【案例】某集团公司人才梯队与人才培养管理办法
人才培养管理办法 1.0 总则 1.1 目的 建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选 计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便建立集团的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。 1.2 原则 坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一 规划,分级管理”的方式进行循环培养。 1.3 人才培养目标 集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策， 即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备 全面知识，有较高管理水平的人才。 1.4 人才培养组织体系 集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培 养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织 协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计 划的统筹安排。 1.5 主要内容 1.5.1 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 1 1.5.2 人才调配； 1.5.3 后备人才培养管理； 1.5.4 人才培养的考核评价； 1.5.5 人才培养淘汰与晋升。 1.6 适用范围 集团各职能部门、子公司。 2.0 关键岗位继任者和后备人才的甄选 2.1 目的 通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立 集团用人及人才晋升理念。 2.2 甄选条件 2.2.1 任职资格及条件 2.2.1.1 高层管理 2.2.1.2 副总监级以上职务，年龄要求 45 岁以下，所学专业与岗位对口 ， MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2.2.1.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工、 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.1.4 能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制 度构建、沟通能力、企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.2.1 中层管理 2.2.2.2 经理级职务，年龄要求 40 岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士 /中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选） 2 2.2.2.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.2.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.2.3.1 基层管理 2.2.3.2 主管级以下职务，年龄要求 35 岁以下，所学专业与岗位对口，全日 制本科以上学历。（适用于外部人才甄选） 2.2.3.3 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。（适用于内部人才甄选） 2.2.3.4 能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任 感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选） 2.3 相关说明 2.3.1 后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量(品质)类； 2.3.2 以上各类人员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行 适当调整。 2.4 综合素质和潜质 2.4.1 性格特征 2.4.2 职业倾向 2.4.3 综合能力 2.4.4 心理测试 3.0 甄选工具 3.1 基本条件通过个人材料进行分析。 3 3.2 关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。 3.3 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 4.0 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集 团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对 每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人（如副经理、助理岗位），如果集团内 部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 5.0 后备人才甄选 后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位 的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门、子公司根据公司制定的甄选条件进行初 步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。 6.0 关键岗位继任者甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对 候选人进行综合素质测评——人力资源部和部门、子公司针对候选人制订相应的人才 培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 7.0 后备人才甄选程序 各部门、子公司向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交 的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实 施——培训效果的反馈。 8.0 人才调配 4 8.1 调配目的 消除集团各职能部门、子公司人才封闭现象，加强各部门、子公司人才内部合理 流动，优化配置集团内部人力资源。 8.2 调配原则 8.2.1 符合集团人力资源整体发展战略； 8.2.2 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求； 8.2.3 符合员工个人能力和潜力的发挥； 8.2.4 优先考虑新成立子公司（部门）和新项目的人力资源需求。 8.3 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位 或急需人才。 8.4 调配申请 由需求部门、子公司向集团人力资源部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明 书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或 直接从相关部门进行调配。 8.5 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人 力资源部有最终裁决权。 9.0 后备干部培养管理 9.1 培养方案 9.1.1 人力资源部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培 训，培训方式采用内训、外训和外派参观等方式。 5 9.1.2 后备人才培训计划按照年度集团培训计划要求提出，经领导批准后列入 集团年度培训计划。 9.1.3 后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后 备人才岗位相关的专业知识方面的培训和交流，熟知集团企业文化，开展管理机制、 企业制度等知识的培训； 9.1.4 后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和集团需要，一方面开展管 理技能和能力的培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调 能力等管理技能方面的培训；另一方面加强专业知识和企业文化培训，侧重于专业 方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专业领域知识扩展，侧重于如何 根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文化的作用。 9.2 培养方式 9.2.1 岗位轮换：针对培养对象人力资源部可根据岗位要求，可考虑安排在集 团职能部门与子公司业务关联部门之间轮换，周期为 6-12 月。 9.2.2 指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，人力资源部确认指 导人，并与指导人签订《后备干部培养服务合同》，对培养对象个人业务能力和职 业发展进行指导。 9.2.3 指导人职责： 9.2.3.1 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》，并经后备人 才确认后报人力资源部备案。 9.2.3.2 集团指定的指导人应事先与双方沟通后确认。 9.2.3.3 指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作 中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 6 9.2.3.4《后备干部培养服务合同》包含以下内容： 9.2.3.4.1 确认培养对象相关研讨课题内容； 9.2.3.4.2 指导人应每 1 个月填写一次《后备人才指导跟踪记录》。 9.2.3.4.3 近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题 解决的建议。 9.2.3.4.4 给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善 等。 9.2.3.4.5 给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 9.2.3.4.6 与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。 9.2.3.4.7 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人 才参考。 9.2.3.4.8 共享工作经验和知识。 9.2.3.5 指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为 300-500 元/月。 10.0 人才培养考核与评价 10.1 目的 增强各部门、子公司人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 10.2 考核对象 以部门、子公司为考核部门，部门负责制。 10.3 考核周期 考核周期为：半年度、年度二次。 10.4 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对 7 数量等。年度 KPI 考核为 A 等可列入晋升对象，年度 KPI 考核为 B 等可列入后备培养 对象。 10.5 人才培养责任人 各部门、子公司一把手为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导， 并将培养、引进人才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以 上换人（离职）者；部门空缺岗位达 6 个月以上者，实行一票否决制。 11.0 人才培养淘汰与晋升 11.1 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能 下的用人机制，优化集团干部队伍素质。 11.2 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5-10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 11.3 晋升条件 参照《集团管理干部晋升制度》 与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关 制度执行。 12.0 附则 12.1 本办法由集团人力资源部制订、解释和修订。 12.2 本制度自下发之日起正式实施。 13.0 附件 13.1 附件 1 《人才选拔与培养方式一览表》 13.2 附件 2 《后备人才培养计划统计表》 8 13.3 附件 3 《外部人才库统计表》 13.4 附件 4 《后备人才推荐表》 13.5 附件 5 《后备人才测评与资质审核表》 13.5 附件 6 《人才储备实施流程图》 9 附件 1： 管理层 级 选拔渠道 1、一级单位至少配一 高 层 人 名副职级人员； 才 才 选 2、从集团中层干部选 拔储备 拔； 3、外部引进； 中层人 才选拔 储备 基层人 才选拔 储备 1、管理类从基层中选 拔； 2、技术类从并购中选 拔； 3、专业类以外部引 进； 4、业务类以梯队建设 为主； 5、青苗计划中选拔； 1、业务部门以梯队建 设为主； 2、管理类从员工中选 拔； 3、技术类从基础岗位 人才选拔与培养方式一览表 08 年—010 年集团人才选拔与培养方式 激励政 培养方式 人才招募/选拔标准 策 1、对于副职人员，实 人才基 1、副总监级以上职务， 必 行 实 战 项 目 式 管 理 为 金，实 须 要 求 所 学 专 业 与 岗 位 对 主，如某课题研究、担 行薪资 口，MBA/硕士/中级职称以 任中基层讲师； 差额补 上优先 2、以定期培训班； 贴办法 2、高层管理干部能力素质 3、以挂职锻炼为主； 主要包括战略规划、团队领 导、创新能力、全局观念、 制度构建、沟通能力、企业 认同等七个方面。 1、集中培训； 人 才 基 1、经理级，必须要求所学 2、所在部门或拟下派 金 ， 实 专业与岗位对口，全日制本 单位担任副职至少三个 行 薪 资 科以上学历。 月； 差 额 补 2、决策能力、计划执行、 贴办法 成本意识、客户导向、培养 指导、团队合作、组织协调 1、业务部门以岗位实 践； 2、管理类所在部门或 下派执行岗位实习 2 个 月； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 10 主要岗位 1、人力资源部副总监、财务部 副总监、审计部副总监、战略研 究副总监、公关副总监、资本并 购总监、法律事务总监； 2、子公司总经理、生产公司/药 业公司总经理、营销副总经理、 人力资源副总经理等； 1、省区总经理、市场部经理、 营运经理、财务经理、公关经 理、推广经理等 2、人力资源经理、企业文化经 理、招聘经理、总裁主任、审计 经理、等。 1、主管级，必须要求所学 分总、市场主管、推广主管、营 专业与岗位对口，全日制本 运主管、财务主管、公关主管、 科以上学历。 人力主管、商务主管； 2、客户意识、计划能力、 执行力、开拓创新、责任 引进； 3、轮岗以直线与职能 间轮岗； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 人 力 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司营运部轮 3、人力资源专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团人力部 管理； 1、大专院校； 1、部门内岗位轮岗， 财 务 储 2 、 全 日 制 本 科 毕 业 时间为一年； 备干部 生； 2、子公司财务部轮 3、财务/会计专业； 岗，时间为 6 个月； 4、统一由集团财务部 管理； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 感、企业认同、自律性和学 习能力等八个方面。 1、全日制本科以上，专业 1、人力资源主管、人力资源专 对口， 员； 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 人才基 金，实 行薪资 差额补 贴办法 1、全日制本科以上，专业 1、财务主管、会计主管 对口， 2、计划能力、执行能力、 企业认同、责任心、自信 心、学习能力； 附件 2: 后备人才培养统计表 填报部门： 序 预计架构调 号 整时间 1 2 3 4 5 6 7 空缺岗位名 称 储备人 员姓名 填报时间： 培养期限 储备人员 现岗位 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 11 日至 日至 日至 日至 日至 日至 日至 年 年 年 年 年 年 年 月 月 月 月 月 月 月 日 日 日 日 日 日 日 备 注 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日至 年 月 日 年 月 日 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 填报人： 附件 3、 填报部门： 序 岗位名称 号 欲引进 人 员 姓 名 联系方式 外部人才库统计表 填报时间： 信息渠道来 现跟踪状态 源 12 基础信息(简历附件添加) 1 2 3 4 5 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 13 6 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 □ 已经联系，处于双方沟通 当中 □ 已有联系，有加入我司意 愿 □ 已有联系，现无加入我司意 愿 填报人： 14 附件 4: 后备人才推荐表 姓名 学历 现岗 性别 入职时间 现岗位年限 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 年 月 日至 年 月 日 单位名称 主 要 工 作 年 月 日至 年 月 日 经 历 被推荐人工作表现（ 详细表现材料请见附件） 出生年月 所在单位 拟推荐岗 位 岗位 主要职责 年月日 被推荐人所在单位意见 签名/盖章 年月日 到被推荐岗位后本人工作思路 15 注：1、本表由人力资源部、被推荐人所在单位各存留一份； 2、“到被推荐岗位后工作思路”一项由被推荐人本人填写。 附件 5: 后备人才测评与资质审核表 姓名 年龄 性别 来源 拟推荐岗位 □外部 □内部部门 测评时间 个人历史资料（推荐部门填写简历、所获学位、资格、奖励） 部门： 资质预审人： 时 间： 能力素质和绩效评价（人力资源部填写近一年内的绩效考核评价） 评价人： 时间： 人格测验结果和情境测验：（人力资源部填写测验内容及结果，评价能否胜任工作 和环境要求） 测评人： 时 间： 配置岗位建议（用人部门） 建议人： 时间： 配置计划（配置岗位、职级，配置性质： 任用、调配或晋升） 人力资源部负责人： 时间： 16 上级审批： 上级领导（签名）： 日期： 附件 6：人才储备实施流程图: 推荐后备人员 员工向本部门 主管自我推荐 人力资源部对后备人员资格审核 后备人员与公司签订培养协议 由人力部与部门指定指导人 确定任职岗位及相关技能 培训课程由指导人 及徒弟自设计,最终 通过技能考核. 确定关键岗位及相关技能 师徒共同确定后备人才培养方案 基础部分教材 制订培养课程 选定培训教材 以自学,辅导为主,案 例分 析,授课 ,考察 , 轮岗等结合. 确定培训方式 理论笔试,案例分析,实 际操作,专家团验收,技 术比武等. 培训实施 优秀 培训考核 奖励 物质 轮岗 不合格 处罚 晋升 取消后备人才资格 17 不享受后备人才培训待遇 18
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【HR必读】晋升HRM的30+27项能力及能力素质模型
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 晋升 HRM 不可缺的 30+27 项能力及能力素质模型 0 / 45 第一部分： 30 个能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力 个人特质 个人特质 领导能力 思维能力 1.01 团队领导 4.01 创新能力 1.02 战略规划 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 专业素质 态度和品质 5.01 成就动机 6.01 诚信正直 态度和品质 5.02 沟通能力 6.02 敬业精神 5.03 关注细节 6.03 全局观念 5.04 积极主动 6.04 团队合作 5.05 坚持不懈 6.05 责任心 专业素质 管理能力 5.06 灵活性 6.06 3.01 组织承诺 成本意识 2.01 计划执行 5.07 人际交往 3.02 客户导向 2.02 决策能力 5.08 自控能力 3.03 专业性 2.03 培养指导 -15.09 自信心 2.04 影响能力 2.05 组织协调 目 录 1.01 团队领导...........................................................................................................................4 1.02 战略规划...........................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................5 2.02 决策能力...........................................................................................................................6 2.03 培养指导...........................................................................................................................7 2.04 影响能力...........................................................................................................................8 2.05 组织协调...........................................................................................................................9 3.01 成本意识...........................................................................................................................9 3.02 客户导向.........................................................................................................................10 3.03 专业性.............................................................................................................................11 4.01 创新能力.........................................................................................................................12 4.02 分析式思维.....................................................................................................................12 4.03 归纳思维.........................................................................................................................13 4.04 信息收集.........................................................................................................................14 4.05 学习领悟.........................................................................................................................15 5.01 成就动机.........................................................................................................................15 5.02 沟通能力.........................................................................................................................16 5.03 关注细节.........................................................................................................................17 5.04 积极主动.........................................................................................................................17 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................18 5.06 灵活性.............................................................................................................................19 5.07 人际交往.........................................................................................................................19 5.08 自控能力.........................................................................................................................20 5.09 自信心.............................................................................................................................21 6.01 诚信正直.........................................................................................................................22 6.02 敬业精神.........................................................................................................................23 6.03 全局观念.........................................................................................................................23 6.04 团队合作.........................................................................................................................24 6.05 责任心.............................................................................................................................25 6.06 组织承诺.........................................................................................................................25 能力模型........................................................................................................................................27 1、任务分配能力..................................................................................................................27 2、影响力..............................................................................................................................27 3、积极性..............................................................................................................................28 4、判断能力..........................................................................................................................28 5、项目管理能力..................................................................................................................29 -2- 6、个人驱动能力..................................................................................................................29 7、关系网建立......................................................................................................................30 8、专业学习能力..................................................................................................................31 9、团队精神..........................................................................................................................31 10、分析能力........................................................................................................................32 11、创新能力.........................................................................................................................32 12、建立信任的能力............................................................................................................33 13、以客户为本....................................................................................................................33 14、培训发展他人的能力.....................................................................................................34 15、沟通能力........................................................................................................................34 16、决策力和水准................................................................................................................35 17、组织内活动能力............................................................................................................35 18、自信................................................................................................................................36 19、展望力............................................................................................................................36 20、激励和关心下属............................................................................................................37 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）.........................................37 22、预期应对能力（INITIATIVE）....................................................................................38 23、判断能力（JUDGMENT）...........................................................................................39 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）....................................................40 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）.........................................40 26、主动性（PERSONAL DRIVE）...................................................................................41 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）.............................................................41 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 -3- 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 -4- 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： -5- 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 -6- 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 -7- 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 -8- 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 -9- 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： - 10 - 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 11 - - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 - 12 - 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 13 - - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 - 14 - 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 - 15 - 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： - 16 - 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 17 - 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 - 18 - 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 19 - - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 - 20 - 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 - 21 - 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 - 22 - 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： - 23 - 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 - 24 - 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 - 25 - 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： - 26 - 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第二部分：最前沿的 27 种 能力模型 能力模型 1、任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 - 27 - 第一级 第二级 第三级 第四级 抓住对质量负责 的员工。 告戒失败的后果 或定期预测的好 处，来采取措施 提高绩效问题。 采取明确的行动 或坚定的立场， 纠正绩效问题， 保证制定出可行 性计划。 在适当时候，有 效运用纪律/惩 处程序 要给予充分的指 导，提出的需求 和要求明确、具 体 提出要求时提供 清晰的目标和参 数 能检查员工是否 知道对他们的期 望 可以将个人从常 规事物中解脱出 来，进行更有价 值的或长远工作 的考虑，有系统 明确地分配常规 工作细节 设立可测量的员 工绩效优良标 准。 根据被接受的标 准和目标，检查 并反馈进度。 进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和 服务 在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不 合理的要求要勇 于说“不”） 2、影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关 事实；呈现合理 的准备充分的案 例。 运用新的宣传媒 介吸引听众。 运用直接的证明 诸如关于实质特 征的数据、意见 一致范围与利益 等进行说服。 开发有选择性的 信息发送媒介， 每种媒介适应不 同听众的兴趣。 通过第三者或专 家来施加影响。 结成联盟，建立 幕后支持，构成 影响别人行为的 有利形势。 使用的宣传方式 适于整合关键听 众 的 “ 兴 奋 点”，并结合其 它关键事件和策 略以提高你的影 响力。 精心策划事件以 间接影响他人 （如计划时间的 安排，策划关键 事件，预测有关 关键联盟的提 议，影响证言 等）。 提出有说服力的 论据以支持个人 观点，要求对方 做出承诺或保证 通过指出他们的 忧虑以及强调共 同利益来说服他 人。 预期别人怎样反 应，并采取相应 的表现方式。 根据相应的需要 采取实时的风格 和语言应对。 用案例或论据创 造出一个“双 赢”的解决方案 实现双方目标。 - 28 - 3、积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时，鼓励他 们采取行动。 提醒别人意识到 问题所在。 通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势，采 取措施创立未来 2—5 年的战略定 位。 促使别人不坐等 指示，积极开始 行动。 鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 在阻力和反对面 前要坚持住。当 事情进展不顺利 时千万不要放 弃。要确保任务 按照被认可的标 准完成。 表现出高度的毅 力以确保按要求 实现目标。 不需要催促，意 识到并能根据当 前的机遇行事， 迅速坚定地解决 目前问题。 在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 在事情变得被动 前行动。 4、判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑多种不同的 被选方案，避免 任何个人偏见， 认真评估风险。 考虑不同的意 见、选择，不带 偏见。 客观判断那些对 组织有长期影响 的因素。考虑到 所有信息，估价 风险和所有未来 的有关事宜。 在多方利益发生 冲突时，仍能保 持客观。 选择最优长期方 案时应参考大量 的数据和选择。 思考战略性的问 那提时包括尽可 能多的视角。 考虑到必要的事 实、信息、决定公 司政策和纲领， 进行理性的直接 判断。客观估计 形势。 从不同渠道搜集 相关信息以得出 合理的结论。 做选择时考虑正 反两个方面、风 险以及影响等因 认真判断形势， 从正反两方面客 观衡量每一个备 选方案。中等风 险水平。 决定具体的行动 前系统比较多种 信息资源，决策 时考虑到方方面 面。 - 29 - 素。 5、项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 管理短期目标， 为自己及别人开 发并执行预测未 来短期的、逐周 的计划。 开发与执行计 划，逐月预测未 来的中期目标。 确保每组计划得 以完成。 确保计划有清晰 的目标与里程 碑。 将商业战略转化 为可操作的目 标。 利用程序、系统 有效管理项目。 在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依 赖。 确保每个组织成 员实现目标计划 和完成工作。 计划与控制个人 日常工作，预算 准时间，高效利 用资源和精力。 开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为 可能影响组织战 略的突发事件准 备对策。 6、个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标 准。 定期检查个人进 展，做出必要改 设立优秀绩效标 准，努力实现这 些意义重大又决 非不可能实现的 目标。 第三级 第四级 - 30 - 为自己或别人设 定界定出清晰、 长期成功的目标 和推动业务发展 的目标 面对不确定性， 设法控制风险的 同时，利用重要 的组织与个人资 源实现显著困难 变以确保达到期 望标准。 在期限之内实现 公认的目标。 获得优于已定期 望的结果，承担 比以前更复杂更 困难的目标。 识别部门或组织 的未来机遇，将 其转化为新的目 标和行动。 识别高利润产品 /方案/服务，使 其与新的或现有 客户的需要结合 起来，将可能性 最大化。 的目标。 利用组织资源实 现困难的目标， 获得重要的新业 务主动权。 承担并管理对业 务有积极或消极 影响的风险。 调整个人与部门 的目标以适应其 它组织，实现一 个更为强大、更 广泛的战略。 7、关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人 的关系网络的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 建立直接联系之 外的正式非正式 关系。 促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 与其他职能范围 内的重要人物建 立有效联系。促 进功能交叉工作 的发展。 与别的组织内有 影响力的个人创 建有效联系。开 发广泛的组织内 外联系网络。 利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 与其它组织共享 经验与专业技 术。 有效参与同事间 非正式交谈，与 同事建立非正式 的相互往来。 建立、改善与团 队内其他人的关 系。 与他人维持积极 有效的关系（例 如：对他人的工 作 表 示 出 兴 趣）。 建立并维持有用 的联系资料库。 与团队的外部人 员维持联系。 - 31 - 8、专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 第二级 第三级 第四级 利用本专业范围 外知识来提升业 务。 了解专业领域的 最新发展情况并 思考怎样运用； 利用本专业内能 促进其它领域工 作或项目的专业 知识提高其他部 门的效率 在公司工作范围 外寻找机会以提 高自己新知识的 水平，并通过在 专业杂志上出版 自己的文章来展 现自己这方面的 能力。 用技术/专业经 验证实项目是否 可实现； 寻找能利用专业 知识促进别人项 目发展的机会。 充当起最新技术 的倡导者与传教 士的角色； 抓住机会了解外 部公司的技术/ 进展； 在专业方面展示 基本的知识。使 这些知识有效地 用于实践。 与专业知识保持 同步发展。 运用专业知识与 经验解决问题， 帮助他人。 与他人分享经 验，并在公司众 多的建议中，使 自己的提议与众 不同，能够被执 行。 运用技术与专业 能力促进项目与 局面的拓宽。 9、团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员 工及时了解公司 的成绩，分享所 有有关信息。 能对于团队的冲 突和问题，采取 有益的解决方 法。 大方地传播别人 需要的信息，让 同事跟上自己的 行动； 评价他人意见和 经验的价值。征 求他们的意见、 创意和经验，通 过这些来作出决 定/计划。要求公 司的员工都参与 到这一工作中。 必要时，重新分 配工作、职责和 上下级关系； 确保每一个成员 当冲突因工作问 题引起时，搜集 书面文件要准 - 32 - 公开表扬工作有 贡献和有出色业 绩的员工。鼓励 并授权给他们， 促进良好的品行 和合作关系。把 团队的冲突公开 化。 了解激励不同员 确，易于别人阅 读与理解； 的参与经过深 思，如果拒绝， 说明理由； 工的方式，有针 对地选择最有效 的赞誉方式； 只要发现有冲 突，就亲自过问 帮助解决问题， 并弄清问题的实 质。 所有相关信息， 采取适当的培 训，或惩罚。 10、分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现多元联系： 透过问题的表面 现象，发现问题 的根源。发现问 题的发展趋势。 分析问题各部分 间的联系，拟定 可能的解决方 案。 分析不明确的问 题：分析复杂的 涉及多方面关系 的问题。必要时 采取非正常途径 搜集必要信息。 将多样的信息数 据综合在一起以 便有一个解决问 题的框架。 发现根本联系： 迅速意识到现状 与过去形势间的 相似之处。找出 直接的因果关 系，得出可能的 解决方案。 可以做出简单的 分析判断 分析多维度问 题：分析产生问 题的多方面原 因。必要时搜集 一定时期的信 息，综合分析。 对于有多个因素 决定的问题能给 与正确的答案 11、创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其它领域的 方法：创立或引 进新的观念或程 打破腐朽：建设 性地促进不断进 步，而不受当前 - 33 - 培养创新性：承 认并鼓励别人的 创新性。允许他 创造利于培养创 新的环境：承认 并奖励那些有创 序：参照系统以 外的观点与方 式。 的问题的影响。 在工作中能偶尔 有创新 能清楚地看到企 业中的效率的环 节，并能将它完 善 人实验，尝试新 事物。帮助引进 新的观念、方式 与程序。 造性的人；与他 人开诚布公地讨 论问题。 能激励他人，引 导他人创新 创造学习型组织 的企业文化，塑 造新型的团队管 理理念 12、建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 实现承诺：追随 公司的标准、政 策以及与自己工 作相关的目标。 只有能够实现时 才能做出允诺。 第三级 表里如一：少说 多做；行为与信 仰保持一致。对 别人尊重、公平、 守信用。 处事客观，没有 以公报私现象， 能正确对待他人 对自己的批评 有亲和力 在多元的环境中 展示你的品德修 养：报忧也报 喜。危机时刻保 持远见。反对走 捷径行为。 第四级 培养别人的道德 行为：为他人充 当起道德行为的 楷模； 将员工的福利和 组织的成功放在 个人利益之上。 找寻解决问题的 体制方案，而不 是指责个人。 13、以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 做客户的同伴： 主动参与客户决 策过程。 为了客户的最佳 利益，调整组织 行为。为客户提 承担个人责任： 追随客户的需要 与咨询，有责任 矫正客户服务的 问题。迅速解决 问题。要表现的 解决潜在需求： 了解客户业务。 了解客户现实的 与潜在的需要， 提供与之相应的 产品与服务。 - 34 - 增加附加值：做 出坚实的努力为 客户提供附加价 值，以某种的方 式改善客户服 务。 有责任感。 以长远的眼光解 决客户问题。 供专业的建议。 对于客户需求有 预见性，能提前 与至客户满意 度、客户需求的 变化。 14、培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导： 给予具体的指 导、建议以及工 作示范。 提供必要的工具 支持他人的发 展。 创造发展机会： 安排并开发恰当 的任务、正规的 培训，促进个人 的学习与发展。 在工作中有意识 的帮助他人，为 他人制造学习机 会，并随时对他 人进行鼓励，激 励它保持良好的 学习期望 提供随时的辅 导：识别组员的 长项与发展需 要，提供及时的 反馈与强化。挫 折之后，重新确 认并鼓励他人。 提供其他与培训 有关的信息，帮 助他人发展 维护组织学习： 识别根本性的培 训和发展需要。 为组织成员、同 事与客户创造一 个不断学习的环 境。 15、沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 谈话中，不善于 抓住谈话的中心 议题； 能以开放、真诚 的方式接收和传 递信息； 能用清楚的理由 和事实支持自己 的观点； 保持沟通清晰、 简洁、客观，且 切中要害； 表达自己的思 知道交流的重 身体力行，通过 针 对 不 同 听 - 35 - 第四级 想、观点不够简 洁、清晰； 以自我为中心， 谈话中，缺乏对 他人应有的尊 重。 点，并能通过书 面或口头的形式 表达主要观点； 尊重他人，能倾 听别人的意见、 观点。 自己的行为与言 谈的一致来沟通 相关信息； 善于倾听，适当 提问以获得对信 息的准确理解， 并适时地给予反 馈； 众，调整适当 的语言和表达 方式以取得一 致性结论； 能发展并保持 广泛的人际网 络。 16、决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 做出常规决定： 利用较为充足的 信息，作出常规 决策 面对有竞争性的 方案做出抉择： 及时不拖延地做 出决定。 较少作出决策， 决策犹豫，或忽 略决策的影响信 息； 在本工作领域 内，能客观分析 形势，并作出初 步判断； 做出有冒险性的 决定：当决策会 带来一定的风险 时，及时做出抉 择。要衡量潜在 的收益。 做出有长期影响 的决策：在复 杂，模糊风险很 高的形势下，毫 不犹豫地做出决 策。 作决策时表现出 很大的随意性。 能分析较广泛领 域内的复杂情 况，对决策可能 产生的影响有清 晰的认识； 能依据已有数 据、知识和经 验，作出对公司 有着一定程度影 响的决策，并付 诸实施。 需要对多种领域 内的各种信息进 行深度分析，在 缺乏指导原则和 经验的基础上， 及时进行判断， 并在重大领域内 进行战略性决 策； 能够根据相关程 序 在上级及相 关资源
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【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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IBM新奥燃气控股集团任职资格评定流程说明书
1、流程说明 通过本流程明确员工任职资格评定的操作程序。 2、流程适用范围 集团总部、各产业集团及所属成员企业。 3、流程范围 [1]起点：制定任职资格评定方案 [2]终点：最终裁决员工任职资格调整方案 4、接口关系 [1]上游流程：成长路径制定流程 [2]下游流程：薪酬调整流程 [3]其它接口：无 5、关键 KPI [信息的准确、时限的把握] 6、关键流程描述和流程图 HR-05.03.01 制定任职资格评定方案 － 人力资源部门制定任职资格评定方案，包括评定标准、评定规则、组织保障等。 HR-05.03.02 员工申报任职资格 － 员工根据任职资格评定方案，结合自身的实际情况申报相应的任职资格等级。 HR-05.03.03 汇总分析员工申报信息 － 企业（部门）将员工申请信息进行汇总，审核申报信息的真实和准确，并初步审核是否 符合条件。 HR-05.03.04 上报信息并向员工反馈审核结果 － 企业（部门）向不符合申报条件的员工反馈意见，按时将初步审核意见上报（符合条件 的）。 HR-05.03.05 综合评价 － 各级任职资格评价小组对企业（部门）上报的员工任职资格评定信息进行综合评价。 HR-05.03.06 反馈信息 － 集团人力资源部门根据任职资格评价小组评价情况分别向企业（部门）和薪酬专员反馈 评价结果，通过评审的，薪酬专员进行薪酬调整，未通过评审的，反馈给企业（部门）。 HR-05.03.07 反馈信息 企业（部门）根据人力资源部门信息反馈情况，将评定结果向员工本人反馈（通过或未通 过）。 HR-05.03.08 申诉 员工收到企业（部门）反馈信息后，若对评定结果有异议，则向上级申诉。 HR-05.03.09 裁决与最终裁决 － 评价小组根据员工个人申诉情况进行裁决，裁决通过的直接反馈给企业（部门）人力资 源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力资源部门逐级反馈给员工， 员工仍有异议，向薪酬委员会进行申诉，薪酬委员会进行最终裁决，最终裁决通过的，反 馈给企业（部门）人力资源部门进行薪酬调整，未通过的，反馈给人力资源部门，由人力 资源部门逐级反馈至员工，员工下次再进行申报。 7、业务规则 能力评价、资历审查与绩效考核相结合。 8、相关制度 [1] 任职资格管理制度 [2] 任职资格评价办法 [3] 评估师管理办法
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【案例】奇瑞汽车-人才梯队建设与关键岗位管理-114页
奇瑞汽车股份有限公司 人力梯队建设与关键岗位管理 课程收益点 1 、正确理解人才梯队建设 2 、掌握人才梯队建设的技巧 3 、掌握关键岗位管理的技巧 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 销售区域 华东 华南 销售总监 华北 西南 西北 70 ％ 销售经理 销售主管 30 ％ 销售代表 思考：销售总监离职对公司有何影响？ 人才梯队建设的定义 人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企 业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有 合适能力和数量的人员。 职位名称 姓名 销售总监 A AA AAA 销售经理 B BB BBB 销售主管 C CC CCC 示例 备份人姓名 人才梯队建设的目的 组织方面： 提供智力资本支持，确保组织可持续发展 提供职业发展平台，建立有效激励机制 个人方面： 清晰职业发展方向 个人素质得到提升 案例： SNE 人才梯队建设 2020 年的核电需 求 2015 年 2000 名专业维修 人才 目前仅有 500 名 1500 名如何获得 建立人才梯队系统 人才梯队建设系统 1 、人力资源规划 2 、岗位素质分析 3 、素质系统开发 4 、生涯路径规划 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队建设技巧 三、关键岗位管理技巧 技巧一：人力资源规划 发展战略：在 2003 年底实现新增 3 家分公司的目 标 2001 年 2003 年 财 人才 × 需要什么人才？ 怎么获得？ 提前规划： 如何获取？ 人力资源规划的概念 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组 织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要 求而设计的提供人力资源的过程。 年度业务和 战略规划流程 年度人力资源 规划流程 在合适的时间 提供具有合适能力 和数量的人员 企业战略 组织结构 业务拓展 人员数量 “Right Number of People 新产品引进 人员素质 at the Right Time 新市场进入 … 销售 / 市场 推广策略 业绩目标 … with the Right Competencies” 人力资源规划的目的 1 、适应组织发展趋势，保障人力资源供给 2 、挖掘组织潜能，合理运用人力资源 3 、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备 4 、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作 年度人力规划的表现方式 部 门 人 力 资 源 部 职 位 现 人 数 招 聘 专 员 3 示例 到位时间 07 年 需求 编制 人数 6 3 内部 选拔 外部 招聘 ٧ 外 包 1 2 3 月 月 月 1 2 1 2 月 人力资源规划的内容 人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。 根据企业战略发展、关键成功因素、核心能力、营运模式、管理风格 等各因素，确定组织的人力结构，包括： 组织结构 / 岗位设计 管理幅度 各职类（业务 / 管理 / 辅助）、职能人员比例及业务贡献度 根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、产品线、历史 经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制，包括： 各职类、职能人员数量 人力成本（薪酬、福利、培训） 根据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为的要求，确定 各职能和职层人员的能力模型，并评估现有人员的能力水平，包括： 专业能力 管理能力 核心价值 结构 人 力 资 源 规 划 数量 能力 人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也 称为狭义的人力资源规划过程 策略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 比较需求与 供给的差异 人力资源 供给预测 供需平衡 人力过剩 人力不足 No action 停止进用 减少工时 提前退休 解雇 , 解聘 招聘 甄选 境 内境 外 部 部 环 环 人力需求的预测程序 分析组织目标与策略 经营目标、工作内容、工作 量的变化 分析目前人力需求 组织架构、空缺职位及职位 改变、工作内容及资格要求、 需求人数 预测将来人力需求 空缺职位及职位改变、工作 内容及资格要求、需求人数、 优先次序 人力编制规划方法 以科学的方法进行各类人员的数量配备 劳动效率法 结构 人 力 资 源 规 划 数量 业务分析法 关 键 工 作 岗 位 预算控制法 行业比例法 标杆对照法 能力 工作量分析法 德尔菲分析法 定编的方法 1 － 劳动效率法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳 动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额为 16 只，年平 均出勤率为 95% ，求车工定编人数。 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果 采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定编人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10) 1 、甲车间每轮班生产 A 产品的产量任务为 1000 件，每个工人的每班产量额为 5 件，定额完成率预计平均为 125% ，出勤率为 95% ，请算出甲车间该班的定编人数。 2 、乙车间某工程计划在 2006 年生产 A 产品 100 台、 B 产品 500 台、 C 产品 250 台，其单台工时定额分别为 20 、 30 、 40 小时，计划期内各品种超额完成 20% ， 出勤率为 90% ，废品率为 8% ，全年工作天数为 305 天，每天 8 小时，请算出乙 车间某工程的定员人数，并归纳计算公式 练习 定编的方法 2 － 业务数据分析 法 业务数据包括销售收入、利润、市场占 有率、人力成本等等 根据企业的历史数据和战略目标，确定 企业在未来一定时期内的岗位人数 人力编制的计算方法（一） • 全员编制 ＝运营收入目标值 ÷人均运营收入 • 业务编制 ＝营业额目标值 ÷业务人员人均营业额 • 生产编制 ＝目标产值 ÷生产人员人均产值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 示例 人力编制的计算方法（二） • 全员编制 ＝利润目标值 ÷人均利润值 示例 • 业务编制 ＝营业利润目标值 ÷业务人员人均利润值 • 生产编制 ＝生产利润目标值 ÷生产人员人均利润值 • 行政编制＋研发编制（按比例分配） ＝全员编制－业务编制－生产编制 基于利润的总量预测 规划期利润目标 省公司是否作为 利润中心？ 是 ×× 分公司 利润目标 ×× 分公司 利润目标 ÷ ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ÷ ×× 分公司 利润目标 省公司人员 总数 × ×× 分公司 人员总数 × ×× 分公司 人员总数 × …… 省公司人均 薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 ×× 分公司 人均薪酬 …… 省公司人均 利润目标 示例 …… ×× 分公司 利润目标 根据历年省公司 占全省比例预测 ÷ ×× 分公司 人均利润目 标 ＝ 规划期人员总薪酬费用 …… ＝ ＝ ＝ 省公司利润 目标 否 ×× 分公司 人员总数 × 省公司人员总数 ×× 分公司 人均薪酬 省公司人均薪酬 × 规划期人员总量 关键人员总量 其他人员总量 定编的方法 3 － 行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 某餐厅定编比例 示例 餐厅数 餐厅经理 餐厅副理 督导 营销经理 30 30 60 6 1 案例： HR 如何解决部门抱怨 某公司每当召开经营分析会的时候，各个部门经理总是抱怨人员 不够：市场部的经理抱怨因为人员的问题导致无法监控各单位营销政 策的执行情况；销售的经理抱怨一线营业人员的工作量太大，需要增 加更多的人员；生产中心的经理抱怨生产线工作量太大，无法满足客 户及时交货的要求，导致客户对交货的投诉增多…… 人力资源经理觉得很无奈，我们要控制人工成本，不是说部门想 要多少人就能给多少人。 假如您是人力资源经理，您通过什么方式来解决部门经理抱怨人 员不够的问题？ 定编的方法 4 －预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不 是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业 务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位 的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预 算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 定编的方法 5 －标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、 作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。 标杆值的定义 • 标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值 世界级标杆 平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各 656 4th Quartile 265 3rd Quartile 129 196.5 2nd Quartile 107 1st Quartile 31 有约 50% 机率，实际值会高于或低于平均值 • 标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效 率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、 作业项目都有现成的标杆值 运用标杆值的重要事项 • 人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主， 人力配置计划 ? 而非决定性的数值 • 参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定 目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行 某手机生产企业人力规划 为维持公司的竞争力，人力标准以 50th Percentile 人力值作为基准 示例 产业平均值为每年 6,000 台销量配置 1 人 目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司 1.3 人 = 1 人世界最佳典范 生产力每年增长 5% 手机全国每年总销量 = 2,000,000 台 预估明年销量增长 = 10% （ 2,200,000 台） 标杆人力 (1) 标杆值人力预估： 2,200,000 台 / 6,000 台 = 367 人 建议人力 (2) 公司人力预估调整： 367 人 x 1.3 = 477 人 因生产力提高而调整公司人力预估： 477 人 / 1.05 = 454 人 人员数量规划 标杆人力 367 人 建议人力 454 人 定编的方法 6 －工作量分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工 作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作 量，从而确定各岗位人员编制 工作量分析 单位时间的每人工作量 生产量目标 人力需求 此方法用于已标准化且能量化的工作，通常是直接员工之工作 假设 : 集团客户经理每天工作 8 小时，每年工作 260 天， 70% 时间直接用在客户拜访上， 30% 为内部行政管理及 支援 集团客户经理出勤率 = 95% 流程 – 客户拜访 时间（平均每次） 客户数 次数（每月） 电话预约 5 分钟 拜访交通 30 分钟 拜访面谈（ A 类集团客户） 90 分钟 200 2 拜访面谈（ B 类集团客户） 60 分钟 600 1 拜访面谈（ C 类集团客户） 30 分钟 1,000 0.5 拜访跟进（ 40% 客户拜访需要跟 进） 30 分钟 客户拜访 A 类客户电话预约（每年） 5 x 12 x 2 x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.3 人 A 类客户拜访交通（每年） 工作 A类 客户 B类 客户 C类 客户 小计 30 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 1.8 人 电话预约 0.3 人 0.4 人 0.4 人 1人 A 类客户拜访面谈（每年） 拜访交通 1.8 人 2.6 人 2.2 人 7人 90 x 12 x 2x 200 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 5.2 人 拜访面谈 5.2 人 5.2 人 2.2 人 13 人 A 类客户拜访跟进（每年） 拜访跟进 0.7 人 1人 0.9 人 3人 总计 8人 10 人 6人 24 人 30 x 12 x 2x 200 x 0.4 / (8 x 60×260 x 0.7 x 0.95) = 0.7 人 客户拜访 = 24 人 内部行政管理及支援 = 24/ 0.7 x 0.3 =10 人 人员数量 = 24+10= 34 人 示例 某酒业公司在该市有 1000 个销售终端，明年公司 主要的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访 1 次，平均每次 0.5 小 时 , 业务员每天工作 8 小时 , 每年工作 260 天 , 有效工 作时间 ( 指终端拜访 ) 占每天上班时间的 50%, 业务员的 出勤率为 95% 求 : 该公司的业务员编制数。 练习 人员编制确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作 中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定 本企业的岗位人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所 谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是 服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动 态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总 是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是 不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何 运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。 人力供给的预测程序 了解将来 人力需求 分析目前 判断目前 预测将来 人力素质 人力动向 人力供给 知识 / 技能 耗损率 能供给人力之素质 绩效 / 生产力 发展性 能供给人力之数量 劳动成本 可动性 能供给人力之时间 ( 即人力资源盘 点) 人力盘点的目的 • 了解员工是否具备足够的知识与技能 • 明了员工所从事的工作是否仍具有存在的价值 • 了解人力的分配与数量是否合理 • 评估现有或未来可能的新投资对生产力和人力 成本的影响程度 • 了解劳动生产力变化情形与技术发展的一致性 HR 部门人力盘点表 人员计划 岗位 人数 姓名 岗位胜 任度 招聘经理 1人 张 ×× 9分 HR 经理 李 ×× 10 分 招聘 经理 陈 ×× 9分 朱 ×× 8分 …… …… 招聘专员 …… 3人 …… 示例 退休 离职 晋升 降职 轮调 不变 可用 人数 0人 √ 1人 薪酬 …… …… …… …… …… …… 人力供给预测三步骤 • 了解人员异动比例 • 确认现有人力 • 根据人员异动比例及现有人力决 定内部人力供给 业务部门人员异动配置表 下期人数预估及其比例 职位级别 本期人数 经理 主任 业务员 离职 经理 10 8(0.8) 0(0.0) 0(0.0) 2(0.2) 主任 20 2(0.1) 16(0.8) 1(0.05) 1(0.05) 业务员 60 0(0.0) 3(0.05) 48(0.8) 9(0.15) 合计 90 10 19 49 12 示例 内部人力供给预测练习 下年度 A B C 离职 退休 合计 A 0.90 0.00 0.00 0.08 0.02 1.00 B 0.10 0.75 0.00 0.12 0.03 1.00 C 0.00 0.00 0.70 0.28 0.02 1.00 本年度 某公司计有 A 、 B 、 C 三类人员，预计今年底人数分别为 100 人、 200 人、 300 人，明年度此三类人员异动比例如上表： 另明年度 A 、 B 、 C 三类人员之需求分别为 150 人、 250 人、 300 人，试问明年 度 A 、 B 、 C 三类人员自外部招募几员？ 人力资源供求综合平衡 企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又相对富余状态的人员调往空缺职位 拟定培训与晋升计划，在企业内部无法满足需求时，再撰写外部招聘 计划 提高劳动生产力，形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局 聘用非全日制临时工 将与中心业务关联不大的业务外发 OEM 人力资源供大于求的措施 辞退劳动态度差，技术水平低、劳动纪律观念不强的员工 合并或关闭某些不必要的机构 减少员工的工作时间，降低工资 采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务， 企业则按员工完成的工作量来计发工资 技巧二：岗位素质分析 投入产出模式 投入 过程 产出 素质 (KCI) 行为 （ GS ） 结果 （ KPI ） 素质构成 • 计划 • 公司知识 • 沟通 • 产品知识 • … … • …… 表象的 知识 技能 显性素质 主要是指知识和技能 基本素养 潜在的 隐性素质 主要是指动机、品质、态 度、价值观、自我形象等 •服务意识 •关注细节 •… … 素质的表现形式 素质名称 责任心 素质定义 该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责 范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。 1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。 2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。 3级 尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应 对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作 负担作为解释未完成职责内任务的理由。 4级 光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重 大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的 问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同 进步。 5级 克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作， 不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、 内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自 己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿 和实际行为投入到工作中。 岗位能力素质构成 • 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 • 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能 力。 A 专业能力素质 A 职位族 B 专业能力素质 B 职位族 C 专业能力素质 C 职位族 例如 : 专业知识技能 搜集信息 解决问题 主动精神 沟通协调 交往能力 通用能力素质 ( 例如 : 客户导向、团队合作、创新精神等 ) 基于岗位职责素质分析流程 明确职责 提炼素质 定义和素质分级 营业员素质提炼 岗位关键职责 知识、技能 基本素养 业务受理 IBSS 系统操作、文字录 入、帐务管理、票据管理、学习能力、服务意识、 报表填写、现金管理、客 关注细节 户挽留 业务咨询 表达能力、倾听能力、提 问能力、微笑服务 投诉处理 安抚客户、确认问题、评估 期望、方案设计、组织协调、同理心、情绪管理 相关法律知识 主动营销 吸引客户注意力、需求挖 自信、压力排解、自我 掘、产品说明、拒绝处理、 激励 促成 情绪管理、团队合作、 责任心 示例 招聘专员素质提炼 序号 职责 1 招聘计划：根据用人单 位的需求情况，制定招 聘计划，使招聘计划具 有可行性 2 招聘实施：根据招聘计 划，完成招聘任务，以 提供有效的人员补给 3 招聘渠道开发：根据岗 位的工作特性，开发有 针对性的招聘渠道，确 保招聘效益的最大化 4 招聘档案管理：根据公 司档案管理办法，妥善 管理招聘档案，确保招 聘档案完整 知识、技能 基本素养 练习 学习能力 定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理 解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有 较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的 信息。 -1 级 拒绝学习： 0级 被动学习： 1级 主动学习： 2级 博学创新： 3级 建立学习型组织： 练习 行为事件访谈（ BE • 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David C·McClellan I ） d ） 最 早 在 研 究 中 创 造 了 行 为 事 件 访 谈 法 [Behavioral Event Interview] ，用一些结构化的问卷对优秀和一般的 优秀和一般 任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析， 以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职 区别开来的特征 位的任职者必须具备的能力素质特征。 • BEI 方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中 遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创 关键事件 新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的 和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及 表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访 对象的思想、情感和行为。 • BEI 要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样 本量。 BEI 分析和确定能力素质流程 1 2 3 访谈简介 了解职责 访谈者以轻松 的口吻进行自 我介绍 告知被访谈者 访谈的目的和 访谈程序 创造融洽和谐 的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位 上的实际工 作内容、工 作关系 获得代表性 事件的初步 信息 4 行为事件 描述 任职者 特征归纳 5 编写 访谈报告 以被访谈者 访谈者请被 整理访谈记录 讲故事的形 访谈者归纳 编写访谈报告 式 , 采集访 胜任该岗位 谈者在岗位 所需要的知 上经历过的 识、技能、 典型或关键 个性等特征 回顾、拾遗 事件 补漏阶段， 对前一步骤 地检验与确 认 从 BEI 到素质举例 访谈内容 主题分析 素质结论 我有一个下属，他非常好 学，但是他的语言表达能 力有欠缺。现在企业推行 竞聘上岗，很多关键岗位 都要参加人进行竞聘演说， 我有点担心他…… 发现下属 存在的问题 人际理解力 表现出期望 与关注 培养人才 我想如果我们部门能成长 起来几个优秀员工，在竞 聘中脱颖而出的话，我作 为管理者也就算称职了…… 设定了绩优 标准 成就导向 技巧三：素质系统开发 素质系统开发内容 讲师系统开发 课程系统开发 教材系统开发 案例系统开发 课程设计 课程名称 课程要点 《基本业务操作技能》 IBSS 系统操作、文字录入、帐务管理、 票据管理、报表填写、现金管理 《服务技能修炼》 服务意识、表达能力、倾听能力、提问能 力、微笑服务、客户挽留、同理心 《团队协作》 团队协作 《主动营销技巧》 吸引客户注意力、需求挖掘、产品说明、 拒绝处理、促成 《自我管理》 学习能力、关注细节、情绪管理、自信、 压力排解、自我激励、责任心 《投诉处理技巧》 安抚客户、确认问题、评估期望、方案设 计、组织协调、相关法律知识 技巧四：生涯路径规划 职业生涯规划的术语 career- 职业生涯 Career pass- 职业生涯途径 Career goals- 职业目标 Career planning- 职业生涯 计划 Career development- 职业 发展 赛意技术人员职业发展通路 通路 1 ：实习生走技术路线可以达成架构师、项目经理发展目标 实习生 -| 程序员（初级－ 中级 - 高级）—设计师（ S A ） -|- 架构师 通路 2 ：实习生走系统实施路线可以走业务分析、项目经理发展目标 实习生 -| 系统实施人员 - 项目经理（ PM ） |- 业务分析 （ BA ） 课程进程 一、正确理解人才梯队建设 二、人才梯队素质管理系统 三、关键岗位管理技巧 关键岗位认知 直接面临客户，掌握客户关系的岗位 掌握核心技术的岗位 工作成果决定了企业的大部分利润的岗位 关键管理岗位： 包括高层管理岗位和生产管理、销售管理、技术管理、财 务管理、人力资源管理等中层管理岗位 关键专业岗位： 包括工人技师岗位、生产计划岗位、技术岗位、研发岗位、 市场分析岗位、销售岗位、财务管理岗位、质量管理岗位、 采购岗位 生产制造关键岗位判断 1 、影响产品的交货速度 2 、影响产品的产品质量 3 、影响产品的生产成本 4 、掌握关键工序的技术 5 、掌握核心的时间很长 6 、该岗位市场上难招聘 轿车公司关键岗位判断 岗位名称 是否为关键岗位 岗位名称 C02 维护工 数据员 安全检查员 统计员 钣金工 焊接工 保洁员 喷漆工 驳运员 涂装工 冲压工 维修电工 调漆工 物流工 调整工 装配工 工段长 班组长 是否为关键岗位 高 能 力 低 绩效 = 能力 ×意愿 ×环 境 2人 “（激 才” 1人 “（授 财” 4人 “（甄 在” 3人 “（培 材” 励） 选） 权） 意愿 育） 高 关键岗位选才技巧 选才原则：人事匹配 事的要求 适才适所 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 生涯 人的条件 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 适性适职 双赢 选择比努力更重要 爬树摘果 匹配？动物 培训 激励 咨询客户案例： 50 食品包 营业额 提高学历 装机 翻 2 倍 新招 50 人 派往区 域市场 1 半年后 选才的关键所在 前瞻的 合理的 灵活的 科学的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 新人同化 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 怎么留住 优秀的人 选才前提 选才基础 选才保证 选才关键 选才保障 素质测评工具 1 、评价中心 2 、笔试 3 、无领导小组讨论 4 、心理测试 5 、公文筐测试 6 、角色扮演 7 、演讲 8 、结构化 / 非结构化面试 经典的面试问题 请谈一谈你自己 你最大的优点是什么 你最大的缺点是什么 你为什么要应聘这个职位 / 我们公司 五年后你将在哪里 如何设计面试问题 工作分析 选取测评要 素 面试的考察要素清单 自信心 影响力 表达能力 计划能力 协调能力 沟通能力 计划能力 组织能力 信息收集能力 问题： 1.你认为要使企业的市场策划切实可行,应考虑 哪几方面的问题?请举例说明? 2. 有些市场策划往往不能贯彻落实，你有没有 遇到过类似的问题？ 3.请举一个您制定一个切实可行的策划方案的 事例? 大型项目的市场策划经验 施工现场的工作经验 考察项目: A.是否有从事策划工作的 经验; B.能否把握制定计划的关 键因素,全面系统地考虑 问题; C.能否处理策划中遇到的 问题 设计面试问题练习 素质名称 沟通协调 培养他人 自我激励 面试问题 行为面试要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或 抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追 问，引导其讲出事件的细节，如应聘者描述的事件中 涉及到“我们”，应问清指谁，要确认其在其中的角 色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导 性问题 行为面试的 STAR 法则 • Situation 情景 / 背景 STAR •Task 任务 / 目标 •Action 行动 情境（ S ） / 任务（ T ） •在……情境下？ •你需要…… ? •周围的情况如何？ •当这种情况发生以后， 最紧要时机是什么？ •Result 结果 行动（ A ） •你当时对情况有何反应？又具 体是怎么做的？ •描述你在这件事情中的具体角 色。 •你当时首先做了什么？在处理 整个事件时采取了怎样的具体 步骤。 •当时你有什么感觉 ? 你想了些 什么 ? 结果（ R ） •事件的结果如何？ •结果是怎样产生的？ •这件事是否引发了什么问 题？ •你得到了什么样的反馈？ •事后你有什么感想 ? 甄选决策 所在部门： XX 部 候选人素质层级 岗位名称： A 素质 核心 能力 素质 专业 能力 素质 岗位要 求 权 重 01 陈 ×× 02 李 ×× 客户导向 2 2 1 注重发展 3 3 2 团队合作 2 2 2 创新精神 1 1 1 关注绩效 2 2 2 专业知识技能 2 3 1 搜集信息 2 2 1 解决问题 1 2 1 主动精神 3 2 2 沟通协调 2 3 1 交往能力 2 3 1 评估得分 03 张 ×× 04 刘 ×× 05 蒋 ×× 06 洪 ×× 关键岗位育才技巧 辅导培育的三个主要方式 OJT 在职辅导 70% 在工作中或职场上进行的训练 OFF JT 脱产培训 离开工作场所的训练 20 % SD 自学 10 % 自发性意愿的自我充实学习 OJT 是员工能力培养的最重要方 式 OJT （在职辅 导） 主管或资深人员对部下或新进人员， 经由实务工作中，有计划的、重点式的并 持续的针对其职务上必要的能力（知识、 技能、态度）进行培育的教育训练过程。 OJT 管理案例 光头将军 - 刘玉章 姓 名： 刘玉章 学 籍： 黄埔军校四期步兵科 字 号： 麟生 党 派： 中国国民党 籍 贯： 陕西省兴平 生 卒： 1903-1981 军 衔： 国民革命军陆军一级上将 军 职： 国民革命军陆军副总司令 OJT 辅导的益 处 •减低忧虑和工作压力 , 让自己有更多时间做 上司 好管理工作 •履行管理层职责 , 有效地帮助员工发展 •与员工建立良好关系 •提升团队绩效 •提升工作表现和绩效 下属 •增加自信和工作满足感 •与上司建立良好关系 •获得发展机会 员工辅导金三角 知识 技能 情绪 （心 技能辅导四大流程 建立员工技能看板 评估员工技能 员工技能改善计划 员工技能改善评估 营业员技能看板 技能 业务受理 岗位 I B S S 操 作 系 统 维 护 资 料 录 入 服务技能 提 问 技 巧 表 达 技 巧 倾 听 技 巧 投诉处理技能 情 客 安 绪 微 户 抚 管 笑 观 情 控 察 绪 确 认 问 题 评 估 期 望 相 互 协 商 营销技能 妥 善 处 理 开 场 设 计 需 求 挖 掘 产 品 推 荐 拒 绝 处 理 及 时 促 成 前台营 业员 业务导 航员 业务咨 询员 示 例 评估员工技能 客户经理姓名：李 ×× 日 期： 技能项目 单 主要优点 位： 填写人： 主要缺点 不能准时完成，计划没 协助改进方案 协助制定计划并坚强 每周督导 计划制定 能制定工作计划 表达说服力 话术熟练 具说服力 不善于人性化的感情沟通 安排经验丰富者辅导 目标客户开发 初次见面给人第一印 象好 陌生拜访容易紧张 ，目标 客户信息收集方法不多 协同拜访 准客户跟踪状况 跟踪及时 促成方法不多 加强培训，安排经验 丰富者辅导 客户的服务再开 发 客户服务及时 客户关怀方式不多， 目的性太强 加强培训，安排经验 丰富者辅导 目标管理 有明确的目标 对目标的达成没迫切感 加强激励 自我时间管理 有每天时间安排 工作效率不高 有预见性 加强每周督导示例 员工技能改善计划 序 号 技能 改善方案 时间 1 计划制定 协助制定计划 11 月 1 日－ 11 月 30 日 2 …… 负责人 具体要求 周 ** 每周检查督导 工作计划 表达说服 力 安排经验丰 富者辅导 11 月 8 日下午 17:30 李 ** 辅导表达说服 力的核心要点， 并设计 3 个情 景进行实战演 练 …… …… …… …… …… 改善结果 示例 技能辅导口诀与步骤 说明：说给他听 示范：做给他看 演练：让他做做看 检讨：让他说说看 点评：给他意见 部属辅导的其他有效方式 • 读书会 • 周、月例会 • 行动学习法 • 案例研讨会 • 授权 猴子管理与历练 有一天，某公司综合部陈主任的下属李辉在公司办公室的走 廊与陈主任不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈主任，好不 容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么 办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来， 李辉得意地将问题向陈主任汇报了一番。 尽管陈主任有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办 好的下属失望。陈主任非常认真地听着……几分钟后，陈主任看了看 手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我 一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回 复好不好？” 陈主任赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只 “猴子”。 研讨 讨论问题： 1 、陈主任的行为会带来哪些不良结果？ 2 、你认为陈主任应该如何处理李辉的问题？ 关键岗位留才技巧 某公司的绩效考核流程 1 、员工写总结 2 、上交主管打分， 并自评（ 80 ％＋ 20 ％） 3 、计算分数 4 、计算绩效工资 案例 彼得 .杜拉克的问题 是先有工作还 是先有目标？ 7 8 9 10 11 12 5 7 1 7 4 3 6 4 2 5 5 7 1 3 7 6 7 6 8 5 6 8 8 4 9 8 8 3 6 9 6 3 4 2 7 1 7 10 10 9 5 3 1 9 5 4 8 9 工作十字架（绩效考核）方法论 前 标准 / 要求 目标 工 作 过 程 中 结果 后 绩效 / 产出 绩效考核： 工作结果与工作前目标的比较 某公司营销主任绩效考核表 KPI 销售计划完 成率 评分标准 实际 绩效 30 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 5 分，扣完为止 96 ％ 92 ％ 目标值 权重 100 ％ 回款计划完 成率 100 ％ 25 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 3 分，实际完成值低于 80 ％时为 0分 营销推 广费 用占用 销售 收入的比率 ≤1.5% 20 ％ 达到目标值得满分，每高于 0.1 个百 分点扣 5 分，扣完为止 1.6 ％ 客户投 诉处 理及时率 100 ％ 15 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 2 分，扣完为止 100 ％ 90 ％ 10 ％ 达到目标值得满分，每低于 1 个百分 点扣 10 分，扣完为止 85.5 ％ 客户满意度 示例 得分 岗位 KPI 分析程 序 职责 顾客需求 指标 KPI KPI 指标库 招聘专员职责分析表 职责 1 、根据 人力需求 计划，完 成招聘任 务，以提 供有效的 人员补给 2、 权重 产出 1新 员 工 2表 单 顾客 顾客需求 可衡量指标 用人 单位 1 及时 2 正确 1 招聘及时 率 2 试用转正率 上司 3 成本 3 人均招聘 成本 出纳岗位职责分析表 职责 产出 顾客 顾客 需求 严格执行货币资 金管理和结算制 度，根据付款凭 证支付货币资金 演练 可衡量 指标 表1 生产部经理工作职责 岗位名称 生产部经理 职责概述 生产优质之产品以满足市场之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善运用、培育人 力资源，提高产品之竞争力 工作职责 （一） 依企划量、市场需求及库存状况管控生产排程，以达产销平衡 （二） 适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 （三） 推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质 （四） 培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争力 （五） 强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、充分 运用人力资源 （六） 定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全 权重 25% 20% 17% 15% 13% 10% 表2 生产部经理职责分析表 部门：生产部 职责 （一）管控生产排程， 版次： 比重 产出 顾客 顾客需求 可衡量指标 25% 月生产计划及日生产排程 总经理、品保、 合理、及时、 供货率、存货（原料、成 产成品 营管、行销企划 有效率 品）周转率、安全库存量 设备点检表、周保养表、 总经理、 填写清晰、及时、 故障分析表、 生产线 真实、客观 机械效率 制程管制记录、绩效奖金 总经理 及时、准确反映 制造不良率、客诉件数、 品质奖基数、优质产成品 营管、客户 品质状况、品质优良 仓储不良率、品质奖额 生产月、日报表, 总经理、 准确性、及时性 存货（原物料.成品）周转率 以达产销平衡 （二）适时调整、严格 20% 执行设备维护制 度及管理规范 （三）全面品管，与所属 停机分析及对策 17% 绩效密切联系，提高品质 （四）培养成本观念， 15% 降低超耗、杜绝呆滞 （五）强化理论与技术 财务部 13% 相结合之培训 （六）工厂卫生之管理 工作，并保证生产安全 10% 超耗率、单箱成本、人均费用 教育训练计划与执行 总经理 培训计划之有效性、 培训时数、人员到位率、 （理论培训及现场培训） 员工 可行性 工作区卫生自检表 总经理 无事故发生 现管系数 工作环境 5S办 环境清洁 事故发生率 KPI 分析表 表3 单位： 日期： 衡量指标 职责 (一)管控生产排程，以达 产销平衡 供货 率 存货 周转 率 安全 库存 量 ◎ ○ △ (二)适时调整、严格执行 设备维护制度及管理规范 机械 效率 制造 不良 率 仓储 不良 率 客诉 件数 品质 奖额 超耗 率 人均 费用 单箱 成本 培训 时数 人员 到位 率 现管 系数 事故 发生 率 25% ◎ (三)全面品质，与所属绩 效密切联系，提高品质 20% ◎ (四)培养成本观念，降低 超耗、杜绝呆滞 重要 度 △ ○ △ ○ 17% ◎ △ ◎ (五)强化理论与技术相结 合之培训 15% ○ ◎ (六)工厂卫生之管理工 作，并保证生产安全 13% ○ ◎ 10% 重要度（%） 125 120 25 100 85 17 51 17 75 15 75 39 65 30 50 889 重要度百分比（%） 14.1 13.5 2.8 11.2 9.6 1.9 5.7 1.9 8.4 1.7 8.4 4.4 7.3 3.4 5.6 100 日常KPI * * * * * * 方向基准 → ↑ ↑ ↓ ↓ ↓ 核准: 审核: 制定: 表4 日常KPI 供货率 定义 KPI 库（一览 表） 公式 可供货量与之营 供货及时率（%）=可供货量 管订单量比较 ÷订单数量*100 衡量频率 月 资料来源 营管应出未 出货明细、 仓管日报表 提供者 提供时间 数据负责人 营管部、仓 管总帐务 每月3日 生管科主管 生管统计 每月3日 生管科主管 本期领用(发货) 存货周转率(%)=本期领用 存货(原物料、成 金额与期初、期 (发货)金额÷[(期初库存金 品）周转率 末平均库存额之 额+期末库存金额)÷2] 比 月 原物料、成 品进耗存报 表 机械效率 机械效率(%)=实际生产箱数 实际生产量与理 ÷（总开机时间*配置线数* 论产能之比较 分钟产能）*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 制造不良率 出货中因制造不 制造不良率（PPM）=出货中 良总量与总出货 不良品量÷出货总量 量之比 *1000000 月 品保日报表 品保成品放 行员 每月3日 检验科主管 超耗率 超耗金额与理论 超耗率(%)=超耗金额÷理论 消耗金额之比 消耗金额*100 月 生产日报表 生管统计 每月3日 生管科主管 单箱成本 每箱产品分摊费 单箱成本=某品项总费用÷ 用 该品项总箱数 月 财务报表 成本会计 每月3日 生产部主管 核准： 制表： 正面反馈的步骤 1. 具体地说明下属在表现上的细节 2. 反映了下属哪方面的素质 3. 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈的步骤 1. 具体地描述下属的行为 2. 描述这种行为所带来的后果 3. 探讨下一步的做法 结果反馈的三大要领 •反馈要具体 •反馈要着眼于积极方面 •对事不对人 关键岗位薪酬管理 问题 业务人员提成 生产人员定额 晋升通道受阻 目标未达成 …… 对策 根据需要，还可以设计单项奖励（ NBA ） •销售冠军 •回款冠军 •最佳管理奖 •最佳管理进步奖 •最佳业务奖 •最佳业务进步奖 •最佳服务奖 •最佳服务进步奖 股权激励 期薪激励 晋升 惠普的 TMS 惠普近期展开一项“留住优秀人才 (Talent Management System ，简称 TMS)” 方 案，希望透过这项有计划、量身打造的方案，留住优秀员工。 许多企业都知道留住人才的重要性，但究竟谁是人才？人才在想什么？需要什么？ 可能并没有很清楚地去定义及了解。因此，常有企业口口声声想要留住人才，却发现 人才仍不断流失，也未能有计划地去培养。 惠普透过近期推动的“ TMS” 方案，则是更有计划地留住优秀员工，为其量身打 造留才方案。“对惠普而言，推动‘ TMS’ 之前，首要是要把‘优秀员工’定义出 来。” 所谓优秀员工，即“对自己工作使命资源清楚的人；沟通能力佳，具有想要赢， 积极的心态；可以在挑战、有压力的环境中发挥工作能力，并且愿意承担合理的风险 及完成所交待的使命。” 光是把“人才”找出来、定义出来仍不够，还必须去“读心”，了解人才的心里 究竟在想什么？需要什么？针对他们的需要，提出留才方案，才能真正留住优秀人才， 并且使他们发挥应有的效益。 很多人认为“重赏之下必有勇夫”，以为只要拿出高薪，不怕找不到人才。事实 上，根据惠普及许多人力资源调查机构统计，许多人才口头只要求合理的薪资福利， 心中却有许多“无形”的需求。 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此 外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现 的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的 指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有机会被提升至更高的阶层。 根据惠普的调查，有一半以上人才离职，都是因为对直属上司的管理方式、策 略方向不够认同或不满意。由此可见，主管的领导能力 (leadership) 、教导与指正 (Coach) ，对员工而言，有多么重要。 此外，调查也发现，现代员工相当重视平衡的“工作生活品质”，也就是说， 企业在员工发挥工作效率的同时，也应提供员工有品质的工作生活。 惠普有一套完整的绩效管理流程，这包括员工与主管在年度初期一起坐下来谈， 讨论员工的年度绩效、工作目标、发展计划及所需训练方案。一旦达成工作目标的 共识，主管就要根据这些目标，提供员工必要协助。 年终打考绩时，也需要透过主管与员工讨论，给一个公平的考绩。简言之，整 个绩效管理的过程，主管是很重要角色，必须不断地沟通。 惠普还有一项名为“聚一聚”的有趣传统，即要求主管，在一个月以内，至少 一次或两次与员工坐下来谈。“聚一聚”可不是聊天或空谈，因“聚一聚”的内容 至少涵盖下列三个重要因素： 一、主管可说明公司经营业务现况，那些国家有成功的故事，产品有那些强 势，赢在那里，部门的目标，工作的优先顺序等。 二、与员工个人较相关的主题，如公司内部的奖励计划、薪资计划及澄清谣 言等。 三、向员工表达谢意及认同。 一旦被认定是有潜力的优秀人才，惠普可是不惜为他量身打造留才发展方案， 譬如强化销售技巧、简报技巧等。总之，透过训练来弥补有潜力人才能力的不足， 让他学习成长。 过去惠普的“ HP Way” 在管理界相当有名，惠普康柏合并后，惠普更希望能 培养多元化、接纳、容忍的企业文化。虽然惠普全球人力资源策略大致相同，每年 却会在各国进行员工满意度调查，了解当地员工的想法。 最近，惠普进行的员工满意度调查，发现员工不满意的并不是薪资福利，而是 希望提升工作品质，提供更多训练及清楚的工作生涯规划等。惠普认为，这的确是 现代员工较重视方向。 案例研讨： 具体地说，惠普是通过什么手段激励员工并留住人才？ 研讨 非物质激励形式 榜样激励 目标激励 文化激励 感情激励 荣誉激励 形象激励 赞美激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 赞美激励计划 赞美形式 赞美要点 •一对一 •形式重于内容 •一对多 •具体信息 •背对背 •反赞美 今天我们学习了…… 毛毛虫怎么过河？ 羽化成为蝴蝶… 祝你成功！
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年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧
年初 HR 工作必备理论工具—— 工作分析、岗位评估、薪酬激励与招聘面试技巧 何谓人力资源管理 将组织内之所有人力资源作最适 当之获取、维护、激励以及活用与 发展的全部管理过程与活动。换言 之，即以科学方法使企业之人与事 作最适切的配合，发挥最有效的人 力运用，促进企业之发展；简单的 说，即为（人与事配合，事得其人， 人尽其才）。 人力资源理念的演变过程 过 程 特 征 人事管理 • 关注于事的管 理并不特别关 注绩效 • 更多的行政性 职能 • 职能部门、办 事部门 • 总经理的人事 帮手 人力资源管理 • 关注于资源的管理 ( 个人绩效是主要的关 注对象 ) • 开始具备了技术含量 — 标准的作业流程 与发展眼光 — 但缺乏衡量标准 人力资源经营与开发 •关注于投入与产出关系—— 个人与组织绩效并重 •开始具备战略管理功能 •配置与开发的技术含量高— — 动机与素质的管理 •具有自己的产品与价值产 • 管理部门、权力部门 •关注自身的经营绩效和内部 客户的需求 • 总经理的授权部门 •经营部门 倾向于基础工作 与企业绩效的相关性 倾向于更大价值 人力资源体系建设关系图 1 组织 诊断 2 战略 规划 对经营管理现状 及人力资源情况 进行全面深入的 分析，为项目的 开展提供依据。 4 组织架 构 权 对已有的战略规 划进行继承性的 发展，进一步完 善集团的发展战 略，制定集团 3-5 年的战略目标体 系，让战略落到 实处。 3 主运作模 式 + 7 授权体系 设计好总部与中心、 子公司、部门之间 的集权、分权关系， 以利于职责的履行。 分析集团现状，结合有效标 杆，构建集团的主运作模式 （集团管理 / 业务运营）。 以此为基础建立完善的组织 及部门体系，清晰界定各级 组织、部门的功能定位和职 责 。 利 8 薪酬 激励 9 绩效 考核 设计基于岗位 价值评价模型 上的薪酬体系， 同时明确各岗 位的考核指标， 根据考核结果 支付绩效工资， 保证员工得到 有效的激励。 责 5 定岗 / 定 编 + 6 工作分析 在新组织模式下，根据各级组 织、部门的功能定位和职责， 对各单位进行定岗、定编；并 对设置的岗位进行工作分析， 编写岗位说明书，明确岗位的 职责、管理关系和任职资格等 人力资源管理模块 人 力 盘 点 企 业 目 标 战 略 规 划 组 织 设 计 人 力 资 源 规 划 工 作 设 计 人 力 盘 点 训 练 体 系 工 作 分 析 发 展 计 划 训 练 需 求 训 练 规 划 工 作 说 明 工 作 评 价 工 作 规 范 劳 动 条 件 招 募 工 作 规 则 训 练 实 施 薪 资 调 查 训 练 评 鉴 薪 资 政 策 企 业 条 件 人 力 甄 选 奖 工 制 度 福 利 措 施 惩 薪 资 结 构 绩 效 评 估 罚 奖 励 任 用 再 教 育 、 去 职 职 涯 发 展 训 练 组织设计与工作分析 组织设计直接要回答的问题 - 专业细 分 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成 果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深 度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分 则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不 同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效 率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定 出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫 于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个 人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高， 使一岗多能成为可能。 组织设计直接要回答的问题 - 组织形 状 Type title here 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 Type title here Type title here 昨天 Type title here 今天 组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前 的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致 整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟 悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的 以“领导者”的面貌―指出方向、制定目标、促成绩效； 而不仅仅是传统的“控制者” ― 一只猫能同时抓几只 老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人 数就越小。如销售经理可以直接管理 17 甚至更多个销 售员而总经理的直接汇报者常常为 7-10 个事业部或职 能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度 组织设计直接要回答的问题 - 权利分 配 Type title here 专业细分 Type title here Type title here Type tit le here 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。 当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发 的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情 况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在 购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在 运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增 加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分 产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状 况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的 职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 产品型 ² ÆÎ ñ ÈËÊ 客户型 地理分布型 矩阵型 Ñз ¢ ² ɹ º Éú² ú Êг ¡ Ï úÊÛ ÖÊ Á ¿ ±£ ÕÏ 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品 / 服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运 作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动 的协调 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 × Ü ¾ À í 部门设置分 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 产品型 µ ç × Ó Ô ª ¼þ Ò ½Á ÆÆ÷ ¼þ ´ ò Ó¡ » ú 客户型 地理分布型 Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ Ñз ¢ É ú² ú Ï úÊÛ 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、 KFC 和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务发展 在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理 模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封 锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施 服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 ×ܾ À í 产品型 客户型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô´ ¹ Ü Àí 地理分布型 矩阵型 ¸öÈË¿Í »§ ¸ öÈË´ ó¿ Í »§ Æó Ò µ ¿ Í » § 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显的优势，需要专人从事（如麦当劳的 供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和 库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品 / 服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具 谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 ×ܾ Àí 职能型 ² ÆÎ ñ È Ë Á ¦ ×Ê Ô ´ ¹ Ü À í 产品型 客户型 » ª ¶«Çø » ª ÄÏ Çø » ª ±±Çø » ª Î ÷Çø 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻 食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（ JIT ）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳， KFC 等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流 总经理 市场部 研发部 销售部 客户经理 1 市场部职员 1 市场部职员 1 销售部职员 1 客户经理 2 市场部职员 2 市场部职员 2 销售部职员 2 客户经理 3 市场部职员 3 市场部职员 3 销售部职员 3 组织设计直接要回答的问题 - 部门设 置 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 4 种形式的结构除 职能型为成本中心， 其他均可以利润中 心或事业部的方式 运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式 除了前面所列出的 优势与劣势还应考 虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理 职能型 总经理 销售 市场 生产 人事 90% 的企业采用职能式 事业部式 集团 事业部 1 事业部 2 通用电汽 事业部 3 工作分析体系包含五个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监（模块负责人） 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 小组 岗位 岗位 部门小组职责 岗位 工作说明书 什么是工作分析（ job analysis) 定义：在建立了组织机构的基础上，应用系 统的方法，对各岗位的定位、工作内容、 职责、权限和与其它部门、其它岗位之间 的关系等进行明确界定的过程。 工作分析是人力资源管理的基础 人力资源管理功能 工作分析资讯之运用 （一）人力规划 确定所需之人员的种类与资格条件 建立员工递补计划 （二）招募与考选 确定考选方法 从事考选方法的效度考验 （三）训练与生涯发展 监定训练需求 / 选择训练方法 评量训练效果 / 确立升迁管理与生涯路径 （四）绩效考核 确立考核的标准 （五）薪资考核 工作评价 / 奖金办法的给奖标准 （六）卫生与工作安全 安全防措施的分析 意外及职业灾害的分析 （七）员工纪律 建立工作规划与程序 （八）劳资关系 工资谈判 / 诉怨处理 工作分析的结果表现形式 工作分析通过对职位信息的收集、整理、分析与综合，其成果主 要包括两种： （ 1 ）工作说明书 （ 2 ）工作分析报告 工作分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在工作分析的过程 中所发现的组织与管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括；组 织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题 与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的 问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。 ** 公司工作说明书 一、岗位资料 岗位名称： 职位等级： 所属部门 / 科室： 岗位编号： 直属上司职位： 可轮调岗位： 三、汇报程序及督导范围 直接汇报对象： 直接督导 个岗位，共 间接督导 个岗位，共 四、职位存在的目的 人 人 五、岗位职责： 1、 六、权限范围 八、任用资格 受教育程度： 基本技能： 基本素质： 特殊要求： 九、业务联系 部门（公司）外： 部门（公司）内： 临时替代岗位： 可升迁岗位： 二、岗位在组织中的位置 七、使用设备 岗位人数： · 年龄： 经验： 工作说明书的内容（一） （ 1 ）基本资料 职称、直属主管职称、部门单位、薪资等级、薪资水准、 督导人员、该职位的人数、管辖人员、工作性质等 （ 2 ）工作描述 职位使命、工作活动内容、工作职责、工作时间分配、 工作结果、工作关系、工作人员运用设备和信息说明 （ 3 ）任职资格说明 所需最低学历、需要接受训练的的科目及时间、从事本职 工作和其它相关工作的年限和经验、一般能力、兴趣爱好 个性特征、体能需要 职务说明书的内容（二） （ 4 ）工作环境 工作场所、工作环境的舒适度及安全、职业病、工作时间 的特征、工作的均衡性 （ 5 ）注意事项 •内容可依据职务分析的目标进行调整； •可采用表格方式，也可采用文字叙述； •应采用规范用语，力求简洁、准确； •评分等级要依实际情况而定； •运用统一格式，注意整体协调。 资料收集的方法 1 、观察法 2 、面谈法 3 、问卷法 实验法 参与法 当事人记录法 4 、紧要事件法 5 、工作写实法 工作分析—面谈法 1 、面谈应结构化： 在面谈前应确定收集信息的内容并制定详细的提问单，把握所提问题与 目的间的关系，并注意挑选参加座谈的工作执行者。关于面谈所提问题 有以下几个指导标准： 问题应和职务分析目的有关。 问题应表达清楚，不可模棱两可。 所提问题不“引诱”对方做出回答。 问题不要太含蓄。 问题不要超出面谈对象的知识或信息范围。 问题不要涉及可能使对方不满的个人的或隐私的题材。 面谈过程中应保持友好、亲善的态度。 职务分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟 悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者 所提供的信息是否真实。 工作分析—面谈法 2 、面谈要遵循一定的步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 需先征得面谈对象直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。 在无人打扰的环境中进行面谈。 向面谈对象讲解工作分析的意义，并介绍面谈的大体内容。 为了消除面谈对象的紧张情绪，工作分析人员可以轻松的话题开始。 鼓励面谈对象真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。 工作分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问。 营造轻松的气氛，使面谈对象畅所欲言。 注意把握面谈的内容，防止面谈对象跑题。 在不影响面谈对象谈话的前提下，进行谈话记录。 在面谈结束时，应该让面谈对象查看并认可谈话记录；面谈记录确认无 误后，完成信息收集任务，向面谈对象致谢。 面谈实例： 请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ 请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ 请问你主要做哪些职务？可以举一些实例。 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 请问你对哪些事情有决策权？哪些事情没有决策权？ 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ 请问你需要哪些设备和工具来开展你的工作？其中哪些是常用的？哪些是 偶尔使用？你对目前的设备状况满意吗？ 请问你认为做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什 么样的心理素质？ 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才 能正式上岗？ 你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得 到改善？ 你觉得该工作的价值和意义有多大？ 你认为怎么样才能更好地完成工作？ 你还有什么要补充的？ 你确保你回答的内容都是真实的吗？ 演练：请填写你的工作行事历 类别 每日例行 每周例行 每月例行 每季例行 每年例行 临时业务 工作行事历 工作要项 使用表单 备注 工作写实包括三个主要步骤 第一步 : 写实前准备 第二步 : 实际观察记录 第三步 : 整理分析 写实前准备 写实前应做好充分的准备 , 首先是选择合理的写实对象 , 为了分 析和改进工时利用的情况 , 找出工时损失的原因 , 应选择优秀、普通和表现较 差的三组员工为对象，分别进行写实，以便于分析和比较。其次还要对写实 对象的工作情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、 工龄、工种等进行充分的了解。 实际观察记录 进入实际观察记录时，应从工作上班的时间开始记录，一直到下 班结束。将整个工作的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实材料的完 整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序 判明每项的性质，并简明扼要地记录每一事项及起止时间。 整理分析 完成实际的写实观察记录后，应对写实资料进行整理和分析： 1 、计算各活动事项消耗的时间。 2 、对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数， 编制工作写实汇总表。 3 、在分析研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占全 部工作时间和占作业时间的比重。 4 、拟订各项改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措 施后，可能提高劳动生产的程度等，最后再根据写实结果，写出 写 实分析报告。 实例：下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（一）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 岗位：电解液配置 序号 开始时间 1 结束时间 项目 7 ： 55 到办公室 2 8 ： 12 8 ： 23 穿工衣 3 8 ： 23 8 ： 45 翻看上一个班的记录 4 8 ： 45 8 ： 45 和同事谈话 5 9 ： 03 9 ： 22 送电解液到生产线 6 9 ： 22 10 ： 27 休息 7 10 ： 27 10 ： 39 开领料单 8 10 ： 39 11 ： 30 找经理审批 9 11 ： 30 11 ： 55 领料 10 11 ： 55 11 ： 58 上洗手间 11 11 ： 58 12 ： 00 等待下班 写实对象：刘 ** 写实人：张 ** 实例： 下面是某企业进行个人工作写实的原始记录（二）： 时间： XXXX 年 X 月 X 日 写实对象：刘 ** 岗位：电解液配置 写实人：张 ** 结束时间 序号 开始时间 13 项目 13 ： 27 到办公室 14 14 ： 01 14 ： 30 送电解液到生产线 15 14 ： 30 14 ： 55 开动搅拌机并观察 16 14 ： 55 15 ： 10 加料 17 15 ： 10 15 ： 33 和同事谈话 18 15 ： 33 16 ： 15 装电解液 19 16 ： 15 16 ： 25 休息 20 16 ： 25 16 ： 45 清洗电解液设备 21 16 ： 45 17 ： 00 等待下班 22 17 ： 00 下班 工作记录表 星期一 8 ： 00 8 ： 30 9 ： 00 9 ： 30 10 ： 00 10 ： 30 11 ： 00 11 ： 30 12 ： 00 12 ： 30 13 ： 00 13 ： 30 14 ： 00 14 ： 30 15 ： 00 15 ： 30 16 ： 00 16 ： 30 17 ： 00 17 ： 30 18 ： 00 18 ： 30 19 ： 00 19 ： 30 20 ： 00 20 ： 30 21 ： 00 21 ： 30 星期二 星期三 星期四 星期五 星期六 演练：请填写你昨天的工作记录 序号 开始时间 结束时间 工作记录表 项目 工作分析相关的几个概念 工作要素（ Job Elements ）：是指工作中不能再继续分 解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分 析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例如，接听电 话。 任务（ Task ）：是指为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素，是工作分析的基本单位，并且它常常是对工作 职责的进一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty ）：职责细分既可以作为工作分析中完 成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行 程序或“小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如， 处理客户的电话咨询与投诉。 职责（ Responsibility ）：是指为了在某个关键成果领域 取得成果而完成的一系列的集合，它常常用任职者的行动加 上行动的目标来加以表达。例如：维护客户关系，以保持和 提升公司在客户中的形象。 权限（ Authority ）：是指为了保证职责的有效履行，任职 者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用 “具有批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准 预算外 5000 元以内的礼品费支出的权限。 任职资格（ Qualification ）：是指为了保证工作目标的实 现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任 职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素 质）等来加以表达。 接听电话 ( 工作要素 ) 回答客户的电话咨询 处理客户的电话咨询与投诉 （任务） （职责细分） 维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象 （职责） 业绩标准（ Performance Standard ）：是指与职位的工作职责 相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如： 销售经理的业绩标准常包括：销售额、回款率、市场占有率、新 客户拓展率等。 职位（ Position ）：是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一 一对应的 。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人 数。例如：销售部经理 职级（ Class ）：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及 对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理 层级相联系。比如：部门副经理就是一个职级 职位簇（ Family ）：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡 献的相似性而划分为同一阻的职位。职位簇的划分常常建立在职 位分类的基础上。例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、 营销职位簇。 职位目的 ( 职位目标 , 限制和存在的理由 ) Purpose 为了 With What Objectives 目标 ? 在 Within Which Limits 限制 ? 做什么 Why Does The Position Exist 职位存在的理由 ? $ Results 结果 Market Share 市场份 额 Profit 利润 Sales 销售额 Quantity 数量 Quality 质量 Service 服务… ... Policy 政策 Principles 原则 Guidelines 准则 Supervision 监督管理 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 职位目的之写法 ( 大区客户销售经理 ) 为 为最大限度地利用销售资源增加销售额 , 扩大市场产品形象 , 在 在指定的销售范围区域内 , 和公司政策规定指导下 , 做 计划销售策略 , 观察 , 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信 息渠道。 职位目标、限制的一些例子 Examples of the Position Framework “Within” “ 以何为目标 With What Objectives” 市场 Market 业绩 Performance 利润 Profitability 效率 Efficiency 生产率 Productivity 质量 Quality 服务 Service 期限 Deadlines 安全 Safety 持续性 Continuity “ 有何限制 Within Which • • • • • • • • • • Limits” • 作法 法律 Laws Practices 价值观 Values • 习惯 Customs 原则 Principles 政策 Policies • 程序 Procedures 策略 Strategies • 条件 方针 Guidelines Conditions 模型 Patterns • 模式 Models 方法 Methods • 规定 Rules 技术 Techniques • 常规 Routines 体系 Systems • 指示 Instructions 演练：职位存在的目的 你本人职位存在的目的是什么？ 例 生产部经理职位描述 职位目的：为了满足市场对产品的需求，在公司品质制度和成本 政策的指导下，制定生产计划，妥善运用、培育人力资源，有效 管理生产设备，以达产销均衡。 工作职责： 1 、依企划量、市场需求及库存状况管控生产流程，以达产销平衡； 2 、适时调整，严格执行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行； 3 、推行全面品管，并与所属绩效密切联系，不断提高产品品质； 4 、培养所属各科、处之成本观念，降低超耗，杜绝呆滞，以提高产品之竞争 力； 5 、强化理论与技术相结合之教育模式，朝一人多岗之多功能方向发展，妥善、 充分运用人力资源； 6 、定位定员、定时检核以实施工厂卫生之管理工作，并保证生产安全。 澄清责任范围 Analysis of Areas of Responsibility 动词 任务 Role 结果 Results 做什么 为了 结果 例一：制定和完善质量检验制度、开发管理制度，确保技术开发和产品质量水平 例二：适时调整，严格履行设备维护制度及管理规范，以利生产顺利进行 职责描述应遵循以下书写规则： 必须采用“动词＋名词＋目标”或者“工作依据 ＋动词＋名词＋目标”的书写格式； 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、 “管理”、“领导”等； 必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、 “一些”等，而尽可能表达为准确的数量； 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专 业化术语，尤其要尽量避免采用管理学专业的冷 僻术语。如确实有采用术语的必要，须在职位说 明书的附件中予以解释。 动词指南 Glossary of Action Verbs Administer Advise Analyze Approve Assign Assist Audit Authorize Consult Contribute Control Coordinate Delegate Determine Develop Direct Ensure 管理 建议 分析 批准 指派 协助 审核 授权 提议指导 提供 / 支持 控制 统筹 委任 决定 发展 指导 保证 Establish Execute Follow-up Initiate Issue Maintain Manage Motivate Negotiate Organize Participate Perform Plan Provide Recommend Review Supervise 建立 实施 跟进 推动 发出 维护 计划组织控制 激励 协商 组织 参与 履行 计划 提供 提议 检讨 指导监督 动词解释 规划（ LAYOUT ）：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用之预先计 划； 维护（ MAINTAIN ）：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系之维持 拟订（ CONSTITUTE ）：指负责此项工作项目相关制度、规章与办法之研制 定； 计划（ PLAN ）：批对此项工作中关于工作内容、进程安排、资源配置、产 出结果等作如的 具体内容。 组织（ ORGANIZE ）：指对此项工作承担人员、时间、内容安排的工作； 参与（ PARTICIPATE ）： 指对此项工作中涉及到的相关内容，须加入并完 成属于自己部份的 跟进（ FOLLOW-UP ）： 属于临时性的，在授权或能力范围内的，按组织者 的要求，开展工作的 执行（ PERTORM ）：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成 控制（ CONTROL ）：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管理和控制 动词解释 督导（ SUPERVISE ）：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、费用 使用的监督、指导与 管理 协助（ ASSIST ）：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措施与帮 忙 检查（ CHICK ）：根据相关标准或目的要求，对工作的过程进行的考查 评估（ evaluate ）：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核与分 析 审核（ AUDIT ）：对过程和结果的正确性、有效性、合理性进行考量 批准（ APPROVE ）：对提出的要求或产出结果进行的认可 主持（ EMCEE ）：对具体工作负主要责任 管理（ ADMINISTER ）：对项目的所有资源进行合理调配 支持（ CONTRIBUTE ）：对项目过程和结果提供的协助和肯定 演练：修改以下工作职责： 某公司综合品牌管理岗工作职责 1 、制定公司移动业务和增值业务品牌推广政策，品牌策划管 理和推广工作，制定与公司目标一致的品牌，对我司经营的移 动产品的品牌进行有效的宣传； 2 、制定年度（季度或月度）的广告宣传计划和宣传费用分配 计划，以达 3 、指导和监督广告公司（媒体）和各区的广告投放工作，并 评估广告投放效果，为 G 网和 C 网营销工作的开展提供依据； 4 、协调和监督顾问公司进行移动业务的市场调研和信息收集， 提交相关报告，为公司市场决策提供依据。 5 、协助 G 网和 C 网产品策划岗完成产品的包装和推广； 6 、负责宣传物资和促销礼品的制作、验收和下发； 7 、负责广告合同的管理、广告设计的归档； 8 、负责落实广告费用的请款和报销，对广告费用的使用情况 进行归档登记； 岗位在组织中的位置表述方法 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 工作联系示例 内、外 联系对象（部门或单位） 与公司总部 财务部 各部门的联系 行政部 总部各部门 与公司 子公司人事部 子公司的联系 子公司总经理 与公司外部 单位的联系 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 人员招聘、培训、调动、考核 业务指导 业务协商 人才市场、高校、猎头公司 人员招聘 外部培训机构 人员培训 练习：请完成招聘主管的工作协作关系 内、外 联系对象（部门或单位） 联系的主要内容 构建职位的任职资格途径： 以工作为导向的任职资格推导方法，是从工作本身的职责和任务出发， 去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。 然后，将这种基于职责、任务推导出来的任职者特点与企业事先所构建 好的素质清单进行对照，将素质要求的普通描述转化为系统化、规范化 的任职资格书写，这样就形成了该职位的任职资格。 以人员为导向的推导方法，则是从导致任职者获得成功的关键行为或高 频率、花费大量时间的工作行为出发，去分析任职者要从事这样的行为， 需要具备什么样的素质特点，然后，再将这样的素质要求与事先构造的 素质清单进行对照，将其转化为系统化、规范化的任职资格语言。 基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于现有管理学、组织行为学、 人力资源管理实证研究中的成熟结论来判断某职位的任职资格。 任职资格主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类 显性任职资格主要是以三个部分来代替，包括：正式教育程 度、工作经验或职业培训、工作技能 （ 1 ）正式教育程度 对正式教育程度，存才着两种不同的度量方法：一种是用 完成正规教育的年限与专业来加以界定，一种是以任职者实 际所达到的教育水平与职业培训来进行确定。 （ 2 ）工作经验 对工作经验的度量可以采用两种不同的尺度：社会工作经 验、工龄与公司内部职业生涯。 （ 3 ）工作技能 工作技能，是指对与工作相关的工具、技术和方法的运用。 事实上，职位所要求的工作技能会随着职位的不同存在很大 的差异，但在职位说明书中，为了便于对不同职位的技能要 求进行比较，我们往往只关注其中的少数几项对所有职位均 通用的技能，包括：计算机技能、外语技能与公文处理技能。 隐性任职资格 隐性任职资格主要是指承担工作所需的内在的能力、素质要求 特殊 要素 共用 要素 通用 要素 各职位特有的要素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 人事作业权限规定表（一） 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案 件 壹、总则 一、规章制度制订、修订之核定 贰、计划 一、年度计划之核定 1.科、处 2.部 3.部门 4.公司 5.事业群 6.集团 叁、人事： 一、同仁任用、薪资、福利、升降、调迁、 解职、退休与资遣、奖惩、考核之核定 1 境内同仁 Ⅰ.科级主管及七职等（含）以下同仁 Ⅱ.处级主管及九职等（含）以下及特殊任用同仁 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 集团 董事会 总裁 * * * * * * * * 公 事业 * Ⅲ.经理级、协理级主管及十二职等（含）以下同仁 Ⅳ.副总经理级主管及十三职等(含)以上同仁 * * 2 境外同仁 Ⅰ 群副总经理级以下同仁 Ⅱ 群副总经理级(含)以上同仁 二、组织及员额编制增减之核定 1. 年度计划内之组织及员额编制变动 1.公司编制 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 * * * * 公 人事作业权限规定表（二） 核 决 者 呈 核 案 件 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 总经理 厂长 总经理 副总裁 2.群本部编制 3.总部编制 三、同仁请休假及国内出差之核定（“天”为工作日单位） 1.经（副）理（不含）以下之同仁 Ⅰ.1天（含）以下 Ⅱ.1天以上、3天（含）以下 Ⅲ.3天以上、7天（含）以下 Ⅳ.7天以上、10天（含）以下 Ⅴ.10天以上、3个月（含）以内 Ⅵ.3个月以上 2.经（副）理 Ⅰ.2天（含）以下 Ⅱ.2天以上、5天（含）以下 Ⅲ.5天以上、10天（含）以下 Ⅳ.10天以上 3.协理、厂长、公司部门副总经理 Ⅰ.5天（含）以下 Ⅱ.5天以上、10天（含）以下 Ⅲ.10天以上 4.公司总（副总）经理、事业群部门副总经理 部门副总经理 Ⅰ.10天（含）以下 Ⅱ.10天以上 5.事业群总（副总）经理 注：单位中若无相应职位，则跳级由上一级主管核决。 主管牵涉本身之核决事项，至少需上一级裁决 集团 董事会 总裁 * 事业 * * * * * * * * * * * * * * * * * 人事作业权限规定表（三） 附件1-3 人事作业职务权限规定表 核 决 者 呈 核 案件 四、同仁国外出差之核定 1.经理级（含）以下同仁 2.协理级（含）以上同仁 五、法定假日调休 六、境外同仁携眷申请 七、境外同仁眷属探亲申请 八、境外同仁眷属离境报备 九、员工加班 十、员工外出 十一、顾问聘用 1.境内人员 2.境外人员 十二、同仁各类证明文件之核发 十三、年终奖金之核发 十四、境内员工申请入住集团宿舍 科长 处长 经理 协理 事业群 集团执行 集团 总经理 董事会 厂长 总经理 副总裁 总裁 * * * * * 事 * * 各级员工外出均需向上一级主管（最小为处级主管）申请 * 事 * * * * 建立职能权限 XX 服装公司《采购部职务权限表》 经 办 部 门 职务权限 责 任 人 科 长 部 长 常务 副总 资 1 生产物料进货资金计划的申报 金 2 非生产物料采购资金计划的申报 计 计 划 3 供应商的调查、开发计划 4 供应商的季度评审计划 采 □ ○ ○ ◎ 采 □ ○ ◎ 采 □ ◎ 采 □ ◎ 采 1 常备生产物料月进货进度计划 购 2 非常备生产物料的临时采购计划（计划内） 划 计 划 3 非生产物料的采购计划（需求计划内） 4 常备生产物料月进货进度计划的适度调整 计 □ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ○ ◎ 计 □ ○ ◎ 供应 商的 开发 1 合格供应商的确认 总 □ ○ 2 供应商的考核 采 □ ◎ 3 供应商的筛选与变更 采 □ ○ 业务 区分 业务内容 备注 总 经 理 ◎ ◎ 什么是定编？ 定编在这里包括定员。所谓定编定员 , 就是采取一定的程序和科学的方法 , 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模 , 在一定的时间内和一定的技术条件下 , 本着精简机构 , 节约用人 , 提高工作 效率的原则 , 规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工 作岗位配备什么素质的人员 , 以及配备多少人员。 定编定员的主要特征在于： － 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； － 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； － 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； － 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人 员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定， 也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。 定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 －企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关 系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 － 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”， 在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比 较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 － 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和 员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。 企业各类人员的比例关系要协调 － 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； － 正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； － 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例 与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他 一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 － 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的 方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。 定编的方法 － 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行 劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。 定编人数 = 计划期生产任务总量 /( 员工劳动定额 * 出勤率 ) 举例来说，某企业每人每年需生产某零件 4651200 只，每个车工的产量定额 为 16 只，年平均出勤率为 95% ，求车工定编人数，计算如下： 定编人数 =4651200( 只 ) / 16( 只 )*(365- 2*52- 10) ( 天 ) * 0. 95 = 1219( 人 ) 由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下： 定编人数 = 生产任务 * 时间定额 /( 工作时间 * 出勤率 ) 。 以上例来说，如单位产品的时间定额为 05 小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200( 只 )*05( 小时 )/8( 小时 )*(365-2*52-10)( 天 )*0.95 =1219( 人 ) 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的 岗位人数。 – 根据企业的历史数据 ( 业务数据 / 每人 ) 及企业发展目标， 确定企业短期、中期、长期的员工编制； – 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析， 得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目 标数据，确定人员编制。 工作总时数分析法 定编数 = 工作所需总时数 人均有效工作时数 例：业务代表定编方法 城区 郊区 / 县 拜访频 率 每次 目标 拜访时 间 客户 数 每月需销售 小时数 总： 所需人 数 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。 在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之 间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适 合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的 比例在服务业一般为 1:100 。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职 责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程 技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编 受很多因素的影响： － 管理人员个人的因素： 本人的能力，下属的能力，受教育程度等； － 工作因素： 工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的 关 连程度； － 环境因素： 技术，地点，组织结构等等。 事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是 根据自己企业当时的实际情况确定出来的。 预算控制法 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人 数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责 人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范 围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是 与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地 约束。 $ 总公司预算 $ $ 岗位及人数 部门预算 $ 岗位及人数 $ $岗位及人数 部门预算 $岗位及人数 业务流程分析法 根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位 时间产品、单位时间处理业务等； 根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制 人员比例； 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确 定各岗位人员编制。 例如，每 5 个客户主管必须配备 1 个客户经理进行指导、监督、 协调和管理。 管理层、专家访谈法（德尔菲法） 通过管理层访谈获得以下信息： – 下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议； – 预测其下属员工一定期限之后的流向：提升 ( 部门内和跨部 门提升 ) 、轮岗、离职 ( 自愿和非自愿 ), 统计各部门一定期 限之后的员工数目。 通过专家访谈获取以下信息： – 国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息 ( 包括 管理层次和管理幅度等信息 ) 。 人员编制最后确定 在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通 常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位 人数。 由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝 对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的 总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。 定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限 的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。 人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入 获得最佳的岗位和人数的组合。 岗位评估与薪酬激励 为什么而支付薪酬 3P-M 职位（ POSITION ） 工作绩效表现 （ PERFORMANCE ） 市场（ MARKET ） 人（ PEOPLE ） 薪酬是为员工对企业所做出的价 值贡献所相应作出的一种经济性 回报。体现员工对企业所做出的 价值贡献（包括过去、现在和将 来）的主要有三个因素，一个是 所在职位承担的责任，一个是本 人对于所在职位而言，所具有的 能力水平，另一个是最后在所在 职位上的工作绩效表现。 薪酬通常还要考虑外部竞争力， 要与市场上同行业、同专业的类 同职位进行比较，所以还要考虑 市场因素。 薪资管理的原则 公平性：内部公平、外部公平 激励性 某企业职务等级工资薪点表 职等 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 800 820 840 860 880 900 920 940 960 980 1000 1020 1040 1060 1080 二 600 640 680 720 760 800 840 880 920 960 1000 1040 1080 1120 1160 1200 1240 1280 1320 1360 1400 1440 1480 1520 1560 1600 1640 1680 1720 1760 三 800 860 920 980 1040 1100 1160 1220 1280 1340 1400 1460 1520 1580 1640 1700 1760 1820 1880 1940 2000 2060 2120 2180 2240 2300 2360 2420 2480 2540 四 五 六 七 八 1100 1500 2000 2650 3450 1180 1600 2130 2810 3650 1260 1700 2260 2970 3850 1340 1800 2390 3130 4050 1420 1900 2520 3290 4250 1500 2000 2650 3450 4450 1580 2100 2780 3610 4650 1660 2200 2910 3770 4850 1740 2300 3040 3930 5050 1820 2400 3170 4090 5250 1900 2500 3300 4250 5450 1980 2600 3430 4410 5650 2060 2700 3560 4570 5850 2140 2800 3690 4730 6050 2220 2900 3820 4890 6250 2300 3000 3950 5050 6450 2380 3100 4080 5210 6650 2460 3200 4210 5370 6850 2540 3300 4340 5530 7050 2620 3400 4470 5690 7250 2700 3500 4600 5850 7450 2780 3600 4730 6010 7650 2860 3700 4860 6170 7850 2940 3800 4990 6330 8050 3020 3900 5120 6490 8250 3100 4000 5250 6650 8450 3180 4100 5380 6810 8650 3260 4200 5510 6970 8850 3340 4300 5640 7130 9050 3420 4400 5770 7290 9250 九 4450 4690 4930 5170 5410 5650 5890 6130 6370 6610 6850 7090 7330 7570 7810 8050 8290 8530 8770 9010 9250 9490 9730 9970 10210 10450 10690 10930 11170 11410 十 5650 5950 6250 6550 6850 7150 7450 7750 8050 8350 8650 8950 9250 9550 9850 10150 10450 10750 11050 11350 11650 11950 12250 12550 12850 13150 13450 13750 14050 14350 28.7 薪资重叠 卓越段 行情段 演练 请设计该公 司的薪酬结 构 职位等级 12 11 10 9 8 7 管理系列 行政系 列 技术系 列 销售系列 总裁 总裁助理 研发总监 营销总经理 昊宇总经理 财务总监 工程总 工 人事总监 高工 2 销售公司经 理 国贸部经理 职位 等级 管理系列 行政系列 技术系 列 销售系列 销售内勤 主管 售后管理 工程师 1 高级销售代 表 总裁秘书 行政主管 成本会计 助工 中级销售代 表 工程管理 采购员 技术员 初级销售代 表 网络管理 高工 1 电子商务 工程经理 行政助理 管理部经理 帐务 技术部经理 储运员 生产部经理 工程师 3 区域销售主 管2 销售内勤 物流帐务 物流经理 品控经理 质检员 工程师 2 区域销售主 管1 出纳 财务主管 计划管 理 文员 人事主管 仓管员 帐务主管 前台 6 5 4 3 2 1 基本薪资——薪资段 125% 110% 100% 90% 卓越 薪资段 行情 薪资段 对持续的高绩效（技 能）或高潜力提供更 高的薪资增长和市场 中最高的报酬 市场中相关的领先企 业支付给类似工作的 薪资范围 工作分析 获得工作事实的程度 工作说明书 说明工作的职务 、责任和条件 工作规范 说明适任该项工 作之人员素质 岗位评估 使用预定的制度，研 究工作说明书和工作 规范，以决定每一工 作的价值 决定薪资 根据确定的政策或幅 度，决定各项工作的 薪率 岗位评估 (Job evaluation) 的定义 一种系统的方法决定 1. 岗位的价值 ( 相对於其他的岗位 ) 2. 岗位的薪酬 3. 组织的岗位金字塔层级 4. 岗位相对应的薪资结构 岗位评估的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评估作为确定薪资结构的一个有效的 支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评估是在工作分析的基 础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作 环境等方面进行系统的、定量的评价。 （二）确定公平合理的薪资结构 岗位评估的目标是建立一种公正、平等 的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到 相应的回报。 岗位评估的原则 进行岗位评估时，必须贯彻如下的一些基本原则： 1 、就事原则 岗位评估针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗 位上工作的人。 2 、一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评估。 3 、完备性原则 岗位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此 间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间 是没有重叠且没有遗漏的。 4 、针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要成立项 目小组，并在实际打分之前，对小组成员进行培训。项目组根据该企 业的实际情况，对岗位评估因素定义与分级表的各类因素的权重和各 个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 5 、独立性原则 参加对岗位进行评估的小组成员必须独立地对各 个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 6 、保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序 及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个 薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自 己的岗位在公司的位置。 工作评估的方法 非分析法 排列法 分类法 分析法 评分法 要素分析法 排 列 法 定义：将所有岗位按重要性排列出来， 然后将它们分级； 步聚：岗位 确定标杆 按重要性排 序确定等级 优点：简单 缺点：对评估人员要求高 不够客观 分类法（等级描述 法） 定义：通过将每个岗位与等级说明进行比较， 并将它们纳入已经制订的等级结 构 中去。 步骤：建立等级 等级描述 岗 位分 类 确定等级 优点：简单、灵活性 缺点：对于大企业难作等级描述，易出现主观判断。 要素分析法 先设定评估因素（也称报酬因素 compensable factors ），每项工作依照 它在各项因素上所评估的等级，计算出 一个点数，将该工作在所有报酬因素上 的点数相加后即得到该工作的积分，据 此决定工作的价值。 要素分析法步骤 决定报酬因素和亚因素 就每个因素定出级数，并且以分数表示 各级数的水平 评价每项工作在各因素上的级数 将工作在各级数所得到的分数相加以计 算其总分 把点数转换为薪资水准 职位三因素 知能：为达到该职位所要求的绩效标准而应 具备的知识、技能和经验。 解决问题能力：当在职人应用知能去完成 工作时所需的思维之复杂程度，如分析能力、 估测能力和创造性思维等。 职责：即对于某一行动以及该行动之后所需 负责的程度。或者说该职位对个人或程度的 控制及指导程度、影响范围及如何影响。 工作评价一般过程——职员工作评估 A 工作的工作说明书 评估者了解 A 工作 根据因素评估 A 工作 因素 1 分数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 15 比重 X1.5 因素 2 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 15 水平 4 √ 20 水平 5 25 15 20 X2 因素 3 分 数 水平 1 5 水平 2 √ 10 水平 3 15 水平 4 20 水平 5 25 X1 10 X1 公式 得分 22.5 30 总分 =82.5 20 10 因素 4 分 数 水平 1 5 水平 2 10 水平 3 √ 15 水平 4 20 水平 5 25 分数 100 职级 将分数化成工作 工作职级 81 80 1 61 60 2 40 41 3 21 4 工作 A 属于工作职级 1 钩 将工作等级与薪资挂 例如 工作职级 汽车 工资 1 每年最多 6 万 有 2 每年最多 5 万 无 3 每年最多 4 万 无 4 每年最多 3 万 无 5 每年最多 2 万 无 练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与岗位评估有 关，哪一项与岗位评估无关。 11 ．需要经常和供应商接触 1 ．工作者本人的学历水平 2 ．工作者目前的工资 12 ．必须有 5 年的相关经验 3 ．工作条件（温度、灰尘） 13 ．工作遵循固定的方法 4 ．主管上司不在当地 5 ．工作需要大专以上的文化水平 14 ．工作者有很高的潜力 6 ．向工作者报告的人数 15 ．工作需要有创造性的思维 7 ．工作者以前曾经为 P&G 公司工 16 ．工作者是个很难对付的人 作 8 ．工作者会说中文和英文 17 ．工作者的工作量 9 ．工作需要负责保管保险箱里的钱 18 ．作此工作需要的人数 10 ．工作责任中包括处理机密资料 19 ．工作者有广泛的社会接触 20 ．工作需要经常出差 岗位评估具体操作步骤 2 、设计评价 1 、选择岗 因素指标 位评价方法 及权重 3 、组建 评价小组 岗位评估 采用国际 选择成员时充 方法的选 择关系到 岗位评估 最终结果 4 、培训 小组成员并 进行试打分 所有成员 进行一次 通用的评 分地考虑 1 、 是否一贯公正 介绍性的 价标准， 客观地看问题；岗位评估 针对公司 2 、成员对整个 培训并在 的实际情 的情况有一个 培训后进 况与价值 较为全面的了 行试打分 导向，确 解； 3 、在群 以发现问 定评价因 众中有一定的 题，进行 素及分值，影响力； 4 、 前馈控制 并对部分 从小组整体的 因素进行 构成上应来自 不同工作性质 了修改 和职能的人员 5 、正式 打分 进行封 闭式的 打分， 并进行 数据录 入和分 析工作 6 、重新打分 重打分的对象 是总分排序明 显不合理的岗 位和小组成员 意见明显不一 致的因素。 岗位评估流程 岗位盘点，列出岗位名称目 录 准 备 阶 段 工作分析，完成岗位说 明书 组建评价小组 评价前的各项准备工作 确定评价表的因素和次因素设计和权重分配 选择标杆岗位 培 训 阶 对评价小组的成员进行培训，并对标杆 段 岗位进行试打分，并分析其结果 评价小组成员共同确定对结果的评判标准 对组员进行培训 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 评 价 阶 段 评价小组 进行评价 在对各部门进行评价前，介绍各岗位的 基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行 讨论 对评价结果进行数据处理 完成一个部门后，对该部门的各岗位评估结果进行排序 进行下一个部门的评价 总 结 阶 段 完成所有的岗位评估后，对全部岗位进行排序 对其中不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评估工作 产生评价结果 例一 某企业岗位评估要素总表（一） 主要素 1 责任因素 2 知识技能 因素 次要素 分数 1 级 2 级 3 级 4级 5级 1 ． 1 风险控制责任 0 20 40 60 80 1 ． 2 成本 / 费用控制责任 0 15 30 45 60 1 ． 3 指导监督责任 0 15 30 45 60 1 ． 4 内部协调责任 0 10 20 40 60 1 ． 5 外部协调责任 0 10 20 40 1 ． 6 工作结果责任 0 14 28 42 55 1 ． 7 组织人事责任 0 10 20 30 40 1 ． 8 法律上的责任 0 15 30 45 1 ． 9 决策的层次 5 10 20 30 40 2 ． 1 最低学历要求 0 5 10 15 20 2 ． 2 知识多样性 7 14 22 30 2 ． 3 熟练期 4 8 12 16 2 ． 4 工作复杂性 10 20 30 40 20 某企业岗位评估要素总表（二） 主要素 次要素 分数 1级 2级 2 ． 5 管理能力 2 知识技能 2 ． 6 工作的灵活性 因素 2 ． 7 文字运用能力 3 努力程 度因素 3 级 4级 5 15 25 40 0 13 26 40 10 15 20 30 2 ． 8 数学知识 5 10 15 30 2 ． 9 综合能力 10 20 30 40 3 ． 1 工作压力 10 20 30 40 3 ． 2 精力集中程度 6 12 18 24 3 ． 3 体力要求 0 6 12 20 3 ． 4 创新与开拓 0 10 20 40 3 ． 5 工作紧张程度 10 20 30 40 3 ． 6 工作均衡性 7 14 21 30 0 5 10 15 7 14 21 30 0 6 12 18 10 20 30 4 ． 1 职业病 4 工作环境 4 ． 2 工作时间特征 因素 4 ． 3 环境舒适性 4 ． 4 危险性 0 5级 30 25 （要素定义见附件） 评分法“技术”要素的级数（例） 级数 素 次要 （分数） 1 2 等 级 3 4 5 60 80 75 100 算术级数 受教育程度 经 验 15 20 30 40 45 60 几何级数 受教育程度 经 验 15 25 30 50 60 120 240 100 200 400 不规则 级 受教育程度 15 20 30 45 75 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准做法（麦肯锡） 供参考 10 分意味着 评级标准 A: 专业知识 B: 营运知识 C: 领导责任 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 衡量工作所需特定 领域的专业知识 具有最高级的技 术资质 在该领域具有最 高级资质或技能 衡量工作所需具备 的公司所属产业的 营运知识 衡量领导及领导他 人所需担负的责任 深刻了解拥有多 个业务单元的集 团的运作 领导拥有多个业 务单元的集团 深刻了解一个大型 工程项目的操作流 程 领导跨专业的工 程技术人员 权重 15% 15% 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问 题判断所需的能力 解决的问题影响 到整个集团 参与大规模、多 阶段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效 益所需承担的责任 影响集团是赢利 还是亏损 影响项目技术上 的成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效 益影响的范围 影响整个集团的 回报 影响多个广为人 知的项目 15% G: 人际关系 困难度 衡量职位所需管理的 人际关系的复杂程度 管理内部、外部、 利益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 例二 教育程度 本因素在衡量该职位所需之学校教育程度或同等学历： 1 ．高中毕业或同等学历（） 2 ．高中高职、中专、中技或同等学历 3 ．专科毕业（含二、三、五专）或同等学历 4 ．专科毕业，所修科系直接或间接与该职位工作性 质相同 5 ．研究生以上学历，所修科系直接或间接与该职位 工作性质相关 工作经验 本因素在衡量该职位所需要相关工作经验，计算时并 非以现行人员之工作年资为标准，而系考虑欲适任本 工作所需之相关工作经验年资 1 ．一年以下 2 ．一 ~ 二年 3 ．二 ~ 三年 4 ．三 ~ 四年 5 ．四 ~ 五年 6 ．五 ~ 六年 7 ．六 ~ 八年 8 ．八 ~ 十年 9 ．十 ~ 十二年 工作自主性 本因素在衡量该职位在应付变迁、克服困难、以完成工作时，所 需之独立性，适应性与积极性。 1. 在直接的监督下，完成例行与简单的工作，很少做决定，只有 极少程度的独立行动与自主权。 2. 在详细指令下，完成多种的重覆性工作，需受监督，但在其例 行工作范围内可有少许自主决定权。 3. 依据既定之标准程序与方法，在不同状况下，完成有变化但常 重复的工作，有相当数量的状况被要求独立作业。受中度监督。 4. 在某一完整界定的范围内，完成一系列的工作，有标准程序可 遵循，但绝大部分的变动状况被要求独立自主行动。受轻度监督。 5. 在某一功能范围内，面对经常变动的状况下，独立解决困难问 题，上级指示仅包含交付任务，并讨论解决方针。 6. 在某一功能范围内，面对持续变化的状况，完全独立自主完成 工作解决问题，除交付未来新方向不受任何监督，上级指示亦仅为 大原则。 成本责任 本因素在衡量个人或主管在做决定时，所需成本意职及影响公司成本的 程度，包含、物料、产品经济性、设备、员工薪资，一般管理费用等在 各程度中（ a ）用以衡量个人（ b ）用以衡量主管。 1 ．（ a ）其个人所做之决定判断，对成本几乎没有影响，可能的影响大 概只有个人薪资及工作加班。 （ b ）轻微的成本责任，仅管理一个几个人或很少机器设备的小组， 而此小组仅在已设定的工作负荷与限制的工作程序与方法下运作，对降 低与控制成本的影响也
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以联合利华为例谈能力素质型
马斐葭：资深人力资源管理专家，联合利华（中国）有限公司人才战略和管 理发展高级经理。1998 年于复旦大学毕业后加入联合利华，在人力资源系统规 划、招聘、组织发展、培训与领导力发展等方面积累了丰富的工作经验。 张伟俊：中国著名领导力、人力资源专家。作为 CEO，曾成功地将一个政府事 业单位改造成为具有高度市场竞争力的中外合资 HR 综合服务企业 ——上海人 才有限公司。作为 Towers Perrin、Hay、安达信等著名国际咨询公司的资深顾 问，曾在北美、东南亚和中国分别为国内外知名企业提供过卓有成效的管理咨 询服务与“高管教练”服务。 张廷文：资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源• HR 经理 人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公 司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训 经理、总裁助理、人力资源总监等职。 给素质模型画像 素质是一种工作行为 张廷文：目前，中央电视台和中华英才网等单位合作，在做一个大型人才选拔 栏目“赢在中国”。要选拔一些优秀创业者，给他们几百万到一千万不等的创 业基金帮其创业，借以推动全国范围的创业高潮。选拔中，以往企业选拔人才 所关注的“教育背景、知识技能、工作经验”等因素将不再起主导作用，创业 者自身的素质，将成为选拔的关键点。但国内对素质基本概念的认识普遍都还 很不一致，这也是我们确立本次谈话主题的缘由。 本次对话我们请到了对素质模型有过深入研究的业界知名人力资源专家张伟俊 先生和在素质模型建设方面做得比较成功的联合利华（中国）公司的马斐葭女 士。希望结合联合利华的实践就素质与素质模型的基本概念、素质模型建立的 方法与程序及企业在素质模型建立和推广方面需要注意的问题等进行沟通与交 流。为了理解的方便，就先请马老师简单介绍一下联合利华公司及其素质模型 建立的基本情况吧。 马斐葭：19 世纪末期，英国人 William Lever 创建了利华兄弟公司，1930 年 和荷兰一家生产人造黄油的食品公司 Margarine Unie 合并，成立了联合利华 公司（UNILEVER）。而今，已在 88 个国家拥有 300 多家分支机构；在全球 150 多个国家销售产品；拥有 20 多万员工，成为全球家庭、个人护理用品和食 品的最大制造商之一。从 1986 年到现在，联合利华在中国总投资已经超过 10 亿美元，引进 100 多项先进专利，拥有 4600 多名员工，培养了超过 300 名本 地中高层管理人员。 联合利华从 20 世纪 90 年代开始推行 Competency Model，项目也是请张伟 俊老师他们帮忙做的，经历了很多艰苦细致的工作。现在看来，这项工作对联 合利华人力资源及整个公司的管理工作都有很大帮助。 张廷文：联合利华（中国）是国内不多的成功建立员工素质模型的企业之一， 但国内在素质（Competency）与素质模型（Competency Model）方面提法 很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人 的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下，请 问二位对此怎么看？ 马斐葭：在联合利华，我们把 Competency 译为“出众才能”。“出众才能” 是指可以区别于一般表现、能够取得出众绩效的必要能力，是做事情时一贯的 行为。而我所理解的“能力”，指的是人对于特定岗位的胜任能力，不仅包括 出众才能，还包括专业技能等要素，含义应该更广一些。 张伟俊：从源头上说，“素质”、“能力”和“能力特征”都是 Com pe ten cy 的不同中文译法。我们这次对话，也可以说是在给它正本清源。 素质模型从 20 世纪 60 年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学 生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所 谓的差学生工作中却表现得很好。于是得出一个结论：智商不能有效区分“好 的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向 好还是外向好，但效果也不显著。1973 年，美国哈佛大学著名心理学家 David McClelland 发 表 了 “ 测 量 素 质 而 不 是 智 力 ” （ Testing for competency rather than for intelligence）一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主 张用 Com pe ten cy 测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency 引起 了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。 在实际研究中，McClelland 等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一 无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程 及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。 从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另 一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研 究就过关了。 也就是说，素质模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机 把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。 张廷文：这样看来，素质是从高绩效员工的工作行为中提取出来、能够预测未 来绩效的一系列共性特征；而智商实际上只是一种认知能力。但在素质冰山模 型上，知识、技能仍属于素质的一部分，只不过在水面上。而水面下的个性、 自我认知等在企业的素质模型里很少提及，且也缺乏相关的对应关系，这该如 何诠释呢？ 张伟俊：其实，任何素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型 来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、 自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西 对绩效表现起的作用越大。实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣， 感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的 行为。因此，素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“素质”对 企业来说都没有意义。 马斐葭：我非常同意张老师的观点，Competency Model 就是一个企业的行为 特征。因为公司的战略从整体上决定了需要什么样的人，这些人能在企业特定 的环境中产生高绩效，而高绩效的取得往往伴随着特定行为的出现。因此，企 业需要通过 Com pe ten cy Model 来强化这些行为特征。 张廷文：如果结合冰山模型的几种成分来看，是不是不同的素质或行为会倾向 于冰山的不同层次？比如说，逻辑思维属于一种认知能力，成就导向倾向于动 机，而团队合作更倾向于一种价值观（他认为那样做是对的、有价值的）。 张伟俊：但不论是个性、动机还是价值观，都是心理学家从理论上进行的研究， 企业感兴趣的只是行为。因此，从企业管理的角度看，Com pe ten cy 就是行 为，但需要做具体分析。Competency 实际上是知识、技能、价值观、自我认 知、个性、动机等几种成分的综合。所以，当我们要改变一种行为时，首先要 对这种行为背后隐含的成分进行具体分析，看哪些好改，哪些不好改。 张廷文：那么价值观是否可以改变呢？比如没有团队合作意识和观念的人，经 过点拨后，意识到了这一点，以后在团队合作方面就可以做得很好。 张伟俊：应该说可以有一些提高，但如果没有这个 Com pe ten cy 的话，他要 达到很高的层次就很难了。实际上越往冰山下面挖掘，越难改变，最难改变的 就是动机。比如，如果天生对人不敏感的人，经过培训后，可能行为会有所改 变，但长期来看不会有太大的变化。 张廷文：说到这里，我们可以很明确的就是，企业所关注的素质，无论背后的 东西是什么，都要体现为一种区别绩优与一般的“行为”，它是不容易改变的。 而胜任力的范围更大一些，它趋向于区分合格与不合格。那么，素质和素质模 型又是什么关系呢？ 素质模型展现企业个性 张伟俊：从定义来看，素质是指能够把优秀绩效者和普通绩效者区别开来的个 人特征，关注的是把优秀的人挑出来，这只是针对个人的。素质模型则是一个 具有统计意义的概念，指出的是企业绩效突出的人所共同具备的一系列特征， 是各种素质的结合体。 马斐葭：其实，每个公司的 Competency Model 都应该是独一无二的，因为 它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具 备哪些素质的人才会使公司成功。比如说联合利华是做护理用品和食品的，和 做奢侈品的公司不同。我们做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要 什么，然后去满足他们的需求。因此，我们强调的是流程和跨部门的合作；而 有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，他们更强调个人能力，对流程 反而不是特别重视。每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不 同的，所以，Com pe ten cy Model 应该具有企业的个性。 张廷文：如果说每个企业的素质模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的 18 种通用素质（见下图）又怎么理解呢？ 张伟俊：18 种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从 100 家企业提 炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归 纳起来就列出了这些通用素质。 但是，为了突出素质模型在联合利华的针对性，有意识地寻找除了这 18 种特质 外，属于联合利华特色的素质特征。而且，就算同样是这 18 种素质，其在不同 行业、不同企业的组合与素质的表现程度也不同。同一种素质的解释也会针对 不同企业、不同行业而有所区别。比如，每个公司对团队合作的理解和侧重都 不一样，要结合自己的情况在模型中体现出企业的个性。 马斐葭：对。每一种行为在不同企业都有它独特的适应性。就以团队精神为例， 中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是 “Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观， 相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强 调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。 张廷文：这样看来，一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更 要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与 预测。 张伟俊：对，一个成熟的素质模型就是企业个性的展现。 好模型的标准 张廷文：其实素质模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡 量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的素质模 型才是好标准呢？ 张伟俊：好的标准一般有以下几个方面： 首先，要具有一定区分度。符合这个 标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得 到高分的人就一定是优秀的。前些年，我给一家德资公司做项目，发现他们的 素质模型并没有中国化，是不合格的。一是只能简单地区分是否具有某项素质， 不能区分素质高低；二是素质的条目间互相交叉，比如，当出现沟通行为时， 不知道究竟应该归到“具有沟通能力”一项呢，还是归到“具有说服力”一项； 三是表达不规范，执行起来很困难，尤其是一些动词的使用，比如界定“认 真”，应尽量用行为动词和名词，少用形容词和副词，像“参加每次会议，会 后写心得体会”这样的表达就更具有操作性。 第二，要与企业战略相吻合。如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类 企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。 第三，要与企业文化相匹配。文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如， 建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西 方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。 还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如 IBM 把 PC 业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客 ， 现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适 当调整。 马斐葭：另外，从形式上看，一个合格的素质模型需要对素质具有清晰的定义、 明确的级别划分、针对不同层级的举例，如果用于招聘，还要例举相应的问题， 以了解其某方面素质具备的程度，并对可能出现的正面及负面表现加以描述。 比如，联合利华“出众才能”中关于“成长的激情”这项素质的定义是：优秀 的经理表现出对成长的渴望，促使他不断地追求卓越的绩效，他们肯定每一位 员工对联合利华成长所做的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩 展、确保持续获利的成长，以最终获得成功。 同时，我们还将这项素质分为基础阶段、发展阶段、成长阶段、领先阶段四个 层级，对每个层级也做了具体的界定。比如， “成长阶段”是指为自己及他人 设置有挑战性的目标，并实施计划去实现目标。对这个阶段进一步的具体描述 是：设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致；以找 到和实现新的成长机会为目标；使自己的行动及目标与成长的要求相一致；等 等。 明确建模目的与前提 明确目的不跟风 张廷文：目前，很多企业的 HR 都在谈素质模型，但做得好的不多。有的虽然 做了，但没有很好地去用。请问马老师，联合利华当时做这个素质模型的初衷 是什么？ 马斐葭：联合利华做的“出众才能”主要是针对领导力的。从公司战略来讲， 由于联合利华是有多年历史的企业，其所处的行业一直是稳步发展的，增长率 在 2%到 3%，与上世纪末新兴的 IT 等行业比，成长速度太慢，投资者都快失 去信心了。所以，希望建立一个能带领公司快速成长的领导人群体，加快公司 成长步伐。这样的领导者，联合利华内部有，外部也有，但需要把他们的共同 特质找出来。 在现实企业中，多数是经理人而非领导者。但经理人和领导者是有区别的：首 先，经理只是一种职务称谓，而领导是一种素质、特质。另外，二者的价值观 也不一样，经理要管的是一个团队，关注的是短期任务；而领导者要关注整个 公司，他的价值观要与公司的价值观和长期利益吻合。我们当时为了培养将来 的领导者，或者说是为了把经理人培养成领导者，就建立了素质模型。这样， 一个经理人是否具备“出众才能”、能不能成为领导者，就有了统一而清晰的 参照依据。 另外，我们认为，虽然一个人的动机和个性很难改变，但行为是可以改变的。 在联合利华，公司的价值观会告诉员工“做什么”、“怎么做”才是正确的， 如果员工认同公司的价值观，他会很自然地表现出价值观所倡导的行为，或者 很自觉地以此为标准来要求自己。但是，如果他的价值观与公司价值观不匹配， 他就要通过后天的学习来改变自己。这时，就需要给他一个相对具体明确的指 导或行为标准。这也就是公司建立 Competency Model 的价值所在。所以， 联合利华建立 Com pe ten cy Model，也是为了帮助员工更好地了解自己，不 断改进自己的行为。 张廷文：这样说来，联合利华是为了建立和培养推动公司快速成长的领导人群 体，而开发素质模型的。华为公司当时开发三个职位的素质模型，研发、营销、 技术支持，主要用于人员选拔，当然在培训、任职资格与绩效考核方面也有应 用。 张伟俊：无论要做什么用，目的都要明确。而且不同目的，做的范围和参与的 团队也是不同的。如果用于招聘，招聘团队的员工要参与；用于培训，则培训 团队要参与。如果用于人力资源整体工作，则大家都要参与。中国大部分企业 都有爱跟风的特点，比如认为如果自己没有素质模型就似乎不时髦了，于是便 盲目跟风，结果弄出来的素质模型毫无企业个性，也很难实际操作，最后只能 束之高阁。所以，很多企业做不好素质模型就是因为没有真正理解建立素质模 型的意义。 认清前提再动手 张廷文：就像二位刚才讨论的，企业构建素质模型首先要有明确的目的，不能 盲目跟风。除此之外，还需要考虑其他什么条件吗？ 张伟俊：我认为要建立素质模型须掌握两个关键点。首先，要清楚了解公司的 战略。离开公司战略做素质模型，就变成了“为模型而模型”，失去了方向。 其次，一定强调结果导向。也就是说，素质模型要能够给企业带来价值，推动 公司绩效提升，这一点是企业管理的第一原则。所以，如果一个刚成立两三年 的公司就要做素质模型，我认为是不可思议的。因为企业的发展方向可能都还 没有明确，成功的经验也没有积累，怎么可能做得起来呢。 马斐葭：其实，Com pe ten cy Model 不只是一个产品，更是支持企业战略的 管理工具。公司战略需要通过 Competency Mod el 来提高员工的平均绩效水 平，从而提高企业整体绩效。所以，无论是自己做还是请咨询公司做，结合战 略可以让我们更好地把握素质模型的方向。 张伟俊：另外，建立模型是一个费时、费力、费钱的项目。比如，仅做访谈可 能至少要花半年以上的时间，且费用也动辄几百万。当时我们为联合利华分布 在各大洲的 30 万人建立素质模型时，因为基数大、分布广，即使随便抽出几百 人做样本，做起来也很费周折。而中国好多企业做事往往很浮躁，既舍不得花 这么长时间，也舍不得花这么多钱。在这种情况下做素质模型，恐怕也是走形 式，不会有什么实际效果。 马斐葭：我感觉很可能是这些公司大部分都只从技术的角度去考虑，以为花一 两年时间把 Com pe ten cy Model 建立起来之后就万事大吉了。但是，如果 真正从为公司的未来挑选人才、培养人才的角度出发，单靠建立素质模型是不 够的，还需要花费大量的时间和精力去推行、运用，并随着环境的变化不断完 善。这样一来，可能要花上 5 年、10 年，甚至更长时间。 张伟俊：还有，建立 Com pe ten cy Model 也是一个专业化程度要求极高的 项目，而很多企业又不愿培养专业的执行团队。所以我认为，在企业还没有具 备一定的专业实力之前，最好不要做素质模型。如果实在想做，或许可以找咨 询公司帮忙。虽然他们不会 100%地帮企业量身定做，但总比企业自己边摸索 边建立的效果好。 马斐葭：确实如张老师所说，建立 Competency Model 的过程很复杂也很需 要专业知识和能力。对于人力资源部门来说，最重要是明确企业需要什么样的 人才，然后再考虑如何运用 Com pe ten cy Mod el 去发现和培养人才。模型 建立之初，HR 需要就素质标准与所有经理人员沟通，这便要求我们自己对它 有深刻的理解并能与员工实际的工作表现结合起来。这是一个从简到繁、再由 繁到简的过程。 张伟俊：所以，无论是自己动手还是外请援兵，一定要弄清楚 Com pe ten cy Model 的原理，一步一步地来，这样即使做出的模型并不完善，也可以依据已 经掌握的原理逐步修改。 张廷文：总的来看，要让素质模型建得好、起作用，有几个约束条件不能忽视： 一是与战略结合；二是目的明确，且与具体业务相结合；三是企业要发展到一 定阶段，具有一定实力；四是不能仅靠外部公司，内部要组织专业性团队，把 这个工具转换成员工能理解的行为，并对相关人员反复培训，规范素质模型的 使用。 选定建模方法 张廷文：在具备了以上前提条件的情况下，企业应该如何建立素质模型呢？有 什么具体的方法可以选择吗？ 张伟俊：经过 30 多年的发展，素质模型的构建方法也有了很多，这里我们谈最 常见的四种：归纳法、演绎法、外部标杆法和排除法。 归纳法：“少、慢、差、费”效果好 张伟俊：最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法 （Behavior Event Interview，BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然 后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的 故事各两个。从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具 有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency， 它们的集合就是素质模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交 叉效度。这就是归纳法。 这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以， 这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样 本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的 素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。 马斐葭：联合利华采用的就是这种做法。我们发现，在模型中得分较高的人， 绩效结果都是较好的，说明模型对绩效的预测效果很好。 张伟俊：没错，联合利华的素质模型就是这种归纳法的典型代表。 演绎法：胜在牵引 张廷文：归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做 也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公 司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有 些国有大中型企业，在逐渐市场化的经济环境中，其原来高绩效者的行为在新 环境下就不一定能保证成功。 张伟俊：你说得很对。中国企业的管理水平和员工素质相对较低，从企业内部 选绩效优异者在一定程度上有点像“矮子里面挑高个儿”，本身就可能不足为 据；同时，中国的市场变化非常快，今年建立的模型明年就可能跟不上企业的 需要了。因此，仍然按照这个标准去推行肯定不适用。 于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略， 最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目 标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要 完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。这样，素质模型就自然定 义出来了。现在，国内做素质模型的企业大部分都采用这种方法。 张廷文：这种方法的效果如何？可能大部分企业在做的时候心中是没底的。 张伟俊：根据我的经验，用归纳法和演绎法建立起来的素质模型之间有 50%的 内容是重合的，另外的 50%各不相同。演绎法确定性差一些，但牵引性强一些， 能更多地反映企业的意愿，方向感强。 外部标杆法：兼顾前瞻与互补 张廷文：中国现在变化得很快，而且企业系统化思维的能力没有得到考验，确 定使命愿景与战略的能力，特别是分解为组织与个体目标、素质的能力没有得 到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？ 张伟俊：这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做 法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际 情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。比如中国移动看法国移动，看 他们那些优秀的人身上有哪些素质，然后结合进来考虑。 马斐葭：联合利华就遇到过这样的情况。所以，在做素质模型时，我们不仅考 察内部员工，还在外部选择了一些高绩效的个体，同时做访谈。这些外部个体 既有同行的，也有行业外的。筛选的条件很严格，比如相似的市场环境、同样 的战略、同样的产出，组织形态还要有一定程度的契合。另外，外部标杆公司 的增长要有持续性，如果只有一两年增长，或许马上就停止了，这就没有借鉴 意义。 张廷文：应该说，借鉴外部标杆企业的成熟经验确实是一种不错的方法。在我 看来，选择外部标杆时，还要考虑标杆企业素质模型与本企业的互补性。比如， 当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过 IBM 和思科，最后选中了 IBM，主要考 虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范 的元素和稳健的作风，而 IBM 正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补； 相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。 张伟俊：确实是这样，所谓标杆就是自己学习的榜样，向标杆企业看齐能够给 素质模型带来前瞻性和互补性。 排除法：简单易行效果差 张伟俊：还有一种相对比较省事的方法——排除法，即先列举出所有的素质， 然后大家权衡和排除。比如 40 个素质，首先拿掉 10 个最不重要的，再拿掉 10 个不太重要的，然后对剩下的 20 个进行权衡和排除，最后剩下的就是企业的素 质模型。 张廷文：这种方法我经历过，在排除的过程中，参与者会有激烈的讨论，组织 者也有全员参与的、民主集中的意思。但是，讨论多是即兴的，之后形成的看 似都认可的东西与自己也没有多大关系。加上公司在制度层面也没有保障，看 起来轰轰烈烈，但不经一驳，一看就知道是每个人五分钟做出来的东西，效果 也就不了了之。本身对这个问题没认识，内心深处不重视，谁做得便宜就找谁。 所以，这种方法建立的模型必定不太理想。那么，企业怎样结合自己的实际情 况来。 选择最适合的方法？ 张伟俊：应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质 模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合 的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一 方法可能带来的缺陷。我在上海人才有限公司时，大部分都是这样做的。以自 己认准的方法为主，同时善于借鉴别人的东西，实际上这是一种思想方法。像 华为的任正非、万科王石等，我称他们为：崇洋不媚外！ 张廷文：实际上，联合利华的做法也充分体现了这一点：总体上用归纳法，同 时用快速成长的战略来演绎和牵引，并从外部甚至外行业找适合的标杆来做借 鉴。 马斐葭：想知道哪个方法最适合公司，就需要 HR 必须成为公司的业务合作伙 伴，第一要了解公司的发展方向、业务特点； 第二，做人力资源方面的专家，结合人力资源方面的知识为公司选择最合适的 方法。 做实建模步骤 张廷文：刚才在介绍方法时，张老师已经对归纳法建立素质模型的一般步骤做 了简单描述，那么，这中间需要注意哪些问题呢？ 张伟俊：首先要确定绩效优异者和一般者的标准。以管理人员为例，好领导和 差领导的差别并不仅体现在财务这类硬指标上，还体现在其他方面。比如，在 比较某家公司北京和上海两个分公司招聘主管的绩效时，同样需要招聘 80 个销 售人员的情况下，上海招了 50 个人，北京是 70 个，如果只看这个数据，那显 然上海主管的能力不如北京的。但如果考虑到上海的主管工作时间为 3 年，而 北京的已经做了 7 年，情况就不一样了。再综合其他因素考察，比如员工流失 率的差异， 如果上海是 5%，而北京的是 15%，这些数据就比刚才单纯的财务指标更有说 服力，更能反映真实的绩效，这样综合考虑软硬两个指标就能找出样本。 其次，建立素质模型，最关键的是要撇开“人”的因素。根据已经确立的绩效 标准找出满足条件的样本，之后再去访谈。访谈时一定要假设自己对被访者的 情况一无所知，就像白纸一样，这样才能抛开具体的个体，抽象出真正的素质 模型。 第三，做好数据采集工作。研究与实践证明，行为事件访谈法在采集素质模型 的数据上确实非常有效，很值得我们借鉴和应用。但中国企业的素质模型 90% 都不是用这种方法做出来的。 张廷文：在职位的选择上，有什么要求吗？比如华为主要为研发、市场和技术 支持三类人员建立了素质模型，因为这些职位上的人比较多，他们的业绩直接 关系到企业的绩效和竞争力。 张伟俊：在为联合利华做模型的时候，HAY 公司就把研发人员去掉了，因为素 质模型是个奢侈品，并不是所有岗位都需要它。情商、智商和专业技能在不同 岗位的素质模型中所占比例不同。对于一个领导者来说，情商占的比例最多也 最难测量，而智商和专业技能所占比例较小、相对容易测量（如图 1 所示）， 用素质模型恰恰能反映出这个领导的潜力如何；而研发人员可能正好相反（如 图 2 所示），直接测量专业技能和智商就行了；至于运动员，只需做个动作就 知道他行不行，没必要费那么大周折做素质模型。 张廷文：所以，建模过程要遵循基本原理，确定公司战略、确定部门或职能的 绩效要求、确定职位和绩优标准、确定模型建立的逻辑基础、收集整理相应资 料等步骤，都要踏踏实实一步一步去做，绝不能有偷工减料或捡现成的念头。 “用好”才“有用” HR：找准定位 逐步推进 张廷文：素质模型做出来之后，重要的是推动大家在日常工作中有效运用。但 是，中国大多数企业基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道这个东西 是干什么用的，一旦这人跳槽，整个素质模型就没办法再推行下去了。当初， 联合利华是怎样推广执行的？ 马斐葭：在推动过程中，作为企业的战略合作伙伴， HR 要找准自己的定位， 一方面，要明确 Com pe ten cy Model 建立的方向和专业的模式，另一方面 要培养组织和人的能力，研究如何去运用它。 新模型里有很多新要求，需要和新任经理一一沟通。刚开始大家都觉得太难理 解，比较反感。后来，我就从那些用一两句话能解释清楚的素质点入手，和一 线经理沟通，告诉他们怎样搜集素质类别、怎样观察行为、怎样把结果描述出 来。为了便于大家理解和判断不同层级，我们对每项素质的每个层级的表现也 都整理了一些实例。等慢慢熟练之后，他们便愿意和我往更高的层面讨论，比 如如何判断一个行为到了哪个层级。所以，模型建立起来后，还需要 HR 组织 力量把它推行、运用下去，这是一个渐进的学习过程。 张伟俊：联合利华刚开始推行素质模型时，那些一线经理都不愿意看这个东西。 但是一段时间后，在 HR 想尽各种办法带动全体管理层参与后才逐渐得到推广。 全面铺开 慎用薪酬 张廷文：其实一个好的东西有没有用，关键要看有没有去用及如何去用。特别 是有没有让用的效果起到正向循环激励的作用。请二位谈谈如何在人力资源管 理各项工作中落实素质模型吧。 马斐葭：对企业来说，最重要的是把 Competency Model 融合到各项 HR 实 践中去。我们已将它应用到了招聘、培训和绩效发展中，比如我在中国推行时， 不仅与公司上下各级经理和员工做了培训和研讨会，还给负责招聘的人力资源 部门人员做了“行为面试法”的培训，教会他们怎样从面试中判别候选人的 “出众才能”。这个培训后来也推广到了部门经理。在经历了沟通、了解、应 用的过程之后，大家反而可以把这些行为标准转换成为和日常工作密切结合的 自己的语言，运用起来驾轻就熟。 张伟俊：联合利华的这套模型，主要分四个等级，每个等级都有详细的定义。 这些标准的界定可以帮助我们有效地判断一个人的素质、潜能等情况。比如在 去招聘时，提哪些问题能把相关的素质问出来，或者培养一个人要达到这级水 平还需要哪方面的能力，都是有规范的。有了素质模型后，招聘与选拔就有了 执行力。 马斐葭：我们在做大学生招聘时，因为他们没有什么现成的经验可判断，看的 就是 Com pe ten cy Model，这可以很好地预测他们未来的绩效。另外，在挑 选高级管理人才时，Competency Mod el 也为我们提供了一个非常有效的标 准，我们可以找专门的测评中心来测试这些候选人的素质在 Com pe ten cy Model 的几个方面分别达到了什么级别，是否具备领导潜质等。 比如，关于“成长的激情”这项素质在招聘中我们可能会问这样的问题：请告 诉我们一次在其他人都安于现状时，你想要将事情做得更好的经历。或者你曾 经做过的，任何超出了你能力范围的事情。你是怎样达到你的目标的？为什么 这样做是重要的？你在自己身上发现了什么是能帮助将来发展的？等等。 如果对方回答表现出“对于实现目标野心勃勃”、“持久并不厌其烦地克服出 现的困难”等特点，我们会认为这是可以正面加分的；如果对方回答表现出 “忙得忽视了寻找新的成长机遇，对于错过最后期限或者不能完成业务目标毫 不在意”、“满足于现状，不采取行动以提高绩效”等特点，我们会认为这是 一个负面表现，不应加分。 张伟俊：现在很多企业的培训，十有八九是在做无用功。就是因为没有根据素 质模型的要求去做，单靠用人部门凭感觉决定做什么培训是不够的，应该制订 一个统一的能力标准，让下属培训后填写，大家再和用人部门领导一起讨论， 哪些标准应该提高，哪些可以维持原样。否则，培训后，个人感觉可能很好， 对工作绩效的提高却没有实质意义。 还有，绩效管理中，制定考核指标要“软硬兼施”，综合考虑软硬指标。比如， 某一业务总监完成了财务指标，但他的下属却流失了 2/3，这说明他的“人际 敏感度”出了问题，尽管目前做得好，但不能保证以后不出问题。所以，硬指 标是被软素质决定的。 马斐葭：联合利华在做绩效管理时是结合 Competency Model 来做的。就是 在年初时设定一个绩效目标，除了财务指标外，还有一个发展模型。这个模型 遵循的一个原则是：每个人都有自己最主要的优势和发展方向，我们要让它发 挥得更好；同时还要找出自己的弱项或欠缺的地方，看哪些能够控制。所以， 每年都要制定一个重点发展计划，然后通过培训、辅导和其他方式，帮助员工 提高能力。到年终考核绩效时，首先看年初定下的发展计划有没有得到提高， 再规划下一步工作要怎么发展，从个人和公司的角度做一个全面的计划。 其实当初刚刚用 Competency Model 做绩效考核时也非常不容易，但坚持了 两年后，评价人已经熟练掌握这个模型的应用方法和步骤，区分起来也有了一 定经验，成效就开始显现了。 张廷文：以上可以看到，素质模型已经很好地应用到招聘、培训、绩效管理中 了，这在人力资源的四大模块中，还有一个薪酬模块没用到，为什么呢？我在 做销售管理时，曾多次发现一个销售经理工作表现很好，但客观原因导致他的 业绩不好；另一个经理虽然表现不怎么样，但由于他所负责的地区有市场突发 事件，业绩反而好得很。 张伟俊：千万不要把 Competency 用于薪酬，因为这对使用者的要求太高了： 一要对素质模型的标准吃的很透，二要铁面无私。弄得不好，效果适得其反。 好的方法如果不会用，还不如用笨办法，虽然有问题，但弊大于利。 张廷文：到这里，我们已经对素质模型的来源，建模过程和应用进行了一个比 较系统的沟通。非常感谢两位专家，我相信，这些对正在建设素质模型的中国 企业和 HR 经理人一定具有很好的借鉴价值。 后记 我们欣喜地看到，国内越来越多的企业在着力构建自己的素质模型，这是中国 企业积极追求进步的表现。然而，在企业构建素质模型时，一定要真正理解它 的基本原理及约束条件。否则，无视自身条件和管理基础而盲目出击的素质模 型，只能最终成为食之无味、弃之可惜的管理鸡肋。
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【招聘管理】HR必学：员工招聘入职法律风险防范
员工招聘入职法律风险防范 by 阿布 一、录用条件和招聘条件 1 录用条件的重要性 2 设计录用条件注意事项 3 4 录用条件的载体 录用条件的保存 “ 隐婚”能不能成为解除劳动合同理由？ •2010 年 7 月 5 日，张女士入职 A 公司，在入职前填 写的《应聘人员求职登记表》和入职当天填写的《员 工入职登记表》均为未婚。但 2010 年 11 月，张女士 称自己已怀孕，并有流产征兆，向公司请假 2 周，同 时还提交了医院的诊断证明。 2010 年 12 月， A 公司 向张女士发出《解除劳动合同通知书》，以张女士入 职时提交的相关材料与事实不符为由，依据双方签订 的《劳动合同》及《员工手册》与张女士解除劳动合 同。 •2011 年 1 月 10 日，张女士向劳动争议仲裁委员会 提交仲裁申请，要求 A 公司继续履行劳动合同。 二、了解劳动者的基本情况 • 双方权利义务： • 《劳动合同法》第八条 ： • 用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接 相关的基本情况，劳动者应当如实说明。 • 用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳 动者工作内容、工作条件、工作地点、职 业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及 劳动者要求了解的其他情况。 • • • • • • • • • • • • （一）入职登记表 1 、基本信息 2 、教育背景信息 3 、工作经历信息 4 、通信地址以及家庭成员、紧急联络人信息 5 、入职信息 6 、健康信息 7 、前工作单位信息 8 、其他信息 9 、声明信息 10 、员工签字信息 11 、员工提供的证件或证明资料 12 、入职登记表保存时间 （二）对劳动者提供的证据进行审验 • 查询以下信息 • 全国公民身分证号码查询中心 www.nciic.com.cn • 全国高等教育学生信息网 www.chsi.com.cn （查询 2001 年后的大专以上的毕业证书） • （三）面试 • （四）背景调查 三、录用通知 （一）录用通知的法律效力 用人单位向劳动者发出的录用通知，属于合同法规定的要约，而劳动者 向用人单位作出了同意应聘的意思，则构成了承诺，至此，民事合同关 系成立，受《合同法》保护，对双方均产生约束力。也就说，录用通知 是具有法律效力的。 （二）录用通知发出的时间 （三）录用通知的撤销 （四）录用通知的失效设定 （五）录用通知的内容 四、签合同建名册办保险 （一）签定劳动合同： 1. 时间风险点 2. 劳动合同不可缺少的九个必备条款：《劳动合同法》第十七条第一款劳动合 同应当具备以下条款： ( 一 ) 用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责 人； ( 二 ) 劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码； ( 三 ) 劳动合同期限； ( 四 ) 工作内容和工作地点； ( 五 ) 工作时间和休息休假； ( 六 ) 劳动报酬； ( 七 ) 社会保险； ( 八 ) 劳动保护、劳动条件和职业危害防护； ( 九 ) 法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。 关于无固定期限劳动合同 订立劳动合同其它应注意的问题 切忌劳动合同全公司劳动合同期 限一刀切 。 设置劳动合同到期前提醒程序 。 ( 续签通知是否需要提前 30 天？ ) 劳动合同约定条款 • 试用期 • 补充保险 • 福利待遇 • 保密协议 • 培训协议 • 竞业限制协议 p.s.: 注意无效协议 ( 二 ) 建名册 : 项数 ( 三 ) 办保险 : 试用期须缴纳 Thank you!
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04多家名企任职资格标准与测评
任职资格标准与测评 课程内容 • 任职资格管理概述 • 角色分析与职业发展通道 • 任职资格标准设计——专业能力 • 任职资格标准设计——素质能力 • 任职资格测评工具与方法 • 任职资格在“选育用留”中的应用 2 内容 概述 3 任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工 作方法。 还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重 叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序 的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小 会审查，你看看这就是高成本。 -------坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中 选拔、培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永 久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。 —— 华为公司总裁 任正非 （ 2001 年） 4 明确员工职业发展通道、提供成长阶梯 GOAL Step 5 Step 4 Step 3 Step 2 Step 1 5 IBM 日本公司员工职业发展通道 The processes for Moving back and forth between the Dual Ladder IBM 公司日本技术开发中心双轨职业发展渠道间转换关系 Staff career( 专业渠道 ) Management( 管理渠道 ) Director/VP/GM ( 总监 / 副总监 / 常务主管 ) DE/Fellow ( 终身技术专家 ) ProgConsu(STSM)l 10 ( 顾问级 或系统级 技术专家 ) 10 9 Sr.Engineer 9 ( 资深技术专家 ) 8 Adv.Engineer 8 ( 高级技术专家 ) Staff Engineer 7 ( 专业技术专家 ) Engineer( 工程师 ) Band( 级 ) 6 Department-Manager ( 部门经理 ) Function-Manager ( 职能经理 ) Manager( 经理 ) 能力特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 7 能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合 • 能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式 • 能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现 • 具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合 · 知识：从经验、学习及观察 · 技能：重复运用知识及才 中发展及获得的信息 干的结果 能力 · 个人品质：展现员工正确 · 才干：从事脑力或体力活动 及工作的内在潜力 行为的个人特性、价值观 、动机及态度 8 IT 部能力要求－素质能力、专业能力 素质 能力 专业 能力 软件 开发 经理 系统 维护 经理 4 4 精诚协作 4 积极进取 能力模型 技术总 监 网站主 管 软件主 管 客户导向 4 4 4 4 2 2 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 立足创新 4 4 3 3 4 3 2 2 2 2 2 2 求真务实 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 正直诚信 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 团队沟通 3 3 3 3 3 1 3 2 1 1 1 1 能力模型 技术总 监 软件开 发经理 系统维 护经理 网站主 管 软件主 管 网页程 序员 系统分析 员 网页程序 员 分析程序 员 系统分析 员 网络管理 员 程序员 分析程 序员 程序员 数据库管 理员 网络管 理员 数据库 管理员 计算机维 修员 计算机 维修员 IT 规划 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 架构设计 4 4 2 1 4 1 4 2 2 1 1 1 硬件维护 4 3 4 2 3 1 3 2 2 4 2 4 网络构建 4 4 3 2 4 1 3 3 2 3 1 2 平面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 版面设计 1 1 1 4 2 2 1 1 1 1 1 1 9 IT 工程师能力要求—素质能力、专业能 力 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 客户导向 5 4 3 2 1 精诚合作 5 4 3 2 1 积极进取 5 4 3 2 1 立足创新 5 4 3 2 1 求真务实 5 4 3 2 1 正直诚信 5 4 3 2 1 团队沟通 5 4 3 2 1 能力模型 资深专家 专家 高级工程师 工程师 助理工程师 IT 规划 5 4 3 2 1 架构设计 5 4 3 2 1 专业 硬件维护 5 4 3 2 1 能力 网络构建 5 4 3 2 1 平面设计 5 4 3 2 1 版面设计 5 4 3 2 1 素质 能力 10 能力根据以下原则进行层级划分及评分 初级水平（ 1 分） Knowledgeable •展示最基本的、有限的能力 •在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 •能够描述基本的与该能力相关的概念 中级水平（ 2 分） Experienced •能熟练而独立的进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成 一般复杂度的事项 •能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 •能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域过去的经验 高级水平（ 3 分） Advanced •能够精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 •能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 •能够指导小范围的团队展现该方面的能力 专业级水平（ 4 分） Expert •能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 •能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议 或做出调整 •能对事物发展的趋势及隐含的问题有足够预见性和洞察力 11 能力标准 个人之间的沟通 在交流中能有效的听取他人的意见、提问，表达自己的观点和见解 。 1 2 3 Express accurately and gain understanding 正确的表达和获 得理解 Express, influence and gain consensus 正确表达，影响 他人，争取共鸣 12 4 Express ideas or concepts, proposals, conquer, convince and gain consensus 正确表达概念或 想法，说服他人， 争取共识 5 设备维修 设备维修：是指根据维修范围和实效，针对产品出现的问题进行故障排 除、修复，确保维修的品质和实效的能力。 1 2 3 4 对于一般性产品 故障，能够准确 收集信息，向客 户了解设备发生 故障的现象，分 析故障可能出现 的区域，快速进 行处理并及时录 入 CS 系统； 能有效解决非常 规疑难故障并能 针对某种特殊故 障提出分析报告； 能独立编辑维修 手册，并能有效 指导他人工作； 精通同类产品两种以上系 列的工作原理，电路分析， 并能在没有资料的环境下 排除故障； 能够承担本公司内心产品 维修开发任务，（包括电 路图制作，常用易损材料 替换，常见问题处理资料 提供）； 13 5 专业能力标准 专业能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧 和工作的能力。这些行为应是可观察、可衡量、可指导的，而且是对 个人和企业成功及其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言 14 知识标准 软件类： OS 、 DB 、网管、设计语言、 编程工具、中间件、协议信令 硬件类：单板软件、可编程、主控技术、时钟技术、总线技术、光技术、接口技术、数通技术、交换技 术、音视频、传输技术、器件、监控 测试类：软件需求和设计的测试、软件单元测试、软件集成测试、软件系统测试、软件测试代码和工具 开发、单板测试、硬件系统测试、测试代码和工具开发（中试） 工程类：工程设计、工程技术、工程管理 制造类：工艺、生产测试、试制 资料类：资料开发、资料编译 机械类：结构、造型、包装、工装设备 特殊技术类： ASIC 数字 / 数模、 PCB 设计、信号完整性工程、射频、算法技术 电源技术类：电源技术、配电 专项技术类： EMC 、可靠性、环境 / 热设计、安全 / 防护 技术管理类：软件工程、硬件工程、测试工程、 QA 、项目管理、配置管理、其他 系统类：需求分析、规格定义、方案设计、技术评审、集成验证指导、更改控制、接口管理、技术冲突 协调、路标规划 外语类：英语、俄语、法语、阿拉伯语、西班牙语、葡萄牙语、其他 其他 15 知识标准 软件类 OS DOS 、 Windows 、 UNIX 、 Vxworks 、 Psos DB Oracle 、 Sybase 、 SQL server 、 Informix 、 Access 、 DBⅡ 网管 DSET 、 HP OPENVIEW 、 IBM NETVIEW 设计语言 SDL 、 UML 、伪码、 PDL 、 XML 编程语言 C/C++ 、 HighC 、汇编、 CDBC 、 JAVA 编程工具 X/Xt 、 MOTIF 、 MFC 、 XDesigner 、 Delphi 、 PowerBuilder 、 ROSE 中间件 ACE 、 CORBA 、 RMI 、 ILOG 、 DBTOOLS++ 协议指令 宽带协议、窄带协议、多媒体协议、移动通信协议、数据通 信协议、信令技术 16 任职资格标准包括三个方面：专业能力、素质能力及专业成果 专家 3 主任工程师 系统工程师 专业成果 高级软件 高级硬件 角色定位 分析 专业能力 1 高级质量 高级测试 质量 测试 硬件 软件 素质能力 初做者 2 17 高级工艺 任职资格管理的逻辑框架 能力测评 能力模型（标准） 模型应用 能力测评 素质能力 专业能力 基本条件 M F S 评 估 人 才 盘 点 与 人 才 库 行 为 S T A R 绩效考核 18 人员选拔 培训发展 人员保留 任职资格项目工作流程 能力标准 1. 职位梳理 组织 结构 战略 文化 测评制度 职位族设计 职 位 职 责 能力 模型 职业发展 通道 19 标准 定义 测评 工具 测评 流程 内容 角色分析与员工职业发展通道 20 任职资格体系设计既需要望远镜又需要显微镜 角色 任职要求 工作特点 工作技能 影响素质 资深专家 8 年以上 战略层 愿景 Breakthrough 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 操作层 方法 Check 初做者 具体 标准 21 总体 框架 专业才能应用—职业发展管理 22 职业发展通道 职业阶梯 高级计划经理 计划经理 计划员 项目经理 项目组长 程序经理 高级培训员 高级程序编写员 培训员Ⅱ 程序编写员Ⅱ 培训员Ⅰ 程序编写员Ⅱ 高级系统检测员 高级客户管理 商业分析员 客户关系专员 系统应用检测 分析员Ⅱ 系统应用 分析员Ⅱ 客户支持专家 系统应用检测 分析员Ⅰ 系统应用 分析员Ⅰ 高级客户支持 分析员 客户支持分析员 职业广度 23 高级商业分析员 职位族设计 营销族 级别 客户类 支持类 商务类 市场研究专家 服务产品专家 资深产品经理 5级 4级 3级 2级 1级 备注 市场类 资深销售经理 资深服务产品推广经理 资深培训顾问 资深产品技术支持工程师 资深行业技术支持工程师 资深成套技术支持工程师 高级销售经理 高级服务产品推广经理 高级培训顾问 高级产品技术支持工程师 高级行业技术支持工程师 高级成套技术支持工程师 销售经理 服务产品推广经理 培训顾问 初级销售经理 初级服务产品推广经理 初级培训顾问 主任市场研究员 资深服务产品经理 高级产品经理 客户经理 合同区域经理 高级市场研究员 高级市场推广工程师 高级服务产品经理 产品经理 产品技术支持工程师 行业技术支持工程师 成套技术支持工程师 客户工程师 合同管理工程师 市场研究员 市场推广工程师 广告策划员 展会策划员 平面设计员 服务产品经理 助理产品技术支持工程师 助理行业技术支持工程师 助理成套技术支持工程师 合同管理员 客户接待员 培训挥舞 市场研究助理 市场推广助理 成套销售员（统称为销售 经理） 24 职位族 管理族 管理类 副总裁 总工程师 总监 主要部门 研发技术族 软件类 硬件类 软件工程师 硬件工程师 工程服务族 系统类 系统分析 嵌入式软件 员 工程师 系统应用 高级程序员 工程师 生产技术族 测试类 安装类 设计类 技术类 工艺类 工装类 测试工程师 工程技术人 行业工程师 产品技术支 生产技术员 工装开发员 项目设计工 持工程师 程师 成套技术支 员 持工程师 产品支持工 高级主管 程师 专业族 采购类 计划类 HR 类 采购工程 计划员 招聘 师 调度员 培训 营销族 财务类 操作族 IT 类 客户类 产品类 商务类 行政类 服务类 生产类 财务 网络管理 办事处主 技术服务 合同处理 文员 小车驾驶 焊接组长 会计 数据库管 任 工程师 贷款处理 员 工厂技术 理 销售代表 费用处理 班车驾驶 助理 员 工厂设备 管理员 综合员 25 角色定义 角色 经验要求 责任特点 工作环境 解决问题 资深专家 8 年以上 远见层 愿景 Breakthrough 突破 专家 6 年以上 战术层 方向 Create 创造 骨干 4 年以上 策略层 目标 Improve 提高 有经验者 2 年以上 执行层 标准 Modify 改进 操作层 方法 Check 检查 初做者 26 不同能力级别的客户经理定义 按能力分层 高级客户 经理 定义 指导他人从事市场开拓工作，负责开拓和服务民生银行的关键客户，精 通银行业务和民生银行本外币产品，在营销方案和业务品种创 新过程 中发挥重要作用，并负责未来高级业务经理的培养 客户经理 独立从事市场开拓工作的业务人员，服务民生银行比较重要的客户，能 够为客户设计定制化的产品组合，熟悉银行业务和民生银行各 种本外 币业务，并能对客户经理助理进行业务指导的业务人员 客户经理 助理 协助高级客户经理或客户经理进行市场开拓工作，收集与分析客户 信 息，服务非重点客户，对银行业务有基本了解的业务人员 27 讨论一：角色定义 主任工程师 高级工程师 工程师 助理工程师 28 15 分 钟 内容 任职资格标准设计—专业能力 29 素质特征—冰山模型 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 知识 技能 社会角色、价值观 自我形象 品质 动机 30 专业能力 / 知识结构的开发原理 最佳实践分析 专业能力模型 内部专家组访谈 31 专业能力框架 专业能力 基本技能 专 业 技 能 专业成果 团队技能 行为能 力模型 公司知识 工作技能 专业知识 32 专业能力框架 能力 级别 必要技能 属于本工作最基本的技能要素 图纸识读 高级 中级 初级 工器具使用 编写计算能力 团队贡献 推动整个团队 完成工作的能 力 个人贡献 具体完成某项工作的能力 线路巡视能力 能熟练识读 各种线路相 关图纸及机 械装配图 能进行工器具故 障排除及技术革 新 能进行起吊受力、 能熟练分析处理 绳索受力、电气 较复杂线路异常 计算等复杂计算 及缺陷，处理检 修工艺、质量问 题掌握，能组织 指挥线路检修、 架线 能识读相序 图，施工图 等较复杂图 纸 能进行常用工具 的使用、保养与 实验 —— 能熟练进行绝缘 子更换、杆塔横 搭检修、导线避 雷线检修及基础 施工 能识读线路 路径图、杆 型图等常用 图纸 能进行常用工具 的使用与保养 —— 能熟练线路相关 情况，熟练掌握 登杆技能，了解 杆塔组装及拉线 制作技能，了解 绳索绑扎技能 33 线路验收能力 安全管理能力 技术培训 能掌握验收进度， 能检查安全工作 熟练进行较复杂 开展情况，组织 线路勘测及验收 人员实施安全学 习与演习 能进行现场指导培 训，编写指导教材 能进行隐蔽工程 验收、竣工线路 验收 能传授初级工的线 路巡检及维护技能 —— —— —— 能力模型一 产品开发 系统设计 是指通过市场调研、市场需 求分析，进行技术分析、决 策建议提供等，规划公司的 技术路线和发展方向、确保 公司技术发展方向的正确性 和可持续性，以及从系统进 行方案设计的能力； 是指从开发计划制定，到设 计、实现、测试等产品开发 全过程的设计和开发能力。 技术攻关 是指在本专业系统内，独立解决工作过 程中的问题，或针对技术领域内复杂的、 系统级的疑难问题，以团队形式进行集 体攻关的能力，不但强调个人技术能力， 更强调集体解决问题的能力。 技术协调 平台建设 是指在研发过程中开展有效 合作，积极参与提供技术建 议，提升组织的研发效率和 效果。 是指通过文档建设、流程规 范改进、共用模块构建等手 段不断提升组织技术水平的 能力。 人才培养 是指通过技术指导与培训、 在职任务担当、言传身教等 人才培养手段不断提升组织 管理水平的能力。 34 能力模型二 研发职系能力模型： 类 能力 职 硬件类 软件类 机构类 系统设计 系统类 √ 产品开发 √ √ √ 技术攻关 √ √ √ √ 平台建设 √ √ √ √ 技术协调 √ √ √ √ 人才培养 √ √ √ √ 35 能力模型 售后服务职系能力模型： 职类 能力 工程类类 工程设计 √ 工程督导 √ 系统调测 √ 技服类 √ 系统维护 √ 关系维护 √ 技术培训 √ 36 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 培训规划 培训成本管理 1. 培训需求分析 1. 培训预算的编制 2. 培训规划制定、监控 2. 培训预算的监控 培训活动的组织实施 3. 培训成本的统计分析 1. 培训活动策划 4. 培训资源管理 2. 培训活动的实施与监控 培训体系建设 3. 培训信息维护 1. 培训管理制度建设 培训效果评估与改进 2. 培训课程建设 1. 培训效果的评估与分析 3. 教师队伍建设 2. 培训改进方案的制定与成果跟踪 4. 培训信息平台建设 37 专业技能的分级定义：培训活动的组织实施 第一级 第二级 第三级 1 、培训活动规划 1 、培训活动策划（核心项） 1 、培训活动策划（核心项） （ 1 ）按照规范制定具体的培训活动实施计 （ 1 ）根据目标独立制定具体的培训活动实 （ 1 ）指导他人制定培训活动实施计划 划，确定培训的方式、时间、地点、参加者、 施计划，确定培训的方式、时间、地点、参 教师、经费等资源情况 加者、教师、经费等资源情况，确保培训效 （ 2 ）对授课教师设计相关课程的教学方案 2 、培训活动的实施与监控（核心项） 果和成本控制达到要求 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作 （ 2 ）协助教师设计课程教学方案 （ 2 ）协助他人组织实施培训活动，监控培 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） 训实施过程，确保培训方案顺利实施，出现 （ 1 ）根据培训活动计划落实培训准备工作， 异常能及时反馈 确保培训工作有序开展 3 、培训信息维护（核心项） （ 2 ）独立组织实施培训活动，监控培训实 （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 施过程、出现异常能及时应变处理 3 、培训信息维护（核心项） （ 1 ）按照公司规定及时维护培训信息 38 提供建设性建议 （ 3 ）策划较重大的培训活动 2 、培训活动能够实施与监控（核心项） （ 1 ）组织实施较重大的培训活动 （ 2 ）指导他人实施培训 （ 3 ）审核与监控培训计划的执行，保证培 训计划的落实 才能逻辑结构要做到“无交叉，无空白” 无交叉 无空白 各部分之间相互独立 (Mutually exclusive) 所有部分完全穷尽 (Collectively exhaustive) MECE 原则 39 CE 完全穷尽 ME 相互独立 逻辑分类 Collectively exhaustive 撞伤 Mutually exclusive 外部 将所思考问题的一 切相关因素全部罗 列出来 头脑风暴是通常采 用的思考方式 对所有相关因素进 行层级和相关性比 较，分离不同层级 因素，合并同一层 级中相互可以替代 的因素，确保各因 素的独立性 按照正确的逻辑关 系，将各因素进行 排列组合 过敏 恶劣天气 身体 流感 内部 头痛 肿瘤 脑积水 压力、紧张 精神 多疑 40 工程设计 工程设计： 1 2 3 4 独立设计工程 独立完成重大工程 能开展新行业新产品工 方案，实现工 项目设计，对设备 程设计及实施； 程开通的目标 的组网及规划设计 和要求； 提出合理的改进建 议； 41 5 工程督导 工程督导： 1 2 3 4 协调工程顺利 能设置工程实施过 进行，解决工 程中的关键监控点， 提高工程效率； 程实施中出现 提前解决可能出现 的一般问题； 的问题，确保工程 进度； 42 开展工程实施模式创新， 5 系统调试 系统调试： 1 2 3 4 对两种设备进 组织系统调试；根 熟练应用多种测试仪表， 行调试、系统 据测试结果，分析 会进行网络分析、优化； 联调、网络监 系统存在的问题， 控，完成设备 对系统进行必要的 常规开通及调 调整，实现调测目 试； 标； 43 5 系统维护 系统维护： 1 2 3 4 独立维护产品 独立维护（一种以 处理系统疑难问题，参 常规问题，能 上）产品的复杂问 与新产品研发、售后服 够结合实际情 题，设计售后服务 务标准。 况，对产品、 模板，项目的售后 施工流程提出 服务方案； 合理化建议； 44 5 技术培训 技术培训： 1 2 3 4 能够了解用户 能对客户进行系统 开发技术培训课程体系， 的技术水平和 技术培训，能解答 推动培训业务成长； 用户对技术培 多种疑难，能从原 训的要求；编 理上或设计角度向 写适合培训对 客户做出合理解释， 象的讲稿；完 整体上提高各项技 成现场培训和 能； 集中培训； 45 5 客户关系维护 客户关系维护： 1 2 3 4 了解全面的客 主动开展客户关怀 能够根据不同等级的客 户信息，确保 计划，提升客户满 户制定相应的服务策略、 业务正常合作； 意度； 客户服务方案，创造业 务机会； 46 5 讨论三：专业技能的分级定义 第2级 第3级 47 第4级 15 分 钟 专业技能的分级定义 客户关系建立： 2级 3级 1 、对于负责的客户群领域， 1 、能在在负责期间提升客户 建立了良好、均衡、稳固的 市场关系平台； 关系。 2 、具有较好的公关技巧。能 够与客户中层人员建立长期稳 定的关系。 48 4级 1 、以良好的个人修养、丰 富的知识、敏感 的机会把握 能力和个性化的公关手段， 赢得客户对个人和公司的信 任和认可。 2 、工作期间，普遍客户关 系改善较大，对 决策层客户 有明显的吸引力和影响力。 3 、与客户中高层人员建立 长期稳定的关 系，表现为稳 定的中高层支持力。 “热恋过程”中的行为标准 亲爱的男朋友： 我们的关系来自我们诚挚的付出，幸福是女友给你的褒奖，是你智慧与成功的象征。为了更好的发 展我们的感情，特制定本守则，望你仔细研读，多加背诵（最好是能够倒背如流），以不枉费我对你的 殷殷期望。 女友总是带着某些期望来对你的。你所做的工作，就是为女友服务。如果你的优质服务能赢得女友 的兴趣、尊敬、好感、赞扬，那么女友会对你更加赏识有加。女友的愿望如得不到满足，就会跑到你的 竞争对手那里去。 １、遇见女友时先微笑，用友善、热情和礼貌的语气和女友说话； ２、陪同女友逛街、看电影付款时要微笑愉快； ３、快乐的执行女友交办的任何任务； ４、两周最少需要去一次家庭懂事会（系女友父母）探望两次； ５、约会时必须服饰整洁； ６、对女友的意图应该心领神会，针对女友的高标准、严要求一定要更加努力的严格要求自己； ７、每日赞美女友一次，当日不准重复。 49 系统设计 系统设计： 1 2 3 4 进行产品需求分析与 熟悉成熟的货架化技术。 主持大型系统 / 产品平 规格定义、系统 / 子系 对产品规格的实现做出 台 / 跨产品项目的总体 统设计、集成、验证 总体最优设计并确定关 方案设计，熟悉业界关 及质量管理等系统工 键技术实现途径 / 方式。 键相关技术及公司相关 程活动，对产品质量、 从总体上对产品的质量、 的成熟、货架化技术， 成本、进度和客户满 成本、计划、功能、性 确定系统设计中关键技 意度及产品的可生产 能以及可生产性、可维 术的实现方式，在设计 性、可维护性，可测 护性、可测试性、可扩 中构建成本、质量、可 试性、可扩展性有一 展性负责。主持的系统 生产性、可维护性、可 定影响； 分析与设计经实践验证 测试性、可扩展性及核 是正确的。 心竞争力。 50 5 系统设计 如单板软件类在“可测试性”和“设计可扩展性”定义 可测试性 设计可扩张性 五级 在 SPM 单板软件开发过程中提前考虑个单板的装备接口。参与制定 B 型的在线测试系统，并对各单板的测试需求提出建议。如 N07 的测试 需求 四级 参与制定 SPM 个单板的装备方案的讨论，设计时考虑在线测试。 三级 QSI 软件支持装备测试需求。能够上报各类故障，对链路的参数通过 打印串口打印，便于问题的定位。 二级 开发 BAC 的测试装备，通过打印串口向外输送 CCM 框的各种装备， 便于维护。 一级 配合测试部解决 QSI 的环境问题。 五级 32 路用户框的设计考虑兼容 16 路用户板。 四级 CKS 的开发考虑兼容 B 型机， 128 ，接入网， GSM 等产品。 三级 128 模块的 E16 单板软件的开发考虑兼容 32 模板。 51 淘汰非关键才能项 要项 1 才能 1 要项 2 要项 3 要项 4 52 层级之间的差异可以从两个方面去分析 小大 改进调试方法，会进行 网络分析，优化； 组织系统调试；根据测试结 果，分析系统存在的问题， 对系统进行必要的调整，实 现调测目标； 范 围 对两种设备进行调试、 系统联调，完成设备常 规开通及调试 小 难度 大 53 内容 任职资格标准设计—素质能力 54 能力模型与行为标准 知识技能是可见的，人的素质特征是潜在的，但对成功很重要。 专 业 行 为 标 准 知识 技能 社会角色、价值观 素 质 行 为 标 准 自我形象 品质 动机 55 素质—成功的基础 十八种通用的素质 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级） 56 素质模型 57 服务营销一线素质能力模型（成果示例） 素质能力：客户导向 能力定义 亚主题 主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或 服务；主动收集客户反馈信息，提出产品 / 服务改进建议，为客户创造更大的价值 服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 行为特征 概括 行为指标 （具体行为 表现） 第一级别 第二级别 第三级别 具备基本的服务意识，主动、规范 主动发现客户需求，针对客户的需求提供 根据客户需求改善服务流程或产 地为客户提供标准化的服务 专业化的服务 品，提供客户价值 当客户有疑问时，耐心地解答客户 在沟通中对客户的应用状况进行了解与评 的问题，详细地阐明公司的产品、 估，发现需求点，并据此向 客户推介适当 服务或政策 的产品 / 服务或解决方案 对客户的问题表示关注与理解，及 时响应其需求，迅速做出回应或解 决其问题 主动询问客户是否还有其它问题与 需求 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动向客户介绍公司的优惠信息， 主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通 提升客户价值及满意度 承诺事项的进展情况，赢得 客户的信任 主动收集客户的意见 / 建议，并向上 级反 从客户需求的角度进行产品或服务 的设计， 馈那些合理的意见 / 建议以便改 进工作 58 从产品或流程上保障或提 升客户价值 能力模型开发的基本原理 自上而下 个体访谈 自下而上 战略分析 能力模型 行为事件访谈 59 应有 项目组内讨论 实有 能力模型开发的基本流程 能力模型建立流程 需求 分析 标准 实施 3P 研讨 BEI 访谈 标准 设计 60 标准 审核 HW 公司市场类人员的素质模型 优秀人员 N=29 素质类别 普通人员 N=16 总数 平均数 总数 平均数 影响能力 (IMP) 287 9.90 117 7.31 关系建立 (RB) 113 3.90 54 3.37 人际理解 (IU) 103 3.55 47 2.93 收集信息 (INF) 86 2.97 30 1.88 组织意识 (OA) 67 2.31 37 2.31 坚韧性 (TNC) 76 2.62 23 1.44 顾客服务导向 (CSO) 50 1.72 17 1.06 主动性 (INT) 34 1.17 10 0.63 61 影响能力 定义：指个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。影响的 对象既可以是个人也可能是群体和组织。判断条件：其一是个人必须具有让他人 接受自己的想法的愿望，其二是个人并没有权力将自己的意愿强加到别人身上。 层次： 0 不能清楚的表达自己要讲的内容或不能说服别人听从自己的观点。 1 通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式，直接说服别人。或者在他人面前作出某种表现给 别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。 2 有针对性的将所讲述的内容与别人的兴趣和利益联系起来，或同时采用多种方式影响他人。 3 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 62 关系建立 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、 互惠的甚至是非常密切的关系。 层次： 0 、不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 、通过非正式的接触与人达成情感上的契合。 2 、通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 、最大程度的隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 63 收集信息 定义：指个人对事物具有较强的好奇心，努力获取有关事物和人更多的信息，从 而对其有比较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有收集信息的成分。 层次： 0 、不积极获取有关的信息。 1 、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2 、积极探究问题的实质和原因。 3 、通过比较独特的途径获取有用的信息或资料。 64 人际理解 定义：指个人愿意了解他人，并能够准确的掌握他人的特点、正确理解他人没有 明确表达出来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心、人际敏感性等。 层次： 0 、不能正确的理解别人的思想、情感和行为。 1 、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪、感受和想法。 2 、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要观点和行为方式。 3 、理解他人思想和行为背后的原因。 65 案例分析 当时我感到非常棘手，以通常的做法是应立即去邀请 S 局长，但我当时并没有那样做 。 我想：如果我直接邀请，一旦碰了钉子，将很难再请到。于是决定双管齐下，一方面向 S 局长表达了我司参加了杭州通信展，请局长方便的话可以去看看；另一方面我打听到 S 局 长的儿子在该局的传输机房上班，为人好玩好动，深受父亲的宠爱，因为在机房上班，所 以出差机会很少，所以我立刻带上一些资料和邀请函，与 S 局长的儿子交往起来。由于都 是年轻人，所以仅两三天大家就已经很熟了，于是开始邀请他借出差的机会去上海、深圳 ，他表示出差的机会很少。与此同时，我也做了传输局 A 局长的大量工作，因其原来就与 我司关系不错，所以工作难度并不很大，很快就答应了派 S 局长的儿子去杭州， S 局长的 儿子欢欣雀跃。此时，开始正面邀请 S 局长，同时要他的儿子在家里告知 S 局长他也被派 去杭州出差，我司又出面承认此事，给局长造成一种巧合的感觉，当时６月杭州天气闷热 ， S 局长为了不让爱子受暴热之苦，同时为了出门一起照顾儿子，思索再三之后，终于答 应接受公司的邀请。 66 讨论四：专业技能的分级定义 请讨论分析资料中人物表现出了哪些素质，是第几等级？ 67 15 分 钟 内容 任职资格测评方法与工具 68 任职资格认证过程 69 发展性评估：是对现任岗位人员的胜任力进行评估，明 确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 能力发展计划 培训；辅导；轮岗等 评 价 反馈讨论 中 综合分析 心 自 我 回 顾 委 员 会 评 估 360 度 反 馈 岗位胜任力模型 70 现职人员 候选人确定 问卷 标准 B 使自己的工作和同事的工作协调一致 1 、您部门秘书因突发性事件而无法按要求完成您交办的工作时， 是否与您协商？（ ） A ：总是 B ：经常 C ：偶而 D ：从未 要素 1.1C 最大限度地控制材料的浪费 2 、您领用文具时是否要签字？ （ A ：所有文具都必须 不 A ） B ：部分文具必须 C ：有时必须，较随意 3 、您 部门秘书是否倡导部门员工打 印用纸双面使用？ （） A ： 有要求，视用途及保密要求而定 B ：提倡过，但视方便而定 C ：没有提倡，只有秘书本人做到 D ：没有提倡，秘书本人也未做到 要素 1.3 维护工作环境以辅助工作流程 4 、您 部门的秘书对办公环境是 怎样管理的？ （ ） A 、每天定时整理办公环境，有助于提高部门员工的工作效率； B 、经常整理办公环境，保持办公环境的大体整洁，不影响部门员工的工作； C 、仅在应付检查时才进行办公环境管理； D 、办公环境差，已影响到部门员工的工作效率； 71 D ：从 BEI 访谈的步骤 72 内容 任职资格与招聘体系 73 招聘模型 74 内容 任职资格与培训体系 75 使用能力素质模型可以帮助制定公司总体培训计 划，并针对个体员工能力分析确定个人培训需求 公司培训计划 员工培训计划 １ √ ２ —— ３ —— ４ —— ５ √ ６ √ 公司培训计划以能力素 质模型为基础 76 个人培训计划根据员工 能力差距分析确定 培训课程体系建立的工作原理 77 课程体系设计和学习资源库设计 基于任职资格标准 的学习体系 课程体系 学习资源库 课程体系 自我学习 在职训练 训练项目 关系资源 素质心态 对应的课程 知识技能 对应的课程 78 建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系 统化的分析三个层面的培训需求 素质能力 通用能力 专业技能 综合技能（ 有效的演讲、 沟通、有效 会议等） 销 技 研 售 术 发 市 支 部 场 持 专 部 部 业 专 专 技 业 业 能 技 技 能 能 高级管理 / 技术人员 中级管理 / 技术人员 初级管理 / 技术人员 与公司核 价心 值观 / 文化， 心 核争 竞 力 密切相关的 能力 新进员工 79 指导分析培 训与员工发 展需求，就 业发展规划 内容 任职资格与干部选拔培养 80 结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求 81 人力资源配置管理 淘汰不合格的 员工 / 干部 为优秀人才提 供空位 建立一支具有高 级综合管理 / 技 能的干部队伍 轮换 淘汰 对不同职位提 供最优秀人选 将优秀人才轮换 到公司不同部门 在市场上建立最好的培 养 / 发展人才的声誉 使最优秀的人才到 最适合的职位上 重要职位上的优秀干部 招聘最优秀新员工 提升 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要职位上去 82 人才推出机制与六步模型 4. 人员退出通道设计，多通 道、分层分类、逐步退出 在职 员工 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三 退 通道四 出 通道五 5. 人员退 出拉动机制 出 1. 人 员 退 出 动 因 和 依 据 研 究 退 2. 人员退出的氛围营造 上岗或二次 上岗 3. 科学的选拔与评价人才 6. 人员退出补充机制 83 内容 任职资格与薪酬激励 84 员工职业发展管理 经过高速发展阶段后进入精细化管理阶段，企业应建立员工职业发展通道体系， 强化员工中长期激励要素，为员工提供一个公平发展的平台。 付薪成本巨大 外部人才招不到 市场竞争力低下 内部人才持续流失 建立职业发展通道 提升员工水平 提高薪资投资 报 回 85 人力资源管理的新模式 级别 主要因素 级别 上层地带 贡献最多 级别三 级别二 中层地带 平均贡献 级别一 下层地带 薪资级别 （薪资机会） 市场薪资＋胜任力层级 （薪资目标） 86 贡献 （实际薪资） 任职资格的应用—薪酬 87 内容 任职资格体系建立的过程 88 任职资格标准开发标准 89 能力行为标准开发过程 集团 / 公司的 业务战略、关键能力、经营指标 集团 / 公司访谈：关注对 经营产生影响的行为 行业数据库 以行为描述表现的专业能力 •代表行业标杆 •具有公司特色 90 任职资格管理体系的两个基础 人力资源规划 知识管理 发展通道 任职资格 资格认证 任职资 格管理 培训发展 人员配备 91 任职资格体系建立原则 原则一：发展通道——与成长规律、公司战略一致性 原则二：能力模型——无交叉，无空白（ MECE ） 原则三：标准定义——关键行为与结果 原则四：标准层次——创新程度与影响范围 原则五：测评工具—— MSF 与 STAR 相结合 原则六：认证前提——最家实践培训 原则七：评定模式——从测评到举证 原则八：评定小组——使命、目标与管理 92
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华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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