人才画像模型
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 1、同一职位有很多任职者的岗位 队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、关键岗位，特别是管理岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 备注 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、自制力强、自驱力强 气、微动作、行为举 性格倾向 止、穿着打扮；注意 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 回答问题的态度、模 糊性、可信度；分析 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 其对过往经历描述、 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 情景模拟问题、行为 价值观 面试问题的回答。 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 1、通勤时间与工作地点： 驱动力 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 底层 因素 驱动力 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 具备的重要知 2、分析员工低绩效的 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 行为 因素 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气和的听完、与沟通 综合素质 对象能有良好的互动和反馈） 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 禁用 禁止录用 有以下情形之一将禁止录用： 的情形 面试
2 页
329 浏览
HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
4 页
366 浏览
【表格工具模板】招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
375 浏览
人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
2 页
333 浏览
人才画像模板
**岗位人才画像 性格 激励因素 习惯于与人共事，积极主动，团队合作 团队组织及制度健全度 意识强； 个人职业发展规划 ...... 薪资报酬 社会地位 团队氛围融入的难易程度 教育与经验背景 年龄：**岁 学历：**及以上学历 专业：**等专业 能力 专业技术：熟悉***作业的流程，并对****有较深刻的理解； 专业知识 **管理 **管理 **能力：*****； ****：****； 服务意识：了解*****需求，对*****问题做好及时处理和跟进； 组织能力：策划、指挥、安排、调度的能力，合理地分配资源。 **管理 **管理 ... 法律法规 必备技能 ****管理 ...... 关键历练 工作经历：至少 2 年***等相关工作经验； 复杂危机事件处理历练：识别和分析风险，构建危机预案，处理重大纠 纷、公共卫生及安全事件、极端天气，成功避免企业损失； *****历练：成功化解过疑难极端的投诉，通过合理客服方案，提升企业 服务品牌及公众形象；
1 页
373 浏览
招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
391 浏览
公司人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的“人员画像的分析”、 到“找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训 课程以及末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销 售 总 监 总 监薪资水平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客 户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/ 副总从业经验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标 公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈 判、签约，实现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型 客户案例、达成年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、 运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人 员进行日常产品方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度， 做好客户回款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总 监的人才画像、对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
3 页
351 浏览
招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
425 浏览
人才画像
三招教你轻松做人才画像 人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
10 页
331 浏览
招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
1 页
339 浏览
【人才画像】认知：VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下，高强度竞争的 VUCA 【 volatility （易变性）， uncertainty （不确定 性）， complexity （复杂性）， ambiguity （模糊性）的缩写】时代，需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部：实施人才培养，赋能激励、创新管理和变 革推动，不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升，驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争，已经 不是在已知市场中下打败对手，而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质，有目的的进化，成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积，实现技术进步， 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术，其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下，价值链正破裂重塑，新生态系统不断涌现，行业边界变得越发模糊， 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革，并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时，那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司，正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到，企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时，给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么有价值撤退； 第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业 带来业务源； • 第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景； • 第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发； • 第五根是天际线从本质上讲，企业的基因、模式、资源，实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式：数字化、大链接、人工智能时代，未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向：从线性思维到生态思维 • 人才环境：第一受价值观的牵引，第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制：从组织驱动到自我驱动 • 人的需求：从层序到混序 • 组织文化：从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系：从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系：从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式：从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导：从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界：从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程： 人才发展流程： 1. 理解公司战略和人才战略，理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司：识别目标公司常见属性，匹配目标公司来源； 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像：人才画像是以职位说明书 JD 为基础，对标目标公司，找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型； 3. 职位体系对标：熟悉市场上常见的职位体系，并将公司的职级体系与其对标； 4. 多渠道搜索：专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道； 5. 整理信息拼图：正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司；反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新； 6. 吸引适配人才：分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑； 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像： • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历：本科及以上 专业：企业管理、财务管 营销技巧 有同理心，关注客户的体验，愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力，敢于直面争论，影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈，与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验： 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练：多次开门红业绩冲刺，每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练：（ 1 ）新网点市场开拓，在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓，存款、中收等快速增长； 商业 （ 2 ）中 高端客户深耕，有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧， 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练：成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件，跟行长或上级领导争取关键资源，成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手：善于谈判、沟通和聆听、换位思考，对 人对事持开放的心态，敢于面对和解决冲突 稳当运作：有风险意识，清楚人和组织的运作方式 自我修养：对人一视同仁，做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会，长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像，明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像，明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状，在业务需求的基础上，从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上，再根据职业发展通道制定细分画像，以完善培养体系 • 工作分五步骤，边培训边工作，快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者，提高大批量招聘时的 画像 人才质量，从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向，打造高素质团队， 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 （反复） •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合，转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组，最后聚合大量知识，从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构，结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方，只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段，信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱，而且这个技术架构是循环往复，迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成，是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取：从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系，在此基础 上 形成本体化的知识表达； E. 知识融合：在获得新知识之后，需要对其进行整合，以消除矛盾和歧义，比如某些实体 可 能有多种表达，某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等； F. 知识加工：对于经过融合的新知识，需要经过质量评估之后（部分需要人工参与甄别）， 才能将合格的部分加入到知识库中，以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
12 页
399 浏览
人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
2 页
438 浏览
人才画像
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
2 页
369 浏览
快消品业务员人才画像模板
业务员人才画像（快消品行业） 画像构成 人才标准条件 1、年龄：25-40岁为最佳，能力优可放宽到45岁 2、工作经历：工作经历在1-3年内为最佳 3、学历及专业：高中/技校及以上学历 4、跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基础信息 5、行业及工作经历（至少满足2项）： （1）曾在零售、快消品行业有过实习或工作经历 （2）对零售行业销售类有一定了解和认知，至少感兴趣 （3）跟企业采购、管理部门打过交道，知道“基本套路” （4）曾在中小型企业工作,待过初创型团队 6、其他： （1）长期的住址距离公司适中，对？区域及公司周边较为熟悉 （2）对公司及团队的了解度、认可度较高 二、知识技能 三、性格倾向 1、掌握与客户打交道的技巧能力（客户沟通、新客户开发、新、老客户关系维护）； 2、市场信息收集、同行业竞争对手分析； 3、有C1驾照，驾车熟练； 1、三观正直 2、积极阳光，乐观 3、擅长人际交往 4、服务意识 四、能力素质 1、基本素养：诚实、勤奋、吃苦耐压、不损人利己，拥有基本的社会道德、职业操守； 2、责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我； 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度； 4、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户 五、价值观 价值观：与公司及团队的文化适配度较高，或者认同公司文化（使命：？；愿景：？；价值 观：？） 行业） 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 备注 此部分条件不匹配即可淘汰 情景模拟、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 1、观察说话语气、穿着打扮、 行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊 性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问 题 4、DISC性格测试 此部分条件不匹配即可淘汰 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、群体面试 岗位需要具备的能力素质 基本问答 此项尤为重要，条件不匹配即可 淘汰
1 页
369 浏览
【表格工具模板】公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
2 页
289 浏览
【表格工具模板】快消品业务员人才画像模板
业务员人才画像（快消品行业） 画像构成 人才标准条件 1、年龄：25-40岁为最佳，能力优可放宽到45岁 2、工作经历：工作经历在1-3年内为最佳 3、学历及专业：高中/技校及以上学历 4、跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基础信息 5、行业及工作经历（至少满足2项）： （1）曾在零售、快消品行业有过实习或工作经历 （2）对零售行业销售类有一定了解和认知，至少感兴趣 （3）跟企业采购、管理部门打过交道，知道“基本套路” （4）曾在中小型企业工作,待过初创型团队 6、其他： （1）长期的住址距离公司适中，对？区域及公司周边较为熟悉 （2）对公司及团队的了解度、认可度较高 二、知识技能 1、掌握与客户打交道的技巧能力（客户沟通、新客户开发、新、老客户关系维护）； 2、市场信息收集、同行业竞争对手分析； 3、有C1驾照，驾车熟练； 三、性格倾向 1、三观正直 2、积极阳光，乐观 3、擅长人际交往 4、服务意识 四、能力素质 1、基本素养：诚实、勤奋、吃苦耐压、不损人利己，拥有基本的社会道德、职业操守； 2、责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我； 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度； 4、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户 五、价值观 价值观：与公司及团队的文化适配度较高，或者认同公司文化（使命：？；愿景：？；价值 观：？） 消品行业） 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 备注 此部分条件不匹配即可淘汰 情景模拟、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 此部分条件不匹配即可淘汰 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、DISC性格测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 岗位需要具备的能力素质 2、群体面试 基本问答 此项尤为重要，条件不匹配即可 淘汰
1 页
359 浏览
公司人才画像（初稿）
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模 型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、职 业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟通 对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能 力素质，需要针对性的区 别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 团队成员通用素质：1-7 2、能力测验 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配 3、情景模拟、关键行为面试 合填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听
2 页
416 浏览
【人才画像】认知：人才画像02
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注 核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人 才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人 才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任 用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训 发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才 流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比 如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人 ； 证券公司的理财顾问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公 司的项目经理，楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的 片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都 需要做人才画像。一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会 计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时，基本可以用“火眼 金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人 等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到“找人的具体对标公司”、“销售面试过 程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及末尾淘汰机 制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 总监薪资水平：15-20K+提成 销售总监 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母 婴/食品/保健品类品牌客户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优 品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经验；3. 天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5. 对标公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客 户销售目标，开发客户、谈判、签约，实现既定业绩收入；2、开发 行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、 媒介、运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以 及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品方案培训与考核，带 领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回 款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考 核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解 以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、对标公司还有招 聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
6 页
346 浏览
【人才画像】应用案例：主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3） 负责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（ 4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年 检等工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处 理对外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资 料、税务资料、统计资料的装订、整理、和归档； (8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本 分析报表，加强成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控 制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及 文字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任 感强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
1 页
357 浏览
【人才画像】技巧：如何绘制人才画像11
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
344 浏览
热门推荐
706 阅读
12 页
626 阅读
7 页
1189 阅读
20 页
942 阅读
9 页
13788 阅读
69 页
