【人才画像】技巧：如何绘制人才画像13
HRBP 如何做人才地图 作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。 小儒有话说：内部的 mapping 和外部的 mapping，对于 HRBP 的工作都是必要 之举。知己知彼，方能百战不殆!
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业务员人才画像
人才画像（初稿） 业务员人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：21-24岁为最佳 硕士毕业工作两年可以放宽至27岁 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-2年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，专升本优异者可以， （四）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在各行各业中做过网销、电销、地推等岗位 n对跨境电商有一定的了解至少感兴趣 n对金钱有欲望、想买房或者需要照顾家里的给家里打钱 n曾在一些创业型公司呆过最佳 一、基本情况 （五）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 此两部分为基本构 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能接受适应当前单休、加班等事宜（尤为 成，模型不匹配即 可淘汰 重要） （六）雷区： ▅ 之前公司离职的同学校同专业的不考虑 ▅ 之前一直从事文职类岗位（老师、文员）突然想转销售岗位不考虑 ▅ 之前一直从事技术类岗位（IT、建筑）突然想转销售岗位不考虑 二、性格倾向 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 三、胜任力 四、稳定性 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基 本的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事 自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认 识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风 险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他 人（心平气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照 事物不同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进 行记忆，理解。 n上一份工作至少半年以上 n距离公司不超过40分钟 n选择住宿舍最佳 n对公司的文化及价值观认可，对二面面试官认可 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别， 业务员重点关注： 3-7点 稳定的住所及通勤 成本考量 离公司 较近的员工更稳定 应届生： n发展平台及美誉度、影响力 n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成 为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 可根据不同驱动因 素作相应引导和激 励措施 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、心理测试 1、能力测评 2、压力面试 1、建议搬家 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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企业人才画像的建立和使用
企业人才画像的建立和使用 文/华恒智信分析员 企业有多种类型的岗位，如何确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人呢？ 企业通过建立明确的人才观，才能够准确的发现人才，清楚自己企业需要什么样的人 才。而通过人才画像的建立和使用，能够确保每一类岗位在进行招聘时都能招到对的人。 阿里巴巴的人才画像是充分利用冰山模型来进行的，分为冰山上和冰山下两个部分。冰山 上是管理者在面试时一眼就能看到的，如面试者的学历、毕业院校、从业经历、工作经验 等等。 而冰山下的是管理者不能直接看出来的，它包括一个人的价值观、个性、态度、内 驱力等等，就需要通过合理的面试题目设计来进行考察。 通过人才画像，把你要招的人、岗位需要的人的特征描述出来。例如阿里巴巴在对销 售岗位进行招聘时，除了设计冰山上的如学历工作经验等的要求外，更加注重对冰山下的 潜质进行画像，并将需要销售人员具备的特征分为了驱动力、目标承诺、职业认同、学习 与思维、沟通影响力、情绪管理与压力应对能力、韧性与勤奋、外向与亲和力这八个方面。 在进行面试时，针对人才画像这八个方面分别进行单独的打分，通过对总体分数的汇 总来决定候选者是否符合阿里巴巴对销售人员的要求，具体评分方式以下图为例： 人才画像特质 驱动力 目标承诺 分值 评判标准 1分 在工作业绩上有基本的自我要求，能达到公司主管等制定的 基本业绩目标 3分 以结果为导向，在工作业绩上有成长，希望通过销售工作改 变自己，获得财富积累等个人中期目标 5分 具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成 长和突破，也希望自己的能力素质上不断提升，寻求自我成 长，挑战自我极限，希望通过销售工作实现自我价值 1分 设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更 高的目标采取无所谓的态度 3分 设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一 定的目标导向意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实 现目标产生怀疑 5分 设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工 作目标，具有强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚 持做各种尝试，愿意付出超常努力实现目标 职业认同 学习与思维 1分 认为销售工作只是自己谋生的方式，不值得过多投入，在有 可能的情况下会选择转行 3分 认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是 适合做销售工作的，在工作中获得了一定的乐趣 5分 认为销售工作收获很多、充满挑战和乐趣，通过销售工作不 仅能为自己积累财富，也能为他人创造价值；自己已经做好 准备投身于销售事业，并愿意将这份工作介绍给其他人 1分 用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信 息进行分析综合、比较和推理，获取有价值的线索；不善于 从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧 3分 具有更多的信息来源，尝试利用各种方法来获取有利于工作 的信息；能通过对自身实践的反思和与他人交流等方式，总 结掌握销售规律和方法技巧 5分 能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信 息；能快速适应公司政策、市场、客户的变化；善于对工作 中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住 问题的本质 1分 能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往 忽视细节，不能准确领悟言下之意，不能做出适当回应 3分 能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾 听，并能清楚地表达自己的想法；能运用印象管理技巧，塑 造专业、值得信赖的形象，获得客户信任 5分 能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和 想法，对客户的表达内容能快速把握要点和本质；善于营造 积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性 和感染力 1分 遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时会将消极的 情绪带到工作中；缺乏应对压力的技巧 3分 遇到压力和挫折时能及时调整心态，基本掌握了压力应对技 巧；注意控制自己的情绪 5分 具有良好的心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各 种技巧调节自己的情绪，遇事沉着理性 1分 工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜 欢走捷径，不愿意花过多的时间工作 3分 工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到 较大困难时不能坚持到底 5分 工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苫耐劳的 精神对待工作中出现的问题；能承受高强度、高密度的工作 量，并愿意为销售工作付出大量的私人时间 沟通影响力 情绪管理与压力 应对能力 韧性与勤奋 外向与亲和力 1分 不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与比 较类似或者对自己友好的人建立关系 3分 具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想 法和感受，能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好 关系 5分 乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于 调动他人情绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人 建立友好关系 【参考资料】 1、王建和. 阿里巴巴管理三板斧.2019
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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培训管理者和培训师学习地图
目录 1. 2. 3. 4. 培训中的各种角色 学习理论简介 培训师学习地图 培训管理学习地图 角色 教练 （Coach） 咨询顾问 （Consultant） 引导式培训师 （Facilitative Trainer） 导师 （Mentor） 过程引导师 （Process Facilitator） 描述 · 教练的工作对象是个体（也叫被教练者），他通过一对一或小组工作的方式，帮助个人在特定领域取得 进步。 · 国际教练联盟（ICF）对于教练的定义：教练是一种与客户的伙伴关系，在这种关 系中，教练通过激发思考、创造性的过程，去激励客户最大化地挖掘其个人及职业上的潜能 · 管理顾问协会对于管理咨询顾问的定义：为客户有偿提供独立、客观的管理建议，帮助客户更好地利用 自身资源，厘清并达成管理目标。咨询顾问的工作内容包括诊断问题与机会、提出解决方案、协助实施改 进。 · 培训师或专家通过培训授课，带给学习者学习内容（知识和技能）。在过程引导中，引导者并不提供学 习内容，而是帮助小组实现成果。 · 引导式培训师采用让学习者参与的方式来传达学习内容。 · 培训师则通常在群组的环境中，直接传授知识和技能，其方式更加直接 ，例如做报告、演讲等 · 南非教练与导师组织（COMENSA）对于导师的定义：“聚焦于学习者的发展，传授个性化的、特定领域 知识”的人 · 国际引导学院（INIFAC）将引导师定义为指引者、领导者、赋能者。在一个运行良好的会议中，他们发 挥着重要的作用，能够保证会议成果丰富、聚焦目标、包容性强、富有效率。过程引导师的技能包括：制 定日程计划、营造高效的小组氛围、设计合理的研讨过程、鼓励参与、带领小组达成预期成果等。 学习理论 研究方向 主要代表人物 主要观点 1. 预期行为结果的教学目标 行为主义学习理论 斯金纳（程序教学理论） 2. 相倚组织的教学过程（强化刺激的系统控制） 3. 程序教学的方法（强化理论） 1. 理智发展的教学目标 2. 动机原则-结构原则-程序原则-强化原则 认知主义学习理论 布鲁纳（认知结构教学理论） 3. 学科知识结构 4. 发现教学方法 1. 学习者是教学情境的主角 2. 教学是激发学习者建构知识的过程 3. 教师是学习者学习的引导者、辅助者、资料提供者 建构主义学习理论 多种流派和作者 4. 教学活动体现为合作，探究方式 5. 教学活动的展开是一个过程 6. 教学评价要趋于多元化 7. 学习者的学习不限于教科书 人本主义学习理论 罗杰斯（自然人性论） 学习者的关键，学习的过程就是学习的目的之所在 社会学习理论 班杜拉 认知-行为-环境因素及相互作用对人类行为的影响 学习理论 具体细化 教学的目的是提供特定的刺激以引起特定反应，所以教学目标越具体，越精细越好 包括五个阶段：具体说明最终的行为表现；评估行为；安排相倚关系；实施方案； 评价方案 小步骤进行；呈现明显的反应；及时反馈；自定步调学习 发展学习者的智力应是教学的主要目的 动机原则：学习取决于学习者对学习的准备状态和心理倾向 结构原则：选择适当的知识结构，并选择适合于学习者认知结构的方式，才能促进学习 程序原则：要按最佳顺序程序教学内容 强化原则：让学习者适时地知道自己学习的结果 任何学科知识都是一种结构性存在，知识结构本身具有理智发展的效力 学习者的认知发展主要是遵循其特有的认知程序 学习者只有在成为教学情境中的主角后，才会积极主动地参与教学过程 知识是学习者自我建构的结果，教学不是传授，而是激发学习者建构知识的过程 者、资料提供者 教学引导学习者主动参与知识学习，刺激思考探究；营造人际互动，让学习者在合作中学习 教学应该注重过程而不是结果。教师职责不是给学习者提供现成的答案，而是引导学习者成长 倡导以学习者经验为中心的“有意义的自由学习”，提出情感在教学活动中的地位和作用 观察学习和自我调节在引发人的行为中的作用，重视人的行为和环境的相互作用 模块 书名 作者 《学习设计》 王楠 崔连斌 《交互式培训》 Harold D.Stolovitch, Erica J.Keeps ASTD的书籍 学习理论 《教育目标分类学》包括 认知领域、情感领域和动 洛林·安德森 作技能领域 培训技术 《教育心理学》 版 第四 皮连生 帕拉布·耐度 ，赖美云 著； 《SPOT团队引导：点燃群 唐长军，郝君 体管理的智慧》 帅，张庆文 译 ；任伟注 引导技术 教练技术 《学问》 布莱恩．史坦 菲尔 《引导：团队群策群力的 实践指南》 任伟 《唤醒沉睡的天才》 玛丽莲·阿特 金森 ，蕾·切 尔斯 封面截图 教练技术 《不可思议-教练探宝地 图》 绩效改进 《从培训专家到绩效顾问 哈罗德·D．斯 》 托洛维奇 《 商业模式新生代（个 个人发展 人篇） 一张画布重塑你 的职业生涯》 培训游戏 pual (美)蒂姆.克拉 克Timlark); (瑞士)亚历山 大.奥斯特瓦德 《15个情商培训游戏》 琼斯 《30个财务意识培训工具 》 麦克·波顿 《35个绩效评估和绩效发 展培训工具》 特里·吉伦 简介 备注 《学习设计》系统梳理了学习设计的理论基础，对于学习需求分 析、学习者分析、工作任务分析、学习目标、学习媒体与学习空 一本学习地图+落地工 间、学习方式与学习策略等环节进行深入分析，并提供了相关方 具书。值得精读。 法与工具。此书对学习设计进行了全面解读，并且具有实际应用 指引作用。 主要讲述：对于每个期望提高专业能力的培训师来说，这都是一 本有趣、生动的实践指南。作者以轻松有趣的形式阐述了学习就 一本有趣且耐读的书 应是积极愉悦的过程的观点。有趣的图表展示了支持作者观点的 ，心智模式和认知模 权威调查结果，挑战性游戏让读者真正参与到与作者的沟通之中 式都有涉及，建议精 ，指导读者带着信仰和实践去学习，打破曾认为学习机会遥不可 读。 及的神话。 《布卢姆教育目标分类学修订版》对教学目标、教学过程中的教 学活动和教学评估按24个目标单元进行分类，构成了72种分类结 果。《布卢姆教育目标分类学修订版》的完成，表明知识分类学 习论思想已被课程、教学和评估专家接受，是科学心理学与教学 相结合进入新阶段的标志性成果之一。 被认为是20世纪教育 领域影响最大的4本著 作之一。包括了心智 模型和认知模型，个 人将其归到心智模式 中。 教育心理学是研究学与教的基本心理规律的科学，它属于心理学 的应用学科之一，是心理学和教学学的交叉学科。教育心理学研 逻辑性非常强，豆瓣 究教育和教学过程中的种种心理现象及其变化，揭示在教育、教 给很高的评价。建议 学影响下,受教育者学习和掌握知识、技能、发展智力和个性的 精读 心理规律；研究形成道德品质的心理特点，以及教育和心理发展 的相互关系等。 该书阐述了引导技术的作用、4D团队引导模型：D1—明确需求； D2—设计研讨会；D3—实施研讨会；D4—发现新的学习；引导四 对于培训实施和建立 要素：空间-过程-产出-时间（S.P.O.T）；引导的核心技能以及 培训师的可信度非常 有帮助，建议精读 引导中的发散与收敛工具，最后综述引导技术的各种应用。 该书获得多位培训与发展界专业人士联名推荐；ORID四字诀，口 语化的提问范例让你开会不用带小抄；立即上手的100种会议情 境；◎基于国际知名引导方法─参与的科技，30年实战经验，全 球跨产业观点撰写而成 本书是经典的焦点讨 论法的工具书，目前 台湾有卖，大陆淘宝 上可以买到，建议精 读。 引导，是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的 能力，它已经成为当今经理人、团队领导、部门经理、教育培训 工作者的一项核心能力。也是建设学习型组织、提高团队决策力 的重要方法。本书提供了团队引导的核心技能和过程工具，包括 问题清单、评估要素、决策方法等，它们均来自于近二十年间各 种场合被验证过的有效的实践经验，适用于组织内外部的引导者 在工作场所、团队会议、甚至任何需要调动大家群策群力的场合 。 里面的核心技能和工 具箱值得深度；特别 注意的是，介绍的共 识坊技术一定要掌握 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》所指的天才，就是我们每 个人都能有的思考和工作方式。如果我们掌握了这套思维模式与 信念，就如同为我们的身体、头脑等硬件配置了最适宜的软件系 统。我们能唤醒内在的天赋，发现自己的人生目标，获得强大的 创造力，享有充满激情、写满成就、富于意义的人生。这就是教 练的力量。 《唤醒沉睡的天才:教练的内在动力》通过揭示探索 人的大脑和心灵的运转法则，帮助读者理解如何从充分发展潜能 、充分实现自己最高愿景的角度改变生活。 如果你希望成为一名 教练或咨询师，或你 希望成为教练型的领 导者，《唤醒沉睡的 天才:教练的内在动力 》是你永远绕不开的 入门读物。 教练探宝地图这本教练工具书，书中介绍了48个教练工具，且每 团体教练的经典工具 个教练工具都有一个故事作为引导，工具简单易用，可以实际运 书，且容易入门，建 用在工作和生活中，从而更好地在工作与生活中帮助自己和支持 议精读 他人！ 本书获得美国培训与发展协会（ASTD）最佳畅销书，与此书配套 的认证课程成为ASTD在培训界的经典认证课程。在本书和本书配 套的训练手册中，为读者提供了大量的指导清单，包括前端分析 的具体操作指导、如何写方案报告、用什么样的工具方法分析差 培训师必须精读的经 距根因、如何展现出一套系统化整体性的干预措施、在干预措施 典书籍，强烈推荐。 实施的过程中如何管理客户、如何精准计算令人挠头的投资回报 率等。这套体系应用在大量的大型企业、政府和教育机构，获得 良好的反馈。 教你正确认识自我价值，并快速制定出超乎想象的人生规划。一 本实用且发人深省的作品。你只需把关注点从个人技能转移到价 强烈推荐的一本书。 值服务，即可设计出充满满足感的人生。本书提出的单页式解决 对于个人职业发展， 方案曾帮助全球数以千计的个人实现商业模式创新。它能有效地 引导他人都有非常大 消除职业不确定感，为你带来巨大自信；它能以系统化的方式优 的帮助 化最重要的商业模式，实现个人商业模式的定制化。 这个游戏和情景模拟的工具集可以给参与者提供背景环境，让他 们体验、观察和思考自身及周围人持有情感的方式。你可以用它 们来提高参与者对自身情感的认知能力，进而改善他们的行为， 提高他们对组织的价值。15个情商培训游戏不提供正确或错误的 答案，也不试图教授知识，参与者有权尽最大努力表现得个人化 或职业化，回顾总结给参与者提供阐明观念的机会，并帮助他们 增进对自身和相互之间的了解。 这本书给培训师提供了专业、严格、有趣的培训材料，以教授企 业管理者们财务运作的基本原则。本书的内容随着一家公司的故 这套书的工具部分不 事逐渐展开，相关的练习与材料让学员们逐步了解财务的关键知 错，值得仔细研究 识。 对管理者而言，不论关心的是绩效评估还是绩效管理，都需要具 备正确的观点，运用正确的技能，这也正是这套培训工具的目的 所在。由特里·吉伦编著的阐明绩效管理优越性的活动、明确预 期绩效目标的活动、绩效评估的活动、提高“面对面”技能的活 动、改善不良绩效的活动、激发员工潜能的活动、针对被评估者 的活动等。通过带给读者丰富的学习体验，《35个绩效评估和绩 效发展培训工具》让读者学习如何进行有效评估和有效绩效管理 ，从而进一步提高员工的绩效水平。 模块 工具书 书名 作者 (美)肯尼思·H. 希尔伯(Kenneth 《ISPI绩效改进指南》 H.Siber),(美)韦 （书1：教学设计与培训实 尔兹利·R.福希 施）（书2：绩效干预选择 (Wellesley 与应用）（书3：测量与评 R.Foshay),(美) 估） 瑞恩·奥特金斯 (Ryan Watkins) 等 《学习路径图》 吉姆·威廉姆斯 、史蒂芬·罗 《绩效改进基础》 达琳·M·范·提 姆，詹姆斯·L· 莫斯利，琼·C· 迪辛格 《系统化教学设计》 W·迪克 培训需求 培训设计 卡尔霍恩·威克 (Calhoun Wick) / 罗伊· 《将培训转化为商业结果的 波洛克 (Roy 培训实施 6D原则》-一套书 Pollock) / 安德 鲁·杰斐逊 (Andrew Jefferson) 《柯氏评估的过去和现在》 柯克帕特里克 《培训审判》 柯克帕特里克 培训评估 封面截图 《领导梯队》 拉姆·查兰 《人才管理圣经》 刘伟师, 睿奇· 威林思 人才发展 简介 备注 由国际绩效改进协会（ISPI）主导出版。涉及有关教学设计的 观点，第一卷提出了在过去数十年内教学设计各个方面发生的 主要变化，为必须与时共进的教学设计和绩效改进实践者提供 应该在案头的工具 了理论和方法。第二卷涉及了超过30种绩效干预措施，其主题 书，不需要精读， 包括激励制度、e－Leaming、继任计划和高管教练。第三卷的 需要的时候使用即 重点在测量与评估。在领先国家的学者及实践者的贡献下，该 可 卷涵盖以下内容：经久不衰的理论、的研究、发展动态、应用 等。 学习路径图秉承用以致学的原则，是企业培训体系规划的首要 工具。只有在对技能发展路径进行科学规划的前提下，各种培 训或学习的手段才能充分地发挥作用。企业培训中出现的典型 问题，比如培训课程与业务不衔接、教练活动不即时、在岗练 习活动无序、电子课件不受欢迎、移动学习的内容跑题等等表 象，都是缺乏培训规划的结果。学习路径图方法论是培训体系 规划的工具，是培训管理者的首要技能！做培训，必须首先掌 握学习路径图方法论！ 该书目前只有最初 版本的，目前国内 已经出现更新版， 但未出版，本书可 以作为基础的读物 学习 本书被业界称为绩效改进圣经，是目前绩效领域可以找到的最 为完整、最为全面的信息资源。本书是一本少有的实用性和专 业性都很强的工具书，为提高公司绩效的从业者们提供了一个 极佳的参考。本书的内容涵盖了绩效改进领域的全范畴，在系 统化的实践基础上，分析了构成绩效知识体系的元素，将绩效 改进的原则和技术在组织中的运用建立了一个全面的框架。 本书可以为培训需 求提供思路指导； 核心的绩效差距分 析和干预措施，是 培训管理者必须掌 握的知识和技能 教学设计是一门发展迅速、理论丰富、有益而又充满挑战的理 论和实践相结合的学科。 本书是教学设计领域的又一部经典 著作．其主要特点是充分体现了加涅的学习论和教学论思想。 不管是中小学教学，还是幼儿园教学，甚至是各种各类的社会 培训、远程教学，本书提供的教学设计方法与策略都是改善教 学过程、提高学习效果的利器。本书分五个部分共20章，先后 阐述了教学设计的原理与理论基础、分析与评估的策略、教学 策略、实施与管理，以及一些教学设计的“捷径”和正确进行 教学设计的原理。 经典的教学设计书 籍，可作为基础入 门书籍学习，但不 建议精读，可以有 选择的精读 “6D法则”是一项高效学习发展项目设计的方法，被众多全球 知名的公司所采用。 本书结合生动的案例，提供一套完整的流 程，包括方法和工具，指导培训管理者如何将培训、学习与发 展项目转化为企业期望的商业收益，特别是在学习转化、绩效 支持方面有非常实用的理论陈述和方法指导。 该书目前已经出版 一套，包括基础理 论、管理者和学习 者手册；以及案例 工具书，值得精读 本书包括了四篇原汁原味的柯氏四级评估原稿。唐纳德，柯克 帕特里克对柯氏四级评估的起源亲自做了笔述。以杰克·菲利 这本书泛读即可， 普斯为代表的对于柯氏四级评估模型的发展起到关键作用的专 可以帮助更好的理 家也给该模型的发展提供了宝贵见证。对于所有想要采用最新 解柯氏评估的新模 的柯氏方法论，向业务合作伙伴提供并展示出培训的真正价值 型 的培训专业人员来说，这本书都是必读书。 培训专业人士的角色需要被重新定义，其影响力也要从培训项 目的开发和实施延展到业务本身。培训本身并不是问题所在， 也不是解决方案，培训项目实施后所采取的后续强化措施是决 定培训效果的关键因素。KBPM这一系统方法中的相关步骤将帮 助你创造并展示培训为组织带来的价值。了解陪审团成员的基 本情况，和他们一起协商并确认期望达成的结果，在此基础上 寻找最具说服力的方式向其展示你的证据。 如果被判无罪，就痛快地庆祝；如果被判有罪，唯有吸取教训 本书系统的介绍了 PARTERNER模型，对 于柯氏新模型也做 了阐述，值得精读 领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”领导力发展的六个阶段 经典中的经典，强 （“6P”）从管理自己到管理他人 烈推荐精读。 《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其 与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系， DDI的经验总结，整 体的逻辑思路很清 并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外， 晰，可以作为参考 书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而 书使用 形成一本详细的企业人才管理必备工具书。
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人力资源资源学习地图
人力资源学习地图 目 第一章 第二章 1. 2. 第三章 1. 2. 3. 第四章 第五章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 录 学习地图概述..................................................................................................................2 XX 控股人力资源序列细分简介......................................................................................3 子序列划分说明..............................................................................................................3 子序列主要职责及适用范围..........................................................................................3 XX 控股人力资源职位职涯发展通道..............................................................................5 子序列内发展..................................................................................................................5 不同子序列间轮岗与发展..............................................................................................5 其他序列发展..................................................................................................................6 培训方式..........................................................................................................................7 XX 控股人力资源学习地图.............................................................................................9 经营管理综合子序列......................................................................................................9 人才管理综合子序列员工学习地图.............................................................................11 人事管理综合子序列员工学习地图.............................................................................15 组织发展子序列员工学习地图....................................................................................18 干部管理子序列员工学习地图....................................................................................21 招聘与配置子序列员工学习地图................................................................................24 员工关系子序列员工学习地图....................................................................................27 薪酬福利子序列员工学习地图....................................................................................30 绩效管理子序列员工学习地图....................................................................................33 人才发展子序列员工学习地图....................................................................................36 培训管理子序列员工学习地图....................................................................................39 人力资源信息化管理子序列员工学习地图.................................................................42 1 第一章 学习地图概述 学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学 习活动，是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。通过学习地图，可以找到自己 的职业发展路径与学习培养路径，清晰地看到从一名基层助理发展到主管、从经理发展成 为公司领导层所需要经历和参与的学习内容与发展路径。 XX 控股人力资源学习地图的绘制，首先分析了 XX 控股现有组织职位设置与职位职责， 并建立基于标准职位的人力资源能力素质模型，形成不同层级员工胜任岗位所需的能力素 质要求。在此基础上，有针对性地设计科学、系统的员工能力发展培养方案，形成学习地 图。 学习地图如下图所示，员工在岗或晋升、轮岗到新的职位时，都会提供相应的培训包， 帮助员工更好的成长与发展。 图示说明 中高级 轮岗培 晋 中级专 基层管 晋 入职后的通用能力发展， 成为专业技术员工后的职 晋 轮岗培 Y 型通道——兼顾新员工 中高层 业发展选择，提供专业和 晋 管理两个发展通道 晋升 晋级培训包——职业生涯 纵向跃迁的晋级培训包， 帮助员工更好适应更高层 级的工作 轮岗 轮岗培训包——职业生涯 横向轮岗的晋级培训包， 帮助员工更好适应新岗位 级的工作 初级人员培训包 新员工培训包 学习地图可以帮助员工明晰学习发展路径，帮助管理者明确下属能力培养要求，帮助 培训管理部门系统开展培训工作。学习地图让 XX 控股学习活动更加合理和有效，进一步 促进 XX 控股人力资源员工能力素质的整体提升。 2 第二章 XX 控股人力资源序列细分简介 1. 子序列划分说明 根据 XX 控股人力资源特点，对人力资源序列进一步细分为 12 个子序列，子序列划分 说明如下： 1) 考虑到总部及下属单位存在职能合并的情况，设立综合子序列职位，包含经营管 理综合、人才管理综合、人事管理综合； 2) 经营管理综合主要涵盖人力资源各模块或多个模块的综合性管理类职位； 3) 人才管理综合主要为员工发展、培训、素质模型建设、技术技能评定等的综合性 职位； 4) 人事管理综合主要为组织发展、招聘配置、员工关系、信息系统等综合性职位； 5) 根据行业人力资源序列划分规则，结合 XX 控股实际，设立组织发展、干部管理、 招聘与配置、员工关系、薪酬福利、绩效管理、人才发展、培训管理、人力资源 信息化管理等 9 个子序列。 2. 子序列主要职责及适用范围 1) 经营管理综合子序列：包含人力资源综合性职位，负责人力资源各模块或多个模 块的体系建设及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 2) 人才管理综合子序列：包含培训与发展的综合性职位，主要负责员工发展、培训、 素质模型建设、技术技能评定及相关工作。主要适用于下属单位。 3) 人事管理综合子序列：包含人力资源规划、招聘、配置、员工关系等的综合性职 位，主要负责人力资源组织职位设置、人员招聘、入离职调动事务办理、合同档 案管理及相关工作。主要适用于下属单位。 4) 组织发展子序列：主要负责公司整体的（国内及海外）人力资源规划、组织及职 位的设置、编制管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 5) 招聘与配置子序列：主要负责国内及海外人员招聘、员工入离职、员工调动、人 事资料管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 6) 员工关系子序列：主要负责国内及海外员工状况调查、员工关系维护、劳动纠纷 处理、劳动合同管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 7) 干部管理子序列：主要负责领导班子建设、直管领导人员、后备领导人员等干部 3 的培养发展及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 8) 薪酬福利子序列：主要负责薪酬福利政策设计、工资奖金福利计发、社会统筹与 保险管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 9) 绩效管理子序列：主要负责绩效管理体系设计、绩效评价、绩效结果应用及相关 工作。主要适用于总部及下属单位。 10) 人才发展子序列：主要负责人才发展规划、人员职业发展与评价体系、能力模型 建立与维护、技能鉴定、职称与职业资格评定及相关工作。主要适用于总部及下 属单位。 11) 培训管理子序列：主要负责国内及海外员工培训体系建设、培训课程开发、培训 资源管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 12) 人力资源信息化管理子序列：主要负责人力资源信息系统规划、建设、维护及相 关工作。主要适用于总部及下属单位。 4 第三章 XX 控股人力资源职位职涯发展通道 人力资源员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式。 XX 控股人力资源员工职涯发展通道，主要包含在子序列内部发展、不同子序列间轮岗 与发展、发展到其他序列等方式。 1. 子序列内发展 XX 控股人力资源员工在子序列内主要是从低层级职位向高层级职位进行发展。发展路 径如下图所示： 图示说明（本文中）： 2. 不同子序列间轮岗与发展 XX 控股人力资源员工在子序列间主要是按照以下路径进行轮岗与发展。各标准职位子 序列的学习地图之间转换也遵照同样的思路。 5 3. 其他序列发展 人力资源员工除了可以在人力资源序列内部发展外，还可以发展到公司的其他序列。 6 第四章 培训方式 为建设完善的学习发展体系，为建设学习型组织奠定基础，信息管理部建立了 C-E-O 全程培训模式，即 C（Classroom Training，集中培训），E（E-Learning，在线培训）， O（On-job Training 在岗培训）。 C(集中培训)：主要指在员工职业发展各阶段的初始阶段，由公司组织实施的集中授课， 也是我们传统意义上理解的培训课程。集中学习旨在提高员工的某一能力水平，或快速普 及推广某一理念、技术。 E(在线培训)：主要指由公司提供的在线学习平台，针对不同岗位、不同阶段、不同序 列的员工提供在线电子课程。在职业发展各阶段的集中学习前，员工可采用课前在线自学 方式进行课前个性化储备学习；或在职业发展各阶段在岗实践期间，员工根据工作与自身 需求自主进行不定期在线选修学习。 O(在岗培训)：主要指在员工职业发展各阶段在岗实践期间，用于长期、系统化提升员 工在某专业方面的关键能力，并固化其行为转变的一种与员工工作相结合的学习形式。主 要包括导师制和微学习两种在岗学习项目。 导师制（学徒制）： 导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工 或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。它是一种正式的员工发展手段，它通过设立制 度，明确管理者、技术专家具有担任下属导师的职责和角色，帮助员工在组织内快速成长。 当你初到公司的时候，公司将为你指派一名导师。“导师制”是由导师和员工组成一对一 的互动关系，它创设了一个发挥你和导师的共同智慧的契机和渠道。 导师制是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技术和经验，帮助下级员工尽快提高 业务技能，适应岗位工作的要求。一方面，你的导师会指导你制定一份个人发展计划 （IDP），共同讨论确定你的职业发展目标，有步骤有计划地通过各种方式继续提升你的专 业能力，如一对一辅导，推荐阅读书籍资料、进行轮岗锻炼等。另一方面，在你上岗工作 期间，你的导师还将继续通过正式与非正式的途径将自己的知识与经验传授给你，并在你 的整个职业生涯中充当良师益友。当你在工作中遇到困难和复杂问题时，你都可以寻求导 师的帮助。 导师辅导计划的关键工作在于持续不断的辅导和沟通。相信在导师的指导和帮助下， 7 你一定能够更好地明晰个人职业发展路径，更快地适应新的工作岗位，不断提高个人工作 效率。 微学习： 微学习是指通过电脑、手机、IPOD 等终端，采用音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习的一种学习方式。一般采用以邮件形式发起学习与分享的活 动。作为一名初、中级人员，你可结合自身工作需求、部门要求及个人兴趣，选取学习主 题。在微学习实施初期，为促动大家形成主动学习、分享的学习习惯，将要求每人定期发 起一定数量的微学习邮件。 8 第五章 XX 控股人力资源学习地图 1. 经营管理综合子序列 1) 经营管理综合子序列员工学习地图 经营管理综合子序列包含副总裁、总经理、经理、高级主管、主管、专员等职位。一 般情况下，需要从专员做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位， 公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶 中级阶 高级阶段 管理阶段 经理 专员 主管 高级 段在线 段在线 在线 主管 专员 集中 学习 项目 专员 在岗 主管 集中 学习 项目 主管 在岗 高级 主管 集中 学习 项目 高级主 管在岗 经理 集中 学习 项目 经理在 岗学习 在线学 习项目 2) 高级管理阶段 总经 理在 总经 理集 中学 习项 目 总经理 副总 在岗学 裁集 中学 习项 目 集中学 习项目 经营管理综合子序列岗位关键能力分析 依据经营管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 9 副总 裁在 副总裁 在岗学 在岗学 习项目 中级 初级 通 用 能 专 力 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 客 计 商 计 商 户 划 业 划 业 服 员 务 和 人才 组 敏 H 锐 和 人才 组 敏 H 锐 • 工 导 关 向 系 团 管 队 • 理 合 “最 作 佳 追 实 求 务 结 ” 果 知 分 识 析 • 组 和 织 解 设 决 计 问 和 题 构 • • 管理 织 战略 能 绩效 力 管理 应 体系 变 设计 能 与优 力 • 化 团 培训 队 制度 领 和政 导 策的 能 制定 力 变 革 • R 性 共 影 享 响 服 力 务 / • • 人 技 员 巧 • 10 管理 织 战略 能 • 薪资 国 力 福利 际 应 规划 化 变 和设 视 能 计 野 力 • R性 共 影 享 战 响 服 略 力 务 业 / 战 务 谈 略 思 判 设计 的 导 与优 制 能 H 和政 企 管 策的 业 理 制定 文 战 领 魅 略 导 力 H 力 R 化 人 管 才 理 战 魅 略 力 • 绩效 HR 团 管理 战 队 体系 略 领 • 化 定 力 • 培训 建 变 制度 立 革 才 野 理 管 变 个 理 革 人 信 辅 息 导 系 和 统 指 规 导 划 经营管理综合子序列学习项目设计 • 人 维 技 员 国 巧 规 际 变 划 化 革 • 人 视 管 管 个 理 人 管 理 战 谈 略 判 规 变 划 革 建 3) 高级管 理级 • R 建 信 立 息 企 系 业 统 文 规 化 划 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训 项目 Office 办公软件 人力资源成为业务伙 人力资源管理制度 伴必修课 专员在岗培训项目 最优化组织效率 了解职业发展期 望 设定个人发展计 划 和谐员工关系构建与 管理 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 人力资源管理制度 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 最优化组织效率 和谐员工关系构建与 管理 提供必要的工作信息 和资源 个人时间管理 虚拟团队管理 卓越的客户服务与沟 通 11 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 基于大数据的劳动 高级主管在岗培训项目 力规划 行业的发展情况分 析 虚拟团队管理 个人时间管理 在岗辅导技巧 人力资源转型特训营 和谐员工关系构建与管 理 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 经理集中培训项目 经理学习项目设计 经理在线培训项目 问题分析与解决 能力 最优化组织效率 经理在岗培训项目 人力资源转型特训营 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 激励技巧 绩效辅导技巧 个人时间管理 管理体系 高效团队建设与管理 12 总经理学习项目设计 总经理在线培项目程 总经理集中培训项目 人力资源尽职调 查 卓越领导者的沟 通与谈判技巧培 总经理在岗培训 训 项目 行业的发展情况分 析 激励技巧 领导力开发 绩效辅导技巧 人力资源转型特训营 业务驱动下的战略性人 力资源管理 培养和提高战略思维能 力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整合 13 副总裁学习项目设计 副总裁在线培训项目 副总裁集中培训项目 如何成为项目 领导能力与领导魅力 管理高手 业务驱动下的战略性 人力资源尽职 调查 副总裁在岗培训项 目 行业的发展情况 分析 商业领导力 在岗辅导技巧 人力资源管理 培养和提高战略思维 能力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整 合 2. 人才管理综合子序列员工学习地图 1) 人才管理综合子序列员工学习地图 人才管理综合子序列包含人才管理总经理、人才管理经理、人才管理高级主管、人才 管理主管、人才管理专员、人才管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 14 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 主 管 集 中 学 习 项 目 主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 人才管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人才管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 15 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 • 培训需求 • 追求结 分析 • 果 培训课程 务导向 能力模型 关系建 设计与优 立 化 关系建 设计 • 团队合 职业生涯 作 • 立 培训资源 设计 管理 • 高级管 理级 计划 务导向 团队合 高级 管理级 • 培训需求 力 • 能力模 客户 型设计 服务 与优化 • 导向 职业生 应变 涯设计 能力 • 继任计 能力模型 分析 设计与优 • 培训课程 分析 划制定 和解 与实施 化 设计 • 决问 培训课 题 程设计 • 培训效 • 培训效果 评估 果评估 变革管 • 人才保 理 留战略 和策略 应变能 力 • 能力模 国际化 型的应 团队领 视野 导能力 用 变革领 • 继任计 导力 划制定 促进决 与实施 策的制 • 培训制 定 度和政 辅导和 策的制 指导 定与优 化 16 影响 巧 • 人员 商业 规划 • 敏锐 人才 性 管理 战略业 变革 战略 务思维 • 管理 人才 国际化 个人 保留 视野 魅力 战略 变革领 和策 导力 略 建立企 • 项目 业文化 和活 动管 理 3) 人才管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的建 公司人才培训与发展政 立与运用 助理在岗培训项目 如何进行培训需求分 培训需求调研方法 析 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员在线培训项目 专员集中培训项目 如何进行培训需求分 能力模型与词典的建 析 立与运用 Office 办公软件 培训课程设计 专员在岗培 训项目 培训班组织要领 卓越的客户服务与沟 通 项目管理技巧 初级课程开发方法 17 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训需求分析 能力模型与词典的建 培训效果评估 立与运用 问题分析与解决能力培 员工职业发展设计 主管在岗培训项目 基于能力发展的继任 培训课程设计方法与要 计划 点 能力模型与词典的建立 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能力培 人力资源成为业务 训 培训资源管理 伙伴必修课 能力模型与词典的 高级主管在岗培训项目 建立与运用 职业发展设计方法 员工职业发展设计 能力模型与词典的建立 与优化方法 18 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 培训 训计划的制定 最优化组织效率 经理在岗培训项目 基于能力发展的继任 计划 行业的发展情况分析 基于能力发展的继 任计划 人力资源成为业务 激励技巧 伙伴必修课 在岗辅导技巧 保留最关键的人才 个人时间管理 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 培训体系建设与培 总经理在岗培训项 目 最优化组织效率 训计划的制定 基于能力发展的继 行业的发展情况分析 任计划 领导力与沟通力 3. 人事管理综合子序列员工学习地图 1) 人事管理综合子序列员工学习地图 19 人事管理综合子序列包含人事管理总经理、人事管理经理、人事管理高级主管、人事 管理主管、人事管理专员、人事管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 主 管 集 中 学 习 项 目 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 主 人事管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人事管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 20 初级 通用 能力 专业 能力 客户服 追求结 团队合 • 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 招聘和甄 • 追求结 选 • • • 务导向 工作分析 关系建 和描述 果 劳动关系 • 立 招聘和甄 作 员工关系 分析 管理 系统维护 • • 员工状况 力 招聘计 客户 划制定 • 团队合 选 立 员工状况 • HR 信息 高级 高级管 理级 计划 务导向 关系建 处理 领导 能力 中级 管理级 应变能 • 人员配 导向 甄选 力 置 变革领 团队领 • 招聘计 导力 导能力 划制定 促进决 • 员工关 策的制 系管理 定 • HR 信息 辅导和 系统需 指导 求分析 改进 系处理 • 分析 员工关 和解 系管理 • 理 估 服务 招聘和 • 流程 劳动关 分析 变革管 • 职位评 决问 员工状 题 况分析 影响 巧共 • HR 商业 享服 敏锐 务战 性 略 战略业 • 变革 组织 务思维 管理 设计 国际化 个人 和构 视野 魅力 建 变革领 • 招聘 导力 和甄 HR 战略 选 的制定 • 员工 关系 管理 • HR 信 息系 统规 划 21 3) 人事管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 职位分析与说明书编 公司人才培训与发展政 写培训 企业人力资源员工关 助理在岗培训项目 系管理实务 员工状况调研方法 招聘通知要领 卓越的客户服务与沟 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 职位分析与说明书编写 企业人力资源员工关 培训 系管理实务 Office 办公软件 招聘与面试技巧 专员在岗培训项目 卓越的客户服务与沟 招聘渠道选择方法 通 员工关系事务办理注意 事项 22 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 如何开展员工敬业度调 基于“法理情”的 研 员工关系突发事件 招聘与面试技巧 处理实务 主管在岗培训项目 基于能力的人才选 面试流程设计 拔与招聘 面试技巧 招聘项目的组织 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 员工敬业度调研 企业人力资源员工 UPE 国际通用职位评估 关系管理实务及风 方法 险防范技巧 高级主管在岗培训项目 和谐员工关系构建 笔试试题设计 与管理 基于能力素质的面试技 巧 23 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 人力资源成为业务 培训 伙伴必修课 最优化组织效率 基于能力的人才选 经理在岗培训项目 招聘与面试技巧 拔与招聘 行业的发展情况分析 和谐员工关系构建 员工关系改善方式 与管理 在岗培训技巧 激励技巧 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 和谐员工关系构建 总经理在岗培训项 目 行业的发展情况分析 与管理 业务驱动下的战略 领导力与沟通力 性人力资源管理 激励技巧 4. 组织发展子序列员工学习地图 24 1) 组织发展子序列员工学习地图 组织发展子序列包含组织发展经理、组织发展高级主管、组织发展主管、组织发展专 员、组织发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 组织发展子序列岗位关键能力分析 针对组织发展子序列不同层级岗位的能力分析，对其关键能力进行分析。 25 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 分析 和解 决问 • 题 职位 评估 团队 • 合作 工作 分析 关系 建立 和描 述 • 高级 HR 理 论、 管理级 流程 计划 变革 改进 和组 管理 计划 织 与组 职位评估 织 • 工作分析 分析 和描述 和解 • 人员规划 决问 • 题 团队 • 团队 组织 合作 设计 客户 和构 服务 建 • • 合作 导向 职位 追求 评估 结果 工作 分析 原则 和描 和应 述 用 • HR 共 享服 务交 影响 • • • • 力/谈 HR 共享服 判技 务战略 巧 组织设计 计划 和构建 国际化 和组 供应商开 视野 织能 发和管理 战略业 力 职位评估 务思维 团队 变革领 领导 导力 能力 促进决 策的制 定 付 3) 组织发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 26 助理学习项目设计 助理在线培训 项目 Office 办公软件 助理集中培训项目 职位分析与说明书编 公司组织发展的相关政策 写培训 和制度 卓越的客户服务与沟 助理在岗培训项目 通 了解职业发展期望 工作分析方法 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员在线培训 项目 公司组织发展的相关政 策和制度 Office 办公软件 职位分析与说明书编写 培训 专员在岗培训项 目 了解职业发展期望 设定个人发展计划 岗位优化的方法 编制控制的要领 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 UPE 国际通用职位评估 方法 卓越的客户服务与沟通 27 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 组织发展的相关政 策 主管在岗培训项目 高效流程管理 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 最优化组织效率 会议管理 个人时间管理 组织优化的一般方 法 编制控制的要领 职位分析与说明书编写 培训 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 人力资源成为业务伙伴必 修课 最优化组织效率 行业的发展情况分 析 会议管理 虚拟团队管理 在岗辅导技巧 基于流程的组织优 化方法 高效团队建设与管理 结果管理训练 28 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 目标与计划管理 人力资源转型特训营 培养和提高战略思维能力 高效团队建设与管理 经理在岗培训项目 企业应变与危机管理 激励技巧 绩效辅导的方法 行业的发展情况分 析 领导力与沟通力 5. 干部管理子序列员工学习地图 1) 干部管理子序列员工学习地图 干部管理子序列包含干部管理经理、干部管理高级主管、干部管理主管、干部管理专 员、干部管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 29 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 干部管理子序列岗位关键能力分析 依据干部管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 30 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 管理级 初级 通 用 能 专 力 业 能 领 力 导 能 力 3) 分析 和解 决问 • HR 共 题 享服务 团队 交付 合作 • HR 理 关系 论、原 建立 则和应 客户 用 服务 • 能力模 导向 型的应 用 高级 中级 团队 合作 客户 • 能力模 服务 型的应 导向 用 追求 • 继任计 结果 划制定 计划 与实施 和组 • 人才管 织能 理战略 力 能力 • “最佳实 务”知 识 计划 和组 织能 • 能力 力 模型 分析 的应 和解 用 决问 • 继任 题 计划 团队 制定 合作 与实 关系 施 建立 • 人才 的能 管理 力 战略 变革 管理 影响 • 继任计 力/ 划制定 谈判 与实施 技巧 • 战略 项目和 计划 业务 活动管 和组 思维 理 织能 • 国际 供应商 力 化视 开发和 团队 野 管理 领导 变革 能力 领导 力 促进 决策 的制 定 干部管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 31 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 能力模型与词典的建立 助理在岗培训项目 与运用 了解职业发展期望 电脑基本操作学习 人力资源能力的相 关发展 卓越的客户服务与沟通 结果管理训练 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 Office 办公软件 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 基于能力的人才选拔与 了解职业发展期望 设定个人发展计划 招聘 能力模型与词典的建立 32 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙 伴必修课 基于能力发展的继任 会议管理 个人时间管理 计划 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 最优化组织效率 卓越的客户服务与沟通 高效流程管理 行业的发展情况 分析 会议管理 激励技巧 虚拟团队管理 高效团队建设与管理 目标与计划管理 33 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 经理在岗培训项目 基于能力发展的 继任计划 激励技巧 通过绩效辅导提高组织 价值 培养和提高战略思维能 会议管理 绩效评估 行业的发展情 况分析 力 6. 招聘与配置子序列员工学习地图 1) 招聘与配置子序列员工学习地图 招聘与配置子序列包含招聘与配置经理、招聘与配置高级主管、招聘与配置主管、招 聘与配置专员、招聘与配置助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个 新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段 的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 34 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 招聘与配置子序列岗位关键能力分析 依据招聘与配置子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 35 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 求 • • • 结 人员配 果 置 客 招聘和 户 甄选 服 面试技 务 巧 导 向 团 队 合 作 关 系 建 立 3) 管理级 高级 团 计 变 队 划 革 合 人员配 作 置 计 • 招聘计 划 • • • 划制定 和 招聘和 组 甄选 织 HR 能共 享服务 力 交付 分 析 • • 和 人员 组 • 管 人员配置 理 配置 织 招聘 能 • 招聘计划制 影 定 响 和甄 合 选 作 技 则和应用 国际 巧 化视 计划 力 制定 团 • 招聘 队 • HR 客共 享服 户 • HR 共享服务 力/ 战略 交付 谈 业务 • HR 理论、原 判 思维 计 野 划 变革 解 务交 服 付 务 决 导 问 向 题 关 关 系 系 建 队 建 立 领 立 的 导 能 能 力 力 和 和 领导 组 力 织 促进 能 决策 力 的制 团 定 招聘与配置子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 36 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 基于能力的人才选拔与 助理在岗培训项目 招聘 了解职业发展期望 简历的搜索技巧 招聘与面试技巧 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 基于能力的人才选拔与 招聘 招聘与面试技巧 设定个人发展计 划 初级人员面试技 巧 背景调查的方法/ 核实人员信息 人力资源成为业务伙伴 必修课 37 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 基于能力的人才选拔 与招聘 招聘与面试技巧 会议管理 中级人员面试技巧 面试题目的开发 人力资源成为业务伙 伴必修课 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟 通 38 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高级主管在岗培训项目 高效流程管理 基于能力的人才选拔与 招聘 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬面谈技巧 情景模拟/公文 筐的设计与应 用技巧 招聘与面试技巧 人力资源成为业务伙伴 必修课 如何成为项目管理高手 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟通 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题解决与制定决 策 经理在岗培训项目 如何成为项目管理高手 人力资源尽职调查 激励技巧 绩效评估 行业的发展情况 分析 在岗辅导技巧 领导力与沟通力 企业应变与危机管理 构建并发展高效的领导 39 7. 员工关系子序列员工学习地图 1) 员工关系子序列员工学习地图 员工关系子序列包含员工关系经理、员工关系高级主管、员工关系主管、员工关系专 员、员工关系助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 员工关系子序列岗位关键能力分析 依据员工关系子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 40 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 追求 客户 应变 变革 结果 服务 能力 管理 流程 • 改进 劳动 关系 分析 应变 处理 能力 员工 和解 改进 客户 • 服务 劳动关系 导向 处理 团队 • 员工关系 合作 管理 关系 • 员工状况 建立 分析 导向 • 劳动关 应变 系处理 能力 • 员工关 团队 系管理 合作 • 员工状 关系 况分析 建立 • 纪律和 • 状况 决问 分析 题的 • 投诉处 纪律 能力 和投 理 诉处 理 • 项目 和活 动管 理 能力 流程 团队 战略 领导 业务 能力 思维 国际 化视 野 变革 领导 力 促进 决策 的制 定 3) 员工关系子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目 41 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 和谐员工关系构建与 助理在岗培训项目 管理 了解职业发展期望 入离职的办理手续 员工敬业度调研 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 企业人力资源员工 关系管理实务及风 险防范技巧 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 员工敬业度调研 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 设定个人发展计划 劳动关系的办理 卓越的客户服务与沟通 42 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 主管集中培训项目 员工敬业度调研 力培训 高效流程管理 人力资源成为业务伙 主管在岗培训项目 伴必修课 会议管理 劳动争议处理技巧 个人时间管理 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 卓越的客户服务与沟 通 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 高级主管在岗培训项目 问题分析与解决 能力培训 行业的发展情况 分析 激励技巧 劳动争议处理技 巧 虚拟团队管理 和谐员工关系构建与管理 基于“法理情”的员工关 系突发事件处理实务 卓越的客户服务与沟通 如何成为项目管理高手 43 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 经理在岗培训项目 问题解决与制定 激励技巧 决策 绩效评估 在岗培训技巧 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 如何成为项目管理高手 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 8. 薪酬福利子序列员工学习地图 1) 薪酬福利子序列员工学习地图 薪酬福利子序列包含薪酬福利经理、薪酬福利高级主管、薪酬福利主管、薪酬福利专 员、薪酬福利助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 44 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 习 在线 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 薪酬福利子序列岗位关键能力分析 依据薪酬福利子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 45 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 客 中级 • 利规划 导 和设计 向 • 薪资福 分 利政策 析 的实施 能 和管理 力 和 解 决 问 题 的 能 力 团 队 合 计 变 划 划 革 和 薪资 组 管 薪资福利政 理 • • 和 薪资福 组 利规划 织 和设计 能 薪资福 力 利政策 追 的实施 求 • 和管理 结 浮动奖 果 金设计 客 户 服 • 福利 织 规划 能 和设 力 计 流 • 薪资 程 福利 改 政策 进 的实 分 施和 析 • 务 导 向 • 流 程 管理 能 浮动 力 奖金 和 设计 解 项目 决 和活 问 动管 题 理 的 改 进 • 策的实施和 应 管理 变 • 浮动奖金设 战略 能 计 业务 力 • 流 HR 活动评估 思维 • 供应商开发 国际 程 和管理 化视 改 野 进 变革 团 领导 队 力 领 促进 导 决策 能 的制 力 定 能 作 3) 管理级 计 户 服 薪资福 务 高级 力 薪酬福利子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 46 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 绩效付薪 目标与计划管理 助理在岗培训项目 基于岗位、绩效、能力 了解职业发展期望 薪酬的计算方法 的薪酬体系设计 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 Office 办公软件 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 基于岗位、绩效、能力 的薪酬体系设计 销售激励方案设计 设定个人发展计 划 薪酬及五险一金 的核算 卓越的客户服务与沟通 47 主管学习项目设计 主管在线培训 项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 主管在岗培训项目 问题分析与解决 会议管理 能力培训 薪酬设置的原则 和方法 个人时间管理 主管集中培训项目 利用薪酬报告制定薪酬 管理体系 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬的设置方法 高级主管在岗培训项目 高管激励 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬的市场情 况 虚拟团队管理 必修课 高效流程管理 如何成为项目管理高手 48 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬制度和政策 经理在岗培训项目 的制定 激励技巧 绩效评估 在岗培训技巧 高管激励 长期激励设计 高效流程管理 领导力与沟通力 通过绩效辅导提高组织 9. 绩效管理子序列员工学习地图 1) 绩效管理子序列员工学习地图 绩效管理子序列包含绩效管理经理、绩效管理高级主管、绩效管理主管、绩效管理专 员、绩效管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 49 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 绩效管理子序列岗位关键能力分析 依据绩效管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 50 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 中级 • 导与沟 客 通 户 • 绩效结 服 果应用 务 • 绩效评 导 价实施 向 团 队 合 作 管理级 计 计 计 划 划 划 求 结 绩效辅 果 高级 • 和 绩效计 组 划制定 织 与优化 能 • 和 绩效 组 管理 织 体系 能 绩效辅 力 导与沟 追 通 求 设计 力 与优 流 化 程 • 绩效评 客 价实施 户 制定 分 与优 析 • • 绩效结 结 果应用 果 服 • • 务 绩效 改 计划 进 化 能 绩效 力 辅导 和 与沟 解 导 向 流 • 程 通 决 绩效 问 结果 题 应用 的 改 进 和 绩效管理体系 组 设计与优化 织 • 绩效计划制定 能 与优化 战略 力 • 绩效辅导与沟 业务 影 通 思维 响 • 绩效评价实施 国际 力/ • 项目和活动管 化视 谈 理 野 判 • 变革 技 领导 巧 力 变 促进 革 决策 管 的制 理 定 团 队 领 能 导 力 能 力 3) 绩效管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 51 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 关键业绩指标的分解 与执行 助理在岗培训项目 绩效面谈技巧 了解职业发展期望 绩效考核的统计 目标与计划管理 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 设定个人发展计 划 绩效指标的设计 技巧 卓越的客户服务与沟 通 52 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 主管在岗培训项目 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 会议管理 绩效分析和应用技 巧 个人时间管理 结果管理训练 高效流程管理 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效激励的方法 高级主管在岗培训项目 绩效管理体系设计 如何成为项目管理 高手 行业的发展情况 分析 虚拟团队管理 结果管理训练 高效团队建设与管 53 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效考核制定的 经理在岗培训项目 制定 行业的发展情况 分析 绩效辅导方法 在岗培训技巧 绩效管理体系设计 人力资源尽职调查 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 团队 10. 人才发展子序列员工学习地图 1) 人才发展子序列员工学习地图 人才发展子序列包含人才发展经理、人才发展高级主管、人才发展主管、人才发展专 员、人才发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 54 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 人才发展子序列岗位关键能力分析 依据人才发展子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 55 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 务导向 高级 中级 追求结 计划和 果 /谈判 力 技 客户服 • 作 能力模型 追求结 设计与优 果 化 • 务导向 能力模型设 • 客户服 人才保 分析和 务导向 计与优化 留战略 解决问 流程改 • 能力模型的 和策略 题 应用 • 进 能力模 • • 团队合 职业生涯设 分析和 型设计 题 作 解决问 HR 理论、 计 与优化 题 原则和应 • HR 理论、 • 能力模 用 • 原则和应用 服务交付 • 应变能 • 人才保留 力 战略和策 战略业 团队领 略 • 用 职业生 • 涯设计 • 变革管 • 人才管理 理 战略 • 型的应 HR 共享 影响力 组织能 团队合 • 分析和 能力模型 解决问 的应用 管理级 项目和 活动管 务思维 导能力 职业生涯 变革领 设计 导力 项目和活 促进决 动管理 策的制 供应商开 定 发和管理 辅导和 指导 理 3) 人才发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 56 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 助理在岗培训项目 结果管理训练 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 专员在岗培训项目 员工职业发展设计 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 人才现状盘点 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 人才管理制度 能力模型与词典的 问题分析与解决能力 建立与运用 主管在岗培训项目 员工职业发展设计 能力辞典编制与优化 保留最关键的人才 职业发展设计 个人时间管理 57 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 员工职业发展设计 问题分析与解决能力培 保留最关键的人才 高级主管在岗培训项目 如何成为项目管理 人才评估 高手 职业发展设计 目标与计划管理 虚拟团队的管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管理 经理在岗培训项目 业务驱动下的战略 性人力资源管理 行业的发展情况分析 如何成为项目管理 领导力与沟通力 高手 人才评估 通过绩效辅导提高 在岗培训技巧 11. 培训管理子序列员工学习地图 1) 培训管理子序列员工学习地图 培训管理子序列包含培训管理经理、培训管理高级主管、培训管理主管、培训管理专 员、培训管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 58 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 培训管理子序列岗位关键能力分析 依据培训管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 59 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 务导向 团队合 • 培训需求 作 分析 追求结 • 培训资源 果 管理 关系建 • HR 立 理论、 原则和应 用 • • 客户服 • 培训需求分 务导向 析 流程改 • 培训课程设 进 计 团队合 • 培训资源管 作 理 • HR 共享服 “最佳实 HR 共享服 务交付 组织能 组织能 力 • 培训制度 客户服 和政策的 务导向 制定与优 流程改 化 进 • 培训课程 分析和 设计 解决问 • 培训效果 题 评估 • “最佳实 务”知识 力 • 培训制度 变革管 和政策的 理 制定与优 应变能 化 力 • 培训课程 战略业务 团队领 设计 思维 导能力 • 培训效果 变革领导 评估 力 • 促进决策 项目和活 动管理 的制定 • 辅导和指 供应商开 发和管理 导 务交付 3) 计划和 务”知识 • 管理级 计划和 果 “最佳实 务”知识 高级 培训管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 60 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 助理在岗培训项目 结果管理训练 培训需求调研 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 专员在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 培训资源管理 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训管理制度 如何进行培训需求 问题分析与解决能力培 分析 主管在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析组 培训体系建设与培 织开展 训计划的制定 培训计划的制定 61 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 培训课程设计 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 高级主管在岗培训项目 训计划的制定 培训计划的制定 如何成为项目管理 培训效果评估 高手 虚拟团队管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管 经理在岗培训项目 理 行业的发展情况分 培训体系建设与培 训计划的制定 如何成为项目管理 析 高手 领导力与沟通力 培训实施与评估 培训体系建设 12. 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 1) 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 人力资源信息化管理子序列包含人力资源信息化管理经理、人力资源信息化管理高级 主管、人力资源信息化管理主管、人力资源信息化管理专员、人力资源信息化管理助理等 职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个 62 新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过 程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 人力资源信息化管理子序列岗位关键能力分析 依据人力资源信息化管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 63 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 高级 中级 追求结 务导向 客户服 • 作 HR 信息系 追求结 统需求分 果 析 • 务导向 HR 信息系 关系建 统需求分析 立 信息系 • HR • 关系建 HR 信息系 立 统维护 团队合 统维护 • 作 HR 理论、 • HR 理论、 原则和应 用 • 计划和 计划和 组织能 组织能 力 力 果 团队合 原则和应用 • • 客户服 HR 信息 务导向 系统规划 变革管 • HR 信息 理 系统规划 流程改 • HR 信息 进 系统需求 应变能 • HR 信息 力 系统需求 战略业务 分析 团队领 思维 导能力 • 项目和活 变革领导 动管理 力 • HR 审计 促进决策 • 供应商开 的制定 发和管理 辅导和指 分析和 分析 解决问 • HR 信息 题 系统维护 HR 共享服 务交付 • HR 共享服 HR 共享 服务交付 务交付 管理级 导 3) 人力资源信息化管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 64 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 助理在岗培训项目 信息系统基础开发 信息系统相关功能熟 语言培训 悉 信息系统日常维护 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 专员在岗培训项目 信息系统初级开发 信息系统相关模块详 培训 细配置 卓越的客户服务与 信息系统需求调研开 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作规 公司 HR 信息系统相 范 关功能培训 主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研组织 培训 开展 卓越的客户服务与 信息系统需求分析 65 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作 公司 HR 信息系统相 规范 关功能培训 高级主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研与 培训 分析组织开展 卓越的客户服务与 信息系统初步规划 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 人力资源成为业务 问题分析与解决能 力培训 伙伴必修课 最优化组织效率 经理在岗培训项目 企业应变与危机管 行业的发展情况分 理 析 公司 HR 信息系统 相关功能培训 信息系统高级开发 培训 信息系统需求调研 与分析组织 信息系统规划 在岗培训辅导 66
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【人才盘点-表格】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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战略地图与流程绩效
1 流程绩效也要管理 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。 迈克尔•哈默（Michael Hammer）和史蒂文•斯坦顿（Steven Stanton）在《流程型企业如何有效运作》 （参见哈佛《商业评论》2008 年 5 月号）一文中指出，大多数企业都缺乏严格的流程评估指标。他们可能对于 成本和销售收入了如指掌，但往往并不确定对流程的哪些方面进行评估。他们的评估系统被限定在组织各个 边界内，而流程却跨越了这些组织边界。因此，在企业向流程型企业转变的过程中，管理人员要透彻分析， 确定流程中哪些方面与实现组织的总体目标最为直接相关。哈默还提到，如果要让一线人员和管理人员重视 流程，公司至少应将他们的一部分薪酬与流程绩效挂钩。 从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进 是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流 程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。 流程绩效体系定位和导向 流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进 流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段， 那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希 望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效 率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段（成熟度）决定了流程绩效体系当前 的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能 仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。 举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理 的逐步发展。2008 年 5 月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展 了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理 念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺 制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时 5 个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方 案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案 针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。 2009 年，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了 2008 年选出的关键 流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。 到了 2010 年，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向， 并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提 倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。 谁来负责流程绩效评价 一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢？这 要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉， 2 对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优 化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部 门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果 IT 系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来 评价都是可以的。 如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性 和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。 简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。 从哪些维度开展评价 1、 流程效能。 流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评 价以及标杆案例分析三大部分（见下图 1）。 图 1：流程评价框架 （1） 整体评价。 在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个 维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的 流程领域。 （2）关键流程评价。 整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果 可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为 PEMM（流程与企业成熟度）的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔·哈默教授与多家领先企业合作， 用 5 年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模 型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素（流程能动因素），以及有助于流程文化在组织中渗透的四种 3 企业能力，见图 2。这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺 失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而 是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能 力达到相应的等级后, 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流 程能动因素的关系。 PEMM 并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于 企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。 图 2：PEMM 模型 该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻 找短板所在，同时明确改进的方向（低等级往高等级提升）。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论 确定等级，这样的结果相对来说更为客观。 关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程 的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审 批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。 关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到 端流程的视角设计相关指标。如英国电信（BT）从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项 目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程： L2C（lead to cash），即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力； T2R（trouble to resolve），即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力； C2M（conceptto market），即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务 就绪能力。 引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程 （L2C、T2R、C2M）分别进行了基于一次成功率（right first time，RFT）和服务时长（cycle time，CT）的 全程度量和考核。 4 （3）标杆案例分析。 在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣 传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营 造。 2． 流程优化和管理创新。 如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计 划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程 管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。 3． 流程电子化。 为了促进流程固化到 IT 系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。 4． 流程管理组织效能。 如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该 组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员（含流程经理队伍）是否胜任等方面 进行考察。 应该注意哪些事项 在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了 内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频 率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在考核 评价时需要重点关注的问题。绩效考核指标体系力求平衡，能全面地反映企业流程绩效的状况。对绩效指标的 考核要抓住“关键”，不能追求面面俱到，以致失去绩效指标考核的本来意义。
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人才画像模型
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 1、同一职位有很多任职者的岗位 队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、关键岗位，特别是管理岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 备注 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、自制力强、自驱力强 气、微动作、行为举 性格倾向 止、穿着打扮；注意 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 回答问题的态度、模 糊性、可信度；分析 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 其对过往经历描述、 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 情景模拟问题、行为 价值观 面试问题的回答。 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 1、通勤时间与工作地点： 驱动力 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 底层 因素 驱动力 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 具备的重要知 2、分析员工低绩效的 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 行为 因素 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气和的听完、与沟通 综合素质 对象能有良好的互动和反馈） 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 禁用 禁止录用 有以下情形之一将禁止录用： 的情形 面试
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公司业务员人才画像（初稿）
人才画像（初稿） 业务员人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：21-24岁为最佳 硕士毕业工作两年可以放宽至27岁 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-2年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，专升本优异者可以， （四）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在各行各业中做过网销、电销、地推等岗位 n对跨境电商有一定的了解至少感兴趣 n对金钱有欲望、想买房或者需要照顾家里的给家里打钱 n曾在一些创业型公司呆过最佳 一、基本情况 （五）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 此两部分为基本构 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能接受适应当前单休、加班等事宜（尤为 成，模型不匹配即 可淘汰 重要） （六）雷区： ▅ 之前公司离职的同学校同专业的不考虑 ▅ 之前一直从事文职类岗位（老师、文员）突然想转销售岗位不考虑 ▅ 之前一直从事技术类岗位（IT、建筑）突然想转销售岗位不考虑 二、性格倾向 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 三、胜任力 四、稳定性 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本 的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自 我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 不同的岗位偏重不 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识 同的能力素质，需 要针对性的区别， 到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险 业务员重点关注： 3-7点 把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人 （心平气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事 物不同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记 忆，理解。 n上一份工作至少半年以上 n距离公司不超过40分钟 n选择住宿舍最佳 n对公司的文化及价值观认可，对二面面试官认可 稳定的住所及通勤 成本考量 离公司 较近的员工更稳定 应届生： n发展平台及美誉度、影响力 n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成 为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 可根据不同驱动因 素作相应引导和激 励措施 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、心理测试 1、能力测评 2、压力面试 1、建议搬家 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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管理者在人才管理地图中的三种角色
很多企业的管理者意识到他们正在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战。他们很快 发现还有第三场战役——人才培养战。在未来的数年，谁能够在人才补给率这 个关键指标上略有起色，谁就占领了先机。人才地图的快速推广恰恰印证了这种趋势。 企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势及 弱势，以便企业有针对性地构建培训和发展体系以及更加有的放矢地组织内外部招聘和选 拔，从而为企业人才梯队建设奠定基础。 管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻。纵观能让作为战略性工具的人 才地图真正推动公司人才发展，提升组织能力的企业，其管理者经常会在人才地图中充当 C.E.O 三种角色：贡献者（Contributor）、传播者（Educator）和拥有者（Owner）。 人才地图的贡献者 一张有效完整的人才地图的构建，需要管理者尤其是各个业务线条的直接负责人作出 积极贡献。 首先，在人才地图构建过程中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力资源部门 负责人共同对公司未来人力资源需求作出判断（见图表 1）。正因如此，管理者对于业务 的先天性敏感和对人的能力及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规 划和岗位设计中，也必须有管理者的直接参与，才能够保证人才地图的基础职业生涯发展 体系的稳定和成熟。 其次，在人才地图构建中，需要直线管理者对现有人员的技能 /能力以及潜力，做出 科学合理的评估。一般来说，人力资源部或者外部咨询专家虽然能提供专业科学的方法工 具，但是只有直接管理者和业内专家，才能更准确地判断员工的相关能力与潜能。 在成功应用人才地图的公司中，如 GE、卡特彼勒、花旗银行、联想集团等，都凭借其 准确的测评工具以及融入制度体系的人才盘点流程取得成功。GE 著名的 Session C 人才盘点 流程（见图表 2），管理者就是其中的主唱，那些不能够对自己团队人员现状和未来潜力 做出精准判断的管理者，则都会被淘汰。这也是对很多中国企业流传的一句谬论，业务干 部是专业出身，不会管人是正常的的最好驳斥，干部就是管理者，就需要管理团队，对下 属员工的成长负起责任。 最后，人才地图很重要的基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者 把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来。 很多企业，过去的成功一直依赖的要素往往是一个或几个，能人，如何把这些能人变 为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。学习地图承载了将业务成功经验 /必备知识和 人才培养规律结合起来的重要使命。 图表 3 是某著名企业 IT 线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，将能力、知 识和人才成长规律等方面总结出学习地图是他们必不可少的责任。 人才地图的传播者 Leader As Teacher（领导者即讲师），这是哈佛商学院、GE 克劳顿学院所信奉的管理 者哲学。一个管理者必须清楚影响力及领导力，以身作则和诲人不倦是领导者的必备品德。 人才地图是一张永远贴在墙上的蓝图，还是真正变成人才大厦，很大程度上取决于管 理者对其中内容的参与度。无论是当年的杰克。韦尔奇，还是现在的伊梅尔特，他们每年 在克劳顿学院数十天的投入和亲自授课，为人才管道的组建和发展起到了至关重要的作用 一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，也是以身体力行去打动，去影响，去培养下属的典 范。 还存在一些误解，认为 Leader As Teacher，仅仅意味着管理者必须做一个优秀的内部 讲师，如果管理者不能说会道，那么似乎离这条领导者哲学的要求永远差之千里。 事实上，Leader As Teacher，指的是管理者担任传播者的职责。这可以选择以下四种 角色的组合（见图表 4）。 角 色 一 内 部 讲 师 正 如 当 年 韦 尔 奇 把 CEO 称 为 首 席 教 育 官 （ Chief Education Officer）。中粮集团董事长宁高宁在公司内部也反复强调，每个部门的一把手应该是第一 讲师，一个管理者能把企业战略/部门战略、企业文化/管理理念很好地讲解出来，这会对 部属产生很好的影响力和渗透力。 角色二 催化师好的管理者都会利用一个平时最重要的管理过程——开 会，并且利用会议激发出群策群力，而不是，一言堂”。 诚如中粮集团内部不断强调甚至强制固化的管理行动——把开会变成团 队学习，每次开会都经历了包括经破冰开题、解题、反思、关闭等一系列严格按照问题解 决和团队学习方法设置的完整流程。此时，管理者的角色不再是滔滔不绝的演讲者，而是 一个，助产士”，促使她/他的团队成员运用智慧和经验，想出最佳的解决办法。 角色三 导师师徒制永远是最有效的培养接班人的方式之一。衡量一个管理者称职与 否的一个重要指标，就是有无培养出接班人。而导师作为曾被国人引以为豪的 ，师父 ”角色，似乎被现在的管理者因工作繁忙甚至体制等原因而疏远和淡忘。 一个企业能否传承，在于其文化精髓和经营活力能否传承，文化精髓和经营活力能否 传承，在于其有无代代相传的机制和有效的做法。导师制必须被所有重视人才培养的企业 重拾、重视并应用起来，每个管理者都要做一个合格甚至卓越的导师。 角色四 问题发起者一个优秀的管理者不一定是答案的产出者，但一定是一个英明的 决策者。领导者对如何准确地识别、定义问题责无旁贷。如同当年斯堪的纳维亚航空（现 北欧航空公司）总裁詹。卡尔森发起的 MOT（关键时刻），韦尔奇发起的，数一数二 ”，管理者都充当了一个很好的提问者、启发者、激发者的角色。 总之，管理者只有具备以上四种角色中的一种甚至多种，人才地图的内容才能激活， 人才管道才能有向上的动力，才能形成企业的人才竞争力和很好的人才培养文化。 人才地图的拥有者 谁是这张人才地图的真正拥有者？是人力资源部，还是企业董事会，抑或是每个业务 线条的管理者？ 根据经验，对人才地图的拥有权越下沉（即一线的管理者重视人才地图的应用程度） ， 使用效果越佳。一家著名国际医药企业将组织岗位分布和人才盘点作为一线管理者管理流 程的一部分，每个一线管理者的平均管理幅度在 25～30 人，人才盘点成为他们管理工作的 必要组成部分。 该企业在持续应用人才地图背后一系列的基础模块数年后，源源不断地从 内部培养出大量人才，这家企业深刻体会到了人才地图的巨大威力。 对于很多中国企业来说，向 GE 学什么，向标杆企业学什么，不仅仅是一些管理工具 和手段，更要学习背后的组织能力建设。 然而，，十年树木百年树人”，人才优势和文化价值观优势恰恰是组织能力中 最难培养，最耗时的一环。很多中国企业最高管理者刚刚领悟系统培养人才的重要性，而 把它渗透到每个管理者的行为和思维中，渗透到企业组织的流程制度和 DNA 中，都需要很 长的路要走。那些妄想把人才地图归属于人力资源部门甚至是外部专家的企业，恰恰违背 了企业最本源的定义，企业最核心的部分是无法外包的，必须是各层管理者首要担当的重 任。只有成为人才地图各个环节的拥有者，才能让人才引擎真正发动起来。 总之，人才地图是一幅看上去很美的山水画，还是一张可以挖掘到宝藏的路线图，不 仅在于整个人才地图系统的设计和专业谋划，更重要的是各级管理者尤其是高层管理者重 视起来，参与进来。管理者只有具备贡献者（Contributor）、传播者（Educator）以及拥有 者（Owner）三种角色，才会发挥巨大威力，战略地图的底盘才会牢固而强劲。 时间管理（Time Management） 目录 1 什么是时间管理 2 时间管理方法 3 最新的时间管理概念--GTD 4 时间管理的十一条金律[1] 5 时间管理案例分析 5.1 案例一:浅谈高校管理者的时间管理[2] 5.2 案例二：时间管理的小故事[3] 5.3 案例三：时间管理——华为成功之宝[4] 6 几款在线的时间管理工具 7 参考文献 什么是时间管理 时间管理是有效地运用时间，降低变动性。 时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。 时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。 一、无法管理外在的要求？应接不暇 主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。 担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工 作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时 段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急 的话儿，在你的空挡时间再来详谈。 时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三 代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。 二、做事没有方法？阅历 我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法 完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑 的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？ 三、周围干扰因素？自控 周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、 温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因 素。 [编辑]时间管理方法 （一）、计划管理 关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待 办单、日计划、周计划、月计划。 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间 以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了 一起。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的 事项等。 待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单 完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月 工作计划；每周周末作出下周工作计划 （二）、时间“四象限”法 著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程 度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、 即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训 制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议 等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论 的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工 作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会 去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质 量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必 要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方 法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。 时间管理之重要事情 如何区别重要与不重要的事情? 1、会影响群体利益的事情为重要的事情； 2、上级关注的事情为重要的事情； 3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。 4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。） 该时间管理方法常常被以如下图式表示： 1、对重要和紧急的事情当然是立即就做 2、而对不重要不紧急的事情不做 3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作 法） 4、对紧急但不重要的事情选择做。 （三）、有效的时间管理 美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间， 以认清时间耗在什么地方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己 的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 （四）、时间 abc 分类法 将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各 项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每 日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效 地工作。 （五）、考虑不确定性 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意 外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时 间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可 能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫 使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然 后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却 是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的 时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时 间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最 大化。 [编辑]最新的时间管理概念--GTD GTD 是 Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于 David Allen 的一本畅销书 《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。 GTD 的基本方法：GTD 的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤 ： 收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD 中称为 stuff）统统罗列出来，放入 inbox 中，这个 inbox 既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来 记录各种事项的纸张或 PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作 。 整理：将 stuff 放入 inbox 之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空 inbox。将这些 stuff 按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考 资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成 如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织 。 组织：个人感觉组织是 GTD 中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对 下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组 织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。 等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来 /某天清单则是记录延迟处理且没 有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如 果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。 GTD 对下一步清单的处理与一般的 to-do list 最大的不同在于，它作了进一步的细化， 比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以 执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作 。 回顾：回顾也是 GTD 中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及 检查你的所有清单并进行更新，可以确保 GTD 系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要 进行未来一周的计划工作。 执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环 境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动。 [编辑]时间管理的十一条金律[1] 金律一:要和你的价值观相吻合 你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当 你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配 时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。 金律二:设立明确的目标 成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标 ;你必 须把今年度 4 到 10 个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的 目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。 金律三:改变你的想法 美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件 工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必 须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步 是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件 事。然后，从明早开始，每天都从你的 list 中选出最不想做的事情先做。 金律四:遵循 20 比 80 定律. 生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这 些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧 急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。 金律五:安排“不被干扰”时间 每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任 何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作 效率，甚至有时侯这一小时比你 3 天工作的效率还要好。 金律六:严格规定完成期限 帕金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《帕金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这 段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时 间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项 工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。 金律七:做好时间日志 你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早 餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间 一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时 间的根源，你才有办法改变。 金律八:理解时间大于金钱 用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择 你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了 40 年时间成 功，你跟 10 个这样的人交往，你不是就浓缩了 400 年的经验? 金律九:学会列清单 把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务 不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的 list 时，也会产生紧 迫感。 金律十:同一类的事情最好一次把它做完 假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考; 打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。当你重复做一件事情时，你会熟 能生巧，效率一定会提高。 金律十一:每 1 分钟每 1 秒做最有效率的事情 你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配 时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)
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如何做好人才地图？
如何做好人才地图 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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人力资源部人才画像
人才画像的构成有：百度 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格 特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标 行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾 问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显 区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位， 例如管培生、合伙人等。
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【人才画像】模板：人才画像04
三级“人才画像”模板 看：直接用视觉可以快速观察的项目 第一级 1、外形：男，年龄35-40岁，身高175CM左右，体重70-75KG，脸 型正，浓眉大眼，身材中等或微胖，短发，着装干练，喜欢正装 或偏正的休闲装；佩戴手表，用比较新的手机型号；面带微笑， 自信且大方。 2、身份：已婚，有小孩，具备同岗位3年以上工作经验，且具备 设备行业工作经验 3、资质：本科及以上学历，经过一定的营销管理学习，过往有突 破性的业绩 观：观察，需要较短时间观察的项目 1、喜好：喜欢交友，有一定的运动爱好，喜欢旅游，非常关注行 业内的产品、市场等信息 第二级 2、表达方式：用较为直接的表达方式，更加擅长口头表达，声音 洪亮有力；肢体语言直接、快速、有力道；反应快捷、迅速，目 的性强；面对问题，可以冷静从容交流。 3、沟通交流方式：喜欢直接跟人交流沟通，面对面的沟通；如果 需要用手机沟通，也更多的选择语音、视频等可以快速沟通的方 式；待人热情、有幽默感，可以感知交流对象的思想活动；喜欢 在一些较为开放、开阔的环境沟通，如果线上，在社群、社区较 为活跃；可以同时处理几个不同的事情 察：洞察，对人才的内心需求进行洞察分析 第三级 1、正激励因子：喜欢挑战性的、金钱物质性的目标；对名声、认 可等有需求；追求完美的任务完成；对福利、安全等因素非常看 重。 2、负激励因子：怕被控制、干涉，无法完成自己的任务；怕被冷 落、不信任，会大大降低工作积极性和激情；担心不正确的批评 ，会让其减缓进度，甚至停滞。
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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HR要如何制定人才画像
企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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核心岗位人才画像--主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3）负 责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年检等 工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处理对 外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资料、税务资 料、统计资料的装订、整理、和归档；(8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本分析报表，加强 成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及文 字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任感 强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
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