人员招聘需求申请表模版
人员招聘申请表 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 □原有 职务类别 □新增 原有人数 □永久 □临时 □职员 □工人 雇用事由 拟核工资 试用期间 正式 名 津贴 聘 姓 用 教育程度 人 特别训练 员 工 种 类 条 作 打 字 机械设计 件 经 账 务 管理分析 销 售 市场调查 验 年龄 最低 程度或年数 种 最高 类 程度或年数 现场管理 其他能力 直接主管 核 示 承 办 拟到职日期 审核 申请人 （三）应聘人员登记表 姓 名 性别 籍贯 口已婚 出生日期 年龄 身高 体重 应征职务 希望待遇 户籍地址 电话号码 口未婚 身份证号 最高学历 毕（肄）业年 份 年 地点 照片 工作经历 职称 起止时间 年 月 日～ 年 月 日 月 日～ 年 月 日 年 家庭状况 职业 特 薪金待遇 长 父 服兵役情况 母 汽车驾照 爱 退役时间 好 语言 类别 汉语 法语 英语 日语 其他 程度 批示 用人部门负责人意见 行政人事部意见 试用日期 工作知识 口 训练 口 基本具备 口 充分认识 工作经验 口 无经验 口 有经验（记录具体情况） 仪容态度 口 印象坏 口 平实 口 印象深刻 领悟反应 口 缓慢 口 普通 口 极好 测试成绩 （四）招聘录用通知书 文本 受控状态 招聘录用通知书 名称 编 号 先生（小姐）： 感谢您对我公司的信任与支持，您在应聘我公司 一职中脱颖而出，经过认真筛选与考核，我们 决定录用您为该职位人选 请您接此通知后迅速准备下列资料，并按下列提示准时报到 报到日期 待遇 年 起薪月支 月 日 时 元，试用 分 个月，期满视工作绩效另行加薪 请 1．身份证原件和复印件； 携 2．学历、学位证书原件和复印件； 带 3．离职证明； 资 4．指定医院的体检表； 料 5．本人近期免冠照片 若您不能前来或不能按时报到，请于 寸 报到地点 张。 月 日及时前告知本公司。 欢迎加入 公司大家庭！ 我们的联系方式如下： 地址：××××××××××××××（邮编：××××××） 部门： 公司行政人事部 电话： 传真： E-mail： 公司行政人事部 年 月 日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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公司新员工入职申请表
姓 名 性别 年龄 血 型 籍 贯 民族 职称 文化程度 健康情况 身高 体重 婚姻情况 身份证号码 联系电话 户籍所在地 特长技能 现居住地址 期望薪资 紧急联系人及电话 照片 邮政编码 起止年月 工作单位 职 位 起止年月 教育培训机构 专 业 离职原因 工作经验 外语程度 证 书 教育培训经历 家 称谓 姓 名 工作单位 职务 电 话 族 成 员 受过何种奖励或专业训练 能否出差 能否加班 是否曾在我公司应聘 填表人申明 能否接受工作调动 是□ 是否有亲属或朋友在我司 否□ 工作 是□ 否□ 姓名＿＿＿＿ 1. 本人保证所填写资料属实 2. 保证遵守公司各项规章制度 3. 若有不实之处，本人愿意无条件接受公司处罚甚至辞退，并不要求任何 补助。 申明人： 本人已接受公司岗前及员工规章制度的培训。 入职培训 员工签字： 年 月 日 以下为公司填写 入职时间 所属部门 试用时间 试用期工资 行政部经理意见： 部门经理意见： 职 务 转正后工资 总经理意见： 入职申请表 入职部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日
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社招、校招最全招聘渠道对比分析及应用
最全招聘渠道对比分析 详尽分析、对比各个招聘渠道优势、劣势、发展趋势、服 务费等信息， 让你的招聘预算花得更有价值，坐收简历！ 主流招聘网站分析比较 渠道名称 优 势 劣 势 行业覆盖面广，简历量巨大。 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需 求。 3. 搜索引擎较好，简历匹配度和质 量较高。 4. 每天可免费刷新职位一次。 5. “无忧精英”板块针对高层和精英 的招聘需求（ 企业和猎头）。 费用 1. 前程无忧 （5 1jo b） 58 同城赶 集网 中国人才热 线 企业资质审查不严谨，有鱼龙混 杂的现象。 2. 价格偏高。 3. 同一账号不能多人同时登录。 1. 行业覆盖面广，整体简历量大。 2. 中基层招聘效果比较好。 3. 价格优势越来越弱。 4. “智联卓聘”面向求职者、猎 头、企业的高层和精英招聘需 求。 5. 审核企业资质严谨。 1. 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果 有一定的保障。 2. 初期使用免费。 3. 广告投放多，知名度较高。 1. 简历数量和质量还可以。 2. 适合中基层招聘。 3. 每天都有一次免费刷新职位的机 会。 1. 1. 智联招聘 5.8K-13.8 K 1. 1 专业性、针对性较弱，搜索结 果匹配度不高。 2. 简历库没有前程无忧大。 3. 收费越来越贵。 4. 企业方刷新简历要扣点数，没 有免费刷新量。 对企业资质审核不严谨，有鱼 龙混杂的现象。 2. 简历质量不高，筛选简历比较 耗时间。 无批量导出简历的功能。 2. 企业需要实名认证才能使用。 0.5K-60K 5.8K-10.8 K 2K-10K 网站流量处于行平均水平之上， 相较其他普通网站有优势。 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册 便可使用。 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通。 2.4K-19.8 K 1. 中华英才 网 1. 无过滤简历功能，筛选简历比 较麻烦。 2. 近几年影响力大不如前，优质 人才不多。 不提供职位置顶服务，无免费 与求职者沟通的服务。 2. 为企业提供子账号，但单个账 号不能同时登陆。 3. 无套餐出售，可根据企业需求 提供相对优 惠的报价。 1. 简历数量和质量处于行业平均水 平。 2. 职位推送方式多，既可以通过站 内，还能通过邮件。 3. 付费后发布职位数量不受限制。 1. 卓博人才 网 2 视企业需求 而定 1. 一览英 才网 Boss 直 聘 为企业提供一定的免费额度，如 1. 网站流量处于行业平均水平， 职位模板、邮件接收简历、简历 活跃用户较少。 推荐、保面试等服务。 2. 2. 职位推广包含在套餐里，不单独 计费。 3. 服务比较全面。 1. 用户量大，简历多。 2. 免费沟通，次数不限。 3. 用工方和求职者直接聊天沟通， 没有第三方介入。 4. 每天可以免费发布 10 个职位信 息，普通简历免费。 企业需要通过认证并签订纸质合 同，购买 3.2K-48K 相应的服务之后才能享受其招聘 服务。 1. 需双方确认意向，花费时间较 长。 2. 观望态度用户多，需多轮次沟 通。 3. 精准搜索需要付费。 4. 没有设置简历分类和人才信息审 查。 6.8K-16.8 K 人才币这种新型模式目前被大多数网站用来弥补套餐内容 太过固定的劣势，让用户根据具体需求决定使用方式。 不同网站适用地区有区别。前程无忧南方更普遍，智联招 聘则相反，因此有南无忧北智联的说法；中国人才热线集 中在华南地区，尤其深圳及周边；卓博人才网在深莞惠影 响力比较大；一览英才网则不明显。 一览英才网最大的特点是根据行业细分，有很多行业招聘 网站，如电力英才网、LED 英才网，招聘对口的技术人才 3 和销售精英效果较好。 中华英才网和赶集网已被 58 同城收购。58 投入的广告非 常多，城市居民人尽皆知。适合招聘各种基础人员，但也 因此导致候选人质量难以保证。 BOSS 直聘是招聘新宠，用工方和求职者直接聊天，精准 度更高，但也有沟通不连续的问题，所以初步沟通意向后 可以直接过渡到电话聊天或者面谈，加快招聘进程。 垂直招聘渠道分析比较 渠 道 优势 名称 势 职位投放有针对性，简历数 量和质量比较高。 2. 只针对北京、上海、杭州、广 州、深圳、成都等热门城市。 3. 提供普通招聘（对小型企业 基本够用） 和线上猎头（服务 佣金比较低）两种服务方式， 但付费服务只有一个套餐（年 均2 万左右）。 针对行业及招 聘对象 费用 1. 拉勾 网 4 1. 必须要注册才能进入网 站。 2. 被动发布需求，等待网 站推广和求职者投递。 3. 线上猎头没有提供候选 人入职后的保证期，所以 企业要承担入职者短期内 离职的风险。 互联网行业 初、中、高 级岗位相关 人才 0.98-2. 98K 只支持国内一线城市。 2. 影响范围不大，简历 库相对有限。 游戏和 IT 行业 人才各等 级人才 网站流量低，影响度有 限,入职成功率偏低。 2. 不能和候选人免费沟 通。 知名互联网公 司直接内部推 荐的职位，技 术岗位占比很 大，其他岗位 少。 1. 聘宝 有点人工智能猎头形式招聘， 比较专业。 2. 人才质量较高，面试约谈成功 率不错。 1. 有简历分级和人才审查程序， 比较严谨。 2. 高级简历收费低于业内，并 且有多样化的套餐可供选择。 3. 认证后每天可免费发 6 个职 位。 1. 内推 网 企业形象展示平台。有对在 册企业的点评、工资、面试感 受的评价。 2. 人才质量不高，面谈成功率 低。 1. 看准 网 1. 对评价内容没有严谨 的审核机制，企业名誉 受侵害常有发生。 2. 网站流量较低。 1. 简历质量极高，每份简历都 经过平台专业的人工审核。 2. 适合对求职者质量要求较高的 企业招聘 不提供普通招聘服务 1. 100 off 影射行业较 广，无针对行 业，适合初、 中级招 聘需求。 针对互联网垂 直领域的线上 猎头服务，适 合中高端人才 招聘需求。 6k-12k 5.8K-1 5.8K 不明 不明 需求。 er 1. 付费服务，对企业没有免费额 度可试用。 些职位招聘并未授权给猎 2. 简历质量比较高。 头，导致信息不对称。 3. 面试快根据职位年薪确定扣 1. 猎聘 网 猎头资格鱼龙混杂，有 求职者。适合 先做意向沟通，避免浪 企业中高端职 费金币。 位招聘需求的 3. 5 广，直接垂直 LIST 刷新不及时，可 2. 费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头。 行业覆盖较 面试快不以最终录取扣 费，双方约见即扣费。 补充方式之 9.8K-3 0K 一。 6 拉 勾 网 和 猎 聘 网 是 知 名 度 最 高 的 ， 拉勾网只在国内一 线城市和热门城市使用， 猎聘网辐射范围广，各大城市 都有。聘宝和 100 offer 更 是 只局 限于 一 线 城市 ， 内 推网和看准网受众较广， 在很多大小城市都有。 应届生/实习生招聘渠道分析比较 渠道名 称 应届生 求职 网 实习僧 优 势 1. 知名度高，流量大。 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位。 3. 有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便 在线查阅和网上申请职位。 劣 势 1. 费用 网页字体小分类多，重点 不突出， 设计不太美观。 2. 信息集中在各省市主要城 市，小城 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职 市几乎没有。 者。 1. 针对找实习工作的学生。 2. 知名度较高，岗位信息多。 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申 请职位。 0-19. 8K 主要为一二线城市的职位信 息，其他城市的很 少。 6k-12 k 应届生求职网和实习僧都是针对大学生求职群里的网站， 用户群体都比较可观。而且两个网站都有校园招聘和宣 讲会的模块，企业可以提前发布招聘需求，吸 引求职者 7 眼光， 为宣讲会和招聘会奠定基础。 除了这两大专业招聘网站，前程无忧、智联招聘、boss 直 聘等主流网站都有众多的应届毕业生求职者，二者可以互 为补充，以达到更理想的效果。 8 社交招聘渠道分析比较 渠道名称 优势 集职场社交、职场招聘为一体的 职场社交平台。 2. 功能强大。 劣势 针对行业及 招聘对象 价格 1. 脉脉 领英 3. 用户存量大。 1.linkedln 旗下知识分享平 台。2.实名制职场社交 AP P。 3．全球范围内中高层人群相对活 跃，适合此 需要添加好友验证， 周期长。 2. 活跃用户量少。 1. 1. 功能相对少。 2. 活跃用户量少。 类招聘。 1. 行业分布 广，适合中 高层人才招 聘。 未知 各行业中高 端人才和海 外人才招 聘。 未知 高端岗位招 聘效果 非常 好。 未知 既可以搜索简历，也可发布职位。 HR 和求职者对平 2. 收到简历数少，质量较高。 台使用率低。 3. 以职场社交招聘为主的网站，高端 2. 需要 HR 和求职者互 人才比较多，是猎头和 HR 的活动聚 相关 居地，招聘高端职位效果好。 注才能获得联系方式。 1. 若邻 网 1. 招聘应届生效果较好，资源丰富。 招聘成熟工作者效果 不理想。 2. 简历反馈率很低。 2. 中小规模招聘无需付费。 3. 1. 大街 网 9 推送的简历匹配度 低。 应届生招聘 效果好 3K-20K 社交招聘渠道还是比较小众的。因为各大招聘网站都陆续 开发了 APP 功能，挤占了移动端市场。 为什么移动端这么受欢迎？ 第一，使用方便，很多门户网站和 APP 都支持邮箱、微信、 QQ、手机号码等注册登录， 且遗忘密码或账号后，支持 邮箱或者手机号码找回； 第二，随时随地查看，利用碎片化时间。 10 脉脉、若邻网、大街网除了移动端，还有网页版。脉脉用 户存量较大，APP 功能比网页更俱全。领英号称全球范围 内有 5 亿会员，其中中国有 3200 万，人才也比较高端， 更适合需要招聘中高端人才及海外人才。 大街网一直被用户吐槽信息骚扰，推送的职位匹配度不高，反馈 率低。 传统招聘渠道分析比较 渠道名称 优 势 1. 企业和求职者可当面沟通了 解。 现场招聘 11 劣 势 1. 复试爽约率高。 2. 去招聘市场时间成本高。 费用 几百到几千 会 2. 企业形象展示平台。 不等 3. 3. 职业介绍 中心 一场招聘会招聘效果难预测。 适合基层岗位招聘。 1. 根据需求推荐，效率相对 高。 2. 费用低廉。 3. 适合低端岗位招聘。 易吸引素质较高的人才，适 合高层人才和稀缺专业技术 人才招聘。 2. 有一定的广告价值，对企业 形象展示 不稳定，离职率高。 2. 人才来路五花八门，需严格 筛选，避免用工风险。 1. 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 1. 报纸/专业杂志 /电视广告 等媒介 版面或时长有限，有些内容无 法展示。 2. 看报纸的人越来越少，传媒 渠道越来越丰富，选择难度 大，制作成本高。 1. 费用较高 有帮助。 1. 质量有保证。 2. 成本低。 内部推荐 3. 上手快。 推荐人选资源有限。 2. 存在关系户，给日后管理带 来某些麻烦。 1. 视具体制度 而定 这 里 提 到 的现 场 招 聘 会 不 包 含 校 园 招 聘 ， 是 指 社 会 性 的 招聘会。 受互联网招聘 日益兴盛的影响，对大城市的 企业来 讲，更多的 是到 一 些公 益 性的招聘会 碰碰 运气； 在小城市， 现场招聘会还是占有比较重要的地位。 职介中心更偏向于服务业和制造业的基层岗位需求。而基 层岗位招聘方式，还有内部公告/竞聘、劳务 公司派遣、广 发传单、公司附近摆招聘摊位、园区布告栏发广告、内部 员工介绍、政府公益性宣传等。 12 报纸等媒介因其更新周期不一，且费用偏高，只适用于高 端人才或者稀缺的专业人才招聘。 内部推荐是优势明显，劣势也突出，更多的是看企业是否对这方 面的管理制度比较完善。 外部推荐除了熟识的同行推荐、与公司中高层交好的外部人 员推荐外，还有猎头推荐等， 与前面提到的某些渠道重复， 所以不再赘述。 13 补充说明 一、招聘最重要的是对岗位职责、任职资格的掌握，还要 清楚公司的薪酬水平处于行业的什么位置， 把握最为关 键的招聘难点。 二、当下还有众多的自媒体渠道，也是招聘的有效方式之 一。表达方式更加多样化， 同时又能达到宣传企业形象 和文化的效果。 三、目标受众本身除了是招聘目标， 也可以吸引更多潜在求职 者。 四、兼职招聘网站有兼职猫、兼职吧等，用户量都比较大， 有很多大学生求职， 既可招兼职， 也可招实习生。 14
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招聘技巧培训-招聘程序及全流程管理
RECRUITING AND SELECTING 招聘的程序 人力资源计 划 职务说明书 评 程序 技能 效率 价 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 录 招 了解市场 发布信息 接受申请 用 作出决策 发出通知 募 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 招聘途径 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 人才现成，节省培训投资 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 人才储备 招聘途径 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA ：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘 技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice" Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches 录用——甄选 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的品格类型 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率 录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、 培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情 况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实 例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1 代表最喜欢的 途径）：市场和销售 / 配送和供给 / 信息处理和计算机 / 财务会 计 / 人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ 信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手”； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难”； C “ 唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “ 不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “ 老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 书面考试——例题 语文推理 _____ 之于黑暗，好象白昼之于 _____ A. 黄昏 - 黎明 B. 夜晚 - 日光 C. 夜晚 - 光明 D. 黄昏 - 月亮 E. 黄 昏 - 太阳 ____ 之于实际，好象抽象之于 _____ A. 实际 - 空间 B. 理论 - 具体 C. 原则 - 模糊 D. 理论 - 概念 E. 基 本 - 象征 ____ 之于李唐，好象李闯之于 _____ A. 黄巢 - 朱明 B. 黄巢 - 元代 C. 战争 - 朱明 D. 战乱 - 朱明 E. 陈 机械推理 胜 - 元代 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演 信息收集技术 评价中心 戏 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 信息收集技术 面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析 面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（ Job-related interview ） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试） / 多对一面试（集体面试） 连续性面试 / 一次性面试 计算机面试 / 人工面试 面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾， 你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结 论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为 有关的问题 如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 （ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs ）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制 KSAOs 的表格，根据 KSAOs 来评价申请者 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下 这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ …… 。如果是你，你也许会怎 样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 协作 能力 你将如何对付难缠的雇员 销售 能力 我们的销售目标很 你认为你能卖出商品的原 谈谈过去一年中你成交的最大一次 高，你能应付这种挑 因是什么 销售。你是如何做成的 战吗 解决 问题 能力 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 安全 意识 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 应变 能力 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 工作安排以适应变化中的 种不同的工作，你不 请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 会烦吧 你善于化解矛盾吗 行为性问题 告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员 信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式 信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性 – 内部评分人可靠性 有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。 – 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 程序设计 面试 / 笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他 / 她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？
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招聘技巧培训-招聘渠道选择及分类，人才测评
招聘培训 目 录 一、招聘渠道的选择 二、网络招聘 三、一对一面试技巧 招聘渠道的选择 常见的招聘方式 广告媒体招聘 猎头 校园招聘 现场招聘 内部招聘 网络招聘 网络招聘 网络招聘渠道的分类 收费网络招聘平台 免费网络招聘平台 收费网络招聘平台 全国性的招聘网站：智联招聘、前程无忧、 卓博人才网、中华英才网等 地方性的招聘网站：湖南人才网、芙蓉人 才网等 免费网络招聘平台 QQ 群：适合招聘文职管理人员或同行 甚至中高层管理人员 社交媒体：微博、微信、 QQ 空间和人 人网等社交媒体发布招聘信息 通过公司官网发布招聘信息 网络招聘 网络招聘平台的操作方式 招聘信息的撰写 公司招聘信息的刷新 求职者简历的搜索 网络招聘 电话邀约 自报家门：公司名、公 司部门、自我介绍等 重要信息传递：面 试时间、地点、所 需资料等 了解应聘者需求：在 引导应聘者面试： 搜索的简历中了解应 电话只是初步沟通， 聘者需求，让招聘更 面试才是重头戏 有针对性 细节决定邀约质量：做好每一个通话记 录，电话结束后短信回复重要信息 网络招聘 面试 初试 由人事部进行初试，多听少说，了解应聘者 的基本情况，及沟通能力，初步判断该应聘 者是否与公司文化匹配 复试 由用人部门负责人进行复试，了解应聘者的 关键技能，决定是否录用 一对一面试技巧 面试前准备工作 1 、明确目标 4 、安排面试时间、地 点 2 、评估简 历 5 、准备面试问 题（问话技术） 3 、确定面试策略 面试技巧 进行面试 开始面试 解读应聘者的形体语 言 控制面试 面试结束，鼓励应聘 者提问，感谢应聘者 介绍公司情况， 灌输公司企业文化 及发展规划 综合评价面试者 面试技巧 人才的甄选 安排后续面试 检测应聘者对工作的适应能力 人才测评 人才测试 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映 应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者 是否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性 格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培 训。 人才测试 测试前期准备 注：如要求应聘者参加测试，无论是书面测试 还是情境反应测试，都需要事先以书面形式通 知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用 何种测试，要尽量选用与空缺岗位密切相关的 内容。 小提示：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一 点。 人才测试 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅 读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较 可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历， 有大量合适的应聘者，可以请他们参加这种系列 测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这 种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严 格控制的条件下进行。 小提示：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 人才测试 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测 试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基 于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量 的，应聘者具备某些性格特征与否直接与他或 她是否适合某工作、能否成功相关。为了真正 有效地利用这种测试，需要首先明确工作岗位 的具体要求和适合该岗位的性格特征。 工具：价值需求测评 人才测试 心理测试 作为性格测试的一种，心理测试常被用来 测定基本合格的应聘者的心理状态。面试 者可以通过以下三种方式的任何一种进行 这种测试： 注意观察应聘者某种习惯动作的频率； 应聘者自我观察的能力如何； 应聘者对特定情况的反应如何。 人才测试 技能测试 如需测试应聘者的专业知识，如工程方面， 可以考虑使用小组面试。面试小组成员应 事先商定好各自提问的范围，譬如你可以 围绕应聘者的简历进行提问，你的同事则 提具体的技术问题。这种面试给应聘者很 大的压力，常常可以暴露出他们缺乏经验。 人才测试 情景测试 让应聘者进入一模拟工作环境，以帮助你 评估他的“工作”能力。情境测试往往在 面试的最后阶段进行，这时的面试人选已 为数不多。但需要记住，无论情境测试与 现实多么接近，也无法模仿同一工作岗位 上同事之间的关系。这种关系对个人的发 展至关重要，但决不是短时间内可以建立 起来的。 人才测试 测试总括
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移动互联网下的招聘管理创新思维
招聘 新思维 移动互联网下的招聘管理创新思维 吉屋网招聘总监 CONTENTS °[ / 困境： VUCA 时代的招聘挑战 02/ 破局：站在 CEO 的视角 , 深 / 入业务，贡献核心价值 037 求索：招聘管理的创新思维 镜鉴 : 招聘团队的工作方式 rsj l V ， -_ ' / fQf 困境： VUCA 时代的招聘挑战 The challenge for the recruitment, at the VUCA era 困境： VUCA 时代的招聘挑战 挥发性 volatile 不确定性 uncertain 事情变化非常快 不知道下一步方向在哪 复杂性 complex 每件事会影响另外一件事 模糊性 ambiguous 关系不明确 宝洁公司 (Procter & Gamble) 首 席 运 营官 罗 伯特 • 麦 克唐 纳 (Robert McDonald) 借用一个军事术语来描述 这一新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。” VUCA 时代的表情包 / 联网 + 工业 4.0 共享经济 新常态 人口红利减少 各行各业 普遍焦虑 反全球化浪潮资本寒冬 人力成本高昂 制造业焦虑 外贸焦虑 传统金融焦虑 互联网金融焦虑 房地产焦虑 困境： VUCAB 代代的招聘挑战〉 .......... 转型 / 跨界的招聘困局 新行业新玩法，到底要做 什么 ? 怎么做 ? 找谁做？ 甚至找不到 可以面试的人 06 01 ___ 招聘狗的委屈有谁懂？ 扩张带来的招聘需求 异地招聘 海外招聘 02 大规模紧急招聘 生代员工的招聘 ____ 新 9 0 后的管理方式发生较大变化 高房价下的人才溢出效应 都用了洪荒之力了，还 是招不到合适的人，招 到了也留不下来，肿么 办？ 03 ......... 04 组织 环 境变化 太快 市场环境变化太快； 业务重心不断调整； 招聘需求变化太快 招聘需求变化太快 05 组织架构经常调整； __ 招聘与人员优化大规模并存； 原有的能力素质模型跟不上现 在的变化 外招的空降兵的生存难 招聘质量不高； 双方信任度； 老板过高的预期； __ 内部老员工和空降高管的天然矛盾 破局：站在 CEO 的视角 , 深入业务 , 贡献价值 跳出招聘的视野看招聘，重新定义招聘 案例：超吉掌门人项目 招聘新趋势 分享经济时代；人才的 Uber 化 ; 共创、共享、共担、共赢。 招聘支撑战略 〉 企业战略 企业战略 人才战略 稳健型 扩张型 收缩型 人人是人才，赛马不相马精英策略 招聘战略 当企业转型或者进入一个新领域时： 1 、 完成这个领域前十强企业的组织调研并输出 调研报 告； 2 、 寻找到进行这个领域的几个核心人物，却达 成公司 与公司间的商业战略合作或者外部顾问。 3 、对这个领域的市面上的人才分布进行摸底和评估 , 评估可行性。 招聘贡献核心价值，〉 因人均产值比分析 考核 HR 的核心 : 人均产值比（横向 / 纵向） 核心工作：提收入、降成本、增效益 © 人力成本分析 人力薪酬结构与市场水平的差异； 新老员工的 差异；内部平衡 dfe 人才盘点 招聘需求是否合理；这是招聘能解决的问题吗？ 人员配置是否满足战略发展的需要； 。必组织诊断 组织架构、制度设计是否合理？ 行业内领先的企业是怎样的人员配置与组织 设计？ 招聘深入业务 保持市场敏锐度 , 对标行业数据 参加业务会议 , 快速响应需求 砺 T 走在业务更前端，参与战略制定 案例： 1 、 市场部每月提交的《市场月报》，从 招聘人员这里提取与共享信息。 保持跟业务人员的沟通自 2 、 通过行业内大咖的分享与借鉴，走在 用人部门之前，探寻人力结构中的不足以 及后续人才储备的先机。 □ 3 、招聘活动推动理清战略、寻找到行 业 领军人物，推动战略成型。 求索 : 招聘管理的互联网创新思维 The recruitment management of innovative thinking 招聘管理的创新思维一用户思维》 核心 : 如何通过增强应聘者的招聘体验来吸引人才 ? 1 、 营造一个合适的招聘体验氛围 2 、 招聘流程改进与细节管理 3 、 通过软件系统提升应聘者体验 (3 请吧，滴滴面试专车 why not 视频面试 ? 谁说一定要填表？ 咖啡厅，约起 招聘管理的创新思维一极致思维〉 候选人的 fullmapping 场景：实在招不到人的时候，你怎么向 boss 汇报？ 请递给他一份 fullmapping 表，上面有所有目标企业的 所有目标岗位候选人（包含现任、前任）全部沟通记录， 告诉他： 1 、 市场上所有的人都已经 touch 过了， HR 先联系 了一遍， 委托猎头又再联系了一遍； 2 、 目前各家企业的情况情况是…… 3 、 候选人不考虑我们的原因是…… 4 、 建议的 Plan B 是……（调整招聘需求、优化招聘 待遇、购 买服务等 ...... ） 招聘管理的创新思维 大数据思维 ' 、］ 招聘漏斗分析 比如： 70% 的预约 / 到岗率是高还是低？怎么提升 ?3: 1 的面 试 /offer 率是高还是低？ 招聘渠道分析 Q 市场类的职位，智联招聘和前程无忧到底哪个更合适？研发 呢？ 新增的渠道效果如何？拉勾和 boss 直聘、猎聘哪个更有 效？ 招聘成本分析 人均招聘成本增加还是降低？哪部分的投入相对低效或高 效？ 招聘绩效管理 招聘团队中谁擅长于哪些职位的招聘？哪些人产出较 低？为什么？ 案例：在考核招聘到岗率的时候，招聘漏斗的数据显示面试 offer 率为 3.75:1 ；但在考核招聘 质 量的时候，漏斗数据为 7:1 招聘管理的创新思维一流量思维 □ 招聘网站的 SEM 推广 □ 招聘网站的 SEO 优化 长尾关键词 □□ 便于微信传播 免费流量的应用： 百 的易企秀 度、 google 、赤兔、 脉脉、微信、微博等 招聘管理的创新思维一社会化思维〉 招聘理念： _____ 人才为我所有变成人才为我所用 ; 人才 外包变成工作任务外包。 招聘渠道 : 外包 社交网站 ■X 有效的低成本社交媒介招聘渠道： 1 、 微信（微信群、朋友圈）； QQ 、 QQ 群；微博、百度 2 、 职业社交：脉脉、赤兔、 linkedin 3 、 Boss 直聘、招财猫、大街、勾搭招聘等 4 、 其他：婚恋网站、名片工具、行业峰会、沙龙、约见专头等 4 莎姦 350 u 10 冨 @ ，湧、 04 镜鉴 : 招聘团队的工作方式创新 The role change of the recruitment team --- 。 方式变迁一像投资人一样做招聘 〉 问题：假如王宝强是 HR? 问题： BAT 的人一定合适吗 ? 寻找核心价值 没有完美的候选人 只有合适的候选人 合适就是： 你想要 的二他能给的 他想 要的二你能给的 动 态平衡 尽调与风控 身份学历学位学籍核实 工作履历核实 过往工 作表现鉴定 金融违法 / 个人征信 犯罪记录查 询 交通事故记录 专业 资格验证 商业冲突及 法人信息 确认估值 薪酬调研 提 供银行流水 薪酬结构设计 意向评估 薪酬谈判 方式变迁二—像产品经理一样做招商〉 架构思维 用户画像 可变性 ; 耦合度（各模块的接 口与调用） 团队搭配类型 架构的多层次多视角 OO® 爆品设计 目标对象是谁？ 长 啥样 ? 去哪里找 ? 具有什么特质 ? OO® 需求管理 设计爆品 " 员工福利 ” 打造具有特色的 雇主品牌形象 OO® 招聘需求评估 招聘需求变更 _ 一流招聘满足需 求 一流招聘推动 需求 OO® 需求管理——是招聘的逻辑起点 场景：某 200 人移动互联网公司要招聘 Java 技术经理 , 招聘经理前去技术总监处对接该职位。 HR : 需要几个？技术总监： 1 个 HR : 给多少钱？技术总监 : 不超过 15K HR : 有什么要求？技术总监：一线互联网公司背景，统招本科， 5 年以上 java 开发经验，有带过团队。我需求很急，希望 三天 内到位。 作为 HR ，其实你需要了解更多 _..... 内部提拔一个不行么？现有的 6 个 java 工程师在工作中是怎么分工的？他们瓶颈和短板分别在哪里？开发量目前有多大？ 这 个 Leader 来了之后你希望他主要解决什么问题？是各项开发进度协调统筹，还是迅速提升现有的开发水平？这个 leader 是 需 要强技术还是强管理？未来 3 个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？ 该职位在你团队中的上升路径是怎样的？ 15K 的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点？还是把 需求 更接地气一点？ 目前市场上 Java 的分布是怎样的？现在已经十二月份了，大多数职业发展顺畅的人都要等着拿年终奖，目前看新机会且 能 立刻上岗的人大多数是被迫离职的情况，招聘这么急质量可能会打折扣，最晚可以什么时候到岗？ 方式变迁一像项目经理一样做招聘 质量 关键词 进度 成本 招聘到岗率 + 新入职员工试用期合格率 RPO 、招聘节点考核 招 聘团队成员排名与激励 低成本且最有效招聘方式： 精准寻找招聘渠道：企业 list 、内部 推 荐、行业 HR 群共享与交换；脉脉、 赤 兔、 boss 直聘、招聘狗、轻猎头 …… 方式变迁——像 TOP Sales 一样做招聘） 客户（候选人）资源池：候选人 fullmapping 、寻找目标人物 , 主 动出击，绝不被动等待；详细的沟通与跟进记录 客户（候选人）管理系统：分为 KA 候选人与 NKA 候 选人， 区别对待区别投入 ,KA 保持长期联系、客情关 系维护；圈层 营销；各类峰会 / 沙龙 / 活动 O 关键线索人物、绕开前台定向找人、陌拜、企 业通信录 . 方式变迁一像营销经理一样做招聘 市场研究 品牌管理 行业分析 竞争 对手分析 劳动 力市场分析 薪酬调研 薪酬定价 雇主品牌 自媒 体传播 营销事 件策划 PR 危机公关 平面设计 物料 活动策划与执行 OO® 渠道管理 案场管理 渠道效果分析 按效 果付斐 多渠道并用 供应商分类分级管理 销控表 - 招控表 面谈环境 / 陈列 面谈组织 面谈 形式 面试官队 伍建设 面试专 车
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2022大学生就业力调研报告-19页
【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 大学生就业力调研报告 2022 年，我国高校毕业生首次突破 1000 万大关，刷新历史纪录，毕业生就业情况广 受社会关注。智联招聘发布《2022 大学生就业力调研报告》，调研时间为 3 月中旬至 4 月 中旬，围绕就业去向、就业期待、求职心态与行为、求职进展等维度，反映出不同学历、专 业、毕业院校学子的就业现状，为毕业生寻找理想工作、企业寻求合适人才提供参考。 【核心发现】 就业去向 仅一半毕业生选择单位就业，自由职业、慢就业比例进一步提升 就业压力是选择毕业去向的首因 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 超 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 8 成毕业生签约工作与专业对口 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 （一） 就业去向 仅一半毕业生选择找工作，自由职业、慢就业比例进一步提升 智联招聘调研显示，2022 届高校毕业生中，50.4%选择单位就业，比去年下降 6 个百 分点。而自由职业（18.6%） 、慢就业（15.9%）的比例均较去年提高 3 个百分点。这是继 去年之后，连续第二年呈现单位就业比例下降，自由职业、慢就业比例上升的特征。 此外，考研热趋势下，选择在国内继续学习的比例占近一成，出国继续学习的比例为 1.3%，比去年略低。 2022届高校毕业生去向 单位就业 50.4% 56.9% 15.8% 18.6% 自由职业 12.8% 15.9% 慢就业（暂无具体打算） 9.5% 9.3% 国内继续学习 创业 1.4% 1.9% 出国继续学习 1.9% 1.3% 2021届 2022届 就业压力是选择毕业去向的首因 应届生选择去向时考虑的因素中，就业压力占比最高，为 47.6%，其次为所学专业 （36.1%）和经济形势（35.6%） ，院校背景、长辈意见、理想爱好等因素影响程度较低。可 见，与个人因素相比，环境因素对毕业生的去向产生了更为重要的影响。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 当前国内疫情反复，经济发展和就业市场承压，感受到今年求职竞争非常激烈的应届生 比例为 61%，比去年高 6 个百分点。因此更多人选择继续深造、自由职业、慢就业等方式 缓解自身就业压力。 影响2022届应届生毕业去向的因素 就业压力 47.6% 所学专业 36.1% 经济形势 35.6% 院校背景 11.7% 长辈意见 11.1% 家庭经济状况 10.1% 政策引导 10.0% 理想爱好 同学、朋友的选择 8.8% 5.6% 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 具体看不同学历的毕业生去向，2022 年，硕士研究生选择“国内继续学习”的占比 11%， 显著高于 2021 年的 4.3%。一方面，国内博士人才仍较稀缺，薪资水平相对其他学历有明 显优势，吸引更多硕士生考博；另一方面，可能也是硕士生暂缓就业的一个选择， “考研热” 是否会逐渐渗透到“考博热” ，值得关注。 选择国内继续深造的硕士比例 2021届 2022届 4.3% 11.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 毕业院校等级方面，普通本科院校毕业生在单位就业、自由职业、慢就业上的意愿均要 高于双一流院校。而在双一流院校毕业生中，17.6%决心在国内继续学习，还有 4%选择出 国深造，分别高出普通本科院校毕业生 10.9 个百分点、3.1 个百分点。可见，双一流院校毕 业生愿意在本就占据优势的院校和成绩方面继续加成，用时间成本换取更大的就业竞争力。 不同院校应届生毕业去向 49.1% 单位就业 39.2% 国内继续学习 6.7% 9.7% 17.6% 14.3% 15.4% 自由职业 9.5% 慢就业（暂无具体打算） 出国继续学习 4.0% 0.9% 0.5% 创业 4.0% 1.3% 1.6% 双一流院校 57.4% 26.8% 15.9% 18.9% 普通本科院校 专科院校 中高收入家庭毕业生倾向深造，中低收入倾向自由职业、慢就业 除教育背景外，家庭收入对应届毕业生的职业规划也有影响。32%的家庭收入“中上” 应届毕业生选择“国内继续学习” ，占比明显高于其他收入水平家庭学子。而家庭收入“高” 的应届毕业生选择“出国继续学习”的占比 17.1%，明显高于其他收入水平家庭学子。中低 收入家庭毕业生更倾向于自由职业和慢就业，其中，分别有 21.5%、19.5%的低收入、中下 收入家庭毕业生选择自由职业，占比高于其他收入水平家庭学子。分别有 18%、17.6%的 低收入、中下收入家庭毕业生选择慢就业，占比高于其他收入水平家庭学子。 无论是在国内继续深造，还是出国留学，都需要经济支撑，家庭条件较好的毕业生在提 升学历方面更有保障。而家庭条件较差的毕业生选择打零工或观望就业行情，能够补贴家用 并随时抓住合适的就业机会。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同家庭收入学生毕业去向选择 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 低 中下 中等 中上 高 （二） 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 55%的毕业生因经济环境等外部因素影响降低期望，仅有 27.2%的毕业生期望升高。 65%毕业生就业期望的调整受“求职竞争情况”影响，而分别有 57.1%、49.4%的毕业生受 “国内经济形势” 、 “产业发展情况”影响。可见，对经济和就业市场面临的压力，大部分毕 业生都有理性预期。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 经济环境等外部因素对2022届毕业生就业期望影响 17.8% 55.0% 27.2% 期望降低 期望升高 没受影响 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 2022 届毕业生的平均期望月薪 6295 元，比去年的 6711 元下降约 6%。其中，4000 元以下期望月薪的占比 12.8%， 高于 2021 年的 8.9%； 6000 元以上期望月薪的占比 44.6%， 低于 2021 年的 50.8%。无论从平均值，还是分段薪酬来看，本届毕业生降低月薪期望值都 具有普遍性，这也表明毕业生愿意降低薪资要求以适应就业市场。 求职毕业生的平均期望月薪（元） 2021届 2022届 6711 6295 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 对于偏好的就业企业类型， 国企仍是毕业生首选， 占比 44.4%，高于 2021 年的 42.5%。 选择民营企业的占比 17.4%，比 2021 年的 19%继续下降。国企热、考公潮升温，民企热 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 度降低，共同折射出本届毕业生在选择工作上的求稳心态加剧。此外，可能也与疫情后国企 面向大学生的扩招有关。 应届生期望就业的单位性质 42.5% 44.4% 国有企业 19.0% 17.4% 民营企业 事业单位 三资企业 国家机关 13.2% 14.7% 11.2% 11.9% 11.4% 9.4% 2021届 2022届 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 本届毕业生中，有 45.1%青睐规模在 500-9999 人的中型企业，占比最高，并高于 2021 年的 44%。同时，毕业生对小微企业的选择增多，2022 年选择微型企业、小型企业的毕业 生占比 3.6%、34.4%，高于 2021 年的 1.8%、28.7%。这正是就业压力加大下的务实选择， 与期望月薪下降表现一致。这对小微企业来说，也是储备新生力量的好时机。随着政府持续 纾困小微企业，度过疫情冲击后的小微企业也将收获更多年轻人才。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的企业规模 25.5% 大型企业（10000人以上） 16.9% 44.0% 中型企业（500-9999人） 45.1% 28.7% 小型企业（20-500人） 微型企业（20人以内） 34.4% 1.8% 3.6% 2021届 2022届 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 2022 届毕业生期望去 IT/通信/电子/互联网、房地产/建筑业行业就业的比例分别为 24.1%、8.8%，比去年降低 1.3 个、2.1 个百分点。随着去年以来互联网、房地产行业发展 放缓，招聘规模增速放缓或有所收缩，毕业生也应势调整就业期望，降低了对这两个行业的 选择。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的行业 25.4% 24.1% IT/通信/电子/互联网 8.7% 10.0% 文化/传媒/娱乐/体育 房地产/建筑业 8.8% 6.4% 7.9% 文体教育/工艺美术 商业服务 6.9% 7.0% 金融业 7.2% 6.8% 4.3% 6.3% 生活服务 7.0% 6.1% 汽车/生产/加工/制造 6.4% 5.6% 政府/非盈利机构 4.5% 5.1% 贸易/批发/零售/快消 4.4% 4.1% 能源/矿产/环保 交通/运输/物流/仓储 农林牧渔 10.9% 2.3% 2.8% 1.7% 1.4% 2021届 2022届 理工科毕业生首选技术岗，文科生仍然偏好职能岗 毕业生的期待岗位与所学专业高度关联，25.8%的理学毕业生、27.7%的医学毕业生、 42.6%的工学毕业生倾向技术岗。与 2021 年情况类似，行政/后勤/文秘为文科生的重点选 择，32%的语言类专业毕业生、29.6%的人文学科毕业生，期望从事行政/后勤/文秘工作。 而经管类人才则首选财务/审计/税务，占比 35.3%。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同专业毕业生期待从事技术岗比例 工学 42.6% 医学 27.7% 理学 经管类 25.8% 3.5% 语言类 2.2% 人文学科 1.8% 不同专业毕业生期待从事行政相关工作比例 语言类 31.9% 人文学科 29.6% 经管类 15.9% 理学 11.5% 医学 工学 10.6% 5.6% （三） 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 根据教育部公布数据，2022 年全国研究生招生考试有 457 万人报名，比去年增加了 80 万，比 5 年前增加了 256 万。考研热使得毕业生求职时间延后，推迟找工作的进程，部分 毕业生等考研成绩公布后才进入求职市场。调研显示，就业去向为单位就业的毕业生中 22% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 在今年 3 月才开始找工作，这一比例较去年高出 6.6 个百分点，就业去向为单位就业的毕业 生中 4%截至 4 月中旬仍未着手求职。 求职毕业生开始找工作的时间分布 21.9% 15.3% 13.6% 11.5% 9.1% 7.5% 8.3% 5.9% 9.9% 11.4% 6.5% 7.8% 7.9% 8.3% 8.1% 8.8% 10.2% 7.4% 5.6% 6.0% 5.0% 3.9% 2021届 2022届 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 对本届毕业生来说，薪酬福利仍是求职时首要关注点，占比 65%，但低于 2021 年的 68.5%。看重“工作和生活平衡”的占比 38.5%，排名第二，高于 2021 年的 34%。表示 “大环境不好，稳定最重要”的占比 36.2%，排名第三，高于 2021 年的 29.8%。这表明， 毕业生开始更多地关注事业与生活的协调，并更看重工作的稳定性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生求职看重的因素 68.5% 65.0% 薪酬福利 34.0% 38.5% 工作和生活平衡 29.8% 36.2% 大环境不好，稳定最重要 31.8% 35.4% 能够学习新东西 19.4% 22.8% 专业对口，岗位匹配度高 23.9% 21.1% 有清晰的职业发展路径 20.9% 19.2% 落户、补贴等人才政策 平等和尊重 14.1% 14.1% 兴趣至上 14.0% 12.7% 行业/公司前景 企业文化与价值观一致 10.8% 22.4% 7.7% 5.6% 2021届 2022届 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 2022 年，共有 74%的毕业生有在校实习经历，高于 2021 年的 57.9%。实习的学生 中，77.3%认为实习经历非常重要，对找工作有帮助。 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 在求职过程中，招聘网站是应届毕业生最主要的渠道，86.8%的受访者都使用了在线招 聘的方式。其次是企业官网（43.7%）、招聘会（39.7%）、宣讲会（23.9%） 。 依托于招聘网站平台，在线求职不断向高效、便捷的方式迭代，而视频与通信技术的成 熟更是让视频面试等可视化手段成为日常。本次调研中，87%的受访者都表示使用过可视化 求职新形式，其中 63.7%采用过视频面试，还有各 3 成查看过企业和职位的视频介绍。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生投递简历的主要渠道 86.5% 86.8% 招聘网站 44.1% 43.7% 企业官网 42.7% 39.7% 招聘会 30.1% 23.9% 宣讲会 22.6% 20.6% HR邮箱 内部推荐 10.8% 10.5% 2021届 2022届 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 本届毕业生是伴随着互联网成长起来的一代，对于可视化应用具有丰富体验。70.2%的 毕业生认为可视化求职“效率更高，面试进展更快” ，也有 67.3%和 56.8%的毕业生表示， 可视化求职“省去跑腿精力，求职体验提升”、“地域限制减少，可选择机会增多”。 应届毕业生采取的可视化求职方式 视频面试 63.7% 查看企业视频介绍 28.5% 查看职位视频介绍 26.4% 空中宣讲会 23.8% 空中双选会 22.1% 直播面试 21.4% 其他可视化求职方式 13.3% 未采用可视化求职方式 13.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生对于可视化求职的体验 效率更高，面试进展更快 70.2% 省去跑腿精力，求职体验提升 67.3% 地域限制减少，可选择机会增多 56.8% 与招聘方沟通更顺畅 28.0% 难以亲身了解企业文化 20.2% 隔屏交流，无法充分展现自己 14.2% 镜头前更紧张影响发挥 12.9% 对网络等技术条件要求更高 8.1% （四） 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 经历了春招季，迈向 6 月毕业季，一些毕业生已经拿到 Offer 并完成签约。据智联招聘 数据显示，截至 4 月中旬，在有求职计划的应届毕业生中，46.7%已收获 Offer，低于 2021 年的 62.8%。其中，获得 1-3 个 Offer 的占比 38.1%，低于 2021 年的 48.9%。15.4%有 求职计划的毕业生已签约，低于 2021 年的 18.3%。与签约率相比，求职录取率的降幅更显 著，从侧面反映出招聘岗位减少，毕业生对工作的选择余地缩小。 求职毕业生获得offer和签约比例 62.8% 获得offer 签约 46.7% 18.3% 15.4% 2021届 2022届 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 从毕业生签约的单位性质看，签约民企、国企的毕业生分别占 31%、30.9%，共吸纳 6 成以上毕业生就业，是促进就业的双主力。但与去年相比，民企、国企比例分别下降 12 个、 5 个百分点。而国家机关（10.6%） 、事业单位（7.6%）的比例分别上升 6 个、4 个百分点。 疫情下，国家机关、事业单位释放更多就业岗位，对大学生就业起到更好吸纳作用。 毕业生签约的企业类型分布 民营企业 国有企业 30.9% 12.8% 三资企业 国家机关 事业单位 43.5% 31.0% 4.8% 3.2% 35.5% 19.3% 10.6% 7.6% 2021届 2022届 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 分学历看，硕士、本科、大专的毕业生签约率分别为 20.6%、15.3%、14.7%，依然是 学历越高，签约进展越好。但与去年相比，硕士生签约比例大幅下降 13 个百分点，大专生 则逆势升高 5 个百分点。 研究生扩招使得求职市场里的硕士生供给增多，而以往吸纳硕士生较多的教培等行业 当前招聘收缩，加之硕士生对就业的期望仍相对较高（在 2022 届毕业生期望薪资下降的情 况下，硕士生期望薪资仍比去年升高），多重因素使得今年硕士生签约率下降。 与此同时，以往吸纳大专生较多的商业服务等行业近两年招工规模上涨，加上大专生更 加务实的择业观，去往民企、小微企业就业的比例都高于本科生和硕士生。因此大专学生的 就业表现出更大的弹性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同学历求职毕业生的签约率 33.9% 9.8% 14.7% 18.6% 大专 20.6% 15.3% 本科 2021届 硕士 2022届 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 分院校类型看，双一流、普通本科、专科院校的签约率分别为 33%、12.5%、13.3%， 双一流院校优势明显，而专科院校签约率高于普本，普通本科毕业生的就业困境不容忽视。 从专业设置看，普通本科院校的经管类专业比例较高。调研样本中，普本院校的经管类 毕业生占 24%，高于双一流院校的 13%和专科院校的 17%。而 2022 年经管类专业签约率 仅 10.5%，在所有专业中排名靠后，这也是造成普本毕业生整体签约率较低的原因。相对来 说，双一流院校的理工科学生比例更高（56.5%） ，高于普本的 45%和专科院校的 31%。理 学（29.5%）和工学（17.3%）均是签约率领先的专业。 不同院校求职毕业生获得Offer与签约比例 61.8% 48.0% 42.8% 32.9% 12.5% 双一流院校 普通本科院校 获得offer比例 签约比例 13.3% 专科院校 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 从专业来看，理学、工学、医学等专业型学科就业情况较好，其中 29.5%的理学求职毕 业生已签约，可见理工类学科岗位需求旺盛。近年来国家大力发展智能制造、大数据、生物 医药、新能源等行业，这些产业正是吸纳理工类人才的沃土，带动相关专业就业。而经管类、 人文学科等专业签约情况排名靠后，89.5%的经管类求职毕业生目前仍未签约。 部分专业毕业生签约比例 理学 29.5% 工学 17.3% 医学 15.4% 语言类 13.0% 人文学科 12.4% 经管类 10.5% 男生求职积极性更高，签约率是女生二倍有余 从求职结果来看，男性应届毕业生收获 Offer 与签约占比分别较女性高出 13.4、11.8 个百分点，签约率为女生的两倍有余。结合求职行动，男生参加直播面试的比例为 27.8%， 比女生高 11.2 个百分点， 男生参加视频面试的占比整体也多于女生，也因而收获更多机会。 同时，女生因未来面临的生育负担等问题遭遇的性别歧视也一直难以消除。 不同性别应届毕业生获得Offer与签约情况 54.4% 男 女 22.2% 41.0% 10.4% 获得offer比例 签约比例 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 在签约的应届毕业生中，平均签约月薪为 6507 元，比 2021 年的 7395 元低 12%。其 中，签约月薪达到 10000 元以上的占比 10.7%，比去年低 8.5 个百分点；3000 元以下月 薪的毕业生占比 6%，比去年高 1.5 个百分点。平均签约薪酬下降，与毕业生对薪酬的心理 预期相一致。 8 成毕业生签约工作与专业对口 当已经签约的应届毕业生被问及工作与专业是否对口时，80%给予了肯定答复，比去年 小幅提高 1 个百分点。 2021年应届毕业生签约 2022年应届毕业生签约 工作对口情况 工作对口情况 否, 否, 21.1% 19.9% 是, 是, 78.9% 80.1% 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 双一流院校毕业生主要将获得 Offer 归因于名校光环，占比 49.5%，高于普通本科院 校和专科院校毕业生。此外，选择“专业就业前景好” 、 “学习成绩好”、 “学生干部经历”的 双一流院校毕业生占比也要高于其它类院校毕业生。与之相比，36.9%的普通本科院校毕业 生、47.8%的专科院校毕业生将成功获得 Offer 归因于相关实习经历。 “社会实践经验丰富” 、 “求职目标明确”也是普本、专科生的优势。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同院校求职毕业生认为获得Offer的原因 名校毕业 专业就业前景好 48.5% 31.4% 26.7% 学习成绩好 15.9% 30.7% 23.3% 24.9% 有相关的实习经历 23.9% 社会实践经验丰富 36.9% 47.8% 29.1% 33.5% 22.2% 19.1% 14.5% 学生干部经历 15.7% 17.7% 14.8% 面试技巧高 14.0% 求职目标明确 有熟人推荐 49.5% 20.1% 17.6% 29.4% 33.3% 6.5% 8.2% 6.4% 双一流院校 普通本科院校 专科院校 通过调研可以发现，2022 年就业形势比以往更为严峻，应届毕业生在心理上调低求职 预期，在求职行为上更加保守，或通过进入自由职业、慢就业、学习深造来对冲近在眼前的 就业，或通过求职国企、微型企业以求稳定、保就业。产业的周期波动对不同专业毕业生就 业带来影响，学历溢价降低，名校优势依旧。 随着毕业季的临近，广大应届毕业生应在理性求职规划的指引下，通过可视化求职等方 式，获得更多就业机会。而在校大学生也应积极寻求实习岗位，提前做好求职准备，在实际 工作中提升价值、发掘机遇。
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； # 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则； # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办？ • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ • 无法确定人才的素质条件怎么办？ • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ • 培养人才缺乏目标怎么办？ • 考核人才缺乏指标怎么办？ # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 （ 1 ）、成立工作分析小组 （ 2 ）、对小组成员进行培训 （ 3 ）、确定需要收集资料的内容 （ 4 ）、分工 2 、实施 （ 1 ）、按分工进行资料收集 （ 2 ）、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责（不超过 10 条） 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关，常见的理想的工 作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理； # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析； 3 、质量配置分析； 4 、工作负荷合理状况分析； # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上； 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响； # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 （ 1 ）人员需求清单 （ 2 ）招聘信息发布时间，渠道 （ 3 ）招聘团人选 （ 4 ）招聘者选择方案 （ 5 ）招聘截止日期 （ 6 ）新员工上岗时间 （ 7 ）招聘费用预算 （ 8 ）招聘工作时间 （ 9 ）招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 （ 1 ）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 （ 2 ）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （ 3 ）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （ 4 ）主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 （ 1 ）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （ 2 ）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 （ 3 ）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低，当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（ 25-35% 高管，技术高端 年薪） 人才 代理招聘 速度快，解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性，精确 3 、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性：测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数，产品产出数量 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型，专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名 等距量化 对顺序量化的加强，不仅要有顺序 ，还要有差距值 第 1 名赋予 1 ，差 1 个难 度的赋予 2 ，差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量，把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化，对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段：资料、组织、方案、方法 II. 实施：动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整：误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 （１）、制定面试指南 （２）、准备面试问题 （３）、评估方式确定 （４）、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 （１）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪 （２）、导入阶段：开放性问题 （３）、核心阶段 （４）、确认阶段 （５）、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 （ 1 ）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经 历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （ 2 ）、面试的提问应灵活多样化 （ 3 ）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是 否有需要询问的，以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 ３、总结阶段 （ 1 ）、综合面试结果 综合评价 面试结论 （ 2 ）、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 （ 3 ）、面试结果存档 （ 4 ）、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁，明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 （ 1 ）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定，你没有” （ 2 ）、有意提一些相互矛盾的问题 （ 3 ）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求， 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （ 4 ）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （ 5 ）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较， 提高面试效率。 2 、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) ：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 # 结构化面试知识 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题：本职位相关基本知识 3 、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题：应聘者过去做的事情 5 、情景性问题：假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质，设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果，包括积极的和消极的结果， 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5 ）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6 ）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点： --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实，易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ，并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案，让被评价者对其进 行排序，或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源，小组成员分别代表 自己和小组利益，争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论，出题难度 大，关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议，由其亲手 完成 他易引起争论，题目的可操作性强， 评价标准难把握，对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式：电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题： -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的 求职者； • 2 、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； • 3 、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX ：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到 了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ • 三、应聘申请表样本 #
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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招聘技巧培训-结构化面试技巧
如何看人不走眼—结构化面试技巧 演讲人： XXXx 20XX 年 X 月 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • • • • • 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： –握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度及程序 –强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 –只集中问和工作最有 关的教育和经验 –“ 指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况 –谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 –问“引导性”问题 –适当“探寻” –总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “您有什么缺点？” • 2 “您的榜样是谁？” • 3 “您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “你理想的工作是什么？” • 5 “为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 –在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否 能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突 发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 –给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 –重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 –在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 –是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： –呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； –脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； –皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； –眼睛瞳孔放大； –胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； –肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 –问题 1 –问题 2 • 面试维度二 –问题 1 –问题 2 • 面试维度三 –问题 1 –问题 2 • 面试维度四 –问题 1 –问题 2 • 面试维度五 –问题 1 –问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： –谈得太多？ –过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 –性向测试 –人格问卷 –动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
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招聘技巧培训-如何进行网络招聘及电话邀约到面率
HR 如何进行网络招聘和电话邀约 1 课程简介 课程目标： 理解网络招聘的重要性 掌握电话邀约的流程和要点 对电话邀约技能进行角色演练 课程大纲： 电话邀约的目的 电话邀约前的准备 电话邀约的关键步骤 电话邀约的异议处理 角色演练 2 为什么要选择网络招聘 从来没有过可以如此容易的获得大批量的有用 资讯、取得明确增员资料的方法，一直到网络发明 后，才使得这一切变成了可能。忽然之间，增员不 再像过去那样一定要去人才市场，一定要开创业说 明会，一定要请人转介绍……他或她可能在网络聊 天室高谈阔论，交流专业和个人的看法， 这真的是 一种很棒的增员管道。 3 网络增员的好处 1 、节省时间：平时的随机增员、缘故增员、转介绍以及增员 老客户，这些统统叫做：“零星采购”！ 2 、针对性强：挑选热门的人力网站、如 XX 人才网直接面对有 工 作需求的目标市场。 3 、来源面广：网络上求职，人员不拘一格，不乏藏龙卧之辈。 4 、招聘成本低：网页上可上传公司介绍，商品介绍，行业介绍， 各式福利待遇且图文并茂，有效的接近与求职 人员的距离，增加对我们的兴趣。 4 电话邀约的目的 电话邀约的『目的』是什么？ 电话邀约的『目的』是： 取得与求职者见面的机会 5 电话邀约的好处 比较专业 易给增员对象留下较好印象 免除到处奔波的劳苦和花费 比较有效率 6 电话约访前的准备 求职者资料的准备与筛选 工作准备 自我准备 心理准备 7 工作准备 人才网名单、话术脚本、笔记本 笔、纸、工具表格、水 整洁的办公桌、安静的地点 8 网络名单的准备与筛选 网络招聘名单筛选流程 筛选 招聘网站人才库 电话邀约 目标名单 有求职意向 面谈 愿意继续了解 创说会 决定 培训 9 邀约记录表 姓名 拨号 通话 约订 再拨 占线 备忘 封档 拨号—你拨打了求职者的电话号码。 通话—你与求职者通了话。 约订—你与求职者订下了面谈时间。 再拨—求职者现在不愿意被打扰，同意等一会再打。 占线—求职者的电话正在使用中。 备忘—求职者不愿意面试，但同意再考虑了解。 封档—求职者无意向，也不愿意你再与他联系。 10 致电前的准备 读准应聘者的姓名 选择合适的时间拨打电话 熟悉公司周边及当地交通 准备其他类型通知方式 做好回答应聘者各类疑问的解答准备 11 电话邀约面试的步骤 （ 1 ） 电话接通，礼貌问候 HR ：您好，请问是某某吗？（得到确认后） 请问现在通话方便吗？（如果方便可继续接下来的通话，如 果不方便，可再约时间） （ 2 ） 自报家门，确认求职意向。 HR ： 您好，我这边是恒安标准人寿，是在某某时候收到了 您从某某招聘网站给我们投递的简历 / 我从某某招聘网站看 到您的简历，请问您现在是在寻求某某方面的工作吗？（求 职者如回答否，那礼貌道别。如回答是，可继续） HR ：我们这边有一个某某岗位，比较适合你，我们单位是 在某某地点，不知道离您家的距离怎么样？ / 我留意到您住 在某某地，离我们这边要 ×× 小时的车程。（我们公司大多 在交通便利的地方，交通便利是我们的优势哦） 12 电话邀约面试的步骤 （ 3 ）简单沟通公司情况及工作内容 HR ：您好，现在天气比较冷，过来一趟也不容易，我想事先跟 您沟通您的一些基本情况，需要三分钟的时间，您看可以吗？ 如果应聘者 OK ，可沟通公司的主营业务，人员情况，工作内 容，让应聘者对公司及工作有个大概印象，如果应聘者感兴趣 的话，接下来就可以邀约面试了。 （ 4 ）确定面试时间 HR ：不知道最近这 2 天是否有时间可以安排来公司面试一趟， 您看是上午方便还是下午？我们面试的流是。。。。大概需要 40 分钟到一个小时，您看约在这个时间好吗？ 13 电话邀约面试的步骤 （ 5 ）电话结束后短信发放详细信息 电话结束后发短信给约访人员，短信中一般会说明地址、路 线，现在天气热，邮件中会温馨提示，天气炎热，注意防暑。 发送短信是很有必要的，这样不熟悉的路线的候选人拿出手 机就可以看到路线，不用再拿笔记上，如果有突发情况（如 找不到路，有事来不了）都可以联系到 HR 。这样很大程度 上方便了应聘者，也会提高我们的邀约成功率。 （ 6 ）面试当天再次确认应聘者是否来 目前应聘者面试赴约率不高，为避免对主管工作时间安 排造成影响，一般要在当天早上再次确认，另外也可以了解 不来的原因。 14 邀约面试三问 • 第一问：请问您目前是在职呢还是已经离职了？ • 第二问：既然在职请问为什么还要求职呢（假如应 聘者回答在职）？ • 第三问：请问您最近一次离职的原因是什么（假 如应聘者回 答已离职）？那您当初为 什 么要选择那家公司（或那个岗位呢）？ • 第四问：请问您现在理想的工作是什么？ 15 电话邀约的异议处理 若您接到招聘电话，你会有什么反应？ 你是谁？想干什么？怎么知道我电话的？ 什么公司，做什么的？是否对我有利？…… 一般情况，您会接受面试邀约吗？ 什么情况下，您比较会同意面试？ 有信任，或产生认同 产生好奇、兴趣，或觉得见面有利 公司、职位的影响力 16 常见的几种拒绝 保险不感兴趣。 我以前做过保险。 我需要考虑一下。 17 异议问题的处理方法 接纳肯定异议 ( 确认异议 ) 利用公司的外资背景及职员制优势 强化了解价值 再次约定面试的时间地点（二择一法） 18 异议处理原则 (yes/if/because) 是的 – 是的 , 我理解 / 同意你对……有这样的看法 / 感受 如果 – 如果…… 因为 – 这是因为…… 19 研讨：拒绝处理话术 20 我对保险不感兴趣 推荐话术： “是的，很多人都有您这样的想法，的确之前保 险行业的快速发展也造成了一些负面的影响，让很多人对这 个行业不认同。但是随着经济发展我们已经认识到每个人其 实都需要保险，但是现在又很少有人愿意来从事这个工作， 这其实不就是一个很好的事业机会吗？恒安标准人寿是一家 外资保险公司，我们采取职员制的方式，有一套源自国外的 相对成熟的经营模式，并不是传统保险公司的经营方式，非 常值得您来了解一下，您看您明天上午还是下午方便、 21 我之前接触过保险 推荐话术：“我想在任何一个行业里头，都有很多人成功， 也有许多人失败，而且失败的人比成功的人多。当然，如果 想要事业成功，一定要接近成功的人。我们公司一家外资保 险公司，各项制度已非常规范和完善 , 而且我们是国内首家采 用职员制模式的保险公司，所以我们有很多新同事发现公司 的作法跟他以前的公司完全不一样。我向你保证，只要你给 我 20 分钟的时间到公司来了解一下，一定不会让您失望，不 知道你礼拜三方便还是礼拜四方便？ 22 我需要考虑一下 推荐话术：“好的，您不需要马上做决定，您可以通过盐城 人才网再仔细了解一下我们招聘职位的详细内容和公司的相 关情况，并且我们公司还有一套非常科学的测试方法，可以 帮你评估你的性格倾向与能力，以此判断你适不适合应聘的 职位，测试结果非常准确。所以我们可以先为你做个测试， 不晓得你是礼拜三方便还是礼拜四方便？” 23 角 色 演 练 24 角色演练 角 色 招聘人员 求职者 观察员 注意事项 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 全情投入，融入角色 跟随话术内容及步骤进行约访 注意所需技巧 全情投入，融入角色 作出适当响应 不要以言词 / 动作作出提示 ◆ 必须留心扮演招聘的学员的表现 ◆ 不要以言词 / 动作作出提示 25 25 25 与求职者进行电话约访的评估标准 1 、自我介绍是否到位？ 2 、约访话术是否流畅？ 3 、是否要求面谈？ 4 、是否给出面谈时间的选择？ 5 、是否确认面谈时间？ 6 、拒绝处理是否到位？ 26 难点回顾 １、取得对方的信任； ２、了解邀约对象的兴趣和需求； ３、面试理由的价值性（站在求职者的角度）； ４、如果邀约不成，可通过短信、邮件、 QQ 发送资料； ５、电话沟通的态度比技巧重要； 27 电话邀约注意事项 轻松友好的开始 说话速度不宜过快 通话时间不要太长 掌控谈话过程、引起兴趣 建立同理心、减轻压力 二择一法的使用 结束通话前再次确认约访的细节 28 电话邀约注意事项 1 、注意打电话的时间，尤其避免在午休时间或下班时间打； 2 、口中不要吃东西，微笑的语调，声音清晰，有礼貌； 3 、不要急于在电话中承诺事情或是做决定； 4 、讲电话同时在纸上作记录； 5 、同事电话中时，若其他人在附近喧哗交谈，易导致客户的 印象不良，此时若有急事须与同事交谈，应使用书面方式； 6 、时间不要超过三分钟； 7 、电话轻放，勿摔话筒； 8 、确认对方已挂电话，自己才挂电话； 29 电话邀约的细节处理 首先确认对方名字的读法，第一次称呼全名； 尽量简短，适当停顿 ; 不要自说自话，注意对方反应 ; 有些问题不一定要正面回答 ; 始终保持微笑（心态） , 不要与对方争执； 记住只是为了获得一次面谈的机会，而不是销售； 表达希望见面的心情 , 准确约定时间； 不要先挂断电话，结束前表示感谢； 最终不能 CLOSE 的客户 , 留有余地。 30 电话邀约的要领 电话约访的目标是争取与求职者的见面机会； 适当包装公司、职位优势，增加信任感； 使用准备好的话术、内容简洁； 三次要求面谈机会； 给出见面的时间选择（封闭式二择一）； 31 32
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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招聘技巧培训-选人标准的维度及候选人的能力素质
HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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人力资源培训之HR面试官技能培训
人力资源培训 之 ---- 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 01 什么是面试 02 面试前、中、后 03 面试中应避免的误区 04 怎样成为一名合格的面试官 HR 面试官培训 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 HR 面试官培训 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻 ---- 生理的听 假装听 ---- 被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 HR 面试官培训 03 面试中应避免 的误区 面试避免的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 你不得不防的误区 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 HR 面试官培训 04 怎样成为一名合 格的面试官 成为合格的面试官 熟悉公司发展、企业文化、规章制度 熟悉岗位需求和岗位工作 熟悉公司招聘面试流程 能熟练运用至少一种专业面试技巧 具备招聘岗位所需的专业技术能力 成为合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 成为合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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HR面试官培训-面试官的必备技能及面试过程中注意事项
人力资源培训之—— HR 面试官技 能培训 PPT 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 一、什么是面试 二、面试前、中、后 三、面试中应避免的误区 四、怎样成为一名合格的面试官 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 面试中 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻：生理的听 假装听：被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 03 面试中应避免 的误区 面试中应避免的误区 你不得不防的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 04 怎样成为一名合 格的面试官 怎样成为一名合格的面试官 02 04 熟悉岗位需求和岗位工作 能熟练运用至少一种专业面试 技巧 01 03 05 熟悉公司发展、企业文化、 熟悉公司招聘面试流程 具备招聘岗位所需的专业 规章制度 技术能力 怎样成为一名合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 怎样成为一名合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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HR招聘手册
目录 第一部分、招聘方法…………………………………………………………………………………………2 第二部分、招聘流程…………………………………………………………………………………………3 1. 电话邀约 2. 面试邀请 3. 准备工作 4. 面试接待 5. 面谈 6. 复试及后续跟进 7. 办理入职 第三部分、招聘话术…………………………………………………………………………………………6 附件 1：《背景调查表》及背景流程及话术…………………………………………………12 附件 2：《面试提问参考》…………………………………………………………………………14 第一部分 招聘方法 招聘方法，即招聘可以通过哪些方法和渠道来实现，根据以往常用并且范围比较广泛 的罗列了以下几种： 1、 传统网络招聘（前程无忧、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网等） 2、 当地人才市场 3、 校园招聘 4、 当地报纸版块招聘 5、 缘故&内部推荐 6、 新兴招聘 APP（BOSS、招财猫、知乎、脉脉、微信、QQ 等） 7、 社交平台招聘（当地社区论坛、行业论坛、拉钩网、豆瓣网等） 8、 猎头招聘 9、 官微二维码介绍关注 1/9 LOGO 第二部分 招聘流程 招聘全流程包含以下部分： 1 2 3 4 5 6 7 电话邀约 面试邀请 准备工作 面试接待 面谈 复试及后 续跟进 入职办理 一、 电话邀约 电话邀约一般遵循三步骤：开场白（一分钟左右）、情况介绍和互动、预约面试时间。 1、 开场白(体现专业的招聘形象和职业化程度) “某某某先生/女士吗？你好，我这里是某某公司的人事招聘部, 我在网上看到您 的简历，我这边有个工作机会想要和您沟通一下，您现在讲话方便吗？” 2、 情景介绍和互动： 1) 候选人当前不方便，询问何时方便，择时再拨打； 2) 候选人方便： A）介绍“我们是某某公司，属于什么行业，目前的一个公司规模行业地位， 简单介绍一下，（如果记不清楚可以把它写下来，照着念照着读，熟能生 巧）； B）介绍工作岗位“我们目前在招聘的是一个什么类型的岗位，看了您的简历， 感觉您的个人经验和您的条件和资历跟我们的岗位匹配度非常高，想要邀 请您来公司做一个面谈。”（“面谈”效果比“面试”好） C）期望薪资与实际做匹配，这个部分切忌以平台的重要性说太多，会给候选 人留下不好印象，可以反问期望薪资，“您的薪酬期望在我们的薪酬体系 范围之内，但是具体的还是需要通过面谈之后才能最终的确定”。 牢记电话的目的：见面，切忌在电话中过多介绍纠缠，有任何问题面试官会详细介 绍。 3、 预约面试时间； 态度需和缓，“明天上午/下午几点，您看您这边时间方便吗？”“稍后将职 场地址及时间短信发送给您，请注意查收！”，短信里面一定要有公司名称。 二、 面试邀请 面试当天一定要做面试提醒，体现公司的重视和流程的正规。 通知邀约模板（示例）： 某某先生/女士，您好！欢迎您参加 XX 公司的面谈环节，此次面谈时间：*** *年**月**日**：**； 面试地点：************； 面试联系人：*经理； 联系方式：0**-*********； 温馨提示：（加入乘车路线） 三、 准备工作 面试前的准备工作包括： 1、 熟悉应聘者简历，找出疑问点； 2、 拟定结构化面试提纲； 2/9 LOGO 3、 安排面试地点，建议选在安静无干扰的区域，如签约室/洽谈室； 4、 面试场地的布置，可以摆放一些公司的杂志，摆放好座位，便于沟通； 四、 面试接待 1、 应聘者到达公司前台，由前台同事引导填写应聘登记表，面试官不宜直接接待， 尽量安排在签约室/洽谈室填写； 2、 提前准备独立整洁的面谈空间（洽谈室等）； 3、 为求职者倒水、公司月刊等，体现公司服务理念，给应聘者留着良好的第一印象； 4、 填写应聘登记表的过程中，面试官应当回避； 五、 面谈 1、 跟应聘者简单的寒暄之后，进行自我介绍，然后开始正式的面试； 2、 先请应聘者做自我介绍，告知求职者自我介绍的时间和内容； 3、 根据应聘者的自我介绍和简历内容，挖掘应聘者的详细信息；（详见附件 2） 4、 给应聘者留出提问时间，用来介绍公司和答疑； 5、 与应聘者确定意向，感谢参加面试，并告知后续的安排； 6、 做好面谈记录。 六、 复试及后续跟进 1、 通知复试时间（参照初次面试短信发送格式）； 2、 约定反馈复试结果时间； 3、 确定要入职前做背景调查（内容表格及流程参考附件 1） 1) 背调开始前，先征得候选人同意； 2) 背调内容包含：基本信息、工作履历、离职原因、上下级评价等方面的核实； 3) 背调信息来源： 候选人提供、百度/查号通(114)之前任职公司的联系方式； 七、 办理入职 带齐公司要求、当地社保、公积金办理政策要求的材料，来指定职场办理合同签 订等入职手续。 第三部分 招聘话术 一、电话邀约 1、话术 您好！请问是 XX 先生 /女士 吗？我是 XX 公司 xx 分中心的人事，我姓 x，请问您现在说 话方便吗？ 主动投递 ：我们看到您在 XX 网站投递应聘我们公司 xx 职位的求职 非主动投递 ：我们收到 xx 招聘网站推荐的您的求职简历。 我们的招聘负责人看过您的简历，觉得和我们目前在招募的客户顾问岗位要求基本匹配的 所以想和您约个时间来公司，做进一步的了解，您明天的上午有空还是下午有空，来我们 公司进行初次面谈？ 好的，请您按照约定的时间准时到达 ，如果有其它情况不能按照约定的时间准时到达 ， 请提前电话通知 ，面试时请带上简历，稍后我会将公司地址短信发给您，期待和您的见面。 2、异议处理 3/9 LOGO Q：请问你们是什么公司？ A：我们是 XX 公司，是一家在 2006 年成立的全球化公司，从事 PU 金融和财富管理事业 的金融科技企业。XXPU 是金融行业平台合作服务商，为客户提供借款咨询及信息核实等 服务。 Q：你们的工资待遇和上班时间呢？ A：XX 是一家非常正规的企业，我们的上班时间一般为早 9 晚 6，薪资结构包括了底薪、绩效、奖金和补贴，同时入职公司就会缴纳五险一金，转正以后还会增加商业补充医疗保 险。除了节假日礼品发放还有春节超长带薪放假的人性化福利。 Q：你们的底薪是多少啊？ A：我们客户顾问的底薪是 1500-4000 不等，根据个人的能力分档，晋升分专业序列和管 理序列。整体工资当然是根据当月撮合金额、撮合人数来定，基本上的平均工资 8000 左 右。我看您过往是有咨询服务/业务/市场经验的吧？ 好的，具体面谈时我们面试官会给您详细介绍，您看是给您安排在明天上午还是下午比较 方便？ Q：我没有做过销售/我想找专业对口的/我不合适？ A：我很理解，找工作关键看是不是适合自己，收入、平台、环境是否匹配自己的发展需 求，建议您可以通过面试来了解一下我们提供的这个机会，我们双方再来评估您是否合适 作为全球化的公司，我们为员工制定了完善的职业发展规划，同时也会有全方位的专业培 训。如果您有机会加入 XX，相信会有很好的发展空间。您的顾虑我会向面试官反馈，到时 您也可以详细的了解？ Q：晚点我考虑一下再说吧？ A：看得出您是个严谨的人，我很理解，但不知道您是要考虑哪方面的因素呢？（……）其 实对您来说就是多一个了解新行业中龙头公司的机会，并没有任何损失，而且可以更清楚 了解我们的办公环境和团队氛围，因为面试官是我们部门经理，比较忙，所以面试时间是 需要和他预约的，所以我必须和您确认一下时间，您看是给您安排在明天上午还是下午比 较方便？ 3、短信提醒 面试邀约短信（电话邀约成功后立即发送） ： 【XX 公司面试邀约】***，欢迎您参加我司面试。面试时间：2017 年*年*月*午*点；面试 地点：***；面试需带材料：个人纸质简历；联系人：***；预祝您面试顺利！ 当日提醒短信（面试当天发送）： 【XX 公司面试提醒】***，您今天的面试时间为 *午*点，面试地点：***；面试需带材料： 个人纸质简历；请准时到达。联系人：*** 二、初次面谈 （一）开场 1、寒暄、自我介绍（目的：拉近距离、消除候选人紧张感或戒心） 2、您好！到我们公司一路还顺利吧？（从居住地/交通工具/穿着等参考经济状况等信息） 欢迎您来 XX 参加面试，我是***，今天由我代表公司给您做初次面谈，一方面是对您做进 一步的了解，评估是否符合我们岗位的需求；另一方面是希望能让您系统地了解一下公司 及您应聘的这份工作，包括收入和未来发展。 3、要求候选人做自我介绍：请您先用 3 分钟左右的时间介绍一下自己吧，包括您的经历 和优势 （二）面试提问（必问内容） 1 、转换工作的原因；过往的工作中最喜欢什么，最不喜欢什么（找不满，后期做需求匹 4/9 LOGO 配） 2、过去工作中最大成绩是什么（看有无成功经历、企图心） 3、周围的朋友怎么形容你（看亲和力和自我认知能力） 4、3－5 年的人生目标、有无买车买房的打算（了解或挖掘需求、为下一步引导做铺垫） 5、家庭情况的了解（了解本有资源） 6、有无接触过我们这个行业，对行业的看法（了解顾虑） 7、目前为止，你遇到最大的挑战与困难是什么（看抗压力） （三）行业介绍 刚才和您聊了那么多，我对您的情况也有了基本的了解，接下来我会花大约十分钟时 间，向您介绍一下我们的行业及公司，希望您能通过我的介绍能有更深度的了解，也同时 来评估我们公司是否是您认同和喜欢的。 我们经常会说，男怕入错行女怕嫁错郎，选择一个高速成长的朝阳行业，就意味着能 带来更多的发展机遇。XX 的 CEO 唐宁先生在 2006 年创业之初选择 PU 金融作为公司的 起步，正是看重了这个行业在中国市场的发展潜力！ 相信您听过习大大提出的万众创新、 大众创业的口号吧？但当时所有的商业银行解决的都是中小企业的资金问题，要求有抵押 担保，而在中国的小微企业大约有 7000 多万，还有一部分人群，他们有固定的工作，同 时也有创业或者是进修学习等需求，在这过程中，可能就是缺少一万元到二十万元的资金 但对这个群体来说，在银行得到帮助却是难上加难的事！所以在十八届三中全会上，国家 将发展 PU 金融作为一项重要的举措写进决议里，也就意味着我们有几千万的全职小微企 业主和上亿的兼职小微企业主成为了我们的客户群体。你也知道，有国家政策扶持的行业 必定会有很好的发展前景。 （四）公司介绍 PU 端做为 XX 的起步，我们一直秉承“人人有信用、信用有价值”的理念，一方面定 位在高成长人群，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，另一方面严格管控风险。今年 是我们公司成立 12 年，我们目前已在 253 个城市和 20 多个省的农村地区建立了强大的服 务网络，而且凭借着强大的实力吸引了国际顶级创业投资机构 KPCB（凯鹏华盈）、 IDG 资本和摩根士丹利数千万的注资。要知道这些公司可都是投资谷歌、亚马逊这样国际化企 业的！凭借强大的实力，2016 年我们公司当选为中国互联网金融协会的常务理事单位，所 以这样的 XX 在招募人才的过程中也和很多同类公司有很大的区别！我们要打造的是专业 诚信的队伍。 （五）工作介绍 行业和公司您已经了解了，我们现在招募的客户顾问的工作，其实就是 -服务于有借款 需求的客户，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，而我们要做的就是让客户知道你是 专业做咨询服务的，第一个客户很有可能是你的老客户、和新客户的好友，其实这可以说 是行业领先，现在的时代需求量和市场潜力非常大的时候，行业龙头公司会让你做的更加 容易成功。而且公司有非常完善的晋升、培训体系。晋升分为专家序列和管理序列，看个 人擅长去选择。从新人进入公司开始，会扶持 6 个月的时间，采用培训体制的课程 +一带 一的师徒培养模式，确保每一个新员工都能得到最大的帮助！在 XX，我们有很公平的晋升 机制和薪酬体系，客户顾问的薪资包括了基本工资、 -绩效、餐补、物料补贴等，如果一个 月促成撮合金额达到 30 万，收入稳稳地过万了。 另外公司会给交六险一金，还有机会享受到带薪培训和国内外旅游的机会。当然，如 果您希望有更高层次的发展，我们每年都有公开竞聘的机会，成为优秀的管理者。我们现 在很多管理者都是 90 后，公开、公平公正的晋升制度在现在众多公司中已经是少之又少 了。我们的团队年轻人居多，非常有活力，工作氛围相当好！ XX 公司已经连续三年被评 5/9 LOGO 为“最佳雇主”了。收入、平台、成长，这些如果是你想要的，在 XX 都能实现。 （六）异议处理 Q：我没有做过销售（市场/顾问），应该挺难的，怕做不好？ A：我能理解你的想法，任何工作都是从不会到会，关键在于这份工作能否给你带来高收 入、学习到真的技能和本领，和你愿不愿意迈出这一步！如果对发展有利，就值得花时间 和精力去学习！顾问说到底就是学会和人打交道，积累更多的人脉，这个社会，人脉就等 于钱脉！看看那些成功的人，有谁不是从做业务起家的，来了以后会有专门的培训和导师 带你。趁着年轻，给自己一个机会，拼一把，总好过到四五十岁时后悔年轻时没努力吧！ 你说呢？ Q：听说 XX 公司考核很严格。 A：我相信每个公司都有考核，如何来判断严格的标准？比如我们对风险控制就会要求的 比较严格，因为我们是要做长久的，必须对公司对客户负责，当然也是对我们自己职业生 涯负责！！而除了这个以外，我们的考核其实还是比较宽松，非常人性化的，只要认真去 做，考核只能更加促进我们目标的达成，我们选择一家这么优秀的公司，想的应该是怎么 做好，而不是被考核，我还挺看好你的，如果你来就是会被考核的，我都不会找你，你说 呢? Q：底薪那么低？ A：做业务想高薪哪有只看底薪的，只有那些没有竞争力随时会被替代的岗位才会看底薪。 选择高薪岗位，定是希望付出得到高回报。我们公司的-绩效可以说在行业内是非常有竞争 力的。底薪更多的是一种补贴，当然，公司也设计了不同人才的底薪档，最高可以达到 4000 元。每三个月都会有一次调薪的机会，只要努力，在 XX 赚第一桶金是一定没问题的。 （七）结束语 今天和您聊的很好，我觉得您是一个……的人（适当赞美），我也特别希望您能加入 我们的团队，当然这个并非我能拍板的，还需要我们的营业部经理进行复试，当然，我会 向他大力推荐您的！ 1、您稍等，我去看下营业部经理今天是否能有时间？ 2 、您今天先回去等通知，我们最晚 1 个工作日内会联系您。到时建议您……。（适当打 压：如穿得更职业一些等）——建议做法 附件 1： 1-1《背景调查表》 6/9 LOGO 背景调查表 候选人信息（即应聘者） 姓名 背调时间 证明人信息（由候选人面试登记表提供） 公司名称 主管姓名 部门及职务 联系方式 雇佣职位 最后薪资 候选人工作业绩信息 确认雇用时间 主要工作职责 离职原因 是否有影响工作/公司的个人问题 是否签订竞业禁止协议 无 无 与他人相处情形如何 无 协议有效期 □极好 □好 □一般 详细说明 良好 是否积极进取，可以在没有监管的情况下独立工作 □是 □不是 详细说明 □ 其他 是 □会 如果有机会，是否考虑为其升职 详细说明 □不会 是 会考虑重新雇用他吗？ □会 详细说明 如何评价候选人 □ 较差 □不会 会的 □极好 是否有违规或不合法行为？ □好 □一般 □有 详细说明 □没有 无 有其他建议么？ 1-2 《背调流程及话术》 7/9 □ 平均水平以下 □不清楚 LOGO 附件 2：《面试提问参考》 一、 专业匹配 考察维度：知识、技能、经验 销售常规能力：（1）听说能力；（2）产品知识和对人的判断；（3）销售策略和市场渗 入熟悉；（4）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（5）既有取得较好个人业绩的 欲望，又有服务客户的强烈意识；（6）富于弹性，又讲原则；（7）做事积极主动，又善 于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力： 1、 请讲讲您遇到的最困难的销售经历？您认为其中的关键成功因素是哪些？ 请举例说明。 2、您觉得电话推销和面对面的推销有什么区别？ 3、在您的过往工作中，您用什么方法来开发和维护新老客户？请举例说明。 4、您认为超额完成销售业绩的关键因素是什么？请举例说明 5、如果某位客户一直在购买和您的产品相似，但价格却很低于您的产品，您会怎样说服 这个客户购买您的产品？ 二、 行为匹配 考察维度：岗位胜任力、性格特征 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的 挫 折或低潮期，您是如何克服的？ 2、谈谈您以往工作中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 3、举例您曾遇到过的最棘手的问题是什么？当时情况如何？怎么解决？最终感受？ 4、请描述一个具体情境您对上司所布置任务的达成思想与过程。 5、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 6、您认为良好沟通/有效沟通的关键是什么？ 三、 动机匹配 考察维度：兴趣、文化、价值观（匹配度越高，在工作中的满意度、稳定性越高） 1、您为何要离开目前服务的这家公司？当初为什么选择那家公司？（答案可能是待遇或 成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问） 您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有，问其原因；如果有， 8/9 LOGO 问其过程和结果） 2、您在选择工作中更看重的是什么？ （可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案） （若薪酬不排在第一，问）-- 您可不可以说说您在薪酬方面的心理预期？（适当与我们的 情况做匹配并介绍） （若薪酬显得不太让步，可问）有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ （若薪酬排在第一，问）-- 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 3、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 4、请谈谈一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化或团队氛围的特点。 5、说说您未来 3-5 年的职业定位计划 四、 认知匹配 考察维度：学习/认知能力 1、您觉得作为一名销售人员，您比其他销售人员的优势在哪里？为什么？ 2、您觉得您在以前的工作岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 3、谈谈您目前想去学习的方向或弥补的知识。 9/9
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招聘入职离职管理制度
招聘、入职和离职的管理制度 员工招聘管理制度 一、总则 人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取各类人才的重要途径和手段。招聘 录用要补充有较高素质和能给公司带来价值的新员工。 二、招聘需求 因员工变动，突发的人员需求；或因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技 能人员；因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制的。 三、招聘政策 （一）招聘工作原则 公开平等竞争，考用一致的原则，面试考核合格者方予试用，试用合格者才能 聘用。 （二）人员招聘规范化 人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在 薪酬、绩效考核、培训等方面同等对待。 （三）招聘方式 人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。 内部招聘：内部优先征聘，使员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 外部招聘：可通过广告、网站公布、中介推荐和同业推荐等形式从外部招聘。 四、招聘程序 （一）招聘需求 人事部根据公司业务发展需求，以及内外部人员供给情况制定公司人力资源规 划和费用计划，报总经理审批。 （二）招聘流程 1. 人事部根据用人部门需求，该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划 等填写《岗位说明书》，制定招聘计划。 2. 通过各种途径进行人员招聘，主要利用人才中介机构刊登发布招聘信息。 3. 进行招聘及甄选工作 a) 采取一定形式收集应聘人资料。 b) 对人员资料进行挑选 4. 挑选合格者由人事助理通知应聘人员来公司面试并打印简历，由应聘人员 填写《面试评审表》的基本信息后，由相关部门负责人对其进行第一次面试 并填写《面试评审表》，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变 能力、综合能力以及专业知识后，在意见栏填写面试意见。 5. 合格后由总经理进行二次面试，并在《面试评审表》填写综合意见。 6. 人事部经理根据面试人员的整体情况核定薪酬待遇，并安排面试合格人员 签署录取书（OFFER LETTER）或包含薪酬岗位描述的聘书。 7. 人事部电话通知合格人员入职，并同时建立员工档案，档案内包括员工简 历、面试评核表、录用通知单，试用期学习计划，以及相关个人证件资料等。 8. 人事助理为新员工办理入职手续，填写《员工入职登记表》，收取（1）身份 证，留存复印件（2）毕业证书 、学位证书 （3）离职证明，登记《员工报 到手续表》后存档，并发放办公用品和柜子钥匙等。 9. 人事部协调员工所在部门指派导师，制定对试用期学习及培训计划，并安 排入职培训。试用期学习计划报人事部存档； 10. 《员工档案》里装入对于应聘者综合条件尚可，但暂无合适岗位的人员；通 知入职但没有报到的人员；可直接输入人才库，待有需要的岗位，及时提 供人才。 招聘流程图 根据《岗位说明书》拟定招聘计划 招聘渠道 网上招聘 委托猎头公 司招聘 刊登媒体 招聘广告 收集整理应聘人员资料 第一次面试 第二次面试 签署 offer letter 并通知 并 通知入职 办理入职手续并建立档案 进行培训，安排导师、制定学习计划 新员工进入岗位 （三）试用 试用的目的在于补救甄选中的偏差。 条件不合 格不予录 用； 综合条件尚 可，暂无合 适岗位；通 知入职但没 有报到，可 输入人才库 为待需岗位 提供人选 1. 试用员工需参加入职培训，有公司指派导师并安排试用期学习计划。 2. 用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗引导，管理其行为，承担其行 为责任。 3. 公司新进员工试用期为三个月。特殊人才经总经理批准后可免于或缩短试用 期。 4. 试用期满后，其直接主管导师应严格对照《岗位说明书》和《试用期学习计 划》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人事部审核： 胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。 无法判断，希望延长试用期（最多延长三个月，应详述原因）。 5. 试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足的，试用部门应在《试 用期学习计划评审表》上陈述事实与理由报人事部审核后予以辞退。 6. 试用期满，员工要进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》。 （四）最终聘用 1. 新进人员试用期满并进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》后，确认其胜 任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不 能胜任或有其违规行为，则予以辞退。 2. 人事部代表公司与其签订劳动合同和《保密协议》。从正式聘用之日起，享受 公司同类人员待遇。 员工离职管理规定 一、总则 为保证公司各项工作的顺利开展，维护正常的人才流动秩序，特制定本规定。 员工离职的情况，分一下几类： 员工个人原因主动提出离职； 合同到期不再续用的离职； 由于员工过失被公司辞退的离职 二、离职程序 （一）员工离职须提前向其部门经理或者主管领导提出书面离职申请，试用期 员工需提前 7 日，正式员工需提前 30 日，书面离职申请留存人事部备案。 （二）部门经理或者应与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探 讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （三）离职员工需填写离职审批表，报有关部门和主管领导签字。 （四）员工离职申请获准后即可办理离职手续。公司应安排其他人员接替离职 人员的工作。 （五）在所有的离职手续办妥后，人事部通知财务部及相关人员办理停缴社会 保险和减员。 （六）根据离职人员的请求，公司可出具离职人员在公司的工作履历和绩效证 明。 三、离职谈话 （一）员工离职时，该部门经理或者主管领导应与离职人员进行谈话；如有必 要，可请其他人员协助。谈话内容包括： 审查文件、资料的所有权； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其工作进度； 阐明公司和员工的权利及义务。 回答离职人员提出的问题； 征求离职人员对公司的评价及建议。 填写《离职面谈记录》对离职谈话进行记录，经部门经理或者主管领导和离 职人员共同签字后，公司及离职人员各留存一份。 四、离职手续 （一）离职人员应移交的工作及物品包括： 公司的文件资料、电脑磁片； 公司的办公用品； 收回离职人员的门禁卡、工作证、钥匙、名片等； 审查离职人员的福利状况； 公司的工作证、名片、钥匙； 公司分配使用的车辆、宿舍钥匙； 其它属于公司的财物。 （二）清算财务部门的领借款手续。 （三）转调人事关系、档案、保险关系等。 （四）如离职人员不能亲自办理离职手续时，应将有关物品寄回公司，或请人 代办。 五、工资福利结算 （一）办理完所有离职手续以协定截止的考勤日为正式离职日期。 （二）离职人员结算款项： 1. 结算工资； 2. 应付未付的奖金； 3. 公司拖欠离职人员的其他款项。 须扣除以下项目： 1. 离职人员拖欠未付的公司借款、罚金； 2. 离职人员还未与公司办理交接手续的赔偿金、抵押金； 3. 公司为离职人员缴纳的培训费按规定应由离职人员承担的部分。 如应扣除费用大于支付给离职人员的费用，则应在收回全部费用后才予办 理离职手续。 本规定由人事部负责修改和解释，报总经理批准后施行。
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