【内部竞聘】企业内部竞聘全套考核流程及工作方案
内部竞聘考核工作方案 目 录 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 二、内部竞聘原则 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 六、内部竞聘员工资格审查 七、笔试 八、面试 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤 十一、最终确定人选的工作安排步骤 十二、内部竞聘考核资料的处理 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工 作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确 填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务 部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处 理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和 进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通 能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工 作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学 习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发 适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料 中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反 馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
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企业内部员工竞聘实施方案完整版范本
****有限公司 内部员工竞聘实施方案 为了在公司内部建立公平、优质、高效的竞争机制，做好公 司内部人才的选拔与培养，给更多的员工提供施展才华的机会和 舞台，现结合公司实际情况，制定本实施方案。 一、竞聘原则 1、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。 2、竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其 才的目的。 3、当有具体岗位空缺时，首先内部员工竞聘上岗，如没有合 适人选，即对外招聘。 二、竞聘岗位 ****：5 名 三、任职资格及岗位职责 任职资格： 1、35 周岁以下，大专及以上学历； 2、1 年以上****行业销售管理和培训工作； 3、认同公司的企业文化，立志从事手机行业，服从公司安排； 4、具备团队领导、沟通协调、计划执行、客户服务等管理潜 力； 5、开朗乐观、吃苦耐劳，乐于接受更高挑战，能承受较大工 作压力。 ****有限公司 岗位职责： 1、协助门店店长进行门店日常管理工作； 2、积极配合并参与公司各阶段销售策略； 3、完成岗位各阶段销售指标； 四、竞聘范围 所有在职的门店员工，入职满 1 年的员工均可报名参加。 （优秀人员可放宽入职条件） 五、竞聘程序 1、报名 参与竞聘的人员，到运营部领取《竞聘申请表》，在规定的 时间填写完毕并交到运营部。 2、提交竞聘报告 参加竞聘的员工在提交竞聘申请的同时，一并提交一份竞聘 报告，内容包括以下几方面： 1) 个人基本情况、竞争优势； 2) 个人目前所在岗位、所承担的主要工作、从事工作项目中 所担任的角色以及工作完成情况； 3) 平时的工作表现、取得的成绩、存在的不足，以及工作中 的经验和教训等； 4) 对目前门店进行分析，包括：门店规划、产品、业绩；对 销售市场进行分析，包括：需求、供应、优劣势；对营销 活动推广的认识，包括：宣传推广、销售政策、销售效果 等的建议和意见； ****有限公司 5) 周边门店竞争分析； 6) 个人对竞聘岗位的认识，任职后的工作计划，尤其是该项 工作当前存在的问题、以及改进建议等； 7) 其他需要说明的情况。 3、考核过程及标准 1) 平时工作业绩考核 2) 考核形式：岗位 1 年内工作业绩为主要依据进行排名，业绩 排名表对外公布。竞聘考官根据业绩排名表的排名次序对 竞聘者打分，在竞聘者进入会场之前由竞聘考官完成。 3) 竞聘演讲时间：10-15 分钟 演讲内容以竞聘报告内容为主，其他需说明的情况可现场发 挥。 4) 答辩时间： 10 分钟由面试考官提问，有针对性地考查竞聘者全方面的能 力。 5) 综合素质评估 时间：5 分钟 现场考评结束，考官对竞聘者的准备工作、 个人能力和面试中的总体表现进行评估。 4、竞聘考评结束后，考官填写《竞聘评分表》，人力资源部汇 总竞聘者的最后得分，然后根据竞聘者的实际得分确定上岗人员 名单，经总经理批准后，人力资源部张榜公示名单。 5、竞聘录用人选到人力资源部办理相关手续。 六、附则 ****有限公司 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何 部门和个人不得弄虚作假，严禁有违反竞聘工作规定的行为，一 经发现将严格按照企业规定给予处分。 《竞聘申请表》及竞聘报告提交截至时间：202X 年 3 月 21 日 竞聘考核初步时间：202X 年 3 月 24 日 ****有限公司 员工内部竞聘申请表 姓名 性别 年龄 学历 专业 入职时间 专业技术职称 现所属部门 现职务 有何专长 （工作方面） 竞聘岗位 竞聘理由 主要的学习和工作 经历 自我评价 申请人联系电话 申请人签名 竞聘资格审核意见 （运营部填写） 负责人签名 ****有限公司 内部竞聘评价评分表 评分项目 工 作 情 况 演 讲 评 价 答 辩 评 价 评分标准 得分 经 验 2 年以上； 1 年以上； 不满 1 年； 13-15 分 10-12 分 6-9 分 业 绩 100%完成业绩指标； 90%以上完成业绩指标； 70%以上完成业绩指标； 13-15 分 10-12 分 6-9 分 综 合 卓越，思路清晰，分析深刻，表达详实； 分 析 回答优秀； 回答良好； 回答一般； 9-10 分 7-8 分 4-6 分 13-15 分 竞聘人 优秀，思路流畅，分析到位，表达连 贯； 10-12 分 评审人签名： 一般，思路顺畅，分析到点，表达一般； 6-9 分 总分 ****有限公司
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【细则】岗位竞聘实施细则
岗位竞聘实施细则 第一章 总 则 第一条 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的岗位竞聘 机制，让优秀人才到更适合自己的岗位去工作，结合公司实际，特制定本办法。 第二章 组织岗位竞聘的范围 第二条 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： （一）业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； （二）直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； （三）现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； （四）因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； （五）因公司管理工作需要选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的； 第三章 岗位竞聘的原则 第三条 岗位竞聘应遵循以下原则： （一）坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘，不允许人为 设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。 涉及特殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 （二）坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从其技术、知 识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 第四章 岗位竞聘工作的组织实施 第四条 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，岗位竞聘管理部门按照竞聘岗位的不同设定相应的考核规 则及内容，实施岗位竞聘； 第五条 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经行政部确认之后方可实施； 第六条 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司行政部提出岗位竞聘申请，经批准后需提交以下 内容： （一）竞聘的岗位名称和岗位职责； （二）竞聘人的报名资格或条件； （三）岗位竞聘实施的时间要求； （四）岗位竞聘的实施办法或要求。 第七条 竞聘管理部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： （一）公布竞聘的岗位、职责和报名条件； （二）组织报名，对竞聘人进行考核； （三）确定竞聘上岗人员； （四）上报行政部审批并公布竞聘结果。 第五章 岗位竞聘的流程 第八条 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位的员工进 行选拔聘用。 第九条 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的 业务、专业 技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 第十条 公司管理人员的竞聘由公司行政部直接向上级管理部门提出竞聘意见，经批准后组织实施。 第十一条 岗位竞聘管理部门与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗人员。 具体流程如下： （一）由用人部门提出岗位竞聘申请，并经行政部审核通过； （二）组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； （三）实施理论、实际考核； （四）与用人部门共同组织面试； （五）确定上岗人员； （六）上报行政部审批； （七）通告竞聘结果； 第六章 岗位的聘任和解聘 第十二条 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： （一）管理人员由公司上级主管部门做出聘任或解聘，并由人力资源管理部门通知； （二）非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报行政部审批； 第十三条 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察期满合 格者，经行政部确认后定岗；否则，不予定岗。 第十四条 解聘按以下程序执行： （一）管理人员符合解聘条件的，由公司承办。 （二）非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报行政部。 第十五条 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： （一）根据工作需要拟调整工作岗位的； （二）不能履行本岗位工作职责的； （三）定期考核或年度考核不合格的； （四）因患病长期不能坚持正常工作的； （五）其它原因需要解除原聘岗位的。 第十六条 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： （一）受到刑事处罚或劳动教养的； （二）自动辞职的； （三）被公司辞退的； （四）严重违纪受到开除处分或除名处理的； （五）经公司批准，办理提前离岗的。 （六）退休或者办理病退手续的； （七）死亡的； 第七章 附则 第十七条 本实施细则从 年 月 日起执行。 第十八条 本实施细则的解释权属于公司行政部。 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入社时间 毕业学校 所学专业 熟悉何 种外语 外 语 等 级 现在岗位 有何专长 入 社起止时间 后 主 要 工 作 经历 竞聘岗位 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
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人力资源经理竞聘笔试题和面试题
人力资源经理竞聘笔试题和面试题 1、如果你要重组人力资源部或改变员工工作任作的经历，你将如何完成任务，你觉得受影响的员工 对你的行为有什么样的反应？你如何让他们适应新的变化？ 2、我们用1-10这10个数字来衡量你的管理能力，10为最佳，你会选择哪个数字来代表你的管理能力？ 请从你过去的工作经历中举三个例子说明。 3、对一个经理来说，你的工作之一是绩效管理和定期进行绩效评估，请描述一下你将如何进行绩效 管理的。 4、作为一个经理，你的工作之一是指引部门工作的方向，请设想一下未来你会怎么做？ 5、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证 绩效考核不流于形式 6、如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？ 7、在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？ 当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？ 8、某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的 思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为 难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？ 9、请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位 的KPI指标库？ 在面试过程中，应聘者说：“上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还 是争取了大部分要求的条件”，您会继续追问哪些问题？ 10、研发部门的江文先生到公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发部 主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发 现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺 乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属， 已行不通了。您觉得江文先生需要哪些方面的培训呢？ 11、公司在高速拓展业务，董事会指示要建立人力资源储备库，您将如何组织实施相应的工作？ 12、如何设计公司未来 1-3 年的人力资源规划工作？ 13、人力资源经理岗位的KPI指标主要有哪些？ 14、你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？ 15、如果你对这份工作有满意的地方，那会是什么？ 16、你对这个职位的最大兴趣是什么？ 17、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？ 18、你喜欢独自工作还是协作工作？ 19、企业生存的关键要素有哪些？ 20、你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？ 21、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？ 22、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥 作用的？ 23、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？ 24、你是否为自己设定过有一个看起来非常难以达到的目标, 然后通过自己的努力达到目标? 请举 例说明. 在这过程中你碰到过什么困难吗? 你是如何逐步解决的? 25、在你的工作中是否碰到过与其他人意见不一致的状况? 如果有, 请具体描述当时的冲突内容及 你是如何处理的 27、 当你在作决策时发现有风险, 你会作出哪些反应? 在你的工作中是否有过一个困难的决定需要 不同的人在一起做出? 你当时担当的是什么样的职责? 当时的决定是如何做出的? 你在其中起了什 么作用? 28、你是否碰到过你的下属或同事不能够按质按量完成你布置的工作? 如果有, 请具体说明. 他们 是什么原因不能完成呢? 你是如何处理的? 29、请告诉我你管理的一名下属的名字. 他最突出的3 个优点是什么? 最突出的3 个改进机会是什 么? 30、 如果你竞聘成功, 被正式任命到岗位, 上任后你会怎样做 笔试题 一、单选题 1、,影响和制约组织结构的因素有( ). (A)信息沟通,技术特点,经营战略 (B)管理体制,企业规模,投资成本 (C)经营战略,投资成本,环境变化 (D)企业规模,人才结构,管理体制 2、以工作为中心来设计部门结构,其设计结果是( B ). (A)模拟分权制 (B)广义的职能制组织结构模式 (C)狭义的职能制组织结构模式 (D)事业部制 3、关于工作说明书的编写,错误的是( A ). (A)使用语言应该具有较强的专业性 (B)工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 (C)对于基层员工工作的描述应更具体,详细 (D)可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性 4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是( D ). (A)集体面试 (B)资历审核 (C)文件筐测验 (D)无领导小组讨论 5,相对于内部招聘而言,外部招聘有利于(C ). (A)培养员工的忠诚度 (B)促进团结,消除矛盾 (C)招聘到高质量人才 (D)激励员工,鼓舞士气 6,无领导小组讨论法可测评参试者的( D ). (A)团体决策以及逻辑思维能力 (B)自身角色的认知能力和自信心 (C)专业知识,技术以及分析,解决问题的能力 (D)沟通技巧,组织能力,压力处理以及人际关系的敏感度 7、招聘原则中(A )是保证企业招聘到高素质人才和实现招聘活动高效率的基础. (A)公开公平竞争 (B)双向选择 (C)遵循国家法律法规 (D)效率优先原则 8,若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时,应采取的对策是( B ). (A)减轻其工作负担或增加该岗位的休息日 (B)减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作 (C)减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作 (D)减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 9、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(D ). (A)拓展训练 (B)特别任务法 (C)管理者训练 (D)敏感性训练法 10,敏感性训练的特定目的是( A ). (A)提高员工对人际关系的敏感性 (B)教导主管如何协助部属处理敏感的问题 (C)训练学员处理敏感度高的工作任务的能力 (D)降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张 11,与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(A ). (A)操作技能的培训 (B)反应评估 (C)分析问题,解决问题能力的培训 (D)晋升前的人际关系训练 12、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致. (A)个人目标与组织目标 (B)努力目标与组织目标 (C)努力目标与集体目标 (D)个人目标与集体目标 13,企业绩效考核就是对企业生产任务在数量,质量及( B )等方面完成情况的考核. (A)产量 (B)效益 (C)效率 (D)效果 14,对生产管理人员的绩效考评,最经常采用的是( B ). (A)行为观察法 (B)以结果为导向的考评方法 (C)以关键事件为导向的考评方法 (D)以行为或品质特征为导向的考评方法 15,下面( D )不是选择考评方法时应当充分考虑的因素. (A)管理成本 (B)各种考核方法的优缺点 (C)工作的适用性 (D)组织的内外部环境 16,应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的( A ). (A)始点 (B)中点 (C)终点 (D)总结 17,符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D ). (A)让顾客完全满意 (B)熟悉设备的使用和维护 (C)尽量节约时间 (D)每月废品率不超过1% 二、多选题 1、劳动定额的基本形式有( AD ). (A)时间定额 (B)看管定额 (C)服务定额 (D)产量定额 (E)消耗定额 2、企业组织结构外部环境主要指( ABCDE ). (A)政治和法律环境 (B)经济环境 (C)科技环境 (D)社会文化环境 (E)自然环境 与外部招聘相比,内部招聘的优点有( ABE ). (A)招聘成本小 (B)有利于培养员工的忠诚度 (C)有利于促进团结,消除矛盾 (D)有利于招聘到高质量的人才 (E)有利于激励员工,鼓舞士气 3、关于录用决策,表述正确的是( ABCD ). (A)应当强调人员之间的互补性 (B)应关注求职者与应聘职位的适合度问题 (C)要考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 (D)首先满足当前需要,长远需要应当视具体情况而定 (E)员工的能力若能显著超出应聘岗位的要求,自然更好 4,行为面试法的前提是( AD ). (A)一个人过去的行为最能预见其未来的行为 (B)一叶知秋,通过一个人的行为可以判断他的思想 (C)工作经历比学历更重要 (D)说和做是截然不同的两回事 (E)学历比工作经历更重要 5,为了使员工工作丰富化,应考虑的主要因素有( ABCDE ). (A)多样化 (B)任务的整体 (C)任务的意义 (D)自主权 (E)反馈 6,一般来说,人员录用决策的策略主要有( ABE ). (A)多重淘汰式 (B)补偿式 (C)择优录用式 (D)比较录用式 (E)综合式 7,关于入职培训,表述正确的有( ACE ). (A)较少考虑新员工之间的个体差异 (B)使入职者具备合格员工的所有条件 (C)培训内容分为一般性培训和专业性培训 (D)培训活动中应强调员工对于公司的重要性 (E)让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 8,进行需求分析所使用的面谈法包括( BCD )等具体操作方法. (A)任务分析法 (B)集体会谈法 (C)团队分析法 (D)个人面谈法 (E)现场观察法 9,激励培训制度主要包括( ADE ). (A)完善的岗位任职资格要求 (B)准确的岗位说明书和正确的岗位描述 (C)科学合理的培训考核制度 (D)公平竞争的晋升规定 (E)以能力和业绩为导向的分配原则 10,确定培训需求和培训对象的方法主要有( ABD ). (A)绩效分析法 (B)工作任务分析法 (C)工作效率分析法 (D)组织分析法 (E)人员素质分析法 11,培训的直接成本包括( ABCDE ). (A)培训材料 (B)培训设备 (C)培训师的师资费 (D)教室的租金 (E)学员的差旅费 12,在绩效考评时,要找出员工工作绩效差距与不足,具体的方法有( BCD ). (A)任务分析法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)横向比较法 (E)能力分析法 13,为了保证绩效考核的公正,公平性,企业人力资源管理部门应当确立( AD ). (A)公司员工绩效评审系统 (B)公司考核指标的可衡量性与客观性系统 (C)公司考核标准体系的合理性系统 (D)公司员工的申诉系统 (E)公司绩效考核的反馈系统 14,结果导向的考评方法主要表现形式有( ABCD ). (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 (E)间接指标法 15,如果出于晋升目的进行的对中层管理者的考核,考核人员应该由( AE )组成. (A)被考核者的直接上级 (B)被考核者本人 (C)被考核者的同事 (D)被考核者的下级 (E)企业的外部客户 16,在下列对关键事件法的描述中,正确的有( ABC ). (A)有较大时间跨度 (B)费时费力费资金 (C)只能做定性分析 (D)只能做定量分析 (E)易于进行员工之间的比较 三、简答题 1、哪些因素可影响团体常模(Group Norms)的形成? 2、通过训练导入一些新观念,但新旧观念之间常会产生冲突或需要调整,如何克服这方面的困难,以 确保训练成果? 3、智力测验与性向测验在训练上之功效有何不同？ 4、在行为科学中,有名的"霍桑实验" (Hawthore Studies)是研究什么内容的? 5、如果部门主管很支持, 训练往往会比较顺利, 然而部门主管会支持的主要因素是什么? 6、 组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。 7、 人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任 8、编制培训费用预算草案应该按照怎样的步骤进行？ 四、综合分析题(本题共30分) （一）A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形 式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004 年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对 部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评 表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团 队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交 部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评 和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评 占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 请根据以上案例，回答下列问题： 1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。 （二）案例分析： ****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸 系列行销国内各大省市。公司现有员工200 人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下 设有研发、生产、销售等10 余个业务和行政管理部门。2000 年初，为了进一步开拓国内市场，公司 在全国主要省市和地区设立了 13 个销售分公司，2003 年该公司销售额突破两亿元，实现利润180 0 万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业 要持续发展，制度改革势在必行。2004 年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视 人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司 决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。 1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？ 2．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？ 3．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？ （三）科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降 低17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目 标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合 作的态度 两年之后，新员工中的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司 还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。 根据案例分析： 1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2． 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3． 结合本企业的新员工培训实践 4． 阐述从本案例中获得的启示或借鉴。
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xx集团公司技术部晋升体系
XXX 集团公司 技术部晋升体系 （管理与专业技术双轨发展） 人力资源部 目录 一、目的........................................................................................................1 二、适用范围................................................................................................1 三、晋升原则................................................................................................1 四、晋升要素依据.......................................................................................1 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系.............................2 六、晋升渠道及方式...................................................................................3 七、竞聘、技术等级评定管理与程序......................................................4 八、评定实施................................................................................................5 九、相关表单................................................................................................6 一、目的 为了立足企业的长远发展，充分调动和激发广大员工的积极性和创造性， 拓展职业生涯晋升通道，满足职业发展的需要，规范职位晋升体系，特制定本 办法。 二、适用范围 适用于 XX 公司内所有的技术部正式员工。 三、晋升原则 1）、标准公开。职位聘任和职位晋升的评定程序标准公开。 2）、实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及 职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工在公司的实际业绩（国家认定的 技术职称仅作参考）。 3）、标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有 员工。 4）、逐级晋升，能上能下。即原则上，员工每次职位晋升只能晋升一级 ， 越级晋升要经过评定委员会批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业 绩未有明显提升的员工，经公司总经理批准，部门可降级聘任并报人力资源部 执行。 5）、因需设岗。职位设置和聘任以业务发展的需要为依据，不滥设职位。 四、晋升要素依据 1）、基本素质、知识结构与潜力情况 2）、工作业绩 3）、知识、技能、态度和经验 4）、对企业的贡献 -1- 申请人所取得的成绩或专利、创造的技术改进等为企业带来一定的经济价 值和社会效益，促进了企业长远发展； 五、管理与专业技术双轨发展的职业生涯晋升体系 1）、管理渠道与专业技术渠道之间可以转换。 2）、管理与专业技术双轨发展的职业晋升体系分为技术管理通道和专业 技术通道，如下图： 行政管理通道 技术管理通道 高层 技术等级通道 管理通道 技术副总 技 术 等 级 部长 主任 副部长 副主任 主管 技术主管 基 层 员 工 Y 基层技术人员 3）、两个通道职位之间的对应关系及待遇如下： 管理通道 管理岗位 技术等级通道 行政管理通道 技术管理通道 行政管理高层 技术管理高层 专家 部长 主任 主任级技术员 副部长 副主任 主管 主管 待遇 根据职位 对应薪级 300 元/月补贴+福利 高级技术员 同 等 待 基层技术人员 根据职位对应薪级表，享受同等待遇 副主任级技术员 表，享受 基层员工 技术等级享受待遇情况 （150 元/月话费报销+住房公积金+主 管级别旅游机会等） 遇。 -2- 中级技术员 200 元/月补贴 初级技术员 评定结果作为员工考核参数设定的依 入门级技术员 据 六、晋升渠道及方式 1、管理岗位晋升方式（包括技术的管理岗位） ① 直接提拔：能力突出、直接能胜任相应岗位的员工，由部门负责人报直 属各子公司经理室审核，再由集团人力资源部报集团经理室审批。 ② 集团年度竞聘：集团公司（无特殊情况）每年度开展竞聘，开展人才选 拔工作。 ③ 岗位公开招聘：各子公司因战略发展需要，出现岗位空缺，集团公司未 开展年度竞聘或已开展年度竞聘情况下，各子公司高层提交岗位申请由人力资 源部报集团经理室审批；审批通过，人力资源部发布招聘通知，公布职位说明 书及任职要求，策划竞聘方案。 ④ 竞聘上岗（考核期）的培训管理 以三种晋升方式中任一方式通过，均需参与晋升的职位考核，考核周期三 个月。 针对新上任管理人员，人力资源部结合工作目标（符合岗位说明书要求） 及学习目标（完成系列课程）设置系列课程，课程内容涉及综合素质及专业知 识两方面。人事部定期关注新上任主管岗位胜任及学习情况，定期安排结对领 导与其面谈。 培训课程完成后，根据内容设计试题，组织考核期的主管考试。 在确定新主管能力已接近岗位说明要求且考试通过，人事部牵头组织高层 对其开展考核期转正评审，确定是否通过，考核通过，经公示无异议，正式任 命该职位。 ⑤ 其他规定：对于竞聘未上岗但表现突出者，公司予以相应激励，激励周 期 1 年。 2、技术等级晋升 ① 入门级、初级技术人员作为员工基础工作岗位，由部门按照规程要求统 一评估聘任，结果报人力资源部备案。 ② 中级及以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评 估合格后予以聘任。 ③ 技术等级评定原则上每一年评定一次，每两年对现有所有等级重新评定， 复核不合格，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。（出现特殊另行安排）。 ④ 评定结果可作为员工月度考核参数设定的依据。 七、竞聘、技术等级评定管理与程序 1、技术等级 入门 初级 -3- 中级 高级 副主 任 主任 专家 学历 基本 条件 中专 中专 大专 大专 本科 本科 专业要求 职称 工作业绩 （考核表） 行业内知识 制图/放样知识 核心 标准 产品工艺改进 （生产加工问 题、工艺流程） 技术成果 团队合作/管理 工作责任感 服务意识 参考 标准 学习能力 （培训） 工作年限 2、等级人数 职位 人数 所占比例 注释 专家 M1 (m1/T1)*100%≤2% T1 为部门编制数 主任 M2 (m2/T1)*100%≤3% T1 为部门编制数 副主任 M3 (m3/T1)*100%≤5% T1 为部门编制数 -4- 本科 高级 M4 (m4/T1)*100%≤10% T1 为部门编制数 中级 M5 (m5/T1)*100%≤20% T1 为部门编制数 初级 M6 (m6/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 入门级 M7 (m7/T1)*100%≤30% T1 为部门编制数 3、竞聘、技术等级评定过程 ①、流程图 部门负责人评价（内容：工作能力、业绩） 个人申请 （提交书面报告） HR 资格审核（内容：级别条件是否符） 名单上报 公布结果 定级 评审委员会（综合计分） 基本能力及专业知识测试（主要采取笔试 ②、评定委员会/专家评审团 评定委员会依据岗位性质组建。 评定委员会成员原则上必须是担任同类职位且职位等级相同或更高的人员； 对于特殊的高级职位，公司可考虑聘请外部技术专家或权威担任评委。 人力资源部根据职位聘任或职位等级晋升评定工作的需要临时组成评定委 员会。评定任务完成后，评定委员会自动解散。 八、评定实施 在每次的职位晋升评定活动开始时，人力资源部将发布《 XXX 年度专业技 术等级评定工作通知》或《关于 XXX 岗位竞聘的通知》。作为本规程的补充， 《通知》将对当期职位晋升评定的具体操作要求或本规程中的所有未尽事宜做 具体说明。 九、相关表单 《员工能力考核表》、《专业技术职位等级评定表》、《竞聘申请表》 -5- -6- -7-
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内部竞聘管理办法HR-NJ-02
内部竞聘管理办法 HR-NI-02 1.制定目的 为进一步推进集团中高层管理人才梯队建设工作，给优秀员工搭建施展才 华的平台和创造平等竞争的机会，促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升 工作能力，创造“能者上，庸者下”的竞争机制，满足部分管理岗位的人力需 求，根据公司相关制度规定，特制定本办法。 2.制定依据 根据集团招聘、绩效考核、劳动合同等管理制度。 3.适用范围 本管理办法适用于经理级（含）以上岗位。 4.竞聘原则 坚持“公开、公平、公正”原则：通过岗位竞聘信息的公开、竞聘程序的公 开、竞聘过程及结果的公开，保证竞聘的公平公正。 4.竞聘管理 4.1 考核机构 集团人力资源部牵头组建人数不得少于 5 人的竞聘考核小组，且竞聘考 核小组须在竞聘考核开始 5 日前完成组建。 4.1.1 竞聘考核小组构架 ： 组长：竞聘岗位所属中心（总监 1 人）； 成员：人资行政中心（总监、经理各 1 人）、与竞聘岗位相关的部门负责 人。 4.1.2 竞聘考核小组组长的责任：核准竞聘程序，参与公开竞聘过程队竞 聘者的评分，核准竞聘结果。 4.1.3 竞聘考核小组成员的责任：协助人力资源部做好内部竞聘活动项 目的策划、资源落实、组织实施。 4.2 内部竞聘要求 4.2.1 符合内部招聘条件的员工，允许跨部门、跨分子公司、跨中心参加 公司的内部招聘。 4.2.2 经理级及以上岗位人才的内部招募，须由集团人力资源部组织实 施。 4.2.3 内部竞聘推荐人一般为员工部门负责人，各级相关部门领导必须 充分尊重员工个人意愿，不得阻碍员工参加内部招聘。 4.2.4 员工岗位竞聘工程后，须按照公司《员工调动管理办法》相关规定 进行工作交接，办理调动手续。 4.3 内部竞聘实施流程 第1页 共8页 4.3.1 提报需求 用人部门提出招聘需求并填报《内部竞聘岗位需求申请表》（附件 1）， 人力资源部选择通过 OA 系统或内部公示栏等方式发布《内部竞聘通知》（附件 2）。 4.3.2 资格审核 员工本人向所在公司人力资源管理部门（或岗位）提交《内部竞聘申请 表》（附件 3）等相关材料，由用人部门会同人力资源管理部门（或岗位）根 据需求岗位工作职责，对员工任职资格进行初步审查。 4.3.3 组织实施 集团人力资源部牵头，根据实际情况组织内部竞职考核会，由竞职考核 小组最终决定。 4.3.2 结果审批 内部竞聘结束后，人力资源管理部须在 2 日内就竞聘结果，并根据当年 度薪酬政策填写《薪酬变动审批表》（附件 10）报相关负责人审批。4.6.2.5 结果公示 4.2.4 结果公示 结果审批通过后，人力资源部通过 OA 系统或内部公示栏等方式进行为期 7 日的公示，公示期满无异议的，由人力资源部下发任命通知。公示期满有异 议的，由人力资源部负责调查并出具相关意见。 5.附则 本管理办法自下发之日起执行，由人力资源部负责解释。 6.流程图 第2页 共8页 附件 1： 内部竞聘岗位需求申请表 申请部门： 申请时间: 岗位信息 第3页 共8页 岗位名称 直属上级 直属下级 岗位编制 岗位定编 现有人数 增补人数 工作职责说明 岗位内容 任职要求 教育程度： 工作经验： 专业技能： 证书要求： 审核审批 用人部门职能中心 人资行政中心 董事长审批 附件 2： 内部竞聘通知 尊敬的各位领导、伙伴： 为适应公司经营发展需求，科学、高效、合理的配置人力资源，同时给本 公司优秀员工搭建施展才华的平台和创造平等竞争的机会。经公司研究决定， 第4页 共8页 现拟在公司范围内开展内部竞聘，具体事宜如下： 竞聘范围：公司所有人 竞聘原则：公开、公平、公正和择优任用 竞聘岗位： 需求数量： 名 一、岗位职责： 1、 2、 3、 二、任职资格： 1、 2、 3、 三、应聘程序 1、所有符合招聘条件者可填写《内部竞聘申请表》； 2、 年 月 日前将填好的《内部竞聘申请表》附最新履历表交至 综合办公室； 3、综合办公室和该空缺岗位的部门负责人根据上述资格要求对申请人进 行初步筛选； 4、内部竞聘结果将在 年 月 日前公布。 如有意向的伙伴可联系人力资源部，欢迎各位伙伴踊跃报名。 远牧集团·人资行政中心 年 月 日 附件 3： 应聘部门 推荐人 被推荐人 基本信息 应聘岗位 姓名 部门 联系方式 任职岗位 与被推荐人关系 姓名 年龄 联系方式 性别 学历 目前单位 目前部门 推荐人对 被推荐人 情况介绍 推荐日期 目前岗位 推荐原因 推荐人对被推 第5页 共8页 荐人的评价 本人与被推荐人之间不存在公司界定的需要回避的亲属关系，如有不顾，后果自 负。 推荐人 声明 本人签名： 日期： 推荐人部门职能中心： 推荐结果 用人部门职能中心： 人力资源部： 内部竞聘申请表 附件 4： 薪酬变动审批表 姓名 平 级□ 调 岗 原岗位 减 薪□ 调 薪 部门 原岗位薪资： 岗位 升 级□ 现岗位薪资： 调岗/调薪 事由 第6页 共8页 降 级□ 调整岗位 冻 结□ 加 薪□ 用人部门 意见 用人部门职 能中心意见 人资行政中 心意见 董事长 意见 备注 该调薪决定于 年 月 日起执行。 员工薪资调整审批表 部 门： 姓 名 学 历 岗 位 调 整 原 因 部门负责人 意见 （依 据） 填表日期： 工 号 出生年月 加入公司时间 专业年限 原 薪 资 调整后薪资 □ 岗位调配 □ 绩效下降 说明： □ 升职 签字： 第7页 共8页 □ 降职 □ 绩效上升 年 月 日 岗位/薪资调 岗位 整 核定 人资主管/经理填写 职务级别 薪资调整：□ 保持不变 □上调薪资至 □下调薪资至 人力资源部 负责人审核 签字： 执行日期 执行日期 年 月 日 董事长 审 签字： 批 年 日 以下部份由财务部门留存： 姓 名 部门 岗位 原薪酬 第8页 共8页 调整后薪酬 调薪酬日 月
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员工内部竞聘提案评分表
员工内部竞聘提案评分表 评分标准 提案结构的合理性（10％） 提案的逻辑性（10％） 提案表达的清晰性（10％） 提案综合水平（20％） 创新性（20％） 计划或建议可行性（20％） 其它（10％） 合计 评分人 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 签字： 年 注：论文评分的各标准按照 A、B、C、D 四个等级进行评分，评分时以 5 分为单位进行打分。 月 日
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【内部竞聘】职员调动晋升申报表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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【平级调动】公司内部及外部招聘流程
公司内部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司内部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 公司员工 人力资源总监 员工原就任 部门 公司 外部招聘 程序 用工申请 流程 决定 外聘 判 断 与员工沟通， 必要时请人 力资源部协 调 决定内 聘 对内发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 关 键 人 员 不 能 调 离 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 人员筛选 判 定 通知职员， 并办理调动 手续 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 非 关 键 人 员 编制日期 审核日期 批准日期 ·公司外部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司外部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 应聘人员 人力资源总监 分管总监 人力资源总监 公司内部招聘程 序 用工申请 流程 决定 内聘 判 断 决定外 聘 对外发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 否 人员筛选 审 核 是 通知报到 入职流程 相关说明 报到 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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内部员工竞聘公告
内部员工竞聘公告 公司各部门： 依据公司发展战略以及为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部 的人才选拔与培养，拟在各部门范围内公开竞聘铜陵办事处主任与黄山生产调度 中心副主任各一名，具体要求如下： 招聘人员：铜陵办事处主任一名、黄山生产调度中心副主任一名 岗位性质：中层管理岗位 竞聘条件：公司内部在职员工均可报名 岗位职责： 1） 2） 3） 竞聘细则： 1）报名时间： 2）竞聘方式：竞聘人员将《竞聘申请表》《述职报告》等个人材料 提交至人力资源部。 3）《述职报告》需以幻灯片形式讲解对竞聘该职位自身的优势与潜 力，并阐述任职期间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环 节，总结前一阶段工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努 力方向。 评 委： 人力资源部初审，总经办行使最终决议权。 竞聘结果：将在考评结束后公示竞聘结果，一周内接受全体员工的监督。 福利待遇：按照公司薪酬福利体系按岗定级，并享受对应福利待遇。 人力资源部 202X 年 9 月 27 日
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红透天内部岗位竞聘方案
红透天内部岗位竞聘方案 红透天各店面： 为了优化人岗配置，力争让最合适的人做最合适的工作，从而提高工作效率并为员工 提供施展才能的机会。进一步深化竞争机制，增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成 “岗位靠竞争，收入靠贡献”的观念。为公司和员工双方提供一次双向选择的机会。根据 公司发展需求每季度或半年召开竞聘大会一次。根据 2014 年西安红透天餐饮管理有限公 司岗位构架情况，现需健全各岗位，公司推行内部培养、内部任用的原则，现将部分岗位 在各店进行公开竞聘，有关事项通知如下： 一、竞聘原则： 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，扩大选人视野，引入竞 争机制，鼓励员工毛遂自荐、积极报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 二、竞聘范围： 各店面所有工作满 3 个月以上的员工。 三、竞聘岗位： 店面见习经理：1 名 前厅组长：1 名 副厨师长：3 名 凉菜主管：1 名、 凉菜中工：1 名 小吃主管：1 名 、 小吃中工：1 名 注;以上岗位为公司所有门店竞聘岗位，竞聘合格员工将调离原店面，任职新店竞聘岗位， 具体任职情况由人事部任命。 四、评审小组： 初审成员：员工所在门店主管(厨师长)、店经理 终审成员：运营副总、人事部、总经理 五、竞聘要求： 1.原岗位未出现重大失误，未受公司重大处分。 2.公关协调能力突出，品行端正，有强烈的责任心和事业心。 3.具有较强的组织、监督、检查、协调能力。 4.具有较强的综合分析，发现和解决问题的能力。 5.熟悉所竞聘岗位的工作职责和工作流程。 六、竞聘流程： 1.由员工自荐或负责人推荐，以各门店为单位填写好《竞聘申请表》，请于 2014 年 9 月 15 日之前统一交至公司人事部。 2.评审小组将于 2014 年 9 月 20 日--9 月 25 日至员工所在门店对员工进行书面考核 和面试。 3.竞聘结束后，评审小组汇总竞聘者的考核成绩，最终评选录用人员。 4.人事部将于 2014 年 9 月 30 日公布竞聘者成绩及被录用人员名单。 七、考核标准： 1.竞聘考核分为三部分（总分 100 分）：员工所在门店（部门）推荐分 20 分、书面 成绩 60 分、面试成绩 20 分。 2.竞聘成绩达到 80 分以上者进入最终评审，由评审小组确定人员名单。 3.竞聘通过后，上岗试用期 1-3 个月，根据员工手册及岗位职责开展工作，上岗试用 期满，由评审小组给予意见，不合格者返回原岗位或调整岗位。 八、以上公布细则，如有疑问请咨询公司人事部，电话：029-88893488 附件一：《竞聘申请表》 人事部 2014 年 9 月 10 日 附件一：《竞聘申请表》 竞聘申请表 竞聘岗位： 姓 名： 现任岗位： 填表日期： 出生年月： 学 历： 工 店 面： 号： 照片 身份证号码： 联系电话： 员工个人总结 签字： 日期： 签字： 日期： 营运门店或负 责人意见 以下由评审小组填写 推荐人意见（20 分） 评审小组意见 实操考核/书面成绩（60 分） 员工日常行为表现，突出业绩、有 无投诉 打分处： 打分处： 总分 人事部意见 总经理 面试成绩（20 分） 打分处：
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岗位竞聘管理制度2015
岗位竞聘管理制度 1. 总 则 1.1 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的 岗位竞聘机制。本着“量才适用，拒绝平庸”的用人理念。结合公司实际，特制定本管理制 度。 2 组织岗位竞聘的范围 2.1 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： 2.1.1 业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； 2.1.2 制造直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； 2.1.3 现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； 2.1.4 因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； 2.1.5 因公司管理工作需要需选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的。 3.岗位竞聘的原则 3.1 岗位竞聘应遵循以下原则： 3.1.1 坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘， 不允许人为设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。涉及特 殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 3.1.2 坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从 其技术、知识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 4 岗位竞聘工作的组织实施 4.1 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，人力资源部按照竞聘岗位的不同设定相应的考核 规则及内容，实施岗位竞聘； 4.2 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经人力资源管理部门确 认之后方可实施； 4.3 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司人力资源管理部门提出岗位竞聘申请，经 批准后需提交以下内容： 4.3.1 竞聘的岗位名称和岗位职责； 4.3.2 竞聘人的报名资格或条件； 4.3.3 岗位竞聘实施的时间要求； 4.3.4 岗位竞聘的实施办法或要求。 4.4 人力资源部和用人部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： 4.4.1 公布竞聘的岗位、职责和报名条件； 4.4.2 组织报名，对竞聘人进行考核； 4.4.3 确定竞聘上岗人员； 4.4.4 上报人力资源部审批并公布竞聘结果。 5 岗位竞聘的流程 5.1 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位 的员工进行选拔聘用。 5.2 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的专 业、技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 5.3 公司管理人员的竞聘由公司人力资源管理部门直接向人资薪酬委员会提出竞聘意见， 经批准后组织实施。 5.4 公司人力资源部与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗 人员。具体流程如下： 5.4.1 由用人部门提出岗位竞聘申请，并经人力资源管理部门审核通过； 5.4.2 组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； 5.4.3 实施理论、实际考核； 5.4.4 与用人部门共同组织面试； 5.4.5 确定上岗人员； 5.4.6 上报人力资源管理部门审核备案； 5.4.7 通告竞聘结果。 6 岗位的聘任和解聘 6.1 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： 6.1.1 管理人员由公司上级直线经理或主做出聘任或解聘建议，报人资薪酬委员会批准， 并由人力资源部通知； 6.1.2 非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报人力资源部审核备案。 6.2 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察 期满合格者，经人力资源管理部门确认后定岗；否则，不予定岗。 6.3 解聘按以下程序执行： 6.3.1 管理人员符合解聘条件的，由公司人力资源部办理解聘。 6.3.2 非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报人力资源管理部门。 6.4 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： 6.4.1 根据工作需要拟调整工作岗位的； 6.4.2 不能履行本岗位工作职责的； 6.4.3 定期考核或年度考核不合格的； 6.4.4 因患病长期不能坚持正常工作的； 6.4.5 其它原因需要解除原聘岗位的。 6.5 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： 6.5.1 受到刑事处罚或劳动教养的； 6.5.2 自动辞职的； 6.5.3 被公司辞退的； 6.5.4 严重违纪受到开除处分或除名处理的； 6.5.5 经公司批准，办理提前离岗的； 6.5.6 退休或者办理病退手续的； 6.5.7 死亡的. 7 附则 7.1 本实施办法从 年 月 日起执行。 7.2 本实施办法的解释权属于公司人力资源部。 二Ｏ一五年八月二十五日 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入职时间 所学专业 毕业学校 现在岗位 竞聘岗位 有何专长 起止时间 主要 工作 经历 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
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【主持词】内部竞聘主持词1
主持词 尊敬的领导们、亲爱的同事们： 大家好！首先感谢各位在百忙的工作之余，抽出时间参加这次竞 聘会！ 我是人力资源部的 xxxx，本次竞赛将由我主持。 内部竞聘是我们公司的优良传统，也是我们公司重要的激励机 制，长久以来备受公司领导的关注。为了发扬公司的优良传统，充分 展示员工的风采，给更多优秀员工提供施展才华的舞台，我们特举 行这次内部竞聘活动。今天，竞聘的岗位是前台预订部班长，共有 7 位选手参加竞选，通过此次竞选，将产生 1 位班长。 这 7 位竞聘选手是： XX XX XX XX XX XX XX 下面，介绍本次竞聘评委 担任本次竞聘的评委有： 公司总经理 XX 事业部总经理 XX 运营总监郭 XX 财务总监 XX 人力资源部经理 XX 前台预订部经理韩 XX 前台班长 XX 接下来，有请事业部总经理 XX 讲话，大家掌声欢迎。 谢谢王总的讲话，接下来由我来宣读本次竞聘的规则。 请看大屏幕： 各位竞聘选手请注意，每道问题出现后，会有三分钟的思考时 间，采取自愿上台回答的形式，在回答问题之前，请先报出自己的 姓名，再回答问题。 请各位评委注意，你们每人面前都有一套评分卡，一共 10 张； 每道题各一张，选手回答问题后在相应姓名下进行打分，该题目打 分完毕，签上本人姓名，将该道题的评分卡传至 XXX 处。我们随后 进行分数统计，并当场公布结果。 请问大家有没有不明白或者有异议的地方？。。。。。。好的，希望 每一名选手都能在此次竞聘过程中，发挥出自己应有的水平，展现 出自己独特的风采，下面我宣布本次竞聘正式开始！ （请各位评委打分） （ 宣 读 打 分 结 果）。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 感谢七位选手的精彩展现，下面大家可休息五分钟，由记分人 员统计结果，五分钟后我们宣读竞聘结果。 。。。。。。。 下面我宣布竞聘成绩。XX 分。XXX 分。。。 获得本次竞聘岗位的人选是 XXX,我们以热烈的掌声表示祝贺！ 有请竞选胜出的班长和我们大家分享此刻的心情， 。。。。。。 再次用热烈的掌声向竞聘胜出的人员表示祝贺。我相信，今天将 会成为大家职业生涯中的一段难忘的记忆，相信所有的人参加过这 次竞聘后，都会让自己得到了极大的锻炼和提升，这次没有胜出， 没有关系。“不积跬步无以至千里不积小流无以成江海”你们一定要 相信只要自己在未来的工作中有更加精彩的表现，量变总会引起质 变，我们也同样期待着你们的绚丽绽放。 我宣布本场竞聘活动圆满结束。谢谢大家！
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公开竞聘评分表
公司管理层竞聘评分表 竞聘人姓名： 评分项目 现岗位： 评分标准 竞聘岗位： 优 良 中 差 权重分数 原工作业绩是否达到预期计划/目标或岗位职责分工的要求，在计划/目标或岗位 职责/分工要求所涉及的各个方面是否取得突出的成绩 原工作业绩 工 作 能 力 与 经 验 综 合 素 质 经 验 30 优（30分）、良（20分）、中（10分）、差（0分） 是否具有多年物业或相关管理工作经验，全面精通竞聘岗位相关工作； 优（15分）、良（10分） 、中（6分）、差（0分） 15 能 力 是否具有岗位任职所要求的各方面能力，各能力特征表现突出； 优（15分）、良（10分）、中（6分）、 差（0分） 15 态 度 认同竞聘的上岗方式，全身心投入竞聘，快乐竞争，表现出对团队极大的忠诚 和对工作的热爱，有全局意识； 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 心 理 心理自信、积极和阳光，目光坚定，声音洪亮，举止自若，谈吐自如，有很强 的对待压力的心理和控制力； 优 （5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 积极倡导和营造团结、协作的团队工作氛围，在实际工作中能以身作则，团队 团队管理能力 意识强烈；注重内部管理、注重员工的思想引导及工作技能的提升； 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 5 得分 评分项目 分 析 评分标准 优 良 中 能正确、深刻的分析、判断自身优劣势，熟悉岗位情形，分析判断能很好的与 岗位工作情形相结合，工作思路与实际情况良好的结合； 差 权重分数 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 竞 聘 演 讲 评 价 完整性 工作思路很好的涉及竞聘岗位工作各个部分和层面，全面，且重点突出； 优（5分）、良 （3分）、中（2分）、差（0分） 5 科学性 工作思路十分清晰，表达条理性强，主次分明，逻辑性强； 优（5分）、良（3分）、 中（2分）、差（0分） 5 可行性 对工作思路每个环节拟订了详实、具体的可操作性步骤和确保实施的各项措施 ，对可预见的问题找到根本原因并提出了具体解决方案； 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 演讲水平 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲 符合实际，有个人创意，表达富有特色，综合效果好。 5 优（5分）、良（3分）、中（2分）、差（0分） 合计 100 评审人签字: 得分
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内部竞聘操作手册：内部竞聘操作全套表格
附件一：竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 附件二：综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 年 月 日 附 件 三 ： 综合绩效考评统计表（一般管理人 员及普通员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 年 月 日 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 日 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 部门： 备注： 岗位名称： 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 意见 签字： 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 考核要素 相关/ 相似工作 经验 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 9. 工 的 理 10. 激 时 8. 11. 监 机 您 您 作 信 想 您 励 ， 谈 您 督 制 如 将 表 任 的 与 方 您 谈 认 部 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 如 现 和 员 同 式 会 您 为 门 两 让 何 ？ 尊 工 事 来 怎 对 如 支 您 的 部 下 有 杰 出 的 建 立 部 门 员 工 对 您 对 于 工 作 表 现 不 尽 重 ？ ， 您 会 以 什 么 样 的 之 间 相 处 发 生 问 题 提 升 其 工 作 效 率 ？ 么 做 ？ 预 算 、 费 用 ， 以 及 何 建 立 合 理 的 淘 汰 出 的 流 向 等 方 面 工 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 7. 15. 工 您 理 您 激 16. 您 您 作 的 想 ？ 励 您 如 对 表 同 的 何 让 您 的 部 下 自 己 如 何 评 价 现 ？ 对 于 工 作 事 或 部 下 会 员 工 ， 您 会 以 有 ？ 表 如 什 杰 您 现 何 么 出 觉 不 评 样 的 得 尽 价 的 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 如 何 兼 顾 事 业 与 家 庭 ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 识 10 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 的 敬 业 程 度 4 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 6 校 核 ： ________________ 口 头 表 达 能 6 力 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 度 20 20 2.1 资 质 教 育 水 平 匹 1 4 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 加 权 得 分 10 0
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竞聘方案一
海天地产全员竞聘上岗方案(一) 一、竞聘上岗的目的 为了引入竞争机制，不断拓宽选人用人渠道，构建以 “公开选拔、竞争上岗”为主要方式的干部能上能下的管理 机制，为员工搭建更广阔的舞台，实现企业发展与员工成 长的共同目标。根据海天总部的发展战略规划和海天房地产 公司实际，经总部研究决定，对海天房地产公司全员实施 岗位竞聘。具体方案如下： 二、竞聘上岗的基本原则 1、公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合的原则； 2、员工主动申请和组织推荐相结合的原则； 3、双向选择和人、事、岗相匹配的原则。 三、竞聘上岗的对象 1、项目经理 2 名（天赋雅苑项目 1 名、汇金公馆 1 名）： 主要负责 2、销售经理 2 名（天赋雅苑项目 1 名、汇金公馆 1 名）： 主要负责 3、土建工程师（天赋雅苑项目 1 名、汇金公馆 1 名）2 名：主要负责 4、水暖工程师 1 名（天赋雅苑项目、汇金公馆共 1 名）： 主要负责 四、报名条件 1、高度认同公司企业文化、敬畏制度、职业道德良好。 2、对房地产产业整体运营有一定了解，具有较强的计 划管理能力和统筹规划能力，专业对口或有相关工作经验 者优先。 3、具有较强的业务变革、开拓创新能力和学习能力。 4、工作勤奋积极、正能量型、绩效优秀。 五、竞聘上岗领导小组 1、竞聘领导小组 组长：杨永亮董事长 副组长:张兆林总经理 成员：郑钰、王少明、王志涛、王勇、刘斌、霍斌 2、办公室设在总部人力行政中心 主任：刘斌 成 员：霍斌、关旭斌、李丹 办公室负责竞聘日常工作，具体职责： 1）拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； 2）公布竞聘方案； 3）准备和下发相关资料和表格； 4）受理竞聘报名、资格审查，整理报名材料； 5）公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； 6）组织竞聘并公布竞聘考核得分和综合得分； 7）公布聘用人选； 8）负责竞聘资料归档工作及后续跟踪改进工作。 六、竞聘上岗前准备工作和组织工作 （一）竞聘上岗前的准备工作 1、确定 2020 年岗位编制 海天地产各成员企、各职能部门负责人于 1 月 12 日前 组织修订 2020 年岗位编制，报总部人力行政中心。 2、岗位说明书修订 海天地产各成员企、各职能部门负责人于 1 月 12 日前 组织修订 2020 年各岗位岗位说明书，报总部人力行政中心。 3、组织出题。根据对各个岗位任职资格的要求，由竞聘 上岗领导小组组织出面试题。 （二）竞聘上岗的组织工作 1、发布通知。在完成了全部准备工作之后，发布竞聘通 知，同时为员工提供给以下信息： （1）本次竞聘上岗的时间安排。 （待补充） （2）本次竞聘上岗的岗位名称、各岗位拟招聘人员数量、 岗位说明书。 （待补充） （3）参加竞聘的各岗位的考评方法、考评内容和考评程 序。 （4）参加竞聘的评委名单及参加民意测评的员工代表 名单。 （5）其他有关本次竞聘上岗的信息。 2、报名、提交竞聘申请表。 七、竞聘上岗的流程 （一）报名 报名采取个人申请的方式进行，根据个人实际情况 1 人可 报多岗，报名者填写《内部竞聘申请表》（见附件），并附竞聘 提案，竞聘提案为竞聘演讲的文字参考，包括：个人基本情况、 竞争优势，对竞聘岗位的认识与工作设想、工作目标与落实措施 等，1000 字以上。 报名表从通知文件复印，报名时间截止到（时间待定）。 （二）资格审查 人力行政中心按照竞聘岗位的要求，对报名参加竞聘的人 员进行资格审查和背景调查，初步确定参加竞聘人选，并公布。 （三）竞聘演讲： 每位竞聘者做 10-15 分钟的演讲，演讲内容包括： （1）自我介绍； （2）竞聘优势； （3）上岗后的工作（管理）设想； （4）工作目标与落实措施。 （四）实施人员面试答辩 竞聘上岗领导小组针对应聘人员的演讲及相关专业知 识提问，问题限制在 3-5 个。 八、考评内容及方式 1、基本素质分（10 分） 基本素质分由学历、职称、相关工作经验分组成，由人 力行政中心出具相应分数； 2、管理设想答辩分（80 分） 管理设想答辩分由全体评委打分； 3、民主投票选举（10 分） 民意测评分由全体职工代表参与评分。（具体评分标准 见附表 2） 九、确定聘任人选 1、评审结束后，人力行政中心向竞聘领导小组通报评 审情况，并提出拟聘任人选名单在总部范围内进行公示， 其他员工可于公布之日起 2 日内提出异议； 2、异议期届满，人力行政中心将拟聘任名单报送竞聘 领导小组最终审核确定； 3、名单最终确定后，由人力行政中心行文发布正式任 命书及期限。 附件 1： 内部竞聘申请表 竞聘岗位 1. 2. 贴照片处 姓 名 单 位 到企业时间 现岗位 手 机 邮 箱 1 寸或 2 寸 正面免冠 登记照 第一学历 毕业院校： 学历 专业： 最高学历 毕业院校： 学历 专业： 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 ） 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限及所获证书） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 竞聘志愿及说明（可附另页）： 申请人确认签字 申请时间 附件 2 评分表 类别名称 评分项目 学 历 （3 分） 基本素质 （10 分） 职 称 （3 分） 相关工作经验 （4 分） 评委测评 （80 分） 工作（管理）设 想、答辩 评分内容 分值 大学 3 大专 2 高级 3 中级 2 初级 1 5 年以上（不含 5 年） 4 3 年以上 5 年以下 3 3 年以下（含 3 年） 2 评分 表达能力 10 工作（管理）思路 20 80 分 民意测评 （10 分） 民意测评 （10 分） 工作目标与落实措施 20 答 辩 30 票数总分/有效票数×10% 总 成 绩 姓名： 评分人签名： 竞聘职位： 日期： 年 月 日
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企业内部竞聘申请表
企业内部竞聘申请表 基本信息： 姓名 部门 现岗位 到公司时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 工作经历（含来到公司前后，注明时间、部门、岗位及职务 ） 参加培训情况：（含来到公司前后，培训课程名称、培训期限） 在公司期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的工作设想（请附另页）：
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中层竞聘上岗工作方案4
长春维鸿东光电子器材有限公司 中层干部竞聘上岗工作方案 为深化企业内部人事制度改革，加强干部队伍建设， 体现“能者上、平者让、庸者下”的干部任用原则，结合公 司实际，经公司研究，决定对 2015 年中层干部的聘用实行 竞聘上岗，现制定如下竞聘上岗实施方案： 一、指导思想： 为优化中层干部队伍，提高企业管理水平和办事效率， 在人事管理中引入竞争机制，重组调整机构，科学设置岗 位，坚持德才兼备，注重实绩和公开、公平、竞争、择优的原 则，打破人员原有身份和职务界限，公开竞争聘任，使人 员能进能出，职务能上能下，给优秀人才提供脱颖而出的 机会和发挥才能的舞台，促进企业干部队伍素质的整体提 高。 二、竞聘范围： 1 竞聘岗位：公司机构设置为产品销售管理部、产品质量 管理部、技术管理研发部（含认证管理中心）、生产运行配 套部、内控审计部、财务部、综合行政部（含人力资源、企管 和办公室职能）和党群工作部（含工会和食堂管理）；生 产运行配套部下辖铝电解车间、有机车间和钽线车间。（见 附件 1《组织机构图》） 上述部室和车间中层岗位全部实行竞聘。见附件 2《中 层干部竞聘岗位一览表》。 三、组织与领导： 公司成立竞聘工作领导小组： 组长：李杰 副组长：吕林兴、张大义、白青文、杨志刚 组员：智春媛、齐德辉、姚光宇、成瑛、杜冬梅、胡晶、郝 静 领导小组下设工作办公室：人力资源管理处 2 四、竞聘基本条件 1、在本公司工作三年以上、具有大专及以上学历的 50 周岁以下在岗在编人员（在中层干部岗位工作十年以上者 可适当放宽）。 2、具有较高的政治素质，遵守国家法律法规和企业规 章制度，具有履行职责所需的政策理论水平，有强烈的事 业心和高度的责任感，开拓创新、勇挑重担、廉洁奉公、作风 正派、办事公正、团结同志。 3、具有相应的业务水平，有比较丰富的实践经验和较 强的组织管理能力。有一定的工作实绩，为员工所公认。竞 聘专业技术岗位的，应当具备相应的专业技术职务任职资 格和业务水平、工作能力。 4、对应聘岗位的职责、工作标准及业务知识熟悉，具有 相应的组织领导、协调和执行能力。 5、竞聘岗位具体要求、标准详见附件 3《竞聘条件和岗 3 位职务说明书》。 五、基本原则 1、坚持公开、平等、竞争、择优的原则。 2、坚持党管干部、民主集中制的原则。 3、坚持人尽其才、用人所长、适人适岗的原则。 4、坚持德才兼备、以人为本原则。 六、竞聘程序： （一）制定方案（4 月 3 日——4 月 8 日） 由竞聘工作办公室制定竞聘实施方案，并向全体员工 公布岗位竞聘方案。 （二）中层干部竞聘 1.个人申报：时间为 4 月 8 日—4 月 10 日。报名参加 竞聘中层岗位的人员须是符合竞聘基本条件的公司现任中 层干部或相当于公司中层级别的人员。竞聘人员可根据本人 工作特长和专业能力，实事求是地申报竞聘职位，原任中 层正职干部可以继续竞聘现在的职位，也可以竞聘其他的 4 职位。参与竞聘人员必须填写（附件 4）《中层干部竞聘申 请表》，写明自己竞聘职位。《中层干部竞聘申请表》须在 4 月 13 日前以电子文本或书面形式交于竞聘工作办公室，逾 期不再受理； 2.资格审查：竞聘工作办公室按竞聘条件对报名人员进 行资格审查，确定参加竞聘人选，并通知竞聘人员参加考 评； 3、会场竞聘：召开公司中层干部竞聘大会，通过初审 的报名人员进行竞聘演讲、答辩，公司 39 名职工代表进行 现场测评打分（详见附件 5《中层干部竞聘评分表》）；竞 聘演讲答辩按照岗位逐一进行，每名竞聘者演讲、答辩时间 控制在十分钟内。 4.民主测评。由职工代表根据竞聘演讲和其一贯表现， 按照政治思想素质、工作态度和责任感、任职条件和仪表举 止、领导能力、工作任务和效率、专业知识水平、分析决策开 5 拓创新和成本意识等七个评价要素，填写评价分数。 根据职工代表的测评结果，核算竞聘人员加权（职工 代表 40%，公司领导 60%）最终得分即为综合考评成绩。 5、根据竞聘综合考评成绩，由竞聘办公室审定，本次 中层干部的竞聘， 80 分以上的方有资格聘任为中干正职， 80 分——60 分的方可聘任为副职。若有竞聘职位而无人报 名或竞聘者的综合成绩低于 60 分的，则该职位不再另行竞 聘，直接由公司聘任或指派临时负责人（待遇中干副职）； 竞聘同一职位人数比较多的岗位，以竞聘综合成绩从 高分到低分录用。如部门设置 2 名中干，考评成绩均高于或 低于 80 分，以高分者主持工作。 7.任职审批：宣布竞聘结果，并经公司领导班子审议， 由公司直接聘任；试用期为半年，经公司考核合格后转正 否则予以解聘。每年公司组织对中层干部进行任职评定，考 评称职的再行续聘。 6 8、完成工作交接，正式上岗，与公司签订责任书，对 本部门一年内的工作完成质量承担责任，作为个人晋升和 薪酬的考核依据。 9、聘任待遇：中干正职采用效益工资的 2 倍，中干副 职采用效益工资的 1.8 倍。 产品销售部人员销售额在 500 万以上——1000 万之 间的享受中干副职待遇，1000 万以上的享受中干正职待遇 （保险和采暖费执行标准）。 技术岗位中干按照技术类职称副主任工程师、主任工程 师和副总工程师晋升，享受相应待遇。 七、工作要求 1、全体干部职工要树立全局观念。竞聘工作办公室要做 好本次竞争上岗的宣传动员工作，符合条件的干部员工要 积极报名参与，并以高度的事业心和责任感接受组织挑选。 2、严格纪律，加强监督。要进一步加强政治、组织、人事 7 纪律，增强党性观念和组织观念，决不允许搞小动作进行 不正当竞争，一经发现即严肃处理。 3、统筹兼顾，认真做好当前各项工作。为确保不耽误当 前工作，又保证竞争上岗工作的顺利进行，各部室和车间 要统筹安排好工作，尤其是参加竞岗人员不得因竞岗而影 响正常工作。 本方案解释权在竞聘工作办公室。 二 O 一五年四月三日 8
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XX市建筑公司中层竞聘和科员双向选择程序的通知
ＸＸ市建筑工程公司关于 中层竞聘和一般科员双向选择程序的通知 各部门、各科室： 经公司党政工会议研究决定，自 2014 年 4 月 9 日上 午开始对竞聘公司中层管理人员进行报名。现就竞聘及双向 选择程序通知如下： 一、中层竞聘 1、到公司劳资人事科领取《ＸＸ市建筑工程公司中层干 部竞聘自荐表》； 2、于 4 月 10 日上午 11 点前上交《ＸＸ市建筑工程公 司中层干部竞聘自荐表》，并准备本人拟竞聘部门、室别及 岗位的演讲材料； 3、上交《ＸＸ市建筑工程公司中层干部竞聘自荐表》时， 应同时将毕业证及所获得的其他证书原件交劳资人事科； 4、4 月 10 日下午 5 点，公布竞聘资格合格人员名单； 5、4 月 11 日上午 8 点 30 分，开始进行竞聘资格合格 人员演讲答辩； 6、由评议打分人员对竞聘人员进行演讲打分； 7、公布聘任中层人员名单。 二、一般科员 1、公司中层聘任完成后，即进行一般科员双向选择， 具体时间另行通知； 2、由一般科员到公司劳资人事科领取《ＸＸ市建筑工程 公司一般科员双向选择自荐表》，应同时将毕业证及所获得 的其他证书原件交劳资人事科； 3、由中层部(室)负责人对所报本部（室）人员进行双 向选择； 4、报公司领导批准后，公布录用人员名单。 三、落聘人员按《ＸＸ市建筑工程公司关于中层竞聘和 一般职工双向选择实施方案》对待。 特此通知 2014 年 4 月 9 日
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内部竞聘评分表
内部竞聘评分表 姓 名 目前岗位 竞聘岗位 评分项目 评分标准 权 重 工作经验 工作经验丰富，精通岗位相关知识和技能 15% 工作业绩 以往工作业绩完全达到岗位职责要求 20% 综合素质 态度积极、自信心强、有团队合作精神等 10% 新岗位认知 对竞聘岗位任职要求、工作职责有准确认识 15% 自我认知 明确自身竞聘优势与劣势，有相应改进计 划 15% 对新工作有良好的承诺和清晰的工作思路 25% 新工作思路 竞聘管理小 组评审意见 实际得分 签 字： _______年______月______日 总经理意见 签 字： _______年______月______日 备 注
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