公司人才画像表格
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 2. 性格倾向（核心性格特质） 供给的问题。 3.综合素质（认知能力+能力倾 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成 向） 果率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 重要知识和技能） 题 5. 驱动力（激励因素） 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目 实施、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成 ，模型不匹配即可淘 汰 1、观察说话语气、穿着 打扮、行为举止、微表 情 2、注意回答问题的态度 、模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景 模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 四、关键技能 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责 3、情景模拟、关键行为 面试法（可参考STAR模 人配合填写完成 型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动 1、满意度调查 因素作相应引导和激 2、非正式沟通 励措施 3、多看多听
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9战略地图分析
ECH战略地图分析思路 Strategic Map 使命 价值观 愿景 财 务 Financial F1: 股东满意的 投资回报 F2: 获取更多 利 润 内 部 运 营 学 习 发 展 Learning Internal Processes 客 户 Customer F3: 实现销售收 入增长 C1: 我们客户 （销售）是谁 ? 市场增长点在哪 里? C3: 客户价值主张 是什么 ? 我们差异 化体现在哪里？ I1: 如何满足销 售客户的价值 主张 ? L1: 人力资源如 何支持核心流程 高效 ? F4: 降低控制总成 本费用 C2: 我们还有哪些内、 外部利益相关者？他们 的价值主张是什么？我 们应当满足他们哪些主 张？ I2: 如何满足其它 内、外部利益相 关者价值主张 ? I3: 如何控制、 降低公司的总 成本费用 ? L2: 信息化建设如 何协同流程运作 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ? 路 如何控制、 公司的总 本费用 ? F5: 加速流动 资金周转 I4: 如何管理存 货与应收帐款 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ?
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BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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《基于组织学习地图培训体系设计与构建》经典培训课件
课程的学习步骤 IBM 业务全球领先的领导力模型 领导力 战略 战略流程 执行流程 领导力发展流程 执行 市场洞察 差距 业绩 机会 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 市场结果 人才 BLM 是一个 IBM 高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及 执行跟踪 此模型重点是介绍上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正 了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的 IBM 业务领先模型 领导力就是推动力 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 基业常青组织的核心三大流程 -CEO 的关键任务 - 战略流程 - 运营流程（执行） - 领导力发展流程 人才 业绩 机会 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为 IBM 带 来了多方面的业务价值 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的跟踪 逻辑的力量 自上而下的实施 IBM 业务领先模型－战略 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 人才 业绩 机会 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市 场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供 了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战 略控制。 IBM 业务领先模型－执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 关键任务 人才 业绩 机会 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准， 包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 正式组织 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色 的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 客户价值主张类型 - 业务驱动模式 总成本领先 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户解决 方案 Complete Customer 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 一贯的高 质量 / 性 价比最优 快速的采 购 / 优化 供应链 适当的选 择性 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进入 市场 差异化产 品 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 - 电联的业务驱动模式是属于这种吗？ 方案的全 面性 / 集成 能力 为客户提供 客制化产品 和服务 Solution 最终用户的高转换成本 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 确立行业 标准 客户保持 率 / 保有 率 客户生命周 期盈利性 为辅助厂商增加价值 提高客户 平台的创 新 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 培训体系在组织能力构建的价值和位置模 板 - 绘制电联公司的战略地图 改善成本结构 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 长期股东价值 生产率战略 财务层面 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可 用 性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 关系 伙 伴 关 系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 学习地图 培训体系在组织能力构建的价值和位置 10 培训管理体系与供应链课程学习导图 组织学习地图是培训体系的风向标 组 织 规 划 组 织 战 略 市 场 环 境 变 化 人 运 营 业 务 目 标 组 织 构 架 核 心 业 务 流 程 岗 位 业绩 修 问 题 正 计 划 岗 位 学 习 地 图 培 内容 / 时间 / 方式 / 费用 训 管 /谁 理 满足需求计划 体 系 训供 培 止 给中 业绩 课 程 体 系 讲 师 内部作业 指导书 师 资 体 系 教 材 体 系 外 部 知 识 和 智 慧 资 源 内部知 识管理 体系 BP 培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。 •实施操作流程 •内容体系构建 建立 学习地图 4 5 制定 岗位培训计划 6 优化 课程体系 3 梳理 能力模型 优化 职位族 1 2 建立职业任 职资格 9 学习内容 开发与三 库建设 •支撑系统 学习活动设 计和执行 8 学习方式 选择 7 11 学习活动 费用 学习信息 系统 10 学习管理 12 13 培训需求的供应模式 供应模式 导向 自给自足 无计划 人民公社 计划 公司食堂 计划 分类 课程体系 供应模式 管理模式 培训体系 成熟度和 复杂性 无 不 无 无 无分类无 差异 公司通用 -Ⅰ 级 定时计划 供应 集中 体系简单 无管理 员工区 员工岗位 集中 经理区 管理能力 贵宾区 领导力 定时计划 固定需求 供应 有管理体 系 成熟度低 酒店自助餐 粗放 需求 按部门和 岗位族分 类 部门课程 体系（岗 位族） Ⅱ级 定时细分 需求供应 多集中少 分散 管理体系 健全 成熟度中 等 个性化点菜 精细 需求 按岗位分 类 岗位课程 体系 -Ⅲ 级 完全按岗 位和员工 需求供应 少集中多 分散 成熟度高 复杂性高 培训管理沙盘的启发 • 培训需求的来源 – 组织需求 – 员工需求 • 培训需求的分类 – 静态需求 - 学习地图 – 动态需求 • 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业） – 环境和客户 – 战略 – 流程 - 关键任务 – 关键岗位 – 关键岗位人才能力现状 – 人员的变化 课程的学习步骤 人力资源管理提升项目理念暨设计原理 人员创造经营价值 预期的企业经营 发展目标和策略 支持企业发展策略 的核心竞争能力 客户满意 企业发展对 企业发展对 企业发展对 技术的要求 流程的要求 系统的要求 •技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础，但是它们是相对容 易被同行拷贝的；而随着 时间的推移，它们的优势 会不断减弱 •而企业在技术、流程和系 统上的可持续竞争优势的 依赖的是公司唯一的独特 的资产 -- 人力资源 企业文化 企业发展对 人员的要求 员工对 企业的需求 人力资源策略 人员配置 员工敬业和胜任 薪酬 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 17 科学的人力资源管理体系 人力资源规划系统 规划计划 岗职 系统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性能力标准 招聘（内外） 能力 模型 能力 词典 能力定义与 描述 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 进入 培训开发系统 培训 制度 培训 培训方法 课程 设置 能 力 评 估 课程设置标准 内 容 绩效管理系统 职业发展 计划 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 业绩与能力 依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 18 岗位能力洋葱模型 组织建立培训体系的目的 - 培养每个企业都适用的通才 - 适合企业自己使用的专才 领导力 岗位胜任能力（部门） 职业胜任能力（个人） 部门关键能力 胜任素质内容 •胜任素质方法概论 •胜任素质方法应用三步曲： –胜任素质模型 –胜任素质评价系统 –胜任素质应用体系 20 胜任素质（ Competency ）的历史简介 – 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝 试应用 , 对外交官人选进行有效的识 别和挑选，因为传统的智商检验无法 预测个人在某个工作岗位是否能有出 色工作业绩 – 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇 文章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ，标志 着胜任素质运动的开端 – 胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用 21 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这种事 22 The Building Blocks Of Skills Behavior/ Skills/ Performance Knowledge Intelligence Experience Personality Traits and Preferences Values Interests Motives/Goals 24 部门职责与考核指标（举例） 关键任务 生产部 销售部 市场部 财务部 关键考核领域 制定并组织实施生产计划 生产计划的达成 完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺 生产系统的优化 与其他部门协调，保证供应链的顺畅 生产效率的提高 制定、实施和协调销售计划 销售计划的完成 市场调研，并根据调研结果制定公司产品 / 市场发展战略 提高客户满意度 管理客户关系 售后服务的质量 实施售后服务 市场调研的质量 总体规划公司公司客户资源的发展 客户定位的准确性 全面规划公司产品 / 品牌的市场营销、促销活动 提升公司产品 / 品牌价值 制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度 政策、制度的合理性与可行性 制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展 实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据 账务计划与公司发展协调一致性 财务分析的严谨性与准确性 学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位） 26 学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道 职衔体系及 对应职等表 管理（ M ） 技术类（ T ） 专业类（ P ） 销售类（ S ） 支持类（ A ） 操作类（ O ） 职衔 职 等 职 级 职衔 职 等 职 级 A M4 总裁 A B M3 总监 等 B T5 C M2 经理 C T4 D M1 主任 D T3 E E T2 F F T1 G G H H 职衔 职 等 职 级 A B P5 C P4 D P3 E P2 F 总工 程师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 技术 员 职衔 职 等 职 级 A B S6 C S5 D S4 E S3 P1 专员 助理 专员 F S2 G G H H 资深 顾问 资深 专员 高级 专员 职衔 职 等 职 级 总务 后勤 A B 一线职衔 管理 一线 类 操作 (OM) (OO) 文职 类 职 等 职 级 A B C C D A5 高级 技师 E A4 高级 组长 G H O 5 O 4 O 3 O 2 O F A3 组长 S1 业务 总监 业务 经理 高级 业务 中级 业务 初级 业务 助理 业务 G A2 普工 高级 文书 中级 文书 初级 文书 助理 文书 H A1 杂工 D E F 1 高级 组长 技师 组长 技工 初级 技工 杂工 27 职位分类 英文表示 定义 典型职位 管理类 M, Managerial 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业 绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职 位 总裁 人力资源总监 技术类 T, Technical 进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工 作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短 时间内难以通过培训获得该技术能力 彩盒工程师 CTP 制作员 专业类 P, Professional 工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业 性，同时需要一定的创新性； 审计员 招聘专员 销售类 S, Sales 需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务； 业务员 烟包业务员 或者需要直接指导一线销售人员的工作 支持类 A, Assistant 不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性 高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要 求相对较低； 或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门 负责人提供支持，专业要求相对较低 或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技 术要求相对较低 康乐设施管理员 厂长助理 收发员 操作类 O, Operational 在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相 对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操 作及其它简单的工作 试产组长 包装工 28 彩盒部 - 操作类岗位的职业发展路径 B等 C等 其他部门岗位 厂长 生产序列经理 高级工程师 管理类 (M) 操作类（ O ） 自烫 自啤 雕版 排 版 手烫 手啤 过油 磨光 裱纸 裱卡 UV 过油 敲纸 分切 彩盒部经理 彩盒主任 D等 生产序列主任 工程师 E等 F等 G等 自啤主任 自烫主任 自烫 机长 自啤 机长 自烫 机长 自啤 机长 助手 助手 雕版 工程 师 排版 员 雕版技 排版 术员 员 手烫 机长 手啤 机长 助手 过油 机长 裱纸 机长 助手 裱卡 机长 分切 敲纸班 工/切 长 纸工 敲纸工 / 压纸 工 / 整理工 H等 表示主职业发展路径 29 表示非主职业发展路径 自啤序列 3D+E 标准总 表 职位 彩盒部 经理 工作职责 (Do) 生产管理 设备管理 成本控制 制度与流程建设 团队发展 自啤主任 自啤机长 （ E 级） 生产前准备 转换 生产 保养 项目管理 标准化的建立与维护 团队发展 “ 怎样到那里？” 3D+E 晋升标准向员工清晰传递了晋升要求， 帮助员工明确未来努力的方向 工作能力 (Display) 业绩 (Deliver) 工作经验 (Experience) 主任岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％ 机长岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 助手岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 2 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 3 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 4 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 自啤助手 东莞虎彩大学生职业生涯规划 内聘：自啤主任岗 位 2 年以上工作经 验 外聘：同行业具有 3 年以上主任工作经 验 内聘：自啤机长 3 年以上的工作经验； 外聘：具备 4 年以 上相关工作经验； 内聘：自啤助手 4 年以上工作经验； 外聘：具备 5 年以 上相关工作经验； 外聘：专业院校毕 业学生或具备 1 年 以上相关行业从业 30 经验 学习与发展－员工职涯发展体系 针 对 性 的 员 工 培 训 体 系 与 技 能 提 升 计 划 软件研发 软件设计 软件测试 IT 教师 咨询 服务 销售 理 HR 管 首席咨询顾 问 教授（资深 资深咨询顾 顾问工程师 资深顾问销 资深人力资 问 教师） 售经理 源顾问 资深软件设 计师 资深程序员 软件设计师 测试设计师 副教授（高 咨询顾问 级教师） 资深工程师 顾问销售经 人力资源管 理 理顾问 高级程序员 资深测试员 专业课讲师 资深咨询工 高级工程师 资深销售经 人力资源管 程师 理 理主管 程序员 高级测试员 基础课讲师 咨询工程师 工程师 ( 中级教师 ) 助理程序员 测试员 助教（初级 教师） 销售经理 人力资源管 理专员 助理工程师 销售助理 人力资源管 理助理 公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制 员工发展路径图（技术类） 主技术架构师（ Principal Technology Architect ） Career Ladders 资深软件设计师 资深程序员 主任研究员 资深架构师 研究员 架构师 软件设计师 高级程序员 程序员 高级软件实施工程师 项目总监 资深项目 经理 主咨询顾问 测试工程师 资深工程师 高级测试员 高级工程师 测试员 工程师 资深咨询 顾问 资深项目 软件经理 高级项目 经理 咨询顾问 高级项目软 件经理 项目经理 项目软件 经理 软件实施工程师 32 Career Lattices High 基于职位能力的员工能力发展途径 项目锻炼 Project 作为助理学习 参与项目 作为成员参与项目 参与大项目 ( 多系 统) 参与部门项目活动 教育 & 培 训 Education & Training 导师项目指导 新员工导师制 新员工始业教育 东软大学 产品销售培训 客户服务培训 导师协助职业发展 开发及教授 培训课程 专业技能培育 ( 根据职业蓝 图) 个人发展培育 ( 根据能力差 距) 业务单元培训 ( 根据业务知 识) 东软企业文化 及策略 作为大项目负责人 导师关键技能指导 领导力培训 专题讲座 / 座谈讨论会 Low 职 位 能 力 水 平 导师及教 授 Mentor& Teacher 作为项目负责人 电子教学 /E-Learning 自学 /Sel Study 33 Low 工作复杂度 /Job Complexity High 第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系 资深程序员（ Senior Programmer ） 技术能力 核心行为能力 职位差异能力 内部管理 1)PB 7)Client -regard 11)Communicat ion* 13)NEUSOFT St rat egy 2)Java* 8)Learning 12)Analysis & Judgement 14)NEUSOFT Mgmt Syst em 3)Oracle 9)Innovat ion 4)Unix 10)T eam working* 5)Det ail Design* * Top 5 Compentecies Gaps 6)Indust ry Knowledge* 1 3D P B高级编程 7 SL3 2 2D 3D 3D 11 SL3 8,9 JAVA 285 3 Client Service Learning & Innovat ion SL3 Oracle DBA 4D 10 SL3 3D SL3 能力序号 T eam workshops 5D SL3 面向对象的设计方法 （ OOAD) 14 NEUSOFT Mgmt Syst em SL3 10 3H 培训方式 DT 培训时间 2D L3 能力层级 SL2 34 6 电信行业知识 5D Analysis & Judgement workshop 3H Team workshop UNIX 5 5D SL2 NEUSOFT T echnical St rat egy SL3 4 5D 5D 12 13 Communicat ion skills SL2 Training Map 客户代表（ CLIENT SPECIALIST） 客户 商务 1 ）Client Ralationships* 行业 4)Maket T rends 内部管理 8)Industry* 项目管理 产品技术 个人技能 9)Internal 12)Project Initiate 16)I/S Offerings 21)Leadership* 2)Client Strategy&Planning* 5)Finacial Strategies 10)IBM Strategy 13)Project Planning 17)Applicationgs 22)Communication* 3)Client Mgmt Systems* 11)IBM MgmtSystem 14)T rake/Report/Deliever 18)Architecture 6)Consulting Methods 7)Value-Based* 15)Risk Management 23)Nagotiation 19)Design Method/T ools 24)Situational Analysis* 20)I/T Related Serices 1,2 3D 2 3D 1,2 3D 2,3 5D 7 Maketing to Your Client Vision SL3 2D 7 Power Base Selling 8 Sigature Service SL3 Practical SL3 4DApproach T o Selling SL3 6,7 Wining Major Proposal SL3 3D Consulting Process Workshop SL3 9,11 Industry Update 5D SL3 3D 1,2 9,11 3D SL3 CRM Overview 3D 1,2 10 3D 1D 5 Client Investment Progran SL3 2D 16,18 Process Mgmt Finacial Marketing SL3 S SL3 L Go to Market Workshop S SL3 L 21,22,24 Product Updates Personal Growth SL3 5D 23 2D SL3 Negotiation SL3 21 3D T eam Workshops SL3 23 Bldg Collaborativa Client Ralationship 3D Sl4 22 Effective Proposal Writting 2D * Top 10 Skills Gaps 35 SL3 基于模型的关键能力分析 _ 培训规划 Path of development for Senior Sales 1 ． TACTICIAN （战术家） 制定客户 (Account) 开发策略和 计划 ; 与合作伙伴偕 同作战 2 ． EXECUTANT （执行者） 一对一的销售，竞 争分析，建立高层关 系，签单 3 ． PERFORME R （表演者） 在客户面前展示出 专业 (Professional) 能 力和知识 Development System SELLING PROCESS Enterprise Account Selling Process Team up with Partner SELLING SKILL Professional Selling Skill Strategic selling Sales Negotiation Skill BUSINESS FUNDAMENTAL Business Planning Process Presentation Skill BIZ KNOWLEDGE Industry Customer Solution/Product Operational Roles of Sales TACTICIAN EXECUTANT PERFORMER 36 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 培训内容 - 公司运营知识 公司的经营策略； 合同评审、 e-sales 公司采购发货流程 东软的品牌对销售人员的要求 基本财务、质量等政策和制度 公司的开发流程以及基本项目管理要求； 商务和法律知识 培训内容 - 产品 / 解决方案 / 技术 技术架构； 产品 / 解决方案性能 适用的用户和行业 竞争对手的产品 / 解决方案优劣势分析 配置报价技巧； 已有的用户案例 培训方式：集中培训与视频会议相结合 检验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予 2 次机会， 2 次不及格者暂扣部分工资，通过后补发 行业知识 客户知识 客户的财务 / 商业数据 ( 营业额、利润、市场份额 / 排 行业发展历史和趋势 名) 全球 / 中国市场的状况 ( 规模、竞争程 面临的挑战 度) 差距分析 发展机遇 商业目标 ( 短期 / 长期 ) 进入壁垒 发展战略 行业中主要参与者 ( 企业 / 机构 ) 背景状 部门职责 况 业务流程 国家相关政策 产品 / 服务 ( 特点、新产品 / 服务开发 ) 培训方式：自学，给每个 top sales 1 个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（ SVP/VP/ 营销副总）主办研讨会，时间定在 4 月底。届时给每个 top sales 半 小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。 37 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 课程类 别 Business fundame ntal ( 基 础技能 ) Selling skill ( 营 销知识和 技巧 ) 编 号 课程名称 1 Business Planning Process ( 制定业务计划流程 ) 2 Selling process ( 营销流 程) Professional Selling Skill ( 专业销售技巧 ) 4 Strategic Selling ( 大客户战略销售 ) 6 7 Interpersonal Skill Sales Negotiation Skill ( 销售谈判技巧 ) Enterprise Account Selling Process ( 企业级客户开发和 销售流程 ) Team up with Partner ( 团队协同销售 ) Systematic/System Thinking EASP TWP SNS Presentation Skill ( 演讲技巧 ) 3 5 Relationship of various Courses SS PSS BPP PS 演讲准备地图 日期： 演讲对象： 演讲成员： 发掘听众需要时必需的背景资料： 视听辅助工具： 演讲检查单 投影仪 / 实物 投影 / 幻灯机 分发资料 / 讲 义 投影胶片 / 投 影屏幕 环境准备： 电源线缆 电源插座 灯光 38 职位薪酬管理（职级图） - 对培训的牵引机制 8级 7级 这是一个长期的逐步过渡的过程， 6级 而不是一次到位。 主任研究员 , 5级 4级 高级程序员 , 高级测试员 , 3级 2级 程序员 ,测试员 , 工程师 /咨询工 程师 ,高级实施 1级 助理程序员 ,软 件实施工程师 , 助理测试员等 技工 工人 资深架构师 , 工程师等 高级工程师 / 资深咨询工程 资深软件设计 主咨询顾问， 师 ,架构师 ,研究 资深项目经理 资深程序员 , 员，资深项目 软件设计师 , 软件经理 ,资深 资深测试员， 咨询顾问等 资深工程师， 高级项目软件 经理，咨询顾问等 师，项目软件 经理等 T5 最高值 T4 75% 分位值 T3 50% 分位值 T2 25% 分位值 T1 最低值 39 员工岗位发展周期图 能力和业绩 入职培 训指导 导入期 集中培 训、辅导 发展期 轮岗、培 训师培训 稳定业绩期 衰退期 进入岗位的时间（月份） 能力级别（ Levels of competence) MASTER 专家 SPECIALIST 熟练员工 EXPERT 专业员工 NOVICE 新手 在岗位的时间（月份） ( 专业 \ 职能 ) 员工职级的能力等级和学习任务 能力级别（ Levels of competence) EXPERT 专业 - 问题解决学习 STANDER - 业绩改善学习 胜任 NOVICE - 跨部门和岗位学习 训练 新手 - 新员工导师 技能 - 教育 - 内部讲师 经验 - 流程 - 评估指标：组织贡献 评估指标： - 知识 - 通用素质 业绩 MASTER 专家 - 领导组织学习 - 专业课程开发和评审 - 职业技能鉴定 - 内部讲师培养和评审 - 评估指标：技术专家和创新性贡献 在岗位的时间（月份 / 年） 42 岗位和职级分析结果（内生式学习系统） 员工 岗位族分 类 职位等级 分类 A 技术 S B 技术 E C 技术 N D 技术 M 技术岗位 课程体系 教育 技能训练 提供学习 内容和支 持 跨岗位和 专业的学 习和项目 ★ ★ ★ ★ 基础教育 课程 专业技能 训练课程 导师辅导 开发课程 ★ 课程的学习步骤 应用一 : 实现员工双通道发展 学习地图项目对组织的应用和影响 瀑布式培训 MASTER TRAINER •二次开发讲师 •.. •.. . . •... •知识输 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •知识输出 •... •.. •.. •… . . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. •… 活性化. . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •二次开发讲师 •知识所有 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... • 执行讲师 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... 交叉培训 •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . 源 丰田生产方式为什么学不会？ TPS 和 TPM 的根源 岗位学习地图的价值 2-1 产品及服务价值 持续的组织绩效 = 战略 × 组织能力 缩短 2-3 倍的人才培养周期； 降低培训成本 50% 以上； 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响 , 制造产品的同时制造知识 企业的外部培训采购的目标更加清晰， 内部培训课程将更有持续性和针对性 组织培训体系的概括 组织培训体系必须解决的问题 • • • • • • 受训主体 内容 方式 实施者 保障与激励机制 执行流程与管理制度 53 精英讲师培养体系 技术人员 / 管理人员 / 1. 自然 - 健身 兴趣 / 喜好 / 组织造势，招募，强调量和个人成长 2. 规范 - 岗位 半专业 /‘业余体校’ / 岗位要求 / 建立标准和标 杆 3 . 系统 - 专业 专业 / 专职讲师 /‘职业运动员’ / 讲师业绩管理 精英职业讲师 职业讲师 / 顾问 54 企业内部讲师的职责 课程开发成熟度评价 - 五星模式 56 课程设计 6 步骤 Module 1. 课程定位 Module 6. 教学评价 Module 2. 课程 结构 Module 5. 教学方法 Module 3. 需求分析 Module 4 课程内容 经典案例分享 :Global Training Center 概要 训练工具全球共有化 训练工具 地区据点 汇集各地 BP GTC 总部 汇集 奠定 BP 编辑指南书及教材 继续发展 Best practice 对各据点教导主任候选人予以教育 地区据点 据点 GTC 各据点教导主任相传教育下一代 实践活动过程中，开发新 BP 58 培训体系设计的核心内容 - 基于任职资格的岗位培训课程体系 职业化学院 技术学院 营销学院 讲师学院 管理学院 领导力学院 对象 新入职大学生 社会招聘人员 技能操作人员 专业岗位人员 技术研发人员 销售人员 市场人员 内部讲师 培训管理者 管理人员 高层领导 分级 大学生 社会招聘 职业化深造 再教育人员 按专业岗位 分类 销售 市场经理 产品经理 讲课 课程开发 标准课程 带教 储备 * 新经理 资深经理 储备 * 新领导 资深领导 课程 重点 心态 角色认识 通用素质 行业和公司基 础知识 专业知识 岗位操作技能 实际工作经验 专业知识 科学工具和 方法 营销经验 专业知识 科学工具和 方法 授课经验 思维方法 管理工具和 实际应用 视野 管理体系 心灵 精神 责任 人格魅力 领导能力 自我管理 思维力 远程教育和网络学院 ( 公司知识库和在线学习平台 ) * 储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养 * 储备领导者是从技术和专业骨干人员 \ 表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养 人才池 : 每个学院都是一个人才的储备池 , 为本层级岗位培养人才 , 同时为下一级人才池提供后备和考察机会 蓝旻的培训工作计划矩阵 系统工程工作 反应工作 预应工作 培训项目工作 60 培训项目管理的 SQDC Quality 质量 Cost 成本 成功的培训项目 Satisfy 客户满意 Delivery 交期 61 集中授课培训管理流程和控制点 需求分析 培训评估◎ 培训管理 者负责 课程设计 - 讲师负责 学员 跟进与 辅导 培训准备 授课 62 培训项目目视化管理 63
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基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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凯洛格：从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 凯洛格（北京）咨询有限公司 1 SCL （从战略到学习）规划五步法 解读 企业战略地图 明晰公司战略意 图 明确公司关键战 略举措 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 按专业力、领导 确定核心组织能 力、文化力分类， 力发展优先级 绘制行业标杆公司 分析哪些组织能 组织能力地图 力可为学习和发展 对照关键战略举 所提升 措，确定核心组织 能力要求 绘制 岗 位能力地图 确定核心组织能 力对应的关键岗位 族 分析关键岗位族 所需的核心岗位能 力要求 设计相应 学习项目 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活 动 解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？ 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 对应组织能力发展要求 绘制组织能力地图 (1/2) 核心专业力 1 职能专业力 （ HR/ 战略 /IT 等） 领导力 ( 组织领导力如战略 一 致等，以及企业领 导 力素质模型等） 文化力 （核心价值观） 核心专业力 2 核心专业力 3 …… 绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的核心组织 能 力要求 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 对应组织能力发展要求 筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式 学习目标 学习项目 案例一：国内某汽车销售公司（ S 公司）案 例 * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 面临激烈竞争的汽车销售市场， S 公司提出了富有挑战性的销售 增 长目标 汽车销量计划增长 * 汽车销量 （单位：万辆） * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 围绕着企业战略目标， S 公司先后采取了“机构调整”与“流程 优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升 公司 员工的能力成为了 S 公司面临的最紧迫任务之一 提升能力 优化流程 调整机构 变革措施 变革理念 06 年 1 月 • 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门 • 通过优化业务流程释 放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处 理信息系 统 组织是结构 组织是系统 06 年 9 月 • 通过提升组织能力释 放 增长潜能 — 大力投入经 销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学 组织是能力组合 07 年 9 月 11 汽车销售公司案例 如何分析 S 公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目， 构 建基于战略的学习体系？ 战略 S 能力 C SCL( 战略 / 能力 / 学习 ) 规划五 步法 学习 L 汽车销售公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3 ） ** 3 、加强网络渠道建 设 1 ）加强区域销售管理队伍建 2 ）实行经销商分级管 设 理 3 ）加强大客户管理与服 务 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 1 2 ）优化备件管理流程 ）提升备件销售能 力 3 ） ** 1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场 服务 战略 销售管理 衍生服务 产品战略 大用户 现场管理 生产计划 市场推广 备件管理 网络战略 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 变革管理、战略一致性、激励团队等 文化力 核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 销售力 服务力 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部 门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3）* *1 ）加强区域销售管理队伍建 3 、加强网络渠道建 设 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 设 2 ）实行经销商分级管 理 3 ）加强大客户管理与服 务 1 ）优化备件管理流 程 2 ）提升备件销售能 力 3）* *1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 对应组织能力发展要求 市场推广能力、技术服务能力 领导力 - 变革管理、 HR- 组织发展能 力 HR- 组织发展、人员招聘能 力 衍生服务能力 销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力 订单管理能力 订单管理能力 汽车销售公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 区域销售管理 学习与发展 衍生服务 外部招聘 备件管理 学习与发展 订单管理 流程梳 理/信息 系统 大客户服务 学习与发展 网络战略 外部咨询 …… 变革管理 战略一致 团队激励 …… 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 汽车销售公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 辅导技巧 区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理 项目管理 有效沟通 采购战略制定 备件管理 备件管理 备件管理岗位族 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 大用户服务 大用户服务 大用户管理岗位族 客户关系维护 谈判技巧 文化力 - 核心价值观 - 全员 - 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… - 全员 - - 高层管理人员 变革管理 - 中高层管理人员 战略一致 …… …… …… 汽车销售公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式学习目标 学习项目 辅导技巧 在线学习 掌握培训技巧并灵活运用 《辅导》 项目管理 课堂面授 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 - 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 - 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 - 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 - 《辅导》 商业敏感 研讨会 - 《市场机会》 客户关系维护 情景模拟 - 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 - 《商务谈判》 核心价值观 文化活动 - 企业文化宣贯 变革理念宣贯 文化活动 - 企业文化宣贯 变革管理 行动学习 - 《变革管理》 战略一致 行动学习 - 《战略共识营》 …… …… …… …… 汽车销售公司案例 汽车销售公司（ S 公司）从战略到学习的路线图 战略举措 加强渠道队伍建设 提升备件盈利能力 组织能力 区域销售管理 备件管理 加强大客户管理与服务 大用户服务 能力 关键岗位族 区域销售经理 备件管理岗位族 辅导技巧 能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》 项目管理 课堂面授 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 《辅导》 商业敏感 研讨会 《市场机会》 情景模拟 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 《商务谈判》 岗位族能力要求 大用户管理岗位族 客户关系维护 实施战略变革 文化力 - 核心价值观 全员 核心价值观 文化活动 企业文化宣贯 实施战略变革 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… 全员 变革理念宣贯 文化活动 企业文化宣贯 高层管理人员 变革管理 行动学习 《变革管理》 中高层管理人员 战略一致 行动学习 《战略共识营》 …… …… …… …… 实施战略变革 实施战略变革 …… 汽车销售公司案例 示例： S 公司基于战略的员工学习发展手册 案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的 销售增长计划 中国体育产业发展及预测（亿人民币） Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160 亿 57 亿 2008 2013E * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 160 亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造 血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力 2013 年销售收入达到 160 亿人民 币 公司战略 品牌提升 人才战略 渠道建设 产品设计 ...... 建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力 内部员工 外部经销商 核心能力 核心能力 • 学习能力 • 领导力 / 专业力 / 文 化力 • 销售 / 营销能力 • 管理能力 • 创新能力 适应变革能力 • …… • • • • • • • 学习新产品知识的能力 销售能力 售后服务能力 团队建设能力 品牌忠诚度 主动营销能力 * 涉及客户数据已作调 …… 整 体育用品公司案例 因此，Ｒ公司同样需要找到一条从战略到学习的有效分析路径，构 建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地 战略 S 解读 企业战略地图 能力 C 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 学习 L 绘制 岗 位能力地图 设计相应 学习项目 体育用品公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场与销售 产品 供应链 品牌传播 产品设计 物流 渠道拓展 产品研发 生产管理 渠道管理 产品开发 质量管理 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 战略一致、创新…… 文化力 核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等 店铺销售 店铺管理 …… 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 对应组织能力发展要求 品牌传播能力 市场调研 与分析能力、消费者洞察 渠道拓 展能力 渠道管理能力 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 产品设计能力、 创新能力 商业质感 物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 能力 供应商管 理能力 体育用品公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 产品设计能力 学习与发展 品牌传播 外部招聘 消费者洞察 学习与发展 市场调研与分 析 外部合作 渠道拓展 学习与发展 渠道管理 学习与发展 物流 IT 能 力 物流外包 …… 信息系统 学习与发展 文化力 学习与发展 学习与发展 战略一致 创新 …… 核心价值观 学习与发展 …… 学习 与 发展 体育用品公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 领导力 - 战略一 致 文化力 - 核心价值观 中高层管理人员 战略一致 全员 核心价值观 …… …… …… 体育用品公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品设计 关键岗位族 产品设计师 岗位族能力要求 学习项目 创新 跨界学习——创新之 旅 沙盘模拟 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 行动学习 - 一体化设 计 消费者体验计划 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 渠道拓展课程包 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 渠道管理课程包 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 《供应商管理》 领导力 - 战略一致 中高层管理人 战略一致 《战略共识营》 员 文化力 - 核心价值观全员 核心价值观 文化宣贯活动 …… …… …… …… 体育用品公司案例 体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图 战略举措 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 提升产品设计能力 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 全员 消费者洞察 市场与消费者细分 消费者洞察 渠道规划 新增门店 ** 家 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 加强经销商管理与 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 服务 客户管理 物流外包 物流外包 物流控制中心 供应商管理 推进新五年战略 领导力 - 战略一致 中高层管理人员 战略一致 文化力 - 核心价值观全员 新战略、新文化 核心价值观 …… …… …… …… 学习项目 跨界学习——创 新 沙盘模拟 行动学习 - 一体化 设 消费者体验计划 渠道拓展课程包 渠道管理课程包 《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 …… 体育用品公司案例 示例： R 公司基于战略的企业能力地图 案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 电信公司案例 当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确定性，互联网企业 与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面 的挑战 行业竞争者 的竞争威胁 供应商的转变 和渗透 Ｔ公司 电信重组和 3G 牌照 的发放导致国内竞争 加剧 客户的需求多样 化、个性化 客户需求的信息化、个性 化导致对移动电信服务能 力的巨大机遇和挑战。 Nokia 已定位自己为互联网服务 内容提供商，完成了并购、文化 转型等一系列动作 潜在竞争者 进入威胁 IBM 将涉足视频会议系统的销售业 务。 产品以思科的电视会议装置为核 心， 安装 IBM 的信息共享软件后构成 视频 会议系统。通过互联网，大幅度 降低 了电话会议成本。 电信公司案例 面对新竞争环境，Ｔ公司如何分析新战略背后所需的能力要求，以 及相应的学习提升计划？ Ｔ公司战略（部分） 建立客户导向型组织 业务融合创新 精确营销 责任企业文化建设 …… Ｔ公司能力 Ｔ公司学习战略 电信公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 建立客户导向型组织 业务融合创新 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融 合 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 精确营销 责任企业文化建设 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分析 1 ）宣导员工变革意 识 2 ）继续企业社会责任建 设 ** ** ** ** ** 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 市场 内部员工技术 产品开发 营销策划 网络管理 技术管理 传播管理 渠道管理 网络规划 网络优化 运营分析 运营支撑 网络维护 网络分析 业务管理 ……. 网络安全 ……. 职能服务 HR 、内审、财务 等 领导力 变革管理、系统思维、成就导向等 文化力 核心价值观、公司历史与文化等 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 建立客户导向型组织 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 业务融合创新 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融合 精确营销 2 ）梳理资费套餐设计 市场运营分析、产品开发 3 ）完善经营分析 市场运营分析 1 ）宣导员工变革意识 文化力 2 ）继续企业社会责任建设 文化力 责任企业文化建设 3G 技 术 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化 产品开发、营销策划、传播管理 解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 市场运营分析 ** ** ** 产品开发、互联互通 ** ** 电信公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 产品开发 学习与发展 变革管理 营销策划 学习与发展 系统思维 市场运营分析 外部合作 集团客户 学习与发展 成就导向 …… 3G 技 术 互联互通 …… 外部合作 外部合作 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 电信公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 新产品调研与分析 市场分析 产品开发 开发管理 产品开发岗位族 营销策划 营销策 划 大客户营销 新产品规划和管理 平台管理 平台管理 营销策划 岗位族能力要求 营销策划岗位族 电话营销 信息化拓展 客 户关系管理 大 客户服务营销 集团客户 集团客户服务 集团客户岗位族 数据分析 客户经理管理 3G 技术基础知 3G 技 术 3G 技 术 技术线条通用 识 网路基础知 识 3G 增强技术 B3G/4G …… …… …… …… 电信公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品开发 营销策划 集团客户 3G 技 术 …… 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 能力提升方式 学习活动 市场分析 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 开发管理 产品开发岗位族 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 平台管理 课堂面授 营销策划 营销策划 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与 展望》 《产品定价》《整合营销》《营销执行与监控》 电话营销 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售》 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 客户经理管理 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 网路基础知识 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 《移动互联网与企业信息化》 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 《第四代移动通信－技术及前景》 …… …… …… 大客户营销 集团客户服务 3G 技 术 …… 营销策划岗位族 集团客户岗位族 数据分析 技术线条通用 …… 在线学习 电信公司案例 电信公司（Ｔ公司）从战略到学习的路线图 SC 战略主题 关键战略举措 建立客 型组织 2 ）加强集团客户竞 户导向 1 ）深入开展客户细分 争 1 ）新产品规划、设计开发 业务融合创新 2 ） 3G 技术融合 3 ）针对集团、个人和家 庭 提供相应信息化解决方 1案）建设客户关系管理系统 精确营销 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分 1析）宣导员工变革意 责任企业文化 识 2 ）继续企业社会责任建设 建设 ** ** ** ** 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 CL 产品开发、互联互通 3G 技 术 产品开发、营销策划、传 市场运营分析 市场运营分析、产品开发 组织能力 组织能力 关键岗 市场分析 产品开发 开发管理 平台管理 文化力 岗位族 营销策划 市场运营分析 文化力 产品开发 营销策划 大客户营 销 集团客户 集团客户 服务 ** 3G 技 术 3G 技 术 …… …… 岗位族能力要求 能力提升 学习活动 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与展望 营销策划 营销策划 电话营销 岗位族 集团客户 岗位族 课堂面授 《产品定价》《整合营销》《营销执行 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售 数据分析 客户经理管理 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 技术线条 网路基础知识 通用 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 …… …… …… 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 在线学习 《第四代移动通信－技术及前景》 …… 电信公司案例 示例： T 公司基于战略的学习发展体系操作手册 电信公司案例 示例： T 公司通用及不同线条的核心技能 / 知识清单 在得出基于战略的学习规划（学习需求）后，培训中心还需结合当 前培训工作现状以及标杆企业做法，确定自身的定位 战 略 能 力 学 习 规 划 培训 现状评估 培训 中心定位 培训 标杆研究 培训中心应开展培训现状评估，定位企业自身培训体系发展阶段 问卷调查样本 ** 动力 / 氛 围 适用性 应用性 效果 调研访谈样本 ** 46 开展针对性的标杆研究，寻找可借鉴模式 某银行企业标杆研究 某体育用品企业标杆研究 某汽车企业标杆研究 不同的企业大学（培训中心）拥有不同的自身定位 培训内容 领导力 专业力 内 外 服务对象
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凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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专业序列学习地图
学习地图绘制总体思路（学习内容）：文化线、专业线、管理线， MAC 学习线贯穿学习地图 管理线 Management • 积极分享 专业线 Ability 专业线重点培养员工专业技术能力、 交付能力的不断提升。 文化线 Culture 文化线重点促进员工主动学习，中 级以上员工进行学习分享，在岗指 导以及课程传授的文化氛围。 • 国航业务 •主动学习 管理线重点培养项目负责人以上员 工项目管理、团队建设等领导力的 不断提升。 文化线 •专业技能 专业线 MAC 学习 线 • 有效辅导 • 个人效能 管理线 • 管理业务 • 管理协作 •管理他人 Document number 2 学习地图绘制总体思路（学习形式）：创建全员学习、全程学习、 团队学习的学习机制，为建设学习型组织奠定基础 全员学习 • 学习地图覆盖 IT 全员 • 分层级重点培养 • 发动高层级员工辅导他人 学习地图绘制 全程学习 • 将集中学习与在线学习、 在岗学习将结合，将学习 贯穿与工作始终 总体思路 团队学习 • 结合微学习方式、主题 研讨、分享会的形式开 展团队学习 Document number 3 学习地图绘制总体思路（学习形式）：采用 CEO 全程学习活动设 计 思路，触发学习意识，固化行为转变 在员工职业发展各阶段的初始阶段，采用由公司组织实施的集中学习 方式，触发员工学习意识。根据学习内容特点，选择使用讲授、演示、 案例分析、情景模拟、角色扮演、体验学习等教学策略。 适用于培训需求量大，快速、大规模提高受训者的某一能力水平，或 快速普及推广某一理念、技术等情况。 lassroom Training 集中学习 在员工职业发展各阶段的集中学习前，采用课前在线自学方式进行课 -Learning 在线学习 前个性化储备学习；或在员工各阶段在岗实践期间，员工自主进行不定 期在线选修学习。 适用于培训差异化大，需求量小，小规模提高受训者对某专业方面的 基础知识、流程性工作规范等掌握水平的情况。 在员工职业发展各阶段的在岗实践期间，采用在岗学习固化行为转变。 n-job Training 在岗学习 在岗学习主要包括导师制辅导、微学习、论坛分享及工具手册等学习方 式。 适用于长期、系统化提升受训者在某专业方面的关键能力，并固化其 行为转变。 Document number 4 学习地图绘制方法与思路：工作 - 能力 - 学 习 1 工作分析 Job Analysis 2 3 教学设计 能力分析 Learning Design Competency Analysis 4 落地实施 A 态度 （素质要求） 教学策略 ( 学习方式、评估方式 ) 课程开发计划 S 岗位及 工作任 务 • 1.1 职业发展通 道 • 1.2 岗位序列划 分 • 1.3 工作任务 技能 学习内容 （标杆研究） 讲师培养计划 K 知识 学习路径 ( 学习提升的前后顺序 ） 学习地图宣贯 5 1.1 职业发展通路 信息技术序列 Y 型职业发展通 道 专业发展线 职级对应表 管理发展线 专家 高级经理 :11A 、 11B 、 10A （副） 高级经理 资深 IT 人员 :10A 资深 IT 人员 高级 IT 人员 经理 经理 :9B 、 8B （副） 5-8 高级 IT 人员 :8A 、 (9B) 中级 IT 人员 （项目负责人 / 客户经 理） 中级 IT 人员 （新晋） 4-5 3-4 1 中级 IT 人员（项目负责人 / 客户经 理） : 7B 、 7A 中级 IT 人员（新晋） :6A 初级 IT 人员 :6B 、 5A 初级 IT 人员 0 新雇 IT 人员 时间（年） 6 Document number 1.1 职业发展通路 信息技术序列职业发展通道 初级岗位 中级岗位 高级岗位 管理岗位 程序员 系统分析员 研 发 运 维 初级程序员 业务分析员 应用开发经理 数据库管理员 助理测试员 测试员 初级页面制作员 页面制作员 应用、运控、系统助理工程师 运控工程师 运控初级维护员 应用工程师 前端、网络、网络安全助理工程师 前端维护工程师 前端初级维护员 网络工程师 理 前端维护主 通讯助理工程师 通讯工程师 管 通讯技术经理 /经理 通讯维护员 业务工程师 业务服务经理 流程、业务助理工程师 流程管理工程师 系统工程师 网络安全工程师 网络高级工程师 运行控制经理 技术支持 ( 副 ) 经 高级经理 / 经理 业务分析员 数据分析程序员 数 据 标 准工程师 数据整合程序员 数据质量工程师 初级 程序 员 数据库管理员 元数据管理工程师 IT 业 务 管 理 系统高级工程师 运控高级工程师 数 据 理 高级经理 / 经理 高级数据库管理员 数据分析经理 系统分析员 数据整合经理 数据管理经理 SITA 转报助理工程师 SITA 转报工程师 SITA 业务管理经理 IT 助理商务管理员 IT 商务管理员 数据校验员 信息计划工程师 商务及资产管理经理 中级转岗 高级经理 / 经理 高级经理 / 经理 项目群管理经理 质量控制工程师 技术评审高级工程师 质量标准工程师 质量标准高级工程师 质量标准经理 技术管理办公室高级经理 科研培训工程师 安全审计工程师 安全策略高级工程师 注：虚线框内岗位为职业发展路径中非必经岗位，且所有高级岗位均具有晋升为资深、专家的职业通路。 信息安全经理 Document number 1.2 岗位序列划分 IT 序列划分 图 IT 学习地图业务序列 研发 运维 数据管理 IT 业务管理 程序 运控 程序 安全审计 业务分析 系统 业务分析 质量标准 数据库管理 应用 数据库管理 质量控制 测试 前端 数据校验 科研培训 页面制作 网络 数据质量 SITA 转报 网络安全 数据标准 IT 商务 通讯 元数据 信息计划 流程 业务 8 Document number 2 能力分析 IT 序列素质能力模型分析与培养建 议 IT 序列素质能力模 型 素质能力培养建议 •业务洞察力 •商业价值导 商业价值创造力 向 • 初级定型——“尽职尽责”、“职业化成熟度”、 “ 团队合作”： 在新员工、初级员工阶段，重点培养员工在“尽职尽 责”、“职业化成熟度”、“团队合作”方面的素质 能力，夯实基础素质，打造定型。 • 中级加速——“结果导向”、“问题判断力”： 在中级阶段，根据岗位特点，重点培养员工在“结果 导向”、“问题判断力”方面的素质能力，促进绩效 提升。 信息技术序列 素质模型 职业化成熟度 • 尽职尽责 沟通与谈判技巧 • 结果导向 团队合作 • 问题判断力 • 高级提升——“商业价值导向” 在高级阶段，注重培养员工在“商业价值导向”方面 的素质能力，促进掌握公司战略、业务发展趋势。 • 逐级进阶——“沟通与谈判技巧”、“业务洞察力” 根据员工在职业发展的不同阶段，逐步提升在 “沟通 与谈判技巧”“业务洞察力”方面的素质能力。 9 Document number 2 能力分析 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 精品课程 培养目标 培养对象 《内部客户价值》 理解、认同做好内部客户的服务工作的重要 性，学会如何为同事服务。 新员工 《大雁团队》 认同自己不仅是个独立体，更重要的是团队 的一员，并成为一个高效率的团队成员 新员工 尽职尽职 《积极选择》 认识自我学习的障碍；主动选择学习、分享 和积极的心态 新员工 职业化成熟度 《自我认知与职业生涯规划》 探讨职业生涯的具体规划方法；保持正确的 职业发展观和职业心态；认同对国航忠诚， 对工作投入的职业价值观 新员工 了解做了一个职业人需具备的基本职业道德 与职业操守，并通过大量案例和理念的诠释， 引导学员树立正确的职业理念与心态 新员工 《职业经理人的职业操守》 通过国航企业文化、中国传统文化来看职业 经理人的职业操守，使经理级员工树立正确 的职业理念与心态 经理 国航业务系列课程 从认同国航企业文化，了国航业务全流程， 了解国航各专业板块业务及信息系统支持， 到国航 IT 战略等 新员工、初、 中、高级员工 团队合作 《职业道德与职业操守》 业务洞察力 10 Document number 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 沟通与谈判技巧 问题判断力 结果导向 商业价值导向 精品课程 培养目标 培养对象 《有效沟通》 唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪交 流 ; 帮助受众决定是否支持您的想法的心理 捷径 初、中级员工 《谈判与策略性影响》 识别谈判的基本类型，掌握谈判与策略性影 响的方法与技巧 中、高级员工 《金字塔思维》 了解并掌握如何运用金字塔原理思考、表达， 以及如何运用工具，做出最直接、有力地思 考和表达 初级员工 《系统化思维》 熟练运用系统解决问题的方法快速、准确地 解决问题 高级员工 《高效执行力》 培养一线员工在执行过程中如何识别工作结 果与工作任务，提高结果意识和结果思维 初级员工 《目标管理》 根据工作的优先次序设定有效的目标 , 并应 对 实现目标过程中的各种障碍做好规划。 中级员工 基于 IT 项目管理的沙盘模拟，认同为了实 现 最高的商业价值，项目工作的关键在于 平衡 项目相关者的需要并掌握其方法技巧。 高级员工 《 IT 项目管理沙盘商业模 拟》 11 Document number 3 教学设计 课程体系内容设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识 课程类型 A 态度类 S 技能类 K 知识类 定义 行为的选 择与改变 示例 我热爱站坪 保障工作 建议学习方式 体验学习 角色扮演 案例分析 动作技能 安检设备操 作 工作指导法 智慧技能 灵活面对客 户 现场演示法 （概念形成、 投诉 情景模拟法 规则运用与问 案例分析 题解决） 混合式学习 模拟考核 事实、信 息、数据 国际公约 岗位职责 讲授法 混合式学习 学习目标 最佳实践 转变 选择 三星新员工戏剧表演 日航茶道体验培训 操作 运用 分析 丰田的工作指导 麦当劳的工作指导 陈述 理解 三星产品知识在线培训 3 教学设计 示例：研发子序列学习地图 初级阶段 中级阶段 初级程序员 在线选修包 新员工 集 中学习项目 ( 含测 评） 高级阶段 进入 管理学习路径 程序员 集 中学习项目 初级程序员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 业务分析员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 项目负责人 / 客户经理 集中学习项 目 中级 在岗学习项目 系统分析员 集中学习项目 高级 在岗学习项目 进入 资深学习路径 高级 数据库管理员 集中学习项目 数据库管理员 集中学习项目 业务 A 选修学习包 助理测试员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 测试员 集 中学习项目 中级 在岗学习项目 初级 在岗学习项目 页面制作员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 业务 B 选修学习包 建议时间 初级 页 面制作员 集中学习 项目 3-4 年 6个 月 在线学习项目 集中学习项目 5-8 年 在岗学习项目 选修学习项目 13 Document number 3 教学设计 示例：研发子序列岗位关键能力分析（部分） 系统分析员 程序员 初级程序员 可行性分析 应用维护 项目规划 概要设计 项目评审 单元测试 架构设计 详细设计 详细设计 系统整合策略的构建 代码编写 代码编写 概要设计 需求分析 需求分析 需求分析 应用维护 单元测试 关键 能力 • 养成良好规范的代码 编写习惯 • 完成单元测试 • 了解国航业务 • 独立完成系统概要设计 • 应用模块化思维与复用 思想 • 熟悉国航专业版块业务 • • • • 素质 要求 • 业务洞察力 • 问题判断力 • 结果导向 • 沟通 • 结果导向 • 辅导员工 • 业务洞察力 • 商业价值导向 • 问题判断力 规划系统架构设计 项目规划与评审 系统整合策略的构建 熟悉国航及 IT 战略 14 Document number 3 教学设计 基于工作任务与能力分析，设计学习项目 以初级程序员为例 工作任务要求 需求分析 能力素质要求 业务洞察力 培养方案 国航业务与信息系统现状 代码编写 良好的代码编程习惯 详细设计 编程设计实务 国航业务与信息系统现状 辅导需求分析技能 编程基础 详细设计项目实践 文档管理规范 单元测试 参与单元测试工作 参与应用维护工作 单元测试与系统维护 应用维护 问题判断力 金字塔思维 结果导向 高效执行力 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 15 初级程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 代码编写 ★ 详细设计 ★ 单元测试 ★ 应用维护 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解航空业务知识、 相关业务领域专业知 识 • 编程基础知识： 了解计算机科学；软 件开发和数据库设计 专业知识；熟悉面向 过程、面向对象等系 统分析和设计理论方 面的专业知识；了解 系统测试专业知识 • 应用维护： 技能 •编程、数据库语言应用： 应 用 JAVA ， oracle 数 据 库 的 sql 程 序，独立完成部分程序 代码编 写 •详细设计： 熟悉基础的设计模式、设计工 具，搭建代码级设计；熟悉数 据结构，独立完成简单数据库 设计。 •单元测试： 应用单元测试方法，完成简单 单元测试操作 素质 • 业务洞察力（ 1 ） • 商业价值导向 （1） • 结果导向（ 1 ） • 问题判断力（ 1 ） • 尽职尽责（ 2 ） • 职业化成熟度 （1） • 沟通与谈判技巧 （1） • 团队合作（ 2 ） 描述应用操作系统、 系统错误排查步骤， 协助完成应用维护工 作 16 Document number 初级程序员学习项目设计 初级程序员集中学习包 上午 下 午 国航业务与信息系统现状 第1 天 第2 天 良好的代码编写习惯 第3 天 编程设计实务 第4 天 单元测试与系统维护 文档管理规范 第5 天 金字塔思维 高效执行力 待定 待定 初级程序员在线学习课程 项目开发工具培训（供应商提供） 国航业务与信息系统现状 编程基础 必 修 初级程序员导师制辅导主题 提供必要的工作信息和资源 需求分析技能（安排观察性工作并指导） 指导并完成详细设计项目（代码级设计） 参与单元测试 参与应用维护工作 选 修 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 17 Document number 程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 详细设计 概要设计 ★ 单元测试 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解专业业务板块的 流程、业务知识及系 统情况； 技能 • 详细设计： 撰写详细设计说明书；熟练掌 握一种 UML 建模工具； • 概要设计： 运用编程基础知识进行系统概 要设计； • 单元测试： 应用单元测试方法，独立完成 单元测试 • 系统功能开发： 应用维护 掌握关系数据库（ Oracle ） 开 发方法；精通 java 编程语 言， 至少掌握一种主流 J2EE 开发 框架。 素质 • 业务洞察力 (3) • 商业价值导向 (2) • 结果导向 (2) • 问题判断力 (3) • 尽职尽责 (3) • 职业化成熟度 (2) • 沟通与谈判技巧 (3) • 团队合作能力 (3) • 应用维护： 熟悉本业务板块的应用系统维 护方法 18 Document number 程序员学习项目设计 程序员集中学习课程 上午 第1 天 第2 天 第 3-4 天 第5 天 待定 下午 国航专业版块业务与 IT 支持 国航专业版块业务与 IT 支持 概要设计 具 UML 建模工 系统功能开发实务（模块化与复用思维） 有效沟通 第 6-7 天 待定 程序员在线学习课程 程序员导师制辅导主题 必 修 目标管理 提供必要的工作信息和资源 指导并完成实际工作项目中详细设计 （ UML 建模工具应用）工作 指导并完成实际工作项目中概要设计工作 指导并完成单元测试 指导并独立完成某一系统功能开发工作 在岗辅导技巧 Ⅰ 项目开发工具培训（供应商提供） 选 修 《 THINKING In C++ 》 《 THINKING In Java 》 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 程序员补充阅读材料 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 19 Document number 系统分析员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 概要设计 架构设计 ★ 项目规划 ★ 系统整合策略构建 项目评审 知识 • 国航业务知识： 全面了解国航各版块 业务知识；分析国航 战略发展与规划；解 读 IT 战略规划 • 项目规划： 熟悉项目评审相关流 程；掌握专业评审知 识； 技能 • 项目规划： 制定项目中长期规划 • 需求分析： 审核《需求规格说明书》 • 架构设计： 掌握系统体系架构分析及设计方 法； • 系统整合策略构建： 制定和调整业务领域内的信息系 统建设策略和项目建设计划，参 与制定系统整合方案和路线图 素质 • 业务洞察力 (4) • 商业价值导向 (4) • 结果导向 (3) • 问题判断力 (4) • 尽职尽责 (4) • 职业化成熟度 (4) • 沟通与谈判技巧 (4) • 团队合作能力 (4) • 可行性分析： 针对项目不同技术方案进行可行 性分析 可行性分析 20 Document number 系统分析员学习项目设计 系统分析员凤之 E 论坛分享主 题 系统分析员集中学习课程 上午 IT 战略发展 IT 行业趋势分析 下午 第1 天 国航与 IT 战略发展 第2 天 IT 架构设计 第3 天 IT 项目管理沙盘商业模拟 第4 天 系统化思维 IT 新技术 系统分析员补充阅读材料 《设计模式》 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 21 Document number 目录 I. 信息管理部培训现状及改进建议 II. IT 序列学习地图设计 III. IT 序列学习地图能力分析与学习项目设计示 例 IV. IT 序列学习地图落地建议 22 未来建议分三步走逐步推进学习地图的落地、应用和完善 第三阶段 第一阶段 第二阶段 沟通 宣贯 课程 构建 导师 / 讲 师 认证 完善 体系 向总部、分公司宣贯和沟通学 习地图设计的原理和使用方法 《国航信息管理部员工发展手 册》宣贯与使用 整理现有课程资料，完善和修 采购开发通用素质类课程及关键 依据学习地图规划，全面引入课程 订课程大纲 岗位专业技术课程 建立课程开发与采购团队，制 LMS 系统建设，电子课件制作， 遴选供应商，形成战略伙伴关系， 定课程开发与采购计划 补充完善课程体系 在线课程开发并上线 建立在岗学习项目小组，组织 全面开展在岗学习项目 完善修订课程 在岗导师制辅导试点工程 开展在岗辅导培训项目，提升 一线导师专业水平 选拨优秀的中、高级 IT 人员及 管 理者，开展内部导师、讲师 对于部分专业化的课程，引入 认证 外部专家 依据需求，定期实施导师选拔、培 养、认证项目 制定《国航信息管理部在岗学 完善修订课程体系与在岗学习体系 习体系建设与管理办法》 完善信息管理部学习发展相关制 完善内部导师、讲师管理体系 制定《国航信息管理部课程体 度与办法 （选拔聘用 / 授权认证 / 能力提 系建设与管理办法》 升） 2015.6 2015.12 2015.6 2016.12 23 23 学习项目落地建议：集中课程触发学习意识，以外部采购为主；在 岗学习固化行为转变，以导师制为主 集中类学习项目落地方式 在岗类学习项目落地方式 现有培训资源 自主开发 外派学习 外部采购 微学习 凤之 E 论 坛 导师制 外部采购：素质能力提升类课程 14 门。专业提升类课程 60 门， 其中可通过供应商获取 16 门课程，外部购买 44 门。 导师制：岗位关键技能提升依导师制在岗 学习形式。 国航培训资源：国航培训部两年内可提供 15 门素质类课程； 且 对于国航业务类课程依托国航其他部门培训资源，。 微学习、论坛分享： IT 新技术、行业发展 趋 势、学习专题、学习心得等学习内容， 采 用微学习、论坛分享的学习形式。 自主开发：与国航业务紧密相关的专业技能类提升课程，采用 自主开发的形式。 外派学习：针对认证类，受众人数较少的专业培训，采用外派 学习的形式。 24 Document number 外部采购课程导入方法及流程 讲师培训、认证 • 选拔内部讲师 • 对讲师进行培训 • 对讲师进行认证 购买、引入 课程内化 •从全球专业培训机 • 翻译课程 构、标杆企业等来 源挑选课程 • 购买、引入课程 评价反 馈 • 使用国航语言 • 增加国航案例 • 制作国航视频、口 袋书等 开发 e-Learning 课 程 • 将适宜在线学习的 内 容 开 发 成 e- 试 点 课程升 级 Learning 课程 25 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 1/2 ） 导师主要职责 基本含义 导师是在组织中为他人的职业发展提供指导、 建议、鼓励或支持的专业人员或管理者。导师制是 一种正式的员工发展手段，它通过设立制度，明确 管理者具有担任下属新员工导师的职责和角色，帮 助员工在组织内快速成长。 基本流程 导师辅导是一个不断往复的过程，每一个循环 由三个阶段组成：制定计划、跟踪辅导、评估应 用。 建立辅导关系 评估应用 制定计划 跟踪辅导 辅导职责： 帮助员工提高国航通用素质和岗位 核心能力。 帮助员工完成胜任岗位要求的必备 知识的快速有效积累。 帮助员工提升工作技能。 职业生涯、思想等多方面的辅导和 指引。 管理职责： 制订新员工辅导计划及工作安排。 及时掌握新员工工作及学习情况。 对新员工的工作质量、工作进度、 工作业绩负责。 对新员工综合素质是否适合岗位要 求的评估负责。 对新员工的相关审批责任负责。 26 Document number 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 2/2 ） 主要辅导活动 辅导形式及频率 正式辅导 • 在公司层面和单位层面的辅导， 至少各有一次正式辅导； • 在岗位层面的正式辅导，至少不 低于四次； • 每次辅导以面谈为主要形式，时 间不低于 1 小时。 非正式辅导 • 此类辅导不拘泥于形式和时间长 度，导师根据工作的需要进行即 时的辅导和反馈，不作频率上的 要求。 • 介绍认识新同事，建立人际网络； 单位层面 • 安排观察性质的工作； • 熟悉工作环境 •了解职业发展期望； •设定个人发展计划（ IDP ）； 序列层面 •辅导掌握最基本的岗位技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； • 提供必要的工作信息和资源； • 熟悉工作的标准和要求； •持续的跟进辅导； •辅导掌握岗位所需高级技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； 岗位层面 • 对职业生涯困惑等问题的深入面谈； • 以身作则体现国航价值观； • 提供发展机会，明确个人长期发展计划； • 工作评估与反馈 评估 • 在第一年辅导期结束时，导师要 对其学生的表现给予完整的评价， 填写《导师评价表》 , 提交信息人 力资源部门。 注：导师制是初级、中级在岗学习包的主要学习活动。其中初级导师辅导活动覆盖公司、 单位及岗位三个层面，而中级导师辅导活动侧重单位及岗位层面的辅导活动。 27 Document number 在岗学习落地实施建议——微学 习 微学习理念 微学习示例 通过电脑、手机、 IPOD 等终端，采用 音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习。 微学习实施方式 呈现形式： E-mail 分享者：初、中级 IT 人员 学习主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。 实施频率：为在微学习实施初期，培养 员工主动学习、分享的学习习惯，要求 每人每月发起一封微学习邮件。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 28 Document number 在岗学习落地实施建议——凤之 E 论 坛 凤之 E 论坛学习理 念 通过凤之 E 论坛的形式，针对某一主题，为员工提 供 一个研讨、分享的平台，宜采用行动学习、团队 学 习、合作学习等学习形式。 凤之 E 论坛采取集中论坛与在线论坛相结合的形式， 在论坛实施之前可通过在线论坛进行前期研讨，预 热 论坛，并在论坛实施后，采用在线论坛进行后续 研 讨，以便形成反馈，开展行动。 反馈行动 确定论坛分享者 在线论 坛后续 研讨 实施形式：集中论坛与在线论坛相结 合。 分享者：中、高级 IT 人员； IT 管理者； 外聘专家等。 凤之 E 论坛基本流 程 选取论坛主题 凤之 E 论坛实施方 式 在线论 坛前期 研讨 凤之 E 论坛实 施 分享主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。例如： IT 新技术； IT 战略发展等。 实施频率：在凤之 E 论坛实施初期， 为 培养员工、各部门主动参与学习、 分享 的学习习惯，要求各部门每月在 部门内 组织一次凤之 E 论坛活动，每 半年由信 管部人力资源部或由业务部 门组织一次 信管部范围内的凤之 E 论 坛活动。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 29 Document number IT 专业认证及培训 1/2 ） 初级 IT（ 人员 中级 IT 人 思科 Oracle HP Unix 员 CCNA ： CCNP ： OCA ： OCP ： Cisco Certified Network Associate OCM ： database 等） database 等） HP-UX CSA ： HP-UX CSE ITIL Foundation ： ITIL Practitioner ： Foundation Certificate in IT Service Management database 等） Practitioner’s Certificate in IT Service Management ITIL Manager ： Manager’s Certificate in IT Service Management PMP ： Project Management Professional LPIC-1 ： LPIC-2 ： LCA ： LCE ： RHCT ： Red Hat Certified Technician MCTS ： RHCE ： Red Hat Certified Engineer MCITP ： Linux Profession Institute Certified-Level 1 Sair Linux & GNU Certified Administrator 微软 Cisco Certified Internetwork Expert HP-UNIX Certified System Engineer PMI Linux CCIE ： Oracle Certified Associate （含 java,Solaris, Oracle Certified Professional （含 java,Solaris, Oracle Certified Master （含 java,Solaris, HP-UNIX Certified Systems Administrator ITIL Cisco Certified Network Professional 高级以上及管理 IT 人 员 Microsoft Certified Technology Specialist Linux Profession Institute Certified-Level 2 Sair Linux & GNU Certified Engineer Microsoft Certified IT Professional LPIC-3 ： Linux Profession Institute Certified-Level 3 MLCE ： Master Sair Linux & GNU Certified Engineer RHCA ： Red Hat Certified Architect (RHCA) MCA ： Microsoft Certified Architect MCPD ： Microsoft Certified Professional Developer MCSD ： Microsoft Certified Solution Developer 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 Document number 30 IT 专业认证及培训 （ 2/2 ） 初级 IT 人员 中级 IT 人 员 全国 计算机技术与 软件专业技术 资格考试 软件设计师（原高级程序员） 多媒体应用设计师 程序员（原初级程序员、程序员） 嵌入式系统设计师 计算机辅助设计师 多媒体应用制作技术人员 电子商务设计师 电子商务技术员 信息系统监理师 数据库系统工程师 信息系统管理工程师 软件评测师 AIX SA ： AIX SP ： Certified Solutions-MQSeries Certified Solutions Expert-MQSeries Websphere Studio Websphere Application Server SUN J2EE 认证 （第一阶 段） SUN J2EE 认证 （第二阶段） IBM AIX System Administrator IBM SUN IBM AIX Support Professional 高级以上及管理 IT 人 员 系统分析师（原系统分析员） 系统架构师 AIX ASA ： IBM AIX Advanced System Administrator SUN J2EE 认证 （第三阶 Enterprise Architect for Java 2 Platform 段） Programmer for Java 2 Platform Macromedia 网页设计认 Macromedia 网页设计认 证 证 （ 1 门考试） （ 3 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 1 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 4 门考 Adobe 试） Adobe 认证网页设计师（ 1 门考试） Adobe 认证网页设计师（ 4 门考 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 试） Macromedia Document number 31 IT 英语培训以鼓励自学，考核验收为主， 辅以英语学习活动及 EPTIP 认证 1 鼓励自学，分级测评 3 IT 英语培训以鼓励自学，通过考核、测评进 行 检验与评价的方式为主。建议通过英语测 评 对员工英语水平分级，并分级培养。 2 EPTIP 认证 每年鼓励员工参加全国 IT 职业英语水平考试 (EPTIP) 。建议人力资源对于通过英语认证 考 试的员工辅以激励政策。 建议开设分级 IT 英语培训课程，包含商务英 语、 IT 专业英语、应用训练等，借鉴知名 IT 企 业的英语应 用惯例，侧重英语沟通和技术写作的 实用英语技 能。 4 IT 在岗学习项 建议开设英语日、英语角等在岗学习、训练活动， 目 为员工提供应用、训练的环境。择机提供国际外 访、交流活动。 IT 英语一级 集中学习项目 英语测评 IT 英语二级 集中学习项目 IT 英语三级 集中学习项目 IT 英语集中学习项目 EPTIP 一级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 二级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 三级认 证 Document number 32
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构建学习地图
构建学习地图 引言——看清大象的全貌 盲人摸象的寓言相信大家并不陌生，很多企业老板认为培训只是大 象的尾巴。为什么呢？“因为，他们认为，培训就是请老师讲课， 或者派员工去外面听课，仅此而已。企业刚开始请老师来讲课的时 候很新鲜，也带来新观念和新方法，挺好；但现在员工听了几年课 了，不新鲜了，经济又不景气，培训就象尾巴一样，可以割了 吧？” 培训是一个复杂的事物，是推动企业健康成长的润滑剂，是保持企 业基业长青的保鲜剂，是促使企业员工不断进步的加油站。因此， 它绝不是大象的尾巴！ 那么，我们怎样才能看清大象的全貌呢？ 学习地图——企业培训体系的最直观形象的体现，它涵盖企业所有 的培训活动。 如果企业老板拥有这样一张学习地图，那么—— 1、培训全貌可视化：因为学习地图就是将企业所有的培训活动全面、 系统、形象的展示出来，涵盖了新员工培训、岗位任职资格培训、 管理发展培训、专业发展培训以及企业相关的一系列动态培训活动 ， 都可以在学习地图中一一显示。 2、培训效果可量化：由于学习地图是以能力为基石的，每一个能力 都有清晰的行为定义，对于员工接受培训之后的行为改变便可轻松 量化。如果企业员工拥有这样一张学习地图，那么—— 3、培训有了牵制力：新员工培训和岗位任职培训都是企业要求每一 位员工都必须接受的培训，并且需要通过考试认证，员工需要积极 参加培训并且争取通过认证。 4、学习有了主动力：在管理发展培训和专业认证培训这两个平台为 员工的职业生涯发展提供了上升的通道和空间，员工可以根据自己 的兴趣爱好主动学习。 一、什么是学习地图？ “学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的 培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发 展的路径图。 ◇ 学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的 关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开 始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内 容，提高培训的针对性。 ◇ 学习地图是以企业和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工 在其岗位工作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高 层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。 ◇ 因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加 多元化。 企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较 大区别： 二、为什么要构建学习地图？ “企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应 国际金融市场并得以发展。”——大通曼哈顿总裁 从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。 培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国目前的培 训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不 当等问题，这些问题必然导致培训的效率低下。 根据麦肯锡的 7S 框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、 技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。为了实现对 人才培养的目标，就必须根据战略目标（Strategy）制定培训策略， 通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S） 的持续发展。因此，需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升 员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一 种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动即可通 过学习地图来实现。 三、如何构建学习地图？ ● 确定能力模块 既然学习地图是以能力为基础，因此，构建学习地图首先需要确定 能力模块。 一般而言，可以通过以下五个维度来分析： ◇ 知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）； ◇ 专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机 操作能力）； ◇ 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、 比賽）； ◇ 个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做； ◇ 岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。 根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模 块主要由核 心能力模块（ Core Competency）、专业技能能力模块（ Technical Competency） 和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成。 其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都 必须达到的 能力要求，如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管 理、风险管 理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不 同岗位、不 同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能 要求就不一 样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监 管和金融产 品的有关法律规定。 ● 确定能力模块标准 行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩 效以及企业 的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定 义，并确认 采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般 绩效，所以 对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在 从事该岗位 工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通 员工（一般 管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标 准过程中， 还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进 行筛选。 比如银行核心能力模块中的“人际关系网络”这一能力，其能力词 典描述如下：
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学习地图的量化计算
学习地图的量化计算：某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数 X（胜任人员平均 绩效－未待胜任标准人员平均绩效） X 通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门 为公司所赚的钱。 绘制学习地图的具体流程： 1、岗位族梳理 2、能力素质模型设计 3、岗位和能力进行匹配 4、基于能力的学习资源库建设 5、绘制学习地图
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HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补 上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行 分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企 业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的 人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地 发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工 潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展 的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗 位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可 操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定 mapping 是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后 才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出 正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层 次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为 他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了 解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大 发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个 九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图 所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一 目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一 步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的比 例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也不应 该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分 人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时 候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高 中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的 等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理 能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促动 内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情况 以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以 及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员 工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。列 出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从新 员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人员、 管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉 队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没 时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以保 证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建 立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况，列 好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定 点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力 等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要做 一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资 等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
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【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用01
教你绘制人才地图 人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 公司项目是否 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用02
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action
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【人才地图】技巧：招聘管理人才地图
序号 (Number ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标公司 (Target Company) 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 公司性质 (Company Nature) 主营产品 (Main Product) rget Company) 组织架构 (Organizational Structure) 福利待遇 (W 相似度 部门人数 (Number (Similarit Of Departments) y) ★★★★ 基本薪酬 (Basic Salary) 福利待遇 (Welfare Benefits) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition S 其他 优势 弱势 (Other (strengt (weaknes ) h) s) SWOT人才竞争战略 备注 ent Competition Strategy) 机会 威胁 (Remar k) (opportunit (threa y) t) 序号(Number) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 目标岗位 (Target Post) 招聘计划 (Recruitment Plan) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) nt Plan) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 备注(Remark) 序号 （No.） 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 招聘渠道分类 （Classification） 1 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 拉勾网 http://www.lagou.com/ 公司性质 （Nature） 股份 线上招聘 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 社交招聘 4 5 6 7 8 线下招聘 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 平面媒体招聘 —— —— 代理招聘\猎头 —— —— 管理 management） 主营产品领域\描述 联系方式 （product） （Call） 专注互联网（主要聚焦人群为 技术师、程序师、设计师及市 400-605场运营） 9900 专注中高端互联网招聘（主要 聚焦人群为程序员、设计师、 运营和产品经理） 综合类中高端人才招聘平台 01064140781 —— 综合类招聘转职平台 —— 综合类人才招聘平台 —— 地铁、报刊推广 —— 猎聘 —— 优势 (Strength) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低； 1、属于典型的人才竞价型招聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放力度较大； 3、薪资透明，招聘周期短； 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力度较大； 4、征才解决方案完善，人员匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技术类人才较多，典型的挖人平台； 1、全亚洲最大的订阅招聘转职平台 2、平台影响力大，业绩口碑较高； 3、招聘周期短，入职速度较快； 1、产品活跃度较高，市场影响力较大； 2、传播性广，推广方式多样化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像集中； 2、传播速度较快，招聘效率较高； 1、适用于紧急、批量招聘人才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较快，人员质量较高； SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 弱势 (Weakness) 1、企业步入高速发展阶段，招聘板块、系统更新较快不固定； 2、管理团队较年轻，后劲观望； 1、年薪 200,000 起，只接受A轮以上优质互联网创业公司； 2、每天进行自然竞价，招聘成本较高； 1、要以Cold Call为基础，对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工服务； 4、为社交领域，在线时长不确定，招聘周期不固定； 1、起源于日本，亚太地区年薪10万美元以 (US$100K )上才可注册； 2、只针对高行政级别及技术类职位空缺和求职者； 3、网络全自动办公，无人工服务； 1、社会热度较高，企业竞争较高，个性化不突出； 2、招聘周期不确定； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参差不齐； 3、招聘成本较高； 1、招聘成本较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； egy) 备注(Remark) 机会(Opportunity) 威胁 (Threat) 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公司合作，客户服务群庞大 1、众多点对点招聘网站竞争， ； 行业压力较大； 1、人才竞价招聘方式被人们接受，其较为快捷方 便，人才推送较为准确； 2、合作单位以外资企业为主，职位薪级较为高端 ； —— —— 1、挖人平台，会导致同行业恶 意竞争； 1、专业猎头公司及招聘HR认可度较高； 1、竞争力较 大，与BizReach互为成为竞争对 手； 1、有助于企业宣传； 2、与品牌宣传相结合； 1、选择与比较优秀的公众制作 平台企业合作； —— 1、适于中高端人才引进； —— 1、选择与本行业比较成熟的企 业合作；
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【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人才地图的绘制与应用 目 录 01/ 战略与组织能力地图 02/ 定义和识别关键岗位 03/ 实施人才盘点 04/ 绘制人才地图 05/ 人才地图应用 06/ 项目评估与优化 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义和识别 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 关键业务环 节主导者 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 D o 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Chec k Pla n Actio n 感谢观看
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战略地图平衡计分卡美孚案例
战略地图平衡计分卡 ——美孚案例 1 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992 年， NAM&R 还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。 1994 年平衡计分卡开始实 施， 1995 年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到 1999 年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R 制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，运用平衡计分 卡， NAM&R 创造了业绩导向的文化。 2 美孚石油的公司战略 降低成本，并且提升整个价值链的生产率（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ ROCE ）提高至 12% 3 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 户 访 查 评 估 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让客户有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的客户 “ 建立经销优 势” “ 增加对客户的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 衡量指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 衡量指标 • 特 定 客 户 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高客 户利润贡献率 生产率提升战略 • • 内部流程 层面 • 客户层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收增长战略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 衡量指标 衡量指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 4 美孚战略地图：财务层面 财务层面 美孚财务层面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ ROCE ）由 7% 提高到 12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半 打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从 7% 到 12% 的资本回报率成长，是一个困难的挑战性目标值。 5 财务层面 当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的战略性主题： 提高生产率（ productivity) （节流） 提高经营收益（ revenue growth ）（开源） 6 “ 提高生产率”的战略性 目标 1. 降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（ cost leader) 。 衡量指标：经营性现金支出（ operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （ cents per gallon) 。 2. 提高现有资产利用率： 战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 衡量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资 产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做 到因库存量降低而提高收益。 7 “ 提高经营收益”的战略性 目标 1. 增加销售量 战略目标是凭借优良的品牌形象，提高经营收入 . 要做到： 1 ）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于行业的平均成长率 2 ）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 衡量指标 1 ：销售总量增长率（与竞争者比较） 衡量指标 2 ：高级品所占的销售比例 2 、以客户导向思维来捕捉商机，扩大经营收入 战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要 做到： 1 ）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2 ）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 衡量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（ margin ） 8 财务层面解决的重要问题 有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用 低成本和差异化战略，兼顾提升生产率和扩大营销范围与数量的 美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两 者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可 以有效管理。 9 美孚的战略地图：财务层面 提高资本运用回报率 （ ROCE ）至 12% •资本运用回报率 营业收入成长战略 •净毛利（与同业相比） 生产率提高战略 开发非油类产品 的营业收入来源 以优良品牌形象 提高销售收入 维持在行业里的 成本领导优势 •非油类产品的营业 收入及毛利 •销售总量增长率（与 竞争者比较） •与同业相比的经营性 现金支出（美分 / 加 仑） （运营成本） •高级品的销售比率 现有资产的最 佳利用 •现金流量 返回战略地图10 美孚战略地图：客户层面 客户层面 首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚 族”和“Ｆ３世代”。 在客户层面上第一个战略性主题是： “ 让客户有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“客户”，协助 他们在为最终客户提供优质产品和服务的同时，成为获利率最 高的加油站业者。 第二个战略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ” 11 客户层面的战略目标 美孚在客户层面的战略目标是： 1. 通过为客户提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差 异化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系 12 客户层面—是否需要细分市场 90 年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有客户，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有客户甘愿每加仑多付 0.06-0.10 美元 买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他 们了解价格敏感型客户群只占 20% ，无品牌忠诚度的客户群 只占 21% 。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为 另外三类客户提供高价位产品和高品位的服务。 13 美孚的成长战略：细分客户 道路勇士 16% 忠诚族 16% Ｆ 3 世代 27% 居家族 21% 省钱族 20% 一般为较高收入的中年男士，每年开车 25,000 到 50,000 英里， 用信用卡买高级汽油，在附设的便利商店购买三明治和饮料，有 时会利用洗车服务 中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常用 现金购买高级汽油 需求为燃料、食品、快速（ Fuel, Food, and Fast) ，这些力争 上游的年轻男女，半数为 25 岁以下，总是来去匆忙，经常开车， 从便利商店购买许多零食 大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加 油站 对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据 14 客户层面—差异化竞争方法 美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标 客户群，为他们提供产品和服务，要做到： （ 1 ）服务迅速 （ 2 ）环境安全洁净优雅、员工友善 （ 3 ）奖励忠诚的客户 （三个主要的差异化竞争因素） 15 使客户产生优良购买体验的因素研究 能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 客户购物可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务 16 客户层面—快速而友善的服务 由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性 影响，美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密 访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据 23 项标 准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结 果的评价等级。 17 客户层面—与经销商的关系 由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长 . 18 客户层面 美孚与经销商共创并且共享新客户关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1. 针对目标客户销售高价位商品； 2. 依靠品牌提高目标市场占有率； 3. 提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到： 1. 更多地提高总销售额 2. 协助经销商提高企业经营管理能力 19 客户层面衡量指标 （ 1 ）三个细分目标市场的占有率 （ 2 ）为目标客户“ 提高优良购买体验的水平” （ 由外部调查机构秘密访查评估） （ 3 ） 经销商毛利增长 （与经销商共享的经营收益利润增长） （ 4 ）经销商满意度 20 美孚 NAM&R 的战略地图：客户层 面 “ 让客户有愉悦的消费体 验” 基本要求 差异化的竞争因素 •干净 •安全 •高品质的 产品 •可信赖的 品牌 “ 与经销商的双赢关 系” 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的客户 •神秘客访查评估 •三个细分目标市场的占有率 更多消费 性产品 协助经销商 提升企业经 营能力 •经销商毛利增长（与经 销商共享的经营收益利润 增长） •经销商满意度 返回战略地图 21 美孚战略地图：内部流程层面 内部流程层面 美孚的内部流程层面有四个战略性主题： 1. 建立经销商优势 2. 增加客户价值 3. 建立营运作业优势 4. 做社区的好邻居 四个主题下有八个战略目标。 22 内部流程层面 首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与客户层 面的目标相衔接： 1. 理解目标客户的需要，开发新的产品和服务 ——（为客户提供优良的购买体验） 2. 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于客户层面的重要内部流程战略性目标是： 3. 协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。 23 内部业务流程层面 前面三个目标达成情况有三个衡量指标： 1. 非油类新产品的投资回报率 2. 非油类新产品被接受的比例 3. 经销商的品质评估 24 内部流程层面 其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼 油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括： 1. 降低作业成本，保持领先优势 2. 保持设备质量，提升设备功能 3. 维持产品品质良好统一，及时供货 4. 改善库存管理 5. 环境保护、安全和健康保护。 25 内部流程层面 内部流程的衡量方法，要能够充分支持“目标客 户关系差异化” 战略，又支持降低成本和提高生产 率的财务目标，衡量指标是： 1. 优良产品维持统一率 5. 存货水准 2. 无计划的停工次数 6. 缺货率 3. 零缺失定单 7. 环境事故 次数 4. 营运作业成本 8. 出勤率 （与竞争者相比） （安全与健康） 26 美孚的战略地图：内部流程层面 “ 建立经销商优 势” 提供非油类的 产品及服务 •新产品的投资报 酬率 •新产品被接受的 比率 “ 增加客户价 值” “ 建立作业运转优 势” 了解细分客户市 场 提高硬件 设备功能 •目标客户群的市 场占有率 •优良产品 维持统一率 •无计划的 停工次数 业界内最佳的经 销商团队 •经销商品质评量 品质良好 且能按时 交货 •零缺失交货 改善存货 的管理 •存货水准 •缺货率 “ 做社区的好邻 居” 提升环境质量， 注重健康及安 全 •出勤率 维持在业 界内的成 本优势 •营运作业 成本 ( 与竞 争者相比 ) 返回战略地图27 美孚战略地图：学习与成长层面 学习与成长层面 学习与成长层面的战略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队 这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项 学习成长层面的战略目标： 1. 提高员工的核心能力和技能（ core competencies and skills): 帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业 , 对美孚战略 有更广泛深入的了解 ( 有全局眼光以利业务整和 ) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵） 开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能） 2. 使用战略信息 突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行 必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系 统平台，以便于广泛使用战略信息 3. 全员参与全员贡献的组织氛围 使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个 让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献 思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长 29 学习与成长层面 对以上目标找出合适的衡量方法，是四个层面中最困难的工 作，美孚用了以下衡量指标： 1. 2. 3. 4. 员工的满意度调查 ( 含对新战略认知程度、支持新战略的积极性 对战略的反馈学习等） 全员中完成个人计分卡员工的比例 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技 能的程度和比例等） 战略信息的完备与信息系统的可用程度 30 美孚 NAM&R 的战略地图：学习与成长层 面 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 •与企业目标一致的 行动 •个人成长 •个人计分卡比例 •员工满意度 员工核心能力与技术 科技 •优越的专业能力 •信息系统流程改善 •领导能力 •Ｙ２Ｋ（千年虫） •整合的观念 •战略性技能的完备率 •系统流程项目计划建立里 程碑 返回战略地图31 美孚战略地图：总结 32 美孚 NAM&R 的战略地 图 提升资本运用报酬率（ ROCE ）至 12% 财务层面 开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收 及毛利 神 秘 客 户 访 查 评 估 现有资产的最佳利用 •与同业相比的现金 支出（美分、加仑） •现金流量 “ 让客户有愉悦的消费经 验” 基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 “ 双赢的经销关系” 经 长经 销 销 商 商 满 获 意 利 度 成 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 更多消费 性产品 奖励忠诚 的客户 “ 建立经销优 势” “ 增加对客户的价 值” 过程与结果 目标 过程与结果 目标 衡量指标 学习与成长 层面 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 “ 建立作业优势” 衡量指标 • 特 定 客 户 群 的 占 有 率 以良好品牌形象提高客 户利润贡献率 生产率提升战略 • • 内部流程 层面 • 客户层面 •资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 营收增长战略 案例总结 协助经销商 提升企业经 营能力 “ 做社区的好邻 居” 过程与结果目标 过程与结果 目标 衡量指标 衡量指标 训练有素且士气高昂的工作团队 组织氛围 员工核心能力与技术 科技 工作目标 工作目标 工作目标 衡量指标 衡量指标 衡量指标 33 美孚 NAM&R 的平衡计分 卡 战略主题 战略目标 财务层 面 (Financial ) 面 客户层 (Customer ) 内部流程 层面 (Internal) 财务成长 让客户有愉悦的消费经 验 双赢的经销商关系 (Learning & Growth) C1 使目标客户群有愉悦购买体验 C2 建立与经销商的双赢关系 建立经销优势 I1 创新的产品与服务 安全与可靠 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 具竞争力的供应商 I4 库存管理 品质 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 社区的好邻居 学习与成 长层面 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 训练有素且士气高昂的 工作团队 L1 利于行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性信息的获取 衡量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本 ( 与竞争者比较 ) 销售量增长 ( 与竞争者比较 ) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本 ( 与竞争者比较 ) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率 战略性员工技能 (%) 战略性信息（系统）的完备率 34 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： • • • • 4 个层面 9 个战略主题 17 个战略性任务目标 26 个衡量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通， 能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 35 谢谢大家！ 36
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战略地图与流程绩效
1 流程绩效也要管理 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。 迈克尔•哈默（Michael Hammer）和史蒂文•斯坦顿（Steven Stanton）在《流程型企业如何有效运作》 （参见哈佛《商业评论》2008 年 5 月号）一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于 成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个 边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析， 确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视 流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进 是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流 程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段， 那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希 望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效 率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前 的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能 仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理 的逐步发展。2008 年 5 月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展 了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理 念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺 制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时 5 个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方 案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案 针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。 2009 年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了 2008 年选出的关键 流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。 到了 2010 年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向， 并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提 倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。 谁来负责流程绩效评价 一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这 要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉， 2 对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优 化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部 门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果 IT 系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来 评价都是可以的。 如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性 和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。 简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。 从哪些维度开展评价 1、 流程效能。 流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评 价以及标杆案例分析三大部分（见下图 1）。 图 1：流程评价框架 （1） 整体评价。 在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个 维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的 流程领域。 （2）关键流程评价。 整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果 可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为 PEMM（流程与企业成熟度）的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔·哈默教授与多家领先企业合作， 用 5 年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模 型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素（流程能动因素），以及有助于流程文化在组织中渗透的四种 3 企业能力，见图 2。这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺 失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而 是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能 力达到相应的等级后, 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流 程能动因素的关系。 PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于 企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。 图 2：PEMM 模型 该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻 找短板所在，同时明确改进的方向（低等级往高等级提升）。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论 确定等级，这样的结果相对来说更为客观。 关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程 的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审 批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。 关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到 端流程的视角设计相关指标。如英国电信（BT）从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项 目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程： L2C（lead to cash），即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力； T2R（trouble to resolve），即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力； C2M（conceptto market），即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务 就绪能力。 引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程 （L2C、T2R、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服务时长（cycle time，CT）的 全程度量和考核。 4 （3）标杆案例分析。 在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣 传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营 造。 2． 流程优化和管理创新。 如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计 划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程 管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。 3． 流程电子化。 为了促进流程固化到 IT 系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。 4． 流程管理组织效能。 如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该 组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面 进行考察。 应该注意哪些事项 在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了 内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频 率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在考核 评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系力求平衡，能全面地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的 考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。
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美心家美战略地图
家美公司企业文化建设计划（一） 以平衡计分卡（战略转化为绩效）为战略制导，以 ERP（内 部流程优化）审视运管，以 CRM（客户关系）维护市场，以精益 生产（降低消耗）和六西格玛（杜绝失误）为制造根基，并以 XP 模式（急速资产周转）向外辐射式销售。这样的制造企业，集成了 在各个领域目前最领先的模具，理论上已接近完美。 平衡计分卡战略制导 ——企业战略的向下沟通 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、 多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述 集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地 展现，这将是多么可怕的一件事！ 我们先来看看全球顶级的战略管理（绩效）工具——平衡计 分卡（BSC）。 平衡计分卡在 20 世纪 90 年代，经常作为绩效管理工具使用， 其中效果提升比较明显的有美孚石油等企业，在实施平衡计分卡之 前,美孚石油 1993 年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它 从 1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。但进入 21 世纪，BSC 的职能逐渐发生转变，目前的 BSC，变成了企业内部的战略管理工 具。宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、 战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其 管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得 以实施。设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往 彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相 扣，战略实施一目了然。 如果把平衡计分卡应用在家美公司，会是怎么样一幅景象？ 首先，我们来找到并确定家美公司平衡计分卡实施中几个转 化母体，他们分别是价值观、战略、使命、愿景。 价值观： 家美价值观：真诚、责任、快乐、智慧 战略： 长期战略为：夯实西部、面向全国、进军世界。 中期战略为：3 年 xx 个亿、5 年 xx 个亿的三五规划 短期战略为：2010 年营收达到 xxx 亿。 使命 在确定使命时要先解答以下 5 个问题： 1、我们的事业是什么？——木门 2、我们的顾客群是谁？——家庭 3、顾客的需要是什么？——满足归属需求的优质、自然生活 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？—— 最适合家 庭用门 5、如何看待客户、员工、股东、社会的利益 ？——逐级满足 ——家美使命：让家与自然无限接近 愿景： 在确定愿景时要回答以下 3 个问题： 1、我们要到哪里去？——每一个家庭 2、我们未来是什么样的？ ——同心多元化产业集团 3、目标是什么？——门业领导者 ——家美愿景：将与每一个家庭息息相关。 如果把四个母体形成完整的战略渐进链条，将是： 真诚、责任、快乐、智慧的团队——》使 2010 年营收达到 xxx 亿— —》2013 年营收达到 xxx 亿——》通过全球化的质量提升与品牌塑 造——》让家与自然无限接近——》从此，家美将与每一个家庭息息 相关。 平衡计分卡能从 4 个维度（财务层面）（客户层面）（内部流 程层面）（学习和成长层面）对战略渐进链条逐一进行量化。 目前选取其中 1 项——2010 年 xxx 亿的短期战略目标进行量 化，以检验模式的逻辑性。 现在进入量化过程—— 一、 绘制战略地图 要使我们的股东满意，我们要达到什么样的财务目标？ 确定股东价值差距（美心集团、家美高层期望） 美心集团和家美高层均期望 2010 年销售收入能够达到 xxx 亿， 但是目前约 xxx 亿，距离双方的 2010 年投资价值预期还差 xx 亿， 这个预期差就是家美营收的总体增量目标。 2010 年=xx 亿增长（财务层面） 如何获得 xx 亿增长？让客户满意！ ——》四个方向调整客户价值主张 要弥补美心集团及家美高层投资价值差距，要实现 xx 亿销售 额的增长，对现有的客户进行分析，全面升级家美公司的客户价 值主张（客户层面）。 全面成本领先 全面客户解决方案 产品创新和领导 系统锁定 ——》要达成我们的财务目标，我们如何让客户满意？ 结合家美公司实际情况，依次确定价值提升板块。因为精益生 产的实施，家美公司最容易实现的客户价值主张为 ——由精益生产驱动的全面成本领先 剩余的 3 种客户价值主张，将随公司发展中出现的前突版块。 确定转化目标与时机。 VI 统一+深度客服——》提供全面客户解决方案 渠道加速+深度研发+娴熟制造+新建产能——》创新与规模 设计专利，品牌附加值——》系统锁定 ——》要使我们的股东及客户满意，我们必须在哪些内部运作及 流程上超越他人？ 确定战略主题（内部流程层面） 关键的流程：客户管理流程、运营管理流程、创新流程、社会流 程； ——》家美 2010 年任务：追求全面的成本领先，获得高于 xx 亿 的年度增长。年内启动深度服务模式，实现 VI 的完全统一，建设 第一座客户价值主张转化平台（全面客户解决方案）。 ——》要达成支撑关键流程的能力，我们如何学习和成长？ 提升战略准备度（学习和成长层面） 家美现有无形资产的战略准备度，具不具备支撑关键流程的能 力。 人力资本现状：？ 信息资本现状：？ 组织资本现状：？ 要达成支撑关键流程的战略准备，组织需要如何来进行学习和创 新？ 以上述几个推论，企业战略已能分解到各个相应的部门，可 据此编制出 2010 年家美公司的战略地图： 与每一个家庭息息相关 让家与自然无限接近 2010 年营收达到 xxx 亿 真诚 责任 快乐 （ xx 亿）股东期望 智慧 全面成本领先 1 资产利用 3 盈利增长 2 份额增长 1 经销满意 3 技术创新 1 财务结构 4 经销盈利 2 用户满意 4 市场洞察 2 品牌形象 5 经销关系 3 供应管理 4 职能管理 5 持续性改善家美公司流程和制度 6 提高家美公司生产制造效率 1 员工技能 2 企业文化 3 员工满意 4 订单应用 5 注解：蓝色 财务维度 1、 全面成本领先的主导部门：精益办 2、 实现盈利增长的主导部门：营销部 资源配置：全体 资源配置：常规 3、 提高资产利用的主导部门：生产厂、行政部 4、 优化财务的主导部门：财务科 绿色 资源配置: 常规 资源配置：常规 客户维度 1、提高份额增长的主导部门：营销部 2、提高经销商盈利的主导部门：经销商 资源配置：常规 资源配置：常规 3、使经销商满意的主导部门：营销部开发科、质检科 4、使终端用户满意的主导部门：经销商、质检科 5、传播家美品牌形象的主导部门：营销部策划科 紫色 资源配置: 常规 资源配置：常规 资源配置：常规 内部运营维度 1、制造技术创新的主导部门：技术科 资源配置：常规 2、进行市场观察和销售观察的主导部门：营销部商务科 资源配置：常规 3、稳定发展维护经销商关系的主导部门：营销部 资源配置: 常规 4、提高供应链管理性能的主导部门：采购科 仓储科 资源配置：常规 5、实现职能调配契合的主导部门：人事科 资源配置：常规 6、改善流程与制度的主导部门：贯标办 黄色 资源配置：常规 学习成长维度 1、 提高生产效率的主导部门：生产厂 资源配置：常规 2、 提高员工技能的主导部门：人事科 贯标办 资源配置：常规 3、 深化企业文化建设的主导部门：营销部策划科 资源配置: 常规 4、 提高员工满意度的主导部门：行政部 外管科 资源配置：常规 5、 妥善分解订单的主导部门：计划科 资源配置：常规 BSC 的最后一步就是根据战略地图以及相对应的不同部门、 岗位和目标分值，进行部门及员工的 KPI 考核。并根据地图起草系 列优化行动方案，提前配备资源，形成预算。（例图） 但在家美公司，编制 BSC 战略地图不做绩效考核使用，更多的 是将其作为家美 2010 年企业文化建设的开局。它将作为家美高层 向中、基层做方向性沟通的工具，各个职能部门及其管理人员更加明 确自己在企业经营发展战略中的权责和位置，从而形成合力，来确 保战略得以实施。 家美公司销售部策划科 2010 年 2 月 4 日
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