员工职业通道发展路径总成图
职业发展路径图 总工程师 资深技术专家 技术支持高级工程 师 技术专家 技术支持高级工程 师 高级工程师 技术支持工程师 工程师 技术支持助理技术 员 助理工程师 技术方向 技术员 VI 副总经理 V IV III 资深项目经理 部门经理 高级项目经理 部门主管 项目经理 课题组组长 II 管理方向 I 等级 表示管理岗位晋升路线。 表示技术职务晋升路线。 表示可轮换职务晋升路线。 表示可兼任的职务晋升路线。 总监 资深项目经理 高级项目经理 项目经理 课题组组长 管理方向 员 工 职 业 通 道 发 展 路 径 总 成 图 1 2 3 4 5 6 一级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 二级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 三级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 四级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 25 26 27 28 29 30 五级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 序号 级别 等次 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 纵 向 发 展 路 径 III 职 级 发 展 19 20 21 22 23 24 说明： 技术总监 生产总监 行业专家 公司高管 行业专家 部门领导 部门领导 高级工程师 主管 班组长 销售精英 高级工程师（ 项目负责人） 领域专家 主管 销售总监 中层管理 销售经理 中层管理 业务员 基层管理 销售精英 中级工程师 中级工程师（ 项目主管） 工程师 工程师 （项 目专员） 主管 销售骨干 技术工 专业职 销售骨干 薪酬线 代表待制定的薪酬基准线 代表岗位晋升上限 横向发展路径 --- 职位发展 普工 助理工程师 助理工程师 助理 业务助理 助理/操作/见习 操作类 技术类 研发类 通用类 销售类 管理类
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销售员工职业发展通道
销售业务人员职业发展通道和标准 一、总则 目的 通过销售业务人员完善的职业生涯发展通道和任职资格标准（包括素质、知识、技能、固化 行为），支撑公司战略发展，提升公司销售整体“赢”的能力，提升销售业务人员职业化水 平和可持续发展能力。 适用范围 本制度适用于公司对“赢”的目标负主要责任的销售业务类员工，指销售助理、区域客户经 理、区域经理、大客户经理、产品经理、销售部长等职位，销售支持类职位不涉及。 原则 业务需要和标杆结合原则：所有的标准和通道应紧密基于塑胶贸易业务特点，结合优秀标杆 业务人员工作方法和业界优秀销售行为和素质要求，强调实战； 前瞻性原则：所有标准和通道设计结合 XX 公司的未来发展考虑，具备一定的前瞻性，可以 提供给员工基于公司发展的个人发展平台； 绩效和能力导向原则：以绩效为能力评价前提，关注绩效背后的能力和行为标准、素质特征 、 知识技能掌握情况；以绩效评价能力，以能力支撑绩效； 二、职业发展通道 基于以上目的和原则，XX 人员职业发展通道从低到高分为六级: 1 分别为销售助理、一级客户经理、二级客户经理、一级高级客户经理、二级高级客户经理、 资深客户经理。 通道和级别定义： 通道级别名称 通道级别定义和基本要求（红字表示关键特征） 级别定义： 新进入 XX 公司参与某一销售领域的初做者特征； 掌握 XX 产品销售业务的基本知识； 尚无法独立开展工作，主要工作均需要在管理者和高级别业务人员主要 指导下完成； 销售助理 相关工作均在摸索中，不具备熟练特征；目标客户的定位对象多为接口 人和低职位人员； 仅对个人绩效目标负责，无下属、无法指导别人工作。 具备其他公司同类产品销售经验的人在入 XX 公司后必须首先评定此级别 方可发展（可跳跃发展）至其他高级别。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司三月以上 绩效要求：通过新员工转正要求 一级客户经理 级别定义： 具备掌握 XX 销售业务基础的知识、技能和技巧，并在工作中得以多次实 践的有经验者特征； 在管理者和高级别业务人员指导下能够完成较为复杂的业务； 但对于例行工作能够独立开展并具备熟练操作特征； 2 目标客户的定位对象多为接口人和低职位人员； 有三家以上有价值的成交客户； 仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导销售助理部分工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1 年以上或者具备其他公司相关产品营销经验 2 年以 上； 绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上； 一年个人提成额 xxxx 元以上； 二级客户经理 级别定义： 具有 XX 销售某一领域全面、良好的知识和技能，在某一方面是精通的， 能够独立承担某一方面工作的策划和推动执行的业务骨干者特征； 能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 目标客户的定位对象多为接口人和中等职位人员； 有五家以上有价值的成交客户； 仅对个人绩效目标负责，无下属、可指导低级别员工部分工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 1.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 2 年以 上； 绩效要求：季度个人绩效目标均达成 70%以上； 一年个人提成额 xxxx 元以上； 一 级 高 级 客 户 经 级别定义： 理 在公司某一销售业务领域具有广泛的经验和技能，精通某一领域的知识 3 和技能的业务专家特征； 具备销售团队的初级管理者特征；(非必须条件) 能够管理某一销售领域或指导销售领域某一方面的工作有效地运行，是 销售领域的骨干力量和关键贡献者； 对于本销售领域内中等复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决， 熟悉其他相关销售领域运作； 不仅对个人绩效目标负责，同时对所在组织其他人和组织绩效负责(非必 须条件) 目标客户的定位对象多为中等职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 2.5 年以上，具备其他公司相关产品营销经验 3 年以 上； 绩效要求：年度绩效目标达成 85%以上； 二 级 高 级 客 户 经 级别定义： 理 在公司多个销售业务领域具有广泛和深刻的经验和技能，精通某一领域 的知识和技能的业务专家特征； 具备销售团队高层管理者助手特征；(非必须条件) 能够领导某一销售领域的工作有效地运行，是销售领域的骨干力量和关 键贡献者； 对于本销售领域内复杂的问题，能够通过现有的程序 /方法来解决，熟悉 4 其他相关销售领域运作； 个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非 必须条件) 目标客户的定位对象多为中高级别职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） XX 司龄要求：入司 4 年以上 绩效要求： 年度组织绩效目标达成 85%以上； 资深客户经理 级别定义： 是公司内、客户公认的业务专家，有一定的行业影响力；精通销售多个 领域的知识和技能，主导营销战略制定并对某多个关键业务成功负责的 资深业务专家特征； 具备销售团队高层管理者 (非必须条件)； 能够准确把握公司业务领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能 够指导公司业务领域内的高度复杂问题解决； 个人绩效目标即为所在组织绩效，对所在组织其他人和组织绩效负责 (非 必须条件) 目标客户的定位对象多为高级别职位人员； 有下属若干(非必须条件) 可指导低级别员工主要工作。 级别基本要求：（说明：未达成级别基本要求者不能参加此级别评定） 5 XX 司龄要求：入司 5.5 年以上具备其他公司相关产品营销经验 6 年以 上； 绩效要求： 年度组织绩效目标达成 90%以上； 6 三、通道标准 说明：通道标准是对应不同级别通道对业务人员的素质、知识、技能、固化行为的要求， 以此标准指引员工开展主动学习并参照执行，以此标准作为职业生涯通道入高阶的评价要素。 素质：人内在的软性特征和要求，是业务成功的关键，是决定成功的基本内在要求； 知识能力：能够以考试和测评形式反映出来的应知应会内容； 固化行为：是实现业务成功的动作要求，通过固化行为的动作实现来反映素质和知识能力的 实际表现。 1、销售助理标准 销售助理标准 素质要求 勤奋： ----能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展 新客户，充满激情。 韧性： ---在 XX，销售人员销售过程中面对拒绝和失败将是常态，能够面 对失败有坚忍不拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心； 学习力： ---新员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效， 能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 知识、能力要求 公司基本情况： ---公司简介（公司历史、XX 文化、公司发展前景、发展方向、公 7 司人数、服务理念、公司核心竞争力描绘）； ---了解公司组织结构； ---能够基本理解和说清楚 XX 文化是什么 销售基础知识： ---XX 销售流程、XX 销售管理制度、一般的电话营销技巧、一般的 客户沟通技巧； ---销售流程和其他部门的相关接口要求 产品基础知识： ---了解公司经营范围、简单的财务知识，清楚交易方式，产品基本 性能、优势、特性，对产品最基本的加工需求，比如需要什么加工 设备、需要改善哪些加工条件，模具需求、加工参数、加工工艺等 相关知识需要大致了解，产品特性不需要深入了解，但可以解答基 本问题 行业基础知识: ---销售产品在行业的简单应用情况；初步掌握相关产品的市场行 情，大体了解目前什么原料紧缺或者断货；物流基础知识；报关基 础知识； 拓宽的知识： ---汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、国际热 点、国际时事、国家政策等方面的基本和基础知识； 应变能力、沟通能力、关系建立能力、有较强的团队意识 电脑操作： 8 --- 熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧 其他能力 ----固化行为要求 话术标准行为： ---能够在 30 秒内非常流利完成公司简介叙述；（附件一：公司简 介）需要背诵），能够口述和描绘出公司主要组织结构（附件二： 公司组织机构）； ---有初步的话术水平，能够通过话术应用获得客户首次拜访机会； （附件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够理解和适度引导客户需求；（附件四：营 销话术） ---客户投诉的处理语言（附件四：营销话术） ---能够在帮助下参与客户拜访，在沟通过程中能够适当发言，对客 户的关注点和问题做讲解； 准备 ---工作有条理和准备，客户拜访的资料和沟通准备要前一天完成， 拜访目的和策划应提前做思考； 流程理解和执行： ---能够口述销售主流程； ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，无事件发生； 9 ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺 畅； 预见和解决问题： ——能够独立解决简单问题；能够在有限指导下，解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 客户寻找和关系： ---能够了解产品的应用行业，在指导和帮助下能够找到该行业的主 要客户名单（掌握网络、黄页等途径的使用方法） ---能够在指导下寻找关键人，和关键人能够初步对话； ---在指导下能够主动思考、分析和理解客户决策链； ---有能力和客户方的前台、保安等低职位人员建立良好的个人关 系，并获得需要的基本客户信息；有能力获得客户方人员通讯录； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况； 展示： ---能够参与客户拜访，有能力在帮助下准备以下拜访用资料：名 片、公司资料、产品的物性表、材料样品、配合主管书写一个对这 个产品总结归纳的一个报告，如在什么行业领域、产地、品牌、用 量、趋势、优点等；（附件三：首次拜访资料） ---在拜访中着装、举止、语言符合公司要求，体现 XX 作为行业领 先公司的风范：着装整洁，拜访准时，口头沟通清楚、准确，努力 营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾听客户发言，不贸然打断客户讲 话，保持与客户意见的交流，在不冒犯客户的同时控制交谈内容不 10 离题，在个人拜访中不做随意承诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻 击竞争对手； ---语言条理性较好，能够进行讲解，口齿清晰、完整、讲解熟练 ---旁听过谈判过程，在管理者安排和指导下参与制定需要的展示材 料； 计划和自我管理 ——能够每天下班前对第二天工作计划进行安排，并对当日工作进 行总结；每周末能够对下周工作进行计划，对本周工作进行总结， 工作执行有预估和条理； ——理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，在高 级别客户经理指导下制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工 作范围内各项事务的处理顺序 ——对工作过程及结果及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作 报告写作和规范： ——能够在指导下按规范完成报告（附件五：销售类报告） ——能对报告进行陈述与说明 2、一级客户经理标准 一级客户经理标准 素质要求 勤奋： ---能够非常勤奋地每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓展新 11 客户； 韧性： ---销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不拔的 毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向： ---渴望成功，对胜利充满信心； 学习力： ---员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩效，能 够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 人际理解力： ---善于理解客户的正式需求和非正式需求，理解客户的困难，喜欢 帮助客户做事情； 知识和技能要求 公司情况的深入理解： ---对 XX 文化、服务理念、公司核心竞争力有个人的深入理解； ---了解公司组织结构和主要职位； 销售深入知识： ---高超的电话营销技巧、客户沟通技巧； ---在 XX 内部已经建立和销售接口稳定良好的接口关系； 产品深入知识： ---较高的产品认知度，清晰公司经营范围、简单的财务知识，清楚 交易方式，产品性能、优势、特性、加工设备、加工条件，模具需 求、加工参数、加工工艺等相关知识清晰了解； 12 行业基础知识: ---销售产品在行业的基本应用情况；能够用数据说话； ---清晰产品的竞争对手情况； ---物流基础知识；报关基础知识； 拓宽的知识： ---能够对汽车、股市、房市、地方菜系、养生、育儿、市场品牌、 国际热点、国际时事、国家政策等有个人的认识和产生令人感兴趣 的讲解； 应变能力、很强沟通协调能力、关系建立能力、有较强的团队意识 电脑操作： --- 熟练的熟练电脑应用软件操作，如 WORD、EXECL 和 PPT 等 --- 网络搜索技巧 其他能力 ----固化行为要求 话术标准 ---能够和客户方接口人或者低职位人员形成对话能力； ---主导客户拜访过程，有能力通过话术预留下一次见面机会；（附 件四：营销话术） ---和客户沟通过程中能够充分理解并引导客户需求；（附件四：营 销话术） ---能够很好地处理客户投诉，客户投诉的处理语言恰当（附件四： 13 营销话术） ---能够主导客户拜访，在沟通过程中能够主导发言，对客户的关注 点和问题做深入讲解； 客户关系建立 ----每天坚持电话营销，基本熟练地通过网络找客户。 -----有较强的信息收集能力，能够评估是否是目标客户，能够清楚 描述潜在客户或者已经成交客户的的厂家信息等各方面情况，以此 综合评估客户是否为目标客户； ---了解所销售产品的竞争对手基本情况；提出简单的竞争策略； ---能够初步描绘出客户的决策链条；尤其是关键人物能够基本定 位； ---收集客户相关信息：主动收集包括客户个人特点、决策链（含采 购决策链、付款决策链）的组成、决策者相互之间的工作关系、历 史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和 完善客户信息； ---能够说清楚关键人物的性格、趋向、爱好、软肋、公关方向。 ---能准确制作客户组织结构信息树图，建立相应信息档案，并按公 司规范渠道及时进行信息反馈； ---根据整体公关策划方案和相关信息制订个人公关工作计划：明确 公关目标、任务要点及时间要求。 ---能够通过初步的客户关系引荐到关键人物并在高级别业务人员帮 助下获得认可，并通过沟通在明确价格范围、付款方式可接受以及 14 技术角度能够达成产品要求后，启动试料工作； ----能够独立开展友情拜访或者组织技术工程师去客户方开展沟通 分析。 ---能够摸清采购人员性格，催促下单，并通过建立一定的壁垒防止 竞争对手进入； ---有能力建立客户方的多个关系节点（不要求有高层关系），有能 力获得客户方人员通讯录； ---善于利用最有效的途径，即从客户介绍客户，有意识铺设长期的 外部关系； ----在客户方拜访时比较细心，能够从多方位走到现场了解客户情 况， ---能够初步判断客户信息，并做出合理解释； 展示 ---独立准备以下拜访用资料：名片、公司资料、产品资料、材料样 品、代理证书、独立书写一个对这个产品总结归纳的一个报告，如 在什么行业领域、产地、品牌、用量、趋势、优点；（附件三：首 次拜访资料） ---能够主导客户拜访，在拜访中着装、举止、语言符合公司要求， 体现 XX 作为大公司的风范：按公司着装规定着装整洁，拜访准 时，口头沟通清楚、准确，努力营造轻松愉快的交谈气氛，认真倾 听客户发言，不贸然打断客户讲话，保持与客户意见的交流，在不 冒犯客户的同时控制交谈内容不离题，在个人拜访中不做随意承 15 诺，拜访态度不卑不亢，不直接攻击竞争对手； ---能够在指导下开展商务谈判，了解客户方参加技术、商务谈判的 人员组成及其在谈判中的作用和对竞争对手的态度等信息，及时汇 总和汇报，协助制定谈判策划方案； ---在参与谈判的过程中言谈举止规范、得体，对谈判过程进行记 录； ---在谈判中与相关人员保持沟通，汇报谈判进展情况； 流程理解和执行 ---能够正确执行公司各项销售管理政策、流程，并对流程存在问题 的地方提出建议，无关键事件发生； ---按公司规范签定合同； ---能够在指导下走通销售流程，能够独立操作销售过程的相关处 理，如填调研表，查库存，下申购单，佣金处理； ---积极、主动开展所负责的回款工作，和相关的回款接口配合顺 畅； 预见和解决问题： ——能够独立解决一般的问题 ——能够对相关问题进行清楚的记录并及时通知相关人员 计划和自我管理 ---有一定的时间管理能力，例行开展计划和任务的重要紧急分析； ---根据个人拜访的实际效果，及时总结汇总，并就工作进展及时进 行汇报，在他人的指导下调整计划和方法，遵循 PDCA 原则，努力 16 完成客户拜访计划，达到预定目标。 ---理解并遵循整个团队工作计划及目标，根据分配的任务，可主动 独立制定可行性较强的个人工作计划，合理安排工作范围内各项事 务的处理顺序 ——对工作过程及结果主动、及时进行分析，有经验教训记录 ——虚心听取多方面意见，很好地、主动配合他人工作 报告写作和规范： ——能够按规范准确、熟练完成各类销售工作报告（附件五：销售 类报告） ——能对报告进行主题陈述与说明 3、二级客户经理标准 二级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓 展新客户； 韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不 拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心； 学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩 效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 17 的决策和管理模式； 知识和技能要求 在一级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上，另外具备 XX 销售某一领域具备全面、良好的知识和技能，在某一产品和行业知 识方面能够达到精通水平； 固化行为要求 一级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 --能够和客户方中层建立初步的客户关系和对话能力； --有比较高超的销售技巧，能够利用客户感兴趣的方面让沟通变得 愉快；能够定位出自己的特征，让客户加深对自身的印象； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争 策略； ---能够熟练通过多个途径找到客户：黄页、报纸、人才市场、网 络、等； ---善于客户信息收集，除一般途径外，个人观察能力很强，比如拜 访客户时候看到模具，模具上会有厂名，由此记下，路过工业区看 到和光通讯有关的厂家也会记下，准备一个客户信息收集本子，能 够展示出来。 ---有意识地就 XX 公司产品、技术的发展和突破等信息与客户沟 通，适时进行适当的技术渗透； ----能够对客户开展培训和讲解，满意度高； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释； 计划和自我管理 18 ---有很强的时间管理能力，工作预见性好，例行开展计划和任务的 重要紧急分析 ---能够保持持续的激情开展客户关系维护，积极主动了解客户需 求；能够制定完善的客户维护和管理计划，计划完成率控制在 85% 以上； ---能够协助管理者开展对员工的辅导和管理； ---能够独立、成功、熟练地完成本领域某一方面的工作任务； 4、一级高级客户经理标准 一级高级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力主动去发现机会点和商机，不断拓 展新客户； 韧性：销售过程面对拒绝和失败将是常态，能够面对失败有坚忍不 拔的毅力；能够并且喜欢吃苦。 高成就导向：渴望成功，对胜利充满信心； 学习力：员工达成销售绩效是一方面，但是更重要的绩效是学习绩 效，能够快速提高和热爱学习，看到未来成功的希望； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 的决策和管理模式； 关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释 者和正确执行者； 19 知识和技能要求 在二级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上， 另外需要具备人力资源管理基础知识； 能够诠释公司文化，行为吻合公司文化； 财务管理基础知识： 1、财务管理基础知识：各种交易条件：信用证基本常识，常见付款 银行流程，个人支票、对公支票、银行承兑汇票、商业承兑汇票、 现金支票、现金等、票据、结算方式差异、周期介绍； 2、我公司不同销售资金应用模式，公司的要求等；掌握财务管理中 的相关操作流程及其所需周期介绍，能与谈判配合； 供应链管理基础知识： 1、供应链管理基础知识：与销售相关的物流及采购流程细节介绍、 表单使用介绍、所需周期介绍等； 2、打税进口的流程及周期； 3、外贸基本常识； 4、掌握公司采购、销售等业务人员必备的知识政策。 固化行为要求 二级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 ---能够和客户方中层建立稳定的客户关系和对话能力； ---个人具备很强的亲和力强，获得客户认同 ----善于行业分析，能够从行业入手找到目标客户； ----能够实现从一个客户拓宽到其他客户，从没有需求到实现需求 大体控制在 1－3 个月之间； 20 ---能够在客户拜访中寻找需求点、竞争对手品牌使用情况如何等， 能够对客户开展针对竞争对手的差异性推广； ---有较高的能力定位决策人，并判断决策人的需求。 信息收集和分析 ---有高超的能力侧面了解客户以前的产品价格多少，能够通过和采 购开展个人关系营销或者利用相关决策人了解采购信息； ---深刻理解所销售产品的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争 策略； ---能够深入判断客户信用信息，并做出合理解释； 展示 ----有能力独立展示公司产品并展示行业影响力、能够帮助客户分 析相比以前的材料的差异在哪里，有什么好处，能够组织工程师， 并在展示过程中有技术方面的理解和发言； 问题解决 ---对于本销售领域内中等复杂的问题（比如中等难度投诉问题）， 能够通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； ---有能力基本独立地在小批量使用期间对现场试料开展辅导，有能 力帮助客户辅导如何使用新产品； ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理一般的回款问 题，和相关的回款接口配合顺畅； 21 报告和规范 --能够独立完成不定期的市场调查报告； --每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 1 份； 团队管理 ---善于帮助低级别业务人员开展工作，善于沟通和对员工发展进行 展望； ---能够做到对有辅导关系的下一级员工工作情况进行分析，分析报 表，发现问题和总结 ---能够协助总经理开展员工考核和评价；对员工的短板和能力有清 楚的分析； 5、二级高级客户经理标准 二级高级客户经理标准 素质要求 勤奋：不懈怠、不固步自封、没有惰性、不躺在持续的业务成绩 上，能够非常勤奋依然每天努力带领团队或者个人去主动挖掘机会 点和商机，不断拓展新客户； 学习力：能够带领团队或个人开展主动学习，能够快速提高并热爱 学习； 组织理解力：善于理解客户组织的正式结构和影子结构，理解客户 的决策和管理模式； 关注公司利益：站在 XX 公司的角度思考问题，是公司政策的解释 者和正确执行者； 22 知识和技能要求 在一级高级客户经理知识和能力要求全面具备的基础上， 另外需要具备人力资源管理、团队管理等较为深度的知识； 能够诠释公司文化，行为吻合公司文化； 固化行为要求 一级高级客户经理固化行为要求能够 95%以上达成； 客户关系建立 --能够主导开展大客户的服务和管理：熟悉大客户的采购和管理流 程，比如它对供应商的要求；能够和客户方高层（副总及其以上） 建立关系，能够按照大客户服务和管理计划组织公司人员开展大客 户服务工作； ---深刻理解所大客户的竞争对手情况；提出清晰、系统性的竞争策 略； 团队管理： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了至少 3 个二级客户经理 ——是兼职内部讲师，能够主讲 2 门以上课程 报告和思考 -----每年能够提交有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ---对营销模式、赢利模式有个人的建议；对目前的营销模式问题有 建议和思考； 问题解决 ---对于本销售领域内复杂的问题（比如有难度的投诉问题），能够 通过现有的程序/方法来解决，熟悉其他相关销售领域运作； 23 ---积极、主动开展、指导相关的回款工作，能够处理复杂的回款问 题，和相关的回款接口配合顺畅； 24 6、资深客户经理标准 资深客户经理标准 素质要求 人格影响力：以一定的人格影响力和魅力影响公司和下属；但不具 备行业影响力； 平衡的成就导向，关注别人的成功：平衡的个人成就感追求，更多 关注别人是否成功； 组织利益导向；以高度的组织利益为导向，愿意为组织利益的发展 牺牲个人利益。 知识和技能要求 产品/行业知识： ------对某几个方面的产品和市场有精通理解 公司战略： 公司中长期发展的思路和战略（价格战略、付款战略、供应战略、 售后服务） 公司文化： 身体力行塑造和提升公司文化，是公司文化的建设者； 营销知识： ——精通营销知识 ——能灵活运用营销知识独立解决复杂的专业问题 ——能发现工作中的瓶颈问题并采取有效措施改进 相关专业知识： ——精通人力资源知识，精通团队管理方法； ——财务和技术相关流程制度，并能提出合理的优化建议 25 ——掌握并能在工作中熟练应用相关基本的财务、技术知识，表现 出跨学科的技术能力 ——在工作中能综合考虑成本、质量、技术可行性、客户满意度的 要求 ——对多种关键专业技术有建构性的理解 团队凝聚能力、组织协调力、领导力 拓展知识 ---对于历史、人文有初步研究 固化行为要求 信息管理： -----有较好的信息收集能力，建立了广泛、有效、均衡、可靠的信 息渠道；有渠道了解本领域内宏观政策等宏观环境信息，信息完 整、全面、真实； 客户关系建立 ----有一定的个人魅力，以良好的个人修养、丰富的知识、敏感的 机会把握能力和个性化的公关手段，赢得客户对个人和公司的基本 信任和认可，与战略客户、大客户或者集团公司的高层客户/合作商 （副总以上，可包含副总）建立了基本的市场关系平台 -----深刻理解所营销组织整体面对的竞争对手情况；提出清晰、系 统性的竞争策略； 商务谈判： ——事先进行充分的策划准备，能很好地把握客户的心理，熟练运 用各种谈判技巧，达到预设的目标。 26 ——负责主要项目的谈判 ——能够妥善处理、有效引导客户的要求 思考和报告 ----能够制作针对高层或特定客户群的报告 ——策划和组织大型技术资料、广告文案的编写和审核 ——能够对所从事的较复杂的业务领域进行详细介绍，能在会议上 进行主题陈述 ——回答问题具有针对性、策略性和引导性，应变性强 ------每年能够提交总经理有价值的管理或者营销方面的文章、报告 2 份； ----对营销模式、赢利模式有个人的深度思考和有价值的建议； 预见与解决问题： ——能够识别、预见并解决较大范围或复杂程度中等的问题 ——能够系统分析产品/服务情况；能够提出全局性预防措施以解决 潜在问题 ——从客户的各种表现和反应获取需求信息；深入了解客户需求； 能对突发事件下的客户关系进行有效处理 ——能够采用办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾，必要时需 要指导； ---能够通过高层沟通，处理复杂的回款问题，和相关的回款接口配 合顺畅； 规划管理： 27 ——参与公司营销战略的制定，能够提出建议，能独立制定可行性 较强的围绕战略实现的部门/团队工作计划和成本、利润目标，有效 安排工作范围内各项事务的处理顺序 ——掌握并熟练应用产品/行业市场规划、市场分析与研究方面的知 识 ——能独立完成业务整体规划工作； ——能准确、全面进行市场潜力及需求分析、竞争分析，结论与实 际发展相吻合； ——能够简单分析预测市场的发展潜力、市场格局及发展趋势、竞 争对手的策略手段，能够对行业市场重大机会点与增长点提出自己 的看法； ——确保计划按时完成并具可靠性/可操作性，达到公司要求的效能 指标 ——理解并支持、推动团队/部门的工作任务和发展方向，并据此控 制部门工作的轻重缓急、优先顺序安排，制定并把握工作相关部分 的工作计划、进度及成本目标 ——实事求是，认真、严谨、有效地对待工作的每一个环节 内部标杆的提炼和共享： ——对工作过程及结果及时进行分析，总结经验教训 ——在业务领域中起组织领导作用或专业顾问作用； ——有能力借助已有的业务知识和技能，加以扩展和改进以适应新 的情况 28 ——有效组织、推动或积极参加部门内或跨部门间相关专业技术、 专业技能的交流和研讨 领导力： ——指导帮助低级别营销人员提高业务技能，在实践中培养了 1-2 个一级高级客户经理（包含）以上人员 ——是兼职内部高级讲师，能够主讲 3 门以上课程 项目管理 ----有丰富的项目/活动的组织实施方面的经验，能组织实施一般性 策划活动，对于具体运作有丰富的经验 29
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员工职业发展规划表模板
培 养 毕业 毕业 员工职业发展规划表 填表时间： 姓名 性别 大专 男 岗 位 类 别江西城市职业学院 现况 目标任务 文凭类 本科文凭 无 技术员 无 助理工程师 文凭 执业 职称类 无 工程师 无 高级工程师 目 学校 资格 标 职位 培 养 计 划 介绍下自己的专长 证类 提升 房建市政工程部 职员 计划完成时间 已完成 多学习，多动手，丰富实践经验 阅读该方面书籍 发展人脉关系网，利用业余时间参加培训 在现场多学习，多动手，丰富实践经验， 认真读书 二级建造师 无 二级建造师增 项专业 无 一级建造师 无 一级建造师增 项专业 注册造价 一级建造师取得后 无 造价员 未打算 职员 所学专业 房屋建筑工程 实现目标的相应 措施、手段 已在武汉理工大学报名学习 时间 无 无 入职时间 二级建造师取得后 丰富实践经验，认真读书 利用业余时间参加培训 未打算 部门副经理 工程师 人品人缘好，交际能力强 发展人脉关系网，充实自己 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 在工地现场能学到一些书本上看不到的东西，充实自己， 为以后独立开发项目做准备。 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 一般员工-部门副经理（分公司副经理）-部门经理（分公司经理） 请详细介绍自己短期、中期和长期职业发展设想 短期：取得二级建造师，做项目经理。中长期：成为公司的骨干，拥有独当一面的能力 员工签署： 部门领导意见： 填写指导： 1. 本表格在员工 与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员 工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2.“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取 得过资格认证的所有专业。 3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、 技术技能，指应用专业知识的能力，有证
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某国企事业单位管理制度大全/岗位标准化
管理制度汇编 前 言 本管理制度是参照《兴隆供电分公司岗位标准化》，根据分公司工 作需要而编制的。 本管理制度由兴隆供电分公司标准化领导小组提出并督促实施。 本管理制度起草单位：办公室、生技科、用电科、财务科、实业公 司。 本管理制度主要起草人：宋素琴、张海琳、魏志华、唐福祥、徐福 军、赵明贺、李守先、孙向群、符伟平、涂金星、陈忠。 本管理制度主要审定人员：强占云、杨屹东、蒲爱琴。 本管理制度批准人：刘玉祥、姚济华。 承 德 供电公司 兴隆供电分公司文件 兴供电办[2004]8 号 关于印发《兴隆供电 分公司管理制度汇编》的通知 各科室、实业公司、供电所： 为加强分公司管理制度建设，分公司对原有的管理制度进行 修订和完善并装订成册，现将新的《管理制度汇编》印发给你 们，望认真学习并遵照执行。 本制度从 2004 年 3 月 1 日开始执行。 二 OO 四年二月一日 主题词：管理 制度 汇编 兴隆供电分公司办公室 通知 2004 提 2 月 1 日印发 目 录 行政管理 职工大会会议制度………………………………………………………（ 1） 会议管理制度……………………………………………………………（ 2） 文明生产管理办法………………………………………………………（ 6） 科室工作制度……………………………………………………………（ 9） 群众来信、来访处理办法………………………………………………（ 11） 低值易耗办公用品管理规定……………………………………………（ 12） 定 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 13 ） 合 同 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 15 ） 基层 工作 检查 指导 细则 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 18） 计 划 生 育 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 21 ） 计 算 机 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 23 ） 计算机病毒防范管理制度………………………………………………（ 26） 计算机信息管理安全保护规定…………………………………………（ 29） 局 域 网 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 31 ） 关于法定假日加班及综合工时的有关规定……………………………（32） 关于职工考勤管理的暂行规定…………………………………………（ 33） 内 保 工 作 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 35 ） 设备、物资、材料招标投标管理办法……………………………………（ 39） 关于 卫生 管理 的有 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 43） 信 访 工 作 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 46 ） 机关 印章 使用 暂行 规定 … … ……… …… …… ……… …… ……… …… （ 48 ） 政（党）务催查办工作准则………………………………………………（ 49） 关于在工作期间禁止饮酒的规定………………………………………（ 51） 职 工 年 休 假 制 度 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 52 ） 职 工 教 育 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 54 ） 职工医疗保险制度改革实施细则………………………………………（ 57） 着 装 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 63 ） 保管场所“四防”管理办法……………………………………………（ 64） 档 案 、 资 料 借 阅 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 65 ） 档 案 安 全 保 密 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 67 ） 档 案 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 68 ） 档 案 鉴 定 销 毁 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 69 ） 档 案 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 70 ） 档 案 统 计 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 71 ） 安全管理 安 全 生 产 奖 惩 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 72 ） 安全生产检查规范化规定实施细则……………………………………（ 81） 继电保护及安全自动装置运行管理规定………………………………（ 84） 交通安全管理制度及处罚规定…………………………………………（ 98） 安全生产风险抵押金考核实施办法……………………………………（ 99） 生 产 场 所 消 防 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 106 ） 安 全 工 作 现 场 规 程 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 112 ） 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………（ 119） 生产管理 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 127 ） 变 电 站 培 训 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 128 ） 变 电 站 文 明 生 产 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 130 ） 防 误 闭 锁 装 置 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 132 ） 交 接 班 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 136 ） 两 票 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 138 ） 设 备 定 期 试 验 和 轮 换 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 148 ） 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 151 ） 设 备 巡 视 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 153 ） 设 备 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 155 ） 蓄 电 池 运 行 维 护 管 理 规 定 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 156 ） 运 行 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 158 ） 运 行 维 护 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 160 ） 生 技 科 线 路 部 分 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 161 ） 输配电线路设备定级管理规定………………………………………（ 162） 负 荷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 170 ） 设 备 缺 陷 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 171 ） 设 备 验 收 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 174 ） 输变电工程环境保护管理办法………………………………………（ 176） 输 配 电 线 路 巡 视 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 183 ） 输 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 190 ） 输电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………（ 193） 电 网 无 功 配 置 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 196 ） 兴隆供电分公司无功电压管理办法…………………………………（ 198） 输、变、配电设备管理权限划分的规定……………………………（ 205） 兴隆供电分公司输配电设备编号管理规定…………………………（208） 配 电 线 路 运 行 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 210 ） 配 电 变 压 器 运 行 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 212 ） 输 配 电 线 路 现 场 查 活 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 214 ） 防 污（ 严 密 测试 ）管理制度…………………………………………（ 216 ） 配电线路巡视、检修安全工作现场规程……………………………（ 217） 输 配 电 设 备 检 修 管 理 制 度 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 221 ） 备品备件等维修用料的管理办法……………………………………（ 225） 生产系统经济责任制考核办法………………………………………（ 227） 变电站主设备定 级管理规定…………………………………………（ 233 ） 空 载 变 压 器 停 运 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 253 ） 农村电网供电可靠性管理办法………………………………………（ 254） 用电管理 标 准 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 263 ） 检 定 室 清 洁 卫 生 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 264 ） 电能表校验室温度、湿度控制措施…………………………………（ 265） 计 量 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 266 ） 计 量 管 理 实 施 细 则 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 272 ） 计 量 监 督 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 278 ） 计量器具采购、入库、流转、降级、报废核准制度………………（279） 计量器具 的使用、维护制度…………………………………………（ 280） 计量人员培训、考核奖惩制度………………………………………（ 281） 检 修 室 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 282 ） 事 故 报 告 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 283 ） 仪 表 库 房 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 284 ） 用电营业经济责任制考核管理办法…………………………………（ 285） 低压 电 力 设备 评级 管理办法…………………………………………（ 290） 低压线路和电气设备的巡视与维护制度……………………………（ 295） 供 电 所 停 送 电 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 296 ） 农村电力营销“三公开”制度………………………………………（ 297） 农 村 安 全 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 301 ） 农 村 临 时 用 电 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 302 ） 剩余电流动作保护器运行管理制度…………………………………（ 303） 兴隆供电分公司供电站考核管理办法………………………………（ 305） 公用变台区低压线损管理办法………………………………………（ 308） 线 损 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 310 ） 线 损 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 312 ） 电力市场分析预测工作实施细则……………………………………（ 328） 电 力 需 求 侧 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 330 ） 供 用 电 合 同 管 理 实 施 细 则 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 333 ） 业扩报装管理有关规定及流程………………………………………（ 338） 加强业 扩 工程内 部专 业 协调 的有关规定…………………………（ 350 ） 业扩报装客户代理制实施办法………………………………………（ 352） 抄 表 器 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 354 ） 电 费 回 收 预 警 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 355 ） 电费回收终身责任制实施办法………………………………………（ 357） 电 费 违 约 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 358 ） 电 价 执 行 责 任 制 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 359 ） 电 力客户 信 誉 等 级评价 办法…………………………………………（ 361 ） 对拖欠电费用户依法停限电管理办法………………………………（ 363） 工 作 票 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 365 ） 购 电 费 帐 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 370 ） 票 据 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 371 ） 营 业 稽 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 372 ） 营 业 电 费 帐 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 375 ） 营业工作责任事故认定及考核管理办法……………………………（ 380） 用电营销抄、核、收管理办法………………………………………（ 383） 多路电源和不并网自备电源客户管理办法…………………………（388） 进 网 作 业 电 工 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 393 ） 居民客户家用电器损坏事故处理办法………………………………（ 397） 用 电 检 查 工 作 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 399 ） 用 电 营 业 普 查 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 405 ） 故障报修工作规范及考核标准………………………………………（ 407） 客 服 中 心 应 急 预 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 411 ） 停电信息发布工作规范及考核标准…………………………………（ 413） 投诉、举报工作规范及考核标准……………………………………（ 417） 兴隆供民分公司优质服务工作考核标准……………………………（ 419） 供电服务窗口单位规范化服务标准…………………………………（ 431） 供电所规范化服务标准及办法………………………………………（ 433） 供电客户现场服务的有关规定………………………………………（ 434） “ 首 问 负 责 ” 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 438 ） 财务管理 工作人员 差旅费 开 支 的规定…………………………………………（ 441） 兴隆供电分公司财务科成本分析制度………………………………（ 448） 经 营 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 449 ） 农 电 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 451 ） 兴隆供电分公司现金管理制度………………………………………（ 453） 备 用 金 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 455 ） 财 务 分 析 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 456 ） 财务管理经济责任制考核办法………………………………………（ 458） 工 程 财 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 459 ） 固 定 资 产 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 466 ） 会 计 档 案 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 478 ） 会 计 电 算 化 管 理 实 施 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 482 ） 工 程 绩 效 评 价 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 485 ） 内 部 审 计 实 施 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 486 ） 生 产 成 本 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 489 ） 预 算 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 498 ） 银 行 账 户 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 503 ） 营 业 电 费 账 务 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 504 ） 增 值 税 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 510 ） 资 产 报 废 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 513 ） 关于资金拆借、借款担保和对外投资的规定………………………（ 515） 资 金 调 度 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 516 ） 资 金 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 518 ） 多经管理 兴隆电力实业公司增值税核算管理办法……………………………（ 521） 兴隆电力实业公司增值税专用发票管理办法………………………（ 524） 兴隆电力实业公司费用开支管理办法………………………………（ 533） 兴隆电力实业公司固定资产管理实施细则…………………………（538） 业 扩 队 目 标 考 核 管 理 办 法 … … … …… … … … … … … … … … … …… （ 542 ） 供 电 所 物 资 管 理 规 定 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 544 ） 储 备 定 额 管 理 办 法 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 545 ） 设 备 监 造 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 548 ） 物 资 验 收 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 549 ） 废 旧 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 550 ） 检 查 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 551 ） 物 资 定 期 盘 点 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 552 ） 物 资 发 放 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 553 ） 帐 目 单 据 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 554 ） 退 科 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 555 ） 安 全 防 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 556 ） 仓 库 财 产 物 资 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 557 ） 仓 库 工 作 交 接 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 559 ） 仓 库 保 管 保 养 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 560 ） 仓 库 安 全 防 火 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 561 ） 仓 库 门 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 562 ） 仓 库 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 563 ） 卫 生 管 理 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 564 ） 安 全 保 卫 制 度 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … （ 565 ） 职工大会会议制度 召开职工大会是贯彻上级精神，开展学习教育，总结部署工作的集 体活动。大会的组织状况反映一个单位和每个员工的集体意识，组织观 念和精神风貌。组织开好职工大会，是各级管理干部的职责，积极参加 职工大会是每个职工的权力和义务，也是应具有的组织纪律和职业道德 。 为了严肃职工大会，特制定如下制度： 1、召开职工大会必须按通知要求全员准时参加，因故请假人员必须 事前由主管经理批准 ，无故不参加会议按旷工处理，罚款 50 元；迟到或 中途退场按违纪处理，罚款 20 元；并通报批评。 2、各部门，各单位负责人要对所属人员全部、准时、全程参加会议 负责，事先未通知本人造成旷工的，负管理责任每人次罚款 10 元，对迟 到或中途退场不予管理的，每人次罚款 5 元，并通报批评。 3、会议开始前以供电所、科室(实业公司)为单位向会议主持人报告 应到、实到人数，说明未到会人员的情况，并写入会议纪录。 4、各单位要按指定范围就座，不准随便串位。 5、会场要保持肃静、卫生，不准看书报，不准吸烟，不准扔杂物， 手机关闭或放振动位置，接听电话应到僻静处。 6、会场违纪罚款，凭会议主持人签发的罚款单会后到财务交罚款； 不主动交的，发工资时凭罚款单加倍扣发。 7、每次会议由会议主持人指定专人坐在入口位置，检查迟到或中退 早退人员，并在检查单上进行登记。 8、此制度由办公室主任负责解释，于 2004 年 2 月起实行。 会议管理制度 一、经理办公会 经理办公会议是经理对企业生产经营、行政管理等工作研究、部署、 检查、平衡、协调和决策的一种组织形式。 1、经理办公会议由经理主持，议题由经理确定。其参加人员：经理、 副经理、办公室主任。书记和工会主席可列席参加，必要时经理可临时 指定有关人员参加。 2、经理办公会议的主要内容包括： (1)各副经理向经理汇报分管工作完成情况。 (2)研究讨论企业日常生产经营和行政管理中的有关问题。 (3)半年和全年生产经营计划及重大措施,主要行政工作安排意见。 (4)重要管理制度的建立、修改和废除，电力企业发展规划和其他有 关议题。 (5)各项经济技术指标、各项财务费用指标、各项承包指标的平衡分 配和考核奖惩。 (6)大项财务开支及经理认为需要会议讨论的其他重大问题。 3、经理办公会议的讨论结果由经理做出决定，各分管领导负责组织 落实。讨论事项中需经党委或工会、职代会讨论审议的应履行必要的程 序。 4、会议由办公室负责记录，必要时写出会议纪要。 5、会议时间为每月一次，必要时由经理决定临时召开。 二、党政联席会议 党政联席会议是研究、平衡、协调、决定企业有关重大问题的一种 组织形式。 1、党政联席会由经理或书记主持，议题由经理与书记协商确定。参 加会议人员：经理、书记、副经理、工会主席、办公室主任，必要时经 理与书记可临时指定有关人员参加。 2、党政联席会议的主要内容有： (1)领导之间互通情况，通报近期企业的形势。 (2)研究决定企业年度工作计划，两个文明建设规划。 (3)研究讨论改革的重大方案，机构设置和调整方案。 (4)对管理岗位人员和班组站长的考核、奖惩和任免。 (5)对新接收人员的分配和岗位人员的调整。 (6)后备人才的培养计划。 (7)经理和书记认为需要提到会议讨论的其他议题。 3、会议由办公室负责记录，必要时写出会议纪要。 4、会议时间为每季度一次，必要时由经理、书记商定临时召开。 三、安全生产分析会 安全生产分析会是分公司领导听取各单位的安全工作汇报，分析查 找当前存在的不安全因素，制定防范措施，以确保安全无事故的一种组 织形式。 1、安全生产分析会由经理主持或经理委托生产副经理主持，参加人 员包括：经理、书记、副经理、工会主席、团支部书记、各科长、办公 室主任、实业公司经理、各专责师。 2、安全生产分析会的主要内容： (1)听取各单位上月安全工作及安全性评价自查汇报和本月安全工作 安排，提出存在的不安全因素以及应采取的措施。 (2)针对各单位提出的不安全因素及安全性评价查出的缺陷，分析原 因，研究应采取的措施，制定出整改方案，明确责任单位、责任人和完 成时间。 (3)分析发现违章违制现象，未遂事故、障碍、轻伤事故的原因，制 定措施，根据“三不放过”的原则，研究、决定处理意见。 (4)学习上级有关安全文件、通报、简报，举一反三，吸取教训，制 定防范措施。 3、安全生产分析会由安全员负责召集，与办公室共同做好记录，必 要时写出会议纪要下发各单位。 4、会议召开时间：一般为每月 10 日左右。 四、经济活动分析会 经济活动分析会是通报上月各项经济指标完成情况，总结好的做法， 找出不足，制定措施，确保全年各项经济指标完成的一种组织形式。 1、经济活动分析会由经理主持，经理也可委托主管副经理主持。参 加人员：分公司各位领导、副科级以上领导、实业公司正副经理、主管 会计等有关人员参加。季度经济活动分析会除了上述人员参加外，各供 电所所长、班组长、专责师参加。 2、经济活动分析会主要内容 (1)由各科室、多经负责人通报上月（季）分公司生产、经营、财务、 劳动工资、多经各项经济指标完成与上年同期、本年计划的比较情况。 (2)在做好全面文字分析的基础上，各单位召开有关人员会议，确定 重点问题，做好深入分析研究，力求解决问题。分析力戒形式化、表面 化、没有重点、缺乏研究的现象。各单位发言时要突出重点，对问题的 分析要透彻。通过分析要切实找出问题的成因，提出切实可行有效解决 问题的措施和办法及建议。对下一步工作进行展望并做出科学预测，从 而提高企业经营管理水平和经济效益，确保全年指标的完成。 (3)由实业公司汇报各项经营成果、经济指标及各项承包指标的完成 情况。分析研究实业公司的经营成果，帮助制定切实可行的措施，大力 促进多种经营的发展。 3、会议由办公室负责召集并做好记录。 4、会议召开时间：一般为每月（季）10 日左右。 五、创一流工作分析会 1、会议由主管领导主持。 2、参加人员：分公司各位领导、各科室、实业公司负责人及有关人 员参加。 3、召开时间：每月 10 日召开。 4、会议主要内容：听取各部门、单位负责人上月创一流工作完成情 况汇报；分析存在的主要问题、原因、提出改进措施；下步工作打算、 建议；会议对今后的工作提出具体要求明确工作重点。 5、会前各单位要做好充分准备。 6、会议由办公室负责召集并做好记录、会后写出简报。 六、领导周工作碰头会 1、周工作碰头会由经理主持，每周一上午召开。 2、参加人员：分公司各位领导、分公司中层干部。 3、会议内容：汇报上周工作完成情况，对本周主要工作、重点问题 进行研究，安排本周工作、通报有关情况。 4、办公室负责做好会议记录。 文明生产管理办法 第一章 总 则 1、为加强我分公司文明生产管理，使文明生产贯穿于生产、经营的 全过程，达到经常化、制度化、规范化，从而为公司创一流供电企业打 好基础，特制定我分公司文明生产管理办法。 2、分公司各级党组织、各级行政领导，工会、共青团等群众组织都 要依据自己的职责范围，对分公司的文明生产负责，分别起到领导、监 督、检查作用，使文明生产的管理成为我分公司全面加强企业管理的重 要组成部分。 3、文明生产要贯彻精神文明和物质文明两手抓，两手都要硬的原则， 要贯彻、落实各级领导人员的一岗双责，一职多能，一肩双挑，不断提 高生产建设过程中的文明程度。 4、文明生产要杜绝一切不文明现象。 5、文明生产要成为分公司职工的自觉行动，要体现在现场、工地、 供变电工作场所，机关、营业办公场所，体现在与客户交往的实践中， 要做到纵向到底、横向到边，不留任何死角，不能有任何“例外”。 6、文明生产程度直接关系到企业形象，要把文明生产列入分公司文 明单位创建活动、行风建设活动、评先创优活动、经营管理活动的重要 内容，抓紧抓好，常抓不懈，抓出成效，不断提高。 7、要把文明生产作为评先创优的重要条件，凡是发生不文明生产现 象的单位不能评为先进集体、凡是发生不文明生产现象的职工不能评为 先进生产（工作）者、优秀共产党员，优秀共青团员等一切个人先进称 号。 第二章 文明生产管理制度 1、文明生产要遵循以公司安全生产规程为中心的一系列安全生产管 理制度，不得违反安全规程和操作规程。 2、文明生产要遵循精神文明建设的各项规定，不得在生产工作中发 生不文明语文和不文明行为。 3、文明生产要遵循厂规、厂纪，不得违反公司颁发的劳动纪律和工 作纪律。 4、文明生产要坚持职工对岗位、对工作负责，下级对上级指挥人员 负责，基层对分公司负责，全公司对电网负责的精神，人人落实文明生 产责任制。 5、文明生产要突出发扬职工的主人翁精神，树立以班组为家，以企 业为家的精神，树立局兴我荣、局衰我耻的观念,人人为企业贡献聪明才 智。 6、文明生产要坚持定期检查制度，检查一般每季进行一次，也可采 取抽查、随机检查的方式，不断启发职工的文明生产意识，提高文明生 产水平。 7、各办公室及卫生责任区常年保持整洁，经常清扫，责任落实到人； 保持美观整洁，卫生无死角，做到窗明几净，物见本色，墙壁无灰尘， 无蜘蛛网；地面无杂物，无烟头、无纸屑、无痰迹、无积水。 8、办公用具摆放定置化，除分公司统一配备的办公桌、椅子、沙发、 茶几、衣架、电风扇、洗手盆、暖瓶外，其它物品一律不准存放在办公 室；办公桌面用品摆放要整齐，只允许放电话机、文具盒、台历、烟灰 缸、水杯、文件夹；资料柜内的书籍、台帐、文件、材料要摆放整齐， 柜顶不准放任何东西。 9、非办公场所，如校表室、化验室、会议室、值班室等，不准存放 与该室无关的用品。 10、办公场所及卫生责任区门窗及设备要完整无损、整洁干净，无 灰尘、无油垢、无长明灯、长流水。 11、办公用品要妥善使用保管，如有丢失损坏照价赔偿。 12、工作时间着装要整洁，举止大方，语言文明，接人待物礼貌热 情。 13、坚守工作岗位，遵守工作时间，无串岗、脱岗、聊天现象。 第三章 文明生产标准和考核办法 1、无年、月工作计划，月、年工作总结，每缺一项，扣单位第一责 任者 50 元。 2、各种档案、图纸不全、不符合规定要求的每发现一项扣单位第一 责任者 50 元，责任者扣 100 元，情况严重的按分公司有关规定处理，不 按规定参加安规考试，每发现一人/次，扣单位第一责任者 50 元，未参 加考试人员扣 100 元并下岗培训，直到考试合格，培训期间按下岗人员 发放工资。 3、上班期间着装不整齐、未戴工作牌，不使用文明用语，每发现一 次扣 5 元。 4、设备存在问题，按分公司相关规定对相关人员进行处理。 5、环境卫生不符合要求，脏、乱、差、屋内有杂物，扣单位第一责 任者 50 元，班组成员扣 20 元/人。 科室工作制度 为加强机关科室、实业公司的管理工作，提高工作效率和管理水平， 转变工作作风，把科室的落脚点放在为基层服务、为生产服务、为职工 服务上，特制定此规定。 一、各科室、实业公司要有明确的岗位责任制和管理标准及工作标 准，各项工作分工明确，责任落实。 二、围绕科室、分公司工作目标，制定年度、月度工作计划及实施 措施，各项工作按规范程序进行并有记录，做到时间、责任落实。 三、各专业管理有健全的组织保证体系和管理网络，工作严格按程 序办事，不推拖、不堵塞，工作畅通，程序井然，记录齐全、规范，信 息反馈处理及时准确。 四、科室之间团结协作，需要几个部门、岗位协作的工作，积极搞 好协调，主动沟通情况，不相互拖诿、相互扯皮。 五、上呈下达及时准确，各种计划、总结、统计报表按有关规定及 时报送，不发生质量差错。 六、科室要有为基层服务、为生产一线服务措施，属本部门职权范 围内的基层请示工作的答复不准超过 2 天，超过本部门职权范围的应及 时请示，及时传递；并要经常深入基层、深入现场，积极帮助基层解决 实际问题。 七、对用户的供电方案审批，用户工程验收、停电、调整负荷方案、 违章用电检查及各种收费、罚款等有关制度，有规定批准手续，有完善 的内部制约机制和违纪处理办法。 八、各种台帐、记录、报表、凭证、图纸、资料文件齐全完整，分 类准确，有专人管理，使用方便。 九、群众来信来访及人大政协提案，按有关要求及时办理，做到件 件有着落。 十、遵章守纪、廉洁勤政，科室人员到基层检查工作不准大吃大喝， 严格遵守有关规定。 十一、严格执行劳动纪律和考勤制度，职工考勤有专人管理，请销 假手续健全，考核认真，无旷工、迟到早退现象。 群众来信、来访处理办法 为进一步加强分公司的行业建设，认真作好群众来信来访工 作，妥善地解决好信访信件中反映的实际工作问题,使分公司的 信访处理工作走上规范化、程序化，特制定本制度。 一、直接给分公司领导写信反映情况的，由综合办公室填写“人民 群众来信来访承办单”，报经有关领导批示后，交机关部门办理，承办 单位应责成专人调查了解，提出具体办理意见并抓紧落实，办理结束后 ， 应及时向做出批示的领导和来信人反馈办理结果。 二、各职能科、室直接受理的一般性来信来访，应视情况及时办理， 并认真做好记录；超出职责范围或需有关部门协调处理的，报综合办公 室。 三、各所、站接到的信访件或直接来访的人员，能办理的要及时办 理，并在来信来访记录中认真作好记录；不能办理的信访件，要上报分 公司综合办公室。 四、各科室、各所、站承办的信访件，各单位负责人要督促承办人 作好对当事人的信息反馈工作。 五、分公司各科室、所、站要认真受理群众来信来访工作。对造成 越级上访或发生其他问题的单位，分公司将按规定追究单位负责人和相 关人员的责任。 六、本办法适用于群众电话来访。 低值易耗办公用品管理规定 为强化考核，加强对低值易耗办公用品管理，分公司根据班组工作 性质、人数、所占房间数，制定了日常办公用品标准（见附表）。其中 大件的贵重办公用品按原来办公用品审批手续进行审批、采购、发放、 领取、使用，小件的日常办公用品由办公室统一购置，各班组需用时提 出申请，经主管科室审批后，可到办公室直接签字领用，办公室负责登 记统计，年终考核，超罚节奖。 分类 小件 大件 日常办公用品标准（每人每年） 物品名称 机关科室 变电站 专业班组 5 2 2 水性笔架 30 10 20 水性笔芯 办公纸 1箱 每站 1 包 每班 1－4 包 笔记本 专师以上各一 站长一 班长一 2 1 1 信纸 1 胶水 1／2 1／2 1 小刀 1／2 1／2 1 橡皮 1／2 1／2 1 墨水 1／2 1／2 1 订书器 每站一 每班一 1 订书钉小盒 1／2 1／2 30 30 30 纸杯 复写纸 科室一 每站一 每班一 拖布 每层四 8，4，2 每屋一 扫帚 每层四 8，4，2 每屋一 大扫把 2，1，1 撮子 每层二 2，1，1 每屋一 纸篓 每屋一 2，1，1 每屋一 电蚊香 每宿舍一套 杀虫剂 2，1，1 水壶 每屋一 各站一 每屋一 饮水机 每屋一 各站一 每屋一 1 计算器 每站一 每班一 电风扇 每屋一 2，1，1 每屋一 灯泡 每屋一 日光灯 每屋 2 电话 现有电话 行李 每值班人员 电褥子 按床位 电饭锅 站一 高压锅 站一 供电所 2 10 所站各 5 包 所站长各一 1 1／2 1／2 1／2 1／2 所站各一 1／2 30 所站各一 所站各二 所站各 4 所站各一 所站各一 所站各二 每宿舍一套 所站各一 所站各一 所站各一 所站各一 所站各二 每屋一 每屋 2 每值班人员 按床位 所站各一 所站各一 定置管理办法 为进一步规范办公场所的物品管理，创造优美、舒适的工作环境， 塑造分公司良好的企业形象，根据一流供电企业标准要求，结合分公司 的实际，特制定本办法。 一、定置图的绘制 (一)定置图一律用 A4 打印纸微机制图,按照分公司统一制作的模板 制作,在框内绘图,方向可根据实际情况横向或纵向，但样式不能改变。 （二）标题使用华文中宋 22 号加重，标题为 XXX 办公室定置图。 （三）要标明绘图人、责任人及日期字体字号为楷体 18 号加重，具 体内容行楷 18 号。 二、具体要求 （一）定置图绘制后，必须保证物品的摆放与定置图相符。 （二 ） 当 办公 生产 场所 、各 变电 站（ 有人 值班 站） 、各 供电 所 （站）的定置物品，因工作需要发生变动时，必须及时更改定置图。 （三）汽车队负责将分公司所有车辆的摆放实行定置管理，禁止乱 停乱放。 （四）实业公司物资组要对室外堆放的物资（如：新旧变压器、电 线电缆、管材、开关、开关柜、计量箱等）进行归类，实行定点码放， 严禁随意乱堆、乱放。 （五）各供电所（站），要对院内进行规划，包括车辆、新旧材料， 都要定置存放。 三、定置图的存放 定置图，除供电所外统一存放于文件柜的总目录夹内，位置在总目 录的后边，供电所放在文明生产资料盒内。 四、责任划分 定置管理按照“谁主管、谁负责”的原则，依照分公司各职能科室 管理权限进行管理。 五、检查与奖惩 定置管理是创一流工作的重要组成部分，分公司在检查创一流工作 时，将依据本办法检查定置管理，并同时兑现奖惩。 六、附则 本办法适用于局直办公生产场所、各变电站（有人值班站）、各供 电所（站）。 合同管理办法 第一条：根据承德供电公司《合同管理办法》制定本办法。 第二条：本办法涉及兴隆供电分公司（以下简称分公司）与其他法 律关系主体签订的所有民事合同（包括协议等）。 第三条：分公司成立合同管理委员会，合同管理委员会由分公司经 理担任主任，设副主任、成员若干人，并设立由兼职法律顾问担任的合 同管理专责人，负责分公司合同管理工作。 第四条：合同管理委员会及合同管理专责人的主要职责： 1、宣传贯彻有关合同法律、法规及上级合同主管部门有关指示精神。 2、制定、修改分公司有关合同制度、办法等。 3、按照有关合同的法律法规，审查各单位和业务部门对外合同文本 的合法性和规范性。 4、指导、监督本单位合同承办人员依法签订或变更合同，参与本单 位合同的起草、谈判与签订。 5、负责分公司合同的注册、登记、签章和空白合同文本的保管、使 用、发放及履行完毕后的合同文本等有关资料的收集、整理、归档工作。 6、负责处理本单位合同纠纷，配合有关部门查处违反合同的违纪行 为，对合同履行中出现的重大问题，及时上报公司法律事务处。 7、按要求填报有关合同的报表、资料等。 8、负责办理本单位法人委托书。 第五条：分公司对外合同的订立必须符合国家法律规定，维护分公 司的经济利益，合同当事人在订立合同前，应认真调查对方的资信情况 、 履约能力，对有关证件、代表资格、代理权限、经营范围等进行认真审 核，并如实报告。 第六条：订立合同过程中，合同当事人要以认真负责的态度，使订 立的合同条款齐全，字迹清楚，编号无误，杜绝疏漏、笔误现象。 第七条：分公司直属、直管各单位及实业公司，一律无权对内、对 外提供担保，因提供担保而造成的经济损失和法律责任，一律由当事人 承担。 第八条：各单位签订的合同，须经取得集团公司认证资格的合同签 约人审查后方可生效，对重大合同，须经分公司合同管理委员会审查。 第九条：分公司经理是承德供电公司法定代表授权委托代理人，各 单位在对外签订合同时，须先办理法人授权委托书，凡未获得正式法人 授权委托书的人员无权代表分公司对外签订合同。 第十条：分公司法律顾问负责办理内部的法人授权委托书，审查合 同承办人自拟的合同文稿。 第十一条：合同的审批程序按业务审批程序办理，经分公司主管领 导同意，在分公司经理授权范围内签订，对外订立重要合同时，由分公 司经理签订。 第十二条：对外签订的经济合同，一律使用印有“承德供电公司兴 隆供电分公司合同专用章”字样的印章，使用其他印章签订的合同视为 无效合同，由此而造成的经济损失和法律责任由当事人承担。分公司和 实业公司合同专用印章，由法律顾问保管，使用时需先填写用印申请单 ， 经分公司经理批准后方可使用。 第十三条：各单位对外签订的一般性协议书，可由各单位按专业规 定，自拟文稿，经主管领导批准后，加盖本单位行政印章，协议签订后 ， 将副本 1 份交法律顾问备案。 第十四条：分公司和实业公司等用人单位与劳动者签订的劳动合同 和集体合同，分别由分公司和实业公司劳资部门保管，供用电合同由用 电管理部门保管。 第十五条：各单位在合同签订后五日内，将合同正本交法律顾问保 管（供用电合同除外），并进行登记备查，每年履行完毕的合同文本及 有关资料于次年一季度前整理齐全，交档案室存档，并在报告中写清： 合同的订立数、内容摘要、已履行数、正在履行数、未履行数（包括原 因、发生纠纷数、处理情况和结果等）。 第十六条：供用电合同执行集团公司《供用电合同管理办法》和承 德供电公司《供用电合同实施细则》。 基层工作检查指导细则 一、总则 1、为进一步规范分公司各级领导和管理人员的检查指导行为，使检 查指导工作日趋制度化、规范化，确保检查指导发挥应有的作用，促进 分公司整体工作不断进步，特制定本细则。 2、分公司基层工作检查指导分综合性和专业性两种，分别由综合办 公室和各科室或专业人员组织实施。 3、本细则适用于分公司的各种检查指导。 4、分公司各级领导和各专业人员应熟悉并认真执行本细则。 二、检查指导的内容及适用标准 1、分公司统一组织的年度（年中）、创一流等综合检查指导。 2、安全、用电、行风建设、精神文明等专业检查指导。 3、综合检查指导适用标准：建设一流供电企业标准和考核细则、建 设一流县级供电企业标准和考核细则。两者主要指标不同时，以高的一 种为准。 4、专业检查指导适用的标准：以分公司正在执行的有关规程、标准、 办法和文件精神为主要依据。 三、检查指导的方法 1、检查指导采取定期和不定期的方式进行。 2、定期综合性检查指导一般每半年一次，创一流综合检查指导每两 个月一次。遇有特殊情况，可随时安排。 3、不定期检查，由综合办公室、各科室及各专业管理人员结合日常 工作确定。 四、检查指导要求 1、检查指导人员，要明确检查指导的目的、意义以及要达到的效果 等。 2、检查指导前，要进行充分的准备。分工要明确，责任要明晰，要 撰写检查提纲，要安排好时间进度、车辆配置和食宿等，应该携带的资 料要齐全。 3、检查指导人员必须按时完成检查指导工作，并严格执行组织纪律。 4、专业单项检查指导也要列入检查提纲。 5、检查指导人员要坚持“检查与指导并重”的原则，采取听、看、 查、问的方法，发扬“严、细、实”的工作作风，认真地做好检查指导 工作。 6、指导工作要具体明了，要使被指导单位（或个人）知道干什么、 怎么干、达到什么样的标准要求。 7、检查结束后，检查人要认真填写《整改通知书》，并确定整改期 限。跟踪检查也要填写《整改通知书》。 五、落实与反馈 1、被检查指导单位，必须认真落实《整改通知书》上的整改意见， 并在规定的时间内，将第三联反馈给检查人。 2、被检查指导单位，在整改过程中存在的困难和问题要及时向检查 指导人反馈。 3、检查指导人员，应对重要的工作事项或突出问题进行跟踪检查。 如：创一流综合检查、安全专业检查、用电稽查等。 4、检查人接到被检查单位反馈的《整改通知书》后，要及时交给科 室负责人，由科室负责人每月 2 日前统一上报综合办公室。同时，科室 负责人要拿出奖惩意见。 5、综合办公室负责对检查指导工作进行协调、督办，并负责将各科 室上报的奖惩意见进行分类汇总，报请有关领导阅批后兑现。 六、检查指导的考核 1、检查指导人员未按本办法进行检查指导的，应承担相应的经济责 任，由分公司给予必要的经济处罚。 2、有下列情形之一的，对直接责任人给予 20——50 元的处罚。 （1）未按规定时间进行检查指导的； （2）检查指导不认真负责的； （3）未进行跟踪检查，使整改工作未落到实处的。 3、违反前款规定，被上级部门检查出问题的，从重或加重处罚。 七、附则 1、本细则自公布之日起执行。 2、本细则的解释权归分公司综合办公室。 计划生育管理办法 实行计划生育是我国的一项基本国策。为控制人口数量，提高人口 素质，使人口增长同经济和社会发展相适应，根据《中华人民共和国宪 法》、《河北省计划生育条例》和国家有关规定，结合我分公司实际情 况，制定本办法。 一、组织机构 为更好地贯彻落实上级计划生育政策，促进各项工作步入规范化、 制度化轨道，经研究决定，成立计划生育工作领导小组。 二、生育和节育管理 1、育龄夫妻生育子女必须服从县人口出生计划，一对夫妻只准生育 一个子女。 2、育龄夫妻要求生育第一个子女的，要求填写生育一胎申请，经县 计生局批准，发给女方准生证方可生育。 3、经县计生局和上级部门批准，并办理准生证，可生育二胎。 4、育龄妇女必须按时上站普查、检查，做到节育有措施、有计划。 三、奖惩 1、按法定年龄推迟 3 年以上结婚的为晚婚，已婚妇女 24 周岁以上 第一次生育的为晚育。实行晚婚晚育的分别奖励 15 天和 45 天的婚假和 产假。 2、有独生子女证者，男女双方各单位每月分别奖励 5 元。 3、无特殊情况，未按时上站普查者，每推迟一天罚款 20 元（罚款 交计生局），另外扣本人月奖 20 元，推迟 3 天及以上者免当月奖，不上 站普查者，罚款 40 元（罚款交计生局），免当月奖。 4、未经县计生局出具任何证明，不进行节育措施，经县计生局查出 者，免当月奖。 5、违反计划生育者，一经发现或被举报，经查属实，则按照《河北 省计划生育条例》第六章第三十条之规定处理，或待岗半年及以上直至 开除。 6、未履行法律手续收养子女的，视为计划外生育，按违反计划生育 处理。 7、凡发生以上情况之一者，取消当年评优资格。 四、其它事项 此办法与上级文件规定有抵触的，按上级文件规定执行。 计算机管理制度 随着我分公司计算机网络的逐步建立和完善,计算机已在各单位广泛 应用,为了适应我分公司计算机管理规范化、程序化和现代化管理的要求, 规范企业信息资源,更好地完成各项工作任务,特制定分公司计算机管理制 度。 一、计算机使用和管理 1.计算机应用的责任人，负责计算机的日常管理工作。 2.未经领导许可，任何人不得随便使用计算机设备。 3.未经分公司计算机管理员许可，任何人不得更换计算机硬件和软 件，不得安装来历不明的软件和光盘。 4.坚持定期检测计算机系统。 5.外来软盘一定经查毒后确认无病毒再使用。 6.尽可能不随意装入新软件, 禁止装入新软件及游戏。 7.非系统操作员，禁止进入系统进行修改、删除、增加等操作。 8.计算机使用人员要爱护机器，合理使用计算机耗材。 9.按照规定定时备份电费数据库及相关数据。 10.严格按规定程序开启和关闭计算机系统。 开机流程： 1.接通电源。 2.打开显示器、打印机等外设。 3.开通计算机主机。 4.按显示菜单提示，键入密码。 5.在规定权限内对工作任务进入操作。 关机流程： 1.退出应用程序、各个子目录。 2.关闭主机。 3.关闭显示器、打印机。 4.关断电源。 二.计算机维护 1.计算机操作员负责计算机系统的维护。 2.计算机发生故障时，使用者作简易处理仍不能排除的，应立即报 告分公司计算机管理员。 3.计算机维修维护过程中，首先确保对供电所电费及相关信息进行 拷贝，保证不遗失。 4.计算机软硬件更换需经分公司领导、计算机管理员同意。 5.UPS 只作停电保护之用，在无电情况下，迅速作存盘紧急操作， 未经管理员许可，禁止任何设备接入 UPS。 三.计算机保密 1.设置进入计算机的密码。 2.设置进入计算机文件的密码或口令。 3.设置进入计算机文件的权限表。 4.对计算机文件、数据进行加密处理。 四.计算机病毒的防治 1.购买使用公安部颁布批准的计算机杀毒产品。 2.未经许可，任何人不得使用携带的软件，防止病毒传染。 3.凡分公司下发使用的软件，均须首先查杀病毒防止病毒传染。 4.计算机出现病毒，操作人员不能杀除的，须及时报计算机主管处 理。 5.建立双备份制度，对重要资料除在计算机贮存外，还应拷贝到软 盘上，以防遭病毒破坏而遗失。 6.及时升级杀毒软件，以便预防和查杀新的病毒。 7、及时升级操作系统的最新补丁程序。 计算机病毒防范管理制度 为了加强分公司信息管理安全保护，确保我分公司各种数据和计算 机的应用软件不被病毒感染，结合我分公司实际情况，特制定本制度。 一、关于计算机防病毒软件的安装与使用 1、对新购进的计算机及设备，为防止原始计算机病毒的侵害，要组 织专业人员检查后方可安装运行；软盘、光盘等移动媒体，以及外来的 系统和软件，下载软件等要先进行计算机病毒检查，确认无计算机病毒 后才可以使用；严禁使用未经清查的、来历不明的软盘、光盘等。 2、联网计算机、重要系统的关键计算机要安装防计算机病毒软件， 并定期或及时（随时）更新（升级）计算机病毒防范产品的版本；要使 用国家规定的、具有计算机使用系统安全专用产品销售许可证的计算机 防计算机病毒产品。 3、重要计算机要定期进行计算机病毒检查，系统中的程序要定期进 行比较测试和检查。 4、能用硬盘启动的，尽量不要使用软盘、光盘启动计算机。 5、严禁使用盗版软件，特别是盗版的杀毒软件，严禁在工作计算机 上安装、运行各类游戏软件。 二、关于网络接口的管理 1、本单位的计算机信息系统，如内部网与局域网，要与 Internet 网分开，如要使用 Internet 时，应立即与本系统的内网分开，并建立计 算机病毒防火墙。 2、对获准上 Internet 网的计算机，要设卡建档，责任到人。 3、单位内部的业务网（如生产过程控制系统等），要与本单位的办 公计算机网分开，内网的电子邮件要与 Internet 网的电子邮件分开。 4、在接入 Internet 网时，严格控制下载软件，谨慎接收电子邮件。 在接收电子邮件时，不得随意打开邮件附件。 5、对服务器，特别是邮件服务器，要采用先进的网络防计算机病毒 软件，并对经过服务器的信息进行监控，防止计算机病毒通过邮件服务 器扩散、传播。 6、 关键服务器要尽量做到专机专用，特别是具有读写权限、身份确 认功能的认证服务器一定要专用。 7、对共享的网络文件服务器，应特别加以维护，控制读写权限，尽 量不在服务器上运行软件程序。 三、关于数据备份 1、系统的重要数据资源要采取措施加以保护。 2、主要数据要经常备份，或自动异机备份。 3、备份介质要由专人保管，并有查索标记。 四、关于计算机病毒防范机制的建立 1、在计算机病毒发作的高风险日之前，通过调整系统时钟等措施， 避开“计算机病毒”发作的高风险日。 2、在一些破坏性较大的计算机病毒发作日期前，要及时通知有关用 户作好准备。 3、跟踪计算机病毒发展的最新动态，及时了解计算机病毒，特别是 有严重破坏力的计算机病毒的爆发日期或爆发条件，及时通知所有部门 进行防范。 五、关于计算机病毒防范的日常管理 1、随时注意计算机的各种异常现象，一旦发现，应立即用查毒软件 仔细检查。 2、经常更新与升级防杀计算机病毒软件的版本。 3、对重点岗位的计算机要定点、定时、定人作查毒杀毒巡检。 4、经常关心防杀计算机病毒厂商公布的计算机病毒情报，及时了解 新产生的、传播面广的计算机病毒，并知道它们的发作特征和存在形态 ， 及时发现计算机系统出现的异常是否与新的计算机病毒有关。 六、发现计算机病毒急时处理 当出现计算机病毒传染迹象时，立即隔离被感染的系统和网络并进行处 理，不应带“毒”继续运行；发现计算机病毒后，一般应利用防杀计算 机病毒软件清除文件中的计算机病毒；杀毒完成后，重启计算机，再次 用防杀计算机病毒软件检查系统中是否还存在计算机病毒，并确定被感 染破坏的数据是否确实完全恢复。 如果破坏程度比较严重或感染的是重要数据文件，则自己不要盲目 修复，而要请计算机病毒防范的专业人员处理，即使是计算机专业人员 也要慎重。 对于杀毒软件无法杀除的计算机病毒，应将计算机病毒样本送交有 关部门，以供详细分析。 一旦发生计算机病毒疫情，要启动应急计划，采取应急措施，将损 失降到最小。 七、计算机病毒防范管理制度的实施与检查 各计算机用户要加强计算机病毒防范的管理，认真执行和落实计算 机病毒防范管理制度的各项规定；以定期常规检查与特别日期专项检查 、 集中检查与分散检查相结合方式，对所使用的计算机进行病毒检查；各 计算机用户对因计算机病毒引起的计算机信息系统瘫痪、程序和数据严 重破坏等重大事故，应及时向信息管理员报告。 计算机信息管理安全保护规定 为了加强信息管理安全保护，维护公共秩序和社会稳定，根据《中 华人民共和国计算机信息系统安全保护条例》、《中华人民共和国计算 机信息网络国际互联网安全暂行规定》、《中华人民共和国计算机信息 网络国际互联网安全保护管理条例》和其他法律、行政法规的规定，结 合我分公司实际情况，特制定本规定。 一、我分公司的计算机由分公司计算机专责统一管理，实行各台设 备责任到人的管理体制。 二、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备侵 犯国家、集体和个人的合法权益，不得从事违法犯罪活动。 三、任何部门和个人不得利用计算机国际互联网及其他办公设备制 作、复制、查阅和传播下列信息： 1、煽动抗拒、破坏宪法和法律、行政法规实施的。 2、煽动颠覆国家政权，推翻社会主义制度的。 3、煽动分裂国家、破坏国家统一的。 4、煽动民族仇恨、民族歧视，破坏民族团结的。 5、捏造或歪曲事实，散布谣言，扰乱社会公共秩序的。 6、宣扬封建迷信、淫秽、色情、赌博、暴力、凶杀、恐怖、教唆犯 罪的。 7、公然侮辱他人或捏造事实诽谤他人的。 8、损害国家机关信誉的。 9、其他违反宪法和法律、行政法规的。 四、任何部门和个人不得从事下列危害计算机信息网络安全的活动： 1、未经允许，进入计算机信息网络或使用计算机信息网络资源的 2、未经允许，对计算机信息网络功能进行删除、修改或增加的 3、未经允许，对计算机信息网络中存储、处理或者传输的数据和应 用程序进行删除、修改或增加的 4、故意制作、传播计算机病毒等破坏性程序的 5、其他危害计算机信息网络安全的 五、用户帐号、网络密码不得转借、转让。 六、违反本规定的单位及个人，将给予警告并上报分公司办公室对 其进行经济责任考核，情节严重构成犯罪的，由公安机关依法追究刑事 责任。 局域网管理制度 1、局域网管理工作由网络维护员负责。 2、局域网的安全管理，保障计算机网络设备和配套设施的安全，保障 信息的安全，保障运行环境的安全。 3、不得利用局域网络从事危害本公司利益、集体利益和发表不适当的 言论，不得危害计算机网络及信息系统的安全。 4、对于局域网的各种设备，实现注册登记制度。不得以任何理由破坏、 挪用、改动。同时必须保证内部网的正常运行。 5、局域网由分公司统一规划、建设。未经许可，不得私自将计算机接 入局域网。计算机入网得到网络管理员许可登记后方可接入。 6、在局域网上不允许进行任何干扰网络用户、破坏网络服务和破坏网 络设备的活动。 7、连入企业局域网的用户允许访问国际互联网，但不得访问带有色情、 反动言论和政府指定的其它非法内容的网站。 8、不得向其它非本公司用户透露内部网登录用户名和密码，尤其要做 好各个应用系统的用户名和密码的保密工作。 9、对局域网上设定的密码要经常更改，所用密码长度至少 12 位，要 用不规则的英文字母和数字和其它难以猜测的符号组成。 10、局域网需要做修改时，向网络维护员及其上级领导申请并由网络维 护员进行修改。 11、严禁在计算机未杀毒的情况下发送电子邮件和拷贝文件到其它客户 机上。 12、上班期间不准上网聊天或玩游戏。网上客户机不得装载任何游戏软 件或下载软件。下载软件须经批准方可下载。 13、网络客户机上的操作人员不得更改计算机上的各系统设置。 关于法定假日加班及综合工时的有关规定 为规范分公司对几个法定节假日加班和执行综合工时范围的规定， 根据上级有关文件要求，结合我分公司实际情况，特作如下规定： 一、关于法定假日加班的规定。 1、各单位在法定假日(五一、十一、元旦、春节)原则上一律不得安 排职工加班。如工作必须值班或加班的，各单位必须在假日前三天提出 申请，将加班 人员名单和安排情况上报分公司主管领导审批，经经理审 批后，方可安排。 2、法定假日确需值班或加班的，各单位安排人员原则上只允许每人 加(值)一天班，故只支付加(值)班人员一天工资的 300%。 有特殊情况， 确需超加班的，对超加部分由主管经理批准 ， 可以补休，不予发加班工 资。 3、变电站、调度室、 急修中心值班人员等 24 小时值班不能安排倒 休的，按实际加班天数支付 200%加班工资。 二、关于综合工时补贴的人员范围。 变电站、调度室、急修中心值班人员、半壁山供电所、蓝旗营供电 所、挂兰峪供电所。 关于职工考勤管理的暂行规定 为进一步加强劳动纪律，保证正常的生产和工作秩序，提高劳动工 作效率，根据上有关劳动管理规定，结合我单位实际情况，特制定职工 考勤规定，请各单位严格执行。 加强考勤管理是企业管理的
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某集团新员工入职培训管理办法
(集团)公司新员工入职培训 管理办法 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 (集团)公司新员工入职培训 管理办法(试行) 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司新员工入职、上岗培训管理，使新员工能够尽快熟悉和适应公司文 化、制度和行为规范，了解企业情况及岗位情况，掌握岗位工作基本技能，并快速 地胜任新的工作，特制定本管理办法。 第二条 范围 本规定适用于幸福基业（集团）公司所有新入职员工。 第三条 原则 公司所有新入职员工必须完成培训,并通过考核。 第二章 培训管理 第四条 培训管理分类 1. 新员工入职培训分为：管理员工入职培训与基层员工入模培训。 2. 管理员工入职培训针对集团新入职管理员工（专员级及以上员工）； 3. 基层员工入模培训针对集团新入职基层员工。 第五条 培训目的 1. 帮助新员工了解企业、认识企业和融入企业； 2. 帮助基层员工熟悉岗位工作，具备基本岗位能力。 第六条 职责分工 1. 管理员工入职培训由总部人力资源中心统一组织； 2. 基层员工入模培训由分公司人力资源部及协调品质、工程等部门组织召开。 第三章 管理员工入职培训 第七条 培训内容 1. 线上学习内容：《幸福启程》、《薪酬福利》、《员工关系》、《个人绩 效》、《华夏幸福行政管理体系》。 2. 线下学习内容：高管面对面、企业精神拓展、标杆项目参观等。 第八条 培训形式、组织部门及时限要求 1. 线上学习——此部分采用线上课程（学习幸福 e 学院平台）的形式，在新 员工入职一周内（以 RTX 账号开通之日起算）由各分公司培训负责人督导完成（总 部由培训管理部督导完成）。 2. 线下学习——此部分采用线下组织培训的形式，由人力资源中心培训管理 部统一组织开展，外地分公司（除京南、京东、廊坊、霸州、香河、怀来、北京、 保定以外区域）经理级（不含）以下员工可由分公司视情况决定是否参加。 第九条 培训要求 1. 员工入职两周内（以 RTX 账号开通之日起算）完成新员工入职培训课程考 试，由各分公司培训负责人（总部由培训管理部）组织；并于每月 10 号、25 号提 交考试结果。 2. 人力资源中心组织培训后，发布培训结果，依据培训通过人员名单维护新 员工入职培训考试成绩，成绩作为转正依据。 第四章 基层员工入模培训 第十条 培训层次 1. 基层员工入模培训分为三个阶段：入职培训 岗前培训 实训认证。 1.1 入职培训针对所有基层入职员工； 1.2 岗前培训针对工程、客服、安全、环境四个专业的基层入职员工； 1.3 实训认证针对客服、安全、环境三个专业的基层入职员工，工程专业的岗 前训练参照实训认证执行。 2. 原则上三个阶段的培训是按顺序依次进行，参加完上一阶段培训且考试合 格者方可进入下一阶段培训。有特殊情况的分公司需制订实施方案并报备集团人力 资源中心。 第十一条 入职培训 1. 培训内容：以企业文化、薪酬福利、晋升培训、规章制度为主。总部人力 中心对内容进行维护更新，各分公司可根据自身情况对培训内容进行丰富、延伸。 2. 培训实施：原则上各分公司每月 5 号、15 号、25 号组织基层新员工入职培 训，有特殊情况的分公司需制订实施方案并报备集团人力资源中心。培训完毕进行 考试，可补考一次，两次考试不合格者不予录用。 第十二条 岗前培训 1. 培训内容：工程、客服、安全、环境四个专业的基层岗位基础知识。 2. 培训实施：在分公司入职培训及考试后分专业进行岗前培训；培训完毕进 行考试，可补考一次，两次考试不合格者不予录用。 第十三条 实训认证 （一）内容要求 1．实训内容：客服、安全、环境三个专业的基层岗位基本工作技能。 2. 组织实施：集团各项目基层新员工在完成入职及岗前课程学习并考试通过 后，须在具有实训资质的项目经过实训且考核认证后方可正式上岗工作，否则不得 独立上岗。 3. 实训资质管理：分公司品质部按上季度排名确定本季度实训资质，并将 《实训基地资质认定表》（附件 1）报备分公司人力，上报集团品质管理中心。 4. 新员工实训分配原则 4.1 项目具备实训资质的新员工由所属主管负责安排教练，否则由分公司对应 的品质专业主管负责安排给其他具备资质的项目带教实训。 4.2 带教教练必须完成相关认证培训并通过考核。 5. 实训时间要求：客服、安全、环境方向不短于 5 天，可根据具体情况自行 延长。 （二）检查机制 1. 分公司复查 1.1 每月末分公司品质部与人力资源部对新上岗员工进行抽查，分公司人力负 责记录，并将《实训认证检查记录表》（附件 2）存档。对于抽查不合格的新员工 可给予一次限期改进机会，同时对其项目经理、主管进行追责。 1.2 新员工因不合格而进行限期改进的,在下月分公司的检查中全部进行单独 考核，合格则继续留用；不合格则淘汰，并对项目经理、主管进行追责。 1.3 分公司人力资源部每月末对本分公司基层员工上岗情况进行汇总，并将 《XX 分公司 X 月实训认证汇总表》（附件 3）上报集团人力中心。 2．集团抽查 2.1 每季度末集团品质中心运行部与人力中心培训管理部对各分公司进行专项 检查。 2.2 若发现不合格者，淘汰当事人并对分公司人力、品质主管、项目经理与主 管进行追责。 3. 处罚标准 对不合格情况，根据情节对相关人员进行处罚；处罚分为罚款、扣绩效、降职 三种方式。 第五章 培训评估与资料管理 第十四条 培训评估 各层级员工入职培训评估参照《（集团）公司员工培训管理办法》执行。 第十五条 资料管理 资料归档分为纸制归档与电子归档，参照《（集团）公司员工培训管理办法》 执行。 第六章 附则 第十六条 本规定由人力资源中心负责制定、解释与修订。 第十七条 本规定自 2017 年 7 月 1 日起执行。
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某公司职位晋升通道再设计（全套文案）
XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 3 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 说明 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 4 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 说明 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 5 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔： 因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位； 因中途出现人员辞职，出现岗位空缺； 因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺； 因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺； 因员工退休而出现岗位空缺； 因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺； 因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 因故意或过失之行为而引起重大事故者； 触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者； 挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者； 6 不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者； 有渎职行为者； 遇非常事变故意规避者； 严重违反公司制度规定者； 失职或失察致损害公司利益者； 出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 7 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 8 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 部门 经理 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 9 部门 经理 助理 线 主管 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 竞聘委员会 构成 工作职责 权重 10 部门 经理 部门 经理 助理 主管 班长 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 11 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 12 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 13 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 14 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 A B 竞聘岗位直接 上级 开 始 提 出 岗 位 需 求 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 资格 审核， 初步 筛选 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 15 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 16 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 17 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 18 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 19 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 20 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 25 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 26 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 27 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 28 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 29 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 30 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 31
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【HR必知】入离职、绩效、加班、奖金等50条劳动法要点
HR 必知的：50 条劳动法要点 涉及入离职、绩效、加班、奖金等 1、处分、解雇员工，往往员工拒绝签收该通知书而导致企业的处分、解 雇行为被认定为无效或非法行为，那么企业在日常中该如何做，才避免 案件败诉？ 答：员工拒绝就处分签字的，可书面通知到其联系地址，保留邮政送达回执； 可报工会经同意后在工厂范围内公示，并拍照记录。 2、劳动者欺诈应聘，事后被企业解雇，在仲裁期间，劳动者可能作出让 企业措手不及的抗辩观点，企业该如何回应或者在日常中采取哪些防范 策略？ 答：企业须保留员工基本信息登记表（入职应聘表格），在该表格中注明如员 工填写内容失实，公司有权解除劳动关系，让员工就此签字同意。保留员工作 证据。 3、对于违纪违规的恶意问题员工，他们往往拒绝提交《检讨书》或否认 违纪违规的事实，企业该如何创制、收集证据，才避免案件败诉而承担 法律责任？ 答：违规违纪员工，一则厂内批评教育，要求员工在处分单上签字确认，二则 报工会处理或在宣传栏张贴公示，三则保留违规违纪证据，要有照片。 4、如何进行违纪员工的事实调查、证据固定，对于违纪员工，部门经理 应注意哪些日常细节问题？ 答：事实调查需要有证据支持，错误不断的员工，公司应给予书面处分单由员 工签字确认或直接由员工本人提交《检讨书》，事实调查包括找员工同事及直 接上司、员工本人了解情况，谈话记录由员工本人签字确认。 5、对于违纪员工，事发后什么时间处理，如何书写《违纪违规处分通知 书》。 答：违纪员工，建议在违纪事实发生后一周内处理，但这个时间的要求完全可 以在《企业奖惩制度》或《员工手册》中固定下来，以公司的规定为准。《违 纪违规处分通知书》需要列明员工违纪事实经过，公司相关规章制度的规定， 还可以加上工会意见等。最后交由员工本人签字确认后由 HR 保存在员工档案 中。 6、怎样理解“严重违反用人单位的规章制度的”，如何在《惩罚条例》 中详细明确违纪违规的“一般违反”、“较重违反”及“严重违反”？ 答：“严重违反用人单位的规章制度的”首先是必须在公司的规章制度中明确 规定严重违反公司规章制度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关 规定和公司的实际情况作出，工会讨论通过，员工公示和培训、签收后有效。 《惩罚条例》中列明违纪的大小类别，“一般违反”、“较重违反”及“严重 违反”的界定要符合法律规定和情理。如一个月内迟到累计达 30 分钟为“一般 违反”，连续一个月每天迟到早退、不按公司考勤制度出勤的算“较重违反”， 连续旷工达 3 天的算“严重违反”。 7、直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇员 工，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉，避免直线经理越权处 分员工？ 答：在公司范围里，拥有录用和解雇员工权限的一定是人力资源部，其他任何 部门不得擅自处理。公司需要辞退员工，一定交由人力资源部办理辞退手续。 8、劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁 机构的支持，那么企业日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：保留员工旷工证据（考勤不得以电子档记录，缩短考勤签收周期，尽可能 让员工每天签收自己的考勤），达到严重违纪的，发通知至其通讯地址，规定 什么时间后做自离处理，保留邮政送达回执。 9、怎样理解与界定“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害 的”？ 答：合法合理。首先是必须在公司的规章制度中明确规定严重违反公司规章制 度的行为，其次规章制度的规定依据劳动法律的相关规定和公司的实际情况作 出，工会讨论通过，员工公示和培训、签收后有效。员工因工作失误（本应做 但未做，本应不做但做了）导致严重生产经营后果的未严重失职，与员工工作 职责相匹配（保留员工签收的岗位说明书）；营私舞弊则需要掌握员工在公司 损失中获取个人私利的证据。 10、如何追究“严重失职、严重违纪违规”者的法律责任？ 答：保留证据，除给予解除劳动关系的处罚外，可另行向法院起诉，要求员工 承担赔偿责任。 11、采用“录音录象”方式创制、保留的证据，法院是否采信，企业内 部 OA 系统或 ERP 系统上的资料能否作为证据使用？ 答：录音录像的证据是可以采用的，但事先需要获得授权（貌似有相关法律规 定）。公司内部电子系统资料无法作为证据。 12、企业没有与员工签订劳动合同也没有支付双倍工资，员工能否提出 被迫解除并索赔经济补偿？对于双倍工资差额，能否追加 25%、或 100%的赔偿金？ 答：不能提出被迫解除并索赔经济补偿，因为没有法律依据。双倍工资差额是 惩罚性质的处罚，没有 25％、100％的赔偿金。 13、未签劳动合同双倍工资的计算基数到底是基本工资还是工资总额， 具体包括哪些工资结构项目？ 答：双倍工资只是包括固定发放的工资，不包括提成和考核发放的奖金和绩效 工资。 14、未签订劳动合同满 1 年，第 2 年开始是否仍需继续支付双倍工资？ 答：未签合同超过 1 年视为双方已经签订无固定期限劳动合同，无需支付双倍 工资。 15、补签或倒签劳动合同是否有效？是否仍需支付未签劳动合同的双倍 工资？操作时要注意哪些技巧？ 答：补签或倒签劳动合同是有效的。如果不能证明是补签或倒签的，无需支付 双倍工资，操作时注意签约时间的书写。 16、企业是否需要与法人代表、董事长、专职股东签订劳动合同，不签 有何风险？ 答：法定代表人和董事长不需要签订合同，专职股东如果如果在公司担任职务 需要签订劳动合同。 17、如果劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同的，用人单位如何应对？ 答：用人单位可以固定劳动者借故拖延或拒绝签订合同的证据（有时间），这 样之后未签合同的风险由劳动者承担。 18、入职后第 25 天签订合同有无风险，什么时候为最佳时间，签署劳动 合同？ 答：一个月之内签订合同就可以，第 25 天签订没有风险，最好是快到 1 个月时 签订。 19、用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，在尚未用工期间，用 人单位解除劳动合同，是否需支付经济补偿？ 答：不需要支付补偿金，但是如果因为公司单方无故违约给劳动者造成损失的， 要赔偿。 20、单独签订试用期协议，到底有无效力，存在哪些风险？与新员工直 接签订劳动合同，是否意味着在试用期间难以解雇新员工？ 答： （1）单独签订试用期协议，没有效力。《劳动合同法》第二十九条：试用期包 含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳 动合同期限。 （2）与新员工直接签订劳动合同，在试用期间有以下情形之一的，用人单位可 以解除劳动合同：《劳动合同法》第三十九条： 1）在试用期间被证明不符合录用条件的； 2）严重违反用人单位的规章制度的； 3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严 重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 5）以欺诈、胁迫手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者 变更劳动合同的； 6）被依法追究刑事责任的。 21、企业高层决定延长新员工的试用期，有哪些风险？HR 人员该如何 办理相关手续，才能避免法律风险？ 答：（1）延长试用期的风险：违反《劳动合同法》第十九条规定，接受劳动行 政部门批评并改正；已经履行的，以试用期满月工资为标准，按超过试用期期 间向劳动者支付赔偿金。 （2）HR 相关人员需要做的：首先要完善公司人力资源管理制度，有些难以在 短时间内确认转正与否的岗位适当签订较长时间（三年及以上）的劳动合同， 试用期控制在六个月以内；其次，完善新员工转正考核管理，及时跟踪新员工 工作的胜任力及岗位符合性，提前与部门负责人确认转正与否；最后，告之高 层违反试用期规定可能发生的风险，建议从岗位关键能力要求出发，重新考察 新员工是否继续留用，如果留用办理转正手续，否则，办理辞退。 22、劳动者离职后再次入职，企业与其约定试用期，是否构成非法约定 试用期？ 答：构成非法约定。《劳动合同法》第十九条：同一用人单位与同一劳动者只 能约定一次试用期。 23、试用期满后，辞退员工，到底要不要赔偿 ？试用期最后 1 天辞退员 工，企业赔偿的概率非常高，企业该如何完善试用期的解雇流程，才避 免案件败诉？ 答： （1）试用期满后辞退，如果单位无过错的，不用赔偿；如果员工无过错的，需 要支付经济补偿金。 （2）完善新员工管理制度，首先在试用期开始时就应由上级领导负责新员工的 工作安排、辅导、考核；其次应在试用期结束前半个月内，通过工作业绩及相 关工作表现决定是否转正、辞退及延长试用，并反馈给 HR 部门，相关考核表 格应有员工本人和部门领导的签字；最后 HR 相关负责人跟踪新员工的试用情 况，并提前 5 天完成转正考核的审批流程。 24、企业设定员工试用期间的工作目标或任务，但是试用期未满就辞退 员工，由此引起的争议 60%都是企业败诉，企业该如何抗辩或日常中怎 样规避风险？ 答：这个问题上面的答复中有提到过。主要是工作目标考核没有量化，或没有 真正做到客观评价，也没有员工签字认可的相关记录，出现纠纷时，企业没有 凭据证明员工不符合岗位要求，所以会败诉。完善试用期考核流程。 25、试用期以“不胜任工作”为由解雇劳动者是否存在风险，该如何化 解？ 答：一般企业都会以这个为由解雇劳动者，存在风险。一是要完善日常考核， 一定要有书面记录，并有员工签字认可；二是可以与员工友好协商，安抚员工 情绪，最后由员工自己提出离职，避免风险。 26、“不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格”到底怎样表述，才 避免企业解雇员工时引发法律风险？ 答：如何表述不是重点，关键是程序合法，考核专业客观，辅导及时，以人为 本。 27、企业以“不符合岗位条件、不符合录用条件、不合格”解雇劳动者 引发争议，企业该提供哪些证据，才确保立于不败之地？ 答：提供岗位职责、任职要求、工作业绩证明、考核结果相关凭证，及培训辅 导证明，切记，该让员工知晓的事，一定要有员工的签字，不防君子防小人。 28、《试用期辞退通知书》，如果表述不当，很可能成为劳动者主张非 法解雇的有力反证，那么企业该如何书写，才确保解除劳动合同无任何 风险？ 答：客观评价，不带感情抨击，只从岗位出发进行工作评价。 29、试用期满，企业给员工加工资，很可能反过来被认定试用期不足额 支付工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做才避免败诉？ 答：试用之前的录用通知书上明确试用期工资及转正工资，转正考核时上级写 明表现优秀，特提高原定转正工资，并由员工本人签字。 补充一下，关键是新员工的录用、培训、考核、转正、辞退等一系列流程要根 据企业的情况制订，一方面考虑企业的利益，更重要的是要从员工弱势群体出 发，为员工着想，不要无故克扣、为难员工，尽量和谐。有句话说的好：没有 不好的士兵，只有带不好兵的将军。还要关注企业管理层的管理能力，不能光 “管”，更重要的是如何去“理”。 30、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工 作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？ 答：绩效目标的设定应该符合 SMART 原则，Specific－具体的（有明确的任务 和输出）；Measurable－可衡量的（有清晰的衡量标准）；Attainable－可达 到的（通过个人努力，目标是可以达成的）；Realistic－现实的（可以证明和 观察的）；Time-bound－有时间限制的（有明确的时间要求）。至于合法性， 最主要是符合劳动法及劳动合同法等相关法律规定，在这儿不详说了，后面涉 及到再说 31、即使企业能证明劳动者“不胜任工作”，但是在之后的调岗调薪争 议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如 何规避? 答：企业败诉的主要原因是不胜任和变更劳动合同等行为均没有员工签字认可 的书面证明材料，即使员工口头认可了，到了法院，企业也拿不出证据。要想 规避，就要完善企业各项人力资源工作的流程，尤其是涉及到劳动合同变更、 不胜任及调薪，一定要事先拿出不胜任的理由，并与员工就不胜任进行真诚的 沟通，从帮助员工的角度出发，给员工机会以提高，并安排相应的导师进行辅 导，让员工诚服，然后把相关谈话记录、协商调岗结果、调薪表一并让员工签 字，然后再执行，而不是企业单方面的行为。 32、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳 动者确认才生效，那么企业的日常管理将何去何从？ 答：在制订绩效目标时，一定是上级主管和员工本人就年度/季度/月度的工作 内容及岗位职责来共同沟通，最终再确定的，并且在相应的绩效目标表上进行 签字确认。部门绩效目标制订的来源主要有三个方面：公司总的年度目标、部 门工作所在的流程目标及部门的职责要求。个人目标来源于部门工作所在的流 程目标、部门职责的要求及个人岗位职责的要求。 33、员工认同绩效考核结果，但是企业在“基于不胜任工作而调岗调薪、 解雇辞退”的案件中还是败诉，那么企业该如何抗辩或日常中怎样做， 才避免败诉？ 答：首先要程序合法，按照《劳动合同法》第三十一条：用人单位与劳动者协 商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应用采用书面形式。 变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。《劳动合同法》第四十 条：有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者 额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（二）劳动者不能胜任工 作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。以上两条说明，如果变 更劳动合同可以双方协商一致，但需书面形式，如果不能胜任工作，采取培训 方式一定要有培训记录，采取调整工作岗位的，一定要有双方签字的书面协议， 如果培训后仍不能胜任的，支付一个月工资或提前三十日通知，可以解除劳动 合同。企业在执行过程中一定要注意：双方沟通、书面形式、培训辅导及调整 工作岗位，注意调整工作岗位时就伴着调薪，就要有调薪表的双方签字认可文 件。 34、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克 扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才避免败诉？ 答：首先要有明确的薪资制度、绩效管理制度，明确工资是由几部分构成的， 绩效考核是如何规定的，这些制度一定要经过工会或职工代表大会参与制订， 并进行公司内部公示、宣贯、培训，并且培训要有员工签字认可的书面证明。 其次在实施绩效考核过程中，要按照公司合法的规定执行，考核结果要有上级 领导和员工签字认可的书面考核表，根据考核结果按照公司绩效管理制度核算 绩效奖金。切忌工资和奖金不分，混在一起。 35、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出 被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：关于工作地点的，一般在劳动合同中最好不要明确写明 XX 市 XX 区 XX 号， 尤其是有多个分子公司遍布全国各地的，要写宽泛一些，比如：北京、上海、 天津或者写总公司及分子公司所在地。关于工作地点、岗位、薪酬这些敏感话 题，应该在劳动合同中明确规定，公司会根据企业经营业务的需要及员工个人 的特长、工作能力及身体状况，调整员工的工作地点、岗位、薪酬，以上调整 原则上应由企业和员工协商一致。 36、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工 到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如 何抗辩？ 答：这种情况的抗辩没有书面证明，企业一般会败诉。最好还是和员工协商， 了解员工的想法，找到他的需求和企业需求重合的部分，处理此事。如果已经 上升到法院，那就请证人（新岗位的同事、上级领导及当初与他沟通调整岗位 的人）出庭，并拿出他在新岗位上工作过的相关证据，证明他同意去新岗位工 作，并已有事实工作发生。 37、假设女员工固定月薪为 3000 元，浮动月薪为 2000 元，过去 12 个 月的平均工资为 4800 元，怀孕期间究竟该按什么标准支付，公司希望按 3000 元，员工希望按 5000 元，仲裁结果可能是 4800 元；企业该如何 控制用人成本？ 答：想要说的是产假期间的生育津贴支付吧！怀孕期间如果正常上班，按正常 出勤支付工资，浮动月薪按员工正常工作来处理；如果已经生育，按产假来计 算生育津贴。 企业按照其缴费总基数的 0.8％缴纳生育保险费。企业缴费总基数为本企业符 合条件的职工缴费基数之和。职工缴费基数按照本人上一年月平均工资计算； 低于上一年本市职工月平均工资 60％的，按照上一年本市职工月平均工资的 60％计算；高于上一年本市职工月平均工资３倍以上的，按照上一年本市职工 月平均工资的３倍计算；本人上一年月平均工资无法确定的，按照上一年本市 职工月平均工资计算。仲裁结果应该是 4800 元。控制用人成本有很多方面： 如果在职女员工怀孕，要正确对待女员工的生育权力，做好工作方面的安排， 比如把一些工作尽量分到部门内其他员工处，符合上生育保险的人，生育津贴 应该由社保基金支付，企业应该如实为员工缴纳生育保险，为企业节省成本； 不符合上生育保险的人，产假期间的工资应由企业支付，产假期间应该只支付 基本工资，浮动工资应该是绩效工资，没有工作就没有绩效，当然绩效工资也 不予以发放，为企业节省成本。 38、女职工休产假完毕后，往往原岗位已经有其他同事负责，女职工往 往不接受新岗位，为此发生劳动争议，企业该如何做，才确保更大的胜 诉机会？ 答：一是与员工协商解除劳动合同；二是之前应该想到女员工产假休完回来上 班的问题，要么部门内部把工作进行分担，要么从其他部门借调，能不招新人 的尽量不招新人。如果发生楼主说的劳动争议，建议尽量采用协商的方式，企 业最好真诚接受调解，为员工多考虑一些，员工也不会为难企业。 39、竞业限制协议应该在什么时候签署，比较利于企业？内容条款要注 意哪些细节，才能控制法律风险？ 答：竞业限制协议最好在员工离职时签署，不是每个岗位都需要签订，要根据 岗位在企业的关键性、掌握的关键信息、技术等因素决定是否与员工签署竞业 限制协议。《劳动合同法》第二十三条、二十四条和九十条都有相关的规定， 大家可以仔细看看。需要注意：竞业限制可以约定违约金；竞业限制期限内用 人单位必须按月给予劳动者经济补偿；违约金未有最高额限制，企业根据自身 情况可以与员工约定；竞业限制的人员限于高级管理人员、高级技术人员和其 他负有保密义务的人员；竞业限制期限不得超过二年。 40、个别恶意劳动者白天工作效率低下，下班前申请加班，或者正常下 班后在公司内逗留，离职后追讨逗留时间内的加班费；企业该如何规避 相关风险？ 答：这是管理者的问题，员工的工作安排及业绩考核应该由上级领导负责，HR 应该第一时间把员工加班的情况告之该员工的上级领导，以避免恶意加班。另 外，加班要有明确的审批流程，逗留时间长并不能确定为加班，一定要有上级 领导的签字同意，并上报人力资源部后方可按加班执行国家相关规定。还可以 申请不定时/综合工时制来避免企业加班费带来的风险。 41、未经企业安排，劳动者自行加班，离职后追讨加班费，企业该如何 应对或日常中该怎样做，才确保不用支付加班工资或确保胜诉机会更大？ 答：定期修订企业考勤管理规定，发现问题及时调整，并进行全员培训，培训 要有员工签字确认。加强加班审批流程，一切以书面为准，提前审批生效，否 则不予生效。加强管理人员的管理能力，使之能合理安排员工在正常工作时间 的工作内容，并对能力欠缺的人进行有效的培训和辅导，关注员工“德”在工 作及生活中的表现，倡导宣传公司企业文化，正向激励员工，避免劳动纠纷。 42、高温津贴是属于工资还是属于福利，企业未按规定支付高温津贴有 什么风险？ 答：高温津贴应该属于福利。最早的关于高温下作业可参照的法规是 1960 年 7 月 1 日颁布的《防暑降温措施暂行办法》，而此办法中并未强调如果不给高温 津贴有什么风险，只说明各地区、各单位可根据本办法的精神制订实施细则， 也没有处罚规定。但是各地均根据各地方的温度每年都会制订当年的高温津贴 标准，劳动保障部门提醒：高温下工作中暑算工伤，治疗期间有工资。建议企 业、工会能够体恤员工，在企业能够负担的情况下，让员工享受此项福利。 43、绩效目标不合法合理的，往往不能作为衡量劳动者是否“胜任工 作”的依据，企业该怎样设定绩效目标，才能作为衡量标准？ 答：（1）绩效指标需与员工的工作内容相关 （2）量化为佳； （3）考核者与被考核者双方约定并存档； （4）须有日常工作数据记录； 44、即使企业能证明劳动者“不胜任工作”，但是在之后的调岗调薪争 议中还是被认定单方非法变更劳动合同，企业败诉，为什么？企业该如 何规避？ 答：劳动合同法规定，员工不胜任工作岗位，在经过培训后仍然不胜任的，用 人单位可以解除劳动合同。 不过，很多单位都不太愿意用这一条，而是“人性化”地进行调岗。当然，调 岗就涉及到了薪资的调整问题，很多时候就出现了问题。因为薪资和岗位是劳 动合同法中独立的两个合同条款，并不是强制关联的。 45：那么在调岗后调薪工作的实现，可以从以下几方面着手？ 答：1）公司透明公开的薪资体系，并经过职代会表决通过或工代会通报过，如 果有集体合同作为佐证则最佳；2）双方调岗协议书中明确，调岗后将按照新岗 位的薪资体系进行定薪；3）企业也需要人性化一点，调薪可以循序渐进、逐步 降薪，或者调整后薪资至少不低于同岗位的最低薪酬以及该岗位薪酬范围的底 限； 46、劳动者对绩效目标不确认，是否意味着该目标无效？如果必须经劳 动者确认才生效，那么企业的日常管理将何去何从？ 答：理论上讲绩效目标需要考核者与被考核者双方共同约定，但确实很多时候 存在员工不确认的情形。从 HR 的角度讲，可以利用两种途径想想办法： （1）员工入职教育过程中，明确员工所在岗位的 JD、绩效目标；员工对培训 记录签名确认。这个对新入职员工比较有效，但是对于绩效目标容易改变的很 多岗位来说，不太合适； （2）召开部门会议，以会议的形式宣读每个岗位的绩效考核指标，并经员工讨 论并提意见。如果没有意见，做好会议签到及会议纪要，并发送给相关人员； 当然，这种强制性的确认工作，已经与绩效管理的初衷背道而驰…… 47、企业根据绩效考核结果扣减员工绩效奖金，很多时候被认定非法克 扣工资，企业该如何抗辩或日常中怎样做，才避免败诉？ 答： 1）员工签订的劳动合同中不应包含奖金部分； 2）完善绩效考核制度，明确绩效考核等级的分布比例及奖金发放原则。 48、企业通常根据经营需要而调整员工的岗位或地点，但是员工可提出 被迫解除并索赔经济补偿，企业日常中该如何做，才避免案件败诉？ 答：工作岗位、工作地点也是属于劳动合同中必备的几个条款之一，原则上发 生变化，也属于变更劳动合同的范畴。 目前的企业实施较多的一种方法，就是将岗位和地点写得比较宽泛。如，工作 岗位就是：‘管理人员’；工作地点就是：‘本市’等形式。然而，如果在合 同约定的范畴内进行调整员工工作岗位和工作地点对于员工来讲有一定困难， 即使在合同内进行了宽泛的描述，也是属于调整工作岗位和地点的一种，因为 这个属于不合理。 49、劳动合同约定的岗位实际上发生变化，但没有办理相关手续，员工 到新岗位一段时间后，却要求恢复到原岗位，往往成立，那么企业该如 何抗辩？ 答：这个没办法抗辩。除非，调动工作岗位时，有相关的书面证据证明员工本 人同意。 50、竞业限制协议应该在什么时候签署，比较利于企业？内容条款要注 意哪些细节，才能控制法律风险？ 答：竞业限制协议一般在劳动合同签署时共同签订。签订的竞业限制协议上， 需要注意以下几点：1）明确解除劳动合同时，公司有权启动或者放弃启动竞业 限制；2）明确启动竞业限制时，限制的时间段最长不超过××月；（虽然国家 这个有规定）3）明确启动竞业限制时，企业应支付的经济补偿金及支付形式； （这个国家也有规定）4）明确启动竞业限制时，企业履行义务的条件下的员工 义务，如定期汇报劳动关系情况及工作情况等。
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华为营销体系人力资源管理.ppt
华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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