新员工入职培训方案精选（海底捞等名企）
2016 新员工入职培训方案精选 xx 餐饮股份有限公司成立于 1994 年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火 锅 特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业，公司在张勇董事长确立的服务差异化战 略指 导下，始终秉承“服务至上，客户至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标 准化、 单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力 于为顾客 提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观， 为员工创 建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。 根据海底捞 的企业文化、发展战略、核心竞争力等特制定以下新员工入职培训方案： 一、培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司工作岗位信息，增强新员工的士气。 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他(她)的期望，让新 员 工了解公司历史、政策、企业文化。 3、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司环境，早日真正融入公 司，让新员工感受到公司对他(她)的欢迎，让新员工体会到归属感，增强团队凝聚力。 4、使新员工明白自己工作的职责，对职业发展有一个初步规划，培训新员工解决 问题的能力，全面提升员工综合素质。 5、通过培训使员工对海底捞公司有个良好的印象，将年度离职跳槽率控制在 5% 以内。 6、把新员工学习掌握自己工作的时间减少 15%。 二、培训准备阶段 1、根据公司具体情况进行培训需求分析，制定为期十天的培训计划，制定培训日 程安排表。 2、准备好培训材料，如培训讲义、PPT 等，确保培训设备能够正常使用。印制 工手册》，《员工手册》的内容主要包括公司简介、竞争战略、企业文化及愿景、企业组 织结构图、各部门职能及各分公司简介、工资体系、福利制度、服务要求、制度规范、 员工晋升体质等。 3、确定培训时间、培训师、培训地点等，提前将培训时间、地点和所需要带的资 料通知给新员工。 三、培训实施阶段 1、第一天：上午新员工被召集在一起，海底捞的区域经理对员工做了培训前讲话， 宣读了《致全体新员工的一封信》，通过讲话新员工对企业有一个初步认识，每个员工 领到了一本《员工手册》。下午公司为新员工们开了一个介绍交流会，通过互相介绍， 大家彼此认识，随意聊天交流，谈工作，谈生活，谈理想，谈人生，这为以后同事间合 作奠定了基础。 2、第二天到第四天： (1)这三天的上午是理论课程的训练，主要培训企业文化、竞争战略、薪酬体系、 公司制度、晋升机制等，其中对海底捞的服务要求和员工待遇、晋升体制做了重点培训， 并通过重点事例使员工对“客户至上，服务至上”的理念和双手改变命运的价值观加深 理解，这是因为海底捞最重视的两个因素是员工满意度和客户满意度。通过培训师讲授、 观看 PPT 和相关视频等方式，新员工对海底捞有了更进一步的认识，也明确了自己的 职业发展路线。 (2)这三天的下午对员工进行实践性培训，培训师设定了不同的情境，如员工与 顾客发生争执时，遇到蛮不讲理的客人时等多种场景，让员工进行表演，表达自己的处 理方法，然后培训师作出点评并告诉大家正确的处理方法。通过情境模拟、角色扮演的 方法，新员工在轻松愉快的氛围下学会了多种服务技巧。此外，新员工还被带领到海底 捞火锅店进行了参观学习，观看老员工的工作情况。 3、第五天到第九天：新员工被分到区域内各个火锅店进行实习，将前面接触到的 理论知识运用到服务中，每个新员工由特定的老员工带领，这种传统师徒制的培训方法 使员工迅速掌握了工作技巧，更好的融入企业，每天实习工作结束后新员工向上级主管 提交一份工作心得，谈一下工作的体会及存在的问题，上级主管认真看后与员工进行面 谈沟通，帮助他们解决问题， 使新员工更好的提升自我。 4、第十天：新员工有组织地进行了素质拓展训练，开展了信任背撑、盲人方阵、 坐地起身、同步前进、冲出亚马逊等小游戏，这些游戏使新员工在放松的同时也意识到 了团队合作的重要性，这对于增强团队凝聚力和向心力有重要意义。晚上，海底捞对新 员工举行了欢迎派对，新员工观看了精彩的表演，并分享了这几天的培训心得，最后大 家聚在一起吃火锅，在圆桌上每位员工给旁边的员工捶背揉肩说一句“同事，你辛苦 了。” 大家一起唱起店歌《携手明天》，喊出：“我们是一家人，我们共同建造美好未 来。”通 过这一系列培训，新员工融入了海底捞这个大家庭。 四、培训反馈阶段 简单对新员工培训效果进行测试，对新员工未掌握的内容进行记录，在面谈时将这 些反馈给员工，便于他们下去进一步学习。收集员工对培训的意见并进行改进，为下一 次培训的开展提供经验、借鉴。 五、培训成本收益估计 海底捞实施这次培训后，据统计，这批新员工在一年内离职跳槽率仅为 2%，通过 培训，新员工迅速适应了工作岗位，以良好的精神风貌出现在工作岗位上，热心为客户 服务，使客户的满意度达到 95%以上。这样，海底捞就更好地保持了自己最重要的两 个核心竞争力——员工满意度和客户满意度。这次培训大概的成本收益率为 9:1。 六、培训的成功经验 从海底捞的这次培训中可概括出以下几条经验： 1、必须重视第一天的培训，使员工对公司有一个好印象。 2、将理论培训与具体实践结合起来。 3、新员工对组织整体有浓厚兴趣。 4、上级指导与老员工的带领对新员工有很大影响。 5、不能只是单方面的进行培训，信息反馈是重要环节。 6、首先做好培训需求分析，明确培训目标，对症下药是关键。 7、团队合作很重要，培养团队精神和合作意识是必不可少的环节。 8、充分的培训是提高生产效率的重要手段。 公司新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。 2、让新员工熟悉岗位职责，工作流程，与工作相关业务知识以及服务行业应具备 的基本素质。 二、培训对象 公司所有新进员工 三、培训时间 新员工入职培训期 1 个月，包括 2-3 天的集中脱岗培训及后期的在岗培训。 四、培训方式 1、脱岗培训：采用集中授课的形式。 2、在岗培训：采用日常工作指导及一对一辅导形式。 五、培训教师 行政人事部负责人、店面经理、助理店长、在某方面具备专长和特殊技能的老员工 六、培训教材 公司简介、公司管理制度、部门管理制度、职位说明书、案例 七、培训内容 1、公司概况(历史、背景、经营理念、愿景、价值观) 2、组织结构图 3、公司福利待遇方面(保险、休假、请假等) 4、薪酬制度(发薪日、发薪方式) 5、绩效管理制度 6、职位说明书和具体工作规范、工作技巧 7、内部员工的熟悉(本部门上级、下级、同事及合作部门的同事等) 8、仪态仪表服务的要求 八、培训考核 1、书面考核。行政人事部统一印制考试受训者。脱岗培训中使用。 2、应用考核。通过观察测试等方法考查受训者在实际工作中对培训知识或技巧的 应用。由部门直接上级、同事、行政人事部共同鉴定。 九、培训效果评估 行政人事部与新员工所在部门通过与受训者、教师、助理店长直接交流。跟踪了解 培训后受训者的工作情况，逐步减少培训内容的偏差，改进培训方式，以使培训更加富 有成效，达到预期培训目标。
6 页
410 浏览
某公司全套培训管理制度及表单（超详细！）
****公司培训管理手册 编制： 人力资源部 ****公司培训管理手册 目录 第一章 总则 第二章 培训管理职责与权限 第三章 培训计划与预算 第四章 培训内容与形式 第五章 培训实施与评估 第六章 培训纪律与总结 第七章 附则 第八章 附件：相关培训管理制度 附件一： 《管理人员培训管理细则》 附件二： 《制造公司培训管理细则》 附件三： 《关于集团培训费用的管理规定》 附件四： 《员工培训费用与培训服务期制度》 附件五： 《集团内训师管理制度》 第一章 总 则 一、目的 为了建立和健全人力资源开发与培训管理制度， 有计划地组织员工参加培训， 不断地提高员工的职业化水平与岗位技能， 满足企业经营发展的需要。 二、理念 创建学习型组织是企业持续性实现价值的唯一途径，人力资源培训与开发应引 导员工做好个人职业发展规划，并负责为员工创造学习环境和机会，为战略服务。 三、适用范围 第二章 本制度适用公司全体员工。 培训管理职责与权限 一、人力资源部的培训管理职责与权限 1、 建立并不断完善企业培训管理制度及流程。 2、 负责进行企业年度培训需求调研。 3、 制订企业年度培训计划及预算，报行政副总审核，经总经理批准后执行。 4、 依据审核通过的年度计划及预算开展培训工作并进行培训费用管理。 5、 负责建立并不断完善员工培训档案。 6、 负责进行企业的培训管理。 7、 负责对各部门培训计划及预算的规划、管理和组织实施。 8、 负责组织本企业内训师队伍的建设与管理。 三、各部门的培训管理职责与权限 1、 部门经理是本部门培训第一负责人，是本部门员工的教练和培训师。 2、 部门经理负责本部门的培训需求调研、培训的评估与跟进。 3、 制订本部门年度培训计划和费用预算。 为做好各部门培训工作和协调培训事宜， 各部门均须设立兼职培训联络员 1 人，协助部门经 理 开展培训工作，及时向人力资源部汇报培训信息变更情况。 4、 依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理。 5、 负责部门年度培训工作总结、分析及效果评估。 6、 按月向人力资源部提交培训工作报告。 7、 建立并不断完善部门培训档案。 四、 员工个人的培训职责 1、 根据岗位职责、岗位说明书确认个人培训需求，制定个人年度培训计划。 2、 与直属上司保持良好沟通，不断完善个人培训计划。 3、 参加外训后应在一定范围内进行知识分享， 并将培训教材、证书复印件交人力资源部存档。 4、 参加培训时应当完成所规定的学时和内容， 并取得相应培训证书，不按规定参加培训或 考 试成绩不合格， 年终不得参加优秀员工评选， 并在年终绩效考核时扣除 3 至 5 分的考 核分 数。 5、 如培训不良记录超过 3 次时，将不得再参加公司组织的任何培训。 第三章 培训计划与预算 一、制定年度培训计划的依据 1、 企业的发展战略、目标和人力资源发展规划。 2、 年度经营管理的目标和重点。 3、 员工的共性培训需求。 4、 员工绩效考核存在的共性问题。 5、 行业及相关产业的最新标准和新知识、新技术等。 二、培训需求调研 6、 公司每年 12 月开始进行年度培训需求调查，方式为问卷调查或部门访谈，并根据调研 结 果提出本企业年度培训需求调研分析报告。 7、 人力资源部将跟踪、协助各部门、车间开展年度培训需求调查工作。 三、年度培训计划和费用预算 8、 人力资源部于每年 12 月初将《企业年度培训计划及预算表》发给各部门 ，各部门根据 培 训需求调研及工作计划安排，在收到表格填写通知后的 15 个工作日内完成，由部门 经理 审批后报人力资源部。 9、 人力资源部根据各部门培训计划及预算， 进行公司年度培训的整体规划，制订公司年度 培 训计划和费用预算，经行政副总审核，报总经理审批后执行。 第四章 培训内容与形式 一、 培训内容 培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训。 1、知识培训 不断实施员工本专业和相关专业新知识的培训， 使其具备完成本职工作所必需的基本知识和 迎 接挑战所需的新知识。 2、技能培训 不断实施在岗员工岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在充分掌握理论的基础上,能 自由地应用、发挥、提高。 3、素质培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训， 建立公司与员工之间的相互信任关系， 满足员自我实现的需要。 二、 培训形式 培训形式分为公司内部培训、外派培训和员工自我培训。 1、 内部培训 a) 新员工培训。 具体内容见 《新员工培训管理办法》。 b) 岗位技能培训。 具体内容见《岗位技能培训管理办法》。 c) 转岗培训。根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求， 对其实 施 的岗位技能培训。转岗培训可视为新员工培训和岗位技能培训的结合。 d) 实习生导师制培训。实习生导师制培训主要面向公司招收的应届毕业生， 通过“传、帮、 带”的固定导师责任制形式，使新员工按照任职岗位的要求，尽快熟悉业务内容及工作流程。 e) 部门内部培训。 部门内部培训由各部门根据实际工作需要， 对员工进行小规模的、灵活 实 用的培训。 部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。 2、外部培训 外部培训是指培训地点在公司以外、培训讲师由公司以外人员组成的培训，包括公司组织的 各 种培训、国内外短期培训，高级经理人海外考察， 另外还包括 MBA 课程进修培训、企业 经理 人培训、资格证书培训等。 具体内容见《员工外派培训管理办法》。 3、员工自我培训 公司鼓励员工利用业余时间积极参加各种提高自身素质和业务能力的培训。 第五章 培训实施与评估 一、培训实施 1、各部门根据《月度培训计划表》(附表 2 )负责其业务范围内具体培训项目的实施， 制定 《培 训项目实施表》(附表 4 )，人力资源部进行监控并协助做好培训项目的实施。 2、 培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行， 如果需要调整， 应该向 人 力资源部提出申请，上报行政副总经理审批。 3、 内部培训期间人力资源部监督参训人员出勤情况，并以此为依据对参训人员进行考核。 4、内部讲师课酬按照集团人力资源部制定标准执行， 外聘讲师培训费用审批流程见操作指引。 二、 培训效果评估 1、评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估 和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方式： 一级评估： 针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主 管负责进行问卷调查并形成 《培训总结表》(附表 6 )，在培训结束后 5 天内报人力资源部 《培 训学员意见调查表》(附表 5 )。 二级评估： 针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估， 结果 汇 总后报人力资源部。 三级评估： 针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变 进 行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘并报本单 位培 训主管备案， 3 个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。 (《培训效果 跟踪反 馈表》附表 7 ) 2、培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源部不定期对培训效 果评估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取以下方式： a) 学员不参与、配合培训效果评估(不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划)或考核 成绩不合格等扣月度考核分 2 分； b) 员工直接上司在部属接受培训后的第 3 个月内，没有对员工的绩效是否改进作出评估及 指 导意见者， 扣月度考核分 3 分； c) 培训项目组织实施的培训主管没做培训效果评估， 扣月度考核分 2 分。 3、人力资源部应建立经理人和员工个人的培训档案，记录员工的培训情况，以便查询。 附一： 集中外训管理流程 部门经理审批 人力资源部 y 员工团 no no yes no 企业负责人审批 员工申 请 培 yes 财务部报销费用 执行培训 yes 企业负责人审批 员工申请 报销费用 部门经理审批 人力资源部 y Yes no n o no 附二： 员工个人申请外出培训管理流程图 部门经理审批 人力资源部 y 员工个 no n yes no 员工申 请 培 企业负责人审 yes 财务部报销费用 执行培训 yes 企业负责人审批 员工申请 报销费用 Y 部门经理审 no y 人力资源 no no 附三： 集中内训管理流程图 执行培训 集 团 人力 资源 部审核 y 企业负责人审批 部门申 如需申请集团内训师 yes no n 执行培 集团内训师 所属企业审批 y 企业负责人审批 部门 / 公司 申请报销费用 财务部报销费用 no yes 附四： 集中外训申请表 申请培训部门/企业： 申请培训课程名称： 培训课程长度： 培训对象： (包括受训人数、层级、所在部门) 培训需求原因： 1、 内容选择原因： 2、选择上述培训人选原因： 培训期望达成目标： 期望培训时间： 所在部门意见： 期望培训地点： 所在企业人力资源部意见(集 申请企业负责人(总经理) 意 团 管理各部 门 不需 填写 见： 此 栏)： 集团人力资源部意见： 集团总裁意见： 集团人力资源部项目负责人： 联系电话： 注：培训各项内容的确认以收到《集中外训申请表》 书面回复为准。 附五： 员工个人外出培训申请表 姓名： 岗位： 所在公司及部门： 申请培训有关说明： 课程名称： 学习 日期： 主办单位： 学习费用： 学习内容、目标与工作性质的关系： 部门意见： 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 人力资源部意见： 总经理意见： 本表格一式两份，一份人力资源部留存(集团管理各部门员工申请表由人力资源部留存)，一份报销费用时 财务部留存。 附六： 集中内训申请表 申请培训部门/公司： 申请培训课程名称： 培训课程长度： 培训对象： (包括受训人数、层级、所在部门) 培训需求原因： 1、 内容选择原因： 2、选择上述培训人选原因： 培训期望达成目标： 培训整体费用预算： 期望培训时间： 期望培训地点： 所在部门意见： 所在公司人力资源部意见(集 申请公司总经理意见： 团 管理各部 门 不需 填写 此 栏)： 集团人力资源部意见： 集团总裁意见： 以下内容由集团人力资源部填写 培训师授课费标准： 住宿标准： 出差补助标准： 讲师联系方式： 集团人力资源部项目负责人： 联系方式： 注：培训各项内容的确认以收到《集中内训申请表》的书面回复为准。 本表格一式两份，一份由申请企业人力资源部留存，一份报销费用时财务部留存。 附七： 员工培训记录表 公司名称： 姓名： 序号 培训项目名称 统计区间： 部门： 培训方式 年 月至 职务： 年 月 入职时间： 举办时间 举办单位及 与地点 讲师 学时 费用 考核方式及考 核结果 备注： 培训方式包括集中内训、集中外训、员工个人申请外出培训、新员工培训、 参观考察、读书、 学 历 学习、职业资格证学习、网络学习(E-「earning ) 培训联络员： 部门经理： 填写日期： 年 月 日 第六章 培训纪律与总结 一、 培训纪律 1、参训人员应按时参加培训，因故不能参加培训者须提前办理请假手续，请假条经总经理批 准后，交人力资源部备案。 2、参训人员迟到、早退 1 小时以上，视为缺勤，并记入培训不良记录。 3、参训人员培训期间禁止随意走动，除非特殊情况，不得随意离开培训场地。 4、参训人员要爱护公物，维护培训场地卫生，培训室内禁止吸烟， 违者公司将视情节轻重 给 予处理。 5、员工在参加培训时应将通讯工具调至静音状态，否则将记入培训不良记录。 6、参训人员在培训期间不得与培训老师发生争执，不得在室内大声喧哗， 如有疑问需举手 向 老师说明。 7、员工应服从工作人员安排，遵守培训纪律，尊重老师、同学和工作人员。 第五章 附则 一、公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。 二、本制度的修订权及解释权归公司人力资源部。 三、本制度自颁布之日起实施。 第六章 相关培训管理制度链接 附件一： 《管理人员培训管理细则》 附件二： 《制造公司培训管理细则》 附件三： 《关于集团培训费用的管理规定》 附件四： 《员工培训费用与培训服务期制度》 附件五： 《集团内训师管理制度》 管理人员培训管理细则 第一章 总则 一、 为规范集团及其下属各制造公司管理人员的培训工作，根据工作实际，特制定本规定。 二、本规定中的管理人员是指*******集团从事一定管理岗位的人员。 三、本规定是为集团管理人员的管理培训而制定，技术类、专业类培训不在此规定范围内。 第二章 管理机构 一、集团人力资源部是负责管理各部门、各制造公司管理人员管理类培训工作的职能部门， 其 职责为： 1、根据集团战略目标研究、提出管理培训目标； 2、负责制定管理人员管理类培训的规章制度、培训大纲和年度培训计划； 3、负责组织实施管理培训计划各项内容； 4、负责建立管理人员培训档案及培训资源库； 6、 制定年度管理培训预算，审查培训费用的使用。 二、各制造公司人力资源部是其管理培训工作的管理部门，其职责为： 1、根据集团管理人员培训计划组织相应人员参加专题管理培训和其他管理培训活动； 2、建立健全本单位管理人员的培训档案，及时准确的记录培训情况； 3、每个月向集团人力资源部提交上月的管理培训记录及报告。 第三章 组织及管理 一、根据集团培训规划，集团人力资源部在每年年底拟定下一年度管理人员的培训计划， 报 批 后印发各制造公司。 集团管理各部门、 各制造公司按照集团培训计划，组织有关人员参加培训与活动。 二、管理人员层级分类及关键能力 1、初级管理人员： 层级关键能力与素质为： 自我管理、 团队管理的开发。 2、中级管理人员： 层级关键能力与素质为： 目标的执行及解决问题的能力、组织协调与沟通、团队管理、 部属培养。 3、高级管理人员： 层级关键能力为：战略思维与决策、组织变革与创新、领导力。 三、各层级管理人员培训目的与内容： 1、初级管理人员(以任务为导向) 知识： 主要解决初级管理者对管理体系、管理原理的认知。 技能：主要提高初级管理者完成工作任务所需要的计划、控制、改善等基本管理技巧和能力。 态度： 主要解决初级管理者从员工到管理者的心理转变、培养敬业负责的职业精神和心态。 2、中级管理人员(以目标为导向) 知识： 主要解决中级管理者对角色、职责、管理工具的创新认知。 技能：主要提高中级管理者完成公司目标所需要的各种管理技能。 态度： 促进中级管理者树立干事业而非谋职业、与企业荣辱与共的心理转变。 3、高级管理人员(以远景为导向) 知识： 拓展高级管理者在组织变革、创新思维和环境预测等方面的视野和认知。 技能：提升高级管理者远景与战略、组织与文化的系统整合及创建企业核心竞争力等方面的 能 力。 态度： 提高高级管理者对企业经营的使命感、献身精神的心理修炼。 第四章 学时管理与考评 一、高级管理人员每年培训不少于 50 学时，中级管理人员不少于 40 学时，初级管理人员 不 少于 30 学时。个人学时只在当年有效，超过学时不计入下一年度。 二、管理人员所修学时作为考核、评奖及晋升的重要依据之一。 三、集团统一安排的管理培训是管理人员学习发展的必修课程。 各层级管理人员学习状况和培 训考核结果与管理人员的考核、转岗和晋升直接挂钩。 第五章 各层级管理人员课程体系规划 一、初级管理人员课程体系(以任务为导向) 技 能 态 关键技能 基础技能 度 初级管理者 自我管理 现场控制与改善 职业经理人基本素质 角色与职责 团队精神 工作方法改进 高效能人士习惯 知 识 必 压力管理 修 时间管理 项目管理 会议筹备与管理 写作与表达技巧 选修 学历教育 职业发展规划设计 简报与演示技巧 体验式学习 二、中级管理人员课程体系(以目标为导向) 技 能 态 关键技能 基础技能 度 中级管理者 组织协调与沟通 团队时间管理与效率提升 职业经理人 角色与职责 部属培育 跨部门沟通与管理沟通 的事业心 必 目标执行与问题解决 客户化导向思考 第五项修炼 修 团队建设与管理 非人力资源经理的人力资源管理 知 识 有效管理者 非财务经理的财务管理 非市场经理的市场学 MBA 教育 选 修 职业发展规划设计 部门预算管理 管理方法与工具 谈判技巧 员工谘商辅导 体验式学习 目标导向的部门流程优化 三、高级管理人员课程体系(以远景为导向) 技 能 态 关键技能 基础技能 度 高级管理者角色与职责 战略决策与环境预测 有效发挥影响力 企业 有效管理者 领导与激励 高层领导的团队建设 家 的 必 组织与人 变革推动与管理 企业经营绩效管理 修 产业组织理论 风向评估与危机管理 管理哲学 战略人力资源开发 知 识 使命 感 高层财务管理 选 修 EMBA 教育 产业价值链整合与企 谈判技巧、企业投资决 企业 业价值提升 策、 企业并购与重组、关 家 修为 怀导向 的中国式管理 制造公司培训管理细则 第一章 制造公司的培训工作职责 为制造公司培养符合工作岗位的并有持续可发展潜力高素质的员工， 营造学习氛围，使 员 工积极主动、开拓创新，最终使企业成长为学习型组织。 第二章 企业培训工作的组织结构 制造公司总经理 集团人力资源部 制造公司人力资源部 制造公司培训负责人 制造公司各部门培训联络员 制造公司内部培训师 第三章 制造公司培训人员岗位职责与任职资格 一、制造公司培训负责人的岗位职责与任职资格 制造公司培训负责人的岗位职责： 1、掌握各部门培训情况 2、负责年度培训分析总结 3、拟定年度培训计划和培训预算 4、培训效果的跟踪和反馈 5、协助集团人力资源部对集团内部培训师队伍的建设与管理 6、负责与集团人力资源部的对口联系 7、 对培训供应商及相关课程进行联络、了解后及时与各部门和集团人力资源部联系 8、 每月初提交上月的培训工作报告和下月的培训计划 制造公司培训负责人的任职资格能力： 1、有二年的培训工作经验 2、对企业各部门的工作情况了解熟悉 3、具有创新的、变革的和团队合作的精神 4、热爱培训工作并有沟通协调的能力 5、接受培训师培训的课程并具有分析的能力 二、制造公司各部门培训联络员的岗位职责与任职资格 制造公司各部门培训联络员的岗位职责 1、协助完成本部门的年度培训需求分析 2、协助制定本部门的年度培训计划及预算 3、依据审核通过的年度计划及预算组织实施部门岗位培训，同时进行培训费用管理 4、建立并不断完善部门培训记录并交人力资源部存档 5、协助培训负责人做好培训效果的跟进 6、按月度向企业人力资源部提交本部门培训工作报告 企业各部门培训联络员的任职资格能力 1、有学习上进的积极心态 2、有沟通协调的能力 第四章 制造公司培训体系的管理流程 培训需求的分析 根据部门的年度目标、 部门经理和主管 个人绩效考核和岗位职 负责，培训负责人 责说明书做年度培训需 协助 求分析 培训的计划和预算 培训的实施 收集各部门的培训分析 培训负责人负责 报告，根据报告形成培 责，部门经理协 训的项目和预算 助 根据培训计划实施完成 培训项目 培训的效果评估 培训项目完成以后跟进 培训效果的评估 培训负责人负责， 相关人员协助 部门负责人负责， 培训负责人协助 第五章 制造公司培训类别 为保证培训工作的顺利开展， 将培训工作按以下三种类别区分， 并根据各种类别分配企 业 和集团人力资源部的职责和权限，培训的目的和内容。 培 训 员工自我发展培训 新员工培训 员工在岗培训 一、新员工培训 新员工培训包括新员工入职培训、新员工岗前培训、新员工在岗培训。 1、新员工入职培训： 1 )目的：使新员工了解*******集团有限公司的发展历史和本企业的概况以及企业的规章制度， 同时感受企业的文化与核心价值观，使员工对企业有认同感从而能更快的融入企业， 更快的 胜 任未来的工作。 2 ) 负责人： 由制造公司人力资源部组织实施 3 )培训的形式和内容： 形式：集中授课 内容： 集团简介 所在企业简介 ：企业组织架构 企业人员状况 企业员工活动 企业销售区域 企业相关的数据信息 员工手册说明 相关基本专业知识介绍 参观企业工厂 4)培训要求： a) 根据新进员工的人数和批次，对员工进行 1－3 天的集中课堂式培训，半天的参观企业各 部门和生产线的培训 b) 新员工入职培训必须按正规的培训项目来实施 c) 培训后应有一份培训考核卷，成绩不及格者不予转正，考核卷存入员工个人档案 d) 培训各项目应该由专人负责讲解 5 )培训的操作流程 a) 每月底由人力资源部提供新入职员工的名单 b) 根据名单拟定培训计划并报批计划 c) 根据已审批的计划做好培训前期的准备工作 d) 发授课通知单给讲师 e) 按计划实施培训项目 f) 整理培训资料并归档，做好员工培训记录 2、新员工岗前培训 (新员工/转岗的员工) 1 )目的：使员工能更快的了解未来岗位的情况，从而能更快的胜任未来的工作。 2 ) 负责人： 由企业人力资源部计划、组织， 由各相关部门协助实施，如有跨企业的实习则 由 集团人力资源部协助企业间的协调。 3 )培训形式和内容： 形式： 参观学习和实际操作 内容：员工所在部门的简介： 部门的组织结构人员安排 部门的主要职责和整个流程 所在岗位的职责要求 员工所在岗位的工作要点 指定培训指导人 制定岗位操作实习计划：岗位所需理论知识 岗位操作手册 实际操作实习 4)培训的要求： a) 员工岗前培训应按工作岗位、工作性质、职级来做相应的安排，一般不少于一周。 b) 员工岗前培训将安排单独培训，并按计划表由相关的部门协助实施。 c) 员工完成岗前培训后要就培训的情况提交一份培训总结报告， 并交直线部门主管， 由部 门 主管给予评价、面谈后存入员工个人档案。 5 )培训的操作流程： a) 与直线部门沟通，并按岗位的工作内容形成岗前培训的计划； b) 就岗前培训计划与相关部门联系确认时间安排； c) 相关部门按岗前培训计划配合实施； d) 岗前培训后就培训内容形成学习报告，并交主管审阅； e) 就学习报告给予书面评价并与员工面谈； f) 把员工的学习报告和主管的书面评价存入员工个人培训档案。 3、新员工在岗培训： 1 )目的： 为新员工提供一系列与工作直接相关的培训，让新员工开始真正接触本职工作从而 能更快的胜任自己未来的岗位。 2 ) 负责人：员工在岗培训主要由直线主管部门负责，企业人力资源部协助完成。 3 )培训的形式和内容： 形式：安排正式上班 内容： 在岗实习计划 本职工作所需知识：员工岗位说明书 岗位操作规程细则 岗位相关的知识和技术材料 熟悉与相关部门工作链接的流程 提高与相关部门沟通协调的能力 体会企业文化和工作氛围 4)培训的要求： a) 新员工的在岗培训应按工作岗位、工作性质、职级来做相应的安排，一般为一到三个月。 b) 新员工在岗培训的计划和实施由所属直线部门负责。 c) 新员工的在岗培训记录及在岗实习工作报告存入员工个人培训档案。 5 )培训的操作流程： a) 为新员工制定在岗培训计划； b) 按照培训计划安排员工在岗培训的实施； c) 跟踪在岗培训的实施情况； d) 在部门的协助下跟踪新员工在岗培训的效果； e) 在部门的协助下及时将员工的培训信息存入员工个人档案。 二、 员工在岗培训 1、不脱岗培训 1 ) 负责人：员工不脱岗培训主要由直线主管部门负责，企业人力资源部协助完成。 2 )培训形式和内容： 工作指导、会议、工作交流 内部技能培训 内部资深员工经验分享：员工的技能提升 本岗位相关的技术理论知识 员工动手能力的提升 拓展员工的其他领域的知识和技能 负责新任务 轮岗培训 E-Learning 3 )培训的要求： a) 员工的在岗培训始终贯穿整个就业的全过程， 从完成新员工岗前、在岗培训正式上班开始； b) 员工的在岗培训一般以不离开工作岗位的培训形式完成； c) 培训的计划和实施由所属直线部门负责； d) 在岗培训的记录也要保留到培训档案里。 4)培训的操作流程 a) 在企业人力资源部的协助下为员工制定年度的在岗培训计划； b) 按照培训计划实施培训和工作上的安排； c) 每半年跟踪培训的效果为下半年度的计划调整提供资料； d) 在企业人力资源部的协助下根据培训效果的跟踪修订下半年度的培训计划； e) 在部门培训联络员的协助下把员工的培训信息及时记录到员工的培训档案里。 2、脱岗培训 (集中培训) 1 ) 负责人： 集中由内部培训师培训由制造公司人力资源部负责，集团人力资源部协助； 集中由外部培训师培训由集团人力资源部负责； 参加外部培训公司的培训由企业人力资源部负责 协调和审核工作，集团人力资源 部协助； 资格认证、上岗证的培训由制造公司人力资源部负责。 2 )培训形式和内容： 内训： 集中由内部培训师培训 外训： 集中由外部培训师培训：专业领域的知识技能的提升 相关岗位的理论知识 管理技巧的提升 思维方式的转变 综合素质的提升 员工个人参加外部培训班的培训 资格认证、上岗证的培训 3 )培训的要求： a) 员工所接受的培训课程必须与工作相关； b) 培训所发生的费用由公司承担， 员工必须与公司签订培训服务合同(请参照《培训费用与 服务期制度》 c) 如未能完成培训课程或培训考试不及格， 不能顺利拿毕业证书等情况， 则受训人员自负 培 训的费用； d) 受训人员在培训后要形成培训报告和工作改善计划，并提交企业人力资源部存档； e) 在参加完外部培训公司的课程一个月内，有义务在本部门内进行学习分享； 4)培训的操作流程： 集中由制造公司内部讲师培训： a) 根据制造公司的需求提前一个月提出申请； b) 结合实际情况在集团内部调配内部培训师； c) 协调并确定制造公司与讲师的培训时间； d) 培训的组织与实施； e) 培训的效果跟进与反馈； f) 员工培训心得和工作改善计划的审阅和归档。 集中由外部讲师培训： a) 根据制造公司的需求提前一个半月提出申请； b) 根据实际情况，分析制造公司的培训需求； c) 考察选择合适的培训机构和培训师； d) 与培训机构洽谈并确定培训的时间地点； e) 培训的前期准备工作； f) 培训的组织与现场管理； g) 培训的效果跟踪和反馈； h) 员工培训心得和工作改善计划的审阅和归档。 员工个人参加外部培训班的培训： a) 根据实际工作需要的情况提前和集团人力资源部沟通； b) 就培训申请给出建议并和集团人力资源部沟通； c) 审批培训申请； d) 培训费用的报销； e) 跟踪培训的效果和培训的后期分享活动； f) 把培训服务合同书及培训资料和工作改善计划书归档。 资格认证和上岗证的培训： a) 根据证件期限和工作安排需要提出申请； b) 审批培训申请； c) 与国家相关部门联系培训的时间地点等事项； d) 培训费用的报销； e) 把培训服务合同书、培训资料和工作改善计划书归档。 三、 员工自我发展培训 1、目的：提倡员工自我学习自我提高，为创建学习型组织营造氛围，使员工能与企业同步 发 展。 2、负责人：员工本人要有强烈的学习愿望，企业各相关人员提供学习的机会。 3、培训内容和形式： 以自我学习为主：学历进 修 读书 看报 沙 龙聚会 标杆学习 4、培训的要求： 1 )普通员工每半年读一本书并在部门内分享读书心得体会并做好记录； 2 )管理层员工的读书要求请参照《管理人员培训规定》； 5、培训操作流程：参考《集团培训管理手册》 关于集团培训费用的管理规定 一、各制造公司需在每年的 1 月 20 日前向集团人力资源部提交当年度培训计划及预算、上 年 度培训总结及分析，并在每季度初向集团人力资源部提交本企业上一季度的培训工作报告。 二、集团人力资源部将根据集团当年度发展规划及各制造公司提交的当年度培训计划，制订 集 团当年度培训计划，报集团总裁审批，通过后方可按计划执行。 三、按培训形式可将培训分为内训、外训，集团培训费用管理规定将从内训管理、外训管理 两 方面进行规定。 四、 内训管理 1、各制造公司为了提高员工的岗位技能、知识所组织的内部集中培训。 2、 内训由集团管理、 各制造公司按年度培训计划自行组织执行。 如培训由集团内训师授课， 需填写《集中内训申请表》 3、培训由集团内训师或各制造公司内训师承担培训职责，不发生课程购买费用，计入内训 费 用的仅为行政费用，行政费用包括 ：交通费、差旅费、住宿费、餐费、场地费等。 4、内训项目执行前， 由制造公司人力资源部填写《培训预算申请表》，预算申请表须由培训项 目主管部门、所在公司财务部审核后报公司总经理批准，预算批准后由所在企业财务部存档。 五、外训管理 1、集团各部门、各制造公司为了顺应集团战略发展的需要，不断提升员工的从业素质并让 员 工获得更多的学习机会，根据员工共性的培训需求适时的安排的集中培训或由员工根据需 求申 请的外部培训。 2、员工个人申请的外训管理 1 )员工个人申请外出培训应事先填报《员工外出培训申请表》，并附培训有关信息资料， 由 部 门主管核准后报所在企业人力资源部审核，企业工厂经理/总经理批准后方可生效。 2 )凡申请外出培训员工应到所在企业人力资源部签字确认《培训服务期合同》。 3 )申请外出培训者，经报批同意，培训费用原则上由所在企业全额负担，而培训单位未提供 膳宿交通费的，根据企业出差管理规定处理。 4 )员工培训结束后， 填写报销单并附《员工外出培训申请单》，培训相关附件及培训费用的正 规发票报部门主管批准，交所在企业人力资源部审核后到所在企业财务部报销。 5 )受训人员应于培训结束后十五个工作日内将 《培训心得报告》或《工作改善计划》连同 培 训教材同时送交企业人力资源部及集团人力资源部， 并于培训后一个月内在本部门或一定 范围 内进行知识分享。 未能遵守以上规定者， 除一年内不得参加派外受训外，年终不得参加 优秀员 工评选，并在年终绩效考核时扣除 3－5 分的考核分数。 3、集中外训管理 1 )所有集中外训须在年度培训计划范围内申请。 2 )原则上集团各制造公司集中外训由集团人力资源部统一安排，集团人力资源部将负责课程 采购、课程品质认证、课程效果跟踪及培训组织实施等工作。 3 )所有集中外训须填写 《集中外训申请表》报集团人力资源部审批。集团人力资源部将根 据 年度培训计划统筹安排。 4)凡参加集中外训的员工均需到所在企业人力资源部签字确认《培训服务期合同》。 4、计入集中外训费用包括课程购买费用、行政费用。 其中行政费用包括交通费、差旅费、 住 宿费、餐费、场地费、讲义制作费等。 1 )集中外训项目执行前，由培训项目负责人填写《培训、会议预算申请表》。 2 ) 费用预算经培训项目主管部门批准后， 报所在企业财务、工厂经理/总经理审核，集团人 力 资源部批准方可生效。 3 )受训人员应于培训结束后根据培训项目的要求完成作业、考卷等，并于培训后一个月内在 本部门或一定范围内进行知识分享。 5、员工在服务期未满离职的，须退还所在企业剩余培训服务期折算的培训费，详见《员工培 训费用及服务期制度》 员工培训费用与服务期制度 公司将根据企业不断发展的战略需要以及为了不断提高员工的从业素质和让员工获得更 多的学习机会， 经公司审批同意参加由公司组织的培训或个人申请外出学习，培训费用将由公 司支付。员工在进入公司后， 当发生第一笔培训费用时必须与公司签署《员工培训服务期合同》。 现将员工培训费用与服务期制度明确如下： 一、 员工在进入公司后，当发生第一笔培训费用时必须与公司签署《员工培训服务期合同》。 二、 员工每次参加培训项目的明细将作为《员工培训服务期合同》的附件， 在附件中需明确 参 加培训的年度、培训时间、培训内容、培训费用、培训服务期、员工本人签字确认及日期、 记 录人签字及日期。 三、 单次培训费用及服务期约定如下： 1 ) 单次培训费用在 0 ~ 5000 元之间的，服务期为 0。 2 ) 单次培训费用在 5000 ~ 10000 元之间的， 服务期为一年。 3 ) 单次培训费用在 10000 ~ 15000 元之间的， 服务期为二年。 4 ) 单次培训费用在 15000 ~ 20000 元之间的， 服务期为三年。 5 ) 单次培训费用超过 20000 元的，每增加一万元，增加一年服务期。 四、培训服务期规定： 1、单次培训产生培训服务期的： 每次单次培训所产生的培训服务期将对应上述 1 )~ 5 )的规定进行。 培训服务期约定的起始时间为每个单次培训开始的第一天， 终止时间为相应培训服务期约定 期 限的最后一天。 2、单次培训不产生培训服务期的： 累加当年度每个单次培训不产生培训服务期的费用，并对应上述 1 )~ 5 )的规定进行培训服 务期的约定。 培训服务期约定的起始时间为最后一个单次培训开始的第一天，终止时间为相应培训服务期 约 定期限的最后一天。 五、培训费用与服务期计算方法： 1、经公司审批同意参加的培训项目， 并按培训项目规定完成的培训，培训费用可 100％报销。 2、已报销的培训费用，如员工在培训服务期未满时离职，需赔偿未满服务期的培训费用。 对 于未服务满的月份，当月服务日期在 15 天以内的(含 15 天)培训服务期按半月算，当 月服 务期 15 天以上的培训服务期按全月算。 3、具体计算方法为： 1 ) 单次培训费用赔偿额＝单次培训费用/单次培训服务期总月数×单次未服务月数 2 )若各次单次培训都未产生培训服务期，年度累计产生培训服务期的，从最后一次未产生服 务期的培训时间计算服务期， 未产生培训服务期的累计培训费用赔偿额＝培训费用累计额/ 对 应培训服务期总月数×未服务月数 3 )培训费用总赔偿额＝各单次培训费用赔偿额之和＋未产生培训服务期的累计培训费用赔偿 额 员工培训服务期合同 甲方： *******集团有限公司 乙方： (以下称乙方) 为*******集团有限公司的员工。 乙方在职期间，甲方将根据 企业不断发展的战略以及为了不断提高乙方的从业素质和让乙方获得更多的学习机会， 为乙 方 进行系列培训，甲方支付培训费用。为保证甲、乙双方的利益，双方约定如下： 一、根据《员工培训费用与培训服务期制度》规定， 员工在进入公司后， 当发生第一笔培训 费 用时必须与公司签署《员工培训服务期合同》(以下简称“本合同”)，本合同一经签署， 自乙 方首次参加培训项目开始即自动产生相应的培训服务期。 二、本合同一经签署即生效，至乙方离职时双方不再就此内容另行签署其他合同。 三、乙方每次参加培训项目的明细，包括参加培训的年度、 培训时间、培训内容、培训费用、 培训服务期、乙方本人签字确认及日期、记录人签字确认及日期等填写在本合同附件中，作 为 培训服务期约定、培训费用与培训服务期计算以及培训费用赔偿的依据， 并与本合同具同 等法 律效力。 四、乙方需为甲方服务至培训服务期满。 如培训服务期内， 乙方提出解除劳动合同， 或因乙 方 违反了甲方规章制度被甲方解除劳动合同的， 乙方应赔偿培训费用。 具体金额按《员工培 训费 用与培训服务期制度》计算。 五、如果培训服务期长于《劳动合同》期，《劳动合同》到期， 但培训服务期还未满的， 乙 方 提出不再续签劳动合同或因乙方违反了甲方规章制度被甲方拒绝续签劳动合同， 乙方应按 《员 工培训费用与培训服务期制度》计算方式赔偿培训费用。 六、本合同中使用的字、 词的含义与《员工培训费用与培训服务期制度》、《劳动合同》一致。 本合同自甲乙双方签字盖章之日起生效，一式二份，甲乙双方各持一份，具同等法律效力。 甲方： *******集团有限公司 签字(盖章)： 乙方： 签字(盖章)： 《员工培训服务期合同》附件 年 培训时间段 度 培训内容 培训 费用 培训服务期 乙方签字确 记录人签 认/日期 字/日期 第一章 *******集团内部讲师管理制度 集团内部讲师及课程的管理 一、 内部培训师资格与培养 1 ) 讲师的来源 各级干部： 各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部讲师的主要承担者； 业务骨干或技 术尖子： 各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源； 2 ) 内部讲师的分类 内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深讲师。 初级讲师： 主讲专业领域一年以上工作经验， 并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲 课 课时达 5 个班次。 中级讲师： 主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课 课 时达 10 个班次。 高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 30 班次以 上、 60％以上培训场次学员评价在良等以上。 资深讲师： 主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 50 班次以上、 80％以上培训场次学员评价在良等以上。 4 ) 公司级讲师： 担任各公司组织的基层员工培训课程， 包括： 新员工的上岗培训和老员工 的 业务培训的讲师。 公司级讲师由各公司管理。 5 ) 内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。 培训师 以自主培训和在职培训为主。 企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。 人力 资 源部每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、 课程 讲授方面的资源与支持。 二、集团内部讲师及课程的资格申报 1、集团内部讲师及课程的资格申请 ，各部门、各制造公司可根据申请情况每季度向集团人 力 资源部进行申报，集团人力资源部每季度进行一次资格审核和认证。 2、凡有意成为集团内部讲师的员工或新开发新改进课程均可进行申报。 3、申报集团内部讲师及课程须先向所在公司人力资源部(办公室) 提出申请， 填写《****** * 集团内部讲师资格申请表》，申请内容包括： 申请人背景、申报课程资料等。 4、各制造公司人力资源部(办公室) 汇总员工申请后， 进行资格及资料汇总， 填写《****** * 集团内部讲师资格申请汇总表》。 5、各公司人力资源部(办公室)将汇总后的资料报各公司总经理理审核，再报集团人力资源 部。 6、集团管理各部门员工的申报由集团人力资源部统一组织。 二、集团内部讲师及课程的资格评审 1、集团人力资源部将对申报集团内部讲师的申请资料按要求进行严格审核。审核内容包括申 报人、申报课程的资格 2 个方面。 2、集团内部讲师申报人及课程的资格审核标准如下： 1 )申报集团内部讲师本人必须为本集团员工，申报时能按规定提交完备申报资料者。 2 )申报课程必须符合以下条件： 培训主题、课程目标、课程目的、听众分析、组织结构、 时 间安排、培训方法(如课堂授课、情景模拟、案例研讨等形式)、培训辅助工具，且课程 时间 不少于 3 小时，讲义 PPT 页数不少于 30 页。 3、汇总审核通过的资料，并通知符合资格要求的申报人员在所在公司进行备课会考核试讲， 试讲考核将从内部讲师资格审查、课程评定 2 个方面进行，并依据《备课会管理规定》进行。 4、集团首次进行集团内部讲师资格认证评审时，申报人员无需参加备课会考核试讲，但须提 交课程资料至集团人力资源部统一参加评审。 5、备课会考核试讲结束后，各公司将试讲考核的相关表格交回集团人力资源部。集团人力 资 源部将根据试讲返回的考核表分别就集团内部讲师资格的认定、课程审核 2 个方面进行资 格评 定。 1 )通过集团内部讲师资格评定人员将呈报集团总裁批准，经批准成为集团内部讲师的员工将 被授予集团内部讲师证书，并享有集团内部讲师的资格待遇。 2 )所申报的课程通过评定后， 呈报集团总裁批准， 经批准后该课程将列入《集团培训课程库》， 课程开发人员可按规定获得相应的课程开发费。 三、集团内部讲师的激励 为鼓励集团内部讲师积极开发课程， 在集团内进行知识的有效分享， 特建立集团内部讲 师 奖励制度。 1、每年度将根据集团内部讲师的表现进行积分累积，具体评判标准见《集团内部讲师年度积 分表》： 集团内部讲师表 积分考核内容 记入年度积分 现 课程开发 每开发一门课程， 给予相应课程开发费，同时记入当年度积 分： 开发或改进 1 门课程， 记入当年度积分； 开发或改进 2 门课程， 记入当年度积分； 开发或改进 2 门以上课程， 记入当年度积分； 授课总时数 授课总人次 学员评价 3分 6分 12 分 年度授课总时数为 50 小时，记入当年度积分： 1分 年度授课总时数为 50 ~ 80 小时， 记入当年度积分； 2分 年度授课总时数为 80 ~ 120 小时， 记入当年度积 3分 分； 年度授课总时数为 120 小时以上， 记入当年度积分； 5分 年度授课总人次为 200 人次，记入当年度积分 1分 年度授课总人次为 200 ~ 300 人次， 记入当年度积分 2分 年度授课总人次为 300 人次以上， 记入当年度积分 3分 年度授课学员意见反馈平均 2 ~ 3 分， 记入当年度积 0分 分 年度授课学员意见反馈平均 3 ~ 4 分， 记入当年度 1分 积分 年度授课学员意见反馈平均 4 分， 记入当年度积分 5分 2、每年度结束时，将根据集团内部讲师在当年度积分表现，给予相应奖励，奖励标准见 《集 团内部讲师年度积分奖励表》： 年度积分 奖励方式 6分 奖外出培训机会一次，培训费用 1000 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 9分 奖外出培训机会一次，培训费用 1500 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 12 分 奖外出培训机会一次，培训费用 2000 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 15 分 奖外出培训机会一次，培训费用 2500 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 15 分以上 奖外出培训机会一次，培训费用 3000 元。如无合适课程，可购买相当价值的培训资 料。 3、每年度结束时，各公司人力资源部(办公室)负责汇总、审核本公司集团内部讲师的年度 积分， 并负责积分奖励的申请及发放， 积分奖励各公司总经理审批通过后执行。 集团管理各 部 门的集团内部讲师由集团人力资源部负责年度积分的汇总、审核及奖励的申请及发放， 积 分奖 励由集团总裁审批通过后执行。 4、根据讲师级别的不同，课时费标准为： 初级讲师 中级讲师 高级讲师 资深讲师 工作时间 30 元/小时 50 元/小时 80 元/小时 100 元/小时 非工作时间 80 元/小时 100 元/小时 120 元/小时 150 元/小时 四、集团内部讲师管理的职责分工 1、集团人力资源部 1 ) 负责集团内部讲师队伍的建设与管理。 2 ) 负责集团内部讲师的队伍规划、资格审核、组织评审、资格认证等。 3 ) 负责课程的评审、存档与管理。 4 ) 负责集团内部讲师申请的组织、协调。 5 ) 负责集团管理各部门集团内部讲师的激励。 6 ) 负责集团管理各部门集团内部讲师授课费用报销的审核。 7 ) 负责集团内部讲师档案的建立与管理。 2、各公司人力资源部(办公室) 1 ) 协助集团人力资源部进行集团内部讲师队伍的建设与管理。 2 ) 协助集团人力资源部进行集团内部讲师资格审核、评审等。 3 ) 随时向人力资源部报告本公司集团内部讲师信息更新情况。 4)根据集团人力资源部的统一要求建立本公司的集团内部讲师管理档案。 5 ) 协助集团人力资源部进行集团内部讲师的协调。 6 ) 负责本公司集团内部讲师的激励。 7 ) 负责本公司集团内部讲师授课费用报销的审核。 第二章 备课会管理 为了确保集团内部讲师资格审查的科学、公正、公开、公平，同时保证集团员工(已授证 或未授证的集团内部讲师)所开发设计的每一门课程的专业、合用、有效， 凡申报集团内部 讲 师资格认证的人员以及开发或改进的内部培训课程必须参加培训备课会， 进行集团内部讲 师资 格审查、开发或改进培训课程评定。备课会管理规定如下： 一、 备课会考核针对的类型 1、集团内部讲师资格审查。 2、新开发或新改进课程的评定。 二、 备课会考核的内容 1、集团内部讲师资格审查：讲师的时间控制及授课技巧。 2、新开发或新改进课程的评定考核：试讲课程的内容、形式。 三、 备课会时间的长度 集团内部讲师资格审查或新开发、新改进课程评定考核试讲时间：均为课程内容时间的 0.5 倍。 四、 备课会考核试讲的组织者 1、集团内部讲师资格审查的备课会试讲组织者： 集团管理各部门申报的集团内部讲师资格审查试讲由集团人力资源部组织； 各公司申报的集团内部讲师资格审查试讲由各公司人力资源部(办公室)组织。 2、新开发或新改进课程评定考核的备课会试讲组织者： 集团管理各部门申报的新开发或新改进课程评定考核试讲由集团人力资源部组织； 各公司申报的新开发或新改进课程评定考核试讲由各公司人力资源部(办公室)组织。 五、 备课会考评人员的组成 备课会考评人员由 3 ~ 5 人组成。备课会考评组成人员资格需由集团人力资源部认定。 六、 备课会考评人员的权责 备课会所研讨内容须经备课会 3 名以上考评组员认可签字， 备课会考评人员为其签字内 容 负责。 七、 备课会考核管理流程 1、集团内部讲师资格审查的备课会考核管理流程 1) 申报集团内部讲师资格的人员必须参加由备课会试讲组织者统一组织的备课会考核。 2) 备课会考核试讲组织者须提前向集团人力资源部提交备课会考评人员名单并进行认定。 3) 备课会考核试讲组织者须提前准备好备课会所须资料：《备课会认证表格》及《备课会分 析表格》。 4) 申报集团内部讲师资格的人员根据备课会规定进行试讲。 5) 备课会考评人员将根据《备课会分析表格》要求的集团内部讲师资格考核内容评分。 6) 备课会考核试讲组织者在备课会结束后， 汇总整理《备课会认证表格》及《备课会分析 表 格》等资料后统一报集团人力资源部。 7) 集团人力资源部审核所报资料，根据备课会考核成绩评审申报人员的集团内部讲师资格。 8) 集团人力资源部将汇总评审通过的集团内部讲师人员名单，报集团总裁签批。 9) 由集团总裁签批通过的集团内部讲师人员将被授予集团内部讲师资格证书。 2、新开发或新改进课程的评定备课会考核管理流程 1) 申报新开发或新改进课程的人员须参加由备课会试讲组织者统一组织的备课会考核。 如 该 申报人员同时申报集团内部讲师资格， 则备课会考核将与集团内部讲师资格认证备课 会同 时进行。 2) 备课会考核试讲组织者须提前向集团人力资源部提交备课会考评人员名单并进行认定。 3) 备课会考核试讲组织者须提前准备好备课会所须资料：《备课会认证表格》 及《备课会 分 析表格》。 4) 申报新开发或新改进课程的人员根据备课会规定进行试讲。 5) 备课会考评人员将根据《备课会分析表格》要求的课程评定考核内容评分。 6) 备课会考核试讲组织者在备课会结束后， 汇总整理《备课会认证表格》及《备课会分析 表 格》等资料后统一报集团人力资源部。 7) 集团人力资源部审核所报资料，根据备课会考核成绩评审所申报的新开发或新改进课程。 8) 集团人力资源部将汇总评审通过的新开发或新改进课程名录，报集团总裁签批。 9) 由集团总裁签批的新开发或新改进课程， 将被列入《集团培训课程库》，课程内容可作 为 正式培训内容讲授。 第三章 费用管理 一、 课程开发费 1、课程开发费领取规定： 所申报课程已通过备课会审查评定的，课程开发人员均可按规定 领 取该费用。 2、课程开发费标准： 课程标准 课程长度 课程开发费用 讲义要求 3 小时(0.5 天) 有课程简介，讲义 PPT 页数不少于 30 页 300 元 6 小时(1 天) 有课程简介，讲义 PPT 页数不少于 60 页 500 元 6－12 小时 有课程简介，讲义 PPT 页数不少于 90 页 800 元 3、课程开发费的领取： 集团人力资源部将通知各制造公司已通过备课会评定的课程及具体开发费， 该费用将根据课 程 的讲授次数分次发放，此费用同授课费用一并由申请培训公司承担。 具体见《课程开发费 发放 方式及要求说明》 课程开发费用 300 元 发放方式及要求说明 分 10 次发放，每次 30 元 每次发放将在该课程授课后随授课费一并发放，直至累积发放满 300 元 500 元 分 10 次发放，每次 50 元 每次发放将在该课程授课后随授课费一并发放，直至累积发放满 500 元 800 元 分 10 次发放，每次 80 元 每次发放将在该课程授课后随授课费一并发放，直至累积发放满 800 元 二、集团内部讲师授课费 1、授课费领取规定： 1) 凡授课的集团内部讲师均可按规定领取授课费。 2) 凡由集团人力资源部或各公司人力资源部正式组织的培训项目方可领取授课费。 3) 内部讲师按授课费用标准领取授课费，授课费由申请培训单位支付。 如授课地点不在讲 师 工作地，所发生的餐饮、住宿、交通以及出差补助等费用由申请培训单位支付。 4) 授课结束后，培训组织者负责填写《集团内部讲师授课费用结算单》，并连同《集中内训 申请表》、培训签到表、培训评估总结的复印件一起交给集团内部讲师。 5) 集团内部讲师在收到培训组织者发来的《集团内部讲师授课费用结算单》及《集中内训表》、 培训签到表、培训评估总结的复印件后， 会同课程大纲等资料交至所在公司人力资源部 或 集团人力资源部，各公司人力资源部或集团人力资源部审核后交财务部报销。 2、授课费用标准： 初级讲师 中级讲师 高级讲师 资深讲师 工作时间 30 元/小时 50 元/小时 80 元/小时 100 元/小时 非工作时间 80 元/小时 100 元/小时 120 元/小时 150 元/小时 3、授课费的领取： 集团内部讲师在授课结束后提交所要求资料后按规定领取授课费。授课费用由申请培训公司 承 担。 第五章 相关培训管理表格 一、培训管理流程 1、集团内部讲师管理流程(附一) 二、培训管理表格 1、集团内部讲师资格申请表(附二) 3 、备课会认证表格 ( 附四 ) 4 、备课会分析表格 ( 附五 ) 5 、集团内部讲师授课费用结算单 ( 附六 ) 附一 集团内部讲师管理流程 申报 集团内部讲师 审核 公司总经 各公司人力资源 部汇总 n y 各公司人力资源部 组织备课会 集团人力资源 y 部 审核 备课会后资料返回 集团人力资源部 授予集团内部讲师证书 yes 集团总 裁 y 本公司财务部领取授 课费 ( 课程开发费 ) 内部讲师授课后 本公司人力资源 部 审核 附二： 集团内部讲师资格申请表 员工个人背景 姓名： 所在公司及部门： 现岗位： 申报课程资料 一、 课程名称： 二、 课程名称： 三、 课程名称： 四、 课程名称： 五、 课程名称： 六、 课程名称： 每门课程所附相关资料要求如下： 1、培训主题 2、课程目标 3、课程目的 6、 时间安排 7、培训方法 8、培训辅助工具 申请前 3 个月的授课时数： 申请前 3 个月的授课人次： 申请前 3 个月授课学员意见反馈评估： 公司人力资源部审核意见： 4、听众分析 5、组织结构 9、讲义 PPT 附三 内部讲师资格申请汇总表 申报企业名称： 序号 申请集团内部讲师姓名 所在部门 现岗位 公司人力资源部汇总： 总经理审核： 日期： 日期： 课程名称 附四： 备课会认证表格 主讲人个人背景 姓名： 所在企业及部门： 现岗位： 备课会内容 组织者： 日期： 性质： 1、资格考核 2、课程考核： 新开发 课程题目： 课程目标： 针对对象： 课程长度： 针对对象： 内容简介： 组员名单： 备课会人员认可签字： 1、备课会人员认可签字： 意见： 2、备课会人员认可签字： 意见： 3、备课会人员认可签字： 意见： 4、备课会人员认可签字： 意见： 5、备课会人员认可签字： 意见： 备课会组织者签字： 新改进 附五： 备课会分析表格 课题： 主讲人： 评定内容/分数 1分 2分 课程考核内容/分数 一、 课程内容 1、课程内容的针对性(适用范围) 2、明确有效的学习目的 3、详实有说服力的信息材料 4、 内容的层次及模块化组织 5、课程组织严密的逻辑性 以上对课程考核分数总计： 集团内部讲师资格考核内容/分数 二、 组织形式 1、对视听器材的灵活应用 2、所提问题的明确针对性 3、学员的适当参与度 三、授课技巧 1、仪表、风度 2、表达能力(口语、肢体语言) 3、课堂控制能力 4、 临场应变能力 5、幽默感(趣味性) 以 上对集团内部讲师资格考核分数总 日期： 3分 4分 5分 计： 备课会组员签名/日期： 附六： 集团内部讲师授课费用结算单 集团内部讲师姓名： 集团内部讲师所在企业： 课程名称： 课程长度： 培训时间： 培训地点： 培训对象： 学员评估： 授课费核定： 该课程开发费核定： 培训组织者意见： 授课人签字： 集团内部讲师所在公司人力资源部意见： 备注： 领款人签字： (一联财务存档，一联人力资源部存档) 附件： 整年度培训管理工作时间安排 1、企业人力资源部每月初 3-5 日向集团人力资源部提交上月培训工作报告和本月培训计划。 2、企业各部门按月向企业人力资源部提交培训工作报告(由各部门培训联络员完成)。 3、各制造公司每年 10 月开始进行年度培训需求调查，并提出本企业年度培训需求调研分析 报告。 4、集团人力资源部每年 11 月初将《企业年度培训计划及预算表》发给各制造公司。 5、各制造公司人力资源部 11 月中旬完成《企业年度培训计划及预算表》。 6、各制造公司人力资源部每年 1 月 20 日前向集团人力资源部提交《当年度培训计划及预算》、 《上年度培训总结及分析》。 7、各制造公司人力资源部在每季度初向集团人力资源部提交本企业《上一季度的培训工作报 告》。 8、年度计划外集中由企业内部讲师培训的课程需提前一个月向集团人力资源部提出申请。 9、年度计划外集中由外部讲师培训的课程需提前一个半月提出申请。
52 页
405 浏览
培训教案的编写技巧
培训教案的编写技巧 一、 培训课题确立的契机及技巧 新人培训 新人的加盟是培训课题的确立时机，每批招聘的新人结构均不相同，因 此新人培训要考察每批新人的知识结构、原从业背景、阅历、兴趣爱好等，做为确定培训 计划的依据。 新品上市 一般新品在上市之初多被赋于一定的战略地位，是企业年度产品策略的 重要组成部份，因此以新品为培训课题的确立契机，应考虑到新品在公司产品线中的战 略地位、各品牌的同类型号、市场的接受程度、各品牌的推广重点及新品上市可能面临到 的阻碍等进行分析，结合企业、市场内外因素进行新品深度培训，以形成统一的宣传口 径及新品推广的共识！ 新的推广概念 各品牌的炒作在终端体现在概念的炒作上，知已知彼，百战不殆。因 此当企业及竞品推广出新的推广概念的时候是市场部确定培训课题的契机，深入剖析各 品牌的推广概念有助于导购人员形成共识，提升终端的抗击打能力！ 促销活动 为了确保促销活动取得预期效果，需要以此为契机确立促销活动的专题 培训。培训应涵盖当时的市场环境、竞品动向、主次战场的划分、企业促销的意图、促销手 段、应急方案、目标任务及人员安排等方面的内容，通过培训形成最有效的终端资源整合， 为促销活动保驾护航。 突发事件 企业在进行终端销售的时候，难免会遇上一系列的突发事件，如媒体对 企业的负面报道、竞品的反季节促销、竞品在终端突然发难……面对这此突发事件，如不 以最快的速度进行专题培训，导购人员的销售信心将被弱化。因此市场部在突发事件出 来后，应以最快的速度确立专题培训课题进行培训，强化信息的沟通与到达，努力使突 发事件的负面影响朝最小化发展，有时突发事件是销售和导购员士气向良性发展的契机。 新制度的执行 世上没有一成不变的制度，世异时移，终端的销售制度也是一个动 态变化的过程，新制度的出台一般多有一定的背景，为了确保新制度的执行，应在执行 前对相关人员进行专题培训，让每个人理解制度的每一个细节及目的，达成共识，放弃 抵抗的情绪，自觉自愿地遵守新制度。 总之，做为市场部要善于利用市场、企业内外部的各种契机做为培训课题确立的契 机，培训除了提升销售技能外，还应承担信息沟通、达成团队共识、最终形成团队销售合 力的重要使命。销售终端离不开培训，培训题材源于销售终端。 二、 培训教案的编写技巧 ⒈ 确立培训的主题 主题应是开宗明义的，是整个培训教案的实质性内容，是导购员在 培训过程中获取培训信息的第一渠道，主题鲜明，深刻有助于加深导购员的记忆效果， 提高培训的效率。 笔者在实践过程中将培训主题分成五大版块：以产品为主题的培训，对于自身产品 重在产品的 USP（独有销售主张）解析，寻找产品的个性，将优点最大化，将缺点最小 化；对于竞品的产品分析则是将其优点最小化，将缺点最大化。以促销活动为背景的培 训，培训教案重在活动细节的量化设计，将各种可能出现的问题进行设想演练，确保促 销活动的顺利进行。以企业文化作为培训主题，培训教案侧重在如何达成积极向上团队 共识，振奋士气的设计。以提高销售技巧为培训主题，培训教案则应更侧重于情景互动 的设计，内容应是贴近终端，源于终端，才能让导购员学有所得，学以致用，改变不良 的销售心态。以行业市场为主题的培训，培训教案则侧重于综合内容设计，内容以拓宽 视野，导购充电，提高自信力等为主。 ⒉ 构思培训提纲 在编写培训教案的过程中，笔者将培训主题进行分类后，发现同一版 块的培训提纲有章法可循，而条理清晰的培训提纲有助于导购员加深对培训主题的理解， 提高培训效率。 以产品为主题的培训提纲无外涵盖以下几方面：技术参数解析，产品 USP 解析， 产品的市场定位，目标消费群体，企业产品策略构成，企业产品线分析，产品 SWOT 分 析法，产品销售过程中的阻碍及解决途径，产品的讲解词总结等。 以促销活动为主题的培训提纲应由以下几方面构成：背景分析，战略意图，主题， 形式，时间，地点，产品定位，战场划分，任务分解，人员安排，物料安排，特殊物料 使用详解，活动细则及注意事项，终端布置量化细节，主推机型的强化培训，应急备选 方案等。 以企业文化为主题的培训提纲主要涵盖以下几方面内容：企业发展历程，企业理念 ， 企业中长期发展战略，组织机构，企业规章制度，员工的职业发展规划，员工的晋升标 准等，以企业文化为主题的培训应注意收集相关媒体报道作为培训素材。 以销售技巧为主题的培训提纲应由以下几方面构成：培训课题确立的缘由，从终端 销售过程中提炼出的案例，构勒出问题模型构架，分析问题，探讨问题，总结解决方法 等，以销售技巧为主题的培训应注意理论结合实际。 以行业市场为主题的培训提纲主要由是由以下几方面内容：行业动向分析，市场分 析，行业发展趋势，竞争概况，终端结构，产品陈容，目标消费群综合分析，推广重点， 优劣势分析等。 ⒊ 素材搜集的信息渠道及整理技巧 主题、提纲构思好后，就应考虑从什么样的信息渠道 去搜集素材，占有素材。 ① 素材搜集的渠道媒体电视/广播/当地主流的报纸/杂志等，如：《大河报》、 《郑州晚报》、 《现代家电》、 《电子报》、 《电脑报》、 《东方家电》、 《销售与市场》、 《商界》、河南卫视、河南广播电台等，各品牌的产品、促销、品牌、企业文化等方面 信息告之，在很大程度上仍是依赖于上述媒介进行传播。比如河南发行量最大的 报纸是《大河报》其中就有家电版进行各种家电知识、行业知识、产品导购、品牌推 荐的专题介绍，充分利用好当地各大媒体的专栏是我们最大占有培训素材的重要 手段之一。 互联网主流网站，如新浪、搜狐、网易等——行业背景新闻专业网站，如家电 大视野、慧聪家电网、国研网等——产品、行业知识搜索引擎：如 Google 、百度 、 Yahoo 等——信息、素材搜索利器充电网站：如中国营销传播网、中国管理传播网、 智网等、海一角营销人网 ——实战经验、学习充电编写培训教案，使培训教材更吸 引人，离不开网络的丰富资源，充分调用网络资源编写教案，利用网络来协助我们 解决销售过程中遇到的各种难题，是每个培训师必备的基本素质之一。 终端信息传播媒介终端的各种宣传物料，如：条幅、立牌、吊旗、宣传单、易拉 宝、终端看板、产品彩页、台卡、X 展架……终端信息传播媒介是研究竞争对手动向 及推广方向最重要的第一信息源，终端战术说到底其实就是终端信息战。 终端走访与交流与导购员的交流、与同事的交流、与竞品的交流、商场管理人员的交 流……常在终端有意识地走访交流，可以掌握到鲜为人知的第一手资料！ 其 他如巧妙的利用行业的人才流动，通过内部或外部走访了解特定人员原企业的操作 流程获取内部资料，加于分析研究；也可以利用第三方调查公司的提供的调查数据 等。 ② 素材的整理技巧 素材到位后，接下来就是将主题、提纲、素材进行有机的融 合，笔者常用 AIDA 模型来组织编写培训教案。 A（Attention 注意）——主题的提炼要鲜明，言简意骇，并要确保能充分引起 培训对象的注意；I（Interesting 兴趣）——围绕主题将素材进行取舍整合，力求将 素材提炼成能引起培训对象感兴趣的培训内容；D（Desire 欲望） ——培训内容要 能激发培训对象的求知、占有的欲望；A（Action 行动） ——培训教案的终极目标 是学有所思，思有所得，学于致用！ 总之，以主题为据，构思提纲，纲举目张，主题是培训教案的灵魂，提纲是教案的血 脉，素材是培训教案的血肉。 4.奖励。奖励是对你在学习和工作中的出色表现的肯定
3 页
449 浏览
人力资源部制定企业年度培训计划
人力资源部如何制定企业年度培训计划 年末将至，又到了企业制定明年目标和年度计划的时侯,作为人力资源计划重要组成 部分——培训计划自然成为人力资源部的工作重点之一。为配合年度计划的实施，人力 资源部需要做出合理的人员配置计划、人员招聘计划、绩效考核计划、职业发展计划， 而培训计划是这些计划得以有效实施的保障，因此，人力资源部需要对年度培训进行统 筹安排，组织拟定年度培训计划。 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质 以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人 力 资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大 的差 异，绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表 上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名 称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知， 所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部 “限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么 人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行 公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等” ，但 是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于 是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一， 掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各 个 部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课 程和 哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训 需求调 查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发， 不是考虑 员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列 举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内 容。 第二， 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就 是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知 名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机 构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都 是 为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最 需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候， 就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题 后面还要详述。 第三， 年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮 助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以 及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩 效 周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划 不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌 握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第四， 编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效， 人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主 要考虑以下几个方面的内容： ·培训需求调查 ·年度培训计划的制订 ·年度培训计划的组织 ·培训总结 ·培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员 工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公 司 年度的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化 表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、 态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差 异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 遴选需求 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结 合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形 成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类 别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力 资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如： 新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及 实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。 培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人 员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工 的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理 的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行 能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相 结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训， 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培 训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员 工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加 深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？ 或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的 批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、 人 均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩 减培 训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差 旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大 致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分 析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本， 提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领 导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度 计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度 增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个 方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度； 完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训 的 风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分 管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批 准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。 为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征 询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激 励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培 训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获 利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行 为 模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助， 在为 管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
6 页
351 浏览
年度培训计划制定与实施（大纲）
年度培训计划制定与实施 1.分析年度培训需求 1.1 企业总体分析： 问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？ -分析年度经营战略 -分析年度经营计划与,目标,绩效要求 -分析年度人力资源战略 -分析年度人力资源计划 -分析上年度业绩与培训相关的问题 1.2 培训需求分析的基本层面 问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会 -工作分析 -培训对象分析 -学员需求分析 1.3 需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求 -观察法 -座谈法 -问卷法 -雷达图 -标杆分析法 1.4 培训需求的最终确定 问题：这么多需求,该先满足那一个? -工作优先次序 -员工优先次序 -具体培训需求优先次序 -培训需求最终确定 2.规划年度培训方案 2.1 培训目标制定 问题：为什么培训? -培训三个基本目标:维持、改善、创新 -培训目标的层次性 -培训目标的重要性界定与优先次序安排 -制定目标的工具与专业术语 -如何制定与分解培训目标 -制定目标的原则 2.2 培训学员选定 问题：到底该培训谁? -对学员进行摸底调查 -对学员的工作重要性进行分析 -对业绩维持与改善紧迫性分析 2.3 培训课程设计 问题：培训什么内容? -分析受训人员的技能培训需要 -针对技能提升规划课程结构 -确定培训课程提纲 -所运用培训方法的设计 2.4 培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类 评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度 2.5 培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动 3.制定年度培训计划 问题：如何使培训方案有效执行? 3.1 把方案转化为可以执行的计划 方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的 5 个 W2 个 H 3.2 年度培训计划管理 年度培训计划责任部门 年度培训计划制定流程 年度培训计划时间与任务控制表(甘特图) 年度培训计划修正 3.3 年度培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用 4.实施年度培训计划 问题：如何使培训计划执行到位? 4.1 年度培训计划的组织与控制 年度培训计划组织 年度计划的控制 对过程的控制：标准与行为的对照 对结果的控制:效率与效果的控制 4.2 对培训采购管理 培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格 4.3 培训实施过程的监控 计划执行制度实施 4. 年度培训绩效评估 问题：一年下来培训部门到底创造多少价值? -年度培训绩效标准的制定 -年度培训绩效标准 -年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI) 5.年度培训绩效评估的管理 -年度培训绩效评估的步骤 -年度培训绩效评估的内容 -年度培训绩效评估的工具
6 页
366 浏览
制定年度培训计划注意问题？
制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？ 年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年的培训工 作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下，员工要不断的接 受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业持续发展，留住优秀的员 工，塑造良好的学习氛围。 很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下，就成为了明年 的 年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注企业的发展战略和培 训 效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的几个问题，你注意到了吗？ 1、需求调查，究竟调查哪些方面？ 一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为依据做出 培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查是不够的，表格 是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问号？所以调查表收集完毕 后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地方及时补充，业务部门不能充分的 参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源，通过分析 近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程，也能避免部分业 务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是否和公司 战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效，培训就应该这 么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向， 战略是导向，在绩效中体现培训的价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？ 课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？课程大致分 为 两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职位层级分类，比如 基 层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个课程的比重，哪些课程应 该 多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝大部分基层员工来说，这里有一个 参 考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培训课程占 70%，心态、素质等课程占 20% ， 知识类的课程的占 10% ，这是因为员工要提高绩效，主要是要靠技能水平的提高，这方面的 课程需要 占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补充。 中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力等，提升管理 者 的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主，让管理者多接触新的 知 识、技能和理念。 3、 创新培训方法 一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越来越高，过去传 统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐，不断创新，结合课程本 身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技能方面的培训课程，可以多现场 培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是一个人讲，可以拿一些发票，现场练习， 告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方 式的。 素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一次课程在两个小 时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有趣，从而能把课程讲得生 动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸收，课程也不是那么枯燥，自然 也愿意听，就会达到培训的效果。 现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件，放在网络上， 员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次也不用话很多时间，也 是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才有意义，不然总是以命令式的方 式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者，要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果，等到培 训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之前就应该考虑 的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候，更有针 对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人参与评估，数 据结果如何统计等。 在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程没有办法评 估，那么这个课程就没有存在的必要了。 技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以通过工作绩效 来 体现。 素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估依据，也是需要 一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。 在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一切以实现企业战 略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有意义。
3 页
341 浏览
年度培训计划制定流程与规范
年度培训计划制定流程与规范 流程名称 年度培训计划制定流程 与规范 程序 文件受控状态 总经理 文件管理部门 人力资源部 规范 1.分析确定培训需求 分析确定培训需求 制定年度培训计划 (1) 人事部组织与部分员工和经理面谈或培训需求调查表，了解培训需要 (2) 人事部与总经理面谈，了解有关培训计划的指示 2.制定年度培训计划 (1) 审批、修改 人事部根据培训需求的调查结果制定年度培训计划并上报总经理 (2) 年度培训计划包括培训目标、培训的类别、时间和课程设计、培训预算、 培训效果评估等方面的内容 ① 培训类别包括：新员工入职培训、员工专业技术培训计划、管理层培训计划 ② 培训预算是根据的实际情况和上年度培训费用支出情况来确定 3.审批、修改 (1) 一人事部上报总经理审批 ( 2) 总经理审批后，人事部按照年度培训计划执行培训 (2) 招聘总结 对本次招聘的经验和不足做总结，为下次招聘提供改进。
1 页
352 浏览
年度培训计划方案（多参考模板）
年度培训计划方案 第 1 篇：员工年度培训计划方案 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展; 必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将 2017 的 培训工作计划如下： 一、培训的总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、 战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强 综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、 技术创新、技术改造能力。 4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严 格履行岗位职责的能力。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授 课。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。2017 年，中层干部和专业技 术人员业务培训累计时间不少于 20 天;一般职工操作技能培训累计时间不少于 30 天。 三、培训内容与方式 1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情况进行做卷考核或者现场提问 的方式进行考核评价。(附培训课程安排表) 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对 外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在 公司内进行学习、推广。 3、新员工入厂培训。2017 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法 律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于 8 个学 时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩， 考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。 4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全 生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于 8 个学时。同时随着公司的 生 产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于 10 天。 四、措施及要求 (一)领导要高度重视，各部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实 行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观 念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达 90%以上，全员培训率达 95%以 上。 (二)培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织 培训。各部门要紧密配合培训中心抓好新员工和在职员工轮训的培训工作。在培训形式 上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，室内培训和现场培训 相结合，选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育 培训工作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场 经 济发展的员工队伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步 做出 更大的贡献。 第 2 篇：员工培训计划方案 首先我们来明确培训的目的及作用: 1. 传递公司文化和企业价值观 2. 沟通公司新的战略目标 3. 改变员工观念 4. 协助新项目推广、解决眼前问题 5. 提高员工岗位工作技能 6. 推广新的观念、知识和技能 7. 提高团队整体素质水平 8. 提供个人职业生涯发展 知道了培训的目的和作用，这些都是对我们企业可持续发展起到极其关键的作用， 那如何才能使培训工作行之可效，而不是白白浪费时间、金钱和精力呢? 培训成功与否的秘诀是∶决定培训的基础是什么?如果培训计划的制定，完全是以 管理者所认为的职工“应当”会的东西为基础，那么无数次培训的经验可以告诉我们， 参加学习者的态度一定颇为冷淡。相反，如果培训计划是在公司发展战略基础上，经常 了解培训对象的需要和兴趣基础上制定的，那么一定会是个成功的计划。 成人培训和儿童教育是截然不动的两种教育方式，儿童基本上是强制学习者，如果 他们不去学他们应当学的东西，就要惩罚他们。然而，成人却是自愿学习者。儿童教育 和成人教育的关键差别也正在这里，这些差别将极大地影响学习的内容和方法，及后期 的成果。 第 3 篇：年度培训计划方案 一、培训目的 1、增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 2、提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 3、有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为 本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 4、增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、 培训时间三落实原则。 三、培训职责 1、 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的 建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训 的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 2、各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推行 本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指导 对本部门员工的培训; 3、员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 四、培训计划纲要 根据各部门的需求和公司的发展需要，2017 年的培训计划纲要如下： 1、加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 2、丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 3、加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4、强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 5、提升中高层管理人员的管理技能。 中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。因此，2017 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 6、加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 7、企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 8、加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找优 质的外部培训资源，从多方面选择。 9、资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级 部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 10、培训时间。2017 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。
7 页
346 浏览
企业培训计划制定五大要点
企业培训计划制定五大要点 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训 对 象 ( who) 、 培 训 方 式 ( how) 和 培 训 内 容 ( what) 等 的 预 先 设 定 。 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的纪录，它从组织的战略出发。在全面、客观 的培训需求分析基础上做出的对培训时间(when)，培训地点(where)，培训者(who)、 培 训对 象 ( who) 、培 训方 式 ( how) 和培 训内 容 ( what) 等的 预先 设定 ，培 训计 划必 须满足组织、员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才 培训的超前性及培训结果的不确定性。 一、制定培训计划的原则 企业制定培训计划，首先需要明确井把握如下原则： 1、培训计划制定以培训发展需求为依据。 2，培训计划制定以企业发展计划为依据。 3、培训计划制定以各部门的工作训划为依据。 4、培训计划制定以可以掌握的资源为依据。 以上 4 项原则是培训组织管理者在制定培训计划时要着重注意把握的关键原则。 二、制定培训计划的方式 企业制定培训计划的常用方式有 3 种： 1、培训计划会议。 为政和企业内外的培训资派，应对培训计划的合理性、 可行性等因素进行有效的控制。在制定培训计划时往往要召开培训计划会议。对 培 训计划进行论证和评价，并确定最终的培训计划方案。培训计划会议往往需要由涉 及计 划的部门经理和培训组织管理者以及培训组织管理的课程开发人员共同参加。有 时为了 使培训计划不偏离学院的需要，也可以考虑选择几名学员代表参与培训计划会 议，听取 他们的愈见可使培训计划更为可观。更切合实际。 2、与部门经理沟通。 在制定供应性培训计划时，最为常用的方法当属与部门经理的沟通。缺乏与部门经 理之间的深入沟通，所提供的培训计划再好，在实施过程中也往往会面对来自部门经理 的干扰或排斥。此外，制定培训不可只有一套方案，要为决策者的决策提高备选方案， 提供备选方案可以保证在第一方案出现问题时能及时采取补救措施，避免出现报失。 3、领导决策。 直接由领导部门针对企业具体情况加以决策。 三、制定培训计划的步骤 员工培训计划的制定就像一台冰箱的生产一样，只有遵循科学的“生产”流程， 方 可生产出高质量的产品。程序错误就会导致返工或生产出废品。 在制定培训计划时，可以先制定企业级培训计划，然后再制定部门级培训计划。 企 业级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培 训等 培训计划。部门级培训计划根据部门的培训需求制定。 开发部的培训计划内容可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等： 销售部的培训内容可以包括企业产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等：营销 部的培训计划内容可以包括企业产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等。 通过企业级培训计划将具有共性的培训组织归集到一起来进行，可以有效地降低培 训成本。在制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来 进 行。在企业级别培训计划制定完毕后，再根据企业级培训计划制定部门级培训计划 就会 更加有的放失，而且可以避免部门级培训计划迟迟不能出台，影响企业级培训计 划的实 施。 制定培训计划的步骤如下： 1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。 2.数据分析。 ( 1 ) 总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距： 明确差趾的根源及解决方法‘明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。 ( 2 ) 明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、 培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。 3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、 资金、科目、师资等；确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训 需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。 4、培训计划的沟通与确认。 ( 1 ) 要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管 理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、 培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等；再次。要注惫报告的 方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关 系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。 ( 2 ) 良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助， 是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。 ( 3 ) 部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会 提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这 主 要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训 由培 训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易 出现管 理纠纷。 ( 4 ) 在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工 (主要是 “工作态度好，但工作技能不合格”的员工 )。企业除了在培训计划中将其 列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们 有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。 四、设计培训计划时需要考虑的因素 制定培训计划的具体过程确定之后。我们需要对设计培训计划所面临的各种具体 情 况作出具体分析，以最终确定培训计划的各个细节。 -培训的范围 培训计划针对不同层次的培训对象。为讨论方便，找们将培训对象分为 5 个层次： 个人、部门、组织、行业和跨行业。 岗位培训计划注重于个人，即偏重于个人能力和技能的提高。这种培训要求培训 将 是对学员进行单独的辅导，具体分析其所从事的工作并做出分析和指导。它有利于 学员 的快速进步，但成本较高、培训规模有限。学徒式计划是其典型代表。 培训计划也可针对某组织内的一个部门来设计。这个部门的人员可能只有几个人， 也可能有几千人。通常，大多数技能培训是在这个层次内讲行的，技能培训的主题涵盖 从工作专业到部门规则的所有范围。 培训计划的对象还可以是整个组织。这时的培训可以是职业精神培训、企业文化 教 育以及思想教育、安全教育等。在这个层次上设计培训计划时，必须重视规模经济 的作 用，注意战略的正确运用。 培训计划还可以针对某一行业内的所有组织者来设计。行业一般由政府来划分，行 业培训一般也由政府或者行业协会来规划和组织。此类培训的主题主要有适用各种行业 的企业管理培训、法规培训和研究开发性培训。 有些培训计划适用于所有行业。包括技能培训(如计算机技能培训)、管理培训、 并通基础教育和一般性培训等。 -学员的工作类型 一般来说，一项好的培训需求分析能够较好地解决培训对象和培训方式等问题。而 对于某项工作在培训需求方面的了解，则可通过对工作本身的系列调查和综合分析来达 到。 培训计划的切入点可以是学员的工作内容对其本身提出的要求，即为完成好这顶工 作，需要学员具备哪些方面的能力、技能、素质以及要求学员面对环境的变化如何傲好 正确地反映。 根据学员的工作类型，可以确定培训的类科属于技术性的还是非技术性的。技术性 的培训基本上是处理那些工作所需的过程、程序、一般知识和技能。而不 涉及监督、管理和激励员工；非技术性的培训则相反。它对学员的激励技能以及有 效管理技能提出了更高的要求。 -培训规模 培训规模受很多因素的影响。比如，它可能由实施培训的企业的规模、经营方向决 定，也可能由培训本身的性质、培训力量的强弱、培训场所的大小、培训工具的性质 和 培训费用的多少来决定。 如果只有少数员工接受培训，就可以进行个人培训，可以不需要或者只耍少量的培 训讲帅。个别培训常采用轮岗培训、学徒式培训、在岗培训、程序教学、录像技术、自 觉学习等形式。个别培训可以在比较灵活的地方和时间进行，甚至可以在工作时间。就 在员工的工作岗位上进行。这时的培训讲帅可以是企业中的老资格员工或者优秀员工。 也可以是技术人员甚至员工的上级。 个别培训存在着一些潜在的问越。没有经过专业技能训练的培训讲师很难传授比较 高深的知识或者技能。他们也不知道如何教会学员高效地工作。个别培训大量使用传统 的程序教学，而程序教学的有效性正受到广泛的质疑。 对于集体培训，培训组织管理者必须考虑 3 个因素：受训生源、培训的费用和培 训 策略。如果学员较多，那么对这么多学员的管理也就成了问题。要想降低每个学员 的培 训费用，就需要学员的数量有一定的规模。 培训策略是决定学员集体规模的一个重要因素。例如，使用计算机进行培训，学员 人数通常较少：使用讲授、讨论、个案分析、角色扮演等方法进行培训，要求学员人数 适中。 -培训场所 教室只是诸多培训场所中的一种。在某种组织里，教室是最少使用的培训场所之一。 工作车间是在岗培训和自我锻炼的最佳场所。培训中心和语音教室也适用于场所培训。 非现场培训场所包括教室和专门培训基地。使用它们时，需要准备好方位图、停车 场所和其他后勤方而的告示。体验生活的实际场地也是培训计划所应考虑的培训场所。 将教室培训和实地体验结合起来，既可使学员获得第一手的经验，又能使学员对这些经 验进行分析和反思。 -培训时间 一期培训的时间从几十分钟到数据周不等。培训内容、培训费用和受训生源都能影 响培训时间。 为期一个小时至半天的短期培训可以用来介绍主要议题和当今技术发展状况，也可 以用来讨论简单的议题。有时半天时间不够用。可以将分成几个阶段来进行。在学习同 一个内容时，如果时间超过了三四个小时，那么即使培训讲师采取一定的策略来激发学 员的兴趣，学员的学习能力仍不可进免地会下降。这是短期培训的一个短处。 系列培训能为学员提供总结和再强化知识的机会，因而适用于传授内容较深和较难 的知识、技能。 封闭式培训要求学员在培训地吃住。因而学员的花费更多，培训方因此也更愿意承 接一些更复杂的培训，如夜间培训。决定此类培训时间的主要因素是费用，尤其是房租。 此类培训常适用于那些在地理上人员较为分散的组织。 影响培训时间的还有学员的丁作时间和业余时间的分配。大部分职业培训都是在工 作时间进行的。虽然可以考虑利用学员的业余时间，但这样做时，必须首先得到学员 个 人的同意。 -培训方案的重复使用率 培训方案的重复使用率对培训成本有实质的影响。如果某种培训方案只实施有限的 一次或两次，其设计费用实施费用相对来说就比较大。而如果一个方案能多次重复使用， 即使当初设计费用较大，将其平摊到每个参加培训的学员身上，这个费用也不算太大。 因此，在设计培训计划时，要尽量照顾到培训方案的可重复使用性。通常，培训方 案是可以反复使用的。要做到这点，就必须做出科学的制度安排。常规化的培训制度 (如 轮训和一年一度的新员工培训 ) 是提高培训方案的重复使用率的重要条件和方法。 -培训费用 设计培训计划时，必须考虑的一个因素就是培训费用，培训费用直接影响培训初期 计划的进行以及培训实际效果的好坏。培训费用与培训可能带来的收益相比较的结果， 更是直接关系着培训工作是否值得展开。 企业选择培训方式时必须考虑一个问题，即企业是在内部设立培训部门，还是依靠 外部的力量完成培训工作。实践证明，在企业内部设立培训部门不一定都适用，可能 这 种方式的费用过高，而企业外部的地专家可能在专业知识方面更胜一筹。从有关的 培训 结算结果来看，培训的主要费用是工资以及参加员工的相关费用。同时必须考虑 员工因 参训而单位工作所花费的机会成本。尽管机会成本有时是不可避免的，但很有必要去了 解员工的工资及其从培训中得到的收益。如果使用外部培训人员，可能在费用上会有所 增加，但是只要培训效果好，则完全可以弥补费用的增加，毕竟培训效果是最主要的。 计算培训费用时必须考虑的另一个因素就是在岗位培训中的生产力浪费。当然，这 个费用因岗位工作的水平、性质以及所需培训类型的不同而有很大的不同。专家们估计， 在岗培训时所浪费的生产力是正常生产时的 4 倍。 -培训人员 培训人员担负着企业员工培训的重任，其素质的高低直接影响着企业人力资源的素 质的高低，进而影响着企业的生死成败。培训人员的基本职能是培训，即为学员提高学 习的内容、条件、相关信息、绩效评估和反馈以及其他方面的帮助，并要参加课堂教学、 集体讨论、监督学员完成相应的学习计划等。因此必须能够科学地利用各种学习规律， 运用各种激励手段和管理措施，选择必要的培训内容和手段，保证实现培训的最初目的。 英国培训与发展专家罗杰？贝内特教授认为，培训人员具有 15 种职能，这些职能 可以指导培训人员史好地完成培训工作。 1、培训政策的制定者。 2、培训需求分析的认定者。 3、培训创造性思维的缔造者。 4、研究人员和培训课程的设计者。 5、培训目标的制定者。 6、培训内容的设计者和发展者。 7、培训的管理者和组织者。 8、培训市场推广者。 9、培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师。 10、培训顾问、建设者。 11、学以致用的代理人。 12、培训资源的管理者。 13、建立联系的负责人。 14、培训质量负责人。 15、培训结果评估人。 在大型企业内部，一般会由专职培训部门或者人力资源开发部门承担大量的培训工 作，对员工集中进行管理培训和技能培训。 组织内的培训讲师并非都是专职的，有时本组织的份理人员和业务专家也讲授一些 课程，他们能为学员带来大最的一手经验和专业知识。 五、培训计划过积中的注意事项 一些成功的企业培训的经验表明，培训活动除了应具有系统性外，其成功也依赖于 一些其他因素，归纳起来有以下几点： 1.注意投入与产出的效益分析。企业运营过程中所能运用的资源是有限的，培训部 门在获得培训所需资源的过程中。如同销售人员推销产品一样。必须充分展现培训的 投 入与产出的效益对比。在培训正式开始前，培训计划需要提交给企业管理层经其审 批后 才可执行。因此，能否充分开展培训的效益，对培训部门能否得到管理层对培训 投入的 承诺起着至关重要的作用。 2.寻求获得高级管理层对培训的支持。赚得企业的长远发展目标对培训的支持至关 重要。高级管理层控制着企业的资源，洞悉企业的长远发展目标与组织需求，如果培训 与战略发展目标紧密联系，高级管理层就会全力支持培训计划的执行并提供所需的资 源。 3.直接管理层对培训计划制定的参与，在制定培训计划的过程中，也应该让直接管 理层参与设计培训内计划。这一点很重要。直接管理层对业务需求与人员更了解，能 够 帮助培训部门更准确地定位培训的市点，同时基于直接管理层对培训计划于培训目 标的 理解，能有效保证今后开展培训活动课获得积极的支持。 除了以上 3 点以外，建立培训部门在组织中的地位与信用度。使培训活动得到认 同 也具有一定的意义。当企业的各职能部门通过培训提高了绩效后。必须会增强对培 训部 门的信任，并会给培训工作更多的支持。
11 页
355 浏览
202x年度培训计划表
20xx年度培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 培训性质 培训时间 培训课时 内部培训 外部培训 一季度 1 2 3 二季度 4 5 6 三季度 7 8 四季度 培训考核 培训费用 培训地点 9 10 11 12 目标与计划 全员 会议 8课时 现场实战 公司 产品知识 全员 会议 11课时 随堂笔试 办事处 拜访八步骤 销售全员 会议 4课时 随堂笔试 办事处 《有效的管理者》 销售主管 会议 4课时 分享会 办事处 办公软件的应用（word篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（sxcel篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（ppt篇） 内勤 会议 4课时 随堂笔试 公司 办公软件的应用（photoshop篇）内勤 会议 2课时 随堂笔试 公司 全员 待定 4课时 内勤 会议 2课时 分享会 公司 会议 2课时 分享会 公司 会议 4课时 现场实战 公司 会议 4课时 现场实战 公司 成就梦想 时间管理 目标管理 会议管理 内勤 销售主管 内勤全 员 销售主管 内勤全 员 合计 92课时 注：培训每课时为40分钟，产品知识培训销售每月1次，内勤4、6、8、10每月一次。 公司 备注 现场演练 试卷备案 试卷备案 抽查分享笔记 试卷备案 试卷备案 试卷备案 试卷备案 现场演练 抽查分享笔记 抽查分享笔记 现场演练 现场演练 20xx年度3月份培训计划表 培训课程类别 培训对象 授课人 培训方式 内部培训 外部培训 成就梦想 内勤全员 会议 √ 产品知识（斑蝥） 销售全员 会议 √ 拜访八步骤 销售全员 会议 √ 分享 √ 《有效的管理者》 销售经理、主管 培训时间 培训性质 第一周 第二周 第三周 第四周 √ √ √ √ 培训 费用 培训地点 0 504会议室 0 办事处 0 办事处 0 办事处 备注 3月25日下午14:00至 15:00 各区域自行安排，日志体 现 各区域自行安排，日志体 现 月例会
2 页
438 浏览
优秀公司年度培训计划（范文）
优秀年度培训计划 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁实施培 训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几 点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异的，但 是 培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工 资 收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目 标设 定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培 训目标 必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选 择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的， 较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员 必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致 与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实 施。 第 1 篇:公司年度培训计划范文 一.背景分析与关键问题分析 XXXX 是一个高速发展的化工企业。对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数 量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工;二是对现有人 员的素质提出了新的要求，原有的观念和方法有待于更新和改善。随着公司的迅速扩张， 公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企 业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题! 近几年，XXXX 发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间限制。 在 20xx 年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是具有行业特 性 的职位，如公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定 20xx 年人才培养 开发 计划，重点培养公司急需的人才。 二.培训需求调查结果分析 1. 需要进行管理知识培训的 51%; 2. 愿意休息时间参加培训的 45.2%; 3. 内部培训师对公司发展作用较作用以上的约 50%; 4. 个人可以承担培训费用的占 32.5%,不承担费用的占 51%; 5. 认为培训能够提升工作绩效的占 35%,不能够的占 15.2%,说不定的占 37.9%; 6. 可以接受签订协议的占 32.7%,不可以接受的占 43.2%。 分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善 空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技 巧》 等课程，而绝多数员工认为《化工岗位技能》、《化工业营运知识》是必须的培训 课程。 总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为： 1. 个人可以承担部分培训费用的占 35.8%; 2. 培训能够提升工作绩效的占 34.3%,不能够的占 11.9%; 3. 可以接受签订协议的占 37.3%,不可以接受的占 49.3%; 4. 愿意利用休息时间参加培训的占 50.8%,不愿意的占 43.3%; 5. 认为内部培训师对公司发展作用较以上的占 52.3%。 从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面略有提高。 这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。 中层管理者急需的是《人际交往谈判技 巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与激励》、《职业经理的绩效管理》、 《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课程。 公司高层管理者认为： 1.可以承担部分培训费用的占 62.5%， 2.培训能够提升工作绩效的占 100%, 3.可以接受签订协议的占 87.5%, 4.愿意利用是休息时间参加培训的占 62.5%, 5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占 62.5 %,较的占 37.5%; 6.现场评估培训效果最佳的占 37.5%, 闭卷考试的占 37.5%, 岗位技能测试的占 25%。 公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为公司开展 培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管理》《团队建设》， 必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影响力与领导风格》《如何授权》。 在公司的调查中，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统， 而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提 升，以提高员工的职业素质和管理技能。 三.培训目标 XXXX 迅速发展的 20xx 年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支 持，力求达成以下培训目标： 1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能; 优秀年度培训计划优秀年度培训计划 2.执行人才开发计划 (秘书部工作计划)，培养一批公司急需的中层管理者; 3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能; 4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件; 5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通; 6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 四.培训体系运作计划 20xx 年，在既有的《XXXX 培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。 重点开发一线员工(技术员、销售员、管理员)的业务技能与服务意识培训课程、中层以 上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引 进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内 部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各 种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。 培训师资的培养是 20xx 年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法， 20xx 年 5 月 1 日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。公司需要培训 一批较高素质的公共课程培训师，需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些 公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个现场部门有一名岗位技能 培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能， 提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。 第 2 篇:年度培训计划方案 1.培训目的 1.1 增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地 进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工能够自觉地按惯例 工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分, 对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培 训 不仅提高了员工的业务水平,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更 好的 理解。 1.2 提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和职务晋 升 等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未 来岗 位的需要。 1.3 有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 以人为 本 提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的 企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 1.4 增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服务,提供 竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的技 术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响。 2.原则与要求 2.1 坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求， 分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性 ， 确保培训质量。 2.2 坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主培训搞好 基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 3.培训职责 3.1 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建 立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟 踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 3.2 各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行;负责推 行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用各种方式组织指 导对本部门员工的培训; 3.3 员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 根据各部门的需求和公司的发展需要，20xx 年的培训计划纲要如下： 4.1 加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发展史、组 织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队协作等能力，强化 组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完成自身角色的转变。各部门 /科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从而使新员工尽快适应工作环境，提 高工作效率。 4.2 丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培训，个人 效能管理(时间、 目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠缺和提升业绩。 4.3 加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训，提升顾 客的满意度。 4.4 强化临床医技人员业务培训。 医生助理人员要进行病例书写规范性培训，顾 客 服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生要紧密结合自 己专 业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、新方法，掌握交叉 学科和 相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ;各医技科室结合本职岗 位，进行 专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、公司经济条件和时间条件 许可的情况 下，选派医务人员到上级医院学习，吸收先进技术，提高技术水平。 4.5 提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、制度的制 定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力， 关系到企业的生存发展。 因此，20xx 年我们要强力推进中高层管理人员的管理技能。 主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习惯、非人力资源的人力资源管理(招 聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、全面预算管理、角色认知(针对新任主管) 等。 4.6 加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团队的利益 和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整体效能。 4.7 企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建设的工作。 4.8 加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事宜;寻找 优 质的外部培训资源，从多方面选择。 4.9 资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人员)按照上 级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 4.10 培训时间。20xx 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/月。 第 3 篇:XXXX 有限公司人力资源部工作计划 一、 计划概要 本计划主要内容为 XXXX 公司 20xx 年人力资源部培训工作的具体内容、时间安排 和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、 有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司战略转型和年度经营目标的 实现。 二、 计划依据 20xx 年度公司业务经营目标和发展战略、 岗位说明书、部门培训需求调查、部门 及个人访谈、集团战略转型目标、公司对培训工作的要求、公司现有人力资源状况分析、 20xx 年度人力资源需求状况分析。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方针和要求， 用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和工作绩效 为重点，建立具有 XXXX 特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍 整 体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标和战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ◇锁定战略与未来发展需求 ◇锁定企业文化建设 ◇锁定中层以及后备队伍能力发展 ◇锁定学习型组织建设 ◇锁定企业内部资源共享 ◇锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 ◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运作; ◇传递和发展 XXXX 文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感; 优秀年度培训计划工作计划 ◇使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的培训; ◇重点推进直线经理的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成; ◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性; ◇打造 综合能力提升 和 速融 两个系列品牌课程; ◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果; ◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升 ◇加强培训及企业文化对分公司的辐射 培训计划最基本的内容是 ∶ 为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁实施培 训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用有以下几 点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要 ∶上述两方面的需要总是有差异的，但 是 培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要 ∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要 ∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较多的工 资 收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会等等。关于目 标设 定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企业目标的一致性，培 训目标 必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的，但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常有许多选 择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策，才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和明确的， 较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定主持人员 必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不够的，常常会导致 与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开始执行实 施。 总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和流程，一 个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提供坚实的基础。
13 页
344 浏览
第一章 人力资源管理概论习题及参考答案
第一章 人力资源管理概论习题及参考答案 一、名词解释 1.人力资源：是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳动者的 数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最活跃、最积极的 生产要素. 2.人力资本：是指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康 等质量因素之和。人力资本包括用以形成和完善劳动力的各种投资。 3。人力资源管理:是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行开发 、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 二、单项选择题 1。人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（B）。 A 内容上 B 观念上 C 工作程序上 D 操作上 2.泰勒的“科学管理原理”，是在（A )性假设基础上提出来的。 A 经济人 B 社会人 C 自我实现人 D 复杂人 3.日本企业管理中最突出、也最有争议的政策是( A ). A 终身雇佣制 B 年功序列工资制 C 企业内工会 D 温情主义的管理方式 4.人力资源是指在一定时间空间条件下,现实的和潜在的劳动力（ C ）的总和。 A 数量 B 质量 C 数量和质量 D 人口 5.有关美国人力资源管理模式的特点描述正确的是（ A ）. A 硬性的管理方式 B 终身雇佣制 C 合作性劳资关系 D 注重在职培训 6.处于劳动年龄之内具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口被称为（ C ）。 A 适龄就业人口 B 未成年就业人口 C 待业人口 D 就学人口 7.下面哪一项不是人力资源的特点？（ D ) A 能动性资源 B 资本性资源 C 变化性资源 D 一次性资源 8。传统人事管理的特点之一是（ A ）。 A 以事为中心 B 把人力当成资本 C 对人进行开发管理 D 以人为本 9.适龄就业人口是指（ A ）。 A 处于劳动年龄之内，已在从事社会劳动的人。 B 尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人。 C 已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人。 D 处于劳动年龄阶段，正在从事家务劳动的人。 10。下列有关人力资源与人力资本的关系描述,不正确的是( D ）。 A 人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果 B 人力资源为一存量概念 C 人力资本兼有流量和存量的概念 D 人力资源理论是人力资本理论的基础 11。人力资源的数量受到很多因素的影响,概括起来主要有哪两个方面?( C ） A 人口的总量与人口的质量 B 人口的年龄结构与适龄就业人口 C 人口的总量与人口的年龄结构 D 人口的年龄结构与待业人口 12.（ B）是生产活动中最活跃、最具有能动性的因素，是一切资源中最重要的资源. A 财力资源 B 人力资源 C 信息资源 D 物力资源 13.（ A）是提高人力资源质量的一种最重要、最直接的手段 ,它能使人力资源的智力水平 和专业技能水平都得到提高. A 教育 B 遗传基因的保持、遗传与变异 C 加强营养 D 体育锻炼 14。（ B ）是指一个国家或地区所拥有的人口的总量,它是一个最基本的底数，主要表现 为人口的数量. A 人才资源 B 人口资源 C 劳动力资源 D 人力资源 15.（ A )指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的 人们的总和。 A 人才资源 B 人口资源 C 劳动力资源 D 人力资源 16。人才资源、人口资源、劳动力资源与人力资源的包含关系是（ C ）。 A 人力资源＞人才资源＞人口资源＞劳动力资源 B 人口资源＞人才资源＞劳动力资源＞人力资源 C 人口资源＞人力资源＞劳动力资源＞人才资源 D 劳动力资源＞人口资源＞人力资源＞人才资源 17.（ C ）被称之为“人力资本之父”。 A 彼得·德鲁克 B 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 C 西奥多·舒尔茨 D 雨果·芒斯特伯格 18。（ E ）是人力资源最根本的特性,是人力资源区别于其他资源的最根本特征. A 自有性 B 两重性 C 时效性 D 再生性 E 能动性 19。“人力资源”一词是由当代著名的管理学家（ A ）于 1954 年在其著名的《管理实 践》一书中提出来的。 A 彼得·德鲁克 B 弗雷德里克·温斯洛·泰勒 C 西奥多·舒尔茨 D 雨果·芒斯特伯格 三、多项选择题 1.人力资源管理的理论基础主要有（ ABC ）。 A 人性假设理论 B 人本管理理论 C 激励理论 D 系统理论 2。人力资源的质量一般用劳动者的（ ABCD ）来衡量。 A 体质水平 B 文化水平 C 专业技术水平 D 劳动者的积极性 E 年龄 3。人力资源的质量主要受到哪几个方面因素的影响？（ ABD ） A 遗传和其他先天因素 B 营养因素 C 价值观因素 D 教育因素 4。下列有关人力资源与人力资本的关系描述，正确的是（ ABC )。 A 人力资本是对人力资源开发性投资形成的结果。 B 人力资源主要是一个存量概念. C 人力资本兼有流量和存量的概念。 D 人力资源理论是人力资本理论的基础。 5。人力资源的特征有（ ABCDE ） A 自有性 B 两重性 C 时效性 D 再生性 E 能动性 6。现代人力资源管理与传统人事管理相比较,其特点主要表现为（ ABCD )。 A 体现了人本管理的思想 B 体现了系统性的观点 C 人力资源管理部门具有决策的职能 D 强调人与环境的协调发展 E 视员工为成本负担 7。人力资源的能动性具体体现在以下哪几个方面？( ABCD ） A 人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效地对自身活动作出选择，调整自身与外 部环境的关系. B 人在生产活动中处于主动地位,是支配其他资源的主导因素. C 人力资源可以自我开发。 D 人力资源在活动过程中是可以被激励的。 E 人力资源可以再生。 8.人事管理阶段一般可具体分为几个阶段？（ ABCD ) A 科学管理阶段 B 工业福利运动阶段 C 工业心理学阶段 D 人际关系管理阶段 E 战略人力资源管理阶段 四、判断题 1.信息资源是生产活动中最活跃、最具有能动性的因素，是一切资源中最重要的资源。 (×） 2.人力资源具有质的规定性和量的规定性,它由数量和质量两个方面的内容构成.（∨） 3.人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动 态度。(∨） 4.教育是提高人力资源质量的一种最重要、最直接的手段,它能使人力资源的智力水平和专 业技能水平都得到提高.（∨） 5.人力资源兼有流量和存量概念特点，人力资本则是一个存量概念。(×） 6.一般来看,人力资源的外延要大于人力资本。（∨） 7.再生性是人力资源最根本的特性，是人力资源区别于其他资源的最根本特征.（×） 8.人力资源的宏观管理是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发和利用的管理。（×) 9。人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任 ,而且是组织全体员工及全体管理者的共 同责任。（∨) 五、简答题 1．简述人力资源所具有的基本特征. 参考答案： （1）能动性 （2）两重性 （3）时效性 (4)连续性 (5）再生性 （6）社会性 2.简要阐述人力资源的含义及其构成. 参考答案： 一般认为，人力资源是指包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者的身上、以劳 动者的数量和质量表示的资源，对经济起着生产性的作用,并且是企业经营中最活跃、最积 极的生产要素。 人力资源具有质的规定性和量的规定性，它由数量和质量两个方面的内容构成。 人力资源数量反映着人力资源的量的特性，指一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳 动的人口的总和。 人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态 度。它一般用劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动者的积极性来衡量。 3。简要阐述人力资源管理的目标及内容. 参考答案： （1）人力资源管理的目标 充分发挥员工的主观能动性 增加人力资本投入 实现人的价值最大化 (2)人力资源管理的主要内容 人力资源规划 工作分析 员工招聘、甄选与录用 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 员工关系管理 4。简要阐述人力资源管理阶段的划分。 参考答案: 作为一门新兴的学科，人力资源管理出现于 20 世纪 70 年代，历史还不太长，但人力资源 管理实践及其思想却源远流长.目前，国内学者一般将人力资源管理的发展划分为人事管理 阶段和人力资源管理阶段两个方面来进行分析。从时间上看,从 18 世纪末开始的工业革命 一直到 20 世纪 70 年代,这一时期被称为传统的人事管理阶段；从 70 年代末以来，人事管 理让位于人力资源管理。 人事管理阶段一般又可具体分为以下几个阶段。 （1）科学管理阶段 （2)工业福利运动阶段 （3）工业心理学阶段 （4)人际关系管理阶段 人力资源管理阶段又可分为以下两个阶段。 （1）人力资源管理的提出阶段 （2）人力资源管理的发展阶段 5.简要阐述美国人力资源管理的特点。 参考答案: （1）人员雇佣制度 在人员雇佣上,美国企业多采用自由雇佣制。 （2)培训制度 无论是美国政府还是企业，都非常重视对员工的培训与教育，在每年的政府财政报告中 ,教 育经费所占的比重甚至超过了美国的军备开支。 （3）薪酬制度 美国企业的工资标准一般由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定，工资 等级和工资标准极度不一致。 （4）绩效考核制度 美国企业十分重视对职工的考评,依靠科学测评方法对管理人员和职工的工作行为作严格的 分析与评价。 六、论述题 1。试述人力资源与人力资本的不同之处。 参考答案: （1）理论视角不同 人力资本主要研究存在于人体中的能力和知识的资本形式。人力资源将人力作为财富(包括 物质的和精神的)的源泉来看待。它从人的潜能(包括体力的和智力的)与财富之间的关系角 度来研究问题，是更广泛意义上的人力问题研究 （2）内容侧重不同 人力资本强调投资付出的代价及其收回，研究人力的价值和增值的速度和幅度 .人力资源除 人力资本涉及内容外，还要分析人力资源的形成、开发、使用、配置、管理等多种规律和 形式，揭示人力资源在社会经济生活中的基本作用。 （3）量的规定性不同 与一般资本和资源相似，人力资本兼有流量和存量概念特点，人力资源则是一个存量概念。 （4）内容广泛性和外延不同 人力资本揭示了对人力投资所形成的资本的再生、增值能力，进行人力开发的经济分析和 人力投入产出研究，它的经济核算意义十分明确。人力资源作为对“一定范围人口劳动能 力或具有创造财富能力的人们”的生产要素资源的研究，它的经济学内容更为广泛而丰富 多彩.一般来看,人力资源的外延要大于人力资本。 2.试述现代人力资源管理与传统人事管理的区别。 参考答案： 人力资源管理和人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 人事管理 管理视角 视员工为第一资源、资产 视员工为负担、成本 管理目的 组织和员工利益的共同实现 组织短期目标的实现 管理活动 重视培训开发 重使用、轻开发 管理内容 非常丰富 简单的事务管理 管理地位 战略层 执行层 部门性质 生产效益部门 单纯的成本中心 管理模式 以人为中心 以事为中心 管理方式 强调民主、参与 命令式、控制式 管理性质 战略性、整体性 战术性、分散性
7 页
396 浏览
促销员销售技巧.ppt
促销员培训内容 导购培训教材 请用 4 条连续不断的直线把这 9 点连接起来 导购的重要性 • 促销能使销量提升 14% • 促销 + 广告能使销量提升 28% 业 务 主 管 业 导 务 终员 端 . 督 导购主管 导 购 导 购 的 发 展 空 间 导购的工作使命 • • • • • 企业的导购代表 信息的传播沟通者 顾客的美容顾问 服务大使 企业与消费者的桥梁 导购的工作职责 • 通过在卖场与消费者的交流，向消费者宣传产品 和企业形象，提高产品知名度。 • 作好卖场的生动化陈列，产品和各种助销品的维 护。 • 及时收集消费者的产品和公司的意见，建议与期 望，并及时反馈公司。 • 收集竞品信息 • 完成各种报表及相关行政工作 导购的四心 • 爱心 爱心是成功的最大秘诀和有力武器 , 是 打开顾客心 灵的钥匙。 • 信心 人之所以能，是因为相信自己能。 • 恒心 忍耐、一贯、坚持。 • 热心 热忱是推销才能中最重要的一个因素 一颗七窍玲珑的心和 一张能言会道的嘴 你是否具备以下能力？有打√，无打╳。 微笑与表达的能力 行动快速的能力 聆听的能力 自我教育与精进的能力 服务顾客的能力 判断购买的能力 判断顾客购买决定的能力 判断顾客购买需要的能力 聪明的，精干的 幽默的 热忱 想象力，创造力，情报力 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□ 无□ 有□无□ 有□ 无□ 导购的自信 • • • • 对职业的自信 对自己的自信 对公司的自信 对产品的自信 顾客购买的五个阶段 需求确认 信息收集 产品评估 购买决策 购后行为 销售的旧观念示意图 销 导购技巧的 MONEY 法则 • • • • • MASTER——“ 精通”产品卖点“ OPPORTUNITY—— 抓住现场“机会” NEED—— 找准顾客“需求” EMOTION—— 触动心灵“情感” YOURSELF—— 将心比心，想想“自己” 顾客购买产品心理步骤 行为表现 心理状态 应对方式 看商品 注目、留意 准备、微笑 拿起一款商品 兴趣 接近、招呼、对话 看说明书问效果 联想 提示、询问、介绍 问价格或用法 想拥有的欲望 介绍、说服、辩证 考虑购买何种最佳 比较 分析、试用 对促销表示认同 信赖 建议购买 下决心购买 行动 开单、收银、包装 笑容、再沟通 满足 送客 推销法则 • 自己（ oneself ） • 观念 (conception ） • 产品 (product) 成功推销 5 步骤 第 五 步 售 后 服 务 第 四 步 达 成 销 售 第 三 步 产 品 需 求 第 二 步 第 一 步 了 解 需 求 初 步 了 解 第一步：初步接触 (Approach Hello! Your are welcome! 接触的时机 • • • • • • 当顾客与导购代表的眼神相碰撞时 当顾客四处张望，像是在寻找什么时 当顾客突然停下脚步时 当顾客长时间凝视我们的商品时 当顾客用手触摸我们商品时 当顾客主动提问时 接触的方法： • 商品接近法 • 服务接近法 接近顾客 5S 原则 1 、微笑（ smile ） 2 、迅速（ speed ） 3 、诚恳（ sincerity ） 4 、灵巧（ smart ） 5 、研究（ study ） 迎接时注意 • • • • 口头上： 音调亲切 用词恰当 语速适中 动作上： 微笑 姿势得当 目光关注 避免： 被动 冷淡 诧异 亲此疏彼 精力分散 距离不当 在接触顾客时 音调 38% 语言内容 7% 动作 55% 语言内容 动作 音调 谁是你的顾客？ ---- 需要使用产品的人 ---- 需要购买产品的人 ---- 产品的性能对他有帮助的人 ---- 对产品有兴趣的人 ---- 买得起产品的人 总之，任何可能见到美媛春产品的 人均是我们的顾客。 如何辨别真假顾客： • 假顾客往往是走马观花，而对单一产品不会关 注太长时间； • 假顾客一般只愿听你讲而对自身需求描述不； • 假顾客的言语中通常会有一定疏漏，在家庭住 址、人口数量和居室面积等方面尤其明显； 如何辨别真假顾客： • 假顾客通常都具有一定的专业知识，并会 不自觉地流露出来； • 假顾客往往会援引竞争对手的说法来对你 进行挑拨； • 一旦你有了真顾客，假顾客往往会有意让 你去招呼真顾客而他却侧在一旁听你介绍 产品，从中获取有用的信息； • 假顾客一般不会跟你讨价还价，以便在达 到目的之后寻找合适的机会撤离现场。 第 2 步：了解需求（ Know The Need) “ 请问您需要什么？”已经不适合现代营销观 念了。因为一见面就向顾客索取，会吓跑一大 半有需要但并不真正知道自己需要什么的顾客。 作为一个成功的导购，一定要记住， 永远不要先问顾客“您需要什么？” ◆ 了解需求的目的： • • • • • 避免被动销售 不同顾客对需求的偏好程度 客户产生信任 相对减少意见 实现顾问式销售 你了解你的顾客吗？ 顾客个性类型 顾客特点 应对方式 健谈、自大型 独立思考、对 商品认识 不要让夸夸其谈的顾客将你引入和销售不相关的其 他话题中，抓住一切机会将话题引入正题，以专业 的知识、技巧去说服 自卑、胆怯型 对品牌、消费 有压力 帮助顾客克服购买恐惧心理，增加销售亲和力，鼓 励顾客，慢慢使其放松 习惯、果断型 有目的的购买 完成对顾客的现有销售工作，做好产品的连带销售 疑虑、怀疑型 缺乏自信、犹 豫不定 对顾客的疑点做出反应，但不要争抡，耐心解答， 为顾客下决定 从众、冲动型 情绪易波动、 容易下决定 推出潮流、时尚、明星产品，准确捉住顾客购买欲 盲目、依赖型 无明显目的 增强品牌意识，为顾客作出最终决定 比较、挑剔型 不断强调产品 不满意 避开正面与顾客争论，强化产品质量和服务 把握购买动机 • 实用主义（安全、方便、结实耐用） • 价格便宜（经济实惠） • 追求时尚（新颖、美观） • 不甘落后（攀比、讲究品牌 • 个人爱好（个性化追求） 了解需求的方法 • 观察法 • 询问法 • 倾听法 询问法 问题的分类 : 封闭式问题 --- 是不是，对不对 特点：问题大，答案小 开放式问题 ---5W ， 1H 特点：问题小，答案大 分类 开放式问题 封闭式问题 定义 优势 风险 可以让讲话者提 供充分的信息和 细节 信息全面 气氛友好 浪费时间 容易偏离方向 可以用一个词来 回答的 节省时间 控制谈话方向 信息有限 气氛紧张 漏斗技巧 • • • • • 建立良好的气氛 用中立开放式问题取得广泛的资料 用引导开放式问题取得更深的资料 用封闭式问题确认需求 总结 倾听法 • 要决（耳朵，眼睛，心） • 五个层次（听而不闻，虚应故事，选择的 听，专注的听，设身处地的听） • 及时反馈（语言重复、述说，表情点头、 微笑等） 你是听话的高手吗？ 回答选择很少，有时候，总是 1 、我让说话的人把话说完 2 、我确定自己了解对方的观点后再回答 3 、我聆听重要的论点 4 、我试着去了解对方的感受 5 、我先想到解决的方法才发言 6 、我发出聆听的附和声 7 、别人说话时我会做笔记 8 、我以坦荡的心聆听 9 、即使对方是个无趣的人我也让他把话说完 10 、我注视说话的人 11 、我耐心的聆听 12 、我问问题来确定自己了解情况 第 3 步：产品介绍 (Presentation) ◆ 推荐产品 ---- 用产品的益处来满足顾客的 需要，是最关键的一步， 吸引顾客的是产品的益处，而不是它的特 点，真正帮助导购实现销售的是产品的益 处。 产品介绍的技巧 • • • • • • • 让顾客了解商品的使用状况 尽可能鼓励顾客触摸、试用商品 让顾客看到复数以上的商品 介绍商品行情 介绍时引用例证 FAB 技巧 演示 + 暗示 FAB 法则 产品介绍的误区： • 忽视客户其他需求，仅仅针对本产品的本 身的需求 • 突出本产品的优势，降低客户的信任度 • 编造哄骗 • 夸大事实 • 术语过多 ( 奶牛，父子 / 秀才买柴） • 不懂装懂，随意贬低对手 产品介绍的注意点 • • • • • • • • 对话式的沟通 主动控制谈话方向 和客户保持相同的谈话方式 显示专业性 要注意调动顾客的情绪 语言要流利，避免口头禅 要实事求是 让商品说话 第 4 步：达成销售 (Closing) 没有达成的原因： 顾 客 的 原 因 拒绝改变 情绪不好 预算不够 品牌陌生 自 身 的 原 因 没获得好感 举止反常 夸大事实 哄骗 术语过多 沟通不当 展示失败 姿态过高 没有达成的原因： • • • • 被动销售 导购自身胆怯，害怕被拒绝 没有捕捉购买信号 放弃继续努力 如何辨别购买信号 语言上的购买信号： • • • • 反复关心某一优点或缺点 询问赠品的情况 征询同伴的意见 关心售后服务或效果 如何辨别购买信号 行为上的购买信号： • • • • • • • • 沉默 同时比较几个产品 不断点头，表示赞同 要求试用 走后又过来 反复阅读产品说明 不停地把玩、爱不释手时 关注导购代表的动作与谈话时 如何辨别购买信号 表情上的购买信号： • • • • • • • 顾客紧锁的双眉分开、上扬、 深思的样子、 神色活跃、 态度更加友好、 表情变得开郎、 自然微笑、 顾客的眼神、脸神秀得很认真 异议处理的态度 • 销售的开始 褒贬是买主、 喝彩是闲人 • 成交的灯塔 销售员每达成一次交易，至少要受到顾客 6 次拒绝 异议的种类 • 真 • 假 • 隐 异议产生的原因 • 来自客户的： • --- 拒绝改变 --- 情绪处于低潮 --- 没有意愿 --- 预算不足 --- 藉口、推托 --- 无法赢得客户的好感 --- 做了夸大不实的陈述 --- 使用过多的专门术语 --- 事实调查不正确： --- 不当的沟通： ---- 展示失败： 来自 SALES 的： 处理异议的技巧 ◆ 辨别真假异议 ◆ 一笑而过法 ◆ 积累法 ◆ 补偿法 ◆ 肯定转折法 ◆ 直接反驳法 ◆ 太级法 达成销售的技巧 • 直接请求成交法 • 选择成交法 • 假设成交法 • 最后机会成交法 • 留有余地成交法 达成销售的注意点 • • • • 不要给顾客看新的商品 缩小顾客选择的范围 帮助顾客确定所喜欢的商品 对顾客所喜欢的商品作简要的要点说 明，促使下定决心，但千万不能用粗 暴、生硬的语言去催促顾客。 连带销售 • 只要对顾客有益的产品，顾客的需求就不 容易满足 第 5 步：售后服务 • • • • • 1=5=250 91% 82% 1=5 5%==25% Welcome ,again! 售后服务的目的 再次消费 扩大消 费 介绍消费 售后服务的内容 解释顾客的疑问，处理异议，投诉 对已经购买产品的顾客做简单的皮肤护理 对再次购买的顾客给予优惠或小礼品 收集整理客户资料，作好客户回访，收集意见 投诉处理的程序 • • • • • 微笑 聆听 致歉 确认 转介 投诉处理的注意事项 • • • • 带离销售现场 不要争辩 留下客户资料 处理不了的事情转交上级主管 顾客在抱怨什么？ • 服务水准层次论 : • • 1. 企业希望的服务水准 • 2. 企业能够提供的服务水准 • 3. 企业实际提供的服务水准 • 4. 顾客感受到的服务水准 • 5. 顾客希望的服务水准 有期望才有抱怨 : • 朋友的口碑 + 服务承诺 + 顾客需求 = 顾客期望 • 高品质的商品 + 服务承诺 + 规范化作业 = 实际服务 • 实际提供的服务 顾客的希望 ---- 顾客很满意 • 实际提供的服务 = 顾客的期望 ---- 顾客基本满意 • 实际提供的服务 顾客的期望 ---- 顾客会不满意 顾客满意的指标 • 与产品有关的满意度指标：产品质量、产 品利益 ( 功效 ) 、产品特色、产品设计、可 靠性等； • 与服务有关的指标有：保修期、送货、顾 客抱怨处理、维修和问题解决等； • 与购买有关的绩效指标：礼貌、沟通、获 得信息、交易等。 注意： 即使顾客最终没有购买我们的产品，我们都 需要以最礼貌、平和、专业的形象送走顾 客，让我们的服务给顾客留下美好的印象。 “ 宣传是我们的义务 购买是顾客的权利” 做到“三个坚持”： • 坚持 100 天 • 坚持“ 4 不退让”原 则 • 坚持“ 50-15-1” 原则 • 坚持 l ／ 3 原则 做好导购工作的三个条件 •一是企图心 •二是企图心 •三是企图心 与各位同仁共勉 • • • • • • • • • • 学 习 创 新 终 端 才 能 制 胜 竞 争 超 越 业 绩 自 会 惊 人
67 页
341 浏览
餐饮业连锁经营培训
连锁经营培训报告 1 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 2 年 创 建 的 沈 阳 木 兰 家 电 连 锁 商 店 序 揭 幕 开 了 我 国 现 代 连 锁 经 营 体 系 建 设 的 代 初 方 开 始 出 现 。 在 中 国 的 产 生 1986 二 十 世 纪 年 代 以 后 ， 美 国 的 连 锁 经 营 得 到 了 极 大 的 发 展 ； 第 二 次 平 洋 与 大 西 洋 茶 叶 公 司 （ ） ， 于 A&P 年 在 纽 约 创 办 1859 80 90 年 年 代 ， 连 锁 经 营 被 大 规 模 的 引 入 日 本 世 界 大 战 以 后 ， 连 锁 经 营 在 欧 洲 大 陆 也 迅 速 发 展 起 来 ； 二 十 世 纪 20 年 创 建 的 天 津 立 达 国 际 商 场 连 锁 商 年 店 代 和 末 中 国 的 连 锁 经 营 与 其 他 发 达 国 家 相 比 ， 起 步 较 晚 ， 在 发 展 —— 太 现 代 意 义 上 的 连 锁 经 营 起 源 于 美 国 ， 是 美 国 的 第 一 家 连 锁 商 店 起 源 连锁经营的产生 60 1987 3 连锁经营的概念和核心 产生的必要性 连锁经营顺应了社会化大生产的潮流，为商品的流通创造了更广泛的空间。 目前在工业发达国家，连锁经营已是一种非常重要的流通业态，现在全世 界连锁经营的销售额已经占全球销售总额的 60 ％ -70% 概念 连锁经营一般是指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合 成一个联合体，在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集 中化管理，使复杂的商业活动简单化，以获取规模效益 核心 连锁经营的核心是规模经营，效益优先 连锁经营要保证六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销、 统一价格、统一核算 连锁经营的主要方式有自由连锁、直营连锁、特许加盟连锁三种 4 对 于 整 体 营 销 计 划 与 策 略 的 执 行 往 往 不 能 达 到 最 佳 水 平 体 效 益 ， 而 且 各 店 素 质 不 一 ， 企 业 形 象 也 不 易 维 持 成员店 总 店 对 分 店 的 约 束 力 有 限 ， 对 整 体 素 质 要 求 较 难 ， 容 易 失 去 整 总店或主导企业 缺 点 ： 总 店 与 成 员 店 之 间 是 协 商 和 服 务 的 关 系 以 达 到 规 模 经 营 的 目 的 们 主 要 是 靠 合 同 和 商 业 信 誉 建 立 一 种 互 助 互 利 的 、 松 散 的 关 系 ， 总 店 或 主 导 企 业 与 成 员 店 之 间 并 不 存 在 经 营 权 的 买 卖 关 系 ， 他 员 店 各 自 的 店 名 商 标 特 成 点 员 ： 店 的 所 有 权 、 经 营 权 和 财 务 核 算 都 是 独 立 的 ， 可 以 使 用 成 连锁经营的方式（一）——自由连锁 5 总部 直营分店 速 机 缺 度 相 会 各 点 慢 对 直 ： 于 营 其 分 他 店 连 缺 锁 乏 形 自 式 主 ， 权 直 和 营 应 连 变 锁 的 的 弹 投 性 资 ， 大 难 ， 以 成 把 本 握 高 地 ， 区 分 性 店 的 增 市 长 场 在 经 营 权 方 面 基 本 高 度 集 中 总 部 与 其 下 属 分 店 之 间 的 关 系 属 于 企 业 内 部 的 专 业 化 分 工 关 系 ， 润 全 部 由 总 部 支 配 实 行 总 部 统 一 核 算 ， 各 连 锁 店 只 是 一 个 分 设 销 售 机 构 ， 销 售 利 特 每 点 一 ： 家 直 营 分 店 的 所 有 权 都 属 于 同 一 主 体 连锁经营的方式（二）——直营连锁 6 当 特 许 连 锁 体 系 逐 渐 扩 大 后 ， 会 出 现 区 域 问 题 、 文 化 问 题 等 方 加盟商 会 ， 而 且 使 新 的 加 盟 商 在 选 择 上 受 到 某 种 限 制 缺 特 点 许 ： 连 锁 体 系 存 在 排 他 性 ， 在 一 定 程 度 上 限 制 了 市 场 扩 展 的 机 盟主 面 的 困 难 盟 主 与 加 盟 商 之 间 的 关 系 是 平 等 互 利 的 合 作 关 系 “ 定 期 权 利 金 额 的 一 定 比 例 向 盟 主 上 缴 向 盟 主 一 次 性 交 纳 品 牌 授 权 金 ， 并 在 经 营 过 程 中 按 销 售 额 或 毛 利 各 加 盟 商 与 其 盟 主 都 是 独 立 核 算 的 企 业 ， 特 许 店 在 加 盟 时 必 须 特 各 点 加 ： 盟 商 之 间 以 及 加 盟 商 与 盟 主 之 间 的 资 产 都 是 相 互 独 立 的 连锁经营的方式（三）——特许连锁 ” 7 盟 主 需 要 有 很 强 的 管 理 控 制 能 力 、 人 员 开 发 与 培 训 能 力 ， 这 给 加盟商 对 盟 主 的 依 赖 性 缺 各 点 加 ： 盟 商 没 有 经 营 自 主 权 ， 工 作 的 自 主 性 受 到 限 制 ， 还 会 增 加 盟主 许 多 公 司 造 成 了 困 难 盟 商 管 理 ， 盟 主 不 负 担 工 资 及 其 他 责 任 除 主 要 管 理 人 员 ， 其 他 人 员 都 由 盟 主 指 导 招 聘 ， 但 人 员 归 各 加 费 和 各 项 费 用 各 加 盟 商 只 有 建 议 权 、 监 督 权 和 利 益 分 享 权 ， 并 需 要 支 付 管 理 盟 主 拥 有 各 加 盟 商 的 经 营 权 ， 但 不 对 盈 利 承 诺 特 加 点 盟 ： 商 之 间 以 及 加 盟 商 与 盟 主 之 间 的 资 产 都 是 相 互 独 立 的 连锁经营的方式（四）——托管特许连锁 8 不同连锁经营方式的对比 自由连锁 直营连锁 特许连锁 托管特许连锁 所有权 总店和各成员店的所 总部和各直营单店的 盟主和各加盟商的所 盟主和各加盟商的所 有权是相互独立的 所有权属于同一主体 有权是相互独立的 有权是相互独立的 经营权 总店和各成员店的经 总部拥有经营权 各加盟商拥有经营权 总部拥有经营权 所有权、经营权 特许合同 总部与各 连锁店的 连接点 营权是相互独立的 合同或商业信誉 托管特许合同（经营 权包含在内） 9 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 10 餐饮业连锁经营产生的原因 连锁经营的主要优势是通过规模经营获得规模效益。由于经济利益的驱动，企业始终存在一种 扩张的欲望，并通过扩大规模来提高本企业产品的市场占有率，从而建立规模优势，稳固市场 地位 餐饮业连锁经营有效的解决了规模经营与消费分散性之间的矛盾。众多连锁店分散在各个区域， 深入消费者腹地，适应了消费的分散性、区域性和多中心化等特征；而餐饮连锁企业的统一管 理又能将分散性、小规模的餐饮店组合成为一个规模庞大的营销系统，形成在集中前提下的分 散和分散基础上的集中的规模经营格局 11 餐饮业的发展现状 营业额单位：亿元 6000 16% 5000 14% 人均年收入 人均年消费性支出 人均年食品消费性支出 人均年在外用餐消费性支出 12% 4000 10% 3000 8% 6% 2000 4% 1000 2% 0% 0 90 91 92 93 94 95 96 时间 97 98 99 OO O1 O2 -2% 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 营业额 2433 2816 3200 3753 4368 5090 营业额增长率 20.1% 15.7% 13.6% 17.3% 16.4% 16.6% 1997 年 1998 年 1999 年 2000 年 2001 年 2002 年 人均年收入 7.10% 5.20% 7.90% 7.30% 8.74% 19.05% 人均年消费性支出 6.80% 3.50% 6.60% 8.30% 6.22% 13.58% 人均年食品消费性支出 2.00% -0.80% 0.30% 1.40% 3.56% 12.02% 人均年在外用餐消费性支出 9.50% 11.30% 10.00% 15.30% 14.32% 26.02% 城镇居民 12 不同餐饮类别营业额对比 2% 如：肯德基、麦当劳、必胜客、 快 爱德熊、得克士、马兰拉面、永 餐 和豆浆、江苏大娘水饺、慈溪阳 15% 明等 老字号如：全聚德、东来顺、全 正 素斋、汇珍楼、杏花楼等 餐 新名牌如：顺峰、谭鱼头、小天 鹅、运城大胖、黎昌海鲜等 83% 正 餐 3682786.2 万元 快 餐 669380.1 万元 其 他 73734.9 万元 13 餐饮业连锁经营现状 单位：亿元 2002 年 百强餐 饮企业 中连锁 与非连 锁企业 营业额 的对比 单位：亿元 非连锁经 营企业 14% 连锁经营 企业 86% 连锁经营 企业 27% 非连锁经 营企业 73% 2002 年 五百强 餐饮企 业中连 锁与非 连锁企 业营业 额对比 2002 年全国餐饮业百强餐饮企业中有 79 家采取连锁经营形式，比上年增加了 38 家，其营 业额占百强企业营业额的 85.6% ，占 500 强的 27.3 ％ 。据不完全统计，目前我国快餐业年 营业额已突破 1000 亿元，连锁网点突破 100 万个；“九五”期间我国快餐业营业额达到了年 均增长 20 ％以上的高速度，高于餐饮行业的增幅 16.6 ％。 14 餐饮业连锁经营的发展趋势 近几年来，餐饮 业快速改变多年 中式快餐在标准 沿用的单店经营 化、规范化、产 模式，积极发展 业化上会有新的 连锁、配送、网 突破，会有更多 络经营，在全国 的中式快餐店实 都涌现了一大批 行连锁经营，并 多业态的餐馆、 逐步走出国门 快餐连锁企业 直营连锁和特许 连锁的发展是战 略伙伴关系，要 结合推进，在发 展中不断建立扎 实的支撑基础， 提高系统服务和 控制能力 15 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 16 肯德基简介 肯德基公司属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包 括分布在超过 100 个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐 厅、必胜客餐厅、塔可中餐厅 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地的连锁分店多达 12 ， 000 家，遍布世界近 100 个国家，每天为近 800 万顾客提供服务 肯德基 1987 年 11 月 12 日在北京前门开设了第一家餐厅，揭开了中国快餐行 业的序幕。在 1993 年开始了特许加盟业务 截至 2003 年 1 月，肯德基已在中国设有 32 家有限公司，管理并经营着全国 近 200 多个城市的 850 家连锁餐厅，成为中国发展最快、规模最大的“快 餐”双冠王 17 肯德基获得成功的原因（一）——清晰准确的产品定位 •以家庭成员为主要目标消费者 “ 世界著名烹鸡专家” 产品定位 •推广的重点为青少年及儿童 “ 烹鸡美味尽在肯德基” •营造的是一种欢乐的家庭 用餐氛围 18 肯德基获得成功的原因（二）——科学的选址方法 关键步骤 具体内容 商圈的划分和选择 划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准 确的经验值 选择： •一方面要考虑餐厅自身的定位 •一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度 科学的选择方法 聚客点的测算和 选择 •要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店 •要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住 •聚客点选择影响商圈选择 决策系统 •两级审批制 一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和 地方两个委员会同意 19 肯德基获得成功的原因（三）——完整的组织结构 总经理 法 律 部 加 盟 事 业 部 配 销 中 心 IT 采 购 部 部 品 质 控 制 部 营 运 部 人 力 资 源 部 营 建 部 财 务 部 开 发 部 企 划 部 公 共 事 务 部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 地区管理总部 相关职能部门 单店 单店 单店 20 肯德基获得成功的原因（四）——以服务意识为导向的 强势文化 “ 餐厅经理第一” 重视生产率提高，一切围绕一线餐厅而服务的思想 “ 群策群力，共赴卓越” “ 团队协作，追求卓越 “ 双赢思维” 注意细节，注重人才的培养 “ 高标准的服务质量” 高标准的服务质量是企业的生命线 21 肯德基获得成功的原因（五）——完善的信息系统 D CRM SCM … •肯德基的 ERP 系统是作为其管理运作 的核心部分出现在整个体系中的。 提高效率 C B A ERP 办公自动化（ OA ） 网络基础设施 • 这个管理运作体系是由右图的梯形结构 所构成的： A 、梯形结构的最基础部分是构建企业的 网络基础设施； B 、在此基础上实现办公自动化（ OA ） C 、 第三层是建设企业核心的业务管理和 应用系统即 ERP 系统； D 、在企业信息系统比较完善的基础上， 进一步实施 CRM （客户关系管 理）、 SCM （供应链管理）等。 降低成本 物流、信息流 体系更透明 22 肯德基获得成功的原因（六）——统一的、大规模的、 有计划的市场推广 主要特征 肯德基 “营销活动”模型 总部 • 总部每年都对下一年的营销活动做好计划 • 分公司可以有自己相对独立的策划活动，但 要报总公司批准实施 • 单店按照计划实施 企划部 影响 分公司企划部… • 使品牌建设统一有效 • 使单店管理专业化 单店… 单店的所有市场推广 都由总部统一策划 • 加强对单店的控制 23 肯德基获得成功的原因（七）——相对独立的物流配送 体系 肯德基在国内“供给链”模型 供应商 主要特征 • • • • • • 独立的物流配送体系 统一的配送流程 完善的配送服务 大规模的配送数量 较低的配送费用 配销中心主要责任是锁定采购渠道 配销中心 地区配销中心 单店 实物物流由供 应商完成 影响 • 达到了最低的成本 – 在价格和期限上，平衡货源规模 – 运营的规模 • 在质量上有了更大的保障 • 减少资本额 – 将非关键性职能（例如，商品实物流） 交由外部企业完成 24 肯德基获得成功的原因（八）——层层负责的督导体系 主要特征 肯德基 “督导体系”模型 • • • • 总部 营运部 层次分明，职责清晰 标准统一，有章可依 分区控制，便于管理 督导及时，信息畅通 分公司营运部… 区域营运经理（ 20 家左右）… 区营运经理（ 5 家左右） … 单店… 层层督导，层 层把关 影响 • 使运作流程能够严格按照标准执行，确保质 量 • 产品质量的稳定 • 信息沟通的及时有效 • 对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位 25 肯德基获得成功的原因（九）——集中的财务信息 主要特征 肯德基 “财务控制”模型 • 单店每日营业额的信息当日传送到分公司， 总部 汇总统一 • 单店运营只负责相关成本核算 财务部 影响 分公司财务部… • 使单店运营状况达到可控状态 单店每日营业情况 单店… 及时汇总到分公司 • 使信息保持畅通运行 • 使双方的利润分配有据可循 26 肯德基获得成功的原因（十）——可靠的培训体系 培训分类 餐厅管理技能的培训 餐厅员工岗位基础培训 职能部门专业培训 相关内容 • 开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧 • 随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相 结合 • 当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培 训，并送往其他国家开拓思维 • 观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛 • 严格学习工作站基本的操作技能，大约是 200 小时的培训 • 各种餐厅竞赛、员工活动 • • • • 专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》 领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》 在餐厅实习 7 天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵 还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》 27 肯德基获得成功的原因（十一）——标准化的服务 保持美观整洁 的餐厅 CLEANLINESS 提供真诚友善 的接待 HOSPITALITY 注意快速迅捷 的服务 SPEED 冠军计划 CHAMPS 确保准确无误 的供应 ACCURACY • 冠军计划有非常详尽可 操作性极强的细节，全 部量化的考核指标，要 求每一位员工严格执行 统一规范的操作，这是 坚持高质稳定 的产品 QUALITY 肯德基数十年在快餐服 务经营上的经验结晶 维持优良 的设备 MAINTENANCE 28 肯德基获得成功的原因（十二）——双赢的特许加盟模 式 成熟餐厅转让加盟 小城市加盟 加盟融资 加盟培训 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让 加盟者出资购买一间正在运营中并已盈利的连锁店 考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口 大于 15 万小余 40 万，且年人均消费人民币大于 6000 元的地区寻求加盟经营 加盟者可以转让 30 ％的股份 内容广泛的 20 周培训项目，包括《餐厅助理》、《餐厅副理》、《餐厅经理》、 《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理》等课程 29 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 30 谭鱼头简介 成都谭鱼头投资股份有限公司前身为富源新津鱼头火锅店，成立于 1996 年， 以特色鱼头火锅为主打产品 1998 年 6 月走出四川，迅速在北京、石家庄、合肥、西安等地开设连锁店， 以平均每年 300% 的速度飞速发展 2001 年 4 月经成都市体改委批准改制设立成都谭鱼头投资股份有限公司，注 册资本 5451 万元，是四川省规模最大的股份制餐饮企业 截至 2002 年，谭鱼头在国内三十于个大中城市拥有 90 多家连锁店，在国内 大中城市的占有率达 92% 31 谭鱼头获得成功的原因（一）——准确的产品定位 产品定位 处于发展期的“谭鱼头”，有志于承先人功德，集百家之长，行独行之 路， 以一餐美食，进朋友之情，养恋人之意，育长幼之序，添万家 之乐。欲以一锅红艳，煮沸人间亲情、友情和爱情 以大众消费为主要市场目标，以家庭亲情、朋友友情、恋人恋情为主导 服务目标 以“辣而不燥、鲜而不腥、入口窜香、回味悠长”的特色鱼头火锅口味 享誉大江南北 •谭鱼头定位于大众消费者需求的“特色风味火锅” 32 谭鱼头获得成功的原因（一） 33 谭鱼头获得成功的原因（一） 34 谭鱼头获得成功的原因（一） 35 谭鱼头获得成功的原因（一） 36 谭鱼头获得成功的原因（一） 37 谭鱼头获得成功的原因（一） 38 谭鱼头获得成功的原因（一） 39 谭鱼头获得成功的原因（一） 40 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 41 麦当劳公司发展简史 1937 年，麦当劳汽车餐厅在洛杉矶东部的小镇巴沙地那开业 1940 年，麦氏兄弟将店铺迁移到一个繁华的住宅区，开办了一家规模较大的麦当劳餐厅 1952 年，麦氏兄弟开始经营“快速服务系统”连锁店 1955 年，克罗克在芝加哥开设第一家麦当劳餐厅，创立麦当劳体系公司 1957 年，在芝加哥开设研究薯条炸制方法的实验室 1958 年，编写《麦当劳手册》，开始实行督导评估制度，进行市场营销 1960 年，开始发展直营店 1961 年，克罗克买下了麦当劳，汉堡大学在芝加哥成立 1964 年，麦当劳加盟店主会议第一次提出实行联合广告策略 1965 年，麦当劳股票正式上市 1967 年，麦当劳总部成立行销部门 1970 年，麦当劳开始在加拿大等国陆续开设分店，开始走向世界 1990 年，麦当劳在中国的第一家店铺在深圳开业 1992 年，北京的第一家麦当劳餐馆开张，约 4 万人光临 42 麦当劳不同阶段的划分 从 1940 年麦氏兄弟开设第一家规模较大的麦当劳餐厅开始，至 1955 年克罗克创立麦当劳体系 初创期 公司止的这段时期属于麦当劳的初创期，这一时期麦当劳的主要任务是确定产品定位和创建餐 厅特色 成长期 成熟期 从 1955 年克罗克创立麦当劳体系公司至麦当劳称霸美国的 1974 年为麦当劳的成长期，这一时 期麦当劳的主要任务是完善加盟连锁体系，实现麦当劳的快速稳步扩张 1974 年以后，麦当劳以其不断的创新，维持了在美国的霸主地位，并稳步走向世界，进入了麦 当劳的成熟期，这一时期麦当劳的主要任务已转向公共关系的维护和新一轮的改革 43 麦当劳初创期的主要任务 改进餐厅硬件：创造食品生产线，改进服务窗口， 提高供餐速度 改进厨房，改进餐具 简化了点菜：将原来的 25 个项目改为 9 个品种 极具吸引力的降价 确定产品定位 吸引家庭顾客，从孩子入手 44 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 45 连锁餐饮企业的发展阶段可以分为初创期、成长期、成 熟期 46 连锁餐饮企业初创期的特点 47 连锁餐饮企业初创期的关键控制点 48 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 49 连锁餐饮企业成长期的特点 50 连锁餐饮企业成长期的关键控制点 51 导读 连锁经营介绍 餐饮业连锁经营 典型案例分析 连锁餐饮企业不同 发展阶段的特点 及关键控制点 连锁经营概述 肯德基成功经验借鉴 初创期特点及关键控制点 餐饮业连锁经营介绍 谭鱼头成功经验借鉴 成长期特点及关键控制点 红高粱失败教训借鉴 成熟期特点及关键控制点 52 连锁餐饮企业成熟期的特点 53 连锁餐饮企业成熟期的关键控制点 54 连锁餐饮企业经营过程中必须关注的其他影响因素 55
55 页
342 浏览
连锁经营管理体系设计 课件
连锁经营管理体系 【新课导入】 职能不明确，随心所欲的指派工作，因而浪费人力 和时间。有一家连锁企业公司就犯了这种毛病。原 来由甲单位某甲所担任的一项工作，职责的繁简难 易非常适合他的才能，作了若干年以后，老板又改 派了乙单位的某乙来担任，他必须翻阅档案，熟悉 有关法令规章，才能着手办理，结果事倍功半，浪 费不少人力和时间。这位老板还自我解嘲的说“我 是在培养人才！” 你认为：连锁经营的职能应包括哪些，相应的 组织结构应如何设计？连锁经营的组织设计应有哪 些要求？ 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本内容 连锁经营管理体系的内涵 组织机构 明确各部门的职、责、权及其相互关系，并以组织结构 图和职务说明书予以规定。 活动过程 是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动，并 可以用投入、产出关系来衡量整个活动过程的效率。 作业程序 是为完成活动过程所规定的途径和方法，可以用经营手 册对经营过程的每一环节加以具体规定。 经营资源 包括人员、设备、设施、资金、技术和方法以及各种无 形资产。 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本框架 组织系统 运营系统 支持系统 控制系统 连锁经营管理体系 组织系统 运用组织结构图和职务说明书有效地配置各部 门和岗位的职、责、权； 通过制定标准与规范运用管理文件确定各类活 动过程与程序； 规定评价方法，考核各部门和岗位的绩效，确 保过程与程序的有效性。 连锁经营管理体系 运营系统 确保营销策划、店铺开发、商品供应、商品销 售等企业行为的正常运行，实现满足顾客和企 业盈利的双重目标； 以现代化信息技术为手段，建立起能及时、准 确、系统地反映连锁经营业务运行状况的信息 反馈网络； 根据财务会计准则和企业内部的财务管理制度， 运用好企业的资金流。 连锁经营管理体系 支持系统 建立有效的人力资源规划和人才培训网络，以 满足超市业务营运和管理对各类人才的要求； 提供必要的财务资源，并确保物质资源处于正 常使用状态； 建立专业化指导队伍，通过日常的业务指导， 使业务营运处于合理的规范状态； 树立“前一道工序为后一道工序服务，一切为 顾客服务”的企业经营理念。 连锁经营管理体系 控制系统 保护企业财产； 检查会计数据的正确性和可靠性； 提高经营效率； 坚持贯彻既定的管理方针。 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系建设的基本原则 职能化原则 同类职务相合并，不相容职务相分离。 信息化原则 管理以信息为中心，把作业活动调整到操作最简便、成 本最节省、配合最有效的状态 。 持续化原则 把连锁经营管理体系的建设作为一项长期而持久的任务 专家化原则 形成决策机构、立法机构、执法机构、执行机构相互分 离与互相促进的机制 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系建设的基本要求 进一步理顺企业内外的组织关系 建立以效率为核心的指标体系 重大投资项目的决策要以稳健为基本准则 生鲜食品经营管理的三大策略 鲜度管理策略 加工策略 品种开发策略 建章立制要做到科学、合适、有效 建立和完善特许加盟体系的三个重点 顺外部环境，确保连锁经营管理体系的有效运行 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系的基本模式 组织系统 运营系统 支持系统 控制系统 连锁经营管理体系 组织系统 总部与店铺的组织模式 总部与店铺作为功能互补的两个对等部门，应受制于最 高层管理机构 。 连锁经营管理体系 总部部门化模式 总部的业务活动主要包括： 设计――进行战略规划和营销策划； 经营――负责店铺开发、供货、结算等业务工作； 支援――提供经营资源、后勤服务、技术咨询服 务等； 管理――运用组织、制度、规范、标准等管理手 段和奖惩措施，对经营业务进行计划与控制。 连锁经营管理体系 总部一般应设立的部门： 信息中心――集中采集与处理来自店铺、配送中心以及总部各部 门的信息，以便为经营管理提供依据； 店铺开发部――负责寻找网点，商圈调查，商谈租赁或买断事项； 设备程部――负责店铺的设计与装潢、设备的采购安装调试； 营销部――制定和组织实施营销计划，组织产品开发与品牌开发； 店铺管理部――负责制定新店开发计划，店铺商品陈列与配置， 对店铺进行服务、指导和监督管理； 采购部――负责供货厂商的选定，品项的选择，进货条件及销售 价格的设定： 配送中心――负责集货 、储存保管、流通加工、配货、送货； 人事培训部――负责人力资源规划，劳动人事的日常管理，教育 训练； 会计财务部――负责会计核算与财物管理； 总务部――负责后勤工作及综合管理。 连锁经营管理体系 店铺岗位化模式 店铺的管理重点是人员管理、商品管理、现金管理、环 境管理和情报管理。主要岗位如下： 店长――全面负责店铺管理； 店助――协助店长管理店铺或分管某一方面的业务； 值班长――负责店铺现场管理； 收银员――负责收银作业； 理货员――负责理货作业； 财务人员――负责内部核算及现金、单据等管理； 服务人员――负责向顾客提供柜面或特殊服务； 仓务人员――负责进货、仓务及商品管理。 连锁经营管理体系 管理文件 组织结构图及职务说明书 员工手册 企业形象手册 营业手册 工作业绩考核手册 资源配置手册 连锁超市公司主要票据分类及流程图 质量技术标准手册 总部服务项目与实施办法一览表 非营业性操作手册 连锁经营管理体系 运营系统 营销策划 店铺开发 商品供应 商品销售 连锁经营管理体系 营销策划 上图表示以利润为目标导向的年度计划体系 。 连锁经营管理体系 营销策划 上图表明，连锁超市公司应着重强化 4 个方 面的工作来达成其利润目标： 依靠增加店铺，扩大销售； 通过对上游企业的控制，获得生产加工利润； 通过对下游企业的控制，获得特许加盟收益； 运用资产经营在产权市场和资本市场获得风险 利润。 连锁经营管理体系 店铺开发 店辅开发是指根据选址标准和业态定位选择 店址，做好开业前的一切准备以及开业后的 跟踪分析等一系列活动。其作业流程如图所 示： 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系 店铺开发过程中必须注意以下 3 个问题： 店铺的所有权性质应作为一项战略规划进行考 虑。 店铺选址应尽量避免公司间的不合理碰撞。 过度竞争从长远利益来分析，对于竞争双方及消费 者均不利。 对直接影响店铺经营业绩的因素应加强管理。 店铺的选址标准、商圈调查方式、预期损益分析和 开业后跟踪调查等因素 连锁经营管理体系 商品供应 商品供应是指商品采购、存货控制、商品配 送等一系列业务活动的总称。连锁超市公司 的商品供应系统可由下图表示： 连锁经营管理体系 连锁经营管理体系 上图是一张简化的商品供应和信息传递图， 实线表示物流，虚线表示信息流。它反映了 连锁超市公司商品供应和回流（进货退回） 的几种基本模式： 配送中心根据总部的进货指令接收由供应商提 供的商品，并根据店铺的要货单或总部的配送 指令实施商品配送作业。 需要流通加工的产品，由供应商将产品材料或 初级产品送到加工中心，加工中心经过生产加 工后向店铺配送。 连锁经营管理体系 由供应商直接向店铺配送商品，简称直送。直 送商品的订货方式有： 店铺直接向供应商订货（供货商、品项及交易条件 由总部规定）； 店铺向总部订货，总部再向供货商集中订货，并发 出配送指令。 后一种方式更有利于对直送商品加强统一管理。 店铺之间的商品内部调拨。 由总部所在地供应商或配送中心（加工中心） 向地区分部的配送中心销售商品，然后供应给 所在地店铺。 连锁经营管理体系 由地区分部所在地供应商直接向当地店铺配送 商品或经由配送分中心配送到店铺。 根据专业化分工与相互牵制相结合的原则来设计采 购与配送方式。应注意以下几个问题： 新品开发应作为采购部门的一项核心任务。 采购作业应授权采购业务部、采购委员会、质检部门、 财务部、管理部、配送中心及店铺业务人员等多个部门， 通过相互牵制来完成。 存货控制以及与商品周转速度紧密相关的进货批量、进 货批次、进货点的确定应加强管理。 要加强对供应商的管理，定期对供应商作出客观的评价， 并按既定的标准及时淘汰不良商品。 采购必须对销售负责。 配送中心应成为连锁超市公司的枢纽。 连锁经营管理体系 商品销售 连锁经营管理体系 对上图可以作如下说明： 总部对加盟店、地区总部和市内外散户的商品 配送作为销售处理。批发部门应遵循款到发货 的原则。 总部运用销售设计、营业标准、操作规范、考 核指标、业务单据管理文件，通过定期盘点、 信息反馈、监督指导、定期考核、奖惩等措施 对店铺销售服务进行管理。 店铺依靠 POS 系统和现场管理，按销售设计和 管理文件的要求做好销售服务工作。 连锁经营管理体系 支持系统 人力资源规划与人才培训是一项长期性的战略任务 连锁超市人力资源规划应考虑的因素 经营规模的扩张对各类管理人员及操作人员的需求数量； 公司在规模扩张过程中因开发新的经济增长点而产生的 对新型人才的需求，如食品加工、服饰营销、房地产开 发、菜谱设计、进出口贸易等； 各类人员在公司内部的成长系列，如店助→店长→督导 →部门主管等等； 人才成长过程中的流动性与稳定性对策； 由实施跨区域发展战略所生产的对各类人员的区域配置 问题； 根据部门化和岗位化的要求，对各类人制员的结构与用 工制度、分配制度的设计； 规定各类岗位人员的任职条件等 连锁经营管理体系 连锁超市的培训规划应考虑的因素 培训计划 门店操作人员、门店管理人员、总部管理人员 。 培训教材 操作人员培训 一是了解公司的总体运作规范；二是掌握操作要领 管理人员的培训 公共课 、营销课 、培养规划具体经营管理业务的能力 培训方式 课堂教学、能力训练、项目训练、示范操作、案例研讨、实 习等多种形式相结合 培训设施 培训教师 连锁经营管理体系 连锁经营企业的财力问题 止住经营过程中的“出血点” 增强造血功能 通过有效的管理，加快商品周转，从经营过程中不断扩 大可使用的现金流量的比例。 提高输血能力 强连锁超市公司资产经营的力度，有效地选择资金成本 较低的融资方式，扩大资本投入，增强经营后劲 。 连锁经营管理体系 连锁经营企业对物质资源的基本要求 连锁超市公司的各类物资资源有明确的选购标准及安装 条件； 专业设备应指定稳定的供应商提供，以确保统一的形象 和产品的质量； 设备设施的采购成本必须严格加以控制； 设备设施的运行状况要有明确的标准，并由专人负责 以 确保其正常运行； 易耗备用品的数量应加以严格控制，必要时可以采取定 额、定率管理办法，如核定每千元销售额的包装费用额 等； 各类设备应定期、定时进行检查、保养。 连锁经营管理体系 信息系统是连锁超市公司的神经 总部信息中心应具备销售管理、财务管理、采购管理、 库存管理、人事管理等各项功能； 大型连锁超市公司的配送中心向多中心方向发展是必然 趋势，为了协调各配送分中心之间的关系，需要有一个 配送信息中心，由它来统一处理订货信息和物流配送信 息； 连锁超市门店应尽快普及 POS 系统和 EOS 电子订货系 统，用订货机配合订货簿或货架卡，实施订货作业的简 便、准确和高效； 总部应制定便于门店经理就市场动态和经营状况进行双 向、多向交流的制度，以便总部的经营思想及时传达到 门店，门店的经营情况及时反馈到总部，并有利于门店 经理之间取长补短。 连锁经营管理体系 连锁超市总部应提供的服务 按门店需要及时、准确地实施商品配送； 保证门店营业设备的正常运行； 向门店提供有关消费者行为及市场情况的动态信息； 代理各项法律行政事务； 提供店铺管理指导； 提供一整套完善的经营手册。 连锁经营管理体系 控制系统 控制目标有： 一是确保财务会计活动的真实性、完整性和及 时性； 二是控制风险和成本，确保一定的盈利水平； 三是预防或查明各类错误和不正常现象，保证 授予的职责得到正确履行。 连锁经营管理体系 重点抓好三个方面 组织规划的控制 要求做到与不相容职务相分离，实现“内部牵制”。 具体应做到以下三个方面的分离 ： 战略决策与日常营运业务相分离 制定标准与执行标准相分离。 监督者与被监督者相分离。 连锁经营管理体系 例如，电子数据处理系统（ EDPS ）在企业中的应用 对企业内部控制提出了新的要求，从组织规划角度 来分析，应设置以下四个部门（岗位）：①开发部 门，由分析员和程序员合作进行程序设计；②保管 部门，由保管员负责源程序和数据库的保管；③操 作部门，由数据准备员和操作员负责数据的输入和 处理等现场操作工作；④控制部门，由审核员负责 对开发部门所担任的程序文件进行检验，以及对电 算系统事前、事中、事后的控制，确保输入输出数 据的准确性。如果这四个部门结合在一起，如程序 员兼做操作员，就有可能发生篡改数据和程序的行 为。 连锁经营管理体系 管理标准的控制 选择性标准 主要有：①选址标准；②选择供货商的标准；③营业标 准；④用人标准；⑤设备选用标准等。 配置性标准 主要有：①经营规模与资金规模的配置标准；②经营规 模与配送能力的配置标准；③卖场面积与商品结构 的 配置标准；④卖场面积与人员设备的配置标准；⑤各部 门、各环节人员配置标准；⑥商品价格与毛利的结构性 配置；⑦超市网点的区域性配置；⑧投资结构及利润来 源的结构性配置等。 连锁经营管理体系 技术性标准 主要有：①产品质量的技术性指标；②商品生产加工、 运输贮存、现场销售的环境控制标准；③店铺建筑装潢、 配送中心建设、管理信息系统建设的技术性标准等。 操作性标准 主要有：①流通加工操作标准；②运输、装卸、搬运作 业标准；③储存、保管作业标准；④商品验收作业标准； ⑤进货退回作业标准；⑥销售退回作业标准；⑦门店理 货作业标准；⑧门店收银作业标准；⑨门店服务台作业 标准；⑩标准化作业单据等。 连锁经营管理体系 效益性标准 经营安全性指标。安全性主要是通过财务结构来反映的，评 估的主要指标是流动比率、速动比率、负债比率。 经营收益性指标。收益性指标反映企业的获利能力，评估的 主要指标是：毛利率、营业费用率、净利率、净资产报酬率。 其中毛利率首先应控制综合水平，并核定各类商品的毛利率， 形成合理的毛利率结构。营业费用率也必须在控制综合水平 的前提下，对各部门（如总部费用率、租金费用率、资金成 本率、商品损耗率、促销费用率等）的费用水平加以控制。 经营发展性指标。发展性指标主要反映企业的成长速度，评 估的主要指标有营业额增长率、开店速度、经营利润增长率、 卖场面积增长率、市场占有面、市场占有率等。 经营效率性指标。效率性指标反映企业的生产力水平，评估 的主要指标有来客数、客单价、盈亏平衡点、经营安全率、 交叉比率、单位面积销售额、人均劳效、劳动分配率、商品 周转率、流动资产周转率等。 连锁经营管理体系 人员素质的控制 制定严格的任用标准，严把招聘关。 做好培训计划的实施工作 实施强制性淘汰制度，以培养员工自我学习、自我控制 的自觉性。 实施轮换制、强制休息制和非公开的监督制，从心理上 来控制人的行为。 通过定期的考核和晋升，培养员工积极向上的精神。 实行员工信用保险制度。 改善工作环境，以培养员工的忠诚感、责任感、正直感 和勤奋认真的精神。 加强同业合作，联合抵制行为不规的员工进入行业内。 引入外部的新生力量 ，以促进企业内部管理工作的改 善，并给企业内原有员工造成一种竞争的压力，从而促 进各方面人员素质的自觉提高。
42 页
353 浏览
重点人才培养档案
人力资源管理工具——员工关系 重点人才培养档案 说明：该培养档案主要包括两部分，一部分为对重点人才的培养、考核、变动进行详细的记录并记入档案，以便跟踪管理；另一部分则是普通的 员工基本信息档案记录。 制表人： 核准人： 建档日期： 最新更新日期： 第一部分：重点人才培养、考核、岗位变动档案记录表 员工编号 姓名 部门 职务 确立重点时间 指导员 职位等级 直接上司 确定重点人才的 结论 ◎岗位调整及晋升记录 起止时间 任职部门 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 任职岗位 调整原因 职级 工资等级 ◎考核记录 年度 名次 绩效考核具体成绩（各主要项考评成绩） 备注 ◎入职后培训记录 时间 培训内容 培训形式 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 培训机构 培训地点 培训老师 培训目标 实际效果/获得证书或成绩 第二部分：重点人才人事档案记录表（不含考核、培训、岗位变动记录） ◎个人基本信息 姓名 性别 出生日期 婚姻状况 □未婚 □已婚未育 □已婚已育 □离婚 身高 体重 血型 健康状况 □很好 □较好 □一般 □较差 籍贯 民族 政治面貌 职称 学历 专业 毕业学校 联系电话 手机 电子邮箱 户籍地址 常住地址及邮编 特长或爱好 其它补充信息 紧急联系人姓名 联系电话 电子邮箱 联系地址 ◎家庭状况 关系 姓名 出生日期 工作单位 部门 职务 联系方式 地址及邮编 在班级任职 证明人及联系方式 配偶 父亲 母亲 子女 …… ◎入职前教育经历 起止日期 学校名称/地点 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 获得学位 主修科目及成绩 ◎入职前培训经历 时间 培训主题 培训内容 培训机构 培训形式 获得证书或成绩 工作单位 所在部门、职务及主要职责 主要业绩 离开原因 上司名字及联系方式 ◎入职前工作经历 时间 ◎入职后工作概况（有关职务信息详见职务说明书） 招聘方式 □公开招聘 是否有亲友在公司 □否 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 □推荐 （推荐人姓名： □有 （亲友姓名： 职务： 职务： ） ） 试用期时间 部门 职务 职级 转正时间 直接上级 直接下级 工资待遇及等级 签订劳动合同日期 劳动合同期限 劳动合同续签日期 劳动合同期限 劳动合同续签日期 劳动合同期限 人事档案手续情况 社保手续情况 ◎奖惩记录 年度/日期 奖励/惩罚类别 奖励/惩罚内容 原因 相关文件 ◎担保人信息（详见相关担保书） 担保人姓名 工作单位 职务 联系电话 电子邮箱 工作联系地址 身份证号 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 与被担保人关系 备注 户籍地址 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 邮编 □离婚 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘 版权所有：北京未名潮管理顾问有限公司何建湘
3 页
311 浏览
各部门年度公司员工年度培训计划表
年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 公司 自制PPT 1天 大会议室 ● ● ● ● 试卷 考核 只要有新 员工入职 就进行培 训 无 新员工 1 本职岗位 ■ ■ ■ ■ 个月 转正 考核 教材 新员工入职培训 01 （公司相关情况 介绍） 新入职员 工 讲授 培训师 02 新员工上岗培训 新入职员 工 岗位 实习 用人部门 内部指派 计划管理&时间 03 管理—如何做好 工作计划 管理人员 讲授 培训师 公司 自制PPT 大会议室 ● 04 8090后员工管理 管理人员 讲授 培训师 自制PPT 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 13 权法、企业合同 风险防范） 公 司 全体员工 安全、环保相关 法律法规介绍 公 司 全体员工 17 制表：杨可鱼 无 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 1小 时 无 公司 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 讲授 公司办公 公司 室法务专 自制PPT 法律条文 大会议室 员 ● 4 小时 试卷 考核 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 ● ● ● 待定 试卷 考核 审核：刘小燕 无 编制部门：公司人力资源部 第 1 页，共 25 页 共2次课， 每次1小时 无 无 认证咨询 公司 批准： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 会议组织与会议 活动管理 公 司 全体员工 讲授 战略性人力资源 20 系统整合与管理 公司总经 理 人力资源 部部长 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 22 化工原材料检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 18 税务管理与筹划 19 公司 办公室 主 任 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 待定 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 PPT 5 培训讲师 4 培训 形式 3 培训对象 培训内容 2 序 号 考核 方式 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ★ 1天 转训： 心得 公司各部 报告 门负责人 ★ ★ 制程控制检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ 心得 报告 24 成品检验 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ 心得 报告 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 2 页，共 25 页 费用预算 3600元/人 +差旅费 无 心得 报告 23 制表：杨可鱼 备注 2500元/人 +差旅费 待定 由品质管 理部牵头 联系化工 厂，派全 体检验员 到QC各岗 位实习。 待定 待定 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 备注 费用预算 公 司 全体员工 户外 拓展 拓展机构 教练 无 拓展机构 基地 一次 ★ ★ 17天 行为 观察 各部门 分批次进 行 20万元 讲授 由公司物 资 供应部选 派 公司 自制PPT 大会议室 2 ● 小时 试卷 考核 ★ 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 5 培训 形式 4 25 军训与户外拓展 培训对象 3 培训内容 2 序 号 26 物资原材料 供应商管理 物资供应 部 品质管理 部 项目工程 部 生产技术 管理部 27 工厂成本控制 与价值分析 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 28 产品经理 管理实务 市场营销 部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 2 ■ 小时 现场 讨论 29 现代项目管理 公司总经 理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 ★ 2天 行为 转训： 观察 公司各部 门负责人 30 物资采购 谈判技巧 物资供应 部 进出口部 讲授 由公司物 资 供应部选 派 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 待定 待定 公司 大会议室 2 小时 无 无 现场 讨论 编制部门：公司人力资源部 第 3 页，共 25 页 3800元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 无 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 31 现代化设备 综合管理 项目工程 部 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 讲师参加 技术管理 外训带回 公司 部 大会议室 PPT 工程师 2 小时 现场 讨论 无 32 国际贸易实务 ——进口实务 操作 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 公司所用化学分 示范 33 析仪器知识介绍 品质管理部 讲解 由公司品 公司所用 质管理部 化学分析 选派 仪器 化 学 分析室 2 小时 现场 演练 无 待定 2天 聘请专业 行为 培训机构 观察 优秀讲师 教材 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 考核 方式 34 有效沟通技巧 公 司 全体员工 讲授 外聘讲师 讲师提供 35 国际商务礼仪 培训 公 司 全体员工 示范 讲解 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 2天 现场 演练 36 工业企业薪资 设计与管理 人力资源 部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 2天 心得 报告 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 待定 编制部门：公司人力资源部 第 4 页，共 25 页 备注 聘请专业 礼仪培训 机构优秀 讲师 费用预算 2.5万元 6000元 2500元/人 +差旅费 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 5 公司所用化学品 38 性能及仓储知识 财务部 市场营销 部 培训 形式 4 数据分析和 统计技术 培训对象 3 37 培训内容 2 序 号 考核 方式 备注 费用预算 2天 转内训： 市场营销 心得 部 报告 财务部 其他各部 门负责人 公司 自制PPT 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 由公司物 资 供应部选 派 MRB/ERP 公司 软件 大会议室 待定 绩效 考核 无 自制PPT 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质 管理部选 派 讲授 示范 操作 待定 2400元/人 +差旅费 39 MBR/ERP知识 公 司 全体员工 40 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 市场营销 部 讲授 公司市场 营销部部 长 公司 大会议室 2 小时 41 消防知识讲解 及模拟演练 公 司 全体员工 讲授 演练 公司办公 灭火器材 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 1 小时 现场 演练 无 42 5S基本知识 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质管理部 选派 2 小时 试卷 考核 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 公司 大会议室 无 编制部门：公司人力资源部 第 5 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 43 安全生产知识 （生产现场） 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 44 内部审计与 风险控制 财务部 讲授 公司财务 公司 部 讲师提供 大会议室 经理 45 车间管理与 现场改善方法 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 生产计划与 46 物料控制（PMC) 知识 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 教材 考核 方式 备注 费用预算 行为 观察 每月一次 ，每次2小 时 无 4 小时 绩效 考核 共2次课， 每次2小时 无 2天 转内训： 心得 品质管理 报告 部 生产技术 管理部 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 公司 自制PPT 大会议室 待定 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 心得 报告 待定 2天 心得 报告 4 小时 现场 讨论 47 TPM全员 生产维护 知识 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 48 FMEA潜在失效 模式效应分析 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司品 公司 质管理部 讲师提供 大会议室 选派 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 6 页，共 25 页 转内训: 物资供应 部 进出口部 生产技术 管理部 转内训： 品质管理 部 项目工程 部 市场营销 部 生产技术 管理部 共2次课， 每次2小时 批准： 2200元/人 +差旅费 3000元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 无 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 自我激励与 压力管理 赴美国设备厂学 习公司所采购的 51 设备相关管理、 维修、保养、 操作技术 培训讲师 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 考核 方式 公司主管 级以上人 员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 3天 心得 报告 公 司 全体员工 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 2天 行为 聘请专业 观察 培训机构 优秀讲师 电气工程 师 机械工程 师 维修师 共12人 岗位 实习 美国设备 由设备厂 厂 提供 工程师 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 教材 5 50 培训 形式 4 中高层经理管理 49 技能与领导力提 升 培训对象 3 培训内容 2 序 号 备注 费用预算 3600元/人 +差旅费 2.5万元 52 设备管理 理论介绍 全体工程 师 讲授 由生产技 术管理部 选派 自制PPT 公司 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 53 设备管理实际 操作培训 全体工程 师 实际 操作 示范 讲解 由生产技 术管理部 选派 无 生产车间 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 54 销售员的职业 发展规划讲解 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 时间待定 编制部门：公司人力资源部 第 7 页，共 25 页 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 批准： 用中 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训内容 2 序 号 考核 方式 备注 费用预算 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 55 营销技巧 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 56 销售人员的 沟通技能 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 57 销售人员的自我 管理—— 时间管理方法 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 58 销售人员的自我 管理—— 如何制定 有效的销售计划 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 62 设备结构及 工作原理介绍 生产技术 管理部 全体员工 现场 讲解 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 品质管理 部化学工 设备维修及保养 程师 63 实际操作培训 生产技术 管理部 全体员工 实际 操作 示范 讲解 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 编制部门：公司人力资源部 第 8 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划汇总一览表 培训讲师 设备操作原理 及操作方法 品质管理 部检验员 生产技术 管理部 全体员工 实际 操作 示范 讲解 美国设备 厂 教材 培训 培训地点 月 月 月 月 时长 5 培训 形式 4 培训对象 3 64 培训内容 2 序 号 考核 方式 生产车间 备注 费用预算 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 9 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 公司简介 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部部长 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 无 02 企业文化 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司党总支 书记 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 行为 小时 观察 无 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 试卷 小时 考核 9 01 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 新入职员 工达10人 后统一组 织实施， 不足10人 则2个月组 织一次。 公司引进膜技术 内部 03 项目基本情况 培训 介绍 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部工 程师 公司行政后勤管 内部 理制度宣讲 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司办公室 主任 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司财务部 部长 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 04 05 公司财务制度 宣讲 内部 培训 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 10 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 无 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 公司培训体系 宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部招聘 培训主管 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 内部 07 膜技术基础知识 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部工 程师 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 9 06 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 新入职员 工达10人 后统一组 织实施， 不足10人 则2个月组 织一次。 08 5s与安全生产 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司生产技 术管理部 部长助理 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 09 三标一体品质 管理体系 基本知识宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司品质管 理部部长助 理 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● ● ● ● 2 试卷 小时 考核 无 10 公司绩效薪酬 体系宣讲 内部 培训 人 力 资源部 办公室 新入职员 工 讲授 公司人力 资源部薪酬 绩效主管 自制 PPT 公司 大会议室 ● ● ● 1 行为 小时 观察 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 11 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 无 日 年度公司员工培训计划一览表（新员工入职培训系列） 人 力 资源部 新入职员 工 岗位 实习 用人部门 内部指派 无 新员工 3 转正 本职岗位 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 个月 考核 办公室 新入职员 工 户外 拓展 拓展机构 教练 无 拓展机构 基地 军训与户外拓展 外部 12 （5月以后入职 培训 的新员工） 人 力 资源部 ★ ★ 9 内部 培训 用人部门 8 10 11 12 培训 考核 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 方式 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 员工上岗培训 培训对象 3 11 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ★ ★ 17 天 备注 费用预算 无 新入职员 工达15人 后统一组 织实施 行为 观察 12万元 备注: 1.●表示内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 12 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部工 程师 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 讲授 公司生产 技术管理 讲师参加 公司 外训带回 大会议室 部 PPT 工程师 讲授 由公司生 产技术管 理部选派 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 03 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 04 安全生产知识 （生产现场） 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 品质管理 部 生产技术 管理部 05 车间管理与 现场改善方法 外部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 生产技术 管理部 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 自制PPT 公司 大会议室 ■ 2天 现场 讨论 无 自制PPT 公司 大会议室 ■ 2天 现场 讨论 无 2 小时 现场 讨论 无 ● 公司 自制PPT 大会议室 第 13 页，共 25 页 行为 观察 ● ● ● ● 待定 编制部门：公司人力资源部 9 生产技术 管理部工 程师 现代化设备 综合管理 考核 方式 8 人 力 资源部 办公室 项目工程 部 品质管理 部 生产技术 管理部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 部门 生产技术 内训 管理部 培训讲师 5 电气自动化 知识讲解 培训 形式 4 机械制图、识图 部门 生产技术 知识讲解 内训 管理部 培训对象 3 02 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 01 培训内容 1 序 号 ★ 批准： 2天 签批时间： 备注 费用预算 每月一次 ，每次2小 时 转内训： 品质管理 心得 部 报告 生产技术 管理部 年 月 无 2200元/人 +差旅费 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 人 力 资源部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 办公室 电气工程 师 机械工程 师 维修师 共12人 岗位 实习 美国设备 由设备厂 厂 提供 工程师 9 人 力 资源部 人 力 资源部 8 赴美国设备厂学 习公司所采购的 外部 08 设备相关管理、 培训 维修、保养、 操作技术 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 外部 生产技术 培训 管理部 教材 6 TPM全员 生产维护知识 培训讲师 5 07 培训 形式 4 生产计划与 外部 生产技术 06 物料控制（PMC) 培训 管理部 知识 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 转内训: 物资供应 部 进出口部 生产技术 管理部 转内训： 品质管理 部 项目工程 部 市场营销 部 生产技术 管理部 费用预算 2天 心得 报告 2天 心得 报告 美国 设备厂 3个 月 绩效 考核 赴美培训 时间待定 待定 ★ ★ 3000元/人 +差旅费 2800元/人 +差旅费 09 设备管理 理论介绍 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 全体工程 师 讲授 由生产技 术管理部 选派 自制PPT 公司 大会议室 2天 试卷 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 10 设备管理实际 操作培训 内部 生产技术 培训 管理部 人 力 资源部 办公室 全体工程 师 实际 操作 示范 讲解 由生产技 术管理部 选派 无 生产车间 3个 月 绩效 考核 设备进入 公司后 即可进行 无 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 14 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（生产技术及管理系列） 美国设备 厂 人 力 资源部 办公室 品质管理 部化学工 程师 生产技术 管理部全 体员工 实际 操作 示范 讲解 人 力 资源部 办公室 品质管理 部检验员 生产技术 管理部全 体员工 实际 操作 示范 讲解 9 现场 讲解 8 内部 生产技术 培训 管理部 生产技术 管理部全 体员工 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 13 设备操作原理 及操作方法 人 力 资源部 办公室 教材 6 设备维修及保养 内部 生产技术 12 实际操作培训 培训 管理部 培训讲师 5 内部 生产技术 培训 管理部 培训 形式 4 设备结构及 工作原理介绍 培训对象 3 11 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 费用预算 生产车间 时间待定 待定 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 美国设备 厂 生产车间 时间待定 待定 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 15 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 技术管理 部工程师 公司 自制PPT 大会议室 ● ● QC七大手法 部门 内训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部 讲授 由公司品 质 管理部选 派 自制PPT ISO9001、ISO14 001/OHSAS18000 内部 03 体系知识及内审 培训 知识 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 外部 04 化工原材料检验 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 02 公司品质 管理部 办公室 ■ ● ● ● 9 品 质 管理部 8 内部 培训 01 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 六西格玛 基本知识 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 费用预算 试卷 考核 每周1次， 每次2小时 无 2 小时 试卷 考核 待定 试卷 考核 制程控制检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 06 成品检验 外部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 品质管理 部全体检 验员 岗位 实习 化工厂 相关岗位 操作实例 员工 化工厂 ★ ★ ★ 心得 报告 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 16 页，共 25 页 批准： 认证咨询 公司 心得 报告 ★ ★ ★ 05 制表：杨可鱼 无 签批时间： 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 待定 由品质管 理部牵头 联系化工 厂，派全 体检验员 到QC各岗 位实习。 待定 待定 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（品质管理系列） 讲授 由公司品 质管理部 选派 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 由公司品 公司 质管理部 讲师提供 大会议室 选派 5S基本知识 内部 培训 品 质 管理部 09 FMEA潜在失效 模式效应分析 内部 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 9 公 司 全体员工 08 化 学 分析室 8 人 力 资源部 7 由公司品 公司所用 质管理部 化学分析 选派 仪器 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 6 教材 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 生产技术 管理部 示范 品质管理部 讲解 培训讲师 5 培训 形式 4 公司所用化学分 部门 07 析仪器知识介绍 内训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ■ 公司 自制PPT 大会议室 ● ● 考核 方式 备注 费用预算 2 小时 现场 演练 无 2 小时 试卷 考核 无 4 小时 现场 讨论 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 17 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（采购、物流、仓储系列） 讲授 由公司物 资 供应部选 派 自制PPT 公司 大会议室 2 小时 试卷 考核 无 公司 自制PPT 大会议室 2 小时 现场 讨论 无 2天 心得 报告 1000元/人 +差旅费 9 考核 方式 8 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 01 物资原材料 供应商管理 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 物资供应 部 品质管理 部 项目工程 部 生产技术 管理部 02 物资采购 谈判技巧 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 物资供应 部 进出口部 讲授 由公司物 资 供应部选 派 03 国际贸易实务 ——进口实务 操作 人 力 资源部 进出口部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公司 自制PPT 大会议室 ● 2 小时 试卷 考核 无 MRB/ERP 公司 软件 大会议室 ● 待定 绩效 考核 无 外部 培训 进出口部 公司所用化学品 内部 04 性能及仓储知识 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 由公司品 质 管理部选 派 内部 培训 物 资 供应部 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 示范 操作 由公司物 资 供应部选 派 05 MBR/ERP知识 ● ● 待定 ★ 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 18 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 公司市场 讲师参加 公司 营销部 外训带回 大会议室 业务经理 PPT 02 公司销售基本 制度（试行） 宣讲 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 公司市场 营销部部 长 自制PPT 公司 大会议室 03 销售员的职业 发展规划讲解 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 营销技巧 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 04 时间待定 05 销售人员的 沟通技能 部门 内训 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 19 页，共 25 页 9 部门 内训 8 产品经理 管理实务 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 2 小时 ■ ■ 考核 方式 备注 费用预算 现场 讨论 无 2 小时 无 时间待定 批准： 签批时间： 年 月 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 日 年度公司员工培训计划一览表（市场营销系列） 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 9 讲授 8 市场营销 部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 人 力 资源部 办公室 培训讲师 5 市 场 营销部 培训 形式 4 销售人员的自我 部门 管理—— 时间管理方法 内训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 06 培训内容 1 序 号 考核 方式 备注 公司 大会议室 费用预算 时间待定 包含于公 司营销策 划机构顾 问辅导费 用中 销售人员的自我 管理—— 部门 07 如何制定 内训 有效的销售计划 市 场 营销部 人 力 资源部 办公室 市场营销 部 讲授 营销策划 公司 顾问师 由讲师 提供 公司 大会议室 时间待定 备注: 1.■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 20 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 人 力 资源部 办公室 公司主管 级以上人 员 讲授 外聘讲师 讲师提供 基本电脑故障 内部 02 判断及解决方法 培训 办公室 人 力 资源部 感兴趣员 工 实例 讲解 由公司内 讲师搜集 公司 部 案例 大会议室 选派 法律知识讲解（ 劳动法、知识产 内部 03 权法、企业合同 培训 风险防范） 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司办公 公司 室法务专 自制PPT 法律条文 大会议室 员 外部 培训 人 力 资源部 办公室 人力资源 部 安全、环保相关 内部 05 法律法规介绍 培训 品 质 管理部 人 力 资源部 办公室 外部 06 税务管理与筹划 培训 财务部 会议组织与会议 内部 活动管理 培训 办公室 04 07 企业培训师的 培训 制表：杨可鱼 待定 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 公 司 全体员工 讲授 体系认证 咨询公司 公司 优秀顾问 讲师提供 大会议室 师 人 力 资源部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司 讲师参加 公司 办公室主 外训带回 大会议室 任 PPT 审核：刘小燕 待定 第 21 页，共 25 页 考核 方式 备注 费用预算 ● 2天 外聘有实 绩效 战经验的 考核 讲师 ● 2 小时 现场 操作 无 4 小时 试卷 考核 无 2-3 天 转训： 行为 公司各部 观察 门负责人 、 骨干员工 2500元/人 +路费及 食宿费用 ● ● ● 待定 试卷 考核 包含于公 司三标一 体认证咨 询费用中 ★ 2天 心得 转训： 报告 财务部 ● 2 小时 行为 观察 ● ★ 待定 编制部门：公司人力资源部 9 内部 培训 8 招聘面试技巧 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 批准： 签批时间： 认证咨询 公司 2.5万元 3600元/人 +差旅费 无 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（行政、财务、人力资源系列） 09 工厂成本控制 与价值分析 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 生产技术 管理部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 10 工业企业薪资 设计与管理 外部 培训 人 力 资源部 财务部 人力资源 部 财务部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 11 数据分析和 统计技术 外部 培训 财务部 人 力 资源部 财务部 市场营销 部 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 12 消防知识讲解 及模拟演练 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 演练 灭火器材 公司办公 公司保安 实物介绍 区域及 生产区域 13 内部审计与 风险控制 部门 内训 财务部 人 力 资源部 办公室 财务部 讲授 公司财务 公司 部 讲师提供 大会议室 经理 9 待定 8 培训机构 专业讲师 讲师提供 办公室 公司总经 理 人力资源 部部长 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 讲授 人 力 资源部 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 战略性人力资源 外部 08 系统整合与管理 培训 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 ★ ★ ★ 待定 ★ ● ■ 考核 方式 备注 费用预算 1天 转训： 心得 公司各部 报告 门负责人 2500元/人 +差旅费 2天 转训： 心得 公司全体 报告 员工 3800元/人 +差旅费 2天 心得 报告 2500元/人 +差旅费 2天 转内训： 市场营销 心得 部 报告 财务部 其他各部 门负责人 2400元/人 +差旅费 1 小时 现场 演练 4 小时 绩效 考核 50元 共2次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 22 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（公司产品相关专业技术知识系列） 部门 内训 人 力 资源部 品质管理 部全体员 工 讲授 公司品质 管理部化 学工程师 自制PPT 公司品质 管理部 ■ 办公室 2 小时 试卷 考核 人 力 资源部 办公室 品质管理 部 生产技术 管理部 讲授 公司生产 技术管理 部项目协 调专员 自制PPT 公司 大会议室 ● ● 8 小时 试卷 考核 9 分析化学 理论知识 公司产品、设备 内部 生产技术 、技术相关 02 专业英语培训 培训 管理部 考核 方式 8 01 品 质 管理部 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 费用预算 无 共4次课， 每次2小时 无 备注: 1.●表示公司内部培训，■表示部门内训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 23 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 人 力 资源部 公司 各部门 主管级及 以上级别 员工 自行 阅读 无 02 日常英语口语 内部 培训 办公室 人 力 资源部 公 司 全体员工 讲授 公司 办公室高 级 商务翻译 外部 03 军训与户外拓展 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 户外 拓展 拓展机构 教练 公司 自制PPT 大会议室 ● ● 拓展机构 基地 04 现代项目管理 外部 培训 人 力 资源部 办公室 公司总经 理 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 05 有效沟通技巧 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 外聘讲师 讲师提供 待定 06 国际商务礼仪 培训 内部 培训 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 示范 讲解 公司 外聘讲师 讲师提供 大会议室 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 备注 费用预算 学习 心得 此套丛书 共18本， 每 4个月 上交一篇 学习 心得,共3 篇 无 8 小时 现场 演练 共4次课， 每次2小时 无 17天 行为 观察 各部门 分批次进 行 8万元 2天 行为 转训： 观察 公司各部 门负责人 2800元/人 +差旅费 2天 行为 聘请专业 观察 培训机构 优秀讲师 2万元 2天 现场 演练 利用 业余 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 时间 持续 学习 彼得·德 鲁克 管理丛书 无 考核 方式 9 内部 培训 8 彼得·德鲁克 管理知识 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 01 教材 6 培训讲师 5 培训 形式 4 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 编制部门：公司人力资源部 第 24 页，共 25 页 ★ ★ ● ● 批准： 签批时间： 聘请专业 礼仪培训 机构优秀 讲师 年 月 6000元 日 年度公司员工培训计划一览表（员工个人职业素养系列） 9 考核 方式 8 10 11 12 培训 培训地点 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 时长 7 内部 培训 教材 6 自我激励与 压力管理 培训讲师 5 08 培训 形式 4 中高层经理管理 外部 07 技能与领导力提 培训 升 培训对象 3 培训 牵头承办 协助承办 类别 部门 部门 2 培训内容 1 序 号 备注 人 力 资源部 办公室 公司主管 级以上人 员 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 ★ 3天 心得 报告 人 力 资源部 办公室 公 司 全体员工 讲授 培训机构 专业讲师 讲师提供 待定 ● 2天 聘请专业 行为 培训机构 观察 优秀讲师 费用预算 3600元/人 +差旅费 2.5万元 备注: 1.●表示公司内部培训，★表示外部培训； 2.上表中参训人员、培训讲师、培训时长、费用预算均为预估，实际实施以《培训实施计划表》为准，将根据实际情况由公司人力资源部统一合理安排。 制表：杨可鱼 审核：刘小燕 编制部门：公司人力资源部 第 25 页，共 25 页 批准： 签批时间： 年 月 日
9 页
351 浏览
年度培训计划制定与实施（大纲）
年度培训计划制定与实施 1.分析年度培训需求 1.1 企业总体分析： 问题：如何围绕经营绩效的状况来考虑培训策略？ -分析年度经营战略 -分析年度经营计划与,目标,绩效要求 -分析年度人力资源战略 -分析年度人力资源计划 -分析上年度业绩与培训相关的问题 1.2 培训需求分析的基本层面 问题：如何通过培训需求分析来找到改变绩效的机会 -工作分析 -培训对象分析 -学员需求分析 1.3 需求分析基本工具的运用 问题：用什么方法来识别培训需求 -观察法 -座谈法 -问卷法 -雷达图 -标杆分析法 1.4 培训需求的最终确定 问题：这么多需求,该先满足那一个? -工作优先次序 -员工优先次序 -具体培训需求优先次序 -培训需求最终确定 2.规划年度培训方案 2.1 培训目标制定 问题：为什么培训? -培训三个基本目标:维持、改善、创新 -培训目标的层次性 -培训目标的重要性界定与优先次序安排 -制定目标的工具与专业术语 -如何制定与分解培训目标 -制定目标的原则 2.2 培训学员选定 问题：到底该培训谁? -对学员进行摸底调查 -对学员的工作重要性进行分析 -对业绩维持与改善紧迫性分析 2.3 培训课程设计 问题：培训什么内容? -分析受训人员的技能培训需要 -针对技能提升规划课程结构 -确定培训课程提纲 -所运用培训方法的设计 2.4 培训公司与培训师选择 问题：让谁来帮助我们完成任务呢? 培训机构与培训师的分类 培训公司分类 培训师的风格分类 评估培训公司与培训机构的标准业绩与经验 所提交方案结构可能培训风格 对本行业与本企业的了解程度 2.5 培训成果转化行 问题：培训结束后该如何干? 培训成果转化的紧迫性 培训成果转化模型 培训成果转化计划与行动 3.制定年度培训计划 问题：如何使培训方案有效执行? 3.1 把方案转化为可以执行的计划 方案与计划的差别 计划必须的内容 计划中的 5 个 W2 个 H 3.2 年度培训计划管理 年度培训计划责任部门 年度培训计划制定流程 年度培训计划时间与任务控制表(甘特图) 年度培训计划修正 3.3 年度培训预算 讲师费用 培训成本 管理费用 4.实施年度培训计划 问题：如何使培训计划执行到位? 4.1 年度培训计划的组织与控制 年度培训计划组织 年度计划的控制 对过程的控制：标准与行为的对照 对结果的控制:效率与效果的控制 4.2 对培训采购管理 培训机构与培训师的挑选流程 培训机构的表现评估 如何与培训机构谈价格 4.3 培训实施过程的监控 计划执行制度实施 4. 年度培训绩效评估 问题：一年下来培训部门到底创造多少价值? -年度培训绩效标准的制定 -年度培训绩效标准 -年度培训绩效评估平衡积分卡(KPI) 5.年度培训绩效评估的管理 -年度培训绩效评估的步骤 -年度培训绩效评估的内容 -年度培训绩效评估的工具
4 页
257 浏览
05 培训管理制度
公司培训管理制度 一、 目的 为规范和促进公司培训工作持续系统地进行，创造良好的学习氛围，使员工能更快更好的融入 公司，并提升员工专业技能和素质，增进团队绩效，促进公司经营目标的实现和公司与员工的共同 发展，特制定本制度。 二、 适用范围 本制度适用于公司培训体系、培训资源的建设与管理和培训计划实施所涉及各个环节。 三、 职责 1. 人力资源部为公司培训工作的归口管理部门，其职责为： 1) 制定和修改公司培训管理制度； 2) 拟定实施全公司年度培训计划； 3) 组织或协助完成全公司各项培训课程； 4) 检查、监督和评估培训的实施情况； 5) 管理和控制培训费用； 6) 管理和建设公司内部讲师队伍； 7) 负责对各项培训记录的存档和教材的建设管理； 8) 负责培训效果追踪考查。 2. 各部门负责人培训职责： 1) 制订和实施部门培训计划； 2) 收集部门员工培训需求； 3) 负责部门专业培训教材建设； 4) 负责部门培训的实施和效果反馈； 5) 确定部门内部讲师人选，支持讲师培训工作。 四、 1. 培训体系建设 培训内容 1) 专业知识培训：员工从事本职或相关联工作应具备的基本知识； 2) 专业技能培训：员工胜任本职或相关联工作应具备的岗位专业技能； 3) 道德素质培训：构建公司和员工之间信任与和谐劳动关系的职业道德培训； 4) 文化制度培训：公司推行的企业文化、管理体系、规章制度方面的培训。 2. 培训形式 1) 内部培训 新员工岗前培训：人力资源部和相关部门对新员工进行知识和技能方面的培训； 岗位技能培训：各部门根据培训计划有针对性组织的岗位技能培训； 转岗培训：员工调换工作岗位时由调入部门组织的岗位技能培训； 增值培训：员工晋升或需扩大管理责任时所做的岗位技能培训。 1 2) 外部培训 外部培训是指公司根据发展需要，统一组织的外派培训或部门根据部门工作需要经申请且批准 的外部学习，培训完成后需撰写心得报告（详见《培训心得报告》） 培训考核 3. 1) 培训结束后，由讲师根据课程自行决定培训考核方式。培训考核方式包括闭卷考试、开卷考试 、 培训座谈会、建设提案、课堂随机抽查、现场操作等。 2) 以下培训必须组织试卷类考试考核： 新员工入职通用培训； 与体系认证、客户审厂关联紧密部门的岗位技能培训； 生产部、质控部新员工取得上岗证的培训； 公司有特殊要求的其它培训。 4. 员工培训实行学分制 1) 学分要求：生产一线作业员 6 学分/年，办公室职员 12 学分/年； 2) 学分认定：培训课程结束经考核合格，每课时对应 1 学分，以培训记录为准（详见《员工培训 记录表》）； 3) 学分统计：每年 1 月份对员工上年度所取得的学分进行统计。生产部、质控部员工由主管负责 学分统计，办公室职员由人力资源部负责学分统计； 4) 学分与晋升：培训学分列入公司员工职位晋升的考核项目，因个人原因未到达规定学分的不得 晋升，但特殊情况经公司总经理（副总经理）核批可不受此限； 培训档案管理 5. 1) 人力资源部负责培训档案的归档管理，并负责建立员工培训档案； 2) 培训档案包括培训需求调查、培训计划、培训教材、讲师档案、培训签到表、考试试卷、培训 心得报告、考核记录等； 3) 内部培训前，培训讲师将该培训课程的教材或试卷交人力资源部审核存档。培训结束后，讲师 在一个星期内将员工接受培训的过程和结果记录交由人力资源部存档保管（详见《培训考核 表》）； 4) 经公司批准的外部培训，外训员工在培训结束后一个星期内，将培训资料及所取得的证书复印 件或培训心得体会交人力资源部存档； 5) 人力资源部根据培训记录资料，建立纸质或电子类员工培训档案进行管理； 6) 人力资源部每年 1 月份将上一年度培训档案进行分类整理，交行政部存档； 7) 培训档案存档期限一般为 3 年，培训档案到期经公司领导审核批准后予以销毁。 五、 1. 培训资源建设与管理 培训讲师 公司整个培训体系中，以内部培训讲师为主，着重建立一支知识水平高、业务精湛、素质优秀 的内部讲师队伍。 1) 内部讲师队伍建设与管理 公司内部讲师队伍的建设与管理由副总经理直接领导； 人力资源部负责讲师的评审、认定、评级、聘任、考核等环节的组织和实施（详见《内部讲师 2 清单》）； 各部门负责人协助人力资源部管理内部讲师，支持本部门内部讲师工作。 2) 内部讲师任职资格(符合以下任两个条件即可) 具备较为丰富的管理经验，具有较强的语言表达能力和亲和力； 具有较为丰富的工作经验，工作业绩突出，精通公司某方面业务； 具有某方面专业资格证书（如职业资格证书、各类等级证书等）； 公司总经理（副总经理）特别批准的其他人。 3) 内部讲师评选流程 员工个人自荐或由所在部门推荐，填写《内部讲师自荐/推荐表》报人力资源部； 人力资源部收到《内部讲师自荐/推荐表》后，安排试讲或资质考察，初步确定名单； 人力资源部将初步确定的讲师名单报副总经理（总经理）审批； 经最终审批通过者，由人力资源部认定为培训讲师，有效期为一年。 4) 内部讲师工作职责 参与培训课程需求调研，向人力资源部提供准确的员工和部门培训需求信息； 开发设计有关课程，如培训标准教材、案例、PPT、试卷及答案等，并定期改进； 制定和落实与己相关的培训计划，按时保质保量地完成授课任务； 负责培训后的效果考核、阅卷，根据结果改进授课； 协助负责人制订和实施所在部门的内部培训计划。 5) 内部讲师级别 内部讲师分以下三个级别：助理讲师、中级讲师、高级讲师； 讲师级别从助理开始逐级升级，公司每年度组织一次级别升级，由讲师在年度考核中提出申请。 6) 讲师升级条件（详见《讲师年度考核表》） 助理讲师：符合讲师任职条件，并经人力资源部初步确定； 中级讲师：具备助理讲师资格，累计授课 20 课时或获得优秀讲师奖励； 高级讲师：具备中级讲师资格，累计授课 30 课时或获得优秀讲师奖励。 7) 培训讲师享有以下权益 同等条件下，优先享有公司外派培训的机会； 同等条件下，优先获得年度优秀管理人员、贡献奖和进步奖； 同等条件下，优先享有内部职务升迁和调薪的权利； 公司每年度评选 1-2 名优秀讲师名额，颁发证书和给予现金奖励。 8) 内部讲师考核方法 培训记录考核：内部讲师应严格按培训流程授课，并作相应记录，人力资源部以文字性培训记 录资料作为讲师考核的标准之一； 授课即时考核：内部讲师培训结束后，人力资源部以《培训效果评价表》对讲师当堂授课质量 进行评估考核； 讲师年终考核：人力资源部每年 12 月或次年 1 月对内部讲师进行一次年度考核； 3 在人力资源部组织的讲师考核中，如果考核成绩连续两次低于 60 分或年终考核不及格，报总经 理批准后，给予降级或撤销内部讲师资格。 2. 培训教材 1) 培训教材包括内部教材和外部教材，载体为文字、图片、电子文档、录音、录像等。 2) 培训教材分为公司级和部门级教材。公司级培训教材是指适合多部门人员培训或与公司生产经 营和管理水平提升相关系的培训资料，部门级教材是指维持本部门各岗位工作需要的各类培训 资料。 3) 培训教材的管理。公司所有培训教材由人力资源部指定部门或内部讲师编写提供，并由人力资 源部统一管理。 4) 公司级培训教材 公司级培训教材目录（详见《教材目录表》）； 完整的培训教材包括教材、试题及标准答案等内容； 公司级培训教材由副总经理审核批准后方能列入公司级教材目录，人力资源部以电子文档形式 独立编制成册，统一存档管理； 非特殊培训需要，公司鼓励讲师采用节约资源、内容丰富的电子档教材的多媒体授课方式，减 少纸质类印刷教材； 各指定责任人或内部讲师负责教材内容的修改编辑等维护，保证教材的适用性。 5) 部门级培训教材 公司各部门建立本部门培训教材目录（详见《培训教材目录》），目录中注明教材的适用对象 或职位以及适用的培训阶段； 各部门根据部门性质建立的部门培训教材，可以引用公司级教材目录中的有关教材。 6) 临时培训课程教材 公司临时指定人员、指定内容进行的培训，其教材可以自编，但在使用前需经副总经理审核并报 人力资源部存档。 培训设施 3. 1) 公司培训设施包含培训室、桌椅、白板、教材、电脑、投影仪、移动硬盘、U 盘等； 2) 公司各项培训设施依照资源共享、充分利用的原则由人力资源部统一管理； 3) 因使用不当、粗心大意等原因造成可移动设施设备损坏或丢失，追究不到具体责任人的，由培 训授课人照价赔偿。 培训经费 4. 1) 培训经费由培训设施投入、教材购置、讲师津贴、外部培训费用等组成； 2) 培训经费列入公司培训费用预算，按公司财务管理相关规定执行。 六、 1. 年度培训计划与实施 培训需求调查 1) 根据公司整体战略，人力资源部每年 12 月在全公司范围内组织培训需求调查； 2) 人力资源部制订员工和部门培训需求调查方案并实施，各部门负责人将部门需求信息进行汇总 后交人力资源部，人力资源部对培训需求信息进行分析和整理，撰写调查结果报告。 2. 培训计划制定 4 1) 根据员工和部门培训需求调查结果，人力资源部编写公司年度培训方案，初步制订公司年度培 训计划并公示。经公示对培训课程、时间、授课讲师等内容无异议后呈交副总经理审批，经副 总经理批准的年度培训计划由人力资源部以文件形式下发各部门； 2) 各部门根据部门工作的需要，确定本部门培训需求并制定部门年度培训计划，同时反馈给人力 资源部进行统一规划； 3) 体系认证、客户审厂相关联部门的岗位技能培训列入公司年度培训计划； 4) 公司规定的重点岗位的技能培训列入公司年度培训计划。 培训计划实施 3. 1) 为便于计划的实施和控制，人力资源部可将年度培训计划分解为季度或月度计划，编制分解后 的培训清单； 2) 每月月初，人力资源部发布本月培训通知，提醒讲师备课和学员按时参加培训； 3) 人力资源部负责监督培训计划的实施，提供教材、设施及后勤等方面的协助。 培训计划延期 4. 培训计划一经发布，各部门和讲师必须严格按培训计划的内容执行，不得随意变更；如因客观 原因或不可抗力因素导致培训无法按计划执行，部门或讲师必须以书面形式知会人力资源部，经批 准后可适当延期，并确定延期期限。培训内容变更的，需副总经理批准，否则该培训无效，视为不 执行培训计划。 七、 1. 新员工岗前培训 新员工岗前培训 1) 新员工实行“先培训、后上岗”的原则。 2) 新员工培训是员工所属部门及人力资源部的共同责任，培训内容包括通用培训和专业培训。人 力资源部负责新员工的通用培训，部门负责专业培训。 3) 通用培训 入职当天新员工办理入职手续后，人力资源部安排组织通用培训或周五下午进行统一培训； 通用培训统一使用《入职通用培训教材》及考试试题，内容包括：公司理念、发展前景、规章 制度、行为规范、安全教育、企业文化、福利、消防安全、产品基础知识等； 通用培训后经考核合格者，由培训讲师填写《新员工入职培训引导表》中通用培训内容，然后 带领新员工了解公司情况，接着带到所属部门进行专业培训。 4) 专业培训 有专业技能要求的新员工由相关部门指派具有专业知识的人员授课，人力资源部负责监督和培 训记录的收集存档； 新员工专业培训基本内容包括：岗位职能和技能、工作程序与方法，关键考核指标，工作注意 事项等。专业培训方式和课时根据部门具体情况由部门负责人确定。 5) 新员工岗前培训考核 新员工岗前培训后应进行考试或技能考核，其成绩记入员工培训档案； 对考试不合格者，给予一次补考机会，补考不合格者，将给予延长试用期或辞退处理； 专业技能的培训应注重岗位实操培训，考核方法以理论和实操考核相结合； 员工试用期满，由于个人原因尚未参加新员工岗前培训的，不得转为正式员工； 5 新员工培训合格经部门负责人签字同意后开始正式上岗，并上交《新员工入职培训引导表》人 力资源部存档。 6) 在职引导 新员工入职引导人由熟悉本部门工作的员工担任，也可由部门负责人自己担任，主要工作是帮 助新员工认识本部门及职责相关人员、具体工作事宜、熟悉工作生活环境，促使新员工较快地融入 环境和投入工作。 八、 岗位技能培训 1. 岗位技能培训坚持“在工作中学习和在学习中工作”反复强化的原则。 2. 岗位技能培训分管理人员（各部门负责人以上）和基层人员培训。 3. 管理人员培训 1) 通过培训使管理人员更好地理解和执行公司高层的决策方针，提高部门管理水平，加强管理人 员与公司高层的沟通，保持上下步调和节奏一致； 2) 侧重于观念和理念、管理知识与技能、专业业务技能等方面的培训； 3) 培训方式 公司高层每季度至少对管理人员进行一次管理技能方面的培训，培训时间和内容由高层确定； 条件适宜，由总经办选派优秀管理人员参加外部培训； 鼓励管理人员加强自我学习，努力提高管理水平和业务能力。 4. 基层人员培训 1) 基层人员是指技术研发人员、销售人员、各类职能人员和生产一线的员工等； 2) 通过培训让基层员工更加深刻的理解本岗位职责，掌握本岗位专业技能和业务流程； 3) 侧重于岗位职责、专业技能、操作规程、业务流程等方面的培训； 4) 培训方式 基层人员按公司和部门年度培训计划规定的培训课程进行； 各部门每季度至少进行一次部门岗位技能培训，由部门负责人负责组织，列入部门年度培训计 划，人力资源部负责监督与考核，该培训列入部门负责人绩效考核项目； 生产、质控等部门的重点岗位，以及体系认证、客户审厂关联部门的岗位技能培训列入公司年 度培训计划； 岗位技能培训以内部培训为主，条件适宜时聘请外部专家进行培训； 培训计划外需组织的培训，由部门填写《员工培训申请表》并经副总经理同意后，由人力资源 部利用公司资源组织实施。 九、 外部培训 1. 外部培训由各部门在每年 12 月份部门年度培训计划中做出计划和预算，填写《员工外部培训申 请表》并经副总经理审批。因工作关系，临时外派的培训，由申请人或部门提出申请，经总经 理审核批准后执行。 2. 参加外部培训人员应有致力于长期服务于本公司的意愿，并与公司签订《培训协议》，培训期 间正常享有公司工资待遇。、 3. 外部培训结束后，外派培训人员应于返回公司一星期内将外派培训期间所学习的教材和资料、 个人所获得的证件证书、考试成绩或其他证明材料的复印件交到人力资源部登记备案，否则不 6 予报销相关费用和享受带薪外部培训，并选择时间同内部相关人员作分享培训。 公司外派培训人员的报销费用应在返回公司后，填写单据，由部门负责人、人力资源部、副总 经理和总经理审核后按公司财务管理规定办理报销手续。 4. 十、 培训纪律 1. 参加培训人员必须严格遵守培训纪律； 2. 所有培训人员应在指定的培训时间内准时到达培训地点，不得迟到； 3. 参加培训人员的手机等通讯设备培训前应设置为关机或振动状态； 4. 培训期间不得交头接耳、打瞌睡、玩弄手机，不得听音乐、阅读无关书籍； 5. 培训人员不得随意出入培训室，不得早退或签名后离开培训室； 6. 培训人员应专心听讲，认真笔记，公司倡导课堂互动； 7. 课后自觉将桌椅摆放整齐，保持地面清洁，清理桌内垃圾； 8. 参加车间认识或实地观看的培训，培训人员应听从讲师和车间管理人员安排，不得大声喧哗， 不得随意走动。未经允许，不得触摸和操作任何设备，否则后果自负。 十一、 处罚 1. 具有以下行为的给予 50-300 元罚款，并通报批评： 未制订公司年度培训计划和部门培训计划的； 无客观原因不按培训计划组织培训的； 无客观原因和正常理由不参加培训的； 培训经批准延期但日后未组织补上的； 未组织培训而要求员工直接签名的； 培训讲师不精心备课和不提供培训资料及教材的； 不按规定时间提供或上交培训记录资料的； 不按规定时间和内容提交培训心得报告的。 2. 具有以下行为的视为不执行培训计划，按不组织培训给予处罚 无培训教材或使用不规范教材的培训； 有培训但无培训记录的； 提供虚假员工培训记录的； 培训考核试卷不批改或不交人力资源部的； 培训人员培训前应安排好各项工作，如因工作原因需请假的，须提前 2 个小时向人力资源部提 出请假申请，否则视为不参加培训，按不参加培训给予处罚； 违反培训纪律的行为，根据其情节给予 20-50 元罚款处罚。 十二、 实施 1. 本制度未尽事项，由人力资源部负责协调解决。 2. 本制度经公司总经理审核批准后发布实施。 附件 7 附件一：《培训教材目录》 附件二：《培训心得报告》 附件三：《内部讲师自荐/推荐表》 附件四：《讲师年度考核》 附件五：《培训效果评价表》 附件六：《年度培训计划表》 附件七：《新员工入职培训引导表》 附件八：《员工培训记录表》 附件九：《部门/员工培训申请表》 附件十：《员工外部培训申请表》 附件十一：《员工外部培训协议》 附件十二：《内部讲师清单》 附件十三：《培训违纪处罚单》 附件十四：《培训签到表》 附件十五：《培训考核表》 8 附件一 公司级培训教材目录 编号 教材名称 适用对象 编写部门 责任人 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 拟制 审核 批准 部门级培训教材目录 部门 编号 教材名称 9 责任人 适用对象 适用阶段 拟制 审核 10 批准 附件二 培训心得报告 姓名 工号 参加课程 职务 讲师 课程 内容 (培训收获、启发、感想) 培训 心得 培训改善建议 工作建议 核阅 意见 备注：1.培训心得于培训后七天内提交人力资源部，未交者按未参加培训处理；2.主管以下人员由部门经理 核阅，主管以上人员由副总经理核阅；3.培训心得报告不够可以另附；4.此表由人力资源部存档保管。 附件三 11 内部讲师自荐/推荐表 姓名 工号 部门 职位 进厂日期 学历 专业 技术职称 毕业学校 工作年限 授课方向 特长描述 （时间、单位、部门、职务） 工作经历 授课经历 参加培训经历 个人自荐理由 签名： 部门推荐意见 签名： 部门负责人签名 人力资源部意见 副总经理 总经理 审核 审核 12 附件四 讲师年度考核表 第一部分：讲师档案（由讲师本人填写） 姓名 工号 讲师资格 □助理 □中级 □高级 申请资格 □助理 □中级 □高级 授课课程 职务 部门 评聘时间 目前授课 意向课程 年度小结 第二部分：授课情况考核 年度授课课程 项目 （时间、课程名称、参加人数、课时） 考核类型 考核内容与评估（由人力资源部填写） 培训课程 1 抽查成绩 课堂效果评估 2 年度计划执行 3 培训记录资料 总体评价 考核结果 时间 资格评定 计划课程数 实际授课数 完成率 教材规范性 上交及时性 记录考核成绩 □规范 □不规范 □及时□不及时 人力资源部： □助理 副总经理 总经理 13 □中级 □高级 □优 □良 □合格 □差 附件五 培训效果评价表 请您实事求是的、按照下列所给予的指标要素对本次培训给予评价（在您认可的数字上打“√”）， 请注意：5-优秀，4-良好，3-一般，2-差，1-不明确。 培训科目 时间 讲师 地点 一、培训的总体质量 1、培训内容的实用性 5 4 3 2 1 2、培训内容的创新性 5 4 3 2 1 3、培训方法的合适性 5 4 3 2 1 4、受训人的参与程度 5 4 3 2 1 5、本课程满足您需要、愿望的程度 5 4 3 2 1 二、培训讲师的水平 6、培训师对本课程的掌握程度 5 4 3 2 1 7、培训师组织能力、授课水平 5 4 3 2 1 4 3 2 1 三、培训环境 5 8、培训环境适应培训的程度 四、课程目标 9、课程目标的明确程度 5 4 3 2 1 10、课程目标的实现程度 5 4 3 2 1 总 分 个人建议 14 附件六 年度培训计划表 序 号 制表： 培训 课程 参加 人员 讲 师 课 时 培训计划月份 地 点 1 2 3 4 5 6 7 8 9 审核： 核准： 15 1 0 1 1 1 2 考核 方式 实际培训时 间及情况 附件七 新员工入职培训引导表 姓名 工号 部门 职务 学历 入职日期 入职引导人 预定时间 项目 培训内容 通用培训 公司发展、理念、前景、企业 文化等概况，公司规章制度 （考 勤 / 加 班 / 人事 / 离 职等制 度）等 年 月 日至 年 月 日 课时 责任人 完成情况 签名 课时 提供部门 完成情况 签名 工作生活和人员环境熟悉、办 公系统使用 部门组织结构、部门规章制度 和体系类文件 专业培训 岗位职责和技能、工作程序和 方法、关键绩效考核指标 培训内容 其它培训 自我鉴定 引导人意见 签 名： 引导人签名： 部门意见 部门负责人： 人力资源部 人力资源经理： 备注：1.此表在新员工办理入厂手续后发给新员工；2.培训责任人对新员工指定培训项目负责；3.入职引导 人由部门负责人指定或担任；4.此表 7 天内交人力资源部存档。 16 附件八 员工培训记录表 姓名 工 号 部门 职位 受训项目/培训日期 考核方式 17 考核成绩 结果 学分 签名 附件九 部门/员工培训申请表 申请部门/人员 培训时间 总时数 培训地点 培训讲师 所需费用 需培训人员 培 训 内 容 培训所需器材 部门经理审核 人力资源部审核 申请人 批 准 18 附件十 员工外部培训申请表 姓名 工号 部门 受训机构 职位 受训课程 备 注 申请说明 我个人希望参加上项机构所举办的培训，培训课程细目如下，所需经费希望由公司负担，此项培训必能 增加我未来的工作效率，其中课程训练时间如下，如有任何改变，我必依照公司规则通知有关部门。时间个 人如触犯任何公司规则，愿意由公司扣除本人薪水以抵缴公司代付的学费。 名称 日期起 日期迄 课 程 内 容 审核 核准 19 学费 附件十一 外部培训协议书 甲方： 乙方： 部门： 岗位： 本人因公司事业发展需要被派送到参加时间 天，（即从年月日至年月日）。愿与公司共同遵 守以下协议： 一、培训目的 二、培训机构与培训科目 三、培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉与保证不泄露公司秘密。保证受 训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要 求中止受训，以公司利益为重，绝无异议。 四、乙方保证在培训期满后按时返回公司，积极将所学的技术运用到实际工作中，同时有责任向其 他相关员工传授所学的知识，培训期间所获全部资料原件要如数带回公司人力资源部登记，需 要时再借出。 五、培训学习期满保证继续在公司服务年，即从年月日至年月日，按公司相关规定申请报销培训费 用。 六、乙方培训回公司后，要在一周内写出书面培训报告，交甲方。培训费用报销时需经甲方人力资 源部签字审核后方可报销。 七、在培训期间及培训协议约束时间内，未经甲方同意不得随意离开公司。如果乙方在此期间离开 公司，必须补偿甲方所付培训费用损失，培训成本包括：培训费、培训期间工资、培训往返交 通费、培训期间食宿费，提前离职的按违约月数计算违约培偿金，违约赔偿金 =违约月数* （培训成本/12*约定年数）。 八、补充说明： 九、培训期间本人愿与公司保持不间断联系。 十、培训人如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄漏公司商业、技术秘密者，愿承担法 律责任。 十一、 本协议一式两份，受训人与公司各持一份。 甲方（盖章） 乙方（受训人签字）： 人力资源部（签字）： 年 月 日 年 20 月 日 附件十二 内部讲师清单 序号 制表： 姓名 部门 职务 审核: 讲师等级 核准： 21 授课课程 备注 附件十三 培训违纪处罚单 姓名 部门 时间 职务 违纪 情况 说明 证明人 审核 核准 备注 备注：1、课堂违纪证明人为当节授课老师 2、违反培训计划事宜则由行政人事部调查后做证明 22 附件十四 培训签到表 序号 部门 姓名 签名 23 序号 部门 姓名 签名 附件十五 培训考核表 部门 培训时间 授课人 培训课程 序号 培训人员 考核结果 优 良 中 差 备注：考核分数 90~100 为优；80~90 为良；60~80 为中；不及格为差。 24 备注
24 页
240 浏览
如何提升企业经理人的执行力
成功经理人系列 如何提升企业经理人的 执行力 1 执行力的衡量标准—— 按质按量完成 自己的工作任务。 2 案 例 • 平安保险董事长 马明哲 • 伊利集团董事长 郑俊怀 3 问 题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对 执行力的态度。 • 对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。 • 个性上，不追求完美。 • 在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 • 对“要求标准”不能也不想坚持。 4 分 析 你如何检查部属的执行力？ 5 • 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？ • 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解 码成每个人应该做的事？ • 是否人人紧盯过程且随时调整？ • 是否已经养成自动回报的习惯？ • 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷 衍、损害诚实地总结？ • 是否撤换错误的人选？ 6 执行力的三个核心 —— 人员流程、 战略流 程、 运营流 程。 7 案 例 • 华润集团总裁 宁高宁 • 上海申沃执行副总 干频 8 问 题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 9 ∵ ① 战略正确与运营正确只能由人员来 保证。 ② 战略一旦错误，运营越积极，企业 陷入泥沼就越深。 ∴ 三个核心流程的优先顺序是 人员 战略 运营 10 分 析 《 致加西亚的信 》 一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。 11 我们会问—— 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚？ 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ ……… 问题是我们“问得太多，做得太少。” 12 国内企业家在“人员流程”上的缺失 —— （ a ）不具备挑选人才的能力 （ b ）缺乏对人才的信任 （ c ）不注重也不开发他们的价值 （没有价值，也不拿掉）。 13 案 例 • 上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 • 招聘网 CEO 刘浩 14 问 题 从中国欧莱雅的 KPI 要求，检讨 我们国人对问题的解码能力。 15 [ 补充 ] 学 欧莱雅的 KPI 哲 KPI = Keep Performance Indicators （一切作为表现均按照预先的指令行使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。 光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱 钩）。 16 许多国人的解码能力为什么不强？ • 不会自己发现问题——与“希望”或“标 准”比较如何？ • 不会自己思考问题——造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？ • 不会自己解决问题——我自己有什么“方 法”？我在别人那里学到什么“技巧”？ 17 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习惯， 当然也没有培养这种氛围。 18 分 析 你如何挑选有执行力的人？ 19 有执行力的人的特色 • 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 • 求胜欲望强烈 20 决策的首要问题不在速度，在是 否可行和是否有方法 —— （ a ）策略没有充分论证和估 计实际执行中的问 题与 变化 （ b ）员工等待老板自己发现 错误。 21 案 例 • 温州民企的特质 • 长虹与华为的 ERP 经验 22 问 题 从中国民企的平均寿命和财富 100 ， 指出一般企业领导人的通病。 23 国内民企或私企领导人的决策通病 • 模仿他人的经营手法时，忘了有一定的时 空背景。 • 对重大计划没有放大失败的机率和预留最 坏状况的退路。 • 所有必备的条件与资源，均未一一确定。 • 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、 错误，都没有事先仔细评估，也没有预想 对应的方法。 24 最后的一招：大不了认赔出场（反正 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。 25 分 析 执行力不佳的 8 个原因 26 1 、管理者没有常抓不懈 —— 虎头蛇尾。 2 、管理者出台管理制度时不严谨 —— 朝令夕改。 3 、制度本身不合理 —— 缺少针对性、可行性。 4 、执行的过程过于繁琐 —— 囿于条款，不知变通。 27 5 、缺少良好的方法 —— 不会把工作分解汇总。 6 、缺少科学的监督考核机制 —— 没人监督，也没有监督方法。 7 、只有形式上的培训 —— 忘了改造人的思想与心态。 8 、缺少大家认同的企业文化 —— 没有形成凝聚力。 28 我们更需要一个执行型的企业领导人 —— 他要打造一个执行力 企业文化，还要建构一 个执行力团队。 29 案 例 • 英特尔公司总裁 • 大众影视文化广告公司副总 吴佳 • 华硕电脑副董事长 童子贤 30 问 题 从德国足球队的表现和韩国 LG 的 思想认同，追究很多企业为什么 没有执行力文化。 31 1 ．一般公司的文化都是形而上、好高 骛远的抽象口号。 2 ．组织成员对贯彻主管（教练）的意 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。 3 ．公司没有解决员工的思想问题，也 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。 32 有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。 33 分 析 执行型领导者要做的 7 件事 34 1 ．了解你的企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员工 心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ 35 2 ．坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ 36 3 ．树立明确的目标和实现目标的先 后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几 个现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点 并附带方法？ 37 4 ．跟进 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多 很好的机会？ 38 5 ．对执行者进行奖励 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ 39 6 ．提高员工的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递给下 一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次次指 导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向他提 供具体而有用的反馈？ 40 7 ．了解你自己 • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 41 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障 42 目标本身一定要清晰——可度量、可考核、 可检查。 要有明确的起讫时间表（ deadline ）。 按轻重缓急排列各项工作优先顺序。 指令要简单明确，不能偏误。 43 要求下属检视执行条件，作出承诺（ commitmen t ）。 过程中，要不断关注、跟进、紧盯。 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。 44 谢谢大家 ! 45
45 页
316 浏览
热门推荐
837 阅读
25 页
1601 阅读
4 页
1657 阅读
31 页
655 阅读
5 页
1634 阅读
23 页
