人才地图绘制
一、什么是人才地图绘制 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才绘制 做人才绘制一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的绘制，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗位需 求和变化，将绘制的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过绘制，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位人才 储备库以及继任计划。 三、公司外部的绘制 这种方式下的绘制主要是对标的是同行业的范围里的公司。 绘制的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的绘制，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的绘 制，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部绘制，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的绘制一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握的内 容。高级绘制包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取，渠道， 搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的绘制，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
1 页
323 浏览
HR如何绘制企业人才地图
如何绘制人才地图 1 什么是人才地图 外部人才地图 绘制者： 招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 绘制者： 组织与人才发展部 1 什么是人才地图 外部人才地图模板 序号 竞争对手 目标岗位 目标人员 人员素质 联系方式 薪酬情况 工作强度 稳定性 挖角记录 备注 内部人才地图模板 序号 部门 岗位 现状 能力评估 稳定性 计划 1 人力资源部 招聘 HR 李 xx 一般 强 可作储备人才 员工关系 HR 张 XX 强 中 可提前储备有优秀人才 2 研发中心 备注 2 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 01 目标公司 目录来源 02 1 、直接竞争对手 1 、向业务部门直接询问 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与竞争的公司 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、与公司产品相关联的公司 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、人员规模、市场体量相近的公司 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 6 、同行业中“万金油”企业 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 外部线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 MAPPING 职位需求优化 Mapping 反向 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 6 分析确定离职原因 客观因素 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 公司问题 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已站错队 被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值观 / 职 业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套 现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 9 、公司办公环境差 个人问题 主观因素 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 1 、健康问题（个人、家人） 2 、与领导有冲突 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、团队氛围很差 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关系） 4 、受其他同事工作变动影响 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 5 、定居地发生变化 6 、转岗后不适应、不胜任 6 、年老病衰、自然退役 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定
23 页
259 浏览
BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
10 页
359 浏览
促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
3 页
261 浏览
构建学习地图
构建学习地图 引言——看清大象的全貌 盲人摸象的寓言相信大家并不陌生，很多企业老板认为培训只是大 象的尾巴。为什么呢？“因为，他们认为，培训就是请老师讲课， 或者派员工去外面听课，仅此而已。企业刚开始请老师来讲课的时 候很新鲜，也带来新观念和新方法，挺好；但现在员工听了几年课 了，不新鲜了，经济又不景气，培训就象尾巴一样，可以割了 吧？” 培训是一个复杂的事物，是推动企业健康成长的润滑剂，是保持企 业基业长青的保鲜剂，是促使企业员工不断进步的加油站。因此， 它绝不是大象的尾巴！ 那么，我们怎样才能看清大象的全貌呢？ 学习地图——企业培训体系的最直观形象的体现，它涵盖企业所有 的培训活动。 如果企业老板拥有这样一张学习地图，那么—— 1、培训全貌可视化：因为学习地图就是将企业所有的培训活动全面、 系统、形象的展示出来，涵盖了新员工培训、岗位任职资格培训、 管理发展培训、专业发展培训以及企业相关的一系列动态培训活动 ， 都可以在学习地图中一一显示。 2、培训效果可量化：由于学习地图是以能力为基石的，每一个能力 都有清晰的行为定义，对于员工接受培训之后的行为改变便可轻松 量化。如果企业员工拥有这样一张学习地图，那么—— 3、培训有了牵制力：新员工培训和岗位任职培训都是企业要求每一 位员工都必须接受的培训，并且需要通过考试认证，员工需要积极 参加培训并且争取通过认证。 4、学习有了主动力：在管理发展培训和专业认证培训这两个平台为 员工的职业生涯发展提供了上升的通道和空间，员工可以根据自己 的兴趣爱好主动学习。 一、什么是学习地图？ “学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的 培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发 展的路径图。 ◇ 学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的 关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开 始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内 容，提高培训的针对性。 ◇ 学习地图是以企业和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工 在其岗位工作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高 层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。 ◇ 因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加 多元化。 企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较 大区别： 二、为什么要构建学习地图？ “企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应 国际金融市场并得以发展。”——大通曼哈顿总裁 从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。 培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国目前的培 训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不 当等问题，这些问题必然导致培训的效率低下。 根据麦肯锡的 7S 框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、 技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。为了实现对 人才培养的目标，就必须根据战略目标（Strategy）制定培训策略， 通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S） 的持续发展。因此，需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升 员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一 种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动即可通 过学习地图来实现。 三、如何构建学习地图？ ● 确定能力模块 既然学习地图是以能力为基础，因此，构建学习地图首先需要确定 能力模块。 一般而言，可以通过以下五个维度来分析： ◇ 知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）； ◇ 专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机 操作能力）； ◇ 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、 比賽）； ◇ 个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做； ◇ 岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。 根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模 块主要由核 心能力模块（ Core Competency）、专业技能能力模块（ Technical Competency） 和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成。 其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都 必须达到的 能力要求，如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管 理、风险管 理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不 同岗位、不 同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能 要求就不一 样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监 管和金融产 品的有关法律规定。 ● 确定能力模块标准 行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩 效以及企业 的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定 义，并确认 采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般 绩效，所以 对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在 从事该岗位 工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通 员工（一般 管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标 准过程中， 还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进 行筛选。 比如银行核心能力模块中的“人际关系网络”这一能力，其能力词 典描述如下：
7 页
244 浏览
从战略地图到学习地图_最新_免费
如何绘制学习地图 有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。"同样一句话，也适用在许多 主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。"一项权威的 研究表明，有 56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。 如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构 往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展， 就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的 动力和能量。这就是学习地图的关键意义！ 一、什么是学习地图 学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工 在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包 括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。 通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司 最高领导人的学习发展路径。如图表 1 所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线 条学习路径、管理线条学习路径等。 在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有 两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。 晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了 帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工 需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到 管理能力，学习管理技巧及工具等。 轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发 生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时 间内能快速掌握新岗位的工作内容。 在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰 职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容， 使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有 相应的学习支持。 二、为什么需要学习地图 "高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生"，这是 CCTV10 的著名广告词，也是 为什么需要学习地图三个最好的理由。 （一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。 但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体 的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通 员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线 或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线， 即"Y"型发展通道。 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其 所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均 能提供"Y"型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和 安排提供不同岗位的轮岗包。 同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学 习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。 （二）角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图既满足员工个人发展的需要，又便于培训部门管理实施。 从培训部门的尺度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年 度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的 学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准 化课程为主，提供给员工 2-3h 的在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对 于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的 行动学习项目更适合。 从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么 内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工 深入理解到学习内容和学习目标之间的关？性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升 为导向"？建构自己的"个人学习发展计划"，如图表 2 所示。在众多课程中，拟定出最适当 且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。 个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训 部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求， 变为员工根据工作需要自己制定学习目标。 （三）高度：超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越 了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅 仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。 员工能力的提升需要丰富的"营养套餐"，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并 和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐 点，是决定学习地图"导航性能"的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习 最好是"自助餐"的形式。 在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识 点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网 上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种 学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。在进行学习活动设计时，从不 同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升 学习兴趣。 但随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。引入多种学习 方式，不仅能让学习收到更好的效果，学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手 段。但这时，如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的 分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出 其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。 三、如何绘制学习地图 学习地图的绘制方法包括四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如 下图所示。四步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。 （一）步骤一：工作分析 在企业学习地图绘制过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：工作分析是基础性 的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程 的提供上将会出现偏差；工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是 与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。 通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重 复以及学习地图规划的复杂度。 （二）步骤二：能力建模 在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所绘制学习地图 的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。 基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战 略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上， 而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清 晰的描述。 所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无 法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模 型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力 模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传 播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。 同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中 级以及初级三个级别。 （三）步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、 学习内容分类以及学习内容分级。 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应 的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。 在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容 的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些 抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作 伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继 续分解。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章 节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。 学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与 分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 （四）步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学 习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径 形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学 习地图。 结语 基于能力模型的企业学习地图绘制方法已经在北京移动、一汽大众、周大福等企业得到 成功应用，该方法使得企业的学习体系能够根据战略目标的变换而动态变革。 当企业战略变化时，企业的组织结构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化， 则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的 要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图，迅速、及时地支撑企 业的变革与战略调整。 从战略地图到学习地图！
8 页
265 浏览
GIS基础知识及地图查询技巧
GIS 概念 • GIS 是 Geographic Information System 的简写。 首先，我们来看看 geographic 这个词 ，它字面上 是“地理的”的意思，由此可见它是与位置、地 图等概念密切相关的。而另外两个 词， Information System ，则是“信息系统” 的 意思。因此， GIS 翻译成中文后，通俗的叫法就 是“地理信息系统”。 • GIS 的科学定义：是一种决策支持系统，它具有信 息系统的各种特点，与其他信息系统的主要区别 在于其存储和处理的信息是经过地理编码的，地 理位置及与该位置有关的地物属性信息成为信息 检索的重要部分。 GIS 组成要素 • 一个完整的 GIS 主要由四个部分构成： • • • • • 1 、计算机硬件系统 2 、计算机软件系统 3 、地理数据（或空间数据） 4 、系统管理操作人员。 其核心部分是计算机系统（软件和硬件），空间 数据反映 GIS 的地理内容，而管理人员和用户则 决定系统的工作方式和信息表示方式。 GIS& 地图 - 什么是地图 • 通常，人们的说 GIS 就是电子地图；这种说法其实只说对 了一半，正确的说法应该是电子地图是 GIS 的基础组成部 分。 • 地图是按一定比例运用符号、颜色、文字注记等描绘显示 地球表面的自然地理、行政区域、社会经济状况的图。简 单地说地图一种记录地理信息的一种图形语言形式 。 • 地图的大概发展史，以前的地图起先因该画皮革（羊皮、牛皮 等）上的，如游戏中的藏宝图；接下来，那就是绘制在纸上的 纸质地图，现在也在广泛使用中；而随着科技的发展，特别是 计算机图形图像技术应用于地图制作，现在的地图大多都是通 过 GIS 工具把纸地图经过一系列处理而转换成可以在屏幕上显示 的电子化地图，或者直接进行手扶跟踪数字化后，生成的矢量 地图数据文件，即我们通常所说的“电子地图”。 GIS& 地图 - 地图数据 • 从技术的角度上将，地图数据是载荷地理信息的数字集合。它们应指 被输入到某种计算机系统中进行处理，必要时可重新生成人的视觉可 以感受的地理信息。在这一层意义上，地图数据可以分为： • 1 ）空间数据（或图形数据） • 空间数据是构成地图内容要素的几何图形，例如地图上的井、山峰、 灯塔、河流、道路、等值线、湖泊、森林界线和土壤类型界线等。为 表示这些要素在二维平面上空间图形的定位特征，常用一对平面直角 坐标（ X,Y ）来表示，这种地图数据称为矢量数据；或用其通过栅格 单元的左下角坐标（行和列）来表示，称此为栅格数据。 • 地图要素图形大致可以分为点、线、面三种基本类型。 • 面——可由环绕它们的线表示；也可以由其区域内的点表示； • 线——可离散化成为点的集合； • 而点则能用一对平面坐标系中的坐标来确定。 • 在实际应用中，仅有坐标数据是不够的，必须依照不同地图要素的意 义，通过特别的编码加以区别。 GIS& 地图 - 地图数据 • 2 ）语义数据 ( 属性数据 ) • 语义数据又称为非几何数据，包括定性数据和定量数据。定性 数据用来描述要素的分类或对要素进行标名。定量数据是说明 要素的性质、特征或强度的，例如距离、面积、人口、产量、 收人、流速，以及温度和高程等 • 对于语义数据，基本上是一个地理编码问题。即，以科学的分 类分级系统为基础，对地理环境中各基本实体及其联系进行编 码，以便唯一地对某一系统中所有地图要素进行认别和处理。 简单地说，就是将属性数据与图形数据建立联系。如我们经常 的为一个 POI 点添加地址、电话等属性数据，着就是一中地理 编码。 • 还有一个常见的概念地址匹配（ Geocoding ），是基于空间定 位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位 置信息转换成可以被用于 GIS( 地理信息系统 ) 的地理坐标的方 式。简言之， Geocoding 是通过将数据中的地址名称直接匹配 或差值后，生成地图坐标的过程。 GIS& 地图 - 地图符号 • 地图符号是由形状不同、大小不一和色彩有别的图形和文字组成，注记是地 图符号的一个重要部分，它也有形状、尺寸和颜色之区别。 下面分别是点、 线、面三种图元的的一些地图符号。 GIS& 地图 - 地图要素的空间关系 GIS& 地图 - 常用概念 • 专题地图，专题地图是突出地表示一种或几种自然现象和 社会经济现象的地图。按内容可分为三大类：自然地图、 社会经济地图和其他专题地图（中国天气网的降雨量预报 图、人口图、水文图、广汽丰田 4S 店分布图… . ）；专题 地图不仅要有科学性，而且也要有艺术性。图面设计包括 图名、比例尺、图例、插图（或附图）、文字说明和图廓 整饰等。 • 地图比例尺，地图比例尺通常认为是地图上距离与地面上 相应距离之比。地图比例尺一般采用，数字比例尺，这是 简单的分数或比例，可表示为 1 ： 1000000 ，这意味着， 地图上（沿特定线）长度 1 毫米、 1 厘米或 1 英寸（分 子），代表地球表面上的 1000000 毫米、厘米或英寸（分 母）。 GIS& 地图 - 常用概念 • • • 地理坐标，经度，纬度，地面上任一点的位置，通常用经度和纬度来决定。经线和纬线 是地球表面上两组正交（相交为 90 度）的曲线，这两组正交的曲线构成的坐标，称为 地理坐标系 。 平面坐标，地理坐标是一种球面坐标。由于地球表面是不可展开的曲面，也就是说曲面 上的各点不能直接表示在平面上，因此必须运用地图投影的方法，建立地球表面和平面 上点的函数关系，使地球表面上任一点由地理坐标（ φ 、 λ ）确定的点，在平面上必 有一个与它相对应的点，平面上任一点的位置可以用极坐标或直角坐标表示。 地图投影，就是指建立地球表面上的点与投影平面上点之间的一一对应关系。地图投影 的基本问题就是利用一定的数学法则把地球表面上的经纬线网表示到平面上。地图投影 种类很多，选择的投影是否恰当，直接影响地图的精度和使用价值；选择时要考虑的因 素也很多，如制图区域的范围、形状和地理位置，地图的用途等 。目前我国采用的就 是后面提及的高斯——克吕格投影及分幅方案。 国内主要地图厂家介绍 • 四维图新， http://www.navinfo.com.cn/，主要提供导航地图和动态交通信息服 务，以前没有自己的导航引擎和软件服务（互联网地图）。今年将在国内的创 业板上市。 市场的情况：前装市场的 50% 左右，主要是日系的丰田，本田，韩国现代，美 国通用等，后装市场三洋、松下等；手机导航， Nokia 等是它的客户。 我公司的使用情况：丰田项目服务系统使用的就是四维的地图和技术服务。 • 高德， http://www.autonavi.com/，主要提供导航地图和相同技术服务。准备 在美国 Nasdak 上市。 市场的情况：前装市场的 50% ，欧美的奥迪，宝马，奔驰、大众，日系的本田， 尼桑等；后装市场新科、万利达等；互联网和技术服务方面做的比较好。 我公司的使用情况：我公司的通导仪产品的终端地图和软件，服务端的地图都 是使用高德提高的地图和技术服务。 • • 瑞图万方 / 易图通 / 城际高科 / 灵图 数据显示，中国 2009 年中国车载导航产业电子地图市场依旧处于寡头垄断的 局面，绝大多数份额被高德软件和四维图新所占有，市场份额分别为 51.28% 和 47.06% ，其余的易图通、瑞图万方和城际高科等三家共占有不到 2% 。 全国行政区划 • • • • • • • • • 《中华人民共和国宪法 》第二十九条中华人民共和国的行政区域划分如下： ( 一 ) 全国分为省、自治区、直辖市； ( 二 ) 省、自治区分为自治州、县、自治县、市； ( 三 ) 县、自治县分为乡、民族乡、镇。 直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县 都是民族自治地方。 全国行政区划的统计情况（大陆地区） 至 2008 年底，全国共有 34 个省级行政区（其中： 4 个直辖市、 23 个省、 5 个自治区、 2 个特别行政区）， 333 个地级行政区划单位（其中： 283 个地 级市、 17 个地区、 30 个自治州、 3 个盟）， 2859 个县级行政区划单位（其 中： 856 个市辖区、 368 个县级市、 1463 个县、 117 自治县、 49 个旗、 3 个自治旗、 2 个特区、 1 个林区）， 40828 个乡级行政区划单位（其中： 3 个区公所、 6524 个街道、 19234 个镇、 13872 个乡、 1096 个民族乡、 98 个 苏木、 1 个民族苏木）。（省以下行政区划单位统计不包括港澳台） 参考网站：中国行政区划网（ http://www.xzqh.org/html/china/index.html） 参考网站：《行政区划标准表 areacode-200907071.xls 》 全国道路介绍 • 概况 • 到 2008 年底，全国公路总里程达 368 万公里，公路通车总里程和公路密度比 1978 年增长 3 倍多，高速公路从无到有，达 6.03 万公里；建成公路桥梁总量 是 1978 年的近 5 倍，一批施工难度大、科技含量高的世界级公路桥梁和长大 隧道建成通车；农村公路总里程达 321 万公里，是改革开放前的 5 倍多。 • 公路分类 • • 按技术指标分（高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路和等外公路等 6 级） 按在路网的地位和作用分（国道、省道、县道、乡道和村道等 5 级） • 参考地图册：《中国公路行车地图集成》 POI 的含义 POI 是“ Point of Interest” 的缩写，可以 翻译成“兴趣点”吧，每个 POI 包含 四方面信息，名称、类别、经度、纬 度。 应用 GIS 系统的一些小技巧 • 在讲这个之前，我们了做个简单的调查。假设你 们当中的某个人需要咱们公司去西单大悦城，请 大家帮忙想想，他该如何去？ • 方法又是怎样得来的？脑子里就知道怎么走？到 网上去查询怎么走（百度地图等）？ 要点： • 挖掘需求（灵活运用封闭式及开放式提问 方式） • 与用户核实结果（尽量按照客人提供的地 标描述） • 没有搜索结果时请用户提供备选查询条件 • 查询到多条信息时选择最恰当的结果与用 户核实 • 地图上无恰当结果但客人表述清楚时需标 点查找相近的结果推荐给用户并告知用户 可能存在的误差
15 页
282 浏览
成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
42 页
313 浏览
战略地图案例
一、 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通， 对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而 系统、全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产 为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、 内容 简介： 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本 等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而 使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说 股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离 股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实 现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品 创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁 定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目 标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间 表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业 短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产 的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不 同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、 与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在 很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从 这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来 源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长 战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯 特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的 直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资 产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链 和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来， 而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价 值的长期增长考虑进来。 四、 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完 全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个 基本判断要素，第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比例。 KPI 的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什 么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究 资料显示：这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所有这些指标在 四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟应该具有什么样的构成比 例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优 秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财 务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指标，的研究资料显示， 所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，可以将 KPI 分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司 的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将 KPI 分为成长性指标和维持性指标，研究资料显 示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图案例分析 案例一:湖北移动公司运用战略地图 在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的 战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、 实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组 织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各 个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性 衡量指标的选择不要贪多求全。 湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩， 很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 [编辑] 案例二:利兹大学的战略地图 一、利兹大学背景 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英 大学第二名, 是全英最好的 10 所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课 程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列 榜首。 该大学有 35 个科系, 提供 700 多项本科学位课程, 研究生学位课程也达 330 多项。 优 势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在 英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 二、利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略 主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 三、战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环 境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题: 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学 校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职 员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富) ?在澄清了上述问题后, 就可以进行使 命、 愿景和价值观的初步描述。 第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行 分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的 选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学 复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 第三步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ?在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措 在本质上是对大学竞争范围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围, 但是不同大学侧重不同、 程度 和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略 的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。 第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报, 因此从长远 来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不 同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求 时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。 第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。 成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体 的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进 行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 四、利兹大学战略地图的特点 1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。 有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大 学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略 可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学 的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差 异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强 战略聚焦。 2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出 20- 30 个相互关联的指标组成, 这些指标 指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置, 战略地图目标体系就以阶梯化的可视 方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学 校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战 略实施。 3.十分强调沟通的作用。 为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长 首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网 站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对 话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意 见充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学 成为世界一流学校的内涵以及实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。 4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以 极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和 利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关 者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要 在 A4 大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事 项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施 经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到 三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不同战略举措的关注, 还可以使用不同 的颜色来标注不同的战略措施。 5.将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。 从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考: 我们学 校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能 只靠管理人员,特别是在高度知识化、 个性化的大学里更是如此。 成功战略的实施, 必须依靠 从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关 系, 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值, 部门和个人可以找到 差距, 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配, 因而能保证各部门 及个人的目标和大学整体目标一致, 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出 现。 五、启示 1.战略地图理论的现实意义。 现代大学需要运用创新的思维去解决大学在发展中的问题。平衡记分卡理论高度关注战略 的可执行性, 关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调, 无疑可以为解决战略实施的难题 提供新的解决方案。 2.战略要成为组织全体人员共同关注的话题。 要使战略与每个人的工作发生联系, 让每个人在组织战略中找到自己的位置, 借助战略地图 可以达到这一目的。 根据战略地图各项目标及目标分解表,不同部门很容易看到自己工作在战 略体系上的地位和作用, 了解自己工作的意义。 这对于以智力密集为主要特征的大学来说, 组 织战略获得认可是执行的前提, 而明了自己在组织战略实现中的作用从而得到肯定, 又无疑是对 教职员工最好的奖励。 3.开放式的环境和密切的沟通, 为战略地图制定和实施提供了良好的群众基础。 由于学术自治和民主化思潮已经渗透西方大学,所以战略制订这种关系组织前途的大事自然 不能离开全体教职工的参与。为此, 不仅要利用传统的个别交流、 小组会议、 通知通告等形 式, 还要充分利用互联网、 音像等现代传播手段, 构造平等、 开放、 互动的平台, 听取不同意 见并在战略中得到体现, 使战略规划成为 “我们大家的事” ,而不只是 “你们领导的事” 。 4.关注利益相关者的利益。 战略地图把利益相关者放在重要的位置, 不仅考虑大学自身发展的需要, 而且充分考虑了利 益相关者在战略中的作用, 从而由对利益相关者的关注上升为利益相关者管理。利益相关者管 理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。 只有进行利益相关 者管理, 才不会在制定战略时 “听听意见、 走走过场” , 为发扬民主而发扬民主, 实际想怎么 制定就怎么写, 最后只能 “规划规划, 墙上挂挂。”5.平衡记分卡所要构造的是一个操作平台。 平衡记分卡为大学发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订 和实施的理论、 方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。比如在对大学 内外环境进行分析时, 仍然是以 SWOT 分析为主, 同时增加了对于利益相关者的关注。 案例三:GW 汽车公司战略地图的构建[3] GW 公司是一家大型汽车生产厂家。公司当前发展有如下特点：品牌知名度高、扩张速度 快、管理难度大。通过问卷调查发现，公司 85%的员工认为公司的考核流于形式， 而且有大 约 70%的员工有抵触情绪。鉴于此，本文借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司 战略的落实。 1. GW 公司的战略重点为了达到战略目标，必须明确战略重点。对于 GW 公司， 通过分 析利益相关者的关注点来确定战略重点。GW 公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工， 项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表 1 所示的“利 益相关者需求分析表”。基于以上分析， 将 GW 公司的战略重点定义为：提高资产收益率， 增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系； 进行规范化管理， 创新流程，提高人才 素质，关注员工满意率。 2. GW 公司的绩效评价战略目标是公司在一段时间内对所需要实现的各项任务进行评价， 它 可以是定性的也可以是定量的。好的战略目标必须符合利益相关者的利益且容易被他们及时理 解。可以采用“时间期限+重点对象+量化标准”或“间期限+重点对象+定性化描述”的两种方 式表达。 另一方面， 通过公司的愿景和战略目标的制定， 公司就需要找出关键成功要素和关键绩 效指标， 使管理者能够集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略， 这 样平衡计分卡就将战略和行动联结，成为一个连贯的整体。 （1） 关键成功因素的确定 GW 公司的推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查、访谈 和研讨会等形式得到关键成功要素。 首先，在财务维度。公司相对处于成长期，在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新 客户收入占总收入的比重； 在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入 及成本费用总额控制； 在资产利用方面主要体现在投资收益率。以上指标是滞后结果性指标， 但位于平衡计分卡的最高端， 对其他维度指标的设置有重大影响。 其次，在客户维度通过两个方面来衡量。一是顾客核心成果度量（滞后结果性指标），一 是顾客的价值主张（领先指标）。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营 策略及品牌的美誉度等，建立和谐的客户关系，是留住老客户和开拓新客户的关键。这与财务 的驱动因素一脉相连。 第三，关于内部流程维度。流程的效率和质量控制无疑是关键， 为此公司必须注重规范化 的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键， 与客户维度的指标相关联。最后，关于学习与成长维度。员工的满意度、员工能力的提高、公 司是否营造出一个民主沟通、信息畅通的氛围等因素格外重要，这将直接影响内部流程的效率。 按以上分析， 将战略重点分解成关键成功要素的过程如表 2 所示。 （2） 关键指标的确定根据 SMART 原则， 将流程分析的结果与流程和战略重点相连接， 分析 GW 汽车公司关键绩效指标（如表 3 所示）。 3. GW 汽车公司的战略地图综合以上分析所得出的 CSF 及 KPI， 可以将公司关键成功要 素及关键指标与平衡计分卡四个维度联结， 做出 GW 公司的战略地图（如图 1 所示）。
11 页
269 浏览
企业战略地图(BSC)
****公司战略地图（谈论稿） 增长战略 财 务 构 面 原有贸 易提高 渠道覆 盖率和 产品分 效率 效率战略 通过产 业转型 升级， 创立品 牌 营销策 划 产品与 市场定 位分析 销售渠 道建设 利用政 策投资 ，资源 整合支 撑品牌 运营 运营管 理体系 建设 品牌推 广 降低单 位制造 成本和 有效使 用管理 费用 完善预 算管理 提高人 均产出 建立稽 核体系 完善供 应链管 理，降 低成本 减低不 合格率 ，减少 损耗 单店销 售管理 售后服 务 投入、产出的周期，资金回笼使用率 代理 商/经销 商 贸易 客 户 构 面 原贸易 方面， 保留优 质客户 ， 拓展新 客户， 招商： 大区、 省市级 代理商 发展二 三级经 销商 终端消 费者 培养经 销商成 长大客 户 联营模 式 针对性 的市场 区域管 理和服 务 旗舰店 、形象 店、工 厂店 直营模 式 户 构 面 产能达标率，产 品向自己的品牌 靠拢，整合技术 力量 品牌影响力、市 场占有率、销售 回款 完全转型到品牌运作 战略 组织 流程 制度 绩效 内 部 运 营 构 面 市场调 研 研发 供应连 生产 物流 内外部 环境 SWOT分 析，针 对竞争 对手的 调研 引进技 术人才 和设备 ，材料 、功能 的研发 紧跟潜 力市场 方向 分级分 类集中 PMC、QA 工程、 精细化 、流程 化 多元化 物流通 道，高 效率配 送机制 营销规划 商品管 理 推行专 营模式 提高经 销商的 销售规 范和盈 利能力 销售终 端管理 信息、 数据管 理与分 析 销售管 理系统 渠道管 理 品牌 HR 财务 品牌的 文化诉 求与推 广，企 业VI支 持，后 期可考 虑向企 划模块 的延伸 以人力 资源战 略来支 撑企业 战略和 业务发 展过话 的实现 ，甄别 、引进 、培养 人才， 打造团 队，推 动组织 发展 预决算 、独立 核算、 稽查审 计、资 金运作 和投资 方向的 分析 现货与 期货执 行 市场拓 展 售后管 理与服 务 动组织 发展 企业盈利、管理规范产供销一体化，品牌知名度进入国内二线之列，拥有一流的销售管理团队 学 习 与 成 长 构 面 战略 根据企业愿景结合企业内外部环境优劣势分析制定长中短期战略规划和业务发展规划，制定公司级、中心 /部门、岗位的关键业绩指标和工作目标，全员学习明确工作方向结合企业的发展规划员工的职业发展 组织 根据战略规划配置整合资源，形成政令统一、分工明确、上下一致、左右平衡、权责对等的，可支撑企业 战略规划的实现并能推动企业管理优化的管理机制，全员参与学习和成长，驱动组织的不断优化。 制度 流程 建立完善的规章制度，全员学习和成长。 通过梳理再造流程、优化系统，提高产能、业绩，学习成就客户和员工。 绩效 通过绩效管理实现利润的最大化，帮助客户和员工达到绩效要求，并根据绩效结果评估差距为培养提供依 据。 文化 从表象层梳理企业外部形象，从中间层规范企业管理制度流程、从内在统一企业的核心价值观，员工与企 业同心同德一起成长，并将企业文化延伸传承。 通过管 理机制 的把控 、绩效 管理的 引导、 培训开 发的支 持，对 客户、 员工、 合作伙 伴提供 的全面 学习和 成长平 台。
4 页
235 浏览
hr管理 hr进阶地图
一、1.0 版本：传统人事管理的程序化 人事管理是上个世纪六十年代的词，用一个关键词主就是“程序化”。与人有关的工作必有程序，它实际上强调 的是，为了对抗和抑制领导者个人对人事工作的主观偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是与人有关的 工作，都要有一定的程序，这是完整的人事工作。 二、2.0 版本：人力资源管理的技术化 而什么是人力资源管理呢？我也用一个关键词就是“技术化”。就是你在界定程序的基础上，注入了专业化的人 力资源管理技术。在招聘的时候，要有程序、有步骤，这是人事管理。而人力资源管理是指在每一步也要有专业 的技术，例如面试、测评，都要有技术。强化专业技术，我相信在过去的 15 年里，企业都很注重为人事管理程序 注入专业的技术。这种技术化、专业化的人力资源管理，基本我国的优势企业都过了一遍了。 三、3.0 版本：战略人力资源管理的定制化 那么，什么是战略人力资源管理呢？也是一个词，即“定制化”。开始打通所谓各个模块的专业技术，针对企业 的战略性的问题，提供定制化的综合解决方案。在这个解决方案里，可能需要综合性地用到选用育留奖惩退等一 系列的技术。定制化、解决方案化，即是战略人力资源管理。 那么，前面讲的是教科书里都讲到的，我们权且称之为人力资源管理的 1.0、2.0 和 3.0 版本，我们今天想讲的 是第四五六七八版本。因为时代发展太快了，我自己称之为 4.0 版本的，是人力资本管理。 四、4.0 版本：人力资本管理的价值化 什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。价值化非常强调对核心人力资本的维系， 非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本， 即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。具体地说，到了人力资本管理的阶段，看 人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥 有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的； 哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优 投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资 操盘手，基于人做价值投资管理。 如果把价值管理再上升一个层级，比如在国企，文件中写着对人力资本的投资，比如培训要达到 2.5%，所谓创新 其研发投入要达到 10%，这是为什么？为什么人力资本的投资仅仅占 2.5%，对研发的投入却达到了 10%？有什么 研究可以证明这样的投资比例分配是科学合理的？更大的一个人力资本的价值管理要放到企业管理的全盘考量， 企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这 是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。 五、5.0 版本：人力资源回归业务 在人力资本管理的价值化以后是业务伙伴管理，其核心是“业务化”，即人力资源部门开始俯下身去，重新回归 业务，开始从权力部门真正面向、服务于业务部门，开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要 面对业务部门、一线部门提供产品和服务。如果一个产品没有人愿意为它买单，那它是没有意义的。组织中存在 人力资源部、财务部、战略发展部，这是一件非常荒谬和偶然的事情，但是多年以来，企业都愿意这样。事实上， 不创造价值是没有存在必要的。要回归业务，其核心是业务化。 那么 5.0 版本一个最基本的举措，比如现在大家都在做的人力资源的“三支柱模型”。其实三支柱模型的核心就 是找到明确的核心内部客户。其中，共享中心的内部客户是每个普通员工；HRBP 最核心的客户是业务经理、直线 经理；专家中心的内部客户是高层。专家中心与高层一起制定统一的顶层化方案之后，由 HRBP 根据这个统一的顶 层化方案在业务平台中进行具体化、针对性地应用。而共享平台则需要制定一些行政性、标准化、硬性的标准来 提高集约效率，并且强调线上解决。所以它是强调针对不同的内部客户开始交付，去提供我的价值。 其业务伙伴管理方案可能又分为三个阶段，其 1.0 是平台化的，凡是能用平台去解决的问题，不再要让人力资源 同仁日复一日、年复一年地重复劳动；其 2.0 版本是交互化，不再是由人力资源部门认为需要开发一个什么样的 产品，然后推送给其他部门，而是根据各部门的需求去推出产品，真正形成内部客户导向，这是腾讯现在正在做 的事；而 3.0 版本的威力就更大了，你设定了人力资源的机制产品、服务产品或者是自动产品，并在内部实现了 产品化，别人使用则会买单，人力资源部门的预算是来自于业务的，而不是自上而下的，这叫做逆行的预算划拨。 变成内部的市场化以后，人力资源部门开始变成一个真正的业务中心、产品中心和服务中心，这是它三个版本的 演进。 六、6.0 版本：全员化，HR 角色的消失 “全员化”，即人力资源部门更加无为而无不为，人的管理回归到一线直线经理身上。高层真正承担起做人力资源 战略的一把手，每个中层、基层的业务经理，哪怕是在团队一线的管理者，他既要管好业务，又要带好队伍。他 自己即要具备选用育留奖惩等日常管理、沟通、影响的技能。当然，人力资源管理作为管理的第三只“脚”，要 向上提供战略参谋、横向支持和服务，所以，人的管理主题回归到每个管理者身上。到了这个阶段，人力资源管 理工作就更轻松了。 以往我们所有人力资源管理的教科书里，都在讲我们人力资源部的事，其实从根本上，人力资源管理是业务经理 和直线经理的事。教会他们识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人其实非常重要。所以，我们今天要建设 的体系不再像过去那样，在不断地优化招聘体系、优化培训体系、优化考核绩效体系、公共关系体系等等，在建 立人力资源体系。不是这样的，这些都仅仅是制度体系，我们建立人力资源的制度体系只是其中的一条轴，另一 条轴是我们人力资源部门要帮助每一级管理者都具备既会做业务又会带队伍的能力，使他们成为其下属的教练员。 这是两条轴，我把它称之为“任督二脉”，制度建设是硬的，领导艺术是软的，而我们人力资源部门是驱动因素。 两手都要抓，两手都要硬，实现全员化。 当真正实现了理想的全员化之后，企业还是否需要 HR 呢？实际上不再需要 HR 了。一百多年前不正是如此吗？ 100 多年前，甚至还没有公司，往前是工厂、再往前是工场。那时候是谁在管理？那时候的厂长，或者是业务经 理，他既管生产又管业务，又管客户又管人，没有人力资源部、没有财务部、没有战略发展部。所以将来，真正 实现全员化以后，可能是不再需要 HR 了的。如果以上的业务化阶段所谓通过 HRBP 去为业务经理、直线经理们扶 上马夫一段，那么这个 6.0 的全员化阶段就是直线经理们自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即会管自己的 业务，又会充分带好队伍的管理者。 七、7.0 版本：自主驱动管理 在自主驱动阶段，公司的部门、团队、平台，都变成了自主经营、自负盈亏的实体。所谓的大公司，现在都在裂 变、解构，都在小单元化。华为叫“铁三角”，阿里叫“云网端”，海尔叫自主经营体，国有企业叫虚拟法人， 或者叫模拟运营中心，不论如何命名，总之是体制的盘活，是小单元，人财物是不需要管的，都实现了自主化。 八、8.0 版本：HR 的服务产业化 在座的各位同仁可以设想一下，终于有一天，你们在双创时代 HOLD 不住了，不再为公司打工了，自已出去运营人 力资源的服务业了。我们人力资源的服务业，是一个超级、黄金、朝阳、高价值的产业，目前在中国的产业中的 潜力还没有爆发出来，未来的潜力是无限的。人力资源从业者可以走出去，为企业、为行业提供资本化、业务化 的人力资源服务。不论是我们的大学平台，还是企业内部，已经把内部的产品进行了外部市场化的运作，即外部 的产业化。 综上，基于我们有限的历史观察，从 1.0-8.0 版本，我们人力资源工作的升级其实必然伴随着组织模式的进化。 组织是一个有机体，是生命体，是有生命力的。在 1.0-2.0 阶段，解决的是结构程序的刚性和管理专业性的问题， 它匹配的是“刚性组织”，就是在我们组织很明确的前提下，HR 要解决制度严谨、程序鲜明、流程规范、标准清 晰的问题。 到 3.0 版本的战略人力资源管理阶段，强调战略的导向性和重心性，人力资源管理强调机制的参与性。针对不同 的股票的组织方式是不一样的，这时候的组织开始变成“精益组织”。什么是精益？即分类。其实所有的管理都 是分类，只要你能分类，其实就靠近了精益，开始强化针对性，尽可能不要一刀切。 那么到了业务伙伴甚至是全员化阶段，开始强调与业务部门的互动了，交互性变强了。这个阶段，组织开始柔性 化，“柔性组织“。当然，今天又出现了很多词，有的叫混序，有的叫灵敏组织。组织开始去边界化、去刚性化， 开始变得有弹性，开始有更多的正式与非正式的交互。 到了自主驱动管理和人力资源产业化的阶段，就变成了“自组织”阶段，在大的组织平台上，每个人在平台上都 有活性，可以生发、裂变。 在自组织之后，还有一个“无组织”。所以，人的管理升级，与我们组织管理的变迁之间是存在内在的逻辑关系 的。但是我想，我们中国的企业往往又会面对更多的挑战。由于我们中国人又聪明又勤劳，我们要在一个很短的 时间内，把 1.0 和 8.0 压缩在一个较短的时空物理环境下同步完成。就是我们既要打好制度理性的基础，又要运 用前沿的、柔性的模式。所以，我们的转型机制不是一个线性的逻辑演进过程，是在短时期内压缩同步完成的。 这就意味着人力资源工作更具有挑战性，对我们提出了更高的要求。基本面我们要打好，基本功要站好，还要创 新、深化、定制，将各个阶段的核心特征与优势兼容好，为企业的当期竞争与长期经营提供支持。
3 页
247 浏览
5战略地图培训
目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、 客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业差不多 75% 以上的资产都是无形资产，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与 企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产 上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是 要找到将无形资产转化为有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体 现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一 些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
21 页
267 浏览
人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！ 人才地图绘制流程指 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发，完成公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。在完成 人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部门 岗位 空缺 在职 能力评估 稳定性 建筑设计 空缺 / / / 招聘 计划 新增 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计划 新增此岗位，需要提前储备 产品研究 / 张三 不胜任岗位 稳定性一 室内设计 / 李四 工作表现优 秀 稳定性强 人员未来可能提升，需提前储备后 备人才 / 王五 工作表现满 足岗位要求 稳定性差 考虑到员工离职风险，需提前储备 （负责 XX 项目） 建筑设计 设计 部 （总设计师） （负责 XX 项目） 景观设计 （负责 XX 项目） 般 后续步骤 计划人员优化，需提前启动招聘 XX 部 1 人才地图绘制流程指 二、 外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人 才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司 员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 方向 明确调研 内容 合理采用 调研方式 及时汇总 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠道 情况说明 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造成一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司也产生 了较大影响。需要重点调研。 设计院 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了解。近 几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相对而言地 产公 司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。保持关注。 施工单位 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。保持关注。 代理公司 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的调查来大致地掌握竞 从调查对象的总体中选取一个或几个具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设计 目或业绩最突出的个人。 典型 重点 从调查对象的总体中抽取个人或单位作样本，通过对样本的调查研究来推论总体状况。调研刚进入本地的地产公司时 调查 调查 抽样调查 个案调查 主要是专项调查，主要目的是认识所选调查对象 对办法。 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 建筑 设计岗 挖角 其他要素 学历 年龄 专业 工作 过往 配比 技能 经验 绩效 XX 公司 较好 与我司 与我司 与我司 同 同 同 XX 公司 较好 年轻人 较好 XX 公司 较好 与我司 XX 公司 低于 我司 难度 备注 薪酬 工作 稳定 团队 强度 性 协作 与我 基本 低于 司同 持平 我司 一般 一般 较难 较好 与我 基本 低于 持平 我司 很高 很好 很难 离职 司同 较好 较好 良莠 高于 高于 我司 我司 较差 一般 离职 不齐 很低 年轻人 低于我 低于我 低于 低于 低于 较多 司 司 我司 我司 我司 一般 一般 一般 较多 同 率低 率高 ....... 3 人才地图绘制流程指 2. 本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 实操经验 招聘面试 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少等。 公司同事 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 部，了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和各部 门同事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 行业交流 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 行业 QQ 群 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信息。 4 人才地图绘制流程指 三、地图绘制——整合完成人才地图 1. 完成《重点岗位人才地图》 完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形成《重点岗位人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 挖角策略 联系方式 谢凡 在 XX 工作多年，设计经验丰 富 目前较稳定，跟进，在我 司出现高端岗位时联系 ...... 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重点跟 生育后联系 ...... 建筑设计 进 XX 公司 土建 余成学 XX 工作多年，施工管理方面经 加大沟通力度，促进对方 验丰富 跳槽 ...... 成本管理 钟建刚 XX 资深级成本管理，能力比较 待遇要求较高，目前尚无 强，重点关注 法满足，持续跟进 ...... 营销管理 刘旭芬 XX 资深级营销管理，能力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 电气工程 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经验， 丰富的强电施工经验，待遇要 求 XX 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 建筑设计 杨欢欢 资深设计师，专业能力强，但 稳定性较高，离职意愿不强 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... ...... 2. 完成《人才地图总图》，方便后续管理。 在完成《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，完成《人 才地图总图》，方便后续管理。 5 人才地图绘制流程指 人才地图总图 竞争 目标 人员 通讯 薪酬 工作 对手 岗位 素质 录 情况 强度 XX 公司 所有 好 已有 基本持平 XX 公司 所有 岗位 好 已有 基本持平 XX 公司 岗位 工程、 营销 较好 已有 远高于我司， 但年终奖需 要压 40%至 稳定性 挖角 一般 一般 已挖 3 人 一般 很好 已挖 0 人， 寻求 突破 极高 很差 记录 已挖 5 人 项目结算 XX 公司 工程、 成本 良莠 不齐 已有 比我司略高， 月固定薪酬 很高，年终奖 很低 较高 差 已挖 8 人 备注 资深技术人员较难挖角 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很强， 挖角难度非常大 工作强度大，企业文化 差，员工流失率很高， 但我司待遇缺乏吸引力 军事化管理，对员工较苛 刻，员工流动率较高， 但 员工素质良莠不齐， 需要仔细挑选 ...... 3. 通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速成的 办法。以下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 内部挖潜 外部挖潜 头 -猎 - 外部挖潜 业 内朋友 通讯录获取 6 人才地图绘制流程指 从我司新入职员工处要到他以前公司的通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给 印象。 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通讯录，尤其是与我司合作过、 的猎头。 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通 可以找对方要他已有的其他公司的通讯录。 7
8 页
266 浏览
【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用02
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action
15 页
282 浏览
【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用01
教你绘制人才地图 人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 公司项目是否 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
29 页
303 浏览
【实战应用】人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
2 页
268 浏览
培训学院团队学习地图-组建期
序号 序号 能力项 学习主题 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 1 2 需求调研常用方式 1 需求调研 设计调查问卷 3 做好需求访谈 5 SOP手册解析 6 7 2 项目组织 培训游戏组织 会务注意事项 8 做好项目宣传 9 微课设计与开发 10 课程设计与开发 11 3 资源开发 PPT美化 12 岗位经验萃取 13 课堂呈现技巧 14 15 4 培训讲授 卓越演讲 常用课堂学习形式 16 行动学习 17 内训师培养项目 18 19 课程认证项目 NED项目 5 项目设计 20 EDP项目 21 LDP项目 22 23 顾问式销售 如何产品宣发 24 6 项目营销 项目前期包装 25 项目运营要点 26 项目后期价值呈现 27 28 7 项目管理 项目管理专题学习 8 专业学习 拆书活动 29 30 31 32 33 懂业务的HR 9 业务敏感 34 9 业务敏感 10 结果评估 35 36 37 平衡计分卡解码 了解柯氏四级评估 常见学习目标评估方式 使用方法论、工具 学习方式 自学指引及自我评估 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 1、需求调研对照表 指导手册 主题分享 实操练习 指导手册 主题分享 挑战任务 指导手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开课 实操练习 1、SOP手册 2、培训游戏手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开 课 实操练习 指导手册 主题分享 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 内部面授 实操练习 主题分享 实操练习 拆书 外训学习 主题分享 拆书 内部面授 实操练习 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 1、产品手册 主题分享 外部教练 1、宣发指引 主题分享 外部教练 1、项目管理 2、产品思维 主题分享 指导手册 拆书 项目管理方法论 内部面授 主题分享 挑战任务 个人学习IDP 主题分享 拆书 内部面授 线上微课 1、布鲁姆教学目标分类 2、ADDIE 3、分类教学设计原理 4、SAM课程开发（选修） 5、敏捷课程开发（选修） 6、学习地图（选修） 1、SPAS最佳实践萃取 2、star行为事件法 3、score关键故事法 1、五星教学 2、行动学习方法论 3、PTT 4、课程心电图 5、POQ（选修） 6、世界咖啡（选修） 1、培训6D 2、PDCA 平衡计分卡 主题分享 挑战任务 外训学习/公开课 挑战任务 外部教练 平衡计分卡 1、培训评估对照表 外训学习/公开课 主题分享 主题分享 实操练习 指导手册 拆书 拆书 《如何组织培训》 《美国管理协会培训完全手册》 《金字塔原理》 《教学设计原理》（需购买） 《学习设计》（需购买） 《FAST高效课程开发》 《布鲁姆教育目标分类》（需购买） 《重构学习体验》 《交互式培训》 《如何做好生动培训》 《将培训转换为商业结果》 《用图表说话：麦肯锡商务沟通完全工具箱（珍藏版）》 《用户体验要素》 《培训进化论》需购买 《完美咨询》（需购买） 《微信营销与运营》 《引爆社群》 《项目管理方法论》（需购买） 《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》》 《学习的革命》 《上接战略，下接绩效》 《上接战略，下接绩效》 《培训审判》（需购买） 《柯氏四级评估的前世今生》（需购买） 《如何做好培训评估》 学习主题 使用方法论、工具 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 自学指引及自我评估 需求分析 如何做好培训需求分析 GOLDSTEIN前端分析法 知识管理 前海学习资源管理分享 内容建设 讲师、课程、平台建设分享 DACUM 项目运营 项目运营要点 培训6D 人际关系 项目干系人维护 项目管理方法论 系统思考 建立系统思维 思维导图 视觉引导 培训价值链 6顶思考帽 影响他人 如何影响干系人 体系规划 培训体系建设 学习地图方法论 团队教练 教练技术分享 教练4步法 绩效改进 绩效改进技术 绩效改进技术 科技应用 培训发展趋势 AR/VR 资源整合 内外部资源整合 价值创造 企业大学生态共建共享 能力项 根据现 拆书 主题分享 拆书 拆书 主题分享 沙龙 主题分享 学习方式 拆书 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 主题分享 《移动学习》企业培训的风口 《培训管理者岗位标准》 《学习地图设计》（需购买） 外训学习/公开课 沙龙 线上分享 主题分享 外部参访 《第五项修炼》 《系统思考》(需购买） 沙龙 外部教练 《轻松说服任何人的7个秘诀》 《如何轻松影响他人》 《影响力大师》 主题分享 外训学习/公开课 线上分享 外部参访 挑战任务 实操练习 挑战任务 挑战任务 《绩效教练》 《绝佳提问》 外部参访 外部参访 《如何构建商业模式最重要环节》
3 页
279 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势 、 弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目 的是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状 况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的 优秀人才。 二、 如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的
1 页
299 浏览
【招聘】如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
270 浏览
万科地产-人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策 略！ 人才地图绘制流程指引 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发， 完公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。人才需求 分析后，形《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部 门 岗位 空 缺 在 职 建筑设计 （负责 XX 项目） 空 缺 / / / 招聘 建筑设计 （总设计师） 计 划 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计 划新 增此岗位，需要提前储备 张 三 不胜任岗 位 稳定性一 般 计划人员优化，需提前启动招聘 设 计 产品研究 新 / 部 室内设计 （负责 XX 项目） / 李 四 景观设计 （负责 XX 项目） / 王 五 XX 部 万科地产 能力评估 工作表 现 优 秀 工作表 现满 足 岗位要 求 稳定性 稳定性 强 稳定性 差 后续步骤 人员未来可能提升，需提前储 备后 备人才 考虑到员工离职风险，需提前储 备 1 人才地图绘制流程指引 二、 调研——针对重点岗位完才市场调研 完才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完本地的人才市场调研。 人才市场调研 的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公 司员工稳定性较差，人 才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 明确调研 合理采用 及时汇总 方向 内容 调研方式 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道 等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠 情况说明 道 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了 大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司 也产生 了较大影响。需要重点调研。 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了 设计院 解。 近几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相 对而言地 产公司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。 保持关注。 施工单位 代理公司 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经 理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。 保持关注。 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业 能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟 通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 万科地产 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指引 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任 职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的 从调查对象的总体中选取一个或几个 调查来大致地掌握竞争对手的 基本情况的调查方 具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设 计部、营销部和工程部等重点部门进行 调研，通过重点部门，全面判断竞争对 手的人才状 典型 调查 重 调 抽样 调查 个 调 主要是专项调查，主要目的 从调查对象的总体中抽取个人或单 位作样本，通过对样本的调查研究来推 论总体状况。调研刚进入本地的地产公 司时，由于收集信息不多。可以抽取来 我司面试的人员，推断对方 是认识所选调查对象的现状和 历史。比 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 学历 年龄 配比 专业 技能 工作 经验 过往 绩效 较好 与我 与我 与我 较好 司 同 较好 司 同 较好 与我 司同 XX 公司 司 同 年轻 XX 公司 较好 较好 较好 XX 公司 低于 我司 低于 低于 我 司 我 司 ....... 万科地产 人 较多 与我 司 同 年轻 人 较多 挖 其他要素 建 筑 设 计 岗 XX 公司 与我 司同 良莠 不齐 低于 我司 薪 酬 工 基 作 强 低 本 持 基 于 我 低 本 持 高 于 我 高 于 我 低 于 我 低 于 我 于 我 稳定 性 团 角 难 队 协 一 般 较 难 很高 很 好 很 难 很低 较 差 一 般 一般 一 般 一 般 一般 备 注 离 职 率 离 职 率 3 人才地图绘制流程指引 2．本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同 事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 招聘面试 实操经验 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少 等。 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 公司同事 部， 了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和 各部门同 事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情 行业交流 况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争 对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 行业 QQ 群 万科地产 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、 施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信 息。 4 人才地图绘制流程指引 三、地图绘制——整合完才地图 1.完《重点岗位人才地图》 完才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形《重点岗位 人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重 点跟 进 生育后联系 ...... XX 工作多年，施工管理方 面经 验丰富 加大沟通力度，促进 对方 跳槽 ...... XX 资深级本管理，能力比 较 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 XX 资深级营销管理，能 力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 土建 余学 本管理 钟建 刚 营销管理 刘旭 芬 电气工程 XX 公司 建筑设计 ...... ...... 式 ...... 在 XX 工作多年，设计经 验丰 富 XX 公司 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经 验，丰 富的强电施工经验， 待遇要求 XX 杨欢 欢 资深设计师，专业能力 强，但 稳定性较高，离职 意愿不强 ...... ...... 目前较稳定，跟进， 在我 司出现高端岗位 时联系 联系方 谢凡 建筑设计 XX 公司 挖角策略 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... 2.完《人才地图总图》，方便后续管理。 在完《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，形《人才地图总图》， 方便后续管理。 万科地产 5 人才地图绘制流程指引 人才地图总图 竞争 对手 目标 岗位 XX 公 司 所有 岗位 所 有 XX 公 司 人 员 素 好 好 通讯 录 XX 公 司 工 程 、 本 XX 公 司 ...... 工作 强度 稳定 性 已 有 基本持平 一般 一般 已 有 基本持平 一般 很好 很差 岗 工 程 、 营 销 薪酬 情况 挖角 记录 已挖 3 人 资深技术人员较难挖 角 已挖 0 人， 寻 求突破 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很 强， 挖角难度非常 大 已挖 5 人 工作强度大，企业 文化 差，员工流失 率很高， 但我司待 遇缺乏吸引力 远 高 于 我 较 好 良 莠 已 有 司， 但 年 终 奖需 要 压 40% 比我司略 极高 已 有 高， 月固定薪 酬 很高， 年终奖 很 较高 不 齐 备注 军事化管理，对员工 差 已挖 8 人 较 苛刻，员工流动率较 高， 但员工素质良莠 不齐， 需要仔细挑选 3.通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速的 办法。以 下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 从我司新入职员工处要到他以前公司的 通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给员工留下负面 印象。 内部挖潜 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有 涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通 讯录，尤其是与我司合作过、关系较好 的猎头。 外部挖潜 - 猎 头 外部挖潜 - 业 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通讯录；对于人力资源岗位， 可以找对方要他已有的其他公司的 内朋友 通讯录获取 万科地产 6
7 页
273 浏览
热门推荐
482 阅读
19 页
593 阅读
22 页
1005 阅读
6 页
627 阅读
5 页
8369 阅读
19 页
