HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已 ǛĐܚ鈈풔 ဎ ሀက ր 野⡃ྖ뜰肿㠇䀀闣⾆2Ā 驁 ࢦ鱅 ﯟ䛠☺爞艥㫃嶮䜽双샢䢚 ﰈං哙華 ఱ 剜┿旞 ﭫ犷鱎 ᡰ 䄣 ﺂ瀖鉮균䯄 ꕫቂ 燶潇 匠漪邷旂罇騼剥 ᶟ 낲竳꒡曾 ꦺ곌㷪풴 ẇ爡悾疃❏ ᢑ 㵋計켫틔증됂꼖 ᙍ 蕶퇀阙ⅳ 荾ᅙ 2 䄁䈁顪�剼픀벦녿먩 ໄ 쪤豫 Ꭓ 뾎雒ଞ 贉か౻ 펡㝺酢핻 ɖ ｴⓩ들 ᗟ ꎸ쳕㢢ㆁ�방 ᡄ⨢쟕鳄챟榿鬸 ᮳�Ꮯ嬜 ᠹ 鵬忸 ᵒ⎺�蒰䐜㲎門㠙鴔鴕 ︣ ⧞ �遬鹆ꎞ 큭ꎞ 弲�ꮾ 甴䐑隑᧮ꆛ䵐 툕랔↉ �҅좲臞㡁菪㚹榍賵썿䏁 ڎ똚洈햝랐 ⥌ 數粍㕺馑쥖 쥖 Ᏹ㌱ꘌຯ 䂪ᅃ ɿ 㶜䙲㹆�猺 �퀤帚罕渷维鷮땂䙟铆俪죂 ᶧ 쭬浿迚亂ᄈ屫 Ꮷ 꿎▭ඕ�堟䡰�붂낙脉 3 䄁됀 Ꚛ 䔈�葨�䮊 ꦍ 鍅䘺盤悒祎킜洖 쥪 籬助칲梿回 � Ҕ 솤녝팦 ᴬ ꧹ 쟹뙉庘ؐ챍⨎ �죡 ࠐ墇쓪 㞺씎吏ⰲ 㙵昙塚䚁䴌脏腆寘釘锞 읤 ꦹ䔧퐔䱍 ᴛ 噁ꢽ룸奞쒤栲㘣╟敖 ﻠ袢 Ꝫ 邥 ᥲ ꙙ᷼ ቬ 欄躟 ዢ 桏 ꡋ 壼뎻臢 Ꮘ ಹ 㹭盂 랑 앋৲튞줖噭� 䄊뗉 뗉 㙐Ỷꟈ 응醕십㳄줎㰉罎༕㣠먈 鮝 ꛬ 駉䏖즎픬쮻 䩰䔜齠鸝泅柵�넅⾌⠠뽥 ȕ 톦 ꢗ ⛙ 槼붯ꇊ蝻䞶≯愔콳烣먽 쒗ꊞ糉 ᮠ 奜懩�뿇ﾉ 钿艮�냕잉 偲裧�悘 དྷ똠᷷ 噟崼쫡劝 ˀ 磒鱿韘䶈 ಮ 痰渖 邚缉顰紘־媬孟礘 ꛙ⣊�ᛌ 픹 จ 薱뺣 ﻛ溏굍떵侤⌏ 緯糏묃뗣퇋 3 䄁唀ᎂ 㝧烺䉮䆫 祄�⇰ 鐄梉ｒ冫 埦㵖斍龞雀巖⣞鳋隶 짭 쏶㪭믒箓깾퉻壊ᭀ쥠�噦䘎镖쾥肒 ᒥ 嬡�ⲐἼ 덝��㵚 ﰘ觥刀뎔酜髇 ꮁ 팶턌 ꨒҾ렉窮 ꖪ 꿨 ᖞ 樝爐ꍉ עꔂ 힊밳 ⥬ ̤䃬鼃撣 禿 ｬ罪 ஈ 枾徵阫 ഠຖ 괋翅 ᢻ 舎偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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三招教你轻松做人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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人才画像培训课件
人才画像 Personas are a concrete representation of target users 培训人：郭瑞凤 日期： 2021 年 10 月 18 日 为什么进行人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪些岗位需要进行人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 目录 CONTENTS 01 什么是人才画像 02 人才画像的构成 03 如何进行人才画像 04 人才画像的应用场景 01 ABOUT OUR BUSINESS 什么是人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 什么是人才画像 用户画像 所谓用户画像，就是 Alan Cooper-- 交互设计之父，最早提出了 persona 的概念 .Persona 是真实用户的虚拟代表，是建立在一 系列真实数据之上的目标用户模型。通过用户调研去了解用户， 根据他们的目标、行为和观点的差异，将他们区分为不同的类型， 然后每种类型中抽取出典型特征，赋予名字、照片、一些人口统 计学要素、场景等描述 , 就形成了一个人物原型 (personas) 。 招聘 人才画像 人才画像，则是由基于企业招聘的显性的职位描述和隐性的内 在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能 力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。 人才画像聚焦于高绩效，立足于数据分析，将获得岗位高绩效 所需的各项技能与要求做数据化展示。 什么是人才画像 在招聘过程中，找来的人经常不被业务部门认可，那是因为我们仅仅关注到了 冰山上层的显性的知识技能等信息，而缺少对人才潜质和动机等的描述和判断。 国内外研究状况 如当我们在招“房地产楼盘销售”时，我们将要讨论他需具备的知识技能，能 力和内在的性格特质等。 Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 而显性的特征，如大专学历，男性，曾从事过房地产行业， 5 年以上工作经验 Lorm ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate 等这些信息，我们可以很快与业务部门达成共识，也可以通过简历筛选以及面 venenatis bibendum orci pulvinar. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Donec luctus nibh sit amet sem vulputate venenatis bibendum orci pulvinar. 谈等方式进行快速判断。但是岗位所需要的能力和潜质，比如需具备高效沟通、 积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等，我们往往不易用肉眼去判 断，甚至没有与业务部门形成统一的共同语言，因此招到的人容易出现与业务 部门的要求出现差异。 02 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的构成 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的构成 性格画像 ( 大五职业性格 核心性格 特质 ) 能力画像 ( 认知能力 + 能力倾向 ) 关键技能 ( 高绩效需具备的重要知 识和技能 ). 培养发展建议 驱动力画像 ( 激励因素 ) 禁止行为 03 ABOUT OUR BUSINESS 如何进行人才画像 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 如何进行人才画像 2. 进行能力指标调研 通过能力指标调研，为各岗位能力素质指标提炼提供数据 支持。 HR 需提前做好规划，寻求各业务部门负责人的协助，对 公司业务运营进行全盘梳理 ; 对公司各业务板块，业务流 程进行访谈调研，整理出关键业务节点和绩效贡献点。 02 1. 基于企业战略，梳理员工能力标准 HR 需要根据公司的发展战略目标，与公司部门管理人员、业 务线负责人齐心协力，梳理出高绩效员工需具备的关键能力。 假如公司采取的是技术领先的战略，那么需要提高公司的研 发水平，项目管理能力，相应地，需要提升员工技术创新能 力，项目管理能力。 Option here 01 03 要以绩效数据为标准，在各岗位上筛选出典型岗位，并以 此为样本，对绩优人员和绩差人员进行分析比对，找出优 秀的特质，并对这些特质进行汇总。 Option here Option here 3. 外部标杆企业对比 05 Option here 04 Option here 不能仅仅将目光放在企业的内部，还要关注企业外部。以行为内 标杆企业为样本，进行数据收集，分析、研究和比对，找出与标 杆企业人员能力标准的差距，梳理出本企业员工所需要具备的能 力要点。 5. 验证测试 人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到 100% 的精确， 只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数 据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位 标准与人才要求的一致性。 为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真 实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门 讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘 成功率的影响。 4. 能力模型研讨会 HR 组织召开以公司高管，中层管理，岗位专家能手参加的能力 模型研讨会，对公司所有关键岗位能力指标进行提炼，归纳和 总结，最终确定所有关键岗位的能力素质，建立起相应的能力 模型。 如何进行人才画像 以高绩效的医药代表为例，看看医药代表的岗位人才画像是什么样的 04 ABOUT OUR BUSINESS 人才画像的应用场景 I long to alleviate this evil, but I cannot, and I too suffer. This has been my life. I have found it worth living, and would gladly live it again if the chance were offered me. 人才画像的应用场景 场景 1 场景 2 人才选拔 : 人才供应难以与业 人才任用 : 人岗不匹配、团队 务发展速度匹配、严重依赖外 人员配置不科学、转型阶段需 部人才供给、部分岗位任职成 要任用新类型的员工等问题 果率低、人才队伍臃肿亟待优 化、关键人才流失严重等问题。 场景 3 场景 4 人才培养 : 培训需求收集与分 人才激励 : 优秀人才无法充分 析、领导力现状扫描与评估、 发挥能力与主观能动性、优秀 培训发展效果评估等问题 人才流失加剧等问题 谢谢大家的观看 thank you
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【表格工具模板】团队人才画像模型
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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公司人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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三招教你轻松做人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
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一线岗位人才画像
岗位 岗位基础特性 白/夜班 上班时段 上班时长(H) 上班环境 岗位收入/天小时工资/元 性别 煮肉岗位 白班 4：0015：00 10 高湿、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 205 20.5 男 炒胚岗位 白班 6：0016：30 9 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 23.2 男 白班 7：0019：00 11 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 190 17.3 女 炒香酥 白夜班 7：0019：00 10 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上、 走动频繁） 221 22.1 男女 炒肉松 白班 7：0018：00 9.5 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 22.0 男女 白夜班 7：3019：30 10 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 221 22.1 女 挑肉松岗 位 白班 7：3021：00 12 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 201 16.8 女 低温肉绞 肉机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 200 19.0 男女 低温肉打 浆机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 190 18.1 男 低温肉滚 揉机手 白班 6：0019：00 10.5 超低温、4级 劳动强度（体 力劳动6H以上 ） 222 21.1 男女 低温肉灌 肠机手 白班 7：3020：00 11 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 227 20.6 男女 低温肉烟 熏机手 白班 8：0021：00 11.5 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 240 20.9 男 挑胚岗位 挑香酥岗 位 低温肉包 装机手 白班 8：3020：30 10.5 常温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉液 氮机手 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉速 冻机手 白班 12：000：30 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉摸 骨 白班 6：0019：00 12.5 低温肉挂 肠 白班 7：3020：00 低温肉包 装 白班 汉堡肉接 肉 车间辅助 工 227 21.6 男女 0.0 男 208 17.3 男 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 223 17.8 女 11 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 18.9 女 8：3020：30 10.5 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 219 20.9 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 197 16.4 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 17.3 男 年龄下限 最佳年龄年龄上限 民族 基本信息 文化 视力 色盲、色弱 听力 身高 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 160以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 男167以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 30-45 48 汉 高中 0.8 无 正常 男170以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 男170以 正常 上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 30-40 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女163以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 男170以 上 正常 男167以上 着装 言 行为表现 身体 智力 行 座 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 腰突疾病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、无腰突疾病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、不惧冷，适应负 重50KG。 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 离职率等 离职原因 级 影响原因 低 物料异常、设 备异常 低 物料异常 中 时间长 产品质量异常 中 热、白夜 炒制技术、返 班 工、物料异常 低 炒制技术、物 料异常 低 产品质量异常 高 返工、产品质 量异常、人员 技能、出工不 出力 时间长 低 设备异常 低 设备异常 对策建议 设备维修和保养 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 低 低 设备异常 低 设备异常 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 低 设备异常、工 段衔接 低 设备异常、工 段衔接 低 中 异味 低 设备异常、人 员技能 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接 中 人员技能、管 理分配、工段 衔接 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接、出工不 出力 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 3、推动计件模式 常见问题及回复 1、招聘什么岗位？ 按岗位实际回复 2、长白班吗？ 部分长白班、也有两班倒的，两班倒岗位工资比长白班工资高1000元左右/月 3、工资多少？ 长白班上半年工资5500元左右，两班倒6500左右，7月以后工资会上幅800-1000元 4、上班时间多长？ 加上吃饭时间12小时，一天三餐吃饭时间2小时左右，实际上班时间10-10.5小时 5、包吃住吗？ 吃住在公司内部、一天三餐自己承担7元，工资内扣、一大荤、一小荤、一素菜、一汤， 每周有两次加餐，住宿水电费自理，物业费承担1 元/天， 6、有五险一金吗？ 有的、五险入职就缴，一金目前政策是满3年再缴，我们正在确认券商，确认好后明年就 应该可以提前缴了 7、一月休息几天？ 月休4天左右，如果订单实在忙不过来可以满足月休2 天。 8、好不好请假？ 不是经常请假，偶尔因为有急事是可以请的，但不建议经常请假，这样会影响生产， 9、可以先进车间看一下吗？ 进车间看一下是不可以的，因为我们是食品行业，得先有健康证，接受过专业培训后才能 进车间。 10、压多少天工资？ 我们每月18日发工资，不存在压工资的，我们是计件的算这么多人的工资是需要时间，各 领导审批也需要时间，所以在18日发工资。 直接淘汰项 1、四大少数民族（壮族、回族、满族、维吾尔族） 2、面试穿拖鞋、吊儿郎当、穿背心、穿短裤、 3、身体不健全、有色盲、色弱、高度近视 4、进入过公司黑名单的（没有辞职不来的，不服从管理的、 走时有和公司产生冲突的） 5、公司岗位问一遍还挑三挑四的 6、进来就是老板座像的 7、犹豫不绝、思前想后的 8、沟通不清、交流不畅的 9、行为动作反常的 10、没有身份证的 11、报名时不服从安排的 12、问题很多，计较很多（工资没有以后高、吃饭还扣钱等） 13、
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像13
HRBP 如何做人才地图 作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。 小儒有话说：内部的 mapping 和外部的 mapping，对于 HRBP 的工作都是必要 之举。知己知彼，方能百战不殆!
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【人才画像】技巧：如何绘制人才画像07
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1：XX经理/主管，一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2：如果不是这个学历的，会有什么影响呢？ 问题3：有专业上的要求吗？如果有，最好是哪个专业毕业的呢？ 问题4：如果不是这个专业毕业的，会有什么影响？ 专业知识挖掘 问题5：除了学历和专业以外，还有没有其他的知识要求呢，比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6：假如没有这些知识，会有什么影响？ 问题7：这个岗位，最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢？ 问题8：除了这个背景，还有没有其他的背景可以替代呢？ 问题9：最好是有多久的背景，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位目前主要是负责什么工作呢？ 问题2：当下，咱们招这个岗位最需要解决什么问题？ 问题3：如果要解决这些问题，必须至少具备哪些技能？ 问题4：如果公司以后发生XX变化，这个岗位还需要承担什么职责？是否必要？ 专业技能挖掘 问题5：完成这些新的职责，又需要具备哪些技能？ 问题6：如果找的人具备以上的全部技能，您觉得哪几项是必须要确保的？ 问题7：如果没有XX技能，会有什么样的影响呢？ 问题8：这个岗位，最好是什么具备什么样的经验要求呢？ 问题9：除了这个经验要求，还有没有其他的经验要求可以替代呢？ 问题10：最好是有多久的经验要求，如果没有，会有什么影响？ 问题1：这个岗位对人员的个性有什么样的要求？是需要XX样的，还是XX样的呢？ 问题2：如果不是这样的，会造成什么样的影响？ 专业素质挖掘 问题3：咱们部门现在您认为最优秀的是XX？ 问题4：XX平时做事应该是比较出色的，能谈谈他的具体优点吗？ 问题5：这个岗位最怕什么样个性的人，为什么呢？ 公司业务了解 了解公司近期（1个月、3个月，半年，一年的业务情况） 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ？是否必要？ 还是XX样的呢？ 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
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人才画像模型-3
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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玩转人才地图
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着 一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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世界地图背景商务PPT模板
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GIS基础知识及地图查询技巧
GIS 概念 • GIS 是 Geographic Information System 的简写。 首先，我们来看看 geographic 这个词 ，它字面上 是“地理的”的意思，由此可见它是与位置、地 图等概念密切相关的。而另外两个 词， Information System ，则是“信息系统” 的 意思。因此， GIS 翻译成中文后，通俗的叫法就 是“地理信息系统”。 • GIS 的科学定义：是一种决策支持系统，它具有信 息系统的各种特点，与其他信息系统的主要区别 在于其存储和处理的信息是经过地理编码的，地 理位置及与该位置有关的地物属性信息成为信息 检索的重要部分。 GIS 组成要素 • 一个完整的 GIS 主要由四个部分构成： • • • • • 1 、计算机硬件系统 2 、计算机软件系统 3 、地理数据（或空间数据） 4 、系统管理操作人员。 其核心部分是计算机系统（软件和硬件），空间 数据反映 GIS 的地理内容，而管理人员和用户则 决定系统的工作方式和信息表示方式。 GIS& 地图 - 什么是地图 • 通常，人们的说 GIS 就是电子地图；这种说法其实只说对 了一半，正确的说法应该是电子地图是 GIS 的基础组成部 分。 • 地图是按一定比例运用符号、颜色、文字注记等描绘显示 地球表面的自然地理、行政区域、社会经济状况的图。简 单地说地图一种记录地理信息的一种图形语言形式 。 • 地图的大概发展史，以前的地图起先因该画皮革（羊皮、牛皮 等）上的，如游戏中的藏宝图；接下来，那就是绘制在纸上的 纸质地图，现在也在广泛使用中；而随着科技的发展，特别是 计算机图形图像技术应用于地图制作，现在的地图大多都是通 过 GIS 工具把纸地图经过一系列处理而转换成可以在屏幕上显示 的电子化地图，或者直接进行手扶跟踪数字化后，生成的矢量 地图数据文件，即我们通常所说的“电子地图”。 GIS& 地图 - 地图数据 • 从技术的角度上将，地图数据是载荷地理信息的数字集合。它们应指 被输入到某种计算机系统中进行处理，必要时可重新生成人的视觉可 以感受的地理信息。在这一层意义上，地图数据可以分为： • 1 ）空间数据（或图形数据） • 空间数据是构成地图内容要素的几何图形，例如地图上的井、山峰、 灯塔、河流、道路、等值线、湖泊、森林界线和土壤类型界线等。为 表示这些要素在二维平面上空间图形的定位特征，常用一对平面直角 坐标（ X,Y ）来表示，这种地图数据称为矢量数据；或用其通过栅格 单元的左下角坐标（行和列）来表示，称此为栅格数据。 • 地图要素图形大致可以分为点、线、面三种基本类型。 • 面——可由环绕它们的线表示；也可以由其区域内的点表示； • 线——可离散化成为点的集合； • 而点则能用一对平面坐标系中的坐标来确定。 • 在实际应用中，仅有坐标数据是不够的，必须依照不同地图要素的意 义，通过特别的编码加以区别。 GIS& 地图 - 地图数据 • 2 ）语义数据 ( 属性数据 ) • 语义数据又称为非几何数据，包括定性数据和定量数据。定性 数据用来描述要素的分类或对要素进行标名。定量数据是说明 要素的性质、特征或强度的，例如距离、面积、人口、产量、 收人、流速，以及温度和高程等 • 对于语义数据，基本上是一个地理编码问题。即，以科学的分 类分级系统为基础，对地理环境中各基本实体及其联系进行编 码，以便唯一地对某一系统中所有地图要素进行认别和处理。 简单地说，就是将属性数据与图形数据建立联系。如我们经常 的为一个 POI 点添加地址、电话等属性数据，着就是一中地理 编码。 • 还有一个常见的概念地址匹配（ Geocoding ），是基于空间定 位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位 置信息转换成可以被用于 GIS( 地理信息系统 ) 的地理坐标的方 式。简言之， Geocoding 是通过将数据中的地址名称直接匹配 或差值后，生成地图坐标的过程。 GIS& 地图 - 地图符号 • 地图符号是由形状不同、大小不一和色彩有别的图形和文字组成，注记是地 图符号的一个重要部分，它也有形状、尺寸和颜色之区别。 下面分别是点、 线、面三种图元的的一些地图符号。 GIS& 地图 - 地图要素的空间关系 GIS& 地图 - 常用概念 • 专题地图，专题地图是突出地表示一种或几种自然现象和 社会经济现象的地图。按内容可分为三大类：自然地图、 社会经济地图和其他专题地图（中国天气网的降雨量预报 图、人口图、水文图、广汽丰田 4S 店分布图… . ）；专题 地图不仅要有科学性，而且也要有艺术性。图面设计包括 图名、比例尺、图例、插图（或附图）、文字说明和图廓 整饰等。 • 地图比例尺，地图比例尺通常认为是地图上距离与地面上 相应距离之比。地图比例尺一般采用，数字比例尺，这是 简单的分数或比例，可表示为 1 ： 1000000 ，这意味着， 地图上（沿特定线）长度 1 毫米、 1 厘米或 1 英寸（分 子），代表地球表面上的 1000000 毫米、厘米或英寸（分 母）。 GIS& 地图 - 常用概念 • • • 地理坐标，经度，纬度，地面上任一点的位置，通常用经度和纬度来决定。经线和纬线 是地球表面上两组正交（相交为 90 度）的曲线，这两组正交的曲线构成的坐标，称为 地理坐标系 。 平面坐标，地理坐标是一种球面坐标。由于地球表面是不可展开的曲面，也就是说曲面 上的各点不能直接表示在平面上，因此必须运用地图投影的方法，建立地球表面和平面 上点的函数关系，使地球表面上任一点由地理坐标（ φ 、 λ ）确定的点，在平面上必 有一个与它相对应的点，平面上任一点的位置可以用极坐标或直角坐标表示。 地图投影，就是指建立地球表面上的点与投影平面上点之间的一一对应关系。地图投影 的基本问题就是利用一定的数学法则把地球表面上的经纬线网表示到平面上。地图投影 种类很多，选择的投影是否恰当，直接影响地图的精度和使用价值；选择时要考虑的因 素也很多，如制图区域的范围、形状和地理位置，地图的用途等 。目前我国采用的就 是后面提及的高斯——克吕格投影及分幅方案。 国内主要地图厂家介绍 • 四维图新， http://www.navinfo.com.cn/，主要提供导航地图和动态交通信息服 务，以前没有自己的导航引擎和软件服务（互联网地图）。今年将在国内的创 业板上市。 市场的情况：前装市场的 50% 左右，主要是日系的丰田，本田，韩国现代，美 国通用等，后装市场三洋、松下等；手机导航， Nokia 等是它的客户。 我公司的使用情况：丰田项目服务系统使用的就是四维的地图和技术服务。 • 高德， http://www.autonavi.com/，主要提供导航地图和相同技术服务。准备 在美国 Nasdak 上市。 市场的情况：前装市场的 50% ，欧美的奥迪，宝马，奔驰、大众，日系的本田， 尼桑等；后装市场新科、万利达等；互联网和技术服务方面做的比较好。 我公司的使用情况：我公司的通导仪产品的终端地图和软件，服务端的地图都 是使用高德提高的地图和技术服务。 • • 瑞图万方 / 易图通 / 城际高科 / 灵图 数据显示，中国 2009 年中国车载导航产业电子地图市场依旧处于寡头垄断的 局面，绝大多数份额被高德软件和四维图新所占有，市场份额分别为 51.28% 和 47.06% ，其余的易图通、瑞图万方和城际高科等三家共占有不到 2% 。 全国行政区划 • • • • • • • • • 《中华人民共和国宪法 》第二十九条中华人民共和国的行政区域划分如下： ( 一 ) 全国分为省、自治区、直辖市； ( 二 ) 省、自治区分为自治州、县、自治县、市； ( 三 ) 县、自治县分为乡、民族乡、镇。 直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县 都是民族自治地方。 全国行政区划的统计情况（大陆地区） 至 2008 年底，全国共有 34 个省级行政区（其中： 4 个直辖市、 23 个省、 5 个自治区、 2 个特别行政区）， 333 个地级行政区划单位（其中： 283 个地 级市、 17 个地区、 30 个自治州、 3 个盟）， 2859 个县级行政区划单位（其 中： 856 个市辖区、 368 个县级市、 1463 个县、 117 自治县、 49 个旗、 3 个自治旗、 2 个特区、 1 个林区）， 40828 个乡级行政区划单位（其中： 3 个区公所、 6524 个街道、 19234 个镇、 13872 个乡、 1096 个民族乡、 98 个 苏木、 1 个民族苏木）。（省以下行政区划单位统计不包括港澳台） 参考网站：中国行政区划网（ http://www.xzqh.org/html/china/index.html） 参考网站：《行政区划标准表 areacode-200907071.xls 》 全国道路介绍 • 概况 • 到 2008 年底，全国公路总里程达 368 万公里，公路通车总里程和公路密度比 1978 年增长 3 倍多，高速公路从无到有，达 6.03 万公里；建成公路桥梁总量 是 1978 年的近 5 倍，一批施工难度大、科技含量高的世界级公路桥梁和长大 隧道建成通车；农村公路总里程达 321 万公里，是改革开放前的 5 倍多。 • 公路分类 • • 按技术指标分（高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路和等外公路等 6 级） 按在路网的地位和作用分（国道、省道、县道、乡道和村道等 5 级） • 参考地图册：《中国公路行车地图集成》 POI 的含义 POI 是“ Point of Interest” 的缩写，可以 翻译成“兴趣点”吧，每个 POI 包含 四方面信息，名称、类别、经度、纬 度。 应用 GIS 系统的一些小技巧 • 在讲这个之前，我们了做个简单的调查。假设你 们当中的某个人需要咱们公司去西单大悦城，请 大家帮忙想想，他该如何去？ • 方法又是怎样得来的？脑子里就知道怎么走？到 网上去查询怎么走（百度地图等）？ 要点： • 挖掘需求（灵活运用封闭式及开放式提问 方式） • 与用户核实结果（尽量按照客人提供的地 标描述） • 没有搜索结果时请用户提供备选查询条件 • 查询到多条信息时选择最恰当的结果与用 户核实 • 地图上无恰当结果但客人表述清楚时需标 点查找相近的结果推荐给用户并告知用户 可能存在的误差
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从战略地图到学习地图_最新_免费
如何绘制学习地图 有句广告词这么说："我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。"同样一句话，也适用在许多 主管或经理身上，对他们来说，同样也是："我是当了经理后才学习当经理的。"一项权威的 研究表明，有 56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。 如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构 往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展， 就如同开车？？一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的 动力和能量。这就是学习地图的关键意义！ 一、什么是学习地图 学习地图，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工 在企业内学习发展路径的直接体现。在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包 括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、研讨会等。 通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司 最高领导人的学习发展路径。如图表 1 所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线 条学习路径、管理线条学习路径等。 在学习地图中，除了给不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容外，有 两个关键要素是值得特别关注的——晋级包和轮岗包。 晋级包：职业生涯纵向跃迁的晋级学习包，当员工的职业发展走向更高层级时，为了 帮助员工更快、更好地适应新的工作，为员工提供晋级学习与发展课程。例如，当基层员工 需要晋级成为管理人员时，将得到从专业到管理的学习内容，帮助员工提升从专业能力到 管理能力，学习管理技巧及工具等。 轮岗包：职业生涯横向转换的轮岗学习包，当员工在不同的岗位、不同的部门之间发 生职业生涯转换时，将为其提供转换目标所需要的必要的学习和发展内容，以在较短的时 间内能快速掌握新岗位的工作内容。 在我们的协助下，一汽大众绘制了清晰的学习地图，以岗位能力模型为基础，在明晰 职业发展路径的前提下，给于员工系统的学习规划、先进的学习方法和丰富的学习内容， 使员工从进入公司开始，到成长成为一名优秀的管理人员，在这一过程中的每一阶段都有 相应的学习支持。 二、为什么需要学习地图 "高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生"，这是 CCTV10 的著名广告词，也是 为什么需要学习地图三个最好的理由。 （一）尺度：为员工职业发展提供动态的能力标尺 传统上基于能力清单的课程体系，可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容。 但是，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体 的路径。在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。 而学习地图可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通 员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线 或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线， 即"Y"型发展通道。 学习地图为员工的职业生涯发展提供不同的通道，让企业中不同特点的员工都能尽其 所能，学习地图具有很强的适用性。针对每一个岗位或者是每一个亚职位族，学习地图均 能提供"Y"型发展通道。当员工职业生涯发展意愿或工作安排发生变动时，还为这种选择和 安排提供不同岗位的轮岗包。 同时，根据企业发展的不同需要，管理培训生及储备干部的学习发展路径也可以在学 习地图上有所体现。因此，学习地图具有很强的适用性。 （二）角度：不仅方便企业，更有益于员工 学习地图既满足员工个人发展的需要，又便于培训部门管理实施。 从培训部门的尺度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年 度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的 学习活动。例如，对于轮岗非常频繁的企业来说，学习地图中轮岗包的设计应以岗位标准 化课程为主，提供给员工 2-3h 的在线学习课程，能够迅速掌握新岗位的工作要求；而对 于晋升成为管理人员的轮岗而言，轮岗包的内容应更为具体，多个内容组合成为一个大的 行动学习项目更适合。 从员工角度来看，学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么 内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应该具备什么样的能力。同时，也能让员工 深入理解到学习内容和学习目标之间的关？性，并以"职业发展生涯为目标"、"以能力提升 为导向"？建构自己的"个人学习发展计划"，如图表 2 所示。在众多课程中，拟定出最适当 且最佳的课程修习路径，养成"自主学习"的能动性，安排自我学习进程。 个人学习发展计划让员工从被动等待公司安排培训，变为是主动要学习；从公司培训 部门要为员工的培训负责，变为员工本人要对自己的学习成效负责；从公司提出培训要求， 变为员工根据工作需要自己制定学习目标。 （三）高度：超越通常意义上的课程体系 学习就是去上一堂一堂的培训课程吗？显然不是。学习地图关注的核心内容大大超越 了通常意义上的课程体系，能从一个更高的视野来审视对员工学习的支持。课程在这里仅 仅是诸多学习内容的载体之一，上课也仅仅是一组学习活动中的一个环节而已。 员工能力的提升需要丰富的"营养套餐"，这些学习内容需要做到针对性和多样化，并 和能力需求紧密匹配。根据不同的层级涉及到的不同技能知识点，为学习者配备丰富的餐 点，是决定学习地图"导航性能"的关键因素。在学习地图的理念中，以学习者为中心的学习 最好是"自助餐"的形式。 在学习地图中，员工可以自选适合自己学习偏好和学习需求的学习活动。与一个知识 点或技能相匹配，我们可以在学习地图中为员工提供多种学习方式：去教室上课，或在网 上自学，也可以去参加一个行动学习，或者加盟一个针对性的实践社团，等等。 学习活动是旨在完成特定学习目标而进行的各种学习操作的总和，是采用一种或多种 学习方式，学习一种或多种学习内容的行为（设计）组合。在进行学习活动设计时，从不 同活动阶段入手，分析参与人群的需求特点，进行有针对性的体验杠杆设计，将有效提升 学习兴趣。 但随着学习发展领域理论与实践的发展，各种新的学习方式层出不穷。引入多种学习 方式，不仅能让学习收到更好的效果，学习方式的多样化也是激发员工学习兴趣的重要手 段。但这时，如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式就变得更为复杂。以学习内容的 分类和学习方式的分类，进行某类学习内容最适宜的学习方式的分析与匹配，就可以得出 其对应的最佳学习方式。这是在绘制学习地图必须细细考量的关键因素。 三、如何绘制学习地图 学习地图的绘制方法包括四个步骤：工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立，如 下图所示。四步骤的成果分别是岗位库、能力库、学习内容以及学习地图。 （一）步骤一：工作分析 在企业学习地图绘制过程中，需要首先进行工作分析的原因在于：工作分析是基础性 的人力资源工作，如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解，则在学习课程 的提供上将会出现偏差；工作分析也是岗位能力建模的基础，可靠有效的能力模型必须是 与企业特点紧密结合的，而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。 通过工作分析，合并工作职责相近的岗位，划定职位族，将大大降低课程库的冗余重 复以及学习地图规划的复杂度。 （二）步骤二：能力建模 在工作分析的基础上，通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所绘制学习地图 的基石。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。 基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战 略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之上， 而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清 晰的描述。 所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的，否则无 法为其设计学习课程，并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠，能力模 型不仅应当包含专业技能，还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力 模型中不同的能力间不重叠，避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传 播能力模型时能保持一致，此外，清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。 同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同，因此可将能力划分为高级、中 级以及初级三个级别。 （三）步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三：学习内容获取、 学习内容分类以及学习内容分级。 学习内容获取主要完成能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应 的提升措施，可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，亦或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会等等。 在选定能力后，首先分析能力描述信息，挖掘该能力的关键要点，其次确定学习内容 的听众对象，不同培训对象所需求的学习学习内容差别很大，例如面向管理层可提供一些 抽象、深层次的理论阅读材料，而面对新入职的员工则应更多地借助于多媒体的培训形式。 分析能力描述信息并确定培训对象后，可检索已有的培训资源，包括企业内部、合作 伙伴以及市场供应，若已有成熟学习内容，则可直接购买；若无，则考虑是否可将能力继 续分解。之后，即可设计或购买学习单元（指模块化的学习材料，如某学习内容的某章 节）。最后，组装形成所需的学习学习内容，完成学习内容映射。 学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与 分级，形成各职位族的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。 （四）步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容分为新员工学 习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径 形成相应的晋级包，依据岗位核心工作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学 习地图。 结语 基于能力模型的企业学习地图绘制方法已经在北京移动、一汽大众、周大福等企业得到 成功应用，该方法使得企业的学习体系能够根据战略目标的变换而动态变革。 当企业战略变化时，企业的组织结构将可能发生变化，岗位的职责也将可能发生变化， 则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的 要求，通过学习内容设计步骤，将建立新的、修正后的企业学习地图，迅速、及时地支撑企 业的变革与战略调整。 从战略地图到学习地图！
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企业战略地图(BSC)
****公司战略地图（谈论稿） 增长战略 财 务 构 面 原有贸 易提高 渠道覆 盖率和 产品分 效率 效率战略 通过产 业转型 升级， 创立品 牌 营销策 划 产品与 市场定 位分析 销售渠 道建设 利用政 策投资 ，资源 整合支 撑品牌 运营 运营管 理体系 建设 品牌推 广 降低单 位制造 成本和 有效使 用管理 费用 完善预 算管理 提高人 均产出 建立稽 核体系 完善供 应链管 理，降 低成本 减低不 合格率 ，减少 损耗 单店销 售管理 售后服 务 投入、产出的周期，资金回笼使用率 代理 商/经销 商 贸易 客 户 构 面 原贸易 方面， 保留优 质客户 ， 拓展新 客户， 招商： 大区、 省市级 代理商 发展二 三级经 销商 终端消 费者 培养经 销商成 长大客 户 联营模 式 针对性 的市场 区域管 理和服 务 旗舰店 、形象 店、工 厂店 直营模 式 户 构 面 产能达标率，产 品向自己的品牌 靠拢，整合技术 力量 品牌影响力、市 场占有率、销售 回款 完全转型到品牌运作 战略 组织 流程 制度 绩效 内 部 运 营 构 面 市场调 研 研发 供应连 生产 物流 内外部 环境 SWOT分 析，针 对竞争 对手的 调研 引进技 术人才 和设备 ，材料 、功能 的研发 紧跟潜 力市场 方向 分级分 类集中 PMC、QA 工程、 精细化 、流程 化 多元化 物流通 道，高 效率配 送机制 营销规划 商品管 理 推行专 营模式 提高经 销商的 销售规 范和盈 利能力 销售终 端管理 信息、 数据管 理与分 析 销售管 理系统 渠道管 理 品牌 HR 财务 品牌的 文化诉 求与推 广，企 业VI支 持，后 期可考 虑向企 划模块 的延伸 以人力 资源战 略来支 撑企业 战略和 业务发 展过话 的实现 ，甄别 、引进 、培养 人才， 打造团 队，推 动组织 发展 预决算 、独立 核算、 稽查审 计、资 金运作 和投资 方向的 分析 现货与 期货执 行 市场拓 展 售后管 理与服 务 动组织 发展 企业盈利、管理规范产供销一体化，品牌知名度进入国内二线之列，拥有一流的销售管理团队 学 习 与 成 长 构 面 战略 根据企业愿景结合企业内外部环境优劣势分析制定长中短期战略规划和业务发展规划，制定公司级、中心 /部门、岗位的关键业绩指标和工作目标，全员学习明确工作方向结合企业的发展规划员工的职业发展 组织 根据战略规划配置整合资源，形成政令统一、分工明确、上下一致、左右平衡、权责对等的，可支撑企业 战略规划的实现并能推动企业管理优化的管理机制，全员参与学习和成长，驱动组织的不断优化。 制度 流程 建立完善的规章制度，全员学习和成长。 通过梳理再造流程、优化系统，提高产能、业绩，学习成就客户和员工。 绩效 通过绩效管理实现利润的最大化，帮助客户和员工达到绩效要求，并根据绩效结果评估差距为培养提供依 据。 文化 从表象层梳理企业外部形象，从中间层规范企业管理制度流程、从内在统一企业的核心价值观，员工与企 业同心同德一起成长，并将企业文化延伸传承。 通过管 理机制 的把控 、绩效 管理的 引导、 培训开 发的支 持，对 客户、 员工、 合作伙 伴提供 的全面 学习和 成长平 台。
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成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
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战略地图
使命：提升员工素质，实现个人价值 愿景：成为最专业的人力专员 战略：使用专业化的人力资源技能，减少空岗时间，提供高素质人才，沟通员工绩效，谋取员工福利 招聘成本 财 务 成本控制 福利成本 薪资成本 降低空岗时间 客 户 内 部 运 营 学 习 发 展 绩效沟通率 提高适岗率 招聘 绩效 员工异动 薪酬福利 提高面试技巧 绩效沟通全面性 晋升通道透明化 及时准确无误 选择招聘渠道 绩效分析专业性 严格执行 确定甄选方法 绩效跟进及时性 表单齐全 心态 自信、积极、主 动、突破、责任 技能 对岗位说明书要 求全部掌握，熟 练操作 考勤 全天监督 处罚严明 发展 通过不同学习渠道 学习人力专业知识， 制定学习计划
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人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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