【表格】公司经营责任指标分解
2018年集团下达的公司年度目标责任分解 指标 指标 类型 项数 指标名称 目标额 约束 指标 -10% 归口部门 11.50% 10 财务部 财务部 2 利润总额（万元） 53000 30 所有部门 财务部 3 经济增加值（万元） 60000 10 财务部 财务部 4 财务绩效评价 按年度对标分析 折算 10 财务部 财务部 5 资产负债率 75% 5 财务部 财务部 7 研发投入 8 管理 指标 10% 责任部门 1 归母公司净资产收益率 完成销售值20亿 6 省级以上新产品销售收入 元 基本 指标 60% 考核 分解考核 权重 说明 完成研发投入3亿 元 全员劳动生产率 21万元/人 工资总额（万元） 26031 5 运营管理部 运营管理部 5 科学技术研 科学技术研 究院 究院 5 人力资源部 人力资源部 经营现金流净流量（万元 9 ） 90000 5 10 应收账款余额（万元） 30000 5 运营管理部 运营管理部 11 存货余额（万元） 100000 5 运营管理部 运营管理部 12 营业收入（万元） 566900 5 财务部 收到集团 同类考核 扣分，扣 集团九大业务条线日常工作任务考核（以各 1 部门书面通报批评、提示函等为依据，每次 10 对应部门 工作履责 扣0.1—1分，扣完为止） 考核0.1~5 分，扣完 为止 财务部 所有部门 运营管理部 所有部门 运营管理部 1 完成土地的出让并按协议收回出让金 -2 资产管理部 资产管理部 2 年内按协议收回政府搬迁补偿款 -2 资产管理部 资产管理部 3户企业股权转让，1 3 完成9户僵尸企业处置， 户企业提升层级 -2 计入部门 年度重点 资产管理部 资产管理部 工作考核 4 归还集团借款本金9亿元和结清历史欠息 -2 5 有效股权进行处置 -2 财务部 备注 财务部 资产管理部 资产管理部 指标完成情况日常跟踪要求： 各归口部门按月跟踪监控各项指标的完成情况，并于次月6日前将跟踪监控的进度完成结果和情况说明交运营 管理部汇总。
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【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
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【表格】工程部绩效考核指标
维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 施工成本管理 三项技术方案成本管控（成本 降低率） 资金计划 资金计划执行偏差率 工程材料计划准确率 保障全年项目开发资金及成本管理目 标任务 工程款拨付准确率 内部协作满意率 客户层面 保持与内外部利益相关者的良好关系 各分包、主包单位纠纷次数 质量投诉率 质量投诉解决完成率 隐蔽工程验收合格率 质量管理 工程质量失控次数 质量管控制度建设目标达成率 内部流程层面 制度流程建设 质量管控制度执行目标达成率 工程部经理关键绩效指 质量管控制度执行目标达成率 部门绩效考核工作质量 学习与成长 组织培训,建设学习型组织 培训实施有效性 培训效果达标率 定期对部门骨干员工进行培训，针对 工作中的不足，个人发展目标及差距 进行谈话辅导，促进部门员工成长。 谈话辅导记录达标率 工程部经理关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 衡量单位 权重 % 反映土方开挖平衡方案、防水工程优化、 成本降低率=（方案前造价-优化后施工费用 基础方案优化的完成情况 ）/方案前造价*100% % 反映资金计划制定的周密性及计划的准确 度 预算偏差正负超过10%，此项0分 % 反映材料计划完成情况 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 % 反映成本管理完成情况 失误0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 由部门进行满意度调查，以服务优化促进 部门协同效率 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% % 反映对分包、主包单位管理协调是否到位 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % 反映因工程质量缺陷造成的客户投诉 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 % % 反映隐蔽工程验收情况 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% % 反映质量管理是否到位 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 % 建立工程质量责任追究制度 建立工程质量工程部月度检查活动 建立工程质量管理奖惩细则 制定质量检查验收目录清单 建设工程质量验收网络平台 2018年6月底之前完成全部制度制定、形成 文件，7月开始执行。 每年修订一次于6月底前提交，延期提交此 项0分； % 工程质量责任追究制度执行情况 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出处理意见，及时给出 意见的此项满分 % 工程质量工程部月度检查活动执行情况 对工程月报提交情况进行判定，年终考核月 报提交次数 % 工程质量管理奖惩细则执行及时性 按工程质量管理台账记录信息判定，对质量 事故行为是否及时给出奖惩处理意见，及时 给出意见的此项满分 % 是否按质量检查验收目录清单及时检查、 验收、记录 由质量监察部履行检查，抽检合格率=抽检 合格数量/抽检数量*100% % 工程质量管理网络平台使用有效性 使用有效率大于65%=网络平台使用人数/网 络平台总人数*100 % 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 % 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% % 关于培训内容，员工提交总结报告，并进 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 行成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 % 对员工进行培训满意度调查 员工参加培训获得相关证书 参加外部培训，需提供相关结业证书 % 培训内容关联度工作的绩效提升评估 分管系统内部门员工绩效优良率 % 谈话辅导每月不低于1次，并且在培训辅 导表中及时记录 实际谈话、培训、辅导的次数/12*100% % 分项权重 更新频率 指标来源 - 季度 报表 年度 报表 - 季度 财务数据 - 季度 成本部报表 - 季度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 年度 内部统计 - 季度 内部统计 - 季度 - 季度 20% 季度 20% 季度 20% 季度 内部统计 20% 季度 20% 季度 - 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 25% 季度 人力资源部 - 季度 人力资源部 土建工程师 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标 任务 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 隐蔽工程验收合格率 工程质量失控次数 较大重大事故发生次数 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘 治理管理目标任务 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行 政处罚发生次数 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 工程管理资料完成情况 电子文档完成情况 学习与成长 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 土建工程师关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映工程进度 达成率=按时完成节点个数/计划 节点个数*100% 反映材料计划完成情况 材料采购补单1次以内此项满分， 1次此项50%，2次及以上0分 反映资金计划制定的周密性及计划的 预算偏差正负超过10%，此项0分 准确度 反映安全管理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 超过14日内办理完成为失误，失 误0起该项满分，1-2起50%，2起 以上0分 合格率=隐蔽工程验收合格总 数/隐蔽工程清单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量 失控该项50%，4起以上质量失控0 分 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映扬尘治理完成情况 失误0起该项满分，1起50%，2起 及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映工作执行情况 无缺项及重要内容遗漏0起该项满 分，1起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起该项满分， 1起50%，2起及以上0分 反映成本管理完成情况 反映成本管理完成情况 反映隐蔽工程验收情况 反映质量管理是否到位 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 保障全年项目开发进度管理目标任务 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管理目标任务 客户层面 保障全年项目开发安全文明施工及扬尘治理 管理目标任务 内部流程层面 学习与成长 团队建设及建立内部管理体系 组织培训，建设学习型组织 电气、暖通工程师关键绩效指 电气、暖通工程师关键绩效指标说明书 衡量指标 月度计划节点达成率 工程材料计划准确率 资金计划执行偏差率 工程款拨付准确率 变更签证及时率 指标定义 达成率=按时完成节点个 数/计划节点个数*100% 材料采购补单1次以内此项 反映材料计划完成情况 满分，1次此项50%，2次及 以上0分 反映资金计划制定的周密 预算偏差正负超过10%，此 性及计划的准确度 项0分 失误0起该项满分，1起 反映成本管理完成情况 50%，2起及以上0分 超过14日内办理完成为失误 反映成本管理完成情况 ，失误0起该项满分，1-2起 50%，2起以上0分 反映工程进度 优化设计及方案 反映成本管理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 较大重大事故发生次数 反映安全管理完成情况 因扬尘治理不达标造成的停工及罚款等行政处 罚发生次数 反映扬尘治理完成情况 公司、部门及其他工程相关会议参与情况 考核标准 反映团队意识情况 工程管理资料完成情况 反映工作执行情况 电子文档完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 节省造价金额 合格率=隐蔽工程验收合格 总数/隐蔽工程清单总数 *100% 无质量失控该项满分，1-3 起质量失控该项50%，4起以 上质量失控0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 失误0起该项满分，1起 50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无缺项及重要内容遗漏0起 该项满分，1起50%，2起及 以上0分 无故不参加或迟到0起该项 满分，1起50%，2起及以上0 分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 年度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 部门职责 财务层面 保障全年项目开发资金及成本管理 目标任务 客户层面 保障全年项目开发质量管理目标任 务 衡量指标 工程部资料员关键 工程款、签证流程签批完成情况 月度资金计划提报完成情况 部门会议管理完成情况 收发文件完成率 公司、部门及其他会议参与情况 内部流程层面 团队建设及建立内部管理体系 部门内务完成情况 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组织 内部培训参与率 程部资料员关键绩效指标说明书 指标定义 考核标准 反映成本管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映资金计划管理完成情况 预算偏差正负超过 10%，此项0分 反映部门会议管理完成情况 未完成通知或记录0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映文件管理完成情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映团队意识情况 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 反映工作执行情况 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 反映自身素质提高意识 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 月度 报表 月度 报表 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 维度 财务层面 客户层面 内部流程层面 部门职责 工程部文员关键绩效指标说明书 衡量指标 指标定义 保障全年项目开发资金及 工程款、签证流程签批把关工程资料 反映成本管理完成情况 完成情况 成本管理目标任务 保障全年项目开发质量管 理目标任务 团队建设及建立内部管理 体系 学习与成长层面 组织培训，建设学习型组 织 工程资料同步完成情况 反映工程资料管理完成情况 工程电子档案完成情况 反映工程资料管理完成情况 收发文件完成率 反映文件管理完成情况 公司、部门及其他会议参与情况 反映团队意识情况 部门内务完成情况 反映工作执行情况 内部培训参与率 反映自身素质提高意识 键绩效指标说明书 考核标准 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 指标来源 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 报表 缺项或漏项0起该项满 分，1起50%，2起及以 上0分 月度 内部统计 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 月度 内部统计 月度 内部统计 月度 内部统计 年度 内部统计 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 失误0起该项满分，1 起50%，2起及以上0分 无故不参加或迟到0起 该项满分，1起50%，2 起及以上0分 维度 财务层面 部门职责 衡量指标 施工进度管理 关键计划节点达成率 资金计划 资金计划执行偏差率 反映工程进度 反映资金计划制定的周密性及计划 的准确度 保障全年项目开发 资金及成本管理目 标任务 工程材料计划准确率 反映材料计划完成情况 工程资金计划准确率 反映资金计划完成情况 保持与内外部利益 相关者的良好关系 客户层面 内部流程层面 学习与成长 工程部副经理关键绩效指 保障全年项目开发 安全文明施工及扬 尘治理管理目标任 务 质量管理 内部协作满意率 各分包、主包单位纠纷次数 较大重大事故发生次数 因扬尘治理不达标造成的停工及 罚款等行政处罚发生次数 指标定义 由部门进行满意度调查，以服务优 化促进部门协同效率 反映对分包、主包单位管理协调是 否到位 反映安全管理完成情况 反映扬尘治理完成情况 隐蔽工程验收合格率 反映隐蔽工程验收情况 工程质量失控次数 反映质量管理是否到位 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 组织培训,建设学习 型组织 培训实施有效性 对员工进行培训满意度调查 培训效果达标率 关于培训内容，员工提交总结报告 ，并进行成果分享 员工参加培训获得相关证书 培训内容关联度工作的绩效提升评 估 副经理关键绩效指标说明书 考核标准 达成率=按时完成节点个数/计划节点个数 *100% 预算偏差正负超过10%，此项0分 材料采购补单6次以内此项满分，7-9次此项 50%，9次以上0分 资金计划准确率=（当季资金计划数额—当 季补充资金计划数额）/当季资金计划数额 ×100% 满意率=协作部门满意度调查平均分*100% 0次该项满分，1-3次50%，4次以上0分 衡量单位 权重 分项权重 更新频率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % - 年度 % - 年度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 失误0起该项满分，1起50%，2起及以上0分 月度 合格率=隐蔽工程验收合格总数/隐蔽工程清 单总数*100% 无质量失控该项满分，1-3起质量失控该项 50%，4起以上质量失控0分 该项指标满分为100%；发生因考核组织不力 没有在计划内完成的逾期1天扣20%；部门考 核没有满足公司规范要求的，视情况扣20%50%；因考核不公引起员工申诉经查属实的 ，该项指标得分为0 对员工培训满意度问卷调查成绩进行汇总， 分数换算成百分比，满意度目标值100%，底 线值90% 培训后员工提交总结报告，并组织成果分享 会，由评委会对总结分享进行评估 参加外部培训，需提供相关结业证书 分管系统内部门员工绩效优良率 % - 月度 % - 月度 % - 月度 % 25% 月度 % 25% 月度 % % 25% 25% 月度 月度 指标来源 报表 财务数据 成本部报表 报表 内部统计 内部统计 内部统计 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部
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【表格】绩效考核指标权重分配表
部门绩效考核指标权重（讨论稿） 部门类别 管理部门 业务部门 办公室 人力资源部 财务部 工会 安保部 客服中心 物业部 专管一部 专管二部 蔬菜部 水果部 鲜活部 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 50% 50% 50% 50% 50% 50% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 个人绩效考核指标权重（讨论稿） 员工类别 绩效考评指标 工作业绩权重85% 副总 部门负责人 部门副职 业务管理者（主管） 普 通 员 工 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 70% 20% 10% 工作业绩权重80% 关键任务指标 基本职能指标 70% 20% 10% 工作业绩权重80% 经济指标 60% 关键任务指标 30% 工作态度权重20% 基本职能指标 10% 工作业绩权重75% 经济指标 50% 关键任务指标 40% 工作态度权重25% 基本职能指标 10% 工作业绩权重75% 经济指标 30% 技术支持 经济指标 30% 市场管理 工作态度权重20% 经济指标 行政服务 岗亭收费 工作态度权重15% 关键任务指标 30% 工作态度权重25% 基本职能指标 40% 工作业绩权重75% 关键任务指标 30% 工作态度权重25% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 经济指标 30% 关键任务指标 30% 工作态度权重30% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 经济指标 30% 关键任务指标 30% 工作态度权重30% 基本职能指标 40% 工作业绩权重70% 安保队员 工作态度权重30% 经济指标 关键任务指标 基本职能指标 30% 30% 40% 备注：经济指标、关键任务指标、基本职能指标这三项指标所占比例为工作业绩部分的比例，三项指 标满分为100分。以副总为例，若三项指标总和为满分，因副总的工作业绩权重为85%，则副总的工作 业绩得分为100*85%=85分。
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【表格】服装生产-KPI绩效考核指标
xx有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【表格】绩效评价指标体系
项目绩效评价指标体系 （请 大家对项目评价指标提出意见，如有不合适的地方，及时提 出！！一经制定就要施行！！） 看看指标、分值适 不适合自己的项目（写出原因），不适合就在上面改，及时 发给我。 基本指标 一级指标 二级指标 具体指标 三级指标 项目依据的充分性 (3分） 目标设定 情况 （10分） 项目目标的明确度 （3分） 评价内容（标准） ＸＸ项目资金设立的依据是否充分，充 分:3分;一般:1.5分;没有:0分 ＸＸ项目设立目标是否明确，明确:3分 ;基本明确:1.5分;不明确:0分 ＸＸ项目与ＡＡＡ文件的相符性，相符 项目目标与相关政策 程度高：4分，基本相符：2分，不相符 相符性（4分） ：0分 目标完成 情况 （12分） 项目投资计划完成率，100%:4分;90项目投资计划完成率 100%:3分;70-90%:2分;70%以下:0 （4分） 分 项目建设进度与计划的符合程度，100% 项目目标完成的及时 符合:4分;90-100%符合:3分;70性 （4分） 90%:2分;70%以下:0分 完全达到：4分；主要指标完全达到， 技术指标完成情况 其他基本达到：3分；主要指标达到： （4分） 2；未达到：0分 项目申报管理、专项资金管理、业务综 管理制度保障 合管理（监督、考核等）制度建全：2 （2分） 分;基本健全:1分;不健全:0分 是否有组织保障,是:1分,否:0分; 组织及人员支撑保障 人员是否充足并专人负责：是:1分, （2分） 否:0分 组织管理 水平 （12分） 业 务指标 （70分） 项目单位主体资格符合ＸＸ研究条件： 项目单位主体资格情 是：3分；存在不符合条件的情况：0分 况（3分） 。 申报项目经ＲＲ审核，申报材料完整： 项目申报审核程序合 2分；经审核但申报材料不完整：1分； 规性（2分） 审核程序不到位：0分 项目单位组织能力 （3分） 项目单位具有专人（或部门）负责、单 独制定项目管理制度情况，好：3分； 一般：2分；差：0分 业 务指标 （70分） 防病害能力增长 （5分） 项目投产后防病害能力显著增强:5分; 一般:3分;不明显:1分;无增长0分。 增加附件（调查数据对比表） 经济效益 项目投产后产量增加明显:5分;一般:3 单位产量增加 (15分) 分;不明显:1分;无增长0分。 （5分） 请大 增加附件（调查数据对比表） 家针对自 项目投产后单产成本明显减少：5分； 己项目， 单产成本减少 （5分 一般：3分；不明显：１分；无减少： ） 拟出项目 ０分 增加附件（调查数据对比表） 指标名称 收入增加 对生态农业发展作用 对生态农业发展的作用，作用明显：4 （4分） 分；一般2分；弱：1分 项目技术成果应用情况或产业化前景好 社会效益 受资助（奖励）项目 ：4分；较好：2分；一般：1分；差：0 （21分） 技术成果应用（4分） 分 请大家针 项目对保护农业生态环境、节约资源的 对自己项 生态环境影响 作用，强：4分；较强：2分；一般：1 （4分） 目，拟出 分；弱：0分 （调查数据表） 项目评价 指标名称 对农业引导力强：4分；较强：2分；一 对农业发展引导力 （4分） 般：1分；弱：0分 服务对象认为项目实施效果 好：5分 服务对象对项目实施 ；认为项目实施效果 一般：3分；对 满意度（5分） 项目实施 不满意：0分。 业务指标得分小计 资金落实 情况 （ 7分） 70分 财政资金到位及时性 财政资金按照要求及时到位:3.5分;未 （3.5分） 能及时到位:0分 配套资金到位率 （3.5分） 资金使用率 （3分） 实际支出 情况 （ 7分） 支出的合规性 （4分） 财务指标 （30分） 信息的真实性 （3分） 会计信息 质量 （ 7分） ＸＸ配套资金按照要求到位:3.5分;个 别未到位：1.5分；全部未到位:0分 实际使用资金/项目拨入资金=90%:3 分;75%-90%:2分;50%-75%:1分;50% 以下的:0分 支出符合范围要求，专项资金按规定专 款专用的:4分；个别情况未专款专用的 ：2分；较多(40%以上）未专款专用的 ：0分 财务会计信息是否真实、规范,是:3分; 基本规范:1.5分;否:0分 财务指标 （30分） 会计信息 质量 （ 7分） 信息的完整性 （2分） 财务会计信息是否完整,是:2分;基本完 整:1分;否:0分 信息的及时性 （2分） 财务会计信息是否及时,是:2分;基本及 时:1分;否:0分 制度的健全性 （2分） 财务会计制度是否健全,是:2分;基本健 全:1分;否:0分 资金使用是否有完整的授权审批程序, 有:1.5分,没有:0分;财务会计制度是 否有效执行,是:1.5分,否:0分 是否按规定及时上报项目执行情况及财 项目支出信息反馈及 务决算相关报告、文件。及时上报：2 时性（2分） 分；个别项目未上报：1分；未上报：0 分 财务管理 管理的有效性 （3分） 状况 （ 7分） 资产的配 置与使用 （2分） 财务指标得分小计 总得分 定解释 资产的配置、使用到 固定资产配置全部到位：2分；只有部 位 （2分） 分到位：1分；没到位：0分 30分 100分 （请 方，及时提 标、分值适 面改，及时 评分 审 批 文件 项目审批即为满分 项目管理制度健全 指 标 名称
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【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
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【表格】组织绩效指标库
维度 核心成功因素 KPI 财务类 偿债能力指标 流动比率 财务类 偿债能力指标 指标释义 流动资产对流动负债的比率， 用来衡量企业流动资产在短期 债务到期以前，可以变为现金 用于偿还负债的能力 速动比率 ，是指速动资产对流动负债的 比率。它是衡量企业流动资产 中可以立即变现用于偿还流动 负债的能力 财务类 偿债能力指标 现金比率 通过计算公司现金以及现金等 价资产总量与当前流动负债的 比率，来衡量公司资产的流动 性 财务类 偿债能力指标 资产负债率 期末负债总额除以资产总额的 百分比，也就是负债总额与资 产总额的比例关系 负债总额与总资产扣除无形资 产之后余额的比值。有形资产 负债率是负债总额与总资产扣 除无形资产之后余额的比值 负债总额与所有者权益总额的 比率。是指股份制企业，负债 总额与所有者权益总额的比率 ，是为评估资金结构合理性的 一种指标。 企业生产经营所获得的息税前 利润与利息费用的比率（企业 息税前利润与利息费用之比） 。它是衡量企业支付负债利息 能力的指标（用以衡量偿付借 款利息的能力）。 企业一定时期的经营现金净流 量同流动负债的比率，它可以 从现金流量角度来反映企业当 期偿付短期负债的能力 财务类 偿债能力指标 有形资产负债率 财务类 偿债能力指标 产权比率 财务类 偿债能力指标 利息保障倍数 财务类 偿债能力指标 现金流动负债比 财务类 偿债能力指标 股东权益比 股东权益比率是股东权益与资 产总额的比率,该比率反映企业 资产中有多少是所有者投入的 财务类 偿债能力指标 营运资本 一个企业投放在流动资产上的 资金 财务类 盈利能力指标 销售净利润率 净利润与销售收入净额的比率 财务类 盈利能力指标 资产净利润率 财务类 盈利能力指标 实收资本利润率 ROA，资产净利润率、投资报酬 率或资产收益率，是企业在一 定时期内的净利润和资产平均 总额的比率。资产净利润率越 高，说明企业利用全部资产的 获利能力越强 企业净利润与实收资本的比率 ，是所有者投入企业的资本的 获利能力 财务类 盈利能力指标 净资产利润率 指利润额与平均股东权益的比 值，该指标越高，说明投资带 来的收益越高;净资产收益率越 低，说明企业所有者权益的获 利能力越弱 财务类 盈利能力指标 基本获利率 企业的息税前利润与总资产平 均余额之比，反映企业总体的 获利能力 财务类 盈利能力指标 每股收益 又称每股税后利润、每股盈余 ，指税后利润与股本总数的比 率 财务类 盈利能力指标 每股股利 财务类 盈利能力指标 市盈率 财务类 提升成本管理和控制能 力 经营成本额 财务类 提升成本管理和控制能 力 费用额 财务类 提升成本管理和控制能 力 经营成本降低率 可比产品成本降低率是指可比 产品成本降低额与可比产品按 上年实际平均单位成本计算的 本年累计总成本的百分比 财务类 提升成本管理和控制能 力 总成本降低率 用于经营的总成本及费用的总 额 财务类 提升成本管理和控制能 力 采购成本降低率 用于主营品种采购成本与去年 同期降低的比率 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 收入总额 以货币形式和非货币形式从各 种来源取得的收入 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 主营业务收入额 指企业当期主要经营活动所取 得的收入减去折扣与折让后的 数额 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 收入增长率 指企业本年收入总额同上年营 业收入总额差值的比率 财务类 收入稳定增长（战略性 业务） 优惠政策收入金额 税法对某些纳税人和征税对象 给予鼓励和照顾的一种特殊补 助 股利总额与流通股股数的比值 “本益比”、“股价收益比率 ”或“市价盈利比率（简称市 盈率）”。市盈率是最常用来 评估股价水平是否合理的指标 之一，由股价除以年度每股盈 即为广义上的总成本。按企业 余（EPS）得出（以公司市值除 会计制度划分，又分成营业成 以年度股东应占溢利亦可得出 本和期间费用。营业成本是生 相同结果）。 产产品、提供劳务而直接发生 的人工、水电、材料物料、折 旧等。期间费用则包括营业费 用、销售费用、管理费用、财 务费用。 管理费用与销售费用的总额 财务类 提高盈利能力 净利润 利润(收益)是指在利润总额中 按规定交纳了所得税后公司的 利润留成 财务类 提高盈利能力 销售利润率 衡量企业销售收入的收益水平 的指标 财务类 提高盈利能力 边际贡献率 指边际贡献在销售收入中所占 的百分比 财务类 提高盈利能力 每股收益 指税后利润与股本总数的比率 财务类 提高盈利能力 利润增长率 企业本年营业利润增长额与上 年营业利润总额的比率 财务类 提高盈利能力 毛利 销售收入减去商品原进价后的 余额 财务类 提高盈利能力 毛利率 毛利与销售收入(或营业收入) 的百分比 财务类 提高盈利能力 毛利增长率 企业本年毛利增长额与上年毛 利总额的比率 财务类 提高盈利能力 息税前利润 支付利息和所得税之前的利润 财务类 提高盈利能力 主营业务利润 是主营业务收入减去主营业务 成本和主营业务税金及附加得 来的 财务类 提高投资效益 投资收益率 指投资方案在达到设计一定生 产能力后一个正常年份的年净 收益总额与方案投资总额的比 率 财务类 提高投资效益 投资回收期 是指从项目的投建之日起，用 项目所得的净收益偿还原始投 资所需要的年限 财务类 提高投资效益 内含报酬率 是指能够使未来现金流入现值 等于未来现金流出现值的 财务类 提高投资效益 EVA 经济增加值模型(Economic Value Added)的简称 企业一定时期主营业务成本与 平均存货余额的比率 财务类 提高资产质量和效益 存货周转率 财务类 提高资产质量和效益 存货平均余额 每天的存货余额/存货天数 财务类 提高资产质量和效益 净资产收益率 净利润与平均股东权益的百分 比，是公司税后利润除以净资 产得到的百分比率 财务类 提高资产质量和效益 总资产周转率 企业在一定时期业务收入净额 同平均资产总额的比率 财务类 提高资产质量和效益 应收账款周转率 应收账款一年中周转的次数， 或者说明1元应收账款投资支持 的销售收入 财务类 提高资产质量和效益 应收账款周转天数 表明从销售开始到回收现金平 均需要的天数 财务类 提高资产质量和效益 存货周转率 企业一定时期销货成本与平均 存货余额的比率 财务类 提高资产质量和效益 存货周转天数 企业从取得存货开始，至消耗 、销售为止所经历的天数 财务类 提高资产质量和效益 流动资产周转率 企业一定时期内主营业务收入 净额同平均流动资产总额的比 率，评价企业资产利用率的一 个重要指标 财务类 提高资产质量和效益 固定资产周转率 企业销售收入与固定资产净值 的比率 财务类 稳定现金流 现金净流量 一定时期内，现金及现金等价 物的流入（收入）减去流出（ 支出）的余额（净收入或净支 出），反映了企业本期内净增 加或净减少的现金及现金等价 物数额 财务类 稳定现金流 销售资金回款率 指企业实收的销售款与销售收 入的总额的比率。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 融资成本 资金所有权与资金使用权分离 的产物，融资成本的实质是资 金使用者支付给资金所有者的 报酬。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 融资费用 企业在资金筹集过程中发生的 各种费用。 财务类 资金的运用效率和效益 的提高 财务类 健全有效的财务及投资 财务及评估管理体系建立的 建立财务及评估体系的框架 评估管理体系 情况 资金计划的准确率 资金使用过程中按计划执行的 准确性指标 财务类 预算体系的建立 预算偏差率 财务费用在预算执行过程中与 当初预算出现的差异性指标 财务类 预算体系的建立 预算执行率 财务费用在执行过程中与当初 预算出现的差异度 财务类 预算体系的建立 预算编制及时性 在XXX日之内编制完相关预算费 用 客户/市 场 提高市场份额 市场占有率 主要是公司市场在市场上的占 有比 客户/市 场 提高市场份额 市场占有增长率 在原有的基础上市场占有率的 增加值 客户/市 场 提高客户满意度 客户满意度 是指企业的产品或服务满足顾 客的需求与期望的程度 客户/市 场 提高客户满意度 退货率 是指发出去的货物因其他原因 没有销售而退货公司 客户/市 场 提高客户满意度 服务响应时间 是指产品在售出后，客户在咨 询或投诉后，公司客服人员的 响应时间 客户/市 场 提高客户满意度 投诉次数 客户/市 场 提高重点客户数量 重点客户数量 客户/市 场 认同企业经营理念，具备强势 的管理经验和能力，拥有比较 广泛的销售网络，组建相对成 熟的销售队伍与下游客户群体 ，能够承担企业重点部分销售 任务，并与企业形成紧密关系 和长期的合作的客户。 提高重点客户数量 重点客户比例 重点客户占所有客户的比率 客户/市 场 提高重点客户数量 重点客户增长率 收到外部客户的投诉的次数 是指目标潜在的优质客户，能 产生质和量的巨变 客户/市 场 提升有效品种 新增有效品种数量 即在一定时期内能为销售业绩 带来可观经济效益的品种数量 客户/市 场 市场开发 客户增长率 本期有效客户数量与去年有效 客户数量的比率 客户/市 场 市场开发 市场覆盖率 是指销售的产品在市场的覆盖 比例 是指设定渠道开拓激励政策， 督促代理商进行市场开拓，并 统计分析各渠道类型数量产出 等。 客户/市 场 市场开发 渠道管理 客户/市 场 市场开发 新市场销售比例 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口创汇 出口创汇是指出售给外贸部门 或直接出售给外商产品或商品 从而获得外汇收入的行为 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口创汇增长率 出口创汇金额与去年同期的比 率 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口比重 出口产品数量占所有产品的数 量 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口国家数量 一个企业产品出口到多少个不 同的国家 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口国家数量增长率 出口国家数量增长率 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口产品的品种数量 企业出口产品的品种数量 客户/市 场 开拓目标国际市场 客户/市 场 开拓目标国际市场 出口产品行业排名 客户/市 场 开拓目标国际市场 国际市场份额 出口产品的品种数量增长率 出口产品的品种数量增长率 出口产品行业排名 国际市场份额是企业的产品在 国际市场上所占份额，也就是 企业对国际市场的控制能力。 市场份额越高，表明企业经营 、竞争能力越强。企业市场份 额的不断扩大，可以使企业获 得某种形式的垄断，这种垄断 既能带来垄断利润又能保持一 定的竞争优势。 品牌认知度是品牌资产的重要 组成部分，它是衡量消费者对 品牌内涵及价值的认识和理解 度的标准。品牌认知是公司竞 争力的一种体现，有时会成为 一种核心竞争力，特别是在大 品牌第一提及就是说到某个产 众消费品市场，各家竞争对手 品时你第一反应想到的牌子。 提供的产品和服务的品质差别 比如问100个人“说到手机，你 不大，这时消费者会倾向于根 第一反应想到的是什么品牌” 据品牌的熟悉程度来决定购买 ，其中80个人说是苹果，那么 行为 苹果的品牌品牌第一提及率就 是80%。至于作用，可以看出品 品牌价值是品牌管理要素中最 牌在市场里的地位，美誉度等 为核心的部分，也是品牌区别 等 于同类竞争品牌的重要标志。 品牌的资产主要体现在品牌的 核心价值上，或者说品牌核心 价值也是品牌精髓所在。 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌认知度 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌的第一提及率 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌价值 客户/市 场 提高品牌美誉度 名牌产品数量 名牌产品的数量 客户/市 场 提高品牌美誉度 驰名商标数量 驰名商标的数量 客户/市 场 提高品牌美誉度 品牌一致性 品牌一致性就是维持企业在所 有传播方式（当然也包括了网 络）上有一致的外观、感觉及 信息。 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品开发周期 该新产品从立项到投入市场之 间的时间总和 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品销售比重 该新产品在市场固定周期站总 销售额的比重 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 新产品投放周期 完成一定目标所需要产品投放 市场的时间 客户/市 提高市场需求的反应速 度 场 把握市场需求能力 及时把握市场需求，根据市场 需求调整生产与供应的能力 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 老客户数量 与公司建立业务关系3年以上客 户数量 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 战略联盟关系的建立情况 与公司建立研发、生产、代理 销售等合作关系情况 客户/市 与客户建立双赢的关系 场 关系客户数量 有特殊内部关系客户的数量 客户/市 场 老客户回头率 周期内所有新客户二次购买百 分比 提高客户忠诚度 客户/市 场 提高客户忠诚度 客户流失率 固定周期内原客户丢失占总客 户数量百分比 客户/市 场 提高客户忠诚度 老客户采购数量增长率 3年以上客户数量增长百分比 客户/市 核心的公共关系建立和 核心公共关系建立和维护情 与政府部门及相关事业单位关 维护 况 系的建立及维护情况 场 客户/市 场 内部客户 生产计划完成率 周期内实际生产完成情况与该 周期内生产。 客户/市 场 内部客户 交期及时率 内部业务往来按时交货的百分 比 客户/市 场 内部客户 内部响应不及时次数 内部工作联系未及时响应的次 数 内部运营 产品结构的及时调整和 提升 重点产品边际贡献率 重点产品边际贡献在销售收入 中所占的百分比 内部运营 产品结构的及时调整和 提升 重点产品销售量 重点产品固定周期的销售量 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 贯标达成率 相关认证指标的达成比例 认证检查不合格次数 认证检查不合格次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 企业因质量原因停产次数/时 企业因质量原因停产次数与时 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 间 间 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 因质量原因受到行政处罚 因质量原因受到行政处罚数量 与情况 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量保证体系的执行情况 质量保证体系的执行情况情况 安全事故次数 各类安全事故次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量事故次数 各类质量事故次数 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 质量成本 质量成本 内部运营 可靠的全面质量保证体 系 安全事故率 安全事故占总事故发生比率 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发费用占销售收入比 研发费用占销售收入的比率 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发数量 在研产品数量 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发周期 用于产品研发的周期 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 技改完成数 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发成本 用于研发的成本费用总额 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发成功率 规定时间内新产品注册数 考核期内技术改进的完成数量 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 研发人员占员工的比例 研发人员占所有人员的比例 内部运营 提高高端/高附加值产品 的研发能力 专利数量 规定时间内专利获得的数量 建立高效的营运模式和业务 对高效的营运模式和业务流程 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 流程情况 进行合理化分析 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 交货周期 供应商评价体系 指交货的时间确认 对供应商的各类关键性指标进 行评估 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 生产工艺的规范性 现执行的工艺操作与生产工艺 标准卡片的差异性 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 部门内部协作情况 部门内配合交流情况的和谐程 度 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 决策周期 从任务提出时间到决策执行时 间之间的经历时间 内部运营 建立高效的营运模式和 业务流程 信息处理的及时率 接到信息及时处理数量与待处 理信息量的综合的比例 内部运营 决策的执行力度 计划完成率 完成计划量占有总计划量的比 例 内部运营 决策的执行力度 计划完成效果 完成计划效果转成量占有总计 划量的比例 内部运营 决策的执行力度 计划完成时间 是否在预期时间内完成 内部运营 决策的执行力度 预算偏差率 已用预算与计划预算的偏差率 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统建立情况 信息化系统在公司内建立的情 况 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统运行情况 信息化系统在公司内运行的情 况 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统宕机时间 信息化系统停机的时间 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统宕机次数 在信息系统内出现停机的次数 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息系统上线时间 信息系统的在线时间 高效运作的管理信息系 统 信息数据的准确性 提供准确信息数据数量占有总 信息数据总数的百分比 内部运营 内部运营 高效运作的管理信息系 统 信息化程度 公司内信息化的覆盖率 内部运营 高效运作的管理信息系 统 网络安全性 公司内信息化系统的安全指数 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 体系建立情况 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 市场/行业调研情况 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 调研分析质量 内部运营 完善支撑战略的决策系 统 被采纳的分析建议数量 建立健全完善的体系建立 市场/行业的调研合理性及准确 性 调研成果被使用数量 调研成果被采纳的数量 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才比例 核心人才数量占有量与公司总 人数占比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才流失率 已流失核心人才数量占有和核 心人数的百分比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才数量 符合公司核心人才标准的总人 数 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才的增长率 新增核心人才数量与公司内总 核心人才的占有百分比 学习/发 展 核心人才引进和保留 核心人才的招聘成功率 成功引进核心人才的数量占有 公司内总核心人才数量的百分 比 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训体系建立情况 企业内实施培训的组织机构、 职责、方法、程序、过程和资 源等诸多要素构成的整体建立 的情况。 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训费用预算完成率 培训开展实际使用的费用与年 初培训费用预算的对比情况 学习/发 展 建立有效的培训体系 培训合格率 员工通过培训考核的合格率 学习/发 展 建立有效的培训体系 员工培训的满意度 企业员工对公司培训整体的满 意程度 学习/发 展 建立有效的培训体系 人均培训小时数 每月/年度每个员工平均参加了 多少小时的培训 学习/发 展 建立有效的培训体系 学习型组织建立情况 学习/发 展 建立有效的激励机制 业绩管理体系的建立 学习/发 展 学习/发 展 学习/发 展 学习/发 展 建立有效的激励机制 培育组织创新能力 培育组织创新能力 核心能力的培养 通过培养弥漫于整个组织的学 习气氛、充分发挥组织每一个 成员的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性 的、扁平的、符合人性的、能 持续发展的组织。 企业通过一定的人力资源管理 手段和方式对员工及组织业绩 进行管理的活动体系的建立情 况。 员工满意度 员工通过对企业所感知的效果 与他的期望值相比较后所形成 的感觉状态，是员工对其需要 已被满足程度的感受。 合理化建议数量 企业内员工发现现行办事手续 、工作方法、工具、设备等， 有改善的地方而提出建设性的 改善意见或构思的数量 合理化建议采纳数量 企业内员工发现现行办事手续 、工作方法、工具、设备等， 有改善的地方而提出建设性的 改善意见或构思被采纳的数量 专有技术数量 指先进、实用但未申请专利的 技术秘密，包括设计图纸、配 方、数据公式，以及技术人员 的经验和知识等技术总量 学习/发 关心员工的发展及职业 员工的发展及职业规划建立 结合个人、组织发展，为员工 规划 情况 制定职业发展规划建立程度 展 学习/发 提升体现核心价值的企 业文化 展 员工对企业文化的认知度 企业员工对企业文化的认识、 了解、熟悉程度 学习/发 展 效能 人均人工成本 用人单位雇用一名职工所要支 出的平均人工费用水平 学习/发 展 效能 人均利润 企业在一定时期内利润总额与 企业职工平均人数之间的比率 学习/发 展 效能 人均销售额 所有产出销售额除以所有人员 数量的平均数。 学习/发 展 效能 人力资本贡献度 人力资本贡献率是指人力资本 当期创造的价值占人力物力共 同创造价值的贡献比例。 学习/发 展 效能 人工成本占销售额比例 人工成本占销售额的比率 计算公式 数据来源 流动资产÷流动负债×100% 财务管理中心 （流动资产总额-存货）÷ 流动负债 财务管理中心 总额×100% 现金÷流动负债×100% 财务管理中心 负债÷资产×100% 财务管理中心 负债÷（股东权益-无形资产净 值）×100% 财务管理中心 负债÷所有者权益 财务管理中心 （利润总额+利息费用）÷利息费用 财务管理中心 年经营活动现金净流量÷期末流动负 财务管理中心 债 （股东权益÷净资产）×100% 财务管理中心 流动资产-流动负债 财务管理中心 净利润÷销售收入净额 财务管理中心 净利润÷平均资产总额 财务管理中心 净利润÷实收资本 财务管理中心 净利润÷平均所有者权益 财务管理中心 息税前利润÷平均资产总额 财务管理中心 净利润÷发行在外的普通股加权平均 财务管理中心 数 普通股股利总额÷普通股股数 财务管理中心 每股价格÷每股收益 财务管理中心 财务管理中心 财务管理中心 可比产品成本计划降低率=∑（某产品 当期实际平均单位成本-计划单位成本 ）*计划产量/∑（当期实际平均单位 财务管理中心 成本*计划产量）*100% 现成本/去年同期成本 财务管理中心 现采购成本/同期采购成本 财务管理中心 总收入=主营业务收入+其他业务收入 财务管理中心 +营业外收入+投资收益+补贴收入 企业当期主要经营活动所取得的收入- 财务管理中心 折扣与折让后的数额 营业收入增长率=（本期营业额-上期 财务管理中心 营业额）/上期营业额X100% ———————— 财务管理中心 净利润=利润总额-所得税费用 财务管理中心 营业收入利润率=营业利润/营业收入 财务管理中心 ×100% (边际贡献/销售收入)×100% 财务管理中心 （本期毛利润-优先股股利）/期末总 财务管理中心 股本 (本期-上期)/上期绝对值*100% 财务管理中心 主营业务收入-主营业务成本 财务管理中心 毛利/营业收入×100% 财务管理中心 毛利增长额/去年同期毛利×100% 财务管理中心 息税前利润=企业的净利润+企业支付 财务管理中心 的利息费用+企业支付的所得税 主营业务利润=主营业务收入-主营业 财务管理中心 务成本-主营业务税金及附加 投资收益率=1/动态投资回收期×100% 财务管理中心 IRR=r1+[（r2-r1）/（|b|+|c|）] X |b| 投资回收期=n+至第n期尚未回收的额 公式字母的含义： 财务管理中心 度/第(n+1)期的现金净流量 IRR：内涵报酬率 r1：低贴现率 r2：高贴现率 财务管理中心 |b|：低贴现率时的财务净现值绝对值 经济附加值= 税后净营业利润-资本成 本= 税后净营业利润-资本总额 * 加 财务管理中心 |c|：高贴现率时的财务净现值绝对值 权平均资本成本 b、c、r1、r2的选择在财务报表中应 选择符号相反且最邻近的两个。 360÷存货周转率（次） 财务管理中心 （存货期初余额+存货期末余额）/ 2 财务管理中心 税后利润/所有者权益 财务管理中心 销售收入/总资产 财务管理中心 当期销售净收入 （期初应收账款余额 + 期末应收账款 财务管理中心 余额）/ 2 计算期天数÷应收账款周转率 财务管理中心 销货成本÷平均存货 财务管理中心 计算期天数÷存货周转率 财务管理中心 销售收入÷平均流动资产 财务管理中心 销售收入 / 平均固定资产净值 财务管理中心 财务管理中心 销售资金回款率=（（销售收入+应收 账款期初数-应收账款期末数）/(销售 财务管理中心 收入*1.17)）*100% DK=SD1+SD2+LD（SD1代表短期借 款，SD2代表一年内到期的长期借款， 财务管理中心 LD代表长期负债合计） / 财务管理中心 资金计划的准确率=按计划使用的资金 财务管理中心 /资金计划总额X100% / 财务管理中心 预算偏差率=（原预算费用—已支出费 财务管理中心 用）/原预算费用X100% 预算偏差率=已执行费用/原预算费用 财务管理中心 X100% / 财务管理中心 市场占有率=已在市场占有量/整个市 场额X100% 市场占有增长率=现市场占有率—原市 场占有率 客户满意度=∑（月顾客质量分数+月 服务分数+月其它分数）/用户调查月 合作及目标客户 总数 退货率=退货量/发货量*100% 重点客户数量/所有客户数量*100% 上年度重点客户数量/本年度重点客户 数量*100% 上年度客户数量/本年度客户数量 *100% 目前覆盖市场网店/整个市场目标网店 *100% 出口产品数量/所有销售产品数量 *100% 出口国家增长率=（本年出口总额/上 年出口总额-1）*100% 出口差别增长率=（本年出口总额/上 年出口总额-1）*100% 国际市场占有率= 公司出口总额/世界 出口总额 V＝(P1+P2) * F* S 品牌价值＝利润＊品牌实力＊品牌状 况 利润包括利润率超额收益和市场份额 超额收益 世界通过品牌价值量化公式：品牌价 值=(营业利润-资本×5%)×强度倍数 。 中国特色的品牌价值量化公式：品牌 价值=品牌的市场占有能力+品牌的超 值创利能力+品牌的发展潜力。 新产品固定周期销售额/固定周期所有 产品总销售额*100% 断货发生次数、产品积压情况 二次客户/新客户总和*100% 周期丢失客户/原总客户*100% 本周起老客户数量/上一周期老客户数 量*100% 实际生产/计划生产*100% 及时交货数量/总业务数量*100% 及时响应次数/总往来次数*100% 重点产品边际贡献率=∑[（每个重点 产品边际贡献/销售收入）×该产品销 售收入占全部销售收入的比重] 贯标完成数量/所有贯标*100% 安全事故数量/总事故数量*100% 研发费用/销售收入 / / / / / / 信息处理的及时率=已处理信息的数量 /待处理信息总量X100% 计划完成率=已完成计划量/总计划量 X100% 计划完成率=已完成计划效果转成 量/总计划量X100% / 预算偏差率=（原预算费用—已花费预 算）/原预算费用X100% / / / / / 信息数据的准确率=提供准确信息数据 数量/总信息数据总数X100% 已使用信息化工作的数量/应使用信息 化工作的数量X100% / / / / / 核心人才比例=核心人才数量/公司总 人数 核心人才流失率=已流失核心人才数量 /核心人才总数X100% / 核心人才的增长率=（现有核心人才总 数—原核心人才总数）/现有核心人才 总数X100% 核心人才的招聘成功率=成功引进核心 人才的数量/公司内总核心人才数量 人力资源管理中心 实际费用完成数/预计费用完成数 *100% 有负数的：（实际完成数-预算）/预人力资源管理中心 算数*100% 培训合格人数/参加培训总人数 人力资源管理中心 培训调查调查问卷 人力资源管理中心 月度人均培训小时数=月度培训小时总 数/当月平均人数 人力资源管理中心 年度人均培训小时数=月度人均培训小 时数之和 人力资源管理中心 人力资源管理中心 满意度调查问卷 计数 人力资源管理中心 计数 人力资源管理中心 外部机构评估 人力资源管理中心 人力资源管理中心 人工成本/平均人数 财务管理中心 净利润总额/平均人数 财务管理中心 销售总额/平均人数 财务管理中心 净利润总额/人工成本 财务管理中心 销售额/人工成本 财务管理中心
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【表格】人力资源部各岗位绩效考核指标库(超详细!)
人力资源部各岗位考核指标库 序 号 岗位 名称 考核项目 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 考核 周期 数据责任 计算公式/主要内容 目标值 信息统计人 数据提供人 提供时间 归集部 门/岗位 备注 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR部 长 培训 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR副 部长 培训 转正前离职人员不 在此统计范围内 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 关键性职位指5职级以上人 员 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 3 HR部 助理 4 培训计划按期完成率 培训 培训 5 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 1 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 提交的绩效数据/应提交的绩 月度 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 数据收集 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 月度 提交的绩效数据/应提交的绩 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效考核 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 关键岗位按期到岗人数/关键 月度 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 验厂资料的完整性 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 不合格项改善及时完成率 定量 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 人事档案 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 绩效管理 2 3 人力 规划 课长 工资核算 4 1 绩 效 专 员 2 1 2 薪 酬 专 员 工资核算 1 关键职位 2 3 4 5 人事 管理 课长 验厂管理 6 7 人事档案 人事档案的完整性 1 ≥98% 关键职位 2 3 招 聘 专 员 4 1 人事 专员 人事档案的完整性 月度 统计人事档案出现的资料丢失 、错误、缺陷等次数 品检人员、仓管等 算一线员工 1 2 验厂 专员 培训计划按期完成率 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 ≥100% 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 验厂资料的完整性 定量 不合格项改善及时完成率 定量 验厂管理 1 培训 2 3 企业 文化 课长 4 企业文化 宣传 1 2 1 2 宣传 员 培 训 专 员 企业文化 宣传 培训 说明: 1、部门经理考核指标数量为5-7个,各岗位人员指标数量为3-5个 2、考核指标由直属上级与下属沟通确定 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥98% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 ≥100%
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【表格】制造业绩效考核指标体系
行政人事部 KPI指标 序号 1 部门工作计划完成率 绩效目标值 指标定义/公式 权重 20% 已完成工作项数÷计划工作总项数×100% 90%达标，每减少1%扣5分 考核得分 2 员工培训计划完成率 20% 已完成培训科目÷计划培训科目×100% 100%达标，每减少1%扣5分 3 食宿管理有效规范 15% 投诉员工人数÷员工总数×100% 25%达标，每增加1%扣5分 4 水、电、电话、网络等物 业管理及时准确 15% 保证公用设施正常运转 2次达标，因管理不善中断或中断后未及时修缮次数每超过 1次扣3分 5 车辆管理科学规范性 10% 保证车辆合理使用，安全行驶 0次达标，因调度不力耽误用车次数每增加1次扣2分，发生 1次交通事故扣5分 6 环境卫生、绿化管理 10% 考核期内环境卫生、绿化管理有效性 100%达标，每发现一处不合格扣3分 7 绩效考核准确有效性 5% 绩效申诉人数÷被考核总人数×100% 95%达标，每降低1%扣3分 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 财务部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 财务总预算费用控制率 25% 考核期实际发生费用额÷预算费用总额×100% 80%达标，每超出1%扣5分 2 采购付款计划完成率 20% 考核期已付采购款项÷应付采购款项×100% 100%达标，非资金原因每降低1%扣5分 3 财务分析报告及时准确 15% 4 会计报表准确性与及时性 15% 由销售、采购、供应商、客户、税务披露差错 每错漏、迟延1次扣3分 5 现金收支准确性 10% 现金收支出错次数 每出错1次扣3分 6 报帐核销满意度 10% 财务报销流程的执行率 被投诉1次扣3分 7 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生管部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 下单准确率 25% 下单准确批次÷下单总批次×100% 2 合同生产准时交付率 20% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 绩效目标值 100%达标，每降低1%扣5分 考核得分 3 生产计划达成率 15% 按时交付批次÷下单总批次×100% 4 物料交期达成率 10% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 5 备料失误率 10% 欠料数量÷备料总量×100% 6 工作质量 10% 漏下单、下错单、欠物料 每出现1次错误扣5分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 8 员工出勤率 5% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 100%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 采购部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 采购订单按时完成率 25% 实际按时完成订单数÷采购订单总数×100% 100%达标，每降低1%扣5分 2 订货差错率 20% 数量及质量有问题物资的金额÷采购总金额×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 采购质量合格率 20% 采购物资的合格数量÷采购物资总量×100% 98%达标，每降低1%扣5分 4 供应商履约率 15% 履约合同数÷订立合同数×100% 5 供应商交货合格率 10% 1-（退货批数+特采批数）÷交货批数×100% 6 员工管理 10% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 按实际平均分数计 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 销售部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 销售收入 25% 考核期内销售收入 2 净利润率（%） 25% 净利润÷当月销售额×100% 3 合同责任率 15% 责任合同数÷合同总数×100% 4 合同准时交付率 15% 当期按时交付合同数÷当期应交付合同数×100% 5 客户保有率 10% 考核期客户数量÷客户总数×100% 6 培训计划完成率 5% 培训项目数÷考核期培训计划数×100% 7 工作流程执行 3% 业务作业流程执行情况 因执行缺失造成工作延误或被其他部门投诉发现1次扣3分 8 员工出勤率 2% 考核期内部门员工出勤情况 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0 仓储部 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 考核得分 绩效目标值 1 物资入库差错率 25% 入库出错次数÷入库总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 2 出货差错率 25% 出货差错次数÷出货总次数×100% 98%达标，每降低1%扣5分 3 库存货损率 20% 考核期库存货损金额÷考核期平均库存总额×100% 90%达标，每降低1%扣3分，提升1%加1分 4 库存盘点账实不符次数 15% 盘点过程中发现账实不符的次数 出现1次扣3分 5 仓储事故次数 10% 考核期内发生消防、安全等事故次数 每发生1次扣3分，发生1次重大安全事故此项0分 6 员工出勤率 5% 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 绩效系数：( ) 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 生产一、二厂 KPI指标 序号 指标定义/公式 权重 1 生产效率 25% 实际完成产量÷(定额产量×耗用总工时)×100% 2 产品返工率 25% 返工产品量÷当月生产总量×100% 3 准时交货率 20% 按交期完成订单数÷当期订单总数×100% 4 产品退货率 15% 客户退货数量÷出货总数量×100% 5 员工流失率 5% 当月员工离职人数÷部门员工总数×100% 10%达标，每超出1%扣2分 6 员工满勤率 5% 当月员工出满勤人数÷部门员工总数×100% 80%达标，每超出1%扣1分 7 部门6S管理 5% 考核期内检查情况 按实际检查分数考核 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 考核得分 绩效目标值 完成 1.0(90-99分) 85%达标，每超出1%加1分，降低1%扣5分 15%达标，每增加1%扣5分，超过30%此项得0分，减少1%加1 分 90%达标，每降低1%扣5分 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 技术部 序号 KPI指标 权重 指标定义/公式 1 样包完成准确率 25% 一次合格样包数÷样包总数×100% 2 生产效率 25% 实际完成数量÷(定额数量×耗用总工时)×100% 3 制版合理性 20% 制版成本最低、工艺最合理 4 剩余物料利用 15% 裁版后多余物料退回仓库或合理利用 5 技术资料整理 10% 纸样、样包、工艺生产单等资料的整理有序 6 员工管理 5% 考核期内部门员工绩效考核平均得分 绩效目标值 90%达标，每降低1%扣5分 按实际平均分数计 考核得分 绩效系数：( ) 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 完成并超出10%以上 1.1(100-104分) 1.2(105-120分) 0 品管部 序号 KPI指标 指标定义/公式 权重 1 质检工作及时完成率 25% 检验数量÷应检验数量×100% 2 一次交验合格率 20% 发出合格产品批次÷发出产品总批次×100% 3 原辅材料使用合格率 产品质量原因退货率 15% 使用合格原辅料÷原辅料使用总量×100% 5 客户投诉改善率 10% 客户投诉改善量÷客户投诉总量×100% 100%达标，每减少1%扣3分 6 部门培训计划按时完成率 5% 100%达标，每减少1%扣3分 7 品检报告、报表及时准确 5% 8 员工出勤率 5% 4 绩效系数：( ) 考核得分 绩效目标值 100%达标，每减少1%扣5分 100%达标，每降低1%扣5分 15% 质量原因退货数量÷发货总量×100% 培训计划执行量÷培训计划总量×100% 错误1次扣2分，交付延迟超过1天扣5分 考核期内部门员工出勤情况 没完成 0.8(60-79分) 基本完成 0.9(80-89分) 迟到、早退，违规1次扣2分，三次以上、旷工此项得0分 完成 1.0(90-99分) 完成并超出10% 1.1(100-104分) 完成并超出10%以上 1.2(105-120分) 0
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【表格】华润燃气指标字典
指标字典 所属职能 主要工作标准 主要工作标准说明 主要工作标准评分规则 1、安全生产目标责任书成绩=（ 安全专项审核分数－安全生产控 制目标扣分±其他方面得分）*责 任书签订率。 安全生产目标责 2、责任书签订率=已签订安全生 产责任书人数/应签订安全生产责 任书成绩 任书人数*100%。 3、责任书签订率总部将在安全审 核过程中进行抽查，抽查比例为A 类公司40份，B类公司30份，C1类 公司20份，C2类公司10份。 主要工 作标准 适用细则 单位 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、百公里燃气管道第三方破坏指 数指单位长度的燃气管道（百公 百公里燃气管道 里）发生第三方破坏的衡量指标 。 第三方破坏指数 2、百公里燃气管道第三方破坏指 数=第三方破坏总起数×100km/管 网总长度。 百公里第三方破坏指数Pp：Pp=0得分100分；0＜ Pp≤0.1得分95；0.1＜Pp≤0.3得分90；0.3＜ Pp≤0.5得分85；0.5＜Pp≤0.8得分80；0.8＜ Pp≤1.2得分75；1.2＜Pp≤1.5得分70；1.5＜ Pp≤2得分65；2＜Pp≤3得分60；3＜Pp≤5得分 50；Pp＞5得分0。 1、指标分解细项选择不适用情况： 起/百 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 公里 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 依据《华润燃气控股有限公司班 班组安全建设成 组安全建设指引（2014版）》及 绩 华润燃气控股2014年度安全生产 优秀班组评选方案进行考评。 成员企业每季度考评，班组安全建设得分为当季 成绩。大区半年考评，班组安全建设得分为当期 成绩。总部每年考评，班组安全建设得分为当年 成绩。 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 安全输配 场站管理 1、场站合规性指燃气场站按照国 家、行业规定的生产、消防等证 件和场站运行的特种设备按照规 定进行体检的综合指数。 2、场站合规性成绩=场站证照完 备率分值×50%＋特种设备周检率 场站合规性得分 分值×50%。 3、场站证照完整率=场站已取得 证照数量/场站应取得证照数量。 4、特种设备周检率=特种设备已 定期检验数量/特种设备应定期检 验数量。 1、场站证照完备率z：z=100%得100分；90%≤z＜ 100%得分95；85%≤z＜90%得分90；75%≤z＜80% 得分80；65%≤z＜75%得分70；z＜65%得分60；无 证得分0。 2、特种设备周检率y：y=100%得100分；99%≤y＜ 100%得分95；98%≤y＜99%得分90；96%≤y＜98% 得分80；93%≤y＜96%得分70；y＜93%得分60。 供销差率 1、工商业销气量比重＜70%时，供销差率c,c≤1% 得100分；1%＜c≤2%得分95；2%＜c≤2.5%得分 90；2.5%＜c≤3%得分80分；3%＜c≤3.5%得分70 分；3.5%＜c≤4%得分60分；4%＜c≤6%得分50分 ；6%＜c≤8%得分40分；c8%得分0。 2.工商业销气量比重≥70%时，供销差率 c,c≤0.5%得分100；0.5%＜c≤0.8%得分95；0.8% ＜c≤1%得分90；1%＜c≤1.5%得分85；1.5%＜ c≤2%得分80；2%＜c≤2.5%得分70；2.5%＜c≤3% 得分60；3%＜c≤4%得分50；4%＜c≤5%得分40； c5%得分0。 与业绩合同供销差口径一致。 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 1、调压设施定期维护：指依据《华润燃气控股有 限公司调压设施管理指引》（2014版）中第29条 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 无购销气的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 安全输配 场站管理 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 4、调压设施附属安全放散阀检定 率=安全放散阀已定期检定数/安 全放散阀应定期检定数。 5、重点调压设施压力表检定率= 压力表已定期检定数/压力表应定 期检定数。 6、一般调压设施压力表比对率= 压力表已定期比对数/压力表应定 期比对数。 1、管网泄漏指数指单位（百公里 ）燃气管道泄漏次数和该公司自 己发现泄漏数的综合指数。 2、管网泄漏指数得分=百公里泄 管网泄漏指数得 漏起数分值×60%＋泄漏自查率分 分 值×40%。 3、百公里泄漏起数=管网泄漏起 数×100Km/管网总长度。 4、泄漏自查率=管网泄漏自查起 数/管网泄漏起数×100%。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 力表检定率yl,yl=100%得分100；98%＜yl＜100% 得分95；95%＜yl≤98%得分90；90%＜yl≤95%得 分80；85%＜yl≤90%得分70；80%＜yl≤85%得分 60；yl≤80%得分0。注：压力表检定周期为2 次/年。 4、压力表比对率得分标准：ylb=100%得分100； 100%＜ylb≤95%得分90；90%＜ylb≤95%得分85； 85%＜ylb≤90%得分80；80%＜ylb≤85%得分70； 70%＜ylb≤80%得分60；60%＜ylb≤70%得分50； ylb≤60%得分0。注：压力表比对周期为2次/年。 建议与调压设施巡查一同实施。 1、百公里泄漏起数x：x≤1得分100分；1＜x≤3 得分90；3＜x≤5得分80；5＜x≤10得分70；x＞ 10得分60分。 2、管网泄漏自查率z：z=100%得分100； 99%＜ z100%得分95；98%＜z≤99%得分90；96%＜ z≤98%得分85；93%＜z≤96%得分80；90%＜ z≤93%得分75；80%＜z≤90%得分70；z＜80%得分 60。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 4、总经理、分管（安全、生产） 副总经理、（安全、生产）部门 负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 全、生产）部门负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、钢制管道阴极保护管理水平是 衡量成员企业管网管理的重要指 标之一。 2、阴极保护综合指数成绩=阴极 保护覆盖率分值×70%＋阴极保护 阴极保护综合指 合格率分值×30%。 数得分 3、阴极保护覆盖率=已加装阴极 保护埋地钢管长度/应加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 4、阴极保护合格率=阴极保护电 位合格的钢管长度/已加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 1、阴极保护覆盖率f：f=100%得分100；95%＜ f100%得分95；90%＜f≤95%得分90；80%＜ f≤90%得分80；70%＜f≤80%得分70；60%＜ f≤70%得分60；50%＜f≤60%得分50；f≤50%得分 0。 2、阴极保护合格率h：h=100%得分100； 95%＜ h100%得分95；90%＜h≤95%得分90；80%＜ h≤90%得分80；70%＜h≤80%得分70；h≤70%得分 0。 持证上岗率 1、指定参与百尊售后维修的人员 中，A/B/C1/C2级公司须分别对应 具有5/4/2/1名初级服务工程师， 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无钢制管道或钢制管道未投运的成 员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 持证上岗率 零售占比 百尊管理 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 1、零售渠道销售量占总销售量的 比例，显示百尊零售渠道建设情 况。 零售占达到或超过40%得100分，未达到的，按照 2、零售占比=零售销售台数/实际 比例得分。 销售台数×100%。 3、不包含预售数量。 实际采购占比 实际采购占比=实际采购台数/实 实际采购占比≥90%得100分，未达到的，按照比 际销售台数×100%。 例得分。 销售毛利率 1、销售毛利率水平，显示百尊的 盈利能力。 集团要求达到27%，达到或超过27%得100分，未达 2、销售毛利率=销售毛利额（扣 到的，按照比例得分。 税后） /实际销售金额×100%。 销售完成率 销售完成率=（实际销售台数/目 标销售台数）×50%+（实际销售 金额/目标销售金额）×50%。 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 分。 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 3、销售完成率＜50%得0分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。2、如 有指标分解细项不适用，则视为评 价指标不适用，该评价指标权重分 摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、本指标的总分数=维度一得分+维度二得分。 2、维度一得分：（1）对比准确率100%，得满分 50分；（2）对比准确率＜100%，按准确率比例得 分；（3）没有按时提交，得0分。 3、维度二得分：（1）在按时提交各信息数据（ 包括其它售后需求指标数据+百尊平台质量信息） 基础上，且百尊平台质量信息填报规范准确率 100%，得满分50分；（2）准确率＜100%，按准确 率比例得分；（3）在百尊平台质量信息填报规范 准确率0～100%情况下，但其它售后需求指标数据 没有按时提交的，得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 财务负责人每月单独直线向总部 财务独立工作报 财务部及集团总部管理层上报财 要求每月1次，1年共12次得100分，每缺少一次扣 告上报频次 务工作报告，及时反映公司问题 8分。 及提出需要的支持。 次 统一适用 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 分 统一适用 销售完成率 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 销售完成率=（实际销售台数/目 分。 标销售台数）×50%+（实际销售 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 金额/目标销售金额）×50%。 3、销售完成率＜50%得0分。 1、本指标具有两个考核维度。 2、维度一：零部件收发规范。要 求每月领出新件与收回旧件匹配 。其中领出的新件品种数量以原 始有效维修的维修单为准，与百 尊平台填报的有效维修所对应型 号更换下来的旧件品种数量对比 。集团定期在平台上对填写准确 率进行评分。该维度准确率=准确 信息准确率得分 项数量/填报项数量×100%。 3、维度二：信息填报规范。各司 按已颁布的填报规范要求及时填 报每月的百尊质量月报和其它售 后需求指标数据，集团定期在平 台上对填写规范进行评分，对是 否及时提交集团其它售后需求指 标数据进行监督评分。本维度考 核权重50%。该维度准确率=准确 项数量/填报项数量×100%。 付款合规得分 付款合规得分 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 工程建设参与度评价分为四个部 分，立项、招投标、合同会签、 支出后评价。具体为： 1、每笔工程立项审批表需经财务 负责人签字。 2、确定的招投标方案的签署必须 工程建设参与得 1、四个环节全面参与得100分。 由财务负责人审批签字。 分 2、每缺少一个环节的参与扣25分。 3、确定的合同的签署必须由财务 负责人审批签字。 4、投资后评价需检讨项目决算较 预算的偏差率、项目的实际效益 较预期的经济利润的差异及原因 。 每户可控费用 分 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 元/户 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 统一适用 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 +管理费用-折旧摊销)/销气量。 6、接驳收入占比=接驳收入/营业 额×100%。 财务管理 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比＜50%为第三类，采取每方 气可控费用计算得分。 每方气可控费用 派息率（扣分项 派息率=本年实际派息数/上年末 累计可供分配利润（优化资本结 100%派息率为0分。每减少10%扣1分。 ） 构）×100%。 统一适用 元/方 % 1、如成员企业可供分配利润为负值 ，可选择指标分解细项不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标不 扣分。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 1、商业计划检讨按月开展，符合标准得100分。 商业计划检讨频 商业计划检讨开展频次为1年12次 缺少一次扣8分。 次 。 2、检讨质量存在问题的，按没做商业计划检讨处 理。 税收优惠落实得 落实七项税收优惠。 分 每落实一项得10分，合计为70分。其他新的优惠 政策的发掘和落实每项得10分。总分不超过100分 。 税务稽查罚款（ 面对税务稽查的罚款金额。 扣分项） 1、无税务稽查罚款得0分。 2、税务实际处罚金额（主要包含罚款，不包括补 税金额）10万元以下扣除20分，10--20万元扣40 分，每增加10万多扣20分，上不封顶。 次 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如部分指标分解细项不适用，其 权重分摊给其它指标分解细项。 3、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 4、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 万元 统一适用 1、资金集中度=资金集中度月平 1、资金集中度为80%得基本值40分，每减少10%扣 均。 2、月资金集中度= 月资金中心存 10分，每增加1%加3分。 2、没上线的得-20分。 款之和/月公司总存款之。 % 1、如成员企业未上线，“月资金中 心存款之和”选择不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标得 分为-20分。 1、拥有法学本科及以上专业背景员工的，每人次 加1分。 2、拥有企业法律顾问资格员工并从事法律岗的， 法律人才储备率 企业法律人员专业背景及相关法 每人次加2分。 得分（加分项） 律资格。 3、拥有通过国家司法考试取得法律职业资格员工 并从事法律岗的，每人次加3分。 4、最高加分不超过10分。 分 统一适用 过失赔付减少率 因自身过失引发纠纷、索赔时， 根据对原告索赔（损失）金额的合理评估，实际 得分（加分项） 应当穷尽一切合法手段，将可能 赔付率每降低10%，加2分。最高加分不超过5分。 产生的损失降至最低。 分 统一适用 企业要严格执行签署的各项经济 过失引发纠纷率 合同、价格政策、并按照行业规 范、集团标准开展各项经营活动 得分 ，避免自身过错与失误引发纠纷 。 分 统一适用 资金集中度 1、凡因由企业未遵循产品与服务标准、价格政策 、违反操作规程与法律法规引发法律纠纷的，每 次扣20分。 2、因上述原因引发重大法律纠纷的，每次扣100 分，并依法追究相关责任人法律责任。 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、合同范本未经法律助理审核就执行的，每份合 同扣30分；以合同范本签订合同未经法律专员审 核的，每笔扣5分。 3、非范本合同未经法律助理审核的，每笔扣30分 。 4、未经审批程序随意放弃合同权益或无故违反合 同义务的，每发生一起扣10分。 5、违规订立、执行合同致使企业重大损失的，扣 100分，并依法追究相关责任人法律责任。 6、未签署合同先开展业务，每笔扣10分。 7、未制定合同审核相关制度、未设立法务专员审 核范本合同、未执行合同签订审批流程的，每发 生一项扣10分。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未开展普法教育的，扣100分。 普法教育覆盖率 要求各级员工必须参加组织的普 3、普法教育未覆盖高层管理人 得分 法教育，并通过相关考核。 员的，扣70分。 4、普法教育未覆盖中层管理人员的，扣50分。 法务管理 5、普法教育未覆盖普通员工的，扣30分。 分 统一适用 1、签署合同，有合同范本的，应 按合同范本签署与执行；无合同 范本的，应由大区法律助理审核 ；企业应严格履行合同约定，未 经既定程序审批，不能随意更改 合同法律审核率 。 得分 2、应制定合同审核相关 制度，设立法务专员审核以合同 范本签订的范本合同、法律助理 审核非范本合同，建立合同签订 审批流程。 法务管理 1、与企业经营相关的资产、业务 1、企业自身合法权利遭受侵害，未能有效消除并 、收益、许可在受到不法侵害时 得以持续维系的，每次扣50分。 ，能及时消除并挽回损失。 2、企业因经营收益被侵占未能追回的，按未能追 权益维护成功率 2、发生诉讼、 回金额与应当追回金额的比重考核，每5%扣10分 。 得分 仲裁、行政处罚等纠纷时及时按 《华润燃气法律事务管理办法》 3、发生诉讼、仲裁、行政处罚等纠纷时未及时按 《华润燃气法律事务管理办法》及其他相关规定 及其他相关规定及时上报法律助 及时上报法律助理和总部法律部，每宗扣50分， 理和总部法律部，由法律专业人 造成重大损失的，追究责任人。 员进行跟踪和处理。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未及时申办领取企业各项经营行政许可，或未 按规定期限办理行政许可的年检、展期的，每项 扣40分。 3、未办领企业重要资产权属证明，或未按期年检 、展期的，相关资产价值总额每逾总资产1%的， 扣10分。 4、所签安检单、抄表单、支付凭证等具备法律效 力文件每丢失1件。 5、未按照大区及总部要求，按时提交合同、诉讼 等各类报表和统计数据的，每发生一次扣20分。 分 统一适用 1、与企业经营相关的各项许可、 证照、批文齐备、有效。 权证、合同档案 2、企业名下资产（含无形资产） 的产权证明齐备、有效。 管理完整率得分 3、所签订合同、协议、安检单、 抄表单等具备法律效力文件原件 保管齐全。 各级经理人、员工应严格遵循法 职务违法发生率 律法规开展职务活动、做到诚信 每发生一起职务违法行为，无论金额大小，均扣 得分 合规，不得实施对外职务侵权及 50分。 利用职务之便牟利。 分 统一适用 企业制订与发布规章制度，应通 制度法律审核率 过法律助理审核，并出具法律意 发布、修订企业管理制度缺乏法律审核意见的， 得分 每次扣50分。 见。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、重大经营决策未经出具法律意见的，每次扣25 分。 企业制订重大项目投资、经济担 3、执行经营决策未落实法律意见的，每次扣25分 重大决策法律审 保、资金融通等重大经营决策， 。 核率得分 应由法律助理出具法律意见书。 4、因上述原因引发企业重大法律纠纷的，每次扣 50分。 5、因决策不当致使企业产生重大损失或严重影响 华润声誉的，扣100分，并依法相关责任人追究法 律责任。 分 统一适用 常规工程立项申 年度常规工程立项应于3月31日前 1、全部按要求及时报审备案得100分。 报备案及时性得 完成OA报审。 2、未申报、或未及时申报的得0分。 分 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付工程账 应按照合同约定及时支付施工单 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 位工程款。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、指标分解细项选择不适用情况： 单位PE管长电熔 单位PE管长电熔管件消耗量 =出 该项满分为100分，每超出集团平均值1个扣1分， 个/公 没有该项业务发生。 管件消耗量 库电熔管件个数/PE管材公里数。 直至扣完。 里 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 抽取四类工程（镀锌管室内挂表 民用户室内工程、铝塑管理室外 单位工程造价成 挂表民用户室内工程、市政中低 本得分 压De160PE管、市政中低压 De110PE管）进行单位造价分析。 1、本项满分值为100分。 2、各类工程造价分别与集团平均值比较，全部低 于或等于集团平均值得满分。 3、发现一项高于集团平均值，每1%扣1分，直至 扣完。 分 1、总部根据能否抽取指标分解细项 选择指标分解细项是否适用。 2、能抽取2项及以上指标分解细项 数据的视为该评价指标适用，否则 该评价指标不适用。 3、总权重按照抽取的指标分解细项 数量均摊。 单位在建工程施 单位在建工程施工单位材料领用 1、评分细则：该项满分为100分，以集团平均值 为基准，每高1%扣2分。 工单位材料领用 量=累计未结算工程领料总金 额/（上一年+本年工程投资总金 2、统计范围：物资管理系统上线后所有在建工程 量比 额/2）×100%。 数据。 工程采购 管理 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 非常规工程立项 年度非常规工程立项应按照立项 1、全部按要求及时报审备案得100分。 申报备案合规性 管理办法及时完成立项审批备案 2、发现1项应申报未申报、或未及时申报的得0分 得分 。 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 由合作供应商对成员公司进行评 合作供应商满意 价，根据各供应商评价结果计算 根据合作供应打分平均分情况评分。 度评价 平均得分。 分 统一适用 将超出集团平均价格20%的物资采 该项满分为100分，抽取10类15个型号采购较多物 极端采购价格得 购价格定义为极端价格，并根据 资，超出集团平均价20%的定义为极端价格，每出 分 极端价格个数进行考评。 现一个极端价格扣30分。 分 统一适用 库存周转期 领退料比 1、该项满分为100分。 库存周转期=年周期平均库存金额 2、以集团平均值为基准，低于集团平均值1.2倍 /年周期月平均采购金额。 的，得满分。 3、高出集团平均值1.2倍的，每1%扣0.5分。 领退料比=退库总金额/领料总金 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，每高 额×100%。 1%扣1分。 常规工程从物资系统建立工程编 1、该项满分为100分。 平均常规工程建 码开始，到完成竣工用料核对、 2、≤集团平均值得满分。 设周期 项目关闭的平均周期。 3、每高于集团平均值1天扣1分。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 1、指标分解细项选择不适用情况： 未上线物资管理系统或上线半年以 比值 内的成员企业不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 天 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 1、指标分解细项选择不适用情况： 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 没有该项业务发生。 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 户/人 2、如有指标分解细项不适用，则视 管理员、监理单 +月均在建常规工程的工商业用户 偏差50%以上的部分，每1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 位工程师） ×150+月均在建市政中低压工程 重分摊给职能内其它指标。 米数/3。 4、月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数=（∑（ 月末 常规工程现场管理员与监理工程 师合计人数+ 月初常规工程现场 管理员与监理工程师合计人 数）/2）/月数。 1、月均造价员人数要求：A类公 人均常规工程造 司不少于4人；B类公司不少于2人 ；C类公司不少于1人。 该项满分为100分，成员企业月均造价员人数满足 价管理量（造价 2、月均造价员人数=（∑（ 月末 要求得满分，不满足不得分。 员） 造价员人数+ 月初造价员人 数）/2）/月数。 人 统一适用。 1、人均物资采购管理量=工程物 1、指标分解细项选择不适用情况： 资采购金额/月均物资管理人数。 该项满分为100分，以集团上一年考评前20名的公 人均物资采购管 2、月均物资管理人数=（∑（ 月 司平均值作为基准，正负偏差50%以上的部分，每 万 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 理量 元/人 末物资管理人数+ 月初物资管理 1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 人数）/2）/月数 重分摊给职能内其它指标。 招标项目申报备 年度招标项目应按照招投标管理 1、全部按要求及时报审备案得100分。 案合规性得分 办法及时完成审批备案。 2、发现1项应申报未申报或未及时申报的得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 严格按照集团标准配置公务用车 未按集团要求，擅自购买车辆超标的得0分；未建 车辆管理规范得 ；按照《车辆管理制度》要求， 立车辆管理台账，每少1种台账扣3分；以抽样检 分 建立车辆调度、油耗、维修台账 查的方式，随机选取车辆管理台账，出现1次记录 ，实施流程合规。 不符合规范扣5分。 分 统一适用 会后，在规定时间内完成董事会 按照《董事会管理指引》要求，会后材料上报及 董事会文件上报 会议决议的签署，向总部和大区 时、规范、完整得100分；上报不及时，每延迟1 的及时性和规范 上报相关材料，确保材料完整、 个工作日扣5分；每少一种材料扣10分；未归档扣 性得分 规范，及时归档。 15分。 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 行政管理 签署《华润燃气 组织成员企业管理团队成员签署 管理团队成员全员签署《诚信合规责任书》得100 经理人诚信合规 《华润燃气经理人诚信合规责任 分，以抽样检查的方式查看公司《诚信合规责任 责任书》得分 书》，签署率100%。 书》签署情况，发现一例未签署的情况扣20分。 分 统一适用 对新成立的公司，结合总部制度 要求制定行政管理制度，包括《 公文管理制度》、《督办工作管 新公司成立一年内仍未建立各项制度的，缺1项制 新公司行政管理 理制度》、《业务接待管理制度 度扣10分；制度完整但不符合公司实际情况的， 制度建设扣分 》、《印章管理制度》、《会议 发现一项扣3分。 管理制度》、《档案管理制度》 、《车辆管理制度》、《办公用 品及办公设备管理制度》。 分 统一适用 新员工企业文化 组织新员工进行企业文化培训， 培训覆盖率扣分 培训课时应达1.5学时，培训覆盖 查看公司培训记录等，出现一例未培训、培训课 时未达1.5学时的情况扣20分。 （扣分项） 率100%。 分 统一适用 以抽样检查的方式，随机选取10份加盖公章的资 料，查询审批流程及登记是否符合规范。用章流 严格执行《印章管理制度》审批 程符合规范且审批单保存完整得100分；未执行用 印章使用规范得 、登记用印，并将《印章审批单 章审批、登记制度得0分；发现一次未登记扣5分 分 》与《用章登记簿》留存备查。 ，发现一次未审批扣10分，审批不完整扣5分，最 多扣100分；由于用章不规范给公司造成损失，出 现一次得0分。 分 统一适用 按照公文管理制度要求，对总部来文及时办理。 公文办理及时率 对总部下发的公文及时流转、办 以抽样检查的方式随机选取10份公文，按要求及 得分 理，确保信息畅通。 时办理得100分；出现1次未及时办理扣10分。 将各类文件分类编号，及时归档 按照公文管理制度，公文及时登记、归档。以抽 公文建档规范得 备查，建立及《发文登记簿》、 样检查的方式随机选取10份公文，登记规范，保 分 《收文登记簿》，确保资料保存 存完整得100分；出现1次未登记、未存档、或文 完整。 件遗失的情况扣10分。 按照《华润燃气公文管理制度》 以抽样检查的方式（原则上抽取发文数量的5%， 公文拟制规范得 的要求，文种使用准确，字体、 分 行距、附件等格式规范，语句通 最低不得少于10份）；发现一处公文拟制错误， 如文种滥用、格式不符、语法错误等扣5分。 顺、无语法错误。 安检成功率=成功入户安检民用户 客户安检成功率 户数（计划内）/计划年度安检民 安检成功率=65%，得80分；每增加5%，加5分。安 检成功率＜65%，每减少1%，扣5分。 用户户数×100％。 客户服务标准达标得分=受评估人 客户服务标准达 员服务提供评价得分之和/受评估 客户服务标准达标得分=80分，得80分；每增加1 标得分 人员服务提供评价满分之和 分，加1分。每减少1分，扣5分。 ×100。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 每万名客户投诉数=全年有效客户 每万名客户投诉 每万名客户投诉数=10件，得80分；每降低2.5件 投诉总数/(累计民用户数量/ 数 得分增加5分。每上升1件得分减少5分。 10000)。 客户服务 管理 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 件/万 。 户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 客户服务 管理 1、平均每户停气时间=全年所有 停气户数时间乘积之和/累计用户 平均每户停气时 数（已通气）。 平均每户停气时间=0.88小时，得90分；每减少 间 2、累计用户数（已通气）=累计 0.88小时，加10分。每增加1小时减10分。 民用户数（已通气）+累计工商业 用户数（已通气）。 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 小 。 时/户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 外部服务评价 外部服务评价=公用事业（供电、 供水、供气、供热、有线电视） 排名得分+政府服务奖项的获奖得 分。 1、公用事业中排名第一，得80分，排名最后得0 分，其余名次按差值法计分。 2、国家级服务奖项加20分，省级加15分，地级市 级加10分，县级及县级以下加5分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、媒体负面报道次数：是一项维 护品牌美誉度的结果指标，反映 成员企业与各类的媒体的关系好 媒体负面报道次 坏程度、媒体负面维护的能力强 数得分 弱，也反映成员公司对品牌形象 维护的重视程度。 2、终极目标：全媒体“0负面报 道”。 燃气品牌 管理 1、总分为100分。 2、每发生一起全国性媒体负面报道，扣50分。 3、每发生一起省级或同等影响力媒体负面报道， 扣30分。 4、每发生一起地方性媒体负面报道，扣20分。 5、发生不同等级的媒体同时报道，可累计扣分， 直至扣完为止。 1、品牌VI形象合格率：是一项评 估成员公司对《华润燃气视觉识 别系统》VI手册执行效果的结果 品牌VI形象合格 指标，反映成员企业在VI项目的 设计环节、审核环节、实施环节 得分=整体合格率×100分。 率 的综合水平。 2、整体合格率=（符合2011版VI 的大类数量/总的大类数 量）×100% 。 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 分 统一适用 % 统一适用 分 统一适用 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 员1人得4分；最高不超过50分。 分 统一适用 1、在集团内同类型企业中排名前40%（含）得100 分。 1、人工成本利润率是人工成本与 2、在集团内同类型企业中排名前80%-40%（含） 经济效益结合的相对指标。 人工成本利润率 2、人工成本利润率=（经营利润 得60分。 总额/人工成本总额）×100%。 3、在集团内同类型企业中排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 % 统一适用 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 2、积极从其他成员企业引进人才 1、人均服务民用户数=已通气折 合民用户数/月均人员总数（管道 燃气从业）。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 人均销气量 人力资源 管理 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 1、人均销气量=销气量/人员总数 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 。 万 2、月均人员总数=（∑（ 月末人 60分。 方/人 统一适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 数+月初人数）/2）/月数。 4、本项“同类型企业”具体为：A、B类企业为一 类，C1类企业为一类，C2类企业为一类。 1、一线员工岗位技能达标率 （R）=（一线员工岗位技能抽查 考核合格人数/技能模块覆盖范围 内一线岗位人员被抽查人 数）×100%。 2、2015 年技能模块达标认证覆盖的“一 一线员工岗位技 线员工”主要指企业场站、管网 、客服一线人员。 得分为达标率R×100。 能达标率 3、由燃气学院联合职能部室形成 题库，通过在线学习平台，实施 考试检验学员"应知"知识；并由 燃气学院联合职能部室、区域培 训中心通过线下走动式考评方式 检验学员应会实操技能。两项考 核均按照成员企业规模、一线岗 位人员数量按相应比。 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 % 统一适用 分 统一适用 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， B类211高校不少3人，C1类一本院 校全日制本科不少于1人。 3、确保2014年-2015年招聘的应 届生不流失。 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 企业此项直接得50分。 分 统一适用 1、中层管理人员通过竞聘或民主 中层人员选拔程 议评方式产生并任命。 序规范得分 2、基层岗位员工通过双向选择完 成人岗匹配。 1、通过标准程序选拔中层得50分，违规提拔1名 中层扣5分。 2、2012-2015年组织开展员工人岗匹配工作得50 分，否则得20分。 分 统一适用 1、高管和部门人员全部签订年度 业绩合同，针对绩效指标收集完 中高层绩效管理 整的数据，公平公正开展绩效考 核。 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 3、考核结果充分应用到奖金分配 、排名最后降职或者奖金体现。 1、高管和部门2015年度业绩合同全覆盖得40分， 缺少一个高管或部门合同扣10分，扣完40分为止 。 2、高管和各部门针对2015年度业绩完成情况开展 述职，得30分，没有开展得0分。 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 分 统一适用 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 述职，得30分，没有开展得0分。 3、考核结果充分应用到奖金分配 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 、排名最后降职或者奖金体现。 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 1、年度内所有大型工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数60个工作日得基准分80分。 2、计算年度内所有大型工商业客 开发时间（大型 户的平均开发时间，而非单个最 2、每延迟1天扣1分。 工商业） 3、每提前2天得1分。 佳时间。 3、大型工商客户指：设计流量 100m3/小时以上（含100m3）。 天 1、年度内所有一般工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数45个工作日得基准分80分。 开发时间（一般 2、计算年度所有一般工商业客户 2、每延迟1天扣1分。 的平均开发时间，而非单个最佳 工商业） 3、每提前1天得1分。 时间。 3、一般工商客户指：设计流量 100m3/小时以下。 天 1、加气站建设占比=公司站点/经 营范围内所有站点。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 加气站建设占比 参股）。合建站以双气源输出的 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 参股）。合建站以双气源输出的 加气站建设占比 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 市场开发 管理 老用户开发率 1、老用户开发率=老用户报装户 数/老用户总量×100%。 2、老用户定义：特许经营权范围 内、非房地产项目合同内的客户 （乡/村的暂不计入）。 3、老用户总数：起算时间为2013 年12月固定数据（2014年调研报 告）。 统计当年占比，得分=占比×100分。 4、老用户报装户数：随当年开发 量变动，为历年老用户报装累计 数，计算累计开发率。 5、如有新拓展的特许经营范围外 区域，已有管道气供应的，以获 得区域的时间起算分子分母。空 白供应区域的，不适用。 1、市场调研及时准确，调研数据 与业绩合同完成数据基本吻合。 2、调研数据主要以2014年调研报 告为准。 3、市场调研准确率由新增民用户 市场调研准确率 调研准确率和销气量调研准确率 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 1、市场调研准确率得分=新增民用户调研准确率 得分×50%+销气量调研准确率得分×50%。 2、新增民用户调研准确率得分：90%≤新增民用 户调研准确率≤110%，得满分；新增民用户调研 准确率＜90%，每相差1%扣1分；新增民用户调研 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、成员企业根据实际业务选择指标 分解细项“是”、“否”适用。 2、无2014年调研报告的企业选择“ 新增民用户调研数据”、“销气量 调研数据”不适用。 3、新增民用户数调研数据为0，则 该指标分解细项选择为不适用。 4、销气量调研数据为0，则该指标 分解细项选择为不适用。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 1、站均销气量指数=单站销气量 指数之和/站点数量。 60分为盈亏平衡量，得分按照销气量指数×60分 站均销气量指数 2、单站销气量指数=单站销气 量/单站销气量盈亏平衡量。 ，最高不超过100分。 3、此项指标纳入对标范围：公司 所有投运1年以上的站点。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 指数 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 信息化立项报批：是否按照《华 润燃气成员企业信息化项目立项 有信息化需求但未按立项审批管理办法报送的：1 审批管理办法》对信息化项目立 次未报扣40分，累积计算，最多扣100分，没有信 项需报送大区信息助理及总部信 息化项目需求的不扣分。 息部审批。 分 统一适用 换岗交接工作延续性：是否按燃 人员换岗交接得 气信息化系统操作管理要求，做 分 好换岗人员交接培训工作，保障 业务正常开展。 换岗未做好交接工作的次数： 1、由大区专员抽查成员企业换岗未做好充分交接 而影响业务开展，并报总部信息部核实后进行扣 分。 2、未充分交接每次扣40分，最多扣100分。 分 统一适用 网络建设：是否按燃气网络规划 网络建设与运行 要求，完成成员企业到总部的专 得分 线（MPLS 或 IPSec）和企业内网 改造，保障业务正常运行。 1、专线建设：未按要求完成成员企业到总部的专 线（MPLS 或 IPSec）建设的扣40分。 2、企业内网改造：未按要求完成成员企业机房到 营业厅、场站、加气站、仓库等办公场所的内部 网络建设，影响业务正常运行的，扣60分。 分 统一适用 立项报批得分 对核算、预算、人力、物资、工 程、造价、客服、OA共8个系统评 价其数据录入及时性与真实性： 1、核算：每月2日17：30前关账 。 2、预算：每月15日前提交财务附 注，每月25日前提交财务快报。 3、人力：每月15日前完成算薪。 4、物资：每月底关账。 信息管理 系统使用情况得 5、OA：做好上线各项准备工作， 确保系统顺利上线；使用过程中 分 ，流程单个节点5日内需处理完成 。 6、工程：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线；及时录入 项目立项、进度、质量、签证等 数据。 7、造价：及时录入预算、结算数 据。 8、客服：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线。 1、核算、预算、人力、物资、OA、客服由总部项 目组提供报表数据；工程、造价由总部提供报表 数据，大区信息助理及信息专员负责核实。 2、由大区助理负责组织成员企业数据录入的及时 性与真实性的检查工作，大区专员填报，并报总 部审核后进行扣分。 3、单个系统数据未及时录入，一次扣4.5分；录 入不真实或不走系统线下操作，一次扣15分；未 上线公司不扣分。 4、所有系统最多扣100分。 分 统一适用 1、信息化专业人员配置，根据人数及专职情况打 分： A类企业：未配置专职专业人员得0分，每配 1人得10分；最多得50分； B类企业：未配置专职 专业人员得0分，每配1人得20分，最多得50分； C1类：未配置专职专业人员得0分，每配1人得 50，仅配兼职得25分，最多得50分； C2类：未配 置信息人员得0分，配兼职或专职得50分，最多得 50分。 2、成员企业信息化工作落实与反馈及时性：延 迟反馈1次扣20分，累积计算，最多扣50分。 分 统一适用 正版化与信息安全：是否按燃气 1、总部已完成正版化采购的软件，不允许成员企 正版化与信息安 信息化要求，安装采购正版化软 业自行采购，每发生1次扣50分，最多扣100分。 全得分 2、企业敏感信息泄密，每发生1次扣50分，最多 件，防止信息泄密。 扣100分。 分 统一适用 信息化专业人员配备及工作反馈 及时性： 1、是否按照人力资源管理模型， 信息化组织能力 要求成员企业按照岗位设置要求 得分 ，配置信息化专业人员。 2、是否按总部及大区助理要求落 实并反馈工作。 指标分解细项 分解 细项 分解指标定义说明 单位 数据来源 系统取数逻辑说明 填报周 期 安全生产专项审核分 数 安全专项审核分数为各成员公司年度安 分 全专项审核分数，由总部组织考评并由 总部统一组织复核后确认。 手工填报（总 部） 年度 安全生产控制目标扣 分 安全生产控制目标扣分包括事故指标、 分 第三方破坏、管网泄漏自查率等指标。 手工填报（总 部） 年度 其他方面得分 其他方面得分：加分项包括安全生产方 面获奖情况、提供安全推广经验等，扣 分 分项包括报表报送不及时、违章处罚等 。 手工填报（总 部） 年度 已签订安全生产责任 书人数 公司年度按照管理层级逐级已签订安全 人 生产
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【表格】KPI指标库
KPI指标库 F财务维度指标 编号 C客户维度指标 指标名称 I内部运营维度指标 L学习成长维度指标 指标定义或计算公式 A加分指标 D减分指标 计分方式 关键结果领域 指标来源 F01 主营业务利润总额 主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本- 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 主营业务税金及附加 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产回报 战略 F02 主营业务收入 实际发生的主营业务收入金额 销售状况 战略 成本控制 计划 成本控制 计划 成本控制 计划 F03 按照董事会的要求确定目标值 营业费用 营业费用/管理费用 管理费用 /财务费用 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 财务费用 数据提供者 财务管理部 财务管理部 财务管理部 责任岗位 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/营销 客服部经理/投资发展 部经理/研发设计部经 理 总部、项目公司总经理 /副总经理、营销客服 部经理 指标类 考核周 型 期 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 考核说明 F04 净资产保值增值率 （期末所有者权益÷期初所有者权 益）×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 资产经营 战略 F05 销售额/签约额 当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 计划 财务管理部 F06 回笼资金 当期实际回笼资金 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 战略 财务管理部 F07 部门预算执行差异 率 租金收取完成率 1-（实际支出/资金预算）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 监督公司各部门预算的执行情况，对达到预警条件的及时 发出预警 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本控制 计划 财务管理部 各部门经理 定量 季度 资产经营 职责 财务管理部 资产管理部经理 定量 季度 成本控制 计划 财务管理部 财务管理部经理/各部 门经理 定量 季度 定性 季度 成本控制 职责 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 作为高层团队的考核指 标，权重可适当低一些 销售状况 战略 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 年度 销售状况 计划 财务管理部 定量 季度 销售状况 战略 财务管理部 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 项目公司总经理/副总 经理、营销客服部经理 总部、项目公司总经理 /副总经理 定量 年度 销售状况 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 年度 新项目拓展 计划 分管副总 投资发展部经理 新项目拓展 计划 财务管理部 投资发展部经理 定量 第四季 度 第四季 定量 度 F08 F09 F10 公司预算执行差异 率及预警及时性 （实际收取租金/计划收取租金）*100% 1-（实际支出/资金预算）*100%（占本指标 一半分值） 公司预算预警及时性（占本指标一半分值） 季度 定量 、年度 F11 营销费用达成率 （营销推广实际费用/预算费用）*100% F12 销售收入达成率 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F13 结算收入 当期结算收入 F14 结算收入达成率 年度实际结算收入/年度计划结算收入×100% F15 回款计划达成率 年度实际回款额/年度计划回款额 ×100% F16 销售毛利率 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态 成本）/考核时点的动态销售收入 F17 净利润 本年销售净利润 F18 净利润增长率 本年销售净利润/去年销售净利润×100%-1 F19 项目地块投标中标 率 投标中标次数/总投标数*100% F20 项目获取达成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% F21 本区域项目获取达 成率 实际获取项目数/计划获取项目数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 计划 财务管理部 总部副总经理(投资)、 项目公司总经理、营销 客服部经理 定量 F22 土地储备计划完成 率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设面积 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 战略 投资发展部 总部、项目公司总经理 /副总经理(投资)、投 资发展部经理 定量 季度、 年度 F23 股东权益回报率 （ROE） 净利润/净资产×100% 资产回报 战略 财务管理部 总部总经理/副总经理 定量 F24 项目投资结果偏差 实际投资额-预期投资额 资产回报 职责 财务管理部 成本管理部经理 定量 第四季 度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目公司财务部 营销客服部经理 年度 年度 F25 总资产周转率 F26 市场占有率 C01 客户服务满意度（ 总） C02 销售服务满意度 C03 客服满意度 C04 租户满意度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 ∑(区域市场销量×区域权重）/∑（年度区 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 域市场销售总量×区域权重) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度 按照满意度调查实际得分 (客户满意度调查) 客户对销售服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户对客户服务过程的满意程度(客户满意度 按照满意度调查实际得分 调查) 客户满意度调查中，租户对本资产管理部工 按照满意度调查实际得分 作的满意程度 C05 员工满意度 员工对公司管理、环境、企业文化、服务、 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 学习成长等综合满意度 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 C06 客户有效投诉数量 (设计原因) 当季客户针对设计原因的有效投诉总数 C07 C08 结算收入/平均总资产 资产周转 战略 财务管理部 总部总经理、财务分管 副总经理 定量 年度 市场份额 战略 财务管理部 项目公司总经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 营销客服部经理/客户 服务部经理 定量 年度 客户忠诚度 战略 客户服务部 资产管理部经理 定量 年度 人力资源部 总部总经理/副总经 理/人力资源部经 理 /项目公司综合管理 部经理 /项目公司总经 理/副总经理(人力) 定量 年度 定量 季度 员工满意 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 产品设计 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 、功能超越舒 客户有效投诉数量 当期各专业客户投诉的总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 适 客户二次购买/推荐 本周期业主二次购买或推荐购买的套数/本周 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户忠诚度 购买率 期的销售套数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 战略 职责 战略 战略 C09 客户投诉办结率（ 包括遗留、新增投 诉） 当期新增客户投诉办结率×权重1+ 当期遗留 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 客户投诉办结率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 服务速度与质 量 战略 C10 品牌影响力 年度区域品牌价值状况 品牌建设状况 战略 C11 当期投诉关闭率 投诉追溯率 C13 二次投诉率 C14 维修办结率（包括 遗留、新增投诉） C15 二次维修率 C16 入会率 C17 业主会员销售贡献 增长率 C18 物业服务提升状况 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 服务速度与质 量 “××”会建 设状况 “××”会建 设状况 服务速度与质 量 战略 C12 C19 工程质量投诉率 稳定的高质量 战略 C20 诉讼仲裁发生率 按时处理完毕的客户投诉数/总投诉数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 投诉追溯数/计划投诉追溯数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次投诉数量/有责投诉总数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 整体维修办结率与计划办结率差异 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 二次维修数量/总体报修数量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 当季入会数/当季实际销售签约量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 本年度业主或会员购买或推荐购买的套数/上 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 年度业主或会员购买或推荐购买的套数-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 考核物业公司品质提升、服务满意、物业管 根据考核内容确定计分方式 理规范的执行状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 工程质量有效投诉次数/客户量 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 年度诉讼仲裁发生件数/年度诉讼仲裁控制件 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 数×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 品牌建设状况 职责 C21 设计满意度 客户对设计的满意度(满意度调查) 产品设计 职责 I01 公司计划管理 按时完成公司及组织各部门完成其年度计划 、季度、月度计划的编制，每季按时上报季 度计划总结与偏差分析、组织召开公司季度 未按时完成一次扣权重分2分，扣完为止 经营分析会 公司计划管理 状况 职责 I02 计划与总结提交及 时性 按时提交月/季/年工作计划与总结终稿 I03 审计工作完成情况 I04 预算执行率 按照第三方计分模型进行计分 按照满意度调查实际得分 公司计划管理 状况 董事会年度重 按照董事会的要求，按时，按质完成审计工 具体考核标准由董事会或董事长制定 大工作完成状 作 况 收入预算执行率×权重1+支出预算执行率× 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 成本管理体系 建设与执行状 权重2 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 每迟交一次扣1分，最高扣5分 战略 战略 战略 设计分管领导 研发设计部经理/工程 技术部经理 总部部门经理/项目公 营销客服部 司部门经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部经理、营销 营销客服部 策划部经理、项目公司 副总经理(营销客服)、 营销客服部经理 第三方调查机构 营销客服部经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 项目公司副总经理(营 营销客服部 销客服)、营销客服部 经理 营销客服部 工程技术部经理/营销 客服部经理 战略 营销客服部 战略 营销客服部 战略 营销策划部 计划 分管副总 职责 计划 战略 各部门 工程技术部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理/营销 客服部经理 营销客服部经理 副总经理（工程采购 ）/工程技术部经理 总部、项目公司部门经 总经理办公室 理 研发设计部经理/工程 设计分管领导 技术部经理 营销客服部 公司高层 项目管理部经理/项目 公司行政人力副总经理 /综合管理部经理 项目管理部/项 目公司综合管理 总部/项目公司各部门 经理 部 副总经理/审计监察部 董事会 经理 财务管理部 财务管理部经理 定量 季度、 年度 季度、 定量 年度 定量 季度、 年度 定量 第四季 度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定性 年度 定量 年度 定量 年度 定量 年度 定量 季度 定量 季度 定量 年度 定量 收入和支出执行率分别 季度 计算 I05 I06 I07 I08 I09 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 部门资金预算编制 及时性 资金预算执行差异 率 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 扣除，最高扣10分 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 1-（实际支出/资金预算）*100% ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 组织完成总部以及各部门年度/季度/月度财 未按时完成年度/季度/月度财务预算，延迟一次扣0.5分； 务预算的编制，并组织好年度/季度财务预算 未按时完成年度/季度财务预算分析报告 ，每延迟一次扣1 预算管理 分析 分 按时下达月/季/年动态财务预算，提交预算 每延迟一次在总分中扣除1分 财务预算及时性 执行分析报告 银行融资及资金成 根据公司年度融资计划，组织完成银行贷款 授信、审批和放贷等业务，同时有效控制资 按照及时性、完成质量等进行评分，以分管领导满意为准 本控制情况 金成本 项目建议书会审通 会审通过次数/总会审次数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 过率(未拓展城市) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目建议书会审通 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 会审通过次数/总会审次数*100% 过率(下辖项目) 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(下辖项目 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 )可行性研究报告会 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 审通过率(未拓展城 会审通过次数/总会审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 市) 组织监控项目运营计划实施状况，对异常情 运营计划的实施监 况及时提醒，对计划中出现的重大问题进行 未及时提醒或未主动协调，导致总体计划实施有较大偏离 控状况 ，出现一次扣除2分 协调，保证运营计划的实现 项目运营实施计划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及资金预算评审通 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 过率（总体与分期 ） 项目总体土地开发 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 及周边环境提升方 评审通过次数/总评审次数*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 案评审通过率 I17 前期权证办理节点 计划完成率 I18 产品设计节点计划 完成率 I19 施工图设计计划完 成率 I20 设计变更数量 I21 设计费用差异率 每季末 日前提交本部门下季资金预算 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 资源整和与成 本体系建设与 执行状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 项目前期重大 工作完成状况 战略 财务管理部 战略 财务管理部 职责 财务管理部 总部、项目公司各部门 经理 总部、项目公司各部门 经理 副总经理（财务） 定量 部门计划和预算可考虑 季度 作为一个指标来考核 定量 季度 定量 年度 职责 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 战略 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 定量 年度 项目管理部经理 定量 按照项 目 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 投资发展部 项目公司分管副总 定量 季度 职责 分管副总 投资发展部经理 定量 第四季 度 项目周期控制 职责 分管副总 项目管理部经理 定性 年度 项目周期控制 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 项目前期重大 工作完成状况 职责 投资发展部 投资发展部经理 定量 季度 按照项目开发节点计划完成权证办理的量/当 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目前期重大 期计划完成总量*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 工作完成状况 战略 项目管理部 副总经理(项目管 理)/投资发展部经 理/综合管理部经理 定量 仅指建设工程规划许 季度 可证（含）之前的权证 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目周期控制 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理 定量 年 度/第 四季度 战略 分管副总 工程技术部经理 定量 季度 职责 分管副总 副总经理(设计)/研发 设计部经理/工程技术 部经理 定量 年 度/第 四季度 职责 财务管理部 定量 季度 战略 分管副总 定性 季度 计划 分管副总 定性 季度 产品创新状况 战略 分管副总 定量 要求研发设计部提出新 季度 技术应用的规划与相关 资源、清单 战略协作平台 建设状况 战略 成本管理部 副总经理（采购成本） /成本管理部经理 定量 年 度/第 四季度 按时完成节点数/计划完成的节点数 完成的施工图设计面积/计划完成的施工图面 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 积 增减(挑战目标-基本目标)/20 加减1分 项目周期控制 职责 分管副总 职责 设计合格供方库建 设状况 施工工艺、标准的 编制、完善情况 每季实际设计变更量/目标值( 条/平方米)； 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 不含设计优化类的设计变更 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 实际设计费用/预算费用(按照项目总体运营 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 实施计划中的预算)-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 战略协作平台 积累设计供应商资源,建立资源库 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 建设状况 标准化管理状 定期完善施工工艺、标准 描述法：具体标准见考核表 况 I24 新技术及成果推广 应用状况 按当季计划 I25 总部采购率 年度材料、设备、工程类集中采购以及战略 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 采购总金额/年度实际采购总额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I26 招标采购比例 招标采购金额/总采购金额*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 战略协作平台 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 建设状况 职责 成本管理部 副总经理(采购)/合约 审算部经理 定量 年 度/第 四季度 I27 采购计划完成情况 按照采购计划实施采购情况 未及时供货,而影响工程进度一次,扣除权重分 为止 计划 分管副总 成本管理部/合约审算 部经理 定量 季度 主要材料 合格率 供应商与信息库管 理 即土建主材合格率，如钢材、混凝土、电梯 每退货一次扣权重分 分 稳定的高质量 、铝型材、进户门、外墙面砖等 每两个月发布一次价格信息,每季度编制部门 不计权重,超过规定时间10个工作日未完成工作,每项扣除1 战略协作平台 简报,每半年更新一次供应商数据库 分 建设状况 职责 项目管理部 工程技术部经理 定量 季度 战略 工作报告 成本管理部经理/合约 审算部经理 定量 季度 I22 I23 I28 I29 详见当季考核表 分，扣完 项目周期控制 研发设计部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/工程 技术部经理 项目管理部经理/工程 技术部经理 研发设计部经理/项目 管理部经理/工程技术 部经理 I30 项目开发关键节点 计划完成率 各项目按时完成的关键节点数/周期内计划完 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成的总节点数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 项目周期控制 战略 项目管理部 I31 分户验收一次合格 率 分户验收一次合格数/抽查验收总数×100% 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 战略 营销客服部 I32 重大工程技术项目 完成情况 描述法:具体标准见考核表 稳定的高质量 战略 总经理 I33 工程质量检查一次 通过率 项目管理 职责 质监站 I34 现场签证率 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包 括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质 量通病防治等 （工程质量检查一次通过的次数/总的验收次 数）×100％ 季度实际签证量/目标值( 条/平方米)；是指 非优化类的现场签证 产品设计 职责 分管领导 I35 工程管理计划完成 情况 I36 合同后评估 I37 协作单位管理 I38 成本信息化系统建 设状况 标准合同文本的管 理状况 I39 I40 设计目标成本差异 率 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 月度工程指标检查完成率及上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 计划节点完成及节点调整及时上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 项目月报质量和及时性 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 质量安全上报情况 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 项目管理部 及时进行合同后评估工作 按照约定的时间考核，实际拖延天数 资源整合 职责 项目管理部 战略协作平台 建设状况 战略 部门经理 按照计划规定，组织每月对供应商进行评价, 并协助进行年度供应商考核，完善合作单位 描述法：具体标准见考核表 资源库 按照计划规定,建立成本信息化系统,与软件 描述法：具体标准见考核表 公司合作完成二次开发与完善,并实施 按计划定期维护已有的标准合同文本，组织 描述法：详见当期考核表 编制新的标准合同文本 成本管理体系 建设与执行状 况 标准化管理状 况 成本管理体系 施工图预算成本/运营计划中确定的限额设计 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 建设与执行状 成本 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 I41 目标成本差异率 （实际成本支出/目标成本）*100%-1 I42 成本动态管理控制 状况 监控项目动态成本，对超出目标成本发出预 单项目动态成本超出目标成本，未及时发出预警，一次扣 警 除权重分1分 I43 成本模型管理 I44 动态成本管理 I45 合同管理状况 I46 合同付款审核管理 I47 预结算计划完成率 I48 变更签证价格登记 及时性 后评估资料提交及 时性 I49 I50 I52 清单编制准确性 因工程量清单编制 不准确造成的变更 数量 报建计划完成率 I53 成本后评估提交及 时性 I51 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 及时调整、维护、发布成本模型 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 及时签结变更联系单或补充协议 发现未及时签结现象，每出现一次，扣 分 建设与执行状 况 成本管理体系 执行动态成本管理,发布各项目当月动态成本 不计权重，每延迟一次在总分中扣１分 建设与执行状 报表 况 成本管理体系 定期更新和发布标准化合同文本；及时完成 未按时完成，每次扣 分 建设与执行状 重大合同的审核 况 审核合同实际完成工程量，按照合同付款条 发现不匹配的支付，每次加 分；存在但未发现不匹配的 成本管理体系 建设与执行状 款审核进度款 支付，每次扣 分 况 季度内按时完成的预结算金额/季度计划的总 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 预结算金额×100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 成本管理体系 及时登记变更签证价格，事先约定时间要求 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 成本管理体系 及时完成后评估工作并提交评估相关资料 按照拖延时间计算 建设与执行状 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 考核清单编制差错情况 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减0分 况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 季度实际变更量/目标值( 条/平方米) 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 在具备报建条件的前提下，按时完成报建的 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 工程管理 及时性；（按时完成报建数/总数）×100％ 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 成本管理体系 以项目公司提交项目后评估完整资料的时间 实际拖延天数 建设与执行状 为准 况 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 战略 项目公司副总经理(工 程采购成本) 项目公司总经理/工程 技术部经理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 项目公司工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 公司高层 审算部经理 副总经理（设计）/研 财务管理部/成 发设计部经理/工程技 本管理部 术部经理 副总经理/成本管理部 经理/项目公司副总经 财务管理部 理(采购成本)/合约审 算部经理/工程技术部 经理 成本管理部/财 成本管理部经理/合约 务管理部 审算部经理 成本管理部经理/合约 成本分管理领导 审算部经理 成本管理信息系 合约审算部经理 统 财务管理部 成本管理部经理/合约 审算部经理 分管领导 成本分管领导 成本管理部经理 职责 财务管理部 战略 工作报告 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 项目管理部 职责 分管领导 职责 副总经理（项目）/项 目管理部经理/项目公 司总经理/工程技术部 经理 项目管理部经理、项目 公司副总经理(工程/成 本等)、工程技术部经 理 成本管理部经理/合约 审算部经理 成本管理部经理/合约 审算部经理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司合约审算部经 理 项目公司综合管理部 成本管理部经理/合约 成本分管领导 审算部经理 定量 年 度/第 关键节点需要由公司项 四季度 目计划管理流程制定 定量 按项目 进展 定性 年度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定性 季度 定性 季度 定性 季度 定量 年 度/季 度 年 定量 度/第 四季度 定性 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 根据总体项目营运计划 确定的成本作为目标成 本，以合同预算价作为 实际成本 待成本信息系统上线后 考核此指标 I54 营销费用效率 I55 营销费用预算编制 及时性 I56 营销供方库管理 I57 营销报表的编制与 提交状况 I58 品牌建设状况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 定期提交资金预算；以项目公司在规定时间 提交计划与提交总结分别计算，迟交按2分/天总分中予以 内提交作为前提 扣除，最高扣10分 维护试行、合格、战略试行、战略营销供方 库；评价现有营销供方的工作质量与服务状 描述法：详见考核表 况，并更新相应数据库 成本管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 准确及时编制营销报表，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 报表完成及时 性与质量状况 计划 组织开展公司杂志出版相关工作 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 组织开展公司级重大品牌建设专项活动 每延迟完成一次，扣除 分 品牌建设状况 战略 提升公司及项目品牌影响力 按照第三方计分模型进行计分 品牌建设状况 战略 项目周期控制 计划 分管副总 营销客服部 定量 季度 知识管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 营销费用额/签约金额*100% 按898路线图完成方案数/应完成的总方案数 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 I63 营销策划进度完成 率 租赁市场调研报告 提交及时性 出租计划完成率 装修管理引起公司 资产损失 租赁纠纷处理 I64 I65 I59 I60 战略 财务管理部 职责 财务管理部 战略 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 营销分管领导 客服部经理 分管副总/财务 营销策划部经理/营销 管理部 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 营销策划部经理/营销 分管副总 客服部经理 第三方调查机构 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 季度 定量 季度 定性 季度 定量 季度 定量 季度 定量 季度 定量 第四季 度 及时编制报告，并按时提交 每延迟单项次提交，扣 分；出现重大数据错误，扣 分 （实际出租面积/计划出租面积）*100% 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 资产经营管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定量 季度 由于本部门装修管理造成公司资产损失 按照损失金额以及造成不良影响的严重程度给予评分 资产管理 职责 分管副总 资产管理部经理 定性 季度 租赁纠纷的处理及时性、合理性等 以分管领导满意为准 资产管理 职责 分管副总 定性 年度 物业规划方案 按总体节点要求,及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 计划 客服分管领导 定量 年度 按项目节点计划及时提交物业规划方案 每迟交一次扣 分，最高扣 分 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I66 物业规划方案提交 及时率 物业规划方案评审 通过率 评审通过次数/总评审次数*100% 项目周期控制 职责 客服分管领导 定量 年度 I67 外部交付率 外部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 项目公司总经理 /副总 定量 季度 I68 内部交付量/计划交付量 项目周期控制 战略 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定量 季度 项目周期控制 计划 分管副总 定性 待定 I71 内部交付计划完成 率 物业公司招标完成 及时性 物业服务监控检查 状况 杂志编制发行完成 情况 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 按照计划完成的编制、发行工作 完成量达到季度计划为满分， 未达到计划全部扣除 职责 分管副总 定量 季度 I72 部门费用控制 实际费用/预算费用 战略 财务分管领导 定量 季度 I73 协作单位满意度 协作单位对公司的满意度(满意度调查) 比率法：完成年度基本目标得80分，完成挑战目标得100分 ，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 资产管理部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 工程技术部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 营销策划部经理/营销 客服部经理 财务管理部经理/部门 经理 战略 分管领导 各部门经理 定量 年度 I74 财务经营信息数据 提供的及时性、准 确性 于月/季/年经营会议之前提供当期财务经营 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分 信息及相关分析 定量 季度 I75 财务核算差错率 财务报表中出现的差错数 定量 季度 I76 固定资产管理情况 每延迟提交一次在总分中扣除权重分1分，出现错误一项扣 0.6分 固定资产台帐完整，保证固定资产的良好使 台帐不完整，发现一次扣除权重分1分；因没有及时安排固 用状况和合理调配 定资产的维修而严重影响使用的，每次扣除权重分1分 定性 季度 I77 会议、活动组织、 接待状况 会议、活动、接待组织中存在重大的疏漏或安排不当， 造 组织安排公司重大会议、活动、接待等活动 成不良影响的，一次扣除权重分2分 定性 季度 I78 工商权证办理的及 时性 及时办理公司各类工商权证 根据当期计划，详见考核表 定性 季度 I79 档案管理的合规性 按照公司档案管理规定管理公司各类档案 因为违规操作，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I80 印信管理的合规性 按照公司印信管理规定管理公司各类印章 因为违规使用，对公司造成影响的，一次扣除2分 定量 季度 I81 信息流转的及时率 定量 季度 I82 绩效体系建设 定性 季度 I61 I62 I69 I70 按总体节点要求,及时完成物业公司的招标 每迟交一次扣 分，最高扣 分 每季进行一次对物业公司的服务品质进行检 非此即彼法：完成得权重分，未完成得0分 查，形成报告并回馈物业公司 杂志发行的及 时性与质量 成本管理体系 建设与执行状 况 战略协作平台 建设状况 信息提供的及 时性与质量状 况 财务管理体系 建设与执行状 况 成本管理体系 建设与执行状 况 会议、活动组 织的及时性与 质量状况 工作完成的及 时性 职责 职责 副总经理(财务)/财务 管理部经理/项目公司 财务总监/财务部经理 财务管理部经理/项目 财务分管领导 公司财务部经理 总经理办公室主任/项 分管副总 目公司综合管理部经理 总经理 职责 分管副总 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 制度执行状况 职责 分管副总 职责 分管副总 计划 分管副总 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 制度执行状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 根据公司战略，动态调整公司现有绩效管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 制度与体系建 体系，提升其科学性、有效性 设状况 及时处理的信息量/总流转信息量 职责 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 总经理办公室主任/项 目公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 I83 薪酬体系建设 根据公司战略，动态调整公司现有薪酬管理 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 体系，提升其科学合理性与对员工激励力 I84 绩效考核完成及时 性 在规定时点完成绩效考核的及时性 每延迟一天在权重分中扣0.5分 I85 薪酬核算差错状况 出错人次/当期员工总数*100% 标准值为98%，每低于1个百分点扣1分 I86 职能线流程、制度 建设状况 I87 销售计划达成率 计划 分管副总 计划 分管副总 工作完成质量 职责 分管副总 按计划完善职能线的流程、制度，并监控实 具体标准见考核表 施 销售收入达成率×权重1 + 销售收入达成 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 率/销售面积达成率×权重2 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 制度与体系建 设状况 销售计划的完 成情况 计划 分管副总 计划 财务管理部 工作完成的及 时性与质量状 况 I88 计划与绩效管理 审核下一年度绩效方案修正方案；指导公司 战略地图的分解；审核公司、部门的年度绩 具体完成时间要求见公司各期的重点工作计划；未按照计 效计划；并出面解决计划与绩效管理中出现 划完成相关工作，每延迟一项2分 的重大问题。 I89 人力资源成本差异 率 （实际人力资源成本/预算人力资源成 本）*100% -1 景观规划设计完成 率 推进和优化流程管 理 战略规划完成情况 产品规划方案完成 情况 未开项目成本降低 率 项目支持文件的完 成率 项目公司营销推广 方案及执行情况 样板房管理 主要材料市场价信 息指导 项目缺陷反馈统计 完成及时率 培训计划完成差异 率 实际完成景观设计时间/计划完成时间 I90 I91 I92 I93 I94 I95 I96 I97 I98 I99 L01 L02 团队培训计划完成 率 L03 制度与体系建 设状况 工作完成的及 时性 推进和优化公司各专业相关流程 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 成本管理体系 建设与执行状 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 况 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 描述法：具体标准见考核表 学习成长 分管领导对规划方案满意 战略管理 定期及时提交；保证信息完整、规划合理 分管领导对规划方案满意 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定性 季度 定量 季度 定量 季度 公司各部门经理 定量 季度 总经理/项目公司营销 客服部经理 定量 年度 计划 副总经理(计划/人 总经理/分管副 力)/项目管理部经 总/项目管理部 理/项目公司综合管理 部经理 定量 年度 职责 财务管理部/人 副总经理(人力)/人力 资源部经理/项目公司 力资源部 综合管理部经理 定量 年度 计划 设计分管领导 研发设计部负责人 定量 年度 职责 计划 分管领导 分管领导 项目管理部负责人 投资发展部经理 定性 定性 年度 年度 产品规划 计划 分管领导 投资发展部经理 定性 年度 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 实际完成的支持性文件/计划完成的支持性文 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 件 增减(挑战目标-基本目标)/20加减2分 指导并监督各项目公司营销推广方案的制定 分管领导的满意程度 及执行 指导并监督各项目公司的样板房管理工作 分管领导的满意程度 成本控制 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 体系建设 职责 分管领导 投资发展部经理 定量 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 项目管理 职责 分管领导 总部营销策划部经理 定性 年度 为项目公司提供必要的主要材料市场价信息 描述法：具体标准见考核表 项目管理 职责 分管领导 总部成本管理部经理 定性 季度 职责 分管领导 总部客户服务部 定量 年度 战略 分管副总 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 定量 季度 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 营销策划部经理/营销 客服部经理 定量 培训时间、内容、培训 季度 资料提前报人力资源部 备案 实际降低成本/计划降低成本 实际项目缺陷反馈统计完成时间/计划完成时 间 实际完成培训项目数/培训计划项目数*100% -1 部门负责人每季对部门员工或专业系统内的 员工进行授课，并组织部门内专业人员开展 部门内部培训 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每 项目管理 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 培训体系建设 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 状况 完成得分，未完成不得分 人力资源部/综 公司各部门经理 合管理部 团队建设状况 战略 销售团队培训计划 完成差异率 （实际完成销售团队的培训项目数/计划完成 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 团队建设状况 培训项目数）*100%-1 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 L04 公司核心员工流失 率 全公司本年度离职核心员工总人数/本年度全 不计权重，每流失1个人，扣1分 公司员工总数；指招聘类员工 员工成长状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L05 核心员工流失率 总部或项目公司本年度离职核心员工总人数 不计权重，每流失1个人，扣1分 /本年度全总部员工总数 员工成长状况 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 合管理部 理部经理/项目公司 定量 第四季 流失核心员工：是指主 度 动离职的主管级以上员 工 L06 部门关键岗位晋升 率 本周期本部门实际晋升人次/规划晋升人次 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 *100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部公司各部门经 理/项目公司各部门经 合管理部 理/副总经理(人力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L07 关键岗位人员任职 资格提升度 总部或项目公司年度实际关键岗位人员提升 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 分值 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L08 关键岗位晋升 率 （总部或项目公司年度实际晋升人次/规划 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 晋升人次）*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 定量 第四季 关键岗位：是指副经理 度 /中级专业师及以上岗 位 L09 IT规划与建设 组织编制公司IT规划，并按计划组织实施IT 见考核表：根据当年IT规划与建设的具体内容确定评分方 项目的开发与应用 式 信息管理状况 战略 L10 IT规划与IT项目完 成情况 完成公司IT规划，并按计划负责组织实施 信息管理状况 战略 具体考核标准见当期考核表 营销策划部 人力资源部/综 总部/项目公司综合管 理部经理/副总经理(人 合管理部 力) 总经理办公室 副总经理（行政）/总 经理办公室主任 分管副总 总经理办公室主任 定性 年度 定性 季度 L11 IT运行与服务状况 公司网络瘫痪 小时以上而未被修复、重大信息资料未按 维护软硬件系统，确保公司信息系统的安全 时备份而出现重大毁损、出现公司网络数据库信息泄 、稳定运行，并为各部门提供IT服务支持与 密、IT培训计划未完成、IT服务受到有责投诉，以上情况 信息管理状况 IT应用培训，促进公司信息化应用 中，IT服务受到有责投诉出现一次扣除0.5分，其它情况在 该项目权重分中扣2分，扣完为止。 L12 紧缺性专业人才引 进 按当季计划 详见当季考核表 L13 部门服务满意度 按照满意度调查实际得分 L14 组织管理体系建设 L15 EHR系统实施 L16 企业文化建设 L17 培训资源建设状况 L19 人才梯队建设与职 业生涯规划 案例库建设 公司其他部门（含项目公司）对本部门服务 的满意程度 根据公司战略，提出总部管控模式的优化建 议，完善公司组织管理文件 引入并不断完善EHR系统 策划核心价值观到行为层的转化方案，并组 织实施 不断完善公司培训课程体系，内部讲师队伍 和培训供应商资源 建立公司人才梯队，规划关键员工的职业生 涯，并推进相关工作 每季完成案例库不少于 例 知识管理状况 战略 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 总经理办公室 人力资源部经理 人力资源部 人力资源部经理/项目 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 人力资源部经理/项目 人力资源部 公司综合管理部经理 分管副总 项目管理部经理 L20 关键岗位空缺人天 数 当季空缺人天数＝∑（实际招聘到岗人天－ 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 岗位标准招聘人天）/N 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 对各类岗位进行分类， 季度 确定每类岗位的标准招 聘人天 L21 当期提供合格招聘 人员数 按公司规定为招聘岗位提供合格的招聘备选 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 人员数 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 职责 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 季度 L22 关键岗位平均招聘 周期 关键岗位实际招聘周期/关键岗位计划招聘周 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 期*100% 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 L23 招聘计划完成差异 率 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 人才猎取与内 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 部培养状况 战略 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 定量 关键岗位：是指副经理 季度 /中级专业师及以上岗 位 以年初计划为基准；或 季度 提前3个月申报计划? L24 客户服务信息分析 与报表提交及时性 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 L25 客户服务信息库建 设 土地市场信息报告 状况 政策与市场动态研 究 项目公司按计划提交客户服务信息分析与报 表；项目公司提交后5个工作日内提交客户服 不计权重，每延迟一天，扣除0.5分，最高扣5分 务信息分析与报表 采集各项目客户服务相关各类信息，保证信 根据考核内容确定计分方式 息的及时、有用性 每延迟一次提交，扣除权重分1分；每出现一次信息遗漏， 定期及时提交；保证信息完整性 扣除权重分2分 及时将分析成果提供给公司领导班子作为决 定期及时提交，每延迟一次提交，扣除权重分1分；完成质 策支持 量以分管领导满意为准 知识管理状况 职责 营销策划部经理 营销客服部经理 定量 季度 知识管理状况 职责 定量 季度 知识管理状况 职责 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 投资发展部/公 投资发展部经理 司高层 定量 季度 L28 城市地图的编制维 护状况 编制所在区域内的城市地图，并每 季度季 季末30日未维护，或年末 日前末上报，延迟一天扣权 末维护一次，每年年末 日前上报总部 重分 分 知识管理状况 战略 定量 季度 L29 产品目录库建设状 况 进行标准化产品研究,并建立产品目录库 知识管理状况 战略 投资发展部/项 目公司营销客服 投资发展部经理/项目 公司营销客服部经理 部 研发设计部经理/工程 研发设计部 技术部经理 定性 季度 L30 市场信息库管理 知识管理状况 计划 营销策划部经理/营销 营销策划部经理 客服部经理 定性 季度 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 知识管理状况 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 营销策划部经理 定量 第四季 度 财务分管领导 财务管理部经理 定量 季度 项目管理部经理/工程 技术部经理 定量 季度 L18 L26 L27 （招聘人数/计划招聘人数）*100%-1 战略 公司高层、各部 总经理办公室主任/项 门 目公司综合管理部经理 定量 季度 人才猎取状况 计划 人力资源部/综 部门经理 合管理部 定性 第四季 度 员工满意 职责 定量 半年 组织弹性与扩 张性实现状况 信息管理状况 战略 定性 季度 定性 季度 员工满意 职责 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 培训体系建设 状况 战略 定性 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 员工成长状况 战略 定性 季度 每少一例扣权重分1分 定量 季度 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 据EHR项目实施计划确定，具体标准见考核表 定性描述，详见季度考核表 按总体推进计划确定，具体标准见考核表 营销客服部进行项目所在区域的地产市场研 究，并整理成公司市场信息库；营销策划部 描述法：详见考核表 汇总总部所有区域的市场信息并做分析 L31 案例入库比率 入库案例数/案例形成总数*100% A01 税务合理化建议状 况 A02 四新技术应用 A03 核心员工输出贡献 A04 创新项目成果 A05 设计优化加分 规划建筑设计概念创新/获得国家级设计奖项 加分项,每个加5分 由于设计优化节约项目成本或对品牌等产生 加分项,加1～5分 积极影响 A06 关键岗位人员任职 资格提升度 不计入权重；能够降低税务风险或产生部分节税效应的， 成本管理体系 根据国家税务政策提出税务的合理化建议,并 一次加2分；提出建议，并被采纳，为公司做出重大贡献的 建设与执行状 被采纳,产生效益 ，一次加10分 况 由于新技术的应用,为项目节约成本达到 元以上,予以加 产品创新与应 积极应用四新技术,为公司项目建设做出贡献 分；或顾客对于新技术的满意度达到 以上，予以加 分 用状况 计划 职责 人力资源部 各部门负责人 人力资源部 营销策划部 战略 分管副总 人才猎取与内 部培养状况 职责 人力资源部 总经理 定量 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 流失核心员工：是指主 年度 动离职的主管级以上员 工 年度 产品创新状况 战略 研发设计部 总部/工程技术部经理 定量 年度 年度实际关键岗位人员提升分值（主管级及 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每 员工成长状况 以上员工），及计入权重，作为加分项 增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 战略 年度本公司输出的核心员工总人数 不计权重，每输出一名核心员工 ，加0.5分 人力资源部/综 人力资源部经理/项目 合管理部 公司综合管理部经理 关键岗位：是指副经理 定量 第四季 度 /中级专业师及以上岗 位 A07 工程案例提交及时 性及质量 项目公司工程技术部经 理 定量 年度 项目管理部/监 项目管理部经理/项目 公司总经理/副总/工程 理 技术部经理 定量 年度 定量 年度 定量 营销策划部提出投诉影 年度 响分级的具体描述或标 准 定量 年度 定量 年度 公司所有岗位 定性 年度 项目公司总经理/各部 门经理 定量 年度 项目公司各部门 定量 季度 不计权重，加分项 发生则季度绩效指标加分，加分范围为1～10分 知识管理状况 职责 D01 质量安全事故状况 及财产损失 工程中发生的特大、重大事故的次数 不计权重，直接扣减绩效考核得分，特大事故当期考核分 为零，重大事故扣10分，一般事故扣5分； 给公司造成损失：一般事故（1～5）万、重大事故（6～ 20）万、特大事故（〉20）万 稳定的高质量 战略 D02 危机处理 协调处理媒体突发事件或有重大影响的事件 ，维护公司市场良好形象；不进入权重，作 及时上报公司领导，并协调相关部门或机构进行处理，有 效降低公司市场负面影响 为加分项 风险控制状况 职责 D03 投诉曝光量 报纸、电视等媒介的投诉曝光的次数 品牌建设状况 战略 D04 重大法律纠纷的处 理状况 经审核后，存在合同条款不严谨却未提出建 议，导致重大法律纠纷；或因自身原因在重 不计权重，每出现一次扣除5分 大法律纠纷处理过程中对公司造成损失 风险控制状况 职责 D05 税务稽核 保证税务稽核无重大风险 不计权重，发现一次税务稽核中的问题，造成公司损失的 ，损失较小，从总分中扣除1分；损失较大，从总分中扣除 风险控制状况 5分 职责 D06 廉洁 风险控制状况 职业行为 相关领导 D07 合作单位纠纷及政 府主管部门书面处 罚 不计权重，直接扣减绩效考核得分，当期考核分为零，重 工作中发生的贪污受贿等损害公司利益的事 大事件还需按照公司相关制度处罚，特别严重的交国家执 情 法机构处理 不计权重，减分项 风险控制状况 职责 分管领导 D08 重大事项隐瞒不报 主要是指：质量、安全、设计、群体性事件 、主管部门下发的处罚性通知等重大事项， 如果发生，则按照事件严重性扣分，一般情况扣（3～10） 风险控制状况 分，比较严重的事项按照总经理办公会的决定处理 具体见《关于各公司重大事项报告的规定》 职责 工程管理部 不计权重，产生严重影响的扣 分/起，一般影响的扣 分/起，轻微影响的扣 分/起 发生则季度绩效指标扣分，扣分范围为1～10分 项目管理部 分管领导 总经理办公室主任/营 销策划部经理/营销客 服部经理/各部门经理 营销策划部经理/营销 客服部经理/工程技术 部经理/各部门经理 总经理办公室主任/成 本管理部部经理/合约 分管领导 审算部经理/各部门经 理 财务管理部经理/副总 财务管理部/总 经理（财务）/项目公 经理 司财务部经理 分管领导
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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【表格】万科地产绩效考核指标库
岗位名称： 维度 副总经理（通用指标） 类别 指标名称 销售收入完成率 净资产收益率 财务 KPI 房地产新开工面积 指标说明 评价标准 （实际销售收入/当期计划销售收入）×100 达到目标净资产收益率得100分，每超出1个点加 X分，每减少1个点扣除Y分 房地产新竣工面积计划达成率×100；该项指标 得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 数据来源 考核周期 财务报表 半年/年 财务报表 年 统计报表 半年/年 房地产投资完成率 房地产投资计划达成率×100；该项指标得分最 高为120分，房地产投资计划达成率低于50％， 该项指标得分为0，（具体数值可调） 统计报表 半年/年 利润完成率 （实际完成利润/当期利润目标）×100 财务报表 年 客户满意度 部门间总体满意度 以调查结果为准 下属部门相应考核期内该项指标的平均值 客户满意度调查 人力资源部 年 半年/年 计划管理 下属部门考核期内该项指标的平均值 投资运营部 半年/年 绩效考核工作质量 下属部门考核期内该项指标的平均值 人力资源部 半年/年 GS 客户 KPI GS 内部运营 学习成长 KPI GS KPI GS 注：1、KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程； 2、副总各自的其他考核指标可参照下属部门的指标库以及总经理布置其他任务。 部门名称：规划配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 限额设计 （施工图预算-估算成本）/估算成本 达成率 设计变更 费用控制 目标限额 设计达标 勘察设计 费用控制 本部门行 政费用控 制率 评价标准 数据来源 考核周期 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 满分100分，X%以内100分，X%限额设计达成率Y%80分 ，…，限额设计达成率Z%为0分 造价管理 部 年 100×计划变更计划费用/（变更实际费用×1.25) 造价管理 部 年 100×目标限额值/（施工图预算×1.25) 造价管理 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 部门行政费用 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 报批报建 成本节约 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 产品设计 的顾客满 意度 顾客对产品设计的满意度（如户型、小 区配套、材料选用、使用功能的合理性 、外观效果等） 根据客户满意度调查结果，换算成百分制 客户满意 度调查/开 盘、销售 期间调查 年 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 设计资料 完整性 设计进度 延迟率 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 年/季度 KPI 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 设计质量 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 季度 方案、施 工图与策 划方案的 一致性 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 与前期策划相符程度 五分制打分，计算时转换成百分制 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 提出有利公司创收、降低成本、提高效 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 产品研发 （举例说明）每半年进行一次设计研讨 总结会，形成全面、完整的设计研究成 果报告，指导今后的产品设计；2次 5分：提前完成任务且设计研究成果报告超出2次；4分： 按时完成任务，且设计研究成果报告超出2次；3分：按 上级领导 时完成任务，且设计研究成果报告达到2次；2分：未按 时完成任务,且设计研究成果报告不足2次 年 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； AAR考核 投资发展 部 品质管理 部/综合办 公室 年 年/季度 季度 季度 GS 公司各项 规章制度 的执行 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 必考项 必考项 必考项 必考项 必考项 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：工程技术部--天顶 维度 财务 类别 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 评价标准 (实际净利润/目标净利润)×100 数据来源 财务报表 考核周期 年 造价管理 部 年/项目周 期 工程变更 成本增加 率 增加率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 因为工程变更（非图纸原因）引起的成本 出5％时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每 增加占预算的百分百比 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 本部门行 政费用控 制率 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 部门行政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 及时回复的投诉/投诉总数 （及时回复的投诉/投诉总数）×100 客户对产品质量和维修服务的满意程度 根据客户满意度调查结果，百分制 人力资源 部 人力资源 部 营销管理 部 营销管理 部 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 求推进计划 (实际完成工作量/计划完成量)×100 投资运营 部 季度 房地产新 竣工面积 所有下属房地产项目竣工面积完成情况 该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率×100； 该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成 率低于50％，该项指标得分为0 投资运营 部 年/季度 采购质量 事故次数 工程进度 满足率 质量投诉 事件发生 率 定期工程 检查执行 情况 连续两次同类材料退货/因质量问题造成 满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分 工期延误视为事故 当期材料与设备不能及时按各项目工程进 满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分 度进场的次数 当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中 产品质量监管效果 包含二次投诉数）×100 考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量 对工程项目质量进行过程监控 ×100 项目部 季度 项目部 季度 营销管理 部 年 上级领导 季度 年 GS 客户 KPI GS KPI 内部运营 部门间总 体满意度 与**部配 合工作满 意度 投诉回复 及时率 客户满意 度 季度 季度 年/季度 年 KPI 内部运营 质量事故 发生次数 一般质量事故：经济损失在5千－5万元之间， 影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量 无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分； 缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万－10万 每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量 元之间，严重影响使用功能或工程结构安全， 事故，本季度考核得0分，可以为负分 存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失 在10万元之上，造成工程倒塌或报废； 上级领导 季度 安全事故 发生次数 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（ 无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项 含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤 扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分， 三人以上（含三人） 可以为负分 上级领导 季度 一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分 ，3次以上验收通过得0分 工程管理 部 年 （项目运作计划周期－项目实际运作周期 按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限 ）/项目运作计划周期*100% 120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值 对公司项目投资决策的技术支持程度/项 提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技 目部技术支持 术支持的程度，主观评价，百分制 该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发 部门内部档案文书管理的安全性、完善性 生一次泄密事件，该项指标得分为零 工程管理 部 年 上级领导 年 上级领导 年/季度 可定量考核的重点任务 上级领导 季度 工程管理 部 工程管理 部 季度 工程外部 验收通过 次数 项目运作 效率 GS KPI KPI 学习成长 GS 技术支持 效果 部门档案 文书管理 质量 某重点任 务完成情 况 材料使用 计划 项目资料 管理完整 性 某重点任 务完成效 果 工程质量 完成率、时间计划等容易量化指标 考核材料需求计划送报的及时性、计划性 需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分 、准确性 ，报送及时但不准确40分，主观评价 各类工程项目资料的完整性和完好性 每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 人力资源 部 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 提出有利公司创收、降低成本、提高效率 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 季度 学习成长 GS 部门绩效 考核工作 质量 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 扣10分。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：造价管理部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 (实际净利润/目标净利润)×100 挂钩 财务报表 年 工程预决算偏差率 |决算值－预算值|/预算值 ×100%， 满分100分，X%以内100分，X%偏差率Y%80分，…，偏 差率Z%为0分 报表 年 审核准确度 发生审核差错的签证数/总 签证数×100% 满分100分，X%以内100分，X%准确度Y%80分，…，准 确度Z%为0分 报表 年/季度 本部门行政费用控制 率 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分； （实际支出/部门预 财务报 超出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时， 算）×100％,控制本部门行 每减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120 表/年度计 政费用 划 分 工程预决算工作及时 性 考核预决算工作及时性，提 小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80 高工作效率 分，每拖延一天在80分基础上扣5分 上级领导 季度 工程变更分析工作的 效果 通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分 工程变更的经济分析符合规 100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5 定/科学合理,符合公司利益 分；因本部门原因造成重大损失得0分 上级领导 年/季度 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 务正常运行 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工作满意 度 有针对性地重点促进该部门 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 与**部配合 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 变更、签证审核及时 率 考核期内在*天内（每一份 从收到之日起计算）及时办 当期及时完成签证数/当期总签证数×100 理的签证数/总签证数 ×100% 部门统计 报表 年/季度 预结算交付平均时间 对每次预结算进行统计，定 满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5 期总结以提高工作效率 分，最高120分，每增加*天扣除5分 部门统计 报表 年/季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 某重点任务完成效果 不易客观量化，需定性考核 设定具体评价标准，按百分制打分 的重点任务 上级领导 季度 年 GS KPI 内部运营 GS (实际完成工作量/计划完成量)×100 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分 ；离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减 员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 工总数）×100% KPI 部门培训计划达成率 （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 指标得分为0 ）×100％ 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优 化创新 提出有利公司创收、降低成 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分 ，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上 本、提高效率的创新思路 下限，分值可根据公司情况调整 上级领导 季度 部门绩效考核工作质 量 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计 部门绩效考核组织的及时性 划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规 、规范性 范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实 的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 学习成长 GS AAR考核 公司各项规章制度的 执行 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 品质管理 部/综合办 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 公室 公司各项规章制度的严肃性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项 制度制定 和规范性 的扣10分。 部门 事后评估及应用 季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：开发配套部 维度 类别 KPI 财务 GS 客户 KPI 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标名称 指标说明 公司净利 公司当期净利润与个人业绩挂钩 润 市政配套 设计费用 控制 本部门行 （实际支出/部门预算）×100％,控制本 政费用控 部门行政费用 制率 报批报建 成本节约 评价标准 数据来源 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 造价管理 100×费用预算/（实际发生费用×1.25) 部 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超 财务报 出5％时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每 表/年度计 减少1％，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分 划 考核周期 年 年 年 能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突 发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司 缩减成本或创造效益，主观评价，百分制 上级领导 年 部门间总 体满意度 促进部门配合，保证公司业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打 分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配 合工作满 意度 有针对性地重点促进该部门与**部配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进度要 (实际完成工作量/计划完成量)×100 求推进计划 投资运营 部 季度 上级领导 年 GS KPI 内部运营 市政配套 设计资料 完整性 市政配套 设计进度 延迟率 某重点任 务完成情 况 报批报建 工作按时 完成情况 市政配套 设计质量 GS 完整的资料份数/应归档资料×100 延迟天数/计划工期×100% 考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每 上级领导 延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 各种证照办理和验收合格证办理的及时 性（根据实际情况分成多项指标） 提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分， 可以得负分 上级领导 季度 有无漏项、各专业图纸是否相符等进行 定性评价 满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分 ，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏 上级领导 项次数超过目标值后，每次扣5分 季度 年/季度 内部运营 GS KPI KPI 学习成长 GS 设计评审 组织工作 质量 考核评审的组织工作效果，降低潜在风 险 季度 某重点任 务完成效 果 出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审 会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部 门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审 上级领导 表时，扣10分 不易量化，需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 部门核心 员工流失 率 （骨干员工离职数/骨干员工总 数）×100% 年度 部门培训 计划达成 率 流程执行 、改进与 优化创新 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分 ；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指标得分扣20分； 人力资源 离职率超出Z％，该项指标得分为0（注：公司计划减员 部 除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培训数量/部门 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项 人力资源 培训计划总量）×100％ 指标得分为0 部 提出有利公司创收、降低成本、提高效 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分， 每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下 上级领导 率的创新思路 限，分值可根据公司情况调整 部门绩效 考核工作 质量 部门绩效考核组织的及时性、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划 内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要 人力资源 求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的， 部 该项指标得分为0 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%； 少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的 制度制定 扣10分。 部门 季度 AAR考核 公司各项 规章制度 的执行 年/季度 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：营销管理部 维度 财务 类别 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100分 财务报表 年 土地储备计划 完成比率 当期土地储备量/计划储备量×100% 当期土地储备量/计划储备量×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 制本部门行政费用 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 营销管理部行 KPI 政费用控制率 100分×实际回款/（计划回款×1.25) 财务报 表/年度计 划 销售报表 年/季度 退房套数/总认购套数 根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据 市场环境做适当调整，百分制 销售报表 季度 部门间总体满 意度 促进部门配合，保证公司业务正常 运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 与**部配合工 作满意度 有针对性地重点促进该部门与**部 配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源 部 季度 宣传执行效果 实际执行项数/计划项数 （实际执行项数/计划项数）×100分 统计报表 季度 品牌第一提及 率 衡量公司的宣传效果，公司形象提 升程度 根据市场调查结果 市场调查 年 客户投诉处理 及时率 （当期及时处理的投诉/总投诉数） （当期及时处理的投诉/总投诉数）×100 ×100％ 客户部报 表 季度 权证办理效率 权证及时办理率 （及时办理的权证数/应办理权证数）×100 部门统计 季度 客户满意度 衡量公司的服务质量效果，公司形 象提升程度 根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与 咨询的满意程度，百分制 客户满意 度调查 年度 营销费用控制 率 策划费用、广告制作和媒体宣传费 用控制率 同上 销售回款率 销售回款计划完成率 销售退房率 年 GS KPI 客户 GS 风险控制工作 的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风 险责任事故 公司管理 层通报 季度 危机事件数 营销管理部接手过的客户投诉演变 成危机事件的次数 有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分 上级领导 季度 客户信息管理 效果 客户信息数据库与客户服务案例库 维护的及时性、准确性、数据库的 利用率 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 计划管理 按时制定年/季度计划并按照时间进 (实际完成工作量/计划完成量)×100分 度要求推进计划 投资运营 部 季度 KPI 销售进度完成 率 各项目销售计划完成率 100分×销售实际完成率/（销售计划完成率 ×1.25) 上级领导 季度 某重点任务完 成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 产品定位 衡量营销管理部对前期可行性研究 的支持力度 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年/季度 公司整体营销 策略的效果 组织建立和逐步完善营销策略；营 销策略效果显著 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年 销售管理工作 效果 对销售代理的合同履约情况进行监 督 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 客户满意度调 查质量 考核客户满意度调查的质量，为提 高公司客户竞争力提供依据 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 年度 某重点任务完 成效果 不易量化、需定性考核的重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 上级领导 季度 KPI 部门核心员工 流失率 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 （骨干员工离职数/骨干员工总数） 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 ×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） 人力资源 部 年 KPI 部门培训计划 达成率 （计划时间内完成的部门培训数 量/部门培训计划总量）×100％ 人力资源 部 年/季度 内部运营 GS 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 学习成长 此部分指 标为固化 指标，权 流程执行、改 进与优化创新 学习成长 GS 部门绩效考核 工作质量 AAR考核 公司各项规章 制度的执行 提出有利公司创收、降低成本、提 高效率的创新思路 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性、规范 性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性和规范 性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度 上级领导 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：财务管理部 维度 类别 指标名称 公司净利润 公司行政费用控制率 财务部行政费用控制率 资金成本控制水平 指标说明 公司当期净利润与个人业 绩挂钩 （实际支出/部门预 算）×100％,控制公司行 政费用 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门 行政费用 资金成本/年借贷资金 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣10分；超出5％时，该 项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 财务报 表/年度计 划 同上 设置目标成本及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分， 最后转换为百分制 财务报表 年 年 年/季度 （查出有误的财务报表数量/提交的财务报表数量）×100 财务报表 财务报 表/工作计 划 上级领导 保管不当或发生遗失得0分 上级领导 季度 设定目标值及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最 后转换为百分制 实际融资额/期间计划完成 (实际融资额/期间计划完成额)×100 额 回款及时率 税务处理效果 日常会计核算工作质量 年 年 融资计划完成率 凭证、银行印鉴（结算、 财务专用章）、支票保管 的安全性 年 财务报表 控制公司风险 保管凭证、银行印鉴（ 结算、财务专用章）、 支票 GS 考核周期 资产负债率 财务报表出错率 财务 数据来源 实际流动资金周转天数T达到目标值X天得80分，每减少一天加Y分，每 增加一天减Y分 流动资金周转效率 KPI 评价标准 回款及时率小于目标值，每减少1％，扣10分；超出5％，该项指标得 进行应收帐款管理，全年 分为0；回款及时率大于目标值，每增加1％，加5分；该项指标最高分 财务报表 实际回款额/全年应回款额 为120分 该项指标满分为100分；未能及时提交有关税务筹划分析报告的，逾期 税务筹划分析的及时性， 1天扣10分；因财务部原因，未能及时缴纳税金给公司带来损失的，该 税金缴纳的及时性、合法 项指标得分为0；不能合法纳税的，该项指标得分为0；能够合理合法 财务报表 性 为公司节约税金的，主管领导根据具体情况酌情予以加分，最高加20 分 该项指标满分为100分；出现1处一般性差错，扣10分；报表未能及时 会计核算和会计报表工作 完成逾期1天扣20分；出现重大会计核算错误并造成经济损失的，该项 部门通报 完成的及时性和正确性 指标得分为0 年 年 年 季度 财务分析工作质量 财务分析与风险预警的及 时性、有效性 100分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动及时准确提出财务 风险预警；进行有效的成本分析和预算执行情况分析；提出合理的财 务管理建议；80分：能及时提交财务分析报告，对各项经营活动基本 能作出财务风险预警；能够进行成本分析和预算执行情况分析；提出 较为合理的财务管理建议；60分：基本能及时提交财务分析报告，成 本分析和预算执行情况分析一般，未能对各项经营活动能提出财务风 险预警，但未造成实际经济损失；40分：未能及时提交财务分析报告 ，成本分析和预算执行情况分析质量差，未能对各项经营活动能提出 财务风险预警；或由于 财务预决算质量 预决算工作及时准确程度 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 会计档案归档率 保证会计资料完整 归档的会计档案数/总的会计档案数*100 季度 风险控制工作的效果 一票否决指标 是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风险责任事故 上级领导 公司管理 层通报 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司 业务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值 人力资源部 季度 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进财务 部与**部门配合 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 人力资源部 季度 计划管理 按时制定年/季度计划并按 (实际完成工作量/计划完成量)×100 照时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 财务副总 季度 财务管理制度的完善性 财务管理制度的完善及执 行效果，是否出现较明显 的财务运作混乱的情况 五分制打分，计算时转换成百分制 财务副总 季度 某重点任务完成情况 不易量化，需定性考核的 重点任务 设定具体评价标准，按百分制打分 财务副总 季度 KPI 部门核心员工流失率 （骨干员工离职数/骨干员 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分为100分；离职率超出X %时，每增加Y％，该项指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 工总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置） 人力资源 部 年度 KPI 部门培训计划达成率 人力资源 部 年/季度 流程执行、改进与优化 创新 （计划时间内完成的部门 培训数量/部门培训计划总 量）×100％ 提出有利公司创收、降低 成本、提高效率的创新思 路 总会计师 季度 部门绩效考核工作质量 部门绩效考核组织的及时 性、规范性 人力资源 部 季度 品质管理 部/综合办 公室 季度 GS 客户 KPI 总会计师 季度 季度 GS KPI 内部 运营 GS 学习 成长 GS AAR考核 事后评估及应用 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于*％，该项指标得分为0 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被 采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期 1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分 的2%；，少3次，扣总分的4%； GS 公司各项规章制度的执 行 公司各项规章制度的严肃 性和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 制度制定 部门 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 部门名称：行政管理部\综合办公室 维度 财务 类别 KPI 指标名称 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。 指标说明 评价标准 数据来源 考核周期 公司净利润 公司当期净利润与个人业绩 挂钩 (实际净利润/目标净利润)×100 财务报表 年 本部门行政费用控制率 （实际支出/部门预 算）×100％,控制本部门行 政费用 控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率 低于目标值时，每减少1％，该项指标加5分； 该项指标最高得分为120分 财务报 表/年度计 划 年 公司资产及用品采购费 用控制率 （实际支付数/预算 值）×100％ 同上 年 固定资产毁损率 （N2/N1）*100% N2=固定资产毁损值；N1=固 定资产总值 超过30％时，该项指标得分=0；20％预算控制 率30％时，该项指标得分=50；10％预算控制 率20％时，该项指标得分=80；预算控制率低 于10%时，该项指标得分为100，(具体数值可调 ) 财务报 表/年度计 划 统计报表 年 部门间总体满意度 促进部门配合，保证公司业 务正常运行 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制， 各部门打分的平均值 人力资源 部 季度 GS 客户 KPI 媒体负面曝光次数 各类媒体负面曝光次数 与**部配合工作满意度 有针对性地重点促进行政管 理部\综合办公室与**部门配 根据部门间满意度调查结果，换算成百分制 合 人力资源 部 季度 部门计划管理 按时制定年/季度计划并按照 (实际完成工作量/计划完成量)×100 时间进度要求推进计划 投资运营 部 季度 某重点任务完成情况 可定量考核的重点任务 完成率、时间计划等容易量化指标 上级领导 季度 公司计划管理 保障公司计划管理体系的正 常运转 百分制，从公司计划的编制质量、对各部门计 划的执行情况监督以及对公司计划的调整三方 面进行主观的衡量 上级领导 季度 起草、记录的准确性，会议 组织记录整理的及时性 该项指标满分100分；出现1次未能及时起草、 印发的，扣10分；出现1次会议准备不及时或1 处会议准备不充分，扣10分；出现1处会议记录 不准确的，扣5分；出现1次会议记录不能及时 整理报出的，扣10分 上级领导 季度 公司领导指示、会议决议及 相关文件落实执行工作的及 时性和有效性 100分：及时、有效贯彻执行或督办执行各项指 示、决议；80分：能得到有效贯彻执行或督办 执行，偶尔不能保证及时性；60分：一般能得 到贯彻执行或督办执行，不能保证及时性、有 效性，但不影响正常工作开展；40分：很难得 到贯彻执行或督办执行；0分：不能得到贯彻执 行或督办执行 上级领导 季度 GS KPI 公司文件、领导工作报 告、讲稿起草、会议的 筹备、记录工作质量 公司决议和决定的督办 、执行效果 为公司的业务工作提供了应 有的法律保障 该项指标满分为100分；发生1次未及时处理法 律事务的,扣10分；因未及时处理致公司合法权 益受损的，扣50分；提供错误法律意见致使公 司蒙受损失的，该项指标为0分 上级领导 季度 绩效管理效果 按时并且高质量地组织完成 绩效考核工作 5分：按时完成任务，质量超出要求；4分：按 时、按质完成任务；3分：未按时完成任务(延 迟5天内）,但质量达到要求；2分：未按时完成 任务(延迟5天以上）,但质量达到要求；1分： 未按时完成任务,质量未达到要求 上级领导 季度 人事管理效果 衡量人事、档案管理效果 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 行政及后勤工作效果 管理的有条理，运行顺畅， 组织较好 百分制打分，主观评价对公司业务的支持效果 上级领导 季度 安全保卫工作质量 以发生安全事故次数衡量安 全保卫工作质量 该项指标满分100分；出现1次小型安全事故的 ，扣20分；出现1次大型安全事故的，该项指标 得分为0 上级领导 季度 印章使用 印章的使用和管理质量，印 章管理和使用符合规定 该项指标满分100分；出现1次不按规定保管使 用印章的，扣20分；不按规定使用印章给公司 带来不良后果的，扣50分 上级领导 季度 文秘事务工作完成的及 时性和有效性，档案管 理工作的效果 文件上传下达处理效率和准 确率比较高，重要档案是否 及时归档，档案管理工作条 理性强 五分制打分，计算时转换成百分制 上级领导 季度 人力资源 部 年度 人力资源 部 年/季度 上级领导 季度 法务工作效果 内部运营 GS KPI 部门核心员工流失率 KPI 部门培训计划达成率 流程执行、改进与优化 创新 学习成长 GS 部门绩效考核工作质量 部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分 为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项 （骨干员工离职数/骨干员工 指标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得 总数）×100% 分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公 司根据实际情况设置） （计划时间内完成的部门培 训数量/部门培训计划总量） 培训计划达成率×100；培训计划达成率低于* ％，该项指标得分为0 ×100％ 标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况 提出有利公司创收、降低成 扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加 本、提高效率的创新思路 20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调 整 部门绩效考核组织的及时性 、规范性 该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没 有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没 有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公 引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0 人力资源 部 季度 此部分指 标为固化 指标，权 重占20% 重占20% GS AAR考核 公司各项规章制度的执 行 事后评估及应用 每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总 分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总 分的4%； 品质管理 部/综合办 公室 季度 公司各项规章制度的严肃性 和规范性 该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。 制度制定 部门 季度
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20xx个人述职报告总结（精选22篇）
20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇一) 尊敬的领导： 您好! 自 20__年__月入职以来，不觉已一年有余。在同事及公司领导的关怀下， 我们销售工作的开展有了一定的成效，但也存在许多的问题与不足。适逢危机 下严峻市场形势的挑战，作为销售负责人的我自当不遗余力、竭尽全力、倾其 所有地工作态度拼力把销售工作做好、抓好，以不辜负同事及领导的信任与支 持。下面我将从以下四个方面来进行阐述，请公司领导给予修正。 一、工作汇总 (一)秉承原则与目标 1 原则：全心实意、爱厂如家、相信团队的力量、把岗位工作当作事业来 做。 2 目标：不断学习提高、创新自我;打造一支过硬的营销团队;坚持以‘打造 中国的__供应商’为目标来严律其行。 (二)具体工作内容 1、自我学习、塑造 本人机电一体化专业，从事了两年__产品的设计工作而后一直从事机电产 品的营销工作。虽在建筑行业做业务已有四年之多，但不同的产品就有不同的 营销模式。为此自入职以来，我首先自己在学习产品知识、行业情况熟悉、公 司本产品发展定位、该产品营销模式等方面一直在做努力，只有这样我才能适 应该产品的市场营销工作。 2、团队建设与发展 经过一段时间学习与锻炼后，我慢慢熟悉了产品知识及其行业情况。也明 白了公司该产品发展历程及组织配备等情况，但要有突破性、决定性发展单靠 一个我在短时间内是有难度的，加上市场对供应商的要求也在逐步提高门槛， 如不能在尽短时间内拿到进入证以后可能很难在__行业内发展。于是为了公司 在__产品市场有好的业绩的发展，我便提出了创建营销团队的申请。公司领导 也非常重视并且果断的批准了我的要求，就这样销售团队在公司领导的大力支 持下陆续建立了起来。从 1 个人到 3 个、到 6 个，从雏形的市场信息搜集到业 务流程的一步步深入、技术方案的草绘，我们团队也逐渐完善起来。人心齐， 泰山移。我相信随着时间的推移、团队的完善建设，我们的销售业绩会一步步 获得强有力的提高。 3、销售工作 有了‘自我学习、塑造’和‘团队建设与发展’的准备与补充后，我们的 销售工作逐渐开展开来，项目信息量逐渐增加，意向项目也在加速，市场区域 也在扩大。 二、创新工作 我认为，工作创新并不是执意的一种创造，更重要的是体现的一种工作激 情，一种激发自我潜能、提高工作价值的热情。在这一年的时光里，我用‘创 新工作’来形容所做的内容应该不为过。 (一)充分的信任 “高山因为有大地的信任，才屹立得巍峨壮观;小溪因为有大海的信任;才获 得更广阔的生命。”工作更是如此，在我所带领过的团队之中，我都是以信任 的态度去实施的，用人不疑疑人就不用。所以在今后的工作当中，我仍以此心 去实施。 (二)敢想、敢做 来到公司做销售工作，可以说公司仅提供给我市场空间，其余诸如业务、 技术培训等给予的很少。但我选择了这份工作，我就要去克服、去努力、去实 现。于是，自己勤力去学习产品知识、自己去网上搜索信息了解市场及行业情 况、自己到市场去体验该产品的销售。进过一段时间的磨练，我认为改变公司 该产品的销售窘境得需要一支团队来。于是在顶着一些压力下我勇于提出自己 建立销售团队的提议，当时不考虑提出后自我是否能在公司待下去，只考虑如 改变现状的话这应该是比较好的策略。但公司领导给于了相当的信任与支持， 我可以建立销售团队了。高兴之余就是我要敢于去实施的信心与努力了，虽没 有达到自己预期目标，但时间还是证明了我的销售方向和一些努力是正确的。 此致，敬礼! 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇二) 我自 20__年 8 月到__省___市场工作以来，经历了___市场启动、受挫、再 启动上量的整个过程，现将两年来的工作情况报告如下： 一、___市场前期的启动情况： 我在 20__年 8 月刚接手___市场时，该市场在__医院的销售一片空白。为了 迅速启动市场，除了自己虚心向老员工学习和请教外，同时与该市场的其他公 司业务员协调关系，通过各种形式对各医院的相应科室、门诊室、患者群结构、 消费习惯、大夫的爱好、性格等方面进行详尽的了解和分析，初步确定以河北 省二院为重点终端，以其他医院为辅进行科室开发和维护，奔波在八大__医院 之间，从细微处着手，关心体贴医生，尽管临床费用相对较少，但自己发挥女 性细致、温柔的特长，把工作做细做好，使有限的经费发挥的作用。 二、天灾人祸同时危害___市场时，坚持做好本职工作： 当___市场销量稳步上升的时候，非典突袭河北，整个销售迅速下滑，在此 情况下自己仍坚持做好临床工作，开始之初，得知勤洗手能防非典，就从超市 里面批发洗手液，对几个科室的医生逐科室去送。几天以后，形势迅速恶化， 在自己去不了医院的情况下，仍然坚持电话拜访各医院的目标医生，随时了解 防非的各种措施和方剂，自己通过朋友购得了几支重组人干扰素，及时送给重 点医生，在非典最严重的五、六月，在省二院门诊患者廖廖无几的情况下，也 能销售一百盒。 三、___的再启动情况以及下步打算： 20__年春天，冬寒未褪，我怀着春天般的心情奔赴__，开始了___市场劫后 余生的艰难重建工作。这时候我原来管理的__省中医院、省医院、省四院已经 交接出去，只剩下省三院、省二院、和平医院、省直一门诊四家医院。其中省 三院是骨科医院，省直一门诊是日门诊量不足 50 人的卫生所，和平医院是新开 发的医院，上述三家合计销量不足 100 盒!只有省二院稍好一些，但销量也就 100 盒左右!总体销售不过 6000 元，而公司下达的全年任务却高达 24 万元!整 个市场千疮百孔、百废待兴! 此时，在__经理的指导下，我根据市场实际情况，确立了“以省二院与和 平医院为重点终端，目标直指杀手级医生，集中力量提升纯销量;紧抓药剂科和 药房，随时掌握库存，保证渠道畅通”的工作思路，开始了___市场的复兴之路。 面对巨大的任务压力，做为一名对__公司充满爱戴与赤诚的老员工，背负 着实现事业追求的理想，体味着享受工作快乐的激情，我又回到了我一直都没 有断绝联系的医生身边，用真诚与执着，还有无尽的关怀与尊敬努力的奉献着。 这期间，无论是公司维护资金紧张时我自掏腰包，还是临床费用不到位时我四 处举债;无论是国家政府严厉打击还是医院保安围追堵截;无论是早晨七点风雨中 迎接医生还是晚上灯火里敲门家访，我都是那样自信!那样快乐!快乐我真心的 付出!自信我付出后必然得到的回报! “有志者，事竟成;苦心人，天不负。”在绝大部分药品受国家政策影响销 售下滑时，5 月份舒眠胶囊在省二院纯销超过 600 盒，仅次于乌灵胶囊稳居同 类品种第二名。这主要得益于提升原有目标医生__等人销量的同时，又挖掘了 一名__胶囊的杀手，在反复大量的感情与物质投资后，5 月份他销售了 200 多 盒，六月可以超过 300 盒。而六月份省二院可以突破 800 盒。和平医院也由四 月份的 50 盒上升至五月份的 200 多盒，主要是攻下了在河北省神经内科鼎鼎 有名的陈立前和李严，这两人原是__和___(药名)的杀手，在拜访中探询出陈立 前喜欢根雕和盆景后，我先后六次给他送根雕和盆景六件，六月份他可以销售_ _250 盒;在得知李严患有咽炎后，我先后托人从香港购买英国产的“渔夫之 宝”长期供应给他，使他经年不愈的咽炎明显好转，六月份他可以销售__200 盒。总体我所管理的医院五月份销售有 700 余盒，占河北市场销售的 30%多。 六月份可以突破 1000 盒。下一步我将继续在公司领导的支持与指导下，扎实 工作，挖潜上量，到九月份旺季到来时，把销售稳定在__00 盒，从而顺利完成 并努力超额完成公司下达的销售指标。 站在北国六月的骄阳里，回首我在__公司的这 700 多个日日夜夜：两年来， 我仅是一名一星代表;两年来，我努力过，挫折过，彷徨过，喜悦过，但从来没 有退缩过!现在，我的销售已过三万元，已经为公司建立了牢固的医院销售网络， 我相信我已经可以做二星代表了，我恳请公司根据河北市场实际情况，给我信 心，给我动力，给我机会，让我做的更多、更好!我将满怀热情，继续在推广__ 胶囊等__公司优质产品的道路上铿锵前行!无怨无悔! 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇三) 大家好!20__年对于我来讲是成长的一年、奋斗的一年、学习的一年、是感 恩的一年;首先要感谢敦敦教诲的领导，感谢团结上进的同事帮助鼓励，感谢在 我沮丧时鼓励我给我打气相信我的同事，感谢那些给我微笑，接纳我和五洲产 品的合作者，因为是他们的帮助、认可、信任、鼓励才能使我更加乐衷于我的 工作，更加热爱我的工作。 一年来，我认真贯彻执行公司销售目标和销售政策，积极配合销售经理做 好本职工作，并和其他销售员一道努力拼搏、积极开拓市场，较好地完成了年 度销售目标。根据公司管理人员考核办法的通知精神，按照年终述职的有关要 求和内容，现将一年来的个人工作述职如下： 1、__市场全年任务完成情况。20__年，我负责连、__地区的销售工作，该 地区全年销售__万元，完成全年指标 1__%，比去年同期增加了__万元长率为__ %。与去年相比原老经销商的销量都有所增长，开发的新客户销售也基本稳定， 20__年新客户销售额有望，有较大突破。 2、重新捋顺销售网络。在原有的销售网络的基础上，精耕细作。以各经销 商为中心，从一个一个市场入手，同经销商编织__产品的销售网络，通过我们 的努力，和每个经销商细致沟通，耐心做工作，明确各家经销商经销区域范围， 做到不重复，不恶意串货，逐一解决售后服务等各项问题，终于让经销商重拾 了销售五洲产品的信心。 3、开发空白市场。___地区三个地区 20__年底只有 6 家经销商，能够正常 发货的只有 4 家，空白县市过多，能正常销售的太少。20__年年初我对空白区 域进行重新调 1 研，结合区域生活用纸消费习惯，制定了详细的市场开发方案， 寻找合适目标客户，有针对性宣传销售产品。经过一年的努力，全年共开发新 客户 6 家，终端连锁超市 1 家。 4、组织今年的销售工作。积极宣传公司各项售政策及淡储旺销政策，__区 域今年销售量比 20__年增加了 800 万以上。淡储旺销政策是我们公司产品率先 把经销商的库房占满，使其不能再储备其他公司的产品，旺季到来，经销商优 先销售的都是我们公司的产品，大大提升了公司的销量，甚至一些品种出现断 货。如果发货及时的话，今年销量还能提高一块。 5、做好__区域各月市场销售分析工作，落实回款进度并向公司领导汇报各 月完成情况，对当月的销售工作进行总结分析并根据当月的销售情况及结合全 年销售任务做好下月销售计划。 6、每月至少一次与本区域重点客户一起分析市场销售过程中存在的问题， 对这些问题及时给予解决，并与客户分析竞争对手，商讨提高市场占有率的办 法，将有价值的观点和方法及时反馈给上级领导。 7、积极参与并协助上级领导做好一些销售政策的和流程的制定，并对实施 情况进行跟踪落实，做好内勤工作的协助和指导。 一年下来，虽然__市场销售工作无论是在销量还是在销售管理方面都取得 了突破性的进展，但仍存在一些问题： 1、我们销售工作做得不细、对市场的了解分析不到位，面对市场的激烈竞 争反映不够迅速，使我们失去一部分市场。 2、市场串货监管不到位。由于今年销售政策的改变，各家经销商的销售压 力比较大，较去年相比个别区域出现串货情况。虽然今年我们对串货问题组织 讨论过，但工作还没有做到位，串货问题继续存在，这样对我们产品经销负面 影响都很大，对经销商的信心打击比较大。我们销售人员在信息收集、反馈方 面做得 2 也不够全面，有的区域能提供信息协助防止串货，而有的区域搜集不 到。这说明我们业务人员的业务能力还需更快更好的提高。 3、__市场网络规划不好，二三级市场进货渠道比较乱，市场规范不到位， 随意销售现象比较严重。 结合 20__年销售工作取得的成绩及存在的问题，并根据生活用纸 20__年 1.5 亿元的销售目标，打算从以下几个方面来开展 20__的销售工作： 1、加强市场推广、宣传力度。在巩固现有的市场份额基础上，加强市场渗 透，运用各种有效促销方式或商务手段，确保市场的占有率;制定市场宣传策略， 监督广告投放，实施多媒体传播计划，制定并实施销售活动方案。 2、健全营销网络。完善客户资料的建立、保存和分类管理，负责客户情况 收集、调查，20__年消灭__省空白县市。 3、做好业务人员培训、交流工作，进一步完善销售管理工作。20__年我 们要对任务进行落实，做到目标明确、责任到人，保证预期目标的实现，同时 会加大销售人员的引进及整合，对新进的人员进行全面的培训，使更多的优秀 年轻人加入到我们这个销售团队中来。 4、服从大局，团结协作。在日常工作中，做好销售经理助理的本职工作， 努力完成公司领导布置的各项工作，积极为其他同事的工作创造良好的氛围和 环境，互相尊重、互相配合。同时，勇于开展批评和自我批评，对其他同事的 缺点和错误及时地指出，并督促改正;对自己在工作上的失误也能努力纠正、主 动承担责任。20__年我仍会和所有销售人员一道努力拼搏，力争 20__年公司生 活用纸销量增长__%，为实现公司生活用纸销售总额为__亿元的目标而奋斗。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇四) 本年度本人继续担任学校教导主任，主管初中部教育教学教研工作，并担 任八年级历史、道德法制教学。一年来，本人恪尽职守，勤勤恳恳，踏踏实实 做好每一项工作，始终保持坚定正确的政治信念和高度的思想觉悟，坚持四项 基本原则，自觉遵守党纪、国法以及学校的各项规章制度。热爱教育事业，热 爱学生，全面贯彻教育方针，坚持教书育人，为人师表。自觉参加各种政治和 业务学习，不断加强思想道德修养，提高业务能力和水平。保持终身学习、与 时俱进的意识和习惯。教育教学工作在上级教育主管部门以及校长的领导下， 联系教育工作实际，坚持教育创新，通过全体教师的努力工作，我校教育教学 工作取得一些成效，也存在一些不足，现将本人负责的教学管理工作述职如下， 恳请领导、各位教师提出意见。 一、扎实开展教学常规工作 本年来，随着新课程改革的深入实践，作为教学管理人员我们的教育观念 必须要有根本的改变，也要求全体教师改变观念，都以极大的热情投入到教学 工作中，搞好课堂教学，规范完成常规资料，具体工作如下： (一)结合学校实际，按课程标准安排布署本年度课程，进一步加强教学管 理，根据实际情况修订教学常规管理制度，成立教学常规管理工作领导小组， 以及制定切实可行的教学工作计划，以区教育局下发的对中小学《教育教学管 理考核评价方案》为依据，强化教学目标管理。 (二)结合新的课程标准，安排布置好课程。在原有基础上，根据课改的要 求，开展好综合实践活动课、道德法制课、健康教育课、安全课等，丰富学生 的第二课堂，并对任课教师规范要求，每次活动都有详细记载，期初有计划， 期末有总结。 (三)学期开始时对所有教师都要求认真写好工作计划或方案，期末要求写 好总结和经验点滴。平时工作中对教师的备课、作业等常规工作进行月查和不 定时的检查，并对年轻教师进行课堂跟踪，促进搞好课堂教学工作。 (四)要求教师按时参加业务学习和教研活动，认真做好记录，撰写学习心 得、进行经验交流，让全体教师都学习课改新理念，限制的挖掘教师的工作潜 力，发挥教师特长，用于教学之中。 (五)认真组织期中、期末两次素质检测，对学生进行客观平价，通过全体 教师的努力，我校的成绩较之以往有所提高。 (六)重视毕业班工作，我校属九年制学校，有初中、小学两个毕业班，我 们都分别召开了毕业班工作交流会。尤其是初三毕业班，每期都要召开两次专 题会，集中全体初三毕业班教师共同研究毕业班工作，通过努力，今年我校中 考升学率突破历史新高，有 18 人以 600 分及以上的高分被广安中学、广二中 等国家、省级重点中学录取。促进了我校教育的发展，提高了教师的积极性。 (七)重视课改后的教研“四个一”工作，重视落实、活动和资料的规范， 在上级的考核检查中得到了高度评价。 (八)加强学生管理，规范学生言行。专门制定了学校的学生管理制度和奖 惩制度，学校的学习风气有了大大改观。 (九)重视活动的开展，丰富学生的业余生活、第二课堂生活。本年度以来 我们开展了学生篮球赛、广播体操比赛、冬季长跑比赛、书法大赛、绘画比赛 等，活跃了校园氛围，提高了教学质量。 二、搞好体育工作、实验工作、电教工作 加强了体卫工作管理，提高了学生的身体素质和运动水平，加强学校体育 工作领导和管理，充分发挥了体育教师的作用。强化体育教学的检查督促，抓 好了学校“两操”和体育课的管理。广播操做到了三个“确保”，即确保有序 进退场，确保质量，确保每天开展。加强了体育课的管理，确保了体育课的安 全和质量。加强了学校环卫工作。利用广播、标语、宣传栏等工具，提高师生 的卫生意识;抓好学校饭堂和卫生室管理，活动室场的清洁消毒，做好学生体检 和预防接种工作，完善学生健康档案建设，有效地提高了学生的身体素质，杜 绝了流行病、传染病的发生。 (一)我校的体育设施及体育器材虽然不健全，但在领导的关心和体育教师 的努力下，我校的体育工作也有了很大的提高，体育教师认真制定工作计划和 达标计划，完善各班的体育健康统计表，并在教学过程中开展了春季田径运动、 学生篮球比赛、课堂中拔河比赛等，达到了体育健康、娱乐、锻炼的目的。 (二)我校的实验工作由专人管理，制定了实验工作计划，建立了实验记录 的一系列表册，充分利用理、化、生的实验教学，锻炼学生的动手操作能力， 教师也参加了实验优质课评比，成绩良好。 (三)远教工作在以往是簿弱环节，今年通过专门整治，有专门远教人员来 管理，充分利用我校的远教接收设备和网络教室，利用多媒体教室上课，充分 利用远教设备对学生进行教学和教师业务培训，进一步规范远教资料管理，使 我校远教工作迈上一个新的台阶，但远教工作还存在的一定的不足，在今后的 工作中将更加努力，搞好学校的远教工作。 三、努力成为勤勉的管理者 作为教导主任，对自已有能正确定位，努力做好校长的助手、教师的参谋， 教学工作及时向教学校长汇报，面对着学校教学管理一肩挑的重担，我就牢固 树立了三种意识： (一)合作意识。中层干部的责任说通俗点就是“上情下达，下情上晓”， 起桥梁沟通作用。面对课改后学校工作的挑战，正确认识自我，以求真务实的 科学态度，顾全大局、融合群体的豁达胸怀，多学他人长处，择善而从，才能 将学校的个体组织起来，在管理中形成合力。根据上级要求，及时梳理出教学 管理中的近期目标和长远目标，在学校的教育教学活动的开展中，充实利用学 校各科教师的特长，知人善任，使学生在快乐中成长，教师在愉悦中工作。 (二)服务意识。教育是服务，管理更是服务。教导处的工作是琐碎而繁杂 的，在这种情况下，我牢固地树立服务意识。一年来，由于学校的人事安排几 次改变，学校的课程表也调整多次，伴随的都是加班加点。在工作中我能处处 以大局出发，常常带着思考深入到师生中去，倾听他们的呼声，捕捉他们的意 愿，从而使得各项决策和工作措施符合实际和大家的要求。对于每一次考试， 在学科教师的配合下，我校能做到严肃监考、严格阅卷，关注每一个操作细节， 力争使检测结果客观公正，保证了学生的学科成绩得到均衡发展。 (三)研究意识。管理是科学，教学管理不等同于行政事务。要内抓管理， 外树形象，管理要一手抓规范，一手抓研究。要想与时俱新，管理创新，必须 养成学习和思考的习惯。在管理中，我是围绕新课改后的课堂教学、教学质量 的提高、常规工作的规范完成等方面进行研究。 四、存在的问题和努力的方向 1.由于本人教学任务重，精力有限，对学校教学常规管理工作还有待进一 步的加强、完善。对管理的认识与敬业精神有待进一步的提高。 2.在管理中许多工作做得不太细，完成质量不高，今后要提升自已的办事 效率，使教学工作完成得更好。 3.对现在教学管理的平台(计算机网络系统)、手段的掌握水平不高，要加强 学习，提高自已应用现代教学设备的能力，提高工作效率。 4.进一步加强远程教育管理工作的督促检查，要在以后的工作中强化岗位 意识、加强业务指导，促进学校远教工作的发展。 5.对学生的管理策略尚须改进，加强学生的管理工作，构建一个和谐美好 的校园。 各位领导，各位教师，作为教导主任，在学校负有一定的责任，感到有一 定的压力，但好在我与学校的每一位教师合作得都非常愉快，正是大家的努力， 奠定了学校发展的基础，我为学校的每一个人骄傲。我也期待着明年，我们合 作得更愉快。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇五) 尊敬的领导： 通过本年度对销售工作的进行，我越发的感受到自己在这份工作上的成长 是非常大的，所以面对自己的未来我也是下定了决心要去成长与改变，从我对 自己的工作的述职报告，也是逐渐地对自己的人生有了较好的认识，希望能够 让我有更好的成长。 一、销售工作的情况 在一年的销售工作中，我尽可能地做好了销售工作，从销售的情况来看， 我基本上能够达到公司的销售目标，但是离我个人的目标还有较大的差距。对 于我个人来说，我还有相当多的事项是等着去学习与成长的'，所以我更是愿意 让自己去有更棒的收获，去在工作中不断地学习，不断地去成长。 二、工作进行的情况 通过自己的反思，我也是知晓我在现在的工作上还有非常多的方面是需要 去成长与奋斗，在工作中我虽然是有付出非常多的心血，但是还是有非常多的 方面是存在着问题。尤其是对于各类化妆品我的认识还不够，在对客人的销售 过程中没有办法真正的做到较好的认识与了解，所以还需要做下决定与努力的 事项是非常多的。另外在工作的过程中我也是犯下过不少的错误，没有将商品 摆放整齐，对待客人的热情度不够，并且没有真正的让自己付出较多的心思来 促成自己的成长。 三、下一步的努力 已经完成的工作已经是给了我非常大的警醒与提示，也是让我明白自己需 要端正自己的态度，真正的在工作上做好自己的工作，在平时的时间上也是要 努力的做好自己的工作，让自己在销售的工作岗位上做好一切。对于我个人来 说，我当然也是非常地庆幸自己能够有这般的成长，我相信凭借着我自己的努 力是一定能够给我更多的成长，让我在化妆品行业有自己的一番造就。全新的 生活，我也将以全新的自己来面对，我相信我是一定能够为自己创造出更美好 的未来，而这份工作我也是能够在其中真正的做出自己的成绩。面对接下来的 生活，我便是会加倍的让自己去成长，以个人之力来为自己谋得更棒的成绩。 身为销售人员我还需要去学习，去努力的方面有非常的多，所以我必须要 把握好每一个时机，为自己的人生，为自己的未来做更多的奋斗与努力。面对 未来我更是要加倍的让自己成长，我确信在未来的人生中我便是会让自己拥有 更好的成绩，真正的为自己谋得更好的发展。全新的一年，我会以更棒的自己 来面对工作，为自己的发展去做更多的拼搏与奋斗。 此致 敬礼! 述职人：______ ______年__月__日 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇六) 忙碌的 20**年即将过去。回首客务部一年来的工作，感慨颇深。这一年来 客服部在公司各级领导的关心和支持下、在客服部全体人员的积极努力配合下、 在发现、解决、总结中逐渐成熟，并且取得了一定的成绩。 一、提高服务质量，规范前台服务。 自 20**年我部门提出“首问负责制”的工作方针后，20**年是全面落实该 方针的一年。在日常工作中无论遇到任何问题，我们都能作到各项工作不推诿， 负责到底。不管是否属于本岗位的事宜都要跟踪落实，保证公司各项工作的连 惯性，使工作在一个良性的状态下进行，大大提高了我们的工作效率和服务质 量。根据记录统计，今年前台的电话接听量达 26000 余次，接待报修 10300 余次，其中接待业主日常报修 7000 余次，公共报修 3300 余次;日平均电话接 听量高达 70 余次，日平均接待来访 30 余次，回访平均每日 20 余次。 在“首问负责制”方针落实的同时，我们在 7 月份对前台进行培训。主要 针对《前台服务规范》、《前台服务规范用语》、《仪态礼仪》、《谈吐礼 仪》、《送客礼仪》、《接听礼仪》、〈举止行为〉、〈前台办理业务规范用 语〉等进行培训。培训后还进行了笔试和日检查的形式进行考核，而且每周在 前台提出一个服务口号，如“微笑、问候、规范”等。我们根据平时成绩到月 底进行奖惩，使前台的服务有了较大的提高，得到了广大业主的认可。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇七) 第一季度即将结束，回顾第一季度的工作对我们明确下一季度的工作思路 和完成全年的工作目标有重要的好处。 一、第一季度完成的主要工作 元月份承前启后，是总结过去一年和开启新的一年的.关键期。这个月里大 家快节奏高效率地完成了几项大型活动，如“魅力 XXX”知识竞赛，“我与同 行”迎春联欢活动，20**年工作总结与 20**年竞争上岗大会，建言献策与领导 干部恳谈会等等，同时进行了薪酬调整研究、财务决算、民主评议、先进表彰、 支部换届、顾问座谈、干部聘任等工作，还启动了清产核资工程。新产品幼儿 版的试刊号在元月初诞生了，帝企鹅的阅读教室也装修一新，有关课题拿出了 方案并进入申报程序。这个月里大家异常忙碌和辛苦，很多同志工作到腊月底。 二月是新春，是农历新年的开始，感恩与回报是二月的主题之一。大家在 休假的同时走亲访友，品味生活的芬芳与温馨。资产财务部的同志和办公室的 同志为大家过好节付出了辛劳。第十三个月工资、元月份工资、年终福利等等 都在初一前发给了大家。门房、锅炉工、保洁员和司机岗位在节日里牺牲假期 值班，保障了报社机关节日期间的安全卫生和正常运转。一年之计在于春。经 过元月份的调整，很多同志的工作岗位和工作资料有了变化。除了日常工作， 二月份就应是根据岗位目标书制订工作计划的时间，还就应是为三月份顺利进 入市场做充分准备的时间。 社委会主要领导到某参加了教育部语用司举行的《汉语拼音 50 年》审片会 议，参加了洪汛涛先生 XX 诞辰纪念活动；财务部和各部门进行了 20**年度的 财务预算；社委会就新《劳动合同法》咨询了法律顾问并研究了新的劳动合同； 办公室修订了车辆管理规定，整理了报社库房，提出了改善办公条件的方案和 预算；部实行新的工作流程，取消了印前 XXX 审读签字的环节，研究了暑假合 刊方案；社委会研究调整了发行政策，市场部修改签订了报纸代理合同；支部 制定了 20**年的全员学习计划并给各部门发放了学习图书《骨干是折腾出来 的》，总编室启动了帝企鹅阅读乐园的活动，印制了宣传彩卡和 20**年工作日 记，收集整理了订户档案，启动了异地办公平台的设计工作；社委会主要领导 参加了省教育工作会议，向省厅、市局、县区有关领导汇报了工作。二月份因 为中间休假的缘故，工作计划中的有些项目没有按时完成。 三月春和景明，是复苏与生长的时节。报社主要领导参加了市里的教育工 作会议，与出版局、出版集团领导和集团的其他报刊社进行了沟通交流；资产 财务部和办公室配合审计事务所完成了报社的清产核资工作，资产财务部配合 税务局完成了上年度的所得税汇算工作；办公室抓紧进行办公室调整和办公环 境改善工作；部开始暑假合刊的组稿设计工作，进校园进行了调研，人员与报 社签定了新的劳动合同；市场部加大市场开发力度，确保主要市场发行量稳定， 并印制了各区域统一使用的塑料包装袋；总编室开展了导读示范员的座谈会， 设计制作了纸制手提袋与塑料手提袋；工会在三八节组织女工参加了女性礼仪 讲座并发放了三八节福利，推荐了今年市里记功表彰的人选；各部门拿出的需 要上社委会研究的有关规定有报社资产管理规定、网站改版与管理方案；语用 司和中央媒体的两大宣传材料月底前定稿；三月份报社员工已经能够透过报社 网络办公平台查询自己的工资收入，社委会领导的工作计划也开始在平台上公 布办公平台和报社汉语拼音网将成为报社对内对外的主要信息通道。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇八) 尊敬的各位领导： 大家好！ 本人于 20**年毕业进入临床，20**年晋升为主治医师，回想过去的工作、 学习、生活既辛苦、忙碌，又让人感到充实和自豪。现将任职以来的工作情况 总结如下： 晋升为主治医师是独立开展工作的开始，为迅速提高自己的诊疗技术，前 两年本人一直在急诊科工作，急诊工作的锻炼使我迅速提高对急危重病的认识 和抢救水平，能熟练处理好急性左心衰、急性冠脉综合症、支气管哮喘发作、 高血压急症、癫痫大发作、上消化道大出血、大咯血等内科急症；同时能熟练 地进行心肺脑复苏的抢救。 在工作中，本人深切的认识到一个合格的内科医生应具备的素质和条件。 努力提高自身的业务水平，不断加强业务理论学习，阅读大量医学杂志及书刊， 坚持写读书心得和综述，踊跃参加医学专业网络论坛，经常参加各种学术会议， 从而开阔了视野，扩大了知识面。及时应用新的理论技术指导业务工作，能熟 练掌握内科各系统的常见病、多发病的诊治技术，同时也能处理各系统的常见 病及各种急危重症及疑难病症如心脏骤停、药物中毒、昏迷等等，工作中严格 执行各种工作制度、诊疗常规和操作规程，在最大程度上避免了误诊差错事故 的发生。我的信念是尽自己最大努力做好本职工作，解除病人痛疾。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇九) 尊敬的公司领导： 我于 10 月就任公司行政人事部经理以来，由于本人有行政工作经验及地产 行政人事管理经验，能很快介入到实际工作中。两个月来，在董事长及总经理 的帮助下工作得以顺利开展，工作中有成绩也有不足，下面我从两大方面进行 述职，请公司领导给予帮助和指正。 对于一个新成立公司而言，行政人事部是非常重要的基础工作，也是需要 公司上下通力合作的工作。要各部门配合共同做好的工作较多，因此需要公司 领导予以重视和支持。观念转变与否，各部门配合程度如何，都是行政人事部 工作成效的关键，需要公司领导及部门予以大力协助。 1、公司规章制度及文字材料的拟定 根据公司组织机构，草拟和制定相关制度并下发遵照执行。有人把制度比 喻成游戏规则，我更觉得制度像是尚方宝剑。有了尚方宝剑是让大家有章可循、 有法可依。因此根据公司实际情况制定了《薪资制度》、《资产管理制度》、 《档案管理制度》、《会议制度》、《办公用品管理制度》、《印章管理制 度》、《建筑工程档案管理制度》、《员工离职审批流程》、《企业文化用 语》、《询价制度》、《车辆管理制度》等等。 2、加强沟通，做好上传下达、内外协调 搞好各部门间相互配合、综合协调工作是我工作的重点。在与上级沟通中 充分领悟上级领导的意思，做好上、下联络沟通工作，及时向领导反映情况、 反馈信息;搞好各部门间相互配合、综合协调工作;对各项工作和计划的督办和检 查。把握方向、分析观察，有效传达到各部门;在与各部门沟通中严格贯彻执行 上级决定，并收集整理各部门信息意见，做到及时反馈与完善。同时本着“真 诚、谦虚”的原则，与合作单位部门和外界政府机关做好沟通协调工作。 3、固定资产、办公用品管理 行政主管就相当于一个管家。要想把所有的费用降到最低，首先要了解 XXX 本地的市场价格。我特地跑去市场多家询价，货比三家，在保证商品质量 的 情况下，最终在低价格的三家中确定最低价。为使公司对内对外沟通更便 捷，对程控电话进行了重新布线安装、按照公司科室分部情况制作了公司科室 标牌，保障公司的正常办公秩序。 为有效管理公司内固定资产、更好的控制办公消耗成本，规范办公用品的 发放、领用及管理工作，我目前已将公司内固定资产、办公用品归类、编号、 粘贴标识并责任到人。同时按照《资产管理制度》每月进行一次资产抽查，年 底与财务部门联合进行一次清查，共同点、监督，并建立电子台账与明细帐， 做到帐物相符。 4、车辆管理 为加强公司车辆使用管理，合理安排调度车辆，保障正常公务用车，行政 人事部制定了《车辆管理制度》及使用了《车辆派车单》，对车辆使用情况做 到了如指掌。办理了包括公司汽车的证照、年审、保险、日常维护、保养、检 验、清洁、派车等事项，过程中严格按照制度执行，做到管理有序。 在接手工作两个多月以来，对行政管理事务做到统一计划、统一管理，积 极想办法降低各种成本费用。当好“管家”是我对自己的要求，为公司开源节 流、创造好的办公条件是我最终的追求。 个人述职报告范文精选系列，如果你喜欢可以下载全文。 作为财务主管一年半年时间以来，我认真贯彻执行国家相关法律法规和财 务规章制度，认真履行了财务核算和监督职能，做好财务审核、监督等本职工 作。严格按照公司财务规定要求，认真履行职责。 1、公正、公平 2、对公司的忠诚度 3、业务技能 4、思想品德 5、清正廉 洁 具体代表性的工作如下： 带领全体财务人员认真做好各分子公司的财务核算和账务处理，以及账簿、 财务资料的收集、整理和归档工作。清理、核对了公司的固定资产，对外投资 情况以及 20**年-20**年公司工程欠款，公司应付账款的清理及挂账，单位职 工借款催收，对工程所发生的材料都严格审核，发现超出预算的材料发票，坚 决不放过，例如在审核**工程中，发现**材料供应公司，供应的材料设备超出 预算 7000 余元，本着对公司负责，对企业的忠诚，坚决拒绝支付，为公司挽 回了损失。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇十) 尊敬的各位领导、同事大家好！ 首先感谢领导给我们一次展示自己、锻炼自己的机会。我叫 xxx，于 xx 年 毕业于 XXX 学院，之后曾在 xx 建设集团、xx 装饰公司从事技术和现场施工管 理工作。20**年三月到我公司工作，现在在二公司 xxx 项目部任质检员一职。 20**年至 20**年为公司的五年发展战略年，在这重要的时期加入公司集体中来， 为公司完成各项发展战略目标，尽自己微薄之力感到特别荣幸。 下面就我今年在思想上和质检工作上的成绩向在座领导进行汇报： 一、思想上 自到公司以来，我严格遵守公司及所在项目部的各项管理制度，积极服从 领导的工作安排，圆满完成工作任务。积极响应公司的号召，认真贯彻执行公 司文件和项目经理传达的会议精神。思想上要求进步，维护集体荣誉，不断学 习、充实完善自己。时刻提醒自己树立主人翁意识。 二、工作上 我以“低调做人，高调做事”为准则，相信一份耕耘，就有一份收获。我 每天都以乐观的态度投入到工作中去。对本职工作尽心尽力，孜孜不倦。在做 好质检工作的同时，也注重学习、提高自己的管理水平，丰富自己的专业知识， 使自己具备更高岗位的工作能力。只待公司需要，我将拔剑而出。 今年我们项目部完成的工程主要有：天钢烧结 1、2 号环冷工程；炼钢区污 泥脱水间、铁水倒灌除尘站、集中软水站、汽水换热站；原料场罩棚柱工程。 在这些工程中我都圆满的完成了我的质检工作。虽然这些工程都不太大，但我 秉着“工程不论大小，质量必须管好”的态度，严把质量关，并做到了以下几 点：⑴对进场的原材料、半成品都进行了进场检验，不合格的材料坚决不用。 ⑵每个工序都按照规范要求和技术标准，对施工班组进行切合实际的三级交底， 决不从网上下载或直接抄袭，保证了其落实率的实现。⑶在每道工序施工中或 完成后都进行检查，不合格的要求班组进行整改，验收合格后方可进行下一工 序施工，保证了检查覆盖率和验收达标率的实现。⑷为加大管理力度，对不进 行整改和不按交底施工造成质量问题的班组进行了罚款，并且做了严格的教育。 在我的努力和项目部领导的督导下，我项目部所建工程未出现任何质量事 故。其中环冷工程螺栓较多，且定位安装比较复杂，我在放线员的协助下对每 组螺栓都进行了检查。交安装时对螺栓位置进行复测，没有一组偏差超过施工 规范要求，为此，得到了其它单位对东方公司施工质量的一致赞扬。污泥脱水 间、集中软水站还被评为公司内部优质工程。公司月联查中，我项目部资料项 得分较为突出，受到公司领导的一致好评。 以上这些成绩，都可作为对我工作能力的最好见证。通过这一年来的工作， 我发现自身还有很多不足之处，这些不足我将在以后的工作中加以完善。机遇 与挑战同在，光荣与梦想共存，20**年的工作中，我会牢记自己的岗位职责， 时刻用“四个敢于精神”激励自己，学习科学管理方法，对施工队制定合理的 奖罚制度，将质检工作做的更好。 最后，祝各位领导、同事，身体健康、工作顺利，祝公司在新的一年里又 有更大的收获！ 谢谢 给你一篇个人述职报告的写作范例，你可以参考它的格式与写法，进行适 当修改。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇一十一) 尊敬的领导： 下午好! 非常感谢您们在百忙之中抽出时间来听我的述职报告，我现在的职位是 xxx 的文员，真的感谢我的部门领导和同事对我的指导和关心。 由于自己没有经验，以及对业务工作的不熟悉，给领导和同事们带来了一 些不必要的麻烦，在此我深感愧疚，但是我相信，我的不断成长以及对业务工 作的不断熟悉，是给你们最大的回报，现我将我的试用期述职报告如下： 第一项，工作内容 我每日的工作流程大致分为以下几点： 1.负责请验留样样品的稳定性考察。 2.负责稳定性考察室、冰柜、物料库等温湿度的记录。 3.负责仓库物料的发放、物料的登记以及物料库标签的更新。 4.负责办公用品、物料库和档案柜等资料，领用或借阅的管理。 5.负责定期使用 erm 软件提报采购计划并及时登记督查工作，定期领用物 料等。 6.负责办公室的文件传递。 7.负责周一例会的会议纪要，并经领导审阅后发至指定的邮箱。 对于一个非药学专业的人来说，这份工作我刚开始做的很吃力，什么都是 陌生的，都不知道从哪入手开始做起，连最基本的药名我都叫不顺，更何况是 了解其他，但是部门的领导和同事没有因为我不是专业的人员而看不起我，也 没有冷眼旁观，更没有在我做的不好时打击我的自信心，他们耐心的指导我， 并帮助我树立自信心，这让我感觉没有压力，就像在一个大家庭里一样，这样 的氛围让我对这份陌生的工作没有排斥的心里，在这样的氛围里工作我很开心。 第二项，工作收获 1、工作要有热情，要有创新。对工作有热情才有好的精神状态，才有克服 困难的勇气，才能激发灵感，提供创新的动力。 2、适应环境，深入实践，以认真严谨的工作态度融入到我的工作环境中。 3、对制剂研究院现有的研发项目有了个大概的了解。 4、对 erm 办公软件能熟练的应用。 第三项，现存在的不足 1.对公司各部门的职责以及人员了解的不够透彻，这样就直接导致沟通的 困难，需要改进。 2.物料库原、辅料的整理与管理不仔细。 3.工作的计划性不强，有时候有遗漏的现象，需要改进。 4、缺乏创新精神，工作思路陈旧。 第四项，我以后的工作计划 1.积极学习，熟练应用办公软件，对我的本职工作要做到精细。 2.及时有效的沟通，提高自己的沟通技巧，让对方能正确的了解到我要表 达的内容。 3.对物料熟悉掌握，以便方便以后的`领用和提报。 以上就是我在 xx 工作这半年的一个总结，再次感谢我的领导和同事们，谢 谢你们能让我在这么温馨的环境里工作，我想在这半年里学到的东西我将一生 受益，真的庆幸我应聘来 xx 工作。 猜你正在找个人述职报告的怎么写？那么就给你这篇范文参考。 一、毕业班工作 去年的毕业班是 98 级，6 个教学班 328 名学生，全体领导和教师倾注了很 大精力，98 级全体师生经过一年的奋力拼搏，取得了中考一批录取 98 人的好 成绩，占全县一批总人数的 22%，一批升重点率 30%，成绩另人满意，总结毕 业班的管理工作有几点很值得一提。 1、班主任班级管理到位、及时、得当，98 级初三的一年内，每位班主任 早到晚归到底有多次，谁也说不清。做了多少工作，从她们谈起 98 级就湿润的 眼眶中看得一清二楚。 2、老师、学生、家长、领导四方配合得好，学生会、家长会、教师会、班 主任会到底开了多少次无法统计，但招之即来，到会认真听，散会马上落实， 雷厉风行，团结一致，使 98 级学生学风正，考风正。 3、后期管理抓得紧、吸取 97 级的教训，老师们对学生考前和考中的管理 格外重视，每位老师都步行跟考、到现在还记忆犹新。 4、奖励措施发挥了较好的作用，对教师的奖励有利于团结协作，对学生的 奖励提高了学生争先恐后的竞争意识。 5、中考信息摸得不错，尤其是上学期，仅去 XXX 摸信息就 8 次，各种中 考资料代表了中考的出题方向，对教学的指导作用不可低估。 6、注重了学生应考能力的训练，年后的月考，老师们狠抓考风，注重考后 分析，对科学施教、平静应考起到了很好的作用。 二、迎新生工作 ＸＸ年初一新生的招生工作圆满完成，招收新生 411 人，是世纪中学历届 招生人数最多，质量最好的一届，也是经济效益较好的一年，取得这样的成绩， 主要做了以下五件事： 1、大张旗鼓的宣传发动：宣传的目的在于让学生和家长了解学校情况、招 生政策、招生考试时间，学校利用各种渠道发送招生信息，校校到、无死角， 起到了很好的作用。 2、招生简章精雕细刻：这次的简章经过很多人的构思、修改、编制、出了 一些新政策、两个简章并行，社会反应良好， 3、热情周到的报名服务：招生报名前的准备充分，10 天的报名接待工作， 每一个负责接待的老师都感到异常疲劳和兴奋，报名工作不但安排好了考试次 序，还很好地展示世纪人的热情和周到，让学生、家长有了一个良好的印象。 4、全民动员组织考试：招生考试，两校教工全体参加，带着亲朋好友的孩 子参考的教工很多、大家劲往一处使，心往一处想，为世纪二中的声誉写下了 浓墨重彩的一笔。 5、撕心裂肺录取收费：01 级新生优秀生比例有所提高，得益于招生政策， 也得益于 98 级的成绩，也与参与收费录取的老师正相关。他们的接待工作是一 流的，他们为学生和家长的好成绩而高兴。为家长东奔西走借钱送子上学而流 泪。圆满完成了学校交给的任务。 三、教师队伍建设： 世纪中学社会声誉是由一流的师资队伍支撑的，教师的敬业奉献，为人师 表，团结向上，竞争协作已成为世纪中学的学校文化，一大批优秀教师已脱颖 而出，师资队伍建设步子大，效果高，学校领导班子主要从 6 个方面提高教师 教学水平。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇一十二) 一、工作绩效述职 时间过的飞快，在繁忙的工作中，在公司工作不知不觉已经将近 2 年了。 首先，非常感谢公司给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习，不断的 进步，慢慢的提升自身的素质与才能。同时，向公司的领导以及全体同事表示 最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你 们的帮助。我才能在工作上，围绕公司的中心工作，对照相关标准，严以律己， 较好的完成各项公司安排的工作任务。 二、工作心得和体会 虽然一直从事房地产这个工作，但是我发现要学习的地方还是很多，通过 向领导请教、向同事学习、自己摸索实践，在较短时间内熟悉了工作流程，明 确了工作方向，提高了工作能力，在具体的工作中形成了一个清晰的工作思路。 我十分感谢公司，给了我很多的学习机会，也希望公司日后也能继续一些 有些关于销售的培训工作，我希望能通过学习不同的知识，补足自己的不足之 处，让自己能把销售工作做的更好。 三、关键事项 作为一名策划人员，我本着“要不断的完善自己各方面的专业技能”这样 一个目标，开拓创新意识，积极的完成本职工作，做好房产策划工作，严格细 致地要求自己按照公司流程中所有步骤及时完成工作。 我很有幸的多次参与了公司分配的市场调研工作，每次我都深深的'体会到 终端销售的力量，也让我觉得策划并不是万能的。 四、xx 年的改进思路 在这段时间里虽然做了一些工作，但仍然存在些题，主要表现在：创新精 神不足，不能积极主动发挥自身聪明才智，而是被动适应工作需要。领导交办 的事情虽然都能完成，工作当中有时会忽略考虑更深一层次方面，这样会造成 是被动工作，减慢了工作上升到一定高度的速度。后续工作有些做的不到位， 但是，我相信在我自己不断的努力和领导的帮助下，我会尽快提升自己，避免 掉一些不必要的失误发生，所以我会不断补充自己各个方面的不足之处，做好 销售工作，希望能为公司带来更好的经济效益。 在今后工作中我将继续努力奋斗，巩固现有成绩，针对自身的不足加以改 进，争取在新的一年做的更好。 20**年也许对于房地产行业会是一个考验，但对于我们大家也许也是一种 挑战，但是身处我们团队中，我十分的有信心来面对这场突如其来的“冬天”。 希望你能喜欢这篇个人述职报告范文。 我从事超市收银工作的时间不是太长，自身的素质和业务水平离工作的实 际要求还有一定的差距，但我能够克服困难，努力学习，端正工作态度，积极 的向其他同志请教和学习，能踏实、认真地做好本职工作，为超市的发展作出 了自己应有的贡献。现针对自己在工作中遇到的问题谈谈自己的心得和体会， 也算是对自己工作的一个工作总结吧。 (1)作为与现金直接打交道的收银员，我认为必须遵守超市的作业纪律。 收银员在营业时身上不可带有现金，以免引起不必要的误解和可能产生的 公款私挪的现象。收银员在进行收银作业时，不可擅离收银台，以免造成钱币 损失，或引起等候结算的顾客的不满与抱怨。收银员不可为自己的亲朋好友结 算收款，以免引起不必要的误会和可能产生的收银员利用收银职务的方便，以 低于原价的收款登录至收银机，以企业利益来图利于他人私利，或可能产生的 内外勾结的“偷盗现象。在收银台上，收银员不可放置任何私人物品。 因为收银台上随时都可能有顾客退货的商品，或临时决定不购买的商品， 如果有私人物品也放在收银台上，容易与这些商品混淆，引起误会。收银员不 可任意打开收银机抽屉查看数字和清点现金。随意打开抽屉既会引人注目并引 发不安全因素，也会使人产生对收银员营私舞弊的怀疑。不启用的收银通道必 须用链条拦住，否则会使个别顾客趁机不结账就将商品带出超市。收银员在营 业期间不可看报与谈笑，要随时注意收银台前和视线所见的卖场内的情况，以 防止和避免不利于企业的异常现象发生。收银员要熟悉卖场上的商品，尤其是 特价商品，以及有关的经营状况，以便顾客提问时随时作出正确的解答。 (2)认真做好商品装袋工作。 将结算好的商品替顾客装入袋中是收银工作的一个环节，不要以为该顶工 作是最容易不过的，往往由于该项工作做得不好，而使顾客扫兴而归。装袋作 业的控制程序是：硬与重的商品垫底装袋;正方形或长方形的商品装入包装袋的 两例，作为支架;瓶装或罐装的商品放在中间，以免受外来压力而破损;易碎品或 轻泡的商品放置在袋中的上方;冷冻品、豆制品等容易出水的商品和肉、菜等易 流出汁液的商品，先应用包装袋装好后再放入大的购物袋中，或经顾客同意不 放入大购物袋中装入袋中的商品不能高过袋口，以避免顾客提拿时不方便，一 个袋中装不下的商品应装入另一个袋中;超市在促销活动中所发的广告页或赠品 要确认已放入包装袋中.装袋时要绝对避免不是一个顾客的商品放入同一个袋中 的现象;对包装袋装不下的体积过大的商品，要用绳子捆好，以方便顾客提拿;提 醒顾客带走所有包装入袋的商品，防止其遗忘商品在收银台上的情况发生。 (3)注意离开收银台时的工作程序。 离开收银台时，要将“暂停收款”牌放在收银台上;用链条将收银通道拦住; 将现金全部锁入收银机的抽屉里，钥匙必须随身带走或交值班长保管;将离开收 银台的原因和回来的时间告知临近的收银员;离开收银机前，如还有顾客等侯结 算，不可立即离开，应以礼貌的态度请后采的顾客到其他的收银台结账;并为等 侯的顾客结账后方可离开。 上面就是我在实际工作中的一点想法，请各位领导和同事批评指正。 个人述职报告范文精选系列，如果你喜欢可以下载全文。 我是 20**年 12 月进入 XXX 海螺，回顾过去的两年多时间，工作环境的变 化，工作场所的变化，岗位职责的变化，就我个人而言感受颇多。 上半年经历了从行政岗位到现在人事岗位的转变，对我来说既是一种挑战 也是一种机遇，更加清醒的认识到了自身工作经验的不足和专业技能的匮乏， 在接下来的工作中将进一步规划明确自我成长方向，勤学上进，细心谨慎，希 望能够通过自己的努力将岗位工作做的更实更细。目前主要从事人事基础管理 工作，主要负责公司培训管理、劳动合同管理和年休假管理，并协助做好人事 其他相关岗位工作。下面，我就近期工作作简要汇报。 一、20**年上半年主要工作 1、行政管理 上半年主要负责或参与配合做好宣传管理、工会管理、公文机要、小车班 日常管理和行政接待等相关工作，积极补位。 宣传管理的目的是宣扬企业的优良形象，在专业管理过程中利用考核激励 机制有效调动各单位在宣传工作中的积极性和热情，在稿件审批过程中要注重 稿件的质量和挂网报道的及时性，同时要做好厂区标识牌维护及费用管控工作。 工会管理主要是通过各类活动充分调动员工的积极性和热情，为员工创造 一个良好的沟通交流和团结协作的环境氛围，激发员工更好地投身到企业的生 产经营之中。同时工会也是有效维护职工权益的重要组织，充分发挥工会组织 的作用，是构建企业与员工之间和谐劳动关系的重要桥梁。 公文机要主要是确保各类信息的上传下达、收发文管理、红头文件制作、 邮件收发、文件传阅、重要文件归档等。 小车班管理主要是统筹协调公司各单位公务用车安排、小车班里程补贴制 作以及开展月度行政车辆检查，下发检查通报，加强小车班日常事项管理，规 范派车流程。 行政接待主要是各类领导来访及接待检查等事项，拟定接待指南，撰写汇 报材料，配合检查会议室及各类仪器设备的正常情况，查看厂区绿化环境卫生 及办公楼区域环境等，发现问题及时修复维护，在接待过程中做好会议记录、 图片拍摄并及时汇报接待进程，确保接待顺利开展。 2、人事管理 上半年主要负责或参与配合做好培训管理、合同管理和人事档案管理等相 关人事基础管理工作，并积学习相关法律法规及专业制度，配合做好临时交代 的人事相关工作，自我感受目前掌握的知识还很浅薄，对规划、绩效、薪酬、 招聘、培训以及员工关系等六大模块的掌握还需要长期的学习钻研。 培训管理主要是帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，是员工增强岗 位技能胜任岗位工作的有效途径。工作涉及到培训课时、师徒管理及费用核发， 新进及转岗人员试用期管理，月度及季度培训检查，外来培训，后备人才管理 等工作。 20xx 年个人述职报告总结（精选 22 篇）(篇一十三) 个人述职报告的写法与格式是什么？请参考以下这篇范文。 各位领导、同志们： 大家好！ 我是 20**年 5 月份开始担任科技部总经理助理职务的，并主持科技部全面 工作，至今已一年半有余。一年半，在人生的旅途中只不过是短暂的一瞬间， 但对我个人来讲却是终生难忘的历程。回想这一年半来自己的工作和学习生涯， 有喜有忧，有坎坷，也有收获，取得的成绩同志们也是有目共睹的，不再一一 列举。但是我想说明的是，成绩是来之不易的，这里面包含着行领导的正确领 导和今天在座的全行干部职工的帮助和支持，尤其是包含着科技部全体员工的 辛勤劳动和艰苦努力。这一年来，我作为科技部的负责人，只不过是做了一些 应该做的工作，具体的可以概括为如下五个方面： 一、加强管理、保障安全 银行科技工作中，安全为首要任务，科技工作的成果就在于各种银行业务 都能正常无事故的顺利开展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本着 这一原则，多次与部门内部人员讨论制度的问题，对原有的岗位责任进行了调 整，制定了新的岗位责任制度，强调了岗位的必要性和重要性，将岗位责任细 化，责任到人，在管理层面有了明确的管理分工,使科技工作在有序的环境下进 行。并且，在部门全体员工的共同努力下，保障了各项修订后制度和新建制度 的贯彻执行。其次，网络和信息系统的安全稳定运行是科技部工作的命脉，只 有整个信息系统保持稳定、连续、高效的运行，我们才能在这个基础上谈下一 步的发展，才能够充分发挥已有的和新开发的业务产品的作用。为保证系统的 安全运行，在年初时，为部门内部配备了移动值班电话，从而缩短了故障产生 时的延滞时间。在年初时，我提出了保障 ATM 及 POS 的银行卡地区网系统整 体可用率达到 99%以上的目标。尽管我们的地区网系统在 20**年时频繁出现波 动，但通过我们对系统的二次改造后，今年的系统运行一直都是非常稳定的。 我在加强管理、保障运行方面付出的努力取得了预期的效果。 二、科技项目、重点实施 在科技项目方面，20**年由总行推出的新产品和对原有业务系统的更新的 项目很多。首先，我们要支持业务部门参与激烈的市场竞争。总行为满足市场 竞争需要而开发的产品在各种信息渠道中已经介绍的很多，但就 XXX 的地区特 色和我行的特点，各业务部门提出了一些项目需求，如：银证通系统、薪加薪 系统、单证中心系统等。在行领导、相关业务部门、各支行的配合下，这些新 产品得到了及时的上线，丰富了我行的产品线，增强了服务功能，逐步建立了 一定的市场竞争优势，对于将来改善我行的客户结构起到了重要的推动作用和 支撑作用。 以往我行的系统中由于总行的滞肘，有些不利于市场开拓的方面。通过我 们以及其他分行的相关反馈，总行今年已对这些问题进行了一些相应的改进。 如：ATM、CRS 等自助设备的客户操作流程更新，由原来的先吐卡后出钞的方 式改为先出钞后吐卡，方便了客户取款操作；自助查询机系统改造，增加了查 询机中的理财一互通的代理功能；等。 三、把握全局、团结协作 我觉得，科技部是银行中至关重要的职能部门，给行里把好关、做好后勤 保障是我义不容辞的责任。一年来，我坚持站在全行的角度考虑问题，客观的 分析有关科技对行内行外的影响。今年，针对我行部分网点 UPS 电池不能正常 工作的情况，我提出了要求更换的建议，因为一旦网点停电不能正常营业，对 行里的影响非常大。此建议得到了行里的认可，并在年终决算前完成了所有网 点的更换。 科技部门身为银行的二线服务管理部门，加强同有关人员和相关部门的团 结和协调，是做好科技服务工作的重要条件。为了搞好部门内部员工的团结， 我
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2023春节联欢晚会活动策划方案模板大全（精选20篇）
春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一】 一、活动单位 XXX 公司 二、活动背景 地球奇迹般度过世界末日，辞旧迎新，即将迎来 20xx 年之际。 三、活动目的 通过本次文艺晚会丰富员工的业余生活，活跃假前气氛。 为明年打下一个良好的基础，也为来年的生活和工作创造一个良好的精神 环境。 加强管理者和员工之间的沟通、理解、信任，增强团队合作精神。 提高企业内部员工的向心力、凝聚力：提升员工对单位的认同感和归属感。 四、活动时间、人数和内容 活动时间：20xx 年 XX 月 XX 日 活动主题：辞旧迎新，喜迎 20xx 晚会内容：文艺晚会（互动游戏和唱歌、跳舞、小品等文艺节目） 晚会地址：xxx 活动人员：xxx 公司全体员工 邀请嘉宾： 五、活动准备 拟定责任人 每次活动都必须要有一个负责人，由于此次活动市全员参加，人数众多。 安排好负责人，有利于活动的全局统筹安排。 宣传阶段 在整个公司发布晚会的消息，并大力宣传，组织员工积极参加本次活动。 节目准备 节目的收集，大力督促同事们参加此次活动。尽量要求每一个员工都参与 进来。 每一个部门不少于三个节目。 节目策划小组制定好晚会当天的节目单，包括互动游戏。 总结彩排，修改细节；制作好现场的布置方案。 物品准备工作： 道具、音响和表演中的表演工具都要准备好；准备好舞台布置和其他一些 效果装饰物。 现场布置，根据布置方案进行。 从彩排到演出，对各个节目的服装和道具要进行跟进协调。 六、活动流程 开场舞 主持人介绍晚会来宾，宣布晚会开始 领导发表讲话 按照节目流程，正式现场演出及现场活动 表演结束后，大家可以聚在一起进行集体狂欢 宣布晚会结束并致感谢词 留下相关人员处理晚会的后续事宜 七、晚会要求 各个部门积极配合 各个部门准备与本部门人数成正比的三个形式不同的节目 主持人提前了解整个晚会的流程 有表演节目的人员，需提前 30 分钟候场 保持会场的和谐，注意言行举止和礼貌 各个负责人负责好自己分内的工作 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇二】 一、活动目的： 1、增强公司员工的内部凝聚力，加深员工对企业的感情，增进员工之间的 沟通，交流和团队协作意识，丰富企业文化工作，提升公司的综合竞争优势。 2、对 20xx 年公司的发展成绩进行总结，并制定 20xx 年公司的`总体规划， 明确 20xx 年度工作方向和目标。 3、表彰业绩优秀的员工，通过激励作用，将全体员工的主观能动性充分调 动起来，争取新年度所有员工在工作中都能有出色表现。 二、晚会主题： 团结奋进、继往开来 三、晚会时间： 20xx 年 1 月 31 日晚上 19 点 四、晚会地点： xx 酒店 1 楼 五、参加人员： 公司全体员工、领导、供应商、重要客户。 六、晚会组织： 由公司行政部统一组织、执行。各人员统一按行政部负责各事项。 七、晚会流程 1、进场摆放宣传短片(19 点之前) 2、主持人开场白，介绍到会领导、嘉宾及晚会流程。 3、总经理致辞，20xx 年公司总结结和 20xx 年公司发展目标。 4、副总经理讲话，宣布 20xx 年晚会正式开始 5、优秀员工表彰 6、宴席开始(19 点 30 分) 7、节目表演、互动抽奖 8、晚会结束 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇三】 一、举办晚会目的：值此新年辞旧迎新之际，歌唱快乐、歌唱希望，营造 良好的文化氛围，增加凝聚力，展现多年来所积淀的文化底蕴，展示良好的精 神风貌。加强各部门同事之间的沟通与联系，营造和谐融洽的工作氛围。增强 集体荣誉感，团结合作，共创美好明天！ 二、晚会主题：狂欢“派”对两层含义：1.新年的聚会、狂欢、让员工在 一年辛苦工作后充分放松 2.派对中的“派”有新的寓意：根据公司的主要业务 分成一个个派别，例如建筑派、物业派等等。不仅气氛活跃，也象征公司的一 次大聚会 三、晚会时间：预定 20xx 年 2 月 3 日(暂定) 四、举办地点：XXXX 五、晚会对象：公司全体职工及嘉宾(业主、供应商等)嘉宾名单：(由行政 部及公司领导决定) 六、主持人；xxx、xxx(男，女各一名) 七、拍照、摄影：**** 八、保安：由 XXX 负责(由物业结合现场，制定应急方案)?负责晚会举办期 间人员及财产安全?负责晚会现场秩序的维护 九、筹备进程 十、后勤： 1、现场布置：由行政部 XXX 负责，将所需申购之物列出清单于 1 月 29 日 之前交于申购负责人采购，1 日验收 搭建：舞台尽可能的扩大 背景：红布(内容：钟式图标、晚会名称) 装饰：装饰灯光(旋转舞灯，闪光灯及其它装饰灯)电源、高性能组合家庭 影院一套高频度麦克风 2 支、无线话筒 2 支汽球、彩带、荧光棒桌椅、席卡摆 放 2、申购：由 XXX 负责，2 月 1 日前必须采购完毕，2 日由相关部门验收 礼品：分为抽奖礼品与礼包 抽奖礼品：一等奖：一名，奖品：(2000 元左右)二等奖：二名，奖品： (800 元左右)三等奖：四名，奖品：(400 元左右)四等奖：八名，奖品：(200 元 左右)五等奖：十名，奖品：(100 元左右)礼包：游戏奖品 舞台装饰物：由舞台布置组提供清单 演出服及道具：由各演出人员提供清单 茶水供应/啤酒、饮料?特色水果、糖果、花生、瓜子等 3、晚会中服务人员：由 XXX，XXX 负责 会前协助现场布置人员将茶水、水果、零食搬运到指定位置、并摆放到位? 会中及时增添茶水、水果、零食，尤其是嘉宾桌(由 x 某某老总，x 某负责) 4、晚会后清洁人员：由 XXX 负责会后清扫工作(XXX)物品搬运工作(XXX) 5、晚会后礼包发放：由 XXX 负责由各部门负责人上报名单，在晚会结束 后至一楼办领取，再分发至各人手中，并收取奖券上交 6、协调人员：由 XXX 负责?晚会前、中、后意外事故处理?相关部门的协 调、联络工作?负责奖品保管与颁发 十一、晚会流程： 会场布置妥当 开场热舞表演 主持人上台宣布晚会开始(鸣放礼炮)并致开场白 总裁致词 介绍特约嘉宾 优秀团队、员工表彰会(附件：人员名单) 主持人开始主持节目表演部分中间穿梭抽奖(附件：节目清单) 晚会颁奖 难忘瞬间——公司人员集体合影 晚会结束大合唱《难忘今宵》 晚会结束并散场 各部门人员至指定地点领取礼包并离开 收拾物品并整理场地。 清洁工打扫场地 资金预算 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇四】 今年的晚会筹办有了 20xx 年的经验，基本上显得大家心里有底及自信；本 次晚会得到公司 xx 的支持，且比 20xx 年更为重视；与 20xx 年不同的是：今次 不是让个人去单干，而是以团组的形式组成专门的小组进行，以期达到集广思 益，众烁成金的效果，比 20xx 年的联欢晚会办得更好，更出色。 【晚会目的及意义】 太阳每天都是新的，象征着希望的诞生；而我们永捷确良即将迎来希望的 20xx 年，期待着在 20xx 年全员成长与公司业绩百尺竿头更进一步！所谓好的 开始乃成功的一半，我们将之寄于“20xx 年联欢晚会”，唤起永捷确良人挑战 来年“奋发向上，开拓进取“的更大决心！ 【晚会主题】 这台联欢晚会的主题是“乐融融”。通过在本次晚会/晚宴中用欢乐的节目 /抽奖活动及祝福的话语融洽全场的气氛，在和谐的，快乐的氛围中宣扬公司文 化，增强他们的归属感，期待着他们能积极地愉快地在新的一年里爱岗敬业。 【晚会形式及内容】 形式不限，可单人或团组表演均可，节目类型包括大合唱、独唱、独舞、 民族舞蹈/现代舞蹈(组合式)、相声、小品、杂技、演奏、朗诵等；节目题材力 求体现新颖、活泼、生动、感人、搞笑、优美、意义深刻、发人深思等不同风 格。 具体的节目编排由节目策划小组负责。所有节目需提前彩排，经过节目策 划组审查之后，合格的节目方可在联欢晚会上表演。节目演出次序由晚会主持 人和晚会策划组决定。 晚会开始前半个小时，公司员工及贵宾陆续入场。入场期间，晚会现场播 放音乐(欢愉的，高昂的)。晚会进行时，整台晚会从前至后都要拍摄 DV 记录， 并在晚会的不同时段进行抽奖活动。晚会后，凡参加表演未获的`员工都将给予 ￥50 元以感谢其积极的参与，获奖的员工将由人事部颁发奖金。 节目名次的评选将通过晚会嘉宾及员工代表的评选定出结果，晚会将评选 出最佳创意奖两名，评出最佳表演奖两名，最佳歌手两名，奖金(待定)。 【特色节目】 1 晚会开始 A、在节目主持人上台，大合唱声中(歌曲待定)，/由总经理/董事长向大家 致辞/老板们祝酒，拉开晚会的序幕。 2 抽奖 穿梭于节目中，做法基本按照去年小奖放前面，大奖放后面。 现场抽奖奖品大部分为礼品，小部分为现金奖励！礼品的种类待了解公司 员工意向情况再定。 3 轻松游戏 由小组成员共同讨论后列出以下几个游戏以活跃现场气氛： A 吹汽球：分 5 组进行，一男一女为一组，准备好若干个汽球，先吹完符 合规则的小组获胜，并为获胜的小组发放礼品。 B 喝汽水：男女皆宜，现场抽人参加，引导参与感，规则是用吸管将汽水 喝完，先喝完的参加者为胜！(汽水：芬达/七喜 500 毫升) 3、现场即兴节目。 视现场气氛而定。 4、压轴节目 此压轴节目放在晚会的最后，亦是最高潮时段，由杨生操纵。 【晚会地点和时间】 地点：xx 大酒店 时间：20xx 年 1 月 20 日晚 17：00~22：00 【晚会筹备日程安排】 供应商赞助 12 月 4 日开始 前期宣传 12 月 6 日左右 道具准备截至 1 月 10 日(如准备“抽奖箱及奖券”) 节目彩排 12 月 28 日第一次初排 nbsp；1 月 6 日第二次彩排 20xx 年 1 月 12 日第三次彩排 选择主持人节目基本到位时(第一次彩排时) 现场布置 1 月 20 日上午 10:00-下午 5：00 【晚会筹备组】 筹备小组负责人：xx 节目策划组：xx 小组职责分配 员工动员宣传：xx 部门负责人动员：xx 节目彩排总负责：xx 后勤：xx 供应商赞助跟进：xx 【具体组织安排】 1 供应商赞助 负责人：xx 主要负责本次晚会经费供应商赞助的跟催，分阶段提交报告 xx 及小组开会 时知会小组成员。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇五】 全校师生员工： 盛世享太平，歌舞迎新春。由 xx 省广播电影电视总台主办，xx 电视台公 共频道、少儿频道承办的 20xxxx 省春节联欢晚会和 20xxxx 五省少儿春节联欢 晚会，将于 20xx 年 1 月 24 日、25 日在 xx 理工大学体育馆盛大上演。今年的 春晚主题为“福满陇原”，将借助百姓喜闻乐见的电视春晚这个平台，荟萃全 省群众文艺创作、舞台表演的最新成果，是一台集文化、艺术、娱乐、交流为 一体的综艺性大型百姓联欢晚会。春晚将首次实现多频道联播、全媒体互动， 春节期间将在 xx 卫视、xx 电视台公共频道、少儿频道播出。 根据省广播电影电视总台（集团）函约和春晚组委会来校洽谈，经学校研 究同意，学校将作为 20xx 年 xx 电视台春节联欢晚会协办单位参与春晚演出和 摄制工作。学校将借助春晚这一平台，宣传学校办学成就、展示我校师生员工 精神风采。为做好此项工作，现将有关事宜公告如下。 一、工作进程 经学校与春晚组委会协商，20xx 年 xx 春节联欢晚会在我校的演出和摄制 工作分五个阶段进行。 第一阶段：1 月 7 日—17 日，“xx 邀您上春晚”活动阶段。春晚组委会将 以中央电视台“我要上春晚”节目形式，在我校举办该项活动。该项活动以我 校师生员工为重点，面向全省高校师生征集春晚节目，内容囊括各种各样的节 目形式，不设门槛，不限才艺，旨在帮助普通百姓实现舞台表演梦想，打造更 多草根名星。经评委现场举牌点赞，入选节目可以直接参加 20xxxx 电视台春节 联欢晚会的节目录制，做到直通 xx 春晚。 具体时间安排如下： 1 月 7 日—15 日，进行节目征集。全校师生员工、离退休教职工、附属中 学师生、幼儿园师生等均可报名参加。具体报名办法见 1 月 5 日学校通过新闻 网、官方微博、微信平台发布的“xx 邀你上春晚”活动通知。 1 月 16 日、17 日：进行节目遴选。由春晚组委会选拔“xx 邀您上春晚” 活动部分优秀节目进入春晚节目单（初定）。 第二阶段：1 月 18 日—22 日。节目编排阶段。春晚导演组将组织对所有 入选节目进行编排、彩排（包括通过“xx 邀您上春晚”活动选拔出的优秀节 目），并根据节目质量确定最终进入春晚的节目单。 第三阶段：1 月 23 日晚，20xxxx 春晚理工大专场演出。 第四阶段：1 月 24 日晚，20xxxx 五省少儿春节联欢晚会正式演出。 第五阶段：1 月 25 日晚，20xxxx“福满陇原”春节联欢晚会正式演出。 二、演出地点：xx 理工大学校本部体育馆 三、票务安排： （1）1 月 16 日、17 日举行的“xx 邀您上春晚”节目遴选活动不发放门票， 欢迎师生员工随时到现场观看。 （2）1 月 23 日晚举行的 20xxxx 春晚理工大专场演出，面向全校师生员工 提供赠票，由校工会负责发放。校属各单位、各部门可安排专人统计观众人数， 于 1 月 17 日到校工会领取门票。 （3）1 月 24 日晚举行的 20xxxx 五省少儿春节联欢晚会正式演出，1 月 25 日晚举行的 20xxxx“福满陇原”春节联欢晚会正式演出，春晚组委会只提 供部分赠票，由学校协办春晚工作组负责门票发放。 四、有关倡议和要求： 今年是 xx 省春节联欢晚会第一次走出电视台演播室，并选中我校体育馆进 行节目演出和录制。在节目演出和录制期间，将有数以千计的演职人员、数以 千计的社会观众和大批车辆到学校，学校校园和家属区安全压力很大，对学校 师生员工的文明素质提出了新的更高的要求。为协助春晚组委会办好本次活动， 全方位展示学校的办学成就，集中展示理工大人的文明形象，经请示学校同意， 现向全校师生员工和所有观众发出以下倡议和要求： 1、高度重视校园安全，自觉维护校园安全秩序。希望教职工在 1 月 23 日 至 25 日三天尽量减少开车出行，如果必须开车出行，必须服从学校安全保卫部 门和春晚组委会安保组的指挥，以减缓校园和家属区交通压力。在节目演出和 录制期间，禁止在家属区燃放烟花爆竹。 2、注重一言一行，展示理工大人文明形象。春晚节目演出和录制期间，将 有大批记者进入校园采访，希望全校师生员工注重自己的一言一行，展示理工 大人的文明形象。禁止随地吐痰、乱扔垃圾、流动吸烟等不文明行为；禁止师 生员工随意接受媒体采访。要服从大型活动安保规定，在进入节目录制现场时， 不带包、不带水、不带零食入场，并自觉接受安全检查。要做文明观众，在节 目演出和录制期间，要自觉配合现场录制要求，禁止随意走动、大声喧哗，更 不能发生嘘声四起、恶意鼓噪情况。 3、自觉宣传学校，树立学校良好形象。在高校校园录制地方春节联欢晚会， 在我省是第一次，对我校来说，更是一次全方位宣传学校、展示学校形象的难 得机遇。希望全校师生员工在积极参与春晚的同时，人人成为宣传员，通过口 口相传、微信传播等多种形式，向自己的亲戚、朋友、同学广泛宣传本次活动， 充分扩大本次活动的知晓面，提高本次活动的影响力，使本次春晚成为全省人 民的精神大餐，成为宣传我校办学成就，展示我校师生员工精神风貌的平台。 特此公告。 xx 理工大学协办春晚组委会 20xx 年 1 月 11 日 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇六】 一、晚会创意 以党的__大精神为指导，“和谐之春”为主题，春节警民联欢晚会为载体， 突出反映《秘书工作》新农村建设取得丰硕成果，以不同的表现形式歌颂党、 歌颂祖国、赞美家乡。颂扬全县人民在县委、政府的领导下励精图治、创业兴 乡所取得的新成果。充分展示全县上下政通人和、团结向上的精神风貌。通过 晚会让全县人民过上一个欢乐、祥和、喜庆的新春佳节。 二、主题 《和谐之春》 三、主办 中共《秘书工作》县委、《秘书工作》县人民政府 四、晚会名称 《秘书工作》县__年春节联欢晚会暨“三万三讲”活动表彰大会(横额)。 五、演出形式及人员构成 晚会以舞蹈、声乐、器乐、小品等形式来进行组台。由县直各相关单位和 部门的部分人员组成的 300 人演出阵容。包含几个本县参加省市比赛获奖节目。 六、晚会时间 共 110 分钟(含颁奖 30 分钟左右)，演出时间拟定于__年 1 月 9 日。 七、节目构成 整台晚会初定节目 12 个，具体节目如下： (一)开场：歌舞《福娃闹春》。 表演单位：《秘书工作》县示范小学 40 人(学生)、田园镇 50 人(龙狮队) 责任人： 编导：杨建赋 徐景湘 杨婷婷。 (涉及龙狮、条幅等相关费用由田园镇负责解决) (二)音舞诗画：《回家》 表演单位：《秘书工作》县公安局 20 人。 责 任 人： 编 导：杨春兰。 萨克斯演奏：杨中才。 (涉及经费由各节目生产单位负责解决) (三)舞蹈：《新彝山情歌》 表演单位：《秘书工作》县老体协、老年大学共 20 人 责 任 人： 编 导：杨春兰 (涉及经费由各节目生产单位负责解决) 第 1 次颁奖(十佳老人) (四)说唱：《姐妹喜迎__大》 表演单位：《秘书工作》县幼儿园 8 人(女) 《秘书工作》县文工队 8 人(女) 责 任 人：张翠英、马 宏 编 导：吴国安 (五)舞蹈：《跳茶》 表演单位：《秘书工作》县幼儿园 16 人(教师) 责 任 人：张翠英 编 导： (涉及经费由各节目生产单位负责解决) (六)歌伴舞：《感恩的心》 表演单位：《秘书工作》县人民医院 20 人 责 任 人： 编 导：杨春兰 (涉及经费由各节目生产单位 负责解决) 第 2 次颁奖(十佳礼仪标兵) (七)节目：《》 表演单位：《秘书工作》县人民法院 20 人 责 任 人： 编 导： (涉及经费由各节目生产单位负责解决) (八)说唱：《公路通到苗家山》 表演单位：《秘书工作》县交通局 12 人 责 任 人： 编 导：吴国安 (涉及经费由各节目生产单位 负责解决) 节目：《》 表演单位：《秘书工作》县第一中学 40 人(学生) 责 任 人： 编 导：李赛凤 刘红云 (涉及经费由各节目生产单位 负责解决) 第 3 次颁奖(十佳孝星) (十)小品：《反贪局长》 表演单位：《秘书工作》县检察院 责 任 人： 编 导： (涉及经费由各节目生产单位 负责解决) (十一)舞蹈快板：《金叶铺开幸福路》 表演单位：《秘书工作》县烟草公司 16 人 责 任 人： 编 导：吴国安 (涉及经费由各节目生产单位 负责解决) 第 4 次颁奖(十佳先进集体) (十二)合唱：《祝福《秘书工作》》 表演单位：公安局、检察院、法院、司法局、共青团、妇联、老体协、老 年大学、县幼儿园、医院、交通局、一中、烟草公司、国税局、地税局、工商 局、人行、中国人寿保险公司、中国人民财产保险公司、建设局、电力公司、 驻昌武警部队。(每个单位参加 4――6 人) 八、观众组织(届时由“两办”负责组织) 全体观众在最后一个节目要参加互动(齐唱《祝福《秘书工作》》)。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇七】 一、晚会主题(名称)央视互动专区迎新春联欢晚会 二、活动目的：以晚会的形式庆祝新年，展现网友风采，增进房间网友的 交流与互动，提高房间的知名度和影响力。 三、活动时间：20__年 1 月 25 日晚 8 时至 11 时(暂定) 三、活动地点：官方大厅---央视互动区----央视大型活动部 四、活动前期准备： 1、人员安排： 【晚会总导演】 【晚会策划】【晚会导演】 【晚会统筹】【晚会片花】 【晚会广播】【晚会广播】 【晚会录像】【晚会广播】 【晚会护麦】【晚会报道】 【晚会督察】【晚会督察】 【晚会秩序】【晚会主持】 【晚会迎宾】【晚会迎宾】 【晚会策划】 2、通知公告： 在区务会上向各个房间做出通知。提前在区论坛发布征集节目的通知公告， 鼓励各房间踊跃报名。在节目单确定后，发布在论坛上。并发出邀请函。 3. 节目征集： 在发布晚会信息的同时，在论坛板块做出报节目的详细内容。有导演具体 负责。另外，各个房间的室主负责本房间的节目申报，由导演、策划协同区长。 文艺管理，负责节目汇总编排后报给晚会总导演。确定最后的节目单。 4、工作人员要各负其责。在晚会的前一天，再落实一次工作人员的工作落 实情况。要把工作落到实处。不能出现遗漏。 五、晚会进行中： 1.常规情况： 按照计划分工，工作人员各司其职，按晚会流程安排顺利开展各项工作。 工作人员遇到任何无法处理的问题，需上报给晚会协调或晚会总导演，由总导 演调度安排。 2.突发情况的处理： (1)确定 3-4 名预备工作人员，晚会进行中任何工作人员出现掉线等意外情 况时，由预备工作人员接替其工作。 (2)节目进行时，晚会递麦应提醒后两个节目的表演者做好准备。节目表演 者出现掉线等意外情况时，后面的表演者可迅速补上。 (3)房间管理人员应保持协调畅通，出现其他意外情况时可以及时联络，灵 活调度。 六、开场词：(配乐：喜洋洋) 女：尊敬的各位领导，各位来宾，亲爱的朋友们，大家晚上好!我是今晚的 在线主持--，欢迎大家在这个辞旧迎新的夜晚，如约来到：央视互动 区，，，，，，，，，迎新春联欢晚会现场。 男：朋友们，大家晚上好!我是今晚的在线主持--，让我们共同欢乐，一起 度过这个愉快的夜晚。 女：转瞬间 20__年已迈着坚定的脚步离我们远去，这一刻，让我们共同播 种春天的希望，拥抱盛夏的热情，收获秋天的硕果，感受严冬的凛冽。 男：20__年的春节如期而至，这一刻，数九寒天人心暖，五星闪耀情意浓。 欢乐编织着梦想。发展成就美好篇章。 女：又是一季雪飘过!新年的钟声即将敲响，时光的车轮又留下了一道深深 的印辙。伴着冬日里的温暖阳光，今夜,我们欢聚一堂,尽情高歌。 男：又是一年人增岁!今夜,我们诉说过去，畅想未来;、良辰美景，歌声在 飞扬，笑声在荡漾。 女：过去的一年是我们央视互动区丰收的一年，是我们硕果累累的一年， 是欢乐的一年。 男：这一年，在央视互动区区长金娱领导的领导下，在各位管理、室主、 聊友的努力下，我们取得了不平凡的业绩 女：这是我们团结协作的成果，这是我们共同努力的结晶。让我们要在拼 搏中成长，在奋斗中前进，在创新中神采飞扬 男：新的一年给了我们新的希望 女：新的一年是多么灿烂辉煌 男：在这里，衷心祝愿我们央视互动区在新的一年里，永远像清晨喷薄而 出的太阳 充满着生机，充满着活力，充满着希望 女：央视互动专区，，，，，，，，，迎新春联欢会现在开始 男：首先请为央视互动区辛勤付出的区长金娱致新年贺词。有请区长。 女：有请。 领导讲话，，，，，，，， 七、节目单、串词、 女：感谢领导的祝福。晚会正式开始!首先请欣赏，开场舞，。表演者：__ ______有请。 女：下面第一组上场的是----------房间带来的节目他们是： 1--------4 女：春夏秋冬，黑夜清晨; 男：日月如梭，光阴似金; 女：时间老人领着我们 男：又敲响了新年的大门。 女：当日历又翻开新的一页; 男：当小树又增加一个年轮; 女：满天的雪花，是飞舞的音符。 男：以思念谱成乐章，用祝福奏出所盼，带给你，欢欣快乐的一年! 女：朋友们，今天的天空湛蓝，今天的花朵鲜艳! 男：愿人世间梦幻般的鲜花与绿叶永远陪伴你温馨的回忆 女：愿我的祝福如朵朵小花开放在温馨的季节里为你点缀欢乐四溢的佳节 男：今天的联欢会更加体现出我们是一个充满活力，面向未来的集体 女：下面请欣赏------------房间带来的节目： 5-------------8 女：虽然我们无法阻拦时间的流逝，但是我们可以主宰自己的心情 男：妍丽的鲜花祝你节日愉快;闪动的烛光祝你平安如意 女：怀念万千祝福在这充满喜悦的佳节里，祝福串成一首诗、组成一曲旋 律、开启一片温馨的心灵 男：温馨的气息、恬静的氛围、舒心的休憩编织成您快活的生活 女：有请-------房间选送的节目 9-----------12 女：今天，我们相聚在这里，享受缘分带给我们的欢乐， 享受这段美好时光 男：今天，我们相聚在这里，一起用心来感受真情，用爱来融化冰雪 女：今天，我们相聚在这里，敞开你的心扉，释放你的激情 男：今天，我们相聚在这里，这里将成为欢乐的海洋，让快乐响彻云霄 女：今天，我们欢聚一堂、载歌载舞 男：今天，我们激情满怀、心潮澎湃 女：有请----------房间选送的节目 13---------- 16 女：春风是寒冬的向往，丰硕是金秋的向往，雨露是大地的向往，海岸是 风帆的向往。个聊歌王区，一个精彩的网络平台，一个充满真诚温馨的网络家 园，一个联系四面八方有着共同美好心愿的心灵港湾。五彩的光环围绕在她的 身边，而她也正期待着我们的到来。 男：是喜悦让我们相聚在一起;今天，是共同的畅想让我们手拉手来到这里; 今天，是我们共同走过一年的终点，也是我们畅想新的一年的起点;今天，让我 们用真诚的火花将激情的火焰点燃; 女：有请---------房间的歌手给大家带来的一组歌曲 17-----------20 女：虽然我们无法阻拦时间的流逝，但是我们可以主宰自己的心情 男：妍丽的鲜花祝你节日愉快;闪动的烛光祝你平安如意 女：怀念万千祝福在这充满喜悦的佳节里，祝福串成一首诗、组成一曲旋 律、开启一片温馨的心灵 男：温馨的气息、恬静的氛围、舒心的休憩编织成您快活的生活。 女：有请------ 房间给大家带来的节目 21___________ 27、 女：最明快的，莫过于一年一度芳草绿，莫过于倾听年轮的呼吸。每逢这 种时刻，便簇拥着我们共同的梦境，你我总在梦中嫣然笑语——新年快乐! 男：这是快乐分享的时刻，是思念好友你的时刻，是祝福，关怀的时刻， 是希望，美梦成真的时刻，祝你：新年快乐，佳节如意! 女：有请最后一房间-------房间，他们带来的节目是 28___________32、 八、结束语 男：难忘今宵，不论天涯与海角。四气迎新春，万寿初今朝。 女：告别今宵，不论故友与新交。载歌又载舞，澎湃荡心潮。 男：明年再相会，青山在人未老。新年的钟声，即将敲响，让我们共同用 心去聆听。 女：欢歌笑语汇成我们的祝福，祝我们的在央视互动区新的一年里，更加 蒸蒸日上，真正成为大家温馨的家园。 男：愿我们的央视互动区在金娱区长，和各位室主、管理的带领下，在朋 友你的努力下，使我们央视互动区，在 20__年更上一层楼、更加辉煌，使我们 的聊友，笑逐颜开，幸福伴随你、我、他。 女：让我们共同祈祷，共同祝愿，祝愿我们央视互动区的明天会更美好。 让我们明年再相聚。 男：20__年央视互动区迎新春联欢会到此结束。感谢朋友们的到来。感谢 演员的精彩表演。 女：和各位工作人员道一声：辛苦了。你们很棒。再次感谢各位朋友。朋 友们晚安。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇八】 一、 晚会愿景 (一) 丰富员工生活，答谢全司员工一年以来付出的辛勤努力; (二) 公司即将迎来业务与规模扩张的 20__年，期待着在 20__年全员成长与 公司业绩 百尺竿头更进一步! (三) 所谓好的开始乃成功的一半，我们将寄于“20__年春节联欢晚会”， 唤起全体员工挑战来年,奋发向上，开拓进取的更大决心! 二、 晚会主题 联欢晚会的主题是“____”。通过本次晚会，在和谐的、快乐的氛围中表 达企业对员工的关怀与问候，使员工开开心心、快快乐乐的过好 20__年春节。 增强员工的归属感，期待着员工们能积极地愉快地在新的一年里爱岗敬业。 三、 晚会形式与内容 (一) 领导致词：执行董事与总经理致词 (二) 表彰先进：20__年度优秀员工颁奖，优秀员工代表发言 (三) 员工表演：每个部门至少出一个节目，充分体现员工的激情 (四) 幸运抽奖：可安排高层领导、应邀合作伙伴等上台给员工抽奖 (五) 晚宴：全体员工欢聚一堂 (第 3 项与第 4 项结束后开始晚宴) 以上，第 3 项与第 4 项穿插进行，提高晚会的整体气氛，把幸福快乐送给 给__的每一位员工，传递给为我们__默默无闻的工作者，真正达到全员联欢的 效果，更有助于同事关系的进一步融洽。 具体的节目编排另行出通知向各部门征集。所有节目需提前彩排，节目演 出次序由晚会主持人和晚会筹备组决定。晚会结束后评出优秀节目并给予相应 的奖励，凡参加表演的未获奖员工都将给予礼品以感谢其积极的参与。 四、 晚会地点和时间 (一) 地点：待定 (二) 时间：20__年_月_日-_日下午 15:00-20:00(具体日期待定) (三) 亮点：喜庆、祥和、热烈 五、 晚会筹备组 人力资源部全体、市场部、拓展部及工程部各派 1-2 人支援六、 具体组织 安排 (一) 员工动员工作 负责人：各部门负责人 主要负责动员所属部门员工的积极性，发掘在娱乐节目方面有特长的员工 报名及鼓励其上台表演的自信。 (二) 选择主持人 先由公司员工/自我推荐后，再由晚会筹备组全体成员共同决定，择优选拔 形象气质佳，表达能力、组织能力、应变能力和责任心都强的公司员工。主持 人数量在 2 人(一男一女)或是 4 人(4 人则为两男两女，一男一女搭配为一组)。 (三) 现场布置 负责人：___ 与晚会承办酒店一起落实。 (四) 活动物品采购 负责人：___、___ (五) 节目编排 负责: ___、其他部门支援人员 1)、各部门节目应于_月_日确定并上报晚会筹备组 2)、_月_日-_日进行第一轮彩排，各节目自带 CD 配音 3)、_月_日-_日进行最后一轮彩排 (六) 通知晚会贵宾 由各部门上报名单给晚会筹备组，筹备组收集汇总后提交给总经理，审批 后下达给各部门负责人落实。 (七) 演员化妆 由筹备组现购买化妆品，请人/有经验的公司员工自行化妆，节目主持人专 业化妆。 (八) DV 拍摄及现场拍照 由___与___负责：主要控制当晚 DV 拍摄的内容、方式，确保晚会现场的整 个过程不漏拍，保证录像带制作出来的质量。 (九) 协调工作 六、 具体组织安排 (一) 员工动员工作 负责人：各部门负责人 主要负责动员所属部门员工的积极性，发掘在娱乐节目方面有特长的员工 报名及鼓励其上台表演的自信。 (二) 选择主持人 先由公司员工/自我推荐后，再由晚会筹备组全体成员共同决定，择优选拔 形象气质佳，表达能力、组织能力、应变能力和责任心都强的公司员工。主持 人数量在 2 人(一男一女)或是 4 人(4 人则为两男两女，一男一女搭配为一组)。 (三) 现场布置 负责人：___ 与晚会承办酒店一起落实。 (四) 活动物品采购 负责人：___、___ (五) 节目编排 负责: ___、其他部门支援人员 1)、各部门节目应于_月_日确定并上报晚会筹备组 2)、_月_日-_日进行第一轮彩排，各节目自带 CD 配音 3)、_月_日-_日进行最后一轮彩排 (六) 通知晚会贵宾 由各部门上报名单给晚会筹备组，筹备组收集汇总后提交给总经理，审批 后下达给各部门负责人落实。 (七) 演员化妆 由筹备组现购买化妆品，请人/有经验的公司员工自行化妆，节目主持人专 业化妆。 (八) DV 拍摄及现场拍照 由___与___负责：主要控制当晚 DV 拍摄的内容、方式，确保晚会现场的整 个过程不漏拍，保证录像带制作出来的质量。 (九) 协调工作 负责人：___、___ 负责晚会的人员调动，节目出场的传达及道具的摆放。人员调动要合理， 保证晚会每一项工作都要有人管，都要按要求完成。 (十) 音响音乐播放 负责人：待定 主要负责本次晚会的音响调试话筒及音乐的播放工作。保证本次晚会能保 质保量的圆满进行。 负责人：___、___ 负责晚会的人员调动，节目出场的传达及道具的摆放。人员调动要合理， 保证晚会每一项工作都要有人管，都要按要求完成。 (十) 音响音乐播放 负责人：待定 主要负责本次晚会的音响调试话筒及音乐的播放工作。保证本次晚会能保 质保量的圆满进行。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇九】 联欢会名称：团结和谐奋进 联欢会时间：20__年 2 月 15 日 联欢会地点：__酒店 联欢会筹备工作管理方式：项目组式管理 项目组设置： 总监督：馆长及相关副馆长 执行监督： 联欢会筹备委员会成员：各部门主任、处长 1、策划组： 成员：各部门主任、处长 职责：负责整台联欢会的策划(资金预算、内容、方向)。 2、司仪组： 成员： 职责：负责整台晚会司仪策划。 3、节目组： 成员： 职责：节目的跟催、增减、彩排、负责节目的道具、服装、化妆安排。 4、礼(奖)品组： 成员： 职责：奖品、奖项设立、购买、保管及分发、安排来宾座席。 5、礼仪接待组： 成员： 职责：迎送来宾、招待客人、协助司仪活动。 6、新闻报道宣传组： 成员： 职责：对晚会召开前、中、后气氛及动态的渲染、报道。 7、摄影、摄像组： 成员： 职责：对整场晚会的摄影、摄像。 8、保安、救护组： 成员： 职责：负责会场的秩序及突发事件的救护及处理。 9、后勤组： 成员： 职责：联络、卫生、协助各小组工作开展，负责对演出道具及演员的安全 接送。 10、碟片制作、灯光、音响效果确认： 成员： 职责：负责对节目碟片跟踪制作、灯光、舞台效果、音响设备等事项的确 认。 20__年春节联欢会主持词及节目单 A：尊敬的各位领导 B：各位来宾 C：大哥、大姐 D：嫂子、弟妹们 合：大家春节好! A：昨夜寒风才逝去，今日又见东风暖; B：歌声袅袅辞旧岁，舞姿翩翩贺新年。 C：吉祥的春阳温暖明亮 D：丰厚的画卷神采飞扬 A：在这寒暑交迭，万象更新之际， B：在这玉狗欢退，金猪欲出之际， C：__馆的全体职工和各位家属在这里欢聚一堂，共同庆祝 20__年春节， D：希望在座的各位在喜庆的气氛中度过一个祥和的新春。 A：__馆迎新春联欢会 合：现在开始 B：首先，馆长__协班子成员为大家拜年 康馆长致词结束后直接切入文艺演出,最好选择一个欢快的节目开场 整场活动安排基本按照表演两个节目后进入游戏环节，再表演一个节目， 然后进入抽奖环节的循环顺序进行，书画比赛颁奖设置在活动半程时进行。 最后选择一个点题的歌曲作为垫场 (在歌的最后一节，主持人和全体演员上台) 结束词 A：此时，我们相聚在这里，光华闪烁，群心激荡。 B：此刻，我们相会在这里，展望未来，豪情满怀。 C：象春风吹拂，象春雨润物， D：象溪流归川，象江河奔腾， A：让我们在新一届馆领导班子的正确领导下， B：为实现__馆新的腾飞而努力奋斗! C：__迎新春联欢会到此结束， D：感谢大家光临， 合：再见! 说明： 1、联欢活动设置的时间在 120 分钟左右 2、大概表演 12 个节目、做 4 个游戏、进行 4 次抽奖和 1 次颁奖 3、节目要求： (1)内容积极向上，娱乐性较强 (2)节目形式力求新颖性、多样性，除文艺以外的内容，如各种绝活等也欢 迎参与 (3)提倡多人合作演出(以部门为单位或家庭为单位最佳) 4、为提高演员的参与热情和激发积极性，应设立优秀节目奖 2--3 个，在 活动快结束、一等奖抽出之前由家属评出。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇十】 1、开场热舞表演者： 2、持人上台宣布晚会开始并致开场白 3、总经理致词 4、介绍特约嘉宾 5、娱乐文艺节目： 1)舞蹈名称表演者： 2)女声独唱曲目表演者： 3)男声独唱曲目表演者： 4)魔术表演名称表演者： 5)游戏：最佳情侣我猜、我猜、我猜猜猜凡参与者皆有礼品赠送 规则： 由主持人在现场组成四个小组，每组上来两人必须是一男一女，共 8 人。 在 8 人中分发提前写好的情侣人名的纸条，如杨过和小龙女、林黛玉和贾宝玉、 梁山伯和祝英台、罗密欧与朱丽叶等，男女分别抽取，然后根据人名速配成对， 进行表演，女方表演生气的样子，男方要对女方讲一个笑话或者别的，直到把 女方逗笑了为止，在 35 分钟之内不能把女方逗笑者，即视为男方努力失败。如 果女方故意笑(此处判断标准以全场观众的标准为准)，则判犯规。 对于失败者和犯规者，主持人可以事先准备一叠纸条，每个纸条上写一个 节目名称，如成语肢体表演名称(如抓耳挠腮、鸡飞狗跳等)，或唱一首流行歌 曲，或声情并茂的朗诵一首诗，或大声说出自己亲身经历过的最丢人的一件事 等等，让其抽出一张纸条根据纸条上的节目名称进行表演。其中成语肢体表演 必须由他(她)用肢体语言表演出来，不得用语言或是其它的暗示提示观众，最 后由他(她)所属的组来猜，直到猜出来为止。 道具：8 张 4 对人名纸条，事先写好的若干节目名称纸条 6)女生个人才艺展示名称表演 7)最新流行歌曲放送名称表演 8)情歌对唱名称表演 9)交谊舞伴奏音乐 10)游戏：丑小鸭赛跑 凡参与者皆有礼品赠送 规则：由主持人在现场选人组成四个小组，每组上来两人必须是一男一女， 共 8 人。 每组两人一人绑左脚，一人绑右脚，分别用膝盖夹住气球 规定在 5 分钟内，球不能落地，不能夹破，哪组走路最远者胜。 道具：气球、布绳若干只。 11)男生个人才艺展示名称表演 12)金唱盘《经典老歌》名称表演 13)美少女合唱组名称表演 14)Disco 热舞伴奏音乐 15)相声名称表演 16)嘉宾节目名称表演 17)英文经典名称表演 18)校园民谣名称表演 19)说唱/摇滚名称表演 20)疯狂街舞名称表演 21)游戏：八仙过海吹牛皮大赛 规则：限时在一分钟内吹气球，不能吹爆，以气球最大者取胜。 道具：气球若干只。 人员：八仙扮演者：汉钟离、张果老、韩湘子、铁拐李、曹国舅、吕洞宾、 蓝采和及何仙姑 22)小品名称表演 23)吉他弹唱名称表演 24)老帅哥合唱组名称表演 25)刘三姐情歌大对唱： 参加晚会的所有人按男女分为 A、B 两大组，每组选出八位情歌对唱代表， 然后 A 组或 B 组(具体由主持人视晚会现场情况而定)开始任意选一首歌由某组 员演唱，则另一组必须以第一组所唱歌曲的最后一个字为头开始唱一首歌(可唱 出一句也可唱一段)，然后再由第一组接唱(组内任何人都可以接)，如此循环下 去，每个小组对歌的时间不得超过 15-20 秒钟，否则以本轮输于对方算;紧接着 开始下一轮，共计三轮(或五轮，具体由主持人视晚会现场情况而定)的时候定 出输赢，然后由赛输的组推选一位代表表演一个节目，游戏至此由主持人视晚 会现场情况而定是否再来一个回合。 26)晚会颁奖：(颁奖小姐：部门文员) A)颁发最佳男/女金曲奖;奖品： B)颁发最佳游戏组合奖;奖品： C)颁发最佳才艺展示奖;奖品： D)颁发最佳个人/组合搞笑奖;奖品： 27)等待平安夜钟声的敲响(若时间间隔过久可安排歌曲) 28)迎新年幸运大抽奖/迎圣诞幸运大抽奖 一等奖： 二等奖： 三等奖： 道具：抽奖箱、编有号码的纸条(视晚会人数而定) 29)难忘瞬间公司人员集体合影 30)晚会结束大合唱《难忘今宵》 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一十一】 一、晚会基调：喜庆、祥和、热烈。 二、晚会地点：教室 三、晚会时间：根据学校安排确定 四、晚会思路： 1、晚会反映我班半年来所取得的成绩，鼓舞同学们的士气，继往开来，再 创辉煌。 2、继承和发扬我班好的思想、好的做法，携手打造亲情班级、和谐班级、 文明班级，奋进班级。 五、晚会节目要求 1、歌曲类： (1)能够反映祖国发展，弘扬主旋律的歌曲(民族，美声类); (2)青春、阳光、健康、向上，能够反映同学们们充满活力，反映教师无私 奉献的歌曲; (3)与以上主题相关的原创歌曲。 2、舞蹈类： (1)、积极向上、寓意深刻的艺术性舞蹈; (2)、具有校园时代气息的创意性舞蹈。 (3)、喜闻乐见的街舞、现代舞、健美操、武术等; (4)、相关歌曲的伴舞。 3、曲艺(语言)类： (1)、喜庆、热闹反映校园生活的的相声、小品; (2)、经典的传统曲艺类节目; (3)、其它类型的曲艺节目。 4、其他节目 六、节目来源： 全体同学必须全部并积极参与表演节目的上报，每位同学必须保证有一个 节目，如实在没有节目，须参加合唱类节目，合唱要求自己找好合作伙伴，合 唱人员不得超过五人。 七、晚会参报节目要求： 能够围绕晚会主题，营造出喜庆、祥和的气氛，节目新颖，有创意，紧凑、 连贯，能够将节目完整、艺术性地展示给现场观众。 八、节目报名时间及要求： 时间：__。 要求：节目报名时间任何人员不得大声喧哗，不得因意见不统一而影响班 级纪律。 九、晚会开始准备： 1、布置教室，体现节日气氛。 2、小主持人安排好节目出场顺序。 3、主持人或老师置开幕词，春节晚会节目开始 4、按节目单顺序演出，演出结束，由学生投票选出一、二、三等奖，进行 奖励和鼓励 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一十二】 一、指导思想 青少年是祖国的未来，是中华民族的希望。为了大力弘扬社会主义核心价 值观，进一步培养__县青少年热爱祖国热爱家乡的民族自豪感，为全面推进素 质教育，不断提升青少年的文化艺术素养，为 20__年__省少儿电视春节联欢晚 会选拔推送优秀节目，发掘和培养艺术新人。 二、活动宗旨 展现青少年儿童才艺，成就梦想舞台! 三、形式步骤 本次活动拟分为报名海选阶段、选拔培训阶段和晚会展示录制阶段三个部 分，参加晚会的项目形式包括歌舞、乐器、戏曲、语言类等艺术形式。在报名 阶段，组委会将通过发放海报、网络等媒体，发动我县有文艺特长的少年儿童 前来报名参加。 海选报名阶段：12 月下旬-1 月上旬。在本阶段举行海选专场，根据报名情 况，分器乐专场、舞蹈专场、声乐专场进行分类海选。 选拔培训阶段：20__年 1 月中旬。届时将邀请我市文艺专家，对报名的选 手进行选拔，最终选拔出 15—20 个优秀的节目，参加新年少儿春晚。在选拔 中胜出的孩子，免费接受培训辅导及整合。 晚会展示阶段：20__年 1 月下旬。在我县欢乐福利大戏院举行，晚会时长 拟定为 150 分钟左右。节目类型包括演唱、舞蹈、戏曲、器乐等众多形式。晚 会将评出优秀节目奖，颁发荣誉证书。__县电视台、__微言将对本场晚会进行 特别报道，__县电视台对节目演出实况录制，将在春节期间进行播出。 参赛主体：4—17 周岁的少年儿童 报名时间：20__年 12 月 21—20__年 1 月 2 号评委构架：聘请市县文广新 局相关专业人士 四、组织机构 1、主办单位：__县委宣传部共青团__县委员会 2、承办单位：__县广播电视台__县海韵舞蹈学校 3、协办单位：__县幸福家年华商业广场 __县欢乐福利大戏院 4、特别鸣谢： ____文化传媒 __装饰 __数码彩扩中心 __礼仪策划中心 五、申报办法 全县各级各类学校、幼儿园、青少年培训机构，在音乐、舞蹈、表演等综 合才艺方面有一技之长的青少年，以学校推荐、自荐等形式均可报名。报名分 为幼儿组(4--6 岁)、儿童组(7--12 岁)、少年组(13--17 岁)共三个组。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一十三】 一、晚会简介 本次活动以“少年梦·中国梦”为主题，在“少年智则国智，少年强则国 强”的感召下，扬梦想之风帆，播梦想之希望，通过少儿春晚和谐、喜气、欢 乐的艺术舞台，圆孩子们的艺术梦、爱国梦、强国梦。 通过此晚会，展现我县少儿艺术风采，共筑瑰丽梦想，提升我县青少年儿 童的文化艺术水准，丰富孩子们的文化艺术生活，引领少年儿童才艺教育的创 新发展。为全县喜欢艺术，热爱表演的少年儿童们搭建一个自我展示的大舞台， 为各中小学、少儿教育培训机构搭建展示、切磋的平台，也为我县营造更加浓 烈的文化艺术教育氛围。整台晚会格调高雅，内容丰富、色彩鲜明、形式活泼， 将是一台高质量的迎春晚会。 二、晚会观众构成 1 省、市、县相关领导 2 晚会相关单位领导 3 赞助单位的领导、嘉宾和方队 三、晚会内容 (一)、春晚日程安排： 第一阶段：春晚节目筹划报送 ◆筹备报名阶段：20__年 12 月 10 日-20__年 12 月 27 日 要求： 1、所有节目要围绕“少年梦·中国梦”为主题尽可能地广泛挖掘，节目本 身要有创意、编排要精致，做到艺术性与观赏性的统一; 2、节目内容要健康阳光，积极向上。舞台表演要精彩，对于各种艺术门类 及表现形式要大气; 3、节目编排过程中，必须考虑到场地、服装、道具、色彩搭配及音乐效果; 4、提倡自编自创具有时代特点、当地特色的节目，特别欢迎新、奇、特、 优、潮节目和集体节目参选，每个节目参与人数不限，晚会节目类型则分为音 乐、舞蹈、戏剧、小品、相声、武术、魔术、模仿秀等各种艺术形式。凡是 3 至 16 岁的.才艺青少年、儿童，均可报名参加。 第二阶段：春晚节目海选 ◆海选时间：20__年 12 月 31 日 1、___电视台“少年梦·中国梦”xx 年春节联欢晚会的演员和节目将全部采 用全县选拔的形式进行，在海选中将充分体现公平、公正、公开的原则，用多 种形式让更多的少年儿童参与到晚会的演出中来，在提高节目质量的同时，提 高晚会的影响力。 2、海选方式：组委会将组织专家评审团对所有报送节目进行集中选拔，原 则上按各组得分高低择优入选;另外，组委会结合导演组、评审团之意见，充分 考虑晚会整体效果、节目形式、演员年龄段等对节目进行调整，组委会保留选 择节目的权利。 3、海选地点：待定 第三阶段：晚会现场 ◆录播地点： ◆录制时间： ◆播出频道： ◆晚会时长：120 分钟左右 (二)、晚会亮点 1、孩子做主角，在孩子眼里，没有艺术水平的高低，他们要的是好听、好 看、好记、好学。通过孩子自己的精彩表现，将其精心策划包装登上晚会舞台; 2、创意节目、新奇特节目将会作为重点出现，少儿春晚将在学习其他春晚 创意节目的基础上，创作属于孩子们的创意节目;3、本场晚会具有公益性，我 们将对社会特殊儿童群体给予特别的关注与关爱，让孤残儿童、贫困儿童、留 守儿童在节日期间像其他的孩子一样感受到亲人般的呵护与大家庭的温暖。 四、媒体支持 通过电视、报纸、电台广播、网络全方位、立体化宣传 电视媒体： 电台媒体： 新媒体： 其它广告载体：条幅、海报、彩页、微信等 (以上的宣传量和媒体选择可根据活动的需要做适当的调整) 五、招商项目 (一)独家冠名 (二)联合赞助 (三)其他赞助 六、市场价值分析： 1、本次活动宣传时间长。电视台将全方位报道“少儿春晚”活动、高密度 播放信息、强力造势、炒作热点。本次“春节晚会”将设计不同主题的活动， 达到明确精准传播效果。可选择优秀小主持人为品牌形象宣传，短期内快速扩 展知名度和影响力，提升品牌价值。 2、本次活动宣传广泛。活动采用的宣传工具和方法是全面的主流媒体与新 观念。借势本次“少儿”舞台，将为全县少年儿童提供一个展示才艺、秀出风 采的舞台，观众通过电视、网络等传媒关注本次“少儿春晚”，了解本次晚会 盛况。 3、本次活动受众广泛。所有演出的孩子将带动家庭的受众率。因此，冠名 本次春晚相信绝对让您的企业和产品在我县做到家喻户晓，对于冠名企业知名 度、美誉度和其产品的市场销售将会起到非常巨大的促进作用。 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一十四】 以上，第 3 项与第 4 项穿插进行，提高晚会的整体气氛，把幸福快乐送给 给 XX 的每一位员工，传递给为我们 XX 默默无闻的工作者，真正达到全员联欢 的效果，更有助于同事关系的进一步融洽。 具体的节目编排另行出通知向各部门征集。所有节目需提前彩排，节目演 出次序由晚会主持人和晚会筹备组决定。晚会结束后评出优秀节目并给予相应 的奖励，凡参加表演的未获奖员工都将给予礼品以感谢其积极的参与。 四、晚会地点和时间 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一十五】 (三)亮点：喜庆、祥和、热烈 五、晚会筹备组 人力资源部全体、市场部、拓展部及工程部各派 1-2 人支援六、具体组织 安排 (一)员工动员工作 负责人：各部门负责人 主要负责动员所属部门员工的积极性，发掘在娱乐节目方面有特长的员工 报名及鼓励其上台表演的自信。 (二)选择主持人 先由公司员工/自我推荐后，再由晚会筹备组全体成员共同决定，择优选拔 形象气质佳，表达能力、组织能力、应变能力和责任心都强的公司员工。主持 人数量在 2 人(一男一女)或是 4 人(4 人则为两男两女，一男一女搭配为一组)。 (三)现场布置 负责人：XXX 与晚会承办酒店一起落实。 (四)活动物品采购 负责人：XXX、XXX (五)节目编排 负责:XXX、其他部门支援人员 1)、各部门节目应于 X 月 X 日确定并上报晚会筹备组 2)、X 月 X 日-X 日进行第一轮彩排，各节目自带 CD 配音 3)、X 月 X 日-X 日进行最后一轮彩排 (六)通知晚会贵宾 由各部门上报名单给晚会筹备组，筹备组收集汇总后提交给总经理，审批 后下达给各部门负责人落实。 (七)演员化妆 由筹备组现购买化妆品，请人/有经验的公司员工自行化妆，节目主持人专 业化妆。 (八)DV 拍摄及现场拍照 由 XXX 与 XXX 负责：主要控制当晚 DV 拍摄的内容、方式，确保晚会现场 的整个过程不漏拍，保证录像带制作出来的质量。 (九)协调工作 六、具体组织安排 (一)员工动员工作 负责人：各部门负责人 主要负责动员所属部门员工的积极性，发掘在娱乐节目方面有特长的员工 报名及鼓励其上台表演的自信。 (二)选择主持人 先由公司员工/自我推荐后，再由晚会筹备组全体成员共同决定，择优选拔 形象气质佳，表达能力、组织能力、应变能力和责任心都强的公司员工。主持 人数量在 2 人(一男一女)或是 4 人(4 人则为两男两女，一男一女搭配为一组)。 (三)现场布置 负责人：XXX 与晚会承办酒店一起落实。 (四)活动物品采购 负责人：XXX、XXX (五)节目编排 负责:XXX、其他部门支援人员 1)、各部门节目应于 X 月 X 日确定并上报晚会筹备组 2)、X 月 X 日-X 日进行第一轮彩排，各节目自带 CD 配音 3)、X 月 X 日-X 日进行最后一轮彩排 (六)通知晚会贵宾 由各部门上报名单给晚会筹备组，筹备组收集汇总后提交给总经理，审批 后下达给各部门负责人落实。 (七)演员化妆 由筹备组现购买化妆品，请人/有经验的公司员工自行化妆，节目主持人专 业化妆。 (八)DV 拍摄及现场拍照 由 XXX 与 XXX 负责：主要控制当晚 DV 拍摄的内容、方式，确保晚会现场 的整个过程不漏拍，保证录像带制作出来的质量。 (九)协调工作 负责人：XXX、XXX 负责晚会的人员调动，节目出场的传达及道具的摆放。人员调动要合理， 保证晚会每一项工作都要有人管，都要按要求完成。 (十)音响音乐播放 负责人：待定 主要负责本次晚会的音响调试话筒及音乐的播放工作。保证本次晚会能保 质保量的圆满进行。 负责人：XXX、XXX 负责晚会的人员调动，节目出场的传达及道具的摆放。人员调动要合理， 保证晚会每一项工作都要有人管，都要按要求完成。 (十)音响音乐播放 负责人：待定 主要负责本次晚会的音响调试话筒及音乐的播放工作。保证本次晚会能保 质保量的圆满进行。 推荐阅读：xx 年春节联欢晚会策划春节联欢晚会策划最新 xx 年春节联欢晚会 策划方案春节联欢晚会活动策划方案 xx 年春节联欢晚会主题策划书 xx 年春节 联欢晚会策划书 春节联欢晚会活动策划方案模板大全 20 篇【篇一十六】 一、活动目的： 为了加强企业员工的凝聚力，丰富企业文化生活;表达企业对员工节日的关 怀与问候，使员工开开心心、快快乐乐过好 20xx 年春节。 二、活动时间： 20xx 年 1 月 18 日下 14：00-23：30 三、活动地点： 负责本次活动游戏环节，要求游戏有较好的操作性，既能够调动现场气奋， 同时能促进交流。(有民族特色的游戏最好) 公司卡拉 OK 室 酒水饮料：啤酒每桌 4 瓶、鲜橙多每桌 2 瓶，计划 9 桌，共计啤酒 40 瓶， 鲜橙多 18 瓶，和供货商联系后，根据所免费提供的数量多少再购买。 四、活动内容简述：(活动分为三大部分) 1、员工总结大会： 员工总结大会从下 14：00—17：30 2、全体员工集体聚餐。 1)在“***”餐厅包席。 2)按 10(人)×14(桌)计 3)费用见附页。 4)时间：18：00---19：30 3、“金猴贺岁团结奋进”为主题的 20xx 春节联欢晚会开始 1)由主持人宣布晚会开始 由酒店 DJ 人员负责：主要控制当晚 DV 拍摄的内容、方式，确保晚会现场 的整个过程不漏拍，拍摄角度多样，保证录像带制作出来的质量。 2)首先请董事长致词 3)节目表演： 节目在征集中，节目以健康、欢快的小品、歌舞、相声等不同的内容; 4)节目表演设奖进行评定，设集体一等奖 1 名(现金 1200 元)、集体二等奖 1 名现(现金 800 元)、集体三等奖 1 名(现金 400 元);个人一等奖 1 名(现金 100 元/人)、二等奖 1 名(现金 80 元/人)、三等奖 1 名(现金 60 元/人);凡参加节目的 人均设参与奖：食用油一瓶。 5)节目评定评委组成： 比赛双方不得佩戴危及双方的危险物品，比赛双方只能穿胶底帆布鞋，禁 止穿任何皮质球鞋(硬钉球鞋)，不符合上述规定者，将不允许上场。 为广大学生提供一个展示自我，相互交流的平台，活跃校园文化生活，营 造健康向上的校园氛围和培养大学生文明、高雅、健康的行为和高尚的道德情 操。 6)礼品派送： 晚会节目准备：内容：成立晚会筹备小组，确定晚会节目。并邀请校内及 各大高校著名的乐队、劲舞队、
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新员工入职辅导手册(定稿)
新员工入职辅导手册 姓 名： 部 门： 岗 位： 工 号： 入职时间： ******有限公司 （2018 版） GSR-HR-09-A0-04 填写要求 1.本表格是员工试用期跟踪的唯一依据，请认真填写和妥善保管。 2.请确保记录的真实性和及时性。 3.请注意填写的字迹端正、可辨识。 4.表格填写时，请避免留白。如无内容填写，请填写“N/A”。 5.表格填写时，请避免涂改污损，确需修改的，请保持页面整洁，并在修改处签字确 认。 6.对表格填写不清楚时，请联系人事管理部。 预祝您开启成功的每一页！ 新员工及辅导员信息 1 部门 姓名 工号 职务 到职日期 联系电话 部门负责人 工号 联系电话 直属主管 工号 联系电话 辅导员 工号 联系电话 培训专员 工号 联系电话 新员工试用期重要时间节点 辅导项目 项 目 责任主体 需办理事项 相关文档 员工 辅导 员 权限 主管 培训 员 一、入职七天内 1 报到手续办理引导 《新员工入职指引表》 √ 2 制定试用期工作目标和考核方式 《试用期目标设定和考核方式表》 √ √ 3 权限主管第一次面谈 《新入职员工第一次面谈表》 √ √ √ 二、入职十五天内 1 确认试用期考核目标和考核方式 《试用期目标设定和考核方式确认 表》 √ √ 2 第二次面谈 《新入职员工第二次面谈表》 √ √ 《新入职员工第三次面谈表》 √ 《新入职员工第四面谈表》 √ √ 三、入职三十天内 1 第三次面谈 √ 四、入职六十天 内 1 第四次面谈 √ 五、入职七十五天内 1 编写试用期心得 《试用期心得报告》 √ 2 完成《新员工入职辅导手册》并 报送人事管理部培训专员 《新员工入职辅导手册》 √ 新员工入职指引表 2 √ 项目 手续内容清单 负责部门 经办人及日期 □填写员工信息表、档案表、银行信息 入职资 □提交个人资料 料提交 □签订劳动合同，社保手续确立 人事管理部 □工作证领取 工作资 □员工手册领取 料领取 □新员工入职辅导手册 □办理住宿班车登记 办公物 □领取工作服 料领取 行政管理部 □领取办公用品 □OA 办公系统权限 □邮箱账号、集团短号 办公权 □门禁权限或录用等 限获取 IT 支持部 □其它办公网络账号：钉钉等 □关注公司微信公众号等 □认识入职导师并明确入职注意事项 □熟悉公司环境 环境 熟悉 □熟悉本部门 入职部门 □熟悉个人办公场所（座位、电话、电脑等） □初步熟悉其他部门 □邀请新员工加入公司群体 试用期目标设定和考核方式表（入职七天内填写） 3 设定工作目标和考核方式 工作项目 达成目标 考核方式 1 2 3 4 5 6 7 8 9 新员工 ： 权限主管： 试用期目标设定和考核方式确认表（入职第一次面谈后填写） 是否修改试用期目标设定和考核方式 □是，请填写下列表单并签字确认 □否，请将下表用斜线划掉并签字确认 确定工作目标和考试方式 工作项目 达成目标 1 2 3 4 5 6 7 8 9 新员工 ： 权限主管： 新员工第一次面谈表（入职第三至七天内填写） 面谈主要内容 面谈时间： 4 考核方式 面谈地点： 参加人员： 面谈事项： 1. 2. 3. 4. 存在的问题 1. 2. 给与的建议或帮助： 1. 2. 达成共识： 经过本次面谈，已经就入职初期的目标、信息、存在的问题以及解决的方法和需要的支持，达成了一 致。如未达成一致，还需要解决以下问题： 1. 2. 3. 4. 签字： 日期： （本页如不够，可另附页） 培训课程安排和记录 标准课程 时间 要求 责任 主体 类别 学习内容 讲师姓名 评估方式 授课地点 5 授课时间 欢迎仪式 公司介绍与企业文化 行业发展与公司战略 集中 授课 入 职 七 天 内 人 事 管 理 部 产品工艺及特点 人事管理制度 通关考试 行政管理制度 信息管理制度 财务管理制度 自习 规章制度 部门/项目情况及团队成员 从事岗位工作内容及流程 辅导员 其他工作模块内容及对接流程 考核评价 工序理论知识学习 工序流程学习 专题课程 课时 课程内容 讲师姓名 授课地点 授课时间 新员工第二次面谈表（入职第十二到十五天内填写） 面谈内容 对公司的使命和愿景了解吗 面谈结果 □完全适应 6 □适应 □部分适应 □不适应 评估方式 目前工作觉得快乐吗 □很快乐 □快乐 □一般 对本岗位工作职责了解吗 □非常清楚 □ 清楚 □一般清楚 □不太清楚 在公司的适应情况 □非常清楚 □一般清楚 □不太清楚 入职后整体印象与入职前的反差 □非常大 对公司及团队内工作氛围印象 □浓厚 对公司及团队内人际关系印象 □非常融洽 过去同事对你的帮助 □很多 与上级及同事之间的沟通 □非常多 对试用期培训计划的了解 □非常清楚 □ 清楚 □清楚 □比较大 □正常 □不太快乐 □一般 □ 没有 □有任务就忙 □融洽 □一般 □比较多 □一般 □比较多 □不快乐 □比较空闲 □ 空闲 □不太融洽 □偶尔 □一般 □没有 □偶尔 □一般清楚 □无法沟通 □不太清楚 在工作中还有哪些需要了解和学习的 对公司有何意见和建议 目前工作中遇到的困难及需要的帮助 工作中遇到的困难： 1. 2. 3. 4. 需要的帮助： 1． 2． 3． 4． 签字： 日期： 新员工第三次面谈表（入职第五十到六十天内填写） 面谈内容 对企业愿景的认同度 面谈结果 □非常认同 □认同 □一般 □不认同 □不想认同 7 □勾心斗角 对企业文化的学习与实践重中的差异程 度 □非常大 □比较大 □适中 □比较小 □很小 对企业的融入水平 □非常大 □比较大 □适中 □比较小 □很小 入职辅导计划的满意程度 □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 对所从事工作要求（具体、可测量、可 实现、有时间限制）的了解 □非常清楚 □清楚 □一般 □不太清楚 □不清楚 本岗位专业技能掌握程度 □完全掌握 □掌握 □一般 □基本掌握 □部分掌握 从事此项工作的压力 □非常大 □比较大 □适中 □比较小 □很小 对本岗位工作的评价 □有挑战性 □比较丰富 □一般 □有点枯燥 □非常枯燥 还需要哪些方面的培训 □入职培训 □岗位技能 □专业技术 □管理技能 □在岗培训 对自己的职业有明确的规划 □很清楚 □基本清楚 □一般 □不太清楚 □不清楚 对目前薪酬福利水平的满意度 □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 与工作付出相比，对目前收入的满意度 □非常满意 □满意 □一般 □不太满意 □不满意 是否愿意为公司长期工作 □非常愿意 □愿意 □一般 □不太愿意 □肯定不会 试用期间工作开展的顺利程度，解决遇 到问题获取帮助的及时有效性 对公司有何意见和建议 需要领导同事给予哪些方面的帮助： 签字： 日期： 新员工第三次（转正）面谈表（入职第七十到七十五天内填写） 面谈内容 面谈结果 8 对入职以来的工作进行工作总结和自我评价 目前熟知自己的岗位职责吗？ 目前胜任自己的岗位？ 未来一年内对自己的职业发展期望如何？您未来一年内达成 的职业（工作）目标是什么？ 工作中经常碰到的困难有哪些？您是如何解决的？您认为需 要什么帮助？有什么好的建议？ 请描述目前的工作量，您认为您已尽了 100%的努力吗？为什 么？ 请评价您的部门，请描述你的部门是什么样的工作团队？工 作氛围？ 来公司这段时间，看到公司有什么情况是您所不能认同的？ 为什么？有何建议？ 认为目前公司的工作环境及氛围如何？ 在工作中还有哪些需要了解和学习的 对公司有何意见和建议 需要领导同事给予哪些方面的帮助： 签字： 日期： 9 三、部门主管评核 事例说 明 新员工试用期转正考核表（入职第七十五到八十天内填写） 考核等级 部门 到职 日期 工作项目 □试用期间 （请在右侧填 □合同期间 写被考核员工 的实际工作内 容并考核等 级） 优 秀 病假 时数 惩处记录 年 月 日 ∽ 年 月 年 月 日 ∽ 年 月 一、岗位胜任性自评 适应情形 工作项目 1 B 事假时数 特 工号优 姓名 奖励记录 工 作 实 绩 A 考核要点 个人基本资料 考核项目 完全 不完 全 C D 待 称 改 职 职务 进 其他假 E 不 合 格 别时数 日 日 等级为 A、E 须请 说明事例 需要何种支持、自身需改善的项目及 完全 其建议事项 不 交办工作或份内工作不完成不下班，有重要 事情能主动配合完成 能与部门同事共同合作，自我本位主义不强 纪律性 遵守公司规章制度，很少违反规定 9 领悟力 10 问题分析、解 决能力 对工作指示能够清楚掌握重点且做事能举一 反三 遇到问题不推托责任，且能有系统的进行分 析，提出对策 理解判断力 对问题的理解及判断能力强及判断正确 表达能力 表达清楚明了，有吸引力 专业技术能力 专业技术基础强，能进一步提升技术能力 学习能力 能主动学习，肯学习，学习速度快 执行力 问题能如期、如质完成、交办工作执行成效 佳 2 责任感 3 主动性 4 积极性 6 沟通协调性 自己份内的事能自我要求完成，交办的工作 亦能主动达成 做事积极不推托，事情做完能主动找事做， 交办事情能主动跟催 善于与部门同事及跨部门人员沟通使事情顺 利完成 7 团队精神 8 工 作5 态 度 （上栏如不够，请另附纸。请同时提交试用期心得与转正申请报告） 发 展 潜 力 二、直属主管建议或评价 自评人： 四、整体评核 是否录用 □是 □否，请说明原因： 是否同意转正 □是 □否 a.主管针对员工试用期的表现进行评价并针对后期工作要求提出意见； 签字： 如不同意转正，审批中止，请填写《试用 b.针对员工自评适应情形中“不完全”或“完全不”部分，主管说明是否影响转正，并说明理由； 日期： 用 人 c.对员工试用期工作的评价。 是否调整转正后岗位 □否 □是，新岗位： 部 门 调整理由： 评 定 期改进计划表》 是否调整转正后薪资 □否 □是，调整 为： 调整理由： 10 若岗位和薪资与试用期约定不符，需提交书面说明材料，经权限领导审批通过后实施。 签名及日期： □同意部门评定 附属合同 □无需 新员工试用期改进计划表（入职首次转正考核不通过后填写） 首次试用期转正考核未通过 原因 改进方式 □培训 □实操 □调岗 改进时间 □1 个月 目标设定 改进期满考核要求 考核结果 □合格，进行试用期转正审批 □2 个月 □3 个月 □不合格，终止试用期 新员工： 权限主管： 试用期心得与转正申请报告 撰写要求： 一、 呈现形式：Word 二、 内容要求： 1、自我介绍；岗位职责与要求。 2、文化认同：从敬业度、文化理解与融合、职业素养、团队合作等方面进行阐述； 3、工作业绩回顾与总结；（包括但不限于：工作业绩、突出亮点、不足之处、改进举 措 4、工作案例分析；（成功案例/失败案例分析，各 1-2 个） 5、个人能力岗匹配度分析。 6、下一阶段的重点计划。（工作计划、提升计划） 7、其他内容。 11
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公司新员工入职与试用期管理办法方案
新员工入职与试用期管理办法 1．目的 为了加强公司新入职员工的管理，提高新招聘员工保留率，使其尽快熟悉公司的各项规 章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗位工作标准，人力资源部根据公司 的实际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。该办法主要目的是： 1）帮助新员工认识并认同公司的事业及文化，理解并接受公司的共同语言和行为规范。 2）帮助新员工明确岗位职责、工作任务和工作目标，快速掌握工作要领、工作程序和 工作方法，尽快进入岗位角色。 3) 对新员工在试用期的表现进行跟踪和评估，为试用期的员工留用或辞退提供依据。 2．适用范围 适用于：公司新入职员工，并处于试用期的。 3．涉及人员角色及职责 角 色 工作职责 1） 按照人力资源部要求提交入职资料； 新入职员工 2） 按照辅导员要求安排自己的工作，尽快熟悉公司业务； 3） 按照人力资源部要求在考核中进行自评，并准备转正面谈材料； 新员工辅导员 1） 负责让新员工熟悉环境、安排其工作； 2） 编制新员工在试用期的培养计划； 3） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 1） 审核新员工的试用期培养计划； 所属部门经理 2） 按照人力资源部要求对新员工进行考核； 1） 办理新员工入职事宜； 2） 负责新员工入职培训； 人力资源部 3） 负责跟进其他各职能部门的岗前培训； 4） 负责发起新员工试用期考核，考核结果面谈反馈； 5） 负责新员工试用期转正或辞退； 1） 负责审批新员工转正申请； 公司领导 2） 与试用期绩效特别突出的新员工进行面谈； 4．新员工入职管理 新员工入职流程图如下所示： 4.1 新员工入职第一天 【第一步：到人力资源部报到】 接到入职通知，按照约定时间到人力资源部报到，按照入职流程完成以下工作： 1) 提交个人资料 a)近期一寸、二寸免冠彩色照片各 10 张； b)身份证原件及复印件 3 张； c)毕业证、学位证、英语四六级成绩单及职业/从业/执业资格证原件及复印件 2 张； d)户口薄（包括户口首页和本人户籍卡页）复印件 2 份； e)户口所在地派出所无违法犯罪记录证明（应届生不需要）1 份; f)提供本人近期健康体检表（县级或二甲以上医院血清、肝功、心电图、X 光等常 规体检）1 份; g)最后一次解除或终止劳动合同证明（应届生不需要）1 份。 2) 填写《员工信息表》 3) 签订劳动合同、签订保密协议 4) 领取《新员工入职第一天确认表》 5) 领取《新员工入职一周反馈表》 【第二步：到所属部门报到】 1) 由人力资源部将新员工引见给部门经理； 2) 部门经理将新员工介绍给部门员工； 3) 部门经理为新员工指定一位资深员工作为其辅导员； 4) 部门经理与辅导员为新员工安排工作内容； 5) 辅导员带领新员工，陪吃第一顿午餐。 部门经理和其他部门相关人员按照《新员工入职一周反馈表》的要求完成相关工作，并 签字后由新员工反馈给人力资源部。 5.新员工培训 新员工培训流程图如下所示： 5.1 培训方式 对新员工的入职培训分为两个部分，一部分是由人力资源部组织的一般性培训，主要是 传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等；第二部分是由各管理部门组织的部门内培 训，包括部门/岗位职责、业务流程、作业指导、工作联络以及共享资源指引的培训等。 5.2 一般性培训/HR 培训 5.2.1 培训责任人 人力资源部培训专员。 5.2.2 培训方式 集中讲解、参观。 培训前由员工在《培训签到表》上签字。培训完成后，人力资源部将电子版的各项制度 发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。必要时，入职培训后由人力资源部对新 员工进行考核，并保留《入职培训考核成绩表》存档。 5.2.3 培训内容 培训项目 课程内容 责任人 公司概况 企业成长历史、发展规划、组织架构等 人力资源部 企业文化 企业宗旨与使命、价值观、经营理念 人力资源部 各制度制定部门/ 规章制度 各项规章制度、信息安全等 培训专员 质量体系 TS16949 质量体系简介和要求 质量部 产品简介 液力自动变速器（AT）结构、原理和特点 技术部 安全教育 公司级安全教育 安全环保员 熟悉公司 参观介绍公司 培训专员 5.3 部门内培训 5.3.1 培训责任人 各用人部门的负责人 5.3.2 培训方式 讲解、参观。 培训前由员工在《培训签到表》上签字。培训完成后，用人部门将电子版的各项培训相关材 料发放给员工，并由员工在《制度文件签收表》签收。必要时，入职培训后由人力资源部对 新员工进行考核，并保留《入职培训考核成绩表》存档。 5.3.3 培训内容 培训项目 部门/岗位职责 课程内容 责任人 所在部门职能、工作岗位职责等 辅导员/部门负责人 业务流程 部门的业务知识、工作流程等 辅导员/部门负责人 作业指导 针对部门业务制定的管理制度、体系文件等 辅导员/部门负责人 工作联络、共享 开展岗位工作所需要的联络人、联络方式、共 辅导员/部门负责人 资源指引 享资源及其获取途径 6.新员工试用期管理 6.1 新员工培养计划 新员工入职后，部门经理指定的辅导员要对其有目的的进行培养，以月度为周期设定培 养目标，填写《试用期员工培养计划》并作为新员工在试用期间的考核依据。 《试用期员工培养计划》的电子版由人力资源部发送给新员工作为参考，纸质版在人力 资源部留存。 6.2 试用期考核 员工在试用期间的考核流程如下图所示： 通常情况下，新员工（技术、管理、辅助工人岗）入职为 3 个月试用期（应届毕业生为 6 个月试用期），一线工人岗入职为 6 个月试用期。 1、 技术、管理岗试用期考核管理办法详见《双特公司绩效管理程序》。 2、 辅助工人岗试用期间的考核安排为： 1） 第一个月末和第二个月末，由新员工的辅导员和部门经理填写《试用期员工月 度考核表---辅助工人》，考核新员工的工作成果、工作态度、发展潜力。员工本人也 进行自评。人力资源部负责汇总考核结果并反馈给员工和部门经理； 2） 第三个月，新员工试用期将到期的 15 天前，由人力资源部通知员工准备接受 转正面谈并填写转正申请。新员工需按照面谈内容要求准备申请材料，并在转正面谈 中进行讲解。新员工转正面谈工作的参与人员包括：新员工辅导员、所属部门经理、 人力资源部。以上人员参照《试用期员工培养计划》表，对述职人进行考核打分，填 写《试用期员工月度考核表》。 人力资源部汇总员工在试用期间的所有考核成绩，征求部门经理的转正意见，并报分管 副总和公司总经理审核。审核通过的员工可正常转正，审核不通过的员工将根据具体情况延 期转正或予以辞退；经与延期转正的员工协商一致，延长试用期，但最长不得超过 6 个月。 在试用期考核中，若新员工考核成绩未达到良好，人力资源部将对其进行重点跟进，确 定其不符合岗位要求时，将予以辞退。 3、 一线工人试用期间的转正考核： 新员工（一线工人）入职为 6 个月试用期，通常情况下有两次转正考核机会。 入职后三个月将满之前给予一次转正考核机会，采用自愿报名的形式，未报名者默认为 延迟考核，但最后一次考核必须在入职即将 6 个月满的 15 天之前；转正考核采用笔试与实 操相结合的形式，两者均达到 60 分以上给予转正，未达标的给予再培训，参加下期考核， 通过者给予转正，未通过者不予录用。 人力资源部对试用期间，月达到连续迟到 3 次，或者事假累计达到 5 天及以上的员工进 行情况调查，明确其工作态度等是否符合岗位要求，对不符合岗位要求的试用期员工予以辞 退。 7.附则 本办法自发布之日起生效。 本办法的最终解释权归公司人力资源部。 若公司现存相关管理制度与本办法有冲突，以本办法为准。
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万科新职员入职引导手册
新职员入职引导手册 目录 生活引导部分-----时间：入职第 1 天..................................................................2 一）住、食、衣、行................................................................................... 2 部门介绍：......................................................................................... 2 宿舍介绍：（若有请介绍，若无请删除）................................................2 食堂介绍：（若有请介绍，若无请删除）................................................2 其他设施场所介绍................................................................................ 2 服装、物品发放及介绍：......................................................................2 项目周边情况介绍................................................................................ 3 二）、其它互动介绍................................................................................... 3 领导、同事相互介绍............................................................................ 3 对职员业余文体活动的介绍...................................................................3 员工组织............................................................................................ 3 三）、为新职员安排力所能及的事................................................................4 公共知识引导部分-----时间：入职 1 周内...........................................................4 一）、公司及部门的组织架构及主要领导介绍：.............................................4 二）、公司相关制度：................................................................................ 4 公司的 5S 规定..................................................................................... 4 请销假管理制度：................................................................................ 4 举贤避亲：......................................................................................... 4 薪酬保密：......................................................................................... 4 BI（职员行为规范）介绍（重要）..........................................................4 职员职务行为准则（重要）：................................................................5 学习发展：......................................................................................... 6 绩效考核：......................................................................................... 7 员工手册：......................................................................................... 7 员工关系与沟通................................................................................... 7 三）、小区及大厦基本情况：......................................................................7 四）、了解岗位任职资格：.........................................................................7 五）、制定详细工作计划............................................................................ 8 专业知识引导部分-----时间：入职 1 个月内........................................................8 一）具体内容各公司结合本岗位应知应会确定................................................8 二）服务业特性及引导员工自我压力调节......................................................8 需明示相关原则：................................................................................ 8 抗压技巧灌输：................................................................................... 8 万科企业股份有限公司 专业技能传递部分----时间：入职 3 个月内........................................................10 生活引导部分-----时间：入职第 1 天 一）住、食、衣、行 部门介绍： 您所在的部门为 ，直属上级为 ,部门第一负责人 ； 宿舍介绍：（若有请介绍，若无请删除） 为新职员安排床铺及公司配发的物品； 相关要求： 住宿员工未经安全负责人批准，一律不得在外留宿； 未经批准，任何人不得将自己的亲属、朋友私自带入宿舍并留宿； 休班期间不得在宿舍内抽烟、喝酒。应保持宿舍内卫生； 其他内务要求： 食堂介绍：（若有请介绍，若无请删除） 食堂具体地点： 食堂就餐时间： 食堂就餐费用收取情况： 食堂就餐杜绝浪费，就餐价格及打饭规定： 其他设施场所介绍 项目其他设施使用介绍：如卫生间、活动室、淋浴、饮水机等 服装、物品发放及介绍： 我们的服装及配饰是为您免费提供的，不收取任何形式的抵押金和磨损费。但 由于服装为循环使用，希望您能珍惜爱护穿着您的工装 并保证工装的清洁程 度； 提示是否有工装清洗设备； 请不要擅自修改工装的尺寸，如您的服装不合体请及时与项目相关人员联系； 您离职后需要将您领用的工装和配饰归还公司，并清洗干净，否则公司将在您 离职工资中扣除相应的费用； 万科企业股份有限公司 非因工作需要，外出时不得穿着公司制服； 项目周边情况介绍 城市基本情况介绍：（对非本地员工，包括但不限于民俗民风、标志性建筑、 城市区划等） 附近公交车路线： 超市、商场、饭店等位置： 医院、银行（ATM）、话吧、网吧等位置： 二）、其它互动介绍 领导、同事相互介绍 熟悉、认识部门及班组同事，同事相互介绍 对职员业余文体活动的介绍 职员生日晚会、季度活动、业余文体活动、相关设施设备、场地等的介绍 员工组织 职员委员会（以下简称“职委会”） 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“维护员工合 法权益、倡导健康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委员分布在集团 各所属各单位。 职委会办公室设在集团总部，集团所属单位组建的职委会为集团职委会的分 会。 职委会的基本职能是：参与、沟通、监督。 万科员工共济会 由集团职委会在集团范围内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共济；人人 为我、我为人人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援助。 共济会自愿入会，有意加入共济会的员工可向所在单位的职委会委员（或员工 代表）索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集团职委会，集团职委会 统一制作会员卡、收取入会费和会费（单身会费 5 元/月，家庭会费 10 元/ 月）。 员工入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满 6 个月后罹患重大疾病时才可 万科企业股份有限公司 申请重大疾病援助）。共济会根据会员申请援助的实际情况和共济会章程规定 ， 向符合相关条件的会员提供援助。 三）、为新职员安排力所能及的事 可在第一天为新员工安排一些简单易做的事情，让其开始逐渐进入工作角色 公共知识引导部分-----时间：入职 1 周内 一）、公司及部门的组织架构及主要领导介绍： 二）、公司相关制度： 公司的 5S 规定 请销假管理制度： 详细规定： 各级领导的请假权限如下 旷工处理 举贤避亲： 公司鼓励职员推荐非亲属关系的优秀人员到万科工作，不允许推荐或隐瞒已存 在的亲属关系人员。向公司推荐自己朋友的，应提向所在单位及人力资源部门 提前申明关系。公司对已推荐成功的人员会给予相应的奖励。 薪酬保密： 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论。 BI（职员行为规范）介绍（重要） 红线：一经触犯给予解除劳动合同处理 1、酗酒、赌博； 2、当值时间睡觉； 3、不顾大局，遇紧急工作时临阵脱逃，推卸责任； 4、挪用或盗窃公司或顾客财物； 5、窍取或泄露顾客资料或隐私； 6、收费不给票据； 7、与顾客或同事打架； 8、拾遗不上交； 9、向顾客或外部单位（含个人）索取小费、物品或其他报酬； 10、结交有黑社会背景的人员，组织或参与有损公司正常工作的不良群体。 万科企业股份有限公司 黄线：一经触犯给予扣分、降薪、解除劳动合同处理 1、轻视顾客需求或对顾客言而无信； 2、明知侵害公司、顾客、同事利益的事不报； 3、见危不助； 4、与顾客发生言语上的冲突，向顾客搬弄事非，造成不良影响； 5、不遵守安全作业规定，不自我保护，不采取保护他人措施，可能造成人身伤 害的行为； 6、聚岗、串岗、擅自脱岗； 7、不按规定使用工作配备工具、消防器材者； 8、私自接受顾客赠送的物品。 职员仪容仪表、行为举止、语言态度的基本要求（可让员工自己参考） 电话礼仪要求：左手接电话，右手随时记录；三声之内接起电话；电话接听 后所报内容；帮同事接听电话礼仪等。 职员职务行为准则（重要）： 1、维护公司利益是职员的义务，职员不得从事、参与、支持、纵容对公司有现 实或潜在危害的行为。发现公司利益受损害，职员应上报公司，不得隐瞒或拖 延。 2、职员要严格遵守公司的规定和制度，如果发现公司制度和规定有不合理的， 应向公司反映， 公司鼓励员工发表自己的意见，发现危害公司的行为及时上报。 3、服从上级是职员的职责，职员认为上级的指示有违反法律或职业道德的有权 越级上报。 4、遇到职责交叉或遇到突发事件时，职员要主动承担责任，不可以分工不明确 对工作进行推诿。 5、严禁职员超出授权范围或业务指引对客户或关联单位做出任何形式的承诺， 在公司内部，对 承诺要实事求是，并要努力保证兑现。 6、公司的一切电子及书面材料属于公司机密，严禁职员私自外泄。 万科企业股份有限公司 7、职员因职务产生的商业和技术信息，发明创造和研究成果，权益归公司所 有。 8、职员对公司财产，包括公司配给职员的电脑、办公柜等不具隐私权，公司有 权利察看或调配。 9、职员不得将公司财产挪为私有，要尽量杜绝公司财产的浪费。 10、公司内部所有未经公开披露的信息、会议内容、合同等信息，职员不得泄 露。 11、职员如果到外面进行讲演、授课、交流等活动必须事先获得公司批准，并 请上级对交流的内容进行把控。 12、任何工作所需密码，职员要严格保密，不得向外泄露。 13、职员不得参与业主、关联单位的任何宴请或娱乐活动。 14、职员不得参与任何形式的赌博及涉及违法的不良行为。 15、职员不得以任何形式向相关单位和个人索要和收取利益（贿赂、馈赠等） 16、尊重客户及关联单位，对其他单位或个人不得有任何的诋毁。 17、公司鼓励员工在业余时间参与社会公益活动，如果需要动用公司资源须事 先获得批准。 18、职员不得从事以下经营活动：①参与经营和管理②对公司的客户、关联单 位、业主进行直接投资的③借职务之便向投资对象提供利益的。 19、特殊关系回避：举贤避亲，业务合作上避亲，工作之外的经营往来回避。 20、上司对下属应尽到教导和管理责任，如未尽到责任而产生不良后果，上司 和下属同时受到处分。包括：默认下属违反职员职务行为准则，未能按照公司 规定保证下属定期受到本准则培训，未能采取有效措施弥补管理漏洞，未能严 格遵守公司的政策进行管理。 21、违反职员职务行为准则的后果： ① 解除劳动合同②追索经济赔偿③送交司法机关 学习发展： 公司为您提供多种培训机会，给您学习晋升发展空间及渠道：新职员入职培 训、每月业务学习（项目组织）等 万科企业股份有限公司 在职培训：为帮助员工提升岗位胜任能力 强化培训：针对入职 1 年后的人员职业发展需要，技能、知识、资质等拔高型培 训。 特殊工作人员培训：如救生员培训等 外部培训（详情请咨询部门人事专员） 绩效考核： 每月/每季由直属上级对您的工作、行为的表现进行考核。考核结果需要您本人 的认同与签字。（详情请咨询部门人事专员） 员工手册： 涵盖了公司基本要求及相关资料，请仔细阅读，请签字确认相关事项已知悉 （若有请说明员工手册使用要求，若无请删除） 员工关系与沟通 公司提倡良好、融洽、简单的人际关系，加强职员与公司间的信息沟通，从而 提高工作积极性，增加团队凝聚力。如果您有问题反馈或申诉时，请采用以下 12 条沟通渠道：1、（上级经理）门户开放；2、吹风会；3、我与总经理有个约 会；4、员工关系专员；5、职委会；6、工作面谈；7、（共同制定目标、愿景 共享的）工作讨论和会议；8、Email 给任何人；9、BBS 网上论坛；10、职员申 诉通道；11、员工满意度调查；12、公司的信息发布渠道 公司级员工关系专员为 ；部门级员工关系专员为 。 职员问题反馈或申诉时，员工关系专员在处理问题过程中将会坚持保密性原 则。 对职员反馈或疑惑的问题，无论公司是否采纳，均会在三日内给予答复。 三）、小区、大厦基本情况： 熟悉小区基本情况 了解小区内各项服务及收费标准 熟知小区内各项收费的相关法律解释口径 （如停车场收费、物业管理费等） 万科企业股份有限公司 四）、了解岗位任职资格： 熟悉、理解本岗位任职资格要求。“这个岗位的主要工作是，汇报对象是…… “ 五）、制定详细工作计划 可在第一周与新员工一起制定详细工作计划，在日常岗位工作中边工作边积累。 专业知识引导部分-----时间：入职 1 个月内 一）具体内容各公司结合本岗位应知应会确定 二）服务业特性及引导员工自我压力调节 服务业的服务效果依赖于现场员工表现；同时，面临客户需求多样化；同 时，提供的服务有赖于人员对当地文化的理解，这一切都是与人相关的过程， 人的主观需求及主观能动性要求高。 需明示相关原则： 1、在员工入职初期，既能让他了解以后工作困难的可能性，又不会对员工产生 畏惧心理。 2、物业行业是服务行业，良好的服务意识是做好此项工作的基础。 3、对待客户的误解及不当行为，因保持理智，并视情况有上级协助处理；做好 相关的自我防护及回避。 抗压技巧灌输： 日常培训、会议间歇可带领员工进行释压练习 分类支解法—— 请员工将生活中的压力罗列出来，一、二、 三、四……，对每一条压力，请 思考三种不同的处理方法，然后随机将几个人的压力说出来，请大家一起来想 出解决策略。就会惊人地发现，只要你“个个击破”，这些所谓的压力，便可 以逐渐化解。 赞美法—— 找两个人面对面站着，让其分别发自内心的赞美对方，但不允许太过恭维的 赞美。有时候要自我“吹嘘”、自我“赞美”一番，保持自我的良好感觉。这 万科企业股份有限公司 看起来可能有点像阿 Q，但是对于压力确实有效。 呼吸法—— 闭眼，做 10 次深呼吸，吸气 1 拍，屏气 4 拍，吐气 2 拍。 过程中感受：深呼吸可以缓和即将爆发出来的情绪反应， 你只要从鼻子吸 气，慢慢的流经你的腹部，然后到你的肋骨，再慢慢地从鼻子呼出这些气， 而且轻轻地说声放松，只要几秒钟的动作就可以你就可以焕然一新。 意念法—— 握紧拳头，咬紧牙关，使每一块肌肉紧张起来，坚持持续的紧张，然后集中 意念，轻声地给自己发号施令，从下而上地放松身体紧绷的每块肌肉，逐步放 松臀部、腰部、背部、肩部、颈部，一直到头部，慢慢放松…… 在三分钟的时间内，可以试着做下面几个动作来放松肌肉。 (1)坐下，闭上眼睛 (2)吸气，约持续吸气六秒钟，一方面方尽可能收紧你的肌肉 (3)发出嘶嘶声地呼出你吸进的气，让身体松弛下来，然后有节奏地呼吸二十秒 (4)再重复二次即可。 冥想法—— 运用言语和想象放松。 通过想象，训练思维“游逛”，如“蓝天白云下，我坐在平坦绿茵的草地 上”，“我舒适地泡在浴缸里，听着优美的轻音乐”，在短时间内放松、休 息，恢复精力，让自己得到精神小憩，你会觉得安详、宁静与平和。 轻音乐想象法：选一段自己喜欢的音乐，选自己认为舒适的姿态靠着，然后闭 上双眼，跟随音乐尽情想象。比如，想象自己躺在海滩上晒太阳，想象自己躺 在绿茵如织的草坪上，和最好的朋友一起听音乐……总之，怎么放松怎么想， 练习时间每次为 10 分钟。 白光法：闭上眼，想象一片黑暗，逐渐出现白光，越来越亮，（增加描述性 语言），这时候，你能感觉烦恼正在你的脚底被慢慢抽走。 喷泉法：闭上眼，想象在一个黑黑的房间中，有一股喷泉持续涌出，越来越 万科企业股份有限公司 多（语言描述），感受力量的迸发。 黑洞法：闭上眼，想象有一个巨大的黑洞，黑洞越来越深，（语言描述）， 让黑洞吸走烦恼。 生理调节法： 改善记忆耳部按摩：感觉头昏脑胀，记忆力明显下降。不妨做做以下动作: 选择一种自己认为舒服的姿态，躺着或坐着都可以；闭上双眼，用拇指和食指 夹住耳朵，拇指在后，食指在前，自耳朵上部向下部来回轻轻捏揉约 10 分钟。 缓解疲劳提腿摸膝：两脚开立，差不多和肩一样宽。先平抬左腿，用右手摸左 膝；再抬起右腿，换左手摸右膝，这样交叉反复练习 3 分钟。然后改做平行练 习，即抬左腿，用左手摸左膝；再抬右腿，用左手摸左膝；再抬右腿，用右膝 摸右膝，持续练习 3 分钟。这个练习可促进两半球协调工作的能力，缓解单侧用 脑过度而引发的身心疲劳症状。 清醒头脑“鸣天鼓”： 两个胳膊肘支在桌子上，头稍微低下，闭上眼睛，用双手掌心紧紧按住两个 耳孔，然后用两手中间的三个指头，轻轻敲击耳朵后面的枕骨，耳朵中随即可 听到“咚咚”的好像击鼓的响声。敲击要有节奏，每次敲击二三十下。该动作 主要防治头昏耳鸣，对清醒头脑、镇定情绪有明显效果。 设立树立自信心的座右铭 运动消气 对自己说话 打开音乐，随歌而舞 集中精力做闲事 浸泡热水 请教专家：所有关于压力解除的观念，强调的就是利用一些技巧来平衡过多 的压力，并不是要让自己什么压力都没有。所以若不能自己控制压力，不要一 个人默默受苦，找医生专家谈谈会有帮助。 万科企业股份有限公司 专业技能传递部分----时间：入职 3 个月内 具体内容有入职引导人结合新职员岗位类型，进行本岗位的突发事件、常见问 题实操经验介绍；相关事件、问题的应对处理及相关经验介绍；一对一进行疑 问及问题处理 万科企业股份有限公司
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绩效案例：全方位 KPI 指标举例子(徐剑)
全方位 KPI 指标举例 - 总经理 职位名称 寿险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期寿险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 顾 客 内 部 流 程 新保费收入成长率 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 销售主管的满意度 - 团队士气 - 能力成长 - 薪酬 寿险部门人员的满意度 - 能力成长 - 工作环境 - 薪酬 - 团队合作 留才率 - 绩效表现前 1/3 - 绩效表现中等 1/3 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席财运行官 职位名称 日期 首席财务运行官 职位的主要目的 发展公司财务策略、并监督及评估策略运行成效，以确保公司财务目标的 达成 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期财务策略方向，并 供高层领导有关相关决策的顾问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识、 服务质量及效率 4. 确保公司财务系统有效运作并及时 管理公司日常财务经营及会计核算 工作 5. 负责公司为因应特殊营运要求所需 的财务评估 ( 集团重组、融资、重 大投资、上市与发债等 ) 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 资本充足率 (solvency margin) 内 部 流 程 年度财务预算与实际 差距 现金流量 高阶领导对财务信 息的满意度 - 信息完整性 - 信息适用性 - 及时警示信息的 潜在问题 管 理 学 习 与 成 长 集团分业成功上市 财务信息提供，以做为 高阶领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 人均产能 通过内、外部稽核标准 财务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 成就感 财务部门人员专业素质的 提升 - 员工 KPI 达成率 - 培训参与时数 - 专业证照取得 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 产险总经理 职位名称 产险总经理 职位的主要目的 日期 规划策略及确保其有效运行，以达产险业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期产险业务的策略方向 保费收入 2. 拓展产险业务并创建销售渠道制度 利润 3. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 财 务 顾 客 内 部 流 程 新产品保费收入成长率 新保费收入成长率 4. 选拔、培养并运用部门干部，以提 营 升人员之专业知识、服务质量及效率 运 5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控 制成本 2004 年 11 月 1 日 市场占有率 继续率 策略顾客满意度 市场形象 管 理 学 习 与 成 长 策略新产品开发速度 理赔及时性 赔付率 人均产能 产险部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 - 员工认同 优秀专业经理人比例 - A 类干部 - B 类干部 留才率 - A 类干部 - B 类干部 * 全方位 KPI 指标举例 - 证券总经理 职位名称 日期 证券总经理 职位的主要目的 规划策略及确保其有效运行，以达证券业务之中、长期营运目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期证券业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 稳健经营公司资产，并达到风险控 管的目标 5. 拓展综合证券业务，并创建销售渠 道制度 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 策略新产品开发速度 平均单位风险净资 产报酬率〈 risk-a djusted ROA 〉 内 部 流 程 营业收入 市场占有率 策略顾客满意度 市场形象 新业务营收成长率 管 理 学 习 与 成 长 证券制度流程运作有效度 人均产能 新渠道数量 证券部门人员的满意度 - 能力成长 - 团队士气 - 对公司未来发展的信心 - 绩效管理 专业技能人员比例 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 信托总经理 职位名称 日期 信托总经理 职位的主要目的 规划信托业务之中、长期营运方向，清理整顿原有业务，成为将来 保牌及业务发展的重要基础 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信托业务的策略方向 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 培养并提升人员之专业知识、服务 质量及效率 4. 整顿原有信托业务，以达成国家清 理整顿的要求 2004 年 11 月 1 日 财 务 营 运 顾 客 不良资产回收金额 实业项目投资回报率 物业租赁收入 利润 营业收入 取得监管部认可 市场形象 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 遗留问题项目已清理的 数量 人均产能 内控制度的创建 完成重新登记 信托部门人员的满意度 团队士气 - 能力成长 留才率 - 关键人才 - * 全方位 KPI 指标举例 - 个险销售协理 职位名称 个险销售协理 职位的主要目的 日期 规划个险短、中、长期营销策略并制定相关制度，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划短、中、长期个险业务的策略 方向 财 务 2. 创建及规划个险销售团队及组织策 略并确保有效运行 3. 订定销售团队的管理制度 4. 创建销售团队培训制度，以提升人 员素质 5. 发展个险之行销策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 销售成本控制 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 销售团队管理制度创建及 有效性 策略新产品促销计划运行 有效度 个险部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险营销总经理 职位名称 个险营销总经理 职位的主要目的 日期 创建一支高素质并具有市场竞争力的销售队伍，以达成营销目标 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 制定个险短、中期发展目标及因应 政策 财 务 2. 创建销售团队，提升销售主管能力 以培养高素质的销售人才 3. 进行市场调查以提高营销能力 4. 协调各部门、室、分支机构与各督 导区之间的联系 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 保费收入 新保费收入 高价值顾客比例 市场占有率 市场形象 策略顾客满意度 继续率 内 部 流 程 管 理 销售队伍招募的质与 量 部门团队合作表现 部门人均产能 销售人员生产力 - 人均保费 - 人均件数 - 件均保费 学 习 与 成 长 销售人员质量 - 转正率 - 主管留才率 销售人员的满意度 - 能力成长 - 团队合作 优秀专业销售人员比例 留才率 个险部门人员的满意度 * 全方位 KPI 指标举例 - 人力资源总监 职位名称 日期 人力资源总监 职位的主要目的 2004 年 11 月 1 日 规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实 三至五项重要的工作职责 1. 规划中、长期人力资源策略方向，并 创建相关制度，以因应外在环境的快速 变迁及公司营运策略的落实，包括 : - 组织发展 - 核心能力 - 整体奖酬 - 绩效发展与管理 - 人力发展 - 人员管理能力 营 2. 规划 A 类干部选、用、育、留制度 运 3. 提供高层领导有关人员管理决策的顾 问 4. 有效运用人力资源成本，以强化组织 整体效益 5. 有效领导人力资源团队，并确保各级 机构落实总部人力资源政策，以强化部 门对组织贡献度 工作表现衡量指标 KPI 年度人力成本预算控制 人力资源部门管销费用 内 部 流 程 财 务 顾 客 高阶领导对整体人力资源制度的满意度 - 人员管理决策的顾问 - 预期成效达成度 - 操作容易度 - 文化合适度 A 类干部对绩效管理制度的满意度 - 有效的管理工具 - 员工绩效改善 A 类干部对人力发展系统的满意度 - 潜力人员确认 - 完整发展计划的提供 - 在最短时间内，适任接班人员的挑选 完成 中国平安成为人才心目中最佳工作伙伴 管 理 学 习 与 成 长 员工绩效表现明确差异化 - 表现特优 20% - 表现较差 10% 人力资源管理信息提供，以做为高 皆领导决策参考 - 正确性 - 及时性 - 完整性 优秀人才培育成效 - A 类干部适任比例 - B 类潜力人员占 A 类职位比例 - A 类干部具有成为协理潜力的比例 留才率 - 潜力人员 - 关键岗位 - A 类干部 - 人力资源部门 人力资源部门人员的满意度 - 能力成长 - 成就感 - 团队合作 * 全方位 KPI 指标举例 - 首席信息运行官 职位名称 日期 首席信息运行官 职位的主要目的 规划中、长期集团信息科技策略及确保其有效运行，并推动新业务渠道的发展 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划中、长期信息科技策略方向， 并提供高层领导有关相关决策的顾 问 财 务 2. 创建部门营运及组织策略并确保有 效运行 3. 指导并提升所属人员之专业知识 服务质量及效率，以提升信息科技 服务水平 4. 规划及推动综合开拓业务并拓展 新销售及服务渠道 5. 制定集团发展及营运策略 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 新渠道直接收入 保费收入 ( 综合开拓 业务 ) ROI 〈收入 / 公司硬、 软件投资及部门运作 成本〉 管 新渠道客服数量 理 高阶领导满意度 内部顾客满意度 内 部 流 程 学 习 与 成 长 项目完成进度及预算控 制 综合开拓新制度执行率 试点成功率 信息系统运作稳定度 业务人员新渠道使用率 战略发展部门人员的满意度 - 绩效管理 - 学习及成长 - 个人发展 信息部门人员的满意度 - 学习及成长 - 个人发展 - 工作环境 新业务部门人员的满意度 - 学习及成长 - 工作环境 - 工作内容及满意度 留才率 * 全方位 KPI 指标举例 - 个险财务部副总经理 职位名称 日期 个险财务部副总经理 职位的主要目的 创建及有效运行财务部门的组织及制度设计，以使会计信息使用单位取得 及时、准确、完整的会计信息及服务，并对财务经营状况进行监督管理 三至五项重要的工作职责 工作表现衡量指标 KPI 1. 规划部门组织及落实工作内容 2. 确保部门人员的培训及质量 财 务 3. 规划及实施资金管理以发挥资金 运作的最大效果 4. 规划及确保公司预算能有效支持 各单位 5. 检视重要财务状况及趋势，以及 时将关键营运信息反映至寿险高 层领导及首席财务运行官 2004 年 11 月 1 日 营 运 顾 客 费用 / 收入比率 不良资产比率 内部顾客满意度 寿险高层领导满意度 内 部 流 程 管 理 学 习 与 成 长 提供准确完整会计信 息的及时性 人均产能 部门人员满意度 部门人员专业素质的提 升 留才率 *
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