子电器开发 车间主任 部 LED 灯具 制造部 车间副主任 太阳能灯具 车间主任 生产计划部 PMC 部 园林事 业部 所属类别 2016 年 2 月 17 日 LED 灯具 明事业 要求到位日期 2016 年 1 月 6 日 项目主管 户外照 申请日期 4 开发工程师 研发部 人数 总装车间 200 持续招聘 扩编 喷涂车间 50 持续招聘 扩编 生管员 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 生产计划员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 仓管 1 2016 年 1 月 9 日 201 年 2 月 17 日 扩编 制程检验工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 制程检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 品质工程部 备注 2 名 OEM 2 名 ODM 替换 男性 塑胶部 园林事 业部 研发部 供应商管理 部 园林事 进料检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 测试员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 文员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 注塑工 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 20 日 增补 安规工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 主办工程师 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 助理工程师 5 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 采购员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 9 日 扩编 有合适人选 车间主任 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 增补 有合适人选 统计 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 扩编 普工 50 业务员 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 跟单员 2 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 助理工程师 1 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 2016 年 1 月 12 日 2016 年 2 月 17 日 增补 业部 装配车间 营销事 业部 市场部 平面设计 行政 行政部 清洁工 2 持续招聘 扩编 中心 保安组长 2 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 保安员 14 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 安保部 五、招聘策略 拓宽渠道,多方纳才:内部重视员工潜在价值培养与挖掘,实施人才举荐与 竞聘;外部进行同行业或跨行业同职等人才物色。 不拘一格,招纳贤才:重视人才的价值 (包括潜在价值) 与企业需求的匹配 度与适合度,达到人人皆尽其才。 六、招聘方式 ( 1) 招聘广告及宣传栏:针对普工岗位对外张贴宣传海报。 ( 2) 网络招聘:以余姚人才网、宁波人才网、余姚英才网、数字英才网为 核心,兼顾使用余姚生活网、卓博人才网、智通人才网、论坛等网络渠道引才。 (3) 校园招聘:根据公司长期发展规模,逐步提高应届生引进与培养比重。 ( 4) 现场招聘:各地方市、区、街道各类别现场招聘会。 (5) 补充招聘渠道:猎头、中介、员工推荐等。 七、招聘经费预算 序 号 1 渠道 分类明细 收费项目 费用 (元) 网络招聘 余姚人才网 无 免费 合计 (元) 0 2 宁波人才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 余姚英才网 网络发布招聘信息 免费 0 数字英才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 前程无忧 网络发布招聘信息 1680 元/年 1680 宁波招聘会 450 元/次 9000 258 招聘会 500 元/次 5000 智通招聘会 4000 元/次 8000 三和招聘会 500 元/次 1000 1500 元/场 3000 1500 元/场 3000 5000 元/年 5000 10000 元/年 10000 10000 元/年 10000 现场招聘 展位费 学校 3 校园招聘 大学 宣讲材料制作,人工费 用 传单 4 其他方式 印刷费,人工费用 海报 5 其他不可预 期费用 合 八、招聘组织架构 计: 59680 九、招聘效果分析 ( 1) 招聘数据由公司人力资源部统计,按月度汇总,上报人事经理。通过 当年招聘数据分析制定次年度招聘计划。 ( 2) 招聘数据汇总的内容包括:各渠道符合任职资格简历数、各渠道面试 邀请数、各渠道入职人数等数据。 十、人才库储备 A、人才库的趋势 ( 1) 对于企业发展来讲,百年大计,人才为先。为适应企业健康有序快速 发展的步伐,人才储备必将成为 HR 的首要任务。 (2) 一般来讲,一个企业的人才库架构,应该分为三个层次 (高层人才库、 中层人才库、基层人才库) ,即人才梯队。以我公司的组织架构,还需要专门构 建专业技术型人才库和储备人才库。 ( 3) 如果企业希望建立一支合格的人才梯队,在需要人才的时候,永远有 合适的人选,就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类,合理地从社会和企 业内部予以引进、培养和储备人才。 B、人才库的建立 ( 1) 最初的企业人才库,只是将较优秀的简历统一保存在一个地方,可能 是电脑上、文件袋里,也可能是 EXCEL 里,但随着技术的发展,首先,公司需要 把人才库建立在一个网络平台上面,也就是企业的人才库管理系统,这是完善内 部人才库的重要途径。 ( 2) 其次,将所有收到及下载的简历统一进行筛选后,将符合企业基本要 求的人才归入企业人才库,到真正要招的时候就可以主动联系他们。 ( 3) 同时,人才库建立之后,要保持与人才库中人才的不断交流,达到人 才资源保鲜的目的。 C、人才库建立实施方法 (1) 人才库系统的简历能够成为统一的模板,里面涵盖了人才的基础信息, 包括姓名、性别、年龄、学历、籍贯、意向岗位、岗位工龄、联系方式等等。 ( 2) 人才库系统具有过滤及筛选功能,例如,已面试人员有一个模块、未 面试人员有一个模块、面试淘汰人员有一个模块、面试储备人员有一个模块等。 ( 3) 定时录入及更新人才库的基础信息,一般情况下应确保第二天必须录 入前一天的储备人才信息,避免堆积过多的信息,造成信息输入的失误。 (4) 这个平台必须能够实现企业与候选人的互动,定期群发邮件或短信, 提醒他们更新简历,节日问候等,让人才库中的候选人能够不断了解公司情况, 从而对公司产生兴趣,一旦公司有职位空缺,HR 便可向人才库中的候选人发布 招聘信息,快速定位候选人。 十一、招聘其他事项 ( 1) 对离职人员做好充分的离职原因调查,多方面了解,以挖掘员工真实 的离职原因。 (2) 重视留人工作,安抚员工的工作情绪。 ( 3) 对于优秀人才保持一定的联系,以拓展人脉关系。 ( 4) 保持同行间的交流、学习,以不断提高自身的业务能力。 ( 5) 提高自己的专业素质,多参加相关的专业培训及学习。

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HR如何写好招聘计划?(指南)

HR如何写好招聘计划?(指南)

HR 如何写好招聘计划? 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请,结合企业的人力资源规划和 职 务描述书,明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素,并制定 具体的 招聘活动的执行方案。 招聘计划的意义 通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才,为组织人力资源系统充实新 生力量,实现企业内部人力资源的合理配置,为企业扩大生产规模和调整生产结构提供 人力资源的可靠保证,同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。 招聘计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容: 1、人员需求清单,包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容; 2、招聘信息发布的时间和渠道; 3、招聘小组人选,包括小组人员姓名、职务、各自的职责; 4、应聘者的考核方案,包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等; 5、招聘的截止日期; 6、新员工的上岗时间; 7、费用招聘预算,包括资料费、广告费、人才交流会费用等; 8、招聘工作时间表,尽可能详细,以便于他人配合; 9、招聘广告样稿。 招聘计划的选择 ( 一 ) 招聘来源的选择 1.组织内部人员调整 优势: ( 1 ) 有利于员工的职业发展,能够促进组织中现有人员的工作积极性; ( 2 ) 利用已有人事资料简化招聘录用程序,节约资源 ; ( 3 ) 内部员工对企业熟悉,对新职务的适应期短 ; ( 4 )可以控制人力成本,减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。对不 被选用的员工,管理者要详细说明原因,并提出期望,展示将来的机会。 2.外部选聘 适用于外部选聘情况 ( 1 ) 补充初级岗位 ; ( 2 ) 获取现有员工不具备的技术 ; ( 3 ) 获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。 来源 ( 1 ) 职业学校; ( 2 ) 学院与大学 ; ( 3 ) 竞争对手或其他公司 ; ( 4 ) 失业者/下岗人员 ; ( 5 ) 退伍/转业军人 ; ( 6 ) 老年人 ; ( 7 ) 个体劳动者 ; ( 二 ) 招聘方法的选择 一、人才交流中心 在全国的各大中城市,一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单 位服务。他们一般建有人才资料库,用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符 的人员资料。通过人才交流中心选择人员,有针对性强、费用低廉等优点,但对于如计 算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 二、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中,用 人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流,节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流 市场的日益完善,洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应 届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中,企业的选择余地 较大。但招聘高级人才还是较为困难。 通过参加招聘洽谈会,企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向,还可 以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 三、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量,广告刊登后,只需在公司等待应 聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大,但容易体现出公司形象。现在 在很多广播电台有人才交流节目,播出招聘广告的费用会少很多,但效果也比报纸、电 视广告差一些。 四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘 讲座和毕分办推荐三种。 五、网上招聘 通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时 间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件,并且很多应 聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高 薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 六、员工推荐 员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质 高、可靠性高。据了解,美国微软公司 40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。为 了鼓励员工积极推荐,企业可以设立一些奖金,用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员 工。 七、人才猎取 对于高级人才和尖端人才,用传统的渠道往往很难获取,但这类人才对公司的作用 确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘 成本,一般委托“猎头”公司的专业人员来进行,费用原则上是被猎取人才年薪的百分 之三十。 目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。 招聘计划的编写一般包括以下步骤: 1、获取人员需求信息: 人员需求一般发生在以下几种情况: ( 1 ) 人力资源计划中明确规定的人员需求信息; ( 2 ) 企业在职人员离职产生的空缺; ( 3 ) 部门经理递交的招聘申请,并经相关领导批准; 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿

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快速提高面试技术方法

快速提高面试技术方法

快速提高面试技术 大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才现实匹配度 第四部分 做好工作人才提问和追问技术 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第一部分 面试技术整体介绍 第一部分 面试技术整体介绍 一、面试在做什么? • 获取判断一个人的证据( 穿过谎言和掩饰) • 快速准确做出判断 第一部分 面试技术整体介绍 二、面试官需要提升的是什么? 第一、判断力—快速准确 第二、 提问和追问能力—快速准确 第一部分 面试技术整体介绍 三、面试如何判断一个人 1 、知己知彼。判断人才的前提是判断自己的需求,必须 懂业务,懂需求,否则很难作出判断。 2 、面试官判断一个人依据的是天道、人道、事道。 3 、面试要确定用人标准,判断出人的不同。问法要依据 标准,顺着判断的逻辑进行提问和追问。 第一部分 面试技术整体介绍 四、面试如何提问和追问 1 、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优 劣汰,劣汰为先,把最关键的放在前面。 2 、面试的方法主要有两种:问过去,用过去预测未来; 问情景案例,在现场进行实战。 3 、面试提问和追问中避免出现的两大问题: 1 :问无法 做出判断的问题; 2 ,难度不适当,问不出差异。 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标: 第一个目标:现实匹配度。用一句话概括,就是判断一个人 能不能在特定的时空条件下做好工作。 其实要做三个判断: 能不能做好工作? 能不能在现有的环境中做好工作? 能不能在特定的时间中做好工作? 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标: 第二个目标:未来匹配度 如果现在不行?在特定时间和特定条件下可以改变成长吗? —— 学习力和成长潜力判断 如果现在行,未来的时间和条件下可能出问题吗? —— 持久性和变化趋势判断 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 三、整体面试问什么: 问做事 问在环境中做事 问时间性 问成长性 问变化性 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 一、用人现实需求: 1 岗位名称:销售、技术、人力资源、客户服务、行政 等; 2 岗位级别:基层、中层、高层 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 二、用人基本单元: 1 做好工作的基本单元:工作目标——行动 做正确的事,正确地做事 在特定环境中做好工作的基本单元: 2 环 境 条 件 工作目标 3 行 动 在特定时空中做好工作的基本单元: 工作目标 时间 环 境 条 件 时间 行动 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 1 、做好工作 工作目标已知——行动已知 工作目标已知——行动未知 工作目标未知——行动未知 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 2 、和环境相处 工作环境条件:规则 上司 管理特点 同事 氛围 文化等 生活环境条件:家庭、朋友、社会环境 适应环境 改良环境 创造环境 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 3 、时间要求 做事的时间要求 :速度和长度 和环境相处的时间要求:速度和长度 速度型人才 长度型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 四、用人标准:人才核心竞争力 1 、做好工作  方向力  行动力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.1 方向力——核心竞争力 (方向 目标 标准)  经验认识  个人倾向性 内力(合力) 欲望(需要) 兴趣 动机  信息获取能力(学习、调查) 性格  信息加工能力(记忆、思维) 价值观  选择能力 无意识  判断决策能力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2 行动力 -- 核心竞争力 1.2.1 行动力:产生效果的一系列行动步骤。人和人之间的差异在 于程度不同。比如:速度,准确度,细度,经济度,灵活度。 常态下工作中的行动力包括三大行动力:  和人打交道  和事打交道  和信息打交道 三大行动力中含着几个步骤:落实、自我改变、学习、不断尝试等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.2 经常需要评估的行动力是:  业务能力  沟通能力  做事能力  问题解决能力  学习能力  自我指挥能力:大脑指挥自己的心  压力承受能力(聚力)  灵活应变能力(弹力) 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.3 行动力高低的内在评估要素是:  经验认识  心力模式  体力  资源条件  机遇 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是经验认识? 实现目标标准的经验认识; 使用资源的经验认识。 具体行动的认识 三类:书本认识 借鉴性认识 实践性认识 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式?  人为什么能够做出程度差异,在认识相同的情况下,心力是最根本 的。  每个人做事都需要用心,心力模式模式不同,体现出来的行为特点 也不同,快、慢、粗、细、主动、被动、固执、灵活等等,这种特 点,常被称为性格、心性、秉性等。  用心,还有力量差异,常被称为心气、胆量、勇气等。 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是资源条件?  天赋  自身气质长相  人脉资源  资金  物品资源  信息资源  品牌资源等 第四部分 做好工作的人才提问和追问技术 第四部分 如何提问和追问  一般两种提问和追问方法:方法 1 :问过去,用过去预测未来。 方法 2 :用情景案例评估,精心编制问题。  问方向性,用专业的问题判断其经验认识;用选择性问题判断其 个人倾向性,问复杂性问题判断其思维力。  问行动力,短兵相接的问法,问出对手戏;问出动态画面感 第四部分 如何提问和追问  听话型人才提问和追问要点 1 )先问行动,问做,不问想,说的不可靠; 2 )要问对方熟悉的内容,而不是问假设; 3 )判断心力很重要,问心力,最好的是看其行动;哪怕看一部 分,或者相似部分; 第四部分 如何提问和追问  独立执行型人才提问和追问要点 1 )先问行动;先判断实现过程中的心力模式。 2 )要在相对新的情境中的行动步骤; 3 )一般在认识清楚的条件下考察其行动的心力模式;从细微的 行动水平中确定其心力模式的特点和程度差异。 4 )经验认识也很重要,其中,实践性认识更加重要。 第四部分 如何提问和追问  战略型人才提问和追问要点 1 )先问方向; 2 )问方向,重点在可行性、清晰度、选择性等方面; 3 )问其对各类大问题的信息积累和经验认识; 4 )问其行动方案。 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第五部分 和环境相处的评判标准和问法  人和人之间的关系问题(同事关系、领导关系)  工作规则和潜规则  氛围  节奏  和生活其他方面的平衡问题 第五部分 和环境相处的评判标准和问法  适应环境 认同度 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法  改良环境 做事能力 人际沟通能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法  创造环境 布局能力 人际影响能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 经验认识:具备对环境的基本理解和认识 思维判断:全面看待问题 方向选择:看重整体和长期目标而不是个人和短期目标 心力模式: 面对,而不是逃避 大脑指挥自己的心,而不是心指挥大脑 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 如何问出和环境相处的能力: 1 、在环境两难的局面中进行评估; 2 、用实战案例比较有效; 3 、问出思维和行动,并作适当的“折磨”。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 一 、未来匹配对人才的需求 稳定 成长 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 二、未来匹配度的评估要点: 1 、过程需求;在现在和未来之间,有多少道坎,就有多少需要评估 的方面。比如,如果不会做,需要获取学习和锻炼的机会,会遇到包 括学习、练习、做事、人际沟通、适应环境方面的挑战。 2 、一般称为潜力评估:学习、环境适应、稳定、成长。 3 、企业的既有培养条件和容错状况,对一个人的过程需求影响很 大。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 三 稳定型人才的潜力 认同 相信 承受力 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 四 成长型人才的潜力  持续好奇  超越型目标  自我指挥能力—抗压  自我指挥能力能力—面对环境  持续的反思能力  补力  聚力—诱惑状态下  修复—遇到不如意或者伤害 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 五 、未来匹配度提问和追问技巧: 1 、从过去预测未来,尤其适合考察其目标的选择; 2 、成长潜力的评估,现场提示法,可以准确判断一个人“可培 养”程度。逐步力推法,方法是逐步增加难度,并推动其进一步去 想、去做。 3 、系统调查法:对其工作外目标和生活环境进行信息获取。综合 其年龄、朋友圈子、家庭情况等多方面因素,评估其可能的稳定和 成长趋势。 谢谢!提问时间

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技术岗位面试全轮次评估表-HRBP

技术岗位面试全轮次评估表-HRBP

面试全轮次评估表-JAVA 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 □ 核心开发/设计 □ 部门经理 职等预估 业务 □ T1/初级 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 团队负责人 □ 普通员工 □ 模块开发/设计 □ T2/中级 □ T2+/中级+ □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 (同一个测评点最多询问应聘者5个问题,问题深入递进以考察候选人资质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平,则可终止该要素的问题提问;2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平,则可礼貌的终止面试;3. 对各要素测评提问,不分先后顺序;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 类型 测评要素 行为举止及精神状态,沟通表达 基本情况 上下班耗时,家庭稳定/保障性,求职动 机及最快到岗时间等基本情况 项目背景/技术选型 项目经验 缺陷/重构 性能/测试/ javaSE:将业务概念分组,按照业务主线 聚合类似的分组概念。 javaEE:数据建模 - 领域建模 专业知识 javaEE:接口设计 javaEE:概要设计__ 总体设计 javaEE:概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 # 1 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 面试官 HR: 2 HR: 1 HR: 2 HR: 3 HR: 4 HR: 5 HR: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: javaEE:概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 团队精神及其 学习能力,团队配合,以及其他补充测评 他 点 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 1 业务: 2 业务: 3 业务: 4 业务: 5 业务: 面试全轮次评估表-产品 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ T2/中级 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ 二、问题设计及测评要点 □ T3/高级 (同一个测评点最多询问应聘者5个问题,问题深入递进以考察候选人资质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 体能力水平,则可礼貌的终止面试;3. 对各要素测评提问,不分先后顺序;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态,沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时,家庭稳定/保障性,求职动机及最快到岗时 间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性: 1、参与过几个项目,项目性质(B端/C端) 2、项目规模(开发人数,产品人数,分工) 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度: 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么,为什么? 3、针对目前的设计思路,是否有其他方式实现当时需求 ?为什么? 2 3 项目经验 项目熟悉度: 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么,为什么? 3、针对目前的设计思路,是否有其他方式实现当时需求 ?为什么? 4 5 1 2 项目规划能力: 1、按照现阶段项目流程,优劣势分别是什么? 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力: 1、在项目过程中的具体工作(日常) 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力: 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具: 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力: 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 面试全轮次评估表-产品 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平,则可终止该要素的问题提问;2. 当问题已评测出应聘者整 ;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR: HR: HR: HR: HR: HR: HR: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 面试全轮次评估表-UI设计 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 (同一个测评点最多询问应聘者5个问题,问题深入递进以考察候选人资质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 者整体能力水平,则可礼貌的终止面试;3. 对各要素测评提问,不分先后顺序;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 类型 测评要素 行为举止及精神状态,沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时,家庭稳定/保障性,求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性: 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路,交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例: 1、列举一个单独负责的项目/模块, 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计: 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计: 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计: 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-UI设计 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平,则可终止该要素的问题提问;2. 当问题已评测出应聘 ,不分先后顺序;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR: HR: HR: HR: HR: HR: HR: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 面试全轮次评估表-产品测试 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 (同一个测评点最多询问应聘者5个问题,问题深入递进以考察候选人资质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 者整体能力水平,则可礼貌的终止面试;3. 对各要素测评提问,不分先后顺序;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 类型 测评要素 行为举止及精神状态,沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时,家庭稳定/保障性,求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度: 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程,测试推进,项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力: 1、按照现阶段项目流程,优劣势分别是什么? 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础:软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础:软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试:功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力,团队配合,沟通技巧,测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-产品测试 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力:1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平,则可终止该要素的问题提问;2. 当问题已评测出应聘 ,不分先后顺序;4. 对问题设计或提问方式,不做具体要求。) 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 问题提问;2. 当问题已评测出应聘 面试官 HR: HR: HR: HR: HR: HR: HR: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 业务: 面试全轮次评估表-通用版 一、主要考察维度 1.专业知识技能,工作/项目模式,价值取向与组织适配度 2.沟通能力,解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点( 问题列表供参考,挑选提问,简要记录。) 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装,行为举止,精神状态 1 自我介绍 上下班耗时,家庭稳定/保障性,最快到岗时 间 2 住址,如何到达,家庭婚育,当前工作状态? 评估薪资,求职动机 3 目前薪资,期望薪资,离职原因? 观察其态度,并测试其诚实程度 4 是否介意向原公司做背调? 坦诚,自身特性,与岗位和团队的匹配性 5 自我评价个人优点和缺点 根据不同岗位及岗位要求,设计项目测评要 素,附表 6 简单介绍一个深度参与的项目 根据不同岗位及岗位要求,设计专业知识测 评要素,附表 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划,加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排,是否有加班情况,如 何看待加班? 责任心,风险意识 9 对委任的任务完成不了,可能影响项目进度时如何处 理? 及时补位的观念,积极促动还是等待,全局 观 10 跨组织的任务中,涉及过多成员时,易形成“责任者 缺位”现象,如何看待及行动 沟通习惯,工作效率 11 在工作中倾向用哪种形式沟通?什么是最有效的沟通 形式? 系统思考,解决问题的能力 12 目前工作中,较难处理的问题在哪里?主要工作成绩 是什么,为什么? 独立的观点想法,经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的,其优缺点是什么? 系统思考,解决问题的能力 14 比较成功的项目举例,项目对个人的挑战是什么?贡 献在哪里?不足及如何改善? 求职动机,员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些? 工作中追求的 成就感是什么? 观察回答应聘者的生活环节与工作是否相适 应 16 业余时间安排,兴趣爱好 自我认知,自信心 17 经过上面面试,请你对你的面试结果作初步的评价, 说明为什么。 管理风格,能否客观委婉 18 有几个部属,各自优缺点,如何带? 独立的观点想法,经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 项目经验与专业知识 情景面试 (了解候选人的工作模式 ,价值取向) 管理风格 回答记录摘要 管理风格 独立的观点想法,经验借用 20 团队如何管理,如何做人员梯队建设,人员离职与备 份,如何进行人员优化/淘汰 独立的观点想法,经验借用 21 绩效与工作/项目是如何绑定的,效果如何? 面试官 HR: HR: HR: HR: HR: 业务: 业务: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:

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候选人面试未通过被拒绝话术

候选人面试未通过被拒绝话术

面试拒绝话术处理 (一)面谈(初试、复试) l 面试最致命的问题是什么? 我要不要做业务?我到底要不要做业务?我只问你一句,到底要不要做业务? l 推荐处理方法: 初试不谈工作内容和待遇,只谈个人价值观念和公司理念。改变策略:以攻为 守,不让应聘者步步进逼,自己频频出招,步步设问,牵制应聘者的思路,让 他改变价值观念,逐渐认同行业和公司。 l 推荐话术流程: 您好!很高兴今天有机会与您面谈。我们公司原则上招聘的是营销管理干部, 但公司具体岗位不同,待遇也不同。在没有通过面试之前,岗位和待遇都还无 法确定。我想先跟您介绍一下我们的面试流程,面试分两个环节,一个是初试, 一个是复试。初试的目的就是:公司希望找到与我们的价值观念大致吻合的人。 我们认为一个人的价值观是最重要的,它直接影响到未来的工作绩效,如果价 值观不同却来到公司,公司很痛苦,员工也会很痛苦,不是吗?   好,让我们来做一个互相了解好不好   请允许我请教您几个问题:   第一个问题,您认为人生是苦多还是甜多?为什么呢?   哦,那您认为人生当中遇到困难是件好事还是坏事?   恩(第二声),您怎么会有这样的想法呢?   您说得非常好,一个人不经过困难和挫折的磨练是无法真正成功的, 很多伟人,比如成吉思汗、邓小平、林肯等等,其实早年都曾遭受过很多磨难, 也正是这些磨难才成就了他们后来的丰功伟绩;; 第二,我想听听您对金钱的看法,哦,对不起,可能我这么问比较直接? 我想再请教问您,您觉得是挣钱重要还是提升挣钱的能力更为重要? 说得非常好,我想再问您一个问题:您认为工作本身是对自己的贡献大, 还是对别人或者说对社会的贡献更大? 对,其实人生最大的快乐莫过于自己的工作不仅可以成就自己,还可以帮助别 人。好,想请教您最后一个问题:您对自己有没有信心? 您对自己有信心的原因是什么?能跟我介绍一下您过去的做得很成功的一些经 历吗? 您谈得非常好,接下来,请允许我跟您介绍一下我们公司的状况。 (谈一下公司的基本状况) 这些情况您从公共媒体上都能了解到,我更想跟您谈一谈公司的价值观念,先 谈谈公司对人才的看法(人才观)。 我们认为所谓公司首先就是人才,没有人才什么也没有。一般来说,人才 的来源有两种,从同行业引进,或者自己培养。如果您是老板,您倾向于哪一 种? 我们公司的经营哲学就是培养人。我们培养人才有一套很完整的体系。 第一,在培养人的理念上:我们认为,员工不是他本人,而是我们所期望 的那个人。人因期许而出色,人因重视而忠诚。下属不好不是下属的错而是领 导的错。您来是做管理干部的,当您有一天做了领导,会不会认同这样的观念? 第二,人才是如何培养出来的呢?我们认为关键在于引导。做领导的要引导和 支持下属,而不仅仅是批评。领导要花很多时间来培养人才,给员工希望和关 怀,这一点您接不接受? 第三点,在人才方面,我们老板有句话:人对了,世界就对了。将帅无能,累 死三军。如果一家公司搞不好,问题就在前三排。您认为呢? 谈谈公司的领导观。第一,我们公司评价一个领导的能力好不好,看的是他能 够给员工加工资,员工工资低,就不是好领导。做管理干部的话,如果公司以 这个标准来衡量您,您能不能接受? 第二,我们公司评价领导的人品好不好,主要看他有没有把下属员工当宝贝。 我们反对独裁式的领导,推崇参与式的管理,重要的事情让员工一起来参与讨 论,最后让老板拍板,因为一个人的智慧是有限的,再出色的人也有失误的时 候嘛!您说呢? 第三,我们还有一个重要的观念:领导者都是服务者,领导最重要的任务是帮 助员工提供支援和服务,创造更好的工作环境。 第四,我们的领导者凡事还都要率先垂范,以身作则;特别重要的是,我们的 领导还一定要常下基层,我们即使是最高层的领导也一定是先从基层开始熟悉 的。我们最反对外行领导内行;; ;;我们的总经理最早也是从普通业务员干起的;; ;; 最后呢,我想向您介绍一下我们公司的文化: 1、高标准/高绩效的文化;    2、自强不息的文化;    3、公司永远是对的的文化; 这些都谈完后,如果对方还是问,我要不要做业务?按如下处理: 1)如果目测不通过,就找一点理由直接淘汰。 2)如果觉得有潜力,想继续挽留,按以下处理: 您是很想做业务吗? 不是。 您是对自己做业务没有信心吗? 我们这次主要招的是管理干部,请问您以前做的是管理工作?您觉得一个车间 主任要不要懂得一个车间的所有工作流程? 另外我还想问您,如果您在我们公司做管理工作,您的亲戚朋友知道了,想在 您这儿买保险,您卖不卖? 这就对了,您不懂怎么卖呢?我前面也说过,公司不能外行领导内行的,做管 理工作之前我们还是要先学一学业务的。 很高兴您已经通过了初试,后面的复试将由我们经理亲自来进行,我们经理很 严格的,我希望您也能通过;; 假如万一您没有通过复试,(停顿)我希望我们 还可以做朋友。

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多维度结构化面试题库

多维度结构化面试题库

结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、□您怎么过来的?交通还方便吧! 2、□从(待 定)到广州要多长时间?路途辛苦吗? 3、□以前来广州吗?对这里的印象如何,跟你所在的城市有何不同的感受? 4、□这几天的(或这边的)天气较( 待定 ),您还能适应吧! 5、□您来自来哪里?(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听: 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、口头禅、礼貌用语等 三、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 口请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 口您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 口您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容?主要的顾客有哪些? 4、 口请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 口请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 口您为何要离开目前服务的这家公司?(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它, 待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过?(如果没有,问其原因;如果有, 问其过程和结果) 2、口除了简历上的工作经历,您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过 去尝试、从事的其它职业)? -----(若有,继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系? -----(若无,继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏,说说未来的改善计 划? 3、 口您在选择工作中更看重的是什么?(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等 答案) (若薪酬不排在第一,问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期?(待回答完毕 后)那您刚才的意思也可以这样理解:薪酬方面可以适当低于您的心理预期,对吗?(若薪酬 显得不太让步,可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要,您怎样理解? (若薪酬排在第一,问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要,您怎样理解? 4、 口您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足? (若答有,问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施?(待回答完毕后,继续发问) 您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施? (若答无,问)------您好像不太连续去追求卓越,您认为您能胜任我们提供给您的这份工作 吗? 5、 口您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要? ------(若答罗文,问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有,而伯乐不常有的状态吗”? ------(若答加西亚,问其理由) -------(若答两者兼有,问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、口您工作之余有哪些兴趣爱好?兴趣中有没有比较拿手的? 2、口您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门?(待回答完毕,问)谈谈您对所在兴趣 的相关看法。 3、口您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说 两者有何异同? 4、口就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、 口谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、 口如果让您重新选择一次,您对自己的专业领域会有所改变吗? 六、情绪控制力(压力承受力) 1、 口我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的,谈谈您的工作或生活或求学经历中出现 的挫折或低潮期,您是如何克服的? (如果回答无此经历,问)-------您的生活是不是太过于顺畅,成长中往往伴随着失败,您 觉得自己的成长来自于哪些方面? 2、 口请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力? 3、 口假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬,时常给您巨大压力的人,您觉得这 种领导方式对您有何利、弊? 4、 口您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务,您打算如何去完成它?(如果有 类似的经历说说完成的经历。) 5、 口您有没有过失业或暂时待业经历,谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、 口您有没有过在感情上的失败或不顺利经历,它对您那时和现在的生活有什么样的影 响? 7、 口假如您喜欢上了一个人,但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的,拒绝 的原因是她已有男朋友,但她也并不讨厌你,接着您将采取什么行动? 8、 口假如在公众场合中,有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私,您怎样去处理? 9、 口谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事,并说说是如何克服的。 10、口谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事,并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、 口谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、 口说说您对成功的看法。 3、 口您认为自己有什么资格来胜任这份工作? 4、 口说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、 口您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、 口谈谈您最近的充电经历,并说说它对您的益处。 7、 口您怎样看待游戏中的输赢。 8、 口谈谈您认真追求过的一件事或一个人,并说说过程和结果。 9、 口有人说:满足感÷欲望=幸福或成功,即幸福是个人偏好的满足程度,举例来说,一 个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感,您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、 口请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、 口您的下属未按期完成您所布置给他的任务,如果您的上司责怪下来,您认为这是谁 的责任,为什么? 3、 口描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、 口当您所在的集体处于竞争劣势时,您有什么想法和行动? 5、 口往往跨组织的任务中,由于涉及过多成员,最后易形成“责任者缺位”现象,您如 果身处其境,会是什么心态? 6、 口您每一次离职时有没有过失落感?您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还 有联系吗?并说说他们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、 口请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动,您在其中扮演什 么角色? 2、 口课堂上您对老师的讲解有所疑惑,您是采取何种方式去消除这种疑惑的? 3、 口在长途旅行的火车或飞机上,您不认识周围的人,大家都在沉默,您是如何去适应 这种陌生环境的? 4、 口工作中您发现上司的管理方式有些不妥,并有了自己的想法,您此时如何去做? 5、 口在您以往的工作中是如何去约束部属的,是如何去调动他们积极性的? 6、 口假如您是足球队队长,而队中有两名队员有些不和,他们都是主力队员,而此时有 一场重要比赛,您如何去协调和处理? 7、 口您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长? (二)、计划与控制 1、 口您来面试的过程中有没有想过整个过程?说说您先前是如何打算应对这场面试的, 包括各个阶段。 2、口举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、口假如您今天晚会有一场重要的约会,说说您打算怎么去应对?(可提示答案方向:是倾 向于去了再随机应变,还是事先做好策划?) 4、口工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差,你将如何去行动? 5、口您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境?或者是其他任 何形式的。 6、 口说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的? 7、 口说说您在完成上司布置的任务时,在时间方面是如何要求自己的? (三) 决策 1、口您在逛超市时,碰到了一件十分符合您审美意识的物品,尽管这件物品目前对您来说 没有多大的实用价值,您此时会有什么行动? 2、口假如您现在的月收入是 3000 元人民币,您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西 装,价格 2800 元人民币,您倾向于怎么做? 3、口假如您目前的处境不算太好,而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产 且归还期较长,您会如何去做? 4、口您在购买您所需要的一件重要物品时,是如何去实施的? 5、口您对一个紧急决策项目收集了八成信息,您下一步倾向于如何去做? 6、口说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系,它们对您的决策思想有 怎样的影响? (四)、授权与激励 1、 口假如您是部门领导,您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好?(可 提示回答方向:直奔主题,还是先给部属打气) 2、 口您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少?您目前有几个部属?(待回答完后, 问),简单说说他们各自的优缺点? 3、 口您以往在领导岗位中,一个月内分别有哪些主要的工作任务?(可提示回答方向:开 会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等),它们占用您时间比 例是怎样的或者说各自的频率是怎样的? 4、 口当您发现您的部属目前士气较低沉,您一般从哪些方面去调动? 5、 口说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、 口描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景,那时您的角色是 怎样的,现在回想起来有何感触? 7、 口您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议,您如何对待这种事件?   注:1、本题库前八个提问项适合所有应聘者,每九项适合中层以上管理人员;  2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题,并对已提的问题在“口”中打“√”;   3、结构化面试时间控制在 30-45 分钟;  4、结构化面试完毕后,若时间充足可进行非结 构化面试(灵活提问);  5、面试完毕后,一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。

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普通岗位录用及淘汰面试结果通知话术

普通岗位录用及淘汰面试结果通知话术

面试结束通知话术 一、录用电话通知话术: 您好,XXX,我这边是维多利人事行政部,您应聘我公司的 XXX 岗位,经过公 司领导面试和综合评定,恭喜您已经被我公司录用,请您于 XXX 时间到公司维 多利六楼人事部报到,报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一张,一 寸近期彩色照片两张,以方便办理入职手续.。 二、淘汰电话通知话术: 您好,XXX,我这里是维多利人事行政部,非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位 的面试,经过公司领导的面试和综合评定,您不太符合我公司 XXX 岗位的要求 但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备,若有合适岗位,我们将会 为您推荐,那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息,非常感谢您对维多 利的支持。. 三、各岗位员工报到时所需材料: 1、一般岗位人员报到时所需材料: 1)身份证复印件一张; 2)户口本复印件一张; 3)学历证复印件一张; 4)一寸彩色照片两张; 2、安保员报到时所需材料: 1) 安保员本人和担保人一同到司办理; 2) 安保员和担保人的身份证复印件各一张; 3) 安保员和担保人的户口本复印件各一张; 4) 安保员学历证复印件一张; 5) 安保员一寸彩色照片两张; 6) 户口所在地派出所开具的无犯罪证明一张; 3、收银员报到时所需材料: 1) 收银员本人和担保人一同到司办理; 2) 收银员和担保人的身份证复印件各一张; 3) 收银员和担保人的户口本复印件各一张; 4) 收银员学历证复印件一张; 5) 收银员一寸彩色照片两张; 说明:办理入职时所需担保人必须是红山区或松山区户口,且有正式工作。

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结构化面试指导范本模版

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结构化面试指导 一、 工作兴趣 姓名_______ 申请职位__________________ 你认为工作(职位)包含什么?_______________________________你为什么申 请这一工作(职位)?______________________________你为什么具有工作的资 格条件?_____________________________你的工资要求多少?_______________ ________________________你对我们公司了解些什么?_____________________ ____________ 你为什么要为我们工作?___________________________________ 二、 当前工作状况 你现在工作吗?___是_____否。如果不,你失业多久了?_________________ _____________ 你为什么失业?__________________________________________ 如果你在工作,为什么申请本职位?___________________________________ ___________________ 你什么时候能开始和我们一起工作?_______________________ 三、 工作经历 (从求职者的当前或最后职位开始往前,所有时期都应当计算。依据求职 者的年龄,至少追溯 12 年,军事服务也视为工作) 当前/最后雇主_____________地址__________________________ 就业日期:从_____________到_____________________________ 当前/最后工作名称_______________________________________ 你的职责是什么?_________________________________________ 你是否在该公司中一直从事同样的工作?______是_______否 如果不是,说明你从事的各种工作,每一工作的就职时间,及担负的主 要责任____________________________________________ ________________________________________________________ 你的起薪是多少?_____________你现在的收入是多少?_________ 评语____________________________________________________ 你最后或当前主管的姓名__________________________________ 对于那份工作你最喜欢的是什么方面?_______________________ 你最不喜欢的是什么方面?_________________________________ 你为什么要离开?_________________________________________ 你为什么要立即离开?_____________________________________ 主试者评语和观察________________________________________ 在你从事最后一项工作前你做什么?_________________________ 你在那里工作?___________________________________________ 地点____________________工作名称________________________ 职责____________________________________________________ 你在该公司一直从事同一工作吗?_____是______否。如果不是,请描述你 所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任_______ _______________________________________________________ 你的起薪是多少?________你离开时的工资是多少?___________ 你最后的主管者的名字__________________ 我们可以和公司联系吗?______是______否 你最喜欢在什么地方工作?________________________________ 你为什么离开现职?______________________________________ 你考虑在其他公司工作吗?________________________________ 主试者:如果各就业时期之间有间隔,应当向求职者询问间隔问题______ _______________________________________________ 主试者评语和观察_______________________________________ 在那家公司工作前你做什么?______________________________ 你有什么其他的工作经历?简要进行说明并解释每一工作的一般职责?____ ______________________________________________在过去五年里,你是否曾 经失业?_____是_____否。 为寻找工作你做了什么努力? _____________________________你具有其他 能帮助你胜任本职位的经历和培训吗?解释你在什么地方和怎样获取这一 经历或培训的__________________________ ________________________________________________________ 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练?_______ ________________________________________________________ 说明你接受的任何正规教育(如果相关,主试者可用技术培训代替)_______ ______________________________________________ 五、 业余活动 业余时间你干什么?________________兼职工作_______________ 竞技运动_______________娱乐活动________________俱乐部___ __________其他________________ 请说明__________________________________________________ 六、 主试者的特别问题 主试者:补充面试中提出的其他问题,留出空间用于作答(注意避免可 能被视为歧视的问题)______________________________ 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗?______是_______否 你愿意出差吗?_____是______否 你愿意出差的最长时间是多少?____________________________ 你能够加班吗?_______________ 你怎样看待周末上班?____________________________________ 自我评价_______________________________________________ 你认为你的优点是什么?__________________________________ 你认为你的缺点是什么?__________________________________ 主试者:比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息,澄清任何不一 致的地方__________________________________________ 在求职者离开前,若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信 息,主试者应当予以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、 工资或薪金、报酬类型(薪金或薪金加红利等),以及其他会影响求职 者对工作兴趣的信息 八、 主试者印象 对每一特征按 1 级——4 级来评定,4 是最低评定 1 2 3 4 评定 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 有效性 九、 1 总体评定 2 3 4 5 _____很好______平均以上_____平均_____勉强______不令人满意 (很合格) (合格) (仅合格) 评语________________________________________________________ 主试者____________日期________

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面试换个方式提问题更精准的招到候选人

面试换个方式提问题更精准的招到候选人

面试问题换个说法,更能招准人! 网上的面试问题一大箩筐,甚至是千篇一律的。 因为一个候选人如果说没有看过,没有想过如何作答,都是不可能的。  在面试中得到候选人精心包装过的答案,还不如在面试问题上换个说法。让候 选人猝不及防,便于 HR 套出真实想法。  常见问题:“你希望与怎么样的上司共事?” 换个说法:“你最不能接受的上司是什么类型的?”   通常候选人肯定会过一遍这个题目,而且在心中肯定已经想好了赞美肯定的词 语来描述。 如果你换个说法,询问最不能接受的类型,候选人在面试过程中是比较少时间 进行思考这个问题的,大多都会说出真实的想法。     常见问题:“你能接受加班吗?” 换个说法:“这个岗位一个月要加班三四次,OK 吗?” “你能接受加班吗”,一般来说,候选人为了让自己面试通过率高,都会说能 接受,可是接受的范围是多少,是否真心能接受?不知道。偶尔晚上加个半小时 的班也是接受加班了呀。 所以在这个问题上,加上较为具体的时间次数,更容易套出候选人是否可以接 受。   常见问题:“五年后你想达到的位置是什么?” 换个说法:“五年后你不想干的事是什么?” 应聘者通常会准备好用积极的措辞描述未来的职业规划,询问他们不想要的未 来会有更多发现,而且一般不会有人想到这个问题。 猝不及防的提问会迫使候选人快速思考,也能提供更多信息,让你了解到他的 思考模式。    常见问题:“你觉得你有什么优点而别人不知道的?” 换个说法:“你认为别人对你最大的误解是什么?” 让这个问题出名的是美国新闻女主播芭芭拉·沃尔特斯,她让防备心很重的名 人卸下心防,谈论不想说的话题,这是让人们直面问题的好方法。 它发人深思,人们会考虑其他人对自己的负面评价,以及这些观点是否正确。  这个问题常常涉及应聘者自己都不是很清楚或清楚但不愿多说的缺点。 一流人才都有高度的自知之明。他们知道人们对自己最大的误解,了解这种看 法在很多情况下确实存在,并懂得如何去处理它。   常见问题:“你的上一位经理如何评价你?” 换个说法,分成两个问题:  (1)“关于上一份工作,从 1-10 你给自己打几分?” 在对方回答后,用第二个问题突袭: (2)“如果我们打电话给你的经理,你认为他(她)会如何评分?为什么?”  第一个问题听上去老生常谈,但当你抛出第二个问题告诉对方你会和他的经理 跟进这个评估,事情通常会变得有趣起来。 应聘者反应各不相同,有人会沉默而茫然地瞪着你,还有人会开始滔滔不绝地 忏悔自己某个缺点或者描述某次表现的始末,只要顺藤摸瓜,带着好奇问一下, 你就会有很大发现。  如果应聘者能够很准确地预测经理的评分,或者他和经理的评分差不多,那你 很可能找到了一位非常诚实并且有自知之明的候选人。    常见问题:“说出你最大的两到三个弱点。” 换个说法:“快速说出我不该雇佣你的一些原因。” 这个问题仍然是为了了解面试者的缺点,基本上没人会猜到你这样问。对方不 得不停下来思考一下。如果候选人花费很长时间试图找出一个没那么糟糕的答 案,提醒他要快速回答。 大多数情况下,这会引发人们下意识的反应,通常是没有过滤过的,最真实的。 如果对方的答案不通不痒,比如“我工作太努力。”让他想一个更好的答案。 最近,有一位候选人给出的答案堪称完美:“如果你们要找一个健谈的领导者, 我恐怕不是这样的人。” 这个答案很棒!公司既需要安静的领导者也需要健谈的领导者。这位候选人对他 是哪种类型的雇员,给出了一个诚实的自我评估。   常见问题:“你缺乏经验,如何胜任这项工作?” 换个说法,分成两个问题: (1)“你在这个岗位上,工作最大的优势会是什么?”   在对方回答后,用第二个问题突袭: (2)“你在这个岗位上,工作最大的难点会是什么?” 第一个问题对于候选人来说,都比较好回答,因为优势肯定在脑子里过了好多 遍,如果没有优势,怎么会投简历和面试? 在候选人放下心防的时候,直接说出第二个问题,询问工作难点。 候选人就会重新审视这份工作的工作内容,对工作内容会更加深入了解,然后 得出答案。   虽然精心设计的问题可以帮助你更好地了解应聘者,但问题并不代表全部。 面试的过程也很重要。 虽然听上去残酷,但我们建议,面试官应该出其不意,使用技巧让应聘者轮番 体验不同的情绪:无聊、激动、困惑、舒服甚至被质问。 先讲个笑话来缓解气氛,然后问一个犀利的问题。  让候选人就一些问题大谈特谈,然后在其他时间打断他们,问“能说得具体些 吗?”“为什么会这样?”“能不能给我们一个例子?” 用这种方式让应聘者知道他们常规的面试准备无法奏效,背好的稿子完全没用, 也让你可以看到他们在压力下的表现。 根据公司和职位的不同,实际情况也不尽相同。  但重要的是,系统化且坚持不懈地对每个候选人使用这样的方法。只有这样才 能让大家公平竞争。 在寻找优秀的候选人时,面试官要在有限的机会和时间中掌握大量信息。  摆脱寻常的面试技巧,深入挖掘,你才会看到候选人真正的实力。并帮助公司 找到符合远期利益的雇员。

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宝洁公司招聘与测试案例解析(93页)

宝洁公司招聘与测试案例解析(93页)

招聘与测试 招聘的基本程序 招聘的主要形式 招聘中的测试 关于人员招聘的问题 1 .是否确定过谁能够在您的企业中成功? 2 .招聘过程是不是自相矛盾? 3 .是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识? 4 .对招聘成本是否有所关注?在组织中的管理者,有多少人关 心过招 聘的成本? 5 .是否持续地关心新的申请者来源? 6 .是否考虑了申请者的多面性? 7. 选 择 什 么 样 的 人 ? 适 合 工 作 ( job-fit), 适 合 组 织 (organization-fit), 适合未来 (future-fit) 7 .是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究? 8 .企业在劳动市场上的声誉如何? 9 .是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程? 5.2 5.4 5.6 Mean(%) 5.7 6 5.8 6.9 8.1 8.6 10 8 员工关系与申诉处理 企业文化与组织气候管理 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 纪律维持与员工离职管理 人力资源管理系统计算机化 人力规划 绩效评估与考核 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 训练与管理发展 招募与甄选 0 12.7 14 13.7 14.6 16 8.2 % HR 部门所用时间百分比 12 4 2 HR 部门对目标贡献的重要程度 8 5.1 5.0 4.9 5 安全衛生與勞動條件管理 員工關係與申訴處理 紀律維持與員工離職管理 企業文化與組織氣候管理 人力資源管理系統電腦化 工作設計與工作分析 組織結構與人事制度之制定 績效評估與考核 人力規劃 招募與甄選 訓練與管理發展 薪資福利管理 1 最重要, 12 最不重要 5.7 5.3 5.2 6 6.8 6.8 6.6 6.3 6.3 6.3 7 評級(1-12) 4 3 2 1 0 选人错误(换人)的代价 费用项目 占工资的百分比(%) 元 新员工不足而导致的费用( 12 个月) 46 23000 同事帮助新员工的费用( 12 个月) 33 16500 因人员离职导致生产力下降的费用( 1 个半月) 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用( 13 周) 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的审查费用 10 5000 寻找新的合适员工的费用( 49 小时) 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的,实际的费用数是以每 位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 职业成功的关键因素  应聘者的学习能力:掌握新工作的时间  应聘者的价值观  应聘者的认知接受能力:承认、接受错误, 并能从中汲取经验教训  良好的个性特征 企业招聘与甄选员工的过程 求 职 者 第 一 步 : 审 查 求 职 申 请 表 和 简 历 第 第 三 四 步 步 : : 进 进 行 行 选 雇 拔 用 测 面 试 试 (心理测试) 第 二 步 : 初 步 面 试 第 五 步 : 核 实 证 明 材 料 和 背 景 材 料 被拒绝者 第 六 步 : 进 行 选 拔 决 策 第 七 步 : 体 检 被 录 用 者 目标选择漏斗模型 50 applicants 50 个应聘者 Resume screen 简历筛选 30 Phone screen 电话面试筛选 20 5 In-depth interviews and measures 深度面谈与测试 Reference check 背景调查 2 Route Ride 获得聘用 跟线考察 HR 政策取向 招聘政策(一)--高层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 事务系列 工人系列 完全自身 培养,极 少对外招 聘 HR 政策取向 招聘政策(二)--中层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基本内部培养, 事务系列 工人系列 适当对外招聘 对外招聘应同时 满足三个条件: 1 、内部缺乏适 当人选 2 、业务急需人 员 3 、快速获得竞 争优势 HR 政策取向 招聘政策(三)--基层人员 管理系列 高层 中层 基层 技术系列 市场系列 基层干部: 事务系列校园招聘为主, 工人系列 社会招聘为辅。 工人: 建立固定的招聘 培养渠道,减少 社会零散招聘。 招聘的主要形式 外部招聘 内部招聘 • 工作张榜 • 技能档案法 • 主管推荐 • • • • • • • 员工推荐 毛遂自荐 广告招聘 职业中介 招聘会 校园招聘 网络招聘 比较 内部招聘 外 部 招 聘  了解全面,准确性高  可鼓舞士气,激励员工  可更快适应工作  使组织培训投资得到回报  选择费用低  来源广,余地大,利于召到一流人才  带来新思想、新方法  可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾  人才现成,节省培训投资  来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖”  可能造成内部矛盾 优 势 劣 势  进入角色慢  了解少  可能影响内部员工积极性 篇中案例:北电网络的招聘策略 北电网络是一家有着百年历史的世界著名电信公 司,它能够在通信进入网络数据时代的今天,没有遭遇 折戟沉沙,而是始终保持其行业领先地位,除了它不断 创新,快速变革的经营战略外,它的人才战略也是保证 其持久竞争力的一个重要原因。 招聘从内部开始 内部招聘一直足公司重要人事政策。公司提倡从内 部选拔高级经理,北电网络在全球的各公司都建立有内 部人才库,内部招聘为员工提供了职业发展的机会。这 也成为公司吸引人才的重要因素。 篇中案例:北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 北电网络招聘员工的途径和方式是多样的:报纸广告、 员工推荐、猎头、校园招聘等。公司会根据招聘需求和招 聘人才的特点.选择最有效的招聘方式。高级管理人才一 般通过猎头公司招聘。一般员工通过广告招聘和员工内部 推荐。公司经常到大学进行招聘讲座,在毕业生中选择优 秀学生,但是北电网络招聘的应后大学生为正式员工的并 不多.更多的是有经验的专业人员: 在北电网络司的所有招聘方式中,员工推荐是最有效 的方式之一,公司建立了一种内部推荐奖金制度 (Employee referral Program) ,员工推荐来的人 如果被北电网络录用,北电将会给推荐者一定全额的奖励。 篇中案例:北电网络的招聘策略 多渠道发现和吸引人才 员工内部推荐的流程是:先由需要用人的经理提 出用人需求,人力资源部将此信息进行内部招贴,企业内 部的员工知道有这个用人名额,就可以将自己认为合适的 人选推荐到公司来,公司的用人经理和人事部门面试人员 通过面试,觉得被推荐人适合岗位要求,就可以录用。 这种招聘速度非常之快:但是推荐进来的员工 要经过 3 个月的试用期。如果符合公司的要求.推荐人就 可以拿到奖金。员工推荐最大的一个好处是免去一些背景 的考察,这种方法很有效。 篇中案例:北电网络的招聘策略 人才库构建潜在的新员工供给来源 北电网络公司有一个丰富的人才库。凡是到公司求 职但没有被录用的人,公司都会给他们建立档案,一些 优秀的面试者因为没有相应的位置表被录用,人力资源 部通常会跟他们保持不断地联络,一旦有合适的空缺职 位立刻与他们联系。公司还专门有一个“回归”政策, 对于那些因各种原固离开公司的优秀人才。 公司随时欢迎他们回来,公司令将他们原来在公司 的工龄续起未,所有与原来工作有关的福利都会接上来。 篇中案例:北电网络的招聘策略 快速招聘,满足公司发展的需要 北电网络的招聘速度总体看比较快。在用人紧急 的情况下.如果是通过内部推荐,通常速度非常快, 甚至 2—3 天就可以将人招聘进来。一般员工如果确定 被录用,通常 1 用左右就可以到岗。快速招聘保证了 组织对人才的需求。 北电网络的招聘政策保证了公司拥有足够多的符 合公司发展的员工后备力量,这成为公司持久发展的 基础。 工作张榜 优点 •所有合格的候选人都被通知 空缺职位; •提高了公司最合格雇员将被 考虑从事该工作的可能性。 • 给雇员一个对自己职业生 涯开发更负责任的机会。许多 雇员试图提高他们的工作技能 和绩效,因为他们认为这样的 努力能带来更大的晋升机会。 • 能使雇员离开一个“糟 糕”的工作环境。同理,它促 使现任主管更有效地管理以免 雇员“跳槽”。 缺点 •该职位在较长时间内可 能保持空缺,因为用这 种方法填补空职要花费 较长的时间。 •该 系 统 可 能 会 防 止 主 管雇用他们选择的人。 •某 些 雇 员 由 于 缺 乏 明 确方向而在工作中跳来 跳去。 •被 拒 绝 的 雇 员 可 能 会 疏远组织。 主管推荐 优点 这种方法很受主管们的 欢迎他们喜欢它是由于 这种方法使他们在挑选 下属时,具有全部斟酌 决定的自由。 而且,主管一般便于了 解潜在候选人的能力, 特别是那些已为他们工 作并正在寻求晋升的人。 缺点 主管的推荐通常很主观, 因此易受偏见和可能歧 视的影响。 而且,一些合格的雇员 可能会被忽视,即:主 管为了提拔他们的“亲 信”而越过了优秀的候 选人,或者他们可能仅 仅是不了解某些人所具 有的能力。 员工推荐 优点 雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。 雇员会成为好的招聘者是因为他 们对于空缺的职位和候选人都很 了解,因而可以准确地判断出二 者是否“合适”。 另外,雇员能成为好的招聘者还 由于相信会涉及他们的声望,他 们只会努力举荐那些最高质量的 求职者。 缺点 雇员举荐 可能会成为 平等就业机 会的障碍。 毛遂自荐 优点 缺点 求职者毛遵自荐式的 招聘在 薪酬政策,工 作条件 、雇员关系和 或参加社区活 动方面 享有好声脊的公司里 最盛行。 依靠求职者毛遂自 荐 方 法 有 —个 时 间 问 题:申请和简历可能 要在文件中储存一段 时间。 有效 而且成本低。 侯 选人 已经花时间了解 过公司 ,他们更容易 受到高度激励。 到职位出现空缺时, 许多求职者可能已找 到了其他工作。 网络招聘的功能 具有以下功能: 1 、招聘需求的管理功能。 2 、招聘信息的发布功能。 3 、网上申请功能和简历自动收集和管理功能。 4 、寻找与岗位需要相匹配的侯选人的功能。 5 、网上评测、甄选功能。 6 、招聘过程跟踪功能。 7 、人员录用功能。 8 、报告与评估功能。 广告招聘应该注意的问题 • 根据招聘岗位的目标求职者选择广告媒体。特殊 专业人员的招聘广告可以刊登在专业期刊或学术 杂志上;青年报或年轻人喜欢的杂志是学生招聘 广告的理想媒体;专业的职业信息报可以吸引所 有希望找工作的人。 • 广告设计要具有吸引力,能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织,这是成功招聘的第一步。 • 招聘信息要清楚明确,能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求,便于应聘者进行自我 评估。 • 广告内容要真实,不要误导应聘者。 猎头公司的招聘程序 • 接受客户委托,与委托单位签定合约; • 根据职位需要和客户要求,寻访人才并初步拟订 人选; • 对候选人进行筛选、考核、背景调查,写出书面 推荐报告; • 推荐候选人供客户面试选择,协助客户进行薪酬 谈判; • 客户与录用者签定聘用合同,猎头公司跟踪考核。 招聘会招聘的程序 • • • 1 .确定是否参加招聘会,需要考虑以下因素: 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通,明确有无招聘需求 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和信誉 好的招聘会,否则会有损公司形象.根据招聘预算选择展区位置和展区规模 2 .参展前的准备工作 • 成立招聘小组,应包括人事部门、业务部门和宣传部门 • 收集岗位空缺 • 准备招聘材料:申请表、公司招聘材料等 • 广告制作、展台布置 • 招聘人员统一培训,使所有招聘人员了解公司的招聘政策和相关的人事 政策 3 .现场招聘 • 现场招聘咨询 • 收集求职信息 • 初步面试 校园招聘具有的优势 • 专业覆盖面广,人才层次多 • 由于毕业生在校期间接受了系统的专业学习和职业培训, 具有良好的职业素质 • 应届毕业生更容易接受公司文化 篇中案例宝洁公司的校园招聘 美国宝洁中国公司从 1989 年就开始校园招聘,十多年间已 在三十多所高校进行招聘,并且与这些高校建立了良好的合作关 系。 宝洁公司的校园招聘通常于每年的 11 月开始,次年的 1 月 底结束,一般持续两个多月。招聘程序包括: •举办校园招聘会,公司高级经理介绍公司发展,公司人事政策 发布招聘信息; •现场派发招聘申请表; •初试:大经需要 30 ~ 45 分钟,由公司各部门高级经理进行; •笔试:应聘者参加解难能力测试 (PST) ,这是宝洁公司世界 通用的能力测试题,主要考查应聘者对复杂情况的反应、处理及 逻辑运算能力; •复试:大约需要 60 分钟,部门经理和人事经理组成面试小组。 外部招聘方法的比较 招聘方法 工作类型 速度 地理区域 成本 雇员举荐 所有 快 所有 低 求职者毛 遂自荐 所有 快 所有 低 招工广告 所有 快 / 适度 所有 适度 职业中介 所有 适度 当地 低 / 适度 猎头公司 经理 慢 地区性 / 全国性 高 慢 地区性 / 全国性 适度 / 高 校园招聘 大学毕业 生 招聘与选拔技术  申请表  书面考试  面试  心理测试  评价中心  体格检查 简历或申请表的筛选 从简历或申请表中可以获取的信息: •确定候选人是否具有所需最低资格要求;教育背景、专 业、工作经历、语言能力等 •可以通过申请者的专业和以往的工作经历,判断其是否 具有与申请职位有关的知识和能力 •可以通过简历或申请表的内容、结构、总体外观等了解 申请者的基本素质:语言及文字运用能力、工作态度、 做事风格 •某些需要格外关注的信息:是否频繁跳槽?在职时间的 长度是否适当?是否有一些必需的信息没有提供? •是否有其他需要申请者补充或核实的信息? 加权求职表 一旦申请表被证实,还可以通过定量打分的办 法使其可以相互比较。将申请表定量化的过程 可以被称为求职表赋权。使用加劝求职表 ( Weighted Application Blank, WAB) 包括给 表上预示着良好工作绩效的各个项目赋予一个 权重或分数。根据求职者在表上反映出来的信 息,他或她会被评出分数,然后可以根据总分 进行排队。 工作样本测试 也称为绩效测试,测度的是做某件事情的能力而不 是了解某件事情的能力。 这种测试可能测度运动技能或语言技能。运动技能 包括实际操作与工作相关的各种设备。语言技能包 括处理问题的技巧和说话的技巧。 工作样本测试中,要求求职者实际完成工作的一小 部分内容,所以不容易做假。 工作样本测试 --- 丰田公司 从丰田公司在肯塔基的乔治敦开始运营以来,已有 超过 200 , 000 人为该公司组装厂中的 7500 个工 作岗位而递交申请。 丰田公司努力挑选出最出色的求职者并把其余人都 淘汰掉,为此该公司制定了一个甄选程序,这个程 序反映了雇员在工作岗位上要完成的工作。该程序 中还有一个重要的组成部分涉及到团队工作,因为 这里的工作环境要求人们按组工作。 工作样本测试 --- 丰田公司 每周 6 天,每天有 24 人参加甄选测试,从早上 6 点 30 分开始,侯选人被安置在一条模拟组装线上, 在这里他们要从事的工作与受雇后履行的工作一样。 在模拟工作之后,候选人要花几个小时的时间来观察 其他人,参加小组的解决问题会议,并完成书面考试。 侯选人总共花 12 小时接受各种工作任务的评估。 有些人没能坚持完成全部 12 小时的测试。一些人在 午饭后就自己主动退出了,另外有些人要求在洗手间 休息一会儿,但是再也没有回来。 可塑性测试 对于那些由于( 1 )求职者的技术水平;( 2 ) 工作具有易变属性,从而必须进行培训的工作,可塑 性测试非常有用。 在测试过程中,首先由培训者示范如何完成一项特定 的任务。然后要求求职者来完成,在这一阶段培训者 会对他或她进行几次指导以帮助他们完成。最后,侯 选人要独立完成任务。培训者仔细观察侯选人的完成 情况、记录所发生的错误,从而确定求职者的整体可 塑性如何。 工作样本测试和可塑性测试可以较好地预测工作绩效。 招聘中的测试 ------- 面试 面试的工作原理 通过对候选人过去行为的了解和目前外部行 为的观察来预测他未来的行为 通过有效的提问和分析,把耳听的“虚”变 为眼见的“实” 从本质上讲,面试和试用期的原理是一样的 面试内容 能力、素质、和求职动机 1 、应聘者外在行为特征的评估 2 、对基本信息的核实、验证和补充 3 、对应聘者素质、能力、动机的深入探究 面试形式 面试的结构化程度: 非结构化面试 结构化面试 半结构化面试 面试(结构化面试) 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 解答应聘者 关心的问题 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 结束面试 面试后 评估 结构化面试 --- 行为描述面 试 准备工作 •工作分析(该工作要求的知识、技能和能力) •设计面试问题 •确定提问顺序 •制标准评判 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 1 、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次 经历。包括你要求做的事情,你为什么要做这件事情, 你请谁来帮忙,以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题: •当你提出要求时他们做何反应? •你花了多长时间来说服他们? •你为什么使用这种方式? •结果如何? 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 2 、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一 次经历。请描述目标和最后期限是什么?你遇到了什 么困难,以及你是如何试着克服这些困难的。 后续引导问题: •在这期间你有什么感受? •你是这样保持斗志的? •是什么让你没有放弃? •结果如何? 结构化面试 --- 行为描述面 试 举例 3 、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经 历。包括你的例子中接受帮助的人是谁,完成的是什 么任务,以及你提供了哪些帮助?后续引导问题: •当你给予帮助的时候他们反应如何? •你花了多长时间来帮助他们? •你为什么要帮助他们? •结果如何? 结构化面试 --- 情景面试 举例 1 距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十 几岁的孩子因流感卧病在床。你会这样做?当你给予 帮助的时候他们反应如何? •出色地回答:找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答:去上班,但是早点回家照看他们 •失败的回答:给公司打电话请病假并留在家里照顾 他们 结构化面试 --- 情景面试 举例 2 你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负 责的区域内已经呆了足足有 15 分钟。他看上去困惑 而沮丧。你会怎样做? •出色地回答:走近他并询问有什么可以帮助 •一般回答:走近他所站的地方并整理货品,这样如 果他需要帮助就可以叫你 •失败的回答:仍然呆在收银机后面 结构化面试 --- 情景面试 举例 3 过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这 对这名雇员来说是非常反常的,你想知道为什么他或 她的行为会突然改变。你会怎样做? •出色地回答:当他或她来到公司的时候跟他(或 她)打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这 个问题。找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答:向这名雇员说明他或她的行为对其他雇 员来说是不公平的,并要求他或她从现在开始准时上 班。 •失败的回答:对这一问题置之不理并希望它会消失 面试评估表 评定结果 评定标准 优 工作能力和专业知识: 中 劣 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 工作能力是否满足工作要求? 专业知识和技能是否达到工作要求? 求知动机和发展潜力: 应聘者的兴趣、抱负是否有助于其事业成功 应聘者是否具有发展潜力 应聘者是否能清醒地意识到自己的优点和缺点 个人方面和人际关系: 应聘者是否具有良好的外在特征? 应聘者是否自信并积极与人交谈?沟通能力如何? 应聘者是否能发现问题,并且能有效地解决问题? 解决问题能力: 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 应聘者是否能发现问题,并能有效地解决问题? 1 2 3 4 5 6 7 语言能力 1 2 3 4 5 6 7 总体评价 1 2 3 4 5 6 7 及录用建议 录用 进一步面试 不录用 面试需要注意的问题 1 、面试目的要明确,问题要清晰,便于应聘者理解 和回答 2 、对应聘者的回答要准确记录,一方面避免混淆应 聘者,另一方面便于面试后评估 3 、对那些不明确的信息一定要深入探究 4 、对一些重要信息要从多个角度提出问题,以求信 息的准确性 5 、要全面、客观地理解应聘者的回答,不要带任何 主观偏见 好问题 在设计问题时,应考虑到如下两点:   应聘者不知道问题可能的正确答案是什么; 提问题前,你很清楚要从问题的回答中得到什 么。 推荐使用下列的句型  解决型问题:“如果…该怎么办?”  还有诸如:“你当……时所遇到的最有挑战性 (或最艰难、或最有意义)的一次经历是什 么?”  以这样的词语开头的问题:“你做…的经验 是什么?” 行为型问题和测试型问题 行为型问题: 问出应聘者在某一 实际情况下实际做 了什么 测试型问题: 问出应聘者在某某 情况下会怎么做 好的面试过程是由 75% 的行为型问题和 25% 的测试型问题构成 的 最重要的面试技巧是倾听,倾听而不加任何评论也同样十分重要。 面试者应有的体态语 要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光 接触; 不要往椅背上靠,而要把上身稍微前倾; 为了表明你已经完全听到对方告诉你的话,应 把双手外露,手掌微开; 经常说声“是”或点点头,这对双方都没有害 处。 观察技巧       肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合(混合姿势),找出真正含 义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为,其背后隐藏的原因相同吗: 面部(头部)动作易伪装,而下半身(全身)的 动作较不易隐藏 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 如何将“虚”变 “实” “STAR” 原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述, 应了解: S or T(Situation or Task) : 应聘者过往经历的背景,或者采取某项行为 / 进行某项活 动的目的; • A(Action) : 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动; • R(Result) : 应聘者的行为结果,或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例 背景 / 任务 ( S/ T): 在地震发生后两个月内 , 客户致电公司保险部的次数比从前 多三倍。 行动 ( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新 一批业务员 , 我于是提出推行奖金计划 , 鼓励公司各级员 工 , 包括行政人员 , 接待员 , 打字员及营业员等推销家居 保险。 结果 ( R ): 虽然员工需要加班工作 , 但每人显得疲倦 , 大家都想得到 额外的奖金 , 赞成多劳多得 . 后来我们办事处取得全季 最高的营业额。 “STAR” 原则 ( 举例) •假的行为事例:非实际的事例,含糊、主观,具理论性但有待实践的空谈 例如: A. 在销售部门里,我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才,最重要的是具体指导员工的能力,这一点正是领导者与 普通员工的区别。 • 不完整的行为事例:只交代部分行为事例,缺乏其中部分关键环节 例如: 上次与客户洽谈合约,我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步, 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 • 完整的行为事例:具有完整的“ STAR” 元素的事例描述: 例如: 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见,我先了解了对方 的观 点, 然后说明产品如何能满足客户的需求,最后对方被说服,接受了我们的产品。 “STAR” 原则 (探询 / 跟进) 当面谈者提问: 完整的 行为事 例 应聘者回应: 那样,面谈者便要: 假的行为事例 跟进,以取得真正的行为事例 不完整的行为事例 跟进,以取得完整的行为的事例 行为事例 跟进,取得另一个行为事例 “STAR” 原则 (探询 / 跟进举例) •针对假的行为事例: 例 A : 在销售部门里,我是其中一位出色的销售代表。 跟进:举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩,并使 你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的? 例 B : 我认为作为领导人才,最重要的是具体指导员工的能力,这一 点正是领导者与普通员工的区别。 跟进:你是如何管理你的团队的?作为团队领导你采取了哪些步骤指 导你的员工达成业绩?请举最近的一个例子好吗? •针对不完整的行为事例: 例如: 上次与客户洽谈合约,我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很 紧张,双方各不 让步,但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进: 在那次洽谈会上,你是如何争取客户的,可否谈一下具体的细 节? • 针对完整的行为事例: 例如: 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见,我 先了解了对方的观点,然后说明产品如何能满足客户的需求,最后对方被 说服,接受了我们的产品。 跟进:当时客户的观点是什幺?你是如何了解对方的观点的?在推销产 品时你运用了哪些销售技巧说服客户? 面谈误区         第一印象:先入为主 相似性:同病相怜 对比效应:与超人相比 科班印象:偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 听力、理解力、记忆力偏差 晕轮效应:以偏概全,过分偏重劣点 如何结束面谈      再次清查是否有遗漏的问题或资料 再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见 对于可能的适合人选,可对其适时地多介绍公司, 以加深其印象 告诉应聘者下一步将做什么,以及通知其是否录 取之方式与日期 衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意 招聘中的测试 能力测试 测试种类 人格和兴趣测试 体能测试 工作样本法 销售人员选择者测试 销售人员选择者测试由 7 项测试内容组成,旨在 评价具有不同经验水平的候选人担任销售代表的适宜 性。这 7 项测试包括计算能力、解决问题能力、表达 能力、销售理解能力、销售动机、与同事共事的兴趣 以及情绪稳定性测试。 第一项测试内容是计时 5 分钟的计算能力测试, 评价申请者简单的计算能力。解决问题能力仍是一个 5 分钟时间的测试,让其确定一系列递进的数字和字 母的最后一项。表达能力测试包括三个计时 2 分钟的 测试,让受试者写出能想到的所有以某一特定音节开 头或结尾的单词。 销售人员选择者测试  2 、 运动能力测试:测量一个人的力量、灵活性 及协调性。手指灵活度、手的灵活度、手腕运动速度, 手臂运动速度等。雇佣装配线操作工可采用这种能力 测试 3 、工作知识测试:口头或书面测试 4 、兴趣测试:将申请者的个人兴趣与那些在特 定工作中成功的员工进行比较,用来表明一个人最感 兴趣的工作或岗位。 销售人员选择者测试 5 、个性测试:个性特征,如罗沙墨水痕迹测试, 让测试者辨别墨水痕迹像什么; TAT(thematic apperception test) 主题视角测试,对真实生 活场景图片进行解释。这两种方法鼓励人们述说他 们最直接的反映,对这些反映的解释需要主观判断 和专业心理学家的服务。但是个性测试问题的回答 很容易编造,因此,应用受到限制。 6 、笔迹分析 能力测试(基本素 质) 智力测试 语言能力测试 运算能力测试 空间感判断能力测试 逻辑归纳能力测试 推理判断能力测试 综合能力测试 人格和兴趣测验 兴趣测试用来测度一个人的工作与职业方向 人格测试关注于确定个人的特征与典型行为, 并被用于测度诸如进取心、自尊心、 A 型行 为方式等各种特征 人格 ---- 个体内部身心系统的动力组织,它决定了个 体对环境的独特调节方式 大五模型 外倾性( extroversion) 外倾者倾向于喜欢群居、善于社交和自我决 断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞和安静少语 随和性( agreeableness) 高随和性是合作的、热情的和信赖他人的; 低随和性的人是冷淡的、敌对的和不受人欢迎的 责任心( conscientiousness) 高度责任心的人是负责的、有条不紊、 值得信赖、持之以恒的。低责任心的人容易精力分散、缺乏规划, 且不可信赖 情绪稳定性( emotional stability) 积极的情绪稳定性倾向于平和的、 自信的和安全的;消极的情绪稳定者倾向于紧张的、焦虑的、失望 的和缺乏安全感的 经验的开放性( openness to experience) 高开放性的人富有创造性、 凡事好奇、具有艺术敏感性;另一个极端是很保守、对熟悉的事物 感到舒适和满足。 人格 ---- 大五模型所提供的人格纬度与工作绩效的 关系 •对于各行各业的人员,责任感可以预测工作绩效和 组织公民行为; •外倾性可以预测管理和销售岗位的工作绩效 •经验的开放性可以预测培训效果 •情绪稳定性? 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 控制点( locus of control) •内控型( internals) 认为自己是命运的主人,外控型 (externals) 认为自己受命运的操纵,认为发生的一切均是 运气和机遇的作用 控制点类型可以预测 •工作满意度 •缺勤率 •流动率? •内控型适于复杂、创造性和独立性的工作活动。如销售 •外控型适于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才 会成功的工作 主要人格特质对组织行为的影响 ----- 马基雅维里主义 •高马基雅维里主义的个体讲求实效,保持着情感的距离,相信结果 能替手段辩护,“只要行得通,就采用它” •高马基雅维里主义比低马基雅维里主义更愿意操纵别人,赢得利益 更多,更难被别人说服,却更多地说服别人 •高马基雅维里主义适于以下工作 ( 1 )当他们与别人直接面对面交往,而不是间接相互作用时; ( 2 )当情境中要求的规则与限制最少,并有即兴发挥自由时; ( 3 )对具体问题的情感卷入与能否成功无关时 •对于需要谈判技能的工作以及成功能带来实质效益的工作,高马基 雅维里主义者要出色; •对于结果不能为行为辩护的工作,行为有绝对的规范标准,以及上 述三个条件不存在时,则不是 主要人格特质对组织行为的影响 -----A 型人格 A 型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的 事,并对阻碍自己工作的其他人或事进行攻击 表现为 •运动、走路和吃饭时通常节奏很快; •对很多事情的进展速度感到不耐烦; •总是试图同时做两件以上的事情; •无法打发休闲时光 •着迷于数字,他们成功是以每件事中自己获益多少来衡量的 是速度很快的工人 很少具有创造性 职业面试表现好 最优秀的销售人员 主要人格特质对组织行为的影响 -----B 型人格 B 型人格很少受到这种欲望的折磨,诸如要获得越来越多 的东西,或无休止地压缩完成工作的时间 表现为 •从来不曾有时间上的紧迫感以及其他类似的不耐烦; •认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩,除非环境要求如此; •充分享受娱乐和休闲,而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平; •充分放松而不感内疚很少具有创造 尽管 A 型人工作十分勤奋,但 B 型人却常常占据组织中的高层职位 因为,晋升常常给“那些睿智而非匆忙,机敏而非敌意,有创造性而 非仅有好胜心的人” 人格测试与兴趣测试工具 5 大个性纬度测试 • PCI(Personal Characteristics Inventory): • NEO 人格量表: 5 大个性纬度 • HPI(Hogan Personality Inventory) 职业兴趣测试 • MBTI(Myers-Briggs Type Indicator): 16 种人格类型测试 •SVIB: 六种类型 职业定位:你想成为怎样的人? 职业动机是根据不同的工作目的和能力的自我定义。 这种自我定义指导、稳定一个人的工作经历,并使其 与工作经历融合成一个整体。 人们似乎朝着某种类型的竞争力和经历定位。这样的 定位反映了在开始工作之前和早期工作经历所形成的 潜在目的和能力。 人们趋向于追求固定在其自我定义周围的职业角色, 就像一艘船,总会围绕着铁锚运动。改变动机需要付 出努力并重新考虑职业目的。 职业定位:你想成为怎样的人? 研究确定了 5 种职业动机: 1 、技术或业务能力;从事实际工作和希望继续使用并不 断发展他们现在的技能。避免从已形成竞争力的领域调离或 从事一般性管理职业,希望通过提高技能而不是管理地位获 得发展;如工程师 2 、管理能力;发展高级管理层所需要的人际交往能力、 分析能力和感情能力等。 3 、安全性动机:为某个组织或某一特定地区工作的定位; 4 、创造力:希望创造完全属于他们自己的东西 ---- 不论 是一件产品、一家公司、一件艺术品,还是一件个人财产; 5 、自主和独立:力图避免在公司的约束下工作,他们中 的许多人离开公司成为顾问或开始自己经营。 职业定位:你想成为怎样的人? 了解个人的职业定位,就能比较容易判定哪些工作对 哪些人更有吸引力。 研究认为个人通常以职业和公司的特征是否与他们自 己的认识相似作为决策的基础,并且那些更适合其所 从事职业的人通常最后回获得更大的职业成功和满足。 当然,职业选择也会受到现实性因素的影响。如金钱、 地位、性别。 四大职业体系:你选择房间里的哪个角落? 城堡型 特征: 棒球队公司重视创造发明,而堡垒型公司则着眼于公司的生存; 许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型,但在困难时 期衰落了,现在尽力来保存尚未被销蚀的财产; 这类公司工作安全保障不足,但对于喜欢流动性挑战的人来说是 令人兴奋的工作场所。 进入: 消极的招聘 申请者自我选择 发展: 留住核心人才  离开: 经常裁员 以年限为依据 范例: 航空公司 / 旅馆业 / 零售业 / 林业产品公司 / 天然气探测公司 四大职业体系:你选择房间里的哪个角落? 棒球队型 特征: 这种公司是冒险家和革新家的天堂;这种公司从各种年龄和经 验的人中寻求有才能的人,公司根据员工产出状况付给他们报 酬;由于他们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度, 员工一般都拼命工作。    进入: 提高活动水平 注重证书 在职业生涯的各个阶段进行选择 发展: 非正式培训 较少进行职业管理 离开: 人员变动率高 职业生涯涉及多个雇主 范例 : 娱乐业 \ 广告业 \ 法律 / 咨询公司 \ 投资银行 \ 软件 开发 \ 生物研究领域 四大职业体系:你选择房间里的哪个角落? 俱乐部型 特征 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺; 在俱乐部型公司,资历是关键因素,年龄和经验都至关 重要;与学院型公司相反这种公司把管理人员培养成通 才。  进入:职业生涯早期 , 注重工作年限 发展:培养一般技能 , 职业生涯道路缓慢 , 要求按部就 班 强调责任感 离开:人员变动率低 , 普遍实行退休   范例: 公共事业 / 银行业 / 联合包裹公司 / 德尔塔航空公司 / 贝尔公司政府机构和军队 四大职业体系:你选择房间里的哪个角落? 学院型 特征: 学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的 地方;在这里他们能不断地成长、进步;这种公司喜欢雇 佣年轻大学毕业生,公司为他们提供大量的专门培训,指 导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。 进入: 严格要求早期职业生涯 注重发展潜力 发展: 高度重视实践 广泛的职业训练 追踪并资助有潜力的雇员 精心设计的职业生涯道路 离开: 人员变动率低 普遍实行退休 解雇经常发生 范例 :IBM/ 可口可乐 / 宝洁公司 / 通用汽车 个性心理分析与 HRM   气质的含义:气质主要指人的心理活动和动作的速度、 强度、稳定性、灵活性和指向性等动力方面特征的表 现,也就是神经过程基本特征在行为上的表现,使人 的行为具有这样、那样的独特风格。 江山易改,禀性难移 个性心理分析与 HRM 气质类型 气质类型 主要心理特征 胆汁质 精力充沛、果敢。情绪发生快而强,言语、动作 急速而难以自制,内心外露。直率、热情。易怒、 急躁。 多血质 活泼好动、富有生气、敏感,情绪发生快而多变, 表情丰富,思维、言语、动作敏捷,乐观、亲切、 浮躁、轻率。 黏液质 沉着冷静,情绪发生慢而弱,思维、言语、动作 迟缓,内心少外露。顽强、坚忍。执拗、淡漠、 不灵活。 抑郁质 柔弱易倦,情绪发生慢而强,敏感而富于自我体 验。言语、动作细小无力。胆小、忸怩,孤僻。 不耐挫折。 个性心理分析与 HRM 个性心理分析与 HRM     气质与管理 气质与职业 气质互补 气质自测? 识人秘法          远使之而观其忠——派他到远处去任职,以观察其忠诚。 近使之而观其敬——让他在身边任职,以观其敬慎。 烦使之而观其能——派他做烦杂之事,以观察其能力。 卒然问焉而观其知——突然问他问题,以观察其机智。 急与之期而观其信——仓促约定会见的时间,以观察其信用。 委之以财以观其仁——托付他大笔财富,以观察他是否为仁人君子。 告之以危而观其节——告诉他情况危急,以观察他的节操。 醉之以酒而观其则——故意灌醉他,以观察其本性。 杂之以处而观其色——与众人杂处中,观察其为处事的态度。 个人特征:不成功的领导 缺乏培训 认知缺陷 (Hogan, 1989)  不能从经验中学习  不会策略地思考(事先计划)  重复同样的错误 个性  偏执 / 被动攻击者:感觉被出卖。恨与气别人成功  老好人:无立场、高士气低绩效  自以为是者:过分自信、注意中心、抢功卸过 评价中心( AC )种类       工作情景模拟 有深度的面谈 商业 / 管理竞赛 公事包训练法 无领导者的群体讨论 案例分析 评价中心应用—管理人员  经营管理技巧:文件篓测试法  人际关系技巧:无首领小组讨论法、商业游戏 法  智力状况:笔试方法  工作的恒心:文件篓测试、无首领小组讨论、 商业游戏  工作动机:想象能力测验法、面试、模拟  职业发展方向:想象能力测验法、面试、性格 考查  依赖他人的程度:想象能力测验法 评价中心应用案例—甄选一线人员 两年内,某通讯公司不得不选出 1000 名客户服务代表。当公 司如此大张旗鼓的录用员工时,流动率会成为一个问题。除非 被雇佣的人员可以很好地完成工作,适应该组织,并喜欢这一 工作,否则他会离职,而且离职速度会很快,为了避免这一问 题,该公司决定设计一个评估中心来甄选电信客户助理。出色 的求职者应该具有积极倾听的能力、客户敏感性,以及应付压 力环境的能力。 为了找到具有这种能力的人员,评估中心要求求职者参加面对 客户的模拟测验、基于效果的面试、键盘技能测试和心理测试。 最初的 1600 名侯选人中,有 350 人通过了评估中心测试。这 些人中有 127 人被录用。这种程序每周大约产生 18 名可录用 人员。

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招聘专员必备《HR结构化面试题库大全及解析》

HR 面试方式与技巧系列 HR 结构化面试题库大全及答案解析 (招聘专员必备手册) 目 录 第一章 面试开始提问 第二章 教育背景提问 第三章 工作经历提问 第四章 能力提问 第五章 最近一体工作提问 第六章 进攻性提问 第七章 闲聊式提问 第八章 结束性提问 第 1 页 共 54 页 附:考官面试操作技巧 第 2 页 共 54 页 第一章 面试开始提问 一位成熟的面试官会不失时机的向求职者提出一些极具开放性和探索性的问题,以确定待聘职位的 最佳人选。让我们来看看下面这些我们再熟悉不过了的问题吧! Q1“你能简单地谈一下你自己吗”? 这个问题,说它是面试问题的始祖,一点都不夸张!这个“始祖”级别的问题就像一艘华丽的破冰 船,在求职者不停的自诉的同时,为他们提供了一个绝好的探究对方心理的机会。因此,它以很高的频率 出现在众多面试的前三个问题当中。 下面一段话,是一位刚刚走出大学校园的求职者,我们分析一下,从他对此问题回答中,可以判断 出的能力特质在申请一个初级销售员职位的时候,对这个问题的回答: 应聘者:“在读大学四年级的时候,我认真的考虑了我将来的就业方向。最终,我觉得,我自己非常 适合销售这项工作。无论是在大学学期中,还是假期里,我都做过不少兼职零售的工作;而且我发现非常 喜欢这种和陌生人打交道的工作。(说明他勤奋,且具有一定的工作经验,对销售这项工作有热情。)但 是,我也逐渐了解到,零售业毕竟还是有它的局限性。因此,我开始阅读一些关于其他销售方式的书籍, 并且开始对顾问式销售产生了浓厚的兴趣。我太喜欢这种面对面的向客户推荐你的产品的工作方式了! (掌握新理念,再次体现了对这项工作的热情。)于是我开始寻觅这样的公司,并将努力为之工作。我觉 得,只有在这样的公司中,我才能深入的学习和锻炼推销这项为众多业务员们所擅长的本领(踏实好 学)。于是我来到了贵公司,因为在我了解了贵公司的管理模式和职员培训程序之后,我觉得在这样一家 公司中工作,一定能让我已有的热情转化成出众的工作效率(态度积极)。我很擅长和形形色色的人打交 道,我想,这不单单是我擅长说,更因为我很擅长听。(他至少知道一个优秀的销售员的素质要求。)我 觉得能让贵公司对我的工作前景有些担心,恐怕只有这样一个问题了,那就是,我作为一个非工科学生 能否胜任销售贵公司高科技产品的工作。我想在这个问题上,贵公司技术研发部门的大力支技的一定会弥 补我的这个小小的不足。在此,我倒是真的很想了解,贵公司在这方面都采取了哪些措施了呢?(有学习 动力。)” 与之类似的问题还有: 你觉得自己有哪些与众不同之处呢? 如果让你自己选择五个词来形容一个你自己,你会选择哪些呢? (杨文五项——上进、坚韧、正义、农民、秉赋) 第 3 页 共 54 页 按照十分满分的原则,给自己打一个分好吗? 你自认为你的个性是什么? 在这类问题中,作为我们面试官,实际上在寻求类似以下几个问题的答案: 我凭什么认为你是这个职位的合适人选呢? 你比在你之前参加面试的几个人有哪些优势呢? 你能为公司做出什么其他人无法做到的贡献呢? 在某些情况下,我们也可以试着采用一些稍微带有挑衅性质的问题,以使对方明白,他竞争的职位 非常抢手,同时也可以利用紧张的气氛来检验一下对方在某种压力下对一般问题的反应能力。这毕竟比让 他们泛泛的自我吹嘘要好得多。 Q2“你的好朋友(大学同学、导师、老板、父母)会怎样形容你这个人”? 也有一些面试官们喜欢让求职者描述一下自己的最要好朋友,并谈谈自己有哪些地方是和他(她) 不同的。这样的问题是来自于一种未被证实但却比较合理的说法:既然你们是最好的朋友,就应该有许多 共同之处的。而你在描述你的好朋友的时候,你往往不经意的流露出许多你们的这些共同之处,无论是优 点还是缺点,而这些东西在你描述你自己的时候,尤其是缺点,是一定不会说给面试官听的。除此之外, 我们还可以问问求职者的大学同学、导师或者老板们对他的看法,这会帮助我们了解对方在特定时期的表 现的。有经验的面试官往往还会问一下对方父母对他的看法,这可以帮助我们从一个侧面了解对方是在一 个什么样的环境中长大的,也可以从中看出对方的发展前景究竟有多大。 Q3“从今以后的五年时间里,你都计划做些什么”? 通过类似这样的问题,我们可以了解到求职者的个人打算是否与我们公司的短期发展目标相一致。对 方是在寻求一种迅速的职位提升还是打算踏踏实实的工作呢?他所要求的薪水我们可以接受吗?随着对 方的日益成熟和工作经验的日益增加,他的工作目标、工作动力和简历中描述的还一样吗?如果我们录用 了他,这会对他的工作前景有什么样的影响呢?他还会继续不断进取、不断汲取新知识、新技术吗?其实 毋庸多言,每一个求职者都希望能得到面前的这个职位。但是,为了不给面试官留下一个“贪婪”的印象, 一般的求职者比较谦虚的开始他的回答: “哦,这当然取决于我在下一步工作中的表现和同事们为我提供的机会了。”随后,他才会稍稍的流 露一下本意: “正如我刚才所说,我在我从前所有的职位上都显示出了出众的领导能力。因此,我非常自信我会在 新的职位上不断进取,挑起更重的担子的,这很适合我。我喜欢建立并管理一支队伍,为它制定目标,并 且为了实现这个目标而不懈努力。这让我很有成就感!”实际上,这样一个普遍的回答已经代表了一切。 每个人都想要得到更多——更多的下属、更高的权力、更大的势力范围、更优厚的待遇。其时此时,我们也 第 4 页 共 54 页 完全可以顺其自然的再问几个小问题,进一步明确对方的目的。比如: 能谈谈你最近领导的一个项目小组吗? 能谈谈你的这个项目小组最近承担的一个项目的完成情况吗? 假设我告诉你,我们公司现在的业务增长只是表面的,而你可以尽你所能来改变这种状况的话,你 会去做什么?你觉得你会用多长时间来改变这种状况?此时,一般的求职者会认真的回答你的问题。如果 他拒绝给出类似的进一步问题的答案。我们也因此无法将他的短期目标和公司的短期目标相比较了。我们 也可能会得到一些不切实际的回答,这显然表现了对方不成熟的一面。一个理智的求职者是不会这样做的, 他会对在公司中升迁的时间有一个大致概念,而不会一开始就去期望能在两年之内升任为公司总裁。但是 我们的面试官要切记,雄心勃勃和充分自信永远不是一件坏事。我们也曾有过许多成功的例外,不要因此 而否定一个人。人材应该理智,应该抛弃一些不切实际的想法,面试中要分析这一点。否则他也许会在日 后的工作中让他周围的同事们感到些许不安的。除此之外,我们还可以向求职者提出类似“你对未来的长 期打算是怎样的?”“你最近为自己确立了什么新目标了吗?”的问题,以更好的从对方的回答中找到 我们所需要的关于对方目标计划的信息。 Q4“如果给你一个在弹指间改变自己某方面性格的机会,你会首先改变什么?” 一个诚实而又比较聪明的求职者可能会给出我们下面这样的回答:“在我读大学期间,我曾经因为 拖拉的毛病而吃了不少苦头。但是我后来改正了这个缺点,因为在考试一周里面开夜车几乎要把我搞疯了! 但是我不得不承认,我现在有时候还是犯这个老毛病。但我也在时时提醒着自己,因为我比谁都了解这个 毛病给我带来的痛苦。”一般来讲,求职者是不会把和工作密切相关的缺点(比如协作能力差)暴露给面 试官的。一般说给我们的,都是一些无关痛痒的缺点。类似的问题还有“能谈谈你生命中最令人你骄傲的 事情吗?”“能讲一下这辈子做过的最令你后悔的决定吗?”一般来讲,前面的一个问题比较受求职者 的欢迎,至少这是一个能让他讲述一些自己好的方面的问题;后者就不尽然了。 Q5“能描述一下你的管理思想吗?” 我们希望在面试中了解,求职者是否具有领导并发展员工、合理分派工作和薪水的能力(除非面试官 本人是一个独裁政治的卫道士)。注意那些把自己说得过分极端;或者是一个十足的独裁者;或者是一个 没有主心骨的随波逐流者。也要小心那些工作狂,那种为了一时的成功而不惜巨大代价的人。我们期望的 回答可以是: “在我个人看来,管理是一种能借助于他人力量完成工作的策略,而管理者的工作则是为手下的职 员提供资源和环境,以便他们能够更高效率的工作。在我作为经理的工作历程中,我的管理模式往往是组 建一个个小组,根据职员们的工作表现,合理的给他们分配工作。并且,我会赋予职员们在一定范围内权 第 5 页 共 54 页 力,使他们在工作中能够替自己做主,我发现这是一种行之有效的办法。” Q6“对您来讲,成功意味着什么,什么是您期望的成功?” 如果一个求职者心中的成功,无一例外与工作相关的话,我们不禁要怀疑,他是否还有属于自己的 生活;反之,如果他喋喋不休的向你讲述他所有的个人欲望的话,我们也不禁要怀疑他是否会为公司的 工作而不懈的努力呢?下面是我们期望的回答: “我很喜欢管理一个设计小组。从多年的工作经历来看,相比我自己亲手设计来讲,我觉得我更适合 于去和其他的设计者打交道。而且,和我的其他同行相比,我的一个优势就是,我还可以很好的了解生产 制造部门的需要。因此我想,成功对我来讲,就是领导其他的设计者们,高效的开发出能够很快投入到生 产线中的产品来,当然了,管理这样一个部门给我带来的丰厚利益,也让我有机会在假期去旅游,买好 的房子,这也是我期望的成功!” Q7“对您来讲,失败又意味着什么?你有怎样的失败?” 虽然这是一个比较不愉快的话题,但是,利用这个问题,我们面试官们可以细细的琢磨一下求职者 所犯过的错误,更能借助于这些错误,窥探一下对方的内心。他的回答诚实吗?他是否有勇气去承担责任 呢?他是否对自己犯过的错有一个清醒的分析呢?他是否愿意、有决心去改正这些错误呢? 上面,我们面试官很可能会向求职者们提出一些开放性的问题。这些问题的目的,就是给求职者一个 陈述自己的机会,给我们自己一个深入观察对方的机会,以便于明确下面将要得出问题的方向,更迅速、 更准确的把握求职者的信息。 第二章 教育背景提问 Q8“你都参加过哪些课外活动?” 我们寻求那种勤奋、自信、自立、诚实、有激情、有充沛精力的人才,有着出众的解决问题能力、良好的 团队精神的人,一个为了达到既定的目标而愿意克服重重困难的人,这些可以通过提问课外活动来体现。 一般来讲,一个擅长多项体育运动甚至参加过类似的俱乐部活动的应聘者;或者是参加过一些政治社团 的应聘者,会给面试官带来很好的印象。而我们一般来说,不会垂青于那些只专注一项运动或是一门课程 的人,无论他们在这一方面上取得了多少成绩。 一个把自己过多精力放在课外活动上而忽略了自己学位课程的人,通常可不是一个优秀的人才。同时, 一个不断改变自己兴趣爱好的求职者,往往也很难让我们相信他不会在不久的将来失去他对现在工作的 第 6 页 共 54 页 兴趣。类似的,我们还可以问对方“你选择课外活动的标准是什么呢?”“你最喜欢你参加过的哪一项课 外活动呢?”等等。从中,我们要把握他选择、决定事情的准则,并且由此考虑他能否在工作中做出令我 们满意的成果来。 Q9“你为什么选择你的这个专业?你觉得在大学中,你最喜欢的课程是什么?” 一位学艺术的毕业生可能会更多的把注意力集中在向你描述,他在某些课程中是如何很好的发展了 某项技能的。比如他的协作能力、分析和解决问题的能力、辩论能力、口表能力和交际能力,尤其是和面前 的这份工作密切相关的技能。我们还要着重注意一下对方的选择这个专业的原因,是因为学习这个专业比 较简单吗?是因为他的某些爱好导致他选择了这个专业?还是因为他在选择专业之前,就冷静的分析了 社会形势,而估计这样的专业在将来一定会有发展前景才选择了它的?此外,我们有理由觉得,一个能 在自己不喜欢的课程中拿到高分的人,是很令我们敬佩的。虽然他不喜欢它,但还是尽自己的努力去把它 完成好。我本人在面试中是很欣赏这样的人的。谦虚更是一种求职者必备的美德,不尊重自己的导师,抱 怨实验室条件太差,甚至面试时就希望自己能够以一个高薪开始他的工作生涯,这一般会让面试官们不 太愉快。相反,“我了解我目前申请的这个职位要去做很多繁杂的工作,但我相信,每一位从事这个职位 的人都会从中学到不少的东西!”这也许是一个不错的回答,不是吗?如果他曾经改变过专业,那一定 要好好的问问他这方面的问题,看看是什么原因让他做出这样的改变。是过去的专业太难了?还是他想在 新的专业中多认识一些女孩子?这个问题的答案也许会帮助我们更好的了解他。 Q10“你为什么要申请一个和你专业无关的职位呢?” 生活并不总是像我们计划得那样,特别是在年轻的时候,发展方向的变化也是常见的。这种尴尬的变 化实际上每个人都会遇到,包括我们的面试官们在内。因此我们应该明白,在当今的工作市场上,职业的 转变是很普遍的,一个人所从事的职业与主修专业不同并没有什么好奇怪的。所以,在发展求者有着类似 的问题的时候,我们要心平气和的去对待,而不应该从一开始就对对方报以怀疑的态度。比如说,我们可 能会遇到一个求职者,申请一个零售经理的职位,而他的专业却是地质学。如果他解释说:他已经认真考 虑了自己的个性与职业目标间的联系。比如,喜欢与顾客接触、喜欢营销的竞争本性、喜欢零售业所要求的 种种管理职责——总之,自己已经很清楚了,这就是自己想要做的职业。如果他对你报以惭愧的微笑: “今年地质学领域的招聘职位只有 42 个,而我没能得到其中的任何一个。”很诚实的回答啊!此时,作 为我们面试官,要有一个把握:对方是否真正回答了我们的问题。不错,我们不排斥改行,但是,他能够 将花费了整个大学时间学习的本专业技术很好的应用于眼前这份工作上吗?如果你认为他还没有能够很 好的阐述这些问题的话,而且我们还对他感兴趣的话,就继续追问下去。要知道,这可不是在刁难人家, 而是给对方充足的机会来证明自己。这很重要! 第 7 页 共 54 页 Q11“假如明天你就要开始大学生活,你会选择什么课程?” 从这个问题的回答中,很能看出求职者是不是一个能够客观评价自己的人,是不是一个积极进取、善 于开创未来的人。看看他是否能够看清,自己应该在课程选择上做何调整,才能够适应面前这份工作。如 果面对一个销售经理的职位,需要掌握一些关于市场营销、会计学和统计学方面的知识,那么,对方能够 清楚自己应该选修一些这些方面的课程吗?一定程度的坦白是好的,一个能够客观评价自己的人,是不 惮于承认自己花费了一定的时间后,才找到自己真想要学习的课程。而且他会把这个问题看作是一个良好 的机会,向面试官阐明,自己所学的那些课程虽然与所申请的这个职位毫无关联,但是对自己的个人全 面发展却极有价值的。但是,对自己现在的主修专业,辅修专业进行一段长篇大论,恐怕是无法得到大多 数面试官的欢迎的,这会让我们觉得对方在考虑问题上有不分轻重之嫌。“我仍会选择同样的课程,但这 次会及格的。”这显然就是一个对自己不负责任的回答了,我们会无一例外觉得,这位先生实在是一个没 有什么大追求的人。 在这个问题上,我们要明白我们在给对方机会向我们证明,他知道要想胜任这个工作究竟需要什么。 如果他能够理解这个意图,我们就应当会得到他会选修更多的与申请职位密切相关的课程的答案,而不 是听到他想抓紧时间多学习一些中国古典文学的消息。 Q12“你在学习中这到了什么?” 没有人会相信,一个刚刚走出大学校园或者刚刚进行完研究生论文答辩的人,会在短时间内在工作 中取得较大的成功。职业培训和工作经验对于提高一个人的工作能力是非常必要的。因此,面对一个工作 经验相对缺乏的应届毕业生,我们面试官要搞清楚,对方是一个有多大培养价值的人。通过类似上面的问 题,我们要基本了解,实习经历,尤其是与对方所申请的职位密切相关的实习经历,是怎样补充对方在 学校仅仅接收书本知识的不足的,而且要看看对方是否也清楚的意识到这一点。实际上每个求职者都应该 明白,在某些需要严格实习的领域,缺少实习经历对申请是非常不利的。 Q13“你哪些课程的成绩不尽理想?为什么会出现这样的情况?你认为这会影响你在此项工作中的 表现吗?” 其实在对方提供的简历中,我们应该清楚的从成绩单上看出对方成绩的不足之处,因此这个问题的 提出往往是有所指的而不是盲目的。如果一个求职者,所有的会计学相关科目都没有通过而又要申请一个 会计职位的话,他显然是太不明智了。其实往往我们面对的不是这么不明智的人,而是在一些与申请职位 相关的选修课程上,或者一两门主修课程上有过不光彩记录的人。其实我们并不苛求求职者的每一门课程 都要在 80 分以上。我们所要的。其实只是他对这个问题的解释。“我觉得可能是我在其他的专业课上花费 第 8 页 共 54 页 了太多的时间了吧!”或者“据我所知,我的这门课程和我所申请的工作似乎没有什么关联,更何况它 又是我的选修课程。”甚至“因为过多的课外活动而导致的这门专业课的失败,但我觉得,一些有收获的 课外活动要远比这个重要的。”都可以认为是合格的回答,因为这表明,他们能够认清自己,也能够认清 自己所申请的工作到底需要哪方面的知识。 类似的,我们可以问:“你觉得一个人的成绩能很好地衡量他的能力吗?”“你为什么没能得到更 好的成绩?”“你的成绩为何如此不稳定?”“是什么导致了你大三这一学年成绩的下降呢?”总之就 是说,成绩出现了不让人满意的情况,就应当有一个合理的解释。立起信心了。在本章中,我们讨论了应 该如何去面试一个刚刚走出大学校园的求职者。大学课余时间的活动经历,力求从这些信息中确认对方是 不是一个可塑之才,是不是能够完成公司交给他们的任务,而不要把过多的精力放在质询对方在大学时 候的不光彩经历上,毕竟年轻人还很需要我们的宽容嘛! 第三章 工作经历提问 作为我们大部分面试官来讲,我们会很自然的问及求职者先前的工作经历,这也是正常的。我们理所 当然的会认为,对方的过去是未来表现的序幕。如果在他的内心深处有某种晦暗的性格缺陷,那么这种缺 陷必定在过去的经历中已然显现出来。一个应聘者,告别了母校,或者在十年以前,或者就在上个星期, 他都做了什么呢?本章,我们来关心一下该如何去从对方的回答中获取关于这方面的信息。 Q14“谈谈你最近担任的三个职位。你做了什么?你做得好吗?谈谈你的上司还有你的工作伙伴。” 我们要明白,设计这个问题的部分目的,在于考察应聘者捕捉矛盾的能力,对方能否对庞杂的资料 进行扼要地归纳总结。具体的说,能否给出一个对过去 3 年、5 年、10 年甚至更长时间以来工作经历的总 体概括。这个问题,或者其他与之类似的问题,就是给对方一个机会,将干巴巴的简历转换成别人大脑中 鲜活的印象,并且评价应聘者的经验和技能在多大程度上符合目前这份工作的要求,同时为我们更进一 步的问询建立一个参照物。因此,知道把自己的经验技能与面前这份工作的要求联系起来,以拥有相关经 验技能为自豪,并且能够扼要、连贯、积极地做出回答,列举出一些显而易见的进步趋势,例如升职、加薪、 管理范围扩大,管理水平提高等等,是可贵的。相反,不礼貌的反问“您究竟想知道些什么呢?”,可能 会最令我们面试官恼火的事情了,至少我是每次都报以“就是我刚刚问你问题的答案啊”回答的。同时, 一些和简历不符的回答,也应该引起我们的注意,比如我就曾经不止一次的遇到过面试者声称自己在某 段时间里一直在某公司工作,而他的简历却告诉我他在那段时间里一直在另外一家公司谋生的情况。面对 这种情况,我们应该及时的指出并要求对方给出解释。这虽然在很多情况下会让对方汗颜(这是我们在面 试中所不主张的状态),但却是必要的,毕竟我们更加需要忠诚!下面是我的一位朋友的一段亲身经历 第 9 页 共 54 页 从中也许我们能看出来,面试中的不诚实会给面试官带来怎样的印象。 在大学毕业后 5 年时间里,他一心想做个全职作家,但结果仅仅是填饱肚皮而已。为了使自己免受饥 饿的困扰,他唯一的办法就是打一些短期的兼职工(经常是同时做两到三份),同时疯狂地写短篇小说、 剧本、屏幕剧,向报纸和杂志社投稿,最后开始写书。他总共从事过多少份不同的工作?连他自己都不清 楚了。有些只做了一两天,有些几个月,几乎没有超过一年的。而他的履历上却记载有他在商业协会工作 过两年,因为他当时的上司允许他撒个小谎,将这份半年的兼职工作说成是一份全职工作,并且可以说 他在这个岗位上工作了 5 年。可是,在他申请他梦寐以求的一家大型杂志社主编的职位时问题出现了。在 对方询问他的工作经历的时候,他便用长达十分钟的时间,高兴的夸夸其谈他曾经如何做过大量工作。但 随后,几乎同时地,两个人都恍然大悟,显然我的这位朋友是不可能得到这份主编的工作了。事后他对我 说:“我们友好地告别了,但我感觉自己像一只刚刚被人从泥坑里捞出来的小狮子狗一样可怜。” 与此同时,我们面试官们要注意对方说话的语气。抱怨老板、下级或者是同事,都是一个人不负责任 的性格的体现。因此一个从思想上企图责备他人的应聘者往往不会给我们留下好印象,即使不是自己的错, 也不应该去责备别人,这不是积极的工作态度。我们还可以问对方,为什么没有得到升迁,甚至为什么会 被降职,看看他能否给出清楚简明的解释。这是考察对方能否正视自己不足的一个机会。 Q15“你最喜欢的工作是什么?为什么呢?” 对于一个聪明的应聘者来说,哪怕他最喜爱的职业与目前这份工作在很多方面相去甚远,他也会解 释说自己已经由于某些原因而改变了原来的想法,目前自己申请的这份工作才是最适合他的。相反,一个 不很明智的应聘者,却总是在不经意间暴露自己所真正想做的工作,不管他的申请的职位是什么。比如: “在 WNSD 工作的时光,是迄今为止我最难忘的。轻松、不拘束,也没有人监督。我可以自由地做自 己想做的事情,没有人干涉。一个星期我通常只需要 20 个小时,就可以完成我份内的工作,剩下的时间 就由我自己来分配了。我可以写点东西,或者想一些有意思的新鲜点子。” 这听起来似乎是一个合乎情理的回答。但是,如果他申请的工作,是在一家组织严密而又刻板保守的 公司里,给 4 个精力充沛却总是要赶时限的、每周加班 10 小时的交易人做助理的话,这样的回答似乎就 显得太无知了。如果应聘者的上一个工作有许多旅行的机会,而我们眼下的这一个没有,或者他的上一个 工作任务多种多样,而我们眼下的没有,或者他的上一个工作任务多种多样,而我们眼下的这一个却缺 少变化,我们都不认为这事问题。但是如果他的回答完全无视眼下这份工作的要求,我们就有理由认为, 他对这份工作缺乏了解,或者他根本就没有认识到把过去的工作经历与公司的需要结合起来的重要性。这 样的面试者,是注定要被判成“不及格”的! Q16“能谈谈你所遇到过的你认为最最优秀的上司吗?最糟糕的呢?” 第 10 页 共 54 页 在我作为面试官的经历中,平心而论,我希望应聘者以前的上司,是一位能够关心他的生活、帮助他 的学习与成长、监督他的工作进展并且在必要的时候慷慨地给予信任的上司。但是如果事情不是这样的话, 我也是不喜欢对方责备他的上司的。如果他真的那样做了的话,只会让我怀疑他是否具有与别人正常交往 的能力。比如说,一位应聘者指责他的上司“偏袒”,那么我往往会想,为什么他的上司会更喜欢其他职 员而不是他呢?如果他抱怨上司总是监视他,我就会想,这是否意味着他通常不能按时按预算地完成任 务,所以才让人不信任他呢?有人就曾经对我说过下面的一段话: “你知道,我一直在努力的研究如何更好地向我的客户们推荐我上一家公司的产品,但是我的上司 却从不买我的账,因为他本人从来没有做过这些事情。他似乎认为我做的每件事都是错的,而且经常把我 从我工作得不错的职位上调走。我花费了大量的时间填写一些无聊的报告,在会议上检讨我为什么从来没 能完成那些不现实的销售额。我真的希望我的新上司不要在这个问题上打扰我。” 这段话让我对他产生了极差的印象,因为我觉得他可能会对他的每一任领导都会有不同程度的不满。 类似这样的应聘者,我建议各位面试官们代表公司拒绝他。 对于后一个问题,当然,谁都会有自己印象中最最糟糕的上司,但是如果能把上司的缺点放在一个 积极的背景中去讲述,就是难有可贵的了。比如他会说他的上司“吝惜知识”,借以显示出他本人求知的 愿望。同样,他也许会说他的经理不善于协作,借于暗示他希望能够在一个凝聚力的团队中工作。这样的 回答,确实会让我对他的好感倍增,因此也往往会垂青于他们。 Q17“假设现在回到过去,你会做些什么来改善你与上司的关系?” 这里,我就要看看应聘者能否从过去与上司相处的不和谐的事情中,首先找出自己做法的不当之处。 “当然能”——一个足够聪明的应聘者会立刻抓住这个我们抛给他的救生圈,并收此借题发挥。他会说过 去的工作经验,使他从那以后能够更好的接受批评,更好的理解上司所承担的压力并能够更加准确地预 见他们的需要。“不,根本不可能跟那个不说话的家伙相处。他以我们的痛苦为乐。要是能收拾他,那可就 太棒了!”这样的回答,基本上已经说明了一切了:我们面前的这位先生,真的不值得我们留下来,因 为他从来没有设身处地的为他的上司考虑过问题,对他以前的上司是这样,对他未来的上司也会一样。 Q18“你最难忘的成就是什么?” 我们要找出答案是,应聘者心中最最看重的东西是什么?他最看重的东西和我们公司的这个职位有 关系吗?我曾经面试过一个多年从事秘书工作的就聘者,打算改行,到我们公司广告部来工作。她被问题 时,却详细讲述了她为了市场部门编写广告的经过。这确实吸引我有注意力。虽然我知道,相对于其他有 着多年从事广告工作的竞争者来讲,她的条件确实不占任何优势。但她却让我相信她最看重的,正是我们 公司这个职位所需要的。如果不能够做到这一点的话,就是说如果一个多年从事广告工作的应聘者,最看 第 11 页 共 54 页 重的却是她在某次兼职销售员工作中的成就的话,我们将有理由将他拒之门外。此外,应聘者如能够进一 步思考为什么他会取得这些成就的话,我们就更应该重视这个人了。例如这样的回答: “我停下来倾听顾客的需要,而不是一味的试图卖掉它们。” “我意识到我需要了解更多的知识,因此我参加了一个税务研讨班。” 从类似的这样的回答中,我们可以看出,对方不是盲目地横冲直撞,而是经过深思熟虑后才向目标 迈进的。通过经常审视自己的缺点,他能够更好地找到克服他们的方法。相比“我终于做到按时起床、按时 上班了、”“尽管我每天都要工作,我仍然成功地在一个星期内把上司的所有信件打完了。”之类的回答, 我们还有什么理由不选择这些能够很好的分析自己的人呢? Q19“你的职业生涯中最大的失败是什么?你采取了什么方法来避免类似的错误发生?” 要记住,面试官们并非牧师,所以不要让你的应聘者像做忏悔一样坦白自己所有的缺点、失足、罪行。 无论是对应聘者,还是对面试官,那都将是十分愚蠢的做法。但是我们同样不欢迎把自己吹嘘得完美无缺、 从没有经历过任何失败的人,这样轻浮的情绪对我们的公司是很不利的。对此,聪明的应聘者会选择折衷。 他们往往是只承认自己的一个弱项或者一次失误(那种让人听起来不会反感的),但造成这个失误的责 任看来并不完全在他。然后他会去讲述自己是怎样克服缺点以确保不再失误的。例如下面的回答: “我什么都想自己负责,但我正试着通过把更多的工作委派他人来解决这个问题。” “我是急性子,不喜欢耽搁。所以我尽力去把更好地理解一个产品问世所必须经过的各个阶段,这样 在将来我就会正确对待上市过程中的迟滞了。” “我已经认识到我是个工作狂。我正通过阅读有关如何安排时间的书籍来改善自己的状况。”我们要 看他是否已经认识到症结所在,并能提供具体的实例来显示他是怎样把失败转化为成功的。也有人勇于承 担所有责任——尽管他并不是主要负责人,这有点圆滑,也说明了自信,需要具体分析。要知道,有些不 足之处只要稍微换个角度看,就可以认为是优点。要从对方诚实的回答中,发现对方身上的优点,因为我 们面试官的职责,是正确的评价面试者,而不是要不断的设下圈套去淘汰对方。不会圆滑至少说明对方的 朴实。但是,诸如拖拉、懒惰、三心二意等人品方面的缺陷,往往就是不可原谅的了。 类似的,我们还可以提问对方,“你最大的弱点是什么?”、“你所做过的最糟糕的决定是什么?”、 “请说说你到现在为止还不能克服的最大难题是什么?”总之,一个好的面试官会基于应聘者对上述问 题回答继续探查、深入、深入、再深入。例如,如果他说他最大的弱点是不敢委派别人,因为他觉得由他自 己处理似乎会更快更好,我们就可以进一步的问他,“那您能否告诉我,上一次应该委派别人但你却没 有委派时发生了什么?你还会这样做吗?现在你是否改变做法了呢?”这样的询问可以帮助我们了解应 聘者的性格:他会怎样面对压力、失败或者成功?他个人判断成功或失败的标准是怎样的?他在多大程度 上愿意承担责任,尤其是当决策失误,但却并非因他而起的时候?由此,我们将更好的判断对方,从而 第 12 页 共 54 页 更好的为我们的公司做出决定。 Q20“你在你的每一个职位上,都能够很好的管理你的职员们吗?” 在多数公司中,升职就意味将会有更多的职员。因此,对于每一个申请管理类岗位的应聘者,我们都 应该对其进行更为仔细的提问,以便能够更好掌握对方的性格特点、技术特长以及其他潜能,更好的为公 司在高级职位人选的确定上把好关。一般情况下,具有一定的实践管理经验的应聘者,往往会被认为是比 较成熟的因此而更有竞争力的,无论在他的管理生涯中,他的下属们是否这样认为。所以,几乎所有的应 聘者会对我们上述问题给出一个十分肯定的答案,因为谁都明白,这肯定会得到面试官们初步的好感的。 但是这时候,作为我们面试官,可不能够被这样千篇一律的回答所蒙骗了,因为毕竟不可能有那么多出 众的管理者出现在我们面前。如果对方能够清楚的告诉你,他在某某时期在某某公司工作的时候,曾经领 导了多少职员,并对他们的工作能力做以下评价的话,我们一般认为这样的应聘者是真正具有管理经验 的人;相反,有一些就聘者偷梁换柱,向你描述了不少他在一些和工作无关的活动——比如一些志愿者 活动中如何如何地“组织”职员们的事情,而非“领导”二字的话,这显然就是一些管理经验不甚丰富 的管理经验的应聘者,还要进行进一步的观察。做管理工作需要接触各式各样的人,他们具备多种应变能 力吗?他们愿意通过不断学习去补充自己在管理方面的知识吗?他们愿意正面的评价他们手下的职员的 能力吗(如果我们得到的是“他们根本什么都不会做,我真后悔给了他们那么高薪水”之类的回答的话 我们就应该好好的考虑一下对方的资格了)。总之对于这些申请公司中管理职位的就聘者,我们应该更加 细致的去分析对方,不能向公司输送一个不合格的管理人才。 Q21“能谈谈你觉得自己不喜欢和什么人接触吗?” 在一次面试中,我向一位应聘者提出了这个问题,而他的回答非常令我满意: “不久前,我和我的前任上司也讨论过这个问题。他对我说,我这个人性子太急,实际上真是这样的, 我真的是无法忍受那些拖拖拉拉的项目。那简直是在浪费生命!但我的上司告诉我,如果给世界上每个人 都打一个分数的话,你会发现,世界上是由许许多多的“C”等人组成的,而不是“A”等和“B”等。我 希望每个人都是“A”等和“B”等,是不切实际的。因此,当然我直到现在还很难和那些做事拖沓、不抓 紧时间的职员很好的相处,但我觉得我已经变得比以前有耐心多了。”他果真和他的前任上司谈过这个问 题吗?我不知道,也没有必要去知道。他这段话的言外之意,他作为一个才能出众的人,没有理由去因为 等待那些“普通人”而浪费时间,大有“燕雀焉知鸿鹄之志”的气魄!这段简短的回答,切中要害,让 我看到了他积极进取的性格特点,也最终让我在众多竞争中选中了他。有些应聘者非常草率,一听到这个 问题之后,就毫不犹豫的做出一些非常大众化的回答,比如“脾气暴躁”或者“唐突、鲁莽”的人。这样 的回答,毫无所指,过于泛泛,会让我们觉得他这个人实际上不具备一个领导者所必须具备的敏锐的观 第 13 页 共 54 页 察和客观分析周围人和事物的能力,更淡不上具备客观分析自我、总结自我的能力了。类似的,我们可以 问对方,“你觉得自己最大的弱点是什么?”甚至“你觉得你周围什么样的人很难和你融洽的相处 呢?”通过这些问题的回答,我们可以从正面了解应聘者在以往的工作中的人际关系状况,更可以从侧 面了解应聘者的性格特点和分析解决问题的能力,从而更加深入的了解对方。 Q22“你认为我们最有力的竞争者是哪家公司?” 其实这个问题不是属于本章中的问题,但是很多面试官,包括我在内,都很喜欢把这个问题放到面 试中比较靠前的位置。因为通过这个问题的回答,可以很好的看出应聘者究竟是否在应聘之前对我们公司 甚至同行业做过比较细致的考察。对于一件难事。至于考察的应聘者来讲,指出在同行业中我们公司的竞 争对手应该不是一件难事。至于考察细致的程度,就要看对方能否进一步从产品结构到管理机制等等方面, 分析一下我们公司和其他竞争对手各自的优势和劣势所在了。其实平心而论,这些东西并不能说明应聘者 是否符合所申请职位在各方面上的要求。但是可以肯定的是,一个对这个问题做过深入调查的人,却可以 一下子抬高自己在面试官心中的印象,为下一步的面试打下良好的基础。相反,虽然对于上面问题的一个 干巴巴而又冗长的回答,是一个危险的负面影响。 Q23“你是一位做事情有条理的人吗?” 这个问题的目的显而易见——我们就是想知道对方是不是一位做事情井井有条的人。不要以为每个 人都认为做事井井有条是一个优点,的确有一些人觉得把办公桌整理的那样整齐是一种讨厌的洁癖。从对 方的回答中,看看他在时间安排、责任分派、需求评估和项目进度规划等等方面的一贯做法。如果时间允许 的话,还可以问问他是否认为这些极具条理性的安排,会一直给他的工作带来更高的效率。但是要注意的 是,不要过于极端。极端的邋遢肯定是不好的,过分的循规蹈矩,只知按时间表做事而毫无随机应变能力 的人,我们一样是不欢迎的。我们还可以用一些具体的问题来代替上述直白的问句。例如“能形容一下你 办公桌的布置吗?”,甚至“能告诉我你的档案柜中前几个文件夹的内容吗?” Q24“你认为自己的时间安排合理吗?” 时间观念的强弱,很能反应一个人的性格。我们需要时间观念性强的人,因为在时间面前,他们是主 动者,因此也将是受益者。我们这个问题的目的,就是要考察一下对方是不是一个“走在时间前面的人”, 是不是一个善于安排自己的时间表,善于规划不同轻重程度的任务的人。 “每天早上,我都把自己每天要做的事情列在一张纸上,并且在一天中随着工作的进展,不断的更 新他它。” “我很喜欢和我的同事们交往,但是在某些需要我在某些工作上集中精力的日子里,我就会为自己 第 14 页 共 54 页 在每天都安排一个固定的时间,一个拒绝任何外界干扰的时间。这样我就可以高度的集中我的精力以高效 的完成工作了。” “我几乎每次都是按时完成任务的。但是,当由于某些因素使我实在无法在规定时间里完成的话,我 也会在最短的时间里以最快的效率弥补上去。我是从不宽容自己的拖欠的。如果遇到类似这样的回答,我 想我们应该对应聘者的时间观念有了一定的信心了。” Q25“你是如何看待当今瞬息万变的世界的?” 当今世界确实是一个瞬息万变的世界,商业领域更是这样。为了在竞争中不被淘汰,各个公司都必须 不断的根据当前的形势对公司做出相应的调整,调整自己的技术流程、产品结构或者是管理方式。这就要 求公司内部的职员们也能迅速的做出调整,以适应公司的变化。因此,这个问题的目的,是要考察一下应 聘者是怎样看待变化是的世界。有下面这样一个回答: “前一段时间,我所在的公司决定在互联网上为自己建立一个“虚拟店面”的主页,而我就是这个 项目的负责人。在一名网页设计员的协助下,要在 8 周之内将公司的这个计划付诸实现。其实在此之前, 我本人对计算机和互联网技术一无所知,因此我觉得,公司之所以信任,让我来负责这个项目,大概就 是因为他们了解我这个人的适应能力和学习能力非常强。于是我们开始了工作。我们仔细分析了这个项目, 给出了几套可行方案,并最终确定下来其中最优的一套,并着手开始实施。我和一个我以往从来没有接触 过的传媒打了足足两个月的交道。在我们的“虚拟店面”投入使用的第二个月里,公司的销售额比上年同 期增长了 7%!” 通过这个回答,我们不难看出,对方不仅仅是一个能够去适应变化的人,更是一个喜欢变化并且愿 意在变化中学习,不断丰富自己的人,而这正是我们所需要的人。一个不求变化、墨守成规的老古董,是 无法适应这个时代的。 Q26“你一般是怎样做出重大决定的?” 这个问题的答案,实际由于各个公司情况的不一样,我们所期望得到的答案是不尽相同的。比如说, 在一家航空公司招聘机长这个职务时,我们更愿意听到对方是一个忠实于仪表数字的人,是一个精确的 按数字办事情的人。而在一家风险投资公司招聘业务经理的时候,他们可能更希望看到对方的灵性和直觉。 “当我面对一个十分重要的决定要去做的时候,我往往会向其他人讨教,尽量把所有可能发生的情 况都考虑进去。但是最终,还是需要我一个人来最后敲定的。”一点都不错,一个人的职位越高,就会有 越多的决定需要他亲自来做,也就会有越多的责任需要他来担负。(这是所谓的“高处不胜寒”?也许 吧!)因此,应聘者是否善于作决定同时又敢于负责任的人,是我们考虑是否录用他的一个非常重要的 因素。紧随上面的问题,我们还可以具体的问一下对方,“你能谈你的上一个重要决定吗?”之类的问题, 第 15 页 共 54 页 以加强在这方面对对方的掌握。 Q27“你在压力下还能够很好的工作吗?” 这个问题的目的也是“溢于言表”的,但你会发现几乎每个应聘者都会告诉你“当然了”。真的都是 这样吗?前面我们已经提到过类似问题的区分方法了。看看他能不能给出一些具体的例子来证明自己吧。 比如说一些赶期限的例子。但要注意,这些不得不风风火火的事情,是因为他自己的懒惰拖沓而造成的吗? 如果是的话,我们觉得这样的做法是得不偿失的。再试着问对方一些细节的问题,“能给我讲一个你在压 力下犯过的错误吗?”等等。因为你问题的细节化,实际就是在追问下给对方造成一些无形的压力。看看 对方是否有些紧张?是否有回答和简历不符的地方?这可以帮助我们淘汰掉那些不能够在压力下很好工 作的应聘者。 Q28“你能够事先估计到事情的困难所在吗?还是直到这些困难出现了之后才对它们做出反应?” 优秀的管理者应该在问题出现之前就准确的估计到它的存在,而不是等到这些问题已经反映在公司 出现金融赤字之后再去采取措施。举个例子,我曾经接触过一个销售经理,他每周都要求他的手下根据上 周的销售情况对下一周的销售做出预算,同时将预算与上周的不同之处向他汇报。之后,他将每周的预算 报告给整个公司,无论是生产部门还是市场部门。一年后,他们公司的销售额一路飙升,在同行业中跻身 三甲。因此,通过应聘者对这个问题的回答,我们面试官们要清楚的知道对方是不是符合这方面要求的人。 Q29“如果可以重新开始你的职业生涯,你将有哪些选择与现在不同呢?” 我们主张采用一些假设性的问题,因为这可以给应聘者充分的发挥余地,同时考察他们解决问题的 能力。从这个问题的回答中,我们首先要看出,对方是否对自己的工作历程甚至教育历程有一个清楚的认 识。进一步,我们可以看出,对方是否十分热爱他现在或者说他要从事的职业。如果给他一个机会,他仍 然选择这份工作的话,也许他就是真的很喜欢这个职业了。此外,在应聘对于自己工作历程的回顾中,我 们可以看出他是不是一个好学、上进而又能够客观评价自己的人。有些人会由于自己在某个工作中没能很 好的学习到某些东西而后悔不迭,也有些人直到十年之后,还不知道自己在第一份工作中没能得到提升 全是因为自己的坏脾气。 “其实我一直非常遗憾我没能从事销售工作。我曾是一位编辑,并且也算是比较喜欢那项工作吧。但 是,从我接触市场的第一天起,我才发现这才是我真正喜欢的东西。我真的是迫不及待的想要翻开我事业 的新一页了!”从这样的回答中,我们不难看出对方对销售行业的热情,因此不会去恶意的在我们面前 贬损那份工作。这是很难得的真诚!类似的,我们还可以问,“你觉得自己在选择工作上,最大的失误是 什么?”答案的分析方法是一样的。 第 16 页 共 54 页 Q30“你是喜欢自己单枪匹马干工作呢,还是更愿意和同事们合作?” 类似这样的问题实际上是没有一个确定的答案的,只有我们面试官们根据各自公司的具体情况,来 判断应聘者的性格是否符合我们的要求。比如,在招聘产品推销员的时候,对方希望能和几个人合作来做 这项工作,对我们来说,反而是一件麻烦事——难道还必须给他配上几个帮手不成?相反,如果我们在 面试一个希望尽快进入到公司的项目研发小组中去的应聘者的话,我们就必须要求他具备良好的与同事 们合作的素质了。你可以自主的选择你的朋友,但可能无法选择你的同事。因此,适应同事并能够迅速地 与之合作的能力,在类似的研发部门是非常重要的。 我的一位面试官朋友,曾经主持过一次招聘一家出版公司生产部经理职位的面试。我们知道,在出版 公司中,生产就意味着排版印刷。因此,在生产部中,都是一些我们平时很难接触到、动作迅速得令我们 难以想象的人。所以我的这位朋友在面试过程中也格外注意应聘者的协作能力。下面是最终胜出者对他的 这个提问的回答: “我们大家都知道,管理出版公司中的校对人员和排版人员是一件非常不容易的事情。在以往的工作 中,我总是尽自己最大的努力去告诉他们,“期限”对于我们来说有多么重要,而“推迟”对我们来说 又意味着多么重大的损失。我毫不隐讳的指出,如果因为排版和校对人员的怠慢而搁置了工作进度,影响 了公司的效益,对于其他部门的职员来说是一种极大的不公平,他们没有理由因为你们怠慢而蒙受同样 的损失。在平时的工作中,我总是尽可能多的去和部门中的每一位职员接触,向他们灌输时间观念,甚至 把这当作是非常重要的一门课讲给全公司职员听。当然了,分工中的公平也是非常重要的,这样会让职员 们都非常有干劲的去做他们份内的工作。” 如果我是面试官,我也会毫不犹豫的选择这个人,因为他的回答告诉了我们,他具备许多这个生产 经理的职位所要求的素质:强烈的时间观念、强烈的时间效益观念和良好的接触并管理职员的能力。类似 的,问对方“和你的上司关系如何?”等等问题,也可能从另一个侧面了解应聘者的合作交际能力,毕 竟能和领导搞好关系也是一个不小的本领。 Q31“你通常是怎样激励你的手下的?” 其实我们觉得,这个问题是无法用一两句话来回答的。如果应聘者告诉了一种“万灵丹”,我觉得你 还是不相信的为好。在工作中,要接触的人形形色色,怎么可能用同样的方法来对待呢?我们要寻找的是 那种灵活变通的人,那种能根据每个人的个性差异采取不同的激励措施的人。 有些人总能找到工作,因此,几年下来,他换了好多工作。有些公司在聘用这种“嬗变”人才时,是 非常小心谨慎的,因为谁也不能保证自己就是他的最后归宿。但是,那些十几年来从来就没有换过工作的 人,在寻找他的么二份工作的时候,往往也是很难成功的。这是一个很有意思的矛盾。下面来看看如何在 第 17 页 共 54 页 这两种类型的人的身上做文章。 Q32“我们在你的简历中发现,你换工作很频繁,那你如何时让我们相信你会在这份工作上埋头苦 干呢?” 身为面试官,我们明白了,公司在招聘职员这一工作上,开销往往是比较大的。之后,公司在人员培 训和相关设施的配备上还要花去一部分人力物力。因此,多数公司是不愿意接收频繁调换工作的应聘者的, 因为这会使他们上面的努力付诸东流。但如果对方诚恳的说明了工作频繁调换的原因并且证明自己能够将 以往多元化的工作经验很好的应用到目前的这份工作当中来的话,我们也还是可以冷静的考虑一下的。比 如下面的回答: “在大学阶段,我一直认为做一个程序员该是我最合适不过的工作了。但是在我的第一份程序员工作 开始了几个月之后,我就觉得实际上我根本就不喜欢这项工作。因此我就决定要改行。于是我抓住了一次 到银行工作的机会,成为了一名银行职员。但是片刻的快乐之后,我又一次陷入了郁闷,我还是不喜欢这 项工作。后来经过冷静的思考,我终于明白了,我真正喜欢的工作,实际上是应用程序的开发,而不是某 些职员薪金管理系统的构建。于是我开始在一家客户端应用程序开发的公司里面做事。在那里,我学到了 很多东西,不断的丰富自己。直到最后,我才发现这家公司的规模之小,实在是无助于我的发展了。于是 我来到了您的面前,来竞争这份技术部经理的工作。我想作为一个程序员出身,我一定能够很好的和贵公 司的众多顶尖的程序员们很好的合作,在我的工作经历中,工作换了许多,但是始终没有改变的是我的 求知欲望。我相信我会在这份工作中学习到更多东西的!” 从类似这样的回答中,如果我们冷静的分析,会发现应聘者是因为不同公司在工作方向上的细微差 别而频繁换工作的。而如今他既然找到了自己真正喜欢的东西,我们还有什么理由拒绝他呢? Q33“你已经在原来的职位上工作了 10 年了,你能在短时间内适应我们公司的氛围吗?” 似乎面试官就是这样的无理取闹的。对于频繁调换工作,我们怀疑他的定性。现在对方定性十足,我 们却开始怀疑他的主动精神了。其实这样的怀疑也是有道理的,因为确实有一部分应聘者由于在一个公司 里工作的时间太久,造成思维僵化,不愿意去主动接触新鲜事物,这是很不好的。但这样的人也有他们突 出的优点:他们非常忠实于他们原来的公司,因此我们有理由相信他们也一样会忠实于我们公司的(如 果你总是怀疑对方不忘旧情的话,你的面试思路恐怕就需要做一下调整了)。另外由于在一个公司中工作 了很长一段时间,他有机会,也有精力去观察公司内部其他部门的工作,因而能够更好的理解公司内部 各个部门协调运作的重要性。要从对方的回答中做出判断:思维僵化、主动性差的应聘者,要果断的拒之 门外,而那些忠心耿耿而又经验丰富的“老管家”,则是我们不可多得的人才! 在本章,我们讨论了该如何向那些已经有过工作经历的应聘者们提问。和刚刚走出大学校园的毕业生 第 18 页 共 54 页 不同,他们已经不是一张摆在我们面前的白纸了,而是一幅初现效果图画了。这幅图画能否融入到公司的 大风景中去,是我们每个面试官要着重考虑的问题。就像一幅拼图,如果我们需要他,哪怕他只是一块白 色;如果不需要他,谁又会在乎他是一朵玫瑰呢? 第四章 能力提问 如果面试进行到现在,可以说我们大体上已经基本了解了面前这位应聘者的工作背景和大致的性格 特征。下面,就是要进一步了解他的细节方面的东西,以确定他到底是不是竞争中的佼佼者。 Q34 这是一个系列的问题:“能谈谈最近一次你……吗?” 工作失误/正确决策 聘用职员/解雇职员 没能按时完成工作 在工作中发现了解决问题的新方法 目标定得过高/过低 抓住一次巨大的商机 为公司节省了一大笔开支/花销大大超出预算 其实这些问题都很类似于前面“能谈谈你自己吗?”之类的开放性问题。这样的问题很能鼓励应聘者 去表现自己,只不过这次的问题得稍微集中一点。这个问题可以为我们下一步的提问提供参考。比如, “看来你已经明白缺乏部门之间的协作将必然导致开销远远超出预算,而你作为领导也必然要负其中的 主要责任呢。但是你后来都做了哪些工作去改进制度,加强协作,以避免类似事件的再次发生呢?而事实 上这类事件是否真的再也没有发生过呢?”如果你真的对这个人很感兴趣的话,你当然还可以继续关心 一下他的后期工作的具体实施细节了。但是,毕竟我们是在面试,因此,我们有理由要求对方切中要点的 回答,而不是云雾缭绕的说上一通无关的话题。有些人回答问题总是太一般化,他的答案拿到任何问题上, 拿给任何时候人去说,听起来似乎都是不错的。但在这里,我们不欢迎这样的回答。细节性的问题就是要 细节性的回答,泛泛之辞只能表明对方没有可以拿的出来的具体例子。可以适当的提醒对方,“尽量举一 些和工作相关的例子”,以避免他去大谈特谈 8 小时之外的东西。同时要注意对方是否在夸大自己。比如 公司某个项目的成功,固然有他的功劳在里面,但是,过分的强调自己而贬低别人、压低同事和上司们在 其中的作用,则表明这位应聘者在人格上不健全。不要被应聘者口中“工作狂”、“积极主动”、“精力充 沛”之类的对自己的形容词迷惑,而要重视从对方给出的事例中寻找答案。更不要因为对方曾经做过某某 第 19 页 共 54 页 之星或是总裁而盲信,录用与否完全看他能否在我们公司里一样发挥作用,我们不缺少总裁,缺少的是 踏踏实实的工作者。 类似的还有一个系列的问题: “当你因为……而苦恼的时候你会怎么做?” 面对一个难以解决的困难 你的下属/上司 项目进展太慢 自己筋疲力尽 总之就是在你初步了解应聘者之后,可以用上面的一系列问题来加深对他细节方面的了解,当然, 上面这些问题似乎还是有一些泛泛,而且还和上面的问题有重复之嫌,那么我们来看看下面的问题吧。 Q35“你觉得你现在最需要学习哪方面的知识才能使你更快的被提升?” 这个问题,当然是要看看对方是否愿意花大力气,去学习一些和我们目前招聘的职位有关的知识了。 如果你碰到的是一个比较聪明的应聘者,他会毫不犹豫的告诉你:“为了更好的在贵公司的销售部门工 作,我觉得我还很需要补充一些关于市场营销方面的知识。”如果你得到的是类似我觉得我在网前的握拍 技术还有待提高的答案的话,我们还能说什么呢?“门口在那边,祝你好运!” Q36“你的上司们往往都在哪些方面对你不满意?” 你可能会不止一次的向对方提了这个问题的变形,比如前面的“你觉得自己最大的不足是什么?” “你觉得自己最大的失败是什么?”等等,而且我也建议面试官们这们做。因为,对比这几次对方的回答 和他的简历,我们可以看出对方空间是否对我们说了实话。有些人的几次回答不能自圆其说,这似乎就不 太好了。至于这个问题最基本的用意,我们在前面已经讨论过了,这里不在赘述。 Q37“你在以前的工作中开创过一些全新的工作思路吗?” 这其实是应聘者表现自己创新能力的一个非常好的机会。而且,这个问题也不是只有部门经理之类的 职位才有资格回答的。我们希望普通的职员,能在自己的本职工作中,发现工作的新方法、新思路。其实只 要有这个意愿,谁都可以有一些小发明、小创新的。如果对方的这个创新,在当时确实为公司带来了利润 的话,那就更好了,这说明这个应聘者的市场目光也是很敏锐的。同样,我们还可以问对方,“你觉得你 先前的工作的公司在哪些方面加以改进,就会获取更大的利润。”如果他告诉你,“我觉得当时我们很应 该扩大我们的生产线,应该至少扩大到原来的生产能呼的两倍,以规模经济的优势占领市场。但当时我们 的资金实在是有限,所以失去了这个大好的机会。”这就表明他是一个非常善于观察市场的人,他敏锐的 第 20 页 共 54 页 市场目光应该会帮助我们的公司抓住一些大的商机。 Q38“你曾经主管过公司的预算吗?你觉得你是否适合这项工作?” 其实不见得只有做过部门经理的人才有过做预算的经历。无论你在什么职位上,预算的思想都是必要 的。我们期待下面的回答:“实际上我没有做过任何预算。因为这样我还曾经参加去一个电脑学习班,去 学习如何更好的使用 Excel 电子表格软件。”这样的应聘者就给我们很好的印象。最好能提醒他,举出一 些具体的例子来说明问题。 Q39“你曾经解雇过你的职员吗?” 其实,无论是出于什么原因,解雇别人听起来总是让人不那么舒服。因此,一般的应聘者会尽量回避 正面回答这个问题。面试官想知道对方的工作方法和态度。比如下面的回答:“当然,我曾经解雇过一个 经常不能按时完成工作任务的职员。实际上在我做出决定之前,我已经在一个月之内和他谈过几次了,但 是我发现谈话之后,他并没有做任何努力去提高自己的工作效率。我别无选择了。作为一个部门经理,我 非常希望我的每一个职员都能够忘我的工作。但实际上,并不是人人都像我想象中的那个样子的,做出解 雇的决定也是不得已的。” 也许真的有人从来没有过解雇人的经历,他会告诉你: “我确实没有亲自解雇过任何人,因为在我所在的公司里,无论是聘用还是解雇,部门经理都不能 擅自做主的。虽然如此,但我却非常了解,自己怎样做才会更加有利于整个部门的发展,才会在部门内部 创造一种平等的氛围。” 这两个回答,都能够正视“解雇”这比较不愉快的决定,而且我们也能看出,他们的做法是冷静的 这也从一个侧面反应了应聘者的性格。如果后面的那位经理,不顾公司的制度,执意要解雇他认为不合适 的职员的话,他的冲动就很值得我们怀疑他是否适合部门经理这个职位。 “你曾经聘用过人吗?为什么你会选择他们?”下面是期望的回答: “是的,我对大部分我的手下职员的聘用具有最终发言权。我也在日常工作中不断的观察,公司内部 的哪些职员也比较适合我部门里的工作。我觉得,一个能够成为出色职员的人,不见得在面试时候就具备 了这个职位所要求的一切素质。只要他们的热情,他们会在日后的工作中很好地学习。因此,态度是最重 要的。” 这个回答不仅表明了自己在用人方面的态度,是不是也在某种程度上暗示我们什么呢?哦,他应该 在说自己吧! “迄今为止,我还没有过一次真正的聘用人的经历。但是每次我的部门招聘职员的时候我都会在场, 因此面试官会在面试后了解我对于应聘者的意见。这时候我就会认真的考虑,对方是否具备良好团队工作 第 21 页 共 54 页 的素质,因为我觉得这才是一个人最重要的素质。”他在毫不回避事实的同时,也告诉了我他的人才价值 观。总之从这些回答中,我们要更加明白对方想要向我们表示的其他信息。能听出“弦外之音”的面试官, 才是一个合格的面试官。 在你的面试历程中,难免会碰到一些高级人才,比如身为面试官的你,却要去决定哪一个应聘者更 加适合做你未来的总裁。这是不是很尴尬呢?下面是一些专门为这些总裁们提供的面试问题。 Q40“你希望在公司中营造出一种什么样的企业文化?” “你的印象中,你曾经解雇过多少职员?” “你为自己树立的最远大的目标是什么?” “你如何展望我们这一行业的发展前景?” 这些问题的目的,都是为了了解高级应聘人员的管理理念的能力。他有能力管理我们这样一家公司吗? 他能为公司带来一种更加先进的理念吗?他能为公司制定一个统一的、可行的发展目标吗?他能够在当前 巨大的市场压力下很好的工作吗? Q41“你是如何对待那些令你头痛的职员的?” 这也许是一个能够区分“真假孙悟空”的问题。现在世界

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