内部竞聘公告
内部竞聘公告 编号 公告日期 结束日期 薪金支付水平： 最低： 最高: 一、职责 （参见所附职务说明书） 二、应具备的能力或技术 （应聘者必须具备此职位所要求的技术和能力，否则不予考虑） 1.在现在/过去的工作岗位上具有良好的工作业绩。 2.有能力及时、准确地完成任务。 3.能够通过创新来改善产品和服务的质量。 4.能够跟得上专业技术进步的步伐。 5.能进行有效的沟通，同他人合作共事。 6.有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 三、应聘者如具备以下能力和技术，将可优先考虑 （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 四、应聘程序如下 1.所有符合招聘条件者都可在人力资源部领取内部工作申请表和履历表。 2._____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同交至人力资源部。 3.人力资源部和该空缺职位的部门负责人根据上述资格要求对申请人进行初步筛选。 4.测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试。 5.内部竞聘结果将在______年___月___日前公布。 人力资源部
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【内部竞聘】企业内部竞聘流程设计
企业内部竞聘流程设计 XX 有限公司内部竞聘流程设计 摘要：人才招聘及选拔是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的通过各种招聘渠道从公司外部获得 可用人员，它更需要从公司内部获得优秀的人力资源，使公司现有员工在本职工作的基础上不断进步，从员工 走向管理的阶段。为不断发展的公司选择更多有潜力，有忠诚度的员工是内部招聘的目标。通过内部招聘，可 以加深公司员工的工作参与性，提升主人翁意识；在招聘过程中，员工能够展现本身的能力，从而可以了解个 人状况中的优势和不足，进而改进和提高，使得公司的生产力和价值也随之提高；公司也可以通过这种方式， 满足公司的发展需要，确保公司战略的执行和经营目标的实现。 【关键词】：内部招聘 程序 竞聘方案 竞聘考评 一、公司背景介绍 二、现 状分析及存在的问题 1、公司业务急速发展，中高管人员为公司成立初期的人员，大多是技术出身，总体比较善于专研、有上 进心、与人为善，但战略思维和计划组织能力较弱，习惯于单向沟通，缺乏人际交往的勇气，还没有根本的从 技术人员转变为合格的乃至优秀的管理人员。出现的这些问题，主要有以下三点原因： 首先，他们习惯以提供领先的技术为目标，认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司 的地位； 其次，他们的工作习惯更倾向于亲力亲为，希望看到具体数据、产品等实实在在的产出； 第三，他们习惯 于专注专业领域内的新动向以及专业技术的发展，对管理技能和工具相对忽视。 2、近几年来公司发展速 度较快，主要精力投放在市场和技术上，多以经验管理，规章制度处于完善中， 1 人力资源规划不完善，公司应对业务急速发展，未能及时在人员培养、储备、晋升发展上形成一套完善的机 制， 中高层管理人才匮乏。 3、很多工作几年的员工，不满足于单纯将工作作为一种生存手段，希望能够更多涉及管理及专业一体的 工作，在公司有所提升，满足自身对于职业发展的需求。 在每年的员工满意度调查表中职业发展、薪资、培训高居关注榜首。 4、每年从社会上招聘员工，由于业 务的特点，人员难招，招到后入职几个月，未通过适应期的员工开始 流失，最后所剩无几，招聘代价却很高昂。 三、应对策略 鉴于以上的问题，管理层主要采用了几种方式来 进行补充人员： 1）内部推荐：效果不理想，几乎没人进行推荐。 2）猎头：与几家猎头公司合作过，但是由于公司规模并不是很大，猎头推荐的薪资通常要求较高，公司 目前满足不了；或者薪资能达到，但是公司对候选人不满意。 3）社会招聘：陆续有人面试，也有具备丰富管理经验人选，但管理层希望是有相关行业经验的，所以一 直犹豫不决，最后不了了之。 最后公司决定采用内部招聘满足业务、管理者以及普通员工的三重需要。 四、内部招聘流程设计 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己 的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合公司的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 2 开、结果公平是内部竞聘最根本的关注点及原则。 1、流程示意图 2、内部竞聘流程说明 1、确定竞聘岗位 必须根据公司的发展目标，结合公司未来的组织结构和公司文化氛围，选择合适的时机， 合适的岗位进行 内部竞聘。在选择内部竞聘的岗位时，可从三个方面来考虑： 首先，竞聘岗位是否符合公司发展、 未来的组织结构变化及人力资源发展规划的要求； 其次，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞 聘，就公司情况来说，选择中高层岗位做公开竞聘； 最后，内部竞聘的岗位包括发展前景、竞 争力，是否能够吸引到员工。 2、竞聘岗位的准备 在确定了竞聘岗位后，开始对岗位进行分析，明确各岗 位职能及任职条件。 3 可以通过 工作日志分析、 问卷调研、 关键人员访谈等方法进行岗位分析。同时，为进一步明确竞聘时 应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的 能力素质模型。 目的如下： 1）避免了员工在看到竞聘公告后，由于不了解工作具体信息，凭经验和职位名称就形成了对 工作的认 识，这种认识往往带有片面性，会影响员工对岗位的判断，错误报名的情况。 2）通过人力资源的专业方式对 竞聘岗位进行分析—以 岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报 名者在报名前就充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特 长相吻合的职位，降低了被筛选出局的可能性。 3）通过详尽的岗位说明书和能力素质模型，一方面不合适人员不再会盲目报名，可以降低竞聘的成本， 提高竞聘效率；另一方面，也体现了竞聘的公开化、透明化、客观性，并为竞聘的考评提供了依据和指标。 3、制定并公布竞聘方案 公司需要根据实际情况制定竞聘方案，将竞聘的相关情况公布在方案里，主要需 要包括：公司内部竞聘制 度、竞聘岗位、岗位要求、竞聘原则、竞聘委员会组成、竞聘程序与实施时间、考评方案、竞聘结果公布等方 面，确保准确、具体、公开，为下一步的竞聘建立良好的开端。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。在选择方法之前先对各种公 布办法优缺点进行了解，并参考以下原则选用最适合我们公司的方法，： 1）在公司性质上，XX 为高科技软件研发公司，内部员工素质较高，电脑、网络使用普及，日常工作也多 采用无纸化联系； 2）XX 除南京公司外，在外地有 2 家子公司、一家分公司，人员较为分散，现场动员及说明难度较大； 3）竞聘是面向整个公司，除了希望在内部能选择到真正的人才外，也希望借此打造一个“识才、选才、 用才、惜才”的良好氛围，为今后公司的发展打下基础。因此最大限度的扩大宣传是选择方法最根本的要求。 综上所述，选择电子邮件、网上公布（包括公司网站公布）的方法。 4、建立 竞聘组织 竞聘的组织机构是内部竞聘重要环节，包括竞聘的评审委员和竞聘 工作小组。 竞聘评审委员即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。根据公司情况，成员由 3-5 人 组成，建议评审会由公司高层、竞聘岗位相关领导、专业技术专家构成，这样可确保面试中对于竞聘人员的考 核客观、全面。 竞聘工作组的职能包括：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案 和其他疑问；协调公司各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘考核；统 计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。 对于竞聘工作组成员有以下几点要求： 首先对公司各方面比较了解，便于在符合公司的情况下设计竞聘方 案，并能向各位员工解释方案及其他问 4 题； 其次熟悉员工情况，能够保证初步审核参与资格时不错漏。 最后具有良好的沟通、协调能力。 5、考评参与竞聘人员 考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评三个步骤。 公司需要将参聘资格审 核、评审办法和竞聘结果公开发布，接受员工的监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注 意的，对于竞聘成功的人员日后开展工作也会产生不利的影响。因此需要过程公平公开，结果公正。 在评审办法的选择上，针对公司竞聘岗位和要求，作出以下安排： 笔试：针对于公司和岗位的认知，结合 自身的特点，对竞聘岗位的工作思路的阐述。其目的在于考察人员 的基本管理素质和对即将面临的工作的思路，一来使考核更全面，二来检验竞聘人员的基本素质。 心理测评： 在竞聘中选用测评可以就竞聘者本身人格素质做一个综合考量，作为参考。 可选择测评：PDP 性格测试、 九型人格、MBTI 测评等。 竞聘面试：这是内部竞聘中使用最多、最合适的考核方式，可以充分体现竞聘者 的沟通、表达、对职位认 识等方面综合情况。 流程如下： 其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的工作思路、工作目标 等。 在打分环节由竞聘评估小组人员根据《竞聘面试评估表》予以评估。 6、公布竞聘结果 竞聘成功后，除了由竞聘工作组公布结果，发布任命通知，还需要进行两项工作：入选人员的指导、观 察；落选人员的安抚、安置。这两项工作是整个竞聘工作的收尾工作，也是重要的环节，处理得当既是体现本 次竞聘的圆满成功，也是为以后的竞聘工作做好打下基础。 入选人员的指导、观察：竞聘上岗后的 “试用期”。 1）岗前指导：工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应 5 期”，，如果忽视岗前指导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，甚至可能 出现我们常说的 “彼得原理”，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了公司采用内 部竞聘，获得更多人才，完成公司目标的初衷。 2）加强绩效管理：给“新”人制定明确的岗位绩效目标，包括工作目标和行为目标，建立根据绩效表现 能上能下的观念和制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标，竞聘成功的人员就会被重新评估，如确认无法 胜任，将被替换。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最 大水平。 落选人员的安置：落选者的安置需要与其原部门共同完成。一般落选员工都会回到原部门继续工作，在此 之前，我们会与部门主管充分沟通，帮助他们充分理解公司的聘任制度，避免对竞聘人员的误解，能够继续带 领部门和谐共进；另一方面，竞聘者也完全可以与自己的领导做一次交流，消除误会。 五、 内部招聘优势及注意事项 内部招聘是一种比较行之有效的招聘管理人员的方法，既能拓宽管理人才的选拔任用渠道、体现选拔工作 的公正性与科学性、有利于选准具备良好岗位胜任力的优秀人才，并能有效平衡或化解各种人际矛盾。 1）克服社会招聘人员的不确定性，如对人员背景、专业技能、品质的不了解，参加内部招聘人员都为公 司员工，能够比较快速的选择出适合人员，再进行比较，节省了时间和成本； 2）克服招聘人员的不稳定性，参加内部招聘的人员对于公司非常了解，也已经度过了浮动的新人期，同 时不再需要很长的适应环境的时间，上岗之后相对于空降兵会更快进入状况，也比较容易获得已经熟识的同事 的支持和认可； 3）通过内部招聘，给与了普通员工一次提升和发挥的机会。 内部招聘注意事项： 1）客观公正为前提，尽可能减少主观 判断的偏见； 2）程序公开，取得员工的认可，才能真正获得员工的支持与参与； 3）充分与候选人沟通，通过交流与测评选准真正适合候选人的位置，最大限度发挥其长处。 六、结语 当然，内部招聘的方式、方法及流程也不是一成不变的，而应该根据公司战略的调整而不断调整。在这个 过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。 以上即为本人设计的 XX 公司内部招聘的整个流程，由于知识和经验所限，存在一些不足和疏漏，敬请各 位 老师指正！ 6 附录： 竞聘申请表 面试考核表 竞聘申请表 姓名 学历 毕业时间及学校 现所在单位或部门 现职务 有何专长（指工作方面） 拟竞聘岗位 主要的学习和工作经历 自我评价 申请人联系电话 竞聘资格审查意见 （非本人填写） 性别 学位 专业 出生年月 进入公司时间 政治面貌 专业技术职称 竞聘理由 申请人签名 负责人签名 面试考核表 姓名 评分项目 评分标准（请打√） 优秀 优良 仪容仪表礼节礼貌 5 4 流利且生动 流利 语言表达能力 5 4 特强 优秀 领悟反应能力 5 4 丰富 较好 专业知识掌握情况 5 4 非常丰富 丰富 工作经验 5 4 进取心强烈 进取心和工作态度 态度非常好 5 3 极度坚定 坚定 服务意识 5 4 非常优秀 优秀 平时工作表现 5 4 非常好 较好 沟通协调能力和亲和力 5 4 总得分： 评委小组讨论结果 拟予试用□ 竞聘职位 较好 3 一般 3 平平 3 一般 3 一般 3 进取心一般 态度平平 1 普通 3 一般 3 平平 3 待考虑□ 一般 2 较差 1 稍慢 2 较差 2 不足 1 较差 1 极慢 1 极差 1 较差 较差 1 较差 1 较差 1 不考虑□ 7 注释： 工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归 纳、分 析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 调查问卷法是人力资源管理调研最常用的方法之一，即通过设 计问卷来了解公司员工的意愿。依据不同的 人力资源管理调研目的，可以设计出调查对象不同、结构不同调查内容不同的问卷。通过调研小组对调查结果 进行加工、分析、核对后所做的分析并提出的相应的改善方案和措施。 面谈是人力资源管理调研的一种有效方法。一名优秀的调研人员只需与少数人进行面谈，便可以对公司人 力资源管理仍至整个公司状况有较准确的概念，并对组织运转有较准确的认识。 能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为 目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。能力素质模型是对员工核心素质能力进行 不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。 岗位说明书，是表明公司期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职 责的总汇。 心理测评是对贯穿于人的全部行为活动中的个人心理特质作出推论和数量化分析的一种科学手段。 管理学 家劳伦斯•丁•彼得（Laurence．J．Peter），1917 年牛于加拿大的范库弗，1957 年获美国华盛顿州 立大学学士学位，6 年后又获得该校教育哲学博士学位。 彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出 来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一 个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进 一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任 其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都 将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上 面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是 被普遍采用的。 8
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【内部竞聘】内部竞聘制度
内部竞聘制度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名 称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自 动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理 工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字 数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计 表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合 绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成 绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩 的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要 分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准 后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自 行解除，但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员 就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要 求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动 弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公 室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人 员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请 表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及 总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办 公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
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【内部竞聘】内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给 出肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同 样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告， 回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收 场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后 也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原 岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好象没有发生过似 的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业 迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目 的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源 配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式， 产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲 热讽而提出辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源 经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和 岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作 ， 或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观 上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最 好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然 不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘 工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每 一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。 二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大 的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来 负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的 综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人 员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起 来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应 用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘 的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对 内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、 企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗 位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式 进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看 的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内 的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管 个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工 原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部 竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺 点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员 工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟 悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要 达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是 两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过 公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上， 鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具 煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极 参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作 为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成， 最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该 部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门， 保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及 跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人 员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得 到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因 此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、 评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲 答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是 还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围 地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重 ， 增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的 竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨 论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原 岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管 不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第 二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神， 既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只 有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人 作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视 性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的 沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员 则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不 断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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【内部竞聘】公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 内部竞聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘到所 需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘时， 方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第 3 条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第 4 条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由总经 理直接领导，人力资源部承办。 第 2 章 内部竞聘实施办法 第 5 条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 6 条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第 7 条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格向 人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人员名 单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 的部门报到。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 外部招聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第 3 条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第 2 章 外部招聘实施办法 第 4 条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、媒体 广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第 5 条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等进行 综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将采取 面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不能报 到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核之 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 后正式办理聘用手续。 录 第 3 章 附则 第 6 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 7 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。
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应聘、竞聘人员岗位胜任力测评表
应聘/竞聘人员岗位胜任力测评表 ▲被测评人/日期： ▲被测评人工作年限: ▲相关岗位经验是否具有：¨有_____年 ¨无 综合得分 (1分)极差 ← 得分 → 极好(5分) 类型 得分 评价因素 项目 评价方式 一级 二级 三级 四级 五级 (1分) (2分) (3分) (4分) (5分) 说明 备注 / / 行业知识 专业知识 基础胜任能力 考试 / 企业文化 公共基础知识 岗位技能（参考：办公技能） 职务胜任能力 独立工作能力（参考：数据分析） 面试 人际工作能力（参考：沟通技巧） 打“1分”或者“5 分”请直接举例说 明 管理能力（参考：决策、计划、领导、变革、结构化等） 领导胜任能力 培养人才能力（参考：指导下属、团队建设） 面试+实 操案例 目标激励能力（参考：目标分解及激励方式） 合 计 总 评 ▲面试记录（包括职业性格、人格品质及综合评价）： 测评人签名： 日期： ______分 □复试 □储备 □淘汰 □推荐其他岗位：
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HRBP人才培养：储备主管培养工具包(盘点+提名+竞聘）工具表单
M0提名盘点表 基本信息 基本条件 业绩维度 3个月内 一级部 二级部 三级部 四级部 入职 自我发展 员工ID 姓名 职级 职务 年龄 价值观 的绩效表 业绩排名 门 门 门 门 日期 意愿 现 是/否 S/A/B+ X/X 管理维度 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 忠诚度 盘点意见 高/中/低 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历 简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同情 况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 价值观 近3个月绩效 新人辅导能 分享、表达 自我发展意 学习能 和业绩排名 力 能力 愿 力 是否符合优先 条件 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 一 二 三 述职评估维度 具体要求 是否符合价值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分享、表达能力 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 四 自我发展意愿 五 学习能力 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 六 是否符合优先条 选项：是√、否× 件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 部门名称（填至四级部门） 日期：2019/X/XX 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好好说话》 《没有任何借口》等； 阅读计划 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关联，并尝 读书心得 试落地。提交Word版读书心得，并在述职时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 通用型 4个计划 1. 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人）； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主管、HRBP） 分享主题及内容 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现及个人成 附述职PPT和述职 述职计划 长； 收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 新人姓名： 岗位： 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 好干部标准 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 2 3 4 5 评分规则 一 二 三 述职评估维度 具体要求 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩 是否符合价值观 效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符 合标准。 好干部标准 小组管理 服从安排 勇于决策 执行标准 认同业务规划，高效执 能够以身作则，按照标 有主人翁意识，在面对 服从上级的工作安排， 敢于决策，勇于担当， 行上级分配的工作任务 目标明确，能带领小组 准流程进行操作，并对 艰苦的创业环境时能自 对自己的工作职责、结 能独立对职责内的常规 近3个月绩效 ，能制定个人和小组工 明确分工，定计划，并 小组成员进行详细的指 我鼓励，保持积极乐观 果负责。愿意投入额外 问题进行决策。遇到例 作计划。具有成本和收 在工作中进行指导、考 示或给予示范，告诉他 的心态、饱满的工作热 时间在工作上，不以困 外事项或突发事件时， 益意识，清楚所负责业 核、监督、组织复盘等 人如何完成某项任务的 情，愿意付出。 难为借口降低工作质量 及时寻求和借助他人力 务中所需的各项支出和 。 具体方法，保证工作效 。 量。 收入。 率和质量。 1 序号 经营意识 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果 ——5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基 本符合岗位预期——3分；不满足岗位预期——2分或以 下（0.5分为一刻度） 选项：是√、否× 是否符合优先条件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗 经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 是否符合优先条件 建议和评价
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内部竞聘通知
南京//集团 内部竞聘通知 为适应公司经营发展需求，科学、高效、合理的配置人力资源，同时给本公司优秀员工搭 建施展才华的平台和创造平等竞争的机会。经公司领导决定，现拟在全公司范围内开展内部竞 聘，具体安排事宜如下: 一、竞聘范围 公司内所有符合竞聘条件的员工均可参加。 二、竞聘原则 1、坚持公开、公平、公正和择优任用。 2、坚持既注重学历、更注重工作经验、工作业绩、发展潜力。 三、本次竞聘职位及人数 综合部: 综合部主管或业务经理 1 名 四、竞聘职位职责 岗位职责：负责产业地产项目不动产证手续办理； 负责各政府平台及行政主管部门关系维护； 协助工程前期报建及竣工验收手续办理； 协助公司其他各部门对外协调其他相关事项； （工作地点：*****，但需要经常跑江北新区各政府部门） 五、竞聘条件 1、有较强的沟通协调、人际关系能力； 2、良好的职业道德，吃苦耐劳，责任心强； 3、女性，形象气质佳，有房产项目招商、销售等相关经验优先。 六、竞聘程序 1、发布竞聘公告：通过公司内部发文、公司工作群 QQ、微信群等形式。公布拟竞聘岗位、聘任 条件、竞聘程序等信息，鼓励公司内部优秀人才踊跃参加竞聘。 2、报名形式：符合条件的竞聘者须填写《内部竞聘报名表》，并根据公布的工作岗位，结合自 身的特点，撰写一份简单的竞聘自述报告（包括个人业务技能、管理知识、能力自述、对竞聘 岗位的认识、工作设想、工作目标等）,并于 2018 年 10 月 10 日（周三）之前统一以邮件形式 或书面形式上报至人力资源管理中心///处，同时须上报《报名表》，报名表和详细的竞聘要 求文件请到公司内部工作群上的“下载文件”内下载。 上 报邮箱：y******@163.com 咨询电话：025-844***** 3、资格审查 （1）公司按照竞聘岗位的要求，对报名参加竞聘的人员进行格审查，初步确定参加竞聘人 选，并在公司内部工作群里公开及电话通知。 （2）资格审查在 10 月 12 日前结束。 1 南京//集团 4、竞聘面试： （1）竞聘者按照应聘时间顺序统一安排时间由人力资源初筛、分管总裁复试。 （2）竞聘者须提前准备好职位应聘陈述（包括个人基本情况、竞争优势，对竞聘职位的认 识与工作思路、具体目标与落实措施等）。 七、考核与公示 对竞聘成功的人选人力资管理中心将聘任名单公布在公司内部公示栏和工作 QQ 群内，公示 期为五个工作日。 竞聘合格者将按照新岗位任职要求进行相应考核，详细解释权归公司人力资源管理中心所有。 南京//集团 2018 年 9 月 25 日 企业内部竞聘申请表 基本信息： 姓名 部门 现岗位 到公司时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 工作经历（含来到公司前后，注明时间、部门、岗位及职务 ） 2 南京//集团 参加培训情况：（含来到公司前后，培训课程名称、培训期限） 在公司期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的工作设想（可另附页）： 3
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岗位竞聘实施方案
岗位竞聘实施方案 2014 年 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进 部门、岗位、员工之间合理流动良性发展，鼓励员工多方向发展， 自我增值，特制定本竞聘实施办法。 二、方式 对于空缺岗位，优先考虑内部招聘，为内部员工提供发展机会， 实行公开竞聘上岗。采用员工自愿提出，进行能力考察、公开演讲 与答辩和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 四、竞聘范围 1. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞 聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请 （参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 2 个岗位。 2. 实习人员、试用期员工不参加竞聘。 五、竞聘上岗程序 竞聘上岗程序包括以下 9 个步骤： 步骤 1：确定竞聘岗位及聘任人数 1 步骤 2：拟定并公布竞聘上岗实施方案 步骤 3：竞聘报名 步骤 4：资格审查 步骤 5：确定竞聘人员 步骤 6：面试答辩 步骤 7：综合素质评价 步骤 8：公示竞聘结果 步骤 9：办理聘任手续 六、竞聘组织及职责分工 明确竞聘组织及职责分工是竞聘上岗工作顺利进行的组织保证。 成立竞聘评审小组和办公室，其职责分工如下： 竞聘评审小组组长：由总经理担任，组员由主管副总经理、人力 资源总监，相关部门经理、专业主管担任，主要负责对整个竞聘过 程的指导与监督、竞聘岗位实施方案的审核、竞聘岗位聘任人员名 单的讨论确定等； 竞聘评审办公室设在人力资源部：主要负责整个竞聘工作的方案 制定、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项，确保整个 竞聘工作按流程要求有秩序、有计划并高效地展开； 七、竞聘实施时间 步骤 竞聘程序 1、 确定竞聘岗位及聘任人数 2、 公布竞聘上岗实施方案 实施日期 2 3、 竞聘报名 4、 资格审查 5、 确定竞聘人员 6、 面试答辩 7、 综合素质评价 8、 公示竞聘结果 9、 办理聘任手续 八、竞聘岗位及聘任人数 本次竞聘岗位及所聘任人数详见公告： 九、公布竞聘上岗实施方案 方案由人力资源部依据竞聘原则拟定，经董事长和总经理审核 同意后，于竞聘活动实施 1 周前通过张贴公告、电子邮件、通知各 部门负责人等方式予以公布。方案包括如下内容： 1.竞聘岗位及该岗位拟聘任的目标人数； 2.竞聘组织（管理机构）及其职责分工； 3.竞聘实施程序及实施时间； 4.竞聘岗位的岗位职责说明书； 5. 竞聘报名程序及资格预审条件； 6.面试及综合素质考评分数比例及评分标准等 7.竞聘上岗聘任人员最终确定的依据和方式； 8.竞聘上岗结果公布的时间和方式； 9. 聘任者聘任上岗手续； 3 十、竞聘报名及资格预审 1.报名参加竞聘上岗人员，应填写《岗位竞聘报名表》（见附 件 1），并在规定日期内将《岗位竞聘报名表》交竞聘评审办公室； 每个人最多允许填报两个岗位。 2. 竞聘评审小组按照竞聘上岗实施方案规定的资格预审条件， 对报名人员进行资格审查，并对资格预审结果予以公示。 十一、面试答辩 1.面试答辩包括竞聘者竞聘演讲及面试，主要测试竞聘者的专 业（管理）技能、沟通能力、应变能力等与竞聘岗位职位的适配度。 2.竞聘演讲内容应包括：（3-8 分钟） 个人基本情况介绍； 竞聘动机：竞聘什么岗位；为什么想竞聘该岗位； 对竞聘岗位的认识：该岗位的主要职责及责任是什么；该岗位工 作对公司发展的重要性等。 竞聘岗位的自我适应性分析：为什么你认为自己能够胜任该岗位？ （从工作经历、经验、知识、技能、特长、性格等方面陈述竞聘该 岗位的自我优势）。 成功竞聘后的工作目标及行动措施：成功竞聘上岗后在规定时间 阶段内（6 个月内、1 年内、3 年内个人能够实现的目标是什么？你 将采取哪些措施实现此目标） 竞聘人员认为应该包括的其他内容。 3.面试按照“竞聘评审小组提问，竞聘人员回答”的方式实施 ； 4 4.为确保竞聘面试答辩顺利进行，应聘人员须在竞聘答辩前一 天，将竞聘演讲书面报告电子版提交至竞聘评审小组办公室。 十二、综合素质考评 1.综合素质考评总分为 100 分，内容包括德、能、勤、绩、廉等 项，每项可细分为若干档次，每档确定相应的分值（《综合素质考 评表》可参见附件）。 2.综合素质考评打分人员在 3～5 人左右，由竞聘评审小组确定 （打分人员应对竞聘者充分了解）。打分人员以无记名打分方式对 竞争者作出客观公正的评价； 3.综合素质评价分为各打分人员分数的平均分。 十三、聘任人员确定 对于符合资格的竞聘人员，按照如下程序确定聘任人员（如不 符合条件的可空缺）： 1.竞聘上岗总分计算 见附件 3《岗位竞聘评价表》 2.候选人名单确定 由竞聘评审小组根据竞聘者竞聘演讲、面试答辩及综合素质评 估得分综合计算出竞聘人员得分并进行排序，同时满足以下两个条 件者可确定为候选人名单： 某岗位竞聘得分最高者； 岗位竞聘上岗总分≥75 分； 3.聘任人员名单确定 竞聘岗位候选人员名单经总经理办公会议讨论、人力资源部审 5 核后确定最终聘任人员； 十四、公布竞聘结果 人力资源部对竞聘结果进行张榜公示 5 天。5 天内，公司任一员 工对结果有疑义，可直接向人力资源部反馈。人力资源部进行调查、 核实。公示期满人力资源部未收到员工对竞聘结果的疑义反馈，竞 聘结果生效。竞聘结果涉及到其他部门的人事变动，以人力资源部 下发的《岗位/职务变更单》为准。 竞聘人员从进入新岗位之日起实行为期 3 个月的见习期， 见习期内原岗职工资不变，见习期满经竞聘评审小组考评合格 执行新岗职工资标准，不合格者仍回原岗位工作并继续努力。 十五、纪律与监督 竞聘上岗必须遵守下列纪律： 1.确保岗位竞聘的公开、公平、公正，不得事先内定人选； 2.严格执行岗位竞聘实施方案，不得在实施过程中随意更改； 3.有关人员应严格执行保密制度和回避制度，不得泄露考察情 况、重大问题决策会议讨论情况等； 4.面试答辩及综合素质打分人员应客观公正，不得打人情分， 不得隐瞒或者歪曲事实真相； 5.参加竞聘的员工应正确对待竞争，不得弄虚作假； 6.对岗位竞聘工作中的违纪行为，按照有关规定予以组织处理 或者纪律处分；情节严重的，可宣布竞聘结果无效，并追究有关人 员的责任。 十六、方案拟订、修改及解释 6 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管总经理审 批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 人力资源部 7 附件 1： 岗位竞聘报名表 姓名 性别 出生年月 学历 职称 身份证号 证书 所学专业 毕业学校 毕业时间 参加工作的时间 参加本企业工作时间 原部门 原岗位 应聘部门 应聘岗位 本企业工作简历： 起止日期 部门 职位 竞聘理由： 申请人： 申请日期： 8 说明：1、申请应保证该资料的真实性。2、该资料对其他人员保密。 9 附件 2： 岗位竞聘汇总表 序号 姓名 原工作部门 原岗位 申报部门 申报岗位 学历 出生年月 年龄 职称 店龄 毕业学校 专业 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 附件 3： 岗位竞聘评价表 姓名 申请岗位 评价内容 基本资格 评价因素 权重% 分值 20 1、学历 2、经验 评价方式 资料收集和 分析 能力素质 8 个方面内容的组合 评价 评价 演讲评价 1、工作动机 （口头表 2、影响力 达力） 3、对职位职责的理 20 按评审小组 评价打分 30 按评审小组 评价打分 解 4、表达能力 5、应变能力 30 发展潜力 1、创新能力 评审小组 评价 2、学习能力 面谈评价 3、职业倾向与目标 打分 4、性格特征 5、处理人际关系能 力 合计 100 分 1、基本资料统计附表 4. 2、能力素质统计附表 5. 11 3、述职评价统计附表 6. 4、发展潜力的评价统计附表 7. 12 附件 4： 基本资格评价 姓名 评价因素 申报岗位 权重 分值 评价等级 60 受教育程度 工作经验 合计 50 50 初中及以下 70 80 90 100 高中、中 1、中专，专 1、大专、高 1、大学专业 专、技校， 业对口 相关专业 2、大专、高 口 职，专业对 对口 2、硕士及以 职，专业不 2、本科，专 上学历 对口 业不对口 相关岗位工 相关岗位工 相关岗位工 相关岗位工 相关岗位工 作一年以上 作二年以上 作三年以上 作四年以上 作五年以上 100 分 13 附件 5： 能力素质评价表 测试内容 权重 领导潜力 综合得分 100-91 分 90-81 分 80-71 分 70-61 分 60 分以下 20 非常强 强 一般 弱 非常弱 工作效率 20 非常高 高 一般 慢 非常慢 解决问题的能力 10 非常好 好 一般 较差 非常差 个性成熟度 10 非常强 强 一般 弱 非常弱 人际关系 10 非常好 好 一般 差 非常差 创新能力 10 非常强 强 一般 弱 非常弱 待人热情/合作意识 10 非常好 好 一般 差 非常差 敬业/责任感 10 非常强 强 一般 较差 很差 合计 100 说明：1、参加评价的评审小组成员进行评分，工作人员对评分结果进行统计，取平均值为评价结果。 14 附件 6： 演讲评价 姓名 评价因素 申报岗位 权重 分值 评价等级 100-91 90-81 分 80-71 分 70-61 分 60 分以下 分 工作动机 20 对职位职责的理解 30 表达能力 15 影响力 20 应变能力 15 合计 100 15 说明：1、参加评价的评审小组成员进行评分，工作人员对评分结果进行统计，取平均值为评价结果。 16 附件 6－1： 评价标准： 一、 工作动机： 60 分以下：演讲中对竞聘的工作没有评价 61-70 分：对竞聘的工作略微表达出热情 71-80 分：对竞聘的工作表达出赞赏和热情 81-90 分：表达了工作的动机，对工作较高的赞赏和热情 91-100 分：明确表达工作的动机，对工作和大厦充满赞赏和热情 二、 对职位职责的理解： 60 分以下：演讲中没有表达出竞聘职位的职责 61-70 分：对竞聘职位的职责略有了解 71-80 分：对竞聘职位的职责有一定的了解 81-90 分：表达了职位职责的主要内容 91-100 分：完整地表达了职位的职责 三、 表达能力 60 分以下：语言不能清楚地表述表达的内容 61-70 分：语言比较清楚地表达了部分内容 71-80 分：清楚的表达了应该表述的主要内容 81-90 分：清楚地表达了应表述的内容，语言运用简洁、准确 91-100 分：清晰地表达了应表述的内容，思路和逻辑关系清楚，对他人很有影响。 四、 影响力 17 60 分以下：对他人没有形成语言、内容、特征等方面的值得关注的影响 61-70 分：只在某些方面对他们有些影响 71-80 分：对他人有语言、内容、特征等方面有一定的影响 81-90 分：对他人形成较大的影响 91-100 分：对他人留下很深的印象，很难忘却。 五、 应变能力 60 分以下：面对问题，突发事件束手无策 61-70 分：面对问题、突发事件往往需借助他人力量才能应对 71-80 分：基本能够处理简单问题，对突发事件做出反应，但无法有效控制局面 81-90 分：反应迅速，能够独立处理各类问题、突发事件，扼制事态向不利局面发展 91-100 分：反应敏捷，面对问题、突发事件处理得当，能够迅速扭转不利局面 18 附件 7： 发展潜力评价 姓名 评价内容 申报岗位 权重 分值 评价等级 100 90 80 70 60 学习能力 30 非常强 强 一般 弱 非常弱 创新能力 20 非常强 强 一般 弱 非常弱 职业倾向与目标 20 非常明确 明确 一般 不太明确 非常不明 处理人际关系的能力 15 非常强 强 一般 弱 非常弱 性格特征 15 非常匹配 匹配 一般 略有差异 差异很大 合计 100 说明：1、参加评价的评审小组成员进行评分，工作人员对评分结果进行统计，取平均值为评价结果。 19 面试提问参考： 20 21
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竞聘上岗管理制度
竞聘上岗管理制度 为适应企业发展需要，增强员工的竞争意识和责任意识，形成“岗位靠竞争、业 绩靠努力，收入靠贡献”的观念，同时在员工中建立起爱岗敬业、尽职尽责、努力学习 业务知识，提高业务技能的良好企业文化氛围，完善科学的用人管理机制，实现公司 的可持续发展，提升企业核心竞争力，特制定本管理制度。 一、竞聘范围 本管理制度适用于副总以下全体职工。 二、部门编制 部门编制根据综合财务部（以下简称综合部）、风险管理部、担保业务部管理人员 任职条件，综合部、风险管理部、担保业务部提出定岗方案和任职条件，综合部根据审 定岗位职责书后报总经理批准。 三、基本原则 （一）公开公平、择优聘任原则：综合部、风险管理部、担保业务部管理人员全部实 行公司内部公开竞岗，择优聘用。 （二）德才兼备、提高素质原则：选拔有敬业精神和良好职业道德，熟悉岗位管理 业务和操作流程，具有良好的协调沟通能力的员工。 （三）自荐报名、组织决定原则：竞聘上岗人员要自愿报名，提报履行岗位职能的 思路，根据本人近一年来工作表现和业绩，综合部及用人部门考核提出意见，经领导 集体研究确定聘任岗位人员和任职期限。 （四）宁缺毋滥原则：在竞聘过程中如所有竞聘该岗位的人员均不符合该岗位的 要求，则该岗位进行空缺，并在公司外发布该岗位的招聘信息，进行外部招聘。 四、组织领导 为切实加强对公司员工竞聘上岗工作的组织领导，确保竞聘上岗工作公平、有序 进行，不走过场，综合部根据用人部门提出的定岗编制、任职条件，负责竞聘工作的 具体组织和实施，经总经理办公会研究审定批准竞聘上岗人员名单。 五、实施步骤 （一）确定竞聘职位 根据各部门的定编定岗的人员配备和岗位要求确定竞聘岗位。 （二）发布竞聘通知 公司统一制定并发布竞聘通知，通知内容包括选拔范围、竞聘职位、职数、职责描述、 任职条件、竞聘程序等。 （三）竞岗报名 报名采取本人自荐的形式，报名时间为三天。逾期未报名者视为放弃竞聘。报名竞 1 聘人员依据本实施办法中规定的竞聘岗位和报名条件,提交竞聘报告，填写《竞聘上岗 报名表》。 （四）资格审查 综合部依据竞聘职位条件与资格，对报名者提供的资料进行资格审查。资格审查 时间为报名日期截止后三个工作日。经综合部审核并报公司总经理办公会通过后，公 布符合条件的正式参加竞聘人员名单，并通知参加竞聘考核。公布名单时间为审查日 期后一个工作日，公布期为一天。 （五）竞聘考核 竞聘考核以递交的个人竞聘信息及竞聘报告的内容为依据，进行综合考察（综合 考察内容：1.以往工作表现及业绩情况；2. 综合素质测评；3、爱岗敬业；4、品德素 养；5、团队意识；6；全局观念；7.工作经验；8.工作理念等）。 具体考核方式为评委评分制，根据竞聘人员的递交的个人竞聘信息及竞聘报告及 面试情况进行考核评分。 考核指标：所得分乘以相对应的权重再乘以 10，即为该项指标的考核得分，各项 目指标得分之和为考核总得分。 考核等级：100--90 分为优秀，89--80 分为良好，79--70 分为合格，69--60 分为 基本合格，59 分及以下为不合格。 评选标准：得分等级在合格以上者视为竞岗成功，如有多人应聘此岗位，则按照 得分等级从上之下进行选拔，如有得分相同者，则由评委研究讨论后以公示名单为准。 （六）决定任用 根据考核反馈情况，经综合部及用人部门集体讨论决定各职能管理岗位人员的聘 任，在面试后三个工作日完成，决定任用后即进行公示。 （二）有关事项： 1、新增工作岗位和个别岗位工作需要时，公司可以为表现良好的员工经公司领导研究 决定，优先转岗。 2、公司发展发生变化时，经公司领导会研究决定后可进行岗位调整。 附件一 竞聘岗位编制及《岗位职责》 附件二 《竞聘上岗报名表》 附件三 《竞聘报告》 附件四 《竞聘评分表》 附件五 《竞聘上岗审核、审批表》 2 附件一 部门 岗位名称 竞聘岗位编制 定编 综 合 财 务 部 部长 1人 行政主管 1人 人力资源 1人 主管 岗位要求 ⒈ 管理、人力资源或相关专业大学本科以上学历； ⒉ 受过管理学、管理技能开发、公共关系、文书写作、档案管理和现代人力 资源管理技术、劳动法律法规等方面的培训； ⒊5 年以上综合管理以及 2 年以上办公室工作经验； ⒋ 对现代企业行政、人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对 人力资源各大模块操作及行政综合管理工作具有丰富的实践经验； ⒌ 熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待 遇和培训方针； ⒍ 熟练使用办公软件及办公自动化设备；熟悉公司文档管理； ⒎ 对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ⒏ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度 积极乐观； ⒐ 工作细致认真，谨慎细心，条理性强； ⒑ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 ⒈ 秘书、中文、公关、行政管理等相关专业专科以上学历； ⒉ 受过管理学、战略管理、管理技能开发等方面的培训； ⒊2 年以上行政管理工作经验； ⒋ 较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致，责任心强； ⒌ 优秀的外联和公关能力，具备解决突发事件能力； ⒍ 工作细致认真，谨慎细心，熟练使用办公软件及办公自动化设备； ⒎ 具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神。 ⒈ 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业专科以上学历。 ⒉ 受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等 方面的培训。 ⒊2 年以上人力资源管理工作经验,熟悉人力资源管理各项实务的操作流 3 后勤服务 （司机） 主管会计 风 险 管 理 部 3人 1人 出纳 1人 部长 1人 程； ⒋ 人力资源管理理论基础扎实,熟悉国家相关法律法规；熟练使用相关办 公软件。 ⒌ 良好的组织沟通协调能力，责任心强，勇于承担挑战性的工作； ⒍ 工作细致认真，谨慎细心，条理性强；具有开拓精神和团队精神。 ⒈ 具有驾驶资格、后勤管理专业高中以上学历。 ⒉ 受过后勤管理、交通法规等方面的培训。 ⒊ 有车辆驾驶与维修保养等经验； ⒋ 良好的沟通协调能力、执行能力，具备服从统一指挥的精神。 ⒌ 人品端正，爱岗敬业，工作态度细致、踏实，能吃苦耐劳。 ⒈ 会计、财务或相关专业本科以上学历。 ⒉ 受过管理学、经济法等方面的培训。 ⒊5 年以上财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上 职称。 ⒋ 精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财 务制度和业务； ⒌ 熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ⒍ 熟悉银行业务和报税流程，良好的口头及书面表达能力； ⒎ 熟练应用财务软件和办公软件； ⒏ 责任心强、严谨踏实、工作仔细认真，有良好的纪律性、团队合作以及 开拓创新精神。 ⒈ 会计、财务及经济管理类相关专业大专以上学历。 ⒉ 受过经济法基本知识等方面的培训。 ⒊2 年以上出纳工作经验。 ⒋ 熟悉国家财务政策、会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ⒌ 熟悉银行结算业务和报税流程，良好的口头及书面表达能力； ⒍ 熟练使用财务软件和办公软件。 ⒎ 工作认真细心、责任心强、为人正直、敢于坚持原则，具有良好的团队 协作精神。 ⒈ 本科以上学历，具有法律、经济、金融、审计等相关专业。 ⒉ 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保、银行信贷等金融知识等方 面的培训。 ⒊3 年以上银行、信贷、担保行业工作经验，有银行、担保、会计师事务所 工作经验。 ⒋ 精通担保业务，有丰富的管理经验，极强的市场拓展能力， ⒌ 能够制定公司风险管理部规章制度及流程，掌控项目执行各环节的实 施； ⒍ 对企业各类风险有识别能力； ⒎ 与相关法院、律师事务所、客户等维持良好的公共关系； ⒏ 具有良好的协调和控制及数据分析等能力； ⒐ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度 积极乐观； ⒑ 具有良好的谈判能力、沟通能力和表达能力、文字处理能力； ⒒ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 4 风险管理 主管 法务 主管 2人 1人 部长 2人 项目经理 6人 担 保 业 务 部 ⒈ 本科以上学历，具有法律、经济、金融等相关专业。 ⒉ 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保等金融知识等方面的培训。 ⒊ 二年以上信贷、担保行业工作经验，有担保工作经验。 ⒋ 精通担保业务，有丰富的管理经验， ⒌ 帮助制定公司风险管理部规章制度及流程； ⒍ 对企业风险有识别能力； ⒎ 具有良好的数据分析等能力； ⒏ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度 积极乐观； ⒐ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 ⒈ 法学专业本科学历。 ⒉4 年以上相关工作经验并取得律师资格。 ⒊ 具备良好的法律谈判技巧及社会关系； ⒋ 具有很强的法律逻辑思维能力，非常强的分析、处理、应变及解决法律 问题的工作能力； ⒌ 通晓所属行业法律事务及法规； ⒍ 熟练使用办公软件、办公自动化设备。 ⒎ 沟通、协调、语言文字表达能力强； ⒏ 能吃苦、敬业，能承受较强的工作压力； ⒈ 本科以上学历，具有法律、经济、金融、审计等相关专业。 ⒉ 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保、银行信贷等金融知识等方 面的培训。 ⒊3 年以上银行、信贷、担保行业工作经验，有银行、担保、会计师事务所 工作经验。 ⒋ 精通担保业务，有丰富的管理经验，极强的市场拓展能力，能够制定 各项业务制度和工作流程，掌控项目执行各环节的实施； ⒌ 掌握担保市场及客户信息，熟悉企业财务分析和税法实务； ⒍ 与有关机构、社团、合作银行、客户等维持良好的公共关系； ⒎ 具有良好的协调和控制及数据分析等能力； ⒏ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度 积极乐观； ⒐ 具有良好的谈判能力、沟通能力和表达能力、文字处理能力； ⒈ 大学本科或同等以上学历，经济学、金融、法律、管理学、会计等相关专 业，从事相关工作二年以上的，可适当放宽学历要求。 ⒉ 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保、银行信贷等金融知识等方 面的培训。 ⒊2 年以上从事相关工作工作经验。 ⒋ 具有良好的职业操守和行为规范； ⒌ 具有较强的时间管理能力； ⒍ 具有良好创造力、市场分析及业务拓展能力。 ⒎ 工作细致认真，谨慎细心，责任心强； ⒏ 做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ⒐ 性格开朗，善与人沟通，具有强烈的责任心并乐于挑战自我，有一定 的组织能力。 5 综合部岗位设置及各岗位任职说明书 综合部部长任职说明书 职位名称 综合部部长 所属部门 综合部 直属上级 总经理 职位概要: 协助制定、组织实施公司人力资源战略，建设发展人力资源各项构成体 系，为公司发展提供人力保障，负责行政管理及保证办公秩序。 工作内容: ⒈ 组织制定综合部部工作发展规划、计划与预算方案； ⒉ 组织制定综合管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行； ⒊ 组织好来客接待和相关外联工作，组织管理下属完成本职工作； ⒋ 协调各部门关系，负责内部行政管理以及保证办公秩序等工作； ⒌ 参与制定人力资源战略规划，为重大人事决策提供建议和信息支持； ⒍ 根据公司职位调整需要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； ⒎ 根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门 绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，使绩效评价体系能够落 到实处，并不断完善绩效管理体系； ⒏ 制定薪酬政策和晋升政策，组织提薪和晋升评审，制定公司福利政策，办理社 会保障福利； ⒐ 负责组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； ⒑ 作好公司重要会议的记录及会议纪要的整理； ⒒ 搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记； ⒓ 完成总经理交办的其他工作。 6 任职资格: 教育背景: 管理、人力资源或相关专业大学本科以上学历。 培训经历: 受过管理学、管理技能开发、公共关系、文书写作、档案管理和现代人力资源管理 技术、劳动法律法规、财务会计知识等方面的培训。 经 验: 5 年以上综合管理以及 2 年以上办公室工作经验。 技能技巧: ⒈ 对现代企业行政、人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资 源各大模块操作及行政综合管理工作具有丰富的实践经验； ⒉ 熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培 训方针； ⒊ 熟练使用办公软件及办公自动化设备；熟悉公司文档管理； 态 度: ⒈ 对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力； ⒉ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐 观； ⒊ 工作细致认真，谨慎细心，条理性强； ⒋ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 行政主管任职说明书 职位名称 行政主管 所属部门 综合部 直属上级 综合部部长 职位概要: 负责公司行政事物等各项工作，公司信息化管理。 工作内容: ⒈ 负责制定公司管理规章制度，协助审核、修订管理规章制度； ⒉ 负责进行日常行政工作的组织与管理 ⒊ 负责组织、协调公司年会、员工活动等各类会议； ⒋ 负责公司大事记的工作； ⒌ 负责国家宏观金融政策、担保行业信息以及公司动态信息的日常收集、编辑以及 发布工作；起草及归档公司相关文件； ⒍ 负责前台接待，公司各类邮件书报的收发和传递以及来访客人登记信息管理和 相关的外联工作； ⒎ 负责总经理办公室每日清洁卫生以及大小会议室的定期打扫； ⒏ 负责部门内部文化的建设工作； ⒐ 做好办公室人员考勤和处理各种假期； ⒑ 完成直属上级交办的临时性工作。 7 任职资格: 教育背景: 秘书、中文、公关、行政管理等相关专业专科以上学历。 培训经历: 受过管理学、战略管理、管理技能开发等方面的培训。 经 验: 2 年以上行政管理工作经验。 技能技巧: ⒈ 较强的分析、解决问题能力，思路清晰，考虑问题细致； ⒉ 具有较强的时间管理能力； ⒊ 优秀的外联和公关能力，具备解决突发事件能力； ⒋ 熟练使用办公软件； ⒌ 熟练使用操作办公自动化设备。 态 度: ⒈ 工作细致认真，谨慎细心，责任心强； ⒉ 做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ⒊ 具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神，责任心强。 人力资源主管任职说明书 职位名称 人力资源主管 所属部门 综合部 直接上级 综合部部长 职位概要: 执行人力资源日常性事务工作，行政管理，办公用品采购，文件与档案的管 理。 工作内容: ⒈ 负责制定、执行、公司人事管理制度； ⒉ 协助综合部部长做好相应的职位说明书，并根据公司职位调整需要进行相应 的变更，保证职位说明书与实际相符； ⒊ 根据部门人员需求情况，制定招聘计划、招聘程序，做好招聘与任用的具体事 务性工作，； ⒋ 根据公司对绩效管理的要求，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程 进行监督控制，及时解决其中出现的问题，协助上级完成对员工的考核； ⒌ 制定薪酬和晋升政策，组织提薪和晋升评审，制定公司福利政策，办理社会 保障福利；组织员工岗前培训、协助办理培训进修手续； ⒍ 填制和管理员工信息资料及各类人事资料； ⒎ 根据公司实际情况，负责制订公司员工劳动纪律奖惩方案，定期进行纪律检 查 办理人事招聘、内部调动、解聘、退休、接纳和转移保险、公积金缴纳的相关手 续； ⒏ 组织公司办公费用的计划、办公用品的购买、管理和发放工作； ⒐ 负责公司业务档案管理以及劳动合同管理，负责考勤管理； 8 ⒑ 完成上级领导交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: 人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业专科以上学历。 培训经历: 受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培 训。 经 验: 2 年以上人力资源管理工作经验； 技能技巧: ⒈ 有人力资源项目规划和实施经验； ⒉ 熟悉国家相关法律法规； ⒊ 熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； ⒋ 人力资源管理理论基础扎实； ⒌ 熟练使用相关办公软件。 态 度: ⒈ 良好的组织沟通协调能力； ⒉ 工作细致认真，谨慎细心，条理性强； ⒊ 责任心强，勇于承担挑战性的工作； ⒋ 具有开拓精神和团队精神。 后勤服务（司机）任职说明书 职位名称 后勤主管 所属部门 综合部 直接上级 综合部部长 职位概要: 执管理公司的后勤服务工作、提供后勤保障。 工作内容: ⒈ 落实上级要求的各项任务，提供相关服务和后勤保障； ⒉ 参与拟订和完善公司后勤管理规范，确保行政后勤管理的顺利进行； ⒊ 协助高级管理人员进行财产、内务、安全管理，为其他部门提供及时有效的行 政服务； ⒋ 负责公司办公环境的清洁、卫生和绿化，以及办公设施的维修； ⒌ 负责公司车辆（采购、年检、税费的统一缴纳、车辆保险索赔、保养等）相关手 续工作； ⒍ 负责办公场所的日常简单修缮工作。 ⒎ 员工的职业健康体检 ⒏ 做好客人接待和公司公务用车。 ⒐ 负责公司福利采购与发放运输工作。 ⒑ 办理上级临时交办的其他工作。 9 任职资格: 教育背景: 具有驾驶资格、后勤管理专业中专以上学历； 培训经历: 受过后勤管理、交通法规等方面的培训； 经 验: 有 5 年以上车辆驾驶经验且对驾驶技巧精通，了解车辆维修保养常识； 技能技巧: 良好的沟通协调能力、执行能力，具备服从统一指挥的精神； 态 度: ⒈ 人品端正，爱岗敬业； ⒉ 工作态度细致、踏实，能吃苦耐劳。 会计主管任职说明书 职位名称 会计主管 所属部门 综合财务部 直属上级 综合财务部部长 职位概要: 分析、研究会计数据，准备财务报告，向管理层提供财务信息。 工作内容: ⒈ 负责财务报表的编制、财务费用的测算、财务管理制度的拟订。 ⒉ 负责组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经 营。 ⒊ 负责财务预决算、财务核算以及会计监督工作。 ⒋ 负责募集资金使用计划、筹资计划的拟订。 ⒌ 负责目标投资企业的财务分析等。 ⒍ 负责掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理汇报工作情 况。 ⒎ 负责所有资金的收支往来及帐户、帐册的管理与定期归档工作。 ⒏ 领导交办的其他工作 10 任职资格: 教育背景: 会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: 受过管理学、经济法等方面的培训。 经 验: 5 年以上财务工作经验，有丰富财务处理工作经验，有中级会计师以上职称。 技能技巧: ⒈ 精通国家财税法律规范、财务核算、财务管理、财务分析、财务预测等财务制度 和业务； ⒉ 熟悉国家会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ⒊ 熟悉银行业务和报税流程； ⒋ 良好的口头及书面表达能力； ⒌ 熟练应用财务软件和办公软件； 态 度: ⒈ 敬业、责任心强、严谨踏实、工作仔细认真； ⒉ 有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 出纳任职说明书 职位名称 出纳 所属部门 综合财务部 直接上级 综合财务部部长 职位概要: 做好货币资金、应收/应付票据、税款的收付及记账、结账工作。 工作内容: ⒈ 负责按财务制度规定使用现金,不挪用公款;现金往来按顺序逐笔登记日记帐, 并日清月结,做到帐实相符; ⒉ 负责按银行结算制度规定办理款项的收付;严禁签发空白支票;对已办妥的收付 款凭证,按顺序逐笔登记银行存款日记帐,并结出余额,及时与银行对帐单核对, 月末编制“银行存款余额调 节表”,确保帐面余额与对帐单余额相符; ⒊ 负责妥善保管好库存现金、有价证券、空白支票、空白收据和有关印章; ⒋ 负责按付款审批规定支付款项,不得擅自违反规定付款,防止资金损失; ⒌ 负责认真审核各项收支凭证,发现问题及时请示汇报,做到各项收、付款合法和 手续完备; ⒍ 负责积极主动催收各项应收的款项。执行国家规定的会计准则、财务通则和有 关的财经制度，参与制订公司财务会计制度及规定。 ⒎ 领导交办的其他工作 11 任职资格: 教育背景: 会计、财务及经济管理类相关专业大专以上学历。 培训经历: 受过经济法基本知识、产品知识等方面的培训。 经 验: 2 年以上出纳工作经验。 技能技巧: ⒈ 熟悉国家财务政策、会计法规，了解税务法规和相关税收政策； ⒉ 熟悉银行结算业务和报税流程； ⒊ 良好的口头及书面表达能力； ⒋ 熟练使用财务软件和办公软件。 态 度: ⒈ 工作认真细心、责任心强、为人正直、敢于坚持原则； ⒉ 具有良好的团队协作精神、良好的沟通能力和服务意识。 担保业务部岗位设置及各岗位任职说明书 担保业务部部长任职说明书 职位名称 担保业务部部长 所属部门 担保业务部 直属上级 副总 职位概要:担保业务营销、受理、调查,办理担保和反担保手续,及保后跟踪,控制风 险；客户关系维护、资料收集、建档及管理;执行制度、业务流程,避免发生风险。联系 银行、企业,拓展业务。 工作内容: ⒈ 负责公司担保业务的开展。 ⒉ 受理企业申贷担保书面申请，对申贷企业提供资料进行审核。 ⒊ 调查、评估相关资料是否具备担保的条件。 ⒋ 向贷款协作银行出具“担保承诺”。 ⒌ 与协作银行签订担保合同，再与企业签订反担保合同。 ⒍ 跟踪调查资金用途及去向，看是否符合合同中规定的用途，否则应予以纠正， 并做好备忘录。 ⒎ 准确及时地掌握专款使用期间资金运行效果，并及时向主管领导汇报。 ⒏ 到期债务应及时敦促企业归还。 ⒐ 当债务超期不能归还时应向企业履行反担保合同。 ⒑ 对外应加强同企业、银行间的联系；对内应加强与公司财务、风险部门的联 系，沟通信息，互相约束，共同控制风险。 ⒒ 完成总经理交办的其他工作。 12 任职资格: 教育背景: 本科以上学历，具有法律、经济、金融、审计等相关专业。 培训经历: 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保、银行信贷等金融知识等方面的培 训。 经 验: 3 年以上银行、信贷、担保行业工作经验，有银行、担保、会计师事务所工作经 验。 技能技巧: ⒈ 精通担保业务，有丰富的管理经验，极强的市场拓展能力，能够制定各项业务 制度和工作流程，掌控项目执行各环节的实施； ⒉ 掌握担保市场及客户信息，熟悉企业财务分析和税法实务； ⒊ 与有关机构、社团、合作银行、客户等维持良好的公共关系。 态 度: ⒈ 具有良好的协调和控制及数据分析等能力； ⒉ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐 观； ⒊ 具有良好的谈判能力、沟通能力和表达能力、文字处理能力； ⒋ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 项目经理任职说明书 职位名称 项目经理 所属部门 担保业务部 直属上级 担保业务部部长 职位概要: 项目评审，出具报告；落实担保手续、反担保措施及保后跟踪；与银行保持关系；开 拓市场，建立档案。 工作内容: ⒈ 负责对客户资信调查工作，收集资料，撰写可行性报告，进行分析，呈述己 见； ⒉ 负责填写各种合同文本及相关法律文书。保证客户资料的完整及真实性； ⒊ 负责解答客户的疑问。做好担保业务的咨询服务，并尽可能解决客户在担保过 程中遇到的困难； ⒋ 负责担保到期前的通知和配合资产保全岗人员做好追缴清收工作； ⒌ 做汇报后管理工作，定期对在保客户进行回访； ⒍ 负责协调和客户的关系，维持优质客户的关系； ⒎ 负责协调和银行客户经理的关系，以保持良好的银保合作关系； ⒏ 完成直属上级交办的临时性工作。 13 任职资格: 教育背景: 大学本科或同等以上学历，经济学、金融、法律、管理学、会计等相关专业，从事 相关工作二年以上的，可适当放宽学历要求。 培训经历: 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保、银行信贷等金融知识等方面的培 训。 经 验: 2 年以上从事相关工作工作经验。 技能技巧: ⒈ 具有良好的职业操守和行为规范； ⒉ 具有较强的时间管理能力； ⒊ 具有良好创造力、市场分析及业务拓展能力。 态 度: ⒈ 工作细致认真，谨慎细心，责任心强； ⒉ 做事客观、严谨负责、踏实、敬业； ⒊ 性格开朗，善与人沟通，具有强烈的责任心并乐于挑战自我，有一定的组织 能力。 风险管理部部长任职说明书 职位名称 风险管理部部长 所属部门 风险管理部 直属上级 总经理 职位概要:识别、分析担保风险，管理法律事务；对项目提出风险控制意见，审核合 同或协议；对业务进行全面风险管理，及时预测项目潜在风险并采取控制措施；进 行逾期代偿资金的催收和清偿，管理、经营、处置公司风险资产； 工作内容: ⒈ 负责项目审查工作：按照公司要求参与现场审核，对审核过程进行评价；审查 项目材料的完整性；对项目风险进行客观分析和评价。 ⒉ 负责法务工作，对公司业务进行全方位的法律支持：项目法律风险的咨询、建 议和评价；法律文本的起草、修改、审核；新业务品种的法律支持；法律诉讼及 公司其他法律事务处理等。 ⒊ 负责项目审批管理：上会项目的协调安排；组织审保会；协调复议内容；办理 项目报批手续。 ⒋ 负责签约承保管理：抵押登记材料审核和办理；核准反担保措施；核准项目额 度；核准、报签相关法律文书。 ⒌ 监督项目监管方案的执行情况；组织重点项目调度会；汇总及评价在保项目监 管报告；配合业务部对预警项目提出解决方案。 ⒍ 负责或有资产管理，包括资产评估工作的管理、抵押登记工作的组织管理、权利 凭证的管理、保安监管的管理、抵押财产保险的管理等。 ⒎ 负责以前代偿项目的追偿工作，协助以后代偿项目的追偿工作。 ⒏ 负责在保项目档案管理。 ⒐ 负责对公司业务及时记录，定期进行统计分析。 14 ⒑ 对公司管理提出合理化建议，配合其他部门的各项工作。 ⒒ 完成总经理交办的其他工作。 任职资格: 教育背景: 本科以上学历，具有法律、经济、金融、审计等相关专业。 培训经历: 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保、银行信贷等金融知识等方面的培训。 经 验: 3 年以上银行、信贷、担保行业工作经验，有银行、担保、会计师事务所工作经 验。 技能技巧: ⒈ 精通担保业务，有丰富的管理经验，极强的市场拓展能力， ⒉ 能够制定公司风险管理部规章制度及流程，掌控项目执行各环节的实施； ⒊ 对企业各类风险有识别能力； ⒋ 与相关法院、律师事务所、客户等维持良好的公共关系。 态 度: ⒈ 具有良好的协调和控制及数据分析等能力； ⒉ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐 观； ⒊ 具有良好的谈判能力、沟通能力和表达能力、文字处理能力； ⒋ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 风险主管任职说明书 职位名称 风险主管 所属部门 风险管理部 直属上级 风险管理部部长 职位概要: 识别业务风险，管理法律事务；对项目提出风险意见，审核合同或协 议；对业务进行风险管理，预测项目潜在风险；逾期代偿资金的催收和清偿； 工作内容: ⒈ 负责项目审查工作：按照公司要求参与现场审核，对审核过程进行评价；审查 项目材料的完整性；对项目风险进行客观分析和评价。 ⒉ 负责项目审批管理：上会项目的协调安排；组织审保会；协调复议内容；办理 项目报批手续。 ⒊ 负责签约承保管理：抵押登记材料审核和办理；核准反担保措施；核准项目额 度；核准、报签相关法律文书。 ⒋ 监督项目监管方案的执行情况；组织重点项目调度会；汇总及评价在保项目监 管报告；配合业务部对预警项目提出解决方案。 ⒌ 负责或有资产管理，包括资产评估工作的管理、抵押登记工作的组织管理、权 利凭证的管理、保安监管的管理、抵押财产保险的管理等。 ⒍ 负责以前代偿项目的追偿工作，协助以后代偿项目的追偿工作。 ⒎ 负责在保项目档案管理。 15 任职资格: 教育背景: 本科以上学历，具有法律、经济、金融等相关专业。 培训经历: 受过担保法、财务会计知识、现代融资担保等金融知识等方面的培训。 经 验: 二年以上信贷、担保行业工作经验，有担保工作经验。 技能技巧: ⒈ 精通担保业务，有丰富的管理经；， ⒉ 帮助制定公司风险管理部规章制度及流程； ⒊ 对企业风险有识别能力。 态 度: ⒈ 具有良好的数据分析等能力； ⒉ 高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极 乐观； ⒊ 责任心强，勇于承担挑战性的工作；具有开拓精神和团队精神。 法务主管任职说明书 职位名称 法务主管 所属部门 风险管理部 直属上级 风险管理部部长 职位概要: 公司日常法务工作。 工作内容: ⒈ 协助公司领导正确贯彻执行国家法律法规，协助起草或组织审查公司的重要 规章制度； ⒉ 负责对公司各部门、各分公司其他参与司法活动的人员提供法律咨询和指导， 审查公司制定的规章制度； ⒊ 参与公司重大经营决策，依法提出法律意见； ⒋ 在主持或参加公司重大经济活动中，处理有关法律工作； ⒌ 管理公司法律事务，组织做好公司知识产权管理、工商事务、仲裁诉讼等方面 的法律事务工作； ⒍ 组织实施对公司员工的法制宣传、培训工作； ⒎ 对公司其他部门违反法律法规的行为提出纠正意见，协助有关部门予以整 改； ⒏ 负责对公司业务进行法律监督，保证公司商业行为的合理合法性； ⒐ 协助公司相关人员和有关部门就业务相关法律问题进行协商。 16 任职资格: 教育背景： 法学专业本科学历。 经 验: 4 年以上相关工作经验。 技能技巧: ⒈ 具备良好的法律谈判技巧及社会关系； ⒉ 具有很强的法律逻辑思维能力，非常强的分析、处理、应变及解决法律问题 的工作能力； ⒊ 通晓所属行业法律事务及法规； ⒋ 熟练使用办公软件、办公自动化设备。 态 度: ⒈ 沟通、协调、语言文字表达能力强； ⒉ 能吃苦、敬业，能承受较强的工作压力； ⒊ 工作细致、认真、严谨，具有团队精神。 附件二 竞聘上岗报名表 姓 名 性 别 出生年月 政治 面貌 所学 专业 学 历 毕业时间 学位 毕业 学校 参加工 作时间 技术职称、资格 家庭 住址 户籍 所在地 兴趣 特长 联系方式 现在工 作部门 拟竞聘 部门 现在工 作岗位 拟竞聘岗位 工作简历 17 起止年月 单位及部门（专业） 职务（学历专业岗位工种） 个人简介：（如本页面不够可另附纸） 本人以上所填写的个人信息完全属实，愿意接受公司审查。 竞聘人： 日 附件三 竞聘报告 18 年 月 注明：竞聘报告内容为竞聘人员对所竞聘岗位的认识，如果竞聘成功，准备如何工作、 达到什么样的工作效果，目标，以及竞聘岗位的年度工作规划。此页不够可另附纸。 19 附件四： 姓 竞聘岗位： 考 核 指 标 权 重 理 论 技 能 20% 工 作 实 绩 履 岗 能 力 竞 聘 考 核 表 名 评 分 良 好 合 格 不 合 格 10—8 7—5 4—2 2—0 40% 10—8 7—5 4—2 2—0 岗 位 优 势 10% 10—8 7—5 4—2 2—0 工 作 理 念 20% 10—8 7—5 4—2 2—0 10% 10—8 7—5 4—2 2—0 临 场 表 现 评 分 等 级 评 分 人 ： 优 秀 （ ： 优 秀 ） 良 好 （ 合 格 （ ） ） 合 格 （ 不 合 格 （ ） ） 基 本 得 分 总 得 分 ： 审 核 人 ： 填 写 说 明 ： 理 论 技 能 为 该 竞 聘 员 工 对 所 竞 聘 岗 位 的 理 论 知 识 掌 握 程 度 。 工 作 实 绩 为 该 竞 聘 员 工 以 前 所 从 事 该 竞 聘 岗 位 的 实 际 工 作 履 历 及 成 效 。 岗 位 优 势 为 该 竞 聘 员 工 从 事 该 竞 聘 岗 位 的 优 势 ， 如 学 历 、 专 业 、 技 能 等 。 工 作 理 念 为 该 竞 聘 员 工 如 从 事 该 竞 聘 岗 位 所 作 出 的 工 作 思 路 及 下 一 步 规 划 。 20 临 场 表 现 为 该 竞 聘 员 工 在 现 场 面 试 过 程 中 的 表 现 ， 如 语 言 表 达 、 思 维 逻 辑 等 。 21 附件五 竞聘上岗审批、审核表 审查 意见 经审查，该同志 岗位的竞聘。 该岗位的竞聘条件，同意参加 负责人： 年 月 日 综合评审 意见 负责人： 年 竞聘 审核 结果 经审查，该同志 位。 月 该岗位的上岗条件，同意任职 负责人： 总经理审批 文档内容仅供参考 22 日 岗 年 月 日
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【技巧】内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经 理会给出肯定的回答。 内部竞聘都做得很 成功吗？ 同样地，没有几个人力资源经理 会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的 内部竞聘通告，回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声 不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到 了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也 受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服 口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一 切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞 聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在 于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与 公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选 人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争 机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配 置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至 流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010 年 7 月，深圳某生物医药 公司公开竞聘市场总监，3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月， 就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞职。“这 2 人都是公司的核心员工，他 们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学 的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘 的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞 聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的 水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演 讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明 度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位 的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑， 最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位 的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致 消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充 分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。 因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、 考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极 性充分调动起来。 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视， 在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定 进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组 织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行 内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企 业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内 部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习 惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是 员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选 员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞 聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认 为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成 功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗 位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的， 是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质 以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规 模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、 参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在 竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅 是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键 的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信 息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式 必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流， 鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘 评审者作为竞聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可 以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核 顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不 要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企 业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作 的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面 试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤， 即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督 是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞 聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞 聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这 种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人 一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形 式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时 这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不 仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、 无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对 落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可 替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于 主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施， 但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健 康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯 放人，只有一条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会 把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要 法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不 能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各 个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的 利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需 要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。
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附件2：内部竞聘申请表
内部竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院校 专业 入职日期 现任职位开始 时间 （照片） 必须提供 职称 联系电话 邮箱 现工作公司/部门 现任职务 竞聘公司/部门1 竞聘岗位1 竞聘公司/部门2 竞聘岗位2 竞聘公司/部门3 竞聘岗位3 工作经历 优势 自我评价 劣势 现任职单位意见 签名： 总部人力资源部审 核意见 符合竞聘条件 □ 不符合竞聘条件 签名： □
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内部竞聘评分表
内部竞聘评分表 姓 名 目前岗位 竞聘岗位 评分项目 评分标准 权 重 工作经验 工作经验丰富，精通岗位相关知识和技能 15% 工作业绩 以往工作业绩完全达到岗位职责要求 20% 综合素质 态度积极、自信心强、有团队合作精神等 10% 新岗位认知 对竞聘岗位任职要求、工作职责有准确认识 15% 自我认知 明确自身竞聘优势与劣势，有相应改进计 划 15% 对新工作有良好的承诺和清晰的工作思路 25% 新工作思路 竞聘管理小 组评审意见 实际得分 签 字： _______年______月______日 总经理意见 签 字： _______年______月______日 备 注
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竞聘上岗民主测评统计表
附件 3 竞聘上岗应聘者民主测评与民主评议结果统计表 单位名称： 应到人数： 测评对象 现任职务 姓名 （岗位） 实到人数： 收回票数： 年 月 对其近二年来履行本职工作中 是否能胜任 “德能勤绩”等方面的综合评价 竟聘岗位 优秀 称职 基本 不称 称职 职 竟聘岗位 可胜 任 不胜任 岗位 1： 岗位 1 岗位 1 岗位 2： 岗位 2 岗位 2 说明：1．在“综合评价”、“是否能胜任竟聘岗位”两栏的相应选项下面的空格内填写上得票数。每个单位一张。 2．是否有书面评价（请打“√”）： 有（ 测评与民主评议表》上的格式附上（打印件）。 3．考察组签名： 组长 组员 ）/无（ ）。如有书面评价，请在下面空白处或另纸按《民主 156
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内部竞聘管理制度
内部竞聘管理制度 制度名称 内部竞聘管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为建立公开、公平的竞聘运作机制，更好的优化企业人力资源配置，特制定本制度。 第 2 条 原则 公司管理层出现职位空缺时，优先采取内部竞聘原则，内部无适当人才或需特殊人才时再考虑外部招 聘。 第 3 条 适用范围 本制度适用于公司管理职位的竞聘工作。 第 4 条 组织管理 人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源的招聘工作。 第 2 章 内部竞聘的程序 第 5 条 竞聘岗位确定 人力资源部依据公司发展战略和生产经营目标，统计人力资源需求状况，并在考虑员工发展的基础 上，提出竞聘岗位和方案，报总裁审批后组织实施。 第 6 条 竞聘时间确定 1.部门人员的竞聘时间视具体情况而定。 2.年度竞聘最好于每年年末举行，具体时间视公司具体情况而定。 第 7 条 成立竞聘委员会 1.公司成立竞聘委员会，委员会成员由人力资源部推荐、总裁进行核定，成员数量不少于 5 人。 2.为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3.竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 3 章 内部竞聘工作流程 第 8 条 职位发布 人力资源部根据招聘岗位职务说明书，拟订内部招聘公告，经领导核准后公开向公司内部发布。发布 方式主要为公司网站通知、职位公告栏公示和内部招聘文件传达等。同时竞聘工作必须保证在公平、公正、 公开的原则下进行，不得弄虚作假，严禁违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予处 分。 第 9 条 人员选拔 1。人力资源部面向公司全体员工收集应聘资料，并根据岗位分类进行汇总。 2。人力资源部根据岗位说明书及其他相关要求对应聘人员的资料进行初步筛选，并向初步筛选合格者发 布面试通知。 3。竞聘委员会通过面试对竞聘人员进行综合评审，并填写《内部竞聘评分表》。同时符合竞聘条件的员 工，也可以自己填写《内部竞聘申请表》，经部门负责人签字后，在规定时间内交到人力资源部，由人力 资源部进行审核。 第 10 条 人员录用 1.人力资源部针对不同的岗位设置不同的问题，有针对性地考查竞聘者不同方面的能力。 2.面试完毕后，竞聘委员会根据综合评审结果，拟定录用人员名单，呈报总经理审批。 3.录取人员名单经总经理审批后，人力资源部在公司内张榜公示名单。 4.公示期间若无异议，由人力资源部向录用者发放录用通知。 第 11 条 人员报到 竞聘录用人员在收到录用通知______日内做好工作交接，到人力资源部办理相关手续，并按时到调入 部门报到。 第 12 条 试用考察 所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗期考察，试岗期为 1—3 个月不等。试岗期满后， 用人部门或上级领导应详细列出考核意见，并报人力资源部审核，由人力资源部办理相关转正手续。 第 4 章 附则 第 13 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 14 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
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竞聘上岗民主测评表
附件 2 姓名 公司员工竞聘上岗民主测评表 竞聘前职 务（岗 位） 竞聘岗位 第一志愿 第二志愿 德能勤绩综合评价 优秀 称职 基本称职 备注 不称职 154 注：1、以上人员顺序原则上是按照姓氏笔画排列。 2、综合评价分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其分值为优秀 100 分，称职 90 分，基本称职 80 分，不 称职 70 分。 3、测评时，要在每一位员工的四个测评栏即“德能勤绩”下选择一项，并在相对应的长方格中打“ √”，多 打视为废票。 4、测评分三层进行统计：公司领导权重占 40 分，原中层占 30 分，其他员工占 30 分。 5、请珍惜您的民主权利，认真对每位员工进行衡量，作出实事求是的评价，不要放弃自己的民主权利。 155
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内部竞聘流程
XX公司 内部竞聘作业流程 作业流程 责任部门/人 版本号：********** 生效日期： 表单 流程说明 开始 内部竞聘可行性分析 Y 招聘科长 内部竞聘可行性 对需求岗位进行内部竞聘可行性分析 分析报告 招聘专员 内部竞聘工作公 发布内部竞聘公告 告 N 外部 招聘 发布公告 招聘科长、用工部 成立内部竞聘管 成立内部竞聘管理小组 门主管 理小组 成立内部竞聘管理 小组 填写《员工内部竞 聘申请表》 竞聘员工 《员工内部竞聘 填写《员工内部竞聘申请表》 申请表》 《员工内部竞聘申 请表 》 竞聘员工 《员工内部竞聘 填写《员工内部竞聘申请表》 申请表》 N 招聘专员 资格审查 竞聘员工所在部门与人力资源部分别对参 与竞聘员工进行资格审查 内部竞聘管理小组 笔试成绩 按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员 工在指定时间参加笔试 内部竞聘管理小组 面试成绩 按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员 工在指定时间参加面试 内部竞聘面试评价 表 用工部门主管 内部竞聘面试评 价表 考核成绩统计表 招聘专员 资格审查 Y 笔试 Y 复试 N N Y 内部竞聘考核报告 公示内部竞聘结果 考核成绩统计表 招聘专员根据相关的面试情况以及各方意 见编制《考核成绩统计表》 根据笔试和面试排名统计出综合排名，举 内部竞聘管理小组内部竞聘考核报告行工作会议，初步确定人选，编制内部竞 聘考核报告 招聘专员 根据审批结果，发布关于内部竞聘结果进 公示内部竞聘结果行公示，接受员工投票评价 薪级核定 招聘科长 根据薪酬管理暂行办法完成定薪，找相关 岗位定薪审批表 负责人签字确认 岗位定薪审批表 招聘科长 岗位定薪审批表 根据薪酬管理暂行办法完成定薪 审核 调职 存档 编制： 人力资源总监 竞聘人员 招聘专员 审核： 岗位定薪审批表 1.根据薪酬管理暂行办法完成定薪，找人 力资源部长、总监签字确认； 2.主任（科长）及以上员工由总经理签字 确认 办理调职手续 最终确定人选办理调动审批手续和调动手续 人才库信息 将不符合条件的员工信息录入备用人才库 备用 批准： ：********** 页数：1 流程说明 位进行内部竞聘可行性分析 竞聘公告 竞聘管理小组 工内部竞聘申请表》 工内部竞聘申请表》 所在部门与人力资源部分别对参 工进行资格审查 查后的报名名单通知内部竞聘员 时间参加笔试 查后的报名名单通知内部竞聘员 时间参加面试 根据相关的面试情况以及各方意 考核成绩统计表》 和面试排名统计出综合排名，举 议，初步确定人选，编制内部竞 告 结果，发布关于内部竞聘结果进 接受员工投票评价 管理暂行办法完成定薪，找相关 字确认 管理暂行办法完成定薪 酬管理暂行办法完成定薪，找人 长、总监签字确认； 科长）及以上员工由总经理签字 人选办理调动审批手续和调动手续 条件的员工信息录入备用人才库 Y
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【平级调动】员工工作轮换登记卡
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工工作轮换登记卡 姓名 性别 学历 工作轮换经历 工作部门 第 一 次 轮 换 工作期限 部门领导 具体工作 工作期限 部门领导 具体工作 工作期限 轮换后 接受培训 1、 2、 3、 4、 轮换后 接受培训 1、 2、 3、 4、 工作部门 第 三 次 轮 换 具体工作 轮换前 工作部门 第 二 次 轮 换 部门领导 轮换后 接受培训 1、 2、 3、 4、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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入职 离职 异动 竞聘 薪酬调整 审批表
人员增补审批表 申请部门 本职位编制人数 原职位人员发生 异动 □ 增补原因 部门扩编或新增 加业务 □ 其他 增补职位 增补人数 目前在岗人数 预计到岗时间 （请说明原职位人员姓名 ） （请说明新增业务，扩编程度） （请说明具体原因） □ 增补职位任职要求及岗位职责 年龄 性别 学历 职称 工作技能 专业 职位薪资成本 （元/年） 岗位职责（须附 详细岗位说明书 ） 批示意见 部门负责人 分管领导 人力资源中心（ 前置审核） 总经理 备注 薪酬调整审批表 员工薪资调整通知单（员工保留） 姓名 所属部门 职位 最近3次绩效考核情 况 [ ]职务降级 调整说明： [ ]职务晋升 原岗位 [ ]岗位异动 调整后岗位 [ ]考核优秀 [ ]年资增加 调整前薪资 调整后薪资 其他调整、起薪日期 ： 员工薪资调整通知单（人力资源中心保留） 姓名 所属部门 职位 最近3次绩效考核情 况 [ ]职务降级 调整说明： [ ]职务晋升 [ ]岗位异动 [ ]考核优秀 原岗位 调整后岗位 调整前薪资 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） [ ]年资增加 调整后薪资 其他调整、起薪日期 ： 发起/提名/申请 核准 审核流程及权限 细项 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资 ） 核准 经办 薪资调整员工回执单 本人已收到单位于 年 月 日发出的关于本人的《员工薪资调整通知单》，并同意该调整。 签收人（签字或盖章） 年 月 日 分 校 分 管 校 分 理 管 校 中 分 理 人 心 校 中 事 人 心 （ 事 分 校 校 长 分 人 拟 校 事 分 文 人 校 ） 事 分 人 校 事 分 人 校 事 人 事 竞聘申请表 职位名称 所在部门 职位编制 职位级别 直接上级 直接下级 拟竞聘岗位工作职责 二级职能 一级职能 任职资格 学历 工作经验 能力 通用技能 补充事项 部门组织架构图 竞聘评估小组成员 部门代表 专业代表 人力资源代表 其他人员 实施细则（另附） 审核流程及权限 细项 发起/提 名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定 薪资） 核准 经办 发文 员工晋升提报单 姓名 工号 部门 现岗位任职时间 拟晋升岗位 预定到岗日 期 拟晋升人员状况 近3次绩效考核状况 ： 晋升情况说明： 晋升岗位直属上级签字： 人事建议（含近3次绩效记录审核意见）： 人事负责人签字： 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 核准 经办人： 审核流程及权限 细项 发起/提 名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定 薪资） 核准 经办 发文任命 员工入职报批单 姓名 学历 身份证号 所属部门 职务 预定入职日期 报批内容 □个人简历 □面试人员测评表 复印件 □学位证复印件 □离职证明 □员工档案表 □照片 □身份证复印件 □健康证明 □资格证书复印件 □毕业证 □其他说明： 岗位工资定薪公 式 岗位工资 试用期工资 （不得低于岗位工资的 80%） 试用期起止时间 基本工资 绩效工资 转正后通讯补助 合同签订年限 自 年 月 日起，至 日止 考核方式 自 年 月 日起，至 日止 年 月 □季考 □月考 年 月 其他补充 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 发文任命 经办人： 工号： 审核流程及权限 细项 发起/提名 /申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 员工档案信息登记表 分校 所属分校 部门/学习中心 入职日期 所属部门 职务 姓名 性别 民族 出生日期 年 身份证号 婚姻状况 □已婚 政治面貌 最高学历 本人联系电话 紧急联系人姓名及联系电话 □男 □女 月 日 □未婚 一寸彩色免冠照片 籍贯 户籍地址 本市住址 技能特长 姓 名 有无亲友在 本公司工作 关系 所在部门 职务 主修专业 （专、本、硕、博） 主修专业 职称级别 职位 证明人及联系电话 职位 联系电话 □有 □无（如有请填 写右侧信息） 主要学习经历 学习时间 学习院校名称 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 级别 其他培训经历 培训时间 培训机构名称 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 主要工作经历 工作时间 单位名称 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 由 年 月至 年 月 家庭主要成员及社会关系情况 姓名 关系 工作单位 员工确认信息后签字： 1、本人所填上述各项均属事实，如有不实或虚构，愿受取消入职资格或受雇后除名之处分。 2、本人入职所提供的各类证件及各类书面证明材料均属真实有效，如有虚假，愿受取消入职资格或受雇后除名之处分； 3、本人提供的相片及其它资料不需返还。 员工本人签字： 年 月 日 华图教育集团员工离职审批表（ 分校） 姓名 部门 职位 入职日期 预定离职日 工号 离职种类 □辞职 □辞退（含劝退、开除） □合同到期 离职原因 离职人签字： 日期： 年 月 日 面谈人签字： 日期： 年 月 日 面谈记录 发起/提名/申请 审核1 前置审核 （包括核定薪资） 审核2 核准 经办人： 审核流程及权限 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 分校管理中心 分管副总裁 人力资源中心 董事会 人力资源中心 质控总监、分管副校长 校长 分管副总裁 人力资源中心 总裁 分校人事 市场部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 人事部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 行政部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分部（学习中心）负责人 校长 分校人事 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 客服教研经理、教务管理经理 质控总监 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 招生咨询经理 市场部经理 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 部门事务主管 部门经理 分校人事 校长 分校人事 专员、实习生 部门主管 分校人事 校长 分校人事 细项 发起/提名/申请 校长（分校第一负责人） 审核1 分校人事 部门经理 华图教育集团员工离职工作交接审签表（ 姓名 部门 岗位 入职日期 移动电话 个人电子邮箱 分校） 员工应按下列项目交接 □经办工作列册 □工作相关文件和资料 所属部门 □钥匙 □实物资产 □ 其他： 经办人： 信息管理中心运维 □收回MSN： 部（由分校人事行 政部通知并协助信 □企业邮箱变更 息管理中心进行各 类账号的封存手续 ） 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 ；密码 ； □其他信息资料备份 经办人： □借款（经办支票\汇票\现金） □应清算款项 分校财务 □其他： 经办人： 分校人事行政部 1、保险截至到 年 2、工资结算至 工资项目均在 年 年 月； 月 月 日，剩余调休数： 日发放； 3、人事关系材料收回：□工作证 4、行政办公用品： □办公用品 □未使用名片 □工服扣款：应扣回工服款 □员工手册 □U盘 元， □考勤卡收回(考勤卡号)： □集团内部电话 元，与 小时，折算工资为：￥ 年 □计算机设备（电脑收回，密码撤销） 月工资中扣除 经办人： 日期： 年 月 日 我确认上述手续已全部完成，从此解除我与本公司的劳动关系。 离职本人 离职员工签字： 日期： 年 月 日 备注： 1、上列事项均办理清楚后，方可离职，未办理完毕者，薪资不予发放，并依公司损失情况要求赔偿。 2、请将经办工作列册，交接文件列表原件作为附件附在《离职工作交接审签表》后，用人部门留存复印件 3、经办人须严格按要求给予办理，不得未办理完毕就签字，只要经办人签字，即默认为已经办理完毕； 4、离职交接材料（如：工作证、员工手册、考勤卡等）中，如有不能交回物品，每件扣款50元，均在工资中体现。 华图教育集团员工异动审批表（ 姓名 入职日期 预定异动 日期 联系电话 异动调整 说明 薪资调整 说明 异动性质 □ 借调 异动类型 □ 部门内部异动 分校） 工号 □ 转岗 □ 晋升 □ 降级 □ 公司内跨部门异动 □跨公司异动 异动前所属部门 异动前职位 异动前薪资 异动后所属部门 异动后职位 异动后薪资 其他调整说明 调出部门 意见 调入部门 意见 发起/提名/申请 审核1 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办人： 审核流程及权限 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 发文任命 分管副总裁 人力资源中心 董事会 人力资源中心 分校管理中心 分管副总裁 人力资源中心 总裁 分校人事 分校管理中心 分校管理中心总 监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁 ） 分校人事 分校人事 分校管理中心总 监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁 ） 分校人事 分校人事（校长拟文） 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 分校人事 分校人事 校长 分校人事 分校人事 部门经理 分校人事 校长 分校人事 细项 发起/提名/申请 审核1 校长（分校第 一负责人） 分校管理中心 质控总监、分 管副校长 校长 市场部经理 校长 人事部经理 校长 行政部经理 校长 分部（学习中 心）负责人 校长 分校人事 客服教研经理 、教务管理经 理 质控总监 分校人事 招生咨询经理 市场部经理 分校人事 部门事务主管 部门经理 专员、实习生 部门主管 分校管理中心总 监 本人已收到单位于 年 月 日发出的关于本人的《员工异动薪资调整通知单》，并同意该调整。 签收人（签字或盖章） 员工异动薪资调整通知单（此联报批后员工保存） 薪资调整说 明 异动前所属部门 异动前职位 异动前薪资 异动后所属部门 异动后职位 异动后薪资 其他调整说明 日期： 年 月 日 华图教育集团员工异动工作交接审签表（ 分校） 姓名 部门 岗位 入职日期 移动电话 个人电子邮箱 员工应按下列项目交接 □经办工作列册 所属部门 □工作相关文件和资料 □钥匙 □实物资产 □ 其他： 经办人： 信息管理中心（ 由分校人事行政 □企业邮箱变更 部通知并协助信 息管理中心进行 各类账号的封存 手续） 日期： □计算机设备（重置密码） 年 月 日 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 □资料备份 经办人： □借款（经办支票\汇票\现金） □应清算款项 分校财 务部门 □其他： 经办人： 1、异动员工社保缴纳情况说明：□调出部门缴纳 ； 分校人事 行政部门 □调入部门缴纳，上缴起始月份： 2、跨地区异动前剩余调休数： 小时，折算工资为：￥ 3、工作证变更（异动后职位： 异动后部门： 4、□办公用品 □未使用名片 □电脑（配置） 经办人： 备注： 1、上列事项均办理清楚后，方可异动，未办理完毕者，不予做异动手续； 2、员工异动当月工资由调入部门承担 元； 员工工号： □U盘 日期： ） □集团内部电话 年 月 日 华图教育集团员工转正审批表（ 分校） 姓名 身份证号 学历 所属部门 职位 工号 入职日期 转正日期 转正考核分数 转正后工资 转正后通讯补助 试用期工资 （不得低于岗位工资的 80%） 转正后其他调整 发起/提名/申请 审核1 前置审核 （包括核定薪资） 审核2 核准 经办人： 审核流程及权限 审核2 前置审核 （包括核定薪资） 核准 经办 发文任命 分校管理中心 分管副总裁 人力资源中心 董事会 人力资源中心 分校管理中心 质控总监、分管副校长 校长 分管副总裁 人力资源中心 总裁 分校人事 分校管理中心 市场部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分校人事 人事部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分校人事（校 长拟文） 行政部经理 校长 分校管理中心总监 人力资源中心 总裁(授权分管副总裁） 分校人事 分校人事 分部（学习中心）负责人 校长 分校人事 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 客服教研经理、教务管理经理 质控总监 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 招生咨询经理 市场部经理 分校人事 校长 人力资源中心 分校管理中心总监 分校人事 分校人事 部门事务主管 部门经理 分校人事 校长 分校人事 分校人事 专员、实习生 部门主管 分校人事 校长 分校人事 细项 发起/提名/申请 校长（分校第一负责人） 审核1 分校人事 部门经理
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