【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人才地图的绘制与应用 目 录 01/ 战略与组织能力地图 02/ 定义和识别关键岗位 03/ 实施人才盘点 04/ 绘制人才地图 05/ 人才地图应用 06/ 项目评估与优化 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义和识别 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 关键业务环 节主导者 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 D o 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Chec k Pla n Actio n 感谢观看
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人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！ 人才地图绘制流程指 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发，完成公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。在完成 人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部门 岗位 空缺 在职 能力评估 稳定性 建筑设计 空缺 / / / 招聘 计划 新增 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计划 新增此岗位，需要提前储备 产品研究 / 张三 不胜任岗位 稳定性一 室内设计 / 李四 工作表现优 秀 稳定性强 人员未来可能提升，需提前储备后 备人才 / 王五 工作表现满 足岗位要求 稳定性差 考虑到员工离职风险，需提前储备 （负责 XX 项目） 建筑设计 设计 部 （总设计师） （负责 XX 项目） 景观设计 （负责 XX 项目） 般 后续步骤 计划人员优化，需提前启动招聘 XX 部 1 人才地图绘制流程指 二、 外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人 才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司 员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 方向 明确调研 内容 合理采用 调研方式 及时汇总 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠道 情况说明 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造成一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司也产生 了较大影响。需要重点调研。 设计院 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了解。近 几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相对而言地 产公 司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。保持关注。 施工单位 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。保持关注。 代理公司 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的调查来大致地掌握竞 从调查对象的总体中选取一个或几个具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设计 目或业绩最突出的个人。 典型 重点 从调查对象的总体中抽取个人或单位作样本，通过对样本的调查研究来推论总体状况。调研刚进入本地的地产公司时 调查 调查 抽样调查 个案调查 主要是专项调查，主要目的是认识所选调查对象 对办法。 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 建筑 设计岗 挖角 其他要素 学历 年龄 专业 工作 过往 配比 技能 经验 绩效 XX 公司 较好 与我司 与我司 与我司 同 同 同 XX 公司 较好 年轻人 较好 XX 公司 较好 与我司 XX 公司 低于 我司 难度 备注 薪酬 工作 稳定 团队 强度 性 协作 与我 基本 低于 司同 持平 我司 一般 一般 较难 较好 与我 基本 低于 持平 我司 很高 很好 很难 离职 司同 较好 较好 良莠 高于 高于 我司 我司 较差 一般 离职 不齐 很低 年轻人 低于我 低于我 低于 低于 低于 较多 司 司 我司 我司 我司 一般 一般 一般 较多 同 率低 率高 ....... 3 人才地图绘制流程指 2. 本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 实操经验 招聘面试 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少等。 公司同事 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 部，了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和各部 门同事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 行业交流 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 行业 QQ 群 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信息。 4 人才地图绘制流程指 三、地图绘制——整合完成人才地图 1. 完成《重点岗位人才地图》 完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形成《重点岗位人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 挖角策略 联系方式 谢凡 在 XX 工作多年，设计经验丰 富 目前较稳定，跟进，在我 司出现高端岗位时联系 ...... 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重点跟 生育后联系 ...... 建筑设计 进 XX 公司 土建 余成学 XX 工作多年，施工管理方面经 加大沟通力度，促进对方 验丰富 跳槽 ...... 成本管理 钟建刚 XX 资深级成本管理，能力比较 待遇要求较高，目前尚无 强，重点关注 法满足，持续跟进 ...... 营销管理 刘旭芬 XX 资深级营销管理，能力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 电气工程 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经验， 丰富的强电施工经验，待遇要 求 XX 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 建筑设计 杨欢欢 资深设计师，专业能力强，但 稳定性较高，离职意愿不强 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... ...... 2. 完成《人才地图总图》，方便后续管理。 在完成《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，完成《人 才地图总图》，方便后续管理。 5 人才地图绘制流程指 人才地图总图 竞争 目标 人员 通讯 薪酬 工作 对手 岗位 素质 录 情况 强度 XX 公司 所有 好 已有 基本持平 XX 公司 所有 岗位 好 已有 基本持平 XX 公司 岗位 工程、 营销 较好 已有 远高于我司， 但年终奖需 要压 40%至 稳定性 挖角 一般 一般 已挖 3 人 一般 很好 已挖 0 人， 寻求 突破 极高 很差 记录 已挖 5 人 项目结算 XX 公司 工程、 成本 良莠 不齐 已有 比我司略高， 月固定薪酬 很高，年终奖 很低 较高 差 已挖 8 人 备注 资深技术人员较难挖角 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很强， 挖角难度非常大 工作强度大，企业文化 差，员工流失率很高， 但我司待遇缺乏吸引力 军事化管理，对员工较苛 刻，员工流动率较高， 但 员工素质良莠不齐， 需要仔细挑选 ...... 3. 通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速成的 办法。以下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 内部挖潜 外部挖潜 头 -猎 - 外部挖潜 业 内朋友 通讯录获取 6 人才地图绘制流程指 从我司新入职员工处要到他以前公司的通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给 印象。 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通讯录，尤其是与我司合作过、 的猎头。 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通 可以找对方要他已有的其他公司的通讯录。 7
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人才地图模型框架
人才地图框架 现状 人员配置 岗位 收入水平对比 竞对 我方 人数 固定收入 业绩浮动 A 其他 固定收入 业绩浮动 其他 客户经理 区域主管 区域（副）经理 客服热线 运营类 后台类 一、人才地图主要展现信息点逻辑： 1、相似区域内不同竞对公司之间收入水平对比，以此评估外部人才竞争优劣势（核心）； 2、竞对公司一线岗位晋升晋级通道设置对比，以此评估内部人才供给机制（重点）； 3、人才行业来源及高校分布，以此分析基层员工补充土壤（补充）； 4、一线人才供需关系分析（参考）； 二、竞对选择原因： 1、A是主要竞对； 2、B是主要竞对，且对我司具备入校能力的一线员工需求强烈； 人才地图框架 状 人才来源 平对比 ）； 晋升通道 竞对 B 固定收入 业绩浮动 市场平均 其他 我方 A B 行业来源 高校分布 供需关系 供给侧 需求侧 范例：梅州竞对薪酬调研情况（目前状况） 梅州 岗位 拓维 骅锋 飞硕 66人团队，客户 骅锋在梅州只有60多所学校 飞硕在梅州只有4万左右的 经理、区域主管 ，但都是大校，客户经理18 、区域经理、地 个人，主管1人直接向副总汇 增值产品口语易，一个区 县配置1人 市后台配备完善 报 2000-2800元左右，2016年 底薪加绩效月 上市前的老员工有持股计 客户经理 基本工资2500元加提成 薪3000-3500元 划，份额3万股，2块钱一 股成本价认购 区域主管 3000元加绩效工资，员工 底薪加绩效平 持股计划，目前主管持2万 均月薪3800元 股 区域经理 底薪加绩效 7150元/ 月，12+6年薪 结构 / / 区域经理招聘月薪1万左 右 奖金提成方案 问题怎么量化，怎么呈现出来，分成几块？1、薪酬收入对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感， 团队要保持正常良性的流动，哪些人稳定，哪些人不稳定，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事 为什么被挖走，深层次的原因，了解市场的经营、人才状况 对薪酬调研情况（目前状况） 清远（经济发展水平与梅州相似， 肇庆（业务体量与梅州类似，但经济发 但体量大） 展水平高） 全通 全通 全通2015年以前基本都是采取区域根 去年之前水平比拓维低，人员流失有点多 据业务发展状况自己提薪酬绩效方案 ，全部改成PPC考核加产品提成的方式 固定月薪2800-3200元，交通补贴500客户经理月薪2500-3000元，组长 700元，边远乡镇1000元，季度奖完成 （高级客户经理）月薪4300-5000 指标1600-2000，实际到手月工资3500元 3800元 主管月薪6500-8000元 固定月薪5500-6500元，每季度奖金 2700-3000元 区域经理年薪大概14-16万之间 固定8000-9000元，4万左右的年终业绩 奖金，根据地市营收有3-6个点的市场 费区域经理自己支配，年薪12万-15万 对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感，上市公司靠谱； ，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事
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中海发展制度地图
【制度地图】说明：：黑色字体为现有制度，灰色字体为规划中制度，不包含与制度相关的通知等文件 制度内容 公司 公司 治理 章程 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 公司章程 议事 公司执行董事会主要会议议事规则 规则 公司管理层主要会议议事规则 区域公司经营管理主要会议管理办法 地区公司经营管理主要会议管理办法 组织 区域公司制管理办法 设计 区域公司员工队伍规模及结构 管理办法 地区公司员工队伍规模及结构管理办法 区域及地区公司部门设置及岗 位管理办法 基本 制度管理办法 政策 保密管理办法 招标管理办法 经济合同监督管理办法 地区公司“三重一大”事项监督管理办法 制度内容 运营 战略 管理 管理 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 人力资源三年规划 经营 区域公司经营管理考核办法 管理 地区公司经营管理目标责任制管理办法 商业地产经营管理目标责任制管理办法 企业 文化 公司联谊会章程 品牌 品牌管理办法 管理 商标管理办法 制度内容 业务 规划 管理 设计 一级（公司制度） 规划设计管理制度 《中国海外》编辑管理制度 二级（业务线制度） 设计变更管理制度 区域公司规划设计管理制度 地区公司设计管理制度 《招标管理办法》规划设计实施细则 区域及地区公司办公室装修设计管理规定 设计标准化及研发管理办法 规划设计管理考核办法 营销 营销管理条例 策划 营销策划管理实施细则 购房客户特殊要求审批权限管理规定 销售价格特别优惠折扣审批权限管理规定 售楼中心及示范单位装修费限额管理规定 营销费用管理细则 商业 管理 中海发展商业地产管理制度 商务休闲中心管理规定 项目 项目策划管理办法 发展 住宅精装修工程管理办法 项目发展进度管理制度 工程质量管理制度 施工安全管理制度 施工现场形象标识系统实施细则 分项工程技术标准 工程规范 合约管理制度 项目成本管理制度 开发项目移交物业验收管理办法 集中采购物资管理办法 客户 入伙前后工程质量查验销项管理办法 关系 地区公司销售卖场物业服务工作管理办法 中海会专项经费管理办法 地区公司客户服务管理考核办法 中海地产系统对物业服务效果考 法 日常维修管理办法 委托维修管理办法 物业 地区公司销售卖场物业服务工作 管理 投资 管理 中海发展投资管理制度 结构 建筑结构管理部管理职责及管理 管理 关规定 制度内容 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 职能 效能 不相容岗位分离实施办法 效能评价实施办法 管理 管理 效能监察管理办法 投诉与举报管理办法 效能问责暂行规定 诫勉谈话制度 法律 事务 法律事务管理制度 上市公司法律秘书管理制度 财务 会计制度 会计 销售财务管理制度 成本管理制度 管理费用审批和报销管理制度 财务信息化管理制度 会计档案管理制度 预算管理制度 统计管理制度 财务信息披露管理制度 税务管理制度 地区公司重要财务岗位管理办法 资产 资金管理制度 管理 办公资产管理办法 资本运营管理制度 资产管理制度 人力 中海发展人事管理权限若干规定地区公司领导班子成员考核办法 资源 地区公司领导班子成员任职资格 地区公司人力资源管理考核办法 区域公司人力资源管理考核办 法 高级经营管理后备人才管理办法 地区公司梯队人才及潜质人才管理办法 海无涯网络学院管理办法 员工绩效考核优化指导方案 地区公司中层管理岗位相关职务 管理办法 员工异地交流管理办法 员工轮岗实习管理办法 员工调动管理办法 员工职务行为准则 新员工入职管理指导意见 员工离职管理指导意见 创新奖评审办法 专业奖评选办法 优秀员工评选办法 员工旅游管理办法 党务工作管理办法 地区公司重要财务岗位管理办法 招标岗位管理办法 新员工入职导师管理办法 社保信息管理平台管理办法 新员工培养管理办法 内部讲师管理办法 培训教育经费管理办法 人力资源管理专业任职资格认 证管理办法 内部竞聘管理办法 行政 后勤 公文管理规定 接待管理办法 档案管理办法 车辆管理办法 印章管理办法 公共 公共关系管理办法 关系 公关危机管理办法 信息 信息化管理制度 化管理 网站管理制度 信息化应用考核标准 知等文件 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 总部员工代表会议管理办法 总部部门设置及编制管理办法 审批平台管理工作指引 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 品牌宣传素材库建设指引 三级（各单位内部制度） 规划设计中心管理制度 规划设计实施细则 公室装修设计管理规定 四级（指引性业务制度） 住宅项目规划设计管理指引 商业项目规划设计管理指 引 营销策划中心内部管理制度 审批权限管理规定 折扣审批权限管理规定 位装修费限额管理规定 系统实施细则 项目策划工作指引 项目发展计划安排指引 工程质量通病防治工作指引 工程竣工质量验收移交工作指引 房地产开发项目工程管理流程指引 工程质量管理工作指引 项目后评估工作指引 总承包工程技术标评标指引 交房标准 验收管理办法 查验销项管理办法 全程客户服务工作指引 物业服务工作管理办法 客户信息安全管理指引 管理考核办法 客户服务监管体系考评标准 项目及周边不利因素提示工作指引 入伙前产品自查与分户验收 精装修交付风险防范及保修处理指引 物业服务供应商监督指引 维修类投诉处理流程指引 非维修类投诉处理流程指引 投诉赔付流程指引 重大维修管理工作指引 工程质量保修协议 客户发文工作指引 中海会管理指引 空置房巡检规程 客户服务档案管理工作指引 客户服务首问责任工作指引 产品调研指引 客户服务风险预警工作指引 客户关系类突发事件应急机制 客户关系类危机事件处理指引 入伙组织管理工作指引 CRM使用指引 点击录入及跟踪销项系统操作手册 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 内部控制与风险管理检查评 岗位风险防范指引 价办法 效能监察工作手册 岗位管理办法 总部人力资源管理制度 员工职业发展平台建设工作指引 人力资源管理案例奖管理办法 EHR系统操作指引 总部中基层员工任职资格管 新员工入职管理操作案法 理办法 总部部门绩效考核办法 海纳招聘管理案法 总部部门高层管理岗位相关 海之子招募管理案法 职务任职资格管理办法 及潜质人才管理办法 岗位管理办法 地区公司部门经营管理目 标责任制考核操作指引 总部写字楼管理规定 总部电话传真使用指引 总部食堂管理办法 总部会议室使用指引 总部用车指引 中海大厦员工停车位申请指引 总部办公用品领用指引 软件开发管理办法 总部机房管理工作指引 视频会议工作指引
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美心家美战略地图
家美公司企业文化建设计划（一） 以平衡计分卡（战略转化为绩效）为战略制导，以 ERP（内 部流程优化）审视运管，以 CRM（客户关系）维护市场，以精益 生产（降低消耗）和六西格玛（杜绝失误）为制造根基，并以 XP 模式（急速资产周转）向外辐射式销售。这样的制造企业，集成了 在各个领域目前最领先的模具，理论上已接近完美。 平衡计分卡战略制导 ——企业战略的向下沟通 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面对大规模、多层次、 多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述 集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地 展现，这将是多么可怕的一件事！ 我们先来看看全球顶级的战略管理（绩效）工具——平衡计 分卡（BSC）。 平衡计分卡在 20 世纪 90 年代，经常作为绩效管理工具使用， 其中效果提升比较明显的有美孚石油等企业，在实施平衡计分卡之 前,美孚石油 1993 年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它 从 1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。但进入 21 世纪，BSC 的职能逐渐发生转变，目前的 BSC，变成了企业内部的战略管理工 具。宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、 战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其 管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得 以实施。设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往 彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相 扣，战略实施一目了然。 如果把平衡计分卡应用在家美公司，会是怎么样一幅景象？ 首先，我们来找到并确定家美公司平衡计分卡实施中几个转 化母体，他们分别是价值观、战略、使命、愿景。 价值观： 家美价值观：真诚、责任、快乐、智慧 战略： 长期战略为：夯实西部、面向全国、进军世界。 中期战略为：3 年 xx 个亿、5 年 xx 个亿的三五规划 短期战略为：2010 年营收达到 xxx 亿。 使命 在确定使命时要先解答以下 5 个问题： 1、我们的事业是什么？——木门 2、我们的顾客群是谁？——家庭 3、顾客的需要是什么？——满足归属需求的优质、自然生活 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？—— 最适合家 庭用门 5、如何看待客户、员工、股东、社会的利益 ？——逐级满足 ——家美使命：让家与自然无限接近 愿景： 在确定愿景时要回答以下 3 个问题： 1、我们要到哪里去？——每一个家庭 2、我们未来是什么样的？ ——同心多元化产业集团 3、目标是什么？——门业领导者 ——家美愿景：将与每一个家庭息息相关。 如果把四个母体形成完整的战略渐进链条，将是： 真诚、责任、快乐、智慧的团队——》使 2010 年营收达到 xxx 亿— —》2013 年营收达到 xxx 亿——》通过全球化的质量提升与品牌塑 造——》让家与自然无限接近——》从此，家美将与每一个家庭息息 相关。 平衡计分卡能从 4 个维度（财务层面）（客户层面）（内部流 程层面）（学习和成长层面）对战略渐进链条逐一进行量化。 目前选取其中 1 项——2010 年 xxx 亿的短期战略目标进行量 化，以检验模式的逻辑性。 现在进入量化过程—— 一、 绘制战略地图 要使我们的股东满意，我们要达到什么样的财务目标？ 确定股东价值差距（美心集团、家美高层期望） 美心集团和家美高层均期望 2010 年销售收入能够达到 xxx 亿， 但是目前约 xxx 亿，距离双方的 2010 年投资价值预期还差 xx 亿， 这个预期差就是家美营收的总体增量目标。 2010 年=xx 亿增长（财务层面） 如何获得 xx 亿增长？让客户满意！ ——》四个方向调整客户价值主张 要弥补美心集团及家美高层投资价值差距，要实现 xx 亿销售 额的增长，对现有的客户进行分析，全面升级家美公司的客户价 值主张（客户层面）。 全面成本领先 全面客户解决方案 产品创新和领导 系统锁定 ——》要达成我们的财务目标，我们如何让客户满意？ 结合家美公司实际情况，依次确定价值提升板块。因为精益生 产的实施，家美公司最容易实现的客户价值主张为 ——由精益生产驱动的全面成本领先 剩余的 3 种客户价值主张，将随公司发展中出现的前突版块。 确定转化目标与时机。 VI 统一+深度客服——》提供全面客户解决方案 渠道加速+深度研发+娴熟制造+新建产能——》创新与规模 设计专利，品牌附加值——》系统锁定 ——》要使我们的股东及客户满意，我们必须在哪些内部运作及 流程上超越他人？ 确定战略主题（内部流程层面） 关键的流程：客户管理流程、运营管理流程、创新流程、社会流 程； ——》家美 2010 年任务：追求全面的成本领先，获得高于 xx 亿 的年度增长。年内启动深度服务模式，实现 VI 的完全统一，建设 第一座客户价值主张转化平台（全面客户解决方案）。 ——》要达成支撑关键流程的能力，我们如何学习和成长？ 提升战略准备度（学习和成长层面） 家美现有无形资产的战略准备度，具不具备支撑关键流程的能 力。 人力资本现状：？ 信息资本现状：？ 组织资本现状：？ 要达成支撑关键流程的战略准备，组织需要如何来进行学习和创 新？ 以上述几个推论，企业战略已能分解到各个相应的部门，可 据此编制出 2010 年家美公司的战略地图： 与每一个家庭息息相关 让家与自然无限接近 2010 年营收达到 xxx 亿 真诚 责任 快乐 （ xx 亿）股东期望 智慧 全面成本领先 1 资产利用 3 盈利增长 2 份额增长 1 经销满意 3 技术创新 1 财务结构 4 经销盈利 2 用户满意 4 市场洞察 2 品牌形象 5 经销关系 3 供应管理 4 职能管理 5 持续性改善家美公司流程和制度 6 提高家美公司生产制造效率 1 员工技能 2 企业文化 3 员工满意 4 订单应用 5 注解：蓝色 财务维度 1、 全面成本领先的主导部门：精益办 2、 实现盈利增长的主导部门：营销部 资源配置：全体 资源配置：常规 3、 提高资产利用的主导部门：生产厂、行政部 4、 优化财务的主导部门：财务科 绿色 资源配置: 常规 资源配置：常规 客户维度 1、提高份额增长的主导部门：营销部 2、提高经销商盈利的主导部门：经销商 资源配置：常规 资源配置：常规 3、使经销商满意的主导部门：营销部开发科、质检科 4、使终端用户满意的主导部门：经销商、质检科 5、传播家美品牌形象的主导部门：营销部策划科 紫色 资源配置: 常规 资源配置：常规 资源配置：常规 内部运营维度 1、制造技术创新的主导部门：技术科 资源配置：常规 2、进行市场观察和销售观察的主导部门：营销部商务科 资源配置：常规 3、稳定发展维护经销商关系的主导部门：营销部 资源配置: 常规 4、提高供应链管理性能的主导部门：采购科 仓储科 资源配置：常规 5、实现职能调配契合的主导部门：人事科 资源配置：常规 6、改善流程与制度的主导部门：贯标办 黄色 资源配置：常规 学习成长维度 1、 提高生产效率的主导部门：生产厂 资源配置：常规 2、 提高员工技能的主导部门：人事科 贯标办 资源配置：常规 3、 深化企业文化建设的主导部门：营销部策划科 资源配置: 常规 4、 提高员工满意度的主导部门：行政部 外管科 资源配置：常规 5、 妥善分解订单的主导部门：计划科 资源配置：常规 BSC 的最后一步就是根据战略地图以及相对应的不同部门、 岗位和目标分值，进行部门及员工的 KPI 考核。并根据地图起草系 列优化行动方案，提前配备资源，形成预算。（例图） 但在家美公司，编制 BSC 战略地图不做绩效考核使用，更多的 是将其作为家美 2010 年企业文化建设的开局。它将作为家美高层 向中、基层做方向性沟通的工具，各个职能部门及其管理人员更加明 确自己在企业经营发展战略中的权责和位置，从而形成合力，来确 保战略得以实施。 家美公司销售部策划科 2010 年 2 月 4 日
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战略地图：企业战略的可视化表达工具
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大 的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干， 没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干， 有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理 解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到 点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪 些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根 本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的 工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益， 这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的 发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业 没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图， 当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化 的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的 思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。 自己都没有梳理好，自然就不知道怎么沟通。因此很多战略都是“只可意会，不可言传”。 第三个原因，就是战略沟通的复杂性本身造成的沟通障碍。 战略一般涉及到企业的各个方面，而且背后是有对企业的观察和深刻理解所支撑，同时还 需要一定的管理知识做基础，但员工和老板或者公司高层在这方面天然具有差距，大家知 识储备不同，掌握的信息不同，这都造成战略沟通的实际效果不尽人意。 所以， 我们需要找到一个工具，让企业老板理清思路，明确战略方向；并能更好的和公司 高层一起讨论战略；同时，让企业内部对战略和公司当前发展目标的沟通，变得容易，并 且更加有效。 这个工具就是战略地图。 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通， 对战略无法达成共识，严重地影响战略的实施和完成。 因此创造了战略地图这一描述和表达战略的工具。 战略地图是企业战略及其实现的可视化表达，是描述战略的一种沟通工具。通过战略地图， 组织中的所有成员可以用一个通用的语言来沟通战略。 同时运用战略地图，可以梳理出一套相互关联的目标，最终达成公司的战略。 认识战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效 化，“一张图胜似千言万语”。 战略地图是“一图一卡一表”战略管理工具的重要组成部分 战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略。 三个要素的理念是简单的：如果不能描述，那么你就不能衡量；如果不能衡量，那么你就 不能管理；如果不能管理，自然无法完成目标。 针对第一个要素――如何描述战略，将会使用今天讲到的战略地图。 至于第二个要素，会用到我们本章节第二课讲的平衡计分卡。 为了进一步推动企业战略规划的落实，战略管理部门组织相关部门根据战略地图，确定战 略主题、并分解战略目标、明晰关键驱动因素和指标，确保公司各部门、各岗位清晰地知 晓公司的战略定位和战略目标，这个时候就用到“平衡计分卡”。 仅仅有平衡计分卡还不够，继续通过行动计划和 KPI 等其他绩效考核工具，驱动个人行为 紧紧围绕平衡计分卡中的目标和指标，由此推动公司战略真正得以实施，这个就是我们说 的“战略行动计划表”。 至于第三个要素，战略中心型组织，是指构建一个围绕战略的，服务于战略目标的组织体 系。这个我们会在后面的组织管理课程中详细讲。 基于上面的介绍，抛开第三个要素，单独的谈企业如何在内部沟通战略，分解和跟踪战略， 上面的公式就可以被重写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。 因此，战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟 踪的管理工具，并形成了一套系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表。也就是 我们所说的一图+一表+一卡。 换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将 战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为 后续 KPI 等日常绩效考核工具的指标来源和考核内容来源。 基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。 第一步：绘制组织战略地图，并在组织内部进行战略沟通。 第二步：开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。 第三步：制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。 第四步：使用 KPI 等合适的考核工具，开发组织内个人绩效考核表。 第五步：开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表；确保组织战略目标分 解到个人。 所以，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套 工具中的重要构成部分。 为什么企业要使用战略地图 战略地图是一种有效的战略沟通工具 美国的管理大师罗伯特˙卡普兰和大卫 诺顿创造性地提出，“你不能描述和衡量，就不能 管理”。 因此，企业要真正将战略落地，推动战略实施，必须建立“描述战略，衡量战略，管理战 略”的严密逻辑体系。 实施战略的关键，是让组织中的人了解它，在明确战略目标的情况下，制定出目标实现所 需的具体行动方案，并依据该行动方案的优先顺序作为资源分配的基础。 这样才能有效利用企业的有限资源达到最大化战略成果。 图文结合的战略地图，本质是一种信息可视化工具。它让复杂的企业战略以一种简单直观 的方式展现在所有员工面前，并使得组织内部用一致性的语言在沟通，而不是自说自话， 互相不能理解。 使得战略一目了然，最终让大家对公司的战略发展有统一的认知，并在组织内部起到统一 思想，理清战略的效果。 企业通过战略地图将企业关键关系可视化，用图形的方式分晰/创造预期产出结果的/因果 联系，对企业战略要素及其之间因果关系进行了有效的表达。 让公司的各个部门之间的作用等有机联系在一起，帮助企业部门和各业务单元之间，明确 协作关系，加深对内部协作的重视和认同。 包括组织如何将人员积极性和资源以及无形资产，转变成有形产出，让员工明了其工作和 组织整个目标间的联系，使员工在追求组织目标下的协同工作成为可能。 战略地图就是用来诠释战略的，战略地图更给了我们一个关于战略制定和执行层面的完整 清单，使得重大方面不容易遗漏。 战略地图一旦绘制完成，即可相应形成平衡计分卡，进而形成行动计划，促进战略落地。 战略地图是一种解决老板与员工思维和沟通方式差异的有效方式 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工 经常看到自己的本职工作，想的是现实。 这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。 所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题， 老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行。 员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老 板实现这一点。 通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表 达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了。 这时候，模糊的战略方案描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易 了。 诚如打赢一场战略需要指挥官掌握“阅读和绘制作战地图”这样的知识和能力，对于一名 出于激烈商战中的企业管理者来讲，也需要学会“阅读和绘制企业战略地图”。 战略地图明确了公司战略实现的关键路径，从而帮助企业有效的进行资源调配 因为任何一家企业，其资源都是有限的，没有任何一家企业可以面面俱到，只能将有限的 资源和精力聚焦到某个领域中。 但是，要清晰的描绘出从战略目标到企业的经营管理重心之间的逻辑关系，是一件很困难 的事情，直到战略地图的出现，才解决了这个棘手的问题。 无数的方法被用于制定战略的实践中。但是,不管用什么方法,战略地图提供了一个描述战 略的统一方法,以使目标和指标可以被建立和管理。 战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 战略地图的分类 虽然战略地图一般在公司层面使用，但其实把它当作一个管理和思维工具，亦可用于事业 部或者部门层面。换句话说，对于多业务的集团型企业，不同独立的事业部、子公司、子 业务可以使用各自独立的战略地图。 同样，对于职能部门，也可以将公司公司要求某一个具体部门承担的战略任务，通过战略 地图分解明确，方便在部门内部传达和执行战略。 当然，如果一个企业每个层次都有各自的战略地图，不同层级的战略地图之间关注点肯定 会有所轻重，不同层级关于的宏观和微观颗粒度有错侧重，比如： ◆集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？ 集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ ◆业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图。比如许多多业务线公司，会 使用战略地图，来表达某一个独立品牌的规划，这个时候我们称为品牌的战略地图。 ◆职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略。 战略地图的制作 战略地图的最大误解 战略地图有什么构成，怎么制作战略地图呢？为了讲清这个问题，我先要解决一个国内管 理学界，对战略地图的最大误解。 战略地图由罗伯特 卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P Norton)提出。 他们先是创造了平衡记分卡，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 发现企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无 法达成共识，也就严重影响了通过平衡计分卡对战略进行分解和管理，为了解决这个问题， 从而创造了战略地图。 换句话说，战略地图在前，平衡计分卡在后；战略地图是根，组织成员根据战略地图来理 解战略，并分解成平衡计分卡。 但可悲的是国内主流教材中最常见的一句话是“战略地图是由平衡计分卡发展而来”，这 句话一解读，就容易被理解成；战略地图服务于平衡计分卡。 这种巨大的错误，毒害了国内管理学教育很多年，造成国内企业管理界在使用战略地图时， 陷入了彷徨和迷茫之中，给企业和管理者造成巨大浪费。 而更大的错误在于，主流教材偏偏又理解错误了平衡计分卡。 几乎所有主流教材，都告诉读者：“平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长 四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。” 上述两个错误叠加后，就变成了管理学界最大的误导：“战略地图是以平衡计分卡的四个 层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个 层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学 习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现股东价值（财务）。” 这个错误继续延续，又产生了怎么制作战略地图的错误，这个错误一般是这样的： 第一步，确定股东价值差距（财务层面）。 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的 增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。 第三步，确定价值提升时间表。 第四步，确定战略主题（内部流程层面） 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面） 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 这几个步骤说的好像有道理，但问题是企业的战略怎么可能是标准化的，千篇一律的。 事实上，平衡计分卡的四个层面，只是两位创造者提出的一个标准的通用的模板，并不是 所有企业的战略都是这样的。 战略地图不是只有固定的四个方面 战略地图在实际运用中，也不是固定的四个层次，而是可以更多层次，也没有固定的样式， 因为不是所有的战略维度之间都是主次关系，也有平行关系。目前我们常见的只是一种标 准版本而已。 比如一家企业，它的战略维度就分为：财务、供应链、内部流程、产品研发、合作伙伴体 系、学习与培训体系六个维度和层次。 再以三星为例，2003 年，中国区战略地图最上端的是客户纬度，而非财务纬度。 财务纬度在最下端。因此，战略地图的四个纬度、四个平衡，是一个伪命题。 同样的，中国海尔的互联网相关的业务，最上端的也不是财务，而是用户，是以用户为核 心的战略。 本课程的随课附件里有国内一些知名企业的老板的手绘的战略地图，从中大家就能发现， 战略地图的核心价值是将复杂的战略，用图形可视化的方式表达出来，这是检验战略地图 正确与否的唯一标准。 战略地图的制作方法 纠正了对战略地图的错误理解，我们现在来看看怎么制作一份符合企业战略的战略地图。 企业的战略，无论复杂与否，我们都可以将战略逐级分成：一级要素（维度）、二级要素 （战略主题）、三级要素（战略目标）、四级要素（衡量指标）…… 上述的要素中，前两级就是我们需要在战略地图中体现的，后面两级我们会放在平衡计分 卡中分解。 第一步，根据既定的企业战略，明确企业战略关注的各个维度，作为战略地图的第一级。 第二步，画出各个维度，并体现不同维度之间的关系。 通常来说，战略的各个维度之间存 在着主次（先后）、平行、时间线递进等关系。 我们需要通过各个维度上下图形、矩阵图形、一个维度在中心其他维度环绕的环形图形、 从当前少量几个维度到未来时间的多个维度的扇形图形，来表达出战略维度之间的不同关 系。 第三步，将实现各个维度的策略，也称为战略主题，标注在各个维度上。也可以添加一些 注释等说明。 第四步，用双箭头或者单箭头，标注不同战略维度，或者不同战略主题之间的相互支撑关 系或因果关系。 第五步，用不同颜色涂抹不同战略维度或者战略主题。 到此，我们就完成了一幅清晰明了的战略地图的制作。 大家在制作战略地图时，一定不要拘泥与形式，而是要遵守图形要准确的表达战略维度和 要素之间的关系就可以了。 制作工具： 制作地图没有固定的工具，常见的有几种： 1、手绘。 在白纸上手绘战略地图的最大好处是方便、快速。一般特别适合在战略梳理阶段，用于团 队之间理清思路，讨论战略，当然也适合老板们用手绘的方式轻松的表达战略。 2、excel 表格。 Excel 也是常见的制作战略地图的工具，尤其是作为企业内部战略地图模块，供不同部门 和不同业务系统之间使用。大家可以在本课程附件里下载 excel 战略地图模板。 3、Photoshop 等专业的作图软件。 这类工具门槛较高，需要专业人士。一般用于将基于手绘的最终版的战略地图，制作成精 美的战略地图。 4、除了上述工具，还可以用 Visio 等其他工具。 其他信息： 战略地图除了核心的内容之外，一般还会标注一些基本信息，常见的内容包括 1、战略地图名称，如：XX 公司 2017 年战略地图。 2、对公司整体战略和目标的描述。通常是把公司总体战略的概念和战略目标的指标表达出 来，比如一家啤酒公司的总体战略是：通过有效整合行业内的资源，成为啤酒行业的领导 企业。 规划目标是：到 2015 年公司营业收入达到 2000 亿，净资产收益率达到 30%，净利润达到 20%，市场份额达到 25%。 3、战略地图制作日期、保密级别等信息。 4、企业愿景、使命、核心价值观等信息。 以上就是关于战略地图这一战略沟通工具的全部课程，希望各位学员可以有所收获。 配套学习： 本节课讲的战略地图是一个实践性很强的战略沟通工具。 工具本身的学习，其实并不复杂，不需要花费太多时间，但战略解读，目标分解本身才是 考验管理者能力的根本。因此，各位学员： 1、本课程的随课资料中，有丰富的不同企业的战略地图实践案例和方案，学员可以下载后 认真研习。 通过广泛的阅读和学习这些实例，不仅仅能更深刻理解战略地图的应用方法，还可以学习 到这些案例中的知名企业，他们的战略思维和眼界，提升管理视野和战略思维。 2、基于对本课程的学习，以及随课资料的研读，参加线下研习社，与众多具有企业创始人、 高级管理者、业务精英、HR 精英等工作背景的学员一起深度探索，并在导师的辅导下，完 成一份完整的战略地图的制作，进一步透彻的掌握战略地图。 特别提醒： 管理是一个实践性很强的学科，任何管理工具都是服务于管理实践的，而不是管理服务于 工具。 任何工具的真正价值和实践方法，应该掌握在使用者手中，能解决问题的用法才是正确的 用法。 以战略地图为例，僵化的将所有企业都框进财务、客户、内部、学习与发展四个维度里， 是一种非常匪夷所思的行为。 战略地图的两位创造者也明确过一个思想：战略地图和平衡计分卡需要实践中不断由应用 者自身发扬光大。 我们教研组在调研时，其实发现很多企业的高管对国内一些培训机构和管理书籍中的这种 论述，是有所质疑的，但毕竟因为不确定，从而产生巨大的困扰。 明白了这点，也就明白了：战略地图和平衡计分卡是否适合国内企业，本身就是一个伪命 题。 用法错误了，当然不适合了。 知识，不懂不要紧，但是我们要勇于学习，不断完善。 作者：Ctrlbox 可卓&杜山大学
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玩转人才地图
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着 一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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年度战略地图-17页
A 公司 XXXX 年度战略地图 保证股东回报 财务 降低综合成本 增加收入 客户 客户满意 提高运营效率 资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 客户开发 产能提升 内部 流程 学习 成长 制度流程优化 提升信息化水平 员工技能提升 完善战略执行体系 新产品管理 企业文化建设 建立模具制造中心 提高员工满意度 渠道建设 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 1/3 ） 序号 战略主题 01 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标 4.716 亿元，稅前利润率 15% ，税前利润总额 7074 万元。 增加收入 （ 1 ）根据公司战略规划，实现年度营业额增长 35% ，达到 4.716 亿元； （ 2 ）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为， Hardtool 营业额 34080 万元， CNC 营业额 9480 万元，模具营业额 3600 万元； （ 3 ）依据产品用途区分，保持 OA 产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医 疗设备市场。 03 降低综合成本 （ 1 ）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成 本、费用的降低； （ 2 ）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低 采购成本和费用，提升采购作业效率； （ 3 ）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （ 4 ）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。 04 客户开发 （ 1 ）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （ 2 ）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。 05 客户满意 （ 1 ）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （ 2 ）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。 06 优质服务 加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。 02 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 2/3 ） 序号 战略主题 07 保证品质 （ 1 ）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （ 2 ）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 08 强化研发 （ 1 ）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产 品功能和特性等方面的需求； （ 2 ）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 09 提高运营效率 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。 10 制度流程优化 （ 1 ）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （ 2 ）完善财务管理制度与流程； （ 3 ）多体系的持续整合、推进和完善。 11 完善战略规划执 行体系 （ 1 ）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （ 2 ）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （ 3 ）建立 BSC 导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 12 提升信息化水平 （ 1 ）根据企业发展的要求，不断优化企业 ERP 系统，提供一个准确及时的信息化平台； （ 2 ）落实员工 IT 技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 13 新产品管理 战略主题解释 （ 1 ）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （ 2 ）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （ 3 ）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。 A 公司 XXXX 年战略主题解释（ 3/3 ） 序号 战略主题 战略主题解释 14 渠道建设 15 建立模具制造中心 16 产能提升 通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。 17 资本运营 （ 1 ）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （ 2 ）拓展融资渠道，增加融资实力； （ 3 ）组建集团式管理管理构架。 18 员工技能提升 （ 1 ）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （ 2 ）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （ 3 ）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 19 企业文化建设 （ 1 ）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （ 2 ）强化员工对企业的认同度； （ 3 ）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。 20 提高员工满意度 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。 A 公司 XXXX 年度战略主题识别 门 部 战略主题 总经 办 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 保证股东回报 ★ ★ ★ 增加收入 ★ ★ ★ 降低综合成本 ★ 客户开发 ★ 客户满意 ★ ★ ★ 提供更优质服务 ★ ★ ★ 保证品质 ★ ★ 强化研发 ★ 提高运营效率 ★ ★ ★ ★ ★ 制度流程建设 ★ ★ ★ ★ ★ 完善战略规划执行体 系 ★ ★ 提升信息化水平 ★ 新产品管理 ★ 渠道建设 ★ 建立模具制造中心 ★ 提升产能 ★ 资本运营 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管理部部门 KPI 设计 降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率 物流管理部 XXXX 年度目标分解图 运输破损率 綜合管理评价 车辆安全事故次数 保证品质 客户满意 部门职能（ KPIp ） 财务部部门 KPI 设计 保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 完善战略规划执行体系 标准成本建立完成时间 财务部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价 制度流程建设 资本运营 部门职能（ KPIp ） 人力资源部部门 KPI 设计 降低综合成本 制度流程建设 人力成本占销售收入比率 员工技能提升 绩效考核辅导部门数 培训计划达标率 人力资源部 XXXX 年度目标分解图 企业文化建设 非工人流失率 綜合管理评价 员工满意度 岗位招聘及时率 提高员工满意度 部门职能（ KPIp ） 市场业务部部门 KPI 设计 增加收入 / 客户开发 保证股东回报 新产品盈利贡献比重 降低综合成本 销售增长率 模具销售收入增长率 CNC 销售收入增长 率 市场业务部 XXXX 年度目标分解图 客户满意度 客户投诉次数 客户满意 / 提供更优质服务 营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 綜合管理评价 营销渠道建设计划达 成率 提高运营效率 / 制度流程建设 / 加强渠道建设 部门职能（ KPIp ） 资讯管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 提升信息化水平 制度流程建设 ERP 计划执行率 流程优化项数 资讯管理部 XXXX 年度目标分解图 IT 培训计划达标率 綜合管理评价 信息系统重大事故次数 员工技能提升 部门职能（ KPIp ） 生产部部门 KPI 设计 降低综合成本 客户满意 / 保证品质 品质失败成本 新产品管理 准時交貨率 生产部 XXXX 年度目标分解图 存货周转天数 人均自社产值 綜合管理评价 设备稼动率 安全事故次数 提高运营效率 提高运营效率 提升产能 部门职能（ KPIp ） 采购部部门 KPI 设计 提高运营效率 降低综合成本 采购报价达成率 采购成本降低额度达标率 准时交货达成率 采购部 XXXX 年度目标分解图 外发退货率 綜合管理评价 供货商管理体系有效性评价 保证品质 部门职能（ KPIp ） 工程部部门 KPI 设计 增加收入 / 保证股东回报 保证品质 新产品管理 模具产值 模具生產產品量試合格率 模具利润 CNC 样品合格率 工程部 XXXX 年度目标分解图 模具制造中心建设完成时间 建立模具制造中心 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 项目管理部部门 KPI 设计 增加收入 提供更优质服务 特定项目营业额 产品调研及项目可行性研究报告 完成质量 项目管理部 XXXX 年度目标分解图 新开发项目完成率 强化研发 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 品系部部门 KPI 设计 客户满意 保证品质 新产品管理 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 品系部 XXXX 年度目标分解图 量具管理营运成本降低率 提高运营效率 制度流程建设 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 体系管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 制度流程建设 评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项 体系管理部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 体系运作日常稽核未完成 项数 管理文件检讨及时率 部门职能（ KPIp ）
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战略地图的整体框架
战略地图的整体框架 战略地图的整体框架 财务角度 股东回报 生产力战略 提升成本结构 增加资产利用 成长战略 提升客户价值 营业额增长 利润 客户价值定位 客户角度 产品 / 服务特征 价格 价格 可选性 关系 可靠性 功能 服务 形象 伙伴 品牌 客户满意度 内部角度 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 政策和社会流程 产品 / 服务的生产和交付 流程 提升客户价值的流程 新产品 / 服务的开发 流程 改善社会和环境的流 程 · 供应 · 生产 · 渠道 · 风险管理 · 寻找客户 · 获得客户 · 保持客户 · 与客户成长 人力资本 学习 / 成长角度 · 技能 · 培训 · 知识 ＋ · 寻找机会点 ·R&D · 设计 / 开发 · 上市 / 上柜 信息资本 · 系统 · 数据库 · 网络 · 环境 · 安全 / 健康 · 就业 · 社区 ＋ 组织资本 · 文化 · 领导力 · 纵横的整合和统一 · 团队 实例 1 持续强化连锁零售药店的领先地位 战略目标 做大做强 扩大收入规模 财务层面 拓宽收入基础 加强资金链 提高盈利能力 保证定价能力 强化成本控制 提高资产效率 提高市场份额 市场层面 提升门店数量 快速复制 完善销售品类 选择性收购 优化资本结构 创造客户价值 快速增开新店 流程层面 拓展融资渠道 优化门店选址 降低采购成本 实施 OEM 改善人力资本效能 改善客户服务 加强品牌建设 降低运营成本 统一采购 集中化管理 / 门店标准化 新建配送中心 提升组织能力 IT 能力建设 创新层面 人才配置 员工培训 激励机制 领导力发展 企业文化建设 决策机制 IT 系统建设 知识管理 电子商务平台 实例 2 使命：致力于为客户提供卓越的工程机械品牌产品与服务 愿 景：成为工程机械行业世界级企业 发展战略：品牌领导、成本领先、客户双赢、价值转型、人才转型、业务领域转型 财 务 维 度 F1 、持续增加股东价值 生产率战略 收入增长战略 F3 、优化资产配置和 应收账款管理 F2 、成本领先率 客 度户 维 产品 / 服务特征 客户价值主张关系 C1 、提供高质量、合理价格、 市场领导品牌的工程产品 运营流程 内 部 流 程 维 度 I2 、提高产品生产运营水平 形象 C2 、构建持续 性伙伴关系 C3 、具有信誉良 好的公众形象 客户管理流程 创新流程 法规和社会流程 （政治与社会责任） I5 、提高产品供应 I7 、强化行业领 先的研发优势 I9 、维护重要利 益相关者关系 I6 、优化客户服 务流程 I8 、提高技术自 主创新能力 I10 、提高技能 与环保水平 I1 、控制产品生产和服务成 本 确定性和及时性 I3 、提高存货控制水平 I4 、降低生产经营安全风险 学 习 度与 成 长 维 F4 、资产回报率 人力资本 L1 、吸引、增 长和保留优秀员 工 L2 、提升职业 技能和专业水平 L3 、提高员工 价值回报 信息资本 组织资本 L4 、提高系统和工具利用 率 L5 、改进信息技术基础设 施 价值观：客户导向 品质成就未来 L6 、驱动 核心价值文 化 以人为本 L7 、领导 班子建设 合作创造价值 L8 、提高激 励与战略协同 L9 、共 享最佳实 践 步骤 1. 确定股东价值差距 2. 调整客户价值主张 3. 确定价值提升时间 — 确 定高 层财 务 （或 使命）目标和指标 — 确 定目 标值 和价值 差距 — 把 价值 差距 分配 到 增长和生产率目标 — X 明目标细分市场 — X 明客户价值主张 — 选择指标 — 使客户目标和财务 增长目标协调 — 制定缩小价值差距 的时间表 — 把价值差距分配给 不同的战略主题 4. 确定战略主题 5. 提升战略资产准备 6. 确定战略行动方 案及资金保障计划 — 确定对战略实现有 重要影响的少数关键流 程 （战略主题） — 设定指标和目标值 — 确定支持战略流程 所要求的人力、信息和 组织资本 — 评估支持战略的资 产准备度 — 确定指标和目标值 — 确定支持业务流程 和开发无形资产的具体 行动 XX — 确定 XXX 战略执 行所需资金及其他资源
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03-公司战略地图模板
公司战略地图说明 主题/目的 股东价值最 大 方向及目标(goal) 策略 衡量指标 客户满意度 提升，续单 量提升，吸 引新客户 运营优化 持续成长 Z 问题？ 业务 行政 人事 IT
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【人才评估】企业如何绘制人才画像
如何绘制人才画像 课程目标 了解人才画像的基本概念和内涵 掌握人才画像的绘制方法 实操完成人才画像的构建 2 目录 CONTENTS 01 人才画像是什么 02 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 3 人才画像是什么？ 什么是人才画像？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准描述， 包括冰上 上的显性特征和冰上下的隐性特征。 5 人才画像的框架 显性 因素 • 岗位基本条件：包括学历水平、专业要求、资质要求、从业经验、 行为因素 行为因素 底层因素 底层因素 从业年限等岗位基本要求 • 关键历练：创造高绩效的岗位关键历练 • 能力：与战略文化高度匹配、绩效高度相关的领导力与专业能力 • 性格：性格特质和发展潜力 • 驱动力：是否有冲劲和干劲 6 人才画像 VS 能力模型 VS 任职资 格 岗位 人才画像 人 职业发展通道 效能提升 门槛值 优秀值 显性的知识、技能、经验 （看得见的硬功夫） 流程清晰、分工明确， 成熟度比较高的组织 针对一系列岗位序列，尤 其适合人员规模比较大、 专业技术要求高的岗位 任职资格体系 能力模型 隐性的素质、特质 （较难看清的软实力） 适用范围广 针对一类人群 7 管理者画像与关键岗位画像的区别 能够成为高绩效的管理者，不仅取决于其与岗位的匹配程度，还受其与组织匹配程度的影响。 人 - 岗匹配 人 M atch ？ • • • • • 人 - 组织匹配 岗位 岗位铁律型要求 关键历练要求 绩效要求 能力要求 …… 人 M atch ？ • • • • 组织 企业文化 团队搭配 组织氛围 组织发展阶段 8 某大型集团公司干部画像 人 - 岗匹配（ P-P ） • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属回避 • 专业资质：专业认证、资格证书等 • 关键经验：总部工作经验、大中小型机构副手经验、大中小型机 一 把手经验等 人 - 组织匹配（ P-O ） • 不同发展成熟度的组织需要对应的领 导风格和领导特质 • 财务、客户、内部运营、队伍建设 • 核心能力：基础胜任素质（学习领悟、创新突破……）； 岗位胜任素质（商业敏锐风险应对……） • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多维思考、人际敏感… …） • 发展意愿：发展、调动的意愿 数据来源： 1 、人事档案系统：铁律、专业资质、关键经验 2 、人才测评系统：核心能力、发展潜力、发展意愿、性格特质、领导风格、组织成熟度 9 人 - 组织匹配逻 辑 不同发展成熟度的组织需要对应的领导风格和领导特质 ① 初创期 ② 冲突期 阶段 特征 适合 领导 风格 适合 领导 特质 •相互熟悉 •使用套话 •不相互揭发 •没有冲突 •指令型 •控制性高 •团队一致性低 •陈词滥调增加 •冲突增加 •创新变革减少 •教练型 •进取性高 •控制性高 ③ 融合 期 ④ 高效 期 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不同的组织特点，优先选择 在性格特质、领导风格、经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部。 组织成熟度维度 部特点 财务维度 •开放的思想 •积极聆听 • 团队思想建立 •领导力共享 •支持型 •外向性高 •宜人性高 •高创造力 •不必寻求太多批准 •强烈的忠诚度 •高凝聚力 •授权型 •宜人性高 （市场规模增长与 利润增长） 客户维度 组 织 成 熟 度 指标举例 优先考虑的干 市场规模增长率高 性格特质：进取性维度高分 利润增长率高 性格特质：控制性维度高分 客户新增比重高 经验要求：有重客或银保相关 经验 有红黄蓝牌处罚记录 性格特质：控制性维度高分 （保费结构与客户 结构） 内部运营 （合规情况） 团队敬业度水平低 人才梯队建设不足 队伍建设 （能力建设、梯队 建设、能力匹配度、 关键岗位到岗率） 创新突破能力存在短 板 关键岗位到岗率低 核心能力：创新突破能力强、 人才培养能力强 领导风格：指令型风格、教练 型风格 10 10 目录 CONTENTS 01 02 03 人才画像是什么 如何构建人才画像 人才画像的应用 11 岗位画像的构建流程——以人才数据分析为核心，以关键人员访谈 调 研为验证，以画像研讨会为校准的完整构建方法 人才数据分析 关键人员访谈调研 画像研讨会 人才画像的量化建模 结合企业、领导和员工 三重视角验证修订画像 与业务部门对画像确认、 共创并达成一致 12 人才画像的构建 一个优秀物业项目经理的画像是什么样？ 人才画像的绘制蓝本 人才画像 基本描述 关键历练 能力要求 性格特点 驱动力特征 14 行动：请大家分成 5-6 人一组，以组为单位进行人才画像的绘 制 15 案例背景 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平 米， 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业迎来绝佳发展机会。 一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经 营上深挖，寻找新的增长点，提升项目的盈利能力。并继续保持扎实的 物业管理服务，保证品牌品质，注重服务细节和过程把控，保证项目的 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实，选拔培养一大批优 秀的项目经理成为当下人才管理的关键工作。 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一个高绩效项目经 理的人才画像，作为未来人员招聘、筛选、培养的基础。 16 第一步：榜样选择 一问：这个岗位上哪些人是最优秀的人？这些人在哪儿？ • 组织内？ • 组织外？ 榜样选择 • 领导的头脑中？ 17 第二步：榜样选择 二问：为什么这些榜样是优秀的？ 分析岗位关键指标进行分析，选取最能够区分的指标来衡量是否优秀 榜样选择 可选取岗位的关键指标： 1 、量化指标：质量、数量、成本、完成率等 2 、非量化指标：领导评价、满意度、 360 度评价、能力评价等 18 第三步：榜样分析 - 选择合适的信息收集方 式 方法 员工参与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 • 历练 测评调研 高 低 低 中 高 • 能力 档案分析 低 低 低 中 中 直接观察 中 低 高 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 榜样分析 • 性格 • 驱动力 19 第三步：榜样分析 - 依据岗位业绩指标划分绩优绩差人员，分析测评数 据 测评数据分析 明确该岗位对应的关键绩效指标，筛选出至少绩优 15 人 和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结 果 • 高的实证效度，有 测评主要内容 • 大五人格 • 驱动力 • 能力倾向 绩 优 测评数据分析 绩 优 效预测个体未来绩 效 • 分析结果客观，易 于内部推广 在线测评 • 可持续优化和验证 绩 差 绩 差 效果 20 分析工具介绍： Talent 5 大五职业性格测评 TM Talent5 大五职业性格测评 T M 是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测试开 发 而成的。大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为、思考和情绪感知的风 格， 有效预测个体的能力表现。 维度 子维度 进取性 抱负、对抗性、独立性 外向性 活力、乐群性、社交性 尽责性 条理性、责任感、精确性 宜人性 利他、同理心、信任 情绪性 焦虑、忧虑、敏感 21 基于中国企业人才大数据研究，建立了大五各子维度与能力之间的相关数据 库，达到性格测评结果与能力模型的无缝链接。 能力倾向分数的推导逻辑（以开放进取为例） 性格对行为有很强 烈的影响 行为是能力的核心 能力倾向（开放进取） 行为 1 ：积极进取 能力倾向是指的是个体下展 行为 2 ：责任担当 现出来的行为的集合 影响 因子 大五职业性格 性格是一个人典型的或偏好 的行为、思考及感受方式 行为 3 ：学习创新 大五职业性格子维度 积极进取 正相关 抱负 正相关 活力 负相关 忧虑 22 分析工具介绍： iDriver 职业驱动力测评 TM iDriver 职业驱动力测评 T M 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 影响 成就 • • • • 积极性 成就 成长机会 多样性 • • • • 权力导向 竞争 面对客户 商业 奖励 亲和 • 获得认同 • 人际互动 • • • • 灵活性 独立自主 工作氛围 薪酬福利 23 分析哪些是显著区别开绩优及对照组的能力因子？ 测评数据分析 测评 数据 输入 模型分 析思路 绩优组人员结果 对照组人员结果 提取出绩优组与对照 提取出绩优组与对照 组人员的共性特点 组人员的差异性特点 24 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 每 组 5 分钟 数据分析提炼 能力特点 性格特质 驱动力特点 25 练习二：阅读核心人员访谈记录，提取优秀人员的标签特征 20 分钟 人才画像信息提炼表 核心人员抽样访谈 访谈材料提取 关键历练 能力要求 26 展示时间：请各组派代表展示本组的指标及选择原因 依据访谈资料分析关键历练及能 力要求 每 组 5 分钟 27 提炼的岗位人才画像是否能获得业务部门的认可？ 业务部门的认可 战略、文化的调整 人才画像的落地使用，需要在公司获得广泛 的共识！！ 高管对岗位的期待 28 组织人才画像研讨会，确定并修正对人才画像的认知 一般由 6-8 人组 • 成：主持人 • 岗位代表 • 上级 • HR 将前期数据分析、 访谈调研提炼的 能力、历练、性 格、驱动力特点 等情况进行阐述 说明，作为研讨 会前期信息输入 结合数据分析， 以及绩优访谈的 成果挑选合适的 能力指标 人才画像研讨会 90 分钟 能力 关键信息回顾 行为点 29 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 本小组成员即为今天研讨小组。 请推选一个组长主持整个体验环节。 并给小组取个组名。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 30 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 将前期数据分析、访谈调研提炼的能力、历练、 性格、驱动力特点等情况进行阐述说明，作为研 讨会前期信息输入。 时间： 5 分钟 人才画像其他信息确认 31 人才画像研讨会体验流程 •充分了解卡片的内容，含义 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 5 行为卡确定 人才画像其他信息确认 •主持人需讲解卡片结构、内容、含义 •重要性排序：每人随机抽取 5 张卡片，按照能力要求的重 要程度每人对卡片排列先后次序，此过程个人独立进行， 不进行讨论（ 5 分钟） •调整卡片：小组成员从剩余的卡片中选取更满意的卡片替 换手中的。保持沉默，结束时每个成员手上依然是 5 张卡 片（ 10 分钟） 时间： 25 分钟 32 人才画像研讨会体验流程 1 研讨小组组建 2 关键信息回顾 3 行为卡初步选定 4 行为卡确定 5 •小组讨论：小组内讨论，筛选出小组成员共同认可的最 能体现岗位能力要求的卡片（不超过 10 张）。 时间： 15 分钟 人才画像其他信息确认 33 展示时间：请各组派代表展示本组的行为卡及选择原因 每 组 35 分钟 • 准备海报：每个组准备一张海报来表现所选卡片的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现卡片中的关键词。（ 10 分 钟） • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜出该小组的所选 的卡片。（ 5 分钟） 34 目录 CONTENTS 1. 人才画像是什么 2. 如何构建一个人才画像 03 人才画像的应用 35 岗位能力模型可定期优化持续迭代，使模型越来越精准 收集一年数据以后，可以结合测评者绩效数据，对比已有模型的行为点，对模型进行微调。 能力 行为点 能力 快速学习 学习提升 创新意识 成就导向 客户导向 XX 岗位 能 力模 塑造高绩效团队 型 （ 2016 ） 系统性解决问题 了解他人 创新意识 以客户为中心 关心他人 认真负责 商业头脑 信息分享 授权 关心他人 分析能力 需补充高鉴别力指标 商业头脑 管理魄力 问题解决 激励他人 确定轻重缓急 风险意识 制定计划 计划与执行 需删除低鉴别力指标 资源配置 抗压能力 学习提升 更新后行为点 快速学习 成就导向 了解他人 客户导向 以客户为中心 认真负责 信息分享 XX 岗位 塑造高绩效团队 能 力模 型 （ 2017 系统性解决问题 ） 授权 激励他人 管理魄力 分析能力 问题解决 确定轻重缓急 制定计划 计划与执行 风险意识 资源配置 抗压能力 36 为什么要构建人才画像？ 高绩效人才供应链体系建设全流程 • 人才供应链成熟 度报告 TMI T M 诊断 •敬业度报告 敬业度诊断 职业发展体系 • 团队人才数据分 析报告 团队能力诊断 选拔配置 数据 输入 • 人才选拔及人 岗匹配实施 人才供应链体系 诊断及规划 高绩效 组织能力 数据 分析 高绩效 人才画像 • 高绩效岗位画像 •高绩效人才画像 内部人才供 应链建设 人才 需求 数据 迭代 人 才 供 给 策 略 • 最大化利用存量人才 资源，实现供给 人才培养 人才竞聘机制 高潜选拔机制 继任管理机制 人才培养计划 •关键岗位人 才培养实施 人才评价 人才评价中心 • 测评、考核 与反馈 外部人才供 应链建设 • 整合外部资源实现无 时差供给 机制及系统平台支撑 人才招聘 外部人才地图 • 关键岗位猎头 • 招聘人才测评筛选 37 为什么要构建人才画像？ 构建人才画像五大核心价值 体系价值 画像解决的是整个人才供应链体系的标准问题 动态、无时差的人才供给体系都要基于干部画像运作 选拔价值 评价价值 明确了人才的选拔标准 丰富了优秀人才的识别标准 回答选谁用谁的问题 促进人员的良性流动 共识价值 统一各部门对优秀干部的共识 便于干部管理工作的开展 标杆价值 明确优秀标杆 确立员工发展方向 38 差异化设计人才画像各维度在不同人才管理场景中的应用 人才管理活动 场景 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性格 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 39 业务线管理者在对外开展人才招聘的过程中可通过行为事件访谈法对 关键历练进行评估 管理者基于关键历练的外部人才招聘 关键历练 管理任务 组织与人才发展总监 候选人： 行为面试题目 请分享一个您成功主动并落 实人才发展项目的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有成功培养过至少 1 名岗位继承 人 的经验。 请分享一个您成功培养下属 的经历。 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 有搭建外部机构合作体系，有效 管理外部组织发展 / 人才发展供 应 商的经验。 作为组织与人才发展总监， 需要整合很多外部资源，请 分享一个有效管理外部供应 商促成项目成功的案例 没有展现 有展现，但不充分，不好判断是否支 持结果达成 有展现，基本充分，判断可以支持部 分结果达成 展现充分，且支持最终结果达成 … 管理人际 行为面试评价 有成功主导并落实人才发展工作 / 项目的经验，包括但不限于： 干 部管理体系搭建、人才盘点及 测 评、晋升管理体系搭建与完 善、 继任者计划、领导力模型开 发项 目。 … 管理团队 面试记录 40 基于人才画像，设计相应的人才学习发展地图，加速人才成长 41 基于性格及驱动力特点设计合适的培养方式 6.0 0 5.5 0 5.6 0 5.8 8 5.6 8 5.4 8 5.3 6 5.0 0 • 高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 6.1 2 5.4 0 5.6 4 5.8 8 担挑战性任务，在培养中可以通过委派关键 5.8 0 任务，给予高要求以调动参与积极性。 • 低社交性，高焦虑：学员在公开场合进行交 5.4 4 流会有所不适应，培训上可关注一对一或小 5.0 8 4.6 4 群体交流，创造安全环境让学员释放自我。 • 高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 4.5 0 4.1 6 4.00 情分散，学习投入度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽量使学习任 务转化在课堂中完成。 4.04 宜人性（ 5.55 ） 尽责性（ 4.72 ） 外向性（ 5.14 ） 进取性（ 5.74 ） 情绪性 （ 5.58 ） 敏 感 忧 虑 焦 虑 竞争 性 独立 性 抱 负 活 力 社交 性 乐群 性 责任 感 精确 性 条理 性 利 他 信 任 3.5 0 同理 心 • 条理性、责任感、社交性得分偏低，培养中 可强化时间管理、人际影响及感染策略等方 面的内容。 42
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【表格工具模板】招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 低档＜2 中档≥2分 2 5 领导力雷达图 9 8 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 高档≥4分 1 3 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 企图心 ; Row 企图心 10; 5 6 创新 ; Row 创新 10; 4 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 企图心 ; Row 企图心 10; 5 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 创新 ; Row 创新 10; 4
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 低档＜2 中档≥2分 2 5 领导力雷达图 9 8 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 高档≥4分 1 3 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 企图心 ; Row 企图心 10; 5 6 创新 ; Row 创新 10; 4 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 优先判断和 执行力 ; Row 优先判断和执行力 10; 4 正直诚信透 正直诚信透明 明 ; Row 5 10; 4 发展他人与 发展他人与自我 自我 ; Row 10; 3 0 企图心 ; Row 企图心 10; 5 灵活包容 ; Row 10; 2 灵活包容 创新 ; Row 创新 10; 4
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岗位人员人才画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 纹绣老师岗位人物画像 电脑使用能力 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 库房后勤人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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人才地图与人才画像
人才地图与人才画像 人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 公司项目是否 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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