人才盘点具备特质及实施步骤
二十一世纪，人才最重要。越来越多的企业已经意识到了，于是开始进行人才梯队建设。 人才梯队建设，首要任务就是搭好架子——梳理各部门的核心岗位，定义这些岗位所需 人员的胜任力，储备、培养后备人才。 其次，根据能力需求，对比分析后备人才的能力短板，设计提升方案，给予锻炼机会， 让人才迅速成长起来。 一、核心人才定义 对于企业来说，具备专业特长的、或比较稀缺的、或能力多面的，都可以定义为核心人 才。可以因某一项能力或多项能力而定，不能呆板片面。 1.具备专业特长 我曾看到过一个案例，某厂进口机器坏了，请了外国工程师来修。工程师检修后，画了 一道线，让把该处的线圈去掉一些。果真修好了，工程师收取了一万美元。有人质疑，划 一道线，这个价太贵。工程师回答说，划一道线，只要一美元，但知道在哪画，要九千九 百九十九美元。 这样的员工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。 2.创造更高价值 有些员工，能够为企业创造的价值，或许是其所得的几倍，甚至是几十倍。这类比大多 数员工创造更高价值的员工，也是核心人才。 他们除了创造直接利益，还能起到积极的带头作用，形成标杆，在企业内部营造出你追 我赶的良性竞争氛围。 3.稀缺、难以替代 以我们公司为例的话，在有连锁门店的企业中，销售岗位的员工一定是最多的，流动性 大，可替代性强，那就不能定义为核心人才。 但在大部分门店中，设有手机美容师一职，该岗位员工少，如果人员异动，很难在短期 内找到替代，这就是核心人才。 当然，不能寒了销售岗位员工的心，因此要通过某种方式，定义其中的一部分为核心人 才。 4.培养周期长 某些岗位的员工离职，即时能够及时找到替代、接班人，但还需要较长时间的培养才能 胜任工作。 举个简单的例子，售后接待员，看起来是很简单的工作，只要会说礼貌用语，把需要维 修的产品接下、能填写工单，就可以了。而优秀的售后接待员，要微笑有耐心、能够调节 顾客情绪、懂得很多专业知识便于沟通。。。。。。 这就需要时间进行培养了，这样岗位的员工，可以定义为核心人才。 5.可塑造性强 有些员工被定义为核心人才，也许只是一段时期内的。 企业更看重可持续性发展，也许员工当下能力不强，但学习意愿强、积极主动、对新知 识接受消化快，也可以定位核心人才。 6.忠诚度高 随意的去圈定核心人才，倾注大量的人力物力财力去培养，当培养出来后，却辞职了， 那是非常的得不偿失的。 因此，对企业忠诚的员工，更适合被定义为核心人才。 二、标准 在前面已经提到过一些标准了，这里补充一点，即核心人才所占比例。 设置比例是为了更好的突出核心，如果不设置比例，那么技术岗位的员工是否都可以定 义为核心人才呢？ 显然不能，如果一个岗位的员工都是核心人才，那管理容易乱套、培养资源不能集中， 最后大家都归于普通。 以前的签到中，有很多同仁都分享到“二八原则”——在任何一组东西中，最重要的只 占其中一小部分，约 20%，其余 80%的尽管是多数，却是次要的。 在企业中的话，大概 20%的员工，集中了企业 80%-90%的技术资源与管理权力，为企 业创造了超过 80%的财富和利润。 因此，根据岗位职责的不同，定义各岗位核心人才的比例，建议在 15%-25%左右，可 根据实际情况进行调整。 三、人才盘点步骤 人才盘点针对企业所有员工，包括管理层，通过测试评估等，筛选出核心人才与可培养 员工，区分出普通员工与待改善员工，根据企业战略规划，分别制定成长方案。 1.测试阶段 设计通用的测试问卷，结合有针对性的问题，分别对员工进行测试，分析员工的忠诚度、 能力匹配度、开放性、亲和力、责任感等。 2.考核阶段 采用定量与定性考核，安排与被测试员工有直接工作联系的上级、同级、下级各三至五 人左右，就员工表现打分。 3.沟通阶段 人员表现了解了，需要深入沟通，组织人才盘点沟通小组，更为直观的认识员工的综合 素质与培养潜力等，便于制定合适的培养计划。 4.使用建议 发现了人才的特点，就要利用起来，向所属部门提出有建设性的意见，帮助发挥员工的 能力。 画了个图，大家看看就知道哪些事核心人才了。
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案例：某公司-丽箭人力资源盘点报告
丽箭公司 人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析， 第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分 是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部 分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： 人力资源基本状况分析 人力资源管理制度盘点 人员流动方面盘点 用工状况盘点 培训状况盘点 能力盘点 考核和薪酬状况分析 人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人 员结构特点，然后，具体分析 PM、PG 情况。归纳总结目前人员的基础情况。 二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 全体人员结构图 部长, 3人, 3% PM, 4人， 4% 部长 员工, 95人,93% 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图 PM 员工 岗位分类图 管理部, 5人,5% 管理部 开发部 开发部, 97人， 95% 管理部人员比例不大。 3．全体人员年龄结构图 年龄结构图 平均年龄26.3岁 50 25岁以下, 47人 45 40 35 30 25 年龄结构 20 26-30岁, 15人 15 10 31-35岁, 7人 5 36岁以上, 0人 0 25岁以下 26-30岁 年轻的团队，年龄结构合理。 4．全体人员学历结构图 31-35岁 36岁以上 学历结构图 硕士, 3人, 3% 其他, 1人, 1% 本科肄业, 1人,1% 专科, 11人, 11% 本科 专科 本科肄业 硕士 其他 本科, 86人,84% 学历结构以本科学历为主体。 5．关联公司人员结构图 关联公司人员用工情况 停薪留职, 3人, 3% YIKE, 1人, 1% E-LINK, 16人, 16% ATWELL E-LINK YIKE 停薪留职 ATWELL, 8 人,80% E-LINK 工作的员工占 16%比例。 6．公司人员性别比例图 性别比例图 女员工, 23人, 23% 女员工 男员工 男员工, 79人, 77% 女员工占 23%比例。 二、PM 情况分析 1．PM 年龄结构图 PM平均年龄25.93岁 33 32 32 31 30 29 28 28 PM 28 27 27 26 25 24 1 比较年轻的 PM 管理团队。 2．PM 工作年限图 2 3 4 PM平均在本企业工作年限3.5年 4.5 4 4 4 3.5 3 3 3 2.5 PM 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 PM 工作年限较短。 3．PM 专业结构图 计算机应用 机械设计 机械自动化 电子信息 1 名为计算机专业，都无管理类专业背景。 4 三、PG 情况分析 1．PG 学历结构图 学历结构图 专科, 10人, 11% 本科肄业, 1人,1% 硕士, 3人, 3% 硕士 本科 专科 本科肄业 本科, 75人,85% PG 学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。 2．PG 专业结构图 专业结构图 其他, 6人, 7% 电子信息类, 6人, 7% 日语类, 9人, 10% 计算机类 日语类 电子信息类 其他 计算机类, 6人，76% PG 以计算机类专业为主。 3．PG 年龄结构图 PG年龄结构图 36岁以上, 0人, 0% 31-35岁, 3人,3% 26-30岁, 36人,42% 25岁以下, 47人, 55% 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36岁以上 较为年轻的 PG 团队。 4．PG 目前本企业工作年限 目前本企业工作年限 五年, 2人, 2% 四年, 4人, 4% 三年, 8人, 9% 0年, 27人, 31% 二年, 21人, 24% 一年, 27人,30% 0年 一年 二年 三年 四年 五年 工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所 占比例非常小。 二、管理制度盘点 一．总体状况 公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定 俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议， 无书面记录的依据。 二．目前具体执行规定盘点 1．薪酬福利制度 无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据 现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端 午、中秋。 没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补 贴。无其他节庆费。 对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。 2．招聘及录用、离职管理制度 招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于 员工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企 业用工风险存在最多的地方。 3．劳动合同管理制度 公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动 合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。 如，无试用期转正相关书面审核手续。 劳动合同签署后下发无员工签收程序 劳动合同的内容：劳动合同中的工资并非工资总额 违约金具体执行标准不明确。（新法中规定不允许设置违约金项目） 合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确 划死劳动合同中的备选条款或注明“无” 4．工时、考勤以及休假 工时：实行每周五天，每天 8 小时的标准工时制。 公司为员工报销平日加班打车费，相当于承认员工加班，应支付加班费或 予以补休。 考勤：上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格，根据各部门报上来的请 假单等为依据容易有舞弊现象。 休假：公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范，如婚假、陪护 假等 5．劳动安全和纪律 员工日常管理制度不健全，作为劳动合同的附件，员工的日常管理显得尤 为重要，对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题，更是 关系到劳动合同具体执行的问题。 《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中，因此公司 应建立健全相应的劳动安全制度。 6．人事关系方面 由于个人原因无法按时转移，影响公司交费的，公司虽予以补缴，但是由 个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。 7．实习协议： 与学生本人签订两方协议，不符合实习生使用的规定。对于突发事故，如 交通事故等没有防范措施。 三、亟需建立健全的规章制度 1．招聘录用管理制度：规范招聘录用的各个环节，尽量减少用工风险，员工的 录用环节是最重要的环节，直接影响到接下来的育、留、离等模块。 2． 培训管理制度：建立健全培训管理制度，最大限度的提升员工的技术及管 理 能力。 3． 薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。 4． 福利制度：完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励，也能最 大 限度吸引人才保留人才。 5． 绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。 6． 工时管理制度： 7． 假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险 8． 考勤管理制度： 9． 人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动 争 议和用工风险。 10． 劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的 设计直接影响到企业的用工规范化合法化。 11． 劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见 其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。 12． 日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条 款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。 13． 劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最 快速最有效的解决途径和方法。 14． 员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法 律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职 管理制度，能有效地避免用工风险。 三、人员流动方面盘点 一． 人员流动概述 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络 招聘的形式。 当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职 离职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。 属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多， 应引起重视。 二． 2007 年人员入职情况 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘 的形式。2007 年上半年新入职人员情况如下： 2007 年新入职员工情况统计表 序号 部门 1 开发部 2 3 4 开发部 开发部 开发部 正式/兼职/ 停薪留职 正式 正式 正式 正式 姓名 性别 职务 年龄 入社时间 学历 人事关系 赵炜 M PG 27 2007-5-8 本科 关系未转入 杨帆 F PG 26 2007-5-22 本科 97550 王永孝 M PG 25 2007-5-22 本科 关系未转入 董传生 M PG 26 2007-6-2 专科 关系未转入 PG 25 2007-6-15 专科 关系未转入 5 开发部 正式 韩林 M 6 开发部 正式 宋成震 M PG 32 2007-6-25 本科 101348 7 开发部 正式 王茗 M PG 27 2007-7-2 本科 关系未转入 8 开发部 正式 杨健 M PG 23 2007-7-2 本科 102083 9 开发部 正式 高占刚 M PG 24 2007-7-2 本科 102080 10 开发部 正式 刘文军 M PG 23 2007-7-3 本科 102085 11 开发部 正式 张继业 M PG 25 2007-7-4 本科 102078 12 开发部 正式 赵圣刚 M PG 27 2007-7-6 本科 101346 13 开发部 正式 郑丹丹 F PG 22 2007-7-9 本科 102081 14 开发部 正式 史建勋 M PG 23 2007-7-11 本科 102090 15 开发部 正式 薛清彪 M PG 23 2007-7-11 本科 102091 16 开发部 正式 张学正 M PG 23 2007-7-11 本科 102088 17 开发部 正式 曹健 M PG 30 2007-7-16 本科 101347 18 开发部 正式 石赞 M PG 31 2007-7-23 专科 102092 19 开发部 正式 蔺阳 F PG 24 2007-8-1 本科 办理中 20 开发部 正式 M 部长 2007-9-1 本科 无档案关系 21 开发部 正式 温庆革 M PG 30 2007-9-25 本科 关系未转入 22 开发部 正式 李维 M PG 24 2007-10-1 本科 办理中 23 开发部 正式 孙鹏 M PG 24 2007-10-30 本科 办理中 24 开发部 正式 谢彦博 M PG 25 2007-11-1 本科 办理中 25 开发部 正式 王忠杰 M PG 26 2007-11-1 本科 26 开发部 正式 苏琦 F PG 25 2007-11-6 本科 关系未转入 27 开发部 正式 孙百全 M PG 24 2007-11-9 本科 办理中 今康雅 史 新入职未办 理 新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未 转入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。 三．招聘渠道分析 长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状 况，建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是 做好招聘需求分析。 四．离职情况 2007 年上半年共离职 21 人，正式员工 7 人，非正式员工 2 人，实习员工 18 人 。当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离 职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。属于企 业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。 离职人员情况如下表： 2007 年离职人员情况统计表 序 号 部门 姓名 性别 职位 入职时间 学历 员工 类别 离职日期 1 开发部 刘振涛 M PG 2004-2-1 本科 正式 2007-1-16 2 开发部 吕作奎 M PG 2005-2-1 本科 正式 2007-1-18 3 开发部 张超 M PG 2005-3-28 本科 正式 2007-2-5 4 开发部 何湘鹏 M PG 2004-3-8 本科双学位 正式 2007-2-28 5 开发部 杨晖 M PG 2006-11-20 本科 非正式 2007-3-16 6 开发部 付长勇 M PG 2004-9-6 本科肄业 正式 2007-3-28 7 开发部 项巍 M PG 2003-7-1 本科 正式 2007-3-31 8 开发部 王龙 M PG 2004-12-27 自考本科 正式 2007-4-30 9 开发部 宋慎良 M PG 2006-11-22 本科 实习 2007-4-16 10 开发部 范永庆 M PG 2004-7-1 本科双学位 正式 2007-5-31 11 开发部 何睦 F PG 2005-3-7 本科 正式 2007-6-11 12 开发部 山绍儒 M PG 2004-6-7 本科 正式 2007-6-30 13 开发部 王健 M PG 2005-3-15 本科 正式 2007-6-30 14 开发部 金德鑫 M PG 2006-7-3 本科 正式 2007-7-24 15 营业部 三浦强 M 副总 经理 2001-12-2 本科 正式 2007-7-31 16 开发部 谷川将 M PM 2006-10-16 本科 正式 2007-7-31 2007-5-22 本科 正式 2007-8-20 17 开发部 李美 F 软件 工程 师 18 开发部 雷鸣 M PG 2007-7-9 本科 正式 2007-8-22 19 开发部 李刚 M PG 2006-5-18 本科 正式 2007-9-30 20 开发部 郝明海 M PG 2007-9-27 本科 正式 2007-11-2 21 开发部 黄雨涵 F PG 2007-11-2 本科 非正式 2007-11-15 四、用工状况盘点 一．用工状况概述 都为正式员工，都已经交纳保险和签订劳动合同。 用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好，规 范用工管理。 二．劳动用工情况 由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象，管理部门相关人员 需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表： 理顺劳动关系人员情况统计表 序号 用工 保险 合同 情况 情况 2007-8-1 已缴 已签 软件工程师 2007-10-1 已缴 已签 谢彦博 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 开发部 孙鹏 软件工程师 2007-10-30 已缴 已签 开发部 孙百全 软件工程师 2007-11-9 已缴 已签 部门 姓名 职位 入职日期 开发部 蔺阳 软件工程师 开发部 李维 开发部 4 5 1 形式 类别 正式 2 3 办理中 6 人事关 开发部 张庆军 部长 2001-11-27 已缴 已签 7 系未转 开发部 李显余 主任 2005-1-2 已缴 已签 8 入 开发部 董传陆 PM 2004-8-16 已缴 已签 9 开发部 赵鲲鹏 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 10 开发部 毛晓明 软件工程师 2004-11-22 已缴 已签 11 开发部 董久柱 软件工程师 2006-5-1 已缴 已签 12 开发部 马雪松 软件工程师 2006-11-21 已缴 已签 13 开发部 赵炜 软件工程师 2007-5-8 已缴 已签 14 开发部 韩林 软件工程师 2007-6-15 已缴 已签 15 开发部 王茗 软件工程师 2007-7-2 已缴 已签 16 开发部 董传生 软件工程师 2007-6-2 已缴 已签 17 开发部 王永孝 软件工程师 2007-5-22 已缴 已签 18 开发部 温庆革 软件工程师 2007-9-25 已缴 已签 19 开发部 苏琦 软件工程师 2007-11-6 已缴 已签 20 开发部 罗海燕 软件工程师 2006-7-3 已缴 已签 21 开发部 吴作涛 软件工程师 2002-10-8 已缴 已签 22 开发部 赵永波 软件工程师 2005-1-25 已缴 已签 23 新入职 24 未办理 开发部 周文彬 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 开发部 王忠杰 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 五、培训工作盘点 一．培训发展 自 2007 年 2 月至 2007 年 11 月公司内训及外训情况如下： 培训情况表 培训形式 内训 时间 课程 受训人员 地点 2007.2 财务知识讲座 10 会议室 2007.4-2007.7 新版标准日语 15 研修室 2007.1-2007.10 高级日语 8 会议室 2007.11.12-11.14 CMMI 认证知识培训 20 会议室 外训 二. 培训情况分析 1．公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训主要针对新员工培训，和日语方面的培训。可界定公司提供的专业 技能培训，对于日语培训，建议签订培训协议。 2．培训的种类比较单一，针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。 3．公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目 标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。 4．人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展 的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标 协调一致。 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业 竞争力及内聚力的作用 5．培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不 能够满足现代的要求 6．晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发 展也不利，缺乏晋升通道。 六、能力盘点 一． 总体情况 公司需要从三个方面全面提升能力， 技术能力、管理能力、市场能力。 二． 主要结论 1． 技术能力：目前研发人员主要从事应用层面的编码，总体研发能力较弱， 2． 如果公司需要自主开发产品，则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。 3． 管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理艺术，缺乏系统管理手段和方法。 尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。 4．市场能力：需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提 升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确；缺乏市场开拓的勇气；技巧，缺乏 营销手段、策略；对竞争对手缺乏深入细致的了解。 七、考核和薪酬状况盘点与分析 一．考核状况 1． 公司目前实施项目经费奖金发放办法，该办法的计算办法，存在 PM 和 PG 之间的工资差距很大的问题，而且存在往往日本客户很满意，但根据奖金计 算方法，BUG 率很高，所以按照该计算方法，奖金不多，这样就需要部门人为 的根据大家的付出调整项目奖金，而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、 交货期、开发流程、新人教育的影响，还受到对式样书的理解程度的影响。现 在项目奖金仅仅作为安慰，没有实现激励感，是对不能实行加班费的安慰。 2． 项目经费奖金发放办法，仅对于项目的考核，缺乏科学的考评指标，无 法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准 使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感。 二．薪酬状况 1． 福利体系构成为基本工资、绩效工资，没有体现出采暖、车补等方面的 福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。 规范薪酬管理。 2．PM 和 PG 之间的薪酬差距较大，缺乏内部公平行，可以通过职级的重新 设计，增加职级，增强职位晋升梯度。可以在薪资方案，薪资调整时间，职位 晋升梯度上进行重新设计，以提高薪酬吸引力和激励效果。 八、人力资源管理建议 一．思路： 人力资源中存在的问题总结，针对性地给出具体改进办法。 二．人力资源状况总结 1．在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 2．公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约 定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健 全各项规章制度； 3．工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。人员流失隐患大。员工普 遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发 展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致； 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企 业竞争力及内聚力的作用，公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员 工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管 理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面 的培训。 5．公司亟需从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。 三．主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： 1． 规范人力资源管理制度，流程，表单 2． 规范部门职责，岗位职责，岗位权限和资源 3． 设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道，技术类职位梯度，管理类职位 梯度 4． 提炼企业文化，指导员工思想和行为 5． 健全激励机制 6． 设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案 7． 健全培训制度，加强对 PM 的项目管理、领导力的提升
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GE通用电气人才盘点
以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），被其他公司效仿最多的管理之一是年 度领导力和组织评估会（Session C），也就是别的公司称之为人才盘点的会议。 Session C 是对 GE 人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目 标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。 在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单 位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。 在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先 目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展？怎么去做？谁没有达到业绩目标？对于 这些问题，每个人都必须坦诚，并且必须执行会议的决策。 参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 Session C 人才盘点的全过程 每年的 4 月或 5 月，GE 的 CEO 以及人力资源部门的 SVP 将在 GE 的各个职能单元主 持 Session C，针对该管理团队的业绩表现和高潜力人才进行长达一天的盘点。 会议包括以下目标 审议战略前景对人才的潜在影响 关键个体的绩效回顾 识别高潜能人才 在组织范围内进行人才的交叉比较 针对前 20%和后 10%的员工制定战术 规划高级职位的继任 规划高潜力经理的发展步骤 绩效的人才的评价和讨论会参照 GE 的领导力素质模型进行。 这些行为素质是 Session C 进行评价的参考框架，保证人才的识别和规划过程能够与 首要战略保持一致。 GE 从价值观和业绩两个维度对员工进行区分，以此为基础进行人才的激励、储备、培 养和优化。 Session C 关于员工绩效和潜力的讨论基于以下几方面信息来源： （1）个人内部简历和自我评价。 作为员工在 GE 的绩效要素之一，所有员工需完成一份一页长的个人简历表格，包括其 职业史、技能和发展需求，以及在与其经理讨论基础上得出的理想的下一步行动。 （2）按时间顺序的深度结构化访谈。 这是 GE 对资深员工进行的访谈，这些高强度的访谈（最长 5 小时）考察其个人职业生 涯中的主要工作成果、失败及错误，并最终形成评价和发展报告，结果会对其个人晋升 和轮岗产生影响。 （3）绩效评估。 绩效评估由个体的直接上级完成，包括员工对评价的以及来自经理、同事和员工的 360 度反馈，说明相关的优势和不足。 （4）最新的职业潜力评价。 高于被评价员工两个层级的经理完成该员工进步/潜能评价。 Session C 会议首先由各个 BU 的 CEO 阐述其直接汇报者的绩效（除了该事业部的人 力资源副总裁，其他副总裁不参加会议的这一部分），在讨论完这些内容后，该事业部 的高层管理者可以参加进来，由该事业部的副总裁阐述所分管业务的全面人员概览，最 后针对该事业部人才管道状况进行评估。 在 Session C 上，GE 的 CEO 和其他与会者会采用同一种参考工具，用来呈现每名员 工绩效和潜能的缩略图，他们的资料被压缩成一份由两页纸组成的文档后供大家进行讨 论，其中包括职业背景/经验、可晋升程度/绩效评定、360 度绩效反馈总结、优势/发 展需求/可能的发展动向四方面。 这一简单的报告，能够帮助我们在短时间内迅速直观地了解被评价者，并更加有效地纳 入领导力发展规划中。 Session C 会议流程 第一阶段：对业务领导的讨论 （汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理 ） √ 请回顾/讨论您所直接管辖的组织结构。我们将基于该结构图讨论您直接下属（业务 领导）的工作经验，他们的组织，以及他们的继任计划。我们希望看到/讨论基是基于 EMS（员工管理系统）系统中的数据。 √ 提供对您的所有主管和高级管理人员在九宫格中的排序（20/70/10）。 √ 请告诉我们您的组织的管理者结构，告诉我们您的管辖的组织中有多少管理人才，讨 论您管辖范围内最优秀的管理者。说明在您的组织中的管理岗位空缺情况，以及填补这 些空缺的计划。 第二阶段：人才管道讨论 （汇报人：事业部 CEO 和该事业部高级人力资源经理 ） √ 提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序。我们将以这种形 式讨论发展“最佳员工”的行动方面，并改善/开除那些效率最低的员工。 √ 展示您组织中员工的多元化数值。回顾您的“最佳员工”中的多元化和全球化人才， 以及每个人的培训计划/时间安排。 √ 分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务时间/经验。 √ 提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员工的最 佳做法。 √ 列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用电气的管 理能力测评的提名者。 第三阶段：战略性增长 （事业部业务领导可参加 ） √ 描述您的组织是如何支持有机和无机增长的。 √ 告诉我们您是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 √ 为我们展示您的市场和销售团队的结构。我们将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人 员，以及他们的继任计划。 √ 提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。列出高 级管理人员/主管的潜质。 √ 更新最近一年销售队伍发展的情况。 第四阶段：卓越工程管理 （只有工程部门参加，企业领导团队可能参与 ） √ 讨论您在卓越工程管理方面都做了什么，请给我们展示在工程领域从新员工到副总裁 的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 √ 给我们展示工程职能的组织结构。我们将以这种形式来讨论所有主管/ 高级管理人员/ 管理人员，薪酬方案，以及他们的继任计划。 √ 提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10（能力）等级排序。我们将 以这种形式讨论最佳高级管理人员和主管。 第五阶段：首席执行官调查 √ 回顾您的 CEO 调查结果和行动计划。请务必告诉我们您将重点改善的三个领域和您的 策略。 √ 告诉我们您对调查结果的看法。包括以下几个常见的问题，以便我们进行跨事业部比 较。 √ 我喜欢在通用电气公司的工作 这家企业运行地很好 企业的沟通是公开和诚实 √ 我的上级经理/主管通过他/她的领导能力激发高业绩 综合来看，我对通用电气很满意。 我们能从 Session C 中学到什么？ 1 、人才盘点应该引起管理层的高度重视 Session C 的成功推行离不开高级管理层的推动。CEO 在 Session C 人才评价和规划 的过程中积极参与是 GE 领导力发展进程的本质特征。作为 GE 的 CEO，杰克·韦尔奇 在与人才相关的活动中投入了大量的时间，比如 Session C。 在 Session C 的会议中，CEO 亲力亲为。CEO 和高级人力资源副总裁会见每个业务单 位的主管和人事主管，讨论领导力和组织问题。 在长达 12-14 个小时的紧张会议中，参会者对业务单位有潜质的人才以及组织的优先 目标做出评估。 参会者在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。 CEO 会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，跟踪每次会议的效果。 CEO 对人才进行着坚定且高调的管理，同时要求其他高层领导全力投入到人才发展的 工作中，这些都保证了 GE 对于领导力储备的持续关注，并且这一过程是严格而高效的。 2 、人才盘点必须保证人才评定的公正性 Session C 最终会生成一个九宫格，比较了所有候选员工的晋升的可行性。这一矩阵 通过绩效和价值观两个维度划分为 9 类，将所有员工分配到各个维度中去。 绩效／价值观矩阵扩矩阵结果提供了 GE 领导力人才库的健康状况。CEO 对于 Session C 的熟悉避免了不符合实际的评价，并在不同分支中进行校准，以此保阵能 够提供真实的情况以指导继任计划且适度关注发展类的活动。 3 、人才盘点的结果导向必须保障为人才发展负责 基于 Session C 的讨论决议，CEO 和高级执行官们达成共识并签订每位员工的发展 行动计划，指明了员工为进一步发展其领导力，才能在 GE 范围内可能担任的领导者岗 位。 公司总部拥有 TOP500 的员工，并将他们派往各个业务部，提供培训和实践类的发展 机会，包括：在克劳顿学院讲授技术类和管理类的课程、对外讲课、跨区域、跨职能部 门、跨业务单元的轮岗、晋升为拥有更大或不同职权的职位、被指派至特别工作组或项 目团队等。 经理层对人才培养和人才渠道的质量负责机制对于 GE 成功保持强大的领导备至关重要。 公司期望所有的经理人针对下属的职业目标进行指导，这样的工作能够将公司 CEO 及 高级执行团队和公司每一位专业员工的成长联系起来。
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【案例】人力资源盘点报告(部门)-质量管理中心
质量管理中心 人力资源盘点报告 目 录 一、盘点的背景与目的 二、盘点内容 三、盘点情况 1.问卷调查 2.人员访谈 3.档案资料分析 四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 2.人员结构 3.人员流动 4.组织分工 5.部门能力和人才梯队建设 6.工作饱和度 7.组织评价分析 五、建议与对策 盘点人： 日 期：__________ 第 0 页 分管领导确认 HR 分管领导意见 总裁意见 根据集团公司人力资源盘点的总体方案，按照资料盘点——问卷调查——访谈的流程，我们 对质量管理中心总体人力资源情况进行了为期一个月的盘点。在质量管理中心众多员工的支持下， 已基本完成了盘点活动，对质量管理中心人力资源盘点情况提出如下报告： 一、盘点目的 本次盘点主要目的是通过盘点梳理各部门能力现状；为 2012 年人力资源规划工作做现状信息 收集及分析；及时梳理冗余人员，避免人浮于事的现象，提高组织运作效率及控制人力成本，同时 ， 为完善人力资源管理工作和集团人才梯队建设奠定基础。 二、盘点内容 主要针对各部门的组织设置与运行、人员结构与流动、团队成员综合素质和能力评价、职能部 门工作饱和度等进行盘点。其中访谈作为盘点的重点，访谈重点对象为科长（含）及以上主管人员 及关键核心人员，访谈以团队综合素质和业务能力梳理及人才梯队建设情况为重点。 三、盘点情况 1.问卷调查 问卷对象为质量管理中心全体人员（扣除 1 人提离职，1 名 10 月份新进人员）。问卷分主管 职和非主管职两类，主要是针对员工对个人人力的自我评价、上级对下属岗位、各岗位的工作饱和 度、组织运作情况进行了解。非主管职问卷含 3 个子问卷，主管职问卷包含 4 个子问卷，均属半封 闭半开放式问卷。 本次共下发 52 份问卷，回收 51 份，有效问卷 51 份，回收率 98%，其中总监未提交问卷，其 他所有问卷在规定时间内全部提交完成。对比其他事业部、职能中心的问卷回收情况，质量管理中 心的员工对本项工作配合情况与其他中心相反，高层没有提交问卷，但员工配合度很高；也可能该 中心总监本段时间较为忙碌，无时间填写本次较为复杂的问卷。 由于本次问卷填写量大，且较为复杂，在下发问卷前没有召集被盘点部门进行填写辅导，导致 问卷下发后，填写过程中出现较多问题，不少员工填写不到位，退回重填，来来回回多次，造成员 工不耐烦，也占用他们较多时间。其次，问卷在设计时考虑不周，目的引导性较强，尤其是《工作 第 1 页 量分析问卷》，导致该问卷回答的真实性受到一定影响，问卷总体效度不高。虽然效度有限，但仍 旧有一定参考意义，我们依旧统计整理出《工作量分析汇总表》。 2.人员访谈 本次主要针对科长级（含）以上中管理人员、关键后备人才进行访谈。采用单一面对面访谈的 方式进行，侧重他们对团队能力评价、部门人才梯队建设意见的看法，同时通过访谈，了解他们对 本中心人力资源管理现状的一些看法和意见。 本次访谈共确定访谈对象 17 人，实际访谈 17 人，访谈率 100%。总监在访谈阶段接受了盘点 小组的谈话邀约，并对中心人才梯队建设思路进行了一些介绍。从访谈过程中各被邀约人员回答问 题的深度和准确度来看，经理级人员和总监思路较为清晰，理解问题、回答问题准确深入；科长级 则部分还不错，部分回答较为简单，不够深入，显示语言上的总结概括能力相对较弱；工程师、技 术人员类似的情况又比科长级稍微明显一些。大致呈正态分布。 同时利用本次盘点多个事业部、中心同时进行的特点，进行了适当的交叉了解。从交叉了解的 情况来看，事业部对质量中心总监的专业性和个人能力都比较认可，有的事业部对质量中心的部分 工作的满意度不是很高，体现在两个方面：一是感觉质量中心有些项目的推行和事业部的实际有些 脱节，文件表单下了不少，催促提交也很急，但有专人下去深入指导的情况很少，导致有些时候对 这些项目也不是很理解，觉得做了之后跟没做没什么区别，没感觉到项目活动带来的改善与提升； 二是有时候觉得质量中心部分员工的专业能力不能让他们信服。 3.档案资料分析 主要针对质量管理中心的人员情况、组织架构、人员流动记录、人员编制资料进行统计分析， 从而对质量管理中心目前组织架构、人员编制、职责分工等的合理性进行判断和反映。 四、盘点分析结果 1.人员总量与分布 序号 二级部门 人数 比例 1 质量管理部 9 16.67% 2 质量保证部 18 33.33% 3 质量控制部 23 42.59% 4 总监办 4 7.41% 54 100.00% 合计 主管职人数 非主管职人数 比例 8 46 1/6 从人员总量与分布情况来看，主管职的平均管理幅度为 1：6 人，平均管理幅度比较正常，主 管基本能够照顾到每个员工的，有利于辅导与培养。 结合各事业部质量管理部门人员数量，则全集团的质管人员总数量比较庞大，总数达到 310 人 第 2 页 （还有部分在招聘中）。由于本次的工作量分析问卷引导性较强，填写结果显示效度不高，无法通 过本数据准确评价工作饱和度，从而无法通过饱和度数据结合其他分析准确评估人员数量的合理性 。 即使如此，在总体填写结果都偏高的情况下，仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷） 显示工作饱和度可能不足。 在交叉了解的过程中，也有事业部对质量管理中心的人员数量表示不解：不知道他们那么多人 都在干什么，平时很难得见到他们的人到车间；质量管理不到现场，那么多人都在做什么。 2.人员结构 人员年龄结构 年龄 16-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50 及以上 出身年份 92-95 87-91 82-86 77-81 72-76 67-71 62-66 61 年以前 人数 1 13 18 13 7 2 0 0 54 33.33% 33.33% 24.07% 12.96 3.70 % % 0% 0% 100% 项目 比例 1.85 % 合计 人员学历结构 学历 博士 硕士 本科 大专 高中 中专 初中及以下 统计 人数 0 0 5 24 6 14 5 54 比例 0% 0% 44.44% 11.11% 25.93% 9.26% 100% 项目 9.26 % 人员工龄结构 工龄 X＜1 年 1≤X＜2 2≤X＜3 3≤X＜4 4≤X＜5 5≤X＜6 人数 11 11 7 8 5 5 比例 20.37% 20.37% 12.96% 14.81% 9.26% 9.26% 项目 6≤X＜ 10≤X 合计 5 2 54 9.26% 3.70% 100% 10 从人员结构的统计数据，可以看出： 2.1 年龄结构比较合理，整体团队较年轻，所有在职人员年纪均在 44 岁以内，30 岁以下人员 占 66.66%，有 37%的人员处于 30-40 岁的职业黄金年龄，精力水平较高、经验较为丰富； 25 岁到 29 岁和 25 岁以下员工大致各占 1/3；整个团队年龄结构呈柱状分布，总体比较理 想。 2.2 人才平均学历分布相对正常，大专（含）以上学历人员在中心比例占 53.7%；高中及以下 学历人员占 46.3%，其中品管技术员学历在大专以下的为 16 人，占总人数的 30%，主管 级人员高中及以下学历的有 3 人（经理 1 人，科长 2 人），占主管职人员数量的 37.5%。 目前这种格局较大因素是历史遗留，早期的品质管理人员多从产线上成长提拔起来的，总 体学历层次较低，从今年质量管理中心的招聘情况看，今年入职的员工大专以上学历的占 多数，学历结构有在逐步提升。从总部质量中心承担的职能和集团申报高新技术企业的要 求来看，学历层次还可再适当往上提一些，达到 70%左右为大专以上学历。在访谈中，我 们发现大部分人员现场经验是有了，但计他们自己也坦言在这方面能力不足，需要进一步 第 3 页 提升。 2.3 工龄结构比较合理，工龄 2 年以上的员工占总人数的 59%左右，并有相当一部是公司内部 成长和培养起来的，优势在于熟悉公司流程、产品、标准等，不足则体现在管理视野可能 相对较窄，除总监外，其他员工能站在公司较高的角度来思考问题的人数不多。今年补充 进入的员工，则已具备一定经验的人数相对较多。该中心整体工龄结构分布大体上呈“纪 念碑”型分布，组织忠诚度、内部经验总体会比较理想，目前人事成本也不高，结合年龄 结构来看，未来综合能力提升投入需要加大，由于 25-44 岁人员占主题，这部分人要么即 将成家，要么负担起家庭重任，收入压力较大，故工资和培训成本一定时间内会持续上升。 3.人员流动 注：5 月质量中心部分职能和人员划给事业部；7 月底，实验室划归创新研究中心管理，故数据有断层。 从上述 2 张人员流动表可以看出： 3.1 今年质量中心人员离职率明显低于 2010 年，2011 年 1-8 月平均离职率为 2.54%，总流动 率和离职率为去年同期的 50%不到，可见今年整体人员较去年要稳定不少。人员稳定性增 强的原因主要有两个：一是今年集团调薪后，质量管理中心的薪资水平达到市场中位数水 平，较去年薪资有较大提升；二是中心领导人变更后，质量管理中心凝聚力加强。 3.2 今年质量管理中心上半年离职率比 2010 年同期减少 13.5%；上半年还属于调整期，按照 目前质量管理中心员工的状态和团队凝聚力，下半年离职率有望较去年降低更多，预计年 度总离职率可控制在 35%之内。从差量流动率来看，本年度质量管理中心进出人员总量一 致，较去年总体入不敷出的情况有很大的改善。从正常离职人数和自离人数对比看， 2 者 总人数相当，自离比例偏高，但从统计表中可以看出，从第二季度开始，质量管理中心的 第 4 页 自离情况得到有效控制。说明中心采取了较为有效的改进措施。 4.组织分工 4.1 组织结构 质量管理中心目前整体的组织架构、部门职责基本符合现实发展的需要，同时兼顾了较长远的 规划，在访谈质量管理中心总监时，我们可以感觉到他是站规划的角度高、视野宽广，目标和思路 十分清晰。但感觉科室部门有地方的职能划分过细，可以考虑合并，如质量发展科和质量改进科， 二者职能目标接近，职能职责相辅，可以合并成一个科室，并入质量管理部。 4.2 职位管理 职位管理上做的较好的地方是：质量中心的操作标准流程相对较为完善。不足在于： 1）职位说明书建立不够系统，多数部门主管手上有自己起草的本部门岗位的职责，但相对较 简单，也没有和人力资源中心一起碰过修订完善，当然这从侧面也说明了人资工作还不够到位，今 年新入职的经理主管则这部分还没有完全建立起来； 2）部分职位职能可以考虑合并：在质量服务科有一直出货稽核技术员，岗位编制 6 人，目前 有在岗 6 人；其职能和质量控制部的 OQC 技术员（编制 11 人）职能基本相同，区别在于前者是 销售出货检验，后者是事业部出货入库检验，而从工作量分析问卷和同员工沟通情况来看，出货稽 核和 OQC 的工作量都不够饱和，可以考虑将 2 者合并，缩小编制，由质量控制部统一管理； 3）部分岗位职责划分太细，比较单一，可以考虑合并精简：质量改进工程师是按 SPC、JPS、QCC、6δ、PPAP 五个推行小块划分，各设 1 人，共 5 人，职责单一。我们也很少看 到其他企业这样设置的，可考虑合并精简成 2-3 人。 4.3 管理团队 质量管理中心的管理团队在总监的带领下，总体来说分工明确，职责清晰，稍有不足之处在于： 1） 总监：盘点之前，在一次管理能力评估调查中显示质量中心总监管理风格上比较集权，对 直接下属放权稍显不够，且有一点“大小事情都需要亲自过问”的管理倾向。但专业能力 和个人魅力让下属折服。 2） 经理科长团队：经理团队总体访谈情况还好，基本能达到专业技能和管理经验并重；科长 级团队则明显感卷到其管理能力较弱、管理经验和高度不足的特点。 3） 现有中层主管人员同下属的沟通较为欠缺。 5.部门能力和人才梯队建设 部门能力：从问卷和访谈的情况分析，质量管理中心目前总体能力基本能够满足现有运作的需 要，团队人员比较有发展潜力。综合各方面收集到的信息，可归纳出三点：1、科长级管理人员管 第 5 页 理技能、管理水平、管理思维系统性需要进一步提升；2、多数员工在方案计划制定、沟通方面的 通用管理能力需要加强；3、部分员工的专业技术能力需要进一步加强培训。 人才梯队建设：质量管理中心总监有较为清晰的人才梯队建设思路和规划，其思路只要关注于 对中心人员分层分类进行有差异的针对性培训和培养，逐步打造一个中基层管理储备梯队，但自己 本岗位接班人培养应该是还没有考虑过。质量管理中心目前正在有计划的建设分层次的培训课程体 系，总监对此比较关注，起到良好的推动作用。 6.工作饱和度 本次盘点中，由于工作量分析问卷设计时考虑上的疏忽，问卷本身引导性过强，导致总体填写 效度偏低，收上来的问卷绝大多数的工作饱和度都极高，数据本身用于分析的可参考不强。在质量 管理中心，虽然大家都将工作量分析问卷尽量往饱和情况去拼凑，在总体都偏高的情况下， 仍约有 16.7%的问卷（扣除调填写明显错误的问卷）显示工作饱和度可能不足。结合平时的观察，除体系 科和 SQE、SQA 比较忙碌之外，其他岗位则显得比较有空。 另外从工作量分析问卷来看，虽然总体有效性不足，但大多数员工的临时突发性工作所用时间 都较多。可能的原因有：1）职责规划和划分不够合理，导致员工工作不能相对固定地按计划执行 ， 而忙于救火般地处理临时事务；2）部门调整变化过快或过频繁，员工的工作职责在不断变化中， 难以形成有效计划；3）员工本身的计划能力偏低，工作一直处于无清晰计划状态。 7.组织评价分析 质量管理中心团队氛围较好，体现在：组织向心力、团队凝聚力较强，工作氛围较和谐，工作 中互相配合度较高。存在问题 1) 大部分人员都是偏向某一方面专业技能，全方位人才较少，能力也不够全面，对于培养综 合性管理人员比较不利； 2) 有职业通道，但职位等级缺乏清晰的界定，如工程师和高级工程师没有清晰公开的标准可 以界定，一是容易让员工感觉高不高级老大说了算，二是员工想主动提升自己，往高级走， 也不知道该从哪里下手； 3) 访谈中反应较多的是目前内部员工薪资虽然提了，但薪资水平还是相对较低，这样的薪资 对外吸引力不足，引进高质量人才难度很大。 五、问题和改进设想（人力资源政策方面、是否存在人浮于事的情况，如何改善，其他等） 序号 项目 内容 现状问题 改进设想 薪酬政策：由于早期历史遗留问题，质量 中心 内部 总体 薪酬 偏低 ，按 内部 薪酬 标 1 人力 准，非但外面质量较高的人才吸引不来， 资源 连一般的人才都犹豫不决，总体实力难以 政策 提升；薪资给高出内部人员，又担心新员 工还 没磨 合好 发挥 作用 ， 熟 练员 工 又 离 职。多个中心都反应到本问题。 2 公司结合经营战略、发展阶段，明确薪资 定位；薪酬绩效科有必要系统、全面、客 观的对集团岗位薪酬进行调查，有必要引 进专业调查机构帮忙调查。 在有明确定位和准确的调查数据下，对集 团薪资水平进行有序的逐步调整，或调整 人才需求，并引导用人部门进行人才引 进。 组织 部分科室职能设置过于单一 对现有组织架构进行适当调整、合并精简 管理 没有系统地做过工作分析 对职位体系进行一次系统深入的分析 职位说明比较简单 根据分析结果重新制定岗位说明书 职位职级界定没有公开清晰的评价标准 明确职级标准 职位 第 6 页 体系 3 人员 结构 根据质量管理中心职能规划和高新技术企 建议安排质量管理中心部分高中、中专学 业对学历的要求，质量管理中心可考虑将 历的员工，提别是主管职和储备骨干，参 员工学历结构整体再提升至 70% 加学历提升班培训。 部门 科长级管理人员管理技能、管理水平、管 能力 理思维系统性需要进一步提升；多数员工 建议企业文化部和质量中心共同合作，通 在方案计划制定、沟通方面的通用管理能 过部门内训提升专业技术能力；企业文化 培训 力需要加强；部分员工的专业技术能力需 部适当引进管理培训课程。 开发 要进一步加强培训。 4 工作 饱和 6 职位 设置 该中心还是存在部分岗位工作不够饱和 出货技术员和 OQC 技术员职能基本相 同，工作不饱和的问卷多出自这两个岗 位，有职能重叠，人员过多之嫌。 报告撰写人： 撰写日期： 建议可对两个岗位职能职责进行重新评 估，合并、调整、优化。 修订人： 修订日期： 第 7 页
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【技巧】年终人才盘点的常见四大误区
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项 很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门的关 系。 如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。 误区一：目的未定，方案先行 人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。 一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同： 误区二：平均用力，劳民伤财 很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数 据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点： 重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少， 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围： 误区三：关注个体，忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！ 高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因： 其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。 其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没 有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。 因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬 业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提 升的策略，从而留住优秀人才。 如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。 误区四：重视数据，忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关 于销售经理的详细数据： 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性， 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图： 从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。
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【技巧】人力资源盘点与规划操作流程手册-超全
人力资源盘点与规划操作流程手册 目录 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣..................................................................1 1.1 人力资源盘点与规划概述................................................................................................................2 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标................................................................................................2 1.3 企业战略与人力资源战略的关系....................................................................................................2 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容...........................................................................................2 1.5 人力资源规划设计实施流程............................................................................................................3 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素....................................................................................................4 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍.......................................................................................4 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点.......................................................................................4 2.1 人力资源盘点概述.............................................................................................................................4 2.2 人力资源盘点实施流程与方法........................................................................................................8 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测...........................................................................8 3.1 人力资源供需预测概述....................................................................................................................8 3.2 人力资源规划预测的数据类型........................................................................................................8 3.3 人力资源需求预测.............................................................................................................................8 3.4 人力资源供给预测.............................................................................................................................9 3.5 人力供需不平衡时的解决方案........................................................................................................9 4 人力资源规划具体编制：操作指南.............................................................................................10 4.1 编制人力资源规划的注意事项.....................................................................................................10 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向.........................................................................................10 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题.........................................................................................10 5 人力资源规划具体编制：费用预算.............................................................................................13 5.1 人力资源费用预算项目构成..........................................................................................................13 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序.........................................................................................13 5.3 人力资源管理成本核算..................................................................................................................13 6 人力资源规划的评价与控制..........................................................................................................14 6.1 评价与控制的作用..........................................................................................................................14 6.2 评价与控制流程..............................................................................................................................14 6.3 评价与控制内容..............................................................................................................................14 6.4 评价与控制主要标准......................................................................................................................14 6.5 评价与控制注意事项......................................................................................................................14 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣 1.1 人力资源盘点与规划概述 人力资源盘点与规划是为配合公司整体经营目标的实现，在企业战略规划的基础上， 运用科学有效的方法，进行的有针对性的人力资源盘点分析，包括企业人力资源长短期规 划、目标、内外部环境分析、人力成本分析预测、投资、控制等，在此基础上制定职务编 制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案 的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方 面的保证与服务。 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标 人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求，通过分析预测，形成能够 满足组织需要的人力资源投资规划，以配合组织发展和业务的需要，合理分配人力资 源，降低组织人力成本，同时满足员工职业生涯发展需要。 1.3 企业战略与人力资源战略的关系 宏观环境 产业环境 竞争对手 战略要求 外部环境 相适应的人力资源 公司战略 健全的战略平台规划 人力资源战略 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容 内部资源 核心能力 资本预期 人力资源现状 人力资源管理现状 （1） 人力资源核心价值：根据战略及企业文化确定公司人力资源核心价值观，明确人力资 源发展愿景、目标和核心竞争力。 （2） 人力资源总体规划：根据公司经营战略需求，制定人力资源总目标，并以现有人力资 本现状、环境、趋势等盘点数据分析为依据，进行人力资本预测、分析，制定下一步 人力资源总体规划。 （3） 人力资源配置计划：根据总体规划要求，对未来年度的组织架构、部门岗位、人员构 成及配置情况进行合理规划，以配合组织经营发展需求，合理配置人力资源，最大限 度发挥人力资本在组织的作用，包括：组织架构设置、部门岗位人员配置、员工晋降 级管理、人员轮岗管理等具体内容。 （4） 招聘计划：根据年度人力资源配置情况，制定相适应的招聘计划，包括：优化招聘渠 道、核心人才引进、岗位配置增补、人才选拔测评等具体内容。 （5） 培训开发与人才发展计划：根据组织发展对人才的需求，制定相应的培训发展计划， 包括培训课程开发、人才梯队建设、核心人员接替、员工职业生涯规划等具体内容。 （6） 薪酬福利计划：根据公司经营目标及盘点数据，调整并制定相应的薪酬福利计划，以 达到有效的人力成本配置，包括：薪酬福利调研、薪酬福利结构调整、薪资总额核定、 福利项目选择等具体内容。 （7） 绩效改进计划：根据公司经营目标在，制定未来年度的绩效计划，以适应并满足公司 运营指标要求，且能够充分调动员工工作积极性，形成绩效文化，包括：绩效标准制 定、绩效考核流程管理、绩效激励方法改进等具体内容。 （8） 劳动关系计划：以有效预防和减少劳动争议，改进劳动关系为目标，制定相应的劳动 关系计划，包括：员工关系流程梳理、员工关系制度增补、离职解聘计划等具体内容。 （9） 人力成本预算：根据企业年度经营预算情况，合理利用人力资源管理费用，优化人力 成本，包括：年度人力成本预算、人力资源规模调整引起的费用预算、招募选拔费用 预算、培训开发投入与损失费用预算、薪酬福利及绩效费用预算、员工关系引起的诉 讼或赔偿等费用预算等和具体内容。 （10） 人力资源其他计划：根据组织发展所需，进行相关的人力资源项目调整，如人力 资源管理系统实施计划、人力资源项目管理计划等。HR 资源库 1.5 人力资源规划设计实施流程 （1） 确认企业核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排。 （2） 分析组织目标对人力资源的影响。 （3） 确定组织发展对人力资源具体需求的目标清单。 （4） 从人力资源角度出发，分析组织内外部情况及对人力资源供给的各种可能性。 （5） 盘点组织自身人力资源情况，进行优劣势分析。 （6） 根据组织人力资源需求目标清单及人力资源盘点情况，编制符合需求目标清单的具体 人力资源规划。 （7） 制定人力资源规划实施的细节及控制体系。 （8） 实施人力资源规划并对其实施进行跟踪控制和阶段性分析。 （9） 采取纠偏措施，适时对组织核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排进行审视。 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素 （1） 企业核心价值观：需考虑企业核心价值观对人力资源规划各模块的渗透。 （2） 企业发展阶段与战略目标：根据企业发展阶段（创业期、成长期、成熟期、成熟期、 衰退期）的不同特点确定目标。 （3） 外部因素影响：行业影响，同类竞品影响，区域影响，政策影响等。 （4） 不确定动态影响：人力资源规划要以数据为依托，进行动态分析，充分考虑内外部特 殊情况影响，如行业变革、内部异动等。 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍 （1） 管理层的认识与支持：没有管理层的共识与支持，就无法参与到战略运营部署中去， 也无法将人力资源规划贯彻到位。 （2） 部门协调机制：人力资源规划的制定与实施的任何环节都会涉及各部门的利益与发展 因此部门的协调和配合非常重要。 （3） 人力资源规模大小：人力资源自身配置的人力物力投入，决定了所能够做的具体项目 的专业深入程度及推进进度。 （4） 定性与定量的技术结合：人力资源规划中，定性与定量方法的使用及配比，要围绕自 身需求制定，选择适合自身条件的方式和方法，过分强调变革、创新或模仿、复制， 不能解决实际问题。 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点 2.1 人力资源盘点概述 2.1.1 人力资源盘点内容 （1） 现有人力资源结构盘点：通过对当前人力资源结构进行数据统计分析，明确人力资源 规划的基础情况，并与行业均值及标杆数据进行对比，找出存在的问题。 A. 静态数据：在职员工人数、学历分布、年龄分布、性别分布、婚育分布、职级分布、 专业序列分布等及其分布情况。 主要静态数据分类标准表 数据 类别 解释 各部门员工数量及分布 技术部、研发部、运营部、综合管理部等 企业组织结构 各职位层级员工数量及分布 管理：员工级、经理级、总监级、总经理级 研发：研发人员、高级研发人员、研发专家 企业管理结构 各专业序列员工数量及分布 管理序列、研发序列 企业业务结构 各学历层次员工数量及分布 专科以下、专科、本科、硕士、硕士以上 员工知识水平 各年龄阶段员工数量及分布 男（女）员工数量， 20 以下、20—30、30—40、40—50，50 以上 各省籍贯数量及分布 后备队伍情况 企业工作风格 男、女/已婚、未婚 及婚育情况分布 企业活跃度， 及组织氛围 某籍贯区域人数 企业文化氛围 B. 动态数据：新入职员工数量、辞职员工数量、辞退员工数量、晋升人员数量、转岗人 员数量、调薪人员数量等及其分布情况。 主要动态数据分类解释表 模型类型 解释 新入职员工数量及分布 全年新入职员工总数及时间分布 辞职员工数量及分布 全年主动辞职的员工数量 淘汰员工数量及分布 全年企业主动淘汰（辞退、劝退）的员工数量 晋升人员数量及分布 全年晋升到更高层级的人数 转岗人员数量及分布 全年岗位平调或降职的人数 调薪人员数量及分布 全年薪酬调整（升、降薪）的人数 （2） 现有人力资源能力盘点：通过对现有人力资源能力进行数据统计分析，找出企业目前 拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能力，用于招募、培训、绩效、薪酬 晋升等模块。 常用模型应用分类 模型类型 任职资格模型 胜任力模型 关注指标 应用方向 适用岗位 知识、能力、经验、学历 标准指标，鉴别员工是否具 基础岗、技术技能岗 等因素 备素质要求，应用成本低 动机、品德、能力、个性 发展指标，区别优秀员工与 等特征 一般员工，应用成本较高 管理岗、核心人才 （3） 现行人力资源政策盘点：通过梳理企业现行人力资源各项管理政策，判断人力资源管 理的系统性和有效性，分析现行政策是否有助于人力资源的选、用、育、留，是否能 够继续新年度组织战略目标的实现。 2.1.2 人力资源盘点的关键要素 结合现实人力资源发展情况和需求，利用多种分析方法，提取关键要素进行分析。 常用分析方法及提取关键要素 分析方法 分析方向 要素描述 适用情况 1、 外部情况：社会环境状 况、市场发展趋势、科技进 PEST SWOT 宏观环境分析 （政策、经济、社会、科技） 内部战略分析 （优势、劣势、机会、威胁） 步程度、同行业竞争情况等 因素：行业影响，行业变 革、同类竞品影响，区域 影响，政策影响等。 2、 内部情况：企业经营目 标及经营策略对人力资源需 求的影响:企业核心价值观、 企业发展阶段与战略目标、 内部异动等。 年度人力资源趋势 变化预测 年度战略、计划及 对策制定 2.1.3 人力资源盘点的关键指标 （1） 以年度人力资源基础数据为依据，结合财务指标进行人力成本各指标核算工作。 常用人力成本关键指标构成 项目 主要内容 工资 应发工资 奖金 绩效奖金、年终奖 津补贴 加班费、交通补贴、通话补贴等 福利 团建活动、定期体检、年度旅游、办公茶点等 保险、公积金 企业承担部分：社保、商保、住房公积金等 培训费 内训、外训、食宿、差旅、教材等 （2） 对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。 常用关键指标定义 类别 人力成本 员工效能 员工流动 人力资源管理 指标 定义 解释 人力成本/营业成本 人力成本/营业成本 反映人力成本占总成本的比例 人均人力成本 人力成本/总人数 人力成本效率 营业收入/人力成本 （利润+人力成本）/ 人力资本投资回报率 人力成本 反映单人人力资源成本量 反映人力投入对业务的促进 反映在员工身上的财务投入的 回报率 人均利润 利润/总人数 人均营业收入 营业收入/总人数 员工晋升率 晋升员工数/总人数 反映人才培养速度 员工转岗率 转岗员工数/总人数 反映人员内部流动速度 员工辞职率 主动辞职员工数/总人数 员工淘汰率 淘汰员工数/总人数 员工补充率 新招聘人员数/总人数 反映人员补充能力 （总人数-人资人数）/ 反映企业人力资源管理效率 人力资源管理幅度 员工满意度 反映人力资源的盈利能力 反映人力资源的业务扩张能力 反映企业的留人能力 反映企业人才培养能力 人资从业人数 通过员工投票获得 反映人力资源管理质量 备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确 定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并 提出改进意见。 （2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人 提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。 2.2 人力资源盘点实施流程与方法 （1） 盘点实施流程：成立人力资源盘点工作小组→制定人力资源盘点计划→收集整理数 据资料→统计分析数据→撰写分析报告。 （2） 盘点方法：静态分析（文献查阅法、问卷调查法、专家评审法、抽样调查法），动 态分析（相关分析法、回归分析法）等。 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测 3.1 人力资源供需预测概述 人力资源部对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、 年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预 测统计分析。 3.2 人力资源规划预测的数据类型 常见数据类型有：表格类数据、趋势线数据、结构类数据、总类数据、分类数据、解 释性数据。 3.3 人力资源需求预测 3.3.1 人力资源需求预测的因素 （1） 外部因素：经济、社会、政治、法律、行业、劳动力、技术、竞争者 （2） 内部因素：企业战略、企业运营状态、企业管理水平和组织结构、现有人员素质 和流动情况 3.3.2 人力资源需求预测流程 根据战略预测企业未来生产经营状况→估算各部门工作量→确定各部门不同层级人员 工作符合→确定各部门不同层级人员需求量。 3.3.3 人力资源需求预测典型方法 主要采取定量预测方法：回归分析法、趋势外推法、比例分析法、预测控制法、行业 比例法、标杆对照法、流程优化法、计算机模拟预测法 3.4 人力资源供给预测 3.4.1 人力资源供给预测的因素 （1） 企业战略、企业运营情况 （2） 企业外部环境：宏观经济状况、劳动力市场、行业同类情况、法令法规等 （3） 企业内部环境：组织内部劳动力状况、员工构成的多样性、组织运转需求等 3.4.2 人力资源供给预测内容 组织目前员工状况、员工流动情况及原因、员工供给渠道和来源、员工晋升异动情况、 组织调整、环境改变对员工异动的影响等 3.4.3 人力资源供给预测典型方法 内部供给预测方法：接续计划法、法尓可夫链法、相关矩阵法、供给推动模型 外部供给预测方法：市场调查预测法、相关因素预测方法 3.5 人力供需不平衡时的解决方案 供给不足时解决方案 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 劳务外包 快 高 培训后转岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低 供给过剩时解决方案 方法 速度 员工受伤害称帝 裁员 快 高 降薪 快 高 降级 快 高 工作分享 快 中等 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 退休 慢 低 实现供需平衡的常见措施 4 组织需要 员工需要 人力资源可实施措施 专业化 工作丰富化 工作流程设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 职业发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 个人尊重和成就 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1 编制人力资源规划的注意事项 （1） 编制人力资源编制的基础：以历史数据为基础、零基础（参照行业相关或竞争公司数 据为参照值）。 （2） 编制人力资源规划需考虑的因素：成本因素、项目因素、组织因素、功能模块匹配因 素、其他不确定因素。 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向 人力资源年度供求规划、核心人才和高潜人才规划、专业队伍发展接替规划。 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题 （1） 核心问题：如何吸引优秀人才匹配在最适合的岗位上，从而促进组织发展。 为优秀人才提供空位 淘汰不合格人员 为现有岗位提供优秀人员 建立和发展核心人才培养制度 如何吸引 优秀人才 建立专业核心人才队伍 有效培养核心人才梯队 （2） 人才选拔： 重要岗位的招聘选拔优秀人才 确定拟提升职位 拟定职位要求 优秀人才选拔使用机制 根据战略需求及组织发展计划对现有编制进行分析， 高潜人才的轮岗与培养 确定对现有空缺岗位，是否提升管理人员。 由用人部门主导，人力资源部参与拟定详细的职位说明。 （3） 淘汰体系 发现不合格员工 人员淘汰体系的建立 按总人数的一定比例控 根据员工绩效、态度和能力进行个案 （4） 能力低、 岗位轮换体系 能力及潜 绩效差、 力不够降 品德素质 职或降级 差者直接 淘汰 能力及潜力 有潜力的转入 不适合现有 观察期，建立 部门的转岗 明确目标，进 或转换部门 行观察考核 部门绩效分析，确定可轮换岗位 对员工淘汰体系进行评估改进 1、发现未达到目标和绩效的不理想部门 2、组织分析： 3、需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 1、 职位要求：能力与素质要求、学历要求、工作经验要求、其他 2、 岗位要求按重要性排序，确定核心能力素质要求 确定人选名单 1、 人员类型：同一岗位任职多年的管理人员、绩效未达到目标或不理想的管理人员、需 （5） 要进一步锻炼的人员等 人才培养接续体系 2、 其他考虑因素：员工的能力、经历、个人职业规划和发展目标等 接班人培养接续计划 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员轮岗执行情况及制定进一步改进方案 关键岗位的选择 明确职位要求 人才培养接续体系的评估和改进 接班人的来源确定 5 人力资源规划具体编制：费用预算 5.1 人力资源费用预算项目构成 （1） 薪资成本：基本工资、岗位工资、奖金、补贴、加班工资等 对接班人选的评估 （2） 福利和保险：基本养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险、残疾人保 障金、职工住房公积金、职工福利费、职工教育经费等 （3） 其他费用 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序 当年费用预算 上一年度费用预算 下一年度预算 当年费用结算 上一年度费用结算 预算与结算进行比 较分析费用使用情 况及趋势 最低工资标准 工资指导线 物价指数 年度生产经营状况 根据公司生产经 营情况，预测人 力资源需求 5.3 人力资源管理成本核算 人力资源成本 获得成本 直接 成本 招 聘 6 选 拔 开发成本 间接 成本 录 用 直接 成本 定 向 开 发 在 职 培 训 使用成本 间接 成本 脱 产 培 训 奖 励 成 本 调 剂 成 本 人力资源规划的评价与控制 6.1 评价与控制的作用 （1） 保障人力资源规划的推动实施。 （2） 发现人力资源规划中的缺陷。 （3） 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接，落地实施。 （4） 呈现人力资源部门工作业绩。 （5） 生成支持人力资源管理决策的信息。 （6） 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势。 间接 成本 直接 成本 间接 成本 直接 成本 维 持 成 本 重置成本 离 职 补 偿 离 职 管 理 费 用 空 岗 损 失 员 工 试 用 期 损 失 离 职 人 员 工 作 损 失 6.2 评价与控制流程 人力资源规划目标→人力资源规划效益指标→衡量分析实际效益→综合评价效益→修正措 施和应变手段 6.3 评价与控制内容 （1） 人力资源规划制定 （2） 人力资源规划实施 （3） 人力资源规划运用手段 6.4 评价与控制主要标准 包括：人力资源财务指标、人力资源成本控制、人力资源利润中心控制、人力资源审计控 制、人力资源规划案例研究、人力资源关键指标、人力资源阶段目标控制、人力资源调查问卷 评价、人力资源离任访谈、人力资源影响力评价等 6.5 评价与控制注意事项 （1） 建立基于战略的人力资源规划与管理实践指标体系。 （2） 指标体系要将定性指标和定量指标有机结合。 （3） 人力资源规划评价不存在最佳和万能方法，需要根据实际推进情况进行调整。 （4） 人力资源规划评价与控制应符合经济原则，要以数据为依托，信息完整有实际意义。 （5） 人力资源规划的各项指标应与企业组织战略发展的战术指标紧密结合。
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人才盘点——某金融行业人才盘点工具流程及应用
人才盘点 ——企业人才整合 工具 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么时 候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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【实战应用】人才盘点九宫格法及具体实操
九宫格法人才盘点实操 一、人才盘点的意义： 随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业 面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业 来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是 否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一 步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契 合度都会很高。 二、九宫格法人才盘点 九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才 较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人 才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。具体操作如下： 九宫格法 中 低 中 高 绩效 低 高 综合能力测评 九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后， 然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数 据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。 具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。我们先看一下数 据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩， 然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2 或者 3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。 当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人 因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值 得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。 对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用， 比如说总共只要盘点 15 个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的 格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。强制分布这 种方法在这里并不合理。所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。 这 15 个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的 9 号格，李四是不 是中间的 5 号格，王五是不是也是中间的 5 号格，就直接这样讨论。 同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。右上角通常是 绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9 号格里面，你们 有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果 有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人 名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下 挪一点。 三、九宫格法的应用 在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你 的人才放进去，形成一个“人才地图”。还有一个好处，是能够比较显性 地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注，最值得资源投入的人才”， 而对于不同的人群，你要采取不同的对策。 我们最常见的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面。 九宫格里面在右上角的 9 号(9 号格)，是绩效和能力双高的超级明星。这些 人下一步要考虑晋升，重用，给他们更好的平台和机会，甚至点对点匹配 公司的高管来给他做辅导、发展等等。 那么处于中原地带的 5 号格、6 号格和 8 号格，这些员工属于稳定贡 献者，下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的， 但是可能不一定是点对点，而是成批的来进行培养和发展。 还有一些，要么是能力需要提升的，比如说 4 号格和 7 号格，绩效还 不错但能力不行的，这样的人我们要怎么样维护好他们工作的积极性和斗 志，然后让他们持续高效的产出？我们是否需要通过一些专门的培训手段 来帮助其提升专业能力，甚至是综合能力。这都将是我们下一步需要去思 考的培养方向。 对于 2 号格和 3 号格的人群，是稍微偏右下角一些，综合能力、潜力 都还不错，但是绩效不足的这部分人。这个人群值得我们认真分析一下： 为什么他们能力很好，但是绩效做不出来？是因为外界的因素，需要我们 下一步再给他们创造一些条件，匹配一些资源激发他们；还是因为我们没 把这些人放对位置，以至于他们的能力在目前的岗位上用不上。这是下一 步值得分析和讨论，然后再有针对性地采取改进措施的。 那么最最左下角不达标的人群，能力和绩效双低的，建议一是要给他 们提供绩效辅导，全面分析问题所在。二是看看是否要给他们一些警告或 警示。三是考虑下一步是否可能进行调岗、职责的调整等。 这些就是处于九宫格不同位置的人群，我们需要采取的不同的相应对 策，所以，九宫格既是人才盘点的产出，又是非常重要的下一步的人才发 展体系或者是用人决策的重要的信息输入。
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公司人才盘点及评价说明_20201207122309
公司人才盘点及评价说明 —— 人才培养项目组 Regina Miracle International Ltd 公司各序列人才培养图谱 人才入库 有潜力 （B 级） 待开发 （C 级） 人才储备 管理能力 专业能力 技术能力 拓展培训 精英分享 接班人计划 能力提升 职业素养培训 任职资格培训 内部职称评定 管理类 Regina Miracle International Ltd 专业类 能力开发 阶梯式循环培养模式 称职 （A 级） 技术类 2 目录 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 3 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 4 人才盘点及评价体系 标准评分项 人才盘点及评价 通用能力 其他项 Regina Miracle International Ltd 人力资源部评 职称级别 最高学历 奖惩记录 绩效部评 考核记录 部门评 工作经历 部门负责人评 部门负责人评 沟通表达 团队合作 学习创新 组织协调 部门负责 人加分 英文水平 工种 5 人才盘点及评价记录表 维珍妮国际（集团）有限公司 人才评价记录表 部门： XXXXX 部 员工基本信息 编 号 工号 姓名 入职日期 职位 标准评分项目及得分 职称 职务 学 级别 历 人力资源部 评分 职 称 级 别 最 高 学 历 奖 惩 记 录 绩 效 部 评 分 考 核 记 录 通用能力及得 分 英语水平 部 门 部 门 部门负责人评 负 总 责 评 价 分 0 1 2 人 分 3级 级 级 级 加 工 沟 团 学 组 作 通 队 习 织 分 经 表 合 创 协 历 达 作 新 调 工种 （只需填写工 种代码） 技 术 序 列 专 业 序 列 管 备注 理 序 列 1 123 张三 经理 本 2002-5- 跟办经 25 20 - 25 15 工程师 25 理 级 科 2 124 李四 2006-7- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 - 23 15 1 办师 程师 级 科 3 125 王五 2006-7- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 - 19 10 1 办师 程师 级 科 4 126 赵六 高级技 组长 本 2007-710 10 - 18 5 跟办员 16 术员 级 科 Regina Miracle International Ltd 6 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 7 标准评分项 - 人力资源部评分说明 • 职称评分 职称级别 高级师 师级 初师级 助师级 高员级 员级 分值 30 25 20 15 10 5 最高学历 博士 硕士 本科 专科 中专 / 高中 初中 分值 30 25 20 15 10 5 • 最高学历 • 奖惩记录 奖惩 / 次 分值 近一年奖 IE 提案人 解聘警告 励 +5 +2 -5 记大过 记过 书面警告 / 其他 -4 -3 -2 近一年奖励是指：最近一年内公司优秀员工、政府奖励、客户嘉奖 Regina Miracle International Ltd 8 标准评分项 - 绩效部评分说明 • 绩效考核记录（最近 1 年内（ 201305-201404 ）） 绩效等 级/月 A级 B级 C级 C 级以下 分值（分） 3 2 1 0 举例： A 同事在 201305-201404 年中，共得 3 个 A,7 个 B ， 2 个 C ，则 A 同事考核得分为： 3*3+7*2+2*1=25 分。 备注： 2013 年以后入职暂不参评，但若有特别推荐的亦可增 添。 Regina Miracle International Ltd 9 标准评分项 - 部门评分说明 • 工作经历（本领域工作经验） 工作经历 20 年以 上 15-20 年 10-15 年 5-10 年 3-5 年 3 年以下 分值 30 25 20 15 10 5 备注： 1. 本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2. 工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如： A 同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3 期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4 期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5 期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为 4 年。 2010.4-2012.4 期间工作经验不属于本领域 工作经验。 Regina Miracle International Ltd 10 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 11 公司人才盘点及评价参考标准 人才评价记录表 编号 标准评分项目及得分 人力资源部评分 职称 职务级别 学历 通用能力及得分 绩效部 部门 评分 评分 部门负责人评价 备注 职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围 1 高级工程师 高级经理级 本科 30 20 - 24 20 8-10 2 经理级 本科 25 20 - 24 15 7-9 3 初级工程师 主管级 本科 20 20 - 24 15 6-8 4 助理工程师 科文级 本科 15 20 - 24 10 5-7 5 高级技术员 组长级 大专 10 15 - 24 5 4-6 6 职员级 大专 5 15 - 24 5 4-6 工程师 技术员 Regina Miracle International Ltd 12 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 13 其他项 - 部门负责人评分填写说明 • 部门负责人加分 部门负责人可根据评价结果，对个别有能力但由于客观原因导致分数 相对较低的同事，给予 1-5 分加分，加分人数比例最多为参评人数的 10% 。 • 英语水平 英文水平分为四个等级，部门负责人据实际表现在相应等级下面打“√ 0 级 ：完全没有英文基础； 1 级：掌握 26 个英文字母，掌握基本的阅读能力； 2 级：具备阅读、写作能力，但口语能力较弱； 3 级：听说读写能力较为全面，能自如与外籍客户沟通交流。 Regina Miracle International Ltd 14 其他项 - 部门负责人评分填写说明 公司工种汇总表 技术序列（编号： 10011200 ） 编码 工种名称 1001车缝技术 1002包边技术 1003意大利定型 1004数控裁床技术 1005激光技术 1101无缝设备维修技术 … … • 工种填写说明 专业序列（编号： 20012200 ） 编码 工种名称 2001人力资源管理 2002行政管理 2003财务管理 2004出货船务管理 2005关务管理 2006信息管理 … … 管理序列（编号： 30013200 ） 编码 工种名称 3001生产管理 3002IE 管理 3003工艺管理 3004物料规格管理 3005衣车维修管理 3006无缝技术管理 … … 1. 因每个部门可能涉及多个工种，因此，部门负责人需根据每个岗位 的性质确定工种类型。 2. 若某同事掌握两种及以上工种类型的，也可填写两种以上工种代码。 例：无缝设备维修技术部门负责人既懂得维修技术，工种编码应为 1101 ，同时又负责部门管理实务，工种编码应为 3006 ，因此无 缝设备维修技术部门负责人工种应归类为 1101 和 3006 。 Regina Miracle International Ltd 15 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 Regina Miracle International Ltd 16 总分计算方法 • 评分原则： 标准项目占 50% 、绩效考核占 20% 、通用能力占 30% • 评分公式 分值 = （（职称级别 + 最高学历 + 考核记录 + 工作经历） *1.1+ 奖惩记录 + （通用能力得分 *1.5 ）） /2 Regina Miracle International Ltd 17 人才盘点及评价工作日程表 工作项目 / 时间 7月3日 7 月 4 日 -7 7 月 10-7-16 7 月 17 日 -7 月 月9日 日 19 日 人才盘点及评价说明会 各部填写反馈评价结果 人才培养项目组评审评价结果 完成并确定评价结果 Regina Miracle International Ltd 18 Regina Miracle International Ltd 19
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【实战应用】九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 CA BA AA 业绩偏低但潜能较好的员 高 工，业绩不佳的原因要深度分 业绩与潜能双优的明星员工， 析，可能员工处在新角色或是新 业绩合格潜能较好的员工， 有能力承担更高层级的任务，也是 进入公司，需要在工作方式方法 是企业的中坚力量，重点在于帮 外部挖猎的主要对象，需要集团重 上给予辅导，或目前职位安排影 助他们提高绩效，可设定更高的 点关注。这类人员可以承担更高级 响了能力发挥，需给予员工更多 工作目标，进行业绩辅导。 任务、优先考虑晋升发展，并注重 展现的机会，给予一段时期的观 能力转型。 察其业绩的变化。 CB 能 BB 业绩偏低潜能员工，员工有 是大部分员工所在位置，业 一 定 的 能 力 还 未 转 化 为 绩 效 展 绩与潜能均合格的员工，也属于 力 中 现，或许目前职位安排影响了能 企业坚实的基层力量，这类员工 力 发 挥 ， 严 格 的 绩 效 管 理 是 关 提升业绩是关键，培养为业务骨 键。 干。 AB 业绩优秀但潜能合格的员工， 这部分人员是企业的业务骨干，安 排合适的导师、一些有延展性的工 作帮助他们提升潜能；这类人员可 以尝试承担更高级任务、注重能力 提升后，优先考虑晋升发展。 CC BC AC 业绩优秀但潜能偏低的员工， 业绩与潜能均偏低的员工， 低 属于不合格员工，可以考虑解除 劳动关系。 业 绩 合 格 但 潜 能 偏 低 的 员 多为老练的专业人员，让他们继续 工，要给这类人员业绩压力，给 发挥贡献，认同他们的贡献，通过 予足够的培训与发展机会，促进 培训提升能力水平；让其在现有角 业绩达标。 色充分发挥价值。希望通过能力提 升后有新的职业机会。 低 中 业 绩 高
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人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗 位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能 力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离 职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源 盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人 员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离 开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原 因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测 试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状 态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职 倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有 能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职， 其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘 汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工 留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑 战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要 求，两者是不同的。 用什么方法盘点 盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用 Miss.HR（人事信息库）系统进行盘 点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如 雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企 业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。 盘点的结果是什么 盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现， 如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要 离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策 服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。 盘点中的疑难杂症 人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定， 部门上报人数故意多报，等等。 如何开盘点会 将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的， 因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都 是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。 案例 ——HR 总监的盘点—— 深圳某公司在全国有很多家连锁店，该公司的 HR 总监为此做 了一个类似于围棋的棋盘挂在办公室，然后将所有店面经理的名字 写在棋盘上，一有时间，该 HR 总监就端详棋盘，并进行“排兵布 阵”，比如，湖南某店面的店长去了深圳的某店面，河北某店面的 店长去了山东的某店面……，同时认真分析各店长以及店长以上职 位人员的能力、特点，以及公司的人才缺口。 这家公司以往的 HR 总监平均工作时间都不超过 10 个月，但 该 HR 总监在公司已经干了两年。 薪酬、绩效虽然重要，但一般的技术人员就可以胜任，盘点才是 HR 真正要干的事。人 才盘点的目的，就是确保公司在必要的岗位上有合适的人、合适的能力。 二、企业阶段原则 企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。 按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型 的企业，需采取不同的盘点方法。 1.成长型企业 成长型企业是定性和定量的结合。 案例 ——某民营环保型企业的人力资源盘点—— 某民营环保企业主要从事水处理工程，在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得很 好，业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成熟型 企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该 企业还只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有人进行业务拓展，而非薪酬问题是 否能够解决。 于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断企 业对不同人员的需求程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入和利 润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来 了，最终取得了满意的结果。 人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到： 关注战略 人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。 关注重点项目 人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终 要落实到具体项目或岗位上。 关注产品 人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其 中往往蕴含着很多人员的需求。 关注市场 在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需 谨慎。 另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营 企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动 的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力， 人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。 2.成熟型企业 在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到： 关注预算 成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。 关注人工成本 成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。 关注政策 成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。 准确 成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。 一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面 临的问题是很多部门需要人才，HR 却没办法解决。对此，HR 可以通过进行若干定量研究 给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就 不敢随便增加人员。 3.困境型企业 困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定 衰退的企业。 对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括： 关注现金预算 困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有 资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。 关注支付能力 人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。 关注市场 人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长， 因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的 HR 不仅能为老板提出需留下 的员工数量，还能提出需保留的员工。 三、战略导向原则 战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘 点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力 资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此， 进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划， 不能凭空想象。 另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不 能过分强势和完全主导他人。 1.战略导向原则中关注的两个角度 具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度： 岗位变化及数量变化 在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。 案例 ——苏宁的人才盘点—— 苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的岗 位。对此，苏宁电器完全基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”概 念，希望员工能够长期与公司共同发展，即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘。 在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降 低，出现公司员工不能适应新岗位的问题。 岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不 但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人 数。 能力变化 人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以 运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公 司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人 力资源盘点时需先确定公司的战略规划。 案例 ——某公司岗位变化及能力变化分析—— 国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业的主要战 略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。 在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外发 展部分需大量人员进行海外营销和海外服务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外企 业，这就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等，而在国内，由于市场的变化，国内的 营销岗位可能就会减少。 可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公 司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导 致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。 2.企业战略规划发展建议 要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规 划可采取以下建议： 第一，把领导的讲话，特别是在内部的讲话收集起来。 第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。 第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。 第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战 略。 总之，在进行人才盘点时，很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先 有公司战略，再有人力资源战略，且两者一定要相匹配，避免 overcapacity（生产能力过 剩）给企业造成浪费。 3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素 影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括： 业务驱动 公司的新业务发展往往会产生新岗位。 市场驱动 客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。 技术驱动 比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。 运营驱动 在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生 人员的变动。比如，中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。 竞争对手驱动 公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位、与客户联系的 岗位等。 战略驱动 4.新增岗位识别方法 新增岗位识别表 表 1 新增岗位识别表 公司愿景与年度目标 哪些具体领域的子目标是关键 做哪些工作能够得到这些成 果 需要哪些人 新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。 比较新、旧组织架构图 完成战略规划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架 构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。 四、业务类型原则 不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同 的规划方式。 一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流程型。 1.项目型 项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实 施人员的公司。 人才盘点的原则 案例 ——某汽车研究院的人才盘点—— 某汽车研究院主要负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。一次，该 研究院准备开展一个项目，但苦恼的是这个项目始终没有确立下来，因此无法决定是否进 行人员招聘。同时，该研究院并未确定这部分研发是外包还是自己做。如果选择外包，研 究院员工主要负责管理、沟通和输入要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗位都必须 配备齐全。对此，研究院需要进行盘点，确定要研发的车型、项目以及每个项目所需岗位 等具体事项。 项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节 点。因为项目用人都是阶段性的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目 需要的人员。 案例 ——某应用软件公司人才盘点—— 某应用软件公司在进行人才盘点时，都会向负责市场管理的人员了解企业最近的项 目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目 还只是说说，并一一列出来，然后在此基础上判断公司的整个项目情况和每个项目预计的 时间。 该公司以前的人力资源管理很差，后来通过引进一个系统得到了很大改变。同时，作 为系统集成的软件开发公司，这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做大量 工作，各部门在项目前期都希望多要人。经过人才盘点，现在该公司实行赊账的方法，根 据项目计划确定每个人力资源需求计划，并将人力成本计入项目中。很快，该公司人力资 源部的压力减轻了，人力成本也得到了有效利用。 总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管 理有很大帮助。 人才盘点的方法 概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下： 第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目； 第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划； 第三，项目人员交叉使用运筹规划； 第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。 2.流程型 相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘点较容易，可采取的方法有配置标准、人 均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。 案例 ——电子材料车间的人才盘点项目—— 某公司主要生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门对 生产制造车间的工人数量进行预测。 ——呼叫中心人才盘点—— 呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算 出每个岗位每天所接电话的数量、需要的时间等，大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼 叫中心是人员高度密集的领域，所以需要计算每个人接电话的数量等。 企业若没有经验积累，可以找同行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信 息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人 均利润进行衡量，避免其他部门多招聘员工。 五、定性定量原则 人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定 量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场 稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需要时间进行磨合，熟悉 公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完 成。 所以，人才盘点一定要做到定性与定量相结合。 1.定性 定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低 成本运营能力”，由于其对成本控制较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成 本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。 利用定性原则进行人才盘点，可采用以下工具： 雷达图 人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。 图 1 雷达图 人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为培训方案服务）的作用，雷达图能够 清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。 人员评价图 对个人进行分类时，可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能 胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图 2 所示： 图 2 人员评价结果图 九宫格 人力资源在进行人才盘点时，必须要学会制作九宫格。 图 3 绩效/潜能矩阵（九宫格）图 从图 3 可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九宫格可以知 道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系 导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因此人力资源部的价值就在于替 老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。 因此，在进行人才盘点时一定要画出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几 类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、 业绩结果、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和 实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的是，直接上级确定九 方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。 2.定量 定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非 是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘 点有较强的说服力。 图 4 定员方法 从图 4 不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流 程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工 成本。 六、上下互动原则 优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的 互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离， 同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”这一动作，则常会出现两大问题， 一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。 因此两者必须相结合。 1.自下而上 在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题： 提供模板 公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。 人员需求预测 需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。 人工成本初步计算 人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避免各 部门随意增加员工。 2.自上而下 进行“自下而上”互动时需注意问题包括： 基于战略 在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力成本预算。 基于人才外部市场 在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向 老板说明。 （责任编辑：唐莹、王翠侠）
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花旗银行人才盘点案例解析
花旗银行人才盘点案例解析 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么 时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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【案例】人才盘点地图——配图九宫格
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 个层级 位上发展 高潜力 提升一 在原岗 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S，M Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 规划 & 政策类岗 位 职位层级 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人力资源盘点规划流程及实施PPT
人力资源盘点与规划 人事管理部 目录 • • • • • • • • • 一、人力资源盘点 1 、盘点步骤 2 、盘点内容 3 、盘点常用指标 二、人力资源规划 1 、规划的影响因素 2 、规划的制定原则 3 、规划的内容 4 、规划的编制流程 人力资源盘点的流程步骤 成立人力 资源盘点 专项工作 小组 •撰写人 力资源盘 点分析报 告 …………… 统计分析 相关的资 料和信息 、数据 •制定人 力资源盘 点计划 根据盘点 内容，收 集整理相 关的资料 人力资源盘点内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 员工个人基本资料 所属工作单位 个人负责的工作内容 员工的专业知识及专长技术类别 加入公司前的工作经验 加入公司期间的职务变动经历与工作经验 与工作相关的技能 工作年资 专业证照 训练纪录 工作绩效考核成绩及主管面谈纪录 个人职业生涯规划 个人重大伤病纪录 主管对于员工个人企图心及创意能力表现的评语 学习能力 人力资源盘点的常用指标 • • • • 一、人员数量指标 二、人力资源结构指标 三、人力资源管理能力指标 四、人力资源系统效能指标 一、人员数量指标 • • • • • 1 、期初人数 2 、期末人数 3 、统计期平均人数 4 、人员流动率 5 、 净流动率 一、人员数量指标 • • • • • • 6 、离职率 7 、非自愿性离职率 8 、自愿性离职率 9 、人力资源新进率 10 、知识型员工离职率 11 、内部变动率 二、人力资源结构指标 • 1 、人员岗位分布分析指标 • 2 、人员受教育情况分析指标 • 人员学历分布、人员第一学历分布、平均教 育年限 • 3 、人员年龄、工龄分析指标 • 人员年龄分布、平均年龄、人员工龄结构分 析 • 4 、人员职称与技术等级结构分布指标 • 人员职称结构分布、人员技术等级分布 三、人力资源管理能力指标 • 1 、招聘指标 • 1.1 招聘成本评估指标：招聘总成本指标、 单次招聘成本指标 • 1.2 录用人员评估指标：应聘者比率、员工 录用比率、招聘完成比率、员工到位率、 同批雇员留存率、同批员工损失率 • 1.3 招聘渠道分布：内部招聘比率、外部招 聘比率 • 1.4 填补岗位空缺时间指标 三、人力资源管理能力指标 • 2 、 培训指标 • 2.1 培训人员数量指标：培训人次、内部培训人 次、外部培训人次、内外部培训人次比例、依岗 位类别计算的受训人员比率 • 2.2 培训费用指标：培训费用总额、人均培训费 用、岗前培训费用、岗位培训费用、脱产培训费 用、培训费用占薪资比、内外部培训费用比例 • 2.3 培训效果指标：平均培训满意度、培训测试 通过率 三、人力资源管理能力指标 • • • • 3 、绩效管理指标 3.1 绩效工资的比例 3.2 员工绩效考核结果分布 3.3 业绩合同绩效指标完成 三、人力资源管理能力指标 • 4 、薪酬指标 • 4.1 外部薪酬指标：不同行业薪酬水平、行 业薪酬水平、不同地区薪酬平均水平、消 费者价格指数 • 4.2 内部薪酬指标：工资总额、人均工资、 知识型员工工资总额、知识型员工工资比 重、年工资总额增长率、年人均工资增长 率、保险总额、人均保险 三、人力资源管理能力指标 • • • • • 5 、劳动关系指标 5.1 劳动合同签订比例 5.2 员工投诉比例 5.3 解决争端的平均时间 5.4 职工社会保险参保率 四、人力资源系统效能指标 • 1 、全员劳动生产率：平均每一个员工在单 位时间内的生产产品的量 • 2 、人均销售收入 • 3 、人均净利润 • 4 、万元工资销售收入 • 5 、万元工资净利润 • 6 、万元人工成本净利润 人力资源规划的影响因素 一、外部因素 • 国家宏观经济形势 • 劳动力市场的供求关系 • 政府的政策法规 • 技术的更新换代 二、内部因素 • 高层管理者的变更 • 企业战略规划 • 企业经营状况 • HR 部门人员素质 • 技术和管理水平 人力资源规划的制定原则 • • • • 开放性 稳定性 持续性 动态性 计划项目 人力资源规划的内 预 算 内 容 主 要 内 容 容 总体规划 人力资源管理的总体目标和配套政策 预算总额 配备计划 不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 需求变化引起费用变化 退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费 招聘补充计划 需要补充人员的岗位 / 数量 / 质量和要求 招聘、选拔费用 晋升政策 / 时间；轮换工作的岗位 / 人员 / 时 间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 薪酬福利等支出的变化 骨干人员的使用和培养方案 长期关注与投入 绩效与薪酬福 利计划 绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬对应关系 薪酬福利的变动额 劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的措施 诉讼费用及可能的赔偿 使用计划 培训开发计划 职业计划 培训总投入 人力资源规划的编制流程 一．资料信息收集与准备 二．人力资源需求预测 三．人力资源供给预测 四．确定人员净需求 五．确定人力资源规划的目标 六．制定具体规划 一、收集准备有关信息资料 企业的经营战略规划和目标； 职务说明书； 企业现有人员情况； 员工的培训与教育情况等。 二、人力资源需求预测 • 人力资源需求预测是企业根据现有的人力 资源状、企业的战略目标等，通过对企业 内外环境的分析，运用科学的预测方法， 对企业发展中所需的人力资源的数量、质 量和结构进行预测。 人力资源需求预测步骤 （ -- ）减员预测 计划期内退休人员 正常人员流失率 确定职务编制 和人员配置 人员盘点 人员汇总 缺编、超编， 数量、质量和结构 是否符合资格要求 （ + ）增员预测 现有业务量增长 开展新业务 三、人力资源供给预测 • 1. 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工现状。 • 2. 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整 的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；汇总 得出企业内部人力资源供给预测。 • 3. 分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：？ • 4. 分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：？ • 5. 根据步骤 3 和步骤 4 的分析，得出企业外部人力资源供给预测。 • 6. 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总 ，得出企业人力资源供给预测结果。 四、确定人员净需求 • 在人力资源需求预测和供给预测的基础上 ，对人力资源的需求情况和供给情况进行 对比，确定人员的质量、数量、结构和均 衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶 段每个职位类别的人员净需求量。 五、确定人力资源规划的目标 • 当组织的战略计划、年度计划已经确定， 组织目前的人力资源需求与供给情况已经 摸清，就可以据此制定组织的人力资源目 标了。 六、制定具体规划 ( 一 ) 如预测的结果是需求大于供给，措施有： 内部晋升； 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； 延长员工工作时间或增加工作负荷量，对超时间超负荷工作进行奖励； 重新设计工作以提高工作效率； 雇佣全日制临时工或非全日制临时工； 改进技术或进行超前生产； 制定招聘政策，向组织外部和内部招聘； 返聘。 六、制定具体规划 （二）如预测的结果是供过于求，措施有： 永久性裁减或辞退员工； 暂时或永久性地关闭一些不赢利的分厂或车间，精简职能部门； 进行提前退休； 对员工进行重新培训，调往新岗位或适当储备一些人员； 减少工作时间（随之相应减少工资）； 由两个或两个以上的员工分担一个工作岗位，相应减少工资； 减少人员补充。 人力资源预测技术 • 1 、人力资源需求预测技术 • 2 、人力资源供给预测技术 经验预测法 它是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。保持企业历 史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少该预测方法的误差。这种方法使用 于生产技术工艺较为稳定企业的中短期预测。 例如：某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做 10 条西裤， 每 20 个工人需要一个组长来管理，每 5 个组长需要一个车间主任。现在预测明 年的销售量将增加 36 万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划？ 根据以往的经验，每年增加 36 万条西裤，每天要增加生产 1000 条，需要 增加 100 个工人、 5 个组长和 1 个车间主任。 比率分析法 它是对企业过去五年或者更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析， 然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法又称趋势外推法，适 用于企业整体进行预测。 案例分析： 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人 ，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年 该商学院需要增加教师多少人？ 案例分析 南京大学商学院现有 MBA 未毕业学生 1200 人，今年计划新招生 450 人，目前平均每个教师承担 15 名学生的工作量，工作效率增长 10% ，那么在今年该商学院需要增加教师多少人？ 计划期末需要 的员工数量 = 今年教师人数 = 目前的业务量＋计划期业务的增长量 目前人均业务量 × （ 1 ＋生产率的增长 率） 1200+450 15 人 / 教师 *(1+10 %) =100 人（教师） 回归分析法 回归分析方法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。回归方法是趋势分析，即只根据整个企业或企业中各个部门 员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。 案例：长城电气公司过去 10 年人力资源数量如下表所示，假设今 后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 年度 X 人数 Y 1数。 2 500 480 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑X 55 ∑X Y 30460 490 510 520 540 560 550 580 620 ∑Y 5350 ∑X2 2385 问题：假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第 3 年、第 5 年所需的人 数。 解：根据一元回归公式： Y=a+bX 求得参数： a=∑Y/n—b∑X/n b= 〔 n(∑XY)—(∑X)(∑Y) 〕 / 〔 n(∑X2)-(∑X)2 〕 代入数字得： a≈465.98 , b≈12.55 则： Y=465.98+12.55X 则未来第 3 年所需的人员数为： Y=465.98+12.55 （ 10+3 ） ≈630 （人） 同理，得未来第五年所需人员数为： 655 人。 人力资源供给预测技术 技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的一张列表，这些特征包括 教育水平、培训背景、以前的经历、持有的证书、技术水平、已经 通过的考试、主管的能力评价、职业兴趣等。 技能清单的内容需根据员工情况的变化而不断更新，一旦出现 职位空缺，人事部门便可根据它提供的信息及时挑选合适人选。 管理人员接替图 职位 职位 总经理 现任 丁一 A/2(48) 接替人 王三 B/2(39) 现职位 人力资源部经理 生产部经理 财务部经理 现任 陈一 B/2(45) 钱一 B/3(48) 接替人 张二 B/1(40) 徐三 B/2(38) 现职位 生产部副经理 销售部经理 萧一 A/1(35) 财务部副经理 注： A— 现在就可提升； B— 还需要一定的开发； C— 现职位不很合适。 1— 绩效突出； 2— 优秀； 3— 一般； 4— 较差。括号里的数字为年龄。 马尔科夫转移矩阵模型 南方服装公司有三类管理人员，一般管理人员、中层 管理人员、高级管理人员，已知 2010 年期初三类人员分 别为 140 人、 100 人和 60 人；假设三类人员每年的流动情 况为：一般管理人员有 60% 的人留下、 30% 成为中层管理 人员，有 10% 离职；中层管理人员有 40% 留下、 30% 成为 高级管理人员，有 30% 离职；高级管理人员有 60% 留下， 其余的离职。并假定公司今后每年分别补充 30 、 10 和 5 名一般、中层和高层管理人员。求今后 3 年的这三类人员 供给情况。 解： (1) 根据已知条件，得转移矩阵： 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率；最后一行为各类人员的补充率。 一次转移后，得： = （ 114 92 71 68 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.667 0.4 0.6 0.222 0.3 0.4 0.111 0.1 （ 140 100 60 45 ） = （ 114 92 71 68 ） 0.3 0.4 0 则一年后三类人员分别为： 114 、 92 、和 71 人，总人数为 277 人，流出人员为 68 人。 二次转移后，得： 0.1 （ 114 92 71 45 ） 0.4 = （ 98 81 75 67 ） 0.6 0.3 0 0 0 0.4 0 0.3 0.6 0.667 0.222 0.111 0.3 0 二年后三类人员分别为： 98 、 81 和 75 人，总人数为 254 人，流出 人员为 67 人。同理可得第三年各类人员数分别为 89 、 72 和 74 人， 总数为 235 人。 四个基本假设 1 、企业有清晰和明确的人力资源战略； 2 、企业有完整的人力资源管理平台； 3 、企业有足够强大的信息平台和数据积累 ； 4 、企业的发展是渐进式的，基本发展轨迹 是平滑的。 现实及困惑 1 、前三个条件绝大部分企业没有 2 、最后一个条件大部分企业不符合 谢谢！
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【案例】某企业人力资源盘点知识
企业人力资源盘点知识 人力资源盘点是人力资源规划的基础 人力资源盘点即是：一个企业或组织，为了了解所拥有的人力存量及其结构，透 过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。 盘点的作用 对集团人力资源基本情况进行全景盘查的工具 清晰集团人力资源的质与量 了解人力资源管理制度体系现状 明确现有人力资源是否适集团战略发展要求 配合集团的发展战略，为实施人力资源规划做准备 本次盘点工作是项目第一次的团队协作，锻炼大家项目实施和组织能力 人力资源盘点的时机 1 、人力资源管理月报或年报 ( 定期 ) 2 、企业面临激烈竞争或者企业竞争优势削弱 ( 不定期 ) 3 、重大经营事件 4 、购并 / 关闭 / 重组 5 、经营策略改变时 盘点工作分五步进行 成立专项工作小组：由 集团分管人力资源领导、 集团管理提升项目经理， 集团人力资源部、各专 业公司人力资源主管和 专员组成 制定盘点计划： 由集团人力资源 部制定详细的盘 点计划，按周最 好到天的计划 收集整理：根据 盘点内容，收集 整理相关的资料： 查档案、组织讨 论等，填写人力 资源盘点表 统计：统计汇 总相关的资料 和信息、数据 研讨分析：研 讨集团、各专 业公司人力资 源短板，撰写 人力资源盘点 分析报告， 本次人力资源盘点内容 人力资源数量 人力资源质量 四大内容 人力资源能力 人力资源管理体系：包 括管理能力、制度等， 管理能力已经在诊断报 告中体现，本次针对制 度进行盘点 人力资源数量盘点 人员总量：集团、各专业公司、部门的人员总量 人员数量结构：职能结构、年龄结构、性别结构、司龄结构、 地域结构、婚姻状况、缴纳保险员工数量、签订劳动合同员工数 量等 人员的流失率：集团、各专业公司人员流失率 人力资源质量盘点 学历结构：工作前接受的教育，学校、学历 专业结构：接受的专业教育 职称情况：拥有职称、等级或其他证书 人力资源能力盘点 行业经验： 1 、以前从未从事或接触过本行 / 本领域的工作 , 2 、 3 个月至 1 年 3 、 1 年至 3 年 4 、 3 年至 5 年 5 、 5 年以上 业务技能： 1 、刚开始工作 2 、受过部分训练，半熟练工（在他人的指导下完成作） 3 、胜任工作，熟练工（独立完成工作） 4 、能培训他人，指导工作 5 、能对改进工作作出贡献（提出创作性的建议，被公司 / 部门的 采纳，改善了工作效率） 接受培训程度： 1 、没有接受过与本职工作内容相关的培训 2 、接受过与本职工作内容相关的培训 3 、接受过与本职工作内容直接相关的培训 4 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程 5 、接受过与本职工作内容直接相关的系统性的、深化的 培训课程及其他拓展课程 人力资源管理体系 管理能力： 1 、人力资源管理队伍的专业素质、能力、经验 2 、领导班子的人力资源管理意识和理念，人力资源规划 3 、岗位体系、招聘、培训、绩效管理、薪酬福利管理等领域的管 理现状 制度体系：制度完备、制度实施等方面来调查，如下表所示： 序号 领域 1 岗位管理 2 招聘 3 培训 4 绩效 5 薪酬 6 员工关系 7 综合类 是否有 制度 制度名称 颁发时间 颁发机构、 是否有执 部门 行 若有，请 了解执行 程度 若无，请 了解未执 行原因 备注 盘点主要有五种方法 资料查阅法（员工信息表、制度、 K3 信息系统等，主要是了解人力资源的基本信息， 如数量、质量等信息） 问卷调研法（主要是了解人力资源基本信息和人力资源管理现状） 访谈研讨法（主要是了解人力资源管理现状和员工能力） 绩效考核法（通过查阅员工业绩考核档案和员工上级访谈的形式实现） 素质测评法（测评员工比较稳定的能力和个性特征） 我们本次使用 的方法：资料 查阅和访谈研 讨法 盘点分析指标 指标类型 数量指标 质量指标 能力指标 指标名称 指标说明 员工数量 按照集团、集团各部门、各专业公司、各专业公司部门四个维度 员工年龄结构 各年龄段员工所占的比例，按照部门进行统计 员工性别结构 男女比例，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工工龄结构 各工龄员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 兼职员工比率 兼职岗位是在集团“五定”方案中的明确的岗位 员工地域分布指标 按照酒泉、兰州、新疆三个区域统计 员工劳动合同签订比率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工社会保险参保率 按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工流失率 统计期内，流失的员工人数 / 统计期内平均员工人数，按照集团、四大板块，两大运营中 心统计 员工学历分布 各中学历员工占比，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工专业分布 首先将专业分为几大类，统计员工专业的比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 员工职称结构分布 拥有初级、中级、高级职称和其他证书的员工数量，按照集团、四大板块，两大运营中心 统计 行业经验分布 不同时长行业经验的员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 业务技能分布 不同等级业务技能员工比率，按照集团、四大板块，两大运营中心统计 接受培训程度情况分布 员工接受培训课程数量和程度等级的分布，按职位类别，集团、四大板块、两大运营中心 统计 盘点分析的维度 指标类型 指标名称 分析维度 员工年龄结构 年轻通常反应活力；年龄增加，经验丰富，能力亦增加；吸收新知的可塑性降低；体力 降低；待遇增加，企图心降低；工作效率降低。 理想的年龄分布：金字塔型 员工工龄结构 工龄代表在组织中的工作经验 , 工龄长代表人际网络的扩散程度 , 代表对组织的忠诚度， 代表学习力、可塑性及弹性降低 工龄代表着人力成本 数量指标 员工劳动合同签订比率 员工社会保险参保率 员工流失率 员工学历分布 质量指标 员工专业分布 员工职称结构分布 按照法律要求提高合同签订和参保员工比率，有利于员工对于的稳定，也有利于降低人力 资源管理风险 业界的经验通常建议不超过 4% ，考虑到不同地域、行业的特殊性，也可以做适当调整。 例如有的地区人才竞争激烈，“猎头经常在公司门前徘徊”，那么该目标值可能会达到 6% 或更高。但如果严格将流失率控制在 1% 或更低水平，则意味着企业要为此指标多付 出更多的管理和薪酬等成本投入，这也是没有必要的。 教育程度通常反应知识水平及能力高低 , 应切合工作需要 . 教育程度过高，不切实际，浪费人才 教育程度过低，难以胜任工作要求 培训发展可适度弥补教育程度不足 拥有职称的员工代表企业员工技能水平，专业性和学习能力，也代表了企业对职称的重视 程度 行业经验分布 能力指标 业务技能分布 接受培训程度情况分布 作为集团培训计划制定的依据之一
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素 质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题 往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可 以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不 易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量， 很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部 门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是 达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研 究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经 理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位 所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关 键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标， 形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特 质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力 （Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个 性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力 动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任 情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、 能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和 可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要 多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨 专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型—— PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制）， 项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经 理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工 承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内 部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制 下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上 承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求 都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的 人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职 责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同 时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对 赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察， 以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困 境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围 绕房地产开发全流程，构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规 划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织 与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、 统筹计划）、塑造卓越团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资 源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。（图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来， 以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任 某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合 作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩 表现和关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识 的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经 验。通过历练成长是发展项目总的重要手段，因此在对项目总的培 养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得 社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司 在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠 闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的 优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是— —具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA 公司经过 前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批 优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘 的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其 人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观 题和综合案例题两方面着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能 力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力 均值与行业的对比分析，可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯 队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将 导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目 投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规 划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项 目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销 策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景 有关。 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助 于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性 化的培养服务提供了依据。 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据 人才盘点 PPPE 模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的 培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之 外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续 的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以 重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合 项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进 行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆 企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了 深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后 备人才快速具备全过程项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的 公司案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房 危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单 位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、 营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目 定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核 心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设 计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵 向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值， 房地产行业自然也不例外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在 一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的 精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产 人才的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更 新，以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助。
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公司人才盘点及评价说明体系
公司人才盘点及评价说明 —— 人才培养项目组 公司各序列人才培养图谱 称职 （A 级） 有潜 力（ B 级） 待开 发（ C 级） 人才储备 管理能力 专业能力 技术能力 拓 展 培 训 精 英 分 享 接 班 人 计 划 管理类 专业类 梯 式 能力提升 职业素养培训 任职资格培训 内 部 职 称 评 定 式阶 循 环 培 能力开发 技术类 养 模 2 目录 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 3 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 4 人才盘点及评价体系 职称级别 最高学历 奖惩记录 考核记录 工作经历 沟通表达 团队合作 学习创新 组织协调 部门负责人评 部门负责 人加分 英文水平 工种 5 人才盘点及评价记录表 维珍妮国际（集团）有限公司 人才评价记录表 部门： XXXXX 部 员工基本信息 编 号 工号 姓名 入职日期 职位 标准评分项目及得分 职称 职务 学 级别 历 人力资源部 评分 职 称 级 别 最 高 学 历 奖 惩 记 录 绩 效 部 评 分 考 核 记 录 通用能力及得 分 英语水平 部 部 门 门 部门负责人评 负 总 评 价 责 分 分 人 0 1 2 3级 加 级 级 级 工 沟 团 学 组 分 作 通 队 习 织 经 表 合 创 协 历 达 作 新 调 工种 （只需填写工 种代码） 技 术 序 列 专 业 序 列 管 备注 理 序 列 1 123张三 2002- 跟办经 经理 本 工程师 25 20 25 15 5-25 理 级 科 2 124李四 2006- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 23 15 7-1 办师 程师 级 科 3 125王五 2006- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 19 10 7-1 办师 程师 级 科 4 126赵六 2007高级技 组长 本 跟办员 10 10 18 5 7-16 术员 级 科 6 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 7 标准评分项 - 人力资源部评分说明 • 职称评分 职称级别 高级师 师级 初师级 助师级 高员级 员级 分值 30 25 20 15 10 5 最高学历 博士 硕士 本科 专科 中专 / 高中 初中 分值 30 25 20 15 10 5 • 最高学历 • 奖惩记录 奖惩 / 次 分值 近一年奖 IE 提案人 解聘警告 励 +5 +2 -5 记大过 记过 书面警 告 / 其他 -4 -3 -2 近一年奖励是指：最近一年内公司优秀员工、政府奖励、客户嘉奖 8 标准评分项 - 绩效部评分说明 • 绩效考核记录（最近 1 年内（ 201305-201404 ）） 绩效等级 / 月 A级 B级 C级 C 级以下 分值（分） 3 2 1 0 举例： A 同事在 201305-201404 年中，共得 3 个 A,7 个 B ， 2 个 C ， 则 A 同事考核得分为： 3*3+7*2+2*1=25 分。 备注： 2013 年以后入职暂不参评，但若有特别推荐的亦可增 添。 9 标准评分项 - 部门评分说明 • 工作经历（本领域工作经验） 工作经历 20 年以 上 分值 30 15-20 年 10-15 年 25 20 5-10 年 3-5 年 3 年以下 15 10 5 备注： 1. 本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2. 工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如： A 同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3 期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4 期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5 期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为 4 年。 2010.4-2012.4 期间工作经验不属于本领 域工作经验。 10 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分说明 4 总分计算方法 5 11 公司人才盘点及评价参考标准 人才评价记录表 编号 标准评分项目及得分 人力资源部评分 职称 职务级别 学历 通用能力及得分 绩效部 部门 评分 评分 部门负责人评价 备注 职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围 1 高级工程师 高级经理级 本科 30 20 - 24 20 8-10 2 工程师 经理级 本科 25 20 - 24 15 7-9 3 初级工程师 主管级 本科 20 20 - 24 15 6-8 4 助理工程师 科文级 本科 15 20 - 24 10 5-7 5 高级技术员 组长级 大专 10 15 - 24 5 4-6 6 职员级 大专 5 15 - 24 5 4-6 技术员 12 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 13 其他项 - 部门负责人评分填写说明 • 部门负责人加分 部门负责人可根据评价结果，对个别有能力但由于客观原因导致分数 相对较低的同事，给予 1-5 分加分，加分人数比例最多为参评人数的 10% 。 • 英语水平 英文水平分为四个等级，部门负责人据实际表现在相应等级下面打“√ 0 级 ：完全没有英文基础； 1 级：掌握 26 个英文字母，掌握基本的阅读能力； 2 级：具备阅读、写作能力，但口语能力较弱； 3 级：听说读写能力较为全面，能自如与外籍客户沟通交流。 14 其他项 - 部门负责人评分填写说明 技术序列（编号： 10011200 ） 编码 工种名称 1001车缝技术 1002包边技术 1003意大利定型 1004数控裁床技术 1005激光技术 1101无缝设备维修技术 … … 公司工种汇总表 专业序列（编号： 20012200 ） 编码 工种名称 2001人力资源管理 2002行政管理 2003财务管理 2004出货船务管理 2005关务管理 2006信息管理 … … 管理序列（编号： 30013200 ） 编码 工种名称 3001生产管理 3002IE 管理 3003工艺管理 3004物料规格管理 3005衣车维修管理 3006无缝技术管理 … … • 工种填写说明 1. 因每个部门可能涉及多个工种，因此，部门负责人需根据每个岗位的性质确定工种 类型。 2. 若某同事掌握两种及以上工种类型的，也可填写两种以上工种代码。 例：无缝设备维修技术部门负责人既懂得维修技术，工种编码应为 1101 ，同时又负 责部门管理实务，工种编码应为 3006 ，因此无缝设备维修技术部门负责人工种应 归类为 1101 和 3006 。 15 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 16 总分计算方法 • 评分原则： 标准项目占 50% 、绩效考核占 20% 、通用能力占 30% • 评分公式 分值 = （（职称级别 + 最高学历 + 考核记录 + 工作经 历） *1.1+ 奖惩记录 + （通用能力得分 *1.5 ）） /2 17 人才盘点及评价工作日程表 工作项目 / 时间 7月3日 7 月 4 日 -7 月9日 7 月 10-7- 7 月 17 日 -7 月 16 日 19 日 人才盘点及评价说明会 各部填写反馈评价结果 人才培养项目组评审评价结果 完成并确定评价结果 18 19
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人才盘点计划方案PPT模板
人才盘点模板 人才盘点如何助力业务发展 了解业务策略 组织结构盘点 继任者计划 从业务策略出发制定人 组织结构是否能支撑战略实 保证公司的关键岗位都有短期和中长 力资源战略 施， 如果不能支撑，需要做 期的继 任人选，对继任者有针对性 哪些调整 的培养计划。 1 2 3 是否满足需求 5 4 组织和人才策略 人力资源盘点 现有的组织、人才是否能 现有的人才是怎样的？ 够满足业务策略的需求？ 够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 是否能 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 6 根据盘点的结果对组织进 行调整 制定人员的发展计 划 人才盘点的意义 对公司 / 组织的价 值 • • 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 对人力资源工作本身的价值 • • 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 对员工的价值 • 确认个人能力与组织的匹配度 • 找到未来改进和努力的方向 . 人才盘点的流程 A 现在的业务 未来的业务 挑战 B 现在的组织 未来的组织 问题 现在的人 未来的人 差距 现在的业务—现在的组织—现在的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 如何解析和盘点业务战略 环境 / 趋势分 析 • • • 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 战略生成 • 原有业务梳 理 • 新业务规划 • 我们去向何方？ • 我们如何到达？ • 我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 - 环境 / 趋势分析举 例 • 人口趋势： • Xx • 消费趋势： • xx • 产业趋势： • 某东： xx 社会趋势 竞争对手 行 业 趋 势 公司内部 •人群覆盖： xx • 某当： xx •运营能力： xx • 某书： xx •销售模式： xx • 导购型： x x 组织盘点 - 组织能力的 G AP B 事业部 现存差距明显领域 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻 / 远见 积极主动 计 划组织 问题 解决 决策判 断 工作质量监督 预算控制 善于授权 / 分 配 过程管理 ( 管理效 率) 沟通聆听 工作协调 / 资源整 合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 理解客户需求 差距较大领域 A 事业部 ▪ 尽管已建立一定的理解 客户需求能力， A 与 B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 ▪ 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 ▪ A 与 B 事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点 - 在旧业务模式下的组织架 构 集团总裁 A 事业部总 裁 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 营销部 商务部 营销部 广告部 营销部 技术部 财务部 生产部 设计部 技术部 管理部 采购部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点 - 基于未来业务需求的架构调 整 集团总裁 集团营销副总裁 A 事业部总 裁 技术部 B 事业部总 裁 C 事业部总 裁 商务部 生产部 广告部 技术部 管理部 采购部 设计部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 组织盘点 - 岗位匹配度矩 XX 总裁 阵 20/15 接班人：无 / 有： XX X K K XXX 部门 A 总监 (M5) 7/ 4 接班人：无 / 有： XX X K xxx 部 a1 (XX) 4/2 / 有： X 接班人：无 XX a2 (XX) 3/2 xxx 部 a2 (XX) 12/10 接班人：无 / 有： X XX 接班人：无 / 有： X XX xxx 部 K 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） K XXX 部门 B 总监 (M5) 12/1 0 接班人：无 / 有： XX X K R XXX 部门 C (XX) 12/ 12 接班人：无 / 有： XX X xxx 部 K xxx 部 a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K a2 (XX) 6/6 接班人：无 / 有： X XX K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补 R 留任风险高：存在近 12 个月内离开公司的风险。 和培养。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点 - 岗位的人才“热图 ” 确定关键岗位与胜任度 热图举例 关键岗位： ▪重大业务影响 ▪总体战略影响 – 特殊市场机会 – 监管或技术知识 – 市场高度稀缺 ▪对组织影响重大 – 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： ▪绩效优秀 ▪能力强： – 领导力 – 特殊技能 / 能力 – 拥有组织中亟待提升的 能力 需警惕情况： 岗位 胜任度 / 继任者 高度重要 胜任且继任者充足 胜 重要 任但没有继任者 不胜 不重要 任 岗位重要但不胜任或缺乏继任者 空缺 / 无继任者 事业部总裁 HR 总 监 财务总监 财务副总监 总 销售总监 商务副 渠道副总 虽然出现了部分不 胜任的高管，但整 体情况较好，未出 现高度重要岗位的 高管人才稀缺 组织盘点 - 接班人计 划 总裁 / 总经理 /BU head/BU Head D 的接班 人 被接班人 核心岗位的接班人 ( 关键战役战 将) 核心岗位 接班时间 1-2 接班人 现在战将 接班人 成长时间 1-2 接班时间 3 年或以上 接班时间 3 年或以上 人员盘点 - 人员现状分 析 王 xx 人才盘点表 一、基本信息 姓名 / 花名 入职时间 目前岗位 王刚 / 小呆 年龄 28 最高学历 2010/3/3 层级 P7 最近一次晋升时间 2015 年 2年 下一理想岗位 产品总监 产品经理 在现岗位时长 本科 二、重要职业经历 入职阿里前 时间 公司 部门 / 职务 时间 公司 部门 / 职务 2010 年 3 月 -2015 年 5 公司 月 2015 年 5 月至今 公司 产品总监 淘宝 部门 / 职务 运营专员 天猫 部门 / 职务 产品经理 阿里期间 时间 时间 未来发展方向 人员盘点 - 人员现状分 析 三、业绩、能力及潜力评估 时间段 绩效分数 绩效趋势 2014 年度 3.75 2015 年度 3.5 2016 年度 3.25 1 进步 2 原地踏步 3 退步 优势 劣势 / 待发展 1 、工作态度良好：吃苦耐劳、认真负责 1 、学习能力：对新事物的学习和领会较慢 2 、团队精神：愿意帮助同事，乐于分享 2 、沟通能力：沟通风格单一，容易引起同事误解 3 、对文化的坚守：有很强的文化认同感 3 、影响力：在团队中和在对外的沟通中影响力偏弱 工作业绩评价 晋升潜力 : 在上半年的 XX 项目中，始终冲在第一线，在完成个人工作的同时，积极帮助同事解决问题，确保了 项 目的按时上线。 A. 半年内有能力晋升 B. 1-2 年内有能力晋升 C. 在原层级继续发展 D. 降级或需重点关注 E. 终止合同 F. 新入职或换岗，暂 不评估 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 整体数据分析 •全员数据（层级分布 、职务和司龄分布、年龄分布、性别分布、学历分布、区域分布） •入职情况（入职清单、 按部门、按职类、按渠道、按目标公司等） •离职情况（离职清单、 按部门、按职类、按服务年限、可惜离职率 - 高绩效或者高潜或 最近一次获得期权、闪离率） 深入具体分析 •关键员工的九宫格的分布 •关键员工的九宫格的比例变化 •一年内入职员工（结构分布、九宫格分布） •五年以上员工（结构分布、九宫格分布） •校招新人成长（层级分布、潜力分布） •五年未晋升人群情况 •双高、双底人群比例 人员盘点 - 人员现状分析维度清 单 分析维度举例：总体数据分析 年龄分布 司龄情况 100 85 后 80 80 后 60 75 后 40 20 70 后 0 1 1-3 3-5 5-10 • 老人偏多多，如何突破原有视角不断创新？ 0 50 100 • 平均年龄 xx ，…… • 80 后为主力军， 85 后也逐步雄 起 150 人员盘点 - 人才评定和人才策 略 高潜人才评定模板 潜力 高潜人才 高 ▪规划多元的职业机会 ▪实施专门培养计划 ▪确保挑战性的工作和有竞争 需要驱动 ▪ 力的薪酬 了解情况并提供必要的支持从 而克服不足 绩效突出者 ▪给予新的发展机遇和工作平台 中 考虑转岗 重点挽留 ▪了解情况并考虑转岗 ▪淘汰 低 D C ▪留任并考虑扩大所担任职位的 职责 B A S 绩效 人员盘点 - 某 BU 人才现状盘 点 潜力 高潜人才 10015030 10006196 10074206 10008990 高 10003145 10262733 10001777 10004631 10007422 需要驱动 绩效突出者 10001778 中 10013803 10589375 10003992 10009329 1002199910018086 考虑转岗 低 重点挽留 10009651 10003188 1005646130284115 10022249 10002470 D C 10009613 10071411 B A 10291170 10011938 10015938 S 绩效 人员盘点 - 潜力评 估 潜力 = 学习 力 结果敏 锐力 变革敏 锐力 高潜力 思维敏 锐力 人际敏 锐力 在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力 人员盘点 - 学习力（潜力）评价 表 学习力 思维心智 人际情商 能力 变革创新 结果导向 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能动性 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力的 影响他人 愿意迎接挑战，不轻易放 弃难点 愿意付出足够的努力，能吃 苦耐劳 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见和负面反 馈 善于引入新的观点和方式 具有较高的绩效标准，并激 励团队达成 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内容在情绪和弱点并 开始自我进化 热衷于收集好尝试新的方 案和创意 鼓励自己的他人发挥潜力 善于发现错误并将此 视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于方式 方法 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 能力 得分 总得分 人员盘点 - 核心战将名 单 序号 姓名 层级 司龄 部门 绩效 潜力盘点 1 xx xx 2016/12/16 xx 3.75A 高 人员盘点 - 人才画 GG 经理 像 个人特质：闷骚，爱装，超强的语言组织能力和沟通能力； 优势：对自身和目前的工作都有非常清晰的认知，学习能力和适应能力强，有的放矢； 待提升点：还没有全力以赴，对团队的关注较少，管理能力需要提高； 发展投资：扩大业务范围，从而提升业务的综合视角；同时帮助其推动内部协同资源， 提升内部影响力； MM 总监 个人特质：大嗓门爱管事，思维快说话快，号称灭火女超人； 优势：专业能力和通用性强，执行力、沟通能力及项目管理能力强，个性开朗、积极正 向；团队管理的能力也很强，员工口碑很好； 待提升点：逻辑能力和数据分析能力，总结提炼能力，有点小话唠； 发展投资：保持原岗位，提升格局和看全业务链条的能力，提名晋升； 人员盘点 - 个人层面（核心战将 IDP ） 姓名 XX 角色 XX 战役主将 XX XX IDP= Individual-Development-Pla n 战役 / 战斗的挑战 / 个 人要突破的点 1. 从承接业务需求到主动融入 业务 2. 从做项目到带兵打仗的转变 通过战役 / 战斗期待长成的是什么 特别培养 方式 1. 带兵打仗的能力 2. 建立该团队服务口碑（不是你去找业务要 项目，而是业务来找你要资源） 1. 导师 2. 走出去 人员盘点 - 行动计 划 说明：从下列 12 个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过 3 项的发展项目，并制定具体的行动计 划； 发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练 / 导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它 行动计划 责任人 人才策略 能力引爆 - 培 训 能力引爆 项目实验田 市场调研、走访 团队内部 PK 买能力 - 招聘 招聘标准 流程分析 人才需求 人才策略 买能力 能力嫁接 能力嫁接 - 巩 固 业务知识梳理沉淀 师傅带徒弟 人才策略 - 招聘举 例 紧急岗位目标 核心战役 战役一： XX 帅 李某 子战役 将 人才需求 进展 ● xx 王某 项目管理专家 2 名 面试通过，待 offer ● xx 何某 流程专家 1 名 业务 分析 1 名 已招到 人才策略 - 培训举 例 易执行 安排高管参与品牌类课程 博士 / 专家内部论 坛 终端营销体验 参与行业标准制定、 技术文献编写 参与技术攻关项目 组织研发人员参与 营销条线的市场调研活动 从技术走向管理 精益设计 PMP 国际项目管理认 证 成功的项目经理课程 参与国际展会 财务系统的培训 竞品分析 MTP 管理能力提 升 新国大全方位管理课程班 培养商业意识的课程 轮岗实习 工程硕士班（联合办学） 国际游学 宣贯项目经理的商业意识重要性 去营销条线轮岗 成本低 制定落地工作计划 1 2 聚焦核心问 题 不超过三项策略和重点 3 4 做深做透是关键 聚焦最短的短板和最大业务部 门
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