泰山特曲岗位指标库
泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名 称 岗位职责 1、制定分解计划，根据公司的计划和库存情况，依据审计预 算部下达的计划，参照合格供方目录，并实施采购。 2、市场调研，深入市场调查研究，在第一时间内广泛收集采 购信息，并能根据市场变化，及时调整储备计划，按照购销 比价原则，向审计预算部提出调整价格的建议。 1 供应 部--经 理- 1 3、供应商甄选 组织监督合格供方选择；供货方沟通评价工 作；每年组织有关部门对供货方的进行复评， 为公司生产经 营提供有效保障。 刘凤鸣 4、审核 审核供货质量和数量，协调相关部门间关系。 5、参与招标 每年对于公司所有的重大物资的采购，均组织 举行公开的招标会，公开竞标。 6、知识产权 组织专利和条形码等知识产权的申报及管理工 作，保护公司的无形资产。 7、绩效考核 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导，保 证高效完成各项工作。 8、经营检讨 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情况 ，总结部门工作进展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名 称 岗位职责 1 采购 按照部门分解计划，根据合格供方目录以及采购物资 标准，及时地进行采购，并对到厂货物进行核对，确保准确 无误。 2 业务员 4 李 3 跟踪管理 监督供货商的计划执行情况，跟踪进货质量与数 武 量，并且每天深入生产车间，监督购进物资的储备和使用情 石 况，发现问题及时解决。 涛 籍洪利 张红军 2 4 业务员 李 3 跟踪管理 监督供货商的计划执行情况，跟踪进货质量与数 武 量，并且每天深入生产车间，监督购进物资的储备和使用情 石 况，发现问题及时解决。 涛 籍洪利 张红军 4 比价 根据市场行情，进行市场价格比价，降低成本。 5 信息反馈 与供货方及时沟通，对供货方的生产及供货情况 及时向上级反馈，提供分析、改进依据。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名 称 岗位职责 采购 按照部门分解计划，根据合格供方目录以及采购物资标 准，及时地进行采购，并对到厂货物进行核对，制定采购计 划实施情况表，确保准确无误。 选择供方 对各供货方做出综合评价，慎重选择合格供方，并 及时地与供方沟通情况，处理发生的各种问题。 跟踪管理 每天深入生产车间，监督购进物资的储备和使用情 况，发现问题并及时解决。 下单 及时分解各类采购计划，制定采购计划单并且下发至采 购员。 3 计划统 计 采购员 统计 登记应付账款台帐；登记包装物标准样台帐；登记采购 物资登记表。 1 吕秀红 报表 月底报部门领导应付账款表；月底报公司领导月度包装 材料、原辅料、五金配件消耗、库存表，以便领导及时掌握 公司消耗库存情况。 制表 根据部门质量目标，制定质量目标分解表；制定专供产 品登记表。 文件管理 保管部门的各类文件，并做好质量记录的归档工作 以及计算机的使用与保管工作。 条形码与商标 做好条形码的保管、发放使用工作，登记条形 码的使用情况。 KPI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 行为指标 采购及时率 采购计划完成率 采购计划分解及时率 采购产品一次交验合格率 报表及时准确率 采购成本计划完成率 采购分析 货款平均占用天数 包装设计的客户满意度 供方甄选 对合格供方复评及时率 合格供方外采购率 内外部沟通 商标注册及定期续展的及 时率 商标、专利维权处理率 申报外观设计专利保护的 及时率 申报产品条码的及时率 登记产品条码使用情况的 出错次数 部门绩效考核 规范性 工作检讨 KPI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 行为指标 采购及时率 采购计划完成率 采购计划分解及时率 采购产品一次交验合格率 对合格供方复评及时率 对合格供方复评及时率 检查采购物资的质量与数量及时 率 供方甄选 采购成本计划完成率 货款平均占用天数 包装设计的客户满意度 供货方的生产情况与存货情况反 馈及时率 采购分析 KPI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 采购及时率 采购计划完成率 采购产品一次交验合格率 供方甄选 对合格供方复评及时率 检查采购物资的质量与数量及时 率 采购计划分解及时率 登记应付账款台胀及时准确率 登记包装物标准样台胀及时准确 率 登记采购物资登记表及时准确率 报表及时准确率 制定质量目标分解表及时准确率 制定专供产品登记表及时准确率 部门的各类文件的完备率 申报产品条码的及时率 登记产品条码使用情况的 出错次数 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 计划：制定行之有效的打假清欠计划和工作目 标，并认真组织实施。 打假：部署部门人员，主动调查市场，搜集信 息，积极进行打假工作，配合公安、工商、技 术监督等执法部门做好市内外的打假工作。并 负责对仿冒公司商标造成侵权的民事案件依法 提起诉讼。 1 经理 1 张欲晓 清欠：按照公司要求，组织业务员对清帐目， 并带领清欠员，配合公、检、法等单位组织清 欠工作。 沟通与汇报 认真听取下属的工作汇报，提出 指导意见并能积极落实；及时向上级领导汇报 工作的进展程度，并将工作中反馈的信息与出 现的问题与相关部门进行沟通，督促问题的解 车辆管理 负责所属车辆的管理工作，确保安 全无事故。 绩效考核：负责对部门员工进行绩效管理和培 训指导，保证高效完成各项工作。 经营检讨：主持召开部门例会，检查、考核计 划完成情况，总结部门工作及工作进展情况， 总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 2 打假 员 人数 3 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 搜集市场信息 通过举报，自查走访市场，营 销员反馈、配合执法部门检查市场等掌握制假 信息，对电话举报线索认真做好记录并核实， 对举报线索要做到件件有落实、有答复，及时 朱 假酒分析 对市场发现的假酒样送品管部化验 平马 明任立 ，加以确认，为打假提供证据。 新 预防工作 熟悉公司各类产品，及时掌握公司 新产品、新包装、新防伪技术的开发使用情况 ，对假冒“泰山牌”系列产品的进行识别、分 析，为加强防伪工作提供合理化建议。 假酒样送化验及时性 员 明任立 新 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 账目核实 认真按照公司要求，对清账目，并 对欠款进行清理，经核对账目确实发生欠款纠 纷需提起诉讼的，积极配合公、检、法进行依 法清欠。 偿还物资核价及时性 3 偿还物资的核价 对于偿还物资，经财务部、 审计预算部按规定核实后，交由物管科（仓储 张立强 部）处理。 聂 慧李建 帐物处理 销售财务部提供的欠款数据，清欠 银 完成后，将要回的现金交财务处，其它的货物 等交由仓库处理。 清欠 员 信息整理 及时向领导汇报清欠工作的进展情 况，同时向营销公司和财务部传递清欠信息。 厉行节约 以最低成本争取最大回款额。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 安全驾驶：应遵守交通安全规则，贯彻“安全 第一，预防为主”的方针，安全驾驶，杜绝各 车辆行驶的安全率 类违章和交通事故。 百公里费用 4 司机 1 维修费用控制额 孙积恒 协助：在不耽误驾驶的情况下，适时协助打假 员、清欠员做好公司的其他维权工作。 部门KPI分解指标 行为指标 清欠信息传递及时有效 巡查次数 举报线索落实率 打假挖窝数量 对公司产品识别率 对造成侵权的民事案件 依法提起诉讼 人均清欠额 厉行节约，降低费用 账目核对率 清欠计划完成率 现金清回比重 现金上交及时率 信息传递及时性 沟通有效率 安全事故发生率 部门绩效考核规范性 工作检讨 部门KPI分解指标 行为指标 举报线索落实率 巡查次数 打假挖窝数量 对公司产品识别率 对造成侵权的民事案件 依法提起诉讼 部门KPI分解指标 行为指标 人均清欠额 清欠计划完成率 现金清回比重 现金上交及时率 沟通有效性 清欠信息传递及时有效 厉行节约，降低费用 部门KPI分解指标 安全事故发生率 行为指标 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 1、企业标准化 负责企业技术标准化 管理，为公司顺利通过标准化良好行为 企业认定提供支持。 2、技术文件控制 负责技术文件控制 管理，为公司质量管理提供依据。 3、课题管理 负责技术创新重点课题 的管理，为生产经营提供支持。 4、新产品开发 负责新产品研发管理 ，为公司市场开拓提供支持。 1 经理 1 张彬（ 5、推广 负责新技术、新工艺、新材料 兼） 的研发应用推广管理，为公司生产与市 场开发提供支持。 6、市场分析 负责市场信息调查分析 ，包括白酒行业技术发展状况、信息收 集、信息研究分析，并撰写报告；制定 技术发展战略。 7、项目申报 负责各种专利、新产品 及技术创新成果的申报管理，保护公司 的知识产权。 8色谱分析 承担对色谱分析检测管理 ，为公司产品质量管理提供支持。 9、中试车间 负责粮食酒生产管理， 并为课题开展提供支持。 10、外协交流 负责产、学、研外协工 作及行业内部技术交流工作。 11、培训与绩效 负责对部门员工进行 绩效管理和培训指导，保证高效完成各 项工作。 12、例会 主持召开部门例会，检查、 考核计划完成，总结部门工作及工作进 展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 岗位职责 称 1、企业标准化 负责企业技术标准化 管理，为公司顺利通过标准化良好行为 企业认定提供支持。 2、技术文件控制 负责技术文件控制 管理，为公司质量管理提供依据。 岗位职责常规KPI 3、课题管理 负责技术创新重点课题 的管理，为生产经营提供支持。 4、新产品开发 负责新产品研发管理 ，为公司市场开拓提供支持。 2 主管 1 郝传发 5、推广 负责新技术、新工艺、新材料 的研发应用推广管理，为公司生产与市 6、市场分析 负责市场信息调查分析 场开发提供支持。 ，包括白酒行业技术发展状况、信息收 集、信息研究分析，并撰写报告；制定 技术发展战略。 7、项目申报 负责各种专利、新产品 及技术创新成果的申报管理，保护公司 的知识产权。 8色谱分析 承担对色谱分析检测管理 ，为公司产品质量管理提供支持。 9、配方 负责提供各种成品酒配方、 10、培训与绩效 负责对部门员工进行 各种规格酒标准样品的确定。 绩效管理和培训指导，保证高效完成各 项工作。 11、例会 主持召开部门例会，检查、 考核计划完成，总结部门工作及工作进 展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 3 技术 开发 人数 2 人员名 称 岗位职责 信息 进行市场信息调查分析，包括白 酒行业技术发展状况、信息收集、信息 研究分析，并撰写报告；制定技术发展 战略，确定研究方向，拟定研究课题， 报公司领导批准 刘 涛 研发 领导批准后，制定具体的试验方 孔维帝 案，并按方案进行小试中试，开发完成 后，制定工艺流程、技术（产品）标准 等，经领导审批后，进行推广应用 岗位职责常规KPI 3 技术 开发 2 刘 涛 研发 领导批准后，制定具体的试验方 孔维帝 案，并按方案进行小试中试，开发完成 后，制定工艺流程、技术（产品）标准 等，经领导审批后，进行推广应用 调整 开发过程中，根据出现的问题及 调整方案制定及时 实际情况随时对方案进行调整 率 保管 负责实验工具、仪器、药品的保 管，保证试验开发工作顺利开展 实验工具、仪器、 药品完好率 申报 负责新产品、新技术、新工艺鉴 定材料的起草及申报工作，确保及时通 过 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 编制转帐凭证及时 准确率 编制凭证、报表 负责编制日常转帐 凭证、记帐（总帐、各明细帐）及编制 记帐时总帐与明细 会计报表等工作 帐数字一致率 4 会计 1 催丽 统计 兼职中试车间统计工作（日产量 汇总、特曲酒分级情况汇总、己酸乙酯 含量汇总） 承包方案的制订 负责中试车间承包 方案的制订 核算工资 根据中试车间承包方案,核 算车间班组内奖金.月底核算车间工资 日产量汇总及时准 确率 特曲酒分级情况汇 总及时准确率 己酸乙酯含量汇总 及时准确率率 承包方案制定及时 率 核算工资及时准确 率 对帐 负责月底与公司财务部“内部 往来”户的对帐、与勾储中心产量的对 帐工作，与现金出纳的对帐工作 对帐及时率 增值税抵扣联上报 及时率 开发票及时率 上报 月底将增埴税专用发票抵扣联上 报公司财务部、农副产品发票的开票、 地税局的纳税审报 纳税申报及时率 整理汇总 月底将会计凭证、会计资料 资料整理汇总及时率 、统计资料装订成册 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 报送 负责公司对外（市统计局、省市 经贸委）科技统计报表的编制和报送 信息 岗位职责常规KPI 编制并报送科技统 计报表及时率 5 信息 管理 员 1 年审 按照省级技术中心的标准要求， 准备部分备查资料 做好后续工作，使每年的复检顺利通过 及时准确率 出纳 负责中试车间现金出纳与账面管 帐帐相符率 理工作，保证中试车间项目规范运行 账实相符率 提报资金使用和分 配计划及时率 结算 负责中试车间与公司财务部“内 部往来”帐的结算工作，为中试车间项 资金发放到供货方 的及时准确率 孙文燕 目开展规范管理支持 技术资料整理及时 准确率 部门材料收集及时 率 资料管理 对日常的内部技术资料、部 按照类别整理归档 门材料等，及时汇总并整理归档 及时率 信息搜集 及时搜集同行业的有关信息 与动态，为领导的生产、经营决策提供 科学依据。 信息上报及时率 考勤整理、报送及 考勤 做好本部门的考勤工作 时率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 1、企业标准化 根据企业标准体系实 施指南标准要求，建立企业技术标准体 系，以达到公司技术标准体系有效实施 、公司顺利通过国家标准化良好行为企 岗位职责常规KPI 2、技术文件 负责生产技术文件的起 草、发放、修订控制。 3、重点课题 做好公司技术创新重点 课题的制定、下发、调度反馈工作，不 断提高公司技术创新能力。 6 工艺 技术 管理 承担的质量管理体 系内审工作完成的 及时性、有效性 1 陈清让 4、内部审核 负责质量管理体系和计 量确认体系内部审核工作。 承担的计量确认体 系内审工作完成的 及时性、有效性 成分检查的准确率 为品管部、勾储中 心提供色谱标样、 比对样品的及时率 5、酒质确认 根据市场部提供的有关 信息，做好酒质确认工作，为成品酒的 样品分析及时率 准确灌装提供依据。 工艺调整及时率 6、工艺调整 负责粮酒生产工艺调整 ，为公司粮食酒生产过程控制提供支持 工艺调整准确率 。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 7 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 泰山生力源岗位KPI指标提取表 名岗 序号 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 取表 取表 部门KPI分解指标 年度考核评估一次通过 行为指标 企业技术标准体系有效 运行 技术文件起草、发放、修订 控制的及时率、准确率 年度课题制定、下发及时率 课题成果有效性 课题完成率 “三新”项目推广及时 有效 新产品市场占有率 新产品开发进度控制 “三新”文件适宜性 新产品成本 新产品开发数量 顾客对新产品的满意度 新项目报告的完整性 “三新”的研发应用推广项 目数 技术信息报告及时性 技术发展战略可行性 项目申报及时率 “三新”专利维权处理 项目申报通过率 色谱分析检测及时率 色谱数据出错次数 利润完成率 粮酒工艺调整的及时准确率 酒质确认准确及时率 外协交流参与次数 部门绩效考核规范性 工作检讨 部门KPI分解指标 技术文件起草、发放、修订 控制的及时率、准确率 行为指标 企业技术标准体系有效 运行 年度课题制定、下发及时率 课题成果有效性 课题完成率 新产品市场占有率 新产品开发进度控制 “三新”文件适宜性 新产品成本 新产品开发数量 顾客对新产品的满意度 新项目报告的完整性 “三新”的研发应用推广项 目数 技术信息报告及时性 “三新”项目推广及时 有效 技术发展战略可行性 项目申报及时率 “三新”专利维权处理 项目申报通过率 色谱分析检测及时率 色谱数据出错次数 配方提供及时准确性 部门绩效考核规范性 工作检讨 取表 部门KPI分解指标 技术信息报告及时性 新产品市场占有率 新产品开发进度控制 “三新”文件适宜性 新产品成本 新产品开发数量 顾客对新产品的满意度 行为指标 技术发展战略可行性 项目申报及时率 “三新”专利维权处理 项目申报通过率 取表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 理汇总及时率 取表 取表 部门KPI分解指标 行为指标 企业技术标准体系有效 运行 技术文件起草、发放、修订 控制的及时率、准确率 年度课题制定、下发及时率 课题完成率 取表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 取表 取表 部门KPI分解指标 行为指标 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 组织公司新产品与检验类技术标准的制定、 修订、发放、管理、执行情况的监督等工作 ，并做好公司标准化工作。 把好公司原辅料、包装物进厂，成品酒出厂 的检验和试验关，组织每月的半成品、成品 酒的品尝 负责包装物标准样的审核、会签、发放、管 理工作 1 品管部 经理 1 潘智 组织对不合格品的评审处置和不合格质量信 息的收集、整理、反馈，采取纠正预防措施 及时处理顾客抱怨，提高顾客满意度 组织对每天入库产品和一年以上的产品进行 抽查复检，并做好货架期检验工作；对库存 包装物按生产计划进行复检 宣传贯彻产品质量法律、法规、方针、政策 ，并对部门人员进行岗位培训，考核 制定标识和可追溯性方法，对所有标识进行 针对省、市级技术监督局、防疫站、消协等 管理，并进行监督检查 部门的文件要求，上报各种材料和报表。按 各部门不同的活动要求，组织人员参加。与 公司各部门有效沟通，促进部门工作顺利开 对检测设备进行配备和管理，并做好部门质 量记录的管理工作；负责剧毒药品的保管， 并进行安全检查，保证使用安全、无流失现 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情 象 况，总结部门工作进展情况，总结经验，分 析问题 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 负责对酿酒公司原辅料、包装物、成品酒出 厂检验的管理工作 负责质量数据的统计和不合格品质量信息的 收集、反馈的管理工作，协助部门经理采取 纠正预防措施，并对实施效果进行验证 负责管辖范围内的文件和资料的管理控制， 以及质量记录的管理 2 主管 1 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导， 孙家芳 保证高效完成各项工作。指导和培训下属的 工作，考核他们的绩效 2 主管 1 孙家芳 对入库产品和一年以上的产品进行复检，并 做好货架期检验工作 仪器设备维护及时性 正确使用仪器设备并维护保养，做好本部门 计量器具的管理、发放和定期报检 倾听下属提出的建议，协助部门经理研究解 决方案和妥善处理 仪器设备使用记录及时 准确率 剧毒药品流失量 对酿酒公司所有标识进行管理，并进行监督 检查 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 对原辅料、成品酒、半成品酒进行理化、卫 生指标检测，对检验结果负责并做好相应的 原始记录 3 品管化 验员 4 负责各种测量仪器设备的使用与管理并做好 使用记录 记录及时准确率 仪器设备维护及时性 负责对质量数据统计、不合格品数据的统计 整理和反馈，为采取纠正和预防措施提供依 据 质量数据统计的准确率 负责公司各种药品的配制与管理，保证有效 陈 敏 使用。对易燃易爆药品进行管理和检查，安 刘新环 全使用剧毒药品，保证无流失 任玲玲 李 玲 对一年以上的产品定期复检，及时掌握产品 不同时期的变化规律，保证出厂产品合格率 做好检测环境的测量和记录，保证符合仪器 要求和检验要求 协助新产品开发的分析，提供分析数据；实 施产品监督，为公司的打假工作提供准确数 据 负责与上级有关监督部门的鉴定比对，提高 公司的质量检验水平。代表技术监督部门检 测、出具市场抽查产品报告 配置药品及时率 剧毒药品流失量 复检及时率 测量和记录及时准确率 数据及时准确率 定期鉴定比对及时 监督检查及时 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 4 名岗 称位 品管检 验员 人数 10 人员名 称 岗位职责 掌握产品质量标准、对出厂成品酒进行客观 秦玉玲 公正地检验，保证成品酒合格率；并认真填 写原始记录 王 霞唐莉 莉吴乃 华赵 丽张远 芹宋立 莉华良 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 4 品管检 验员 10 掌握产品质量标准、对出厂成品酒进行客观 秦玉玲 公正地检验，保证成品酒合格率；并认真填 写原始记录 王 霞唐莉 对现场出现的不合格品情况及时向上级反馈 莉吴乃 信息，统计质量数据，为采取纠正和预防措 华赵 施提供依据 丽张远 芹宋立 莉华良 质量把关的同时，帮助车间分析不合格产生 松武玉 原因，解决生产中遇到的实际质量问题 莲朱迎 对每天入库产品和一年以上的产品进行抽查 翠 复检，并做好货架期检验工作 正确使用各种仪器设备 仪器设备维护及时率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 负责进货检验，确保包装物、原辅料的质量 ，按标准进行判定，并做好相应的检验原始 记录 5 进货检 验员 2 戚丽君 李玉兵 对质量数据进行统计并及时反馈给相关部门 。提出改进和预防措施，实现持续改进 对酿酒公司所有标识进行管理，并进行监督 检查 做好本部门的各类检验文件和标准的管理， 保证有效、无误、齐全 文件和标准完备率 对库存包装物按生产计划进行复检；对一年 以上的成品酒进行复检，做好货架期检验， 保证产品合格率 正确使用仪器设备并维护保养，做好管理、 发放和定期报检 仪器设备维护及时率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 负责进货检验，确保包装物、原辅料的质量 ，按标准进行判定，并做好相应的检验原始 记录 起草新产品标准和检验技术文件，满足生产 需求；并对产品标准和检验技术文件进行控 制和管理。做好标准化工作 对包装物标识内容进行审核，并负责发放和 管理 6 标准化 检查员 2 对质量数据进行统计并及时反馈给相关部门 刘 冬刘云 。提出改进和预防措施，实现持续改进 海 及时处理顾客抱怨，提高顾客满意度 制定标识和可追溯性方法，对公司所有标示 进行管理，并进行监督检查 岗位职责常规KPI 文件和标准完备率 6 标准化 检查员 2 刘 冬刘云 海 对库存包装物按生产计划进行复检 正确使用仪器设备并维护保养，做好本部门 计量器具的管理、发放和定期报检 做好产品留样的管理 及时准确上报质量统计报表，为公司提供质 量信息 仪器设备维护及时率 样品酒流失数量 表 部门KPI分解指标 行为指标 标准、文件制定及时率 产品标准覆盖率 标准执行的检查次数 原辅料、包装物进货检验率 最终成品酒出厂检验率 产品投诉次数 上级监督部门抽检合格率 包装物标准样的准确率 不合格品评审的及时性 投诉处理率 质量分析 评审处置的有效性 复检及时率 部门绩效考核规范性 检查及时率 上报材料及时性 上报材料准确性 质量数据统计的准确率 仪器设备完好率 记录完整性 资料准确率 重大事故发生次数 工作检讨 表 部门KPI分解指标 行为指标 原辅料、包装物、进货检验率 最终成品酒出厂检验率 上级监督部门抽检合格率 产品投诉次数 质量数据统计的准确率 记录完整性 资料准确率 部门绩效考核规范性 复检及时率 仪器设备完好率 记录完整性 检查及时率 表 部门KPI分解指标 行为指标 原辅料、成品酒、半成品酒检 测率 化验数据 原始记录完备率 表 部门KPI分解指标 最终成品酒出厂检验率 产品投诉次数 行为指标 上级监督部门抽检合格率 质量数据统计的准确率 质量分析 评审处置的有效性 复检及时率 仪器设备完好率 表 部门KPI分解指标 行为指标 原辅料、包装物进货检验率 质量数据统计的准确率 检查及时率 复检及时率 仪器设备完好率 表 部门KPI分解指标 原辅料、包装物进货检验率 标准、文件制定及时率 产品标准覆盖率 标准执行的检查次数 包装物标准样的准确率 质量数据统计的准确率 投诉处理率 检查及时率 行为指标 复检及时率 仪器设备完好率 上报材料及时性 上报材料准确性 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 监督管理 组织、监督部门员工完成销售 服务工作，为公司销售提供后勤服务支 持产品配送、保障供给 产品配送 组织、监督部门员工配合销售 人员做好产品配送工作，满足市场的供 制定计划 应需求 组织、指导、监督部门员工制 定包装、生产月度、临时性计划并协调 供应、勾储、包装、仓储等相关部门实 施 1 客户 服务 经理 1 韩宝省 销售后勤服务 组织、监督部门员工进行 客户关系维护、接待，办公环境卫生、 安全维护，与其它部门工作协调等销售 后勤服务工作 绩效考核 负责对部门员工进行绩效管理 和培训指导，保证高效完成各项工作 经营检讨 主持召开部门例会，检查、考 核计划完成情况，总结部门工作进展情 况，总结经验，分析问题 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 岗 位 名 称 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 产品配送 根据产品配送需求，协调车辆 、仓储部门、装车人员完成产品配送工 作 制定计划 多方收集需求信息，制定合理 的包装、生产计划 2 配送 员 2 王作波 袁亚非 售后服务 接待来信、来访、来电客户等 ，做好售后服务工作 安全生产事故发生次 后勤服务 全面做好办公环境的卫生、安 数 全等后勤服务工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 名岗 称位 人数 人员名 称 岗位职责 岗位职责常规KPI 接待 做好来客登记、接待、引导等服务 工作 3 接待 员 2 保管 做好样品酒、促销品发放、保管工 帐物相符率 刘静 作 客户关系 与客户保持密切沟通，维护客 户关系，为公司市场发展提供支持 安全生产事故发生次 后勤服务 全面做好卫生、安全等后勤服 数 务 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序号 4 名岗 称位 司机 人数 1 人员名 称 李作营 岗位职责 岗位职责常规KPI 车辆行驶的安全率 用车 保证领导及销售公司的用车需要， 百公里费用 做到车辆行驶安全、无事故 维修费用控制额 后勤 做好来客来访的登记、接待及后勤 服务 提取表 部门KPI分解指标 行为指标 报告、建议有效性 产品配送及时率 产品配送出错次数 退换产品处理的准确率 生产计划达成率 顾客来电、来信、来访登记表数量 提出合理化建议数量 消费者投诉处理及时性 客户满意度 客户投诉处理及时性 部门绩效考核规范性 工作检讨 提取表 提取表 部门KPI分解指标 产品配送及时率 产品配送出错次数 生产计划达成率 顾客来电、来信、来访登记表数量 报告提交率 消费者投诉处理及时性 提出合理化建议数量 客户满意度 客户投诉处理及时性 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 顾客来电、来信、来访登记表数量 退换产品处理的准确率 顾客满意率 客户满意度 客户投诉处理及时性 提取表 部门KPI分解指标 行为指标 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 岗位职责常规KPI 岗位职责 建立治安组织，负责综合治理工作负责厂区 的安全保卫工作，户籍管理工作。 1 部 门 经 理 负责租赁合同的签订及费用的收缴工作， 负责食堂、茶水炉、幼儿园的管理工作， 负责办公设施的配备、管理与发放工作， 负责通讯设施的维护工作。 1 高 博 负责环境卫生的清理检查工作，负责计划生 育、员工医疗保健及医药费管理工作。 负责职工生活区的管理协调工作。 全面负责武装部征兵工作 负责对部门员工进行绩效管理和培训指导， 确保高效完成各项任务。 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情 况，总结部门工作及工作进展情况，总结经 验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 岗 序 称位 人数 人员名称 号 名 全面负责厂区的安全保卫工作，重点加强要 害部位或事项的安全保卫，制止打架斗殴等 有害厂区治安事件，配合上级公安部门查处 各类案件。 2 保 卫 主 管 1 陈重民 岗位职责常规KPI 岗位职责 满意度 抓好公司综合治理工作，拟定综合治理工作 计划；建立综合治理工作档案；加强厂区机 综合治理计划拟定及时性 动车辆的看护；参与公司印鉴的刻制、登记 公司印鉴的刻制、登记及时性 工作。 2 保 卫 主 管 1 陈重民 抓好公司综合治理工作，拟定综合治理工作 计划；建立综合治理工作档案；加强厂区机 动车辆的看护；参与公司印鉴的刻制、登记 工作。 建立健全员工的户籍索引及户口档案，及时 办理职工户口的迁入迁出手续及身份证的办 理。 配合武装部搞好民兵训练、应征对象的登记 、新兵征集工作。 做好公司内部车辆的看护，做到摆放整齐有 车辆完好率 序，确保车辆无丢失。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 负责公司内部职工日常疾病的诊断，各种传 用药准确及时准确率 染病、流行病的防治，急危重病人的抢救。 医疗投诉次数 3 卫 生 事 务 主 管 卫生防疫宣传工作及时性 负责公司卫生防疫计划及劳动保护规定的制 职工查体覆盖率95%以上 定，组织职工进行各种查体，提高职工的保 健意识，建立职业病防治制度。 1 焦方勤 负责审批职工医疗费，及时核定提报审查职 工个人医疗账户金的使用情况，维护公司与 职工的利益。 负责卫生健康知识的宣传，开展公司内部爱 国卫生运动，制定卫生责任区的划分，改善 员工满意度 厂区环境卫生状况，负责厂区的卫生检查并 提出整改意见，追踪落实情况。 卫生日常检查次数 负责公司已婚育龄妇女 的登记，配合社区 、办事处做好计划生育工作基础信息的填报 基础信息的登记准确率 。 负责厂区绿化，做好花草树木的日常养护工 作。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 岗位职责 岗位职责常规KPI 数据提交及时准确率 丁 士 秀 4 行 政 事 务 管 理 员 每季定期抄取职工宿舍水表、电表实耗，负 费用收缴率达98%以上 责对外房屋租赁费、水电费的收缴及公司内 部职工水电气暖等费用的收缴。 负责宿舍区职工水电气暖等生活费用的汇总 、制表、上报、公示及开具单据。负责费用 的扣缴，与人力资源部、财务部的对账及考 核报表的填制。 负责办公电话、手机话费的统计，定额管理 统计报表数据准确率达100% 及超支扣款。 每月按时交纳办公话费、手机费。 2 电话费、手机费交纳及时率 门 建 青 4 行 政 事 务 管 理 员 2 门 建 青 账物相符率 负责公司办公设备的配备及办公用品的验收 通讯设施维护及时率 、管理与发放。负责公司通讯器材的维修与 养护，建立健全台账。 负责职工福利的申报、发放。 申报发放福利及时准确率 领导交办的突发、临时性工作。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 5 茶 水 炉 工 余 胜 利 2 杜 凯 岗位职责 岗位职责常规KPI 负责开水供应，满足公司员工饮水需求 严格按照操作规程作业，杜绝违规现象的发 保障设备正常运转率 生，确保设备安全运转。 除垢及时率 对锅炉设备精心养护，定期清理除垢，确保 杜绝外来提水 设备的正常运转延长设备的使用寿命。 耗煤控制量（每月控制在4 吨以 认真总结积累经验，节约用煤，节能降耗。 内） 负责茶水炉周围的环境卫生 员工满意度 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 王会 张英 孙倩倩 车 裴继军 6 辆 5 李童贤 看 护 岗位职责常规KPI 岗位职责 负责摩托车、自行车的定置摆放及看护，做 好车牌的收发工作，做好交接班工作，办好 交接准确率 交接手续。 保证车辆在公司内的安全，杜绝严重损坏、 无车辆丢失 被盗等现象的 发生。 搞好车棚及所属区域卫生 车棚管理 员工满意度 卫生清理及时 收发及时 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 岗位职责 岗位职责常规KPI 落实治安防范措施，预防和减少违法犯罪， 消除治安隐患，维护公司正常的生产经营及 办公秩序。 7 综 合 管 理 员 王 抓好公司综合治理工作，拟定综合治理工作 计划，建立综合治理工作档案，配合上级公 安机关和司法部门妥善处理各类民事治安和 刑事案件。 1 军 配合武装部搞好民兵训练和新兵征集工作 武装部工作上级满意 建立健全员工的户籍索引和户口档案，及时 户籍管理无违规操作 办理职工户口的迁入迁出手续及新生儿户口 的申报。 7 综 合 管 理 员 王 1 军 建立健全员工的户籍索引和户口档案，及时 办理职工户口的迁入迁出手续及新生儿户口 的申报。 负责公司所属职工身份证的办理、换发、补 办等。 负责公司印鉴的刻制、登记工作 公司印鉴的刻制、登记及时性 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 高荣安 张长江 赵衍勇 8 门 卫 、 夜 间 巡 逻 郭培海 燕玉良 张步坚 张进 19 张兆颖 王兴国 赵兴兵 郑吉良 杜春刚 梁鹏 张继东 张鹏 安淑民 闫民兴 李在山 孙庆 岗位职责 岗位职责常规KPI 登记及时准确率 负责东大门、北门、门厅外来人员的出入登 流失物品为0 记 对出厂人员、物品审查及时准确 负责出厂人员、车辆携带物品的检查，同时 率 验收出门证件，定期装订成册。 对出门证件装订及时完整率 维护门口内外秩序，正确指挥车辆的停放。 负责厂区重点要害部位不间断的检查巡视 处理突发事件及时性 如发生意外或出现紧急情况，正确处理并在 第一时间内向领导汇报（或报警） 汇报及时性 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 岗位职责 岗位职责常规KPI 保证饭菜质量，做到饭菜多样化，价格合理 员工满意度 ，不定期了解职工意见，改进饭菜质量 9 食 堂 工 作 人 员 强化食堂内部招待服务的管理，做到态度热 情，树立良好形象。 3 张生 建立健全岗位责任制，做到成本核算，账目 高学亮 凭证齐全清晰，做到菜票、招待费日结、月 账目凭证齐全率 结。 帐实相符率 食品用具严格消毒，防蝇、蚊、鼠、腐措施 得当。严格执行“食品卫生法”和卫生“五 肠道病和食物中毒发生次数 四”制，杜绝肠道病和食物中毒现象的发生 。 员工满意度 根据职工要求和季节变化合理安排主、副食 。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 门 诊 医 师 10 计 划 生 育 干 事 岗位职责 岗位职责常规KPI 用药及时准确率 负责职工日常疾病的诊断、急、危、重病人 员工满意度 的抢救工作，负责各种传染病、流行病的防 治工作，负责医疗保健知识的宣传工作。 医疗保健知识宣传及时性 报表及时准确率98%以上 1 聂 玲 计划生育管理工作落实率 负责向办事处、社区上报计划生育统计报表 ，计生用具的保管与发放 女职工健康查体 计生用具的保管与发放及时准确 ，职工独生子女费的落实工作 率 对职工个人账户金进行登记、结存，报销职 工的医疗费， 张榜公布个人账户金余额，维护公司与职工 利益。 负责职工特种病、异地居住的审批及医疗费 的审核拨付及女职工生育保险费的拨付。 账目清晰完整 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 号 称位 人数 人员名称 绿 11 化 卫 生 岗位职责 岗位职责常规KPI 办公楼、科研楼的日常卫生清理 严格执行公司爱卫会制定的卫生职责标准， 次数 负责总部办公楼、科研楼内走廊、洗手间的 卫生清理工作。 员工满意度 3 李润增 负责公司总部绿化地带的剪枝、除杂草，保 张兰萍 李怀俭 持草坪的整洁、美观。充分利用空地，根据 不同的季节培育养植经济适用的树木、花草 。 负责宿舍区生活垃圾的清运工作。 垃圾清运次数（每天一次，及时 彻底） 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 名岗 人数 人员名称 号 称位 刘彦 12 护 士 岗位职责 对病人病情进行诊断，开具处方，对老弱病 残及急症及时处理，做好酿酒公司的医疗工 作。 岗位职责常规KPI 严格按照医疗器械的规程，执行无菌操作， 做到三查七对，做好器械的保管工作，负责 对药品的出入管理。 药品出入及时准确率 2 籍洪梅 根据职工对药品的需求，做好购置计划。 制定药品购置计划及时准确率 负责对卫生所的帐务进行管理，做到帐物相 符。 帐物相符率 12 护 士 2 籍洪梅 协助医疗保险工作的顺利实施，保证医疗金的 医疗金遗漏、错发次数 表 部门KPI分解指标 治安事故发生次数 行为指标 综合治理工作的适宜性 巡逻次数 户籍管理规范性 通讯器材维修合格率 办公费用控制率 对职工食堂、幼儿园监 督管理的有效性评价 报表提交及时率 费用上缴及时率 开水供应及时率 办公用品领用管理规范性 医疗事故发生次数 医疗费用数据准确率 公司卫生满意度 计划外生育控制 公司环境绿化满意度 员工节日福利发放及时准确 开水供应及时性 后勤服务的满意度 武装部工作有效性 部门绩效考核规范性 工作检讨 表 部门KPI分解指标 行为指标 治安事故发生次数 巡逻检查次数 流失物品为0 综合治理工作的适宜性 户籍管理及时准确率 武装部工作有效性 表 部门KPI分解指标 行为指标 医疗事故发生次数 落实职业病防治制度的及时率 医疗费用报表数据准确率 计划外生育控制 满意度 表 部门KPI分解指标 报表提交及时率 行为指标 办公用品以及非生产用低值易耗 品定额 办公费用控制率 通讯器材维修合格率 表 部门KPI分解指标 行为指标 开水供应及时率 表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 表 安全事故发生次数 巡逻次数 综合治理工作的适宜性 表 部门KPI分解指标 巡逻次数 行为指标 秩序井然 表 部门KPI分解指标 行为指标 表 部门KPI分解指标 行为指标 医疗事故发生次数 计划外生育控制 医疗费用数据准确率（对个人账 户金的登记、结存及时准确率 98%以上） 表 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 表 医疗事故发生次数 满意度 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 文件起草： 负责为公司文件的起草与上传 下达，推动公司经营目标实现 协调 根据公司经营目标，协调公司各部门 之间关系，促进工作顺利进行。为公司领导 督办 根据公司行政决议，负责督检行政部 提供解决建议。 门对上级指示、董事会和总经理团代会精神 的贯彻执行，并建立督办记录，保证经营决 信访 负责协助领导处理员工群众来信来访 议落实。 以及接受员工的建议，为公司上下信息通畅 调研：组织和参与调查研究，抓好信息工作 处理及时率 提供支持。 ，协助领导，了解和掌握党和国家的方针政 调研及时性 策和国家法律、法规及贯彻执行情况； 接待 协助领导对相关来访客人的接待，维 护良好的外部关系。 信息汇总 每月组织、分析、综合全公司生 产经营、行政各方面的信息，形成报告，上 报董事长、总经理，为领导提供决策依据。 保密：协助领导做好机关机要工作的保密工 作，保证公司利益。 1 公司办 公室主 任 1 王波 行政事务管理：负责公司办公秩序维护，组 织档案规范管理以及车辆管理等行政管理工 作。并要抓好档案管理、公章管理和车辆管 理。 绩效考核：负责对部门员工进行绩效管理和 培训指导，保证高效完成各项工作。 经营检讨。主持召开部门例会，检查、考核 计划完成情况，总结部门工作进展情况，总 结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 归档档案：按照企业档案集中管理的原则对 全公司在生产经营活动中和其他各项社会活 动中形成的全部档案实施归档管理，并进行 有序整理分类 使用管理 严格借阅程序、进行登记、为企 业经营生产服务 2 档案文 印员 1 王燕 保密 严格按照公司档案保密规定，规范档 案管理 监督、指导：对形成档案材料的部门进行监 督、检查和业务指导并严格归档手续 环境卫生：保持档案库房的安全、整洁、卫 生，确保档案的安全完整 文印：根据公司文件标准，负责公司文件资 料的文印 设备出故障次数 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 文秘工作 具体负责公司领导的行政文件以 及会议通知、纪要、日常信件的起草，行政 会议组织与记录，为公司领导工作提供支持 内外部文件管理 具体负责公司公文收取、 整理传达，以及文件的上传下达，保证公司 信息通畅 3 秘书 2 张自传 程玉胜 文件处理：负责公司各部门经理月总结汇总 ，报部门领导后送公司主要领导阅示进行督 办，保证公司信息传达通常 信访：接待信访与员工建议，进行登记处理 ，并上报部门领导阅示、回复信访者，为公 司领导信息沟通提供支持 接待 负责协助公司领导承担对公司来客的 接待，维护公司外部形象 保密 严格遵守公司保密规定，规范公司文 件管理 岗位职责常规KPI 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 用车 保证生产经营用车，保证出车正点、 及时、热情、主动、安全行车无事故 4 驾驶员 岗位职责常规KPI 百公里耗油量 保养 管理、养护车辆，确保车况良好，并 做好节能降耗工作 临时工作 完成领导交办的其他工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 接待服务 协助公司办公室主任、秘书做好 接待服务工作 5 服务员 2 李冬梅 李天真 卫生整理 负责会议室的管理与整理，以及 会议室设施设备的维护保养，负责公司领导 办公室的卫生整理工作 卫生满意度 考勤 负责部门考勤工作，保证公司劳动纪 律 其他 负责办公室样品酒领用、管理、登记 以及其他临时性工作 取表 取表 部门KPI分解指标 文件处理的及时率 行为指标 文件管理的规范性 文件起草的及时率 文件处理的差错率 保证文件质量 合理化建议处理及时率 沟通协有效性调 企业宣传 公司决议督办有效率 接待工作及服务满意率 公司内部信息通报完成率 文件打印、复印及时率、准确率 帐实相符率 车辆安排的及时率 车辆行驶的安全率 后勤服务的满意率 档案完整率 档案管理规范 A类质量记录归档率 样品帐实相符率 网站宣传及时有效性 发表稿件数量 会务安排的准确率和及时率 车辆行驶的安全率 百公里费用 公章使用的规范性 部门绩效考核规范性 工作检讨 部门KPI分解指标 行为指标 档案使用的完整率、及时率 A类质量记录归档率 公章使用的及时率、安全率 档案管理规范 文件打印、复印工作及时准确无差错 取表 部门KPI分解指标 行为指标 文稿起草的及时率 保证文稿质量 会务安排的准确率和及时率 会议纪要的完整性、准确性 合理化建议处理及时率 文件管理的规范性 公司内部信息通报完成率、及时率、准 沟通协调有效性 确率 公文处理的及时情况 公文归档的完整情况 公文处理规范准确性 提供有效服务 接待工作及服务满意率 取表 部门KPI分解指标 行为指标 出车及时率 车辆行驶的安全率 后勤服务的满意率 取表 部门KPI分解指标 接待工作及服务满意率 后勤服务的满意率 会务安排的准确率和及时率 帐实相符率 公章使用的及时率、安全率 行为指标 会议室、领导办公室设施设 备管理 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 1、根据公司的发展战略，制定市场营销分体 战略，制定分步实施计划。 2、深入细致的开展市场调查研究工作，制定 营销策划方案。 3、调整产品结构，开发新产品；加强品牌管 理，提高品牌的知名度。 1 市场部 经理 4、加强市场监管力度，维护销售市场的正常 秩序。 1 5、销售渠道整合与策划。 6、广告、促销策划 7、负责促销奖盒的管理和投放工作。 8、定期进行顾客满意度调查分析。 9、保证出口业务的顺利通畅。 10、配合人力资源部定期对销售队伍进行培 训，提高业务人员的文化业务素质。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 1、新产品开发 做好开发新产品的开发工 作。 3、促销奖盒管理 负责对促销奖盒的管理 ，做好奖盒的入库、出库工作。 2 市场推 广员 1 边崇富 岗位职责常规KPI 3、促销奖盒管理 负责对促销奖盒的管理 ，做好奖盒的入库、出库工作。 2 市场推 广员 1 边崇富 4、样品单管理 根据领导签字批准的样品 申请，开具样品单。 5、业务员出发管理 统计业务员的出发 天数，接接收业务员传真等。 样品单管理符合规定 （领导签字为准） 业务员出发统计表准 确及时率 6、出口业务 加强与海关、出入境检验 检疫局联系与沟通，保证出口业务的顺利通 畅。 7、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 市场调研次数 1、市场调查 深入细致的开展市场调查研 究工作，制定营销策划方案。 2、渠道管理 3 市场调 查员 1 毕泗礼 销售渠道整合与策划。 3、客户关系管理 做好顾客满意度调查分析 ，了解顾客的需求变化。 4、来信来访 对来信来访反映问题，及时做 处理率100% 出处理；对重要信息以信息反馈单传递至有 关部门。 5、投奖工作 组织监督投奖，协同品管部 、生产部门在生产现场监督奖盒的投放工作 。 投奖准确率98%。 6、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 1、市场战略 制定市场营销分体战略，制定 分步实施计划，及时反馈战略计划的执行情 况，加强全过程的控制、促进营销战略计划 的实现。 4 文员 1 陈冠霖 岗位职责常规KPI 1、市场战略 制定市场营销分体战略，制定 分步实施计划，及时反馈战略计划的执行情 况，加强全过程的控制、促进营销战略计划 的实现。 4 文员 1 陈冠霖 2、市场报告 调查、收集、整理市场信息， 对信息进行科学处理，形成市场分析预测报 告，报分管销售副总。 文稿处理及时性 3、营销方案 根据市场分析预测报告， 制定市场营销策划方案，报分管销售副总。 4、人员培训 配合人力资源部定期对销售 队伍进行培训，提高业务人员的文化业务素 质。 5、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 5 岗位名 称 司机兼 稽查 人 数 1 人员名称 岗位职责 岗位职责常规KPI 1、市场维护 采取对产品贴标识码的方式， 车辆行驶安全率 防止跨区域销售，并严厉惩处窜货行为，维 护销售市场秩序。 百公里油耗 2、车辆维护 做好车辆的使用和维护工作。 车况良好 3、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 1、市场维护 采取对产品贴标识码的方式， 防止跨区域销售，并严厉惩处窜货行为，维 护销售市场秩序。 5 稽查兼 司机 1 2、车辆维护 做好车辆的使用和维护工作。 车况完好率 3、临时性工作 认真完成领导交办的临时性 工作 指标提取表 部门KPI分解指标 行为指标 销售计划分解及时性 市场营销战略有效性 分步销售计划完成率 计划分解合理性 竞争对手信息调查完成率 营销策划方案可行性 市场占有率调查 市场调研报告有效性 顾客满意度调查次数 新目标市场开发策划 品牌推广策划方案有效性 产品标识码的差错率 防伪设计有效性 窜货处罚率 渠道整合策划方案可行、有 效 广告实施策划方案可行、有 效 销售促销策划方案可行、有 效 广告费率 帐物相符 顾客满意度 顾客满意度调查次数 顾客信息回应率 报关及时性 部门绩效考核规范性 工作检讨 指标提取表 部门KPI分解指标 行为指标 新目标市场开发策划 品牌推广策划方案有效性 帐物相符 报关及时性 指标提取表 部门KPI分解指标 行为指标 顾客满意度 营销策划方案有效性 市场占有率调查 市场调研报告有效性 顾客满意度调查次数 渠道整合策划方案可行、有 效 顾客满意度 顾客满意度调查次数 顾客信息回应率 指标提取表 部门KPI分解指标 销售计划分解及时性 行为指标 市场营销分体战略有效性 分步销售计划完成率 顾客满意度 营销策划方案有效性 市场占有率调查 市场调研报告有效性 顾客满意度调查次数 营销策划方案有效性 指标提取表 部门KPI分解指标 产品标识码的差错率 窜货处罚率 行为指标 产品标识码的差错率 窜货处罚率 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 组织包装生产 根据公司生产计划，组织调度灌装各类产品 ，确保任务完成。 技术创新 开展技术创新工作，解决生产中的技术难题。 培训 配合人力资源部做好岗位培训工作，提高员工工作技 能。 1 生产技 术经理 助理 1 武金华 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 品尝分级 组织班组产酒的品尝分级、色谱分析、入库及储 存工作，为粮酒提供生产信息。 勾兑配制 严格按工艺技术标准进行勾兑配制，确保产品内 在质量稳定。 出入库管理 严格出入库手续，杜绝跑、冒、滴、漏，并配 合财务部门做好清产核资工作。 2 勾储中 心经理 1 武金华 节能降耗 在保证质量的前提下，挖掘潜力，降低成本。 安全教育 加强员工安全教育，强化安全意识，确保安全生 产。 现场管理 严格工作现场管理，保证生产现场整洁有序。 设备维护 管理维护本部门生产设备，保证设备完好。 考核 组织对本部门及特种作业人员的考核，培训以及班组 建设工作，为公司业绩改进提供支持。 工作例会 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情况， 总结部门工作进展情况，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 品尝分级 组织班组产酒的品尝分级、色谱分析、分级入库 及贮存工作，为粮酒生产提供信息。 配制产品 对二分厂产品的勾兑配制过程进行控制把关，确 保产品内在质量合格， 组织出入库管理 严格出入库手续，杜绝跑、冒、滴、漏， 并配合财务部门做好清产核资工作，保障帐实相符。 3 勾储中 心副经 理 1 孙明敏 节能降耗 在保证二分厂产品质量的前提下，挖掘潜力，降 低成本。 技术创新 开展技术创新工作，根据生产需要，调整产品结 构，为市场开拓提供支持。 安全教育 加强员工安全教育，强化安全意识，确保安全生 产。 现场管理 严格工作现场管理，保持现场整洁有序。 考核 组织对本部门及特种作业人员的考核，培训以及班组 建设工作，为公司业绩改进提供支持。 工作例会 主持召开部门例会，检查、考核计划完成情况， 总结部门工作及工程进展情况，总结经验，分析问题。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 成品酒发放 及时发放成品酒，保证包装用酒供应。 4 成品酒 发放员 8 王金山 燕华庆 霍丽萍 赵丽 华 张 伟 崔玉凤 苏春 东 清刷 定期清刷过滤机，保证过滤效果。 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 识的维护。 安全生产管理 做好安全生产及现场管理工作，防止跑、冒 、滴、漏。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 5 岗位名 称 大样配 制员 人 数 人员名称 岗位职责 高红心 于忠杰 配制 按照大样配制通知单，将各种基酒倒入配酒罐，加浆 范士 后进行吸附除浊、搅拌。 广 王太生 徐东升 张 敏 12 王爱红 王兴 锋 祭 5 大样配 制员 高红心 于忠杰 范士 广 王太生 徐东升 张 敏 12 王爱红 王兴 锋 祭 明 刘 松 取样过滤 产品配制完后取样过滤，送小样组品尝并通知品 管部化验，保证符合质量标准。 成品供应 将合格半成品酒过滤及倒入成品发放组，保证生 产正常运行。 减少损耗 配酒过程中，减少物料损耗，杜绝跑、冒、滴、 漏，降低成本。 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 识的维护，为质量管理提供依据。 徐传礼 魏 安全生产管理 规范现场管理，确保安全生产。 原玲 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 6 岗位名 称 人 数 小样勾 兑员 原酒分级 对原酒进行品尝分级，向粮酒车间及有关上级报 送结果，指导粮酒生产，为产品配制打好物质基础。 任成民 马 琳 陈 提供配方 进行各类产品的小样勾兑，提供大样配方，确保 瑞 产品内在质量稳定、合格。 张 磊 入库储存 做好各类原酒的入库工作，为勾兑各种产品打好 石 磊 基础。 宋 11 洪国 节能降耗 在保证质量的前提下，挖掘潜力，降低成本 肖培领 吴修刚 董利胜 品酒 组织每月一次的散成品评酒工作，改进产品质量。 沈 萍 刘晓明 质量记录 做好质量记录的填写、管理、汇总，各种计量器 具、标识的维护。 现场管理 搞好安全生产及现场管理工作，为正常生产运营 提供保障。 人员名称 岗位职责 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 检测 检测各种原酒、半成品酒的理化指标，确保符合质量 标准。 7 色谱分 析员 2 仪器管理 使用、更换、维护、管理色谱分析仪器设备，确 王 燕 保仪器设备正常运行。 张 质量记录 填写与管理质量记录，维护各种计量器具、标识 晓辉 ，为质量检测和质量指标提供依据。 安全及现场管理 搞好现场管理工作，保证分析仪器安全运 行。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 粮酒验收 严格粮酒车间各班组产酒的验收、入库，确保符 合质量和数量标准。 8 酒库管 理员 5 韩 猛 顾 凤芹 马 勇 齐 延华 张海涛 8 酒库管 理员 5 韩 猛 顾 凤芹 马 勇 齐 延华 张海涛 酒库管理 做好酒库通风、防止跑、冒、滴、漏等管理工作 ，确保酒库安全。 原酒运输 做好原酒的装卸、运输及倒酒工作，确保生产正 常。 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 识的维护，为公司质量检测和提高提供依据。 现场管理 搞好现场管理工作，确保符合公司管理规定。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 报表编制 编制与报送本部门各种统计报表，为公司掌握生 产数据提供信息支持。 台帐编制 建立与保管各种原始记录及统计台帐，规范公司 管理。 9 统计员 2 刘清 李丽 资料整理 做好各种统计资料的收集、整理和保存，规范公 司资料管理。 用料发放 负责配酒用料的发放工作，保证生产需要，出入 库帐实相符。 购置计划 根据生产需要，及时上报各类物资购置计划。 成本核算 做好本部门成本核算工作，规范部门成本管理 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 水处理 根据配酒需求，对配酒用水进行处理。 化验 按规定用量添加酸、碱，使树脂再生，以达到最佳处 理效果。每旬取水样送化验室进行检测，保证水质满足配酒 需要。 10 水处理 3 刘伟 药品管理 及时更换药品，以保证测量数据准确 车宾 胥 质量记录 做好质量记录的填写与管理，各种计量器具、标 勇 识的维护。 现场管理 搞好安全及现场管理工作，为正常生产运营提供 支持。 降度 处理：协助配制人员进行降度、吸附，使酒度及吸附 效果符合标准。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 设备保养 安装、更换、保养、维修部门所属设备，确保设 备正常运转。 备品备件 领用备品、备件，保障生产正常运营。 11 维修工 2 张建明 刘正峰 11 维修工 2 张建明 质量记录 填写与管理质量记录，为测量和改进质量提供依 刘正峰 据。 指导使用 指导生产设备的使用。 现场管理及安全生产 搞好现场管理，确保安全生产。 泰山生力源岗位KPI指标提取表 序 号 岗位名 称 人 数 人员名称 岗位职责 巡查 每小时巡查酒库一次，及时发现问题，保证酒库安全 。 交接班 按时交接班，填写值班记录。 12 酒库保 卫 4 张圣安 翟代东 刘代 昌 柴 一民 制冷 按《制冷机操作规程》操作冷冻设备，使低度酒温度 降到规定要求，保证制冷质量。 观察 观察压力、温度等工艺参数，做好记录，保证设备正 常运转。 设备维护 检查制冷设备，防止液氨泄漏。 现场管理 整理、维护工作现场，符合管理规定。 PI指标提取表 岗位职责常规KPI 部门KPI分解指标 行为指标 部门KPI分解指标 行为指标 生产计划完成率≥80% 组织调度及时率≥80% 解决技术难题数目（每年解决 1~2项技术难题） PI指标提取表 岗位职责常规KPI 品尝分级及时率 参与新品种
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泰山生力源绩效管理操作手册
（泰山生力源人力资源部） 第一部分 第一章 第二章 第三章 第二部分 第一章 第二章 第三部分 第一章 绩效管理综述.......................................................3 绩效管理基本概念...................................................3 绩效管理过程.......................................................4 关键绩效指标体系...................................................7 泰山生力源绩效管理体系简介........................................9 绩效管理目的......................................................9 绩效管理体系内容..................................................10 泰山生力源绩效管理操作指南........................................16 绩效计划..........................................................16 1 第二章 绩效辅导..........................................................20 第三章 绩效考核..........................................................25 第四章 绩效反馈与结果应用................................................33 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理 机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源 管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机 制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的 运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标， 实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通 过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生 的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效 果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效 管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 2 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四 个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对 未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩 效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味 着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰 是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的 制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺 通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评 价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是 一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效 管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所 谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西 在绩效管理中，有三条原则： 1、 公正、公平、公开。 2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核 和绩效反馈与结果应用。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效辅导 绩效评估（考核） 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 3 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才 清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要 达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝 哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果 (产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。 4 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供 支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目 标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 使员工直接参并从员工处获得反馈； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过 程中的结果目标和行为目标。 5 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的 关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI 指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服 务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标： 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理 要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为 模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力 或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的 战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的 职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱 离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 6 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一 步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要 求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 泰山生力源绩效管理体系简介 7 泰山生力源的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系； 绩效管理是企业管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实施，能把企业的目标与员工的 价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩 为驱动的管理体系。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的泰山生力源绩效管理体系，其目的主要有以下四点： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层 层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担 起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人 事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化 各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，泰山生力源的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计 划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提 供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管 理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可 以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自 身职责要求。 具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需 要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立 本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定 部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的 制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 8 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的 执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其 工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行 相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨，找出组织工作 存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通 ， 指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖 惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 1.3 考核部门的角色责任 生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要 对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考 核档案进行保存。 第二章 绩效管理体系内容 泰山生力源的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、 《绩效管理制度》三部分 组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实 施。 2.1 绩效指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的汇总，其中就各项 KPI 指标的名称、指标类别、 指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范 围等。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的分解，即 公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据部门职责提取的指标。 员工级 KPI 指标：员工级 KPI 指标来源于两个方面，一是部门级 KPI 指标的分解，二 是基于员工工作职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，泰山生力源将根据企业的经营状况、业务范围变化、组织 机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 具体详见《公司绩效指标库》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。 部门考核表针对部门级考核，对山东泰山生力源的部门级考核内容进行界定，具体如 下表所示。 9 2016 年泰山生力源公司部门月度考核表 10 单 位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 序 号 常规 KPI 指标类别 本月达成情况 数据来 源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完 成比率 序 号 改进 KPI 指标类别 本月达成情况 数据来 源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完 成比率 管理要项 序 号 管理要项 工作内容与衡量方法 考评得分 分管领 导意见 权重 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 加减分项：分 等级 总经 理： 部门经理: A：优秀;B：良好;C：合 格;D：需要改进 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指 部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2016 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 考评期 KPI 指标 常规 KPI 指标 衡量标准 序号 目标 值 达成情况自评 挑战值 权重 被考评者 评价 得分 达成情况评价 考评者 评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 1 2 衡量标准 目标 值 达成情况自评 挑战值 权重 被考评者 评价 得分 达成情况评价 考评者 评价 得分 行为指标 序号 行为指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完 成情况 能力 改进 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 A：优秀 B：良好 C：合格 D：需要 改进 E：不合格 考评者签名: 被考评者签名: 3.3 绩效管理制度 《泰山生力源绩效管理制度》是泰山生力源绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中， 对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第四章 绩效管理体系建立与调整 4.1 绩效管理体系建立 泰山生力源的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会 负责指导运行。 生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构， 由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和企业管理部经理组成，负责制定和 审议公司绩效管理体系的建设、实施与调整，由人力资源部和企业管理部具体落实，并负 责推动生力源绩效管理日常运行。 为保证整个绩效管理体系能与企业的战略经营相匹配，当公司战略目标、主要业务流 程、岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的 有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的 经营战略联系起来。 一般是依据企业经营战略，以 3－4 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否 需要调整。绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管 理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公 司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整 个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。 12 附：绩效管理体系流程 以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运行的流程示意图： 附：流程说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1. 重要输入 重要输出 相关表单 总经理授权企业管理部进行战略规 划。 13 2. 企业管理部根据公司战略目标、主要公 司 战 略 目 流程、岗位职责等调整及绩效指标计标、主要流程、 绩效考核体 算分析结果对现有绩效考核体系作分岗位职责、关 系现状分析 析，人力资源部据此制定人力资源分键绩效考核分 体战略规划。 析报告 3 由绩效管理委员会根据公司战略规划 决定建立绩效考核体系，并讨论确定 是否要对绩效管理体系进行调整。 4. 由人力资源部会同企业管理部根据绩 效管理体系具体拟定绩效管理实施办 法，绩效管理委员会讨论通过。 绩效管理实 施办法 可参照《泰 山生力源绩 效管理操作 指南》 5. 讨论通过的绩效管理实施办法由总经 理签字颁布下发。 6. 绩效管理委员会根据绩效管理实施办 法明确各相关部门责任体系，并组织 绩效考核体系的设计。 7. 对部门关键 企业管理部根据绩效管理体系提出当上一年度绩效绩效指标及 期组织关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 8 对员工关键 人力资源部根据绩效管理体系提出当上一年度绩效绩效指标及 期人员关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 9 各考核部门根据公司经营目标提出部 门关键绩效指标与员工关键绩效指标 建议。 10. 由企业管理部组织汇集整理公司部门 的绩效考核指标，并与考核部门沟通 签订《目标责任书》 11. 由人力资源部组织汇集整理员工的绩 效考核指标，并通过与部门经理沟通 确认。 12. 各考核部门根据绩效管理体系具体施 行。 １ 3. 企业管理部作为组织考核部门具体负 责并执行部门绩效考核。 《部门月度 考核表》 １ 4. 人力资源部作为员工考核部门具体负 责并执行员工绩效考核。 《员工月度 考核表》 15. 绩效管理委员会根据组织与员工绩效 考核实施情况提供指导。 《目标责任 书》 14 第三部分 泰山生力源绩效管理操作指南 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体 系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四 个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的概 念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层 分解到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程， 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体 战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以 价值创造为核心的企业文化。 2． 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了 保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确 定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点 选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标， 而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理 要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管 理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影 15 响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩 效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标 过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定 过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍， 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的 合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不 同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括 鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛， 1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形 状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核 指标。其主要步骤包括： 1． 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2． 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略 手段； 3． 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4． 关键绩效指标的分解与落实 例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工 作，如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应 围绕着“市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、 销售费用、应收帐款回收率。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出 16 综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被 我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相 互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础 上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。 见下图： 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部 门之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会 的形式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩 效成绩进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为 （月度＋年度）考核。 （二） 部门计划的步骤 17 1．根据泰山生力源绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及泰山生力源发展战 略和年度经营计划，确定山东泰山生力源的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响 最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工， 并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于 公司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指 标和分管部门指标权重分布为 70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分 布为 40：60。 3．各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保 将公司的经营目标具体落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定 了当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具 有对公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切 需要改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订 当期目标责任书。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等 因素，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切， 权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高； 综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于 5％，不高于 30％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行适时调 节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整， 由绩效管理委员会讨论确定。 （三） 生力源计划制定形式：经营计划会 生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理主要体现在对当期工作的管理，对 工作目标和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采取哪些行动来支 持这些目标实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对 上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参 见第二章经营检讨会部分。 1.5 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标）以及各项指标的权重。 参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以此作为决 定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展 计划，以保证员工绩效目标的实现。 一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工的 绩效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果 进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完成。清 晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对 18 职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则大致相同，此外还要注意绩 效指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作 职责密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计 算。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否 保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目 标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现 的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指标进行相 应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常 工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现 绩效目标。 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导 能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决 的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效 目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具 体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。 生力源作为一家生产型企业，在生产部门以具体指示方式为主，在职能部门以鼓励为 主，对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。 （二）选择适当的指导契机 19 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请 教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进生产工艺和降低成本的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更 好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业、部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导方式 绩效辅导的方式主要以沟通为主，一般可以选择以下几种方式： 1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气； 2.定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4.督促每位员工定期进行简短的书面工作报告； 5.非正式的沟通； 6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励， 以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正 和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问 的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。 （四）辅导的内容 绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作： 1.了解员工的工作进展情况； 2.了解员工所遇到的障碍； 3.帮助员工清除工作的障碍； 4.提供员工所需要的培训； 5.提供必要的领导支持和智力帮助； 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息， 想法，建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己 去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告 诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行 动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供 一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所 20 不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思 考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （五）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方 对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成 目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指 导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人 员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了 将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方 面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅 导的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面 的沟通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本 周期内下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的 相关原因，寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。 绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要 借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实 现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析： 1、 知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不 足？如何弥补？ 2、 技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？ 3、 态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度 问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 21 4、 外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎 样改善？ 在绩效面谈前，管理者应该做好以下几点准备： 1. 收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表； 2. 明确需要通过面谈达到的目标； 3. 决定面谈的适宜时间、地点、资料等。 管理者的绩效面谈主要讨论确认三个问题： 1. 对上个考核周期的考核结果进行确认； 2. 以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，如果不能达 成一致，应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式； 3. 管理者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成工作所需要的支持， 并对工作目标达成一致。 在面谈中，要注意避免； 1. 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 2. 单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。 3. 沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。 4. 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题 和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部 门可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认， 员工对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。 绩效面谈内容具体可以参照《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈应与绩效反馈阶段一起 进行。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营 检讨会上，就部门上个考核周期工作完成情况进行汇报发言，汇报内容应针对目标责任书 中内容。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提 出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核 中。 2.4 经营检讨会 经营检讨会开始前，由企业管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会 委员。生力源经营检讨会每月 28 号准时召开，如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见 下： 生力源经营检讨会执行办法 一．宗 旨： ⑴ 经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。 ⑵以数字化的指标，确定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目标。 二．会议时间：每月 日 三．会议主持：总经理 22 四．参加人员：⑴分管领导和各部门经理。 ⑵公司指定参加的部门经理以下管理干部。 五．会议程序：⑴ 上次会议交办事项追踪报告 ⑵ 上月经营成果报告 ⑶ 部门经理报告 上月工作目标结果报告 本月工作目标报告 (4) (5) 各部门目标研讨与定案 本月策略目标指示 六．报告形式： （1）上月交办事项追踪报告。 报告人：办公室主任。 资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。 报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和 对策。 （2）上月经营成果报告 报告人：财务经理 资料来源：企业合并损益表。 报告要点：a-预算执行差异分析。 b-主要成本差异分析。 c-主要差异部门资料报告。 （3）关键部门工作报告 报告人：部门经理。 报告要点：目标管理执行状况报告。 （4）上月组织考核结果通报 报告人：企管部经理。 报告要点：上月各部门组织绩效完成情况 （5）本月策略目标指示 报 告 人：董事长/总经理。 资料来源：办公室。 报告要点：董事长/总经理对本月目标策略的构想，以及各 部门承担的主要工作。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何 改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 23 企业管理部负责组织绩效考核数据的收集，人力资源部负责员工绩效考核结果的收集 工作。 被考核部门应于每个月末完成数据上报，每个月将组织绩效计划完成情况数据报有关 业务管理部门审核，然后报企业管理部。 2．数据收集的角色分配 企业管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 ， 保证数据的真实可靠。 - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方 法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队 伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 3．其他指标完成效果收集方式 其他部门考核指标的数据主要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。 员工绩效考核数据的确认包括员工自评和部门经理的考评两个部分组成，以部门经理 的考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。 4．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查 、 审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部 门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时 采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要 及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 公司高层的绩效考核实行月度考评和年度述职结合，月度考评由公司绩效考核管理委 员会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完成情况与分管部门绩 效表现核算最终绩效成绩。 组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司企业管理部组织， 报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 3.2.1 月度考核表评分 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核包括上期经营目标完成情况 （月度考核表）和管理改进（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月 25 号以 前以书面形式提交企管部。由企管部核实确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度 考核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后，连同工作总结整理提交绩效管理委员会 成员。 3.2.2 绩效管理委员会评议 部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议，根据部门目标达成情况和述职情况对被 考核部门做出评价打分，采用百分制计分。 评分依据：部门工作总结评价要素包括当期工作计划完成情况、制度执行、业绩改进、 员工培养、存在问题等。 3.2.3 绩效考核成绩计算 分管领导月度考核占 60％，绩效管理委员会集体评议共占 40％，由企管部将结果计算 汇总，确定部门考核等级。 绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评 等级。 24 等 级 分数区间 A B C D 95 分以上 80—94 60—79 60 分以下 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审 查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部 门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上 的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委 员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则） 签订业绩目标责任书，一式四份，上、下级和企业管理部各一份，绩效管理委员会授 权人力资源管理部门保留一份。 由部门经理根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上 下级（部门经理和员工）的沟通最后确定考核指标。经理对各项业绩指标分配权重。 3.3 员工考评 泰山生力源员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员 工实行月度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终审定人。 3.3.1 员工月度考评 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据和以上数据 收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排 列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，根据组织年度考评结果按上表强制比例分 配，（有小数点的四舍五入）确定考评等级。如果部门经理给员工评为 A 级或者 E 级，必须 通过典型事例进行解释说明。 3.3.2 特殊情况 考虑到目前生力源个别部门人数比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于 4 人（含 4 人）的，按照下表分配 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A 1～2 0～2 0～1 -- B 0～2 1～2 0～1 -25 C D -- 0～1 1～2 0～2 0～1 0～2 1～2 -- 党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。 生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生 产方式，建议采取班组考核方式。 3.3.3 年度考核成绩汇总 员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为 员工年底职位晋升、晋级的参考依据。 员工考评结果 核算比例 A B C D E 分值 5 4 3 2 1 3.4 述职报告 管理者绩效考核分为中期述职与年度述职报告。根据《泰山生力源绩效管理制度》，采 取年度述职方式。 每考核年度期末由公司董事会和总经理组织召开公司管理者述职报告会，参加人员包 括绩效管理委员会成员、各部门经理和公司指定管理人员。 被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职报告》，会议组织者应将述职表和被考 核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一
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移动县公司经理KPI
考核对象：县（市）分公司经理 关键绩效指标80%及工作目标 20% KPI 20xx年县（市）分公司经理绩效考核办法 权重 指标说明 1、运营收入 15 考核运营收入完成情况，按季度进度考核。具体 指标见指标分解。 2、净利润 15 考核本期净利润完成情况，按季度进度考核。具 体指标见指标分解。 3、客户服务 15 考核客户满意度10分、窗口服务规范2分、投诉管 理3分。 4、集团大客户指标 12 考核：集团大客户指标满分12分，各分项指标按 季度考核。各县（市）分公司的季度集团大客户 指标得分按照与满分100分的比例进行换算（取小 数点后两位）。 季度集团大客户指标得分 = 12 × 关键指标考评得 分/100 考核项目：1、集团高价值个人客户保有率10分； 2、集团数据业务累计净增数20分；3、信息化基 本解决方案累计净增数10分；4、统一付费收入占 比15分；5、集团信息化收入占比5分；6、集团客 户累计净增数10分；7、集团个人客户离网率5分 ；8、中高端客户保持率25分。具体指标见指标分 解。 5、新业务指标 10 本指标考核各 县（市）分公司长期发展能力及对 发展策略的执行力，按照目标法进行考核计分。 考核项目：1、新业务收入4分；2、点对点短信普 及率1分；3、移动气象站普及率1分；4、彩信普 及率1分；5、手机上网总站客户数1.5分、6、 彩 铃付费客户到达数1.5分。具体指标见指标分解。 6、客户指标 10 考核：1、全球通客户指标5分;2、动感地带指标2 分；3、两家净增市场占有率3分。具体指标见指 标分解。 7、网络指标 8 考核：1、 网络故障指标2分；2、 网络关键运行 指标2分；3、 工程项目管理3分；4、 第三方网 络测试1分。 指标要求 8、净坏帐率/当月 回收率 5 考核：1、净坏帐率3分；2、当月回收率考核值2 分，指标97%，每低0.1%扣0.4分， 9、收入忙时比 5 本指标考核各县（市）分公司占用网络资源对运 营收入的贡献，按照目标法进行考核计分，具体 指标见指标分解 10、ARPU 5 本指标主要考核各县（市）分公司ARPU预算完成 情况，按照目标法进行考核计分，具体指标见指 标分解 1、市公司组织竞赛 20 进度考核 按照市公司下发的当季劳动竞赛活动项目进行考 核，折算成20分。 2、重点工作落实情 60 况 由相关部门分项进行考核，财务部20分；市场部 10；网络部10分；综合办公室10分；人力资源部5 分；集团大客户部5分。 3、管理水平提升 20 工作执行力、管理水平提升、企业文化建设、工 会建家等 加分10 被集团公司、省公司或市公司采用推广、评比得 奖的。每季一次由各县市分公司申报，人力资源 部汇总，于季度次月第一周星期一提交总经理办 公会审定，给予1-10加分。 工作目标 4、管理创新 注：市区营销服务部不考核网络指标，考核结果做相应折算 数据来源 财务部 财务部 客户响应 中心/第三 方调查 集团大客 户部 财务部、 市场经营 部 市场经营 部 网络部 备注 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 考核办法 则》 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 考核办法 则》 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 财务部、 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部 市场经营 部、集大 部 相关部门 分管领导 、总经理 公司总经 理办公会 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》 考核办法 见： 《2016年 县（市） 分公司经 理绩效考 核评分细 则》
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公司财务部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司财务部主任） 类别 KPI 序列 财务资源效能 KPI （成本控制） 权重： 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务资源效能 （损耗控制） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务资源效能 （资金周转 率） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 效性） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 权重： 评分： 财务资源效能 （资金分配实 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：督导下属人员执行工作，审核下属人员工作的效果，预警的及时性等） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 财务计划、预算、决算、结算等提拟的及时 强（90-100 分） 性与准确性 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 财务报表的准确程度与时效性 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 财务与税收政策合理把握效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告及时准确程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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公司总经理助理-生产员工绩效考核表
员工绩效考核表（总经理助理-生产） 类别 KPI 序列 生产与物流 效能 KPI 60% （产品质量控 制） 组织管理效能 （生产周期控 制） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 人力资源效能 （成本与损耗 控制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 生产与物流 效能 （生产安全） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价方面：生产规范实际操作效果、生产会议的效果） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 生产计划与操作规程的明确下达与执行力 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 生产用原辅材料的管理 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的准确及时程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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公司常务副总经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司常务副总经理） 类别 KPI 序列 生产与物流效 能 KPI 60% （采购成本 控制） 组织管理效能 （制度建设与 管理） 编号： 本月规划与时间表 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （协调支持满 意度） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 人力资源效能 （后备干部 培养） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 常务管理的执行效果 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 常务会议的效果是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 各职能部门的报告及时批复的程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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区域销售经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（区域销售经理） 类别 KPI 序列 营销效能 KPI （渠道增长 率） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务效能 （营业收入指 标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 营销效能 （渠道满意 度） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 营销效能 （市场地位指 标） 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：信息的回馈、把握，对销售渠道的控制与指导效果，对客户拜访的效率与效果） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 营销计划的执行效果 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 区域内客户进销存的平衡管理 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 业务队伍管理是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 应收帐款管理的效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 营销报告的及时程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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双灯绩效管理手册（模板）
编号： 江苏双灯纸业股份有限公司 绩效管理手册 姓名： 部门： 工号： 企 管 部 制 内 部 资 料 注 意 保 存 1 使 用 说 明 请使用：这是一本管理手册。 1． 功能：为每位考核者提供一个实用的管理工具，成为连接组织目标与个 人目标的纽带，成为考核者与被考核者双方沟通交流的桥梁。形象而言，它 是考核者从事考核和管理的工作备忘录、记事本和沟通卡。 2． 用法：请阅读“关于考核”、“关于考核者”、“关于被考核者”， “关于操作规则”。 请阅读： 关于考核 1． 考核是什么？考核是量化员工工作结果的手段。 2． 双灯公司实行“直线考核”制的考核体系：考核者对被考核者实施考核， 考核管理委员会分析、管理考核结果，并有效接受、处理被考核者的申诉； 3． 绩效考核的内容分为关键的业绩指标（KPI）、关键的品性指标两个方面； 4． 相应的行为基准、阶段目标、关键事例是对员工进行评价的客观基础； 5． 公司认为：采取考评分离的考核策略，有利于工作聚焦与员工培养。 “考”的内容遵从绩效管理手册的相应规定，“评”的内容主要有能力与任 职资格评价，由相应的组织来确定。 专家强调： 1． 各级管理人员都要坚决推行绩效考核制度，它是双灯公司文化的载体。 2． 在考核的过程中，要充分发挥考核的“引导作用”，通过价值牵引，促 进下属员工按质按量地完成任务。并通过沟通面谈，逐渐引导下属员工，使 其发展规划与公司的战略规划相一致，而且，还必须对他们的表现，给予即 时强化。 关于考核者 2 在双灯行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者，在绩效考核 中，考核者即是教练员又是裁判员。 关于被考核者 在双灯行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者；被考核者 必须与考核者的奋斗目标保持一致。 关于操作规则 1. 公司高层每年都要制定战略规划，企管部组织各部门分解、编制部门年度 战略规划；各部门经理组织本部门员工，根据公司与部门规划，结合岗位 的性质，编制个人年度发展规划。个人发展规划主要是指支持部门战略的 “大事”与关键的本质工作，以及本年度个人职业发展规划；例常性的事 务一般不必记入。 2. 个人务必主动将个人年度发展规划，细分为每个月度、季度的小目标，并 征得直接经理的签字认可。这是每月或每季考核的基础。 3. 对部门经理级以上人员的 KPI，由企管部组织相关经理规划；其他员工的 KPI 由本部门经理组织设计。所有双方必须通过谈判，拟定 KPI 的评价标准。 并在整个操作过程中，不得有任何一方违反游戏规则。 4. 组织任何一次考核，既是权利也是责任；每一次都要深刻探讨影响实现当 期目标的关键原因，并记入本手册。 5. 根据公司的考核制度，每一次的考核都要和个人收入挂钩。但是，考核的 主题永远是：“激励员工按质按量地完成任务”。 连续的考核管理记录将使您的管理工作， 尤其是对人的管理工作更为得心应手。 公司年度发展规划纲要 K 衡量基准 PI 人力资 源与组 织效能 3 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 部门年度发展规划纲要 4 K 部门 KPI 明细 衡量部门 KPI 的基准 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 个人年度发展规划 5 K 个人明细指标 衡量个人 KPI 的基准 时间表 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 关键的岗位职责与主要工作： （附：个人绩效考核表） 6
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员工绩效考核表（模板）
第四部分： 员工绩效考核表（模板） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 组织管理效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 财务效能 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 效果 的考 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 核 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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企划部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（企划部主任） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI （企划方案的 可行性） 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 制度管理的效 能 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （基本业务流 程梳理） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 管理创新 评分： 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价：（评价方面：管理调查的效果、对下属人员的督导效果） 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 是否及时发现公司问题，是否及时提出相 强（90-100 分） 应改进建议，形成可行方案 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 管理规章制度的宣贯力度 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 与外界相关机构关系的建设与发展 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告的及时与可理解性程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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行政办公室主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（行政办公室主任） 类别 KPI 序列 组织管理效能 （协调支持满 意度） # 组织管理效能 （后勤保障） # KPI 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 60% 本月规划与时间表 编号： （费用控制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 组织管理效能 （信息传递的 有效性）# 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：信息管理的质量与传递的效率，内部客户需求满足的及时性和满意性） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 职能 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 履行 本期关注的职能履行效果： 效果 特别事项、政策的传达、督导的效率和有 强（90-100 分） 的考 效性 一般 （60－80 分） 与政府及部门之间的协调效果 强（90-100 分） 核 25% 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 一般 （60－80 分） 公司员工意见、建议的传达效率与效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 文档的立卷、归档及时性、有效性、规范化 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 者综 合评 价与 管理 建议 被考 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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双灯公司指标体系
江苏双灯公司业绩指标体系 1.人力资源与组织效能 1.1 人力资源效能 指标名称 指标定义 人力资源效能 属性 人力资源管理 指标编号 HR&O001 人力资源效能：即人力成本投资回报率。是指公司在人力资源上的投入与产出比。 人力资源是公司的战略资源，是使公司收益最大化的真正达成实体，有效利用、合理开发该 设立目的 资源，可以使公司获得持续发展的动力，并使企业在日益激烈的竞争中获得更强的生命力。 1.1. 1 人力资源投资回报率：可以用单位人力成本收益率、人均创利率、人均产能，等多种 指标体现。 计算公式：总公司：单位人力成本收益率=毛利总额÷（工资总额+其他人力成本投入） 营销公司：人均创利率=毛利总额÷营销公司总人数 生产部：人均产能 =总产量÷生产部工总数 达成率=（实际收益率÷计划收益率）×100% 1.1.2 培训效能：包括从培训方案的可行性、培训计划的执行情况、培训是否达到预 期目的的情况等进行衡量。 计算公式：问卷调查，五点评定 1.1. 3 人力资源政策的效能：包括组织提案、拟订、论证、组织执行双灯人力资源配 分指标与 计算公式 套政策的组织效果和激励效果。 计算公式：问卷调查，五点评定 1.1.4 关键岗位到位率：在公司发展过程中起到关键作用的关键岗位人员的到职率。 计算公式：五点评定 1.1. 5 员工满意度：对于公司发展、组织运作有效性、组织凝聚力、团队合作、组织 形象等方面，员工关心和满意程度 计算公式：员工满意度调查 1.1.6 员工个人职业发展达成率：员工年度个人职业规划实现状况。 计算公式：员工满意度调查 1.1.7 后备干部与骨干员工培养：根据公司战略，达到公司的人力资源规划的要求。 计算公式：计划对比与人员测评 1.1.8 队伍管理质量：根据公司发展战略与市场特点，对所属员工队伍的管理质量，表现为 队伍的效率与工作成果对公司整体的贡献大小。 计算公式：五点评定 1 1.2 组织与文化效能 指标名称 组织与文化 属性 人力资源 指标编号 HR&O002 组织与文化：指在一定时期内，通过有效及时修正、完善公司的、部门的管理制度，提升公 指标定义 司的行政效率，传播公司文化，以及相应的公共关系管理（银行、税务、工商、水电、政府、环 保、资源提供者等等）效能。 组织与文化建设属于公司的上层建筑，在公司发展到一定规模后，要依靠文化管理队伍，培 设立目的 育文化的向心力。制度是文化的具体体现，靠制度管理组织。 1.2.1 战略规划可行性与现实结果：以双灯公司年初的规划为起点，年终现实结果为终点， 以及期中调整等，整个战略规划的能效；包括公司的、部门的与个人的三个层面。也 分指标与 计算公式 包括相应企化方案、公司计划的执行效能。 计算公式：五点评定 1.2.2 基本业务流程的梳理：根据公司的现阶段要求，新界定的业务流程更有效， 理顺组织中的关键部门与职位的权责关系，通过工作分析，明确业务与 管理流程，提升组织运行效率。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2. 3 绩效考核制度的实施：绩效考核制度有利于实现公司目标，具有相应的激励 与牵引能力。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.3. 4 信息传递的有效性：指对组织内外，信息传递、运作的完整性、准确性、时 效性，保障组织良性化运行。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2. 5 企业文化建设：企业文化建设的质量，以“是否形成企业共同价值观”为评 价基础，做到传播双灯的核心价值观，培育有利于有效沟通的企业文化氛围。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2.6 公共关系管理：按照战略，实施公关活动、管理的质量。 计算公式：公关活动效果符合公司的预期要求。实施五点评定 1.2.7 制度管理的效能：指通过健全、建制公司的管理制度，对组织运行提供基础保 障，也包括制度本身的有效性、合理性。 计算公式：五点评定 2 1.2.8 协调支持满意度：组织管理的过程中相互配合、协调的效果。 计算公式：组织问卷调查，五点评定 1.2.9 劳动安全指标：生产经营过程中，安全检查的实现率；安全措施的完成率； 人身、设备、火灾事故的发生频率（或周期）。 计算公式：个案评定，一票否决 1.2.10 劳动纪律：违反劳动纪律的人员总数不高于公司计划标准 计算公式：以计划比例为标杆 2 财务资源效能 指标名称 财务管理效能 属性 财务管理 指标编号 FM001 财务管理效能：指在一个时期内，公司财务管理的水平与成效，它主要表现为内部指标与外 指标定义 部指标两个方面。内部指标主要有经营业绩、预算、决算管理，资金安全管理、成本管理；外 部指标主要有融资管理。 公司的经营效果最终汇集在财务效能上，那么，必须要求财务管理科学化、制度化、准确 设立目的 化；它必须反映公司的实际经营成效，以支持公司拓展优势，规避风险，在核心竞争力上聚 焦。 2.1 预算决算指标：预算为战略制定提供财务依据，并在整个年度过程中有效执行 之。决算为下年度规划提供依据。 计算公式：评价财务报表，五点评定 分指标与 计算公式 2.2 营业收入指标：以双灯实际营业收入与计划营业收入作为衡量基础，强调目标实现率。 计算公式：达成率=（实际营业收入÷计划营业收入）×100% 2.3 毛利指标：以双灯实际毛利总额与计划毛利总额作为衡量基础，强调销售利润增长率。 计算公式：达成率=（实际毛利÷计划毛利）×100% 2.4 费用指标：以双灯实际经营管理费用与计划经营管理费用作为衡量基础。 计算公式：控制率=[（实际费用/实际收入）÷（计划费用/计划收入）×100% 2.5 纯利指标：公司的实际纯利，以实际与计划数额作为衡量基础，强调目标实现率。 计算公式：达成率=（实际纯利÷计划纯利）×100% 3 2.6 成本与耗损控制：制定有效的成本控制办法，对营销、管理、人工、物流、生产、研发 等等合理控制在公司规划的范畴之内。 计算公式：业务成本/耗损控制率=计划成本/耗损÷实际成本/耗损 包括：营销成本、管理成本、生产成本/耗损、资金成本成本/耗损、 物流成本/耗损、研发成本成本/耗损等 2.7 现金流量指标：公司的现金流量应保持在 10%以上 计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总额 2.8 流动比率指标：公司的流动比率保持在“1∽2”之间 计算公式：流动比率=流动资产÷流动负债 2.9 资金周转率指标：公司的年度资金周转率不低于 K 次/年 计算公式：达成率=（计划资金周转率÷实际资金周转率）×100% 2.10 应收帐款管理指标：公司的年度应收帐款占收入总额的比率 计算公式：达成率=（应收帐款总额÷实际应收帐款周转率）×100% 2.11 呆坏帐指标：公司的年度呆坏帐率不高于 H% 计算公式：控制率=（计划呆坏帐率÷营业收入总额）×100% 2.12 资金分配：根据公司业务侧重，及时、准确的分配公司资金。 2.13 融资指标；公司的年度融资达成率为“1” （即 1:1） 计算公式：融资达成率=实际需求融资÷实际融资总额 3.14 债务结构合理：公司的年度债务结构达到财务运做的安全水平 计算公式：资产负债表分析 3.营销效能 3.1 渠道质量 指标名称 指标定义 分销渠道质量 属性 营销效能 指标编号 M&S001 渠道效能：指在今后一段时期内，营销公司对分销商、大卖场的管理质量，表现为分销商对 公司的有效忠诚以及公司对分销商的结盟性、策略性控制。 增加营销渠道的覆盖率是支持公司扩大规模的重要策略；在各个销售区域，支持有份量的、 设立目的 有潜力的分销商、大卖场，通过提高商品的流量与流速，赢得高质量的市场占有率。 3.1.1 渠道流量增长率：区域实际销售额与上一财政月度销售额比率 计算公式：达成率=（实际销售额÷上一财政月度销售额）×100% 3.1.2 渠道发展率：原销售渠道的巩固与新分销商的发展 分指标与 计算公式 计算公式：新发展分销商数量：（原分销商数量+新发展分销商数量） 3.1.3 渠道忠诚度：通过有效方法输出公司的理念与信心，达成渠道结盟，共同获益。 计算公式：神秘顾客调查，按照预先设计的调查问卷进行；五点评定。 4 3.1.4 渠道可控度：支持但不迁就分销商，严格执行公司的分销商管理政策，根据公司战略 业务员认真提交分销商状况分析报告。 计算公式：按照业务报告条款考核，五点评定。 3.1.5 渠道满意度指标（忠诚度）：在方案销售、供货及时性方面让分销商满意。 计算公式：市场部、公司高层承包回访分销商，满意度调查，五点评定。 3.1.6 固有大卖场的维护与新大卖场的拓展： 新发展发展数量达到：（标准：年销售额达到： ） 原大卖场流失率=（当前大卖场数量—上月大卖场数量）÷上月大卖场数量×100% 3.1.7 冲货：只要发现分配至 A 区的商品流入 B 取，A 区经理必须全额原价从 分销商（大客户）那里买回，并对 A 区经理以货款 1/3 额度的罚款。 计算公式：案例评定 3.1.8 价格：在抢滩区域市场与大客户时，确保公司对外价格协调统一；如果 发现自相压价，则对当事经理人员以经济惩罚。 计算公式：案例评定 3.1.9 补货管理的质量：业务人员要慎重向分销商（大客户）补货，及时了解分销商 （大客户）的库存状况，为公司规避库存与借货风险。 计算公式：案例评定 3.1.10 市场地位指标：区域市场做到第一位 计算公式：在区域市场的营业规模大于任何其他相同产品系列的厂商。 3.1.11 市场容量指标：至 2000 年底，各销售区域的业绩分别达到（*万元毛利）： 计算公式；达成率=实际实现毛利总额÷计划实现毛利总额×100% 3.1.12 业务报告规范性：业务报告管理有效，能够及时反馈市场信息，支持公司战略发展。 计算公式：五点评定 3.1.13 潜能指标：双灯公司的渠道满意度（推力）与客户满意度（拉力） 计算公式：市场（满意度）调查 3.2 市场战略 指标名称 市场战略 属性 营销效能 指标编号 M&S002 市场战略：通过营销模式、运作规则、价格战略的改变，将新的产品或新的卖点让客户接受 指标定义 设立目的 的一系列市场行为，最终目的是争取客户，发现新市场，采取新做法。 市场战略是营销的关键环节，而市场推广强调“领先于对手一步”，因此，通过有创新的市 场行为，强占市场先机。 5 3.2.1 市场调查：按照专题对市场展开调查的质量。 计算公式：专题市场调查符合公司的要求，方案合理，调查过程有效， 调查结果有价值。实施五点评定 3.2.2 市场策划：根据市场调查结果，策划公司的市场活动，衡量标准在于是否 分指标与 发现新的市场卖点，为公司强占到先机。 计算公式 计算公式：新卖点的效果，五点评定 3.2.3 市场产能指标：市场产能 [（毛利总额÷市场推广费用）×100%] 计算公式：达成率=（实际市场产能÷计划市场产能）×100% 3.2.4 品牌美誉度：在一定区域、一定时间成为知名品牌，能够支持公司战略。 市场调查 4、创新效能 指标名称 创新效能 属性 持续发展 指标编号 D001 创新：包括技术创新与管理经营创新，作为公司新的战略，对公司整体经营绩效的高附加价 指标定义 设立目的 值推力，以及形成公司在技术、管理、经营方面的核心竞争力。 创新本身具有高风险性，有必要设计创新指标与方案、策略，主动规避高风险，赢得高收 6 益，以及大幅度提升公司核心竞争力。 4.1 新产品周期：即保障新产品的时效性，符合公司的战略目标（研发时间表） 计算公式：实际周期÷计划周期≤1 4.2 新项目质量指标：预期新项目的市场质量，通过试销达成预期目的 计算公式：新项目的市场质量=（新项目交易总额÷旧项目交易总额）×100% 4.3 新技术新工艺应用指标：有效的新工艺（新技术）从发明到推广使用的周期。 计算公式：平均推广周期作为衡量标杆 分指标与 计算公式 4.4 技术开发投资的总体收益：达到公司战略规划所计划的指标 计算公式： 技术开发投资收益=（新产品收入总额—开发投入）÷新产品收入总额 达成率=（实际技术开发投资收益÷计划技术开发投资收益）×100% 4.5 设备效能改善：通过改善设备性能，降低相应耗损 计算公式：符合公司战略规划指标 4.6 技术领先指标：公司在一定时间内、一定领域的技术领先程度 计算公式：符合公司战略规划指标 4.7 管理创新：包括经营理念与经营手段的创新，根据公司发展规划，为公司战略提供支持。 计算公式：符合公司战略规划指标 5、生产与物流管理效能 指标名称 指标定义 生产与物流效能 属性 生产物流管理 指标编号 C&L001 生产与物流效能：包括公司生产管理、物流管理、采购与客户订货管理三个方面，根据公司 7 规划，制定公司生产计划，并确保生产计划的严格执行。而且，从采购与订货商品信息收 集，至按照指令承运、配送、保管、交单、出库、核帐等一些过程中，物流的准确、快速、安全、 高负载能力等，以及表现出的费用与效能之比。 公司竞争力的重要部分是生产的效率与物流的效能，严格的生产管理，能够保障公司拓展规 设立目的 模；快速、准确、高效的物流，能够减小公司存货的压力，促进公司整个业务流程向良性循 环，规避公司在途风险。 5.1 工作规范化指标：通过工作分析规范员工工作行为，各岗位均有明确的作 业规范与责任点，并培训员工按照规范操作。 计算公式：五点评定 5.2 实际产能达成率：实际生产量占生产计划的比例 计算公式：实际产能达成率=（实际产量÷计划产量）×100% 5.3 生产效率指标：在生产客观条件不变的条件下，通过改进工艺或设备，缩短制造周期 计算公式：达成率（实际制造周期÷计划制造周期）×100% 5. 4 货期指标：因货期延误影响业务人员执行订单的比率，以交易额为基础。 计算公式：货期延误率=（延误订单的总金额÷公司总交易金额）×100% 5.5 物流费用效能：单位货物内的物流费用。 计算公式：物流费用效能=实际物流费用效能÷实际货物流量 5.6 库存周转指标：分为销售库存周转率、生产库存周转率两个方面 分指标与 计算公式 计算公式：销售库存周转率=总销售收入÷平均库存资金占用 A 库存周转效能=（实际库存周转率÷计划库存周转率）×100% 生产库存周转率=原材料总采购量÷计划使用周数 B 库存周转效能=平均周消耗原材料量÷生产库存周转率 5.7 库存损耗率：库存损耗率不高于 M%（每年库存盘点一次） 计算公式：实际库存损耗累计总额÷实际累计库存总额 5.8 采购成本指标：采购成本不高于同期社会平均成本 计算公式：采购成本效能=（公司平均成本÷社会同期平均成本）×100% 5.12 超期借货指标：公司给分销商放货，但平均月超期借货金额不超过： 计算公式：半年超期借货总额÷6 5.13 质量控制指标：一个计划周期内不合格产品率（今后也可改为一次合格率）。 计算公式（不合格产品÷产品总量）×100% 5.14 生产周期控制指标：根据市场预测，制定合理的生产计划，并切实落实。 计算公式： 8 5.15 安全控制指标：单位时间内公司内部安全事故发生频率（包括：人身、设备、 火灾、交通等方面事故） 计算公式：事故发生率=（事故发生数量÷计算周期） 关键品性指标 指标名称 关键品性 属性 品性 指标编号 P001 关键品性：代表员工基本素质的、具备共性与个性的工作特点，而不是员工自身爱好、生活 指标定义 设立目的 方式、个性特点等方面的内容。按照岗位根据岗位的关键职责，对关键品性进行组合。 任何一个岗位都需要具备某些关键品性的人员担任，以保障工作的有序进行。通过对关键品 性的考核，引导员工更加恰当地发挥作用。 8.1 敬业精神：在岗位上力求做到最好的行为与心态 8.2 责任心：在岗位上履行承诺的行为 8.3 纪律性：在岗位上行为与组织规则、工作要求相一致的行为与心态。 8.4 主动性：在岗位上积极进取的意识与行动。 分指标与 8.5 沟通：在岗位上力求表达、阐释清楚工作信息的行为。 计算公式 8.6 廉洁奉公：在岗位上力求做到公私分明、各得其所的行为与心态。 8.7 企业形象维护：在岗位上力求使公司的品牌得以表现的行为与心态。 8.8 创新；在岗位上力求做到今天比昨天更好的行为方式与理念。 8.9 公平：在岗位上实事求是、按照原则办事的工作与行为方式。 8.10 服从：客观履行上司要求的行为表现。 9
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建材贸易公司绩效考核
建材贸易公司绩效考核 【行业属性】 建材贸易 【企业背景】 某建材贸易公司曾在2000年排名中国建材行业前50强，销售额近4 亿。然而，从2002年年初开 始，该公司的经营陷入了困境。原因在于该公司的盲目扩张导致企业管理的各个环节跟不上，管理 人才严重缺乏，管理水平急剧下滑。 为此，该公司开始下力气制定合理的人才政策，营造良好的人才成长环境，以吸引、选拔和培 养优秀人才，提升公司的整体管理水平，改变人才严重匮乏的现状。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司的绩效指标体系过于简单，过于重视对短期业绩的考察，而对关乎公司长远发展的工作 关注得不够，表现之一就是片面追求发展速度，忽视对人才的培养。 2 ．绩效考核成绩对薪酬的影响过大，使得员工没有安全稳定感，同时还使员工形成了一种畸形心 态，公司上下处在一种过分追求短期利益的氛围中。 3 ．公司的数据系统相对完善，许多反映公司经营管理状况的量化绩效数据都能较为容易地获得， 但是由于管理层没有认识到这些数据的意义，未能使之与绩效考核有机地联系起来。 【解决策略】 针对该公司的现状，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立更加全面的绩效考核指标体系，将公司的短期利益与长远利益统一起来，引入更多流程、 成长和客户方面的指标。 2 ．调整绩效工资随绩效考核等级浮动的比例，避免由于绩效浮动带来过大的薪酬变动，适当增加 员工的安全感，同时使绩效考核能够具有很好的引导作用。 3 ．充分利用公司现有的信息资源，建立完善的绩效考核数据搜集和分析系统，有效降低考核成本， 提高管理效率。 【实施效果】 通过建立、运行新的数据管理系统，该公司营造了良好的人才成长环境．为人才的全面发展提 供了很好的氛围。之后，在柏明顿顾问团队和该公司各级管理人员的一起努力下，该公司逐渐摆脱 困境，实现了人、财、物的协调发展。 【组织结构】 总经理室 总经理 人力资源部长 人力资源中心 培训部长 财务中心 财务总监 市场总监 市场中心 市场部长 商务中心 商务总监 总经理绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 P 1 销售目 标达成 率 实际销售额÷计划销 ≥90％ 售额×100 ％ 55 2 企业利 润达成 率 实际利润总额÷计划 ≥90％ 利润总额×100 ％ 25 3 销售费 用率 实际销售费用÷实际 ≤9 ％ 销售额x100％ 13 4 货款回 收率 实际回收货款÷( 发 货金额+ 应收账款期 ≥90％ 末余额)×100％ 5 5 呆账发 生率 呆账金额÷发货金额 ≤0 ．4 ×100 ％ ％ 2 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目 标( 即理想 目标) A - 最高分 m - 目标 ( 本表制定 的目标) p - 基准配 分 ( 本表的配 分) b - 最低目 标 x - 实绩 目标越大越 好时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越 好时： 当实绩x≤m 时 实得分=(m实际得分≤120 考核部门／ 数据来源 财务部 总经理绩效目标与实际达成统计表 项目 2004年 2005年 2006年 2007年 2008定 合计 4 ．5 亿 6 亿 8 亿 11亿 15亿 44．5 亿 目标 4.5 亿 ×6 ％ 6 亿 ×7 ％ 8 亿×9 ％ 11亿×lO ％ 15亿×lO ％ 8.813 ％ 实际 2700万 4200万 7200万 11000 万 15000 万 4 ．01亿 目标 销售额 实际 企业利 润 超额利润 0 ～409 万 500 ～999 万 1000～1999万 2000～2999 万 3000万以上 奖金比例 20％ 15％ 10％ 5 ％ 2 ％ 计划 超额利润 实际 奖金比例 说明： 总经理绩效考核评分表 考评项目 1 月 目标 1 销售目 标达成 率 95％ 实绩 2 3 月 月 95 95％ ％ 4 5 月 月 95 95％ ％ 6 月 95 ％ 7 8 月 月 95 95％ ％ 9 10月 月 95 95％ ％ 11 月 95 12 月 95 ％ ％ 实际达成率 得分 目标 2 企业利 润达成 率 实绩 实际达成率 得分 目标 3 销售费 用率 实绩 实际达成率 得分 目标 4 产品制 造过程 合格率 实绩 实际达成率 得分 目标 5 呆账 发生率 实绩 实际达成率 得分 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 总经理绩效考核汇总表 项目 1 月 2 3 月 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 12月 月 实际回款额 l 计划回款额 销售目标达成率 实际销售费用 2 实际发货金额 销售费用率 实际回收货款 3 发货金额 应收账款期初余 额 货款回收率 商业退货额 4 实际发货金额 商业退货率 呆账金额 5 发货金额 呆账率 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 人力资源中心－人力资源部部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 招聘合 当期转正人数÷当期 ≥90％ 格率 应转正人数×100 ％ 配 分P 15 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 100 ％ =18 分 ≤75 ％=0 分 2 按期 录用 人数 ÷( 当 期计划招聘人数 + 上 招聘及 期应招而未招满的人 ≥80％ 时率 数 )×100 ％ ( 以 人 力 资源部签收日为准) 100 ％ =6分 ≤60 ％=0 分 3 人事费用率：当期实 人事费 际发生人事费用 ÷当 ≤3 ．6 3 ％=5 45 用率 期销售额( 以货款回 ％ 4 分 收为标准)×100％ 14 ．5 ％=0 分 4 人员流 失率 当期离职人数÷平均 ≤20％ ( 季度 在职人数×100 ％ 考核) 8 ≤15％ =10 分 ≥25 ％=0 分 5 按照《满意度调查 员工满 表》统计出的分数计 ≥60分 意度 算( 半年一次) I80分 12 =14 分 ≤45 分=0 分 6 行政办 当期实际发生费用 ÷ 公费用 上 年 度 平 均 费 用 ≤90％ 控制率 ×100 ％ 100 ≤85％ 15 ％＝0 =18 分 分 合计 5 100 ≤120 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实得分=(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 考核部 考核 门／数 部门 据来源 用人部 门人力 资源中 心 财务部 总裁 办 用人部 门人力 资源中 心 各部门 财务部 人力资源中心一培训部部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配 分P 1 货款实际回笼 货款回笼 额 ÷ 货 款 计 划 额达成率 回 笼 额 ×100 ％ 30 2 已完成培训课 培训课时 时 数 ÷ 计 划 培 I95％ 完成率 训 课 时 数 ×100 ％ 25 3 已完成培训课 培训课程 程数÷计划培 完成率培 i95％ 训 课 程 数 训 ×100 ％ 25 4 已参加培训人 人员参加 数 ÷ 计 划 培 训 ≥90％ 率 人数×100 ％ 20 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 考核部门／ 数据来源 财务部 学员培训统 计表( 学员 签名后生效) 或考试试卷 表 财务中心一财务总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 3 计算方式 目标 m 指各类财务报表的 财务报 数据准确无误，每 表数据 发生一次错误扣2 准确性 分 4 5 流动资 流动资金平均余额 金周转 ÷ 销 售 收 入 ×365 天数 天 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 25 准确：提供给各部 绩效考 门的绩效考核统计 核数据 数据准确无误，每 准确率 发生一次错误扣2 分 及时：各类报表在 报表编 公司《报表管理制 制及时 度》规定的时间内 率 按时完成，每延迟 一个工作日扣1 分 费用包括：制造费 用、管理费用、销 费用降 售费用财务费用。 低率 费用降低率=1一实 际发生费用÷计划 费用×100 ％ 配 分P 25 20 5 60天 90天 6 当期呆账发生数额 呆账发 ≤0 ． ÷当期销售收入 生率 4 ％ ×100 ％ 5 ≤0 ． 2 ％ ≤O ．6 ％ 7 指在规定的时间内 费用、 报销8 及时完成各部门的 报销审 小时， 报销、费用审核工 核及时 审核16 作，被投诉一次扣2 性 小时 分 报销4 小时， 20 审核8 小时 合计 72天 报销 16小 时， 审核 32小 时 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 数据 来源 财务 部 财务 部 财务 部 考核 部门 总裁 办报 表使 用部 门 总裁 办数 据使 用部 门 总裁 办报 表使 用部 门 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 相关 部门 相关 部门 市场中心一市场总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 计算方式 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 目标 m 配 分P 60 40 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实际得分≤120 备注 数据来 源/ 考 核部门 包括下属各 部门的费用 + 传播促销 财务部 费用+ 服务 费用+ 培训 费用 市场中心一市场部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 最高 配分P 目标 a ／A 1 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 2 ( 原有宣传物 品品种一现有 宣传物品 宣传物品品 品种减少 种)÷ 原有物 率 品 品 种 ×100 ％ 降低 20％ 20 3 传播促销费用 传播促销 ÷实际销售额 费用率 ×：100 ％ 10％ 10 4 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 50 20 100 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 数据 来源/ 考核 财务 部 部门费用包 括工资、奖 金、补助、 办公费用、 差旅费、电 话费、手机 话费、IP 卡、低值易 耗品、分摊 费用、折旧 费 商务中心一商务总监绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 货款回 货款实际回笼额÷计划 1 笼达成 货款回笼额×100％ 率 最高 最低 配分 目标 目标 P a／A b 40 2 呆账回 已收回的呆账额÷果账 ≥35％ 收率 总额 15 3 部门费 部 门 费 用 ÷ 发 货 金 额 用率 ×100％ 20 呆 账 金 额 ÷ 发 货 金 额 ≤0．4 4 呆账率 ×100％ ％ 合同处 5 理及时 性 100％ 合计 计分方法 备注 数据来源 /考核部 门 a - 最高目标(即 理想目标) A - 最高分 m - 目标(本表制 定的目标) p - 基准配分 部门费用包 (本表的配分) 括工资、奖 b - 最低目标 金、补助、办 x - 实绩 目 标 越 大 越 好 公费用、诉 讼费、调查 时： 费、执行费、 当实绩 xm 时 实 得 分 =(x- 保全费、公 m)×(A-p)÷(a- 关费、招待 财务部 费、差旅费、 m)+p 电话费、手 当实绩 xm 时 实 得 分 =p×(x- 机话费、IP 卡、低值易 b)÷(m-b) 目 标 越 小 越 好 耗品、分摊 费用、折旧 时： 费 当实绩 x≤m 时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩 x≥m 时 10 15 投诉一次扣 5 分 100 实际得分≤120 及时性指两 直接服务 个工作日内 的内外部 回复 客户 说明： 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部
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工艺品公司绩效考核
工艺品公司绩效考核 【行业属性】 工艺品 【企业背景】 1998年5 月，某工艺品连锁机构创造的全新体验式营销模式在中国落地，企业凭此模式迅速发 展壮大。历经六年的风雨，凭借卓越的创新能力，该工艺品连锁机构已经形成了集研发设计、制造 与销售为一体的规模化连锁产业，在中国大陆地区已拥有900 多家连锁专卖店，并将店铺开到了美 国纽约、加拿大温哥华等世界许多地区。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．各岗位已经建立起若干绩效考核指标，但是由于某些项目在考核之前没有严格的界定，导致在 操作过程中出现争议，而上级主管往往抱着“息事宁人”的态度，让考核结果更有利于被考核者。 2 ．一些绩效考评项目虽然是客观量化的项目，但是由于绩效数据收集系统不够完善，而复查又较 为困难，所以出现了上级随意给分的现象。 3 ．一些带有主观评价性质的项目，上级主管往往做出有利于下属的评价，导致绩效考核流于形式。 4 ．由于存在下级的平均成绩不能高于上级的错误认识，所以，层级越多的单位，其基层员工获得 优异成绩的可能性越低，员工产生不公平感。 【解决策略】 1 ．对考评项目进行严格的界定，避免出现歧义。 2 ．转变考核者的思想观念，使其将绩效考核看成是绩效管理的一个环节，而不仅仅是决定被考核 者短期经济利益的“大棒”，应该让他们认识到绩效管理是上下级之间沟通的桥梁，其目的是为了 更好地提高团队和个人的业绩。 3 ．加强行政稽核，增强考核者的责任感。 4 ．采用强迫分配的办法，强制要求考核者把其下属在主观评价项目上的得分( 或等级) 按照规定 的比例( 如正态分布原则) 进行分配。 5 ．尽量避免数据来源于本部门。 【实施效果】 柏明顿顾问公司通过两个多月的调研分析以及与该公司内部人员的充分沟通，为该公司建立起 以柏明顿“8 因素量化考核技术”为基础的新的绩效管理体系。通过连续三个多月的试行和顾问师 的培训辅导，新的绩效管理方法取得了较好的效果，该公司各级人员对新的绩效体系有了很高的认 同感。在新的绩效管理体系引导下，该公司业绩不断得以提升。 【组织结构】 营销副总 项目主管 营销副总办公室 系统维护员 网络维护员 文员 总监 首席设计师 自制品设计师 自制品设计助理 开发中心 制版师 产品推广员 开发员 文员 院长 培训师 主编 培训学院 编委 宣传文员 教务专员 培训专员 营销副总办公室一营销副总绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 销售额目标达成率= 实 售货款到账额为准； 销售额目 际销售总额÷计划销售 加盟商的销售额以财 110 ％ 100 ％ 标达成率 额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) {80 ％ 2 新加盟店新加盟店数达成率= 实 加盟：以加盟金到账 数量达成际新加盟店数量÷计划 为准( 免加盟费的以 150 ％ 1000h) 率 新加盟店数量×100 ％ 完成首配为准) 全 财务部 年 90％ 10 总经办 累 积 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 产品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期总销售额 三 个 10 物控部 月 滚 动 4 5 店铺：包括直营店和 加盟店订货总数：以 出货满足率= 出货总数 传 真 的 补 货 单 数 量 出货满足 ÷ 店 铺 订 货 总 数 ( 以“个”为单位) 95％ 率 为准( 仅计算基本款) ×100 ％ 出货总数：以系统当 天的补货部分出货记 录为准 每次培训得分：根据 ∑每次培切【得分÷培 每次受训学员填写的 培训效果 95 训次数 《信息反馈表》计算 求出平均分值 88％ 90 100 ％ 全 财务部 年 60 总经办 累 积 配货 中心 DRP(分 80％ 10 月 销网络 管理) 系统 80 lO 人力资 月 源部 营销副总办公室一项目主管绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 1 A ：信息项目能非常有效 地运用并且改善管理质量 的效果非常明显B ：信息 直接上级的评价： 信息系统 项目能比较有效地运用并 A ：9 ～10分B ：5 规划质量 且改善管理质量的效果比 ～8 分C ：O ～4 分 较明显C ：信息项目不能 有效地运用，改善管理质 量的效果不明显 2 信息系统建设与维护任 务：包括DRP 、MRP 、e信息系统 HR 、 POS 、 网 站 、 条 形 建设与维未及时完成任务计划 码、财务软件等系统的建 护任务进中的一项，扣5 分 设与维护及时：在由直接 度控制 上级审批的信息系统建设 与维护工作计划规定的任 务完成时间前完成任务 及时完 成 3 维修及 出现一次不及时扣2 时性 分 维修：包括电脑及外设的 硬件维修、系统软件维 修、网络故障排除等及 时：出现问题后1 个小时 内响应，非厂家维修者1 个工作日内完成维修工 作，以厂家的维修时间为 准 及时完 成 4 严重安全事故：电脑关键 部分( 服务器) 和系统瘫 痪、公司电脑大面积 严重安全事故：扣5 网络安 (50 ％以上) 感染病毒、 分一般安全事故：扣 全性 公司机密资料泄漏，重要 1 分 资料丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感染病 毒，一般资料丢失 无安全 事故 10 7 配 最低 分 指标 O 数据 周 来源 期 30 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 10 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 营销副总办公室一系统维护员绩效考核计划表嘉 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 系统建立与维护任务：包 括DRP 、e-HR、一卡通系 信息系统 统、POS 系统、加盟商外 建立与维未及时完成任务一 点仓系统的建立与维护计 护任务进项，扣5 分 划进度：在经直接上级审 度控制 批的信息系统维护工作计 划规定的任务完成时间前 完成 及时 完成 40 项目 月 主管 2 系统培训任务：包括 DRP’ 、MRP 、e －HR、 一卡通系统、POS 系统、 系统培训 未及时完成任务计 加盟商外点仓系统的建立 任务完威 划一项，扣5 分 与维护及时：在经上级审 及时性 批的系统培训计划规定的 任务完成时间前完成培训 任务 及时 完成 30 项目 月_ 主管 3 外点仓数 数据：分公司店铺、仓库 出现一次不及时， 据传递的 进销存数据及时：无信息 扣2 分 及时性 滞后现象发生 及时 完成 20 项目 月 主管 4 服务态度 无投诉 10 投诉 月 中心 项目名称 计算方式 项目界定 因服务态度被投诉 投诉：被投诉中心确认的 一次，扣2 分 有效投诉 最高 指标 营销副总办公室一网络维护员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 网络建设 与维护任出现一次不及时，扣5 务完成及分 时性 网络：包括电脑网络 和电话网络及时：在 经上级审定的计划任 务确定完成的时间前 完成任务 及时 完成 30 项目 月 主管 设备维修出现一次不及时，扣5 及时性 分 维修：包括电脑及外 设的硬件维修、系统 软件维修、网络故障 排除等及时：出现问 题后1 个小时内响 应，非厂家维修者1 个工作日内完成维 修，以厂家的维修时 间确定 及时 完成 40 项目 月 主管 严重安全事故：电脑 关键部分( 服务器) 和系统瘫痪、公司电 脑大面积(50 ％以上) 网络安 严重安全事故：扣5 分 感染病毒、公司机密 全性 一般安全事故：扣1 分 资料泄漏，重要资料 丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感 染病毒，一般资料丢 失 及时 完成 20 项目 月 主管 无投诉 10 投诉 月 中心 因 服 务 态 度 被 投 诉 一 投诉：被投诉中心确 次，扣2 分 认的有效投诉 服务态度 营销副总办公室一文员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 A ：具有亲和力，完成工作 非常及时且符合要求，上作 非常积极主动，出现问题非 常及时地进行反馈B ：具有 直 接 上 级 的 评 级 亲和力，完成工作比较及时 工作配 评 分 ： A ： 9 ～ 且符合要求，工作比较积极 10分 合度 10 分 B ： 5 ～ 8 主动，出现问题能比较及时 分C ：O ～4 分 地进行反馈C ：态度比较生 硬，完成工作不太及时，不 太符合要求，T 作不太积 极，不够主动，出现问题不 能及时进行反馈 8 分 O 分 30 营销公 月 司副总 2 相关报表：营销战报、考勤 报表、办公用品申请表及 相关报表出 现 一 次 不 及 时：营销战报每周三9 ：30 及时性 时，扣5 分 前审批完毕，考勤报表和办 公用品申请表每月2 日10： oo之前上交 及时 完成 20 营销公 月 司副总 3 信息：包括销售报表、营销 公司各部门的申请、报告及 签呈、公司的相关制度及 信息上 出 现 一 次 不 及 时：销售报表每天11：00前 传下达 时，扣4 分 上交，营销公司各部门的申 及时性 请、报告及签呈三日内回 复，公司的相关制度当日内 宣传到位 及时 完成 40 营销公 月 司副总 4 费用：营销公司各部门报销 费用审核出 现 一 次 不 及 费用及时：1 个工作日内完 及时性 时，扣2 分 成 及时 完成 lO 营销公 月 司副总 项目名称 l 计算方式 项目界定 开发中心一总监绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 2 ODMf()EM 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 新产品设 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 计成功款 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 数达成率 的产品数目 100 ％ 70％ 20 物控部 月 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％ 销售占比= 新产品销 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 ×100 ％库存占比： 绩贡献率 新产品库存金额÷总 库存金额×100 ％ 库存金额=∑ 日库存 ÷天数 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高指 标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售 额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 50 数据 周 来源 期 生产 月 中心 开发中心一首席设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 最高指 标 自制新产 成功 ：以 评审 委员 会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审 通过 为准 款数 ： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 ODM ，OE 成功 ：以 评审 委员 会 M 新产品 实际设计成功款数÷ 评审 通过 为准 款数 ： 2 设计成功 计 划 设 计 成 功 款 数 110 ％ 新编码( 不含颜色码) 款数达成 x100％ 的产品数目 率 销售占比÷库存占比 销售 额： 以直 营联 营 ×100 ％ 店的 实际 销售 货款 到 销售占比= 新产品销 账额 为准 新产 品销 售 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 额： 上市 半月 后的 新 3J ×100 ％库存占比= 180 ％ 绩贡献率 产品 销售 额， 以五 家 新产品库存金额÷总 抽样 店新 品销 售额 为 库存金额×100 ％ 准总 销售 额： 五家 抽 库存金额=∑ 日库存 样店的本期销售总额 ÷天数 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 周 期 100 ％ 80％ 3 物控部 月 0 100 ％ 70％ 2 物控部 月 0 130 ％ 100 ％ 5 生产中 月 0 心 开发中心一自制品设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 成功：以评审委员会 评审通过为准款数： 120 ％ 100 ％ 新编码( 不含颜色码) 的产品数目 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 80％ 50 物控部 月 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金 额 ×100 ％ 库 存 金 额：∑日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 100 ％ 50 生产 月 中心 开发中心一自制品设计助理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 成功：以评审委员会 评审通过为准 120 ％ 款数：新编码 ( 不含 颜色码) 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金额×：100 ％库存金 额=∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 3 新自制品 出现一次不及时，扣5 档案建立 分 及时性 4 被投诉次出现一次被投诉，扣5 数 分 新品档案：包括产品 工艺表( 制作流程、 原材料及辅料表 ) 、 新品定价表、产品样 板 及时：新品评审通过 后5 个工作日内建成 完整的产品档案 投诉：涉及产品工艺 表准确性、新品定价 及时性的，以总监确 认为准 30 生产 中心 月 及时 完成 20 月 无投 诉 20 月 开发中心一制版师绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 制版及 出现一次不及时，扣5 时性 分 最高 指标 及时：根据新品设计 的实际进度与计划进 度对比判定 通过：经过评审委员 样板评审通过样板款数÷参评样 会评审确认可以投产 50％ 通过率 板款数×100 ％r 款数：不含色款 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 及时 40 首席设 月 计师 30％ 20％ 60 首席设 月 计师 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 开发中心一产品推广员绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 销售占比÷库存占比 x100％销售占比= 新产 品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 2 物料制作出现一次不及时。扣5 及时性 分 3 市场信息 出现一次不及时，扣5 搜集的及 分 时性 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 130 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 物料：包括新品宣传 物料、产品手册、包 装等及时：在新品上 市方案中规定的物料 制作完成日期之前完 成 市场信息：新品试销 及上市资料搜集、产 品销售数据分析 及时：在调查计划规 定的完成日期之前完 成 100 ％ 50 生产中 月 心 及时完 成 30 开发总 月 监 及时完 成 20 开发总 月 监 开发中心一开发员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 最低 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 70％ 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比： 新产品销售额÷总销 新产品业 售额×100 ％库存^ 绩贡献率 比= 新产品库存金额 ÷ 总 库 存 金 额 ×100 ％库存金额： ∑口库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 配 数据 分 来源 周 期 4 物控部 月 0 6 生产 0 中心 月 开发中心一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 A ：完成上作非常及 时且符合要求，工作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 开发总监评级评分： 时且符合要求，工作 工作配合度 A ：9 ～10分B ：5 ～ 比较积极主动 8 分C ：0 ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 最高 指标 考核 指标 最低 指标 10 8 0 配 数据 分 来源 周 期 5 开发 0 总监 月 相关报表及时出现一次不及时，扣5 性 分 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 前提交周工作报表给 开发总监，每月1 日 提交开发中心考勤记 录给人力资源中心 及时 完成 2 开发 0 总监 月 信息上传下达出现一次不及时，扣5 及时性 分 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与开 发中心相关的制度 及时：当日内传达 及时 完成 3 开发 0 总监 月 培训学院一院长绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出平均分数 最低 指标 95 配 数据 周 分 来源 期 营销公 5 司副总 月 经理 及时 完成 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 3 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ ，^ 率 试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在70 分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 考核 指标 90 80 2 培训 月 5 学院 90％ 80％ 1 培训 月 0 学院 90 80 4 分公司 月 0 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 5 延迟一个工作日扣2 内刊出版分，延迟两个T 作日扣 及时：28日前印刷完 及时性 5 分，延迟三个工作日 毕 扣10分 及时 完成 营销公 l 司副总 月 O 经理 6 宣传工作：含广播、 文体活动、舞会、投 影、宣传栏等，以 《工作计划表》规定 的项目为准完成：以 被上级认可为准 及时 完成 营销公 1 司副总 月 0 经理 宣传工作 出现一次不及时．扣2 完成及时 分 性 95 培训学院一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出的平均分数 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ 率 试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查 30人次 以上，人数不足时调 查全部受训人员 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 及时 完成 95 95 周 期 1 培训学 月 0 院院长 90 80 3 培训 0 学院 月 90％ 80％ 2 培训 0 学院 月 90 80 4 分公司 月 0 培训学院一主编绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 A ：行文流畅，表达 准确，富有变化，非 常符合公司的宣传需 培训学院院长的评级评 内刊文字 求； 分：A ：9—10 分B ： 内容 B ：行文一般，表达 5—8分C ：O 一4 分 基本准确，切合公司 宣传需求； C ：不符合公司宣传 3 内刊文 错别字数÷文字总数 字校对 ×100 ％ 出错率 配 数据 周 最高指 考核指 最低指 分 来源 期 标 标 标 及时：28日前印刷完 毕 营销公 3 司副总 月 0 经理 及时 完成 10 8 0 5 培训学 月 0 院院长 万分 之一 万分 之二 万分 之五 2 培训学 月 0 院院长 培训学院一编委绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 培训学院院长的评级评 版面美观分：A ：9 ～lO分B ： 5 ～8 分C ：0 ～4 分 3 培训学院院长的评级评 版面创新分：A ：9 一lO分B ： 5 ～8 分C ：O 一4 分 4 图文一致 5 宣传栏更 少更换一次，扣3 分 换及时 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：28日前印刷完 毕 A ：封面设计赏心悦 目，彩页富有艺术美 感，图案清晰 B ：封面色彩丰富， 彩页没计合理，图案 清晰 C ：封面设计基本符 合要求 A ：排版变化丰富， 图案生动有趣 B ：排版变化一般， 图案切合文章内容 C ：排版没有创新， 图案不切合文章内容 出现一次图文不一致情 况，扣5 分 及时：每周至少更换 两次 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周期 来源 营销公 20 司副总 月 经理 及时完 成 10 8 O 30 培训学 月 院院长 10 8 O 25 培训学 月 院院长 无不一 致 10 及时更 换 15 主编 月 培训学 月 院院长 培训学院一宣传文员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 A ：完成工作非常及 时且符合要求，T 作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 培训学院院长的评级评 工作配 时且符合要求，工作 分：A ：9—10 分B ： 10分 合度 比较积极主动 5 ～8 分C ：O ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 相关报表出现一次不及时，扣5 前提交周工作报表给 及时性 分 上级。每月1 日提交 考勤记录给人力资源 中心 考核 指标 配 最低 分 指标 8 分 0 分 20 培训学 月 院院长 及时 完成 20 培训学 月 院院长 培训学 月 院院长 3 信息上 出现一次不及时，扣5 传下达 分 及时性 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与培 训学院相关的制度及 时：当日内传达 及时 完成 10 4 内刊稿件比规定的少一篇，扣3 到位数量分 数量：每月至少40篇 40篇 20 5 内刊稿件 出现一篇拖延，扣2 分 到位时间 及 时 ： 按 照 《 ×× ×》出刊流程要求 及时 完成 20 广播及 出现一次不及时．扣5 时性 分 及时：每周五播出两 次 ， 中 午 12 ： 00 一 12：30，下午5 ：30 —6 ：00。因客观原 因导致延后播出除外 及时 完成 lO 6 数据 来源 周 期 培训学院一教务专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 培训规划 制订的及 延迟一天，扣5 分 时性 2 及时：在培训计划 出现一次不及时。扣 培训完成 ( 营销公司副总签字 2 分，两次不及时， 及时性 同意为准) 规定的时 扣5 分 间内完成培训 3j 4 5 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时：每月23 日前制 订出下一月的 培训计 划 评分：根据学员填写 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 人数 出平均分数 考试合 格率 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 考试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一线反馈=∑ 店长评 一份) 得出的平均分 培训效果 分÷受训人数 数。每次调查30 人次 以上，人数不 足时调 查全部受训人次 95 95 周 期 2 0 月 营销公 1 司副总 月 0 经理 及时 完成 培训现 场效果 配 数据 分 来源 90 80 3 0 培训 学院 月 90％ 80％ 1 0 培训 学院 月 90 80 3 分公司 月 0 培训学院一培训专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 跟进：本月跟进上月的 培训效果及时：每月 30 日前完成上一月的培训 效果评估报告 考核 指标 1 培训后 跟进的 延迟一天，扣 10 分 及时性 2 A：符合一线销售要 求，切合实际 培训学院院长的评级评 培训教 B：基本符合一线销售 分：A：9～10 分 B：5 10 分 案质量 要求，基本切合实际 ～8 分 C：0—4 分 C：不符合一线销售要 求，不切合实际 8分 A：完成工作非常及时 且符合要求，工作非常 积极主动 培训学院院长的评级评 B：完成工作比较及时 与相关部 3 分：A：9～10 分 B：5且符合要求，T 作比较 10 分 门配合度 —8 分 C：O～4 分 积极主动 C：完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主动 8分 最低 指标 及时 跟进 配 分 数据 来源 周 期 40 培训学 月 院院长 O分 40 培训学 月 院院长 0分 20 培训学 月 院院长
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某研究所（科研机构）绩效考核
研究所( 科研机构) 绩效考核 【行业属性】 科研机构 【企业背景】 某研究所是某集团下属的一级单位，创建于1993年。该所在创立初期就从国外引进 一流的 专家，自成立以来连续8 年赢利，但在2001年却陷入了严重亏损状态。 经柏明顿顾问公司诊断发现，该研究所的职工多属老员工，职工对研究所感情深厚；但是， 另一方面，职工心态趋于保守，思想僵化，安于现状，对研究所的认同感, 以及忠诚度，随着外界 诱惑的增加而日渐降低。尽管业务订单不断，但由于工作效率过低、成本过高，研究所还是不能摆 脱亏损局面。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1.该所基本上没有绩效考核体系，职工的绩效和奖金基本上都是凭高层领导的个人意愿来确定，奖 金发放对象和发放数量都没有客观依据。 2.职工普遍抱怨环境不公平，人浮于事现象严重。 3.人员晋升主要采用国有企业传统的“民主评议”形式，以无记名投票方式进行，人际关系在其中 起了关键作用，没能建立起以业绩为导向的企业文化。 【解决策略】 针对该所的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立各部门、各岗位客观量化的绩效考核指标体系。 2 ．建立绩效考核结果与奖金发放的直接联系制度，同时将全年的绩效考核成绩与晋升和解聘联系 起来，通过集体意志排除一些人际关系的影响。 3 ．改变高层人员的传统观念，引导企业构建以业绩为导向的企业文化。 【实施效果】 通过建立新的绩效管理体系以及引入柏明顿其他管理模块，该所获得了“重生”。职工普遍感 到处在一个公平竞争的环境中，实现了全所利益和个人利益的较好统一。研究所的研发水平、生产 效率和服务质量都稳步提升。 【组织结构】 主任 认证工程师 认证联络员 产品安全部 安规科长 安规资料员 实验科长 主任 研发工程中心 研发科长 测试科长 产品安全部- 主任绩效考核计划表 配 考 最低 分 核 指标 指 数据来 源 考 核 周 期 1 及时：与销售部、研发部 安规申请认 第一次扣10分，第二 协调的《认证申请单》规 证不及时次 次扣完本项配分 定一致，并在认证报价确 数 认后一周内完成 0 次 25 直接上 级 月 2 一次性：非重复送检( 不 安规认证一次成功率 发生费用除外) 安规认证 安规认证一 = 安规认证一次成功 100 成功：以认证机构书面通 次成功率 型号数÷安规认证申 ％ 知产品可以加挂申请的认 请总型号数×100 ％ 证标志为准 98 95％ 35 ％ 直接上 级 月 3 每投诉1 次扣5 分， 安规咨询：报价、技术咨 安规咨询及 扣完本项配分为止。 询及时准确：以相关部门 0 次 时准确性 没有投诉得12分 不投诉为准 1 次 10 直接上 级 月 4 专案计划完 发现一次不及时，扣 及时：在已批准的计划时 成及时性 完本项配分 间内完成为准 0 次 10 直接上 级 月 5 第一次投诉扣5 分， 技术资料：认证检测报告 技术资料及 出现第二次投诉扣15 电脑建档及时：拿到证书 时、准确性 分，第三次扣完本项 后一周内建档准确 配分 O 次 20 直接上 级 月 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 产品安全部- 认证工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 l 安规认证 安规认证计划完成率 安规认证：在计划时间内 100 计划完成 = 实际认证款数÷计 完成相应的款数 ％ 率 划认证款数×100 ％ 考 配 核 最 数据来源 分 周 低 期 指 99％ 98 20 直接上级 月 ％ 2 第 一 次 不 及 时 扣 15 及时：与销售部、研发部 安规申请 分，第二次不及时扣 协调的《认证申请单》规 认证不及 30分，第三次不及时 定相一致，并在认证报价 时次数 本项为0 分 确认后一周内完成 0 次 销售部研 30 发工程中 月 心 3 一次性：非重复送检( 不 安规认证一次成功率 安规认证 发生费用除外) 安规认证 = 安规认证一次成功 100 一次成功 成功：以认证机构书面通 型号数÷安规认证申 ％ 率 知产品可以加挂申请的认 请总型号数x100％ 证标志为准 98％ 95 20 直接上级 月 ％ 4 5 6 偶尔 经 非常 安规认证 不合 常 抽5 名相关人员评分 认 证 费 用 应 该 是 货 比 三 合理9 成本合理 理5 不 10 相关人员 月 后取平均分 家，以最低价位签订合约 —10 性 ～8 合 分 分 理0 经 偶尔 非常 常 相关部门提出要求后10分 不及 安规指导 一抽5 位相关人员评 及时9 不 钟内到场，以不影响其他 时5 10 相关人员 月 的及时性 分后取平均分 ～10 及 部门的工作进度为准 —8 分 时O 分 ～4 安规标准 有一款没有制定标准 根据国家和行业标准而定 的制定 扣10分 全部 制定 10 相关人员 月 产品安全部- 认证联络员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标最高考核最低 项目界定 指标 指标 指标 考 配 核 数据来源 分 周 期 在直接上级和客户要 认证联络 每发现一次不及时扣 求 的 时 间 内 完 成 ， 以 及申请的 5 分，最多扣20分 不影响最终认证时间 及时性 为准 及时 2 非常合 认证费用 抽5 名相关人员评分 认 证 费 用 应 该 是 货 比 理35～ 合理性 后取平均分 三家 40分 偶尔 不合 经常不 4 理13 合理O 相关人员 月 0 ～34 ～12分 分 3 认证费用 每发现一处错误扣2 统计的准 分，最多扣10分 确性 4 查厂异常 非常及 抽5 名相关人员评分 以 不 影 响 最 终 认 证 时 联络及时 时9 ～ 后取平均分 间为准 性 10分 1 以财务部和直接上级 发现为准 4 直接上级 月 0 1 财务部直 月 0 接上级 偶尔 经常不 不及 1 及时0 相关人员 月 时4— 0 ～3 分 8 分 产品安全部- 规科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 核 考 数据来源 最低 分 周 核 指标 期 指 考核指标 项目界定 最高 指标 1 第一次不及 时扣15 安规申请 分，第二次不及 时 认证不及 扣30分，第三次不 时次数 及时，本项得分为O 及时：与销售部、研发部 协调的《认证申请单》规 定相一致，并在认证报价 确认后一周内完成 0 次 2 安规认证一次成功 安规认证 率：安 规认证一次 一次成功 成功型号数 ÷安规 率 认证 申请总 型号数 ×100 ％ 一次性：非重复送检( 不 发生费用除外) 安规认证 100 成功：以认证机构书面通 ％ 知产品可以加挂申请的认 证标志为准 98 2 95％ 直接上级 月 ％ 5 3 每投诉1 次扣5 安规咨询 安规咨询：报价、技术咨 分，扣完本 项配分 及时准确 询及时准确：以相关部门 0 次 为止，没有投 诉得 性 不投诉为准 12分 1 次 1 直接上级 月 0 4 专案计划 每发现 一次不及 时 及时：在已批准的计划时 完成及时 扣5 分，扣完本 项 间内完成为准 性 配分为止 0 次 1 直接上级 月 5 5 技术资料：认证检测报告 技术资料 第 一 次 投 诉 扣 5 及时：拿到证书后一周内 及时、准 分，第二次投 诉本 电脑建档准确：以研发 确性 项得分为0 部、销售部不投诉为准 0 次 1 直接上级 月 0 4 直接上级 月 0 产品安全部- 安规资料员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核指标 高 指 配 最 分 低 指 考 数据来 核 源 周 期 1 安规认证 每 发 现 一 次 不 及 时 及时：在认证工程师要 资料提供 扣 5 分 ， 最 多 扣 40 求的时间内提供，以不 及时性 分 影响安规认证为准 及时 40 认证工 月 程师 2 安规认证 准确：安规资料提交给 每发现一次不准确 100 资料提供 认证所得到认可，并通 扣5 分 ％ 准确性 过 99％ 98 30 ％ 直接上 月 级 3 安规改善 每 发 现 一 次 不 及 时 在认证所要求的时间内 报告制作 扣 5 分 ， 最 多 扣 lO 提交 及时性 分 及时 10 直接上 月 级 4 安规资料 每 发 现 丢 失 或 损 坏 保存完整 一 份 扣 5 分 ， 最 多 以安规资料目录为准 性 扣20分 完整 20 直接上 月 级 产品安全部- 实验科长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 考 数据来 核 源 周 期 最 考核 高 指标 指 标 最 配 低 分 指 标 1 每发现一次不及 试验完成 及时：在相关部门确认的 时扣10分，扣完 及时性 时间内完成 本项配分为止 O 次 30 直接上 月 级 2 发现一次不准确 试验准确 扣10分，扣完本 准确：符合试验的相关规 性 项配分为止，没 定和其他部门的要求 有发生得36分 1 0 次， 次 、 30 直接上 月 级 3 试验异常 及时：一旦发生试验异 发现一次不及时 反馈及时 常，在两个小时内向直接 扣完本项配分 性 上级报告 O 次 10 直接上 月 级 4 专案计划 每发现一次不及 及时：在已批准的计划时 完成及时 时扣5 分，扣完 间内完成为准 性 本项配分为止 0 次 10 直接上 月 级 5 每发现一次不准 准确：试验报告与试验结 试验报告 确扣10分，扣完 果相符合，以其他部门和 准确性 本项配分为止， 直接上级认定为准 没有发生得24分 0 1 次 次 20 直接上 月 级 项目名称 计算方式 项目界定 研发工程中心- 主任绩效考核计划表 考核 周期 考评项目 新产品 研发计 1 划完成 率 产品改 2 良计划 完成率 时 间 进 度 技 术 指 标 时 间 进 度 技 术 指 标 技术竞争优 3 势 4 技术支持及 时性 项目界定 计算方式 配 实际数 达成率 分 据 月 按计划完成的，不 加分也不扣分。每 时间进度：按《项 提前一天加0 ．5 目书》中描述的 阶 提前3 分 ， 最 多 加 10 分 。 20 段性成果是否按期 天 因本人的责任，每 取得为准 延迟一天扣1 分， 最多扣20分 焦 实际成功技术指标 按是否达到《 项目 项目数÷计划开发 书》中所规定的技 10 技术指标项目总数 术指标为准 ×100 ％ 月 按计划完成的不加 分也不扣分。每提 时间进度：按《项 前 一 天 加 2 分 ， 最 按期完 目书》要求，以客 多 可 加 10 分 。 因 本 25 100 ％ 成 户接受为准 人的责任，每延迟 一天扣1 分，最多 扣25分 年 实际成功技术指标 按是否达到《 项目 项目数÷计划开发 书》所规定的技术 25 技术指标项目总数 指标为准 ×100 ％ 月 在客户接受的基 础 上，改良的 项目优 于竞争对手以市场 部和客户 确认为准 月 21 工程中 ．5 心 工程中 心 工程中 25 心国内 市场部 海外市 场部 时间进度：每成功 完成一个项目，时 间上比竞争对手 快，加5 分 0 技术领先：每成功 完蝌项目加5 分 0 每发生一次投诉， 只统计质量部、国 扣 10 分 由 于 不 及 时 内市场部、海外市 20 被再次投诉，此项 场部的投诉 分数为0 本期考核满分：65分 66．5 分 本 数据来 期 源 得 本期实际得分： 折算得分：102 ．3 分 级：B 级 工程中 心、国 内市场 部、海 外市 场部 工程中 心、国 自市场 20 部、海 外市场 部 本期绩效等 研发工程中心- 研发科长绩效考核计划表 考核 周期 考评项目 l 2 3 4 新产 品研 发计 划完 成率 产品 改良 计划 完成 率 时 间 进 度 技 术 指 标 时 间 进 度 技 术 指 标 技术竞争 优势 技术支持 及时性 项目界定 月 时间进度：按《项 目书》中描述的阶 段性成果是否按期 取得为准 矩 按《项目书》中所 规定的技术指标是 否达到为准 月 时间进度：按《项 目书》要求，以客 户接受为准 往 按是否达到《 项目 书》所规定的技术 指标为准 月 月 本期考核满分：65分 计算方式 按计划完成的，不 加分也不扣分。每 提前一天加O ．5 分，最多加10 分。 因本人的责任，每 延迟一天扣1 分， 最多扣20分 实际成功技术指标 项目数÷计划开发 技术指标项目总数 ×100 ％ 按计划完成的不加 分也不扣分。每提 前一天加2 分，最 多可加10 分。因本 人的责任，每延迟 一天扣1 分，最多 扣25分 实际成功技术指标 项目数÷计划开发 技术指标项目总数 ×100 ％ 配 分 20 实际 达成率 数据 提前3 天 21 工程中心 ．5 10 工程中心 25 工程中 心、国内 25 市场部、 海外市 按期 100 ％ 完成 25 时间进度：每成功 在客户接受的基础 完成一个项目，时 上，改良的项目优 间 上 比 竞 争 对 手 于竞争对手以市场 快，加5 分 部和客户确认为准 技术领先：每成功 完成一个项目加5 分 每发生一次投诉， 只计算质量部、国 扣10 分由于不及 时 内市场部、海外市 20 被再次投诉，此项 场部的投诉 分数为0 本期实际得分：66．5 分 本 数据来源 期 得 折算得分：102 ．3 分 场部 工程中 心、国内 市场部、 海外市 场部 工程中 心、国内 20 市场部、 海外市场 部 本期绩效等级：B 级 研发工程中心- 测试科长绩效考核计划表 考评项目 1 测试及时性 考核 周期 项目界定 计算方式 月 根据提出部门的 要求安排测试， 被投诉一次扣5 以不产生投诉为 分 准 配 分 实际数据 达成率 40 2 测试正确率 月 由于工作责任心 正确次数÷总测 或疏忽而造成的 30 试次数×100 ％ 错误 3 测试记录完 整性 月 每次测试后数据 记录不完整，每 30 必须整理归档 次扣5 分 月 对测试方法、设 备、改良产品管 理手段等提出合 每次奖5 分 理化建议而被采 用的 4 合理化建议 本期考核满分：100 分 本期实际得分：100 分 分 71／71 本期 得分 数据来 源 100 ％ 40 工程中 心 100 ％ 30 工程中 心 100 ％ 30 工程中 心 工程中 心 折算得分：100 本期绩效等级：B 级
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涂料化工公司绩效考核
涂料化工公司绩效考核 【行业属性】 涂料化工 【企业背景】 某公司是一家资金、技术实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制 造、实验和检测设备，员工总数近千人，其中，国外化工专家顾问及其他本科以上学历的人才占 40％。该公司一贯重视市场营销网络建设，在全国建立了一级和二级形象店、加盟店1 万多个，零 售网点覆盖全国。 随着该公司业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面实施了一系列改革举措，但在 实际操作中却总是达不到预期的效果。 【现状分析】 该公司曾经委托我们做过“8 因素量化绩效考核’’的培训，并按照我们传授的模式建立了自己的 绩效考核指标体系，但是由于体系建立者专业素养有所欠缺。在指标设置上还存在很多不合理现象， 主要表现在： 1 ．该公司生产和技术方面的绩效考核指标体系最为薄弱，而且指标的选取没有考虑公司的战略需 求。 2.各指标计算方式中涉及的一些术语界定不够清晰，导致计算时出现争议。 3.考核指标的目标值设计很不合理，有些极易达到，有些却无法达到。 【解决策略】 通过分析，我们对该公司绩效指标体系提出了如下改革策略： 1.从公司的战略需求入手，对绩效考核指标体系进行规划，使绩效考核与公司的战略紧密联系起来。 2.组织相关人员进行充分讨论，对各个指标计算方式中的一些术语进行更加明确的界定，避免出现 歧义。 3.通过对该公司各指标的历史数据的分析，结合公司的战略发展需求以及公司的现状，对各考核指 标的目标值进行合理的设置。 【实施效果】 通过对该公司绩效考核指标体系的优化，使员工普遍感受到个人努力同公司未来发展的关系，同时 杜绝了相互扯皮的现象。该集团的发展变得更具有前瞻性和策略性，目前所生产的产品无论在技术 方面还是在质量方面都已具备一流水准，已成为国内环保涂料行业的先行者。 【组织结构】 技术部长 供应部 技术部项目工程师 生产部长 树脂部长 制造副总 生产部 家具漆部长 胶粘剂部长 供应部 供应部部长 制造副总绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 制造费当期发生的制造费用(元)÷≤83 元 30 用率 当期总产量(吨) ／吨 2 原 材 料 投原材料投人产出损耗率=(1人 产 出 损A÷B)×100 ％A ＝当 月实 际 耗 率 产 品产出产品数量(单位：吨)B= 制 当月领用原材料+上月半成 品库存+上月原材料库存-当 月半成品库存-当月原材料 库存(单位：吨) 10 3 造 过 程 合检验合格批次÷生产总批次≥99％ 10 格率 x100％ 4 新 产 品 研时间进度指标：实际用工作≤100％ 发 计 划 完日÷计划工作日×100％ 5 成率 技术指标：实际达成指标项≥85％ 5 目数÷应达成指标项目数 ×100％ 5 产 品 质 量当期不合格产品批次÷当期≤2％ 不 合 格 率生产总批次×100％ (配方原 因 )( 物 料)成 5 6 本 降 低 目达 成 率 = 实 际 m÷ 目 标≥95％ 15 标达成率 m×100％m=总物料总价÷内 部不变价总产值 7 质 量 事 故质量事故：投错料造成五次 发生次数 以上返工或报废；树脂、固 化剂非原料和配方原因的混 浊、固化等，每发生一次， 扣 10 分 8 产 品 质 量指同一型号的产品在三个不 投诉率 同地区或三个不同批次出现 同样的质量投诉，每发生一 次扣 10 分 合 计 数据来 考核 源 部门 a - 最 高 目财务部 标 (即理想目 标) A－最高 分 M － 目 标仓 储 部 (本 表制定的生产部 目标) P－基 准配分 (本表 中配分) B－ 最低目标 X－ 实绩 目标越 大越 好时： 生产部 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x 技术部 m)×(Ap)÷(a-m) +D质管部 当实绩 xm 时 实 得 分 =p× (x-b)÷(m ～ b1 目 标 越 小 越 好时： 当 实 绩 x≤m质 管 部 时 实得分=(m生产部 -x)×(Ap)÷(m-a) 当 妻 绩 x≥m 时 实 得 分 =p× 财务部 (b-x)÷(b m1 10 生产部 质管部 10 商务部 100 ≤120 3 计分方法 制造部一制造副总绩效考核评分表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 制造副总绩效考核评分汇总表 考评项目 目 标 实 绩 达成率 得 分 目 标 原材料投入 实 绩 产出损耗率 达成率 得 分 目 标 新产品研发 实 绩 3 计划完成率 达成率 得 目 4 分 标 产品制造过 实 绩 程合格率 达成率 得 目 5 分 标 产品质量不 实 绩 合格率 达成率 得 分 目 标 （物料）成 实 绩 6 本降低目标 达成率 达成率 得 分 目 7 8 标 质量事故发 实 绩 生次数 达成率 得 分 目 标 产品质量投 实 绩 诉率 达成率 得 合 生效日期 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 制造费用率 2 版本编号 分 计 4 技术部一技术部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 数据来 考核 源 部门 时间进度指标：实际工 ≤80％= ≥120％ 新产品研 作 日 ÷ 计 划 工 作 日 ≤100％ 20 最高 24 技术部 =O 分 发计划完 ×100％ 分 1 成率(按 项目考 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 20 最高 24 0 分 a— 最 高 目 标 技术部 项目数×100％ 分 (即理想目标)A ≤80％= 时间进度：实际工作日 ≥120％—最高分 m—目 ≤100％ 10 最高 12 技术部 产品改良 ÷计划工作日×100％ =O 分 标(本表制定的 分 目 标 )p— 基 准 计划完成 2 配分(本表的配 率(按项 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 分 )b— 最 低 目 目考核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 10 最高 12 0分 技术部 标 x—实绩目标 项目数×100％ 分 越大越好时： 小试合格 小试检验合格批次÷小 ≥80％=≤30％=当实绩 xm 时实 质管部 3 ≥50％ 3 率 试检验总批次×100％ 4分 0 分 得 分 =(x - 技术部 制造 m)×(A 副总 中试合格 中试检验合格批次÷中 I90％ ≤50％=p)÷(a - m)+p 技术部 技术 4 ≥80％ 7 率 试检验总批次×100％ ，=8 分 O 分 当实绩 xm 时实 生产部 总监 得 分 ： p×(x 产品质量 b)÷(m - b) 目 当期不合格产品批次÷ 不合格率 ≤1％=3t4％=0标 越 小 越 好 质管部 5 当 期 生 产 总 批 次 ≤2％ 30 (配方原 6分 分 时 ： 当 实 绩 生产部 ×100％ 因) x≤m 时实得分= (m - x)×(A (原配方或原工艺成本p)÷(m - a)+p 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 当 实 绩 x≥m 时 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 实 得 分 =p×(b 艺改进成 ×100％，每降低 3％， - x)÷(b – 财务部 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 m) 后检验) 指同一型号的产品在三 个不同地区或三个不同 产品质量 7 批次出现同样的质量投 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣5分 合 应用服 务部销 售部 100 ≤120 分 计 5 技术部一项目工程师绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 考 数据来 核 源 部 门 时间进度指标：实际工≤100％ 20 新产品研 作日÷计划工作日 发计划完 ×100％ 成率(按 技术指标：实际达成指≥85％ 20 项目考 标项目数÷应达成指标 核) 项目数×100％ 最 高 24最 低 0a— 最 高 目 标技术部 分 分 (即理想目标)A —最高分 m—目 1 最 高 24最 低 0标(本表制定的质 管 部 目 标 )p— 基 准技术部 分 分 配分(本表的配 ≤100％ 10 最 高 最 低分 )b— 最 低 目技术部 时间进度：实际工作日 标 x—实绩目标 12 分 0 分 产品改良 ÷计划工作日×100％ 越大越好时： 计划完成 2 当实绩 xm 时实 率(按项 技术指标：实际达成指≥85％ 10 最 高 12最 低 0 质管部 得 分 =(x 目考核) 标项目数÷应达成指标 分 分 技术部 m)×(A 项目数×100％ p)÷(a - m)+p ≥50％ 3 最 高 4最 低 0 质管部 当实绩 xm 时实 小试合格 小试检验合格批次÷小 分 分 技术部 3 得 分 ： p×(x 率 试检验总批次×100％ b)÷(m - b) 目 ≥80％ 7 最 高 8最 低 0标 越 小 越 好质 管 部 中试合格 中试检验合格批次÷中 分 分 4 时 ： 当 实 绩技 术 部 率 试检验总批次×100％ x≤m 时实得分=生产部 ≤2％ 30 最 高 最 低(m - x)×(A -质 管 部 产品质量 当期不合格产品批次÷ 36 分 O 分 p)÷(m - a)+p生产部 不合格率 5 当 期 生 产 总 批 次 当 实 绩 x≥m 时 (配方原 ×100％ 实 得 分 =p×(b 因) - x)÷(b – (原配方或原工艺成本财务部 m) 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 艺改进成 ×100％，每降低 3％， 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 后检验) 指同一型号的产品在三 应用服 个不同地区或三个不同 务部销 产品质量 7 批次出现同样的质量投 售部 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣 10 分 ≤120 合 计 100 分 6 制 造 副 总 技 术 总 监 生产部－生产部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m 数据来 考核 源 部门 订单完成 ≥98 ． 5 6 100 ％90％ 当月准时完成的订单数 及时率 ％ =7 分 量÷当月收到的订单总 数×100％ 产 装修漆 ≤1％ 口 品 乳胶漆 ≤0 ． 5 质 ％ 量 ≤1％ 一 家具漆 产品质量一次不良率： 次 指由于制造过程中的因 不 地板漆 素导致的一次检验不合≤0 ． 5 2 良 1 格率当期一次检验不合％ 率 树脂 格产品数量÷当期产品 ≤2％ 总数量×100％ 3 计分方法 固化剂 ≤l％ 万能胶 ≤0 ． 5 ％ l 2 2 2 4 3 制造费 ≤150 元 20 用率 制造费用：依照费用明／吨 细表制造费用率：当期 发生制造费用(元)÷当 期总产量(吨) 4 ≤16％ 3 期末各类产成品库存之 成品厍存 和(吨)÷当月出货产品 率 总量(吨)×100％ 7 a— 最 高 目 标生产部 (即理想目标)A —最高分 m—目 标(本表制定的 目 标 )p— 基 准 0％ ≥2配分(本表的配 =2 分 ％ 分 )b— 最 低 目 O％ ≥1标 x—实绩目标 越大越好时： =3 分 ％ 当 实 绩 xm 时 O％ ≥2 实 得 分 =(x =3 分 ％ m)×(A 0 ％ ≥2％ p)÷(a - m)+p 质管部 =2 当 实 绩 xm 时 生产部 实得分：p×(x 0％ ≥4 - b)÷(m - b) =5 分 ％ 目标越小越好 O ％ ≥2时 ： 当 实 绩 =4 分 ％ x≤m 时实得分= 制造 0 ％ =2 ≥1％ (m - x)×(A 副总 p)÷(m - a)+p 分 当 实 绩 x≥m 时 130 元 ≥÷ 财务部 实 得 分 =p×(b ＝24 分 170 元 - x)÷(b – ／吨 m) 13 ％ =≥20％ 4分 财务部 成品仓 (续) 考评项目 计算方式 装修漆 原 乳胶漆 原材料投入产出损耗率 材 =(1-A÷B)×1 00 ％ ； 料 A=当月实际产出产品数 投 家具漆 量(单位：吨)；B：当 入 5 月领用原材料+上月半 产 地板漆 成品库存+上月原材料 出 库存- 当月半成品库存 损 树脂 - 当月原材料库存(单 耗 位：吨) 率 固化剂 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m ≤O．6 ％ 11 O％=1 ≥1％ 2分 ≤O．3 ％ 15 O％=7 ≥0．5 分 ％ ≤O．6 ％ 8 计分方法 O％=10 ≥1％ a— 最 高 目 标 分 (即理想目标)A ≤O．5 O％=3 2 ≥1％ —最高分 m—目 ％ 分 标(本表制定的 O％=24 ≤5％ 10 ≥6％ 目 标 )p— 基 准 分 配分(本表的配 ≤O．5 O％=6 5 ≥1％ 分 )b— 最 低 目 ％ 分 标 x—实绩目标 ≤O．1 O％=3 ≥0．2 越 大 越 好 时 ： 万能胶 2 ％ 分 ％ 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x m)×(A p)÷(a - m)+p 期末各类半成品库存之 当 实 绩 xm 时 半成品库 14％=4 ≥1 6 和(吨)÷当月出货产品 ≤1 6％ 3 实得分：p×(x 存率 分 8％ 总量(吨)×100％ - b)÷(m - b) 目标越小越好 时 ： 当 实 绩 x≤m 时实得分= (m - x)×(A p)÷(m - a)+p 当 实 绩 x≥m 时 质量事故：投错料造成 实 得 分 =p×(b 五次以上返工或报废； - x)÷(b – 树脂或固化剂非原料和 质量事故 m) 7 配方原因的浑浊或固化 发生次数 等 ， 每 发 生 一 次 扣 10 分，直扣至最后得分为 O 8 数据 考核 来源 部门 原料 仓半 成品 仓生 产部 制造 副总 半成 财务 品仓 部 成品 仓 质管 部技 术部 生产 部 合 计 100 9 ≤120 分 生产部一树脂部部长绩效考核计划表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 版本编号 树脂部部长绩效考核表 生效日期 岗位名称 树脂部部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 高于计划的 2 (当期销售费用÷当期 约率 30％ 发货金额) 15 实际回收货款÷(发货 低于计划的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 30％ 额)×100％ 10 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于计划的 货金额×100％ 30％ 10 指非质量 问题退货 15 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于计划的 5 呆账发生率 发货金额×100％ 30％ 合 计 考核部 门／数 据来源 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 10 生产部一家具漆部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 家具漆部长绩效考核表 岗位名称 家具漆部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 生效日期 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 超出计划的 2 (当期销售费用÷当期 15 约率 30％ 发货金额) 实际回收货款÷(发货 低于目标的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 10 30％ 额)×100％ 财务部 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于目标的 10 货金额×100％ 30％ 指非质量 问题退货 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于目标的 5 呆账发生率 15 发货金额×100％ 30％ 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 合 计 100 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 11 生产部一胶粘剂部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 胶粘剂部长绩效考核表 岗位名称 胶粘剂部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 l 计算方式 生效日期 目标 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 ≥95％· 成率 款额×100％ 起 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 70 目标销售费用率 销售费用节 2 (当期销售费用÷当期 约率 发货金额) 20 实际回收货款÷(发货 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 额)×100％ 5 4 商业退货率 商业退货额÷实际发 货金额×100％ 2 指非质量 问题退货 5 呆账发生率 呆账金额÷考核期内 发货金额×100％ 3 呆账的判 断标准另 列 合 计 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 12 供应部一供应部部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 生效日期 文件名称 供应部部长绩效考核表 岗位名称 供应部部长 责任者 所属部门 供应部 考评期限 考评项目 计算方式 目标 当月合格采购批次 ÷ 原料包装物采 1 当 月 采 购 总 批 次 ≥95％ 购合格率 ×100％ 配分 最高目标 最低目标 起 计分 考核部 备注 方法 门 100％=12 90％＝O 10 分 分 质管 部供 应部 100％=7 93％＝O 分 分 质管 部原 料仓 2 100％=3 93％＝0 分 分 质管 部生 产部 供应 制造副 部 总 4 100％=5 93％＝0 分 分 生产 部 ≥98．5 ％ 3 100％=5 93％＝0 分 分 原料 仓 实际开发数量÷计划 供应商开发计 3 开 发 数 量 ×100 ％ ( 按 ≥90％ 划完成率 年度考核) 5 100％=6 80％＝0 分 分 供应 部 装修漆家 具漆 12 100％=14 分 乳胶漆 15 原材料 ≥99％ 到货及时率：当月及 到 时到货的批次÷当月 货 采 购 总 批 次 ×100 ％ 生产物料 ≥97％ 及 (根据供应部《各类物 2 时 料采购所需时间一览 及 表》上规定的采购时 时 间，从采购部签收日 包装物 率 起 到 货 物 验 收 人 库 止 98．5％ 计) 广告品 成 本 降 低 4 目 标 达 成 盛 降 低 率 =( 原 M - 现 地板漆 M)÷原 MM ：总物料总 价 ÷ 内 部 不 变 价 总 产 ≥95％ 树脂 值达成率=实际降低率 ÷目标降低率×100％ 固化剂 6 3 15 100％=17 分 100％=5 90％最低 分 O分 100％=17 分 100％=17 分 100％=12 10 分 15 万能胶 合 计 100 13 ≤120 财务 制造副 部 总 14
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五金公司绩效考核
五金公司绩效考核 【行业属性】 五金 【企业背景】 某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品 远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做OEM 。其生产管理系统较为完善， 产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来10年内能够成为国际同行业中的翘楚， 使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因 此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队， 以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。 【现状分析】 我公司顾问团队通过调查发现： 1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核方案因此 员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够 规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地 反映员工的真实绩效状况。 3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核 人的表现作出评价。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略： 1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要 注重对绩效改善的辅导。 2.在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效考核指标体系， 并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。 3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。 【实施效果】 经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就 受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠 定了坚实的人力资源管理基础。 【组织结构】 经理 工程师 研发助理 技术部 工艺员 样板组长 制版员 技术员 主管 设备管理员 夹具制作员 设备部 线切割工艺员 机修工 电工 制造部 制造总监 经理 品质工程师 IQC （进料质量检验）组长 品质部 IPQC （制程质量检验）组长 OQC （出货质量检验）组长 统计员 技术部- 经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 计划新产品需按客户要 求开发的产品而定，在 此基础上，经设计被客 户认可的数称为实际开 95％ 发数。中途因客户变更 产品要求，属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品开发达成率= 新产品开发 实际开发品种数÷ 达成率 计划开发品种数 ×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 标准工时降低率 标准工时以车间的生产 标准工时降 =(1-∑ 改 进 后 标 准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 2 2 ％ 财务部 月 ％ 0 4 材料消耗降低率 =(1-∑ 改 进 后 工 序 材料消耗降 改进前的工序材料消耗 材料消耗量÷∑改 10％ 低率 量以财务核定为准； 进前工序材料消耗 量)×100％ 5 3 2 ％ 财务部 月 ％ 0 95 1 90％ 销售部 月 ％ 0 无延期 五金部 组装部 5 月 户外部 木制品 6 延误：接收问题信息后 技术问题处 延误一次扣2 分， 20 分 钟 内 赶 到 现 场 处 理及时性 最多扣10分 理，不能及时处理而被 投诉为延误 无延误 五金部 1 组装部 月 0 户外部 木制品 7 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第1 次 量 件 下订单的数量 奖励项目 8 部门费用控制率= 部门费用控 实际费用÷预算费 按财务部的统一标准 制率 用×100 ％ 5 故障设备维 延误一次扣2 分 修及时性 延误：设备出现故障10 分钟内赶到现场处理， 不能及时处理而被投诉 视为延误 80 1 60％ 销售部 月 ％ 5 80％ 100 120 ％ ％ 销售部 月 1 财务部 月 0 技术部- 经理绩效考核评分表 项目名称 l 2 3 4 5 新产品开发 达成率 新产品样板 交期达成率 标准工时 降低率 材料消耗 降低率 故障设备维修及 时性 子项目 数据来源 当期数 据 实际开发品种数 销售部 个 计划开发品种数 销售部 个 按计划时间完成批次 销售部 批 样板制作总批次 销售部 批 ∑改进后标准工时 财务部 工时 ∑改进前标准工时 财务部 工时 ∑改进后工序材料消耗量 财务部 公斤 ∑改进前工序材料消耗量 财务部 公斤 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 次 次 6 技术问题处理及 时性 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件 实际费用 财务部 元 8 部门费用 控制率 预算费用 财务部 元 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 计算结 当期得分 果 本期绩效等级： 技术部- 工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 数据来源 考 最低 分 期 核 指标 指 l 计划新产品：按客户要 求开发的产品，在此基 新产品开发达成率= 础上，经设计被客户认 新产品开发 实际开发品种数÷ 可 的 数 称 为 实 际 开 发 95％ 达成率 计划新产品开发品 数。中途因客户变更产 种数×100 ％ 品要求属客户原因造成 原开发产品终止的数量 扣除 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 4 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 5 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料的试 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 制产品总数÷试制 ％ 则视为不及时 产品数×100 ％ 6 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 90％ 80 4 60％ 销售部 ％ 0 月 1 财务部 0 月 95 2 90％ 销售部 ％ 0 月 80 2 60％ 销售部 ％ 0 月 90 1 70％ 部门经理 月 ％ 0 奖励项目 销售部 月 技术部- 研发助理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 最 考核 最低 数据来源 分 期 高 指标 指标 指 l BOM 制作达成率= 计划数：部门经理下达 BOM 制作达 110 100 实际完成数÷计划 的当期计划完成的品种 成率 ％ ％ 数×100 ％ 数 2 准确性：在执行编号规 产品编号准 错误或疏漏，每张 定和避免重复或遗漏的 确性 扣5 分 情况下对产品及零部件 进行编号 3 估算材料用量：根据客 材料成本估算准确 户来样或产品图纸计算 材料成本估 率= 实际用量( 公 用料实际用料：净重加 ±1 ±5 算准确率 斤)÷ 估算材料用 上工艺消耗量。在5 ％ ％ ％ 量( 公斤)×100％ 内属于正常，超过10％ 视为不准 ±10 1 ％ 0 财务部 月 4 工时成本估算准确 定额工时：工艺文件上 工时成本估 ±1 ±5 率= 定额工时÷估 的工时或参照同类型产 算准确率 ％ ％ 算工时×100 ％ 品的工时定额 ±10 1 ％ 0 财务部 月 5 旧产品图纸绘制达 计划数：部门经理下达 旧产品图纸 110 100 成率= 实际完成数 的当期计划完成的品种 绘制达成率 ％ ％ ÷计划数×100 ％ 数 80％ 6 采纳的建议使材料成本 建议被采纳奖励： 代用料建议 降低同时保证原有产品 15分／品种 性能 80％ 3 部门经理 月 5 3 部门经理 月 5 无差错 奖励项目 1 部门经理 月 0 部门经理 月 技术部- 工艺员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 指标 考 核 配 最 分 低 数据来 周 源 期 1 工艺文件准确率= 工艺文件准 准确品种数÷实际 准确数指车间现场无投 95％ 确率 编 制 品 种 数 诉 ×100 ％ 90 ％ 80 30 ％ 部门经 月 理 2 工艺卡制作 延误一次扣2 分， 延误：制作工序文件不 及时性 最多扣25分 及时被车间投诉 25 部门经 月 理 3 标准工时降低率： 标准工时以车间的生产 标准工时降 (1一∑改进后标准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 4 材料消耗降低率 =(1 一∑改进后工 材料消耗降 序材料消耗量÷∑ 低率 改进前工序材料消 耗量)×100％ 改进前工序材料消耗量 参考原工艺文件，改进 lO％ 后的工序材料消耗量以 财务核定为准 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 5 技术问题处 延误一次，扣5 分 理及时性 接到问题后20分钟内赶 到现场处理，不能及时 处理而被投诉视为延误 无延误 25 部门经 月 理 产品质量提高、生产效 率提升 奖励项目 项目名称 6 工艺改良 计算方式 每次奖励10分 项目界定 无延误 生产部 月 技术部- 样板组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 30 ％ 80 100 ％ ％ 120 20 ％ 财务部 月 90 40 ％ 销售部 月 10 部门经 月 理 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 本率= 实际成本÷ 制作成本率 费用 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 4 陈列室样板 发生投诉一次扣2 摆放效果 分 摆放效果参照《样板室 管理规定》，摆放不好 被投诉，则视为效果差 无投诉 5 产品改进意 每个品种奖励10分 见 改进：降低成本、改善 结构 奖励项目 数据来 周 源 期 销售部 月 部门经 月 理 技术部- 制板员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 65 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 90 35 ％ 项目界定 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 样板交期达成率= 样板交期达 按计划时问完成批 成率 次÷样板制作总批 次x100％ 数据来 周 源 期 销售部 月 销售部 月 技术部- 技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 4 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料试制 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 产品数÷试制产品 ％ 则视为不及时 数×100 ％ 90 。70 2 部门经 月 ％ ％ 0 理 5 计划开发新产品：指按 客户要求开发的产品， 新产品开发达成率= 在此基础上，经设计被 新产品开发 实际开发品种数÷ 客户认可的数称为实际 95％ 达成率 计 划 开 发 品 种 数 开发数，中途因客户变 ×100 ％ 更产品要求属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 80 1 60％ 销售部 月 ％ 0 6 延误：接到问题后20分 技术问题处 延误一次扣2 分， 钟内赶到现场处理。不 理及时性 最多扣10分 能及时处理而被投诉为 延误 无延误 7 新品种销售 奖励：15 分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 奖励项目 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 l 财务部 月 O 95 3 90％ 销售部 月 ％ 0 90％ 80 2 60％ 销售部 月 ％ 0 1 部门经 月 0 理 销售部 月 设备部- 主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 1 维修计划完成率= 维修计划完 实 际 修 理 数 ÷ 计 按年初的设备修理计划 100 成率 划 修 理 数 而定 ％ x100％， 100 90％ 1 制造总监 月 ％ 5 2 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 常使用坏机工时：在生 设备完好率= 坏 产计划安排时间内设备 100 设备完好率 机 工 时 ÷ 应 完 成 故障工时应完成工时： ％ 工时×100 ％ 同一台设备在正常生产 时工人应完成的标准工 时 99 2 98％ 生产部门 月 ％ 5 发生事故扣15分 因设备原因造成操作工 人意外伤害，以车间上 报为准 无事故 1 生产部门 月 5 4 故障设备维 延误一次扣5 分 修及时性 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好，不及时被投诉 为延误，以制造总监的 记录为准 无延误 2 制造总监 月 5 5 设备维修费用控 费用：消耗维修配件费 设备维修费 制 率 = 实 际 费 用 100 110 和 人 工 修 理 费 计 划 费 90％ 用控制率 ÷ 计 划 费 用 ％ ％ 用：年初计划费用 ×100 ％ 1 财务部 0 6 对设备进行技术改造 无 改 造 扣 10 分 ； 后，表现在产品质量有 设备改造成 改 造 1 台 得 10 提升、生产效率有提高 功率 分；每增加l 台 两个方面。要 求每1 个 奖5 分 月有1 台 1 部门经理 月 0 3 设备安全 每月1 台 月 设备部- 设备管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 指 95 90％ 40 ％ 数据来 周 源 期 1 台账 完整 率= 台账 设备台账完 实际数：现有的设备、 100 数 ÷ 实 际 数 整率 工模夹具、工具 ％ ×100 ％ 2 故障后工装：重新装上 库存模夹具 每出现故障一次扣5 设备或使用时工装应为 完好性 分，最多扣30分 完好，但不包括使用中 的损坏 无故障 30 生产部 月 门 3 错误：以试用或检查部 设备状态标 每出现一次错误扣2 门发现并向设备主管投 示准确性 分，最多扣10分 诉为准 无错误 10 设备主 月 管 4 丢失：以需要查阅资 出现 一次 丢失或 损 设备资料保 料，但30 分钟不能提供 坏扣 5 分， 最多 扣 无丢失或损坏 管完整性 为准损坏：纸面破烂至 20分 影响内容可读性 20 设备主 月 管 生产部 月 门 设备部- 夹具制作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据来 周 最 考核 最低 分 源 期 高 指标 指标 指 1 计划数：需要制作数 模夹具完成率= 实 模夹具完成 实际完成数：在规定 100 5 生产部 际完成数÷计划数 95％ 90％ 月 率 时间内、在质量保证 ％ 0 门 ×100 ％ 的前提下交付使用数 2 模夹具改良率= 改 模夹具改良 产量：每小时的合格 120 110 良后产量÷改良前 率 产品数 ％ ％ 产量×100 ％ 3 服务态度 发生一次投诉扣5 分，最多扣20分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 105 ％ 3 生产部 月 0 门 2 设备主 月 0 管 设备部- 线切割工艺员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 线 切 割 合 格 率 = 合经 过 切 割 的 产 品 ( 模 具 线切割合 100 格 数 ÷ 切 割 总 数和 样 板 ) 经 检 验 员 检 验 格率 ％ ×100 ％ 后合格即为合格数 要求熟练操作线切割 钼 丝 节 约 率 = 实 际机 ， 平 衡 转 数 、 进 给 量 钼丝节约 100 消 耗 ÷ 定 额 标 准速 度 。 定 额 标 准 为 工 艺 率 ％ ×100 ％ 文件规定标准。实际消 耗指领料单数量 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 设 备 完 好 率 = 坏 机常 使 用 。 坏 机 工 时 ： 在 设备完好 时 数 ÷ 应 完 成 工 时生 产 计 划 安 排 时 间 内 设 3 ％ 率 ×100 ％ 备故障工时。应完成工 时：正常生产时工人应 完成的标准工时 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 98 95％ 80 设备主管 月 ％ 95 90％ 10 PMC 部 ％ 月 10 20％ 10 设备主管 月 ％ 设备部- 修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 2 按设备保养规定需要保 保养覆盖率= 实际 养的数量为应保养数 保养覆盖率 保养量÷应保养量 量，实际保养量为实际 ×100 ％ 发生数 最 考核 高 指标 指 无延误 95 85％ ％ 3 设备改良 改良一台加10分 改良后使得质量提高或 生产效率提升 奖励分 4 服务态度 发生一次投诉扣2 分，最多扣10分 因服务态度不好被投诉 无投诉 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 50 设备主 月 管 70 20 ％ 设备主 月 管 设备主 月 管 30 设备主 月 管 设备部- 工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 计算方式 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 项目界定 及时：故障设备在规 定时间( 见维修标准) 内修理好 最高 指标 考 核 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 无延误 50 设备主 月 管 2 漏电伤人计0 分， 用电安全性 漏电未伤人1 次扣 保证生产区用电安全 5 分，最多扣20分 无漏电 20 设备主 月 管 3 设备电器改 改良一台加10分 良 改良后使得质量提高 或生产效率提升 奖励分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 4 服务态度 发生1 次投诉扣2 分，最多扣10分 计分方法 设备主 月 管 30 设备主 月 管 扣分后得分：分折算得分= 扣分后得分×120÷100 设备部- 工绩效考核评分表 项目名称 1 2 故障设备维修及 时性 当期数 计算结果 当期得分 据 子项目 数据来源 延误次数 设备主管 次 漏电伤人次数 设备主管 次 漏电未伤人次数 设备主管 次 用电安全性 3 设备电器改良 改良电器台数 设备主管 台 4 服务态度 被投诉次数 设备主管 次 本期实际得分： 折算得分： 本期考核满分： 本期绩效等级： 制造部- 造总监绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 定额成本控制率= 实 成本包括：材料成本、 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 直接工人工资、制造费 控制率 ×100 ％ 用 2 最 考核 高 指标 指 标 80 100 ％ ％ 周 最 配 数据来源 期 低 分 指 标 120 15 ％ 财务部 月 准时：不含船期安排不 出货准时率= 准时出 出货准时 及 时 而 导 致 出 货 不 准 100 货批次÷出货总批次 98％ 率 时，不含直接采购产品 ％ ×100 ％ 销售的订单 95 60 ％ 销售部 月 成品 成品批量合格率= 合 成品合格：经检验合格 格批数÷检验总批数 入库的产品 ×100 ％ 99 95％ ％ 90 10 ％ 品质部 月 合格率 数量合格率= 合格成 产品总批数：送检的产 品数÷检验总数 品总批数 ×100 ％ 95 90％ ％ 85 5 ％ 品质部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考勤 人均收入 ÷当期计件员工总工 记录核算 时数 5 元 3 影 ／ 小时 小 时 2 形 10 小 时 财务部 月 5 安全生产 人力部 月 3 7-9 级工伤每次扣2 分 具体工伤界定以国家规 定为准 无事故 品质部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考核指标 项目界定 木制品检验不准确率= 不 合 格 批 次 ： 不 合 木制品检验 不合格批次÷使用总批 格 数 ≥ 领 用 批 量 总 不准确率 数 × 接 收 数 ÷AQL 次×100 ％ 抽样数 按照年度供应商辅 供应商辅导 辅导及时率= 及时次数 导 计 划 时 间 、 供 应 及时率 ÷计划次数×100 ％ 商严重品质问题两 天内到厂辅导 报废品的人工成本控制 率= 实际报废品人工成 制 报废品 本率÷计划报废品人工 程 的人工 以生产现场的《报 成 本 率 ×100 ％ 报 废 品 损 成本控 废单》为准 人工成本率=∑( 制品完 失 制率 成工序的单价×报废品 数 量 )÷ 总 产 值 返工的人工成本控制率= 返工的 实际返工人工成本率 ÷ 控 以生产现场的《品 人工成 计 划 返 工 人 工 成 本 率 制 质异常处置单》的 本控制 ×100 ％ 返 工 人 工 成 本 率 率=∑( 返工工序的单价 记录为准 率 ×返工数量)÷ 总产值 ×：100 ％ 成 批量合 批量合格率= 合格批数 成品合格：经检验 品 格率 ÷检验总批数×100 ％ 合 格 入 库 的 产 品 成 合 品总批数：送检的 格 数量合 数量合格率= 合格数÷ 产品总批数 率 格率 检验总数×100 ％ 成 品 检 验 准 确 性 退货：因品质事故 导致客户退货，不 退货次 每 发 生 一 次 退 货 扣 10 包括设计原因导致 数 分，扣分不封顶 的客户退货以及商 业性退货 投诉次 客户投诉品质问题每 次 以 销 售 部 的 书 面 投 数 扣5 分，最多扣30分 诉记录为准，不包 括设计原因导致的 客户投诉以及商业 性投诉 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 l ％ 3 1 5 ％ 生产部 ％ 0 月 100 ％ 95 1 90％ PMC 部 ％ 0 月 100 llO 90％ ％ ％ 生产部品 2 质部财务 月 0 部 100 110 90％ ％ ％ 生产部品 1 质部财务 月 5 部 100 ％ 98 1 95％ 检验报告 月 ％ 5 98％ 95 1 90％ ％ 0 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格 否定次 否定一次扣3 分，两次 被 否 定 ， 仅 指 判 定 数 扣6 分，三次扣完10分 不 合 格 后 又 被 上 级 改判合格出货 6 无否定 部门费用控 部门费用控制率= 实际 按 财 务 部 的 统 一 标 100 120 80％ 制率 费 用 ÷ 预 算 费 用准 ％ ％ 1 制造总监 月 0 总裁 1 财务部 0 月 品质部- 质工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 检验标准：所有材料 和成品的标准，标准 的完善应根据技术和 检验标准 发现一次无检验标准 客户要求不断修正和 100 ％有检验标 2 品质经理 月 完整性 扣5 分，最多扣30分 补充无检验标准：尚 准 0 未建立检验标准或检 验标准已失效( 非最 新有效版本) 来料检验不准确率= 不合格批：不合格数 来料检验 生产投诉不合格批次 3 ≥领用批量总数×接 1 ％ 5 ％ 5 生产部 月 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ％ 收数÷AQL 抽样数 ×100 ％ 退货：因品质事故导 退货次 每发生1 次退货扣5 致客户退货不包括设 无退货 销售部 月 数 分，扣分不封顶 计原因导致的客户退 成 货以及商业性退货 品 以销售部的书面投诉 检 投诉次 客 户 投 诉 每 次 扣 2 记录为准，不包括设 验 无投诉 销售部 月 数 分，最多扣10分 计原因导致的客户投 准 诉以及商业性投诉 确 否定：判定不合格被 性 否定次 否定1 次扣1 分，最 否定，仅指判定不合 制造总监 无否定 5 月 数 多扣5 分 总裁 格后又被上级改判合 格出货 4 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进 不及时每次扣2 分， 质问题( 质量事故) 跟进及时 最多扣10分 的改进不及时：未对 性 出现的质量问题进行 跟踪改进 5 新产品样品：研发部 新产品样 鉴定及时率= 及时鉴 开发出的首次试制的 100 品鉴定及 定批数÷送检总批数 首批产品；样品鉴定 ％ 时率 ×100 ％ 必须在规定的两小时 内完成 及时跟进 1 品质经理 月 0 98 95％ 5 ％ 技术部 月 （续） 考评项目 项目名称 6 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 报废品的人工成本控制率= 制 实际报废品人工成本率÷计 报废品 程 划 报 废 品 人 工 成 本 率 以生产现场的 的人工 100 110 损 ×100 ％报废品的人工成本 《 报 废 单 》 为 90％ 成本控 ％ ％ 失 率=∑(制品完成工序的单价x 准 制率 控 报 废 品 数 量 )÷ 总 产 值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 5 财务部 返工的人工成本控制率= 实 返工的 际返工人工成本率÷计划返 制 人工成 工人工成本率×100 ％返工 率 本控制 人工成本率=∑(返工工序的 率 单价×返工数量)÷ 总产值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 0 财务部 以生产现场的 《品质异常处 100 110 90％ 置单》的记录 ％ ％ 为准 成 批量合格率提高率= 本期平 批量合 成品合格：经 品 均批量合格率一上期平均批 格率提 检验合格入库 2 ％ 合 量合格率批量合格率= 合格 高率 的产品 格 批数÷检验总批数×100 ％ 1 0.5 ％ ％ 1 OQC 成 月 5 品 率 数量合格率提高率= 本期平 数量合 成品总批数： 提 均数量合格率一上期平均数 格率提 送检的产品总 2 ％ 高 量合格率数量合格率= 合格 高率 批数 率 数÷检验总数×100 ％ l 0.5 ％ ％ 1 检验报 0 告 7 8 客诉处理 处理不及时一次扣5 分 及时性 及时：在客户 要求时间内给 予答复，如客 户没有明确要 求答复时间则 需在一个工作 日内给予答复 及时处理 5 销售部 月 品质部-IQC组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 1 来料合格率= 合格批 来料合格 来料：直接用于生产 100 次÷来 料总 批次 98％ 率 的原材料和半成品 ％ ×100 ％ 95 30 ％ 品质经 月 理 2 来料检验不准确率= 来料检验 生产投诉不合格批次 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ×100 ％ 1 3 ％ ％ 5 30 ％ 生产部 月 3 原材料必须当天检验 检验及时率= 及时次 检验及时 完，急用材料的检验 100 数 ÷ 检 验 次 数 99％ 率 以车间要求的时间为 ％ ×100 ％ 准 95 20 ％ PMC 部 月 项目名称 4 5 计算方式 项目界定 不合格批次：不合格 数≥领用批量总数× 接收数÷AQI_。抽样 数 材料异常 处理不及时每次扣2 处理及时 分，最多扣10分 性 及时：车间反馈材料 不良影响到生产线运 转，接到通知后必须 在30分钟内到现场处 理，不能及时处理以 车间投诉或部门经理 发现的为准 及时处理 lO 生产部 品质经 月 理 质量信息 反馈不及时一次扣2 反馈及时 分，最多扣10分 性 反馈不及时：发现每 批不合格，又无原因 分析及不合格处置 单。每批特采、让 步、接收，无上级领 导签名。材料不合格 原因分析需交上级判 定 及时 10 品质经 月 理 品质部-IPQC 组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 及时：首件产品检验 首检及时率= 及时次 必须在30分钟内检验 100 首检及时率 数 ÷ 检 验 次 数 98％ 完，以车间投诉或部 ％ ×100 ％ 门经理发现的为准 2 产品合格率 3 产品合格率= 合格数 合格：以入库前质量 ÷生产总数x100％ 抽检合格的为准 配 最 分 低 指 最 考核 高 指标 指 95 20 ％ 99 97％ ％ 95 40 ％ 数据来 周 源 期 生产部 品质经 月 理 OQC 月 检 退货：因品质事故导 退货次 每发生一次退货扣10 致客户退货不含设计 数 分，扣分不封顶 原因导致的客户退货 以及商业性退货 无退货 销售部 月 验 准 确 性 以销售部的书面投诉 客户投诉品质问题每 投诉次 记录为准，不含设计 次扣5 分，最多扣30 数 原因导致的客户投诉 分 以及商业性投诉 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格被 否定一次扣3 分，两 否定次 否定，仅指判定不合 次扣6 分，三次扣完 数 格后又被上级改判合 10分 格出货 无否定 10 品质经 月 理 110 20 ％ 生产部 月 4 制成品返工控制率= 实际制成品返工率÷ 制成品，返 计 划 制 成 品 返 工 率 工控制率 ×100 ％制成品返工 率= 返工数量÷加工 总数量×100 ％ 5 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进跟 不及时每次扣2 分， 质问题的改进不及 进及时性 最多扣10分 时：未对出现的质量 问题进行跟踪改进 及时跟进 6 每发生一次重大质量 重大质量事故：批量 重大质量事 事故扣10分，扣分不 不良率t50％并且不 故 封顶 良数1500 件 无重大质量事 故 制成品：不能直接入 库或用于销售的在制 品返工：仅指因品质 不良造成的返工 90 100 ％ ％ 10 品质经 月 理 车间主 月 任 品质部-OQC组长绩效考核计划表 考评项目 最 考核 高 指标 指 最 配 低 分 指 数据来 周 源 期 不包括设计原因导致的 客户退货一次扣10 客户退货以及商业性退 分，扣至0 分为止 货 无退 货 20 销售部 月 以销售部的书面投诉记 成品检验合 客 户 投 诉 品 质 问 录为准，不包括设计原 格率 题，每次扣5 分 因导致的客户投诉以及 商业性投诉 无投 诉 30 销售部 月 判定不合格被否定 次 数 ， 一 次 扣 5 判定不合格后又被上级 分，直到扣完本项 改判合格出货 配分为止 无否 定 20 直接上 月 司 检验及时率= 及时 成品必须当天检验完， 100 检验及时率 次 数 ÷ 检 验 次 数 急用品的检验以不延误 ％ 99％ ×100 ％ 交货时间为准 ， 20 直接上 月 司 项目名称 1 2 考核指标 计算方式 项目界定 由于质量原因造成客户 向所有供应商通报、或 要求暂停供货、或终止 合作、或导致损失( 罚 款、返回运输费用、材 料损失等合计)20 万以 上的称为重大责任事故 无重 大事 故 3 重大责任事 发生一次，扣35分 故 4 统计报表必须真实、完 上交及时率= 及时 统计报表上 整，数据准确，日报表 100 份数÷报表总份数 99％ 交及时率 的上报不超过次日上午 ％ ×100 ％ 9 点钟 直接上 月 司 10 直接上 月 司 品质部-统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 数据包括：来料质量统 数据统计及时率= 数据统计及时 计、供应商质量统计、制 1 及时份数÷数据 100％ 95％ 90％ 30 品质经理 月 率 程质量统计、成品质量统 总份数×100％ 计、客户投诉统计 数据包括：来料质量统 数据统计准确 数据错误一次扣 2计、供应商质量统计、制 2 性 分，最多扣 30 分 程质量统计、成品质量统 计、客户投诉统计 无错误 30 品质经理 月 未按要求分类归 档 ， 每 次 扣 10 文件资料完整 3 分 ， 未 能 有 效 地文件资料完整、没有遗漏 性 保管，则此项配 分全扣 完整 20 品质经理 月 100％及时 10 品质经理 月 无投诉 10 品质经理 月 4 5 文件传递及时 不 及 时 一 次 扣 1有关数据需要及时上报或 性 分，最多扣 10 分 传递给相关部门 服务态度 发生 1 次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 分，最多扣 10 分
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房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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人力资源战略规划、预算编制、年度计划制订
人力资源管理工作细化执行与模板 之 战略规划制定、预算编制、年度计划制订 目 录 人力资源管理工作细化执行与模板 ........................1 一、 战略规划制定执行工具与报告 .......................2 (一) 人力资源战略规划表 ...............................2 (二) 人力资源年度规划表 ...............................3 (三) 人力资源战略规划书 ...............................4 二、 预算费用编制执行工具与报告 .......................8 (一) 人力资源管理年度费用预算表 .......................8 (二) 人力资源管理费用预算执行表 ......................10 (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 ..................11 三、 年度计划制订执行工具与报告 ......................15 (一) 员工状态调查问卷 ................................15 (二) 人力状况统计报表 ................................17 (三) 年度工作计划报告 ................................18 一、 战略规划制定执行工具与报告 (一) 人力资源战略规划表 第一年 序号 1 行业增长预测 2 公司年业务收入 3 公司利润率预测 4 员工总人数计划 各职位人数计划 □高层领导 5 □部门经理 □员工 各部门人数计划 □人力资源 部 □经营管 理部 □市场 营销部 □工 6 程技术部 □ 计划财务部 □项目部 其他 第二年 第三年 … 备注 (二) 人力资源年度规划表 单位：人 时间、学历 级别 现有 财经 营销 高层 生产 …… 财经 管 理 营销 中层 人 生产 员 …… 财经 营销 基层 生产 小计 高工 技 工程师 术 助工 人 技术员 员 其他 小计 基 机工 层 电工 员 维修 学历 时间 年 年 年 硕士 本科 大专 其他 环保 工 小计 审核人： 填表 (三) 人力资源战略规划书 文本 名称 受控状态 ××公司 ~ 年人力资源战略规划书 编 号 一、目录(略) 二、呈送文(略) 三、报告正文 (一)企业人力资源现状、环境分析(略) (二)企业未来 6 年人力资源发展状况目标 第一阶段目标 指标 ( 指标类别 指标名称 单位 薪酬福利总额 万元 培训招聘支出总额 万元 成 本指 人力资源成本总额 万元 标 人力资源成本/销售收入 % 人均销售收入 万元 人均产值 万元 人均利润 万元 职务系列员工比例 % 行政系列员工比例 % 技工系列员工比例 % 构 成指 通勤系列员工比例 % 标 行 政及技术系列本科以上学历比 % 人力资源 人力资源 效 率指 标 人力资源 例 ~ 年) 第二阶段目标 ( ~ 年) 技工系列大专以上学历比例 % …… % 中高层管理人员继任计划覆盖率 % 人力资源可 中高层管理人员主动离职率 % 持续发展指 核心岗位人才储备计划覆盖率 % 核心岗位人才主动离职率 % 人才储备培训人次 人次 标 (三)公司未来人力资源配置规划 1．第一阶段人力资源配置原则与配置方案 (1)人力资源配置原则 外部招聘原则(略)。 内部调配原则(略)。 减少冗员的原则(略)。 培训原则(略)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案 公司整体人力资源配置方案如下表所示。 公司整体人力资源配置状况 增员(人) 减员(人) 培训(人次) 人员类别 外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训 职务系列 行政系列 技术系列 技工系列 通勤系列 注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。 2．第二阶段人力资源配置原则与配置方案 ( 1)人力资源配置原则(同上)。 ( 2)公司整体人力资源配置方案(表同上)。 ( 四)人力资源开发与管理工作规划 1．人力资源开发规划 2．人力资源管理规划 (以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员 需求计划、培训计划等，具体内容略)。 (五)人力资源重点工作规划 1．人力资源开发重点工作规划 ( 1)人力资源开发现状分析 主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、 内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下几个方面进行现状分 析： 各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否 存在优 化空间。(具体内容略) (2)人力资源开发重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列 出时间表。(表略) 2．人力资源管理重点工作规划 ( 1)人力资源管理现状分析 主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪 酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流 程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。(具体内容略) (2)人力资源管理重点工作规划 根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出 时间表。(表略) (六)人力资源目标体系说明 主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标 供参考。 1 ．人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。 (1)薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。 (2) 培训招聘支出总额： 指公司用于培训和招聘的各类支出， 该指标用于衡量企业直接用于人力资源 开发的支出水平。 ( 3)其他成本支出 2 ．人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。 (1)人均产值：指公司单个员工贡献的产值。 (2)人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入 (3)人均利润：指公司单个员工贡献的利润。 3 ．人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。 (1)各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。 (2) 学历比例： 指公司某职系(或全公司) 的员工某学历占该职系(或全公司) 员工总数的比例。该 指标能从一定程度上反映员工的知识水平。 ( 3)年龄比例：指公司某职系(或全公司)的员工某年龄段占该职系(或全公司)员工总数的比例。 …… ( 七)各 种 执行表 单 1．各阶段各部门人力资源配置原则一览表 2．员工构成(总数)需求调查表 3．员工年龄结构需求调查表 …… 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 二、 预算费用编制执行工具与报告 (一) 人力资源管理年度费用预算表 编号： 序 单位： 费 用 项 目 号 基础成本 计时成本 工 计件工资 资 职务工资 成 奖金 本 津贴 补贴 加班工资 员工福利费 1 福 福 利 利 住房公积金 员工教育经费 与 员工住房基金 保 基本养老保险 险 保 险 基本医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 上年度 本年度 实际 预测 变动量 元 变动 备 率% 注 招 招聘广告费 聘 费 招聘会会务费 用 高校奖学金 教材费 培 培 4 讲师劳务费 训 培训费 训 差旅费 费 公务出国 护照费 签证费 5 行政管 办公用品与设备费 理费 法律咨询费 调研费 测评费 其 他 6 专题研究会议费 协会会员费 支 出 认证费 辞退员工补偿费 残疾人就业保证金 合计 说明 本表由人力资源部根据申报预算的具体涉及内容汇总、链接填写 (二) 人力资源管理费用预算执行表 填报单位： 填报人： 月度 费用 分摊额 外派 学习 培 训 费 用 入职 培训 业务 培训 …… 小计 员工 工资 薪 金 费 用 保险 总额 福利 费用 其他 小计 办 公 办公 用品 费 出差 用 小计 …… 总计 预 实 差 算 际 异 填报时间： 本季度累计 差异率 (%) 本年累计 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) 预 实 差 算 际 异 差异率 (%) (三) 人力资源部年度费用预算方案样例 方案 受控状态 人力资源部年度费用预算方案 名称 编 号 一、总则 1．目的 为使企业人力资源管理资金的合理安排、有效使用，人力资源成本得到合理控制，特制定本方案。 2．原则 在充分考察以往年度费用预算及使用情况的基础上，结合本年度公司经营目标及人力资源规划，本着 客观、可行、科学和经济原则编制。 3．职责范围 (1)人力资源部负责年度费用预算的编制。 (2)各相关职能部门给予相应配合。 (3)本预算方案经总经理审批后，财务部备案。 二、年度人力资源部费用预算及使用情况分析 人力资源部通过收集公司 3 年内人力资源费用预算及使用情况数据，并分析整理，结论如下表所示。 人力资源部费用预算及使用情况历史数据 单位：万元 费用项目 年 年 年 预算 实际 预算 实际 预算 实际 0.85 0.8 1.2 1.25 1.6 1.6 培训费用 3 2.8 3.5 3.4 4.2 4 员工工资 150 144 180 183 235 240 各项福利费用 20 18.9 22 24 28 27.9 社会保险总额 60 58 72 73.2 84 83.5 其他相关费用 4 4.5 6 5.8 8 8. 237.85 229 284.7 290.65 360.8 364.5 招 总 聘 计 由上表数据可以得出如下结论。 1．随着公司经营业绩的不断增长及业务范围的扩展， 每年公司需要招聘各类岗位员工， 招聘费用基本 以平均 40%的速度递增。 2．随着公司员工总数的逐年增加，员工工资费用支出平均以 30%的速度递增。 3 ．随着公司经营效益的提高及员工总数的增加，各项福利费用亦随之递增。 4．根据我国国民生产总值的不断提高， 本地区人均工资水平不断提高， 员工保险缴费基数亦逐年相应 提高，加之公司员工总数的提高，公司每年缴纳社会保险总数基本平均以每年 20%的速度递增。 5．其他各类人力资源相关费用支出平均亦以 35%的速度递增。 6．公司人力资源管理费用总额平均以 28%的速度递增。 三、公司经营状况分析 1．公司 XXXX 年的发展目标为：继续以 40%的增长速度发展。 2．预计新增业务项目 2 项，人员编制 15 人，其中项目经理 2 名。 3 ．预计公司在传统业务项目上加大运营力度，销售和研发人员会有所增加。 4 ．公司相关人力资源管理制度、政策的调整对人力资源管理费用的影响。 …… 四、 XXXX 年公司人力资源相关政策的调整 根据公司于 XXXX 年 X 月 X 日公布的《XXXX 年人力资源管理制度》的规定，对相关人力资源管 理 政策的调整特总结如下。 人力资源管理政策调整内容 人力资源政策 调整内容 1．XXXX 年起，大力实行中高级人才内部推荐制， 经公司考核合格后录用为正 式 员工的，每成功一名，奖励推荐员工 500 元 招聘政策调整 2．XXXX 年将进一步完善非开发人员的选择程序， 加强非智力因素的考查； 研发 人员的选择仍以面试和笔试相结合的考查办法 1 ．经总经理提议， 董事会批准，XXXX 年 1 月起增加员工工龄津贴， 为企业连 续 服务每满一年的每月增加 20 元工龄津贴 薪资福利政策调整 2．XXXX 年起能完成半年度生产、销售和利润目标的部门， 企业将拨款， 由部 门 组织员工春游、秋游各一次， 费用为每人 200~400 元， 视完成利润情况决定 具体 数额 1．XXXX 年起实行全面的目标管理， 公司根据各部门、各岗位人员目标的完成情 考核政策调整 况进行绩效考核 2．XXXX 年起建立部门经理对下属员工做书面评价的制度， 每季度一次， 让员 工 及时了解上级对自己的评价，发扬优点，克服缺点 3 ．XXXX 年起建立考核沟通制度，由直接上级在每月考核结束时进行沟通 4．XXXX 年加强对考核人员的培训， 减少考核误差， 提高考核结果的可靠性和有 效性 1．XXXX 年起新进员工的上岗培训， 除了制度培训之外， 增加岗位操作技能培 训 和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗 2．XXXX 年起管理培训由人力资源与专职管理人员合作开展， 培训分管理层和 员工培训政策调整 一 般员工培训两部分 3．XXXX 年起为了激励员工在业余时间参加专业学习培训， 经企业审核批准， 凡 愿意与企业签订一定服务年限合同的，企业予以报销部分或全部培训学费 五、 XXXX 年各项费用预算编制 1 ．招聘费用预算，如下表所示。 招聘费用预算表 单位：元 校园招聘讲座费用 参加人才交流会 计划对本科生和研究生各进行 3 次讲座，共 6 次。每次费用 500 元，共计 3000 元 参加交流会 3 次，每次平均 2400 元，共计 7200 元 宣传材料费 交流会及校园招聘会的宣传材料合计 2500 元 网络招聘会 在×××招聘网站上刊登招聘信息一年，费用合计 9600 元 合 计 22 300 元 2．培训费用预算 XXXX 年实际培训费用 4 万元，本年扣除外聘人员的劳务费支出，增加新进员工的上岗培训费用， 预 计 XXXX 年培训费用约为 4.6 万元。 3．员工工资预算 按企业增资每年 5%计算和增加员工 15 人计算，全年工资支出预算为 302 万元。 4．员工福利预算 增加春、秋游费用 4 万元(由行政部预算并组织)，员工的各项福利费用预算为 31.2 万元。 5．社会保险金 XXXX 年社会保险金共交纳 83.5 万元，按 20%递增，本年度社会保险金总额为 100.02 万元。 6．人力资源部考虑各项可能变化的因素，留出预备费 2 万元，以备发生预算外支出。 7．XXXX 年公司人力资源管理预算简表 单位：万元 费用项目 预算额 招聘费 2.3 培训费 4.6 员工工资 302 各项福利费用 31.2 社会保险 100.2 其他费用支出 10 备用金 2 合计 452.3 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 三、 年度计划制订执行工具与报告 (一) 员工状态调查问卷 填写日期： 年 月 日 为完善公司各方面管理制度， 提高员工工作热情， 改善人力资源工作， 特进行不记名调查， 希望各位同仁从公 司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！ 第一部分 公司整体状况 1．你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方 A．很合理 面还须改进 合理 E．很不合理，需改进的方面： 2．你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面(多选) B．较合理 C．一般 A．任务完成情况 B．工作过程 C．工作态度 D．其他 D．较不 3．在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内 容 A、绩效考评结果 B．学历 C．在公司服务年限 D ．其他： 4．你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬 5．在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据 A ．1 年 6．你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适 B ．2 年 C ．3 年 D．没有具体年限限制，若员工认为公司不合适 或公司认为员工不合适可随时协商解除合同 7．你认为自己最需要哪些培训 8．如果是技术认证培训， 且需要个人出资，你最大的承受能力 是多少 A．100 元内 B．500 元内 C．1000 元内 若 该培训对自己很重要，还可承担更多 A． 提高自己能力的机会 9．除薪酬外，你最看重 D． C．和谐的人际关系 B．好的工作环境 D．工作成就感 A．没有提高自己能力的机会 B．工作环境较差 10．你认为目前最大的问题是 C．人际关系不太和谐 D．没有成就感 A．希望在目前这个方向一直干下去 11．你的职业倾向 B．希望换一个方向 C．没有想过 D．根据环境的变化可以变化 12．你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 第二部分 A．招聘 B．培训 C．薪酬 D．考评 个人期望与发展 A．很好 B．较好 1．你认为公司目前的工作环境 2．现在工作时间的安排是否合理 3．你对工作紧迫性的感受如何 4．你认为工作的挑战性如何 D．较差 E．很差 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很合理 B．较合理 C．一般 D．较不合理 E．很不 合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很紧迫 B．较紧迫 C．一般 D．较轻松 E ．很轻松， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很有挑战性 B．较有挑战性 C．一般 D．较无挑战性 E．无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．已尽我所能 5．你认为自己的能力是否得到了充分发挥 C．一般 B．未能完全发挥 C．没感觉 能力有些埋没 E．没有能让我施展的机会 D．对我的 如果选 D 或 E， 你希望哪方面有所改进： 6．你的工作是否得到了领导及同事的认可 7．你对目前的待遇是否满意 8．你与同事的工作关系是否融洽 9．你与其他部门的合作是否融洽 A．非常认可 B．较认可 C．一般 A．很满意 B．较满意 C．一般 D．较不满意 E．不满意， 如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．很融洽 B．较融洽 C．一般 A．是 B．偶尔 C．从来没有 B．不是 如果选 B ，你希望哪方面有所改进： A．技术 (请概述) D．较不融洽 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 如果选 A，你希望哪方面有所改进： 13．你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现 D．较不融洽 E．很不 融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 10．是否受多重领导 12．你认为公司的主要优势和问题是什么 E．非 常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： A．经常是 11．工作职责是否明确 D．较不认可 B．市场 请简述理由： C．管理 E．很不 14．你对公司的其他建议(请概述) (二) 人力状况统计报表 性别 男(已婚) 男(未婚) 女(已婚) 女(未婚) 构成 现 学历 有 构成 硕士以上 员 户口 工 构成 构 年龄 成 构成 状 服务时间 况 构成 统 岗位层级 计 构成 岗位类别 构成 本科 大专 ____户口 其他 ____户口 51 岁以上 36~50 岁 26~35 岁 25 岁以下 3 年以上 1~3 年 3 个月~1 年 3 个月以下 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类 (三) 年度工作计划报告 文本 名称 受控状态 ××公司人力资源年度工作计划报告 编 号 一、目录(略) 二、呈送文 公司总经理： 为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司××年度的整 体发展规划， 以本部门××年工作情况为基础，特制订出本部门××年度工作目标。现呈报公司总经理 批 阅，请予以审定。 人力资源部 ××年××月×× 日 三、 XXXX 年人力资源部工作总结(略) 四、 XXXX 年人力资源部年度总体目标 根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方 面开展××年度的工作： 1．进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 三 年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。 2 ．完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。 3 ．推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 4．充分考虑员工福利， 做好员工激励工作， 建立内部升迁制度， 做好员工职业生涯规划， 培养雇员主 人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 5．在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运 行， 并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。 6 ．大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 五、各工作项目的具体操作实施方案 1．完善公司组织架构 (1)实施步骤 ①××年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。 ②××年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。 ③××年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公 司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。 ( 2 )实施 注意事项 ① 组织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。 ② 组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内 公 司运营需要进行。 ③ 组织架构的设计注重可行性和可操作性。 (3)主要责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理 2．人力资源招聘与配置 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑： ××地区人才 市场、 ××人才市场。另外还可以在 2 、3 月份考虑个别大型招聘会， 6 、7 月份考虑各院校举办的应届 生 见面会等；网络招聘主要以××人才网、 ××人才网等(具体视情况另定)；报刊招聘以专业媒体为主 等。 ② 具体招聘时间安排 1~3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会； 6~7 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会(含学校供需见面会)。平时保持与相关院校学生 部门的联系，以备所需； 长期保持××人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才； 报刊招聘暂不做具体时间安排。 ③ 为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成《公司人事招聘与配置规定》。请 公 司领导审批后下发各部门。 ④ 计划发生招聘费用： 1 万 5 千元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告(招聘职位与要求)的撰写 熟 悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。 ② 安排面试应注意： 面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定； 面试表单的填写； 面试官的形 象；面试结果的反馈。 (3)目标责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。 3．薪酬管理 ( 1) 具体实 施 方案 ①××年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析， 结合公司组织架构设置和各职位工作分 析， 提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级(目前建议为五等 20 级)、薪资结构(基本薪资、绩效 薪资、 工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等)、薪资调整标准等方 案。 ②××年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料， 结合所掌握的本地区同行业薪资状 况、 公司现有各职位人员薪资状况， 提交《××公司薪资等级表》，报请各部门经理审议修改后， 呈报公 司董事 会审核通过； ③××年 5 月完成《公司薪酬管理制度》并报请董事会通过。 ( 2 )实施 注意事项 ① 改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点， 充分体现按劳取酬、按贡献 取 酬的公平原则。 ② 建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特 例 进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(或人事专员)、薪酬专员。 4．员工福利与激励 ( 1) 具体实 施 方案 ① 计划设立福利项目： 员工食宿补贴、加班补贴(上述两项进行改革与完善)、全勤奖、社会医疗保 险、 社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、每季度管 理职员 聚餐会、年终(春节)礼金等。 ② 计划制订激励政策：月(季度)优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪 调 级制度建立、员工合理化建议(提案)奖、对部门设立年度团队精神奖等。 ③20××年第一季度内(3 月 31 日前)完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批， 通过后进行有组织地宣贯。 ④ 自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。 并在运行后一个季度内(6 月 30 日前) 进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈， 根据调查结 果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。 ( 2 )实施 注意事项 员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力 和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的 立场上，做好员工福利与激励工作。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理(人事专员)、薪酬专员。 5．绩效评价体系的完善与运行 ( 1) 具体实 施 方案 ①20××年元月 31 日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写， 提交公司总经理办 公 会(或部门经理会议)审议通过。 ② 自 20××年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。 ③ 主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存在不足， 对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具 体要求》、相关使用表单进行修改， 建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟 踪、 考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标 管理与 绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作， 其结果仅作为绩效考核 的参考项 目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。 ④ 推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、 合 理、公平、有效的绩效评价体系。 ( 2 )实施 注意事项 ① 绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益， 因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接 的 基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目 的。 ② 绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保 绩 效考核工作的顺利进行。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。 6．员工培训与开发 ( 1) 具体实 施 方案 ① 根据公司整体需要和各部门××年培训需求编制××年度公司员工培训计划。 ② 采用培训的形式： 外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行 内 部管理和工作技能培训； 购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训； 争取对有潜能 的员 工进行轮岗培训；员工自我培训(读书、工作总结等方式)等。 ③ 计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销 管 理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和 制度 培训等。 ④ 培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外 派 人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排； 组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得 低于 一次。 ⑤ 所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。 ⑥ 针对培训工作的细节， 人力资源部在××××年 2 月 28 日前完成《公司培训制度》的拟定。并报 总 经理批准后下发各部门进行宣贯。 ××× ×年的员工培训工作将严格按制度执行。 ⑦ 培训费用：约需×万元。 ( 2 )实施 注意事项 ① 人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资 料、 培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。 ② 培训不能形式化， 要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内 容 传达，并将有关资料交人力资源部。 ③ 人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案， 作为员工 绩 效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。 ④ 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重 点 培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面提高员工队伍素质。 (3)责任人 第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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万科新职员入职引导手册
新职员入职引导手册 目录 生活引导部分-----时间：入职第 1 天..................................................................2 一）住、食、衣、行................................................................................... 2 部门介绍：......................................................................................... 2 宿舍介绍：（若有请介绍，若无请删除）................................................2 食堂介绍：（若有请介绍，若无请删除）................................................2 其他设施场所介绍................................................................................ 2 服装、物品发放及介绍：......................................................................2 项目周边情况介绍................................................................................ 3 二）、其它互动介绍................................................................................... 3 领导、同事相互介绍............................................................................ 3 对职员业余文体活动的介绍...................................................................3 员工组织............................................................................................ 3 三）、为新职员安排力所能及的事................................................................4 公共知识引导部分-----时间：入职 1 周内...........................................................4 一）、公司及部门的组织架构及主要领导介绍：.............................................4 二）、公司相关制度：................................................................................ 4 公司的 5S 规定..................................................................................... 4 请销假管理制度：................................................................................ 4 举贤避亲：......................................................................................... 4 薪酬保密：......................................................................................... 4 BI（职员行为规范）介绍（重要）..........................................................4 职员职务行为准则（重要）：................................................................5 学习发展：......................................................................................... 6 绩效考核：......................................................................................... 7 员工手册：......................................................................................... 7 员工关系与沟通................................................................................... 7 三）、小区及大厦基本情况：......................................................................7 四）、了解岗位任职资格：.........................................................................7 五）、制定详细工作计划............................................................................ 8 专业知识引导部分-----时间：入职 1 个月内........................................................8 一）具体内容各公司结合本岗位应知应会确定................................................8 二）服务业特性及引导员工自我压力调节......................................................8 需明示相关原则：................................................................................ 8 抗压技巧灌输：................................................................................... 8 万科企业股份有限公司 专业技能传递部分----时间：入职 3 个月内........................................................10 生活引导部分-----时间：入职第 1 天 一）住、食、衣、行 部门介绍： 您所在的部门为 ，直属上级为 ,部门第一负责人 ； 宿舍介绍：（若有请介绍，若无请删除） 为新职员安排床铺及公司配发的物品； 相关要求： 住宿员工未经安全负责人批准，一律不得在外留宿； 未经批准，任何人不得将自己的亲属、朋友私自带入宿舍并留宿； 休班期间不得在宿舍内抽烟、喝酒。应保持宿舍内卫生； 其他内务要求： 食堂介绍：（若有请介绍，若无请删除） 食堂具体地点： 食堂就餐时间： 食堂就餐费用收取情况： 食堂就餐杜绝浪费，就餐价格及打饭规定： 其他设施场所介绍 项目其他设施使用介绍：如卫生间、活动室、淋浴、饮水机等 服装、物品发放及介绍： 我们的服装及配饰是为您免费提供的，不收取任何形式的抵押金和磨损费。但 由于服装为循环使用，希望您能珍惜爱护穿着您的工装 并保证工装的清洁程 度； 提示是否有工装清洗设备； 请不要擅自修改工装的尺寸，如您的服装不合体请及时与项目相关人员联系； 您离职后需要将您领用的工装和配饰归还公司，并清洗干净，否则公司将在您 离职工资中扣除相应的费用； 万科企业股份有限公司 非因工作需要，外出时不得穿着公司制服； 项目周边情况介绍 城市基本情况介绍：（对非本地员工，包括但不限于民俗民风、标志性建筑、 城市区划等） 附近公交车路线： 超市、商场、饭店等位置： 医院、银行（ATM）、话吧、网吧等位置： 二）、其它互动介绍 领导、同事相互介绍 熟悉、认识部门及班组同事，同事相互介绍 对职员业余文体活动的介绍 职员生日晚会、季度活动、业余文体活动、相关设施设备、场地等的介绍 员工组织 职员委员会（以下简称“职委会”） 职委会是代表全体职员的利益并为之服务的机构，其工作宗旨是“维护员工合 法权益、倡导健康文体生活、促进企业顺利运行”。职委会的委员分布在集团 各所属各单位。 职委会办公室设在集团总部，集团所属单位组建的职委会为集团职委会的分 会。 职委会的基本职能是：参与、沟通、监督。 万科员工共济会 由集团职委会在集团范围内发起成立，其宗旨是“居安思危、同舟共济；人人 为我、我为人人”，对遭遇重大困难的共济会会员提供经济援助。 共济会自愿入会，有意加入共济会的员工可向所在单位的职委会委员（或员工 代表）索取申请书，填写后交本单位委员，统一报送集团职委会，集团职委会 统一制作会员卡、收取入会费和会费（单身会费 5 元/月，家庭会费 10 元/ 月）。 员工入会后即具有获得共济会援助的资格（入会满 6 个月后罹患重大疾病时才可 万科企业股份有限公司 申请重大疾病援助）。共济会根据会员申请援助的实际情况和共济会章程规定 ， 向符合相关条件的会员提供援助。 三）、为新职员安排力所能及的事 可在第一天为新员工安排一些简单易做的事情，让其开始逐渐进入工作角色 公共知识引导部分-----时间：入职 1 周内 一）、公司及部门的组织架构及主要领导介绍： 二）、公司相关制度： 公司的 5S 规定 请销假管理制度： 详细规定： 各级领导的请假权限如下 旷工处理 举贤避亲： 公司鼓励职员推荐非亲属关系的优秀人员到万科工作，不允许推荐或隐瞒已存 在的亲属关系人员。向公司推荐自己朋友的，应提向所在单位及人力资源部门 提前申明关系。公司对已推荐成功的人员会给予相应的奖励。 薪酬保密： 职员薪酬属于个人隐私，任何职员不得公开或私下询问、议论。 BI（职员行为规范）介绍（重要） 红线：一经触犯给予解除劳动合同处理 1、酗酒、赌博； 2、当值时间睡觉； 3、不顾大局，遇紧急工作时临阵脱逃，推卸责任； 4、挪用或盗窃公司或顾客财物； 5、窍取或泄露顾客资料或隐私； 6、收费不给票据； 7、与顾客或同事打架； 8、拾遗不上交； 9、向顾客或外部单位（含个人）索取小费、物品或其他报酬； 10、结交有黑社会背景的人员，组织或参与有损公司正常工作的不良群体。 万科企业股份有限公司 黄线：一经触犯给予扣分、降薪、解除劳动合同处理 1、轻视顾客需求或对顾客言而无信； 2、明知侵害公司、顾客、同事利益的事不报； 3、见危不助； 4、与顾客发生言语上的冲突，向顾客搬弄事非，造成不良影响； 5、不遵守安全作业规定，不自我保护，不采取保护他人措施，可能造成人身伤 害的行为； 6、聚岗、串岗、擅自脱岗； 7、不按规定使用工作配备工具、消防器材者； 8、私自接受顾客赠送的物品。 职员仪容仪表、行为举止、语言态度的基本要求（可让员工自己参考） 电话礼仪要求：左手接电话，右手随时记录；三声之内接起电话；电话接听 后所报内容；帮同事接听电话礼仪等。 职员职务行为准则（重要）： 1、维护公司利益是职员的义务，职员不得从事、参与、支持、纵容对公司有现 实或潜在危害的行为。发现公司利益受损害，职员应上报公司，不得隐瞒或拖 延。 2、职员要严格遵守公司的规定和制度，如果发现公司制度和规定有不合理的， 应向公司反映， 公司鼓励员工发表自己的意见，发现危害公司的行为及时上报。 3、服从上级是职员的职责，职员认为上级的指示有违反法律或职业道德的有权 越级上报。 4、遇到职责交叉或遇到突发事件时，职员要主动承担责任，不可以分工不明确 对工作进行推诿。 5、严禁职员超出授权范围或业务指引对客户或关联单位做出任何形式的承诺， 在公司内部，对 承诺要实事求是，并要努力保证兑现。 6、公司的一切电子及书面材料属于公司机密，严禁职员私自外泄。 万科企业股份有限公司 7、职员因职务产生的商业和技术信息，发明创造和研究成果，权益归公司所 有。 8、职员对公司财产，包括公司配给职员的电脑、办公柜等不具隐私权，公司有 权利察看或调配。 9、职员不得将公司财产挪为私有，要尽量杜绝公司财产的浪费。 10、公司内部所有未经公开披露的信息、会议内容、合同等信息，职员不得泄 露。 11、职员如果到外面进行讲演、授课、交流等活动必须事先获得公司批准，并 请上级对交流的内容进行把控。 12、任何工作所需密码，职员要严格保密，不得向外泄露。 13、职员不得参与业主、关联单位的任何宴请或娱乐活动。 14、职员不得参与任何形式的赌博及涉及违法的不良行为。 15、职员不得以任何形式向相关单位和个人索要和收取利益（贿赂、馈赠等） 16、尊重客户及关联单位，对其他单位或个人不得有任何的诋毁。 17、公司鼓励员工在业余时间参与社会公益活动，如果需要动用公司资源须事 先获得批准。 18、职员不得从事以下经营活动：①参与经营和管理②对公司的客户、关联单 位、业主进行直接投资的③借职务之便向投资对象提供利益的。 19、特殊关系回避：举贤避亲，业务合作上避亲，工作之外的经营往来回避。 20、上司对下属应尽到教导和管理责任，如未尽到责任而产生不良后果，上司 和下属同时受到处分。包括：默认下属违反职员职务行为准则，未能按照公司 规定保证下属定期受到本准则培训，未能采取有效措施弥补管理漏洞，未能严 格遵守公司的政策进行管理。 21、违反职员职务行为准则的后果： ① 解除劳动合同②追索经济赔偿③送交司法机关 学习发展： 公司为您提供多种培训机会，给您学习晋升发展空间及渠道：新职员入职培 训、每月业务学习（项目组织）等 万科企业股份有限公司 在职培训：为帮助员工提升岗位胜任能力 强化培训：针对入职 1 年后的人员职业发展需要，技能、知识、资质等拔高型培 训。 特殊工作人员培训：如救生员培训等 外部培训（详情请咨询部门人事专员） 绩效考核： 每月/每季由直属上级对您的工作、行为的表现进行考核。考核结果需要您本人 的认同与签字。（详情请咨询部门人事专员） 员工手册： 涵盖了公司基本要求及相关资料，请仔细阅读，请签字确认相关事项已知悉 （若有请说明员工手册使用要求，若无请删除） 员工关系与沟通 公司提倡良好、融洽、简单的人际关系，加强职员与公司间的信息沟通，从而 提高工作积极性，增加团队凝聚力。如果您有问题反馈或申诉时，请采用以下 12 条沟通渠道：1、（上级经理）门户开放；2、吹风会；3、我与总经理有个约 会；4、员工关系专员；5、职委会；6、工作面谈；7、（共同制定目标、愿景 共享的）工作讨论和会议；8、Email 给任何人；9、BBS 网上论坛；10、职员申 诉通道；11、员工满意度调查；12、公司的信息发布渠道 公司级员工关系专员为 ；部门级员工关系专员为 。 职员问题反馈或申诉时，员工关系专员在处理问题过程中将会坚持保密性原 则。 对职员反馈或疑惑的问题，无论公司是否采纳，均会在三日内给予答复。 三）、小区、大厦基本情况： 熟悉小区基本情况 了解小区内各项服务及收费标准 熟知小区内各项收费的相关法律解释口径 （如停车场收费、物业管理费等） 万科企业股份有限公司 四）、了解岗位任职资格： 熟悉、理解本岗位任职资格要求。“这个岗位的主要工作是，汇报对象是…… “ 五）、制定详细工作计划 可在第一周与新员工一起制定详细工作计划，在日常岗位工作中边工作边积累。 专业知识引导部分-----时间：入职 1 个月内 一）具体内容各公司结合本岗位应知应会确定 二）服务业特性及引导员工自我压力调节 服务业的服务效果依赖于现场员工表现；同时，面临客户需求多样化；同 时，提供的服务有赖于人员对当地文化的理解，这一切都是与人相关的过程， 人的主观需求及主观能动性要求高。 需明示相关原则： 1、在员工入职初期，既能让他了解以后工作困难的可能性，又不会对员工产生 畏惧心理。 2、物业行业是服务行业，良好的服务意识是做好此项工作的基础。 3、对待客户的误解及不当行为，因保持理智，并视情况有上级协助处理；做好 相关的自我防护及回避。 抗压技巧灌输： 日常培训、会议间歇可带领员工进行释压练习 分类支解法—— 请员工将生活中的压力罗列出来，一、二、 三、四……，对每一条压力，请 思考三种不同的处理方法，然后随机将几个人的压力说出来，请大家一起来想 出解决策略。就会惊人地发现，只要你“个个击破”，这些所谓的压力，便可 以逐渐化解。 赞美法—— 找两个人面对面站着，让其分别发自内心的赞美对方，但不允许太过恭维的 赞美。有时候要自我“吹嘘”、自我“赞美”一番，保持自我的良好感觉。这 万科企业股份有限公司 看起来可能有点像阿 Q，但是对于压力确实有效。 呼吸法—— 闭眼，做 10 次深呼吸，吸气 1 拍，屏气 4 拍，吐气 2 拍。 过程中感受：深呼吸可以缓和即将爆发出来的情绪反应， 你只要从鼻子吸 气，慢慢的流经你的腹部，然后到你的肋骨，再慢慢地从鼻子呼出这些气， 而且轻轻地说声放松，只要几秒钟的动作就可以你就可以焕然一新。 意念法—— 握紧拳头，咬紧牙关，使每一块肌肉紧张起来，坚持持续的紧张，然后集中 意念，轻声地给自己发号施令，从下而上地放松身体紧绷的每块肌肉，逐步放 松臀部、腰部、背部、肩部、颈部，一直到头部，慢慢放松…… 在三分钟的时间内，可以试着做下面几个动作来放松肌肉。 (1)坐下，闭上眼睛 (2)吸气，约持续吸气六秒钟，一方面方尽可能收紧你的肌肉 (3)发出嘶嘶声地呼出你吸进的气，让身体松弛下来，然后有节奏地呼吸二十秒 (4)再重复二次即可。 冥想法—— 运用言语和想象放松。 通过想象，训练思维“游逛”，如“蓝天白云下，我坐在平坦绿茵的草地 上”，“我舒适地泡在浴缸里，听着优美的轻音乐”，在短时间内放松、休 息，恢复精力，让自己得到精神小憩，你会觉得安详、宁静与平和。 轻音乐想象法：选一段自己喜欢的音乐，选自己认为舒适的姿态靠着，然后闭 上双眼，跟随音乐尽情想象。比如，想象自己躺在海滩上晒太阳，想象自己躺 在绿茵如织的草坪上，和最好的朋友一起听音乐……总之，怎么放松怎么想， 练习时间每次为 10 分钟。 白光法：闭上眼，想象一片黑暗，逐渐出现白光，越来越亮，（增加描述性 语言），这时候，你能感觉烦恼正在你的脚底被慢慢抽走。 喷泉法：闭上眼，想象在一个黑黑的房间中，有一股喷泉持续涌出，越来越 万科企业股份有限公司 多（语言描述），感受力量的迸发。 黑洞法：闭上眼，想象有一个巨大的黑洞，黑洞越来越深，（语言描述）， 让黑洞吸走烦恼。 生理调节法： 改善记忆耳部按摩：感觉头昏脑胀，记忆力明显下降。不妨做做以下动作: 选择一种自己认为舒服的姿态，躺着或坐着都可以；闭上双眼，用拇指和食指 夹住耳朵，拇指在后，食指在前，自耳朵上部向下部来回轻轻捏揉约 10 分钟。 缓解疲劳提腿摸膝：两脚开立，差不多和肩一样宽。先平抬左腿，用右手摸左 膝；再抬起右腿，换左手摸右膝，这样交叉反复练习 3 分钟。然后改做平行练 习，即抬左腿，用左手摸左膝；再抬右腿，用左手摸左膝；再抬右腿，用右膝 摸右膝，持续练习 3 分钟。这个练习可促进两半球协调工作的能力，缓解单侧用 脑过度而引发的身心疲劳症状。 清醒头脑“鸣天鼓”： 两个胳膊肘支在桌子上，头稍微低下，闭上眼睛，用双手掌心紧紧按住两个 耳孔，然后用两手中间的三个指头，轻轻敲击耳朵后面的枕骨，耳朵中随即可 听到“咚咚”的好像击鼓的响声。敲击要有节奏，每次敲击二三十下。该动作 主要防治头昏耳鸣，对清醒头脑、镇定情绪有明显效果。 设立树立自信心的座右铭 运动消气 对自己说话 打开音乐，随歌而舞 集中精力做闲事 浸泡热水 请教专家：所有关于压力解除的观念，强调的就是利用一些技巧来平衡过多 的压力，并不是要让自己什么压力都没有。所以若不能自己控制压力，不要一 个人默默受苦，找医生专家谈谈会有帮助。 万科企业股份有限公司 专业技能传递部分----时间：入职 3 个月内 具体内容有入职引导人结合新职员岗位类型，进行本岗位的突发事件、常见问 题实操经验介绍；相关事件、问题的应对处理及相关经验介绍；一对一进行疑 问及问题处理 万科企业股份有限公司
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