新员工入职培训流程
员工入职培训流程 新员工入职培训流程 行政人资部 目 录 员工入职培训流程 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训时间及内容 四、 新员工培训资料 五、 新员工培训所需填写表格 一、 新员工培训目的 1、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司； 2、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 3、为新员工培训岗位的相关通用知识，使新员工的能力、知识和技能得到提升， 快速适应岗位的需要； 4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作环境及公司对他的期望； 员工入职培训流程 5、让新员工感受到公司对他的欢迎，消除紧张并体会到归属感； 6、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 7、本流程主要适用于公司普通员工及一般管理人员。 二、新员工培训程序 获得新员工 入职信息 编制新员工 通用培训计划 发布新员工 通用培训计划 培训前准备（讲师、 培训室、设备等） 员工入职培训流程 实施入职通用培训 员工 培训效果考核 讲师 反 馈 新员工填写 培训调查表 考试 （通用培训知识） 重新安排 考试 否 合格 合格 新员工到部门报到 否 部门培训 退回 HR 班组培训 新员工考核 转正 三、新员工培训时间及内容 1、培训时间安排 公司新员工岗前培训定为入职的 1-3 天，由人力资源部组织实施培训。岗前培训 结束后由用人部门进行岗位实操培训，培训期限截至员工试用期结束，人力资源部 跟踪实施绩效考核。 2. 岗前培训 负责单位：行政人资部 负 责 人：经理、主管、培训专员、内部培训师 时 间：入职后 1-3 天 公司历史与现况、公司组织架构、主要业务等； 公司人事管理制及相关程序与流程； 公司行政管理制及相关程序与流程； 公司福利待遇； 回答新员工提出的问题； 员工入职培训流程 3. 培训考核； 部门培训（岗位实操） 负责单位：各部门 负 责 人：经理、主管、其他相关人员 时 间：1-2 个月 入岗后第一个月： 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来； 经理介绍部门结构与功能、部门内的管理规定； 经理或主管对新员工进行工作描述、职责要求； 经理或主管分配新员工工作任务； 对新员工进行安全教育培训； 入岗后第二个月： 在新员工确定岗位后进行培训，包括工作流程培训、设备操作过程与保养培 训等； 参加其他的内部培训； 各部门安排新员工进行实际操作考核； 部门经理根据新员工考核结果及平时工作表现决定是否转正； 4、 项目培训 负责单位：各项目 负 责 人：经理、项目经理、其他相关人员 时 间 1-2 个月 岗位操作技能培训 与岗位相关的其他方面培训 四、新员工培训教材 培训教材： 《新员工入职培训》 行政人资部负责 《人事管理制度》 行政人资部负责 《行政管理制度》 行政人资部负责 《部门制度》 部门负责 《岗位职责》 部门负责 《各部门内训教材》 部门负责 员工入职培训流程 五、新员工培训所需表格 表格一 新员工部门培训要点 序号 培训内容 完成内容确认 ① 向本部门其他员工介绍新员工，让大家知道新员工的到来 ② 准备好新员工办公场所、办公用品、介绍后勤事项 1 ③ 准备好给新员工培训的部门内训资料，包括《员工手册》 ④ 为新员工指定工作导师，并确定所需培训的岗位技能及完 成时间，作好新员工培训计划 2 3 4 5 部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、引导参观本部门 的工作范围 部门结构与功能介绍，部门内的特殊管理规定 由工作导师对新员工陈述工作描述、岗位职责要求、工作涉及的 程序制度，讨论新员工的第一周工作任务 新员工到职一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话： 5.1重申工作职责 5.2谈论工作中出现的问题 5.3回答新员工的问题 5.4对新员工一周的表现作出评价 谈话记录 员工入职培训流程 姓名 毕业学校 学历 专业 工作部门 岗位 导师 实习／试用／ 培训时间 实习／试 用培训时 间段 实习／试用/责任人 实习／试用／培训内容 自 月 日 至 月 日 实习／试用／培训目标 员工入职培训流程 员工所属部门负责人审核 行政人资部审核 签字： 签字： 表格二 新员工岗位培训计划表 表格三 培训效果调查表 培训课程名称 培训主导部门: : 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 差 中 好 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得透？ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 中 好 2 4 6 8 10 □ □ □ □ □ 12 讲义编写质量？ □ □ □ □ □ 13 整体上，您对这次课程的满意程度是？ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总得 分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 表格四 新员工岗位培训总结表 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 员工入职培训流程 姓名 部门 导师 日期 实习／试用计划完成情况： 自我总结 实习／试用培训心得： 评 语 导师评价 □1、非常满意 □ 2、满意 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 评 语 部门领导 □1、非常满意 □ 2、满意 合格 行政人资部 审核 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 □5、不 1. 试用合格按公司规定办理转正手续。（ 年 2. 试用不合格，另行安排。 3. 试用不合格拟自 年 月 日起辞退 月 日起） 公司领导 审批 表格五 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） （ 部门： 新员工姓名： 1）你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 填写时间： 是□ 否□ 员工入职培训流程 2）你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ 3）你是否已熟悉本岗位工作环境的情况？ 是□ 否□ 4）你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ 5）你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ 6）你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是□ 否□ 7）你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ 8）在岗位培训中，还需要增加或可以改进的地方 9）在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
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管理者的高效执行力-执行真经
目录 一、执行力素养 五、提升执行力的方法 二、对执行力的认识 六、凝聚力 三、影响执行力的原因 七、激励 四、执行真经 八、总结与收获 执行力素养 • • • • 1 2 3 4 、心态素养 、角色素养 、能力素养 、感恩素养 什么是执行力 按质按量完成自己的工作任务 企业的核心竞争力在于执行力 执行力的浅见 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而言执行力就是经营能力 就我个人而言，好的执行 力需要更加好的沟通。 影响执行力的三大原因 文化 制度 人 拉姆 · 查兰——执行力之父 一流的方案，三流的执行 三流的方案，一流的执行 案例 乌鸦与兔子 职业经理人和创业者 哲学家与船夫 什么意思 我搞不明 白？ 领导易范的执行错误 第一 : 追求完美： 0.10 第二 : 眼睛里只有明星员工 第三 : 人们不会做你希望的，只会做你检查 的 “ 如果你强调什么，你就检查什么，你不检 查就等于不重视” —— IBM 总裁郭士纳 执行力是无法替代与模仿的 48 字执行真经 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 建立高绩效执行力体系 P-D-C-A 循环 施 查 计划 实 总结 检 执行观念 琅琅上口 潜移默化 歌曲 案例：三大纪律八项注意 企业口号 执行之法 领导人的象征艺术推动执行 向“老大难”开炮 案例：张瑞敏砸冰箱，象征性行为质 量重于生命 凝聚力 即团队建设 西游记团队配置 猪八戒的优点 • 心理素质好，情绪稳定 • 人际关系好，对领导尊重 • 比较能吃苦耐劳 增强团队凝聚力 如何凝聚人心 案例：刘备摔孩子 如何树立威信 案例：司马杀庄贾 “ 诛贵大，赏贵小” 团队冲突处理 激励 激励描述要简洁易懂，最好能够形象化 胡萝卜 + 大棒 ，胡萝卜要大，大棒要 狠 奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳 激励原则 三公原则 “ 三公”指公平、公正、公开 及时性原则 领导激励菜谱分享 激励菜谱——无薪激励 组织氛围 心态激发 欣赏赞美 团队集会 愿景共享 参与决策 人文关怀 总 结 1. 执行力是什么？ 2. 怎么去执行？ 3. 有什么样的方式去提升执行 力？
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分类培训规划
课程 类别 新 进 同 仁 业 务 序 号 课程主题 课程目的 课程对象 培训 时间 培训 方式 讲师 来源 1 行业前景企业介绍 了解行业及公司发展 公司全体 2h 内部 内聘 侯伟杰 2 企业文化公司愿景 价值观与愿景熟知，让同 仁看到未来的路在哪里 公司全体 2h 内部 内聘 侯伟杰 3 6S 管理与产品概述 门店与宿舍 6S 管理与 常见产品简单介绍 公司全体 4h 内部 内聘 赵超越、侯伟杰、房芳 4 初级职场职业化 为什么而工作 从打工走向成功 公司全体 6h 内部 内聘 侯伟杰 5 公司相关规章制度 普及公司人事管理相关规 定，以及有效执行与落地 公司全体 2h 内部 内聘 翁婧婧、侯伟杰 6 基础的产品知识 产品知识功能的学习 门店销售 2h 内部 内聘 赵超越 7 产品基本知识原理 普及产品基础知识， 增强质量管控能力 主管 相匹配员工 4h 内部 内聘 赵超越、娄世玉、李鹏远、骆杨、王 有欢、李金梁、外聘厂家 8 销售技巧基础学习 基础的销售流程学习 门店客服 爱车顾问 6h 内部 内聘 诸卫华、李鹏远、骆杨、龙嘉、销冠、外聘 培训人员 9 门店导购技巧 与客户面谈的基本技巧 门店客服 爱车顾问 6h 内部 内外 结合 王星星、娄世玉、李灿鸽、闫慧慧、 夏丽丹 10 电话营销技巧 车险销售相关技能技巧 车险经纪人 2h 内部 内外 结合 王娟、外聘 11 客户服务 销售转介绍 客户售后服务质量提升 门店客服 爱车顾问 车险经纪人 6h 内部 内外 结合 侯伟杰、赵超越、王有欢、娄世玉、 外聘 12 销售管理 管理者销售技能技巧 前场主管 美容组长 销售组长 洗车组长 8h 内部 内外 结合 诸卫华、骆杨、张玉东、王星星、外 聘 13 销售沟通与客户 抱怨、抗拒处理 有效提高销售业务、 市场客户服务水平 所有 销售人员 10h 内部 内外 结合 王星星、诸卫华、骆杨、李鹏远 人 员 老师安排 门 14 团队合作与 工作管理 增进部门之间相互沟通与 协调提高工作效率 组长， 副主管， 4h 内部 内聘 骆杨、李鹏远、诸卫华、侯伟杰、李 小宽 15 会议召开与 头脑风暴 提高解决问题能力以及提 高部门主管或相关管理者 的组织与执行能力，增强 同仁表达能力 组长， 副主管， 10h 内部 内聘 侯伟杰、李小宽、各店店长 16 时间管理 通过有效的时间安排，从 而提高工作效率。 组长， 副主管， 2h 内部 内聘 侯伟杰 17 目标管理 通过目标设定，阶段的分 解，责任到人的详细目标 措施的制定，从而更好的 达成预期的结果。 组长， 副主管， 3h 内部 内外 结合 侯伟杰 18 人际沟通技巧 提高中高层管理者的沟通 技巧，提高组织沟通效率 组长， 副主管， 8h 内部 内聘 侯伟杰 19 基层监督人员培训 提高基层管理者的现场管 理能力 组长， 副主管， 高级技师 8h 内部 内聘 侯伟杰 20 6S 基本观念与执行 实务 6S 管理与现场管理技能 与素质 组长， 副主管， 高级技师 4h 内部 内聘 侯伟杰、房芳 21 工作辅导与 员工沟通 提高管理者在人员管理 方面与认知和技能 副主管 主管 店长 4h 内部 内聘 各店店长、外聘 22 招聘与面谈技巧 提高核心管理者在人员招 聘面谈中的技能，确保人 员的准确利用率。 主管 店长 3h 内部 内聘 侯伟杰、翁婧婧 23 目标管理与 绩效考核 了解目标管理与绩效管理 的知识和具体方法。 主管 店长 4h 内部 内聘 侯伟杰、翁婧婧 24 采购管理与实务 提升与更新采购人员实务 采购与仓储 4h 内部 内聘 外聘 店 现 场 基 础 管 理 总 部 前台管理与实务 提升前台工作人员专业度 门店前台 财务、仓储 6h 内部 内聘 岳增秀、外聘 25 内部讲师培训 提高内部老师表达能力与 授课技能 内部讲师 8h 内部 内外 结合 侯伟杰、丁志有、外聘 26 洗擦车标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全体洗擦车 工 10h 内部 内外 结合 洗车组长、前场主管 27 机修保养流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部机修工 10h 内部 内外 结合 机修主管、万广林、魏金勇、 陈金土、海巧坤、齐先文、王万好 28 打蜡标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部美容工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 29 贴膜标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部装潢工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 30 镀膜标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 美容中级工 及以上 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 31 去污打蜡标准化流 程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部美容工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 32 抛光标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 美容中级工 及以上 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 33 专业技术培训 提高技术人才的技能，并 加强考核 技术人员 20h 内部 内外 结合 陈军、袁超、吴炼、海巧坤 34 学校专业项目合作 加强重要管理技术人才的 长期培养 核心管理者 20h 内部 内外 结合 侯伟杰、李小宽 高层 35 战略规划 目标管理，方向引领，作 战方针建设 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 管理 36 运营管理 全盘把控，市场开发 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 技能 37 操盘能力 门店把控与管理 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 专 业 技 术 技 能
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小故事大道理之销售篇
小故事大道理之销售篇 黄帝问路 上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。 黄帝上前问道：“小童，贝茨山要往哪个方向去，你知道吗?” 牧童说：“知道呀!”于是便指点他们路向。 黄帝又问：“你知道大傀往哪里吗?” 他说：“知道啊!” 黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊 !”接着又问道： “你知道如何治国平天下吗?” 那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀 !治天 下不也是一样吗?” 黄帝听后，非常佩服，真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩从日常生活中得 来的道理，就能理解治国平天下的方法。 启示 第 1 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 有些在销售领域多年的“老前辈”，总喜欢倚老卖老，开口闭口：“以我十几年的经验……”， 来否定新人的创见，以为后辈太嫩，社会阅历不多，绝对要对他们服从。其实，“老前辈”的 经验值得后辈学习，但年轻一代的新见解、新创见，不也是值得“老前辈”研究及重视的吗?正 所谓：活到老，学到老。两代人的思想交流，一定可以惠及大家。 道听途说 何足为信 孔子的一位学生在煮粥时．发现有肮脏的东西掉进锅里去了。他连忙用汤匙把它捞起，正想把 它倒掉时，忽想想到，一粥一饭都来之不易啊。于是便把它吃了。刚巧孔于走进厨房．以为他在 偷食，便教训了那位负责煮食的同学。经过解释，人家才恍然大悟。孔子很感慨地说：“我亲眼 看见的事情也不确实，何况是道听途说的呢?” 启示 推销生意是一种组织性质的生意，因为人多，人事问题也多。我们不时会听到是非难辩的话， 如莱间公司攻击另一问公司，如是者往往令人混淆是非，影响信心。因此找出事情的真相，不 要轻易相信谣言，中中苦苦建主的事业才不会毁于一旦。 空欢喜一场 有一位很喜欢音乐的国王发出了一项公告，宣布有谁能奏出优美的小提琴，便重重有赏。 不久来了一小提琴手，国随即命令他演奏。这名小提琴手果然奏出了一曲非常悦耳动听的曲子。 第 2 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 国王听得如痴如醉，龙心大悦。当小提琴手向国王要赏金时，国王却一分也不给，小提琴手不 满地说国王食言。 国王却笑着回答说：“哈哈，刚才你演奏音乐给我听，让我空欢喜一场。我说要给你赏金也是 要让你空欢喜一场罢了，这还不公道吗？” 启示 我们常常听说一些推销人员看见别人的辉煌成就时，也非常豪气地说：“给我一点时问吧，我 要做得 比他更好。”或“他能，我也一定能。”可惜是他从来没有认真地行动。日复一日，年复 一年，他却一事无成，只会谈成功、理想、目标、计划，但从不行动， 到头来岂不是空欢喜一场 吗？ 两头鸟 从前，某个国家的森林内，位着一只两头鸟。名叫“共命”。 这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如 到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。 有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。 其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。 另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。 第 3 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力； 但另 一个“头”则坚持吃“ 毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气! 和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。 启示 这个故事给我们的 启示是。在一间公司内，每个组织之间的关系就好像是个大家庭，成员中的 兄弟姐妹，应该和和气气，团结一致。若发生什么不愉快的事，大家应开诚布公地解决，不应 将他人视为“敌人”，想尽办法敌视他。因为大家都在同一间公司内服务，一旦某个组织溃不 成军时，其他组织也将深受其害。 公孙与驴子 2500 年前，伊索曾讲过这么一个故事。 从前，有个老公公带着孙子。牵着一头驴子．准备进入市场去卖掉。 走了一段路，那位老公公听到有个路人说：“这两人，放着驴子不坐．真是傻瓜!”二人听后觉 得有点道理。公孙两人便一起骑上驴背．继续行程。 走了不久，又遇到一名路人，那路人指着他们说：“这爷俩真是没人性，两人压得驴于要死了 。” 听了路人这么一说，那老公公赶忙下来，让孙子一人骑在驴背上，自己牵着驴子步行。 过了不久，经过一间茶楼，茶楼外站着一名妇女。那妇女说道：“这是什么时代啊，这个小孩 这样不懂事，自己享受，让老人家走路。” 第 4 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 老人听了觉得那名妇女说得很有道理，便吩咐孙子下来．让他坐上去。 走着走着．来到一条热闹的街坊．那里有三五个妇女对着他们指指点点：“唉，这个老人怎么 这样没有爱民，自己享受，让小孩受苦。” 听后，那老人脸红了。 “这也不是．那也不是，到底怎样才是对的 呢?” 最后，那公孙二人向人们了一条大绳与一根长棍，将驴中四脚绑上两人抬到市场去了! 启示 有许多人对推销行业有所误解，或一知半解。身为正当买卖的推销人员，我们必须有一定的看 法，正确的做法。有时，我们无法避免他人在旁的批评成劝告，但我们是无法取悦每一个人的， 否则将失去了方向，迷失了自己。 精卫填海 精卫是海边的一种小鸟。这种乌外表和乌鸦差不多，头上的羽毛有花纹，嘴马是白色的，脚是 红色的。这种小鸟有个讨特的习性，就是经常把岸上的小树枝、小石块用嘴衔着丢到大海里。 关于这种小鸟有个古老的神话传说： 在远古时代， 炎帝的小女儿女娃去东海边游玩，一去就没有回家，原来她不幸跌倒海里淹死了 。 女娃死后变成一只乌儿，就是精卫鸟。精卫鸟因为海水会淹死人就发誓要填平它。于是，不管春 夏秋冬，酷夏严寒．刮风下雨，精卫鸟每天都衔了两山的小树枝、小石块，丢到大海里。 第 5 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 一只小鸟想用这种办法填平大海。真是谈何容易!不过它有这样的决心和毅力。却是难能可贵的。 启示 小鸟尚有填海之志，我们要成就一番事业也应提倡这种精神，只有这样，才能使事业成功。有 志者，事竞成！ 一字千金 战国时候，盛行一种“养士”的风气，将权势的人都喜欢招揽各种人才，把他们养在家中，随 时为自己效力。这些投靠权贵的人被称为“门客”。 当时秦园的相国(官名，相当于后来的宰相)吕不韦也养了三千门客。这么多门客之中，各个阶层 各种经历的人都有。吕不韦为抬高自己的名声，叫他们收集众说编写一本厚厚的书，题名为《吕 氏春秋》。在这中书里．天文地理，风土人情，古今治乱都写到了。 书写好后，吕不韦下令把书挂在首都咸阳的城门上，同时宣告：有谁能够增加或者减少这本书 一个字的，相国赏他千金。 几天过去了，始终没有一个人提出这本书的不足之处。 《吕氏春秋》真的完美到增减一个字都不行吗？不是的，只不过由于吕不韦当时是权势显赫的相 第 6 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 国，这本书又是他立意要标榜自己， 用“吕 氏”名义写成的，人们有意见也不敢提 出来就是 了。 启示 后人将这句成语用来形容史辞精妙，文章价值很高，一字一句颇有分量。在直销的培训课中， 讲师应注意认真准备，力求表达得精炼准确，一字千金以达到最佳的效果。 将脑袋打开一毫米 美国有一间生产牙膏的公司，产品优良，包装精美，深受广大消费者的喜爱，每年营业额蒸蒸 日上。 记录显示，前十年每年的营业增长率为 10—20％，令董事部雀跃万分。 不过，业绩进入第十一年，第十二年及第十二年时，则停滞下来，每个月维持同样的数字。 董事部对此三年业绩表现感到不满，便召开全国经理级高层会议，以商讨对策。 会议中，有名年轻经理站起来，对董事部说：“我手中有张纸，纸里有个建议，若您要使用我 的建议，必须另付我 5 万元!” 总裁听了很生气说：“我每个月都支付你薪水，另有要红、奖励．现在叫你来开会讨论，你还 要另外要求 5 万元．是否过分?” “总裁先生，请别误会。若我的建议行不通．您可以将它丢弃，一毫钱也不必付。”年轻的经理 解释说。 “好!”总裁接过那张纸后，阅毕，马上签了一张 5 万元支票给那年轻经理。 那张纸上只写了一句话：将现有的牙膏开口扩大 1mm。 第 7 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 总裁马上下令更换新的包装。 试想，每天早上，每个消费者多用 1mm 的牙膏，每天牙膏的消费量将多出多少倍呢？ 这个决定，使该公司第十四年的营业额增加了 32％。 启示 一个小小的改变，往往会引起意料不到的效果。 当我们面对新知识、新事物或新创意时，千万别将脑袋密封，置之于后，应该将脑袋打开 1mm，接受新知识、新事物。也许一个新的创见，能让我们从中获得不少启示，从而改进业绩 ， 改善生活。 拨苗助长 每天他到稻田时，发觉那些稻苗长得非常慢。 他等得不耐烦，心想：“怎么样才能使稻苗长得高，长很快呢? 想了又想，他终了想到一个“最佳方法”，就是将稻苗拨高几分。 从前，有个农夫，种了稻苗 后，便希望能早早收成。 经过一番辛劳后，他满意地扛锄头回家休息。心想：明天稻苗长得一定更高了。 隔天早晨．一早起身，他迫不及待地起去稻田看他的“成果”。 哪知，他跑到稻田时，却看到所有的稻苗都枯萎了。 启示 从事推销事业，哪有一跃而成的事情?每一探植物，都需要阳光、空气、水分及土壤才能逐渐成 长。农夫也必须生天辛勤地浇灌、耕耘等，才能获得成果。 第 8 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 许多人为了迅速获取公司所提供的丰富奖金或分红，而鼓励组织内为人员存货，让他“更一层 楼” 。 岂知这种坐享其成者，往往欲速而不达。 自我奖赏 在台湾旅游时，听过这么一段感人的故事： 台南有位著名作家，童年时家境贫寒，父母以卖豆腐维持生计。每天早上天尚未破晓时，他便 与第弟起身丁作，两人治街叫卖。他告诉弟第说：“我们把卖豆腐所赚的钱，拿回家给母亲， 帮助家人过活。我们给自己的奖励品是你我共享一块豆腐，你一半，我一半。 启示 那块共享的豆腐，是他们劳动后换来的代价，是生命中愉悦的奖赏。生命必须付出代价，要劳 苦，要励炼，才能享受成果。适当的奖励，使得一切的劳动及付出获得了肯定。然而，奖励不一 定要由别人来给，自我奖赏其实也一样中人满意，激励自己“百尺竿头，更进一步”。 第 9 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 丢宝石下海 有个年轻人，想发财想到几乎发疯的地步。每每听到哪里有财路他便不辞劳苦地去寻找。有一天 他听说附近深山中有位白发老人，若有缘与他见面，则有求必应，肯定不会空手而归。 于是，那年轻人便连夜收拾行李，赶上山去。 他在那儿苦等了 5 天，终于见到了那个传说中的老人，他向老者请求，赐珠宝给他。 老人便告诉他说：“每天清晨，太阳未东升时，你到村外的沙滩上寻找一粒“心愿石”。其他 石头是冷的，而那颗‘心愿石’却与众不同，握在手里，你会感到很温暖而且会发光。一旦你 寻到那颗‘心愿石’后，你所祈愿的东西都可以实现了!” 青年人很感激老人，便赶快回村去。 每天清晨，那青年人便在海滩上捡视石头，一发觉不温暖又不发光的，他便丢下海去。日复一 日，月复一月，那青年在沙滩上寻找了大半年；始终也没找到温暖发光的“心愿石”。 有一天，他如往常一样，在沙滩开始捡石头。一发觉不是“心愿石”，他便丢下海去。一粒、二 粒、三粒… 突然，“哇…” 青年人哭了起来，因为他刚才习惯地将那颗“心愿石”随手丢下海去后，才发觉它是“温暖” 的! 启示 机会降临眼前，很多人都习惯地让它从手上溜走，一旦发觉时，就会后悔莫及了。“哭”和 “早知道”都是没用的。 第 10 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 鸭子过河 从前，有个年青人骑马到处游玩。有一天，他来到一条小河边，他想涉河而过，但看到河水流 得很急，担心河水太深，马儿会被淹死。 在犹豫不决时，他看到小河对面有个小孩在玩泥沙。 他便大声问那小孩：“小孩，这河深不深?我的马儿可以过去吗?” 那小孩望望马儿后，便说：“不深，不深，马儿可以过河，没有问题的。” 听后，那年青人便跳上马背，骑马过河了。岂知，走到河中间，河水已淹过马背，剩下马头， 他惊慌不已，便撤退回岸。 那年青人衣服全湿，很生气地责骂那小孩，以为他讲假话。那小孩听后回答说：“我家的鸭子 每天清晨都在河上游来游去，他们的小腿这么短，都没问题，而你的马儿这么高大，怎会不可 以呢!” 启示 当我们面对一些事业的疑问时，需要他人的见解，我们必须要去询问在那方面有专长的人，因 为他们才可以提供一个比较全面且实际的看法，绝对不要去问那些门外汉。因后者“似懂非 懂”，往往会像那小孩子一样，根据“个人推理”而给我们“指点迷津”， 最终事倍功半或半 途而废。 第 11 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 非洲土人穿鞋子 在美国有一间鞋子制造厂。为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理到非洲一个孤岛上调查 市场。那名市场经理一抵达，发现当地的人们都没有穿鞋子的习惯，回到旅馆，他马上拍发电 报告诉老板说：“这里的居民从不穿鞋，此地无市场。” 当老板接到电报后，思索良久．便吩咐另一名市场经理去实地调查。当这名市场经理一见到当 地人们赤足，没穿任何鞋子的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上电告老板：“此岛居民 无鞋穿，市场潜力巨大．快寄一百万双鞋子过来。” 启示 同样的境况，却有不同的观点与结论。其实，当我们经常往坏 的或的方面去想的话我们将错失 许多“成功的机会”。相反的，我 们一直往好的、积极的方面去思考的话，我们就会挖掘出许多 令人想不到的机会，即使是危机也可能藏着一线机会。 第 12 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 鸭子只有一条腿 某城市有个著名的厨师．他的拿手好莱是烤鸭，深受顾客的喜爱，特别是他的老板．更是倍加 赏识不过这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励．使得厨师整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来．在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜爱吃的烤 鸭。厨师奉命行事，然而，当老板挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的 厨师说： “另一条腿到哪里地去了?” 厨师说：“老板．我们家里养的鸭子都只有一条腿!”老板感到诧异．但碍于客人在场，不便问 个究竟。 饭后，老板便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚．鸭在正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿 厨师指着鸭子说：“老板。你看．我们家的鸭子不全都是只有一条腿吗?” 老板听后．便人声拍掌．吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。 老板说：“鸭子不全是两条腿吗?” 厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!” 第 13 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 启示 在失去直销生意时，激励奖赏是非常重要的 。身为领袖，要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送 一些礼物给表现特佳者，以资鼓 励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢? 旧鞋的故事 有个生活非常潦倒的销售员，每天都埋怨自己“怀才不遇”， 命运在捉弄他。 圣诞节前夕，家家户户张灯结彩，充满佳节的热闹气氛。他坐在公园里的一张椅子上，开始回 顾往事。去年的今天，他是孤单一个，以醉酒度过他的圣诞节，没有新衣，也没有新鞋子，更 甭谈新车子、新屋子了。 “唉！今年我又要穿着这对旧鞋子度过圣诞了!”说着准备脱掉穿着的旧鞋子。 这个时候，他看见一个年轻人自己滑着轮椅走过，他立即顿悟： “我有鞋子穿是多么幸福！他连穿鞋子的机会那没有啊！” 那天过后，这名推销员发奋图强，力争上游，终于，他成了一名百万富翁。 第 14 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 启示 环顾四周，我们会发觉到社会上有许多天生残缺或后天残缺的人，他们对生活充满信心，从不 埋怨上天对他们不公平或乞求他人救济，反而自立自强，脱颖而出，成为成功人士。 看看他们，想想自己。有时我们会觉得很惭愧。我们生来五官端正，手脚不缺，为什么不能去享 受目前的生活，去追求更美好的人生呢? 鹤鸣鞋店的广告 解放前，南京有家鹤鸣鞋店，牌子虽老，却无人问津。偶尔老板发现许多商社和名牌店那时兴 登广告推销商品．他也想做广告宣传一下。 但怎样的广告才有效益呢?店老板来回走动寻思着。这时，帐房先生过来献计说：“商业竞争与 第 15 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 打仗一样，只要你舍得花钱在市里最大的报社订三天的广告。第一天只登个大问号，下面写一 行小字：欲知详情，请见明日本报栏。第二天照旧，等到第三天揭开谜底，广告上写‘三人行 必有我师，三人行必有我鞋 鹤鸣皮鞋’”。 老板一听，觉得此计可行，依计行事，广告一登出来果然吸引了广大读者，鹤鸣鞋店顿时家喻 户晓，生意火红。老板很感触地意识到：做广告不但要加深读者对广告的印象，还要掌握读者 求知的心理。 这则特别的商业广告，也显示出赫赫有名的老商号财大气粗的气派。从此，鹤鸣鞋店在京沪鞋 帽业便鹤立鸡群了。 启示 这个故事讲的是鹤鸣鞋店的广告。虽然广告人们接触的颇多，但有没有想过怎样做才能吸引更 多的人呢?帐房先生可谓独具匠 心。他精心策划，广告虽然做得简单，但敢于标新立异，冲破传统观念，因而取得了极大的成 功。我们所处的时代，科技发展日新 月异，经济发展突飞猛进，新生事物层出不穷，因此我们必须敢想、敢说、敢干、敢于创新，跟 上时代潮流，更要有超前意识。这些，都是成功者必备之素质。 老鹰和小鸡 第 16 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 一只小鹰在鹰妈妈出外觅食时不慎掉了出来，刚巧被鸡妈妈看到．便捡回去和一群小鸡放在一 起喂养。 随着时光流逝，小鹰一天天长大了．也习惯了鸡的生活，并且鸡们也中把它看成是自己的同类， 它也相它人一样出外往后刨着寻食，从来没试过要飞向高空。 一天，在小鹰出外觅食时．忽然碰到鹰妈妈，鹰妈妈见到小鹰惊喜极了，对它说：“小鹰，你 怎么在这里，随我一起去飞 向高空吧!” 小鹰说：“我不是小鹰，我是小鸡呀，我可不会飞，天那么高， 怎么飞得上去呀？” 鹰妈妈对小鹰有些生气，但她还是大声地鼓励它说：“小鹰，你不是小鸡，你是一只搏击蓝天 的雄鹰呀！不信！咱们到悬崖边，我教你高飞。” 于是，小鹰将信将疑地随鹰妈妈来到悬崖边。紧张得浑身发抖。鹰妈妈耐心地说：“孩子，不要 怕。你看我怎么飞，学我的样， 用力，用力。”小鹰战战兢兢，在鹰妈妈的带动下终于…… 启示 假如你是一只鹰，那么迟早你都要高飞，你不是不会飞，而是没有高飞的机会，没有人鼓励你， 关心你。假如机会来临的时候，你也一样会飞上蓝天的，朋友。 第 17 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 天下没有不劳而获的东西 从前，有一位爱民如子的国王，在他的英明领导下，人民丰衣足食，安居乐业。深谋远虑的国 王却担心当他死后，人民是不是也能过着幸福的日子，于是他招集了国内的有识之士。命令他 们找了一个能确保人民生活幸福的永世法则。 三个月后，这班学者把三本六寸厚的帛书呈上给国王说：“国王陛下，天下的知识都汇集合这 三本书内．只要人民读完它，就能确保他们的生活无忧了。”国王不以为然，因为他认为人民 都不会花那么多时间来看书。所以他再命令这班学者继续钻研。二个月内，学者们把三本简化成 一本。国王还是不满意。再一个月后，学者们把一张纸呈上给国王。国王看后非常满意地说： “很好，只要我的人民都真正日后有奉行这宝贵的智慧，我相信他们一定能过上富裕幸福的生 活。”说完后便重重地奖赏了这班学者。 原来这张纸上只写了一句话：天下没有不劳而获的东西。 启示 大多数的人都想快速发达，但是却不明白做一切事都必须老地老老实实地努力才能有所成就。 只要能具正放弃投机取巧的心态，实实在在地建立顾客网及组织，成功必定离你不远了。只要 还存有一点取巧、碰运气的心态，你就很难全力以赴。不要梦想中彩票，或把时间花在赌桌上。 这些一夜之间发达的梦想，都是人们努力的绊脚石。记住：天下没有不劳而获的东西！ 第 18 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 言多必失 梦玲一位心目中的白马王子共堕爱河。有一天奉父母之命把男友请回家中吃饭，二位老人家对 小张的外表与言谈举止都非常满意。唯一美中不足的是小张是一个无宗数信仰的人。最后人家决 定向他阐释佛教的好处，于是，小张便开始对佛教产生了兴趣。 不久，两家便定下良辰吉日，准备操办喜事了。然而，有一天晚上梦玲从外面回家后哭着要妈 妈通知亲友取消婚宴．以及把亲友们送来的礼物一一退还。两老人吃一惊说：“怎么啦，小张 不是已经接受了佛教吗?你们已是天生一对呀！” 梦玲哭的更伤心说：“对呀，他就是相信到已经出家当和尚了。” 启示 不管在介绍产品或是保荐新人时，都必须注意对方的反应。一旦对方已经感兴趣时就应当成交， 不要再长篇大论，以为说的越多越好。岂知言多必失，往往因失言而使对方改变意愿。记住，过 度推销往往让煮熟的鸭子也飞跑了。 成道 诗人白居易为了要求得更高深的学问，到处向人请教，但仍不能满足他强烈的求知欲。 第 19 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 有一天地听说有一位得道的禅师，学问非常高深。于是不惜千里跋涉去求见，好不容易见到了 禅师，便虚心地问：“师父，请告诉我如何才能得道?”禅师回答：“诸恶莫作，众善奉行。” 白居易不解地说：“这连三岁小孩也知道呀，怎能说是道呢?”禅师回答：“三岁小孩也知道， 但 80 老翁也难奉行啊!” 成功要趁早 有一个国家打胜仗后，大摆筵席庆功行赏。 国王对王子说：“孩子，我们胜利了，可惜你没有立功。” 王子遗憾地说：“父王，你没有让我到前线去，叫我如何立功呢?”有一位大臣连忙安慰地说： “王子，你才 18 岁，以后立功的机会还多着呢。”王子对国王说：“请问父王，我还能再有一 次 18 岁吗?”国王很高兴地说：“很好，孩子，就以这句话，你已经立了大功了。” 启示 光阴一去不复返，努力应该要求趁早。既然参加了推销事业，就要赶紧努力，不要老是说“最 近太忙了”，“岳母刚好来我家”， “朋友要结婚”或“收工回来实在太累了”。想想这些似是而非的借口能使你成功吗?如不乘年 青时努力，等到年纪老大，还要为一日三餐拼命时，不是更累吗?现在不能成功以后还有机会吗? 第 20 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 钓鱼的故事 两个钓鱼高手一起到鱼池垂钓。 这两人各凭本事，一展身手，隔不了多久的功夫，皆大有收获。 忽然间，鱼池附近来了十多名游客。看到这两位高手轻轻松松就把鱼钓上来，不免感到几分羡 慕，于是都是附近去买了一些钓竿来试试自己的运气如何。 没想到，这些不擅此道的游客，怎么钓也是毫无成果。 话说那两位钓鱼高手，两个个性根当不同。其中一人孤僻而不爱搭理别人，单享独钓之乐；而 另一位高手，却是个热心、豪放、爱交朋友的人。 爱交朋友的这位高手，看到游客钓不到鱼，就说：“这样吧！我来教你们钓鱼，如果你们学会 了我传授的决窍，而钓到一大堆鱼时。每十尾就分给我一尾。不满十尾就不必给我。” 双方一拍即合，欣表同意。 教完这一群人，他又到另一群人中，同样也传授钓鱼术， 依然要求每钓十尾回馈给他一尾。 一天—下来，这位热心助人的钓鱼高手 ，把所有时间都用于指导垂钓者，获得的竟是满满一大 箩鱼，还认识了—大群新朋友， 同时，左一声“老师”，右一声“老师”，备受尊崇。 另一方面，同来的另一位钓鱼高手，却没享受到这种服务人们的乐趣。当大家圈绕着其同伴学 钓鱼时，那人更显得孤单落寞。闷钓一整天，检视竹篓里的鱼，收获也远没有同伴的多。 启示 当你帮助别人获得成功——钓到大鱼之后，自然在助人为乐之余而得到回馈。这么美好的事情， 有谁不愿意干呢？直销，就是这样一种既帮助了别人又帮助了自己的快乐事业。 第 21 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 “一口气”的故事 有一个卖气球的老人，拿着—把五颜六色的气球，每当生意不好的时候，他就放出一只艳丽的 气球。于是招来了一大批踊跃的购买者。 老人在一阵忙碌之后，又放出一只黑色的气球。忽然一个小男孩好奇地问：“老爷爷，怎么黑 色气球也能飞 上天呀？” 老人慈爱地摸着小男孩的头说：“孩子，气球飞上天，跟颜色是红是黑没有关系，要紧的是它 肚子里有一口气呀!” 启示 做直销的朋友，不管你出身贵贱，学问高低，相貌美丑，只要你心中藏着一股气，—股不会泄 的志气，你就能飞上天。成为一颗耀眼的直销之星。 第 22 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 被上帝照顾的老人 有一个老人以低价买下一块长满野草无人问津的荒地。 老人每天早上六点就开始工作：除草、松土、下种、浇水、施肥、捕虫．每天都忙到太阳下山后才 收工回家，真正是门出而作， 日落而息。在老人辛辛苦苦地工作半年后，这片原是无人要的荒 地已经长满了鲜艳夺目的花树了。 这片艳丽的花园吸引了无数的人们．人家都赞不绝口．有一个人忍不住上前对老人说：“老伯， 你的花园真美，我非常羡弱，看来上帝真的很照顾你啊!”老人笑笑问答说：“先生，也许上帝 真的很照顾我，但你是否知道这位老人每天早上六点就开始努力地工作直到傍晚才收工呢?” 启示 看见别人上台领奖，亲述成功的心路历程时，不要只是羡慕，应该体悟到别人在成功的背后所 付出的代价。成功都是由许多辛酸和汗水所结成的果实。成功并不是一时的，它的关键是靠平时 的准备与辛勤开垦。 己所不欲 勿施予人 这是一个真实故事，故事发生在非洲某个国家内。那个国家白人政府实施“种族隔离”政策， 不允许黑皮肤人进入白人专用的公共场所。白人也不喜欢与黑人来往，认为他们是低贱的种族， 避之惟恐不及。 第 23 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 有一天，有个长发的洋妞在沙滩上日光浴，由于过度疲劳， 她睡着了。当她醒来时，太阳已经 下山了。 此时．她觉得肚子饿，便走进沙滩附近的一家餐馆。 她推门而入，选了张靠窗的椅子坐下。她坐了约 15 分钟。没有侍者前来招待她。她看着那些招待 员都忙着侍候比她来的还迟的顾客，对她则不屑一顾。她顿时怒气满腔。想走向前去责问那些招 待员。 当她站起身来，正想向前时，眼前有一面大镜子。她看着镜中的自己，眼泪不由夺眶而出。 原来，她已被太阳晒黑了。 此时，她才真让体会到黑人被白人歧视的滋味! 启示 无论做任何事，我们都要设身处地去为他人着想。正如孔子所言： “己所不欲，勿施予人。”身 为一名尽责的推销商，应要有商业道德，不要只为赚取更多的盈利，而硬将顾客不需要或品质 差劣的产品推给他试想，若你也遭受这种待遇，滋味又会是如何呢? 第 24 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 按摩女 从前，有个瞎眼的按摩女放工回家，主人便拿盏提灯给她赶路。 “我是个瞎子，要提灯有什么用呢?” 主人说：“这么晚了，我叫你提灯是避免别人看不到你，撞到你身上。” 那按摩女听了主人这番话，觉得有理，便接过提灯，摸黑回家。 走到半路，她与别人相撞了。 “喂!你没长眼睛呀?没看到我的提灯吗？八成是个瞎子!” “你才是瞎子呢，你的提灯哪有光亮呢?”对方不客气地回敬道。 此时，按摩女才猛然醒悟，手中的提灯可能已经熄灭了。 启示 很多人，包括一些专业人士，对自己公司的系统一知半解，似懂非懂。但往往碍于面子，而胡 乱瞎说，贬损他人。实质上。他们就像按摩女一样，自己无知，还以为别人是白痴呢! 第 25 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 一鼓作气 在距今天 2OOO 多年以前的春秋时代，邦国林立，如齐、鲁、秦、晋、宋、燕、楚、郑、卫、吴、越等 大大小小的许多诸侯国，这些诸侯国之间互相吞并，不断发动战争。 一次，齐国出兵进攻鲁国。当时齐国是称霸的大国，而鲁国是比较弱小的。 在强敌压境的情况下，一名叫曹判的去见鲁国的国君鲁庄公，要求与他同上战场去迎战敌人。 于是，鲁庄公和曹判乘一辆战车，率部出发了。 不久，他们一到长勺这个地方，遇上了齐国的大军。双方很就列好了战阵。 那时是用鼓声来传达“进攻”的命令．用锣声传达“后退”的命令。鲁军刚摆好阵势，鲁庄公 就想击鼓发动进攻。而正认真地观察齐军阵容的曹判劝他等一等。 这时，齐军擂响战鼓猛冲过来。曹判对鲁庄公说：“我们暂时不要出战。不理他们。” 鲁国土兵坚守阵地，齐军怎么也冲不动。过了一会，随着第二轮鼓声，齐军又一次猛冲过来。曹 判仍叫兵不动。齐军略为休整一下。又在第三轮鼓声中冲杀过来，可是鲁军还是坚守不出，齐国 的兵士们又疲劳，又泄气，纷纷坐下来歇息，一边咒骂鲁军胆怯，不敢跟他们作战。 这时，曹判对鲁庄公说：“现在是我们进攻的时候了!” 鲁军阵中响起了急促而激昂的战鼓声。 早就摩拳擦掌，等着进攻命令的鲁军将士，急风暴雨般冲向敌人。已经泄了气的齐军经不起这 猛烈的冲击，纷纷丢盔弃甲，拼命奔逃。 鲁庄公很高兴，急忙要指挥鲁军追击，曹判又制止说：“请等一下。”说着走下战车，仔细地 观看齐军战车留在路上的痕迹．然后再登上战车， 遥望奔逃的齐军。一会儿．曹判对鲁庄公说 ： “现在可以追击了。”于是鲁军奋勇追杀，一口气把齐军赶出 几十里地，还缴获了大量的兵器 和物品。 第 26 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 启示 这个故事告诉我们，无论是 打仗，还是工作，都必须一鼓作气。在直销事业中更是 应如此把握机会，气可鼓而不可泄。一鼓作气，保持高度的热情，并学会借力，借势， 将工作做好。 初出茅庐第一功 这里讲的是一则三国时期诸葛亮的故事。 东汉末年，曹操、袁绍、吕布、孙策、刘备等大大小小的军阀各据一方，为了争夺天下，连年混战 诸葛亮原隐居在家乡南阳。他住在茅草房(茅芦)里，埋头读书。下地耕作，不愿出来求取功名。 当时，刘备的力量很小，又接连败给曹操，很想找一个有才能的人来辅助自己。经谋士徐庶的 推荐，刘备冒着严寒，亲自到南阳去请诸葛亮出山。他一连去了三次，故称“三顾茅庐”。诸葛 亮被刘备的真诚所感动，答应出山辅助刘备打天下。 诸葛亮出山以后，当上刘备的军师。不久，曹操派大将夏侯淳率领十万大军前来攻打刘备。诸葛 亮利用曹军骄傲轻敌的弱点，在博望坡设下埋伏，派大将赵云把曹军引到树木从生的地方．然 后放起火来。曹军在火海之中，自相践踏，死伤惨重。刘备的军队又杀回来．把曹军打的落花流 水。 第 27 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 诸葛亮第一次指挥战斗就旗开得胜，扭转了刘军节节败退的严重局面。于是后人就把诸葛亮这 次胜利称为“初出茅芦第一功”。 启示 足智多谋的诸葛亮初出茅庐便旗开得胜，以后人们便用“初出茅庐”四字来比喻初露头角。现 在的意思已经大有不同，用来比喻 年轻人初次参加工作步入社会，缺乏实际经验，但只要有明确的目标，脚踏实地地干，必然有 不可估量的前途。 卧薪尝胆 春秋时期，吴王阖闾带兵进攻越国，在战斗中被越国大将砍中由脚，伤重不治而死。他的儿子 夫差继承了他的王位。三年后，夫差为报父仇，带兵攻打越国，一举攻下越国的都城会稽，迫 使越王勾践投降。夫差把勾践夫妇押解到吴国，关在阖闾墓旁的石屋里， 为他的父亲看墓和养 马。 勾践忍受了许多折磨和屈辱，才被吴王夫差释放出回国。他一心报仇雪恨，带头日夜苦干，重 新积聚力量。为了激励自己，他在日常生活里特别定了两条措施。一是“卧薪”，晚上睡觉时不 用垫褥，就躺在柴铺上，提醒自己，国耻末报，不 能贪图舒服；二是“尝胆”，在起居的地方 第 28 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 挂着一个苦胆，出人和睡觉前，都拿到嘴里尝一尝，提醒自己不能忘记会稽被俘的痛苦和耻辱。 这就是“卧渐尝胆”一词的由来。 勾践不仅“卧薪尝胆”， 还常常扛着锄头掌着犁，下田劳动， 他的妻子也亲自织布，在吃穿 上都很朴素，和百姓同甘共苦。经过长期艰苦奋斗，上下一心，越国终于翻了身，利用时机起 兵灭了吴国。 启示 后世人常用“卧薪尝胆”的故事警醒自己，其用意并非强调报仇雪耻方面，也不是当真要挂起 苦胆来尝一尝，而是比喻为了达到一个目的而刻苦自励，激励自己奋发图强。 破釜沉舟 秦朝末年，由于秦王朝的残酷统治，各地农民纷纷起义反抗。公元前 208 年，刘邦和项羽两支 队伍汇合，共同推举楚怀王的孙子做楚王。军威大震。这时．原来被泰国灭亡的魏、赵、燕、韩等 国家，也乘机恢复起义，并与楚国结成反秦联盟。秦二世胡亥慌忙派出人马到各地去镇压。秦将 章邯率领 20 万人军．进攻赵国，把赵王围困在巨鹿。赵国急忙向楚国求救。楚王于是派遣宋义 做主帅． 项羽为次将，带兵去援救赵国。可是宋义并不急于赶去救赵， 他打算先让秦赵双方打得两败俱伤，然后出击，从中获胜，以保存实力．带着人马缓缓行进， 第 29 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 到了安阳地方．还停下来休息了 46 天。项羽心急如焚．多次劝说宋义赶到茂鹿迎击泰国，但遭 到宋义的拒 绝。他在一气之下，把宋义杀了，夺取了兵权。他派缆布与浦将举带领 2 万兵马，渡过滔滔的漳 水。直奔巨鹿，与秦军交锋，仅获小胜。在赵国的一再请求支援之下，项羽率领全军渡过了漳水 准备和秦军决一死战。 项羽看见秦军人马众多．士气正盛．要打败强大的秦军，就必定要想出一个好的战法才行。于 是，他命令士兵们把渡船统统凿穿，沉下水底；又把行军煮饭的锅也都打得粉碎，每人带着三 天的干粮。在这样的情况下，退路没有了，粮食也不多了，不战胜敌人，就只有死路一条。楚军 的将士们激昂振奋，互相勉励，人人都抱着进则生、退则死的决心，拼命向前。 两军相遇勇者胜。秦军虽然人马众多，也抵档不住抱着必死决心的楚军。经过几次激烈的血战， 秦军终于崩溃了。项羽就是这样用“破釜沉舟’”办法来激发士气，战胜了强大的敌人。 启示 人们用“破釜沉舟”比喻有进无退的坚定决心。在成就莱一事业时，就应该懂得不论是学习或 工作都犹如逆水行舟，不进则退，只有不断进取，坚定不移地向目标冲刺，才能取得最后的成 功。 愚公移山 传说古时候，太形山（即今太行山）和王屋山都是冀州南面的山。 这两座大山之北，住着一个 90 岁的老头子，大家叫他北山愚公，因为大山阻隔，出入要绕很远 第 30 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 的路，非常不便，于是愚公下定决心。一定要挖平这两座大山。 他把自己的想法告诉了子孙们，全家人都欣然同意了。于是愚公带领他的子孙们开始了挖山， 把挖出来的土运到很远很远的大海边倒掉。 这是多么艰巨的工作啊!可他们满怀信心地坚持着干 连邻居小孩都来帮忙挖山。 有个叫智叟的老头，听说愚公每天都在挖山，就走来教训他：“你这个人真是太愚蠢了！以你 这样的残年余力，连山上的—殊小树也动摇不了啊，还想把大山搬走?” 愚公望着自以为是的智叟，长叹一声，说：“你这个人真是不明事理啊!还比不上我们邻居的小 孩子呢!我也许不久就要死了，但是我有儿子，儿子又生孙子，孙子又有儿子，子子孙孙是没有 穷尽的；而这山却是挖一点就低一点，不会再增高的了，只要我们子子孙孙没有穷尽，不停地 挖下去，还怕这两座大山挖不平吗？” 足智多谋的智叟，这回也无话可答了。 山神听到愚公的话，害怕他这样无休止的挖下去，就连忙报告了天帝，天帝被愚公的决心和毅 力所感动，就命令山神把太形、王屋两座大山分别搬到朔东和雍南去了。 启示 认定一个目标，是完成一个事业的起点。有决心和信心， 向着目标矢志不渝地努力工作，定能 达到目标。愚公率领他的子子孙孙们，坚定不移地干下去，结果感动了上帝，搬掉了两座大山。 我们做事只要心诚，对事业充满信心，坚定不移地努力工作，也会感 动上帝而创造出人间奇迹，使梦想成真。 第 31 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 砌砖 有名记者，为了一篇有关建筑业前景的专稿而到某个建筑区进行采访。 当他走进建筑区时，看到一名年轻人正在砌砖。他便走向前去问他：“先生，你在做什么呢?” “你没长眼啊，我在砌砖呀。在这大日头底下干活，真叫受不了。”说着，吐了一口痰在地上。 记者不再打扰他，便走到另一处去。他又碰到另一名正在砌砖的年青人。 “嗨，先生，你在做什么啊?” “噢，我在建房子，每个幸福家庭都必须拥有一套舒适的房子啊!” 启示 同样是在砌砖，一个认为单纯是在砌砖，另一个则认为在为人建筑新屋。态度改变了人对各种 事物的看法。如果一个人的态度不 好，对所从事的行业缺乏热忱及爱心，肯定无法达到成功。 第 32 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 我要报仇 有三个少年跑到少林寺，要求主持收他们为徒。 主持问第一名少年：“你为什么要学武功?” 第一名少年回答：“师父，我身体太弱了，我学武功是要强身。 主持又问第二名少年：“那你呢?” 这名少年回答：“师父，我家里富裕，每天大鱼大肉，所以我吃得太肥了，我学武功是要减 肥。” 主持跟着问第三名少年：“那你又为件么要学武功呢?” 这名少年感慨说：“师父，我村子里遇劫，我父母和许多乡亲父老都被土匪杀了。我学武功是 要报仇，不让这些土匪逍遥法外。” 结果，当然是第三名少年人把武功学得最好。 启示 朋友，你为什么要加入推销行列呢?因为应酬朋友? 因为打发时间?因为要多赚外块，还是因为 要创一番轰轰烈烈的事业，让那些看不起你的人大跌眼镜呢?要在推销行业成功，首先必须要有 第 33 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 一个明确的理由，弄清楚为什么你要从事这行业，才能收到事半功倍之效。 变不得 这是一则童话故事。 有一只乌鸦很仰慕那些在屋顶笼子里寻吃的白鸽。为了让自已“脐身”白鸽群， 它便将黑羽毛 染成白色．偷偷地混进白鸽群中，寻找食物。 那群白鸽子都以为乌鸦是其同类，让它一起住一起吃。 有一天，乌鸦在吃食物时，突然“哇”了一声。身份终于暴露，被那群白鸽给赶了出去。 在伤心之余，乌鸦回到原来居住的地方，昔日与它一起飞翔的乌鸦都认不得它了。 “乌鸦怎会是白色的呢？” 它又被这群乌鸦驱区逐出族类。 最后，这只乌鸦定投无路，投海自尽了。 第 34 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 启示 天生我才必有用。每个人都有其长处与优点，我们可以学习某个推销界领袖的经营手法、管理方 式或演讲技巧，但绝对不可以像崇拜“明星”一样去盲目崇拜，刻意地改变自己及模仿他人。 因为这种做法，将让一个人丧失其本身的独特性，而变成某某人的“复制品”，遭到大家的嘲 笑和厌弃。 猴子爬树 森林里，住着一群猴子。 有一天，有两只猴子走出居住地，让一名猎人发现了。那猎人便拿枪追赶那两只猴子。第一只猴 子，看到猎人赶来，便转身一跳，跳上了一棵大树。 而另一只猴子，则在犹豫不决：“到底要怎样才能显示我的神通，怎么跳法才是最好看的呢?” 在它犹豫不决时，猎人已瞄准朝它开了一枪，猴子当场毙命。 启示 当我们在销售产品时，最终的目的是“成交”。有时，我们只要三言两语，就可以完成一桩交 易，而不需要口沫横飞，或向顾客显示你的才华，才能成交。有时，卖弄本事反而会弄巧成拙， 第 35 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 破坏交易程序而得不偿失。 星相家 有个焦虑的穷人，因为对生活失去了信心，于是便去找星相家。 星相家说：“在你 40 岁以前，我只看到了贫穷、恶运和失败。” 那人焦急地问：“后来呢?” 星相家装模作样地看看她说：“噢，40 岁以后你就习惯了。” 启示 天下没有白吃的午餐，成功只能靠自己不断地努力进取。所谓的星相家、预言家们都是危险人物 他们只能消蚀你的意志。千万不要让这些人打入你的生活中，影响你控制自己的人生。 夫妻旅游 有一对外国夫妇，年过半百却膝下少欢．无儿无女。夫妇俩最大的愿望就是去一个著名的旅游 胜地饱览一番大自然的美好景色。为了实现这个愿望，他们省吃俭用．辛勤劳作．在即将退休 的时候，终于积攒了一笔可以去游玩的费用。为了减少开支。夫妻俩去购物店购回了廉价的面包 在一个阳光灿烂的日子里，乘一艘旅游船出发了。 第 36 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 一路上，夫萎俩躺在轮船最下等的船舱里，不与任何人交谈， 也不肯走动。看到同船的客人去 餐室里吃丰美的饭菜，吃鲜甜的水果，他们也曾垂涎欲滴，但一想到这些食物是要花费很多钱 的呀，马上就打消了去吃饭的念头。饿了就吃随身携带的面包，渴了就喝轮船里供应的最便宜 的饮料。不几天，目的地接近了，夫妻俩就向船上的恃者走过去说：“我们要结帐。” 侍者有些惊愕地说：“结帐?” 丈夫马上说：“我们吃的是自己带的面包。只喝了少量的饮料， 一定不会很贵吧?” “噢”侍者马上微笑着说：“先生，我们的饮料和水果以及午餐全部免费供应，难道您不知道 吗？” “啊……”夫妇俩一时都楞在那里。 启示 作为一个现代人，多多少少总要和别人发生一些关系，假如还抱着“各人自扫门前雪，休管他 人瓦上霜”的陈旧思想，无疑会发生可悲的笑剧，更不必说你要去从事推销活动了。 早知道 有个人在路上走，不小心突然跌了一跤，他嘀咕了一句，“真倒霉!”爬起来拍干净身上的土， 第 37 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 又继续赶路了。 走了不大一会儿，他脚下一绊，又摔了一跤，这次他不由气恼地说：“早知道还要摔跤，上次 我就不爬起来了。” 启示 一个人，无论从事任何工作，遇到困难和挫折都在所难免，假如因为摔了跤埋怨自己干错了事 业，势必终生悲叹，碌碌无为，一事无成。 第 38 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 守株待兔 有一个农夫，在地里干完活扛着锄头回家，突然碰到有只野兔因为受惊撞到他前面的一棵树上 死了。这农夫上前捡起这只野兔，拿回家美美地饱餐了一顿。 从此，这个农夫天天就坐在这棵树边等待有野兔再撞死在这里。一个月过去了，两个用也过去 了，农夫的田地里生满了杂草、 却一直没有第二只野兔撞死在树上。 等到收获季节，别人收获了丰硕的劳动成果，而这个农夫既没等到兔子，也荒芜了庄稼。 启示 世界上没有一劳永逸的事情。现在没有，将来恐怕也不会有。假如你参加了推销而坐等顾客上门 除非天上掉下馅饼之外，否则你会饿肚皮的。 第 39 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 不闭眼睛的青蛙 有一个小孩，有一次在田埂间看到一只瞪眼的青蛙，就调皮地向青蛙的眼睑撤了一泡尿．却发 现青蛙的眼睑非但没有闭起来，而且还一直张眼瞪着。 长大后，他成了一个推销员，当遭到客户的拒绝时，他每每便想到童年时那只被尿浇也不才眼 的青蛙。用“青蛙法则”来对待销售，客户的拒绝犹如尿撤在青蛙的眼睑，要逆来顺受，张眼 面对客户倾听，不必惊慌失措。这位推销中后来荣获日本日产汽车 16 年销售冠宝座。他就是奥 城良治。 启示 每个人要想干出一番惊人的业绩，一定要具有面对失败坦然自如的积极态度，千万不可一避挫 折便落荒而逃。否则，你永远和成功无缘。 第 40 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 苏格拉底收徒 有一个年青人，非常想做古希腊大哲学家苏格拉底的学生。于是他便风尘仆仆地赶往苏格拉底 的住所，要求苏格施底收他为徒。 苏格拉底对这位年青人说：“要想做我的学生，请先跟我跳到河水里去。” 年青人心里纳闷但又不敢问，于是便顺从地跳进河水中。然后苏格拉底也跳进河中，上去就抱 住年青人的头使劲往水里按，年青人还不明白怎么回事就连灌了几口河水。这时苏格拉底又猛 地骑在年轻人的脖子上，继续不停地往下按，年轻人喝了一肚子的水。但再喝下去怕就没命了。 他顾不得许多，猛地把苏格拉底掀下水。爬上岸去，气呼呼地问：“你为什么这样做，难道想 淹死我吗?” 苏格拉底说：“我收的学生应该是求知欲望非常强烈的人。” 启示 在推销这个行业里，一个人一定要有强烈的成功欲望，才会更快更好地迈向人生的一个新台阶。 没有欲望，就没有动力。 第 41 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 看到什么? 有一个推销新手工作一段时间后，因为找不到顾客，自认干不下去了，所以向经理提出辞呈。 经理问他：“你为什么要辞职呢?” 他坦白答道：“我找不到顾客，业绩很差．只好辞职。” 经理拉他到面对大街的窗口，指着大街问他说：“你看到什么呢?” 推销员答道：“人啊!” “除此之外呢?” “除了一人堆人，就只有路啊!” 经理又问：“在人群中，你难道没看出许多的准顾客吗?” 推销员恍然大悟，马上收回了辞呈。 启示 顾客来自准顾客。而准顾客满街都是，问题是如何找出来。推销家手中永远有访问不完的准顾客 推销新手刚老是找不到准顾客。 第 42 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 将手放开 有个青年，住在山顶。每次傍晚放工后。他都要走一段崎岖小路，才能抵达家门。 有一天，工厂赶工，他必须做超时工作。放工后，已到半夜。当他在那段小路走着时，突然狂风 大作，乌云密布，大地一片漆黑， 四处的灯又突然熄灭。此刻，他心情非常紧张，便加快步伐 赶路，在伧促间，突然，脚下一滑，掉进了一个大洞…… “救命啊!” 在千钩一发之时，他终中抓住了一棍树枝。而没有被摔下。 那青年往下看，看不到洞底。四周又黑漆漆的伸手不见五指。他双手一直抓住树枝不放，担心会 掉下“无底洞”。 他无数次地高喊“救命”，希望能碰到路人，把他救上来。 突然，他听到上面传来一阵声音：“年青人．你是不是在喊救命?” “是啊，求您老救救我!” “青年人，你要我救你，你一定要相信我!”那人说道： “我相信您!” “绝对相信?” “绝对相信!” “那好，放开你的双手吧!” 那青年人抓紧树枝，大咒那想害他的人!他抓紧树枝拼命坚持．在他终于坚持不下去时．掉了下 去。他心想．这下完．还没等他叫出口。脚便落在坚实的地上。 天亮时，他看到他落地的地方距离那树枝几乎触手可及。 启示 第 43 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 在从事推销行业时，你经常会遇上一些难题，需要上级或保荐人来从旁指导。他们都经历过你 身为新人的经验，对于你的处境可以说了如指掌。他们能热心及乐意帮助你，指导你如何在生 意上突破，增加业绩。但如果你对他人没有绝对的信心，将他们的谆谆劝导当作耳边风，又怎 能脱离你面对的困境呢? 断了手指的国王 从前，印度有个国王。他很会治理国家，经常微服出巡了解民情。在他的治理下，国泰民安，繁 荣进步。 他有个很能干的丞相，每当有什么重要大事，都会先请教这名丞相，听听这位部属的真知灼见。 有一天，突然下起雨来，国王外出的计划受阻。国王便问他身边的丞相：“这场大雨下得好不 好?” “好!大雨一过。街道干净清洁，空气清新。国王您可以享受雨过天睛的美妙景物，又可深入民间 巡视民情。” 国王听了很高兴。 有一次，国王要外出巡视时，天气非常炎热，热得国王汗流夹背，国王便问丞相：“这样的热 天，出门好不好?” 丞相不加思索地说：“好!这样的天气是印度近日少有的，国王出巡，将会更加了解我国人民在 这种炎热的天气下，到底在做什么。” 国王觉得很有道理，便高兴地出门去了。 这位国王与丞相都有个共同的嗜好—打猎。国王每次打猎时，只有丞相相伴。 有一次，国王在检查猎器时，不小心被猎器斩断了一截拇指。他赶忙询问丞相：“我的拇指被 斩了一段．好不好?” “好。国王陛下。” 第 44 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 国王听后，满腔怒气，认为丞相落井下石，便下令将丞相关起来。 国王对关在牢房的丞相说：“现在你被关在牢房里，好不好?” “好。很好!” 国王被他气坏了。 “既然你认为好，便在这儿住几天吧!”说着。很生气地走开。 过了两天，国王的“打猎欲望”发作，很想出去打猎，但又碍于面子，不想释放丞相，只好一 个人单独骑马去打猎了。 平时，丞相比较熟悉地理环境。因此，经常都是凯旋而归。那天，国王一个人单独打猪。在森林 内追逐动物，几个钟头下来，竞一根兽毛也没捞到。国王很不开心，便骑马四处寻觅动物。 不久，太阳下山，飞鸟回巢。国王也累了，便下马来牵着马儿走着。突然，他发现四周的自然环 境非常陌生。他心想：“一定是迷了路。” 走啊走，突然，国王不小心跌进一个捕捉动物的陷井。 那陷井很深，国王三番四次地企图爬出洞口，但还是失败了。 过了一会儿．他听到一阵脚步声，越来越近．心中感到万分高兴，这回有救星了 !“救命啊!” 国王大声呼救。 上面的人将他救了出来，不过，那些都是邻国食人族的土人。那三五个土人将国王带回部落。 当晚，食人族上下皆大欢喜．围着国王歌舞。国王被绑在一根十字架上，脚下堆积着一堆木柴， 准备点火，吃烧人肉。国王因语言无法沟通，只好哑口无言，等待奇迹出现，不然就难逃一死 了。仪式开始了，酋长指示众人坐下。不久一名巫师便开始祭礼。他以清水喷在国王身上，然后， 逐步检查他身体的各个部位。当他检查到国王的手时。他低声感叹。不断地摇头叹息．众人不知 所以然，都感到惊奇。 巫师向酋长说：“我们族人只吃完整的动物。这种动物是不祥物，因为他的拇指断了!我们不可 以吃他!” 酋长立刻赶去查看，果然发现国王的拇指少了一截．便下令放走国王。 第 45 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 国王劫后余生拣回一条性命，非常激动，马上赶回到国都的监牢去拜见丞相。当他一见到丞相 时，他便抱着这位“恩臣”哭了起来。 “现在我才知道为什么你说我的断指是件好事。它救了我一命．我错怪了你!” 过后，国王又对丞相说：“我关你在牢里十多天，好不好?” “好。很好!” “为什么?”国王不明白。 “陛下如果您不抓我进监牢。我一定会随从你去打猎。我们都会一起被食人族抓去。您可以因为 断指而保全性命，但我必死无疑．因为我很完整啊!” 一时间，国王才茅塞顿开，领悟了一个真理：每件事都有其两面性的看法，是好，是坏，都在 于你自己。 启示 有人经常感叹：又是雨季，销售量又会减少。因为这些人总是认为，雨天很难去见顾客，也入 不方便。这是个消极的看法。积极的人便会说：哗，好呵，下雨了，许多顾客都会呆在家里，正 是推销产品的好机会。当环境无法改变时，我们必须适应环境，学会从中受益，方为上策。谨记 以乐观积极的态度看待事物，我们是不会有损失的。 翻土得金 有一个农夫病重得就要死去时，他把两个儿子都叫到身边来说道：“我就快要死了，我只有一 份遗产送给你们。我将那些金银财宝埋藏在家后的那块葡萄园下。等我死后，你们就轻轻的翻一 翻土， 就可以找到它了!” 第 46 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 父亲死后，儿子们各自拿着锄头到葡萄园去，到处挖土找宝。但是，挖遍了葡萄园，结果仍没 找到父亲所说的“金银财宝”。但是，由于他们天天翻土，土壤肥沃起来，他们当年的收成比 往年多了数倍。 届时，儿子们才明白父亲所指的“金银财宝”。 启示 其实，天底下那有不劳而获的东西。唯有肯付出血汗与时间者，才能享有成功的果实。 天堂与地狱 根据一些宗教，人死后便会因己之生前的所作所为而被安排入天堂或地狱。 但是天堂与地狱的生活又有什么区别呢?相信很多人都想知道，包括王小二。 话说有一天，王小二巧遇观音菩萨，向菩萨提出欲看看天堂与地狱生活的心愿。菩萨因小二之 虔诚而答应带他游天堂与地狱一圈。 当菩萨带小二到阴森森的地府时．看见的都是骨瘦如柴、饱受饥饿的小鬼。 “为什么他们都这么瘦呢？”小二问菩萨道。 “你瞧!” 此时，正好午餐时间到了”，那些饿鬼都涌到一个巨大的锅旁。不过，此时他们的双手都被绑 上了一双长达六尺的木匙。他们争先恐后地争吃，但由于被长匙所约束，无法将食物送进口， 第 47 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 许多食物都被拨弃在地上。 观了此景，小二才觉悟为什么这些饿鬼永远是那么瘦小。 片刻，菩萨又带小二去参观天堂。天堂内鸟语花香，仙人们个个脸色红润，身体健康，气贯长 虹。 “到底他们是吃什么食物呢?”小二问菩萨。 “食物没有什么差别，其所不同的是不像地狱之饿鬼一样贪婪、自私。你瞧!” 时逢一群仙人正在一个巨大的锅旁吃饭，他们的双手也是被一双长达六尺之木匙给绑着，与饿 鬼无异。但不同的是，当他们以木匙夹到食物时，他们是将食物往对方的嘴里送去，而对方也 将食物夹给他们，在大家彼此的默契合作下，个个都丰衣足食、皆大欢喜! 看了此景后，小二才真正明白真诚合作比明争暗斗要好得多。 启示 当我们从事销售生意时，难免会遇到同行的竞争，但我们均不可以敌视的眼光看待同行，而应 采取友善的态度。我们今日敬人一尺，他日他人肯定会回敬一丈予我们的。尤其是同在一个组织 内， 更应该真诚合作，才能互惠。若因贪图私利而互相争夺，最终损失的还是自己。 小偷与母亲 小时候，听过这么一个故事。 有个小孩。名叫小明，经常在学校内偷同学的东西。有一次，他偷了同学的书本，交给母亲。母 亲不但没有责备他，还称赞了一番。过了几天，小明又偷了枝钢笔，回来交给母亲，母亲对他 更加夸奖。 第 48 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 慢慢小明长大了，偷窃成了他的习惯。有一回，他偷他人的脚踏车、被警察发现而当场被捉。被 押送到警局去。他母亲闻讯后赶来，捶胸痛哭。这时，小明便要求与母亲贴耳说几句话。当母亲 走向前去时，小明便衔住母亲的耳朵，使劲咬了下来。母亲痛苦万分，痛骂小明不孝，做错事 还不知改过。甚至将母亲的耳朵弄残。 小明回答说：“当初我偷书本交给你时，如果你打我一顿，我今天就不会落到这种地步了 ！” 启示 在销售行业内，每个领袖都有一群传销商，他们以领袖为榜样。作为领袖，应树立好的榜样， 同时，对下属要赏罚分明，不可包庇他们的坏习惯。否则，这种习惯将成为风气，最终受害的 将是整个组织。 满袋锦囊妙计的狐理 在森林里，住着一只见识广阔，满腹经纶，在社会上颇有地位的狐狸。这只狐狸熟读理论，常 以专家自居，喜欢滔滔不绝地发表长篇大论。 有一天它外出，遇上一只从森林外边来的小花猫。闹谈时，小花猫仰慕这狐狸“才高八斗”， 因此便虚心请教。 小花猫问道：“尊敬的狐狸先生，近来生活困难，您是怎样度过的?” 狐狸说：“什么?你这只可怜的花猫，每天只会捉老鼠，你有什么资格问我如何生活!真不识抬 第 49 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 举!你学过什么本领?说来听听!” 小花猫很谦虚地说：“我只学会一种本事。” “什么本事?” “如果有只狼狗向我扑来， 我就会跳到树上去逃生。” “唉，这算什么本领?我可是精读百科全书，掌握上百种武术，我身边还有满袋的锦囊妙计呢! 你太可怜了!让我教你逃脱狼狗追逐的绝招吧!” 说着狐狸想从袋于中寻找妙计。刚巧，这时一群猎人带了四只猎狗迎面而来。小花猫敏捷地一纵 身跳上一棵树，躲藏在茂密的树叶中。小花猫大声向正在惊慌得不知所措的狐理说：“狐狸先 生， 赶快解开你的锦囊，拿出脱身妙计来!” 语毕，四只猎狗已扑向狐狸，将它抓住了。 小花猫叹息道：“唉，狐狸先生，你会十八般武艺，却不会使一招半式．如果像我一样懂得爬 上树来，你就不会落到这种凄凉的下场了!” 启示 最近，在销售界内，出现许多“理论专家”，开口闭口“成功之道有十大秘诀”，“行销成功 靠三得”等高调理论，听来似乎头头是道，初入行销业者还当他们是“再世华陀”，可解救各 种奇难杂症，化腐朽为神奇。其实理论故然重要，但必须适合我国的环境， 更要符合现实。否则，那些高深的理论只是文字的堆砌，一文不值! 自己先站起来 曾经听过这么一个宗教故事。 从前，有个生麻疯病的病人，病了近 40 年，一直躺在路旁，等人把他指到有神奇力量的水池边。 但是他躺在那儿近 40 年。仍然没有往水池目标迈进半步。 有一天，天神碰见了他，问道：“先生，你要不要被医治，解除病魔?” 那麻疯病人说：“当然要!可是人心好险恶，他们只顾自己，绝不会帮我。” 第 50 页 共 115 页 小故事大道理之销售篇 天
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电子商务专业人才培养计划
电子商务专业人才培养计划 一、行业现状分析： （一）行业现状 在经济全球化和商务电子化的时代背景下，由信息技术、商务技术和管 理技术相结合而诞生的现代生产力——电子商务正处在空前的发展时期，如 果企业的商务活动忽视了电子化手段，可能不久就会出现 “无商可务”的 尴尬局面。据美国 IDC 估算，未来几年内，全球电子商务将快速发展，其增 速将超过 50%，2006 年全球电子商务交易额最多可达 12 万亿美元。 中国电子商务始于 1997 年。中国商品订货系统（CGOS）、中国商品交 易中心（CCEC）、虚拟"广交会"等大型电子商务项目在 1997 年相继推出， 拉开了中国电子商务的序幕。1998 年 “首都电子商务工程”的展开和 1999 年 “8848 网上超市”的出现，标志着中国电子商务开始进入快速发展期， 中国电子商务由此"正式启动"。 我国电子商务的发展虽然只有几年的时间，但是在“信息化带动工业 化”战略国策的驱动下，随着全面实施 WTO 最后期限的临近，已经取得了可 喜的成就，并出现了强劲的发展势头。据中国互联网络信息中心（CNNIC） 的最新调查显示，到 2003 年年底，我国网民数量达到了 7950 万，居世界第 二位，上网计算机达到 3089 万台，全国域名数为 1187380 个，比去年同期 增长了 26.3%。网站数为 595550 个，比去年同期增长了 60.3%。从网站性质 与服务内容来看，企业网站数的比例最大，占整个网站总数的 70.9%；其次 为商业网站，占 8.2%；政府网站比去年同期增长了 1.5 个百分点达 3.2%。 网页总数为 311864590 个，平均每个网站的网页数为 523.7 个。在线数据库 数为 169867 个，与 2002 年同期相比增长了 104.8%，宽带互联网用户数量也 在半年内迅速增长了 760 万。在电子商务应用方面，网络教育、网上银行、 在线交易、网络广告、网络新闻、网上视频服务、收费邮件服务、IP 电话、 短信服务、网上人才服务、网络资讯服务、网络游戏等业务获得快速发展， CNNIC 的统计数字无不显示出我国电子商务发展的良好业绩和巨大潜力。 但是，与电子商务几何级发展很不相称的是，电子商务人才极为短缺， 仅上海一地，从事电子商务的人才缺口就高达 15 万人，专家预计，未来 10 年，中国电子商务人才缺口为 200 多万。电子商务人才，这种能够将现代信 息技术融合到商务管理、又具有实际操作能力的复合型人才，在巨大的市场 需求下，早已成为职业中你争我抢的响饽饽。所以，加快电子商务专业建设， 培养一大批精通计算机网络技术、经济管理和外语等方面的复合型电子商务 人才是推动国家经济和企业经济快速发展的当务之急，也是我国高等职业教 育适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要。 （二）河北省对于电子商务人才的需求状况 2003 年河北省国民经济持续快速增长。经济总量和人均水平跨上新台阶。 初步核算，全省生产总值突破 7000 亿元大关，达到 7095.4 亿元，比上年增 长 11.6%，为 1998 年以来最高增幅。人均 GDP 突破万元，达到 10508 元， 比上年增长 10.9%。目前工业企业个数约为 20 万家，居全国第 7 位。到 2000 年底，我省实有三资企业 8963 家，乡镇企业超过 90 多万个，这样，我 省现有的企业数已经超过 100 万家。 2002 年 1-3 月河北省电子商务研究会对我省部分大中型企业的电子商务 发展状况进行了调查，调查以企业的经营管理者为对象，共涉及到机电、化 工、轻工、纺织、食品等我省主要工业行业的 200 家企业。据调查，现在我 省的企业互联网应用已经开始起步，并且呈现出快速发展的态势。 --认识有所进步。与 2000 年时绝大部分企业没有听说过网络相比，现 在相当一部分企业开始认识到网络的作用，有 54％的大中型企业回答对网络 了解一些，20%的大中型企业回答对网络比较熟悉。 --上网率明显提高。有 71％的大中型企业以各种方式接入了因特网， 43%的大中型企业建有企业网站，68％的大中型企业设有电子邮件。 --网络应用逐步展开。50%的大中型企业经常使用电子邮件，14%以电子 邮件作为一种与客户联系的主要方式，21％把网上广告作为一种主要广告形 式，（外销企业中）3.4%将互联网作为一种主要对外贸易渠道。 --企业上网意愿增强。34%的大中型企业表示愿意进行实际的投资开展 企业上网或是电子商务，在具体的投资额度上，36%的大中型企业可以接受 10 万元以下的投资，12%可以接受 10-50 万元的投资。 根据以上比例推断我省目前约有 25 万家企业上网，以每家企业需要两 名电子商务人才计算，现在我省就需要电子商务人才 50 万名，需求缺口巨 大。 从业内角度来看，目前从事电子商务的人员大部分是由原来从事 IT、管 理、营销转行而来，真正的电子商务专门人才很少，具有电子商务相关证书 的人员相当少。所以市场上急需既懂商务知识，又懂技术方面的知识，同时 具备英语、计算机应用的复合型电子商务人员。 从邯郸地区来看，聂辰席市长在 2004 的河北电子商务发展论坛发言上 谈到：“目前邯郸市电子商务类人才缺乏。信息化是一个非常庞大的系统工 程，需要大量的信息化人才，信息技术领域的专业人才队伍还相当薄弱，信 息技术普及程度和应用水平不高。特别是中小企业，严重缺乏既懂信息技术、 又懂项目管理、懂具体业务的复合型人才。”而目前在邯郸市只有我院开设 电子商务专业培养专业人才，2004 年的毕业生只有 60 人，其中真正能在邯 郸从事电子商务业务的人员不足 30 人。并且目前在邯郸从事电子商务的人 员大多也是从计算机、营销等其他行业转行而来，真正具有电子商务专业证 书的人员少之又少，专业水平偏低。所以，邯郸市对电子商务专业人才的需 求缺口也很大。 因此，我院开设了电子商务专业，本着高等职业教育在教学上以能力培 养为中心的宗旨，着重学生动手能力、实际应用能力的培养，使毕业生成为 具备大专文化层次，具有过硬的专业知识，较强的动手能力，能够迅速适应 未来电子商务岗位需要的高级应用型人才。 二、修改制定人才培养计划的思路 从 04 届电子商务专业毕业生的信息反馈当中，我们更加清楚了社会对 电子商务人才的需求方向，根据这些需求，我们在教学体系的设置上，尤其 是在培养学生能力的过程中，进行了大胆的改革和创新。具体来说我们采取 了以下一些措施： 一是培养学生“吃苦耐劳、爱岗敬业”的精神。通过开展大学生思想品 德课程，重点强调了大学生吃苦耐劳精神的培养，教育学生不要贪图享受， 而要做创业性的人才，靠自己的打拼，开创出自己的一片天地，真正的实现 我院“先就业，再择业，后创业”的就业原则；在工作中，更要爱岗敬业， 无论在什么样的环境中，都能够依靠自己的能力，实现自我价值。 二是教育学生在学习中打牢自己的专业基础知识。只有打下坚实的基础， 才能依靠这把“钥匙”，打开更多专业知识的大门，才能在就业中有更强的 竞争力。在学习之余，我们也鼓励学生考取各种资格证书，体现专业的特色。 电子商务专业的学生在毕业前可以取得的证书有：全国计算机等级考试二级 证书、大学英语四级、英语应用能力Ａ、Ｂ级、营销师职业资格证书、全国 “电子商务师”职业资格证书等。 三是重点培养学生的实际操作能力。在电子商务、网页制作、网络营销 等专业课程的设置中，突出实践环节，保证实践课在总课时中比例达到 40% 以上，使学生一边学习理论知识，一边在模拟环境下实际操作，深刻理解电 子商务的内涵。通过电子商务模拟软件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的 整个交易过程，学生可以选择消费者、商场经营者、产品供应商、运输配送 企业、认证中心或银行等角色进行模拟。并通过校外实习使学生增加实践经 验，了解社会上对电子商务的需求，有针对性的提高自己的业务水平，可以 使学生不断在学习中将理论与实践相结合，不断提高自己的动手能力。 四是在教学中，非常重视培养学生的职业道德。市场经济是一种信用化 的商品经济，信用是市场经济的基础和生命线，是一种资本和资源，甚至可 以说是生产力。特别是在经济进入全球化的过程中，信用是进入国际市场的 通行证。而且，电子商务所具有的远程性、记录的可更改性、主体的复杂性 等特征，就决定其信用问题更加突出。电子商务的信用问题，不仅是电子商 务网站如何在其经济行为中遵循信用原则，更主要的是要为电子商务交易的 各方参与者建立必要的、适合电子商务特征的信用模式。作为电子商务从业 人员，必须正直稳重、诚实守信，具有良好的职业道德，这不仅是做人的基 础，也是做好工作的基础。 在本专业的教学设计中，本着高等职业教育在教学上以能力培养为中心 的宗旨，着重培养学生动手能力、实际应用能力，使毕业生成为具有大专层 次文化，能够迅速适应未来电子商务工作的高级应用型人才。在专业教学计 划的设立思路上，突出以职业技能、需求为导向，以实际应用能力培养为重 点，从职业与岗位分析入手，剖析职业能力的构成，构建学生所需知识能力 的层次结构，并确立相应的课程设置、师资配备及教学硬件设施，建立一套 职业型、岗位型、应用型的系统的教学体系。 三、指导思想 立足于高职教育，突出个人综合能力，以电子商务行业人才需求为导向， 以为河北省及邯郸市地方经济建设服务为宗旨，产学结合，培养适应本地区 社会经济发展，适应本专业岗位能力需要的高级技能性应用人才。 四、培养目标 本专业培养德、智、体、美、劳全面发展，掌握现代信息技术及现代商 贸理论与实务，具有一定的计算机通讯技术与 Internet 应用技能，网站运作 实务基础，熟悉计算机网络相关知识，适应互联网经济的快速发展，具有较 强的电子商务应用能力，能够在电子商务及相关行业从事网络服务的实用型 人才。 五、毕业生业务规格 根据我国经济高速增长、信息技术快速发展对本专业应用型人才的需求 确定本专业的业务规格如下： （一）政治思想方面 热爱社会主义、拥护党的领导，牢固树立社会主义法制观念，懂得马列 主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，具有 为社会主义现代化建设服务、为人民服务、为国家富强民族昌盛而奋斗的志 向和责任感；具有爱岗敬业、热爱劳动、遵纪守法、团结协作的品质及良好 的思想品德和职业道德。 针对此方面业务规格要求，开设伦理道德模块课程。主要包括各类政治 修养课程，如：马克思主义哲学、毛泽东思想概论、邓小平理论与三个代表、 法律基础等。 （二）文化知识方面 要求学生具备高职学生应有的基本文化知识，主要包括以下几方面： （1）具有大学专科层次所需的外语、经济数学、现代信息技术基本知 识； （2）具有一定的体育基本知识、掌握科学的锻炼身体的基本技能，养 成良好的体育锻炼和卫生习惯。达到国家规定的大学生体育锻炼合格标准， 具备健全的心理和健康的体魄； 针对以上要求开设文化知识模块课程。主要包括：大学英语、经济数学、计 算机信息技术、大学体育等课程。 （三）专业技能方面 1、就业岗位群 本专业培养的学生面向以下岗位群就业。 （1）公司、企业等单位从事电子商务工作：网上商务操作员、网页制 作员、网上结算核算员、商务调查员； （2）金融单位从事网上交易结算、网络维护等工作的人员。 （3）各类公司、事业单位信息处理与信息管理岗位群。 （4）网络公司、企业单位从事网络维护的人员；。 （5）企业单位物流管理岗位群。 2、知识能力分析 （1）掌握计算机及网络技术的基础知识，熟悉计算机及网络常用软 件，具有较高的网页制作能力； （2）具有经济管理和营销的基本理论和知识； （3）具有一定的程序设计和网络知识，可以进行电子商务系统的开 发和维护； （4）掌握电子商务的运作模式、网络广告的设计与发布、网络营销 的策略与方法、商务信息处理的知识； （5）具有相关金融管理、物流管理的知识； （6）熟练掌握一门外语，在听、说、读、写、译等方面均达到较高 水平； 3、业务能力分析 （1）具有收集、分析社会经济信息的能力，网上市场调查、市场分析 和市场预测能力； （2）具有电子商务系统维护与应用的能力； （3）电子商务网页设计与制作能力； （4）电子商务网站设计能力； （5）互联网软件应用能力； （6）网络营销与策划能力； （7）现代物流与配售管理能力； （8）网上支付与结算的处理能力； （9）本专业所具备的商务交流、公关能力； （10）具有较强的电子商务英语阅读、听、说、写、译能力。 通过以上对职业能力的分析，结合高等职业教育的特点，进一步分析 学生所需综合知识能力及培养目标和要求，分析综合知识能力构成与分解， 为形成科学的、合理的教学计划、课程设置打下基础。 综合知识能力通常包括：基础综合能力、专业基础能力、职业能力。 以此进一步分析其中的专项能力、能力要求、相关知识以及测评标准等。 针对电子商务工作的特点及要求，对职业能力的分解如下： 岗位能力 基本素质 政 治 理 论 知 识 经 济 数 学 知 识 电子商务 系统维护和应 用能力 网络营销与网 络广告的策划 能力 电子商务金融 管理能力 业务拓展能力 外 语 应 用 能 力 计 算 机 基 础 知 识 和 应 用 能 4、培养方向 力 计 电 各 网 网 电 网 现 创 商 算 子 行 络 络 子 络 代 新 务 机 商 业 营 广 商 金 企 能 应 网 务 电 销 告 务 融 业 力 用 络 网 子 的 的 的 、 管 写 基 站 商 策 设 支 网 理 作 础 建 务 略 计 付 络 基 能 知 设 系 和 与 与 财 本 力 识 与 统 操 发 结 务 技 、 维 特 作 布 算 的 能 程 护 点 技 操 序 能 的 巧 作 设 力 分 方 计 析 法 根据学生就业岗位及能力需求，本专业设置了五个专业培养方向，在学 能 能 力 力 生已拥有电子商务专业基础知识与技能的前提下，通过五组限选课组实现学 生的具体就业岗位对知识和技能的要求。 （1）针对本专业的第一类就业岗位，第一组限选课组主要设置了《电 子商务与现代物流》、《商务谈判与交流》、《网页设计与制作》、《电子 商务网站设计管理》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些 课程的学习，可以培养学生具有一定的企业电子商务方案解决能力，能够规 划、建设企业电子商务网站，能对网站的运营进行维护，并能借助网站进行 电子商务活动；企业产品广告、信息网上发布的能力，胜任公司、企业等单 位电子商务岗位：商务调查员、 网上商务操作员 、网页制作员等。 （2）针对本专业的第二类就业岗位，第二组限选课组主要设置了《电 子商务投资与融资》、《网络金融》、《电算化会计》、《网络银行与电子 支付》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习， 可以培养学生金融管理的基本能力与处理网上交易的支付和结算的能力，胜 任各种银行、证券公司、保险公司中网络操作员等岗位的工作。 （3）针对本专业的第三类就业岗位，第三组限选课组主要设置了《电 子商务信息管理》、《管理信息系统》、《电子商务信息安全》、《信息检 索》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养收集与处理信息的能力，胜任各类公司信息收集员、信息处理员、网 上调查员、信息管理员、企业内部信息系统的维护与管理等岗位的工作。 （4）针对本专业的第四类就业岗位，第四组限选课组主要设置了《电子 商务技术基础》、《Java 与电子商务》、《电子商务系统分析与设计》、 《网络软件应用与开发》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过 这些课程的学习，可以使学生能够熟练安装、使用客户端和服务器端操作系 统和应用软件；掌握网络技术的基本理论和应用方法，能够组建部门级（低 于企业级）的局域网，对路由和交换机的调试、配置有初步的了解。可以胜 任各公司、企业网络设计、开发和维护人员等岗位的工作。 （5）针对本专业的第五类就业岗位，第五组限选课组主要设置了《供 应链与物流管理》、《物流成本管理》、《物流信息管理》、《物流系统分 析》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养学生现代物流与配售管理能力，胜任物流系统开发、物流配送等岗位 的工作。 六、学制及修业年限： 根据本专业综合素质培养与训练的需要，规定本专业学制 3 年，修业年 限为 3-6 年。 七、专业主干课程及实践课程主要内容简介： 1、电子商务概论 本课程是电子商务专业（专科）的专业课，是以后各门专业课的基础。 主要内容包括：电子商务概论，包括电子商务的概念、形成与发展，应用范 围、方式和模式等；电子商务的基础设施，包括基本网络结构、各种协议、 互联网主要应用、WWW 标注语言、WWW 客户机/服务器结构及通讯、连入 互联网的各种方法；电子商务的软件和工具，包括 WWW 服务器及其基本功 能、典型的 WWW 服务器软件、电子商务软件的基本功能，以及主机托管、 小型电子商务网站软件包、中大型电子商务网站软件包和大型的企业级电子 商务解决方案的比较；电子商务的安全威胁和安全措施，包括安全术语，对 客户机、WWW 服务器和电子商务服务器的安全威胁及措施，安全协议、加 密和认证的作用；电子结算系统，包括电子现金、电子支票、信用卡与借记 卡、智能卡、电子钱包等；在线零售，包括其推动因素、类型、模式、前提 和优势以及适合网上销售的商品品种；网络营销，包括网络营销环境、网站 建设步骤、网上市场调查的方法、主动的外向营销以及网络营销与传统营销 的整合；供应链管理，包括基本原理、推式供应链与拉式供应链的主要区别 以及企业的供应链应用；顾客关系管理，包括在线销售自动化、在线顾客服 务与支持、市场信息管理和营销管理以及技术对顾客关系管理的支持；网络 时代的制造，包括借助网络技术实现后勤和制造系统的一体化及 EDI 技术的 作用；网络财务；知识管理；以及实施电子商务的商业计划。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）识记电子商务的基本概念； （2）领会不同概念和应用的关系与区别； （3）应用所学知识分析和解释常见的电子商务应用。 2、数据库的应用 主要内容包括：数据管理的演变、数据管理的模型、数据库系统构成、 关系数据库理论、SQL 语言、数据库设计等。此外，本课程还将向考生介绍 当前流行的数据库管理系统，VFP 和大型数据库系统 SQL Server，以及数据 库连接技术如 ODBC 技术，Web 服务器和数据库服务器之间的通讯技术等。 最后，通过介绍数据库应用开发实例，详细说明基于 Web 的数据库应用开 发过程。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解数据库的演变过程； （2）了解数据库的基本原理； （3）掌握数据库设计方法； （4）具备运用数据库进行 Web 应用开发的能力。 3、网络营销与策划 本课程是本专业的专业课，要求先修《电子商务概论》。 主要内容包括：网络营销概论，包括网络营销的定义、特点和发展；网 络营销宏观环境分析，包括经济环境、法律环境、文化环境和技术环境；网 络营销微观环境分析，包括顾客、竞争者、协作者和行业地位分析；在线消 费者行为，包括网络消费者心理、购买模式和过程；顾客管理，认识顾客、 顾客沟通及顾客数据库管理；网上调查，包括环境、顾客、竞争者调查；网 络市场细分和目标市场；建立营销导向的网站；外向营销；网上产品与定价， 包括网上新产品的机会和战略、网上品牌的创建、影响定价的因素及在线定 价策略；作为渠道的网络，包括在线渠道的职能、渠道长度、渠道伙伴的关 系及在线零售；网上沟通，包括整合营销沟通和作为媒体的网络；网上关系 营销策略，包括建立一对一的顾客关系及支持关系营销的网络策略；网络营 销计划，包括制定计划、环境分析、识别对象、设定目标、制定营销策略、 行动方案、制定预算和评估计划。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1） 识记网络营销的基本概念； （2） 领会不同概念的关系与区别； （3）能够应用所学知识开展网络营销活动。 4、电子商务与现代物流 主要内容包括：物流的概念、物流的功能与目标、物流与生产及其他流 通活动的关系、物流合理化方法、影响电子商务物流系统的因素、电子商务 物流系统的建立模式；配送的概念与分类、配送作业方法、配送管理与配送 技术；运输方式和运输工具、合理运输方法、运输的组织与管理；库存控制 与仓储管理；商品分类与条形码、商品包装、商品检验；物流设施与设备规 划；物流与配送系统的作业流程分析与设计、不同类型企业建立电子商务物 流与配送系统的方案分析与设计、物流与配送成本管理等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）懂得物流、配送与电子商务的关系； （2）掌握物流、配送的基本理论和主要业务运作； （3）具备对电子商务的物流、配送系统进行分析、设计、组织与管理 的基本技能。 5、电子商务与法律 主要内容包括：电子商务法律和政策环境；法律概念和功能；知识产权； 广告法律；消费者保护；电子协议法律的可执行性；金融服务和证券规章； 税收；反托拉斯法；刑法；国际法等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解电子商务经济中涉及到的相关法律知识； （2）掌握在电子商务中处理法律事务的能力。 6、网页设计与制作 本课程是电子商务专业（专科）的专业课。 本课程是在《计算机与网络技术基础》课程的基础上开设的，主要介绍 网页设计技术。网页在电子商务应用中起着标识和宣传的重要作用，是信息 展示的重要渠道，是保证电子商务应用成功的基础。本课程将对目前多种网 页设计工具的优缺点进行全面考虑、衡量和综合比较。本课程主要包括以下 内容：网络基本概念、创作网页的基本技术和工具、超级链接技术、表格技 术、网页中的多媒体技术、组件技术、表单技术、框架技术、网页样式技术、 网页视图技术、站点管理和发布技术、网页数据库技术等。此外，考虑到网 站运营中的具体需要，本课程还将介绍广告设计中的版面设计、美术设计等 内容。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解当前主要网页设计工具的异同； （2）掌握一至两种网页设计工具； （3）熟练运用多种网页设计技术进行网页设计与制作。 7、管理信息系统 管理信息系统的基础知识，包括现代企业组织对信息系统的要求，信息 系统的结构等；管理信息系统的开发技术，包括系统规划、分析、设计、实 施、管理与维护；管理信息系统的发展及国内企业管理软件的发展与现状。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）了解当前管理信息系统的发展和趋势； （2）掌握管理信息系统开发的基本方法； （3）掌握管理信息系统的系统规划、分析、设计、实施、管理与维护 的方法。 8、网上支付与结算 本课程要求在完成其他专业基础课程的学习以后进行学习。本课程是电 子商务专业的核心专业课程之一，是一门实践性较强的操作性课程。 本课 程将深入介绍电子商务中的支付结算与金融服务，详细讨论电子商务中资金 流动过程、支付方法、金融结算、以及各种金融服务。课程内容主要包括： 电子商务中的资金流，支付问题，电子货币，金融安全认证，安全支付协议， 电子商务中的银行结算，电子商务中的金融服务，无线（手机）银行业务， 金融法律法规与问题处理和典型案例分析等。本课程还将通过对典型案例的 分析研究，使学生了解金融服务的内容和形式，掌握在电子商务应用中处理 资金结算的方法，并能应用到电子商务开发中。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务中资金流的处理过程、常用支付方法、银行结算处 理方式； （2）学会在电子商务中处理资金的方式方法； （3）为构建电子商务应用系统提供资金结算方法； （4）学会使用电子商务中的金融服务。 9、电子商务案例分析 本课程是电子商务专业（专科）的专业课程。 本课程是在电子商务专业（专科）专业基础课和其他专业课的基础上开 设的。主要内容包括：（1）电子商务网站建设与维护案例，主要介绍不同 网站的硬件环境、软件环境、域名选择、运行效果等。（2）电子商务网站 设计案例，主要介绍不同网站的设计思路、特色与突破点。（3）电子商务 B to C 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段； 包括软件、图书、百货等。（4）电子商务 B to B 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段。（5）电子商务服务业案例，主 要介绍在服务业中突出网站及其营销方法和手段；包括银行、证券、拍卖、 旅游等。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1） 对上述五个方面电子商务中的典型案例有深入的了解； （2） 能够借鉴先进网站运作经验，形成具有创新理念的电子商务运作 思路； （3） 通过学习、模仿和实践，掌握建立和维护电子商务网站的基本技 能； （4） 灵活运用电子商务网站总体设计方法和网络营销的基本方法，在 电子商务环境下独立从事企业网站建设和网络营销； （5） 掌握科学研究中案例的筛选、分析与比较方法。 10、电子商务网站设计原理 主要内容包括：电子商务网站的分类、内容；电子商务网站的设计原则、 方法；电子商务网站的系统组成结构、配置；建立电子商务网站的相关技术 及电子商务网站开发工具简介；电子商务网站的安全设计；电子商务网站的 运营、维护管理；电子商务网站的设计案例及实习等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务网站的分类、内容、组成、配置及安全、管理等电 子商务网站设计原理性的知识； （2）了解电子商务相关技术及开发工具； （3）掌握电子商务网站设计原则、方法和步骤； （4）通过对电子商务网站设计案例的学习及电子商务网站设计的实习 过程，学会如何根据实际需求设计各种类型的网站，初步具备在较高层次上 规划、设计各种类型的实用、高效电子商务网站的能力。 11、电子商务认识实习 本次实习安排在第二学期的最后一周，学完《电子商务概论》与《网络 经济企业管理》之后进行。安排学生上网浏览各电子商务网站和到网络公司 实习。目的是让学生对电子商务的运作环境、运作性质、运作内容有一个感 性认识，对网络经济时代的企业的经营管理状况、资本运作、公司组织机构、 管理体制等有一个亲身的感受和体会，掌握电子商务的运作方法,模拟网上 交易的流程,以便学生对自己将来的就业岗位早有认识，激起后续专业课程 的学习热情。 12、网上交易模拟实训 本次实训安排在第三学期的最后一周，学完《网络营销与策划》与《网 上支付与结算》之后进行。安排学生在电子商务实训室通过电子商务模拟软 件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的整个交易过程，学生可以选择消费者、 商场经营者、产品供应商、运输配送企业、认证中心或银行等角色进行模拟。 13、网络广告设计与制作实训 在学完了电子商务的基本知识以及《网络营销》、《网络广告设计》、 《网页制作》等课程后安排此项实训，以训练学生实际操作为主，将网络与 广告设计结合在一起，主要内容包括有：网络广告策划、网页设计原理、常 用网页制作工具软件、网络广告的表现形式及制作实例、网络广告的后台技 术，优秀网页和网络广告欣赏等，使学生熟练掌握网络广告的设计与制作， 完成网络公司实际的制作业务。 14、毕业实习 这是学生在学完所有理论与实务课程之后的一次综合性实习。通过到网 络公司、企事业单位具体岗位的实习，使学生把学到的知识运用到实践当中， 通过实践提高学生对实际问题的处理能力，为就业打下坚实的基础。最后通 过毕业设计制作、毕业论文撰写检验学生各项专业技能综合运用能力、综合 分析、解决问题的能力。 八、素质、能力、知识构成分解表： 详见（表 1）。 九、人才培养计划进程表 课程安排、课程教学时数及进度要求详见“电子商务”专业三年制人才 培养计划总表。 教学学时比例情况如下：总学时为 2681；其中包括公共必修课 678 学时 占 25.4%；专业必修课 990 学时，占 36.1%；限选课组共设置 5 组，学生限选 1 组，每组 473 学时，占 19.2%；系定任选课约 108 学时，占 4.1%；集中设 置实践课约 540 学时，占 12.4%。 课程学分情况：要求学生在修业年限内，修满 138 学分才能毕业。其中 包括公共必修课 37 学分，专业必修课 49 学分，限选课组 24 学分，系定任选 课 6 学分，校定任选课 4 学分，集中设置实践课 18 学分。学分设定：考试课 约 18 学时 1 学分，考查课约 20 学时 1 学分，实习实训一周计 1 学分，体育 课一学期计 1 学分。 详见（表 2-1、2-2、2-3）。 十、实践教学的实施保障体系及进程表 （一）专业建设委员会 在电子商务专业教研室的基础上，聘请网络公司、企事业单位的从事 电子商务的技术人员、主管业务的经理担任委员会顾问、委员等。对教学计 划、技能考核、实习基地、学生就业等主要问题进行定期磋商。 （二）校内外实训基地 校内实训基地：电子商务模拟实训室。 校外实习基地：邯郸市伟创网络技术有限公司、驼马集团邯郸市四达 实业有限公司。 （三）实践教学进程表（详见表 3） 表 2-1：教学过程时间分配 学 年 项目 学期 课程教学学时 理论 实践 291 334 273 2 235 182 3 2 合计 1317 注：其中不包括任选课。 1 1 2 3 4 5 6 141 172 197 203 166 4 883 实习 集中设制实践课周数 实验 考核 实训 学时 周数 课程设计 毕业论文 2 2 2 1 2 1 10 2周 1周 1周 1周 8周 10 周 5周 5周 3周 表 2-2：课程学分、学时分类统计 课程类别 学时 占总学分 总学时 理论 实践 总学分 理论 实践 比例 % 678 990 473 2141 108 72 540 2861 507 659 266 1432 88 60 -1580 55.2% 171 331 207 709 20 12 540 1281 44.8% 37 49 24 110 6 4 18 138 24 35 13 72 4 3 -79 13 14 11 38 2 1 18 59 26.8 35.5 17.4 79.7 4.4 2.9 13.0 100 学分比例 57.2% 42.8% 公共必修课 专业必修课 限选课组 小计 系定 校定 集中设置实践课 合计 理论与实践教学比例 学分 任意选修课 学时比例 表三:实践教学进程表 学期 主要实践教学环节 地点与主要设施 检测方式 第一 学期 计算机基础知识上机实 训 计算机中心机房 河北省计算机等级考试 第二 学期 电子商务认识实习 证券实训室 邯郸市伟 创网络技术有限公司 驼马集团邯郸市 思达实业有限公司 第三 学期 网上交易模拟实训 电子商务实训室 第四 学期 网络广告设计与制作实 电子商务实训室 伟创网络技术有限公司 训 实习报告 考核 邯郸市 作品展示 邯郸市市场 考核 毕业实习 企、事业单位网络公司 毕业设计、论文及答辩 校内 第六 学期 实习鉴定实习报告 实习鉴定 报告 成绩 成绩 实习 论文写作成绩评定 论文 答辩成绩评定
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实用培训管理工具大全精选（14章65小节96模板）
培训管理工具大全 目录 第 1 章 培训概述 第 2 章 培训体系设计工具 2.1 培训组织岗位职责 2.1.1 培训部经理岗位职责 2.1.2 培训部主管岗位职责 2.1.5 培训部专员岗位职责 2.2 培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 2.2.2 培训课程建设 2.2.3 内部讲师养成 2.2.4 培训计划制订 2.2.5 培训计划实施 2.2.6 培训评估改进 2.4 培训体系建设方案 2.4.2 经理级人员培训体系建设方案 2.4.5 技术人员培训体系建设方案 2.4.6 研发人员培训体系建设方案 第 3 章 培训需求调查分析工具 3.2 个人层次培训需求分析工具 3.2.1 高层管理人员培训需求调查表 3.2.2 中层管理人员培训需求调查表 3.2.8 采购人员培训需求调查表 3.3 组织层次培训需求分析工具 1 3.3.1 组织职能分析表 3.4 职务层次培训需求分析工具 3.4.1 总监级培训需求分析表 3.4.2 经理级培训需求分析表 3.4.3 专员级培训需求分析表 3.6 培训需求调查分析方法 3.6.1 观察法 3.6.2 面谈法 3.6.3 问卷法 3.7 培训需求调研分析报告 3.7.1 班组长培训需求调研分析报告 第 4 章 各类课程培训需求调查工具 4.1 沟通类课程培训需求调查 4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷 4.3 职业化类课程培训需求调查 4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷 4.6 销售业务类课程培训需求调查 4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷 4.9 项目管理类课程培训需求调查 4.9.2 项目管理课程需求调查问卷 第 5 章 培训课程设计工具 5.1 培训课程目标设计工具 5.1.1 课程目标描述工具 5.1.2 管理类人员课程目标设计表 5.6 培训课程运营设计工具 5.6.1 培训课程运营成本设计 5.6.3 培训课程运营反馈设计 5.9 培训课程设计案例 5.9.1 管理技能类课程设计案例 第 6 章 内部培训讲师管理工具 6.1 内部培训讲师部门推荐制度 6.1.1 内部讲师部门推荐办法 2 6.1.2 内部讲师部门选评办法 6.2 公司内部培训讲师选拔制度 6.2.2 内部讲师试讲管理制度 6.3 公司内部培训讲师管理制度 6.3.1 内部讲师培训办法 6.3.3 内部讲师管理办法 6.4 公司内部培训讲师激励制度 6.4.1 内部讲师奖励办法 6.6 公司内部培训讲师选聘流程 6.6.1 内部讲师选拔流程 第 7 章 培训计划管理工具 7.1 月季度培训计划 7.1.1 月季度培训计划考虑因素 7.2 年度培训计划 7.2.2 年度培训计划工作报告 7.3 新员工培训计划 7.3.1 新员工培训计划制订工具 7.4 培训计划的执行 7.4.1 培训计划执行时间表 7.5 培训计划报告 7.5.1 年度培训报告 7.5.2 新员工培训报告 7.6 培训计划管理流程 7.6.1 培训计划制订流程 第 8 章 培训机构与课程选择工具 8.1 培训机构选择 8.1.1 培训机构选择标准 8.2 培训课程选择 8.2.1 培训课程选择标准 8.2.3 培训课程试听评估 8.3 培训讲师选择 8.3.1 培训讲师选择标准 8.3.4 培训讲师面谈评估 3 8.4 培训招标管理 8.4.3 培训评标管理办法 8.5 培训合同执行与管理 8.5.1 培训合同执行控制流程 8.6 培训合同范本 8.6.1 培训机构合同范本 第 9 章 培训实施工具 9.1 培训实施保障制度 9.1.2 培训管理实施办法 9.2 培训实施场地选择 9.2.1 培训场所选择规定 9.3 培训现场督导管理 9.3.2 突发事件处理管理规定 9.3.3 现场秩序维护管理规定 9.4 培训实施工作流程 9.4.1 培训组织管理流程 9.5 培训实施工具表单 9.5.1 培训出勤情况表 9.5.2 培训费用登记表 9.6 培训实施方案设计 9.6.1 新员工培训实施方案 第 10 章 培训效果评估工具 10.1 培训效果评估模型 10.1.1 柯氏四级评估模型 10.1.2 投资回报率模型 10.1.3 CIRO 培训评估模型 10.3 培训课程评估分析 10.3.1 培训课程评估问卷 10.3.2 培训课程评估表 10.3.3 课程内容契合度评估分析工具 10.3.4 课程内容实用性评估分析工具 10.4 培训讲师授课评估分析 10.4.1 培训讲师评估表 4 10.5 培训现场与工作改变分析 10.5.1 现场听课情况分析表 10.5.2 阶段性学员改变调研工具 10.6 培训工作评估表 10.6.1 培训管理人员工作评估表 10.6.2 培训部工作评估调查表 10.7 培训效果跟踪考核表 10.7.2 培训课程效果定期跟踪表 10.9 培训费用量化评估分析 10.9.1 业务费用量化分析 第 11 章 培训预算工具 11.1 培训预算管理流程 11.1.2 培训预算审批流程 11.2 培训预算管理表单 11.2.1 年度培训预算表 11.2.2 培训预算申请表 11.3 企业培训预算方案 11.3.1 年度培训预算编制方案 第 12 章 培训工作总结与报告 12.1 培训工作总结 12.1.2 培训部工作总结 12.2 培训工作报告 12.2.1 培训课程评估工作报告 12.2.5 销售人员培训评估工作报告 第 13 章 培训经典故事 13.1 执行类课程经典故事 13.1.1 制订计划类经典故事 13.1.2 时间管理类经典故事 13.2 团队类课程经典故事 13.2.1 团队目标类经典故事 13.3 领导类课程经典故事 13.3.1 角色认知类经典故事 13.4 沟通类课程经典故事 5 13.4.2 表达能力类经典故事 13.5 绩效类课程经典故事 13.5.3 绩效考核类经典故事 13.5.4 绩效改进类经典故事 13.7 问题解决类课程经典故事 13.7.2 问题分析类经典故事 13.7.3 解决技巧类经典故事 13.8 流程设计类课程经典故事 13.8.2 流程创新类经典故事 13.9 市场营销类课程经典故事 13.9.1 产品类经典故事 第 14 章 培训常用游戏 14.1 执行类课程常用游戏 14.1.2 快速过桥 14.1.3 制造“飞机” 14.3 沟通类课程常用游戏 14.3.1 指导沟通 14.4 创新类课程常用游戏 14.4.5 头脑风暴 14.5 问题解决类课程常用游戏 14.5.2 搭建帐篷 14.5.3 取回气球 第 2 章 培训体系设计工具 2．1 培训组织岗位职责 6 基 本 要 求 相 关 说 明 相 关 说 明 2．1．1 培训部经理岗位职责 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 2 ．工作经验 5 年以上培训管理工作经验 3 ．个人能力要求 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉企业的培训流程及企业内外部 相关培训资源 优秀的沟通能力、观察力、组织管理能力 负责建立和完善企业的培训体系，完成人力资源培训计划的组织实施工作，有组织 地开展培训活动，以达成企业人力资源培训目标 1 ．负责建立并完善企业培训管理制度及培训体系，并监督其实施 2 ．负责编制企业年度培训计划并组织实施，并根据企业的战略变化及时做出调整 3 ．组织编制企业年度培训费用预算，并在培训项目开展过程中严格控制成本 4 ．负责制订企业培训课程规划，并组织做好培训课程开发工作 5 ．负责挖掘培训讲师人才，不断丰富企业培训讲师队伍 职 责 内 容 6 ．负责外部培训机构和培训讲师的挑选、协调与维护工作 7 ．指导建立员工培训档案，合理规划员工职业生涯 8 ．组织建立企业的培训文化，为员工营造良好的培训氛围和培训环境 9 ．负责指导、管理所属员工的日常工作 10 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．2 培训部主管岗位职责 7 基 本 要 求 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．具有敬业精神和拼搏精神，能够带 2 ．工作经验 3 年以上人力资源管理相关工作经验 领团队开展日常培训工作 3 ．熟悉内外部培训组织作业流程，了 3 ．个人能力要求 解国内培训市场状况 优秀的表达能力、规划能力，思维敏捷 负责协助培训部经理做好培训需求的调查及培训计划的制订工作，并协调处理培训 项目进行过程中的相关事宜 1 ．协助培训部经理完成年度培训计划与培训预算 2 ．指导各部门制订多层次的培训计划，并协助其实施 3 ．收集国内外企业培训信息资料，分析总结现有培训政策效果，并提出改进意见 4 ．组织开展企业内部的新员工入职培训、在职培训、研讨班、讲座等 5 ．及时检查各类培训活动的效果，完成培训人员的考核 6 ．负责做好培训讲师授课质量检查与教学效果评估 职 责 内 容 7 ．组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料 8 ．组织做好培训仪器、设施、设备的保养与维护，并负责审查新器材的选型、采购 9 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．5 培训部专员岗位职责 8 基 本 要 求 1 ．学历及专业 大专以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职责 概述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 2 ．工作经验 2 年以上相关工作经验 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉内部培训及外部培训组织作业 3 ．个人能力要求 流程，熟悉培训管理流程 良好的沟通协调能力，服务意识强 负责员工培训的执行工作，保证企业各项培训工作顺利开展 1 ．协助培训主管开展员工培训需求调查，撰写培训需求调查报告，为员工培训计划的制 订提供依据 2 ．协助企业内部培训讲师完成内部培训课程的开发和讲授工作 3 ．负责与企业外部培训机构及培训讲师的联系工作，并安排培训日程 4 ．根据培训计划和课程安排，组织员工按时参加培训，并做好培训的前期准备工作 职 责 内 容 5 ．及时开展对培训效果的调查与评估工作，撰写培训效果评估报告，并报主管审核 6 ．负责整理各种培训教材和资料，并及时进行归档 7 ．负责做好员工培训档案的维护与管理工作 8 ．完成上级领导临时交办的工作 2．2 培训体系建设流程 2．2．1 培训需求分析 9 培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上，由培 训部门等相关工作人员采用多种方法与技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行 系统鉴别与分析，以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。 1．培训需求分析产生的原因 有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上，对培训需求形成 的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求 产生的原因，大致可以分为以下三类（如图 2-1 所示）。 因工作变化产生的培训需求 因人员变化产生的培训需求 企业处在不断变企业处在 因绩效差距产生的培训需求 部分员工因操作技能差 无论员工原来从事何种工 由于环境不断发生变化， 等原因，造成其现有的 作，只要踏入新的工作领 不同岗位的工作内容也会 绩效和应有绩效之间存 域，为了尽快地进入工作 相应地发生变化，为适应 状态，实现较好工作业 这种变化，培训需求随之 绩，培训是他们的首要选 产生 择 在一定的差距，为了弥 补绩效差距而产生的培 训需求 图 2-1 培训需求产生的原因 2．培训需求分析的内容 培训工作的成功与否，在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分 析从层次上来划分，可以分为三个层面，即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分 析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图 2-2 所示。 2 1 组织层面培训需求分析 3 职务层面培训需求分析 员工个人层面培训需求分析 组织目标分析 工作资料分析 员工年龄个性 组织资源分析 工作规范分析 员工知识结构 组织特征分析 工作环境分析 员工能力水平 组织环境分析 任职条件分析 员工工作背景 10 图 2-2 培训需求分析内容 2．2．2 培训课程建设 培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗 易懂，且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具，做到图文并茂、生动有趣。 1．培训课程设计要素 培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素（如图 2-3 所示）。 企业在进行培训课程设计时，可依据课程要求对这些要素进行选择和处理，设计出不同的 培训课程。 目标 内容 教材 模式 策略 培训课程 设计要素 评价 组织 时间 空间 图 2-3 培训课程设计的九大要素 2．培训课程建设流程 （1）开展课程需求分析 课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要 为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析，从而判断组织和个人是 否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图 2-4 所示。 11 引导归纳法 学员素质 分析法 经验分析法 归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议 通过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点 借鉴外部机构和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得 出学员受训的重点 图 2-4 培训课程需求分析的方法 （2）设定培训课程目标 课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的 方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学 员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表 2-1。 表 2-1 不同课程内容的课程目标描述 课程内容类别 课程目标描述 理论与知识类 记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用 技能类 理解、模仿、简单应用、熟练应用 观念态度类 转变、接受、行为转化、内化为价值观 备注 课程目标描述的程度依次加深 （3）选择培训课程内容 一门培训课程不可能包括所有的相关内容，因此在选择课程内容时，应遵循一定的标 准。详情见本书第 5 章 5.3.1 相关内容。 （4）设定培训课程大纲 课程大纲是对课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的框架，整个课程将 围绕这个框架进一步充实和延伸。图 2-5 是对课程大纲主要内容的总结，供读者参考。 12 课程名称 课程目标 学员要求 培训对象 培训方式 课程特点 培训内容 培训时间 培训场地 图 2-5 课程大纲的主要内容 （5）设计培训课程单元 它是在完成课程大纲的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料 的过程。课程单元设计的优劣会直接影响到培训效果的好坏和学员对课程的评估等级。课程 单元设计的具体内容如图 2-6 所示。 单元目标 单元学习内容 单元学习时间 单元学习顺序 单元学习 内容诊断 单元测试或评价 图 2-6 课程单元设计六项内容 （6）开展课程试讲研讨 课程试讲和研讨的目的在于对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是 否能达到预计的培训目标或是否能实现有效的培训效果。课程试讲研讨实施的具体内容详 见表 2-2。 表 2-2 课程试讲研讨的实施 实施事项 事项说明 13 采用形式 小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨 参加人员 内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等 授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合 关注内容 理、课程内容选择是否合理等 课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受及效果提出改进意 研讨实施 见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进。在听取课程意见时，要有选择地倾 听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求 若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次 说明 试讲 （7）进行培训课程改进和提升 在对课程进行试讲研讨的基础上，进行课程的提升和改进。培训课程提升和改进的内 容集中在如图 2-7 所示的八个方面。 课程内容的部分替换 课程顺序的优化调整 授课技巧的转换提升 课程标题的斟酌完善 授课风格的提升优化 课程模板的调换调整 授课方式的改变调整 课程时间的合理分配 图 2-7 课程提升改进的具体内容 （8）正式制作课件 正式课件框架包括课件标题、培训课时与对象、学习目的、课件目录、正文内容、课堂测 试、内容总结、结束语等方面，可以借助表 2-3 所示的形式设计来展示课件内容。 表 2-3 课件形式设计事项及说明 形式设计事项 整体设计 形式设计事项说明 1．每一张幻灯片中应同时具有文字、图形、导航等要素 14 2．课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调 颜色搭配 课件中每一张幻灯片的颜色选择最好不超过 4 种 1．课件正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作 导航系统设计 2．可根据课件开发需求在每页设“上一页”、“下一页”、“本章目 录”、“案例”、“故事”、“资料”等链接 3．每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性 页码设置 动画设计 课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间，幻灯片的封 面页、标题页可以不加页码 根据课件展示的需要进行简单的动画设计，动画设计的种类在整个课件 中最多不超过五种 文字格式包括字体、字号、行距、文字编号等内容，设计文字格式时要注 文字格式设计 意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所 区别 （9）编写学员手册 学员手册是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知 识要点。它可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。学员手册的编写需要满足的 要求详见表 2-4 表 2-4 学员手册编写要求及其说明 编写要求 要求说明 准确性 只有确保所有内容的准确无误才能保持课程在学员心中的可信度 针对性 学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标 要求的基础上增加内容的趣味性 难易适中 不同学员因文化程度和理解能力不同而存在差别，编写“学员手 册”时应充分予以考虑，避免内容过难或过易 留存适当空白 编制学员手册时，应适当留出空白供学员在学习过程中进行记录 排版的适宜性 在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，便于学员在培训 过程中和培训结束后阅读 （10）编写培训讲师手册 培训讲师手册是培训讲师讲解课程的参考手册，是培训讲师在上培训课时的顺序及内 容的指引，在课程设计中，它属于培训讲师备课的一个部分。培训讲师手册的内容包括开 场、气氛调节、所要教授的主要理论或技能、培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关 测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等与课程有关的所有内 容。 15 2．2．3 内部讲师养成 1．内部讲师的选拔 企业选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范 围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表 2-5。 表 2-5 选拔范围一览表 选拔维度 选拔范围 入职时间 ____年（含）以上 学历 ____及以上 普通员工培训 主管级以上 主管级培训 经理级以上 经理级培训 总监级以上 生产一线员工 培训对象 班组长以上 生产型 培训 企业 班组长培训 生产主管以上 以此类推 以此类推 说明：职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。 下面以“培训新员工的内部讲师选拔”为例，讲述内部讲师选拔的具体范围及要求， （如图 2-8 所示）。 16 内部讲师选拔范围 培训内容 培 训 新 员 工 的 内 部 讲 师 选 拔 范 围 1 ．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2 ．在公司服务不少于 5 年，能深刻理解企业文化 3 ．有企业文化培训相关经验 企业 文化 培训 1 ．至少连续 2 年获得优秀员工称号，在基本素养 方面表现优秀 2 ．具有 3 年以上工作经验，熟悉职场基本素养要 求 3 ．有基本素养培训相关经验 基本 素养 培训 1 ．部门经理及以上人员 2 ．在该岗位工作不少于 3 年，熟悉岗位内容和要 求 3 ．有给新员工进行培训的经验 专业 素质 培训 1 ．至少具有 3 年该方面培训经验的专职培训师或 具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2 ．至少工作 7 年以上，具有丰富的工作经验 工作 态度 培训 1 ．人力资源部经理、培训部经理及以上人员 2 ．在自我发展方面有成功经验 3 ．有给新员工进行相关培训的经验 自我 发展 培训 图 2-8 培训新员工的内部讲师的选拔范围 2．内部讲师的选拔标准 企业选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这 就需要企业明确内部讲师的选拔标准。一般而言，企业内部讲师选拔的标准主要包括 10 个 方面（如图 2-9 所示）。 17 1 对培训工作有浓厚的兴趣 6 2 热爱本职工作，具有积极的心态 7 3 具备丰富、扎实的专业知识 8 具有较高的业务能力和职业素质 9 具有良好的工作态度和高尚的职业道德 10 具有以受训人员为中心的服务理念 4 5 具有幽默、自信的性格特质 具有健康的身体和健全的心理 具有一定的实践经验和相关阅历 具备较强的语言表达能力，善于沟通 图 2-9 内部讲师选拔的 10 个标准 3．内部讲师的培养 为提高内部讲师素质，企业应不断给内部讲师进行课程开发、授课技巧、授课方法等方 面的培训。 （1）课程开发培训 企业对内部讲师进行培训，首先做的是课程开发培训，以提高其开发培训课程的能力。 课程开发培训主要帮助内部讲师熟知课程开发要领并掌握课程开发类型。课程开发要领的 主要内容详见表 2-6。 表 2-6 课程开发要领 1．详细了解成人培训与在校学生上课之间的区别。 2．要花足够的时间进行课程开发的准备工作。 3．在即将开发的课程中把要点一一列举出来。 4．在课程中应安排受训人员互相讨论的环节。 5．掌握员工对培训内容的了解程度。 6．课程开发期间，应充分考虑受训人员的培训需求。 7．在技能类课程开发中，应安排听、看和动手的环节。 8．在态度类课程开发中，应选取与本企业或本行业相关的案例？ 9．在知识类课程开发中，应设计知识竞赛或课堂测试等内容？ 10．课程内容开发得尽可能周详，不要有遗漏的内容和要点？ （2）授课技巧培训 企业内部讲师一般包括企业内各部门的管理者、督导和资深员工，尽管他们掌握了各 18 自部门或岗位的专业技能和知识，但是未必掌握培训的专业授课技巧，基于此，内部讲师 授课技巧培训主要包含如图 2-10 所示的六个方面。 帮助内部讲师掌握授课原则 指导内部讲师制订教学计划 帮助内部讲师把控培训现场 授课技巧 培训 指导内部讲师使用培训辅助工具 指导内部讲师运用各种授课技巧 帮助内部讲师避开授课误区 图 2-10 授课技巧培训内容 （3）授课方法培训 授课方法是指向学员传授学习内容的策略，它直接影响培训课程的效果，因此选择合 适的授课方法非常重要。企业常用授课方法的介绍及其适用范围详见表 2-7。 表 2-7 企业常用授课方法介绍及其适用范围 授课方法 介绍 讲授法又称“课堂演讲法”，该方法通过 讲授法 语言表达的形式来传授知识、技能和态度， 使抽象的知识变得具体形象、浅显易懂 研讨法 角色扮演法 适用范围 1．适用于对企业政策或新制 度的介绍 2．适用于对引进新设备或技 术的介绍 研讨法是一种被广泛使用的培训方法，在 1．适用于自信心强、自主和 培训中起着很重要的作用。它着重于培养学 自控能力较高的学员 员独立钻研的能力，允许学员提问、探讨和 2．适用于在内容上有较大自 辩论，使其从培训中获益 由发挥空间的培训 1．角色扮演法通过设定接近现实状况的情 1．适用于对实际操作人员或 景，指定学员扮演某种角色，借助角色 管理人员的培训，侧重于 19 的演练来理解角色的内容，提高面对现 实的信心和解决问题的能力 2．角色扮演法可以分为两类，即结构性的 角色扮演和自发性的角色扮演 电话应对、销售技术、业务 会谈等基本技能的学习和 提高 2．适用于新员工及岗位轮换 和职位晋级的员工 案例分析法是将实际工作中出现的问题作 为案例，向学员展示真实的背景，提供大 案例分析法 量背景材料，由学员依据背景材料来分析 问题，提出解决问题的方法，从而提高自 身的分析能力、判断能力、解决问题能力及 1．适用于新晋员工、管理者 以及后备人员 2．适用于问题解决技巧或解 决问题的程序的培训 执行能力 户外训练法又称“拓展训练”，该方法通 户外训练法 过让学员在不同寻常的户外环境下亲身参 1．适用于环境适应能力提升 与一些精心设计的程序，帮助学员实现从 的培训 2．适用于观念转变和 自我发现、自我激励，到自我突破、自我升 思维创新的培训 华的转变 游戏模拟法是把游戏引入到培训活动中的 一种“寓教于乐”的培训方法，它通过让 游戏模拟法 学员参与游戏娱乐活动，帮助学员加强对 适用于以沟通、人际关系及工 知识、技能和态度的理解，进而加强沟通， 作协调为主题的培训内容 增强竞争意识和团队意识，并激发学员的 创新精神 小组讨论法 视听法 小组讨论法是一种讲师给出一定的主题背 适用于讲师准备相当充分、辅 景，要求学员在规定的时间内讨论出某种 助资料非常齐全、对环境的要 结果的授课方法 求较高的课程 视听法又称“多媒体教学”，它利用幻灯、 适用于新晋员工的培训，用于 电影、录像、录音、电脑等视听媒介与学员进 介绍企业概况、传授技能等培 行互动交流，刺激学员在视觉、听觉、触觉 训内容 上形成多方位的感受，进而加深对问题的 20 认识，产生改变的动力和决心 2．2．4 培训计划制订 1．培训计划类型 培训计划是指对未来一段时间内将要进行的培训工作所做的事先安排，它是做好培训 工作的前提条件。培训计划按照不同的划分标准有着不同的分类方式，常见的分类如图 2-1 所示。 培训计划类型 按层次划分 整 体 培 训 计 划 部 门 培 训 计 划 按时间段划分 按时间长短划分 培 训 管 理 计 划 长 期 培 训 计 划 中 期 培 训 计 划 短 期 培 训 计 划 年 度 培 训 计 划 季 度 培 训 计 划 其他 月 度 培 训 计 划 其 他 图 2-11 培训计划类型 2．培训计划编制内容 不管是年度培训计划、季度培训计划还是其他培训计划，在制订时都要考虑一些必需 的要素，具体包括设定培训目标、确定培训时间和地点、确定培训内容等，如图 2-2 所示。 21 培训计划内容 培 训 目 标 培 训 负 责 人 培 训 对 象 培 训 内 容 培 训 讲 师 培 训 时 间 和 期 限 培 训 方 法 培 训 场 所 和 设 备 培 训 考 评 方 式 培 训 经 费 预 算 图 2-12 培训计划编制的内容 3．培训经费预算 必要的经费保障是培训活动得以顺利实施的物质基础。因此在编制培训计划时，培训 经费预算是培训管理机构需要重点考虑的因素之一。图 2-13 简单介绍了六种常见的培训预 算方法。 比较预算法 通过对同行业培训预算的数据进行比较，制定培训经费预算 人均预算法 按照人均经费预算额和在职人数相乘的方法制定培训经费预算 推算法 通过对历史培训预算的数据进行推算，制定培训经费预算 需求预算法 根据企业培训需求分项计算培训经费，然后加总计算培训经费 业绩预算法 按照企业销售额、纯利润、营业额等的一定比例提取培训经费 竞争导向法 根据部门重要性和创造价值的大小，制定有差别的培训经费预算 图 2-13 培训预算方法 22 2．2．5 培训计划实施 1．确定培训时间 企业一般会在新员工入职、企业技术革新、销售业绩下滑、员工升职、引进新技术、开发 新项目、推出新产品时对员工进行培训。在具体培训日期的确定上，企业一般会考虑在销售 淡季或生产淡季实施培训，以尽量减少对正常业务的影响。 在确定培训时间后，培训部还要对学员的培训日程做好安排，并形成正式文件发放给 学员。表 2-8 是××集团信息部的一份全体经理培训日程安排表。 表 2-8 ××集团信息部全体经理培训日程安排表 培训日期 ____年____月____日（全天） 议题 报告人或讲师 信息部经理预备会议 信息部总经理 信息系统流程讲解 信息部总经理 信息系统与财务系统接口流程讲解 财务经理 大客户导入工作回顾及讨论 外聘讲师 ____年____月____日（9：00～11： 30） ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（9：00～11： 30） 开店流程及各项工程验收标准讲解 外聘讲师、资深门店经 理 ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（全天） 各地区经验及技术交流讨论 各地区信息部经理 信息部经理述职报告 各地区信息部经理 2．选择培训场所 培训场所选择是否合适，与培训效果能否达成有着密切关系。培训场所的选择首先要 保证培训实施的过程不受任何干扰。选择培训场地时需要综合考虑以下三个方面的因素 （如图 2-14 所示）。 23 因素 1 因素 2 因素 3 培训场所空间要足够大，能够容纳全部学员并备有相关设施。一般来说，每个 学员至少需要 2.3 平方米的活动空间，按照这个标准，一个 50 平方米的房间大 约能容纳 22 名学员 培训场所的电子设备、音响设备等应当符合培训的要求 培训场所的室内环境和气氛会影响到学员的情绪，继而影响到培训效果。因此，在 选择培训场所时，应考虑照明、温度、通风、光线、噪音等因素 图 2-14 培训场地选择应考虑的因素 3．设计培训课程 企业应根据自身的实际需要，选择设计出适合不同培训对象的专业培训课程。 4．确定培训讲师 企业培训讲师既包括内部讲师又包括外部讲师。为确保培训质量，无论外部讲师还是 内部讲师，均应做好如表 2-9 所示的准备。 表 2-9 培训讲师准备项目 个人仪表设计 培训讲师的穿着应根据培训环境、培训内容、学员特点和要求等因素进行 选择，避免标新立异，但也要保证与培训对象的服装有所区别 好的授课技巧和方法是成功培训的一半，它能够吸引培训对象的兴趣和 授课技巧和方法 注意力。培训讲师通常运用提问、讨论与学员利益挂钩的话题以及引入竞 争等方式来吸引培训对象 培训讲师站在学员面前，紧张和焦虑在所难免。通常情况下，培训讲师 克服心理的焦虑 可通过深呼吸、散步、自我介绍、事先预想潜在问题、了解学员信息等方式 消除培训前的紧张和焦虑 5．选择培训方法 （1）企业应综合考虑培训目标、培训内容、学员的接受能力、学员的现有水平等诸多因 素，进而选择合适的培训方法。企业常用的培训方法包括课堂讲授、演示操作、多媒体教学、 角色扮演、游戏训练等。 24 （2）针对不同的培训对象和不同的培训课程，培训讲师应该采用不同的培训方法。表 2-10 对培训方法在培训目标的达成效果、学员接受能力方面做了简单比较。 表 2-10 不同培训方法所达到的培训效果比较一览表 目标 提高学员解 提高学员人 决问题的 际关系的 能力 处理能力 效果差 效果一般 效果良好 效果差 多媒体教学 效果一般 小组讨论法 让学员获 让学员改变 提高学员的 让学员记忆 得知识 态度 接受能力 一些知识 课堂讲授法 效果良好 效果差 效果差 效果很好 演示操作法 效果一般 效果一般 效果差 效果很好 效果一般 效果差 效果一般 效果一般 效果一般 效果很好 效果良好 效果一般 效果一般 效果一般 效果良好 案例研究法 效果一般 效果一般 效果很好 效果一般 效果很好 效果一般 角色扮演法 效果良好 效果良好 效果良好 效果很好 效果良好 效果一般 游戏训练法 效果一般 效果良好 效果良好 效果良好 效果良好 效果差 方法 6．培训辅助设备的准备 培训辅助设备可以增强授课的效果，方便讲师通过不同的方式展示授课内容。培训工 作中经常用到的辅助设备包括投影仪、录像机、DVD 机、磁带录音机、白色书写板、粘贴展板、 磁性展板、图表、海报等。 7．培训规定与纪律 培训的实施过程是一个教学互动、讲师与学员相互沟通的过程。在这一过程中，学员是 否积极地配合和响应讲师，协助讲师营造良好的课堂互动气氛，在某种程度上直接决定了 培训效果的好坏。 为了确保学员队培训实施的配合，就需要对学员作出约束，制定必要的培训纪律规范。 表 2-11 为××公司培训记录及考勤规定，供读者参考。 25 表 2-11 ××公司培训记录及考勤规定 ××公司培训纪律及考勤规定 第 1 条 为严肃培训纪律，做好培训对象的学习考勤工作，加强培训管理，维护教学秩 序，特制定本规定。 第 2 条 培训场所内禁止一切不文明的言谈举止，培训对象需文明着装，不大声说笑， 应保持安静。 第 3 条 培训过程中应关闭通信工具，如确因工作需要不便关闭的人员，应将通信工具 调至振动状态，并到培训课堂外接听电话，以免影响培训秩序。 第 4 条 培训对象在培训期间应认真听讲，做好笔记，不交头接耳，不破坏培训秩序。 第 5 条 保持培训场所环境卫生，严禁随地吐痰和乱扔纸屑。 第 6 条 培训对象应遵守培训课堂纪律，提前 10 分钟进入培训教室，不迟到，不早 退，不在课堂上自由出入，若需中途离开会场，应向培训讲师或培训组织者说明情况。 第 7 条 员工培训期间原则上不允许请假，确因病、因事不能参加培训者，需履行请假 手续，向本部门经理递交请假申请，审批通过后方能请假。 第 8 条 本规定由人力资源部负责制定并监督执行。 2．2．6 培训评估改进 员工培训是企业提升综合实力、增强自身竞争力的重要手段之一，也是人力资源管理 的一项重要职能。但很多企业在做完培训后便不了了之，忽视了对培训工作的总结与评估 这一重要环节。 培训作为一种人力资本投资，其投资效果一般较难通过直观手段检测出来，这容易让 人们对培训的效果产生怀疑，有效的培训评估方法能够帮助企业了解培训效果，界定培训 对企业的贡献度。 1．培训评估内容 对于企业而言，一个全面的培训评估体系不仅包括对培训课程、师资、时间、环境等方 面的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察。综合而 言，企业的培训评估可分以下两个方面（如图 2-15 所示）。 26 培训 人员 评估 1 ．对培训讲师评估主要体现在责任心和授课质量方面 2 ．对培训组织者评估主要体现在培训后勤服务、培训设备准备、培训讲 师的选择、培训组织等方面 培训 效果 评估 培训效果的评估，根据柯克帕特里克模型，可以将其划分为反应层评 估、行为层评估、学习层评估、绩效层评估四个层面 图 2-15 企业培训评估内容 2．培训评估方法 培训评估方法总体可分为定性和定量两种。其中，用于定性分析的方法包括观察评估 法、集体讨论法和问卷调查法，用于定量分析的方法包括成本-收益分析法、加权分析法。 （1）观察评估法 观察评估法是评估者在培训进行过程中和培训结束后，观察学员在培训过程中的反应 情况，以及培训结束后在工作岗位上的表现。他们或利用观察记录或利用录像的方式，将 相关信息记录到培训观察表中，通过比较学员在培训前后的工作业绩，从而衡量培训达到 的效果。 （2）集体讨论法 集体讨论法是将所有学员集中到一起开讨论会。在会议上，每一名学员都要陈述通过 培训学会了什么，以及如何把这些知识运用到工作中去。这种方法一般在培训结束后实施 有的时候以写培训总结或培训感想的形式进行。 （3）问卷调查法 问卷调查法是借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时向调查对象了解各方面信息 的方法。此方法的关键在于设计一份有效的问卷，按照调查对象和调查目的的不同可设计 两种问卷。一种问卷由学员填写，主要用来反映课程、教材、讲师、培训情况；另一种问卷由 培训讲师填写，主要用来反映学员的表现。 （4）成本-收益分析法 成本-收益分析法是通过分析培训成本和培训所带来的效益，计算出培训投资回报率的 一种最常见的定量分析法。成本-收益分析法实施的前提条件是学员的年效益是可量化的， 对于那些年效益无法量化的培训，这种方法就很难操作了。该方法的具体内容详见第 10 章 10．2．7 相关内容。 27 （5）加权分析法 加权分析法包括建立完整的评估指标体系、确定指标权重、划分指标等级、进行全方位 调查和结果统计等内容。 3．培训评估报告 为便于企业管理者了解培训评估结果，有效改进培训质量。在培训评估结束后，评估 人员应及时提交培训评估报告。培训评估报告包含的内容如图 2-16 所示。 1 ．导言，即培训项目的概况、评估的目的和性质 2 ．概述评估实施的过程 3 ．阐述评估结果 4 ．解释、评论评估结果并提出参考意见 5 ．附录，主要包括收集评估信息所采用的相关资料、图表、工具 等，目的在于让他人判定评估者的评估工作是否科学、合理 图 2-16 培训评估报告的内容 2．4 培训体系建设方案 2．4．2 经理级人员培训体系建设方案 方案名称 经理级人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训体系建设目的 为了加强对经理级人员的培训，提高经理级人员的管理水平，提升其专业知识、管理 知识、管理技巧与沟通协调能力，加大决策的执行力度，特制定本方案。 二、开展培训需求分析 在培训开展前____天，培训部首先对经理级人员进行调查和访谈，充分认识和了解经 理级人员的培训需求，以便为培训计划制订做好充分准备。经理级人员也应从实际工作出 发，认真对待和填写“中层管理人员培训需求调查表”（略）。 三、制订培训计划 （一）明确培训课程和方式 经理级人员培训课程和方式如下表所示。 ××公司经理级人员培训课程与方式 28 培训项目 环境分析 业务管理能力 领导艺术 团队管理 培训课程 培训方式 企业战略 课堂讲授 企业目标 课堂讲授 企业组织结构与决策流程 小组讨论 专业技术知识 课堂讲授 如何纠正工作偏差 案例分析 目标管理 角色扮演 项目管理 角色扮演 时间管理 案例分析 会议管理 课堂讲授 组织管理 课堂讲授 冲突管理 T 小组训练 职业生涯规划 案例分析 沟通技巧 角色扮演 如何有效授权 角色扮演 如何激励 案例分析 如何指导和培养下属 案例分析 高效领导力 案例分析 学习型组织的建立 小组讨论 定编定员管理 小组讨论 团队合作与工作管理 小组讨论 （二）确定培训讲师来源 经理级人员的个人素质在公司中处于较高水平。为保证经理级人员的培训质量，公司 从××大学、××研究院聘请了 8 名讲师担任经理级人员不同培训内容的培训讲师。 （三）做好培训费用预算 为确保培训有效进行，培训部对经理级人员培训进行详细预算，并编制了培训费用预 算表，详情如下表所示。 经理级人员培训费用预算表 培训费用项目 费用估算明细 教材资料费 ____元 讲师课时费 ____元 29 讲师交通费 ____元 培训场地租金 ____元 培训设备租金 ____元 培训食宿费 ____元 费用总计 ____元 四、做好培训实施管理 （一）培训资料准备 培训部应提前____天做好各项事宜的准备工作，如安排培训场地、准备培训教材及辅 助资料、租借或购买培训设备及工具、通知培训讲师及参训的经理级人员等。 （二）制定培训纪律 经理级人员参加培训，需遵守公司的相关培训制度。其中以下三点尤为重要。 1.培训课堂上，需要将通信工具调整为振动状态，避免影响其他培训学员。 2.保证课堂纪律，不在上课期间抽烟，不在教室中随便走动。 3.若无特殊情况，经理级人员不得缺席培训，如有其他工作安排确实无法参与培训 的，需与培训部经理确认，电话为____________。 五、做好培训评估与反馈 （一）培训课程评估 培训结束时，培训部根据实际需要调查经理级人员对培训课程各个方面的想法和建 议，要求参训的经理级人员填写“经理级人员培训课程调查表”，以作为培训课程评估的 参考依据。 （二）培训效果评估 对于经理级人员的评估可以采用调查问卷、测试、提交培训心得体会等方式进行。培训 讲师应在培训结束后一周内评定出经理级人员的考核成绩。该成绩作为经理级人员年度考 核和晋升高层管理人员的参考依据。 （三）培训讲师评估 培训结束时，培训部通过开展问卷调查或者访谈参训经理级人员等方式，对培训讲师 的责任心、授课方式、授课质量等内容进行评估，为下一阶段培训讲师的选择提供参考依 据。 2．4．5 技术人员培训体系建设方案 30 方案名称 技术人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训目的 公司针对质量工程技术人员开展培训，其目的主要有以下三点。 1．为提高质量工程技术人员的技术水平和综合素质。 2．调动质量工程技术人员进行技术开发和改造的积极性。 3．培养质量工程技术人员的责任心，有效避免质量事故的发生。 二、制定培训计划 1．确定培训课程 为有效确保培训目标的实现，针对质量工程技术人员培训，公司共设计了包括质量管 理概述、供应商质量管理、质量管理体系、质量成本控制等内容在内的 14 门培训课程，详见 ××公司质量工程技术人员培训课程表。 ××公司质量工程技术人员培训课程表 培训课程类 课程名称 课程课时 培训方式 考核方式 质量工程技术人员必备素质 1.5H 课堂讲授 心得体会 质量工程技术人员职业操守 2H 案例分析 案例分析报 别 能力素质培 训 告 质量检查、鉴定操作流程与 2H 课堂讲授 闭卷考试 规范 专业水平培 质量管理概述 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 训 供应商质量管理 1.5H 案例分析 案例分析报 告 质量管理体系 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 质量成本控制 2H 案例分析 案例分析报 告 可靠性分析系统 2H 课堂讲授 闭卷考试 测量系统分析 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 实验设计应用 1.5H 多媒体 心得体会 国际通用质量评估方法 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 31 2H 多媒体 心得体会 质量检验仪器的使用与保养 2H 现场演示 现场操作 如何进行顾客关系管理 1.5H 小组讨论 小组讨论报 改善质量管理效果的七种技 巧 告 2．选择培训讲师 此次培训讲师的选择主要分为两部分，能力素质方面培训由培训部经理和技术部经理 共同完成，专业水平培训则由外聘的专家或学者对其进行培训，培训专家或学者应具备质 量工程管理方面的丰富教学经验。 三、实施培训计划 1．制定培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的培训计划表，作 为培训组织人员和培训讲师的行动指南。详情如下表所示。 ××公司质量工程技术人员培训实施计划表 内容 时间 8：30~10：00 上午 10：20~12：00 第一天 第二天 第三天 技术总监致辞 供应商质量管理 实验设计应用 技术人员必备素 质 质量管理体系 通用质量评估方 法 午餐 13：00~15：00 中午 15：20~17：30 技术人员职业操 质量成本控制 守 改善质量管理的 技巧 技术操作流程与 可靠性分析系统 规范 检验仪器使用与 保养 晚餐 晚上 19：30~21：00 质量管理概述 测量系统分析 顾客关系管理 2．发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向质量工程技术人员发布培训通知，以便让受训技术人员 提前安排好自己手头的工作，确保培训不影响企业的正常运行。 3．制定培训纪律 32 为更好地对培训对象进行约束，提高培训效率，营造良好的互动气氛，公司还制定了 质量工程技术人员培训中应遵守的培训纪律，详见公司《培训纪律及考勤管理规定》。 4．做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司对质量工程技术人员培训情况有所了解，培训部还对 质量工程技术人员出勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评 估和反馈。 四、培训评估管理 1．评估方法 对质量工程技术人员进行评估的常用方法包括测验法和问卷调查法，其中问卷调查法 在进行问卷设计时，应与技术部经理、培训讲师等人员进行直接交流，以确保对质量工程 技术人员评估的客观性和全面性。 2．评估结果运用 质量工程技术人员培训评估结果作为年度考核、下一阶段培训讲师选择的依据之一。 2．4．6 研发人员培训体系建设方案 方案名称 执行部门 研发人员培训体系建设方案 监督部门 一、培训体系建设目的 公司建立和完善研发人员培训体系，其目的主要包含以下三点。 1．提高研发人员对公司战略愿景的认同。 2．完善研发人员知识结构，使之适应现代企业科技发展要求。 3．提高本公司产品的市场竞争实力。 二、制订培训计划 （一）培训课程设计 为确保培训目的的实现，针对研发人员的培训，公司共设计了包括创新思维培训、新 产品开发创意来源等在内的 12 门培训课程。详见××公司研发人员培训课程表。 ××公司研发人员培训课程表 课程名称 课程课时 培训方式 研发人员创新思维培训 2 多媒体 33 新产品开发创意来源培训 2 案例分析 国内外纺织生产的发展现状培训 1.5 课堂讲授 现代纺织技术的发展培训 1.5 课堂讲授 先进纺织品的功能开发培训 1.5 案例分析 绿色纺织材料的开发与应用培训 1.5 课堂讲授 生产工艺流程技术创新培训 2 多媒体 合成纤维的开发与应用培训 2 多媒体 纺织面料新产品的开发培训 1.5 多媒体 家用纺织品的发展与前景分析培训 1.5 多媒体 印染新产品的开发培训 2 课堂讲授 纺织的创新与产品开发培训 2 课堂讲授 2．培训讲师选择 研发人员培训来源以外聘讲师为主。具体包括以下人员。 1.××省纺织行业协会会长：张××。 2.××纺织工业技术学院教授：李××。 3.××纺织科学研究所副所长：王××。 4.××纤维工程技术研究中心主任：韩××。 5.××纺织工业标准化研究所所长：赵××。 6.××纺织科学研究院副院长：郭××。 7.公司研发部门经理：刘××。 三、实施培训计划 （一）制订培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的“培训实施计划 表”（略），作为培训组织人员和培训讲师的行动指南。 （二）选择培训地点 公司内部培训教室、研发实验室等均可作为研发人员培训地点，培训部视培训需要而 定。但需在培训开始前____天完成培训地点的选择和联系工作。 （三）准备培训所需物品 为确保培训顺利进行，在培训计划实施前，应首先准备好以下物品，详情如下表所 示。 研发人员培训需准备的物品 34 物品名称 数量 物品名称 数量 投影仪及投影屏幕 1套 笔记本电脑 1台 黑板/白板 1块 粉笔或白板笔 2盒 板擦 1块 DVD 机 1台 幻灯片 30 张 幻灯片保护纸 30 张 幻灯片书写笔 4盒 游戏玩具 3套 学员名单 2份 学员登记表 1份 印刷资料 1 份/人 测试题资料 1 份/人 （四）发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向研发人员发布培训通知。一方面，确保所有接受培训的 研发人员都能得到该通知，以便做好培训相关准备；另一方面，也让受训人员提前安排好 自己手头的工作，确保培训不影响各项工作的正常运行。 （五）做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司研发人员培训情况有所了解，培训部还对研发人员出 勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评估和反馈。 四、培训计划评估 研发人员培训考核需通过测验法、问卷调查法、提交培训心得体会等方式来完成。研发 人员培训评估，需要与研发部经理、培训讲师等进行直接交流或填写培训评估表，以对其 进行综合评估。 35 第 3 章 培训需求调查分析工具 3．2 个人层次培训需求分析工具 3．2．1 高层管理人员培训需求调查表 1．基本情况 姓名 性别 年龄 职务 入职时间 填表时间 2．对以往培训的感知（可多选） （1）以往培训形式 （2）以往参加培训 的原因 （3）培训后技能、绩 效提升是否明显 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 游戏训练 □ 案例分析 □ 自己要求 □ 领导指派 □ 企业要求 □ 明显提升 □ 稍有提升 □ 效果一般 □ 不清楚 （4）以往的培训是 否与个人的绩效 □ 全部是 □ 部分是 □ 很少 □ 从来没有 考核相联系 3．目前工作中遇到的困难与挑战（与职务要求相比，您还欠缺哪方面的知识及技能，需要 借助哪些培训来提高自己），请填写在下面 4．职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种责任、担任某种职务、达到多少年收 入等） （1）近期目 标 （2）中期目 标 36 （3）长期目 标 5．您对哪种培训方式感兴趣 （1）内部培训 （2）外部培训 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 会议 □ 专业机构培训 □ 案例分析 □ 其他 □ 去其他单位交流 □ 全脱产学习 □ 院校合作 □ 其他 6．对未来培训的建议和想法（可多选） （1）选择您最喜欢、最理想的 培训方式，并排序写在下面 的横线上 （2）最能接受的培训时间 （3）最想要接受的培训课题 （4）合适的培训频率 □ 课堂讲授 □ 小组讨论式 □ 头脑风暴 □ 户外拓展训练 □ 案例分析 □ 游戏训练 □ 上班时间 □ 休息日 □ 角色扮演 □ 军事训练 □ 下班后 □ 无所谓 □ 专业技术知识 □ 沟通技巧 □ 销售技巧 □ 管理技 能 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 每半年一 次 （5）未列出，但有必要写明的 内容 目前您急需参加的其他培训（如学历教育、计算机操作技能、英语、商务礼仪等，至少列出 2 项） 迫切希望提高的技能和掌握的知识（至少列出 2 项） 3．2．2 中层管理人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了能够准确了解中层管理人员的培训需求，更好地制订本公司中层管理人员培训需 求计划，特编制本调查表进行调查，请您积极配合，认真填写。 请您根据自己的实际情况评分：“5 分”表示能力杰出，“4 分”表示能力良好，“3 37 分”表示达到工作要求的标准，“2 分”表示工作较差需要改善，“1 分”表示工作能力很 差。 拟参训者姓名 计划能力 填表日期 年 月 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 日 特殊说明 制定明确的工作目标和方针 及时掌握并运用新观点 以科学有效的方式收集、整理资料 分析资料，提出建议，拟定实施方案 组织能力 特殊说明 分解并实现工作目标 分析并决定职务内容 设置组织机构，制作组织图表 甄选下属人员并有效授权 指导与协调能力 特殊说明 辅导下属使其尽快进入工作角色 协助下属制定工作标准 训练并发展下属，为企业培养后备人才 口头指示及书面指示能力 主持会议的能力 公文写作的能力 定时向上级报告工作进度 与下属随时保持联系 被同事所接受 通过他人完成工作任务 控制能力 特殊说明 掌握业务的运作过程 38 制定执行的客观标准和规范 及时向上级反馈执行情况 1．请按照实际情况填写此表 备注 2．请于 月 日之前，以部门为单位交到人力资源部，以便于安排 年培训 计划 3．2．8 采购人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了准确了解采购人员的培训需求，为制订采购人员培训计划和选择恰当的培训项目 提供依据，特编制了本调查表对公司采购人员进行调查，敬请各位采购人员认真填写，并 于 年 月 日前上交部门主管，谢谢合作！ 请您在所选内容前的“□”内打“√”，有些题目可以多选。 一、培训认同度调查 1．您认为，公司对培训工作的重视程度如何？ □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2．您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助的作 用，您是否愿意参加培训？ □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助 □ 基本没有什么帮助，不会参加 3．您对于公司培训需求的迫切程度如何？ □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 无所谓，可有可无 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 没有培训需求 4．关于以下培训理念，您比较认同哪几项（可同时选择 3 项）？ □ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步完善培训体系，帮助员工成长，吸引 和留住人才 □ 就公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会 有什么效果 □ 公司招聘来的员工基本上都是有经验的，已经符合公司的要求，不需要花大力气 去进行培训 □ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，如让采购经验丰富的员工、主管或经理来担 39 任讲师 □ 其他 5．目前您所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎样？ □ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够 □ 非常不够 6．部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能等的培训、学习、分享是否 充分？ □ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分 □ 基本没有分享 7．您目前的学习状态？ □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚 持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 二、培训组织和安排调查 8．鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统 训练 □ 由公司内部有采购经验的人员进行讲授 □ 通过相关声像资料学习 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 建立网络学习平台 9．您认为，最有效的课堂教学方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □其他 10．您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展影响最大？ □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训组织与服务 □ 培训方式与手段 □ 培训效果的跟进 □ 培训内容的实用性 □ 其他 11．公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的培训讲师？ □ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 □ 学院派知名教授学者，理论功底深厚 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他 12．以下培训讲师的授课风格及特点，您比较喜欢哪一种？ □ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，有丰富的案例辅助 40 □ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 语言风趣幽默，气氛活跃 □ 授课形式多样，互动参与性强 □ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他 13．对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受？ □ 2～3 小时 □ 4～5 小时 □ 6～7 小时（2 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 7 小时以上 □ 其他 14．您认为，培训时间安排在什么时候比较合适？ □ 上班期间，如周五下午 □ 工作日下班后时间 □ 双休日 □ 无所谓，看课程需要来定 □ 其他 15．您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的？ □ 每周一次 □ 每半月一次 □ 每半年一次 □ 每年一次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 其他 三、业务培训内容需求调查 16．您个人认为，2011 年您的培训需求重点在哪里？ □ 采购专业技能 □ 个人自我管理技能 □ 企业文化 □ 职业生涯规划 □ 行业、市场及产品信息 □ 通用基本技能 □ 其他 □ 职业道德与素养 □ 人际关系及沟通技能 17．考虑到公司采购人员级别差异较大以下问题请您针对个人的工作岗位和主要职 责，以文字进行描述 （1）您认为，个人在采购专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举 3 项最紧迫 的培训需求）？ （2）您在日常工作中经常会遇到哪些问题和困难？ （3）希望提升哪些方面的能力？ （4）希望公司提供哪些方面的培训？ 3．3 组织层次培训需求分析工具 3．3．1 组织职能分析表 姓名 职务 日期 41 序号 1 组织职能 架构 组织职能评价 优 良 中 低 差 组织架构设计是为了完成组织 目标吗 每个部门都具有明确的职能 2 职能 吗？部门之间是否存在职能重 叠 权利 3 与 责任 4 标准 5 行为 每个人是否都清楚自己的权利 与责任 每个人是否都清楚自己工作目 标的量化标准 组织是否制定了每个人都清楚 的内部标准 对于组织内部的每一个岗位人 6 条件 员的条件（知识、技能、态度） 是否进行了明确的描述，并能 够在内部形成竞争上岗的环境 对于组织内部上下级之间的工 7 流程 作流程和部门之间的工作流程 是否进行了科学化、合理化设 计，并能够严格按照流程执行 组织内部是否规定了明确的奖 8 纪律 励和惩罚制度，并具有详细的 执行标准，而且能够执行到位 组织内部是否具有合理的薪酬 9 报酬 体系，并能够体现公平公正的 原则 10 绩效 组织内部是否进行定期的绩效 评估，并对绩效评估的结果进 42 行合理利用 11 创新 组织中是否鼓励员工创新 组织内部领导是否对其直接上 12 领导 级负责，并对其直接下级负全 面的责任 3．4 职务层次培训需求分析工具 3．4．1 总监级培训需求分析表 1．生产总监培训需求分析表 序 号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 低 差 低 差 能够全面制订企业的生产计划，保证企 1 业生产活动正常进行 能够熟练掌握办公自动化、全自动设备 2 的运行原理，且能够主持生产运营 3 具备良好的生产经营管理理念 4 具备一定的财务管理知识 具有较强的均衡生产观念、极强的进度 5 控制能力、良好的数理统计分析能力 具有较强的组织能力、决策能力和创新 6 能力 具有较强的质量观念，熟悉 ISO 文件 7 的制作、推行和认证 具有较强的市场观念、效益观念和成本 8 观念 9 具有较强的科学管理经验和创新观念 2．行政总监培训需求分析表 序号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 43 知识结构合理，对行政专业知识非常精 1 通 具有先进的行政管理理念和行政管理方 2 法 对现代企业行政管理流程、管理方法和 3 管理模式有比
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培训需求调研问卷-管理技能
管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包 括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述 后，选择“不是”： 是□ 不是□ 1．我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2．我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3．根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4．我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5．我的下级都同意了部门的绩效计划。 6．在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7．在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8．我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9．我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10．我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代 表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合 您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。 1． 每天都事先对自己的活动进行安排。 ① ② ③ ④ ⑤ 2．我几乎不能完成我计划要完成的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 3．我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 ① ② ③ ④ ⑤ 4．我通常先完成计划中重要的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 5．我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 ① ② ③ ④ ⑤ 6．我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 ① ② ③ ④ ⑤ 7．我工作的时间比部门的其他人都长。 ① ② ③ ④ ⑤ 8．我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 ① ② ③ ④ ⑤ 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1．我与下属进行沟通： （1）通常有固定的时间安排 （2）需要安排新的工作任务时 （3）当他们需要与我进行沟通时 2．我通常给予下属反馈： （1）当需要提高工作质量时 （2）当工作完成情况很好时 （3）当公司有要求时 3．我希望公司可以： （1）为我的下属提供更多的技能培训 （2）为我的部门提供更能干的员工 （3）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题： 1．作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？ 2．作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？ 3．作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？ 谢谢您的合作！ 姓名（可不填）：
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第一章人力资源管理概述-长春理工大学经济管理学院
本科生教学 人 力 资 源 管理 第一章 人力资源管理总论 长春理工大学经济管理学院 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念及特点 1. 人力资源的定义 • 人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动 特定社会系统发展进步并达成其目标的该系 统的人们的能力的总和。 力资源的微观定义：人力资源指特定社会组 织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织 目标的成员能力的总和。 2. 人力资源的特点 • 1 社会性 . 一种再生性的生物性资源 , 具有社会 性，受民族文化和社会环境影响 • 2 能动性 . 有主观意识和社会意识 , 表现为知识 和技术创新、功利化及自我强化 • 3 时效性和连续性。存在最佳期 --- 时效 思想、体力和智力发展 --- 连续 • 4 有限性和无限性。对个体人来说是有限的，对 整个人类的活动是无限的，并且是有条件的。一 代传承一代。如愚公移山 • 5 动态性。开发是人力资源运动的起点，经过人 力资源的配置而发挥作用 3.HRM 的作用及相关概念 HRM 为什么重要 从宏观上讲，人类进入 21 世纪后，社会经济发生 了较大的变化，经济全球化和全球竞争水平在提升 ，显示了人力资源的作用。 从微观上讲，企业是市场的主体，人是主体的主 体 ① 企业管理发展的必然 ② 做长寿公司的需要 ③ 提高职业生活质量的要求 ④ 提高企业竞争力的推力 人力资源对经济活动的作用 （一）人力资源在经济增长中的作用 舒尔茨、贝克尔、罗默、卢卡斯 （二）人力资源对企业生存和发展的重要意义 1 ）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因 素 2 ）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3 ）人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4 ）人力资源是企业在新经济时代立于不败之地的宝贵财富 相关概念—— • 劳动力资源指一个国家或地区具有为社会 创造物质、精神和文化财富的，从事智力 劳动和体力劳动的人们的总称。 • 人才资源则指一个国家或地区具有较强的 管理能力、研究能力、创造能力和专门技 术能力的人们的总称。 人口资源、人力资源、劳动力资源、人 才资源四者关系 人才 人 人 口 力 资 资 源 源 劳 动 力 资 源 资源 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 （a ）人口资源、人力资源、劳动 （b）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的包含关系 力资源、人才资源四者的数量关系 相关概念——人力资本 • 定义：以某种代价获得并能在劳动力市场上 具有一定价格的能力或技能。是推动经济持 续发展的原动力。 • 人力资源理论是以人力资本理论为依据的， 它是人力资本理论的重点内容和基础部分。 • 强调投资付出的代价及其回收 • 人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。 二者本质是相同的，只是研究问题的角度和 范畴不同。 4. 人力资源的构成因素 • 数量方面 – 人口总量和再生产能力 – 人口的年龄结构 – 人口的迁移（流动） • 质量方面 – 遗传和其他先天因素 – 营养因素 – 教育因素 具体因素 • 1 体质，如精神状态等 • 2 智质，如记忆力、理解力、应变力、感 知力、思维力、幽默感等 • 3 文化教育，如学校教育、家庭教育、社 会教育、个人素养或教养 • 4 思想觉悟， • 5 道德水平，如对国家、人民和民族的态 度；有事业心、团结、友爱、忠义之心； 忠诚、正直、谨慎、谦虚等 二、人力资源管理概述 （一）什么是人力资源管理 1. 管理的本质就是管人 2. 人力资源管理的定义 分微观和宏观两个视角 从微观，人力资源管理是通过对企事业组织的 人和事的管理，处理人与人之间的关系、人与事的 配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予 以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标 。 （一）什么是人力资源管理 • 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、 组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之 适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发 展。 • 本质上讲，人力资源管理是对人力资源的取得、开 发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥 和控制的活动。 • 它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、 以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积 极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、 工具和技术。 人力资源管理模型 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需求 匹配 人 人 （二）人力资源管理的特征 1 人力资源管理的员工主体性。始终贯彻的主题是 ：员工是组织的宝贵财富。 2 人力资源管理目标一致性。强调组织和员工之间 的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责 任感。 3 人力资源管理理论基础的多学科性。涉及管理学 、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。 4 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运 作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各 项职能之间应当具有一致性。 （三）人力资源管理的职能 基本职能：获取、整合、奖励、调控、开发 1 ）人力资源规划、招聘和选拔 2 ）人力资源开发 3 ）薪酬和福利 4 ）安全和健康 - 人力资源保护 5 ）劳动关系 （四）人力资源管理职能的执行者 1 ）人力资源管理职能的机构——管理部门和用人部门 2 ）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分 工 。 （五）人力资源管理的内容 • 多元性的内容： • 经济角度—降低人力成本，提高人的基本 素质 • 社会角度 -- 个人的集体生活、个人机会均 等条件 • 文化角度 -- 提高人的素养、陶冶人情操、 丰富感情、增强人的心理承受能 力等 • 政治角度 -- 提高人的参政议政的能力、改 进政治决策的质量 具体内容 • 1. 人力资源开发——教育培训 • 初等教育、中等教育、高等教育；教育的 知识效应和非知识效应 • 2. 人力资源配置。使人力资源进入需要他 们的行业、地区、企业的动态过程。 配置：行政分配机制、市场分配机制 • 3. 人力资源使用。发挥人力资源个体能力、 提高人力资源生产率 • 4. 人力资源保护。安全生产、劳动保护、 行业津贴、社会保障制度 管理原则 • 1. 科学管理原则，经济学、社会学、数学、 心理学及各种技术成果 • 2. 人际关系原则，个性、性格、气质等；群 体规律；激励等 • 3. 教育培训原则，使个人接受组织影响的主 要手段，终身教育，规范个人行为的过程。 • 4. 确立标准原则，有弹性的制度、是一种行 为准则，有首创精神、整体观念、稳定的员 工队伍 • 5. 行为准则，人的行为规范性 （六）人力资源管理的重要性 1 ）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重 要的 2 ）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的 意义 3 ）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4 ）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5 ）人力资源管理是组织竞争力的重要要素 三、以人为中心的管理 —现代管理的发展趋势 1. 现代企业管理制度的出现 1 ）古典管理学派 - 科学管理理论（泰勒 ） 2 ）行为学派 人际关系学派与霍桑实验 X 理论与 Y 理论 2. 近三十年来管理思潮的新进展 管理思潮：对管理实质的哲学性思考、认识和理念。 1) 斯柯特矩阵模型 2) 管理科学学派 3) 美日比较管理学与 Z 理论 4) 麦肯齐 7S 模型 图 1—3 麦肯齐 7S 模型 四、传统人事管理与现代人 力资源管理比较及发展趋势 1. 传统的人事管理 1 ）传统人事管理的活动内容 2 ）传统人事管理工作的性质 3 ）传统人事管理在企业中的地位 2. 人事管理向人本型人力资源管理转变 1 ）始于 20 世纪 60 年代末期的变化 2 ）促成这种转变的内、外因素 人事管理与人力资源管理的比较 成本 人 事 管 理 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 以事为核心 “ 进、管、出” 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 以人为中心 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 人 力 资 源 管 理 3. 战略人力资源管理 从战略视角来设计人力资源管理，提升人力资源管理部 门的地位和作用 4. 新经济时代对人力资源管理的挑战 1 ）观念上 2 ）体制上 发展经历：三次重大转变 劳动管理 --- 人与物的关系， 20 世纪 40 年代 人事管理 --- 对员工的管理，被动关系；二战 后到 20 世纪 80 年代 人力资源管理 --- 对人的管理，主动关系； 3 ）现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与； 改善员工工作生活条件； 对员工合法权益提供保障； 提供个人成长与发展机会； 发展民主参与管理和自下而上的监督。 第二节 践 人力资源的理论及实 • 一、人力资源管理的理论 • （一）人力资源管理的理念基础—人性假设 人性即人通过自己的活动所获得的全部属 性总和。 如经济人、社会人、复杂人、契约人 • 一般属性 -- 抛开具体历史阶段、社会形态、 探讨人类共同的属性 • 现实属性 -- 不同阶段、不同背景、不同经济 关系下表现的属性。 • 自然属性—生物学特征，先天的人类的欲 望等是人行为的内在驱动力； • 心理属性—人的全部心理现象，感觉、知 觉、记忆、思维、情感、性格等；包括三 大活动： – 心理过程：认识活动、情感活动、意志活动 – 个性心理特征：能力、气质、性格。一个人所 具有的持续、稳定的特征； – 个人意识倾向：需要的动机、理念、兴趣、态 度； 这些因素对人行为产生重大影响 • 人性的特征： – 创造性，如纳米、克隆 – 社会性，一切社会关系总和 – 整体性， – 矛盾性和可变性， – 个体性，每个人都有一个独立的个体，有自己 的特点 • 以人为本是管理的最高境界，就是把人当 做人去看，而不是工具。 • （二）人力资源管理理论 – X 理论—假设人性是恶的 麦戈雷哥这类人好逸恶劳，不思进取，反对改革， 宁愿被别人领导．必须严格管理． – Y 理论—假设人性是善的 这类人并非好逸恶劳，对工作的态度看是奖励还 是惩罚 – Z 理论—复杂人 人是复杂的，对工作的态度会随着环境的变化而 改变 – 行为科学理论—社会人 • （三）人力资源管理原理 – 系统原理 将企业管理看一个系统，输入－转换－输出 – 能级原理 能级就是人的能力大小．根据员工能力大小来安 排工作 – 动力原理 物质动力＼精神动力＼信息动力 – 弹性冗余原理 工作任务要留有余地 – 利益相容原理 找好利益相容点，减少利益冲突 – 竞争强化原理 – 互补增值原理 二、人力资源管理实践 • （一）美国 • 自由选择，文化相容 • （二）日本 • 年功序列制 • （三）韩国和德国 • 制度化，延长退休 • （四）我国企业人力资源管理实践及借鉴 • 传统文化影响，中国特色的人力资源管理 • 劳动管理，工分制＼工时制＼ • 人事管理，人事档案制 • 人力资源管理 • 家族假设＼关系假设＼面子假设 • The end ! • Goodbye
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领导力素质模型及测评汇报课件PPT
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 项目结果应用——领导力发展 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来的 领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好地 确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备人 才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力发挥 他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、交流 等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选择 上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长，所以 管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有效。还 有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例研究、角 色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
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领导力模型培训课件
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他 人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织 的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每 个人都必须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 新知识。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神， 是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行， 这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队， 两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！
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领导与领导力中高层领导培训系列
领导与领导力中高层领导培训系列 汇报人： XXX 时间： XX 年 XX 月 目录 CONTENTS 1 2 领 导 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治 人物领导人民对国家议题的关心， 军队指挥官领导士兵捍卫国家， 设计师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导与管理 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 躬尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 施与下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张 02 领导力 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以赴的技 能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响 力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对 其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正 题。巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我 强，你有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误 了 。子 ”贱 听 完 巫 马 期 的 话 ， 摇 摇 头 说 ： “ 我 们 的 差 别 不 在 身 体 ， 而在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、 事情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑， 最终伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作， 事业越大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是 工作越做越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
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李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
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格兰仕集团销售人员培训计划
年度培训计划 A、年度营销人员能力评估和培训目标 为了更好地满足培训需求，人力资源科引入《营销人员能力评估》和培训需 求评估体系。该系统通过设立各类职能员工的各级能力标准，藉以评估员工的实 际能力并找出差距，从而发现员工潜在的培训需求。根据该体系评估结果而提供 的培训课程将更有针对性、更有效。 B、年度营销人员能力评估和主要培训对象 B1 各条线分部部长、各营销中心经理、客户经理、推广员和终端经理 B2 总部及其它销售辅助职能机构 C、年度营销人员工作能力评估体系 C1 营销人员能力评估与培训计划流程 C1.1 全年培训需求调研 a. 培训需求调研定量调研 b. 培训需求调研定性调研 c. 现状与差距分析 d. 可执行方案分析 C1.2 全年培训计划确定 a. 全年培训策略、内容、人员、时间、跟踪计划确定 C1.3 全年培训计划执行 a. 全年培训项目组成立 b. 全年培训计划测试 c. 全年培训计划培训者培训 d. 全年培训计划实施 C2 营销十大核心工作能力评估系统 营销核心工作能力评估系统区别于传统仅仅考虑营销人员个人的级别职能 系统；而从人员发展，整体营销组织工作有效性出发，对营销人员的实际技能、 技巧进行评估，从而制定出协助营销人员发展的培训和人员发展系统。 C2.1 营销十大核心工作能力内容 营销核心工作能力包括以下三大方面： 第一方面：基本营销知识、基本个人素质 1． 2． 3． 4． 个人时间管理 制定计划、执行和回顾能力 信息上传、下达的有效性－“如何写一个好的备忘录” 计算机基础应用 第二方面：业务知识、技能 1． 基本沟通、销售技巧 2． 传统渠道管理和掌控的能力 －“与客户建立初步的合作关系”和“开发新的合作伙伴” －“客户管理”：客户目标管理、客户人员管理、客户费用管理等 －“客户发展”：客户地区覆盖管理 3． 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 －“与零售客户建立基本的合作关系” －“零售管理的 50 个基本问题” －“零售沟通与谈判技巧” 第三方面：管理技能 1． 指导、发展和培训下属的能力 2． 团队管理和激励的能力 3． 创新的能力 C2.2 营销十大核心工作能力评估标准 同一职位由不同的员工担任，往往会由于经验、能力等方面的差异而有不同的表 现。因此，可以将员工表现以级别的形式表现出来，并界定相应的能力标准。根 据员工工作能力对本职工作的满足程度，对于工作能力的评定考核基本上可以 划分为四个等级： 入门级－“达到能够进入公司的基本要求”。达到能力水平最起码要求，需 要在指导和训练下工作。 实习级－“个人工作需要同事的帮助”。理解并达到工作要求，同时在某些 方面的工作展现出一定的成果。对于技术能力方面还需要一定的帮助。 操作级－“个人能独立地工作”。熟练并能以较高标准对工作各个方面进行 解释及演示，工作灵活主动、有责任心。 优秀级－“能很好地带领团队工作”。能指导其他员工的工作、为其进行解 释和演示，积极主动提供反馈信息，能放眼大局并解决重大业务／人员问 题，乐于助人。 C2.3 营销十大核心工作能力评估方法 在对每个职能岗位评估后，我们会制定出明确的“营销核心工作能力评估卡”。 样本如下： 样本－“客户经理”营销核心工作能力评估卡： 优秀级 权重 核心工作能力 100 个人时间管理 10 % 制定计划、执行和回顾能力 10 % 信息上传、下达的有效性 10 % 计算机基础应用 实习级 入门级 80 60 40 5% 基本沟通、销售技巧 15 % 传统渠道管理和掌控的能力 10 % 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 20 % 指导、发展和培训下属的能力 10 % 团队管理和激励的能力 5% 创新的能力 5% 评分 操作级 100 % 分数 8 8 10 3 15 8 16 8 3 3 82 C2.4 营销十大核心工作能力培训需求 通过上面设定的评估标准来评估各职位人员的实际表现是否满足要求。根据 双方前期合作以及健力宝公司内部培训需求调研结果显示，销售及相关职能对 于上述能力表现的满足尚存在缺口，提高员工在这些能力上的表现是提高员工 以及整体生意表现的重要一步。 D. 营销十大核心工作能力培训计划 课程 课程一 课程项目 传统渠道管理培训 课时 共 4.0 天 分课程 1 分销商基础管理培训 2.0 天 分课程 2 分销覆盖管理培训 2.0 天 课程二 现代渠道(KA)管理培训 分课程 1 零售客户管理培训 人数要求 共 6.0 天 2.0 天 每场少于 分课程 2 促销计划与执行 2.0 天 40 人 分课程 3 零售谈判技巧 课程三 基本素质培训 2.0 天 共 4.0 天 分课程 1 基本沟通技巧 1.5 天 分课程 2 利益销售模式 1.5 天 分课程 3 高效处理异议 1.0 天 E. 营销十大核心工作能力培训内容 培训课程内容具体内容安排如下： E1 课程一 传统渠道管理培训 课程时间 课程名称 传统渠道管理培训 4.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 分销商基础管理培训 主要培训目的在于通过对分销商管理的背景、业务内容及相关技能 课程目的 的介绍与练习帮助学员了解在与分销商的合作和管理中的业务常 识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 分销覆盖业务培训 本课程通过对分销覆盖基本概念和流程的阐述，并辅助以相应技 课程目的 能的介绍，帮助学员提高分销覆盖的实施和管理能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E2 课程二 现代渠道(KA)管理培训 课程时间 课程名称 现代渠道(KA)管理培训 6.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 零售客户管理培训 主要培训目的在于通过对重点零售客户的行业背景、业务职能及生 课程目的 产商人员的相应业务管理方面的介绍帮助学员了解在与零售商的 合作中的业务常识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 零售谈判 （1）了解谈判的概念、含义及内容与方法；（2） 从交流的角度 课程目的 来分析谈判在商务沟通中所处的环节与角色；（3）掌握谈判的方 法、技巧与步骤（4）能够就较为复杂的实例进行分析与演练。 分课程 3 促销设计与执行 主要培训目的在于通过针对促销业务的专项培训提升企业相应管 课程目的 理人员在促销活动的设计、计划、实施等方面的业务能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E3 课程三 基本素质培训 课程名称 授课形式 课程资料 分课程 1 分课程 2 分课程 3 课程目的 基本素质培训 课程时间 4.0 天 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 演示文档 学员练习册 学员培训手册 基本沟通技巧 利益销售模式 高效处理异议 主要培训目的在于通过定期的培训不断提高销售管理人员与各类 客户交流能力。 建议周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 F. 营销十大核心工作能力培训管理 F1 销售公司培训资料 在培训全过程中，应用以下资料以确保培训的效果与效率： F2 讲师授课演示文档 资料名称 资料解释 讲师授课演示文档 形式 手册（微软演示文档（PPT） 讲师使用的演示文档的全部内容；（含各类 Visual Aids） F3 讲师练习文档 讲师练习文档（含图 资料名称 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 片） 资料解释 讲师使用的练习文档的全部内容，包括学员使用部分以及答案与 解释部分 F4 学员练习文档 资料名称 学员练习文档 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 资料解释 学员使用的练习文档的全部内容，包括案例分析、分组讨论、计算 及角色扮演中使用的资料 F5 培训总结与学员评估 资料名称 资料解释 培训总结与学员评估 形式 报告 将培训遇到的其他问题记录下来并在培训后加以补充解答 G. 营销十大核心工作能力培训方法 G1 主要培训方法 零售管理培训课程以相关基本操作技能为培训主线索，以针对公司的实际终端 销售管理相关的案例分析、学员小组讨论、学员练习等为依托手段，同时提供讲 师演示文稿以及部分内容的学生手册和其他（如录像与图片等）工具以帮助提 高学生的课堂学习效果。 以下内容描述在健力宝集团培训中将采用的部分授课方法。 G1.1 课堂讲授 由具有 5 年以上相关行业实际管理经验的专业培训讲师针对相关内容进行专题 讲述。人力资源科提供演示文稿（PPT）和录像等辅助工具。该方法将被主要应 用在业务知识传授和部分技能的讲解内容中。 G1.2 案例分析 受训者在行业中的实际案例或相关行业的案例供参加培训的销售人员分析，并 提出解决方案。培训讲师将针对原案例和学员的方案加以讲解和分析。这种培训 方法对综合提升受训人员在有关业务中的分析和判断能力具有最佳的效果。 G1.3 分组讨论 除具有案例分析的基本作用外，本方法还能够帮助学员利用团队或小组的工作 方法，更快地分享经验、提高交流技巧和综合问题解决方面的能力。 G1.4 学员练习 该方法主要集中使用在强化所学知识，是帮助学员掌握实地动手分析现实生意 问题的优秀方法之一。 G1.5 角色扮演 该方法主要应用在各类交流和演示技巧的训练中，如对商店组织人员的沟通和 对顾客的有效沟通等等环节，是某些重点课程的必要环节，如处理常见反对意 见等。本课程提供的有实际操作经验的讲师将进一步提高学员在角色扮演中所学 习到的知识。 G1.6 培训回顾与效果评估 培训的效果取决于受训者的接受程度。我们利用实地培训抽样调查的方式对每次 培训效果进行跟踪检测。 在培训告一段落后（通常 1 个月以后），培训小组人 员将进行抽样实地回访以确定受训者对培训内容的实际掌握情况以及收集对培 训内容与方式的建议，并籍以对日后培训进行适当调整。 G2 主要培训讲师 在公司内部寻找拥有丰富实践经验以及培训技能的讲师队伍，保证在培训质量 达到公司的要求。
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全球12家顶级名企的经典培训汇总
世界名企的特色培训 McDonald’s Training Development System 海尔自陈员工培训 松下幸之助的培训思想 摩托罗拉大学不简单(罗伯特提供) 可口可乐之中国培训 杜邦培训 IBM 综合培训 IBM 公司“魔鬼训练营”课程与模拟角色 培训在联想(罗伯特提供) 思科公司的员工培训之道(罗伯特提供 佳都国际----最好的培训师就是上司 康佳集团股份有限公司员工培训管理办法 爱立信中国学院的培训管理 名企中的名企 CAREER-LONG LEARNING CAREER-麦当劳的训练发展系统 LONG LEARNING McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服 务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。 「人员」 「顾客」 「组织成长」 是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传 递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在 1955 年开始营运后,即于 1961 年，选择了当时刚落成的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训 课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传 承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的 餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间 经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张，直 到 1983 年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址 —橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才 的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两 百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教 室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千 名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。 所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当 劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大， 麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所， 分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学 语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止， 汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级 的汉堡大学其它课程的结业证书。 三、 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。 为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门 的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管 进行人才培训工作。 汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设 计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的 餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提 升整体经营水准。 香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语 言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成 麦当劳全球愿景。 使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提 供最佳之用餐经验和优异之营运成果。 价值观 ： 荣誉 学习 欢笑 策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案 目标 ： 传递优质之 HU 经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程， 透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满 意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断 地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。 全职涯培训 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching Mid-Management Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 汉堡大学 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份 ; 计时人员的训练 以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理 课程、 基本管理课程、 中级营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订 货工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶 主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问课程、训练顾问课程、人 力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾问课程、部门主管课程等。另外,除了为营运部门员 工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人 发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少 500 万元的投资与超 过 450 个小时的训练。 在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意 谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦 当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己 的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计 或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。 在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管理人员也是从计时服务 员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是 非常重视员工的成长与生涯规划。 我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优 先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值 和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足 够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 1. 训练的工具： 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤 2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准 追踪训练成果 经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程 2. 训练流程 3. 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING 中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境 后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人员协助检定 训练与绩效的连结性 麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员对课程的意见反应、学 员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是 否能与公司目标,工作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励 麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工支持与鼓励. 我们用运 用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他 在所有顾客面前接受鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。 六、永续经营麦当劳 持续不断的改善 如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求发展更符合员工所需的 资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善 及完整的追踪体系，才能创造真正的成功及绩效。 创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境 麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工肯定自己所扮演角色的 重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当 劳的员工，当他穿上制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。 海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发 员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使 企业保持了高速稳定发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 。在此前 提下首先是价值观的培训， “什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个 员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通 过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的 是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化 氛围建设，如通过员工的“画与话” 、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案 例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级 的素质就是你的责任！ ”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目， 这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提 供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或 接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各 级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训 的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态 考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心 培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的 “即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事 迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式 在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形 成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训 方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且 将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式 进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作 工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发 展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一 个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制 在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才” 、“赛马不相马” 。在具体实施上给员工搞了三种职 业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种 都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争， 跟随而至的就是相应的个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜 得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来 的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就 非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个 最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理 已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较 大，但也培养锻炼了干部。 2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之 形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象 的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代中 期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因 为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了， 但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管 理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突 出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难 较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业 二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈 佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、 他还给你一座花园”的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。 在内部，建 立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时 建立了内部培训管理员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核 机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培 训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大 学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理 学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立 起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进 的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库， 成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团 除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个 小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分 的锻炼。 为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔 大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可 供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人 员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度 假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代 化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国 际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个 民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理 人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国 际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各级 人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经 理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海 尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。等级 升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争。而强化对员 工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以 下三点。 第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训是一种长期性、持续性的系 统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的 良好的培训环境是先导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效果又 非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做大做久缺乏信心和决心的表现。 海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的， 条件比许多高等院校和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常之好。 第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼于高标准、严要求，科学制 定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎 了事，不过是听听报告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统性和 针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才能以核心竞争力取得市场地位， 这就要求在培训设计上更加注重高层次性，以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、 与国际知名的教育管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉性，但光有自觉性远远不 够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔 抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重 视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。 其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。 在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培训，作为现代社会生产和 再生产人力资源的重要途径，自然也经受了现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到 因特网、从投影到录像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训产生 广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运用，使得人力资源培训无论 是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、 效度)上都产生了其他方法所无法比拟的飞跃。 一、虚拟现实技术及其特点、类型 虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息技术，它融合数字图像 处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们 建立起一种逼真的虚拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的响 应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机生成的，但它又是现实世 界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是 和谐友好的，因此虚拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自由度鼠标、操纵杆和传感 器等装置。 虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感(Immersion)、友好亲切的人 机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用 专门设备，用人类的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感，力图 使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的感觉状态，有身临其境的感 觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造性和想象力。 虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实构建情景的合理性可分 为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以 及沉浸的程度不同，从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强现 实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式虚拟现实有结构简单、价格 低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推 广，常见的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界，而且增强参与 者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实系统是利用远程网络，多个用户对同 一虚拟世界进行观察和操作，达到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking)。 二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 1．人力资源培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体，小至原子粒子，受训员 工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂 内，考察发电机的每个部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程， 这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时间的限制，一些几百上 千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游 企业员工，可以通过虚拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼烟 游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人庄严宣布“中华人民共和 国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理，员工无论是在知识学习、 能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可 以再现实际生活中无法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感性 学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论直观化、形象化。在能力创 新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美 国罗森柏斯旅游公司总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何当好老板、怎样发展企 业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工， 只有老板取悦于自己的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁们 的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法”。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员工的想法，调动积极性， 如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司 对我的意义”。交上来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什么 都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画，请来作者交谈，原来他担 心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心， 公司怎能良好运作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除涉及公司机密和人事资 料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。 这项活动使员工非常满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板瘾” 。 海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起到监督作用，使我更加兢兢业 业。 海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培养人才。”他认为，管理者 应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划， 员工业务能力的提高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装日”，逢 到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还举办民俗服装表演比赛，获胜者可 以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的业绩令人刮目相看，罗森 柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有 行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体 职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育 训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造成社会混乱的原因，可能在于 忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼，就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、 使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大局。因为在日新月异的现代世 界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要 的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才能彻底地发挥潜力。公司不仅 要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁，分工很细，公 司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要 被知识所限制。不要只用头脑考虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和 知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育，但不能 算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中 的人知识，是给他们兵器，绝不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人， 工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下也克服困难， 承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。人才要配合适当。在用人时， 必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就 是把一个人适当地安排在最的位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若 要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情的进展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解，可是， 可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无 法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那 一两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就 是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他 都全力以赴。相反地，如果上司不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成 败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待部属时，就好像戴着有色的眼 镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信 任与怀疑之间，就有这么大的差别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的诚意，如此可能更会赢得别人 的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。即使一个才智出众的人，也 无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是 高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工作，有时则只能发挥原来能力 的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小 企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的 工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化，分 工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工的才能高低做为职位选定的主 要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能的员工得以重用，又利于使周 围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神 用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。 ” 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变，这种改变减少了培训费 用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们如何进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆明、青岛、大连、南宁、太原、 郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩论战，而且受到了代表欧 洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件， 所有这些事令这家世界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次于"okey"。然 而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进行了根本改变，并取得明显效果。负 责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培 训"体系，可以满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司负责管理，Swire 负责中国 南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区，管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由 饮料厂、可口可乐和当地公司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两 种当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口可乐公司没有为饮料厂提 供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展 部经理 StewartStemple 认为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售多 少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能理解他们的工作，可口可乐 就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料 厂的联盟，我们努力了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他们并 询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时公司建立了一支饮料特别 队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院 （CCBMS）。该学院成立于天津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责 人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培训与发展部的经理。这 两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力 资源策略。Stemple 解释说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥有 了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况，他与销售人员一起骑着 自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客、工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司，AchieveGlobal 公司 。 AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周，该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办 培训、保证良好的客户服务制定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务 和课程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的工作程序图。包括将许 多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性，并且我们不明白这些课程的内容以及这些 课与经营有何关联"。不是向饮料厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定， 这样的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解其员工的培训进展。 他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了 解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的停滞不前。"不停地招聘， 许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己 的员工，因为他们为未接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工应 该具备哪些基本能力。 员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而言，是销售人员为公司创 造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有 销售技能，但缺乏销售管理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样举办会议，怎样把课讲好， 怎样进行有效的时间管理。 但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对经营并不重要。"过去我们 开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高销 售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制定发展计划，并为计划编制 预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构 于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认为改变是必要的。对待此 事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的，但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是 我们做错了什么事，而是因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释说，可口可乐企业管理学 院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。 该学院并未采用超前的方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的面 貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院进行改组，并且把我们自己 定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐大学"，但决定创立一个 新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或 一个学术场所，我们想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且想在 中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。每一个饮料厂位于不同的销售 市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统 客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理，负责了解该厂的培训计划 及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需 要。"Stemple's 的培训小组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因此， 课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传授给销售人员。 形象、传播、销售 改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口可乐公司雇用 Edelman 公 关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期 业务通讯，名字叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比，这是一个 明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。有时是一种颜色，有时是另一种颜 色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多 厂长都不理解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介 绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形 象以及创造一个新开端，告诉每个人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是 一个为您服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和红色，并且 COLA 还发行 了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上 面有 COLA 的颜色和标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上了 COLA 的标识语，以便吸引客户。 对教员进行培训 可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。起初，AchieveGlobal 的教 员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲 授该课程，直到可口可乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲授 全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立讲授全部的长达 2 天或 4 天 的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天 的课程，他们的能力得到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。当初雇用他们时只是把当 作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果 他们愿意，让他们成为教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮助。 我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公司是罕见的。我们并未真正地 解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自 己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课 程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单 元课程，这样太浪费时间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授长 达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在第一个月能够讲授一天的 培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作交给 AchieveGlobal 的教 员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们 是一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可乐的制服。就厂方而言， 他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为，中国地区的员工从未见 过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓 励他们，并恭维他们做事时能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做 的事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了，Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的 从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根结底是一个信任问题， Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来。Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效 的服务，他们必须完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是不公 平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了一些高层人员，同他们讨论我 们的经营计划与战略，因为他们必须了解这些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料， 同样，他们也信任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色的，对全 局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没了地会见各种人员。拥有一名了解 经营并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中， 每一个级别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客户关系方面极其 谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制 组为什么来到工厂，或什么时候举办培训班。 从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定。Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能 怎样做。我不能想象我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想雇用 他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革 培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变 了我们的方法，使培训费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广泛 的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令人吃惊，"Stemple 说。 课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的，时间长达半小时的培训单 元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区 域，如何提供优质的客户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此可 以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们安排这种课程。Stemple 承认 要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此 当有许多销售工作要做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名员工 参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培训机构是一项艰巨的任务。这 是一种文化改革，不仅是中国文化的改革，而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝 一日能够将培训工作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满信心。 现在我希望他们自己能够把培训工作做好。 一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我们想把企业转变成一个教 学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知 识传播给别人了吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利润上，还 要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是我们是否不断地培养内部员工和提 高我们的自身能力。我们的使命是：成为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句 话，他们转动着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第一条就是重视人材，其中， 重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现 归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。 公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发 展需求等拟出一份培训大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、 拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。公司的各位业务主 管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培 训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需 要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主 管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划， 员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的 办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。 从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上 有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就 可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。 三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大 学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专 长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦的“人员流动率”一直保 持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其 远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化，引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究：IBM 中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个 经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销 全世界产值：1998 年 817 亿美元 国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一个远景。这就是 IBM 北京 公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计 划，JohnChen 认为是非常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立了 一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学 习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两个方面--向顾客提供销售和 服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精 力放在销售和服务上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。 发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新大学毕业的雇员。每个课 程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三 个月。他来源于 IBM"加速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创立 解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中国在业务和雇员上的高速发 展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个，发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新 大学毕业的雇员，我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我们所面 对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新雇员进入 IBM 的时候，他们要通 过一个非常特别的项目计划，该项目计划未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任 何一家公司的时候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品和服务是 什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行了移动办公概念，所以我们决定对 于新雇员不要专人对他们进行指导，没有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在 这是设计一个计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专职的培训 经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识，IBM 本身的环境，程序，如 何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现 文化"。学习方法把自学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结合起 来。 该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要四天时间在讲座中和培训 班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后，他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一 系列活动等待他们。该三周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部门 运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨论，"随后进行三周的课堂培 训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础 的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管理"（CRM）。Wei 说："这是我们业务 关系的模式，认识机遇并为顾客开发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问 题。学员从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计和开发一个解决 方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认识谁是他们的竞争对手，他们的战略是什么？IBM 的反击策略应该是什么？ 学员评估-和定级 Wei 说到：学员
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商务人员（经理助理）培训计划
20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训计划 目 录 1、 2、 3、 4、 5、 20xx 年第六批商务人员培训通知……………………….. P.2 培训课程表…………………………………………………...P.3 培训费用预算……………………………………………... P.4 培训班学员名单……………………………………………...P.5 培训须知……………………………………………………附页 人力资源部 20xx 年 6 月 18 日 编制： 人力资源部经理： 20xx 年第六批商务人员培训通知 目 的：促进经理助理对公司的进一步了解，提高其业务水平，增进 内聚力，加强其对办事处的协助管理能力，从而使办事处的 运转更加顺畅。 时 间：20xx 年 7 月 11 日——14 日，共 4 天。 培训对象：各办事处经理助理（名单附后）。 培训负责人：付致东 联系人：张浩 联系电话：（0752）2271275—2212，—2313 培训须知： 1、 7 月 10 日全天到海燕宾馆报到，宾馆电话 2103333； 2、 住宿在海燕宾馆，吃饭在公司餐厅； 3、 自己预支往返差旅费用，车票款各自回办事处报销，培训课张浩 先生负责组织订购返程车票； 4、 受训人员差旅费报销按公司财务相关规定； 5、 受训人员须严格遵守培训纪律 (文件已经下发)，违纪者将受到相 应的处罚； 6、 受训人员须带回办事处的现金日记帐，以便作财务培训用； 7、 8、 参加外训的人员须与公司签订培训协议； 其他详细须知见附页。 20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训课程表 7 月 10 日 全天报到 7 月 11 日 AM 8：45~9：00 致欢迎词 9：00~11：00 TCL 产品知识 （王建坤） 11：10~12：00 HAGER 产品知识 （邓国良） PM 14：00~15：30 电脑知识 （电脑课） 15：45~17：20 办事处财务管理 （张绍鹏/刘智勇） 7 月 12 日 AM 8：45~10：00 温总讲话 10：15~11：00 如何做好经理助理 （黎亮星） 11：10~12：00 大正表格 （李晓颖） PM 14：00~15：30 办事处行政管理制度 （王建坤） 15：45~17：20 商务运作流程 （王凯江/黎亮星） 7 月 13 日 AM 8：45~10：00 王副总讲课（请自定内容） 10：15~11：00 公司最新组织结构及管理动态（詹欣然） 11：10~12：00 商务礼仪 （韦安平） PM 14：00~15：30 电脑辅导答疑、测试 （电脑课） 15：45~17：00 考试（相关培训内容） 17：10~17：30 调查问卷，合影 7 月 14 日 全天外训 时间管理 （竞越公司） 7 月 15 日 培训结束，返程。 20xx 年第六批商务人员培训费用预算 （20xx 年计划内费用预算） 1、交通费： 30 人*1100 元/人=33000 元 2、住宿费： 30 人/2*150 元/房*5 天=120xx 元 （含 1 间会务房） 3、沟通费： 30 人*70 元/人=2100 元 （全体参加培训人员，时间地点待定） 4、其他费用： 20xx 元 （含：会议杂费，讲师参加沟通会费用等） 5、外训课程费：30000 元 6、场租费： 4500 元/天 合计：84600 元 20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训名单 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 办事处 北京 上海 深圳 广州 厦门 南京 济南 武汉 重庆 中山 杭州 昆明 沈阳 石家庄 惠州 西安 长沙 天津 郑州 成都 汕头 南宁 长春 合肥 哈尔滨 南昌 乌鲁木齐 兰州 海口 太原 姓 名 何忠英 张缨 方元 黄卫鑫 刘荔 胡佳 任国庆 方媛媛 穆渝华 宋嘉琪 胡悦 沈红云 刘红 杨少梅 李丽岚 冯晓虹 王红霞 张亚剑 程铭 李俊 钟观宜 韦红卫 姜怡 邵楠 李宁 庞娟 王琦 刘莉 岳湘琼 王中磊 备 注
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人力资源总监如何做好企业年度培训计划
人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划 摘要：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难 在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而 缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样 才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从四个方 面来对这一问题做出诠释. 关键词：计划 步骤 审批 管理 评估 正文：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难 在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而 缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样 才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从三个方 面来对这一问题做出诠释. 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以 及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资 源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异， 绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上 列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。 至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当 需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训， 以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人 力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是 忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他 们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门 当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很 多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是 从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好 的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选 择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提 升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这 个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结 构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。 第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员 工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效 考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环 节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目 标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力 资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的 内容： 培训需求调查 年度培训计划的制订 年度培训计划的组织 培训总结 培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工 的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度 的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表 格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度， 在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些 差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合 公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培 训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基 础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、人力资源管理 类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、 普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实 施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训 方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训， 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能， 增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企 业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以 上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、 部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗 前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由 所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采 用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文 化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或 者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批 示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训 费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、 场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在 预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、 讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交 给培训工作的最高决策机构——总经理办公会（或者董事会）进行审批。公司最高领导者 要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增 大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面： 依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训 制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管 的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项 目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程 符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做 好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重 要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有 施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水 平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良 好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高 整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。 培训反馈机制的建立 培训计划与实施效果怎么样，不能仅仅依靠时间来给予打分，正确的培训机制建立将 大大缩短这一过程。下文我们将对对怎么建立科学的培训反馈机制来做一透析。 （一）、培训必须评估 无论企业内训还是培训外包，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能实现培训目 标，主要原因有：A、只有通过评估，才能确定培训项目选择的正确性；B、科学评估能把培 训投资比例限定在恰当范围内，以降低投资成本，提高产出效率；C、有助于培训需求定位 精准，确认员工知识技能的缺失，使培训工作有的放矢；D、将培训评估纳入日常管理，实 现组织管理科学化。 （二）、评估目的 培训评估是有目的的，主要目的表现在：验证培训项目的特殊作用与效果；利用评估 所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训人员提高知识应用能 力。通过评估达到上述目的，并把培训评估看成学习循环周期的一部分，促使受训人员认 真思考所学内容，帮助组织管理人员确认未来培训与开发需求 （三）、培训评估模型的构建 构建培训评估模型，必须设定模型结构和模型流程，科学的评估模型要求结构形式上 是一个闭回模型，在工作流程上双向互通，同时，模型也不排除外部有益信息的吸收。 模型中首先确定培训评估主体，一般来讲，评估主体由公司领导、主管领导、培训主管、 培训师、学员等构成评估小组，对培训活动的管理与实施进行全程跟踪评估，当然如果培 训规模小，则可由培训主管会同相关人员作出评估。 设定评估客体，即培训评估的对象和内容，A、评估对象一般指人：培训主管、受训员 工、培训师、培训机构等等；B、评估内容：培训需求评估，主要考察培训需求定位的准确性、 培训需求的迫切性；培训活动，包括培训过程、培训方法的合理性、适用性与科学性；培训 效果的评估，包括培训过程中学员对培训活动的反映，培训后学员应用所学知识技能的情 况、培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益。 评估结果反馈是模型发挥作用的重要功能，是评估目的所在，也是提高培训效果的重 要环节。 综上所述，在经济高速发展的今天，企业职工的培训实质上就是企业对人力资本的投 资，人力资源决策者的年度培训计划也将成为企业战略发展计划中不可缺少的一环，只有 真正重视职工培训，对企业、对职工将会才是一个双赢的选择。 人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划 人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划 近年来，由于全球的自由化及国际化快速发展，科技创新日新月异，因此国际竞争的压力越来越大。同时 国际竞争的标的已从资本、劳力及物质等有形的资源，转移到“知识”。在各种“知识经济”的设备与环 境中，除了软硬体的架设与装置之外，所有“知识经济”生产力的原始出发点都附属于“人”的身上，但 是这时“人”所扮演的角色，已经从早期的劳动或劳力，升级为资讯、技术与劳力的结合，不但透过“知 识”使生产力不断提升，而且也成为维持经济持续成长的关键因素。所以人力资源的管理或人力供需的规 划益显重要，因为这不但关系到知识下产业发展的兴衰，而且也影响到中国在全球市场中的竞争力。人力 资源对个人而言是财产，对产业而言是财富，对国家而言是竞争力，在知识经济中，新技术的研发与运用 均有赖人力资源的创新与发展，增进企业员工的能力，更是企业持续成长的原动力；今企业若想拥有高素 质人力，须不断透过教育训练来加以养成。 “凡事预则立，不预则废”，身为人力资源总监，做为企业发展战略的伙伴与企业变革的代表，应为企业 获取、培育高素质与高能力的员工，从而推动企业的核心能力增强，以满足企业的远景规划，实现企业的 可持续发展；而通过有效的培训，可为企业提供高素质与高能力的员工，如何进行有效的培训，则先要制 订一个好的年度全员培训练计划，如何做好企业的年度全员培训练计划呢？ 一、PDCA 循环 为了有效做好企业年度培训计划，可采用戴明博士提出的 PDCA 循环，PDCA 循环原先使用于品质管理， 现今也可作为执行计划、解决问题的工具。PDCA 循环分别由 Plan（计划）、Do（执行）、Check（考核）、 Action（改善）这四个英文字所组成，以下分别介绍： （1）P- Plan（计划）：确定人力资源培训的目的，并订定培训计划。 （2）D- Do（执行）：依据计划确实执行。 （3）C- Check（考核）：评估人力资源培训计划执行的成效。 （4）A- Action（改善）：针对执行的成效，找出影响人力资源培训绩效之因素，将成功的经验加以肯定 并适当推广、标准化；将计划缺失的部分加以改善，放到下一个 PDCA 循环。 图一：PDCA 循环图 二、人力资源培训的目的 做任何事，都要有目的，明确了目的，做的事才会有价值和意义，才会知道差距，才有进步和改善的动 力与空间。 1、企业追求永续经营 藉由人力资源培训，提高员工工作效率，改善企业绩效，以达成企业经营目标，追求永续经营。 2、提升个人自我意识水准 藉由教育训练使员工更了解自己，以及自己在企业中扮演的角色与承担的责任，同时了解别人对自己的看 法及个人行为对他人的影响等。 3、增进个人之技术 训练的目的就是为了增进个人技术与知识，以提升解决问题的能力，并提高工作品质与效率。 4、使个人有做好其工作之意愿 经由培训课程的设计，使具有工作所需的知识、技能，却缺乏发挥动机的员工，拥有工作意愿与动力，将 工作做好。 三、针对人力资源培训需求进行调查 在明确培训的目的后，同时根据培训的不同目的，展开培训需求调查。为达到企业永续经营，确定各部门 需要透过培训来配合和推动的项目，进而制定年度全员培训计划。 1、对于职业技能的需求 为了培养符合该职位所拥有的职业技能，从高阶经理人到第一线员工皆需进行调查，以分析绩效评估表、 进行技能项目需求调查表等方式，确定员工技能的差距。 2、对于个人职业生涯的需求 向员工及其管理者调查，根据个人的职业生涯规划，以分析职业生涯规划表、管理者与下级员工面谈 结果的方式，确定培训方式。 四、影响计划有效执行的因素 做年度培训计划时，还必须考虑到影响计划有效执行的以下因素： 1、计划给谁看？ 任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准，否则白费脑细胞。 2、计划给谁用？ 培训目的都是为了提高企业的经营绩效，被培训者能够真正获益才是最终目的。 3、计划有足够的费用支撑吗？ 要做培训，就得有人财物的投入，如没有经费的支撑，要做好培训工作，那将是“巧妇难为无米之炊”， 对很多企业来说，培训都是一笔不小的支出，尤其是企业受经济危机冲击的当下，更要考量企业能否有能 力和意愿投入培训工作，否则，再好的培训计划，身为人力资源总监的你也是白费心机。 4、计划可利用的资源？ 计划要花钱有“效率”，善于利用一切可利用的资源，如用企业内资深与在该领域较熟悉的员工做为培 训的老师。 五、培训计划 1、入职培训 新进人员必须接受入职培训，以适应工作环境。入职培训的主要内容：公司历史、企业文化、经营理念、规 章制度、礼仪规范等。入职专业技能培训的主要内容：熟知岗位描述、专业技能、工作流程及表单处理、工作 技巧与规范等。 2、在职培训 （1）高阶人员：以培养协调能力及外部环境的沟通为主，其教育训练内容：决策分析、策略管理、领导统 御、资讯管理。 （2）中阶人员：以扩大知识面及内部管理阶层之协调为主，其教育训练内容：基础管理、规划控制、目标 管理、协调沟通。 （3）基层人员：以培训专业技能为主并注重工作职责间的内部协调，其教育训练内容：工作方法、工作安 全、人际关系、品质管制、职业道德。 3、专业技术类教育训练 （1）专业技能教育训练：如业务与法律法规的熟悉、工作专业知识、该工作岗位之专门处理程序。 （2）专业管理教育训练：包含资讯、财务会计、生产管理、人事管理、行销投资策略、安全卫生、领导统御、 品制管制等。 （3）品质管理类教育训练：专业知识与服务品质的提升、个人业务品质的升华、员工生活品质的注重、单 位绩效品质的改进，全面品质管理的运用。 （4）工作中教育训练：工作中教育训练系指工作场所外的集中训练，举凡企业的内部训练或参加企业外 部的讲习或派员至国内外研修等都是。 （5）自我启发教育训练：包含语言进修、社团活动、保送外训、国外考察、员工进修班、企业大学及研究所， 以及学分与学位进修。 六、人力资源培训之绩效评估与改善 培训绩效评估之目的与意义：目的是为了检视与确保培训目标之达成状况，作为提升培训质量之参考，掌 握培训绩效进而提升职场绩效；其意义在于衡量培训后所出现的结果，通常分成教学绩效与应用绩效。主 要通过以下五个层次来进行评估。 1、反应层次（reaction levels）：主要探讨受训者对训练方案反应如何。例如课程、教材、教师态度、教学方 法等的满意度。 2、学习层次(learning levels)：了解受训者是否因为接受训练而获得相关的知识、技能与态度，可用客观且 可衡量的方法决定。 3、行为层次(behavior levels)：评估受训者因参加训练所产生的行为改善程度，目的在衡量受训者受训后 对实际工作的影响程度。 4、结果层次(results levels)：主要探讨教育训练对企业绩效的影响。一般可归类为：成本的减少、流动率及 旷职率减少、抱怨减少、生产品质和量的增加、改善士气等。 5、投资报酬率评估：了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬。衡量对象：投入成本 vs. 产生效益，创造价值 vs. 竞争优势；评估的方法常用：a、比较培训前后之绩效数据(数据收集)。如：安全 事故发生率、机器维修比、销售数量或金额。b、由参训学员及其主管提出概括数据。c、课后行动计划之推展 及主管之回馈。d、成本效益分析法 七、影响人力资源培训绩效之因素 1、培训课程内容：包含课程内容结构的安排、教材与教案等编排，以及 教材与教案的提供方式。 2、培训课程安排：包含学习测验等举行方式及相关之安排。 3、培训课程实施：包含讲师的表达技巧、讲师的专业知识、讲师的教学态 度、课间的互动等。 4、培训后的追踪：包含转训的动作、职位及薪酬福利的改善等。 总之，要做好年度全员培训计划，先要思考为什么要做这个计划？并对公司所处的内外环境进行分析， 尤其是对本企业的市场竞争者多加分析，以及公司现状（以往培训执行情况）、愿景与经营目标方向相结 合来思考，运用 PDCA 管理循环工具，这样做出的年度全员培训计划才是有价值和有效的，而不是为计 划而计划。 企业如何做好培训规划? 来源：中国创亿猎头网 2003 年已经过去，新的一年开始了，我国企业所面临的市场竞争将 日趋激烈， 越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得 到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量 决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识 到，培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是 实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难 适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重 视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训规划。 所谓企业培训规划就是指对企业组 织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开 发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人 才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方 式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是 企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社 会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培 训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专 业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的 确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规划。我国越来越多的企业已经认识到人力资 源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、 方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得企业在开展员工培训过程 中，难免出现水土不服的现象。本人作为职业讲师和管理顾问，经过长期研究认为：在企 业的培训规划管理过程中，大多企业一直存在着以下困惑： 第一，如何结合企业的发展需 求，制定合适的年度培训规划？ 第二，如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？ 第 三，如何使企业培训规划符合投资效益 得到高层领导重视与支持？ 第四，企业培训规划 究竟该怎样进行？ 本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验，谈谈企业究竟该如 何进行培训规划： 要重视培训规划 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培 训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好 的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业 绩效的关连性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效 果。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的 培训规划。 落实好相关部门 提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训 规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训规 划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训 预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来 说，负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素： １．了解企业的发展历程和发展战 略，熟悉自身企业的文化。 ２．对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训 讲师。 ３．掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。 ４．掌握培训 预算管理和培训实施管理。 ５．掌握培训评估的主要方法和手段。 要营造培训氛围 作为培 训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标： 首 先，让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；其次，能够吸引广大员工参与并 激发他们的热情；最后，提高培训在全企业中的满意度。在这个过程中，要了解制订培训 规划的必要步骤：制定培训规划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事 半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训规 划主要有以下几个步骤： １．了解员工知识、技能构成状况及学习发展意愿； ２．结合公 司战略目标及策略目标确定培训目标； ３．将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容 及要求； ４．初步拟订培训规划； ５．上报审批，发现问题及时修正； ６．执行过程中 及时修正不妥之处； ７．每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培 训要求，并修正培训规划。 界定目标和内容 清晰界定培训的具体目标和内容是做好培训规 划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标 和培训内容。组织分析就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所 在。工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以 决定培训目标。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差 距，以决定培训内容。总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。 界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容 主要包括以下方面： 1、培训目的、目标及要求 2、培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负 责人 3、培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式 4、培训内容：是对员工培 训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容。
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培训评估的层次和方法
培训评估的层次和方法 一、 培训评估的层次和方法 若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对 培训效果的评估可在四个层面上进行： (一)反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训 项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的 肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、 场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比 如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但 是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、 面谈、座谈、电话调查等。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它 的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或 者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在 知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论 是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。 往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更 认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也 可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度 和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并 非最好的参考指标。 (三)行为评估 行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行 为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等 方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因 此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直 接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训 的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结 束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包 括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初 期就明确这个问题是很重要的。 但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可 能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人 员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除 其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估 这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的 变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、 数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最 关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转 化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果夸时间的间隔取决于 学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个 月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域 培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培 训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，)F 但可以打消高层主管投资于 培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用 用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果 的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的 技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关 的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪 些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训评估层次与方法见表 3—1。 表 3—1 层次 培训评估层次与方法列表 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训 反应评估 组织的满意度 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的 学习评估 吸收与掌握程度 评估方法 评估时间 评估单位 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 衡量学员在培训后的行为改变是否因培 行为评估 训所导致 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 3 印度评估 个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职率、 成本效益分析、 组织气候等资料分析 客户与市场调查 3① 度满意度调查 三个月或 半年以后 半年、一 年后公司 绩效评估 学员的 直接主管 上级 学员的 单位主管
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华为创始人 任正非领导力分析
华为创始人 任正非领导力分析 第六组 秦莹、梅强、曹月、孙珂、杨群慧、杨鹏军 C O N G T E N S 目 录 1 请在这里输入目录标题一 中国的历史和社会背景 2 任正非的特征、行为及事迹 3 运用领导学理论分析评价任正非 4 社会文化对领导力发挥的影响 Part One 中国的历史和社会背景 回首 60 年，看一个世界强国的诞生 动荡不安 均衡发展 高速发展 1949 年之前 1949 年 -80 年代初 20 世纪初 - 至今 从繁荣走向衰败 经济平衡 重心内地 全国各区域协调发展 加强国防 平衡工业 高科技产业逐步凸显 8 年抗战 4 年内战 1949 年 中华人民共和国成立 改革开放 80 年代初 -20 世纪初 以经济建设为中心 加快沿海对外开放 这里，充满机会和挑战 时代赋予人们机会和挑战 沿海开放 人才汇聚 市场空白 产业空缺 改革开放初期，邓小 改革开放浪潮，吸引 中国市场刚启动对外 通讯、医疗、电器等 平提出沿海加快实施 内地人才前往沿海城 开放，对多数产品而 部分产业，国内并无 对外开放，港口城市 市。优秀打工者轻松 言为新市场。加上政 优秀企业运作，竞争 竞相引入资金，各产 找到高薪工资；创业 府扶持，中外企业抢 对手主要来自国外， 业公司遍地开花 者可广结志同道合者 占中国市场 相对较少，容易壮大 中国历史给予国人独特的特质 1 3 折衷与平衡 勤劳与奉献 不走极端，转向寻找新的机会和 吃苦耐劳，愿意加班。为了预期 突破点 的美好未来勇于奉献 2 尊崇与顺从 严格等级制度，下级服从上级， 在特定时期有利于团队齐心协力 独特的品质，加快了近 30 年的经济发展 Part Two 任正非的特征、行为及事迹 走近华为教父：任正非 颠簸人生 1944 年，出生于贵州安顺，童年清贫 1963 年，就读重庆建筑工程学院，文化大革命父亲被批斗，学业搁置 从军队转业到深圳南油，工作不顺货款无法回收，被迫离开，事业遭遇低估 43 岁，不惑之年被迫创立华为，交换机代理起步，依靠高新技术一路高歌猛进 非凡成就 2003 年，中国 IT 十大上升人物 2005 年，美国《时代》杂志全球一百位最具影响力人物 2011 年，以 11 亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球 1153 名，中国 92 名 2015 福布斯华人富豪榜排名 350 ，全球富豪榜排名 1741 2016 胡润 IT 富豪榜，以 105 亿元排名第 35 位 任正非手中华为：一个屹立全球的国际化品牌 521 ， 574 37 ， 052 百万人民币 百万人民币 销售收入 净利润 49 ， 218 18 万 170 个 经营活动现金流 全球员工人数 业务覆盖国家和地区 百万人民币 华为是谁？ 全球领先的信息与通信技术 (ICT) 解决方案供应商，专注 ICT 领域， 在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势 为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的 ICT 解决方案、产品和服务， 2013 年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界 500 强第 315 位 "2016 中国企业 500 强 " 中排名第 27 位 任正非与华为的故事：毛泽东式兵法治商 兵 他，热衷毛泽东兵法 华为的发展、管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印 他，赋有争夺性，又不乏追随者 华为内部资料，字里行间跳动战争术语，极富煽动性，有人说华为人都被洗了脑 阵 斗 他，用“农村包围城市”战略，蚕食全球市场 1992 年，华为自主研发出交换机及设备，当时海外巨头把持国内市场，任正非以“农 村包围城市”的战略攻城略地。 1996 年，华为在全球依法炮制，蚕食欧美电信商市场 他，是名副其实的军人总裁 华为热衷唱红歌，例行民主生活会，不变的主题是批评与自我批评 者 任正非与华为的故事：创造华为狼图腾 1997 年，狼狈组织计划 贯穿华为各组织机构 狼：组织进攻性 狈：管理性 敏锐的嗅觉 狡猾 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神 诡计多端 群体奋斗 “ 狼性”文化成为华为精神 华为每个人都需要成为一匹狼 任正非与华为的故事：韧性变革削足适履 [ 客户需求是变化的 满足客户需求的组织与手段也需要与时俱进 ] 国际化的管理规范 人们有一个适应的过程 不要让先进的国际规范适应华为特色 而要让华为特色遵循先进的国际规范 华为需要 “ 削足适履” 变 革 推进管理变革过程中，华为每小时付给国外专家的费用是 300 美 元到 680 美元，共 70 位专家。累计软硬件投入十亿元以上。 打破个人主义，制定作业规范；打破本位主义，关注客户需求；取 消部门内部流程，建立跨部门结构化流程 ........ 贯 彻 任正非与华为的故事：十大管理思想 均衡发展 自我批判 抓短的一块木板 是思想、品德、素质、 不盲目创新 直面变革 华为危机 要有一颗平常心 萎缩、破产是一定会 技能创新的优良工具 1 2 3 4 到来的 5 6 8 7 9 10 区别对事与对人负责制 任职资格及虚拟利润法 规范化管理 模板化 低调 前者扩张体系，后者收 是推进公司合理评价干 本身含监控，目的是有 是所有员工快速管理 安安静静地应对外 敛体系 部的有序、有效的制度 效、快速服务业务需要 进步的法宝 界议论 任正非的特征 不屈的军人 奔跑的头狼 善于分享的战略者 低调的现实主义者 吃苦耐劳 偏执狂 系统思维 踏实 坚韧不拔 渴望生存 创新眼光 危机感 专断威严 进攻 霸气胆识 冷静 Part Three 运用领导学理论分析评价任正非 领导行为框架及所用到的理论 世界上唯一不变的就是变化， 贯彻永恒的是管理改进 “ 做为个体的领导 让听得见炮声的人来决策 “ 人际互动中的领导 世界上一切资源都可能枯竭，只有一种 资源可以生生不息，那就是文化 “ 团队与组织中的领导 理论支持： 理论支持： 理论支持： 变革型领导的关键行为 参与式领导层级 领导推动企业文化的影响机制 变革型领导：国际化企业需要不断变化 双向互动过程，使员工从“要我做”转化为“我要做” 6 、以身 作则，传 帮带 1 、清晰地阐 述有吸引力的 愿景 变革型领导 如何行动 5 、运用戏 剧性、象征 性的行为 强 调关键价 4 、表达出对 值观 追随者的信心 1 2 2 、说明 如何实现 愿景 3 、表现 出自信和 乐观 丰富人们的沟通和生活 经济全球化的核心是市场 市场的竞争主体是高科技 IPR 竞争 3 5000 多个专利，敢于向苹果思科叫板 4 年轻人高技术碰壁是常事 5 华为狼性文化 6 亲自引入全球优秀管理专家参与变革 未来董事会的专用语言是英语， 58 岁仍在学习英语 参与式领导：华为的分权之道和授权之术 独裁 共同决策 协商 授权 不受他人影响 受他人影响 中央集权 事业部制 充分放权 轮值 CEO 员工数量少 按照企业经营的事业划分部门 决策权根据授权规则授给一线团队 产线较单一 提高管理效率 后方仅起保障作用 部门各司其职 创造更多新的增长点 权力平衡之术 考验运营能力和责任心 2009 1998 7 198 从独裁到授权的发展 从中保障权力的平衡 任正非在华为根植文化 主要根植机制 次要强化机制 领导关注什么样的事物 设计管理系统和程序 应对危机的方式 植入文化理念 华为的冬天 艰苦奋斗 设计组织结构 维护文化的制度 自我批判 角色示范 给人才狼的 DNA 开放进取 至诚守信 设计设施 奖励的标准 选择和排斥的标准 成就客户 清退 34 岁以上人员 成立打击对手办公室 团队合作 华为十大管理法则 …… 核心价值观 培训“任正非人生” 正式声明 故事和传奇 …… Part Four 社会文化对领导力发挥的影响 社会文化的发展，促进文化因素的变化 多元化文化融合 坚守中国传统优秀文化 资本文化 契约精神 摒弃国外糟粕文化 个人主义 开放心态 对外开放文化 接受新事物 合作共进 社会主义文化 实事求是 艰苦奋斗 同甘共苦 荣辱与共 个人服从集体 尊崇和顺从 儒家思想：以儒家仁、义、礼、智、信的思想道德观念 中国传统文化 三千年帝制历史：权威专断 法家思想：法与罚、中央集权、控制之术 社会文化对任正非领导力发挥的影响 正向促 进作用 诚信品德：员工向雷锋、焦裕禄学习，公司不让员工吃亏 伟大梦想：把实现先辈繁荣梦想、民族振兴希望、时代革新精神作为责任 集体为重：同甘共苦、荣辱与共 开放心态：华为基本法，依照国际标准建立公司管理系统 负面消 极作用 随性的脾气：任正非是性情中人，华为管理层需要强大的心里承受能力 过大的压力：过多的加班，过强的压力，透支华为人的身体 人情味低： 34 岁以上强制出差海外，员工家庭情况关心不足 THANK YOU!
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企业财务人员培训方案计划
企业财务人员培训计划方案 企业财务人员培训方案计划 目录 目 录.....................................................................................................- 1 企业财务人员培训计划方案...............................................................- 2 一.财务管理诊断...........................................................................- 2 二.新进财务人员培训...................................................................- 2 三.财务人员心智开发培训...........................................................- 4 四.会计核算技能提升培训...........................................................- 4 五.全面预算管理方案设计培训...................................................- 5 六.预算模表设计和编制方法培训...............................................- 6 七.财务分析和财务决策培训.......................................................- 6 八.内部控制和流程优化培训.......................................................- 7 九.成本控制和盈利模式设计.......................................................- 8 十.ABC 作业成本管理实战培训....................................................- 8 十一.企业绩效管理方案设计培训...............................................- 8 十二.非财务人员的财务管理培训...............................................- 9 十三.资本运作和资金管理技能培训...........................................- 9 十四.财务人员状态改变培训.....................................................- 10 1 企业财务人员培训计划方案 企业财务人员培训计划方案 我小组通过网络信息收集，获得各行业两百多名财务人员进行 的心理测试，同时对各行业工作状态的观察，同时运用调查问卷的 方式，对财务人员服务对象的调查，我们发现，98%以上的财务人 员失去“职业兴趣”，不喜欢自己的职业。大部分财务人员在进入工 作状态后，缺乏热情，参加工作时间越长，这个问题表现越严重。在 团队角色测试中，其“创新能力”得分最低，而且在各个行业的财 务部门中表现出惊人一致。说明中国财务人员队伍与其他职业相比， 表现出较大的差距。但财务管理无处不在，财务人员以一种落后的思 维、不变的方式、不佳的工作状态，去应对不断变化的市场经济，肯 定会造成问题。为了帮助财务人员改变思维、更新观念、调整行为， 进入良好的工作状态。我组制定了关于财务人员培训方案计划。 一.财务管理诊断 企业要想真正达到培训目的，需要对财务管理进行诊断，通过 诊断发现企业财务管理目前存在的问题，通过发现的问题进行培训 方案的制订。财务管理诊断是指针对企业的财务管理进行全面的调查 分析，通过一系列的方法，找出企业在财务管理方面的问题，并提 出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程。财务诊断既是企 业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是 一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服了我国企 业财务分析的一般化、公式化等弱点，它是财务分析的深化和发展， 而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。开展财务诊断有利 于提高企业财务管理水平和企业的经济效益。 二.新进财务人员培训 培训目的：开始一项新的工作对新员工来说是充满压力尤其是 财务部门，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不 熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学 习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公 司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带 来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还 需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新 的工作环境的一些行事方法。 2 企业财务人员培训计划方案 适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫 长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被 新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组织社会 化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效； 投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作 熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的 费用几个方面。 尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员 工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员 工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在 入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。 因此，认识组织社会化的重 要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶 段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。 新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将 与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计 划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是 新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给 其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的 现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶 段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。 新员工培训应分为五个方面。第一，应该向新员工介绍企业历史 及发展现状，介绍企业文化，企业相关制度（人力资源制度、财务制 度、其他制度）。第二，调动员工的心态，促其积极参与工作；认识 企业，了解公司员工工作状态。第三，培训新员工人际关系交往技巧 （与上级，与同事的相处之道）；培训沟通能力，理解沟通的过程， 避免沟通障碍，在沟通中运用聆听、反馈等技巧，理解并合理运用沟 通模式，掌握对话沟通技巧；培训时间管理技巧，让员工认识时间 重要性，如何管理时间，高效利用时间。第四，培训新员工利用科学 的工作方法完成工作任务，了解职务的责任、权限及义务。第五，在 培训过程当中穿插有益的游戏活动以活跃气氛，培训完毕后邀请企 业高层、人资部门领导参加新员工联欢会。 培训时间：一星期 培训地点：公司、户外 培训对象：企业财务部门新员工 三.财务人员心智开发培训 培训目的：财务人员给人的一般印象是——保守、呆板、行动迟 缓、缺少生机，这主要是由工作性质造成的，相对封闭的工作环境， 狭窄的社会接触面，循环往复、没完没了的帐单，极大地减少了工作 中的挑战和乐趣。 财务人员在单位中扮演越来越重要的角色，他们的热情、创新和 合作会极大地影响团队的效率。此类培训是由长期在财务系统工作的 专家，专门针对财务队伍这个特殊群体而进行设计，每个游戏和心 3 企业财务人员培训计划方案 智开发都对实际工作有着直接的启发。该培训将通过实例,向每个学 员如何构建人和，打造领导魅力，使每个学员能够在心智上有所启 发，身心受到激荡，自觉地反省自己在工作中不良习惯和不合作方 式；通过游戏，让每个学员体验、感悟没有激情、没有创新、没有合 作会给团队造成的危害，进而给自己带来的损失。体验到创新、合作 后的成功喜悦和兴奋。如何营造地利，创建和谐团队氛围,如何根据 企业发展需要及时改造财务组织架构，选择适应企业的管理人才， 如何处理棘手的人事问题。培训将带领学员反思自己在平时工作（领 导和被领导者）不同角色中的作用和合作方式。 培训时间：休息日两天 培训地点：室外或空敞室内 培训对象：企业高级财务人员 四.会计核算技能提升培训 培训目的:会计算帐是会计的基本职能,中国会计算帐技术最早来 自西方,计划经济时期,算帐技术基本脱离西方会计技术的发展轨道, 演变成一种非市场经济时期的算帐方法,改革开放以来,中国会计虽然 引进了大量西方算帐理念和方法,但仍没有脱离计划经济时期的算帐 习惯和思维模式,所以中国企业算帐理念和技术成为管理技术中比较 落后的领域,技术上至少落后 10 余年。介绍西方算帐理念和技术，知 道自己的落后，是中国企业财务人员必需的“补习”。该培训介绍同 一个企业在不同算帐理念、方法所报告不同经营结果和传递的信息， 让学员从中领会谁是会计产品的买主，如何让会计信息价值最大化。 培训时间：一个工作日 培训地点：企业培训室 培训对象：企业全体财务人员 五.全面预算管理方案设计培训 培训目的:财务人员怎样由“算帐型”向管理型转变,是决定财务 人员能否实现职业转型的关键，现在很多财务人员都知道应该转型， 但一回到现实就陷入了会计工作的事务圈中。该培训是推动财务人员 转型的第一步，全面预算管理方案的设计和推行。该培训将告诉学员， 如何改变企业财务的不良作风？如何塑造企业经营管理者的优秀管 理作风。如何打造企业经营的坚实船板？如何让预算指标变得合理、 科学、进取？如何让预算编制符合企业的运行规律？为什么大家年底 突击花钱？费用预算时为什么会成为“哄抢资源”？为什么老板在 费用预算上乱砍滥伐？在培训中您会学到编制和控制费用预算的 “不二法门”。预算如何避免成为“数字游戏”？预算不是游戏，也 不是赌博，它需要实实在在的执行，我们需要能“把信送给嘉西亚 的人”，但我们并不把命运压在“罗文”一人身上，该培训将探讨 让那些不是罗文的人也能送信，我们必须推行“半夜鸡叫“式的过 程管理，该培训将告诉您如何“半夜鸡叫”。预算是一种“期望”， 4 企业财务人员培训计划方案 当事实与期望产生距离，如何补救，如何应对？在预算外的项目不 断发生时，预算目标必然受到挑战，我们是死守预算方案，还是随 机应变，有时“死守”和“应变”是两难选择，该培训将通过编制 滚动预算，教会您补救和应对的正确方法。如何认定责任中心？预算 责任不能成为全员责任！如何认定直接责任，如何将相关联的责任 者绑到同一个战车上，迫使他们配合工作。如何将预算外的审批和执 行承担责任？该培训将详细讲解预算责任的判断原则。如何为预算执 行者设计一条有效的“平衡木”？每个责任中心承担着多个预算指 标，预算指标之间又相互矛盾，将所有的预算指标都完成的很好， 是一个多难的选择，如何让责任中心在预算指标中走好“平衡木”？ 该培训将通过“平衡计分法”告诉您如何让执行者在“平衡木”上 跳舞。对预算执行结果如何激励？对预算执行结果，是奖是罚？其中 体现了很微妙的心理管理学。该培训将通过实例让您体验“奖”与 “罚”的不同效果。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 培训对象：企业全体财务人员 六.预算模表设计和编制方法培训 培训目的:预算编制是一项系统工程，同时也是一个重要的管理 过程，如何避免预算编制成为数字游戏，避免形成“三拍预算”， 预算编制的思路和方法非常重要。该培训将带领学员采用高尔夫式推 进，建立全面预算编制模型，使得业务、财务、资金预算指标在同一 时间完成，通过财务和资金预算来驾驭业务规模和盈利欲望的盲目 冲动。该培训学习后，学员的会计技能得到升华，大家了解到真正的 预算方案是涉及的内容，预算指标的确定更为理性和全面，更有利 预算的执行和考核。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 参加人员：企业全体财务人员 七.财务分析和财务决策培训 培训目的：会计的使命是“加工和传递信息”，如何是会计信 息价值最大化，如何在信息中寻找企业运作中的问题，是会计增加 企业价值的重要途径之一，透过数据看企业，通过管理找利润成为 现代企业的迫切需要。财务分析师，这一新的工作岗位频繁出现在招 聘媒体,越来越成为高级白领青睐的职业，具备财务分析技能,已经成 为财务人员增值身价的重要内容。本教程将通过实例，采用高尔夫式 推进培训，使学员由理念到实务,由简单到复杂,引导学员实现由“算 帐型”向“管理型”转变，以更高的位置，更宽的视角，更先进的 方法全面解读财务数据,用通俗易懂的语言讲述财务数据背后的故事； 本教程将实例介绍国际跨国公司常用的财务分析技巧和方法,通过练 5 企业财务人员培训计划方案 习,使学员掌握这些技巧和方法的使用；本教程将培训学员如何通过 财务分析的各种手段，不间断寻找增值空间，不间断挤压闲置消耗; 本教程将带领学员具体分析企业每个重要领域的关键项目和指标以 及分析技巧的具体运用；本教程将通过培训,使每个学员能够撰写一 份高水平的财务分析报告,能够成功地组织一次财务分析会议。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 培训对象：企业高级财务人员 八.内部控制和流程优化培训 培训目的：公司的发展正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛， 又不断消亡。但是也流传着许多公司帝国不老的传说。我们都已读过 许许多多关于强盛的公司帝国兴起和长盛不衰的传奇，但是有谁问 过，他们为什么？管理创新、简化操作，几乎是这些企业的不二法宝。 内部控制制度（SOP）是这个法宝的“灵魂”。很多跨国企业都有两 本必读的“圣经”，SOP 就是其中的一本。本培训培训就是要带领学 员解读 SOP 的真经所在，掌握内部控制基本理念和原则，通过实例 分析，能够掌握构造内部控制制度和运行程序优化的基本方法。本教 程将培训学员掌握控制的基本思路和理念；本教程将带领学员具体 案例分析，掌握构造和优化企业内部控制制度的基本方法；本教程 将通过培训,使每个学员能够学以致用，有效地帮助所服务企业推进 内部控制制度建设和改善运作流程。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：高级财务人员 九.成本控制和盈利模式设计 培训目的:中国企业将逐步进入“高成本时代”，是一个不可回 避的现实问题，传统的成本管理和控制理念，空间越来越小，寻求 低成本已经成为中国制造业的重要课题，这个课题自然而然地落在 了财务人员的头上。该培训将带领学员研究传统成本控制的局限性和 投机性，接纳国际企业成本控制的先进理念，抛弃“损人利己”的 成本降低旧模式，从而对传统成本核算、报告、分析和控制进行全面 改造，通过实例让学员学到真正的成本降低空间和手段。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十.ABC 作业成本管理实战培训 培训目的:在中国很多企业尚处于粗放式经营管理、高消耗作业 和无增值劳动随处可见，管理者可以为“20 元”损失处罚职工，但 20 万元无效投入确无人问津，无形的损耗，在默默无闻地吞噬着企 6 企业财务人员培训计划方案 业辛勤的成果，白花花的银子在无价值地流淌……,“一地鸡毛”却 无法捡起一根。作业成本管理给您提供了最好的管理思路和方法。作 业成本管理（Activity Based Management）从一个全新的角度重新计 算产品成本，重新评价产品成本和经营成本，是现代企业进行动作 成本核算、评价和控制的“高科技手段”，其中包括动作成本核算、 动作成本预算和动作优化管理三方面内容，它对于精细作业、精细核 算和精细管理有着非常重要意义。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十一.企业绩效管理方案设计培训 培训目的：财务评价是企业经营活动的终结评价，好的企业文 化，优秀的管理团队，先进的管理水平，高新端的技术和产品，良 好的客户关系，最终必须螺旋式回归到一个终点——钱，该培训将 带领学员共同设计一套评价和控制“钱”的体系，既评价结果，更 考核过程；既评价起点，更追逐终点。从而使“追求财务效果成为企 业上下不二的选择”。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十二.非财务人员的财务管理培训 培训目的：国际企业的经理和国内企业的经理之间，管理技能 上最大的区别是——财务管理，国际企业的经理基本上都能熟练地 掌握会计核算的技巧，因为在很多国家，会计学替代了数学，成为 高中时期的必修培训，当中国的青少年在忙碌着如何解“微积分” 和“三角涵数”时，西方国家的青少年们学的是更为实用的“借贷 记帐法”，当中国在庆祝“奥数”冠军时，西方国家青少年已懂得 如何理财了。《大败局》中实例证明，中国的经理们有着天才想象和 超人的勇气，去闯出一片天空，但对多变的天空却显示出惊人低能， 共同的表象就是在财务管理上的无知，内行一看就知的财务危机， 他还津津乐道：这是一个创举！ 本培训是针对国内企业经理层专门设计的，它用通俗易懂的方 式，将财务管理中最实用、最常见技能和技巧交给经理们，使学员基 本上掌握鉴别虚假财务信息的方法，进而达到利用有效信息改进管 理的目的。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高管 7 企业财务人员培训计划方案 十三.资本运作和资金管理技能培训 CFO 职位在财务领域中的出现，标志着国际企业把资本经营和 实业经营的两个舞台交给了企业的高级管理层，以实业为支撑，以 资本经营为加速器，一举摆脱企业发展的传统模式，使得企业的成 长空间得到极大提高。而在中国，出现两个极端，一是从事实业经营 的企业对资本市场非常陌生，甚至恐惧，不能很好地让资本市场为 自己服务，不能有效地聚集社会资金为我所用，为我发展；另一个 是一些没有实业的“资本投机份子”，看到了中国资本市场的巨大 空间和机会，大肆进行投机，一夜暴富，一夜蹦盘，如最早的牟其 中，以及近来的顾雏军、周正毅等，他们揽财无道，所以都到监狱去 报道。资本运作和资金运营是一个专业性很强的课题，而中国的财经 人员对这个领域普遍缺乏了解和基本常识，所以一个一个因为资金 问题而使企业倒闭。本教程是通过实例让学员了解如何让资本市场为 我所用，怎样让社会资金支持企业发展，怎样使资金运营效率最大 化，怎样有效地预测和防范资金风险，如何让企业在社会资源中永 存。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业财务总监 十四.财务人员状态改变培训 培训目的:鉴于财务人员较长时间从事自己非常熟悉的工作模式， 养成了固有的行为习惯，如不善言辞、追求细节等职业特点，本培训 将针对所有财务人员展开，采用完全拓展方式，离开自己熟悉的环 境、熟悉的岗位和熟悉的工作，完全做一些与自己职业无关的活动和 游戏，通过培训，让财务人员努力摆脱自己习惯的思维方式，反思 自己过去思维定势和习惯模式的弊端，以期激发兴奋点和工作热情， 为改变自己进行心理上的准备。 培训时间：两个工作日 培训地点：非本部门 培训对象：企业全体财务人员 8
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培训需求调查问卷(中、高层管理者)
培训需求调查问卷 1、公司非常重视对各关键岗位和管理者的培养和开发，所以通过问卷的形式来了解各位中、高层管理者的培训需求，请您 根据自己的实际情况进行填写，您的想法将作为日后培训工作的重要参考依据。 2、本次培训需求调查的分析结果仅应用于公司的培训课程开发工作，您的答案没有好坏之分，不计算分值，请您畅所欲言 。 3、人事行政部为了节约您的时间，问卷设计以选择题为主，回答简单方便，预计完成此试卷在15分钟左右。 4、您的回答对公司的培训开发工作非常重要，为了便于确认，请您在填写时用清晰可辨的字体填写。 5、为了给您充足的思考时间，您可在XX月XX日下班前完成此问卷，并将完成的问卷交至人力资源部。 6、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。 个人信息 姓 名 部 门 职务名称 直接上级 下级人数 教育背景（从高中及以上填写） 时 间 专 业 学 校 学 历 在企业内部接受的培训（含华远及华远以前的单位） 时 间 培训项目名称 单 位 课 时 参与企业外部培训的经历（含华远以前的培训经历） 时 间 培训项目名称 机 构 第 1 页，共 4 页 证 书 培训需求调查问卷 培训信息 一、对以往培训的感知（可多选） 1、接受过的培训形式 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 2、以往提出培训的是 □自己提出 □领导指派 □企业要求 □自费学习 3、以往参加培训的时间 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 4、以往培训是否与个人的绩 效考核相联系 □是 □否 5、以往培训后对工作技能、 绩效是否有明显提升 □明显 □稍有提升 □不明显 □基本无效 □不了解 6、培训课程类别 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 7、如以上培训项目不能包含您参加过的所有培训，请注明课程名称。 8、就您以前所参加过的培训经历而言，您认为哪些方面应该进一步改进？ 第 2 页，共 4 页 培训需求调查问卷 二、请结合您的工作岗位和职责确定您的培训需求（可多选） 1、请根据您的喜好将培训方 式进行排序 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 2、请根据您的喜好将培训时 间进行排序 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 3、请选择您希望的培训课程 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 4、您认为您最需要接受的五项培训课程是什么，请您列举并按紧迫程度从大到小将其进行排序，数字越小表明越紧迫。 ① ② ③ ④ ⑤ 5、英语 您是否参加过英语考试 □ 是 □ 否 您希望公司安排英语培训吗 ？ □ 希望 □ 不希望 考试名称 三、团队建设（注：“下属”不包含实习生） 第 3 页，共 4 页 □三级 □四级 □六级 □商务英语 □其它： 培训需求调查问卷 1、下属人数 男性: 名，女性： 名，共 名 2、下属分类 中心总监 名，经理 名，主管 名，员工 名 3、下属年龄 30岁以下 名，30-40岁 名，40以上 4、您对您下属的工作绩效是 否满意 5、请选择您认为自己的团队 中存在的主要问题并列举具 体表现 6、请列举您认为需要对下属 进行培训的课程名称 名 □是 □否 □沟通： □协作： □团结： □业务知识： □技能水平： □其它： □职业技能 □沟通技巧 □商务礼仪 □职业态度 □Office软件使用 □其它： 7、如果我们为您的下属安排培训,您有哪些建议？ 四、对未来培训工作的期望 1、请对以后的培训工作提出您的宝贵建议：（如希望参加的培训类型、课程、讲师、培训形式、时间等）。 结 束！ 第 4 页，共 4 页
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