工资计算表
工资发放表 所属月份： 其他应发 应发工资 序 号 2 3 姓名 基本工资 加班工资 施工津贴 绩效考核 5,000.00工业，企业 2,000.00 小计 7,000.00 全勤奖 500.00 其他应扣 加班补贴 小计 1,500.00 2,000.00 缺勤扣款 天 数 扣 款 事假 扣款 病假 扣款 发放日期： x月份 金额单位：元 代扣款项 应扣部分（单位/个人承担社会保险） 迟到 扣款 小计 养老 养老 医疗保险 失业保险 保险 保险 单位 个人 单 个人 单位 个人 20% 8% 位 2%+3 1.5% 0.5% 10% 工伤 保险 生育 保险 单位 0.4% 单位 0.8% 住房公积 金 个人所 单位 个人 得税 12% 12% 小计 实发金额 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 0.00 0.00 21 22 0.00 0.00 23 24 0.00 0.00 合 批准： 计 5,000.00 0.00 0.00 2,000.00 7,000.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 制表： 0.00 0.00 0.00 工资发放表 金额单位：元 签名
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季度述职评价表
季度述职评价表 述职人 任职岗位 ■评价指标及评价标准 评价指标 权重 各项指标考核标准及分值 评分 对部门职责非常清楚，并能进行完整、清晰、有条理的阐述（7-10分 ） 部门职责设 10% 对部门职责较为清楚，符合公司战略要求；阐述简明扼要（4-6分） 定 对部门职责一知半解，阐述不明确；离公司要求差距较大（1-3分） KPI设定 工作总结 工作规划 基于公司、中心目标及部门职责设定，为合理、关键、重要指标 （11-15分） 基于公司、中心目标及部门职责设定，指标虽重要但考虑不够全面、 15% 长远（6-10分） 仅基于上级组织目标或部门职责设定，未能综合考虑各方面情况（15分） 对工作有详细、全面的阐述，工作项与数据兼有且有进行前后对比， 条理清晰，分析透彻，各项指标按进度完成（27-40分） 对工作有一定的阐述，有少量数据及案例支持，部分指标进展滞后（ 40% 14-26分） 工作总结粗糙，没有中心思想，对部门指标没有实质性总结，无法判 定工作成绩及收获（1-13分） 现状分析透彻，结合部门职责及指标完成情况，对后续工作规划明确 到具体的完成时间，且有详细的计划（17-25分） 25% 有一定的工作规划及步骤，但计划考虑不够周全（9-16分） 述职浮于总结，无规划（1-8分） 述职表现 思路清晰，举止得体，表达准确，时间把握得当，对评委提出的问题 能进行简明扼要的回答（7-10分） PPT内容完整，条理清晰，表达基本准确，不能很好的解答评委提出 10% 的问题（4-6分） PPT内容不完整，条理混乱，有比较多空话、废话、套话（1-3分） 总分 100% 优势 改善建议及 期望 评委签名：
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主管考核评级表-模板
员工考核评级表（主管） 姓 名 部 出勤情况 事假 奖惩情况 大功 大过 项 目 领导能力 策划能力 工作绩效 责任感 协调沟通 授权指导 品德言行 成本意识 时 门 病假 小功 小过 职 时 迟到 时 早退 嘉奖 警告 考核结果 时 最高分 自评 初评 复评 数 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 10 8 7 5 3 总经理签字 □ 予以晋级，晋级至 级，工资晋至 □ 保留原工资级别（60-89） 时 旷工 说明 考核内容 善于领导部属、提高工作意愿，积极达成目标 灵活运用部属、顺利达成目标 尚能领导部属勉强达成目标 不得部属信任，工作意愿低沉 领导方式不佳，常使部属不服或反抗 策划有系统、能力求精进、工作事半功倍 具有策划能力，工作能力求改善 称职、工作尚有表现 只能做交办事项，不知策划改进 缺乏策划能力，须以来他人 工作效率高，具有卓越创意 能胜任工作，效率较标准高 工作不误期，表现附和要求 勉强适任工作，无甚表现 工作效率低、时有差错 有积极责任心，能彻底达成任务，可以放心交付工作 具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作 尚有责任心，能如期完成任务 责任心不强，需有人督促，方能完成工作 欠缺责任心，时时督促，亦不能如期完成工作 善于上下沟通、平衡协调，能自动自发与人合作 乐意与人协调沟通、顺利达成任务 尚能与人合作，达成工作要求 协调不善，致使工作发生困难 无法与人协调，致使工作无法进行 善于分配工作与权利，并能积极传授工作知识，引导部 属完成任务 灵活分配工作与权力，有效传授工作知识，达成任务 尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务 欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有 困难 不善于分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不 服及怨言 品行廉洁、言行诚信、守正不阿、足为楷模 品性诚实、言行规律 言行尚属正常、无越轨行为 固执己见、不易与人相处 品行不佳，言行粗暴 成本意识强烈、能积极节省，避免浪费 具备成本意识，尚能节省 尚具成本意识，尚能节省 缺乏成本意识，稍有浪费 成本意识欠缺，以致常有浪费 评定总分 部门经理签 字 位 元（90以上） □ 予以通报批评（50-59） 评 初 语 评 复 评 考核结果 □ 予以降级，降至 级，工资降至 元（低于50）
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调岗、调薪、调工作地点的39种情形规定（超全汇总）
调岗/调薪/调工作地点的 39 种情形规定（超全汇总） 用人单位如何对劳动者进行调岗、调薪、调整工作地点？作者汇总了全国以及 多地的规定，文中包括法定情形下调岗的 17 种情形，非法定情形下调岗的 22 种情形，以及用人单位非法定情形调岗应当注意的 2 个问题，并摘录《最高人 民法院劳动争议司法解释（四）理解与适用》（220-221 页）一书中对于劳动 合同变更和履行的观点，供实务中参考。 1 法定情形 1、协商一致调岗: 全国性规定: 《中华人民共和国劳动合同法》（实施日期：2013 年 7 月 1 日，修改） 第三十五条 用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合 同，应当采用书面形式。 变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。 浙江地区: 浙江省劳动争议仲裁委员会关于印发《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见 （试行）》的通知(生效日期：2009 年 8 月 21 日) 36.用人单位调整劳动者工作岗位，一般应经劳动者同意。如没有变更劳动合同主要内 容，或虽有变更但确属用人单位生产经营所必需，且对劳动者的报酬及其他劳动条件 未作不利变更的，劳动者不服申请仲裁的，仲裁委员会不予支持。 浙江省高级人民法院民一庭《关于审理劳动争议案件若干问题的意见》【 浙法民一 [2009]3 号】 第四十二条用人单位调整劳动者工作岗位，一般应经劳动者同意。如没有变更劳动合 同主要内容，或虽有变更但确属用人单位生产经营所必需，且对劳动者的报酬及其他 劳动条件未作不利变更的，劳动者有服从安排的义务。 上海地区: 上海市高级人民法院《关于适用〈劳动合同法〉若干问题的意见》【沪高法[2009]73 号】 三、劳动合同变更的形式要求 《劳动合同法》第三十五条规定，劳动合同变更的应当采取书面形式。这里的书面形 式要求，包括发给劳动者的工资单、岗位变化通知等等。因为随着劳动合同的持续履 行，劳动合同双方的权利义务本身就必然会不断变化。如随着劳动者工作时间的增加， 其休假、奖金标准发生的自然变化等等，都属于劳动合同的变更。因此，对于劳动合 同变更的事项，能够通过文字记载或者其他形式证明的，可以视为“书面变更”。 2、医疗期满调岗 《中华人民共和国劳动合同法》（实施日期：2013 年 7 月 1 日） 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额 外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： (一)劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由 用人单位另行安排的工作的; 3、不胜任工作调岗 《中华人民共和国劳动合同法》（实施日期：2013 年 7 月 1 日） 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额 外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： (二)劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的; 4、孕期调岗 《女职工劳动保护特别规定》（2012 版） 第 6 条规定，女职工在孕期不能适应原劳动的，用人单位应当根据医疗机构的证明， 予以减轻劳动量或者安排其他能够适应的劳动。 5、女职工更年期综合症调岗 《广东省实施〈女职工劳动保护特别规定〉办法》（施行日期：2017 年 2 月 1 日） 第十九条 女职工经二级以上医疗机构确诊为更年期综合症，且不适应原劳动岗位的， 经本人申请，用人单位应当适当减轻其劳动量，或者协商安排其他合适的岗位。 6、职业禁忌及健康损害调岗 《中华人民共和国尘肺病防治条例）【国发〔1987〕105 号】 第二十一条 各企业、事业单位对已确诊为尘肺病的职工，必须调离粉尘作业岗位， 并给予治疗或疗养。尘肺病患者的社会保险待遇，按国家有关规定办理。 《中华人民共和国职业病防治法》【主席令第 52 号】施行日期：2011 年 12 月 31 日 第三十六条规定，对在职业健康检查中发现有与所从事的职业相关的健康损害的劳动 者，应当调离原工作岗位，并妥善安置。 第五十七条 用人单位对不适宜继续从事原工作的职业病病人，应当调离原岗位，并妥 善安置。 7、推定认可调岗 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》【法释〔2013〕4 号（四）】 第十一条 变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过 一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗， 当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。 江苏省高院、劳动仲裁委《关于审理劳动争议案件的指导意见一》【苏高法审委 [2009]47 号】 第十四条 用人单位因生产经营困难、资金周转等原因而采取降薪保职、降薪休假等变 更劳动合同措施，且与劳动者以相关文字记载或实际履行行为达成变更合意后，劳动 者又以用人单位变更劳动合同未采用书面形式为由请求确认劳动合同变更无效的，不 予支持。 8、脱密期调岗 劳动部: 《劳动部关于企业职工流动若干问题的通知》【劳部发〔1996〕355 号】 2 用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定保守商业秘密有关事项时，可以约 定在劳动合同终止前或该职工提出解除劳动合同后的一定时间内（不超过六个月）， 调整其工作岗位，变更劳动合同中相关内容； 北京地区: 《北京市劳动合同规定》（实施日期：2002 年 2 月 1 日） 第十八条 用人单位在与按照岗位要求需要保守用人单位商业秘密的劳动者订立劳动合 同时，可以协商约定解除劳动合同的提前通知期。提前通知期最长不得超过 6 个月， 在此期间，用人单位可以采取相应的脱密措施。 青岛地区: 青岛市人力资源和社会保障局《关于规范劳动关系有关问题的意见》（施行日期： 2015 年 3 月 1 日） （十二）用人单位与负有保密义务的劳动者在劳动合同中约定保守商业秘密和与知识 产权相关的保密事项时，可以约定在劳动合同终止前六个月内，调整其工作岗位，变 更劳动合同中相关内容，但用人单位不得降低劳动者的劳动报酬。 江苏地区: 《江苏省劳动合同条例》（施行日期：2013 年 5 月 1 日） 第二十七条 用人单位与劳动者可以在劳动合同中约定保守用人单位的商业秘密和与知 识产权相关的保密事项。 对负有保密义务的劳动者，用人单位可以与其在劳动合同或者保密协议中，就劳动者 要求解除劳动合同的提前通知期以及提前通知期内的岗位调整、 劳动报酬作出约定。提前通知期不得超过六个月。 上海地区: 《上海市劳动合同条例》（施行日期：2002 年 5 月 1 日） 第十五条 对负有保守用人单位商业秘密义务的劳动者，劳动合同当事人可以就劳动者 要求解除劳动合同的提前通知期在劳动合同或者保密协议中作出约定， 但提前通知期不得超过六个月。在此期间，用人单位可以采取相应的脱密措施。 3 非法定情形: 1、基于生产经营合理需要调岗 广东地区: 《广东省高级人民法院、广东省劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动人事争议案 件若干问题的座谈会纪要》【粤高法〔2012〕284 号】 22．用人单位调整劳动者工作岗位，同时符合以下情形的，视为用人单位合法行使 用工自主权，劳动者以用人单位擅自调整其工作岗位为由要求解除劳动合同并请求 用人单位支付经济补偿的，不予支持： （一）调整劳动者工作岗位是用人单位生产经营的需要； （二）调整工作岗位后劳动者的工资水平与原岗位基本相当； （三）不具有侮辱性和惩罚性； （四）无其他违反法律法规的情形。 用人单位调整劳动者的工作岗位且不具有上款规定的情形，劳动者超过一年未明确 提出异议，后又以《劳动合同法》第三十八条第一款第（一）项规定要求解除劳动 合同并请求用人单位支付经济补偿的，不予支持。 天津地区: 关于印发天津市贯彻落实《劳动合同法》若干问题实施细则的通知【津人社规字 〔2018〕14 号】 第十条 用人单位与劳动者约定可根据生产经营情况单方调整劳动者工作岗位的， 用人单位对劳动者工作岗位进行调整时,应同时符合以下条件: （一）用人单位生产经营的客观需要； （二）调整后工作岗位的劳动待遇水平与原岗位基本相当，但依据《劳动合同法》 第四十条第一项、第二项有关规定调整岗位的除外； （三）调整工作岗位不具有歧视性、侮辱性； （四）不违反法律法规的规定。 用人单位与劳动者签订的劳动合同未约定调整工作岗位有关内容，用人单位规章制 度也未做相关规定的，除依据《劳动合同法》第四十条第一项、第二项有关规定调 整工作岗位情形外，用人单位与劳动者协商一致，可以调整工作岗位。 浙江地区: 浙江省劳动争议仲裁委员会《关于劳动争议案件处理若干问题的指导意见（试 行）》(生效日期：2009 年 8 月 21 日) 36.用人单位调整劳动者工作岗位，一般应经劳动者同意。如没有变更劳动合同主 要内容，或虽有变更但确属用人单位生产经营所必需，且对劳动者的报酬及其他劳 动条件未作不利变更的，劳动者不服申请仲裁的，仲裁委员会不予支持。 重庆地区: 《重庆市六部门劳动争议案件法律适用问题专题座谈会纪要（二）》 （2017.9.11） 三、工作岗位、工作地点的调整问题 工作岗位对应的工作内容、工作地点均属于劳动合同的必备条款。用人单位在招用 劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容和工作地点。在劳动合同履行过程中，因 用人单位调整劳动者工作岗位、工作地点而引发纠纷的，应当从是否确为生产经营 之必需、是否显著降低劳动者的劳动报酬和劳动条件、是否对劳动者的工作、生活 有重大影响、是否对劳动者具有侮辱性、歧视性等方面，综合认定用人单位的行为 是否具备正当性。 惠州地区: 《惠州市中级人民法院、惠州市劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动争议案件若 干问题的会议纪要(试行)》（2012 年 12 月 20 日）第三十二条【调岗效力问题】 用人单位调整劳动者工作岗位的，一般应经劳动者同意。如没有变更劳动合同主要 内容，或虽有变更但确属用人单位生产经营所必需和劳动者不能胜任原工作岗位， 且对劳动者的报酬及其劳动条件等未作不利变更的，劳动者应服从安排。 宁波地区: 《宁波市中级人民法院关于审理劳动争议案件若干疑难问题的解答（三）》（生效 日期：2015.05.19） 六、用人单位单方调整劳动者的工作岗位或变更职位、降低职务，劳动者以单位未 按劳动合同约定提供劳动条件为由主张解除劳动合同的经济补偿的，是否应予支持？ 答：劳动条件是指用人单位所提供的用以保证劳动者完成工作任务的必要条件，劳 动条件的目的和作用在于保证劳动者生命安全和身体健康，保障劳动者履行劳动义 务、完成用人单位下达的工作任务。工作岗位或职位虽属于劳动合同约定的重要内 容，但不属于《劳动合同法》第三十八条规定的“劳动条件”，因此用人单位在未 与劳动者协商一致的情况下变更劳动合同约定的职位，劳动者以用人单位未按劳动 合同约定提供劳动条件为由主张解除劳动合同的经济补偿的，不应支持。 七、劳动合同期满后，用人单位以原工作岗位撤销为由安排劳动者从事其他工作， 劳动者拒绝，并以用人单位未维持劳动合同约定条件与其续订劳动合同为由要求支 付终止劳动合同的经济补偿，应否支持？ 答：如有证据证明原工作岗位确已撤销，且新安排的其他岗位与原岗位在性质、劳 动强度、福利待遇等方面差别不大的，应视为“维持劳动合同约定条件续订劳动合 同”，劳动者拒绝并要求支付经济补偿的，不予支持。 《宁波市中级人民法院关于审理劳动争议案件若干疑难问题的解答（四）》（生效 日期：2015 年 11 月 19 日 ） 六、用人单位不安排劳动者工作或者变相大量增加工作量，或者对劳动者的工作岗 位进行调整，劳动者即不去上班，用人单位依照规章制度认定劳动者旷工并作出解 除劳动合同决定，是否属于违法解除？ 答：应审查增加后的工作量是否远远超出同岗位其他员工，或者岗位调整是否具有 侮辱性、惩罚性，是否降职降薪，是否给劳动者生活工作造成较大不便，否则属于 用人单位的正常管理行为，劳动者应遵从，如果不去上班构成连续旷工符合规章制 度规定的，用人单位予以解除不违反法律规定。 四川地区: 四川省高级人民法院民事审判第一庭关于印发《关于审理劳动争议案件若干疑难问 题的解答》的通知【川高法民一〔2016〕1 号】 22.劳动合同中对劳动者工作岗位、地点有约定的，按照约定履行；没有约定的， 用人单位具有合理事由可以调整劳动者工作岗位、地点。 用人单位对劳动者工作岗位、地点的调整不具有合理事由，因劳动者拒不履行而解 除劳动合同，劳动者主张违法解除劳动合同赔偿金的，应予支持。 台湾地区: 《台湾劳动基准法》（2018 修正） 第 10-1 条 雇主调动劳工工作，不得违反劳动契约之约定，并应符合下列原则： 一、基於企业经营上所必须，且不得有不当动机及目的。但法律另有规定者，从其 规定。 二、对劳工之工资及其他劳动条件，未作不利之变更。 三、调动後工作为劳工体能及技术可胜任。 四、调动工作地点过远，雇主应予以必要之协助。 五、考量劳工及其家庭之生活利益。 泸州地区: 《四川省泸州市中级人民法院关于审理劳动争议纠纷案件若干疑难问题解答》 （2015 年 9 月 1 日） 问题 18：如何正确理解和适用经济补偿金的问题？ （5）用人单位的自主用工权的界定。 参考意见：用人单位调整劳动者工作岗位，同时符合以下情形的，视为用人单位合 法行使自主用工权，劳动者以用人单位擅自调整其工作岗位属于未按照劳动合同约 定提供劳动保护或劳动条件为由要求解除劳动合同并请求用人单位支付经济补偿的 ， 不予支持： （一）调整劳动者工作岗位是用人单位生产经营的需要； （二）调整工作岗位后劳动者的工资水平、工作条件、生活条件与原岗位基本相当； （三）不具有侮辱性、惩罚性； （四）无其他违反法律、法规和公序良俗的情形。 用人单位调整劳动者的工作岗位不具有上款规定的情形，且变更工作岗位后超过一 个月，劳动者未明确提出异议，也接受了新的工作岗位和工资标准，且新的工作岗 位工作的内容不违反法律、法规和公序良俗的，劳动者以《劳动合同法》第三十八 条第一款（一）项“未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的”要求解除 劳动合同并请求用人单位支付经济补偿的，不予支持。 佛山地区: 佛山市中级人民法院、佛山市劳动仲裁委员会《关于审理劳动争议案件若干问题的 指导意见》施行日期：2011 年 2 月 25 日 第三十条用人单位调整劳动者工作岗位并同时符合以下情形的，视为用人单位合法 行使用工自主权，劳动者以《劳动合同法》第三十八条第一款第（一）项的规定， 要求解除劳动合同并支付经济补偿金的，不予支持。 （一）对用人单位调整劳动者工作岗位劳动合同中有约定或用人单位的规章制度有 规定； （二）调整劳动者岗位是用人单位生产经营的需要。 （三）调整岗位后劳动者的工资水平应与原岗位工资水平基本相当； （四）不具有侮辱性或惩罚性质； （五）无其他违反劳动合同或劳动法律、法规的行为。 广州地区: 《广州中院关于审理劳动争议案件会议纪要》（2014 年 5 月 26 日） 23.《广东省高级人民法院、广东省劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动人事争 议案件若干问题的座谈会纪要》（粤高法〔 2012〕284 号）第二十二条并不排除 《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》关于变更劳动合同须 经协商一致的规定。关于条文中的“生产经营需要”，应当结合具体案情具体分析 ， 一般情况下只要用人单位存在客观上的调整需要，而且不是刻意通过该种方式给劳 动者制造障碍或迫使劳动者离职的，都可以认定为生产经营需要。关于工资水平的 举证责任，应当由用人单位承担。 上海地区: 《上海高院民一庭调研与参考》〔2014〕15 号 2、关于劳动者拒绝去新岗位工作是否构成旷工的问题 实践中，一些用人单位根据生产经营需要对劳动者的工作岗位进行调整，劳动者对 此未明确拒绝仅表示需要考虑。之后劳动者既未到新的工作岗位报到，也未到原岗 位出勤，用人单位遂以旷工为由解除劳动合同，后经法院审查认为用人单位的调岗 不具有合理性。部分法院对用人单位是否违法解除有不同意见：一种意见认为，用 人单位未与劳动者协商一致单方变更劳动合同，且该调岗不具有合理性，用人单位 有错在先，劳动者旷工系用人单位未按约定提供工作条件所致，故用人单位解除劳 动合同不具有合法性。第二种意见认为，接受用人单位的指挥和管理是劳动者的基 本合同义务，用人单位调岗虽不具有合理性，但双方应当积极协商，劳动者不应以 旷工的方式进行消极对抗，如依照相关规章制度规定劳动者旷工属严重违反劳动纪 律的，用人单位可依法解除劳动合同。 倾向认为，虽《劳动合同法》规定用人单位与劳动者协商一致可以变更劳动合同， 但也不可否认用人单位因生产结构、经营范围进行调整或外部市场发生变化的情况 下行使经营管理自主权，在合法、合理的前提下对劳动者岗位进行适当调整，对此 劳动者应当予以配合，这也是劳动关系人身从属性的具体体现。如劳动者对调整工 作岗位有异议，应当采用协商的方式解决，而不应当以消极怠工的方式进行抵制或 对抗。故如劳动者既未到新的工作岗位报到也未到原岗位出勤的，按照用人单位规 章制度规定确属严重违纪的，用人单位可以与劳动者解除劳动合同。 江苏地区: 江苏省高级人民法院劳动争议案件审理指南（生效日期：2010.05.17） 七、劳动合同的变更 2、关于工作岗位调整合理性的确定 虽然《劳动合同法》第 35 条规定用人单位和劳动者协商一致方能变更劳动合同的 约定，但不能因此完全否定企业的用工自主权。在实务中要注意把握企业的用工自 主权与劳动者生存权保护之间的动态平衡，企业有权根据自身生产经营需要调整员 工的工作岗位和薪酬标准，但其不得滥用权利损害劳动者利益。具体来说，企业实 施合法的调岗、调薪应当满足以下两方面要求：第一，在劳动合同或规章制度有关 于调整工作岗位和工资报酬的约定或规定；第二，岗位调整应当具有合理性。如果 双方为此发生争议，用人单位应当对调整劳动者工作内容和工资报酬的合法性和合 理性承担举证责任。 江苏民事审判工作例会全文发布(五条劳动争议裁判观点 2017.8） 22、企业单方调整劳动者工作岗位的法律效力问题。 《劳动合同法》第 35 条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约 定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。实践中，劳动者往往据此主张用人 单位单方调岗违反了该条的强制性规定，应属无效。对此，我们认为，应区分该岗 位的调换是否构成劳动合同的变更。 （一）换岗不构成劳动合同变更的判断。 存在以下情形的换岗可以认定为不构成劳动合同变更： （1）在同一生产线内或相同生产线之间的类似岗位，不同部门的通用岗位间进行 岗位调换的。 （2）用人单位基于业务需要，临时性、短期性地指派劳动者至本单位其他部门支 援工作，或指派至用人单位外工作。 （3）用人单位在与劳动者存在关于“用人单位有权根据生产经营变化及劳动者的 工作情况调整其工作岗位”的概括性调岗授权约定的情形下，享有对劳动者进行合 理调岗的权限，但用人单位根据上述约定行使调岗权时应受到权利不得滥用的限制。 （4）如果调岗未采用书面形式，但已经实际调岗超过一个月，且该调岗符合合理 原则。 （二）换岗构成劳动合同变更的判断。 存在以下情形的换岗可以认定为劳动合同的变更： （1）合同中明确约定的特定岗位，且该岗位有专业技术特征或特殊资格要求的， 调整属于劳动合同变更。 （2）调整岗位具有明显不合理情形的。 江苏省高级人民法院民一庭全省民事审判工作例会（2016 年 8 月 24 日至 26 日） 企业单方调整劳动者工作岗位的法律效力问题 《劳动合同法》第 35 条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约 定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。实践中，劳动者往往据此主张用人 单位单方调岗违反了该条的强制性规定，应属无效。对此，我们认为，应区分该岗 位的调换是否构成劳动合同的变更。 （一）换岗不构成劳动合同变更的判断。存在以下情形的换岗可以认定为不构成劳 动合同变更：（1）在同一生产线内或相同生产线之间的类似岗位，不同部门的通 用岗位间进行岗位调换的。（ 2）用人单位基于业务需要，临时性、短期性地指派 劳动者至本单位其他部门支援工作，或指派至用人单位外工作。（ 3）用人单位在 与劳动者存在关于“用人单位有权根据生产经营变化及劳动者的工作情况调整其工 作岗位”的概括性调岗授权约定的情形下，享有对劳动者进行合理调岗的权限，但 用人单位根据上述约定行使调岗权时应受到权利不得滥用的限制。（ 4）如果调岗 未采用书面形式，但已经实际调岗超过一个月，且该调岗符合合理原则。 （二）换岗构成劳动合同变更的判断。存在以下情形的换岗可以认定为劳动合同的 变更：（1）合同中明确约定的特定岗位，且该岗位有专业技术特征或特殊资格要 求的，调整属于劳动合同变更。（2）调整岗位具有明显不合理情 形的。 企业整体搬迁中对“客观情况发生重大变更”的认定 对于企业整体搬迁能否认定为“客观情况发生重大变化”，需要根据企业搬迁距离 的远近、用人单位是否提供交通工具、是否在上下班时间上进行调整、是否给予交 通补贴等因素，以及该工作地点的变更是否给劳动者的工作与生活各方面带来实质 性的不利益等，进行综合的比较和判断。一般而言，企业搬迁地址属于同城区域， 公共交通可以达到的，不属于“客观情况发生重大变更”。 2、依约依章调岗 上海地区: 《上海市高级人民法院关于审理劳动争议案件若干问题的解 答》（沪高法民一 （2006）17 号） 六、关于用人单位调整劳动者工作内容和工资报酬的问题 （一）用人单位与劳动者对调整工作内容和工资报酬有明确的书面约定，或者虽无 明确书面约定但已通过实际履行等方式默示调整了原合同约定的，视为双方对变更 达成一致。 （二）用人单位在劳动者不胜任工作、劳动者医疗期满后不能从事原工作、对负有 保守用人单位商业秘密的劳动者采取保密措施等情形下依法调整劳动者工作内容和 工资报酬，用人单位应对调整劳动者工作内容的合理依据承担举证责任。 （三）劳动合同中明确约定调整工作内容与工资报酬的有关调解，当事人可按约定 履行。劳动合同中虽有工作内容和工资报酬调整的约定，但调整的调解和指向不明 确的，用人单位应当提供充分证据证明调整的合理性，用人单位不能证明调整合理 性的，劳动者可以要求撤销用人单位的调整决定。 《上海市高级人民法院民一庭关于审理劳动争议案件若干问题的解答》【沪高法民 一（2002）6 号】（ 2002 年 2 月 6 日） （十五）、劳动合同中约定用人单位有权随时调整劳动者岗位发生争议的，应如何 处理？ 答：用人单位和劳动者因劳动合同中约定，用人单位有权根据生产经营需要随时调 整劳动者工作内容或岗位，双方为此发生争议的，应由用人单位举证证明其调职具 有充分的合理性。用人单位不能举证证明其调职具有充分合理性的，双方仍应按原 劳动合同履行。 北京地区: 《北京市高级人民法院、北京市劳动人事争议仲裁委员会关于审理劳动争议案件法 律适用问题的解答》（实施日期：2017 年 4 月 24） 5.用人单位调整劳动者工作岗位的，如何处理？ 用人单位与劳动者约定可根据生产经营情况调整劳动者工作岗位的，经审查用人单 位证明生产经营情况已经发生变化，调岗属于合理范畴，应支持用人单位调整劳动 者工作岗位。 用人单位与劳动者在劳动合同中未约定工作岗位或约定不明的，用人单位有正当理 由，根据生产经营需要，合理地调整劳动者工作岗位属于用人单位自主用工行为。 判断合理性应参考以下因素：用人单位经营必要性、目的正当性，调整后的岗位为 劳动者所能胜任、工资待遇等劳动条件无不利变更。 用人单位与劳动者签订的劳动合同中明确约定工作岗位但未约定如何调岗的，在不 符合《劳动合同法》第四十条所列情形时，用人单位自行调整劳动者工作岗位的属 于违约行为，给劳动者造成损失的，用人单位应予以赔偿，参照原岗位工资标准补 发差额。对于劳动者主张恢复原工作岗位的，根据实际情况进行处理。经审查难以 恢复原工作岗位的，可释明劳动者另行主张权利，释明后劳动者仍坚持要求恢复原 工作岗位，可驳回请求。 用人单位在调整岗位的同时调整工资，劳动者接受调整岗位但不接受同时调整工资 的，由用人单位说明调整理由。应根据用人单位实际情况、劳动者调整后的工作岗 位性质、双方合同约定等内容综合判断是否侵犯劳动者合法权益。 江苏地区: 《江苏省高级人民法院关于在当前宏观经济形势下妥善审理劳动争议案件的指导意 见》（2009 年 2 月 27 日） 第 2 条第 2 款第 3 项、审理因劳动合同变更引起的纠纷，要在坚持充分保护劳动者 生存权的前提下，依法维护用人单位的用工自主权。用人单位有权依据其劳动规章 制度或双方的书面约定调整劳动者的工作内容和工资报酬，发生争议的，用人单位 应当对调整劳动者工作内容和工资报酬的合法性和合理性承担举证责任。 昆山: 昆山市人民法院、苏州中级人民法院、苏州劳动争议仲裁处《劳动争议座谈会纪 要》(（2010.5.11） 5、调岗纠纷如何处理？ 调岗降薪是企业内部行为，不予支持。在处理因此造成的具体权益侵害或解除纠纷 时，综合考虑劳动合同中对岗位的约定、《员工手册》中对调岗的规定以及调岗后 薪资支付是否合理，与同工龄人员的工资水平是否一致等因素综合考虑，调整后的 工资不得低于合同中约定的工资。 中山地区: 《中山市中级人民法院关于审理劳动争议案件若干问题的参考意见》（生效日期： 2011.11.01） 9.2【调岗、调酬的处理】用人单位调整劳动者工作内容和工资报酬的，按照以下 原则处理： （一）用人单位与劳动者对调整工作内容和工资报酬有明确的书面约定，或者虽无 明确书面约定但已通过实际履行等方式调整了原合同约定且劳动者在合理期限内未 提出异议的，视为双方对变更达成一致。 （二）用人单位在劳动者不胜任工作、劳动者医疗期满后不能从事原工作、对负有 保守用人单位商业秘密的劳动者采取保密措施等情形下依法调整劳动者工作内容和 工资报酬，用人单位应对调整劳动者工作内容的合理依据承担举证责任。 （三）劳动合同中明确约定调整工作内容与工资报酬的有关条款，当事人可按约定 履行。劳动合同中虽有工作内容和工资报酬调整的约定，但调整的条款和指向不明 确的，用人单位应当提供充分证据证明调整的合理性，用人单位不能证明调整合理 性的，劳动者可以要求撤销用人单位的调整决定。 三、用人单位非法定情形调岗应注意哪些问题 1、法律依据及企业常见的约定调岗情形问题 所谓的法律依据除了法定之外，还可能包括劳动合同约定、规章制度规定或者集体 合同约定等。用人单位在调岗前，应当先衡量一下调岗的依据是否存在及效力如何 。 在实务中，企业通常约定的调岗情形有： 1）符合劳动合同约定的员工身体状况不符合岗位要求、用人单位的经营情况发生 异常等情形出现时，用人单位可以调岗； 2）在员工违纪达到一定程度时，企业规章制度规定了降职降薪的处罚方式； 3）很多企业存在关于利益冲突即近亲属或夫妻间不能同在公司重要利益相关部门 任职的规定，否则单位有调整岗位的权利。以上规定没有违反法律的强制性规定的 情况下，在具体案例中，可能作为裁判案件的依据或参考。 2、调岗行为本身需要具备的条件 1）调岗的必要性，即出现了特定情形，可能是用人单位原因如业务外包、机构撤 销等，也可能是员工原因如身体状况、工作能力、人际关系等原因，致使企业不得 不对员工进行调岗； 2）调岗行为的合理性，即所调整的岗位符合员工本身的教育背景、技能、薪酬或 职级（此点尤重要），不具有惩罚性或者侮辱性； 3）调岗经过了必要的程序，用人单位单方调整前，最好先与员工进行协商，调岗 过程中充分听取员工意见，最好也能征询工会意见，最后的调岗结果以书面形式告 知员工。 如何判断劳动合同的“履行”与“变更”？（摘自最高人民法院劳动争议司法解释 （四）理解与适用（220-221 页）） 四、劳动合同“变更”与劳动合同“履行”的界限在于是否符合“客观可预期原 则”和“合理性判断”原则 “客观可预期原则”是指劳动合同订立时，其具体权利义务关系是事先能具体预期 和理解的。劳动合同发生变更，也即是劳动合同的内容即具体权利义务关系的变更 。 如果此种权利义务的变更是订立劳动合同时即被客观可以预期的，那么以后按照这 种约定去做预期范围内的调整仅只涉及劳动合同的“履行”。 “合理性判断”原则是指劳动合同订立以后，在履行其约定的具体权利义务过程中 ， 应当符合正当和合理原则，否则这种具体 "履行"将变成实际上的内容“变更”，要 完成基于另外一个意思表示的合意才能达成。 “客观可预期”原则是形式要件，“合理性判断”原则是实质要件，两者共同构成 了对“变更”还是“履行”的判断基础。
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员工考勤管理流程图
员工考勤 员 工 考 勤 管 员 理 工 流 考 程 勤 序号 1 流程 员工考勤管理流程图 管 理 流 程 间 员 接 工 薪 / 水 入 直 工 厂 接 工 2 3 管理流程再造（改善后） 1、根据公司管理需求，负责 完善； 执行情况的检查和报告的整 员工考勤管理流程 （按时间顺序） 1、 严格执行《公司考勤管理 2、保卫科负责协助 工及外来人员的进出厂管理 员工入厂 异部 门 常门 卫 打 登 卡 记 考 勤 异常： 时间内进入公司厂区的。如 公司外来人员和车辆。 异常 判定 是 4 人 人 工 工 统 统 计 计 汇 汇 总 总 6 员工打卡进厂 数 据 审 核 5 月 度 考 勤 数 据 1、薪水工和间接工在公司门 打卡。 2、异常情况 写相关登记手续，需注明入 3、依照保卫科提出 。 门卫登记 1、上班时间内员工出厂需提 。未出具”出门证“的不得 理重点为公司外来人员和车 出厂申请 否否 审核 1、“出门证”应由各部门主 可有效。 2、“出 厂时间，如填写不规范的， 员负责检查。送货车辆的“ 内容。 6 月 度 考 勤 数 据 统 计 1、“出门证”应由各部门主 可有效。 2、“出 厂时间，如填写不规范的， 否否 审核 申请终止 员负责检查。送货车辆的“ 内容。 是是 1、外来人员和车辆需经公司 进入公司； 2、外 （公司高管陪同的客人除外 回厂后由保安员负责登记回 员工出厂登记 7 出厂统计表 员工回厂登记 8 员工加班管理 各部门应加强员工加班的管 申请”，未提交的不计算加 9 员工加班申请 否 10 审核 是 11 1、加班申请中应说明加班内 内容。 2、加班申 的相关人员审批。并抄送人 加班人员的名单和时间安排 是 申请终止 1、办公室对加班情况进行抽 工资核算体系。 2、不 查原因并上报办公室。 1、办公室对加班情况进行抽 工资核算体系。 2、不 查原因并上报办公室。 11 12 加班申请备案 员工出勤统计 1、直接工考勤又各事业部部 2、直接工和 部负责进行汇总统计； 查中发现的异常点，经公司 源部进行，列入工资核算体 人力资源部依据《员工考勤 力资源管理系统打卡统计表 13 14 15 审核 员工工资核算流程 流程结束 员工考勤管理流程图 流程说明 管理方法和手段 1、根据公司管理需求，负责公司考勤管理流程的制定和 1、定期或不定期的对考勤制度的执行情况进行检 完善； 2、负责公司员工考勤制度 查；并就检查过程中发现的问题形成检查报告； 执行情况的检查和报告的整理。 2、违反制度行为的定期通报。 并记入薪酬管理系统。 1、 严格执行《公司考勤管理制度和管理流程》； 2、保卫科负责协助行政管理部，管理公司员 工及外来人员的进出厂管理。 异常： 1、员工未在公司规定上班 时间内进入公司厂区的。如迟到、未带卡等； 2、 公司外来人员和车辆。 管理依据为《公司考勤管理制度和管理流程》、《 员工考勤卡》 责任部门：保安科 办公室、人力资源部 查询、现场检查 督察部门： 检查方式：考勤异常点 1、薪水工和间接工在公司门卫处打卡；直接工在事业部 打卡。 2、异常情况的处置，由保安科负责填 责任部门：保安科 督察部门： 写相关登记手续，需注明入厂时间和事由； 检查方式：员工打卡记 3、依照保卫科提出的问题点进行针对性的检查 办公室、人力资源部 录、现场检查、系统公布、以周为单位进行考勤检 。 查 后续管理：根据打卡执行的现状 需求，增加指纹打卡设备。 1、上班时间内员工出厂需提交经主管审批的“出门证” 。未出具”出门证“的不得出厂。 2、管 理重点为公司外来人员和车辆。 1、“出门证”应由各部门主管或指定的相关人员签署方 可有效。 2、“出门证”应注明出厂事由、出 厂时间，如填写不规范的，保安员有权拒绝。 3、外来车辆由保安 责任部门：各部门主管 执行部门：保 员负责检查。送货车辆的“出门证”应注明货物数量等 卫科 督察部门：办公室 内容。 检查方式： 1、“出门证”应由各部门主管或指定的相关人员签署方 可有效。 2、“出门证”应注明出厂事由、出 厂时间，如填写不规范的，保安员有权拒绝。 3、外来车辆由保安 责任部门：各部门主管 执行部门：保 员负责检查。送货车辆的“出门证”应注明货物数量等 卫科 督察部门：办公室 内容。 检查方式： 1、外来人员和车辆需经公司相关人员同意，登记后方可 进入公司； 2、外来车辆出厂时需开箱检查 （公司高管陪同的客人除外）; 3、公司人员外出 回厂后由保安员负责登记回厂时间等信息。 责任部门：保卫科 督察部门：办公室 检查方式：统计表公布，计入员工工 资核算体系。 各部门应加强员工加班的管理，员工加班需提交“加班 申请”，未提交的不计算加班时间 1、加班申请中应说明加班内容、加班人员、加班时间等 内容。 2、加班申请由各事业部主管或指定 的相关人员审批。并抄送人力资源部。 3、保卫科依据 责任部门：各部门主管 督察部门：办 加班人员的名单和时间安排进行员工出入厂的管理。 公室 提交方式：OA管理系统加班申请 系统 检查方式：员工打卡记录 、加班工作完成情况调查 1、办公室对加班情况进行抽查，符合加班申请的，列入 工资核算体系。 2、不符合的，由各事业部主管调 查原因并上报办公室。 责任部门：人力资源部 督察部门：办 公室 提交方式：OA管理系统加班申请 系统、《员工加班检查表》 检查 方式： 1、办公室对加班情况进行抽查，符合加班申请的，列入 工资核算体系。 2、不符合的，由各事业部主管调 查原因并上报办公室。 责任部门：人力资源部 督察部门：办 公室 提交方式：OA管理系统加班申请 系统、《员工加班检查表》 检查 方式： 1、直接工考勤又各事业部部长审批后上报人力资源部； 2、直接工和薪水工的考勤由人力资源 部负责进行汇总统计； 3、对当月检 督察部门： 查中发现的异常点，经公司研究做出处理的，报人力资 责任部门：各部门 提交方式：主管签批的考勤表、办公室出具 源部进行，列入工资核算体系。 的检查表 检查方式：行政总监审核 人力资源部依据《员工考勤表》、员工出厂登记表和人 力资源管理系统打卡统计表对员工出勤情况进行审核 责任部门：人力资源部 督察部门：行 政总监 提交方式：主管签批的考勤表、 员工打卡记录，部门提交的考勤表，及办公室出具 的检查表 检查方式： 输入问题清单 《制度执行情况检查表》《公司考勤管 理制度和管理流程》 《检查汇总表》 《员工入厂登记表》 《出门证》 《员工出入厂区汇总表》 《出门证》 《出门证》 《员工出入厂区汇总表》 《员工加班申请表》 检查表》 《员工加班 《员工加班检查表》 《员工加班检查表》 《员工出勤统计表》 《员工出勤统计表》
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人力资源部组织架构与工作流程
人力资源部组织架构与工作流程 人力资源部是依据企业经营目标、经营规模、经营策略、经营计划进行人力资源需 求和配置的。经过招募、培训、试用、考勤、考评、给薪、升迁等工作，运用人性化管 理,企业文化来调动每个员工的积极性，激发员工的潜质和敬业精神，留住人才，提高工 作效率，降低成本，创优质产品。 人力资源的中心工作是依据劳动法、劳动合同法定员定编，是科学合理的定员定编 ， 依据劳动合同科学合理地设定薪资政策、薪资制度，福利制度、外迁与放调、绩效考核、 专业培训、夯实队伍素质，完成企业竞争的关键要素。 人力资源在管理中,做好人力规划，人才培育，训练，职务训练的轮调管理,围绕 XXX 战略方针、目标，设置规范的人力资源中、长、远规划,加强塑造新型的企业文化，提高 公司竞争力。 XXX 的人力资源管理是以人为本,以公司组织体系、工作流程配置岗位、岗位职务， 确定责、权、利. 一、部门的组织架构如下： 二、部门编制如下： 经理 薪酬/绩效主管 招聘/培训主管 人事专员 招聘专员 合计 1人 1人 1人 2人 1人 6人 三、各岗位职责如下： 1、人力资源部经理的岗位职责： （1） 严格贯彻执行国家有关人事工作的方针、政策、法令和指示，组织制定计划,经零 售企业领导批准后执行。 （2） 全权负责人事部工作，掌握业务范围，拟订本部门的工作计划，定期召开例会， 布置、检查、总结工作,如有重大事项应及时向有关领导汇报并共同研究、讨论决 定。 （3） 抓好管理工作,经常深入基层研究,掌握情况;合理安排使用干部，发现人才，及时提 出干部调整意见。 （4） 组织制定、修改、充实各项规章制度，做到管理规范化、科学化和全面化. （5） 组织本部门干部的政治和业务学习,提高人事管理水平和业务能力，加强对本部门 员工的思想教育，团结本部门人员，调动工作积极性，认真完成各项工作任务。 （6） 对分配给本部门的工作定期进行检查考核，表扬先进，搞好本部门干部队伍的建 设。 （7） 根据用工计划组织招聘工作，负责招聘、招收、调入、辞退、辞职、调出、停薪 留职员工的审核,负责员工内部调配的审核工作。 （8） 结合行业标准和企业实际,制定本企业上资、资金、劳保福利标准,报领导审核批准； 负责工资、资金、劳保、福利、加班费、夜班费及各种津贴报表的审核。 （9） 负责审核、办理各类休假期的期限和有关费用报销标准。 （10） 负责人事档案和管理工作，负责办理职上调入、调出档案的接收和传递工作。 （11） 完成总裁交给的其他各项工作. 2、薪酬绩效主管岗位职责: （1） 拟订劳动工资计划，负责编制企业工资体系、工资水平方案及工资调整方案，组 织实施并监督落实情况. （2） 根据劳动力市场的变化、企业经营状况，提出本企业工资、资金等方案的具体修 改意见,及时了解员工变动情况，按时编报工资报表。 （3） 管理员工档案、工资.办理员工录用及调离的工资和供给关系的转接，负责员工转 岗变薪、晋升加薪及工资的日常变动等核定工作。 （4） 关心员工的工作环境和劳动条件，并及时提出改进意见和建议，以保证员工的身 心健康。 （5） 负责员工各种假期的管理,并制定各类假期的工资执行标准. （6） 汇总检查全店各部门员工每月的考勤统计,建立健全有关档案。负责修订并监督执 行考勤制度。 （7） 按月汇总和发放加班费及其他各种津贴，发放员工的劳保用品、各类工作服和保 健用品及其他福利. （8） 负责员工养老、医疗、生育、公伤等劳动保险的交纳和退保工作。 （9） 办理员工退休手续及离职手续. （10） 负责员工档案的日常管理及调转手续。 3、招聘培训主管岗位职责： （1） 根据连锁企业的经营方针和企业在管理、服务上存在的问题,分析培训需求,制定、 修订企业年度、月度培训工作计划。 （2） 负责组织、协调企业年度、月度培训计划的实施工作. （3） 指导各部门培训主管和培训师制定业务培训计划,协助并配合各部门开展培训活动。 （4） 监督、控制各部门培训活动的进展情况,及时向人力资源部经理反馈企业培训的实 施结果。 （5） 组织和主持重要的培训活动. （6） 审批、修订各种培训教材,负责培训资料的整理保管工作，维护并保养培训教学设 备和器材。 （7） 根据公司发展情况,提出并执行人员招聘计划，充分利用各种招聘渠道满足公司的 人才需求. （8） 制定、完善和监督执行公司的招聘制度。 （9） 制定面试工作流程. （10） 负责建立公司人才库，建立后备人才选拔方案和人才储备机制。 4、人事主管岗位职责： （1 ）负责工厂人员招聘、录用、调迁、晋升、离职等手续的办理； （2）负责员工人事档案的建立与保管,及其它资料的登记与整理; （3)负责每月新进人员的登记统计工作与每月离散职人员的登记汇总工作; (4）负责员工各类请假、迟到、早退、出差、公出等考勤数据的管理； （5）负责员工的薪资核算及福利申请发放作业; （6）负责普通员工劳动合同的按时签订及保管,并对到期合同的续签通知与签订工作; （7）负责协助招聘/培训主管执行公司的培训的组织、培训通知、培训出勤统计、后勤 保障工作，收集审核各类表格、表单; （8）完成上级临时交办的其它事项。 5、招聘专员岗位职责： （1） 负责执行员工的招聘、甄别、面试、选择和安置等工作。 （2） 负责进行聘用前测试和简历甄别。 （3） 负责向进行招聘部门的管理人员提供招聘程序和规范方面的培训及指导. （4） 根据员工需求情况制定招聘计划,分析供求形势及趋势。 （5） 扩展工作氛围,设定起薪。 （6） 安排招聘广告或寻求招聘机构服务. （7） 规划并执行校园招聘计划. 四、相关的工作流程 1. 本部门的年度目标的制订和计划 流 程 权责人员 使用表单 说 明 制订年度目标计划 人力资源总监审批 与部署沟通宣导 部门分解月计划 人力资源部 经理 年度工作目 标卡 每月核对月计划达 成度 1、 据公司总目标和年度计划。 2、 参照上年度的目标达成情况。 3、 年度目标卡应在 11 月 15 日完成,报人力资源总 监审批. 4、 每月要按照年度目标分解制订月工作计划，并 每月检讨月工作计划的达成度。本月工作的达 成情况和下月的工作计划在例会上讨论(月计划 完成时间不得晚于上月底 25 日)。计划工作的达 成度将作为工作考评的依据。 5、 半年检查一次年度目标的达成情况；若有调 整，必须经过人力资源总监的再次批准。 每半年调整一次年 度目标 人力资源总监审核 2．年度培训计划与实施工作流程 流 程 权责个人 各部门经理提出培 人力资源部经理审 每月核查检讨实 招聘/培训主管汇 人力资源总监 人力资源部组织实 训需求 培训结果存档 组织考核 施情况 核 审核 施培训 总制订年度培训计 划 各职能部门 经理(员工) 使用表单 年度培训需求申请表/ （参加外部培训申请表） 说 明 1、 部门的培训需求不晚于 11 月 15 日 交到人力资源部招聘/培训主管处。 招聘/培训 主管 年度培训计划 年度培训计划预算表 （参加外部培训申请表、 员工外派培训合同） 人力资源部 经理 年度培训计划 年度培训计划预算表 (参加外部培训申请表） 人力资源 总监 年度培训计划 年度培训计划预算表 （参加外部培训申请表） 招聘/培训 主管 招聘/培训 主管 人力资源部 经理 月培训计划 培训签到表 2、 年度培训计划的制订与培训预算不 晚于 12 月 15 日完成。 3、 人力资源部招聘/培训主管的培训实 施方法有：自己讲课培训；组织本公司 讲师培训;请顾问公司培训 ;外送培训 等。新员工入司培训由招聘/培训主管 编写教材,请其他内部讲师授课的由讲师 自编教材，将交人力资源部备档. 4、 外送培训的员工，人力资源部招聘/ 培训主管应在培训前与员工签订培训合 同。 5、 外请顾问公司培训，按采购流程处 理,即三家报价，人力资源部经理评审， 人力行政总监审批。培训结束后,人力资 考卷或不定期的培训效课 评价调查表 源部应请讲师填写《外聘讲师联系 表》。 6、 计划外的培训，由各部门经理提出 报招聘/培训主管、人力资源部经理审 例 会 核、人力行政总监审批。 7、 培训结束后将员工个人培训情况存入 人事档案中的培训记录，并每月底汇总 每月培训情况。 人事专员 每月培训项目汇总表 员工年度个人培训记录 （员工外派培训合同） 3．公司人事招聘流程 流 程 权责个人 使用表单 说 明 各部门人员需求申报 人力资源部审核 人力资源总监审批 招聘信息发布 1、 部门经理依照本部门的工作量，按公司规定 的编制与职位提出人员需求。 2、 招聘信息首先在公司公布。公司提倡内部优 先原则，鼓励本公司员工应聘空缺职位. 3、 招聘方式除内部选拔外，可以参加人才招聘 会,可登报、登杂志发布招聘信息，可在专业 人才网上招聘，也可交给猎头公司招聘 .招 组织面试 人力资源总监面试/ 审批 聘应按计划进行，不得超过预算。 4、 面试时，人事专员必须安排需求部门主管参 通知报道，办理报道 手续 实施岗前培训 试用期考核 合 格 转 正 加。 5、 面复试部门经理以上人员，必须请总裁参 各职能部门 经理 核未 合 格 复 试用期转正申请 人力资源总监审批 员工签劳动合同 与下属沟谈 定级，资料存档 月底汇总招聘情况 4．公司人事辞职办理流程 人员增补申请单 加。部门主管以上人员的录用，均须由总裁 审批。所有面试合格人员在正式报到前均须 提供县级以上医院所出具的合格体检报告方 可办理人事手续. 6、 职员试用期的转正必须统一由总裁审批. 7、 试用期满后的定级分配表确定，任何异于规 定的个案,必须取得总裁的审批。 8、 试用期考核未通过按期转正者一般予以解 聘，如需复核的员工应向本部门及人力资源 部提出考核结果复核申请,用人部门及人力资 源部再按规定进行考核评定，延期转正。 9、 每月底人事专员将本月的招聘情况汇总上报 及归档。 流 程 权责个人 使用表单 提出申请 离职人本人 员工辞职申请书 部门主管 员工辞职申请书 人力资源部经理/ 员工辞职申请书 部门主管审批 人力资源部经理复 批 办理工作移交 办理人事手续 总监（根据级 别） 部门主管 交接人 人力资源部人事 专员 离（调)职人员工作 移交清单 离职清还手续单 办理行政手续 行政部文管中心/ 总台 离职清还手续单 核查财务欠款 核算考勤 离开公司 财务部 离职清还手续单 人力资源部人事 专员 薪水结算单 行政部 警卫 出入证 说 明 1、 辞退则不须本人提出申请。 2、 部门经理/主管离职必须经过总裁 的批准。一般职员必须得到副总裁 的审批。 3、 现场操作工的离职不需要人力资源 部经理的审批，直接由主管/经理 批准，办理离职清还手续.有关薪水 的计算，由部门主管告之.工作交接 的监交人为部门主管/经理. 4、 办理人事、行政、财务手续须出示 离(调）职人员工作移交清单。 5、 人力资源部人事专员核算出勤后， 由离职员工在薪水结算单上签字确 认.人事专员应将员工辞职申请单、 离职人员工作移交清单、离职清还 手续单一并留下存档，存档时间一 般为 3 年.薪水结算单送财务部备 案. 5．公司人事考评实施流程 流 程 权责个人 使用表格 说 明 人力资源部宣导 直属主管月底考核 直属主管与下属沟 通 薪酬/绩效主管审核 1. 在实施考评前，人力资源部经理应召 2. 集所有参加与考核的主管讲解考评规 则和时间要求。 公司实施二级考核制度:人力资源部 人力资源部经理复 核 4. 经理复核、部门经理或人力行政总监 审批（部门经理由总裁或总裁的授权 人直接考核；一般职员由副总裁审 批）。 每月的考核工作应在下月 10 日前完 成. 每月的考核结果将作为职员奖励、升 5. 迁、加薪、免职、辞退等参考依据。 考评的结果和任何人事异动都将记入 人力行政总监审批 薪酬/绩效主 存 档 管 职员考核表 职位说明书 3. 年底考核汇总 与部门经理沟通 个人档案。 人力行政总监审批 任免、辞退与奖励 人力资源部经理 存 档 6．公司内部人事工作调动流程 流 程 增员部门申请 制定招聘信息 权责个人 使用表格 增员申请部门 主管、人力资 源部招聘专员 说 明 1、 人力资源部根据各部门所提出的 人员需求,在公司内部及外部发布 职务招聘通知 员工 人事变动申请表 招聘启事，公司内部职员可结合 自身技能及工作所需条件向公司 提出调职申请。 2、 人事变动申请表需经在职部门主 在职部门主管 人事变动申请表 接收部门主管 人事变动申请表 人力资源部 经理 人事变动申请表 人力资源总监 人事变动申请表 员工、部门主 管、接交人 离(调)职人员工作 员工填写申请表 本部门主管审批 接收部门主管审批 人力资源部经理审 批 人力资源总监审批 与部门接手人/部门 主管移交工作 存 档 人力资源部人 事专员 移交清单 人事变动申请表、 离（调)职人员工作 移交清单 管、接收部门主管、人力资源部 经理及总裁审批通过后方可调 职。申请调职获准后需与本职位 接手人移交好手头工作后方可接 手新职务工作上岗。 3、 如属公司调动职位者则无需人事 变动申请表，由人力资源部出人 事调令。人事变动申请表及调令 由人事专员统一长期保存作为个 人的职务变更记录。 7．公司员工调薪流程 流 程 提出申请/部门 部门主管审核 权责个人 员工 部门主管 使用表格 调薪申请表 调薪申请表 人力资源部经理审 核 人力资源部 经理 调薪申请表 人力资源总监审批 人力行政总监 调薪申请表 薪酬/绩效主管 调薪申请表、每月 员工调薪申请汇总 表、调薪结果通知 单 总经理（经理以 上） 上报财务并存档 说 明 1、 员工调薪申请表必须是转正 后的员工方可申请,所调薪资 按各级领导审批后最终结果 为准。 2、 所有员工的调薪申请表均须 经总裁审批方可有效.同时人 力资源部须将最终审批的调 薪标准告之申请人。 8．公司优秀员工评选流程 流 程 宣布标准/各部门 主管推荐 权责个人 部门主管 人力资源部经理 审批 人力资源部 经理 评选小组考核审批 优秀员工评选 小组 根据评选结果给予 发放奖金 公布表彰 存档 人力资源部 人事专员 人力资源部 人事专员 使用表格 优秀员工评选申请表 优秀员工考评表 优秀员工评选申请表 优秀员工评选申请表 优秀员工考评表 优秀员工奖金发放审批表 以上表格 说 明 1、 优秀员工评选活动为 每年一次.对于参加参 选的员工的考核由本 部门主管根据日常工 作当中的表现予以公 平、公正给予评分。 2、 人事专员根据评选小 组所评出的结果填写 奖金发放审批表由人 力资源部财务部、总 裁审批发放. 9．公司加班申请流程 流 程 填写加班申请单 部门主管审核 权责个人 使用表格 员工 加班申请单 部门主管 加班申请单 人事专员 加班申请单 月底汇总统计考勤 存档 说 明 1、 员工因工作原因需要加班的可向人力 资源部索取加班申请单，在 48 小时 之内经部门主管证明审核后交人事专 员月底汇总统计考勤，在当月发放的 薪资中给予补贴. 2、 部门主管加班申请单须由总裁审批， 总裁外出或其他原因则由总裁助理代 批。 3、 人力资源部不定期对加班申请单进行 监督与抽查。 10．公司员工公出入流程 流 程 权责个人 使用表格 说 明 1、 员工因工作原因需要外出的可向人力资 填写出入证 员工 出入证 源部索取出入证，经部门主管证明审批 后交人事专员备档以示外出. 2、 部门主管出入证须由总裁审批，总裁外 部门主管审核 部门主管 出入证 月底汇总统计考勤 存档 人事专员 出入证 出或其他原因则由总裁助理代批。 3、 人力资源部不定期对出入证进行监督与 抽查. 11．公司员工请假流程 流 程 权责个人 使用表格 员工 请假条 部门主管 请假条 人力资源部 经理 请假条 人事专员 请假条 填写请假条 部门主管审核 人力资源部经理 审核 月底汇总统计 考勤、存档 五、相关表格 1、人事登记表、面试评估表 说 明 1、 员工因个人原因需要请假的可向人 力资源部索取请假条。职员 3 天 （含 3 天)假期经部门经理核准，人 事专员复查无误生效；超过 3 天， 由人力资源部经理审批。操作工 3 天内车间主任审批，3-10 天内厂长 审批,10 天以上分管副总审批。 2、 部门主管请假条须由总裁审批,总裁 外出或其他原因则由总裁助理代批. XXX 有限公司 人事登记表 入公司时间： 年 月 日 编号： 性 别 出生年月日 籍 贯 民 族 文化程度 政治面貌 婚姻状况 电脑水平 身 高 体 重 外语水平 邮政编码 现职称 特 长 身份证号码 1 姓 名 寸 免 冠 照 片 联系电话 家庭通讯地 现暂住址 址 类 别 （ ） 公 司 提 供 住 宿 ； （ ） 自 己 租 房 ； （ ） 自 己 有 住 房 ； () 其 他 介 绍 人 ： （ ） 应聘职位 何年何月至何年何月 待遇要求 工 作 单 位 从事职位 薪资 离职原因 工 作 简 历 学 习 何年何月至何年何月 学校名称 何年何月至何年何月 培训机构名称 主修专业及所获学 位 简 历 曾 培训证书 受 培 训 称 谓 家庭成员姓 名及职业 姓 名 职 业 称 谓 ① ③ ② ④ 姓 名 职 业 声明:我承诺，我在履历表中所提供的信息全部真实有效,雇方可对表中有关的信息进行彻底的调查, 包括本人的品德、声誉、信用记录、就业和教育经历等，雇方有权通过合法的渠道查阅本人的各种 材料以及向第三方核实材料的真实性，如以上信息被证实含有虚假成分，雇方有权即刻终止雇用关 系，不予支付工资并追溯本人法律责任。 年 填表人（签字）: 月 日 以下内容由人力资源部门填写 评价项目 面 试 形象气质 基 沟通能力 础 部 项 求职动机 分 责任心、纪律 目 性 ⑴ 专 业 ⑵ 面试问题 目测、观察 应聘者回答记录 部 分 ⑶ ⑷ 人力资源部意见： 初试综合 面试人员: 评 价 用人部门 部门意见： 面试人员： 复试综合 评 价 人力资源总监意见： 工作岗位： 试 用 期： ，工 资 待 遇: 等 个月，试用期工资待遇： 级, 等 元/月； 级， 元/月； 签名：
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人员招聘、调岗、离职流程图
人员招聘、录用流程 附件一 流程 驳回申请 N 责任部门 相关说明 相关文件或表单 人员需求 申请 用人部门 需求部门填写“员工招聘需求申请表” 员工招聘需求申请表 审核 用人部门 部门负责人对人员需求表进行审核，并遂级呈报审批。 员工招聘需求申请表 Y 发出招聘通告 综合部 人事 N 放弃 筛选简历 Y 通知面试 综合部 综合部人事主管收到核准后的员工招聘需求申请表，发出招聘 无 通告 根据用人部门要求筛选应聘人员简历 无 综合部通知符合需求岗位要求的人员来司面试 无 人事 综合部 人事 放弃 综合部人事 N 面试 用人部门 Y 录用 综合部 人事 调岗、辞 退 N 试用期 考核 Y 用人部门 1、请应聘者填写“职位申请表” 2、面试人填写“面试评价表” 3、告知应聘者等待录用通知 职位申请表 面试评价表 1、向入职者讲解员工入职前培训须知及公司规章制度 2、入职者填写“人事相关资料” 3、入职者提供相关证件，综合部保留复印件 4、给入职者录指纹卡，并将其带至用人部门开始试用期 人事资料 1、用人部门对新员工试用期表现填写转正考核表 2、考核未通过员工直接调岗试用，仍不能胜任工作的直接 辞退 转正考核表 转正 用人部门 变更工资申请表 人员调岗流程 附件二 驳回申请 用人部门提交变更工资申请单，及时调整转正员工薪资待遇 N 调动申请 相关部门 提出人填写“员工调动申请表” 员工调动申请表 评审 相关部门 相关领导评审申请 无 调动前交接 相关部门 员工调动前需做好交接工作 无 新岗位报到 相关部门 调动员工按时到新岗位报到 无 Y 人员离职流程 附件三 离职申请 综合部 离职交接 相关部门 薪资结算 财务部 离职者填写“员工离职手续表”，正式员工需提前一个月申请 员工离职手续表 （被辞退、被开除、自动离职者除外） 相关负责人与离职者进行交接工作 员工离职手续表 计算应得酬金扣除应扣款项，核算离职者实得薪资 员工离职手续表 离职分析 综合部 1、离职员工人事档案保存一年 2、每季度应做一次离职员工分析报告 无
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人力资源管理工作流程
人力资源管理 工作流程 1、岗位设置管理流程 流程 名称 岗位设置管理 流程 执行核心部门 行为实施 环节 各职能部门 人力资源部 管理 行为 工作 分析 编 码 意 见 是 否意 是 见 人事行政部 控制部门 人事经理 人事经理 总经理 根据公司发 展战略进行 职能分解和 机构设置 根据人力 资源规划 确定编制否 审 核 否 受控状态 是 职责划 分与岗 制作职 位设置 务说明 书 薪酬预算 薪酬设计 实施 相关说明 编制人员 审核人员 编制日期 审核日期 审 核 2、人员编制管理流程 流程 名称 行为实施 环节 人员编制管理 流程 各用人部门 编 否 批准人员 否 批准日期 审 批 是 码 是 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 控制部门 总经理办公会 0 人事经理 总经理 管理 行为 对本部门 编制提出 意见 进行各部 门工作量 分析 提出编制 草案 否 审议 否 是 签批 是 制定具体 的人员编 制，并编 制职位说 明 是 审核 否 执行编制 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 3、增加编制申请流程 流程 名称 增加编制申请 流程 行为实施 环节 各用人部门 管理 行为 编 码 受控状态 执行核心部门 各用人部门 人事行政部 提出增加编 制的申请 总经理办公会 否 是 审 核 提出增编岗 位人员素质 要求 控制部门 总经理 是 审 议 审 批 否 是 否 内部招聘 流程 内 聘 外 外部招聘 决策 流程 聘 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 1 人事经理 4、用人申请流程 流程 名称 用人申请 流程 行为实施 环节 用人部门 管理 行为 维持现状 因调动、流 失等原因出 现职位空缺 报告部门 负责人 编 码 受控状态 执行核心部门 用人部门 部门负责人 不 影 响 影 工 面 响 作 工 填写用人申 请表 作 控制部门 分管总监 人事行政部 否 是 判 断 审 核 核 实 否 相关说明 编制人员 分管副总 审核人员 批准人员 2 是 实施 招聘流程 编制日期 审核日期 批准日期 5、公司内部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 公司内部招聘 流程 用人部门 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 控制部门 公司员工 报名，填写 应聘登记表 用工申请 流程 公司外部招 决定 聘程序 外聘 用人部门面试， 判 人事行政部提供 断 相关支持 决定 面试 内聘 对内发布招 聘启事 人员筛选 通知职员， 并办理调 动手续 3 人事经理 员工 原就任部门 与员工沟通， 必要时请人 事行政部协 调 关 键 判 人 员 定 非 关 不 键 能 人 调 员 离 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 6、公司外部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司外部招聘 流程 用人部门 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 控制部门 应聘人员 4 人事经理 分管副总 人事经理 管理 行为 公司内部招聘 程序 决定 内聘 用人部门面试， 人员筛选 判 人事行政部提供 断 相关支持 决定 面试 外聘 对外发布招 聘启事 用工申请 流程 报名，填写 应聘登记表 报到 审 核 通知报到 入职流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 7、新员工入职流程 流程 新员工入职 编 码 受控状态 5 否 是 名称 行为实施 环节 管理 行为 流程 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 控制部门 人事经理 用人部门 新员工建档 门卡办理 发放员工手册 工作关系介绍 配合人事行政部 办理后勤工作 制度培训 人事行政部和用人部门配合进行岗前培训 工作交接 签订试用合同 存档 试用 试用员工转正 流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 8、劳动合同管理流程 流程 名称 行为实施 环节 劳动合同管理 流程 相关员工 编 码 受控状态 执行核心部门 部门负责人 分管领导 6 人事行政部 控制部门 人事经理 人事行政部 管理 行为 新员工报 到入职 签订试用 合同 考 核 试用期满 合 格 不合格 辞退流程 签订正式 合同 合同期满 是 是否续 签合同 劳动仲裁机构 签字备案 否 存档 办理离职手续 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 9、新员工试用期满转正流程 流程 名称 新员工试用期满 转正流程 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 7 控制部门 人事经理 行为实施 环节 用人部门 试用期满新员工 管理 行为 转正考核 是否 评估 填写转 正申请 合格 是 是否 留用 是 人事行政部 分管副总 人事经理 是 否 审 批 是 审 核 否 否 延长试用期 员工辞退 流程 否 劳动仲裁机构 签订正式 存档 签字备案 合同 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 10、岗位轮换流程 流程 名称 岗位轮换 流程 行为实施 环节 员工原工作部门 负责人 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 公司员工 人事行政部 8 控制部门 人事经理 接收部门 负责人 管理 行为 根据员工职 业生源规划 编制轮换计 划办理手续 否 对轮换提 出意见 是否 是 同意 填写轮换表 否 向原部门、 接收部门 下达通知 否 报到流程 是 是 否 同 征求员工 意 对轮换提 出意见 档案 记录 意见 工作安排 和交接 是否 同意 是 做好工作安排， 准备接收 接收 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 11、员工工作调动流程 流程 员工工作调动 编 码 受控状态 9 名称 流程 行为实施 环节 被调动员工 管理 行为 执行核心部门 人力资资部 调出部门 调入部门 否 调动 申请 控制部门 人事行政部 否 审 批 工作 交接 审 批 是 员工接收 工作安排 否 审 批是 超越 权限 是 员工关 系移交 总经理 否 审 批 是 人事经理 下发调 动通知 档案 工资关 记录 系调整 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 12、职务任命流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 职务任命 流程 各职能部门 提出 命名 （部 负责 以下 位） 任 单 门 人 职 编 码 执行核心部门 人事行政部 考 察 控制部门 总经理办 公会议 总经理 否 否 审 议 是 是 审 批 签 发 是 否 是 是 任命公司 经理 下发任命 通知 是 审 议否 人事经理 董事会 否 审 议 下发 任命 存档 通知 备案 编制人员 人事行政部 制定晋升 制度及各 级人员任 职资格 否 相关说明 受控状态 任提 命请除任财 务命副总 总监之 ， 外人 的事部经门 级理 管，理财人 员务总监。 否审 是 议 任命权限根据《公司法》而定。此处任命范围，不包括股东会、董事会选举人员. 审核人员 批准人员 10 编制日期 审核日期 批准日期 编 受控状态 13、考勤管理流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 考勤管理 流程 各部门 各部门员 工接受考 勤 码 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 （考勤专员） 控制部门 人事行政部 （薪酬专员） 人事经理 人事行政部 经理 否 制定考勤制度，配 备考勤设备 特殊情况不 能考勤由部 门负责人核 实确认 审 核 是 月末汇总编 制考勤表 否 根据考勤及 其他依据造 工资表 相关说明 编制人员 审核人员 工资发放 批准人员 流程 编制日期 审核日期 批准日期 审 核 是 14、员工加班申请流程 流程 名称 员工加班申请 流程 行为实施 环节 加班员工 编 码 受控状态 执行核心部门 各职能部门 部门负责人 控制部门 人事行政部 11 人事经理 财务部 管理 行为 因工作需 要加班 否 审 批 填写加班 申请表 是 执行加班 审 核 否 填写加班 记录 审 核 是 是 加班工 资核算 否 相关说明 编制人员 审核人员 编制日期 审核日期 批准人员 纳入综 合考评 批准日期 15、员工请假管理流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 员工请假管理 流程 编 码 受控状态 执行核心部门 各用人部门 控制部门 人事经理 人事行政部 请假人员 部门负责人 不 同 意 填写请 假条 分管副总 5 天内 同 意 同 超 过 5 天 总经理 审意 批 审 批 审 批 不 同 意 考勤管理 流程 审批 1 月以上 相关说明 1 个月内 各级负责人审批权限（准假时限）可以根据具体情况而定. 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 同意 审 批 12 不同 意 16、员工出差管理流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 员工出差管理 流程 编 码 受控状态 执行核心部门 各职能部门 控制部门 人事经理 人事行政部 出差人员 制订出 差计划 部门负责人 分管总监 5 天内 填写出 差派遣 单 总经理 不 同 意 不 同 意 审 批 超时 过间 5 天 同 意 1 月以上 审批 出差 相关说明 1 个月内 同意 审 批 各级负责人审批权限（准假时限）可以根据企业具体情况而定，上述仅为参考. 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 考勤备案 17、绩效管理工作流程 流程 名称 绩效管理工作 流程 编 码 执行核心部门 行为实施 环节 相关部门 分管总监 受控状态 人事行政部 人事行政部 13 控制部门 人事经理 人事经理 总经理 管理 行为 考核指 标分解 否 制定绩效 管理制度 工作执 行与绩 效沟通 是 审 核 制定考核 指标、方 法 审 批 否 是 月度工 作检查 是 绩效 考评 相关说明 审 核 审 工资发放 核 流程 否 是 编制人员 否 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 18、员工绩效考核流程 流程 名称 员工绩效考核 流程 行为实施 环节 各职能部门 管理 行为 根据通知 精神，填 写考核表 进行部门 内考核 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 制定考核制度 （含原则、措施、 指标、方法） 控制部门 总经理办公会议 审查 核实 总经理 否 否 审议 是 下达考核 通知 签批 是 否 是 汇总当期考核结 果，制定报告 执行奖励 档案记录 相关说明 14 人事经理 审 否 核 是 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 19、薪酬方案审批流程 流程 名称 薪酬方案审批 流程 行为实施 环节 相关部门 管理 行为 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 控制部门 财务部 信息支持 人事经理 总经理 否 否 根据预算 编制薪酬 草案 修正方案 测 算 是 审 批 是 执行方案 存档 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 20、工资发放流程 流程 名称 行为实施 环节 工资发放流程 流程 用人部门 编 码 执行核心部门 人事行政部 受控状态 人事行政部 控制部门 人事经理 总经理 15 人事经理 财务部 管理 行为 部门月 份考评 否 否 是 审 核 是 是 审 复核工 资表 否 发放 工资 审 核 核 编制工资表 工资 核算 否 复 存档 核 是 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 21、员工奖励流程 流程 名称 员工奖励 流程 行为实施 环节 各职能部门 管理 行为 呈报奖励 名单和事 由，提出 奖励方案 实施 奖励 编 码 受控状态 执行核心部门 各职能部门 人事行政部 分管副总 审 核 不 同 意 或 调 整 控制部门 总经理 同意 同意 审 核 审 核 不 同 意 或 调 整 人事经理 财务部 同意 不同意 或调整 档案 记录 发放 奖金 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 16 22、员工申诉流程 流程 名称 员工申诉 流程 行为实施 环节 各部门员工 编 满意 受控状态 执行核心部门 人事行政部 部门负责人 分管副总 管理 行为 因处罚或其 他方面认为 受到不公平 是否 待遇 码 总经理 批转 了解 情况 审核 人事行政部 审 核 签 批 否 了解 情况 情况 报告 是 是 否 妥善 解决 相关说明 人事经理 批转 否 是 收集证据 再申诉否 控制部门 妥善 解决 妥善 解决 是 善后及总 结工作 存档 申诉可以越级。 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 23、培训管理总体流程 流程 名称 培训管理总体 流程 行为实施 环节 各相关部门 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 17 控制部门 总经理办公会 人事经理 总经理 管理 行为 提出培 训需求 否 制定公司整体 培训目标 培训需求调研 审 议 批 准 是 否 是 否 评 审 是 制定整体 培训计划 教学研究设计 存档 实施培训 培训效果评估 总结 确 否是 认 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 24、培训计划流程 流程 名称 培训计划 流程 行为实施 环节 各职 能部门 管理 行为 提出培 训需求 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 (培训专员） 控制部门 人事行政部 负责人 人事经理 总经理 否 需求 分析 审 否 批 审核 是 共同确认 培训内容 制定整 体培训 计划 否 是 评审 培训方 案设计 培训实 施流程 否 确 认 相关说明 是 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 18 是 25、培训方案制定流程 流程 名称 培训方案制定 流程 行为实施 环节 各职 能部门 管理 行为 编 码 执行核心部门 受控状态 人事行政部 人事行政部 (培训专员） 控制部门 人事行政部 经理 培训需求 调查 制定整体 培训计划 分管副总 是 否 人事经理 审 核 总经理 是 审 核 否 审 批 是 评 审 制定培 训方案 否 相关说明 签 批 审 核 是 否 提出 意见 编制人员 编制日期 否 培训实 确定方案并 施流程 征求意见 是 是 审核人员 批准人员 审核日期 批准日期 26、培训教材准备流程 流程 名称 行为实施 环节 培训教材准备 流程 行政部 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部培训人员 (或外聘培训师） 19 控制部门 人事经理 人事行政部 培训专员 是 管理 行为 培训需求分 析研究 教材编写或 甄选目录 教材印制或 购买 是 审核 否 审核 培训实施流程 否 是 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 27、培训用具准备流程 流程 名称 行为实施 环节 培训用具准备 流程 行政部 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 控制部门 人事行政部培训人员、 公司讲师 （或外聘培训师) 管理 行为 培训方 法分析 研究 培训教 具甄选 人事行政部 培训专员 是 审核 否 教具购买 审核 培训实施流程 否 是 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 20 人事经理 28、培训实施流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 培训实施 流程 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 控制部门 人事行政部培训人员 （或外聘培训师） 各受训部门 做好培训 准备和工 作安排 人事经理 人事行政部 培训专员 培训时间、 地点落实 做好教学准备 下发培训计 划通知 通知员工 做好受训 准备 培训 实施 培训效果评 估流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 29、培训效果评估流程 流程 名称 行为实施 环节 培训效果评估 流程 受训部门 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 培训专员 人事行政部 经理 21 人事经理 人事经理 管理 行为 对受训者表 现、业绩进 行调查分析 形成初步 评估报告 提供 支持 提出 意见 否 否 否 审 核 审 核 是 是 是 效果评估 反馈给培训人 存挡 员并提出意见 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 编 受控状态 30、岗前培训流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 岗前培训 流程 受训部门 码 执行核心部门 人事行政部 人事行政部 培训专员 受训员工 人事经理 人事行政部 经理 否 提出新员 工岗前培 训需求 否 否 是 审 核 审 核 审 查 拟定岗前培 训方案 提出 意见 是 控制部门 确定培训方案 培训教材 教具师资 修正方案再 场所落实 培训 实施培训 效果评估 培训考试 是 审核 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 上岗 批准日期 22 是 否 是 否 31、单个部门专项培训流程 流程 名称 单个部门专项 培训流程 行为实施 环节 编 码 受控状态 执行核心部门 提出专项培 训需求 提出 意见 否 审核 是 培训教材、 教具、场所 时间等落实 安排工作，做好 受训准备 是 人事经理 人事行政部 经理 培训对象调 研、培训目 培训 方案、 标确定 培训计划制 定 否 是 控制部门 人事行政部 培训专员 相关部门 管理 行为 人事行政部 是否达 到目的 实施专项 存档 培训 效果评估 再培训 否 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 32、外派培训管理流程 流程 名称 行为实施 环节 外派培训管理 流程 相关部门 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 培训专员 人事行政部 人事行政部 经理 23 控制部门 人事经理 人事经理 总经理 管理 行为 部门 申请 联系 培训 机构 是否 计划 内 索取 培训 方案 审 核 否 是 否 否 是 否 审 批 否 审 核 选择培 训机构、 相关事 项洽谈 是 否 审 核 是 审 核 审 核 否 是 是 实施 外派 培训 培训效果 评估流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 33、培训资料管理流程 流程 名称 培训资料管理 流程 编 码 受控状态 执行核心部门 人事行政部 24 控制部门 人事经理 是 行为实施 环节 管理 行为 人事行政部培训人员 （或外聘培训师） 行政部 按学员人数 准备 人事行政部 培训专员 否 选择或编写 培训资料 审核 是 否 审核 是 分发到学员手中 存档 培训 资料收回 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 34、员工辞职审批流程 流程 名称 行为实施 环节 员工辞职审批 流程 辞职员工 编 码 受控状态 执行核心部门 部门负责人 人事行政部 人事行政部 25 控制部门 分管副总 人事经理 总经理 管理 行为 提前 30 天 提出申请 申请 再申请或 申诉或仲 裁 辞职原 因调查 同意 审 批 不 同 意 否 非 正 常 判 断 做思想 工作消 除问题 是否 接受 不 同 意 超越权限 正常 审 批 同 意 同 意 是 结束 办理离 职手续 员工离职 交接流程 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 35、员工辞退审批流程 流程 员工辞退审批 编 码 受控状态 26 审 批 不 同 意 名称 行为实施 环节 管理 行为 流程 各用人部门 提出辞 退报告 执行核心部门 分管总监 人事行政部 人事行政部 否 是 审 核 否 员工离 职交接 流程 同意辞 退 是 总经理 超越权 限 审 批 审 批 人事经理 人事经理 原因 调查 否 控制部门 审 批 是 是 决 内 策 部 员工工作调 调动流程动 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 36、员工离职交接流程 流程 名称 行为实施 环节 管理 行为 员工离职交接 流程 离职人员 员工辞 职审批 流程 填写工作 交接单 编 码 受控状态 执行核心部门 部门负责人 各职能部门 人事行政部 是 审 核 审 核 否 否 超越权限 是 控制部门 总经理 财务部 否 审 批 实施工 作交接 是 审 阅 清退办公用 具等，结算 工资奖金 部门与员 工 是否 签订离 补充 职协议 结束 否是 招聘 流程 相关说明 编制人员 人事经理 审核人员 批准人员 27 编制日期 审核日期 批准日期 28
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人力资源工作流程及规范表格-71页
人力资源规范化、标准化模块管理 1 目 录（107 页） 第一章 人力资源规划管理 一、公司人力资源规划工作的基本程序 二、趋势分析法工作流程图 三、人力资源需求预测步骤 四、人力资源供给预测步骤 五、人力资源管理费用构成要素 六、人力资源管理费用编制流程 七、人力资源原始成本核算内容 八、人力资源重置成本核算内容 九、预算执行情况反馈流程 十、预算差异分析报告 十一、人力资源年度规划表（一） 十二、人力资源年度规划表（二） 十三、人力资源需求预测流程（一） 十四、人力资源需求预测流程（二） 十五、人力资源规划管理流程（一） 2 十六、人力资源规划管理流程（二） 第二章 招聘管理 一、人员需求申请表 二、内部招聘工作流程图 三、面试实施流程图 四、应聘人员登记表 五、员工面试记录表 六、面试成绩评定表（一） 七、面试成绩评定表（二） 八、面试成绩评定表（三） 九、招聘计划管理流程 十、招聘与录用流程 十一、内部招聘管理流程 十二、内部招聘管理流程（二） 十三、员工试用管理流程 十四、员工转正工作流程 十五、人员筛选流程图 十六、初试进程图 3 十七、内部人员竞聘流程图 十八、内部人员岗位竞聘申请表 第三章 培训管理 一、培训需求提出方式 二、外派培训的方式 三、培训需求调查流程 四、员工培训管理流程 五、外派培训管理流程 六、公司第一阶段培训计划表 七、公司第二、三阶段培训计划表 八、培训实施流程 九、技术人员培训常用方法 十、员工培训需求调查表 十一、外派培训计划表 第四章 绩效管理 一、绩效考核管理流程 二、月度绩效考核流程 三、员工奖惩管理流程 4 四、员工提案管理流程 五、中层管理人员绩效改进计划 第五章 薪资管理 一、薪酬福利管理流程 二、员工工资管理流程 第六章 人事事务管理 一、员工休假规定 二、员工出差申请表 三、差旅费用标准及审批表 四、职位调动评估表 五、员工调动审批表 六、人事调动交接单 七、离职移交清单 八、入职新员工人事档案管理流程 九、员工离职面谈表 十、员工离职结算表 十一、人事档案管理系列表 十二、一般出差管理流程 5 十三、因公出国出差管理流程 十四、员工离职管理流程 十五、人事档案管理流程 第七章 劳动关系管理 一、解除劳动合同申请表 二、解除劳动合同流程 三、劳动纠纷处理流程 第一章 人力资源规划管理 一、公司人力资源规划工作的基本程序： 6 开 始 人力资源规划环境分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员供需平衡政策 人力资源方案讨论、制定 编制人力资源规划书 结 束 7 二、趋势分析法工作流程图 开 始 确定适当的与聘用人数有关的组织因素 绘制组织因素与劳动力数量关系图 计算每人每年的平均产量（劳动生产率） 确定劳动生产率趋势并调整 对预测年度情况进行预测 结 束 8 三、人力资源需求预测步骤 开 始 根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置 统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求 将统计结论在部门内讨论并修正，得出现实人力资源需求 根据企业发展规划，确定各部门的工作量 根据工作量增长情况确定各部门还需增加的职务及人数 汇总统计得出未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计，预测未来离职情况 将各项需求预测结果统计，得出整体人力资源需求预测 结 束 9 四、人力资源供给预测步骤 开 始 进行人力资源盘点，了解公司员工现状 分析公司职务调整政策和员工调整历史数据， 计算出员工调整的比例 向各部门经理了解可能出现的人事调整情况 将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测 分析影响外部人力资源供给的地域性因素 分析影响外部人力资源供给的全国性因素 根据分析得出公司外部人力资源供给预测 将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测 结 束 10 五、人力资源管理费用构成要素 11 基础成本 计时成本 计件工资 职务工资 人 力 资 源 管 理 费 用 工资成本 医疗保险 奖 金 失业保险 津 贴 工伤保险 补 贴 生育保险 加班工资 员工福利费 福利和保险 基本养老保险 补充养老保险 员工教育经费 其 他 员工住房基金 其他费用 六、人力资源管理费用编制流程 12 开始 ① 上一年度费用预算 上一年度费用结算 ② 比较预算结算分析费用使用趋势 ③ 生产经营状况分析 ⑥ 当年费用预算 ④ 最低工资标准 工资指导线 当年已发生费用结算 物价标准 ⑤ 预测下一年度生产经营状况 ⑦ 下一年度预算 结 束 13 七、人力资源原始成本核算内容 人力资源原始成本 人力资源获得成本 直接成本 间接成本 1 ．人员招聘 2 ．人员选拔 3 ．录用安置 人力资源开发成本 直接成本 1 ．上岗引导培训 2 ．职业生涯管理 3 ．教育培训 间接成本 1 ．培训期间生产损失 2 ．职业发展辅导人员的 时间投入 3 ．组织内部讲师的时间投 入 八、人力资源重置成本核算内容 14 人力资源原始成本 人力资源原始成本 人力资源获得成本 人力资源获得成本 人力资源开发成本 人力资源开发成本 人力资源离职成本 人力资源离职成本 直接成本 直接成本 间接成本 间接成本 11 ．离职补偿 ．离职补 偿费 费 22 ．离职管理 ．离职管 费 理费 11 ．空职损失 ．空职损失 22 ．新聘人员不如离职员 ．新聘人员不如离职 工带来的损失 员工带来的损失 3 ．离职前离职者工作绩 3 ．离职前离职者工作 效损失 绩效损失 九、预算执行情况反馈流程 分管副总——（公司 时间 行管部 财务部 领导 ） 开始 根据本月本部门的资 金使用情况，填写月 报上报 每月 5 日前 根据月报中资金使用情 况与上月预算进行比较 分析，形成预算执行情 况明细表 审阅 结束 月报 预 算 执 行情 况明细表 收到月报 3 15 个工作日内 十、预算差异分析报告 填报单位： 填报人： 填报时间： 月度 本季度累计 本年累计 项目 预算 实际 差异 差异率 预算 实际 差异 差异率 预算 实际 差异 费用 分摊额 培训费用 外派学习 入职培训 16 差异率 业务培训 …… 小计 薪金费用 员工工资 保险总额 福利费用 其他 小计 办公费用 办公用品 出差 小计 …… 总计 十一、人力资源年度规划表（一） 17 序 计划类别 第一 号 年 1 第二年 第三 …… 备注 年 员工总人数计划 各 类 高层领导 中层领导 职 位 2 技术人员 人 数 一般员工 计划 行管部 各 部 财务结算中心 开发公司 门 3 （策划营销招 人数 商部） 计划 物管公司 大理公司 合计 填表人： 审核： 填表时间： 年 月 日 十二、人力资源年度规划表（二） 18 时间 学历 时间、学历 2008 级别 2009 2010 现有 硕士 年 年 本科 大专 其他 年 全面工 作 高 策划营 层 销 行管 物管 财务 管 理 行管人 中 事 层 人 营销 员 …… 财务 行管人 基 事 层 营销 …… 小 计 技 高级 19 中级 术 初级 人 技术员 员 其他 小计 机工 基 电工 层 维修 员 环保 工 …… 小计 合计 填表人： 审核人： 十三、人力资源需求预测流程（一） 20 开 始 ① 职务分析结果 职务编制 确定 人员配置 预测期内 退休人员 统计 人员超编 ② 人力资源现状 统计 人员缺编 是否符合 职务资格 要求 ③ 将统计结果与 各部门管理者讨论 预测期内 离职情况 预测 ⑦ 结果统计 企业发展规划 增加的职务 调整统计结果 ⑤ 确定 各部门的工作量 增加的人数 汇总统计 ④ 确定目前 人力资源需求 ⑥ 确定 未来人力资源需求 ⑧ 确定 流失人力资源需求 结果汇总 ⑨企业整体 人力资源需求 结 束 21 十四、人力资源需求预测流程（二） 总裁 分管副总 行管部 各职能部门 相关外部单位 开始 人力资源 战略目标 公司发展 战略目标 ① 人力资源 市场调查 汇总 提供资料 人力资源 需求提议 配合 ② 分析研究 审 核 ③ 需求预测 讨论 审 批 审 核 讨论 ④ 需求预 测报告 与现有人 力对比 审 批 审 核 ⑤ 员工 招聘计划 结束 22 十五、人力资源规划管理流程（一） 23 开 始 ① 企业战略规划 ② 现有人力资源核 查 ③ 人力需求预测 ④ 人力供给预测 ⑤ 人员净需求量 ⑥ 目标及匹配政策 影响需求因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 晋升 补充 培训开发 配备 职业发展 劳动力 过剩 辞退 不续签合同 劳务输出提前 退休 缩减工作时间 劳动力 短缺 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 ⑦ 执行计划 ⑧ 执行反馈 结 束 24 十六、人力资源规划管理流程（二） 25 总裁 行管部 各职能部门 年度工作计划管理流程 ① 编制人力资源规划制度 组织执行 ② 了解外部人力资源情况 员工需求申请表 各部门经理草拟本部 门人力资源需求 ③ 分析内部人力资源状况 企业年度整体发展规划 员工需求申请表 ④ 人力资源需求分析 ⑤ 编制公司人力资源规划 制定人力资源规划草案 人力资源规划报告 否 审 批 是 ⑥ 执行既定规划 内部选 拔流程 内部调 动流程 外部招 聘流程 26 第二章 招聘管理 27 一、人员需求申请表 申请部 部门经理 28 门 申请原 因 □员工辞退 □员工离职 □业务增量 □新增业务 □新设部门 说明 最迟 职务 工作 所需 上岗 名称 描述 任职条件 人数 日期 专业知识 需求 计划 职位 工作经验 1 工作技能 说明 其他 专业知识 职位 工作经验 1 工作技能 其他 合计 薪酬标 人 职位 基本工 其他待遇 准 1 资 29 职位 基本工 其他待遇 2 资 部门经 签字： 理 日期： 意见 行管部 签字： 批示 日期： 总裁 （常务 签字： 副总 日期： 裁）意 见 30 二、内部招聘工作流程图 提出用 人需求 发 布 招聘 信 息 各用人 单位 （部门）根 据 工 作 需 要， 提 出人 员 需 求 计 划，报行管 部汇总 应聘资 料收 集 行管部根据用人部 门的用人需求，拟 定并发布内部招聘 公告，发布的方式 主要有公司网站通 知、职位公告栏、内 部招聘文件及其他 人员选拔 人员录用 行管部根据职位说 明书及其他相关要 求对应聘者的资料 进行初步筛选，并 对初步筛选合格 者，发布面试通知 对面试合格的人员 发布录用通知，被 录用者到原所在部 门办理工作交接手 续，到用人部门报 到并到行管部办理 相关手续 三、面试实施流程图 实施阶段 主要工作 导入阶段 创造良好的面试气氛 实施阶段 面试的核心阶段，对应 试人员多方面的考察 简要说明 • 给予应试人员热情友好的接待 • 面试地点明亮、整洁、无干扰 • 轻松的开场白 • 多方面的角度对应试者进行考 察，主要包括其心理特点、工作 动机、能力、综合素质等 • 面试考官检查有无遗漏需要从 结束阶段 进入面试的尾声，双方 进一步沟通 评估阶段 对应试人员在面试中的 表现进行评估 应聘者那里获取的相关重要信息 • 面试考官就应试者对公司感兴 趣的话题做出回答 • 告知公司人员录用工作的下一 步工作安排 • 对应试者表示感谢 • 为人员录用决策提供依据 31 四、应聘人员登记表 应聘职位： 填表日期： 年 月 日 出生日 姓名 性别 年龄 期 籍贯 学历 民族 身高 体重 健康状 婚姻状 况 况 职称 毕业院 所学专 校 业 第一外 第二外 级别 级别 语 语 联系方 身份证 32 式 号 期望工 上岗时间 其他要求 资 所受教 起止时间 学校名称 专业 学历 起止时间 公司名称 所担任职务 相关证明人 育 工作经 验 所获得的相关证 参加 培训机构 培训机构 培训内容 书 的培训 所受过 的奖励 及处分 兴趣 和爱好 个人特 33 长及自 我评价 五、员工面试记录表 应聘者基本情况 应聘者姓名 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 面试记录 面试者： 所属部门： 面试日期： 一 评价等级 优 面试项目 年 月 日 良 好 差 备 注 般 1．仪容仪表 2．语言表达与口齿清晰 3．专业知识和技能的掌握 4．相关专业知识的了解 5．外语能力 34 6．灵活应变能力 7．责任心 8．个人品质 9．环境的适应性 10．发展潜力 面试评价 综合评定 录用意见 □予以录用 □有待进一步考核 □不予考虑 35 六、面试成绩评定表（一） 应聘者姓 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 名 评定等级 评价项目 A-优 B-良 C-好 D-一般 E-差 仪表、仪态 专业知识技能的掌握 工作经验与应聘职位的关 联程度 语言表达 分析判断能力 应变能力 情绪控制能力 36 评价 行管部 录用决 □予以录用 □储备 □不予考虑 □予以录用 □储备 □不予考虑 □予以录用 □储备 □不予考虑 策 评价 综合评 用人部门 录用决 价 策 评价 总裁（常务副总 录用决 裁） 策 七、面试成绩评定表（二） 37 应聘者姓 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 名 评分 2 评定项目 面试问题示例 5 4 3 1 一 优 良 好 差 般 通过观察应聘者的穿着、打扮、言谈举 仪容仪表 止等来判断 1．毕业院校、专业 教育背景 2．你认为你所受的哪些教育或培训 将帮助你胜任你现在应聘的这份工作 1．简要的介绍一下你的工作经历 工作经验 2．你在工作之中主要取得了哪些成 绩 求职动机 专业知识 1．选择本公司的原因 2．选择工作时，最重视那三项因素 询问与职位要求相关的专业知识和相 38 和技能 语言表达 能力 人际沟通 能力 关领域的问题 1．请做一个简单的自我介绍 2．谈谈你的优缺点 1．谈谈你的同事或朋友对你的评价 2．你认为良好沟通的关键是什么 1．如果我们公司的竞争对手也决定 录用您，您将做出如何抉择 灵活应变 2．请列举一个工作或生活过程中你 能力 面临过的一个两难得处境，最后你又 是如何解决的 1．个人的座右铭 个性品质 2．如何理解“受人之托，忠人之 事”这句话 兴趣爱好 业余时间的安排 1. 综合评价 2. 录用决策 考核意见 □予以录用 □有待进一步考核 □不予考虑 面试者签字： 日期： 年 月 日 39 八、面试成绩评定表（三） 应聘者姓 性别 年龄 毕业院校 专业 学历 应聘职位 应聘时间 名 考评项目 仪容仪表 权重 穿着打扮 5 气质 5 专业知识 10 专业技能 10 相关知识 10 实际工作经验 10 语言表达能力 10 考核得分 40% 验 个人能力 分值 10% 知识技能 与工作经 考核内容 40% 40 解决问题的能 10 力 工作态度 应变能力 10 创新能力 10 工作主动性 5 工作责任感 5 10% □90～100 分 □80～89 分 □70～79 分 考核得分 面试评价 □60～79 分 录用决定 □予以录用 □60 分以下 □有待进一步考核 □不予考虑 九、招聘计划管理流程 41 公司高层 行管部 各职能部门 开始 公司发展战略 ① 招聘需求 分 析 人员需求 确定招聘需求 配合 ② 确定招聘对象工 作职权和资格要求 ③ 选择招聘 方式和渠道 确定 日期时间 审 批 审 核 成立招聘 工作小组 参与 编写招聘 计划书 配合 组织执行 结束 42 十、招聘与录用管理流程 43 行管部 公司领导 用人部门 开 始 审 批 否 ② 汇总、编制人力资源规划 是 停止招聘 ① 提出人员需求计 划 ③ 编制招聘方案 略 联系招聘媒体或 其他招聘措施 ④ 简历筛选 ④ 面试 中高层管理人员 审 批 一般职员 审核 作出录用决策 审 批 44 十一、内部招聘管理流程（一） 公司领导 行管部 各职能部门 公司员工 开 始 审 批 汇总人员需求 ① 提出人员需求 ② 拟定招聘计划 发布招聘信息 ③ 应聘资料收集 ④ 人员选拔 应聘 ④ 人员选拔 ⑤ 作出录用决策 审 批 发布录用通知 接收 结 束 45 十二、内部招聘管理流程（二） 46 公司领导 行管部 各职能部门 开始 汇总人员 需求 部门推荐 审 核 ① 内部招聘 员工应聘 储备人才 ② 初步审核 参与 ③ 人员评价 ④ 录用决策 审 核 结束 47 十三、员工试用管理流程 公司领导 行管部 各职能部门 开 始 ① 新员工报到 ② 办理手续 ③ 岗前培训 员工试用 ④ 试用期考核 审 批 转正 结 束 48 十四、员工转正工作管理流程 49 行管部门 公司领导 用人部门 开 始 新进员工 ① 新员工试用 ② 提出转正申请 ③ 试用期考核 ③ 试用期考核 是 审 批 审 批 正式聘用 ④ 予 以 转 正 转正 否 是 ⑤ 办理相关事宜 延长试用期 继续试 用 辞退 否 结 束 十五、人员筛选流程图 开 始 简历筛选 笔试 初试 复试 第三轮复试 结 束 50 十六、初试进程图 双方自我介绍 核心阶段 面试结束阶段 面试考官、应聘者双方做简短的自我介绍 一般采取如下 3 种方式进行，在实施过程 中任选其一即可： 1 ．以辩论的形式展开讨论，将应聘人员 分成两组，就某一有争议的话题，双方展 开辩论 2 ．将应聘人员分成不同的两组，让其解 决同一个问题 3 ．案例分析题，应聘人员根据所提供的 试题，发表自己的观点或意见 1．应聘人员对有关公司的问题向主考官 提问 2 ．面试考官告知应聘人员招聘工作的下 一步工作安排 十七、内部人员竞聘流程图 51 开 始 内部招聘信息发布 应聘人员填写申请表 初步筛选与审核 面试 确定录用人选 结 束 十八、内部人员岗位竞聘申请表 申请职位 所属部门 申请日期 目前所在部 姓名 职务 门 进入公司时 直接领导 间 52 在本公司的工作情况 所属部 职位 工作起止时间 工作职责描述 薪酬水平 门 培训经历 培训课程 培训起止时间 培训部门 所受的奖励 1．申请该职位的原因 2．信息来源的渠道 3．您为什么觉得您能胜任该职位 填写说明： 1．保证您所填的信息真实可靠，填完后按照指定的日期同个人简历一并就交 53 到行管部 2．请注意职位招聘的时间有效性，逾期无效 54 第三章 培训管理 55 56 一、培训需求提出方式 。 个人提交 员工将自己的培训需求交至所属部门经理，部门经理将 汇总的部门人员培训需求交至行管部 部门提交 公司各职能部门根据部门工作的需要，在年末提出下一 年度所属员工的培训计划，报行管部审批 行管部统一安排 行管部每年年末根据公司战略发展的需要，制定出下一 年度员工的培训计划，报总裁审批后实施 二、外派培训的方式 57 大专 院校 选修 交流 参加专题讲座 或交流会 外派培训 的方式 派赴国外参观 或访问考察 到其他 公司进 行参观 访问与 交流 三、培训需求调查流程 58 公司领导 行管部 各职能部门 开 始 ①培 培训需求 训需求 调查 调查 提出培训 需求 培训需求 分析 培训需求 确定 审 批 ② 制定员工 培训计划 计划 培训计划 实施 计划 结 束 59 四、员工培训管理流程 行管部 公司领导 各职能部门 开 始 公司发展战略 ② 培训需求分析 ① 提出培训需求 确定培训的项目 ③ 制定培训计划 培训 内容 培训 方法 培训 目标 培训 结构 配 合 其 他 培训实施 ④ 培训效果评估 结 束 60 五、外派培训管理流程 61 公司领导 行管部 各职能部门 外部培训机构 开 始 审 批 ① 拟定参训人员 参与 确定参训人员 确定培训目标 参与 ② 联系外部 培训机构 联系 审核培训方案 提供培训方案 选定培训机构 培训实施 ③ 培训实施监控 结 束 62 六、公司第一阶段培训计划表 培训内 实施 培训讲 培训方 培训地点 容 时间 培训主要内容 师 式 1．企业的经营理念和发展状 公司高 集中授 况 课 2．企业的组织结构、公司管 企业 集团会议 层或行 理体系及各部门的主要职能 概况 室 管部工 3．企业的经营业务和主要产 作人员 品 4．企业在同行业中的竞争力 第一 状况 天 1．薪酬福利制度 企业 集团会议 管理 室 制度 行管部 工作人 集中授 2．奖惩制度 课 3．员工日常行为规范 4．员工考勤制度 员 5．劳动关系制度 6.相关财务制度 企业 文化 第二 天 集团会议 室 行管部 工作人 员 1．企业价值观 集中授 课 2．企业战略 3．企业道德规范 63 人际 行管部 集团会议 沟通 工作人 室 技巧 1．沟通的意义 集中授 课 员 集团会议 仪 室 工作人 1．个人仪容仪表规范 集中授 课 员 物管公 安全知 集团会议 识 室 司相关 第三 人员 天 行管部 企业参 企业 观 办公场所 3．沟通的技巧 4．沟通的原则 行管部 职业礼 2．沟通的障碍 工作人 2．待人接物行为规范 3．社交礼仪 消防安全知识、设备安全知识 集中授 课 现场参 及紧急事件处理等 企业工作现场参观 观 员 七、公司第二、三阶段培训计划表 培训阶段 培训人 培训时间 培训主要内容 分 支 结 构 或 部门主要负责人 公 司 总 部 培 训 结 束 1 新员工所在部门的 部门培训 后 组织结构、各部门之 间的协调与配合 2 新员工所在岗位的 主要职责、业务流程 64 及公司对他的期望 前 两 个 阶 段 的 培 训 带训负责人对新员工 新员工的直接上级 现场培训 结 束 后 ～ 试 用 期 结 在实际工作岗位中给 或资深员工 束 予相关的指导 八、培训实施流程 公司发展战略 员工培训需求调查 制定培训计划 员工绩效评估情况 培训效果评估情况 培训计划的实施 九、专业人员培训常用方法 培训方法 操作介绍 适用范 围 普通授课 1．由经验丰富的专业人员讲解相关知识 2．应用广泛，费用低，能增加受训人员的 企业及产品 知识、技术原 65 实用知识 理、心态及职 3．单向沟通，受训人员参加讨论的机会较 业素养培训 少 1．由行管部经理指定指导专员对受训人员 操作流程、专 进行一对一指导 工作指导 业技术技能 2．受训人员在工作过程中学习技术、运用 培训 技术 1．由生产安全、信息安全管理者主持、受训 人员参与讨论 安全生产、操 安全研讨 2．双向沟通，有利于掌握“安全”的重要 作标准培训 性和相关规定 1．将各岗位工作过程录下来，供受训人员 工作标准及 录像、多 学习和研究 工作流程培 2．间接的现场式教学，节省了指导专员的 媒体教学 训 时间 认证培训 1．业余进修方式，参加函授班的学习 专业技能培 66 2．培训结束后参加考试，合格者会获得证 书 训 3．避免步入误区——仅仅为了获得证书去 培训 十、员工培训需求调查表 一、企业培训现状调查 已参加过的培训项目或内容 培训实施 培训时间 培训方式 机构 以往培训是否针对个人做过培 □是 训需求征询 培训后技能、绩效是否得到明 显提升 □否 □明显提升 □偶尔 □稍有提升 □作用基本不大 二、员工培训需求调查 培训内容 期望的培训时间 所期望的培训方式 67 培训项目 培训内容 □现代营销战略与战术 □销售队伍与业绩管理 营销管理 □专业销售技巧与谈判技 巧 □电话销售技巧 □成本分析与控制 □如何阅读财务报表 财务管理 □预算管理 □内部控制与风险管理 □人力资源管理人员的角 色定位 □国内外人力资源管理发 人力资源管 展现况 理 □人力资源规划与工作分 析 □人力资源培训与开发 □薪酬管理 工程管理 □计划与进程的控制 □现场管理 □成本管理 68 □设备管理与维护 三、其他 1．除以上的培训项目外，您认为还需要接受哪些方面的培训 2．您在工作中经常会遇到哪些困难 69 十一、外派培训计划表 参加外派培训人员 岗位 所属部门 入职时间 外派培训理由 外派培训项目名称 外派培训目标 外派培训起止时间 从 至 总时间 天 外派培训机构 外派培训地点 名称 培训讲师简 课程名称 具体内容 安排的课时 外派培训课程内容 经费支出计划 介 教材费 元 讲师费用 元 差旅费 元 70 部门经理审核 餐费 元 住宿费 元 合计 元 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 行管部部长 审核 财务经理审核 总裁（常务副总 裁）审核 71 第四章 绩效管理 72 73 一、绩效考核管理流程 公司领导 行管部 相关部门 被考核者 开始 企业文化 价值导向 ① 企业关键 业绩目标 组织结构 设置和调整 ② 价值标准 塑造和建设 部门关键 业绩目标 个人关键 业绩目标 ③ 职位设置 和工作标准 制定双向确 认员工计划 持续指导和 检查 修订和完善 工作计划 汇 报 送 达 进行考核或 评价 实际完成业 绩和数据 填写和完成 考核意见表 直接沟通或 面谈 双向确认完 成考核 通 知 ④ 实施奖励 或薪酬调整 结束 74 二、月度绩效考核管理流程 行管部 各部门 考核小组 公司领导 财务部 开始 汇 报 员工考勤 情况 计划完成 情况 汇 报 呈 送 考核意见 ① 考核分数 指标完成 情况 汇 报 审 批 结果返回 ②考 核 结果 计算月绩效 工作基数 有异议 无异议 沟 通 有异议 做出决定 无异议 通 知 反 馈 ③ 核算员工 绩效工资 ④ 提供绩效 工资单 存 档 结束 75 三、员工奖惩管理流程 公司领导 行管部 相关部门 员工个人 开始 ① 提出申请 审 批 审 核 员工表现 ② 经理提出 奖惩意见 奖 励 处 罚 接到通知 ③ 公布奖 惩结果 信息存档 结束 76 四、员工提案管理流程 77 五、中层管理人员绩效改进计划 78 开 始 确定 KPI 目标 年初例会 下发绩效改进表 相关部门 12 月 28 日 自我考评 行管部 公司领导 12 月 31 日前 开始 主管考核 广泛收集员 工提案 次年 1 月 10 日 ① 制定员工 提案制度 反馈沟通 向绩效改进小 组申诉 次年 1 月 13 日 ② 对提案进行筛 选、汇总 结果归档 次年 1 月 15 日 是 是 审核提案 结 束 否 审核提 案 否 ③ 信息库 ④ 实施提案 奖励提案者 结束 79 第五章 薪资管理 80 81 一、薪酬福利管理流程 公司领导 财务部 行管部 各职能部门 开 始 审 批 公司承受能力分析 ① 制定薪酬福利方案 方案成文 方案执行 固定工 资管理 审 批 审 核 ② 浮动工 资管理 绩效考核 编制工资报表 工资发放 薪酬福利方案 完善与修改 结 束 82 二、员工工资管理流程 公司领导 行管部 各职能部门 外部相关单位 开 始 ① 调查企业 营运状况 审 批 配合 ② 建立企业 薪酬体系 ③ 确定各岗 位薪酬水平 编制工资 报表 配合 相关规定 提供员工工 作情况信息 工资发放 存档 结 束 83 第六章 人事事务管理 84 一、 员工休假规定 休假种类 具体规定 1．新年（1 月 1 日）：放假一天（不含周末） 法定节假 2．春节（除夕、农历正月初一、初二）：放假三天（不含周末） 日 3．劳动节（5 月 1 日）：放假一天（不含周末） 85 4．国庆（10 月 1 日、2 日、3 日）：放假三天（不含周末） 5．清明、端午、中秋各 1 天：共放假三天（不含周末） 6．上述给假为一般执行标准，因公司工作需要，可以调整和决定 具体的放假时间和长短 1．员工在公司连续工作满一年者，皆可享有 5 天有薪年假；工作 满十年未满二十年者，享有 10 天有薪年假；工作满二十年以上 者，享有 15 天有薪假。 2．年假可以分次使用，每次不得少于 1 天，并应于休假日前 3 天 年假 提出申请 3．员工每年的年假应于当年度使用，否则该年度未使用的年假将 视为自动放弃；如因工作需要无法于当年度休假的，经总裁核准 后可以在次年度补假。 1．员工遇事必须在工作时间亲自办理，应事先填写请假单，注明 请假类别，经同意批准并把工作交待清楚后可请事假 事假 2．无法事先请假的，可用电话、传真两种方式请假，获得批准后 方可请事假，期满仍需续假的应在期满前办理续假手续 86 3．试用期内员工通常不可请事假，特殊情况需要请事假，填写请 假单经批准后，报行管部延长试用期 4．一般员工请假 0.5 天内由部门负责人批准； 1 天以上至 4 天以 内应由常务副总批准；4 天以上事假必须报总经理批准 5．中层以上管理人员请假 0.5 天由分管领导批准；1 天以上 4 天 以内应由常务副总批准；4 天以上事假必须报总经理批准 6．员工请事假期间不享受工资和津贴 1．休病假的员工务必出示医院出具的病假条及看病发票，否则被 视为擅自缺勤； 2．因患病而不能上班的员工，须于当日工作时间开始 60 分钟内 病假 致电部门经理和行管部，并交待需紧急处理的工作或其它事项， 确保工作的正常进行； 3．员工休病假，享受 60%基本工资。 1．符合法定婚龄的员工可享受婚假 3 天；符合法定晚婚年龄的员 婚假 工可增加婚假 7 天（注：7 天为连续计算，包括双休日及法定假 日），婚假须一次休完，不得转存。 87 2．休婚假的员工需持结婚证办理休假手续，否则按事假处理 3．婚假期间享受职务工资。 1．员工配偶、父母、子女及养父母去世，给丧假 3 天 丧假 2．祖父母、外祖父母、岳父母、公婆去世，给丧假 3 天 3．丧假期间享受岗位职务工资。 1．符合国家计划生育规定的生育女员工，正常分娩者给予产假 90 天（含产前假），难产者增加 15 天，多胞胎生育者每多育一 产假 个婴儿，增加产假 15 天 2．按国家有关规定执行，公司将在不违反国家规定的情况下对工 资标准做适当调整 特别提示：在病假、婚假、产假、丧假期间如遇法定假期或公众假日的，不再增 加休假时间 二、员工出差申请表 出差目的 出差申请人 部门 岗位 地 88 预计出差时 年 月 日～ 共计 年 月 日 天 间 出差事由 业务招待 其他费 费用预算 交通费 住宿费 餐费 合计 费 用 预借费用 部门经理 总（主管副）经理 （签字） （签字） 实际出差时 间 变更理由 出差报告 提要 部门经 理 财务审 总裁（常务副总 核 裁） 89 三、职位调动评估表 姓 名 出生年月 所在部门 现任岗位 最高学历 调任岗位 毕业院校 毕业时间 及专业 主要工作经 历 培训记录 现任岗位主 要工作业绩 说明 以上内容由调任者本人填写 岗位素质要求评估 由调任岗位的直接主管根据评估小组意见填 评估 小 组 综 合 评 项目 写 价 领导力 90 授权督导能 力 计划能力 执行能力 创新力 用人部门分 管副总意见 分管副总意 见 总裁（常务 副总裁）审 批 四、员工调动审批表 填表日期： 姓名 出生日期 年 月 日 拟调日期 91 最高学历 学位 专 业 原岗位职 原部门 务 拟调岗位 拟调往部门 职务 调动原因 □升职 □降职 □组织调动 □内部竞聘 新岗位试用 年 月 日起至 年 月 日止（共 个月） 期 1． 岗位职责 2． 3． 工资是否调 □是（按_____发放） □否 整 调出部门经理 （签字或盖章） 调入部门经理 （签字或盖章） 日期 年 月 调出部门主管副总 日期 日 日期 年 月 （签字或盖章） 年 月 日 年 月 日 调入部门主管副总 日期 日 （签字或盖章） 92 日期 行管部部长 日期 （签字或盖章） 年 月 财务部经理 日 （签字或盖章） 总裁（常务副总裁）核准 年 月 日 日期 （签字或盖章） 年 月 日 五、人事调动交接单 员工姓名 调动生效日期 部门 部门 原 职位 调 职位 任 工作内容 任 工作内容 工资 年 月 日 工资 调 动 原 因 93 调动交接手续 原部 新部 □ 1．文件移交 门工 □ 1．文件移交 门工 □ 2．物品实物移交 作移 □ 3．待办事项移交 交内 容 □ 2．物品实物移交 作 接 □ 3．待办事项移交 □ 4．人员移交 收内 □ 5．妥善安排接管人员 容 □ 4．人员移交 □ 5．妥善安排接管人员 原任部门确 调任部门确认 认 员工签 总裁（常务 行管部 名（或 副总裁）签 门 字 盖章） 备注 六、离职移交清单 94 各相关部门： 请按以下顺序依次为 部门 员工办理离职交接，并在相应的位置签名确认交 接完成。 行管部： 日 期： 年 月 日 离职原 □合同到期 □辞职 □辞退 □开除 因 以下填写工作移交手续 所 在 部 现指定 接交 的工作，请立即进行交接。 所属部门：日期： 门工作 年 月 日 □ 1．企业的各项内部文件 移交 □ 2．经管工作详细说明 □ 3．客户信息表、供销关系信息表 □ 4．培训资料原件 □ 5．企业的技术资料（包括书面文档、电子文档两类） □ 6．项目工作情况说明（包括项目计划书、项目实施进度说明、项目 相关技术资料、其他项目相关情况的详细说明） 95 □ 附交接清单 页 □ 不附交接清单 移 交 接 交 监 交 人 人 人 日期 日期 日期 以下填写事物移交手续 □解除劳动关系 □保险手续 □员工手册 行管部 □档案调出 部长： 日期： □借用图书 □文件资料 □办公室钥匙 □办公用品 部门负责人： 本部门 交 接 人： 日 行政部 □工作牌 □工作服 期： □劳保用品 □通讯设备 □宿舍退房及用品验收 部长： 日期： 96 □欠款清理 □财务清算 □工资发放 财务部 经理： 日期： 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与某某公司的劳动服务关系 离职员 签字： 工 日期： 注：本单一式两份，离职员工与行管部各执一份。 七、入职新员工人事档案管理流程 97 职位申 请表 入职者填写“职位申请表” 审批 交缴相 关资料 入职者交缴各类证件复印件证明、个人相关资料 清点资 料 登记表 行管部办理入职手续 员工档 案卡 入职者填写“员工档案卡” 整理入职者人事资料 入职当天 计算机录入人事资料 入职三天内 原始人事资料存档 查 / 借阅 定期整理 复印 申请单 申请 申请单 申请 审 批 登记表 登记 查 / 借阅人 审 批 复印人 98 八、员工离职面谈表 填表日期： 离职人员姓名 所在部门 担任职位 员工工号 入职日期 离职日期 面谈者 职位 年 月 日 □薪金 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □健康因素 1．请指出你离职 最主要的原因（请 □福利 □晋升机会 □工作量 □加班 □与公司关系或 在 恰 当 处 加 √ 人际关系 号），并加以说明 其他: □公司政策及工作程序 2．你认为公司在 □部门之间沟通 □上层管理 能力 以下哪些方面需要 加以改善（可选择 多项） □工作环境及设施 □教育培训与发展机会 □员工发展机会 □工资与福利 □团队合作精神 其他: 3．是什么促使你 当初选择加入本公 99 司 4．在你做出离职 决定时，你发现公 司在哪些方面与你 的想像和期望差距 较大 5．你最喜欢本公 司的方面有哪些， 最不喜欢本公司的 哪些方面 6．在你所在的工 作岗位上，你面临 的最大的困难和挑 战是什么 7．你对公司招聘 该岗位的任职者有 什么建议 8．你认为公司应 该采取哪些措施来 更有效地吸引和留 住人才 100 9．你愿意在今后 条件成熟的时候在 返回公司，是否会 为公司继续效力。 简单陈述理由 九、员工离职结算表 姓名 工牌编号 入职时间 部门 职务/工种 离职时间 离职原 □合同到期 □辞职 □辞退 □开除 因 □办公物品 □企业配备的通信工具 □考勤卡、（办公室、办公桌）钥匙 行政部 □各类工具（如维修工具、移动存储器、保管工具等） 应赔偿 元 签名： 电脑 日期： 年 月 日 电脑及配置情况 101 应赔偿 元 签名： □已归还 □未归还 日期： □损坏 年 □无损坏 月 日 □无领借 □遗失 资料管 应赔偿 元 理室 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 工具仪器及借用物 物资 品情况 应赔偿 元 从 月 日至 月 日 最后月份考勤工 迟到 次，早退 次，请假 签名： 日期： 天，旷工 天，出 资核算情况 勤 天 行管部 违约金、赔偿金 情况 财务部 年 月 日 借款情况 □已归还 □未归还 □无借款 报账情况 □已报账 □未报账 □无报账 102 应付违约金 应付赔偿金 工资结算 十、人事档案管理系列表 档案编号： 部门名称： 填表日期： 年 月 日 姓 性别 民族 名 出生日期 身份证号码 政治面貌 婚姻状况 □已婚 □未婚 基 毕业学校 学 历 本 专 业 户口所在地 籍 贯 城镇户口 地 址 情 □是 □否 况 备 雇 邮编 注 所属部门 担任职务 103 加盟公司时间 转正时间 合同到期时间 续签时间 用 是否已调档 情 □是 □否 聘用形式 如未调档，档案所 况 在地 备注 文件名称 情况 文件名称 情况 求职人员登记 个人简历 表 档 应聘人员面试结 身份证复印件 案 果表 情 学历证书复印 况 劳动合同书 件 员工转正审批 员工报到派遣单 表 104 员工职务变更审批 员工工资变更 表 审批表 员工续签合同申报 审批表 备 注 填表人： 审核人： 十一、员工出差管理流程 105 公司领导 行管部 财务部 出差人员所在部门 出差人员 开始 审 批 编制制度 执行 检查 ① 办理手续 签字 备案 填写员工 出差单 工作交接 出差 审 批 审核是否 超支 检查核对 签字批准 收款 ③ 付款 检查 ② 整理各种 费用发票 签字 ④ 填写出 差报告书 办理手续 存档 结束 十二、因公出国出差管理流程 106 出国审批部门 公司领导 行管部 出差员工所在部门 出差员工 开始 审 批 编制因公 出国制度 执 申请出国 批文 审 行 ① 出差申请 批 出 ② 办理手续 领取护照 能够 审 批 审 核 差 整理发票 能够 ③ 出差费 用报销 ④ 出差工 作汇报 存 档 结束 107 十三、员工离职管理流程 108 行管部 公司领导 员工所在部门 离职员工 财务部 开始 审 核 审 核 ② 下发离 职通知单 离职申请 审 核 ① 离职申请 办理离职 手续 ③ 工作交接 劳动关系 处理 办公用品 移交 ④ 财务 款项交割 工资福利 结算 领取工资 ⑤ 谈 离职面 正式离职 结束 109 十四、人事档案管理流程 档案主管 行管部 员工 开始 收集员工 人事材料 ①分 审 核 提供 材料 类 编制 明细目录 ②编 标 号 识 ③归 入 档 库 结束 110 111 第八章 劳动关系管理 112 一、解除劳动合同申请表 姓名 合同期 限 部门 任职岗位 预解除日 期 113 离开公司后打算 申请 说明 解除劳动合同理由 申请人签名： 年 月 日 □不同意解除劳动合同 □同意解除劳动合同 请说明理由： 直接上 从 年 月 分管上 日开始办理工作移交手续 签名： 签名： 司意见 司意见 年 年 月 日 月 日 □符合《劳动合同管理制度》，发放离岗准办通 知 行管部 公司领 □不符合《劳动合同管理制度》的内容，请重新 审查 导 办理。 签名： 年 月 日 经办人： 114 年 月 日 ：此表由申请解除劳动合同方填写；直接上司为申请人的直接上司 二、解除劳动合同流程 115 公司领导 行管部 用人部门 员工 开始 ① 提出 审 批 审 核 发出劳动 解除通知 办理离职 手续 ② 提出 审 核 ③ 工作 收到 ④ 诉讼 劳动合同 正式解除 结束 116 三、劳动纠纷处理流程 员工 行管部 开始 劳动纠纷 调解委员会 （工会） 了解情况 了解情况 ① 协 调 资料存档 ② 准备调查 ③ 双方询证 117 ④ 调 解 仲裁程序 员工 行管部 开始 劳动纠纷 调解委员会 （工会） 了解情况 了解情况 ① 协 调 资料存档 ② 准备调查 ③ 双方询证 ④ 调 解 仲裁程序 资料存档 结束 118
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普遍员工工资计算
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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128_基本工资计算基准表
基本工资计算基准表 工资别 职务别 给付标准 管理职 7500 元 事务职 6250 元 一般职 5000 元 年龄工资 每年给付 150 元 年资工资 服务年资每增 1 年 250 元 管理职 1 等 20500 元 管理职 2 等 22500 元 管理职 3 等 25500 元 事务职 1 等 14000 元 事务职 2 等 16000 元 事务职 3 等 18000 元 一般职 1 等 10000 元 一般职 2 等 11000 元 一般职 3 等 12000 元 基本工资 职能工资
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151_普遍员工工资计算表
普遍员工工资计算表 月 份 页 扣除部分 部门 姓名 工作日数 日薪 本薪 生产奖金 假日津贴 全勤奖金 加班津贴 本期工资 实发工资 福利金 伙食费 合 所得税 借支 计 会计 填表 总 经 理 经 理
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华为的员工激励制度
1 华为技术有限公司简介 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 2.2 激励的作用 2.3 传统激励理论对华为的局限性 3 华为的激励机制 3.1 文化激励 3.2 物质激励 3.3 精神激励 3.4 其他激励方式 4 华为员工激励的效果与不足 4.1 激励效果 4.2 不足之处 小结 浅析华为员工激励机制 （管理学院 工商管理专业 11 级工商 5 班 XXXXXXXXX） [摘 要]员工激励对一个企业的重要性是不言而喻的。良好的激励机制一方面可 以帮助企业吸引并留住优秀人才，另一方面也可以造就良性的竞争环境从而促 进员工潜在能力的开发。华为作为我国本土企业中的佼佼者，其独特的员工激 励机制是值得我们去学习与研究的。本文先对传统激励理论进行浅要分析，并 讨论传统激励理论的局限性，以此引出对华为激励机制研究的目的。希望通过 对华为技术有限公司的浅析，发现其激励制度的特点及创新，并且发现这种制 度的不足之处，进而找出华为员工激励制度值得我们学习与借鉴的地方。 [关键词] 员工激励 人力资源管理 华为 引言 本文的研究对象是华为技术有限公司，主要通过资料收集法对华为公司的历 史现状、人员状况、企业文化状况等进行了资料的收集整理。其中，对华为公 司的员工激励方法和激励机制进行了着重的研究。希望通过该研究从而总结出 该公司在员工激励方面中成功的奥秘，以及通过这一研究我们从中得到的一些 启示。 1 华为技术有限公司简介 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，成立于 1987 年。经过一段时期的发展，华为从一个初始员工不足二十人，注册资本仅两万 元的小作坊发展为如今拥有两万多员工年销售额达 2400 亿元的超级公司。截 至到 2008 年底，华为在国际市场上覆盖 100 多个国家和地区，全球排名前 50 1 浅析华为员工激励机制 名的电信运营商中，已有 45 家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案 已经应用于全球 170 多个国家，服务全球运营商 50 强中的 45 家及全球 1/3 的 人口。 2 员工激励理论分析 2.1 激励的含义 在企业管理中，激励可以理解为管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需 要，激发其动机，使其朝着管理者所期望的目标前进的心理过程。简单地说， 就是通过激励手段调动员工的工作积极性，使员工的潜能充分发挥出来。 2.2 激励的作用 对于一个企业来说，有效的科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用： ①吸引优秀的人才到企业中来。②开发员工的潜在能力，促进员工充分发挥自 己的智慧与才能。③留住人才。④造就良性的竞争环境。 2.3 传统激励理论对华为的局限性 同管理学中其他的制度一样，激励制度也应随着企业的现代化而与时俱进。传 统的激励理论对华为这样一个新兴高科技公司来说有着很大的局限性。首先， 传统的激励理论在短期内可以极大的激发员工的工作激情，但是对于如何让员 工保持持久的努力和自我发展这一问题并不能起到很好的知道作用。其次，传 统的激励理论忽略了对企业员工能力的培养与创造，忽视了员工努力程度与个 人能力的相互作用，这是非常不利于员工长期发展的。最后，传统的激励制度 难以量化，管理者很难对其具体进行的实施。 3 华为的员工激励机制 3.1 文化激励 2 企业文化是一种无形的激励力量，它可以潜移默化的激励全体员工共同奋斗 ， 实现企业的目标。华为的企业文化在我国本土企业中别具一格，其核心便是华 为的“狼性文化”。华为总裁任正非很崇尚狼，认为狼所具有的团结互助、集 体奋斗、自强不息等精神应是一个企业的文化之魂。这种“狼性文化”使华为 的员工具有了对市场敏锐的嗅觉，以及找准目标便奋不顾身进攻的精神。这为 华为获得了高绩效，并且使其在同国内，甚至国外的同行进行竞争的过程中脱 颖而出，迅速扩张，不断的壮大着华为的势力。 3.2 物质激励 (1)高薪激励 华为的员工工资之高在中国本土企业中是数一数二的，华为的高薪一方面使得 大量的优秀人才聚集华为，另一方面也激励了人才的积极性。此外，为了更进 一步的激励销售人员，华为使他们的业绩与自己的团队业绩挂钩，而不是像多 数公司那样给他们提成。这样可以有效的避免销售人员只重视当前的业绩，而 忽视了与客户长期关系的维系。尽管如此，数据显示华为的销售人员收入还是 非常高的。目前以博士硕士本科的底薪为例，分别是 7000-8000/月，60007000/月，4500-5000/月，年终还有奖金，分红等。 (2)员工持股激励 华为在高薪激励的同时还推行全员持股制度，这成为对员工长期激励的最好办 法。员工持股制度的推行使得华为与员工的关系得到了根本的改变。员工与华 为从原来的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，这种关系让员工对企业有了极 大的归属感，使员工将自己视为企业真正的主人，自觉的把自己的前途与命运 与华为的前途与命运紧紧的联系在一起。 3 浅析华为员工激励机制 3.3 精神激励 (1)荣誉奖 华为非常注重奖励对员工的激励作用，公司甚至为此专门成立了一个荣誉部 ， 以专门负责对员工的考核与评奖。无论员工在工作的哪一方面有所进步，都可 以得到荣誉部门给予的奖励。华为的荣誉奖涉及的方面与人员即广又多，许多 员工在毫不知情的情况下被荣誉部告知由于员工的进步或者特殊贡献而得到了 公司的某种奖励。此外，如果员工得到了荣誉奖,那么一定少不了相应的物质奖 励。通过精神与物质相结合的奖励，一方面使员工感受到公司对其努力成果的 肯定，另一方面会激发其工作动力，使其向更高的台阶迈进。 (1)职权激励 职权的激励在华为的激励制度中起到了非常重要的作用，主要表现在为华为 留住人才这一方面。华为的员工很大一部分都是高素质，高学历的员工。这些 员工在期望获得高薪的同时还非常注重实现自身价值，并强烈的期望得到公司 或社会的认同与尊重。所以，华为对优秀员工进行充分的授权，并赋予相应的 职称，以此显示对他们的信任与尊重。华为用这种激励手法使得员工得到了精 神与物质的双重收获，因而更愿意贡献自己的力量与才智，从而对公司事务有 了更强的参与感和更多的自主性。 4.4 其他激励 (1)科学的职业生涯规划 为了使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断地朝着正确的方向前进， 华为给自己的员工定制了职业生涯规划。针对新员工，华为会给他们提供富有 挑战性的任务，以帮助他们迅速进入良好的工作状态，并最大限度的激发他们 4 的斗志与激情。对于工作三年以上的员工，华为会对他们进行培训激励，如派 研发人员出国深造等。对于工作满十年以上的员工，华为会选择环境设施激励 策略通过晋升制度，并优化工作环境与设施，促进员工更好的进行创新工作。 保证员工的地位与自身的实力挂钩。 (2)完善的绩效考评制度 华为也采用了现代企业普遍实行的绩效考评制度，华为的每位员工都需要制定 绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导和调整。在年 底的评估考核之前，每位员工都要对目标完成过程中存在的问题向主管进行一 次甚至多次的回顾和反馈。年底的考核结果还需经过管理层的横、纵相比较， 与多向沟通不断地进行修正，力图使考核结果更加公平，客观。最后考核结果 与激励机制挂钩，真正实现劳者多得。 (3)舒适的工作环境 在华为工作过的员工，无不对其舒适的工作环境有着深刻的印象。华为的百 草园是华为员工在华为的温馨家园，里面有超市、休闲中心、餐厅、美发厅， 一应俱全。在华为无论衣食住行，一张工卡全部解决。这里对于整日专注于科 技项目，无暇顾及生活琐碎事务的研发人员来说无疑人间天堂。公司还定期举 办一切运动比赛等活动，通过这些活动拉近了员工之间的距离。这一舒适的工 作环境也在一定程度上对员工起到了一定的激励作用。 4 华为员工激励的效果与不足 (1)华为员工激励的效果 首先高薪酬高福利吸引了许多优秀人才，其内部的各种激励制度也大大激发 了员工的工作激情。华为的企业文化如“狼性文化”、“军事文化”等一系列 5 浅析华为员工激励机制 新式企业管理文化培养了华为员工团结协作，集体奋斗，坚持不懈的宝贵精神。 这些都是华为经过十多年的发展，成为中国企业的领头羊的重要因素。 (2)华为员工激励的不足之处。 华为激烈的竞争机制为员工提供了较多的发展机会和较大的发展空间，并激 发了他们的工作热情。但另一方面，这些激励措施必然不适合每一个人员工。 比如高强度的工作负荷使得员工的精神与身体方面也产生了巨大的压力。这可 能会导致一些员工不堪重负，被迫离开华为。此外华为独特的“狼性文化”强 调现实的利益才是生存之本，但是如果没有高于利润之上的追求，就难以培养 员工高度的社会责任感。只有崇高的理想与高度的社会责任感，才可以使企业 永葆青春。 结语 员工是企业的重要资源，通过员工激励是调动员工的工作积极性，提高企业的 效率的客观要求。通过对华为企业文化，激励制度的分析，我们明白了要建立 一个良好的，有效的激励制度，首先要建立一个具有特色的企业文化，以此正 确引导员工的整体价值观。其次，要实施多样化的激励方式，把物质、精神、 文化激励结合起来对员工进行激励。同时企业也应注重以人为本的发展战略， 关注不同员工的不同需求，与员工的身心健康，这样才能保证企业健康持续的 发展。 参考文献 [1]张锡民.企业如何有效激励员工[M].北京：北京大学出版社，2003 年 [2]程东升，刘丽丽.《华为真相》[M].当代中国出版社，2003,12 [3]丁敏 .《组织行为学》[M].人民邮电出版社，2012.02 6 [4]曾湘泉.《人力资源管理》[M].中国人民大学出版社，2007 [5]任建定.企业文化的深层次激励[J].通信企业管理，2005 第五期 [6]张玉科.浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001 第五期 致谢 7
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7公司年度人力成本预算表
公司年度人力成本预算表 单位名称：XX有限责任公司 序号 制表日期: 1/1/2021 个人信息 基本工资 绩效工资 年终奖 过节费 补贴 高温补贴 通讯补贴 交通补贴 社保 住房公积金 合计 备注 姓名 部门 职务 1 张三1 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 2 张三2 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 3 张三3 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 4 张三4 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 5 张三5 部门5 职务5 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 6 张三6 部门6 职务6 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 7 张三7 部门1 职务1 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 8 张三8 部门2 职务2 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 9 张三9 部门3 职务3 50,000.00 20,000.00 15,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 10,000.00 116,600.00 —— 10 张三10 部门4 职务4 60,000.00 30,000.00 20,000.00 1,500.00 900.00 4,800.00 7,200.00 7,200.00 12,000.00 143,600.00 —— 540,000.00 240,000.00 170,000.00 15,000.00 9,000.00 48,000.00 72,000.00 72,000.00 108,000.00 1,274,000.00 —— 11 12 13 14 15 16 17 合 计： 占 比： 42.4% 18.8% 13.3% 1.2% 0.7% 3.8% 5.7% 5.7% 8.5% —— ——
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人才盘点模板
人才盘点：个人盘点报告（黄晓明） 人才九宫格位置 照片 序号 员工编码 员工姓名 出生年月 学历 毕业学校 入职日期 职位名称 现任职级 现职位日期 2018 2017 近两次绩效 2016 盘点位置 盘点位置 盘点位置 1 357 黄晓明 6/4/1975 硕士 北京艺术学院 3/14/2013 艺术总监 M4-1 11/12/2014 单位/部门 职位名称 常州芝麻开门网络科技有限公司/技术开发 1、 部 2、 10/20/2003 9/20/2008 起始时间 主 要 工 作 经 历 截止时间 5 6 Q1 Q2 A A 8 主要业绩贡献 10/20/2008 10/20/2018 3、 经验与能力特点总结 九 力 素 质 模 型 团队发展 职业精神 4 高效精准 2 领导激励 沟通协作 0 度 姓名 维 黄晓明 黄晓明 部门平均分 卓越创新 学习突破 积极作为 360 价 值 评 估 优劣势综述： （客观描述） 真诚 1、积极主动 劣势（1~3项）： 1、专业知识和技能不足 离职风险: 低 离职影响: 低 内部可替代性: 完美 现在可继任： 0人 1年后可继任： 职业发展建议： （尽可能描述详细，便于后期匹配发展计划） 发展方向1： 现岗位学习发展，导师辅导，企业交流 发展方向2： 招商采购经理 能力发展建议：（尽可能描述详细，便于后期匹配发展计划） 同级平均分 3、学习意愿强 继任计划：（下拉菜单选择） 继任者数量： 敬畏 2、严格认真 高 外部可替代性: 中 离职原因:（客观描述） 比较稳定 全局共赢 善意 优势（1~3项）： 提升领域1： 专业知识、技能。。。。。。 提升领域2： 管理能力。。。。。。 提升领域3： 1人 2-3年可继任： 2人 素质 名称 职业精神 素质 坚守人格品德，坚持职业道德，对本职工作及其相关工作积极、主动、用心、尽 定义 力，并取得良好效果。 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 评分 表现 表现 表现 表现 楷模 1 2 3 4 5 2 准确认知并把握自己在公司中的岗位角色，让自己的言行在工作中严格符合自己 岗位角色的要求 以积极的心态接受严格的工作标准、工作流程和审计监督，和他人对自己工作的 质疑。 1 2 3 4 5 3 勇于承担责任，不以任何理由作借口或推脱。 1 2 3 4 5 4 在公司内外传播正面、积极的企业信息，树立和维护公司声誉和品牌。 1 2 3 4 5 5 严格保守会损害公司利益的客户信息、技术信息、经营信息和管理信息等机密。 1 2 3 4 5 素质 名称 高效精准 1 素质 根据计划、流程、规程、制度和指令，准确、快速、完整地完成任务，并达到目 定义 标。 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 执行任务善始善终，凡有交办，必有反馈；凡有请示，必有回复。 1 2 3 4 5 2 能根据工作目标制定出具体可操作的计划和实施方案，紧密跟进计划的实施和落 实，及时汇报并修正偏差。 1 2 3 4 5 3 注重工作时效性，能在在规定、约定的时间内准确完成任务。 1 2 3 4 5 4 严格按照工作规程执行，不图个人方便而绕开所要求的环节。 1 2 3 4 5 5 定期定时检查操作规程和工作流程中的关键点，以保证执行的正确性。 1 2 3 4 5 素质 名称 沟通协作 素质 能够在沟通中传达真实、全面、准确、及时的信息，在沟通中取得理解、支持、 定义 协助，以提高工作效率。 1 2 3 4 工作中随时与上级和相关人员保持沟通，以确保与公司战略目标、工作标准的一 致。 正视冲突和矛盾，不指责，不推诿，而是主动以坦诚的沟通来化解问题，取得共 识。 能从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。 注重日常沟通，把沟通作为学习、工作和管理的一种方式。 5 沟通之前明确沟通事项的背景和范围，以确保沟通的有效性；重要事项沟通结束 前，就沟通结果的关键点达成一致。 素质 名称 学习突破 素质 有强烈的学习提高的意愿，结合企业的实际需要和自身能力的不足，通过适当的 定义 途径和方法进行学习，使自身的专业技能和综合素质能力不断得到充实与提升。 1 2 3 4 5 深入钻研自己的专业技术，成为本岗位的“专家”，有效解决工作中遇到的专业 问题。 正视自己的能力局限和不足，有意识、有计划的进行学习和提高。 主动而有针对性地寻找资源和途径进行学习，以解决工作中的问题。 能将学到的知识、技能与方法及时转化为自己的工作能力，做到学以致用。 经常与他人沟通交流，了解自己的优势和不足，找到提升的方法和途径。 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 素质 名称 全局共赢 素质 始终以公司的利益为重，跳出部门与个人的立场看待、分析与处理问题，善于以 定义 共赢的方式解决问题。 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 站在公司的高度分析并解决问题，思考和开展工作不受岗位和部门职责的局限， 充分考虑部门间的协调。 1 2 3 4 5 2 合理使用与调配人员、时间和资源，避免因个别环节或局部问题而影响整体进度 和结果，追求全局的胜利而不是个人和局部的胜利。 1 2 3 4 5 3 个人、部门、公司之间利益冲突时，主动维护全局利益。为达成共同利益，勇于 先做付出和让步 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 5 素质 名称 在工作中考虑整体目标，主动为相关人员提供充分的信息、建议和支持。 当短期目标与长期目标相矛盾时，以长期目标和全局利益为重。 积极作为 素质 以坚定的信心，坚强的毅力，在自己的管理岗位上有所作为，负担起应该承当的 定义 责任。 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 对公司存在的问题，具有强烈的紧迫感和责任意识，积极推动和完善公司的管理 制度和流程体系 1 2 3 4 5 2 积极为公司发展献计献策，哪怕建议不一定会被采纳或可能伤害到自己利益。 1 2 3 4 5 3 在管理工作中，勇于尝试新方法，承担新角色，担当新任务。 1 2 3 4 5 4 对模糊的工作任务，主动明确、协调工作职责权限并及时沟通。 1 2 3 4 5 5 敢于指出、制止公司中不良行为和违规行为，树立公司正气。 1 2 3 4 5 素质 名称 卓越创新 素质 有危机意识，不断寻求发展的方式和突破点，积极推动创新，处理好创新、发展 定义 与稳定之间的平衡，促进组织士气和效率的提升。 1 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 2 3 4 5 2 把“超越自我，超越过去，超越同行”作为工作的标准，不断寻求方法、质量、 效率的提升和突破。 不断充实新的思想、新的知识，引进新工作方法，改进现有工作方面，改进工作 效率。 1 2 3 4 5 3 不认为现在做的就是最好，总是在寻找做得更好的可能性，精益求精。 1 2 3 4 5 4 将经过实践检验的创新思路和方法纳入日常工作流程。 1 2 3 4 5 5 敢于尝试和实践新的方法，并在实践中不断总结提炼。 1 2 3 4 5 素质 名称 领导激励 素质 建立共同愿景，为团队设定较高的目标，能激发和维持员工的信心与热情，确保 定义 员工的不断成长和公司的持续发展。 言行一致，严于律己，以德服人，在员工中有良好的口碑，获得大多数人的支持 1 和信赖 利用各种机会向员工传达公司的发展规划，激发共同愿景，促使个人与企业的共 2 同发展 3 倡导积极向上的企业文化和价值观，培养员工对公司的使命感、自豪感。 4 以饱满的工作热情、积极的言行带动和影响他人，营造良好的工作环境。 5 坚持把激发和保护员工的工作热情作为管理工作的重要任务。 素质 名称 团队发展 评估得分 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 2 3 4 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 评估得分 建立团队目标及工作原则，使团队成员承诺于团队目标及团队工作原则，促进团 素质 队成员相互信任、相互支持，做好教练，关注他人的潜能与可塑性，并在实际工 定义 作中帮助其成长。 没有 偶尔 经常 持续 行为 无法 表现 表现 表现 表现 楷模 评估 1 了解员工的优缺点，充分发挥每个人的不同作用,鼓励和帮助每个团队成员都成为 某个方面的专业权威。 1 2 3 4 5 2 投入高质量的时间和精力，对员工进行有针对性的辅导，以提高其工作水平和技 能。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 4 5 对员工取得的成绩给予及时的认可、表扬和奖励。 制定有挑战性、切实可行的团队工作目标，并与员工达成共识。 把培养下属、发展团队作为自己必须做好的本职工作。 类别 姓名 黄晓明 部门平均分 职业精神 高效精准 沟通协作 学习突破 全局共赢 积极作为 卓越创新 4 3 4 2 3 2 1 4 4 4 4 3 3 2 职业精神 团队发展 4 高效精准 2 领导激励 沟通协作 0 卓越创新 学习突破 积极作为 全局共赢 领导激励 团队发展 0 0 0 0 神 高效精准 沟通协作 黄晓明 部门平均分 学习突破 全局共赢 考评项目 真诚：百术不如一诚 4分：勇于承担错误，敢于承担责任，客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止。 3分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点，表达批评意见的同时能提出相应建议，直言不讳。 2分：不传播未经证实的消息，但对于背后不负责任地议论事和人的同事听之任之。 1分：言行有损公司形象，虚与委蛇，城府较深，令人无法信任。 善意：利他是最好的利己，对人好，让人更好，我才会好。 4分：积极主动分享业务知识和经验，主动给予同事必要的帮助，善于利用团队力量解决问题和困难。 3分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。 2分：站在他人立场上思考问题，但有时候会忽略原则。 1分：斤斤计较，遇事推诿。 敬畏：头顶三尺有神明，不畏人知畏己知。 4分：立足全局，从整体出发考虑、处理问题，主动调整自己的工作状态，严于律己。 3分：工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决方法，对边缘职责范围之事不扯皮 2分：有推卸工作、责任的倾向，有一些本位主义现象。 1分：不推不动，做事被动，拖沓。 完美：细节决定产品，产品决定企品 4分：工作一丝不苟，严谨认真，有始有终,追求完美；努力工作，并敢于承担责任，愿意为组织牺牲个人利益。 3分：持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 2分：大错不犯，小错不断。 1分：做事丢三落四，需要经常提醒。 自评分数 同级评分 上级评分 下级评分 综合得分 年度绩效评估表---（专业） 姓名： 部门： 直接主管 序号 1 2 考核项目 工作业绩 工作能力 权重 部门负责人： 考评 因素 项目 描述 1.1 工作数量 工作量是否恰当 30% 大大低于平均工作 量 1.2 工作速度 工作完成效率 30% 工作拖拉，经常不 能按时完成 1.3 工作质量 工作是否正确、清楚、完整， 并达到预期目标 （条理性、准确度） 40% 经常发生因懒散、 粗心等可避免的错 误。工作经常需要 重做，不注意工作 结果。 2.1 专业知识 岗位必需专业知识的掌握程度 15% 岗位必需的专业知 识掌握甚少或肤浅 ； 2.2 工作技能 解决问题的形式、途径， 15% 因循守旧，不思改 变，技能粗糙； 2.3 工作经验 由工作实践积累的知识或技能 15% 无经验可谈，没有 总结积累意识 20% 完全不理解工作指 示，新接触的任务 不清楚如何去完成 ，无法处理突发或 复杂困难。对于不 清楚的工作任务经 常自以为是，做出 完全不符合要求的 结果。 40% 30% 迅速准确地掌握与有工作有关 的问题、状况、方针、指示内 容，并以此为基础，活用各种 2.4 分析判断能 方法和经验，分析和掌握为解 决问题的原因和结果的能力； 力 根据对问题或状况的正确认识 ，能够总结出符合现实之结论 的能力 工作态度 30% 很差 1分 2.5 表达能力 对自己所要表达的意思和想法能 够有逻辑地、简洁具体地表达， 并具有说服力。 15% 辞不达意，不知所 云。 2.6 学习能力 接受新知识的速度，良好的学习 方法及学习积极性 20% 不愿学习，对学习 有畏难情绪。 3.1 主 动 性 无详尽指示、无人监督下的工 作能力 25% 只能照章行事，需 不断督促 25% 敷衍，经常推委， 哪怕琐事也需要事 事指示时时监督， 让人对其工作不能 放心，经常为工作 失误找理由或推卸 责任。 3.2 责 任 心 3 分权重 是否能自发工作，能否主动承 担责任 3 工作态度 30% 3.3 协 作 性 与他人在工作上的协作程度， 包括本职工作内及本职工作外 的合作态度与精神 25% 个人主义严重，不 肯与他人合作，经 常与他人发生争执 ，人际关系差。 3.4 纪 律 性 自我约束力及是否违反劳动纪 律 25% 自我约束差、经常 出现违纪现象 100% 综合评估 请总体评述该员工工作表现的等级 4.5－5.0分 卓越 4.0－4.4分 优秀 综合评估等级： 3.5－3.9分 良好 3.0－3.4分 合格 2.5－2.9分 低于期望 2.5分 不可接受 上级主管一起与员工讨论发展目标 根据员工的绩效表现及优劣势分析，与员工一起制定未来2-3个发展目标，并至少和员工共同完成其中1个目标 就这个共同需要完成的工作目标，具体的行动方案、行动计划、完成时间期限 综合评价： 员工意见： 被考核人签字： 直属主管（n+1）签字： 人事行政部负责人签字： 总经理签字（如果需要）： 评估表---（专业） 岗位： 现岗位时间： 需努力 胜任 优秀 卓越 2分 3分 4分 5分 低于平均工作量 工作量适当 经常超额完成工作 长期超额完成工作 有时不能按时完成 基本能按时完成工 作 较快，很少需要催 促，经常提前完成 工作任务 很快，无需催促， 几乎总是在既定时 间前完成工作任务 。 常出错或暴露问题 ，工作不细心，偶 尔需要重做，对工 作结果不关注。 基本达到职位要求 ，工作大体满意， 会有一些失误。关 注工作结果。 工作质量高且准确 ，很少出错，能够 知错就改 工作几乎总是正确 ，善于发现自身的 不足并能及时修改 对岗位必须的专业 知识了解一些，但 不会运用； 对岗位相关专业知 识基本掌握； 掌握岗位基本知识 ，并能运用； 专业知识比较丰富 ，能灵活运用； 能够发现现有技能 的不足，但不主动 思考，也不寻求提 高方法。亟待提高 基本满足岗位需要 工作技能满足岗位 要求，并经常思考 ，以期寻找能提高 效率办法，不断提 高工作技能 工作技能娴熟，善 于总结与学习，且 可达到最佳效果 简单经验，也不善 于总结积累 有完成本职岗位所 需要的经验。但不 善于总结积累 有完成本职岗位所 需要的经验。有一 定的总结积累能力 。 经验丰富，能在本 职工作中发挥作用 。经常做出总结与 积累。 不能正确理解工作 指示，有一定的问 题分析能力，经常 出现部分工作结果 不符合预期要求。 基本理解上司的工 作指示，偶尔出现 工作结果不符合预 期要求。但欠缺对 突发或复杂任务的 分析判断能力。 基本能够理解上司 的工作指示，并达 到预期的工作要求 。对突发或复杂困 难的任务有能力应 对。 能够理解上司的工 作指示，明确需要 达到的工作结果， 可以较好的应对突 发或复杂的任务。 需要在别人的帮助 下描述事项，表达 常常复杂而不明确 。 能基本描述事项 能准确实现沟通交 流，具有一定说服 力。 用词准确，表达流 利，具有较强的说 服力。 只有需要时才会去 学习 在被提供学习机会 时能够认真学习， 完成既定学习任务 ，但没有主动性。 有一定的学习主动 性，希望自己能有 知识技能上的提高 经常学习，能力不 断得到提高。 能照章行事，偶尔 需要督促 日常无需指示，新 任务需督促 主动从事改进，有 学习欲望， 主动工作，经常增 加额外工作，自行 补充相关知识与技 能， 责任心一般，工作 需要经常监督，会 为工作失误找理由 ，有时也会推卸责 任。 有一定的责任心， 工作需要在节点进 行监督，对工作失 误有认识，但偶尔 会回避责任。 有责任心，尽可能 完成份内工作，偶 尔需要过程的监督 指点，能认识并接 受工作失误及其带 来的责任。 责任心强，能很细 致的完成工作，， 交待的任务一般不 需要监督，自我要 求严格，主动承担 责任。 评分 得分 应他人要求或必要 时才与其合作。有 时会与他人进行争 执，人际关系的处 理有待提高。 应他人要求或必要 时愿意积极配合， 人际关系尚可。 常争取他人合作或 协助别人开展工作 ，偶尔会与他人发 生争执，但人际关 系还可以。 善于争取他人的支 持，积极协助或帮 助别人，人际关系 处理的不错。 严格要求下能够遵 守纪律和规章，但 经常是会因私事影 响工作。 基本能够遵守纪律 和规章，偶尔会因 私事影响工作。 能严格要求自己、 自觉遵守纪律与规 章。 能严格自己、自觉 遵守纪律与规章， 以实际行动为其他 人做表率。 0.0 估等级： 共同完成其中1个目标 ）签字： 如果需要）： 上一级主管(n+2)签字： 业绩 潜力 张三 低 中 李四 高 低 王小 中 高 刘秋 中 中 肖洪 低 低 李景 中 高 孟春 高 中 李白 高 高 李成 低 中 李树 高 高 王美 中 高 陈丽 低 中 美丽 中 22 中 中 低 王小 李景 王美 李白 李树 张三 李成 陈丽 刘秋 美丽 孟春 肖洪 22 李四 12 张三 李成 陈丽 33 李四 21 王小 李景 王美 22 刘秋 美丽 13 肖洪 21 李景 王美 32 孟春 31 李白 李树 12 李成 陈丽 31 李树 21 王美 12 陈丽 22 23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 美丽 22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 1 #N/A 3 8 2 1 4 7 3 5 14 2
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黑龙江某集团公司母子公司管理制度
黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度 一、总则 第一条 为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、 义务关系，充分发挥集团的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、 国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生 [1998]27 号）、《黑龙江辰能集团章程》，并结合公司实际情况，特 制定本管理制度。 第二条 本制度所指集团公司为黑龙江辰能集团公司，为辰能集团的母公司，集 团公司本部为不含事业部的集团公司职能机构简称，子公司为集团公司 全资子公司和控股子公司。母公司单独投资设立的公司为其全资子公司， 母公司持有 50%以上股权，或持有股权虽不足 50%但拥有实际控制权 的公司为其控股子公司。 第三条 集团公司内设电力事业部，作为集团公司电力主业的利润责任主体。 二、母子公司权限划分 第四条 母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资 本运营和投资决策等多种功能的公司制企业。母公司是集团的战略规划 中心、投资管理中心、资本运营中心、人力资源中心和财务管理中心。 第五条 母公司的主要职能是：依照法定程序和集团章程，组织制定和实施集团 公司的长远规划和发展战略；开展投融资、资产重组等资本运营活动； 决定集团内的重大事项；推进成员企业的产权结构及组织结构调整；协 调成员企业之间的关系；编制集团的合并会计、统计报表；统一管理集 团的名称、商标、商誉等无形资产；建立集团的营运网络和信息网络； 有利于形成集团整体经营优势的其他职能。 第六条 子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。 第七条 母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人 财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。 第八条 母公司作为战略规划中心，各子公司的发展战略与规划、年度经营计划 应服从母公司制定的集团整体发展战略与规划。 第九条 母公司作为资本运营中心，各子公司的投融资行为应符合《黑龙江辰能 集团公司投资管理制度》的有关规定。 第十条 母公司作为财务中心，制定统一、完整的会计核算制度和财务管理制度， 决定集团内部母子公司间利益分配格局，统一财务审计监督。各子公司 的财务管理应符合《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定。 第十一条 母公司作为人力资源中心，主要通过产权关系行使重要人事管理职 能，依照股权比例派遣董事、监事，依照聘用、考查、党政联席会审批 等有关程序推荐子公司总经理、副总经理、财务主管等高级管理人员的 人选。母公司可以培养集团后备力量为目的，决定部分集团员工在集团 内任职轮换及升迁。 第十二条 全资子公司的总经理由母公司组织人事部考查，母公司总经理任免， 副总经理、三总师由子公司总经理提名，母公司组织人事部考查，母公 司总经理批准；控股子公司总经理由母公司推荐，组织人事部考查，子 公司董事会聘任，副总经理、三总师由子公司总经理提名，母公司组织 人事部考查，子公司董事会批准，母公司组织人事部备案。 第十三条 分配。全资子公司的税后利润应全额上缴母公司；控股子公司的税 后利润分配由子公司提出利润分配预案，母公司外派董事在子公司董 事会行使表决权。 第十四条 集团公司本部与事业部分别行使以下管理权限： 战略规划与投资决策权限：事业部战略规划和年度经营计划应服从 集团公司发展战略规划要求；投资行为应符合《黑龙江辰能集团公司 投资管理制度》的有关规定。 主要核心经营管理人员的任免：事业部部长由集团公司组织人事部 考查，总经理任免；副部长由事业部部长提名，集团公司总经理批准； 事业部内部主要管理人员由事业部部长任免。事业部内部所有人员人 事管理由集团公司组织人事部统一管理。 财务核算与经营管理职能：事业部设立财务岗位，接受事业部部长 的领导，进行财务常规性业务工作，但应接受集团公司财务审计部的 业务指导，对事业部实行单独核算。 利润分配：事业部利润全额上缴。 三、监督、考核与奖惩 第十五条 母公司作为出资人（股东），有权了解、监督子公司投资和经营情 况。 第十六条 子公司按照《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定定期 通过母公司经营管理部向母公司财务审计部报送财务报表，接受母 公司财务检查和业务指导。 第十七条 子公司应按照《黑龙江辰能集团公司内部审计管理制度》的有关规 定，接受母公司的审计。 第十八条 母公司每年年初通过子公司董事会与各子公司经营班子签订经营及 管理业绩指标合同，年底据此考核，按照指标完成情况，给予相应 的奖励与惩罚。 第十九条 事业部应按照《黑龙江辰能集团公司财务管理制度》的有关规定定 期通过集团公司经营管理部向集团公司财务审计部报送财务报表， 接受集团公司财务检查和业务指导；同时，应按照《黑龙江辰能集 团公司内部审计管理制度》的有关规定，接受集团公司审计；事业 部部长接受集团公司考核。 四、附则 第二十条 第二十一条 本管理制度由集团公司集团办公室负责解释。 本管理制度自集团公司董事会通过，董事长签发之日起正式生效、 实施。
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