招聘策略及招聘方案的设计
人力资源招聘策略的确定 第三章 人力资源招聘策略的确定 • 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 第二节 人力资源招聘计划的制订 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 一、求职者方面的因素：个人需求、兴趣、职业价值观、 性格、能力等 • 二、竞争对手的因素：招聘策略、条件、薪酬水平、政策 • 三、本企业的吸引力：访谈或调查本企业员工，你为什么 愿意来我公司？ 影响求职者工作决策的因素 方面 具体因素 1. 招聘活动 （ 1 ）宣传推广（ 2 ）招聘者行为 2. 公司吸引力 （ 1 ）薪金（ 2 ）福利（ 3 ）提升 （ 4 ）文化与人员（ 5 ）公司名气 （ 6 ）地理位置 3. 工作吸引力 （ 1 ）工作内容（ 2 ）工作环境（ 3 ） 职位 4. 替代性工作机会 （ 1 ）机会数量（ 2 ）机会吸引力 第二节 人力资源招聘计划的制订 • 招聘目的 • 招聘对象 • 招聘的渠道 • 招聘的程序 • 选拔的程序 • 成本预算 招聘目的 • 填补职位空缺，满足企业业务的需要 • 市场营销，企业自我宣传 成本预算（如销售代表，月薪 3000 元） 项目 金额 招聘广告费 7800 面试成本 2000 工资和福利费用 8000 培训费 6000 行政办公费 5500 损失的机会 10000 总计 39300 招聘岗位 • 招聘的岗位名称 • 招聘人员的数量 • 招聘人员需要具备什么能力素质 招聘计划的制订： • 1. 招聘人数：包括岗位 • 2. 录用标准：明确，全面 • 3. 招聘对象的来源与渠道：校园或社会招聘；内 部或外部招聘 • 4. 招聘时间：开始时间，持续时间的长短 • 5. 招聘地点（或范围）：与职位高低有关 • 6. 实施招聘的部门与人员的确定 • 7. 招聘的收益与成本比例 • 8. 求职申请表的设计：举例 P85 招聘计划举例 第四章 人力资源招聘实施方案的设计 招聘渠道： • 内部招聘：吸引现在正在企业任职的员工填补 企业空缺职位的过程。 • 外部招聘：企业从外部寻找、吸引求职者，填 补空缺职位的过程。 招聘渠道的评价标准 • 目的性：是否能够招到合适的人员； • 经济性：花费成本最低； • 可行性：可操作性强。 内外招聘渠道的比较 项目 内部招聘 外部招聘 优点 1. 了解全面、准确性高 1. 来源广，便于找到一流人才 2. 鼓舞士气、激励员工 2. 带来新思想、新方法 3. 更快适应工作 3. 可平息或缓和内部竞争者之间 4. 组织培训投资得到回报 的矛盾 5. 选择费用低 4. 人才现成，节省培训费 5. 公平性更强 缺点 1. 来源局限、水平有限 1. 进入角色慢，适应期长 2. 近亲繁殖 2. 了解少 3. 可能造成内部矛盾 3. 可能影响内部员工的积极性 4. 易出现思维定势，缺乏创新 4. 有不为工作群体接受的危险 第二节 人力资源的内部招聘渠道及方法 • 内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的 招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有 人力资源的一种模式。 公开透明原则 制度化原则 公平，效率 内部招聘的方法 • 内部公开招聘 • 内部晋升、岗位轮换：案例： P90 宝洁的内部晋升 • 返聘或重新聘用 • 临时员工转正 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 前提： （ 1 ）员工具备发展潜力； （ 2 ）员工认同公司的价值观； （ 3 ）公司的职业设计相当明确且有层次； （ 4 ）公司有完善的培训体系，以提升雇员潜力； （ 5 ）提升制度透明化。 职业设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整 体策划。包括职业目标、职业发展道路、将要进行的准 备工作等；涉及自我认识、知识、能力和技术的发展性 培训、行为活动与态度、价值观等几方面的调整和准备。 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 一个人力资源经理的成长之路： HR 部经理 分公司 HR 部经理 全面负责子公司的 HR 系统的整体工作 领域经理 负责公司 HR 政策制度的实施、招聘等。 助理经理 专职管理 培训生 负责培训、招聘或工资福利制度。 第三节 人力资源的外部招聘渠道及方法 • 真实工作预览（ Realistic Job Preview ） – 企业在招聘过程中通过为求职申请者提供真实、准确 、完整的有关企业与职位的积极和消极信息，从而使 申请者在一定程度上先进行自我筛选的招聘模式。 20 世纪 80 年代出现，一种招聘的整体哲学与方法， 产生好的员工与企业及岗位的匹配，降低员工流失 率。 真实工作预览的优点 • 申请者自我筛选功能 • 申请者调整自我预期 • 申请者提前准备 • 申请者感受到组织的真诚和信赖 真实工作预览的实施步骤： 1. 招聘实施前 选取代表性样本。要与招聘职位的工作内容和要求类似或相同。要对 工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格 条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路 线。 制作宣传资料。宣传资料的形式多种多样，一般可以分为书面材料、 音像和让应聘者实际参观本企业。 2. 招聘实施中 在宣传阶段分为两个内容一是发布招聘广告，二是给应聘者提供书面 和音像材料。在面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员 工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试，有利于恰当的形成 心理契约。 真实工作预览的实施步骤： 3. 招聘结束后 企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业 在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，通 过对企业的现场参观后，可以进一步使应聘者的期望与实际 工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约，降低员 工流失率。 二、外部招聘的方法 1. 招聘广告 – 有效的招聘广告，是指企业能够把招聘信息以经济上 最合理、时间上最快速的方式传递给企业所需要的人 力资源，并吸引他们采取最强烈的求职行动的广告。 – 媒体选择 – 书写原则： AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) – 内容 招聘广告的内容 细节 必要性 工作地点 69% 任职资格 65% 工资 57% 职务 57% 责任 47% 公司 40% 相关经历 40% 个人素质 32% 工作前景 8% 公司班车 8% 员工福利 6% 案例讨论 软件设计工程师的就业机会 两个职位，对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工 程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 • 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到： 100085 北京中关村 6 号北京理欣软件公司 人力资源部 王志刚（收） 你认为以上招聘广告如何？为什么？ 发布日期： 2014-08-06 工作年限： 5-7 年 薪水范围： 面议 工作地点： 长沙 语言要求： 英语 熟练 招聘人数： 若干 学 历： 本科 职位标签 : 软件设计工程师 职位职能 : 其他 职位描述 : 岗位职责： 1 、负责面向运营商的 BSS/OSS 类业务的架构设计； 2 、结合当前产品，对产品进行规划设计，输出设计需求并推动产品实现落地。 岗位要求： 1 、本科及以上学历， 5 年以上 BSS 领域经验，有 2 年以上成功 BSS 行业版本设 计经验； 2 、具有 BSS 系统的设计、调优、及实施经验； 3 、优秀的人际沟通、团队协作和项目运作能力，能承受压力，具备以客户为中 心，追求卓越的精神； 4 、良好的英语听说读写能力； 备注工作地：深圳 / 南京 / 长沙 / 接受全球各地工作派遣。 2. 职业介绍机构 • 适用情况： – 过去企业难以吸引足够数量的申请者 – 企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验 – 企业需要的员工数量少 – 企业急于填充岗位空缺 – 企业试图从其他单位挖掘人才 知识链接：职业介绍机构的行政许可： 《中华人民共和国就业促进法》第四十条 设立职业中介机 构，应当依法办理行政许可。 《就业服务与就业管理规定》 : • 第 47 条 职业中介实行行政许可制度。设立职业中介机构 或其他机构开展职业中介活动，须经劳动保障行政部门批 准，并获得职业中介许可证。 • 第 49 条 设立职业中介机构，应当向当地县级以上劳动保 障行政部门提出申请。 1 、有明确的业务范围、机构章程 和管理制度； 2 、有开展业务必备的固定场所、办公调入 和一定数量的开办资金； 3 、有一定数量相应职业资格证 的专职工作人员； 4 、法律、法规规定的其他条件。 3. 猎头公司 • 搜寻中高级的管理或技术人才（ Head Hunting; Executive Search 高级行政人员招聘） • 持续跟踪人才 • 企业是客户，人才是财富 • 猎头顾问的智慧、沟通技巧、社会资源、人脉关系 猎头服务委托书案例 P100 4. 校园招聘 • 准备：公司宣传册，选择学校，招聘小组 • 发布信息、宣讲：微策略公司（商务智能软件）视频 • 简历收集与筛选 • 测试：笔试（专业知识，心理测试）、面试 • 学生背景调查 • 初步筛选 • 初步决策 注意事项 • 企业加强与高校的联系 • 定期开展校园活动，宣传企业形象 • 为学生提供实习实践机会 • 设立奖学金或助学金：瑞典斯凯孚集团是全球最大的轴承企 业， 2008 年全资收购美国 PEER 轴承公司，并以 PEER 品牌在中国独立 运营。 2008 年， PEER 集团就在河科大设立了 PEER 奖学金和特困生助 学金。河南科技大学是国内唯一设立轴承本科专业的高等院校。。 • 多种形式树立良好企业形象：如社会责任 案例：宝洁公司的校园招聘 1 ）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2 ）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简 单，不过速度是关键。 3 ）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说， marketing 的英文分数线就比 CBD （客户生意发展部 ）要高些。 4 ）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2 ，接近 2/3 。面试有两位 Brand Manager ，问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上 就是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。 最好都是自己亲身经历的。 面试的成功与否决定因素：①本身的素质能力 ②自信 ③思维 组织、反应速度 ④运气。 5 ）最后的第五关是市场总监 , 咨询经理一起面试 , 宝洁公 司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一 轮的面试，为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除承担往返 机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进 行。 这一轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为 确保招聘到的人才真正是用人单位 ( 部门 ) 所需要和经过 亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如 果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips: 必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答 问题时要紧紧围绕这两个企业看重的核心素质。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 宝洁面试的八大核心问题 • 1. 请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 • 2. 请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的 作用，最终获得你所希望的结果。 • 3. 请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关 键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 • 4. 请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 • 5. 请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行 有效合作的。 • 6. 请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功 起到了重要的作用。 • 7. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估， 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 • 8. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用 于实际工作中。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 校园招聘的评价 • 优点： • 缺点： • 可获得足够数量的高 • 缺乏工作经验，需要 素质人才 • 薪酬较低 培训 • 工作更替频率较高 • 培训成本较高 5. 内部员工推荐 注意： • 素质评价：一视同仁 • 表现跟踪： • 绩效考核：根据被推荐人的良好表现，对推荐人进行奖励 • 制度化：一定的流程和制度 内部员工推荐的评价 • 优点： • 缺点： • 节省费用 • 容易掺杂人情关系 • 诚实可靠 • 时效性差 • 辞退时比较困难 案例：微软——聪明人推荐聪明人 鼓励内部员工举荐“电脑奇才”、“电脑怪才”，优 厚的奖金； 制度：员工信誉为担保；严格面试以及进入之后的绩 效考核。 鼓励举荐，但没有人敢随意举荐。 6. 网络招聘 • 选择范围大 • 方便快捷 • 成本低 • 不受时间和地点限制 • 信息存储和检索容易 网络招聘的局限性 • 网络招聘的规范化和制度化 • 信息的真实性难以保证 • 实际应用范围有限 • 网络招聘的技术和服务体系不完善 前程无忧： www.51job.com; 中华英才网： www.chinahr.com 智联招聘： www.zhaopin.com.cn 案例：宝洁公司的网络招聘 校园宣讲 7. 人才招聘会 • 选好时间和地点 • 事前做好充分准备 • 良好的精神风貌 • 迅速反馈 8. 申请人自荐 • 节省费用、简单 • 时效性差 • 有时难以找到合适的人才 方法 招聘广告 优势 面广、宣传作用 职业介绍机构 成本低、及时、申请者多 不足 成本高、针对性低 人员素质低 猎头公司 高级管理人才和专业技术人才 费用高 校园招聘 后备人才储备和专业人才招聘 经验少、离职率高、培训多 内部员工招聘 成本低、忠诚可靠 人情关系、不易辞退、拉帮结派 网络招聘 范围广、速度快 信息不可靠、规范性低 人才招聘会 效率高、直接 成本高、质量难以保证 申请人自荐 成本低 不确定性高、非正式
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公司招聘管理体系
公司招聘管理体系 一、招聘目的与原则 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和 健全人才选用机制。 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工 用人机制更趋科学、合理。 二、招聘的组织管理 一般人才招聘工作由行政人事部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求 部门参与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接 领导（特殊情况可授权他人负责），行政人事部负责协助。 三、招聘方案制定 1、招聘需求 1.1 制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关系、 现有人员的调配培训等。 1.2 行政人事部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源 需求计划。 1.3 各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部 调配难以满足情况下，可以由部门主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总 经理批准后，由行政人事部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 2、招聘形式 2.1 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。 2.2 招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。 3、招聘前的调查 3.1 外部环境信息的收集 3.2 公司内部信息的收集 4、招聘渠道的选择 4.1 针对内部招聘： 行政人事部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内 部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网络通知、在公告栏发布等形式。 4.2 针对外部招聘： 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来 源可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的 毕业生。具体招聘渠道如下： 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院 校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人 员情况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由行政人事部本着平等竞争、择优录用 的原则按程序考核录用。 通过参加各地人才招聘会招聘。 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。 5、招聘岗位的围度设定 根据部门定岗定编的相关制度，及对每个岗位的要求和岗位说明书的内容， 制定出每个岗位招聘的需求尺度，称为围度。一般情况下，围度不超过五点。 （附表 1） 6、面试测评 如果应聘者像一座水中的冰山，那么面试官不仅要了解冰山在水面上的部分就 如：工作技能和其它个人能力等能查得到看得见的，但还有冰山在水下的部分 面试官更要了解如：性格、爱好、心态、动机等看不见的信息。这些信息有时 会成为在招聘中的关键点。（附表 2） 7、招聘费用成本预算 在做招聘方案时，应对招聘工作中所需要用到的经费进行了解并做出预算。 四、招聘实施 根据招聘形式、招聘对象的不同，行政人事部负责组织执行不同的招聘公告发 布、人员筛选录用工作流程。 1、招聘流程（附图 1） 1.1 内部招聘 1.1.1 内部招聘公告 内部招聘由行政人事部组织并拟定内部招聘公告报总经理批示后方能发布。要 求内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。 1.1.2 内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向行政人事部报名申请。并由 行政人事部组织面试。 1.1.3 筛选 行政人事部参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书 进行初步筛选和岗位测评，对初步筛选合格者，行政人事部组织内部招聘评审 小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。 1.1.4 录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到行政人事部办理调动手 续，在规定的时间内到新部门报到。 1.2 外部招聘 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 1.2.1 选择外部招聘渠道 1.2.2 简历的筛选及通知面试 1.2.3 面试落实 a.初试及笔试 b.面试测评并筛选 c.复试 1.2.4 面试后的跟踪 a.核实应聘者资料； b.做好重要岗位的背景调查； c.通知到岗时间和相关资料； 1.3 招聘组织形式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层 领导、相关部门参加。 2、面试测评 2.1 填写相应岗位的测评表 2.2 在复试前提交出测评结果 3、面试后的后继跟踪 3.1 面试资料及测评结果的整理； 3.2 了解新员工的工作和心态情况，并组织上岗后半月的面谈； 3.3 对需转正员工试用期间的工作及心态情况了解，并面谈记录； 3.4 行政人事部门要及时防范“” “2”是指入职二周时； “3”是指三个月试用期过后； “2”是指工作二年后。 五、面试的工具及面试方式 1、面试工具 面试是在特定场景下，经过精心设计，通过面试官对应聘人员面对面地观 察、交谈等方式，了解应聘人员素质特征、能力状况及求职动机等的一种人员 甄别方式。由此加入以下等工具来接合融入到面试过程，对面试结果提供出更 为客观有效的数据或资料。 1．1 情境模拟技术 无领导小组讨论是经常被使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考 生进行集体面试。它通过给一组考生(一般是 5～7 人)一个与工作相关的问题， 让考生们进行一定时间(一般是 1 小时左右)的讨论，来检测考生的组织协调能 力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、 非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的 能力和素质是否达到拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的优劣。 无领导小组讨论的优点，通过无领导小组讨论法能检测出笔试和单一面试 法所无法测出的能力和素质；可以依据考生的行为、言论来对被测试者进行更 加全面、合理的评价；能使被测试者在相对无意中显示自己各个方面的特点； 使被测试者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异；节省时间， 并能对被测试者的表现进行同时比较(横向对比)，观察到它们之间的相互作用， 具有很强的区分性，能有效地将候选人员的能力表现区分开来。应用范围广， 能应用于非技术领域、技术领域、管理领域等。 公文筐测试，通常又叫公文处理测验，是情境模拟测试的一种，考察被测 试者的计划能力、组织能力、预测能力、控制能力和决策能力等方面的素质。 做法是让储备人才候选人在限定时间(2 小时左右)处理事务记录、函电、报告、 声明、请示及有关材料等文件，内容涉及人事、资金、财务、工作程序等方面。 一般只给日历、背景介绍、测验提示和纸笔，储备人才候选人在没有协助的情 况下回复函电，拟写指示，做出决定，以及安排会议。 采用公文筐测验它的优点：一是考察的内容范围广。公文筐测验以纸笔形 式，测评考生的依据是文件处理的方式及理由，是静态的思维结果；除了必须 通过实际操作的动态过程才能体现的要素外，任何背景知识、业务知识、操作 经验以及能力要素都可以寓涵于文件之中，通过储备人才候选人对文件的处理 实现对考生素质的考察。第二个优点是它的表面效度高。由于公文筐测验所采 用的文件，十分类似于实际职位上常见的文件，有的就是完全真实的文件，因 此，若候选人能妥善处理测验文件，就理所当然地被认为具备职位所需的素质。 适用范围：中、高级管理者 角色扮演法要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者在扮演一个 特定的管理角色时的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法， 通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素 质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质， 也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。 1.1.4 个人演说 赋予候选人一定管理角色，提出演说任务，以此来评价其决策、沟通技能 和说服能力。 1.2 心理测试技术 个性测验是人才测评技术的一种，是对个体具有的除能力以外的个性特征 或个性类型进行度量的手段，包括认知测验以外和各种测验。 个性测验用于人才选拔或评价，与其它方法相比较，具有以下三方面的特 征： 其一，个性测验（人格测验），不仅可以用于对在任人才进行工作绩效的 考核、评价，而且更适合对人才的选拔过程，具有一定的预测性。 其二，个性测验用于人才选拔，不仅可以反映人才的外在行为特征，对于 人们不易观察到的内在特征（诸如情操、工作潜力、心理健康等）也可进行客 观描述。 其三，个性测验是以自陈为主，打破了以往在人事资料的获取的方式上以“他 评”为主的一贯的作法。当然，他评可以充分反映民意，但也增加了的主观意 识的参与作用。人格测验完全可以抛开其它方法中对参与评价人员的直接依赖 性，主要诉诸于被评价者个人和测量工具之间的“刺激--反应”的关系。这样 可以有效地避免在人才选拔过程上人为的参与作用，同时也注定了这一良好的 心理测验工具制定的复杂性和作用的谨慎性。 能力和人的职业工作活动是密不可分的。每一类职业活动都要求特定的能 力组合。具备这种能力组合，就能很好地胜任这种职业工作。能力倾向测验一 般指测量某种职业或活动的潜在能力的评估工具。能力倾向不是特殊训练的结 果，它存在于某种特定的训练与学习之前。可以把能力倾向测验分为三类：一 般能力倾向测验、特殊能力倾向测验和多因素能力倾向测验。其中一般能力倾 向测验现在就是指智力测验，而狭义的能力倾向测验专指后两者。能力，尤其 是能力的不同方面的水平，决定了一个人是否符合特定职业的要求以及是否能 取得成功的可能性。测验结果显示为个体在各项能力中的相对强弱，并给出适 宜的职业排序，从而为职业咨询、分类和人员安置提供了科学可靠的资讯。 职业价值观测验在一个人选择自己的职业的时候，这个志向其实就是他的 职业价值观。职业价值观表明了一个人通过工作所要追求的理想是什么，这个 测验从几个方面对人的工作价值观进行度量，以便人们能清晰准确地了解和判 断自己工作的目标和价值取向是什么。本测验尤其适合在企业团体招聘时使用。 成就动机是指个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力 求达到更高标准的内在心理过程。简而言之，就是要求获得优秀成绩的欲望。 个人的年龄、性别、能力、成败经历、努力程度等主观因素以及工作性质、任 务难度、社会环境等客观因素等都是成就动机个别差异形成的原因。本测验适 用于企业快速大规模筛选出有工作热情、积极进取的应聘者。 职业兴趣测试是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能 从中得到满足的工作是什么，该测试是将个人兴趣与那些在某项工作中较成功 的员工的兴趣进行比较。它是用于了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项 测试。兴趣测验用途，最典型的就是用于员工的生涯规划，因为一个人总是把 自己感兴趣的事情做得很好。另外还可以用它作为选择的工具，如果你能选择 那些与现职成功的雇员的兴趣相似的候选人，那么这些候选人很可能在新的岗 位上也能取得成功。 2、面试方式 面试所使用的面对面的观察、交谈等方式，既反映了它的“问、听、察、 析、判”的综合性，又使面试与一般的口试、笔试、操作演示、背景调查等人 员素质测试的形式相区别。口试仅是言语测试，而面试还包括对应试人员言语 以外的行为特征等多方面测试要素的综合分析、推理与判断。面试是否成功对 招聘能否取得成功起着至关重要的作用。面试有很多的技巧和方式，下面将一 一介绍。 2.1 结构化面试 结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的 内容、试题的评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化 设计的面试方式。面试过程中，面试官人不能随意变动，必需根据事先拟定好 的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必须针对问题进行回答，要素评 判必须按分值结构合成。面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的 程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 2.2 非结构化面试 又称“不直接提问型面试”。非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价 者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试 者所回答的问题可能不同。它没有规定的形式，谈话可以向各个方向展开。 六、招聘其它事项 1、 面试时应注意的其它事项 1.1 注意非语言信息。 单独的非语言信息并不具有多大意义，要结合当时的具体情况判断，若有必 要，可询问应聘者相关的原因。以下的表格可供参考：（附表 3） 1.2 应对特殊类型的应聘者 过分羞怯或紧张者。先询问一些比较简单的封闭性的问题；使用重复或总 结的谈话方式加强沟通；使用带有鼓励性的语言或非语言信息。 过分健谈者。直接打断他的谈话，引导到需要的主题上来；面试官提问时 要求应聘者在规定期间内回答；当他偏离主题时，可表现出无兴趣的表情或动 作。 生气或失望者。可以说几句解释或道歉的话，但最重要的还是还要告诉应 聘者，既然来了，说明他还有兴趣，不妨互相多做一些了解，对双方都有好处。 支配性过强者。应比较有礼貌而又坚决的告诉他，他想了解的问题将在 后面必要时谈到，将他引导到主题上来。 1.3 面试最后环节 当面试进入尾声时，应给予应聘者反问的时间。但要注意这一环节将更加 考验面试官的控场能力，不能让面试陷入无止尽的一问一答中。 2、 面试官应注意出现的几点误区 2.1 近因效应 2.2 光环效应 附图 1 招聘流程图 根据需求选 择招聘渠道 用人部门提出招聘需求 组织初试、复试、测评 或按人力资源需求计划 确定录用人员名单 附表 1 层次 岗位 围度选择 收集、筛选 1、影响他人的能力；4、正直； 简历 高层管理 总经理、副总经理 用人部门提 出招聘需求 入职后的跟踪 2、战略家素质（统揽全局的能力）； 备注 通过渠道发 布招聘启事 3、决策和分析问题的能力；5、鼓励创新和革新的能 力； 1、团队意识；4、鼓励创新和革新的能力； 中高层管理 部门经理、部门副 经理 2、有效的沟通技能；5、建立合作关系的能力； 办理入职 3、培养人的能力； 1、团队意识；4、独立工作的能力；7、工作技能； 中层 基层 主管、项目班长 文职、项目普工 2、有效的沟通技能；5、继续学习； 3、培养人的能力；6、主动性和独立思考能力； 包括各部门经理、 副经理、总经办人 员 包括会计主管、审 计主管、项目主 管、项目班长等 1、服从意识；4、自我评估式问题； 包括司机、文员、 2、时间观念；5、应届毕业生相关问题； 专员、助理、审 计、会计项目技工 3、工作技能；6、信心；7、性格； 注：在一般情况下，围度的选择定于五点。 附表 2 公司面试测评表 等 评价人姓名：职务：面试时间： 应聘人姓名:性别:年龄:编号: 应聘职位：原单位： 评价等级 评价 方向 要评价素 1 2（较 （差） 差） 3（一 般） 4（较 5 好） （好） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度 个人 5、时间观念与纪律观念 基本 6、人格成熟程度（情绪稳定性、心 素质 理健康等） 评价 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 相关 的工 作经 验及 专业 知识 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技 能与招聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 录用 适合 性评 价 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融 性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力 总得分 人才优势评估 人才劣势评估 人才特点 评价结果 建议录用 安排再次面试 储备 不予录用 时间: 附表 3 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信、不自信 微笑 满意、理解、鼓励、自信 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意、紧张 懒散的坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子的边缘 焦虑、紧张、有理解力 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断、紧张
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人力资源招聘体系(内部资料)
人力资源招聘体系——内部资料 人力资源管理体系 招聘管理 培训体系 选 用 考核体系 育 留 激励体系 人力资源规划 工作分析 招 聘 规 划 图 人力 资源 规划 招聘 需求 招聘 渠道 招聘 流程 1.规划流程 1.需求来源 1.猎头公司 1.职位发布 1.申请表 1.薪酬谈判 2.人力资源 2.工作分析 2.网络招聘 2.简历收集 2.面试 2.背景调查 供需分析 3.校园招聘 3.简历筛选 3.心理测评 3.离职辅导 3.人力资源 4.人才市场 4.初试 4.评价中心 4.入职跟踪 5.内部渠道 5.复试 5.其他技术 会计 甄选 方法 录用 跟踪 3 一、人力资源规划 1 规划流程 准备有关信息资料 人力资源供给预测 2 人力资源供需分析 3 人力资源会计 人力资源需求预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体规划 规划审核与评估 4 一、人力资源规划 1 规划流程 需求分析 2 人力资源供需分析 要点 3 方法 人力资源会计 供给分析 目前人力 资源需求 未来人力 资源需求 供需平衡 未来人力 资源流失 预测 5 一、人力资源规划 1 规划流程 2 人力资源供需分析 3 取得 成本 人力资源会计 使用 成本 人力资 源成本 开发 成本 离职 成本 6 二、招聘需求 1 需求来源 编制增加 用人 部门 动态 需求 新设岗位 补充离职 现实供给 7 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 灵活运用 换位思考 规范管理 8 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 专业人员网站 传统招聘网站 社交网站 9 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 多形式广告 校园宣讲会 校园招聘 简历管理 甄选过程 10 三、招聘渠道 1 猎头公司 2 网络招聘 3 校园招聘 4 人才市场 5 内部渠道 内部招聘 了解全面，准确性高 鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使培训投资得到回报 选择费用低 内部推荐 了解全面，准确性高 可设置“伯乐奖”鼓励 员工推荐 契合程度较高 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 11 四、招聘流程 职位发布 简历 收集 简历 筛选 初试 复试 清晰 准确 系统化 报表化 关键字 双向交流 客观 录用 12 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 重要性 基本信息 教育经历 内容 工作经历 比较 候选人承诺 13 五、甄选方法 1 2 3 4 5 概要 申请表 概念 面试 优劣 心理测评 评价中心 其他技术 设计 操作 前期分析 准备 测评指标 实施 试题设计 技巧 试题修正 概念 根据胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标 准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方 式，评价应考者胜任素质的人才测评过程和方法 优劣 信息完整、深入； 非言语行为； 第一手资料； ₓ ₓ 面试官因素； 主观经验扭曲信 息； 14 五、甄选方法 1 申请表 基本介绍 2 面试 简介 3 心理测评 样例 4 评价中心 5 其他技术 能力测验 人格测验 态度测验 应用管理 自陈量表： 16PF 投射测验： HPT 投射技 术3. 有度假机会时，我宁 10. 在社交场合中，我： Ａ、谈吐自然 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、退避三舍，保持沉默 愿： Ａ、去一个繁华的都市 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｃ、悠闲清静而偏僻的郊区 150. 没有医生的处方，我 187. 我确信我没有遗漏或 从不乱用药 不经心回答上面任何问题 Ａ、是的 Ａ、是的 Ｂ、介于Ａ与Ｃ之间 Ｂ、不确定 Ｃ、不是的 Ｃ、不是的 15 五、甄选方法 1 申请表 2 面试 3 心理测评 4 评价中心 5 其他技术 概述 方法 应用 独力 合力 主题演讲 角色扮演 公文筐 无领导小组讨论 案例分析 管理游戏 16
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工具之招聘技术工具包表格修改版.doc
招聘技术工具包 表 01 表 02 表 03 表 04 表 05 表 06 表 07 表 08 表 09 表 10 表 11 表 12 表 13 表 14 表 15 表 16 表 17 表 18 录 招聘前的准备工作检查清单………………………………………… 1 应聘申请双面评估表格 ………………………………………… 2 销售岗位应聘者简历评估表……………………………………… 5 现场招聘及电话应答标准话术…………………………………… 6 接听应聘者电话应答标准话术…………………………………… 10 候选人电话录音评分表…………………………………………… 9 招聘面试问话题库（26 问）…………………………………… 10 心理测试前的引导话术………………………………………………10 测评 A 卷 EQ 测试……………………………………………………13 测评 B 卷 MBTI 测试…………………………………………………20 测评 C 卷 DDI31 测试……………………………………………… 29 测评 D 卷 箱式结构图…………………………………………… 31 销售职位应聘者面试问答评判要点……………………………… 32 管理岗位应聘者面试回答评判要点……………………………… 33 应聘者第一感觉评分表…………………………………………… 34 招聘说明会现场演讲稿样本………………………………………… 37 16 种行为风格测试的运用说明……………………………………… 35 34 个主题优势的描述以及对应的管理方法……………………… 75 表 01 您是否为面试做好充分的准备？ 为了更好地挑选应聘者，事先明确应聘者的一些消息，做好面试的准备并在面试中提出 正确的问题是很重要的。 需要检查的工作事项 是 1．您是否已经明确了招聘职位的具体性格和能力要求？ 2．您是否知道用什么方法让应聘者处于放松自然状态？ 3．您是否熟悉在面试中要了解的言行举止的类别并且可以有评分依据？ 4．您是否已经知道自己要为团队寻找那一类型的人？ 5．您是否已经以书面形式准备好了面试要问的问题并且准备好了评分的表格? 6．您是否已经与其他参加面试的同事商量好了，由谁来提出哪些问题？ 7．您是否为面试的开始准备好了灵活的问题？ 8．你能够保证你的面试成员的仪表整洁并且可以热情待人吗？ 9．您是否已经收集到足够的候选人简历，并且可以保障在销售和管理等重要 的岗位有 12 个以上的人选中来筛选最佳候选人？ 10．您和您的谈话的对象是否清楚，你们在寻找共同有益的合作点 并且做应聘者的顾问？ 11．你是否有招聘使用的心理测试问卷，这些问卷在公司内部已经使用过并且 你已经找到优秀者的规律了吗？ 12．您是否准备在面试结束组织一个会议，以便于共同学习面试技巧？ 13．您是否提前详细观察和分析过你公司在该岗位的优秀人员有什么样的外在 特征和内在的性格特征？ 14．您是否在每次面试结束后都以书面形式记录您的结论，以便更好地对应聘 者加以比较？ 请在您回答“否”的问题上多停留几分钟，思考一下您和您的员工能具体改进些什么。 表 02 应聘申请表 姓 名 性 别 婚姻 状况 应聘职位： 配偶住址 否 籍 贯 身 份 证 号 年 龄 E-Mail 户 籍 地 址 邮 编 现 住 址 电 话 最 高 学 历 职 称 毕 业 院 校 受 教 育 及 培 训 情 况 所学专业 参加 工作 时间 毕业 时间 学 校 名 称 专 业 起止时间 单 位 名 称 职 位 工作时间 取得文凭／资格证书 收 入 证明人 电 话 工 作 经 历 家 庭 主 要 成 员 姓 名 年 龄 最低工资要求 与本人关系 职 业 电 话 期望薪酬待遇 本表正反两面，请继续填写背面内容 我对 详 细 地 址 销售 工作 的认 识和 感受 同事/ 同学 们认 为我 最擅 长的 同事/ 同学 们认 为我 不足 之处 我未 来五 年的 职业 发展 规划 我应 聘本 岗位 所拥 有的 基本 能力 表 03 销售岗位应聘者简历评估表 评估要素 性别 年龄 学历 专业 经验 籍贯 相貌 婚姻 笔迹 期望值 表 04 2 4 6 8 10 现场招聘及电话应答标准话术 序号 应聘者常问的问题 标准应答用语 1． 你们是什么样性质的 企业？公司规模多 大？ 我们是一家成立于 90 年代的股份制责任公司，主要从事优质农膜产品的生产 及销售工作。公司目前有员工一千余人，年销售额过 2 亿。 即将投资 5000 万建立第二条国内领先的农膜生产线。 2． 单位在什么地方？ 我们营销部位于南宁市人民路 288 号贸易大厦 12 层 3． 你们的产品是什么样 的？ 我们的产品分两大类：一类是针对国内化工企业生产的关键化工原料；一类是 针对农村市场的新型农膜。 4． 是在本地还是外地工 作？ 我们的营销人员主要工作时间以负责外地的客户发展为主，产品销售区域涉及 全国各大省区，目前主要市场针对江苏，安徽，江西，河南，四川，东三省等 地区，未来的主要发展市场将覆盖全国大省。 营销人员在外工作时间约占总工作时间的三分之二。 5． 公司对员工有无培 训？ 我们公司对营业人员有专项培训制度，对新晋员工有业务基础培训及市场实习 考察，对成长型员工有业绩提升等专项培训。 6． 我以前没做过这种销 售，是否适合？ 我们公司并不强调行业工作经验，我们更看重的是您的学习能力和吃苦精神。 我们可以通过专业测试了解您的性格是否与我们的行业的特质相吻合。 7． 你们这里有没有基本 工资？ 有的，试用期为 600 元，其后将视您的绩效表现提取销售提成。（批发的提成 点为 1.5，零售产品为 2.5） 8． 平均一个月大概能拿 多少奖金？ 这视销售人员的业绩表现而异，我们很多优秀的销售员每月纯收入过万元，平 均水平在 4 千元左右。 9． 你们的招聘条件有哪 些？ 这是一份吃苦的工作，首先要求有务实的精神去面对我们的客户。 对从事工厂化工原料的销售人员，要求有相似的工作阅历和背景； 对从事农村经销商渠道销售的人员，要求有对农村市场的适应能力，和对化肥 经销商的拓展和管控能力。 10． 日常生活如何保证？ （如食宿、补贴等） 营销人员在差旅期间，每日差旅包干费用为 80 元（凭票报销）； 11． 你们产品在市场上好 卖吗？ 目前我们的原料产品在国内属于领先地位，但销售流程长，有一定技术性。农 膜产品是保险公司担保产品，有极高的质量保证和市场声誉。 12． 如果我加入公司需要 办理哪些手续和证 明？ 1．填写应聘表格 2．通过面谈和测试 3．参加培训及市场考察 4．正式入职后办理担保手续 13． 你们的销售工作具体 都做些什么？ 我们的销售岗位分为两类：一类是农膜产品销售，针对的客户群是县级经销 商；另一类是原料产品销售，针对的客户群是化工企业。 14． 有无实习期，多久？ 公司对新晋人员有为期三个月的实习考察期（如问及实习期待遇则为 800 元， 销售人员食宿自理。 提成不变） 15． 你觉得我这样的适合 做销售吗？ 我们认为有信心能吃苦的人，在我们这里必定有充足的发挥施展空间。关键看 您是否真心的热爱这份工作。 16． 加入公司后我的工作 性质是什么？ 两个岗位的工作性质不一样： 针对销售的主要工作是客户信息搜集、登门拜访、建立信任、产品解说及交易促 成。公司有专业的技术支持系统； 针对农村经销商的销售，主要工作是对区域市场的了解、对经销商的实力及信 誉的考察、分销网络的健全及维护、帐款回收及市场开发与维护。 17． 签劳动合同吗？有保 险吗？ 对考察合格的人员我们将为其办理正规劳动合同及保险手续。 18． 什么时候才能上岗？ 经过我们前期的面谈、测试、培训及市场考察后，正式上岗时间为 07 年元月 15 日。 20． 去哪儿应聘？ 您可以于 12 月 15、16、17 日前往南宁市人才市场参加我们的集体应聘；也可以 直接前往（人民路 288 号）贸易大厦 12 层公司营销部领取应聘表格。 21． 要不要保证金？ 我们不会收取您任何保证金，但在正式入职时需提供担保手续。（无报名费） 22． 我可以提前转正吗？ 公司对于实习期间业绩突出者可以提前转正。 专业系列问题 1. 你们公司有哪些促销手段？ 公司针对不同区域的销量及潜力，统一策划及发布广告（销售员可依据 区域的特殊情况，上报促销计划，公司审查后执行）； 2. 你们公司承诺的政策能兑现 吗？ 我们是一家有五十多年历史的企业，公司生存发展之道就是诚信二字， 这点是我们的根本保障。同时对于销售员的任何欺诈行为，公司都将追究 其法律责任。 3. 如果我市场做的好，公司会不 会换我的区域？ 为了培养复合型销售人才和中层干部，进行适当的区域调整是公司的策 略之一，前提是和销售员充分沟通并达成一致，并保障其利益最大化。 4. 出差是否需要自垫资金？ 公司在担保手续齐备的情况下，视出差时间和区域，适当的预支差旅费。 5. 我长期在外工作有无通讯补 贴？ 这份补贴将体现在您的销售提成当中。 6. 我们在外的销售员需要多久回 公司一次？ 销售员每月需回公司进行一次工作汇报及业绩评估。 7. 产品能否铺底销售？ 我们对已有老客户视情况可以进行适当的铺底； 对新开发客户秉持现款现货的原则。 8. 能否兼职销售？ 公司员工一律不许兼职销售，一经查处，立即开除。 对外公司员工有经销本公司产品的概不欢迎。 9. 如果客户打款后公司不能及时 供货，奖金提成如何计算？ 若客户打款后，因公司方原因造成不能发货的，业务员仍按标准发放奖 金。 10. 产品质量如何保障？ 11. 我的具体业绩指标怎么制定？ 若地方质量监管部门检测发现质量问题，责任由公司承担。 12. 我可以自行选择区域吗？ 不与公司已有区域发生冲突，并由公司认证其个人能力与区域市场相匹 配后，方可分配销售人员到所选区域。 13. 公司奖励政策的兑现周期为多 久？ 我们依据回款情况，每季度结算奖金。 1． 依据区域市场大小；依据新老客户；依据个人能力。 表 05 接听应聘者电话的问话标准 1. 2. 3. 4. 5. 可以请您简短地作一个自我介绍吗？ 请问您最后一份工作是在哪里？ 请问您是因为什么原因离开原单位的呢？ 您觉得您有什么样的能力来胜任这个职位？ 请问您是通过什么渠道了解到我们的招聘信息的呢？ 表 06 表号：人招字 表名：电话录音评分表 号 来电者姓名： 评分者： 序 测 号 评 内 容 测评分数 很差 1 分 1. 自 然 舒 差2分 一般 3 分 较好 4 分 很好 5 分 服 2. 礼 貌 性 3. 清 晰 性 4. 影 响 力 5. 可 信 度 总 分 表 07 招聘面试常用问句 26 问 序 号 问题 解析要点 1 请告诉我你最大的优点是什么。 你未来对我们公司销售业绩最大 的贡献是什么？ 应聘者会用许多的形容词天花乱坠的陈述一 番，而其中找不出任何的事实依据；其次， 应聘者所描述的优点可能对你的单位的需求 不符合，因而可能会变成一个负面的因素。 2 你最喜爱的工作是什么？你的老 板起了什么作用，使你的工作如 此的与众不同？ 听到这一问题后，应聘者常常会全身心地彻 底松弛，温馨的微笑也会显现。然而，当他们 大谈自已对过去工作的某一个具体方面的热 爱时，他们的回答事实上会使自己被淘汰出 局，因为他们所提供的不是他们过去的工 作，而且和现在工作没有关系。 3 5 年以后你会在哪里？ 一个现实的回答通常会表明，应聘者的长期 目标只有在三四年以后才有可能达到。让未来 的新职员作出要在这几年里为公司效力的承 诺，便于你作 长期的精心策划，并能将以 “缺乏足够的晋升机会”为由而出现的过早 的工作变动的可能性降低到最小程度。 4 你现在的上司认为你对他们最具 价值的是什么？ 对应聘者所作的最后的业绩评估中，可以为 上司解决实际的问题，将老板从费时的工作 中解脱出来，或者将原先的业绩有了很大的 突破，或者开发出了重点的客户资源，是这 些应聘者的最值得称赞的地方。 5 你需要什么样的组织安排、指导 和反馈才能出色地完成工作？ 80%的应聘者会回答说，他们需要反馈与 独立兼而有之。毕竟，没有人真的希望老板在 某个项目的每一步、每一方面都监督过问。关 键看他是开拓型还是维护型。 6 你通常对工作的哪些方面最缺乏 耐心？ 应聘者对考验其耐心的情况会避而不谈，因 为讲真话实在没什么好处。他们在任何时候都 有应该耐心对待老板、客户和下属。许多应聘 者只说他们对自己的表现缺乏耐心，从而就 避免了指责其他任何人。我们要听出他在工作 的那些方面没有耐心或者兴趣。 7 就业绩竞争力而言，你在其他业 务员当中名列第几？ 那些由于名列前茅而享有卓著声誉的人很愿 意将他们的成就与你分享。推销就是竞争，而 那些表现出色的人则从自己的排名中获得乐 趣。在这种情况下，面试的绝大部分时间会用 于讨论这些人是如何创下出色业绩的，又是 如何保持并且准备怎样更上一层楼的。 8 你面临的最常见的两大反推销情 况是什么？你会如何应付？ 无论你推销的是什么，这些为了阻拦人们继 续往下说而设置的障碍通常会将销售人员击 退。所以，你首先要观察的一件事是，应聘者 是如何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服 工作在与新客户建立长期关系的过程中是非 常重要的。 9 所有的销售人员都有需要在高额 的产品数量与质量之间保持平 衡。你的推销风格受哪一种推销 哲学的影响较多？ 大多数销售人员会告诉你，他们基本上都能 在数量与质量之间达到平衡。然而，事实证明 他们的话与真实情况有点出入，大多数人都 会更倾向于一个方面。要看他擅长于广开客户 还是守住重点客户。 10 请告诉我你上一次没有达到销售 指标的情况。在去年一年里，这 种情况发生了多少次？你采取了 什么行动才回到正轨上来？ 请谈谈你的推销质量比率：你在 达成一笔交易之前通常要与多少 预期客户见面？ 如果你是个推销员，那么达不到销售指标是 没什么害羞的。每个销售人员都碰到过这种 事、如果应聘者在一年内有四五个月没有完成 指标，那么你就应该注意了。 12 在你们办公室，各人之间的销售 量差距有多大？ 发现各个销售人员之间平均销售量的巨大差 异，可能会引出一个被称为“添乱型销售人 员”症状的严重问题。也可以看出他原来企业 的个人销售的影响度。 13 请告诉我你是如何理解你应聘的 这一工作的？ 一个消息灵通的应聘者应该能很快地讲清楚 下列情况：这个职位的头衔；直接和间接的 11 目的在于衡量应聘者是否了解自己的质量比 率以及为了达到每月的销售指标他需要进行 的活动次数。运用这个问题的最切实可行的方 法是让应聘者对他为了将产品销售出去而必 须进行的活动进行“倒叙” 上级关系；下级关系；这个职位的主要职 责；为什么这个职位目前空缺；它在最初的 90 天或 1 年里面临的主要挑战。他应该是一个 信息敏感，判断清晰的人。 14 你现在的工作条件必须有什么变 动才能使你继续在那里工作？ 在公司工作的自愿变动工作的人当中，大约 有 70%的人不是由于技术方面的问题，而是因为 人际冲突。而在雇员留任或离职的原因中，工 资因素仅被列在第四位。他的条件你现在的企 业可以满足吗？ 15 你为什么觉得自己能够在这个职 位上取得成就？ 这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供 了一个机会，可以让求职者表明自己的热情 和挑战欲。对这个问题的回答将判断求职者是 否对这个职位有足够的动力和自信心。 16 你曾经参加过哪些竞争活动？这 些活动值得吗？ 通过调查应聘者经历过的实际竞争场景，可 以反映他对竞争环境的适应程度，也可以反 映他的自信心。当现在的职位竞争成为关键因 素时，正是讨论小组活动或企业业务的一个 绝好机会。 17 你怎样影响其他人接受你的看 法？ 应聘者的回答将告诉面试人，首先，他对影 响别人有什么看法。其次，他在销售过程中影 响别人的能力究竟有多大。 18 在做口头表达方面你有哪些经 验？你怎样评价自己的口头表达 能力？ 你怎样比较自己的口头技能和写 作技能？ 这个问题旨在测评应聘人员的公共演讲能 力， 同时也可以了解他对演讲能力的自我评价。 20 你对你的好友他们怎样评价？ 通过这个问题可以了解求职者的个性。这个总 是看起来与求职者的潜能无关，但它反映了 一种趋势，那就是企业倾向于雇用有高尚道 德标准和高超技能的人。 21 在什么情况下你的工作最为成 功？ 这个问题考查的是应聘者在什么条件下工作 最有成效，你的回答将反映出应聘者青睐的 工作方式，反映出那些影响应聘者成功的因 素， 同时也可能反映出他 的某些缺陷。 22 你在找工作时最看重的是什么？ 为什么？ 通过提出这个开放式问题，面试人可以了解 应聘者的关注重点，通过这个关注点又可以 反映出他的理性思考能力。一定要表明自己对 未来工作的看法，说明哪些方面能给自己带 来最大程度的满足，这是回答这个问题的关 键，但是回答这个问题的方法也同样重要。企 业能够满足他的条件吗？ 19 这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候，只 要被问及对两种事情做比较的问题，应聘者 就一定会小心。这样的问题是想让应聘者说出 自己相对的弱点。 23 如果你在销售一种产品，遇上一 位客户一直抱怨你的售后服务很 糟糕，这时你会怎么办？ 从这个问题的回答可以看出求职者会如何应 对一些难缠的客户。面试人期待求职者不要显 得那么容易屈服，考察他在公司原则和化解 抱怨方面的平衡艺术。 24 什么样的情形会让你感到沮丧？ 这个问题是用来发现应聘者的致命弱点的。 它会告诉面试人，什么样的紧张和压力可以 让他失去希望、动力或行动能力。 25 如果客户不相信你说的话, 你会怎么办？ 你对你周围的朋友和同事是 如何看待的? 你在过去的工作中什么样的时刻 让你感到兴奋和舒服？为什么? 优秀的销售应聘者对客户的信任度问题是十 分的认真和敏感的,对此问题会回答很直截了 当.他们认为客户不相信的事情很少发生。他 们对周围朋友的评价也是宽容和客观的. 26 表 8 应聘者对如果对此问题表现出很兴奋或者很 直接的反应,则表明他在此方面的喜欢和投入 程度。 销售岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对销售工作有明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否切题并且逻辑性强？ 4. 对这份工作岗位了解程度和准备度有多少？ 5. 在此人的话语是否积极诚恳，不使用负面语言？ 6. 此人在应答过程中有无明显的肢体语言表达？ 7. 此人在应答过程中是有影响说服他人的表现？ 8. 对此份工作是否有明确的动机和渴求？ 9 此人在言谈举止方面的可靠性如何？ 10 此人的自我激励能力表现如何？ 总 计 5 4 3 2 1 小计 表9 销售管理岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对管理工作有无明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否有条理逻辑性强？ 4. 在此人的话语是否稳重理性，并且能够担当责任？ 5. 此人在业绩导向方面表现如何？ 6. 此人在团队领导力方面表现如何？ 7. 此人在协调和影响力方面表现如何？ 8． 此人是否具备战略思考能力？ 9． 是否有帮助企业获取利润的驱动力？ 10． 此人是否具备带领员工变革的能力？ 11． 是否具备帮助组织中成员长期发展技能的能力？ 12． 此人表现出了能够影响客户的能力吗？ 13． 此人的市场知识及业务经验表现如何？ 总 表 10 计 候选人第一感觉评估表 5 4 3 2 1 小计 序号 感觉内容 1. 此人看上去是否感觉稳重踏实？ 2. 此人气质神态是否与公司该岗位优秀员工相近？ 3. 此人交谈过程中眼神是否很专注？ 4. 此人是否表现出热情和礼貌的动作？ 5. 此人交谈中的坐姿是否积极前倾？ 6. 此人的语气十分中肯有力？ 评 分 5 4 3 2 1 总 计 姓名： 应聘岗位： 招聘考官： 小计
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招聘管理相关流程图（13类流程，一目了然）
招聘作业流程图 目录 一、招聘工作流程图 二、人员招聘流程图（中层人员） 三、人员招聘流程图（生产人员） 四、新员工入职流程 五、新员工入职流程图（中层人员） 六、新员工入职流程图（生产人员） 七、新员工报到流程（中层员工） 八、新员工报到流程（生产员工） 九、试用转正流程（中层员工） 十、试用转正流程（生产员工） 十一、离职流程 十二、员工离职流程图（中层员工） 十三、员工离职流程图（生产员工） 一、 招聘工作流程图 年度招聘 绘制组织结构图，为各职位做工 作说明，制定当年公司人员编制 计划 临时招聘 人事部与各用人部门协作定 期进行职位需求分析 用人部门填写《年度人员招 聘需求计划表》申请招聘 用人部门填写《人 员增补申请单》 在公司内部发出招聘 信息，在公司内部招 聘，人员调动、调整 按权限批准招聘 （总经理审批） 外部招聘： 1、根据职位选择成本有效的招聘渠道； 2、获得简历，人事部对简历进行筛选； 专业职位由部门主管级会 同人事部做第一轮面试 常规职位由人事部筛选 简历，并进行第一轮面 试 未 通 过 者 不 用 通过者由人事部通知并安排 给部门经理进行第二轮面试 重要岗位人员由总经理、 董事会进行第三轮面试 人事部对应聘者进行背景调查 （员工学历水平、工作经历、综合素质等） 体 检 不 合 格 不 用 人事部通知录用人员安排体检 人事部与应聘人联系，确 人事部协调部门、个人按公司薪酬制度谈定 薪酬、职级，并按管理权限进行聘用审批。 认上班时间 注：招聘工作流程分为年度招聘和临时招聘，填写相关表格经领导层审批后，选择渠道进行招聘、 面试、录用。面试未通过者皆不予录用。（红色标注为公司暂时未实行，招聘流程需要实行的部 分。） 二、人员招聘流程图（中层人员） 用人部门填写人 员需求申请书 N 审 核 取消招聘 Y 人事部确定招聘方式 外部招聘 招聘会 网站 媒体 猎头 校园 中介 … 一般岗位部门负责人复试，重要岗位部 招聘专员对应聘人 确定招聘渠道， 门及总经理复试，填写《面试评核表》 员资料进行筛选 发布招聘信息 重要岗位需要总裁第二轮面试 人事部员工信息录入 培训专员进行入职培训 人事部办理入职手续 招聘专员通知录用 Y N 内部招聘 人事部拟定内部竞聘公告 审 核 职业素养 工作经历 业务技能 沟通形象 …… 员工填写《内部 竞聘申请表》 人力资源部初步 审查，筛选 一般岗位人事部初试，重要岗位人事和 用人部门共同初试，填写《面试评核表》 理论水平 专业技术 …… 面试小组进行考 核（笔试、面试、 业务技能） 退 回 N 管理水平 可培 养潜 力 …… N 面试通过 确定录取人员名 单，填写《内部 调动审批表》 原工作部门工作 移交 招聘 专员 转交部门 办理调动手续 新部门报到 综合部办社保/财务部做工资 注：中层人员招聘分为内部招聘和外部招聘，内部招聘由人事部负责内部竞聘，外部招聘由人事确 定合适渠道进行招聘、面试、录用。招聘面试需求未通过审核的不招聘，面试不通过者不予录用。 三、人员招聘流程图（生产人员） 生产部填写人员 需求申请书 审 核 人事部制定招聘计划 确定招聘渠道 发布招聘信息 招聘会 劳务市场 媒体/报纸 中介 … 应聘人员填写《员 工应聘登记表》 年龄 身体状况 家庭情况 工作经历 … N 人事部进行考察 退回 填写《试用联络单》， 转交生产部门 收取身份证 N 生产部复试 观察三天 通知录用 体检 N 人事部办理入职手续 人事部培训专员入职培训 人事部员工信息录入 人事部办社保 财务部做工资 注：生产人员招聘由生产部确认招聘人数及工种，人事部制定计划、确定招聘渠道、发布招聘信息、 收集应聘人员资料，然后进入生产部门试用、录用。不通过考察、不通过观察和复试、体检不合格者， 皆不予录用。（生产人员招聘暂在综合部。） 四、新员工入职流程 （一） 新员工入职前： 人事部电话通知面试合格 人员并发送《录用通知书》 告知新员工报到时所带的 所有资料，确认上班时间 并通知相关部门。 （二）入职手续： 审核新员工应交相关资料 填写员工资料卡 录用员工信息 一月内调员工档案 试用转正时按规定签订劳动合 （四）转交部门： 同（劳务协议） 考勤录入 办理录用、办理社保等 部门负责人带领参观部门 介绍部门人员 介绍岗位职责，说明工作 安排座位等 （三）入职培训： 公司整体介绍、产品介绍 各项规章制度、员工手册 企业文化与理念 文明礼仪 消防、生产安全 （五）满月跟进： 一月左右，部门主管面谈，了 解新员工情况，信息反馈人事 部，及早做出判断 （六）转正评估： 试用期满前半个月，部门主管 评价，反馈人事部，上报审批 注：新员工入职由人事部先行通知，确认新员工上班时间并通知相关部门，办理相关手续，参加公 司的新员工入职培训，后转交相关部门，试用期限到后进行跟进，转正。 五、新员工入职流程图（中层人员） 人力资源部提前一个工作 日电话通知并发布《入职 通知书》，并配合后勤部 提供相关设施 办公职员报到 照片两张 履历表 身份证原件及 复印件 学历证原件及 复印件 职称证 …… 人事部收取资料 …… 办宿鞋 公舍柜 用办钥 品理匙 《（ 宿领 舍用 申签 请字 单） 》 签订商业保密协议 个人资料录入 存档 财务将工 资卡关联 新员工入职通知 新员工须知 阅读并 遵照执 行 员工手册 培训专员对新员 工进行入职培训 /考核 进入 试用期 N 退回 Y 人事部签订劳动合同 注：中层新员工入职由人事部先行电话通知，并配合后勤部提供相关设施。新员工准时报到后人事 部收取资料、签订保密协议、进行资料的录入和告知相关事项，对新员工进行入职培训，带入部门进 入试用，试用不通过不予录用，试用通过转正后签订劳动合同。 六、新员工入职流程图（生产人员） 人事部配合后勤部 提供相关设施 阅读并 遵照执 行 生产员工 培训专员对新员 工进行入职培训 进入 /考核 人事部收取资料 新员工入职通知 新员工须知 员工手册 Y N 试用期 人事部签订劳动合同 熟悉工作环境 个人资料录入 退回 …… 宿鞋 舍柜 办钥 理匙 《（ 宿领 舍用 申签 请字 单） 》 照片两张 履历表 身份证原件及 复印件 …… 存档 财务部办 理工资卡 注：生产新员工入职由人事部配合后勤提供相关设施，收取个人资料，进行个人资料录入，告知相 关制度须知，安排进行入职培训，带入生产部进入试用期，试用不通过不予录用，试用通过转正后 签订劳动合同。 七、新员工报到流程（中层员工） 新员工报到 （人力资源部） 人事专员收集所需资料 履历表 身份证原件及复印件 学历证明原件及复印件 职称或其它证明原件 及复印件 一寸照片两张 人事专员讲解相关规章制度 签订劳动合同保密协议 招聘专员带往工作部门 人事部将新员工基本资 料发送到各部门 人事更新通讯录 人事部每月初更新员工 档案汇总表 发送到各部门 注：中层新员工报到到人事部办理，人事专员收集资料，讲解相关规章制度，签订劳动保密协议， 带往工作部门，更新员工档案并发给各部门。 八、新员工报到流程（生产员工） 新员工报到 （人事部） 人事部收集所需资料 履历表 身份证原件及复印件 一寸照片两张 人事部讲解相关规章制度 人事专员带往生产部 人事部进行新员工基本 资料更新 人事部更新通讯录 人事部每月初更新员工 档案汇总表 发送到各部门 注：生产新员工到人事部报到（暂在综合部），人事部收集所需资料，讲解相关规章制度，人事专 员带往生产部门，并进行新员工基本资料更新，发送到各部门。 九、试用转正流程（中层员工） 试用员工填写 《转正申请表》 部门负责人根据工作 表现进行考核及反馈 直接领导对试用员工工作 评价，填写《新员工试用 鉴定表》，签署意见 抄送人事部 人事部签署意见 总经理审 批 N 调岗、劝退 Y 人事通知单 （转正） 存档 转正 注：中层员工试用转正由试用员工填写转正申请表，部门负责人根据工作给予考核和反馈，填写 《新员工试用鉴定表》并签署意见，抄送人事部，人事部签署意见，经过总经理审批，不合格者劝退， 合格者转正。 十、试用转正流程（生产员工） 生产部负责人依据生 产员工工作表现作出 评价，提出缩短试用 期 生产部负责人依据生 产员工工作表现作出 评价，签署转正意见 抄送人事部 人事部签署意见 审 批 试用期结束转 为正式员工 转正通知单 存档 转正 注：生产员工试用转正由生产部负责人根据员工工作表现给予评价，提出缩短试用期或到期签署转 正意见，抄送人事部，人事部签署意见，合格者转正。 十一、离职流程 辞退 员工提出离职 部门主管提交辞退理 由和根据，填写“员 工辞退审批报告单” 申请填写 “辞职申请表” （需提前一个月） 挽留未成功 部门主管批准 批准 否 公司予以挽留 是 人事部谈话 分析离职原因 是否可能 挽留？ 挽留成功 终止离职手续 是 否 报人事部经理批准 总经理批准 与接收人交接相关物品 各接收人签字确认 交至人事部核对确认 办理退工相关手续 人事部整理离职人员 情况表，财务整理薪 资 注：离职由员工提前一个月提出申请，经部门审批，人事谈话，各级挽留成功者终止办理离职手续 ， 未成功者报人事经理及总经理批准，办理离职手续，进行工作交接。辞退由部门主管出具理由和根 据，报人事经理及总经理后，办理离职。 十二、员工离职流程图（中层员工） 合同到期 公司不续签 不续签通知 公司续签 续签通知 员工不续签 确定不续签 事宜 合同未到期 员工辞职 员工填写离职申请表 审 批 Y N 取消申请 部门领导指定工作 接收人/预估日期 工作交接 宿舍、钥匙、工作 服、、厂牌、办公用 品交还，工作交接 办理离职审批手续 审 批Y N 取消申请 签署意见 离职审批手续 社保停缴 人事调出 员工离职通知 资料存档 （提前一 月） 档案调出 结算薪金 邮箱取消 注：中层员工离职分为辞职和不续签，合同到期公司不续签由公司发不续签通知，部门领导指定工 作接手人及日期，办理离职手续，经过领导审批，员工办理离职。合同未到期或到期员工不续签， 由员工填写离职申请表，部门领导审批后指定接手人及日期，经领导审批后，办理离职。 十三、员工离职流程图（生产员工） 合同到期 公司不续签 不续签通知 公司续签 续签通知 员工不续签 确定不续签 事宜 合同未到期 员工辞职 员工填写离职报告 审 批 Y N 取消申请 班组长指定工作接 收人/预估日期 工作交接 宿舍、钥匙、工作服 工作鞋、厂牌、生产 工具交还 办理离职审批手续 审 批 N 取消申请 人事签署意见 离职审批手续 社保停缴 人事调出 员工离职通知 资料存档 （提前一 月） 档案调出 结算薪金 注：生产员工离职分为辞职和不续签，合同到期公司不续签由公司发不续签通知，班组长指定工作 接手人及日期，办理离职手续，经过领导审批，员工离职。合同未到期或到期员工不续签，由员工 填写离职申请表，部门领导审批后指定接手人及日期，经领导审批后，办理离职。 辞退： 因公司机构调整无 合适工作安排的 被依法追究刑事责 任的 患病或非工伤医疗 期满后，不能胜任 工作的 试用期间不符合录 用条件的 严重违反公司规章 制度的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的 部门出具书面 意见辞退员工 人力资源部出 具处理意见 经理会讨论 N 审 批 终止并通 知部门 Y 发布开除文件并 送达员工 员工离职通知 记入档案 社保停缴 扣发薪金 注：因各种触犯公司规定及其它条件的员工，由部门领导出具书面意见和理由，经人力资源部出具 处理意见，经经理会讨论，经审批后，发布开除文件并发布员工离职通知，记入员工档案。
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招聘专员上岗培训技巧-面试过程中的常用技巧
招聘专员上岗培训教材 思维创新训练 培训主要内容 : 招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立 思维创新训练 这次来想学什么？ 公司制度 招聘制度 招聘员工必须年满 16 周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满 6 个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇 或歧视。 招聘通告中不可出现有关歧视情形 思维创新训练 公司制度 薪酬福利及合同制度（可在面试时，向应聘者介绍） 白牌员工入职基本工资不低于深圳最低工资标准，加班按国家规定；同时享有年资津贴、岗位 津贴、部门津贴等津贴；公司提供住宿，住宿费 40 元 / 月 / 人 , 伙食自理 ( 五、六厂有员工饭 堂） 黄牌员工公司承担食宿，外吃补助 200 元 / 月 / 人，外住无补贴。黄牌月薪员工，月薪工资中包 含 36 小时加班 / 月 所有职员工正常工作日为 5 天， 8 小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法 定假日 员工入职合同一般为 1 年，试用期 2 个月，试用期后视情况给予调薪（ 20% 以内）或不调薪 招聘流程 部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员 审批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。 所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源 部审核。 以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准 思维创新训练 PART1 ：简历筛选 筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 筛选简历的好处 1. 挑选合适的候选人 2. 通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不 合格人选，而合格者被拒之门外。 一个粗选与精选的例子 结论： 思维创新训练 粗选 VS 精选 几分钟 VS 几小时 PART 1: 简历筛选 筛选前准备 手头应有一份该空缺岗位的工作说明书 1. 工作职责 2. 任职资格 如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟 通 培训其它需要担任简历筛选职责的人员 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 1 ） 1. 经常转换职业，但事业无进展 2. 候选人中断职业 公司裁员（与工作表现有无关系？） 生小孩 健康问题 进修 事业转换 找不到工作 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 2 ） 3. 年资 原职位（公司规模、汇报上级、下属） 事业进展情况 4. 学位、文凭、其它资格证明 5. 成就与奖项——候选人的主动性、工作态度 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 3 ） 6. 工作能力 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？ 7. 薪酬 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 4 ） 8. 其它 价值观是否与公司一致 性格与岗位的匹配度 其它任职资格中要求的能力 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 打电话核实（如需要） 有以下情况应致电候选人核实： 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 必须明确的地方，但简历中未涉及到 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 可以即时淘汰的简历 1. 短期内频繁更替工作，事业无进展 2. 没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位） 3. 简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏 PART 1: 简历筛选 简历筛选结果处理 1. 将履历表分成三组—— 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者 2. 将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库 3. 面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 1 ） 运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、 能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多 种因素进行测评和评价的方式。 人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实 验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共 同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知 能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试 题主要分为能力测试、 IQ 测试、性格测试、 EQ 测试 等。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 2 ） 狭义的测评 能力测验 个性测验 广义的测评 狭义的测评 + 面试 + 管理评价中心等等 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的作用 使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引 起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织 的稳定性。 为面试后决策提供重要参考 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的历史 中国 —— 科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905 年比奈 - 西蒙量表、一战、二战、公务 考绩制度、 1960s 管理评价中心在企业开始应 用、近几十年专业测评服务公司兴起。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评体系的建立 1. 建立测评体系的思路 2. 测评指标体系的建立 3. 测评方法的选择与开发 4. 岗位与测评方法的对应 5 、测评评估 思维创新训练 PART 2: 人员测评 建立测评体系的思路 1 、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分 成两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职 族划分层级。 2 、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员 建立不同的测评指标体系。 —— 如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。 3 、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择 相应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评 方法的优化组合。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题， 也就是测评指标的选择与组合的问题。 对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系 e.g. 储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上 / 下管理风格 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 1 ） 测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问 题，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用 于人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门 的有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选 择与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 2 ） 怎么选择与开发？ —— 成熟的人事测评工具应基于以下五个基本条件，这也是选择与 开发测评方法的原则： 1 、较高的效度 效度指一项测评方法对所要测量的素质特征的有效程度。一般 采用统计的方法，通过测试分数与未来的绩效分数的相关性来检 测该测试办法的效度。效度越高，则越能代表该测试方法的测试 结果能检测到所要测的人员素质的真正特征。 2 、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式的测试 对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致性，即是该测试 方法的信度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 3 、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取足以 代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均分即为常模。 常模是评价测评原始分数的主要依据。因此，应用测试前，必须 先确定常模。 4 、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以标准 化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。 5 、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不同的 应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检测具有可行性。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 岗位与测评方法的对应 岗位 测评指标 卖场储备干部 一般职业能力、基本 素质、职业性向、适 应管理风格 测评方法 储备干部综合素质测试、结 构化面试、向上管理能力测 评 职能部室中高 管理风格、胜任特征、 管理风格测评、结构化面试、 层管理人员 高级管理能力 管理评价中心 …… 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 测评评估采用内容效度、同时效度、效标效度三种形式。 1 、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真 实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。 2 、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法， 当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量要 足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的样 本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由其 相关性得出该测试方法的效度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 3 、效标效度是指通过测试分数与未来工作时的绩效分数 的相关性来检测该测试办法的效度。鉴于前两种方式均 有一定的条件限制，效标效度是最主要的效度评估方式。 使用效标效度评估要求建立测试数据库，将各类测试 评估都进行数据库处理。有了这些数据，就可以在这批 人员入职后的一段时间里，对其进行跟踪考察，收集其 在工作期间的绩效数据或将公司定期进行的考核数据并 存入数据库，对比这批人员入职前后的数据，可以用数 学模型检测出各类测试方式的效度高低。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 关于测评的几点建议 1. 建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 —— 一定要进行效度评估 2 、结果要慎用，一般用于决策参考 3 、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用， 不要仅凭测评结果决策。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 如何进行结构化面试——提纲 1 、定义——为什么要使用结构化面试 2 、面试前准备 3 、面试中 预备阶段 --- 引入阶段 --- 正题阶段（结构化面试技 巧） --- 结束阶段（答疑、送别） 4 、面试后 录用决策 / 辞谢 5 、应注意问题 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 1 ） 定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。 特点： 1. 面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先 拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必 须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 2 ） 2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、 内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 3. 效度高 传统面谈： 0.14 自我介绍： 0.15 推介信： 0.23 结构化面试 ： 0.40 管理评价中心： 0.43 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 3 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 1 、面试命题卡： e.g. 原始编号： 5 题型：情景型 参考时间： 3 分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很 吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （ 5 分） 中等：…… . （ 3 分） 最差：…… . （ 1 分） 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 4 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 2 、表格式面试提纲： 考察点 问题 评价标准 学习创 新能力 能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ （ P&G) A: B: C: 承压力 我发现你的 ** 能力不行？ A: B: C: A: B: C: … … 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 1 ） 一、熟悉岗位职责及任职资格； 二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍； 三、熟悉应聘者的资料——最好找一些共同话题用 于开场白； 四、准备笔、纸张、名片； PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 2 ） 五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——预备阶段 1 、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2 、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开 场白、社交话题、共同语言等）； 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——引入阶段 1 、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况； 2 、介绍面试的大致程序 3 、逐步引出面试正题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 1. 根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的 2. 如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效： 行为描述式面谈 + STAR 面试法 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理 者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者， 将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作 的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行 为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查 他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工 作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 Past Behavior is the safest predictor of future behavior PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈的原理 1. 询问行为相关问题，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观 2. 符合行为一致性原则（心理学原理） 1 ）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2 ）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的 行为，有更大的参考价值。 3 ）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 1 、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的 行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描 述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 2 、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、“什么”； 而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去 解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、 感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 3 、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、 “最近”、“最差劲”等等。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 以下举一些行为描述式问题的例子 1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些 什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 3. 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该 项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？ 注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的含义： Situation/Task ：情形 / 任务 Action ：行动 Result ：结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的一个示例： E.g. 考察点： leadship 一项 提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了 预定的任务 情形 / 任 务 行动 结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 常见的“假” STAR—— 判断候选人“露馅” 模糊 STARs （ e.g. I used to… In General... ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实 际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view… I have to say... ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 , 他可能没 有做过这些。 理论 STARs （ e.g. I would… I plan to… I will... ） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但 是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（ Follow-up ） Actual example from past experience PART 3: 结构化面试 面试中——结束阶段 1 、给候选人一些时间提问 2 、答疑 3 、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4 、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用 决策人才能承诺以上内容。 5 、送别——同时告诉他下次通知的时间 PART 3: 结构化面试 面试后 1 、在面试 5 分钟内作出面试评价 2 、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感 谢之情。 PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 1 ） 1. 最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者 2. 要做书面记录。 3. 让对方发言（ 60/40 原则） 4. 保持目光接触。 5. 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事 。“妄自揣测，误已误人” PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 2 ） 6. 不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。 7. 面试后静心全面评估所有求职者。 8. 每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则，难免出 错。 9. 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职 者知道，并讲明推迟的原因。 10. 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置 11. 一定要给求职者回复。 PART 3: 结构化面试 面试常见错误 一、轻易下结论 二、强调负面信息 三、不熟悉工作 四、雇佣压力 五、求职者顺序错误 六、易受非语言行为的影响 七、强调与工作无关的身体因素 八、“大型交响曲”效应 ---- 先入为主、近因效应 九、光环效应”（ Halo Effect ） 十、脱线风筝现象 十一、同声同气易商量 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 含义：由多个评价人员、针对特定的目标与标准， 使用多种评价技术如情景模拟、角色扮演等主客观 人事评价方法，对被测者的各项能力进行评价，为 组织选拔，提升、鉴别、发展、培训提供服务。 管理评价中心是在工作情景模拟的基础上发展起 来的，是目前认为效度最高的选拔方式，当然，它 的成本也最高，一般用于高级经理选拔。 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 管理评价中心的一篮子评价方法： 1. 结构化面谈、纸笔测试、心理测验 2. 情景模拟 3. 公文筐测验 4. 小组讨论 5. 管理游戏 6. 角色扮演 7. 演讲 8. 其它 PART 3: 结构化面试 常见面试问题交流 1. 面试后多个候选人符合同一岗位要求，如何甄别、只决 定一人？ 2. 优秀人才在哪里都有市场。怎样说服优秀的应聘者接受 我司录用？ 3. 如何克服审批周期过长，决策权限制约问题，快速、优 质地完成人员甄选？ 4. 在面试中如何妥善运用心理知识与技能？
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招聘入职管理制度
文件编号 H/XDCG-2.01 版 本 页 码 招 聘 入 职 管 理 制 A/0 度 共 27 页 编 制 审 批 行动成功 日 期 核 日 期 准 日 期 06.07.28 1 ．目的 1.1 为 能 更 好 的 甑 选 人 才 ， 规 范 公 司 新 员 工 入 职 流 程 ， 完 善 人 力 资 源 管 理 流 程 和 制 度 ， 特 制 定 本 规 定 ； 2 ．范围 2.1 本 规 定 包 含 招 聘 、 岗 前 培 训 、 试 用 考 核 等 内 容 ； 2.2 本 规 定 适 用 公 司 员 工 的 聘 用 ； 3 ．权责 3.1 行 政 人 事 部 负 责 本 规 定 的 制 订 、 修 订 的 起 草 工 作 ； 3.2 本 规 则 如 与 劳 动 合 同 内 容 有 相 异 之 处 ， 劳 动 合 同 优 先 。 3.3 公 司 总 裁 负 责 本 规 定 及 其 修 订 版 的 核 准 ； 公 司 人 员 入 职 必 须 经 总 裁 签 字 确 认 。 4. 工 作 规 定 内容 4.1 应 聘 流 程 标准 4.1.1 主责/ 组织 时间段 配合／协 助 人力需求申请：行政人事部汇总各部门的人力需求状 况，并进行分析，与各部门经理达成一致后，制定《年度人 《年度人员需求计 行政人事部 每 年 12 月 底 部门经理 员需求计划》，并制定《年度招聘计划》； 4.1.2 申请审核员工的增补，经各部门主管报行政人事部审 核后，由总裁核准。 工作记录 划》 《年度招聘计划》 行政人事部 每 年 12 月 底 总裁 《年度人员需求计 划》 《年度招聘计划》 4.1.3 招聘信息发布：行政人事部负责组织招聘工作，招聘 信息或渠道可从下列方式中任选一种或几种： a) 职 业 介 绍 所 ； 行政人事部 b) 人 才 市 场 或 人 才 交 流 会 ； 招聘时 部门经理 《应聘申请表》 c) 广 告 媒 体 ； d) 其 它 合 法 途 径 。 4.1.4 简历筛选及通知面试：应聘人员应携带下列相关资料 前来应聘，或将资料复印件寄至公司行政人事部： a) 身 份 证 ； 行政人事部 b) 最 高 学 历 和 职 称 证 明 （ 无 职 称 者 除 外 ） ； 《面试通知》 c) 近 期 免 冠 一 寸 彩 照 ； d) 其 它 证 件 。 4.1.5 《初次面试考核 面试 表》 a) 由 行 政 人 事 部 进 行 初 次 面 试 。 b) 合 格 者 由 招 聘 部 门 经 理 和 行 政 人 事 部 经 理 共 同 进 行 第 二 次 面试。 行政人事部 面试时 总裁 部门经理 c) 安 排 优 秀 应 聘 者 进 行 复 试 ， 由 总 裁 亲 自 参 加 审 核 后 确 认 是 表》 《复试考核表》 《招聘流程检查 否录用。 4.2 入 司 流 程 《专业面试考核 表》 4.2.1. 应 聘 者 通 过 公 司 面 试 、 背 景 审 查 ， 并 经 确 认 合 格 后 ， 签订员工试用合同，可进入公司成为试用员工。新入司员工 必须填写《员工报到手续表》和《公司员工档案表》，并准 备半寸照片 3 张、生活照1 张、身份证复印件 《员工报到手续 行政人事部 入司当天 部门经理 2 张及相 表》《公司员工档 案表》 关资料证明及证件复印件。 4.2.2 行政人事部门告知新员工公司相关规章制度，熟悉公 司同事及环境。 4.2.3 部门主管在新员工入司之日应就《工作说明书》与新 员工面谈，熟悉工作岗位。 行政人事部 入司当天 部门经理 行政人事部 入司当天 部门经理 《工作说明书》 4.2.4 新员工到行政人事部门领取相应的办公用品。 4.2.5 公司组织新员工参加新员工培训，以使员工对公司概 况有初步了解。 4.3.1 行政人事部 入司当天 部门经理 行政人事部 入司三天内 部门经理 《试用协议》 《培训记录考核 表》 除特别人才经总裁批准外，新员工被录用后，一律实 行试用期，同时与公司签订《试用协议》。试用期时间为一 行政人事部 部门经理 行政人事部 部门经理 《试用协议》 到三个月，表现突出者可提前转正。 4.3.2 试用期届满，经公司考核者，可转为正式员工，考核 不合格者，公司予以辞退。个别员工在试用期内的工作表现 4.3 试 用 期 不符合公司的要求，公司将随时终止聘用关系。 4.3.3 试用期考核内容 1 ）出勤率、每天工作内容、人际关系、心态 2 ）专业知识、沟通技巧、团队精神等 行政人事 部门经理 入司当天 行政人事部 试用期内 部门经理 行政人事部 试用期满 部门经理 《转正申请表》 行政人事部 试用期满 总裁 《劳动合同》 《薪酬制度》 部 3 ）业绩完成情况 4.3.4 试用期内病事假累计超过十天者，作为自动离职处 理。 4.4.1 员工试用期满后，必须以书面形式提交试用期总结报 告，填写《员工转正申请表》，由部门主管签署转正意见并 提出岗位级别后，报行政人事部审核，再报总裁批准。 4.4 正 式 任 职 4.4.2 经过公司考核，确认合格者将正式加入公司。并与公 司在平等自愿，协商一致的基础上共同签订《劳动合同》。 4 ．5 保险 4.4.3 正式员工薪资待遇按公司工资制度执行。 行政人事部 试用期满 财务部 4.5.1 上海市以外户口公司统一缴纳外来从业人员综合保险 行政人事部 试用期满 财务部 4.5.2 上海市户口公司统一缴纳小城镇社会保险费 行政人事部 试用期满 财务部 4.5.3 相关保险自签订劳动合同当月开始办理, 自员工入司 行政人事部 试用期满 财务部 月份缴纳, 缴纳基数由公司统一安排. 5.附件 附件一《入司流程图》 入司流程图 初试 确定合适人选 专业面试 结果评估 应聘资料的筛 选 复试 招聘信息的 发布 总裁审核批准 公司录用通知 正式任职 到行政人事部 办理入职手续 签《试用协议》 带齐个人资料 进入试用期 转正申请 试用期考核 合格，签订合同 试用期观察 不合格 辞退 附件二《员工报到手续表》 员工报到手续表 新进员工 报到日期 拟到部门 拟任岗位 行政人事部意见 请新进员工按下列手续逐一办理 应 应聘申请书 经 人事档案室 领取办公用 品熟悉环境 参加新员工 入职培训 员工登记表 人事档案室 毕业证书复印件 人事档案室 身份证复印件 交 人事档案室 办 职称复印件 人 人事档案室 资格证书复印件 签 人事档案室 资 料 章 相片 人事档案室 试用协议 人事档案室 人事档案或证明 人事档案室 员工手册 应 报 到 领 办公用品 事 员工工作牌 项 考勤记录卡 人 事 建 档 人事档案室 人事档案室 人 人事档案室 签 章 人事档案室 员工花名册 人事档案室 员工档案记录 人事档案室 员工培训记录 经 人事档案室 核薪花名册 办 人事档案室 人 行 工作服 政 其它（电话卡等） 拟 试用报告 拟到部门 到 试用计划表 拟到部门 部 考核鉴定表 拟到部门 门 行政后勤部 签 行政后勤部 章 手续办理完毕请归还半单于行政人事部备案 员工档案表 附件三《员工档案表》 姓名 性别 时间 介绍人 出生年月 身份证号码 身高 体重 民族 职称 照片 文化程度 毕业学校 所学专业 特长 籍 贯 户籍所在地 家庭电话 现在地址 现住地址电话 病史情况 家 庭 主 要 成 员 个 人 情 况 社 会 关 系 紧急事故通知人 姓名 关系 姓名 关系 姓名 关系 住址 年月至年月 简 历 工作单位 工作单位 何 部 文化程度 职务 联系电话 门 任何职 证明人 年 录用期 调 动 记 录 何 职务 在 入司日期 地 文化程度 月 年 司 日 月 日至 年 月 日 记 录 试用日期 年 月 日至 离司日期 年 月 日 年 月 日 日期 部门 工号 日期 部门 工号 奖励记录 处罚记录 时 间 情 况 时 间 情 况 培 培训时间 训 记 录 培 训 内 容 培 训 成 绩 身份证粘贴处 毕业证粘贴处 特殊岗位证书粘贴处 其他证书粘贴处 附件四《培训记录考核表》 培训记录考核表 培训项目： 培训内容： 培训形式 序号 培训时间 工作部门 编制： 培训者签名 考核时间 教员 考核成绩 备注 审批： 附件五 试 用 通 知 ： 经公司初步面试， 经考核合格，现决定到你部门试用，希望你部门从生活上、工作上予以 上人员最大的帮助，为公司的人力资源计划做出贡献。 特此通知！ 行动成功国际教育集团 行政人事部 签发： 年 月 日 附件六《试用协议》 上海行动成功教育信息咨询有限公司 试 用 协 议 书 甲方：上海行动成功教育信息咨询有限公司 乙方： 身份证号： 根据国家和本地劳动管理条例规定和本公司员工聘用办法，按照甲方关于新进员工均需试用的精神，经双方在平等、 自愿的基础上，协商一致同意签订本试用协议。 一、试用协议期限： 自 年 月 日至 年 月 日止，有效期为 个月。 二、试用期根据甲方的工作岗位需要，聘请乙方为上海行动成功教育信息咨询有限公司服务。 三、试用岗位： ，薪酬： ；付薪方式： 。 岗位要求及考核标准见附表。 四、甲方的基本权利与义务 1、甲方的权利： 1）有权要求乙方遵守国家法律和公司各项规章制度； 2）有权对乙方违法乱纪和违反公司规定的行为进行处罚； 3）对试用员工不能胜任工作或不符合录用条件的，有权提前解除本协议； 4）如乙方未能按甲方要求办理离职手续甲方不予结算工资，待移交完毕后予以补发。 2、甲方的义务： 1）提供必需工作条件，按本协议支付给乙方薪金。 3、甲方的其它权利、义务： 1）试用期满，如乙方不符合正式聘用条件，甲方有权不再签订正式劳动合同； 2）员工如有突出表现，甲方可提前结束试用，与乙方签订正式劳动合同； 3）试用期间，乙方的工作表现及专业达不到甲方要求的，甲方可随时解除聘用关系； 4) 在试用期乙方请病假超过 7 天、事假超过 5 天或缺勤超过 3 天者，本协议自行解除。 五、乙方的基本权利和义务 1、乙方的权利： 1）具有参与公司民主管理、提出合理化建议的权利； 2）有请求辞职的权利，但需提前 7 天通知公司，得到公司批准并办理完离职手续后方可离职。 2、乙方的义务： 1）维护公司的声誉和利益，在职期间严格遵守甲方各项规章制度、员工手册、行为规范，认真工作，否则自愿接受甲 方相关管理条例处罚； 2）上岗前必须办理完入职手续，并保证所提供的个人资料均属真实，否则因手续不全或提供虚假资料所引发的所有 责任，全部由乙方承担； 3）对公司情况、客户资料保密，并与公司签定《保密协议》。 六、本协议如有未尽事宜，双方本着友好协商原则处理。 七、本协议一式两份，甲、乙双方各执一份，具同等效力，经甲乙双方签字或盖章生效。 甲 时 方（签章） 间： 乙 方（签字） 时 间： 附件七《保密协议》 上海行动成功教育信息咨询有限公司 保 密 协 议 甲方：上海行动成功教育信息咨询有限公司 乙方： 身份证号： 为维护甲乙双方的利益，经双方协商一致，达成本保密协议。乙方承诺为维护甲方的商业秘密遵守下列各条款。 1、乙方应严格遵守甲方规定的任何成文或未成文的保密规章、制度、履行与工作位相应的保密职责，不泄露甲方的保 密信息。 2、不得以任何形式将甲方的商业秘密泄露给甲方以外的任何其他人，如果甲方对外承诺不泄露属于他人的商业秘密， 则乙方也不得向甲方以外的任何其他人泄露。不得利用该保密信息为自己或任何第三方牟利。 3、不得将甲方的保密信息私自抄录、复制、电邮或以其他任何形式携带出甲方范围或者提供给他人阅读、复制、传递。 4、不得将甲方或的保密信息以口头、书面或者其他形式直接或间接的传递给甲方的竞争对手。未经甲方授权，不得以 甲方的名义或以甲方乙方身份对外发布、提供甲方的保密信息。 5、在离开甲方后，不得以在甲方获得的保密信息为其他企业或个人服务或牟利。 6、如乙方违反该保密协议给甲方带来损失，甲方将要求乙方赔偿经济损失叁拾万元， 并根据《中华人民共和国劳动 法》和《反不正当竞争法》追究乙方的法律责任。 甲方（签章） 日期： 乙方（签章） 日期： 附表八《转正申请表》 上海行动成功教育信息咨询有限公司 转 正 申 请 表 申 请 人 申请日期 试用部门 试用职位 试用时间 年 月 日至 申请部门 年 月 日 申请职位 试用期考评结果：（行政人事部填写） 试用期表现评价：（直接上级填写） 直接上级意见 □ 同意转正 □ 不同意转正 签字： 部门经理意见 □ 同意转正 □ 不同意转正 签字： 总总裁意见 □ 同意转正 □ 不同意转正 签字： 附件九 上海行动成功教育信息咨询有限公司 劳动合同书 编号 NO： 甲方（用人单位）：上海行动成功教育信息咨询有限公司 乙方：（受聘者） 性别： 地址： 年龄： 民族： 法人代表： 籍贯： 电话： 身份证号码： 家庭地址： 现住址： 联系人： 附：学历证明、履历表、档案资料及身份证复印件 甲方根据自身企业经营发展的需要，需引进人才，充实企业管理和科技力量，现经了解、考察，特聘用乙方为本单位管 理（技术）人员。为明确劳资关系，保护劳动者的合法权益，遵照《劳动法》及有关法律法规的规定，双方经协商一致达成 如下协议： 一、 聘用期限： 聘用期为 年，自 至 月 年 年 月 日至 年 月 日止，其中试用期为 月， 日止。 二、 权利和义务： 甲方： 1、 根据《劳动法》和本单位依法制订的规章制度及本合同各项条款规定对乙方进行管理。 2、 维护乙方的合法权益，按有关规定，及时如数付给乙方薪酬及保险福利和其他政策性补贴。 3、 做好乙方上岗前的安全教育并提供符合安全、卫生要求的劳动条件。 4、 依据国家有关规定和公司规章制度对乙方实施奖励和处分。提倡开展劳动竞赛和合理化建议活动，鼓励和保 护乙方进行科学研究、技术革新和管理创新，并给予表彰和奖励。 乙方： 1、 聘用期间在政治上享有本单位职工同等待遇和宪法、法律赋予公民的合法权益。 2、 遵照国家政策、法律以及甲方依法制定的规章制度，遵守劳动纪律和职业道德。 3、 严格遵守安全操作规程，保证安全生产。 4、 完成甲方分配的工作任务或定额指标。 5、 爱护甲方的财产，保守甲方的商业秘密，不做损害甲方利益的事 三、 双方应明确的具体事项： 1、 乙方的工资待遇，根据其工作岗位和承担的责任，在不低于国家规定标准的前提下，按甲方的《工资管理制 度》执行。档案工资的调整由区人才交流中心负责。 2、 劳动保险及福利待遇：奖金、保健食品、防护用品等，与甲方同类人员相同，医疗、生育、伤残、死亡、探亲、 婚丧假、病假等，按照有关国家规定待遇执行。 3、 甲方应按有关规定向区社会保险管理局缴纳受聘人的养老保险及待业保险金。乙方通过甲方向区社会保险局 缴纳个人的养老保险金。 四、 合同生效后，双方无正当理由不得擅自变更、提前解聘或辞聘。如遇特殊情况，需解聘或辞聘的，经双方协商解 决。 甲方无故解聘乙方，甲方应一次性补偿乙方十二个月的本人档案标准工资及国家规定的生活补贴；乙方无故辞 聘，应赔偿甲方一定的经济损失并承担法律责任。具体由双方另行协商确定。 合同期满，双方可续办聘用手续。若不再聘用，甲方应当按照乙方在本单位的工作年限，每满一年发给乙方本 人档案标准工资一个月的生活补助费，但最多不超过十二个月的标准工资。具体由双方另行协商确定。 五、 本合同未尽事宜按《劳动法》和有关政策执行。双方的补充协议、合同附件以及甲方的规章制度，与本合同具有同 等法律效力。 六、 本合同擅自涂改或代签无效。 七、 本合同一式两份，甲乙双方各一份。经双方签字盖章后即生效。 合同签订时间： 年 月 日 甲方单位（公章）： 乙方（签字盖章）： 法定代表人（签章）： 附件十 合同附件（一） 根据双方签订的劳动合同，结合公司制定的各项管理制度，实行职责和效率挂钩制是有效的封闭式薪酬管理办法。为了 明确乙方的薪酬等待遇，健全劳动合同特别约定中的各种关系，特制定本合同附件。 一、 乙方薪酬待遇 乙方的待遇实行目标岗位职能绩效薪酬管理制度，薪酬为人民币 元/月（包含了岗位工资、基本工资、各种补贴、福利、加班费、保密费等）。乙方的薪酬待遇，将随体制改革后新的薪酬 制度、绩效考核办法、员工升迁制度作相应调整。 二、 保险福利待遇 除工资外，甲方根据需要按甲方企业所在地社保局规定，为乙方向甲方企业所在地社保局缴纳社会养老保险、大 病医疗保险及失业保险费（按当地职工社会平均工资为基数计算），社保部门规定的职工个人缴纳的部分由甲方代扣 缴。 三、 其他条款特别约定 1、 2、 3、 四、 本附件一式两份，甲乙双方各执一份，双方签字后生效。 甲方：上海行动成功教育信息咨询有限公司 法人代表： 年 月 日 乙方： 身份证号码： 年 月 日 附件十一 劳动合同补充协议 编号 NO： 甲方（用人单位）：上海行动成功教育信息咨询有限公司 地址： 法人代表： 乙方（受聘者）： 性别： 年龄： 民族： 籍贯： 电话： 身份证号码： 家庭地址： 邮编： 现住址： 联系人： 电话： 附：学历证明、履历表、档案资料及身份证复印件 依据甲乙双方于 年 月 日按照当地劳动管理部门要求订立的劳动合同，为明确双方具体的权利和义务，根 据用人单位的实际情况和受聘方的要求，甲、乙双方在平等、自愿、协商一致的基础上，遵照《劳动法》等法律法规之规定， 达成如下补充协议： 一、 工作岗位和任务 甲方根据工作需要，聘用乙方从事 乙方应达到的工作数量、质量指标：按照年度目标岗位责任制执行。合同签订期间，甲方根据需要及乙方的工作表 现，可以调整乙方的工作及职务，乙方应服从安排，其薪酬待遇按调整后公司的规定执行。 二、 工作（劳动）条件 为保证乙方完成合同要求的工作任务，保障乙方的安全和健康，甲方应根据国家有关生产安全、劳动保护、卫生健康 等规定，为乙方提供必需的工作条件和劳动防护用品。 三、 劳动（工作）纪律 1、 乙方应遵守甲方制定的各项规章制度。 2、 乙方应保守甲方的生产管理、技术、业务等商业秘密。 3、 乙方应服从甲方管理，积极完成所从事的工作。 4、 乙方应恪守职业道德，忠于职守，全心全意为甲方企业发展服务。 四、 工作时间和薪资待遇 1、 甲方应实行国家规定的工作制。同时乙方表示，根据竭诚为客户服务的理念和市场竞争的需要，同意在工作任 务需要时，按目标工作责任制延长工作时间，完成工作任务。对孕期、哺乳期女员工，甲方一般不安排其加班加 点。 2、 合同期内，甲方根据现代企业管理制度，实行岗位职能绩效工资制，工资与工作绩效挂钩。具体按公司《工资管 理制度》执行，试用期内月工资为人民币 元。 3、 个人所得税：乙方的工资按国家税收规定应缴所得税的，由甲方代扣缴纳所得税后支付乙方。 4、 甲方应每月按期给乙方发放工资。超过当月规定发放日期的，从第六日起按国家规定的银行逾期付款违约金赔 偿乙方损失。 5、 甲方应根据企业的经营发展，结合乙方的工作表现，按公司薪酬管理制度逐步提高乙方的薪酬待遇。 五、 保险和福利待遇 1、 在合同期内甲方为解除乙方的后顾之忧，组织乙方参加社会保险。按甲方所在当地社保部门的有关规定每月为 乙方缴纳社会养老保险、大病医疗保险和失业保险等社保费用。如甲方不按期缴纳社保费用，乙方可向社保部门 举报，并由甲方赔偿乙方一切损失。原则上社保费用应转入甲方所在地缴纳。如因特殊情况，确需在乙方所在地 缴纳的，应先由乙方缴纳后，凭有效单据向甲方报销。 2、 乙方在职期间因工负伤或患职业病，治疗期间工资照发，所需医疗费用由甲方支付。 3、 乙方患病或非因工负伤，甲方可视其为甲方工作时间长短及工作表现给予一定的医疗期并发给不低于本人原工 资 60%的医疗期间病假工资。 4、 因乙方原来不在本行业，或由于甲方技术、管理的改革，甲方在乙方工作期间要进行岗前培训及在职培训，培 训费用相当于乙方每月工资的 20 %。另甲方根据乙方的表现和工作需要，委派乙方外出培训或进修。甲方出资 培训后，乙方必须为甲方服务至合同期满为止，否则乙方须向甲方赔偿以上培训、进修费。 5、 其他有关职工产假、婚丧假、探亲假、病假、残疾、死亡、生育等福利待遇，按照国家有关规定执行。 六、 双方认为应明确的特别事项 1、 职务技术成果：乙方在甲方工作期间所完成的生产、管理、业务、技术等智力成果及信息、资料，以及乙方离职 后三年内利用甲方的物质技术条件平台所完成的智力成果及信息、资料， 均为职务技术成果，归甲方所有。 2、 保守商业秘密：对涉及甲方拥有的生产、管理、业务、技术等商业、技术秘密，乙方均负有保密的义务。为此甲方 聘用乙方所支付的岗位工资中已含有 20%的特别保密费。因此，乙方保证不论在在职期间还是离职以后，均不 得泄露甲方的商业秘密，损害甲方的合法权益。否则甲方有权追究乙方一切法律责任并要求乙方赔偿甲方所有 经济损失或根据损失程度要求乙方支付三十万元以上的违约金。 3、 兼职限制：乙方在合同期内不得从事第二职业或在其他单位谋职，如有特殊情况需兼职的，须经甲方书面同意 指派。否则，甲方有权解除本合同，并要求乙方赔偿甲方所有经济损失，退还培训费、社保费等费用，还可以要 求乙方支付相当于该员工前三至五年工资和奖金总额的违约金，并由该用人单位依法承担连带赔偿责任。 4、 擅自离职限制：乙方在合同履行期限内应尽职尽守，全心全意为企业服务，并依法享有本合同及《劳动法》规定 的应得的权益。但未经甲方同意，乙方不得撤离职守。如乙方擅自离职的，甲方有权向乙方追回培训费、社保费 等已支付的费用，追回一切经济损失，由乙方支付三十万元以上违约金，并通告乙方所在地有关单位和司法部 门。招用乙方的用人单位应依法承担连带赔偿责任。 5、 竞业避止协议：鉴于乙方在甲方工作期间掌握了甲方的商业秘密，且乙方的岗位工资中已含有 30%的特别保密 费，故乙方保证在不论在何情况下离职后，不对甲方的利益造成不当损害。乙方保证离职后三年内不在与甲方 竞争企业应聘从事与甲方业务性质相同或相近的工作，不以任何方式创办或帮助他人创办与甲方企业相竞争的 企业，或不以任何方式带走或聘用甲方公司的工作人员 。否则因上述行为对甲方造成不正当竞争的，即视为违 反本协议并侵犯甲方商业秘密，应一次性支付甲方三十万元以上违约金，并赔偿甲方一切经济损失。 6、 乙方如犯有上述第 1-5 款行为之一，情节严重的，或盗取公司机密、文件、资料潜逃的，应视为对甲方的经济犯 罪行为，甲方有权向公安部门报案，并追究乙方的一切法律责任。 7、 奖励与处罚：甲方根据乙方的工作态度和业绩，按照公司的有关规定给予乙方一定的物资和精神奖励，以及晋 升的机会。也可根据公司的业务发展和乙方的进取精神，提供培训、进修的机会和费用。但合同期内乙方如故意 或过失，给甲方造成经济损失的，应赔偿甲方经济损失。如违反规章制度或劳动纪律的，视情节轻重给予批评、 警告、罚款、降薪乃至辞退等处分。 七、 合同的变更、解除和终止 （一） 变更 双方经协商一致可以变更合同内容，变更后的合同文本或合同条款与本合同具有同等法律效力。 （二） 合同的解除 解除合同的情况包括： 1、 乙方应自觉遵守协议和承诺，为甲方服务至合同期届满。如乙方在合同期内，无特殊原因提出辞职 的，根据《劳动合同》第四条的规定，乙方的行为应视为违反劳动合同，构成事实违约。甲方除可要 求乙方继续履行合同外，也可以视情况同意乙方辞职。同时，甲方根据以下情况向乙方索取违约金， 并有权要求乙方赔偿损失： A、 如乙方为应届毕业生，甲方根据乙方的工作岗位和年限不同，要求乙方赔偿违约金 5000 元— 30000 元。 B、 如乙方不是应届毕业生，甲方根据乙方的工作岗位和年限不同，要求乙方赔偿违约金 10000 元 —50000 元。 2、在合同期内，如乙方确因特殊原因提出辞职的，关键岗位必须提前陆个月，其他岗位必须提前叁个 月以书面形式向甲方提交辞职申请，经甲方批准同意后，并办好所有交接手续，等甲方工作人员 调整到位后，方可辞职。乙方辞职后 30 天，公司才能给予结清当月工资。 3、合同期内，如乙方发生严重违反本合同、严重违反劳动纪律或本公司规章制度的行为，或严重失职、营 私舞弊，或被司法部门追究刑事责任的，甲方均可单方解除合同。 4、合同期内，如发现乙方有严重的过往病史可能影响本职工作的，或因患病或非因工负伤，医疗期满后 不能从事原来工作也不能从事甲方另行安排的工作的，甲方可以单方解除合同，甲方应提前一个月以 书面形式通知乙方，并可以考虑视贡献大小给予一定的补偿金。 5、因企业处于歇业、停产或法定整顿期间等特殊情形需裁减人员的，甲方可以单方面解除本合同。 6、如乙方不能胜任本职工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，甲方可以单方面解除本 合同，但应提前一个月以书面形式通知乙方。 7、本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方协商不能就变更劳 动合同达成协议的，甲方可单方面解除本合同，但应提前一个月以书面形式通知乙方。 （三） 合同的终止 合同期满后，本合同终止。如同意续约的，应于合同期满五分之四前续签合同。 八、 其他 （一）乙方应聘时必须如实向甲方提交其本人的户籍证明、家庭情况、个人履历、学历证明等档案资料，并存甲方档 案室统一建档保管。要求乙方在 年 月 日前将档案资料转到甲方。如乙方到时无法将国家规定的 人事档案转到甲方，乙方应到乙方户籍所在地的公安系统及人事系统办理外出劳动人员证明交甲方，并应向 甲方交纳一定数额的求职保证金计人民币 元作为担保。该保证金可一次性支付，也可从乙方工资、奖 金中每月 元逐月扣除。待合同期满办理解聘手续后一次性退还乙方。 （二）本合同一式二份，为保护甲方商业秘密并便于统一管理，乙方同意将合同交给公司档案室统一保管，并由公 司出具合同签订单给乙方作为收执。乙方可随时调阅本合同原件。 九、 违反劳动合同后承担的违约责任 1、 除本合同约定的特别条款外，任何一方的过错造成本合同不能履行或不能完全履行，由过错一方承担法律责任。 2、 因不可抗力造成不能履行合同或者一方受损害的，可不承担违约责任。 十、 争议解决 劳动争议发生后，当事人可向本企业调解委员会申请调解，调解不成，当事人一方要求仲裁的，可以向企业所在地 劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。 十一、本合同经双方签字或盖章之日起生效。与劳动合同及附件具有同等的法律效力。本协议的解释权归甲方。 十二、在职期间，乙方所受的培训及奖励记入乙方档案。 甲方（签字、盖章）： 日期： 乙方（签字、指印）： 日期： 身份证复印件粘贴处 附件十二 应聘申请表 姓名： 填表日期： 应聘岗位 学校名称 身份证号 文化程度 性 别 □男 □女 系/专业 婚 否 □已婚 □未婚 专业职称 出生日期 家庭住址 联系电话 现 住 址 英语水平 计算机运用 □本科 □大专 □中专 □高中 □熟悉 □一般 年薪 离职原因 □不熟悉 主要工作简历 单位名称 起止年月 目前薪酬水平 职务名称 证明人/电话 期望薪酬水平 简述目前岗位的工作职责： 离职原因 培训经历： 姓名 关系 工作单位 家 庭 成 员 熟悉电脑哪些办公软件： 本表由应聘者填写 职务 文化程度 附件十三 招聘流程检查表 检查项目 检查标准 检查办法 责任人 检查人 行政人事部 总裁 职位发布 1、职位信息描述； 2、职位发布齐全； 简历筛选 1、经理级以下由行政人事部经理直接筛选； 2、经理，包括经理级以上筛选由人力资源经理 查看面试计划表 初选后，报人力总监和总裁筛选； 行政人事部 总裁 面试邀请 1、人力经理有无《面试计划》，有无报批； 查看面试计划表 2、面试计划安排是否合理 行政人事部 总裁 1、初试者《应聘记录》是否齐全；问题记录是 应聘申请书是否有; 否有； 问题清单及记录是否有 2、对初试者有无《评价记录》。 初步评价是否有 3、《专业面试计划》是否通知 行政人事部 总裁 初试 专业面试 查看人才网 1、专业面试有无《评价记录》； 专业评价是否有 部门经理 总裁 复试评价是否有 总裁 总裁 入司手续 1、入司手续办理是否标准； 2、员工登记表； 3、合同签订； 4、公司介绍及培训； 5、公司伙伴介绍； 6、基本制度，包括伙食介绍； 7、个人工作计划； 8、首次述职。 入司手续是否有; 员工培训记录是否有; 公司是否人员全部介绍; 首次述职是否有; 个人工作计划是否有 行政人事部 总裁 后续跟踪 1、计划跟踪 2、计划总结 3、转正与辞退 〈总结报告〉是否有 〈试用期考评〉是否有 行政人事部 总裁 复试 附件十四 管理岗位复试考核表 面试 项目 评价 要点 通过对该应 领导和管 聘者的领导 理能力 和管理角色 进行确认 团队精神主 要看他是否 在团队里面 团队精神 的作用和心 态，他对团 队的理解和 看法 学习能力可 学习能力 以反映出来 这个人的上 进心 回 答 总 分 得 分 序号 提问要点 1 有几个人向你汇报？为什么要设置这么多人向你汇报， 结果怎么样？你部门为什么要进行这样设置？ 5 2 你采取什么方式对他们进行管理，你能说的更具体点 吗？为什么要这样对他们进行管理，这样管理的结果是 怎样的呢？ 10 3 你是怎么对你的部门进行规划的，为什么要这样规划， 规划后得到的结果或好处是什么？ 5 4 你在担任领导时，你曾经碰到的令你最意外，或最难堪、 最头痛的事情是什么呢？你能详细的说明吗？你当时是 怎么处理的呢？为什么要这么处理呢？处理的结果怎样 呢？你有没有发生过与下属冲突的事情？你能详细描述 一下吗？你是怎么处理的？ 5 5 在你领导你的团队时，你曾经与你的领导发生过什么冲 突吗？你是怎么处理的？与你的下属发生过什么冲突 吗？与你的同时发生过什么冲突吗？ 5 1 你在你公司里的时候，有没有参加过什么项目？你能给 我举一个你参加的你认为比较满意的项目吗？在项目中 你扮演什么样的角色呢？你觉得当时你们为什么能成功 呢？你是如何做好你的角色的呢？在这个过程中有没有 发生什么冲突，你是怎么处理的呢？为什么要这样处理 呢？ 5 2 你曾经负责组织过什么活动或项目吗？你是如何组织 的？在过程当中出现过什么事情呢？你是如何解决的 呢？你觉得一个团队要完成任务，哪些方面是非常重要 的？如何营造一个企业的团队精神呢？ 10 3 你喜欢体育吗，比如篮球或足球，在打篮球或踢足球的 时候，你担任什么角色呢，为什么你喜欢这个角色，你 是怎么做的呢，做的结果怎样呢，在什么比赛时给你的 印象最深刻，为什么，当输球的时候你是怎么想的，在 赢的时候你又是怎么做的呢？ 5 1 自从学校毕业以后，有没有参加过什么培训？培训的效 果怎么样？为什么没有参加培训？你主动参加或创造机 会参加培训的机会有吗？你平时的时候是怎样学习的？ 你能具体说明吗？你希望你来到公司需要什么培训机会 吗？为什么？ 5 一个人有没 有责任心， 责任心和 要看他是否 目标导向 目标非常明 确和清晰， 他是否知道 自己的顾客 忠诚度 2 你平时喜欢看什么书籍？可以给我们介绍一下你最近看 过的书吗？能给我们介绍介绍吗？ 5 1 你在负责的团队中，你对哪些目标负责？这些目标是怎 样与你挂钩的？你在履行目标过程中遇到什么问题吗？ 你是怎么解决的？为什么？ 5 2 这些目标在下达你之前，领导是怎样与你沟通的？你一 般又是怎样落实或实现这些目标？你能具体举个例子 吗？你又是如何监控这些目标呢？ 5 3 有没有在目标下达的时候，你发现目标与超出你的能力 或显示情况的范围，你能举个例子吗？当你提出异议 后，总部没有接受你的意见，你又是怎么做的呢？为什 么这样做呢？你最后又如何与你的总部沟通呢？ 5 4 当上级下达超额任务时，你必须通过加大工作量去完成 任务的情况有吗？下级对你的超负荷提出异议的情况有 吗？你能举个例子吗？你是怎么解决的呢？为什么要这 么解决呢？ 2 5 可以告诉我你以前所在岗位的内部顾客是那些岗位吗？ 为什么呢？ 3 1 你所经历过的企业当中，你最留恋的是哪个企业？为什 么？这个企业的战略和企业文化是什么？对待员工的方 式是什么？你离开的原因是什么呢？你预计这个企业将 会有一个什么样的发展前景呢？现在发展的怎么样呢？ 10 2 你刚离开的企业是一种什么样的情况，他的产品前景如 何，他的市场地位如何？他的优点和缺点分别是什么？ 你与你的上级相处怎么样？你如何评价他呢？当你提出 离开企业时，他是一种什么样的态度呢？他有没有盛情 挽留你呢？你当时是怎么想的？你当时给他什么建议啦 吗 10 100 分 一个人对原 来企业的看 法可以得出 这个人对我 们企业的看 法和忠诚度 总分 复试评价意见 是否录用 是 否 附件十五 初试面试考核表 面试 项目 评价要点 序号 提问要点 回 答 总分 得分 仪表与风度 体格外貌，穿着举止， 礼节风度，精神状态 过去和现在对工作的态 工作动作和 度，更换工作与求职原 愿望及员工 因，对未来的追求与抱 稳定性 负，本公司所提供的岗 位或条件能够满足其岗 10 位要求和期望,是否经 常跳槽,家庭有无影响, 也可以成为受挫能力 , 环境适应能 越是在最艰难的时候挺 力 过来的人越坚强 ,而没 10 有受挫的人 ,往往受挫 能力弱 任劳 任怨 15 诚信 35 其他 25 1 5 1 为什么跳槽,是否为了自己职 业生涯规划 2 2 请谈谈你现在的工作情况， 包括待遇、工作性质、工作满 意度 2 3 你为什么希望来本公司工作 2 4 你在工作中追求什么？个人 有什么打算？你想怎样实现 你的理想和抱负 2 5 有无家庭及对象，在哪里?有 无亲戚朋友在某地高就? 2 1 你能告诉我你曾经度过的最 艰难的时候是什么时候吗？ 发生了什么事呢？你是怎么 处理的？处理的结果是怎样 的呢？ 10 1 你有没有曾经因为付出而没 有得到老板或上司承认的事 吗，你能详细的谈谈吗？当 时你是怎么处理的呢？为什 么要这样处理呢？处理的结 果怎样呢？ 10 2 你在一个月当中平均上几天 班，有没有连续加班到很晚 的情况吗，你当时是怎么想 的？你加班时一般公司是采 取什么方式对你进行监督的 呢？你怎么处理这种监督方 式呢？ 5 1 对简历和应聘申请书对照 5 2 个人简要介绍经历 15 3 自我评价,优点和缺点,包括 性格和专业知识 15 1 你对公司有什么要求 5 2 你要求的薪水是多少？你的 依据 5 3 你有什么需要向我了解的吗? 如果涉及薪资问题要避开回 答. 5 4 你什么时间可以来我们公司 工作？ 5 在工作过程当中 ,会产 生很多的不理解 ,如何 以一种正确的心态去面 对,很重要 诚信可以通过电话调查 和一些自我评价达成 , 如 简历的真实性 ,很多人 简历是伪造的,必须进 行确认,可以通过个人 介绍进行 个人的信息是否符合公 司目前需求 5 你的培训经历? 合计 初试 评价 意见 附件十六 是否专业面试 5 100 分 是 否 专业面试考核表 面试 项目 评价要点 序 号 提问要点 职位分析 对职位的理解可以看 出他应聘该职位的动 机和认识 1 请你对你应聘的职位进行一下 分析 5 1 你所在部门,部门职能,部门内 的岗位图(要求画出来) 5 2 你的上级、下级，你在部门内 的位置，对部门目标达成是什 么角色，与其他岗位的关系 10 1 请简述个人在上一企业的主要 职责 20 自我认知 专业技能 个人是否能够准确定 位，并能描述出个人 与部门的关系，与同 事或其他岗位的关系 主要探讨他的每一个 领域的专业能力，达 到什么程度 回 答 总分 得分 专业培训 2 每条职责是如何进行的，遇到 过什么困难，通过什么努力达 成的，结果怎么样？ 15 3 进入我们公司，如果我们聘你 担任这个岗位，你准备如何开 展工作 10 4 你可以把你以前所在岗位的主 要贡献给我们介绍一下吗？可 以有文字资料给我们看一下 吗？ 15 5 根据你的专业特点，你想了解 你这个岗位的哪些现状？你觉 得存在什么问题？ 10 6 接受过什么专业培训 10 100 分 合计 专业评价意见 是否复试 是 否 附件十七 培训记录考核表 培训项目 培训内容： 培训形式 序号 编制： 培训时间 姓名 工作部门 考核时间 审批 教员 考核成绩 备注 行动成功国际教育集团
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人事部年初招聘计划报批表
人事部年初招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 录用职位概况 职位名称 考试方法和其它 人数 专业 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 年 月 日
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公司应聘人员登记表模版
应聘人员登记表 应聘职位 应聘部门 中文姓名 性别 出生日期 民族 户口 婚姻状况 身份证号 籍 最高学历 贯 专业 毕业时间 毕业院校 手 第一外语 水平 紧急联系人及联 系电话 机 QQ 或 MSN 电子邮件 目前住址 工作经历（从最近的经历开始） 起止日期 年/月 年/月 工作单位及部门 职位 离职 原因 工资 证明方式 当前薪酬档案社保及公积金状况 个人档案存放地： 已参加的社会保险项目：□养老保险 公积金 目前薪酬：月薪税前 期望待遇（月薪税前）： 最低期望待遇（月薪税前）： □失业保险 □医疗保险 □工伤 □失业 □住房 元/月 元/月 元/月 个人声明： 本人承诺以上所提供事实真实性，本人承诺个人提供的电子简历和填写的简历内容是一致 的，如有虚假愿意承担被解聘的后果。 应聘人员签名（日期）：
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年度招聘计划方案
年度招聘计划方案 一、招聘的目的 为满足企业发展对人才的需求，为解决企业规模不断扩大对人才的迫切需 求，与人力资源市场中的优秀人才供给不足的供需矛盾，以 2017 年度企业经 营计划为依据，结合公司的实际情况，为公司提供人力资源的支持，特制定本 年度招聘计划。 二、招聘的原则 1.招聘原则： （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 2.选人原则从品德、知识结构、思维逻辑、专业技能、经验、综合素能等 方面进行全面审核，以确保为公司推荐合适的人才。 三、招聘计划需求 根据公司 2016 年度经营计划为依据，参照公司 2015 年人员编制，由公 司人力资源部对人员需求进行统计、分析及汇总。 招聘需求数据汇总流程图： 需求统计——需求分析——需求审核——需求上报——需求汇总 四、2016 年度招聘需求 根据公司各部门上报数据，编制公司 2016 年招聘计划，详见下表： 类别 部门 岗位 户外照 研发部 结构设计 明事业 部 开发工程师 电子电器开发 项目主管 光学工程师 人数 申请日期 要求到位日期 所属类别 4 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 备注 2 名 OEM 2 名 ODM 经理 LED 灯具 车间主任 LED 灯具 制造部 车间副主任 太阳能灯具 车间主任 生产计划部 PMC 部 园林事 业部 园林事 业部 研发部 园林事 供应商管理 业部 部 装配车间 2016 年 1 月 6 日 2016 年 3-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 6-7 月 增补 总装车间 200 持续招聘 扩编 喷涂车间 50 持续招聘 扩编 生管员 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 替换 生产计划员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 仓管 1 2016 年 1 月 9 日 201 年 2 月 17 日 扩编 男性 制程检验工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 制程检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 进料检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 测试员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 文员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 注塑工 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 20 日 增补 安规工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 主办工程师 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 助理工程师 5 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 采购员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 9 日 扩编 有合适人选 车间主任 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 增补 有合适人选 统计 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 扩编 品质工程部 塑胶部 1 营销事 业部 普工 50 业务员 1 跟单员 2 助理工程师 1 市场部 平面设计 行政部 行政 中心 持续招聘 扩编 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 清洁工 2 2016 年 1 月 12 日 2016 年 2 月 17 日 增补 保安组长 2 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 保安员 14 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 安保部 五、招聘策略 拓宽渠道，多方纳才：内部重视员工潜在价值培养与挖掘，实施人才举荐 与竞聘；外部进行同行业或跨行业同职等人才物色。 不拘一格，招纳贤才：重视人才的价值（包括潜在价值）与企业需求的匹 配度与适合度，达到人人皆尽其才。 六、招聘实施 3 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘， 具体方案如下： （1）招聘广告及宣传栏：针对普工岗位对外张贴宣传海报。 （2）网络招聘：以余姚人才网、宁波人才网、余姚英才网、数字英才网为 核心，兼顾使用余姚生活网、卓博人才网、智通人才网、论坛等网络渠道引才， 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。 （3）校园招聘：根据公司长期发展规模，逐步提高应届生引进与培养比重， 联系 XX 学校的老师负责推荐和信息告知。 （4）现场招聘：各地方市、区、街道各类别现场招聘会，积极参加现场招 聘会，保持每周 1 场的现场招聘会参会。 （5）补充招聘渠道：猎头、中介、员工推荐等，发动公司内部员工转介绍。 七、招聘经费预算 序 号 渠道 分类明细 收费项目 费用（元） 合计（元） 1 2 网络招聘 现场招聘 余姚人才网 无 免费 0 宁波人才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 余姚英才网 网络发布招聘信息 免费 0 数字英才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 前程无忧 网络发布招聘信息 1680 元/年 1680 宁波招聘会 450 元/次 9000 258 招聘会 500 元/次 5000 4000 元/次 8000 500 元/次 1000 1500 元/场 3000 1500 元/场 3000 5000 元/年 5000 10000 元/年 10000 10000 元/年 10000 智通招聘会 展位费 三和招聘会 3 校园招聘 4 其他方式 5 其他不可预 期费用 学校 大学 传单 海报 宣讲材料制作，人工 费用 印刷费，人工费用 年度招聘费用预算合计： 59680 八、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应由 各部提出并与人力资源部讨论确定 九、招聘效果分析 （1）招聘数据由公司人力资源部统计，按月度汇总，上报人事经理。通 过当年招聘数据分析制定次年度招聘计划，调整改进工作。 （2）招聘数据汇总的内容包括：各渠道符合任职资格简历数、各渠道面 试邀请数、各渠道入职人数等数据；员工任职情况、员工离职率。 十、人才库储备 1.人才库的趋势 （1）对于企业发展来讲，百年大计，人才为先。为适应企业健康有序快 速发展的步伐，人才储备必将成为 HR 的首要任务。 （2）一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才 库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。以我公司的组织架构，还需要 专门构建专业技术型人才库和储备人才库。 （3）如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远 有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会 和企业内部予以引进、培养和储备人才。 2.人才库的建立 （1）最初的企业人才库，只是将较优秀的简历统一保存在一个地方，可 能是电脑上、文件袋里，也可能是 EXCEL 里，但随着技术的发展，首先，公司 需要把人才库建立在一个网络平台上面，也就是企业的人才库管理系统，这是 完善内部人才库的重要途径。 （2）其次，将所有收到及下载的简历统一进行筛选后，将符合企业基本 要求的人才归入企业人才库，到真正要招的时候就可以主动联系他们。 （3）同时，人才库建立之后，要保持与人才库中人才的不断交流，达到 人才资源保鲜的目的。 3.人才库建立实施方法 （1）人才库系统的简历能够成为统一的模板，里面涵盖了人才的基础信 息，包括姓名、性别、年龄、学历、籍贯、意向岗位、岗位工龄、联系方式等 等。 （2）人才库系统具有过滤及筛选功能，例如，已面试人员有一个模块、 未面试人员有一个模块、面试淘汰人员有一个模块、面试储备人员有一个模块 等。 （3）定时录入及更新人才库的基础信息，一般情况下应确保第二天必须 录入前一天的储备人才信息，避免堆积过多的信息，造成信息输入的失误。 （4）这个平台必须能够实现企业与候选人的互动，定期群发邮件或短信， 提醒他们更新简历，节日问候等，让人才库中的候选人能够不断了解公司情况， 从而对公司产生兴趣，一旦公司有职位空缺，HR 便可向人才库中的候选人发 布招聘信息，快速定位候选人。 十一、招聘其他事项 （1）对离职人员做好充分的离职原因调查，多方面了解，以挖掘员工真 实的离职原因。 （2）重视留人工作，安抚员工的工作情绪。 （3）对于优秀人才保持一定的联系，以拓展人脉关系。 （4）保持同行间的交流、学习，以不断提高自身的业务能力。 （5）提高自己的专业素质，多参加相关的专业培训及学习。
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如何构建有效的招聘体系
如何构建有效的招聘体系 （11 讲 44 页） 1 目录 第一讲 建立招聘的标准体系（上）...........................................................................................4 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？.......................................4 第二讲 建立招聘的标准体系（下）...........................................................................................6 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识.......................................................................6 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）.......................................7 四、科学的选人策略能为企业增值.......................................................................................8 五、招聘选人的基本公式......................................................................................................8 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势...............................................................................8 七、建立企业文化层面上的胜任素质...................................................................................9 八、企业成功做法..................................................................................................................9 九、什么是科学的选人观....................................................................................................10 第三讲 如何设计有效的选人标准（上）.................................................................................10 一、职位胜任素质模型的由来.............................................................................................10 二、冰山模型与胜任素质....................................................................................................11 三、行为原因的分层模型....................................................................................................12 四、素质、行为与业绩的关系.............................................................................................13 五、什么是职位胜任素质模型？.........................................................................................15 第四讲 如何设计有效的选人标准（下）.................................................................................15 六、胜任素质模型的重要价值.............................................................................................17 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍...........................................................................17 八、中高级管理人员能力素质模型.....................................................................................18 第五讲 常见的面试选人方法分析.............................................................................................18 一、人才测评及其主要方法介绍.........................................................................................18 二、行为面试法选人技巧....................................................................................................21 第六讲 招聘运营的流程设计（一）.........................................................................................24 一、攻坚流程........................................................................................................................24 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点.....................................................................25 三、“一网打尽”——面试.................................................................................................27 第七讲 招聘运营的流程设计（二）.........................................................................................27 四、面试技巧（佐证直觉）.................................................................................................29 第八讲 招聘运营的流程设计（三）.........................................................................................31 五、面试过程五个阶段的把控.............................................................................................33 六、运用心理测评工具辅助选人.........................................................................................34 七、试用期............................................................................................................................35 八、招聘流程梳理................................................................................................................35 第九讲 选人的策略和途径（一）.............................................................................................36 一、知名企业的招聘体系分析.............................................................................................36 二、有关选人方法的案例分析.............................................................................................37 第十讲 选人的策略和途径（二）.............................................................................................39 三、内部提升与空降兵........................................................................................................39 四、一些特殊的选人方法....................................................................................................40 五、战略性的人才储备........................................................................................................41 第十一讲 战略型人才储备技巧...............................................................................................41 一、战略性人才储备的问题.................................................................................................42 二、优秀企业的人才储备战略.............................................................................................42 三、微软公司的选人策略....................................................................................................43 四、英特尔公司的选人策略.................................................................................................44 五、如何做好人力资源管理.................................................................................................44 2 第一讲 建立招聘的标准体系（上） 前 言 【案例 1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年 30 ～50 的速度快速增长，员工人数 也 增至 1000 多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工 并非企 业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选 员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才 官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法 和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工 将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内 容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某 个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何 进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首 先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 3 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新 闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了 两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么 样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业， 企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作 更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国 60%的企业都面临着人才短缺问题，因 此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚 至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例 2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李 老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长 了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了 解聘胡立的决定。 案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存 在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方 面来考察才是正确的？ 案例解读：招聘过程中存在的四个问题 （一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 （二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公 司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在 招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职 4 位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质 标准。 以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、 职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是 表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企 业只能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某 人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的 背景调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例 3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度 对此人选做了 40 分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜 任 物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类 的基 础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向 其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为 本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物 质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通 知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下， 该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 （四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某 人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及 如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是 人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术 工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品，是上世纪 90 年代从美国引进中国的，是把人作为一种资 源 来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管 理， 也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲 建立招聘的标准体系（下） 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 （一）选人工作的重要性和风险性 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营 成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人 选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便 5 离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离 职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。 美国通用电气前 执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30 年前，我选人的成 功率为 50%，30 年后，也只不过提高了 30%，仍然有 20%的失败率。这位被称做是“全球第 一 CEO”的管理者在选人的过程中都有 20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可 见招 聘选人是需要不断学习、完善的过程。 （二）对选人的基本认识 选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中， 关键的绩效考核指标 KPI 不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力 资 源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部 门 都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI 一定要给人力资 源部，但 是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI 一定要给用人部门。 选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招 聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？） （一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 【案例 1】 某企业的老板将花重金将某跨国公司 500 强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后， 该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调 薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得 其反的效果。 这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来 所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企 业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。 而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来 看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直 到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作 用。 对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到 合适的人选。 （二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够 在 企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。 6 【案例 2】 蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的 离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。 某位在外资企业工作 10 年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三 个 月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几 乎所 有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力 资源经 理不认同这家公司的价值观和企业精神。 作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力 是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。 四、科学的选人策略能为企业增值 科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可 以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策 略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。 五、招聘选人的基本公式 在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究 已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、 招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。 【图表 1 招聘选人的基本公式】 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划 师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的 改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图： 【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】 7 七、建立企业文化层面上的胜任素质 如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？ 德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼 备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况： 基础操作层：才可以大于德； 中层管理岗位：才可以大于德； 高层管理岗位：德要大于才。 八、企业成功做法 （一）中兴通讯选聘一流人才的标准 中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要 求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中 提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前 5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、 重点学科的学生。 （二）蒙牛集团的选人标准 蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使 用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选 拔的标准之一。 （三）联想的选人原则 联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人 不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果 一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。 九、什么是科学的选人观 8 科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文 化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过 程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。 在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个 总的思想、总的标准和总的原则。 某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任 心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后， 才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。 万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、 团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。 第三讲 如何设计有效的选人标准（上） 在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质， 并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测 是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。 【图表 1 胜任素质模型】 一、职位胜任素质模型的由来 （一）职位胜任素质模型的开端 职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫 C 麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》 ，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻 辑因果关系做了深入的分析。 管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无 论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可 以修正它，但不可能扭转它。 （二）设想应用 9 考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任 素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验 的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注 和质疑。 正当此时，美国心理学家 David C. McClelland 发表的《基于胜任特征而非智力》的文章 引 起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请 David C. McClelland 开发外交官的胜任特征模型。 David C. McClelland 在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀 的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈 了 大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为 模式 是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征， 这便 形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用 D avid C. McClelland 开发出来的外交官胜任素质模型。 （三）广泛应用 这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模 型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的 方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。 外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来 推测出他应该具备什么样的素质标准。 二、冰山模型与胜任素质 水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰 ft 一角的美丽画面，正是这一画面使 Davi d C. McClelland 想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型： 【图表 2 行为原因的分层模型】 David C. McClelland 认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所 导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰 ft 下的巨大体积的冰块是观察不到的。 比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望 以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰 ft 的模型有一定的相似性，人 的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。 10 三、行为原因的分层模型 首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜 质。 美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素 就 是占 40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率 就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有 关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在 此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。 其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的 促 使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司 长期工作下去。 第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平 台 的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业 规划。 某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业 经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的， 是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否 为其提供发展机会。 第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导 致 候选人在入职后就在短期内离职。 一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个 人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是 由冰 ft 下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非 凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害 700 万犹太人的命令就是由他下的，这一 行 为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力 越 大，他的破坏力和反作用力就会越大。 要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考 察的纬度时，一定要全面的考察人才。 企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来 进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其 思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的 运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质， 在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。 四、素质、行为与业绩的关系 素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效） 。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、 11 企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境 的种种限制。 【图表 3 胜任能力素质的分解模型】 【图表 4 胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某 些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同 时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。 冰 ft 下一个人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表现在日 常 工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、 能力 素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为，而这种行为影响公司的组织使命和战略 目标。 这便是胜任力模型的“倒冰 ft”。 【图表 5 倒冰 ft 模型】 12 倒冰 ft——应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现 方 式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。 一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履 行岗位的职责和任务，做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标，绩效目标是为了 实现企业的使命和战略目标。倒冰 ft 的模型揭示了人的行为是怎么产生的，行为又是怎么导 致 绩效目标的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最 快的 实现什么样的绩效目标。 比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应该告知猎头公司候选人需 要满足什么样的条件。 【案例 1】 某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标， 确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中 国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信 托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮 乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合 并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。 该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的，让专业的人做专业 的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与该企 业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？ 此公司人力资源总监所需具备以下关键能力，第一是要具备很强的招聘能力，因为这家公 司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了 几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的 人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。 【案例 2】 13 某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要 具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其 应该具备什么样的胜任素质标准？ 该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具 备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一个 行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。第三， 要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了 行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。 五、什么是职位胜任素质模型？ 定义 1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对 不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的 熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企 业的成功产生关键影响。 第四讲 如何设计有效的选人标准（下） 定义 2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成 某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使 企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。 【案例 1】 中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲 和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准 确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。 （一）人力资源部的管理人员应该具备的素质 首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还 有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部 门提供服务。 服务精神可以分为四个级别： 一是这种服务超越了客户的期望； 二是主动的服务； 三是有求必应的服务； 四是有求不应。 14 也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的 服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测 出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。 （二）销售人员应具备的胜任素质标准 优秀的销售人员需要具备以下特质： 一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系； 二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐； 三是一定有坚强的意志力； 四是要喜欢销售工作。 候选人具备了这些特质之后才有 可能成为优秀的销售人员。 品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺 序。 很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点 就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力， 通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一胜任素质 必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。 （三）人际沟通能力强的素质标准 较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常 的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能 够更好的决策。 人际沟通能力强的人也可以分为两个级别： 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度； 第二级别就是倾听之后能够回应他人。 在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是 强的。 六、胜任素质模型的重要价值 胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据， 以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管 理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。 如何开发： 通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此 进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一 定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 15 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用，再总结、再提炼。 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍 根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有 这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么 样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。 国外的专家经过 25 年研究提炼出来的合格管理人员必备的 11 项素质： 影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级 追求成就，要有追求成就的动机 团队合作，要具有团队合作的素质 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼 光；第二，要有 魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。 八、中高级管理人员能力素质模型 【图表 7 中高层管理人员关键能力通用模型】 第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力 和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质； 16 第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导 和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素 质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。 这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。 实现有效激励的方法： 首先就是能够给员工分配具有 挑战性的工作； 其次是能够科学的客观的评价工作效 果； 第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展 机会。 以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。 从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系， 在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。 第五讲 常见的面试选人方法分析 一、人才测评及其主要方法介绍 （一）对人才测评的认识 人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科 的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力 等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 （二）人才测评方法介绍 在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试、无领导小组测试方法、综合素 质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管 理沙盘。 1.面试法 面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化，通 过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能 对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方 法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为 事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。 非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招聘 过程中多采用半结构化面试，就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的 程序是：岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行的过程中还需要有面 试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。 17 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法， 在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几十年来 对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。 2.公文筐测试法 公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某个特定 的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己 的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真 实工作情境中的潜力和能力。 3.情境模拟 情景模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争 性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复 杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 【案例 1】 在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机， 你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行 测试。 通过这样的测试可以观察候选人的应变能力，以便确定候选人是否具有销售潜质，这一点 可以作为录用的一个参考。 4.即兴演讲 可以安排给应聘者一个题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观察和了解应聘者的应变 能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售 人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。 5.无领导小组测试方法 无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为 6～8 人)组成一个临时任务小组， 并 不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对 每个 被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说 服力、 责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 【案例 2】 某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一 个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是， 在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每 6～8 人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论，而 这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其 18 他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之 一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。 由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此 外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。 无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员： （1）要考察候选人参与有效发言的次数； （2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话 的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致； （3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意 见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点； （4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别人； （5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力； （6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。 这是面试过程中的几 项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。 二、行为面试法选人技巧 行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在 发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之 间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种 以行为、事件为基础的面试。 （一）行为面试的关键点分析 要做好行为面试就需要做好以下几点工作： （1）设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维 度)。设计面试题目时，主要使用 STAR 工具。 在设计面试题目时，注意以下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能 力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准；第二在设计面试题目 的时候一定要使用 STAR 工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎么做的 ？ 结果是什么？ （2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在 该事件中的角色。 （3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 （4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过 他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。 （5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。 以上是行为面试的 几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在 45 分钟 内。 19 （二）行为面试的实际应用 【案例：销售人员行为面试问卷设计】 通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面 试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？ 通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这 是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题： （1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？ （2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？ （3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？ 以上仅仅是通过 行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一 种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。 仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能 够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签下 销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1）预先准 备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效说服和影响 他人。如果在面试过程中，候选人表现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。 1.影响力的行为面试 影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响 上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计以 下问题： （1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经 采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。 （2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？ （3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样 子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果 是什么？ 通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。 2.团队合作素质的行为面试 作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选 人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支 援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长为团队 做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了以上标准 之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。 在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题： 20 （1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部 门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担 当了什么样的角色？ （2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请 描述一下通常情况下他们是如何工作的？ 第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部 门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就 可以断定他具有团队合作精神。 3.决断能力的行为面试 如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目 标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先 次序，在高度混乱或者复杂的这样的环境里能够积极有效的工作，能够快速的应对琐碎的事情。 如果候选人表现出以上行为，那么就可以判断这个人具备较强的决断能力。 通过行为面试法测试候选人的决断能力，可以设计以下问题： 请描述你所做出的最能体 现你工作能力的一个阶段，当时的情况是什么样的？采取的决策 是什么？结果是什么样子？ 4.执行力的行为面试 执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率的实施计划，取得成 果的能力。此外执行力比较强的人行动力也比较强。要制定可行性的计划，他首先要理解上级 的意图并且能够传达给下级。并且能用最合理的方式利用资源将计划执行下去。计划执行的过 程中还能监控和指导计划执行。 行为面试的问题如下：请你描述一下你落实的最好的一项任务，当时的背景是什么？目标 任务是什么？为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么？ 通过以上这些关键行为的表现，可以了解其是否具备这样的素质。但是，作为一个销售人 员 具备这几个能力素质还不够，还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗 压能力等等。 如果对于以上各项能力的测试都按照标准的体系进行的话，那么选人的失败率会大大降低。 除了以上各项能力之外，至关重要的还有企业核心价值观和企业精神。对于此项素质的行 为面试可以通过以下问题测试：请举例说明你在过去的工作中最能体现你的创新与责任心的工 作案例。 （三）人力资源总监行为面试设计 沟通协作的素质是人力资源总监必须具备的素质。但是在面试的过程中，如何才能有效的 测试，通过以下案例给与说明。 【案例 3】 21 某信托公司招聘人力资源总监时，针对沟通协作素质所做的行为面试，以下是面试官和候选人的对话。 面试官：请谈一下你印象最深一次经历，你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当 时你是如何处理你们之间的分歧的？ 应聘者：2006 年 3 月份，我们公司开高层会议，当时公司业务正处于不断扩展中，我们在全国很多大 中城市都设立了分支机构或者办事处，这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出 现几套不同的薪酬标准，公司当时也没有成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，这种内部不均衡造成 很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽，这问题急需解决。所以我就向公司提出进行人力资源 的集中化管理，当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们觉得各城市的自行管理正好可以使人力资源 工作与当地实际情况相结合，而且这事一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为 这终究还是存在问题的。所以，我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来 战略发展集中管理势在必行的观点，然后经过充分的纵向和横向沟通，最终后还是得到了公司的大力支持。 接下来面试官继续问：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的， 那么请问对于集中化管理，你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？ 应聘者：我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了 集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势。简单说来，首先，有利于信息共享，有利于进行优势 资源整合；其次，公司人力管理 15 到 20 是管理性活动，80 到 85 是操作性活动，从公司未来战略发 展来 看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘培训绩效薪酬方面管 理工作 的统一，有利于企业节约管理成本提高资源利用率；具体到目前面临的这个问题也有利于确定薪 酬标准解 决问题，提高员工满意度。当然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端的 人力资源集 中管理，应当适当的授权，各城市根据自身的实际情况保持一定的灵活性。此外，在调查论 证的同时，我 还对各分支机构和办事处的现状有了一定的程度的了解，结合各地实际情况综合考虑后， 我提出了一个公 司人力资源集中化管理方案。在此基础上，各地某些具体的分歧通过会议形式予以解决。 面试官的结论：该应聘者能立足于企业未来发展，站在公司目标的角度深入思考问题，在整体上来说 表现还是非常不错的。该面试者在对事件分析时，star 这四个要素是基本完备的，在应聘者第一段陈述中 行动与背景、任务与结果的符合度较高。这可以判断这是一个真实的经历。接着此应聘者经过调查与论证， 以合理的方式主动与相关人员进行沟通，拿出了建议方案，并征求各级管理者的意见，最终一直肯定，这 说明其具备沟通协作能力。 第六讲 招聘运营的流程设计（一） 一、攻坚流程 在招聘的标准体系、方法体系建立之后，就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的 流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控，由此可以看出招聘过程好似一个项目的 运行管理，一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。 之所以说招聘是一场攻坚战，是因为招聘工作任务繁重，而且要遵循一定的程序和方法， 这一点与项目运行过程相似。招聘项目运营攻坚战的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当 成一个运营项目进行攻坚。 首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划； 根据招聘的职位目的来确定招聘条件； 22 设计策划招聘方案，准确评估并确定人选； 进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正。 之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘。 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点 1.备战要点 在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要 经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。 在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选，包 括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集 申请阶段的两项重要的工作。 2.设计职位说明书 要完成这项任务，首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体。在 职位说明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容：（1）职位名 称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量标准。 在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性 条件也就是准入的标准，包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优 秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力，但不必在职位说明书中一一例 举。 3.确定招聘渠道 目前在招聘过程中，经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、 人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐。 【案例 1】 某燃气集团公司在 2000 年前后成功的招聘到了数千名燃气工程师，此举使该企业成为行业内的龙头。 燃气工程师属于冷门职业，国内此类人才不多，而且该集团公司还要求必须有工作经验，那么这家公司 是 通过什么渠道招聘到数千名工程师呢？ 由于燃气工程师这个职业流动性小，通过网络、人才市场等方式的招聘效果甚微。这家集团公司采用 的招聘渠道是校园招聘加人才自主的方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学 20 世纪 80 年代末 90 年代 初学习 燃气工程类专业的大学毕业生的去向。这一时期段内的毕业生，在 2000 年时已经具备了一定的 工作经验和 职业技能。这家企业便是通过这种方式将此类人才一网打尽。 【案例 2】 某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权，为了将其在国内传播，其决定招聘培训讲师为企 业中高级管理层培训，公司老板明确一定不要是职业的培训师。之所以不要职业培训师是因为其容易受利 益的诱惑，将该知识产权泄露。该公司的老板给人力资源经理的要求是：招聘期限是三个月；招聘人数 20 个；8～10 年的工作经验，且有 5 年以上的中高级管理人员的工作经历；硕士以上文化程度。对于以 上的招 聘要求，这位人力资源该通过什么渠道去招聘？ 23 这位人力资源经理首先在网上发布了招聘信息，但是收获甚微。在经过精确搜索之后，该人力资源经 理锁定了北大、清华、人大的 EMBA 和 MBA 群体，通过学校的就业办公室发布了招聘信息，两周之后 就收到 了约八百份的简历。 这些学校的 EMBA 和 MBA 大多是在工作数年后，通常还具备硕士文凭，通过这样的分析，便 可以锁定目标群体。通过以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，还要采用精确式的搜索， 确定目标群体。 4.锁定目标群体 （1）分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？ （2）职位的胜任素质标准是什么？ （3）限制性条件是什么？ 根据以上问题的答案，便可找到目标群体，之后 在目标群体当中一网打尽。 5.简历的初步筛选 初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资 料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通。 【案例 3】 某房地产集团招聘审计总监，该职位的硬性条件是财务类专业，大学本科以上学历。该公司的招聘主 管经过一周的筛选后，将筛选的简历交给人力资源总监再次选择，但是人力资源总监没有在这些简历中找 到合适的人选，便要求招聘主管将所有的简历拿过来。在重新翻看所有简历的过程中，一份简历引起了人 力资源总监的注意，这位应聘者财会专业，大专文凭，但是其工作经历很好。该应聘者毕业之后就在创维 公司工作，他最后一家公司正好是地产集团公司，且担任审计总监。 通过以上案例可以看出，简历并不代表本人；工作经历比学历更重要。 6.简历筛选的注意要点 （1）简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致 地了解应聘者的情况，初步地判断出
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人力资源招聘全流程（招聘话术.面试指引.接待规范）
人力资源招聘流程人力资源增补收集 填写人力资源增补单： 1. 注意用人时间。 2. 注意统一其他部门 用人增补。 选择人力资源开发媒介 报纸应征 人才市场应征 缘雇、人力中介 面试系统 报纸应征注意事项： 人才市场应征注意事项： 1 注意事项与相关表格与表单： 1、人事分类广告相关规定。 1、相关手续、证件复印件。 2、营业执照证件、介绍信复印件 2、时间、地点、内容。 3、人事报稿大小、价格、设计。 3、现场面试相关的表格。 4、时间、地点、内容。 4、海报、布置。 1、报稿内容。 2、电话记录表。 3、面试人员时间安排表。 4、电话接待话术表履历表。 5、应聘电话、现场话术、接待。 5、流程、话术。 5、薪资核定表。 6、应聘表格、接待人员安排。 6、应聘电话、现场话术、接待。 7、应聘表格、接待人员安排。 见下页附录有关接待与面试注意事项： 招聘电话话术 （铃 响）：欧邦公司，您好！请问您找哪位？ （应 聘 者）：我找张小姐？（我看报纸您们公司正在应征管理干部及主管？） （总 机）：1、抱谦请稍等,我为您接通负责(办理)招聘的张小姐。 2、我是 Miss 张，有什么可以为您服务吗？请讲？ （应 聘 者）：我看报纸。 （电话接待）：您好，先生/小姐，请问您贵姓大名？ （应 聘 者）：敝姓余 （电话接待）：余先生，您的大名是？（您的联络电话是？有没有手机电话？） （应 聘 者）：建中，建设中国的建中。 （电话接待）：余建中先生您好，有关我们招聘的内容一定有您符合的专业，不知道您今天或明 2 天（二选一）可否有空到我们公司详细面谈？不知道您今(明)天有空吗？（看安排 表决定今天或明天） （应 聘 者）：1、你可否直接告诉我你们公司是做什么的,为什么要招聘这么多管理干部及主管, 待遇? 2、今(明)天有空。 （电话接待）：余先生，因为我们公司业务扩大需要大量职工，至于您所提到，可否与我 们主管当面洽谈，我相信在我们公司您会得到满意的回答，因为面试者太多，我 无法一一向您说明，实在抱谦，余先生，今天或明天（二选一）可否有空到公司 来谈谈。 （电话接待）：1、余先生，明天下午三点请您抽空到我们公司详谈，我们公司地址 是：。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 2.、请您面试时携带二张二寸半身彩照及个人简历及相关证件或作品资料。 3、（重复地址，电话，带啥东西）余先生，明天下午三点我们准时 恭候您。 人力资源面试 一个新进员工，刚到一家新的公司或企业参加该公司的面试过程中，进门从公司的环境布 置、格局、干净卫生到员工的上班情绪、职场气氛，都会在新进员工的脑海中留下一个印象，而 这个印象，会影响一个新进员工对公司的认同，就好比男女交往谈恋爱一般，第一印象是非常重 要的，它决定男女双方可否会交往下去的第一重要因素（留下来工作）。 所以面试工作的第一 关，工作就是平时工作环境的保持，包括公司硬体环境、软件设施及人员的管理与秩序，这当然 包括电话礼貌和待人接物等规范，新进员工从认识、认知（了解）到认同公司的过程中，如何让 3 新 进员工感到温馨、快乐、积极与信赖，是我们在工作场合中，极力须建立的气氛与工作。 整个人力资源面试过程，就好比俗话中的“相亲”过程，过程中可分为三个作业流程，①接待作 业；②引导作业；③面试作业。 接待作业 （新人入门） 接待专员：（起立）欢迎光临！先生/小姐有什么需要我为您服务 的地方吗？ 新 人：我看到报纸贵公司在招聘员工，我是来面试的。 接待专员：先生/小姐，请问您贵姓？ 新 人：敝（我）姓“林” 接待专员：林先生，这边请。 （五手指并拢，手心凹些指向写履历表座位的方向） （拉椅子请新人坐下） 接待专员：林先生，您好！这是履历表，麻烦您详细填写清楚， 填写完毕后，请交到柜台来给我，我会尽快为您安排 面试。（请教您有没带笔？） （交至柜台时，接待员要说声谢谢） 接待专员：林先生，请您稍坐一下，我马上为您安排面试。 （五指并拢，手心凹些指向座位） （如果应聘人员太多，有人等得不耐烦，只要接待专员有空，要询问来应聘的人 4 要不要看报纸或喝水， 切记热情接待） 引导作业 引导员：（先将履历表送至面试主管处先行阅览，引导员至面试 主管位置行进中，不论走姿、精神、喊“报告”都要充 满精神） 引导员：“报告”（精神有力大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这是林先生的履历表，什么时候带进来？ 还有外面有一大堆人等候面试。（提醒主管面试时间要 快些！！） 主 管：三分钟带进来！ 引导员：谢谢！（三分钟后） 引导员：林先生，您好！让您久等了，请这边跟我来。 （五手指并拢，手心稍凹指向要走的方向） （到了面试主管房门前，停止步伐） 引导员：（敲门！嗰！嗰！）报告！（精神、有力、大声） 主 管：请进！ 引导员：报告王经理，这位是林先生，今天来我们公司参加面试。 主 管：欢迎，请坐！（引导员接着五手指并拢，手心稍凹指向 椅子，并说“ 请坐” ） 5 引导员：报告经理还有其他事吩咐吗？（礼貌性的服从会引发应聘者对公司的好印象联 想） 主 管：没有。 引导员：谢谢！经理，（躬身哈腰无声退场，关门离开） （当新人面试完毕出来时，引导员要趋向前去送到大门 口） 引导员：欢迎您来我们公司！下次见！（或赞美对方，且说下次 有缘见） 面试作业 应聘工作者一般可分为四大类型如下： （1）高学历， 高经验： 事业型， 投资型 自视高 （2）高学历， 低经验： 学习型， 学习型 找资历 （3）低学历， 高经验： 赚钱型， 投机型 找机会 （4）低学历， 低经验： 工作型， 温饱型 找安定 以上四大类型说明如下： 第一种类型来说（高学历、高经验）： 硕士，博士，名牌大学毕业，社会经验，人脉非常丰富，他们除非是年事已高，您如果要他们从 事基层服务工作是非常困难的一件事，他们寻找的工作类型大多是合作者、老总或者类似顾问参 谋的工作，除非您的学识、才华、人品能吸引他的话，或许他会跟随您从事发展工作，但是您必 须花更多的心态建设工作，除非他年事已高只想找一份糊口饭吃的工作，否则您要他卑躬膝微地 工作，那是不可能的事情。 第二类型的人（高学历、低经验）： 6 大公司、企业进不去，小公司又瞧不起，所以那些人往往在大公司呆上三个月、半年便就跳槽， 累积“名牌”镀金效益后，便走人，那些人可不好“玩”，别碰！ 第三种类型的人（低学历、高经验）： 最适合做业务工作了，因为白领管理世界他是进不去，打工族他又不屑一顾，钱在他眼中，才是 保障他生活与发展的最好工具，只要您的工作机会、事业“回报率”高，就能吸引住他，高薪工 作对他而言，是最好的工作与事业。 第四种类型（低学历、低经验）： 是属于糊口饭吃的工作者，一般冲劲与企图心是最弱的，除非您能“感动”他，要不然听天由命， 是他们找藉口或抗拒挫折的最好藉口。当然，第四种类型中，您会怀疑有些人年纪不小，学历低， 但怎么没有什么社会经验呢？其实那些“第四另类”的有钱少爷，交游广阔，坐吃山空后，不得 不找份工作糊口饭吃了，其实此一另类型，人际关系不错，也是能“做人”的人，但昙花一现， 好日子不多，而且懒惰到家，如果您不是很有耐心的保姆，请“狼”勿近。 以上乃面试者在详看履历表过程中，不难找出的蛛丝马迹，面试工作最重要的工作重点，不是要 他马上认同公司，马上投入工作，那是不可能的事，凭着您三寸不烂之舌，就想在短短十分钟内 就要他认同公司、事业和工作，那是不可能的事，如果可能的话，那么往后的二天培训（职前训 练）都不用做了，您就做十分钟培训课就可以了，本事业与其他事业不同，“报稿”只是吸引他 来参加面试，而面试只是吸引他来参加培训，培训只是吸引他们留下工作（此过程只是相亲而已， 不要相信他会嫁给您，不要在他的花言巧语之下，您就把全盘底细都告诉了他）好事多磨。此过 程只要有好印象，让他参加下一次相亲就可以了，那就是职前训练。 7 员工增补申请单 填单： 部 门 年 科 室 月 日 申请人 单位主管 增补科室 职 称 增补理由 人 数 性 男 别 女 婚 已 姻 未 年 从 龄 至 部门主管 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 岁 8 初中 高中 大专 副总经理 以上 外 英 文 其他 资 经 历 学 历 科 特 专 殊 业 技 技 能 术 希 望 到职日 增补理由：1、辞职补充 2、扩大编制 3、短期需要 4、储备人力 注意事项：以上项目除非需要文字或数字表达者，其余皆以√打勾表示。 电话留言记录表 留言人 公司名称 电话 内 9 容 备注 10 备注：如已通知当事人知晓后，请在备注栏打“√” 履 历 表 应征工作项目 部门 职称 希望待遇 照 希望工作地点 片 粘 一、个人资料 贴 男 MALE 姓名： □ 女 FEMALE 处 出生： □ 身份证字号： 籍贯： 身高： CM 体重： 健康状况： 血型： □未婚 □已婚 □离婚 民族类别： 祖籍： 联络电话： 居住地址： 邮编： 电话： 户籍地址： 邮编： 电话： 紧急联络人 2： 电话： 紧急连络人 1： 电话： 二、教育程度 11 KG 等别 学校名称 科系 自 至 初中 年 月 年 月 高中 年 月 年 月 大学 年 月 年 月 其他 年 月 年 月 地点 三、社团活动 名称 担任职务 自 至 名称 担任职务 自至 四、工作经验 公司 部门 职务 工作说明 月薪资 起讫时间自至 年 月 年 月 年 月 年 月 本人保证以上填写资料皆是属实，如发现有不实处，愿意接受公司任何处置，绝无异议特此声明。 填表人： 初填日期： 年 月 日 面试时间安排表 时间安排 应聘人员名单 AM09:00 12 AM10:00 AM11:00 PM14:00 PM15:00 PM16:00 PM17:00 PM18:00 PM19:00 面试评估计分表 1、学历： 小学 中学 高中 中专 大专 大学 硕士 博士 双硕士 双博士 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2、专业：一种 二种 三种 四种 五种 六种 七种 八种 九种 十种 1 2 3 4 5 6 7 8 13 9 10 3、语文：每一种方言加一分；每一种外语加一分 4、外表：整齐、清洁、精神面貌、审美观、肢体语言 各加 2 分 5、敏感度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 6、诚实度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 7、服从度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 8、坚持度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 9、理解度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 10、配合度：差 下 中 上 特 2 4 6 8 10 全部满分 100 分 14
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恒联造纸集团招聘用人指导手册
恒联集团 用人手册 理实战略与运营管理咨询有限公司 1 1 前言 企业的竞争力最终体现在三个方面：一是产品和服务，谁提供了高价值的产品和服务，谁就能赢得市 场和客户；二是制度，只有好的制度，才能将企业所拥有的资源和能力发挥出来；三是企业的人才，人才是企 业唯一真正的能动性的资源。 在过去的岁月中，我们之所以能够迅速成长创造骄人业绩，是因为企业有一大批忠诚敬业的员工默默奉献 勇于拼搏；在未来的征程中我们要永续经营做大做强，更要依靠一大批具有职业精神的优秀人才与之同心同德 荣辱与共。我们的理想足够豪迈，我们的志向足够远大，可是没有了人才，我们将一无所有。人才是我们恒联 最可宝贵的财富。 为了实现“永续经营，打造世界级造纸企业集团”的宏大使命，我们必须不断培养一流人才，使得恒联生 命不老、事业常青。为此，我们提炼人才理念，深化对人才的认识，明确用人原则和用人标准，我们要打造一 支优秀的员工队伍，我们确信我们的目标一定能够实现。 恒联是恒联人的恒联：这里有家庭的温馨，这里有助于个人的成长，这里也是我们大家的事业平台。我们 在这里生活成长，我们的梦想在这里腾飞，我们的理想在这里实现。 祝福恒联，更祝福那些把青春和汗水献给恒联的人！ 2 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 3 用人手册的价值 用人手册主要应用于： 1 、人力资源部 人力资源部据此制定相应的人力资源管理制度，做好选人、用人、育人和留人工作 2 、集团子公司 子公司以该手册为基础，在集团人力资源部指导下做好人才培养使用相关工作 3 、高层领导 便于高层制定集团和子公司的人才战略发展规划，选拔培养关键岗位人才，做好接班人培养工作 4 、中层管理者 指导中层在日常工作中考察推荐人才，做好人才储备和人才能力提升工作 5 、基层员工 明确公司人才要求，通过该手册不断自我检讨审视并自我提高 4 人才理念、用人机制是沟通核心理念和员工行为的桥梁 核心理念 理 念 整 合 人才理念、原则 机 制 创 新 战略落地 管理理念、原则 用人机制 管理模式 企业员工日常行为表现 5 模 式 优 化 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 6 人才理念 人才理念定义 人才理念是企业对什么是人才的认识和理解以及如何使用人才的哲学思考。 恒联人才理念 重德尚才，量才而用 我们关注于培养人才，给人才以发挥其能力的舞台，有多大能力，就有多大的舞台。 我们认为，品德是第一位的，我们崇尚诚信、忠诚、正直、言行一致。 每个人都有所长，我们希望每个人在恒联都能够发挥其长处，为企业做出贡献，实现 核心释义 自我 价值。我们也努力为有才能的人创造良好的环境，使其才能得到发挥。 我们能够容纳他人，体谅他人。我们善待人才，积极帮助他人提高和进步，他人的成 功也 是我们的成功，我们共享成功和进步。 量才而用是恒联用人的标准和原则。员工应当积极展示其才能，将才能用于服务客户、 自 主创新、创造价值之上。我们努力将不同的人才放在适当的岗位。既不大材小用，更不使用无 能之辈。 企业的发展需要人才的同步发展，不积极学习、进步，就有可能跟不上企业的发展， 只有 不断学习、持续进步，才能够为企业不断增添价值，才是我们最为渴求的人才。 我们评价人才的标准是有良好的品德，还要能够为企业创造价值，尤其是卓越的价值。 创造价值是人才的重要标准。 7 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 8 用人原则 用人原则突出回答“用人的指导思想是什么？”，是选拔、使用、培养、考评员工 等方面工作所必须遵循的依据。 职能 原则 职能关键内涵 选人 价值认同 团队匹配 内部优先 我们认为人才和公司同心同德才能保证执行力和战斗力，员工必须高度认同公 司的核心理念。在这个基础上，我们欢迎优秀人才加盟 , 尤其注重从内部提拔优秀 员工，我们注重人才和团队共同进步成长，实现个人和团队的共生共赢。 用人 业绩导向 服务导向 尊重宽容 我们主张在“公正、公平、公开”的原则基础上，秉承业绩和服务导向，创造 条件使得优秀人才能够脱颖而出。我们反对一团和气伤害组织发展，我们强调团 队成员之间的尊重和宽容，强调组织和谐和团队精神。 育人 目标导向 因材施教 职业规划 我们始终注重培养和储备人才，培育人才围绕企业战略发展目标展开。在对不 同层次不同岗位的人分别进行有针对性培训的同时，我们还通过“传帮带”等方 式全方位培养员工，并做好员工职业生涯规划。 事业留人 待遇留人 文化留人 我们通过提供事业平台留住优秀人才，确保我们接班人队伍不断壮大；我们通 过富有竞争力的薪酬来吸引并留住人才；我们更愿意建立和谐有效的文化，让我 们员工在这里得到温馨获得成长，让我们员工在这里实现人生的价值。 留人 9 选人 职能 原则 原则关键内涵 价值认同 能够和公司同心同德是恒联选人的前提 价值认同主要是指对企业核心理念的认同 价值认同不只是思想上的认同，更重要的是体现在实际行动中 价值认同的关键行为表现是能够为公司创造卓越价值 团队匹配 每一位员工要具有团队意识，团队利益高于个人利益 团队根据自身发展需要配备相应的人才 团队尽量确保每一个人在岗位上实现自身最大价值 个人存在是为了增强组织战斗力，做到个人和团队共赢 内部优先 为了事业需要，我们要聘用外部人才，不过我们更注重内部人才的培养和提拔 那些忠诚企业，和团队一起成长起来的人才是企业的财富 企业通过内部竞聘等方式提拔选用人才 具有潜质的人才，企业作为重点对象予以培养 选人 10 用人 职能 原则 原则关键内涵 业绩导向 业绩导向是我们用人的首要原则，我们主张 “公正、公平、公开” 业绩不只是短期业绩，我们还综合考虑较长一段时间内业绩整体情况 我们重视业绩，也分析业绩背后的成功和失利因素，以系统思考不断改进 在业绩导向原则下，我们不拘一格使用人才 服务导向 我们要在企业内部树立良好的服务意识 各个职能部室之间、生产中上下道工序之间应该有良好的服务意识 领导为员工提供服务，领导的成功来自员工的成就 在团队中培养互相帮扶共同成长的观念 尊重宽容 尊重宽容是一个人的优秀品德，也是企业提倡的重要品质 企业尊重每一个员工，不管能力大小，企业一视同仁 企业内部反对官僚化作风，员工彼此尊重 鼓励员工创新，宽容他们的失败，对他们给予帮助，但是不允许犯同样错误 用人 11 育人 职能 原则 原则关键内涵 目标导向 培育人才是为了企业发展需要，只有人才成长企业才能不断进步 企业重视员工的不断进步，为人才成长创造条件 员工自己要有意识提升自己管理能力、技术水平并开阔自己视野 在目标导向下，企业要未雨绸缪提前做好人才的知识和技能储备工作 因材施教 企业重视对员工的培训辅导，企业致力于建立自己的培训机构和体系 人力资源部及各个子公司要根据不同的人不同的岗位提供差异化的教育培训 员工应该积极主动参加到企业培训辅导中去，并结合自身兴趣主动学习 建设学习型团队需要员工和企业一起努力 职业规划 职业规划为企业战略目标实现服务 职业规划结合团队建设，做到有的放矢统筹兼顾 企业提供平台，员工在实践中得到锻炼和提升 公司有条件的为部分员工提供职业规划并进一步在更大范围展开 育人 12 留人 职能 原则 原则关键内涵 事业留人 企业致力于不断为员工提供更大发展空间和更多发展平台 保证员工晋升通道的畅通，帮助员工不断实现成长和提升 有突出贡献或杰出能力的人，企业予以格外重用 企业求贤若渴，始终为内外部杰出人才提供富有挑战性的事业舞台 待遇留人 企业发展的最终目的之一是成就员工，企业致力于创建良好的激励机制 良好待遇是员工获得体面生活的前提，我们致力于为员工提供有竞争力的薪酬 员工之间的薪酬福利合理拉开档次，鼓励多劳多得 大河有水小河满，企业做大做强才能为员工待遇提高奠定基础 文化留人 恒联是恒联人的恒联，恒联致力于建立自己独有的人本企业文化 企业致力于为员工提供温馨氛围、学习机会和事业舞台 建立留人文化不是目的，要让员工感到温暖和引以为荣 文化留人最终目的是有效凝聚人才，共同把事业做大做强 留人 13 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 14 用人标准说明 公司在决定一个人能否被录用、提升时主要从两个方面考虑——“德”和 “才”。 其中“德”，即品质更为重要，一个高度认同公司核心理念并能够为公司创造 价值的人才能称其为公司的人才。基于此，我们针对公司全体员工，根据核心价值 观和人才理念提出用人标准，以指导企业的选人、用人、育人和留人。 在才的方面，员工必须具备岗位要求的知识、能力和技能，能够有效达成 岗位工作目标。由于不同岗位对员工的要求不同，在此，不进行统一规定，各岗位 人员要求参见公司的相关文件。 以企业人才理念为基础，我们将恒联用人的核心标准定位为：诚信、团队、敬 业、学习、执行、规范、创新、沟通、健康。这是我们判断人才的依据，而这个标 准下的员工日常关键行为表现将极大有助于我们甄别人才。 15 用人标准 用人标准 信 诚 关键行为表现 恪守职业道德，做到言行一致 工作追求实效，说实话，办实事，具有良好自律意识 不弄虚作假，不欺上瞒下 团队 集体利益高于个人利益，始终对企业保持忠诚 团队内部才智相互补充，个人要和团队其他人员密切协作 善于处理协调人际关系，确保团队合作 敬业 无论在什么岗位上都要精益求精追求卓越 对企业负责，超越客户需求，持续赢得客户认可 具有良好心态，享受工作，享受压力 学习 积极学习不断进取，个人要随着组织发展不断学习 不断总结实践经验，从日常工作中学习 勤于沟通乐于分享，实现和团队一起成长 执行 积极主动地承担工作任务，做好计划确保高效完成任务 按时、按质、按量地完成本职工作，职责范围内的工作出现问题时勇于承担 有大局观，关键时刻能够舍弃部门或者个人利益实现企业整体利益最大化 16 用人标准（续） 用人标准 规范 创新 关键行为表现 遵守相应规则和制度，确保行为规范作风严谨 具有强烈的责任心，主动承担责任，高效务实 具有职业意识，打造职业化团队 主动学习工作所需的知识、技能，不断改进工作方式方法，提升工作品质 不满足于现状，不断为自身设定更高的目标，不断超越自我，追求卓越 积极响应公司的改革创新，并在工作中予以落实 沟通 乐于沟通善于分享，在团队中学习成长 企业创造和谐工作氛围，管理者要主动采取有效方式和员工进行沟通 员工之间在日常工作中团结协作，员工之间在生活中友爱互助 健康 身心健康，乐观向上，勇于接受新事物 享受压力快乐工作 工作面前找方法，荣誉面前找差距，做到能上能下 17 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 18 内部招聘流程 时间 职能部门 / 各子公 司 根据实际需求随 时进行 开始 人力资源部 1 否 2 提出招聘申请及岗 位说明书 审核招聘申请及岗 位说明书 6 8 应聘资格审查 10 14 调动工作通知单 17 上岗 19 否 是 审批 15 工作交接 小于等于 1 人不通过 12 审批 工作变动交接单 是 否 是 16 审批 大于 1 人通 过 组织竞聘或 直接考察 否 4 报名结果核准 9 11 是 根据审批权限 进行审批 发布招聘公告 招聘管理规定 内聘评估表 考察意见 否 是 7 结束 3 5 提报应聘申请单、 应聘人原绩效材料 回原岗位 决策层 是 公示招聘结果 13 审批 是 社会招聘流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 开始 每年 11 月底 决策层 年度人力资源需求 计划流程 1 推荐储备人才 发布招聘信息 猎头公司信息 2 3 接受自荐材料 5 4 筛选简历并 发出面试通知 4 派员参加招聘会 组织实施面试 6 录用决策表 审核 年度人力资源 需求信息 7 8 组织体检 9 提出录用建议 10 录用通知书 就业协议书 否 审批 是 办理录用签约手续 11 发出报到通知 20 结束 新员工入职培训流程 人力资源部 时间 每年 6 月中旬— 7 月末 集团简介 / 组织架构设置 / 员工手册 / 企业制度 / 安全知识 开始 1 按实际需求编制 入职培训计划 否 总裁 部门总监 2 部门经理对计划 进行审核 否 否 3 是 是 4 审核 5 审批 是 实施培训 6 考核评估 评估报告 试用期管理规定流程 结束 21 内部培训流程 职能部门 时间 根据需要 各公司人力资源部 总经理 / 分管总 监 人力资源部 年度培训计划 开始 1 填报申请表 制定实施计划 否 2 部门经理审核 否 否 3 是 是 审核 4 审批 是 5 协调培训资源 6 实施培训过程控制 8 7 评估上报材料 确认 汇总整理材料 公司业绩考核管理 流程 10 部门业绩考核管理 流程 9 培训考核反馈单 改进提高 结束 22 培训考核反馈 员工 晋级晋职流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 1 根据实际需 要随时进行 岗位需求 开始 否 2 3 人力资源部根据 权限进行审批 招聘申请 6 4 是 审批 是 组织实施 7 推荐侯选人 是 否 8 审批 是 否 9 人力资源部根据 权限进行审批 是 干部储备名单 侯选人能力评估等材料 否 5 内部竞聘流程 侯选人学历、职称、 简历等材料 决策层 11 下发文件 13 12 工作变动交接 侯选人业绩评价材料 下调令 14 安排上岗 工作变动交接单 结束 23 是 是 10 否 审批 是 员工辞 职、辞退流程 职能部门 / 子公司 时间 人力资源部 决策层 1 随时 辞职申请或 限期上班通知 开始 3 2 离职分析报告 离职谈话 4 根据权限审批 5 办理离职交割 7 6 起草红头文件 审查离职人员相关材料 否 否 11 8 办理相关手续 部门总监根据 权限进行审批 12 10 转出人事关系 是 下发文件 13 结束 24 是 9 审批 是 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 25 企业天条 企业天条定义 所谓“天条”，就是对企业生存与发展影响特别大、危害特别大的行为或者现象，天条是教育 和警示干部与员工什么样的态度和行为是企业根本不能容忍的，是企业不可容忍的底线。一旦 触犯，立即辞退。 以权谋私 弄虚作假 窃取 / 泄漏公司机密 恒联天条 拉帮结派 盗窃公司财物 26 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 27 人力资源部的责任 为高层提供有价值的决策信息 为子公司提供人力资源管理方面的指导、服务和监督 为中层提供有效的业务管理和员工管理支持 为基层提供良好的员工成长空间和职业环境 28 领导的责任 描绘企业愿景，致力于企业的不断成长 优先考虑企业人才梯队建设和人才发展战略 在责权利对称的基础上，考察、举荐和培养人才 管理者自身的成功首先是下属的成功，身体力行，切实做好传帮带工作 企业接班人尤其是重点人才培养要作为一把手工程和系统工程来抓 29 直接上级的责任 发现人才，举荐人才是管理者的首要职责 公司逐步建立见习制度，为人才培养奠定基础 注重和上下级的沟通，做好任务下达和建议、意见反馈工作 在任务分解到下一级组织或者个人时给予指导帮助，增强团队凝聚力 营造良好组织工作氛围 30 员工的责任 把本职工作做到最好 不断学习成长，在组织中勇于承担更大责任 公司鼓励德才兼备的人才自我举荐 在团结基础上做好批评和自我批评 31
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HR 读简历你最看重哪些内容？
HR 读简历你最看重哪些内容？ 主题描述 1、阅读一份简历花费几分钟 2、作为 HR 你懂得如何写好一份简历吗？（懂/不懂） 3、与 HR 分享下读简历你最看重哪些内容？ 1、要看层次了，对于那些基础性的职位，膘哥的扫描速度是很快的，三十秒就 决定一份简历的生死了，不然整个部门一个季度两百人的招聘量是怎么来的。 别人都以为做 HR 爽得很，每天喝咖啡看报纸骂骂人就行了，哪里知道 HR 的 苦哟，筛简历都要筛得爆血管，偏偏这些基层员工的简历又做得这么难看…… 当然，对于一些中高层次的岗位，看得就要细一些了，幸好他们的简历一般也 要做得精致一些。2、膘哥肯定很懂了，这还用问？ 3、说到一份简历里最重要 的内容，膘哥觉得应该是附件里的个人作品，不过一般来讲， HR 也很难精通 业务部门的工作内容，所以对于我们来说，主要看的还是工作经历，应届生就 看社会实践情况和社团工作经历，有合适的就推荐给业务部门审核。曾经部门 里有同事为了省事，老喜欢只转简历正文给业务部门，把附件给省掉了，问他 为什么这么做，他的回答非常贴心，说是为了节省带宽和公司的邮件服务器空 间，膘哥震惊之余，痛斥一顿，才让他不那么铁公鸡了。 再延伸一下，做了多 年 HR 了，膘哥有一个感悟，HR 是招聘的执行者，做了招聘过程中绝大部分的 工作，但是招聘的主角其实是业务部门和求职者，HR 的工作应该是没有偏差 的在两者中间搭起桥梁，所以关于审简历这个事情，HR 尤其需要尊重用人部 门的意见，最好不要有所偏私，只推荐自己喜好的过去，看不顺眼的就给截下 来，这样是不可以的。
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招聘经理简历分析与筛选思路全解密
招聘经理简历分析与筛选思路全解密 一、简历项目分析 （一）基本信息 1、自荐信 （1）自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可无的部分，如果做 的好的话可能为简历增色，如果不好则让人感觉累赘，因此要分析应聘者对其 利用的程度，无疑的一点是，做自荐信的人首先在态度上要显得重视认真一些。 （2）自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信主要是为了表达简历模板上 没有的东西，或者特别需要向用人单位说明的东西，要有特色，一个没有呈现 自身优势与特点，不能让用人单位更加了解自己，引起对方注意的自荐信意义 不大。 （3）自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。自荐信可以表达自我认识、 自我评价、自我规划，通常可以把一些内在的个性化的东西抒发出来，比较容 易看出一个人的生活态度与理念。比如，一份言辞恳切、行文激昂、总结对工 作和生活感受的自荐信，候选人可能对人坦诚，热爱生活，善于思考。 自荐信特别可以看出一个人是否细致，比如从应聘岗位上，有的应聘者对不同 的公司与职位都发布同样的自荐信，甚至连原来应聘的岗位都没有更改，但是 有些应聘者却能够把握这些细节；另外，从自荐信的格式排版、错别字的多少 等方面也可看出应聘者是否细心。 （4）自荐信可以看出一个人的文字功底。 从文字表达可以看出一个人的文字驾驽能力，比如是否语言流畅、、用词准确、 表达得当、简明扼要、逻辑清晰。对有些需要文字功底与文采的岗位就显得较 为重要，比如行政管理类岗位，如果文字凌乱、逻辑不清、干干巴巴的自荐信 就没有必要在考虑了。 2、姓名 （1）看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的，按照概率一个人 或多或少的会在性格方面向其姓名靠拢。因此，拆解一下其姓名中的文字含义， 并与应聘者真实情况进行对照，有时可以看出一些特征线索。 （2）姓名往往可以成为沟通的开始，便于迅速与应聘者拉近距离。 （3）男性取女性化的名字、女性取男性化的名字。往往会在性格方面有往异性 方面有些转化。 （4）用“姓氏+先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职， 还有可能简历里存在某些虚假部分，这些方面都需要加以留意。还有少数应聘 者，把原姓名做了更改，用另外一个中文名，这种方式一方方面体现其有保密 意识，另一方面存在一些诚信不佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易作更改， 说明其责任与原则性有所不足。 （5）如果应聘者用全名，说明不太顾虑原公司知悉其有离职意向，另外对简历 真实性等内容有一定的信心。还有部分应聘者会有故意让原公司知悉其求职迹 象，便于提升其在公司内的重视程度，争取更多的资源与说话权。这些都是需 要在面试过程中有所留意的。 3、性别 （1）性别在岗位特性、公司及部门人原结构方面起着一定的影响作用，对招聘 的决策有一定的影响。因此，在前期要先了解公司领导及部门负责人对该岗位 的性别倾向是很重要的，否则很可能造成事倍功半的后果。 （2）性别需要和年龄结合在一起看，因为不同年龄段不同性别的角色、心态、 需求等因素都是不一样的。要考虑这些方面与公司文化、发展阶段及岗位状况 是否吻合。 比如，一个年龄在 35 岁的人还在做培训经理，显然其不太适合 A 公司培训经 理岗位，因为年纪与现有人员差距较大，心态上必然存在冲突，同时也可分析 其发展潜力有所不足。 4、出生日期 出生日期要特别注意，因为这涉及到年龄、星座等，可以在一定程度上反应其 个性。 （1）看到出生日期，有马上反映出其实际年龄。再算一下其教育背景、工作年 限，看是否存在冲突的地方。比如一般本科毕业的正常年龄是 22-23 岁，专科 毕业是 20 岁左右，如果有出入要分析其真实情况，常见的如是否全日制读书、 工作是否实习或兼职方式、是否存在留学或复读情况，这些经历都是对当事人 性格、价值观有些影响的。 结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估改年龄段是否一致， 如果差别较大（超过 3 岁）就要格外留意，因为这会存在沟通上的冲突与心态 上的失衡。超过三岁就要考虑是否可胜任上一职别的岗位。 （2）出生日期与星座 从出生日期推算应聘者的星座，然后看该星座处于性格图中的位置，初步预测 其个性。但这个要跟应聘者进行确认，因为部分人的出生日期写的是阴历，需 要转化为阳历才能归类到星座中。面试时还可以让应聘者自己陈述星座与自身 个性的关系，以便验证。 星座与出生日期 星座 日期（公历） 星座 日期（公历） 魔羯座 (12/22 - 1/19) 巨蟹座 (6/22 - 7/22) 水瓶座 (1/20 - 2/18) 狮子座 (7/23 - 8/22) 双鱼座 (2/19 - 3/20) 处女座 (8/23 - 9/22) 白羊座 (3/21 - 4/20) 天秤座 (9/23 - 10/22) 金牛座 (4/21 - 5/20) 天蝎座 (10/23 - 11/21) 双子座 (5/21 - 6/21) 射手座 (11/22 - 12/21) 星座与个性特征 强势 弱势 内向 外向 摩羯、金牛、天蝎 狮子、射手、水平 （水象星座） （火象星座） 处女、巨蟹、双鱼 双子、天秤、白羊 （土象星座） （风象星座） 5、居住地 （1）一般优先选择居住在本城市的应聘者，其对城市状况、工作生活方式、思 想观念、行为习惯等都较为熟悉，减少适应的时间与成本； （2）对居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看他是 否有在本城市工作过的经历，如果有证明其有可能倾向于在深圳发展；如果没 有就要考虑其想来深圳的原因，这在电话沟通中要注意了解； （3）对居住在外省的应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否 则一般不考虑。如果外省当地有分公司，条件合适可以推荐给分公司。 （4）特别注意的是，简历里居住地写“广东省”的，需要留意看简历是哪个城 市，如果是经济较为发达的大城市，人才的观念与行为习惯较为开放，接触面 较多，如果是中小城市，因为经历与见识较为局限，筛选时需要特别注意。 一线城市是指 1992 年允许合资试点的五个特区、六大城市：北京、上海、天 津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特 区；二线城市是指 1999 年扩大合资试点的省会、直辖市和计划单列市；三线 城市是指有战略意义的大中城市（来源：中国社会科学院财政与贸易经济研究 所） 6、工作年限 （1）工作年限对招聘的职位参考性很大，比如培训经理岗位工作 4-6 年为最佳 时间，而培训专员岗位工作 1-3 年为宜； （2）有的网站，如前程无忧，工作年限一般按“一年以上、三年以上、五年以 上、八年以上、十年以上”，是一个约数而非准确值，因此需要结合其毕业时 间计算其实际工作年限； （3）注意有些应届毕业生或在读的学生会把实习经历时间当作工作时间，这点 在筛选简历时注意区分； （4）通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄， 从毕业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业（可以作为面试一个细节 切入点）、是否全日制毕业或在职就读毕业。具体计算方式为： “现在年份（2008 年）—出生年份（如 1980 年）—工作年限（如 4 年）=毕 业年龄（24 岁）“，毕业有点偏晚了。 7、户口与籍贯 一般情况下，户口对招聘的影响不大，但需要注意以下因素： （1）户口与籍贯的区别，有些人籍贯在某地，但是因为读书或工作的关系，户 口已经转到别的城市；可以适当注意一下其转换的原因； （2）有的人会倾向于回户口所在地工作，公司在招聘时要问一下其是否有这方 面的想法；有的人有想法把户口从外地转到深圳，如果公司有调户口的福利与 政策，可以作为一种吸引优秀人才的策略； （3）广东籍贯的人可能在普通话方面不太标准，如果对普通话要求比较高的岗 位，比如前台、电话销售员，需要特别留意一下，除非条件很优秀否则可以不 约来面试； （4）在招聘的时候，有时需要考虑到公司或部门的人才结构问题，一个省份的 比例最好不要过高（比如 10 个人的部门某个省份超过 50%），这样在重大公 司或部门决策时可能会产生不良的影响。这是集群效应无法避免的。 8、薪酬 薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位要求的重要因素，主要考虑以下两个方 面： （1）该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市场 正常薪酬水平，如果一个人处在某个年龄、某个职位，但其薪酬与该年龄、该 职位应该达到的薪酬相差较远，说明其能力与潜力不够，因为其薪酬主要体现 了其社会价值；比如：工作 5 年、本科学历的人、担任某个模块 HR 经理，薪 酬处于 8-12 万之间，如果现在薪酬还是 5-7 万，明显与市场有差距。 （2）该候选人薪酬与公司目前相应岗位薪酬的对比。首先从候选人条件看其适 合公司哪一类岗位什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前薪酬是否具 有重合性，如果相差较远一般可考虑性不大。 9、电子邮件 一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有体现了一些特殊意义。 （1）电子邮件有没有什么特殊的含义，比如体现了候选人的理念、价值观，例 如：tiger 老虎可能体现了候选人的强势，sunny（阳光）可能体现了候选人的 开朗个性；另外，有些人把生日作为邮箱地址，也可体现出其较为开发的心态。 邮箱还可以体现了一个人的创新意识。 （2）如有用 VIP 邮件说明候选人比较重视自己的品牌，相对有一定的前瞻性眼 光。 10、联系方式 （1）如果留有多个联系方式，说明候选人想得较为周到，有一定的危机意识； （2）如果把家庭电话或公司电话写上去，说明候选人心态较为开放。 （二）自我评价 自我评价是看简历的重要部分，主要可以看出以下内容： 1、条理性 表述思路是否清晰，是否具有逻辑性；是否用序号来表达； 2、最看重的经历 候选人会对自己的工作经历做一个概括总结，可以看出候选人自己认为最出色、 最突出的经历在哪里，从而延伸出他的优势领域； 3、最突出的能力 候选人会对自己的能力作出呈现，一般他呈现出来的就是其突出的能力，还要 从各能力排序情况看其轻重；另外，要突出能力的反面来看其弱项的能力，如 果候选人明显省略了的方面，一般恰恰是其薄弱的地方。比如候选人描述的语 言是“踏踏实实做人，认认真真做事”，说明了其性格较为沉稳，但是人际交 往能力、灵活处理问题能力可能会有所欠缺。 关注与公司发展需求相匹配的能力，比如与 A 公司文化较为匹配的能力：分析 能力、沟通能力、组织策划能力、人际交往能力、创新能力、执行能力、激励 他人能力等。 4、性格特征 与突出的能力分析思路类似，候选人重点说明的个性方面的语词是其突出的性 格特征，反观就可看出其个性的弱点。另外，要特别注意突出的性格特征与企 业文化特征、招聘岗位是否匹配。比如：与 A 公司文化较为匹配的个性特征： 个性外向、有激情、有活力、善于学习。 5、自我定位 候选人如何对“自我形象”进行定义，包括目前的角色定位与期望的角色定位， 再评估与招聘岗位的角色是否匹配。比如有的候选人表明自己是希望成为一个 专业的培训讲师，如果考虑销售或客户类的岗位无疑是有矛盾的。 （三）求职意向 1、工作性质 全职或兼职。如果招聘的是全职的岗位，就不要考虑兼职的人员，因为有这种 需求的人可能在工作稳定性、责任心方面都有所欠缺。相反，如果招聘的是阶 段性的职位，可以考虑兼职岗位。公司还可以针对短期的用人高峰用“兼职” 做为搜索条件。 2、目标地点与目前所在地（以招聘地点为深圳为例） （1）目标地点和目前所在地都在“深圳”：这部分群体是重点考虑的； （2）目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考虑 的，如果意向地产在大城市，比如广州、珠海、东莞、惠州等，因为在这些地 域的人观念与工作习惯与深圳较为接近，如果在较为偏远的城市，则尽量少考 虑，比如顺德、佛山等；另外，要看一下其有没有在深圳工作的经历，如果有 则优先考虑； （3）目标地点多个，其中包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是最后 考虑的，因为外地来的人需要学习与习惯很多东西，这是很大的时间成本；另 外也给招聘面试制造了不少困难。 对于第（2）与（3）方面，要着重分析其想从外地过来深圳发展的原因，一般 来说，除非是职位非常匹配，外地的人选尽量少考虑。但在当地有分公司或者 分部的则可以考虑在当地工作，推荐给当地。 3、期望工资 （1）以“面议”字样的一般是自我定位不是很高，只希望争取机会面谈； （2）期望薪酬比目前薪酬低，体现不是很自信，也是希望争取面试机会； （3）期望薪酬比目前薪酬略高，比如月薪 1-3K 以内（年薪 3.5 万以内）的涨 幅，是比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的恰当的自信与务实稳健。 （4）期望薪酬比目前薪酬高很多，比如 3K 以上（年薪近 3.5 万以上）的涨幅， 需要考虑背后的原因：可能是候选人有些自大的倾向；另外看出其比价注重薪 酬方面；还有就是某些特殊原因很需要薪酬的提升，比如成家、买房等等。 一般重点考虑第（3）种情况的候选人。 4、目标职能 目标职能是简历中的重要参考因素，要注意以下几个方面： （1）目标职能与应聘岗位的对应性。如果其应聘的岗位是一个类别，而目标职 能没有相关类别，就要特别注意其是否真的有意向做这项工作。 （2）目标职能是多个的。如果是同类的多个目标职能，说明应聘者还是愿意往 广度上发展，但是大方向上不变，比如原来做招聘的人愿意做绩效、薪酬、培 训、劳动关系等；如果目标职能是不同类的多个目标职能，说明应聘者的职业 发展不明确，还处于职业的摸索期或急于找工作。这样的候选人尽量不要考虑， 除非条件与岗位要求很吻合。 （3）注意目标职能的排序。排序代表了候选人的职业取向，如果应聘岗位所在 的类别处于排在前面的，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。 （4）目标职能与原工作职能层次上的差别性。有的人只考虑在原工作职能以上 的岗位，比如招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人力资源经理等岗位，这 些属于正常的职业发展方向，也体现了应聘者的较好的进取心；如果跨度太大， 则体现了不务实，有些自恃过高，比如从招聘主管应聘人力资源总监；还有的 是往下走，比如从招聘主管愿意做招聘专员，往往是不自信，能力不强，急于 找工作类型的，但也有例外情况，就是从中小企业出来到大企业愿意从较低岗 位做起。总的来说，我们优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的候选人。 （四）工作经验 工作经验是人的第二学历，是影响招聘工作的最重要的部分，它决定了候选人 工作知识、技能与经验能否胜任岗位。 工作经验一定要关注所有工作经历的衔接与延续性，体现了一个人的职业发展 曲线。它的每一次调整都是属于职业锚的调整，背后代表了其思想心理与工作、 生活状态的变化。 1、工作时间 （1）工作时间的衔接性 A、工作时间与教育时间是否重合。这方面主要是看看候选人的毕业时间、全 职工作还是兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别注意两者重合、矛盾、 空档之处。 B、是否各项工作之间有断档。特别留意各项工作的衔接性，有的中间会缺了 某段工作经历，是故意省略还是有别的原因，或者发生了什么事情导致中断， 而这些都体现了应聘者的价值观、求职意向以及对候选人工作造成影响的因素。 而这些都是可以作为面试过程中考察候选人诚信与其他素质的切入点。 （2）工作时间的长短 工作时间长短主要考察其稳定性，1 年内转换工作是偏短的（有些不太正常）， 1-2 年是比较正常的，3-5 年是最佳的时间。 如果候选人在 1 年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作 职责是否特殊，造成该员工离职。因为迅速离职是因为不匹配的原因造成的， 如果本公司也存在同样的因素就要特别注意。 在离现在较远的工作中稳定，而在最近几份工作转换频繁，说明之前工作和其 较匹配，但最近正处于职业探索期。这时候很可能是在不断试错的过程，这一 类简历需要特别注意。相反，如果以前工作转换频繁，最几年工作较为稳定， 就说明近期的工作较为匹配。 2、工作单位 正规的公司名称是这样的:地市名+企业+行业类别+企业性质。 （1）工作单位的地域 一般公司名称的前头会有地域名，比如“深圳市”、“上海”等，一般是指其 注册所在地，或总部所在地。在其他地方也会成立分公司，比如“上海……公 司深圳分公司”或者其他公司名。在看到外地单位名称，要注意其是在总公司 还是在城市分公司，比如“北京^有限公司深圳分公司”。 （2）宗旨、理念与战略 公司创始人在公司取名时一定是经过了深思熟虑的，里面的含义很值得琢磨。 公司名称体现了其创始人的文化与理念，比如“……集团”就体现了追求卓越、 不断超越的精神；“……”企业管理顾问公司就体现了其做行业标杆的追求； “……”体现了汇集大家力量与智慧共同发展的理念。还有，“……”体现了公 司要成为中国企业发展的动力的宗旨。 还有些名称体现了公司的发展战略，比如“……”地产公司体现了该地产公司从 沿海城市开始发展，一直做环保建筑的战略。 （3）工作单位的业务领域 比如“深圳……房地产评估公司”就是做地产评估业务的，“……通信发展有限 公司”就是做通信行业的。业务方面可以结合行业一起来看，主要是看其产品 业务与我们公司的产品、业务、运作模式、相关岗位的工作环境与方法是否有 共通之处，如果相差很大就慎重考虑。 （4）工作单位的规模 规模主要是从是否“集团”公司、“分公司”等看出来，一般有这些字样的公 司规模会较大。如“中国……保险（集团）股份有限公司”、“中国……通信集 团公司广东省分公司”。 （5）工作单位的性质 如有“（深圳）”字样的是外企，比如……科技（深圳）有限公司，就属于外 企； 如有“股份有限公司”字样的一般是规模较大的上市公司，一般情况下，“有 限公司”即“有限责任公司”是规模比前者略小一些的非上市公司。 3、所属行业 （1）看候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业与相关行 业，可以优先考虑，因为对相关知识与流程都较为了解；如果是不相关行业， 分析该行业对人才的影响性，因为不同行业的人才层次与特征都是不一样的， 侧重考虑主流性行业（比如金融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等）， 因为这些行业竞争激烈、较为规范，人才在较好的平台上锻炼，形成相对较好 的职业意识与专业能力； （2）看曾在各行业的相关性。如果候选人在同一行业或者相关行业转换，说明 其职业规划意识较强，有计划性，可以侧重关注；如果一直在不相关行业转换， 证明其自我发展意识不强，因为没有形成很好的积累，频繁转换从零开始。 4、职位 （1）看原职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如招聘人力资源岗位，候选人 是否从事过人力资源管理，如果只做过行政管理就不太合适；比如招聘销售类 岗位，就需要以前从事过销售、市场、客户类工作； （2）职位层级的对应性。比如招聘部门经理职位，就需要有做过中层管理岗位 经理；招聘主管岗位就需要做过主管，或者在专员岗位上从事过一定年限，有 较为丰富的经验； （3）曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，即目前职位 比上一个单位的职位有一定的提升，这样的人是比较有潜力。如果在好几个单 位都是同样职位，表明候选人在往上发展方面存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈 是较难突破的。 5、工作职责 一般工作职责包括以下内容： （1）负责工作的范围：看与招聘职位工作范围的重合性与相关性；重合相关性 越高，从经验程度来看越匹配。 （2）工作的具体内容：看做的工作体现了候选人何种能力，与招聘职位所需能 力的匹配性；这是需要细细体味具体工作行为背后可以锻炼或发挥的能力情况。 （3）工作的绩效：看其通过行动、能力发挥所取得的效果，可以分析其主观能 动性与成就动机。比如有的人提出很多方案，但都没提到付诸实施与取得成效， 说明其思考力强，但推动能力存在不足。 在看以上各项内容的时候，从表述的情况可以分析出以下几个方面素质： （1）从表述条理性：逻辑思维能力、分析能力 （2）从表述全面性：系统思考能力、责任心 （3）从表述深入性：务实作风、执行能力 6、汇报对象 从汇报对象可以看出候选人所在的层级、职位权限。特别注意以下情况： （1）2 个以上汇报对象，如人力资源总监、总经理，在面试时需了解背后原因， 是多头管理（是否造成离职原因），还是个人向上管理意识与能力强； （2）跨级汇报情况：比如一个法务人员就要向总经理汇报，是否说明了公司管 理的不规范，或者公司规模很小。 总的来说，要留意候选人汇报对象是否属于正常的管理层级，如果非正常，一 定有背后的特殊原因，从中也可体现出公司的管理情况与其个人的沟通能力、 处理事情的能力，这是需要在面试过程中加以留意与问及的。 7、下属人数 从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其管理能力。 特别注意以下情况： （1）管理人数特别多：比如写下属 20 人以上，甚至 100 多人，这里存在两种 情况，一是把所管理的一个或几个部门所有的人数都写上去了，属于有点可以 炫耀的性质；另一方面属于管理知识不够的情况，即不清楚直接下属与间接下 属。正常的情况是把直接下属的人数写上去。 （2）把非下属写成下属：有的人会把与自己平级的同事也写上去，或者只是同 等几个职位的一个协调者也当作管理者角色，还有的是把下属公司的相关职能 人员也写上去，其实没有沟通管理与被管理关系。因此，这些都是需要在面试 中加以注意的，也可看出应聘者的务实程度。 8、证明人 （1）没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态开放性 不够，或者是保密意识强；另一方面可能也存在某些不太适合做调查的因素， 比如工作时间的真实性、业绩可能欠佳。 （2）写了证明人，但是以“*先生/小姐”的形式，说明只是应付性的做此工作， 但其真实性有待考察。这样的人心理属于半开放的矛盾状态，带着一定的侥幸 心理。 （3）证明人用真实姓名：这类人一般较为坦诚，提供材料真实，愿意接受背景 调查，与原单位关系也较好。属于优先考虑的群体对象。 9、离职原因 一般的人都会写“个人发展”，可参考性不大，需要在面试中进一步深入询问。 但简历上如果有其他的表述原因，需要重点去分析。一般分为以下几类： 公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，这方面可以通过 背景调查来解决；另外组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。 公司管理原因（比如管理混乱、人制现象严重等）：要分析是群体性因素，比 如大家都会这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能力不强。如果 是前者，这也是公司人才招聘的重点关注对象，比如集中某阶段招聘或寻访该 公司的人才。 自己创业：这种情况较为特殊，体现了候选人有自我发展意识与较强的成就动 机，但也需要注意这类人的自我期望较高，稳定性会有所不足。 跟领导离开：有些人会在简历里面说明是因为领导离开而自己受影响离职，证 明候选人比较意气用事，相对来说较为主观、情绪不稳定。 （五）教育经历 1、时间 （1）关注几个教育经历之间的时间衔接是否正常，是否有错位情况； （2）关注时间长短是否吻合实际，比如国内大专是三年、本科四年、研究生两 年（以前是三年），另外国外的研究生是 1-2 年。 2、学校 （1）成人高校的学习方式： 函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面授。一般办 学单位均按课时要求，每学年安排 3 次左右为期 10 天或半个月的集中面授； 夜大学：夜大学一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课； 视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到县，办学形式有脱产和 业余两种方式； 业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数经批准的学 校可在校外设教学点授课； 脱产学习就是在校内进行全日制学习的方式，其管理方式与普通高校一样，对 学生有正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑假期安排。 （2）尽量考虑全日制本科，另外要关注下学校的特色与优势，比如是综合性院 校还是理工类、文史类高校，该学校的优势专业是什么； （3）结合教育时间（与工作时间的关系）、学校（类别、地点等）可以判别候 选人是否脱产教育还是在职教育。 3、专业 （1）主要考虑专业与应聘岗位的匹配性，最好是对应或相关专业，因此一般在 学校打下相对扎实的专业基础。 （2）如果是非相关专业，要考虑其第一份工作是否与该专业相关，如果不相关， 则需要在面试时询问其为什么放弃本专业的发展；另外，可以分析在学习该专 业过程中应聘者获得何种锻炼，比如学数学的逻辑思维较强，学经济类专业有 一定的宏观思维。 4、学历 （1）不同岗位学历要求不太一样，比如在 A 公司职能管理类岗位最好是本科 学历，而销售类岗位大专以上学历即可； （2）除非是特别优秀的应聘者，否则不要轻易放松学历的要求，因为学历相对 应的教育背景对后续候选人在工作上的发展是比较重要的，主要是其在学校中 的观念形成、思维习惯、知识底蕴和视野等差异较大。 5、内容描述 （1）从内容描述可以看出应聘者在学校中的表现，从而分析其能力与优势情况， 比如在学业方面取得较多成绩的可能学习领悟能力较强，同时比较有毅力；如 果在学生活动方面参与工作较多，可能在组织能力与人际交往能力方面较强。 （2）从简历突出表现的内容分析其薄弱之处，往往简历上没有体现的方面就是 其能力的弱项，或者其回避去接触或参与的，通常会与其兴趣、个性有关，这 在面试时候需要询问。 （3）对于那些简历内容空白，没有任何表现的慎重考虑，因为这类群体通常不 太珍惜机会，工作与生活态度不够端正认真，学习能力也较弱。 （六）培训经历 1、关注是否参加过本岗位相关的培训，这体现了两个方面：一是其学习意识与 上进心；而是是否具有岗位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源 支持，这会影响候选人的管理理念与心态； 2、关注非相关的培训，这可能体现了其个人兴趣，有时是其对本专业满意度或 者胜任度不高，在培养其他方面的专长。这样的情况要特别慎重，因为如果一 个人不喜欢又没有充分去发展核心专长，是很难做好工作的。 3、可以在面试过程中询问应聘者对哪个培训印象最深，从而考核其学习能力与 用心程度，是否从培训中学习到实在的知识技能。 （七）证书 对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相关证书、不 相关证书、掌握程度。 （八）附加信息 1、兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时 候对工作是有所影响的，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快 达到文化上的认同，融入新环境，对工作稳定性有一定的影响。 2、特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅 力、聪明程度。 3、职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，特别注意是 否有矛盾之处，需在面试过程中深入沟通。 二、简历筛选标准 1、最佳的简历是行业、职位与工作经验所招聘岗位一致。特别仔细研读工作职 责与工作业绩部分。 2、简历关注因素主要有学历、专业、职业发展经历的匹配性、工作年限等。其 次关注的信息为自我评价、性别、年龄、身高、形象等，是否与公司及岗位要 求相匹配。 （1）对于学历，留意其是否全日制修读，优先考虑全日制。对于函授、夜大等 方式修读的，注意考察其工作经验与能力。 （2）专业相关性。比如人力资源管理职位，以经济管理、心理学类专业为佳， 比如人力资源管理、心理学、工商管理、行政管理、企业管理、市场营销、经 济学等；对于销售类岗位，专业要求不明显，如果是市场营销、管理学、经济 学则优先考虑。 （3）职业发展经历，最近 1-2 份工作与应聘岗位接近为佳，如招聘销售员岗位， 最好近期的工作以销售类为主；应聘培训管理岗位，要有企业培训经验或培训 咨询业经验。 最优质的简历是之前在同类的行业与职位，在职业发展路径上呈现曲线上升的 趋势，在一个企业做 3-5 年最佳（黄金分割点）。但在一个企业做了 5 年以上， 要考虑其原因，是稳定性好，还是自身能力不够、社会竞争能力弱。 警惕跳动频繁的应聘者，特别是在不同行业、专业工作的转换的，要分析其职 业倾向与定位。对于应聘公司多个岗位的应聘者，也要分析其真实职业定位。 （4）工作年限方面，专员级别要求 1 年以上同类工作经验，经理级别要求 3 年 以上经验，部门经理要求 6 年以上工作经验。 （5）注意自我评价或自荐信中描述的个人优势与个性特征，是否与所需岗位相 吻合。一般销售类岗位最好有“激情、开拓性、热情、外向、活跃、开朗”等 词语。对于人力资源类岗位，最好有“沟通能力强、有推动能力、善于思考总 结”等词语。通过自荐信，也可分析应聘者心态与个性。 （6）性别方面主要考虑部门的男女比例配置。 （7）年龄方面，以某企业为例，专员为 20-25 岁为佳，经理级别 25-30 岁为 佳，部门经理为 30-35 岁为佳。 （8）其他附加信息：看简历中与岗位相关的附加信息，比如应聘培训岗位应该 参加过较多外部培训项目。 三、搜索简历技巧 1、搜索简历方面，主要有两种思路： （1）按照“地域+行业+职能（职位）”的思路搜索，这种思路适合于非主流 行业，行业内企业规模偏小、较少品牌企业、专业分工不多、异地分支机构少 的情况，比如咨询培训业、家具生产业、灯饰设计业等。 （2）按照“地域+行业+企业名称”来搜索，适合于相对成熟的主流行业，行 业内各企业规模较大、较多品牌企业，专业分工细化、跨区域发展的企业，比 如地产业、通讯业等，这也是建立行业人才库，持续化招聘的方法。 2、批量搜索与关键字搜索：……招聘网站优点是可以进行批量的职位类别搜索 ， 适合与以行业与职位（批量）匹配的搜索方式；……招聘网站优点是在关键字 搜索方面，特别是以公司名称、职责内容等方面的关键字。 3、按公司名搜索时，可根据目前在各招聘网站招聘量较大的公司，因为这类公 司业务发展较快，员工工作压力大，另外大量人才的引进必然对内部在职人才 造成一定的冲击，内部稳定性也会受影响。
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人力资源管理之领导如何识人用人
领导如何识人用人 领导如何识人用人 • 康熙：政治之道，首重人才。 • 领袖决定团队，团队一样决定领袖！ • 卓越的领导必须 用高人 用好人 用对人 主讲人：宋联可 在游戏中领悟 在现实中称王 主讲人：宋联可 一、用对人（识别） • • • • • • 胜任力模型 革命本钱——身体 工作能力——专业 小成捷径——智商 大成绝技——情商 特殊识别法 主讲人：宋联可 1 、胜任力模型 • 胜任特征（ Competency ）的概念可追溯到古罗马时 代 – 当时人们通过构建胜任剖面图（ Competency Profiling ）来说 明“一名好的罗马战士”的属性。 • 胜任能力的应用起源于 20 世纪 50 年代初 – 美国国务院选拔外交官，麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮 助设计有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。 主讲人：宋联可 胜任能力 • 胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗 位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力 特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、 态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能， 且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综 合表现。 主讲人：宋联可 胜任能力模型 • 胜任能力模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义 以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工 作所需求的熟练程度。 • 世界 500 强企业中已有过半数的公司应用胜任能力模 型 主讲人：宋联可 识别胜任能力 • 革命本钱——身体 • 工作能力——专业 • 小成捷径——智商 • 大成绝技——情商 主讲人：宋联可 （ 1 ）过劳死 • 过度劳累的人就如同一盏燃油即将耗尽却又没有灯罩的 油灯，若明若暗，一旦遇到一股较强的风，就会骤然熄 灭。 • 直接促成“过劳死”的 5 种疾病依次为：冠状动脉疾 病、主动脉瘤、心瓣膜病、心肌病和脑出血。除此以外， 消化系统疾病、肾衰竭、感染性疾病也会导致“过劳 死”。 主讲人：宋联可 （ 2 ）亚健康 • 所谓“亚健康”，就是人们表现在身体和心理情感方面 的、处于健康和疾病之间的低质量健康状态和体验。 • 在中国， 75% 的人处于亚健康状态， 20% 处于疾病状 态，只有 5% 称得上健康。 主讲人：宋联可 （ 3 ）体力 • 静态力量 – 如举重 • 动态力量 – 如引体向上 • 身体协调 – 如跳绳 • 毅力测试 – 如马步 主讲人：宋联可 （ 4 ）运动能力 • 关注运动的速度、准备性等 • 如手指灵活性、手工操作灵活性、反应时间等 主讲人：宋联可 （ 5 ）透视心理层面 • 左脑与右脑的运用 主讲人：宋联可 3 、工作能力——专业 • （ 1 ）已获证书、过去成绩 • （ 2 ）专业知识考试（笔试、口试） • （ 3 ）工作抽样技术 • （ 4 ）管理评价中心 – 如：文件筐处理、无领导小组讨论、管理竞赛、个人演讲、客 观测试、面试 主讲人：宋联可 4 、小成捷径——智商 • 智商是一般智力，非单个能力，体现一个人的综合能力， 如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能 力等。 • 智商 = 智龄 ÷ 年龄 ×100 • 设定主体人口的平均智商为 100 ，则根据一定的统计原 理，一半人口的智商，介于 90 － 110 之间。智商在 110 － 120 的占 14 ． 5 ％，智商在 120 － 130 的人占 7 ％， 130 － 140 的人占 3 ％，其余 0 ． 5 ％人智商在 140 分以上，另有 25% 的人 IQ 在 90 分以下。 主讲人：宋联可 5 、大成绝技——情商 • 情商（ EQ ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出 的与智力和智商相对应的概念。主要反映一个人感受、 理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及 处理自己与他人之间的情感关系的能力。 • 人与人之间的情商并无明显的先天差别，更多与后天的 培养息息相关。 主讲人：宋联可 情商的内容 • 美国心理学家认为，情商包括几个方面的内容： – – – – – 认识自身的情绪 管理自己的情绪 自我激励 认知他人的情绪 人际关系的管理 主讲人：宋联可 二、用好人（影响） • 角色定位 • 三大权力 • 沟通三境界 • 激励技巧 主讲人：宋联可 1 、角色定位 • 角色定位 (Role Definition) ： HR 管理的最高境界，在 一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相 对的不可代替性的定位，就是角色定位。 • 角色的不可替代性取决于：角色能力、角色权力、角色 职责。 主讲人：宋联可 明茨伯格的管理者角色理论 • 在管理工作中的 10 种角色分为三大类：人际方面的角 色，信息方面的角色和决策方面的角色。 – 人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 – 信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。 – 决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角 色，混乱驾驭者。 主讲人：宋联可 领袖定位 • 认识自身条件 • 认识客观条件 主讲人：宋联可 2 、三大权力 • 马克斯 · 韦伯把权力划分为 3 种类型 – 法定权力——法定的依据。其依据是对标准规则模式的“合法 性”的信念，或对那些按照标准规则被提升到有权指挥的人所 具权力的信念。 – 传统权力——传统的依据。其依据是对古老传统的不可侵犯性 和对传统执行权力的人的地位的正统性信念。 – 超凡权力——超凡的依据。其依据是对个别人特殊和超凡的神 圣、英雄主义或模范品质的崇拜。 主讲人：宋联可 3 、沟通三境界 • 美国普林斯顿大学曾对 1 万份人事档案进行分析，结 果显示：智能、专业技术、经验只占成功因素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际沟通。 • 沟而不通 • 沟而能通 • 不沟则通 主讲人：宋联可 沟通的四大目的 • 说明事物 • 表达情感 • 建立关系 • 达到目的 主讲人：宋联可 双因素理论（赫茨伯格） 具备 缺失 激励因素 满意 没有不满 保健因素 没有不满 不满 主讲人：宋联可 激励体系 主讲人：宋联可 有效的激励系统 • 规则简明 • 要求具体 • 可以实现 • 可以量化 主讲人：宋联可 三、用高人（培养） • • • • • 个人英雄——高效团队 需求分析（岗位与绩效） 课程开发（寻找最适合） 培训实施（领导魅力秀） 效果评估（四层评估法） 主讲人：宋联可 1 、个人英雄——高效团队 工作群体 工作团队 领导者 管理者 执行者 团队成员 主讲人：宋联可 2 、需求分析 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训需求的形成 • 培训需求从何而来？ • 培训需求： – 人们在工作中实际的表现和岗位要求的表现之间的 差异，就形成了基本的培训需求。 • 表现差异的原因： – 组织与环境 – 态度与动机 – 知识与技能 “Wants” ‡ “Needs” 主讲人：宋联可 3 、课程开发 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 基于培训方法开发课程 • • • • • • • • 阅读 讲座 视听 模拟培训 非正式学习 工作指导 师带徒 教练 / 实习方法 案例研究法 行动学习法 角色扮演 行为模拟 管理竞赛 外部研修 网络学习 主讲人：宋联可 网络学院的学习优势 • • • • • 空间自由 时间自由 经济实用 课程丰富 因材施教 主讲人：宋联可 4 、培训实施 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 （ 2 ）实施老师 眼神 表情 手势 站姿 移动 主讲人：宋联可 5 、效果评估 需求 分析 效果 课程 评估 开发 培训 实施 主讲人：宋联可 培训效果评估的四级体系 • Reaction ：反应评估 • Learning ：学习评估 • Action ：行为评估 • Result ：结果评估 主讲人：宋联可 成人学习谚语 • I hear, I forget. • I see, I remember. • I do, I understand. • I think, I learn. 主讲人：宋联可 主讲人：宋联可
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招聘技巧培训-star原则在招聘过程中的应用
招聘技巧 人力资源部： XXXx 问什么？ 怎么问？ 真实性？ 虚假 真实 很难一针见血 夸大自己 语言组织上很书面、很流畅，像背书 用第一人称 很自信 与简历上所述事实一致 小工具 STAR 原则 What is STAR? •某项应聘者从事 过的事件所处的 背景 •该应聘者在完成 上述工作任务后 得到的结果 •该应聘者为完成 上述事件所承担 的工作任务 Situation Task 情景 任务 Result Action 结果 行动 •该应聘者为完成 上述工作任务所 采取的行动 STAR 运用 通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息 Situation 情境 Task 任务 • 当时的情境是怎 么样的？ • 你当时的任务是 什么？ • 什么样的因素导 致这样的情境？ • 为了达到什么目 的？ Action 行为 Result 结果 • 你在整个过程中扮演 什么角色？ • 事件的结果是什 么？ • 你对当时的情况有何 反应，心里怎么想的？ • 这一时间引发了 什么问题和后果？ • 你采取了什么行为？ 实际上做了什么或说 了什么？ • 事件对你产生什 么影响？ STAR 运用注意事项 避免使用现在式、未来式、假设性的提问 NO “ 在这样的情况下，您会做什么？” “ 下一次，您将会怎么做？” “ 您通常会如何做？” YES “ 当时情况下您做了什么？” “ 您当时是怎么做的？” 案例分析（一） 人力资源部面试一位销售主管，应聘者的资料上描述： 2017 年至今：负责某区域楼盘销售管理工作，区域年销售额 4 个亿，优 秀的团队管理能力。 案例分析（一） Situation （情景）： 什么样的项目（行业特点、市场需求情况） 项目价格（单价） 销售渠道（案场、分销、电销，项目数量） 该销售额集中在哪个时间段的业绩 案例分析（一） Task （任务）： 当年的业务指标是多少？ 公司对你是怎么考核的，都考核什么内容？ 你从哪些方面入手提升销售业绩？ 案例分析（一） Action （行动）： 你是如何在一年内承接这么多项目的？ 你通过什么方式来提高项目业绩的？ 如何管理销售人员，如何稳定员工？ 对员工做什么培训，培训周期如何？ 案例分析（一） Result （结果）： 项目业绩最后有什么样的提升吗？ 销售的离职率得到多大的改善了？ 业绩各项指标是否都完成了？ 技巧 问题少而精 技巧 关键问题要深挖 技巧 不要对面试者有任何假设 技巧 留出应聘者提问的时间 “ 您还有什么问题要问吗？”。 导 入 阶 段 应 聘 介 分 者 钟绍自 ） 我 （ 1 （了怎做 钟 解么了 ） 专做什 分长的么 2 结 束 阶 段 明 让 确 应 分果面问聘 钟 试 者 ） 结 提 （ 确 认 阶 段 15 发介介推 展 绍销 分 绍 职职公 钟路 线业位司 ） 核 心 阶 段 关 阶系 段确 认 问 造候 分气闲 钟氛聊 ） 营 （ 5 （ 面试过程和时间安排 3 如何识别虚假信息 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估 THE NED 谢 谢
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