万科_金地_战略地图及平衡计分卡绩效管理应用_44PPT
万科战略地图及平衡计分卡 绩效管理应用 2008 年 12 月 1 前言 1 2 3 4 、什么是战略 、什么是平衡计分卡 、什么是战略地图 、战略执行有哪些障碍 2 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 3 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 1 2 3 4 、战略及战略执行的障碍 、战略执行的三要素 、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图） 、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地） 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 4 什么是战略 • • • • • 在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接 受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义 都是对战略从不同角度进行的充分阐述。 五个定义是，战略是计划（ plan ）、计谋（ ploy ）、 模式（ pattern ）、定位（ position ）和观念 （ perspective ）。 战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计 划在先，行动在后。 战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展 的“位置”。 战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的 感知世界的方式。 战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？ 5 战略执行的障碍 只有 10 ％的企业执行它们的战略 战略执行的障碍 理解障碍 人的障碍 管理障碍 资源障碍 只有 5 ％的 员工理解战 略 只有 25 ％的 经理的奖励 与战略相联 系 85 ％高层管 理团队每月 花在讨论战 略上的时间 少于 1 小时 60 ％的企业 没有把预算 和战略相联 系 6 战略的成功执行三要素 使命 哈佛教授卡普兰 我们为什么存在？ 突破性成果 = 什么对我们重要 描述战略 + 价值 愿景 我们的希望是什么？ 战略 衡量战略 + 管理战略 我们的对策 如果你不能衡 量，那么你就 不能管理 如果你不能描 述，那么你就 不能衡量 战略地图（诠释战略） 平衡计分卡（指标和重点） 目标值和行动方案（我们需要做什么） 个人目标（我应该干什么） 战略成果 股东满意 客户满意 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 7 什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心， 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因 果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者 与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是 颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加 了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战 略规划过程来绘制。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创 新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特 定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 8 描述战略：战略地图 提高股东价值 财务方面 收入增长战略 建立长期独特的优势 新收入来源 客户方面 利润战略 增加客户价值 客户利润率 改善成本结构 单位成本 客户价值法则 价格 产品 / 服务特性 质量 时间 可选择性 功能 提高资产利用率 资产利用 关系 服务 关系 形象 品牌 客户满意 内部方面 建立长期独特 增加客户价值 达成操作卓越 优势（创新过程） （客户关系过程） （操作过程） 学习和成长 方面 为公司发展创造 一个好环境 （管制和环境过程） 受到激励和准备好的队伍 战略能力 战略技术 行动的氛围 9 深圳万科战略地图 金地集团战略地图 10 什么是平衡计分卡（ BSC ）（ 1 ） 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响 力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业 绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程 及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系 展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上 升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、 非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和 经营业绩的平衡等多个方面。 11 什么是平衡计分卡（ BSC ）（ 2 ） 财务维度 要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？ 内部业务 流程维度 客户维度 为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？ 愿景与战略 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？ 学习与成长维度 为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？ 12 万科平衡计分卡简介 13 金地集团第三季度各公司平衡计分卡 14 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 1 、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示 例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目 标责任书示例）、 2 、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系） 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 15 绩效考核中的常见问题 采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目 全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部 门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因 延后了，总之就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目 标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦 16 绩效管理与传统的绩效考核的区别 17 绩效管理流程 18 绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具 19 组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组 织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的 组织（战略）目标 运作流程 人 力 资 源 管 理 职 能 部 门 与 项 目 处 职 能 接 口 部 门 职 能 规 划 组 织 结 构 设 计 可行性研究、项目策划 设计管理 组织 人员 工程建设管理 销售服务管理 信息 技术 客户关系管理 成本、财务管理 管 理 信 息 系 统 规 划 信 息 系 统 运 行 运 作 效 率 提 高 行政、人力资源管理 资产管理 监控管理 绩效管理 绩效管理体系设计 绩效评估与改进 绩效驱动 绩效反馈与应用 20 平衡计分卡能够很好的进行绩效管理 战 略 考核 目的 考核 指标 目标 具体 措施 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理 21 集团及各公司考核指 标体系示意图 集团 3-5 年战略规划 1 、翻译 集团考核指标 2 、分解至各公司 集团本部 考核指标 本部可操 作指标 ** 公司考 核指标 ** 可操 作指标 ** 公司考 核指标 ** 公司考 核指标 3 、理解，细化成可操作指 标 ** 可操 作指标 ** 可操 作指标 ** 公司考 核指标 物业公司 考核指标 ** 可操 物业可操 作指标 作指标 4 、再分解至部门和项目 职能部门 考核指标 项目 1 考 核指标 。。。 项目 N 考 核指标 自上而下的翻译、分解过程 22 确定公司层面指标（ 1 ） 方 面 编号 F1 财务 目 标 指 提高资金运作效率 净资产收益率 提升经营利润 净利润 F2 标 应收款回收率 加大企业运营规模 总产值 收入 房地产开发项目投资 F3 客户 / 市 场 C1 树立以客户为中心的企业文 化 客户综合满意度 示例 23 方 面 编号 目 标 加强成本控制 M1 公 司 层 面 指 标 2 M2 指 标 成本偏差率 成本管理体系的建立 加强房地产市场研究、储备 土地开发项目 前期项目研究和项目决策能力的提 升 资本市场融资 项目融资计划完成 M3 筹备企业融资 加强规划能力 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 M4 内部管理 投资控制 加强项目管理 优质战略合作伙伴关系的建立和维 护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 M5 安全文明施工 提高核心员工队伍素质 示例 符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平 ） 员工责任心加强（通过绩效考核和 访谈调查） M6 M7 加强执行力建设 规章、流程的执行情况满意度 24 并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解 维度 编号 关键考核目标 F1 F2 财务 F3 F4 C1 客户/市场 C2 C3 M1 M2 M3 流程 M4 M5 M6 M7 L1 能力 L2 销售收入 利润总额 可控管理费用 销售毛利率 客户满意度 投诉处理 准时交付率 目标成本变动率 土地储备量 融资计划 项目整体进度偏差率 工程质量合格率 安全事故 设计创新 员工综合满意度 员工培养计划 运营中心 成本管理组 √ √ √ √ √ 综合计划组 投资发展组 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 营销策划部 产品研究部 客户服务部 项目部 工程技术部 行政人事部 财务部 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 25 根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标 示意 指标名称 定义 所属部门 数据采集/考核部门 备注 营销费用比率 营销信息的准确及时性 营销策划质量 营销进度延误率 营销费用/销售收入×100％ 及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表 项目策划、营销策划报告的质量 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 营销策划部 财务部 营销策划部 营销总监、总经理 营销策划部 产品研究部 营销策划部 计划管理组 不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％ 定性指标 项目工程目标成本达成率 工程施工质量检查得分 以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 安全事故 项目阶段计划完成率 整体项目协调程度 验收一次合格率 完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项 项目部 项目部 项目部 项目部 成本管理组 工程技术部 项目主管领导 计划管理组 总经理 工程技术部 出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％， 出现重大安全事故，本项不计分 出现一次验收不合格扣10％ 项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告 工程供方评估体系的建立 对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库 工程报批报建的及时性 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程采购及时率（包括招标、议标等） （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 工程管理标准化建设 建立工程管理标准体系 对设计管理的配合程度 工程对设计的支持程度 工程技术部 工程技术部 工程技术部 工程主管领导 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 计划管理组 工程技术部 产品研究部 每月不少于2次 定性指标 设计成本达成率 设计变更成本增加率 产品的设计创新性 产品设计的顾客投诉次数 项目配合满意度 设计计划完成率 产品研究部 成本管理组 产品研究部 成本管理组 产品研究部 营销策划部 产品研究部 客户服务部 产品研究部 项目部 产品研究部 计划管理组 不能超过105％，每超过2％扣20％ 不能超过2％，每增加1％扣20％ 每个项目要求2个创新点，少一个扣20％ 不超过3次，每超过1项扣10％ 定性指标 预算成本/限额设计成本×100％ 因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％ 设计创新对产品品牌价值的提升作用 顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次 设计对项目的支持和配合程度 （实际进度－计划进度）/计划进度×100％ 定性指标 定性指标 26 在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书 示意 成本经理目标责任书 年度 指标 目标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 见下 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 2006年中航地产KPI指标 销售收入指标 利润指标 财务40％ 销售毛利率 部门可控性管理费用指标 营运40％ 重点工作目标评价 客户5％ 外部客户满意度 员工综合满意度 能力15％ 员工培养计划 重点工作目标 1 2 3 4 5 6 7 成本目标准确率 项目成本分析完成率 成本信息数据库有效性 成本标准化研究 部门间协作满意度 一季度 阶段目标考核 二季度 三季度 权重 10% 10% 10% 10% 40% 5% 7.5% 7.5% 四季度 权重 30% 25% 15% 20% 10% 27 目 录 第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用 1 、平衡计分卡在个人管理方面的应用 2 、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？ 各部门彩云间工作完成概况； 彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。 28 个人平衡计分卡 ● “ 个人平衡计分卡”是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望， 等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现 和可测评的目标。 2 、帮助我们 为推动公司的 发展更加投入 地工作 3 、帮助我 们更好地平 衡工作与家 庭生活 4 、帮助我们通过 自我认识和自我学 习更聪明地工作， 而不是更卖力地工 作 1 、帮助我们脱 离思维定势，真 切地聆听内心的 声音，进而明确 自身需求 5 、通过呼吸和 静默练习的引入， 降低我们的压力 感和疲倦感 … … 个人平衡计分卡 之效果 … … … … 6 、促进 团队沟通 与学习 7 、能为我们 带来更为丰富 和有意义的生 活方式 8 、使我们的 工作及生活的 追求与目标变 得可执行、可 衡量 29 “ 个人平衡计分卡”的应用 要 素 视 角 个人使命 e-Marketing 内 部 视 角 个人愿景 个人核心角色 个人关键成功因素 外 E-CRM 部 视 角 SCM 财 务 视 角 个人目标 个人绩效测评指标 和个人具体目标 e-Marketplace 知识与学习视角 个人改进措施 30 ★“ 个人平衡计分卡”—视角 ●“ 个人平衡计分卡”的各个要素也分成 4 个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成 功都是至关重要的。 内部视角 •你的身体健康和精神状况。 你如何确保身体和精神的 健康，从而为自己和他人 创造价值？你如何在工作 和余暇事都保持良好的感 觉？ 财务视角 •经济状况的稳定。 外部视角 个人平衡计分卡 你能在多大程度上满 足自己的需求？ •与配偶、子女、朋友、老 板、同事及其他人的关系。 他人怎么看待你？ •你的技能和学习能力。 你怎样学习，怎样在未 来保持成功？ 知识与学习视角 31 “ 个人平衡计分卡”—完整模板 ¡°ÎÒ¡±µÄ¸öÈËƽºâ ¼Æ·Ö¿¨ 32 平衡计分卡的项目节点及基准周期管理 购买土地 开工 开盘 售房 进住 应收款天数 应付款天数 现金到现金周期 付款 收到房款 重点是在战略目标的要求下 调配节点的分布和合理安排工作 33 万科、顺驰、金地项目开发节点对比 万科：拿地到开盘：多层项目 9 个月（约 270 天）；高层项目 12 个月（约 360 顺驰、金地项目周期统计表： 区 顺驰 项目名称 占地面积 ( 平方米 ) 规划建面 ( 平方米 ) 土地获取 时间 A 开工时间 B 开盘时间 C B －A 天 C－ A 天 顺驰蓝湾 87,925 80,787 03.09.2 3 04.02.01 04.06.1 9 131 270 滨江奥城 181,942 约 300, 000 03.11.0 4 04.02.22 04.07.1 0 110 249 顺驰领海 308,700 413,600 03.12.0 8 04.02.10 04.06.1 2 64 187 奥林匹克 04.8 04.10 城市艺墅 160,300 200,900 03.11.1 4 04.03.06 04.05.1 5 第一大街 753,700 600,000 04.04.2 2 04.04.01 04.10.1 6 205,754 估 205, 754 04.04.2 5 04.07.01 04.09.0 1 第一大街 金地 04.6 60 113 120 183 177 67 129 格林春岸 03.1 03.8 03.12 210 330 格林春晓 02.8 03.7 03.11 330 450 三林 03.3 04.10 05.4 570 750 34 项目开发关键控制点 项目关注的 14 个关键节点： （ 1 ）取得国土使用权证（ 2 ）交地（ 3 ）完成方案设计 （ 4 ）完成初步设计（ 5 ）完成施工图设计（ 6 ）取得施 工许可证（ 7 ）项目开工（ 8 ）售楼处、样板区开放 （ 9 ）取得预售许可证（ 10 ）开盘（ 11 ）景观施工进场 （ 12 ）竣工备案（ 13 ）交房（ 14 ）交房完成率 95 ％ 不影响上述 14 个关键节点，各职能部门可自行调整计划， 只需将结果抄送公司；影响上述 14 个节点中（ 1 ）、 （ 7 ）、（ 10 ）、（ 12 ）、（ 13 ）节点，各职能部门 必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。 郑州项目开发关键控制点 35 房地产项目开发周期基准的内容 总包招标 设计 概念设计 实施方案 施工图 工程量 清单编制 施工 总包招标 施工准备 项目初判 投资决策评审会通过 （拿地时间） 地下室 施工 主体结构 屋面及二次 外装拆架 施工 结构施工 一期开盘 室外工程 竣工验收 一期竣工备案 关键线路示意图 房地产项目总体开发周期基准 设计周期基准 总包招标周期基准 典型物业施工周期基准 根据金地集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入 30-45% 时，销售回款提前一个月，项目的 IRR 水平将提高 0.7%—1% 左右。 36 房地产项目总体开发周期基准 地产项目开发基准周期计算起 始时点：投资决策评审会 议通过时点。子公司应提 交集团投资决策小组的文 件成果要求详见集团各专 业成果标准。 深圳、上海、武汉开盘节点的 确定考虑了“取得预售许 可证应具备的条件（多层 封顶，小高层、高层主体 形象进度 2/3 ）”，样 板房装修及销售示范区环 境施工应满足这一节点要 求。 北京预售条件是取得四证并由银行出具工程投资达到总投资的 25% ，方能取得《预售许 可证》并开盘，对工程形象没有严格要求；按工程投资进度，我们假设投资完成 25 ％时，多层、别墅封顶，小高层、高层主体完成 50 ％； 其他城市对“取得预售许可证应具备的条件”有所不同时，应按当地政府要求重新计算 最早开盘时间。如：天津预售条件是取得 开工证 , 施工形象完成正负零。因此 其开盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。 37 房地产项目设计周期基准 房地产项目总包招标周期基准 38 典型物业施工周期基准 合理的成本、工程质量达行业内 优秀水平前提下控制施工周期 施工关键线路 39 顺驰平衡计分卡的四个方面与五条主线 财务方面 长 期 客户方面 增 长 的 流程方面 战 略 学习和成长方面 措 施 操 作 卓 越 提 高 利 润 率 水 平 增 加 客 户 价 值 锻 造 公 司 品 牌 强 大 的 支 持 保 障 措 施 创 造 良 好 的 发 展 环 境 40 顺驰平衡计分卡的六个关键 • 制定明晰的战略 • 把战略翻译成考核指标体系 • 把公司的所有部分整合于战略创造合力 • 使战略成为每一个人每一天的工作 • 使战略成为一个持续的过程 • 领导团队推动和主导变革 顺驰公司及项目平衡计分卡 运营部1 1月份部门核指标体系（含权重系数） 41 平衡计分卡原理应用 翠屏山公司项目管理表格 尚书房项目0 9 年工作计划 9 ＃、1 0 ＃地进度、付款（按周分解） 9 # 、1 0 ＃地主体工程进度（截止1 2 月1 5 ） 河南顺驰项目开发时间节点横道图 能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格 和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用 等；项目动态成本变化情况） 能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况 能够反映出项目的质量、进度等状态 建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计 周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。 42 管理的变革必须充分考虑到变革的阻力 43 谢谢！ Q&A 44
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HRBP如何了解企业战略——“战略地图”工具
HRBP 如何了解企业战略——“战略地图”工具 知识点 1、理解“战略” 2、HR 应从哪些维度识别企业战略 3、识别战略工具—— “战绝地图” 4、TIPS 一、理解“战略” 1、定义“战略” 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。后来演变成军事术语，指军事将领指挥 军队作战的谋略。现如今战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。 战略不同于战术，战术为实现战略的手段之一，而战略是一种长远的规划，是远大的目 标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、HR 为什么要懂战略 HR 对公司战略和业务的认知与理解程度，将直接影响了 HR 在企业的话语权和影响力。 许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视， 但总觉得其表现不尽人意，业务部门抱怨其不懂技术和业务，HR 到底唯有摸清企业的 战略，才能重塑定位，拿到话语权。 二、HR 应从哪些维度识别企业战略 1、剩余价值所在是战略目标的核心 绝大多数企业不属于非盈利组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润 即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源 提供者之间进行合适的、可持续的分配。以这一句即可判断企业的核心战略。 2、使命和愿景是发展经营单元战略的关键 理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前 HR 们还必须了解公司的使命和 愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效 的。 企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素。 3、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的 有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分 析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。 对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关 系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地 实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。 行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 三、识别战略工具—— “战略地图” 1、什么是战略地图 战略地图由罗伯特 ·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 （学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价 值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 2、如何完成战略地图 第一步 确定股东价值差距（财务层面） 比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东 的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第二步 调整客户价值主张（客户层面） 要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的 客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导 ， 第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。 第三步 确定价值提升时间表 针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、 第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步 确定战略主题（内部流程层面） 要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管 理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 第五步 提升战略准备度（学习和成长层面） 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具 备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。 第六步 形成行动方案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行 动方案，配备资源，形成预算。 四、 案例 我们来看下著名的利兹大学战略地图。 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大 学第二名, 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学 校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大 学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战 略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 五、 TIPS 从战略高度考虑人力资源管理，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先 决导向。 建议 HR 们，对于战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出争夺话语 权的第一步。
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人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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如何绘制企业战略地图精讲
战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 9. 增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 枪林企管专注于薪酬绩效体系建设、管理咨询、组织系统建设、企业文化体系、股权激励、阿米巴系统导入。公司网站： http://www.zjqianglin.com THANK YOU
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美团人才管理地图
人才管理地图 以美团点评公司人才实践为例 课程目标 了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义； 熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景； 学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标； 2 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 人才管理带兵工具 3 角色转变 管理企业 管理事业群 管理事业部 个人贡献者到管理者 管理部门 管理团队 管理自我 到 管理他人 人才 管理 管理他人 管理自我 4 互动讨论 • 你理解的人才管理是什么？ • 你所知道或运用过的人才管理工具？ 5 什么是人才管理 人才管理强调的是对于企业“人才”的 经营战略 管理，以人才管理思维、工具、方法论为基 组织管控 础，在人才的选、用、育、留各个环节进行 管理，形成 供应链，实现人才的 才 可持续发展，最终推进业 人 人才管理 的 6 人才管理的重要性 • 人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才； • 人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位， 实现人才可持续发展 • 企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。 7 人才管理中的角色 人才管理中：管理者与 HR 缺一不可 管理者 • 管理者是人才管理的主角 和第一责任人 • 管理者对于人才管理影响 力产生巨大的价值 HR 协作 & 促进 • 人才管理机制平台的构 建者 • 人才管理工具和方法论的 赋能 8 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 9 人才管理地图 √ 人才发展是企业发展的关键要素 √ 人员培养和成长是管理者的职责 育 √ 选 标准 评估 关键人才保留，保障组织能力 √ 人才的流动，结构优化 √ 协助建立公司雇 √ 吸引并招聘到适合公司的人才 用 √ 知人善任，人员激励 留 √ 合适人放在合适的位置 √ 用工具方法论发挥人才最大效能 10 美团点评带兵工具 育 ■ 职业发展晋升 ■ 人才培养 标准评估 带兵 工具 ■ 胜任力模型 ■ 组织人才盘点 ■ 360 ° 评估 留 用 ■ Fire ■ 绩效管理 备注说明： “选”版块在《卓越面试官》 11 管理人员带兵年历 月份 1月 2月 3月 标准评估 胜任力模型 组织人才盘点 360 评估 · · · 选 用 招聘 绩效管理 · · 季 / 半年度 育 职业发展晋升 · · 励 人才培养 年度薪酬 年度授予 · · · 留 年终奖 年度 荣誉激励奖 半年度 Fire · · · 春季校招 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 季度 · · · · · · · · · 年度 年度 · · · · 春季专业晋升 · 季 / 半年度 · 春季专业晋升 秋季校招 · · 季度 · · · · · · · · · · · 年度 / 春季专业晋升调薪 年度 秋季专业晋升调薪 年度 · · · · · · · · · 12 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 13 标准评估——胜任力模型 1. 什么是胜任力模型 2. 胜任力模型的价值 3. 美团点评胜任力模型 4. 美团点评胜任力模型的应用场景 14 互动 • 胜任力模型是什么？ • 你见过哪些胜任力模型？ 15 什么是胜任力模型？ 知识 经验 技能 • 家麦克利兰于 1973 年提出的 ; • 基本潜能 能力 说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学 基础工作能力 冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表 现; • 冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动 机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、 专业能力 个性、动机三个方面。 管理能力 个性 价值 动机 兴趣 品德 • 胜任力模型 = 任职资格（冰山以上） + 素质模型（冰 山以下） • 领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形 式的能力模型。 16 胜任力模型的价值 01 02 用人有依据 选人有标准 定薪有参考 04 育人有目标 03 05 努力有方向 17 胜任力模型的分类 □ 专业能力模型 □ 领导力模型 • 洞见 • 商业思维 定 战略 • 策略打法 • 决断 • 胸怀 • 使命感 建 团队 炼心志 • 坚韧 • 同理心 • 好学 拿 结果 • 愿景 • 激励 • 培养 • 机制 • 计划 • 监控 • 结果导向 • 复盘 注：每个 Job Group 的专业知识 & 专业技能合计 5-10 项，通用能力 2-4 项。 18 领导力模型 Ø 管理人才标准 Ø 管理人员主要素质能力构成 以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力， 领导力：如何领导别人做事？ 还要文化价值观 专业能力：如何利用专业知识技能做事？ 文化价值观：在公司内如何做人？ 19 领导力模型 领导者应该： 定 战略 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 炼心志 建 拿 团队 结果 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 注： • 领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（ M2-3 及以上）、“基层”（ M2-2 及以下）两类描述； • 领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】 20 领导力模型能力指标 21 应用场景 360 度测评 晋升、培养训练营 继任计划 接班人计划 22 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 23 标准评估—— 360 ° 评估 1. 为什么要做 360° 评估 2. 360° 评估的标准 3. 360° 评估的对象及原则 24 为什么要做领导力 360 度评估 Johari Window 乔哈里之窗 他知 他 不 知 我知 我不知 公开我 open 背影我 隐私我 阴影我 hidden unconscious blind 360 度评估是对个人认知与发展的礼物 25 领导力 360 度评估以领导力模型为标准 • 领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指 标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层 级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。 领导者应 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 定 历史基因 战略 制胜未来 炼心志 领导力模型 建 拿 团队 结果 26 360° 评估对象及原则 评估方式 评估对象 l M 层，入职时间≧ 3 个月 l 360 度评估系统匿名评估 l l 各 BG 可依据情况选择 SVP 其他的 D 参评 未来每年 4-5 月领导力 360 度评估将常态化进行 评价人选择规则 评估报告 总评价人数（含本人）不少于 7 人，包括： l 个人 360 度评估报告（系统生成） l 集团及 BG 团体报告（ OD 撰写） 上级 同级 / 客户 本 人 下级 同级 / 客户 27 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 28 标准评估——组织人才盘点 1. 盘点的目的、原则及逻辑 2. 盘点的应用 3. 盘点工具—九宫格 29 盘点目的 调结构 盘点 育人才 现有组织架构 • 理清现阶段组织架构； • 发现组织架构与业务发展的不适之处； 现有人才结构 • 人才数量、质量； • 匹配业务的组织架构设计； 目的 • 关键岗位梳理； • 关键岗位由合适人才担任； • 关键岗位接班人培养与 发展 • 高潜人才的培养与发展 • 人才梯队建设。 • 人才队伍结构； • 识别高潜人才； • 发现人才结构与组织发展的不适之处 30 盘点原则 分层盘，抓重点 以发展为目的 严格保密 ¿ 定期盘点 31 盘点逻辑 看现状 组织 • 当前组织 架构 看未来 人 组织 • 关键管理 人才 • 未来业务重 点 • TOP 专业 人才 • 组织架构调 整 人 • 关键岗位 • 继任计划 定行动 组织 • 组织架构调 整计划 • …… 人 • 5B 行动 • …… 32 盘点应用 组织调整 外部招聘 内部培养 内部调配 保留激励 淘汰解雇 33 盘点工具——九宫格 九宫格 3% 高 绩效 30% 18% 九宫格 7 ： Key c ontributor （稳定贡献）九宫格 8 ： High performer （表现出色） 九宫格 9 ： H igh potential （超级明星） 后续行动：保持原地原级，给予认可， 后续行动：给予可促进其发展的岗位或 后续行动：设计多种快速提升、轮换方 可用平移等方法保持工作积极性 式，确保薪酬足够丰厚 职责，确保薪酬竞争力 6% 中 60% 10% 36% 18% 九宫格 4 ： Capable performer （表现 九宫格 5 ： Valued performer （中坚力 九宫格 6 ： Rising leader （明日之星） 尚可） 量） 后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予 后续行动：保持在原地原级，应减少管 后续行动：应重点开发、培训，转化为 指导，确保薪酬竞争力 理职责，可考虑剥离出组织 明日之星 1% 低 9% 6% 3% 九宫格 2 ： On the learning curve （绩 九宫格 1 ： Under performer （未胜任 九宫格 3 ： Derailing leader （待观察者） 效不佳） 者） 后续行动：警告，明确改进要求，评估 后续行动：警告，明确改进要求，无迅 后续行动：尽快剥离出组织 是否其他工作或者环境更加适合 速改进者应剥离出组织或降级 低 10% 中 60% 高 30% 潜力 34 思考：盘盘你的人 九宫格 3% 绩效 9% 18% 高 30% 九宫格 7 ： 九宫格 8 ： 6% 九宫格 9 ： 36% 18% 中 60% 九宫格 4 ： 九宫格 5 ： 1% 九宫格 6 ： 6% 3% 低 10% 九宫格 1 ： 九宫格 2 ： 低 10% 九宫格 3 ： 中 60% 高 30% 潜力 35 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 汰 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 36 用——绩效管理 1. 绩效管理的理念和意义 2. 绩效管理四步法 PDCA 3. 绩效管理常用工具 37 什么是绩效管理？ • 通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效 辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。 绩效管理是一个管理过程 38 美团点评绩效管理全视图 公 司 战 略 落 地 ， 绩 效 指 标 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 X4 组织绩效 X3 组织绩效 X4 节点 负责人绩效 X3 节点负责人绩效 X2 组织绩效 X2 节点负责人绩效 绩 效 自 下 而 上 驱 动 ， 实 现 公 司 战 略 员工绩效 39 绩效管理的意义 组织目标有效分解 发挥组织最大潜力 One Team ， One Goal 对公司 “ 绩效管理是管理者手中的指挥棒” 对管理者 对员工 “ 绩效管理是员工发展的指路牌” 提升管理能力 明确工作职责 / 目标 帮助建设团队 明晰发展路径 有效培养员工 提升个人技能 Lead the team Know how to be better 40 角色定位 HR • • • 绩效管理体系、工具的设 计者 组织实施者 绩效管理技能的宣传和培 训者 员工 各级管理者 • 绩效管理的真正责任主体 • 目标制定参与者 • 逐级扮演着下属的指导者 • 主动沟通与反馈者 、考评者、反馈者、辅导 者、激励者等角色 • 不断提升自身能力以便符 合公司发展要求 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。 41 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 42 目标制定的三步法 1 2 3 上下沟通达成共识 明确团队 KPI 目标分解到个人 管理者承接上级组织目标， 分解团队目标到团队成员 管理者与员工一对一沟通， 明确本团队 KPI 分析达成 KPI 所需的关键 达成共识 策略并明确责任人 P 43 目标（ objective ） - 分类 业绩 70% ü KPI ： Key Performance Indicator ü 上下级沟通达成一致 行为 30% ü 公司基于文化、价值观统一设定的 考核指标和衡量标准 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 杰出 标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 超出 三档 期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 标准 二档 期望 主动服务 实事求是 主人翁意识 目标导向 底线 一档 要求 快速响应 不弄虚作假 积极融入 敬业爱岗 四档 44 目标（ objective ） - 标准 一句话玩转 SMART 原则 把什么 ，在什么 ，以什么 ，达到什么 . SMART 原则 • 明确具体（ Specific ） • 可衡量（ Measurable ） 数量、时间、质量、成 本 • 可行性（ Attainable ） 挑战性（ Aggressive ） • 相关性（ Relevant ） • 时间性（ Time-bound ） 45 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 46 追踪（ track ） - 目的 任务下达 跟踪 & 辅导 任务完成 47 追踪（ track ） - 方法 按照工作进展阶段， 预先设置关键检查点及检查时间； 按照固定的时间周期进行工作检查， 如每周、每半月、每月等； 48 辅导（ coach ） - 分类 主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工 针对已经出现的不佳绩效或不良 作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。 行为，引导员工予以提高或改进。 员 工 绩 效 水 平 成功型辅导 多次纠正仍持续发生的绩效和 改进型辅导 工作行为问题，及时反馈帮助 改正，“治病救人”。 管理绩效问 题的辅导 主 动 反应式 管理者辅导意向 49 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 50 考核（ appraisal ） - 原则 与目标比 【工作成果】 与团队人员比 【工作行为】 人 员 占 比 【活力曲线】 【适度弹性】 上浮到 30% 下浮到 0% 下浮到 5% 绩效等级 51 考核（ appraisal ） - 评分（与目标比） 每个分数段内主管根据【 KPI 】 和【行为】打分 分数段 价值观打分某一档位时，需要已满足前面所有档位的要求。 - 如达到“标准期望”，默认已经符合“底线要求”，以此类推。 - 部分达到，由管理者做判断，评分上预留了空间（二档分数可 选）。 【 KPI 】打分定义 基于价值观的行为标准 【基于价值观的行 为】打分定义 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 95 分～ 100 分 工作成果显著超出目标预期 / 岗位职责，接 近完美，有重大突破或创新。 行为表现达到或部分达到 “ 杰出标杆” 四档 杰出标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 90 分～ 94 分 工作成果超出目标预期 / 岗位职责，有亮点 行为表现达到或部分达到 “ 超出期望” 三档 超出期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 80 分～ 89 分 工作成果达到或部分达到目标预期 / 岗位职 责，需提升。 行为表现达到或部分达到 “ 标准期望” 二档 标准期望 主动服务 实事求是 80 分以下 工作成果未达到目标预期 / 岗位职责，存在 明显差距，需改进 行为表现符合或部分符合 “ 底线要求” 一档 底线要求 快速响应 不弄虚作 积极融入 敬业爱岗 假 主人翁意 目标导向 识 52 考核（ appraisal ） - 评语 原则 n 态度坦诚 n 实事求是 结构 n 肯定成绩 n 指出改进 n 提出希望 评语 肯定成绩 上半年 ** 在所管理的 ** 团队成功实现了 ** 家商家到达数，在北京、上海等连续组织了 * 场商家见 面会，在整个 ** 团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在 ** 的 商家接入和 ** 方面绩效比较明显。 指出改进 下一步希望在如下方面继续积极提升自己：继续加强合作能力，在合作过程中特别要改进一点， 要“胜不骄败不馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原则性的心态平等和礼仪对待各 相关方，加油，期待在下半年带领团队再立新功。 提出希望 53 考核（ appraisal ） - 误区 第一印象 晕轮效应 近因效应 打分尺度 居中 趋向 居松 趋向 居紧 趋向 54 反馈（ feedback ） - 面谈（“ C” 和“ B” 技巧） 技巧一：以事实为依据，并清楚地描述出来 技巧二：引导员工自己找不足 技巧三：巧妙利用“汉堡包”原理 技巧四：及时展望下一周期的目标 55 绩效应用场景 √ 年终奖金 绩效 奖金 √ 年度 review √ 薪酬调整 年度 调薪 薪酬 激励 长期 激励 年度 授予 改进 提升 √ 月度 / 季度奖 金 绩效 结果 职业 发展 招聘 调配 √ PIP 、 IDP √ 淘汰机制 职级 晋升 √ 专业晋级 √ 管理晋升 人才 盘点 √ 后备人才库 √ 人才培养计划 √ 内部应聘 √ 离职回流 56 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 57 个人发展计划 IDP 个人发展计划 (IDP) IDP Individual Development Plan 培训 / 研讨 (10%) • 是指针对有待发展提高和强化的重点能 自学（书本等） 力，通过制定和实施的一定时期内具 (20%) 体且可量度的、系统发展计划，来 实现既定的发展目标。 实际工作 接受主管辅导 (70%) 58 Bob 应该怎么办？ 把“需改进 C” 给谁？ 1 、分组讨论 10 分钟 2 、每组派代表陈述讨论观点和原因， 5 分钟。 59 沟通贯穿绩效管理全过程 • 沟通贯穿绩效管理的始终，每个环节都少不了绩效沟通。 • 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通所带来的消极影响。 • 良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 1 Plan Do 沟通目标 追踪进展 达成共识 沟通 4 2 及时辅导 Action Check 改进发展 考核结果 提出期望 差异化反馈 3 60 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 61 育—职业发展晋升 1. 职业发展理论 2. 晋升发展通道 62 什么是职业发展？ 员工职业发展 把企业带向成功 把员工带向职业成功 有人才 有发展 63 职业发展理念 每个人应对自己职业发展负责 员工是自 我发展的 主人 员工的成长、能力的提升能够为公 司创造出更优的绩效，业务持续发 展，提供广阔的事业舞台 只有高绩 效才能持 续发展 职业发 展理念 员工发展 是上下级 共同努力 的结果 公司从上到下共同努力，才能保证员工的 持续发展 公司鼓励 员工成长 公司搭建发展平台，鼓励员工积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升 64 职业发展体系 公司 • 建标准：建能力模型和专业晋升评估标准 员工实现个人职业发展，公司持续提升组织效能 • 搭台子：建立岗位序列体系、搭建职业发 展阶梯、开展职业发展项目、成立专业委 员会 晋升是职业发展中的其中一步，其价值体现在： • 给资源：提供培训课程、交流机会、 IDP √ 盘点个人成长收获 等发展工具 √ 体现员工价值贡献 √ 上级 事业 成功 • 提供足够的岗位实践机会 • 为员工成长提供辅导 • 积极开展 PDI ，帮助员工明确待发展项 • 协助员工开展 IDP ，帮助员工制定及执 √ 展现阶段培养成果 设定未来发展目标 员工 • 每个人自己是自身发展的第一负责人 • 为自己做好职业发展规划 • 主动寻求资源，实施 IDP 职业发展体系的各个环节持续优化： √ 本次秋季晋升后引入 IDP ，帮助员工持续改进绩效 行发展计划 65 以职业发展路径为基础，支持人才纵向、横向发展 Ø 从业务流程、能力导向角度划分不同的职位序列（ 22 个 Job Family ， 58 个 Job Group ） Ø 纵向和晋升职级，横向可跨职位序列转岗 纵向发展 横向发展 66 专业能力晋升（非销） 不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵！ 能力评审（述职答辩） 基本资格要求 ● 价值观：不符合价值观，一票否决 ● 基于成果产出贡献 ● 职级年资：在本级别需稳定贡献一段时间（见下页） ● 基于专业能力模型 ● 绩效门槛：绩效需高于平均水平（ 2016 下半年 &2017 上半年） 专业能力模型： √ 专业知识：需要的知识（行业知识、业务知识、工具知识等）。 √ 专业技能：运用知识、解决问题的能力。 √ 专业影响力：方法论建设、知识传播（如授课、分享等讲师经历）和人才培养。 √ 通用能力：最重要的非专业内涵的能力要求（ soft skills) 。 67 管理晋升（非销） BG 到店餐饮 外卖 餐饮生态 其他 Job Family 三种管理晋升类型 评定周期 备注 （ 1 ）序列：应用在除业务 开发（含业务拓展、电话销 售、广告销售、渠道销售、 大客户销售、采销）序列、 商户 / 客户服务序列、物流 作业序列之外的所有序列。 （ 1 ） P 转 M ：专业岗转管 理岗的情形 评定方式：管理晋升采用 Off Cycle 方式的进行，各 事业群 / 平台可视实际需求 按月、季度或其他时长为周 期自行安排。 原则上，管理职级必须逐 级晋升。 （ 2 ）坑上晋升：原管理岗 位上的晋升，即岗位未发生 变化，但伴随业务发展出现 人员、职责范围的变化而带 （ 2 ）人员： M 线管理人员。 来的岗位价值提升，或者管 理者的领导力显著提升的情 （ 3 ）目标职级为 M2-3 及 形 以下人员（ M3-1 及以上级 别，统一由集团 OD 安排） （ 3 ）填坑晋升： 任职更高阶的管理岗位，即 因组织需要，产生了新的岗 位或因离职导致职位空缺的 情形 评定周期：按季度提报。 具体操作：各 BG BP +HRVP ，每季度第一个月 初 review 该季度的晋升安排， 明确时间规划。 68 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四.留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 69 育——人才培养 1. 培训的定义及形式 2. 培训的作用 3. 餐饮平台培训规划 70 混合式人才培养方式 高 国际外派 70% 实践学习 岗位实践 培 养 有 效 性 特殊项目 案例教学 影子学习 行动 学习 20% 人际学习 导师制 教练辅导 人际网络 课程 / 讲座 低 低 10% 课堂学习 实施难易度 高 71 餐饮平台培训体系整体规划 72 专业培训体系 - 销售 业务 能力合规 业务 能力提升 新人 培训 √ 新人培训 • 业务背景 • 销售知识 • 销售工具使用 专业 赋能 能力 提升 √ 专业赋能 • • • 能力 合规 销售话术 sk 的场景演练 数据、通用力提升 √ 销售管理提升 入职／进 阶管理 入职 管理 管理 提升 • 角色转变 • 工作职责 • 辅导／团队建设 负责人：各 Bg 销售培训团队 新人培训：完成对新入职的销售人员专业的业务知 识（背景、销售知识、销售工具使用）培训。使其 能力合规。 专业赋能：完成对在岗销售的销售技能进一步提升 （销售话术、 sk 的场景演练等），提升销售能力。 入职／进阶管理：对新进管理者日常工作的梳理、 触及辅导、团队建设等管理知识的培训。完成其对 角色的转变。 新人培训 专业赋能 管理提升 《我们的事业及价值观》 《 XX 业务部的业务介绍》 《 BDM 的岗位职责》 《优势供给》 《 sk 话术演练》 《优秀 XX 的一天》 《商家运营》 《时间管理》 《如何辅导新人》 《活动策划和谈判》 《财务管理》 《团队文化打造》 《 BD 的直销能力》 《如何做数据分析》 《众包经理的工作思考》 …… …… …… 73 专业培训体系 - 非销售 背景 组织层面：产品中心完成组织架构的调整，为适应组织发展，设置通过一系列的培养动作，对产品经理的能力 进行提升成为一项重要任务。 目标 设计满足不同层级的产品经理需求的培养计划，以达成产品经理在产品意识、专业技能方面提升的目的。 P2-2 新人 P2-3 及 以下 P3-1 及 以上 PM 1+1 导师制 学习 机制 PM 1+ N PM N 标杆 分享 复盘 机制 产品 专项讨论会 月会 季度分享 访 交 流 建立以核心课程体系、一对一在岗辅导为基础的，个人成长计划。完成 能力合规以及在岗历练的培养动作。 制定标杆标准，形成标杆经验萃取以及分享学习的形式。 形成个人周报复盘、团队项目复盘的复盘机制，完成个人／团队在在岗 工作中的自我检核。 每周三，选好项目主题，与老王一起讨论。旨在把握好产品节奏，并对产品项目 进行深度讨论。 暴 走 P M 月为单位的，针对产品管理层以部门集体工作 review 、分享学习为主的复盘学习动作。 季度为单位的，针对产品管理层跨 BG 、外部沙龙分享 学习空间建立（复盘、形成沉淀、成果汇编） 到餐产品为例 走 针对入职三月内的新员工进行，基于价值观、通用能力以及产品专业知 识的，以导师一对一辅导，形成新人成长计划的培养形式。 深入一 线了解 行业动 态，了 解客户 对产品 的反馈， 建立常 态化下 一线走 访交流 机制。 74 人才发展计划整体框架（管理线） 高 阶 领 导 力 目标人群 培养目标 培养主题 • 商业画布 M2-2—M3-1 • 拓展商业思维； • 创新项目孵化 • 提升经营决策力； • 参访交流 非销售线 目标人群 管 理 进 阶 训 管 理 基 础 训 培训 方式 资源 非销售线 + 销售线 • 像 CEO 一样思考与行动 M1-1—M2-1 高 P 带人 （成熟管理者） 培养目标 • 打造高绩效团队； • 提高目标管理经营意识； 销售线 培养主题 目标人群 AM 管理 提升 训 • 打造高绩效团队 • 结构化思维 （新任管理者） （区域经理 + 分区经理） • 角色认知与转变； • 卓越面试官 • 基础管理技能； • 美团点评理想 • 中层管理者技能提升 培养主题 • 实战交流研讨； • 管理论坛交流会 • 针对性辅导与发展； • 述职 • 目标策略制定与达成 • 美团点评带兵手册 M1-1—M2-1 高 P 带人 M2-1—M2-2 培养目标 • 文化价值观 CM 管理 进阶 训 BD M 管理 基础 训 M1-1—M1-3 • 打造优秀团队； （城市经理） • 提升策略经营意识； M1-1 （销售经理） • 角色认知与转变； • 基础管理技能； • 招聘面试 • 监察课程 • 打造优秀团队 • 城市策略经营数据分析 • 文化价值观 • 招聘面试 • 有效沟通 • 团队激励 轮岗实践 + 一线走访 文化土壤 + 学习平台 + 讲师梯队 75 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 内部资料，请勿转载 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 76 留—— FIRE 1. Fire 的 Why 2. Fire 的 How 3. ER 相关文件模板 77 案例讨论 案例： GE 每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出 ABC 三个不同等级的绩效表现，最杰出的 A 级员工必须是 事业单位中的前 20% ； B 级员工是中间的 70% ； C 级员工约 10% ，奇异以常态分配的钟形活力曲线（ Vitality Curve ）来呈现这种概念， A 级员工将得到 B 级员工 2 ～ 3 倍的薪资奖酬，而 C 级员工则有遭到淘汰的危机 你看到了什么？ 78 活力曲线 提出者： GE 公司前 CEO 杰克 · 韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”） 核心点：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待 “ 活力曲线”被认为是给 GE 带来无 限活力的法宝之一 79 Fire 的类型 √ 主要针对人群： 业绩 / 绩效不达标 优化 劝退 02 OPTION √ 用于净化价值观 √ 主要针对违规等人员 √ 是管理人员的一项 核心抓手（考核方式：业绩排名，绩效） 01 OPTION 违规 辞退 80 优化劝退五要素 优化 劝退 1 丑话当先 2 不给惊喜 3 绩效改进 4 明确达成 5 规避风险 81 工具即是思维 / 人才管理的差异化 长期的人才经营之战 82
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HR如何实现自身价值--关于学习地图的绘制(PPT-59张)
学习地图绘制课程大纲： 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 思考： ？ 人力资源六大模块中，究竟是那 些模块给我们的工作造成了如此多的困扰？ 这些困扰的背后的真实的原因是什么？ 人 止 ？ 优秀人才难引进和留存原因？ 因对自己在该企业未来前景的 迷茫，从而导致职业目标丧失！ ？ 如何才能让这些优秀 的人才与公司一并共同成长呢？ 企业经营价值链 经营客 户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力资源开 发与管理系统 企业人力资 源产品服务 的提供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 经营人才 员工 满意 员工生产 率与素质 从经营者立场看人才培训要求 20% 创新 30% 50% 改善 维持 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 ‧ 专业知识 ‧企业文化 ‧ 品质水准 ‧激励士气 从经营者立场看人才培训要求 增进人才的专业能力 ‧知识 ‧ 技能 ‧态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧团队合作 ‧企业文化 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 核心 核心 核心 技术 人才 才能 人才培训 人力资源管理的角色定位发生变化： 目前人力资源部门 的主要工作 企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养 未来人力资源部门的 主要工作 变革的领导者 企业与员工 之间的协调者 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 员工招聘及培养 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 人力资源管理工作重心相应发生转移： 现在 战略性 咨询性 事务性服务 未来 25% 战略性 50% 咨询性和开发性 10% 25% 65% 事务性服务 25% 方法之一： 地图 绘制企业的学习 地图是做什么的？它可以告诉你目前 的位置，再加上你心中的目标，就可 以帮你指引方向。比较形象地可以用 四句话表达：要什么？有什么？缺什 么？补什么？就好比我们要去一个地 方：要去哪里？我们现在有什么？路 上会有什么东西我们不具备？我们要 补什么？你可以先在纸上画一个出来， 就比较好玩 为了让人力资源工作开展得更有效，为企业带去 更多的价值的时候实现我们自身的价值，作为 HR 的我们也应该努力给到每个员工他在公司内的成 长和发展的地图，引导他找到在公司发展目标的 最佳途径，并通过培训及自我学习实现其职业生 涯的目标。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、企业培训体系的现状： 据一份对我国企业的培训调查报告显示， 92% 的企业没有完 善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅 42% 的企业有自己的 培训部门；在培训制度方面， 64% 的企业声称有自己的培训制度，但 经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在 培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一 提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑 自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 1 、企业培训体系的现状： 同时，缺乏对培训的评估使培训成为训而无用的培训。“用”是 指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到 “人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干， 仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份 资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20% 的 转化率，即 80%-90% 的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有 6% 的 企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说， 连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 培训组织体系不完备——没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质 不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一 个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥 ♦ 培训管理制度不完善——多数企业以要求代替制度，培训管理制度缺 失而陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致 一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻。 ♦ 培训运作不规范——没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效 的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为发通知、接送学员、 安排食宿等基本服务工作上，使培训缺乏针对性，培训效果难以保证。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 教师队伍不稳定——由于受企业改制或企业资金实力和规模的影响，很多 企业没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的 业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大 的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。 ♦ 培训课程体系建设不健全——没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可 供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成 熟课程。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、什么是学习地图 ♦ 学习地图——是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内 （企业内是一个非常关键的词语，关键在于所有的培训必须以员工适合企业岗位需求为 基础，为目的来进行培训。）学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的 课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如体验式培训、岗位实践、接受教练与辅导、 参观访问、专题研讨、分享及担任内部讲师等。 通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内 部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图， 如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟 随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工 在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 1 、什么是学习地图 专业 行政 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 宝典 专员 老员工 学习 课程包 新员工 晋升 包 晋升 包 晋升 包 2 、为什么要绘制学习地图 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 《战略地图》 《学习地图》 杰出的平衡计分卡 (The Balanced Score 财 务 Card ， BSC ）管理方法告诉我们，推动公司 财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程 内部经 营流程 客 户 和学习与成长，显然，学习与成长是最根本的 驱动因素。和战略地图的核心理念一样，学习 地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等 方面的核心投资，才能创新和建立战略优势和 学习与成长 效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户， 从而实现股东价值。 对人员的战略性投资将会为企业带来独特的、难以复制的竞争优 势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也 更加全面。 组织对人员的要求 塑造企业竞争优势的主要方面 更好的 技能 战略 流程 竞争优势 技术 更好的领 导力 跨部门合作 人员 更强的生 产力 更高的 质量 更高的 士气 更长的工 作时间 更多的自我 发展 更规范的职 业道德 2 、为什么要绘制学习地图 “高度决定视野，角度改变观念， 尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠 释学习路径图的主要功能。 高度：看到天边的彩虹。 角度：让我们携起手来 尺度：实现不断的超越 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、绘制学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、学习地图的类型 根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下 三种类型： 1. 整体型——针对公司全员的学习地图。 2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新 员工等。 3. 重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图， 当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。 2 、学习地图绘制的步骤 学习路径图的绘制流程包括五个步骤： 岗位梳理 能力分析 内容设计 体系建设 编制学习发展手册 步骤一：岗位梳理 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，将 大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公 司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。 步骤二：能力分析 针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研 讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。 能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学 习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层 分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之 上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、 独立的、并且具有清晰的描述。 步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三： 学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成 能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施， 可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会、交流学习、体验培训等等。 步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容 分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路 径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工 作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图，形成学习 发展手册。 步骤五：制作学习发展手册 学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于 学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的 阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰 自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。 3 、企业应用学习地图的实践案例 “西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership Excellence) 是西 门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引 下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计 开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受 MC 课程的员工，其职能级别也在 5 级。对管理培训课程的效果评估与考察该 员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能 级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如图表 4 所示。 西门子管理者学习地图 商业银行总经理 May 的学习地图 商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新 月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人 才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。据银行业的 特点，通过对知识、专业技能、特质、个人胜任能力、工作岗位要求五个 维的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块、专业技能能力模块 和法规能力模块三部分组成。 确定能力模块标准——行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一 个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人 员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由 低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从 事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩 效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在 确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即是由领 导层直接在能力词典中进行筛选。 找出个人能力差距，明确培训需求 我们确定了银行的能力模块以及每一个能力的行为表现标准之后，就 可以用于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理 May 的个人能力模块如下： 总经理职位的能力要求 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面 是需要提升的。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图绘制的步骤 2 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 实践：绘制自己企业 HR 总监的学习地图 访谈工具介绍（ 1 ） 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对优秀和一般的 任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能 够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特 定职位任职者所必须具备的素质特征。 访谈工具介绍（ 1 ） BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职 者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题 分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个）成功的和失败的典 型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件 的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与 行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、 个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最 后通过归并组合标识，形成素质模型。 行为事件描述要点： 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息 关键事例的特征： 1 、具体 2 、可观察 3 、情境 4 、结果 关键事件访谈法的 STAR 工具： 情境方面（ S ） 行为方面（ A ） 任务方面（ T ） 结果方面（ R ） 请描述一种情境， 你对当时的情况有何反应？采 事件的结果如何？ 当…… ? 取了什么具体行动？ 结果又是如何发生的？ 周围的情形怎么样？ 请描述你在整个事件中承担的 这一事件引发了什么问题 你为何要这样做？出于 角色。 或后果？ 什么样的背景？ 你当时首先做了什么 ? 在处理 你得到了什么样的反馈？ 整个事件的过程中，都采取了 什么样的行动步骤？ 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较： 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导向 性以及被访者自 我认知的偏差， 结论通常无法解 释谁能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键事 件是为描述工作 本身服务的，目 的是了解并梳理 有关工作的信息。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 分析和确定能力的过程 编码：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为能力类别和等级，即归纳 杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质的编码与提取： 行为 • 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表 达自己的想法 素质 沟通技能 • 能有效地与不同文化和背景的人打交道 • 对自己的行为和错误勇于承担责任 • 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发 表自己的独立见解。 诚信 • 当进行计划、解决问题时，听取不同意见 和鼓励不同观点。 聆听 • 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况， 使员工了解自己的长处、短处、问题所在， 并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 适应性 团队合作 辅导 其他分析和确定能力的方法： 专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行 能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式
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【招聘】如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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【人才盘点-表格】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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企业人才地图的绘制与应用PPT
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分 配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 能力地图 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 分析实现目标所需要的关键 组织能力 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目主要负责人 关键业务环节主导者 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施人才盘 点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施人才盘 点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 3 实施人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的 构建需 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施人才盘 点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施人才盘点 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 已符合岗位 要求 需培 养 1-2 年 并 促进 组 织拥 有 足够 数 量和高质量人才的 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 人才数量盘点 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有合 格继任者 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地图应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用，需要 在过程中不断校准、优化， Do 如评估手段或评价中心，人 才盘点文化、后续人才管理 体系的搭建等，需要以系统 Check Plan 的视角不断完善。 Action
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公司内外部人才地图浅析
目录 Contents 01 人才地图是什么？ 02 内部人才地图的应用 03 外部人才地图操作指引 0 1 人才地图是什么？ 人才地图的来源： Mapping Step 1 企业战略咨询 企业内部的市场 竞争对手分析上 Step 2 猎头发展为人才 Mapping Step 3 帮助企业调整组 织架构、定位未 来人才战略 人才地图简要分类 内部人才地图 人才盘点，为企业造血 评估关键人才发展现状，了解其优劣势，以便组织发展及培 训部门更有针对性地设计和构建培训体系和人才发展战略。 系统了解、掌握行业中外部企业人才分布情况，绘制出人 才画像，便于目标人才搜索定位与招聘。 外部人才地图 人才引进，为企业输血 0 2 内部人才地图的应用 对内的 mapping 绘制者 绘制对象 使用工具 标题文本预设 最终目的 使用工具 关键人才综合素质评估 岗位描述 岗位对于人才关键能力的需求 个人简历 与岗位要求一一匹配的能力 同业同岗的职位要求 外部竞争力 360 度人才测评 自己、上下级，平级，跨部门，个人，客 户 / 供应商等 个人意见 本岗或更高岗胜任及潜力、优缺点、职业规划、调 动轮换晋升计划、培训计划等 KPI 实际体现 用数字说话 对内 mapping 的工具——九宫格 高 绩效 中 低 水平移动， 稳定贡献者 相似职能角 色 垂直晋升， 高潜能人才 相似职能角 色 垂直晋升， 高潜能人才 不同职能角 色 不移动，在 原岗位上自 稳定贡献者 身努力发挥 优势 水平移动， 稳定贡献者 相似职能角 色 水平移动， 高潜能人才 不同职能角 色 降级使用或 本岗位继续 待处理 发挥 不移动，在 原岗位上自 待发展者 身努力发挥 优势 不移动，通 过辅导提升 待发展者 绩效 低 中 高 核心能力 一些企业内部模型 GE ADIDAS 定期的人才盘点 关键岗位 重点培养 当前 任职人 现在可以 接替者 需短期培 养 潜力人才 需中期培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者 任职者 任职者 空缺 姓名 需招聘 胜任力 姓名 胜任力 0 3 外部人才地图操作指引 如果新进入一个行业，你会怎样快速了解这 个行业的人才结构和人才分布情况？ 列出你想了解的东西，搭建人才地图。 信息爆炸 重点岗位 人才规模 人才分布、人才 评估纬度 岗位分类、 管理层级 行业企业概况， 业务发展模式 薪酬福利 对外 mapping 的意义和绘制者 2010 2015 2010 年 Google 退出中国市场， 大量互联网顶级人才流入市场。 2015 年 58 、赶集宣布合并 2016 2018 2016 年 Uber 退出中国市场 2018 年滴滴顺风车无限期下 线整改 如何做对外 mapping 锁定目标公司 目标公司常见属性： 目标公司目录来源： 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、 有可能在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分 析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展 会的企业名单 4 、人员规模、市场体量相近 的公司 5 、营销渠道及方式、运营管 理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 4 、记录参加我公司面试的候选人 过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务 相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进 行咨询 如何做对外 mapping 确定人才画像 职位描述 根据主要职责和资格要求，对标到目 标公司的相应岗位。 人才分析 专业、经验、能力素养、薪酬待遇 如何做对外 mapping 外部线上招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 多渠道搜索 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资 源（非本公司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部 门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 谢谢观看
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HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补 上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行 分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企 业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的 人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地 发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工 潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展 的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗 位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可 操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定 mapping 是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后 才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出 正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层 次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为 他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了 解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大 发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个 九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图 所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一 目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一 步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的比 例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也不应 该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分 人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时 候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高 中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的 等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理 能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促动 内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情况 以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以 及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员 工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。列 出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从新 员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人员、 管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉 队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没 时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以保 证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建 立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况，列 好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定 点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力 等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要做 一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资 等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
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学习地图的量化计算
学习地图的量化计算：某关键岗位通过学习地图达到胜任标准的人数 X（胜任人员平均 绩效－未待胜任标准人员平均绩效） X 通过学习地图缩短的培养周期。这就是培训部门 为公司所赚的钱。 绘制学习地图的具体流程： 1、岗位族梳理 2、能力素质模型设计 3、岗位和能力进行匹配 4、基于能力的学习资源库建设 5、绘制学习地图
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促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
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凯洛格：从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 凯洛格（北京）咨询有限公司 1 SCL （从战略到学习）规划五步法 解读 企业战略地图 明晰公司战略意 图 明确公司关键战 略举措 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 按专业力、领导 确定核心组织能 力、文化力分类， 力发展优先级 绘制行业标杆公司 分析哪些组织能 组织能力地图 力可为学习和发展 对照关键战略举 所提升 措，确定核心组织 能力要求 绘制 岗 位能力地图 确定核心组织能 力对应的关键岗位 族 分析关键岗位族 所需的核心岗位能 力要求 设计相应 学习项目 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活 动 解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？ 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 对应组织能力发展要求 绘制组织能力地图 (1/2) 核心专业力 1 职能专业力 （ HR/ 战略 /IT 等） 领导力 ( 组织领导力如战略 一 致等，以及企业领 导 力素质模型等） 文化力 （核心价值观） 核心专业力 2 核心专业力 3 …… 绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的核心组织 能 力要求 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 对应组织能力发展要求 筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式 学习目标 学习项目 案例一：国内某汽车销售公司（ S 公司）案 例 * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 面临激烈竞争的汽车销售市场， S 公司提出了富有挑战性的销售 增 长目标 汽车销量计划增长 * 汽车销量 （单位：万辆） * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 围绕着企业战略目标， S 公司先后采取了“机构调整”与“流程 优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升 公司 员工的能力成为了 S 公司面临的最紧迫任务之一 提升能力 优化流程 调整机构 变革措施 变革理念 06 年 1 月 • 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门 • 通过优化业务流程释 放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处 理信息系 统 组织是结构 组织是系统 06 年 9 月 • 通过提升组织能力释 放 增长潜能 — 大力投入经 销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学 组织是能力组合 07 年 9 月 11 汽车销售公司案例 如何分析 S 公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目， 构 建基于战略的学习体系？ 战略 S 能力 C SCL( 战略 / 能力 / 学习 ) 规划五 步法 学习 L 汽车销售公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3 ） ** 3 、加强网络渠道建 设 1 ）加强区域销售管理队伍建 2 ）实行经销商分级管 设 理 3 ）加强大客户管理与服 务 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 1 2 ）优化备件管理流程 ）提升备件销售能 力 3 ） ** 1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场 服务 战略 销售管理 衍生服务 产品战略 大用户 现场管理 生产计划 市场推广 备件管理 网络战略 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 变革管理、战略一致性、激励团队等 文化力 核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 销售力 服务力 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部 门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3）* *1 ）加强区域销售管理队伍建 3 、加强网络渠道建 设 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 设 2 ）实行经销商分级管 理 3 ）加强大客户管理与服 务 1 ）优化备件管理流 程 2 ）提升备件销售能 力 3）* *1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 对应组织能力发展要求 市场推广能力、技术服务能力 领导力 - 变革管理、 HR- 组织发展能 力 HR- 组织发展、人员招聘能 力 衍生服务能力 销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力 订单管理能力 订单管理能力 汽车销售公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 区域销售管理 学习与发展 衍生服务 外部招聘 备件管理 学习与发展 订单管理 流程梳 理/信息 系统 大客户服务 学习与发展 网络战略 外部咨询 …… 变革管理 战略一致 团队激励 …… 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 汽车销售公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 辅导技巧 区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理 项目管理 有效沟通 采购战略制定 备件管理 备件管理 备件管理岗位族 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 大用户服务 大用户服务 大用户管理岗位族 客户关系维护 谈判技巧 文化力 - 核心价值观 - 全员 - 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… - 全员 - - 高层管理人员 变革管理 - 中高层管理人员 战略一致 …… …… …… 汽车销售公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式学习目标 学习项目 辅导技巧 在线学习 掌握培训技巧并灵活运用 《辅导》 项目管理 课堂面授 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 - 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 - 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 - 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 - 《辅导》 商业敏感 研讨会 - 《市场机会》 客户关系维护 情景模拟 - 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 - 《商务谈判》 核心价值观 文化活动 - 企业文化宣贯 变革理念宣贯 文化活动 - 企业文化宣贯 变革管理 行动学习 - 《变革管理》 战略一致 行动学习 - 《战略共识营》 …… …… …… …… 汽车销售公司案例 汽车销售公司（ S 公司）从战略到学习的路线图 战略举措 加强渠道队伍建设 提升备件盈利能力 组织能力 区域销售管理 备件管理 加强大客户管理与服务 大用户服务 能力 关键岗位族 区域销售经理 备件管理岗位族 辅导技巧 能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》 项目管理 课堂面授 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 《辅导》 商业敏感 研讨会 《市场机会》 情景模拟 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 《商务谈判》 岗位族能力要求 大用户管理岗位族 客户关系维护 实施战略变革 文化力 - 核心价值观 全员 核心价值观 文化活动 企业文化宣贯 实施战略变革 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… 全员 变革理念宣贯 文化活动 企业文化宣贯 高层管理人员 变革管理 行动学习 《变革管理》 中高层管理人员 战略一致 行动学习 《战略共识营》 …… …… …… …… 实施战略变革 实施战略变革 …… 汽车销售公司案例 示例： S 公司基于战略的员工学习发展手册 案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的 销售增长计划 中国体育产业发展及预测（亿人民币） Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160 亿 57 亿 2008 2013E * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 160 亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造 血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力 2013 年销售收入达到 160 亿人民 币 公司战略 品牌提升 人才战略 渠道建设 产品设计 ...... 建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力 内部员工 外部经销商 核心能力 核心能力 • 学习能力 • 领导力 / 专业力 / 文 化力 • 销售 / 营销能力 • 管理能力 • 创新能力 适应变革能力 • …… • • • • • • • 学习新产品知识的能力 销售能力 售后服务能力 团队建设能力 品牌忠诚度 主动营销能力 * 涉及客户数据已作调 …… 整 体育用品公司案例 因此，Ｒ公司同样需要找到一条从战略到学习的有效分析路径，构 建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地 战略 S 解读 企业战略地图 能力 C 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 学习 L 绘制 岗 位能力地图 设计相应 学习项目 体育用品公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场与销售 产品 供应链 品牌传播 产品设计 物流 渠道拓展 产品研发 生产管理 渠道管理 产品开发 质量管理 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 战略一致、创新…… 文化力 核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等 店铺销售 店铺管理 …… 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 对应组织能力发展要求 品牌传播能力 市场调研 与分析能力、消费者洞察 渠道拓 展能力 渠道管理能力 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 产品设计能力、 创新能力 商业质感 物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 能力 供应商管 理能力 体育用品公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 产品设计能力 学习与发展 品牌传播 外部招聘 消费者洞察 学习与发展 市场调研与分 析 外部合作 渠道拓展 学习与发展 渠道管理 学习与发展 物流 IT 能 力 物流外包 …… 信息系统 学习与发展 文化力 学习与发展 学习与发展 战略一致 创新 …… 核心价值观 学习与发展 …… 学习 与 发展 体育用品公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 领导力 - 战略一 致 文化力 - 核心价值观 中高层管理人员 战略一致 全员 核心价值观 …… …… …… 体育用品公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品设计 关键岗位族 产品设计师 岗位族能力要求 学习项目 创新 跨界学习——创新之 旅 沙盘模拟 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 行动学习 - 一体化设 计 消费者体验计划 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 渠道拓展课程包 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 渠道管理课程包 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 《供应商管理》 领导力 - 战略一致 中高层管理人 战略一致 《战略共识营》 员 文化力 - 核心价值观全员 核心价值观 文化宣贯活动 …… …… …… …… 体育用品公司案例 体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图 战略举措 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 提升产品设计能力 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 全员 消费者洞察 市场与消费者细分 消费者洞察 渠道规划 新增门店 ** 家 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 加强经销商管理与 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 服务 客户管理 物流外包 物流外包 物流控制中心 供应商管理 推进新五年战略 领导力 - 战略一致 中高层管理人员 战略一致 文化力 - 核心价值观全员 新战略、新文化 核心价值观 …… …… …… …… 学习项目 跨界学习——创 新 沙盘模拟 行动学习 - 一体化 设 消费者体验计划 渠道拓展课程包 渠道管理课程包 《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 …… 体育用品公司案例 示例： R 公司基于战略的企业能力地图 案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 电信公司案例 当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确定性，互联网企业 与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面 的挑战 行业竞争者 的竞争威胁 供应商的转变 和渗透 Ｔ公司 电信重组和 3G 牌照 的发放导致国内竞争 加剧 客户的需求多样 化、个性化 客户需求的信息化、个性 化导致对移动电信服务能 力的巨大机遇和挑战。 Nokia 已定位自己为互联网服务 内容提供商，完成了并购、文化 转型等一系列动作 潜在竞争者 进入威胁 IBM 将涉足视频会议系统的销售业 务。 产品以思科的电视会议装置为核 心， 安装 IBM 的信息共享软件后构成 视频 会议系统。通过互联网，大幅度 降低 了电话会议成本。 电信公司案例 面对新竞争环境，Ｔ公司如何分析新战略背后所需的能力要求，以 及相应的学习提升计划？ Ｔ公司战略（部分） 建立客户导向型组织 业务融合创新 精确营销 责任企业文化建设 …… Ｔ公司能力 Ｔ公司学习战略 电信公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 建立客户导向型组织 业务融合创新 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融 合 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 精确营销 责任企业文化建设 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分析 1 ）宣导员工变革意 识 2 ）继续企业社会责任建 设 ** ** ** ** ** 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 市场 内部员工技术 产品开发 营销策划 网络管理 技术管理 传播管理 渠道管理 网络规划 网络优化 运营分析 运营支撑 网络维护 网络分析 业务管理 ……. 网络安全 ……. 职能服务 HR 、内审、财务 等 领导力 变革管理、系统思维、成就导向等 文化力 核心价值观、公司历史与文化等 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 建立客户导向型组织 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 业务融合创新 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融合 精确营销 2 ）梳理资费套餐设计 市场运营分析、产品开发 3 ）完善经营分析 市场运营分析 1 ）宣导员工变革意识 文化力 2 ）继续企业社会责任建设 文化力 责任企业文化建设 3G 技 术 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化 产品开发、营销策划、传播管理 解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 市场运营分析 ** ** ** 产品开发、互联互通 ** ** 电信公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 产品开发 学习与发展 变革管理 营销策划 学习与发展 系统思维 市场运营分析 外部合作 集团客户 学习与发展 成就导向 …… 3G 技 术 互联互通 …… 外部合作 外部合作 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 电信公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 新产品调研与分析 市场分析 产品开发 开发管理 产品开发岗位族 营销策划 营销策 划 大客户营销 新产品规划和管理 平台管理 平台管理 营销策划 岗位族能力要求 营销策划岗位族 电话营销 信息化拓展 客 户关系管理 大 客户服务营销 集团客户 集团客户服务 集团客户岗位族 数据分析 客户经理管理 3G 技术基础知 3G 技 术 3G 技 术 技术线条通用 识 网路基础知 识 3G 增强技术 B3G/4G …… …… …… …… 电信公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品开发 营销策划 集团客户 3G 技 术 …… 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 能力提升方式 学习活动 市场分析 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 开发管理 产品开发岗位族 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 平台管理 课堂面授 营销策划 营销策划 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与 展望》 《产品定价》《整合营销》《营销执行与监控》 电话营销 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售》 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 客户经理管理 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 网路基础知识 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 《移动互联网与企业信息化》 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 《第四代移动通信－技术及前景》 …… …… …… 大客户营销 集团客户服务 3G 技 术 …… 营销策划岗位族 集团客户岗位族 数据分析 技术线条通用 …… 在线学习 电信公司案例 电信公司（Ｔ公司）从战略到学习的路线图 SC 战略主题 关键战略举措 建立客 型组织 2 ）加强集团客户竞 户导向 1 ）深入开展客户细分 争 1 ）新产品规划、设计开发 业务融合创新 2 ） 3G 技术融合 3 ）针对集团、个人和家 庭 提供相应信息化解决方 1案）建设客户关系管理系统 精确营销 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分 1析）宣导员工变革意 责任企业文化 识 2 ）继续企业社会责任建设 建设 ** ** ** ** 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 CL 产品开发、互联互通 3G 技 术 产品开发、营销策划、传 市场运营分析 市场运营分析、产品开发 组织能力 组织能力 关键岗 市场分析 产品开发 开发管理 平台管理 文化力 岗位族 营销策划 市场运营分析 文化力 产品开发 营销策划 大客户营 销 集团客户 集团客户 服务 ** 3G 技 术 3G 技 术 …… …… 岗位族能力要求 能力提升 学习活动 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与展望 营销策划 营销策划 电话营销 岗位族 集团客户 岗位族 课堂面授 《产品定价》《整合营销》《营销执行 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售 数据分析 客户经理管理 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 技术线条 网路基础知识 通用 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 …… …… …… 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 在线学习 《第四代移动通信－技术及前景》 …… 电信公司案例 示例： T 公司基于战略的学习发展体系操作手册 电信公司案例 示例： T 公司通用及不同线条的核心技能 / 知识清单 在得出基于战略的学习规划（学习需求）后，培训中心还需结合当 前培训工作现状以及标杆企业做法，确定自身的定位 战 略 能 力 学 习 规 划 培训 现状评估 培训 中心定位 培训 标杆研究 培训中心应开展培训现状评估，定位企业自身培训体系发展阶段 问卷调查样本 ** 动力 / 氛 围 适用性 应用性 效果 调研访谈样本 ** 46 开展针对性的标杆研究，寻找可借鉴模式 某银行企业标杆研究 某体育用品企业标杆研究 某汽车企业标杆研究 不同的企业大学（培训中心）拥有不同的自身定位 培训内容 领导力 专业力 内 外 服务对象
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基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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