九阳实业公司招聘管理办法
密级： 分发号： 北京九阳实业公司 文 件 JY-GL-B-07 签发人： 招聘管理办法 第一章 总则 第一条 为规范北京九阳实业公司（以下简称公司）对招聘工作的管理，树立良 好企业形象，吸引更多德才兼备的人才加盟公司，制定本办法。 第二章 招聘原则 第二条 战略导向原则：招聘工作应符合公司的企业发展战略，并服务于公司人 力资源规划。 第三条 公开透明原则：招聘过程和结果都应该公开、透明，避免暗箱操作。 第四条 任人唯贤、德才兼备原则：从个人品格、素质、经验、潜能和学历等方 面进行全方位的综合性考察，按照先德后才、德才兼备的标准选拔人才。 第五条 平等竞争、择优录取原则：招聘方式应遵循平等竞争的原则，根据既定 的用人标准择优录取。 第三章 人员需求 第六条 在经营年度结束前，人力资源部将下年度的《人员需求计划表》发放给 各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后在 12 月 10 日前提交人力资源部。 第七条 总经理依据部门上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司 下一年度的人员的规模和部门设置。 第八条 经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部会同用人部门办理招聘 事宜。 第四章 招聘方式 第九条 公司的人员招聘方式分内部招聘与外部招聘两种。 第十条 内部招聘可解决人员富余问题，也促进内部人才流动与优化配置，使每 一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。出现职位空缺时，一般 应优先考虑在内部征聘，内部没有合适人选，再进行外部招聘。 第十一条 外部招聘的目的是，引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资 源质量。外部招聘录用的人员必须认同企业发展理念及企业文化，有良好的职业 道德、专业素养、业务知识和技能。 第五章 招聘程序 第十二条 招聘程序一般应包括： 部门招聘需求产生 试） 发布招聘信息 用人部门主管（复试） 人力资源部初选 人力资源部初试（面 录取六个阶段 第十三条 从新招聘信息发布到人员到岗试用的每批次招聘时间周期为一个月。 第十四条 对于特殊人才，经总经理批准后可简化流程或直接聘用。 第十五条 招聘过程应公开、公正。应聘者弄虚作假的，立即予以清退；招聘工 作人员徇私的，追究当事人责任。对招聘工作有异议的，可向公司人力资源部或 其他监督部门提出投诉。 第六章 校园招聘 第十六条 校园招聘是公司为储备和培养关键岗位的后备力量，使企业人力资源 结构具有梯队性，面向各类院校应届毕业生进行的有针对性的专项招聘。 第十七条 校园招聘纳入年度招聘计划，可根据公司自身的战略安排和各院校的 实际情况进行部署。 第十八条 校园招聘计划内容包括： 1、公司人力资源储备的现状与需求； 2、拟招聘的应届毕业生人数、专业、培养方向与部门； 3、配合校园招聘而进行的企业形象宣传策划案； 4、费用预算。 第七章 补充招聘 第十九条 补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比 如新上马项目、新设立机构，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现 岗位空缺等。 第二十条 补充招聘由用人部门填写《员工增补申请表》并报总经理批准。公司 人力资源部收到批准的《员工增补申请表》后，制定该次招聘计划或方案，报总 经理批准实施。 第二十一条 补充招聘计划或方案至少应于实施前 20 个工作日提出，内容包括： 1、用人部门提交的《员工增补申请表》 2、岗位说明书； 3、员工的待遇； 第二十二条 因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺等情况补充 招聘的员工试用期工资由人力资源部承担，按照人力资源部每年批准的年度试用 期工资标准发放。 第二十三条 通过内部招聘程序录用的员工，一般不需试用。若确属必须，也可 根据实际情况合理安排，且应签订新的《劳动合同书》。 第二十四条 如用人部门同一批次招聘期间的试用员工通过培训后的经考核评分 ， 按期转正率不足 50%，需要再次补充招聘的，补充招聘费用 1000 元由该用人部 门承担。 第二十五条 如用人部门内的在职员工，在两个月内离职率超过本部门人员基数 的 50%，需要补充招聘，补充招聘费用 1000 元由该部门承担。 第八章 员工报到 第二十六条 所有招聘录用的新员工正式上班当日先在前台报到，并以前台登记 报到的日期作为起薪日。 第二十七条 报到当天所有新员工须携带三张一寸免冠照片，身份证、户口簿的 原件和复印件，学历证明的原件和复印件，职称证明原件和复印件。 第二十八条 新员工办理完报到手续后，由用人部门主管接受，并安排工作。 第九章 员工试用 第二十九条 新员工的试用期为一到三个月。 新员工试用期间按公司的员工考勤、休假、请假管理制度，可以请事假和病假， 但试用期按请假天数顺延。 新员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 第三十条 试用期培训和考核 1、新员工在试用期内须按照公司培训管理办法规定进行培训和考核。 2、人力资源部在试用期满前一周对拟转正员工进行转正考核，并将《试用期小 结》发给试用的新员工，新员工根据自身情况，实事求是填写表中内容。 3、部门主管根据新员工在试用期的表现及考核，公正地评分并写出初核评语。 4、新员工须在试用期满时向人力资源部提交一份 2000 字左右的试用期总结。 5、人力资源部根据新员工在试用期的表现及考核，公正地写出初核评语和考勤 情况。 第三十一条 考核结果的评定 考核分数最后为两项加权平均分： (新员工直接上级评分ⅹ 20%)+(试用期满前考试评分ⅹ 80%)=新员工考核最终得 分 考核结果的评定 考核结果 90 分以上为优秀，按期转正。 考核结果 70∽89 分为良好，按期转正。 考核结果 60∽69 分为一般，延长试用期。 考核结果低于 60 分为差，试用不合格，不予聘用。 第三十二条 转正 1、人力资源部会同用人部门根据考核结果，在新员工试用期满前作出同意转正 、 延长试用、不予聘用的决定。 2、新员工转正材料在人力资源部存档备案。 第十章 考核办法 第一条 人员需求 1、 各部门未在 12 月 10 日前将《人员需求计划表》提交人力资源部的，每推迟 一天扣各部门经理 1 分。 第二条 人员招聘 1、 人力资源部未按照计划招聘足够人数参加模压训练，按照日清考核标准进行 处罚。 2、 人力资源部在招聘周期内为各部门转入的到岗人数未完成计划，按照日清考 核标准进行处罚。 第二十九条 本办法由公司人力资源部制定并监督实施，其解释和修订权亦在公 司人力资源部。 第三十条 本办法自下发之日起实施。 批准人（部门经理）： 日期： 年 月 相关文件体系负责人： 日 主题词：招聘管理办法 抄报：杨德山 抄发：销售公司、工程部、服务中心、技术部、机电研究所、产品研发部、制造 公司、财务部、宣传部、人力资源部 打印：辛颖 校对：黄云艳 印发：10 份 存档：1 份 备案确认表 文件编号 相关部门 文件中涉及的工作内容 经理签字 招聘管理★ √JY-GL-B-07 人力资源部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 销售公司 人员需求计划★ JY-GL-B-07 制造公司 人员需求计划★ JY-GL-B-07 工程部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 技术部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 产品研发部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 机电部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 服务中心 人员需求计划★ JY-GL-B-07 宣传部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 财务部 人员需求计划★ 此备案通知中共涉及工作 11 项，其中 11 项列入相关岗位日清中， 0 项不需列入日 清。 文件签发人：
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如何创造人力资本-招聘管理专案
创造人力资本优势招聘管理专案 一、招聘的目的、定义和意义 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适 合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到 合适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源 的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇， 1995 ） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的 基础。 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作 基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和 供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任 是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟 缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解 什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及两个 主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招 聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的 应聘者 对招聘录用工作进行评估。 组织的人力 资源需求 差距 组织的人力 资源供给 招聘 选择 内部 招聘（吸引） 申请者 蓄水池 招聘 （吸 引） 合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位 外部 选择 （筛 选） 选择 （筛 选） 资料来源： Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 岗位产生 空缺 录用 录用人员上 岗前培训 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 背景调查 体检 试用期考察 人力资源部门会同 用人部门组织面试 试用期满进行正式 的工作表现评价 招聘工作程序 正式聘用并 签约上岗 四、招聘的理念 招聘理念： 是指导整个招聘过程和 活动的思想、智慧，是站在比招 聘本身更高的角度来看待招聘的 原则。 五、招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府 管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗 位的性质、企业的性质、企业文化和 企业形象 应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（ EES ）和趋势分析计划 （ TAP ）来分析 HRM 的外部环境（ p.53 ） 工具 所分析的外部环境 人力资源 经济条件、政府管理和社会 人力资源计划 外部环境扫描 价值 招聘与录用 工资与收益 经济条件：在劳动力市场及 招聘与录用 产品市场上的竞争对手支付 分配与收益管理 的工资率是多少？ 招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用 性调查 历劳动者的可利用性 培训与开发 合 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者 -应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到 比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1 、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2 、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广 告）。 3 、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4 、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。 六、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了 一些新的变化，具体表现在： 1 、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2 、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3 、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4 、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5 、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。 七、招聘程序 招聘可以分为五个相互独立 又相互联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述 变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职 者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要 研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1 、确定招聘的投入——产出率 2 、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上， 需要完成的任务是不同的。 确定招聘的投入——产出率 这是将招聘看成是一个投入—— 产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄 水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘 结束后的最终雇佣人数。 估算投入——产出率比较有效的一 个工具是招聘产出金字塔。 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划 以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇 佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门 空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参 加对白领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理 层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具 体执行。 招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现， 是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘策略，包括招聘地点的选择、 招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确 定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘 的评价和招聘的扫尾工作安排等等。 建立招聘蓄水池的阶段 是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两 个方面的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的， 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为 基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者 或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的 日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才 能保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识 1 、内部来源和渠道：内部招聘对于企业 的管理职们是最重要的来源，如在美国，有 90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部 招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位 投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2 、外部来源和渠道：外部招聘是一种交 流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和 其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠 道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 招聘过程中应聘者的主要来源 来源 内部搜寻 招聘广告 员工推荐 好处 花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通 过现有的雇员 提供有关的 信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选 不足 供给有限 会吸引来 很多不合 格的申请者 对增加雇 员的种类 和改变结构不利 公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 机构 用 应聘者缺 乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 校园招聘 作能力； 可能有比 的申请者 较高的雇员流失率 临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度 候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要 求的申请者排除在招聘过程之外。 岗位说明书是筛选的基础。筛选要 以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来 判断候选人的资格。 在整个招聘过程中，筛选是极为重 要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、 有效的最后一关。 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是 对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在 数量、质量以及效率方面达到了标准。 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了 填补，雇佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的 数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对 费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费 用。 八、筛选和录用 一、筛选过程 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于 核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被 招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水 池中挑选最好、最适合的人。 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现 会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决 策。 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知 识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、 背景检验和笔迹学研究。 一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、 补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使 用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需 要的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三）筛选的信度和效度。 四）筛选的一般方法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） 二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄 水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录 用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗 位的过程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总 结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企 业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进 行适应性培训。 九、招聘面谈 面谈： 是一种在特定的场景下， 经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面（当然现在出现了计算机和 网络的“面谈”方式）地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄 选方法。 1 、面谈的种类 根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面谈 根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面 谈 根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小 组面谈、顺序面谈、 全体一次面谈、计 算机化的以及个人 化的面谈 2 、面谈的设计 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的 内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情 绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问 时不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招 聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在 安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作 绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位 的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 第四步，开发标杆 (Benchmarking) 答案。 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等 3 、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录 有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者 的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不 要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。 对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语 气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。 十、招聘测试 测试：为了从个人处获得关于特 殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的 信息而设计的一种客观的和标准化的测 量方法。 一般说来，筛选测试对那些蓝领 工人和文职人员更适合，而对于管理和 人事工作方面的岗位适用性就差一些。 你的企业是否需要招聘测试？ 1 、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人 员面谈、核实推荐材料和简历审查等？ 2 、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都 不能很好地完成工作？ 3 、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？ 4 、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘 者？ 5 、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人 才资源上具有竞争力？ 只要对以上任何一个问题回答了 YES ，都有必要进行招 聘测试。（摘自 Personnel Testing, A Manager’s Guide ） 1 、招聘测试的种类 按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和 实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力 度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测 试。 按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力 和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、 个性和兴趣测试、工作体验测试。 什么是有效测试方法？ 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 有效的 招聘测 试方法 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 2 、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 3 、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这 不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才 能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映 哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题， 否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地 方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更 有效。 Thank you!
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微软招聘过程分析及经验分享-招聘成功的人才微软招聘过程及经验
招聘成功的人才微软招聘过程及经验 为什麽讲这个题目？ 微软聘用的独到之处 面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短）非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人 员流动。 筛选及面试的淘汰百分比很高 - 宁缺勿滥 . 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定 作用。 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） 高科技企业中较难也是最长的面试过程。 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 招聘目标 聪明 (BillG) 能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利 , 并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下 , 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。 能够实时地吸收和消化信息 记忆力强 能够把似乎不相关的领域的事物联系起来 富有创造性，使工作有高效率 勤奋，合作，适应性和灵活性强 特殊技能 技术热情 着眼大局（有利于全公司） 招聘过程 确定人才资源需求 实例： Authorization Manager 项目 中型长期项目，受限于 Windows.Net 日期 1 项目经理 , 2 设计人员 ( 高级 , 初级 ), 1 测试 Hotfix Manager 项目 小型短期项目， Web 发布，要求快 .5 项目经理 , 1 设计人员 , 1 测试 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 实例： The Software Design Engineer will be a team member on the Authorization Manager project, leading design/implementation of the Authorization Manager engine. Authorization Manager implements a role based access control model, which allows applications to control user access based on role information defined via policy. The person holding this position will own the dual interfaces to the engine, XML policy store management, business rule evaluation , access check functionality of the engine, and be involved in design of the next generation Authorization Manager. Candidates should have solid background in C/C++, COM, XML, WIN32, and good design and leadership experience for medium-sized projects. The candidate should have 5 years related working experience and ideally also have knowledge on Windows security in general. The Hiring Manager for this job requests that candidates be at least level 62 to be considered for this job. 招聘过程 确定人才资源需求 描述工作性质和必需条件 发布工作位置空缺信息 收集筛选简历集区 员工推荐，公司网站，内部空缺信息，合同公司 建立面试循环小组 – 确定协调人 面试准备 面试 提供面试决策 跟踪 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 招聘标准：必备条件 解决问题能力 创造力 模糊问题决策能力 沟通能力 驱动能力 招聘标准：部门合作 团队精神 沟通 冲突协商 听取意见 人际关系 招聘标准：个人素质 自我开发 自信 真实可信 镇静 模糊决策 创造力 勇气 身体力行 招聘标准：工作能力 决策力 驱动力 工作表现 计划组织及协调力 解决问题能力 管理能力 招聘标准：技术知识 技术热情 对技术的热情及执著 创新力 知识和技能 取决于个别工作性质和要求 招聘标准：其他 长期发展 领导力 公司决策力 培养他人能力 客户至上 客户意见 代表公司整体 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 微软技术职务分类 项目经理 (PM) 非管理职务 软件设计工程师 (SDE) 软件设计工程师 / 测试 （操作系统部 门） (SDE/T) 软件测试工程师 (STE) 项目经理工作特性 管理产品中的某些功能。 具有组织领导才能，并对产品有很强的所 有感。 对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透 彻理解。 能对复杂的任务紧密跟踪，并设定轻重缓 急。 利用各种渠道和方法来沟通解决问题。 有能力做出适当的取舍。 软件设计工程师工作特性 有扎实编程基础，能写坚实 , 有逻辑和高 质量的程序。 能设计并实现功能块和应用程序接口 思考模式 : 有条理 , 结构化 , 或有创造 性 高级设计工程师应具有 PM 的某些特性： 部门间沟通，组织领导决策力 系统设计能力，复杂问题解决能力 对复杂的项目紧密跟踪，能做出适当的取舍。 软件测试工程师工作特性 从不同角度看问题，永远持怀疑态度 以用户身份测试产品 俯视总体设计并制定测试方案 很快学会新任务所需要的知识 能找出边角问题及负面问题 在 OS 部门，需要编写程序来测试产品。 有很好的写 / 读原码的能力，能从中找到 攻击弱点和错误 准备面试 面试人必须参加培训 清楚面试过程及一般要求 清楚基本劳工法 清楚不能问的问题 身份，年龄 身体状况 婚姻状况 宗教信仰 政治敏感问题 准备面试 清楚面试策略及回馈要求 理解工作的必备条件 工作级别，性质，及最低要求 审阅简历 准备具体面试问题 技术和问题求解 具体情况分析 试探 , 启发式问题 PM 面试问题实例： 讲述以前做过项目的系统结构，设计及技 术要点。 设计一个项目模块 具体怎麽做的，为什麽？为什麽不这样做？ 指出设计漏洞，如何补救？ 如果需要裁减，你要裁哪部分？为什麽？ 明确模块功能 – 输入输出 结合变化参量（平台，用户，模式，网络，等） 技术认定，为什麽 基本技术概念 – 影响决策 Tree, link list, COM, RPC, … SDE/SDET 面试问题实例： 设计并实现一个 16 位对齐的存储管理器 连接链及树的各种运算 遍历，加减节点，排序，存储 数码操作 存储指针运算 反转 32 位数，数设一的 bit ， x & (x-1) 智力题 在 3x3 格中找数 SDET/STE 面试问题实例： SDE/T 实现连接链加节点的功能，并写程序测 试（白盒子方法） 给你一个接口 (function) 来读文档，你 如何测试（黑盒子方法）？ STE 如何测试 Notepad 休息十分钟 执行面试 第一人和最后一人很重要 每人大约一小时面试 简介 80/20 原则 - 寻求具体确定答案 根据需要改变面试问题 识别适合其他工作的强项 测试尚未测试或者弱的方面 成长力，驱动和决策力，其他工作能力 招聘总经理最后面试 确认并作决定 推销 - 机会，新技术，工作伙伴 我个人的面试经历 8 位面试人 （总计 9 小时 早 9 点 - 晚 6 点）， 2 PMs ， 5 SDEs ， 1 招聘经理 PM 主要讨论我做过的项目（网络安全管 理），找漏洞， SDE 测试设计及在黑板上直接写程序 Hashing, FIFO tree Memory manager Link list Binary tree OLE 如何决策面试结果 满足必备条件 , 具备重点竞争条件 据有和工作相关的技能 大多数决策相同，招聘经理最后决定 毕业生 – 聪明，基本功，可培养 有很强经验的 – 更侧重技能和经验 3-4 人面试要全部通过 5-8 人面试不能 2 人以上说不 多样化 (diversity) 少数 不同文化背景 面试决策实例 1 (SDE) 写一个 C 算法在一个单向连接链中找到从链 尾数的第 N 个节点 问清楚要求（比如节点结构，返回类型） 快速（ 5-7 分钟）写出程序 改进算法 清楚解释思路，自己找出“ bug” 测试以下知识： 基础（ C, 接口定义，连接链，指针） 目标明确，思路，性能，沟通能力 面试决策实例 1 －续 程序演示 一般算法 最优算法 面试决策实例 2 （ SDE ） 反转 32 位数 （ N ，例如 10111001 ） 测试“位”的概念 测试是否有算法速度概念 (Big O) 方法 1 - O(n) 交换第 32 位与第 1 位…总计 16 步 方法 2 – 常数 - 搜寻表方式 方法 3 – O(logN) 交换相邻位，然后交换相邻两位，四位…直到 16 位 面试决策实例 3 (SDE) ： 实现一个 16 位对齐的存储管理接口 问清楚要求（ 16 位对齐 ? ，接口要求 ? ，可 否用标准库 ? ） 能定义并实现接口 （中高级）能设计虚拟存储管理包括ＧＣ 清楚解释思路 如何处理压力 测试以下知识： 指针，存储地址，位 思路，沟通能力 问题分析，适当决策 面试决策实例 3 －续 程序演示 存储管理设计思路 •占用和空的位置，大小 •认证释放位置 •集合零散释放位置 •对齐以保证快速存储 面试问题实例４（ TEST ）： 如何测试一个给定的读文件接口 输入输出参数变化测试 文件格式（ text,binary,unicode,DBCS) 不同运行环境用户测试 应力测试，稳定性，高性能测试 测试 Notepad 菜单，输入，显示 多个用户，同时或分时 多种国家语言 本地 / 远程 面试决策实例 ５（ PM ）： 也适用于高级 SDE 应征人带头设计了一个网络管理项目。其中一个 模块负责在网络上传送数据。这个模块直接用 winsock 实现。 为什麽自己实现 Transport 层？为什麽不用 RPC? 你们的方法安全吗？有什麽办法改进？ 数据格式怎麽确定 (XML,text) ？ 如何解决不同版本之间的通讯？ 面试决策总结 多人参与面试及决策 试题反应所需技能的侧重点 围绕必备条件 试题有不同层次对不同级别的人 试题有比较性 面试结果跟踪 通知招聘部门 跟踪录用通知状态 和录用者保持联络 祝贺 讨论预备材料 面试结果调整 决策不一定完全准确 能力未全发挥 面试结果与实际工作表现相差太大 如何调整： 调级 升级 调换工作 评比管理 日程 招聘目标 （ Goals) 招聘过程 （ Process) 竞争条件及必备条件 (Competency) 面试与决策 (Interview) 如何招揽并留住人才 (Keep talented people) 如何招揽人才 实习生 校园招聘 鼓励员工推荐 搜寻专业人才 广告 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活
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内部竞聘,如何识人、选人？
内部竞聘,如何识人、选人？ 遇事潇洒一点，看世糊涂一点。相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。 没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。爱情这东西，没得到可能是缺憾， 不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。内部竞聘，如何识人、 选人？——A 公司总经理助理内部竞聘案例 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式 也渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企 业能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式也 渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企业 能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文化的形成也有 着非常大的影响。在这种背景之下，越来越多的公司开始在内部竞聘当中引入外 部专家，借助专业的力量来保证内部竞聘效果的实现。 作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森人才管理咨询服务部 ， 曾多次参与各类企业的内部竞聘活动，其中，为 A 公司度身定做的总经理助理 竞聘面试方案尤为典型。 A 公司是全国知名的保险公司，伴随着公司五年战略规划的全新亮相，未来公司 的发展愿景也浮出水面。在此背景之下，此次总经理助理竞聘被赋予了极高的期 望和极大的重视，不仅涉及集团多个核心部门的多个岗位，而且公司多位总裁级、 经理级高管更是全程参与竞聘面试环节。因此，如何在保证组织高效流畅、过程 公平公正、技术简单易懂的基础上，为企业科学、有效地选拔到合适的总经理助 理人选，成为此次竞聘的核心要求。 竞聘面试面临的挑战 关于总经理助理岗位，A 公司已经具有较为详细的评价标准，因此，此次竞聘面 试面临的挑战主要体现在环节设计、技术工具选择、问题设计等几个方面，经北 森咨询服务部深入分析，主要存在以下四个挑战。 首先，面试时间短。一般而言，要想通过面试对一名候选人进行全面、深入、准 确的考察，需要 1 小时左右的时间。但是，受实际条件的约束，此次竞聘留给顾 问的提问时间只有短短的 10 分钟。如何在如此之短的时间之内，完成过去 1 个 小时才能完成的任务，对于顾问提问方式的有效性和灵活性都提出了很大的考验。 其次，涉及岗位多。A 公司此次共拿出了 13 个岗位进行内部竞聘，横跨综合管 理类、党务纪检类、业务运营类等 9 个部门。如何准确把握跨度如此之大的各个 岗位的考查重点，为顾问提出了很大挑战。 再次，岗位专业性强。此次竞聘的岗位包含精算、法人业务、新渠道业务、保费、 财富管理以及战略规划等专业性较强的岗位，在不熟悉这些岗位具体工作内容的 前提下，考察难度非常大。 最后，集团高管全程参与。在这种情况下，一方面，作为面试环节的主持人和主 问人，顾问要保证公司高管在为期两天的面试过程中持续保持较高的注意力。另 一方面，顾问在提问时，要能帮助高管也能快速、直观地看出候选人之间的能力 和风格差异，这对顾问的专业水平和现场掌控技巧都提出了很高的要求。 北森的解决方案 针对以上四个挑战，北森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论，巧妙提出 了“两个搭配”的解决方案。 在面试结构的设计方面，采取顾问主问搭配高管补充的方式。顾问主问聚焦能力 素质项目，通过情景反应测验和行为面试两种测评工具灵活考察候选人的各项素 质，保证面试的效率和面试过程的相对统一。高管补充主要针对目标岗位的工作 内容，尤其是工作中的重点难点，考察候选人的专业知识储备和对目标岗位的思 考、认识，增强竞聘面试的全面性与针对性，同时也有效弥补顾问在各岗位专业 知识考察方面的相对欠缺。此外，北森咨询顾问还为企业高管量身订做了竞聘指 导手册，不仅帮助他们更好地理解总经理助理的评价标准，同时针对每项素质都 辅以相应的面试问题，便于企业高管在对候选人的某项素质存在疑问的情况下， 进行针对性的补充提问。 在技术工具的选择上面，结合此次内部竞聘面试的特点和客户的要求，采取行为 面试搭配情景反应测验的方式。其中，前者以过去预测未来，后者以想法预测做 法；前者方便纵向深挖，后者易于横向比较。 在行为面试环节，由于时间特别短，顾问只能选择 1-2 个事件进行深挖，事件 的选取成为行为面试有效与否的关键。针对这一问题，北森咨询团队设置了事件 选取的几个原则：首先，紧密围绕竞聘岗位的工作内容；其次，结合候选人在竞 聘演讲中提到的典型事件；最后，针对候选人可能存在的问题和演讲中未展现出 来的素质。例如，针对在演讲中感染力有余而实际内容相对不足的候选人，重点 询问其执行层面的行为问题；针对内敛、谨慎、情绪稳定性较好的候选人，则考 察其在压力管理方面的素质能力。 在情景反应测验问题设计上，紧密围绕竞聘岗位的工作职责，针对在实际工作中 可能出现的工作情景。如董事会办公室总助的核心职责中有一项为“组织完成股 东大会、董事会、监事会、各专业委员会的会议计划、议案准备，保证会议顺利 进行”，针对这一职责，北森咨询团队选取了“大型论坛筹备工作中突发状况处 理”的情景反应测验题目，重点考察候选人的计划组织、沟通协调和应变能力。 同时，对于候选人不同的回答，顾问会灵活地进行追问，从而达到有效考察各候 选人之间能力素质差异的目的。 通过量身打造的面试方案设计，北森咨询帮助 A 公司选到了合适的总经理助理 人选，同时，也挖掘出了很多分公司培养出来的优秀人才，对于公司内部公平、 公正、公开的竞聘文化的形成起到了非常好的示范作用。对于北森咨询团队在此 次内部竞聘过程中所发挥的作用，A 公司高管非常认可，对于北森咨询的专业性 给予了高度的评价。
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HR 读简历你最看重哪些内容？
HR 读简历你最看重哪些内容？ 主题描述 1、阅读一份简历花费几分钟 2、作为 HR 你懂得如何写好一份简历吗？（懂/不懂） 3、与 HR 分享下读简历你最看重哪些内容？ 1、要看层次了，对于那些基础性的职位，膘哥的扫描速度是很快的，三十秒就 决定一份简历的生死了，不然整个部门一个季度两百人的招聘量是怎么来的。 别人都以为做 HR 爽得很，每天喝咖啡看报纸骂骂人就行了，哪里知道 HR 的 苦哟，筛简历都要筛得爆血管，偏偏这些基层员工的简历又做得这么难看…… 当然，对于一些中高层次的岗位，看得就要细一些了，幸好他们的简历一般也 要做得精致一些。2、膘哥肯定很懂了，这还用问？ 3、说到一份简历里最重要 的内容，膘哥觉得应该是附件里的个人作品，不过一般来讲， HR 也很难精通 业务部门的工作内容，所以对于我们来说，主要看的还是工作经历，应届生就 看社会实践情况和社团工作经历，有合适的就推荐给业务部门审核。曾经部门 里有同事为了省事，老喜欢只转简历正文给业务部门，把附件给省掉了，问他 为什么这么做，他的回答非常贴心，说是为了节省带宽和公司的邮件服务器空 间，膘哥震惊之余，痛斥一顿，才让他不那么铁公鸡了。 再延伸一下，做了多 年 HR 了，膘哥有一个感悟，HR 是招聘的执行者，做了招聘过程中绝大部分的 工作，但是招聘的主角其实是业务部门和求职者，HR 的工作应该是没有偏差 的在两者中间搭起桥梁，所以关于审简历这个事情，HR 尤其需要尊重用人部 门的意见，最好不要有所偏私，只推荐自己喜好的过去，看不顺眼的就给截下 来，这样是不可以的。
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XX公司校园招聘手册-招聘流程、环节、操作实施步骤
天音通信大学生校园招聘执行手册 招聘调配部 目 录 一、2022 届大学生校园招聘目标与规划................................................................3 1、目的.........................................................................................................................3 2、招聘规划.................................................................................................................3 3、宣讲城市与院校.....................................................................................................5 4、招聘日程安排.........................................................................................................6 5、招聘团队成员.........................................................................................................6 6、招聘流程.................................................................................................................6 7、各阶段入围人数比例.............................................................................................7 二、2022 届大学生校园招聘执行工作....................................................................7 1、前期准备.................................................................................................................7 2、宣传阶段.................................................................................................................8 3、宣讲会环节.............................................................................................................9 4、一分钟面试操作细节..........................................................................................10 5、素质测评阶段.......................................................................................................11 6、无领导小组讨论阶段..........................................................................................12 7、结构化面试操作细则..........................................................................................13 8、文化及薪酬宣导环节..........................................................................................13 9、校招团队沟通总结..............................................................................................14 一、2022 届大学生校园招聘目标与规划 1、目的 根据公司战略人才培养的需求，为业务体系干部队伍提供后备人才来源， 为公司输入新鲜血液。 2、招聘规划 （1）招聘总人数： 255 名 （2）招聘岗位： 分公司一线客户代表（209 名），运营商专员（40 名），总部人力资源部、 财务管理部、信息管理部（6 名）具体如下： 岗位 招聘人数 专业要求 招聘城市 不限专业，市场营销、经 客户代表 209 不限城市 济管理，通信类优先 运营商专员 系统管理/应用管 理 40 不限专业，通信工程类优 北京、南京、重庆、西 先 安 计算机类 北京 2 人力资源专员 2 财务会计 2 人力资源、工商管理、 心 理学 财务管理类 北京 四川、杭州 温馨提示：除客户代表不限城市外，其他岗位只在限定城市招聘 （3）招聘指标安排与分配指标安排 招聘指标 客户代表：每个大区原则上自行完成本大区分配指标 运营商专员：限定在邮电类高校招聘，本次招聘院校为北邮、南邮、重邮、 西邮，东区、北区完成各自区域的分配指标，西区完成本区 域和南区的分配指标 IT 类，人力类，财务类：在限定城市进行招聘，由分配地大区自行完成招 聘指标 为保证招聘指标的完成，各宣讲城市按 1：1.3 的比例进行招聘， 如：东区招聘分配指标 64 人，东区场签约人数必须达成 83 人 分配指标（暂定） 区域 分公司 客户代表 运营商专 人力 财务 员 东区 小计 用管理 山东 10 杭州 11 4 1 上海 10 4 南京 10 4 安徽 10 1 东区 51 12 64 湖南 8 江西 8 厦门 8 广州 20 4 深圳 8 4 广西 10 62 8 南区 南区 系统/应 70 西区 云南 10 重庆 2 四川 5 4 1 陕西 12 4 新疆 3 32 8 1 西区 41 黑龙江 10 沈阳 8 北区 吉林 4 天津 4 北京 8 4 2 2 河北 6 郑州 10 4 山西 6 武汉 8 4 64 12 2 2 北区 （4）校园招聘形式： 专业网站前期进行线上、线下的宣传，人力系统牵头成立校园招聘工作组， 从 10 月 26 日起在国内 12 个省会城市、直辖市 25 所高校展开校园招聘工作。 3、宣讲城市与院校 80 区 城市 宣讲学校 覆盖院校 域 南京邮电大学 南京 工大学、东南大学、河海大学、中国矿业大学、南 南京财经大学 东 区 南京邮电大学、南京财经大学、南京大学、南京理 合肥工业大学 合肥 安徽大学 京农业大学、南京林业大学、南京工业大学 安徽大学、合肥工业大学、中国科学技术大学、安 徽农业大学、安徽建筑工业学院 浙江工商大学 浙江大学、杭州电子科技大学、浙江工商大学、浙 浙江工业大学 江理工大学 杭州 西南财经大学 四川大学、西南交通大学、西南财经大学、电子科 成都 四川大学 技大学、西南民族大学、西华大学、成都理工大学 成都理工大学 西安电子科技大 西 区 学 西安 西安工业大学 西北大学、西安交通大学、西安理工大学、西安科 技大学、西安邮电学院、西安电子科技大学、西安 工业大学、西北政法大学 西安邮电学院 重庆邮电大学 重庆大学、西南大学、西南政法大学、重庆工商大 重庆大学 学、重庆师范大学、重庆交通大学、重庆邮电大学 广东商学院 中山大学、华南师范大学、广东外语外贸大学、广 重庆 南 区 广州 广东工业大学 长沙 中南大学 东工业大学、广东商学院暨南大学 中南大学、湖南大学、长沙理工大学、湖南商学院 湖南大学 中南林业科技大学 南昌大学 江西财经大学、南昌大学、东华理工学院、华东交 南昌 通大学 华东交通大学 黑龙江大学 哈尔滨工程大学、哈尔滨工业大学、哈尔滨理工大 哈尔 学、黑龙江大学、东北林业大学、哈尔滨商业大 滨 哈尔滨工业大学 北京邮电大学 北 学、东北农业大学 北京大学、中国人民大学、清华大学、北京交通大 北京 学、北京科技大学、北京邮电大学、中国农业大 中国农业大学 区 学、中央财经大学 中南财经政法大 学 武汉 武汉理工大学 中国地质大学、中南财经政法大学、华中师范大 学、武汉科技大学、武汉大学、中南民族大学、武 汉理工大学、湖北大学 4、招聘日程安排 时间 东区 南区 西区 北区 10.26-10.31 南京 南昌 成都 哈尔滨 11.2-11.7 合肥 长沙 重庆 北京 11.8-11.14 杭州 广州 西安 武汉 5、招聘团队成员 （1）工作小组成员 总体规划、重要决策： 项目组长： 陈怡 副组长：刘中捷、王膨 项目策划、流程管理、工具开发：苏雅、魏星 组织协调、推动执行：杨战、黄丹、张军、施瑞鹏 确定招聘人数、薪酬福利方案：刘词、李海明 确定大学生培训、培养计划：王丽影 现场执行支持：陈春平、何聂、谷影辉、张俊、叶培蕾、孙扬峰、罗星 、 马嘉骏、秦征、李贞、马涛、郑欢 其他现场支持人员： 毛志华、瞿少燕、陈磊、吴鸿进 项目秘书：刘稳儒 （2）各城市人员组成 区域 城市 项目组长 项目组成员 魏星、瞿少燕、陈春平、谷影辉、何 东区组 南京、合肥、杭州 杨战 聂 苏雅、毛志华、刘稳儒、马嘉骏、罗 西区组 成都、西安、重庆 张军 南区组 广州、长沙、南昌 黄丹 王膨、陈磊、孙杨峰、叶培蕾、张俊 施瑞鹏 吴鸿进、王丽影、金鹰、秦征、郑欢 北区组 哈尔滨、北京、武 汉 星、杨勇 各城市校招团队架构 总部招聘部 1 人+总部其他支持人员 1 人+大区 HR 经理+分公司 HR 团队+邀请 分公司业务高管（分总或营销副总参加宣讲会） 总部人员各城市安排（具体安排将根据当时工作情况做适当调整） 备注：大区 HR 经理为各城市校园招聘现场小组组长，负责校园招聘组织协调 资源，校园宣讲会宣讲工作，总部招聘调配部负责各大区招聘组织，协调保障。 6、招聘流程 每个城市招聘时间为 7 天（具体时间安排将根据当时工作情况做适当调整）： 第 1 天：检查宣传工作； 第 2 天：组织进行校园宣讲会、一分钟面试； 第 3 天：组织进行素质测评和结果统计，通知后续阶段面试人员； 第 4 天：组织进行无领导小组讨论、确定后续面试名单并完成面试通知； 第 5 天：组织进行结构化面试并确定录用人员名单； 第 6 天：针对有意向的符合公司要求的毕业生进行文化和薪酬宣导； 第 7 天：学生体检，提交材料并签约（考虑到学生体检时间，可在 3 天内完成 签约）。 7、各阶段入围人数比例 参加 1 分钟面试 人数 参加测试人 数 500 人 参加无领导小组讨论 参 加 结 构 化 面 人数 300 人 试人数 200 人 60 人 录 用 人 数 20-30 人 备注：以上人数为宣讲城市两所高校共入围的概算数，分公司根据具体情况可适当上 浮，但不能低于该人数。 分公司务必及时、真实记录好通过每轮参加与通过面试的人数，以便总部招聘部 汇总统计分析。 二、2022 届大学生校园招聘执行工作 1、前期准备 流程 内容 完成时间 负责人 材料/物料 供应商评审 确定供应商 供应商服务协议签 9 月 10 日 总部招聘部 评审资料、服务协议 订 确定主题策划创意 总部招聘 网页设计 策划与设计 9 月 20 日 海报、专刊设计 部、其他工 主题口号，网页、海 报、专刊、展架的内容 作小组成员 展架设计 常模的建立 客户代表测评常模 建立 预定宣讲会场地 9 月 17 日 总部招聘调 配部 常模建立项目方案 9 月 18 日 场地调研与 （大间套小间） 预定 预定测评机房 9 月 30 日 预定无领导小组面 9 月 30 日 分公司 HR 团 队 《宣讲会场地预定表》 试场地、结构化面 试场地、宣导签约 场地 选拔校园大使（4 组建校园大 使团队 人） 校园大使培训及分 9 月 28 日 分公司 HR 团 《校园大使招聘培训方 队 案》 工 总部招聘部 海报和专刊印刷， 10 月 12 展架的制作 日 及分公司 HR 团队 物料制作与 运输 总部招聘 物流运输至 17 个 海报、专刊、展架 部、前程无 分公司（包括试点 9 月 30 日 分公司） 忧、分公司 HR 团队 2、宣传阶段 流程 内容 完成时间 线上宣传 招聘网站广告及网页 10 月 3 日 总部招聘 《公司招聘信息发布模 上线 至校园招 部、前程无 板》 25 所高校就业 聘结束 忧 网、BBS 发布招聘信 负责人 材料/物料 息 宣讲会前 1 星期按 7- 宣讲会前 分公司 HR 团 5-3-2-1 五轮贴海报 1周 队 校招专刊派发两轮， 在宣讲会 地点：市场营销与经 济管理院系教师办公 前两星期 校园大使 《校园大使管理方 分两轮进 线下宣传 室、目标院系学生宿 案》、 《监控跟进 行 舍 表》 宣讲会前 3 天悬挂条 幅，悬挂地点：宿舍 宣讲会前 楼，教学楼，操场， 3天 校园大使 学校主干道 10 月中旬公司广告上 网络宣传 总部招聘部 线、校园就业网及 监控与营 BBS 信息发布后，让 销 校园大使进行监控， 宣讲会前 1 个星期 校方关系 维护 邀请其参加宣讲会 与市场营销与经济管 理院系老师沟通，邀 队 《监控跟进表》 校园大使 并进行 BBS 营销炒作 与就业办老师沟通， 分公司 HR 团 10 月 16 分公司 HR 团 日前完成 队 请其参加宣讲会，并 推荐优秀学生参加宣 讲会 提前安排车辆资源 准备小礼品（参加 1 分钟面试学生人手 1 分公司资 10 月 16 分公司 HR 团 份，以 500 份为标 源安排 车辆、小礼品 日前完成 队 络投递简历 每场宣讲 总部招聘 以邮件与短信方式通 会前 1 个 部、招聘网 知学生参加宣讲会 星期完成 站 准） 预约确认分公司总经 理/营销副总的时间 按照公司标准筛选网 简历筛选 《网络简历筛选标准》 （300 人/城市） 宣讲会 完成宣讲会中所用 10 月 15 PPT PPT 的制作 日前完成 总部招聘部 宣讲 PPT 3、宣讲会环节 流程 内容 线下宣传 最后一轮海报和校园专刊的 材料/物料 1、海报 时间 负责人 宣讲会开 分公司 HR 始前 3 小 校园覆盖 2、校园专刊 团队 时 会场外布 宣讲会开 在宣讲学校内张贴宣讲会地 路引 置 分公司 HR 始前 2 小 址指引 团队 时 1、横幅、易拉 宝/X 展架、校招专 刊； 1、悬挂横幅，摆放易拉宝/X 2、 麦克风 2 个、投影 展架及校招专刊； 2、确认麦克风、投影机的正 会场内布 常使用； 机一部； 3、饮用水、宣讲 用小礼品、白板 置 笔、白板擦、多对 宣讲会开 始前 2 小 时 团队 多面试小礼品 3、其他准备 分公司 HR 4、公司宣传片、 宣讲 PPT 5、照相机 场面预热 主持 热场、与已到应聘者沟通了 解相关情况 热场 宣讲会开 音乐 始前 40 分 音乐、PPT 5 分钟 主持人 大区 HR 经 宣导 宣导 PPT、小礼品 40 分钟 理 “激情与梦想”分享 分享 《天音毕业生分享 分享人为分公司优秀大学生 15 分钟 分享人 15 分钟 校招团队 2 分钟 主持人 PPT》 代表天音招聘大学生 1、安排专人传递话筒； 《大学生常见问题 互动答疑 2、安排专人发放礼品； 主持人宣 主持人介绍面试流程及一分 布结束 钟面试指引安排 答疑手册》 4、一分钟面试操作细节 流程 内容 材料物料 执行人 1-10 序号卡、面试 校园大使及 记录表、笔、饮用 分公司 HR 水 人员 负责人 请等待面试的同学排队，10 面试准 人/组； 备 指引每组人员进入面试间，按 序号排列 一分钟 面试官说明面试规则（1 分钟 当地城 市校招 团队 《一分钟面试操作 1、面试 自我介绍，包括自己的学校、 专业、自身的优劣势、为何应 官； 聘相关职位）； 面试 要点》 2、面试现 10 个学生分别自我介绍 场协助人员 一名； 介绍完毕后请学生向后转学生 背转之后由现场协助人员送小 送礼 礼品给参加者 面试官、校 物、面 试官沟 通 在送小礼品同时，面试官进行 笔、面试小礼品 园大使或分 公司 HR 快速的沟通决策，确定进入下 一轮面试人选（每组选出 6 人 左右） 公布并 发下轮 面试通 知单 面试官宣布通过人员序号并请 1、《一分钟面试通 1、面试 未通过的人选离场 过人员登记表》 官； 通过的人选进行姓名登记； 2、《测评通知单》 发测试通知单（不少于 150 2、现场协 助人员 人） 统计入 统计参加一分钟面试人员数量 《各阶段面试通过 分公司 HR 围下轮 及进入测试人员数量 记录表》 团队 比例 5、素质测评阶段 流程 内容 材料 时间 负责人 在测评室周围张贴路引， 路引指示、区域 路引指示 并张贴测评室和等候区标 标志 30 分钟 分公司 HR 30 分钟 分公司 HR 10 分钟 分公司 HR 志 提前检查测评电脑状况， 素质测评室 布置 测评工具使用指 并将测评者测评工具指引 引（测评者版） 放到可测试的电脑前 1、《测试入围 学生通过表》； 根据面试测试通知单核对 核对测试人 入围学生身分 2、测试通知单 3、学生身份证 明 1、测试序列 1、如何进行测评；2、测 宣布规则 号； 评中遇到问题的咨询解决 方式； 3、下轮入围名单 查看方式 2、《测评工具 2 分钟 分公司 HR 经理 使用指引（测试 者版》 登陆参加测 学生参加测试 《测评工具使用 40 分钟 分公司 HR 指引（测试者 试 版）》 按照天音关键指标进行筛 后台操作 《测评工具使用 指引（管理者 2 小时 总部招聘部 校招团队 2 小时 校招团队 选（筛选 90 人以上） 版）》 以 9 人/组、45 分钟/组进 《无领导小组讨 分组 行分组（10 组左右） 论分组表》 面试小组共同电话通知， 《无领导小组讨 告知需带附照片的简历 论分组表》 通知入围人 员参加无领 导小组面试 分公司 HR 《各阶段面试通 统计 统计通过人员比例 5 分钟 经理 过记录表》 6、无领导小组讨论阶段 流程 路引指示 内容 在面试会议室周围张贴路 引，并设置等候区 布置面试会 按照会议室布置图进行布 议室 置 材料 路引指示、区域标志 1、会议室布置图； 2、1-9 号序列标志 卡 时间 30 分钟 负责人 分公司 HR 开场前 20 分公司 分钟 HR 经理 《无领导小组讨论试 题》、《无领导小组 准备无领导小组面试中所 准备材料 讨论考察要点》、 开场前 15 分公司 《无领导小组讨论说 需资料 分钟 HR 团队 明和发言模版》、 《无领导小组讨论评 估表》、笔、饮用水 将简历按小组整理； 接收并整理 简历 《无领导小组讨论分 按分组情况将简历进行编 组表》 校园大 使 号 由校园大使按实到人员将 分好组的简历，《无领导 传递简历， 安排进场 小组讨论分组表》整理好 交给各组面试官，并点名 简历《无领导小组讨 论分组表》 校园大 使 后按顺序进场 由各组面试官司根据简历 上的序号点名，安排人员 点名 按序号入座 《无领导小组讨论分 开场前 5 面试组 组表》 分钟 成员 如遇某组人数过少时进行 灵活调整 发放测试试 由面试官发放面试试题 《无领导小组面试讨 题 论题》 宣读面试规 《无领导小组讨论说 按照规则模板进行发言 则 面试组 3 分钟 明和发言模版》 成员 《无领导小组讨论考 学生讨论、 面试官按评分点进行观察 察要点》、《无领导 观察与记录 记录 面试组 成员 小组讨论评估表》 说明与感谢，无需对过程 《无领导小组讨论说 结束 面试组 5 分钟 进行评价 评议 明和发言模版》 成员 《无领导小组讨论评 面试组 集体评议 5 分钟 估表》 通知入围人 现场宣布结果，通知下轮 员参加结构 化面试 面试组 《录用人员名单表》 2 分钟 面试时间地点 统计入围比 成员 《各阶段面试通过记 统计通过人员比例 例 成员 分公司 1 分钟 录表》 HR 经理 7、结构化面试操作细则 流程 内容 材料 时间 在面试会议室周围 路引指示 张贴路引，并设置 等候区 路引指示、区域标志 负责人 分公司 HR 团队 对等待面试的人员 面试等待安排 进行温暖的问候 提升雇 分公司 主品牌 HR 经理 《结构化面试安排要 接待安排面试 分公司 点》、《结构化面试登 面试前 HR 团队 记表》 候选人简历、《结构化 面试组成 候选人参加面试 面试（30 分钟） 面试评估表》、《结构 30 分钟 员 化面试试题》 送面试人离开 相送并表示感谢 面试官进行沟通， 确定录用人员 面试后 《结构化面试评估表》 60 分钟 确定录用人员 统计通过人员比例 统计入围比例 并保留数据基础 面试组成 员 《各阶段面试通过记录 分公司 1 分钟 表》 HR 团队 初步确定学生分配 通知参加签约宣 方向 导 面试组成员电话通 通过人员名单、《校招 分配指引》 15 分钟 校招团队 知 8、文化及薪酬宣导环节 流程 路引指示 内容 在宣导会场周围张贴路引 路引 材料 时间 负责人 分公司 HR 1、悬挂横幅 宣导会场布 2、播放音乐（如有条 置 横幅、音乐 会议开始 分公司 HR 前 件） 宣导 1、企业文化与员工培训 《文化及薪酬 发展机制； 宣导要点》、 2、薪酬政策； 《资料清单模 3、分配方式； 板》 总部招聘部或 15 分钟 大区 HR 经理 4、后续签约安排（3 天 内体检、提交材料并签 约） 互动交流 互动答疑 入围人员相 分公司可采取游戏的方 互认识 式，自行安排 合影留念 30 分钟 校招团队 15 分钟 校招团队 《校招分配指 签约 引》 《分配 进度表》 9、校招团队沟通总结 每个城市的校招团队所有成员在校招环节结束后进行沟通总结得失经验 ， 在每个城市完成招聘环节后的第二天向总部招聘调配部刘稳儒发送《各阶段面 试通过记录表》及总结报告 PPT。 注意事项：执行手册中相关表格工具参见“2022 年校园招聘表格工具箱”。 在校招全程各分公司需派专人负责拍照、汇总各阶段面试数据、做校招总 结报告。
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提高聘用效益的关键程序
提高聘用效益的关键程序 主讲人：熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 22/12/23 1 带着几个问题来参与今天的课题？ 我们企业是否真正需要人才？ 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？ 22/12/23 2 案例研讨 案例：集团公司二级企业内部招聘 1 名主管人事 行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有 1 位 候选人，在复试前，总经理又推荐了 1 名，该如 何办？ 答：各试用 3 个月，然后挑选 1 名业绩优秀者。 22/12/23 3 第一部分、招聘理论 什么是优势？ 如何发现和评估优势？ 传统理论存在哪些误区？ 优秀经理人关于招聘的哲学。 22/12/23 4 优势的构成： 目标 + 技能 + 知识 + 才干 / 天赋 22/12/23 5 优势的核心是才干： 才干——是个人所展现的自发而 持久的并能产生效益的思维、感 觉和行为模式；是贯穿其一生并 且无法传授、培训和强求的主题； 它所体现的是你的为人之本，而 不是你的后天知识。 22/12/23 6 才干有别于知识和技能 知识和技能： 才干： 后天获得；能够 先天和早年形成 传授和转移。 22/12/23 （天赋）；因人 而异；一旦形成， 很难改变。 7 第二部分、优秀案例分享 案例 1 ：深大公司的招聘与录用 案例 2 ：外资企业如何招聘毕业生 22/12/23 8 深大公司的招聘系统 “ 过五关”技术： 简历筛选 结构化面试 情景模拟 背景调查 劳资谈判 22/12/23 9 外资企业如何招聘毕业生 设立奖学金； 进行招聘公关； 优秀毕业生现身说法。 22/12/23 10 第三部分、招聘规范 招聘与录用的角色定位； 招聘的策略； 招聘与录用程序； 面试的技巧。 22/12/23 11 员工招聘与录用的核心问题 解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事 后评价；（阶段性与长期性的区别） 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于 事后的承诺。（一次性与延续性的区别） 22/12/23 12 招聘渠道 优 点 缺 点 学校推荐介绍 可信度大，可以有计划招聘 招聘时间固定，不宜临时 招聘，缺乏灵活性 委托劳动就业机构 选择面大，工作量小 成功率低，难以得到优秀人才 新闻广告 时效性强，传播范围广， 广告受体多 成本高，信息少， 广告效果留存是短 广告传单 集中发放，对象性强 影响范围小，业务量大 关系介绍 对应聘者了解，成功率高 应聘者就职后稳定性强 易掺杂人情关系，录用后 难以辞退，时效性差 委托“猎头”公司 专业评估，信息量大， 针对性强 成本高，信息可靠性低， 约见困难，资料不完整 22/12/23 13 招聘的程序 人力需求 甄选 部招聘 人力资源管理 面试 内部选聘 部门组织招聘 外 测试 上岗任用 录用 试用考察 如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为 5000 元时，人力资源总成本 161% ） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试 22/12/23 15 人力资源部的角色 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 22/12/23 16 用人部门的角色 辨认招聘需求（空缺） 向人力资源部传达招聘需求（提前 3~6 个月 提出规划：最长周期 3 个月，最短周期 20 天， 平均 28 天） 参与招聘过程：负责传达公司信息（公司 干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？） 案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？ 22/12/23 17 面试的六种题型 导入性问题 “ 请用 3-5 分钟的时间简单介绍一下你自己的基 本情况” “ 你以前听说过我们公司吗” “ 请简单介绍一下你的工作经历” 22/12/23 18 成功面试技巧 评估行为表：过去曾做过的事情！ —— 过去的行为可见未来？ STAR 法则： —— 情景 —— 目标 —— 行为 —— 结果 22/12/23 19 成功面试技巧 如何评价回答的真实性？ —— 用第一人称 —— 表现自信且用事实 —— 与简历一致 —— 眼神、手势、表情等身体语言表现 22/12/23 20 成功面试技巧 真实性的疑点： —— 用语循环、难以一针见血； —— 用语迟缓； —— 倾向于夸大自我； —— 太流畅，一旦打断就难以连续； —— 非真实发生，为回答而编造。 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应 对？”（命题作文） 22/12/23 21 成功面试技巧 销售代表的 5 个评估纬度： —— 自我指导与自我激励能力； —— 与人和谐相处的能力； —— 交流产品技术的能力； —— 专业的举止、谈吐； —— 坚持不懈及说服客户的能力。 门槛： 20 多件事情，归为 5 大类型， 30 分钟不 可能把所有问题涉及到。 22/12/23 22 成功面试技巧 面试准备： —— 时间太仓促不好，位置安排有学问； —— 如何迎接候选人？ —— 介绍职位、自己的使命和时间，下一 步安排等； —— 告知候选人要“记笔记”。 22/12/23 23 成功面试技巧 如何收集行为表现信息： —— 提开发式问题：讲故事、事例，而不 是形容词； —— 留时间给候选人提问； —— 感谢候选人； —— 整体笔记：记录事实和案例，而不是 过早评价。 22/12/23 24 成功面试技巧 面试过程的误区： —— 打断说话； —— 显得太忙； —— 只检想听的听； —— 忽略非语言信号； —— 只看细节和问题，忽略了全局； —— 处理信息不当：过早下结论和评价。 22/12/23 25 成功面试技巧 评估的误区： —— 晕轮效应； ——“ 象我”，这个人肯定不错； —— 首因效应； —— 近因效应； —— 相比错误； —— 寻找超人。 22/12/23 26
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人员甄选技术与录用程序
人员的甄选与录用 中国人民大学劳动人事学院 付亚和 一流的老板雇佣一流的人才，二 流的老板雇佣三流的人才。 —— 列奥 . 罗斯顿 雇佣你能发现的最优秀人才。因 为当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。 如果你自私一点，你所选择的 应当是这样的人： 1 、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2 、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。 俄罗斯娃娃现象。 人员甄选与录用程序 1 、人员甄选与录用 的基本程序 人员甄选与录用程序 º Ë ¶ Ô È Ë Ô ±Ô ö ² ¹¼ Æ » ® 确认任职资格 È ·¶ ¨¿ ¼ ² ìÄ Ú È Ý º ͱ ê× ¼ È ·¶ ¨È Ë Ô ±Ñ ¡Æ ¸Ç þ µ À Ñ ¡Ô ñ È Ë Ô ±Õ ç± ð ¼¼ Ê õ Ð Ä À í² âÑ éº Íà æ Ê Ô Â¼ Óà ¾ö ² ß 人员甄选与录用程序 2 、人员甄选与录用的基本控制点 （ 1 ）用人的基本政策： A 、以“人”为中心还是以“工 作”为中心 B 、“工作经验”优先还是“整体 素质”优先 C 、忠于“企业”优先还是忠于 “ 职业”优先 人员甄选与录用程序 （ 2 ）用人的基本政策 D 、填补“职位”空缺还是考虑企 业“未来发展” E 、内部“晋升”优先还是外部 “ 吸引”优先 F 、“本地化”优先还是“多元 化”优先 G 、用最“好”的人还是用最“合 适”的人 人员甄选与录用程序 （ 3 ）确认任职资格 * 根据工作说明书（弥补职位空缺） * 根据组织未来发展的需求 * 根据组织人才结构调整 人员甄选与录用程序 （ 4 ）确定考察的内容和标准 * 职业知识 * 经验和资历 * 管理技能 * 操作技能 * 基本素质 * 发展潜力 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘渠道 * 内部招聘还是外部招聘 * 本地招聘还是全国招聘 * 应届毕业生还是有职业经历的人 * 推荐 * 报纸广告 * 网络招聘 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘的渠道 * 猎头公司 * 职业介绍所 * 人才交流大会 * 挖别人的墙角 * 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 申请技术 * 笔试技术 * 心理测验技术 * 现场操作 * 无领导小组讨论 * 面试技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 角色扮演技术 * 公文处理技术 * 评价中心技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）不同技术的信度 方法 智力测验 预测效度 0．53 方法 面试 预测效度 0．14 工作试用 0．44 学术成果 0．11 个人简历 0．37 教育程度 0．10 背景调查 0．26 兴趣 0．10 人员甄选与录用程序 （ 7 ）录用决策 * 重在工作能力 * 优先工作动机 * 不要用超过职务要求过高的人 * 当对候选人缺乏信心时不要将就 * 限制参加决策的人数 * 谁用人谁决策 人员增补申请计划 如何制作人员增补计划 1 、说明事实 2 、事实和问题以为着什么 3 、对解决办法的建议 1 、在过去 6 个月中，运输量增加了（） %； 2 、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来 6 个月中，预计还会增加（） % ； 3 、因为处理的货物太多，每天有（） % 的货物当天不能发出； 4 、我们对客户才 24 小时承诺正在受到 威胁； 5 、如果我们增加一个有经验的人，会在 12 个月以内满足我们的需要。 招募优秀人才的思考 1 、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是： 轻易不要从其他部门招募人才， 除非你提供的职位能使他们升迁，否则， 你在挖别人的墙角。 2 、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你的 “预期”档案。 3 、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4 、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。 5 、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。 招聘广告的效果 1 、广告的版面越大，应聘者越多。 2 、分类广告的效果高于普通广告。 3 、星期天的广告会有更多的阅读者。 4 、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5 、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。 如何制作广告 1 、简明、中肯、真实，是首要原则。不能 为了吸引更多人就歪曲事实。 2 、一定要指明招聘职位的名称。 3 、列出要求具备的资格条件。 4 、如果你不希望被不断的电话打扰正常工 作，就说明投递简历的要求。 5 、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛 选工作。 6 、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7 、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8 、福利和额外福利。如法定福利和 401k 福利计划。 9 、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。 如何阅读简历 1 、寻找附有求职信的简历。他们可能很在 意你所提供的职位。 2 、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能 表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经 验的不足。 3 、仔细寻找与成就有关的内容。 4 、制作草率的简历的人，不会把事情作好， 如有错别字说明不愿意花时间校对。 5 、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6 、忽略个人对自己的主观感受。 7 、估计所提供信息的可靠性程度。 8 、注意以下内容： A 、明显不符合招聘要求； B 、没有提供广告中所要求的完整信息； C 、有很长一段没有工作的时间； D 、以往报酬的水平超过组织的标准； E 、表现出对其他工作更感兴趣。 F 、资格过高，可能有特殊问题才屈就。 背景调查 1 、他是什么时候在你公司工作的？ 2 、他的绩效令人满意吗？ 3 、他在公司从事什么工作？ 4 、他有什么不良的工作习惯？ 5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？ 6 、他为什么离开公司？ 7 、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？ 8 、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？
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人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求 教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8 体力（ PA ）： S56 兴趣： 265 性格： 459711 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标 1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级 2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级 3 、体力（ PA ）：分 8 种类型 4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）： 说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的 理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、 图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最 深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ） 4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。 职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算 1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训； 2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训； 3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半； 4 、学徒：以学徒方式进行的培训； 5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作； 6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作； 7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平 1 2 3 4 5 具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平 6 7 8 9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ） 1 、繁重程度： S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤 L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制 M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤 H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用 触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质， 接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据 数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。 5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。 6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。 7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。 8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性 的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决 问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个 活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限 于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考 职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理 GED ： 6 兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971 能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并 交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责 范围内与人交往；根据感觉进行 判断决策；影响他人的思想、态 度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释） 能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ； 数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ； 形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ； 动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ； 手工灵巧：较低的 1/3 ； 眼、手足配合：最低的 10% ； 颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。 GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ； 兴趣： 265 ；性格： 457901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等 GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ： 兴趣： 265 ；性格： 47901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：会计、税务等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 71 ；性格： 0Y9457 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y 能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4
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平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）
平安上海分公司（产险）招聘手册 机 密 上海产险招聘手册 中国平安保险股份有限公司 上海分公司（产险）人力资源改革小组 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 1 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 员 招 聘 组 织 与 岗 位 设 计 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 2 平安上海分公司（产险）招聘手册 要 提 高 整 体 员 工 素 质 ， 必 须 重 视 新 人 素 质 ， 所 以 招 聘 必 须 加 强 针 对 性 及 计 划 性 。 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 招 改 革 目 标 •清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量 聘 现 在 状 况 1. 招聘计划性不强 •招聘计划统筹性不强，无 统一规划 •招聘计划未考虑中长期用 人需要 •缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 •招聘过程中有关部门之间 责任不清 •面试的方法和技巧不够， 无法有系统地发掘所需人才 的材料，没有产生足够的作 用 •招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不得力 •没有同化新人措施，自生 自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的检讨 和反馈 重 新 设 计 特 点 •建立较完善的招聘体系 •由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 •由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 •加强面试过程，以真正有系统地 发掘所需材料 •加强试用期待遇，以吸引更多优 秀人才 •加强对试用期的考核和辅导，设 立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安 •进行招聘年度检讨及成本预算及 分析，为决策提供依据 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 3 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 初 选 面 试 设 计 报 酬 同 化 新 人 招 聘 初 面 试 时 应 报 酬 设 计 招 聘 流 程 选 应 基 对 应 试 者 应 具 弹 性 ， 包 括 同 化 于 明 确 、全 面 评 估 ，以 吸 引 最 新 人 及 试 具 体 的 选 择 有 长好 人 才 用 期 考 能 力 要 远 发 展 潜 核, 求 增强员工对平 力 者 。 同 安文化的认同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 4 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司上海分公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范上海分公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 5 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招聘组织及分工 第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 人事部与用人部门具体分工如下： 1 、人事部门 （ 1 ）招聘策略策划； （ 2 ）招聘计划的审核、具体实施与监控； （ 3 ）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （ 4 ）招聘审批过程； （ 5 ）组织年度检讨。 2 、用人部门 （ 1 ）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （ 2 ）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （ 3 ）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘 委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1. 遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗 数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数； 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 6 平安上海分公司（产险）招聘手册 2. 个岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标 , 我们需要 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3. 时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4. 统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上 平衡。 第十六条 招聘费用计划由人事部负责制订，并由人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织人事部下发的“年度人员编制计划”。招聘计划 年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用 人部门提出申请，交由总公司组织人事部进行严格审查，并报总经理室分管领导批准后方 可执行。 第五章 招聘渠道及分析 第十九条 招聘渠道和费用由组织人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划时向组织 人事中提出相应建议。 第二十一条 组织人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和总结，并确 定今后的招聘渠道和费用支出。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 7 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理 , 并由人事部参 照该制度严格执行 . 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 1 、正式员工 身 （ 1 ）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高 1 。 70 米以上；女士 高 1 。 60 米以上。 （ 2 ）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书面担保； 年 （ 3 ）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事金融保险业务所需岗位技术工作 5 以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决策人才或技术人可 适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经总公司组织人事部考核，报总公司总经理室审批同意 2 、事务员 （ 1 ）政治历史清白，高中以上学历，品貌端正，热情大方，年龄在 25 岁以下（个别技术性工作，年龄 可适当放宽） （ 2 ）事务员尽可能在当地招聘。 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检要 求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 8 第七章 资格审核 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核 ; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容 : 1 。基本程序和方法 : 个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （ 1 ）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸 全身彩照、一寸标准照各一张； （ 2 ）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （ 3 ）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2 、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重要或特殊的招 聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通知录用；未经人事部通 知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 9 平安上海分公司（产险）招聘手册 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化 工作，人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向人事部门提出，以便及时处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交由人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1 、由各人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2 、各人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 10 平安上海分公司（产险）招聘手册 第十一章 附 则 第四十九条 本规定由省公司组织人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者，由 组织人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归分公司组织人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《中国平安保险股份有限公司上海分公司招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 11 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 体 系 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 12 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 一 章 招 聘 计 划 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 13 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘计划的设计 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 调 整 计 划 人事部分析人 员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况 分公司编制 招聘计划 •人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划 上报总公司人 调整或确定招 总经理审批 事和产险人力 聘计划 资源部审批 •根据批复明确 调整内容或确 定方案 制定年度招聘 政策 人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策 总经理审批 •分公司总 经 理作最后批 示 •可能的流失 可能的内部调整 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 14 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 用 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 等 方 面 有 所 不 同 。 B 类 干 部 与 普 通 员 工 招 聘 计 划 的 区 别 普 通 员 工 B 类 干 部 内 容 •总 经 理 室 根 据 机 构 业 务 发 展 长 、 短 期 需 要 制 定 长 短 期 B 作 用 类 干 部 需 求 ， 由 人 事 部 据 此 作 出 招 聘 计 划 •储 备 关 键 的 领 导 力 量 •对 新 业 务 机 构 所 需 干 部 • 提 前 招 聘 、 培 养 计 划 准 备 •各 三 、 四 级 分 支 机 构 与 根 需 招 公 •衡 •对 算 •对 提 •对 构 部 ， •各 门 公 据 要 聘 司 量 人 司 机 ， 计 业 构 从 划 全 公 司 招 聘 需 求 力 资 源 成 本 作 预 难 前 分 和 相 以 级 做 招 招 公 公 似 减 分 计 聘 聘 司 司 人 少 支 划 务 、 下 并 的 、 各 业 才 开 机 管 业 至 汇 专 培 级 务 统 支 构 理 务 上 总 业 养 分 管 一 本 发 制 至 部 展 定 分 人 才 支 机 理 本 招 聘 人 事 部 •总 经 理 室 筹 划 •分 公 司 人 事 部 协 办 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 15 B 类 干 部 的 需 求 计 划 ， 应 详 细 到 岗 位 的 水 平 。 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 第 三 梯 队 计 划 ★ ☆ △ 已达到要求 待提高 需培养 分 公 司 总 经 理 ★ ☆ △ •候 补 人 员 A •候 补 人 员 B •候 补 人 员 C 三 级 分 支 机 构 总 经 理 ★ •候 补 人 员 A ☆ •候 补 人 员 B △ •候 补 人 员 C 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 M •候 补 人 员 N •候 补 人 员 O ★ ★ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 P •候 补 人 员 Q •候 补 人 员 R 新 三 级 机 构 总 经 理 (一 年 ) ☆ •候 补 人 员 B •候 补 人 员 H △ △ •候 补 人 员 I ★ ☆ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 S ☆ △ •候 补 人 员 T 三 级 机 构 •候 补 人 员 •候 补 人 员 •候 补 人 员 新 业 务 项 目 经 理 (二 年 ) •候 补 人 员 C △ △ •候 补 人 员 K 副 总 V ★ W △ X △ 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 16 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 事 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策 制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 政 策 项 目 人 员 编 制 政 策 内 容 •编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 •部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 招 聘 政 策 招 聘 渠 道 实 行 定 岗 招 聘 原 则 •严 格 控 制 好 内 外 勤 人 员 比 例 •各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 •根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 人 事 经 费 渠 道 •决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 •实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 定 2 - 17 平安上海分公司（产险）招聘手册 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。 招 聘 预 测 举例说明 我 到 员 的 季 们 是 否 能 保 证 招 27 位 素 质 高 的 工 ？ 我 们 在 明 年 四 个 季 度 中 每 个 度 应 招 多 少 人 ？ 部 门 需 要 部 门 现 有 可 能 内 部 可 能 流 失 外 部 招 聘 人 数 人 数 招 聘 人 数 人 数 ( 人 数 12/31/98 12/31/97 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 18 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 流 动 相 对 较 少，可 作 年 度 计 划 。 B 类 干 部 招 聘 计 划 表 职 务 ： 级 别 ： 需 求 日 期 ： XX-YY 分 公 司 职务 1998 需 要 时 间 1999 2000 分 公 司/ 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 19 为 保 证 招 聘 工 作 的 计 划 性，用 人 部 门 需 在 年 初 填 写 本 表 平安上海分公司（产险）招聘手册 普 通 员 工 招 聘 计 划 表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗 位 人 数 条 件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人事部意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 20 平安上海分公司（产险）招聘手册 上 海 分 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 年初总公司下达的编制数: 同计划相比应增减： 年初保费计划： 人 人 万元 部门/ 现有 申报 定编 机构 人数 人数 人数 现有人数： 日期 人均保费： 万元 审定增 人数 招聘时间、岗位、人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 21 平安上海分公司（产险）招聘手册 各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表 人 员 增 补 程 序 公 司 人 力 资 源 规 划 用 人 部 门产 生 增 补需 要 提 交 增 补申 人 事 部 门 审 核 请 总经理 室审批 同 意 不同意 进 入 招 聘 程 序 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 22 平安上海分公司（产险）招聘手册 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 用 人 部 门 需 填 写 《 人 员 增 补 申 请 表 》 ， 说 明 要 求 条 件 人 员 增 补 申 请 表 申请单位（部门） 岗位 增补时间 申请理由 现有岗位人数 专业 件招 工作饱和度 学历 很饱和 较饱和 外貌要求 基本饱和 不饱和 工作经历要求： 聘 者 条 专业知识及能力： 性格要求 部门经理意见： 人事部门意见： 其他要求 总经理意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 23 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、招聘渠道的选择 平 安 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 如 同 活 的 网 络 ， 必 须 定 期 维 护 。 招 聘 渠 道 B 类 干 部 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 普 通 员 工 •定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 平 安 品 牌 及 接 触 人 才 •建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 系 统 广 告 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 猎 头 公 司 •与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 广 告 •与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 •按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 •与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 •建 公 构 电 立 司 资 脑 普 与 源 数 通 三 共 据 员 工 ， 分 、 四 级 机 享 的 人 才 库 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 24 平安上海分公司（产险）招聘手册 广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。 为了加强广告招聘效 果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，全省平安须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中 国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）分公司”，版面要求最小 10CM X12CM ； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。 六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 25 招聘文案——广告招聘统一格式 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求 应聘者价值定位 应聘方法 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 26 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司招聘文案（标准文案） 中国平安保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主， 融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了 600 多个分支机构。由于全 国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至 1997 年底保险业务收入已达 176 亿元人 民币，总资产达 200 多亿人民币，平安保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根 · 斯坦 利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界 500 强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此， 一向以人力资源为公司第一宝贵财富的平安保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，平安保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘 汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，平安提倡以中国优秀传统文化为基础 的企业文化，会让您在平安大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；平安强调实现对员工的“终身规 划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全 面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟平安，终 身平安”是我们努力方向，如果您选择平安保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求 及您个人求职资料寄到下面地址： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 27 平安上海分公司（产险）招聘手册 内部举荐制度 一、总则 为增强平安员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务 高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1 、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2 、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3 、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1 、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2 、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3 、人事部进行初审，合格者入人才库； 4 、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5 、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 28 平安上海分公司（产险）招聘手册 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1 、满足以下条件可参选伯乐奖： （ 1 ）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （ 2 ）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a 。直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b 。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c 。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d 。一年内获得平安产险明星前三名 2 、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 29 平安上海分公司（产险）招聘手册 公 司 应 强 化 推 荐 制 ， 设 立 人 才 数 据 库 与 伯 乐 奖 。 分 公 司 内 部 员 工 推 荐 流 程 统 计 推 荐 数 据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 分 部 长 聘 公 公 、 目 司 人 事 布 公 司 短 期 招 标 分 公 司 建 立 公 司 应 建 立 中 高 级 及 普 资 源 共 享 电 通 员 工 人 才 脑 系 统 库 各 部 门 推 荐 人 才 聘 用 分 公 司 人 事 部 年 度 检 讨 •根 据 聘 用 以 •将 全 系 统 长 短 期 招 聘 目 标 通 知 给 有 关 部 门 及 员 工 •公 司 员 工 招 聘 目 标 推 荐 。对 高 级 干 部 应 是 一 项 要 职 责 按 作 中 这 重 •将 被 推 荐 人 •各 部 均 可 用 及 推 荐 统 计 的 主 要 信 息 电 脑 检 索 人 数 据 评 选 一 输 入 电 脑 系 才 库 年 一 度 的 个 统 。 分 公 司 人 事 部 保 留 所 有 简 历 人 及 部 门 伯 乐 奖 •整 理 人 才 数 据 库 ， 删 除 过 时 记 录 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 30 平安上海分公司（产险）招聘手册 内 部 员 工 推 荐 表 推 荐 人 拟 推 荐 部 门 姓 名 推 部 门 时 间： 年 月 日 职 位 / 岗 位 性 别 年 龄 户 口 联 系 地 址 及 电 话 被 推 荐 人 情 况 学 历 工 作 经 历 / 经 验 / 专 业 表 现 简 介 / 特 长 ： 人 经 审 核 ： 事 部 面 谈 意 入 人 才 库 见 备 注 推 荐 给 部 门 / 机 构 无 需 作 进 一 步 考 虑 谢 谢 您 的 合 作 。 您 的 名 字 及 部 门 己 被 输 入 电 脑 统 计 并 会 参 加 一 年 一 度 的 伯 乐 奖 评 选 部 门 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 31 平安上海分公司（产险）招聘手册 设 立 人 才 库 后 ， 不 同 的 三 四 级 分 支 机 构 也 可 分 享 资 源 。 共 享 计 算 机 招 聘 人 才 库 资 源 工 经 经 学 专 作 历 验 历 业 分 公 司 人 事 部 外 滩 支 公 司 市 北 支 公 司 虹 桥 支 公 司 … … 浦 东 支 公 司 宝 山 支 公 司 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 32 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 渠 道 成 效 评 估 招 聘 公 司 渠 道 类 别 / 部 门 定 向 大 学 ( 普 通 员 工 ) * 招 聘 季 度 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 填 报 人 员 工 推 荐 人 才 数 据 库 广 告 简历收到数量 合格面试人数 下 聘 人 数 受 聘 人 数 流 存 率 人 均 费 用 *此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计 ， 然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部 汇 整 * 缺 额 = ( 计 划 招 聘 人 数 — 实 际 受 聘 人 数 ) = * 留存率 = 受聘人数 / 简历收到 数量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 33 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1 、通过渠道分析方法： （ 1 ）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （ 2 ）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （ 3 ）进行推算。 2 、综合推算方法： （ 1 ）上年度应聘人员人均招聘费用； （ 2 ）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 34 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘渠道费用推算表 招聘渠道 合 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 计 注：“招聘成本” = 拟聘人数” ד 人均成本” 综 合 推 算 表 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 招聘人数 计划招聘成本 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 35 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 招聘成本反馈表 部门 成本计划 项目 年度招聘成本 实际使用 建议： 经理签字： 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 36 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 二 章 招 聘 流 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 37 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘流程的设计 招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选. 招 聘 计 划 主 要 功 能 发 现 并 吸 引 应 聘 者 收集求职 者资料、 初审 •用 人 部 门 •按 拟 定 详 细 求 招 聘 条 件 供 需 •人 事 部 协 •人 作 用 人 部 学 门 从 多 元 称 化 的 招 聘 情 渠 道 中 发 龄 现 应 聘 者 及 •人 事 部 门 况 统 筹 要 职 应 的 事 历 、 况 、 其 作 求 者 聘 材 部 、 家 、 户 他 审 请 提 所 料 对 职 庭 年 口 情 核 面 试 及 其 考 核 •人 织 系 性 面 事 并 统 很 试 部 参 针 强 过 •用 主 参 及 核 对 聘 人 管 加 专 工 人 作 部 直 面 业 作 员 决 审批、 报批 组 •用 加 门 对 事 的 总 程 室 •必 门 上 接 公 试 织 考 部 ， 人 招 关 定 门 四 负 人 部 ， 人 部 ， 经 理 审 批 要 时 报 总 司 组 人 事 或 市 行，如 键 部 及 三 级 构 责 反馈与 录用 •根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用 的 应 聘 者 反 馈 信 息 •安 排 录 用 者 体 检 同化新人、 试用期考核 招聘评估 与检讨 •用 门 同 员 划 试 考 •对 招 作 要 估 人 拟 化 工 并 用 核 年 聘 做 的 部 定 新 计 作 期 度 工 必 评 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 38 图招 聘 流 程 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 从人才库中重新开始挑选过程 输 入 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 必要测试 不 予 公 录 按岗位要求进行评估 司 人 才 储 用 勉强合格者 合格者 不合格者 备 报总经理室审批 库 合格者 不合格者 否 是否接受录用 决定录用 是 办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工 试用期考察、考核 不合格 未录用 合格 办理转正手续 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 39 平安上海分公司（产险）招聘手册 求 职 者 / 员 工 基 本 资 料 表格登记时间： 求 职 者 /员 工 姓 名 年 月 日 登录人： 简 历 收 到 日 期 部 门 /岗 位 1. 向 平 安 求 职 渠 道 : 内 部 推 荐 2. 已 呈 送 材 料 个 人 简 历 自 投 简 历 广 告 校 园 招 标 其 他 学 历 证 件 复 印 本 身 份 证 复 印 本 职 业 证 复 印 本 其 他 : 3. 求 职 者 与 平 安 之 间 的 连 系 记 录 日 期 主 动 连 系 人 连 系 方 式 主 要 目 的 结 果 下 一 步 骤 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 40 平安上海分公司（产险）招聘手册 简 历 初 审 表 应 聘 者 姓 名 性 别 年 龄 户 口 收 到 简 历 日 期 拟 应 聘 部 门/ 岗 位 简 历 审 核 : 基 本 资 格 ( 学 历 / 专 业/ 工 作 经 历 / 经 验 / 长 ) 外 语 水 平 / 特 人 事 部 综 合 审 核 : 远 远 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 达 到 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 低 於 审 核 人 签 : 审 核 日 期 : 目 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 41 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、面试考核及审批 面试程序说明 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1 、人事部门审核求职材料； 2 、设计面试提纲； 3 、进入面试阶段： A 。 人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B 。 人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C 。 人事部与用人部门同时进行面试。 4 、用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5 、报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 42 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 核 流 程 了解和熟悉应 聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资 料登记表 •参照岗位责任 书 设计面试提 纲 •参照面试问 话提纲 •求职者基本 资料登记表 人事部对综 通知面试 合素质进行 评定 •求职者基 本资料登 记表 用人部门对专人事部及专 业素质进行评业部门组织 定 专业考核 •应聘者面试汇总报告 •应聘者专业 考核报告 •求职者基本 资料登记表 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 报 批 •汇总相 关资料报 批 2 - 43 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 前 需 要 进 行 多 项 面 试 前 的 准 备 工 作 面 试 前 的 准 备 明 确 招 聘 条 件 确 定 面 试 考 官 •面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 准 备 面 试 评 价 表 面 试 问 话 提 纲 •面 试 评 价 表 •通 用 问 话 提 纲 •面 试 的 基 本 准 则 •专 业 问 话 •面 试 的 主 要 技 巧 •提 纲 进 入 正 式 面 试 阶 段 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 44 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、 个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质 量 面 试 考 官 应 具 备 的 基 本 素 质 ●良 好 的 个 人 品 质 和 修 养 ● 熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧 ●具 备 相 关 的 专 业 知 识 ● 能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， ●一 定 的 社 会 工 作 经 验 控 制 面 试 的 进 程 ●良 好 的 自 我 认 识 能 力 ●能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者 ●善 于 把 握 人 际 关 系 ●了 解 公 司 状 况 及 职 位 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 45 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧 面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧 五 个 基 本 准 则 十六个主要面试技巧 •此 人 能 否 胜 任 •阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判 •此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 •此 人 是 否 值 得 信 任 •用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 46 平安上海分公司（产险）招聘手册 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。 面 试 过 程 销 售 ， 介 绍 平 安 , 审 核 材 料 人 事 部 我 平 他 融 是 安 保 企 否 或 险 业 要 来 去 其 ， 金 ？ 应 聘 者 •明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目 标 这 人 展 好 个 在 ， 的 部 专 是 条 门 业 否 件 对 我 个 上 的 发 能 提 供 ？ 业 务 经 理 •了 解 专 业 知 识 •业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 了 性 体 沟 解 格 精 通 个 、 神 能 人 团 及 力 室 同 事 •全 面 了 解 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？ 其 他 考 核 有 关 部 门 •系 统 性 的 面 试 过 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 47 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 阶 段 大 纲 1 、面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 2 、面试开场阶段 •请被面试人坐好； •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（ 5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄 高级人才〈 45 岁，一般管理人员 35 岁； 身高 男 1 。 70 米，女 1 。 60 米；如差距较大 , 则进入面试结束阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷 , 则进入面试结束阶段 2 * 期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3 、面试阶段 •主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是中国平安保险股份有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 48 平安上海分公司（产险）招聘手册 * 注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1) 、教育背景和工作经历方面： （ 2 ）、换工作或应聘动机方面： （ 3 ）、薪水方面： （ 4 ）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求 , 则进入面试结束阶段 2 4 、面试结束阶段 1 • 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到平安来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5 、评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6 、下一个面试 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 49 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲 面 试 项 目 评 价 要 点 仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌， 精神状态 工 作 动 机 过去和现在对工作的态度，更换 工作与求职的原因，对我司的了 解程度，本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和 期望 与 愿 望 工 作 经 验 从事应聘岗位的工作经验丰 富程度，从其所述工作经历 中判断其工作责任心、创新 意识、适应平安所聘岗位的 能力 提 问 要 点 ▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作 满意程度 ▲ 你对平安有什么了解，为何想来本公司工 作 ▲ 你在工作中追求什么，有何打算 ▲ 你想如何实现你的理想和抱负 ▲你学校毕业后的第一个职业是什么 ▲ 你在那家单位里担任过什么职务 ▲ 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 ▲ （如果曾担任过负责人）你在主管工作中， 遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 ▲ 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位 有何关系 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 50 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 面 试 项 目 评 价 要 点 提 问 要 点 保 险 经 营 意 识 判断应聘者是否具有保险概 念、效益观念、竞争意识 ▲通过一些简单的保险事例来判断其是否有这 方面的观念和意识 知 识 水 平 、专 业 特 长 应聘者是否具有应聘岗位所 需的专业知识和专业技能 ▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培 训 ▲ 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ ▲ 询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好 反 应 力 与 应 变 力 应聘者是否精力充沛、充满 活力，其兴趣与爱好是否符 合应聘岗位的要求 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快做出相应的 回答 ▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 ▲ 你如何使用休闲时间 ▲ 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 51 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 提 问 要 点 面 试 项 目 评 价 要 点 思 维 力 、 分 析 力 、 语 言 表 达 能 力 对所提问题是否能通过分析判 断，抓住事物本质，并且说明 透彻分析全面，条理清晰，是 否能顺畅地将自己的思想、观 点、意见用语言表达出来 ▲你认为成功和失败有何区别 工作态度如何，谈吐是否实 在、诚实，是否热爱工作、 积极向上 ▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到 同事违反制度和规定，你如何处理 工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性 ▲ 你认为买保险和投资有什么区别 ▲ 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲ 提一些小案例，要求其分析判断 ▲ 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲ 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 自 知 力、自 控 力 应聘者是否能自我检查，善 于发现自己的优缺点，同时 在遇到批评、挫折以及工作 有压力时，能够克制、容忍、 理智地对待 ▲ 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系 ▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲ 领导和同事批评你时，以及考核不合格时， 你如何对待 ▲ 你准备如何改正你的缺点 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 52 平安上海分公司（产险）招聘手册 在一个好的面试过程中 ... 运用你的判断及收集到的事实 为依据来评估应聘者，决定是 否聘用他 问直接的问题并 探测事实 发展事实 评估 鼓舞应聘者 利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他 的尊重，以及你对这份工 作的热诚 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 53 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司应聘者面试报告 应聘者姓名： 应聘岗位： 评价要素 100 95 90 85 81 应聘岗位基 本要求 工作经验 创新意识 专业知识及 技能 性格、仪表 仪态 语言表达能 力、思维分 析能力 求职意向度 工作态度、 诚实性 材料审核 □ □ □ □ 很符合 □ 评 价 80 75 70 65 61 □ □ □ □ 较符合 等 级 60 55 50 45 41 □ □ □ □ □ 一般 40 35 30 25 21 □ □ □ □ □ 不符合 □ □ □ □ □ □ 经验相当丰富，有 很强的创新意识 □ □ □ □ □ 有一定的工作经 验和创新意识 □ □ □ □ □ 工作 经验一般，创 新意识较弱 □ □ □ □ □ 工 作 经验 欠 缺 ， 基 本 无创新意识 □ □ □ □ □ 专业知识丰富，专 业技能强 □ □ □ □ □ 有一定的专业知 识和专业技能 □ □ □ □ □ 专业 知识和技能均 一般 □ □ □ □ □ 专 业 知识 和 技 能 均 较 差 □ □ □ □ □ 性格突出，善与人 相处，仪表仪态大 方得体 □ □ □ □ □ 个性较强，能与 多数人相处，仪 表仪态较好 □ □ □ □ □ 性格 尚可，不善与 人交 往，仪表仪态 一般 □ □ □ □ □ 性 格 较孤 僻 ， 难 与 人 相处，仪表仪态较差 □ □ □ □ □ 语言表达能力强， 思维敏捷，分析判 断能力强 □ □ □ □ □ 有一定的语言表 达能力和思维分 析能力 □ □ □ □ □ 语 言 表 达 能 力 一 般，思维不够敏捷 □ □ □ □ □ 语 言 表达 能 力 较 差 ， 反应较迟钝 □ □ □ □ □ 求职意向十分强烈 □ □ □ □ □ 工作态度很好，谈 吐相当实在、诚实 □ □ □ □ □ 求职意向尚可 □ □ □ □ □ 工作态度较好， 谈吐较实在 □ □ □ □ □ 求职意向一般 □ □ □ □ □ 工作 态度一般，谈 吐有时不够坦诚 □ □ □ □ □ 求职意向不明显 □ □ □ □ □ 谈吐缺乏坦诚 □ □ □ □ □ 各种原始材料齐全 无任何疑问 □ □ □ □ □ 原始材料不够齐 全 □ □ □ □ □ 原始 材料不全，需 补全 □ □ □ □ □ 材 料 不全 ， 且 有 虚 假 证明 □，否 □ □，否 □ □，否 □ ▲应聘者在未来一、二年内是否有升级的可能？是 问题 ▲用人部门是否喜欢与其一起工作？是 ▲应聘者是否会适应平安文化？是 总体评价 是否与应聘条件相符？ □ 介绍给其它部门 突出 □ □ □ □ 入人才库 □ □ 差， □ 建议录用 无须作进一步考虑 面试人签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 54 平安上海分公司（产险）招聘手册 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 专 业 考 核 流 程 专业部门、人事 部门建立试题库 •根据岗位要求 人事部 组织笔试 专业部门进 行技能测试 综合评估 •专业考核报告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 55 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘者专业考核报告 应聘姓名： 应聘岗位： 笔试时间： 专业： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 外语语种： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 电脑知识成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 技能测试时间： 测试项目 1、 测试结果： 考核人： 测试项目 2、 测试结果： 考核人： 用人部门意见： 用人部门主管签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 56 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 重 要 的 岗 位 ， 应 由 衡 量 小 组 开 会 对 招 聘 作 决 定 。 衡 量 应 聘 者 小 组 会 议 •人 事 部 与 用 人 部 门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量 意 见 •根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 •当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者 •工 •经 •学 •专 •能 •长 •目 作 经 历 验 历 业 力 短 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 57 平安上海分公司（产险）招聘手册 年招聘员工报批时间控制表 编 号 姓 名 性 别 推荐人 推荐 面试 笔试 体检 / 部门 日期 日期 日期 日期 安排日期 报 批 组织人事部 报 批 分管领导 报 总经理 批 报 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 备注 2 - 58 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作 必要的反馈 面 试 考 核 的 审 批 结 果 通 知 用 人 通 知 被 书 面 辞 谢 未 部 门 录 用 者 录 用 者 结 果 存 档 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 59 平安上海分公司（产险）招聘手册 平 安 感 谢 您 先生 / 女士： 对 于 您 应 聘 本 公 司 一 事 , 我 们 不 胜 感 谢 ， 您 的 学 识 、经 历 、 修 养 等 均 给 我 们 留 下 了 良 好 的 印 象 ； 惜 名 额 有 限 ，本 次 未 能 录 用 ， 但 我 们 已 将 您 的 资 料 录 入 人 才 库 ， 期 待 有 机 会 再 行 共 参 平 安 大 业 。 最 后 为 您 应 聘 本 公 司 的 热 诚 ， 再 次 致 谢 。 此 致 中 国 平 安 保 险 股 份 有 限 公 司 上 海 分 公 司 人 事 部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 60 平安上海分公司（产险）招聘手册 录 用 通 知 书 （先生 / 小姐）： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 中国平安保险股分有限公司 上海分公司人事部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 61 平安上海分公司（产险）招聘手册 员 工 入 司 须 知 1 、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8 ： 30 晨会 12 ： 00-1 ： 00 午休 17 ： 00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2 、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： 公 思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 司 工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 训 同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 导 团结进取，艰苦创业；平安精神，发扬光大； 服 务 宗 旨 信誉第一， 效率第一； 客户至上， 服务至上。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 62 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 超 预 算 的 招 聘 ， 必 须 由 用 人 部 门 向 主 管 经 理 和 人 事 部 解 释 与 申报 ， 人 事 部 审 核 后 方 能 提 交 总 经 理 班 子 审 批 。对 于 内 勤 人 员 ， 特 别 是 一 般 内 勤 人 员 的 招 聘 应 严 格 控 制 和 审 查 。 分 公 司 普 通 员 工 录 用 流 程 预 算 范 围 之 内 用人部门经 理考察和审批 人事部审核 总 经 理 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 外 领 导 班 子 审 批 用 人 部 门 作 详 细 解 释 •机 构 人 事 部部 门 • 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 根 据 应聘 者 的 能 能 力 ， 市 场 力， 市 场 供 应 情 供 应 情 况 以 况 以 及 工 作 要 及 工 作 要 求 求 决 定 试 用 期 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 后 的 最 低 工 和级 别 资 和 级 别 下 聘 书 分 管 领 导 与 人 事 部 审 核 •分 管 领 导 和 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 要 求 作 审 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 63 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招 聘 后 续 工 作 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 64 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、新员工试用考核及同化 入司手续流程 人事部 发录用 通知 新员工 报到 附员工入司须知 新员工备好担 及空白担保书 保材料到人事部 领取试用通知单 签订试 用劳动 合同 到用人 部门报 到 明确试用 期工作目 标和考核 内容 进入试 用期考 察 凭试用通知 单报到 带回同化新 员工事项表交 用人部门负责 人 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引
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管理者如何识人-九型人格的应用
九型人格测试之——V1 2 目 录 页 1 为什么需要学会识人 2 九种人格类型概述 3 分类详述如何识别 4 总结识人 3 1 过 渡 页 为什么需要学会识人 懂得识人，才能避免受伤，避免伤害别人 1 4 壹 在人与人互动越来越频繁，人心却越来 越难辨真假的时代，不管是新交或旧识，每 天都要不断跟人交手、相处。 事实上，会不会「识人」，才是能否 「成事」的关键。 知名精神科医师邓惠文比喻，传说中龙很温驯，身 上的鳞都是顺的，唯独龙的下巴有一片逆鳞，如果不 小心碰触到，牠就会暴躁地把你吃掉。 她诠释看人的重要性说：「看人，进而懂人，也让 人懂你，可以避免看错人，被伤害、被欺骗，同时也 避免去伤害到别人。」 【思考】你曾因为不了解他人的性格而引发不必要的 误会吗？ 即便是眼光精准如奇异（ GE ）集团前 总裁杰克 · 威尔许（ Jack Welch ），把 6 、 7 成时间都花费在「人」身上，他坦承自己 还是有 25 ％机率会看走眼、用错人。 职场如丛林，更要懂得察言观色，才不 至于踩到别人的痛处而不自知，甚至得罪小 人、招来是非。 为 什 么 需 要 学 会 识 人 5 2 过 渡 页 九种人格概述 认识主要的九种人格类型 6 九种类型 7 14 4 28 639 过 渡 页 142 857 963 571 285 396 1 九种人格类型 9 贰 1 8 2 7 3 6 5 4 7 九 种 人 格 类 型 概 述 8 3 过 渡 页 分类详述如何识别 请思考各种性格的表现特征？ 第一种性格 - 完美型描述 9 叁 9 1 8 • • 完美型 2 7 3 6 5 4 最重要的是做对事情，他希望每件事情，都要做到最完美 特 征 讲求高质量、高效率工作的人 • 每一个环节都不能错，因此他对错误非常的敏感 ，要立即纠正过来 • 喜欢预先制定计划，要顺序编排，按部就班 • 内心有很多的原则和标准 • 应该怎样做。。。 • 最不愿意看到的，是别人破坏他的规则 • 要他迅速做出改变的时候，他往往非常不适应 • 通常， 1 号定下原则之后，轻易不会改变 • 识大体，顾全大局 • 严谨、认真、完美 分 类 概 述 如 何 识 别 第一种性格的识别 10 叁 他们容易严格要求别人，但要求自己时更严格。 特点： • 负责、严谨、追求完美、有原则、要求高、认真、 爱干净、洁癖、公正、坚持、主观、不太灵活、 情绪比较平稳、内心不轻易表达、吹毛求疵、理 性、正直、成熟稳重、很实际 肢体语言： • 干净清洁、一丝不苟、整齐端正、严肃拘谨 中 规中矩、端庄大方、谈吐沉稳得体、礼貌周到 • 对话焦点容易集中在细节上 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种人格 - 助人型的描述 1 9 叁 1 8 2 7 助人型 3 6 5 4 11 • 能够明白以及满足他人需要，帮助他人成功 • 很自然而且快速的发觉到别人的需求 • 愿意付出的人，牺牲自己，成全他人 • 愿意帮助什么样的人呢？ • 感受能力非常强，能很快感觉到你的需要 • 从帮助别人成功的身上，看到自己的价值， 担心自己被忽略 • 需要你的爱，关注和关爱 • 害怕有一天，不被别人需要 分 类 概 述 如 何 识 别 第二种性格的识别 2 12 叁 特点： （自我评价或他人眼中） • 细心、热心助人、善良、心太软、老是想 到别人、耳根软、重视人际关系、怕伤害 别人、怕被人遗忘、习惯讨好人、善解人 意、有同理心、感情丰富喜欢付出 肢体语言： • 眼光柔和而热切、略少自信 • 对话焦点容易转移到对方 分 类 概 述 如 何 识 别 第三种人格 - 成就型描述及识别 2 13 叁 特征 - 肢体表现 充满自信、扩张力强 要做一个成功的人 特性 眼神精明、谈话容易集中焦点 肢体表现 注意力焦点在目标、结 果 讲竞争，求争先 工作狂，冲得很快 分 类 概 述 如 何 识 别 名人参考 2 14 叁 谁有 3 号特点？ 李小龙 李连杰 成龙 ？ 再看看： 王石 张瑞敏 任正非 • 自信、目标感强、出色、努力、适应力强、 追求成功、工作狂、不懂得放松、只要我 想做就一定做得到、对人敏感、很容易成 为焦点、坚持目标、奋战不懈、不达目标 绝不停止、不眠不休的做、财富是我实力 的证明 -- 为了成功！ 分 类 概 述 如 何 识 别 第四种性格 - 自我型的描述 他们都有一种…——悲情浪漫主义情怀 • 最重要的是感觉 • 渴望自己内心的感受能被人理解 • 在他的生命当中似乎缺少了一个重要的东西 ， 寻觅，淡淡的忧伤 • 具有艺术天赋的人，也是非常有创意的人 • 感觉非常灵敏，快，能很快捕捉到感觉世界的 东西 • 逻辑分析能力是他最大的弱项 • 讲究品味和感觉 • 非常介意与人的交往 • 在情感方面，追逐完美的感觉 • 多肯定，多欣赏，最怕的是否定 -- 艺术家性格 2 15 叁 分 类 概 述 如 何 识 别 第四型人格的识别 2 叁 特点： • 情绪化、有创意、急躁、独特、没耐心、 重视感觉、敏感、爱自己、孤僻、内向、 没安全感、 感性、忧郁、 人来疯、任性、善良、热心、很难被了 解、有品味、多愁善感、追求浪漫、诗情画 意 -- 艺术家性格 16 肢体语言： • 富艺术家气质、品味有特色讲究搭配眼神看不透、 眼睛看身后、有点迷离、眺望远方 • 对话焦点往往在自己的神游中 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第五种人格 - 理智型的描述 9 • 知道比别人多，懂得比别人快 • 内在注意力焦点，放在对未知知识的探索 上 • 时间分配 • 做出一个决策 • 对知识的渴望会几近贪婪 2 7 3 6 5 -- 渴求知识 叁 1 8 理智型 4 17 分 类 概 述 如 何 识 别 第五型人格的表现 必须逻辑通顺 、喜欢看书、 有智慧、逻辑强、好学、知识 丰富、不爱言笑、不喜欢公共 冷静、机智、分析力强、理性、独 场合、爱探索、思维严谨、 立性强、洞察力强 肢体语言： • 喜怒不形于色、有书生气、肢 体局促、表情不丰富、神态严 肃、不爱言笑 -- 渴求知识 18 叁 特点 • 2 • 对话焦点集中在知识和逻辑上 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第六型人格 - 疑惑型的描述 9 • 麻烦和风险 • 内在的注意力放在对未来潜在可能的风 3 6 险和麻烦的预测上 • 2 7 行动之前能预先知道，潜在的、未知的 警觉型 透过发问的形式 5 -- 谨慎警觉 叁 1 8 19 4 • 真，真指的就是真实 • 对于所收集来信息会有一个核实的过程 • 警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 第六型人格的识别 特点： • 2 20 叁 犹豫不决、忠诚、矛盾、有责任心、优柔寡 断、思维缜密、不容易相信人、想太多、行 动力不强、沉稳、瞻前顾后、不冲动、疑惑、 多疑、怕被人利用、不喜欢出风头、保守、 钻牛角尖 肢体语言： • 眼神转动、边思考边说、说话小心、谨慎保 守、常有焦虑和不安 • 对话焦点在自己的思考过程中 -- 谨慎警觉 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格 - 活跃型的描述 叁 9 • 乐趣就在于追求快乐 • 兴趣广泛，多才多艺 • 新 1 8 这个世界充满了刺激的事物和体验，人生的 2 7 活跃型 • 面对新的项目，新的工作时，能发挥他们特 别聪明的那一面 • 特别善于活跃气氛 • 虎头蛇尾 -- 尽情享受 21 3 6 5 4 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第七型人格的识别 22 叁 特点 • 乐观、快乐、兴趣广泛、新事物学习 力强、好奇心强、聪明、灵活、脑筋 转的快、活泼、搞笑、没耐心、爱玩、 思维跳跃、虎头蛇尾、爱讲笑话、活 跃、怕给承诺、喜欢自由、多才多艺 肢体语言： • 容易为人接受、没压迫感、活泼、眼 神灵活、反应灵敏对话往往跳跃性很 大、对话气氛热烈有趣 -- 尽情享受 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格 - 领袖型的描述 9 1 8 领袖型 • 要做一个自强不息的人 • 用强大的自信和意志力，战胜环境，贡献 23 叁 社会，锄强扶弱，抱打不平 • 2 7 3 6 5 -- 冷静强大 2 4 最重要的就是控制、带领和保护、主持正 义、维持公平 • 既要控制人，也想控制环境 • 是一个敢说敢做，直来直去的人 • 没有“难”这个字 • 逢山开路遇水搭桥 • 忽略行为的后果，结果付出直接行为的代 价 • 能够服从，听从他的意见，并且能够向他 讲真话 • 美德是他非常善于保护下属 • 不能容忍，在任何场面失去控制 分 类 概 述 如 何 识 别 第八型人格的识别 特点： • 执行力强、敢拼、适应力强、暴躁、正 2 24 叁 义感、讲道理、果断、爽朗、开朗、直接、 驾驭、威望、温柔、善良、自信、坚强、 太冲动、要做就要做最好、公平、 不能被背叛 肢体语言： • 气宇不凡、大将之风、霸气大情大义、有 压迫感声线亮、不拘小节 眼光锐利、 肢体霸气独断、命令式语言、压迫感强 • 对话焦点集中在目标和大的意义上， 有统一对方思想的强烈意图 -- 冷静强大 分 类 概 述 如 何 识 别 2 第九型人格—平和型的描述 9 平和型 • 维持人与人之间的和谐 • 忍一时风平浪静；退一步海阔天空 • 协调 ，随和 ，同事之间有求必应 • 没有什么个人的主张，表态 • 很难拒绝，“ No” • 大沙发上看电视，或者睡觉 • 元神抽离 • 不宜分清工作的主次 -- 随和大条 叁 1 8 2 7 3 6 5 4 25 分 类 概 述 如 何 识 别 第九型人格的识别 2 26 叁 特点： • 平和、随和、脾气好、人缘好、爱睡觉、重视健康、友 好、不愿受约束、随便、亲和力强、讲平等、好说话、 不懂得拒绝人、淡泊名利、怕冲突、与世无争、乐观、 被动 肢体语言： -- 随和大条 • 朴实无华、节拍较慢、笑容满面、有点懒散、亲和力的眼光 • 对话焦点容易集中在获得对方认同或大道理上 分 类 概 述 如 何 识 别 27 4 过 渡 页 总结 请思考：如何熟练运用九型人格特点分析人 随时随地练「看」人 1 看人的第一层次，好比「见山是山、见水是水」。外貌、衣著等具体可见的外在条件是看人最明 显的线索。 28 肆 心思细密的沈方正观察：「女生背的包包是最 好的 CIS 识别。」比方习惯拿小包包的人个性要求 较多、拿大包包的人凡事喜欢自己打理；包包可以 一眼看到品牌 logo 的，个性较直接、容易沟通， 看不出品牌 logo 的，属于较有个性的人。 就连用餐时，他也会观察员工点菜，例如菜色 是否周全，鱼、肉、青菜、主食都有，观察入微的 程度，连同事都忍不住说他：「眼睛真的很尖。」 总 结 识 人 以貌取人是圈套 2 伯敻珠宝（ Boucheron ）台湾区总经理马惠霁认为，尤其是在光鲜亮 丽的精品业，越是以貌取人，越容易失准。 珠宝生意成交动辄数百万，曾经有一对穿著普通的夫妻，一进门，就 从头到尾走一圈，询问每件商品的价格。经验值告诉她，当客人同时询问 5 种不同商品时，代表今天不会成交，这种客人通常只是来逛街看看。没 想到，对方最后竟当场掏出白花花的现金，当场令她跌破眼镜。 除了表相，交谈是人与人间最直接沟通的方式，会看 人的人，通常善于从言语中解读「弦外之音」，以小窥大。 29 肆 总 结 识 人 看懂之后的挑战 之 验 经 谈 对于初次见面的客户，她脑中常藏有一个辨识人 心的指南针，比方说对方是比较关心人，还是关心事？ 3 30 肆 做事情是要求做到就好（ get it done ），还是要做 到完美（ get it right ）？ 如果对方一开始就不停跟你哈啦聊天，他可能是关心人 的；如果只是客套寒喧几句就切入正题，就是比较关心事的。 此外，“ get it done” 的人通常性子很急，事情一定 要做到，不重视过程，成果导向明显；“ get it right” 的 人比较重视程序、逻辑、细节，相对较有耐心。根据不同类 型的人，就要有不同的互动。 工作需要经常面对年纪大上自己一轮的大老板，万子绫 坦言，越高阶的人，越难看懂。 总 结 识 人 3 何以识人 31 肆 看人难，因为除了需要人生阅历累积， 更必须对人性有深刻理解，才能在关键情 境 中读出冰山下的讯息。这种能力只能靠不断 磨练，不容易速成。 然而一旦形成，它可以可以转化成业务 及管理优势 ，可以关键时刻成为求生法宝 ， 成为收获成功人生的关键。 识 人 阅历 积累 理解 人生 不断 磨练 知识 背景 天赋 总 结 识 人
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HR如何利用outlook提升电子简历处理效率实战篇
HR 如何利用 outlook 提升电子简历处理 效率实战篇 作为 HR，你有没有在为校园招聘邮箱中成千上万封求职简历头疼？这里 淡宁从利用 outlook 的角度提出一种提升电子简历处理效率的方法，当然方法 是可以共用的，不仅仅只限于校园招聘的邮件处理。 通常企业都有自己公司专门用于招聘的邮箱，其接收的简历通常有两种来 源： 1.招聘网站转发。在招聘网站上发布了职位信息以后，有一项是收到简历 后转发至某邮箱，可选可不选，如果选了的话，公司邮箱会接收到来自这渠道 的简历，不过通常这类转发的简历都有固定的标题。 2.求职者通过发布出去的招聘信息投递的简历。这类简历的标题比较杂， 为了后面的工作轻松，所以务必一定要在信息发布的时候对标题进行规定，建 议职位在第一项，如“职位＋学校＋姓名”等，对于某些公司也可以将地区放 在第一或第二项 步骤 1.对 outlook 与公司邮箱进行设置，使可以通过 outlook 对公司邮箱进行 邮件的收发，可以将邮件下载到本地。具体设置 HR 如不清楚，可咨询自己公 司的 IT。 2.收发邮件(在设置的时候请务必不要在邮箱中保留副本，万封邮件会把邮 箱挤爆，通过 outlook 接收的邮件已经下载到本地，邮箱中没有必要保留副 本) 3.对邮件进行初步筛选和分类标记 筛选方式 1——先分类后筛选： (1)按标题筛选。对招聘网站转发的简历，和个人求职者投递符合标题条件 的简历进行标记，outlook 界面右边小旗标志，右击鼠标 技巧：在 outlook 中可以用 ctrl 和 shift 对多封邮件进行统一标注 (2)如果有余力再对那些不符合标题条件的应聘者进行搜寻，发现一些埋没 的人才 此方法优点：*加快简历筛选的速度：*下载下来的简历可以再由多人进行 分别筛选，效率提高 此方法缺点：*很多不符合条件的应聘者简历会一并拉出 筛选方式二——先筛选后分类： (1)直接在 outlook 进行初步筛选 (2)对符合条件者进行标记 此方法优点：*有效控制不符合条件的简历数量；*弱化了标题的限制，更 多不符合标题的简历会被阅览，发现潜在人才的几率提升 此方法缺点：*第一个人的工作量会很繁重 ~~~~关于两种筛选方式，个人的建议是：如果简历这事是一个人做的， 那么第一种方法和第二种方法是没什么区别的；但是如果是一个团队在做，那 么建议使用第一种，先下下来，后期可以多人进行筛选，速度和效率都能提高。 4.标记完毕，在左上方有“标有后续标志的邮件”一项，点击该项就能看 到之前标记的所有邮件 5.ctrl A 全选标记邮件，复制或直接拉出到目标文件夹，拉出的格式为 msg。 这种方法能将邮件最完整的保存，尤其对一些发了一堆附件的应聘者尤为 适用。而且有些个应聘者我们在通知的时候会记不得自己投过哪家公司，会问 “我什么时候投过你们公司啊”，这样拉出的邮件中，连投递时间都是精确到 分的，客气的和他们说“您于 X 月 X 日 X 时 X 分投递了我们公司 XXX 职位”， 可以想象应聘者的反映。 6.文件夹中的文件越多越省力，不过有个问题是，文件太多会影响速度。 7.刷新文件夹，你会发现文件夹里面的内容会按标题自动排列，这样就可 以批量进行分类，比原先一个个下省力多了。这也是为什么强烈建议对标题进 行规范的原因
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快速筛选简历的八大妙招
快速筛选简历的八大妙招 社会求职者简历应从以下方面进行筛选： 一、分析简历结构。 可以采取从现在到过去的时间排列方式。简历结构反映了应聘者组织和沟通能力。好的简历简 练，结构清晰，通俗易懂。对于简历结构混乱，层次部分者可给与剔除。 二、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 分析是否顾客有虚假信息。客观内容主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四 方面。（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作 经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类 奖励等。） 1、个人信息的筛选 A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不 符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年 龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁，个人定位与发展；31－35 岁，高收入工作（工资、 福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、创业；41 岁以上，一份稳定的工作。 2、受教育程度的筛选 在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育 的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要 查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。（作为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历的筛选 求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选： 1）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长 短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时 应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当 时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。 2）工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。 3）工作内容 A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内 容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特 别是细节方面的了解。 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考），分析求 职者年龄与工作经历的比例，如一个 30 来岁的求职者，曾做过律师、医生，现在是营销师，现 来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接 筛选掉。 4、个人成绩的筛选 个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简 历筛选的主要标准）。 三、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相 矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可 直接筛选掉。 四、初步判断简历是否符合职位要求 1、判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。 2、分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（作为参考） 3、初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直 接筛选掉。 五、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、 工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。 A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应 聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 六、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己 留下的印象？（作为参考） 七、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考）。 八、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如根据以上不能判定是否符合职位要求时， 可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可直接向用人部门推荐。
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HR必知：简历筛选与挖掘实战技巧49问
简历筛选与挖掘实战技巧 49 问 人才的招聘与吸引，雇主品牌的建立正日益成为企业所面临的最严峻问题 。 近几年，虽然招聘渠道越来越多，但几乎所有的企业都在抱怨人才难招。选简 历难、邀约面试难、入职考核难、入职留住人难……似乎从招聘的一开始就面 临各种问题。拿简历筛选来看，现在不再是坐等简历、挑最好的年代，而是要 求招聘人员主动出击、主动搜索的时代。如何在现有渠道中快速收集和筛选出 企业所需人才的简历，令很多招聘人员头疼不已。在招聘 2.0 的时代，不管是 主动出击还是被动接收，简历筛选直接影响着企业人才招聘的每一个步骤。 1、所谓简历的好坏专家们是如何评定的？ 通过哪些要点来评估说这是一份好 简历或者这是一封不咋样的简历？ A：单从简历上看：几种容易引起面试官兴趣的简历：1、与职位相匹配的简历 名。如空姐应聘客服、国家人力资源师的简历等；2、照片帅气；3、受过嘉奖 4、字迹秀丽；5、有特殊技能。 根据经验总结出几条，希望对您有用： 1、不要用招聘网站的粘贴简历功能； 2、工作年限很重要；3、个人评价很重要；4、不要喊口号 5、不要说自己不 好； 6、篇幅不要过长；7、切忌写标准话； 2、招聘时，最大的问题就是将自己的个人感情投入的很多，另一方面在筛选简 历的时候不知道如何选择，总是感觉差不多，所以可能也失去了很多的人才。 A：1、爱情是投入感情的地方、工作更多的应该投入理性。2、在筛选简历的 时候，一定要有明确的加分条件、减分条件、充分条件。如某岗位需要男性 （工作性质决定）、大专以上学历、有 3 年以上某某经验的人。如简历是女性 的直接删除、本科、硕士就是加分条件、1 年、2 年就是减分条件。 3、针对于简历过于简单的是不是直接过掉？ A： 再简单的简历也应该包含： 1、应聘者自然情况，包括：姓名、性别、年 龄、学历状况、住址等; 2、工作经验; 3、薪金要求; 4、工作意向。 4、我现在遇到的难题是公司招聘岗位太多，一个月的招聘计划在 20 多人，我 们现在不是在补空缺而是在发展公司招聘人员，所以招聘岗位比较多而且杂， 每一封简历我都要看很累也很费时间。 A：1、越是复杂越是要对简历分类处理；2、明确各个岗位的加分、减分、必 要、充分条件。 5、简历上写的薪资要求过高，跟公司定的范围出入太大，是不是这种类似的简 历应该过掉？ A：首先，判断这个岗位是否是奇缺性人才；其次，明确简历上的薪酬是全包 含（工资、福利、奖金等）和公司的薪酬概念是否一致。 如果是单位急需要的 人才，建议电话沟通。（也许面试者看中的是公司其他方面的优势）。我们所 做的一切是为了给公司招揽到更多的人才，既然人才把简历投过来了，我们也 不要轻易的放弃！ 6、一份简历应该关注哪些重点信息？ A：一般来说，应聘者信息要关注以下几个部分： 1、应聘者自然情况，包括： 姓名、性别、年龄、学历状况、住址等; 2、工作经验; 3、薪金要求; 4、工作意 向。 7、请问面试时是运用结构化面试好还是其他方式好？ A：主要看面试的岗位等级，一般来说，招聘的等级越高，面试的人为程度越 高。结构化面试仅仅适合中层及技术人员。 8、工资低，招不到人，怎么办？ A： 应聘者全是为了工资吗？马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。 它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 将自己 公司的优势找出来，找到需要贵公司优势的人。 9、简历不代表本人，经过简历初次筛选阶段后，怎么样根据简历内容识别应聘 者跟单位的岗位的匹配度？ A：首先，要单位负责招聘的人员熟悉招聘岗位的条件，什么是此岗位的必要 条件、什么是此岗位的加分条件、什么是此岗位的减分条件。然后根据应聘者 的简历做一评估！ 10、在看简历的时候，有哪些基本的要点？因为我知道，在很多时候，淘汰简 历是非常快的，这中间，索要掌握的要点是什么？同时快速浏览和淘汰简历， 会不会造成人才的漏网，就是将不该淘汰的，在第一个环节就淘汰了。 A：分析你所要的是什么样的人，要具备什么素质，把这些点从高到低排位， 从必须到无关紧要的一些关键点。这时通过对简历筛选。基本要点就是那些学 历，年龄，婚姻状况，经历，择业方向等一些简单的因素。主要还是要看你要 什么人，需要什么样的关键因素，就可以从简历中快速选出来 11、刚刚毕业，对于许多岗位职业不甚了解，筛选简历主要凭工作经验判断， 但是面对那些简单的一塌糊涂的简历，我该怎么办？ A：对招聘的岗位要求一定要铭记于心，什么样的标准是最低标准？ 面对简单 的简历，可以电话沟通，了解一下基本情况，就可以判断了！ 12、对猎头招聘这块，如何把控招聘的效果并合理降低成本？ A：首先如果贵公司采用猎头的话，不太建议从费用上去故意节省成本。因为 采用猎头岗位基本上属于重要程度较高的岗位。猎头行业目前国内比较不规范， 鱼龙混杂，在猎头甄选环节也需要注意。建议参考一些名企猎头黄页，口碑是 关键，而且要关注猎头所擅长的领域，而不是随便找一些简历包装后滥竽充数。 13、如何从一份简历里判断它所提供的信息的真实性？ A：可以从错别字，也字迹连贯度来分析，但只能是参考，实际面试的时候， 可以通过记忆力与创造力的判断法来进行验 14、今天关于招聘的时候把关不严犯了个严重错误，一位工人在 2012 年 6 月 5 日入职 6 月 8 日签订劳动合同，为其 1 年，但是在昨天部门强烈要求劝退该 员工，为了避免劳务纠纷请问有什么好办法，同时在以后简历审查是如何做好 防范！（重点那几方面） A：1、了解部门劝退该员工的理由、分析是否违法公司相关规定。（不管怎样 要也有个原因） 2、可以调岗使用。 3、如果非要辞退，已经过试用期，提前一个月通知即可。 4、人力资源部门还有一个功能是员工关系处理 15、在我们公司里面领导认为招聘是很简单的事情，就是招个人填填表格，然 后就 OK 了，其实我就是想问问专家对于像我们这样操作很不规范的单位，如 何做才能让公司招到满意人员的同时提高自己的专业技能呢？ A： 这样的公司很多，招聘结果基本上靠眼缘。 作为 HR 工作者不管领导怎样 最基本的工作要做到。 1、招聘流程的设定； 2、岗位说明书的编制； 3、文 件保管制度的起草等 在实践中提高！ 16、我们单位对于专业性的招聘总是比较难招，并且因为地理问题，别人总不 愿意过来面试，请问如何解决？ A：对于一些行业性比较的单位，且地理位置不占优势的情况下，建议贵公司： 1、拓宽简历来源渠道；2、构建企业人才库，将所有过往简历积累起来；3、 提升企业雇主品牌；在企业中不光是产品的竞争，更是人才的竞争，改变面试 环境（如变当面面试为电话面试、报销面试车费等）并改善员工待遇。 17、对于零售行业来说薪资福利相对于其他行业较低，如何才能更好的进行招 聘工作并降低离职率呢？ A：完善企业内部制度，用文化来感染员工，提升员工的忠诚度。更重要的是 多关注员工，让员工感到领导的关注，有成长的空间。来降低离职率。 18、我们制药行业需要一些高端专业性质的招聘网站，能知道这些网站的人员 往往都是一些业内人士，但在这些网站上却甄选不到一些满意的简历来。 A：这些专业网站，其实效果并不好，向你推荐用微博招聘 。 19、怎样提高邀约成功率？ A：完善你的邀约话术，不要太过标准话，电话里把约的时间落实到位，确定 好。 20、对于应届大学毕业生的求职简历，我们最应该关注的是哪些方面？ A：对于应届生简历筛选，主要从两个条件去判断一份简历：1、硬性条件：即 根据公司实际要求，对学校、专业、专业匹配、成绩、英语等进行综合评判； 2、软性条件：在性格、逻辑、形象气质各个方面去评判是否能符合公司业务和 工作需要。 三个并列条件帮你找到最最优秀的大学生。1、农村长大；2、班干部；3、四 年连续拿到校内奖学金。 21、在招聘业务岗位时，如何对其他的实际销售能力进行一个有效的判断？特 别是高级营销人员？ A： 可以就其成功的销售案例，利用 STAR 面试法则，深挖追问，可以深入了 解其核心能力。另外，高级营销人员还可以就你公司目前碰到的销售难题做个 公文框测试或案例情景演练来测试其能力。 现场做一个营销案例，然后让面试者进行分析或拿出更好的方案。然后以前的 工作中，用打破砂锅问到底的办法，问出实际情况 22、开发不同的招聘浅渠道和相关维护工作能不能说具体一些呢？ A：你的储备人才。面试的时候有的优秀的面试者没有入职，但是你们可以成 为朋友，通过他可以得到你想要的人。相应的岗位会有不同的人才，你的人才 储备量大了，就比较好解决再一点，利用微博招聘，维护好你的微招聘人脉 23、如何获取同行的职员信息，除了找猎头外？ A：人才网简历搜索关键词可以设为同行的名称，通过朋友等关系介绍，通过 行业活动的接触，多个心眼机会无处不在。 24、有很多人的简历可能是虚假的，请问专家怎么在最短时间内，看出这是真 实的还是虚假的简历？ A：方法有很多，以下几种供你参考： 1、可以让其复述简历关键内容，是否一致。一般虚假简历内容求职者自己都搞 不清楚其核心是什么； 2、利用 STAR 面试法，不断追问，看其回答逻辑性和严密性，还有是否符合基 本常识等也可以看出其是否有水份； 3、求职者在回答问题时紧盯对方眼睛，看其眼神是否淡定，不淡定者往往有水 份； 4、当然，对于面霸，可以辅助背景调查来判断。 25、我们公司主要是招聘销售的，在电话通知结束时，部分应聘者要求发短息 提供地址之类的，但是公司没有提供这些条件，也不愿意用个人手机发（显得 也不专业），有什么好的解决办法吗？ A：可以发邮件，另外追加一条温馨短信提示其查看邮件就行啦 26、现在的企业大多都进入用工荒的地步，很难招聘到人，所以对于一些岗位 人员要求也就放低了门槛，但随之而来的问题又出现，比如人员流动性又上去 了，怎么才能寻找一个折中的办法？ A：招人的原则是适合的就是最好的，不求最好，但求合适；另外，还有一点 是宁缺勿烂。因此，你再怎么降低门槛一些原则性的用人低现一定不能降，否 则会出问题。如你可以招聘一个目前能力经验略次，但学习能力和发展潜力较 强的人才，为了提高稳定性，这时候就要加强关注和培训。 27、我想请问一般招聘都会有一个电话邀约求职者上门面试，对于求职者在电 话里询问关于薪酬待遇的问题，是建议直接回答还是避免回答比较好？ 避免的 话该怎么样技巧性避免而又知道求职者所要求的薪资范围，而且又不会让求职 者因此不来公司参加面试？ A：避免回答的好，万一是对手来调查市场呢？可以以笑代过，也可以说是公 司的机密需要面试过后才能说。想知道他们的范围，可以在招聘广告上加上薪 范围，然后直接说，您不是在招聘广告上看到我们的范围了吗。 28、电话邀请到面率低怎么办？ A：完善你的邀约话术，把约的时间落实到位。不参加面试的原因你也可以回 访调查一下，结果出来后你会很明白怎么做。 29、面试合适的人员，报到率低怎么办？ A：薪酬，工作岗位，工作环境等因素都有关系。还有就是看面试中你的专业 程度，如果人才看的不专业也有可能报到率低 。 30、在面试流程中，是先由岗位需求负责人先面试专业技能，后由 HR 面试其 他内容。还是两个放在一起面试，会好一些呢？ A：建议 HR 先面试，因为专业岗位负责人的时间有限，而且专业岗位负责人主 要考评专业，HR 先选好人再让专业岗负责人面试会更好，如果 HR 面试放在后 面，专业岗的负责人有可能会说 HR 招聘的人质量不高。对以后 HR 开展工作 也有影响。 31、面试时遇到很不错的人，但目前又没有合适的岗位，怎么办？ A：多聊一聊，做为一个朋友关系，如果公司条件可以，可以做为储备人才， 如果公司不能储备人才，交个朋友，让他给你介绍人过来面试，公司有他的岗 位的时候喊他过来 。 32、提升雇主品牌，作为人力资源来说，可以做些什么工作呢？ A：提升雇主品牌是一个很大的话题，目前越来越多的企业和 HR 都在朝这方面 努力。简单来说可以从内部和外部着手，内部更多关注员工，提供良好的薪酬 福利和职业发展是根本；同时关注其它如管理风格、企业实力、直接领导、团 队合作、工作本身等因素的提升。而外部就是做好雇主品牌的宣传和积极履行 企业社会责任。 33、我们公司曾经面试过一位 IT 软件工程师，岗位需求负责人对此人的工作技 能和经验非常满意，行政部在决定通知录用后，在做背景调查时，发现他面试 时口述的工作经历和实际有一些出入。请问老师，在当前招人困难的环境下， 是否考虑会录用有一些瑕疵的员工呢？招进来后在今后的工作中对公司会不会 出现一些不利的影响？ A：面试之前了解所有空缺岗位的要求。宁愿寻找新人，而不从现有人员中选 择。想象一下空缺岗位的理想人选。 34、一天筛选简历数量非常大，怎样样才能提高筛选的效率也能保证质量呢？ A： 要保证简历的质量，那你就要明确的知道所招岗位的任职资格要求，哪些 条件是必备的，然后将这些条件归纳起来，在筛选简历的时候；主要针对这几 天硬件，看这些条件如果不具备，就直接可以忽略了！ 35、招聘的过程中我们筛选了很多简历，也初步过滤了，但是到了用人部门哪 里就变的啥都不适合。这样的问题该怎么去协调与解决？ A：这主要的问题还是出在你们本身对用人部门对所需招聘岗位的职责和所需 核心能力没有沟通到位，理解上有偏差所致。或者是本身用人部门对要新招人 员的定位就没搞清楚，急着上马招人，看了一个好的又想更好的。所以，核心 问题还是在于双方要深入沟通梳理并达成一致的结果——所招聘人员的岗位职 责和任职资格。往往很少一次就能沟通到位的，有时候需要两次、三次甚至更 多次的沟通才行。 要与用人单位有个约定，就是人力资源要制定的 招聘流程。第一步 用人单位递 交用人需求表（将用人的要求详细写出来）。这样招到人后，用人单位也说不 了什么了！换句话说：还是咱们人力资源部门没有把招聘流程理顺。 36、小公司，网络招聘为主，怎样拓宽有效的招聘渠道？不少年轻人通知来都 爽约，怎么避免？ A：小公司就不必了！灵活利用网络招聘手段如：简历收索功能。爽约是很正 常的事，基本上 10 个人能来 4 个就不错了，增加面试率的方法很多 1、通知完 面试后短信将相关信息再次发送；2、尽量通知已经离职人员；3、尽量通知公 司附近 5 公里内的人员面试。 37、现在制造中心有 3 个经理都要离职，作为高层的又应该怎么去把控？ A：人力资源管理工作不仅是人力资源部 HR 的事，各级主管经理同样的要承担 部份人力资源工作角色。建议可以给他们上一些培训，如“非人力资源经理的 人力资源管理”课程。另外，在中高级考核方面，加入人才培养、人员流失率 和团队建设等方面的考核指标，从意识上和考核上绑定他们，让他们不得不去 关注。至于你另外提到的有 3 个经理都要离职的事，关键是了解清楚其真正的 离职原因是什么，如果是企业本身的问题，能够改善的要重视并立即着手改善， 以此留住人才。 38、如何在招人之后，聘用之前摸清当事人的相关背景，即如何做好应聘者的 背景调查？具体的实施方法和技巧有哪些？ A：如何做背景，应聘者面试时的陈述及最终录取前的最终面谈作为面试官要 详细的了解清楚，并形成记录，针对所有疑问的关键点做背调；在面试时注意 观察应聘者的反应，如果犹豫不绝或者遮遮掩掩，面试官需要警惕这样的应聘 者。如果应聘者很大方利落地表示同意，面试官应请应聘者详细提供原公司 HR 或老板的联系方式。网络搜索应聘者曾任职公司人力资源部、上级、同级 同事、关键关联部门的联系方式进行调查。根据应聘者填写的应聘登记表上的 证明人联系方式调查。应聘者背景调查所需提供的证明人应包括：人力资源部、 同级同事、直接上级、直接下级、关键关联部门主管电话，原则上应力求把求 职者过往职业过程中任职过的所有证明人材料搜集齐全。关系资源（利用行业 内的一些人脉关系对其进行侧面了解）应聘者家访； 核实学历、资质证书、身份证等 39、对于我们人力资源部的经理我们是需要技术性的？还是要管理型的好点？ A：人力资源经理胜任力模型 制订（现在手头上没有现成的！）从需要具备的 三个方面入手：技能、素质、知识。 40、想请老师谈一谈哪种面试方法适合小型民营企业才更好的招到合适的人才？ 以及面试有何技巧才能更准确快速的挖掘到人才？ A：面试的方式包括很多种，按面试者人数分类，分为一对一面试、多对一面 试、一对多面试。按考察方式分类，分为结构化面试、非结构化面试，情景面 试，无领导小组面试等。按考察内容分类，分为情景假设、经验考问，如 STAR、BEI 等。不同的面试方式需要应聘者采用不同的方式来对待。 41、招聘不难，难的是找到合适的人，很多时候公司的期望和个人的期望不在 一条线上啊，如何更好的解决呢？ A：要不公司降低标准，在培训上下足功夫；要不公司继续在奇缺的人才市场 上打转 42、我们公司部分岗位的工资相对较低，电话通知求职者面试时，经理交待求 职者若问起工资就说视情况而定。但我总感觉说出这句话有点不真诚。如何回 答求职者关于工资的提问呢？又怎么提高预约面试的成功率呢？ A：理清面试流程 将公司现有人员实际工资情况如实告知。 招聘时公司与面试 者第一次的坦诚相见！ 43、生产型企业主要采用哪种招聘渠道最有效呢？ A： 普工一般是现场招聘（当地人力资源市场或职介所）或与内地劳务输出机 构建立合作关系。生产管理人员和技术人员的招聘除了现场外，还可以补充网 络招聘等渠道，高端人才可以行业挖角等。 44、对于难招岗位，如何增加对高级人才的吸引呢？ A：突出招聘介绍中企业的亮点，对高级人才合理的薪酬，好的发展前景，好 的平台都很重要。 45、没有受过专业的培训，我也觉得筛选简历是个技术活。 A：1、 可将企业手中各种来源的简历汇总在一起；2、 可根据招聘的不同岗位， 预设条件，对简历自动分类管理；3、 可提取出简历中的关键内容，以列表的 形式排列，便于简历排序与简历筛选；4、 可自动合并重复简历，可屏蔽不合 格的简历；5、 可灵活转发简历、在简历上做标记，在权限许可的范围内分享 简历 46、对现在时下很多“通过应聘者简历上的笔迹判断人性格等各方面依据”的 做法，如何看待呢？是否有它的可取之处，在哪里？ A：其性格判断仅仅做参考，在 2 个应聘者不分上下的情况下，可以使用。但 是贵公司一定要明确这个岗位用什么性格的人？为什么要用这样性格的人？用 别的性格人的有什么不利的地方？ 47、如何招到让老板满意的人才啊？ A：1、了解老板的诉求点；2、引导并“管理”老板对人才的评判标准（根据 企业需示及岗位说明书）。3、作为 HR 应该最清楚岗位匹配的人才标准。 48、老板永远认为，满街都是人才，就是不管我们怎么招聘，来的人他都不满 意？如何解决啊？ A：人才驱动战略的理念一定要灌输给老板，再好的战略如果没有人来执行， 那都是空谈。而市场上好的人才可以以一敌百。如何招到这样的人才是关键！ 49、如何鉴别简历里的内容的真伪呢，现在很多人的简历，都是水分一大堆， 但是作为 HR 也不可能每一份都去确认，每一个人的工作经历都去查清楚的啊 ！ 这个有什么好方法解决呢？ A：简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一次过滤。 如何从简历中获得有效信息。一方面要辨别简历中的虚假信息；一方面要对重 点内容在在接下来的面试中进行确认，并使面试更有针对性，主要依赖于对应 聘者简历的解读。
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背景调查综合回馈表-猎头专业版
背景调查表 背调人信息 背调人姓名： 拟入职岗位： 证明人信息 公司名称： 姓名： 部门： 职务： 电话： 联系地址： 工作信息: 1. 请确认雇佣期间： 职位： 2. 主要工作职责： 3. 最后的薪资： 4. 离职原因： 5. 他／她有任何影响工作／公司的个人问题 吗？ 6. 他／她是否与贵公司签有竞业禁止/限制 协议? 有效期（起止日期）： 7. 他／她是否与贵公司签有保密协议? 有效期（起止日期）： 8. 他／她是否与贵公司签有约定服务期? 服务期（起止日期）： 请选择适用的选项，并提供相应的意见 1. 1 他／她与人相处的情形如何？ 极好的 好的 一般 2. 他／她的学习能力如何？ 强 不强 其他 3. 您认为他／她是一个积极进取的人，并且可以在 没有监管的情况下独立工作吗？ 是 不是 其他 4. 您如何评价他／她的出勤状况 极好的 好 一般 较差 较差 1 5. 如果有机会的话，您会考虑给他／她升职吗？ 会 不会 会 不会 理由（详实） 6. 他/她离职后，如果与机会您会考虑重新雇佣他 ／她吗？ 理由（详实） 7. 您认为他／她的长处和短处是什么？ 长处： 短处： 8. 您会如何综合评价他／她？ 极好的 9. 您对他／她的个人生活有过接触吗？ 好 有 没有 一般 平均水平以下 不清楚 接触过的请给与一定的参考信息（生活作风、社交对象、网络新鲜事务接触情况、家庭生活、家庭背景等 方面） 10. 他／她有犯罪记录或不合法行为或违纪行为吗？ 有 没有 不清楚 11. 您有其他补充吗？ 12. 本人次调研汇总 信息核实员：_ 日期: __ __ _ 2
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公司应聘人员登记表模版
应聘人员登记表 应聘职位 应聘部门 中文姓名 性别 出生日期 民族 户口 婚姻状况 身份证号 籍 最高学历 贯 专业 毕业时间 毕业院校 手 第一外语 水平 紧急联系人及联 系电话 机 QQ 或 MSN 电子邮件 目前住址 工作经历（从最近的经历开始） 起止日期 年/月 年/月 工作单位及部门 职位 离职 原因 工资 证明方式 当前薪酬档案社保及公积金状况 个人档案存放地： 已参加的社会保险项目：□养老保险 公积金 目前薪酬：月薪税前 期望待遇（月薪税前）： 最低期望待遇（月薪税前）： □失业保险 □医疗保险 □工伤 □失业 □住房 元/月 元/月 元/月 个人声明： 本人承诺以上所提供事实真实性，本人承诺个人提供的电子简历和填写的简历内容是一致 的，如有虚假愿意承担被解聘的后果。 应聘人员签名（日期）：
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招工录用登记表模版
招工录用登记表 姓 名 性别 民族 出生年月 籍贯 文化 程度 有何职业 技能（证） 健康 状况 婚否 (照片) 户口所在地 身 份 证 号 （办事处、乡 镇） 住 联系 电话 址 个 人 ︵ 简 要 ︶ 简 历 用人单位招用意见 劳动部门意见 录用意见： （盖章） （盖章） 年 月 日 1、 此表一式一份：由单位存入本人档案。 2、 需持:《失业（保险手册）证》、或务工《就业证》。方可办理录用登记手续。 备注 3、 “户口所在地”一栏：本市城镇户口持《失业（保险手册）证》的人员填写街道办 事处或乡镇名称； 本省、市、地州务工人员填至原籍地州、县；其他省份来昆明务 工的人员填至原籍省、市。 4、“住址”栏：填写户籍所在地详细住址。
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