人才画像-医疗净化工程行业
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 部门 招聘 岗位对接人（ 岗位招 所招岗位 数量 部门） 聘原因 级别 行政人力部 人力专 员/实习 生 医院集成事业 部 医院/实 验室设 计主管 （实验 室图纸 设计） 医院集成事业 部 医院集成事业 部 基础要求 医疗产 品规划 主管 暖通设 计 医院集成事业 部 给排水 设计 医院集成事业 部 医院集成事业 部 1 1 1 1 杨智初-常晓 离职补 专员 彤 充 张家彬-郭瑞 新增 张家彬-郭瑞 新增 主管 主管 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 年龄 性别 婚育 学历 22-28 女 不限 大专 人力资 源 30-48 30-48 25-35 不限 不限 不限 专业 岗位要求 工作年限 薪资区间 1-3年 4-5K 工作核心 项目或经验方向要求 招聘、考勤、绩效 、人力制度、熟悉 招聘、绩效、人力 劳动法。培养全盘 制度、熟悉劳动法 发展 1.实验室规划和设 暖通设 8年及以 计 2.管 已婚优 大专 计/建筑 12-15K 理和培训暖通/排 先 上 设计 水/电气设计平面 设计人员 医疗/检 医院各类科室工艺 已婚优 大专 验/生物 5年及以 12-15K 及平面规划，医疗 先 /制 上 器械配置规划。 药/市场 1.设计研究院的医 院项目2.净化工程 公司的医院项目。 3.建筑公司的医院 项目 2)熟悉医疗产品、 医院系统功能布局 流程及医疗行业设 计、建设、验收标 准；4)有医院医技 科室规划或管理工 作经验优先考虑； 目标公司 应具备的专业技能 建筑工程/医疗 招聘、人力 器械优先 搜索 素质要求 关键词 职业性格特质 人力 乐观开朗，逻辑沟通 1.管理经验 2.医院/实验室图纸设 1.医学工程公司 计规划能力 医学工程 2设计研究院 3.对暖通、排水、电 /实验 管理风格：稳重、谨慎、 3.净化工程公司 气等都熟悉。 室/设计 细心 4.实验室总包 4.如果对工程造价 院/净化 公司 工程 、施工管理也懂优先录 用 售前/产 1.医学检验设备 品/市 （生化、免疫、 科室工艺，平面规划能 场/医疗 血球、化学发光 力，医疗器械配置规划 器械/检 气质好、健谈、表达精准 ）生产厂家 能力 验设 2.实验室总 备/医学 包公司 检验 不限 1.设计研究院的医 1.实验室暖通设计 院项目2.净化工程 大专 暖通设 3年以上 6-7.5K 2.计算 公司的医院项目。 计专业 暖通工程量 3。建筑公司的医院 项目 1.熟练使用设计软件（ 天正、CAD等） 1.建筑公司 2.独立完成暖通专业 2设计研究院 设计及工程量核算工作 暖通设计 3.净化工程公司 /净化工 4.实验室总包公 3.具备暖通自控设计能 程 司 力优先 4.具备小项目给排水设 计能力优先 谨慎、细心、逻辑沟通 1.设计研究院的医 1.实验室给排水设 院项目2.净化工程 2. 公司的医院项目。 大专 排水专 3年以上 6-7.5K 计 业 给排水工程量计算 3。建筑公司的医院 项目 1.建筑公司 2设计研究院 3.净化工程公司 4.实验室总包公 司 给排水设 计/排水 工程 谨慎、细心、逻辑沟通 电气设计 /电气工 程 谨慎、细心、逻辑沟通 室内设计 /装饰设 计/平面 设计 谨慎、细心、逻辑沟通 0 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 25-35 不限 不限 电气设 计 0 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 25-35 不限 不限 装饰装 修设计 师 1 张家彬-郭瑞 离职补 专员 充 25-35 不限 不限 1.熟练使用设计软件（ 天正、CAD等） 2.独立完成给排水装 饰装修专业设计及工程 量核算工作 1..熟练使用电气设计 1.设计研究院的医 软件 1.建筑公司 院项目2.净化工程 2.独 1.实验室暖通设计 2.设计研究院 公司的医院项目。 立完成电气专业设计及 大专 电气专 3年以上 6-7.5K 2.计算 3.净化工程公司 工程量核算工作 业 电气工程量 3。建筑公司的医院 4.实验室总包公 司 项目 3.具备暖通自控设计能 力优先 1.熟练使用电气设计软 1.装饰工程项目 件 2. 1.实验室平面规划 1.建筑公司 2.净化工程 独立完成装饰装修专业 平面设 2.装饰装修专业图 2.设计研究院 大专 3年以上 6-7.5K 项目 设计及工程量核算工作 计专业 纸及工程量清单 3.建筑工程项 3.净化工程公司 4.装饰工程公司 目 3.具备医技科室平面规 划能力优先 招聘岗位人才画像 岗位基本情况 部门 医院集成事业 部 医院集成事业 部 招聘 岗位对接人（ 岗位招 所招岗位 数量 部门） 聘原因 级别 试剂耗 材 项目监 理 1 1 成本管理部 工程造 价 1 质量管理部 质量主 管 1 销售部 销售部 基础要求 销售经 理（全 国） 招投标 员 1 1 张家彬-郭瑞 郭瑞 离职补 专员 充 离职补 主管 充 年龄 25-35 25-36 性别 不限 男 专业 婚育 学历 不限 1.试剂耗材设备选 型 2.整理招投标技术 IVD检验 大专 6-7.5K 部分资料 3年以上 专业 3.SOP、项目临床 意义等临床工具 4.彩页、方案书、 PPT等推广工具 不限 工程造 价/建筑 工程/暖 大专 通工 4年以上 程/排水 工程/电 气 其它 经理 28-48 不限 已婚优 大专 工程造 先 价 王继菊-何羡 裁员 仪 主管 28-40 不限 已婚优 大专 药师专 先 业 陈军 王学渊 王学渊 离职补 经理 充 离职补 专员 充 28-40 25-35 岗位要求 工作年限 薪资区间 6-8K 工作核心 1.施工现场勘探反 馈给设计团队2.监 督施工过程和质量 3.解 决施工受阻问题 项目或经验方向要求 1.楼宇建筑施工项 目 2.净化工 程项目 3.医院/养老院项目 4.实验室施 工项目 5.装 饰施工项目 1.做过医院/实验室 /养老院预算 2.商业建 筑预算3公共建筑预 算4普通楼宇预算 已婚优 大专 工程/市 先 场/医疗 不限 工程造 已婚优 大专 价/建筑 3年以上 先 /市场 6-8K 应具备的专业技能 素质要求 关键词 职业性格特质 1.熟悉体外诊断各类产 品，熟悉临床生化、免 疫等产品优先 2.良好的文字编辑能力 试剂耗材 及沟通能力 /IVD 3.关注市场变化，对新 产品的敏感度 谨慎、细心、逻辑沟通 1.熟悉施工流程和标准 2.现场问题协调能力 工程监理 3.根据现场调整设计 /施工 图不合理能力 队/项目 4.熟悉暖通 经理/项 目监督 /排水/电气/各环节标 准 灵活、细心、逻辑沟通 1医学工程公司 1.熟练使用造价软件（ 2净化工程公司 广联达） 工程造价 3咨询公司/建筑 2.判别设计图纸误差 /预算 公司 谨慎、细心、逻辑沟通 1医疗器械公司 GSP认证、医药、医疗 2医药公司 器械质量管理 谨慎、细心、逻辑沟通 1.基因公司试剂项 1.基因公司 目 2. 2.医药 医药器械项目 器械公司 3.实验 3.实 室总包项目 验室总包公司 1.根据设计图纸计 算实验室工程预算 2现场勘 5年以上 10-13K 探图纸误差 3参与招投 标准备 1公司GSP质量管理 有医药、器械质量 5年以上 6-8K 工作 2、 管理工作经经验 ERP系统操作 1.具备一定的医院 1.医院相关工 程/设备项目业务 终端、经销商、渠 道、政府等资源； 开拓 2.项目销售管理经 3年以上 6-10K 验 2.工程项目销售经 3. 编制项目方案 验优先， 3.具有医疗设备（ 与沟通 集采、打包）销售 4.负责催收款 经验的优先 不限 目标公司 搜索 1.暖通公司、建 筑公司、排水公 司、电气公司 3.实 验室总包公司 质量管理 1医学工程公司 2净化工程公司 1.具备一定的抗压能力 3医疗设备 销售经理 气质好、表达精准，商务 ，沟通能力 4房地产 2.具备一定的销售 /区域销 礼仪 5医疗系统集成 技巧 售 6建筑公司 7涉及投标公司 1招标咨询公司 1.熟悉招投标流程 1.负责招投标策划 2.建筑公司 2.具备招投标策划能 ，参数设定 2. 力和参数设定 招标公司 熟悉招投标流程 建筑工程/医院工程 3.医学工程 4.房地产 3.具备标书购买制 /招投标 3标书 /养老院工程等项目 5.实验室总 作能力4.具备跨部门协 购买及制作 包公司 调能力 灵活、细心、逻辑沟通 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
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企业人才画像的建立和使用
企业人才画像的建立和使用 文/华恒智信分析员 企业有多种类型的岗位，如何确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人呢？ 企业通过建立明确的人才观，才能够准确的发现人才，清楚自己企业需要什么样的人 才。而通过人才画像的建立和使用，能够确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人。 阿里巴巴的人才画像是充分利用冰山模型来进行的，分为冰山上和冰山下两个部分。冰山 上是管理者在面试时一眼就能看到的，如面试者的学历、毕业院校、从业经历、工作经验 等等。 而冰山下的是管理者不能直接看出来的，它包括一个人的价值观、个性、态度、内 驱力等等，就需要通过合理的面试题目设计来进行考察。 通过人才画像，把你要招的人、岗位需要的人的特征描述出来。例如阿里巴巴在对销 售岗位进行招聘时，除了设计冰山上的如学历工作经验等的要求外，更加注重对冰山下的 潜质进行画像，并将需要销售人员具备的特征分为了驱动力、目标承诺、职业认同、学习 与思维、沟通影响力、情绪管理与压力应对能力、韧性与勤奋、外向与亲和力这八个方面。 在进行面试时，针对人才画像这八个方面分别进行单独的打分，通过对总体分数的汇 总来决定候选者是否符合阿里巴巴对销售人员的要求，具体评分方式以下图为例： 人才画像特质 驱动力 目标承诺 分值 评判标准 1分 在工作业绩上有基本的自我要求，能达到公司主管等制定的 基本业绩目标 3分 以结果为导向，在工作业绩上有成长，希望通过销售工作改 变自己，获得财富积累等个人中期目标 5分 具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成 长和突破，也希望自己的能力素质上不断提升，寻求自我成 长，挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值 1分 设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更 高的目标采取无所谓的态度 3分 设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一 定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实 现目标产生怀疑 5分 设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工 作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚 持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标 职业认同 学习与思维 1分 认为销售工作只是自己谋生的方式，不值得过多投入，在有 可能的情况下会选择转行 3分 认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是 适合做销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣 5分 认为销售工作收获很多、充满挑战和乐趣，通过销售工作不 仅能为自己积累财富，也能为他人创造价值；自己已经做好 准备投身于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人 1分 用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信 息进行分析综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于 从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧 3分 具有更多的信息来源，尝试利用各种方法来获取有利于工作 的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总 结掌握销售规律和方法技巧 5分 能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信 息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作 中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住 问题的本质 1分 能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往 忽视细节，不能准确领悟言下之意，不能做出适当回应 3分 能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾 听，并能清楚地表达自己的想法；能运用印象管理技巧，塑 造专业、值得信赖的形象，获得客户信任 5分 能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和 想法，对客户的表达内容能快速把握要点和本质；善于营造 积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性 和感染力 1分 遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时会将消极的 情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧 3分 遇到压力和挫折时能及时调整心态，基本掌握了压力应对技 巧；注意控制自己的情绪 5分 具有良好的心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各 种技巧调节自己的情绪，遇事沉着理性 1分 工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜 欢走捷径，不愿意花过多的时间工作 3分 工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到 较大困难时不能坚持到底 5分 工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苫耐劳的 精神对待工作中出现的问题；能承受高强度、高密度的工作 量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间 沟通影响力 情绪管理与压力 应对能力 韧性与勤奋 外向与亲和力 1分 不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与比 较类似或者对自己友好的人建立关系 3分 具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想 法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好 关系 5分 乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于 调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人 建立友好关系
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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大数据建筑行业经理岗位人才画像
基于职业潜能的人才管理 ➢ 让每个人成为价值中心 ➢ 实现个人职业成长和企业可持续发展 把每个人的职业潜能聚合成企业的组织效能 绩优人才画像（人才标准建设） 立体呈现绩优员工的整体特征 外显层（资质经验） ➢ 具备哪些专业资质和工作经验 1 、年龄 / 性别 2 、学历 / 职称 3 、行业专业背景 4 、工作业绩与经验 ....... 行为层（岗位能力） ➢ 以什么样的行为能力开展工作 1 、计划管理 2 、成本控制 3 、人际沟通 4 、团队建设 ....... ➢ 对岗位工作的偏好和绩效潜力 动机层 （职业潜能） 绩优人才画像（人才标准建设）的价值 ➢ 企业人才管理的基石 ➢ 个人职业成长的航标 人才标准 企业应用：绩效预测 + 人才盘 点 发现高潜人才，加速人才培养，提升组织绩效 实施流程一（数据收集与信息调研） P P IS 潜 能 评 估 建模岗位员工完成 P P I S 问卷， 生成定 性 描述和量化分析相 结合 的评估 报告。 答卷时 遵循以下规则： 1、按 实进行题目选项 （ 结合岗位工作及内 心 真实反应） 2、当 出现两个选项均 有意向 时， 选择内心 倾 向较高的 员工绩效内部评估 1、 提 供 《 员 工 绩 效 评 估表》进行三级评价， （ 自评 、主管评、上 级 领导评） 2、获 取绩效评估信息 （ 高、较高、较低、 低） 3、 选 取 影 响 岗 位 业 绩 实现的 关键指标进行深 度评估 工作行为调研 1、 部 门 职 能 及 岗 位 工 作单元问卷 2、员 工行为事件问卷 3、 员 工 高 绩 效 行 为 访 谈 实施流程二（数据分析与岗位建模） 绩效潜力预测 绩效潜力与实际绩效 比对 1、 根 据 岗 位 工 作 职 责 、 业务流 程和企业战略， 搭建岗 位绩效潜力模型 （ 专家模型） 2、依 据岗位绩效潜力 模型结合 P P I S 职业 行 为偏好指数， 测算 每位 员工的 岗位绩效 潜力 1、 将 通 过 P P I S 系 统 获取的 员工绩效潜力与 内部绩 效评估结果进行 四方比 对（ 绩效潜力、 自评、主管评、上级 领 导评） 2、 选 取 四 方 评 估 同 高 或同低的员工样本进行 数据深 入分析 绩优员工岗位建模 1、 将 公 认 的 绩 优 员 工 行为数据与该员工岗位 工作调研结果进行综合 分析， 提取绩优员工 岗 位胜任的能力与资 质要 素 2、确认岗位能力模型 （ 绩优人才标准： 资 质 经验 + 岗位能力 + 职业 潜能） 项目经理岗位绩优人才画像 项目经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、教育背景：工程类专业或相关专业，大专及以上学历，拥有一级建 造 师证书，三类人员 B 类证书。 2 、工作经验：从事桩基基础相关岗位工作 5 年以上，具备丰富的施工经验， 担任项目（生产、技术）负责工作 3 年及以上， 2 年及以上项目经理工作 经 验； 3 、具有丰富的成本管理知识 4 、身体健康，精力充沛 二、岗位能力素质 岗位能力：沟通协调能力、计划管理能力、风险管控能力、团队管理能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：创业类 关键能力：管理类、研发类 支撑能力：财务类、咨询类 绩优项目经理岗位能力分析 沟通协调能力 善于人际沟通，在公司内部与外部（政府、供应商、甲方等）保持良好关 系，协调资源达成项目目标。 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 风险管控能力 善于识别施工中可能产生的各种风险，分析根本原因，制定合理的风险控 制措施。 团队管理能力 把集体利益放在首位，能够牺牲个人利益，统一团队的思想和目标，善于 鼓舞团队成员的士气，形成团队凝聚力 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优项目经理职业潜能分析 职业潜能 创业类 管理类 咨询类 财务类 研发类 高值 68% 60% 70% 63% 70% 低值 32% 32% 37% 38% 40% ➢绩优项目经理，需要具备较强创新能力，问题分析能力，善于制定工作计 划，较好的学习能力，较强的风控意识。 ➢拥有完美型或探索型个性的项目经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 项目经理群体现状分析 ➢现有项目经理，有一定的创新意识，问题分析能力强，工作计 划性较强，风控意识和学习意识较强，但人际沟通和关系建立能 力较差，在下属培养上缺乏关注。 ➢现有项目经理，自我评价整体较高，上级领导评价 30% 绩效 较 高， 70% 绩效较低，需要深入分析差距存在的原因。 技术经理岗位绩优人才画像 技术经理岗位绩优人才画像 一、资质经验 1 、大专及以上学历，工程管理类专业； 2 、二级建造师或中级职称； 3 、 3 年以上桩基工程项目经验， 2 年及以上桩基技术标工作经 验； 4 、大中型知名基础工程公司工作经历优先。 二、岗位能力素质 岗位能力：创新能力、计划管理能力、问题分析能力、学习能 力 工作素质：服务意识、工作责任心 三、职业潜能 核心能力：研发类 关键能力：管理类、财务类 支撑能力：行政类、咨询类 绩优技术经理岗位能力分析 创新能力 提出有别于常规或常人思路的见解，改进或创造新事物，并能获得一定经 济效益 计划管理能力 对接甲方工作，确定项目工作目标、设定工作优先级、编制行动计划、实 施并检查计划的执行情况 问题分析能力 善于分析项目施工中把握的各类问题，问题产生的根本原因，制定出合理 的解决方案 学习能力 不断学习与工作相关的各种专业知识，掌握相应的技能，能够把学习成果 应用到项目实际工作中 服务意识 关注甲方和内部客户的需求，通过体察客户的实际需要并提供相应服务使 其满意。 责任心 时刻关注项目品质、安全和交期，以公司利益为重，明确自己的角色和职 责，做事有始有终、并能对自己的行为负责。 岗位能力 工作素质 绩优技术经理职业潜能分析 职业潜能 研发类 管理类 财务类 行政类 咨询类 高值 65% 70% 65% 70% 70% 低值 35% 50% 30% 47% 50% ➢绩优技术经理，需要具备较强的逻辑思考能力，善于制定工作计划，较好 的学习能力，较强的服务意识和一定的风控意识。 ➢拥有博爱型或完美型个性的技术经理与岗位工作匹配度高，更容易达成高 绩效。 技术经理群体现状分析 ➢现有技术经理，风控意识和工作计划性较强，学习意识和服务意识较 强，具备较好的问题分析能力，但人际沟通和关系建立能力较差，创新 意识不足。 ➢现有技术经理，自我评价整体较高，但上级评级普遍较低，需要深入 分析差距存在的原因。 附件 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析 岗位 类 生产经 理 技术经 理 项目经 理 创业类 管理类 研发类 设计类 技能类 销售类 行政类 财务类 人事类 公益类 咨询类 演艺 42% 61% 60% 36% 42% 36% 44% 53% 46% 43% 59% 30% 34% 59% 54% 36% 40% 39% 54% 61% 55% 54% 58% 29% 47% 56% 69% 45% 43% 27% 42% 55% 38% 40% 57% 29% 三类经理职业行为分析
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人才画像
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 企图心 1 3 灵活包容 6 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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产品经理人才画像
作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。 我们的理解总是与业务部门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还 不一次性说完说全，还要靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想 办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意 会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合要求的人，主要有两个最大的问题： 一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部门都没搞清楚自己要什么样的人。只 说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开始招聘了。 二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职责和要求理 解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在 天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。 作为 HR，我们与业务部门的思维差异在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永 远是向外思考，HR 部门永远是向内思考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找 到合适的人来干这个事情的时候，才会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单 后负责内部寻找，在外部寻找，就会有差异。 好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。这里沟通 的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构成的内容 就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 1. 聚焦岗位候选人背后的关键信息。可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身上提 炼。对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的 分析；总结相关部门关键人物的需求和偏好……提取关键要素。例如：我们要给我们现有 省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异的 员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 2. 关键能力画像。通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎么办？ 可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的 项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我们的商 务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 3. 关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根据高 绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件复盘 等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 4. 员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊天三 分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈。HR 不怎么了解业务的，通过 聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境中了 访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数据说话 5. 关键内容。教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人格特 质等内容。 6. 人物模板。所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板是有 谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空，现 实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱有 不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那个 地方，知名企 业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在哪个人才网站？大家可以思考一下 原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1. 测评工具没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买 各咨询公司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2. 招聘过程设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3. 招聘结果按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中 的确定的基本要素是否符合实际。 注意事项 1. 要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2. 一般是自己的员工，也可以选择外部标杆企业的样本； 3. 分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的结 果。 4. 人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要符 合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工 的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业， 仍然是人才挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我 们耳熟能详的明星企业，都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁 员。我自己还在寻思，在这样的状况下，很多就业者应当会考虑放弃 投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招聘现状应当 比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线 上招聘更新简历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。 当然，叫唤招聘难的，仍然是中小企业，大企业除个别偏门的专业 和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企业“招聘难”的情况，一 如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁 是你要的人才”（注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好 的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特 征，像画家画人物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是 你描述的这个人，走在大街上，你一眼就能知道，这个就是你要的 人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件， 稳定人力资源管理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于 公司要完成其使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需 要什么样的人才、要做什么工作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经 验等，岗位说明书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像 的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这 个画像，最好是有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的 人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体 型、肤色、穿着打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方 式、经常出现的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、 喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等 等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实 状况。这里要强调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更 多的是岗位说明书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专 业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加 进来。这个没有对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决 问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考， 不可直接使用，需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你 们举一反三，你们不把自己的玉拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的 能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适）， 28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜， 发际线高，微胖的体型，运动不多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲 的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语 言表达，主要的活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具 上喜欢看技术类、科技类的文章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社 群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可 和相应的经济收益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行 研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人 的样子了；如果进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这 个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。 一般情况下，要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相 对好招聘的岗位，不一定需要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生 生的人 ，在我们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了， 剩下的就是沟通谈判了。总比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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【人才画像】模板：人才画像01
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模 型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、职 业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟通 对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 不同的岗位偏重不同的能 力素质，需要针对性的区 别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配 3、情景模拟、关键行为面试 合填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因素 1、满意度调查 作相应引导和激励措施 2、非正式沟通 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听
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【人才画像】模板：人才画像03
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 优先判断和执行力 中档≥2分 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S
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【人才画像】认知：人才画像02
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注 核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人 才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人 才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任 用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训 发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才 流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比 如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人 ； 证券公司的理财顾问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公 司的项目经理，楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的 片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都 需要做人才画像。一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会 计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时，基本可以用“火眼 金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人 等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到“找人的具体对标公司”、“销售面试过 程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及末尾淘汰机 制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 总监薪资水平：15-20K+提成 销售总监 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母 婴/食品/保健品类品牌客户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优 品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经验；3. 天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5. 对标公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客 户销售目标，开发客户、谈判、签约，实现既定业绩收入；2、开发 行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、 媒介、运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以 及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品方案培训与考核，带 领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回 款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考 核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解 以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、对标公司还有招 聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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销售人员人才画像(初稿)
销售人员人才画像(初稿) 关于人才画像的基本要求 一、人才画像的构成有哪些？ 三、哪些岗位需要做人才画像 二、人才画像的应用 1、基本情况画像 1、人才选拔：人才共赢难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率底、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问 1、同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 2、性格倾向（核心性格特质） 发、销售业务人员等 题 3、综合素质（认知能力+能力倾向 2、关键岗位，特别是管理岗位，比如团队负责人，项目经 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 4、关键技能（高绩效需要具备的 理等 3、人才培养：培训需求与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 重要知识和技能） 3、特殊类岗位，例如管培生、大学毕业生等 构成 基本情况 人才画像基础模型 标准条件 （一）年龄：25-35为最佳 （二）工作经验：应届毕业生或者从事过与本岗位职责要求相近的工作2年为最佳 （三）学历及院校：大专及以上最佳 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三条等频繁跳槽的应聘者 （五）行业及工作经历（往届生） 1、曾在建筑相关行业有过实习或者工作经历 2、对建筑材料行业有一定的了解或认知、至少感兴趣 3、跟政府、央企、国企、工程施工等行业打过交道，知道基本“套路” 4、从事过销售、业务、大客户代表、商务谈判等相关行业或岗位 （六）其他 1、对公司及团队的了解度、认可度较高 2、对公司及团队文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 3、会开车，1年以上驾龄，有自己的车辆（尤为重要） 4、能够承受短期内无业绩的心理压力,抗压能力较强（及其重要） 5、经济压力不大、家庭情况简单、工作与家庭时间占比（7:3）、 性格倾向 综合素质 关键技能 备注 1、三观正直，具有正能量 2、积极阳光、乐观、多余想法较少、思路清晰（过往工作情况、业绩成功案例） 3、能够参与正常人际交往 4、不具备反社会人格 5、眼界开阔、社会经验（阅历）丰富、气场强大 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 此两部分为基本构成，模型 不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮、 行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊 性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问 题 4、背景调查 5、心里测试 1、成就导向：为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 2、坚持不懈：追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样坚持 3、团队合作：用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。在危 机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题 4、自信心：喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工作 5、廉洁：严格遵循公司行为准则，不做有损于公司利益的事 此两部分为参考条件，模型 入职后人才任用及人才培养阶段 1、计划能力：能合理安排本职工作，有问题及时反馈 匹配程度决定入职岗位及培 ，关注其综合素质及专业技能， 2、沟通能力：沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时，有较强的感染力 养力度 进行综合评测 3、创新能力：能在现有制度、规定下灵活解决问题 4、专业能力：能解决一般性的工作问题，基本上不需要别人的指导，工作结果符合要求，在回答问题时，尽力深入回答，并能告诉别人 额外知识，帮助其解决难题 5、关系建立能力：在业务往来中，能敏感地认识到与谁建立更密切的关系对业务发展最有利，容易接近，如果需要，能在短时间内与不 同类型的人建立亲近关系 6、信息分析能力：能迅速收集资料，透过问题表象发现问题的根源和发展趋势等，能全面分析信息，发现多元联系，分析问题各部分间 的联系，拟订可能的解决方案，对可能出现的偏差提出预见性建议，能分析产生问题的多方面原因，并运用综合的概念或方式解决问题 7、学习能力：主动学习工作所需知识，并能用于工作实践活动
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【表格工具模板】快消品业务员人才画像模板
业务员人才画像（快消品行业） 画像构成 人才标准条件 1、年龄：25-40岁为最佳，能力优可放宽到45岁 2、工作经历：工作经历在1-3年内为最佳 3、学历及专业：高中/技校及以上学历 4、跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基础信息 5、行业及工作经历（至少满足2项）： （1）曾在零售、快消品行业有过实习或工作经历 （2）对零售行业销售类有一定了解和认知，至少感兴趣 （3）跟企业采购、管理部门打过交道，知道“基本套路” （4）曾在中小型企业工作,待过初创型团队 6、其他： （1）长期的住址距离公司适中，对？区域及公司周边较为熟悉 （2）对公司及团队的了解度、认可度较高 二、知识技能 1、掌握与客户打交道的技巧能力（客户沟通、新客户开发、新、老客户关系维护）； 2、市场信息收集、同行业竞争对手分析； 3、有C1驾照，驾车熟练； 三、性格倾向 1、三观正直 2、积极阳光，乐观 3、擅长人际交往 4、服务意识 四、能力素质 1、基本素养：诚实、勤奋、吃苦耐压、不损人利己，拥有基本的社会道德、职业操守； 2、责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我； 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度； 4、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户 五、价值观 价值观：与公司及团队的文化适配度较高，或者认同公司文化（使命：？；愿景：？；价值 观：？） 消品行业） 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 备注 此部分条件不匹配即可淘汰 情景模拟、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 此部分条件不匹配即可淘汰 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、DISC性格测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 岗位需要具备的能力素质 2、群体面试 基本问答 此项尤为重要，条件不匹配即可 淘汰
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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人才地图与人才画像
人才地图与人才画像 人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 公司项目是否 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 低档＜2 中档≥2分 2 5 领导力雷达图 9 8 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 高档≥4分 1 3 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 企图心 ; Row 企图心 10; 5 6 创新 ; Row 创新 10; 4 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 企图心 ; Row 企图心 10; 5 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 创新 ; Row 创新 10; 4
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传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
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如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
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【人才画像】应用案例：传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
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