公司员工内部竞聘实施方案范本
××有限公司 ××年公司内部竞聘实施方案 为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部人才的选 拔与培养，给更多的员工提供施展才华的舞台。 一、竞聘原则及竞聘目的 本次竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其 才的目的。 一、待竞聘岗位 序号 所属中心 待竞聘岗位 人数 竞聘条件 ① 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 人力资源部经理 1名 ② 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ③ 专业能力较强，遇到问题能及时 解决。 ① 熟悉行政办公工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 1 行政 行政部经理 1名 管理中心 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 做事细致周到，对领导交办的工 作能及时准确的完成。 ① 熟悉国家财政法律法规、熟悉财 务工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 财务部经理 1名 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 2 营销 中心 塔吊项目部经理 1名 ① 熟悉本部门工作流程 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 ① 熟悉本部门工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 数字建筑行业部经理 1名 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 ① 熟悉本部门工作流程，有销售工 作经验，有一定的销售渠道。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 数字矿山销售部经理 1名 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 ① 有敏锐的市场洞察力，熟悉市场 开发、市场推广、客户管理等工作流 程。 市场销管部经理 1名 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ① 有较强的专业技术能力，能保质 保量的完成公司安排的软件研发项 目，并对技术资料进行妥善保管。 3 研发 生产中心 ② 能做好团队建设工作，积极推进 软件研发部经理 1名 本部门的各项工作，增进团队向心 力，为公司开发人才、留住人才贡献 自己一份力量。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ① 熟悉培训学校工作流程，有较强 的专业知识及沟通能力。 培训学校校长 1名 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 4 技术 ① 有较强的专业技术能力，专业知 服务中心 识全面，对公司产品有较全面的了 解，遇到技术问题能及时、准确处 技术服务部经理 1名 理。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 三、竞聘范围 本次竞聘工作面向公司全体员工，凡符合竞聘条件者均可参加 岗位竞聘。 四、竞聘评委小组、工作人员构成及权力 1、竞聘评委小组成员：董事长陶总、总经理崔总、常务副总宋 总、营销副总彭总、运营副总胡总 竞聘评委小组权力：委会具有最终决议权 2、工作人员：人力资源部成员 人力资源部权力：对最终决议结果竞聘者如存在异议，人力资 源部享有解释权。竞聘者可在竞聘大会结束后与人力资源部沟通、 协调. 五、竞聘工作流程 （一）内部竞聘岗位申报及《述职报告》申报 凡符合竞聘条件者，均可填写《竞聘申请表》进行岗位竞聘申 报工作，每名竞聘员工可以多岗位竞聘，但最多不能超过两个职位。 1、申报时间：自 202X 年 2 月 24 日至 202X 年 2 月 28 日。 2、申报方式：竞聘人员可将填写好的《竞聘申请表》、《述职 报告》、本人一寸照片（电子版）、身份证复印件、学历证明等发 送至人力资源部邮箱××@××.com。 3、各部门竞聘人员所提交的《述职报告》应格式统一，内容详 实，具体要求如下： （1）《述职报告》标题统一，标题为《共友科技+部门+职务+ 姓名的述职报告》，例《共友科技人力资源部经理 xxx 的述职报 告》。 （2）竞聘者述职报告应抓住本部门工作重点，突出阐述任职期 间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环节，总结前一阶段 工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努力方向。 具体内容可从以下几个方面阐述： ① 目标承诺描述：202X 年工作完成情况、量化指标； ② 主要业绩行为分析：202X 年工作成果、成功事例分析； ③ 主要问题分析：失败事例分析、工作中的改进点； ④ 业务环境分析：竞争对手分析、市场状况、市场指标分析； ⑤202X 年业务目标：根据公司整体要求结合本部门实际情况及 国内市场大环境，制定 202X 年业务目标； ⑥202X 年本部门工作重点、策略和措施：对本部门工作指标进 行任务分解，制定出阶段性任务指标，制定相应措施以及人员定编 政策、人员激励政策等，加强部门团队建设。 ⑦ 工作中存在的风险、困难，要求得到的支持与帮助。 3、人力资源部整理、统计相关资料，做好会前布置工作。 （二）内部竞聘实施工作 1、会议时间、地点，人力资源部另行通知。 2、参会人员：公司领导及评委、工作人员、参加竞聘人员 3、会议流程 （1）工作人员及竞聘人员提前 10 分钟到场，竞聘人员签到 （2）公司领导及评委准时到场，主持人宣布竞聘工作开始 （3）竟岗人员按顺序依次上台演讲述职 （4）评委根据竞聘人员表现在《竞聘考核表》上打分 （5）工作人员收集考核表，进行统计，呈交评委和公司领导审 议 （6）公司领导对竞聘人员表现进行审议、确认 （7）会后两天内公布评分及任命结果 （8）公司领导颁发任命书并与相关部门经理签订 202X 年委任 状 （三）内部竞聘后续工作 1、人力资源部将竞聘结果汇总，张榜公布。 2、人力资源部对本次任命过程进行总结，形成书面记录，存档 备案。 另：《竞聘方案》获取方式 1、到人力资源部拷取方案。 2、采取 qq 群下载的方式拷取方案。 3、将个人电子邮箱告知人力资源部，人力资源部负责将方案发 送至邮箱。 ××有限公司 人力资源部 二〇二 X 年二月二十三日 竞聘申请表 姓名 性别 出生日期 学历 学位 进入公司时间 专业 政治面貌 毕业时间 及学校 现所在部门 专业技术职称 现职务 工作特长 拟竞聘岗位 竞聘理由 主要学习工 作经历 自我评价 申请人签字 日期: 年 竞聘资格审查意见 日期: 年 （主管副总填写） 竞聘考核表 姓名 评分项目 竞聘职位 评分标准（请打√） 月 日 月 日 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 语言表达能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 领悟反应能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 优秀 4（ ） 优良 3（ ） 较好 2（ ） 一般 1（ ） 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 服务意识 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 平时工作表现 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 仪容仪表礼貌礼仪 专业知识掌握情况 工作经验 进取心及工作态度 沟通协调能力 和亲和力 总得分 分 聘用 评委会意见 不予聘用
7 页
437 浏览
附赠4：单位干部竞聘演讲稿参考范本
单位干部竞聘演讲稿参考范本 尊敬的各位领导，同志们： 大家上午好！ 能在这里接受领导和同志们的检阅，我感到万分荣幸！感谢公司和各位领 导给我这次展示自我、提高自我、锻炼自我的机会，我将倍加珍惜，勇敢接受 挑战。 我叫 XX，出生于 XX 年 XX 月，本科学历，管理学学士学位，XX 年 XX 月 参加工作，取得 XX 职业资格。现任 XX 公司 XX 负责人。曾荣获 XX 年度先进 工作者、先进个人等荣誉称号。 对照岗位要求，我回顾了自己的工作经历，分析了自己的实际情况。我认 为自己竞争这个岗位有以下优势： 热爱是我竞争岗位的动力。热爱是做好一切工作的前提。从 XX 年参加工 作，已经过去了 XX 个年头，无论从事哪个岗位，我都勤学好钻、充满激情， 干一行、学一行、专一行，积极向领导学习，虚心向同事请教，热爱从事的事 1 业，才激发了我竞争新岗位的动力，我有足够的体力和耐力做好 XX 各项工 作。 经验是我竞争岗位的基础。对于 XX 工作来说，每一时每一刻、每一分每 一秒的经验积累都至关重要、尤为珍贵。本人多年来一直从事 XX 工作，XX 功 底较好，做事有条理，能吃苦耐劳，有较好的沟通协调能力，善于与人合作， 有团队精神，能快速适应各种环境，勤奋好学，能够认识自己的缺点并努力改 正，积极处理协调各种会议，得到了更高层次的历练，积累了更多的工作经 验。 执着是我竞争岗位的信心。作为一名 XX，自己处处以 XX 的标准严格要求 自己，通过各种理论与实践学习，不断提高思想觉悟和工作水平。在长期的工 作中，养成了不断完善自我、踏实认真的学习态度，积极主动的工作作风，热 情大方的待人原则，也为从事其他岗位工作打下坚实的基础。 我待人诚实，做人老实，做事踏实，待人友善和睦，有较强的大局意识和 服务意识，在工作上从不计较个人得失，在工作中不论任务再重、困难再大， 我从不轻言放弃，这也是我做好其他岗位工作的信心和底气。 2 竞争 XX 这个职务，对于我来说，是一次个人进步的平台，更是一次锻炼 的机会。我深深体会到，我的每一点进步都离不开组织的培养教育、领导和同 志们的关心帮助，我将永怀感恩之心！深爱这份工作，更希望在更大的舞台上 展示自己、锤炼自己、提升自己。如果有幸得到各位领导和同志们的信任和支 持，我将迅速找准自己的位置，做到尽心尽力、尽职尽责，努力做好工作。 一是强化学习意识，提升能力素质。我将遵循 XX 关于 XX 的重要指示，认 真学习 XX 关于 XX 的重要论述，学习 XX 业务知识，积极向领导学习、向同志 学习、向实践学习，不断提升思维层次、格局境界、业务能力，全力配合做好 XX 等各项工作，使每个 XX 都成为一面鲜艳的旗帜，做一个拿得起、干得好， 能独当一面的合格干部。 二是强化责任意识，增强责任担当。XX 是公司的中枢，位置特殊、地位重 要。我将立足 XX 职能，积极协助主任做好 XX 各项工作，发扬“5+2”“白+ 黑”的精神，敢于负责、敢于担当，强化团队意识，做到胸怀宽广、大度容 人、大气做事，尊重领导、关心同志，工作到位而不越位，用言行感染人、影 响人，自觉维护团结和谐共事的良好局面。 3 三是强化效能意识，提高工作效率。树立“今天再晚也是早、明天再早也 是晚”的时间观念，在琐碎繁忙的工作中，力求把问题想在前面，把预案做在 前头，超前思考问题，及早制定方案，体现前瞻性、掌握主动性，做到忙而不 乱、有条不紊。 时代赋予使命，奋斗彰显作为。长期的 XX 工作经历让我对 XX 工作有了更 为深刻的理解，我很骄傲能长久保持这份热爱和激情，我愿意为了这个目标奋 斗和拼搏！无论这次竞聘结果如何，我都将倍加努力，一如既往的干好本职工 作，努力创造对得起组织重托、对得起大家信任、对得起自己梦想的新的成 绩！ 谢谢大家！ 4
4 页
469 浏览
内部竞聘考核工作方案
内部竞聘考核工作方案 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（ 2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工 作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确 填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务 部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处 理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和 进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通 能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工 作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学 习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动， 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发 适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料 中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反 馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
4 页
399 浏览
员工岗位竞聘管理制度模板
员工岗位竞聘管理制度 第一节 总则 一、 目的与意义 1） 深化用人机制改革，逐步形成优秀人才能够脱颖而出、干部能上能下的选 人用人机制。在公司内部形成市场化观念和竞争意识，强化员工的使命感与 责任感，鼓励员工不断进取、实现自我提升。 2） 从组织内部挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配 ， 效益最佳。 3） 追求对人才的合理开发、合理配置和最佳使用。充分发挥员工的能力，不 断提高公司人力资源的开发和利用水平，为公司战略目标的实现打下坚实的 人才基础。 二、 适用范围 本规定中的领导干部岗位是指属于**工业（集团）有限公司（简称**公司， 有时也简称为公司）管理的副科级以上管理岗位。 下列情况可以采用在公司内部公开竞聘的方式进行领导干部岗位的人员选 拔任用： 1） 现有领导干部岗位出现空缺的。 2） 对公司新成立的单位、部门，有相应的人员配置需要的。 3） 机构调整、重组导致岗位和人员调整的。 4） 现岗位上任职人员任期期满，需要竞争上岗的。 5） 现有人员超出工作实际需要而需进行调整的。 6） 其他需要实行竞聘上岗的情况。 本规定不适用于对下列岗位进行人员选拔： 1） 涉及国家安全和重要机密的岗位。 2） 因岗位任职条件特殊，不能或不必进行竞争的岗位。 3） 法律、法律规定不宜公开竞争的岗位。 三、 原则 1） 坚持公平、公正、公开原则。 2） 坚持贯彻员工申请、领导推荐与岗位需要结合的厕所。 3） 坚持贯彻先内部竞聘后外部招聘的原则。 4） 坚持贯彻回避原则。 四、 参加岗位竞聘的人员应具备的条件 参加岗位竞聘的人员，应具备以下基本条件： 1） 坚持党的基本路线，有较高的政治修养及良好的思想品德，遵纪守法， 廉洁自律。 2） 有较强的事断心、责任感、开拓创新意识和积极进取精神。 3） 熟悉并掌握竞聘岗位的专业知识和技能，基本符合竞聘岗位的任职资格 要求。 4） 竞聘非现任岗位时，参聘者年龄不超过 55 周岁。 5） 竞聘党群部门领导岗位的，除符合上述规定外，还应当符合各自章程规 定要求。 对特别优秀的中青年干部，如不具备上述基本条件中的 3 项，但工作实绩 特别突出或因工作有特殊需要的，个人具备下列条件之一者，可以破格参 加特定岗位的竞聘选拔： 1） 近三年年度考核被评为优秀。 2） 被公司常委评为模范党员。、 3） 获得市以上党委表彰的优秀共产党员、优秀党务工作者，政府、 **公司 表彰的劳动模范、先进工作者及相当此层次的荣誉称号。 4） 荣获过一次市级以上奖励。 第二节 竞聘管理的组织机构及其职责 一、 机构设置及其职责 为优化竞聘工作流程，保证竞聘工作顺利实施，公司在竞聘工作过程中设立竞 聘工作领导小组、评审小组和监督小组，同时领导干部处作为领导干部岗位竞 聘工作的具体组织执行部门。 二、 竞聘工作领导小组的组成和职责 竞聘评审小组的组成如下： 1） 竞聘评审小组成员选择应符合回避原则。 2） 小组成员应包括总经理、副总经理或其授权人，包括阅历较深、知识域宽 广、经验丰富、公正、正直、熟悉人力资源管理的专家。评审小组成员应具 备较高的威信和专业素质，具备对人的洞察力和影响力，能够把握考评现场 的气氛。 3） 对部级领导干部岗位进行竞聘时，组成由公司一名副院长总经理担任组长， 部分其他副总经理、专家、竞聘岗位的上级等 5~11 人作为成员的竞聘评 审小组，在需要进行面试的竞聘中，由竞聘岗位的直接领导担任主提问人。 4） 对部级以下领导干部岗位进行竞聘时，组成由公司一名副总经理担组长， 部门负责人和专家、竞聘岗位的上级等 7 人作为成员的竞聘评审小组。对于 同时竞聘的岗位数较多且跨越二个以上系统时，可依以上方法分系统成立多 个评审小组，在需要进行面试的竞聘中，由竞聘岗位的直接领导担任主提问 人。 竞聘评审小组的职责为：负责竞聘工作中对参聘者的审查评定、对论文和试 卷的评判及对竞聘结果的总结。 （三）监督小组的组成及其职责 由纪委（监察室）工作人员和职工代表等组成监督小组，负责对竞聘上岗工作 全程进行检查竞聘。 （四）领导干部处 领导干部处作为领导干部岗位竞聘的具体组织实施部门，其职责为： 1）负责审核各部门的竞聘需求和竞聘条件。 2）拟定领导干部竞聘方案。 3）根据公司领导及各部门提出的竞聘需求组织竞聘工作。 4）协助竞聘岗位部门编制竞聘考评试题。 5）负责编制面试大纲。 6）协助评审组进行试卷的评判及统计应聘者的得分情况。 7）公布竞聘结果。 二、在竞聘工作中，相关参与人员的职责 总经理的职责为： 1）提出重要岗位的竞聘需求和竞聘条件。 2）审批各部门的竞聘需求和竞聘条件并责成领导干部处开展竞聘工作。 3）指派领导小组成员参与竞聘的面试工作。 4）组织确定最终人选。 干部审定会成员和党委常委会成员的职责为：对通过测试的候选人和拟聘任得 进行审定，具体程序参见《领导干部任免管理程序》。 各部门负责人的职责为： 1）负责向领导干部处申报竞聘需求并提交竞聘条件。 2）参与本部门竞聘的全过程。 3）参与编制竞聘试题和判卷。 第三节 领导干部竞聘工作的实施 一、领导干部竞聘工作操作规定 1）竞聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工周知。 2）为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，评审小组内应至少有一人是竞聘岗 位的专家，专业、科学地指导竞聘工作，同时监督其公正性。 3）竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知。 4）应聘条件的设计应具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合公司 实际情况，确定合适的基本。 5）要注意“申请池”的大小规格，一个岗位，不能只有一两个人申请，原则 上不应低于 1：6 的比例，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或 放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。 6）充分调动与保护参聘者的积极性。凡参加竞聘的员工，都因关心企业成长 与自身发展而受到鼓励，严禁各部门在员工参加竞聘前和竞聘后对员工进行无 正当理由的责难。 7）在竞聘中，各级现任者在新任职者产生之前，应认真履行自己的当前职责 和义务，不得以任何理由推卸责任；新任职者产生后，双方需认真办好工作交 接，经领导干部处确认后，方能 解职和任职。期间需保证生产经营的正常进行， 不得出现权力与责任的真空。 二、领导干部竞聘程序 领导干部评聘程序参见《领导干部岗位竞聘流程》。 对竞聘程序的几点说明如下： 1） 参聘者可以竞聘任一符合条件的岗位，一名参聘者最多可以 同时竞聘两个岗位。如果参聘者同时满足两个岗位的上岗条件，优先考虑其 第一志愿。 2） 在一定时期内进行不同层及领导干部岗位竞聘时，应从高到低分层先后进 行。 3） 关于竞聘考评的说明： 可采用笔试、提交论文等方式组织进行相关的“文化考试”或“技能考试”，主 要测试参评者履行竞聘岗位所必备的基本知识和运用这些知识解决实际问题的能 力和水平。 可采用面试、演讲答辩、任职资格考评等形式对参聘者进行综合全面的考评，主 要测试参聘者履行竞聘职位职责所必备的基本素质和能力。 竞聘考评结果表现为考评分数，竞聘活动遵循择优聘用的原则，在初先和终的过 程中，以考评分数为主要的衡量尺度。 对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度进行考核，按 1：3 推荐给领导小组审定。 三、关于竞聘的申诉 参聘者或公司其他员工如对竞聘过程、竞聘结果有异议，可在竞聘结果公布 3 日 内向领导干部处提出申诉，根据实际情况可推迟申诉所针对岗位的聘任工作。申 诉处理程序参见《领导干部竞聘申诉流程》。 关于竞聘申诉的几点说明如下： 1） 申诉人向领导干部处提出书面形式的申诉要求，申诉书应写明事由，并详 细列举可靠依据。 2） 竞聘领导小组对申诉和调查材料进行核实，必要时另外组织调查。 3） 在尊重事实的基础上，竞聘领导小组对申诉者的申诉做出裁决，竞聘最终 结果以竞聘领导小组的裁决为准。 4） 根据申诉人所反映的情况，如发现某些岗位在竞聘中确实存在严重的不公 平、不合理现象，可以考虑对这些岗位进行重新竞聘。 5） 对申诉不属实的，领导干部处应给予申诉人必要的解释，以消除误会澄清 事实。对假借申诉蓄意制造事端、无事生非、挑拨离间、陷害他人的，其行 为将不被认定为申诉，同时公司将给予当事人严厉处罚。 第四节 竞聘上岗完成后的有关工作 一、 对失去原岗位职务的人员的安置 二、 竞聘上岗后，对于失去原岗位职务的领导干部，要做好思想工 作，并可做如下安排： 1） 根据干部实际情况委派到其他适合的岗位任职。 2） 对在竞聘上岗中发现素质较好，有较大发展潜力，由于待遇岗位数量限制 等原因未能任用的优秀年轻干部，可作为后备干部进行培养。 二、关于竞聘上岗干部的试用 竞聘上岗的领导干部试用期一般为半年。试用期间，执行所在岗位薪酬标准 （参见《公司薪酬管理制度》）。领导干部处对其进行跟踪考核，试用期满， 经考核胜任者正式任用，对经考核不胜任本职工作的领导干部，按照有关规定 重新调整岗位或免职。 第五节 附则 一、 本规定由公司领导干部处负责制定。 二、 本规定的解释权和修改权归**公司领导干部处。 三、 本规定自下发之日起执行。 *****有限公司 ****年**月**日 THANKS !!! 致力为企业和个人提供合同协议，策划案计划书，学习课件等等 打造全网一站式需求 欢迎您的下载，资料仅供参考
9 页
373 浏览
【招聘制度】公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 内部竞聘管理制度 20××年××月 第1章 总则 第1条 目的 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘 到所需要的人才，特制定本制度。 第2条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘 时，方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第3条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第4条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由 总经理直接领导，人力资源部承办。 第2章 内部竞聘实施办法 第5条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第6条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第7条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发 布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格 向人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人 员名单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到 新的部门报到。 第3章 附则 第8条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第9条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 修 订 记 录 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 外部招聘管理制度 20××年××月 第1章 总则 第1条 目的 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第2条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第3条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第2章 外部招聘实施办法 第4条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、 媒体广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第5条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等 进行综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将 采取面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不 能报到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核 之后正式办理聘用手续。 第3章 附则 第6条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第7条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 修 订 记 录
3 页
425 浏览
中高层管理干部岗位竞聘管理办法
中高层管理干部岗位竞聘管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为了进一步健全集团公司人力资源管理体系，创建良好的人 才竞技平台，营造并搭建适合公司特色的用人激励机制。通过员 工在竞技台上的展示和比拼，达到工作经验交流、激励员工、熔炼 自我，从而提升员工综合素质和工作水平的目的，提高企业的竞 争能力，最终实现人力资本最大化的增值。 第二条 原则 一、按照“公平、公正、公开、平等、择优”的原则； 二、形成“能者上、平者让、庸者下”的用人文化； 三、集团职能主任级及以上的岗位逐级晋升的原则。 第三条 竞聘岗位范围 一、集团职能主任级及以上岗位任期届满，以及业务发展所 产生新的管理岗位或职位空缺。 二、所属各公司根据经营管理的需要，可以扩大竞聘岗位的 范围。 第四条 岗位竞聘的形式包括竞聘和选聘，岗位竞聘或选聘的 人数应达到 3 人（含）以上。 第五条 管理权限 本办法归口管理部门为集团总部人事行政部，集团总部及集 团所管辖的岗位由集团总部人事行政部负责，其余岗位由所属公 司人事行政部负责，但须报集团总部备案。 第六条 修订程序 执行过程中，根据集团不同阶段发展要求，集团人事行政部 及时予以修改和完善。 第二章 分则 第七条 竞聘人员资格要求 一、员工参加某岗位的竞聘，原则上该员工需是该岗位的后 备人才。 二、竞聘人员应达到或符合竞聘岗位的任职要求，具有快速 适应该竞聘岗位的能力。 第八条 竞聘及选聘人员的评价项目及权重 一、竞聘 序号 项目 1 2 资格 员工 评议 内容 任职资格 管理者素质 20 及能力评价 权重（%） 10 上级 （50%） 平级 （25%） 下级 （25%） 3 4 笔试 管理基础及 专业知识 25 演讲 答辩 履职策略、 规划（施政 纲领），工 作目标管理 等 45 评价机构（人员） 备注 上年度绩效成绩作 参考，其中绩效成 人事行政部 绩低于 B 等的将取 消参赛资格。 竞聘集团职能主任 以上：上级评议 中，直接上级占 人事行政部组织，相关 50% ， 间 接 上 级 部门评议 加 权 平 均 值 占 50%。无间接上级 的，以直接上级评 议为准。 人事行政部组织，出题 人（归口专业分管领导 或外聘专家）评议 人事行政部组织， 评委评议 二、选聘 序号 项目 内容 权重（%） 评价机构（人员） 1 资格 任职资格 10 人事行政部 2 员工 管理者素质 60 评议 及能力评价 3 绩效 上年度绩效 考核成绩及 出勤情况 上级 50% 同级 25% 下级 25% 30 备注 人事行政部组织、相关 同一级别多个人员 部门评议 取加权平均值 所在公司人事部门提供 迟到次数在集团范 围内前三名者，取 消选聘资格 第九条 竞聘工作的领导机构 一、竞聘工作的领导机构为竞聘考评小组，集团总部竞聘考 评小组由集团常务副总裁任组长，人事行政部总监任执行组长， 集团相关部门分管领导、部门负责人、内部专家和外部专家等代表 （具体人员由组长和执行组长确定）任小组成员并作为评委。评 委成员总人数最好为单数，原则上控制在 9 名左右。 所属各公司参照设立竞聘考评小组。 二、竞聘考评小组的主要职责为对竞聘工作的整个过程进程 监督、指导、评议和审批。 三、人事行政部承担竞聘上岗的具体执行管理工作。 第十条 职位竞聘的顺序：当有多个职位的竞聘时，应按照职 位高低至上而下的顺序进行；同一职位竞聘以抽签形式确定顺序。 第十一条 竞聘的组织管理 一、竞聘岗位需求的提出 人事行政部根据所在公司竞聘岗位的空缺情况进行整理，汇 总相关资料，及时上报竞聘考评小组审批。 二、信息宣传及发布 人事行政部在集团范围内公布并宣传批准后的竞聘岗位信息， 集团副总监级及以上人员的竞聘应召开竞聘前的动员大会。 三、公开报名 由人事行政部负责报名工作的接待和管理，报名者履行报名 手续，领取、填报《内部招聘自荐表》。 四、资格审查 由人事行政部根据竞聘岗位要求的任职资格和条件，对报名 者的资料审查，并进行评分。 五、收集绩效成绩 人事行政部收集已通过资格审查人员上年度和近半年的绩效 成绩，作为竞聘的参照资料。 六、员工评议 参加竞聘人员的素质与能力评价分级别进行，参加竞聘人员 为集团职能主任级及以下人员，采用上级评价的办法；参加竞聘 人员为集团职能主任级以上人员，采用上级（直接和间接上级） 评价、同级评价和下级代表评价的 360 度评价办法，其中上级评 价结果占 50%权重，同级评价结果占 25%权重，下级评价结果 占 25%权重。若同一级别多个人员评价取加权平均值。 七、笔试 申报参加管理岗位竞聘的员工，须参加由人事行政部（相关 部门配合）统一确定笔试内容的管理基础知识和专业能力的考试， 笔试内容包括管理基本概念、基本理论、专业技能、专业知识和案 例分析等内容，主要测试竞聘者履行竞聘岗位所必备的管理基本 知识和专业能力水平。笔试满分 100 分，按照成绩高低进行排序。 八、竞聘演讲 参加竞聘岗位的员工，均需参加由人事行政部统一组织的竞 聘演讲。 （一）演讲内容 1、竞聘理由； 2、履行新岗位的策略、规划及工作方法（施政纲领）； 3、履职部门的工作达成目标和绩效提升措施。 （二）程序 1、竞聘人员按竞聘顺序陈述演讲内容； 2、竞聘考核领导小组主考官向竞聘人员提问，竞聘人员作答； 3、竞聘考核领导小组其他人员和观众向竞聘人员提问，竞聘 人员作答； 4、竞聘考核领导小组对竞聘人员的回答进行现场评分； 5、人事行政部对评委的评分成绩进行换算，统计； 6、现场公示评分成绩。 （三）评委要求 由组织者介绍评委、讲解职位要求、讲解答题标准、讲解评分 要求。 1、评委应按事先统一确定的问题进行提问； 2、评委应按统一的答案标准客观、公正地进行评分。 （四）会场的组织管理 1、会务安排由人事行政部组织、所属公司人事行政部配合； 2、参加竞聘岗位演讲的工作人员及观众必须严格遵守会场纪 律： 3、竞聘人员参加演讲前应在指定地点准备，演讲完后方能进 入会场旁听； （五）成绩汇总及审核 人事行政部将竞聘人各项成绩进行汇总。 九、任职人选的初步确定 竞聘工作考核领导小组根据竞聘人员的总成绩（同一岗位竞 聘总成绩单个最高分低于 65 分视为此次竞聘失败）情况进行集 体讨论和综合评价后作出现场决策，由集团总部分管领导宣布最 后结果，考评领导小组组长现场宣布竞聘职位的初步任职人选。 （按竞聘的结果依次聘用） 十、考察 对通过竞聘上岗方式上任的管理人员须经所在公司人事行政 部进行考察，合格者方能上任。 经考察评议后，如发现考察对象存在不适宜担任拟任职务时， 将重新考虑是否任用。 十一、公示 人事行政部对确定的人选进行任前公示，听取其他员工意见， 公示时间为 5 个工作日，并负责收集公示意见，向竞聘工作考核 领导小组汇报。 十二、任前谈话 由人事行政部和所聘人员的上级与所聘人员进行任职前的谈 话，明确工作职责、业绩目标、能力提升要求，并给所聘人员以精 神鼓励和有关的业务引导或培训；同时与任职人员的上级进行跟 踪考核。 十三、聘任文件发放 如员工对公示对象无不良反映，由人事行政部起草、报审并 向各部门或所属公司发布文件，正式任命所聘人员。竞聘上岗根 据实际情况可以设置考察期，但考察期原则上不超过三个月。 十四、档案管理 人事行政部负责对所聘人员竞聘过程的有关材料进行整理、 归档，并存入员工个人档案。 第三章 附则 第十二条 本办法由集团总部人事行政部负责解释，操作流程 等见附件。 第十三条 集团审计监察部负责对竞聘选拔过程的监督。 第十四条 附件 附件 1《内部竟聘管理流程》 附件 2《内部竞聘笔试管理流程》 附件 3《内部竞聘笔试考试主意事项》 附件 4《 竞聘会有关程序及规定》 第十五条 附表 附表 11《内部招聘自荐表》 附件 1： 《内部竞聘管理流程》 附件 2 管理人员竞聘笔试考试程序 一、 监考的管理 1. 人事行政部和审计监察部为笔试监考管理部门，共同进行笔试 监考； 2. 试卷管理：试卷确定后由人事行政部会同审计监察部一同对试 卷进行封卷保存。 二、 监考程序 1. 监考人员组织考试签到； 2. 监考人员提前 10 分钟宣读《考试注意事项》； 3. 临考人员提前 5 分钟启封试卷袋，并发放试卷； 4. 试卷发放完毕，监考人员根据各岗位不同专业的考试宣布考试 时间，考试时间原则上为 120 分钟； 5. 待考试时间到时宣布答题，并计时开始； 6. 监考人员报时：考试时间过半第一次报时，距考试结束前 30 分钟第二次报时，考试结束前 10 分钟第三次报时； 7. 考试结束时间到，监考人员宣布全体起立，参考人员应立即离 开考场，试卷及草稿纸留于桌上； 8. 由监考人员清点、收回及密封试卷。 9. 监考人员将密封好的试卷及时送至试卷评分组（评分组：由人 事行政部牵头成立的笔试考题评分小组或专家组）； 10. 试卷评完后，由人事行政部和审计监察部共同将评分结果 统计汇总，并存于人事行政部； 11. 对笔试结果或试卷评分情况必须经人事行政部总监同意方 能查询。 附件 3 岗位竞聘笔试考试注意事项 一、 考试开始前 5 分钟，监考人员才能将考试试卷拆封。 二、 参考人员必须将手机、商务通、电子记事本等，均需关机后 按监考人员的要求放置，如未遵守，监考人员发现后视为作 弊。 三、 考试过程中，参考人员不得向监考人员提出与考试内容有 关的任何问题。 四、 考试过程中，参考人员的相关要求（如吸墨水、上卫生间 等）均需举手征得监考人员的同意才能实施，违者视为作弊。 五、 考试过程中，参考人员不得出现抄袭、打手势、代人答卷、 传递纸条、交头接耳、喧哗等行为，违者视为作弊。 六、 考试过程中，对于影响考试秩序的参考人员，监考人员有 权取消参考人员考试资格。 七、 对于作弊的员工，公司将取消其竞聘资格，并视情节轻重 给予行政处分。 八、 考试结束，监考人员收回下发参考者的所有资料，并在考 场监督的监督下，及时完成试卷的密封。 附件 4 竞聘会有关程序及规定 一、竞聘会由人事行政部主持。 二、答辩会开始前，人事行政部工作人员应将答辩题及 其它材料统一发到主考官和评委手中，由主持人宣布演讲 答辩程序和方式及要求（包括答辩纪律），人事行政部工 作人员应提前并按顺序将竞聘人员背景资料提供在投影仪 上。 三、演讲和答辩由主考官主持，答辩者的演讲应按规定 要求进行，演讲时应清楚明了、重点突出，演讲内容利于实 际操作，演讲时间不得超过 20 分钟，若超过 20 分钟，主 持人应中断其演讲，进入答辩环节。 四、主考官和评委，以及听众提问应清楚明了，提出的 问题应该有统一的评判标准，不可就提出的问题与竞聘者 进行探讨，更不可向竞聘者提示或暗示，提问完后可由主 考官公布评判标准。 五、参加竞聘答辩会所有在场员工在答辩者的演讲及答 辩过程中，不得有影响演讲及答辩正常进行的行为。 六、答辩顺序以现场抽签为准，答辩者未经人事行政部 工作人员通知，不得擅自进入答辩会场；已结束答辩者， 允许进场旁听。 七、竞聘者答辩完后，需休息 5-8 分钟由评委专家评分， 人事行政部工作人员和审计监察人员统计汇总，下一位竞 聘者答辩开始前，由主持人公布上一位竞聘者成绩。 八、演讲竞聘一轮（指竞聘同一职位）完后，需休息 15-20 分钟由评委专家综合评估竞聘成绩，人事行政部工 作人员和审计监察人员统计汇总，下一轮竞聘答辩开始前 由分管人事的领导公布上一轮竞聘结果。 九、答辩会全部结束后，需休息 20-30 分钟由竞聘工作 考核领导小组根据竞聘人员的成绩情况进行集体讨论和综 合评价后作出现场决策，由分管人事的领导宣布最后结果 竞聘工作考核领导小组组长现场宣布竞聘职位的初步任职 人选。人事行政部工作人员回收评委专家手中的所有资料。 十、竞聘会结束 3 个工作日内，发布竞聘简报。
10 页
394 浏览
人力资源经理竞聘笔试题和面试题
人力资源经理竞聘笔试题和面试题 1、如果你要重组人力资源部或改变员工工作任作的经历，你将如何完成任务，你觉得受影响的员工 对你的行为有什么样的反应？你如何让他们适应新的变化？ 2、我们用1-10这10个数字来衡量你的管理能力，10为最佳，你会选择哪个数字来代表你的管理能力？ 请从你过去的工作经历中举三个例子说明。 3、对一个经理来说，你的工作之一是绩效管理和定期进行绩效评估，请描述一下你将如何进行绩效 管理的。 4、作为一个经理，你的工作之一是指引部门工作的方向，请设想一下未来你会怎么做？ 5、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证 绩效考核不流于形式 6、如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？ 7、在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？ 当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？ 8、某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的 思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为 难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？ 9、请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位 的KPI指标库？ 在面试过程中，应聘者说：“上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还 是争取了大部分要求的条件”，您会继续追问哪些问题？ 10、研发部门的江文先生到公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发部 主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发 现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺 乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属， 已行不通了。您觉得江文先生需要哪些方面的培训呢？ 11、公司在高速拓展业务，董事会指示要建立人力资源储备库，您将如何组织实施相应的工作？ 12、如何设计公司未来 1-3 年的人力资源规划工作？ 13、人力资源经理岗位的KPI指标主要有哪些？ 14、你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？ 15、如果你对这份工作有满意的地方，那会是什么？ 16、你对这个职位的最大兴趣是什么？ 17、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？ 18、你喜欢独自工作还是协作工作？ 19、企业生存的关键要素有哪些？ 20、你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？ 21、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？ 22、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥 作用的？ 23、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？ 24、你是否为自己设定过有一个看起来非常难以达到的目标, 然后通过自己的努力达到目标? 请举 例说明. 在这过程中你碰到过什么困难吗? 你是如何逐步解决的? 25、在你的工作中是否碰到过与其他人意见不一致的状况? 如果有, 请具体描述当时的冲突内容及 你是如何处理的 27、 当你在作决策时发现有风险, 你会作出哪些反应? 在你的工作中是否有过一个困难的决定需要 不同的人在一起做出? 你当时担当的是什么样的职责? 当时的决定是如何做出的? 你在其中起了什 么作用? 28、你是否碰到过你的下属或同事不能够按质按量完成你布置的工作? 如果有, 请具体说明. 他们 是什么原因不能完成呢? 你是如何处理的? 29、请告诉我你管理的一名下属的名字. 他最突出的3 个优点是什么? 最突出的3 个改进机会是什 么? 30、 如果你竞聘成功, 被正式任命到岗位, 上任后你会怎样做 笔试题 一、单选题 1、,影响和制约组织结构的因素有( ). (A)信息沟通,技术特点,经营战略 (B)管理体制,企业规模,投资成本 (C)经营战略,投资成本,环境变化 (D)企业规模,人才结构,管理体制 2、以工作为中心来设计部门结构,其设计结果是( B ). (A)模拟分权制 (B)广义的职能制组织结构模式 (C)狭义的职能制组织结构模式 (D)事业部制 3、关于工作说明书的编写,错误的是( A ). (A)使用语言应该具有较强的专业性 (B)工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 (C)对于基层员工工作的描述应更具体,详细 (D)可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性 4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是( D ). (A)集体面试 (B)资历审核 (C)文件筐测验 (D)无领导小组讨论 5,相对于内部招聘而言,外部招聘有利于(C ). (A)培养员工的忠诚度 (B)促进团结,消除矛盾 (C)招聘到高质量人才 (D)激励员工,鼓舞士气 6,无领导小组讨论法可测评参试者的( D ). (A)团体决策以及逻辑思维能力 (B)自身角色的认知能力和自信心 (C)专业知识,技术以及分析,解决问题的能力 (D)沟通技巧,组织能力,压力处理以及人际关系的敏感度 7、招聘原则中(A )是保证企业招聘到高素质人才和实现招聘活动高效率的基础. (A)公开公平竞争 (B)双向选择 (C)遵循国家法律法规 (D)效率优先原则 8,若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时,应采取的对策是( B ). (A)减轻其工作负担或增加该岗位的休息日 (B)减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作 (C)减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作 (D)减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 9、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(D ). (A)拓展训练 (B)特别任务法 (C)管理者训练 (D)敏感性训练法 10,敏感性训练的特定目的是( A ). (A)提高员工对人际关系的敏感性 (B)教导主管如何协助部属处理敏感的问题 (C)训练学员处理敏感度高的工作任务的能力 (D)降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张 11,与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(A ). (A)操作技能的培训 (B)反应评估 (C)分析问题,解决问题能力的培训 (D)晋升前的人际关系训练 12、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致. (A)个人目标与组织目标 (B)努力目标与组织目标 (C)努力目标与集体目标 (D)个人目标与集体目标 13,企业绩效考核就是对企业生产任务在数量,质量及( B )等方面完成情况的考核. (A)产量 (B)效益 (C)效率 (D)效果 14,对生产管理人员的绩效考评,最经常采用的是( B ). (A)行为观察法 (B)以结果为导向的考评方法 (C)以关键事件为导向的考评方法 (D)以行为或品质特征为导向的考评方法 15,下面( D )不是选择考评方法时应当充分考虑的因素. (A)管理成本 (B)各种考核方法的优缺点 (C)工作的适用性 (D)组织的内外部环境 16,应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的( A ). (A)始点 (B)中点 (C)终点 (D)总结 17,符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D ). (A)让顾客完全满意 (B)熟悉设备的使用和维护 (C)尽量节约时间 (D)每月废品率不超过1% 二、多选题 1、劳动定额的基本形式有( AD ). (A)时间定额 (B)看管定额 (C)服务定额 (D)产量定额 (E)消耗定额 2、企业组织结构外部环境主要指( ABCDE ). (A)政治和法律环境 (B)经济环境 (C)科技环境 (D)社会文化环境 (E)自然环境 与外部招聘相比,内部招聘的优点有( ABE ). (A)招聘成本小 (B)有利于培养员工的忠诚度 (C)有利于促进团结,消除矛盾 (D)有利于招聘到高质量的人才 (E)有利于激励员工,鼓舞士气 3、关于录用决策,表述正确的是( ABCD ). (A)应当强调人员之间的互补性 (B)应关注求职者与应聘职位的适合度问题 (C)要考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 (D)首先满足当前需要,长远需要应当视具体情况而定 (E)员工的能力若能显著超出应聘岗位的要求,自然更好 4,行为面试法的前提是( AD ). (A)一个人过去的行为最能预见其未来的行为 (B)一叶知秋,通过一个人的行为可以判断他的思想 (C)工作经历比学历更重要 (D)说和做是截然不同的两回事 (E)学历比工作经历更重要 5,为了使员工工作丰富化,应考虑的主要因素有( ABCDE ). (A)多样化 (B)任务的整体 (C)任务的意义 (D)自主权 (E)反馈 6,一般来说,人员录用决策的策略主要有( ABE ). (A)多重淘汰式 (B)补偿式 (C)择优录用式 (D)比较录用式 (E)综合式 7,关于入职培训,表述正确的有( ACE ). (A)较少考虑新员工之间的个体差异 (B)使入职者具备合格员工的所有条件 (C)培训内容分为一般性培训和专业性培训 (D)培训活动中应强调员工对于公司的重要性 (E)让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 8,进行需求分析所使用的面谈法包括( BCD )等具体操作方法. (A)任务分析法 (B)集体会谈法 (C)团队分析法 (D)个人面谈法 (E)现场观察法 9,激励培训制度主要包括( ADE ). (A)完善的岗位任职资格要求 (B)准确的岗位说明书和正确的岗位描述 (C)科学合理的培训考核制度 (D)公平竞争的晋升规定 (E)以能力和业绩为导向的分配原则 10,确定培训需求和培训对象的方法主要有( ABD ). (A)绩效分析法 (B)工作任务分析法 (C)工作效率分析法 (D)组织分析法 (E)人员素质分析法 11,培训的直接成本包括( ABCDE ). (A)培训材料 (B)培训设备 (C)培训师的师资费 (D)教室的租金 (E)学员的差旅费 12,在绩效考评时,要找出员工工作绩效差距与不足,具体的方法有( BCD ). (A)任务分析法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)横向比较法 (E)能力分析法 13,为了保证绩效考核的公正,公平性,企业人力资源管理部门应当确立( AD ). (A)公司员工绩效评审系统 (B)公司考核指标的可衡量性与客观性系统 (C)公司考核标准体系的合理性系统 (D)公司员工的申诉系统 (E)公司绩效考核的反馈系统 14,结果导向的考评方法主要表现形式有( ABCD ). (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 (E)间接指标法 15,如果出于晋升目的进行的对中层管理者的考核,考核人员应该由( AE )组成. (A)被考核者的直接上级 (B)被考核者本人 (C)被考核者的同事 (D)被考核者的下级 (E)企业的外部客户 16,在下列对关键事件法的描述中,正确的有( ABC ). (A)有较大时间跨度 (B)费时费力费资金 (C)只能做定性分析 (D)只能做定量分析 (E)易于进行员工之间的比较 三、简答题 1、哪些因素可影响团体常模(Group Norms)的形成? 2、通过训练导入一些新观念,但新旧观念之间常会产生冲突或需要调整,如何克服这方面的困难,以 确保训练成果? 3、智力测验与性向测验在训练上之功效有何不同？ 4、在行为科学中,有名的"霍桑实验" (Hawthore Studies)是研究什么内容的? 5、如果部门主管很支持, 训练往往会比较顺利, 然而部门主管会支持的主要因素是什么? 6、 组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。 7、 人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任 8、编制培训费用预算草案应该按照怎样的步骤进行？ 四、综合分析题(本题共30分) （一）A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形 式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004 年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对 部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评 表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团 队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交 部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评 和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评 占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 请根据以上案例，回答下列问题： 1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。 （二）案例分析： ****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸 系列行销国内各大省市。公司现有员工200 人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下 设有研发、生产、销售等10 余个业务和行政管理部门。2000 年初，为了进一步开拓国内市场，公司 在全国主要省市和地区设立了 13 个销售分公司，2003 年该公司销售额突破两亿元，实现利润180 0 万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业 要持续发展，制度改革势在必行。2004 年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视 人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司 决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。 1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？ 2．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？ 3．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？ （三）科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降 低17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目 标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合 作的态度 两年之后，新员工中的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司 还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。 根据案例分析： 1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2． 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3． 结合本企业的新员工培训实践 4． 阐述从本案例中获得的启示或借鉴。
5 页
354 浏览
【表格】竞聘打分细则
竞聘打分表 姓名： 竞聘岗位: 评议 现实表现 内容 （15分） 评分 标准 评委 打分 职业道德 表现（个 人利益与 集体利益 的正确对 待、自律 性、责任 心、遵守 公司规章 制度情况 、全局意 识、纪律 性） 工作能力 与表现（ 判断解决 问题能力 、计划组 织协调能 力、综合 分析能力 、执行能 力等） 工作业绩 （履行职 责、完成 岗位任务 、工作效 率、工作 质量等） 5分 5分 5分 日期： 岗位认识与理解 （30分） 工作方案 （40分） 岗位职 对自身 学习能 责分析 与岗位 关系的 力与协 与理解 认识 作意识 工作目标 及达成方 表达能 创新精神 法（工作 知识结构 及工作策 全局观 策划、管 （知识领 力（语 职称得 划的系统 念及协 理、执行 域及知识 言及文 字表达 分 性以完整 调意识 及操作， 水平） 、个人 性 工作反思 修养） 、总结及 矫正 12分 10分 8分 10分 10分 综合素质 （15分） 20分 4分 6分 5分 总分 （100分 ） 竞 聘 打 分 细 则 打分项目及分值设置 职业道德表现（个人 与集体利益的正确对 待、自律性、责任心 、遵守公司规章制度 情况、全局意识、纪 律性），总分3分。 等次及相应分值 能正确对待个人与集体利 益，自律性好、责任心强 、能遵守公司规章制度、 全局意识强、纪律性强 2-3分 现 实 表 现 判断解决问题能力强、计 工作能力及表现（判 划组织协调能力强、综合 断解决问题能力、计 分析能力强、执行能力强 15 划组织协调能力、综 合分析能力、执行能 分 力等），总分4分。 3-4分 工作业绩（履行职责 履行职责情况好、完成岗 ，完成岗位任务、工 位任务出色、工作效率高 作效率、工作质量等 、工作质量好 ），总分8分 6-8分 备注 能比较正确对待个人与集体利 益，自律性较好、责任心较强 、能较好地遵守公司规章制度 、全局意识较强、纪律性较强 能基本正确对待个人与集 体利益，自律性一般、责 任心一般、遵守公司规章 制度一般、全局意识一般 、纪律性一般 1-2分 0-1分 判断解决问题能力一般、 判断解决问题能力较强、计划 组织协调能力较强、综合分析 计划组织协调能力一般、 综合分析能力一般、执行 能力较强、执行能力较强 能力一般 2-3分 0-2分 履行职责情况较好、完成岗位 履行职责情况一般、完成 任务较好、工作效率较高、工 岗位任务一般、工作效率 作质量较好 一般、工作质量一般 3-6分 0-3分 打分项目及分值设置 等次及相应分值 对岗位职责的分析与理解 透彻、准确、符合企业实 岗位职责分析与理解 际及岗位职责要求 ，总分15分。 10-15分 岗 位 认 识 与 理 解 30分 对自身与岗位关系的 认识，总分10分。 对自身与岗位关系的认识 准确、到位 7-10分 学习能力强、协作意识好 学习能力与协作意识 ，总分5分 4-5分 备注 对岗位职责的分析与理解比较 对岗位职责的分析与理解 不太准确或不太全面、与 透彻、准确，基本符合企业实 企业实际和岗位职责要求 际和岗位职责要求 有一定差距 5-10分 0-5分 对自身与岗位关系的认识较准 对自身与岗位关系的认识 确 基本准确 4-6分 0-3分 学习能力一般，协作意识 学习能力较强，协作意识较好 一般 2-4分 0-2分 打分项目及分值设置 等次及相应分值 具有强烈的创新精神与进 创新精神、进取意识 取意识，工作策划系统、 及工作策划的系统性 完整 与完整性，总分10分 。 7-10分 工 作 方 案 40分 部门内部机构设置合理科 学，部门职责分解准确到 部门内部机构设置的 位，能支撑部门目标的实 合理性和部门职责分 现，管理流程顺畅 解的科学性，总分10 分。 7-10分 工作策划到位，管理思路 工作目标及达成方法 明晰，制度及措施科学合 （工作策划、管理、 理、可操作性强 执行及操作），总分 20分 14-20分 备注 具有较强烈的创新精神与进取 创新精神与进取意识一般 意识，工作策划系统性和完整 ，工作系统性和完整性一 性较好 般 4-6分 0-3分 部门内部机构设置基本合理， 部门职责分解到位，能支撑部 门目标的实现，管理流程比较 顺畅 部门内部机构设置一般， 部门职责分解不到位，不 能支撑部门目标的实现， 管理流程不太顺畅 4-6分 0-3分 工作策划到位，管理思路较明 工作策划一般，管理思路 晰，制度及措施较为科学、可 一般，制度及措施一般、 操作性较强 可操作性一般 7-14分 0-7分 打分项目及分值设置 等次及相应分值 第一学历为统招本科者得3 分，现学历为研究生，加 知识结构（知识领域 0.5；所学专业与本岗位工 及知识水平），总分 作性质相符时加0.5分； 4分 3-4分 综 合 素 质 15分 语言流畅、思路清楚、谈 吐自如、举止有度、精神 表达能力（语言及文 状态好 字表达能力、个人修 养），总分6分。 4-6分 第一学历为统招专科者，得 2.5分，现学历达到本科的， 加0.5分；所学专业与本岗位 工作性质相符时加0.5分； 2-3.5分 备注 第一学历为中专（含技校 ）者，得1.5分，现学历 为大专，加0.5分；现学 历为本科，再加0.5分， 所学专业与本岗位工作性 质相符时加0.5分； 若第一学历为研究 生，直接加3.5分 ；第一学历为其他 时，现学历为大专 得1分，现学历为 本科得2分 1-3分 语言较流畅、思路较清楚、谈 语言一般、思路一般、谈 吐较自如、举止有度、精神状 吐一般、举止一般、精神 在答辩中有知识性 错误，酌情扣分 态较好 状态一般， 2-4分 1-2分 助理以上职称、厂内中职 研究员级、高职得分为4分 中职、厂内高职、高级技师， 、技师得分为2分，与本 职称得分，总分5分。 ，与本岗位所需专业相近 得分为3分，与本岗位的要求 岗位的要求专业相符或相 或相符，再加1分。 专业相符或相近，再加1分 近，再加1分（员级统一 给1分）
3 页
349 浏览
【细则】岗位竞聘实施细则
岗位竞聘实施细则 第一章 总 则 第一条 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的岗位竞聘 机制，让优秀人才到更适合自己的岗位去工作，结合公司实际，特制定本办法。 第二章 组织岗位竞聘的范围 第二条 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： （一）业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； （二）直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； （三）现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； （四）因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； （五）因公司管理工作需要选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的； 第三章 岗位竞聘的原则 第三条 岗位竞聘应遵循以下原则： （一）坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘，不允许人为 设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。 涉及特殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 （二）坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从其技术、知 识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 第四章 岗位竞聘工作的组织实施 第四条 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，岗位竞聘管理部门按照竞聘岗位的不同设定相应的考核规 则及内容，实施岗位竞聘； 第五条 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经行政部确认之后方可实施； 第六条 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司行政部提出岗位竞聘申请，经批准后需提交以下 内容： （一）竞聘的岗位名称和岗位职责； （二）竞聘人的报名资格或条件； （三）岗位竞聘实施的时间要求； （四）岗位竞聘的实施办法或要求。 第七条 竞聘管理部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： （一）公布竞聘的岗位、职责和报名条件； （二）组织报名，对竞聘人进行考核； （三）确定竞聘上岗人员； （四）上报行政部审批并公布竞聘结果。 第五章 岗位竞聘的流程 第八条 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位的员工进 行选拔聘用。 第九条 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的 业务、专业 技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 第十条 公司管理人员的竞聘由公司行政部直接向上级管理部门提出竞聘意见，经批准后组织实施。 第十一条 岗位竞聘管理部门与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗人员。 具体流程如下： （一）由用人部门提出岗位竞聘申请，并经行政部审核通过； （二）组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； （三）实施理论、实际考核； （四）与用人部门共同组织面试； （五）确定上岗人员； （六）上报行政部审批； （七）通告竞聘结果； 第六章 岗位的聘任和解聘 第十二条 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： （一）管理人员由公司上级主管部门做出聘任或解聘，并由人力资源管理部门通知； （二）非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报行政部审批； 第十三条 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察期满合 格者，经行政部确认后定岗；否则，不予定岗。 第十四条 解聘按以下程序执行： （一）管理人员符合解聘条件的，由公司承办。 （二）非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报行政部。 第十五条 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： （一）根据工作需要拟调整工作岗位的； （二）不能履行本岗位工作职责的； （三）定期考核或年度考核不合格的； （四）因患病长期不能坚持正常工作的； （五）其它原因需要解除原聘岗位的。 第十六条 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： （一）受到刑事处罚或劳动教养的； （二）自动辞职的； （三）被公司辞退的； （四）严重违纪受到开除处分或除名处理的； （五）经公司批准，办理提前离岗的。 （六）退休或者办理病退手续的； （七）死亡的； 第七章 附则 第十七条 本实施细则从 年 月 日起执行。 第十八条 本实施细则的解释权属于公司行政部。 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入社时间 毕业学校 所学专业 熟悉何 种外语 外 语 等 级 现在岗位 有何专长 入 社起止时间 后 主 要 工 作 经历 竞聘岗位 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
3 页
380 浏览
【流程图】岗位竞聘流程图
一、 二、 岗位竞聘管理流程图 坚持“公开、公平、公正、择优”的原则 岗位竞聘管理流程图： 竞聘考评小组 总经理 劳动人事部 用人需求部门 N 收集岗位需求信息 提出岗位需求申请 审 批 Y 发布招聘信息 决定聘任情况 竞聘人员填表 组织竞聘会议 发布考评结果 部门组合上岗 备 注 1、 劳动人事部收集、 汇总各部门岗位需 求信息。 2、 竞聘人员领取申请 表，并经部门填写 意见。 3、 由聘评委员会进行 考试、面试、决定聘 任情况。
2 页
512 浏览
【平级调动】工作轮换申请表
工作轮换申请表 审核人： 姓名 当前工作部门 年 性别 月 日 年龄 学历 职位名称 目标部门/岗位 轮换原因 本部门 领导意见 审批人： 年 目标部门 领导意见 日 月 日 月 日 审批人： 年 人力资源 部门意见 月 审批人： 年
1 页
359 浏览
【平级调动】员工岗位调动管理制度
员工岗位调动管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为进一步规范公司员工人事调动，完善内部人员配置，给员工营造一个公 平、竞争、共同发展、能上能下的工作氛围，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有正式员工及集团行政部、储运部员工。 第三条 调动类别 公司员工岗位调动分为晋升、降职、调岗、借调和轮岗。 第四条 调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作 第二章 第五条 调动程序 晋升 1.定义：指公司根据员工绩效考评、工作业绩，考察其能力、知识和品格 ， 当达到晋升标准时，调升其岗位或调升其薪酬级别。 2.晋升的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 95 分以上，可进入晋升程序； （2）年度绩效考评 105 分以上，审议通过后可晋升； （3）个人成绩特别突出，工作能力较强者，可予以晋升； （4）有其它突出贡献，公司高层研究决定给予晋升者； （5）半年之内无被公司行政处罚记录； （6）部门主管级以下人员，在原工作岗位上工作半年时间（含试用期）， 部门主管级或以上，在原岗位上工作时间一年（含试用期）可以申请晋升。 3.晋升程序管理 （1）年度绩效考评之后，由用人部门负责人根据员工绩效考评结果决定 该员工是否可以晋升，并向人力资源部提出员工晋升申请。晋升的人数比例不能 超出部门年度人员编制范围。 （2）人力资源部依据员工晋升原因，并参照公司相关制度对员工晋升的职 位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与晋升员工面谈，确定晋升的职位、薪资，并填写《员工调 动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部将晋升名单进行公告，公告时间为 5 个工作日。 （5）晋升公告发布当天内，人力资源部开具《调动通知》。晋升人员在接到 《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填 报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （6）晋升员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 第六条 降职 1.定义：员工因工作不努力，思想作风差，或因缺乏相关专业知识和技能 不能担任现职工作的，或因不服从工作安排、组织结构精简的调岗者，可予以降 职。 2.降职的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 60-70 分之间，进入降职程序； （2）年度绩效考评在 60-69 分之间，进入降职程序； （3）因不能担任现职工作，经多次培训仍不能胜任本职工作者； （4）多次违反公司相关规定，经公司高层研究决定给予降职者； （5）由于组织结构调整或组织结构精简，从而进行的人员分流调岗。 3.降职程序管理 （1）由用人部门负责人向人力资源部申请员工调职，并出具降职的依据和 相关证明。 （2）人力资源部审核用人部门提供的员工降职的依据和相关证明，确认 符合降职条件后，通知用人部门约见员工谈话，并根据公司规定对员工降职后 的职位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与降职员工面谈后，确定降职后的职位、薪资，并填写《员 工调动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部与降职员工进行谈话，就相关事宜给予告知， 并进行工作勉励。 （5）降职员工在收到人力资源部开出的《调动通知》后，在 3－10 天内与 所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责 人签名确认。 （6）降职员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 （7）如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力资源部提出申请，未 经核准前不得离开新职位或消极怠工，否则按旷工处理。 第七条 调岗 1.定义：公司内部出现岗位空缺，或因机构调整和业务需要，可安排员工 调岗。调岗可由公司相关部门提出，也可由员工本人提出。 2.调岗程序管理 （1）公司相关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调 出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。 （2）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批 表》，在取得所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工 聘用审批程序办理。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。调岗员工在接到人力资源部 开具的《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）调岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第八条 借调 1.定义：公司因业务发展需要，可将员工借调到集团内的其他单位或公司 其他部门工作。 2.借调程序管理 （1）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、 调出部门及员工本人协商取得一致。 （2）由提出借调申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。借调员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）借调员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第九条 轮岗 1.定义：为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培 养合格的管理人才，经相关部门负责人申请，在本部门或相关部门同一级别的 岗位上调动。 2.轮岗程序管理 （1）本部门内轮岗，用人部门需与调岗员工协商取得一致，填写《员工调 动表》，按审批流程报公司总经理批准。 （2）跨部门轮岗，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商 取得一致，由提出轮岗申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。轮岗员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）轮岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第三章 附则 第十条 第十一条 第十二条 第十三条 本制度由人力资源部负责制定并负责修订。 本制度最终解释权归人力资源部所有。 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止。 本制度自颁布之日起施行。
4 页
403 浏览
内部竞聘的问题与对策
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。 一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
5 页
373 浏览
内部竞聘申请表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com XXXX有限公司 内部竞聘申请表 姓名 学历/ 学位 政治面貌 参加 工作时间 性别 用工制度 所学专业 职称 出生日期 健康状况 外语能力 员工编号 现所在单位 现岗位 /部门 或工种 现岗位级别 联系电话 EMAIL 配偶所在单位/部门 照片 竞聘意愿 部门/单位 主选岗位 是否服从 部门/单位 次选岗位 岗位调整 教育及主要培训经历 起止时间 培训机构 培训内容 培训成果 (包括所获各种证书) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主要工作经历 起止时间 工作单位 岗位或职务 证明人 工作业绩 时间 内容 成果 认证单位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 自我评价 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 需特殊说明的事项: 申请人声明 本人自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实性负责，如上述内容与实 际情况不符，本人承担一切后果。 若接受本人申请，我将做到： 1.拥护和服从公司对用工和薪酬制度的进一步深化改革； 2.遵守竞聘工作纪律； 3.由于客观情况发生变化，或因公司发展需要，或本人不能满足工作需要， 我将接受符合总公司或公司相关制度规定的安排。 申请人签名: 原单位意见 年 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责人签名: 年 月 日 资格审查意见 负责人签名: 年 月 日
5 页
333 浏览
公司内部竞聘和外部招聘管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 内部竞聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘到所 需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘时， 方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第 3 条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第 4 条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由总经 理直接领导，人力资源部承办。 第 2 章 内部竞聘实施办法 第 5 条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 6 条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第 7 条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人员名 单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 的部门报到。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 外部招聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第 3 条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第 2 章 外部招聘实施办法 第 4 条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、媒体 广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第 5 条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等进行 综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将采取 面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不能报 到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核之 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 后正式办理聘用手续。 录 第 3 章 附则 第 6 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 7 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。
3 页
380 浏览
客服部副经理竞聘评分表模板
竞聘人姓名： 评分项目 客服部副经理竞聘评分表 评分标准 你觉得自己有什么优势可以参加竞聘？对自己做一个简单的评价。 A：能非常正确、深刻的分析、判断自身优劣势。对自己充满信心。 自我评价 B：能较为正确、深刻的分析、判断自身优劣势。对自己较有信心。 C：一般能正确、深刻的分析、判断自身优劣势。对自己信心不足。 D：无法正确、深刻的分析、判断自身优劣势。对自己没有信心。 工作中面对突发事件如：当遇到用户投诉通过媒体进行采访或录音时，你会如何 处理？ A：思路非常清晰，能够冷静、抓住问题的重点，快速找出问题原由，并作出合 理解决方案。 解决问题 B：思路较为清晰，能够较冷静、抓住问题的重点，较快找出问题原由，并作出 合理解决方案。 能力 C：思路清晰，一般能冷静、抓住问题的重点，找出问题原由，并作出合理解决 方案。 D：思路不清晰，不能够冷静、无法抓住问题的重点，无法找出问题原由，并作 出合理解决方案。 工作中你会如何安排部门与部门之间或组与组之间的工作？怎样才能做好相互之 间的配合，使得每项工作都能顺利进行？ A：能够非常积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，能够非常合理地对工 作进行归纳、安排、条理非常清晰，可执行力强 答辩 评分 协调能力 B：能够较为积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，能够较为合理地对工 作进行归纳、安排、条理较为清晰，可执行力较强 C：一般能够积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，能够合理地对工作进 行归纳、安排、条理清晰，可执行力一般 D：无法积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，无法对工作进行合理性归 纳、安排、条理不清晰，可执行力弱 如何做好与部门经理的工作配合？你是怎么理解以身作责？你觉得怎么样才能做 好？对于不服从上级工作安排的人员你觉得应该如何处理？ A：非常清楚的认识到责任所在，职责分明，能够很好地分析判断与岗位工作情 形相结合，协调相关工作，处事原则强。 领导能力 B：能够较为清楚的认识到责任所在，职责分明，能够较好地分析判断与岗位工 作情形相结合，协调相关工作，处事原则较强。 C：一般能够认识到责任所在，职责分明，一般能够分析判断与岗位工作情形相 结合，协调相关工作，处事原则较弱。 D：无法认识到责任所在，职责分明，无法分析判断与岗位工作情形相结合，协 调相关工作，没有原则。 综合以上所有自我评价、答辩等效果： A：语言表达非常清楚准确，流畅自然，结构把握重点非常突出，层次底非常清 楚，演讲符合实际，综合效果非常好 B：语言表达较为清楚准确，流畅自然，结构把握重点较为突出，层次底较为清 分析综合 楚，演讲符合实际，综合效果较好 能力 分析综合 能力 C：语言表达一般，结构把握重点一般突出，层次底一般清楚，演讲符合实际， 综合效果一般（4分） D：语言表达不清楚准确，流畅自然，结构把握重点不突出，层次底不清楚，演 讲符合实际，综合效果不好 合计 评审人签字: 分值 汇总评分 权重分数 5 3 2 0 5 10 6 10 3 0 5 3 5 2 0 10 6 10 3 0 10 6 10 10 3 0 40 评审人签字: 客服部副经理竞聘评分表 竞聘人姓名： 评分项目 评分标准 A：有自觉的、较强的承担责任的态度，可放心交付工作 B：有承担责任的意识，并能承担一定责任 责任意识 C：有一定责任感，尚能交付工作 D：责任意识不足 2 1 0 A：有足够职务能力，能从容运用本岗位技能解决工作难题 B：有一定职务能力，可以独立解决一般性工作困难 4 3 2 D：职务能力弱，加以辅导可以完成一般性工作 1 E：独立完成工作有困难 A：顾客意识强，能把满足顾客需要充分贯彻在工作当中 0 4 B：具顾客意识，能在具体工作中服务顾客 3 服务意识 C：顾客意识一般，能为顾客服务 2 D：顾客意识稍差，为顾客服务时偶有偏差 1 E：缺乏顾客意识，服务态度差 A：善于交往，与人合作融洽 0 4 B：能够与他人合作、共享 3 团结协作 C：能自己协调与他人工作界面与摩擦 D：缺乏合作精神，不善于协调工作关系 E：与人共事较多摩擦 A：工作勤奋，任劳任怨 B：能够努力工作 工作态度 4 3 E：缺乏责任感，工作推诿卸责 业务能力 C：稍加指导，能完成稍微困难工作 部门内 员工评 分 分值 评分 权重分数 2 1 10 10 10 10 0 4 3 20 工作态度 C：能做本职工作 D：工作懒惰，满足应付 E：无所事事，敷衍塞责 A：工作经验丰富，专业知识深厚 B：能满足岗位知识需要 专业知识 C：有一定时间经验，专业知识有待提高 D：专业知识不足，工作较被动 E：缺乏基本专业知识，无法开展工作 合计 2 1 0 4 3 2 1 0 60 评审人签字: 20 60 客服部副经理竞聘评分表 竞聘人姓名： 评分项目 自我评价 解决问题能力 答辩评 分 协调能力 领导能力 分析综合能力 责任意识 业务能力 部门内 服务意识 员工评 分 团结协作 工作态度 专业知识 合计 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 评分 权重分数 5 10 5 10 10 10 10 10 10 10 10 100
3 页
375 浏览
公司内部员工竞聘公告
一个核心岗位 多重关键能力 塑造人才！培养人才！千里马？伯乐？ ---你，敢来挑战么？ 内部竞聘公告 岗位说明 竞聘岗位 人事行政部培训经理 说明 隶属人事行政部，培训负责人角色； 对业务技能纯熟度和管理的双重能力要求； 熟练使用多媒体教学设备，熟练制作 PPT 课件； 岗位工作内容： 1、制订本部门工作目标、工作计划并组织实施； 2、负责员工的培训管理工作，组织编制培训方案并实施； 3、绩效考核结果的汇总考评工作，员工劳动关系的管理； 4、全力配合人事行政总监日常工作； 5、完成上级领导要求的临时任务。 竞聘条件 1、有相关岗位工作经验； 2、熟悉行业基本流程及相关的法律法规； 3、良好的沟通能力；协调能力；管理能力；人际关系处理能力； 4、认同公司的企业文化，有强烈企业归属感。 岗位说明 竞聘岗位 说明 对业务技能纯熟度和管理的双重能力要求； 熟练运用 office 软件包，操作办公室自动化设备； 熟悉办公室人事行政管理岗位工作流程，具备较强的文字 表述能力。 岗位工作内容： 行政人事秘书 隶属人事行政部， 行政人 事助理角色； 4、负责各类办公物品的购买及分发领用进行管理； 5、负责公司固定资产的维护、领用、登记管理； 6、负责公司有关文件、通知等的起草、拟定、下发及传阅 工作； 7、负责公司档案管理工作； 8、负责考勤管理、员工社保的办理，并协助招聘等人事工 作； 9、完成对上级领导交办的临时性工作。 1、隶属人事行政部； 2、负责公司各类会议的记 录工作； 3、负责公司办公环境的卫 生管理； 竞聘条件 1、有相关岗位工作经验； 2、熟悉行业基本流程及相关的法律法规； 3、良好的沟通能力；协调能力；管理能力；人际关系处理能力； 4、认同公司的企业文化，有强烈企业归属感。 竞聘考核（详见考核方案） 1、 业务基础能力评估； 2、 单独面试； 3、 管理述职。 应聘方式 请于 202X 年 9 月 10 日 17:00 前将以下报名表发送至 姓名 竞聘宣言 自荐理由 入职时间 原职务
2 页
377 浏览
内部员工竞聘考核工作方案
内部员工竞聘考核工作方案 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公 司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的 管理岗位。即：防损员一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只 能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只 能报名参加防损组长的内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任 的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中 心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（ 2 至 3 人）、人力资源开发中心招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导 和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部 竞聘管理小组负责整个内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织 实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有 秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有 关内部竞聘的工作会议、落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作， 包括：资格审查、组织笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统 计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料； 参与笔试的阅卷工作和面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价 活动；提出对内部竞聘活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心 应先落实内部竞聘岗位的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参 照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由岗位需求部门编 制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发 中心会对需求岗位进行内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才 会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明 书》后，发布《内部竞聘工作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名 时间内，自备个人近照一张，学历和资历证明，到各分店店务部门 签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部 门领导审查完毕，转店务部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条 件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内 部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执 行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和 资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内 部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能 力、整体规划能力、文字处理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、 增删，形成笔试问卷（含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终 确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析） 25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的 阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参 加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选 发《考核信息反馈表》和进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管 理思路、方法的表达和沟通能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形 成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价 表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘 管理小组，作为考核资料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工 只是参与者，必须进行内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员 工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工作，让他们明白参 与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、 努力学习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜 出；同时，通过内部竞聘活动，公司进一步掌握了员工的特长和不 足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发适合的培训 项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执 行，面谈时，应同时向员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息 反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举 行工作会议，初步确定人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工 内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行 公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力 资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞 聘面试评价表、考核信息反馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源 开发中心统一存档，分类保管。
8 页
383 浏览
企业内部员工竞聘实施方案完整版范本
****有限公司 内部员工竞聘实施方案 为了在公司内部建立公平、优质、高效的竞争机制，做好公 司内部人才的选拔与培养，给更多的员工提供施展才华的机会和 舞台，现结合公司实际情况，制定本实施方案。 一、竞聘原则 1、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。 2、竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其 才的目的。 3、当有具体岗位空缺时，首先内部员工竞聘上岗，如没有合 适人选，即对外招聘。 二、竞聘岗位 ****：5 名 三、任职资格及岗位职责 任职资格： 1、35 周岁以下，大专及以上学历； 2、1 年以上****行业销售管理和培训工作； 3、认同公司的企业文化，立志从事手机行业，服从公司安排； 4、具备团队领导、沟通协调、计划执行、客户服务等管理潜 力； 5、开朗乐观、吃苦耐劳，乐于接受更高挑战，能承受较大工 作压力。 ****有限公司 岗位职责： 1、协助门店店长进行门店日常管理工作； 2、积极配合并参与公司各阶段销售策略； 3、完成岗位各阶段销售指标； 四、竞聘范围 所有在职的门店员工，入职满 1 年的员工均可报名参加。 （优秀人员可放宽入职条件） 五、竞聘程序 1、报名 参与竞聘的人员，到运营部领取《竞聘申请表》，在规定的 时间填写完毕并交到运营部。 2、提交竞聘报告 参加竞聘的员工在提交竞聘申请的同时，一并提交一份竞聘 报告，内容包括以下几方面： 1) 个人基本情况、竞争优势； 2) 个人目前所在岗位、所承担的主要工作、从事工作项目中 所担任的角色以及工作完成情况； 3) 平时的工作表现、取得的成绩、存在的不足，以及工作中 的经验和教训等； 4) 对目前门店进行分析，包括：门店规划、产品、业绩；对 销售市场进行分析，包括：需求、供应、优劣势；对营销 活动推广的认识，包括：宣传推广、销售政策、销售效果 等的建议和意见； ****有限公司 5) 周边门店竞争分析； 6) 个人对竞聘岗位的认识，任职后的工作计划，尤其是该项 工作当前存在的问题、以及改进建议等； 7) 其他需要说明的情况。 3、考核过程及标准 1) 平时工作业绩考核 2) 考核形式：岗位 1 年内工作业绩为主要依据进行排名，业绩 排名表对外公布。竞聘考官根据业绩排名表的排名次序对 竞聘者打分，在竞聘者进入会场之前由竞聘考官完成。 3) 竞聘演讲时间：10-15 分钟 演讲内容以竞聘报告内容为主，其他需说明的情况可现场发 挥。 4) 答辩时间： 10 分钟由面试考官提问，有针对性地考查竞聘者全方面的能 力。 5) 综合素质评估 时间：5 分钟 现场考评结束，考官对竞聘者的准备工作、 个人能力和面试中的总体表现进行评估。 4、竞聘考评结束后，考官填写《竞聘评分表》，人力资源部汇 总竞聘者的最后得分，然后根据竞聘者的实际得分确定上岗人员 名单，经总经理批准后，人力资源部张榜公示名单。 5、竞聘录用人选到人力资源部办理相关手续。 六、附则 ****有限公司 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何 部门和个人不得弄虚作假，严禁有违反竞聘工作规定的行为，一 经发现将严格按照企业规定给予处分。 《竞聘申请表》及竞聘报告提交截至时间：202X 年 3 月 21 日 竞聘考核初步时间：202X 年 3 月 24 日 ****有限公司 员工内部竞聘申请表 姓名 性别 年龄 学历 专业 入职时间 专业技术职称 现所属部门 现职务 有何专长 （工作方面） 竞聘岗位 竞聘理由 主要的学习和工作 经历 自我评价 申请人联系电话 申请人签名 竞聘资格审核意见 （运营部填写） 负责人签名 ****有限公司 内部竞聘评价评分表 评分项目 工 作 情 况 演 讲 评 价 答 辩 评 价 评分标准 得分 经 验 2 年以上； 1 年以上； 不满 1 年； 13-15 分 10-12 分 6-9 分 业 绩 100%完成业绩指标； 90%以上完成业绩指标； 70%以上完成业绩指标； 13-15 分 10-12 分 6-9 分 综 合 卓越，思路清晰，分析深刻，表达详实； 分 析 回答优秀； 回答良好； 回答一般； 9-10 分 7-8 分 4-6 分 13-15 分 竞聘人 优秀，思路流畅，分析到位，表达连 贯； 10-12 分 评审人签名： 一般，思路顺畅，分析到点，表达一般； 6-9 分 总分 ****有限公司
7 页
358 浏览
热门推荐
765 阅读
24 页
659 阅读
19 页
20900 阅读
3 页
931 阅读
33 页
866 阅读
4 页
