员工入职表招聘表
**有限公司 应聘职位： 姓 名 年 龄 身 高 婚 否 联系方式 身份证号 联系地址 性 别 学 历 体 重 民 族 出生日期 照片粘贴处 （ 小二寸） 家庭状况 工作简历 本人郑重承诺，加入**g公司，严格遵守**公司各项规章制度，在 适应期7天后如经过企业考核转正后保证至少工作12个月以上，愿意和 企业一起成长和发展，若违反承诺，工作不足6个月离职的，相关薪酬 以上个全月的80%发放（扣除上个全月工资的20%）。 入职承诺 承诺人签字： 其他 年 月 日 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/ HR资源库https://shop100977998.taobao.com/
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人员招聘需求申请表模版
人员招聘申请表 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 □原有 职务类别 □新增 原有人数 □永久 □临时 □职员 □工人 雇用事由 拟核工资 试用期间 正式 名 津贴 聘 姓 用 教育程度 人 特别训练 员 工 种 类 条 作 打 字 机械设计 件 经 账 务 管理分析 销 售 市场调查 验 年龄 最低 程度或年数 种 最高 类 程度或年数 现场管理 其他能力 直接主管 核 示 承 办 拟到职日期 审核 申请人 （三）应聘人员登记表 姓 名 性别 籍贯 口已婚 出生日期 年龄 身高 体重 应征职务 希望待遇 户籍地址 电话号码 口未婚 身份证号 最高学历 毕（肄）业年 份 年 地点 照片 工作经历 职称 起止时间 年 月 日～ 年 月 日 月 日～ 年 月 日 年 家庭状况 职业 特 薪金待遇 长 父 服兵役情况 母 汽车驾照 爱 退役时间 好 语言 类别 汉语 法语 英语 日语 其他 程度 批示 用人部门负责人意见 行政人事部意见 试用日期 工作知识 口 训练 口 基本具备 口 充分认识 工作经验 口 无经验 口 有经验（记录具体情况） 仪容态度 口 印象坏 口 平实 口 印象深刻 领悟反应 口 缓慢 口 普通 口 极好 测试成绩 （四）招聘录用通知书 文本 受控状态 招聘录用通知书 名称 编 号 先生（小姐）： 感谢您对我公司的信任与支持，您在应聘我公司 一职中脱颖而出，经过认真筛选与考核，我们 决定录用您为该职位人选 请您接此通知后迅速准备下列资料，并按下列提示准时报到 报到日期 待遇 年 起薪月支 月 日 时 元，试用 分 个月，期满视工作绩效另行加薪 请 1．身份证原件和复印件； 携 2．学历、学位证书原件和复印件； 带 3．离职证明； 资 4．指定医院的体检表； 料 5．本人近期免冠照片 若您不能前来或不能按时报到，请于 寸 报到地点 张。 月 日及时前告知本公司。 欢迎加入 公司大家庭！ 我们的联系方式如下： 地址：××××××××××××××（邮编：××××××） 部门： 公司行政人事部 电话： 传真： E-mail： 公司行政人事部 年 月 日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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公司新员工入职申请表
姓 名 性别 年龄 血 型 籍 贯 民族 职称 文化程度 健康情况 身高 体重 婚姻情况 身份证号码 联系电话 户籍所在地 特长技能 现居住地址 期望薪资 紧急联系人及电话 照片 邮政编码 起止年月 工作单位 职 位 起止年月 教育培训机构 专 业 离职原因 工作经验 外语程度 证 书 教育培训经历 家 称谓 姓 名 工作单位 职务 电 话 族 成 员 受过何种奖励或专业训练 能否出差 能否加班 是否曾在我公司应聘 填表人申明 能否接受工作调动 是□ 是否有亲属或朋友在我司 否□ 工作 是□ 否□ 姓名＿＿＿＿ 1. 本人保证所填写资料属实 2. 保证遵守公司各项规章制度 3. 若有不实之处，本人愿意无条件接受公司处罚甚至辞退，并不要求任何 补助。 申明人： 本人已接受公司岗前及员工规章制度的培训。 入职培训 员工签字： 年 月 日 以下为公司填写 入职时间 所属部门 试用时间 试用期工资 行政部经理意见： 部门经理意见： 职 务 转正后工资 总经理意见： 入职申请表 入职部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日
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社招、校招最全招聘渠道对比分析及应用
最全招聘渠道对比分析 详尽分析、对比各个招聘渠道优势、劣势、发展趋势、服 务费等信息， 让你的招聘预算花得更有价值，坐收简历！ 主流招聘网站分析比较 渠道名称 优 势 劣 势 行业覆盖面广，简历量巨大。 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需 求。 3. 搜索引擎较好，简历匹配度和质 量较高。 4. 每天可免费刷新职位一次。 5. “无忧精英”板块针对高层和精英 的招聘需求（ 企业和猎头）。 费用 1. 前程无忧 （5 1jo b） 58 同城赶 集网 中国人才热 线 企业资质审查不严谨，有鱼龙混 杂的现象。 2. 价格偏高。 3. 同一账号不能多人同时登录。 1. 行业覆盖面广，整体简历量大。 2. 中基层招聘效果比较好。 3. 价格优势越来越弱。 4. “智联卓聘”面向求职者、猎 头、企业的高层和精英招聘需 求。 5. 审核企业资质严谨。 1. 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果 有一定的保障。 2. 初期使用免费。 3. 广告投放多，知名度较高。 1. 简历数量和质量还可以。 2. 适合中基层招聘。 3. 每天都有一次免费刷新职位的机 会。 1. 1. 智联招聘 5.8K-13.8 K 1. 1 专业性、针对性较弱，搜索结 果匹配度不高。 2. 简历库没有前程无忧大。 3. 收费越来越贵。 4. 企业方刷新简历要扣点数，没 有免费刷新量。 对企业资质审核不严谨，有鱼 龙混杂的现象。 2. 简历质量不高，筛选简历比较 耗时间。 无批量导出简历的功能。 2. 企业需要实名认证才能使用。 0.5K-60K 5.8K-10.8 K 2K-10K 网站流量处于行平均水平之上， 相较其他普通网站有优势。 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册 便可使用。 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通。 2.4K-19.8 K 1. 中华英才 网 1. 无过滤简历功能，筛选简历比 较麻烦。 2. 近几年影响力大不如前，优质 人才不多。 不提供职位置顶服务，无免费 与求职者沟通的服务。 2. 为企业提供子账号，但单个账 号不能同时登陆。 3. 无套餐出售，可根据企业需求 提供相对优 惠的报价。 1. 简历数量和质量处于行业平均水 平。 2. 职位推送方式多，既可以通过站 内，还能通过邮件。 3. 付费后发布职位数量不受限制。 1. 卓博人才 网 2 视企业需求 而定 1. 一览英 才网 Boss 直 聘 为企业提供一定的免费额度，如 1. 网站流量处于行业平均水平， 职位模板、邮件接收简历、简历 活跃用户较少。 推荐、保面试等服务。 2. 2. 职位推广包含在套餐里，不单独 计费。 3. 服务比较全面。 1. 用户量大，简历多。 2. 免费沟通，次数不限。 3. 用工方和求职者直接聊天沟通， 没有第三方介入。 4. 每天可以免费发布 10 个职位信 息，普通简历免费。 企业需要通过认证并签订纸质合 同，购买 3.2K-48K 相应的服务之后才能享受其招聘 服务。 1. 需双方确认意向，花费时间较 长。 2. 观望态度用户多，需多轮次沟 通。 3. 精准搜索需要付费。 4. 没有设置简历分类和人才信息审 查。 6.8K-16.8 K 人才币这种新型模式目前被大多数网站用来弥补套餐内容 太过固定的劣势，让用户根据具体需求决定使用方式。 不同网站适用地区有区别。前程无忧南方更普遍，智联招 聘则相反，因此有南无忧北智联的说法；中国人才热线集 中在华南地区，尤其深圳及周边；卓博人才网在深莞惠影 响力比较大；一览英才网则不明显。 一览英才网最大的特点是根据行业细分，有很多行业招聘 网站，如电力英才网、LED 英才网，招聘对口的技术人才 3 和销售精英效果较好。 中华英才网和赶集网已被 58 同城收购。58 投入的广告非 常多，城市居民人尽皆知。适合招聘各种基础人员，但也 因此导致候选人质量难以保证。 BOSS 直聘是招聘新宠，用工方和求职者直接聊天，精准 度更高，但也有沟通不连续的问题，所以初步沟通意向后 可以直接过渡到电话聊天或者面谈，加快招聘进程。 垂直招聘渠道分析比较 渠 道 优势 名称 势 职位投放有针对性，简历数 量和质量比较高。 2. 只针对北京、上海、杭州、广 州、深圳、成都等热门城市。 3. 提供普通招聘（对小型企业 基本够用） 和线上猎头（服务 佣金比较低）两种服务方式， 但付费服务只有一个套餐（年 均2 万左右）。 针对行业及招 聘对象 费用 1. 拉勾 网 4 1. 必须要注册才能进入网 站。 2. 被动发布需求，等待网 站推广和求职者投递。 3. 线上猎头没有提供候选 人入职后的保证期，所以 企业要承担入职者短期内 离职的风险。 互联网行业 初、中、高 级岗位相关 人才 0.98-2. 98K 只支持国内一线城市。 2. 影响范围不大，简历 库相对有限。 游戏和 IT 行业 人才各等 级人才 网站流量低，影响度有 限,入职成功率偏低。 2. 不能和候选人免费沟 通。 知名互联网公 司直接内部推 荐的职位，技 术岗位占比很 大，其他岗位 少。 1. 聘宝 有点人工智能猎头形式招聘， 比较专业。 2. 人才质量较高，面试约谈成功 率不错。 1. 有简历分级和人才审查程序， 比较严谨。 2. 高级简历收费低于业内，并 且有多样化的套餐可供选择。 3. 认证后每天可免费发 6 个职 位。 1. 内推 网 企业形象展示平台。有对在 册企业的点评、工资、面试感 受的评价。 2. 人才质量不高，面谈成功率 低。 1. 看准 网 1. 对评价内容没有严谨 的审核机制，企业名誉 受侵害常有发生。 2. 网站流量较低。 1. 简历质量极高，每份简历都 经过平台专业的人工审核。 2. 适合对求职者质量要求较高的 企业招聘 不提供普通招聘服务 1. 100 off 影射行业较 广，无针对行 业，适合初、 中级招 聘需求。 针对互联网垂 直领域的线上 猎头服务，适 合中高端人才 招聘需求。 6k-12k 5.8K-1 5.8K 不明 不明 需求。 er 1. 付费服务，对企业没有免费额 度可试用。 些职位招聘并未授权给猎 2. 简历质量比较高。 头，导致信息不对称。 3. 面试快根据职位年薪确定扣 1. 猎聘 网 猎头资格鱼龙混杂，有 求职者。适合 先做意向沟通，避免浪 企业中高端职 费金币。 位招聘需求的 3. 5 广，直接垂直 LIST 刷新不及时，可 2. 费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头。 行业覆盖较 面试快不以最终录取扣 费，双方约见即扣费。 补充方式之 9.8K-3 0K 一。 6 拉 勾 网 和 猎 聘 网 是 知 名 度 最 高 的 ， 拉勾网只在国内一 线城市和热门城市使用， 猎聘网辐射范围广，各大城市 都有。聘宝和 100 offer 更 是 只局 限于 一 线 城市 ， 内 推网和看准网受众较广， 在很多大小城市都有。 应届生/实习生招聘渠道分析比较 渠道名 称 应届生 求职 网 实习僧 优 势 1. 知名度高，流量大。 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位。 3. 有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便 在线查阅和网上申请职位。 劣 势 1. 费用 网页字体小分类多，重点 不突出， 设计不太美观。 2. 信息集中在各省市主要城 市，小城 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职 市几乎没有。 者。 1. 针对找实习工作的学生。 2. 知名度较高，岗位信息多。 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申 请职位。 0-19. 8K 主要为一二线城市的职位信 息，其他城市的很 少。 6k-12 k 应届生求职网和实习僧都是针对大学生求职群里的网站， 用户群体都比较可观。而且两个网站都有校园招聘和宣 讲会的模块，企业可以提前发布招聘需求，吸 引求职者 7 眼光， 为宣讲会和招聘会奠定基础。 除了这两大专业招聘网站，前程无忧、智联招聘、boss 直 聘等主流网站都有众多的应届毕业生求职者，二者可以互 为补充，以达到更理想的效果。 8 社交招聘渠道分析比较 渠道名称 优势 集职场社交、职场招聘为一体的 职场社交平台。 2. 功能强大。 劣势 针对行业及 招聘对象 价格 1. 脉脉 领英 3. 用户存量大。 1.linkedln 旗下知识分享平 台。2.实名制职场社交 AP P。 3．全球范围内中高层人群相对活 跃，适合此 需要添加好友验证， 周期长。 2. 活跃用户量少。 1. 1. 功能相对少。 2. 活跃用户量少。 类招聘。 1. 行业分布 广，适合中 高层人才招 聘。 未知 各行业中高 端人才和海 外人才招 聘。 未知 高端岗位招 聘效果 非常 好。 未知 既可以搜索简历，也可发布职位。 HR 和求职者对平 2. 收到简历数少，质量较高。 台使用率低。 3. 以职场社交招聘为主的网站，高端 2. 需要 HR 和求职者互 人才比较多，是猎头和 HR 的活动聚 相关 居地，招聘高端职位效果好。 注才能获得联系方式。 1. 若邻 网 1. 招聘应届生效果较好，资源丰富。 招聘成熟工作者效果 不理想。 2. 简历反馈率很低。 2. 中小规模招聘无需付费。 3. 1. 大街 网 9 推送的简历匹配度 低。 应届生招聘 效果好 3K-20K 社交招聘渠道还是比较小众的。因为各大招聘网站都陆续 开发了 APP 功能，挤占了移动端市场。 为什么移动端这么受欢迎？ 第一，使用方便，很多门户网站和 APP 都支持邮箱、微信、 QQ、手机号码等注册登录， 且遗忘密码或账号后，支持 邮箱或者手机号码找回； 第二，随时随地查看，利用碎片化时间。 10 脉脉、若邻网、大街网除了移动端，还有网页版。脉脉用 户存量较大，APP 功能比网页更俱全。领英号称全球范围 内有 5 亿会员，其中中国有 3200 万，人才也比较高端， 更适合需要招聘中高端人才及海外人才。 大街网一直被用户吐槽信息骚扰，推送的职位匹配度不高，反馈 率低。 传统招聘渠道分析比较 渠道名称 优 势 1. 企业和求职者可当面沟通了 解。 现场招聘 11 劣 势 1. 复试爽约率高。 2. 去招聘市场时间成本高。 费用 几百到几千 会 2. 企业形象展示平台。 不等 3. 3. 职业介绍 中心 一场招聘会招聘效果难预测。 适合基层岗位招聘。 1. 根据需求推荐，效率相对 高。 2. 费用低廉。 3. 适合低端岗位招聘。 易吸引素质较高的人才，适 合高层人才和稀缺专业技术 人才招聘。 2. 有一定的广告价值，对企业 形象展示 不稳定，离职率高。 2. 人才来路五花八门，需严格 筛选，避免用工风险。 1. 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 1. 报纸/专业杂志 /电视广告 等媒介 版面或时长有限，有些内容无 法展示。 2. 看报纸的人越来越少，传媒 渠道越来越丰富，选择难度 大，制作成本高。 1. 费用较高 有帮助。 1. 质量有保证。 2. 成本低。 内部推荐 3. 上手快。 推荐人选资源有限。 2. 存在关系户，给日后管理带 来某些麻烦。 1. 视具体制度 而定 这 里 提 到 的现 场 招 聘 会 不 包 含 校 园 招 聘 ， 是 指 社 会 性 的 招聘会。 受互联网招聘 日益兴盛的影响，对大城市的 企业来 讲，更多的 是到 一 些公 益 性的招聘会 碰碰 运气； 在小城市， 现场招聘会还是占有比较重要的地位。 职介中心更偏向于服务业和制造业的基层岗位需求。而基 层岗位招聘方式，还有内部公告/竞聘、劳务 公司派遣、广 发传单、公司附近摆招聘摊位、园区布告栏发广告、内部 员工介绍、政府公益性宣传等。 12 报纸等媒介因其更新周期不一，且费用偏高，只适用于高 端人才或者稀缺的专业人才招聘。 内部推荐是优势明显，劣势也突出，更多的是看企业是否对这方 面的管理制度比较完善。 外部推荐除了熟识的同行推荐、与公司中高层交好的外部人 员推荐外，还有猎头推荐等， 与前面提到的某些渠道重复， 所以不再赘述。 13 补充说明 一、招聘最重要的是对岗位职责、任职资格的掌握，还要 清楚公司的薪酬水平处于行业的什么位置， 把握最为关 键的招聘难点。 二、当下还有众多的自媒体渠道，也是招聘的有效方式之 一。表达方式更加多样化， 同时又能达到宣传企业形象 和文化的效果。 三、目标受众本身除了是招聘目标， 也可以吸引更多潜在求职 者。 四、兼职招聘网站有兼职猫、兼职吧等，用户量都比较大， 有很多大学生求职， 既可招兼职， 也可招实习生。 14
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招聘技巧培训-招聘程序及全流程管理
RECRUITING AND SELECTING 招聘的程序 人力资源计 划 职务说明书 评 程序 技能 效率 价 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 录 招 了解市场 发布信息 接受申请 用 作出决策 发出通知 募 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 招聘途径 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 人才现成，节省培训投资 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 人才储备 招聘途径 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA ：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘 技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice" Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches 录用——甄选 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的品格类型 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率 录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、 培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情 况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实 例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1 代表最喜欢的 途径）：市场和销售 / 配送和供给 / 信息处理和计算机 / 财务会 计 / 人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ 信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手”； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难”； C “ 唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “ 不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “ 老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 书面考试——例题 语文推理 _____ 之于黑暗，好象白昼之于 _____ A. 黄昏 - 黎明 B. 夜晚 - 日光 C. 夜晚 - 光明 D. 黄昏 - 月亮 E. 黄 昏 - 太阳 ____ 之于实际，好象抽象之于 _____ A. 实际 - 空间 B. 理论 - 具体 C. 原则 - 模糊 D. 理论 - 概念 E. 基 本 - 象征 ____ 之于李唐，好象李闯之于 _____ A. 黄巢 - 朱明 B. 黄巢 - 元代 C. 战争 - 朱明 D. 战乱 - 朱明 E. 陈 机械推理 胜 - 元代 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演 信息收集技术 评价中心 戏 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 信息收集技术 面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析 面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（ Job-related interview ） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试） / 多对一面试（集体面试） 连续性面试 / 一次性面试 计算机面试 / 人工面试 面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾， 你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结 论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为 有关的问题 如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 （ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs ）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制 KSAOs 的表格，根据 KSAOs 来评价申请者 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下 这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ …… 。如果是你，你也许会怎 样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 协作 能力 你将如何对付难缠的雇员 销售 能力 我们的销售目标很 你认为你能卖出商品的原 谈谈过去一年中你成交的最大一次 高，你能应付这种挑 因是什么 销售。你是如何做成的 战吗 解决 问题 能力 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 安全 意识 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 应变 能力 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 工作安排以适应变化中的 种不同的工作，你不 请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 会烦吧 你善于化解矛盾吗 行为性问题 告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员 信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式 信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性 – 内部评分人可靠性 有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。 – 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 程序设计 面试 / 笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他 / 她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？
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招聘专员上岗培训技巧-面试过程中的常用技巧
招聘专员上岗培训教材 思维创新训练 培训主要内容 : 招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立 思维创新训练 这次来想学什么？ 公司制度 招聘制度 招聘员工必须年满 16 周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满 6 个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇 或歧视。 招聘通告中不可出现有关歧视情形 思维创新训练 公司制度 薪酬福利及合同制度（可在面试时，向应聘者介绍） 白牌员工入职基本工资不低于深圳最低工资标准，加班按国家规定；同时享有年资津贴、岗位 津贴、部门津贴等津贴；公司提供住宿，住宿费 40 元 / 月 / 人 , 伙食自理 ( 五、六厂有员工饭 堂） 黄牌员工公司承担食宿，外吃补助 200 元 / 月 / 人，外住无补贴。黄牌月薪员工，月薪工资中包 含 36 小时加班 / 月 所有职员工正常工作日为 5 天， 8 小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法 定假日 员工入职合同一般为 1 年，试用期 2 个月，试用期后视情况给予调薪（ 20% 以内）或不调薪 招聘流程 部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员 审批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。 所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源 部审核。 以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准 思维创新训练 PART1 ：简历筛选 筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 筛选简历的好处 1. 挑选合适的候选人 2. 通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不 合格人选，而合格者被拒之门外。 一个粗选与精选的例子 结论： 思维创新训练 粗选 VS 精选 几分钟 VS 几小时 PART 1: 简历筛选 筛选前准备 手头应有一份该空缺岗位的工作说明书 1. 工作职责 2. 任职资格 如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟 通 培训其它需要担任简历筛选职责的人员 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 1 ） 1. 经常转换职业，但事业无进展 2. 候选人中断职业 公司裁员（与工作表现有无关系？） 生小孩 健康问题 进修 事业转换 找不到工作 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 2 ） 3. 年资 原职位（公司规模、汇报上级、下属） 事业进展情况 4. 学位、文凭、其它资格证明 5. 成就与奖项——候选人的主动性、工作态度 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 3 ） 6. 工作能力 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？ 7. 薪酬 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 4 ） 8. 其它 价值观是否与公司一致 性格与岗位的匹配度 其它任职资格中要求的能力 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 打电话核实（如需要） 有以下情况应致电候选人核实： 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 必须明确的地方，但简历中未涉及到 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 可以即时淘汰的简历 1. 短期内频繁更替工作，事业无进展 2. 没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位） 3. 简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏 PART 1: 简历筛选 简历筛选结果处理 1. 将履历表分成三组—— 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者 2. 将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库 3. 面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 1 ） 运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、 能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多 种因素进行测评和评价的方式。 人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实 验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共 同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知 能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试 题主要分为能力测试、 IQ 测试、性格测试、 EQ 测试 等。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 2 ） 狭义的测评 能力测验 个性测验 广义的测评 狭义的测评 + 面试 + 管理评价中心等等 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的作用 使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引 起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织 的稳定性。 为面试后决策提供重要参考 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的历史 中国 —— 科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905 年比奈 - 西蒙量表、一战、二战、公务 考绩制度、 1960s 管理评价中心在企业开始应 用、近几十年专业测评服务公司兴起。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评体系的建立 1. 建立测评体系的思路 2. 测评指标体系的建立 3. 测评方法的选择与开发 4. 岗位与测评方法的对应 5 、测评评估 思维创新训练 PART 2: 人员测评 建立测评体系的思路 1 、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分 成两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职 族划分层级。 2 、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员 建立不同的测评指标体系。 —— 如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。 3 、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择 相应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评 方法的优化组合。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题， 也就是测评指标的选择与组合的问题。 对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系 e.g. 储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上 / 下管理风格 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 1 ） 测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问 题，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用 于人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门 的有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选 择与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 2 ） 怎么选择与开发？ —— 成熟的人事测评工具应基于以下五个基本条件，这也是选择与 开发测评方法的原则： 1 、较高的效度 效度指一项测评方法对所要测量的素质特征的有效程度。一般 采用统计的方法，通过测试分数与未来的绩效分数的相关性来检 测该测试办法的效度。效度越高，则越能代表该测试方法的测试 结果能检测到所要测的人员素质的真正特征。 2 、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式的测试 对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致性，即是该测试 方法的信度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 3 、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取足以 代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均分即为常模。 常模是评价测评原始分数的主要依据。因此，应用测试前，必须 先确定常模。 4 、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以标准 化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。 5 、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不同的 应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检测具有可行性。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 岗位与测评方法的对应 岗位 测评指标 卖场储备干部 一般职业能力、基本 素质、职业性向、适 应管理风格 测评方法 储备干部综合素质测试、结 构化面试、向上管理能力测 评 职能部室中高 管理风格、胜任特征、 管理风格测评、结构化面试、 层管理人员 高级管理能力 管理评价中心 …… 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 测评评估采用内容效度、同时效度、效标效度三种形式。 1 、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真 实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。 2 、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法， 当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量要 足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的样 本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由其 相关性得出该测试方法的效度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 3 、效标效度是指通过测试分数与未来工作时的绩效分数 的相关性来检测该测试办法的效度。鉴于前两种方式均 有一定的条件限制，效标效度是最主要的效度评估方式。 使用效标效度评估要求建立测试数据库，将各类测试 评估都进行数据库处理。有了这些数据，就可以在这批 人员入职后的一段时间里，对其进行跟踪考察，收集其 在工作期间的绩效数据或将公司定期进行的考核数据并 存入数据库，对比这批人员入职前后的数据，可以用数 学模型检测出各类测试方式的效度高低。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 关于测评的几点建议 1. 建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 —— 一定要进行效度评估 2 、结果要慎用，一般用于决策参考 3 、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用， 不要仅凭测评结果决策。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 如何进行结构化面试——提纲 1 、定义——为什么要使用结构化面试 2 、面试前准备 3 、面试中 预备阶段 --- 引入阶段 --- 正题阶段（结构化面试技 巧） --- 结束阶段（答疑、送别） 4 、面试后 录用决策 / 辞谢 5 、应注意问题 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 1 ） 定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。 特点： 1. 面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先 拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必 须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 2 ） 2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、 内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 3. 效度高 传统面谈： 0.14 自我介绍： 0.15 推介信： 0.23 结构化面试 ： 0.40 管理评价中心： 0.43 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 3 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 1 、面试命题卡： e.g. 原始编号： 5 题型：情景型 参考时间： 3 分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很 吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （ 5 分） 中等：…… . （ 3 分） 最差：…… . （ 1 分） 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 4 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 2 、表格式面试提纲： 考察点 问题 评价标准 学习创 新能力 能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ （ P&G) A: B: C: 承压力 我发现你的 ** 能力不行？ A: B: C: A: B: C: … … 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 1 ） 一、熟悉岗位职责及任职资格； 二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍； 三、熟悉应聘者的资料——最好找一些共同话题用 于开场白； 四、准备笔、纸张、名片； PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 2 ） 五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——预备阶段 1 、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2 、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开 场白、社交话题、共同语言等）； 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——引入阶段 1 、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况； 2 、介绍面试的大致程序 3 、逐步引出面试正题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 1. 根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的 2. 如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效： 行为描述式面谈 + STAR 面试法 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理 者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者， 将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作 的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行 为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查 他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工 作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 Past Behavior is the safest predictor of future behavior PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈的原理 1. 询问行为相关问题，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观 2. 符合行为一致性原则（心理学原理） 1 ）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2 ）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的 行为，有更大的参考价值。 3 ）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 1 、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的 行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描 述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 2 、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、“什么”； 而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去 解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、 感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 3 、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、 “最近”、“最差劲”等等。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 以下举一些行为描述式问题的例子 1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些 什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 3. 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该 项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？ 注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的含义： Situation/Task ：情形 / 任务 Action ：行动 Result ：结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的一个示例： E.g. 考察点： leadship 一项 提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了 预定的任务 情形 / 任 务 行动 结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 常见的“假” STAR—— 判断候选人“露馅” 模糊 STARs （ e.g. I used to… In General... ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实 际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view… I have to say... ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 , 他可能没 有做过这些。 理论 STARs （ e.g. I would… I plan to… I will... ） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但 是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（ Follow-up ） Actual example from past experience PART 3: 结构化面试 面试中——结束阶段 1 、给候选人一些时间提问 2 、答疑 3 、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4 、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用 决策人才能承诺以上内容。 5 、送别——同时告诉他下次通知的时间 PART 3: 结构化面试 面试后 1 、在面试 5 分钟内作出面试评价 2 、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感 谢之情。 PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 1 ） 1. 最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者 2. 要做书面记录。 3. 让对方发言（ 60/40 原则） 4. 保持目光接触。 5. 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事 。“妄自揣测，误已误人” PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 2 ） 6. 不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。 7. 面试后静心全面评估所有求职者。 8. 每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则，难免出 错。 9. 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职 者知道，并讲明推迟的原因。 10. 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置 11. 一定要给求职者回复。 PART 3: 结构化面试 面试常见错误 一、轻易下结论 二、强调负面信息 三、不熟悉工作 四、雇佣压力 五、求职者顺序错误 六、易受非语言行为的影响 七、强调与工作无关的身体因素 八、“大型交响曲”效应 ---- 先入为主、近因效应 九、光环效应”（ Halo Effect ） 十、脱线风筝现象 十一、同声同气易商量 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 含义：由多个评价人员、针对特定的目标与标准， 使用多种评价技术如情景模拟、角色扮演等主客观 人事评价方法，对被测者的各项能力进行评价，为 组织选拔，提升、鉴别、发展、培训提供服务。 管理评价中心是在工作情景模拟的基础上发展起 来的，是目前认为效度最高的选拔方式，当然，它 的成本也最高，一般用于高级经理选拔。 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 管理评价中心的一篮子评价方法： 1. 结构化面谈、纸笔测试、心理测验 2. 情景模拟 3. 公文筐测验 4. 小组讨论 5. 管理游戏 6. 角色扮演 7. 演讲 8. 其它 PART 3: 结构化面试 常见面试问题交流 1. 面试后多个候选人符合同一岗位要求，如何甄别、只决 定一人？ 2. 优秀人才在哪里都有市场。怎样说服优秀的应聘者接受 我司录用？ 3. 如何克服审批周期过长，决策权限制约问题，快速、优 质地完成人员甄选？ 4. 在面试中如何妥善运用心理知识与技能？
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2022大学生就业力调研报告-19页
【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 大学生就业力调研报告 2022 年，我国高校毕业生首次突破 1000 万大关，刷新历史纪录，毕业生就业情况广 受社会关注。智联招聘发布《2022 大学生就业力调研报告》，调研时间为 3 月中旬至 4 月 中旬，围绕就业去向、就业期待、求职心态与行为、求职进展等维度，反映出不同学历、专 业、毕业院校学子的就业现状，为毕业生寻找理想工作、企业寻求合适人才提供参考。 【核心发现】 就业去向 仅一半毕业生选择单位就业，自由职业、慢就业比例进一步提升 就业压力是选择毕业去向的首因 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 超 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 8 成毕业生签约工作与专业对口 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 （一） 就业去向 仅一半毕业生选择找工作，自由职业、慢就业比例进一步提升 智联招聘调研显示，2022 届高校毕业生中，50.4%选择单位就业，比去年下降 6 个百 分点。而自由职业（18.6%） 、慢就业（15.9%）的比例均较去年提高 3 个百分点。这是继 去年之后，连续第二年呈现单位就业比例下降，自由职业、慢就业比例上升的特征。 此外，考研热趋势下，选择在国内继续学习的比例占近一成，出国继续学习的比例为 1.3%，比去年略低。 2022届高校毕业生去向 单位就业 50.4% 56.9% 15.8% 18.6% 自由职业 12.8% 15.9% 慢就业（暂无具体打算） 9.5% 9.3% 国内继续学习 创业 1.4% 1.9% 出国继续学习 1.9% 1.3% 2021届 2022届 就业压力是选择毕业去向的首因 应届生选择去向时考虑的因素中，就业压力占比最高，为 47.6%，其次为所学专业 （36.1%）和经济形势（35.6%） ，院校背景、长辈意见、理想爱好等因素影响程度较低。可 见，与个人因素相比，环境因素对毕业生的去向产生了更为重要的影响。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 当前国内疫情反复，经济发展和就业市场承压，感受到今年求职竞争非常激烈的应届生 比例为 61%，比去年高 6 个百分点。因此更多人选择继续深造、自由职业、慢就业等方式 缓解自身就业压力。 影响2022届应届生毕业去向的因素 就业压力 47.6% 所学专业 36.1% 经济形势 35.6% 院校背景 11.7% 长辈意见 11.1% 家庭经济状况 10.1% 政策引导 10.0% 理想爱好 同学、朋友的选择 8.8% 5.6% 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 具体看不同学历的毕业生去向，2022 年，硕士研究生选择“国内继续学习”的占比 11%， 显著高于 2021 年的 4.3%。一方面，国内博士人才仍较稀缺，薪资水平相对其他学历有明 显优势，吸引更多硕士生考博；另一方面，可能也是硕士生暂缓就业的一个选择， “考研热” 是否会逐渐渗透到“考博热” ，值得关注。 选择国内继续深造的硕士比例 2021届 2022届 4.3% 11.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 毕业院校等级方面，普通本科院校毕业生在单位就业、自由职业、慢就业上的意愿均要 高于双一流院校。而在双一流院校毕业生中，17.6%决心在国内继续学习，还有 4%选择出 国深造，分别高出普通本科院校毕业生 10.9 个百分点、3.1 个百分点。可见，双一流院校毕 业生愿意在本就占据优势的院校和成绩方面继续加成，用时间成本换取更大的就业竞争力。 不同院校应届生毕业去向 49.1% 单位就业 39.2% 国内继续学习 6.7% 9.7% 17.6% 14.3% 15.4% 自由职业 9.5% 慢就业（暂无具体打算） 出国继续学习 4.0% 0.9% 0.5% 创业 4.0% 1.3% 1.6% 双一流院校 57.4% 26.8% 15.9% 18.9% 普通本科院校 专科院校 中高收入家庭毕业生倾向深造，中低收入倾向自由职业、慢就业 除教育背景外，家庭收入对应届毕业生的职业规划也有影响。32%的家庭收入“中上” 应届毕业生选择“国内继续学习” ，占比明显高于其他收入水平家庭学子。而家庭收入“高” 的应届毕业生选择“出国继续学习”的占比 17.1%，明显高于其他收入水平家庭学子。中低 收入家庭毕业生更倾向于自由职业和慢就业，其中，分别有 21.5%、19.5%的低收入、中下 收入家庭毕业生选择自由职业，占比高于其他收入水平家庭学子。分别有 18%、17.6%的 低收入、中下收入家庭毕业生选择慢就业，占比高于其他收入水平家庭学子。 无论是在国内继续深造，还是出国留学，都需要经济支撑，家庭条件较好的毕业生在提 升学历方面更有保障。而家庭条件较差的毕业生选择打零工或观望就业行情，能够补贴家用 并随时抓住合适的就业机会。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同家庭收入学生毕业去向选择 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 低 中下 中等 中上 高 （二） 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 55%的毕业生因经济环境等外部因素影响降低期望，仅有 27.2%的毕业生期望升高。 65%毕业生就业期望的调整受“求职竞争情况”影响，而分别有 57.1%、49.4%的毕业生受 “国内经济形势” 、 “产业发展情况”影响。可见，对经济和就业市场面临的压力，大部分毕 业生都有理性预期。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 经济环境等外部因素对2022届毕业生就业期望影响 17.8% 55.0% 27.2% 期望降低 期望升高 没受影响 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 2022 届毕业生的平均期望月薪 6295 元，比去年的 6711 元下降约 6%。其中，4000 元以下期望月薪的占比 12.8%， 高于 2021 年的 8.9%； 6000 元以上期望月薪的占比 44.6%， 低于 2021 年的 50.8%。无论从平均值，还是分段薪酬来看，本届毕业生降低月薪期望值都 具有普遍性，这也表明毕业生愿意降低薪资要求以适应就业市场。 求职毕业生的平均期望月薪（元） 2021届 2022届 6711 6295 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 对于偏好的就业企业类型， 国企仍是毕业生首选， 占比 44.4%，高于 2021 年的 42.5%。 选择民营企业的占比 17.4%，比 2021 年的 19%继续下降。国企热、考公潮升温，民企热 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 度降低，共同折射出本届毕业生在选择工作上的求稳心态加剧。此外，可能也与疫情后国企 面向大学生的扩招有关。 应届生期望就业的单位性质 42.5% 44.4% 国有企业 19.0% 17.4% 民营企业 事业单位 三资企业 国家机关 13.2% 14.7% 11.2% 11.9% 11.4% 9.4% 2021届 2022届 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 本届毕业生中，有 45.1%青睐规模在 500-9999 人的中型企业，占比最高，并高于 2021 年的 44%。同时，毕业生对小微企业的选择增多，2022 年选择微型企业、小型企业的毕业 生占比 3.6%、34.4%，高于 2021 年的 1.8%、28.7%。这正是就业压力加大下的务实选择， 与期望月薪下降表现一致。这对小微企业来说，也是储备新生力量的好时机。随着政府持续 纾困小微企业，度过疫情冲击后的小微企业也将收获更多年轻人才。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的企业规模 25.5% 大型企业（10000人以上） 16.9% 44.0% 中型企业（500-9999人） 45.1% 28.7% 小型企业（20-500人） 微型企业（20人以内） 34.4% 1.8% 3.6% 2021届 2022届 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 2022 届毕业生期望去 IT/通信/电子/互联网、房地产/建筑业行业就业的比例分别为 24.1%、8.8%，比去年降低 1.3 个、2.1 个百分点。随着去年以来互联网、房地产行业发展 放缓，招聘规模增速放缓或有所收缩，毕业生也应势调整就业期望，降低了对这两个行业的 选择。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的行业 25.4% 24.1% IT/通信/电子/互联网 8.7% 10.0% 文化/传媒/娱乐/体育 房地产/建筑业 8.8% 6.4% 7.9% 文体教育/工艺美术 商业服务 6.9% 7.0% 金融业 7.2% 6.8% 4.3% 6.3% 生活服务 7.0% 6.1% 汽车/生产/加工/制造 6.4% 5.6% 政府/非盈利机构 4.5% 5.1% 贸易/批发/零售/快消 4.4% 4.1% 能源/矿产/环保 交通/运输/物流/仓储 农林牧渔 10.9% 2.3% 2.8% 1.7% 1.4% 2021届 2022届 理工科毕业生首选技术岗，文科生仍然偏好职能岗 毕业生的期待岗位与所学专业高度关联，25.8%的理学毕业生、27.7%的医学毕业生、 42.6%的工学毕业生倾向技术岗。与 2021 年情况类似，行政/后勤/文秘为文科生的重点选 择，32%的语言类专业毕业生、29.6%的人文学科毕业生，期望从事行政/后勤/文秘工作。 而经管类人才则首选财务/审计/税务，占比 35.3%。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同专业毕业生期待从事技术岗比例 工学 42.6% 医学 27.7% 理学 经管类 25.8% 3.5% 语言类 2.2% 人文学科 1.8% 不同专业毕业生期待从事行政相关工作比例 语言类 31.9% 人文学科 29.6% 经管类 15.9% 理学 11.5% 医学 工学 10.6% 5.6% （三） 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 根据教育部公布数据，2022 年全国研究生招生考试有 457 万人报名，比去年增加了 80 万，比 5 年前增加了 256 万。考研热使得毕业生求职时间延后，推迟找工作的进程，部分 毕业生等考研成绩公布后才进入求职市场。调研显示，就业去向为单位就业的毕业生中 22% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 在今年 3 月才开始找工作，这一比例较去年高出 6.6 个百分点，就业去向为单位就业的毕业 生中 4%截至 4 月中旬仍未着手求职。 求职毕业生开始找工作的时间分布 21.9% 15.3% 13.6% 11.5% 9.1% 7.5% 8.3% 5.9% 9.9% 11.4% 6.5% 7.8% 7.9% 8.3% 8.1% 8.8% 10.2% 7.4% 5.6% 6.0% 5.0% 3.9% 2021届 2022届 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 对本届毕业生来说，薪酬福利仍是求职时首要关注点，占比 65%，但低于 2021 年的 68.5%。看重“工作和生活平衡”的占比 38.5%，排名第二，高于 2021 年的 34%。表示 “大环境不好，稳定最重要”的占比 36.2%，排名第三，高于 2021 年的 29.8%。这表明， 毕业生开始更多地关注事业与生活的协调，并更看重工作的稳定性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生求职看重的因素 68.5% 65.0% 薪酬福利 34.0% 38.5% 工作和生活平衡 29.8% 36.2% 大环境不好，稳定最重要 31.8% 35.4% 能够学习新东西 19.4% 22.8% 专业对口，岗位匹配度高 23.9% 21.1% 有清晰的职业发展路径 20.9% 19.2% 落户、补贴等人才政策 平等和尊重 14.1% 14.1% 兴趣至上 14.0% 12.7% 行业/公司前景 企业文化与价值观一致 10.8% 22.4% 7.7% 5.6% 2021届 2022届 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 2022 年，共有 74%的毕业生有在校实习经历，高于 2021 年的 57.9%。实习的学生 中，77.3%认为实习经历非常重要，对找工作有帮助。 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 在求职过程中，招聘网站是应届毕业生最主要的渠道，86.8%的受访者都使用了在线招 聘的方式。其次是企业官网（43.7%）、招聘会（39.7%）、宣讲会（23.9%） 。 依托于招聘网站平台，在线求职不断向高效、便捷的方式迭代，而视频与通信技术的成 熟更是让视频面试等可视化手段成为日常。本次调研中，87%的受访者都表示使用过可视化 求职新形式，其中 63.7%采用过视频面试，还有各 3 成查看过企业和职位的视频介绍。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生投递简历的主要渠道 86.5% 86.8% 招聘网站 44.1% 43.7% 企业官网 42.7% 39.7% 招聘会 30.1% 23.9% 宣讲会 22.6% 20.6% HR邮箱 内部推荐 10.8% 10.5% 2021届 2022届 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 本届毕业生是伴随着互联网成长起来的一代，对于可视化应用具有丰富体验。70.2%的 毕业生认为可视化求职“效率更高，面试进展更快” ，也有 67.3%和 56.8%的毕业生表示， 可视化求职“省去跑腿精力，求职体验提升”、“地域限制减少，可选择机会增多”。 应届毕业生采取的可视化求职方式 视频面试 63.7% 查看企业视频介绍 28.5% 查看职位视频介绍 26.4% 空中宣讲会 23.8% 空中双选会 22.1% 直播面试 21.4% 其他可视化求职方式 13.3% 未采用可视化求职方式 13.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生对于可视化求职的体验 效率更高，面试进展更快 70.2% 省去跑腿精力，求职体验提升 67.3% 地域限制减少，可选择机会增多 56.8% 与招聘方沟通更顺畅 28.0% 难以亲身了解企业文化 20.2% 隔屏交流，无法充分展现自己 14.2% 镜头前更紧张影响发挥 12.9% 对网络等技术条件要求更高 8.1% （四） 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 经历了春招季，迈向 6 月毕业季，一些毕业生已经拿到 Offer 并完成签约。据智联招聘 数据显示，截至 4 月中旬，在有求职计划的应届毕业生中，46.7%已收获 Offer，低于 2021 年的 62.8%。其中，获得 1-3 个 Offer 的占比 38.1%，低于 2021 年的 48.9%。15.4%有 求职计划的毕业生已签约，低于 2021 年的 18.3%。与签约率相比，求职录取率的降幅更显 著，从侧面反映出招聘岗位减少，毕业生对工作的选择余地缩小。 求职毕业生获得offer和签约比例 62.8% 获得offer 签约 46.7% 18.3% 15.4% 2021届 2022届 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 从毕业生签约的单位性质看，签约民企、国企的毕业生分别占 31%、30.9%，共吸纳 6 成以上毕业生就业，是促进就业的双主力。但与去年相比，民企、国企比例分别下降 12 个、 5 个百分点。而国家机关（10.6%） 、事业单位（7.6%）的比例分别上升 6 个、4 个百分点。 疫情下，国家机关、事业单位释放更多就业岗位，对大学生就业起到更好吸纳作用。 毕业生签约的企业类型分布 民营企业 国有企业 30.9% 12.8% 三资企业 国家机关 事业单位 43.5% 31.0% 4.8% 3.2% 35.5% 19.3% 10.6% 7.6% 2021届 2022届 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 分学历看，硕士、本科、大专的毕业生签约率分别为 20.6%、15.3%、14.7%，依然是 学历越高，签约进展越好。但与去年相比，硕士生签约比例大幅下降 13 个百分点，大专生 则逆势升高 5 个百分点。 研究生扩招使得求职市场里的硕士生供给增多，而以往吸纳硕士生较多的教培等行业 当前招聘收缩，加之硕士生对就业的期望仍相对较高（在 2022 届毕业生期望薪资下降的情 况下，硕士生期望薪资仍比去年升高），多重因素使得今年硕士生签约率下降。 与此同时，以往吸纳大专生较多的商业服务等行业近两年招工规模上涨，加上大专生更 加务实的择业观，去往民企、小微企业就业的比例都高于本科生和硕士生。因此大专学生的 就业表现出更大的弹性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同学历求职毕业生的签约率 33.9% 9.8% 14.7% 18.6% 大专 20.6% 15.3% 本科 2021届 硕士 2022届 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 分院校类型看，双一流、普通本科、专科院校的签约率分别为 33%、12.5%、13.3%， 双一流院校优势明显，而专科院校签约率高于普本，普通本科毕业生的就业困境不容忽视。 从专业设置看，普通本科院校的经管类专业比例较高。调研样本中，普本院校的经管类 毕业生占 24%，高于双一流院校的 13%和专科院校的 17%。而 2022 年经管类专业签约率 仅 10.5%，在所有专业中排名靠后，这也是造成普本毕业生整体签约率较低的原因。相对来 说，双一流院校的理工科学生比例更高（56.5%） ，高于普本的 45%和专科院校的 31%。理 学（29.5%）和工学（17.3%）均是签约率领先的专业。 不同院校求职毕业生获得Offer与签约比例 61.8% 48.0% 42.8% 32.9% 12.5% 双一流院校 普通本科院校 获得offer比例 签约比例 13.3% 专科院校 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 从专业来看，理学、工学、医学等专业型学科就业情况较好，其中 29.5%的理学求职毕 业生已签约，可见理工类学科岗位需求旺盛。近年来国家大力发展智能制造、大数据、生物 医药、新能源等行业，这些产业正是吸纳理工类人才的沃土，带动相关专业就业。而经管类、 人文学科等专业签约情况排名靠后，89.5%的经管类求职毕业生目前仍未签约。 部分专业毕业生签约比例 理学 29.5% 工学 17.3% 医学 15.4% 语言类 13.0% 人文学科 12.4% 经管类 10.5% 男生求职积极性更高，签约率是女生二倍有余 从求职结果来看，男性应届毕业生收获 Offer 与签约占比分别较女性高出 13.4、11.8 个百分点，签约率为女生的两倍有余。结合求职行动，男生参加直播面试的比例为 27.8%， 比女生高 11.2 个百分点， 男生参加视频面试的占比整体也多于女生，也因而收获更多机会。 同时，女生因未来面临的生育负担等问题遭遇的性别歧视也一直难以消除。 不同性别应届毕业生获得Offer与签约情况 54.4% 男 女 22.2% 41.0% 10.4% 获得offer比例 签约比例 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 在签约的应届毕业生中，平均签约月薪为 6507 元，比 2021 年的 7395 元低 12%。其 中，签约月薪达到 10000 元以上的占比 10.7%，比去年低 8.5 个百分点；3000 元以下月 薪的毕业生占比 6%，比去年高 1.5 个百分点。平均签约薪酬下降，与毕业生对薪酬的心理 预期相一致。 8 成毕业生签约工作与专业对口 当已经签约的应届毕业生被问及工作与专业是否对口时，80%给予了肯定答复，比去年 小幅提高 1 个百分点。 2021年应届毕业生签约 2022年应届毕业生签约 工作对口情况 工作对口情况 否, 否, 21.1% 19.9% 是, 是, 78.9% 80.1% 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 双一流院校毕业生主要将获得 Offer 归因于名校光环，占比 49.5%，高于普通本科院 校和专科院校毕业生。此外，选择“专业就业前景好” 、 “学习成绩好”、 “学生干部经历”的 双一流院校毕业生占比也要高于其它类院校毕业生。与之相比，36.9%的普通本科院校毕业 生、47.8%的专科院校毕业生将成功获得 Offer 归因于相关实习经历。 “社会实践经验丰富” 、 “求职目标明确”也是普本、专科生的优势。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同院校求职毕业生认为获得Offer的原因 名校毕业 专业就业前景好 48.5% 31.4% 26.7% 学习成绩好 15.9% 30.7% 23.3% 24.9% 有相关的实习经历 23.9% 社会实践经验丰富 36.9% 47.8% 29.1% 33.5% 22.2% 19.1% 14.5% 学生干部经历 15.7% 17.7% 14.8% 面试技巧高 14.0% 求职目标明确 有熟人推荐 49.5% 20.1% 17.6% 29.4% 33.3% 6.5% 8.2% 6.4% 双一流院校 普通本科院校 专科院校 通过调研可以发现，2022 年就业形势比以往更为严峻，应届毕业生在心理上调低求职 预期，在求职行为上更加保守，或通过进入自由职业、慢就业、学习深造来对冲近在眼前的 就业，或通过求职国企、微型企业以求稳定、保就业。产业的周期波动对不同专业毕业生就 业带来影响，学历溢价降低，名校优势依旧。 随着毕业季的临近，广大应届毕业生应在理性求职规划的指引下，通过可视化求职等方 式，获得更多就业机会。而在校大学生也应积极寻求实习岗位，提前做好求职准备，在实际 工作中提升价值、发掘机遇。
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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招聘技巧培训-结构化面试技巧
如何看人不走眼—结构化面试技巧 演讲人： XXXx 20XX 年 X 月 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • • • • • 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： –握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 –只集中问和工作最有 关的教育和经验 –“ 指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况 –谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 –问“引导性”问题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否 能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突 发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 –给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 –重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： –呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； –脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； –皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； –眼睛瞳孔放大； –胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； –肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 –问题 1 –问题 2 • 面试维度二 –问题 1 –问题 2 • 面试维度三 –问题 1 –问题 2 • 面试维度四 –问题 1 –问题 2 • 面试维度五 –问题 1 –问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： –谈得太多？ –过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 –性向测试 –人格问卷 –动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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招聘技巧培训-有效招聘及精准面试技巧
有效招聘与精准面试技巧 人对，世界就对了！ 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子 说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只 要这 个人对了，世界也就对了。 【背景】 近年来企业的人员流动居高，主要原因是企业 在招聘甄选和录用员工的无效性。本次课程将主 要针对提高企业在选拔人才的有效性，同时，通 过多个真实经典案例，结合现行有效的法律法规 文件，全面解读现阶段国内人才招聘的热点、难 点、疑点，倾囊相授有效招聘的技巧与应对策略， 让广大学员迅速学以致用，大幅度提升实战技能！ 5 1. 招聘的重点是什么？ 2. 不拘一格选人才 3. 伯乐不常有！ 4. 人才的特质 5. 合作共赢是关键！ 6. 玩物丧志！ 讨论：我们需要什么样的人？ 胜任素质冰山模型 表 面 技能 知识 的 潜 在 的 价值观 自我定位 需求 人格特质 招聘失误的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致 Th 产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查 费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以 每位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 【大纲内容】 一、企业选拔人才的误区 二、招聘渠道的有效选 择 三、精确识人的面试 技巧 12 一、企业选拔人才的误区 案例：“海尔的人才观：相马不如赛马” “ 相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌 握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一 生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛 马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同， 赛 马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自 身价 值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而 将命运 的缰绳紧紧掌握在自己手里。 ---- 张瑞敏 13 一、企业选拔人才的误区 海尔的用人理念 人人是人才，赛马不相马， 你能够翻多 大跟头，给你搭建多大舞台。 赛马机制的 三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 14 一、企业选拔人才的误区 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下 属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 －张瑞敏 组织的目的，就是要使平凡的人 做出不平 凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放 在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 －德鲁克 15 一、企业选拔人才的误区 海尔人力 先造人才，再造名牌； 资源管 理 的创 ◆ 企业的国际化实质是人才的国际化； 新观 念 ◆ 不能提高部下的素质就是你的责任； ◆ 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； ◆ 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源； ◆ 高质量的产品是高素质的人干出来的 。 16 一、企业选拔人才的误区 案例启示：“海尔的人才观：相马不如赛马” 思考下面几个问题： 1. 企业所需要的人才标准是什么。 2. 人才是招来的，还是吸引来的。 3. 人才是为自己用，还是企业用。 4. 是招比自己优秀的，还是不如自己的。 5. 人才的最大价值体现在哪一方面。 17 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区一：忠诚误区 【现象】企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王 情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历 史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有 “忠”的地位，也就没有“奸”的机会。 【启示】企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经 理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对 职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言 之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。 18 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区二：学历误区 【现象】“唯学历论”的两种论调： 一是关于博士的误 解，企业家往往望文生义，认为博 士应该“博”，其实 ，博士的系统教育是往“专”和 “深”发展，而非往“ 博”上。 二是关于 MBA 的误解，认为学了 MBA 就能 管理企业， 殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“ 镀金”而 去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在 管理能 力上问题极大。 【启示】企业的 HR 应该具备识人用人的能力。 19 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区三：经历误区 【现象】可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却 不愿 为能力埋单。 【启示】经历相当重要，而且价值不菲。不过，最 应该 跟价值相联系的，应该是能力。 经历其实很容 易包装 。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的 韩信设坛封 将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业 家做不到刘邦和 萧何那样知人善任，但是也必须清 楚，经历不等于能力 。 20 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区四：业绩误区 【现象】企业将人才与业绩直接挂钩甚至等同。 【启示】业绩只是统计学概念，是个很难用关键业 绩指标 (KPI) 来衡量的东西。在其他条件相等的情 况 下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这： 业绩 的好坏，因环境不同而不同不能用管理者能 力的高 低来解释的。另外，在一个企业内部，也 很难将不 同管理人才的 KPI 互相比较。 在很多 情况下，地域 市场、产品市场、上级和下属的风 格和能力，对于 职业经理人业绩的影响不亚于甚 至超过分公司总经 理个人管理才干的作用。 21 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区五：孟尝君情结 【现象】现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君 爱 才，迷信多样化。 【启示】孟尝君的典故，可以总结出两个结论： 第一， 物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。 第二，人才 不能储备。就算是人才，放在企业存着， 没有用武之地， 人才就会像食品一样腐败变质。 真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期” 很 短。对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是 不可 拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。 22 二、招聘渠道的有效选择 【引言】 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理 的问题。每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？ 只有做到“对症下药”，才能有效提升招聘的效果， 真正解决企业“招人难”的问题； 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1. 招聘渠道具有目的性。 2. 招聘渠道的经济性。 3. 招聘渠道的可行性。 23 二、招聘渠道的有效选择 【认知 】按照招聘人员来源方式可分为：内部招聘 和 外部招聘。 内部招聘，就是当公司出现空缺的 位置时，主要是通 过提拔内部员工来解决招聘问题； 外部招聘，则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘 问 题。 【说明】一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内 部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招 聘 职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。 24 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道 之一：校园定向招聘 【优点】校园招聘的计划性、战略性比较强。有利于大中型企 业储备人才。可以选到综合素质高的大学生。可以提高公司在 高校圈的知名度。 【缺点】校园招聘的人才，职业化水平（态度、专业技能、行 为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力。 【启示】校园招聘的人才进入企业后，通常要接受比较完整的 培训，再安排到一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一 个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而 出。 25 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之二：媒体广告招聘 【优点】媒体广告招聘覆盖面比较广，目标受众接受的概率非 常高，可以提升企业在当地的知名度，可以有效宣传公司的业 务。 【缺点】对于应聘的人数和应聘人的资格也很难进行控制。招 聘的失败率较高。 【启示】通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业， 对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用 这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式， 因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘 的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。 26 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之三：网络招聘 【优点】网络招聘便于管理，其费用低廉，理论上可以覆盖到 全 球。可以快捷、海量的接受到求职者的信息。可以降低简历 筛选 的难度，加快处理简历的速度。 【缺点】不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各 种 垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不 充分 的地区效果差。 【启示】这种形式对白领阶层尤其实用，基本上是“找工作， 一 键搞定”。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。 另外， 随着各大人才网站简历库的丰富完善， HR 们可以利用网站提供 的服务在简历库中搜寻我们要找的人。这种方式有些类似于猎 头。 27 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之四：现场招聘会 【优点】现场招聘方式，费用适中。可以直观展示企业实力 和 风采。这种方式总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格 人员， 控制应聘者的数量和质量。 【缺点】现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定 的 时效性。其局限性在于往往受到展会主办方宣传推广力度 的影 响，求职者的数量和质量难以有效保证。 【启示】种方式通常用于招聘一般型人才。大多数公司而言， 招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是 为 了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。 28 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之五：猎头公司招聘 【优点】猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关 系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才 的招聘方式。 【缺点】正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员 年薪的 20 ～ 30% 。 【启示】目前，因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理 人员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高 管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。 29 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之六：企业内部招聘 【优点】这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士 气， 申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能 较快进 入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复 合型人才。 【缺点】其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限， 易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议， 不 利于管理创新和变革。 【启示】通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重 要 且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才的 晋升、 调动、轮岗。 30 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之七：员工推荐 【优点】员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可 靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些 不知名的求职者。国际、国内得到广泛的应用。这些公司通过 一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。被招聘人员也 可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。 【缺点】员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的 人才。 【启示】 员工推荐对招聘专业人才比较有效。 基于以上特点， 一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很 少见到他们通过报纸、网络进行招聘。 31 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之八：人才网站招聘 【优点】其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜 一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互 动沟通。因此，我们很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里 马”。 【缺点】运用不广泛。 【启示】行业、专业网站及论坛、特定人群（ MBA 、专业人 士、校友、网络发烧友）组织 HR 的网站、聊天室（群、组） 等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主 流的招聘渠道。 32 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之九：招聘告示 【优点】通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门 口、店面周边或者人流量大的场所等。简单易行，满足文化 层次不高、经济条件不好的人员求职。 【缺点】其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张 贴广告、告示”之大趋势。 【启示】这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前 在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。 33 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之十：广播招聘、电视招聘、借 助某项活动推广物色人选等不同方式 【启示】现在通行的十种招聘渠道及其效果分 析，应该说是特色鲜明，各有利弊。企业在做 招聘时，应该结合自己的发展阶段、经济实力、 用人规律等，通过多种渠道搜寻我们梦寐以求 的将帅之才。 34 三、精确识人的面试技巧 我们应该思考的问题： 通过哪些行为特征可以帮助我们更 好地了解应聘者？ 1 、面试官应具有的姿态 2 、面试官对招聘重要性的理解 3 、应聘者的基础心理和行为特征 35 三、精确识人的面试技巧 面试工具的选择和使用 方法 / 工具 效度 评价中心 关键事件访谈（ BEI/STARs ） 工作样本 能力测试 性格 / 人格测试 （简历）背景资料分析 推荐信 非行为化访谈（漫谈） 0.65-0.85 0.48—0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05—0.19 不同面试方法 / 工具的效 度 三、精确识人的面试技巧 面试的目的与内容 专业技术能力 个人素质 面试内容 人际关系能力 求职意向 工作经历 三、精确识人的面试技巧 非结构化面试 特点： • 面试者会提出探索性的无限 制 的 问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述 进 行追踪提问 不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些 面 试者不需要的或不想知道的信 息。 非定向面试 （ Nondirective Intervie w） 在非定向面试中， 你可以问你随机想 起的 问题。面试没有 应遵循 的特别形式， 谈话可以 向各个方向 展开。允许 你根据候 选人的最后陈 述提问， 并走得很远。 这使得 你在一些关键点 上可 以进行追踪提问。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 结构化面试 特点： • 由一系列与工作相关的问题 构 成 • 可靠性和准确性较非结构化 面 试强 •• 不足： 若面试人草率地提出每个问题， 结构化的优势将大大消弱 • 面试气氛过于正式，因而 影响 候选人回答问题的能力 和愿望 定向面试 （ Directive Intervie w） 在定向（结构化）面 试中，你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表， 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 情境面试（ Situational Interview ） 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案， 主试者对所有被试者询问同样的问题。 系列式面试（ Serialized Or Sequential Interview ） 每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并 形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位 主试依据标准评价表对候选人进行评 定，然后对每位主试 的评定结果进行综合比较分析，最后做 出录用决策。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【小组面试】指由一群（或组）主试者对候 选人进行面试。小组面试允许每位主试者从 不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系 列式的一对一的面试相比，小组面试能获得 更深入更有意义的回答。 【提示】这种面试会给被试者额外压力。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【压力面试】主试者提出一系列直率（通常是不礼 貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒 服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽， 希望借此使被试者失去镇定。可以测出被测者在压 力环境下的承受能力。 【提示】优缺点： 一方面，可以界定敏感和温和 反应； 另一方面，确定厚脸皮和应付压力能力的 价值。 【启示】要使用压力面试，你应当能足够熟练地运 用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 三、精确识人的面试技巧 以能力为基础的关键事件访谈（ STAR s） - 半结构化面试 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测 其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可 靠的预测他将来在工作中表现的依据。 三、精确识人的面试技巧 行 为 经验 知识 行为能力 能 力 的 动机 体现于 真 实完整行为情景 三、精确识人的面试技巧 完整行为情景－ STA Rs STARs 是由下列组成： Situation ： 应聘者所面临的情景 应 Task ： 聘者所承担的任务 应聘 Action ： 者所采取的行动 应聘者 Result: ： 采取行动后的结果 Self-reflection: 应聘者从该事件中学到了什 么 半结构化面试 - 以能力为基础的关键事件访谈 (STAR ） 三、精确识人的面试技巧 STARs 需要跟进问题： 面试者 提出 相关能力 行为的问题 应聘者 提供 面试者 跟 进以获取 不完整 行为情景 完整 行 为情景 假 行为 情景 真实 行 为情景 完整 行 为情景 下一个 行为情景 三、精确识人的面试技巧 无效的行为事例 假行为事例 1 ）含糊的叙述 -- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么。 2 ）主观意见 -- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）。 3 ）理论性或表示未来的叙述 -- 应聘者打算 / 将会如何做。 47 三、精确识人的面试技巧 有效的补充 / 跟进的问题 行为性的问题 (STARs Questions) 问题要求应聘提供具体的行为事例 1 ）“在什么情况下… ?” 2 ）“那时你做了什么 ..?” 3 ）“具体是怎样做的… ?” 4 ）“结果如何…问题解决了吗 ?” 48 三、精确识人的面试技巧 补充 / 跟进的问题需要…… 询问已经发 Th 的事情 让应聘者 -- 用“我” 而不是“我们” -- 澄清具体角色 （“我负责”） -- 举具体事例 （“请举一个例子……” ) 记住：“你会做什么 ?” vs “ 你做了什么？” 49 三、精确识人的面试技巧 面 试 之 中 应 注 意 的 问 面试目的、时间 态度要友善 欢迎候选人 让对方发言 （ 6/4 原 则） 支付交通费 让对方坐舒适 灵活变通 应注意十三 个细节问 题 不要妄下结论 遵守面试时间 面试间应留间隙 保持目光接触 不要当场决定 讲明工作性质 三、精确识人的面试技巧 区分“事实”？“谎言”？ 事实： • 用第一人称 • 说话很有信 心 • 明显的和其他 一 些已知的事 实一 致 谎言： • 很难一针见血 • 明显在举止 上 或言语上迟 疑 • 倾向于夸大 自 我（我是最 好 的之一） • 语言流畅， 但 象背书 三、精确识人的面试技巧 思考：什么因素影响录用？ • • • • • 职业道德： 59 能力： 23 热情： 12 受教育程度： 4 其他： 2 【启示】：主动、诚实、认真的工作比其他因素重要 三、精确识人的面试技巧 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！！！ 三、精确识人的面试技巧 【提 示】 • 笔记 • • • • • 赞许 不要让候选人看 要放清松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示 • 关键时抬一抬眉 毛 • 允许停顿 • 适当的手势 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（一） 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随 后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者 甚至发现，在 85 的案例中，主试者在面试开始前，就已经对 候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 强调负 面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试 者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的 印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 不熟悉 工作 主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的 求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的 不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴 别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（二） 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面 试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同 样的求职者的评价要比其他经理人员更高。 求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者 的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合” 求职者次 序错误 的 求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求 职者 进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能 得到的 评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这 位一般的 求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只 有对小部分 求职者的评定 响下做出的。 的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数 是在前面一位和很好的或很差的求职者的影 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（三） 作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言 语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出 非言语 行为 更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语 行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非 言语行为通常说明了求职者评定的 80 。一位本 来 会被评定为很差的求职者接受培训后，在面 试中 正确地表现，通常会得到比一位能力更强 但缺乏 评价。 恰当的非言语面试技能的求职者更高的 三、精确识人的面试技巧 提示一：倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 三、精确识人的面试技巧 提示二：面试之中—面试观察技巧 有效面试的技巧（ ALL ） A ： Ask L ： Look L ： Liste n 一个信息总效果 100% 询问： 17% 身体语言： 55% 聆听： 28 % 结束语 招聘和面试是人力资源 的重中之重，它一方面 前期工作的准确性， 另 面为今后的人力资源工 作奠定了良好的基础。 工作 检验 一方 60 Thank You ! 61
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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招聘技巧培训-选人标准的维度及候选人的能力素质
HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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HR面试官培训-面试官的必备技能及面试过程中注意事项
人力资源培训之—— HR 面试官技 能培训 PPT 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 一、什么是面试 二、面试前、中、后 三、面试中应避免的误区 四、怎样成为一名合格的面试官 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 面试中 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻：生理的听 假装听：被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 03 面试中应避免 的误区 面试中应避免的误区 你不得不防的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 04 怎样成为一名合 格的面试官 怎样成为一名合格的面试官 02 04 熟悉岗位需求和岗位工作 能熟练运用至少一种专业面试 技巧 01 03 05 熟悉公司发展、企业文化、 熟悉公司招聘面试流程 具备招聘岗位所需的专业 规章制度 技术能力 怎样成为一名合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 怎样成为一名合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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【模板】企业招聘管理实操方案
企业招聘管理实操 招聘是人力资源管理的基本功和入门关，从某种意义而言，招聘的质量直接决 定了人力资源的素质，招聘管理的能力极大地反映了企业经营管理的水平。 我们在实践中发现，内外资企业在招聘管理水平上相差极为悬殊。外资企业把 招聘看作强化人力资源优势的关键，采用项目管理的方法精心地进行分析、规 划、组织、执行和控评，所以招聘次数少但是精；内资企业则把招聘当成“萝卜 填坑”的平常工作，粗放简单地对付一下即可，花的心力往往还不如办公品采 购来得多，所以“天天招，年年聘”常常还是一无所得。 与其天天唱“优化人力资源管理”的高调，还不如从现在开始切切实实地练好 招聘管理的基本功。以下是实效的招聘管理流程 一、明确招聘的目的 明确招聘的目的是招聘工作的前提和指导。内资企业在这个问题上常犯的错误 是认为招聘目标是不言自明的、大同小异的，所以招聘完之后常常发现需要的 人居然没有招到，招来的人其实并不是真正地用得上。 表 1－1：招聘目的检核表 调整目的 企业的组织机构有所调整之时预先安排调动企业的经营者之时 扩张目的 管理阶层需要扩充之时为使企业更具活力而必须引入外来的经营者 之时为确保新规划事业的人力配置 补充目的 人员流动的补充临时突发的人员需求为了确保企业所需的专门人员 的储备 二、研拟招聘策略 招聘策略是达成招聘目的的策略设想，内资企业往往认为招聘工作是不需要策 略的，所以常常做不好应有的准备工作，不是招不到人就是招不对人。（人力 招聘） 2.1 招聘时间策略 招聘时间是一个提前预测量,必须考虑到 2.2 招聘地点策略 招聘地点一般要考虑 ¨ 企业的位置 ¨ 节约开支 ¨ 应聘者寻找工作的行为 ¨ 人力市场的状况等 表 2-2:招聘地点选择表 基层人员 所在地的范围 专业人员 跨地区的范围 高级管理人员 全国甚至国际 2.3 招聘渠道策略 企业的招聘工作是长期、复合的行为，需要广开渠道而不能固守单一的通路。 表 2-3:招聘通路选择表 院校 综合性院校专业性院校 中介 人才市场职业介绍所猎头公司 媒体 招聘网站招聘报刊招聘启示（人力资源招聘） 内部 员工推荐熟人推荐 其它 自主推荐关系企业交换 三、招聘计划 招聘计划是对招聘策略的具体实施办法。其要点在于具体化、数量化和项目化。 3.1 招聘的方针 表 3-1:招聘方针表 招聘指标 预计收到简历的人数预计面试的人数预计录用的人数预计到位的人 数 招聘条件 年龄性别学历工作经验既往成绩个性品质等 招聘经费预算 参与招聘工作的人员工资广告费考核费差旅费电话费通信费文 具费其它费用 3.2 招聘的行动计划 招聘的具体行动计划内容包括： 3.2.1 招聘工作的承担者 表 3-2-1-2:承担角色表 人力资源部门 招聘工作的主要执行者 部门领导 应聘人的主要评价者 高层领导 在招聘管理和专业技术人员时充当主动角色 外部专家 重要岗位的招聘必须有专家参加考评 表 3-2-1-2:人力资源部门的招聘职责表 研究 同相关部门一起研究员工的需求情况 计划 向上级主管部门提供招聘政策和招聘程序 执行 派出招聘工作人员进行具体的招聘活动对应聘人员进行必要的甄别筛选 控评 检查整个招聘过程，并做出必要的修正和改进 3.2.2 招聘程序 表 3-2-2:招聘程序一览表 步骤 1 用人部门向人事部提出用人申请 步骤 2 人事部主管定编调查、审核 步骤 3 人事部长审批上级 步骤 4 总经理批准 步骤 5 人事部制定招聘计划、费用预算 步骤 6 总经理批准 步骤 7 人事主管从财务领取广告费用 步骤 8 向社会或内部发出招聘广告 步骤 9 人事部主管收集应聘材料 步骤 10 人事部门初试（面试） 步骤 11 应聘材料真实性核对与经历评估 步骤 12 各项智力、技能、性向测验 步骤 13 人事部建议录用 步骤 14 直接上级的面试 步骤 15 候选者体格检查 步骤 16 录用，进入企业试用期 3.2.3 招聘简章 招聘人员需要准备包括招聘信息在内的相关材料。设计的招聘信息要鼓励那些 具有所要求的能力和兴趣的应聘人员愉快而主动的申请到企业来完成特定的工 作。 表 3-2-3 招聘简章的内容表 公司介绍 公司背景 招聘背景 人力资源 理念与方针 岗位描述 工作岗位的中英文名称及编号 岗位工作职责的阐述 岗位所 需的能力、知识和经验工作条件(地理位置、时间、周工作天数、报酬和福利) 应聘须知 申请时间和地点 如何申请(是否要寄送简历、填申请表以及面 试) 其它必要事项 四、招聘执行 招聘执行的关键环节往往在于面试，内资企业常常不注重问题的设计，提问不 能有助于探察应聘者能力，该问的不问，不该问的乱问，有的问了，有的不 问。 五、招聘评估 一个完整的招聘过程的最后应该有一个评估阶段。 5.1 招聘成本评估： 招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过 程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。 表 5-1:招聘成本分析表 招聘单位成本＝总招聘费用（元）/最终录用人数 成本节约率=实际招聘费用/计划招聘费用 5.2 录用人员评估： 表 5-2:录用分析表 录用比＝录用人数/应聘人数 招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数 应聘比：＝应聘人数/计划招聘人数 5．3 招聘总结 以下为某公司招聘小结的范例 表 5－3：招聘总结范例 A、招聘计划 根据 2002 年 7 月 25 日总裁办决议，向社会公聘负责内部管理的 副总经理 1 名，采购部经理 1 名，营销部副经理 1 名。由人力资源开发管理部经 理在总经理的直接领导下具体负责。 B、招聘进程 8 月１日，《××报》上刊登招聘广告 8 月１５日－8 月２８日， 初步筛选 8 月１日－8 月３１日，招聘测试 9 月１日－9 月１０日，最终决策 9 月 20 日，新员工上岗 C、招聘结果 副总经理应聘者 47 人，参加招聘测试２５人，送企业候选人 3 名，录用０人采购部经理应聘者 24 人，参加招聘测试１４人，送企业候选人 3 名，录用１人销售部副经理应聘者３５人，参加招聘测试２９人，送企业候选 人 3 名，录用１人。 D、招聘经费 招聘预算共三万五千元招聘广告费二万元体格检查费二千元招待 费三千元杂费五千元合计支出三万元 E、招聘评定 主要成绩：这次由于目的非常明确准备非常充分，考评办法引进 了新的模型，录用的两位经理素质十分令人满意，同时由于副总经理应聘者中 无合适人选宁缺毋滥所以最后没有录用。许多应聘者都声称公司的招聘流程非 常科学，招聘人员的素质也较强，所以普遍感到受到锻炼不小，这对本公司树 立良好形象起到了促进作用。不足之处：主要是招聘信息的发布策略存在问 题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理 最终没有合适人选录用。 附录：某策划公司的招聘工具 一、总体安排 时间 内容 事务 准备工作 10/12（周六） 招聘会 收集 400 份以上简历 10/13（周日） 初试预约 招聘情况汇总 面试人员安排表 筛选 32 人初 试名单（4 人/岗） 通知初试 10/14（周一）10/15（周二） 初试 签到 签到表 填写登记表 面试 登记表 问卷测评 笔试问卷 面试 面试问题单 面试情况汇总 面 试评定表 10/16（周三） 复试预约 确认 16 人复试名单（2 人/岗） 面试人员安排表 通知复试 10/17（周四） 复试 签到 签到表 复试 薪资标准表 最终确定 10/18（周五） 录用准备 报到准备 劳动合同（略） 培训准备 培训安 排表 10/21（周一） 报到与培训 报到手续 岗位培训 面试人员安排表 编号 面试者姓名 联络电话 面试时间 确认/修正 1 2 3 4 5 … 签到表 编号 应征者姓名 到访时间 应征职位 1 2 3 4 5 … 面试登记表 面试评定表
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【手册】企业招聘工作手册范例
招聘手册 XXX 公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范新城房地产公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新城房地产公司及各子公司参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划 以及招聘计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有 效的招聘成果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，行政人事部门与用人部门根据各自优 势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设 “伯乐奖”对有突 出贡献者给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为 宣传效应。 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 第三章 招聘组 织及分 工 第十一条 招聘活动由行政人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在行政人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 行政人事部与用人部门具体分工如下： 1、行政人事部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定 及具体评定； （4）招聘审批过程； （5）组织年度检讨。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （3）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由行政人事部牵头组成临时招 聘小组或临时招聘委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合 目前在岗数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规 模数； 2.岗位需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标, 我们需要引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工 作中有的放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3.时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并 且由此控制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4.统一协调原则：行政人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司 人员发展总体上平衡。 第十六条 招聘费用计划由行政人事部负责制订，并由行政人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织行政人事部下发的“年度人员编制计 划”。招聘计划年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由行政人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要 求，应首先由用人部门提出申请，交由集团组织行政人事部进行严格审查，并报总裁批准 后方可执行。 第五章 第十九条 招聘渠道及分析 招聘渠道和费用由行政人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划 时向行政人事部提出相应建议。 第二十一条 行政人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和 总结，并确定今后的招聘渠道和费用支出。 第二十三条 行政人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理, 并由行政人事部参照该制度严格执行。 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 （1）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病）； （2）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书 面担保； （3）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事房地产业务所需岗位 技术工作 5 年以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决 策人才或技术人可适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经集团行政人事部考核，报总裁 审批同意 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试 及试用体检要求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在新城系统内 工作的员工的直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入新城工作。 第七章 资格审核 第二十八条 对应聘者由行政人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容: 1、基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （1）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证 书、一寸标准照三张； （2）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （3）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重 要或特殊的招聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中行政人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由行政人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 行政人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 行政人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通 知录用；未经行政人事部通知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正 式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据行政人事部门提供的“新员工评定大 纲”对新员工进行教育工作，行政人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由 行政人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向行政人事部门提出，以便及时 处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交 由行政人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请行 政人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和 达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1、由各行政人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2、各行政人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 第十一章 附则 第四十九条 本规定由集团行政人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者 ， 由行政人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归集团行政人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《浙江余杭新城集团招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 招 聘 手 册 （试行） 第一部分 招聘计划 一、 的设计 一．招聘计划制作流程 1 行政人事部分析人员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员发展规划 •上年度招聘计划执行情况 •可能的流失 •可能的内部调整 2 子公司编制招聘计划 •行政人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划 3 总经理审批 4 上报集团行政人事部审批 5 调整或确定招聘计划 •根据批复明确调整内容或确定方案 •返回到第 2 步骤 6 制定年度招聘政策 •行政人事部根据集团批示和子公司情况制定年度招聘政策 7 总裁审批 •子公司总经理作最后批示 二．经理与普通员工招聘计划的区别 1．经理 （1）内容 •总经理根据机构业务发展长、短期需要制定长短期经理需求，由行政人事部据此作出招聘 计划 （2）作用 •储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部 •提前招聘、培养 （3）计划准备 •总经理办公室筹划 •子公司人事部协办 2．普通员工 （1）内容 •各子公司业务管理部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至子公司 （2）作用 •衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、培养 •对子公司各级分支机构和公司业务管理部门相似人才统一招聘，以减少开支 （3）计划准备 •各级人事部门做计划 三．人员增补程序 1 公司人力资源规划 2 用人部门产生增补需要 3 提交增补申请 4 人事部门审核 5 总经理室审批 •同意/不同意 6 进入招聘程序 四．招聘渠道的选择 （一）招聘渠道 1．经理 •区域性人才交流会：定期参加区域性人才交流会，建立新城品牌及接触人才 •内部推荐和人才电脑数据库：建立中高级经理推荐和人才电脑数据库系统 •广告：刊登统一 、有企业形象且针对性很强的广告 •猎头公司：与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 2．普通员工 •定向大学：与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 •区域性人才交流会：按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 •人才市场：与大城市人才市场建立合作关系 •员工推荐： •广告：刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告 （二）广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果， 提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、广告招聘由人事部门具体经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，须统一广告招聘活动，各子公司人事部门应加强这方 面的沟通协调； 三、广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“新城房产” ， 版面要求最小 10CMX12CM； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应 聘方法、截止日期； 五、广告由集团行政人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案” ，“简洁文案”可为各子公司直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各 子公司可以摘用、提炼。集团行政人事部每年对“文案”修改一次。 六、各子公司刊登招聘广告，需报集团人事部审批、备案。 （三）招聘文案——广告招聘统一格式 浙江余杭新城房地产有限公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 •应聘者条件要求 •应聘者材料要求 •应聘者价值定位 •应聘方法 （四）浙江余杭新城房地产有限公司招聘文案（标准文案） 新城房产有限公司是我国。。。。。。。。为此，一向以人力资源为公司第一宝贵财富的新 城房产诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： •职位名称 AAA 对应聘者的要求 •职位名称 BBB 对应聘者的要求 •职位名称 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，新城房产将为您提供极大的个人发展空间，并执行 “竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，新城 提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在新城大家庭的文化氛围中感受到极 强的内部亲和力；。。。。。。，如果您选择新城房产，就请您把握良机，将您对职位的要求、 对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址： （五）内部举荐制度 一、总则 为增强新城员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业 务高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱” ； 3、人事部进行初审，合格者入人才库； 4、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1、满足以下条件可参选伯乐奖： （1）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （2）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a．直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b．普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c．连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d．一年内获得明星员工前三名 2、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 五． 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成 本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 附件：应聘渠道费用推算表 附件：综合推算表 （一）招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 附件：招聘成本反馈表 第二部分 招聘流程 一、 的设计 一。面试考核及审批 （一）面试程序说明 1．为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 2．对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 3．用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 4．为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： （1）人事部门审核求职材料； （2）设计面试提纲； （3）进入面试阶段： A．人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B．人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C．人事部与用人部门同时进行面试。 （4）用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题再 一次进行联合面试； （5）报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） （二）面试考核流程 1．了解和熟悉应聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资料登记表 •参照岗位责任书 2．设计面试提纲 •参照面试问话提纲 •求职者基本资料登记表 3．通知面试 求职者基本资料登记表 4．人事部对综合素质进行评定 5．用人部门对专业素质进行评定 •应聘者面试汇总报告 6．人事部及专业部门组织专业考核 •应聘者专业考核报告 •求职者基本资料登记表 7．报批 汇总相关资料报批 （三）面试前的准备 1．明确招聘条件 2．确定面试考官 •面试者的基本素质人事部主管及用人部门主管及其他人员 3．准备面试评价表 •面试评价表 •面试的基本准则 •面试的主要技巧 4．面试问话提纲 •通用问话提纲 •专业问话 •提纲 （四）进入正式面试阶段 1．面试考官应具备的基本素质 面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将 直接影响面试的质量 •良好的个人品质和修养 •具备相关的专业知识 •一定的社会工作经验 •良好的自我认识能力 •善于把握人际关系 •熟练运用各种面试技巧 •能有效的面对各类应试者，控制面试的进程 •能公正客观的评价应试者 •了解公司状况及职位要求 2．面试的基本准则和技巧 面试人必须掌握基本的面试技巧 （1）五个基本准则 •此人能否胜任 •此人是否会接受该工作 •此人能否与他人愉快合作 •此人是否值得信任 •用此人，公司会否有特殊的考量 （2）十六个主要面试技巧 •阅读应聘材料 •选择合适场地 •制造轻松气氛 •合理掌握时间 •态度温和平顺 •开放询问探讨 •仔细聆听原则 •注重细节观察 •发问突然转向 •询问过去成就 •跳槽原因何在 •待遇意向如何 •宣导公司优点 •不可随意承诺 •征求他人意见 •试后立刻评判 3．面 试 过 程 每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。 （1）明确责任制度 •人事部：销售，介绍新城,审核材料 •应聘者：我是否要来新城或去其他企业？ （2）了解专业知识 业务主管参加并作主要决定 •业务经理：了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标 •应聘者：这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？ （3）全面了解 •同事：了解个人性格、团体精神及沟通能力 •应聘者：我是否会与这些同事愉快相处？ （4）其他考核 •有关部门：系统性的面试过程 4．面试阶段大纲 （1）面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 （2）面试开场阶段 •请被面试人坐好；。 •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；如：年龄，高级人才〈45 岁， 一般管理人员35 岁；身高，男1。70 米，女1。60 米；如差距较大,则进入面试结束 阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷, 则进入面试结束阶段 2 *期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 （3）面试阶段 •主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是新城房产公司，欢迎你来应聘岗位， 先给你几分钟作自我介绍”。 *注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 •如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 •如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段 2 （4）面试结束 阶段 1 •你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到新城来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有 机会再通知您。 （5）评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 （6）下一个面试 5．面试问话提纲 面试项目 仪表与仪态 评价要点 提问要点 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状 态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作与求 ▲请谈谈你现在的工作情况，包 职的原因，对我司的了解程度，本公司所 括待遇、工作满意程度 提供的岗位或工作条件能否满足其工作要 ▲你对新城有什么了解，为何想 求和期望 来本公司工作 ▲你在工作中追求什么，有何打 算 ▲你想如何实现你的理想和抱负 工作经验 从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其 ▲你学校毕业后的第一个职业是 所述工作经历中判断其工作责任心、创新意 什么？ 识、适应新城所聘岗位的能力 ▲你在那家单位里担任过什么职 务？ ▲你在那家单位里做出了哪些你 认为是值得骄傲的成就 ▲（如果曾担任过负责人）你在 主管工作中，遇到过什么困难， 你是如何处理和应付的 ▲你认为以往的经验对你现在所 应聘的岗位有何关系 房地产经营意识 判断应聘者是否具有房地产概念、效益观 ▲通过一些简单的房地产事例来 念、竞争意识 判断其是否有这方面的观念和意 识 知识水平、专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识 ▲你学的是什么专业或接受过何 和专业技能 种正规的专业培训 ▲你在学校里对哪些课程最感兴 趣，为什么？ ▲询问专业术语和有关专业领域 的问题 精力、活力、兴趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢 爱好是否符合应聘岗位的要求 这项运动 ▲你如何使用休闲时间 ▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位 有何帮助 反应力与应变力 头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理 ▲询问一些小案例或提出某些问 能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地 题要求其回答 理解，并尽快做出相应的回答 思维力、分析力、语言表 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事 ▲你认为成功和失败有何区别 达能力 物本质，并且说明透彻分析全面，条理清 ▲你认为买房产和地产有什么区 晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意 别 见用语言表达出来 ▲如果让你筹备一个部门，你将 如何入手 ▲提一些小案例，要求其分析判 断 工作态度、诚实性、纪律 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否 ▲你目前所在单位管理是否严 性 热爱工作、积极向上 格，在工作中看到同事违反制度 和规定，你如何处理 ▲你经常提合理化建议吗，有何 建议被采纳过 ▲除本职工作外，你还在其他单 位兼职吗 ▲你在领导与被领导之间喜欢哪 种关系 自知力、自控力 应聘者是否能自我检查，善于发现自己的 ▲你觉得你个性上最大的优点是 优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有 什么 压力时，能够克制、容忍、理智地对待 ▲领导和同事批评你时，以及考 核不合格时，你如何对待 ▲你准备如何改正你的缺点 6．在一个好的面试过程中... •问直接的问题并探测事实——发展事实 •运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他——评估 •利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚—— 鼓舞应聘者 7．专业考核流程 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 （1）专业部门、人事部门建立试题库 •根据岗位要求 （2）人事部组织笔试 （3）专业部门进行技能测试 （4）综合评估 •专业考核报告 （五）衡量应聘者小组会议 对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定。 •人事部与用人部门在面试及考核应聘者后应尽快进行讨论，全面衡量意见 •根据讨论结果，作出决定 •当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者 1．衡量指标 •工作经历 •经验 •学历 •专业 •能力 •长短 •目标 附件 1：结构化面试题库一 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待 定)到杭州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、头禅、礼貌用语等 三、头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后 继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和 结果) 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其 它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思 也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未 来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到 我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您 是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长 来自于哪些方面？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何 利、弊？ 4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完 成的经历。) 5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋 友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。 3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。 8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女 孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什 么心态？ 6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他 们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如 何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机 应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价 值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长， 您会如何去做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直 奔主题，还是先给部属打气) 2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他 们各自的优缺点？ 3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日 常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起 来有何感触？ 7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注： 1、 本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、 结构化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、 结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)； 面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 附件：结构化面试题库二 致主试者：求职者面试指导的目的是帮助进行雇员选拔和配置。若用于某一职位的全 体求职者，则可帮助你对求职者进行比较，并且可提供比非结构化面试更客观的信息。 因为这是一般性指导，所有项目可能并不都适用于每一种情形。请跳过不适用的项目， 加入对特定职位适用的项目。在结尾处有加入额外问题的空间。 一、 工作兴趣 姓名 申请职位 你认为工作（职位）包含什么职责？ 你为什么申请这一工作（职位）？ 你具有哪些工作的资格条件？ 你的工资要求是多少？ 你对我们公司有哪些了解？ 你为什么要为我们工作？ 二、 当前工作状况 你现在有工作吗？ 是 否。如果否，你失业多久了？ 你为什么失业？ 如果你在工作，为什么申请本职位？ 你什么时候能开始和我们一起工作？ 三、 工作经历 （从求职者的当前或最后职位开始往后，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄， 至少追溯 12 年，服役也视为工作） 当前/最后雇主 地址 就业日期：从 当前/最后工作名称： 到 你的职责是什么？ 你是否在该公司中一直从事同样的工作？ 是 否 如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 你的起薪是多少？ 你现在的收入是多少？ 评 语 你最后或当前主管的姓名： 对于那份工作你最喜欢的是什么方面？ 你最不喜欢的是什么方面？ 你为什么要离开？ 你为什么要立即离开？ 主试者评语或观察 在你从事最后一项工作前你做什么？ 你在哪里工作？ 地点 工作名称 职责 你在该公司一直从事同一工作吗？ 是 否 如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任： 你的起薪是多少？ 你离开时的工资是多少？ 你最后的主管者的名字 我们可以和公司联系吗？ 是 否 你最喜欢在什么地方工作？ 你为什么离开现职？ 你考虑过在其他公司工作吗？ 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 主试者评语和观察 在那家公司工作前你做什么？ 你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责： 在过去五年里，你是否曾经失业？ 是 否，为寻找工作你做了什么努力？ 你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗？解释你在什么地方和怎样获取这一 经历或培训的。 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练？ 说明你接受的任何正规教育（如果相关，主试者可用技术培训代替） 五、 业余活动 业余时间你做些什么？ 兼职工作 竞技运动 娱乐活动 俱乐部 其他 请说明 六、 主试者的特别问题 主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗？ 是 你愿意出差吗？ 是 否 你愿意出差的最长时间是多少？ 你怎样看待周末上班？ 自我评价 你认为你的优点是什么？ 你认为你的缺点是什么？ 否 你能够加班吗？ 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当予 以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型，以及其他会影响 求职者对工作兴趣的信息 八、 主试者的印象 对每一特征按 1—4 级来评定，1 是最高评定；4 是最低评定 1 2 3 4 评 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作的关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 九、 总体评定 1 很好 2 平均以上 （很合格） 3 4 平均 （合格） 5 勉强 不令人满意 （仅合格） 评语 主试者 日期 二。反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈 1．面试考核的审批结果 2．通知用人部门 3．通知被录用者 4．书面辞谢未录用者 5．结果存档 （一）书面格式 新城感谢您 ——先生/女士： 语 对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良好的 印象；惜名额有限，本次未能录用您，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机会再行 共参新城大业。 最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。 此致 新城房产行政人事部 年 月 日 录用通知书 ——先生/女士： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担 保 书（具体要求见担保书）。 新城房产行政人事部 年 月 日 员工入司须知 （一）、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8：30-12：00 12：00-13：00 午休 13：00-17：00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） （二）公司纪律要求： •工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 •不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 •公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 •以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： •思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 信誉第一， •工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 效率第一； •同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 客户至上， •团结进取，艰苦创业；新城精神，发扬光大； 服务至上。 （三）子公司普通员工录用流程 对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人事部解释与申报，人事部审核后方 能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审查。 1．建议最低工资级别 •预算范围之内 •预算范围之外 2．用人部门作详细解释 3．分管领导与人事部审核 4．总经理领导班子审批 5．下聘书 第三部分 招聘后续工作 一。新员工试用考核及同化 （一）入司手续流程 1．人事部发录用通知 ·附员工入司须知单及空白担保书 2．新员工报到 ·新员工备好担保材料到人事部领取试用通知单 3．签订试用劳动合同 4．到用人部门报到 ·凭试用通知单报到 ·带回同化新员工事项表交用人部门负责人 5．明确试用期工作目标和考核内容 6．进入试用期考察 （二）员工试用期考核制度 试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化 的过程，因此，必须规范试用期考核，以达到预期的效果。 第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半 年基层业务单位的试用期。 第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。 第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导 和帮助。 第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试 用期考察表，并及时向部门负责人反馈。 第五条：人事部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。 第六条：试用期满后，人事部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测 评（参见试用期考核表）。 第七条：人事部综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。 第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人事部提出，以便及时处理。 第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人事部报 批。 （三）新员工考核与同化程序 1．明确岗位职责清晰考核指标 •新员工上岗时，部门负责人出示岗位职责及考核指标，并逐条讲解，务使新人明确 •听取新人对岗位职责和考核指标的想法和意见 •员工手册 •同化计划 2．培养与阶段性考察 •确定新人的指导员及伙伴 •人事部统筹，用人部门、培训部及时提供入司教育及技能培训 •指导员、伙伴填写同化新员工应做事项表 •指导员跟踪新员工表现并定期填写试用期考察表，报部门经理 •部门经理定期与新人面谈，了解新人状态 3．试用期满考核 •本人提出转正申请并附合理化建议书 •用人部门填写员工试用期满考核表 •人事部统筹，用人部门组织专业考试、测评 •用人部门将考评结果及部门意见上报人事部审核，人事部上报总经理室审批 •满意度调查表 4．转正/暂缓/淘汰 •新员工填写招聘评价调查表 •人事部向员工发转正通知书（或作出相应处理） •同化评估 注： •指导员由用人部门指定 •同化评估由人事部组织实施 •专业技能由用人部门出题（或题库），人事部组织实施。 （四）同化新人制度 一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工 的考核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。 二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可 以为司龄 2 年以上的其他员工。 四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥 最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人事部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、此制度自《招聘手册》下发之日起执行。 （五）同化新员工 为减少新员工流失率，确保新人才供应，必须加强同化员工 •对新员工建立明确的要求 •伙伴，培训员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能 •在一个月内提供入司培训 •由伙伴对新员工介绍部门的组织结构及业务 •观察新员工表现是否符合新城文化和工作环境对新城及工作满意程度 •对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工对新城的负面影响要远远大於让 他们离开 附件：新员工同化计划表满意度调查表 第一部分；选择题 1、你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 是 否 不知道 2、是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 3、辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 4、你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 是 5、你是否认同新城的企业文化？ 6、是否给你安排过入司培训？ 是 是 7、你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 8、你是否经常得到同事的帮助？ 9、你对目前的处境和工作是否满意？ 否 不知道 是 否 否 不知道 是 否 是 不知道 不知道 否 是 10、你在三个月中是否学到了许多新东西？ 否 不知道 不知道 否 不知道 第二部分：问答题 1、你对试用期新员工同化计划有何建议？ 2、通过三个月的试用期，你的最大收获是什麽？ 3、你如何理解新城文化？ 4、你现在的岗位对你有何具体要求，需具备什麽技能？ 二．招聘评估与检讨 利用招聘年度检讨会，强化子公司的招聘策略与招聘运作成效，以达成理想的招聘效 果 （一）子公司改进招聘工作流程 1．收集招聘执行资料 •招聘速度 •新员工脱落率 •新员工第一年绩效评估结果 •招聘渠道分析 •计划与实际招聘在人员与薪金上的落差 •用人部门对招聘工作的满意程度 •新城品牌用於招聘时的吸引力 2．分析招聘资料 •对子公司招聘工作作详细分析 •对子公司招聘工作进行比较，发现最佳典范 3．提出改善方案 •制定新的政策 •制定新的方案 （二）推行下一年新招聘方案和统计内容 •向子公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们作为对子公司负责招聘干 部的考核 第四部分 内部人才推荐 一、 定义： 内部推荐人才制度是指公司员工根据公司空缺职位的要求，积极向公司推荐合适候选人， 公司对成功推荐候选人的员工给予一定奖励的人才引进制度 二、 适用范围： 适用于公司总部各部门的全体员工 三、 原则： 1、 内部推荐人才应本着“客观、公正”的态度，在符合公司发展需要和人力资源整 体规划的前提下严格按照人员编制与人才储备计划执行 2、 按照“亲属回避”原则，公司不接受员工对其亲属的推荐 四、 工作程序： 1、 人力资源部公布人力资源需求（岗位空缺）和岗位任职资格要求； 2、 有意向公司推荐人才的员工在确认被推荐人意向后直接同人力资源部组织发展中 心招聘调配工程师联系； 3、 人力资源部审核候选人资格，对符合条件的候选人由人力资源部组织面试； 4、 对初试、复试合格，公司准备录用的候选人，公司按照正常招聘程序办理入职手 续。 五、工作流程： 发布空缺职位信息 人力资源部 推荐人才 员工 审核材料 人力资源部 进入甄选流程 六、奖励设置： （一）对于成功推荐候选人入职并通过转正的公司员工，公司将授予其“伯乐奖”并 根据推荐职位、职级的不同给予推荐人相应等级的奖励： 1、如果成功推荐总监级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 2000 元； 2、如果成功推荐经理级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 1000 元； 3、如果成功推荐工程师/专员/销售经理/秘书级候选人入职，公司奖励推荐人 500 元。 4、除非公司有特别说明，推荐文员、保安或生产线人员不享受以上奖励。 （二）对于成功推荐候选人通过人力资源部和业务部门面试，但被推荐人没有在面试 通过后两周内入职的员工或被推荐人在试用期内离职的，公司将授予其“推荐 奖”，并统一给予 100 元的奖励。若今后公司录用没有马上入职的被推荐人， 公司对推荐人不再进行其他奖励。 （三）推荐公司员工，奖金费用归口为公司人力资源部；“推荐奖”，人力资源部通 知财务部在当月工资中发放。“伯乐奖”，被推荐新员工转正当月，人力资源 部通知财务部将奖金转帐到推荐人个人帐户。 附表： 附表一：《部门年度人力资源规划表》 附表二：《岗位任职资格描述用表》（本表配合部门月度需求计划汇总表使用） 附表三：《部门季度（月度）需求计划汇总表》 附表四：《应聘人员面试结果跟踪表》 附表五：《求职登记表》 附表六：《应聘人员考核表》 附表七：《应届毕业生招聘登记表》 附表八：《应届毕业生应聘考核表》 附表九：《推荐担保书》 附表一 公 司 部 本 年 二级部门 职位 度 末 人 数 下 年 度 编 制 人 数 年 度 人 力 资 源 规 划 表 下年度预计流入 净 增 人 数 下年度预计流出 一季度 二季度 三季度 四季度 招 招 调 招 调 招 调 聘 入 聘 入 聘 入 调 聘 入 总 计 一季度 二季度 三季度 四季度 调 离 调 离 调 离 调 离 出 职 出 职 出 职 出 职 总 计 岗位任职资格描述用表 附表二 （本表配合月度需求汇总申报表使用） 申报部门 需求原因 申报岗位 □离职补充 □规划内增员 □规划外增员 需求人数 到位日期 □第一周 □第二周 □第三周 □第四周 理由陈诉 工作职责 任职资格标准 个 人 基 本 条 件 性别：□不限 □男 外形要求： □不限 最低学历： □博士 □女 年龄：□不限 □较佳 □硕士 专业： □ 至 之间 □一般即可 □本科 □大专 □中专 □不限 资格证书： 相关工作经验：□不限 □ 行业 年以上 知识要求 能力要求 经验要求 其他要求 部门经理编制： 时间： 一级部门负责人审核： 时间： 人力资源部总监审核/审批 时间： 总经理审批： 时间： 年 附表三 编号： 责任人： 岗位 需求人数 季 度 学历 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 性别 需求原因 增/ 补 到位日期 试用期工资范围 第一月 第二月 第三月 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每季度结束前10天提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一季度招聘计划，没有及时提供视为零需求； 年 编 号 ： 岗位 需求人数 月 度 责 任 人 ： 学历 性别 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 需求原因 增/ 补 试用期工资范 围 到位日期 第一 周 第二周 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每月25日提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一月招聘计划，没有及时提供视为零需求； 第三周 第四周 附表四 推荐部门： 序号 姓名 应聘人员面试结果跟踪表 推荐日期： 联系方式 应聘职位 部门接口人： 人力资源部面试结果 业务部门面试结果 备注：请各部门审核完资料或面试完应聘者后，及时将此表反馈给人力资源部招聘负责人 综合面试结果 求职登记表 附表五 应聘职位： 期望待遇： 应聘日期： 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 婚姻状况 身高 血型 健康状况 学历 身份证号码 职称 现户口所在地 照 片 计算机水平： 外语水平： 家庭住址： 联系电话： 业余爱好： 求学经历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就 读 学 校 专 业 学 工作履历（工作经历由最近的一家逆推） 单位一： 所在部门： 离职原因： 性质： 职位： 直接上司： 薪资水平 工作业绩： 单位二： 性质： 电话： 位 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 单位三： 性质： 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 家庭主要成员： 关 系 姓 名 工 作 单 位 职 位 电 话 问题调查： 所受培训： 以往病史： 性格特征及自我评价： 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 附表六 应聘人员考核表 应聘人员姓名： 应聘职位： 评估方法：由高分到低分共分 5 个级别进行评价，请在选定的级别中打“√”。 一、 初试 评估人：人力资源部招聘人员 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 仪态与气质 语言沟通能力 文化适应性 工作经历的相关性 职业素质 忠诚度 性格适应性 综合评语： 意见： □不合格 □复试 □建议复试其他职位 □存档 签名/日期： 二、 复试 评估人：用人部门经理或主管 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 工作技能 知识背景 行业经验 领导与管理方式的适应性 工作环境的适应性 综合评语： 意见：□不合格 □申请上级再复试 职位建议： □录用 □建议复试其他职位 薪资建议：试用期 转正 签名/日期： 三、 最终面试考察人 意见：□录用 □淘汰 薪资建议： 签名/日期： 四、 入职确认 确认人：人力资源部招聘主管 □人力需求确认 □入职手续确认（担保、离职证明、背景调查） □职位 □薪资级别 □金额 签名/日期： 附表七 申请职位： □研发 □市场 应届毕业生招聘登记表 □技术支援 □管理 姓名 性别 出生年月 婚否 籍贯 民族 政治面貌 身高 身份证号码（必须正确填写） 现户口所在地 □其它 E-mail: 联系电话： 现就读学校 所学专业 学位 学校联系地址 邮编 电话 家庭联系地址 邮编 电话 校主管分配部门名称 联系人 电话 第一外语 级别 何类毕业： 统招统分□ 本科班级排名 第二外语 自费□ 班级总人数 是否有补考：否□ 是□ 是否报考： 博士□ 硕士□ 答辩时间 代培或委培□ 级别 定向□ 硕士班级排名 其它□ 班级总人数 如是请列明补考科目： 博士后 毕业时间 有无申请出国深造：有□无□ 是否服从公司统一安排： 是□ 否□ 预计报到时间 若有请注明何时申请： 个人专业及业余爱好 个人简历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就读学校 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 专业 学位 工作履历（包括工作或兼职工作时间、单位、工作内容、所受的培训） 时 间 工作单位 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 从事的工作 所受培训 科研状况：（包括研究的课题内容、应用领域、科研成果及论文发表情况） 受过何种奖励： 受过何种处罚： 以往病史：（如传染病、精神病等） 性格特征及自我评价： 在校期间担任过哪些社会工作、任何职务、业绩如何？ 家庭主要成员： 关系 姓名 工作单位 职位 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 申请日期： 应届毕业生应聘考核表 附表八 姓名： 编号： 面试要素 考察要点 举止仪表 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 团队组织、人际协调能力，团队管理意识 5 4 3 2 1 压力情况下的思维反应敏捷程度；情绪稳定程度 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 力 兴趣与岗位情况匹配，成就动机与岗位情况匹 配；对企业的认同程度 素 素 4 言语表达的流畅性、逻辑性、条理性、清晰性、说服 工作动机匹配 要 5 衣着、体格、外貌、举止、精神状态 言语表达能力 质 要素得分 人际交往的主动性；理解组织中权属关系；人际 人际协调能力 间沟通的有效性；人际关系灵活性与原则性度的 把握 能抓住问题的本质、要点，充分、全面、透彻而有条 综合分析能力 理地加以分析 组织、协调能力 情境控制能力及应变 能力 对于事物的认识有否独到的见解，有否创造性的 创新意识 发明 总分 知 识 要 素 关键技能 专业综合排名 实践活动 性格特点： 招 聘 人 员 评 语 推荐职位： 其它： 面试人（人力资源部）签字： 综合评定： 综 合 考 察 考察结果： □录用 □不录用 □备 选 推荐职位： _ □研发 □市场 □技术支援 □管理 □其它 __________ 面试人（综合面试资格人）签字：___________________ 推 荐 担 保 书 我推荐 先生/小姐到 xx 计算机通信科技有限公司工作并愿意承担以下责任： 一．担保期限：自被担保人报到上班之日起，至被担保人正式办妥离职手续后一年止。 二．被担保人有以下情形之一时，我负赔偿及追缴责任： 1． 营私舞弊，严重违反公司规章制度、或触犯国家法律、法规至使贵公司蒙受损失。 2． 侵占、挪用公款、公物或损坏公物。 3． 窃取公司核心技术机密、财物和商业机密。 4． 拖欠公司帐款不清。 5． 离职或被公司解聘时，不按公司的规定办理移交工作和物品的手续。 6． 国家法律法规规定的其它违法行为，对公司遭成损失时。 担保人签名： 年 担 姓 保 月 人 日 资 名 性 别 身份证号码 籍 贯 料 贴担保人近期一寸 免冠照片 与本人关系 户口所在派出所 家庭详细地址 家庭电话 工作单位名称 担任职务 工作单位地址 单位电话 担保人系我公司员工，其所承担担保责任与我公司无关，所填写 担保人工作 担保人情况属实。 单 位 意见 行政领导（签名）： 单位公章： 日期： 年 月 日 说明：一、担保人必须具有下列条件： （1） 具有独立经济能力和正常的工作或职业； （2） 具有深圳常住户口（非深户担保具有暂住户口）的成 年公民； （3） 能独立承担民事责任。 二、担保人必须认真、工整填写《担保书》，贴近期一寸照片，并留下身份证复印件。 三、如果担保人是非深圳户口，请在提供身份证复印件的同时提供暂住证复印件。 四、如有不明，请与我公司联系，
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招聘策略及招聘方案的设计
人力资源招聘策略的确定 第三章 人力资源招聘策略的确定 • 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 第二节 人力资源招聘计划的制订 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 一、求职者方面的因素：个人需求、兴趣、职业价值观、 性格、能力等 • 二、竞争对手的因素：招聘策略、条件、薪酬水平、政策 • 三、本企业的吸引力：访谈或调查本企业员工，你为什么 愿意来我公司？ 影响求职者工作决策的因素 方面 具体因素 1. 招聘活动 （ 1 ）宣传推广（ 2 ）招聘者行为 2. 公司吸引力 （ 1 ）薪金（ 2 ）福利（ 3 ）提升 （ 4 ）文化与人员（ 5 ）公司名气 （ 6 ）地理位置 3. 工作吸引力 （ 1 ）工作内容（ 2 ）工作环境（ 3 ） 职位 4. 替代性工作机会 （ 1 ）机会数量（ 2 ）机会吸引力 第二节 人力资源招聘计划的制订 • 招聘目的 • 招聘对象 • 招聘的渠道 • 招聘的程序 • 选拔的程序 • 成本预算 招聘目的 • 填补职位空缺，满足企业业务的需要 • 市场营销，企业自我宣传 成本预算（如销售代表，月薪 3000 元） 项目 金额 招聘广告费 7800 面试成本 2000 工资和福利费用 8000 培训费 6000 行政办公费 5500 损失的机会 10000 总计 39300 招聘岗位 • 招聘的岗位名称 • 招聘人员的数量 • 招聘人员需要具备什么能力素质 招聘计划的制订： • 1. 招聘人数：包括岗位 • 2. 录用标准：明确，全面 • 3. 招聘对象的来源与渠道：校园或社会招聘；内 部或外部招聘 • 4. 招聘时间：开始时间，持续时间的长短 • 5. 招聘地点（或范围）：与职位高低有关 • 6. 实施招聘的部门与人员的确定 • 7. 招聘的收益与成本比例 • 8. 求职申请表的设计：举例 P85 招聘计划举例 第四章 人力资源招聘实施方案的设计 招聘渠道： • 内部招聘：吸引现在正在企业任职的员工填补 企业空缺职位的过程。 • 外部招聘：企业从外部寻找、吸引求职者，填 补空缺职位的过程。 招聘渠道的评价标准 • 目的性：是否能够招到合适的人员； • 经济性：花费成本最低； • 可行性：可操作性强。 内外招聘渠道的比较 项目 内部招聘 外部招聘 优点 1. 了解全面、准确性高 1. 来源广，便于找到一流人才 2. 鼓舞士气、激励员工 2. 带来新思想、新方法 3. 更快适应工作 3. 可平息或缓和内部竞争者之间 4. 组织培训投资得到回报 的矛盾 5. 选择费用低 4. 人才现成，节省培训费 5. 公平性更强 缺点 1. 来源局限、水平有限 1. 进入角色慢，适应期长 2. 近亲繁殖 2. 了解少 3. 可能造成内部矛盾 3. 可能影响内部员工的积极性 4. 易出现思维定势，缺乏创新 4. 有不为工作群体接受的危险 第二节 人力资源的内部招聘渠道及方法 • 内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的 招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有 人力资源的一种模式。 公开透明原则 制度化原则 公平，效率 内部招聘的方法 • 内部公开招聘 • 内部晋升、岗位轮换：案例： P90 宝洁的内部晋升 • 返聘或重新聘用 • 临时员工转正 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 前提： （ 1 ）员工具备发展潜力； （ 2 ）员工认同公司的价值观； （ 3 ）公司的职业设计相当明确且有层次； （ 4 ）公司有完善的培训体系，以提升雇员潜力； （ 5 ）提升制度透明化。 职业设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整 体策划。包括职业目标、职业发展道路、将要进行的准 备工作等；涉及自我认识、知识、能力和技术的发展性 培训、行为活动与态度、价值观等几方面的调整和准备。 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 一个人力资源经理的成长之路： HR 部经理 分公司 HR 部经理 全面负责子公司的 HR 系统的整体工作 领域经理 负责公司 HR 政策制度的实施、招聘等。 助理经理 专职管理 培训生 负责培训、招聘或工资福利制度。 第三节 人力资源的外部招聘渠道及方法 • 真实工作预览（ Realistic Job Preview ） – 企业在招聘过程中通过为求职申请者提供真实、准确 、完整的有关企业与职位的积极和消极信息，从而使 申请者在一定程度上先进行自我筛选的招聘模式。 20 世纪 80 年代出现，一种招聘的整体哲学与方法， 产生好的员工与企业及岗位的匹配，降低员工流失 率。 真实工作预览的优点 • 申请者自我筛选功能 • 申请者调整自我预期 • 申请者提前准备 • 申请者感受到组织的真诚和信赖 真实工作预览的实施步骤： 1. 招聘实施前 选取代表性样本。要与招聘职位的工作内容和要求类似或相同。要对 工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格 条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路 线。 制作宣传资料。宣传资料的形式多种多样，一般可以分为书面材料、 音像和让应聘者实际参观本企业。 2. 招聘实施中 在宣传阶段分为两个内容一是发布招聘广告，二是给应聘者提供书面 和音像材料。在面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员 工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试，有利于恰当的形成 心理契约。 真实工作预览的实施步骤： 3. 招聘结束后 企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业 在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，通 过对企业的现场参观后，可以进一步使应聘者的期望与实际 工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约，降低员 工流失率。 二、外部招聘的方法 1. 招聘广告 – 有效的招聘广告，是指企业能够把招聘信息以经济上 最合理、时间上最快速的方式传递给企业所需要的人 力资源，并吸引他们采取最强烈的求职行动的广告。 – 媒体选择 – 书写原则： AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) – 内容 招聘广告的内容 细节 必要性 工作地点 69% 任职资格 65% 工资 57% 职务 57% 责任 47% 公司 40% 相关经历 40% 个人素质 32% 工作前景 8% 公司班车 8% 员工福利 6% 案例讨论 软件设计工程师的就业机会 两个职位，对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工 程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 • 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到： 100085 北京中关村 6 号北京理欣软件公司 人力资源部 王志刚（收） 你认为以上招聘广告如何？为什么？ 发布日期： 2014-08-06 工作年限： 5-7 年 薪水范围： 面议 工作地点： 长沙 语言要求： 英语 熟练 招聘人数： 若干 学 历： 本科 职位标签 : 软件设计工程师 职位职能 : 其他 职位描述 : 岗位职责： 1 、负责面向运营商的 BSS/OSS 类业务的架构设计； 2 、结合当前产品，对产品进行规划设计，输出设计需求并推动产品实现落地。 岗位要求： 1 、本科及以上学历， 5 年以上 BSS 领域经验，有 2 年以上成功 BSS 行业版本设 计经验； 2 、具有 BSS 系统的设计、调优、及实施经验； 3 、优秀的人际沟通、团队协作和项目运作能力，能承受压力，具备以客户为中 心，追求卓越的精神； 4 、良好的英语听说读写能力； 备注工作地：深圳 / 南京 / 长沙 / 接受全球各地工作派遣。 2. 职业介绍机构 • 适用情况： – 过去企业难以吸引足够数量的申请者 – 企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验 – 企业需要的员工数量少 – 企业急于填充岗位空缺 – 企业试图从其他单位挖掘人才 知识链接：职业介绍机构的行政许可： 《中华人民共和国就业促进法》第四十条 设立职业中介机 构，应当依法办理行政许可。 《就业服务与就业管理规定》 : • 第 47 条 职业中介实行行政许可制度。设立职业中介机构 或其他机构开展职业中介活动，须经劳动保障行政部门批 准，并获得职业中介许可证。 • 第 49 条 设立职业中介机构，应当向当地县级以上劳动保 障行政部门提出申请。 1 、有明确的业务范围、机构章程 和管理制度； 2 、有开展业务必备的固定场所、办公调入 和一定数量的开办资金； 3 、有一定数量相应职业资格证 的专职工作人员； 4 、法律、法规规定的其他条件。 3. 猎头公司 • 搜寻中高级的管理或技术人才（ Head Hunting; Executive Search 高级行政人员招聘） • 持续跟踪人才 • 企业是客户，人才是财富 • 猎头顾问的智慧、沟通技巧、社会资源、人脉关系 猎头服务委托书案例 P100 4. 校园招聘 • 准备：公司宣传册，选择学校，招聘小组 • 发布信息、宣讲：微策略公司（商务智能软件）视频 • 简历收集与筛选 • 测试：笔试（专业知识，心理测试）、面试 • 学生背景调查 • 初步筛选 • 初步决策 注意事项 • 企业加强与高校的联系 • 定期开展校园活动，宣传企业形象 • 为学生提供实习实践机会 • 设立奖学金或助学金：瑞典斯凯孚集团是全球最大的轴承企 业， 2008 年全资收购美国 PEER 轴承公司，并以 PEER 品牌在中国独立 运营。 2008 年， PEER 集团就在河科大设立了 PEER 奖学金和特困生助 学金。河南科技大学是国内唯一设立轴承本科专业的高等院校。。 • 多种形式树立良好企业形象：如社会责任 案例：宝洁公司的校园招聘 1 ）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2 ）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简 单，不过速度是关键。 3 ）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说， marketing 的英文分数线就比 CBD （客户生意发展部 ）要高些。 4 ）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2 ，接近 2/3 。面试有两位 Brand Manager ，问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上 就是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。 最好都是自己亲身经历的。 面试的成功与否决定因素：①本身的素质能力 ②自信 ③思维 组织、反应速度 ④运气。 5 ）最后的第五关是市场总监 , 咨询经理一起面试 , 宝洁公 司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一 轮的面试，为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除承担往返 机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进 行。 这一轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为 确保招聘到的人才真正是用人单位 ( 部门 ) 所需要和经过 亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如 果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips: 必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答 问题时要紧紧围绕这两个企业看重的核心素质。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 宝洁面试的八大核心问题 • 1. 请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 • 2. 请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的 作用，最终获得你所希望的结果。 • 3. 请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关 键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 • 4. 请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 • 5. 请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行 有效合作的。 • 6. 请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功 起到了重要的作用。 • 7. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估， 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 • 8. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用 于实际工作中。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 校园招聘的评价 • 优点： • 缺点： • 可获得足够数量的高 • 缺乏工作经验，需要 素质人才 • 薪酬较低 培训 • 工作更替频率较高 • 培训成本较高 5. 内部员工推荐 注意： • 素质评价：一视同仁 • 表现跟踪： • 绩效考核：根据被推荐人的良好表现，对推荐人进行奖励 • 制度化：一定的流程和制度 内部员工推荐的评价 • 优点： • 缺点： • 节省费用 • 容易掺杂人情关系 • 诚实可靠 • 时效性差 • 辞退时比较困难 案例：微软——聪明人推荐聪明人 鼓励内部员工举荐“电脑奇才”、“电脑怪才”，优 厚的奖金； 制度：员工信誉为担保；严格面试以及进入之后的绩 效考核。 鼓励举荐，但没有人敢随意举荐。 6. 网络招聘 • 选择范围大 • 方便快捷 • 成本低 • 不受时间和地点限制 • 信息存储和检索容易 网络招聘的局限性 • 网络招聘的规范化和制度化 • 信息的真实性难以保证 • 实际应用范围有限 • 网络招聘的技术和服务体系不完善 前程无忧： www.51job.com; 中华英才网： www.chinahr.com 智联招聘： www.zhaopin.com.cn 案例：宝洁公司的网络招聘 校园宣讲 7. 人才招聘会 • 选好时间和地点 • 事前做好充分准备 • 良好的精神风貌 • 迅速反馈 8. 申请人自荐 • 节省费用、简单 • 时效性差 • 有时难以找到合适的人才 方法 招聘广告 优势 面广、宣传作用 职业介绍机构 成本低、及时、申请者多 不足 成本高、针对性低 人员素质低 猎头公司 高级管理人才和专业技术人才 费用高 校园招聘 后备人才储备和专业人才招聘 经验少、离职率高、培训多 内部员工招聘 成本低、忠诚可靠 人情关系、不易辞退、拉帮结派 网络招聘 范围广、速度快 信息不可靠、规范性低 人才招聘会 效率高、直接 成本高、质量难以保证 申请人自荐 成本低 不确定性高、非正式
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公司招聘管理体系
公司招聘管理体系 一、招聘目的与原则 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和 健全人才选用机制。 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工 用人机制更趋科学、合理。 二、招聘的组织管理 一般人才招聘工作由行政人事部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求 部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接 领导（特殊情况可授权他人负责），行政人事部负责协助。 三、招聘方案制定 1、招聘需求 1.1 制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、 现有人员的调配培训等。 1.2 行政人事部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源 需求计划。 1.3 各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部 调配难以满足情况下，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总 经理批准后，由行政人事部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 2、招聘形式 2.1 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。 2.2 招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。 3、招聘前的调查 3.1 外部环境信息的收集 3.2 公司内部信息的收集 4、招聘渠道的选择 4.1 针对内部招聘： 行政人事部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内 部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网络通知、在公告栏发布等形式。 4.2 针对外部招聘： 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来 源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的 毕业生。具体招聘渠道如下： 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院 校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人 员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由行政人事部本着平等竞争、择优录用 的原则按程序考核录用。 通过参加各地人才招聘会招聘。 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。 5、招聘岗位的围度设定 根据部门定岗定编的相关制度，及对每个岗位的要求和岗位说明书的内容， 制定出每个岗位招聘的需求尺度，称为围度。一般情况下，围度不超过五点。 （附表 1） 6、面试测评 如果应聘者像一座水中的冰山，那么面试官不仅要了解冰山在水面上的部分就 如：工作技能和其它个人能力等能查得到看得见的，但还有冰山在水下的部分 面试官更要了解如：性格、爱好、心态、动机等看不见的信息。这些信息有时 会成为在招聘中的关键点。（附表 2） 7、招聘费用成本预算 在做招聘方案时，应对招聘工作中所需要用到的经费进行了解并做出预算。 四、招聘实施 根据招聘形式、招聘对象的不同，行政人事部负责组织执行不同的招聘公告发 布、人员筛选录用工作流程。 1、招聘流程（附图 1） 1.1 内部招聘 1.1.1 内部招聘公告 内部招聘由行政人事部组织并拟定内部招聘公告报总经理批示后方能发布。要 求内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 1.1.2 内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向行政人事部报名申请。并由 行政人事部组织面试。 1.1.3 筛选 行政人事部参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书 进行初步筛选和岗位测评，对初步筛选合格者，行政人事部组织内部招聘评审 小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。 1.1.4 录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到行政人事部办理调动手 续，在规定的时间内到新部门报到。 1.2 外部招聘 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 1.2.1 选择外部招聘渠道 1.2.2 简历的筛选及通知面试 1.2.3 面试落实 a.初试及笔试 b.面试测评并筛选 c.复试 1.2.4 面试后的跟踪 a.核实应聘者资料； b.做好重要岗位的背景调查； c.通知到岗时间和相关资料； 1.3 招聘组织形式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层 领导、相关部门参加。 2、面试测评 2.1 填写相应岗位的测评表 2.2 在复试前提交出测评结果 3、面试后的后继跟踪 3.1 面试资料及测评结果的整理； 3.2 了解新员工的工作和心态情况，并组织上岗后半月的面谈； 3.3 对需转正员工试用期间的工作及心态情况了解，并面谈记录； 3.4 行政人事部门要及时防范“” “2”是指入职二周时； “3”是指三个月试用期过后； “2”是指工作二年后。 五、面试的工具及面试方式 1、面试工具 面试是在特定场景下，经过精心设计，通过面试官对应聘人员面对面地观 察、交谈等方式，了解应聘人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员 甄别方式。由此加入以下等工具来接合融入到面试过程，对面试结果提供出更 为客观有效的数据或资料。 1．1 情境模拟技术 无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考 生进行集体面试。它通过给一组考生(一般是 5～7 人)一个与工作相关的问题， 让考生们进行一定时间(一般是 1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、 非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的 能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。 无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试 法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更 加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点； 使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间， 并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到它们之间的相互作用， 具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。应用范围广， 能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。 公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测 试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。 做法是让储备人才候选人在限定时间(2 小时左右)处理事务记录、函电、报告、 声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。 一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选人在没有协助的情 况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。 采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公文筐测验以纸笔形 式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；除了必须 通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作 经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理 实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表面效度高。由于公文筐测验所采 用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因 此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。 适用范围：中、高级管理者 角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个 特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法， 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素 质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质， 也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。 1.1.4 个人演说 赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能 和说服能力。 1.2 心理测试技术 个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征 或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特 征： 其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的 考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。 其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于 人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客 观描述。 其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他 评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意 识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖 性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激--反应”的关系。这样 可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了这一良好的 心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。 能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活动都要求特定的能 力组合。具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。能力倾向测验一 般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是特殊训练的结 果，它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向测验分为三类：一 般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向测验。其中一般能力倾 向测验现在就是指智力测验，而狭义的能力倾向测验专指后两者。能力，尤其 是能力的不同方面的水平，决定了一个人是否符合特定职业的要求以及是否能 取得成功的可能性。测验结果显示为个体在各项能力中的相对强弱，并给出适 宜的职业排序，从而为职业咨询、分类和人员安置提供了科学可靠的资讯。 职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个志向其实就是他的 职业价值观。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，这个 测验从几个方面对人的工作价值观进行度量，以便人们能清晰准确地了解和判 断自己工作的目标和价值取向是什么。本测验尤其适合在企业团体招聘时使用。 成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力 求达到更高标准的内在心理过程。简而言之，就是要求获得优秀成绩的欲望。 个人的年龄、性别、能力、成败经历、努力程度等主观因素以及工作性质、任 务难度、社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的原因。本测验适 用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取的应聘者。 职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能 从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功 的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项 测试。兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规划，因为一个人总是把 自己感兴趣的事情做得很好。另外还可以用它作为选择的工具，如果你能选择 那些与现职成功的雇员的兴趣相似的候选人，那么这些候选人很可能在新的岗 位上也能取得成功。 2、面试方式 面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、 析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人 员素质测试的形式相区别。口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语 以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。面试是否成功对 招聘能否取得成功起着至关重要的作用。面试有很多的技巧和方式，下面将一 一介绍。 2.1 结构化面试 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的 内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化 设计的面试方式。面试过程中，面试官人不能随意变动，必需根据事先拟定好 的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评 判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的 程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 2.2 非结构化面试 又称“不直接提问型面试”。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价 者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试 者所回答的问题可能不同。它没有规定的形式，谈话可以向各个方向展开。 六、招聘其它事项 1、 面试时应注意的其它事项 1.1 注意非语言信息。 单独的非语言信息并不具有多大意义，要结合当时的具体情况判断，若有必 要，可询问应聘者相关的原因。以下的表格可供参考：（附表 3） 1.2 应对特殊类型的应聘者 过分羞怯或紧张者。先询问一些比较简单的封闭性的问题；使用重复或总 结的谈话方式加强沟通；使用带有鼓励性的语言或非语言信息。 过分健谈者。直接打断他的谈话，引导到需要的主题上来；面试官提问时 要求应聘者在规定期间内回答；当他偏离主题时，可表现出无兴趣的表情或动 作。 生气或失望者。可以说几句解释或道歉的话，但最重要的还是还要告诉应 聘者，既然来了，说明他还有兴趣，不妨互相多做一些了解，对双方都有好处。 支配性过强者。应比较有礼貌而又坚决的告诉他，他想了解的问题将在 后面必要时谈到，将他引导到主题上来。 1.3 面试最后环节 当面试进入尾声时，应给予应聘者反问的时间。但要注意这一环节将更加 考验面试官的控场能力，不能让面试陷入无止尽的一问一答中。 2、 面试官应注意出现的几点误区 2.1 近因效应 2.2 光环效应 附图 1 招聘流程图 根据需求选 择招聘渠道 用人部门提出招聘需求 组织初试、复试、测评 或按人力资源需求计划 确定录用人员名单 附表 1 层次 岗位 围度选择 收集、筛选 1、影响他人的能力；4、正直； 简历 高层管理 总经理、副总经理 用人部门提 出招聘需求 入职后的跟踪 2、战略家素质（统揽全局的能力）； 备注 通过渠道发 布招聘启事 3、决策和分析问题的能力；5、鼓励创新和革新的能 力； 1、团队意识；4、鼓励创新和革新的能力； 中高层管理 部门经理、部门副 经理 2、有效的沟通技能；5、建立合作关系的能力； 办理入职 3、培养人的能力； 1、团队意识；4、独立工作的能力；7、工作技能； 中层 基层 主管、项目班长 文职、项目普工 2、有效的沟通技能；5、继续学习； 3、培养人的能力；6、主动性和独立思考能力； 包括各部门经理、 副经理、总经办人 员 包括会计主管、审 计主管、项目主 管、项目班长等 1、服从意识；4、自我评估式问题； 包括司机、文员、 2、时间观念；5、应届毕业生相关问题； 专员、助理、审 计、会计项目技工 3、工作技能；6、信心；7、性格； 注：在一般情况下，围度的选择定于五点。 附表 2 公司面试测评表 等 评价人姓名：职务：面试时间： 应聘人姓名:性别:年龄:编号: 应聘职位：原单位： 评价等级 评价 方向 要评价素 1 2（较 （差） 差） 3（一 般） 4（较 5 好） （好） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 个人 5、时间观念与纪律观念 基本 6、人格成熟程度（情绪稳定性、心 素质 理健康等） 评价 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 相关 的工 作经 验及 专业 知识 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技 能与招聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 录用 适合 性评 价 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融 性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 总得分 人才优势评估 人才劣势评估 人才特点 评价结果 建议录用 安排再次面试 储备 不予录用 时间: 附表 3 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信、不自信 微笑 满意、理解、鼓励、自信 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意、紧张 懒散的坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子的边缘 焦虑、紧张、有理解力 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断、紧张
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人力资源招聘体系(内部资料)
人力资源招聘体系——内部资料 人力资源管理体系 招聘管理 培训体系 选 用 考核体系 育 留 激励体系 人力资源规划 工作分析 招 聘 规 划 图 人力 资源 规划 招聘 需求 招聘 渠道 招聘 流程 1.规划流程 1.需求来源 1.猎头公司 1.职位发布 1.申请表 1.薪酬谈判 2.人力资源 2.工作分析 2.网络招聘 2.简历收集 2.面试 2.背景调查 供需分析 3.校园招聘 3.简历筛选 3.心理测评 3.离职辅导 3.人力资源 4.人才市场 4.初试 4.评价中心 4.入职跟踪 5.内部渠道 5.复试 5.其他技术 会计 甄选 方法 录用 跟踪 3 一、人力资源规划 1 规划流程 准备有关信息资料 人力资源供给预测 2 人力资源供需分析 3 人力资源会计 人力资源需求预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划 规划审核与评估 4 一、人力资源规划 1 规划流程 需求分析 2 人力资源供需分析 要点 3 方法 人力资源会计 供给分析 目前人力 资源需求 未来人力 资源需求 供需平衡 未来人力 资源流失 预测 5 一、人力资源规划 1 规划流程 2 人力资源供需分析 3 取得 成本 人力资源会计 使用 成本 人力资 源成本 开发 成本 离职 成本 6 二、招聘需求 1 需求来源 编制增加 用人 部门 动态 需求 新设岗位 补充离职 现实供给 7 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 灵活运用 换位思考 规范管理 8 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 专业人员网站 传统招聘网站 社交网站 9 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 多形式广告 校园宣讲会 校园招聘 简历管理 甄选过程 10 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 内部招聘 了解全面，准确性高 鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低 内部推荐 了解全面，准确性高 可设置“伯乐奖”鼓励 员工推荐 契合程度较高 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 11 四、招聘流程 职位发布 简历 收集 简历 筛选 初试 复试 清晰 准确 系统化 报表化 关键字 双向交流 客观 录用 12 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 重要性 基本信息 教育经历 内容 工作经历 比较 候选人承诺 13 五、甄选方法 1 2 3 4 5 概要 申请表 概念 面试 优劣 心理测评 评价中心 其他技术 设计 操作 前期分析 准备 测评指标 实施 试题设计 技巧 试题修正 概念 根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标 准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方 式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法 优劣 信息完整、深入； 非言语行为； 第一手资料； ₓ ₓ 面试官因素； 主观经验扭曲信 息； 14 五、甄选方法 1 申请表 基本介绍 2 面试 简介 3 心理测评 样例 4 评价中心 5 其他技术 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 自陈量表： 16PF 投射测验： HPT 投射技 术3. 有度假机会时，我宁 10. 在社交场合中，我： Ａ、谈吐自然 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、退避三舍，保持沉默 愿： Ａ、去一个繁华的都市 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、悠闲清静而偏僻的郊区 150. 没有医生的处方，我 187. 我确信我没有遗漏或 从不乱用药 不经心回答上面任何问题 Ａ、是的 Ａ、是的 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｂ、不确定 Ｃ、不是的 Ｃ、不是的 15 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 概述 方法 应用 独力 合力 主题演讲 角色扮演 公文筐 无领导小组讨论 案例分析 管理游戏 16
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