企业大学的发展与案例
企业大学的发展与案例 企业大学 历史上的四次培训革命 农牧业产生： 第一阶段 原始培训 第一次 培训革命： 手工业诞生 与师徒制出 现 第二次 培训革命： 技术培训出 现 第三次 培训革命： GE 培训中心 诞生 第四次 培训革命： 摩托罗拉大 学诞生与转 型 第六阶段： 未来培训 第二阶段： 古典培训 师徒制培训 第三阶段： 传统培训 技能普及培训 第四阶段： 现代培训 管理培训 第五阶段： 全价值链 培训 企业大学 传统培训中心与企业大学的区别： 传统培训中心 企业大学 • 培训局限于企业内部 • 培训扩展到整个价值链 • 培训资源分散在组织各部分 • 培训资源集中管理 • 实现企业战术目标的工具 • 实现企业战略目标的工具 • 组织结构的依从物 • 组织变革的推动力量 • 企业文化的宣灌渠道 • 熔炼企业文化的熔炉 • 企业知识的拾遗补缺者 • 企业知识管理的平台 • 基于救火式的需要确定课程 • 基于战略能力建构课程体系 • 培训与人才战略无直接关系 • 培训与开发基于人才战略与规 • 培训与职业发展通道无直接关 划 系 • 培训与职业发展通道直接相关 • 培训项目随意性较大 • 培训项目基于能力模型 • 培训与企业绩效无直接关系 • 培训与企业绩效直接相关 • 培训与 HR 其它模块相互分离 • 培训与 HR 其它模块无缝连接 企业大学 企业大学模式定位 高层 GE 克劳 顿村 / 西 门子管理 学院 中层 平安大学 / 海尔大学 HP 商学 院 摩托罗拉大学 麦当劳汉 堡大学 基层 企业内部 全价值链 全社会 企业大学— GE 克劳顿村介绍 硬件设施 • 学习与交流功能的设施 各种大小教室、报告厅、多媒体教室、图书资料室、计 算机信息中心等 • 娱乐与生活功能的设施 电影厅、单（双）人宿舍、食堂、酒吧、娱乐中心、健 身房、网球场、商店、邮局、出租汽车站、银行等 企业大学— GE 克劳顿村介绍 课程设置 • 第一类：专业知识 财务、人事管理、信息技术等。 • 第二类：针对员工职涯发展某一阶段的课 新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课 程等。 这是 GE 最有特色的领导力开发体系课 程 • 第三类：为推广全公司的举措而设的课 六西格玛培训、变革加速进程等。 企业大学— GE 克劳顿村介绍 五阶段领导力开发项目 CEO 发展阶段五： 执行层研讨会 发展阶段四： 高级经理项目 发展阶段三： 高级功能项目 发展阶段二： 新任经理发展项目 发展阶段一： 新进人员领导力训练营 I 与 II • 定期举行，参加人数在 20-30 人之间，就若干新问题和全公司 范 围内的问题进行数天的研讨， CEO 也会经常参加 • 分 3 次在 5-8 年内完成，每次包括 1 个 4 周的项目，这些 项目整 合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和 CEO 项目 • 高级经理职能领域的领导力发展课程，含市场营销、财 务、信息系统、人力资源、工程与制造等，所有计划都 包括了变革 • 学习人员管理的软性技能，并通过调查、反馈，制定 针对性的提升计划，含招募、绩效评估、开发与激励 部属、团队建设等 • 入职三个月内，学习便于竞争， GE“ 赢”战略， GE 主动求变的价值观，期间还要经历考试。每 100 人 为一个大组，由执行层人员、辅导员和人力资源 高级经理教授和带领 企业大学— GE 克劳顿村介绍 后 MBA 领导力培训项目 这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换 和在 GE 集团完成快速全面的职业生涯体验等。 成熟商业领导力项目 不分入职前的工作背景，主要针对未来工作在 “ 以客户为导向”的销售和市场部门 HR 领导力项目 主要针对未来在人力资源部门的 MBA 风险管理领导力项目 针对具有金融、会计、商务背景和将在 GE 风险管理领域工作的 MBA 再生能源领导力项目 主要针对在 GE 风国能源领域寻求发展的 MBA 企业大学— GE 克劳顿村介绍 管理培训生项目 管理培训生项目是 GE 强大而出色的培训发展体系中 一个重要的组成部分，是培养未来领导人的摇篮。这个项目 在选人与育人、用人与留人几方面都发挥了重要作用，其主 要做法是：“工作轮岗 + 学中干，干中学”。 • 培养对象：应届毕业生及具有 2-3 年工作经验的人员 • 培训类别：财务管理项目、信息管理领导力项目、运营管理领导 力项目 • 培训方式：（以财务管理项目为例） 整个培训期为两年，其间培训生需要经历四个为期半年的轮岗， 即 在 GE 不同的业务集团中从事四个不同的财务工作。 考试分数不是衡量培训生们的唯一标准， GE 更看重他们的工作 表 现。他们还经常有机会参加一部分与高层领导的圆桌会议。 企业大学— GE 克劳顿村介绍 财务管理培训生课程 第 1 学期 半年 • 第 1 个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：基 础会计 • 大量在线和书本学习 • 3 次集中授课 • 3 次考试包括笔试和演 示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 第 2 学期 半年 • 第 2 个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：财 务运营 • 通过绿带考试 • 大量在线和书本学习 • 3 次集中授课 • 3 次考试，包括笔试和 演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 （学长为之前的项目毕业生， • 学长授课分享和鼓励 并已在 GE 各业务部门担任 高级财务负责人） 第 3 学期 半年 • 第 3 个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：财 务控制 • 开始学习领导力基础 培训课程 • 大量在线和书本学习 • 3 次集中授课 • 3 次考试，包括笔试和 演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 第 4 学期 半年 • 第 4 个业务部门实习 • 学习财务专业实务 • 学习财务专业课：财 务战略 • 大量在线和书本学 习 • 3 次集中授课 • 3 次考试，包括笔试和 演示 • 承担工作任务和压力 • 参加高层圆桌会议 • 学长授课分享和鼓励 企业大学— GE 克劳顿村介绍 领导力开发的其它特色做法 • 经理人年度开发计划 务 练 包括职能技能训练和开发，商 技能训练与开发，领导技能训 与开发 • 寻找有成长特质的 后备领导人才 GE 认为，一个有成长特征的 人有以下特点： - 客户导向 - 思维清晰 - 有想像力 - 有勇气 • 教练与导师制 一个新的经理人可以要求有一 个导师，他可以在本地区，也可以 在便于范围内进行挑选。辅导对象 与导师定期进行接触。 • 灵活的职业生涯 大跨度的轮岗和安排挑战性的 任务是 GE 领导力开发的一大特点。 企业大学— GE 克劳顿村介绍 能向克劳顿村学习什么？ • 公司最高层的重视是克劳顿村成功的首要因素。 • 克劳顿村最大的特色就是领导力发展体系，这个 体系影响了全世界企业管理者的培训体系。 • 行动学习法是 GE 领导力培养的一个特点和优点。 • 高成长特质的人才比已经有成就的人才更值得重 视。 • 完善的硬件设施使克劳顿村成为让人流连忘返的 地方，增加了对管理人员的吸引力。
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培训人必懂的28个知识模型
第6箱 轻松做培训——培训人必懂的28个知识模型 基础学习理论篇 学习金字塔模型 来源 听讲 被动 阅读 学习 视听 演示 讨论 主动 学习 实践 教授给他人 2周后学习内容平均保持率 5% 10% 20% 30% 50% 由美国学者、著名的 学习专家爱德加·戴 尔1946年首先发现 并提出的。 应用 学习项目/课程的活 动、评估方式等设计 75% 90% 基础，帮助学员更多 掌握学习内容 艾宾浩斯记忆遗忘曲线 来源 德国心理学家艾宾浩 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 研究发现，描述了人 20分钟后 58.2% 类大脑对新事物遗忘 1小时后 44.2% 8~9小时后 35.8% 1天后 33.7% 2天后 27.8% 跟进方式方法等设计 6天后 25.4% 基础，帮助学员掌握 斯(H.Ebbinghaus) 的规律。 应用 课程后检核，评估， 课程内容 诺尔斯成人学习的特点 来源 美国国成人教育家诺 1、学习自主性较强 2、个体生活经验对学习活动具有较大影响 3、学习任务与其社会角色和责任密切相关；成人的学习任务已经由儿童、 尔斯的成人教育思想 是西方成人学习理论 的主要代表。 应用 青少年时期的以身心发展为主转变为以完成特定的社会责任、达到一定的社 会期望为主 4、适合采取问题中心或任务中心为主的学习 培训项目，课程的设 计需考虑成人学习特 点进行设计。 ARCS动机设计模型 来源 美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯 A-注意 R-关联 吸引注意力， 培训内容与学员 激发好奇心 过去经验关联 勒教授提出，该模型关注如何通过教 学设计来调动学生的学习动机问题， ARCS代表了四类主要的动机策略。 应用 S-满意 C-信心 学习项目，课程围绕这四个方面来设 适时奖赏， 加强交流反馈 计教学，就可以激发学生在课堂学习 支持满意情绪 维护自信 中的动机。 培训项目管理篇 黄金圈-项目设计思考模型 来源 • 项目愿景 信息层面 • OKR/KPI 美国作家西蒙.斯涅克因在TED演讲 中提出黄金圈法则而一举扬名。 体验层面 WHY 理解层面 HOW WHAT 决定层面 • 项目策略/方法 • 项目流程/工具 应用 • 项目规划 • 项目机制 • 项目资源 1.学习项目设计的底层思考模型 （笔者经常用） 2.也多用于课程开发的呈现逻辑 思考，设计一个项目的思考顺序： WHY-HOW-WHAT 6Ds-学习项目设计法则 来源 罗伊·波洛克博士的书籍 《将培训转化为商业结果》 应用 D1界定业务结果。清晰地定义与业务相关的培训目标是什么。 D2设计完整体验。需要识别完整流程中影响学习成果产出的关键因素，优化学习者的整体体验 D3引导学以致用。需要选择合适的授课方法和支持策略，帮助学员跨过学习和实践的鸿沟。 D4推动学习转化。构成转化氛围及决定培训结果的因素及我们在学习转化过程中需承担的职责。 D5实施绩效支持。绩效支持可以是一份流程清单/专家帮助，目的是支持学习转化可以最终落地。 D6总结培训效果。记录和评估阶段性数据、证据，确认是否达成D1。 学习项目的设计遵循 的原则，流程 柯氏四级评估-项目评估模型 第一级-学员反应 督 监 励 来源 鼓 知识 技能 态度 信心 承诺 在岗培训 • • 由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是 世界上应用最广泛的培训评估工具 应用 领先指标 期望的业务结果 励 第二级-学习 • • • • • 第四级—业务结果 第三级 行为 改变 奖 学习参与度 相关性 满意度 化 强 • • • 用于评估项目，课程的培训效果的评估方法，流程设计 PDCA&复盘-项目运营管理方法论 1-回顾目标 2-评估结果 当初的目的 Highlights（与原目标比） 要达成的目标&里程碑 Lowlights（与原目标比） 3-分析原因 4-总结经验 成功关键要素（主&客观） 经验&规律 失败根本原因（主&客观） 行动计划 P-计划 A-处理 D-执行 C-检查 来源 应用 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士 来源 复盘最早来源于围棋术语，后联想将其发展 首先提出，由戴明采纳、宣传，获得普及， 转化为工作方法论，在联想内部推行，之后 又称戴明环。是一套质量管理方法论。 推广到更多企业。 两个方法论配套使用，用于项目运营管理过程中目标，进度，结果的把控。 培训需求分析篇 Goldstein三层次模型 培训需求原因或“压力点” • • • • • • • • 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新工作要求 来源 培训的环境分析 需求评估结果 组织分享 • 受训者学习什么 • 谁该受培训 • 培训类型 • 培训频率 人员分析 任务分析 • 购买或自行开发 • 借助培训或其他手段 谁需要培训 上 世 纪 八 十 年 代 ， I.L. Goldstein 、 E.P. 需要哪些培训 应用 • …… Goldstein 模型目前是全球范围内认同度最 Braverman、 H.Goldstein 三人共同研究提出 广的培训需求分析模型。对专业性要求较高， 培训需求评价系性模型。 且未考虑员工想学什么。 培训需求差距分析模型 理想状态 所需的培训水平 理想 的技 能水 平 现有 的技 能水 平 实操流程 现实状态 定准差距 理想状态的技 现实表现出来 定位差距点； 能水平要求？ 的技能水平？ 准确识别哪些是 ASK分别是什 ASK分别怎么 可以通过培训解 么？ 样？ 决的差距？ ASK分别培训什 么？ 来源 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态” 应用 企业培训需求分析常用的模。笔者 之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能 认为更适合于解决短期的，单点的培训 和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。 的问题。 满意的 前瞻性培训需求分析模型 工作绩效 来源 由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino 提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分 析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断 为工作调动 工作要求 为晋升 做准备 变化 做准备 进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的 工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为 预期的工作 工作调动做准备、为职位晋升做准备等原因提 技能要求 出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这 些情况提供了良好的分析框架，如右图： 应用 不充分的 充分的 员工技能 员工技能 将需求定位在企业未来的发展，战略及员工 职业生涯。笔者认为用于培养企业未来人才， 储备人才等可使用。 培训 非培训 方案解决 方案解决 基于胜任力的培训需求分析模型 组织层 业务层 人物层 环境层 来源与应用 战略目标 文化影响 业务重点 岗位要求 胜 任 力 高管期待 模 绩优代表 型 发展全景 现状评定 确定培训 差距厘定 成功经验 同行经验 胜任力模型概念来源于麦克利兰。基于胜任力模型的需求分析对专业，成本等要求较高，笔 者认为更适合于企业关键，核心岗位和人才，且企业属于比较稳定的发展阶段。 课程开发篇 ADDIE开发模型 A-分析 D-设计 D-开发 I-实施 E-评估 分析工作 开发目标 制定学习活动 实施教学管理计划 进行内部评估 选择任务功能 开发测试 制定教学管理计划 管理教学方法 构建绩效评估方法 描述入门活动 选择现有材料 分析现有课程 确定顺序和结构 开发教学方法 选择教学背景 来源与应用 进行外部评估 修改系统 验证教学方法 目前课程开发领域最经典，应用范围最广的一个理论模型，课程需要流程逐步开发，开发周期及较 长，对专业性要求较高。 ISD开发模型 1-培训需求分析 来源 2-培训内容分析 过程要素 System Design）即教学系统设计，它是以 传播理论、学习理论、教学理论为基 3-培训对象分析 ISD模型 ISD （ Instructional 础，运用系统理论的观点和知识，分 析教学中的问题和需求并从中找出最 4-培训课程目标叙述 佳答案的一种理论和方法。 5-培训策略制定 6-培训媒体选择 应用 用于课程开发，尤其是知识类和技 能类培训课程的开发。 7-培训课程设计评价 SAM敏捷开发模型 评估 背景 收集信息 样图 认知启动 项目规划 准备阶段 来源 实施 设计 附加设计 开发 标准设计 A版本 评估 B版本 黄金版 迭代开发阶段 迭代设计阶段 《SAM课程设计与开发》是2015年4月出版的 课 程 推 出 应用 高效的课程设计流程和模型。用于快速的课 图书，作者是Michael Allen、Richard Sites，译 程设计，先有再优，不断迭代。知识类和技能类 者是仁脉学习技术研发中心。 适用。 FAST高效开发模型 萃取方法 让内容更有效 明确问题 初定开发方向 搭建结构 让内容更好记 量化成果 让内容可衡量 锦上添花 美化PPT成果 第二步 Aggregate Methods 培训分析 选定价值问题 第一步 Focus on Problems 聚焦问题显价值 第四步 Transfigure Outcomes 第三步 优化成果促精品 Select Instructions 梳理目标 突出价值定位 引导思考 展示伦证新知 传承精品 开发教学手册 精雕细琢 三级验证优化 精选教法做引导 引导体验 激发学习兴趣 来源及应用 整合方案重实效 引导应用 推进实践落地 FAST模型是在人力绩效改进技术和多年企业课程开发实践经验的基础上，将原有ADDIE模型进 行深入和优化，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，来源于邱伟老师。 教学设计篇 五星教学模式 来源 聚焦问题 当代国际著名的教育技术和教学设 计理论家M·戴维·梅瑞尔于2002年提 出一种新的教学理论即五星教学原理, 融会贯通 用以改进在线教学、多媒体教学或E- 激活旧知 Learning 学习中只重视信息呈现、忽 略有效教学特征的弊端。 应用 用于线上课程教学活动的设计，学 员参与线上教学活动遵上述流程。充 应用新知 论证新知 分调动学习积极性，帮助学员有效掌 握学习内容， 4C法-颠覆培训课堂 来源 莎朗·L·波曼(Sharon L. 1-Connections-联系 2-Concepts-概念 热身活动 互动教学策略 公司培训师学区以及大学 快速通道活动 拼图活动 员工发展顾问与导师著有8 开场活动 4C 4-Conclusions总结 概念中心活动 Bowman) 职 业 演 说 家 、 部培训与激励学习方面的 著作。 应用 3-Concrete Practice-使用练习 学员主导的总结活动 互教活动 评估策略 技能倚赖型活动 结业庆典 学习设计的游戏 用于课堂教学策略，活 动的设计，书中提及4个环 节共计65种策略。 库伯学习圈-体验式设计 来源 大 卫 · 库 伯 (David kolb) 在 总 结 了 约 翰 · 杜 威 具体经验 (John.Dewey) 、 库 尔 特 · 勒 温 (Kurt Lewin ， 1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上 提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论 (experiential learning)。他认为经验学习过程是 由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具 积极试验 反思观察 体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。 应用 用于体验式教学的活动的设计，遵循右侧的流 程和规则，总体逻辑是先做-反思-学习输入-再做。 抽象概括 九大教学事件 来源 引起注意 告知目标 刺激回忆先前习得性能 呈现刺激材料 提供学习指导 引发行为表现 提供反馈 评价作业 促进记忆与迁移 加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九 大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作 来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级 各类学校学生学习的。 应用 用于教学过程中的教学活动，学习 条件，学习流程等的设计。 行动学习&引导技术篇 团队共创 聚焦主题 头脑风暴 分类排列 提取中心词 图示化赋予含义 背景、目的 激发想法 发掘新的见解 促动一个共识 确认决议 来源 团队共创法（Team Consensus Method）由ICA 应用 用于解决某一问题或者任务为主的工 研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程 作坊，会议等流程和机制设计。例如一些 开始使用。 课程/会议的工作坊；培训过程中研讨， 团队建设等。 世界咖啡汇谈 来源 聚焦问题 小组研讨 回家—— 走出—— 分享，研讨 分享，研讨 国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮 塔．布朗(Juanita Brown, Ph.D.)与戴维．伊萨克 (David Isaacs)合著的《世界咖啡》一书中，首次 提出了世界咖啡的可视化的具体过程，详尽解析 了世界咖啡的七个准则，并阐述了世界咖啡的主 持艺术，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集 体创造最可靠的方式”，是彼得·圣吉一直践行使 用的学习方法。。 应用 理论上讲，世界咖啡适合任何需要发挥集体智慧 和团队创造力的话题。如会议策划，战略达成， 课程工作坊，教学活动中的某个问题分析与解决， 主题探讨等。 组内达成共识方 案 集体成果汇谈 • 角色：主持人，桌长，记录员，组员 ORID焦点讨论法 信息层面 反应层面 启示层面 O R I Objective 来源 来源于《聚焦式会话艺术》一 事实，现实，信息 书，焦点讨论法是遵循脑科学的 Reflective 原理，通过四个层次循序渐进的 情绪，心境，记忆，联想 提问，引导回答者从事情的表象 进行深层次的思考，并最终作出 Interpretive 行为决策的过程。 意义，目的，价值，重要性 应用 决定层面 D Decisional 决策，行动，方案，下一步计划 用于会议工作坊，课中，课后的 总结与回顾，课后作业的框架设 计。 群策群力 确定实施 头脑风暴 点子选举 闭幕会议 来源 这种形式和流程最早来 源于GE通用电气，”全球第 选择问题 确认目标 确认领导者 规划阶段 解说共识 流程前置沟 通 组建群策力 里团队 拟定计划 一CEO”杰克·韦尔奇。 进度通晒 在通用电气形成系统的 流程方法论进行推广。 代表会议 节点复盘 应用 现场决策 完善执行 用于问题解决的工作坊， 以改善业务指标或塑造文化 举行阶段 落实阶段 等问题为核心的行动学习项 目设计等。 TD&OD篇 人才建模 组织推导 业务解码 战略推导 文化推导 业务文件 岗位文件 访谈研讨 来源及应用 模型初设 内部校验 模型定稿 高管访谈 绩优访谈/研讨 外部对标 高管汇报 模型完善 成功企业 同行企业 胜任力模型概念来源于麦克利兰。上述构建流程及关键步骤来源于笔者实践经验及学习的总结。 建模是人才管理的起点，为人才选育用留提供标准和指导。一般会为关键及核心人才建模。 人才测评常见工具 来源及应用 人才测评是“通过一系列 科学的手段和方法对人的 基本素质及其绩效进行测 量和评定的活动”，并将 其应用在组织发展与人才 管理等企业管理领域 人才盘点九宫格 来源及应用 绩效 熟练员工 高 • • • 现任岗位发展 稳定激励 扩大职责，给予支持 基本胜任 中 • • • • • • • 3 确保业绩稳定 调整/留任现岗 辅导与培训 问题员工 低 6 确保继任者 直接淘汰 低 绩效之星 给予历练机会，扩大职责 • 考虑晋升、加薪重点保留， • 合理激励 • 中坚力量 • • 1 5 分享原因，支持鼓励 降职降薪，绩效辅导 调整岗位，继续观察 中 2 人才，让高潜浮出水面。 7 实战练兵，展示并提升 管理者的识人用人水平。 4 分享原因，辅导 帮助业绩提升 资源支持，基于机会 高 通过人才盘点——辨识 人才，全方位评价各级 设置业绩挑战目标 考虑晋升、加薪 挖掘正确的激励点 待发展者 • • • 9 承担更大责任 晋升、加薪 激励倾斜、重点保留 潜力之星 • • • 给予挑战性的任务 给予关注与辅导 差距员工 • • • 8 超级明星 统一语言，不同管理者 用同一把尺子评价人。 战略连接，真正将人力 潜力 资源与战略连接在一起。 组织能力杨三角 企业持续成功=战略*组织能力 来源及应用 愿不愿意？ 员工 国安，著作有《组织能力的杨三角》， 思维 是2010年机械工业出版的图书。 能够开阔我们的思路，解答我们企业 组织 会不会？ 来源于世界杰出华人管理大师之一杨 允不允许？ 能力 员工 员工 能力 治理 运营中的许多困惑，并学到加强与提 高组织能力的操作本领。 本图谱部分参考内容来源： 百度百科 360个人图书馆 MBA智库 简书 《FAST高效率课程开发》 《如何做好培训评估》 《引导式培训》 《行动学习使用手册》 《通用电气模式》 《SAM课程设计与开发》 《学习设计与课程开发》 《4C法颠覆培训课堂》
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职位分析、职位描述、绩效指标PPT培训内容
职位分析、职位描述、绩效指标 工作课程 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 今日议程 职位分析的定义、目的和方法 撰写职位描述之目的及其相关概念 职位描述的制作过程 撰写职位描述之指导原则 职位描述的维护更新 小组练习 问与答 Hewitt Associates 2 [ DocID] 什么是职位分析？ 这一过程是通过对职位的研究，确定该职位的任务、 职责、与其它职位的关系以及该种职位的工作环境和任 职要求。 有系统地确定、收集和组织这职位的信息。 Hewitt Associates 3 [ DocID] 职位分析为什么重要？ 招聘 •新设职位 •与外部竞争者竞争的基础 业务目标 组织开发 •便利了程序，结构，加强了 组织变化。 •制定与业务目标一致的角色 职位分析 职位评估及级别 •是认识各职位的价值的结构 职位继承的计划，培训和发展 绩效管理 •了解机构要求的技巧和能力 Hewitt Associates •是发展绩效管理的基础 4 [ DocID] 职位分析的程序 投入 • 对组织的理解 • 业务目标 • 部门职责 • 个人职责和任务 • • • 职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表 / 清单 • 收集有关的职位信息 产出 • 职位描述 Hewitt Associates 5 [ DocID] 职位分析的程序 - 你想知道什么？ 职位的性质 职位的目的 职责 职位水平 关系（内部 / 外部） 任职要求 技能 表现衡量 Hewitt Associates 6 [ DocID] 信息收集方法 直接观察 个别面谈 团体面谈 调查问卷 员工日记 / 记录 Hewitt Associates 7 [ DocID] 调查问卷 开放的形式以获得描述性的答案 设定的形式用来收集具体的任务、活动及頻率 Hewitt Associates 8 [ DocID] 职位分析面谈 1. 面谈准备 2. 面谈开头 3. 获得信息 4. 澄清 5. 结束面谈 6. 跟踪 Hewitt Associates 9 [ DocID] 面谈准备 事先获得有关资料 让面谈者准备相关材料 准备一问题清单 Hewitt Associates 10 [ DocID] 面谈开头 营建一个较为宽松的环境 解释面谈的目的 保持目光接触 Hewitt Associates 11 [ DocID] 获得有用的信息 职位分析面谈是一种事实挖掘的面谈。 切记获得事实而非观点或偏见 控制整个面谈过程 ，把对方带回主题 让对方有时间思考 Hewitt Associates 12 [ DocID] 问题的形式 问开放式问题 什么 怎样 为什么 给你该职位的初步概念 Hewitt Associates 13 [ DocID] 问题的形式 直接的问题如： 你这一职位的目的是什么 你向谁汇报 有多少员工向你汇报 让对方描述的问题 请描述一下你在质量控制委员会的角色 在没有指导的情形下，你所采取的行动是。。。 Hewitt Associates 14 [ DocID] 问题的形式 在适当的时候问下列类型的问题 开放式陈述式 探究式 澄清式封闭式 总结式连接式 Hewitt Associates 15 [ DocID] 避免使用 引导性问题 连珠炮式问题 偏见式陈述 多选式问题 Hewitt Associates 16 [ DocID] 问题举例 你的日常工作是哪些，你每月要写几个报告？ 你这个工作常常没什么事干。 你是每周、每月还是每两月提供一次信息？ Hewitt Associates 17 [ DocID] 结束面谈 核查信息完整性 询问对方有什么问题 总结关键信息并告知下一步行动 感谢对方所投入的时间和努力 Hewitt Associates 18 [ DocID] 练习一：问题分析 练习二：面谈 To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 薪酬计划概览 薪酬策略 职位描述 / 职位文档 职位评估 市场定价 薪资架构 薪酬发放 历年维护 Hewitt Associates 20 [ DocID] 职位描述之总体目的 使根本不了解该职位的人通过阅读职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件 Hewitt Associates 21 [ DocID] 职位描述的定义 职位描述是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 描述的是职位本身的功能，作用及履行的职责 全面而简洁 并非详细的任务、程序或活动的清单 并非填写个人的业绩和能力 Hewitt Associates 22 [ DocID] 职位描述的用途 职位描述的用途通常包括 入职培训 业绩管理 沟通 职位定价 职位评估 招聘 职业发展规划 Hewitt Associates 23 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 工作任务 在不评估个人意向、行动或心理过程的前提下 可在工作中加以衡量的最小活动组中一个或多 个步骤。 工作任务群 由一组工作任务所构成的一个较大的活动组。 工作职责 由一组工作任务群构成，以明确描述现有某 职位设立的目的或原因。 24 [ DocID] 例子 培训经理 实施 培训 制定年度培训 计划 收集培 训需求 分析、协调、 制定计划 Hewitt Associates 评估并反馈 培训效果 组织安排 培训 通知 落实授课场所 （沟通协调） 选择培训 机构 准备教具 25 制作幻灯片 开发课程 编写培训 教材 亲自讲授 课程 讲授 [ DocID] 相关术语 职位及职位描述之相关术语 : Hewitt Associates 术语 定义 岗位 分派给某员工的一组工作任务群及/或工作职责； 岗位是由现有员工及空缺所组成的一个职位分支。 在职者 担任该岗位的员工。 职位 支持企业目标的一组类似的工作活动；总体而言， 该组工作任务、任务群及职责被分配至一个或多个相同 或类似的岗位。 职称 反映任职者某一具体方面技术/技能水平的标准 职位类别 一组基本特征相同，但知识与技能水平要求、复杂性 及职责不同的职位。 26 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 确定公司的组织结构图 归并类似岗位，建立职位 Hewitt Associates 27 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 界定职位描述的用途 确定在职位描述中需要陈述哪些方面的信息 根据公司文化及企业特性，制定适应的职位描述格式 Hewitt Associates 28 [ DocID] 职位评估所涉及的因素 影响 / 责任 解决问题 / 制定决策 知识与技能 行动自由 沟通技能 工作环境 Hewitt Associates 29 [ DocID] 职位描述版式 典型职位描述需包涵的要素如下： 标题 重点 定义 基本信息 确认基本情况 职位设置目的 明确总体目的 主要职责 描述职责性质及 权限范围 对内对外联系 确定对内对外联系 汇报关系 确定职位级别 任职条件 批准审核 Hewitt Associates 包括可明确该职位的总体信息 全面总结该职位存在的目的及限制 列举该职位的关键工作职责及期望的目 的 列举联系各方及其目的 通过组织架构图勾画出上级、 同级及下级关系 说明胜任该职位的 描述该职位所要求的信息及 资格要求 理念方面的标准；阐明知识、 技能及其它素质要求 跟踪审批及更新状 由审核、确认及接受各方签署 况 并标明日期 30 [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 职位描述 版式确定 职位信息的 收集 信息综合 文本的制成 根据职位描述所需的信息点来收集相关信息 问卷 面谈 确证所收集信息的真实、有效性 依据文本格式，归并相关信息 Hewitt Associates 31 [ DocID] 内部各部门如何发挥职能？ 产出 信息 产品 开票 文件 输入 员工 材料 设备 信息 内部供应商 Hewitt Associates 人力资源 外部供应商 财务 其他部门 部门 工作程序 谁是客户 ? 内部客户 32 需求是什么 ? 要求是什么 ? 期望是什么 ? [ DocID] 了解内部客户 内部程序 工作 2 工作 1 物流 输入 1 输入 2 生产 质检 输出 1 内部供应商 1 Hewitt Associates 工作程序 1 33 工作程序 2 输出 2 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ¿ ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ÈËÔ±µ÷Åä 人力资 源策 略 н³ 꼨 Ч 人力 资源总 监 拟定 和更 新 ，实 施人力 资源策 略 部门管 理 V 制定 部门 业 务流 程 /岗位职 责 人员招 聘和 配 备 人才 需求 分 析 V 拟定 各部 门 岗位 设置及 定员编 制 审核 岗位 设 置和 定员编 制 建立 和开 拓 招聘 渠道 初步 筛选 、 面试 、办理 录用 薪酬绩 效 V V V V 组织 制定 和 调整 绩效考 核指标 V V 收集 绩效 考 核结 果，计 算奖金 培训和 发展 Hewitt Associates 培训经 理 招聘和 调配 经 理 V V 收集 反馈 信 息， 评估培 训效果 员工关 系 倾听 、收 集 员工 意见 解决 员工 问 题 薪 酬绩效 经理 Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ V 拟定 、更 新 和实 施薪酬 绩效方 案 审核 薪酬 绩 效方 案 收集 、分 析 和拟 定培训 计划 审核 培训 计 划 评估 并推 荐 培训 机构 审核 并决 定 培训 机构 组织 安排 培 训 Åàѵ V V V V V V V V V 34 V V [ DocID] 职位描述制作的步骤 职位认定 Hewitt Associates 职位描述版 式确定 职位信息的 收集 35 信息综合 文本的制成 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 通常而言 描述该职位的日常工作状况，而非个别特例 描述现有职位，而非未来将设的职位 因为有时职位内容并不按预期发生变化 避免使用专有名词 ( 例如：“施乐”及“财务软件” ) ；因为 这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印机”及“财务 信息系统” 避免简称及缩写 Hewitt Associates 使用全称来撰写职位描述，以便使不熟悉本公司、本行业或专业术语的人都能 读懂 36 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 基本信息 : 记录可辨明该职位的总体情况 职位全称 所在部门 所在科室 所在城市 职位级别 直接上司和 / 或下属 ( 注明职位名称，而非在职者姓名 ) Hewitt Associates 37 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 职责概述 : 说明设立该职位的总体目标 用二至三句话 说明该职位存在的意义 简述该职位的核心职责，并写明所受的客观限制 要领 : 完成该职位的关键职责详述后再填写职责概述，可能更容易 句型：根据。。。 ( 限制条件 ) 做。。。，以达到。。。目的 限制条件：法律，法规，原理，政策，战略，指导，指示，模型，方法，技术， 体系，做法，程序，条件，标准。。。 目的：市场，盈利，有效性，质量，产量，服务，期限，安全。。。 Hewitt Associates 38 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 主要职责 : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责 关键职责意指 : 设立该职位需履行的职责 可在其他员工之间进行分派 要求高绩效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响 该职责耗时显著 要领 : 仅包括一般职责，而非具体工作任务 指明该职位需进行判断的数量及其复杂程度 注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( 例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务 ) 仅包括该职位的日常职责；例如：应避免“经理不在时，代行管理员工”之类的职责 可附加 2-3 个实例，以进一步澄清 Hewitt Associates 39 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 依据重要性，列举六至八项关键职责 句式结构应为： 内容提要：谓语 + 宾语 + 解释性短语 + 目的 / 效果 谓语始终应以行动为导向 宾语是谓语所指动作的实施对象 解释性短语进一步对谓语和宾语加以说明，例如：说明方式、地点、目的及周期 如果目的一致，可合并同类项 示例 : 信息集成：按月从销售经理处收集并将销售信息以备忘录形式分发至各高 层经理 ( 解释性短语 ) ，保证信息的按时完整性。 Hewitt Associates 40 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 要领 ( 续 ): 用词必须明确 目标动词：认可，批准，定义，决定，开发，指挥，确立，计划，编制等 管理动词：履行，评价，达成，确保，明确，提高，加强，扩大，设置，判断，控制，维持，监督 ，分工，指示等 业务动词：提议，帮助，分析，评价，预测，解释，推荐，协调，支援，确认，核对，分发，收集 ，发行，获得，操作，提示，推进，制作，处理，供给，提出，支付等 ” 为。。努力“应改为”达到。。。效果“ 参与程度 全面负责 直接负责 与。。。共同负责 协助 Hewitt Associates 41 [ DocID] 例子 调研 拟定 审核 评估 开发 建议 提供意见 想法 决定 行动 Hewitt Associates 42 提议 计划 决定 组织 实施 执行、实现 指导 控制 监督 修改 [ DocID] 例子 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч 人力资源总监 薪酬绩效经理 Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ 培训经理 招聘和调配经理 人力资源策略 拟定和更新，实施人力资源策略 部门管理 V 制定部门业务流程 /岗位职责 人员招聘和配备 人才需求分析 V 拟定各部门岗位设置及定员编制 审核岗位设置和定员编制 建立和开拓招聘渠道 初步筛选、面试、办理录用 薪酬绩效 V V V V V V 拟定、更新和实施薪酬绩效方案 审核薪酬绩效方案 V 组织制定和调整绩效考核指标 V V 收集绩效考核结果，计算奖金 培训和发展 收集、分析和拟定培训计划 评估并推荐培训机构 审核并决定培训机构 组织安排培训 收集反馈信息，评估培训效果 员工关系 倾听、收集员工意见 解决员工问题 Hewitt Associates V V V V V V V V 43 V V [ DocID] 用词 ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ×ܼà ÈËÁ¦ ×ÊÔ´ ² ßÂÔ ² ¿ÃŹ ÜÀí ÈËÔ±µ÷Åä н³ 꼨 Ч Åàѵ Ô±¹ ¤¹ ØÏ µ • • • • 人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪 酬调整方案 • 培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 • 员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解 决方案或予以妥善处理 • 下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效 Hewitt Associates 44 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 汇报关系 : 显示该职位的周边关系 上级 下级 要领 : 较为简便的做法为先勾画总体组织构架，再分解至各职位 Hewitt Associates 45 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 胜任条件 : 具体阐明胜任该职位所必备的资格要求，包括 专业知识 相关工作经验与年限 学历 专业资格 其他技能 / 特殊要求 要领 : Hewitt Associates 工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同 注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解 注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写 46 [ DocID] 撰写职位描述之指导原则 批准审核 : 跟踪职位描述的最终确定，以便将来 的维护与更新；牵涉到 制作方： 审核方：直接上司、部门负责人 确认方：在职者本人 Hewitt Associates 47 [ DocID] 维护职位描述 职位描述必须及时更新 职位会经常变化以适应概述业务需求的变化 职位描述应 每年或至少每两年更新一次 需决定 由何人负责协调各经理 ? 职位描述于何处归档 ? 是否将此内容置于网上 ? Hewitt Associates 48 [ DocID] 练习 请基于撰写职位描述的撰写指导原则，以您自己的职位 填写一份空白的职位问卷来草拟职位描述。 Hewitt Associates 49 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 50 [ DocID] 绩效管理和绩效目标设立工作课程 * To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of your organization and Hewitt Associates LLC. 动态绩效管理流程 就企业重点及目标 达成共识 制定绩 效指标 奖励 基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺 高绩效 文化 审核 通过反馈与学习 培养 / 提高能力 Hewitt Associates 52 明确对个人及 集体贡献的期望 反馈与 指导 [ DocID] 衡量要解决的问题 衡量正确的事 关键区域 Key Result Area 加强项目 管理力度 Hewitt Associates 正确衡量 衡量系统 关键指标 目标 数据跟踪 Key Performance Target 记录系统 Indicators 按时交付率 X% 53 项目交付统计 95%% ( 综合办 ) [ DocID] 常见的业绩指标 及时提供。。。。 确保。。。。正常运行 有效控制。。。 提高员工能力。。。 更好地。。。。 Hewitt Associates 54 [ DocID] 绩效目标设定总原则 S — Specific and Stretch 具体的 M — Measurable 可衡量的 A — Achievable 可达到的 R — Result oriented 可以结果为导向的 T — Time bonded 有时间性 Hewitt Associates 55 [ DocID] 结果与过程 部门指标分解 过程中活动 2002 年组织 18 次产品推 广活动 “ 手段” 岗位职责分析 Hewitt Associates 影响 影响 100 家客 户有初步 意向 20 家客户 有最终意 向 结果 个人目标（过程性） 销售额 9000 万 “ 理想的结果” 拜访客户数 销售计划 撰写建议书数 访谈报告 月销售报告 56 [ DocID] 衡量或标准 成本 花费了多少？节省了多少？获得了多少？降低率 数量 发出或售出的产品 / 服务有多少？量；增加率 质量 产品或服务满足客户期望的程度如何？满意度；错误率；测试通过率； 时间性 何时开始行动？何时完成 ( 截止期 ) ？频率是多少？在什么期间内？ 应答时间： A 发生后多长 时间 B 发生 影响 行动的结果或效果是什么？ 事件 Hewitt Associates 促成行动的条件是什么或因此而应该发生什么？ 57 [ DocID] 特殊项目 在 2002 年 9 月前完成 ABC 产品成本降低 5% 的方法分析和 建议 在年底完成 XYZ 项目的第一里程碑，质量 100% ，资源计 划 92% Hewitt Associates 58 [ DocID] 练习：哪些是“聪明” 目标？ 与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高 10% 更好地进行客户管理 装箱单 100% 与工厂原始数据相符 在２００１年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉 Hewitt Associates 59 [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 60 ???????????? ???????????? [ DocID] 绩效目标制定 进行多样化的培训 --- 2002 年进行至少 10 次 不同内容的培训并取得 9 0% 的满意度 及时递交审计报告 --- Hewitt Associates 61 审计后 5 个工作日内 递交审计报告 [ DocID] 职位绩效考评指标 1. 来自部门目标 部门目标分解至职位 2. 来自本职位职责 职位职责所形成的指标 Hewitt Associates 62 [ DocID] 绩效指标探讨中需要问的问题 这一职责的目的是什么？ 谁是这一职责所产出结果的受众？ 这些受众对这些产出结果有什么期望？ 他们曾经对该职位其他任职者、前任或本人有过什么赞扬 或抱怨？为什么？ 怎么知道是否已满足受众的期望？ 哪些数据来源可以利用？ Hewitt Associates 63 [ DocID] 客户 --- 工作产出的接受者 输入： 服务 材料 信息 。。。。 供应商 输出： 服务 产品 信息 。。。。 职位 客户 工作程序 Hewitt Associates 谁是客户 ? 64 需求 ? 期望 ? [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 1. 直接落实 ---- 该指标由某岗位全责贡献 部门目标 降低产成品 运输费用 5% 降低库存量 1 0% 仓库管理员 职责： 期望： 发料及时满足领用需求 及时满足领用需求 送产成品确保产成品及 时准确到达客户手中 , 降低费用 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 月度盘点和库存控制盘 点准确无误，及时递交 报告 仓库清洁确保卫生清洁 Hewitt Associates 65 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量？ 期望： 及时满足领用需求 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 盘点准确无误，降低库存 量 确保卫生清洁 Hewitt Associates 66 [ DocID] 绩效考评指标分解落实（续） 2. 本职位指标 仓库管理员 衡量： 期望： 接到领用需求 3 小时发货。 及时满足领用需求 客户投诉次数；在 XX 前作出运 输费用降低分析报告和行动计划 确保产成品及时准确到达 客户手中 , 降低费用 产成品盘点抽查准确率为 99 。 9 % 。原料盘点抽查准确率 99% 盘点准确无误，降低库存 量 在 XX 前作出可行的库存降低分 析报告和行动措施 确保卫生清洁 Hewitt Associates 检查时达到‘特优水平 67 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 •衡量标准？ •关键区域 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 •提出具有较高的参考价值 的建议 怎么知道做得 好与不好呢？ •提高员工能力 Hewitt Associates 68 [ DocID] 根据职位职责设定目标（续） 确定衡量标准 衡量标准： •预算取得结果与预期目标间的差异小于 X % 关键区域 •内部客户满意率 •预算谈判顺利进行，落实 预算计划 •提供及时、完整、准确、 易于理解的信息 怎么知道做得 好与不好呢？ •提出具有较高的参考价值 的建议 •及时：每月 / 季 / 年进行信息汇总处 / 每 X 周，月给部门提供信息及建议报告。 •数据完整准确：报告内容与部门期望吻合， 每当有查询时，均能在 X 小时内提供详细 资料及解释。 •报表清晰易读 •提高员工能力 •高层领导对建议的满意度 •可采纳性 •参考价值 •参加培训人数及覆盖率 Hewitt Associates 69 [ DocID] 职位责设定目标（举例） 下一阶段主要工作职责 对主要工作职责的期望 进行可行性分析准确把握可行性 准确把握可行性和客户需 求 进行系统设计模块功能简明准确，模块划分合 理 模块功能简明准确，模块 划分合理 Hewitt Associates 70 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 怎么才知道做好了 ? 71 [ DocID] 职位职责设定目标（举例） （续） 对主要工作职责的期望 准确把握可行性和客户需求 怎么才知道做好了 ? 模块功能简明准确，模块划分合理 Hewitt Associates 项目可行性论证或评审小组评审通过率 整个项目最终完成的结果与 客户期望的符合率 在规定时间内完成功能模块设计并按国家软件标准 设计通过阶段论证或专家小组评审 设计推倒重来的次数为 0, 返工次数低于 X 次 最终的产品 功能与客户实际需求吻合率 编程人员满意度为 95% 设计规范性 100% 72 [ DocID] 绩效指标样例 Hewitt Associates 73 [ DocID] 王华的职责要求 开发市场，拜访本区域新老客户，建立与潜在客户的联 系，以扩大客源。 与有意向的客户就行业应用软件和系统集成工程的应用 性能，质量等问题进行沟通，使客户了解公司产品的益处， 获得初步意向。 捕捉客户特殊需求，与技术人员沟通，协助制定相应的 项目设计方案建议书 与客户进行项目初步商务谈判，完成销售额 立项后，跟踪，拜访客户，协调在产品设计，开发和使 用中存在的问题 跟踪客户销售货款回收情况，帮助财务部快速回笼资金。 回访客户，听取客户建议，保持客户关系 Hewitt Associates 74 [ DocID] 王华的目标 销售结果 目标 销售过程 目标 销售能力 提升目标 提高合同额 完成销售额 提高回款额 控制费用 扩大客源，区 域客户渗透 工作计划和销 售报告 参与部门项目 提高能力 Hewitt Associates A地区合同额 销售额 按合同规定付款率 营销费用占合同金额比 在第一季度内完成？？区？？家 客户的拜访和产品介绍 获得客户初步意向数 每周提交工作计划和销售报告， 按时递交项目计划中涉及的内容 成果 能力层级达到岗职位要求 75 [ DocID] ? 问与答 Hewitt Associates 76 [ DocID]
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广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册
广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 企业文化.................................................................................................................2 I. 销售技巧.............................................................................................................3 II. A. 做好顾客服务的意义：.............................................................................................4 1. 顾客的类型：...........................................................................................................................4 2. 客人购买货品的心理八个阶段...............................................................................................5 B. 服务七步曲。.............................................................................................................7 C. 销售的三大工作.......................................................................................................10 1. 一．售前准备.........................................................................................................................10 a) 1．过硬的产品知识..........................................................................................................10 b) 2．仪容仪表......................................................................................................................10 c) 3．清洁整齐的卖场...........................................................................................................11 d) 4．卖场气氛的提升...........................................................................................................11 2. 3. D. III. A. 二．销售时技巧把握.............................................................................................................12 a) １．目测能力....................................................................................................................12 b) ２．把握时机....................................................................................................................12 c) ３.语言沟通能力...............................................................................................................14 (1) １．沟通技巧七个原则：........................................................................................14 (2) ２．重点要简短........................................................................................................15 (3) ３． 把话题集中在商品上。................................................................................15 (4) ４.四 W 原则..............................................................................................................15 (5) 5．聆听别人..............................................................................................................16 三．附加销售.........................................................................................................................16 售后服务...................................................................................................................17 陈列技巧...........................................................................................................19 1.作用：....................................................................................................................19 B. ２．常用的服装陈列有以下 6 种方法...................................................................19 C. IV. A. 3．货品陈列规范.....................................................................................................20 店长工作...........................................................................................................23 1. 店长的工作职责:...............................................................................................23 B. 2.店长的工作重点:.......................................................................................................24 C. V. A. 3.店长的角色定位：................................................................................................25 产品知识...........................................................................................................26 1. 面料知识...........................................................................................................26 B. 2.面料介绍——牛仔布................................................................................................27 C. 3.裤形介绍................................................................................................................28 D. 3.洗水分类................................................................................................................29 1/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 E. 4.洗涤标志....................................................................................................................32 VI. A. 专卖店员工的行为准则...................................................................................33 [工作意识]................................................................................................................33 B. [工作纪律]....................................................................................................................34 C. [环境卫生]................................................................................................................34 D. [交接班制度]............................................................................................................35 E. [形象规范]....................................................................................................................35 F. 考勤管理制度...............................................................................................................36 VII. 尺码对照表尺码换算....................................................................................38 VIII. 袋鼠产品条形码............................................................................................39 I. 企业文化 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”商标—— 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”象征着强一个意大利人引以为豪的 世界著名品牌，二十世纪四十年代（1945）诞生于举世闻名的意大利米兰。它 起源于独特的运动与休 闲风格，二十世纪中期以来它伴随世界体坛健将超群的 技艺与优雅的风度，更 以其精湛的工艺和超卓非凡的品质，倾情演绎欧洲的传 统文化和现代文明，见证了欧洲的辉煌历程。 意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”象征着强健的体魄、坚韧不拨 的意志， 所有服饰均 体现潇洒、豪迈之气质，柔和、浪漫、自然之特色。俄罗斯 C alina Fokina 、意大利 Giorgin Mordello 、捷克 Tomas Beudych 及香港 国际巨星周润发、黄日华等 众多世界顶级体育影视明星都曾作为其形象代言人。 它 用细节铸就经典，尽显成功人士的华贵与尊严， 已经成为世界成功人士所追 求的时尚品牌，堪称世界品牌之精品。 2/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 结合意大利人的豪情与浪漫，针对东方人的体形特点，意大利 L'ALPINA（阿尔皮纳）+袋鼠图形”商标将其品牌及其文化经马德里国际商标 延伸注册。于八十年代末进入中国大陆（1993 年，意大利阿尔皮纳 L’ALPINA 〈袋鼠〉品牌在中国注册了商标使用权），港澳市场。至今它已在全球拥有几千 家专卖店及专厅。 公司企业宗旨： “产品质量求生存，设计创新求发展，优质服务求效益” 企业简介 积家公司成立于 1999 年，经几年时间的运作，公司一步一步发展壮大并于 2003 年注册了广州积家服装有限公司。2003 年代理了 PIERRE CARDIN（皮 尔。卡丹）牛仔系列中国营销中心；2006 年成立了 L’ALpina（阿尔皮纳）羽 绒。牛仔系列总经销。由广州市积家服装有限公司在中国大陆进行生产经销。 3/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 II. 销售技巧 导购 收银员 仓管员 营销总监 区域经理 店 长 资深导购 培训之前提出疑问：培训的目的是什么？培训能给我们带来什么？培训会 给工作带来什么样的影响？ 培训的目的：胸有成竹、知已知彼、百战百胜、自我增值。 4/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 [服务技巧] 1．接待技巧 接待新顾客——注重礼貌 接待老顾客——注重热情 接待急顾客——注重快捷 接待精顾客——注重耐心 接待年轻顾客——注重新颖漂亮 接待老年顾客——注重方便实用 接待需参谋的顾客——营业员应大胆热情的说出自己的看法 接待有主见的顾客——营业员不必在旁边做过多的推荐和讲解 2．非语言沟通技巧 面部表情——亲切、友善的微笑 目 光——和蔼、一致接触 语 调——热情、温和 姿 势——自然、大方 手 势——自然摆放 动 作——积极回应 A. 做好顾客服务的意义： 1．做好顾客服务对公司，品牌，个人的好处。 1）对于公司：有利于提升销售的业绩，获得更大的利润，增加公司对品牌的 扩张信心。更好的积累人才。 5/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 2）对于品牌：使目标消费群体有更加深入的了解。知名度和美誉度得到提升。 不断巩固和增加忠实顾客和良好口碑，更有利于提高品牌的市场份额及市场 占有率。 3）对于个人：公司的各方面专业的培训与各个岗位的锻炼以及通过个人的努 力创造出的良好的销售业绩，从面增加个人的自信心，成就感、提升个人的审 美能力，获得更多的潮流信息，合理的待遇，有证明和晋升的机会。 在营业员的心目中，我们的出发点与宗旨是：为老板追求利润最大化的 同时，以满足顾客的需要和赢得顾客的重复购买为宗旨，顾客就是我们 的衣食父母，我们要将自已最优秀、最真诚的一面展现在顾客面前，做 足基本功（后面有详细论述），了解顾客的类型，购买心理的变化及如 何更好提高成交率。 1. 顾客的类型： （以下是根据我们长期观察总结出来的几种典型代表，具体情况应具体对待） 1．冲动型： 特点： 1）性子急，易暴躁。2）盲目选购。3）注重商品的外观和颜色，式样和价格。 应对方法： 1）行动敏捷。2）不要让顾客久等。3）语言和态度诚恳。 2．沉默寡言型： 特点： 1）不愿透露自己的爱好或疑问。2）喜欢自己看衣服。3）犹豫不决。下不 了决心。 6/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 应对方法： 1）从对方少量的表情，动作或少量的语言中捕捉对方的心理和兴趣。2） 提出具体问题进行引导。3）抓住产品的优点不放，进行简单比较。 3．博学型： 特点： 1）显示丰富的产品知识 喜欢以老师自居进行评估和解说。2）有自己的意 见和观点。3 ）不容易受人左右。自尊心极强。 应对方法： 1）耐心倾听，及时赞美。2）从顾客言行中决定客人的爱好。3）想办法赞美 客人，不产生反感心理。 4．理智型： 特点： 1）注重更理性的思考问题，慎重选择。2）通常会花大量的时间进行货品比 较。 应对方法： 1）应自信地面对客人，简洁明了的介绍产品。2）对产品的介绍有充分的依 据。 5．随和型：， 特点： 1）无明确的购买目的。经常结伴而来。2）看货品目光不集中，对货品评头 论足。3）爱说话。老爱离题。 应对方法： 1）对顾客的问题给予热情，耐心的回答。 2）推广品牌。树立企业形象。3）耐心聆听其说话，有技巧的引导话题。 7/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 2. 客人购买货品的心理八个阶段 注意，兴趣，联想，欲望，比较检验，信念，行动，满足。 1)注意商品阶段。 顾客进店后会环顾四周，注意货架上的陈列的产品，或把注意力集中在自 己喜欢的装上反复观看。 我们应向顾客简单介绍种类服饰，观察判断顾客的购买意图 语言表达：这款服饰挺不错的， 小姐您好，有什么可以帮到你的呢？ 2)产生兴趣阶段 顾客会主动询问营业员或触摸服饰。 我们要用最快的速度走到顾客面前向其介绍并展示衣服，诱发顾客产生更 大的兴趣时，以自己的主观感知，对服装作出专业的评价（如款式 /色泽/价 格/质量等） 语言表达：这件衣服是什么面料的。 小姐，这款服装是纯绵质的，有三种颜色。 3)功能联想阶段 顾客一般是在镜子前将自己喜欢的服饰放在身上比划，从而产生联想。 我们应善于察言观色，主动介绍或推荐各种搭配穿法。 语言表达：这衣服不错，出外旅游时穿挺适合的。 小姐，这款颜色的服饰都能搭配你的这条裤子。 8/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 4)产生试衣欲望 顾客想象衣服穿在身上的效果。有要亲身体会的欲望。 我们一定要面带微笑，态度真诚的引导顾客试衣。按你经过目测想好的方案 向顾客有目的的进行推荐相关产品。尽量让服饰衬托顾客的独特气质，我们 在旁适当地给予中肯的赞美。 语言表达：可以试一下吗？ 可以，小姐 。试衣间这边请。 5)比较评价阶段 顾客会对推选的服装进行比较，大多是质量，花色，款式、价格等方面。 我们利用服务技巧因势利导的帮顾客作比较，并详细讲解顾客选中衣服的 优点。赢得顾客的信任。 语言表达：这个颜色好像太暗了，还有没有其它的颜色？ 小姐，这款服饰还有白色的，我看白色最衬你的肤色了。 6)确立信心阶段 顾客认同营业员的评价或推荐。 我们掌握顾客的心理，根据其需求，以自己经营服装的各种知识恰到好处 的推荐服装。 语言表达：白色也挺不错的穿起来人也显得精神了。 小姐，这款服饰不但颜色适合你，连款式设计都像是为你量身定 做的。 7)采取行动阶段 顾客作出购物或放弃购物的决定。 我们应注意顾客作出的决定，消除顾客购物后的疑虑，推荐相应的商品。 9/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 语言表达：就这件好了，那儿付款？ 小姐，这边请。 态度真诚的迎送顾客，增加顾客对该品牌的忠诚度与回头率。 8)满足感：其一是买到合适产品时的满足。 其二是来自营业员令人感到愉快的应对，服务和建议的满足 在销售过程中，营业员除了将服装展示给顾客，并加以说明之外，还 要向顾客推荐服装，以引起顾客的购买的兴趣。销售就是要有针对性。 对于服装的设计、功能、质量、价格等因素，要因人而宜，真正使顾客 的心理由“比较”过渡到“信念”，最终销售成功。在极短的时间内 能让顾客具有购买的信念，是销售中非常重要的一个环节 B. 服务七步曲。 1）打招呼。迎宾。 2）主动推荐 3）积极展示 4）鼓励试穿 5）积极推销 6）收银程序 7）美程服务 总结[服务规范] 准备阶段 步骤 1.当顾客踏进店门时 语言 您好，请随便看看 非语言 站在易接近顾客的位置 10/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 并告之当前的优惠活动内容 上，面带微笑地与顾客目 光接触，语气温和，并保 持良好的站姿。 2.当顾客走进卖场内 您好，请慢慢看， 温和的语气，自然、明朗的 您好，这是刚到的新货，请慢 表情，点头微笑，目光注 慢看 视顾客，做邀请的手势。 3.顾客观看服装时 目光跟踪顾客，随时注意 顾客的反应，但和顾客保 持一定的社交空间，不要 贴身跟踪。 4.当店内业务较忙时， 对不起，请您稍等， 将视线转向顾客，并面带 如有顾客招呼 对不起，马上过来 微笑地点头致意 5.当有顾客询问时 做详细介绍 应快步走到顾客面前，面 带微笑，语气温和地回答。 展示、介绍服装 步骤 语言 非语言 1.当顾客毫无目标随意 可以帮到您吗 面带微笑地目光注视着顾 观看时 客。 2.当顾客认真地观看某 喜欢，就试试，这款是新到的 温和语气，面带微笑，并 件服装时 (或是最畅销)。 帮顾客拿出这款服装。 3. 当 顾 客 拿 出 某 款 服 请您到试衣间试试，这个系列 语气温和，面带微笑，并 装，对照镜子观看时 的服装有 XX 款 XX 颜色。 示意试衣间的位置或做一 个礼貌的邀请动作。 4.当顾客指名要某件服 您真有眼光，这款服装是最畅 和蔼亲切的笑容和语气， 装时 销的货品，请您到试衣间试 双 手 把 服 装 呈 到 顾 客 面 试。 前，并帮顾客打开试衣间 的门。 5.当顾客需要营销小姐 您 请 稍 等 ， 您 看 看 这 款 合 适 语气温和，面带微笑地帮 给她 推荐服装时 吗？这几款服装都很适合您， 顾客挑选服装，并双手把 这款服装是最新款式，请您试 服装送到顾客面前，然后 试。 帮顾客打开试衣间的门。 试穿 步骤 语言 非语言 1.当顾客同时挑选几个 您可以穿上身试试，看看哪款 语气温和，面带微笑，双 款犹豫不决时，须鼓励 最适合您？ 手把其中的一款服装送到 她试穿。 请到试衣间试试。 顾客手上，并帮其打开试 衣间的门，然后把其余几 款拿在手上等候在试衣间 门口。 2. 复 述 顾 客 所 需 的 款 您要 XX 款的 XX 码，请您稍 语气温和、面带微笑地和顾 式、尺码、请客人稍等。 等。 客目光接触。 11/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3.帮顾客将试穿的服装 解钮扣，拉拉链，除掉 衣架。 4.将试穿的衣服递给顾 客。 5.邀请顾客到试衣间。 您 试 穿 的 这 款 服 装 是 XX 系 列，这个系列一共有 XX 款， 这款服装的特点是 XX。 请您试穿在身上看效果。 面带微笑地和顾客目光接 触 语气温和 语气温和，面带微笑地双 手把服装送到顾客面前。 请您跟我来，试衣间在这边。 语气温和，面带微笑地伸 出右手做礼貌邀请的手 势， 把试衣间的门打开，在试 衣间门口等候 6.留意从试衣间出来的 这款服装非常适合您，您穿上 面带微笑和顾客保持较近 顾客，并主动询间是否 很漂亮。 的距离，语气温和，态度 合适。 诚恳，随时注意顾客的反 应。 附加推销 步骤 语言 非语言 1.尝试销售其它货品。 这 里 有 XX 款 是 最 新 的 款 面带微笑，语气温和，礼 式，XX 也很漂亮。 貌邀请的手势，把服装从 货架上取出在顾客面前展 示并介绍货品。 2.通过搭配推销 您刚刚买了 XX 款，我们这里 同上 还有 XX，配搭很合适，您可 以配上试试，这里还有新的 XX ， 也 能 配 XX ， 您 可 以 看 看。 3.如不购买 没 关 系 ， 欢 迎 您 下 次 再 来 看 面带微笑，语气温和，态 看，XX 有新货到，到时再来 度诚恳。 看看。 商场收银 步骤 语言 非语言 1.邀请顾客到工作台，并 请您到这边来，我帮您算算。 面带微笑，语气温和，礼 伴同顾客前往 貌地做邀请手势，和顾客 目光接触 2. 核 对 货 品 ， 让 顾 客 检 先生/小姐，您的衣服全在这 面带微笑，语气温和，目 查，并告之总的金额。 里，一共是 XX 元。 光接触 3.认真仔细开好单据，并 先生/小姐，您拿好单据到收 面带微笑，语气温和，态 告知顾客收银处的位置， 银台交钱， 度诚恳地礼貌邀请顾客到 如果店内其它顾客不多， 收银 处在那边请您跟我一起 收银处。 可以带领顾客到收银处。 去。 .包装（完成售货过程） 步骤 语言 非语言 12/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 将服装折叠整齐，先用玻 璃纸把服装包好，再轻放 入袋中，用封口胶封好， 并告知顾客单据已放入袋 中，复述件数。 送客 步骤 1．当顾客购物后离开时， 如店内其它顾客较少时， 应将顾客送至店门口。 2．当顾客购物后离开时， 如店内其它顾客较多时， 应给顾客点头致意，以表 谢意。 3．将顾客挑剩的衣服还 原。 先生/小姐，一共是 XX 件和 面带微笑，态度和蔼，感 单据一同放入袋中，谢谢您。 谢的语气，双手把包装袋 递给顾客。 语言 非语言 谢谢您的光临，欢迎您下次 面带微笑，语气诚恳、亲 惠顾，您慢走。 切，并帮顾客把店门推开。 同上 面带微笑，语气诚恳，目 送顾客离去。 动作利落，规范。 C. 销售的三大工作 1. 一．售前准备 a) 1．过硬的产品知识 在前我们一定要熟悉产品的相关知识（本季的设计理念，每个款式的卖点， 主推产品，滞销和畅销的货品）。各个产品的库存量，要保证畅销品的有足 够的存贷。要找出滞销品的滞销原因， 1)陈列不当。是不是摆放的位置不抢眼，是个死角， 2）产品本身：品质不好、价格过高、过时、款式设计 3)营业员对产品认识不够深入，向顾客推销的不够。应找出其卖点，可从设 计理念入手。 13/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 记得专卖场产品的价格，编号。保证高效有质量的服务。不要等到顾客问到 才去翻看价目。 处理方法： 1）商品有问题时：及早决断，迅速处理、折价、买一赠一 2）销售有问题时：及时研究迅速调整变更陈列场所改变 pop 广告内容、 研究商品销售突破口。 b) 2．仪容仪表 注意自已的仪容仪表，女孩子就要化淡妆上班。头发不宜过肩，过肩就要扎 起来。男孩子不可以留长头发。整理好自己的工衣，要统一，毕竟我们是一 个团体，要有团体的精神面貌。以自认为最好的精神面貌去开始一天的工作 有这样一句话：你永远没有第二次机会去创造给顾客的第一印象。给顾客良 好的第一印象第一次接触你的销售就成功了一半，销售不单止是销售商品， 你同时也在销售着自己。 c) 3．清洁整齐的卖场 1）卖场的卫生。 不可以摆放与销售无关的一切物件。保持卖场的干净。要定期清洁打扫。 2）卖场的陈列。 陈列：将产品的亮点和卖点展示在公众面前。是一种眼球销售。是为门店能 够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同 时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。 14/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 由此也可以看出商品陈列的重要性。 d) 4．卖场气氛的提升 1、卖场的活性化： 1）通过报销售，使同事了解到现在的销售情况。增加同事的正确的工作压力。 2）通过一些小的同事之间的游戏，调节同事的心情，使工作更愉快。 3）店员须跟店内每位顾客讲诉店铺现正在做的促销活动，让顾客更亲切的感 受到店铺的购物气氛。 4）店长通过沟通，调节员工的个人情绪。 2、卖场的布置 1）依公司要求，由公司统一进行布置，样品架、海报、POP、标价签等。 2）在营业过程中保持店铺内有一个洁净的购物环境。 3、道具的运用 1）样品架的摆放，高度等必须依公司规定调整。 2）依陈列的需求，须准备必要的道具。 4、音乐的播放 1）由公司选定音乐曲目。 2）根据顾客的多少，播放不同节奏的音乐。 3）根据不同的节日，播放相适应的音乐。 5、卖场灯光的控制。 1）不同的时间段，调节店铺灯光的光亮度。 2）根据不同的推广活动，把灯光直接照射的推广产品上，把走边的光线调暗， 15/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 使促销产品跟为突出。 2. 二．销售时技巧把握 a) １．目测能力 在迎接顾客时要有一定的目测能力，顾客一般为三种类型：1、闲逛、2、无 明确购买目标，其行为可受营业员的影响从面激发购买欲望的。3、有明确 购买目标。 当顾客第一只脚踏入店铺时就必须知道他(她)所穿着衣服的颜色,品牌，布 料，大概购买能力等。从顾客的行为谈吐悟出其的性格，触摸其购买心理。 以便我们有目的地进行下一步的销售， 颜色。。。体现人的性格， 1）颜色浅的代表人较为文雅闲静。 2）中性颜色的代表人较为随和，大方。 3）深颜色代表张扬的个性。比较有个人主见。 品牌。。。体现购买力，品位。 相对来说我们可以根据其购买力，品位，进行服装档次选择推销。 例如：一顾客进门，是穿黑色耐克风衣。涤沦面料。大概知道他（她）穿 L 码，那我们就要推测一下。购买力强，有活力，我们可以介绍一些档次较高 的商品给他（她）。还要注意不要盲目推销，避免拿那断 L 码的服装介绍。 避免碰到顾客要的商品我们却拿不到适合的码数给他（她）。所以之前我们 要记住库存量，了解服装的销售情况，清楚畅销滞销产品。 16/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 如真出现了顾客要的货品我们缺码这样的情况。三种处理办法。 1）可以让他试一下其它码数。 2）找同款式的其它颜色或同颜色的其它类似款式。 以上两种方法都要放弃的时候 3）我们可以邀请他让记下电话号码，姓名地址等一些顾客资料，方便以 后电话销售。最主要是留下了顾客的心。 b) ２．把握时机 接近顾客是店铺销售的一个重要步骤，也是一个很有技巧的工作。这方面做的好 不但拉近了与顾客的心理距离而且还可以尽快地促成交易。 作为顾客来说喜欢有一种宽松的自由的购物环境供他们观赏和挑选，不分 青红皂白的介绍反而会让他们感到一种无形的压力而趁早“逃之夭夭”。所 以我们切忌“过分热情”。 接近顾客最佳时机： 1.。当顾客看着某件商品（表示有兴趣） 2.。当顾客突然停下脚步（表示看到了喜欢的商品） 3.。当顾客仔细地打量某件商品（表示有需求，欲购买） 4.。当顾客找洗水唛、标签和价格（表示已产生兴趣，想知道品牌、价格、产 品成分） 5.。当顾客看着产品又四处张望（表示欲寻求导购的帮助） 6.。当顾客主动提问（表示顾客需要帮助或介绍） 我们应该把握机会 17/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1。提问接近法 您好，有什么可以帮您的吗？ 这件衣服很适合您！ 请问您穿多大号的？ 您的眼光真好，这是我公司最新上市的产品。 2。介绍接近法 看到顾客对某件商品有兴趣时上前介绍产品。 产品介绍：FAB 法则 1.F。。。Featur 产品的特性。（品牌、款式、面料、颜色） 2.A。。。。Advantange 产品的优点（大方、庄重、时尚） 3.B。。。。Benefit 产品给顾客好处（舒适、吸汗、凉爽） 3。赞美接近法 即以“赞美”的方式对顾客的外表、气质等进行赞美，接近顾客。 您的包很特别，在那里买的？ 您今天真精神。 小朋友，长的好可爱！（带小孩的顾客） 通常来说赞美得当，顾客一般都会表示友好，并乐意与你交流 4。示范接近法 利用产品示范展示展示产品的功效，并结合一定的语言介绍，来帮助顾客了 解产品，认识产品。最好的示范就是让顾客来试穿。有数据表明，68%的顾 客试穿后会成交。 18/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 试穿的注意事项： 1.主动为顾客解开试穿服饰的扣子、拉链等。 2.引导顾客到试衣间外静候。 3.顾客走出试衣间时，为其整理。 4.评价试穿效果要诚恳，可略带夸张之辞，赞美之辞。 我们无论采取何种方式接近顾客和介绍产品，导购员必须注意以下几点： 一.顾客的表情和反应，察言观色。 二.提问要谨慎，切忌涉及到个人隐私。 三.与顾客交流的距离，不宜过近也不宜过远。正确的距离是一米五左右，也 是我们平常所说的社交距离。 接近顾客的一些基本技巧： “三米原则”就是说在顾客距离自己还有三米远的时候就可以和顾客打招呼， 微笑，目光接触。 不能用“请随便看看”来代替“欢迎光临”。殊不知这句“请随便看看”的 欢迎语正好给顾客灌输了一种“看看就走”潜意识 c) ３.语言沟通能力 卖场导购员的语言在她的导购过程中是至关重要的一个环节。导购员在熟知 产品性能特点的同时，更要提升我们的服务质量。我们在与顾客要把话说得 恰到好处。 19/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 (1) １．沟通技巧七个原则： 1）不用否定型语气用肯定型语气。 2）不用命令型而用请求型。 例：请让我整理一下衣服。VS 能不能让我整理一下衣服？ 3）以语尾表示尊重。 例：你很适合。VS 很适合你。 4）不断言，让顾客自己决定。 当顾客试了几件衣服，然后问你该如何选择时，你可以说：我想这个比较 好。 5）拒绝的场合，要以对不起+请求型语气 假如顾客想购买的商品缺货了。可以说：对不起能否请你再尝试一下。。。。。 。 6）在自己的责任范围内说话。 要对自己所做的事所说的话负责，不要说自己不确定的而又不敢肯定的说 话 。免得引来顾客的投诉。 7）多说赞美，感谢的话。 在商谈的过程中尽可能多的使用：你的审美眼光很高，真合适等赞美语。 (2) ２．重点要简短 说话要简明扼要,用肯定的语气。此前提是有相当的服务和过硬的产品知识。 推荐时要有信心，向顾客推荐服装时，营业员本身要有信心，才能让顾客 对服装有信任感。同时会信任营业员。 重点要简短。对顾客说明服装特性时，要做到语言简练清楚，内容易懂。服 20/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 装商品最重要的特点要首先说出，如有时间再逐层展开。 适合于顾客的推荐。对顾客提示商品和进行说明时，应根据顾客的实际客观 条件，推荐适合的服装。 (3) ３． 把话题集中在商品上。 向顾客推荐服装时，要想方设法把话题引到服装上，同时注意观察顾客对服 装的反映，以便适时地促成销售。 准确地说出各类服装的优点。对顾客进行服装的说明与推荐时，要比较各 类服装的不同，准确地说出各类服装的优点。配合商品的特征。每类服装有 不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，向顾客推荐服装时，要着 重强调服装的不同特征。 配合手势向顾客推荐。 (4) ４.四 W 原则 从 4W 上着手。从穿着时间 When、穿着场合 Where、穿着对象 Who、穿着目 的 Why 这 4 个方面做好购买参谋，有利于销售成功。 要根据顾客的情况，随机应变，不可千篇一律，只说：“这件衣服好”， “这件衣服你最适合”等过于简单和笼统的推销语言。依销售对象不同而改 变说话方式。对不同的顾客要介绍不同的内容，做到因人而宜。 (5) 5．聆听别人 运用聆听的技巧的重要性 21/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 光会自己说而不会听懂顾客所说的话，对于营业员来说，其实是等于一个 聋子。聆听的重要性在于：了解顾客的需求，而作出适当的推介。 为什么要聆听顾客的讲话 能知道顾客对公司品牌的满意程度。 能了解到顾客的购物目标。 能及时的了解顾客对是否购物该件产品存在的疑惑。 能了解顾客身边的朋友对起穿着该货品的效果是否满意。 5）能了解到顾客对我司新推出的产品和技术是否接受。 如何使用有效的聆听方法 以非语言表达技巧，表示专心聆听 找出说话的中心，例如顾客的要求，需要或疑惑 作出回应，可发问或复述 3. 三．附加销售 当顾客已购买商品，邀请其再看下其它商品，进行搭配销售。 当顾客带着其它朋友进场时，我们不要忽略这些人，要对他们进行销售。 当顾客付款购物时，出现零散钱时，收银员可以邀请其购买价格差不多的商 品配件。 D. 售后服务 PCA 原则 22/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 Please Come Again,欢迎再次光临．在销售中有数据显示，店铺的 80% 营业额其实都是由 20%的老顾客直接或间接的创造的，所以我们要做的工 作就是要以优质的服务用心服务这现有的老顾客，吸引新顾客并希望不断 扩大这 20%的老顾客的数量．让更多的顾客再次光临． 我们每个店员要尽可能的记住顾客的名字。因为这都是对顾客的一种尊重， 当别人提起自己的名字时都希望得到别人的重视和尊重的。 当顾客进店时我们说：##小姐/先生。你好，欢迎再次光临###。 这时顾客的购物心情会是一个 180%的开朗和惊讶。同时也满足了其虚荣心 我们在顾客购买了货品之后要拿到顾客的一些资料。姓名，积分，生日，现 住地址，电话号码等，这个服务区大多要由收银员来做。 １．收银台服务 1）商品单价的确认 2）商品折扣数确认 3）商品数量和总价确认 4）应收顾客现金，信用卡付款数额确认。 5）顾客付款金额确认，收银要唱收唱付。 6）应找回顾客金额，信用卡，票据确认。 7）邀请顾客填写积分表格。方便以后跟进服务。 日期 姓名 性别 积分 生日日期 现住地址 联系电话 10．1 王飞 男 688 11．12 广州洛溪 33613675 ２．收银时应注意的事项 23/56 备注 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1）服务热情，亲切。在顾客来到收银台前向顾客问好，致谢。 你好，谢谢光临。 2）收款时唱收、唱付。 谢谢，两件衣服共１９８元，收你 200 元，找你 2 元。目的是让顾客心里 有数。 3）当交款较多时。对等待的顾客表示抱歉：对不起，让你久等了。 4）收银员要操作准确，迅速。并用双手接受，递交票款。 5）遇到有特殊洗涤方法的衣服要主动的告诉顾客。如何洗涤，如何保养等 我们要站在顾客的角度去看去想。 6）在顾客交款前，应不要放过任何一次推销的机会，作附加销售。 你买的裤子很漂亮，我们还有配这裤子的的腰带，你是否试一下，看看效 果。 24/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 III. 陈列技巧 A. 1.作用： 1。是排列商品或是装饰卖场。 2。促使商品大量销售的贩卖方法和提高店铺形象。 １．陈列大体有三种 1）．量感陈列。。。主要以开放式仓库一样的陈列形式，一般会令店内体现出一 种样式多，品种齐的模式。 2）．质感陈列。。。是要突出店铺的主题，是一种合理的货品区域划分，品种分 布的陈列形式。 3）．补充陈列。。。它区别于货物。主题是一些配件或一些商品以外的装饰，还 可以是有效显示商品的价格，如一些特价商品的价钱或某些商品能体现价值的 价格显示。 有一点要注意陈列的不单止是商品还有店员。 B. ２．常用的服装陈列有以下 6 种方法 1）科学分类法 大多服装店经营的种类都比较多，从几十种到几百种不等， 以扩大服务面和提高成交率。所谓科学分类就是按照某种理性逻辑来分类的方 法，如按年龄顺序排放，进门是少年装，中间是青年装，最里是老年装或童装， 25/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 或左边是中档价位的服装，右边是高档价位的服装，最里边是提供售后服务的 场所。科学的分类给顾客选购和店铺管理都带来了方便。 2）经常变换法 服装店经营的是时尚商品，每刮过一阵流行风，时装店的 面貌就应焕然一新。如果商品没有太大的变化，则可以在陈列、摆设、装潢上 做一些改变，同样可以使店铺换一副新面孔，从而吸引顾客前往。 3）连带方便法 将同一类消费对象所需要的系列用品摆放在一起，或将 经常搭配的款式放在一起，可以方便顾客的配套购买，这种组合商品销售的 方法称为连带方便法。如将男衬衣、西装和领带、领带夹等摆放在一起，将秋 冬外衣与帽子、围巾等摆放在一起。 4）循环重复法 有些服装样式放在某一位置时间太长，由于光线和周围 款式的影响等原因而无人问津，这时可以将它们调换位置，与其他款式的服 装重新组合，这样会产生一种新的艺术主题，增加了售出的机会。将里边货架 上的衣服移到外面的货架上，则会更加令人注目。通过循环重复，再配以新款 式上架，整个服装店就会给人以常变常新的感觉。 5）模特展示法大多数时装都采用直接向消费者展示效果的方法销售。人 们看到漂亮的展示，就会误认为自己穿上也是如此这般地漂亮，这是一种无 法抗拒的心理。商店除了吊挂展示和货架摆放展示，还可采用模特展示。一般 有人台、假人模特展示，漂亮的营业员也可以充当模特。 6）效果应用法 人们进店看到的首先是一种效果，这种效果并非仅仅靠 服装款式本身能够形成，其他的很多相关因素都会影响到整体效果。如播放音 乐，照射灯光，放映录相等，都与服装购买者的心情有关，也与商店的品味、 可信度有关。 26/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 C. 3．货品陈列规范 1）陈列的目的： 好的陈列是推动商品销售的第一途径，也是公司留给顾客的第一印象。 2）陈列的要点： 突出重点商品，诉求商品的魅力，唤起顾客购买的欲望。 3）陈列的原则： 1 引起注意 2 产生兴趣 3 使顾客有购买的欲望 4 使顾客确信是自己所需商品 5 使顾客下决心购买 ３．陈列的基本方法： 1）选择有效的陈列工具 2）进行合理的产品分类 3）有效展示商品的价值 ４、陈列应把握的要件： 1）引人注目的陈列 2）提高商品价值的陈列 ５、陈列的重点： 易了解，易选择为重点。易懂，主要以标题的形式。标题分为：大、中、小标题。 1）标题的陈列： 1 标题的陈列：店面的橱窗、店内架台、柱子周围 特点：突出代表性商品 2 中标题：陈列柜、壁面、推车上 特点：商品的具体的位置 27/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3 小标题：各类商品品目 特点：是大标题和中标题的目的 2）易选购：按色系、款式、功能、挂装、盒装、叠装 1 色系：a. 同一色系不同款式放在一起 b. 同一款式不同色系放在一起 c. 颜色可以由浅到深,由门口向场内伸,同一条杆可以挂 2-3 个 颜色可能挂 1-2 件,这样颜色的层次感比较明显 2 款式：A、简单→复杂 B、上身→下身 C、挂装： a、按色系 b、款式 c、功能 D、盒装： a、按色系 b、款式 c、功能 E、叠装： a、按色系、款式、功能 b、尺码：由小到大 c、避免 65cm 下展示或光线较暗的角落 3）叠装展示标准： 1 季、同类、同系列产品陈列在同一区域内。 2 叠装货品要拆除包装，夏季薄面料产品每摞 4-6 件；冬季厚面料产品每摞 3-4 件。 3 叠装每摞原则上所占位置不超过 32cm-36cm。 4 每摞叠装的间距应保持在 10cm-15cm 左右。 5 每摞叠装的货品尺码序列应从上到下，由小到大。 6 每摞叠装应保持肩位、襟位、褶位整齐、平直。 7 叠装陈列应避免 65cm 以下展示或光线较暗的角落展示。经常调换陈列产 品的位置，以免造成滞销。 28/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 8 如果产品缺货，可以用不同款式但同一系列颜色相同的货品垫此摞货品的 下面。 9 叠装服装的相关配饰应就近挂放在叠装周围，便于附加推销。 4）挂装展示标准： 1 同款服装应同时连续相邻挂列 3-5 件，尺码较多服装应挂列常销的大众适 用尺码：小、中、大码。 2 挂装产品须保持整洁，有折痕的货品应先慰烫平整后再挂列。 3 清除别针、夹子和线头，纽扣、拉链或腰带应全部就位。 4 非开襟或针织类货品，挂装时衣架须从衣服的下摆放入。 a. 同一系列款式的货品使用同一种衣架。 b. 侧列挂装货品的间距应在 6cm ——8cm 之间。 c. 挂装尺码序列应从前往后、尺码由小到大；从外到内，尺码由小到大。 d. 正列挂装颜色渐变从外到内，从前到后，由浅至深，由明到暗。侧列 挂装色彩渐变，从前到后，从外到内，由浅到深，由明至暗。 e. 同类、同系列货品挂列在同一展示区域内，男、女装服饰应明确界这 定，分列展示。服饰挂装与地面距离不应超过 15cm。 挂装区域的就近位置，应摆放模特展示该区域挂装的服装，同时配置 POP。 29/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 IV. 店长工作 专卖店的管理要出效益,才能体现整体的管理水平. 如何提高专卖店的单店销售,是整个服装行业的焦点话题:必需从店长抓起,店长 是一个专卖店的灵魂,是领头羊,店长的工作能力及领导能力,直接影响整个专卖 店的业绩。 店长，就是一个店的管理者，领导者，是企业文化信息传递的纽带，是公 司销售政策的执行者和具体操作者；是企业产品的代言人，是店铺的核心。 因此，店长需要站在经营者的立场上，综合的、科学的分析店铺运营情 况，全力贯彻执行公司的经营方针。执行公司的品牌策略，全力发挥店长的 职能。 A. 1. 店长的工作职责: 1． 了解品牌的经营方针，依据品牌的特色和风格执行销售策略。 2． 遵守公司各项规定，执行上级指示，完成公司下达任务。 3． 负责管理专柜的日常工作，监督考核导购的工作表现，及时反映 30/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 员工动态， 并对导购进行培训。 4． 负责盘点、帐簿制作、商品交接的准确无误。 5． 负责店铺内货品补齐，商品陈列。 6． 协助主管处理与改善专柜运作的问题。 7． 协助主管与所在商场的沟通与协调。 8． 定时按要求提供周围品牌在商场的公关推广活动。 9． 了解周围品牌销售情况，登记并提供每天店内客流量资料。 10． 激发导购工作热情，调节货场购物气氛。 B. 2.店长的工作重点: 作为一个店长,她不能定位为促销员或领班,她的心态就是老板,如何培养这 种心态,这跟公司的文化\体制有很大关系,这是管理艺术, 士为知己者死; 作 为一个有责任心的店长，对于每天的工作细节，都要留心。店面营运通常分 为三个时段。 营业前： 1． 开启电器及照明设备。 2． 带领店员打扫店面卫生。 3． 召开晨会： ① 公司政策及当天营业活动的公布与传达。 31/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 ② 前日营业情况的分析，工作表现的检讨，表扬销售做得好的同事。 ③ 培训新员工，交流成功售卖技巧, ④ 激发工作热情，鼓舞员工士气。 4． 点货品，专卖店要清点备用金。 5． 核对前日营业报表，传送公司。 营业中 1． 检查营业员仪容仪表，整理工服，佩带工牌。 2． 专卖店的店长需督导收银作业，掌握销售情况。 3． 控制卖场的电器及音箱设备（专卖店） 4． 备齐包装纸、包装袋，以便随时使用。 5． 维护卖场、库房、试衣间的环境整洁。 6． 更换橱窗、模特展示，商品陈列。 7． 注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故的发生。 8． 及时主动协助顾客解决消费过程中的问题。 9． 收集市场信息，做好销售分析。 10． 整理公司公文及通知，做好促销活动的开展前准备和结束后的收 尾工作。 营业后 1． 核对帐物，填写好当日营业报表。 2． 营业款核对并妥善保存。留好备用金。 3． 检查电器设备是否关闭。杜绝火灾隐患。 4． 专卖店检查门窗是否关好。店内是否还有其他人员。 人事方面 32/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1． 有权利参与营业人员的招聘、录用的初选 2． 有对员工给予奖励和处罚的权利。 3． 有权利辞退不符合公司要求或表现恶劣的员工。 4． 有权利根据员工表现提出调动、晋升、降级、辞退的意见。 5． 有权利对员工的日常工作表现进行检查和评定。 6． 有权利对店内的突发事件进行裁决。 货品方面 1． 有权利对公司的配货提出意见和建议。 2． 有权利拒收有质量问题的货品。 3． 对店内的货品调配有决定权。 店长要明白自己所任职责的重要性，店长是店铺的灵魂，是店铺的经营者 和操控者，则如何经营如何管理就成为店铺成败的关键。 C. 3.店长的角色定位： 代理人。。。。。。代表着店铺，公司的形象。 情报收集。。。。主要是地域,顾客等店的营业活动情报。 调整者。。。。。。在问题发生时能合理解决。 传达者。。。。。。将公司的方针政策，计划目标传达到店内部下。 指导者。。。。。。教育和指导。 管理者。。。。。。有序地，合理完成目标。 保全者。。。。。。保全店铺设备，商品等资产。 33/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 活动者。。。。。。自己也是一名导购员。 2．必须的三个条件： 1）能否带给部属信赖感。信赖来自部属对领导对主管能力的肯定，对工作的热 诚。 2）能否激发部属的工作欲望。命令传达得当与否直接影响员工的工作欲望， 3）是否有领导能力。说服力就是领导统辖的原动力。建立部属对工作主管能力 的肯定就是一种最好的说服力量。 34/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 V. 产品知识 纤维是肉眼可见的毛状物体。一般用来纺纱的纤维，其长度由半寸到数寸不 等。纤维纺成纱线后，便可用作织成各类布料制衣或其它用途如窗帘、床单 等。 纤维 纱 坯布 整染 成衣制造 零售店 为增加对纤维的认识和了解，我们可根据纤维的来源，简单将其归 纳为两类，即天然纤维 （ NATURAL FIBRES ） 和人造纤维 （ MAN-MADE FIBRES）。 A. 1. 面料知识 分类 天 然 纤 维 学 化 优越性能 缺点 棉 吸湿性好、保暖性好、穿着舒 适，坚实耐用不起静电，易 洗涤、手感柔软 缩水率大、易皱、光泽度 低，易虫蛀、耐碱不耐 酸，色牢度低 麻 吸湿性好、易洗涤，天然纤维 中强度最大，通气性能好、穿 着凉爽，不易霉变，不起静 电 穿着没有垂感，不耐磨， 弹性差 丝 吸湿性，易干、光滑、细腻、 耐酸不耐碱，不耐磨，弹 光泽度好、凉爽，耐干热、穿 性差 着华丽、舒适悬垂 毛 保暖性好，有弹性，吸湿性 佳，光洁、柔软、有光泽，穿 着挺括，舒适、质感好 耐酸不耐碱，遇水强度降 低，易虫蛀、易起静电， 不宜水洗 粘胶纤维 （人 造棉、人造丝） 耐磨性，耐热性优良，易洗 涤 耐磨性差，易皱，缩水率 大，不可长时间浸泡 35/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 纤 维 醋酸纤维 不易受水浸湿，洗涤容易、手 感柔软，弹性好，不易起皱 染色性差，耐磨性差 聚脂纤维 （涤沦） 手感柔软，染色性能佳，悬 垂感好，吸湿性好，价格低 廉 透气性差，染色性差 B. 2.面料介绍——牛仔布 目前国内外较流行的牛仔布品种主要是环锭纱牛仔布、经纬向竹节牛仔布、超靛 蓝染色牛仔布、套色、什色牛仔布以及纬向弹力牛仔布等等。 1）环锭纱牛仔布 环锭纱牛仔布优于气流纱的一些性能，例如手感、悬垂性、撕裂强度等， 环锭纱牛仔服装经过磨洗加工后，表面会呈现出朦胧的竹节状风格。 我公司现用牛仔布80%均为此类布种 2）竹节牛仔布 经服装水洗加工后可形成各种不同的朦胧或较清晰的条格状风格牛仔装。 早期的竹节牛仔布几乎都是用环锭竹节纱，因其可纺制长度较短、节距较小 密度相对较大的竹节纱，易于形成布面较密集的点缀效果，并以经向竹节 为主。 3）纬向弹力牛仔布 36/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 氨纶弹力丝的采用， 目前弹力牛仔布大多为纬向弹力，弹性伸度一般在20％～40％，弹性伸度 的大小取决于织物的组织设计，在布机上的经纬向组织紧度愈小，则弹性 愈大，反之，在经纱组织紧度固定的条件下，纬向弹力纱的紧度愈大，则 弹性愈小，纬向紧度达到一定程度，甚至会出现丧失弹性的情况。 目前弹力牛仔成品布的突出问题是纬向缩水率过大，一般为10％以上，个 别甚至高达20％以上。 4）特种色牛仔布 正宗牛仔裤采用靛蓝染料，面料无色化或条化。石磨后有鲜艳明亮感，略 有红光，袋布无显著沾色。 由于超级靛蓝染色或特深靛蓝染色牛仔布制成的服装经磨洗加工后， 能获得色泽浓艳明亮的特殊效果。 “超靛蓝”染色牛仔布有两大特征： 即染色深度特别深和磨洗色牢度特别好。常规牛仔布经纱靛蓝染色深度都在 1％～3％，而“超靛蓝”染色深度则需要达到4％以上，才可以称为超级 靛蓝色或特深靛蓝色。 后者则是指“超靛蓝”染色牛仔服需要经受重复磨洗3小时以上，其色泽 仍能达到或超过常规染色牛仔布未经磨洗时的色泽深度，而其色光要比常 规染色牛仔布浓艳明亮得多。 对于靛蓝染色牛仔布的磨洗色牢度，其实质是取决于染料对纱线的透芯程 度，而非染料本身的磨洗牢度（靛蓝湿磨牢度仅为1级），即透芯程度愈 37/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 好，磨洗色牢度愈好。 过去所谓的“靛蓝染色快速水洗工艺”，实际上是在纱线染色过程中， 故意使靛蓝染料对纤维的透芯程度很浅，这样当牛仔服装磨洗加工时，纱 线表面极薄的一层染料被磨去后，露出较多的白色纱芯，使色泽很快变淡， 从而达到短时间磨洗后，立即褪色的效果。而“超靛蓝”染色工艺却与此相 反，要求染料透芯程度特别好，才能使牛仔服装经磨洗加工后，获得既深 浓又艳亮的色泽。 5）套色牛仔布 为增加靛蓝牛仔品种的色泽、色光变化，各种套色牛仔品种目前极为流 行。例如靛蓝套染硫化黑、靛蓝套染硫化草绿、硫化黑绿、硫化蓝等等，适应 市场个性化的需求。同时也使牛仔布生产厂各自有了专利特色的牛仔新品种 来提高市场的竞争力。 6）彩色（什色）牛仔布 主要有溴靛蓝（市场俗称翠蓝）牛仔布和硫化黑牛仔布，以及采用硫化染 料拼色的咖啡、翠绿、灰色、卡其、硫化蓝牛仔布，还有少量的以纳夫妥染 料或活性染料染色的大红、桃红、妃色牛仔布等等。 主要问题是色泽色光不够稳定，染色重视性也较差。 38/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 C. 3.裤形介绍 男士裤形 裤型 特点 直脚型 显得高，腿长，适合身材适中，不肥胖人士 宽松型 显得高，腿长且穿著舒适，适合喜欢直脚裤型但脾围较 常见款式 阔人士 水桶型 潇洒，时尚，适合高大，较丰满或喜欢松身的人士 西型 斯文而不失活力，适合身型衣着较斯文的人士 小喇叭 显得有型，高挑，适合衣着新潮的年轻人士 弹力直角型 穿著舒适，自然，贴身，适合身材适中的新潮人士！ 女士裤型 裤型 特点 弹力裤 贴身，舒适，显得双腿修长，也适合较为丰满的女士穿 常见款式 著 直脚 显得高，修长，适合身材适中，不肥胖人士穿著 小喇叭 显得有线条，高挑，适合打扮前卫的年轻女子 弹力小喇叭 比小喇叭更贴身，修长，尽显女性线条美 直宽型 显得高挑，腿长且舒适，适合喜欢直脚裤型但脾围较丰 满的客人！ 舒适型 只是脾围较宽松的裤型，适合脾围较大女士 39/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 D. 3.洗水分类 1.普洗 普洗即普通洗涤，只不过将我们平日所熟悉的洗涤改 为机械化而已，普通洗 涤 后,过清水加柔软剂即可,使织物更柔软、舒适,在视觉上更自然更干净。 通常根据洗涤时间的长短和化学药品的用量多少，普洗又可以分为轻普洗、普 洗、重普洗。这三种洗法没有明显的界限。 2．酵素洗 酵素是一种纤维素酶，它可以在一定 PH 值和温度下，对纤维结构产生降解作 用，使纤维表面损失，从而改善织物表面光滑度和柔软性，使布面可以较温和 地褪色，褪毛（产生“桃皮”效果），并得到持久的柔软效果。可以石头并用或 代替石头，若与石头并用，通常称为酵素石洗 3. 石洗 石洗即在洗水中加入一定大小的浮石，使浮石与衣服打磨。在石磨前可进行普洗 或漂洗,也可在石磨后进行漂洗。可以采用黄石、白石、AAA 石、人造石、胶球等进 行洗涤，以达到不同的洗水效果，洗后布面呈现灰蒙、陈旧的感觉，衣物有轻微 至重度破损。 4． 漂洗 为使衣物有洁白或鲜艳的外观和柔软的手感,需对衣物进行漂洗,即在普通洗 涤过清水后,加温,根据漂白颜色的深浅,加适量的漂白剂 7-10 分钟时间内使颜 色对板一致。衣物漂白对板后,即以大(小)苏打( Na2CO3, NaHCO3)对水中的 残余漂白水进行中和,使漂白完全停止。待过清水后,在 50°C 水温中加洗涤剂,荧 光增白剂,双氧水等作最后的洗涤,中和 PH 值,荧光增白等,最后进行柔软处理即 漂洗可分为氧漂和氯漂。 1）氧漂是利用双氧水在一定 PH 值及温度下的氧化作用来破坏染料结构， 从而达到褪色，增白的目的，一般漂布面会略微泛红。 2）氯漂是利用次氯酸钠的氧化作用来破坏染料结构，从而达到褪色的目 的。氯漂的褪色效果粗犷，多用于靛兰牛仔布的漂洗。漂白对板后，应以海波对 水中及衣物残余氯进行中和，使漂白停止，漂白后再进行石磨，则称为石漂洗。 5. 炒雪花（酸洗） 炒雪花是干炒不加水的，把干燥的浮石用高 锰酸 钾溶液浸透 ,然后在专用转缸内 直接与衣物打磨,通过浮石打磨在衣物上,使高锰酸钾把摩擦点氧化掉, 使布面呈 40/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 不规则褪色，形成类似雪花的白点。 6. 砂洗 砂洗多用一些碱性，氧化性助剂，使衣物洗后有一定褪色效果及 陈旧感，若配 以石磨，洗后布料表面会产生一层柔和霜白的绒毛，再加入一些柔软剂，可使 洗后织物松软、柔和，从而提高穿着的舒适性。 7. 化学洗 化学洗主要是通过使用强碱助剂（NaOH,NaSiO3 等）来达到褪色的目的，洗 后衣物有较为明显的陈旧感，再加入柔软剂，衣物会有柔软、丰满的效果。 如果在化学洗中加入石头，则称为化石洗，可以增强褪色及磨损效果，从而 使衣物有较强的残旧感，化石洗集化学洗及石洗效果集于一身，洗后可以达到 一种仿旧和起毛的效果。 8. 碧纹洗 目前欧洲很多国家都流行这种洗水染色方法。碧纹洗，也叫“单面涂层 / 涂料染 色”，意思是说这种洗水方法是专为经过涂料染色的服装而设的，其作用是巩固 原来的艳丽色泽及增加手感的软度。目前欧洲很多国家都流行这种洗水染色方 法。 9. 破坏洗 成衣经过浮石打磨及助剂处理后，在某些部位（骨位、领角等）产生一定程度的 破损，洗后衣物会有较为明显的残旧效果。也可现在指定位置划开布面，再经洗 水后达到磨烂的效果。 我公司现在 90%的牛仔都是使用酵漂洗加树脂洗水法， 其效果为： 颜色较深，较鲜，光泽度好，不容易褪色。 手工艺. 1.手擦 按效果弱到强排列：手擦〈 打砂〈 喷马骝。有时也可手擦+喷马骝，打砂+喷马 骝结合，但要注意手擦与打砂是不会一起用的，因为打砂会完全覆盖手擦的效 果。喷马骝则比较僵硬，往往与手擦结合，以达到自然过度的效果。 2. 马骝（monkey） 通常在牛仔服装正常洗涤之后，用喷枪把高锰酸钾溶液按设计要求喷到衣服 上，发生化学反应使布料退色，用浓度和喷射量来控制褪色的程度。喷完马骝水 后再过水洗净。喷马骝可以形成多种形状，如猫须，白条等。（猫须也可以用手 擦达到）。 41/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 3. 喷砂 喷沙又叫打沙。是用专用设备（形象点讲就是一种电动的大型牙刷，只不过 是滚筒型的）在布料上打磨，通常有一个充气模型配合。（服装面料牛仔喷砂 机,是通过强力的压缩空气,将棕刚玉砂从储砂罐进入喷砂嘴,在各种牛仔服装表 面进行喷砂.可喷射出多种多样的发白效果的图案.） 目的是获得一种局部的磨损效果。通常在牛仔服装正常洗涤之前，由空气压 缩机和喷砂装置产生的强气压喷射出氧化铝微粒完成喷砂工序。在强气流作用 下，氧化铝微粒以很快的速度喷在服装的表面。磨损仅限于局部，靛蓝染料的纤 维在摩擦力作用下剥离织物表面。 喷马骝和喷沙本质的区别就是前者为化学作用，后者则为物理作用。从效果上 看，前者褪色均匀，表层里层都有褪色，而且可以达到很强的褪色效果。 后者 只有在表层有褪色，可以看到纤维的物理损伤。 4. 猫须 猫须就是手砂（手擦）的一种，它只不过磨成猫须的形状而已。也可以通过 喷马骝，用猫须模具达到。目前比较流行的是有这么三种猫须： 1 是普通猫须，即为上面说的； 2 是立体猫须（成本较贵），它与普通猫须的区别在于它有层次，一般是明暗 两层，一明一暗就使之立体了。 3 手折猫须：这里的手折可以是热压，也可以线缝。热压形成的是在热压之后涂 上药水，洗水后即形成，特点是有折痕，如再经过高温定型，则长时间保持立 体效果；线缝却是不用涂药水，在线缝之后经过洗水就能出效果，线缝高点是 洗白，线缝低点是牛仔布原色，而且形状不规则，特殊，强烈。 4.手针:是先把年布抓起再用针起来.然后再进行手磨. E. 4.洗涤标志 最高30 c常规洗涤 冷水手洗 14 不可氯漂 不可干洗 稳定衫形平摊干燥 不可转笼翻转干燥 42/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 滴干 低熨烫 高温烫 悬挂晾干 中温烫 不可熨烫 43/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 VI. 专卖店员工的行为准则 热爱公司, 热爱社会 尊重顾客，服务热情 尊重上司，服从管理 团结友爱，乐于助人 营业前： 1．打扫店面卫生 2．清点货品（专卖店要清点备用金） 3．核对前日营业报表，传送公司 4．检查仪容仪表，整理工服，佩带工牌 营业中： 1．备齐包装袋 2．维护卖场、库房、试衣间的环境整洁 3．及时更新橱窗、模特展示、商品陈列 4．满腔热情向顾客推荐商品，做好日常销售服务工作及记录 5．及时主动协助顾客解决消费过程中的问题 6．新货上柜或促销活动前给持 VIP 顾客和留档顾客打电话通知 7．熟知货品款号、价格、面料、保养等专业知识 8．注意形迹可疑人员，防止货物丢失和意外事故发生 营业后： 44/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 1．核对财物，填写好当日营业报表 2．营业款核对并留好备用金（自收银店） 3．检查电器设备是否关闭，杜绝火灾隐患 4．专卖店检查门窗是否关好，店内是否还有其他人员 5．收集市场信息，做好销售分析 收银员工作内容 1．及时准确向客户收取现金 2．及时登记收银金额 3．每天盘点收款，做到日清日结 4．备用金的领取及确认 5．了解商品的分类编码及价格情况 6．收银及找零时要唱票 7．热情、耐心的解答顾客的问题 8．结清帐款、填制清单 A. 工作意识 1．成本意识：珍惜各种无形资产；杜绝消耗品的浪费，爱护财物，谨防丢失 ； 工作讲求效率，珍惜时间 2．顾客意识：准确介绍商品，赢得顾客的信任 3．纪律意识：自觉养成组织观念，与同事相互协作；遵守规章制度、行为准则 做到纪律严明 45/56 广州市积家服装有限公司店长、营业员销售技培训手册 4．安全意识：担负起自我健康的责任；保守企业机密；注意卖场可能出现的 事故隐患，诸如地板光滑谨防跌倒，注意火灾隐患等 5．革新意识：积极改革创新，在工作上讲究合理、规范、快捷、低耗和安全 B. 工作纪律 1．必须遵守公司规定，做到不迟到、不早退，做好班前准备、班后交接工作 2．上班时间不准会客、吃东西、不得闲聊、高声谈话
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职业指导的地位与作用 培训课件讲义
职业指导的地位与作用 这一讲主要介绍职业指导的含义，主要包括职业指导的历史与发展， 职业指导在就业工作中的地位与作用。 通过这一讲的学习，对职业指导工作的 意义、作用有一个初步了解，进一步增 强作好职业指导工作的信心。 一、职业指导的含义 二、职业指导的历史发展 三、开展职业指导的主要意义 四、职业指导在就业工作中的作用 一、职业指导的含义 （一）含义 职业指导是指职业人员向劳动 者和用人单位提供咨询和服务，促其实 现双向选择的过程 （二）职业指导的工作内容 1 、调查分析社会职业变动趋势和劳动力市场供求状况； 2 、开展对劳动者个人素质和特点的测试，并对其职业能 力进行评价； 3 、帮助劳动者了解职业状况，掌握求职方法，确定择业 方向，增强择业能力； 4 、向劳动者提出培训建议，并负责向就业训练机构推荐 ； 5 、对妇女、残疾人、少数民族人员及退出现役的军人等 特殊群体提供专门的职业指导服务； 6 、指导用人单位选择招聘方法，确定用人条件和标准； 7 、对从事个体劳动和开办私营企业的劳动者，提供开业 和生产经营方面的咨询服务； 8 、对就业训练机构的培训方向、训练规模和专业设置等 ，提供导向； 9 、对在校学生的职业指导工作，提供咨询和服务。 （三）职业指导工作人员的职责范围 1 、宣传国家有关劳动就业的法律、法规和政策； 2 、向劳动者和用人单位提供咨询服务，协调劳动力供求 双方的相互关系； 3 、指导劳动者依法确定劳动关系，维护自身合法权益； 4 、组织用人单位与求职的劳动者开展多种形式的交流； 5 、负责与职业介绍、就业训练等方面的工作联系。 二、职业指导的历史与发展 （一）职业的含义 “ 职业”是指在业人员所从事 有偿工作的种类。职业是有劳动能力的 人为生活所得发挥个人能力并为社会作 贡献的持续性活动。 职业渊源 职业的产生与人类的劳动息息相关。 职业种类的变化也是由社会分工的变 化引起的，随着生产力的发展，社会的劳动分 工模式和职业结构必然要发生变革，不断有新 的职业诞生，同时也有旧的职业萎缩与消亡。 （二）我国职业指导的历史与发展 1 、我国早期的职业指导 我国早期职业指导始于 20 世纪初，据 文献资料， 1916 年，清华大学校长周寄梅先 生初创职业指导。 1927 年建立了我国第一个直接为社会服务 的组织——上海职业指导所。 2 、改革开放后职业指导的发展 随着经济改革的深入，劳动人事制度、企 业招聘制度、教育制度等改革不断深化，在国 家政策指引下建立了劳动力市场，发展多种就 业形式，运用经济手段调节就业结构，形成了 用人单位和劳动者双向选择、合理流动的机制 ，给职业指导提供了最好的发展机遇。 颁发了 原国家劳动部于 1994 年 10 月 《职业指导办法》，明确规定职业介绍机 构应开展职业指导工作，配备专（兼）职 职业指导人员，向劳动者和用人单位提供 指导、咨询和服务。 五”、 在学校职业指导方面，我国“七 “ 八五”、“九五”期间都专门立题进行 了职 业指导教学实验研究和教材开发。 （三）国外职业指导的基本情况 1 、美国职业指导 美国是开展职业指导最早的国家，代 表人物弗兰克 . 帕森斯在其著作《职业选择》 一书中指出： ① 清楚地了解自己，了解自己的态度、能力、兴 趣、志向、限制及其原因； ② 了解各种职业所需要的知识、各种职业中成功 的必要条件、各种职业的利弊、报酬以及晋升 机会； ③ 对上述两方面作出明智的思考。 美国职业指导理论认为： 由弗兰克 . 帕森斯创立的“特征—因素论 ”，该理论在西方国家职业指导中一直处于主 导地位，理论的中心论点是追求人与职业的相 互匹配。 由霍兰德创立的“人格—职业类型匹配理 论”，理论的中心论点是通过把握人格的特征 来进行职业选择达到人职匹配。 2 、德国的职业指导 原联邦德国《劳动促进法》阐明了 职业咨询的定义：职业咨询是在选择职 业以及更换职业时提供建议和信息。 3 、日本的职业指导 日本劳动界和教育界十分重视职业 指导。日本政府于 1921 年制定并颁发 了《职业介绍法》。职业指导所主要执 行下列任务： ① 为求职者提供有关的职业信息； ② 对求职者进行职业适应性检查，以使 求职者发现、了解自己的职业适应性； ③ 对已经就业的人员进行如何适应职业 岗位的指导。 4 、国际职业指导发展新趋势 ① 服务的广泛与高度组织化 ② 职业指导理论与实践中的多学科交叉应用 ③ 计算机辅助测量与多媒体的应用 ④ 教育与社会、教育与劳动就业联系的加强 ⑤ 注重提高职业指导专业人员的素质和队伍的建设 三、开展职业指导的重要意义 职业指导的基本意义 （一）职业指导可以促进劳动力市场的合理运行 （二）职业指导可以帮助用人单位获得切合单位 需要的劳动力 （三）职业指导有助于劳动者实现自我价值 每个人都要经历求职、就业、上岗、转岗等职 业生涯发展的过程，而职业指导又是贯穿于个人职业生 涯全过程的。 职业指导帮助求职者确定职业方向。 职业指导帮助求职者进行就业前准备。 职业指导帮助求职者避免择业误区，选择适合 自己的职业岗位。 职业指导还努力帮助求职者，推荐他们参加职 业知识和技能的培训。 （四）职业指导可以促进教育改革 职业指导与学校学生教育工作有着密切的 联系，是适应从应试教育转向素质教育，沟通 学校与社会、职业准备与未来就业的桥梁，也 属于学校教育内容的有机部分，对促进学校教 育的改革有着十分积极的作用。 学校教育存在脱离实际的问题 ，在学校教育中融入职业指导内容： 观； 一方面可以帮助学生确立正确的职业 另一方面帮助学生了解自己，正确地 进行自我评价，了解社会需要； 可帮助学生进行升学和就业的选择， 向用人单位推荐自己的毕业生。 四、职业指导的作用 职业指导的作用： 中介作用、促进就业的作用、 调节作用和教育激励作用。 （一）职业指导的中介作用 职业指导就像架在求职者、用人单 位、学校之间的一座桥梁，既维护三者的利益 ，又促进着三者的改革和发展，重要的是在三 者之间建立起一种紧密的联系，这就是职业指 导的中介作用。 1 、职业信息的传递，使求职者、 用人单位、学校形成紧密联系。 2 、职业指导促进劳动力供需合理 匹配。 3 、职业指导沟通了学校教育与社 会需求的联系。 （二）职业指导对促进就业的作用 职业指导能够帮助还未步入社会的在校学 生做好就业前准备。 职业指导帮助毕业生迈出步入社会关键的第一步； 职业指导帮助失业、下岗、转业人员成功实现再就业； 职业指导帮助用人单位分析劳动力市场情况，帮助用人单位 制定和实施符合实际情况的招聘计划，向用人单位推荐比较好的 、适合用人单位要求的劳动力； 职业指导通过对劳动力供需双方实施咨询、帮助，促使双方 进行选择，促进劳动力就业。 （三）职业指导对开发利用劳动力资源的作用 职业指导帮助劳动力供需双方进行选择， 通过选择促进劳动力合理流动，劳动力供需双方的 意思都能够得到满足。 用。 职业指导可以发挥对劳动力流动的调控作 （四）职业指导对求职者的教育和激励作用 1 、帮助求职者建立目标。 2 、帮助求职者树立职业理想。 。 3 、教育劳动者争取做社会需要的合格人才
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【技巧培训】成功选才面试法-面试方法技巧培训(精品课件PPT)
成功选才面试法-面试方法技巧培训 2022年12月25日 1 课程目标 掌握工作分析的技能，能 根据具体职位来确定任职 资格和能力素质要求。 学会获取各种会帮助选出 最合适的人员的信息。 掌握阅读简历、设计面试 题目以及进行面试问话的 技巧，从而在短时间内有 效地掌握候选人过去的业 绩情况和工作能力素质水 平。 能有效评估面试候选人的 工作能力素质，并预测其 未来的工作业绩。 结构化面试 2022年12月25日 2 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 3 用人标准的确立－工作分析 面试原则＃ 1 如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目 标。 2022年12月25日 4 工作分析 回顾工作描述，了 解成功要素 采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities 工作分析提问 这个职位的工作职责要求是什 么？ 任此职者有什么必要的要求？ 任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？ 任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？ 任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？ Other 2022年12月25日 5 招聘系统六步法 工作分析 ① 面试准备 ② 2022年12月25日 6 面试准备 个人准备 浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素 / 技能至少选一 个问题来问。 环境准备 避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静 2022年12月25日 7 面试准备－浏览简历和申请书 日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？ 职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？ 工作经历： a. 最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 b. 头衔与工作职责相符吗？ c. 工作的报酬合理吗？ d. 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） e. 过去的工作经验与招聘职位相关吗？ f. 工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ g. 工作经历中有没有缺口。 2022年12月25日 8 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 ② 2022年12月25日 9 开场白及介绍面试程序 开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做 2 ～ 3 分钟简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事 2022年12月25日 10 开场白及介绍面试程序 介绍面试结构 / 过程 1 、面试官职位 / 背景 3 、你要记笔记 2 、你想了解求职者 4 、你要向求职者介绍应聘职位 5 、面试时间长短 面试程序介绍示例 “ 那我们现在开始了。你知道，你是在应聘 XX 职位。 我想在接下来的 XX 分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。 面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问 题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的 具体情况。好吗？我们就先从－－－开始。” 2022年12月25日 11 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ④ 12 信息收集 “ 在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其 中招募者是主要的原因。” 令人反感的 面试官表现 在面试前没有准 备好 没有阅读简历 没有自我介绍面 试官在企业里的 头衔 2022年12月25日 过于结构化或非 结构化的面试 进行一些不相关 的或有压力性的 提问。 不能对应聘职务 作明确的叙述。 在交谈中滔滔不 绝 语言不够流利 没有及时地跟上 谈话的内容。 13 信息收集 提示 有效的语言技巧 提问综合性 / 开放性问题，并保持 80/20 的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚 焦到中心问题…… 有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情…… 2022年12月25日 14 常用的面试问题 社会招聘 请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。 请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的 工作重点。 请补充 校园招聘 请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况 在学校有无参加社团活动，有无担任干部？ 有无长时间坚持的锻炼方式？ 请补充 2022年12月25日 15 信息收集 冰山原则 经验履历（ 30 ％） 自我评价 / 自我观点（ 10 ％） 深入探问 / 行为性陈述 2022年12月25日 16 练习 分类练习 序 号 经 自我 验 评估 1 √ 行为 描述 我在学校上过工商管理的课程 我在大学里最喜欢的课程是心理 学 有时候，当我们缺少帮助时，我 就用电话工作来接送订单。 我在前一份工作中，监管夜班 √ 2 3 √ 4 √ 5 6 2022年12月25日 √ 我必须处理一些十分荒谬的要求 √ 那个客户要求退款，而那件红衬 衫已经被洗的发白，看上去褪色了。 17 信息收集 面试原则＃ 2 最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为 2022年12月25日 18 信息收集 对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分： 2022年12月25日 S 情景（ Situation ） B 行为（ Behavior ） O 结果（ Outcome ） （应聘者面临的情景是什么？） （应聘者个别化的所做所为） （应聘者行为的结果是什么？） 19 信息收集 S B O 2022年12月25日 当时的环境如何？ 你是如何发现这一问题的？ 是什么使这一问题引起了你的兴趣？ 告诉我你实际做了哪些事？ 为说明问题你做了哪些最有效的事？ 你遇到了哪些障碍？ 接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？ 20 练习 接着，你该问什么？ 我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最 后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。我们一同 前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也 没有耽搁发货日期。 深入探问： 你当时如何知道特殊情况发生的？ 在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？ 你是怎么答复客户的？是什么令客户感到满意？ 2022年12月25日 21 练习 接着，你该问什么？ 我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常 紧，需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯 定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒 劳。 深入探问： 你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？ 他们对午餐会的反映如何？ 生产计划完成情况如何？ 2022年12月25日 22 信息收集 面试技巧 沉默 适当地暂停 “ 没关系”的 陈述 重申问题 难举出特殊例子 婉转坚持 重申问题 适当地暂停 泛泛而谈 承担责任 重申问题 适当地暂停 面试中要避免的错误 避免有倾向性、引导性的提问 避免闭合式的提问 避免提出胁迫性的问题 避免提出连续的或有多项选择的问题 2022年12月25日 23 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ 24 介绍、宣传和结束面试 介绍：描述工作 / 介绍公司、部门 宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等 结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进 2022年12月25日 25 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 26 评估 做记录的窍门 / 记录行 为 只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容， 要保持记录的客观性。 记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内 容。 把记录放在应聘者视线之外。 观察技巧 × 观察过于泛化，没有落实 到具体行为上 给候选人贴标签 评价而非描述行为 2022年12月25日 √ 行为－描述情景中具体事 情及在面试中所作所为。 问自己，是否他人会确信 你的观察。 27 评估 填写评估表的方法 尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为， 越能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观 印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴 标签或随意下评论。 三次原则 2022年12月25日 28 评估 信息整合 选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见 每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价， 其他面试 官可以记 录 所有面 试官报告 完毕，面 试官开始 讨论分歧 之处。 应聘者具体表现和 / 或如此评价的理由。 达 成 一 致 意 见 小组讨论有关分歧 小组在每个维度上 获得一致意见。 如果不能达成一致， 记录并继续进行。 2022年12月25日 29 面试的种类和指导 单独面试 筛选面试：缩小范围 / 错误淘汰 一对一面试：效率高 / 单一角度不足以评估 多重面试 陪审团型面试：多角度评估 / 胁迫性、提问时间少。 另一形式陪审团型面试：同上 / 信息损失大 系列式面试：信息量丰富 / 需要协调时间、讨论难 度大。 2022年12月25日 30 走出“以己观人”的误区 清节之人难识权变之美 法制之人难识情理之美 标崇正直、高尚，对机谋 多变、缺少桓操的诡谲之人敬 而远之，不能充分、全面地接 受他们的优点。 赏识执法刚正、不畏权势、 敢于维护法制尊严的人，不喜 欢不守不讲制度和原则的人。 缺乏柔情，主张以法律约束人。 术家之人难识耿直之美 器能之才不识制度之美 能成策略之奇，不识遵法 之良。喜欢机智聪明、深谋远 虑、能出奇策的人，不喜欢照 章办事、循规蹈矩、不大善变 的人。 能识方略之规，而不知制度 之原。看重有思想、办事能力 强的人，但对喜欢从理论高度 来研究、干预政事的人不感兴 趣。 2022年12月25日 31 走出“以己观人”的误区 （续） 智意难识骨气之美 伎俩不识隐忍之美 能识别权术之变，但立场 不坚定，随风倒，明哲保身， 权智有余，公正不足。认为坚 持骨气在许多情况不值得。 以邀功为度，而不通道德之 化。追求短期功利，好大喜功。 不欣赏道德高尚、克己奉公勤 政的人。 臧否难识同己之美 口辨难识含蓄之美 能识河砭之明，不畅同体 之异。善于考察人物，却不善 于识别与自己同类型的人。不 喜欢潇洒风流的人才。 能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。 2022年12月25日 32 直线经理的招聘技巧 2022年12月25日 33 第一部分 招聘为企业带来竞争优势 2022年12月25日 34 本部分的三个主要内容 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘 2022年12月25日 35 自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛 选简历、面试、通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认 为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场 不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度 非常低，只有 38 ％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有 66 ％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技 能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 2022年12月25日 36 一、招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖 Dave Urich 曾经写过一本书，叫《人力 资源冠军》，在这本书里 Dave Urich 提出 HR 这么一个词，就是 Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 （ Human Management ）。 Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领 先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才 将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商 家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 2022年12月25日 37 1 、人们为什么找工作 “ 钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想 的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高 依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即 自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安 全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步 一步地向更高一级阶段迈进。 2022年12月25日 38 2 、招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是：你为什么选择 我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公 司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的 公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资， 然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内 部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试 的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。 2022年12月25日 39 案 例 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一 个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来 参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问 一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考 官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出 了大门就想：你休想再让我进这个公司。 2022年12月25日 40 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业， 或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更 有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。 再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型， 就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此， 提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公 司添彩。部门经理、直线经理（ line manager ），背负着挑选候选 人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的 学习。 自检 素。 2022年12月25日 根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因 41 3 、有效的招聘如何给公司带来竞争优势 → 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来 以后不用对他再进行培训。 → 能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自 然会吸引合格的人选。 → 降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预 览来降低流失率。 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司 创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。 2022年12月25日 42 案 例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人， 他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五 个人又考上了同一个大学的 MBA ，然后一起担任这家公 司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上， 他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做 礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构 筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也 因此丢了饭碗。 2022年12月25日 43 二、招聘的流程及误区 步骤 名称 内容 步骤 1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做 步骤 2 确定如何弥补空 缺 招人 内部招聘 外部招聘 不招人，内部解 决 加班 工作重新设计 防止跳槽 步骤 3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方 步骤 4 通知目标群体 利用打广告、推荐、找猎头公司等 方式告知 步骤 5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 2022年12月25日 44 步骤 1 ：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤 2 ：确定如何弥补空缺 ■ 招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是 5000 元，假设这是一家独资企业，那么他的 人力成本至少是 5000╳ （ 1+34 ％） =6700 元，这 34 ％是他的福利、 保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量 不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■ 应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般 3 个月、 6 个月或更 长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、 租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。 2022年12月25日 45 核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两 种办法。 这里，企业经常存在着两种误区： ① 财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌 握内容比较多，因此不要当成应急的职位。 ② 核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工 提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合 适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级 不重视他，造成员工流失率上升。 步骤 3: 辨认目标群体 比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。 什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。 步骤 4 ：通知目标群体 用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤 5 ：会见候选人 收到简历以后，对候选人进行约见。 2022年12月25日 46 三、内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较： 渠 道 优 点 缺 点 内部招聘 自荐推荐等 体现以人为本 的原则，激励 员工的进取心 外部招聘 招聘会 报纸广告 肉上招聘 内部员工推 荐等 人员品种多样， 难以保证员工 给公司带来新 进入公司后能 血液 适应公司文化 2022年12月25日 容易形成公司 内部思维形成 单一定式 47 本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为 人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才 可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的 流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学 习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外 部招聘的优劣势有一定的了解。 2022年12月25日 48 第二部分 为经理建立必备的招聘技能 2022年12月25日 49 本部分的四个主要内容 经理怎样控制招聘成本 人力资源经理和其他经理的职责 为经理建立必备的招聘技能 招聘中常见的误区 2022年12月25日 50 自 检 部门经理是公司生产经营的骨干， 人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对 部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？ 为什么？ 2022年12月25日 51 一、经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人 招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算 在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离 职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个 新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都 需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。 2022年12月25日 52 建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程 度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招 聘方法。 花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是 这个职位年薪的 1/3. 但一些关键的职位，比如副总裁、 高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可 以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽 然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。 2022年12月25日 53 二、人力资源经理和其他经理的职责 通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门 发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部 也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。 其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛 盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是 事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清 晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的 时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一 份招聘问题上的经理指南： 2022年12月25日 54 表 2-1 经理指南 序号 （1 ） 一线经理 列出特定岗位的职责要求，以便协助 进行工作分析 人力资源经理 在一线经理提供资料的基 础上编写工作描述与工作 说明书 （2 ） 向人力资源部提供对未来雇员的要求 以及所要雇用的人员类型 制订出雇员晋升的人事计 划 （3 ） 描述出职位的围度，与人力资源部一 起设计出适当的招聘及测试方案 开展招聘活动 （4 ） 同候选人面谈，做出人员选择 2022年12月25日 对候选人进行面试、筛选， 将可用者推荐给一线经理 55 三、为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集 在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是 需要达成统一口径的内容： （ 1 ）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。 （ 2 ）可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有 猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些 重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。 2022年12月25日 56 （ 3 ）如何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有 180 年的历史， 原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成 立几十年了， 100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。 （ 4 ）如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几 个人，这是比较专业的说法。 （ 5 ）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点， 这是一个窍门。 （ 6 ）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个 职位 3 个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了 3 个月 什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机 会的时候，千万不要乱说。 2022年12月25日 57 建 议 有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是 最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环 境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班 车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半 年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问： “你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间 吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。 2022年12月25日 58 自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准 备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。 （ 1 ）我们公司的主营业务是： __________________ （ 2 ）公司今年的整体经营状况是： _____________ 公司今后五年的业务发展方向是： ______________ （ 3 ）公司的历史是： _________________________ （ 4 ）公司目前的办公环境是： _________________ （ 5 ）我们所需要的职务包括： __________________ 以上职务的主要职责是 _________________________ （ 6 ）我们所招聘职位的职业发展前景是： ________ 2022年12月25日 59 小知识 员工离职的 232 原则 “2” 是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。 百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容， 两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3” 是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定 是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什 么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“ 2” 是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。 员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把 他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。 2022年12月25日 60 四、招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做 出面试谁、不面试谁的正确决定。 （ 1 ）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工 作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女 生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这 种意识要刻意地纠正。 （ 2 ）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信 来了解这个人的工作历史和在公司的职位。 2022年12月25日 61 （ 3 ）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当 成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时 间。 （ 4 ）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的 考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （ 5 ）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？ 如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” 2022年12月25日 62 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再 分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是 不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地 追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当 时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （ 6 ）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个 职位是 120 ％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天 起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 （ 7 ）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不 多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错 了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人， 而不用人去比人。 2022年12月25日 63 自 检 对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区， 并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人” 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 2022年12月25日 64 本讲总结 本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在 招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关 卡，控制人力成本，招到合适的人选。 心得体会 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________ 2022年12月25日 65 第三部分 选才的作用及选才的方式 2022年12月25日 66 本部分的三个主要内容 选才如何为企业带来竞争优势 人力资源部与其他部门的职责 选才的方式 2022年12月25日 67 自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 68 一、选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面 试、心理测评、取证…这一连串的活动构成了选才的过程。那么， 选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1 、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2 、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训 成本。 2022年12月25日 69 案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界 创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中 小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此 世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么 处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位 有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20 人分为一组， 让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主 要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三 分钟，时间一到就换人。这样， 20 个人的面试，一个小时就结束了。 2022年12月25日 70 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、 逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察 出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也 就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候， 其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所 以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、 轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重 倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 2022年12月25日 71 自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上， 30 岁以下， 擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发 现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队 合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但 由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请 你分析一下，造成这种情况的原因是什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 72 建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康 的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智 商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。 2022年12月25日 73 二、选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执 行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 1 、人力资源部的职责 主要包括： → 设计申请表格 → 组织面试 → 实施心理测验 → 取证，这只是某些关键职位的需要 → 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 → 为经理提供适当的培训和咨询 2022年12月25日 74 2 、其他部门的职责 → 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需 的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最 终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。 → 评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评 估。 → 直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就 由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。 2022年12月25日 75 三、面试选才的方式 1 、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然 后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低 到高的面试就是顺序性的面试。 · 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 · 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 · 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。 2022年12月25日 76 2 、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看 了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供 的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去 面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前 技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面 试一下。 · 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 · 缺点：容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 2022年12月25日 77 3 、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用 他。 · 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 · 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 建 议 小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。 2022年12月25日 78 表 7-1 类型 顺 序 性 面 试 系 列 化 面 试 小 组 面 试 面试选才方式比较 挑选方式 由部门里职 位比较低的 人做第一级 筛选，按照 职位顺序层 层面试 许多部门一 块儿做决定， 一个系列一 个系列地往 下推进 优点 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间 一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他 节省时间，不 候选人压力太大，适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景 2022年12月25日 缺点 适用 职位比较低的人 有很多候选人来 对这个职位本身 应聘，不愁找不 理解会有误差， 到合适的人才时 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 容易覆盖不同 花费时间比较多，要求团队沟通特 的层面，不易 同时可能影响各 别好的职位适用 有偏见 部门的正常工作 79 自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用 哪种招聘的方式，你将如何选择？ __________________________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 80 本部分总结 选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公 司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过 程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在 招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。 以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式， 当然工作效率就更高了。 心得体会 _____________________________________________________ _______________________________ __________________________________________ 2022年12月25日 81 第四部分 面试的流程及注意事项 2022年12月25日 82 本部分的三个主要内容 求职申请表的重要性 行为表现与面试相结合 如何识别虚假信息 2022年12月25日 83 自 检 第一次就选对人有什么好处呢？ _________________________________________________________ ________________________________________ _________________________________________________ _______ __________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 84 一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表 里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉 及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日 后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写： “我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接 受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然 后底下有亲笔签字、确认日期。 2022年12月25日 85 建 议 填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一 方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避 免作假。 有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进 行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格 排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东 西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。 2022年12月25日 86 表 8-1 简历与申请表的比较 申请表 优 缺 2022年12月25日 点 点 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵 简 历 开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估 87 二、行为表现和面试相结合 自 检 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这 个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的 时间里，连续迟到了 5 次，旷工 1 次，他这个人是一个不太守时、不 负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？ ____________________________________________________ ________ ____________________________________________________________ __________________________________ 2022年12月25日 88 建 议 面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句 没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的 人聊起来没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我 问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开 始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他 工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。 面试问题的选择有以下几个要求： 2022年12月25日 89 1 、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2 、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”， 这样更易确定谁最适合干这个工作。 3 、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4 、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。 2022年12月25日 90 建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用 STAR 方法。 STAR 方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单 词，这四词组成了四个角，用图示表示就是： S ：情景 T ：目标 R ：结果 A ：行动 2022年12月25日 图 8-1 STAR 方法 91 其中： S 是 Situation ，情景。 T 是 Target, 目标。 A 是 Action, 行动，你采取了哪些行动。 R 是 Result ，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来， 你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受 压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不 能。这种问题我们把它叫 Close Question ，就是关门的问题。如果人 们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 2022年12月25日 92 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的 例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在 我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大 单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是 他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。 其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问 题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面， 这就是 STAR 的作。对方如果能回答出 STAR ，就是一个好问题。 2022年12月25日 93 表 8-2 面试问题的纠正 错误的问法 （ 1 ）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？ 正确的问法 （ 1 ）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。 （ 2 ）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ （ 2 ）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？ （ 3 ）你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ （ 3 ）你如何评价你的前一任主管？请你 举一些具体的实例来说明。 （ 4 ）你的团队沟通能力好不好？ （ 4 ）你以前是怎样和你的团队进行沟通 的？请举例说明。 （ 5 ）在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？ （ 5 ）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 2022年12月25日 94 自 检 请你再根据工作需要写出一些符合 STAR 方法要 求的问题。 _________________________________________________ ________________________________________________ _ ________________________________________________ _ 2022年12月25日 95 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场 就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 表 8-3 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 （ 1 ）用第一人称 （ 2 ）说话很有信心 （ 3 ）明显的和其他已知的事实一 致 （ 1 ）很难一针见血 （ 2 ）倾向于夸大自我 （ 3 ）举止或言语明显迟疑 （ 4 ）语言流畅，但像背书 2022年12月25日 96 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说： “当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多 的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后 我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里 极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。 其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在 “我”身上。 如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是 你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你 能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小 组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事 情？”这样一逼他，他就得说全 STAR 之类的信息。 2022年12月25日 97 如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像 背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下 来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些 准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不 会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现， 这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。 遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地 说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复 一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等 面试快结果时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法， 你能再说一遍吗？”如果他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编 好的，如果他很自然，就有可能是真的。 2022年12月25日 98 另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说 谎。一般人们看到的信息大概占 55 ％，而听到的信息大概占 45 ％， 所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致， 就可以判断他是在撒谎。 千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录 用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一 个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次 的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面 试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音 是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。 2022年12月25日 99 表 8-4 非语言信息的含义 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠 厌倦 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意 身体前倾 注意、感兴趣 坐在椅子边缘上 焦虑紧、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是 2022年12月25日 100 自 检 有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对 他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 101 本讲总结 为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非 常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要 通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人 的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判 断他所提供信息的真伪。 心得体会 ________________________________________________ _________ _______________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 102 第五部分 面试的目标和面试的围度 2022年12月25日 103 本部分的三个主要内容 设计面试的围度 根据围度制订面试计划 面试前的准备工作 2022年12月25日 104 自 检 你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要， 是硬性的还是软性的？为什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 105 一、设计面试的围度 一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要 干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能， 把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项 设计好的问题，让候选人答出那个 STAR 来，就能看出有用的信息。 2022年12月25日 106 案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ 2022年12月25日 107 自 检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪 条应该去掉，应该作哪些调整？ _________________________________________________ 2022年12月25日 108 自 检 如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？ __________________________________________________ 2022年12月25日 109 表 9-2 面试责权划分表 职 第一次面试 第二次面试 普通职员 人事部 + 用人主管 第二次面试 初级主管 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 副总经理 中层经理以上 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 总经理 2022年12月25日 位 110 二、根据围度制订面试计划 举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠 纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾， 你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特 别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作 经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务， 你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的 问题，当时你是怎么处理的？” 2022年12月25日 111 一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他 们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不 能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试 计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很 主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主 动权掌握在自己手里。 确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记 录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是 最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。 2022年12月25日 112 表 9-3 面试围度测试记录表 面试日期：年 月 日 候选人排序 姓名 应聘职位 面试主持人 从简历中发现的尚需进一步核实的问题： ① ② ③ ④ 需考察的围度 有针对性问题 应聘者的回答记录 A、 ① B、 C、 2022年12月25日 113 A、 ② B、 C、 A、 ③ B、 C、 ④ A、 B、 C、 A、 ⑤ B、 C、 第一次面试综合评价 2022年12月25日 114 三、面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问 题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时 间。 一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： 1 、在办公桌上摆上这个人的简历 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大 堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了， 这个候选人就没有被公平地对待。 2 、记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计 划表里头。 2022年12月25日 115 3 、在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候， 可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子 带回去细看。 4 、要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能 拿到的名片。 5 、熟悉围度，熟悉要问的问题 最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。 6 、确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候 选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试 者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉， 还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。 2022年12月25日 116 自 检 通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议 上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么， 来应聘什么的？”刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开 始了。你认为这种面试有什么问题？ 2022年12月25日 117 本部分总结 面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得 到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了 围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了 这些，下一次面试你再不会手足无措了。 2022年12月25日 118 第六部分 结构化面试的步骤及技巧 2022年12月25日 119 本部分的四个主要内容 面试准备的技巧 面试开始的技巧 面试进行的技巧 面试结束的技巧 2022年12月25日 120 自 检 经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？ _________________________________________________ 2022年12月25日 121 一、面试准备的技巧 在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下 来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些 疑点开始： → 工作空档 → 为什么频繁变换工作 → 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或 硕士博士。 → 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法， 来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 2022年12月25日 122 二、面试开始的技巧 开始面试的时候，告诉大家一招： 作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自 己上前台去接他。 为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒 谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会 发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能 有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司 的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那 你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱 跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。 2022年12月25日 123 → 你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的 信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长 一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 → 一个小时的面试时间可以这样划分 15 分钟双方闲聊 +15 分钟问简历上的疑点 +30 分钟收集行为表现的例 子 2022年12月25日 124 更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？ 针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？ 疑点通常是 4 到 6 个左右，估计 15 分钟就问了。不要让候选人掌握主 动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些 什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地 问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是 15 分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。 整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避 免闲聊天。 2022年12月25日 125 三、面试进行的技巧 1 、结构化面试的内容 结构化面试的内容包括： → 遵循定好的面试计划 → 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、 重述、跳过、发展等问话技巧 → 直接在面试计划上记笔记 → 以自然的口吻问问题 → 收集准确的行为表现的例子 2022年12月25日 126 2 、问话技巧 （ 1 ）修改 面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修 改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我 没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止， 这叫修改。 （ 2 ）重述 如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚， 我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了 些什么事情。 ”这叫重述。 2022年12月25日 127 （ 3 ）跳过 然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少， 他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不 出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱 们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了， 但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到 这个问题上来，不能放弃。 （ 4 ）发展 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样 问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只 能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下： “能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个 STAR 。 2022年12月25日 128 自 检 假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情 况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一， 我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题， 事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人 的答案里听没听出来关于他过去的行为？ ___________________________________________________________ _______________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 129 自 检 这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为 表现的信息呢？ 2022年12月25日 130 四、面试结束的技巧 → 允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 → 说明下一步的程序和大概时间 → 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感 谢他花时间来参加面试。 → 在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全， 并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价 完整 → 不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他， 或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的 事情千万不能说，以免给候选人造成打击。 2022年12月25日 131 本部分总结 面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来 有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问 题。掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现， 工作的效率大大增加了。 2022年12月25日 132 第七部分 专业的结构化面试技巧 2022年12月25日 133 本部分的六个主要内容 问行为表现的问题 做完整的行为表现记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 非语言性的暗示 2022年12月25日 134 自 检 在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获得有 用的信息？ _________________________________________________ _______ __________________________________________ 2022年12月25日 135 一、问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去 做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的 信念。那么应该怎样问？ 1 、引导 引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的 例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 2 、探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得 不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事 情？” 2022年12月25日 136 3 、总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说 的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，
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面试流程及前期准备，面试中的提问技巧
招聘及面试技巧 培训内容 一般招聘流程 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要 求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试 Situation 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误 “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求 Right time Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果
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【统筹分析】企业人力资源数据分析，挖掘人力数据，创造管理价值
人力资源管理培训之 挖掘人力数据，创造管理价值 目录 第一章 企业需要提升人力资源效能 第二章 如何开展人力资源数据分析 LOGO 2 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人力成本 贵 LOGO 3 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 制造业企业产品成本中，人工成本已从十年前的 8%-15% ，增长到目前 15%—25% ； 根据人社部公布的数据， 2011 年— 2013 年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为 22% 、 20.2% 、 17% ，截至 2014 年 7 月 25 日，为 14.2% ； 目前，我国养老、医疗、失业、工伤、生育 5 项社保的缴费比例，企业为 29.8% ， 其中 养老 20% 、医疗 6% 、失业 2% 、工伤 1% 、生育 0.8% ，个人为 11% 左右，合计超 过个人工资的 40% ；如缴纳公积金，企业还将额外增加 8-12% 的成本； 据统计，中国员工平均流动率为 15.9% ，在全球处于高位。每名员工的招聘成本平均占 其职位年薪的 10%—30% ，培训成本占其年薪的 20% 以上，整体离职成本占员工薪酬 30% 以上。 LOGO 4 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 人才管理 难 LOGO 5 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 老板的困惑 • “ 企业究竟需要多少员工最为适合，一线人员的数量如何估算，只能凭借历 • “ 企业现有员工的整体薪酬支出逐年提升，究竟还有没有压缩的空间” • “ 每年也在统计劳动生产率，但现有人员的投入与产出值是否合理” • “ 人力资源部门如何发挥对公司整体战略实现与经营目标达成的作用” 史经验来判断吗” 生产经理的困惑 • • • • “ 生产现场应该保留多少员工，能满足生产所需又不造成人员浪费” “ 工人不加班完不成任务，加班后又产生加班费，如何安排加班最合理” “ 每到发奖金时，最让人头疼，每名员工的工作绩效如何评价” “ 年轻员工越来越多，诉求也五花八门，如何有针对性的培训、培养” HR 经理的困惑 • “ 员工数量究竟有没有可以改善优化的空间缺少依据” • “ 不知道从哪里下手，去优化企业的用工成本” • “ 面对老板布置的人力资源投入产出分析，无数据、无信息，没有好办法” • “ 人力资源管理工作始终是以人事管理为主，关于员工能力开发的事情始终在业务部门外围打转，很难插上手，老 板还不满意” LOGO 6 第一章 企业需要提升 人力资源效能 人力 资源 效能 人力 资源 效率 正文 人力资 源价值 创造能 力 LOGO 7 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 section section section 1 2 拉姆 · 查兰 《是时候分拆人力资源部了》 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 8 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 Why ? LOGO 9 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 “ 如果不能衡量，就无法管理” —— 彼得 · 德鲁克 LOGO 10 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 缺少对员工绩效的统计、分析与量化考核评价，不掌握员工真实的工作状态 人员的岗位数量与工作任务不匹配，缺少客观、科学的人岗数量匹配依据 员工的工作潜能没有深入挖掘，人员的效能远没有充分释放 有关生产组织方式、生产计划管理方法、人员排班管理、生产加工方式的不尽合理， 造成内部工作流程不善，形成瓶颈，影响产能释放 员工的积极性不高，多劳不多得，同工不同酬，导致负面的组织环境下，员工惰性增 加，消极怠工 员工的技能培训缺失，在提高个人工作能力方面企业缺乏系统性、实质性作为 受市场波动影响，企业担心技术工人流失，默许富余人员存在，员工数量很难做到精确化设置 LOGO 11 TRANSITION PAGE 目录 第一章 第二章 企业需要提升人力资源效能 如何开展人力资源数据分析 LOGO 12 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 ERP HR OA 考勤 CRM MES PDM KMS DRP …… LOGO 13 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 定义 测量 分析 人力 资源 改进 控制 LOGO 14 第二章 正文 如何开展 A 甲 乙 丙 丁 …… B 人力资源数据分析 C D …… 忌： • 将人资数据孤立于与运营数据之外 • 将人资内部各数据相互孤立 LOGO 15 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 创造人的价值 算计人的价值 忽视人的价值 LOGO 16 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 人力资源数据分析的“五问” 原因 某班组近几个月劳动产出持续下滑。 问题 二问：为什么请假人数增加？ 回答：事假人数增多； 现象 一问：为什么低于历史平均值？ 回答：这个月请假人数增加； 三问：为什么事假人数增多？ 回答：员工积极性不高？ 四问：为什么员工积极性不高？ 回答：因为对奖金分配方案不满意； 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直 未能拿出有效办法； …… LOGO 17 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 一个核心：人才的价值创造 两个重点：效率、效能 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 LOGO 18 第二章 正文 如何开展 挖掘人力 资源效能 人力资源数据分析 合理配置 员工数量 优化企业 人力成本 提高投入 产出效率 LOGO 19 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 工作时 间管理 员工绩 效跟踪 智能决 策分析 管理增 值服务 LOGO 20 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 示例： LOGO 21 第二章 正文 如何开展 人力资源数据分析 section section section 1 2 3 HR 专家 人力共享 服务 HRBP LOGO 22 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 XX 科技——创造人力资源数据价值 一种思想 一个工具 LOGO 23 第一章 正文 企业需要提升 人力资源效能 LOGO 24
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中层管理培训方案
中层管理培训方案 一、管理干部现状 中层管理干部是企业的核心成员，企业的骨干力量，目前企业中层管理人员的 组成大多是没有管理经验的实干员工或技术人员，他们半路出家，对于中层管 理者应具备的管理能力稍有欠缺，往往凭自己的主观臆断行事，造成执行力的 偏差，使企业错失良好的发展机遇。 二、培训目的 希望通过培训使中层管理者弥补其管理能力的不足，帮助中层管理人员明确角 色定位和技能要求，通过培训提高分析问题与解决问题的能力，让他们能在自 己岗位上得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。 三、培训概况： 1、培训时间安排 本次培训周期 3 个月，培训展开有网络教育、课堂培训、户外拓展等 3 条主线， 其中穿插案例分析、无领导小组讨论、头脑风暴、角色扮演等内容。 培训每周一次，每次 1 小时，具体培训时间以通知为准。 2、培训组织者： 集团人力资源中心 3、培训小组分工： 培训组组长： 培训组成员： 4、培训对象 集团及分公司中层干部及核心岗位员工 5、培训地点 集团会议室 四、培训要求 1、考勤：参训人员不得无故缺席，不能参与者持假单至人资中心(需总裁签字)， 否则按规定处理; 2、课堂纪律：培训期间电话静音，不得大声喧哗; 3、考核安排：每次培训均有考核，成绩及出勤情况次日公布至中层以上领导 干部。 五、培训效果判定 1、每月月初进行员工及领导层问卷调查，通过民意调查，了解受训者的行为 改变情况。 2、每月月初进行受训者问卷调查，及时了解培训效果，以尽快调整培训方法 ， 达到最终培训目标。 备注 1：每课时为 60 分钟，每周进行 1 课时; 备注 2：每个课程结束，请各位中层干部挖掘自身案例结合本次培训内容，写 一篇培训感悟， 计入培训考核成绩; 备注 3：考核安排，是将理论与实践的结合物，帮助受训者更快的理解培训内 容，尽快的运用到工作中。 七、培训考核 本次培训只有负激励，没有正激励，各位学员需要掌握的知识及技能，是各位 岗位必备能力，对于公司安排的提升计划，是对各位能力的加强，培训期间， 对于多次缺勤，考核成绩不达标者，将对其岗位进行重新评估，培训期间成绩 表现优异的学员，相信为以后的升职必定增加一个胜任砝码。 具体考核办法： 1、每次出勤占总成绩的 20%; 2、每课时的课堂表现占总成绩的 20%; 3、课程结束根据对受训人的民意调查占考核 30%; 4、课程结束的考核占 30%。 最后，希望各位领导重视本次培训，认真对待，人资部随时欢迎各位领导能提 出宝贵意见，我们会认真考虑并及时改进。 公司的发展，在于你我的共同的努力，美好的未来，我们携手前进! 一、目的 公司中层管理人员是公司的中流砥柱，起着承上启下的作用，通过培训旨在使 中层管理人员明确公司的经营目标和经营方针，培养相应的领导能力和管理才 能。使其具有良好的协调、沟通能力，以适应公司的业务发展，提升公司市场 竞争实力。 二、适用范围 公司中层管理人员 三、课程内容 1、公司各项规章制度、业务流程、部门职能、岗位职责。 2、购买关于中层管理人员的相关书籍做为培训教材，通过对理论知识的学习 ， 使中层管理人员学会做为公司的管理者应该怎样想、怎样做、怎样超越 ;并最终 应用于实际工作中，提高中层管理者的实际工作能力及管理能力。 3、做好理论知识学习阶段的准备工作及划分 第一阶段安排不少于 3 个课时的时间学习公司的各项规章制度、业务流程、部 门职能及岗位职责。 第二阶段自学记忆阶段 1)由中层管理人员自学教材，做好学习笔记。 2)结合教材观看配套光蝶，以加深学习的印象。 3)每月进行一个学习阶段的记忆内容考试，不及格者给于一定的经济处罚。 第三阶段实施应用阶段 1)管理人员应主动将教材内容灵活应用于工作实践中，以充分验证所学内容的 适用性。 2)每月底对所学内容做分析总结报告，结合实际工作，进行自我分析，制定下 一步提升计划及实施步骤。 第四阶段交流阶段开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部 分期分批到上游企业及相关兄弟单位学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功 经验。 四、管理人员培训要求 本方案培训内容的设置旨在使中层管理人员竖立良好的心态，明确各自的'角色、 掌握沟通的技巧和团队管理的技能，以能够达到公司对管理人员的素质要求， 提升承担更多责任的能力，并最终实现公司目标与个人职业生涯规划的统一。 因此要求： 1、所有学员必须严格遵守各项培训制度及通知的要求，积极配合完成各项培 训; 2、所有学员应利用业余时间积极学习，并将所学应用到实践中去，真正掌握 所学; 3、考试是督促学员自学很好的方法，也是检查对所学掌握程度的重要方法之 一，人力资源部对培训内容组织定期的考试; 4、所有学员应及时将培训中的问题及自己在工作的想法、意见、建议积极地 向人力资源部反馈，以利于培训工作的改进; 5、人力资源部负责对培训方案的制定、优化及组织实施工作，各部门应积极 配合作好各项工作。 一、中层管理者的培训目标： 1、在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方 法，提高员工责任心及企业归属感。 2、此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管 理者年度考核的一项重要指标。 二、培训重点 1、专业技能提升 2、团队建设 3、后备人才培养 4、领导力与执行力水平提升 5、企业文化建设与传播等方面 三、培训方式 1、应注重理论讲授 2、联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享 3、在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师 4、也可由公司资深绩优中高管担当; 四、培训课程的选择 (1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管 理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、 压力管理及自我激励。 (2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标 管理、5S 管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
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中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】
中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【一】 私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖 析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。 整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无 效沟通导致的原因。 那么如何避免?是我课后在思考的问题： 首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点， 实事求是解决问题。 在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是 什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。 比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息， 你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞 察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理 工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。 然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么 我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。 不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为 了个人利益部门利益，而损坏公司利益就不行，必须要有大局观。当发生冲突 时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。 最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言 的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的 沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作， 这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性；如是在分配工作时，将分配的初 衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。 其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三 点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【二】 为进一步提高中层干部素质，提高履职担当能力，更有效地发挥承上启下作用， 公司党委干部部贯彻落实工作部署，协调各方，精心组织了这次中层干部培训 班。 有幸能参加这次培训班，我感到非常高兴，也感受颇深。一方面是对这五天的 培训经历有所感，另一方面是对今后的学习工作有所悟。 这次培训班，可以称得上是“高品质、大阵容、上水平”，对于我来讲确实是 一次“高、大、上”的学习经历。首先，“高品质”，感觉主要体现在高层次 的师资队伍，使我们倍感教学品质的提升。二是高素质的学员队伍。几天来同 各位学员的交谈中，感觉大家有思想、有信仰、有经验、有担当，是一支高素 质的学员队伍。其次，感到我们这次培训班“大阵容”，参培学员来自公司所 属各单位各项目，人员达 70 名，全脱产，且培训时间较以往更充裕。再次，感 到培训工作“上水平”。一是教学内容更丰富，既有宏观，又见微观；既涉及 国内，又涉足国际。同时贴近我们企业的管理和文化，更有接地气儿的工作方 法和实践经验。二是教学方式更加多样化，有理论讲座，有视频案例，还有互 动交流研讨。三是教学管理更加科学规范。公司干部部统筹策划，精心排课， 征求反馈意见。让我感到了公司对此次培训的重视和对学员的尊重，工作联络 员们细致周到的服务，也令我们感到关爱有佳。 五天的培训学习既紧张充实，又轻松愉悦。我深感各位老师教给我们的不仅仅 是课堂上的那些知识，给予我们更多的是思想的引领，思路的开拓和思维的延 展。不仅使我们极大地开阔了视野，增长了理论知识，更是明晰了思路，学到 了解决问题的实招。同时也增强了我对工作的自信心、使命感和担当精神。 回到自己的工作岗位后，我要对这次培训学习进行回顾和疏理，并更好地加以 运用。 一是要做到“学而时习之”，以求达到温故知新。结合实际工作，对照所学知 识，加以思考，找出不足与差距，在实践中去摸索理论与实际工作的结合点， 找准工作的落脚点和切入点。 二是要做好思想和理念的宣贯。利用各种会议和活动，向我们机关的支部书记 和支会主席宣贯好所学理论观点和实践方法。 三是要解放思想，推陈出新。把这次培训班学习所思所得用以更好的补充正能 量，把学到的知识转化为推动实际工作的能力。抓组织、抓制度、抓典型、抓 风气，真正发挥好公司中层干部的承上启下的重要作用。 此次公司党委举办的中层干部培训班，给我提供了非常好的“充电”机会，使 我更有信心和决心投入到日常工作中去，定要下大力气推动年度工作的落实。 1、要继续加强机关党建工作，扎实推进党支部“达标、晋位升级”工作。加强 培训、指导和帮助工作，抓好“三会一课”，使支部工作同各部门的业务工作 相结合、互融入，两促进，见实效。 2、要创新工作方式方法。结合机关工作的实际情况，因地制宜地组织开展特色 活动，创建“思路创新、内容丰富、形式多样、职工称赞”的主题活动机制。 更好地发挥支部书记和支会主席的能力和作用，鼓励创新精神、实干精神、担 当精神。 3、要继续办好“电化讲堂”，搞好“提素工程”。坚持“以人为本、按需施教、 注重实效”的原则，确定有针对性、实用性、有效性的内容，有的放矢。切实 把“电化讲堂”办成公司需要、员工喜爱、提升素质、推动工作的有力载体， 促进企业凝聚力和战斗力不断提升。 以上是我参加此次培训班的一些感受和体会以及对工作的思考，请领导批评指 正。同时，希望公司党委更多地举办此类培训班。愿在今后的工作中，有更多 的机会与公司更多的中层干部一起学习、交流、共勉、进步！ 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【三】 9 月 5 日至 9 日，组织部、人事局在党校举办了桐乡市第四期科（股）级干部 培训班。有机会此班培训，我认真听了各位老师的生动讲课，进一步明确了我 市的市情，对国防知识有了进一步的了解，增加了人防知识及预防各类职务犯 罪的知识，对科长及其职责和任务有了更进一步的了解和明确。各位老师情深 意长、简明扼要的讲课对我们很有教育和启发意义。通过此次的培训学习，我 在业务和思想等方面得到了新的提高，感到培训很有意义，将此次培训的一些 体会总结如下： 一、更新了理念，优化了思维，完善了知识结构。学习和培训，我更加深刻地 领会到，社会的发展，时代的进步日趋快速。要求我们不断学习，不断进步。 只有不断更新知识，不断完善自我，才能更好地做好本职工作，新的时代对我 们提出了新的、更高的要求。一方面要为自己定好位，做好承上启下的工作， 进一步发挥纽带作用。另一方面要从大局出发，根据本单位的实际情况，拓宽 思路，多出点子，想好办法，当好参谋助手，为领导决策提供依据。这就要求 我们的思维、知识要符合时代的要求，要符合人民的需要。我们必须不断地通 过学习或培训等各种方法来提高自己。才能更好地完成各项工作任务，才能提 高工作质量和效率。 二、自己的综合素质和业务水平有了新提高。通过此次学习培训，对自己的职 责和任务有了更进一步的认识。作为政府的公务人员，必须不断提高自己的综 合素质和业务能力，从自己做起，从现在做起。作为单位的中层，要更好地传 达领导的工作意图，更好地反映基层的建议和意见。也到处理好不同领导的不 同方法和艺术，通过将尝到的方法与工作实践进行有机的结合，进一步提高我 们的素质和业务。 三、学习科学文化知识和业务知识，提高自己的业务能力，努力提高为人民服 务的本领。能否做好工作，不仅仅是自己的问题，也是对人民负责的问题，只 有努力地工作，扎扎实实地工作，才能把党和人民交给我们的任务完成好。只 有精通业务，才能认真履行好职责，才能发挥中层的作用。当前世界的瞬息万 变，科技的突飞猛进，要求我们更好地掌握各类知识，提高做好本职工作的本 领。才能不被时代所淘汰。所以我们要一如既往地学习，丰富自己的知识，增 强自己的本领，努力成为本职岗位的行家能手。以上只是我此次培训学习的一 点粗浅的体会和认识。下一步更重要的是， 在以后的学习和工作中要对自己高标准，严要求，立足本职，脚踏实地，进一 步解放思想，开拓创新，充分发挥自身的能动作用，把工作做得更好，让群众 更满意。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【四】 经过为期两周的外出培训，对于我来说，是具有非常重要的作用的，不仅是让 我业务方面的知识有了更深层次的了解与认识，而且通过对知名企业的参观学 习，让我对前一周在党校学习到的只是与技巧，有了更明朗清晰的认识。公司 组织这次中青年骨干培训活动，通过理论与实践相结合的学习培训方式，让我 们能够更加有针对性的提高我们的业务知识储备，改善我们的工作态度与工作 方式，让我们通过眼见为实的方式，亲身感受着知名企业的先进的管理技术的 魅力。 中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管 理者的自身素质和领导才能息息相关。中层人员是企业战略的执行者，是战术 决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之 间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键 的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、 愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总 目标是靠众多的亚目标协调运行实现的。这就要求各个系统，亚组织的既要有 全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运 行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着 至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组 建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此， 发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。 作为中层的管理人员，我们深知我们的位置的重要性。因此，在这次培训学习 过程中，我们也都是在积极认真的学习，希望通过这次培训学习，能够提高自 身的职业素养以及自身的职业能力，通过完善自己，来达到更好地为企业服务 的目的。因此，为了更好的激励自己，也为了能够将培训的效果展示出来，我 总结了一些关于中层管理人员的管理能力培养提高的内容： 首先就是在这样一个变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业 必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，才能够在强 大的竞争压力下不断奋进，才能够不断地增强企业的竞争优势。 中国古代有句俗语：生于忧患而死于安乐。这句话固然是指治理国家的。但是 对于企业的发展来说，也是同样适用的。一个企业要想长时间立足于市场而不 被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促 进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不 断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作 成果。 因此，企业在进行管理的时候，可以通过采取各种措施，来培养员工的忧患意 识。员工具有这样的忧患意识的话，才会不断地提高自身的知识储备与职业技 能，不断地完善自身的各项才能。要知道，在竞争激烈的市场环境下，充足的 人力资源是企业竞争的有力资本。因此，企业要通过灌输的方式，来培养员工 的忧患意识。 “学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有 一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是打造执行力的根本，提高 执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某 项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想 方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是完成任务；一种是面对问题，一 筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的 两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人 能够做得很好，有的人却做不到呢?关键是学习能力不同导致思想观念认识不同 的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的 力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作 效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动 力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬 勃旺盛的精力。 “细节决定成败”这句类似于口号的话已经叫了很久了，但是到目前为止，这 句话也并没有引起很多企业的重视。但是我们要知道，在这样一个竞争激烈的 社会中，要说比技术，肯定会有不少的企业技术比较雄厚；要说比人本，现在 的教育也已经造就了不少的人才；要说比资金，这个更没有竞争力了。所以说， 在这样的竞争环境下，以细节取胜，倒是一个非常不错的思路。只有掌控细节、 执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于 细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业 的成长。 尽管我们是为中国电信建设通信基站或者是通信管道施工的，理应是一个施工 单位。但是因为我们的工作性质，在某种程度上来说，我们公司应该算是一个 标准的服务型企业。 作为一个服务型公司，首先要做的就是要做好服务工作。服务是一个全方位的 整体概念，技术再好，功能再多，对用户来说都是没有用的，客户需要的是能 够满足其生产和生活需要的解决方案。对于有一定科技含量的产品，用户更多 关注的是产品的品牌、质量及服务。用户愿意多花 10%的价钱来购买服务好的 同质产品。对公司而言，高水准服务不仅能使用户真正受益，也能为公司赢得 更好的口碑、更大的市场份额和更多的经济效益。而高水准的服务首先需要客 户经理自身摆正位置，建立“关怀客户”的意识，首先就是要和客户先成为朋 友，再逐渐地缔造成为利益的双赢者。 （—）从多个角度分析客户行为，寻找出其真正的驱动因素 使客户满意的关键是理解哪些东西对他们来说是重要的，并且尽力满足他们的 期望。然而在很多时候，客户并不知道他真正需要的是什么，或者说客户还没 有意识到对他来说最重要的是什么。因此，“学会听懂客户的话”是我们在客 户服务的时候其中一条比较重要的要求。例如：客户经常会抱怨“价格太高 了”，客户在乎的真的是价格吗?其实很多情况下是在产品同质的情况下，客户 没有感受到因为价格差异给他带来的增加价值，而客户又很难从产品功能等深 层次、专业的角度去分析这些问题。于是客户就把他最容易感受到的价格作为 一个抱怨点。换句话说，如果解决方案真正能够解决问题，带来好处，那么客 户能够承受一定的价格差异。 因此我们应该引导客户看到解决方案能够带来的附加价值，在业务拓展、效率 提高等方面所能够做出的贡献，让客户认识到与我们公司合作的话能够带来的 直接的效益。如果根据客户的要求很快承诺降低产品价格，他们反而往往会疑 窦重生。更严重的是，客户会认为我们赞同了他们最初对价格的观点。 （二）、客户需求研究，超出客户预期 客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。 要超出客户的需求，需要仔细分析客户期望值，因为客户最终获得的满意度只 需略高于期望值，就能获得客户的满意。客户的期望值与其付出的成本相关， 付出的成本越高，期望值越高。在提高客户满意度的过程中，尽量避免要求客 户付出额外成本，否则客户期望值会随之升高，达到客户满意也就更加不容易。 该过程应是在充分考虑成本投入的同时，尽可能通过我们的技术、我们的服务 附加价值的发掘来实现。客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越 高。所谓越难得到的便会越珍惜。因此在业务推介过程中如果能够争取客户的 参与，一方面对客户需求的把握能够更为清晰明确，另一方面客户由于付出了 努力，其满意度也会更高。 其实，这次培训学习给予我的，远不止这些。路漫漫其修远兮，吾将上下而求 索。虽然说为期 2 周的培训学习工作已经结束了，但是我不断学习、不断提高 自身素质的道路并没有停止。我将会一如既往地积极努力的工作，为我们的多 经公司的发展而努力拼搏。 中层管理人员能力提升培训心得体会精选模板【五】 一、在理论水平上得到增强 本次培训采取封闭式方式进行，共学习了"解读供给侧改革"、"国学知识"、"管 理者角色认识"、"目标管理"、"高效执行力提升训练"五个方面的内容。通过此 次封闭学习，有三个方面的感受：一是通过学习，进一步开阔了眼界、拓宽了 思路，也增强了干事创业的信心。二是坚持高起点规划、高标准实施、高效率 执行。三是找准自身定位、发挥自身优势，努力弥补自身存在的不足，认真学 习到了先进管理理念和高效执行理念，切实提升自身的整体素质。 此次封闭培训，也使我深刻认识到科学的决策来自创新的思维，创新的思维来 自更新观念，研究新方法、新思路。工作中应自觉加以运用，促使我们思考应 该怎么办、怎样提高工作效率、怎样创新、怎样拼搏。作为一名冠禾公司中层 管理人员，必须以科学的创新思维方式不断顺应时代的变化，扎实稳健地学习 管理者的创新理念，通过专业理论学习和实践研究探索，锻炼自己的分析能力、 综合能力、创新能力，以及思维能力、领悟能力、洞察能力，全面提高自身的 整体素质和管理能力，顺应全面提高边检服务水平和边检队伍活力的发展大趋 势，在服务经济社会发展、服务人民群众方面取得了新成效。 二、在学习交流上得到提高 此次培训学习为我们提供了一个更方便、更宽阔的交流平台，提高了 x 区域各 分、子公司中层管理人员的相互沟通和了解认识。一是加强了对各分、子公司 业务开展、项目建设的了解和深入认识，有助于学习新的思维方式、工作方法 和领导能力；二是丰富了自身阅历，交流了工作经验，促进了自身履职能力的 提高，提升了自身水平、增长了知识和才干；三是增进感情的同时也使各分、 子公司的工作特点和性质有了更加深入的了解，有助于加强团结协作，形成品 牌效应，为打造国新能源发展集团在 x 区域的品牌建设提供了保障。 三、在今后的工作中明确了方向 1、进一步加强学习。作为中层管理人员，如果不爱学习，就会缺少灵气、无法 创新，就不能适应部门工作的需要，素质提不高，成长也不快，有可能成为时 代的落伍者。我将进一步增强自身业务水平，学习履行职责相关的新知识新技 能，不断扩展知识面，优化知识结构，跟上时代前进的步伐。 2、进一步勇于创新。思想观念不适应现状，就不能顺应时代进步历程，就不能 与时俱进地推动工作的新发展。我将走出就固守理论，不能合理联系实践工作 的局限，研究新方法、新思路，学习管理创新先进理念，理论创新与实践相结 合。 3、进一步高效执行。作为一名中层管理人员，特别是在公司中枢部门工作的管 理者，必须要求自己在事务繁多的复杂环境下，正确认识做好上下衔接、外部 对接、做好后勤工作的岗位本质。进一步增强高效能、高效率的办事效率，发 现问题及时纠正，努力优化工作流程，提高自身业务素质。
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中层管理培训课件模板PPT (8)
Click Input Click Input Click Input 中层管理 干部培训课 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： XX BUSINESS REPORT 目录 1. 领导的概念与分类 2. 如何做好中层领导 3. 中层领导管理技能 4. 干部的管理培训 Click Input 01 领导的概 念与分类 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没 有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活 的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透 着或明或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千差 万别的事物面前，在复杂万变的情况下， 在艰难曲折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力，大胆的策 划，创造地提出解决办法 Click Input 02 如何做好 中层领导 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • • • • 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础的 管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝 情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力， 而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导 总体定位 • • • • 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • • • • • 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实， 矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出 悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实 事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务 及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 Click Input 03 中层领导 管理技能 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发其工 作动力，使其充分发挥个人的潜能， 自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 Click Input 04 干部的 管理培训 Click Input Click Input Unified fonts make reading more fluent.heme color makes 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • • • • • • • • • • • 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 职业发展 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 竞赛 • • • • • 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 培养员工的归属感 在你的总结报告中 , 表扬员工的好 行为 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容 易养出惰性 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 Believe in them Encourage them Share with them Trust them 鼓励他们 分享经验 信任他们 激励的四原 则 相信他们 BEST 策略 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” 04 干部的管理培训 权范围 高层主管 中层主管 基层主管 Click Input Click Input Click Input 演示完毕 感谢观看 Unified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make reading more fluent.Theme color makesUnified fonts make 讲师： BUSINESS REPORT
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中层管理培训课件模板PPT (9)
20XX ANNUAL REPORT 中层管理干部培训 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本 目录 领导的 概念与 分类 如何做好 中层领导 1 2 中层领 导管理 技能 3 干部的管 理培训 4 1 领导的概念与分类 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导 • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导 者进行统御和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导要求特征 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有固定 模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的处理 问题 • 来源于一个人的阅历和经验 经验性领导 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法， 善于随机应变，因人、因 事、因地制宜，因势利导 在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在 艰难曲折的环境中，充分 发挥想象力，周密的思考 力，灵活的应变力，大胆 的策划，创造地提出解决 办法 2 如何做好中层领导 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 02 如何做好中层领导 领导干部靠 什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 • 管理者 中层领导总体定位 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 • 落实与执行 中层领导的实际作用和 根本任务 • 管理与服务 • 联系与协调 • 即承担、实现企业决策、目标落实 以及任务分解、基层管理和与决策 的协调、沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、 实事求是，当好上级参谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标 任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 3 中层领导管理技能 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 第一步：准备 训练下属方法 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要 和愿望得到满足，以激发其工作动力，使 其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 需求 动力意愿 满足 动力 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 4 干部的管理培训 请在此处添加详细描述文本，尽 量与标题文本语言风格相符合， 语言描述尽量简洁生动。 04 干部的管理培训 赫茨伯格的 双因素理论 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类因素 得不到改善会引起对工作的不满 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 • 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 • 对业绩不佳者有压力 • 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 费用比较高 替员工承担责任 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很 容易养出惰性 用优秀员工的姓名来命名某计划 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” 激励的四原则 ◆ 激励要有“公平性” Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 20XX ANNUAL REPORT 感谢您的观看 Presentation sub title 输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替 换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本输入替换内容点击输入文本
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中层干部管理培训课件模板PPT-领导的概念与分类
管理培训教育文案 汇报人： XX 汇报时间： 202X 目 录 CONTENTS 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 01: 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01: 领导的概念与分类 概念与分类 概念与分类 概念与分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 01: 领导的概念与分类 概念与分类 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘 泥古法，善于随机应变，因人、因事、因 地制宜， 概念与分类 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂 万变的情况下，在艰难曲折的环境中，充 分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应 变力，大胆的策划，创造地提出解决办法 01: 领导的概念与分类 领导的概念与分类 领导的概念与分类 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套没有规章程 序可循没有统一尺度可依它必须依 据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 领导的概念与分类 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着 或明或暗的个人感情色彩 领导者的思路和处理问题的变通能力， 没有固定模式可套没有规章程序可循没 有统一尺度可依它必须依据不同的时 间、条件、机智灵活的处理问题 领导的概念与分类 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着或明 或暗的个人感情色彩 02 如何做好中层领导 02: 如何做好中层领导 如何做好中层领导 领导 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 如何做好中层领导 如何 做好 领导 不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落 实，矛盾激化 领导 02: 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02: 如何做好中层领导 如何做好中层领导 如何做好中层领导 如何做好中层领导 精通专业、善于管理，学会弹 钢琴，只有发挥十个手指作用 才能奏出悦耳动听的旋律胸襟 开阔，顾全大局 目标任务及时分解布置，且要 跟踪落实、检查提高 敢于抓善于管， 只有发挥十个手指作用才能奏 出悦耳动听的旋律胸襟开阔， 顾全大局 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好 如何做好中层领导 如何做好中层领导 用人不疑，疑人不用，发现、 挖掘下属的长处和优点，客观 公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度 执行力， 严格加真情，培养、造就积极 向上爱企如家的团队 02: 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 03 中层领导管理技能 03: 中层领导管理技能 管理技能 PDS( 绩效发展系统 中层领导 管理技能 MDP( 管理发展手册 Coaching （教练） Action learning （行动学习 03: 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03: 中层领导管理技能 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿 望得到满足，以激发其工作动力，使其充分 发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03: 中层领导管理技能 威胁激励 威胁激励 威胁激励 威胁激励 奖励激励 奖励激励 奖励激励 奖励激励 个人发展激励 个人发展激励 个人发展激励 个人发展激励 03: 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03: 中层领导管理技能 中层领导管理技能 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改 变这些因素会使人获得工作满意 中层领导管理技能 管理 技能 感 管理 技能 保健因素 与工作环境相关的因素这类因 管理 技能 与工作内容紧密相关的因素改 变这些因素会使人获得工作满意 感 管理 中层领导管理技能 激励因素 管理 技能 中层领导管理技能 保健因素 与工作环境相关的因素这类因 素得不到改善会引起对工作的不 素得不到改善会引起对工作的不 满 满 03: 中层领导管理技能 成为落伍之雁他坚信服从命令是军人 的天职他期望在战斗中立功 他很在乎别人的评价他信任将领的 正确指挥他不愿受军法处置他知道 后退是懦弱的， 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自 己他渴望表现男子汉的阳刚之气 管理 技能 管理 技能 管理 技能 管理 技能 证明作为一名战士的价值他觉得战争 很带劲，能激发一种生存状态他已形 成条件反射地往前冲 03: 中层领导管理技能 中层管理 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 中层管理 87% 的员工相信，给予员工特 殊的在职培训是一种良好的激励 措施 中层管理 中层管理 竞赛方式：每月销售排名，打榜 比赛，质量比赛，季度状元奖 公布明确的职业生涯发展路径让 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 支持员工参加同业大会及专业性 员工参与制定个人职业发展计划 组织 特点：花费不少 03: 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没 有授权，那他就没有在 进行管理！ 03: 中层领导管理技能 01 02 03 中层领导管理技能 中层领导管理技能 中层领导管理技能 活跃工作气氛，提升标准 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 87% 的员工相信，给予员工 特殊的在职培训是一种良好 的激励措施 感谢您的观看再见 管理培训教育文案 汇报人： 汇报时间： 202X
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中层管理培训课件模板PPT-中层领导管理技能 (12)
汇报人： 汇报时间： 202X 目录 CONTENTS 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机 智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个人感情 色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随 机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在艰难曲 折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办 法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十 个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向 上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 03 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因 素改变这些因素会使人获得 工作满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这 类因素得不到改善会引起对 工作的不满 03 中层领导管理技能 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 03 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特 • 活跃工作气氛，提升标准 殊的在职培训是一种良好的激励 • 对业绩不佳者有压力 措施 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 03 中层领导管理技能 激励的四原则 BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 ◆ 激励具有“抗药性” Share with them 分享经验 ◆ 激励要有“公平性” Trust them 信任他们 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励体现“及时性” 03 中层领导管理技能 开辟授权之路！ 如果一个管理人员没 有授权，那他就没有在 进行管理！ 汇报人： 汇报时间： 202X
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做最好的中层，中层管理者的角色认知-中层管理培训PPT (11)
企业培训 做最好的中层，中层管理者的角色认知 劳心者治人，劳力者治于人 20XX 年 X 月 X 日 主讲人： 1 心 • 中层管理者角色定位 Role orientation Multi dimensional CONTENTS 目录 • 中层管理的三个维度 • 中层管理的三大内伤 Self problems • 打造你的管理 Self training 1 中层管理者角色定位 Role orientation 经营决策者 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在 决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中 枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。 计划组织者 监督执行者 职务代理人 替身 学生 报告人 角色定位 下级角色 职责履行者 执行者 群众领袖 民意代表 自然人 认为自己更具权 威和威信 站在下属的立场 上意气用事 把自己当普通员 工 角色定位 同级角色 角色定位：内部客户 “ 顾客就是上帝” 转变的难度 — 在内部习惯于管与被管 — 人人都重视自己的角色 角色定位—上级角色 在下属面前有四大角色 管理者 领导者 变革者 绩效伙伴 劳动模范 任何事都亲自动手，忽视自 己的管理职能 “ 官” 居高临下，发号施令，过分 看重自己的级别 角色错位 命令的执行者 人事关系方面 企业形象的代表 中层 合作伙伴 既是管理者，又是被管理者。 带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。 情报的提供者和支持者 企业决策方面 企业文化的传播者和建设者 承前启后 承点启面 三个特点 承上启下 中层管理者的 2 中层管理的三个维度 Multi dimensional 作为下属的中层 作为同级的中层 作为上级的中层 1. 上级永远是对的 1. 处理同事之间的关系 1. 管理能力与业务能力 2. 千万别说上级傻 2. 协调合作的步骤 2. 如何指导？ 3. 让领导采纳你的意见 3. 赢得其他中层的尊重 3. 如何管理？ 4. 科学的做事程序 4. 授权和控权 5. 激励员工 作为下属的中层 上级永远是对的 站在上级的高度 思考问题 恰当的会议表现 合理坚持；圆满 沟通 作为下属的中层 别用挑剔的眼光看上级 , 要用欣赏的眼光看优点 . 着眼全局看问题 考虑意见的可行性 领导喜欢做选择题 放低 组织需求 审时度势 顺理成章水到渠成 考虑公司整体的 环境和氛围 从大局出发，把 组织需求放在第 一位 好建议需要遇上 好时机 脚踏实地， 一步步进行 协调合作的步骤 步骤一：收集资料 步骤二：明确目标 步骤三：选定正确的协调对象 步骤四：沟通与倾听 步骤五：达成共识目标 步骤六：以共同负责的立场 赢得其他中层的尊重 了解其他同级中层 展现合作者的态度来获 得双赢 注意沟通技巧 把同级看成“内部客 户” 如何指导 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨； 后知后觉 预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告； 不知不觉 预告问题，提出忠告；警告按流程办事； 检查监督过程 并注意总结 先知先觉 如何指导 先知先觉 后知后觉 预告可能出现的问题；对异常问题进行点拨； 预告可能出现的问题；对可能出现的后果提出忠告； 检查监督过程，并注意总结 不知不觉 预告问题，提出忠告；警告按流程办事； 如何指导说“做不到”的员工 ---“ 做不到”是“做得到”的开始 以现在的方法 完成期限 一个人完成 所要求的成本 运用什么样的方法 什么时间可以完成 需要谁来协助 需要多少成本可以 如何管理 将帅型 黑马型 士兵型 能人型 经验丰富，完全放手 有一定经验，但需要支持 缺乏经验，需要学习进行 具有特殊技能，能弥补不 不能伤其自尊心，需求帮 和鼓励监察工作进步，及 培养和帮助提供锻炼机会 足应急时提供救援 助时，提供支援 时鼓励 权责一致原则 相互信赖原则 授权不授则原则 控权 授权 被领导者 授权后提供帮助和支持 领导者 授 权 与 控 权 原 则 控权的最高境界：无为而治 自学习 自创新 自管理 非常有为： 确定质量、流程、规范 有所为有所不为： 做好督察教导工作 无为而治： 形成习惯只需巡视 自控制 赞美激励法 让你的 指导激励法 下属“动”起来 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力；引爆活力 3 中层管理的三大内伤 Self problems 心态浮躁 借口太多 危机感淡泊 学习力不够 缺乏总经理意识 向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人 拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗 等领导催 等下属报告 本位主义 不做“三拍干部” 拍脑袋决策 不做调查，没有研究，就出主意，做决策 拍胸脯表态 上级询问，信誓旦旦，表示“没问题” 拍屁股走人 问题来了，推卸责任，溜之大吉 4 打造你的管理 Self training 管理 = 管事 + 理人 + 安人 四 R 原则 Right People Right Position Right Ways Right Things 找对的人 放在对的位置 用对的方法 去做对的事 怎样才算把对的人放在对的位置？ • 80% 的工作是系统化标准化普通人足以胜任 • 15% 的工作是需要专业和经验判断的专业人才 • 5% 的工作是疑难杂症需要优秀人才 现在有一项重要的工作要做， A 相信 B 肯定会做。 C 本来可以去做，但实际上 D 去做。 B 对此 很不高兴，因为这是 A 的工作。 A 认为 C 都可以去做。但是， D 意识到 A 都不会去做。结果是当 D 去做 C 都本可以做的事时， A 开始责怪 B 。 A 每个人 B 某个人 C 任何人 D 没有人 每个人都可以去做的事情， 恰恰因为是每个人都可以做到， 所以就造成了没有人去做，因为 每个人都认为别人会去做，结果 是没有人去做。 只有某个人去做这每个人都 可以做到却又不去做的事情，才 可以打破不良的循环。这某个人， 就是天生的领导者。 在工作当中，很多优秀人才 的脱颖而出，并不一定是因为做 了别人无法做到的事情，而是做 了每个人都可以做到却又不一定 做的事情。 学习的五大境界 知道：大致了解 悟到：领悟内涵 做到：付诸实践 传道：与人分享 得道：成为习惯
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中层管理培训课件模板PPT-领导的概念与分类 (5)
20XX 中层管理干部培训 PPT Please enter the title Please enter the title Please 汇报人： XX 汇报时间： 20XX 01 . 领导的概念与分类 Please enter the title Please enter the tie 目录 / CONTENTS 02 . 如何做好中层领导 Please enter the title Please enter the title 03 . 中层领导管理技能 Please enter the title Please enter the title 04 . 干部的管理培训 Please enter the title Please enter the title PARTONE 领导的概念与分类 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 01 领导的概念与分类 领导的概念 • 领导： • 名词——是领导者 • 动词——是领导活动 • 即：领导者在一定的环境下，为实 现既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 01 领导的概念与分类 领导要求特征 领导的分类 领域不同： a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同： a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 • 随机性领导 • 经验性领导 • 多变性领导 • 创造性领导 01 领导的概念与分类 随机性领导 • 领导者的思路和处理问题的变通能 力，没有固定模式可套 • 没有规章程序可循 • 没有统一尺度可依 • 它必须依据不同的时间、条件、机 智灵活的处理问题 经验性领导 • 来源于一个人的阅历和经验 • 不是单纯从书中就能得到的 • 经验是带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个人感情 色彩 01 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随 机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前， 在复杂万变的情况下，在艰难曲 折的环境中，充分发挥想象力， 周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办 法 PARTTWO 如何做好中层领导 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 02 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是 靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、 方法变为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 02 如何做好中层领导 中层领导总体定位 • 管理者 • 组织者 • 贯彻者 • 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 • • • • 落实与执行 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及 任务分解、基层管理和与决策的协调、 沟通职能等重要任务。 02 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化 02 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十 个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和 优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分 解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向 上爱企如家的团队 PARTTHREE 中层领导管理技能 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 03 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 03 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 03 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作 . 03 中层领导管理技能 动力意愿 需求 动力 满足 目标 03 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 • 威胁激励 • 奖励激励 • 个人发展激励 PARTFOUR 干部的管理培训 Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title Please enter the title 04 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素 改变这些因素会使人获得工作 满意感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 04 干部的管理培训 • 他很在乎别人的评价 • 他信任将领的正确指挥 • 他不愿受军法处置 • 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 • 他坚信服从命令是军人的天职 • 他期望在战斗中立功 • 他知道以攻为守才是最好的出路 • 他不愿对不起国家，也对不起自己 • 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 • 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 • 他已形成条件反射地往前冲 04 干部的管理培训 竞赛 职业发展 87% 的员工相信，给予员工特 • 活跃工作气氛，提升标准 殊的在职培训是一种良好的激励 • 对业绩不佳者有压力 措施 • 竞赛方式：每月销售排名， 打榜比赛，质量比赛，季度 状元奖 • 竞赛规则：简单可操作 • 奖励：及时兑现 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展 计划 支持员工参加同业大会及专业 性组织 特点：花费不少 04 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 感受公司对员工的关怀 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 与其它公司相比，有一种优越感 在大众面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名某计划 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 04 干部的管理培训 激励的四原则 ◆ 激励要有“针对性” ◆ 激励具有“抗药性” ◆ 激励要有“公平性” ◆ 激励体现“及时性” BEST 策略 Believe in them 相信他们 Encourage them 鼓励他们 Share with them Trust them 分享经验 信任他们 04 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 20XX 谢谢大家认真观看 Please enter the title Please enter the title Please 汇报人： XXX 汇报时间： 20XX
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中层领导管理技能-中层管理培训PPT (10)
中层管理干部培训 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时 目录 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 领导的概念与分类 领导的概念 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现 既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同 a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处 理问题的变通能力， 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的 时间、条件、机智 灵活的处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历 和经验不是单纯从书 中就能得到的经验是 带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个 人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千 差万别的事物面前，在复杂万变的情况 下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础 的管理，领导是靠影响力，管理则是靠 权利。领导是有情的，管理是无情的， 制度是绝情的。把无情和绝情的管理手 段、方法变为有情的使用，靠的是领导 者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用 和根本任务 落实与执行 管理者 组织者 贯彻者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决 策、目标落实以及任 务分解、基层管理和 与决策的协调、沟通 职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手 指作用才能奏出悦耳动听的旋律胸襟开阔，顾全大局 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点， 客观公正、实事求是，当好上级参谋，提高领导影响 力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟 踪落实、检查提高敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥 个人的潜能，自动自发地工作 中层领导管理技能 动 力 意 愿 满足 需求 目标 动力 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意 感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 中层领导管理技能 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战 士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 活跃工作气氛，提升标 准对业绩不佳者有压力 87% 的员工相信，给予 员工特殊的在职培训是一 种良好的激励措施 公布明 确的职业生涯发展路径 让 员工参与制定个人职业发 展计划 支持员工参加同业 大会及专业性组织 特点： 花费不少 竞赛方式：每月销售排 名，打榜比赛，质量比 赛，季度状元奖竞赛规 则：简单可操作奖励： 及时兑现 中层领导管理技能 竞赛 福利激励方法的特点 职业发展 培养员工的归属感 感受公司对员工的关 怀 与其它公司相比，有 一种优越感 走到员工的办公区 , 当面 致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为在大众 面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名 某计划 如果公司缺乏良性竞 争机制，福利很容易养 出惰性 与员工工作成就无关 中层领导管理技能 开辟授权之路 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 演示完毕感谢观看 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时
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中层管理干部培训课件模板PPT (2)
LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 中层管理干部培训 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited LOGO 目录 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 01/ 领导的概念与分类 02/ 如何做好中层领导 03/ 中层领导管理技能 04/ 干部的管理培训 XXX 集团有限公司 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 领导的概念与分类 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01/ 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定 目标，对被领导者进行统御和指引的 行为过程。 01/ 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： 层次不同： a. 政治领导 a. 高层领导 b. 业务领导 b. 中层领导 c. 行政领导 c. 基层领导 领导要求特征 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01/ 领导的概念与分类 随机性领导 经验性领导 • 领导者的思路和处理问题的 • 来源于一个人的阅历和经验 变通能力，没有固定模式可 • 不是单纯从书中就能得到的 套 • 经验是带有一个人的烙印， • 没有规章程序可循 渗透着或明或暗的个人感情 • 没有统一尺度可依 色彩 • 它必须依据不同的时间、条 件、机智灵活的处理问题 变通能力 01/ 领导的概念与分类 创造性领导 • 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古法，善于 随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万 别的事物面前，在复杂万变的情况下，在艰难曲折的环 境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变 力，大胆的策划，创造地提出解决办法 。 01/ 领导的概念与分类 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 影响力 or 权利 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有 情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 如何做好中层领导 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02/ 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 普遍 问题 02/ 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的 实际作用和 根本任务 管理者 组织者 贯彻者 协调者 1 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 4 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决 策的协调、沟通职能等重要任务。 02/ 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 中层领导 发挥应有 作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 02/ 如何做好中层领导 建立培训体系 Action learning Coaching MDP PDS （行动学习） ( 管理发展手册 ) （教练） ( 绩效发展系统 ) 02/ 如何做好中层领导 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 中层领导管理技能 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03/ 中层领导管理技能 激励下属 • 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以激发其工作动 力，使其充分发挥个人的潜能，自动 自发地工作 . 03/ 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03/ 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 干部的管理培训 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04/ 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足 以激发其工作动力，使其充分发挥个 人的潜能，自动自发地工作 . 激励因素 • 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会 使人获得工作满意感 保健因素 • 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满 04/ 干部的管理培训 成就感 公司政策 认可 监督 工作本身 责任感 晋升和个人发展 干部 的管 理培 训 工作条件 薪金 工作安全感 04/ 干部的管理培训 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04/ 干部的管理培训 管理 培训 职 业 发 展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞 赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! • 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 • 在大众面前提及某员工的好建议 • 替员工承担责任 • 用优秀员工的姓名来命名某计划 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 培养员工的归属感 • 感受公司对员工的关怀 • 与其它公司相比，有一种优越感 • 稳定大多数员工 • 费用比较高 • 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 • 与员工工作成就无关 04/ 干部的管理培训 激励的四原则 相信 他们 鼓励 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 分享 经验 信任 他们 激励体现“及时性” 04/ 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 感谢您的观看 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XXX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited
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离职面谈培训
培训期间 : 1. 请将 2. 按 离厂 调为 或 状态 . 参加培训 , 不得无故迟到 . 早退或 3. 培训期间 , 请做好培训记录 . 一（１）员工管理的哲学基础 （２）个体人力资本的特征 （２）个体人力资本的特征 ◆ 投资渠道的单一性 对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作， 经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风 险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的 也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非 常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无 限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是 无效的。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 独有性和附属性 当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用 它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行 里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的， 所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时 把他的智力资产带走。 （２）个体人力资本的特征 ◆ 资本的能动性 人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果 一位员工在进入公司时是一名本科生，但在 5 年后的学 历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的 各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动 全体员工的主观能动性。 （３）团队人力资本的特征 （３）团队人力资本的特征 ◆ 团队人力资本的互补性 在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人 力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二 虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专 业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。 本的特征 （３）团队人力资 ◆ 团队人力资本的重组性 重组指的是重新改造，目的是让部门之间相 互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼 并。 的特征 （３）团队人力资本 ◆ 团队人力资本的“冰棒”理论 所谓“冰棒”理论来自于小孩儿吃冰棒的故事。假定 你要为你的小孩买一根冰棒，当你把冰棒买回来时，冰 棒因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图 用冰水来代替冰棒，小孩儿一般来说很难接受。对一家 公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的 团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长 时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出 不断消退的现象，他的专业知识也会像冰棒一样慢慢地 融解，这就是“冰棒”理论。公司人力资本的“冰棒” 现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会 导致负资产的产生。 二．离职面谈 １ . 离职面谈的定义： 指的是员工在产生离职意向并在离开公司前 , 公司部门相关人员为了解离职原因与其进行 的谈话 , 以此达到对工作环境、企业文化、 流程、系统、管理方式以及发展模式等各个方 面进行评估和改进的目的 . 二．离职面谈 ２ . 离职类型： 1 ． 趋利型：即对现公司也不是不满意，而是有别 的 \“ 诱惑 \” ，如高工资、职务、工作环境、培训机 会等。此类人员占辞职人员中的大多数。 2. 改换环境型：此类人员变换单位是因为不愿意长久地 呆在一个环境中，喜欢从新的环境中寻求新的感觉。 3. 负气型：此类人员不太成熟，可能会为上级一句批评 的话或同事的一点 \" 冒犯 \" 而负气离开 面谈 二．离职 4. 厌恶型：此类人员讨厌现有的或公司整体、或某个人、 或上级、或管理方式，为了摆脱，只有辞职。 5. 试探型：此类人员心计比较多，有时工作不顺利或工作 不令上级满意，便又自我看重，于是就以辞职来投石问 路，如果上级挽留，那么，就少不了安慰，会更加重视 其；如果上级同意，则印证了自己的感觉：上级确实对 其本人很不满意，那么就没必要抱有幻想了。 6. 外力型：即迫于外力，没有办法才辞职。如有的人搬家 了，离办公室过远；有的人因长期加班，家人不满。为 了家庭，需要寻找一个能有更多时间同家人相处的工作。 7. 自我不满型：这类人员对自己估价较低，在工作不顺利 时，就有逃避的想法。 二．离职面谈 ３ . 离职面谈的原则： 面对面或直接沟通的原则 避免引导式提问原则 多听少说的原则 面谈结构化原则 对事不对人原则 实效性原则 真诚性原则 开放性原则 保密性原则 二．离职面谈 面对面或直接沟通的原则 : 离职访谈最好以面对面的形式进行，这有利于双方的 沟通和理解，也有利于更好地发现和从根本上消除敏感 及抵触的情绪。然而，如果无法进行面对面的离职访谈， 也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。 二．离职面谈 避免引导式提问原则 : 引导式提问，面谈者主观性比较强，对离职人员容易 产生误导，而且采集不到真实想法，导致面谈收集的资 料不够全面、具体 . 另一方面 , 容易使员工产生戒备心理 , 不利于离职面谈 的顺利进行 . 二． 离职面谈 多听少说的原则 : 应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的 时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而 不是施加压力。对有些事情，你应进行必要的解释，并 思考和理解离职人员说的话（可以只是理解他的观点， 但不一定要同意）。保持冷静，要抵制自卫或反驳的情 绪。要记住，你的目的是探出离职人员的想法、意见和 对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。 二．离职面谈 面谈结构化原则 面谈应遵循一定的原则 , 符合它的流程和基本步骤 , 能避免少问、不问或者漏问． 面谈结构化不合理 , 将不利于对面谈结果进行有效评估 和分析，导致面谈收效甚微． 二．离职面谈 实效性原则 : 面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业 在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流 失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。 二．离职面谈 真诚性原则 : 让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得 你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极 的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴 金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。 二．离职面谈 开放性原则 : 设计的面谈问题要留有较宽的思考空间，面谈时也不 要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，让员工依 照个人经验回答而不加过多限制。多问一些类似“什 么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题 ． 案例一： 如果遇到离职员工跟你绕弯子，老是回答说不知道或者 是一直讲就是不想做，没有什么原因的时候． 假如你是面谈者，该如何处理此问题？ 二．离职面谈 ４ . 员工离职原因相关表格 （１） . 莱尔德公司离职面谈表格 （２） . 离职原因分析表 （３） . 离职面谈表 二．离职面谈 ５ . 离职面谈的程序 : (1) 员工 领班 主管 主管 HR HR 总经理 (2) 职员 总经理 二．离职面谈 ６ . 离职面谈的技巧 : 1. 离职面谈的注意事项 : (1) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈，公司不要 强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈，可以提供离 职调查问卷，但对方同样有权自行决定是否接受。 (2) 除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外， 你不能强迫他转移自己掌握的知识。 (3) 离职面谈的资料应遵循保密性原则 , 不得随意更改 , 翻 阅. 二．离职面谈 （ 4 ）谈话时的语言和方式 Ａ、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 案例分析 : 案例二 : 遇到员工回答问题有顾虑，不敢指出公司的具 体问题 . 如果你是面谈者 , 该如何处理 ? 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 ２ . 选择面谈时机的技巧 : (1) 如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话 进行得越快，你成功的机会也越高，面谈应在提出离职 时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛 丝马迹，这种信息一收集到，谈话就该立刻进行，将其 离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就覆 水难收了。 二．离职面谈 (2) 如果你的目的只是为了收集详细具体的信息， 那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最 后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会 很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和 观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出 的问题。 二．离职面谈 ３ . 提问的技巧 : 在面对面的谈话中，可以用“为什么”来提问以获取 进一步的信息，尤其是当已获得的答案含糊不清或者过 于肤浅时。以“什么”和“如何”开头的问题更有助于 让对方思考和发表真实见解。公司应尽量给予所有离职 员工发表评论的机会，而不论他们是什么级别。 二．离职面谈 · 你是如何做出离职决定的？ · 你决定离职的主要原因是什么？ · 你决定离职的其他原因是什么？ 在你决定离职的原因中，你最在意的是什么？ 你对公司将来如何处理好这种情形或解决好这些问题， 有什么具体的建议？ 你在公司有什么好的或开心的或满意的经历吗？ · 你在公司有什么沮丧的或困难的经历吗？ · 如果公司提供机会，你本可以在哪些方面做得更好或更多？ · 你自己本想承担哪些额外的职责？ · 公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力？ 二．离职面谈 你觉得公司或部门内的沟通如何？ 你对公司的企业文化有何感想？ 你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何处 理? 你觉得自己的角色发展或定位适当吗？ 你觉得公司应如何更好地引导你进入自己的角色？ 你觉得公司招聘你的方式如何？ 与你进公司时对它的期望相比，现实是如何改变的？ 公司本应如何改进对你的招聘，本应如何改进对你的入 职培训？ 二．离职面谈 · 你觉得公司本应该如何帮助你更好地了解其他部门或 更好地与之合作，以提高公司的运作效率？ · 你对公司对你展开的绩效评估和给出的绩效反馈有何 看法？ · 你对公司的绩效考核系统有何看法？ · 你对公司的激励机制有何看法？你认为它本应如何进 行改进？ · 你觉得公司应如何改进工作条件、工时、换班制度、 便利设施等？ · 你觉得公司的哪些设备或机器要更换、升级或没有得到 充分及合理的使用？ 二．离职面谈 你觉得公司对你的管理方式如何？ 你本来想如何改变公司对你设定的期望、目标？为什么？ 你觉得公司存在哪些特别荒谬的政策、制度或指令？ 你觉得公司存在哪些荒谬的资源浪费、毫无意义的报告 或会议、官僚作风等？你能具体谈谈吗？ 你觉得公司应如何缓解员工的压力？ 你觉得公司应该如何让你更好地利用自己的时间？ 公司或管理层有没有在什么方面给你的工作造成麻烦， 或使你沮丧，或降低了你的效率？ 你觉得公司如何才能更好地利用员工的见解和经验？ 二．离职面谈 · 撇开导致你决定离职的原因，是什么使你起初决定与公司 长期共同发展事业？ 公司怎样才 能留住好的员工（不再失去像你一样优秀的 员工）？ 当情况好转，你会考虑重新回公司吗？ 你是否愿意谈谈你的去向（如果你已经决定了）？ 是什么吸引你想加入他们？ 他们提供了什么重要的条件正是我们这所缺少的？ 如果合适，是否可以谈谈或重新考虑你留在公司的可能性？ 你需要我们为你提供一些帮助，以更好地决定下一步应该 怎么做吗？（很显然，我们不能给予任何承诺。） 案例分析 : 案例三 : 如果遇到员工因本公司薪资太低考虑离职 , 碍于情面 又不好意思提出加薪 , 另一家公司又以高薪聘请 , 如果你是面谈者 , 你该如何处理 ? 二．离职面谈 ３ . 面谈者应具备的技巧 : (1) 原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话， 前提条件是这个人必须是离职员工能够公开、坦诚对待 的人，是个员工认为公正不偏的客观的人。 (2) 直接主管不宜出面，要另找他人，或是上司的上司 , 或是人力资源部专业人员 . (3) 具备一定的沟通能力 (4) 具备一定的面谈提问能力 ( ５ ) 具备一定的心理学常识 二．离职面谈 4. 面谈前期准备的技巧 : (1) 面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉 得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话 中获得有价值的信息。 (2) 面谈时间以 20 分钟至 40 分钟之间较为妥当。过短得到的信息 不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。 (3) 准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效 考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者 对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。 二．离职面谈 5. 面谈过程中的技巧： (1) 可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的 气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此 信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相 关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适 应状况逐步展开交流。 案例分析 : 案例四 如果遇到员工做事经常出错 , 常受到上级领导的批评； 而她又说是因为每天的事很杂乱 , 没有一个专门的职责， 所以导致出问题 . 假如你是面谈者 , 该怎样做离职面谈 ? 二．离职面谈 (2) 交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者； 少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮 助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他 发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发 现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。 (3) 了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么 因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同 时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后 与他保持联系。 案例分析 : 案例五 : 如果遇到某老员工士气低落 , 还带领一批人歪曲公司事 实 , 对新员工产生极度不良影响 , 多次与其交流都得不到 妥善解决 , 故公司决定将其辞退 , 但考虑到影响 , 需进行 离职面谈 如果你是面谈者 , 该怎样处理 ? 二．离职面谈 6. 面谈后的技巧 : (1) 面谈结束后，要对离职人员表示感谢，并表达良好 祝愿。如果需要完成一些特别的检查事项或后续工作， 确保完成它，并进行报告。 (2) 离职面谈结束后，客观地思考离职人员给出的答案， 找出其中明确和隐含的意思。 (3) 根据你对离职面谈结果的分析，采取必要的行动。 如果问题迫切，或者离职人员想继续留在公司且公司也 非常想留住他们，立即采取行动，否则机会就会丧失。 二．离职面谈 案例六 : 如遇到员工回答含糊其词 , 如 : 回家有事不想做 . 不想干了 , 干得没意思等 做为离职面谈者 , 该如何辨别离职原因的假 相? 二．离职面谈 7. 如何做好离职面谈的后续分析工作 ? (1) 检验面谈信息真伪 (2) 提炼信息输出报表 (3) 采取措施进行改进 二．离职面谈 (1) 检验面谈信息真伪 可以与前期准备的资料进行核对 ; 或通过与该岗位的 其他人员进行沟通 , 以确定所说是否属实，如 : 根据部 门负责人反映此员工考核的记录注意到该员工没有某项 技能，那么他离职的根本原因就是不能胜任工作或缺乏 培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。 二．离职面谈 (2) 提炼信息输出报表 人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位， 将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导 致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职 原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职 的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公 司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。 二．离职面谈 (3) 采取措施进行改进 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个 新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其 既往生涯进行总结、评价，对其新的职业生涯进行必要 建议，对员工来说将是莫大的安慰，是企业对员工个人 发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的 一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职 员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理 波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作包袱、例行公 事，而应该高度重视，纳入员工关系管理体系之内，使 员工离职后仍然能够成为公司的人力资源。 三．小结 １ . 成功的离职面谈可以给企业带来显性和隐性的双重收获，维系双 方关系。通过面谈，不仅可以融洽公司与离职员工的关系，还可起到 挽留核心员工的作用，而对于企业不想留用的员工，也可以通过离职 面谈降低双方的敌对意识，体现出企业对员工的尊重与关怀． ２ . 面谈者应注意转换意识，离职并不等于不合作，成功的离职面谈 也许是下次进一步合作的基础；离职面谈但求做好，不能做绝；对于 员工的离职，应关心他们离开公司后干得怎么样，想不想回来，事实 上，有些勇于“吃回头草”的人，回来后会更加踏实的工作，因为他 们因此有了比照，学到了新的知识，增长了新的经验，会更加珍惜来 之不易的工作。 3. 离职面谈需得到部门相关人员的重视 , 老员工的频繁流动 , 一方面 不利于品质的稳定 , 另一方面公司需消耗大量的人力 , 物力和财力去 招聘新员工 , 而新员工从招聘到入职 , 从陌生到适应再到胜任 , 需要一 个漫长的过程 , 所以 , 部门相关人员应抱有招人不如留人的心态 , 认 真对待每一位离职员工 , 不可忽视任何一人 . 二．离职面谈
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强化执行力的绝对基础-管理技术
强化执行力的绝对基础－－管理技术 关键管理技术 （一） PDCA 循环 （二）教育训练 / 工作教导 （三）时间管理 （四）沟通管理 （五）目标管理 （六）项目管理 （七）绩效管理 （八）人性管理 关键管理技术 （九）例外管理技术 （十）授权管理技术 （十一）重点管理技术 （十二）目视管理技术 （十三）问题分析技术 （十四）激励管理技术 （十五）成本管理技术 （十六）改善管理技术 ( 一 )PDCA 循环 计划阶段 Do 实行阶段 Check 检讨阶段 Action 改革行动阶段 循环图 Plan 计划阶段 P Action 改革行动阶段 P D A D Check 检讨阶段 Do 实行阶段 Plan 计划阶段 要认清目的，即计划项目、计划目标 要充分掌握与计划有关的事项。 现状分析 以 5W2H 法从事思考。 属于改善性计划、把鱼骨图法带进来 运用 做出实施方案，确定实施时间 Do 实行阶段 将在工作进行中失败的部分，或 较为艰辛的部分记录下来，将 其视作下次目标。 Check 检讨阶段 也称“反省阶段”。更深入地检讨目标 和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中 产生下一次目标。 执行过程资料回馈 检讨结果 Action 改革行动阶段 检讨结果与原计划比较 再利用鱼骨图分析 修订下次计划 管理 PDCA 循环是周而复始，永 不停止。“学无止境”，管理的工作也是无 止境的 管理技术之二：教育训练／工 作教导技术 作为主管的最重要任务就是透过部属来达成工 作目标。因此，训练 / 教导技术是一个卓越 管理者不可欠缺的一项技术。 如何做好训练 ① 训练计划 ② 训练课程安排之原则 参与启发，让学员提出问题 ( 实例 ) 来共同 研讨。 ③ 训练注意事项 良好的学习气氛。 确定学员了解的程度。 提高学员注意力 如何做工作教导 工作教导步骤 口授。 演示。 试作 追踪指导。 管理技术之三—时间管理 是谁偷走了你的时间？ 对时间的认识 时间成本观念 时间的感觉 主管人员善用时间的要诀 1 、工作事先有计划 及时作出年度、季度、月度、周度工作计划 将计划形成文字，以便修缮、检核、改进 2 、养成记录的习惯。 3 、善用别人的时间 对部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见， 如此有益于问题的沟通，争取时效。 4 、开会应尽可能规划定期，减少临时会议 管理技术之四——沟通管理 如何做好沟通管理？ 1 、对组织： 组织架构合理化 明确各部门和各岗位的工作职掌 建立明确的规范、标准和工作方法 2 、对管理者 管理人员应先塑造自己的管理威信 尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不 委过、不推责、以大局为重） 建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道） 建立工作感情 沟通要领 能听话 能赞美 能变通 能清楚 能幽默 管理技术之五——目标管理 1 、 含义及特点 2 、 目标管理的基本程序 目标管理的含义 目标管理是一种程序或过程，它 使组织中的上级和下级一起协商，根据组织 的使命确定一时期内组织的总目标，由此决 定上、下级的责任和分目标，并把这些目标 作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人 贡献的标准。 目标管理的特点 1 、重视人的因素 2 、建立目标锁链与目标体系 3 、重视成果 目标管理的基本程序 一个完整的 PDCA 循环 目标的设置 实现目标过程 的管理 总结和评估 管理技术之六——项目管理 1 、项目管理的含义 2 、三个主要阶段 3 、实施企业项目管理七要素 4 、项目管理带给企业的竞争优势 项目管理的含义： 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资 源约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即 从项目的投资决策开始到项目结束的全过程 进行计划、组织、领导、协调、控制和评价， 以实现项目的目标。 “ 事事成为项目，人人都是项目经 理” 三个主要阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 创 建 计 划 跟 踪 和 管 理 项 目 结 束 项 目 实施企业项目管理七要素 团队型的企业文化特质 建立企业资源库 有效合理的授权体系 项目管理 七要素 以矩阵式为基础的 组织结构 建立强有效的沟通 平台企业资源库 标准化的企业工作程序 项目管理专业技术的应用 项目管理带给企业的竞争优势 (1 ）更加科学化、系统化的决策 (2 ）对经营活动更加严格的监控 (3 ）更柔性的组织结构 (4 ）以目标为导向的决策方式 (5 ）促进团队合作和人才培养 (6 ）促进企业文化的建设 管理技术之七——绩效管理 绩效管理运用步骤： 1 、绩效诊断 2 、绩效计划 3 、绩效辅导 4 、绩效评价 5 、绩效面谈 6 、绩效结果运用 管理技术之八—人性管理技术 X 理论 (Theory X) 一般人有惰性、不喜欢工作。 一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜 欢被领导。 激励只有在安全与生理的水准上发生。 管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。 Y 理论 (Theory Y) ① 人运用心智与体力来工作，就如同运用心智与体力来游戏一 样，。 ② 人们认为对自己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。 ③ 对目标的承诺 ④ — 般人在接受适当的鼓舞激励下、不但愿意接受责任而且愿 意承担更大的责任。 ⑤ 人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。 X 理论与 Y 理论的应用 一个人的工作意愿并不是与生俱来的， 后天环境的训练与熏陶才是致胜的关 键。 绩效好的与绩效差的 工作主动积极、负责尽职的与责任心不强、 混日子过的 管理技术之九——例外管理 例外管理，又可叫“异常管理” 。顾名思义，就是 在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员 如何获取及时的资讯，并做有效的处理。 例外管理的运行 主管必须把“实行责任” 有计划、有准备地逐步释出，转为 “督导责任” 的工作，然后使用“例外管理”的技巧来 配合，方可将工作做得更完美，管理能力也可得到提升 例外管理运行的要求 组织里先要求建立—个良好的组织架构，织织架构内各层级 主管赋予明确的权限与责任、再加上各部门制订有系统 的工作职掌。 连续 阶层 初阶管理者 中阶管理者 高阶管理者 一个月 二个月 三个月 ○ ○ ○ / / ○ ○ （未完成业 绩目标） （未完成业 绩目标） / （未完成业 绩目标） ○ 管理技巧之十——授权管理 授权的意义 直接执行工作的人，较易了解工作，所作 的处置较易正确并易收时效。 可以加重被授权者之责任，并提升工作欲 望 良好的授权，可以减少精力与时间的重叠 浪费。 授权后，主管须负最后责任 授权原则 被授权者要能达到逐行授权工作的能力与品格 授权必须明确职责范围及权限 制订明确的作业规范，制约滥用权力的行为。 设立绩效标准。 制订控制系统。 对授权者施予职前训练及协助。 授权后的沟通 对有效授权和成功授权的奖励 管理技巧之十一——重点管理 重点管理技术也称 80 ／ 20 原理，或叫柏拉 图定律。 ABC 管理即为其应用。（制造性企业中，人们 往往把其用在仓库物料管理中，其实其他方 面同样可以应用） A 类：少数重要物料，占总金额很大，重点 控制 B 、 C 类：占成本较低，常用安全库存量方 法管理 ① 企业内的员工 少数绩效很好的员工——特别关注，并控制人员 流动的对象。 少数的新进人员，是造成产品不良率多数的原因 —— 此少数人应较强工作教导，经常性控制。 少数的员工经常请假、生事故，是造成管理困难 最多的原因。 ② 产品品质 少数产品生产较难，或不良率较高的，就是那少 数品种。 少数的不良因素，占了不良率中的大部分。 管理技术之十二——目视管理 目视管理——“一看便知”，化繁为简 厂区内的通道线 产品标签（废品、返修品、合格品） 生产看板 ( 品种、数量、进度、时限、操作者 ) 图表（看板会议） …… 管理技术之十三——问题分析技术 层别法（缺勤人员按部门分别统计） 柱状图（在上法基础上，依序排列，以柱状 反映） 5W2H 法 鱼骨图法 5W2H 法 抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更 可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决问 题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一 条坦道。 5W2H 法： WHY 为何 ① 为何有必要 ? 可省去吗 ? ② 为何如此做 ? 可简化吗 ? 有其它方法替代吗 ? ③ 为何…… ? WHAT 何事 ① 做些什么 ? ② 要准备什么 ? ③ 什么事可能成为障碍 ? WHERE 何处 ① 在何处进行最好 ? ② 配合的工作在何处最好 ? WHEN ① 何时开始 ? ② 何时要完成 ? 何时 WHO 何人 ① 由谁去做 ? 一个人或一个团体？ ② 由谁来配合 ? ③ 由谁来督导、控制 ? HOW 如何 ① 如何做？ ② 如何做准备工作 ? HOW MUCH ① 需要的成本如何 ? 成本为何 鱼骨图 任何问题的产生，均有其原因，这些原因里又有 重要原因与非重要原因，抓逐重要原因、对症下 药，才能解决问题。 鱼骨图法提供此一便捷的工具、尤其对建立问题 意识的初期，尤为有效，后续的对策往往需要配 合一些较有经验的人来进行，更具效果。 光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉， 还是会继续长出来的、因之彻底的消除问题之原 因，并将解决的方法予制度化，在日常工作中加 以控制．才能预防问题再发生。 发现问题加以解决，并采取措施防止问题再次发 生乃是管理人员重要的工作。 鱼骨图编制程序 先确定要探讨的特性 ( 成果 ) ，再出左方画— 条线，箭头对准特性，代表造成特性之原因。 找出大方向原因，大方向的原因通常是 4M1E ：材料 (Material), 机器 (Machine) ，人 (Man) ，方法 (Method), 环境（ Environment) 。 找出大原因形成之小原因 ( 较专业技术性 ) 逐步过滤，圈出主要原因 主要原因进行再分析。 依据找出的原因拟订改善计划，逐项进行、直 至取得成果。 环 境 温度 湿度 管 理 薪资制度 污染 考核制度 人 员 管理人员 不足 缺乏训练 变换多 士气 生手多 生产效率低 不良高 维修多 品 质 场所乱 方 法 没有标准 经常中断 工具 材 料 不良多 开机率 厂家多 不足 故障高 机 器 缺乏训练 计划 缺乏教导 人员 缺 乏 训练 缺乏时 间 缺乏场所 缺乏教材 管理技术之十四——激励管理 激励因素 企业内每个员工，他需要的满足因个人的条件而不 一样，他需求满足的因素也不一样 管理者应因人、因地、因时的不同，采用双赢战略， 来有效地利用不同的激励因素，才能得到良好的 效果。 如何激发部属的积极性？ 好的时候要加以称赞 避免过度的监督 ① 赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中 适度的控制．尽可能以商量或期望的方式要求工作。 要尊重部属的意见 ① 制造机会让部属提出工作意见 ② 真心听取意见。 建立工作感情 ① 适度地与部属接近 ② 关心及协助其个人生活。 以身作则 ① 让你的部属钦佩你，并以你为榜样。 培养其挑战性 ① 导入目标管理的技巧，使其向目标 迈进 经常加以训练及指导 ① 提升部战能力．使其工作更丰富化。 管理技术之十五——成本管理 成本意识 谈到成本管理，首先要提一提 “成本意识”。企业内每位员工， 对于做任何一件事情，都能衡量， 做这件事情要付出多少代价 ( 金 钱 ) 来完成，是不是有更节省的 方法，这些想法就是“成本意 识” 。 成本分类 依成本因素分 ① 物料成本。 ② 人工成本。 ③ 制造成本。 依成本与产品关系 ① 直接成本。 ② 间接成本。 依企业之业务机能分 ① 制造成本。 ② 管理成本。 ③ 销售成本。 管理技术之十六——改善管理 “ 管理” 就是要“改善” ，有“改善” 才谈得上“管理” 。 PDCA 管理循环， 给我们的启示就是不停的改善，永无休止 地追求完美。 “ 科学管理” 不要再停留于口号，而是要 能利用近代科学管理的改善技巧，来进行 实际的改善工作。 常用的改善手法如下： 一般性 5W2H 法。 脑力激荡法。 比较法。 谢谢您的参与！
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