年度招聘计划书模板(通用版)
公司年度招聘 计划书 学院：经济与管理学院 班级：20 级物流管理 招聘计划书简介： 公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补 缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的人力资源主管、销售员、文员等的 招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人力资源部现制定此招聘计划，以预期和 指导工作，并通过更多不同的渠道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企 业带来更多的意向求职者。在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 1 月 1 招聘计划目录 SP 有限公司 招聘计划书简介：......................................................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..................................................................................................................- 3 2. 招聘原则：..............................................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结.........................................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：.....................................................................................................- 3 5. 招聘方案设计：......................................................................................................................- 5 5.1. 现场招聘........................................................................................................................- 5 5.2. 网络招聘........................................................................................................................- 5 5.3. 主要招聘途径：...........................................................................................................- 5 5.4. 补充招聘途径：...........................................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..........................................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：...................................................................................................................- 5 6.2. 第二阶段：...................................................................................................................- 6 6.3. 第三阶段：...................................................................................................................- 6 6.4. 第四阶段：...................................................................................................................- 6 6.5. 第五阶段：...................................................................................................................- 6 7. 公司面试.................................................................................................................................. - 7 8. 录用决策.................................................................................................................................. - 7 9. 入职培训.................................................................................................................................. - 7 10. 招聘效果统计分析...............................................................................................................- 8 2 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高 企业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2014 年发展战略及相关 计划安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会 ， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、 体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2023 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 部室 人数 2022 年新增 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 试用 实习 人数 人数 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 3 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 人员数量 人力资源主管 5 新增人员入职时间 4月1号 招聘职位基本要求 本科及以上学历，专业不限，30 岁 以上 1 三年以上相关工作经验 销售员 7 4 月 10 大学及以上学历，专业不限，20 岁 以上，一年以上相关工作经验 大学及以上学历，文秘等专业，20 文员 1 4 月 15 岁，从事一年以上相关工作经验 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 4 由于交通原因，对武汉及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、武汉人才 等.)，保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500-700 元/月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 5 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体 方案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介 绍及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始 、 现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 6 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类 人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不 重点做招聘工作，具体如下： 7 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2023 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导 购、收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公 司人力资源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配 合各分公司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ 8 b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 9 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。 11 附录 关于预算费用的说明： 差旅费（实报实销）：根据你选择的招聘地点确定； 招聘人员补助：每人每天 200 元标准； 中介服务费：因使用不同中介服务类型不同而有差异（咨询中介机构） 广告费：因使用不同广告服务类型不同而有差异（咨询广告公司） 印刷宣传品费用：假设印刷 1000 张宣传品为 1000 元钱； 办公用品费：大约是 200-300 元 小组的分工情况： 1. 招聘目的及意义 2. 招聘原则 3. 上年度招聘回顾及总结 4. 现行发布岗位招聘信息 5. 招聘方案设计 6. 招聘的实施 7. 公司面试 8. 录用决策 9. 入职培训 10. 招聘效果统计分析 10
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录用及淘汰通知话术
录用/淘汰通知话术 1. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经 过公司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公 司维多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一 张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 2. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的 要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我 们将会为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您 对维多利的支持。
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【招聘】关于招聘的困惑及内外招聘
关于招聘的困惑 CEO 意识到了企业 人力资源的匮乏，于 是在企业管理层会议 上下达命令：请人力 资源部门制定一套完 整的体系，进行招聘 工作，以补充企业的 人才资源，且督促执 行。 人力资源部门开始紧张忙 碌的制定企业的招聘计划， 并且及时的呈报给 CEO 进 行审定。 在 CEO 签字审核后，人 力资源部门开始进行为 期一周的招聘工作，并 且在招聘结束后，对新 聘任的 20 名员工开始 培训…… 可是！ 当人力资源部门向各部门的经理 分配员工时，却遭到了毫无激情 回应，谁都没兴趣，甚至遭到其 他岗位员工的不满…… 于是…… CEO 认为体系是错的。 他说：你们人力资源部 是怎么搞的！ 中层管理者：人力资源 部到底怎么搞的？ 人力资源部门： 是啊，我到底怎么搞 的？！！！ 对于人力资源 的招聘，究竟 该如何进行？ 第四章 12/12/22 内部招聘和外部招 聘 引 言 通用电气公司数十年来一直从内部选拔 CEO ， 日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升， 而 IBM 、 HP 等公司的 CEO 则更多的是 外部 “ 空降 ” 。 12/12/22 内部还是外部招募？ 内部招募与外部招募结合会 产生最佳效果 内部招募与外部招募的优缺 点比较 内部招募与外部招募比较 内部招聘 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 需要有效的培训和评估系统 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 增加搜寻成本 增加招聘难度 人才现成，节省培训投资 一、内部招聘 （一）定义 内部招聘是指当企业出现 了空缺职位的时候，优先 考虑企业内部员工并调整 到该岗位的方法。 一、内部招聘 （二）内部招聘的优点 1. 可信性高：双方知根知底 2. 忠诚度高：价值观相同 3. 适应能力强：熟悉环境、运作模式等 4. 组织效率高：易于指挥、摩擦较小 5. 激励性强：给员工晋升、成长的愿景 6. 费用率低：（ 1 ）节约招聘费用 （ 2 ）节约培训费用 （ 3 ）节约工资待遇费用 12/12/22 12/12/22 一、内部招聘 （三）内部招聘的缺点 1. 可能造成内部矛盾。 2. 容易造成近亲繁殖。 3. 内部选拔的不公正性容易造成人才流失和埋没。 4. 容易形成小帮派。 5. 失去了选取外部优秀人才的机会。 6. 内部晋升者能力可能不足。 12/12/22 案例：内部招聘存在的问题 小赵和小张同在 W 公司的销售部门工作。小赵比小张先来 公司工作三年。当小张刚开始进入 W 公司工作时，小赵给 予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到， 客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客 户并告诉其一些实战方面的技巧。对此，小张对小赵感激不 尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好 的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销 售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵 的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之 心。 12/12/22 案例：内部招聘存在的问题 然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突 然高薪被人“挖”走了。公司高层震惊不已，要求尽快在队伍中采取内 部招聘的方式招募一名销售主管。于是，招聘主管马上发布了此消息。 小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的 热门人选。通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为 小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后， 小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵 就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。 小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管 理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 1. 提拔晋升：即选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。 优点： （ 1 ）激励员工 （ 2 ）能尽快适应工作 缺点： （ 1 ）内部提拔的不一定是最优秀的 （ 2 ）内部的对比心理 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 2. 工作调换：也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的 一种基本方法。 好处：可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与 本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有 利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能 力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 3. 工作轮换。与工作调动相似。 工作轮换则通常是短期的，有时间界限的 工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是 两个以上的、有计划进行的 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 4. 人员重聘 主要针对某些原单位的下岗人员、长期休假人员、已 在其他地方工作但关系仍在本单位人员 12/12/22 一、内部招聘 （五）内部招聘应注意 1. 减少主观影响 2. 不要求全责备 3. 不要将人才固定化 4. 全方位的发现人才 5. 要使工作合理化 6. 注重人员录用各环节 12/12/22 二、外部招聘 （一）定义 外部招聘是根据一定标准和程序、从企业外部的众多 候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员。 是平衡企业人力资源短缺的最常用方法 宜在内部招聘后进行 12/12/22 二、外部招聘 （二）外部招聘的优点 1. 外部优势。较少主观偏见，容易开展工作 2. 有利于企业创新。带来新的思路、方法、价值观 3. 有利于树立形象。最佳雇主 4. 鲶鱼效应。“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼” 5. 有利于招到优秀人才。来源广泛，选择余地大 6. 有利于平息内部竞争者的紧张关系。 7. 有利于全社会人力资源的合理流动。 12/12/22 最佳雇主 所谓“最佳雇主”，实际上就是“最佳雇主品牌”的简称，雇主 品牌（ Employer Brand ）这一概念产生于 20 世纪 90 年代初， 企业在人力资源市场的品牌定位和企业形象，主要含义在于： 其一，“最佳雇主”是企业在职业发展、工作环境、薪酬福利等 方面对潜在员工做出的一种价值承诺。 其二，“雇主品牌”是一种与产品与服务品牌、企业形象品牌同 等重要的企业品牌，它是企业文化的一种表现，与员工所预期的 企业文化密切相关并支持企业文化。 其三，这种光环效应一旦形成就能形成一定的品牌效应，这种效 应在人力资源市场上是宝贵的无形资产。 12/12/22 12/12/22 鲶鱼效应 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼 高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可 是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但 却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘 密。直到船长去世，谜底才揭开。 原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为 鲶鱼 主要食物 的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了 鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的 问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼 欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 12/12/22 二、外部招聘 （二）外部招聘的缺点 1. 筛选时间长，难度大。 2. 进入角色状态慢。 3. 引进成本高。 4. 决策风险大。 5. 影响内部员工积极性。 6. “ 中转站”风险。同步问题 7. 人才之间的矛盾。外部人才之间，外部人才和内部 人才之间的矛盾；盲目排外。 12/12/22 研究表明： 内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。 具体结合力度取决于组织战略、职位类别以及 组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 三、企业在选择招聘方式时应注意的原则 1. 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2. 外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人 才选拔方式 3. 快速成长期的企业，应广开外部渠道 4. 企业文化类型的变化决定了选拔方式 12/12/22 四、外部招聘途径的选择 1. 广告 2. 就业服务机构 3. 猎头公司 4. 校园招聘 5. 人才交流市 / 招聘洽谈会 6. 网络招聘 7. 海外招聘 8. 其他：下岗再就业、残疾人 12/12/22 外部招募渠道示例 渠道 特点 报刊广告 覆盖面和影响力大，时效性强，可以宣 传公司 招聘网站 人才储备丰富，无地域限制，查询筛选 功能强，可重复使用 人才市场 直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强， 但受地域限制 员工推荐 可靠性好，针对性强，候选人对公司有 一定了解，对工作期望 较实际 猎头 招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较 高 外部招募渠道示例 渠道 对象 报刊广告 普通及中级人才尤以生产、市场类人员 为多 招聘网站 各类人才均较多，相对其他渠道而言， 技术类普通及中级人才较多 人才市场 适用于普通人才、少数中级人才或急需 用工的招聘 员工推荐 适合于专业或行业对口人才的招聘 猎头 适合于高级人才招聘，尤以市场和管理 类人才为多 外部招募渠道示例 渠道 成本（元 / 人） 报刊广告 1000-1500 招聘网站 500-600 人才市场 300-600 员工推荐 250-300 猎头 年薪的 30% 1. 广告 通过广告招聘人才，传播范围广，速度快，层次丰富 主要考虑两个问题： （ 1 ）选择何种媒体 （ 2 ）如何构思广告 （ 1 ）选择何种媒体 第一，广告的分类方法是多种多样的 第二，广告的覆盖范围大小是不同的 第三，考虑媒体的定位 第四，考虑媒体的相关集中度 12/12/22 各类广告媒体比较 媒体种类 优点 缺点 电视、广播 1.“ 强入式”信息传播 2. 发掘“跳槽”欲望 3. 兼做企业广告 1. 昂贵 2. 短暂 3. 传播的盲目性 报纸 1. 广告大小有选择余地 2. 可限定招募区域 1. 容易被人忽略 2. 没有特定的读者群 杂志 1. 保存期长，可不断重读 2. 广告大小弹性可变 3. 专业性杂志，可将信息 传递到特定的职业区域 1. 难以在短时间里达到招 募效果 2. 地域界限小 3. 传播周期长 网络 1. 图文效果优越 2. 传递速度快 3. 可统计浏览人数 1. 信息过多容易被忽略 2. 需上网条件 （ 2 ）如何构思广告 广告形式与内容的设计原则 AIDA * 吸引注意 (Attention) * 激发兴趣 (Interest) * 创造愿望 (Desire) * 促使行动 (Action) 招聘广告的内容 广告题目 公司简介 审批机关 招聘岗位 人事政策 联系方式 其他注意事项 12/12/22 上海英才管理咨询公司招聘广告 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业 务，发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开 招聘： 市场调研部经理 1 名，男， 40 岁以下，本科学历以 上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练 财务咨询部经理 1 名，男 / 女， 45 岁以下，本科学 历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或 CPA 优先 办公室主任 1 名，男 / 女， 40 岁以下，大专学历以 上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先 凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合 上述条件者均可应聘，请于三天内将本人履历、通 讯地址、学历证书复印件及有关证明，一寸近照 2 张，函寄本公司人力资源管理部收。一经录用，实 行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录 用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电 来访 基本招聘信息 职位描述： 客户服务工程师 工作性质： 全职 工作职位： 客户服务部门经理 工作地点： ×× 市 招聘人数： 20 工资待遇： 面议 发布时间： 2003 年 7 月 10 日 有效期为： 2003 年 7 月 20 日 ×× 公司简介 职位要求 欢迎有志之士加入我们，共同为 公司的明天努力！ 学历要求： 专科以上 年龄要求： 27~35 性别要求： 不限 工作经验： 2 年以上 电话联系： 88888888 语言要求： 英语熟练 发送邮件： xiaowang@hotmail.com 其他职位要 求 熟悉软、硬件；能随时 出差。最好是当地人 邮寄简历： ×× 市 ×× 路 ×× 信箱 ×× 其他待遇： 面谈 邮政编码： 100000 求职者联系方式 内容细则 必要性（ % ） 工作地点 任职资格 工资 69 65 57 职务 责任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件 57 47 40 40 32 8 6 8 九州通集团有限公司招聘广告 截止日期 :2006-05-31 招聘职位 : 执业药师 招聘人数 :[12] 人 工作地点 : 不限 岗位描述 : 负责药品质量控制与管理工作； 认真贯彻执行药品法及 GSP 等相关的法律法规； 协助开展公司全员药品质量管理的教育和培训。 相关要求 : 医学、药学业中专及以上学历，男女不限， 25-40 岁 ，有执业药师资格； 有 1 年以上零售连锁药店质量管理工作经验； 熟悉 GSP 认证各项流程，能长期驻外； 工作地点：上海、温州、济南、广州、福州、北京。 主题广告词的创意 直入主题型 诚聘销售人员 强调企业型 请您加入 ** 行列 强调商品型 与您共创超群的 ** 劳动条件强调型 月薪 *** 元 强调个性型 理由强调型 ** 企业为您搭起成功的舞台 本企业最关注的是人才投资 2. 就业服务机构 包括人才服务中心、人才交流中心、职业介绍中介、人 才市场等 优势：资料丰富、针对性强、公正公开、节约时间 劣势：增加招聘费用、选拔标准不够 12/12/22 12/12/22 12/12/22 借助就业服务机构完成招聘的情况 1. 企业内部无人力资源管理部门 2. 企业由于各种原因无法开展招聘工作 3. 企业没有成功的招聘经验 4. 亟需填补职位空缺 12/12/22 3. 猎头公司 猎头公司是专门为企业招聘高级人才或特殊人才的 专业公司。 此外，有的猎头还有可能是自由职业者。 猎取目标： 金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩比较 突出的高级管理人才，亦即“高学历、高职位、 高价位”三位一体的人。 一般认为，最好的人才已经处于就业状 态，猎头专门为顾主“搜捕”和推荐高 级主管人员和高级技术人员。 他们设法诱使这些人才离开正在服务的 企业。 猎头的来源 猎头的英文是 headhunting ，来源于拉丁文，原来是指 美洲食人部落，作战的时候把对方的头颅砍下来，作为炫 耀挂在腰间的行为。 二战以后，欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里 面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派 专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个词后来被借用成 为猎寻人才，到国内把原来的含义拿过来叫做猎头。 12/12/22 猎头公司的工作流程 准备阶段 第一步 接触 首先，猎头公司专业的猎头顾问与客户进行初步的沟通，了解客户的初步的招聘需求情况。 第二步 相互交流 猎头顾问会和客户进行接触和充分的沟通，深入了解客户公司的详细情况，并一道和企业制订企 业委托猎聘详细说明。 第三步 职位评估分析 在与客户进行充分的沟通以后；双方都有非常深厚的了解，猎头还会就客户要求寻访的职位进行 前期人才模型建立、人才资源调查、职位难易度评估等以便确定寻访的难度和时间，以及整个猎 头项目的可行性。 第四步 签约 在以上的工作完成后，猎头与客户猎头项目相关的收费等具体问题和条件进行协商，达成一致意 见后，双方签署合约。 寻访阶段 第一步 选定寻访范围 首先，根据客户要求的职位确定寻访范围。一般会通过两个渠道，一个是猎头本身 的高级人才库，另外通过猎头公司广泛的兼职猎头队伍和合作伙伴，从相关行业中 进行寻访。 名单一般会在 40-80 个目标之间。 第二步 初步筛选 在确定搜寻的目标以后，猎头便会通过各种办法，对目标人选进行初步的背景调查 ，以确定其资历的大致可靠性，一般留下 5-10 人左右的人选进行下一步的会谈。 第三步 面谈和测试 第四步 初步背景调查 经过与候选人的反复接触，确定可能向客户推荐的人选（ 3 ～ 5 人）。猎头会对初 步符合条件的候选人进行初步的背景调查，了解该候选人情况的大致真实性，向客 户推荐那些通过初步背景调查的候选人。 推荐阶段 第一步 初步面试：当猎头确认一些适合的候选人以后，就会将候选人的资料以及评价报 告提供给客户，安排候选人与客户的会面。 第二步 深入背景调查 ：背景调查报告会客观公正、如实地向客户反映候选人的职业历 史细节，并作为客户下一步面试和考察候选人的参考依据。 第三步 深入面谈 ：对于高层的职位，客户、候选人和猎头三方都会极为慎重。客户和 候选人至少要进行两次以上，甚至十几次的面谈和测验；候选人也会对客户公司的状况 进行更为深入的了解，比如去客户公司参观，和不同人会面等等； 第四步 入职协商 ：主要是确认双方基本的权利和义务，如候选人的薪酬待遇，这里面 包括基本薪金、奖金、补贴、假期、保险、住房、交通以及股票、期权等， 以及企业要 求候选人需要达成的目标和其他要求等。猎头的顾问会在中间进行双方协调。 若候选人 与客户达成共识，双方签约，猎头的寻猎工作即告完成。当然，猎头还会对客户提供三 到六个月的人才保证期； 第六步 跟踪服务： 猎头会在候选人上岗以后的一段时间内对候选人进行跟踪，了解候 选人在新岗位的工作情况，以便随时掌握候选人的情况，及时消除双方误解，并对自己 本身的工作进行评价。 猎头公司的主要形式 雇员制 和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种 模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。 合伙人制 即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合 伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老 板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在 国外运用的很多，很多世界前 10 强的猎头都是此制度。 soho 制 是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议 室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低 薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人 的小猎头公司均是此类型。 猎头公司关注的人才 一、优秀的企业背景 二、较高的任职职位 三、优秀的工作业绩 四、良好的学习教育 六、良好的职业操守 七、较高的职业 八、良好的激情沟通 九、积极的职业 十、合适的薪资 此外，猎头公司一般还要充分关 注其性格特征、职业倾向、专业 能力、管理能力、家庭背景、发 展需求、职业规划、离职原因等 ，还要根据客户的个性要求或候 选人的特殊情况，进行深入沟通 和了解，以期推荐给客户时，是 一个经过了严格筛选和有良好匹 配度的候选人。 12/12/22 4. 校园招聘 企业校园招募的主要原因： 大学毕业生具有文化易塑性 目前看来，大学毕业生是最具有发展潜质的人群 校园招聘的优劣 优势： （ 1 ）合格申请者数量多 （ 2 ）招录手续简便 （ 3 ）求职者充满活力、热情、敬业心强 劣势 （ 1 ）申请者选择多 （ 2 ）容易产生不切实际的愿望 （ 3 ）缺乏经验、不了解企业文化 （ 4 ）成本高、准备周期长 12/12/22 学校的选择 本单位人员的需求状况（员工类型） 学校及专业的口碑 以前是否招聘过，效果如何 财务约束 最著名的学校并不总是最理想的招聘来源， 百事可乐公司很注意从二类学校挖掘人才。 选择学校的主要标准 在本公司关键技术领域的学术水平 符号本公司技术要求专业的毕业生数 在本公司关键领域的师资水平 该校学生的业绩 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量 的比率 学生的质量 地理位置 12/12/22 校园招募宣传的内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 、公司的基本情况 、员工的培训 、报酬与分配体系 、专业职称的评定 、各类保险 、劳动合同 、有关费用 、职工福利 、休假制度 5. 人才交流市场 / 招聘洽谈会 优势： 申请人所需的资源都可由主办单位提供保 证，不需要耗费更多的精力 主题明确，有利于寻求合适的人员 供需双方可以直接面对面，便于相互了解 沟通 人才交流会比较规范，信誉较好 12/12/22 人潮人海中…… 会聘招 “ 让我进去吧！里面有我的未来” 6. 网络招聘 《财富》全球 500 强中使用网上招募的已占 88% 我国知名招聘网站： 智联招聘 前程无忧 中华英才网 应届生求职网 五八同城、赶集网等 中国人才热线（华南地区）、首都人才网（北京） 网络招聘的优势和劣势 优势 劣势 A. 速度快、效率高 A. 层次的局限 B. 成本低、费用省 B. 信息处理复杂 C. 覆盖面广、互动性高 C. 虚假信息 D. 招募对象规模更大 E. 公平公正 12/12/22 其他方式 推荐：由组织内、外部人员推荐求职者的招募方式 海外招聘： 下岗人员 退休人员 残疾人 中国的企业 推荐 /“ 走后门”？
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年度招聘计划及具体实施方案
年度招聘计划方案 编 制： 审 核： 批 准： 日期： 年 月 日 招聘计划简介： 公司将于 2023 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员空缺、离职补缺， 新增事业部的人员配备，分公司所需的销售人员、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企 业的招聘任务，人事行政部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠 道将企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者。在众多 的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2023 年 01 月 一、招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司发展战略及相关计划安排，特 制订一下年度招聘计划。 二、招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 三、招聘需求分析： 目前公司员工共 24 人，其中内勤人数为 11 人，销售人员 10 人，仓储物流人员 3 人， 销售人员相对比例低，公司业务发展受限。为提高企业的业务量，扩大企业的经营规模， 保证企业战略目标的实现，因此下一年度的招聘计划应该以招聘业务人员作为工作重心， 内勤的辅助管理人员则按需招聘，同时做好企业人才库的整理、更新工作，增加企业的人 才储备，为企业战略的实施做好硬件准备。 四、招聘方式： 1.社会招聘 ① 公司招聘面试会：主要通过 58 同城和人才中介进行招聘，开展集体面试招聘会。 ② 社会双选招聘会：参加人力资源市场或政府组织的各种大小型企业集体双向选择招聘会。 2.校园招聘 ① 校园专场宣讲会：和各大专科院校达成合作协议，进校园开展专场校园招聘宣讲会。 ② 校园双选招聘会：参加各大高等院校组织的大型校园选双向选择招聘会。 五、招聘的实施： 1.第一阶段： 2 月下旬至 4 月初，求职高峰阶段，以社会招聘为主，具体方案如下： ① 积极组织开展公司招聘面试会，场次不低于 3 场。 ② 每场招聘会根据规模，原则上安排至少 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介 绍 1 人协助管理，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况。 ③ 积极参加个人力资源市场和政府组织的各种集体双选招聘会。 ④ 发动公司内部员工转介绍。 ⑤ 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，做好面试前的电话邀约和面试结果 的及时通知。 ⑥ 做好人才库的更新工作。 2.第二阶段： 4 月中旬至 6 月，此阶段求职热潮逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校陆续进入 毕业季，有大批毕业生即将进入社会，因此，这段时间以公司组织招聘面试会为主，着重 关注各高校的应届毕业生，做好高素质人才的储备工作，具体方案如下： ① 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每月至少 3 次以上公司招聘面试会。 ② 做好与各大高校的沟通交流工作，了解学校的就业需求，积极开展招聘组织工作。 ③ 做好人才库的更新工作。 3.第三阶段： 6 月底至 8 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以社会招聘为主 ， 具体如下： ① 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每月至少 2 次以上公司招聘面试会。 ② 主动搜寻补充人才库，补充少数岗位的空缺及离职补缺。 ③ 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析。 ④ 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 ⑤ 计划下半年的校园招聘会。 4.第四阶段： 9 月初至 12 月中旬，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，社会招聘为辅，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： ① 积极参加各校园双选招聘会，对工科类院校筹备公司单独举办专场招聘会，每月不低 于 3 次。 ② 网络招聘平台及人才中介等信息正常刷新关注。 ③ 社会招聘根据实际情况适当安排，不作为主要招聘方式。 5.第五阶段： 12 月底至 2023 年 1 月底，此阶段，整体招聘环境不理想，主要关注同行业优秀人才 ， 增加人才库高等人才的信息收集，以年度人力资源规划、总结报告，及工作分析为主要工 作，非紧急新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： ① 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论。 ② 编制年度人力资源规划。 ③ 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年部门工作计划，编制公司人才培养体系 ， 建立人才成长计划。 ④ 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系。 ⑤ 申报筹备 2023 年年度招聘计划。 六、公司面试 人事行政部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加面试初试。 1.公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人事行部初试合格后，推荐给部 门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人事行政部负责沟通确定试用期及 相关薪资福利待遇。 2.分公司及各部门人员岗位设置配备由各部室申请，人事行政部根据实际运营需要批 准同意后生效，复试合格人员信息报公司人事行政部及相关领导确定后，即可办理入职手 续，人事行政部应全力配合各分公司及各部门的人员招聘工作。 3.面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 4.面试评价。 七、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天内告知应聘者结果，并告知 录用者办理手续信息。 八、入职培训 1.新人入职必须证件齐全有效。 2.新人入职当天，人事行政部应告知基本日常管理规定。 3.办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应由各 部提出并与人事行政部讨论确定。 4.转正时，人事行政部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能胜任 者，可以沟通后延迟转正。 九、招聘效果统计分析 1.人力资源部应及时更新员工花名册，每三个月做一次全面的招聘效果统计分析； 2.根据效果分析的结果，调整改进工作 3.定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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【招聘】招聘广告中工作描述撰写指南
招聘广告中工作描述撰写指南 目录 一、不要低估了工作描述的影响力.......................................................................2 二、如何评估你工作描述的优劣...........................................................................3 1、匿名对比测试.....................................................................................................3 2、环形测试..............................................................................................................3 3、一分钟测试..........................................................................................................3 4、搜索关键词测试.................................................................................................3 5、销售有效性评估.................................................................................................3 三、在撰写工作描述时，这些错误千万别再犯..................................................4 1、你确定了你的搜索关键词，但是在工作描述里却找不到...........................4 2、好不容易兴奋了，却加入了解 High 的元素.................................................4 3、那么多竞争对手，你是最弱的那一个............................................................4 4、一开始看起来就让人兴奋不起来....................................................................4 5、内容的销售导向性不强.....................................................................................4 6、达不到候选人的工作接受标准.........................................................................5 很多招聘官并不太在意工作描述的撰写，认为它没有什么大不了的。在他 们的固有认知里，大部分求职者都不会仔细浏览工作描述——求职者看到你要 招这个岗位，然后就投了。 几年前这种盲投的情况确实很普遍，但是现在求职者的就业观已经发生了 很大的变化。越是高阶的求职者，对待所要申请的工作就越认真，因为大家的 时间都很宝贵——与其浪费时间在一个与预期相差很远的工作机会上，还不如 去看一场电影。 候选人通常会细致了解空缺岗位的工作内容以及岗位要求，然后评估是否 匹配自己的技能及职业发展。对于他们无法理解的或是没有兴趣的工作机会， 他们不会投出他们的简历。还有的求职者甚至在申请工作的时候，连雇主的情 况也一并研究了。这个公司所从事的事业是否有前景？是否具备良好的雇主品 牌形象？等等，都是他们是否做出申请行为的参考依据之一。 所以，撰写工作描述是招聘官非常重要的一项基本功。能不能钓到“大 鱼”，就全看你能抛出什么样的“鱼饵”了。 一、不要低估了工作描述的影响力 从另外一个角度来看，“招人难”是当下招聘官们普遍的感受。但是为什 么招人难呢？原因是多方面的。比方说雇主品牌不强势啦，招聘渠道不给力啦， 薪酬福利吸引力不够啦……总之，都是理由。 招聘和销售有时候很像，销售上有“销售漏斗”之说，招聘也有“招聘漏 斗”。想要招到合适的候选人，招聘官能接收到的合格简历数量的多寡，有着 决定性的作用。要实现这一点，除了要选择合适的招聘渠道来发布招聘信息外， 工作描述对目标候选人的吸引力也同样重要。 如果你的工作描述能够将你空缺岗位及公司的优势凸显出来，有别于其他 竞争对手，你可能吸引到那些以前不了解你们公司或对你们公司不感兴趣的候 选人，反之，它也有可能会吓跑之前对你们公司还略感兴趣的候选人。 前面我们谈到当前的候选人在申请工作时越来越审慎，但他们浏览工作描 述的时间也是相当有限的——大部分人也就花一分钟时间，甚至更短。所以如 何在候选人快速浏览的一分钟内，让他们发现关键性的决策点很重要——这绝 对是一门学问。 二、如何评估你工作描述的优劣 可能有人觉得，天底下的工作描述不都大同小异吗？怎么证明你说的这种 工作描述好呢？其实办法很多，现在我就来列举几种： 1、匿名对比测试 把你撰写的工作描述和竞争对手的工作描述摆在一起，隐去公司的信息， 让一些从事该职业的专业人士或潜在求职者来选，看看他们对那份工作描述更 感兴趣。 2、环形测试 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人给你工作描述中的每一项评分， 询问哪些打动他们，而哪些又无感，找出原因，并不断优化提升。 3、一分钟测试 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后 让他们回顾一下描述，看看他们记住了哪些信息，这样也可以评估哪些内容他 们感兴趣。 4、搜索关键词测试 每个岗位都有大家习惯使用的搜索关键词。可以利用百度指数或询问一下 新员工，了解这些关键词的情况，然后利用 Word 的“查找”功能，查看你工 作描述中的关键词布局。 5、销售有效性评估 工作描述本质也是一种销售行为，让一些从事该职业的专业人士或潜在候 选人快速浏览你的工作描述，然后了解一下你所想要表达的卖点是否有准确地 被他们接收到。 …… 三、在撰写工作描述时，这些错误千万别再犯 就像撰写文案一下，有人喜欢小清新的，有人喜欢诙谐幽默的，有人喜欢 平实诚恳的，这并不代表哪一种就一定是最好的。撰写工作描述也同样如此。 并不是说我们采用传统套路撰写的工作描述就一定不好，那要看我们具体面向 什么样的对象，他们有怎样的阅读习惯和喜好。 不论你采用什么样的风格来撰写你的工作描述，以下一些错误一定要避免， 否则你很难吸引和激励候选人申请你的工作。 1、你确定了你的搜索关键词，但是在工作描述里却找不到 适当了解一些 SEO 的常识，进行合理的关键词布局很重要。否则，候选人 可能会找不到你提供的工作机会。 2、好不容易兴奋了，却加入了解 High 的元素 对于主动求职者来说，你所提供的内容必须是令人信服的。如果他们对你 的公司已经有了一个印象，不要在工作描述中试图扭转这种印象，这会适得其 反。 3、那么多竞争对手，你是最弱的那一个 大家都在招 Java 工程师，好家伙，你的描述看起来最没有吸引力，结果会 好吗？就算你公司的实力不济，也要展现它的差异性，强化它的吸引力。 4、一开始看起来就让人兴奋不起来 有调查显示，求职者只会花 50-76 秒浏览一个职位，所以一开始你就必须 给他带来一个强有力的印象。如果刚开始看起来就不够吸引力，多数人不会耐 心看完。 5、内容的销售导向性不强 工作描述一定要具备一行的销售导向性，你要推销、影响或者说服候选人， 这是一个他们不容错过的工作机会。在工作描述中，至少有一个元素会让他们 感觉，选择这份工作，未来会更出彩。 6、达不到候选人的工作接受标准 潜在候选人为什么会接受这样一份工作机会？事先你需要做充分的研究和 了解，找出那些共同的吸引元素，然后在工作描述上加以体现。
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招聘情况分析表excel模板
招聘情况分析表 制表人： 制表日期：2021年1月1日 2020年 12月份招聘分析汇总表 本月收到简历总数 本月合格简历 初选合格率 面试人数 初试通过人数 初试通过率 复试通过人数 复试通过率 录取人数 218 174 79.82% 107 84 78.50% 71 84.52% 59 24 92.31% 离职人数 期初人数 期末人数 离职率 16 153 158 10.29% 本月新增需求岗位 本月新增需求人数 年度缺口岗位数 年度缺口岗位人数 13年年末招聘需求岗位 14年累计招聘需求人数 年度招聘计划 完成率 / / / / / 入职人数 招聘计划完成率 重点岗位招聘计划表 岗位情况 部门 收到简历 需求岗位 需求人数 常规渠道收到简 历数 总经理助理 1 0 高级文案 1 0 呼叫客服 10 125 网络客服 0 0 总经办 呼叫中心 面试情况 录取情况 备注 初步筛选简历数 人事部初试 部门复试 试岗 录取 淘汰 网站优化 1 5 销售内勤 / 0 网站编辑 / 0 业务部 业务员 4 0 业务部 内勤 1 5 媒介中心 产品主管 0 0 市场部 业务员 2 33 店员 / 0 销售内勤 0 0 店长 1 0 项目部 招商专员 1 0 XX市场部 业务员 2 0 财务部 会计 2 6 合计 0 26 174 网络部 服务中心 备注 公式计算 介绍 1、初选合格率=合格简历/收到简历； 2、初试通过率=初试通过人数/面试人数 3、复试通过率=复试通过人数/初试通过人数； 4、入职率=实际报到人数/应报到人数； 5、招聘计划完成率=报到人数/需求人数； 6、离职率=离职人数/(（期初数+期末数）/2)
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候选人录用及淘汰通知话术
录用/淘汰通知话术 1. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经 过公司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公 司维多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一 张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 2. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的 要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我 们将会为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您 对维多利的支持。
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【招聘】招聘工作数据分析表
20XX年月/季度招聘工作数据分析表 序号 1 2 招聘录用 情况分析 3 4 5 汇总统计 需求部门 岗位类别 拟招人数 应聘人数 应聘率 面试率 录用人数 录用率 招聘完成率 报道人数 报到率 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 推广专员 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 项目运营 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 高级PHP开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 高级HTML5开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 QA工程师 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 客服专员 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 JAVA研发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 Android开发工程师 1 1 100.00% 0.00% 1 1 100.00% 1 1 IOS开发工程师 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 UI设计 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 文案编辑 2 1 50.00% 0.00% 2 2 100.00% 1 0.5 讲师 2 1 50.00% 0.00% 1 1 50.00% 1 1 技术助理 1 1 100.00% 0.00% 2 2 200.00% 1 0.5 19 14 73.68% 0.00% 21 1.5 110.53% 14 0.666667 流量研究院 文案 通知人数 渠道部 技术部 商务部 讲师部 1、应聘率=应聘人数/拟招人数*100%应聘率反映招募信息发布的有效性； 2、面试率=面试人数/应聘人数*100%面试率反映了简历的质量； 备注： 面试人数 3、录用率=录用人数/应聘人数*100%录用率反映用人部门对应聘者的素质要求标准的衡量； 4、招聘完成率=录用人数/计划招聘人数*100% 完成率反映了整个招募进度完成情况； 5、报道率=报道人数/录用人数*100%到岗率反映招聘活动的有效性。 0 0 录用未到原因 备注
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现代企业招聘与选拔员工方法探讨
现代企业招聘与选拔员工方法探讨 有一位管理学家曾经这样说："要了解一所企业，必先了解其中的人。"换句话说，有 怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然 没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想 出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为 的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处 ， 它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退 阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（RankXerox），它在五十年代发明影印机之后， 公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一 段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈 竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代 表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。正在千钧一发之际，施乐起用 了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务 客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽 略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为 了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回 正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败 的阶段。从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。人类 生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人 的生命及健康。若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。 在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织 ， 1 并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。在一所企业之内，资金、 机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企 业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让"化学作用"产生为企业出谋献策，利 用各样资源来达成目标。 一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢 乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。若情况恶化下去，他的健康会受严重影响 ， 寿命可能会缩短。 一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血， 才能促进身体健康。如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间 招揽人才，以补充本身的不足。滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因 此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。 同样，进行输血亦有利弊。利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含 有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。因此，在输血给病人之前，医护 人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。 如将上述过程放入招聘人才中也同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免录用不 适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。若招聘决定失误，让不适合的人 进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现 ， 与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者 的一个重要课题。 香港人事管理学会（HongKongInstituteofPersonnelManagement）在调查香港 名大小企业的人事管理情况。调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，百分之九十三 在招聘人才时，着重使用面谈方法。其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智 力测验等，仍未被广泛应用。 不少人可能会有一个印象：既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有 2 效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。一些没有经过仔 细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约 0.14。（下表列出了不同方法的 预测效度） 不同方法的预测效度 传统招聘面谈 0.14 性向测量 0.22-0.33 评量中心 0.25-0.43 工作模拟测验 0.24-0.54 预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才 的工作上，存在着不少问题。第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人 才问题。第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。第三，应聘者的条件未被准 确地评量，失去了有效地表现自己的机会。 为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究， 发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法 不足。 新的面谈方法中，其中一种为"行为描述式面谈"，其平均预测效度高达 0.4。这样一 来，"输血错误"的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用， 它的健康也因得到保证。 本稿的目的，是在向各位一线管理者介绍"行为描述式"招聘面谈的设计及进行过程， 说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。管理者在掌握及运用这个面谈方法 之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的 养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。 招聘前的准备工作--职务分析及订定职务要求 在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。在招聘 3 过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。职位可以是既有的 ， 也可能是新增加的。但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无 , 也不会是随意怎样做也可以的工作。简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗 位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。 因此，管理者在挑选应聘者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望 他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将 工作做得令人满意。 事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同 的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。相 同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准 。 这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（JobRequirements）。 若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工 作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人 喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由 一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位， 有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来 可能弄至彼此不能互相比较的地步。 因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份 清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才 能有效地与应聘者沟通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。协助管理 者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种， 它们是：一、工作表现法（JobPerformance）；二、实地观察法（Observation）；三、 面 谈 法 （ Interview ） ； 四 、 关 键 事 件 法 （ CriticalIncidents ） ； 五 、 问 卷 调 查 法 （StructuredQuestionnaires）。 4 五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。 面试前的工作--准备及拟定问题 完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握 那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。回想第二章所描述 的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，"乱花迷眼"的情况 自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。 相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条 不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的 基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行 为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现， 因而大大提高了成功的把握。 现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础 ， 管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。良好的问题尤如探热针，它 可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一 样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现 。 这样，整个过程便符合了心理学中"以昔日行为预测将来的行为"的原则了。 当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般 ， 令 人 眼花 缭乱 ， 花 了 精 神 还 是 看 不清 楚 ， 正 如 电脑 术语 所谓 " 垃圾 问题 徒得 垃圾 答 案"（Garbagein，garbageout.）。故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重 要步骤。不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草 拟问题时便易如反掌了。 草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下： 一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。 二、选择评量方法。 5 三、草拟提问的范围及可能的问题。 四、若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。 五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。 管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者 的工作能力。此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有 所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。市面上流行的 招聘面谈手册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些 资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成 竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。 在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为 例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。 第一步：预测最佳表现还是常态表现 应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成"最佳表现"及"常态表现"两类；管理 者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理 者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来 。 最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具体 的最佳工作表现例子： 一、最快打字速度：每分钟七十二个字； 二、最快点钞速度：每分钟一百万元； 三、最快奔跑速度：每百米九秒八； 四、最长连续工作时间：四十八小时； 五、TOEFL 最高得分：五百六十分； 六、最快书写速度：一小时三千二百字； 七、最高产品质量：一万件中有一件次货。 6 常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水 平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子： 一、日常与人打扫呼方法：点头、微笑； 二、日常接待客人的行为：鞠躬、问安、请客人坐下； 三、每天上班的习惯：十分钟前抵达、吃早餐、看报纸； 四、日常接电话的行为：说出自己的姓名、等对方回话； 五、日常对客的行为：面无表情、沉默不语； 六、日常点钞速度：每分钟二万元正； 七、日常打字速度：每分钟三十字。 在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。举例而 言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的 微笑。（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？）但在平日的一般情况下， 表现却不同。有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿 意随时露出这宝贵的笑脸。此外，两者在工作中起的作用也不同。一般而言，最佳表现多 与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及 性格等有关。为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。 在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者 本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。尽管知道，也可能会夸大 其词。此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需 浪费面谈时间。管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的 刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维 度。 总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表 现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开， 7 成为两种用不同方法来评量的工作要求。 第二步：选择评量方法 管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们 包括： 一、先分辨最佳表现与常态表现； 二、决定两类表现的相对重要性。 在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者 的最佳表现。为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的 不足。这些可用来评量最佳表现的方法是： 一、性向及能力测验（Aptitudes&AbilityTests）：语文能力、算术能力、操作能力、 分辨能力、阅读能力、听写能力…… 二、工作模拟练习（JobSimulationExercises）：分辨工作缓急轻重、订工作计划、 书写信件、答覆查询、审核工作项目…… 以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而 易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进 行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那 些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。 如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘 者下列的技术性工作能力： 一、广东话及英语的基本发音； 二、打字速度； 三、聆听不同口音的准确性； 四、核对文字的速度。 管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应 8 聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。 有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才 评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公 司便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。当然，奉行这 个程序的公司，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本 地投资在招聘及培训员工上。保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知 识留在培训课程中训练，便是一例。 总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本 身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组 织评量工作。 第三步：草拟提问的范围及可能的问题 在面谈中恰当的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。常态表现维度中 ， 一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。管理者可根据这些行 为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。 提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内 ， 细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。 举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。在这个工作表 现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下 属工作，他不大理睬推销员。这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客 户中途小休时，他才有机会交谈。由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户 的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。 基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围： "请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应 付的困难？" 9 有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的 相关行为。这些现时探问题包括： 一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你说了些什么？ 三、你做了些什么来克服困阻？ 刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。下图列出了四类问题的性质，可让管理者 作为参考。 开放式封闭式 寻求事实甲乙 寻求感觉丙丁 甲类问题：开放式/寻求事实："你今天早餐吃了些什么？" 乙类问题：封闭式/寻求事实："你今天有没有吃早餐？" 丙类问题：开放式/寻求感觉："你觉得早餐应吃些什么才算健康？" 丁类问题：封闭式/寻求感觉："你认为今天的早餐好吃吗？" 刺探式问题主要是甲类问题。开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来 描述，才符合行为描述式面谈的要求。管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减 少使用乙、丙及丁类问题。 要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。 面谈前准备 在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。显而易见， 两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时 大。应聘者投函应聘，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻 意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。管理者也不例外，因为 并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕 10 技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也 一点都有不放松。 此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧， 或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方 向发展。也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐 意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。 以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈 ， 这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而入，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错 误的招聘决定。管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会 被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准 备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被 人操控了。 下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来： 一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗 手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。 二、取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利 地打开话匣。 三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看"面谈评量表"，重温要在面谈中 了解的各个工作表现、维度。 四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。 五、准备名片，应聘者可能会索取。 六、开始面谈前，心中念一遍："我已准备好了。"向自己微笑，然后请人通知应聘者 准备。 一般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此 11 而大大地失准。管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会 有了解其日后的工作表现。但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工 在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与"处变表现"无关。管理体制者大可翻阅 前面的工作分析，便会明白卷中道理。倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出， 那么你的机构便未必有其他特长的成员了。所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表 现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。 令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已 乱，要重新镇定下来并非易事。我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己： 一、通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项： 1.向谁人报到 2.带什么证明文件、附加资料 3.公司联络电话 4.重申他应聘的岗位名称 二、预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。 三、预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。 四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准 备有效的文具。 五、征求应聘者的同意，给予饮品。 六、不要让应聘者等候超过十五分钟。 七、将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。 八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。 一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持 水准。 讲题：招聘面谈的利与弊 12 现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。香港人事管理 学会（HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为 挑选人才的主要方法。调查结果综合列于下表： 挑选方法使用百分比（%） 1.面谈 93 2.测验 46 3.查询咨询人及应聘者从前资历 45 4.身体检查 32 5.其他 1 传统的招聘面谈，的确有一些优点： 一、它节省了管理者事前准备的时间。不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即 进行面谈，然后作出决定。这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。 二、管理者觉得它易于掌握。大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们 很容易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训 使用特点方法所需的时间及成本。 三、很多人视它为唯一可靠的方法。由于很多管理者在从前被别人招聘时，他们是经 过差不多一样的招聘面谈的，而没有接过其他评量方法，因此他们心中一直认为，面谈是 理所当然和唯一有效的招聘方法。 四、它所需的时间较具弹性。招聘面谈的时间长短，较其他方法更具弹性，忙碌的管 理者便可以按自己的时间表，来延长或缩短面谈。这样一来，他们便会觉得，招聘面谈是 一种十分方便的方法。 除了上述的方便之外，传统的招聘面谈，其实有许多弊处。它的主要问题在于三方面： 一、它的可靠性不高； 二、它的预测效度不佳； 13 三、它不符合行为一致性原则。 以上问题的原因，大多数来自面谈过程之中，管理者没有充分地掌握好招聘面谈的技 巧因而堕入了面谈的陷阱，或被那些有丰富面谈经验，或受过培训的应聘者所迷惑，最终 作出了错误的招聘决定，选用了并非适合的人，徒然浪费时间和精神。 心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清 楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研 究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘 用了不适合的人。 大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。 其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘 者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说， 在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控 制的反应。在这个"互动"的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入 面谈陷阱。 陷阱一："坏事传千里"效应 在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料， 而交正面性资料的份量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉 默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象， 认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。 上述现象与俗语所谓"好事不出门，坏事传千里"吻合，人们对负面的事物有较深印象， 也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者"偏听"作出招聘决定时会有偏 差。 陷阱二："大型交响曲"效应 心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始 14 时，管理者会受先入为主效应（PrimacyEffect)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他 的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（RecencyEffect)开始生效，他对最后听 到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结 束部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他 取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又 归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。 陷阱三：管理者"心中有剑" 调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或 会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方 。 那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘 威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。 这种现象亦可称为"光环效应"（HaloEffect)，武侠小说则称之为"心中有剑"，意思是 说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑 ， 若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证 明自己的智慧水平。 有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他 主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应聘者的工作 能力。 陷阱四：脱线风筝现象 有些管理者喜欢在面谈时，与应聘者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子 女方法、时事分析等到等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在 浪费时间。 尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应聘者有机会 天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向 15 发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给 比下去。其实，若管理才希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面 谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。 陷阱五：好眉好貌效应 各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却 不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个 人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单 如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来 挑选，自然不会有助找到合适的员工。 有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会 设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者 不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。 陷阱六：盲侠"座头市"现象 在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时 ， 通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答 ， 他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应聘者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者 ， 他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知 道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠 "座头 市"般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话的内容，检 查两者是否一样。 此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后 ， 管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应聘者的实际表现。到那时， 他只好凭印象来作决定。 陷阱七：同声同气易商量 16 有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结 果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的特人处事态度，或来自相同的种族，他会 倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应聘者，便会利用这个情况来自 抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的 好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。 陷阱八：以性别印象来作决定 管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会 倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他 可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并 不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。 心理学的研究发现，管理者与应聘者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对 工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此， 不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已 有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们（或她们）自然难 有表现机会。 陷阱九：随意评分难分高下 由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什 么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也 因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一 点，因而较能区分适合与不适合的应聘者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者 的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应聘者筛选，管理者因而要反复 思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。 陷阱十：心血来潮创新话题 管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一 17 些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈 记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。 管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理 人参考省却了再次面谈的时间。 管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运 用"行为描述式"面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以 大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。 讲题：审定面试结果--评分及雇用决定 工业心理学的调查研究显示，若管理者要在进行面谈时，同时作出招聘决定，他们会 倾向早作出决定，大部分管理者会在面谈的最初的四分钟内，决定是否招聘该名应聘者。 显而易见，在四分钟这么短的时间内，不少应聘者还没有好好地"热身"，有的还在努力地 适应管理者的发问，管理者就在这时下决定，实在要冒很大的风险。此外，调查资料显示 ， 若管理者要在面谈中作出选择，他便会十分留意应聘者的申请信及履历表，而非应聘者的 现场行为反应。这样一为，管理者便是评量应聘者的背景资料，如学历、年龄、工作年资 等因素，而不是应聘者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么，管理者倒不如放弃面 谈，从文件上作出比较，然后挑选好了，何必劳民伤财呢？ 为了有效地解决上述两个问题，管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说，管 理者不应在进行面谈时，同时评量应聘者，或作出招聘决定。在进行招聘面谈时，管理者 必须努力地发问行为描述式问题，然后小心地聆听、观察及记录，有需要时则解答应聘者 的问题，及有礼貌地结束面谈，余下的工作，要待面谈结束后才进行。 "行为描述式"招聘面谈的最后阶段--评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括： 一、审定各维度之重要性 二、详细地记录应征反应 三、填妥评量表 18 四、检查评分与记录 五、作招聘决定 第一步：审定各维度之重要性 管理者在评量应聘者之前，他首先要考虑一下，工作岗位的工作表现维度，是否可以 按重要性分类，有些维度，是否比其他的重要。 我们引用接待员的工作分析做例子来说明。 工作岗位：接待员 工作表现维度： 一、按照公司规定办事。 二、能迅速及有效地解答来电问题，而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。 三、热情地接待访客，及明白其来访目的，而不会让不速之客骚扰同事。 四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况，而非半途而废，及冷漠 地拖延工作。 五、主动工作，及令客人感到满意，而非在工作上犯错及拖延工作进度。 若管理者认为，上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲，他便不需为它们定优先次 序，可以使用没有加权的应聘者评量表，每一项目的分数，会得到均等重视。 若管理者认为，有些工作表现维度，较其他的更重要，他便需要先为它们定优先次序 。 管理者可将工作表现维度分作两类，其一为"必须"，其二为"可有"。在两类维度中，"必 须类"比"可有类"重要，因此获分配的分数会较多。换句话说，管理者更重视应聘者在"必 须类"工作表现维度中的行为。 "可有类"的分数被人为地调低，那么究竟要调低多少才合适呢？这个问题完全在于管 理者对工作岗位的要求而定。举一个例，在总部担任接待员，与在分公司一个部门当接待 员，虽然工作岗位相同，但工作要求肯定不同，管理者在挑选合适人才时，可以按不同的 要求，来调整评量应聘者的分数比重。 19 在招聘面谈进行之前，管理者应为每一名应聘者准备一份评量表，而且在事前填上工 作表现维度，定下不同的重要性，及分配管理者认为合适的权重，才开始进行招聘。 第二步：记录应聘者的回答 管理者在准备了评量应聘者的表格之后，他便可以开始进行招聘面谈，用预先编排妥 当的行为描述式问题，来查询应聘者在各个工作表现维度内的经历，从而取得有效的资料 ， 预测应聘者在未来工作上的可能表现。 由于"行为描述式"招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定，因此除了发问 之外，他还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面谈后的评分 依据。 应聘面谈记录与一般记录的要求不同，管理者不能写下主观及概括性的词语，也不应 将应聘者说话用自己的文字来描述，而是用："逐字记录"方式来写，若管理者真的不能抄 下应聘者的每一句说话，他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆，其中涉及行为 的部分。下面有一些记录的例子： 一、"我三个月前最忙碌，同时推出四个推销项目，只有三名助手帮我，连续两个星 期工作至晚上十时，才赶得及在限期前完工。" 二、"我这样对客户说：'对不起，现时没有存货，我可为你预留下一批货，你可否留 下联络电话，到时我立即通知你。'之后，客户说不需要，然后买了另一款产品。" 三、"我将文件打好后，立即跑往大堂，将它交给同事，然后迅速赶往美国，全组人 都有松了一口气。" 逐字记录应聘者回答内容的目的，是用来将不同的应聘者的表现予以区分。很多时候 ， 管理者会在评语上写下一些词句，如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任 人演释的词汇。若有超过一位应聘者取得差不多的的评语，管理者解决问题，一则它可唤 起管理者的记忆，二则管理者可将不同应聘者的回答相比较，看看那一个更切合工作的要 求，然后才作招聘决定。 20 有些管理者为了专心地聆听及观察，他们在征求应聘者同意后，会使用录音机来协助 记录。这个方法可确保记录完整无缺，但管理者也要亲手记录，以免在翻听时茫无头绪， 不知在何处开始，徒然浪费时间找寻。 第三步：填妥评量表 招聘面谈结束后，管理者有礼貌地将应聘者送走，他便即时根据面谈记录，来填写评 量表，在每一项工作表现维度上评分。因此，管理者应在事前安排面谈时，预留几分钟时 间，让自己可独自静静地评量应聘者。 "行为描述式"招聘面谈的优点之一，是它为管理者提供了一套系统化的方法，来尽量 客观地评量应有尽应聘者，仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不 立即填妥评量表，那么无论他的记录多么详细，他在一段时间，或经过几个面谈之后，便 对之前的应聘者表现的记忆，也会逐渐模糊，到最后才评分，岂不是将整个面谈系统搞垮 了！所以，除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带，否则他必须在一个面谈结束后 ， 不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录，来为应聘者填妥评量表。 管理者在评量一名应聘者时，尽量不要翻阅其他应聘者的评量表。他应根据原先订下 的工作要求来评分，而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑， 每次为一项评分。管理者在评分时，应参考面谈者的记录，重温应聘者的回答重点，留意 与该工作表现维度有关的问题，然后写下评分。 在评分过程中，管理者要极力避免主观因素的影响，他要从记录中找寻证据，来支持 自己，切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应获低 分，管理者在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应聘者的行为表现，而非个人相貌 、 学历、身材等到背景资料，否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的"顶级 表现"，是指应聘人在该特征上算是最佳的百分之二十；"较差表现"代表该人在十人中， 属于最差二人中之一。 此外，管理者在填写评量表时，需要清楚填上刚才那位应聘者的姓名，若遗漏了这一 21 点，到头来这张评量表便会成为废物。 "行为描述式"招聘面谈的关键时刻，是管理者仔细地为应聘者评分。一般的招聘面谈 大都没有评分这个环节，管理者只需写下一些评语，然后决定是否聘用应聘者。若那些评 语写得不具体，其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记 录，他也可能会忘记了那些评语的背后意思。 一个有根据的评分，不单可让让管理者在日后翻看评量表时，有参考价值，而且还可 将评量表给予其他管理者，让他们看看那些工作表现的得分，是否适合其他工作岗位的需 要。当然，其他管理者通常不会将别人的评量表直接应用，但可作为初步节选之用，若发 现有看来合适的应聘者，他们大可进一步了解他的背景资料，一旦发现合适便安排再次面 谈，来引证应聘者的能力。 总括而言，管理者在评分时，须紧记下列各点： 一、面谈结束后即时填写； 二、独立地填写每一份评量表； 三、将工作表现维度逐一评分； 四、参照记录，引用应聘者的言行作支持； 五、保持客观。 第四步：检查评分与记录 管理者在完成所有的招聘面谈后，便差不多也填妥了所有的应聘者评量表，完成了评 分工作。到了这时，他应该取出记录来核对一遍，看看不同的应聘者则否有相同的回答。 若真的有类似的答案出现，管理者还要进一步检查评量表，看看他是否给予相同的评分。 相同的行为表现，应该给予相同的评分。换句话说，无论应聘者是谁，只要他曾作出 一些与工作要求符合的行为，管理者便给予高分，反之则给予低分。 此外，管理者还要从评量表中，将一些关键性工作表现维度的评分检查一下，比较高 分者与低分者的答案，重新看看他们的行为表现，是否与评分匹配。若有需要，管理者在 22 此时可调整评分。 管理者在检查评分时，须紧记： 一、留意相同的行为表现； 二、比较高分与低分者的行为表现； 三、查看记录找出根据。 第五步：作招聘决定 "行为描述式"招聘面谈的最后一个步骤，是将评量表的评分加起来，然后将应聘者名 字，按分数高低排列出来。如此，管理者只须按着名单，招聘最高得分的应聘者。 在同分的情况下，管理者需要翻查评量表，若他使用加权量表，那名在"必须类"取得 较高分的应聘者，便可首先得到聘用机会。 讲题：招聘面谈发问策略--"行为描述式"问题 "行为描述式"招聘面谈，在三个方面比传统面谈要好，即可靠性、预测效度及符合行 为一致性原则，因而被认为最有效的方法。 在下面，我们会详细解释"行为描述式"招聘面谈，为什么会在上述三方面，比传统招 聘面谈要好，从而证明这方法的可行性。当管理者遇见一名陌生的应聘者时，他们总希望 能在一段不太长时间的倾谈之后，对应聘者的情况有一个全面的了解，然后作出判断，看 看他是否适合企业中现有的岗位空缺。 无论企业采用招聘面谈或考试，它的第一步工夫，便是给予应聘者一些刺激或提示， 如面试问题或笔试问题。应聘者为了取得聘用机会，他们在接受刺激后，便会作出一些反 应，如填写答案或口头说明及解释。管理者在收到应聘者的答案后，便会根据自己的经验 、 价值观、原先拟好的标准答案，或个人喜好，来评价应聘者是否适合，并且作出判断。若 应聘者被聘用，他在工作了一段时间之后，自会产生实际工作表现。 面谈的可靠性 我们可以视在面谈过程中，管理者的问题、面容、手势、姿势、发问语气及眼神等为 23 刺激；不同的应聘者在面对相同的刺激时，会作出完全不同的反应，这样管理者便可以根 据不同的应聘者反应来评价他的适合性。 但是这些反应，是否仅仅来自刺激？例如测谎机是测量疑犯在接受询问时的生理反应 ， 其中包括血压、心跳速率及呼吸频率。这些反应的改变，除了因为疑犯对问题作假答案时 会有影响之外，还受其他因素影响，如气温、询问者的态度、疑犯的精神状况及疑犯是否 接受过训练等因素。不能控制的因素越多，刺激与反应之间的可靠性便越有疑问。 对招聘面谈过程而言，可靠性亦是十分重要的。有些问题的可靠性是十分低的，如要 求应聘者自我陈述他的优点和缺点，他多数会因不同的岗位，而作出不同的反应；他也许 会猜测管理者的喜好，而给出不同的答案。这样一来，相同的刺激在不同人发问下，或不 同的场合下，会得到显著不同的答案。 从另一个例子再看一遍，若我们想量度一个人的游泳速度，但把他放在波涛汹涌的大 海中，我们便说这个方法可靠性不高，因为顺水逆水的不同改变，会影响他的速度时快时 慢，让我们看不清楚他的真正实力。 在传统的招聘面谈中，有些因素是会损害可靠性的，它们是： 一、评价应聘者的装扮及外表； 二、要求应聘者作自我评价； 三、临时加插问题； 四、评价应聘者的价值观； 五、询问一些应聘者在面谈训练课程中早已学过如何应付的问题。 相反而言，管理者询问应聘者一些与行为有关的问题，则会取得很高的可靠性。举个 例子，管理者问："你上一次与上司开会是在什么时间？大家讨论了什么议题？"无论发问 者用什么态度来询问，应该不会受到外间因素太大的影响，因此可靠性会相应提高。 管理者对应聘者所作反应（行为、回答等）的解释，也未必完全可靠。应聘者说他的 日常嗜好是玩模型飞机，陈经理的理解是这人除了工作所需学识外，尚有物理学常识。张 24 经理可能会认为，这人只懂一样玩意，兴趣狭窄，难与客户交往。孰是孰非，便关乎效度 问题了。 面谈的预测效度 其次，在应聘者回答问题之后，管理者便会根据经验、价值观、及喜好，来评价应聘 者，并且判断他的性格、能力或其他个人素质。这个评价是否能反映日后的工作表现，我 们称之为"预测效度"。 假设我们询问应聘者他平常喜欢吃什么水果，他回答说喜欢吃西瓜，接着我们便判断 他是一个爽快的人；若他说喜欢吃橙，我们也许判断他是一个随和的人。假如每名爱吃西 瓜的人都有爽快，每个爽快的人也爱吃西瓜；同样若是爱吃橙的人都有随和，所有随和的 人都爱吃橙，这问题便有预测效度。以后在挑选人才时，大可放心地询问这一条问题。 有一些方法有极高的可靠性，但预测效度却不同。例如量度一个人的四肢长短，然后 用以预测他日后在学业上的成就。量度四肢长度有很可靠的方法，四肢长短与日后学业成 绩却没有什么关系。 在招聘面谈中，应聘者作出的反应，与将来工作中的表现有较高的一致性（行为一致 性原则），才可算是有效的挑选人才方法。 行为一致性原则 行为一致性原则有两方面，第一是应聘者在近日所做的行为，比他很久以前的行为， 对预测他将来同样的行为，具有更大的参考价值。第二是应聘者的行为密度（次数）越高 ， 预测其将来行为的准确性便越高。 若应聘者正申请一份零售推销员的工作，而这份工作日常有机会遇上顾客的投诉，管 理者便要知道应聘者从前是怎样对待投诉的顾客。因为他在日后应付投诉的表现，与过去 如何做，有最密切的关系。 心理学的研究发现，人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。若 应聘者在从前应付客户投诉时的行为草率，除了反映出他的待客态度不认真之外，管理者 25 还可凭此知道，应聘者在将来遇上相同的处境时，他极有可能会抱持相同的态度来与客户 周旋。 从前的管理及心理学研究人员相信，行为是由一个人的态度所决定的，但越来越多研 究发现，行为与态度是互相影响的。一些反复的行为，至终能左右一个人的处事待人态度 。 换句话说，只要我们清楚的知道应聘者曾经做过什么行为，我们便有把握预测他在未来工 作上的一些行为。在这里，行为是包括说话的内容、用字、语气、手势、姿势、面部表情 、 动作及眼神，即一切可被观察的反应。因此，管理者在询问应聘者时，范围可包括所有与 行为有关的信息，而非一些个人感受、情绪或价值取向。 若管理者发现应聘者过去的行为出现频率相当高，譬如他喜欢与客户谈论私生活问题 ， 那么我们便可以相当有把握地预测，他在未来的工作中，也会询问客户的私生活。 当然，人的行为及态度，有些时候是会随着时间而改变的。管理者在进行面谈时，应 当注意应聘者近期的行为，而非很久以前的行为。随着个人经验的增长，成熟程度提高， 应聘者极有可能会从别人身上学到一些新的行为，随而在态度上也会得到启发而改变。若 应聘者曾在三个不同企业内任职，他在上一个岗位所作的行为，参考价值最高。越早的行 为，在预测日后表现方面，不及较近期的行为那么准确。 此外有些管理者喜欢询问应聘者的工作经验，他们也许觉得有经验代表有表现。但事 实上，曾经担当过一个岗位，与曾经有贡献没有必然关系。应聘者要转换工作的理由之一 ， 正可能是他不能胜任上一份工作。 还有一些管理者喜欢询问应聘者的个人目标，他们也许认为有目标的会较易成功。但 实际上有不少人胸怀大志，却从来没有试图去实践他的目标。此外，应聘者一般都会在面 谈中，将自己的个人目标说得具体和崇高一点，来博取管理者的好感。 以上几类问题与应聘者在未来岗位上的工作表现，都没有什么直接的关系，其预测效 度也相应地比较低。唯独应聘者在从前的工作行为，可以让管理者预测他的表现。 由于招聘面谈的首要目的，是希望借着人与人之间的直接接触，来看看应聘者对发问 26 的反应，从而决定他在未来的工作表现，是否能满足企业的要求。因此，管理者的询问内 容，应集中于一些需要应聘者描述从前一些行为的问题。 换句话说，管理者要在面谈过程中，尽量搜集应聘者在从前工作上曾作出的行为的资 料，来协助估计他未来的工作表现。因此，应聘者必须在回答中描述过去他的行为，而非 感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 行为描述或问题的例子如下： 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由为什么申请那个工作的想 法开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划，在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服 那些困难？管理者可以将上述问题，放入不同的处境中来询问。当然，管理者也可以从相 反的方向来问，例如： 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推行过程中，遇上什么 困难，如何处理，成效怎样？ 管理者在发问题，必定要留意用词。可以用的发问语，是 "怎样"、"如何"、"什么"； 而不是"为什么"：因为当管理者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始了解释， 应聘者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，而毋须描述他的行为。 以下举一些行为描述式问题的例子。 请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由踏入办公室开始，说到你启程回家为止，其 中包括所有你曾参与的事项。 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什么时候，他做不好什 么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什 么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说了些什么，有什么成 就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你 27 们认识的过程是怎样的，双方做了些什么？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 应聘者在回答上述问题时，必须要回想从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及 其他有关人的行为。这们一来，管理者便好像正在工作地点看着应聘者工作一样。若应聘 者的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行 为描述式资料。 管理者在取得上述资料后，可以独立地分析及演释，而无须理会应聘者个人的解释， 免除了价值观的投射，及经过包装的良好印象的影响。 管理者在发问有效的行为描述式问题时，他必须注意三个条件。 一、问题必须是询问应聘者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或 意见。 二、避免问"为什么"改为问；"如何"、"怎样"或"什么"。 三、问题中含有最大限度形容词，如"最好"、"最高"、"最近"、"最差劲"等等。 若问题中含有最大限度形容词，那么应聘者的答案亦会较为具体和肯定，因为他只需 要回想一个处境及事例，其他一般的情况可以不理。其次，最大限度的处境及事例，正好 给予管理者一个定点，用以比较各应聘者在类似处境的表现从而预测将来可期望的最高表 现是什么。 由于行为描述式问题，要求应聘者详细具体地说明一些过去的经历，他很难编造故事 ， 因为管理者很容易通过追问来澄清含糊的地方，这是比其他问题优胜之处。此外，行为描 述式的资料容易记录，其中并不涉及个人意见、价值或感觉，可以让不同的管理者参考， 仍不怕丧失它的真实度。再者，应聘者在过去的行为，是他在未来行为的一些根据；行为 的时间越近，行为的习惯越牢固，他在未来重复行为的可能性便越高。 显而易见，作出行为描述式发问并非一般人的发问习惯，管理者是需要经过训练和不 断练习，才能掌握得好的。管理者大可依照上述的三个发问条件，在日常的工作中加强运 28 用，来养成有效的发问习惯。 29
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事业驱策力标准测评及职业建议
事业驱策力标准测试 姓名： 部门： 岗位： 答案并没有对或错之分，全看个人的好恶，所以请尽量诚实客观。答题要 快，通常 10 分钟就够了。各组（两则）题目的总分是 3 分，不能多、不能少； 换句话说，两题叙述的给分情形如下例所示（以第一题为例）： 第一种情形：A 为[3]，B 即为[0]。 第二种情形：A 为[2]，B 即为[1]。 第三种情形：A 为[1]，B 即为[2]。 第四种情形：A 为[0]，B 即为[3]。 英文字母后面弧号为记分用，每组（两则）题目合计为 3 分。 1． A（ ）我只满足于奇高的生活水准。 B（ ）我盼望对他人具有相当影响力。 2． C（ ）只有当我的工作成果本身具备真正价值时，我才感到满足。 D（ ）我希望对我的事业十分专精。 3． E（ ）我希望在工作中运用创造能力。 F（ ）与我喜欢的人共事，对我特别重要。 4． G（ ）若能自由选择工作，我会十分满足。 H（ ）我希望能十分确定我的经济安全。 5． I（ ）我乐于感觉人们仰仗我。 A（ ）坦白说，我希望很富有。 6． B（ ）我盼望担任一个具有充分领导权的角色。 C（ ）我喜欢做对我有意义的工作，即使这工作可能没有实质报偿。 7． D（ ）我希望觉得自己获得了一种难能可贵的专业技术。 E（ ）我希望制造人们惟独与我来往的情况。 8． F（ ）我在工作中寻求与人有深切的社交关系。 G（ ）自己决定如何去安排时间，我就会得到满足。 9． A（ ）除非拥有丰富的物质，否则我不会满足。 D（ ）我希望能证明我真的了解自己所学，这样我才满足。 10. C（ ）我的工作是我追寻生命意义的一部分。 E（ ）我需要一些以我的名字为名而制造的事物。 11. A（ ）我冀望买得起我想要的任何东西。 H（ ） 一个有长期性的工作，才真的吸引我。 12. B（ ）我企求一个能让我充分影响他人的角色。 D（ ）在我的行业内做个专家会使我很快乐。 13. C（ ）我的工作对广大社会有其正面贡献，此点对我非常重要。 F（ ）在工作中与人关系亲密，对我是重要的。 14. E（ ）我希望我的创造力能广为应用。 G（ ）我喜欢做我自己的主人。 15. F（ ）在工作中与人有亲密关系会让我特别满足。 H（ ）我希望能朝前瞻望我的生命，并且希望以前途的顺利具有信心。 16. A（ ）我盼望能够随便花钱。 E（ ）我希望我在工作中有真正的改革。 17. B（ ）老实说，我希望指点别人做什么。 F（ ）对我而言，与人亲密是真正重要的事。 18. C（ ）我重视我的事业，并把它当做是追寻更伟大生命意义的一部分。 G（ ）我想为我的决定负完全责任。 19. D（ ）我乐于享受身为一个“真正的专家”之名。 H（ ）我只有在一个安全的事业中，才会感到放松。 20. A（ ）我渴求财富的装饰。 F（ ）我希望通过工作结识新朋友。 21. B（ ）我喜欢扮演可以控制别人行动的角色。 G（ ）能够为自己选择所从事的工作，对我是很重要的。 22. C（ ）如果我知道工作的结果有价值，我会专心去做。 H（ ）若我知道退休时的地位，我会很愉快。 23. F（ ）工作中与人关系亲密会使我难于更动事业。 H（ ）让人认为“有成就”对我是重要的。 24. B（ ）我喜欢负责管理他人或任何事物。 E（ ）我希望创造以前没有人做过的事物。 25. C（ ）一日末了，我做自己认为重要的事，而不是那些会增进我事业的 事。 I（ ）我寻求大众的认可。 26. E（ ）我希望做迥异于别人的事。 H（ ）我总是做安全的选择。 27. B（ ）我希望别人仰赖我的领导。 I（ ）社会地位对我是重要的动机。 28. A（ ）高水准的生活吸引我。 G（ ）我在工作中希望避免被老板紧紧控制。 29. E（ ）我希望我制造的东西，有我的名字在上面。 I（ ）我企求别人正式认同我的成就。 30. B（ ）我喜欢负责。 H（ ）如果我不能在事业内朝前看得很远，我会觉得忧虑。 31. D（ ）我乐于做一个拥有宝贵特殊知识的人。 G（ ）不必去应和别人，我会得到满足。 32. G（ ）我讨厌当一个大轮子里面的小螺丝钉。 I（ ）拥有高地位的职业会给我满足。 33. A（ ）我随时准备为物质报酬做事。 C（ ）我把工作看成是促进个人发展的途径。 34. I（ ）不管我在哪个组织工作，我都希望拥有高声望的职位。 H（ ）安全的未来往往吸引我。 35. F（ ）只要拥有真诚的社交关系，其他都不要紧。 D（ ）能够有一番事业贡献，一定可以给我特别的满足。 36. I.（ ）我喜欢伴随高职位而来的地位象征。 D（ ）我渴望获得高水准的专家资格。 把分属于 A、B、C、D、E、F、G、H、I 的分数加起来，把得分写在下列 方框内，检查一下总分是不是 108 分。 A+B+C+D+E+F+G+H+I=108 分 把这些分数标在下面的“事业驱策力剖析图”中。 把每个字母的分数，在下表中圈出来，接着把圈圈连起来，这就得到你个 人事业驱策力的剖析图解。 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 I 地位 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 H 安全 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 G 自主 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 F 亲和 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 E 创意 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 D 专精 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 C 意义 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 B 权力影 响 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1A 物质报 酬 现在你已经答完题目、记完分，也画了图解。你一定不明白做出来的结果，而 迫切地想知道其中含义。从资料分析中，我们得出 9 个不同的事业驱策力，而 每项驱策力都是希望和需要的综合。虽然有的驱策力之间，有少许统计上的重 叠，但仍可视为各自独立。这 9 大驱策力是： （1） 物资报酬：寻求财富和高水准生活。 （2） 权力/影响：寻求控制人、事、物。 （3） 追寻意义：意图做本身具有价值的事。 （4） 专精：意图在某特殊领域有高水准的成就。 （5） 创意：寻求发明、寻求原则。 （6） 亲和：意图在工作中与人达成关系的培养。 （7） 自主：企求独立，并能自己做重大决定。 （8） 安全：寻求稳固、可预测的将来。 （9） 地位：寻求被社会以认可、钦佩、尊敬。 根据这套“事业驱策力设计”的研究显示，大多数人具备两个或三个主要 驱策力，但核心驱力只有一个。而指导事业进步、并在不相关的选择中，产生 连贯作用的，就是这个关键驱策力。只要研究我们工作的状态，就可以明显地 看出驱策力是能量和方向的来源。 CM---职业取向评估参考资料 （1）实际型（R） 实际型劳动者愿意从事“看得见、摸得着”的工作。喜欢使用工具，特别 喜欢操作大型机器。他们做起事来手脚灵活、动作协调。但不善言辞，不善交 际，在社交场合往往觉得很不自在，最不喜欢教育工作与接待他人的工作。 给人的印象是：不合群的、实利主义的、谦卑的（避免抛头露面的）、循 规蹈矩的、自然的、倔强的（不可变通的）、直率的、精神健全的、节俭的、 坦诚的、有毅力的、缺少见识的、固执的、注重实际。 对应职业类型 实际型职业主要是指各类工程技术工作与农业工作。 主要有：机械、汽车、飞机、土木、采矿等方面的工程师和技术员；机械 操作、维修、安装、热处理工人，矿工、电工、木工、鞋匠等；公共汽车、出 租汽车、工业卡车的司机；轮船、火车驾驶员；测绘员、描图员、消防队员 等；农业机械师、牧民、渔民等。 （2）探索型（I） 探索型劳动者乐于解决抽象问题，喜欢运用词、符号和观念进行工作。非 常好奇，急于了解周围的未知世界。宁愿思考问题而不愿动手去处理问题，喜 欢独立的和富有创造性的工作，而不喜欢从事社会性的和重复性的活动。通常 不愿意受人督促，也不愿意督促别人。知识渊博，为自己的学识和才能感到自 豪，而对自己的领导能力缺乏信心。 给人的印象是：分析型的、独立的、理性的、细心谨慎的、有智慧的、冷 漠的（沉默寡言的）、不满的（善批评的）、内向的、孤独的、复杂的、悲观 主义的、不摆架子的、好奇的、精确的和不合群的（不讨人喜欢的）。 对应职业类型 探索型职业主要是指科学研究和科学实验工作。 主要有：物理、化学、数学、生物学、动物学、植物学、经济学、人类学 等方面的专家和助手；化学、飞机、电子、冶金、无线电和电视等方面的工程 师和技术员；飞机驾驶员、电子计算机操作人员等。 （3）艺术型（A） 艺术型劳动者喜欢在以写作、作曲、绘画、摄影、建筑等各种艺术形式表 现自己的环境里工作。乐于创造新颖的与众不同的东西，渴望表现自己的个 性。比较敏感，易动感情，喜欢独立工作，而不过多关心社会纠纷。一般对单 调的或经营性的工作不感兴趣。 给人的印象是：复杂的、不切实际的、直观的、目无法纪的、不守常规 的、感情冲动的、有独创性的、善于表达的、独立的，敏感的、理想主义的和 开放的。 对应职业类型 艺术型职业主要指各类艺术创作工作。 主要有：艺术、音乐、戏剧、外语、文学、舞蹈等方面的教师；歌唱家、 舞蹈家、乐队指挥等；编辑、广播节目作者；艺术、家具、珠宝等行业的设计 师；文学、艺术方面的评论员等。 （4）社会型（S） 社会型劳动者喜欢从事为人服务和教育他人的工作，喜欢参与解决人们关 心的社会问题。热情慷慨，善于交际，关心他人，人际关系很融洽。总是在寻 求与群众接触的机会，渴望发挥自己的社会作用。平时，比较看重社会义务与 社会道德。一般缺乏技术特长，不喜欢从事需要运用劳动工具的工作。 给人的印象是：向上的、乐于助人的、有责任心的、合作的、理想主义 的、合群的、耐心的、八面玲珑的、友好的、仁慈的、善解人意的、慷慨的、 有说服力的和温暖的。 对应职业类型 社会型职业主要指各种直接为他人服务的工作。 主要有：社会科学、历史、体育等方面的教师、保育员，教育行政人员； 社会科学、政治科学、社会学、历史学等方面的专家；政治工作人员、职业护 士；社会服务指导，体育教练；食品、戏院、酒店、旅社的经理；房屋管理人 员；发型师；牙科助手，福利人员等。 （5）事业型（E） 事业型劳动者喜欢竞争，敢冒风险，精力充沛，乐观自信，善于交际、能 说会道，具有领导才能。喜爱权力，地位与物质财富。一般不擅长科学研究， 对系统而复杂的思维工作很不耐烦。 给人的印象是：精力旺盛的、好出风头的、乐观的、大胆的、兴奋的、自 信的、讨人喜欢的、外向的、合群的、野心勃勃的、滔滔不绝的、盛气凌人 的、风流的和贪得无厌的。 对应职业类型 事业型是指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。 主要有：家具、杂货、艺术品、礼品、零售等行业的商人；农场、家庭用 品店的经理；工程师；律师；市场和商业系统分析专家；银行、固定资产工作 人员；工作关系指导、管理助手；供销人员、供销人员、售货员；政府官员； 无线电和电视广播员等。 （6）常规型（C） 常规型劳动者喜欢按计划办事，乐于完成指令性的任务。总希望知道别人 期望他干什么，自己从不谋求领导职务。不喜欢冒风险，对复杂的人际关系问 题不感兴趣。工作踏实，忠实可靠，遵守纪律。 给人的印象是：小心的、缺乏灵活性的、有恒心的、遵守常规的、自我约 束的、实际的、认真的、有条理的、拘谨的、被动的、顺从的、节俭的、有效 率的、守纪律的和缺乏想象力的。 对应职业类型 常规型职业主要是指各类科室工作。 主要有：会计、出纳、统计人员；打字人员；办公室人员；秘书与文书；商业 教师；图书馆助理；旅游、外贸职员；邮递员；接线员；保管员；书刊销售 员；财政专家；审计人员；人事职员等。
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【背景调查】背景调查工具表单
背景调查工具表单 目录 背景调查调查问卷 2 背景调查授权书 4 个人声明书 5 背景调查报告参考模板 6 背景调查调查问卷 （适用管理者） 说明：或以推荐信的方式变相做背景调查，更容易让人接受。 致推荐人 兹有被推荐人 ,应聘我公司 营销管理 岗位工作。为了便于我们更好的了解应聘 者，做出对双方都更有利的选择，我们希望您能如实推荐。 同时，衷心感谢您在百忙之中拨冗填写本推荐信。请您完整填写下列内容，如果您有其它补 充，请附在表后。推荐信请直接发 e-mail 到，open@XXX.com。 谢谢！ 1、您和被推荐人认识已有多长时间？您和他（她）是什么关系？ 2、请您评价被推荐人的领导风格及优缺点（三项主要优点和三项不足）。 3、在您看来，被推荐人的人际交往与团队工作能力方面有哪些需要进一步提高？包括他 （她）与上级、同级、下级关系 4、请就以下各项对被推荐人进行评估： 能力与特质 优秀 良好 平均 低于平均 无法判断 沟通能力 分析能力 创新能力 适应性 团队合作 职业修养 领导能力 进取精神 成熟度 5、其他您认为有助于我们对被推荐人进行正确评价的说明 推荐人签名： 您的职务： 日期： 您的办公电话或手机： 您的 e-mail： 背景调查授权书 本 人 _________ 已 许 可 并 授 权 _____________________ 公 司 及 其 代 理 机 构 ，对本人在《求职登记表》及个人简历中所提供的信息的真实性进行核实，并在认为必要时 向相关部门和单位进行问询。 同时，我授权持有或了解相关情况的人士向 有限公司或其代理机构 如实披露有关情况。本人将不追究其因此而可能产生的责任。 此授权书电子版与原件同样有效。 特此证明! 望予以配合为谢！ 授权人签字： 日 期： 个人声明书 我保证在 公司《个人信息调查表》及提交的相关资料中的所有陈述均为完整和准 确的事实。我清楚地知道，如有任何遗漏或不确实信息，按照贵公司的招聘录用规定，可能 导致包括拒绝聘用或解除劳动关系等处理。我认同并自愿接受上述可能的处理决定。 我确认我可能需要接受贵公司或其指定的代理机构的背景调查，我在此给予调查授权。 本人签字： 日 期： 背景调查报告参考模板 基本信息： 候 选 人： 当前职位： 应聘职位： 报告提交人： 提交日期： 调查对象及调查方法： 调查对象： 调查对象来源： 调查方法： 原始调查资料 证明人（一）： 姓名： 职位： 电话： 与候选人关系： 1、XXX 进入贵公司大概多长时间，具体的入离职时间？ 答： 2、您和她共事多长时间呢？ 答： 3、她在这边做什么职位呢？具体负责的工作内容主要是哪些？团队规模怎么样？ 答： 4、您感觉她综合素质怎么样？（个人性格，以及工作能力） 答： 5、如果 10 分满分，您会给她打几分呢？ 答： 6、您觉得她在哪些方面还有待提高呢？（缺点） 答： 7、她是什么时候离开公司的？您觉得她离职原因是什么呢？ 答： 8、有无违纪，如有请说明: 答： 证明人（二）： 省略，同上 调查综合评价：
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招聘费用仪表盘
某公司某季度招聘费用仪表盘 一、整体费用概览 1、总计招聘费用 175000元 招聘部门 招聘费用 到岗人数 人均招聘费用 制造 34000 40 850 营销 30000 15 2000 研发 24000 5 4800 职能体系 23000 20 1150 供应链 23000 10 2300 客户服务系统 21000 60 20000 50 175000 200 质量系统 合计 350 400 875 部门招聘费用 - 人数对比 0 10 0 5000 20 30 40 50 60 70 质量系统 供应链 研发 制造 10000 15000 招聘费用 20000 25000 30000 招聘人数 获取更多资料，请关注公众号：人资攻略 35000 40000 0 2、总计招聘人数 200人 招聘渠道 招聘费用 到岗人数 猎头 50000 1 校园招聘 37000 60 内部推荐 65000 112 网络 20000 23 其他 3000 4 合计 175000 200 渠道招聘费用 - 人数对比 70 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 其他 网络 内部推荐 校园招聘 猎头 40000 0 20 40 60 招聘人数 招聘费用 80 100 120 3、平均招聘费用 875元 人均招聘费用 费用占比 50000 28.57% 617 21.14% 580 37.14% 870 11.43% 750 1.71% 比 50000 80 60000 100 70000 120 某公司某季度招聘费用仪表盘 二、部门费用概览 招聘部门 人均招聘费用 人均费用平均值 研发 4800 875 供应链 2300 875 营销 2000 875 职能体系 1150 875 制造 850 875 质量系统 400 875 客户服务系统 350 875 研发部 人均招聘费用 位居第一 人均招聘费用 人均费用平均值 6000 5000 4800 4000 3000 2300 2000 2000 1150 1000 0 研发 供应链 营销 职能体系 850 制造 400 质量系统 350 客户服务系统 客户服务部 人均招聘费用 最低 人均招聘费用 人均费用平均值 6000 5000 4800 4000 3000 2300 2000 350 客户服务系统 2000 1150 1000 0 研发 供应链 营销 职能体系 850 制造 400 质量系统 350 客户服务系统 350 客户服务系统 某公司某季度招聘费用仪表盘 三、岗位费用概览 部门 营销部 岗位 营销经理 营销主管 营销专员 合计 招聘费用 16000 6500 7500 到岗人数 1 4 10 30000 15 招聘渠道 本地人才网 内部推荐 猎聘网 招聘费用 1800 4500 1200 7500 电气设计 消防安全工程师 部门 营销部 合计 岗位 营销专员 营销专员 营销专员 营销专员 内部推荐性价比最高 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 本地人才网 内部推荐 招聘费用 人均招聘费用 猎聘网 营销部各岗位人均招聘费用 人均招聘费用 16000 1625 750 占比 53.33% 21.67% 25.00% 2000 100.00% 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 营销经理 营销主管 人均招聘费用 占 营销专员 内部 到岗人数 2 7 1 10 人均招聘费用 900 643 1200 750 人均费用平均值 750 750 750 1400 1200 1000 800 600 400 比最高 费用 18000 16000 200 0 本地人才网 内 人均招聘费用 猎聘网 岗位人均招聘费用 - 费用占比 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 营销主管 人均招聘费用 营销专员 0.00% 占比 营销专员 内部推荐性价比最高 网 内部推荐 人均招聘费用 猎聘网 人均费用平均值 某公司某季度招聘费用仪表盘 四、渠道费用概览 招聘渠道 人均招聘费用 人均费用平均值 50000 875 校园招聘 617 875 内部推荐 580 875 网络 870 875 其他 750 875 猎头 仅猎头人均招聘 超出人均费用值 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 猎头 校园招聘 内部推荐 人均招聘费用 渠道 网络 其他 人均费用平均值 到岗人数 渠道费用 岗位平均费用 猎聘 3 5400 1800 智联招聘 2 3000 1500 51job 7 5800 829 58同城 1 800 800 本地人才网 10 5000 500 合计 23 20000 870 渠道 猎聘 智联招聘 51job 58同城 本地人才网 合计 到岗人数 3 2 7 1 10 23 渠道费用 岗位平均费用 5400 1800 3000 1500 5800 829 800 800 5000 500 20000 870 各渠道平均费用 - 人均费用值对比 7000 6000 5000 4000 各渠道平均费用 - 人均费用值对比 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 猎聘 智联招聘 渠道费用 51job 岗位平均费用 58 同城 人均费用平均值 本地人才网 招聘渠道 费用占比 猎头 28.57% 校园招聘 21.14% 内部推荐 37.14% 网络 11.43% 其他 1.71% 内部推荐 总费用占比最高 人均招聘费用最低 11.43% 1.71% 猎 28.57% 校 内 37.1 4% 网 其 21.14% 其他 网络渠道 - 到岗人数费用对比 12 10 5800 5400 8 6 3000 7 4 人均费用平均值 2 875 875 875 875 875 0 8 2 3 猎聘 51job 智联招聘 到岗人数 渠道费用 1 58 同 岗位平均费用 均值 本地人才网 聘费用最低 猎头 57% 校园招聘 内部推荐 网络 其他 1.14% 网络渠道 - 到岗人数费用对比 7000 5800 6000 10 5000 5000 4000 3000 7 2000 800 51job 到岗人数 渠道费用 1 58 同城 岗位平均费用 1000 本地人才网 0 s 渠 道招 聘费 用 - 渠道 招 聘费用 - 人数对 比
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部门招聘人员需求清单
新员工招聘申请表 需求部门 需求岗位 申请日期 到岗日期 要求 年 月 日 希望到岗日期 最迟到岗日期 年 月 日前； 年 月 日前。 薪酬范围 建议招聘渠道 申请原因 部门招聘人员需求清单 岗位名称 编制 人数 现有 人数 需要招 聘人数 岗位描述 工作安排 基本条件 任职资格 资格标准 参考标准 主管经理审核意见： 审批栏 人力资源部审核意见： 主管副总审批意见： 紧急程度
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16个工具教你科学的慧眼识人-招聘技巧-职场技能
16 个 工 具 教你科学的慧眼识人 测评的流程详解 前言 孙子云：兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情： 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将， 五曰法。 将者，智、信、仁、勇、严也。 从古到今 这都不是一件容易的事情 “ 千里马常有 而伯乐不常有” 科学的慧眼识人 科学的慧眼识人 笔试 潜质 专业技术能力测试 智商测试 测评潜质的关键因素： 学习敏锐度、好奇心、眼光、投 入、决心 应用九宫格分析鉴别高潜质人才 素质 以素质为基础的 360° 测评 以素质为基础的面谈 以素质为基础的测评中心 测评工具 Decision Dynamics 决策风格 Hogan OPQ MBTI CPI DISC 16PF 笔试 搞清楚下面几点即可 1 2 3 定义专业序列技术能 力要求 根据要求设计相应笔 试考卷 实施笔试 如：财务投资、资金管理、 由该专业的专家或者熟悉 该部门工作的人员设计测 试考题 机房空调维护流程 ...... 素质 – 行为 – 绩效 根据素质设计相应的行为调查问卷 主观性不可避免，因此适用于发展 可做参考，但不可作为绝对的依据使用 360 度 调研 企业要求 战略 文化 岗位要求 素 质 行为素 质面谈 测评 中心 关注个人的行为，而非事件本身 关注过去的事实，而非对未来的假定 根据素质模拟工作环境，以观察相应的行为 高管及外招人才，比较难以实施 360 度调研：以素质为基础的测评方法（广泛运用） 设计所需要测评的素质 根据素质设计相应的调研问卷 网上 360 度调研（匿名） • 通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素质能力进行的测评 • 能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？” • 能通过测评数据和信息制定个人发展计划 • 起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用 • 通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况 • 也可能是改善现状的一个有力的机会 360 度调研评价 90% 的 Fortune 100 企业运用 360 度反馈或 类似的多测评者测评工具 (London, Smither) 对自我的思考反省能增 加对自我的认识 (Church, Tornow, Atwater) 自我测评比平级通同事 和上司的测评宽容，下 属的测评更为宽容 基于素质能力的 360 度反 馈对员工发展比对绩效考 核，招聘更有效 (Toegel and Conger) 把 360 度反馈用于绩效考核 会降低数据准确度，从而阻 碍员工个人的发展和改变 (Longbecker and Ludwig) 另一个有趣的发现是绩效 高的员工在自评中比绩效 不理想的员工更为苛刻 (Lombardo, Eichinger) 360 度 调研 测评目标 配置性测评 选拔性测评 考核性测评 发展性测评 诊断性测评 会设立一个明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内 部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的 “潜力”，而不是现阶段的工作能力。 考察某项素质是否具备或者具备程度大小位目的的测评，年终考评、任期 内测评属于此类。 为后续的培训与发展工作提供指引。人才盘点、培训需求诊断、职业发展 测评等都属于此类。 此类测评的目的是查找问题的原因所在，由此提出改进的解决方案。一般 测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。 测评对象 类别 管理 岗位层级 岗位范围 工作特点 测评重点 金字塔尖——高 层管理人员 经营意识、战略思 经营决策层，公司 关注全局性、长远 维、决策能力、领 经营班子 性的问题 导风格等 中坚力量——中 层管理人员 承上启下，上传下 部门总监、经理、 达，既关注全局性 主任等 的问题，又关注细 节性的问题。 贡献者 & 管理者 ——基层管理人 员 沟通协调、执行推 科长、主管、班组 关注细节性、短期 进、辅导下属、学 长 性的问题。 习能力、专业能力。 识人用人、团队激 励、人际关系建立、 组织协调、系统思 维、个性特征等。 测评内容 素养 知识 技能 如个人特质，天分、才智、 通过学习和经验累积的事 包括管理能力和专业技能， 理念等，可以采取面试进 实、信息和对事物的看法， 例如团队合作、数据分析 行测评； 包括通用知识和专业知识， 等，可以采取评价中心进 可以采取笔试进行测评； 行测评。 测评内容 方法 效度 公平度 可用度 成本 智力测验 中 中 高 低 性向和能力测验 中 高 中 低 个性与兴趣测验 中 高 低 中 面谈 低 中 高 中 工作模拟 高 高 低 高 情景练习 中 未知 低 中 个人资料 高 中 高 低 同行评议 高 中 低 低 自我介绍 低 高 中 低 推荐信 低 - 高 低 评价中心技术 高 高 低 高 测评内容 不同的测评指标需要用有针对性的测评工具 来测量，同时在进行工具组合时，应尽可能 针对性与互补 性兼顾 的准确性。过多的测评形式和内容会加重被 测评者的负担，压力过大可能会造成无法准 论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能 力，又可以考察与事相关的能力。 不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有 很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评 涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨 效率性与准确 性并重 确反映被测评者的真实能力。 面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐 主观与客观结 合 等需要评委做出主观评价的，为主观性测评 工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较 少需要评委做出主观评价的，称为客观性测 评工具。一般建议采用主观性与客观性工具 相结合，能够更加全面地进行测量。 16 个最流行的测评工具 HoganLead HoganLead 霍根测评是一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，由 Robert Hogan 博 士在 20 世纪 70 年代所发表著名的「 Hogan 人格测评」所发展出的，该测评工具 被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。直至今天仍在为众多企业和 组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。 HoganLead 是霍根测评系列产品中专注于领导力的一个测评，另外还有 HoganSelect 、 HoganDevelop 等系 列测评。 应用：作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领 导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领 导变成伟大的领导 OPQ 全称： Occupational Personality Questionnaire ， SHL （现已 被 CEB 收购）的“当家花旦”。 应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，许多企业会把它 作为新员工的测评工具。它以多个理论模型为基础，获得了大部分 500 强企业的青睐。 SHL 作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招 聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人 才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了 OPQ ，还有 MQ 、 Verify 、 SJTs 、 DAP 等众多主流测评。 MBTI 全称为： Myers-Briggs Type Indicator ，也是一个性格测 评，由 Briggs 母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定 的， CPP 拥有它的版权。 应用： MBTI 是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成 近 20 种世界主要语言，每年的使用者多达 200 多万，其中不乏世界 500 强之内的大型企业。 MBTI 主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从 而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、 职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正 常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 CPI 全称为： California Psychological Inventory ，加利福尼亚心理调查表。 应用： CPI 的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测， 并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供 参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为 是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 CPI 是高氏（ Gough ， 1957 ）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。 CPI 是 MMPI 的姐妹量表，也可说是“无疾病的 MMPI” 。 补充： MMPI （ MinnesotaMultiphasic Personality Inventory ），明尼苏达多相人 格测验。它是迄今颇富权威的一种纸 - 笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和 精神病人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用 于鉴别精神疾病。 DISC 4 个字母分别代表 4 个类型： D ： Dominance （支配性） I ： Influence （影响性） S ： Steadiness （稳定性） C ： Compliance （服从性）。 它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由 Inscape Publishing 拥有。 应用： DISC ，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自 己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广 泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需 求，都可基于此开展工作。 16PF 卡特尔 16PF ，由美国伊利诺州立大学人格及能力研究所雷蒙 德 · 卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因 素分析统计法，经过二、三十年的研究确定了十六种人格特质， 并据此编制了测验量表。 卡特尔认为“根源特质”是人类的潜在、稳定的人格特征，是人格测验应把 握的实质。 应用：卡特尔 16PF 测验是评估 16 岁以上个体人格特征最普遍使用的工具， 广泛适用于各类人员，对测评对象的职业、级别、年龄、性别、文化等方面 均无限制。现已应用于人力资源管理、职业规划、教育辅导、心理咨询等领 域。卡特尔 16PF 测验设计科学，可靠性强，不仅可以对个体对个性特征和 能力水平进行客观评估，还能检测出个体的心理健康程度、创造力及适应新 环境的能力。这对于个体调整生活状态，进行职业规划等方面具有重大的指 DPA 全称为： Dynamics Personality Assessment. DPA 研究中心的代表产品 DPA （三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理 论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为 5 大类别：黑桃的军 事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。 应用： DPA 由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己， 塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与 激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激 发员工行动力，提升企业绩效。作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统， 在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。 Learning Agility 思维敏锐度，它被定义为“从经验当中学习并应用到新的情景的能 力”，是光辉国际（ Korn Ferry ）的一个主打系列产品。 应用： Learning Agility 作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在 人才高潜力发展中。 Learning Agility Architect 就将思维敏锐度分为 5 个维度：人际、 变革、结果、心智和自我意识，通过 3 种测评 viaEDGE 、 Choices 、 Learning from Experience Interview Guide 涵盖了多方面的应用。 HA 全称为： Harrison Assessment ， 哈里森测评。 HA 方法结合了行为理论（ Enjoyment-PerformanceTheory ），矛盾 论（ "psychological opposites" Theories ），它被设计的初衷就是为 了帮助企业对人力资本进行最优化。 应用： HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴 趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极 好的工具。 PDP 全称为： Professional Dyna-Metric Programs ，一个行为风格测评，起源于 多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。 应用：被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过 问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 PDP 在企业的很多方面中被应用，而应用相对较广的是在中高层的招聘、团队建设和 激励中。 FIROB FIROB 是基本（ Fundamental ）、人际（ Interpersonal ）、关系 （ Relations ）、定位（ Orientation ）、行为（ Behavior ）首字 母的组合，它“探究你与他人互动的典型方式”。 FIROB 与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对 于他人所采取的行为方式的方面。 应用：这个行为风格测评从分析人际需求出发，有效地帮助提升人在 组织环境内的表现和成长，因此在提升领导力、团队建设、冲突管理、 教练辅导方面有着非常好的效果。 Caliper Profile Caliper 的核心测评系统，理论起源来自于一句话：技能能被教 授，但是态度和动机却不能。 CaliperFirst Step 作为一个销售和服务潜力的测评也有着不错的口碑。 应用：针对企业，涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖 面较广。 Caliper 注重产品的研发，探讨能力、个性对工作绩效的影响，测 评结果会对个人的自然力量，动机，作为特定角色成功需要的潜力进行研究， 它在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。 LEA 全称： Leadership EffectivenessAnalysis. MRG （ ManagementResearch Group ）的领导力测评工具，是 MRG 创始人 Mahoney 博士在结合心理学和观察企业情景中的领导行为中发现的一个效能实现 路径。通过诊断评估可以提供一个清晰的洞察力：指出需要的改变，并且指明改变 的方向。 应用：该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的 6 项 功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计 划，真正发挥领导效能。 MRG 的 SPA （ Sales Performance Assessment ）作为销售评估工 具在不同行业也有广泛的使用，它分析了销售人员的外在因素，建立了一个 6 项驱动 +18 项实践 的模型，同样提供给个体销售和团队销售一个清晰的洞察力。 GMI 全称： Global Mindset Inventory ，全球思维量表。 应用：由 Thunderbird 下的 Najafi Global Mindset Institute 推出， 此测评衡量智力、心理、社交 3 方面的 9 种能力，旨在帮助培养企业 中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入 到全球化环境中。 SPM 全称： Raven‘s Standard Progress Matrice ，瑞文标准推 理测验。它属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力 及清晰思维的能力，该测验的理论假设源于斯皮尔曼的能力 二因素理论（ C.Spearman ）。 该理论认为能力主要由一般因素（ G ）和特殊因素（ S ）组成。前者体 现在所有的智力活动中，人人都有，水平各异，决定了人的聪明程度；后 者则对应于各种特定的活动。 应用：该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解释直观、简单， 标准测验经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。此外也有 适合低年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（ CPM ）以及适用于高智 力水平者的高级推理测验（ APM ）。 HBDI 全称： Herrmann Brain Dominance Instrument ，全脑优势测评，由美国的 奈德 · 赫曼博士于 1976 年在一系列生理学、医学研究的基础上创立，用于测评人的 大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型（ Whole Brain Thinking ），一个很不错的智力测试。 它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。 应用：全脑模型的 4 种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。人们有差别明显的方法来认知吸收 信息，做出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能 力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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XX公司公开招聘人员面试评分表
公司面试评分表 姓名 类 应聘岗位 别 编号 第 综合素质能力 号 专业素质能力 面试内容 面试评分 逻辑思维能力 要素 分 专业理论素养 解决实际问题的能力 研究与发展潜力 15 10 10 5 25 25 10 思维的敏捷性、条 理性与广度、深度 ；逻辑性和严密性 ；判断分析问题是 否全面、准确、辩 证、深刻，有理有 据。 反应的机敏程度 ；人际沟通、合 作的意识、能力 与技巧；面对压 力的心理承受力 和自制力。 语音是否清晰 、标准，表达 是否准确、流 畅通，以及条 理性、感染力 与说服力。 仪表端庄自 然，服饰得 体大方、举 止稳重朴实 ；精神面貌 良好。 对专业理论及 相关知识的了 解、掌握程度 ，专业理论素 养的高低。 能否理论联系实际； 分析、处理问题的原 则性、灵活性、有效 性；适应岗位需求的 实际工作能力与业务 能力。 个人对本专业发展 前瞻性认识和创造 能力、研究能力、 完成能力；有无新 观点、新思路、新 办法。 好 13～15 8～10 8～10 4～5 20～25 20～25 8～10 中 9～12 5～7 5～7 2～3 14～18 14～18 5～7 差 1～8 1～4 1～4 0～1 1～12 1～12 1～4 值 评 分 要 点 评 分 等 级 协调与应变能力 言语表达能力 仪表举止 要素评分 考官评语 考官签字： 合计 100 最后得分 事业单位公开招聘人员教师试讲评分表（参考表样） 报考职位 抽 类 别 号 第 综合素质能力 面试评分 逻辑思维能力 要素 分 值 20 评 分 要 点 思维的敏捷性 、条理性与广 度、深度；逻 辑性和严密性 ；判断分析问 题是否全面、 准确，有理有 据。 评 分 等 级 签 号 专业素质能力 言语表达能力 仪表举止 教学准备 教学内容 教学方法与技能 教学效果 合计 15 5 20 20 15 5 100 仪表端庄自然 ，服饰得体大 方、举止稳重 朴实；教态亲 切、自然，素 质良好。 了解、掌握和运用 学科知识、理论的 程度；教学目标明 确、具体；备课充 分，教具得当；教 案内容详实，条理 清楚，清晰整洁。 教材处理得当，注 意内容更新；教学 环节安排合理，节 奏得当，重点突出 ，层次分明；内容 表述准确，信息量 适中；理论联系实 际。 教学方法灵活多 样，适合教学内 容和学生实际； 板书工整，图例 规范，布置恰当 ，演示正确；教 学时间分配合理 。 完成教学任务， 实现教学目的； 课堂气氛活跃， 调动学生学习兴 趣。 语音是否清晰完 整、普通话标准 ，表达的准确、 流畅，以及条理 性、感染力与说 服力。 好 16—20 13—15 4—5 16—20 16—20 4—5 中 12—15 9—12 2—3 12—15 12—15 2—3 差 1—11 1—8 0—1 1—11 1—11 0—1 要素评分 考 官 评 语 官签字： 考 200 年 月 说明：1、考官评分总分在90分以上或50分以下者，应在“考官评语”栏记录该考生面试中的突出表现或较差表现。 2、如考生有体貌不端、口吃等情况，亦请在“考官评语”栏中如实记载。 日
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招聘需求计划表按月度（模版）
招聘需求计划XX月 申请部门 岗位 人数 年龄 性别 总计 已到位 本月不需到位 职能部门需求 未到位 项目点需求 代表人员全部已到位 代表人员部分到位 无填充 代表人员未到位 代表未到实际到岗时间，可做人员储备，不需本月到岗 派遣工，需换掉 学历 专业 技能经验 薪资 聘需求计划XX月份 申请日期 到岗时间 上班地点 岗位要求 工作职责 招聘渠道 招聘结果 申请原因
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【面试】这样询问离职原因，你一定会得到真实答案(面试官必问的 3 个问题)
这样询问离职原因，你一定会得到真实答案 目录 一、面试官必问的 3 个问题...........................................................................................2 二、 面试经典 7 问..........................................................................................................2 三、面试从来只问三个问题...........................................................................................2 四、宝洁面试经典 8 大问题...........................................................................................2 五、如何问出“你为什么要离职？”..........................................................................4 各位 HR，你们作为面试官的时候，都会问些什么问题？哪些问题是必须问的？ 以下发的关于面试官必问的问题，都获得了广泛的认可，大家可以参考一下： 一、面试官必问的 3 个问题 1、请描述上份工作的主要工作内容以及被要求达到的绩效结果？（可判断求 职者过去的工作内容及经历是否与招聘岗位的要求相匹配） 2、在上份工作中，主要工作业绩或贡献都有哪些？是如何达成的？ 3、离职原因？（可从中得到许多深层次的信息）。 二、 面试经典 7 问 1、以往工作的职责是什么？ 2、请讲一下您的工作经历。 3、工作中最得意最成功的一件事是什么？ 4、有哪方面的知识、技能或能力需要提升？ 5、对于新的工作您有什么设想？ 6、您离职的原因是什么？ 7、您对薪金待遇和福利有什么要求？ 三、面试从来只问三个问题 1、你能不能？（能力） 2、你愿不愿？（动机） 3、和你处得来吗？（合适度） 不论你是面试官还是应聘者，碰到的问题也无非是这三者的各种演绎。 四、宝洁面试经典 8 大问题 1. Describe an instance where you set yoursights on ahigh/demanding goal and saw it through completion. 请你举一个具体的例子，说明你给自己确定了一个很高的目标，然后你是怎 么达到这个目标的。 2. Summarize a situation where you took theinitiative to getothers on an important task or issue, and played a leadingrole to achieve theresults you wanted. 请举例说明你在一项团队活动中如何团结他人，并且起到领导者的作用，并 带领团队最终获得所希望的结果。 3. Describe a situation whereyou had seek out relevantinformation, define key issues, and decide on whichsteps to take to get thedesired results. 请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问 题事项，并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 4. Describe an instance whereyou made effective use of factsto secure the agreement of others. 请你举一个例子，说明你是怎样通过事实来说服他人的。 5. Give an example of how youworked effectively with peopleto accomplish an important result. 请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合 作的。 6. Describe acreative/innovative idea that you producedwhich led to a significantcontribution to the success of an activity orproject. 请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了 重要的作用。 7. Provide an example of howyou assessed a situation andachieved good results by focusing on the most important priorities. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样评估形势，将精力集中在最重要的事 情上从而获得你所期望的结果。 8. Provide an example of howyou acquired technical skillsand converted them to practical application. 请你举一个具体的例子，说明你是怎样获得一门技能并且将它用于实际工作 中的。 五、如何问出“你为什么要离职？” 有没有发现，HR 几乎都无一例外地询问候选人：“你为什么要离职？”可这 样问，你知道候选人会怎么回答吗？他会立马不假思索地抛出烂熟于胸的答案， 这个答案他在来公司面试之前已经考虑过 N 次：“感觉发展空间不够啊。” 其实，到底是不是呢？相信每个 HR 都会疑惑。 不妨问下面几个问题 1、与上司相处经历：你最不喜欢现在上司的什么特点？ 2、对工作环境的满意度：你在这家公司工作时，生活上有哪些不便？ 3、对岗位工作本身的满意度：你在现在这个岗位上工作时，从事哪些任务让 你提不起兴趣？ 4、对团队合作的满意度：在你和部门其他团队成员协作时，你经历的最糟糕 的一次合作是什么？ 这就是询问的技巧，别再傻傻地问“你为什么要离职？”“你离职的原因是 什么”这样的问题了。 换个思路才会得到你想要的回答，学会怎么提问，才会让对方有话可说，也 会在聊天谈话中透露出对方真实的一些信息，从而让你更好的去判断这个候选 人是否适合你的岗位需求，能否快速接手所应聘职位的工作内容。
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清新简约公司招聘海报Word模板
市场营销 M a r k e t i n g 岗位要求：大专以上学历，年龄 22-28 岁。 平面设计 Graphic Design 岗位职责：设计公司业务广告，公司形象宣传广告， 公司办公用品等 岗位要求：能熟练使用 Photoshop,InDesion,Illus trator,CorelDRAW 等设计排版软件，做事仔细，认真，责任心强。 客服专员 Customer Service 岗位职责：负责接听客户来访的咨询电话，记录， 整理个人免费信息，并进行分类 岗位要求：大专以上学历，年龄 22-26 岁，女性，普 通话标准，做事仔细，认真，责任心强。 发行助理 Circulation assistant 岗位职责：吃饭市场进行监督和调查，投放刊物 岗位要求：年龄 18-26 岁，身体健康，能吃苦耐劳，责 任心强。 R E C RU I T 岗位职责：商业客户的开发，维护，客户广告设计 的转达及复核等 寻 找 与 众 不 同 的 你
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【背景调查】如何进行背景调查-背景调查实操技术
如何进行背景调查 目 录 一． 背景调查的几个基本问题 二． 背景调查实操技术 三． 背景调查需要注意的问题 背景调查的几个基本问题 查 谁 查什么 向谁查 何时查 查谁 • 调查一切需要被调 查的人 • 高级管理人员 • 核心岗位人员 • 特殊岗位人员 查什么 • 身份、证书、证件 • 工作经历 • 业绩/能力 • 综合素质 向谁查 • 向和应聘者有工作 往来的人 • 上、下、平级 • 人力资源部负责人 • 客户、供应商 何时查 • 发offer之前 • 至少二面合格后 • 双方约定时间 目 录 一． 背景调查的几个基本问题 二． 背景调查实操技术 三． 背景调查需要注意的问题 背景调查实操技术 电面 调查 实地 调查 问卷 调查 熟人 调查 电话调查 • • • • • 表明身份、说明意图 使用背调表 分辨是事实还观点 多方求证 如何对付丌配合 实地调查 • • • • • 表明身份、说明意图 使用背调表 分辨是事实还观点 多方求证 如何对付丌配合 问卷调查 • 操作简单、成本低 • 缺乏互动 • 辅助电话调查 • 调查工具的使用 案例-管理岗位推荐信 熟人调查 • 最靠谱的调查 • 受限亍人际网络 • 发展自己的网络 -利用好身边的人 -HR圈子 目 录 一． 背景调查的几个基本问题 二． 背景调查实操技术 三． 背景调查需要注意的问题 背景调查需要注意的问题 • 需要经过本人同意 • 手段合法 • 会听 • 只问核心内容 • 注意保护个人隐私 • 丌要带着情绪/倾向 • 合理利用第三方 总结回顾 技术 偏好 练习 有谱 记录 背景调查 注意 问题 同意 查谁 查 向谁 什么 查 何时 查 合法 会听 情绪
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【招聘】面试记录表
招聘面试记录表 姓 名 用表提要 应聘职位 请主持面谈人员，就适当之格内划 /，无法判断时,请免划 /。 评分 评价项目 5 4 3 2 1 仪容礼貌精神 极佳 佳 平实 略差 极差 态度整洁衣着 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 沿了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极强 优秀 普通 稍差 极差 极佳 佳 一般 稍差 极差 体格、健康状况 领悟、反应 对应聘岗位及有关事项之了解 所具经历与公司的配合程度 前来本公司服务的意志 社会交际能力 外语能力 拟予试用 总 列入考虑 评 拟再复试 不予考虑 面谈人： 日期：
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