餐饮行业—XX餐饮管理有限公司招聘管理制度

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餐饮管理有限责任公司 招聘管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范企业人员招聘流程和健全人才选用机制,对招聘工作提供客观参考 和依据,同时合理配置、充分利用现有人力资源,特制定本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 xx 总公司及旗下所有子公司员工的入职办理 第三条 招聘原则 一、人员需求计划应符合企业整体战略规划、营销计划及其它运营计划的人 员规划; 二、公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则; 三、以岗定编,人员需求应以岗位的工作任务为标准,依据岗位的要求进 行人员的配备; 四、考核择优,依据岗位要求,建立严格的人员筛选程序,选择适合公司 发展的应聘人员; 五、常年招聘,不断补充新鲜血液,建立人才储备信息库,保证优秀人才 的来源。 第四条 招聘类别 一、管理类人员:部门主要涉及董事长办公室、行政办、人力资源部、公关部、 质检部、企划部、财务中心、各分公司主管级以上各管理岗位人员; 二、技术类人员:部门主要涉及各分公司技术岗位人员; 三、一线员工:主要包括各分公司生产一线员工。 1 第五条 招聘渠道管理 一、网络、报纸招聘:主要用于招聘普通管理类、技术类及技能型的一线员 工,合作网站包括 58 同城、赶集网、时报等; 二、现场招聘:参加专业性较强的招聘会,主要用于招聘技术类人员及技 能型的一线人员;参加区域性职业介绍机构组织的招聘会,主要用于招聘一线 员工,包括技能型的员工; 三、广告招聘:通过张贴户外广告,宣传公司的用工需求,主要用于招聘 一线员工,包括技能型员工。 四、内部竞聘:鉴于内部员工比较了解企业的情况,对企业的忠诚度较高 , 内部招聘可以改善人力资源的配置状况,提高员工的积极性,公司进行人才招 聘应优先考虑内部招聘。在企业内张贴内部竞聘通知,并对有意向的员工进行 考核,考核通过后调整至竞聘岗位,主要用于应对人员的突然缺失,且该岗位 与其日常工作密切相关,而企业部分员工能够胜任。 五、内部推荐:主要用于补充一线员工,公司鼓励内部员工推荐优秀人才 , 由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 第六条 招聘计划 《招聘计划》应严格按照批复后的《人员需求增补单》进行,内容需包括以下 部分: (一)招聘渠道的选择及版式:选择合适的、有效的招聘渠道,有利于招 聘任务的完成。招聘渠道的选择可参照《第五条 招聘渠道管理》; (二)招聘费用明细:招聘前应该对本次招聘可能发生的费用进行一个系 统的预算,包括信息发布费(如报纸广告费、电视信息发布费、网络信息发布费、 人才市场费用等); 2 (三)信息发布内容:可附设计样稿或电子稿,具体发布内容应综合考虑 费用、版面等因素,总体要求行文大气、信息表达简洁清晰并具有一定号召力。 主要包含: (四)企业信息:企业发展历史、行业地位、未来发展、用人理念、培训机会 等。 (五)岗位信息:岗位职责/工作内容、任职要求、上下级关系、是否出差/ 外驻等。 (六)信息有效期:一周/二周/一月/三月/半年/长期有效 (七)联系方式:电子邮件/信件/办公电话、联系人、地址等。 (八)其它:岗位是否适用应届生、如何投递简历、是否需要附证件等。 根据信息发布内容填写《招聘计划》中的面试安排,明确招聘岗位、招聘人 数及面试官。 (九)招聘实施跟进细则:可根据各部门实际计划安排,选择性填写信息 发布时间、资料收集、筛选、选拔、录用、办理报到手续、招聘总结等环节的计划 工作时间和责任人。 第七条 招聘权限 公司实行招聘批准权限制,凡未经审批的招聘或未执行招聘流程的招聘, 人力资源部不予办理相关录用手续。 第二章 招聘管理 第八条 招聘组织 一、一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施,人员 需求部门参与招聘测评和部分实施工作;高级人才的招聘由董事长签批,运营 3 总监直接领导(特殊情况可授权他人负责),人力资源部负责协助。 二、各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求,在确认 内部调配难以满足情况下,可以填写《人员需求增补单》,报分公司总经理、运 营总监批准后,由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 三、招聘流程图 招聘需求 招聘计划 招聘渠道选择及信息发布 资料收集与管理 资料筛选 面试 复试 试工期 复评 录用报批与通知 招聘总结 四、拟定招聘计划,招聘计划应包括招聘人数、招聘标准(年龄、性别、学历、 工作经验、工作能力、个性品质等)、招聘具体行动计划等。 五、根据招聘形式、招聘对象的不同,人力资源部负责组织执行不同的招聘 公告发布、人员筛选录用工作流程。 第九条 招聘流程管理 4 一、公司各部门因工作需要必须增补人员时,由各部门填写《人员需求增补 单》,报部门经理、运营总监签字批准后,交由人力资源部统一纳入聘用计划并 办理甄选事宜。 二、根据《人员需求增补单》、岗位性质、职责要求、岗位要求合理的选择信 息发布的渠道和时间。 三、收集简历并根据职责要素和岗位要求进行初步的筛选,并确定面试名 单。 四、面试安排,人力资源部负责制订《面试计划》,并通知相关部门人员协 助面试(详见第九条 面试流程管理); 五、应聘人员填写《应聘登记表》,出示身份证; 六、由人力资源部会同相关人员进行面试,一线员工由人力资源部与用人 部门主管共同面试,管理岗位或技术岗位由人力资源部与部门经理共同面试; 七、依据面谈记录针对应聘人员特点与公司提供职位的吻合度进行面试评 估,技术岗位、一线员工均采取 7 天试工期制度,若技能达到企业要求则准予 进入企业相关岗位就职,7 天试工期工资计入其当月薪酬;若技能尚达不到企 业所需岗位要求的不予入职,7 天内试工期工资不予发放。 八、管理岗位面试人员档案应均以书面记录递交用人部门直接领导,由用 人部门直接领导进行复试(特殊情况可授权他人); 九、确定录用人员,一线操作岗、技术岗人员现场通知或电话通知,并发送 《岗位安排通知单》至相关部门,其面试档案交由人事经理审批;管理岗人员面 试档案须上呈运营总监、董事长审批通过后,电话确认入职日期、薪酬福利并发 送《岗位安排通知单》至相关部门。 十、入职审批权限及入职工资范围拟定权限:总监级、经理级员工入职由总 5 经理审核董事长批示;主管级员工入职由人事经理审核总经理批示,一线员工 及技术岗位员工入职由各分管部门负责人或各分公司总负责人决议,人事经理 审核签字后后方可办理入职(注:对于各分公司办理入职,未经人事经理签字 的人力资源部不予承认)。 十一、入职办理及拟定工资权限流程图 第九条 面试流程管理 一、人力资源部向初选合格的求职者发面试通知,并要求其面试时提相关 证件的原件及复印件。 二、初试由人力资源部人员(主试人)和用人部门共同组成。人力资源部对 应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价,用人单位从工作经验与能 力对应聘人员进行初试和评价。 三、主试人组织具体的初试工作,作好初试记录工作,并在《应聘人员初试 表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种:拟予聘任、不予考虑、拟予 复试。人力资源部将“拟予聘任”的人员报直接主管讨论决定是否聘任并确定 6 岗位,“拟予复试”的人员由集团人力资源部组织复试。 四、复试由用人部门直接上级或其委托人负责面试,人力资源部负责协调。 复试人员填写复试记录表,表明对应聘者的评语及结论。 五、复试结束后,复试人或其委托人对应聘者的意见和评价结果填写在复 试表单上,作为下一步行动的依据,人力资源部进行备案。 六、通过复试的应聘人员由分管部门的经理进行审核,并签署意见。所有拟 录用的人员应经总裁或其委托人最后签字批准生效;管理岗位需经运营总监、 董事长最后签字后批准生效。 第三章 入职管理 第十条 入职流程 一、收集员工报到材料: 身份证原件及复印件; 学历证原件及复印件; 体检证明; 近期 1 寸免冠彩照 2 张; 外地员工提供暂住证明(可根据情况一个月内提交); 二、填写相关表格及签字: (一)物品领用登记表; (二)员工入职表 (三)保密协议及竞业禁止协议(特殊岗位人员填写); (四)员工阅读《员工手册》与《安全生产管理办法》; 三、申领工作相关物品(此项由后勤部负责): 7 (一)员工工装:员工上班每天着工服。工装由公司提供,一年两套(夏 装和冬装,详见《入职须知》及《员工工装管理办法》)。。 四、部门报到 一、报到之前,人力资源部介绍与工作密切相关的部门与人员情况; 二、带领新员工到所在部门报到,员工携《岗位安排通知单》报到入职; 三、管理类、技术类员工由部门负责人制定《入职引导书》,一个工作日后 提交到人力资源部备案; 四、人力资源部根据部门负责人提供的《入职引导书》定期跟进拟入职人员 的工作情况,并汇总相关信息存档登记。 五、新员工培训 一、当月最后一个周三定期为新进员工进行企业文化培训(具体情况根据 人数而定); 二、新员工入职超过 10 人组织一期培训,如一个月未超过 10 人则在月末 必须进行培训; 三、培训内容: (一)企业认知篇(企业简介、组织架构、发展史、企业文化、主要产品、愿景 与规划); (二)规章制度篇(行政、人事、生产重要条款); (三)工作常识篇(工作流程、基本知识、安全常识); (四)员工福利篇企业文化(认识领导、员工福利、文体活动缩影); 六、合同(协议)签订 一、新员工入职之日起 1 月内签定劳动合同; 二、合同起始日期从员工入职第 1 天算起,合同首次签定年限一般三年, 8 特殊情况请求上级领导; 三、个人信息要完整(如:姓名、身份证号与身份证一样,不得涂改); 四、落款乙方处签字并在签名上按手印(食指)。 七、员工个人档案 一、建立个人资料档案目录; 二、根据个人资料档案目录一一核对入职流程所办事宜及相关表格是否齐 全; 三、归档(详见《人事档案存放管理制度》)。 八、员工食宿 员工食宿由各分公司执行,相关规定详见行政管理文件《员工宿舍管理规 定》 第四章 附则 (以下条例无相关制度的以本条例为准,如有相关制度则以制度为准) 第十一条 入职须知 一、员工入职须携带下列物品 1、身份证及身份证复印件 2 张(档案黏贴 1 张、领取工资时提交 1 张); 无身份证者,携户籍所在地派出所出具的户籍证明(盖有证明机关红章原件) 及复印件 2 张。 2、1 寸近期免冠照片 2 张(集体户口、个人档案)。 3、济南(青岛)各店:非济南(青岛)市身份证者,须自行办理暂住证。 4、没有健康证者,公司将统一组织办理健康证,费用个人承担。 5、员工入职时必须年满 16 周岁;能讲普通话,身体健康,无慢性疾病及 传染病,品行端正,无不适合做餐厅工作的其它特征,如隐瞒年龄者,全部责 9 任由引荐人和员工本人承担。 二、试用须知(含试工期、试用期) 1、新入职前 7 天为试工期,在此期间任何一方均可提出停止试工,此期间 酒店提供免费食宿、不带薪。通过试工期的员工,核算入职第一个月工资时财务 给予一并补发试工期工资。员工入职均有 1--3 个月的试用期,试用期内不合格 者,酒店将予以劝退。 2、厨师试菜时间不带薪,自试菜成功后正式录取的当天开始计薪。 3、员工入职后未经批准擅自不出勤视为旷工,旷工按照日工资的 3 倍进行 处罚。当月连续旷工 3 天或当月累计旷工 5 天以上的,视为自动离职,并扣除 未核算的工资、奖金等,公司有权解除劳动合同。 4、指纹考勤:员工入职必须采集指纹后上岗,月度内书面考勤配合指纹打 卡记录核算工资,有书面考勤但无指纹打卡记录的按无出勤处理,仅有指纹打 卡记录缺各店各部审核提供的书面考勤同样按无出勤处理,具体参见《公司指 纹考勤制度》。 三、休假制度 1、非厨房人员新老全职员工月出勤 22 天以上(特岗、夜值岗、钟点、兼职、 假期工等无公休),享受 4 天带薪公休,出勤不满 22 天,每出勤 7 天享受 1 天带薪公休,不足 7 天不享受,不得跨月攒班,不休不补。厨房人员新全职老 员工月出勤 22 天以上,享受 3 天带薪公休,每出勤 10 天享受 1 天带薪公休, 不足 10 天不享受,不休不补。在保证经营的情况下,省外户籍的厨师允许季度 内攒班连休,但必须提前申请,并在考勤表上注明。 2、公休假补助:因缺编导致当月无法正常公休的前厅基层岗位(仅限服务 员、传菜员、吧台、迎宾、保洁,不含组长级以上人员),经各店总审批同意的, 给予员工按日工资标准发放公休假补助。 3、婚假:在酒店连续工作满一年以上者(入职日期起算)可享受三天婚假。 凭结婚登记证当年一次性休完,不可分开休假,不休不补。婚假带薪,超期按 10 事假处理。 4、丧假:员工直系亲属(父母、配偶、子女、配偶的父母)死亡,准假三天。 丧假必须一次性休完,不可分开休假,不休不补。丧假带薪,超期按事假处理。 丧假需提供直系亲属的死亡证明。 四、工装管理规定 1、酒店负责提供基本工作服,员工领取时须登记个人物品领用记录(填写 物品领用/归还清单),离职交回时注销个人物品领用记录(物品领用/归还清 单),如有损坏,酌情赔偿。员工工装丢失或者不能交回的,按照原价进行扣 款。 2、量身定做(含自购报销)的管理人员新工装,员工离职时归个人所有, 酒店按购买价收取折旧费。标准为:每套工装均按照订做和购买日期起算,员工 入职不满一年的,全额购买;工作一年以上两年以内离职的,扣除折旧费 50%,员工入职两年以上离职的,不收折旧费。 五、员工福利 1、酒店提供每月 400 元免费补贴(不以现金形式发放),其中三餐补贴 300 元(不以现金形式发放),宿舍补贴 100 元(不以现金形式发放),提供 基本住宿床位,各宿舍长负责按实际发生额收取水电费用。 2、原则上床上用品个人自备,考虑到省外厨师的不便,省外厨师入职时酒 店提供一套床上用品(每人仅限领取 1 次),员工离职的床上用品归个人所有, 如工作不满 12 个月的应按成本价扣款。 3、酒店为员工缴纳社保,具体参见《公司社会保险缴费规定》。 六、入职缴纳培训费的规定 项目 标准 适用范围 培训费 300 月工资 3000 元以下的员工 500 部长级以上人员(含部长)、迎宾、订餐、 工作满 12 个 门童收银、营销、炒锅、主凉、主面、主砧、 11 返还条件 工作满 6 个月 主荷、主蒸、财务、仓库以及领取点菜器和 月 对讲机的员工 800 月工资 5000 元-10000 的 备注:培训费自工资中分三个月扣除,不符合返还条件的员工不享受培训 费返还。 七、关于报到、调岗车票的报销规定 1、应聘厨师人员如未被录取人员的往返车票一律不予报销。 2、省外厨师新入店上班车票,入职 30 天后提交财务报销,如工作不满 12 个月,离职时间扣除相应报销的车票。 3、济南各店与青岛店相互调配,因公调配的该员工在到达地报销单程车票, 个人申请的费用自担。 八、个人物品及人身安全管理 员工无论工作时间或者休息时间,须各自保管好现金、手机、交通工具等贵 重物品,以防丢失。如有损失,责任自负。员工应按操作规程工作,非法作业, 责任自负。 九、离职须知 员工辞职须提前 30 天申请,辞职申请递交后根据部门要求在职工作,待 各店各部门批准离店后方可办理交接,离职交接表递交后次月结算,离职当月 按实际出勤日结算。 第十二条 本规定由人力资源部制定并负责解释; 本规定与原有规章制度有冲突的以本规定为准; 本规定自发布之日起执行。 12 人员增补申请表 申请日期: 月 日 申请部门: 编制人数: 增补职位: 人 增补名额: 现有人数: 人 希望报到日期: 月 日 增补类别: ()扩大编制 ()储备人力()辞职补充()异动补充()临时用工 天 增补 原因 性别: 男 女 不限 婚姻: 已婚 未婚 不限 学历: 高中或以下 大专 增 招 补 聘 本科 资 年龄: 人 员 专业: 工 格 技能: 作 条 经历: 内 件 容 其他: 申请部门签字: 人力资源部意见: 运营总监意见: 董事长意见: 人员增补申请表 申请日期: 月 日 申请部门: 编制人数: 增补职位: 人 现有人数: 增补名额: 人 希望报到日期: 月 日 增补类别: ()扩大编制 ()储备人力()辞职补充()异动补充()临时用工 天 13 增补 原因 性别: 男 女 不限 婚姻: 已婚 未婚 不限 学历: 高中或以下 大专 增 招 补 聘 本科 资 人 员 年龄: 专业: 工 格 技能: 作 条 经历: 内 件 容 其他: 申请部门签字: 人力资源部意见: 运营总监意见: 14 董事长意见: 通知单( 员工岗位安排通知单 )号 _____ _: 经研究批准,下列____等( 姓名 性 别 民族 报到日期 )名人员到你单位工作。请安排。 用工性质 工种 起薪日期 岗效工资 试用(见习) 标准 时间 备 注                                                                                                     说明:1.档案资料(新建;待转;报到时自带或邮寄) 2.试用(见习)期,按( )岗岗位工资的( 人力资源部签章 )执行。 3.津补贴按公司有关规定执行,但必须在工资表中显示。 经办人 年 15 月 日

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服饰行业—XX服饰有限公司中高级管理人员招聘管理制度

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中 高 级 管 理 、 技 术 人 员 招 聘 制 度 ( 草案 ) 一 、 总 则 第一条 为了优化xxxx 服饰有限公司(以下称公司)人力资源配置,为公司持续稳 定发展提供人力资源保障,同时明确和规范公司的中高层管理人员的招聘原则和操作流程, 并保证在此前提下,最大限度地节约招聘成本,根据中华人民共和国的有关法律、法规特 制定本制度。 第二条 第三条 1. 本管理制度适用于公司中高级管理人员的招聘。 公司的招聘应遵循以下原则: 机会均等的原则:在公司出现职位需求时,公司员工享有和外部应征者一样 的应征机会。 2. 全面考查的原则:招聘需由用人部门和人力资源部门从知识、能力、技能、 品德、经验、健康状况、岗位胜任力等方面共同进行考查。 3. 公平竞争、择优录用的原则。 4. 适用原则。 第四条 可录用人员的基本标准为: 1. 已满28周岁。 2. 同其它单位无劳动关系。 3. 能适应公司的管理方式,认同并接受公司的企业文化。 4. 应具备良好的职业操守,无不良记录,身体健康。 5. 候选人与公司所需岗位的直接主管无任何亲缘关系。 第五条 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门,其职责如下: 1. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格。 2. 决定获取候选人的渠道和方法。 3. 与潜在的候选人联络。 4. 收集简历和应聘材料。 5. 为用人部门的录用提供建议。 6. 帮助被录用人员办理体检、劳动协议签订等各项手续。 7. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。 第六条 用人部门必须参与到本部门人员的招聘活动中,并在其中承担以下责任: 1. 根据业务计划提出招聘需求。 2. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格。 3. 参与对候选人的测评过程,对其专业技术水平等进行判断。 4. 最终做出录用决策。 5. 与候选人确定工资。 第七条 招聘流程: 提出招聘需求→工作职责与任职资格描述→获得招聘批准→选择招聘渠道和方法→获 得候选人并进行简历筛选→对候选人进行面试→讨论并做出初步录用决定→确定工资→入 职体检→正式录用 二 、 招 聘 计 划 第八条 公司人力资源部根据需求职位的不同拟制招聘计划和具体行动计划,主 要内容包括: 1. 拟招聘岗位名称、工作职责、任职资格(年龄、性别、学历、工作经验、工 作能力、个性品质等)、拟招聘人数。 2. 招聘渠道和方式。 3. 对候选人测评内容和实施部门。 4. 招聘结束时间和新员工到岗时间。 5. 招聘预算,包括:招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津 贴及其它费用。 三 、 招 聘 渠 道 和 方 法 第九条 内部招聘是指根据机会均等的原则,公司内部员工在得知招聘信息后,按 招聘程序应征,公司在内部员工中选拔人员的过程。 第十条 当公司出现职位空缺时,应首先在公司内部进行招聘。 第十一条 公司在内部招聘的实施方法上主要选择内部晋升和内部公开招聘。 第十二条 内部晋升是指建立在系统的岗位管理和员工职业生涯设计基础上的内部 职位空缺补充办法。 第十三条 内部公开招聘是指当公司出现职位空缺时,公司内部人员均可参加应 征,并通过一定的程序和方法,按照择优录取的原则确定最终人选的招聘方式。 第十四条 公司人力资源部应通过以下方式将内部招聘信息传达给公司每位员工: (一)在公司网页上公布招聘信息。 (二)专门发布内部招聘通知。 第十五条 第十六条 外部招聘是指在出现职位空缺时,公司从社会公开选拔人员的过程。 公司外部招聘主要选择以下渠道进行: 1. 媒体招聘:通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息进行招聘。 2. 招聘会招聘:通过参加各地人才招聘会招聘。 3. 委托猎头公司招聘:公司所需的高级管理和技术职位可委托猎头公司招聘。 第十七条 招聘信息的发布。因招聘岗位、数量、任职资格要求、招募对象的来源 与范围的不同;同时受新员工到位时间和招聘预算的限制,公司应选择不同的信息发布时 间、方式、渠道和范围。 1. 信息发布形式:公司应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒 体广告等一种形式或多种组合发布信息。 2. 信息发布范围:由招募对象的范围决定,公司应要根据招聘岗位的要求与特 点,向特定的人员发布招聘信息。 3. 信息发布时间:在条件允许的情况下,招聘信息应尽早发布。 四 、 候 选 人 的 获 取 第十八条 公司现有员工报名参加内部招聘需符合以下基本条件: 1. 在现有岗位上工作满一年以上,公司不鼓励员工频繁更换工作岗位。 2. 年度绩效考核应在优、良以上,公司不鼓励绩效差的员工内部流动。 第十九条 1. 公司现有员工应征同时符合以下条件: 具有履行岗位职责所需的组织能力、专业知识和实践经验,在市场经济条件 下善于审时度势,把握全局,正确决策。 2. 有强烈的责任心和事业心,锐意改革、开拓进取,求真务实、真抓实干、工 作业绩突出。 3. 公道正派、作风民主、团结同事,注意严格要求自己,廉洁自律。 4. 年富力强、身体健康。 第二十条 公司员工报名应征专业技术岗位职务的,应当具有与聘任专业技术职务 岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格。 第二十一条 公司员工报名参加内部招聘,须填写《应聘申请表》(见附件 1 ), 并和自己的部门经理做正式沟通,经部门经理签批后交人力资源部。 第二十二条 收到应聘资料后,人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选, 然后交用人部门,同用人部门一起根据招聘岗位的要求,对收集到的应聘者个人资料进行 审查,审查内容包括:年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等,将不符合要求的资料 剔出,确定候选人名单。 第二十三条 应聘者在获取招聘信息后,可以通过以下三种方式进行申请: 1. 通过申请信函提出申请。 2. 直接填写《应聘申请表》提出申请。 3. 通过邮件提出申请。 第二十四条 应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料: 1. 应聘申请表(函),且注明应聘职位。 2. 个人简历,注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、 品格等信息。 3. 各种学历、技能、成果(包括奖励)证明(复印件)。 4. 身份证(复印件)。 五 、 面 试 第二十五条 面试是指经过精心设计,在特定场景下,以面对面的交谈与观察为手 段,由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。 第二十六条 公司通过面试对候选人的如下素质进行测评: 1. 个人信息:指候选人的主要背景情况。 2. 举止仪表;指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。 3. 专业知识技能:从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能 的高低与专业上的特长。 4. 工作经历:包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原 因。 5. 语言表达能力:包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感 染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。 6. 应变能力和反应能力。 7. 工作态度和工作动机。 8. 人际交往能力。 9. 控制能力和情绪稳定性。 10. 综合分析能力和组织协调能力:主要考查候选人能否抓住问题本质、说理 透彻、分析全面。 11. 兴趣和爱好。 第二十七条 面试程序为:确定面试时间和地点→通知候选人→组成面试测评小组 →准备面试问题→进行面试→评定面试结果 第二十八条 在确定候选人名单后,人力资源部应选定面试时间和地点,并通知 候选人。 为了维护公司形象,面试时间和地点一旦确定,除非在万不得已的情况下,不得任意 更改。 第二十九条 面试测评小组的组成。面试测评小组由各系统部门长及总经办负责 人组成,必要时人力资源部会邀请面试人所需岗位的直接经理一同参与。 第三十条 面试测评分工。人力资源部负责面试的组织,包括对候选人面试的时间、 次序进行安排,统计面试结果;用人部门在面试测评中主要对候选人的专业知识及技能进 行测评;面试小组的其它成员主要对候选人的语言表达能力、应变能力和反应能力、工作 态度和工作动机、人际交往能力、控制能力和情绪稳定性、综合分析能力和组织协调能力、 兴趣和爱好等方面进行综合测评。 第三十一条 面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资 格,明确各项胜任特征的行为指标,并在此基础上确定面试问题。 第三十二条 面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料,掌握候选 人的基本情况,以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。 第三十三条 面试开始时,测评小组成员应提前到场做好准备。 面试进行时,小组成员需对有关要点做好记录,对候选人的评价,小组成员需同时填 写在《面试评价表》(见附件 2 )中。 第三十四条 面试结束后,小组成员应在《面试评价表》上填写综合评语和录用意 见,签名后交人力资源部。 小组成员应就面试情况进行综合讨论,确定候选人面试的最终排名。 第三十五条 人力资源部对面试分数在前两名的候选人进行背景调查。 六 、 录 用 第三十六条 初步录用意见经总经理审批后,人力资源部应及时向应聘者发出初步 录用意向,通知其体检事宜。通过内部招聘被录用人员在办理原部门工作交接手续后,到 用人部门报到,正式上岗。 所有面试合格人员均需参加体检,体检合格方能上岗。 第三十七条 人力资源部通过电话向未被录用的候选人表示感谢。 第三十八条 应聘人员体检合格,向人力资源部门提供个人学历复印件等个人资 料备案,填写《员工个人资料表》,成为公司试用员工。 员工必须保证向公司提供的资料真实无误,若发现虚报或伪造,公司有权将其辞退。 四、附则 第三十九条 本制度由人力资源部负责解释。 第四十条 本制度自发布之日起执行。 附件:1 .《应聘申请表》 2 .《面试评价表》 附件1 :应聘申请表 基本信息 姓名 英文 拼音 应聘部门 性别 名 (由用人部门填写) □男 应聘岗位 □女 民族 (由用人部门填写) 年 出生日期 日 出生地 身份证号 党派 加入日期 婚姻状况 户口类型 月 □ 未婚 □已婚 年 月 □丧偶 □ 离异 □其他 □城市户口 □农村户口 户口所在城市 档案所在 是否在本公司工作过 地 与原单位关系能否处理妥当 有无直系亲属在本公司(请注明姓名) 联系电话1 手 联系电话2 机 邮 家庭住址 教 育 编 背 景 ( 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 年 仅 限 高 中 及 以 后 年 年 月 月 月 年 月 ) : 年 月 年 月 学位 工 作 起始时 间 经 历 : 终止时间 工作单位 职务 证明人 社会关系(范围仅限父母、配偶、子女): 姓名 与本人关系 工作单位 职务 备注 特长爱好 个人要求 其他  以上情况请如实填写。 签名: 日期 附件2 :面试评价表 面 姓名 试评价表 应聘职位 用表提 面试日期 年 月 日 请面试考官在适当空格内打“√” 评分项目 一、仪表(包括礼 评分 10 8 6 4 2 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 貌、态度、衣着等) 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程 领悟能力 差 度 九、所具经验与应聘 岗位的对应程度 十、对我司的了解程 度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 ( )语 ( )语 □ 合 格 者 总分 总 评 复试考官: □ 勉 强 合格者 □ 不 合 格者 年 月 日

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酒店行业——XX大酒店年度校园招聘方案

酒店行业——XX大酒店年度校园招聘方案

XX 国际大酒店年度校园招聘方案 尽善尽美 宾客至上 营造和谐 共创辉煌 策划小组:第一组 组长: 组员: 目 录 1、公司简介:..............................................................................................................3 2、外部招聘的目的与意义..........................................................................................3 3.招聘计划..................................................................................................................3 3.1 人员需求清单...................................................................................................3 3.2 招聘小组成员名单...........................................................................................5 3.3 外部招聘渠道选择...........................................................................................5 3.4 招聘工作时间计划...........................................................................................5 3.5 招聘成本预算分析...........................................................................................5 3.5.1 招聘准备阶段.........................................................................................5 3.5.2 招聘工作的实施.....................................................................................5 4、招聘计划的实施......................................................................................................5 4.1 招聘的准备工作...............................................................................................7 4.2 招聘实施...........................................................................................................7 4.2.1 笔试.........................................................................................................7 4.2.2 无领导小组讨论.....................................................................................8 4.2.3 结构化面试.............................................................................................9 4.3 发出录用通知书.............................................................................................13 4.4 做出录用决策并办理入职手续.....................................................................13 5、招聘工作总结与评估............................................................................................13 附录 1(校园招聘宣讲稿)................................................................................14 附录 2(校园招聘广告)....................................................................................16 附录 3(录取通知书)........................................................................................18 xx 国际大酒店 年度校园招聘方案 1、公司简介: xxxx 国际大酒店是以国际四星标准兴建,集住宿、餐饮、康体、娱乐于一体 的城市休闲、商务酒店,古埃及建筑风格贯穿始终,让人仿佛置身异域。xxxx 国 际大酒店位于 xx 市区著名的华南摩尔内,购物、休闲、娱乐、餐饮近在咫尺。xx 国际大酒店是广东省 xx 第一家文化主题酒店,位于“世界商业八大奇迹之一” “中国第一个超大型主题财物公园”新华南 MALL 生活城内。本酒店于 2005 年 10 月 21 日试业, 2006 年 3 月 31 日正式开业。酒店以“尽善尽美 宾客至上 营造和 谐 共创辉煌”为经营口号以“创新、诚实、和谐、感恩、善待顾客是 xx 的永恒承 诺”为经营理念。酒店非常重视员工的培育与发展,人力资源部定期组织举办的 新员工入职培训、岗位技能培训、酒店英语(日语)培训、管理课程培训为每一 位加入 xx 大酒店的员工在提升自身技能与综合素质方面奠定了基础。 2、外部招聘的目的与意义 在酒店行业竞争激烈的形势下,为保持高速增长和行业竞争地位,实现向 宾客提供最舒适的住宿和周到的服务把酒店办成具有行业水平的一流酒店。的战 略目标,集团计划采用外部招聘的方式,招聘专业服务人员和管理人员,为集 团增加新思想、注入新活力和储备人才。 3.招聘计划 3.1 人员需求清单 根据公司战略目标、当前人力资源状况分析以及经营发展状况,公司现决定 招聘人员如下: 招 聘 岗 人数 学历及任职资格 位 1、本科及以上学历 人 事 行 1 2、工商管理、行政管 政文员 理、企业管理等相关 岗位主要职责 招聘部 门 1 、 对 人 事 行 政 部 经 理 负 行政部门 责,完成人事行政经理指派 的各项工作并及时总结汇报 专业 3、一定的沟通协调 能力,领导能力, 责任心强 工作落 实情况。2、熟悉酒店 员工结构,掌握部门人员所 需情况,对酒店缺员、人员 安排、使用情况进 行调节, 并及时将意见上报人事行政 经理。 培 训 专 2 员 1、 本科及以上学历 2、人力资源管理、工 商管理等相关专业 3、较强的计划组织 能力、沟通能力 大 堂 副 2 理 1、酒店管理、旅游管 理等相关专业 2、有良好的语言沟 通能力以及自我监 控。 3、通过英语专业四 级者优先 1、会计学、财务管理 等相关专业 2、熟悉国家财务与 税务法律法规,熟 练运用各种办公软 件 3、有会计从业资格 证书 员工到岗时间:12 月 2 日至 12 月 5 日 会计 2 根据酒店年度工作重 点,提出酒店培训工作 的需求,编制年度培训 计划草案并负责 落实各 项培训工作,检查培训 效果。 1 、 代 表 酒 店 迎 送 V.I.P.客人,处理 主要事件及记录特别贵 宾、值得注意客人的有 关事项。 2、处理客人投诉,针对 客人心理正确解决问 题。 3、发生紧急事件时,必 须作正确的指示。 1、 制 作 企 业 会 计 核 算 细则 2、编制各种财务报表, 为企业经营决策提供依 据 人力资源 部门 客户部门 财务部门 3.2 招聘小组成员名单 组长:A(人力资源部经理)对招聘活动全面负责 成员:B(人力资源部薪酬专员)具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 C(人力资源部招聘专员)D(人力资源部培训专员)E(绩效考核负责人)具 体负责招聘信息发布,面试、笔试安排 3.3 外部招聘渠道选择 人事行政文员 培训专员 会计 大堂副理 网络招聘 人才招聘会 校园招聘 人才招聘会 校园招聘 人才招聘会 校园招聘 网络招聘 人才招聘会 校园招聘 3.4 招聘工作时间计划 时间 10 月 12 日至 10 月 15 日 10 月 16 日至 10 月 22 日 10 月 23 日至 10 月 30 日 11 月 1 日至 11 月 3 日 11 月 4 日至 11 月 11 日 11 月 12 日至 11 月 19 日 11 月 20 日至 11 月 26 日 11 月 28 日至 12 月 1 日 12 月 2 日至 12 月 5 日 工作项 拟定人员需求计划 具体工作内容 1、明确招聘人员的总数 量 2、对招聘人员的要求 1、招聘广告、公司宣传资 招聘准备 料的制作 2、招聘广告、公 司宣传资料的制作 3、招 聘工作流程的制定 4、面 试、笔试题目的编制及考 评标准的制定 5、招聘时 间和地点的确定 6、应变 措施方案的制定 1、在相应的人才招聘网 发布招聘信息 上发 布公 司的 招聘 信息 2、参加人才招聘会和校 园招聘会 筛选简历 进行 简历 筛 选 ,通 知面 试 初试(笔试、无领导小组 对应人员进行初试 讨论) 1、经过第一轮面试,对 复试(结构化面试) 初试 合格 的面 试 者 进行 复试 1、招聘小组对应聘者两 作出录用决策 轮的 考核 给予 最后 的评 定并确定人选 电话通知被录用者 告知 被录 用 者 到 公 司 报 到的时间、应聘的职位等 具体的事项 新员工入职事宜的安排 3.5 招聘成本预算分析 3.5.1 招聘准备阶段 会议讨论:500 元,材料制作:600 元 广告费:500 元 校园招聘:1600 元 参加招聘会:1200 元 办公费用:200 元 合计:4600 元 3.5.2 招聘工作的实施 筛选简历,确定面试人选:50 元 面试准备:30 元 通知面试:50 元 参加笔试:100 元 评卷:70 元 无领导小组讨论:150 元 结构化面试:200 元 作出录用决策:20 元 总计:670 元 4、招聘计划的实施 本次招聘采取现场招聘会为主,兼顾网络、猎头等招聘方式。其中现场招聘 会主要考虑地点:广州、xx、惠州等地的当地人才市场,在广东、江西等地的院 校举办毕业生招聘会;网络招聘主要以智联招聘网、北方人才网、前程无忧网等 网站。 4.1 招聘的准备工作 (1)招聘广告:招聘广告包括企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本 条件、公司的联系方式、应聘时间、地点、应聘时需携带的证件和材料以及其他注 意事项。(2)公司宣传资料(3)各种招聘工具表:《应聘人员登记表》、 《员工 应聘表》、 《复试、笔试通知单》、 《面试评价表》、 《致谢函》、准备的面试问题及笔 试试卷。 4.2 招聘实施 简历筛选及安排面试:将应聘资料汇总,根据公司职位要求出筛选出学历、 专业、气质、形象等符合公司条件的简历,筛选率根据收集的简历质量而定,预 约合格的应聘者,并要求其携带一切相关证件(身份证、毕业证、学位证、英语 四六级证、各种职业资格证等),对于面试时间、地点、联系人、意向岗位、乘车 方式等问题给予面试者清晰的指引,并以良好的态度展示公司的形象,预约面 试后做相应的面试安排记录。 对于应届毕业生,通过英语六级、学生干部、获优秀学生奖学金者,优先进 入面试环节。 4.2.1 笔试 企业经过初步的简历筛选,会在一周之内通知应聘者参加考核的第一个环节:笔试。笔 试的地点安排在会议室和培训室,时间为 60 分钟,主要测试应聘者的综合素质,范围涉及 常识、推理判断、分析问题、想象力、领导力、专业知识等方面,根据笔试成绩结果,企业淘 汰一部分人员,笔试合格的人员进入下一轮考核:无领导小组讨论,该考核阶段人员比例 占招聘人员的 2 倍。 1. 基本常识(占试题的 5%) 2. 推理判断题(占试题的 20%) 3. 计算题(占试题的 10%) 综合能力测试 4. 问题分析题(占试题的 30%) 试题分为五个部分,限时 45 分钟 5. 想象力试题(占试题的 5%) 考核点:效率、思维灵活度 领导能力测试 主要是开放性的试题(占试题的 限时 15 分钟 30%) 考察应聘者的领导潜质 专业技能测试(作为笔试之外独立的 考核内容:要求应聘者就某些专题进 一部分,是对有专业限制的人员进行 行学术报告或就自己的毕业论文与专 单独的考核) 业人士探讨,并请资深人员加以评审 考察其专业水平 4.2.2 无领导小组讨论 准备阶段 笔试合格者进入无领导小组讨论阶段:首先,进行岗位分析,确定适当的讨 论题目和考评维度;维度分为:领导能力、计划分析能力、卓越执行力、团队协 作能力、创新能力、目标管理能力,每个维度为 5 分,分数越高,代表该项能力 越强。其次,选择适当的测试环境:找一间能容纳应聘者和评分者的宽敞的屋子 和一张圆桌,本着尽量使应聘者保持陌生的原则,根据应聘者应聘的岗位,把 应聘者分组,保证应聘者之间目光可以相互接触,同时考官可以看到每一个人 表现的情况下,尽量将小组之间的距离拉大,避免相互之间影响。最后,组织安 排应聘者 :安排应聘者按“0”行就座。 实施评估 (1)开始阶段:发放题目,主持人介绍测评程序、讨论规则,限时 3 分钟 (2)个人发言阶段:小组成员轮流阐述自己的观点,主考官控制每人发言 时间并观察记录,对应聘者形成初步的印象。限时 3 分钟。 (3)自由讨论阶段,小组进入自由讨论阶段,在讨论的最后,必须达成一 致意见。在整个讨论过程中,考官要根据客观公正的原则为被评人在测评要素上 打分,考官不可相互商量,时间 30 分钟。 (4)讨论结果汇报,重点说明每个被评人的具体表现。限时 5 分钟 (5)第二组讨论。 无领导小组讨论的面试官评价 对应聘者关于核心素质模型的行为表现进行简要的记录,觉得特别突出或比 较突出但有些方面拿捏不定的应聘者,做好记号,以便会后讨论,每组讨论后, 及时对结果进行汇总确定分数,如面试结论有分歧,由考官协商达成一致,如 达不成一致,可在结构化面试中进行考核。 讨论主题: 一艘在大海上航行的豪华游轮不慎触礁,有四名乘客搭乘一艘小型救生艇逃 出。艇上有一罐汽油、一箱金子、指南针、一桶淡水和面包。四名乘客分别为: (1)孕妇,身上带有巧克力;(2)富商,带有重要文件;(3)寡妇,带有稀 世珍宝;(4)儿童,带有地图。 问题一:由于救生艇承载力不够,只能承载 3 个人,富商与寡妇狼狈为奸, 坚决不肯离开小艇。请您决定:孕妇和儿童谁最应放弃逃生机会? 问题二:若必需丢弃艇上的物品以减轻重量,请列出放弃的先后顺序,并简 述您的理由。 4.2.3 结构化面试 (1)复试通知 通过发送复试通知单告知初试合格者,邀请应聘者前来参加复试及相关注意 事项,通知单样本如下: 复试通知单 先生/小姐: 您已经通过我们公司 日 午 部 岗位的初步面试,请您于 月 点,带上您的身份证原件、毕业证原件到我公司参加复试。 xx 国际大酒店热忱欢迎各位有识之士加入,一起成长、进步! 酒店地址:xx 市万江区万道路新华南 MALL 生活城,F3 区 TEL: 联系人:人力资源部 xx 国际大酒店 年 月 日 (2)面试提纲 面试指导语: 您好:欢迎您来参加我们的面试,希望通过交谈增进我们彼此的了解。在接 下来的 30 至 40 分钟,我们会问您一些相关的问题,希望您能认真、如实地回答 尽量把自己最好的一面展示出来,最后我们会根据您的表现作出一个评定,您 所回答的信息我们会为您保密,希望您能放松心情,不要感到紧张,那我们现 在开始如何? 针对管理类人员 问题 1 请您做一个简单的自我介绍;您为什么选择应聘这个职位;请列举 自己的优缺点 测评要点:语言表达能力,逻辑条理性,求职动机和自我认知 问题 2 假如您成功的应聘了这个岗位,现在领导突然安排了以下三件事情: (1)经理正和客户谈某一项目,现马上要您提交一个报告过去,这报告您 已经完成差不多了 (2)企业一位重要的客户前来投诉,需要您马上过去处理。 (3)现企业有一个重要会议需要您去主持,请问您将如何处理这件事情? 测评要点:计划协调能力、情绪控制能力 问题 3 假如您是一名新员工,在各方面还有许多需要学习的地方,但您的 领导很器重您,而这让所在部门的同事对您有些异议,您将如何化解这一局面? 测评要点:人际沟通技巧 问题 4 您比较欣赏哪位人物? 测评要点:个性特征,考察与职位匹配性的问题 问题 5 如果现在有两家公司愿意聘用您,一家是我们,另一家是我们的竞 争对手,并且他那边给您的各方面的待遇会更好,您怎么选择? 测评要点:灵活应变能力 问题 6 您怎样理解“一屋不扫,何以扫天下”与“扫天下,何以扫一屋” 问题 7 由于应聘岗位不同,所以考察的内容有所区别,以下为考察的部分 试题: 1、人事行政文员:请您简要谈谈图尺度绩效评价法,您怎么理解它的优缺 点? 2、培训专员:您认为应该如何才能提高培训的绩效? 3、会计:A 公司固定资产折旧共 4000 元,车间为 3000 元,管理办公室为 1000,基中包括车间报废的固定资产折旧为 2000 元(没有收益)。写出分录。 4、大堂副理:能谈谈你曾经是如何处理一些愤怒的顾客吗?您觉得有可以 改进的地方吗? 测评要点:专业知识及技能 (3)面试评定表 说明:满分为 10 分;优:9 分以上;良:8~9 分;一般:7~8 分;及格 6~7 分; 差 6 分以下。根据各项要素分数乘以各项的比重然后加总,最后根据分数择优录 取。 姓名 面试 问题 1 2 3 应聘 职位 测评要素 所属 部门 要素界定 面试 日期 语言表达 优:语言表达能力,有很强的感染力,条理清楚,具 能 备岗位要求的基本素质且职位定位明确,对自我 力、逻辑 评价客观、诚实 条理性、 良:语言表达能力较好,条理清楚,具备岗位要求的 求职动机 基本素质且职位定位明确,对自我评价客观、诚实 一般:语言表达清晰,条例一般,具备岗位要求的基 本素质,职位定位不太清晰,对自我评价客观 及格:语言表达一般,具备岗位要求的基本素质,职 位定位不太清晰,对自我评价客观 差:语言表达一般,与岗位要求有一定的差距 计划协调 优:沉着冷静、计划性强且能分清事情的轻重缓急, 能 善于协调周围的资源解决目前的难题,事情处理 力、情绪 得当、安排合理 控制能力 良:沉着冷静、能分清事情的轻重缓急,但计划性一 般 一般:计划性一般,能分清事情的轻重缓急,但不够 镇定,不过也能解决面临的问题 及格:计划性一般,基本能够满足岗位的基本素质要 求 差:事情安排得有些欠妥,可能与职位能力要求有一 定的差距 人际沟通 优:从领导和同事两方面进行沟通,且勇于表明自己 技巧 的不足以及努力工作的决心,有一定的包容心 良:与同事和领导沟通,并通过自己的努力学习来达 到化解当前的处境 一般:与同事进行沟通,通过自己的努力达到化解目 前处境的目的 及格:没有与同事及领导进行沟通,只是通过自己的 努力学习来化解这一处境 差:不采取任何行动 分数 4 个性特征 5 灵活应变 优:在有压力的情境下思考,解决问题时能够迅速而 能力 灵活地转移角度、随机应变、并作出灵活的判断 良:能够进行分析问题并能够做出简单、准确的回答 一般:对问题进行简单的分析,能够表达出准确的答 案但语言不够精炼 及格:只是对问题做出了正确的回答 差:面露难色,回答较为敷衍 综合分析 优:从辩证的角度和多方面的因素展开分析,且能抓 能 住问题的关键点,有一定独到的见解,思维广 力 阔,并能据此对当今的某些现象加以分析 良:能够辩证的看问题且能够把握问题的关键,有独 到的见解,思维广阔,但分析不够全面 一般:从辩证的角度和多方面的因素展开分析,有自 己的想法,思维较活跃 及格:从辩证的角度和多方面的因素展开分析,有一 定的想法,但思维不够活跃 差:仅就事论事,思维狭窄 专业知识 优 良 一般 及格 差 6 7 个性特征与职位匹配性的问题 总体评价 主考官签字 考官签字 4.3 发出录用通知书 根据面试成绩,坚持公平、公正、客观的原则对应聘者做出录用决定并发出 录用通知书。录用通知书详见附录 3 4.4 做出录用决策并办理入职手续 企业根据对应聘者进行的以上几个程序的考核后,进行所需人员的最终确 定。通知被录用者通过电话联系时要向被录用者讲清提供的职位、待遇、报到日 期、地点等信息。被录用者到公司后,提交相关证件,进行入职体检,填写《公 司员工登记表》,签订劳动合同,进行试用期考核。 5、招聘工作总结与评估 企业招聘工作结束后,要对整个招聘工作进行总结和评估。 首先,进行招聘成本评估,对整个招聘工作的费用进行调查,核实并对照 招聘预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的重要指标。 其次,进行录用人员评估 录用比率=录用人数÷应聘人数×100%。录用比率越小,说明企业录用的人 员素质越高。 招聘计划完成比率=录用人数÷计划招聘的人数×100%,从这个比率可看出 招聘计划的达成情况。 员工应聘比率=应聘总人数÷计划招聘的人数×100%,员工应聘比率越大, 说明企业的招聘招聘广告越有效,企业的认可度越高。 录用成功比率=录用成功人数÷录用人数×100%,录用成功比率越高,说明 招聘的成功率越高。 最后,撰写招聘评估报告。 附录 1(校园招聘宣讲稿) 追求卓越 各位同学你们好,非常感谢你们能够来参加xxxx国际大酒店的宣讲会。我 是某某大学商院xxx级人力资源管理专业毕业的学生。我于x年x月x日,就职于x xxx国际大酒店管理部。至今已渡过了486个日夜。今天来到贵校,与各位同学 分享一些我在xxxx国际大酒店工作的点点滴滴,希望能给各位学弟学妹一点帮 助。 首 先,给大家介绍一下xxxx国际大酒店。xx国际大酒店开业于2005年,是一家休 闲、商务型酒店。酒店的古埃及建筑风格贯穿始终,坐落于中国最大的主题公 园――xx华南摩尔,是一座占地面积43万平方米,总建筑面积89万平方米, 集旅游,购物,娱乐,美食于一体的快乐之城;紧临 xx市汽车总站和广深珠 高速公路,酒店还提供直通香港的豪华穿梭巴士服务。企业精神是宾客至上 宾至如归。企业使命(宗旨)是通过一流的服务和高效的经营管理向宾客提 供最舒适的住宿和周到的服务。将锐意经营,增长利润以促进投资和拓展业 务,把酒店办成具有行业水平的一流酒店。将努力培育专业人才,鼓励员工 不断改进经营管理以提高服务水平。经营口号是尽善尽美 宾客至上 营造和 谐 共创辉煌。服务准则是微笑、热情、专业、快捷。 去 年毕业之前,我可能也和在座的有些同学一样,都不知道自己到底适合什么样 的工作,只觉得找一个看似不错的工作就可以了。进入xx国际大酒店,看到那 么多优秀的人才,特别是去年为期15天的北京新员工培训。看到了来自全国各地 分公司的新员工,有同济的、清华的、北大的、甚至海归的等等。大家一起做培训 一起参加素质拓展。经过种种的培训,工作的磨练,你会更加了解自己,知道自 己到底适合做哪一类的工作。而xx国际大酒店的价值观是:创新、诚实、和谐、感 恩。在你进入公司之后,会根据你选择的工作岗位为你指派一个经验丰富的主管 以便你能尽快的适应公司的发展需求。我称之为:入门学习,师傅领路。进入酒 店3个月左右的时间,公司领导便会给你加任务,提供更多的机会给你。我称之 为:强化目标,多元化学习。去年由公司安排,去了北京、珠海、深圳、南海、香 港、澳门等等。公司会根据你的表现给员工提供大量的考察机会和培训机会。我 称之为:领导关怀,心存感激。xx国际大酒店每年都有一个“飞鹰计划”,为工 作一年后的新员工提供去其他分店工作的机会,去迎接新的挑战。我称之为:仰 望星空,背包起航。 都说站在巨人的肩膀上您能看得更远,xx国际大酒店扁平化的管理结构, 会让每个员工都能不断的挖掘自己的潜力。如果你喜欢挑战、想锻炼自己并快 速成长。xx国际大酒店一定会为大家提供一个巨大的舞台,让您舞动您的精彩 千言万语未说尽,奈何词穷未尽情,等大家到了工作岗位之后,您会发现本 行业里面,到处都是能担能扛的人,期待下一次在xx国际大酒店与大家相遇。 附录 2(校园招聘广告) xxxx 国际大酒店 xxxx 国际大酒店是以国际四星标准兴建,集住宿、餐饮、康体、娱乐于一体 的城市休闲、商务酒店,古埃及建筑风格贯穿始终,让人仿佛置身异域。xx 国际 大酒店是广东省 xx 第一家文化主题酒店,位于“世界商业八大奇迹之一”“中 国第一个超大型主题财物公园”新华南 MALL 生活城内。本酒店于 2005 年 10 月 21 日试业,x 年 x 月 x 日正式开业。酒店以“尽善尽美 宾客至上 营造和谐 共创 辉煌”为经营口号以“创新、诚实、和谐、感恩、善待顾客是 xx 的永恒承诺”为 经营理念。酒店非常重视员工的培育与发展,人力资源部定期组织举办的新员工 入职培训、岗位技能培训、酒店英语(日语)培训、管理课程培训为每一位加入 xx 大酒店的员工在提升自身技能与综合素质方面奠定了基础。xx 国际大酒店诚 邀您的加入,共创你我卓越未来! 诚 聘 职位 要求 待遇 基本工资+奖金,保底 行 政 管 理 1、本科及以上学历 2、工商管理、行政管理、企业管理等相关专业 1800-2200 元/月,包 文员 3、一定的沟通协调能力,领导能力,责任心强 吃住 招聘人 数 1 培训专员 2、 本科及以上学历 2、人力资源管理、工商管理等相关专业 3、较强的计划组织能力、沟通能力 基本工资+奖金,保底 1800-2200 元 / 月 , 包 吃住 2 大堂副理 1、酒店管理、旅游管理等相关专业 2、有良好的语言沟通能力以及自我监控。 3、通过英语专业四级者优先 基本工资+奖金+提 成 , 保 底 2500 元 / 月,包吃住 2 会计 1、会计学、财务管理等相关专业 基本工资+奖金,保底 1 2、熟悉国家财务与税务法律法规,熟练运用各 2500 元/月,包吃住 种办公软件 3、有会计从业资格证书 以上职位经正式录用后会根据国家法律法规签订正式劳动合同并按照国家 相关法律购买“五险一金”。 工作地点: TEL: 联系人:人力资源部 传真号码: 酒店网址: 网址: 附录 3(录取通知书) 录用通知书 尊敬的 女士/先生: 我们非常高兴地邀请你加入 xx 国际大酒店,成为继续开创我们激动人心的 事业的一员,我们相信公司能够给你提供一个长期发展和成长的机会。 我们邀请你担任的初始职位为 ,向 汇报。你在公司的进一步发展将 取决于公司的发展、你的个人绩效、能力及意愿。 岗位职责: 你的年总收入=年度基本收入+业绩提成+福利及补助。 你的每月固定工资为 元(税前,含个人承担的法定保险)。 在你与原雇主终止劳动关系并办理入职手续后公司将为你缴纳社会保险。 根据公司的休假政策,你在入司第一年可享受 个工作日的带薪年假。 根据公司政策的规定,你可以享受以下费用报销额度或补贴: 午餐补贴 元/工作日;通讯补贴 你的劳动合同将与 个月,试用期工资 元/月;交通补贴 公司签订,劳动合同期限为 元/月。 年,合同期中含试用期 元(税前)。工资、奖金、提成均为税前金额,国家规定的 相关税费由个人承担 本公司的工作时间为星期一至星期五 :00- :00,含午餐时间 个小时。 加入 xx 国际大酒店以后,公司要求你遵守公司的一切有关政策和规定;你 不允许为其它公司做兼职工作或从事与本公司利益发生冲突的商业活动。 如果你愿意接受此供职信,请你签字确认此供职信。我们期望你在 日 前加入公司,在入职时提供三个月内的体检报告。 我将在年 月 日之前到公司入职。 年月 公司人力资源部: 日期: 个人签名: 日期:

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公司招聘管理制度 第一章 总则.........................................................1 第一条 适用范围.....................................................1 第二条 制定目的.....................................................1 第三条 招聘原则.....................................................1 第二章 招聘职责.....................................................1 第四条 人力资源部职责...............................................1 第五条 用人部门职责.................................................1 第三章 招聘流程管理.................................................2 第六条 确定招聘需求.................................................2 第七条 确定招聘形式.................................................2 第八条 选择招聘渠道.................................................2 第九条 确定候选人.................................................... 第十条  甄选........................................................2 第十一条 初试.......................................................3 第十二条 复试.......................................................3 第十三条 录用.......................................................3 第十四条 聘用.......................................................4 第四章 附则.........................................................4         附件目录 附件一《人力资源需求申请表(增员)》 附件二《人力资源需求申请表(补员)》 附件三《人力资源需求申请更改单》 附件四《Error: Reference source not found》 附件五《Error: Reference source not found》 附件六《招聘计划》 附件七《Error: Reference source not found》 附件八《 招聘反馈表》 附件九《Error: Reference source not found》 附件十《Error: Reference source not found》 附件十一《Error: Reference source not found》 附件十二《录用通知书》 附件十三《Error: Reference source not found》 附件十四《Error: Reference source not found》 附件十五《Error: Reference source not found》 附件十六《Error: Reference source not found》 附件十七《应聘申请表》 附件十八《面试评价量表》 公司招聘管理制度   第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于公司所有职位的招聘管理。 第二条 制定目的 为满足公司持续、快速发展的需要,规范员工招聘流程,健全人才选用机制,特制定 本制度。 第三条 招聘原则 公司招聘坚持公开招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配的原则。   第二章 招聘职责 第四条 人力资源部职责 1. 制订公司中长期人力资源规划; 2. 制定、完善公司招聘管理制度,规范招聘流程。 3. 核定公司年度人力需求,确定人员编制,制定年度招聘计划; 4. 分析公司人员职位职责及任职资格,制订并完善职位说明书; 5. 决定获取候选人的形式和渠道; 6. 设计人员选拔测评方法,并指导用人部门使用这些方法; 7. 主持实施人员选拔测评,并为用人部门提供录用建议; 8. 定期进行市场薪酬水平调研,核定招聘职位薪酬待遇标准; 9. 提供各类招聘数据统计及分析。 第五条 用人部门职责 1. 编制部门年度人力需求计划,提出正式人力需求申请; 2. 协助人力资源部做好对职位职责和任职资格的调查分析; 3. 参与候选人专业技术水平测评。 第三章 招聘流程管理 第六条 确定招聘需求 1.各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划,拟定年度人力资源需 求计划,于每年年底报人力资源部。 2. 人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及人力资源需求计划,制定年度招聘计划 1 及费用预算,报公司总裁审批。 3.各部门提前一个月申报人力需求,填写《人力资源需求申请表(增员)》或《人力资源需 求申请表(补员)》。 3.1《人力资源需求申请表(增员)》适用范围: ① 增设职位;②原职位增加员工数量;③储备人才 3.2《人力资源需求申请表(补员)》适用范围:员工离职补充、调动补充。 4.招聘需求审批权限表 需求职位性质 提出 增 员 部门负责人 补 员 直接主管 审核 批准 人力资源部总监 总经办 部门负责人 总经办 5. 提出《人力资源需求申请表(增员)》的招聘职位,人力资源部进行工作分析和招聘难 度分析。 6.人力资源部根据人力需求,制定招聘计划和具体行动计划。 第七条 确定招聘形式 人力资源部根据公司现有人力资源状况,确定内部招聘或外部招聘,合理、有效地配 置人力资源。 第八条 选择招聘渠道 人力资源部根据职位和等级的不同选择有效的招聘渠道组合,主要渠道有以下几种: 员工推荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。 第九条 确定候选人 人力资源部在收到应聘资料后,对应聘者进行初步筛选后发出《面试通知》(见附件), 确认初试人选和时间后,通知用人部门作好面试准备。 第十条  甄选 1. 人力资源部负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才测评体系,并 负责在实际工作中不断加以丰富和完善; 2. 测评小组由招聘负责人、用人部门负责人组成,对于重要管理人员和技术人员的招聘, 可邀请外部专家和公司高层领导参加,一般由三至五人组成,负责对候选人的测评。 3. 人力资源部和用人部门应根据拟招聘职位的任职资格要求进行测评。 4. 甄选包括初试和复试。 第十一条 初试 1.初试程序:确定初试内容(面试或笔试)→确定初试时间→通知候选人→进行初试→评 定初试结果。 2.初试内容 2 2.1 笔试: 候选人参加由人力资源部拟订试题的素质测试,主要考核对方逻辑推理能力、思维能力、 空间想象能力、观察力等。 2.2 面试: 主要了解对方求职动机、职业道德、家庭背景、学历背景、工作经历等基本信息。 3.通过初试,招聘专员审查候选人是否具备该职位必备的素质条件及与企业文化的相融度, 并在《面试评价表》(参见附页)中填写人力资源部初试意见。 第十二条 复试 通过初试的候选人必须参加由用人部门主持的复试,复试形式主要有面试、笔试。通过 复试,测评人主要考核其专业知识、专业能力、必备技能等,以审查是否能够胜任职位要求 并在《面试评价表》中填写用人部门意见。 录用 招聘人员层级 复试人员 审核 批准 副总级 总经办 总裁 公司经理级 人力资源部总监、中心总经理 总经办 主管级 各事业部经理、招聘专员 人力资源部 员工 直接主管、招聘专员 各事业部经理 人力资源部 第十三条 录用 1. 甄选结束后,测评小组成员就甄选情况进行综合讨论及评定,确定候选人最终排名 ,提出 初步录用意见。 2. 对拟录用人员作背景调查。 3. 应聘人员的《录用决定》按权限由领导签署后,人力资源部负责通知员工报到。 4. 对于有意向录用的人选,由人力资源部以邮件或电话的形式发出《员工录用通知》(参见 附页),并参加指定医院、指定项目的入职体检。 5. 人力资源部确定意向录用人员报到时间后,填制《拟录用员工信息汇总表》,通知相关部 门做好新员工入职前准备工作。 第十四条 聘用 经批准录用人员须按公司规定的时间统一到人力资源部报到,办理入职手续。 1. 报到需提供材料: 3 身份证原件及复印件一份; 学历证原件及复印件一份; 资格等级证书原件及复印件一份; 一寸免冠近照两张; 体检报告单; 与原单位离职证明或解除劳动合同证明 应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误,若发现虚报或伪造,公司有权将其辞退。 2. 人力资源部引导新进人员根据《新员工入职手续清单》(参见附页)办理入职。 第四章 附则 第十五条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责,经总裁审核批准后执行; 第十六条 本制度由人力资源部负责解释。 第十七条 本制度自批准之日起实施。 4 附件一   申 请 职 位 申 请 理 由 人力资源需求申请表(增员) 编号: 职位名称   需求人数   申请日期   所属部门   现有人数   期望到职日期   联系电话   工作地点   可相互转换的职位   A.增设职位: B.原职位增加人力: C.储备人力: 工作内容及职责:   职位 信息     任   职   性别   年龄   专业   户籍   1.经验: A.中专学历( )年工作经验; B.大专学历( )年工作经验; C.本科学历( )年工作经验; D.行业背景 2.培训经历: 要   求   3 专业知识及技能:   4.性格特征:   部门负责人:     签字:   年 月 人力资源部总监:   总经办:   签字: 签字:   日 年 月 日 年 月 日 1.请提供部门组织结构图、人员分工; 2.本表由总经办签字生效。 实际录用和到位情况(由招聘专员填写)   备 注 签名: 年 月 日   附件二 申   请 人力资源需求申请表(补员) 编号: 职位名称   需求人数   申请日期   所属部门   现有人数   期望到职日期   联系电话   工作地点     职   可相互转换的   职位 位 申 请 理 由   A.原职位离职: B.原职位调动: C.其他:   申 请   人 意   见     签字: 年 部门负责人:   人力资源部总监:     签字: 签字: 年 月 日 年 备 1.适用于员工异动补充; 注 2.如申请职位的职位描述、任职资格及薪酬等项目有调整,请在申请意见中注明。 月 月 日 日 实际录用和到位情况(由招聘专员填写)   签字:   年 月 日 附件三   人力资源需求申请更改单   编号: 职位名称   所属部门   直接负责人   联系电话   申 请 职 位 更 改   原因 更改   项目 部门负责人: 人力资源部总监:         签字: 签字: 年 月 日 备 1. 1.   补员更改由需求部门主管签署意见生效; 注 2. 2.   增员更改由总经办签署意见生效。   总经办     签字: 年 月 日 年 月 日 附件四 部门年度人力需求计划表 填制日期: 职位名称 现有人数   本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数                                                                                                                                                                                                               部门负责人 中心总经理 人力资源部总监       签字: 签字: 签字: 年 月 日 备注 年 月 日 年     月 日 附件五 职位名称 年度人力需求计划报批表 现有人数 日期:   本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数                                                                                                                                                                                                                                                                                                               计 时间 工作内容                         划 安 排     项目 金额         用     预             合计   费 算       人力资源部意见   领导签字: 日期:     总经办审批意见   领导签字: 备注     日期: 附件六 招聘计划 制表日期: 招聘目标 职位名称 数量 任职资格                                                       信息发布渠道和时间   招聘小组成员 组 长   职责   组 员   职责   选拔方案及时间安排 招聘职位 步 骤 负责人 截止时间                                         费用预算 项 目 金                         额(元) 招聘工作时间表 时 制定人 间 工作内容                                   人力资源部总监 签 字   总经办意见             领导签字: 7 日期: 附件七 电话沟通记录表 1. 了解最近两家公司的名称、规模、所在职 位组织架构及人员分工         2.对照职位说明书,了解其以往日常工作内 容及职责                 3.求职动机,对决策的了解程度 4.离职原因及可开始工作时间 5.离职前薪资及收入期望 6.目前所在地及个人生活状态 7.解答应聘者的问题 8.可面试时间 9.辞谢或再约面试时间                                     附件八 招聘反馈表 日期: 需求职位   需求提出时间   要求到岗时间   招聘渠道   现场招聘会 共参加( )场招聘会,分别为: 招聘费用   收到简历   有效简历   初试人数   推荐人数   招聘难点                     建 议                     年 月 日 附件九   面试通知书 先生/女士:   公司很高兴地通知您,于 我代表 月 1.《面试通知书》 2.身份证原件及复印件一份 3.学历证原件及复印件一份; 4.资格等级证书原件及复印件一份; 5.一寸免冠近照两张; 相关事宜:   公司地址: 公司电话; 乘车路线: 若有任何疑问,请随时向人力资源部提出。       日 时携带以下资料到总公司参加面试: 附件十 录用决定   应聘人姓名       机构名称   部门       拟聘级别   拟聘职位       面试人   薪资\福利情况(人资 填)                           入司日期     综合评估 (面试负责人填写)       人力资源部总监意见           中心总经理意见             总经办意见           签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期: 附件十一 背景调查电话交流记录表 [应聘者姓名]已向我公司提交求职申请书,我代表集团人力资源部想向您了解 以下情况: 请问贵公司的规模/网站:     [应聘者]在贵公司任职期间的职位:     [应聘者]工作职责的简单描述         [应聘者]的最终薪金水平: [金额]元/月 [金额]元/年 [应聘者]的品行? [应聘者]的工作表现是否令人满意? [应聘者]与同事、上司的关系?                     离职原因: 非常感谢您与我交流。您是否还有其他情况 要补充吗?           记录人: 记录日期: 附件十四     招聘流程图一: 制定下年度公司人员需求计划 用人部门填写《人力需求申请 表》   按权限批准招聘 人力资源部与用人部门进行工 作分析及招聘难度分析   内部招聘: 在公司内部发布招聘信息,人 员调动、调整 外部招聘: 1. 1.        选择有效的招聘渠道 2. 2.        收集简历,人力资源部 对简历进行初步筛选 与用人部门确定候选人及面试时间 人力资源部安排初试,填写面试评估表     未 通 过 者 , 进 入 人 才 库 , 以 备 查 询 通过者由用人部门进行复试,填写面试 评估表 测评小组确定初步录用意见 背景调查 按录用权限签署《录用决定》后,人力资源部 发出录用通知,确定报到时间 参加指定医院的体检 填制《拟录用员工信息汇总表》,通知相关部 门做好新员工入职前准备工作 按《新员工入职手续清单》办理入职手续 体 检 不合 格的 不 予 聘用 附件十五 公司招聘流程图二   用人部门 直接主管 职   位   空   缺                   事业部经理   《部门年度人力需求表》          《人力资源需求 审核   申请表(增员)》   审核 《人力资源需求   申请表(补员) 》               复试 复试       审核 人力资源部         中心总经理 人力资源部总监 《年度人力需求计划报批 表》 审核     审核                           复   试                 批准 批准 内 招聘专员         根据职位说明书、组织结构   图、人员编制等作工作分析   及招聘难度分析         确定招聘形式,选择招聘渠道 外 招 招   收集、筛选简历,确 定候选人,安排初试               审核(副总级由总裁批 准) 不合格 批准     不合格               不合格 未 通 过 者 进 入 人 才 库 , 以 备 查询   附件十六                       (一) ( 一 )     新 员工入职前 1.签署《录用决定》 2.发《录用通知书》 3.体检 4.确认报到时间并通知相 关部 门安 排新 员工 入职 准备 报到流程图: (二)入职手续 1.《劳动合同书》 2.按照《新员工入职手续清 单》办理入职手续   (三)部门办理部分 1.指定座位及申请计算机、 办公电话 2.部门负责人带领参观部门 3.介绍部门人员 4.介绍工作内容及职责 (四)入职培训 1.公司介绍 2.各项制度 3.业务基础知识 4.企业发展历程 5.企业文化与理念 附件十七 集团入职审批表 job register form 应聘职位(Job Desired): 姓名 Name 学历 Edu cation 身高 Height 身份证号码 ID card number 通讯地址 Contact address 家庭地址 Home Address   性别 Gender   毕业院校 School   健康状况 Health 人       专业 Major     职称 家庭电话   Telephone 现从事的专业/工作 程度如何 有无证书 Certificate     技能等级 Level       工作单位、担任职务 Job Cate           起止时间 When   Employment status   Position     证明人 Refere                 Resume   家庭 成员 情况 Family status     姓名 Name 联系电话 Telephone     历        简   照片 photo 邮编 Zip cod       手机 MP 政治面貌 Politics 婚姻状况 Marital Status 电子邮件 E-mail     掌握何种外语 Language 个               现工作单位 Present company 技能与特长 Other skill 个人兴趣 Interest/hobby 出生年月 Birthdate         关系 relation 工作单位、担任职务 Job Cate                         欲离开原单位的主要原因 The reason of leaving   接受过何种培训 Training   曾经/现在工资情况 Current Annual Salary   元/年 Annual salary 收入期望 Salary desired 晋升期望(职位、时间) Promotion desired(which position,when) 培训期望(内容、日期、时间) Training desired(what ,when) 用人部门意见(签字) The opinion of boss employment department 人力资源部意见(签字) The opinion of HR perform 公司领导意见(签字) The opinion of boss     联系电话 Telephone 可开始的工作日期 When can start working               执行情况: status   自 年 初定工资 月 日开始试用 个月, 自愿保证:本人保证表内所填写内容真实,如有虚假,愿受解职处分。 Guarantee: I assure that all things are true, if there is any false I will accept punish   申请人签名 Signature:    17 日期 Date: 附件十八 集团面试评价量表 评价人姓名: 应聘人姓名: 职务: 性别: 应聘职位: 年龄: 面试时间: 编号: 原单位: 评价等级 评价 方向   个人 基本 素质 评价 评价要素 相关 的工 作经 验及 专业 知识 录用 适合 性评 价 1 (差) 2 (较 差) 3 (一 般) 4 (较 好) 5 (好) 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度                                         5、时间观念与纪律观念 6、人格成熟程度(情绪稳定性、心理健康 等) 7、思维逻辑性,条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技能与招 聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力                                                                                                                                                                 人才优势评估          人才劣势评估   评价结果 建议录用         安排再次面试 储备   不予录用  

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员工招聘管理制度 招聘是最常见的获得人才的方法。现代公司也都非常重视,但关键是怎样招 聘才能招到真正的人才。很多公司招聘人才缺乏科学的制度,仅凭招聘者的个人 感觉,或对应聘者的表面印象良好便草率决定。结果招来的往往是滥竽充数的南 郭先生。科学的员工招聘管理制度,具体细分为以下几个方面,目的是对应聘者 进行全方位的考察。 一、公司员工录用规定 第一条 目的 为统一管理和规范本公司录用工作的进行特制订本规定 第二条 录用工作原则上每年进行一次但如有特殊情况可以临时录用员工应 尽量保证录用工作的连续性和规范性 第三条 录用标准 录用员工的主要标准包括: 1.录用员工的学历大致应限于:①研究生及同等学力者:占 毕业及同等学力者占 %。③职业高中中专及同等学力者占 %。②大学 %。 2.录用员工的年龄,大体等同于学校应届毕业生年龄。特殊情况下可适当 放宽。但研究生及同等学力者不超过35岁;大学及同等学力者不超过30岁;职高 中专及同等学力者不超过25岁。 3.录用员工中,管理及事务性人员大致占 %。 4.录用后的具体工种分配另定。 第四条 规定适用范围 特殊工种的录用同样应遵守本规定 第五条 招聘 招聘原则上实行企业内部推荐如名额仍不满足可招聘应届毕业生特殊情况 下实行社会公开招聘 第六条 招聘时间 员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行 第七条 应聘资料 应聘者应提交的数据报括亲笔履历书有关证书身份证复印件就职申请书寸 照片三张(背面写清姓名和拍照时间) 第八条 推荐书 必须由推荐者提交推荐书一份重点说明推荐理由 第九条 选拔标准 选拔标准主要依据工种要求及其他标准高学历者优先考虑 第十条 考试方法 考试分一次性考试和两次性考试两种 一次性考试,主要审查应聘者以及推荐人的书面数据必要时可进行面试 两次性考试,是指对第一次考试合格者再进行笔试面试和体检笔试主要对 应聘者的一般知识和专业知识进行考查但对名牌学府的高材生可放宽条件面试 主要是考查应聘者的学识谈吐能力个人素质及适合的工种体检主要进行临床医 学检查和理化检查对应届毕业生还要考查在校学习成绩 第十一条 考试小组的设置 为保证考试的公平合理作为常设或非常设的机构设立考试小组考试小组由 公司经理指定的人组成小组工作的运行及分工另行规定 第十二条 录用 第十条所定的笔试和面试总成绩为良好体检及两次性考试合格者方能正式 聘用体检不合格者不能参加笔试和面试对有就职经历的应聘者还必须对其前任 职情况进行调查后方能决定是 否聘用 二、员工聘用规定 第一条 为加强本公司员工队伍建设提高员工的基本素质特制定本规定 第二条 本公司系统所有员工分为两类正式员工和短期聘用员工 正式员工是本公司系统员工队伍的主体享受公司制度中所规定的各种福利 待遇;短期聘用员工指有明确聘用期的临时工离退休人员以及少数特聘人员其 享受待遇由聘用合同书中规定短期聘用员工聘期满后若愿意继续受聘经公司同 意后可与本公司续签聘用合同正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同 第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己的亲属介绍安排到本人所分管 的企业里工作属特殊情况的须由董事长批准且介绍人必须立下担保书 第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制编制的制定和修改权 限见人事责权划分表各部门各企业用人应控制在编制范围内 第五条 本公司需增聘员工时提倡公开从社会求职人员中择优录用也可由内 部员工引荐内部员工引荐人员获准聘用后引荐人必须立下担保书 表1-1 招聘申请书 申请日期 年 月 申请部门 编 现 名 制 有 称 人 人 数 数 日 申 需 拟增 请 要 补 日 日 人数 期 期 所需条件 拟选 择 拟选择方 日期 式 学 性 年 历 别 龄 经 历 工 增 批 作 补 示 内 理 情 容 由 形 第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件: 1. 大专以上学历 2. 两年以上相关工作经历 3. 年龄一般在岁以下特殊情况不超过岁 4. 外贸人员还必须至少精通一门外语 5. 无不良行为记录 特殊情况人员经董事长批准后可适当放宽有关条件应届毕业生及复员转业 军人须经董事长批准后方可考虑聘用 第七条 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外一般都必须 经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工 第八条 试用人员必须呈交下述材料: 1. 由公司统一发给并填写的招聘表格 2. 学历及职称证明 3. 个人简历 4. 近期相片张 5. 身份证复印件 6. 体检表 7. 结婚证计划生育证或未婚证明 8. 面试或笔试记录 9. 员工引荐担保书(由公司视需要而定) 表1-2 人员招聘计划表 年 需要补充人员类别 类别 担任工作 所需条件 招聘方式 人数 招聘日期 主 管 人 员 技 术 人 员 管 理 人 员 工 作 其 他 第九条 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作也不宜安排具有重要经 济责任的工作 第十条 试用人员在试用期内待遇规定如下: 1.基本工资待遇 高中以下毕业一等 中专毕业二等 大专毕业三等 本科毕业四等 硕士研究生毕业含获初级技术职称者五等 博士研究生毕业含获中级技术职称者六等 2.试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇 表1-3 应聘人员复试表 应聘职位 初试合格 面试人员 姓名 复试人数 日期 需要人数 姓名 专业 知识 或工 管作 理看 法 工 及 作 领 积 导 极 能 性 力 发展 能力 要求 待遇 其他 意见 面试人 员意见 第十一条 试用人员经试用考核合格后可转为正式员工并根据其工作能力和 岗位重新确定职等享受正式员工的各种待遇试用人员转正后试用期计入工龄试 用不合格者可延长其试用期或决定不予聘用对于不予聘用者不发任何补偿费试 用人员不得提出任何异议 第十二条 正式员工可根据其工作业绩表现以及工作年限由公司办理户口调 动 第十三条 总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同 以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和劳资部由上述两个单位 负责监督聘用合同和担保书的执行 第十四条 本规定适用于总公司下属全资公司以及由公司控股管理的合资公 司 表1-4 新员工甄试比较表 甄试职 应征人数 位 姓 学 名 历 年龄 人 初选合 格 工作经验 相关 合计 人 面试日 月 日至 月 日 期 专业 态度 语言 知识 仪表 能力 其他 面试人员意 见 甄 试 结 果 面试人 员签章 三、聘约人员管理办法 第一条 依据 为使本公司聘约人员的聘任及管理有所依循特依本公司人事管理规则第二 条规定制定本管理办法 第二条 聘用范围 本公司从业人员依从业人员退休办法退休各部门因工作需要需以聘约方式 聘用人员时应由聘用部门详陈理由并拟定每月薪金呈总经理核准并以聘任书聘 用并将聘任书副本及聘约人员数据送总管理处总经理室转报董事长 第三条 工作报酬 聘约人员概不列入公司编制除不参加互助及福利委员会以及退职酬劳金分 配外服务满当年度者年终奖金发给两个月服务不满当年度者依当年度实际工作 月数比例计给各项津贴给付办法所规定的各项津贴效率奖金分配及其他福利设 施的享用均比照本公司从业人员办理 第四条 管理 聘约人员的考勤出差保险及管理依约定或比照编制内从业人员办理 第五条 终止受聘 聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时应提前一个月通知聘用 部门办妥离职手续后方可终止受聘 第六条 解聘 表1-5 新员工甄试表 应聘: 职 面试 位 人数 专业知识 应聘 人员 姓名 人 学历 态度仪表 年 龄 优 良 可 劣 优 良 可 劣 口试 面谈日期 工作经历 相 非相 关 关 人员 反应能力 特别 口才 面试 技术 优 良 可 劣 或专 优 佳 长 面 试 记 录 聘约人员于聘任期间如有违反本公司人事管理规则或有工作上无法胜任的 平 人员 意见 情形者聘用部门应呈总经理核准后解聘并送总管理处总经理室转报董事长 第七条 实施及修改 本办法经经营决策会通过后实施修改时亦同 四、专业技术人员职位任用办法 第一条 目的 为使专业技术人员职位的任用有所依循特依人事管理规则第三十九条规定 制定本办法 表1-6 新员工甄选报告表 甄选 应聘 职位 人数 复试 人 合格 需要 名额 说 明 甄 试 结 果 比 较 具 体 条 件 待遇 录用人员名单 第二条 职位制定 1. 专业技工同公务员 2. 专业技术员同助理工程师 人 人 初试 合格 合格 比率 预 定 人 面试 合格 初试 %,面试 %,录用 % 实 际 人 3. 专业技师同副工程师 第三条 资格 1.专业技工 具备下列三项条件者可晋升为专业技工; (1)担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位有四年考绩甲等以上 表1-7 应聘申请书 应聘职称: 应聘人 年龄 姓名 籍贯 岁 未婚 血型 型 通讯处 自评 个性 已婚 性别 目前服务机构 嗜 好 担任职务 欲离职原因 负担工作项目 对本公司 的希望 1 2 3 职薪 专 长 本薪 元 4 津贴 元 5 年 月 日 6 7 合计 我的抱 公司 负 供给 摘要 宿舍 元 8 需要 希望 不需要 待遇 到职日期 本薪 元 津贴 元 合计 元 其他 希望 备注 (2)参加本企业专业技工签订合格或取得国家乙种相同性质技术签订合格 者 (3)经直属科长推荐者 2.专业技术员 具备下列三项条件者可晋升为专业技术员: (1)担任专业技术或公务员在本职位有四年考绩甲等以上 (2)参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术检定合 格者 表1-8 面谈记录表 姓名 应征项目 用表提要 请主持面谈人员,就适当之格内划√,无法判断时请免打√。 配 分 评分项目 仪容 礼貌 精神 5 4 3 2 1 极佳 佳 平实 略差 极差 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极佳 好 平平 略通 不懂 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其工作各方面及 有关事项之了解 所具经历与本 公司的配合程度 前来本公司 服务的意志 区分 外文能力 英文 日文 □拟予试用 面谈人 总评 □列入考虑 □不予考虑 日期: 月 日 (3)经直属单位处长推荐者 3.专业技师 具备下列三项条件者可晋升为专业技师: (1) 担任专业技术员在本职位有四年考绩甲等以上 (2) 参加本企业专业技师鉴定合格者 (3) 经直属经理推荐者 4.新进人员中具有专精熟练的特殊技术者可比照公司内相同技术及资格的 人员核定其职位 表1-9 新员工试用申请及核定表 试 姓名 用 性别 □男 部 □女 籍贯 请 年龄 地址 服役 依 试 用 部 门 资历 号奉准增补 拟派任工作: 拟训练计划: 学历 专长 字第 1. 申 厂处 主管: 主 办 部 门 经办: 甄选方式:□公开招考 □推荐挑选 甄选日期: 办理经过: 评语: 年 月 日 主 管 意 见 3 . 人 事 部 门 年 月 日 至 年 月 日 拟暂工资:自试用日起暂支 元 其他意见: 4.经理意见 长 意 见 关 8 系 事 室 业 ▼ 人 事 部 门 预定试用日期:自 试用期间:自 年 月 日 至 年 月 日 工作项目: 考勤记录: 工作情形: 意见:职位: 9 . 试 用 部 门 薪资: 其他: 直 接 主 管 意 见 评语: □拟予任用 □拟予辞退 拟给职位:自 月 日起以任用 拟给工资:自 月 日起支 元 其他: 主管: (14)董事长 (12)总经理 经办: (11)经理 第四条 限制 1. 受任专业技术人员职位者不得同时任用于其他职称 2. 从业人员在年度内受记过处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者本年 不得晋升 五、公司管理人员录用办法 第一条 目的 本办法适用于本公司招聘录用管理人员目的是选聘更好的管理人才 第二条 考试方法 考试分笔试和面试两种笔试合格者才有资格参加面试面试前需要应试者提 交求职申请和应聘管理人员申请 第三条 任职调查和体检 是否正式聘用还要经对应聘者以往任职情况调查和体检后决定任职调查根 据另项规定进行体检由企业指定医院代为负责 第四条 考试时间 笔试两小时面试两小时 各考试方式的考试总时间原则上应为4小时以上附带考查应聘者的毅力和韧 性 第五条 笔试内容 因各部门具体管理对象不同笔试内容应有所侧重一般包括以下五个方面: a) 应聘部门所需的专业知识 b) 应聘部门所需的具体业务能力 c) 领导能力和协调能力 d) 对企业经营方针和战略的理解 e) 职业素质和职业意识 第六条 面试内容 面试考核的主要内容主要是管理风格表达能力应变能力和个人形象等 第七条 录用决策 在参考笔试和面试成绩的基础上最终的录用提议应由用人部门主管提出报 总经理核准后决定录用 六、公司公关人员录用办法 (一)交际能力 第一条 交谈能力的测定 由面试考官与应聘者自由交谈由此判断应聘者的谈吐语言风格等。注意应给 应聘者更多的讲话机会 对胆怯不善言谈表达不清者应给低分 测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼当交谈冷场后看应聘者的反 应询问应聘者为什么要到本企业应聘 第二条 交谈应变能力的测定 在对外联系中谈话的内容千变万化要求应聘者必须善于驾驭交谈内容随机 应变否则往往会导致谈判的失败 考官在与应聘者交谈中应不断变换话题或有意避开话题看其有何反应 第三条 理解能力的测定 只有理解对方的谈话内容和意图后才能争取主动面试考官可用较长时间模 糊地表述一个问题看应聘者能否领会其实质内容也可以让应聘者看一本书或一 份企划案然后让其表达其中的内容 第四条 语音语调的测定 主要测定应聘者的音色音质语速语音大小等测定方式主要是让应聘者朗诵 一篇文章或一首小诗 第五条 讲话表情的考核 主要是看应聘者讲话时的神态和动作如果表情呆滞讲话时自卑或有令人讨 厌的动作则不适合公关工作表情生动活泼具有感染力的应聘者往往能在对外联 系中打开局面面试考官可提出各种问题变换各种表情与应聘者友好交谈或大声 呵斥并观察应聘者的表情 第六条 对掌握谈判主动权能力的考核 在公关谈判中往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避开话题的情况所 以在交谈中应时刻考察应聘人员掌握谈判主动权的能力在面试中面试考官可提 出许多漫无边际的话考察应聘者能否把交谈拉回主题 第七条 外观和整体印象观察 面试考官对应聘者的服饰五官及随身携带品进行观察察看是否整洁协调和 美观 (二)其他相关能力 第八条 测定观察能力 考核应聘者的机敏性并由此判断出应聘者的性格特点体察入微是公关人员 必备的基本素质 考试方式采取在黑板上贴一张图片或一幅画也可采用其他方式让应聘者在 限定时间内观察并描述出来 第九条 记忆力考核 公关人员需要面对各种各样的数字和数据因而必须有较强的记忆力 考试方式可在黑板上写上一组数字或单词然后由应聘者默写出来 第十条 运算能力考核 主要考核应聘者的口算能力计算应限定在加减乘除四则运算可出几组运算 题让应聘者口算或速算 (三)录用调查 第十一条 聘用名单初步确定后要对应聘者提供的个人资料进行调查。如调 查结果与个人所提供的资料不符可调整聘用名单 第十二条 录用调查主要包括: a) 担保人调查确认担保人能否提供担保 b) 任职经历调查到应聘者的原工作单位调查看应聘者所提供的资料与 实际情况是否相符应重点调查应聘者的工作情况职务业务能力和工 资收入 c) 体检要求应聘者到公司医院或公司合同医院进行体检 七、新进人员任用办法 第一条 人员的增补 各部门因工作需要需增补人员时以厂处为单位提出人员增补申请书依可能 离职率及工作需要临时人员由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准女性现 场操作人员由各部门定期视可能变化制定期限拟订需要人数呈经理核准其他人 员呈总经理核准并于每月日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经理室 转报董事长 第二条 人员甄选主办部门 经核准增补人员的甄选大专以上学历由总管理处经营发展中心主办高中以 下学历由各公司事业部自办并以公开登报招考为原则主办部门核对报名应考人 员之资格应详加审查对不合报考资格或认有不拟条用的情况者应即将报名的书 表寄还并附通知委婉说明未获初审通过的原因 表1-10 职员试用通知单 姓 性 年 籍 学 经 名 别 龄 贯 历 历 人 派职 工 试用 职 本薪: 等 级 别 元 试 单位 薪 自 用 期 至 年 天 月 本薪: 等 级 年 人 组 事 长 给 计 事 室 任 元 日 主 1.试用满意请照原工资办理任用手续( 月 日起) 考 2.试用成绩优良请以 等 级 元工资办理手续( 月 核 日起) 试 试 意 3.需再试用 用 用 见 4.试用不合适另行安排 结 考 核 人 5.附呈心得报告一份 果 主 1.同意考核人意见拟准以试用原薪给(支等级薪给) 管 2.拟不予任用 意 单 主 位 任 日再另行签核 见 3.延长试用 秘 书 批示 室 意 见 人 1.拟照试用单位意见自 月 日起以 事 等 级工资 元正式任用 组 2.试用不合格除发给试用期间的工 长 资外拟自 月 日起辞退 主 管 第三条 甄选委员会的组成 新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关下列事项: 1. 考试日期地点 2. 命题标准及答案 3. 命题主考监考及阅卷人员及工作分配 4. 考试成绩评分标准及审定 5. 其他考试有关事项的处理 第四条 成绩的评分 新进人员甄选成绩的评分标准分学科术科口试三项其成绩分比例视甄选对 象及实际需要由各甄选委员会制定但口试成绩不得超过总成绩的40%。 第五条 录用情形填报 各甄选主办部门于考试成绩评定后应将各应考人员成绩及录用情形填报总 管理处总经理室 第六条 录取通知 对于拟录取的人员主办部门应通知申请部门填写新进人员试用申请及核定 表大专以上学历人员总经理核准并列表送总管理处总经理室转报董事长高中程 度以下人员除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外呈总经理核准后即通 知录取人员报到备取人员除以书面通知列为备取外并说明遇有机会得依序通知 前来递补对于未取人员除应将原书表检还外 还应附通知委婉说明未录取原因自登报招考至通知前来报到的间隔原则上不得 超过一个月 第七条 报到应缴文件 新进人员报到时应填交人事数据卡安全数据保证书体格检验表户口誊本及 照片并应缴验学历证书退伍证及其他经历证明文件 第八条 试用 新进人员均应先行试用40天试用期间应由各厂处参照其专长及工作需要分 别规定见习程序及训练方式并指定专人负责指导 第九条 训练计划 有关新进人员的训练计划规定另订 第十条 试用期满的考核 新进人员试用期满后由各负责指导人员或主管于新进人员试用申请及核定 表详加考核大专以上学历人员应附实习报告并依第七条规定权限呈核如确认其 适才适所则予以正式任用如认为尚需延长试用应酌予延长如确属不能胜任或经 安全调查有不法情况者即予辞退 表1-11 试用察看通知单 姓名: 员工号码: 察看期间:自 至 职位: 延长察看期:自 部门代号: 至 服务部门: 察看期解除日期: 事实经过: 主管: 日期: 本人已经收到这份通知: 部门经理: 日期: 被通知人签名: 人事经理: 日期: 日期: 表1-12 新员工试用表 日期 人 姓名 应试职 事 入厂 位 资 分发部门 甄选方 □公开召考 □推荐或选取 □厂 料 式 工作经历 内提升 相关 年,非相关 年,共 年 年龄 学位 特殊训练技能 试 1.试用职位: 用 2.试用期限: 计 3.督导人员: 划 4.督导人员工作: □观察 □训练 5.拟安排工作 6. 训练项目 7.试用工资: 核准: 拟订: 试 1. 试用期间:自 年 月 日至 年 月 日 用 2. 安排工作及训练项目: 结 3. 工作情形:□满意 □尚可 □差 果 4. 出勤状况:返退 次;病假 天;事假 天 考 5. 评语:□拟正式任用 □拟予辞退; 正式工资拟核: 核 人事经办: 核准: 考核: 第十一条 处分规定 新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定如有受记过以上处分者应即辞 退 第十二条 试用期间考勤规定 1. 新进人员于试用期间考勤规定如下: 2. 事假达5天者应即予辞退 3. 病假达7天者应即予辞退或延长其试用期予以补足 4. 曾有旷职记录或迟到三次者应即予辞退 5. 公假依所需日数给假其已试用期间予以保留假满复职后予以接计 6. 其他假比照人事管理规则第二十一条规定办理 第十三条 停止试用或辞退 经停止试用或辞退者仅付试用期间的薪金不另支任何费用亦不发给任何证 明 第十四条 试用期间的待遇 试用期间薪金依人事管理规则薪级表标准核质试用期间年资考勤奖惩均予 并计 第十五条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施修改时亦同 八、新进人员任用细则 第一条 员额申请 各部门如需增添人员应以将所需员额条件以及需求期限填具增用人员通知 单呈准后交人事单位依限尽速办理并设法于半个月内完成为原则 第二条 征召 无论征召或介绍必须先经人事单位面谈口试合格后再移申请单位考试或试 用须考试者应通知人事单位会同办理 第三条 经人事单位口试或会同考试后应将合格者呈请雇用经批准后方可通 知到职限月薪人员及技术性员工 第四条 报到 表1-12 人员试用标准 制定日期: 年 月 日 职别 无工作经验 两年以下非 两年以上非 两年以上相 两年以下相 相关经验 相关经验 关工作经验 关工作经验 试用 工资 试用 工资 试用 工资 试用 工资 试用 工资 期 标准 期 标准 期 标准 期 标准 期 标准 非技术作业员 技术作业员 技 术 员 制 图 员 一般职员 初级工程师 工 程 师 高级工程师 组 长 科 长 业 务 员 经理助理 副 理 经 理 总经理助理 新进人员报到时应先缴验学历证件及离职证明并缴全户户籍誊本寸半身照 片三张再填具人事调查基本资料卡一式两份保证书一份(经管财务者须殷实铺 保)指模笔迹一份 第五条 考核 新进人员不论其为考取介绍或有无工作经验均须先经试用并由主管用人单 位考核一周合则继续试用不合者即予辞退 第六条 试用及升正 1.试用开始职员先由所属单位主管引谒上级主管及介绍本单位同仁与有关 单位员工少一句话则仅介绍本单位同仁 2.试用期间月薪者定为40天日薪者定为40天升正时间定为每月一日凡试用 (月薪)期满认为成绩合格者即于次月一日统一办理升正其成绩较差者可视情 形延长试用最多以四个月为限日薪者最多以40天为限不理想者即予淘汰其升正 的计算如下例3月2日到职如果两个月升正则应于9月1日办升正手续日薪者亦依 此办理 3.试用人员升正必先经安全调查无问题方可因安全调查延迁凡已升正者如 安全有问题者即通知离职不予录用 第七条 核薪 1.核薪程序参照薪金表实施细则第十条规定办理 2.员工经试用后于每10月25日及日统一办理核薪手续于核薪前离职者按其 职等的最低试用薪计给 3.采取薪金保密制薪金核定经人事单位登记后径送财务部主管 第八条 员工升正后应即与公司签订合约凡未签约者其薪金仍按试用计算并 须遵守下列原则 1.员工升正于合约签订日期生效 2.员工升正合约签订后服务未满一年而故意旷职(工)离去视为自请辞职 并以违背聘雇合约第一条论 第九条 临时雇用人员另订办法 第十条 本细则实施后无论升正员工的合约已签未签双方均应以此为据 第十一条 本细则由经理级会议研讨通过并呈总经理核准后实施如有未尽事 宜得随时呈请修正 表1-14 中途录用调查表 报告者: 年 录用单位: 预定录用日期: 年 月 日 姓名: 月 日 性别: 年龄: 岁 籍贯 地址: 自宅(贷款)租屋( ) 家庭成员: 抚养亲属: 有无 家庭成员工作单位: 毕业学校: 技能: 资格: 兴趣: 现在年收入:工资: 希望年收入:工资: 经历实绩: 公司的评语: 顾客的评语: 健康状况: 健康检查表: 面试评价: 面试目的: 1.性格倾向(本人分析) 2.指导能力 3.协调性 4.亲和能力 5.企划能力 6.说服能力 7.交涉能力 8.交际能力 9.语言能力 10.包容能力 承办意见: 综合评价: 附件数据: 所需时间: (面试观察) 面试方式: 九、面试操作规程 (一)合格的面试考官 第一条 良好的个人品格和修养 主考官不仅反映出个人的修养水平更重要的是他们代表着企业代表着一种 企业文化的特征从他们身上可以反映出企业的风范因此主考官必须给人以正直 公正和良好修养的感觉使每位应聘者在与他们的交流中形成对企业的良好印象 第二条 具备相关的专业知识 这是对主考官的基本要求虽然笔试中已经解决了对应聘者的知识水平的判 断但在面试过程中也会或多或少地遇到此类问题专业知识的提问被看做是一种 面试技巧因此主考官需要具备这方面的知识至少在一个面试小组中考官的知识 组合不应存在专业缺口 第三条 丰富的社会工作经验 面试评价总体来说是一个非量化评价过程它的完成和质量在很大程度上依 赖于主考官所具有的丰富的工作经验借助工作经验的直觉判断往往能够准确把 握应聘者的特征同时这也是提高和掌握面试技能的保障之一 第四条 良好的自我认识能力 心理学研究表明人们总是习惯带有主观色彩去评价他人作为主考官若不能 够对自我有一个全面准确的认识就无从去准确评价他人 第五条 善于处理人际关系 面试的过程就是人际交往过程与应聘者的交流中应该善于利用相关人际关 系的知识去判断应聘者处理人际关系的能力无论招聘何种人员其工作必然会与 人际交往有关联因此对一个人处理人际关系能力的评价就成为面试评价要素中 恒定的指标 第六条 熟练运用各种面试技巧 面试有一定的技巧性要求主考官必须熟练掌握和运用各种面试技巧达到准 确简捷地对应聘者做出判断评价的目的 第七条 能有效地控制面试的进程 有时面试对象是一些很难控制的人他们的行为可能会干扰面试的正常进行 因此要求主考官具备某种驾驭能力控制面试进程 第八条 能公正客观地评价应聘者 人员选聘是为企业选拔所需要的人才故而不可因个人的偏见或应聘者的外 表习惯家庭背景等非评价因素影响评价的结果公正客观的评价意味着能够合理 评价应聘者 第九条 掌握相关人员测评技术 面试过程中会自然地利用某些人员测评的手段和方法去评价应聘者因此掌 握此类技术是提高面试能力和技巧的基本方法之一 第十条 了解企业状况及职位要求 对应聘职位和企业状况进行深入全面的了解有助于提高面试工作的质量从 而选拔出真正需要的人才 上述条件是较为理想的状态有时无法在一位主考官身上集中反映出来这就 要考虑到主考官的组合问题经组合的主考官小组应满足这些条件否则将无法保 证面试质量 (二)面试方式 第十一条 个人面试 个人面试是最普通的面试方法它的优点在于面试双方可直接交换意见互相 征询从而确定对应聘者的评价个人面试又分为两类: 1.“一对一”面试 “一对一”面试只有一位主考官多用于小规模的招聘当应聘者较多时也用此 种方式作为初试 2.面试团面试 这是一种由多人组成面试团的面试方法每位主考官在面试中担任不同的角 色从不同的角度考察应聘者从而更全面准确地对每位应聘者做出评价 第十二条 小组面试 当某个职位应聘人员较多时为了节省时间让应聘者分成小组就一些专题进 行讨论主考官通过对应聘者的表现如群体意识处理人际关系能力思维理解能力 领导能力环境控制能力等进行评价通过这些评价对应聘者加以甄选 第十三条 测验面试 当应聘的职位对应聘者具有某些技能要求时可采用测验面试以考核应聘者 的相关技能如速记推销能力测验等均属此类测验面试的最大特点是它的实施是 在面试中穿插进行的而且不一定采用规范化的测验技术 第十四条 组合式面试 它是前面几种面试方法的综合形式其特点是持续时间长面试内容多通常组 合式面试只适用于高级职位的招聘 第十五条 渐进式面试 渐进式面试是一种多轮面试方法一般分为初试复试甚至有第三次第四次面 试每一轮面试都会将不合格的人员加以淘汰同时进入面试的轮次越多说明面试 的等级也就越高 (三)面试内容与题目 第十六条 面试内容的要求 1.面试内容要以录用考试的总体目标及录用计划为依据 2.面试内容要直接体现面试的目的 面试的目的是要进一步考察应聘者的能力水平工作经验体质精力以及其他 方面的情况以弥补笔试的不足为企业选择合适人才提供充分依据因而面试内容 应明确具体以便顺利达到面试的目的 3.面试内容必须科学合理 内容是为目的服务的内容应有价值与目的内在联系紧密面试内容还要有可 比性从而便于对所有应聘者进行比较区分其优劣 第十七条面试的重点内容 1.仪表风度 这是指应聘者的体格外貌穿着举止以及精神状态等在企业招聘中对一般员 工的招聘录用仪表风度并不是一个重点内容但对于管理阶层及销售公关人员对 仪表风度则应非常重视 2.求职动机与工作期望 这是指应聘者为何希望来本公司工作对哪种职位最感兴趣在工作中追求什 么以判断本公司所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望 3.专业知识与特长 了解应聘者掌握专业知识的深度和广度其专业知识与特长是否符合所要录 用职位的要求作为对专业知识笔试的补充面试中对专业知识的考察更具灵活性 和深度所提问题也应更接近岗位对专业知识的需求 4.工作经验 这是面试过程中所要考察的重点此项内容是通过了解应聘者的工作经历及 其过去工作的有关情况以考察其所具有的实践经验和程度通过考察工作经验还 可考察出应聘者的责任感思维能力以及遇到紧急情况的理智状况 5.工作态度 这里面有两层含义一是了解应聘者过去对工作学习的态度二是对所要应聘 职位的态度从这些态度还可看出其求职动机与更换工作的动机 6.事业进取心 事业心进取心强烈的人一般都确立事业上的奋斗目标并为之而积极努力表 现在工作上兢兢业业刻意追求不安于现状努力把工作做好工作中常有创新进取 心不强或没有什么进取心的人则难以做好本职工作 7.语言表达力 这是指面试中应聘者是否能够将自己的思想观点意见或建议流利地用语言 表达出来 8.综合分析能力 这是指面试中应聘者是否能对主考官所提的问题通过分析抓住事物本质并 且分析全面条理清晰 9.反应能力 反应能力即头脑的机敏程度面试时应聘者对考官所提问题能否迅速准确地 理解并尽快做出相应的回答而且语言简练贴切能够反映出其头脑的机敏程度据 此可以判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图以及准确地 判断面临的各种问题并且恰当地处理突发事件的能力 10.自我控制能力 在面试中对管理阶层人才的考选自我控制能力的考察也是一项重要内容一 方面在遇到上级批评指责工作有压力或是个人利益受到冲击时能够克制容忍理 智地对待不致因情绪的波动而影响工作另一方面在工作上要有耐心和韧劲 11.人际交往倾向及与人相处的技巧 在面试中通过询问应聘者经常参与哪些团体活动喜欢和什么样的人打交道 在各种社交场所扮演的角色可以了解其人际交往倾向及与人相处的技巧 12.精力和活力 在面试中通过了解应聘者喜欢什么运动每天运动量等可以考察其精力和活 力 13.兴趣与爱好 应聘者休闲时间爱好从事哪种活动喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电 视节目有什么样的嗜好等了解一个人的兴趣与爱好对录用后的职位安排很有帮 助 当然在具体面试中应根据实际需要有所侧重地选择面试内容 第十八条 面试题目的编制与设计 1.编制面试题目的原则 (1)面试题目必须围绕面试重点内容来编制 (2)确定性与灵活性相结合原则 所谓确定性主要指题目的内容必须具体确定使应聘者一听就知道提的是哪 方面问题回答的范围和要求是什么灵活性是指围绕一项内容提问的形式角度可 灵活自然展开并留有余地使应聘者能够充分发挥自己优势来回答问题 2.题目的编制 从面试的重点内容看除仪表风度一项不能编制题目外其余各项均要编制相 应的题目以便面试时有针对性地提问考察另外每项面试内容可从不同角度出一 组题目面试时根据情况有选择地提问 同类岗位的面试题目可分为个性问题和共性问题两大类 个性问题要针对应聘者的不同经历和岗位要求而提出而且问题必须非常明 确具体能紧紧抓住个人经历和岗位要求中有代表性的东西 共性问题主要指围绕岗位所需专业知识面提出的问题对各个应试对象提问 的范围和重点应基本相同故称为共性问题 (四)面试的提问技巧 第十九条 封闭式提问 这是一种只要求应聘者做出简单回答的提问方式如你在原单位曾经担任过 市场部主任的职务你大学本科是学的市场营销专业这些问题只需要应聘者以简 单的是或否来回答或加一句简单的说明面试考官采用此提问方式是为了明确某 些不太确定的信息或者充当过渡性提问 第二十条 开放式提问 开放式提问是一种鼓励应聘者自由发挥的提问方式面试考官可以通过应聘 者的回答去考察评价他们的语言表达能力思维的逻辑性及解决问题的能力等如 你能谈谈如何设计一个杂志创刊企划案吗 第二十一条 假设式提问 采取虚拟的提问方式是为了深入了解应聘者的心理活动和应变能力有时为 了委婉地表达某种意思也采用此提问方式一般可以这样提问假如我现在告诉你 由于某种原因你可能不被聘用你如何看待虚拟语句有时会收到很好的提问效果 第二十二条 连串式提问 主要考察应聘者的应变能力思维能力和情绪的稳定性在连串式提问下应聘 者会感受到一种压力这正是提问者的目的之一如我想问三个问题第一你为什么 希望得到此职位第二到本公司工作有何打算第三如果你到职后发现实际情况与 你原来的设想有距离你怎么处理 第二十三条 压迫式提问 这种提问方式带有某种挑战性其目的在于创造压力情景观察应聘者的反应 压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出例如一位应聘者表现出对原工作 单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话 第二十四条 引导式提问 主要用于征询应聘者的某些意向需求或获得一些较为肯定的回答如涉及工 资福利待遇和工作安排等问题宜采用此类提问方式 上述各种提问方式的综合性使用体现了面试提问的高度技巧面试中应根据 应聘者的情况和具体的提问需求选取不同的问话方式运用提问技巧的目的在于 对应聘者进行准确客观的评价 (五)面试成绩评价 第二十五条 面试评价表的构成 面试评价表的构成主要包括以下几个方面的内容: 1. 姓名考号性别年龄 2. 应聘的类别与职位 3. 面试考察的重点内容及考核要素 4. 面试评价的标准与等级 5. 评语栏包括录用建议或录用决策 6. 评委签字栏 7. 面试时间 表1-15 面试成绩评定表 考号 姓名 应聘职位 性别 出生年月 所属部门 面试内容 A 分数 B 分数 C 分数 仪表 端庄整洁 5 一般 3 不整 1 表达能力 态度 进取心 实际经验 稳定性 敏捷性 评定总分 评 语 及 录 用 建 议 面 试 考 (签字) 日期: 年 月 日 官 第二十六条 面试评价标准 1.标准的等级确定 在设计面试评价表时可把面试标准等级按一定尺度进行划分每一等级赋予 一定的标准内容如将面试成绩按优良可差划分为四个等级每一项面试内容均可 按照这个等级制定评分标准评分标准等级的用词上尽量体现等距原则讲究各级 间相互照应层层递进要有一定的连续性避免较大幅度的跳跃 2.将各等级进行量化 等级量化就是对各评价标准等级进行标度标度一般有两种基本形式: 一是定量标度就是采用分数形式进行标度如百分制中的90分、80分、70分 、 60分等;或90分以下、90-80、80-60、60分以下等等 二是定性标度如采用优良中差或甲乙丙丁等字符进行标度 当然定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系基本可以互相置换 3.面试评价量表的格式 面试评价量表的格式主要有以下两种: (1)问卷式评价量表运用问卷形式将所要评价的项目列举出来由面试考官 根据应聘者在面试中的行为表现对其特征进行评定(参见表1-16) 表1-16 问卷式面试评价表 请面试考官根据应聘者的行为表现及回答问题的情况用打√的方式选择评价等级 评价专案 评价等级 3 A.应聘者的仪表和姿态是否符合本项工作所要求的条 件? B. 应聘者的自我表现能力包括表情言语自信是否符合要 2 1 非常符合 可能符合 不符合 好 一般 不好 一致 一般 不一致 求? 符合 一般 不符合 C. 应聘者的态度及工作抱负与本公司的工作目标是否一 可以 一般 不可以 致? 可以 一般 不可以 D. 应聘者的气质性格类型是否符合所聘职位的工作要求 符合 一般 不可以 符合一般不符合? 符合 一般 不可以 E.应聘者的工作意愿是否能够在本公司得到满足可以一 符合 一般 不可以 有可能 一般 不可能 F.应聘者的专业特长是否符合所聘职位的工作要求可以 较强 一般 较弱 一般不可以? 较高 一般 较低 G.应聘者的工作经历是否符合所聘职位要求符合一般不 较强 一般 较弱 较强 一般 较弱 较强 一般 较弱 般不可以? 可以? H.应聘者的教育程度是否符合所聘职位的要求符合一般 不可以? 足够 一般 不够 I.应聘者所要求的待遇及其工作条件是否适合本公司所 足够 一般 不够 能提供的条件? J. 应聘者的潜能是否在本公司有继续发展的可能有可能 一般不可能? K.应聘者的口头表达力如何较强一般较弱? L.应聘者的综合分析力如何较高一般较低? M.应聘者的随机应变力如何较强一般较弱? N.应聘者的想象力和创新意识如何较强一般较弱? O.应聘者的工作热情与事业心如何较强一般较弱? P.应聘者是否有足够的精力担当此项工作足够一般不够? Q.应聘者所表现出来的综合素质是否足以担当所要应聘 的工作职务? 综合评语及录用建议: 面试考官签字: (2)等级标准评价表确定面试评价的基本要求将每一要素划分为若干标准 等级面试考官根据应聘者在面试过程中的行为表现及回答问题的状况选择一个 符合应试人客观实际情况的等级予以评分其基本格式参见表1-17 表1-17 等级评价量表 姓名 用表提示 应聘职位 日期 请面试考官就适当的方格里划√,如认为某项尚无法判断时,即 请从略。 一、仪表(包括礼貌态度 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮充沛 良好充 良好 尚好 神衰体弱 清楚 尚清楚 有欠清楚 及衣着等) 二、健康与精神状态 足 三、口齿清楚程度 极清楚 甚清楚 四、表达能力程度 极有条理 甚有条 有条理 理 五、机智灵敏程度 极为机敏 甚为机 稳定坚强 适宜 反应迟 领悟能力 钝 差 稍欠稳 易于激动 定 缺乏自信 一般了 部分了 了解极少 解 解 相当了 尚算了 少有了 解 解 解 相当对 尚算对 未尽对 应 应 应 甚为坚 尚算坚 有欠坚 定 定 定 举止安 适当 详 七、对本公司一般情况的 相当了解 了解 了解程度 八、对专业知识的掌握程 充分了解 度 九、所具经验与本公司业 很对应 务的对应程度 十、前来本公司工作的意 非常坚定 愿 总评分 拟予录用 补充说明 面试考官: (签章) 缺乏条理 理 敏 六、情绪稳定与自信程度 尚有条 不拟录用 了解极微 未能对应 犹疑不决 表1-18 面试通知书 面试通知 先生/女士: 一、欢迎您应聘本公司 职位,您的学识和经历给我们留下了良好的印象, 为了彼此进一步地了解请您 月 日 时 分前来本公司参加: (一)面谈(初、复) (二)专业笔试 二、如您时间上不方便请事先以电话与 此致 人事部 敬启 地址: 年 月 日 先生(女士)联系,电话: 表1-19 面试记录表 姓名 应聘职位 用表提要 请面试考官就适当方格内划√。 配 分 评分项目 仪容 礼貌 精神 5 4 3 2 1 极佳 佳 平平 略差 极差 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极差 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 了解极少 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极佳 佳 平平 略通 不懂 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其应聘工作各方面 及有关事项的了解 工作阅历与本公司的 配合程度 前来本公司服务的意 向 区分 外文能力 英文 日文 □拟予试用 面试考官: 总评 □列入考虑 □不予考虑 日期: 表1-20 面试结果推荐书 姓名 日期 外语水平 会话 阅读 智力水平 专业知识 创造性思维 性格特征 文字能力 面试小组评语 推 荐 栏 □ 录用 职位 级别 薪金 □ 待用 □ 辞谢 赞成此意见者(面试小组成员)签名: 送达部门及主管: 制度范例: 一、公司商贸业人事招聘制度 第一条 根据编制本公司定期召开人力检查会就现有人员适职与否流动率缺 勤情况及应储备人力需求人力做正确客观的检查建议作为人事科研应订人力计 划办理开拓人力来源的参考依据 第二条 人员拨补申请作业程序如下: 1.各单位如需增补人员先至人事科领取人员拨补申请单填妥后汇人事科办 理 2.人事科接到申请单后应调查所申请人员是否为编制内所需求其职位薪金 预算是否在控制内其需要时机是否恰当等问题 3.人事科调查后即就申请人员的来源做正确的拟办建议呈总经理核准后根 据指示办理招募预备工作 4.人员拨补申请单经批示完毕后均应转回申请单位人事科凭副本办理 第三条 人员招募作业程序如下: 1.人事科收集人员拨补申请单至一定时期即行拟订招募计划内容包括下列 项目: (1) 招募职位名称及名额 (2) 资格条件限制 (3) 职位预算薪金 (4) 预定任用日期 (5) 通报稿或登报稿要求方式拟具 (6) 数据审核方式及办理日期截止日期 (7) 甄试方式及时程安排含面谈主管安排 (8) 场地安排 (9) 工作能力安排 (10) 准备事项通知单海报公司宣传资料等 2.要求:即将招募消息告诉大众及求职人如下: (1)登报征求先拟广告稿估计刊登费决定何时刊登何报然后联络报社 (2)同仁推荐以海报或公告方式进行 3.应征信处理 (1)要求消息发出后会收到应征资料经审核后对合格应征者发出“初试通 知单”及“甄选报名单”通知前来本公司接受甄试 (2)不合格应征资料归档一个月后销毁但有要求退件者应给予退件为了给 社会大众一个好的印象对所有未录取者发出谢函也是应有的礼貌 4.甄试:新进人员甄选考试分笔试及面谈 (1)笔试包括: ① 专业测验(由申请单位拟定试题) ② 定向测验 ③ 领导能力测验(适合干部级) ④ 智力测验 (2)面谈:由申请单位主管人事主管核定权限主管分别或共同面谈。面谈 时应注意: ① 要尽量使应征人员感到亲切自然轻松 ② 要了解自己所要获知的答案及问题点 ③ 要了解自己要告诉对方的问题 ④ 要尊重对方的人格 ⑤ 将口试结果随时记录于面谈记录表 (3)如初次面谈不够周详无法做有效参考可再发出复谈通知单再次安排约 谈 5.背景调查 经甄试合格初步决定的人选视情况应做有效的背景调查 6.结果评定 经评定未录取人员先发出谢函通知将其资料归入储备人才档案中以备不时 之需经评定录取人员由人事主管及用人主管会商进用日期后发给报到通知单并 安排职前训练及有关准备工作 7.注意事项: 进行应征数据的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权注意保密工 作 第四条 经核定录用人员由人事科依据甄选报名单发给报到通知单报到时携 带下列资料: a) 保证书 b) 服务自愿书 c) 员工数据卡 d) 相片六张 e) 户籍誊本 f) 身份证复印件 g) 体检表 h) 扶养亲属申请表 i) 学历证件复印件 (以上应缴数据视情况可增减) 第五条 干部人员任用视情况可发给聘任书 第六条 人事科于新进人员报到日即发给报到程序单并检收其应缴数据若数 据不全应限期补办否则首月薪金可暂扣发 第七条 人事科随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序逐项 协助办理下列事宜: a) 领取员工手册及识别证 b) 制考勤卡并解释使用 c) 领制服及制服卡总务科主办 d) 领储物柜钥匙总务科主办 e) 若有需要填住宿申请单 f) 登记参加劳保及工会 g) 视情况引导参观各单位及安排职前训练 第八条 前条逐项办理完毕后人事科即填制新进人员简介及到职通知引导新 进人员向单位主管报到由单位主管收存到职通知后依职前介绍表逐项给予说明 并于报到程序单上签章并交回人事科表示人员报到完毕 第九条 人事科依据报到程序单随后应办理下列事项: a) 填人员变动记录簿 b) 登记人事科管理用的人员状况表 c) 干部人员发布干部到职通报 d) 登记对保名册安排对保 e) 填制薪金通知单办理核薪 f) 收齐报到应缴数据扶养亲属申报表转会计科连同甄选报名单建立 个人资料档案编号列管 第十条 新进人员报到上班后应实施第一次对保以后每年度视必要复对一次 并予记录 第十一条 对保分亲自对保及通信对保 第十二条 被保人如无故离职或移交不清本公司应发出保证责任催告函 第十三条 有关对保作业应另参照人事管理规章中有关规定办理 第十四条 新进人员试用期为三个月(作业员为40天)届满前一周由人事单 位提供考核表分甲干部人员乙一般人员两种并登记被考核人试用期间出勤资料 依人事权限划分表顺序逐级考核 第十五条 人事单位根据考核表发给试用期满通知 第十六条 人事单位发出试用期满通知后依不同批示分别办理下列事项: 1. 试用不合格者另发给通知单 2. 调(升)职者由人事单位办理变动作业 3. 薪金变更者由人事单位填制薪金通知单办理调薪 第十七条 前条办理完毕后考核表应归入个人资料袋中 第十八条 新进人员在试用期中表现不合要求单位主管认为有必要停止试用 时可立即提前办理考核并签人事异变申请单 二、公司(广告业)人事招聘制度 第一条 应聘人员的年龄不低于18岁 第二条 本公司各级职员的任用以思想品德学历能力经验体格及工作的需要 为原则 第三条 有下列情形之一者本公司不予录用: 1. 被剥夺公民权利者 2. 通缉在案尚未结案者 3. 曾贪污受贿私挪公款受到处罚者 4. 曾有严重渎职行为者 5. 曾服务于本公司及所属各工厂因品行不良被开除者 6. 身体状况不良体格不健全或患有精神病或传染病影响工作者 第四条 本公司雇用员工以公开招考推荐为原则 1. 应聘者应先行登记经考核合格者允许参加本公司考试 2. 公司考试分为笔试和面试笔试合格者依成绩的先后及专业的需要通知参 加面试 3. 面试由申请单位的主管主试总经理或副总经理及人事主管陪试 4. 凡参加考试成绩优良者由申请单位主管申请录用后即交由人事部门通知 报到试用 第五条 试用期一般为三个月各公司可根据实际情况适当调整 第六条 试用期满试用员工成绩合格者由各部门主管呈报总经理核准正式任 用试用不合格者试用期内可随时解雇 第七条 凡通过本公司考试任用的新进员工应在规定期限内办理报到手续过 期取消资格 第八条 正式任用的员工应填写下列数据: 1. 交验身份证户口本及学历等有关证明 2. 填写人事登记表交近期照片一般为寸若干张 3. 与公司签订正式任用聘用合同契约书 第九条 各部门对所属员工视其能力个性于适当期间内互调工作须经上级主 管部门考核批准员工不得推诿 第十条 奉调员工在接到调令通知书后应在规定期限内办妥移交手续 1. 现款有价证券账表凭证 2. 印信戳记 3. 图书规章文书设计图表技术数据 4. 器材成品财产设备等 5. 档案文件重要经营数据 第十一条 调任人员在接任人员未到任之前其所遗事务暂由主管或主管指定 其他人员代理 第十二条 职员具备一定能力经所属主管推荐者待分别经由专业考试论文测 验及平时考绩予以晋升 三、公司计算机业人事招聘制度 第一条 本公司聘任各级员工以思想学识品德能力经验体格适合于所任职务 或工作为原则但有特殊需要时不在此限 第二条 新进员工的任聘依据业务需要由主管人事部门统筹呈报核准 第三条 本公司各级员工具有下列各款资格之一者予以任聘: 1.正管理师、正工程师 (1) 具有博士学位者 (2) 具有硕士学位并具有实际工作经验2年以上经试用合格者 (3) 国内外大专院校毕业具有实际工作经验10年以上经试用合格者 (4) 任本公司管理师(工程师)3年考核均列优等者 2.管理师工程师 (1) 具有硕士学位并具有实际工作经验1年以上经试用合格者 (2) 国内外大学毕业并具有实际工作经验6年以上经试用合格者 (3) 任本公司副管理师副工程师年零2个6月考核均列优等者 3.副管理师副工程师 (1) 具有硕士学位者 (2) 国内外大学毕业或高考及格并具有实际工作经验三年以上经试用合 格者 (3) 国内外专科毕业并具有实际工作经验6年以上经试用合格者 (4) 任本公司助理管理师助理工程师年零1个6月考核均列优等者 4.助理管理师助理工程师 (1) 国内外大学毕业并具有实际工作经验一年以上经试用合格者 (2) 国内外专科毕业具有3年以上实际工作经验经试用合格者 (3) 高中高职毕业并具有10年以上实际工作经验经试用合格者 (4) 任本公司一级办事员业务代表一级技术员1年考核均列优等 者 5.一级办事员业务代表一级技术员 (1) 国内外大专院校毕业或高考及格经试用合格者 (2) 高中高职毕业并具有实际工作经验3年以上经试用合格者 (3) 任本公司办事员业务员技术员2年考核均列优等者 6.办事员业务员技术员 (1) 高中高职毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上经试 用合格者 (2) 曾任本公司作业员服务员3年考核均列优等者 7.任用规定 (1) 晋升者应经考试并由员工考评审议委员会审定 (2) 助理管理师助理工程师以上各级人员任聘资格特准者不受上列各项 资格的限制 第四条 本公司各级员工如有出缺时应由低一级员工中选定服务成绩优异者 按前条规定优先升任 第五条 本公司特勤人员司机守卫打字员电话总机值机员须年满18岁以上具 下列资格并经考试或甄选合格者才能雇用: (1) 司机领有汽车驾驶执照并具实际经验2年以上者 (2) 守卫具工厂安全知识或有实际经验者 (3) 打字员擅长中英文打字有相当经验者 (4) 总机值机员具电话接线知识有实际经验者 第六条 凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工: (1) 被剥夺公权尚未复权者 (2) 曾犯刑事判决拘役以上罪行而刑期未满者 (3) 通缉有案者 (4) 贪污公款有案者 (5) 吸食鸦片或其他毒品者 (6) 身体衰弱不堪或有传染性疾病者 第七条 本公司员工被录用时应由主管安全部门调查并确定不抵触本规则才 予以录用新录用人员应经试用合格才予任用试用期定为天期满成绩及格者方予 任用为正式员工 第八条 本公司新进员工试用成绩优良者由服务单位按其工作能力与成绩表 现填具试用期满考核报表会同人事单位出勤数据呈请正式任用发给任用书其服 务年资统一从正式任用之日起算 第九条 试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进 入公司前曾有不法行为者可随时停止试用不可请求任何资遣费或旅费等补助 第十条 本公司员工录用(试用)前应办理报到手续并填具下列书表(由本 公司印发)及缴验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书 及2寸半身照片3张: (1) 服务誓约书 (2) 保证书 (3) 家庭调查表 第十一条 本公司员工办妥报到手续经公司分派试用工作后应即赴派定单位 工作不得借故拖延或请求更换并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间 到职工作无故拖延一星期未到职者即停止试用但事先以书面呈准者不在此限。

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知名跨国500强企业-招聘面试程序指引

知名跨国500强企业-招聘面试程序指引

招聘面试程序指引 面试人员的自我准备清单 预留足够的时间(至少三十分钟)作准备 详细阅读有关的工作说明 详细阅读应聘者的履历和申请表 计划好面试的各个步骤 列出要问的问题 穿着得体的服装 营造合适的面试环境 基本的面试技巧       发问开放式的问题 追问具体的细节 寻找不足之处 寻求相反的资料 积极聆听 避免带有评价性的回应 III. 面试的步骤 1. 建立默契    亲自迎接应聘者 感谢应聘者对雅芳的兴趣 利用友好的对话令对方放松 2. 明确面试的程序和目标  解释面试进行的程序  解释面试的目标 3. 收集有关应聘者的资料 提问开放式的问题 积极聆听 寻求相反的证据 避免带批评的反应 利用 STAR 技巧获得具体的资料 深入探究问题 4. 介绍公司的背景   全球及中国的规模 在中国的发展情况 5. 描述职责和福利     描述该职位的职责 描述该职位的发展机会 简介该职位的正面和反面的资料 简介员工福利 6. 让应聘者提出问题 鼓励应聘者提出问题 适当地解答问题 7. 结束面试    IV. 多谢应聘者前来面试 解释跟进行动 送应聘者离开 面试参考问题汇编 初次面试 工作经验 1. 2. 3. 4. 5. 6. 请讲一讲你上一份工作:你主要负责的是什么? 请描述一下你是如何安排一个典型的工作日的。 上一份工作中你最喜欢的是什么? 你觉得做得最好的是什么?为什么? 对你来说工作的哪个方面最困难? 你在工作中碰过什么问题? 哪个问题令你最困扰? 为什么? 你如何处理这 些问题? 7. 在上一份工作中你最大的贡献是什么? 8. 对于改善你的工作你采取过什么行动? 9. 你以前的工作经历如何能支持你承担更多的责任? 10. 上一份你碰到的主要问题是什么?你是如何解决这个问题? 11. 你参加过何种工作小组或委员会?你有何贡献? 教育 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 请讲一讲你觉得最重要的一些课程。为什么这些课程如此重要? 请讲一讲你经历过的最难的一次考试。 你写论文的时候如何做准备? 哪一些课程你觉得最难? 学校里你最不喜欢的是什么? 你毕业的时候有什么关于工作的计划? 在学校时你如何渡过你的暑假? 请讲一讲你的课外活动。 技能方面 1. 2. 3. 4. 5. 6. 你使用过什么计算机软件? 你主要用电脑来做什么? 你上一份工作中需要的最重要的技能是什么? 你如何评估自己在这方面的能力? 对于你应聘的职位,你觉得你还需要发展哪方面的技能? 通过上一份工作你掌握了什么技能? 动机/对工作的兴趣 1. 请描述一下在以往的工作中你最喜欢的一方面。为什么你这么喜欢 它? 2. 请描述一下在以往的工作中你最不喜欢的一方面。为什么你这么不喜 欢它? 3. 请告诉我一次你要指导某人改善他的行为。你感觉如何? 4. 一份工作对你来说重要的是什么? 5. 工作中哪些方面你觉得要意义不大而你又不想去做的? 6. 你的事业目标是什么? 7. 你打算如何实现你的事业目标? 8. 假如你被聘用了,你如何看待在这家公司的前途? 9. 是什么吸引你来应聘这份工作? 10. 这份工作的哪方面对你来说是新的? 11. 你对出差有什么看法? 12. 你对长时间工作有何看法? 对自己长处和短处的评估 1. 2. 3. 4. 你在上一份工作中做过的最困难的任务是什么? 你在这个任务中最大的成就是什么? 工作中最困扰你的是什么? 你打算如何发展你自己? 深入面试 行为性技能 领导技能——制 定 并 且 明 确 地 表 达 共 同 的 目 标;制 定 有 到 公 别 员 效 目 司 人 工 的 工 作 策 略;成 功 地 执 行 策 略 以 达 标;获 得 员 工 投 入 和 尊 敬;表 现 出 与 的 标 准 一 致 的 管 理/领 导 风 格;授 权 完 成 目 标;作 出 全 面 考 虑 的 决 定;作 的 模 范; 挑 战 现 状。 1. 请描述一个你担任领导角色的情景。你是如何履行你的责任的? 2. 请描述某次你部门的人要依靠你做出某个决定。你如何指引他们?结 果如何? 3. 你运用过什么技巧去激励你的下属?结果如何? 4. 请描述一下你的领导风格。 5. 过去你曾从事过什么管理活动?结果如何? 6. 在激励他人方面你曾遇过什么最困难的事情?你如何激励他们?结 果如何? 7. 当你不能给下属加薪的时候你会如何激励他们? 8. 请给我们一些例子,说说你要主动做某件超出你权力范围的事情。你 采取了什么行动?结果如何? 对结果的关注——能 够 设 立 工 作 目 标,并 正 确 地 安 排 其 先 范 效 对 断 后 围 计 工 提 次 序;有 效 的 时 间 管 理;在 和 既 定 时 间 内 完 成 项 目;表 划 技 巧;只 做 对 业 务 有 价 值 作 成 果 负 责;寻 求 工 作 标 准 高。 预 现 的 的 算 有 事; 不 1. 请说说你曾制定过的一个重要目标。你采取什么行动去达致这一目 标?结果如何? 2. 请给我一个例子,说说你要很快做决定。你怎么做?结果如何? 3. 请描述一下你如何计划每天的工作。你采取什么行动?结果如何? 4. 假如你要在家里工作的话,你会如何计划一天的工作安排? 5. 在上一份工作中你是如何组织你的工作的?请给我一些具体的例 子? 6. 告诉我你曾担任过的一件既没有详细指令又没有人监督你的工作。你 如何管理你的时间?结果怎样? 7. 请描述一下在一个典型的工作日里你的工作量和工作时间。 8. 请给我一个例子,说说你曾参与计划和组织的一个项目或会议。你做 了什么工作?项目或会议的结果如何? 9. 请举一个你觉得有必要改变你的计划和行动以应付某个突发的问题 或情况的例子。情况是怎样的?你采取什么行动去适应这次改变? 对顾客的关注 /销售——力 求 不 断 改 善 我 们 的 产 品、服 务 水 平、工 作 程 序、信 息 等 等;积 求 顾 客 的 意 见 以 决 定 他 们 的 积 极 回 应( 内 部 和 外 部 ) 顾 客 要;在 作 出 业 务 上 的 决 定 时 现 一 种 “ 主 人 ”的 心 态;在 决 定 时 着 重 考 虑 服 务 和 产 品 努 力 提 高 生 产 力,有 效 地 运 源,这 样 公 司 可 以 以 尽 可 能 价 钱 提 供 最 好 的 产 品。 极 需 的 要 作 质 用 低 征 求; 需 表 出 量; 资 的 1. 请描述你曾说服一个极不情愿的顾客去接受你的建议的例子。你是如 何克服他的抵触情绪的? 2. 请告诉我一个你处理极为麻烦的顾客的例子。你采取什么行动?结果 如何? 3. 要说服顾客购买你的产品,你需要给顾客提供什么样的资料呢? 4. 你如何把你的主意推销给别人。 人际/ 沟通 技巧 —— 和 员 工 建 立 积 极 的 工 作 关 系 并 与 不 同 层 面 的 员 工 开 放 沟 通;真 诚 地 确 认 他 人 的 工 作 和 价 值 并 且 帮 助 他 们 学 习;了 解 和 尊 重 人 与 人 之 间 的 差 异;积 极 寻 求 机 会 建 立 跨 职 能 的 协 同 作 用; 以 协 作 的 方 式 帮 助 其 他 员 工 完 成 他 们 的 职 责;通 过 口 头 和 书 面 有 效 地 沟 通;认 真 聆 听;和 他 人 分 享 有 关 的 信 息; 作 有 效 的 演 讲;有 效 谈 判 达 成 双 赢 解 决 方 案 以 及 解 决 纠 纷。 人际关系技巧 1. 请举一个例子,说明一次你要与一个你不喜欢的人成功地进行沟通。 你如何去做?结果如何? 2. 你如何保证别人完全明白你说的话? 3. 请说说你曾遇过的最差的合作者。告诉我你怎样对付他?结果如何? 4. 请给我一个例子说说你如何与困难的人建立默契并沟通的? 5. 请描述一个例子,说说你怎样积极地影响别人按你希望的方式做事。 沟通技巧 1. 请讲讲某次你为一组人做的一次演讲。你怎样组织那次演讲?你怎样 使得那次演讲产生影响? 2. 请描述一个你曾完成过的最重要的报告或演讲。是什么令到那个报告 或演讲如此重要? 3. 请说说某次你要用你的口头沟通技巧把你认为重要的信息传达给别 人。你应用了什么沟通技巧? 业务知识——掌 握 适 当 的 一 般 业 务 知 识 及 工 作 要 求 的 概 有 何 新 部 他 寻 念;了 解 我 们 的 市 场 以 及 行 业;对 职 能 适 当 的 认 识,并 且 明 白 这 种 职 能 是 如 整 体/总 公 司 的;与 业 务 的 发 展 同 步,更 专 业 领 域 知 识;开 发 和 应 用 最 好 的 内 及 外 部 最 佳 的 运 作 方 式;通 过 取 得 其 职 能、地 区、 国 家 或 是 单 位 的 合 作 努 力 求 机 会 获 得 最 好 的 经 济 效 益 以 及 效 率。 1. 请告诉我你对我们产品的市场有什么了解。每个市场的顾客群有什么 不同? 2. 你对我们的产品线有何了解? 团队精神—— 表 现 出 推 动 小 组 会 议/交 流 的 能 力;在 有 关 的 助 增 出 又 团 碍 问 意 他 添 反 不 体 业 题 上 邀 请 他 人 参 与 并 征 询 解 决 问 题 见;有 建 设 性 地 参 与 团 队 工 作 以 帮 们 完 成 目 标;对 团 队 所 从 事 的 工 作 价 值;维 护 小 组 成 员 的 自 尊;能 够 提 对 意 见 以 及 充 分 讨 论 他 人 意 见,而 损 害 团 队 内 的 人 际 关 系;首 先 考 虑 需 要,然 后 才 是 个 人 需 要,而 又 不 防 务 上 的 需 要。 1. 请描述一个你与其他人一起合作的项目。你对该团队作出过什么贡 献?结果如何? 2. 当你要作出一个涉及团队其他成员的决定时,你会采取什么步骤?结 果如何? 3. 你通常在团队里扮演什么角色?一般你做些什么? 4. 请告诉我一次你不知道如何去做一件事。你采取什么步骤去克服困 难? 5. 当你了解到有关竞争对手产品的新信息时,你是如何处理这些信息 的?你会与谁一起分享这些信息? 6. 请描述一次你要改变你的计划以照顾另外一个人的需要。你怎样做 的?结果如何? 7. 请举一个你能成功地激励你的合作团队的例子。你是如何做的? 灵活性——适 应 新 的、不 同 的、不 断 变 化 的 业 务 情 况; 有 兴 趣 学 习 新 的 工 作 方 式;在 信 息 不 足 以 及 存 在 不 定 因 素 的 情 况 下 成 功 地 处 理 不 肯 定 的 情 况;能 够 接 受 并 且 支 持 变 化;促 进 和 鼓 励 革 新 以 支 持 业 务 目 标。 1. 请描述一个你生活/工作中发生的重大变化。你是怎样应付的?你对 这一改变有何感受? 2. 请给我一个例子,关于你的工作重点要马上从一件工作转移到另外一 件完全不同的工作。这对你有何影响?你如何调整你的工作重点? 3. 请描述一次在你的工作中你要同时面对几件冲突。你是如何处理这种 情况的? 4. 请跟我说说一个要求你有很大的灵活性的情况。你如何适应这种不断 变化的环境? 5. 请说说一次在工作中你要面对问题和压力以测试你的应变能力。你是 怎么做的?结果如何? 指导与 发展 —— 在 适 当 的 时 机 技 巧 地 给 予 建 设 性 的 反 馈;鼓 励 员 工 成 长 与 发 展;在 指 导、辅 导 和 发 展 他 人 方 面 担 任 积 极 的 角 色; 善 于 发 掘、聘 用 和 开 发 他 人;致 力 于 建 立 后 备 人 才 库 并 造 就 继 任 的 候 选 人; 鼓 励 员 工 为 个 人 发 展 以 及 事 业 安 排 承 担 责 任。 1. 请描述一个情景,你要在某个你很有经验的领域培训另一个人。你采 取什么步骤?结果如何? 2. 请举一个例子,你要给出负面的反馈。你是如何给出这些反馈? 3. 请举一个你要提出新建议的例子。你提过什么建议?结果如何? 分析及问题解决——把 问 题 化 整 为 零,以 便 可 以 严 谨 地 加 以 分 析;区 别 症 状、问 题 和 原 因 的 差 异;把 有 关 细 节 结 合,了 解 其 相 互 之 间 的 关 系 及“ 整 体 面 貌 ”;提 出 合 适 的 建 议,一 直 加 以 跟 进 并 且 在 此 过 程 中 表 现 出 良 好 的 判 断 力;预 期 决 定 对 员 工 以 及 业 务 所 带 来 的 影 响;主 动 解 决 问 题。 1. 请举一个你在工作中碰到的问题的例子。告诉我你如何解决该问题。 2. 请举一个你分析报告的例子。你是如何进行的? 3. 你在做出决定前如何分析手头上的资料? 企业家精神 /创意—— 预 期 业 务 需 求 并 为 之 制 定 有 创 意 的 应 付 方 法;把 意 见 看 作 为 自 己 拥 有 的 并 且 适 当 地 推 广 该 意 见;制 定 有 创 意 的 问 题 解 决 方 案,并 发 掘 新 的 机 会;适 当 冒 险 以 推 进 业 务;自 我 激 励 并 在 缺 乏 指 示 的 情 况 下 做 好 工 作。 1. 在你以往的工作中你有什么机会进行创造和革新?你如何去做?结 果怎样? 2. 请描述一次你给团队提出建议以改善工作效果。你如何实施你的建 议? 3. 请举一个你曾实施过的而又觉得引以为豪的主意的例子。 职业道德/态度 1. 请举一个有关你以前的同事或下属违反职业道德/公司规定的例子。 你怎样处理这件事?结果如何? 2. 在你以往的工作中,什么样的行为是违反这样职业道德的? 3. 你如何看待公司制定的政策和程序? 4. 当你觉得用自己的方法而不按公司的程序去做一件事会更快地达到 目标时,你会怎样做?为什么? V. 面试记录表格 面试记录表 (初次面试) 申请人姓名: 应聘职位 : 面试官姓名: 日期 : 说明:请在下表对应的地方分别填上面试的问题与应聘者的回答。面试的问题应该在面试进行之前准备妥 当并填在表内。具体的问题可参考“面试参考问题汇编”。完成面试后,请回顾你所做的记录,并给每个 问 题类型打分。打分应基于应聘者回答问题的质量、经历、和其面试时表现出来的行为。请在最后一页 对应 聘者的每项技能的强项和弱点进行总结并给出你的建议。 评分 1=很弱;2=弱;3=中;4=强;5=很强 A. 工作经 历 面试问题 1. 应聘者的回答 1 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 其他资料: 1.销售业绩(如适用的话): 2.控制跨度(所管理的人员数量,如合适的话): B. 专业技能-可衡量或可培训的技巧,如语言、阅读销售报表、阅读预算表等。 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 C. 教育背景-专业或正规的教育和培训,如中学、大学、研究生等。 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 D.专业形象-外表、态度、对关于雅芳和应聘职位的问题的准备等。 你的观察 1. 应聘者的问题 1. 2. 2 评分 1 2 3 3. 4 3 5 F.对该职位的兴趣-应聘者对该职位所表现出来的兴趣 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 4 3. 5 G.整体评估 对强项的总结 对弱点的总结 整体评分 对下一步的建议 5=很强;4=强;3=中; 推荐下一轮面试/否决/可进入下一 2=弱;1=很弱 轮面试,但有保留 请说明原因 面试官签名: 面试记录表 (深入面试) 申请人姓名: 应聘职位 : 面试官姓名: 日期 : 面试次数:□第一次;□第二次;□第三次 说明:请在下表对应的地方分别填上面试的问题与应聘者的回答。面试的问题应该在面试进行之前准备妥 当并填在表内。具体的问题可参考“面试参考问题汇编”。选择问题时应根据所应聘的职位及其要求的管 理 技能来挑选。完成面试后,请回顾你所做的记录,并给每个问题类型打分。打分应基于应聘者回答问 题的 质量、经历、和其面试时表现出来的行为。请在最后一页对应聘者的每项技能的强项和弱点进行总 结并就 应聘者的成功潜力进行评估。 评分 1=很弱;2=弱;3=中;4=强;5=很强 A. 领导技巧 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 评分 1 2 2. 2. 3 4 3. 3. 5 B. 成果的关注 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 C. 对顾客的关注 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 评分 1 2. 2. 2 3 3. 3. 4 5 D. 人际关系技巧 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 E. 沟通技巧 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 评分 1 2. 2. 2 3 3. 3. 4 5 F. 团队精神 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 G. 灵活性 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 H. 指导与发展 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 I. 分析及解决问题 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 J. 企业家精神/创造性 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 K. 业务知识 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 L. 职业道德/态度 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 2. 2. 评分 1 2 3 3. 3. 4 5 M. 其它 面试问题 1. 应聘者的回答 1. 评分 1 2 2. 2. 3 4 5 3. 3. N. 整体评估 强项总结 弱点总结 评分 1 2 3 4 5 N. 结果 □ 聘用 面试官签名: □ 侯选 □ 不聘用 VI. 评估应聘者 1. 评估原则:     公平、客观、全面、一致 以过去的行为判断整体的做事风格 留意应聘者回答时的重点 考虑不同的职位对工作能力的要求 2. 评估步骤:  回顾面试记录  根据回答问题的质量及面试行为进行评分  复核所有候选人的评分 根据职位要求决定合适人选

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九阳实业公司招聘管理办法

九阳实业公司招聘管理办法

密级: 分发号: 北京九阳实业公司 文 件 JY-GL-B-07 签发人: 招聘管理办法 第一章 总则 第一条    为规范北京九阳实业公司(以下简称公司)对招聘工作的管理,树立良 好企业形象,吸引更多德才兼备的人才加盟公司,制定本办法。 第二章 招聘原则 第二条    战略导向原则:招聘工作应符合公司的企业发展战略,并服务于公司人 力资源规划。 第三条    公开透明原则:招聘过程和结果都应该公开、透明,避免暗箱操作。 第四条    任人唯贤、德才兼备原则:从个人品格、素质、经验、潜能和学历等方 面进行全方位的综合性考察,按照先德后才、德才兼备的标准选拔人才。 第五条    平等竞争、择优录取原则:招聘方式应遵循平等竞争的原则,根据既定 的用人标准择优录取。 第三章 人员需求 第六条   在经营年度结束前,人力资源部将下年度的《人员需求计划表》发放给 各部门,部门主管须根据实际情况,认真填写后在 12 月 10 日前提交人力资源部。 第七条 总经理依据部门上报的人数,以及公司的投资、经营方案,来确定公司 下一年度的人员的规模和部门设置。 第八条    经总经理所确定的人力资源计划,由人力资源部会同用人部门办理招聘 事宜。 第四章 招聘方式 第九条  公司的人员招聘方式分内部招聘与外部招聘两种。 第十条  内部招聘可解决人员富余问题,也促进内部人才流动与优化配置,使每 一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。出现职位空缺时,一般 应优先考虑在内部征聘,内部没有合适人选,再进行外部招聘。 第十一条  外部招聘的目的是,引进竞争机制,吸纳优秀人才,提升公司人力资 源质量。外部招聘录用的人员必须认同企业发展理念及企业文化,有良好的职业 道德、专业素养、业务知识和技能。 第五章 招聘程序 第十二条  招聘程序一般应包括: 部门招聘需求产生 试) 发布招聘信息 用人部门主管(复试) 人力资源部初选 人力资源部初试(面 录取六个阶段 第十三条  从新招聘信息发布到人员到岗试用的每批次招聘时间周期为一个月。 第十四条  对于特殊人才,经总经理批准后可简化流程或直接聘用。 第十五条  招聘过程应公开、公正。应聘者弄虚作假的,立即予以清退;招聘工 作人员徇私的,追究当事人责任。对招聘工作有异议的,可向公司人力资源部或 其他监督部门提出投诉。 第六章   校园招聘 第十六条   校园招聘是公司为储备和培养关键岗位的后备力量,使企业人力资源 结构具有梯队性,面向各类院校应届毕业生进行的有针对性的专项招聘。 第十七条   校园招聘纳入年度招聘计划,可根据公司自身的战略安排和各院校的 实际情况进行部署。 第十八条   校园招聘计划内容包括: 1、公司人力资源储备的现状与需求; 2、拟招聘的应届毕业生人数、专业、培养方向与部门; 3、配合校园招聘而进行的企业形象宣传策划案; 4、费用预算。 第七章 补充招聘 第十九条    补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比 如新上马项目、新设立机构,以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现 岗位空缺等。 第二十条    补充招聘由用人部门填写《员工增补申请表》并报总经理批准。公司 人力资源部收到批准的《员工增补申请表》后,制定该次招聘计划或方案,报总 经理批准实施。 第二十一条    补充招聘计划或方案至少应于实施前 20 个工作日提出,内容包括: 1、用人部门提交的《员工增补申请表》 2、岗位说明书; 3、员工的待遇; 第二十二条 因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺等情况补充 招聘的员工试用期工资由人力资源部承担,按照人力资源部每年批准的年度试用 期工资标准发放。 第二十三条  通过内部招聘程序录用的员工,一般不需试用。若确属必须,也可 根据实际情况合理安排,且应签订新的《劳动合同书》。 第二十四条 如用人部门同一批次招聘期间的试用员工通过培训后的经考核评分 , 按期转正率不足 50%,需要再次补充招聘的,补充招聘费用 1000 元由该用人部 门承担。 第二十五条 如用人部门内的在职员工,在两个月内离职率超过本部门人员基数 的 50%,需要补充招聘,补充招聘费用 1000 元由该部门承担。 第八章 员工报到 第二十六条 所有招聘录用的新员工正式上班当日先在前台报到,并以前台登记 报到的日期作为起薪日。 第二十七条 报到当天所有新员工须携带三张一寸免冠照片,身份证、户口簿的 原件和复印件,学历证明的原件和复印件,职称证明原件和复印件。 第二十八条 新员工办理完报到手续后,由用人部门主管接受,并安排工作。 第九章 员工试用 第二十九条 新员工的试用期为一到三个月。 新员工试用期间按公司的员工考勤、休假、请假管理制度,可以请事假和病假, 但试用期按请假天数顺延。 新员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次(含三次)以上,即随时解聘。 第三十条 试用期培训和考核 1、新员工在试用期内须按照公司培训管理办法规定进行培训和考核。 2、人力资源部在试用期满前一周对拟转正员工进行转正考核,并将《试用期小 结》发给试用的新员工,新员工根据自身情况,实事求是填写表中内容。 3、部门主管根据新员工在试用期的表现及考核,公正地评分并写出初核评语。 4、新员工须在试用期满时向人力资源部提交一份 2000 字左右的试用期总结。 5、人力资源部根据新员工在试用期的表现及考核,公正地写出初核评语和考勤 情况。 第三十一条 考核结果的评定 考核分数最后为两项加权平均分: (新员工直接上级评分ⅹ 20%)+(试用期满前考试评分ⅹ 80%)=新员工考核最终得 分 考核结果的评定 考核结果 90 分以上为优秀,按期转正。 考核结果 70∽89 分为良好,按期转正。 考核结果 60∽69 分为一般,延长试用期。 考核结果低于 60 分为差,试用不合格,不予聘用。 第三十二条 转正 1、人力资源部会同用人部门根据考核结果,在新员工试用期满前作出同意转正 、 延长试用、不予聘用的决定。 2、新员工转正材料在人力资源部存档备案。 第十章 考核办法 第一条 人员需求 1、 各部门未在 12 月 10 日前将《人员需求计划表》提交人力资源部的,每推迟 一天扣各部门经理 1 分。 第二条 人员招聘 1、 人力资源部未按照计划招聘足够人数参加模压训练,按照日清考核标准进行 处罚。 2、 人力资源部在招聘周期内为各部门转入的到岗人数未完成计划,按照日清考 核标准进行处罚。 第二十九条  本办法由公司人力资源部制定并监督实施,其解释和修订权亦在公 司人力资源部。 第三十条  本办法自下发之日起实施。 批准人(部门经理): 日期: 年 月 相关文件体系负责人: 日 主题词:招聘管理办法 抄报:杨德山 抄发:销售公司、工程部、服务中心、技术部、机电研究所、产品研发部、制造 公司、财务部、宣传部、人力资源部 打印:辛颖 校对:黄云艳 印发:10 份 存档:1 份 备案确认表 文件编号 相关部门 文件中涉及的工作内容 经理签字 招聘管理★ √JY-GL-B-07 人力资源部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 销售公司 人员需求计划★ JY-GL-B-07 制造公司 人员需求计划★ JY-GL-B-07 工程部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 技术部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 产品研发部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 机电部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 服务中心 人员需求计划★ JY-GL-B-07 宣传部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 财务部 人员需求计划★ 此备案通知中共涉及工作 11 项,其中 11 项列入相关岗位日清中, 0 项不需列入日 清。 文件签发人:

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HR招聘面试流程与技巧(含STAR原则)

HR招聘面试流程与技巧(含STAR原则)

HR 招聘面试流程与技巧 (含 STAR 原则) 目录 第一章 面试程序............................................................................................................................2 第二章 面试技巧............................................................................................................................5 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核................................................................................12 第四章 各主要岗位人员业务能力考核.....................................................................................18 第一章 面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、 面试前 1.1 面试前即策划面试,为面试的准备阶段。策划面试的工作有:  准备好应聘人及公司的有关资料;  充分了解你在这次面试过程中的职责;  充分了解需聘岗位的用人标准;  充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当:  在正式面试应聘者之前,你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段 做好准备。  收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表 现和经验的材料;  复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准;  估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间;  就招聘人员及应聘人员作出时间安排,(人力资源部与各部门干部配合), 落实面试小组成员;  为应聘人提供面试休息地点;  安排机动时间,以防面试时间比预定时间要长。 例如:可以让应聘人阅览 公司文摘等;  确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素(例如:家住得很远等等);  指定专人(或部门)负责应聘人来公司的接待工作;  保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责;并能使应聘人感到舒适 、 提高公司形象;  确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤;  保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知(例如:坐车路线、住宿、推荐的 餐馆等等)。人力资源部将负责这项工作。  准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况(包括企业 文化、工作环境等) 2、 面试中 面试中为整个面谈过程,分五个部分层层导入,即预备阶段、引入阶段、正题阶段 、 变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握,提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段(开场白)  主动向应聘人打招呼,告知你的姓名和职位;  解释面试的目的;  解释面试的步骤;  申明你会做笔记,设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2 引入阶段 了解应聘人的基本情况,最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了 考察应聘人的基本情况,你可以参考下面的问题。  你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动?  你是怎样进入_____________公司工作的?  你的职责是什么?工作期间有变化吗?  你曾经喜欢这个职位的哪些方面?最不喜欢的又是哪些方面? 2.3 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后,自然地将话题转换 到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换:  谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在,我想再问你一些问题,了解你过 去的某些经历。 2.4 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后,接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情 况。 下面的资料可以提供给应聘人: 《公司简介》…… 可介绍公司如下方面给应聘人才:  公司的用人政策  公司的企业文化  主要产品及销售额  工厂及办公室的位置  主要的业绩  市场占有率 需聘岗位方面可介绍给应聘人:  该工作的职责  出差的次数  超时工作和周末工作的问题  工作评估  培训和发展的机会 2.5 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后,可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试:  问应聘人是否还有问题  解释说明面试完后的下一个步骤 3、 面试后 面试后即为面试评估,面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断, 写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。  重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例,应该选择重 要的事例作为评估的对象。 例如:应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面 的能力。但是,这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出 另一个例子,在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话,你对这个应聘 人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。  新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如:一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例,然而又为说明同样的能 力提供了若干最新的积极的行为实例,那么,你应该在评分时更偏向于最新的实 例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。  相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如,如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造 性,但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑 以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘 的职位关系更密切。  一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章 面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面 试经验的累积。 主要包括: 1、 1、 问的技巧 2、 看的技巧 3、 听的技巧 4、 控制面试时间的技巧 5、 控制面试的局面的技巧 6、 做笔记的技巧 7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 问的技巧 1.1 提问的类型 提问的方 式 封闭式 适合范围 备注 需要对方很快作出回答的情况  通过应聘人回答的答案为“是” 或“不是”来引导应聘人回答接 下来的开放性的问题 需要对方给出大量的事例,从  要注意应聘人实际做过什么工作 而考核应聘人的素质水平  事例是否前后一致 开放式  应聘人回答问题的快慢 假设式 了解应聘人的反应和应变能力  回答问题的准确性 适用压力面试,也可考察应聘 人的注意力、瞬间记忆力、情  应聘人回答问题的快慢 绪稳定性、分析思维、演绎思  回答问题的准确性 连串式 维 1.2 问的原则  自然、亲近、渐进、聊天式进入  通俗、简明、有力  选择适当的提问方式  问题安排要先易后难循序渐进  善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展  必要时可以声东击西  积极亲近调和气氛  标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合  问准问实 2、 看的技巧 面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、 结合应聘人的身体语言来进行评估。 2.1 “看”的原则  目的性原则—— 面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价 的标准。关键点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。  客观性原则—— 面试者不要带任何主观意志,一切都应实事求是,从应聘人 的实际的行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观 察的基础,不要去想象和猜测应聘人的行为。  全面性原则—— 面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力,从整个行为 反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观 察,不要受某一方面素质和能力的影响。  典型性原则—— 面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现 作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。 3、 3.1 听的技巧 要善于发挥目光接触、点头的作用 关键点:  不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题,这样一来将使应聘人感到 不平等,紧张,产生一种压力感 。  目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动,让对方感到你很 认真友好。 听的过程中适当伴以适当的点头,因为点头是一种双方沟通的信号。在面 试人紧张的时候,点头能表明你在认真地聆听对方说话,并且能鼓励对方继续 说下去。 3.2 把握与调节的情绪 在倾听应聘人说话的过程中,面试者应该善于把握与调节面试的气氛,尤 其是应聘人的情绪。 关键点:  适当时候可以重复一下应聘人的说话,表示你在认真听  做面试记录 3.3 4、 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平 控制面试时间的技巧 4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间 4.2 确定面试时间表 开场白 2 分钟 素质和能力考察 (提问计划好的问题,考察素质和能力 15 分钟 的问题) 了解应聘人的动机 3 分钟 5、 关于公司及职位介绍 3 分钟 结束语 2 分钟 控制面试局面的技巧 针对应聘人的类型运用相应的技巧。 5.1 沉默紧张型(表现为少说话,并且说话很拘谨)  点头、微笑,创造一种亲近,轻松的气氛,鼓励对方继续讲述自己的经历。  言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如: “李先生,你能将工作做得这么细致,我想你在这方面是能胜任工作的,你 可以给我在提供另一个相关的事例吗?”  对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如: “我也有过类似的处境,我的上司不知道我怎样的努力的工作,并且事情是 多么的乱,我明白你的感觉。” 5.2 滔滔不绝型(表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者)  有礼貌地打断应聘人,强调答案的简洁。例如: “很好,李先生,这恰好是我所需要了解的情况,很清楚。下面我们将讨论 另一个问题,由于时间关系,你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样 的方法来处理,并取得了哪些成绩就可以了。下面我们讨论……”  有礼貌地打断应聘人,转变话题。例如: “请原谅打断一下,你刚才提到了****的开发工作,我需要具体地了解这项 工作,请简要地描述你开发最成功的一次经历。” 5.3 言不达意型(表现为回答问题切不中要害)  礼貌地打断应聘人,并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如: “因此,你负责给顾客发货,我想稍后我会同你讨论这个问题,但是现在, 我想讨论的是……”  澄清误解的问题和应聘人的回答。例如: “陈先生,可能刚才我的意思表达的不太清楚,其实我想重点了解一下… …” 5.4 罗嗦型(表现在回答问题时逻辑性不强,语序颠三倒四)  礼貌地打断应聘人,暗示分步骤来回答问题。例如: “陈先生,所有这些重要的问题,我们都可以讨论,我想你如果按事情发生 的原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间,以便我 能了解你更多的情况。” 当然,面试是一项复杂的工作,需要我们在工作中不断总结经验。除了上面几种情 况外,运用沉默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息,保持沉 默意味着你需要聆听更多的信息,最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之 后。 6、 作笔记的技巧 笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例,防止忘记那些 表达应聘人关键素质和能力的事例。  面试笔记表  样表: 面试笔记表 请复印这份表格供面试中使用,在提供空格中,注明你应聘人的详细工作 能力,在提供的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题,你可 以自己拟定问题,或者参考附录自己设计一套问题。 素质:协助精神 了解素质的问题 1、 请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。 S/T:行政助理很忙,需要将文件发给顾客,时间不够。 A:帮助复印,装信封。 R:顾客及时收到文件。 2、 S/T: A: R: 3、 S/T: A: R:  笔记应该简要。 见样表。  做笔记的最佳时间  应聘人讲话暂停时;  在从一个问题过渡到另一个问题时。 7、 判断事例真假的技巧  运用 STAR 原则: STAR 原则,包括三要素:为什么做?怎样做?完成的结果? 译注:STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。S 是 SITUATION 意思是情景; T 是 TASK 意思是任务;A 是 ACTION 意思是行为;R 是 RESULT 意思是结果。五个单 词连在一起的意思是:应聘人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。  前后一致原则 关键点:应聘人给出的例子是否前后一致 应聘人给出的“偶然事例”  压力原则: 关键点:告诉应聘人将会去核实他/她的情况,但公司会注意保密性。 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 动机是指应聘人来公司工作的意愿。 动机合适度定义为在工作活动和职责范围,公司的运作方式和价值观与给应聘人动 机相协调一致的程度。 动机合适度的三个因素是:  工作职责与个人愿望相吻合 公司 工作  公司的运作方式和价值观与个人愿望的吻合  工作场所的位置与个人愿望相吻合 位置 8.1 开列洗衣单式的方法 集中注意力并收集应聘者与工作相关的爱好与厌恶方面的资料。 步骤为:  选择与工作相关的,很有意义的爱好,下一步是从这个清单中选出那 些最能提示应聘者的工作动机的项目来。例如: 应聘者表达他们感到满意的工作时,会说:  “我真正喜欢的是……”  “就是工作的这个部分,我真是难得舍弃……”  问为什么 问为什么可以防止面试者和应聘人将自己的观点强加于对方。 例如: 面试者:“你为什么喜欢从事研究工作?” 应聘人:“我喜欢面临难题的那种挑战。”或“与其他的研究人员共 同分析研究出来的观点,我很满足。”  获取关于表现的事例 确认一个应聘人真正的动机的最好方法就是要取得那些详细说明了令 人满意的经历的实例 STAR。例如: “请给我讲你过去最满意的一次经历。”  选择出另一个与工作相关的爱好,并且重复步骤 3 和步骤 4。  获取应聘人厌恶的清单,并且重复上述的全部过程。应聘人表达缺乏 工作的满足感时,这样表达:  “我猜想那是我的工作中我唯一喜欢的部分。”  “那就是我所害怕的事情” 面试应聘者关于其厌恶的事物,将可能谈到敏感的话题,因此,要非常注意 对方的自尊心。例如: “每个人都会碰到一些讨厌的事情,如果你不介意的话,能告诉我一件这样 的事情吗?” 8.2 直接探测的方法 直接的试探对于针对具体工作的特征找出合适人选是非常有效的。例如: “你曾经做过需要注重细节的工作吗?你感觉怎样?” “你能告诉我原来的公司的运作方式和价值观哪些方面是你喜欢的,哪些是 你不喜欢的。” “你以前住的地方是公司宿舍还是自己租的?上班地点离住的地方远吗?你 感觉如何?” 9、 面试应该注意的问题  面试者不要迟到  面试者对面试做好充分的准备工作,不要当着应聘人到处找东西  面试地点应该选择安静的场所,不要受电话等通信工具干扰  避免提引导性的问题,例如:“你平时很注意与同事的沟通吗?”  不要事先描述需聘岗位的具体工作  不要以貌取人  不要猜测应聘人的素质和能力  不要过早下结论  不要将自己的想法强加于应聘人  不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见  控制好面试时间  不要和应聘人就某一观点进行争论  做一个好的聆听者  委婉地告诉应聘者面试不通过  维护应聘者的自尊心 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核 1. 公司各岗位人员素质分类 岗位族 人力资源管理 财务管理 素 质  较好的成就导向和领导能力、有一定的心 理承受能力; 管 生产管理  思维敏捷、思路清晰; 理 管理工程  组织协调能力强、较好的合作性和沟通能 类 行政管理 力;  语言、文字表达能力强; 基层管理 软硬件开发 软硬件测试 技  有创新意识和钻研精神;较强的分析判断 能力;  思维清晰、严谨、较强的动手能力和学习 术 类  富有责任心和敬业精神、自信心强。 能力; 技术工程  较好的合作性和沟通能力;  有成功导向;  富有责任心和精神。 市 场 类 市场销售 市场推广  思维清晰、敏捷;语言、文字表达能力 强;  仪表端正、性格开朗、善于收集信息和建 立关系;  较好的合作性和沟通能力;  有很强的心理承受能力;  富有责任心和敬业精神、自信心较强  工作认真仔细、吃苦耐劳; 生产作业类  工作稳定性好、服从性好;  有责任心和敬业精神。 生  思维清晰; 产  工作认真仔细、较好的分析判断能力、动 类 生产技术类 手能力强;  富有责任心和敬业精神;  较好的服务精神;  较好的合作性和沟通能力。 物  思维清晰; 料  工作认真、踏实; 采 物料采购类  诚实正直、公私分明、品德好; 购  高度的责任心和敬业精神; 类  较好的合作性和沟通能力。 财 会计类  工作认真、踏实; 务 出纳类  一定的组织、协调能力; 类  富有责任心和敬业精神;  较好的合作性和沟通能力;  语言表达能力好。 行  思维清晰、条理性好; 政  工作认真仔细; 类  组织、协调性好;  人际理解能力强; 文秘类  主动服务精神;  较好的合作性和沟通能力;  富有责任心和敬业精神;  有心理承受能力。  思维清晰、条理性好;  工作认真、仔细;  善于收集信息、资料;  保密意识强; 文档类  组织和协调性好;  主动服务精神;  较好的合作性和沟通能力;  富有责任心和敬业精神。 外事类  思维清晰、敏捷;  语言、文字表达能力强;  较好的沟通能力和人际理解能力;  一定的组织和协调能力;  善于收集信息;  富有责任心和敬业精神。  诚实正直,性格随和; 司机类  主动服务意识;  思维敏捷、反应快;  形象气质好。 膳食类  吃苦耐劳,工作认真、踏实; 环卫类  诚实正直、服从性好; 房管类  主动服务意识; 动力类  富有责任心和敬业精神。 后 勤 类 2. 与各素质相关的问题 为了比较清楚地了解应聘人的素质和能力,面试者一般针对应聘人的教育情况、爱 好、工作经历、社会活动来提问。下面的问题可以考察到应聘人的素质情况。(注意: 考核应聘人素质的同时,也会反应出他/她的能力) 2.1 求职动机: 参考问题: 1、 请说说你现在的工作情况,包括待遇、工作性质、工作满意度。 2、 你对我公司了解吗?为何希望来我公司工作? 3、 是什么原因促使你有离开原单位的想法呢? 4、 你在工作中追求什么?个人有什么打算? 5、 你想怎样实现你的理想和抱负? 6、 作为一名优秀的员工,你希望得到一份怎样的工作? 7、 有些工作会给你机会使你富有创造性,使你能想出办法完成任务,你有 过这样的情况吗? 判断方法:  通过应聘人对过去和现在对工作的态度,更换工作的原因,及对未来 的追求与抱负,判断其真正的求职动机,并判断本公司所提供的职位 和工作条件能否满足其工作要求和期望。 2.2 谈吐,语言、文字表达能力: 参考问题: 1、 请你简单介绍你自己的经历好吗? 2、 请你介绍你大学期间的学习情况好吗? 3、 你经常处理一些文学方面的工作吗? 4、 你的上司经常让你写文件吗?如有,都写过哪些方面的文件? 5、 你工作之余经常写日记吗? 6、 你经常写工作总结吗?请谈谈你写工作总结的心得。 7、 你认为你对本公司会有什么贡献呢?并用具体的事例来说明你的想 法是对的。 8、 与别人交谈时,表达出你主要的观点是很重要的。请介绍一次这样 的情景。 判断方法:  通过观察应聘人的体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言 表达能力。  通过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己的思想、观点用 语言表达出来。对于其文字表达能力则通过询问应聘人的文字工作情 况或出某一文字题来现场考核其文字表达能力。 2.3 思维严谨、思路清晰 参考问题: 1、 请简单介绍你的主要工作内容好吗? 2、 你的工作难点在哪? 3、 你是通过什么途径或方式来处理这些难点的? 4、 请简单介绍你的科研情况? 5、 你在科研中遇到过什么困难?是用什么方法解决的。 6、 你认为成功和失败有什么区别? 7、 你认为离和合,关和开有什么区别? 8、 你原来的上司有什么长处和不足?你喜欢什么样的上司? 9、 你是否制订过一系列计划来完成自己的某个目标?什么目标?怎样 行动? 10、 安排时间时,你怎样决定事情的主次?请给我举个例子说明一下。 判断方法:  通过应聘人叙述自己的某项工作或回答面试人的提问,判断其考虑问 题是否能抓住事情的本质。  分析其做事的思路是否有条理,全面。 2.4 反应应变能力:指头脑机敏程度,对突发事件的应急处理能力。 参考问题: 1、 通过初步了解,你似乎不太适合我公司的工作? 2、 你在工作中或生活中碰到过突发事件吗?请举一个例子来说明你当 时是怎样处理的,事后觉得方法是否正确? 3、 你预先安排的工作出现意外事件时,谈谈你是怎样处理的。 4、 在工作中,你的方案或设计思路你认为很正确、可行,而其他同事 认为不可行,不愿意同你合作,你会通过什么方法或方式说服他们? 判断方法:  通过面试人的提问,看其能否迅速、准确理解,并能做出相应的回答。  通过设计一些小案例要求其分析回答,根据其是否回答问题的迅速性 及准确度来判断。 2.5 组织、协调能力: 参考问题: 1、 在学校担任过学生干部吗?组织过哪些活动? 2、 请你具体描述一下怎样组织一次活动的。 3、 你在主管某项工作时,遇到过什么困难,你是怎样处理和应付的? 4、 你在单位经常组织活动吗? 组织活动中,你的职责是什么? 5、 说一下你所组织的活动中,最成功的一次,并谈一下你的组织过程 如何? 6、 在你主管的部门中,你是如何给每个人分派工作的?又怎样协调他 们之间的关系? 7、 在组织活动之前,你怎样做计划?请举一个实例来说明。 判断方法:  通过应聘人在组织的活动,或工作中的表现来判断其组织、协调能力。 2.6 自信心: 参考问题: 1、 你凭什么认为自己适合这项工作? 2、 你对所聘岗位有多大把握? 3、 你觉得你的什么特点最能打动我? 4、 你觉得你能做好某某职位的工作吗?讲讲具体的理由。 5、 目前我公司此职位只招聘一位,而应聘的人较多,条件都不错,你 觉得你能应聘成功吗?为什么? 判断方法:  设置一些问题让应聘者回答,通过应聘人说话的语气和所表现出精神 状态来判断其自信程度。 2.7 责任心和敬业精神 参考问题: 1、 你目前所在单位管理制度严吗?在工作中看到别人违反制度和规定 的时候,你怎么办? 2、 若工作中出现一些细小问题,这些问题并不影响到你的业绩,你怎 样对待? 3、 假如我公司录用你,你将如何处理与原单位的关系? 4、 除本工作外,你还在其它单位兼职吗?你是怎样分配你的时间的? 5、 你在工作中需要经常加班吗?加班有没有津贴? 6、 你与同事合作一个项目时,其他人工作不努力,工作进度慢,你是 怎样处理这种现象的? 7、 大学毕业分配的单位工作不如意,你怎样来处理这种情况? 8、 你有妙股票吗?你通过什么方式来炒股票? 9、 你是否偶尔会犯同样的错误?你怎样处理这种情况。 10、你主动参加公司组织的培训以提高自己的技能吗?如有,都参加过 哪些培训? 11、 你经常和同事交流工作经验吗?说说你的体会和收获。 12、 作为一名主管,你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作? 13、 举例说明你怎样指导下属的工作。 判断方法:  根据应聘人的工作态度是否以公司的利益为重来判断其是否有责任心 和敬业精神。 2.8 沟通能力、合作意识: 参考问题: 1、 请说一下你喜欢与什么样人合作? 2、 你与同事在工作中经常发生矛盾吗?你怎样处理? 3、 谈谈你帮助同事/同学的一个事例。 4、 你是否同一个毫无作为的人工作过,你怎样处理你和他之间的工作 问题? 5、 你在工作中经常由于工作而与同事发生争论吗?你会怎样处理呢? 6、 同事/同学聚会时,你一般做哪些事情? 7、 作为新同事/同学,你怎样使自己与小组的关系融洽? 8、 周围的同事/同学喜欢你吗?你是怎样知道的? 判断方法:  通过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能 力和团队意识。 2.9 心理承受能力: 参考问题: 1、 如果领导和同事批评你时,你会如何处理呢? 2、 你曾经有受到不公平待遇吗?你怎样处理这件事的? 3、 作为新员工,你在工作中有没有受到一些人为的阻力,碰到过哪些 方面的问题,你怎样处理的? 4、 你怎样处理来自于公司内部的投诉? 5、 作为技术人员,有时会遭到用户的投诉,你领导就此批评过你,请 举实例说明你怎样处理这类事件? 6、 你认为你工作很突出,而你的领导却不认可,你会怎样处理呢? 判断方法:  通过应聘人的回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。 2.10 分析能力 参考问题: 1、 你怎样解决工作中的难题?谈谈你最难处理的一个问题的经过。 2、 你参考过哪些资料来解决问题?谈一次具体的事例。 3、 具体介绍一次你采取什么方法来分析问题,分析的结果如何? 4、 请描述一下你处理得最成功的一个技术问题的经过。 5、 碰到新的问题,你怎样处理?请举一个实例。 判断方法:  通过应聘人举出事例的难易程度、分析问题的方式是否准确来判断。 2.11 创新意识 参考问题: 1、 工作中你是否主动提出一些合理化建议或创新方法来推进工作?举 例说明。 2、 描述你在你的职责范围内有没有反复出现的问题,你是怎样处理的? 3、 你有没有过机会采取新办法解决一个问题?结果呢?你是怎样想到 这个主意的? 4、 有没有过这样的情况,你用原来的工作办法处理新的工作时达不到 预期结果。你怎么办? 5、 你在你的职位上有没有做过与前任人员不同的事情?请举例告诉我 一件这样的事。 6、 你有没有给你的老师/同学提出过合理化建议?如果有的话,提了哪 些建议?哪些被采纳? 判断方法:  根据应聘人的回答及所提出的建议是否重要和可行来判断。 第四章 各主要岗位人员业务能力考核 1、 各岗位人员业务能力分类 参照《公司主要职位用人标准》 2、 与各岗位人员业务能力相关的问题 考核应聘人的业务能力和知识水平主要通过其在学校的学习经历和毕业后的工作经 历和社会经历来判断。 参考问题: 知识水平方面: 1、 你在大学对哪些课程最感兴趣?哪些课程学得最好? 2、 你在学校的学习成绩怎么样?能反映你的实际能力吗?为什么? 3、 在学习期间,参加哪些课题?担任哪些工作?有什么体会? 4、 学习期间得过哪些奖励?你觉得这些奖励对你有什么作用?如没有 得过奖励的话,对你有什么影响? 5、 在校期间,你受过哪些方面的培训?对你有何帮助? 判断方法:  面试资格人可提问一些专业的基础知识的问题考察应聘人,根据其回答的 准确度来判断。 业务能力方面: 1、 请谈谈你在原单位所从事的工作内容? 2、 你在工作中哪些能力得到了发挥?哪些能力得不到发挥? 3、 你在工作中碰到过棘手的问题没有?你是怎样处理的? 4、 你怎样使得你的新的设计思路和方案得到同事的认可并最终得以实行? 5、 在工作中,当你的工作方法与其他人不一样时,你如何处理? 6、 请具体描述一下你最成功的一次工作经历。 7、 请谈谈你工作的主要成就。 8、 请你谈谈工作中你最满意的事情,最不满意的事情。 9、 你有没有因各种困难而被迫放弃的事情?如有,能告诉我是什么原因吗? 判断方法:  面试人根据应聘人的应聘岗位要求,针对业务能力和理论基础知识提出具 体的问题,并要求应聘人给出实际的例子来说明。通过应聘人的回答来判 断其是否能达到应聘岗位所要求的业务知识和能力。  可设计一些应聘人所不熟悉的业务知识或能力让应聘人来分析和判断,判 断其分析判断能力。注意这并不是要考倒应聘人,而是为了了解应聘人的 业务素质。在面试过程中,我们更应强调素质,其次才是经验。

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人力资源招聘全流程(招聘话术.面试指引.接待规范)

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人力资源招聘流程人力资源增补收集 填写人力资源增补单: 1. 注意用人时间。 2. 注意统一其他部门 用人增补。 选择人力资源开发媒介 报纸应征 人才市场应征 缘雇、人力中介 面试系统 报纸应征注意事项: 人才市场应征注意事项: 1 注意事项与相关表格与表单: 1、人事分类广告相关规定。 1、相关手续、证件复印件。 2、营业执照证件、介绍信复印件 2、时间、地点、内容。 3、人事报稿大小、价格、设计。 3、现场面试相关的表格。 4、时间、地点、内容。 4、海报、布置。 1、报稿内容。 2、电话记录表。 3、面试人员时间安排表。 4、电话接待话术表履历表。 5、应聘电话、现场话术、接待。 5、流程、话术。 5、薪资核定表。 6、应聘表格、接待人员安排。 6、应聘电话、现场话术、接待。 7、应聘表格、接待人员安排。 见下页附录有关接待与面试注意事项: 招聘电话话术 (铃 响):欧邦公司,您好!请问您找哪位? (应 聘 者):我找张小姐?(我看报纸您们公司正在应征管理干部及主管?) (总 机):1、抱谦请稍等,我为您接通负责(办理)招聘的张小姐。 2、我是 Miss 张,有什么可以为您服务吗?请讲? (应 聘 者):我看报纸。 (电话接待):您好,先生/小姐,请问您贵姓大名? (应 聘 者):敝姓余 (电话接待):余先生,您的大名是?(您的联络电话是?有没有手机电话?) (应 聘 者):建中,建设中国的建中。 (电话接待):余建中先生您好,有关我们招聘的内容一定有您符合的专业,不知道您今天或明 2 天(二选一)可否有空到我们公司详细面谈?不知道您今(明)天有空吗?(看安排 表决定今天或明天) (应 聘 者):1、你可否直接告诉我你们公司是做什么的,为什么要招聘这么多管理干部及主管, 待遇? 2、今(明)天有空。 (电话接待):余先生,因为我们公司业务扩大需要大量职工,至于您所提到,可否与我 们主管当面洽谈,我相信在我们公司您会得到满意的回答,因为面试者太多,我 无法一一向您说明,实在抱谦,余先生,今天或明天(二选一)可否有空到公司 来谈谈。 (电话接待):1、余先生,明天下午三点请您抽空到我们公司详谈,我们公司地址 是:。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2.、请您面试时携带二张二寸半身彩照及个人简历及相关证件或作品资料。 3、(重复地址,电话,带啥东西)余先生,明天下午三点我们准时 恭候您。 人力资源面试 一个新进员工,刚到一家新的公司或企业参加该公司的面试过程中,进门从公司的环境布 置、格局、干净卫生到员工的上班情绪、职场气氛,都会在新进员工的脑海中留下一个印象,而 这个印象,会影响一个新进员工对公司的认同,就好比男女交往谈恋爱一般,第一印象是非常重 要的,它决定男女双方可否会交往下去的第一重要因素(留下来工作)。 所以面试工作的第一 关,工作就是平时工作环境的保持,包括公司硬体环境、软件设施及人员的管理与秩序,这当然 包括电话礼貌和待人接物等规范,新进员工从认识、认知(了解)到认同公司的过程中,如何让 3 新 进员工感到温馨、快乐、积极与信赖,是我们在工作场合中,极力须建立的气氛与工作。 整个人力资源面试过程,就好比俗话中的“相亲”过程,过程中可分为三个作业流程,①接待作 业;②引导作业;③面试作业。 接待作业 (新人入门) 接待专员:(起立)欢迎光临!先生/小姐有什么需要我为您服务 的地方吗? 新 人:我看到报纸贵公司在招聘员工,我是来面试的。 接待专员:先生/小姐,请问您贵姓? 新 人:敝(我)姓“林” 接待专员:林先生,这边请。 (五手指并拢,手心凹些指向写履历表座位的方向) (拉椅子请新人坐下) 接待专员:林先生,您好!这是履历表,麻烦您详细填写清楚, 填写完毕后,请交到柜台来给我,我会尽快为您安排 面试。(请教您有没带笔?) (交至柜台时,接待员要说声谢谢) 接待专员:林先生,请您稍坐一下,我马上为您安排面试。 (五指并拢,手心凹些指向座位) (如果应聘人员太多,有人等得不耐烦,只要接待专员有空,要询问来应聘的人 4 要不要看报纸或喝水, 切记热情接待) 引导作业 引导员:(先将履历表送至面试主管处先行阅览,引导员至面试 主管位置行进中,不论走姿、精神、喊“报告”都要充 满精神) 引导员:“报告”(精神有力大声) 主 管:请进! 引导员:报告王经理,这是林先生的履历表,什么时候带进来? 还有外面有一大堆人等候面试。(提醒主管面试时间要 快些!!) 主 管:三分钟带进来! 引导员:谢谢!(三分钟后) 引导员:林先生,您好!让您久等了,请这边跟我来。 (五手指并拢,手心稍凹指向要走的方向) (到了面试主管房门前,停止步伐) 引导员:(敲门!嗰!嗰!)报告!(精神、有力、大声) 主 管:请进! 引导员:报告王经理,这位是林先生,今天来我们公司参加面试。 主 管:欢迎,请坐!(引导员接着五手指并拢,手心稍凹指向 椅子,并说“ 请坐” ) 5 引导员:报告经理还有其他事吩咐吗?(礼貌性的服从会引发应聘者对公司的好印象联 想) 主 管:没有。 引导员:谢谢!经理,(躬身哈腰无声退场,关门离开) (当新人面试完毕出来时,引导员要趋向前去送到大门 口) 引导员:欢迎您来我们公司!下次见!(或赞美对方,且说下次 有缘见) 面试作业 应聘工作者一般可分为四大类型如下: (1)高学历, 高经验: 事业型, 投资型 自视高 (2)高学历, 低经验: 学习型, 学习型 找资历 (3)低学历, 高经验: 赚钱型, 投机型 找机会 (4)低学历, 低经验: 工作型, 温饱型 找安定 以上四大类型说明如下: 第一种类型来说(高学历、高经验): 硕士,博士,名牌大学毕业,社会经验,人脉非常丰富,他们除非是年事已高,您如果要他们从 事基层服务工作是非常困难的一件事,他们寻找的工作类型大多是合作者、老总或者类似顾问参 谋的工作,除非您的学识、才华、人品能吸引他的话,或许他会跟随您从事发展工作,但是您必 须花更多的心态建设工作,除非他年事已高只想找一份糊口饭吃的工作,否则您要他卑躬膝微地 工作,那是不可能的事情。 第二类型的人(高学历、低经验): 6 大公司、企业进不去,小公司又瞧不起,所以那些人往往在大公司呆上三个月、半年便就跳槽, 累积“名牌”镀金效益后,便走人,那些人可不好“玩”,别碰! 第三种类型的人(低学历、高经验): 最适合做业务工作了,因为白领管理世界他是进不去,打工族他又不屑一顾,钱在他眼中,才是 保障他生活与发展的最好工具,只要您的工作机会、事业“回报率”高,就能吸引住他,高薪工 作对他而言,是最好的工作与事业。 第四种类型(低学历、低经验): 是属于糊口饭吃的工作者,一般冲劲与企图心是最弱的,除非您能“感动”他,要不然听天由命, 是他们找藉口或抗拒挫折的最好藉口。当然,第四种类型中,您会怀疑有些人年纪不小,学历低, 但怎么没有什么社会经验呢?其实那些“第四另类”的有钱少爷,交游广阔,坐吃山空后,不得 不找份工作糊口饭吃了,其实此一另类型,人际关系不错,也是能“做人”的人,但昙花一现, 好日子不多,而且懒惰到家,如果您不是很有耐心的保姆,请“狼”勿近。 以上乃面试者在详看履历表过程中,不难找出的蛛丝马迹,面试工作最重要的工作重点,不是要 他马上认同公司,马上投入工作,那是不可能的事,凭着您三寸不烂之舌,就想在短短十分钟内 就要他认同公司、事业和工作,那是不可能的事,如果可能的话,那么往后的二天培训(职前训 练)都不用做了,您就做十分钟培训课就可以了,本事业与其他事业不同,“报稿”只是吸引他 来参加面试,而面试只是吸引他来参加培训,培训只是吸引他们留下工作(此过程只是相亲而已, 不要相信他会嫁给您,不要在他的花言巧语之下,您就把全盘底细都告诉了他)好事多磨。此过 程只要有好印象,让他参加下一次相亲就可以了,那就是职前训练。 7 员工增补申请单 填单: 部 门 年 科 室 月 日 申请人 单位主管 增补科室 职 称 增补理由 人 数 性 男 别 女 婚 已 姻 未 年 从 龄 至 部门主管 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 8 初中 高中 大专 副总经理 以上 外 英 文 其他 资 经 历 学 历 科 特 专 殊 业 技 技 能 术 希 望 到职日 增补理由:1、辞职补充 2、扩大编制 3、短期需要 4、储备人力 注意事项:以上项目除非需要文字或数字表达者,其余皆以√打勾表示。 电话留言记录表 留言人 公司名称 电话 内 9 容 备注 10 备注:如已通知当事人知晓后,请在备注栏打“√” 履 历 表 应征工作项目 部门 职称 希望待遇 照 希望工作地点 片 粘 一、个人资料 贴 男 MALE 姓名: □ 女 FEMALE 处 出生: □ 身份证字号: 籍贯: 身高: CM 体重: 健康状况: 血型: □未婚 □已婚 □离婚 民族类别: 祖籍: 联络电话: 居住地址: 邮编: 电话: 户籍地址: 邮编: 电话: 紧急联络人 2: 电话: 紧急连络人 1: 电话: 二、教育程度 11 KG 等别 学校名称 科系 自 至 初中 年 月 年 月 高中 年 月 年 月 大学 年 月 年 月 其他 年 月 年 月 地点 三、社团活动 名称 担任职务 自 至 名称 担任职务 自至 四、工作经验 公司 部门 职务 工作说明 月薪资 起讫时间自至 年 月 年 月 年 月 年 月 本人保证以上填写资料皆是属实,如发现有不实处,愿意接受公司任何处置,绝无异议特此声明。 填表人: 初填日期: 年 月 日 面试时间安排表 时间安排 应聘人员名单 AM09:00 12 AM10:00 AM11:00 PM14:00 PM15:00 PM16:00 PM17:00 PM18:00 PM19:00 面试评估计分表 1、学历: 小学 中学 高中 中专 大专 大学 硕士 博士 双硕士 双博士 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、专业:一种 二种 三种 四种 五种 六种 七种 八种 九种 十种 1 2 3 4 5 6 7 8 13 9 10 3、语文:每一种方言加一分;每一种外语加一分 4、外表:整齐、清洁、精神面貌、审美观、肢体语言 各加 2 分 5、敏感度:差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 6、诚实度:差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 7、服从度:差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 8、坚持度:差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 9、理解度:差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 10、配合度:差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 全部满分 100 分 14

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xx电子公司员工招聘管理制度及实施流程

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xx 电子公司员工招聘管理制度 一、目的:规范员工聘用管理,以利于人力资源开发 二、范围:本公司所有员工的聘用。 三、权责: A、人力资源部负责制作招聘计划、招聘准备活动及各种测试、初试、录用后报到和培训 等事项安排; B、用人部门负责提出自己的用人需求、复试、第二次筛选、确定录用者、报到前的准备 工作;管理部门负责体检安排、食宿安排、工衣发放等工作。 四、管理制度主要内容 (一)、招聘方式 1、按照招聘的员工来源:内部招聘和外部招聘 2、按照招聘的员工工作性质:直接员工招聘、间接员工招聘 (二)、招聘渠道 1、招聘渠道明细 厂大门自 由求职者 人才市场/ 人才中介 校园 招聘 √ √ √ 间接人员招聘 √ √ √ 用人需求 表 直接人员招聘 网络 招聘 内部 推 荐 其它方式 √ √ √ √ 2、招聘渠道的合理选择 A、直接人员(作业员)的招聘一般采用在厂大门招贴广告招聘自由求职者的方式开展 招聘活动,如有内部推荐的情况,人力资源部会按照正常程序进行面试活动; B、如果大批量招聘作业员,可以选择多种渠道,如招聘厂大门自由求职者、合法人才中 介或中技学校大批量输送、内部推荐等方式。 C、间接人员的招聘目前以人才市场的现场招聘,网络招聘为主,其它招聘方式为辅。 (三)、招聘测试 1、招聘测试明细统计 测试类型 员工类型 直接人员 间接人员(1-4 等) 证件 视力 色盲 基本 专业 人力资源 用人部 I Q 真伪 手脚 色弱 智力 技能 部初试 门复试 测试 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 间 间接人员(5 等) √ √ √ √ √ √ 接 人 副课长、课长以上级 √ √ √ √ √ √ 别 员 备注: 5 等的间接人员和副课长以上级别的间接人员 IQ 测试题不同(见招聘测试题库) 2、招聘测试中,各部门权责分工 A、人力资源部负责按部门用人要求对求职者进行各种资格审查和测试。如身份证和学历 证的真伪、作业员的基本智力测试及阅卷、间接人员的专业技能测试和阅卷、初试、IQ 测 试及阅卷(仅用于 5 等以上间接人员的招聘)。 B、部门负责提供自拟专业知识/技能考试题目和答案、复试求职者、确定录用对象、提供 工作岗位。 C、在间接人员专业技能测试时,用人部门需提供专业知识考试题目和答案以及最低可接 受分数标准给人力资源部,人力资源部负责阅卷和根据部门确定的最低分数标准进行初步 筛选,合格者才能进入下一轮面试。 (四)、招聘程序 1、招聘准备工作 一般情况下,人力资源部在收到各部门用人需求即《人员需求表》之后,开始做招聘计划 和招聘准备工作,招聘准备工作如下: 1.1 确定所招聘人员的标准: A、直接人员:年龄、性别、学历、身高、视力、工作经验、其它特殊要求; B、间接人员:年龄、性别、学历、专业、工作经验、专业技能、掌握的工具、所需要提 供的专业证书或上岗证、其它特殊要求; 1.2 选择招聘渠道及开展招聘宣传: A、在厂大门张贴广告 适用于作业员招聘和基层间接人员招聘,需要在广告上注明招聘时间、招聘要求、应聘者 需准备的证件及其它注意事项; B、传真给人才市场安排招聘 如深圳人才大市场(中高层)或宝安兴达职介(中基层); C、网上发布招聘信息 适用于中高层的招聘,人力资源部会每天更新公司在人才网站上的招聘网页; D、在内部宣传栏张贴招聘信息:适用于内部招聘 E、在各部门内部开展所招聘职位的宣传:适用于内部招聘 1.3 在作业员招聘开始实施之前,人力资源部需提前和管理部、培训中心、用人部门确定 好体检、食宿、入厂培训和新员工上岗等事项安排。 2、招聘实施阶段 在经过广告宣传、现场招聘、网上搜索简历并预约(或电话面试之后再预约)求职者前 来面试时,招聘活动会按以下的程序进行: 2.1 身份证和学历证真伪和色盲/色弱的审查: A、证件齐全者且证件合格者可开始色盲色弱的测试,测试合格者可填表开始笔试; B、证件不齐全或没带证件或学历真伪无法判定者可允许先参加色盲色弱测试,合格者可 填表开始笔试。待其通过所有面试合格之后,该求职者必须提交所有证件原件或深圳人才 大市场验证证明给人力资源部,合格者方可办理录用报到手续) 2.2 笔试: A、作业员需要进行基本的智力和知识的测试(30 分钟)。 B、作业员笔试合格后可直接通知用人部门进行面试。 B、管理/行政/技术/工程等人员需要进行专业知识/技能笔试(30-60 分钟)。 C、5 等或 5 等以上级别间接人员需要进行 IQ 的笔试(30-60 分钟)。 D、所有间接人员在笔试合格后开始由人力资源部进行初试。 2.3 人力资源部初试 间接人员笔试合格之后,人力资源部开始根据用人部门《人员增补单》的要求进行初步面 试并筛选,不符合《人员增补单》各项硬性指标或要求者被淘汰。 2.4 用人部门进行复试 人力资源部在初试完之后,需要给用人部门安排好面试地点,然后通知用人部门前往面试。 如果用人部门需要将该求职者带入部门进行面试,那么用人部门须安排文员前往招聘室带 该求职者,人力资源部不负责将求职者送往用人部门参加面试。 3、招聘决策阶段 用人部门在对求职者进行筛选比较之后,确定面试合格者的范围: 3.1、作业员面试当场确定结果。 3.2、间接人员招聘如果部门当次面试不能确定,可由人力资源部再次预约进行复试,然后 最终确定录用者。 4、面试合格者报到/试用阶段 4.1 作业员在面试合格的当天下午,管理部会安排体检、食宿、工衣发放等事项。人力资 源部会在其参加培训的第一天做好厂牌和人事资料入电脑等工作; 4.2 间接人员如技术/管理/行政/工程等人员在面试合格之后,人力资源部会先和面试合格 者确定薪资及是否愿意被聘用的事项。如果求职者同意被聘用,人力资源部会需要确定好 其报到的时间、体检及其它事项。 4.3 下列部门或职位的人员,人力资源部需要在其报到之前进行背景调查: A、财务部的所有职位 B、采购部的采购工程师 C、运作部的报关员 D、总经理室的稽核人员 E、所有副课长、课长或以上级别人员都需要进行背景调查 4.4 面试合格者在报到之后开始试用,试用期一般为三个月(表现不太令人满意者可延长 试用期,但试用期最长不超过 6 个月)。 4.5 在试用期满的前一个月内,用人部门会对需要转正者进行转正考核,合格者方可转正, 并签定正式劳动合同(公司目前的政策是员工试用期内不签订劳动合同) (五)、招聘过程中的注意事项: 1、人力资源部必须在收到已审批好的《人员增补单》才开始招聘活动。如果用人部门有 特殊的需求,可以先让人力资源部开展招聘活动,被录用者只有在人力资源部收到用人部 门审批好的《人员增补单》方能办理报到手续,如有特殊情况需由副总审批确定。 2、为规范招聘过程,用人部门在提交用人需求时,必须在其《人员增补单》上详细注明 用人要求,如果是作业员招聘还需要注明视力、身高、年龄等生理要求或其它特殊要求。 3、用人部门如需要变更用人要求,必须先修改《人员增补单》的用人要求或先和人力资 源部协商一致,后修改《人员增补单》的用人要求。对于用人部门单方面在面试过程中随 意变更用人要求的作法,人力资源部可以拒绝并书面上报公司高层。 4、人力资源部严格按照用人部门的用人要求开展招聘活动,如果在招聘过程中发现用人 要求在实施过程中因为现状或市场行情需要修改,人力资源部须建议用人部门调整其用人 要求,在达成一致之后人力资源部可按照新用人要求开展招聘活动; 5、用人部门在面试完之后,必须在面试评估表上写明合格或不合格的原因,这样既可规 范招聘过程,又可以让人力资源部对以后相同职位的招聘有的放矢,更明确用人部门的用 人需求。 6、公司内部员工推荐自己的亲友前来面试,人力资源部须按正常程序进行面试,任何人 不得干扰人力资源部的正常招聘活动,违者记“大过”一次;人力资源部在开展作业员招 聘时,任何人不得进入招聘现场进行说情等干扰招聘的活动,违者可根据情节轻重给予记 “警告”或“大过”的处分。 7、中高层管理人员(副课长、课长或以上级别的人员)的直系亲属不得进入其管辖的部 门或课室,如有此类情况,需要职位低的一方回避并调整入别的部门(按照正常程序面试 合格者);如果有特殊情况,需提交公司副总审批方可进行。 8、为减少大批量离职风险或减少管理协调难度,人力资源部应对各部门人员的地域来源 进行监控。详情如下: A、人力资源部每月需对各部门人员地域分布进行统计。 B、部门中某省份员工人数不得超过该部门总人数的 40%。一旦部门某省份人员比例在 30%-40%之间,人力资源部需要建议该部门密切留意该情况,并在以后招聘中尽量减少 该省份人员;一旦此比例超过 40%,用人部门应停止继续招聘该省份的人员。 C、如果因为生产紧张需要大量招聘员工时,此比例可以适当放松,但是一旦用人紧张局 面缓解,该条例仍旧须严格执行。 9、为了增加人力资源部招聘针对性,人力资源部建议实行招聘专员去各部门学习的制度, 学习的内容包括: A、所招聘职位的工作内容和在部门内的分工(工作重点); B、适合该职位的必备条件(即最基本条件,低于此条件需淘汰)和择优条件包括生理 要求、专业技能、特殊技能、所需要掌握的软/硬件或工具。 10、下列形式离职的员工将永不被公司再次录用: A、自动离职者 B、因为违纪/健康/其他因素被公司辞退/劝退者 11、因个人原因提出辞职的员工在满一年后可重新参加面试,面试合格后可重新加入公司。 12、作业员招聘的题目人力资源部会每 3 个月进行重新修改,以避免试题使用太久而泄密。 (六)、招聘总流程图:见下页的招聘流程图 步骤 流程图 表单或程序 担当部门

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奥康集团招聘管理办法及具体实施操作工具(超全)

奥康集团招聘管理办法及具体实施操作工具(超全)

奥康集团有限公司招聘管理办法 目 录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 招聘组织管理..................................................................................3 第三章 招聘计划........................................................................................5 第四章 人员招募........................................................................................6 第五章 人员选拔........................................................................................8 第六章 人员录用......................................................................................10 第七章 人才特区......................................................................................11 第八章 招聘工作评估...............................................................................12 第九章 附 则..........................................................................................14 附件一 招聘流程.........................................................................................15 附件二 临时招聘申请表...............................................................................16 附件三 竞聘管理办法..................................................................................17 附件四 内部招聘公告..................................................................................19 附件五 应聘申请书......................................................................................21 附件六 应聘人员测评表...............................................................................22 总 则 第一条 目的 随着市场环境快速变换,为满足公司持续快速发展对各类人才的需要,进 一步规范员工招聘管理流程,健全人才选用机制,特制定本办法。 第二条 公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求: 1. 缺员的补充; 2. 突发的人员需求; 3. 为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备; 4. 公司管理阶层需要扩充时; 5. 公司组织变革所带来的对新型人才需要; 6. 为了使公司的组织更具灵活性和竞争力,而必须从外部导入高层次管理人 才和设计开发、策划和营销等方面专家的需求 第三条 原则 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条 归口管理 招聘工作由公司人力资源部归口管理。 第五条 适用范围 本办法适用于公司各部门人员的招聘管理,但不适用于外聘的董事及专家。 第一章 招聘组织管理 第六条 招聘工作中用人部门和人力资源部的 职责分工:用人部门各自拟订 本部门年度的人员需求计划,人力资源部审核统计汇总后根据人员需求和人员 供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘信息,并协助用人部门进行甄选录用, 最后对招聘工作进行评估,用以改善招聘工作方式,提高招聘工作效率和效果。 第七条 人力资源部负责各部门除总裁外所有人员、子公司负责人及财务人 员的招聘组织。子公司其余人员的招聘参照本办法自主实施。营销分公司临时 人员和生产管理部的生产工人招聘依照本办法由营销分公司和生产管理部自主 实施。 第八条 公司人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗 位职责和岗位要求进行测评内容的设计。 第九条 子公司副总、部门经理招聘录用,应报公司人力资源部备案,公司 人力资源部若发现聘任不当的行为,经公司总裁同意,可建议改正。 第十条 公司各部门一般人员(含技术开发部设计室主任以下人员和营销总 公司总部一般管理人员、生产管理部一般管理人员)由人力资源部组织。人力 资源部负责初试,用人部门经理负责复试,初试和复试均合格者,报主管副总 审批。 第十一条 生产管理部生产工人的招聘由生产管理部综合管理科组织,人事管 理员负责初试,综合科经理负责面试,技术工人应组织相关的技术专家进行技 术等级测试,并报生产管理部经理审批。 第十二条 公司各部门副经理、科室经理的招聘由人力资源部负责组织。人力 资源部负责初选,部门经理负责初试,主管副总负责复试,初试和复试均合格 者,报总裁审批。 第十三条 公司部门经理(含品牌总监)的招聘由人力资源部组织。人力资源 部负责初选,主管副总(营销总公司总经理)初试,总裁负责复试,初试和复 试均合格者,总裁办公会审批。 第十四条 控股子公司负责人由总裁负责面试,总裁办公会审批。 第十五条 公司副总、财务负责人的录用由人力资源部协助进行资格审查和背 景调查,总裁负责初试,人力资源委员会负责复试,董事会审批。 第十六条 营销分公司经理的招聘由公司人力资源部初选,营销总公司总经理 负责初试,总裁负责复试,总裁办公会审批。 第十七条 营销总公司分公司品牌经理的招聘由人力资源部负责初选,分公司 经理负责初试,品牌总监负责复试,营销总公司总经理审批。 第十八条 营销总公司的部门经理招聘由人力资源部初选,营销总公司总经理 负责初试,总裁负责复试,报总裁办公会审批。 第十九条 子分公司财务负责人的招聘由公司人力资源部初选,计划财务部经 理负责初试,主管财务副总复试,报总裁审批。 第二十条 对公司科室经理、子公司经理以上管理人员进行招聘测试时,有关 负责人应组建初试、复试测评小组。 (一)测评小组的组建原则:知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、 年龄互补。 (二)测评小组的培训:所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源 部组织的测评培训,培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测 评结果的处理等。 第二十一条 招聘工作流程分为如下几个环节:提出人力资源需求、拟定招 聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估,具体如附件一所示。 第二章 招聘计划 第二十二条 (一) 人力资源需求预测 各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核:公司各部门每年 根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时,应同时制订本部门年度人 员需求预测,内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总 数与结构、流出人数与方式(辞职、退休、辞退、轮岗等)、流入人数、时间 与方式(内招、外招)及其原因分析等;人力资源部负责对各部门的管理人员 需求预测进行审核。 (二) 公司年度需求预测:人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、 员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素,对各部门人力资源需 求预测进行综合平衡,制订公司年度人力资源需求预测。 (三) 临时人力资源需求:各部门对于未列入年度预测的人员需求,由部 门负责人填写《临时招聘申请表》(详见附件二),说明未列入年度预测的原 因,经主管人力资源副总审核,报总裁审批,人力资源部门组织实施。 第二十三条 招聘计划 (一)人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行 动计划,招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求(年龄、性别、学历、工 作经验、工作能力、个性品质等);招聘渠道和方式;招聘测试内容和实施部 门;招聘结束时间和新员工到位时间;以及招聘预算,包括:招聘广告费、交 通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。 (二)公司招聘计划由总裁办公会审批。 第二十四条 生产管理部由综合管理科负责组织各分厂厂长进行年度生产工 人的需求预测和拟订招聘计划,生产管理部经理进行审核,报主管生产副总审 批,并报公司人力资源部备案。 第三章 人员招募 第二十五条 招募的来源与方法: (一)为提高员工对公司的忠诚度和满意度,公司采取内部招募优先的政 策。 (二)在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下,进行 内部招募,为供求双方提供双向选择的机会。 1. 内部招募的主要方法有推荐法(经本部门负责人推荐)、公告法(使全 体员工了解职务空缺,通过竞聘选拔)等。 2. 公司各部门科室经理以上人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请,主 管人力资源副总审核,报总裁审批。《竞聘管理办法》详见附件三。 (三)公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募, 1. 外部招募渠道主要有以下几种形式: (1) 员工推荐:公司鼓励员工推荐优秀人才,由人力资源部本着平等竞 争、择优录用的原则按程序考核录用。 (2) 媒体招募:通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。 (3) 招聘会招募:通过参加各地人才招聘会招募。 (4) 校园招募:每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办 公室,并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。 (5) 委托猎头公司招募:公司部门经理(含品牌总监)以上管理人员、 子公司负责人和营销总公司部门负责人及分公司经理可委托猎头公司招募。 第二十六条 招募信息的发 布: 招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。 (一)招聘广告 1. 招聘广告的设计原则:广告要吸引潜在应聘者的注意,培养潜在应聘者 对职位的兴趣,使潜在应聘者对空缺职位产生欲望,并马上采取行动,招聘广 告应与公司整体形象一致。 2. 招聘广告的责任人:招聘广告由公司人力资源部提出要求,由公司负责 形象宣传部门(总裁办)负责制作。 3. 招聘广告的形式:根据需要采取内部招聘公告(详见附件四)、招聘现 场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。 (二)信息发布范围:由招募对象的范围决定。 (三)信息发布时间:在条件允许的情况下,招聘信息尽早发布。 (四)招募对象的层次性:招募对象是处在社会的某个层次上的,要根据 招聘岗位的要求与特点,向特定的人员发布招聘信息。 第二十七条 应聘者提出申请: (一)应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式:一是通过信 函提出申请;二是直接填写应聘申请表(详见附件五);三是通过电子邮件提 出申请。 (二)应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料: 1. 应聘申请表(函),且注明应聘职位; 2. 个人简历,注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱 好、品格等信息; 3. 各种学历、技能、成果(包括奖励)证明(复印件); 4. 身份证(复印件)。 第四章 人员选拔 第二十八条 资料审查 公司人力资源部和生产管理部综合管理科根据招聘岗位的要求,对收集到 的应聘者个人资料进行审查,审查内容包括:年龄、学历、工作经历、专业技 能、语言等,将不符合要求的资料剔出,其中适合其他岗位的资料推荐给相关 岗位的部门,对符合要求的资料送交用人部门进行审核,审核认可的由人力资 源部门负责通知初试。 第二十九条 初试 初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试,根据测试对 象的不同可采取笔试或面试或组合方式,并作好初试记录,初试负责人综合小 组意见,在《应聘人员初试测评表》(参见附件六)意见栏中填写评语和意见。 初试合格者,给予“同意复试”意见,进入复试;初试不合格者,给予“不予 考虑”意见,应聘者被淘汰。 第三十条 复试 复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试,复试一 般采用面试方式,并作好复试记录。复试负责人综合小组意见在《应聘人员复 试测评表》意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘 用”、“建议考虑其他岗位”三种。 第三十一条 审批 有关责任人(总裁办公会、人力资源委员会、董事会)综合考虑各方面因 素,进行审批。同意聘用的由人力资源部门负责通知;不同意的淘汰;建议考 虑其他岗位者,由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调,另外安排测试。 第三十二条 体检 同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参加指定项目的体检, 体检合格方可上岗;体检不合格,取消录用资格。 第三十三条 报到 同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到,特殊原因需延迟的须向公 司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者,人力资源部 或生产管理部综合管理科可取消其录用资格。 对于内部招聘的员工,批准录用后应在一周内做好工作移交,并到人力资 源部门办理调动手续,在规定的时间内到新部门报到。内部应聘员工可不参与 体检流程。 第五章 人员录用 第三十四条 录用 应聘人员报到后,签订试用合同,成为公司试用员工。员工必须保证向公 司提供的资料真实无误,若发现虚报或伪造,公司有权将其辞退。 第三十五条 试用 员工上岗都应经过试用期,试用期为 3 个月,试用期内享受试用期待遇。 用人部门和人力资源部(生产管理部综合管理科)应对试用期内的员工进行考 核鉴定。试用期内表现优异,可申请提前转正,但试用期最短不得少于一个月。 试用期满未达到合格标准,公司人力资源部(生产管理部综合管理科)与用人 部门根据实际情况决定延期转正或辞退,延期时间最长不超过两个月。 第三十六条 转正 试用期满合格,填写转正申请,办理转正手续,签订正式劳动合同。同时 用人部门和人力资源部门应完成以下工作: (一)为转正员工定岗定级,提供相应待遇; (二)制定员工进一步发展计划; (三)为员工提供必要的帮助和咨询。 第六章 人才特区 第三十七条 适用范围 具有突出专长的设计人员、高级策划人员、营销专家和其他专业人员。 第三十八条 适用条件 招聘的设计开发人员、策划人员、营销专家和其他专业人员,应在该领域 已取得了令人瞩目的成绩,预期可为公司带来显著的效益。 第三十九条 招聘渠道 委托中介机构(如猎头公司)、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校 或直接赴国外招聘或其他渠道。 第四十条 测评 由公司总裁、至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组 成的专家组,负责测评进入特区的高级人才,测试内容、测试方式由专家组根 据相关岗位职责和要求决定。 第四十一条 聘用合同 为降低高薪聘用特区人才的风险,公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。 第四十二条 试用 通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。 第七章 第四十三条 招聘工作评估 每次招聘活动结束后,人力资源部(生产管理部综合管理科) 都应对招聘结果进行认真分析,以总结经验,并寻找改进措施。对招聘结果从 以下几个方面进行评估: (一)成本效益评估:对招聘成本、成本效用等进行评价,如下所示: 1. 单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比,其中直接成本包括: 招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。 该指标反映了人力资源获取的成本。 2. 总成本效应=录用人数/招聘总成本,它反映了单位招聘成本所产生的效 果。可以对总成本分解,分析不同费用产生的效果。 (二)录用人员数量评估:主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面 进行 1. 录用比=录用人数/应聘人数*100%,该指标越小,说明录用者素质可能 越高。 2. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%,该指标反映了在数量上完 成任务情况。 3. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%,该指标反映招聘信息的发布效 果。 (三)录用人员质量评估:是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜 力、素质等进行的各种测试与考核的延续,其方法与之相似。 (四)招聘所需时间评估:从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期 望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。 第四十四条 人力资源部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效,对招聘 方法进行评估,从而不断改进和完善。对招聘方法从两方面评估: (一)可靠性评估:对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通 过对同一应聘者进行两次内容相当的测试,比较测试结果,若相关程度越高, 说明该方法稳定性和一致性越高。 (二)有效性评估:通过比较被录用 后的绩效考核分数与录用前的选拔得 分,如果两者相关性越大,说明所选的测试方法、选拔方法越有效。 第八章 附 则 第四十五条 本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责,主管人力资源工 作的副总审核,报公司总裁办公会审批执行。 第四十六条 各控股子公司可参照本方案制定具体实施办法。 第四十七条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十八条 本办法自公布之日起实施。 附件一 招聘流程 人力净需求 招聘计划 计划审批 工作分析 发布招聘信息 初选、 发面试通知 安排 招聘评估 应聘者申请 复试 初试 试用 资料核实、 体 检 正式录用 附件二 临时招聘申请表 申 申请部门 : 申请时间: 经办人: 负责人签字: 请 部 门 岗位: 年 龄: 其它任职资格: 申请 内容 人数: 性 别: 学 职级: 历: 申请 理由 人 力 主管副总经理 资 审批: 源 部 意 见 总裁审批: 附件三 竞聘管理办法 一、 目的 为充分挖掘奥康集团内部人才,使招聘工作更能切合公司岗位的需求,特 制定本办法。 二、 原则 坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合,员工参与和工作 需要相结合的原则。 三、 适用范围和对象 1. 公司科室经理以上人员。 2. 凡符合条件的公司所有正式员工均可参加。 3. 竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。 四、 组织管理 人力资源部负责竞聘组织工作。 五、 竞聘条件与资格 1. 基本条件 认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策,在奥康集团工作期间奉公 守法,遵守奥康的规章制度,有强烈的事业心和责任感;公道正派,清正廉洁; 有较强的组织领导能力;具备拟任职位必须具备的业务知识;一般应具有本公 司二年以上连续工作经历;身体健康。 2. 具体条件 竞聘职位的学历与职称要求、专业要求、年龄范围针对具体岗位在公告中 明确规定 六、 竞聘评审委员会 由人力资源部和有关管理人员组成 七、 竞聘程序与步骤 1. 发布竞聘公告 人力资源部须就竞聘职位按其职务说明书撰写竞聘公告,公告中须界定竞 聘人基本条件、具体条件和其他竞聘相关事项,以公告的形式发布于公司公告 栏或公司局域网,确保符合条件的员工均能获悉信息。 2. 个人申请 申请人本着自愿的原则到人力资源部领取《竞聘职位报名表》,在规定时 间内填写并上交公司人力资源部。 人力资源部予以汇总,将不具备竞聘资格者剔除,并将报名表返还本人, 说明返还原因,个人对此有权向主管副总或总裁申诉。 3. 申请人资格审查 人力资源部负责对各职位竞聘人员的竞聘资格进行最终审定,确定竞聘人 员并将其报名表送交评审委员会。 4. 业务理论及能力测试 评审委员会对竞聘人进行相应岗位的专业能力和管理能力进行测试,测试 形式可为笔试、面试或二者结合。 5. 竞聘演讲、答辩 竞聘者根据人力资源部安排在公开的环境下进行演讲和答辩,任何员工均 可列席,评审委员会负责提问并根据演讲和答辩的情况进行评定。列席员工均 可现场提出个人意见和问题供委员会参考。 6. 组织考察 人力资源部对竞聘者的实际表现予以考察、核实,广泛征求其周围群众意 见,并将考察结果反馈评审委员会。 7. 人员聘用 评审委员会结合业务理论及能力测试、竞聘演讲答辩和考察的结果和相应 权重(三者权重由人力资源部根据岗位要求确定)对每个竞聘者进行评分,最 终确定聘任人员。 8. 就任及储备 人力资源部将评审委员会评定的聘任结果公示,一周内如无重大意见反馈 则上岗就职,试用期三个月。 对于竞聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者,作为重要人才储备。 八、本管理办法由公司人力资源部提出修改、负责解释。 附件四 内部招聘公告 内部招聘公告 编号:_______ 公告日期:___________ 结束日期:___________ 在________部门中有一全日制职位 __________,职系为__________。此职位 对/不对外部候选人开放。 薪金支付水平: 最低: 最高: 职责: (参见所附职务说明书。) 所要求的技术或能力: (候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力,否则不予考虑) 在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩,其中包括: 1. 了解自己所从事的工作及其与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配 合的; 2. 有能力完整、准确地完成任务; 3. 能够通过创新来改善产品、服务的质量或提高管理水平、营销水平; 4. 能够跟得上专业技术进步的步伐; 5. 能进行有效的沟通,同他人合作共事; 6. 有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 可优先考虑的技术和能力: (这些技术和能力将使候选人更具有竞争力) 申请程序如下: 1. 到人力资源部领取内部工作申请表和履历表; 2. _____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履 历表一同交至人力资源部; 3. 对于所有的申请人,人力资源部和该空缺职位的部门负责人将根据 上述资格要求进行初步筛选; 4. 测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试; 5. 内部招聘结果将在______年___月___日前公布。 公司人力资源部 附件五 应聘申请书 应聘单位: ______年 月 日 姓 名 性别 出生年月 照 身 籍贯/户口 政治面貌 高 片 职 称 婚 电话: 否 E—MAIL: 联系方法 联系地址: 掌握何种外 证书或成 掌握程度 语 应聘部门 对公司待遇 等要求 绩 应聘职位 1.月最低薪金 2.其它: 元。 。 起止日期 毕业院校及专业、学历 起止日期 单位及职位职称 个人 学习 简历 个人 工作 简历 爱好 及 特长 备 注 说明:应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件复印件;此 表可附个人简历。 附件六 应聘人员测评表 姓名 性别 学历 年龄 应聘职位 专业 户口所在地 □ 衣冠讲究 仪 表 □ 大方得体 □ 整洁一般 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 □佳 精神面貌与健康状 语 言 □ 尚可 □ 一般 况 □ 含糊不清 □差 直观印象 能 力 语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合分析能力 专业知识技能 工作经验 其 它 求职动机 工作态度 薪酬要求 测评意见: 初试测评 □ 同意复试 评语 初试测评负责人: □ 不予考虑 测评意见: □ 同意复试 复试测评评语 复试测评负责人: □ 不予考虑 □ 建议考虑 岗位

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内部竞聘,如何识人、选人?

内部竞聘,如何识人、选人?

内部竞聘,如何识人、选人? 遇事潇洒一点,看世糊涂一点。相亲是经销,恋爱叫直销,抛绣球招亲则为围标。 没有准备请不要开始,没有能力请不要承诺。爱情这东西,没得到可能是缺憾, 不表白就会有遗憾,可是如果自不量力,就只能抱憾了。内部竞聘,如何识人、 选人?——A 公司总经理助理内部竞聘案例 目前,越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才,内部竞聘这一人才选拔方式 也渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中,面试环节作为重中之重,不仅关系到企 业能否选到优秀的人才,同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文 目前,越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才,内部竞聘这一人才选拔方式也 渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中,面试环节作为重中之重,不仅关系到企业 能否选到优秀的人才,同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文化的形成也有 着非常大的影响。在这种背景之下,越来越多的公司开始在内部竞聘当中引入外 部专家,借助专业的力量来保证内部竞聘效果的实现。 作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森人才管理咨询服务部 , 曾多次参与各类企业的内部竞聘活动,其中,为 A 公司度身定做的总经理助理 竞聘面试方案尤为典型。 A 公司是全国知名的保险公司,伴随着公司五年战略规划的全新亮相,未来公司 的发展愿景也浮出水面。在此背景之下,此次总经理助理竞聘被赋予了极高的期 望和极大的重视,不仅涉及集团多个核心部门的多个岗位,而且公司多位总裁级、 经理级高管更是全程参与竞聘面试环节。因此,如何在保证组织高效流畅、过程 公平公正、技术简单易懂的基础上,为企业科学、有效地选拔到合适的总经理助 理人选,成为此次竞聘的核心要求。 竞聘面试面临的挑战 关于总经理助理岗位,A 公司已经具有较为详细的评价标准,因此,此次竞聘面 试面临的挑战主要体现在环节设计、技术工具选择、问题设计等几个方面,经北 森咨询服务部深入分析,主要存在以下四个挑战。 首先,面试时间短。一般而言,要想通过面试对一名候选人进行全面、深入、准 确的考察,需要 1 小时左右的时间。但是,受实际条件的约束,此次竞聘留给顾 问的提问时间只有短短的 10 分钟。如何在如此之短的时间之内,完成过去 1 个 小时才能完成的任务,对于顾问提问方式的有效性和灵活性都提出了很大的考验。 其次,涉及岗位多。A 公司此次共拿出了 13 个岗位进行内部竞聘,横跨综合管 理类、党务纪检类、业务运营类等 9 个部门。如何准确把握跨度如此之大的各个 岗位的考查重点,为顾问提出了很大挑战。 再次,岗位专业性强。此次竞聘的岗位包含精算、法人业务、新渠道业务、保费、 财富管理以及战略规划等专业性较强的岗位,在不熟悉这些岗位具体工作内容的 前提下,考察难度非常大。 最后,集团高管全程参与。在这种情况下,一方面,作为面试环节的主持人和主 问人,顾问要保证公司高管在为期两天的面试过程中持续保持较高的注意力。另 一方面,顾问在提问时,要能帮助高管也能快速、直观地看出候选人之间的能力 和风格差异,这对顾问的专业水平和现场掌控技巧都提出了很高的要求。 北森的解决方案 针对以上四个挑战,北森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论,巧妙提出 了“两个搭配”的解决方案。 在面试结构的设计方面,采取顾问主问搭配高管补充的方式。顾问主问聚焦能力 素质项目,通过情景反应测验和行为面试两种测评工具灵活考察候选人的各项素 质,保证面试的效率和面试过程的相对统一。高管补充主要针对目标岗位的工作 内容,尤其是工作中的重点难点,考察候选人的专业知识储备和对目标岗位的思 考、认识,增强竞聘面试的全面性与针对性,同时也有效弥补顾问在各岗位专业 知识考察方面的相对欠缺。此外,北森咨询顾问还为企业高管量身订做了竞聘指 导手册,不仅帮助他们更好地理解总经理助理的评价标准,同时针对每项素质都 辅以相应的面试问题,便于企业高管在对候选人的某项素质存在疑问的情况下, 进行针对性的补充提问。 在技术工具的选择上面,结合此次内部竞聘面试的特点和客户的要求,采取行为 面试搭配情景反应测验的方式。其中,前者以过去预测未来,后者以想法预测做 法;前者方便纵向深挖,后者易于横向比较。 在行为面试环节,由于时间特别短,顾问只能选择 1-2 个事件进行深挖,事件 的选取成为行为面试有效与否的关键。针对这一问题,北森咨询团队设置了事件 选取的几个原则:首先,紧密围绕竞聘岗位的工作内容;其次,结合候选人在竞 聘演讲中提到的典型事件;最后,针对候选人可能存在的问题和演讲中未展现出 来的素质。例如,针对在演讲中感染力有余而实际内容相对不足的候选人,重点 询问其执行层面的行为问题;针对内敛、谨慎、情绪稳定性较好的候选人,则考 察其在压力管理方面的素质能力。 在情景反应测验问题设计上,紧密围绕竞聘岗位的工作职责,针对在实际工作中 可能出现的工作情景。如董事会办公室总助的核心职责中有一项为“组织完成股 东大会、董事会、监事会、各专业委员会的会议计划、议案准备,保证会议顺利 进行”,针对这一职责,北森咨询团队选取了“大型论坛筹备工作中突发状况处 理”的情景反应测验题目,重点考察候选人的计划组织、沟通协调和应变能力。 同时,对于候选人不同的回答,顾问会灵活地进行追问,从而达到有效考察各候 选人之间能力素质差异的目的。 通过量身打造的面试方案设计,北森咨询帮助 A 公司选到了合适的总经理助理 人选,同时,也挖掘出了很多分公司培养出来的优秀人才,对于公司内部公平、 公正、公开的竞聘文化的形成起到了非常好的示范作用。对于北森咨询团队在此 次内部竞聘过程中所发挥的作用,A 公司高管非常认可,对于北森咨询的专业性 给予了高度的评价。

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HR如何提升识人能力,识人技巧

HR如何提升识人能力,识人技巧

HR 如何提升“识人”能力 一项网上调查显示:94%的 hr 承认,在做面试决定时会受到偏见的影响;6% 的认为不受影响。 作为一个 hr 对于新员工的面试仅仅需要 10-20 分钟;对于企业内后备干部的了 解和考察,往往需要 1-2 年的时间,而咨询顾问却在短时间内对一个人做客 观、准确的评定,并能预测出被测评者的未来业绩,他们是怎么做到的呢?hr 如何提升识人能力呢?作为北森资深项目经理(北森,中国最大的人才管理与 测评解决方案提供商),笔者通过对 hr 和咨询顾问进行比较,希望给 hr 带来 一些启发。 表象的 vs 潜在的 hr 面试一个人时更主要的是关注这个人的过往经历、经验、知识、技能等冰山 模型上层的表象素质,例如熟练的电脑操作、熟悉产品知识等;咨询顾问更多 的关注自我概念、特质、动机等冰山下层的潜在素质,例如影响能力、逻辑思 维能力等潜在素质。 一个人的表象素质是比较容易评估、改变的,可以通过教育、培养,学习积累 得来。潜在素质是在长期的过程中逐渐形成的,不容易被评估,也不会在较短 时间内发生大的变化。随着高等教育的逐步普及,人们在学历知识等方面的差 异越来越小,但人和人之间在深层次的潜在素质上还是有很大的差异性的,正 是这些具有个体差异的潜在素质决定了一个人是否能够成功。 传统面试 vs 行为面试 : hr 更多的是采用传统的面试方法,过于看重学历、知识、技能、经验等因素, 面试方法没有系统性设计,特别是用人部门也参与面试时,提问随意性很大, 每个人的关注方向难以一致,每个面试者的标准不同,评分不好统一。例如 hr 经常会问:“你在 xx 公司做什么?你对薪水有何要求?你怎么知道我们公司 的?如果你来我们公司你会怎么开展工作?你的优缺点是什么?”问题可能会 问的很多,每个问题都是在浮面上,没有深入追问,浅尝辄止。 咨询顾问更多的是采用了行为面试法,通过深入了解应聘者过去的典型行为事 例来有效地预测其将来的行为表现。这是因为一个人的行为模式是相对稳定 的,不会在较短时间内发生大的变化,特别是遇到相类似的情景时,人的行为 反应倾向于重复过去的方式。在面试中,咨询顾问会基于面试者通过以往经历 的描述,运用 star 面试法(即背景、行为目标、行为措施和结果)进行细节性 的深入了解,经常会问:“你在去年一年中遇到最大的挑战或困难是什 么?”,“印象最深或最有成就感的事是什么?”。然后以这个问题为藤, “顺藤摸瓜”,按照事件的背景、所面临的任务、采取什么样的行动、事情的 结果怎样、以及被访者对这件事的反思——这样的结构化模式来进行提问,带 着被访者一起来做回顾,回到当时的情景,像演电影一样把故事讲出来,并通 过一些细节性的问题,使得这个故事讲的更完整,更有画面感。 主观 vs 客观 hr 面试时习惯于依靠自己的直觉来进行判断,往往认为面试 5 分钟就能够对候 选人做出准确的评价,没有经过专业的训练和采用更为科学的手段,对人的评 价带有很强的主观性;咨询顾问更关注被面试者过去实际发生过的行为,面试 需要至少 40 分钟。 每一个咨询顾问心里都有一个共同标准——胜任力辞典,辞典中描述了常见的 胜任力的定义和每个胜任力的行为指标,这些指标已在咨询顾问脑海中根深蒂 固。每次面试前,还会根据岗位不同,制定出相对应的胜任力素质以及行为维 度的评分表,帮助咨询顾问统一标准。在面试中,基于面试者通过以往经历的 描述,从而引发出与一个或者多个行为维度相关联的信息,在行为锚定的评分 表上对面试者进行加总整合,客观得出评定。 好的咨询顾问要具备两方面的经验:1、人力资源管理咨询项目经验,2、行业 项目经验。关于项目经验和行业经验的要求,有时候并不能同时满足,而 hr 自 身的人力资源管理工作经历和个人其它的工作经历正好能对此进行一个重要的 补充。因此 hr 想提高自己的“识人”能力,还需要一个过程。首先,多学习, 从熟悉素质辞典开始(比较有名的是 haygroup 公司建立的“基本胜任力辞 典”),了解和理解 18 项基本素质描述,相关的行为指标和维度;第二,跟咨 询顾问合作项目,观察顾问工作流程和方法,从项目中积累经验,提取关键 点,不断地反思与总结。第三,学习顾问运用 bei 的方法,亲自参与高管和绩 优人员的访谈,不断将理论付诸于实践,当访谈积累到一定数量后,“识人” 能力会有从量的积累到质的飞跃。

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世联地产经纪公司人力资源员工招聘手册各岗位全流程

世联地产经纪公司人力资源员工招聘手册各岗位全流程

世联地产经纪事业部招聘手册 目录 一、 招聘安排..................................................................................................................3 1、 招聘计划.................................................................................................................................... 3 2、 招聘渠道.................................................................................................................................... 3 3、 面试流程.................................................................................................................................... 3 销售岗位........................................................................................................................................... 3 职能岗位........................................................................................................................................... 3 二、 世联行面试官守则....................................................................................................4 1、 面试官职责................................................................................................................................4 2、 面试官基本原则........................................................................................................................4 3、 形象规范.................................................................................................................................... 4 4、 面试基本话术............................................................................................................................4 现场招聘会....................................................................................................................................... 4 面试过程中个别提问标准回答......................................................................................................5 对公司的介绍...................................................................................................................................5 三、 面试提问及测试要点................................................................................................6 1、 通用类基本问题........................................................................................................................6 2、 与销售岗位相关的问题及要点...............................................................................................8 3、 面试新毕业学生所要使用的问题........................................................................................11 4、 与职能岗位专业技能相关的问题........................................................................................11 四、 面试工具及要点.....................................................................................................12 1、 ABCD....................................................................................................................................... 12 16 种性格类型特征.......................................................................................................................12 性格类型与职业选择....................................................................................................................13 2、 优势识别..................................................................................................................................14 3、 面试评估表............................................................................................................................. 14 一、 招聘安排 1、 区域/分 招聘计划 新店储备人数 空缺人数 淘汰预警人数 自然流失 招聘合计 行 填写区域 或分行名 称 2、 新店开业前一 个月人员到 位,前二个月 提招聘需求 新 店 进 场 仍 区 域 / 分 行 业 按 10% 流 空气的人数 绩、工作状态 失率进行人 不佳,主动淘 员储备 汰的人数 前几项之总合 为本月招聘人 数,每月 25 日 上报管理部 招聘渠道 渠道 对接 现场招聘会 吴小薇负责组织,每月两次 网络 www.51job.com、世联英才网、www.cjol.om 传真 0755-82080573 邮件 Wur@worldunion.com.cn 内部员工推荐 对接人:吴小薇 各分行门店 各分行经理接受预约和初试 3、 22162323 面试流程 招聘快速通道  推荐分行经理以上级别面试,管理部在收到简历五个工作日内安排面试。  分行经理推荐人员,管理部收到简历后五个工作日内安排面试。 销售岗位 岗位 置业顾问 分行经理/助理经理 区域经理/高级经理 流程 现场招聘会→业务线经理初试筛选→情景模拟复试→性格测 试→主管副总面谈→录用(→跑盘后进行优势测试) 管理部筛选简历/区经推荐→区经面试→性格测试→主管副 总复试→优势测试→总经理面谈→录用 管理部筛选简历/区经推荐→主管副总面试→性格测试和优 势测试→总经理复试→录用 职能岗位 岗位 流程 员工级、项目经理级 管理部初试→专业部门复试→性格测试与优势测试→主管 副总复试→录用 高级项目经理级别以上 管理部初试→专业部门复试→性格测试与优势测试→主管 副总复试→总经理复试→录用 二、 世联行面试官守则 1、 面试官职责 面试官的言谈举止和涵养代表着公司的形象,在一定程度上,应聘者会根据面试官的素 质涵养对公司产生初步的评价。因此,世联行面试官的职责要求如下:  是公司形象的代表  是公司企业文化的传播者  是公司行为的示范者  是公司人才政策的演绎者  是岗位潜力的发掘者  是“千里马”的发现者 2、  面试官基本原则 面试官在面试过程中应注意保密原则,对涉及详细组织架构、经营状况、人员情况、 薪酬体系等详细内容注意保密;  面试官在面试过程中应以亲和式面谈方式为主,在亲和式的基调下,可穿插两、三 个压力型问题以考察应聘者在压力下的反应;  在面试过程中言谈举止大方,面带微笑,交流以平等为原则,对于应聘者的应答不 应有任何过激的反应,不得有歧视或忽视应聘者的表现;  进行一对一面试时,面试官在面试前应先阅读应聘者简历,在面试过程中认真交流; 面试结束后认真填写面试评估表,评语将作为复试/录用的重要参考。 3、 形象规范  业务线面试官须着工装;  职能线面试官,男性须穿着深色职业套装、打领带,女性须穿着深色职业套裙或套 装;  保持仪表整洁、妆容得体、口气清新,面试过程中不得吸烟、避免在面谈过程中接 听电话; 4、 面试基本话术 现场招聘会 面试对象 话术 职能人员/  “欢迎参加世联行的招聘会,请问您应聘什么职位?请您简要介 管理人员 绍自己”  “ 如果 有 复 试 意 向 , 我们 将 在 一 周 内和 您联 系。 谢谢 您 的 参 与”。 置业顾问  “欢迎参加世联行的招聘会,请您简要介绍自己”;  “请把您的简历交给我们的同事,您将进入复试环节”(进入复 试的人员);  “ 谢谢 您 的 参与 ,如 有复 试 意 向我 们将 在一 周之 内 电 话通 知 你。”(淘汰的人员)。 面试过程中个别提问标准回答  在进行公司介绍时,避免说“房地产中介机构”,而是 “房地产咨询顾问机构”。  介绍公司基本情况时,从公司成立时间、公司性质及架构、业务范围、现有员工人 数等方面进行简要、清晰的讲述,不需要过于详细。  面试时当应聘者问到岗位薪酬时,面试官不要回复具体数额,告知“如果有录用意 向,公司薪酬组将就此问题和您详细沟通”。 对公司的介绍  世联集团 世联地产顾问(中国)有限公司于一九九二年在香港成立,目前已成长为中国最具 规模的房地产顾问公司之一,被国家建设部评选为国家一级咨询机构及被中国房地产估 价师学会推选为常务理事单位等。世联集团下设九个分公司,遍布上海、北京、香港、 深圳、广州、东莞,服务涉及物业代理、发展顾问、物业估价、经纪事业、金融按揭等 领域。至 2004 年底,已参与国内近 300 个地产项目的发展顾问;策划和销售代理物业 项目达 350 个。  世联行 深圳市世联行房地产经纪有限公司于 2004 年初正式成立,是世联集团成员,定位 豪宅专家,专业经营经纪业务,06 年获“中国房地产诚信企业”推介。目前已在深圳各 区拥有住宅及工商地铺共 35 家,总人数近 600 人。世联行将以满足中国人置业梦想为 使命,成为中国最具竞争力的地产代理! 住宅业务:  豪宅专家  拥有深圳高档物业全面专业资讯  华侨城地产三级市场唯一联合代理, 盘源充足、信心保障  拥有大量国内外投资客户、跨国公司客户资源 工商业务: 三、  为社会商业规则及商业资源最佳配置提供专业服务  为商业物业供需双方找到最佳平衡点,为客户争取并创造最大的利益  写字楼、商铺(场)、厂房等商业物业二、三级市场的租售  大型项目的市场调查、定位、策划、包装、销售、招商 面试提问及测试要点 1、 类 型 序号 通用类基本问题 问题 测试要点 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主 要的工作信息和重点业绩 。在介绍工作 成果 基 本 1、 情 请用最简洁的语言描述您从前 时,注意应聘者能否正确表述其在原单位所发 的工作经历和工作成果。 力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方 况 面。 & 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的 求 职 2、 您为什么重新求职? 动 3、 4、 5、 答可以考察应聘者是否既能客观、委婉地说明 什么样的单位是您求职的第一 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位 选择? 些素质? 请谈谈你对您所从事专业的理 解,在专业方面有哪些成绩? 您认为自己应聘的职位在公司 业 里所应当承担的主要职责是什 6、 清晰明确,是否盲目应聘。 您认为此工作岗位应当具备哪 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的 岗位 专 景 原因可能因为应聘者原单位的问题,但通过回 原由。 机 背 挥的作用。通过回答考察应聘者的语言表达能 素质的吻合程度。 考察应聘者的专业功底。 么?您个人有哪些方面的优势 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑 能够胜任这一职位?还存在哪 个人与工作之间的匹配性的。 些缺陷和不足,准备如何来弥 补? 7、 工 作 8、 您认为自己在这个岗位上的竞 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的 优势 争优势是什么? 差异,在复试时可参考员工优势测试结果。 您平时习惯于单独工作还是团 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。 通常 队工作? 需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公 模 关等)建议团队工作习惯,而技术、设计类型的 式 岗位则相对独立性较强。 在工作中您喜欢用哪种形式沟 通常面对面直接沟通的方式最为有效,与书面 9、 通?您认为什么是最有效的沟 沟通相 比,面对面 沟通发生 误解的可能性 较 通形式? 小,除非两人一见面就剑拔弩张。 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、 10、 在过去的工作中您学习到了什 组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当 么? 谈及其从前的经历时,可测试应聘者是否是个 忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11、 12、 13、 14、 您 怎 样 了 解 业 务 上 的 最 新 动 对自己的专业研究得越深入,就越需要获得新 态、信息? 请介绍您原来单位的几个主要 竞争对手的情况。 您在工作中通常怎样分配时 间? 您未来三年内的目标是什么? 如何实现? 的信息来源。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。 对本单 位津津乐道,但对市场状况及竞争行情不甚了 解的人员不是一名全面的工作人员。 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标, 并有切实的行动计划;而不是“继续做好现在 的工作”、“加强学习”等模糊的概念。 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过 多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始 15、 您对我们公司以及您所应聘的 岗位有什么了解? 已经向应聘者进行介绍,可测试应聘者倾听的 关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本 单位的情况介绍,应聘者可以会借此机会提出 了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后, 仍可通过类似问题考察应聘者。 价 值 取 向 16、 您对原来的单位和上司的看法 如何? 17、 业余时间您通常用来做什么? 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养 的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达 其看法,并结合自己放弃原来职位的意图。 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关 系。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专 18、 描述您上一次在工作中挨批评 业性的领域里的沟通能力如何,以及应聘者是 的情景。 否经得起批评,并了解他以前的工作环境和沟 通状况。 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义 19、 您觉得怎样才算是成功? 的贡献联系在一起,而且可以正确地平衡事业 与家庭之间的关系。 20、 您认为做人的基本原则是什 么? 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 测试应聘者的个性与公司的文化、行为准则、 岗位特点等之间的匹配程度,可参考心理测评 资 21、 您如何描述自己的个性? 场等工作岗位更具优势,内向性格在科研、档 质 案等工作岗位更具优势。 特 性 和优势测评结果。例如:外向性格在公关、市 22、 23、 请列举您的三大优点和三大缺 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性,并考虑 点。 其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 您原来的同事通常是如何评价 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法, 您的? 并正视面临的问题。 是否方便告诉我您目前的待遇 薪 24、 是多少?您所期望的待遇是多 只做了解,供复试定岗、定薪参考。 资 少? 待 您 要 求 公 司 必 须 的 福 利 有 哪 涉及到人力成本及相关法规的问题,同时通过 遇 25、 些?另外希望公司提供什么样 应聘者谈到原 单 位的 福利时可 以看出 单 位实 的福利? 背 景 调 查 26、 您是否介意我们通过您原来的 单位进行一些调查? 力,以及自身的承受能力。 重要的职位必须进行调查。通过应聘者回答问 题时 的态度及 调查 的材料 可 以 测试其诚实程 度。 2、 类型 与销售岗位相关的问题及要点 序 问题 号 27、 请讲讲你遇到的最困难的销售经历,你是怎样劝说 客户购买你的产品的? 28、 关于我们的客户群体,你了解多少? 29、 关于销售,你最喜欢和最不喜欢的是什么?为什 么? 30、 你最典型的一个工作日是怎样安排的? 销售 能力 31、 32、 为取得成功,一个好的销售人员应该具备哪些素 质?你为什么认为这些素质是十分重要的? 在你的以前的工作中,你用什么方法来发展并维持 已存在的客户? 讲一个这样的经历:给你定的销售任务很大,完成 33、 任务的时间又很短,你用什么办法以确保达到销售 任务目标的? 34、 考察要点 你是否有超额完成销售目标的时候,你是怎样取得 好的销售人员需要掌 握 的 技 能 : (1) 听 说 能 力; (2) 产品 知识 和人 的 品味 ; (3) 销售 策 略 和 市 场 渗 入 策 略 ; (4) 具有 说 服力,但又不使用花招的 沟 通 能 力 ; (5) 既有 取得 较好个人业绩的欲望,又 有服务客户的强烈意识; (6) 富 于 弹 性 , 又 讲 原 则 ; (7) 做事 积极 主动 , 又善于和他人合作。 这样的业绩的? 35、 在打电话和客户沟通时,提前要做哪些准备? 客服 意识 请讲一次这样的经历:你使一个非常不满的客户改 好的客户服务人员能 36、 变了看法。是什么情况?你是怎样使客户回心转意 够 知 道 并 理 解 他 人 的 需 的? 求,努力提供超过客户需 讲一个你曾经遇到的这样的一个问题:和你打交道 求的服务。他们能够认识 37、 的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲 到:没有客户,就没有生 突。你是怎样解决这个矛盾的? 38、 意;没有良好的服务,就 在客户服务中,公司的政策和规定起着什么样的作 没有回头客。他们知道如 用? 何处理好提供超级客户服 39、 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话, 务和保证公司兴旺发达的 你该如何解决这个问题? 40、 41、 42、 43、 若客户不满,他们能接受的最大的不满程度有多 大? 关系。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么? 为什么? 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方? 为什么? 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工 作?为什么? 团队工作需要很强的 人际交往能力和交际常 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性 识。我们需要团队里有这 团 队 44、 和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自 样一种人:既能带动他人 己来完成这件事的? 意识 45、 完成共同的工作目标,又 你认为做一个好的员工和当一位好的团队管理者有 能团结合作并对公司有着 什么区别? 很高的热情。 46、 你认为怎样才算一个好的团队管理者? 请说出你作为团队管理者所遇到的最困难的事情。 47、 是怎样解决这个困难的?你在解决这个困难中起了 什么作用? 48、 请告诉我你在什么情况下工作最有效率? 49、 请讲一个这样的情形:某人说话不清,但是你还必 须听他的话,你怎样回答他的问题才好? 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队,让 面试中了解应聘者表 50、 你去调节冲突,并使冲突双方能够自己解决问题, 达 的 思 想 是 否 具 有 说 服 你会怎样做? 沟 通 51、 你认为良好沟通的关键是什么? 能力 52、 你认为难沟通的问题是什么?为什么? 力,概念描述得是否清 楚,思路是否有条理,用 词是否准确,是否能吸引 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问 听者的注意力,以及应聘 53、 题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性,你 者是否能保持与对方的视 是怎样应对的? 54、 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作 的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的? 线,等等。 55、 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。 你为什么认为那件事很具有挑战性? 56、 你是怎样获得新观点和新资讯的? 57、 过去三年里,你对自己有了怎样的认识? 58、 信心 59、 60、 61、 62、 63、 培养 人的 能力 (管 理岗 位可 参 考) 64、 65、 66、 67、 分享这样一个情况:你做出了一个决定,但事情的 发展事与愿违。你怎样弥补这种局面? 我想知道,工作中什么环境和事情对你的影响最 大? 请说出你和你的上司在工作重点上发生冲突的一次 经历,你是怎样解决你们之间的冲突的? 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好,在这方 面,你有什么经验?   信心是应聘者在面试 者面前是否具有吸引力的 一个非常重要的因素。有 信心的人往往在办事、说 话和判断中,以及在对自 己的能力方面表现出强烈 的信心。有信心的人善于 对他们自己的决定和行为 的后果承担责任。此外, 他们往往把冲突视为是发 展的机会。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。 你是怎样鼓励员工的,怎样奖励他们的? 若一个公司想要生存 如果你的某位职员对所有的发展都不感兴趣,你该 采取什么措施或办法来改变他的态度? 和发展,处在领导岗位上 管理者在多长时间、什么情况下该让员工参加培 的管理人员必须愿意并能 训? 够把普通员工培养到领导 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究 岗位上。这就意味着,得 竟是怎样做的? 给每位员工以最大的发展 在评估你的员工的工作表现时,你怎样才能确保评 空间。这需要激励每位员 估的客观公正? 工奋发向上,并发挥出各 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提 自最大的潜能。这还包括 供了什么样的帮助? 鼓励员工有敢于冒险的精 68、 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的? 神,善于承担责任的精 69、 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的? 神。下面一些问题能问出 70、 你怎样决定工作中的分工负责情况的? 应聘者在培养人方面的能 71、 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力? 力。 72、 就工作表现而言,你不得不向员工反馈的最困难的 信息是什么? 3、 面试新毕业学生所要使用的问题 序号 问题 考察要点 73、 大学时,你为什么选择。。。专业? 74、 75、 76、 如果你在大学(学院)做过兼职工作的话,你认为哪种兼职 工作对你最有意思?为什么? 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动? 通过那些课外活动,你都学了些什么? 我想知道,你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么?为 什么你认为那件事对你最具有挑战性? 你认为学校的分数重要吗?学校的评分制度有什么意义,它 能体现出什么来? 79、 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么? 80、 你最喜欢的课程是什么?为什么?你最不喜欢的课程是什 么? 4、 序 号 校门的毕业生时(就 是那些几乎没有工作 经验的应聘者),我 们希望录用那些要么 学习很快,要么有领 导(管理)潜力的毕 77、 你的专业课程中,哪些课程最让你感兴趣了? 78、 当面试刚刚走出 业生。希望对方有决 定能力、毅力(时间 加努力等于成功), 或是能够看清人的能 力。 与职能岗位专业技能相关的问题 岗位 要求 1、提供近三个月成交均价,要求整合成市场分析报告; 81、 经营分析师 2、由应聘者提出,如形成完整的市场分析报告尚需哪些方面数据,通 常采用何种方法和渠道收集。 1、由应聘者根据提供的资料整合成市场营销策划方案; 82、 市场营销 2、考察方案的创意性、完整性、统筹思路; 3、考察应聘者过往工作经验及相关资源。 83、 培训 84、 人力资源 1、 整合入职一个月的新员工培训方案; 2、 以新员工培训方案中的一个课题进行试讲。 1、 人力资源管理的系统思路 2、 人力资源任一模块的实际操作方案(招聘、绩效、发展) 85、 秘书 行政助理 86、 财务文员 四、 1、 测试打字速度 45 字/分钟以上 2、 测试 OFFICE 软件操作,WORD、EXCEL、PPT 3、 测试文件撰写、会议记录 1、测试打字速度 45 字/分钟以上 2、测试 OFFICE 软件操作,WORD、EXCEL 制表及公式应用 面谈样本 面试过程应分为两个阶段:前一阶段为信息收集阶段,你从应聘者那里获得信息。在后 一阶段,你要让应聘者了解工作与公司的有关信息。遵循两阶段的规划将节省更多的时间。 如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合,就没有必要进行第二阶段。 面试谈话样本 应聘者到来后,态度应友好,有条理地安排面试,使其放松。如果你能够驾轻就熟并自 信可以远离可能导致歧视的私人问题,你可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试。或者只 简单地询问下列问题中的一个: “你是如何了解我公司并对其感兴趣的?” “你如何获知我公司的空缺职位?” 根据对方的答复,你可以正式开始你准备的议程。 “在我们开始之前,请先了解一下今天我们的谈话内容。我想了解你的背景与经验,从 而决定这份工作是否适合你。我很高兴能听你讲述你的工作、教育、兴趣、各种活动,与你 乐意告诉我的任何事情。在我对你的背景有所了解后,我将向你提供我公司与工作的有关信 息,并回答所有你可能提出的问题。” 工作经验 工作经验的讨论将因应聘者的工作时间长短而明显不同。对刚刚作出高中或大学校门的 毕业生提出的问题不可能适用于一个有 15 年经验的专业人员。对于拥有实际经验的应聘者, 最近工作职位的谈论是一个合理的开端。除了了解工作本身,这也有助于了解应聘者更换工 作的原因,每份工作的持续时间,及随着时间的推移对工作要求的不同。下面提供的样本尤 其适用于对刚刚参加工作的应聘者的面试。 “好的工作环境对你今后的工作影响很大。” “请你描述一下你的工作及职能;你喜欢哪些工作,不喜欢哪些;你认为你在工作中有何收 获。” “我们先简要地回顾一下你最初的工作经历,只是一些在校期间或假期的兼职工作。然后, 我们再详细了解一下你近来的工作情况。” “你对最初的工作还有多少印象?” 对每一份工作都提一些详细的问题。整个过程要按照时间的顺序进行,这会使谈话显得很自 然,而且能够进行比较。 应对具体行为提问,以避免得到的回答过于笼统或假想性太强。不要问:你可靠吗?因为你 只会得到一种答案:是。 应聘者常常被问道:你的纪律性强吗?你的纪律性是如何使你受益的?你是如何安排你的工 作的?你是如何处理那些意外情况的?与之相比,“请你讲述一下:稍加努力,你就能准时 到达公司。”这样的提问更贴近实际情况,更有效。 问题要明确,且一次只提一个问题,这样不会对应聘者产生干扰。尽量避免谈话过程中出现 冷场,如果是由应聘者引起的,应稍等片刻。 始终保持中立的态度,不要从语言或行为上暗示应聘者你对他们的回答的看法。 应鼓励应聘者发表自己的观点,并尽量使用他们的字眼,以避免表现出你的想法。如果应聘 者说:“我喜欢独立工作。”你可以会应道:“独立工作吗?”当然,你还可以借机让应聘 者举出相应的事例。 在了解其工作背景之后,可以交流一下教育状况。 教育背景 与工作经历方面的面试相比,关于教育背景的交流则应更贴近应聘者的受教育程度。下 文中的面试谈话主要针对那些从中学毕业不久的年轻人。对于专业性较强的应聘者的面试, 则应更侧重于专业教育。 “我们已经十分了解你的工作经历--现在,让我们看一下你的教育背景。先简单地从中学 开始,然后依次类推,最后谈谈你受过何种培训。你对哪些专业比较感兴趣、成绩如何、课 外活动有哪些,还有其他你认为重要的事情。” “你的中学时代是如何度过的?” 整个过程要按照时间的顺序进行,问题要具体。不要根据回答作出判断,这只是表面现 象;前后对比才能透出本质。在得到回答后,要对其行为表现进行分析,确定哪些是工作需 要的。 活动及兴趣 “现在,我想了解一下你工作之余的兴趣爱好。平时,你会参加哪些活动,团体活动或 者协会交流?” 问题要具体详细。 对应聘者应表示关注及尊重。不应对其言语讽刺或使用不良字眼。 自我评价 “让我们总结一下,你认为自己的优点是什么,品格和业务方面都可以。” 应根据具体需要进行提问,问题要清晰。 “你已经向我们提供了许多个人情况,但每个人都有所不足,你希望今后对哪些方面进 行完善?” 应根据具体需要进行提问,问题要清晰。 介绍公司情况 如果你认为该应聘者十分适合这份工作,就可以向其介绍公司的情况。反之,你对该应 聘者不满意,应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。 “你的介绍十分详尽,我非常高兴与你交流。在我对公司情况及工作职责进行介绍以前, 你还有什么补充的吗?” “你还有什么问题吗?” “ 好吧,现在我来介绍一下情况。” 对公司,工作,福利,办公地点等作简单介绍。 应根据面试情况进行相应的介绍。 结尾 “你对公司或工作还有什么要了解的吗?” 自然地结束面试。如果你并不打算录用或进一步了解该应聘者,这时可以告诉其结果。 态度要诚恳,无须特别指出原因。 “今天,很高兴能与你谈话。但是我们认为你与公司要求不符。” 如果你认为应聘者更适合另一职位,且公司会给予考虑,可以将真实想法告诉应聘者。 如果应聘者希望知道未被选中的原因,你可以告诉他/她你没有这种权力。反之,你可 解释为已有更优秀的人选。仅仅告知应聘者“不合格”或“经验不足”,尴尬的状况可 想而知。态度要诚实,不要让人觉得反感。 如果你对某应聘者十分满意,可以继续交谈。 “你对公司有何想法?”-消除应聘者的疑惑。 “我会考虑下一步的工作。”-让应聘者感到会发生什么事情,是否还会进行面试,需要多久才能作出决定。 “非常感谢你能来……” 五、 面试工具及要点 1、 ABCD 16 种性格类型特征 实感型 ISTJ 沉静、认真;贯彻 始终、得人领带而 取得成功。讲求实 际,注重事实。实 事求是和有责任 感。能合情合理地 去决定应做的事 情,而且坚定不移 地把它完成,不会 因外界事物而分散 精神。以做事有次 序、有条理为乐―― ISFJ 沉静、友善。有责 任感和谨慎。能坚 定不移的承担责 任。做事贯彻始 终、不辞劳苦和准 确无误。忠诚,替 人着想。细心:往 往记著他所重视的 人的种种微小事 情,关心别人的感 受。努力创造一个 有秩序、和谐的工 直觉型 INFJ 探索意念、人际关 系和物质拥有欲的 意义和它们之间的 关系。希望了解什 么可以激发人们的 推动力,对别人有 洞察力。尽责、能 够履行他们坚持的 价值观念。有一个 清晰的理念以谋取 大众的最佳利益。 能够有条理地、果 INTJ 有其创意的头脑, 有很大的冲动去实 践他们的理念和达 到目标。能够很快 的掌握事情发展的 规律。从而想出长 远的发展方向。一 旦作出承诺,便会 有条理地开展工 作,直到完成为 止。有怀疑精神, 独立自主,无论为 内 向 型 不论在工作上、家 庭上或生活上。重 作和家居环境。 视传统和忠诚。 ISTP ISFP 容忍,有弹性,是 冷静的观察者。但 当有问题出现,便 迅速行动,找出可 行的解决方法。能 够分析哪些东西可 以使事情进行顺 利,又能够从大量 资料中找出实际问 题的重心。很重视 事件的前因后果, 能够以理性的原则 把事实组织起来, 重视效率。 沉静、友善,敏感 和仁慈,欣赏目前 和他们周遭所发生 的事情。喜欢有自 己的空间,做事又 能把握自己的时 间。忠于自己的价 值观,忠于自己所 重视的人。不喜欢 争论和冲突,不会 强迫别人接受自己 的意见或价值观。 ESTP ESFP 自己或为他人,有 断地去实践他们的 高水准的工作能力 理念。 和表现。 INFP INTP 理想主义者,忠于 自己的价值观及自 己所重视的人。外 在的生活与内在的 价值配合。有好奇 心,很快看到事物 的可能与否。能够 加速对理念的实 践。试图了解别 人,协助别人发展 潜能。适应力强, 有弹性,如果和他 们的价值观没有抵 触,往往能包容他 人。 ENFP 有弹性,容忍;讲 求实际,专注即时 的效益。对理论和 概念上的解释感到 不耐烦,希望以积 极的行动去解决问 题。专注于“此时 此地”,喜欢主动 与别人交往。喜欢 物质享受的生活方 式。能够通过实践 达到最佳的学习效 果。 外向,友善,包 容。热爱生命,热 爱人,爱物质享 受。喜欢与别人共 事。在工作上,能 用常识、注意现实 的情况,使工作富 趣味性。富灵活 性,即兴性,易接 受新朋友和适应新 环境。与别人一起 学习新技能可以达 到最佳的学习效 果。 热情而热心,富于 想象力。认为生活 是充满很多可能 性,能够很快地找 出事件和资料之间 的关连性,而且有 信心地依照他们所 看到的模式去做。 很需要别人的肯 定,又乐于欣赏和 支持别人,即兴而 富于弹性,时常信 赖自己的临场表现 和流畅和语言能 力。 ESTJ 讲求实际,注重现 实,注重事实。果 断,很快作出实际 可行的决定。能够 安排计划和组织人 员完成工作,尽可 ESFJ 有爱心,尽责,合 作。渴望有和谐的 环境,而且有决心 营造这样的环境。 喜欢与别人共事以 能准确地、准时地 ENFJ 温情,有同情心, 反应敏捷和有责任 感。高度关顾别人 的情绪、需要和动 机。能够看到每个 人的潜质,要帮助 对任何感兴趣的事 物,都要探索一个 合理的解释。喜欢 理论和抽象的事 情,喜欢理念思维 多于社交活动。沉 静、满足、有弹 性,适应力强。在 他们感兴趣的范畴 内,有非凡的能力 去专注而深入地解 决问题。有怀疑精 神,有时喜欢批 评,常常善于分 析。 ENTP 思想敏捷,机灵, 能激励他人,警觉 性高,勇于发言。 能随机应变地去应 付新的和富于挑战 的问题。善于引出 在概念上可能发生 的问题,然后很有 策略的加以分析。 善于洞察别人。对 日常例行事务感到 厌倦。甚少以相同 方法处理同一事 情,能够灵活地处 理接二连三的新事 物。 ENTJ 坦率、果断、乐于 作为领导者。很容 易看到不合逻辑和 缺乏效率的程序和 政策,从而开展和 实施一个能够顾及 外 向 型 能以最有效率的方 法达到目的。能够 注意日常例行工作 的细节。有一套清 晰的逻辑标准,会 有系统地跟着去 做,也想别人跟着 去做。会以强硬的 态度去执行计划。 完成工作。忠诚, 即使在细微的事情 上也如此。能够注 意别人在日常生活 中的需要而努力供 应他们。渴望别人 赞赏他们和欣赏他 们所作的贡献。 别人发挥自己的潜 能。能够积极地协 助个人和组别的成 长。忠诚,对美好 和批评都能作出很 快的回应。社交活 跃,在一组人当中 能够惠及别人,有 启发别人的领导才 能。 全面的制度去解决 一些组织上的问 题。喜欢有长远的 计划,喜欢有一套 制定的目标,往往 是博学多闻的,喜 欢追求知识,把知 识传给别人。能够 有力地提出自己的 主张。 性格类型与职业选择 所属倾向 专注于 ST 事实 处理时会运用 客观的分析和经验 会倾向于 讲求实际和注重分 析 有同情心和友善 为他们的兴趣 所找到的活动 空间 有关事物的技术性 的技巧 为别人提供实际 的帮助和服务 了解和鼓励别人 商业 行政 财务与会计 法律执行 应用科学 生产 建筑 客户服务 推销 健康护理 社会服务 教育 监督 宗教服务 援助服务 心理学 人力资源 研究 教育 文学 美术和音乐 宗教服务 健康护理 倾向的职业 2、 SF 事实 个人的热情,对 别人的关心 NF 可能性 对别人潜能的关 注 有见解,充满热 忱 NT 可能性 理论化的概念和 系统 重逻辑和分析 理论化和技术性 的框架 研究 管理 法律 技术性工作 物理科学 信息技术 工程 优势识别 人际关系型 沟通 体谅 和谐 包容 个别 交往 责任 领导型 统率 竞争 伯乐 完美 积极 取悦 行动型 成就 行动 适应 信仰 纪律 专注 排难 自信 追求 思想/策略型 分析 统筹 关联 公平 回顾 审慎 前瞻 理念 搜集 思维 学习 战略 (参考书目:《现在,发现你的优势》) 3、 面试评估表 世联地产(中国)有限公司面试评估表 姓名: 应聘部门/岗位: 应聘来源: 应聘人员测试记录 心理类型: 仪表形象: 沟通能力: 专业背景: 工作经验: 离职原因: 优 势 □好 □ 较好 □得体 □ 较好 □很符合 □符合 □很符合 □符合 □一般 □一般 □一般 □一般 □欠佳 □欠佳 □不对口 □无相关工作经验 询问离职原因 在对应项目上打勾 评价意见: 初 试 综合评价: □ A 优秀 □B 良好 □C 一般 □D 不合格 总结评价意见,勾选综合评价,作为复试依据 特殊说明(建议推荐部门、工作地点要求、特别工资要求、特殊背景以及技能,以后在工作中 需要跟踪 的方面等) 考核人签名 考核人: 年 月 日 业务能力(主要相关业务技能及主要工作成果): 复 试 评价意见: 总体评价结论: □A 优秀 □ B 良好 □C 一般 □D 不合格 特殊说明( 工作地点要求、特别工资要求、特殊背景以及技能,以后在工作中需要跟踪的方面 等) 录用建议: □录用 □不录用 □推荐其他部门 拟安排的岗位: 拟入职时间: 年 月 日 考核人: 年 月 人力资源部意见(如有必要可第二次复试) 录用意见: □录用 □不录用 部门经理: 特别工资建议: 年 公司意见 : 公司总经理: 年 月 日 月 日 日

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招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧

招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧

第 1 章 准备面试 2.1 1.1 明确目标 3 3 2.2 1.2 确定岗位要求 6 2.3 1.3 决定招聘方式 7 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统 10 2.5 1.5 评估简历 12 2.6 1.6 评估应聘者 13 2.7 1.7 确定面试人选 2.8 1.8 安排面试 15 16 2.9 1.9 落实面试地点 17 2.10 1.10 确定面试策略 19 2.11 1.11 准备面试问题 20 2.12 1.12 训练聆听技巧 22 2.13 1.13 面试者的准备工作 23 3 第 2 章 进行面试 3.1 2.1 开始面试 24 24 3.2 2.2 综合评价应聘者 25 3.3 2.3 控制面试 28 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 30 3.5 2.5 进行测试 33 3.6 2.6 结束面试 36 4 第 3 章 分析面试结果 37 4.1 3.1 记录面试印象 37 4.2 3.2 缩减最后面试人选 38 4.3 3.3 安排后续面试 39 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力 4.5 3.5 确定最后人选 42 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者 43 41 录 5 自我能力测试 45 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分,还是偶一为之的职责,你都会意识到它需要周 密的考虑和计划,复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的 问题,并提供切实可行的建议,让你充满自信,成功掌握准备面试、面试,以及分 析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示,最后有一套自我评估测试题, 让你在每次面试之后,分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践,相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 第 1 章 准备面试 面试一般不超过一小时,但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选,就需事 先进行充分准备。 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的,以确保时间用 在介绍或获得相关信息上。 小提示 1:面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2:宁愿寻找新人,而不从现有人员中选择。 小提示 3:想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者,一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是检 验他们的能力经历,为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时,切记面试不仅是考核被面试者,而且要把工作岗位描述清楚,这样 被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象,能不能吸引优秀 的人选入围,你起着很关键的作用,所以需要做好各方面的准备。 小提示 4:空缺岗位出现时,与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选,必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述,譬如,看工作是否因新技术的引进而有所变动,如工 作已有变动,是否有不同要求?询问曾经在这一岗位上做过的员工,看该工作是否 有新要求。以前的要求与目前工作是否相称?如果是,新雇员是否需要具备类似的 综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联,它在整个单位结构中的位置,在 现有团队工部门中的作用,新来的人将向谁汇报工作,谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如,新技术的应用会使资历较 浅的雇员也能主动负起某方面的责任,而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅可 以重新审视所有工作岗位职责,而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者:面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息,一般说来面试 者应与以下人员接触:现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5:每当一个空缺岗位出现时,都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6:核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现,都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需要 做一些调整,使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化?为了适应这种变化该工作是否作过调整?询 问其他部门对该工作的期望,这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能,看是否可能通过本次招聘为单位注入新知 识、新技能?还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧,比如是否需要与客户或其 他部门密切联系? 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击,该雇员过去工作一直表现很好,但 一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围,使整个单位从中受益。 案例:三十年来,大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书管理 工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员,但她适应不了电脑和日益加 速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同,电脑维修部门的凯文是 个踌躇满志的年轻人,他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精通 电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为公 司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便,而且还要将公司各部门信息 汇总,使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理,他得到了这份 工作。 小提示 7:在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺,是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职责, 由于结构上的调整而变得多余时,可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同技能, 可以让几个人分担,或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在特定时 期需要,可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑,你可以尝试用 两个初级雇员替代一个工资高的雇员,或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式,不过这种情况下 雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的 方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 预算紧张迫使重新评估工资费用,使一些高级 高级雇员虽然工资高,但 或初级职业多余。 工作更有成效。资历较浅 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 辞职的雇员反映工作枯燥,不需要一个专职雇 雇员可以与管理者约定在 员。 一 段 时 间 里 一 周 工 作 几 有些工作职责变得多余或已被其他员工分担。 天。 分担工作 对公司重要的雇员不能全职工作,但希望继续 两个雇员齐心协力共同完 为公司兼职工作。 成主管指定的任务。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需技能 的员工。 自由职业者 将要发生的结构重组意味着某些工作可能要调 自由职业者或短期合同工 整或变得可有可无。 皆无固定工作,雇佣他们 工作只在一定时期需要,无需全职雇员。 的费用最低。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求,就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的 技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8:编写岗位描述时,切勿淡化工作中的困难。 小提示 9:查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确,这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者,以便找到满 意的人选,避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时,将期望新雇员取 得的成绩具体化。描述日常工作时,尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词, 这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定,尽量鼓励他们讲工作中的不利因素。 将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论,征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容: 工作头衔; 上下级关系; 总体上的工作职责,譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”; 主要工作职责的列举,如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类; 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件,就可以将工作的要求具体化。把工作分成不同的 几块,逐一考虑。(教育和证书,经历、培训和技术能力,主要性格特点、特殊能 力如驾驶,智力和情感因素) 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确? 工作重心最近是否有所变动? 该岗位是否需要专门技艺? 该岗位的薪水价位? 医疗保险、养老金等社会福利如何? 带薪假几天?是否有无薪假? 工作最大的难点何在? 工作是否需要大量加班? 工作是否需要大量出差? 小提示 10:让工作头衔具有鼓动性,这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后,就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历和 性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确,说明优先考虑的因素 的同时,也要将最低的要求写清楚,这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际,像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能,不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 1.3 决定招聘方式 小提示 11:只面试真正合适的候选人,以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后,选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样,可 以在全国性报刊上刊登广告,也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法, 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励 这种做法,有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多,因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘 记他们最初被招进来是做不同工作的,他们适合现在的工作吗?另外内部招聘并不 能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位,他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上,应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金,雇员工资越 高,他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程,所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好就轻易给 他面试机会。 小提示 12:如果你在别的地方有理想人选,鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要求 特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上,一般的可以登在全国发行的报刊上;许 多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵,但吸引 的应聘者较多。如果资金短缺,又没有充裕的时间去应付上百份简历的话,可以考 虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅,版 面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体,以杜绝不合 适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13:要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处,因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招聘 市场部经理的广告: 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅,现欲招聘一市场部经理,他 将领导一个三人小组,直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销,严格依照预算许可运作,制定全 方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历,至少五年的相关工作经验,富有团 队精神,能够承受工作压力,精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄:安的兰爱 298 好战 姆斯迈尔科姆联合公司人事经理,安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目,职位相关信息清楚,明确提出相关要求,强调公司平等雇佣政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文字 和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好,否则可能会将不同性别、种族和特 定年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问,可请教律师。全国广告标准部门是管 理广告、接受投诉的权威机构,该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨 询。大部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告,但因特 网上的广告也开始受到审查,所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14:让应聘者寄应聘信时随附他们的照片,这样你可以将人和名字一同记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的,这 表明他们确实具备了一些相关技能和经验,同时可能已通过中间人了解了你单位的 情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐,即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐,如你认为不合适,须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15:如遇同事推荐的亲戚参加应聘,应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目。 这些项目通常在当地举办,来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时,可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来, 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需,不断将信息库更新。 小提示 16:将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘,可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间的 书面工作,尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮动, 代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时,一定要确保 它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找合适 人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 已经了解公司当前的状况和工作方式。 首先雇主会考虑内部是否有 可以征求主管对他们的看法。 合适人选。 刊登广告 需要建立起处理应聘信的系统。 在相关媒体上登出的广告能 广告费可能会非常昂贵。 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 同事和熟人可能有很好的信息源。 朋友和同事均可推荐合适人 难以拒绝不合适的人选。 选应聘。 利用当地资源 初级工作不要求经历,大学应届毕业生即 当地政府部门和大学是两个 可胜任。 可以利用的人才库。 与政府 机构打 交道可能要 做大量 书面工 作。 利用代理机构 代理机构有大量人选,可以将不合适的筛 代理机构可以精简出大量优 除。 秀人选。 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后,就需要建立起一个有效的反馈系统,以便及时有效地处理应聘 信息,避免不必要的耽搁。 小提示 17:筛选简历时设定最低要求。 小提示 18:设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时,需要考虑诸多因素。譬如,是否要处理大量的申请表? 是否需要应聘者提供工作实例,以评价他们的能力?信息核实工作在面试前还是面 试后进行?除简历之外,如需应聘者提供求职信,应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”,“尚可面试”,“拒绝”三类。 小提示 19:为加快处理过程,可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后,处理应聘信息系统应包括以下步骤: 为被拒绝的应聘者准备回信,尽快寄出; 对优秀的人选进行评估; 拟定最后面试名单; 制定面试时间表,打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间,如要参加考试应向 应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的,但你应向他全面简述该过程的具体要求,他必须: 熟悉工作岗位描述及工作最低要求; 组织能力强,能够从容应对大量的应聘信息; 有充裕的时间完成任务; 有较强的电话沟通技巧; 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信,首先应筛选出最不合适的应聘者,然后 再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求,半不合适的应聘者排除。 这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书面应 聘人选 确保电话接线员和信 件收发员得到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表示感 谢,可拟定一封标准 的恢复信 将应聘者分为“拒绝”, “尚可面试”和“面试”三 类 安排面试时间,每个面试至 少要一个小时 1.5 评估简历 将标准的回复信发出 与准备一同面试的同事 核实,看他们能否参加 将面试日期和时间通知应聘 大部分人在写作简历时是诚实的,但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面,夸大自己 如必要,可约定另外 者 的成绩。仔细研读每份简历,选出面试对象,为每位面试者准备一些问题。 的时间 小提示 20:标出简历中感兴趣的地方,面试时询问应聘者。 最后定下面试日期、时间和 小提示 21:假定简历中有些信息是不可信的。 人选 1.5.1 分析简历结构 通知参加面试的同事 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简 练,一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作,书写教育背景和工作经 历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实,书写 简历并没有一定规格,只要通顺易懂即可。 小提示 22:注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23:问问自己:通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后,下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能?简历中是否有关于应聘者性格 的信息?你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗? 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误,但也可能是应聘 者企图掩盖某些事实的故意之举。所以,必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时 间,注意其中的排列次序。是否有空白时间段?例如,一个工作结束到另一个工作 开始中间是否有时间间隔?对这段时间间隔是否有其他解释?工作时间与受教时间 是否有重叠之处?但不要对应聘者妄下结论,可以准备一些问题面试时问应聘者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前,首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 留心简历中的空白时间段。 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 每项工作平均所用时间是多少。 应聘者工作变动是否合情合理。 应聘者简历结构是否合理。 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估,应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考 虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24:申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25:对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前,将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。 例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何?工作是否要求应聘者具备电脑操 作能力?你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会?能够满足所有 标准的理想人选会非常之少,所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者:在考虑是否要面试某些应聘者之前,你应该设定好工作要求的“基本类” 和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育:你对应聘者所受教育水平的要求多高?肄业者是否可以考虑?是否需要研究 生学历? 工作经历:是否需要特定工作技能?是否要求应聘者带来大量有价值的新关系? 电脑应力能力:是否必须具备基本电脑操作技能,是否要求所有应聘者熟悉你公司 所用的软件?如不熟悉,公司能否提供培训? 沟通谈判技巧:是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验? 出差:是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时,不要轻易拒绝,可以征求你同事的意见, 他们可以是你信任的人,也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法比较 客观,可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你的同 事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时,可听取同事的意见,他们可能会指出你忽视的 应聘者具备的一些优势。 小提示 26:给被拒绝的应聘者寄信时,态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时,宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精 力。尽快给被拒绝的应聘者回信,感谢他们的申请,并说明虽然这次他们申请没有 成功,但他们的简历将被存档,一旦有合适的机会,会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估,因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘 者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较,即可找出 面试人选。把申请表上的信息建成信息库,并将应聘者申请的工作和掌握的技七分 门别类储存,以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选就 容易多了。 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后,面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多,选择起 来比较容易。但如果合适人选较多,最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27:在正式面试之前与应聘者做非正式接触,以甄别他们是否合适。 小提示 28:考虑一下是否需要笔试,以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道 线,将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后,为每一应聘者复印一份,把应聘 者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾, 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时,首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他们 所受教育情况,此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话,要 确保他们讲话方便,没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时,即使是通过电话交谈,他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话,问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人,暂且相信他们。 幽默固然有用,但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长,否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当 然要包括你最看好的人选,他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺,但在某些方面有突出能力的候 选人。另外,对于某些空缺岗位,你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如果 工作要求将发生根本变化,那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人,因为 工作的方方面面都需要改革。 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需 要请假或专程出差参加面试,所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29:有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30:为了让应聘者放松,面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数: 比较低的职位,一次面试可能就足以做出决定,而高级的职位可能需要两次面试。 如需考虑,一定要作好安排,并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面试 地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下,最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要有 人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足,这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责,要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意,请他一同参加,尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作,请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试,你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题,如可能,带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少,填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等,也不要把面试时间拖得太长,因为他们是请假来参加面试的, 时间太长,可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的所有上级都应参与面试,以免将来有的上级 新雇员的另一个上 对新招雇员不满意。 级。 通常经理的面试经验丰富,他会建议使用一些有效的 面试技巧,同时也会提供有价值的参考意见。 同事 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部门 与新雇员工作密切 的代表来评估。 相关的部门选派的 该同事无权做最终决定,也无权与应聘者谈论工作待 代表。 遇。 上级 如你面试经验不足,你的上级就希望也参与面试。 你的上级,招聘决 应聘者是否适合某一小组或部门,你的上级最有发言 策人。 权。 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31:避免面试被人打断。 小提示 32:养足精神,面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间,以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排充 裕的面试间隔时间,因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张,不能正 常发挥。如面试间隔时间安排得充裕,与一些应聘者谈得时间长一点也没关系,倘 若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕,你还可 以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象,应聘者多的情况下,如没有详细记 录,面试一结束,你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团,分辨不清。在面试 前要做一短暂的休息,养足精神。 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重,因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择 最佳人选,但如果应聘者对面试地点感觉不舒服,就不能很好发挥,面试最后的结 果也就不会尽如人意。 小提示 33:在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行,在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方, 是在办公室还是会议室?如果想要清静或保密,可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松,座位要舒适,光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时,尽量避免分散注意力,努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助 被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34:向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35:为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式,而肩并肩坐会创造一种 更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的,中间最好放一张桌子,因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排,否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上,这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试:大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试:围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试:在工作地点面试也属于非正式面试,对内部应聘者一般采取这种方 式。 小组面试:让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃,这种面试安排比较 正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上,避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好,室温 不要提供点心,因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好,也谈不好。 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息,还是想给应聘 者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36:在面试之前,面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37:将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求,明确面试目标,然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面已 满足要求,注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人,这样可考验 应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 主要目的在于获得相关信息, 者回答。 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么办?” 主要目的在于考查应聘者处理 的开放型问题,让应聘者详细描述如何 应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 借助此种面试方式可以看出应 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者进行现场测试,譬如让应 此类面试主要是核实应聘者具 聘者将某东西卖给你的同事,就可以看 备的技能是否与他们在简历中 出他的销售技巧如何,又或者让应聘者 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38:如团队协作在工作中占重要地位,可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39:根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容: 介绍部分,包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等; 针对应聘者简历中脱节之处的问与答; 了解应聘者的性格和做事方式; 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍,譬如,你可以增加一个技能 测试。如果你想采用咄咄逼人式面试,可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘 者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试 成员时,宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员,因为这些雇员将与录 用的新雇员一同工作。小组面试中,各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色:小组面试成员可以问不同的问题,两个面试者也可 以一个比较友好,一个咄咄逼人。(一面试者问咄咄逼人的问题;另一面试者比较 友好。) 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息,就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信 息,需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40:为了让应聘者放松,面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41:对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同,应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者 获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考,并详尽地谈论 他的想法,在应聘者谈话的过程中,你可以观察他们的沟通技巧,获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”,“何时”,“为什么”,和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的?”就是一个开放型问题。开放型 问题也可以一开始讲你自己的情况,然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植 物园,你去过哪一个?” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定,无需应聘者进行深入的回答。使用 封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗?”封闭型问 题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42:问开放型问题,即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作? 你认为你的优势是什么? 你与以前上级的关系如何? 迄今为止你职业发展中有何闪光点? 职业发展中的不足之处? 在解决问题方面有何经验? 你长期的发展目标是什么?你为什么认为在我们公司能实现这些目标? 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如,要想知道应聘者在多大 程度上已接受了该工作,可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班?”,如果 他或她回答,“现在谈这个问题是不是太早了?”这表明应聘者还在犹豫不决。相 反,如果他或她的回答是肯定的,这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问 题时,要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中,不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿 态的形体语言。(侧面而视表示不信任,将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御 的姿态) 小提示 43:只有想从应聘者那里得到具体的回答时,才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序,也不一 定将每一个问题都问到,因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它 给你安全感,有它在身边,你会感觉到你已考虑周全,必要时可以参考。 小提示 44:应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个 问题之上,这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如,“所以你就决定休六 个月的假?”……“你很快就去旅游了吗?”……“为什么要等这么久?”……“旅游 归来之后,你花了多长时间找到了另一份工作?”……“你在亚洲度过了两个星期, 然后五个月都在找工作,对吗?” 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们 讲话,他们将把这看作是对他们的鼓励,就会继续说下去。培养你集中注意力的能 力,改进你的形体语言。 小提示 45:你有两只耳朵,一张嘴巴,所以你听别人讲话的时间应是你讲话时间的 两倍。 小提示 46:对应聘者的谈话内容进行总结,表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音,并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方法 检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来,然后对录音进行客观的 分析。谁讲得多?谁讲得快?你及时解答同事的疑问,还是继续自己前面的话题? 通过对录音带的分析,你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的所 讲。 面试者的表情应坦诚、专注;身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话, 是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯,宜尽量克服。欲获得好的聆 听技巧,首先需要你意识到自己的不足之处,然后努力在实践中克服。 小提示 47:与应聘者核实,确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 多一点好奇心,这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 在回答问题之前,一定要确保你已真正理解这个问题。 将聆听过程中的问题记下,不要分散思想。 注意捕捉话语背后的情感因素。 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语言。 只有注意到自己有什么不良形体语言,你才能有意识地在面试过程中去尽量避免。 防御坐姿:这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂交 叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心:这位面试者在面试过程中,注意力分散,若有所思。被面试者会认为面 试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴,一副若有所思的神情。 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前,要确保你已拥有所需信息,一切皆已就绪,设备(例如,录音机) 工作正常,你本人也已进入角色。 小提示 48:回答问题时也要提出问题。 小提示 49:做一张面试事项明细表,随身携带。 小提示 50:欲录下面试内容,须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要,可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易为 应聘者接受,但往往占用面试者许多时间,使面试者不能将精力集中在面试上,如 果面试过程中要做笔记,准备一个笔记本,而不要在应聘者简历的空白处信手涂鸦, 因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一方法 就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试,但可能会使 应聘者感到紧张。如使用录音机,要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51:面试开始之前,衣服需穿周正,头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表,应聘者向你介绍他们自己时,你要向应聘者介绍单位具体情况。要 注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便,你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究,你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题,需要搜罗所有相关信息。 如可能,为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时,你手头需要有以下材料: 工作大致范围,具体职责。 新雇员将向谁汇报工作? 你能提供的工资,何时会有加薪机会? 该工作是否需要加班? 晋升机会如何? 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样? 检查所备信息是否齐全:面试即将开始之前,快速阅读应聘者简历,确保所备问题 能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点;简历和申请信详细记录 了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟(假定应聘者准时到达而不早到),再次浏览他 们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序,将主要精力放在符合工作 要求的应聘者身上,至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟,头靠 在椅背上,臂放在两侧,做深呼吸,吸气要慢而均匀,反复做几次,你会感觉到很 精神,可以准备下一个面试了。 准备:面试相当耗费精力。在面试的间隔,缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 (胸部浅呼吸;膈部深呼吸。) 第 2 章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛围 里进行,双方都可以最大限度地获得所需信息。 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键,因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低,都要 礼貌的问候应聘者,你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应 聘者。 小提示 52:如果应聘者早到,告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时,应注意文化上的差异:在有些地方,男人们用拥抱和亲吻脸颊来表 示问候;还有的地方,男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不尽相 同,但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受,所以与应聘者握手是最稳妥的 问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当,可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时,应站起身, 直视对方,面带微笑,与对方握手时,身子前倾,握手要有力,但不可用力过猛。 表示欢迎时,直呼应聘者姓名,如有其他面试者在场,要向应聘者介绍他们,讲话 要清晰,面试过程中,要重新提起其他面试者的名字,以免应聘者已经忘记。请应 聘者坐下,提供一杯饮料,如果应聘者是远道而来参加面试,这就更为必要。切住: 不论你如何紧张,应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个 时刻。面试时,面试者应主动帮助应聘者放松,示意他们的座位所在,请他们坐下。 尽理量不要让他们感到难堪,譬如,应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时,要 尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时,站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾, 直视应聘者,鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53:微笑,但不要做得过头,否则你会给人紧张的感觉。 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做到 这一点,你不但要利用应聘者简历中的信息,在面试过程中发掘应聘者的潜力,而 且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54:优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55:穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56:面试时,尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前,你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右 你对他们的印象。如,你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时,应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成, 就很难改变,所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能,面试在友好的谈话中开始,这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可以 是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件,或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57:应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外,还需要核实他们简历中的内容。可以就他们 的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现,如应聘者的父母有在国外出生的,因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要,但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份,另一方面也是你和应聘者之间的一个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处,可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因,应询问 他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司,不少有抱负的年轻人常 把这种公司当作有利的跳板,面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。 即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司,但他的非凡才智已使公司受益, 这样的话,雇佣他们也是值得的。 小提示 58:避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间,需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味 着应聘者找不到工作,可能是因为应聘者长期生病,也可能是因为请产假,还有的 是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业,也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题,请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开,有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度;应聘者的兴趣是否 与空缺岗位的要求相符? 小提示 59:将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对大 部分工作来说,相关的工作经历更重要,因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧 和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出 全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁,搞清楚他们如 应聘者是否表现出安排有序、有条不 何使用文档管理系统,如何可开始组织项 目。 紊的办事能力? 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 应聘者对商业形势的分析如何?是否 为他们描述一个棘手的形势,请他们指出 能马上找出最好的对策? 其中的关键环节并提出解决方案。 决策能力 询问应聘者以前的工作经历,他们在困难 应聘者在棘手事件面前表现出的决策 的情况下曾做过怎样的决策?决策是如何 执行的?如何处理该决策所引起的反响? 能力如何?执行决策的速度多快? 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 应聘者与上级、同事和下属的关系怎 独立作业还是团队作业?请他们描述如何 与同事一起处理一个问题。 样? 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 应 聘 者 表 达 是 否 清 楚 ? 是 否 充 满 自 力,然后询问他们的写作能力如何。是否 写过长篇幅的报告?能让你看一看吗? 信? 小提示 60:留心应聘者保时表现得比较兴奋,这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度,也影响到他们与同事的关系和 公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围,查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在 内部竞争激烈的公司工作过的应聘者,是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。 如应聘者一直在小公司里做,公司的一切大家都了如指掌,而你们公司规模很大, 他们不再了解公司业务和决策的具体内容,那么他们如何面对这种新情况?另外, 对现有雇员进行分的,如内向的占多数,可以考虑招聘一些外向的新雇员,如外向 的居多,可以招聘些内向的雇员,这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么? 迄今为止,你的主要成就是什么? 你对一份工作最看重的是什么? 从现在开始,你五年内的职业发展目标是什么? 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力? 你喜欢团队工作还是独立工作? 你最好的朋友对你的看法如何? 小提示 61:对应聘者的谈话做比较肯定的反馈,这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时,应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺少 优秀人选的申请,在这种情况下,你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为你 代表着公司的形象,与应聘者首次接触时,可以告诉他们为了找到合适的人选,你 将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意,使他们意识到如果他们加入你 们公司,将被视为公司的重要人才。 2.3 控制面试 小提示 62:面试正式开始前,与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度,只有这样,你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。 如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题,如应聘者从一个话题谈论太久, 可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时,应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当,表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题,需要对他们的讲 话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情,你可以说“要使那些人的位子 变得多余想必很难吧”,这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。尽 管你需要将大部分清单上的问题问到,但要保持灵活,譬如,如果应聘者在某方面 讲出一些意料之外的话,而他所讲的话会影响到他的求职,你就无须恪守问题清单, 要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过,沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服,一 般说来在应聘者寻找合适的词的问题时,你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默 的反应,他们是急于用不着边际的话来打破沉默,还是自信沉着地思考如何回答你 的问题? 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话,其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63:尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64:被面试者紧张时,你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同,有的会从容不迫, 有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况,以此来比较他们的优劣。对所有的应 聘者应该问大致相同的问题,譬如,可以比较他们处理同一危机的不同方法。如应 聘者回答问题时,过于紧张,应设法让他们镇静下来,比如可以问他们另一个问题, 将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难,可以引入一个新的话题,之后再回到原来的问 题上,如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者:身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者:两手举到脸部,自我保护的神态 面部表情紧张 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息,能够解读应聘者的形体语言对面试者来说大 有用途,应聘者可以说谎,但却很难通过形体语言欺骗你,因为形体语言是一种不 自觉的本能表现。 小提示 65:利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66:训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言,他们所讲的与表现出的形体语言是否一致?譬 如当他们声称善于与人交际时,是否躬着背,摆出一副防御的姿势?对应聘者的眼 神尤其要留心观察,当你期望他们直视你的时候,他们是否不自觉地躲闪? 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言,不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会妨 碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可能 是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中,不要摆弄手指或流露出若有所思的神情,因为这样在应聘者看来你并 不关心他们的讲话,而是专注于其他的事情。摆弄手指;面部表情呆板,带一丝让 人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表,应聘者会觉得你想去别的地方,尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处,他们的形体语言表明他们坦诚、放松、专 注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言,盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体语 言并非总是显而易见,需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐,身体稍稍前倾, 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时,手脚纹丝不动,不断与 面试者交换,而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在,他们的手暖而干;紧张 的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中,人们很开放、随 便,即使对陌生人也如此。在另外一些文化中,如果你靠得太近,会使人感觉到不 舒服。如这方面如有疑问,可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和 他们的眼神。 另外,也要注意应聘者讲话的语气、音调,这会影响别人对他们的看法。有时应聘 者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位, 或需要与新闻媒体沟通,一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意,也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的,应区别对待。 2.4.7 要点 紧张,打哈欠等不良习惯具有感染性,所以有时通过观察应聘者的形体语言就可以 知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现,语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67: 注意应聘者双手的动作,它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有:用脚敲地板、摸鼻 子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现, 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多,可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你,表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考,明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者:这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的姿势 也可以看出:一只手放在唇边,另一只放在胸前。 (触摸嘴唇是下意识的动作,表 明他想舒服些;手放胸前是防御的姿态;两腿僵硬。) 小提示 68:注意应聘者的声音:声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时,可能是因为不知道答案,也可能是因为他或她想隐瞒某些 信息。应聘者有所隐瞒时,一般有以下表现: 眼光躲闪; 回答问题时顾左右而言他,包括使用许多专业术语来迷惑面试者; 烦躁,抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者:这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势僵硬。 他摆弄着手指,眼光游移不定,避免与面试者目光相遇。 (摆弄手指;两腿姿势僵 硬。) 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张,需要面试者帮助,但也有少数应聘者在面试 中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比,他们更喜欢讲,知无不言,好像觉得自 己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的,或者 借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况,都要用面试的严肃气氛来对 他们加以约束,问的问题要环环相扣,而且要有难度。这时有的应聘者会主动接受 挑战,有的就会被动防御。 傲慢的应聘者:这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠在椅 背上,翘着二郎腿。两臂舒展。(手势舒展;左臂随意地放在椅靠手上;两腿交 叉。) 2.5 进行测试 可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力,无论是他们的智力还是技能。另外, 小组面试和情境测试也常被用来测定应聘者的综合能力。 小提示 69:使用的测试要有权威性。 2.5.1 要点 测试不能替代面试,它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试,因为它只能反映应聘者主要性格特点,并不能说明应聘者是 否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培训。 2.5.2 测试前的准备 如要求应聘者参加测试,无论是书面测试还是情境反应测试,都需要事先以书面形 式通知他们,说明测试的评估标准。一旦决定使用何种测试,要尽量选用与空缺岗 位密切相关的内容。测试一定要严格按照规定条款进行,在有些国家,由于测试进 行不当竟引起了法律纠纷。如要对新招聘的雇员定期进行测试,面试时需解释清楚, 另外,也要在工作岗位描述中有所体现。 小提示 70:对定期使用的测试要不断更新。 小提示 71:看测试结果要从总体上把握,不可只盯住某一点。 2.5.3 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试,考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。 这种测试比较可靠,能够真实反映应聘者的能力,如单看简历,有大量合适的应聘 者,可以请他们参加这种系列测试,在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测 试需要合适的环境,因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。 小提示 72:心理测试应作为其他测试的辅助,不应单独对待。 2.5.4 性格测试 性格测试的种类很多,包括口头表达、

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提高聘用效益的关键程序

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提高聘用效益的关键程序 主讲人:熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 22/12/23 1 带着几个问题来参与今天的课题?  我们企业是否真正需要人才?  我们企业需要什么样的人才?  我们该用什么方式寻找人才?  企业人才是选拔出来的还是培训出来的? 22/12/23 2 案例研讨  案例:集团公司二级企业内部招聘 1 名主管人事 行政的副总  问题:假如你在公司招聘中,经初步筛选有 1 位 候选人,在复试前,总经理又推荐了 1 名,该如 何办?  答:各试用 3 个月,然后挑选 1 名业绩优秀者。 22/12/23 3 第一部分、招聘理论  什么是优势?  如何发现和评估优势?  传统理论存在哪些误区?  优秀经理人关于招聘的哲学。 22/12/23 4 优势的构成: 目标 + 技能 + 知识 + 才干 / 天赋 22/12/23 5 优势的核心是才干: 才干——是个人所展现的自发而 持久的并能产生效益的思维、感 觉和行为模式;是贯穿其一生并 且无法传授、培训和强求的主题; 它所体现的是你的为人之本,而 不是你的后天知识。 22/12/23 6 才干有别于知识和技能  知识和技能:  才干:  后天获得;能够  先天和早年形成 传授和转移。 22/12/23 (天赋);因人 而异;一旦形成, 很难改变。 7 第二部分、优秀案例分享  案例 1 :深大公司的招聘与录用  案例 2 :外资企业如何招聘毕业生 22/12/23 8 深大公司的招聘系统  “ 过五关”技术:  简历筛选  结构化面试  情景模拟  背景调查  劳资谈判 22/12/23 9 外资企业如何招聘毕业生  设立奖学金;  进行招聘公关;  优秀毕业生现身说法。 22/12/23 10 第三部分、招聘规范  招聘与录用的角色定位;  招聘的策略;  招聘与录用程序;  面试的技巧。 22/12/23 11 员工招聘与录用的核心问题  解决事前评价的问题:绩效考核更注重于事 后评价;(阶段性与长期性的区别)  解决事前对分配的承诺:奖励方案更注重于 事后的承诺。(一次性与延续性的区别) 22/12/23 12 招聘渠道 优 点 缺 点 学校推荐介绍 可信度大,可以有计划招聘 招聘时间固定,不宜临时 招聘,缺乏灵活性 委托劳动就业机构 选择面大,工作量小 成功率低,难以得到优秀人才 新闻广告 时效性强,传播范围广, 广告受体多 成本高,信息少, 广告效果留存是短 广告传单 集中发放,对象性强 影响范围小,业务量大 关系介绍 对应聘者了解,成功率高 应聘者就职后稳定性强 易掺杂人情关系,录用后 难以辞退,时效性差 委托“猎头”公司 专业评估,信息量大, 针对性强 成本高,信息可靠性低, 约见困难,资料不完整 22/12/23 13 招聘的程序 人力需求 甄选 部招聘 人力资源管理 面试 内部选聘 部门组织招聘 外 测试 上岗任用 录用 试用考察 如何进行招聘规划  识别工作空缺:真的需要这个人吗?  确定如何弥补空缺:应急还是长期?(工 资为 5000 元时,人力资源总成本 161% )  内部还是外部招聘?  辨认目标整体所在:决定渠道  通知目标整体:告诉候选人  会见候选人:面试 22/12/23 15 人力资源部的角色  规划招聘过程  实施招聘过程  评价招聘过程 22/12/23 16 用人部门的角色  辨认招聘需求(空缺)  向人力资源部传达招聘需求(提前 3~6 个月 提出规划:最长周期 3 个月,最短周期 20 天, 平均 28 天)  参与招聘过程:负责传达公司信息(公司 干什么?提供事实与数据?描述历史?描述岗位 职责?工作环境?公司发展前景?回答提问?)  案例:部门经理提出,昨天就需要这个人怎么办? 22/12/23 17 面试的六种题型  导入性问题 “ 请用 3-5 分钟的时间简单介绍一下你自己的基 本情况” “ 你以前听说过我们公司吗” “ 请简单介绍一下你的工作经历” 22/12/23 18 成功面试技巧  评估行为表:过去曾做过的事情!  —— 过去的行为可见未来?  STAR 法则:  —— 情景  —— 目标  —— 行为  —— 结果 22/12/23 19 成功面试技巧  如何评价回答的真实性?  —— 用第一人称  —— 表现自信且用事实  —— 与简历一致  —— 眼神、手势、表情等身体语言表现 22/12/23 20 成功面试技巧        真实性的疑点: —— 用语循环、难以一针见血; —— 用语迟缓; —— 倾向于夸大自我; —— 太流畅,一旦打断就难以连续; —— 非真实发生,为回答而编造。 案例:“在压力紧张的情况下,你通常如何应 对?”(命题作文) 22/12/23 21 成功面试技巧        销售代表的 5 个评估纬度: —— 自我指导与自我激励能力; —— 与人和谐相处的能力; —— 交流产品技术的能力; —— 专业的举止、谈吐; —— 坚持不懈及说服客户的能力。 门槛: 20 多件事情,归为 5 大类型, 30 分钟不 可能把所有问题涉及到。 22/12/23 22 成功面试技巧  面试准备:  —— 时间太仓促不好,位置安排有学问;  —— 如何迎接候选人?  —— 介绍职位、自己的使命和时间,下一 步安排等;  —— 告知候选人要“记笔记”。 22/12/23 23 成功面试技巧  如何收集行为表现信息:  —— 提开发式问题:讲故事、事例,而不 是形容词;  —— 留时间给候选人提问;  —— 感谢候选人;  —— 整体笔记:记录事实和案例,而不是 过早评价。 22/12/23 24 成功面试技巧  面试过程的误区:  —— 打断说话;  —— 显得太忙;  —— 只检想听的听;  —— 忽略非语言信号;  —— 只看细节和问题,忽略了全局;  —— 处理信息不当:过早下结论和评价。 22/12/23 25 成功面试技巧  评估的误区:  —— 晕轮效应;  ——“ 象我”,这个人肯定不错;  —— 首因效应;  —— 近因效应;  —— 相比错误;  —— 寻找超人。 22/12/23 26

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