战略学习地图
战略学习地图介绍 1 --- 目 • • • • 录 --- 战略学习地图简介…………………… 03-06 战略学习地图结构…………………… 07-08 战略学习地图的绘制………………… 09-10 成功案例……………………………… 11-14 2 战略学习地图介绍 是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动 是员工在企业内学习线路图的直接体现 可以根据专业分工的不同，设立不同的战略学习地图 3 战略学习地图介绍 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图呢？ • 高度决定视野 通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训 课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大 大超越了课堂培训 • 角度改变观念 管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工 作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困 境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识 • 尺度把握人生 德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习 的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图 • • • • • 员工发展方向和路径； 快速的胜任工作任务； 提高员工是主动意识； 培训管理部门工作量化 扭转该部门“培训采购部”和“培训福 利 部”的尴尬地位； • 为提升管理人员做衡量标尺； • 计算培训成本的投入产出比； 2010 年 8 月 27 日 学习地图基本结构 专业 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 行政 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 专员 老员工 学习 课程包 新员 工宝典 2010 年 8 月 27 日 晋升 包 晋升 包 晋升 包 学习地图实施由三个阶段构成 • 学习 结 接受一项任务（领 导一个项目组）；在 岗实践和自我练习； 使用工作手册；接受 教导、辅导、环境熏 陶 实践 内外部的课堂培训；在岗 培训；阅读专业书籍和刊物； 参 加 专 业 会 议 ； 运 用 eleaming 学习系统 总 学习 部分 实践部分 70% 10% 总 结 部 分 2 0 % 2010 年 8 月 27 日 在论坛和会 议中分享；担任 讲师和教练 如何为集团绘制战略学习地图？ 工作岗位及流程 的梳理、收集与 汇总 根据收集到的流 程关键点划分规 划线路，建立能 力与任务模型 课程内容的设计 与训练强度、压 力和频率的设计 整体课程体系及 评估方案的建立 以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设， 将“用以致学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强 化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。 2010 年 8 月 27 日 中华内训网提供的战略学习地图 主 要服务内容 • • • • • • 根据岗位进行年度课程体系的开发； 根据企业文化、企业组织架构选择课程包； 课程具体内容和讲师的提供； 培训现场的服务工作； 课程进度的跟进和辅导工作； 培训的评估和考核工作； 2010 年 8 月 27 日 企业应用学习地图的实践案例 “ 西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership •该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础， 以职 Excellence) 是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。 • 业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发 展节点相对应 的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培 训课程与受训员工的职能级别一一对应， 例如接受 MC 课程的员 工，其职能级别也在 5 级。对管理培 训课程的效果评估与考察该员 工是否符合晋升标准的工作 是同步进行的。如果员工得到晋升，其 职能级别得到提升， 自然也就进入了下一级别管理培训课程的培 训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如下图所示。 2010 年 8 月 27 日 西门子管理者学习地图 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 总经理职位的能力要求 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风 险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方 面是需 要提升的。 2010 年 8 月 27 日
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战略地图与流程绩效
1 流程绩效也要管理 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。 迈克尔•哈默（Michael Hammer）和史蒂文•斯坦顿（Steven Stanton）在《流程型企业如何有效运作》 （参见哈佛《商业评论》2008 年 5 月号）一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于 成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个 边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析， 确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视 流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进 是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流 程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段， 那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希 望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效 率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前 的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能 仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理 的逐步发展。2008 年 5 月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展 了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理 念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺 制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时 5 个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方 案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案 针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。 2009 年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了 2008 年选出的关键 流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。 到了 2010 年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向， 并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提 倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。 谁来负责流程绩效评价 一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这 要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉， 2 对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优 化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部 门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果 IT 系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来 评价都是可以的。 如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性 和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。 简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。 从哪些维度开展评价 1、 流程效能。 流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评 价以及标杆案例分析三大部分（见下图 1）。 图 1：流程评价框架 （1） 整体评价。 在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个 维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的 流程领域。 （2）关键流程评价。 整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果 可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为 PEMM（流程与企业成熟度）的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔·哈默教授与多家领先企业合作， 用 5 年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模 型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素（流程能动因素），以及有助于流程文化在组织中渗透的四种 3 企业能力，见图 2。这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺 失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而 是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能 力达到相应的等级后, 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流 程能动因素的关系。 PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于 企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。 图 2：PEMM 模型 该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻 找短板所在，同时明确改进的方向（低等级往高等级提升）。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论 确定等级，这样的结果相对来说更为客观。 关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程 的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审 批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。 关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到 端流程的视角设计相关指标。如英国电信（BT）从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项 目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程： L2C（lead to cash），即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力； T2R（trouble to resolve），即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力； C2M（conceptto market），即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务 就绪能力。 引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程 （L2C、T2R、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服务时长（cycle time，CT）的 全程度量和考核。 4 （3）标杆案例分析。 在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣 传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营 造。 2． 流程优化和管理创新。 如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计 划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程 管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。 3． 流程电子化。 为了促进流程固化到 IT 系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。 4． 流程管理组织效能。 如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该 组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面 进行考察。 应该注意哪些事项 在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了 内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频 率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在考核 评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系力求平衡，能全面地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的 考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。
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【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用03
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以 及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线 中有哪些能够帮助他们实现这一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
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从0到1手把手教你做人才盘点
人才盘点 从组织盘点到人才盘点 1. 为什么要做人才盘点？ 2. 人才盘点的核心价值在哪里 目录 3. 人才盘点落地的4步骤 4. 名企案例全解析&讨论点 为什么要做人才盘点？ 为什么要做人才盘点 1 新业务开拓之际，人才不够用了 2 业务转型之际，人才不好用了 3 收购兼并之际 4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了 5 对人才标准的认识不统一，说的不是同一 种 “语 言 ” 6 对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰 7 欠缺良好的人才观和用人文化 8 …… 什么是人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹 配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平， 挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。 人才盘点的核心价值在哪里 人才盘点价值 业务战略分析 差距 分析 需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、 需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变 人才盘点 供给：我们拥有什么样的人 能力 人才 发展 计划 组织纵向各职能与部门、横向各 层级现有人才分布情况 人才的的数量、质量； 成熟度、潜力 人才盘点价值 组织 员工 实现经营目标 明确发展方向 发现内部人才 落地发展计划 建立人才体系 激励员工成长 人事决策依据 人才盘点与战略 战 略 解 码 年 度 回 顾 战 略 解 码 年 中 回 顾 年 度 绩 效 考 核 一季度 年 度 人 才 盘 点 会 议 年 度 人 才 盘 点 会 议 二季度 高 潜 人 才 测 评 选 拔 人 才 培 养 计 划 战 略 滚 动 三季度 人 才 盘 点 年 中 回 顾 战 略 解 码 四季度 培 养 效 果 评 估 人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。 人才盘点落地的4步骤 人才盘点落地的4步骤 基于战略确定公司盘点的范围及用人标准 1、人才标准 基于组织未来需要，制定组 织改善和员工发展计划 4、发展计划 2、组织盘点 3、人才盘点 1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程 1.分析目前组织现状和未 来组织差距 2.人才盘点和人员发展规 划做依据 1、人才标准 哪些人才是企业发展所急需的？ 确定主要盘点对象和培养方向 基于战略确定公司盘 点的范围及用人标准 在企业里，满足什么样标准的员工 可以被称为“人才” ——人才评价标准 1、人才标准 历史业绩 素质模型 知识技能 潜质 关键经历 性格/偏离因素 人才标准 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点现状 1、目前人岗匹配情况怎样？ 2、现有的人员稳定性如何？ 3、影响职工稳定性的因素有哪些？ 4、职工现岗绩效如何？ 5、绩效高低的原因是什么？ 6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点未来 1、职工的未来发展方向在哪里？ 2、核心骨干是谁？ 3、谁可以进入人才梯队（继任者）？ 4、人才培养的方式是什么？ 1、人才标准——人才盘点报告 当前岗位：华北1区VP 目标岗位：华南区SVP 开始日期：2014.8.1 晋升准备度：RF 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA，寻 求更大发展 业绩 潜力 2017 3 2018 4 2019 4 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 5 等级 高 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 4 授权管理 4 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 高潜人才 人才盘点计划流程 的另一步是对高潜 人才及继任人选进 继任人才 行清晰的定义 组织专家 1、人才标准——高潜人才 高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。 在定义企业高潜人才时，可以参考一下高潜人才的志向和能力特质。 志向 能力 渴望领导力晋升 有能力提升或快速平级调动至重要复杂的领导力角色 对职业发展、挑战角色或职位调动保持开放的态度 显示出高度的学习明锐度，创造力及战略性思考技能 愿意平级调动工作以增加技能宽度 能够在不确定及快速变化的环境中工作 为不断进步而寻求反馈并采取行动 展示出优秀的人际交往技能并受人尊敬 将学习行动贯彻到底 有效应对压力、组织政治及情绪 能够自我激励并对组织工作高度投入 发挥优势并改进（或弥补）劣势 1、人才标准——继任人才 准备就绪的或合格的继任人选——当前拥有并展示出现待继任职位所需的全部资格的员工。 未来继任人选 储备候选人 紧急候选人 当前不能胜任待继任职位， 当前不能胜任，但是在大 某些组织会明确某一人 但是在大约1-2年的实际 约3-5年内可以发展所需 （或者多人）掌控职位直 里可以发展所需能力、教 能力、教育和工作经验的 到在职者休假归来或该职 育和工作经验的员工应归 员工应归入此继任人选类 位被填补。 入此继任人选类别。 别。 1、人才标准——核心专家 核心专家定义为在其领域已经达到了卓越的专业水 平的个人贡献者（或领导者） 核心专家以重要及独特 的方式为组织作贡献，但是 他们可能没有展示出快速晋升为新领导力角色的渴 望或能力。 核心专家项目的主要目标是识别和保留这样的员工， 他们更喜欢追求注重重要专业知识的职业道路，而 非关注领导力道路上的显著提示。 2、组织盘点 组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构 2、组织盘点 人力分析的逻辑和相关要求说明： 1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4， 同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。 2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。 3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变 动，分析也会更新。 XX部门人才结构分析 部门 组别 EE1 EE2 EE3 硬件部 （范喜军） EE4 EDA 电源 部件 射频 小计 硬件部 （杨铭） 小计 2018年 2018年 一般 一般 2018年底 人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建 小组 裕勤 1+2A级 2B级 3-4级 骨干 经理 经理 总监 底骨干 底干部 员工 员工 核心人才 人数 人员 （初学者） （高潜后备） 骨干 占比 人数 占比 人数 占比上 占比上 议 人数 占比 占比上限 限 限 8 1 4 2 7 88% 0 0% 1 13% 硬件部电子部分: 6 0 1 2 3 50% 2 33% 1 17% 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 建议： 5 0 1 3 4 80% 0 0% 1 20% 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人 1 5 0 1 2 3 60% 1 20% 1 20% 达到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 6 0 2 2 4 67% 0 0% 2 33% 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨 6 0 1 4 5 83% 1 17% 0 0% 干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时 9 0 2 5 7 78% 2 22% 0 0% 从T2B中培养1名T2B升级至T3 51 1 13 23 37 73% 7 14% 7 14% 1 26% 14% 40% 结构1组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构2组 8 0 1 4 5 63% 2 25% 1 13% 结构3组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构4组 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 散热 7 0 1 3 4 57% 2 29% 1 14% 工程支援 4 0 1 2 3 75% 1 25% 0 0% 包装 2 0 0 2 2 100% 0 0% 0 0% 92 1 19 45 65 71% 15 16% 5 5% 1 1 硬件部机构部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 1 / 3 / 13 重在现有人才培养和局部岗位招聘 建议： 1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不 外招 2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一 个新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。 3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平， 为后续面临更多的项目做准备 2、组织盘点 未来战略&业务目标 加强金融板块和实体产业板块紧密联动 盘 组 织 盘组织： • 需要哪些关键组织能力、 实现哪些关键职责？ • 团队架构是否合适？ • 关键岗位设置是否合适？ 关键组织能力：战略管理、投资发展、投 融资、资金筹划和管理、金融研究、风险 管控等等。 盘 人 才 盘人才： • 结构 • 数量 • 质量 • …… • 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新 设、分拆、合并等，组织层级的调整。 • 测算出关键职能/岗位上的人才数量 • 盘点出关键人才的质量/能力现状&差 距 3、人才盘点 基于能力和业绩对目前人员进行 归类，并列出行动和培养计划。 1.人才九宫格 2.人才盘点会 3、人才盘点——人才九宫格 高 能 力 低 业绩 高 3、人才盘点——人才九宫格 优秀 能力潜质与绩效结果均非常优秀， 具备晋升潜质，需投入资源支持他 们的进一步发展和提升。 能力潜质或绩效表现良好，是需重 点关注、培养的对象。 稳定贡献者 - 投入大量培训和发展 - 适度stretch（如：职责扩展/ 给予特别任务） - 保留和持续激发动力 能力潜质或绩效待发展，需要审视 原因 需改进者 - 分析和审视原因 - 区别对待潜力不足者vs绩效 不佳者 - 个性化的IDP提升计划 - 个性化的给予帮助/培养 低于能力潜质和绩效要求，需要警 示 不达标 – 调岗/职责调整 – 绩效谈话，给予警示 – 设定期限 良好 稳定 贡献 需改 进者 待发展 综合能力：潜力+能力） 人才盘点九宫格 超级 明星 超级明星 - 加速晋升 - 调任重要岗位 - 额外的辅导/教练 - 重点保留，激励要够力度 待发展 良好 绩效 优秀 不达 标 3、人才盘点——业绩评价方法 人才盘点九宫格 优秀 年绩效为依据，由上级领导对其业绩指 良好 标进行评价。 绩效数据由HR提供。 待发展 绩效 业绩指标较为客观，以被评价员工近三 待发展 良好 优秀 综合能力：（能力+潜力） 分为：不合格/合格/优秀 3、人才盘点——能力 表 面 的 如：CET6，本科 知 识 技 能 经 验 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 社会角色、价值观、态度 潜 在 的 如：客户满意度 自我概念 如：自信 个性、品质 如：灵活性、诚信 内驱力、社会动力 如：成就导向 3、人才盘点——知识技能 目前具备 VS 岗位要求 项目 评价方法 知识 笔试 通用技能 结构化面谈 专业技能 情景模拟 简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题 3、人才盘点——经验 目前具备 VS 岗位要求 公司内工作经验（公司内） 开始时间 结束时间 2017/4 公司 至今 部门 职位 生产部 生产总监 经验地图 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 3 √ √ 公司外工作经验（公司外） 开始时间 结束时间 2010/5 2015/3 2008/7 2010/5 2005/7 2007/5 公司 生产部 生产经理 5 项目管理部 项目专员 2 来自员工档案 √ √ 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 职位 物流专员 √ 经验地图 部门 物流部 √ 2 √ √ √ √ √ √ 来自员工档案+上级评价 3、人才盘点——潜在能力评估标准 领导力 领导行为 领导结果 定义有效的 领导行为 锚定有效指标： 1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题 领导行为评价 领导结果 战略 • 战略执行与促进决策 团队 客户 • 培养下属与绩效改进 领导力胜任 素质模型 • 客户思维与价值共赢 自我 流程 • 成就动机与结果导向 • 流程建设与协同增效 综合能力 个性特征动机 3、人才盘点——潜在能力评估方法 领导结果 外显的 员工敬业度 组织氛围 绩效结果 内隐的 360评估 （是指由员工自己、上司、 直接部属、同仁同事甚至顾 客等从全方位、各个角度来 评估人员的方法。） 领导行为评价 综合能力 个性特征动机 评价中心 （多种测评工具一起：心理 测试、面谈、情景模拟、文 件筐、案例分析、述职、演 讲等） FLA领导特质测试 3、人才盘点——人才发展 高 员工H 能 力 员工I 员工B 员工A 员工C 员工D 员工E 员工F 箭头： 表示发展方向 员工K 低 员工J 业绩 员工G 高 3、人才盘点——九宫格 高 能 力 潜力员工 高成长员工 明星员工 尽快辅导，使绩效 达到目前要求 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 样化工作，达成更好绩效成果 重点培养、迅速晋升 待观察员工 中坚员工/稳定贡献者 高影响力员工 诊断问题点 培训+观察 沟通+警告 可尝试相同层级较大职责。 看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 的绩效表现？ 不满意员工 合格员工 诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级 低 需安排导师，提 供职业发展咨询 10%左右 原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 业绩 不超过10% 可提拔，加强培育向 上一层发展的核心能 力 高效率员工 原岗位发展，提升核 心能力 高 3、人才盘点——九宫格结果 如何高效得出九宫格结果 能 力 7 8 9 4 5 6 1 2 绩效 3 方法一：数据导出法 • 按20-60-20之类划分出高/中/低的边界线，每 个格子有固定的人数百分比 • 按每人的得分强制分布 • 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论 方法二：讨论共识法 • 从右上角开始，往左下角讨论 • 擅用相邻格子的对比（纵横比较） • 如遇争议，可暂搁置 • 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结 • 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板 • 审视整体的分布是否合理（正态分布） 3、人才盘点——会议议题 1、上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 2、目前的组织架构以及调整的规划 主要是人才评 价信息校正过 程常见议题 3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划 4、重点关键岗位的继任者计划 5、明星员工盘点，包括个人发展计划 6、未来组织调整和人员调整计划 3、人才盘点——会议流程 会前准备 集中会议 后续应用 • 沟通宣导 • 主持开场介绍规则 • 推进选用育留退等 • 被盘点对象自我评 • 组织盘点 价 • 直接上级预评估 • 个人盘点 • 讨论发展建议（群 体/个体） • 整体总结 具体决策，并落地 实施 • 反馈沟通 3、人才盘点——参会人员 直接上级 斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 主持人 （HR） 引导讨论 笔记员 隔级上级 记录讨论中的关键信息 总结陈述 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧 3、人才盘点——会议HR角色 HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。 HR提问指引： 提问关注点 问题举例 获得额外信息 如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人的离职风险较低 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因 进行会议纪要，达成一致。 4、发展计划 基于组织未来需要对组织及 个人的调整和发展计划 4、发展计划——人才发展规划表 三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发 展项目，并制定具体的行动计划 人才发展规划表 一、基本信息 姓名 发展项目 离职风险 离职影 响 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 二、人员调整计划 同级辅导 担任教练/导师 A、半年有能力晋升____________ B、一年内有能力晋升_____________ C 、在原岗位发展 调整方向： _______ D、岗位调整至_____________________ E、降级至_______________________ F、需终止合同 新的岗位或领域工作 学历提升 增加下属人数 提升下属能力 其他 行动计划 责任人 4、发展计划——人才盘点改善计划 行动计划 完成时间 负责人 实施新的组织架构调整 2018.3.10 XX 发起XX经理岗位竞聘 2018.3.15 XX 招聘XX经理1名 2018.3.30 XX 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者） 2018.4.30 XX 名企案例全解析&讨论点 怎么获得业务部门支持？ 1 人才盘点和继任计划目标是什么？和 2 好处 扮演角色 部门/体系目标如何一致？对部门/体 项目中扮演什么样的角色？我们希望 得到他们什么样的支持和帮助？ 系好处？如何影响他们的业务？ 3 4 项目花费多少时间？增加多少工作量？ 时间和进度如何安排的？ 项目安排 得到结果 他们期望结果是什么？我们能给到什 么结果？ 结果是否公开？ ONE THREE TWO FOUR 1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他 们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜 力人才提供有针对性的领导力培养； 2.企业并不对这个问题作出明确的规定，而 是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当 事人已经被选为高潜力人才； 3.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使 其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目 或任务项目； 4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际 结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别 高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培 养。 视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。 如何衡量人才盘点效果？ 1 如：管理幅度；新任管理者比例；内 组织整体领导 力指标体系 领导力发展指 标体系 部晋升比例；管理者占总人数比率等 2 如：具有个人发展计划的管理者人数 与所有管理者人数的比例是多少；完 成培养计划或其他领导力发展课程的 管理者人数比例是多少；对于新任管 理者，他的过渡时间有多长。 4 如：高潜力人才在全部员工中的比例 高潜力人才发 展指标 人才盘点的投 入产出比 3 如：对比高潜力人才和一般管理者在 是多少；对于各个事业部来说，高潜 管理岗位上的业绩指标、财务指标、 力人才的人数以及所占比例是多少； 员工发展指标、员工敬业度等是多少； 每年有多少高潜力人才参与到高潜力 等等。 培养计划中；又有多少人从高潜力培 养计划中被淘汰；等等。 京东4S人才观 京东4S人才观 JD Style（京东范儿） 一定要找价值观非常一致的员工 JD Stage（京东舞台） 你优秀就能在京东找到自己的舞台 JD Speed（京东速度） 速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质 JD Success（京东成长） 京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工 成长。 京东人才盘点逻辑链条 下一个十二年战 略方向：科技引 领未来 内部人才缺口大？ 人才是科技京东 的关键 人才供给压力大？ 培养发展需求大？ 如何更加高效， 准确地识别和发 人才发展工具： 展符合公司未来 人才盘点 战略发展的人才 京东人才盘点盘那些人？ 公司明星 直接下属 下级的下级里面 的“2”和“1” 京东人才盘点评价模型 一体两翼“T”型文化价值观——正道成功、客户为先、只做第一 学习敏 锐度 领导力 潜力和绩效：是公司人才盘点工 具“人才九宫格”的两个重要衡 量维度，是定位人才的重要依据。 绩效 潜力 专业力 人才评 价值观：是公司人才评鉴的基础， 价维度 作为限制性条件，低于4分，原则 价值观 上不允许进入高潜，特殊情况可 特殊说明。 京东绩效考核机制 季度绩效考核机制 绩效考核 年绩效考核 季度评级 A+ A B C C- 季度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 年度评级 5 4 3 2 1 年度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 京东潜力测评标准（示例） 能力指标项 领导力 专业力 学习敏锐度： 1、自我认知度： 2、心智敏锐度： 3、变革敏锐度： 主管级 经理级 总监级 集团高管级 京东人才盘点——人才九宫格 绩效 熟练员工 高 绩效=季度/半 年度绩效 特点：现职务绩效非常突 出，但强力不足会限制发 展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 中 超级明星 特点：在现职务上绩效表现优 异，有一定发展潜能，需要进 一步开发。 特点：展现出非常优异的绩效 表现和未来发展潜能，如不安 排新的挑战或机会，可能表现 出厌倦，甚至离职。 中坚力量 潜力之星 特点：达到现职务的绩效 要求，但潜力水平有限， 有突出短板，可胜任的范 围有限，可能后劲不足。 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定贡献者。 问题员工 差距员工 特点：未达到现职务的绩 效标准，能力水平有限， 急需提升绩效和能力 低 绩效之星 特点：之前的工作经历显示有 一定能力，但当前绩效较差， 可能尚未适应当前职务。 中 特点：绩效一般，不算非常突 出，但潜力突出，可能是由于 动机不足或人岗不匹配。 待发展者 潜力=领导力+专 业力+学习敏锐度 特点：潜力突出，绩效较差， 可能是到到岗时间不长尚未适 应，或动机不足，或与管理者 对工作的认知不一致。 高 潜力 组织与人才盘点总原则 1 • 组织与人才盘点遵循公开的流程和标准； • 各级管理者根据客观数据和事实进行评 透明、客观、 公平 2 动态管理 人才盘点的结果动态更新。 价，并通过充分的讨论最终达成一致； • 组织与人才盘点流程每年实施一次， 所有人才的优势和不足都能得到充分而 公平的展现。 4 组织与人才盘点结果应用是人才盘点 流程中的重要环节之一，各级管理者 和人力资源部门持续跟进人才盘点结 果的应用落实情况。 3 持续跟进 严格保密 组织与人才盘点流程中涉及所有资料 和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人 员。违者将严肃追究责任。 组织与人才盘点整体流程 线上 360评估 • • • 主要业绩回顾 核心业务目标 组织架构简介 激励保留 培养发展 优化淘汰 被盘点人信息 组织盘点 复核盘点结果 （高潜、继任） 信息收集 开门盘点 闭门盘点 继任者信息 人才盘点 复核人才发展 （IDP） 线下 • • • 能力优劣势分析 能力&职业发展 人才九宫格位置 结果应用 继任者评估 人才盘点项目计划 具体工作内容 工作目标描述 人才盘点方案 盘点工具与指导手册完善与开发，人才盘点 项目实施方案发布 项目宣传 宣传计划（思路、文案）、宣传策略、宣传 载体、宣传实施 实施准备 人才盘点系统开发、盘点部门计划于安排、 盘点资料收集与撰写 盘点实施 各BG体系人才盘点、各层级盘点实施 项目复盘 集团人才盘点复盘 计划完成时间 精读描述 人才九宫格位置确认原则 位置调整 案例举证 职级拆分 盘点人调整被盘点人才九 如果有管理者针对盘点人 同一场次的盘点中，最终 宫格位置需要在会上展示， 九宫格位置提出异议，需 需要按被盘点人的不同职 并需说明理由。 要举出至少2个反面案例。 级拆分不同的九宫格。 京东人才盘点应用资源保障 对HIPO管理者明确约定轮岗机制，同时赋能和倡导HIPO上级协助IDP 给予挑战性任务、拓展职责范围等方式帮助HIPO成长 经验 历练 丰富发展手段，除正式学习课程之 外，强化经验历练和非正式学习， 真正给予HIPO群体多元化的发展机 会。 联合 发展 资源 保障 打造 氛围 从文化导向入手，明确HIPO定位和 培养目的，明确福利资源对HIPO群 体的导向，持续激励HIPO群体加速 绽放。 开放 选择 对HIPO群体提供一揽子发展计划，按照发展需求匹配资源。同时面向 连续被盘点为HIPO的人才，开放选择参加上一个职级发展方案的通道。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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招对A级人才的人才画像
招对 A 级人才之人才画像 企业人才招聘现状？ 招 不 到 招不好 招 不 对 企业选人错误的原因？ 一 . 企业管理者的不投入、不重视、不参与。 近亲繁殖，有腿就要，拔苗助长 二 . 顶层设计不清晰 三 . 千人千面，人与人有很大差距 四 . 人都会包装自己 五 . 面试官不专业，人性决定选择比自己弱的人 企 有人为企，无人为止 ；先要有人，才有业绩 人是企业的根基。 而人之一字，捺在撇为入，撇捺分开为八，交叉 为 × ，只有合适，才是用人之才 企业发展，在于选人，而选人之道，在于精准 选对人为什么那么重要？ 选对人为什么那么重要？ 招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。 因为我们几乎无法改变一个人，只能选对人。 —— 彼得 · 德鲁克 我们所能做的一切就是把赌注压在我们所挑 选的人身上。 —— 杰克 · 韦尔奇 找对人的关键就是建立人才画像 人才画像 = 胜任力模型 麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定 义。他的同事斯班舍（ Lyle M.Spencer ） 1993 在《工作胜任力》中给胜任力下了定 义： 胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现 具有高度的因果关系。这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能 够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。 1994 年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行 了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职 或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确 地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行 者和低效率的绩效执行者。 综上所述 胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质， 是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察 和可衡量三个特征。 那些岗位适合做人才画像？ 一，同一职位；很多人职责的岗位，如销售经理，产品经理 二，关键岗位：特别是管理岗位，如销售团队的领导，事业部负责人 三，特殊岗位；例如管培生，合伙人 胜任能力模型的应用 • 组织差距分析 • 胜任能力评 估工具 继任计划 • 职位实例 • 访谈问题 人力资源规划 招聘 • 领导胜任能 力模型 领导能力 培养 领导力 模型 专业序列胜任力模型 绩效管理 • 胜任能力与 目标结合 全员核心胜任力模型 • 以胜任能力 为基础的培 训发展活动 培训 薪资 职业发展 •以胜任能力为基础 的职业发展阶段 • 以胜任能力为基 础的工资提升 如何构建公司 A 级人才画像？ 员工关键胜任能力的设计基础 素质冰山模型 容易测量，可以培养 岗（成果） 价值观 valuse 难以测量，是人的行为表 现关键因素 德（价值 观），才（潜力） 人才画像定义 建立标准 -- 胜任力模型 德 = 价值观 性格、特质、动机、价 值观（选择根本）挖掘 原生家庭 才 = 特长 / 优势 / 天 赋 乐（热爱 / 内驱力）、 好（有成果） 以一掼之（学历、资历、 经历）以及持续性 1+99 1 指天赋 岗 = 高绩效 量化；职能岗：行业是 否呈上行，公司是否数 一数二个人的 KPI 打分 评价排名 业务岗：以往最好的业 绩量进行同行对比，自 定目标，没有完成的原 因以及完成总结，对比 差距 面试中如何考核价值观 问本人 价值观 问他人 问测评 行动教育价值观评估表 应聘者： 面试职位： 面试 日期： 欢迎您来到行动教育！感谢您抽出宝贵的时间来填写这份价值观评估 表。请认真阅读以下 30 条内容，并根据您自身的实际情况与之符合程度， 在”自评“一栏中如实勾选，如符合请打“√”，不符合请打 "×" 。最终结 果仅作为面试评估参考。谢谢您的参与配合！ 诚信为本 自评 序 用人 评估意 总裁 见 （打 HR 号 项目 内容 部门 评估 √或 评估 评估 × 1 不说假大空话 2 绝不虚假 说话做事有依据 3 为人正直 4 100% 担当责任 5 不找借口 内向思维，不抱怨 6 对工作成果负责 要求别人，自己先做 7 到 有责任心 8 第一次把事情做好 9 有主人翁意识 答应别人的事情，一 10 定要做到 全力以赴达成既定目 11 坚守承诺 标 有敢于承担后果的勇 12 气 16 实效第一 复杂事情简单化 做事抓重点 18 凡事成果量化，设定期限 19 把一件事情做到第一 20 精益求精 高标准严要求，持续反省和改进 21 咬定目标，绝不放弃 22 每天对用户提供 10 倍以上价值 的产品和服务 23 持续创新 每周都有 5 小时以上的专题学习 24 每月至少一次主动变革，带来绩 效突破性的提升 25 每月保证用户成果 17 简单直接 26 超出期望 给用户惊喜感 27 让用户重复使用 28 10000 小时的训练 用户绝口称赞 对国家和社会有突出贡献 29 30 成为专家 找到德才兼备 A 级人才 古人云：尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有 所不明。选人用人，不求兼备，但以德为先，以德促才， 以才育德。 为什么构建人才画像？寻找 A 级人才：德才兼备 小白 - 德 有德无才 德 明星 培养用 有德有才 有德无才 才 无德无才 无德有才 狗 野狗 德 一定用 有德有才 才 才 无德无才 无德有才 直接淘汰 坚决不用 德 如何构建人才画像？ 方法 关键事 件法 逻辑推 理法 工具 标杆 访谈 人才 立项 会 内容 选取内部以及外部绩优 员工进行为事件访谈对 照，通过真实的行为记 录挖掘其背后的胜任 力。（最客观） 基于目标职位的工作任 务清单，召集熟悉目标 职位的专家进行头脑风 暴，或者标杆企业与竞 争对手参照法，通过逻 辑推理的方式推导、提 炼出胜任该职位的人员 应具备的胜任特征。 优势 胜任力的提取源于 访谈收集的具体事 例；有第一手的原 始资料来支撑胜任 力模型的客观性。 在职位是新设立或 新增职能的情况下 只能用此法；相对 而言省时省力 劣势 收集到有效的事件并 不十分容易；开发周 期更长，需投入更多 的人力与物力 由于基本工作任务进 行推导，因此容易受 工作任务本身的数 量、重要性、频率等 因素影响；专家可能 缺乏丰富的词汇来表 述所需胜任力；模型 缺乏实证数据支持。 关键事件法具体流程 第一步：明确经理的工作内容和工作要求，确立了对经理们的绩效考 核指标 第二部：确定访谈内容，收集一手数据 标杆访谈的内容主要有三个部分： 一是被访谈对象的基本资料； 二是被访谈者列举自己成功开发出客户的事件； 三是对访谈者的综合素质评价。 第三部：验证测评，通过素质测评 GPI 以及管理知识测评，用来验证 胜任能力模型的有效性 第四部：确立岗位胜任力模型 标杆访谈 行动教育连续 2-3 年业绩优秀且蝉联榜单的 10 位标杆伙 伴 标杆访谈 行动教育连续 2-3 年业绩优秀且蝉联榜单的 10 位标杆伙伴 举例：行动教育营销经理画像 二 . 人才立项会 人才来源 行动教育营销经理人职位说明书 人才来源 现状 1. 招聘渠道不精准，不聚焦 2. 渠道不精准 3. 招聘官不主动，不积极 感谢您的观赏与聆听
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【实践】总经理、项目总经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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【表格工具模板】岗位画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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【表格工具模板】公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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总经理、项目总岗位画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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人才储蓄流程图
人才储蓄流程图 员工/主管 部门经理 人事部 公司领导 总经理 关联流程 绩效评估 表现 表现 提名 提名 提交董事会 讨论 提名 表现 编入人才 发展名单 审批 终止并通知 提名人 Y 审批 N Y N 素质测评 考察 培训计划 工作内容拓 展计划 确认 工作表现 工作表现 反馈给各 提名者 确认 计划实施 考察 考察报告 条件突出但 暂未加盟公 司的求职者 编制培养 计划 培训 考察 考察报告 考察报告 N 审批 Y 储备人才库 人才储备报告书 岗位调整 提交总经理
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立体式人才画像与精准面试
立体式人才画像与精准面试 HR 最难操作的是什 么 绩效？薪酬？培训？ 招聘最难 我们⾯对公司多个岗位 我 们⾯对精⼼准备的候选⼈ 这些你中了⼏条 面试 1 讲的头头是道，或者出身名门，到了公司一筹莫展 2 就会三板斧，抡完了就没招了 3 面试比我经验还丰富的高手，总是感觉不给力 4 要价很高，实际上能力与价格不匹配 5 性格缺陷，上班后发现是害群之马 6 面试后没感觉，不知道合适还是不合适 7 HR 面试的结果与业务经理的结果相 左 4 好的⾯试要做好的四个要点 • 精准画像 - 越清晰后面越简单 • 深度面试 - 通过表现洞察本身素质 • 解决方案 - 真正高手必须有招数 • 立体识人 - 多个维度立体评价 5 核⼼岗位必须画像精准 越精准越简单 6 越精准人越少 越精准越好找 ⼈才画像四要素 03 01 确定级别及职位 02 确定目标 确定待遇 04 编写任职要求 设计指数级突破⽬标 组织 现在业绩 未来两年目标 订立依据 A 公司电商团队 1200 万 6000 万 /1.2 亿 标杆通用比例 B 公司重庆分公司 2000 万 8000 万 /2 亿 行业进到前三 500 万 3000 万 /1 亿 投资方要求 C 公司创业团队 8 ⾼⽬标必须匹配⾼激励 职位 未来两年目标 预计年薪 6000 万 /1.2 亿 40-60 万 B 公司重庆分公司 GM 8000 万 /2 亿 80-150 万 C 公司创业团队 GM 3000 万 /1 亿 50-100 万 + 股份 A 公司电商总监 9 精准画像 专业水平 专业悟性 业绩要求 行业及岗位 背景要求 10 项目 / 管 理 经验 要求 职业梦想 价值观 人格匹配 资源要求 ⾏业 / 岗位背景必须匹配 11 行业匹配 公司规模匹配 岗位背景匹配 理想目标公司 业绩要求必须匹配 “ 曾经是牛人！ 辉煌战绩 匹配公司未来目标要求 12 ” ⼤家都在咋做⾯试的？ • 开局：请做⼀个⾃我介绍吧 • 结构化⾯试 / 半结构化⾯试 • 我问⼀个问题 • 我再问你⼀个问题 13 ⾯试最⼤的难点 ⼏⼗分钟准确评价⼀个⼈ 评价⼀个拥有多年⼯作经验的⾼⼿ 想⼀想那些经典的电影 • • • • 15 ⼀部电影： 90 分钟，主⼈公特质完美演绎 2-3 个核⼼故事，⼀个最关键事件的全景展示 打动你的是绝境反击 / 创造奇迹 我们需要的是⽜⼈！ ⾯试的本质 评估过去 16 判断现在 用在未来 ⼀个好⽅法 - 绘 制 ⼈ ⽣ 曲线 17 以时间为轴 01 籍贯 / 家 庭 04 家庭背景 籍贯 / 出生地 起止时间 / 职位变 化 05 03 02 第二份工作 学习经历 第三份工作 起止时间 / 职位变 化 第一份工作 起止时间 / 职位变 化 第一学历 / 学校 / 专 业 进修经历 18 梳理经历 / 找到关键点 / 建⽴每个⼈的 06 我司经历 职位转换 工作业绩评价 找到关键事件 • 请讲一下影响今天的最关键三件事 • 逐一经历探究，找到最核心（与未来从业职业 类似经历） • Star 方法深挖 19 STAR 落地实战技 巧 什么时间 开始结束 20 遇到了什么问题 背景是什么 结果是什么 数字对比 怎么做的 哪些关键动作 通过事件评估候选⼈的综合素质能⼒ 结果 / 业 绩 21 行为 背后因素 单纯的经历与关键事件⼀定能准确判断吗 • 可能是别人的故事 • 很难证明讲的是否真实 • 来到本公司能否搞得定 情景微任务识别更有效 01 现场绘制 23 02 解决方案 03 编写文稿 04 现场实操 明确输出结果期待及基本评价要点 现场绘制 解决方案 手法 / 段 位 工具掌 握 问题剖析 创意打法 / 落地计划 编写文稿 现场实操 文笔流畅 / 标题 编写速度 / 可读 性 操作速度 / 工作质 量 手法 不要留作业 可能抄袭 25 找其他人做 一去不归 专业悟性特别关键 01 配 喜欢 / 兴趣匹 02 倍 擅长 / 事半功 03 懂 一眼看 还需要做⼈格匹配测评 销售 研发 成就型 理智型 财务 / 审 计 市场 / 编 辑 完美型 创新型 客服 助人型 管理 成就 / 领袖 型 还有⼀种⽅式叫 - 背 景 调 查 单位和职位是否符合 ⼯作经历是否属实 业绩表现到底咋样 个⼈品质 / 同事关 系 仲裁 / 不良记 录 核⼼⾼管必须要认同组织 29 认同 MTP 认同价值观 认同创始人 具有同样的事业追 求 必须认可组织的 核心主张和价值观 认同才能追随 画像 / 识别，再到⽴体评价 画像 识别 评价 定义需要什么条件 利用工具进行评价 评价是否胜任 多个维度 深度面试与交流 准确 / 系统评 估 30 评估未来能否胜任 搞定未来业绩 31 535 发展潜质好 535 2024 即将开 始 我们必须搞定绩效设计 我们必须搞定⼈才盘点 我们更要搞定⽜⼈猎聘 谢 谢
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02基于任职资格体系的人才甄选与任用
基于任职资格体系的人才甄 选与任用 目录 影响招聘质量的关键因素 基于任职资格体系的人才甄选 影响招聘质量的关键因素 影响招聘质量的关键因素 A B C 考核纬度 招聘人员 专业性 考核技术（工具与 方法） 招聘的关键原则 效率优先原则 双向选择的原则 A 公平公正的原则 C B 确保质量的原则 D 招聘中人员配置的主要原理 01 02 要素有用原理 03 能位对应原理 04 动态适应原理 互补增值原理 05 弹性冗余原理 基于任职资格体系的人才甄选 任职资格体系的构成 岗位胜任素质（人 - 岗匹配） + 企业通用素质（人 - 企匹配） 胜任素质模型 任职资格体系 胜任素质模型的定义 胜任素质模型通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工 作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是 区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组 （ 4-6 ）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。 思路分析 基于素质的任职资格标准 行为 素质 胜任标准 任职资格体系 考核技术 素质 行为 基于素质的招聘 考核纬度 基于任职资格体系（胜任素质模型）的招聘特点 使招聘更具客观性、工 作相关性和有效性 对可预测未来绩效的部 分素质进行全面考核 将企业的战略、核心文 化、经营目标、工作与 个人联系起来，并遵循 有效的招聘甄选过程与 决策程序 更好的实现了人 - 岗、 人 - 企的最佳匹配度 任职资格体系在招聘中的作用 可为招聘提供甄 A 选标准 设计招聘流程和 B 评估方案的依据 对面试人员在专 C 业上的明确要求 基于任职资格体系的招聘方法 如何确定考核纬度 能不能 （能力） 愿不愿 （愿力） 合不合 （合力） 基于任职资格体系的招聘方法 如何展开考核 建立岗位 01 确定招聘 需求 胜任素质 模型 02 03 界定招聘 甄选标准 确定招聘 渠道 04 05 实施招聘 甄选 基于任职资格体系的招聘方法 各类考核方法对比 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 面试 当面试为非结构性时以及 当所评价的是不可观察的 特征时，信度较低 如果面试为非结构性、 非行为性的，则效度较 低 高 低，主要是因为成本较高 评价中心 高 高 一般适用于管理类和专业技 术类职位 成本高昂，但收益相对较 高 身体能力测 试 高 中等水平 低，仅适用于有体力要求的 工作 对某些危险性较大的工作 效用较低 认知能力测 试 高 中等水平 较高，可对大多数工作进行 预测，最适合复杂的工作 高，成本较低，而且能广 泛应用于企业内各项工作 人格测试 高 较低 较低，只有少数特征适用于 多种工作 低 通常适用于特定的工作 高，但是开发的成本相对 较高，法律不完备，不能 触及隐私 工作样本测 试 高 高 基于任职资格体系的招聘方法 面试人员构成 用人部门负责人 总经理或副总经理 人力资源部负责人 人力资源咨询专家 / 人 才素质评估专家 基于任职资格体系的招聘方法 用人部门与人力资源部门在招聘中的职责 人力资源部门 用人部门 感谢大家聆听！
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【表格工具模板】岗位人员人物画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 销售岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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