【内部竞聘】内部竞聘申请表02
员工内部竞聘申请简表 申请人姓名 所学专业 现任岗位 出生年月 竞聘岗位 起止时间 公司名称 职位 工作内容 工作简历 内容包括个人在公司的成长经历、竞聘目的、对竞聘岗位的认识、个人条件 在竞聘岗位的优劣分析等内容。（不少于 200 字） 竞聘报告 （说明：自荐员工此处暂不用填写） 部门评价 签字： 日期： 备注：1、每位竞聘者最多只可报名竞聘二个岗位；2、部门评价可以从竞聘者日常工作业绩、 工作能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价。
1 页
255 浏览
XXX有限公司岗位公开竞聘管理办法
XXX 有限公司岗位公开竞聘管理办法 1 总则 2 组织与职责 2.1 成立集团竞聘评审组，负责对参加竞聘人员任职能力推荐和综 合评审。 2.2 成立集团竞聘办公室。主要职责为： 2.2.1 负责竞聘制度的制定、并根据集团的发展予以修订； 2.2.2 负责竞聘职位的确认和职位任职资格、岗位职责的发布； 2.2.3 竞聘方案的拟定、竞聘工作的组织、流程的管理等。 3 竞聘岗位 公司/部门 竞聘岗位 运营总监 资源中心 投融资总监 财务经理 审计经理 销售总监 营销中心 销售经理 产品总监 循环经济学科带头人 人数 1 2 1 1 5 5 1 1 科技中心 整体解决方案高级咨询师 产品研发总监 重金属治理技术总工 工程部 烟气部 重金属治理项目经理 脱硫脱销技术总工 电机总工工程师 能效部 整体解决方案高级咨询师 福建公司 常务副总经理 1 1 1 5 1 1 1 1 4 竞聘时间 5 竞聘工作流程 竞聘上岗分为七个阶段进行，即：成立各岗位竞聘评审组和竞 聘工作办公室、发布竞聘通知、竞聘报名、资格审查、竞聘会、投 票选择等阶段。 3.1 竞聘评审组和竞聘办公室的组成按如下规定执行: 3.1.1 公司成立岗位公开竞聘工作领导小组及竞聘工作办公室，领 导和组织实施竞聘工作。领导小组由总经理朱彤任组长，常务副总 经理王昕竑任副组长，各分管领导为成员。竞聘工作办公室设在人 力资源部。 3.1.2 竞聘办公室设主任 1 名，工作人员若干名。主任由人力资源 部总监担任，工作人员由人力资源部员工担任。 3.2 发布竞聘通知 在竞聘前一至二周，竞聘办公室在集团 OA、六合天融公司网站和 OA、智联招聘网站、前程无忧网站、电力英才网、环保英才网、北 极星电力人才网等发布“关于对 XXX 部门 XXX 岗位竞聘上岗的通 知”向公司内外公告明示竞聘岗位相关内容，具体包括：所属部门、 岗位名称、岗位说明书、报名条件、截止时间等。 3.3 竞聘报名 报名人员需填写《竞聘上岗人员报名表》（附件一）经本人签字 后，在截止时间之前提交竞聘办公室。京外地区员工可以通过传真 或者邮件将报名表扫描之后提交。 3.4 资格审查 3.4.1 竞聘评审组长、副组长依据报名条件，对所有报名人员进行 初步筛选，对于报名人员以往情况进行了解； 3.4.2 按照不同岗位的岗位说明书和报名人员的实际工作业绩和行 为表现等，初步确认前五名进入下一步竞聘流程，报名人数不足五 名时不进行审查，直接进入下一步竞聘环节。 3.4.3 通过审查的候选人，由竞聘办公室负责予以公布，并通知通 过审查的候选人参加笔试或竞聘会。 3.5 笔试 3.5.1 该环节仅适用于技术类级别的岗位。 3.5.2 笔试内容包括所竞聘岗位的专业知识和技术、环境保护方面 的专业知识、国家对于环境环保项目的政策等。 3.5.3 试卷采用百分制，满分 100 分。试卷分 A、B 两套，由竞聘 办公室在考试前一天，组织相关人员设计考试题目及相应的答案， 出题后对试卷进行密封，并于考试前任意抽取其中的一套试卷用于 考试时使用。 3.5.4 出题期间至考试结束前，竞聘办公室应将出题人隔离，禁止 出题人与外界进行联系。 3.5.5 笔试结果，将不对是否进入竞聘会环节产生影响，仅作为评 审组投票选择的重要依据之一。 3.5.6 竞聘办公室负责监考工作，对笔试期间作弊人员，竞聘办公 室有权终止其竞聘活动。 3.6 竞聘会 3.6.1 竞聘会由竞聘办公室主任主持。 3.6.2 竞聘办公室在竞聘会前为评审组准备书面和电子版候选人员 情况介绍。内容包括候选人的学历学位、来集团前的工作履历、笔 试成绩（适用技术类岗位）、在公司的工作期限及工作经历等。 3.6.3 评审组人员需要在竞聘会前 30 分钟到场，熟悉人员情况并准 备答辩提问。 3.6.4 竞聘候选人以 PPT 形式进行演讲，主要内容为三部分：自我 介绍和以往工作业绩（5 分钟）、对竞聘岗位的认识和自身优势（5 分钟）、竞聘成功后的工作设想（20 分钟）、对现有工作的改进建 议等（10 分钟）。 3.6.5 竞聘会流程 （1）会前 10 分钟由竞聘办公室组织候选人进行抽签，确定演讲 顺 序； （2）竞聘会开始，主持人介绍评审组及竞聘规则、顺序、人员情 况、笔试结果（适用技术类岗位的竞聘）等； （3）候选人按照抽签顺序进行演讲，时间控制在 40 分钟之内； （4）每完成一轮演讲之后，评审组进行提问，候选人予以答辩， 时间控制在 20 分钟之内。 3.7 投票选择 3.7.1 投票规则 （1）全部演讲答辩后，评审组人员对候选人进行投票。评审组成 员每人一票。投票可为赞成或弃权票（不投票），均为匿名 方 式。 （2）主持人组织工作人员进行唱票、监票和计票工作，并统计投 票结果，并当场公布统计结果。评审组组长根据统计结果， 宣 布聘竞是否成功及竞聘成功人员名单。 3.7.2 投票结果 （1）超过三分之二得票数的竞聘者，可当场宣布竞聘成功； （2）均不超过三分之二票数时，取演讲答辩得票数高的前两名候 选人进行第二轮投票，票数超过半数时即为当选候选人。 （3）票数均不超过半数时，则重新选择外部渠道招聘。 （4）对于竞聘成功的中层及以上人员，由集团人力资源部发布任 命决定。 4 竞聘资料 竞聘者资料和竞聘相关资料由竞聘办公室整理汇总并保存。 5 附则 5.1 本制度的最终解释权为人力资源部。 5.2 集团各下属单位可根据自身情况制定适合本单位的《公开竞聘 管理办法》。 5.3 本制度自下发之日起执行，此前相关制度同时废止。 6、附件 附件 1：竞聘上岗报名表 附件 2：竞聘岗位描述及任职要求
6 页
280 浏览
XX旅游文化集团内部竞聘制度
—————————————————————————————————————————————————— XX 旅游文化集团内部竞聘管理制度 目录 1.目的..........................................................................................................................................................................3 2.原则..........................................................................................................................................................................3 3.组织机构及实施周期..............................................................................................................................................3 3.1 组织机构.......................................................................................................................................................3 3.2 组织职责.......................................................................................................................................................3 3.3 实施周期.......................................................................................................................................................4 4.竞聘岗位范围及要求..............................................................................................................................................4 4.1 岗位范围.......................................................................................................................................................4 4.2 岗位要求.......................................................................................................................................................5 5.竞聘资格..................................................................................................................................................................5 6.竞聘流程..................................................................................................................................................................5 6.1 需求评审.......................................................................................................................................................5 6.2 发布公告.......................................................................................................................................................5 6.4 报名...............................................................................................................................................................6 6.5 初审...............................................................................................................................................................6 6.7 笔试...............................................................................................................................................................6 6.8 面试...............................................................................................................................................................7 6.9 评估及公示...................................................................................................................................................7 6.10 正式任命.....................................................................................................................................................8 7.内部竞聘规范..........................................................................................................................................................8 7.1 竞聘流程规范 ..............................................................................................................................................8 7.2 公告公示规范 ..............................................................................................................................................8 附件............................................................................................................................................................................. 9 附件 1：招聘需求申请表.................................................................................................................................10 附件 3：内部竞聘笔试成绩汇总表.................................................................................................................12 附件 4：内部竞聘面试评估表.........................................................................................................................13 附件 6：内部竞聘评估成绩汇总表.................................................................................................................15 附件 7：内部竞聘评分实施细则.....................................................................................................................16 附件 8：岗位异动通知单.................................................................................................................................18 附件 9：竞聘演讲与答辩提问参考.................................................................................................................19 —————————————————————————————————————————————————— XX 旅游文化集团集团有限公司 内部竞聘实施细则/方案 1.目的 为了给员工提供更加广阔、透明的晋升空间，提高在职员工参与公司管理的积极性，实现人力资源的 充分开发与利用，优化人员配置，营造良好的育材、选材、人尽其才的用人氛围，提升人力资源管理水平， 特制定此制度。 2.原则 （1）公平、公开、公正； （2）透明选拔、自愿报名、竞争上岗、择优录取； 3.组织机构及实施周期 3.1 组织机构 3.1.1 竞聘评审委员会 （1）竞聘评审委员会成员由人力资源部组织并确认，原则上应由以下人员组成：该岗位的直接上司、部门 或中心负责人、部门分管领导、人力资源部负责人、人力资源部招聘组成员； （2）评审委员会总人数不得少于 5 人； 3.1.2 竞聘监督委员会 竞聘监督委员会由考核办、督导办、审计三部门人员组成； 3.2 组织职责 3.2.1 竞聘评审委员会职责 （1）负责内部竞聘活动的组织、宣传； （2）负责内部竞聘公告的发布； （3）负责内部竞聘活动报名表及相关资料的收集及汇总； （4）负责内部竞聘活动的策划与具体实施； （5）负责内部竞聘方式与测试内容的确定； （6）负责对内部竞聘人员进行综合评估； （7）负责内部竞聘活动结果统计汇总、公布； （8）负责内部竞聘活动结果的执行及相关资料的存档以及活动总结； 3.2.2 竞聘监督委员会职责 内部竞聘监督委员会应确保整个内部竞聘活动： （1）按流程要求有计划、高效秩序地展开； （2）过程公平、公开、公正；结果具有较高的评估信度； （3）可能产生的负面影响降至最低。 3.3 实施周期 原则上，内部竞聘实施周期为每半年一次，特殊情况下，经人事分管领导审批同意后，可灵活调整。 —————————————————————————————————————————————————— 4.竞聘岗位范围及要求 4.1 岗位范围 由竞聘评审委员会根据紧急性、重要性、可行性等维度对需求岗位进行分析评估，确定通过内部竞聘方 式进行人才选拔的岗位。 4.2 岗位要求 涉及具体竞聘岗位的任职条件及要求由人力资源部与用人部门共同拟定，其应包含年龄、学历、工作经 历及任职经历等要求，并由人力资源部在竞聘公告中予以公示。 5.竞聘资格 5.1 入职满一年，工作积极主动、责任心强、有较强的团队合作意识及组织协调能力的转正员工； 5.2 严格遵守公司的各项规章制度，最近半年未受到公司两次及以上通报批评的 ，且在最近一年的季度绩 效考核中未得到过 B 以下或者未得到过 80 分以下的在职员工； 5.3 参加竞聘人员的直接领导同意竞聘员工参加竞聘活动。 6.竞聘流程 内部竞聘上岗的程序包括：需求评审、信息发布、报名、资料收集、初审、笔试、面试、结果公示、任命上 岗等环节。 6.1 需求评审 竞聘评审委员会根据各部门上报的《招聘需求申请表》，不定时对需求的岗位进行内部竞聘上岗可行性 分析，确定竞聘上岗的岗位、工作职责、任职资格，提交人事部门领导审批。 6.2 发布公告 岗位内部竞聘申请经人事部门领导审批通过后，由人力资源部发布内部竞聘公告予以公示，其公告内 容需包含：竞聘岗位名称、拟聘用人数、聘用条件及要求、竞聘的详细流程、竞聘评选办法等内容。公告期为 15 天。 6.4 报名 自发布竞聘公告之日起，符合竞聘资格且有内部竞聘意愿的员工，可下载或到人力资源部领取并填写 《内部竞聘申请表》，由应聘者提交至部门领导审查并签署意见，并于规定时间内提交到人力资源部，方为 正式报名，人力资源部需妥善保存相关资料。 6.5 初审 6.6.1 材料审核 （1）报名截止后，由竞聘评审委员会组织收集报名人员相关信息，包括：候选人绩效及奖惩等信息以及 原部门工作表现及评价（绩效面谈表，绩效组提供）。 （2）人力资源部对报名材料进行初步审查，主要审查资料完整性及真实性。 6.6.2 资格审查 人力资源部根据竞聘资格及岗位要求对应聘者进行初步筛选，并最终确定符合条件的竞聘者人员名单 ， 提交于内部竞聘委员会。由内部竞聘委员会挑选出符合应聘岗位的人员，并对不适合应聘岗位的人员信息 作出评价，确定竞聘人员名单。 6.7 笔试 6.7.1 笔试内容由两部分构成，一部分侧重职业性格及思维能力（MAP+IQT），另一方面专注于竞聘岗位 应具备的专业知识及工作能力的考核，是否需要笔试及具体的笔试内容，根据具体岗位确定，由评审小组 —————————————————————————————————————————————————— 于竞聘正式开始前确认，并予以公告； 6.7.2 考试内容应由内部竞聘委员会负责拟定，拟定过程须严格保密，不得对外泄露，一旦发现有事先漏 题者，试卷及考试成绩即视为作废，人力资源部负责过程监督； 6.7.3 监考人员由内部竞聘委员会成员担任或内部竞聘委员会指定人员担任，每场考试监考人员不得少于 两人； 6.7.4 笔试结束后，监考人员应做试卷的密封工作，并由内部竞聘委员会负责阅卷，试卷满分为 100 分， 笔试成绩在笔试结束后 3 个工作日内统计完成。 6.8 面试 6.8.1 面试方式根据岗位不同由评审委员会确定，主要包含结构化面试、竞聘演讲等形式。具体环节根据竞 聘岗位确定，以公告为准。 6.8.2 面试评分规则，由竞聘委员会指定 2-3 人负责现场评分记录及核算工作，每位评委按百分制进行打 分，具体参照《员工内部竞聘面试评分表》及《评分实施细则》执行。 6.9 评估及公示 6.9.1 竞聘评估内容 评估内容由应聘者绩效考核平均值、笔试、面试评估组成。 评估成绩＝绩效考核平均值*绩效权重＋笔试测试*笔试权重＋面试测试*面试权重 相同岗位权重一致，权重可以为 0，根据具体岗位确定，由竞聘评审委员会于竞聘正式开始前确认， 并予以公告。 6.9.2 评估方法 （1）由内部竞聘管理小组根据绩效考核、笔试测试，面试测试的排名统计出综合排名； （2）竞聘委员会初步拟定聘选人员，连同员工内部竞聘考核资料一起提交调岗审批； （3）根据审批结果，发布聘选人员公告一周，如无异议由人力资源部办理人员异岗手续，并填写《岗位异 动通知单》。 6.10 正式任命 竞聘胜出者需接受为期三个月的见习期考核，由人力资源部负责定期跟踪，直属领导负责定期评估， 对考核不合格者将取消其任职资格，见习符合条件者公司将在见习期满后给予正式任命。若有工资变动， 自正式任命起调整。 落选人员将作为公司后备人员储备，重点培养，由直属领导与人力资源部共同制定培养计划。 7.内部竞聘规范 7.1 竞聘流程规范 （1）人力资源部及评委小组应本着公平、公正、公开，择优录用的原则，严格按照竞聘流程进行层层选拔， 严禁提前内定、暗箱操作，一经发现将予以通报批评； （2）竞聘者在竞聘过程中必须遵守公司相关规定，严禁弄虚作假、贿赂评委等不良行为的发生，一经发现 将取消其竞聘资格，并予以通报批评。 （3）监督委员会需对整个竞聘流程的规范性进行监督，发现问题应及时予以调整，确保整个竞聘流程的 公平、公正、公开。 7.2 公告公示规范 7.2.1 竞聘结果公示 所有竞聘流程结束后，按照笔试成绩与面试成绩所占比例进行核算，确定总成绩的排名次序，并予以 公示，按照先后次序予以聘用，并报公司领导审批。 7.2.2 全员监督 —————————————————————————————————————————————————— 凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相关证据和情况上报人力资源部， 人力资源部将与评委小组对其真实性进行核查，如属实将规定予以处理。 附件 附件 1：招聘需求申请表 附件 2：内部竞聘申请表 附件 3：内部竞聘笔试成绩汇总表 附件 4：内部竞聘面试评估表 附件 5：内部竞聘面试评估汇总表 附件 6：内部竞聘评估成绩汇总表 附件 7：内部竞聘评分实施细则 附件 8：岗位异动通知单 附件 8：公司竞聘演讲与答辩提问参考 —————————————————————————————————————————————————— 附件 1：招聘需求申请表 XX 旅游文化集团集团有限公司 招聘需求申请表 填表日期： 年 月 日 申请部门 拟招聘岗位 现岗位人数 拟招聘人数 申请原因 □顶替(调离/离职) □业务量增加 □储备人力 □短期需要 现有同岗位人员情况 新进人员工作安排 到岗时间要求 专业能力与职业素养 特别要求 申请部门意见 申请部门分管领导意见 人力资源部意见 人力资源分管领导意见 总经理意见 副董事长意见 董事长意见 注：用人部门负责人（经理/总监级）为招聘需求提报责任人，应保证招聘需求合理性，前瞻性并积极配 合人力资源部组织的面试；部门主管领导、人力资源部应审核部门提报需求的真实性、全面性并对用人部门 予以反馈。 附件 2：内部竞聘申请表 内部竞聘申请表 竞聘岗位： 申请日期： 年 月 日 个人信息： 姓名 性别 年龄 籍贯 —————————————————————————————————————————————————— 专业 入职时间 转正时间 学历 所属部门 现任岗位 竞聘理由（个人情况补充、工作履历、竞聘优势等） 过往成绩（项目、成果、出色事迹、荣誉等） 部门负责人意见 人力资源部意见 签字： 日期： 签字： 日期： —————————————————————————————————————————————————— 附件 3：内部竞聘笔试成绩汇总表 内部竞聘笔试成绩汇总表 竞聘岗位： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 填表日期： 姓名 选择题 判断题 年 填空题 月 日 简述题 论述题 总得分 排名 —————————————————————————————————————————————————— 附件 4：内部竞聘面试评估表 内部竞聘面试评估表 姓名： 竞聘岗位： 评分：60 分以下差 评估项目 填表日期： 60-70 合格 年 月 日 60-70 一般 80-90 良好 评分 90 分以上优秀 评 语 总分 综合评价 评价人签字： 附件 5：内部竞聘面试评估汇总表 内部竞聘面试评估汇总表 姓名： 序号 1 竞聘岗位： 填表日期： 姓名 年 月 日 得分 排名 —————————————————————————————————————————————————— 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 —————————————————————————————————————————————————— 附件 6：内部竞聘评估成绩汇总表 内部竞聘评估成绩汇总表 竞聘岗位： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 填表日期： 姓名 年 月 日 绩效分值 笔试分值 面试分值 20% 20% 60% 得分 —————————————————————————————————————————————————— 附件 7：内部竞聘评分实施细则 评分项目 一级 二级 指标 指标 评分标准 权 得 加权 分 得分 评价候选人的言行举止、情绪、精神状态、礼仪仪表的得体程度 考察候选人答辩过程思路逻辑是否合理、层次是否清晰、重点是否突出、是否包含问题 重 优 整体布局风格 （包括模板设 计、版式安排、色 PPT 10 彩搭配等）完 制作 % 美、立意新颖， 构思独特设计巧 妙，具有想象力 和表现力 良 中 整体布局风格 （包括模板设 结构完整、文 计、版式安排、 字图标精准， 色彩搭配等） 主次分明，版 美观合理，具 式设计大方得 备一定的感官 当 吸引力 可 差 结构基本完 整、文字图表 清晰，但表 现形式单 一，缺乏设 结构不完整、思 路不清、逻辑混 乱、错误百出 计感 时间控制在标准 演讲时间介于 演讲时间介于 演讲时间介 演讲时间不足 时间 10 限定范围内，且 标准时间的 标准时间的 于标准时间 规定时间的 控制 % 时长不少于规定 （90%- （80%- 的（70%- 50%或超过标 时间的 90% 110%） 120%） 130%） 准时间 150% 精通演讲技巧， 巧妙运用手势和 姿势，能吸引观 演讲 10 众并与之产生互 技巧 % 动，有很强代入 竞聘 感和感染力，能 演讲 够引发观众的共 鸣与思考。 工作 有熟练的演讲 技巧，善于运 用面部表情， 手势和姿势， 语调抑扬顿 挫，富于变 化。能吸引观 众，有感染 陈述与总结逻辑 陈述层次清 严密、主次分 晰、重点突 10 明，在立足于完 出，能客观、 与总 % 成本职工作的基 真实的反映工 础上，更能着眼 作职责，工作 未来，超越自我 总结内容全面 计划清晰明了， 措施全面具体， 工作 设想 与岗 位承 而且可操作性强 10 （计划和措施的 % 支持资料充 足），分析透 诺 彻，承诺有措施 保证。 精神 10 面貌 % 竞聘 思维 8% 答辩 广度 掌握基本演讲 演讲技巧不 汇报过程磕磕 技巧，能够运 够熟练，但 绊绊，文字拙 用面部表情， 对展示材料 劣，词不达 手势和姿势进 足够熟悉， 意，逻辑冲 行表达，语言 可顺利完成 突，思维混 朴素流畅。 汇报 乱，全程与评 委无交流 力。 陈述 结 无演讲技巧， 计划和措施可 行性较强（计 划、措施的论 证资料充 足），承诺可 实施、实施有 保证 岗位职责及工 作内容比较清 晰；流畅地总 结本岗位的所 有工作。 岗位职责及 工作内容基 本清晰；能 够总结本岗 位的主要工 作。 岗位认识不 清，陈述空 泛，工作总结 缺乏实质性内 容 计划和措施不 计划和措施基 有计划和措 清楚（计划、措 本可行（计 施，但可行 施的论证资料 划、措施的论 性待评估； 不足，例证基 证资料基本充 有岗位承 本没有说服 足），承诺具 诺，但承诺 力），没有承 有措施 缺乏说服力 诺或承诺依据 相关优劣势分析、内外部关系梳理等内容； 不可靠 —————————————————————————————————————————————————— 与深 度 可行 性 完整 性 创新 性 综合 素质 8% 8% 考察候选人答辩方案的可行性，是否包含投入产出分析、方案是否符合实际、可落地、 可执行； 考察候选人答辩方案的完整性，是否涉及全流程、是否考虑相关事件的上下游每个环 节； 8% 考察候选人答辩方案的创新性，是否有新意、能否变通、具备开拓意识； 8% 考察候选人答辩过程的反应能力、应变能力、心理素质、自信心、情商等； 附件 8：岗位异动通知单 岗位异动通知单 通知日期： 年 月 日 基本资料： 姓名 所属部门 岗位名称 入职时间 转正时间 异动时间 异动项目： 项目 异动前 异动后 部门名称 岗位名称 部门领导 分管领导 部门经理确认 签字：日期： 分管领导确认 签字：日期： 员工本人确认 签字：日期： 备注 人力资源部经办人： 附件 9：竞聘演讲与答辩提问参考 考核要素 考察 方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 形象、举止 观察 标杆举止：进门时敲门/出门时掩门；礼貌，适时使用“请/谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基 本的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速平稳、 表达 逻辑思维 竞聘 者自 述或 创新性 心理素质/ 反应能力 提问 提问 整体时间控制在 45 分钟左右 有节奏，是否慌乱 1.您如何理解您应聘的岗位的职责和素质要求，请说服考评 是否有条理、主次；前后是否连贯或一 小组您是最胜任这个岗位的人。 致；是否客观、不绝对；分析是否全 2.请谈谈您对今后工作的设想，您认为目前该部门存在哪些 面，是否明显有偏颇 问题和不足？您的解决思路是什么? 切中要害，有独到的见解，体现了一 3.专业术语解释，与被试者简要讨论公司/集团发生过的管 定的思维深度； 理问题或专业问题案例； 不止看到问题，还提出了有针对性和 4.请说明在您此前的管理工作（或其他经历中）一件您引以 可操作性的建议，建议很可能弥补现 为骄傲的，能体现您的管理才能的实际案例（得意之作） 在的不足 5.您在此前的管理工作中遇到过什么印象深刻的困难？您是 临场是否紧张；紧张是否很快自我调 如何克服的？ 节、适应面试气氛并进入状态；对突然 6.您觉得您在时间安排运用方面的能力如何？请举例证明。 袭击的问题，是不知所措还是镇定地 思考和规避/回答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技巧、情商 考核要素 知识面 考察 方式 跨专业情况； 1.您如何让您的部下有杰出的工作表现？对于工作表现不尽 是否注重知识积累、主动学习； 理想的员工，您会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 或由 是否具备多方面的能力/技能 2.谈谈您对预算、费用，以及监督部门支出的流向等方面工 原主 对于竞聘岗位，被试者是否有重大知 作的经验。 识结构缺陷。 3.您将如何建立部门员工对您的信任和尊重？ 通过问答，判定其专业深度和专业水 4.您与同事之间相处发生问题时，您会怎么做？ 导介 知识深度 绍 管理知识 以事 准保持程度。 实证 通过问答判断被试者是否具有管理的 明为 经验、能力或管理潜力 主 学历匹配 度 专业匹配 参考提问 提问 管领 领导素质 建议考评委员观察的内容 5.您认为如何建立合理的淘汰机制？ 6.如果您获聘，您会怎么做？ 7.如果两个以上岗位都被选中，您将如何选择？为什么？ 8.您对待岗培训怎么看？如果您全部竞聘岗位都落选了，您 有什么打算？ 9.您对自己如何评价？您觉得您的同事或部下会如何评价 您？ 提问或查阅档案；对照任职资格要求 10.您如何兼顾事业与家庭？ 度 工作经验 原部门岗 位工作表 现 通过问答和档案判断 考评委员对被试者的上级/同事/下属进行访谈。 最后综合打分。 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身 没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到 此结束。
17 页
272 浏览
员工岗位竞聘评分表模板
岗 位 竞 项目 原工作表 现 20% 对原工作成绩做评价判断 工作能力 是否具有相关同行业相关工作经 与经验 验，以此全面了解竞聘人员是否 10% 具有岗位任职要求的各方面能力 工作思路 40% 现场答辩 25% 举止仪表 5% 聘 分值 XX XX 分 XX 20 10 对竞聘岗位现状的认识 10 对竞聘岗位存在问题的认识 10 拟采取的解决措施 10 整体的工作计划 10 回答问题思路清晰，切入要点 10 表达清楚准确，有理有据 5 逻辑性强，重点突出，层次清楚 10 表情自然，感情充沛 2 举止得体，落落大方 3 总分 评 100 整体评语（指导意见） 评委签字： 日期： XX 表 XX
1 页
244 浏览
【内部竞聘】内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给 出肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同 样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告， 回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收 场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后 也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原 岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好象没有发生过似 的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业 迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目 的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源 配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式， 产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲 热讽而提出辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源 经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和 岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作 ， 或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观 上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最 好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然 不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘 工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每 一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。 二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大 的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来 负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的 综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人 员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起 来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应 用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘 的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对 内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、 企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗 位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式 进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看 的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内 的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管 个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工 原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部 竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺 点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员 工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟 悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要 达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是 两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过 公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上， 鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具 煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极 参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作 为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成， 最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该 部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门， 保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及 跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人 员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得 到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因 此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、 评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲 答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是 还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围 地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重 ， 增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的 竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨 论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原 岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管 不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第 二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神， 既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只 有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人 作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视 性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的 沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员 则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不 断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
5 页
268 浏览
公司高管述职竞聘方案
公司高管述职竞聘方案 1. 目的： 为了加强公司高层干部队伍建设，全面准确地评价各部门负责人的工作表现和职责履行情 况，激励相关人员不断成长进步创造更佳业绩，实行干部能上能下机制，促使更多优秀人才 进入公司核心管理团队，满足集团持续发展的需求。 2. 竞聘考评领导小组： 组长： 组员： 3. 考评原则： 3.1 实事求是原则： 述职人员根据岗位职责，结合竞聘要求，对自任职本岗位以来的实际工作情况，准备述 职报告 PPT，要求内容简明扼要，数据详尽真实，不讲大话空话。 3.2 讲求实效原则： 不流于形式，不走过场，要通过总结和分析，真正能达到增强执行能力和提高工作效 率的目的。 3.3 公开公正原则： 考评要求实事求是，考评人员不应受某一点主观片面影响，对被考评人员进行全面客 观公正的评价。 4. 述职内容： 4.1 工作业绩总结：总结个人岗位履职以来的工作成果、工作目标的完成情况，具体阐述 取得这些成绩的步骤和方法，总结出行之有效的工作方法和管理措施； 4.2 规范化建设情况：自履职以来本部门规范化建设取得了哪些成就，还有哪些需要完善； 4.3 团队建设情况：本部门工作团队管理情况，曾经遇到过的挑战和问题，作为部门负责 人，采取了那些有效措施，是怎么解决这些问题的； 4.4 工作不足：在过去的工作中，有哪些工作目标没有完成，具体原因如何，是个人管理 能力的不足，还是个人工作技能的欠缺，还是其它方面的原因，对工作结果造成了哪 些重要影响，应如何改进？ 4.5 工作现状：本部门当前的运行情况，人员的执行力、工作能力、凝聚力情况；目前面临 主要困难和问题是什么，能不能解决，怎样解决；作为部门负责人，对下属的认知力 如何，如何做到量才适用，对本部门的掌控力如何。 4.6 本部门下一步工作主要目标： 发送： 各部门、各业务板块负责人 抄送： 副总裁、总裁 1/3 保存：人力行政中心 张贴：无 1）关键目标指标 业绩目标； 规范化建设目标 团队建设目标 2）实行上述目标的主要措施、思路、方法及相关资源； 3）简述本人过往的工作经验及相关能力对上述目标可实现的支撑点； 4）如何保障上述目标的实现，期望的激励机制等。 5. 述职考评流程： 5.1 总裁办下发通知，要求述职人提前制作述职报告（PPT）并递交给总裁办。 5.2 根据确定的考评时间，述职人现场演讲，详细介绍 PPT 内容。 5.3 考评小组现场进行评价打分。 5.4 所有述职人员完成演讲后，统计打分情况，考评小组进行讨论并确认。 5.5 由总裁或分管副总裁分别与述职人进行沟通，肯定其工作成绩，指出其工作不足，并 通知其后续工作岗位是否需要调整。 5.6 总裁签发人员任命书。 6. 考评结果运用： 根据考评结果，评定被考评人是否胜任当前岗位。 如有三分之一的票数为不胜任，则该人员不能拥有单独办公室，需搬至开放办公区域 办公，待下次考评达标后再调整办公室； 如有一半的票数为不胜任，则该人员不再继续担任总监职务或项目部负责人职务，应 调整为经理，并搬至开放区域办公； 如有三分之二的票数为不胜任，建议公司辞退该人员； 以上考评，总裁有一票肯定或否决权。 7. 本方案由人力行政中心制订，经公司总裁批准后执行。 述职评价表 述职者： 职务： 序号 测评 项目 项目 分值 子项 分值 评价内容 1 工作总结 30 分 10 分 1、对本职工作内容有详细的阐述，熟悉本职工作 职责、流程及在公司的地位作用。 发送： 各部门、各业务板块负责人 抄送： 副总裁、总裁 2/3 保存：人力行政中心 张贴：无 评价 得分 10 分 10 分 7分 2 3 4 5 团队管理 未达成工 作的原因 分析及改 善措施 当前状况 分析 今后工作 规划 20 分 2、工作总结言之有物，有真实案例，有详细数 据，无夸大其词，符合实际情况。 3、工作总结条理清晰，有工作成果，也有工作心 得收获；认识深刻，能抓住主要问题，有前后对 比，也有改善计划。 1、有较强的领导力：轻松主导、跟踪，直至工作 达成，能有效把握事件的轻重缓急，强力推进工 作 7分 2、有较强的沟通能力和技巧，坚持原则又不乏灵 活，保持沟通顺畅、反馈及时。 6分 3、能切实掌握团队每个人的技能优缺点，因才施 用，指导到位，发挥团队最大的工作效率 7分 1、原因分析全面透彻，客观实际，能抓住问题关 键，系统性强。 8分 2、改善措施明确有效、针对性强、可操作性强，能 有效解决相关问题。 7分 1、对本部门当前运行情况、团队的优缺点和战斗 力以及如何掌控，分析深入到位，且符合实际。 8分 2、对本部门存在的困难和问题，认识深刻，提出 了有效的改进措施，并有持续改善的长效机制。 10 分 1、结合个人岗位职责，制定了切实可行的短中期 工作目标，符合公司发展要求，理念、方向一致。 10 分 2、对于工作目标的实现有明确的计划步骤和时间 节点，方法措施到位，并且切实可行。 15 分 15 分 20 分 合计得分 能够胜任当前岗位（ 发送： 各部门、各业务板块负责人 抄送： 副总裁、总裁 3/3 ） 不能胜任当前岗位（ 保存：人力行政中心 张贴：无 ）
3 页
256 浏览
员工竞聘评分表
竞聘评分表-评委 竞聘员工姓名 年龄 评分要素 举止仪表（5 分） 综合素质 （50 分） 职位匹配 度（45 竞聘职位 大区经理 工作年限 参照标准 得分 仪表端庄，装扮得体，举止有度 自我认知能力（10 分） 能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施 沟通表达能力（5 分） 准确理解他人意思，有积极主动沟通的意识和技巧；用词恰 当，表达流畅，有说服力 分析应变能力（5 分） 思路清晰，富有条理，思维反应敏捷；分析问题全面、透 彻、客观 可塑性（5 分） 拥有较强的接受力和学习力；能理性接受他人的观点 主动性（5 分） 找借口还是找方法，工作方法的灵活多样性 管理艺术及团队意识 （20 分） 对工作管理方式及大区团队协作意识认识清晰、积极沟通、 措施得当、效果可预期；人员培养计划明确，效果可预期； 性格（5 分） 自信，谦和，积极乐观，心态成熟，性格与岗位要求相匹配 对本岗位的规划（20 分） 分） 市场认知（20 分） 评定总分 100 分 综合评价 对该员工的整体评价 对岗位有正确的认知、熟知岗位工作内容及工作方式，有明 确的工作计划和目标，接受可能出现的困难并提出可预期的 解决措施 对大区政策导向、市场容量、竞品信息、重点分销商及客户 有清醒的认识，并可针对不同省区区域化差异设计应对策略 竞聘评分表-评委 竞聘员工姓名 年龄 评分要素 举止仪表（5 分） 综合素质 （50 分） 职位匹配 度（45 竞聘职位 大区经理 工作年限 参照标准 仪表端庄，装扮得体，举止有度 自我认知能力（10 分） 能准确判断自己的优势、劣势，并针对劣势提出弥补措施 沟通表达能力（5 分） 准确理解他人意思，有积极主动沟通的意识和技巧；用词恰 当，表达流畅，有说服力 分析应变能力（5 分） 思路清晰，富有条理，思维反应敏捷；分析问题全面、透 彻、客观 可塑性（5 分） 拥有较强的接受力和学习力；能理性接受他人的观点 主动性（5 分） 找借口还是找方法，工作方法的灵活多样性 管理艺术及团队意识 （20 分） 对工作管理方式及大区团队协作意识认识清晰、积极沟通、 措施得当、效果可预期；人员培养计划明确，效果可预期； 性格（5 分） 自信，谦和，积极乐观，心态成熟，性格与岗位要求相匹配 对本岗位的规划（20 分） 分） 市场认知（20 分） 评定总分 100 分 综合评价 对该员工的整体评价 对岗位有正确的认知、熟知岗位工作内容及工作方式，有明 确的工作计划和目标，接受可能出现的困难并提出可预期的 解决措施 对大区政策导向、市场容量、竞品信息、重点分销商及客户 有清醒的认识，并可针对不同省区区域化差异设计应对策略 得分
1 页
304 浏览
关于畜药销售一部区域经理竞聘的通知
北京生泰尔生物科技集 团 关于畜药销售一部区域经理 岗位竞聘的通知 畜药销售一部各区域： 为选拔、培育大区经理干部，为优秀业务员工的成长提供平台，并协助营销 总监开展东北、东南、冀南山西市场的客户开发、产品推广及团队管理等工作， 经总裁办研究，决定在畜药销售一部范围内公开竞聘上述三个管理岗位，现将 竞聘安排通知如下： 一、 竞聘岗位： 1、 东北区（黑、吉、辽）----区域经理 2、 东南区（福建、江西）----区域经理 3、 冀南山西区（河北南、山西）----区域经理 二、 竞聘人资格： 现任业务主任、业务经理、（代理）区域经理 三、区域经理职责： 1、区域市场规划及业务人员管理工作； 2、区域新市场的开发及老市场的维护工作； 北京生泰尔生物科技集 团 3、营销总监交办的其它工作。 四、区域经理待遇：按照《2014 年事业部销售岗位待遇政策》执行区域经理待 遇标准； 五、竞聘办法： 1、自愿报名：7 月 2 日前，提交演讲稿，发至人力资源部丁国青 OA； 2、资格审核：总裁办按竞聘要求对竞聘人进行资格审核； 3、候选公示：资格审核合格的候选人名单，7 月 3 日在 OA 公示，接受员 工评议。如员工提出异议且总裁办核实确认，取消竞聘资格； 4、公开竞聘：在 7 月 6 日事业部半年会议上公开竞聘； 5、竞聘演讲：候选人分别做当众竞聘演讲，各评委现场评议； 6、现场答辩：各评委可对候选人提问，候选人必须现场解答； 7、结果公示：7 月 7 日将竞聘结果在全公司公示，接受员工监督； 8、下达任命：7 月 9 日总裁办下达任命文件； 六、竞聘报告内容： 1、我是谁（自我介绍） 2、学过什么（教育及培训背景介绍） 3、曾做过什么（工作履历介绍） 4、做成过什么（以往成功业绩说明） 5、施政纲领（如果竞聘成功，你如何开展工作，能给公司带来什么） 北京生泰尔生物科技集 团 6、其他内容 七、竞聘报告格式： 1、竞聘报告统一为 PPT 格式 呈报：总裁办公会 抄送：畜药销售一部外勤员工 留存：行政部 北京生泰尔生物科技有限公司 总裁办公会 二零一四年六月二十六日
3 页
324 浏览
人力资源经理竞聘笔试题和面试题
人力资源经理竞聘笔试题和面试题 1、如果你要重组人力资源部或改变员工工作任作的经历，你将如何完成任务，你觉得受影响的员工 对你的行为有什么样的反应？你如何让他们适应新的变化？ 2、我们用1-10这10个数字来衡量你的管理能力，10为最佳，你会选择哪个数字来代表你的管理能力？ 请从你过去的工作经历中举三个例子说明。 3、对一个经理来说，你的工作之一是绩效管理和定期进行绩效评估，请描述一下你将如何进行绩效 管理的。 4、作为一个经理，你的工作之一是指引部门工作的方向，请设想一下未来你会怎么做？ 5、绩效管理包括哪几个环节？以及每个环节的关键点？请结合您以往的工作经历阐述如何才能保证 绩效考核不流于形式 6、如何才能获得有效的培训需求？如何衡量培训效果？ 7、在劳务合同下和实际用工过程中，用工企业、劳务公司、劳务工个人三者之间是什么合同关系？ 当发生实际管理问题时（工伤、纠纷等）应如何界定三者之间的责任？ 8、某日，某部门经理A找到人力资源经理，反映其下属B工作不负责任、业绩平平、无法贯彻上级的 思路，要求予以辞退。人力资源经理马上下去核实情况，B认为自己的工作很努力，只是经理故意为 难自己。作为人力资源经理，请您分析出现此类状况的原因，以及如何处理？ 9、请您谈谈工厂人力资源部门的主要职能，以及作为人力资源经理的岗位职责和人力资源经理岗位 的KPI指标库？ 在面试过程中，应聘者说：“上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不相让，但最后我们还 是争取了大部分要求的条件”，您会继续追问哪些问题？ 10、研发部门的江文先生到公司三年多，由于技术开发工作表现优越，今年初经上级提拔为研发部 主任。由于他一向工作勤奋、积极付出，因此颇得上级赏识。然而当他担任研发主任两个月后，却发 现工作负荷加重，让他最感困扰的是不知道如何去带领下属完成工作，因为他虽然设定目标，但缺 乏与部属沟通，且无法依照下属能力指派工作。因此，他发现用自己以往做事的方式来带领部属， 已行不通了。您觉得江文先生需要哪些方面的培训呢？ 11、公司在高速拓展业务，董事会指示要建立人力资源储备库，您将如何组织实施相应的工作？ 12、如何设计公司未来 1-3 年的人力资源规划工作？ 13、人力资源经理岗位的KPI指标主要有哪些？ 14、你对人力资源部在公司管理及企业文化中的地位、作用及角色有何认识？怎样在工作中去体现？ 15、如果你对这份工作有满意的地方，那会是什么？ 16、你对这个职位的最大兴趣是什么？ 17、你认为对员工最有效的激励是什么？对你的工作有激励作用的因素有那些？ 18、你喜欢独自工作还是协作工作？ 19、企业生存的关键要素有哪些？ 20、你能分析一下一项具体的工作从哪里开始到那结束吗？ 21、你在工作岗位上的管理内容有哪些？如果有管理内容，你是怎样管理的？ 22、你认为企业领导或高层管理者的重要素质应当有哪些？你在实务操作中是如何应用并使之发挥 作用的？ 23、你认为管理者与领导者的概念相同吗？二者之间的的共同点和差异性是如何判定的？ 24、你是否为自己设定过有一个看起来非常难以达到的目标, 然后通过自己的努力达到目标? 请举 例说明. 在这过程中你碰到过什么困难吗? 你是如何逐步解决的? 25、在你的工作中是否碰到过与其他人意见不一致的状况? 如果有, 请具体描述当时的冲突内容及 你是如何处理的 27、 当你在作决策时发现有风险, 你会作出哪些反应? 在你的工作中是否有过一个困难的决定需要 不同的人在一起做出? 你当时担当的是什么样的职责? 当时的决定是如何做出的? 你在其中起了什 么作用? 28、你是否碰到过你的下属或同事不能够按质按量完成你布置的工作? 如果有, 请具体说明. 他们 是什么原因不能完成呢? 你是如何处理的? 29、请告诉我你管理的一名下属的名字. 他最突出的3 个优点是什么? 最突出的3 个改进机会是什 么? 30、 如果你竞聘成功, 被正式任命到岗位, 上任后你会怎样做 笔试题 一、单选题 1、,影响和制约组织结构的因素有( ). (A)信息沟通,技术特点,经营战略 (B)管理体制,企业规模,投资成本 (C)经营战略,投资成本,环境变化 (D)企业规模,人才结构,管理体制 2、以工作为中心来设计部门结构,其设计结果是( B ). (A)模拟分权制 (B)广义的职能制组织结构模式 (C)狭义的职能制组织结构模式 (D)事业部制 3、关于工作说明书的编写,错误的是( A ). (A)使用语言应该具有较强的专业性 (B)工作职责的罗列应该符合逻辑顺序 (C)对于基层员工工作的描述应更具体,详细 (D)可以用完成某项职责所用的比重来说明该职责的重要性 4、人力测评中了解人际关系能力最有效的方法是( D ). (A)集体面试 (B)资历审核 (C)文件筐测验 (D)无领导小组讨论 5,相对于内部招聘而言,外部招聘有利于(C ). (A)培养员工的忠诚度 (B)促进团结,消除矛盾 (C)招聘到高质量人才 (D)激励员工,鼓舞士气 6,无领导小组讨论法可测评参试者的( D ). (A)团体决策以及逻辑思维能力 (B)自身角色的认知能力和自信心 (C)专业知识,技术以及分析,解决问题的能力 (D)沟通技巧,组织能力,压力处理以及人际关系的敏感度 7、招聘原则中(A )是保证企业招聘到高素质人才和实现招聘活动高效率的基础. (A)公开公平竞争 (B)双向选择 (C)遵循国家法律法规 (D)效率优先原则 8,若进行组织人员配置状况分析后显示出工作负荷过重时,应采取的对策是( B ). (A)减轻其工作负担或增加该岗位的休息日 (B)减轻其工作负担或新设一个岗位来分担岗位工作 (C)减轻其工作负担或纵向细分该岗位工作 (D)减轻其工作负担或横向细分该岗位工作 9、适用于晋升前人际关系训练的培训方法是(D ). (A)拓展训练 (B)特别任务法 (C)管理者训练 (D)敏感性训练法 10,敏感性训练的特定目的是( A ). (A)提高员工对人际关系的敏感性 (B)教导主管如何协助部属处理敏感的问题 (C)训练学员处理敏感度高的工作任务的能力 (D)降低学员对业务处理的敏感度,以防止精神紧张 11,与角色扮演法相比,模拟训练法更侧重于(A ). (A)操作技能的培训 (B)反应评估 (C)分析问题,解决问题能力的培训 (D)晋升前的人际关系训练 12、目标管理法能使员工个人的( A )保持一致. (A)个人目标与组织目标 (B)努力目标与组织目标 (C)努力目标与集体目标 (D)个人目标与集体目标 13,企业绩效考核就是对企业生产任务在数量,质量及( B )等方面完成情况的考核. (A)产量 (B)效益 (C)效率 (D)效果 14,对生产管理人员的绩效考评,最经常采用的是( B ). (A)行为观察法 (B)以结果为导向的考评方法 (C)以关键事件为导向的考评方法 (D)以行为或品质特征为导向的考评方法 15,下面( D )不是选择考评方法时应当充分考虑的因素. (A)管理成本 (B)各种考核方法的优缺点 (C)工作的适用性 (D)组织的内外部环境 16,应用开发阶段是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的( A ). (A)始点 (B)中点 (C)终点 (D)总结 17,符合绩效考核指标设置要求的陈述是( D ). (A)让顾客完全满意 (B)熟悉设备的使用和维护 (C)尽量节约时间 (D)每月废品率不超过1% 二、多选题 1、劳动定额的基本形式有( AD ). (A)时间定额 (B)看管定额 (C)服务定额 (D)产量定额 (E)消耗定额 2、企业组织结构外部环境主要指( ABCDE ). (A)政治和法律环境 (B)经济环境 (C)科技环境 (D)社会文化环境 (E)自然环境 与外部招聘相比,内部招聘的优点有( ABE ). (A)招聘成本小 (B)有利于培养员工的忠诚度 (C)有利于促进团结,消除矛盾 (D)有利于招聘到高质量的人才 (E)有利于激励员工,鼓舞士气 3、关于录用决策,表述正确的是( ABCD ). (A)应当强调人员之间的互补性 (B)应关注求职者与应聘职位的适合度问题 (C)要考虑组织不同发展阶段对于员工素质的不同要求 (D)首先满足当前需要,长远需要应当视具体情况而定 (E)员工的能力若能显著超出应聘岗位的要求,自然更好 4,行为面试法的前提是( AD ). (A)一个人过去的行为最能预见其未来的行为 (B)一叶知秋,通过一个人的行为可以判断他的思想 (C)工作经历比学历更重要 (D)说和做是截然不同的两回事 (E)学历比工作经历更重要 5,为了使员工工作丰富化,应考虑的主要因素有( ABCDE ). (A)多样化 (B)任务的整体 (C)任务的意义 (D)自主权 (E)反馈 6,一般来说,人员录用决策的策略主要有( ABE ). (A)多重淘汰式 (B)补偿式 (C)择优录用式 (D)比较录用式 (E)综合式 7,关于入职培训,表述正确的有( ACE ). (A)较少考虑新员工之间的个体差异 (B)使入职者具备合格员工的所有条件 (C)培训内容分为一般性培训和专业性培训 (D)培训活动中应强调员工对于公司的重要性 (E)让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 8,进行需求分析所使用的面谈法包括( BCD )等具体操作方法. (A)任务分析法 (B)集体会谈法 (C)团队分析法 (D)个人面谈法 (E)现场观察法 9,激励培训制度主要包括( ADE ). (A)完善的岗位任职资格要求 (B)准确的岗位说明书和正确的岗位描述 (C)科学合理的培训考核制度 (D)公平竞争的晋升规定 (E)以能力和业绩为导向的分配原则 10,确定培训需求和培训对象的方法主要有( ABD ). (A)绩效分析法 (B)工作任务分析法 (C)工作效率分析法 (D)组织分析法 (E)人员素质分析法 11,培训的直接成本包括( ABCDE ). (A)培训材料 (B)培训设备 (C)培训师的师资费 (D)教室的租金 (E)学员的差旅费 12,在绩效考评时,要找出员工工作绩效差距与不足,具体的方法有( BCD ). (A)任务分析法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)横向比较法 (E)能力分析法 13,为了保证绩效考核的公正,公平性,企业人力资源管理部门应当确立( AD ). (A)公司员工绩效评审系统 (B)公司考核指标的可衡量性与客观性系统 (C)公司考核标准体系的合理性系统 (D)公司员工的申诉系统 (E)公司绩效考核的反馈系统 14,结果导向的考评方法主要表现形式有( ABCD ). (A)目标管理法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)成绩记录法 (E)间接指标法 15,如果出于晋升目的进行的对中层管理者的考核,考核人员应该由( AE )组成. (A)被考核者的直接上级 (B)被考核者本人 (C)被考核者的同事 (D)被考核者的下级 (E)企业的外部客户 16,在下列对关键事件法的描述中,正确的有( ABC ). (A)有较大时间跨度 (B)费时费力费资金 (C)只能做定性分析 (D)只能做定量分析 (E)易于进行员工之间的比较 三、简答题 1、哪些因素可影响团体常模(Group Norms)的形成? 2、通过训练导入一些新观念,但新旧观念之间常会产生冲突或需要调整,如何克服这方面的困难,以 确保训练成果? 3、智力测验与性向测验在训练上之功效有何不同？ 4、在行为科学中,有名的"霍桑实验" (Hawthore Studies)是研究什么内容的? 5、如果部门主管很支持, 训练往往会比较顺利, 然而部门主管会支持的主要因素是什么? 6、 组织结构功能的发挥与信息沟通密切相关，请简要说明组织内部信息沟通的基本要求。 7、 人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要的责任 8、编制培训费用预算草案应该按照怎样的步骤进行？ 四、综合分析题(本题共30分) （一）A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形 式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004 年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对 部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。 每月初部门经理在员工考核表商列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评 表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团 队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交 部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评 和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。 普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评 占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。 请根据以上案例，回答下列问题： 1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？ 2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。 3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。 （二）案例分析： ****有限公司是国内造纸行业知名的国有企业，该公司生产的“**”牌胶版纸 系列行销国内各大省市。公司现有员工200 人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下 设有研发、生产、销售等10 余个业务和行政管理部门。2000 年初，为了进一步开拓国内市场，公司 在全国主要省市和地区设立了 13 个销售分公司，2003 年该公司销售额突破两亿元，实现利润180 0 万。面对日益激烈的市场竞争，国有企业传统的管理机制已不能适应市场快速发展和变化，企业 要持续发展，制度改革势在必行。2004 年初，公司领导研究后决定：要调整管理结构，首先要重视 人力资源的开发和培养，还要设计适应市场竞争机制的薪资分配制度和一系列考核制度，现在公司 决定聘用你为人力资源经理，构建公司新的激励制度和考核措施。 1．你将从哪几个方面开展工作？如何分步实施？ 2．如何实施不同岗位人员的绩效考核，怎样做到科学量化（可给出框架结构及三级标题）？ 3．你认为实施该公司员工培训的重点和难点各是什么，如何在培训计划中体现？ （三）科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降 低17%。第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目 标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合 作的态度 两年之后，新员工中的主动离职率被降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司 还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。 根据案例分析： 1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么？ 2． 这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获？ 3． 结合本企业的新员工培训实践 4． 阐述从本案例中获得的启示或借鉴。
5 页
249 浏览
【表格】内部竞聘岗位申请表
沈阳希尔斯池典内部竞聘岗位申请表 第一部分：基本信息 姓 填写日期： 名 性 别 出生日期 最高学历和学位 入职时间 毕业院校及专业 所在部门 联系电话 照片 现任职务 手机 E-mail 第二部分：竞聘意愿 部门名称 岗位名称 是否接受公司推荐岗位 是否由部门推荐岗位 第三部分：工作经历 起止时间（年－月） 工作单位 职务 薪资待遇 离职原因 第四部分：目前岗位工作职责及主要业绩(请详细填写) 第五部分：演讲及面试准备 竞聘者根据竞聘岗位拟写一篇800字以上的面试演讲稿，可以“我如何做好……“等为题，内容如下： A、 对竞聘岗位的认识 B、 对竞聘岗位目前存在问题的看法和改进建议 C、 竞聘成功后对本岗位工作的设想和计划 …… 此文稿可自由发挥，标题内容自定，此文稿用于部门综合评定及答辩考核小组演讲之用。 第六部分：人力资源部审核意见 考核意见 转正日期： 年 月 日 □考核期不合格 □按期转正 □提前转正 签 名： 年 月 日 第七部分：用人部门审核意见 考核意见： 转正日期： 年 月 日 □考核期不合格 □按期转正 □提前转正 签 名： 年 月 日 第八部分：分管总监/副总审核意见 考核意见： 转正日期： 年 月 日 □考核期不合格 □按期转正 □提前转正 签 名： 年 月 日 第九部分：总经理审批 考核意见： 转正日期： 年 月 日 □考核期不合格 □按期转正 □提前转正 签 名： 年 月 日 第十部分：董事长批示 考核意见： 转正日期： 年 月 日 □考核期不合格 □按期转正 □提前转正 签 名： 年 月 日
4 页
306 浏览
内部竞聘申请表-模板
员工内部竞聘申请简表 申请人姓名 所学专业 现任岗位 出生年月 竞聘岗位 起止时间 公司名称 职位 工作内容 工作简历 内容包括个人在公司的成长经历、竞聘目的、对竞聘岗位的认识、个人条件在竞 聘岗位的优劣分析等内容。（不少于 200 字） 竞聘报告 （说明：自荐员工此处暂不用填写） 部门评价 签字： 日期： 备注：1、每位竞聘者最多只可报名竞聘二个岗位；2、部门评价可以从竞聘者日常工作业绩、工作 能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价。
1 页
334 浏览
【招聘与配置最新最实用表格】内部竞聘管理制度
内部竞聘管理制度 制度名称 内部竞聘管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为建立公开、公平的竞聘运作机制，更好的优化企业人力资源配置，特制定 本制度。 第 2 条 原则 公司管理层出现职位空缺时，优先采取内部竞聘原则，内部无适当人才或 需特殊人才时再考虑外部招聘。 第 3 条 适用范围 本制度适用于公司管理职位的竞聘工作。 第 4 条 组织管理 人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源的招聘 工作。 第 2 章 内部竞聘的程序 第 5 条 竞聘岗位确定 人力资源部依据公司发展战略和生产经营目标，统计人力资源需求状况， 并在考虑员工发展的基础上，提出竞聘岗位和方案，报总裁审批后组织实施。 第 6 条 竞聘时间确定 1.部门人员的竞聘时间视具体情况而定。 2.年度竞聘最好于每年年末举行，具体时间视公司具体情况而定。 第 7 条 成立竞聘委员会 1.公司成立竞聘委员会，委员会成员由人力资源部推荐、总裁进行核定，成员 数量不少于 5 人。 2.为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3.竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 3 章 内部竞聘工作流程 第 8 条 职位发布 人力资源部根据招聘岗位职务说明书，拟订内部招聘公告，经领导核准后 公开向公司内部发布。发布方式主要为公司网站通知、职位公告栏公示和内部招 聘文件传达等。同时竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，不得 弄虚作假，严禁违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予 处分。 第 9 条 人员选拔 1。人力资源部面向公司全体员工收集应聘资料，并根据岗位分类进行汇 总。 2。人力资源部根据岗位说明书及其他相关要求对应聘人员的资料进行初步筛 选，并向初步筛选合格者发布面试通知。 3。竞聘委员会通过面试对竞聘人员进行综合评审，并填写《内部竞聘评分 表》。同时符合竞聘条件的员工，也可以自己填写《内部竞聘申请表》，经部门负 责人签字后，在规定时间内交到人力资源部，由人力资源部进行审核。 第 10 条 人员录用 1.人力资源部针对不同的岗位设置不同的问题，有针对性地考查竞聘者不 同方面的能力。 2.面试完毕后，竞聘委员会根据综合评审结果，拟定录用人员名单，呈报 总经理审批。 3.录取人员名单经总经理审批后，人力资源部在公司内张榜公示名单。 4.公示期间若无异议，由人力资源部向录用者发放录用通知。 第 11 条 人员报到 竞聘录用人员在收到录用通知______日内做好工作交接，到人力资源部办 理相关手续，并按时到调入部门报到。 第 12 条 试用考察 所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗期考察，试岗期为 1 —3 个月不等。试岗期满后，用人部门或上级领导应详细列出考核意见，并报人 力资源部审核，由人力资源部办理相关转正手续。 第 4 章 附则 第 13 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 14 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期
3 页
245 浏览
公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 内部竞聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘到所 需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘时， 方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第 3 条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第 4 条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由总经 理直接领导，人力资源部承办。 第 2 章 内部竞聘实施办法 第 5 条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 6 条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第 7 条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格向 人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人员名 单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 的部门报到。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 外部招聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第 3 条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第 2 章 外部招聘实施办法 第 4 条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、媒体 广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第 5 条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等进行 综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将采取 面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不能报 到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核之 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 后正式办理聘用手续。 录 第 3 章 附则 第 6 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 7 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。
3 页
272 浏览
公司内部竞聘和外部招聘管理办法
公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 内部竞聘管理制度 20××年××月 第1章 总则 第1条 目的 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘 到所需要的人才，特制定本制度。 第2条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘 时，方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第3条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第4条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由 总经理直接领导，人力资源部承办。 第2章 内部竞聘实施办法 第5条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第6条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第7条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发 布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格 向人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人 员名单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到 新的部门报到。 第3章 附则 第8条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第9条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 修 订 记 录 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 外部招聘管理制度 20××年××月 第1章 总则 第1条 目的 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第2条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第3条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第2章 外部招聘实施办法 第4条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、 媒体广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第5条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等 进行综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将 采取面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不 能报到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核 之后正式办理聘用手续。 第3章 附则 第6条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第7条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 修 订 记 录
3 页
240 浏览
企业员工内部竞聘申请表模板
文件编号：xx-HR-20xx-xx-xx 竞聘申请表 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院校 所学专业 现部门 现职务 联系电话 竞聘部门 竞聘岗位 个人特长/ 受过何种培训 任职时间 任职岗位 年 月- 年 月 年 月- 年 月 年 月- 年 月 年 月- 年 月 年 月- 年 月 工作简历 曾获公司 表彰或荣誉 竞聘报告 您在本公司的成长经历： 您竞聘的目的； 您对竞聘岗位的认识： 第 1 页 共 2 页 工作内容描述 证明人联系方 式 目前本岗位存在的问题： 您针对该问题的改进建议： 您拟定的竞聘岗位的工作思路： 部门评价 部门主管签名： 人力资源部 意见 主管签名： 领导审核 意见 符合竞聘条件 □ 不符合竞聘条件 □ 领导签名： 备注：1、每位竞聘者最多可报名竞聘一个岗位； 2、竞聘者认真填写本表，实事求是展现个人能力； 3、部门评价可以从竞聘者日常工作业绩、工作能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价。 第 2 页 共 2 页
2 页
265 浏览
【工具】HRBP的人才培养方案：储备主管培养(盘点+提名+竞聘）
M0提名盘点表 基本信息 员工ID 姓名 基本条件 业绩维度 管理维度 3个月内 一级部 二级部 三级部 四级部 入职 自我发展 职级 职务 年龄 价值观 的绩效表 业绩排名 门 门 门 门 日期 意愿 现 是/否 S/A/B+ X/X 新人辅导 公开分享 优先条件 个性化标准 合理化 建议 各事业线 自行拟定 是（人数）/否 是（详情）/否 是（详情）/否 忠诚度 高/中/低 盘点意见 提名M0竞聘 暂不提名M0竞聘 填表说明： 1、价值观评估：价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准； 2、自我发展意愿：有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿； 3、绩效评估：按照月度考核的实际情况填写近3个月绩效结果； 4、忠诚度 高——团队融合度高，一起走下去的意愿强烈，工作投入，有耐心陪伴组织的成长，暂时没有离职风险 中——团队融合度好，有一起走下去的意愿，工作投入，离职风险低 低——离职风险高 5、盘点意见： 综合各项信息，判断是否提名M0竞聘。如提名则通知员工填写M0自荐表。 M0自荐表 申请人姓名 申请日期 员工ID 所在部门 职务 职级 入职时间 年龄 内外部工作经历 简述 突出业绩 未来规划 优劣势分析 以上部分由个人填写后提报HRBP HRBP意见 直接上级意见 城市经理意见 M0提名汇总表 员工ID 姓名 所在部门 职务 职级 入职日期 年龄 提名原因简述 M0竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩、能力、潜力评估是必要条件。能力维度和潜力维度4个评分项目总均分高于3分，单项分数3分以上的大于2项，分值相同情 况下择优录取。 述职人信息 序号 述职人姓名 入职时间 竞聘述职评价 能力维度 潜力维度 近3个月绩效 价值观 和业绩排名 新人辅导能 分享、表达 自我发展意 学习能 力 能力 愿 力 是否符合优先 条件 建议和评价 1 2 3 4 5 评分规则 序号 一 二 三 四 述职评估维度 具体要求 是否符合价值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准。 新人辅导能力 能独立完成新人辅导，有效促进新人的成长，提升新人留存率。能配合主管带领2-3人小组。 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 能提炼总结自己的经验、成果，并向他人分享。在团队内，配合主管营造气氛，传递正能量。 分享、表达能力 分数标准：全方面超出预期，有明显优于他人的成果——5分；部分超出预期，有过人之处——4分；基本符合预期——3分；不满足预期— —2分或以下（0.5分为一刻度） 自我发展意愿 有意承担更大的责任，即使是在收入并不一定即时增长的情况下，仍然有向基层管理者发展的意愿。 分数标准：意愿非常强烈——5分；意愿强烈——4分；有意愿——3分；无明显意愿或不坚定——2分或以下（0.5分为一刻度） 五 六 学习能力 积极主动学习新知识，并能快速掌握，转化为工作能力。能带动团队学习氛围。 分数标准：全面超出预期——5分；部分超出预期——4分；基本符合预期——3分；不符合——2分或以下（0.5分为一刻度） 是否符合优先条 选项：是√、否× 件 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 M0 IDP发展计划 部门名称（填至四级部门） 日期：2021/X/XX 职务 员工姓名 导师姓名 直接上级&HRBP 个人总结与反思 优势总结 短板反思 直属上级面谈反馈建议 沟通人：直接上级+HRBP 沟通纪要 总体建议 发挥优势 改进不足 类别 项目 行动计划及执行情况 视为项目完成的最低标准 内容 1. 阅读一本书：《时间管理》《这是你的船》《好好说话》 《没有任何借口》等； 阅读计划 2. 在一个月内读完，积极思考与实际工作场景的关联，并尝 读书心得 试落地。提交Word版读书心得，并在述职时进行分享； 3. 读书总结提交给：直接主管、HRBP 通用型 4个计划 1. 将自己的经验、技巧总结成文字版本（Word/PPT）； 分享计划 2. 在城市端做一次团队分享（覆盖人数不少于5人）； 3. 反馈分享照片、覆盖人员名单（交直接主管、HRBP） 分享主题及内容 1. 提交述职PPT，内容包括业绩表现、M0职责体现及个人成 附述职PPT和述职 述职计划 长； 收获 2. 参加城市端组织的述职会议，并进行岗位述职 1. 主动承担带新人的责任； 教练辅导 2. 按照新人培训的要求对新人进行辅导； 计划 3. 帮助新人破蛋 其他针对性计划 我的收获与反思 导师每周对M0进行过程检查与辅导，M0培养情况作为主管、城市经理工作述职必要汇报内容之一。 新人姓名： 岗位： 导师评语 完成日期 M1竞聘评分表 述职日期：2019年_____月_______日 评委姓名： 竞聘评分规则概述：价值观是底线，业绩和好干部标准是必要条件。好干部标准总均分高于3分，单项分数3分以上的大于半数，分值相同情况下择优录取。 述职人信息 自我鼓励 序号 述职人姓名 入职时间 价值观 有主人翁意识，在 面对艰苦的创业环 近3个月绩效 境时能自我鼓励， 保持积极乐观的心 态、饱满的工作热 情，愿意付出 1 2 3 4 5 评分规则 序 号 述职评估维 度 具体要求 一 是否符合价 值观 价值观是底线，选项：符合标准√、不符合标准×。如绩效考 核已上线，以近3个月绩效考核分数为准，≥3分为符合标准 。 二 分数标准：全方面超出岗位预期，有明显优于他人的成果— —5分；部分超出岗位预期，有过人之处——4分；基本符合 好干部标准 岗位预期——3分；不满足岗位预期——2分或以下（0.5分 为一刻度） 三 是否符合优 先条件 选项：是√、否× 优先条件包括，提出合理化建议，参与重大项目，有轮岗经 验，有充当业务救火队经验，有跨区交流分享经验等。 经营意识 认同业务规划，高 效执行上级分配的 工作任务，能制定 个人和小组工作计 划。具有成本和收 益意识，清楚所负 责业务中所需的各 项支出和收入 好干部标准 小组管理 服从安排 目标明确，能带领 小组明确分工，定 计划，并在工作中 进行指导、考核、 监督、组织复盘等 服从上级的工作安 排，对自己的工作 职责、结果负责。 愿意投入额外时间 在工作上，不以困 难为借口降低工作 质量 勇于决策 敢于决策，勇于担 当，能独立对职责 内的常规问题进行 决策。遇到例外事 项或突发事件时， 及时寻求和借助他 人力量 执行标准 能够以身作则，按 照标准流程进行操 作，并对小组成员 是否符合优先条件 进行详细的指示或 给予示范，告诉他 人如何完成某项任 务的具体方法，保 证工作效率和质量 建议和评价
8 页
461 浏览
公司员工内部竞聘管理办法
XX 公司内部竞聘管理办法 一、目的及原则 1.目的 为了给员工提供更加广阔、透明的晋升空间和发展机会，提高在职员工参与 公司管理的积极性，促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力， 给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会，实现公司人力资源的充分开发 与利用，营造良好的育材、选材、人尽其才的用人氛围。 2.原则 2.1“公平、公正、公开、择优”原则； 2.2 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名； 二、组织机构及职责 1.成立内部竞聘管理小组： 组长：常务副总（总经理为名誉组长) 副组长：总部各部门/分公司负责人（人力资源经理为执行副组长） 执行小组成员：人力资源招聘中心人员、竞聘岗位所属部门主管 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作将视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘执行小组在内 部竞聘管理小组组长、副组长的指导下负责整个内部竞聘活动项目的策划、资 源落实、组织实施、信息统计汇总和公告系列事项。 2.1 组长的责任：签署竞聘活动工作公告和内部竞聘报告、落实内部竞聘活动 所需的资源； 2.2 副组长的责任：宣贯内部竞聘项目精神，提供竞聘活动所需的必要支持、 主持有关内部竞聘的工作会议； 2.3 执行副组长的责任：组织落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资 格审查、组织评审和组织面试、汇总内部竞聘结果、编制内部竞聘结果报告、 协调竞聘人员工作安排及调动等； 2.4 小组成员的责任：收集和提供整个竞聘过程的资料；参与面试评价工作； 执行组长及副组长的其它工作安排。 内部竞聘管理小组应确保整个内部竞聘活动：（1）按流程要求有计划、高效 秩序地展开；（2）具有较高的评估信度；（3）可能产生的负面影响降至最 低。 三、内部竞聘岗位 1、公司中层及以下人员均可采取内部竞聘形式补充，含中层正副职、主管及 普通员工（具体分级见《XX 公司岗位级别匹配表》），一般遵循逐级竞聘原则。 如现任主管职务的员工可竞聘副经理及以下职位，现任副主管职务的员工可竞 聘主管及以下职位，普通员工可竞聘副主管及以下职位。 在上年度考核中,考核结果为超值胜任的员工可越级竞聘;考核结果为胜任的 员工可竞聘上一职级岗位;考核结果为基本胜任、不胜任的员工只能竞聘同一职 级及以下职级岗位。 2、竞聘条件 2.1 通用要求：为人正派，工作积极主动，有强烈的事业心和责任感，良好的 沟通协作能力、较强的团队合作意识。 2.2 具体条件（以具体岗位要求为依据） 2.2.1 年龄：根据具体岗位确定。 具备应聘岗位所要求的基层工作经历。 2.2.3 其他任职资格，如学历、持证、职称要求、专业技术条件等。 四、内部竞聘流程 1、内部竞聘需求审批：总部部门/分公司负责人根据工作需要决定是否采取内 部竞聘，并填写《XX 公司内部竞聘需求表》发至人力资源部招聘中心，经汇总 后报人力资源部经理审核并报内部招聘管理小组组长审批，审批同意，人力资 源部招聘中心方可以通知形式予以通告。2、发布公告：人力资源部招聘中心 以邮件、各工作群通知方式向全公司通告，其通告内容需包含：竞聘岗位名称、 拟聘用人数、聘用条件及要求、竞聘的详细流程、竞聘评选办法等内容。通知 应至少提前一周时间。 3、报名：自发布竞聘通知之日起，符合条件且有意愿挑战自己的在职员工可 填写《内部竞聘申请表》，按要求填好后交至人力资源部招聘中心（电子版需 电话确认），方为正式报名。? 4、资格审查：人力资源部招聘中心组织内部竞聘小组组员根据竞聘公告中的 竞聘条件及要求进行资格审查，确定符合条件的竞聘者人员名单。 5、组织评审 5.1 评审方式主要以面试为主，根据竞聘岗位不同考察竞聘者的不同素质且有 所侧重。素质包括形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、沟通能力、 计划能力和应变能力等。 5.2 面试以竞聘者的述职演说为主线。竞聘者述职演说应抓住所在部门工作重 点，突出阐述任职期间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环节，总结 前一阶段工作中的经验与教训，对竞聘岗位的认识及今后工作的展望。 5.3 评审时间：工作思路讲解 15 分钟，接受面试小组提问 15 分钟。 5.4 面试流程包括竞聘演说、现场提问、评委打分等主要环节，也可根据实际 竞聘岗位情况予以调整。（评分参考《内部竞聘评分表》）。 6、面试结束后，由人力资源招聘中心做竞聘者工作表现调查（主要向竞聘者 直属上级征求工作表现的评估分数）?，调查分数占竞聘者最终得分的 20%权 重。 ?7、结果公布?：根据《内部竞聘评分表》对竞聘人员的面试得分和工作表现 得分汇总（分别占 80%和 20%比重），按总成绩排名情况拟定竞聘胜出者人 员名单，并报内部竞聘管理小组组长审批，审批通过后，以通知形式予以公示。 凡公示期间，接受全体员工的监督，对所公示内容有异议者，可将相关证据和 情况报送人力资源部，人力资源部将对其真实性进行核查，如属实将规定予以 处理。? 8、正式任命：竞聘胜出者需接受为期一到三个月的见习期考核，对考核不合 格者将取消其任职资格，见习符合条件者公司将在见习期满后给予正式任命。 五、竞聘规定 1、内部竞聘活动以一季度一次和按需组织两种形式开展。 2、中层岗位的竞聘面试，由内部竞聘管理小组组长确定面试评审人员名单； 主管级、普通员工的竞聘面试，由人力资源部经理、竞聘需求申请部门负责人 担任面试评审员。 3、竞聘结果确定后，竞聘胜出者办理调动手续，并由人力资源部们招聘补充 调动后的人员需求。 4、员工竞聘上岗后,按岗取薪,岗变薪变。 5、对竞聘未成功者，部门负责人或竞聘管理小组有责任做好竞聘结果的信息 反馈，作好员工思想工作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过 程，只有总结经验、认真工作、努力学习、不断提高自身素质，才有可能在下 次内部竞聘活动中胜出。 6、所有在内部竞聘活动中产生的资料由人力资源招聘中心统一存档，分类保 管，如《员工内部竞聘申请表》、《内部竞聘评价表》等。
6 页
272 浏览
竞聘管理岗位面试问题
竞聘管理岗位面试问题 一、 职业性向 1、你在领导和被领导中，更喜欢哪一种? 2、你最不喜欢的工作是什么? 3、如果这次竞聘失败，未能如愿，你怎么办?你还对什么工作有兴趣? 4、你为什么觉得自己在这个职位上会有所成就? 二、 职业素养 5、如果你注意到领导派给小 a 和小 b 的工作很多而自己的工作却很少， 你怎么办? 6、作为部门主管与领导研究问题时，你认为自己的意见正确，提出后 却不被采纳，面对这种情况，你如何处理? 7、如果在推进既定目标的工作中遇到了挫折，你将怎么办? 8、你手头上有很多重要工作，领导又交给你一项任务，而你又没有多 余的时间，你如何处理这项任务? 9、假如你已经约好了与朋友的会餐，同时又临时接到上级即刻需要办 理的事情，你怎么办? 10、假如你的工作很出色得到领导的赏识，而发现同事正在远 人力资源管理岗位招聘面试题 1、 谈谈你的最突出优点和缺点，这对现在的工作有什么影响? 2、 你的同事或是好友怎样评价你? 参考答案：通过这个问题可以了解求职者的个性。 不好的回答：我认为他们会说我是一个有趣的人。对我最恰当的评价就 是，我喜欢努力工作和尽情娱乐。 好的回答：朋友对我很重要。在与朋友的交往中，最重要的是，彼此之 间有互相依赖的感觉。我们都很忙，并不能经常会面，但我们都知道，大家 随时可以互相依赖。 3、 你如何看待现在网上热议的“能力重要还是文凭重要”的话题 ?(或 者由唐骏文凭事件来提问) 参考答案：这个问题可以考察对方对社会热点问题的关注度，同时从对 方回答这个问题的角度考察其价值观和思想成熟度。 4、 水资源严重缺乏，很多城市(如北京)严重缺水，你有什么具体的解 决措施? 参考答案：(1)宣传和增强人们的节水意识; (2)在生活用水方面。水利部 门可以调整用水价格政策， 居民用水越多，平均价格会越高。对单位用水， 实行计划定额制度; (3)在农业用水方面。对农业用水进行技术革新，提高农 田灌溉的技术，提高水资源利用率; (4)在工业用水方面。要尽量减少污水的 排放，使用高科技对污水进行净化循环使用; 5、如果下属单位相当一部分职工积极性不高，办事拖拉，工作效率低 ， 上级派你来协助该单位领导来解决问题，你怎样解决这个问题? 参考答案： (1)调查了解情况，找出员工积极性不高的原因，掌握员工 的思想动态，然后对症下药; (2)建立健全制度，严格按制度办事。原有的制 度不够完善的要健全完善。 (3)要找到一种有效的激励手段，如树立典型、 表彰先进等。 (4)解决员工生活中的实际困难，为大家解决后顾之忧 6、如果录用你，你认为你在这份工作上会待多久呢? A.这问题可能要等我工作一段时间后，才能比较具体地回答。 B.一份工作至少要做 3 年、5 年，才能学习到精华的部分。 参考答案： 这个问题上回答的人选择 B 最多，A 次之。B 的回答能充分显示出你的稳定 性，不过，这必须配合你的履历表上，之前的工作是否也有一致性。A 的回 答则是非常实际，有些人事主管因为欣赏应征者的坦诚，能够接受这样的回 答。 7、你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就吗? 参考答案：这个问题可以让应聘者表达自己的热情和挑战欲。对这个问 题的回答可以判断应聘者是否对这个职位有足够的动力和自信心。 不好的回答：我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接 受这份工作，我确信自己可以把它做得相当好。 8、出于职业发展的考虑，你打算继续深造吗? 参考答案：这个问题可以考察应聘者的雄心。 不好的回答：我不知道。我已获得了学士学位，我认为自己已经受到了 很好的教育。我觉得实际工作经验比在学校里学到的东西更有价值。 好的回答：如果有合适的机会，我当然会考虑继续深造。但是，我会认 真考虑这件事情，我觉得很多人回学校学习是很盲目的。如果我发现自己所 做的工作确实有价值，而且也需要获得更多的教育才能在这一领域做得出色， 我当然会毫不犹豫地去学习。 9、你怎样比较自己的口头技能和写作技能? 不好的回答：任何表明自己的某一技能比另一技能好的回答; 好的回答：企业越来越重视职员的综合能力，希望他们在口头表达和书 面表达方面都能够做到清晰、明确。我总是利用机会提高自己的口头沟通和 书面表达技能。我认为，这两种技能都是极为重要的，任何想要在事业上取 得成功的人，这两种技能都不可缺少。 10、你在调换工作时最看重的是什么? 参考答案：通过这个问题，面试人可以了解你的关注重点，通过这个关 注点又可以反映出你的理性思考能力。 不好的回答：我希望得到一份确实能展示我的才能并且具有良好前景的 工作。我认为在现在这个岗位上工作可以使自己干的更好。 好的回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比如(说出具体技能)我 认为还有一件事情也很重要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在 一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己目前的技能水平，那就再好 不过了。
4 页
252 浏览
【平级调动】岗位调动通知书
岗位调动通知书 同志 您好！公司通过对你的长期观察和对你近几个月业绩 的分析，并考虑到公司的生产需要和你的工作能力，经与职工代表 讨论，公司认为你比较适合在 岗位工作，现本公司将你由 岗位调至 岗位，请你在收到本通知之日起一月内办完原单位 或部门移交手续，前往新职单位或部门报到。 有限公司 办公室主任（签名）： 日期： 年 月 日 岗位调动公告 全体员工： 您们好！ 同志已于 年 月 日由 岗位调至 岗位。 特此公告！ 有限公司 日期： 年 月 日
3 页
309 浏览
内部竞聘方案
内部选拔 之 岗位竞聘实施方案 山东格力中央空调人资行政部 2011 年 8 月 机密 第2页 2023-3-7 岗位竞聘方案 为了给广大员工一个晋升的平台，从而让有潜质的员工更好的施展才能，做到 “人尽其才，才尽其用”，并对其他员工起到激励向上的作用，也从而使公司“以人为 本，追求卓越”，的管理理念得以更充分的体现，特制定以下竞聘方案。 一、 成立竞聘小组 为了此次竞聘有组织、有计划的进行，特成立领导小组： （一） 架构设置 组长：韩凌 副组长/主持人：桑海英 组员： 熊明敏、李纪明、王家宝、董传龙、王洪涛、王学锋、李光锋、郝振、张大雷、王伯莉 监督委员：卢玉玲 （二） 职责分工 组长：负责本次竞聘的总体指挥，监督指导； 副组长：协助组长负责本次竞聘的组织、协调工作； 组员：负责本次竞聘工作支持、协助、评定考核监督工作。 监督委员： 监督整个过程的公平性； 整理复核竞聘人员的分数； 不参与打分，但可可以为提出自己的建议。 二、 竞聘原则 1、 公平、公正，让优秀人真正走上竞聘岗位； 2、 宁缺毋庸，不能出现“填补”岗位现象； 3、 人尽其才、才尽其用、适才适所，真正让人才找到适合的岗位； 4、 360 度考察原则，所谓优秀，不仅涉及到知识、能力，而且必须在思想心态、道德品 质上符合公司文化要求； 5、 竞聘结果采取各项测评得分及总经理综合评定相结合的原则，择优录取。 三、 竞聘岗位 渠道部区域经理 5 人；系统大客户事业部区域经理 3 人。 服从公司安排。 四、 任职资格 1、抗压，有自我管理意识，有主动学习的能力，能够自我排解压力，正能量，能够发现 问题，并对问题有对应解决想法和方案。 2、 年龄 22-32 岁，身体健康 3、 本科以上学历 4、 在公司服务满一年以上，过往考核无不良记录者； 5、 条件特别优秀者优先。 2 机密 第3页 2023-3-7 6、竞聘流程 发放相关通知 6、 竞聘操 报名（填写自荐 表） 考核 公示 试用 聘用 不合格 返回原岗位 作后备经理培养 7、 竞聘操作细则 1）报名方式 报名采取填写自荐表的形式（表格附后），由部门主要负责人签署意见后统一送交人资 行政部桑海英处。 2） 审核 A)部门负责人主要审核自荐人员平时工作表现、心态、思想心态、道德品质是否与公司要 求相符； B)人资行政部主要审核任职资格和报名条件。 C)竞聘合格者报总经办，办理手续到岗试用，试用期为三个月。 4）聘用 试用考核不合格者则返回原岗位。 8、 工作配合 日期 工作内容 负责人 协助 备注 8 月 13 日 17:30 之前 收交自荐表格 桑海英 8 月 14 日 情景模拟的演员确定 桑海英 董传龙 15:30 之前 3 机密 第4页 2023-3-7 9、 考核方式 本次考核计划采取以下方式 1、 竞聘者演讲 通过演讲考核竞聘者的思维能力、表达能力、语言组织能力和管理理念 2、 竞聘答辩 竞聘者即兴回答考官提出的问题，考察竞聘者头脑反映能力和逻辑思维能力，以及该应 聘者的心态。 3、 场景模拟 有考官扮演客户或员工，与竞聘者进行现场情景模拟，考察竞聘者处理问题的思路和能 力 4、 笔试 考官命题，有竞聘者在规定的时间内草拟相应的文字资料 10、 具体测评操作方案 ◆ 测评方法之一，笔试 （一）说明：笔试主要测评竞聘者的专业与技术知识、工作计划性等，竞聘者在规定时 间内答完交卷即可。 （二）提示：时间限定 45 分钟 （三）支持：笔试命题卡、试题等；场地；监督人员； （四）操作流程： 1、确定竞聘岗位 2、考试人员入场 3、发试题 4、答题 5、收卷 6、评委评分 ◆ 测评方法之二，竞聘者现场演讲及答辩 （一） 说明：要求竞聘者围绕具体的命题在规定的时间内发表演讲或阐述自己的观点。 （二） 提示：准备时间 5 分钟；演讲时间不少于 10 分钟；提问时间：20 分钟内 （三） 支持：结构化面试题库，评分表； （四） 操作流程： 1、 确定竞聘岗位 2、 评委/主持人出题目 3、 竞聘者准备 3 分钟 4、 发表演讲或陈述观点 5、 评委提问 6、 竞聘者回答 7、评委评分 ◆ 测评方法之三，情景模拟 （一） 说明：让竞聘者处于一个逼真的模拟工作环境中，直接处理实际或模拟的工作 内容，例如对某个区域制定一个销售计划和解决经销商有冲突的问题。从而测验 竞聘者的计划和目标的制定能力以及解决问题的能力。评委根据竞聘者的现场反 映以及回答的正确性。按照评分标准给予评分。 （二） 提示：时间限定 30 分钟内 （三） 支持：评分表；场地；道具：演员 （四） 操作流程 1、 确定竞聘岗位 4 机密 第5页 2023-3-7 2、 提前布置场景和道具 3、 主持人/评委给出命题 4、 现场模拟操作 5、 评委适时提问或增加内容 6、 评委打分 7、 统计分数 ◆测评方法之四：无领导小组讨论 附件一 岗位竞聘自荐表 自荐人 所在部门 竞聘岗位 填写时间 自荐理由： 自荐人签名： 日期： 所在部门意见 人资行政部意见 5 机密 第6页 部长签字： 2023-3-7 主管签字： 部长签字： 年 月 日 年 月 日 内部竞聘测评评价表（个人演讲） 竞聘者姓名 竞聘岗位 评委姓名 评价标准 19—20 分 分值 评价要素 17—18 分 15—16 分 13—14 分 突出 构成 自信心 20 举止风度 20 语言表达能力 20 分析理解能力 20 逻辑思维能力 20 应变能力 20 强 一般 稍弱 注：请评委根据以上评分标准进行打分 得分 评委评语 10—12 分 差 得分 内部竞聘测评评价表（情景模拟） 竞聘者姓名 竞聘岗位 评委姓名 评价标准 19—20 分 分值 突出 评价要素 构成 解决问题能力 20 17—18 分 15—16 分 13—14 分 强 一般 稍弱 注：请评委根据以上评分标准进行打分 得分 评委评语 10—12 分 差 6 机密 第7页 统筹能力 20 沟通表达能力 20 组织协调能力 20 冲突能你 20 决策领导能力 20 2023-3-7 得分 内部竞聘测评评价表（无领导小组） 竞聘者姓名 竞聘岗位 评委姓名 评价标准 19—20 分 分值 突出 评价要素 构成 团队协作能力 20 顾全大局能力 20 学习能力 20 统筹能力 20 影响力 20 解决问题能力 20 17—18 分 15—16 分 13—14 分 强 一般 稍弱 注：请评委根据以上评分标准进行打分 得分 评委评语 10—12 分 差 得分 7 机密 第8页 2023-3-7 岗位竞聘结果评定汇总表 竞聘人员： 统计日期： 副总评分 竞聘得分 分类 演讲 情景 模拟 无领 导 得分 演讲 笔试 评委总分 平均分 权重 得分 总分 情景模拟 无领导 30% 20% 25% 15% 10% 最终评定意见 日期： 年 月 日 岗位竞聘结果评定汇总表 竞聘人员： 统计日期： 8 机密 第9页 2023-3-7 副总评分 竞聘得分 分类 演讲 评委总分 平均分 权重 得分 情景模拟 总分 得分 演讲 笔试 情景模拟 30% 40% 20% 10% 最终评定意见 日期： 年 月 日 附件四： 命题卡 笔试命题卡 命题 1：草拟一份年度/季度销售计划 命题 2：草拟一份本区域空白市场开发计划 命题 3：草拟一份经销商人员储备计划 。。。。。。 演讲命题卡 命题 1：我如果竞聘成功，我将如何开展工作。 命题 2：我的职业生涯规划。 命题 3：阐述客户投诉、产品质量、售后服务、安装过程的关系，客户投诉的本质 是什么？ 。。。。。。 情景模拟命题卡 命题 1：有一天，自己的核心经销商要改做其他品牌，面对此种情况，你怎么 处理？ 命题 2：跟部长沟通销售任务 。。。。。。 9 机密 第 10 页 2023-3-7 附件五： 结构化面试题卡 ■分析综合能力、专业能力 1、你认为我们这个公司在这个行业有什么独特的优势？ 1）让竞聘者给出他认为是我们竞争优势（核心竞争力）的具体例子； 2）并说明我们行业内的主要竞争对手的市场弱点和实力； 2、你为什么来竞选这个岗位，如果失败你会如何调整？ 3、在你的经验中，这个行业同功能产品价格是如何来定位的？（可以列举其中的借个系 列） 1）这是个有关具体细节的问题，考察竞聘者是否关注竞品德情况； 2）竞聘者对行业内所有组成产品价格结构是否彻底了解； 3）这样的知识对销售专业人士来说至关重要的，如果竞聘者回答不尽人意，那我们就 要三思了。 ■解决问题的能力 1、如果问题出现在客户身上，你将如何处理？ 1）我们要测试一下竞聘者，在客户面前坚定立场并且不随意推卸责任的能力。 2、我们售后服务体系现状如何？存在什么问题，你打算如何来解决？ 1）考察竞聘者对公司现状的了解程度。 2）针对存在的问题，是否已经开始找寻对策，解决问题？ ■领导与授权能力 1、假设你是领导，请设想在每次月度会议上如何去部署工作？ 2、当你发现你的下属士气消沉，你会从哪些方面来调动？（考察竞聘者的领导能力和关 系下属的意识） ■组织协调能力、人际沟通能力 1、你如何确保公司的文化、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 2、公司将重大任务交给你公司来实现，你会如何做，确保目标实现？ ■决策与领导能力 1、对于部门里或者身边有表现出色的人员的创造性特质，你是如何运用的？ 考察竞聘者是否可以经常和不同类型的人合作，以及是否可以从中从他们的经验和才干 中吸取有用的东西； 2、你觉得你在解决问题的时候是凭借逻辑思维还是仅凭感觉？请根据你以往的工作经验 来谈谈体会； 3、列举一个过去的例子说明，在作出决定的时候，必须进行认真分析、周密考虑。请说说 你做出决定的过程。 附件六： 日期 时间 8 月 15 日上午 9:00—9:45 8 月 15 日竞聘操作流程 事项 地点 笔试 四楼办公室 负责人 10 机密 8 月 15 日下午 第 11 页 2023-3-7 9:45 竞聘者抽签 三楼多功能室 9：45—12：00 竞聘演讲、答辩 三楼多功能室 14:15—15:15 竞聘演讲、答辩 三楼多功能室 15：15—16:45 情景模拟 三楼多功能室 16:45-18:00 无领导小组 三楼多功能室 18:00 搜集评委资料 三楼多功能室 2017 年 8 月 13 日 人资行政部 11
11 页
282 浏览
热门推荐
865 阅读
28 页
1597 阅读
31 页
1563 阅读
23 页
593 阅读
22 页
570 阅读
62 页
