培训需求调查问卷管理层版
培 训 需 求 调 查 问 卷 （管理层版） 尊敬的主管， 为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训更具针对性和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本 调查问卷，敬请惠予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分析的基础上，结合公司战略、业务模式制定 2009 年度培训计划。您的信息、意见和建议将得到充分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 请于 2009 年 1 月 12 日前填妥并交还至 BU HR，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 填表日期： 所属事业部： 部 门： 在本公司工作年限： 现任职务： 在加入本公司以前工作的公司性质： □ 国有企业 □ 外商独资企业 □ 合资企业 □ 私营企业 请您用 2-3 句话简单描述您的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不会参加 □ 多少有点帮助，会去听听 3、 您认为自己对于企业培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 关于以下培训理念，您比较认同哪些选项（可同时选择三项以内）： □ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步发展和完善培训体系，帮助员工成长，吸引和留住人才。 □ 作为销售型公司，业绩最重要，培训对员工而言是一种负担，会占用到员工拜访客户的时间、休息时间。 □ 以公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会有什么效果。 □ 基本上，公司招聘来的员工都是有经验的熟手，已经符合公司的要求，不需要花大成本去进行培训。 □ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，让经验丰富的员工或经理来担任讲师，他们熟悉公司的情况。 □ 培训的费用和成本较高，员工的流失会给企业带来损失。 □ 其他看法： 5、 目前您所接受的公司培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够 □ 非常不够 6、 您认为，本部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能的培训、讨论、分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分 □ 基本没有分享 7、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 8、 最近两年参加过的培训有哪些，效果如何，请列举（包括公司培训、部门培训、个人深造、参加外部培训班等）： 培训时间 培训项目 授课方式 培训效果 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训练 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 光碟、视频等声像资料学习 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 拓展训练 □ 建立网络学习平台 □ 其他： 2、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □其他： 3、 您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与手段 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 4、 您认为，过去一年内举办的培训课程哪些地方有待改进： □ 培训内容理论程度应深化 □ 培训内容实用程度应加强 □ 提高讲师水平 □ 培训组织服务更完善 □ 培训形式应多样化 □ 培训次数太少，可适当增加 □ 培训应少而精 □ 培训时间安排更合理 □ 其他： 5、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师： □ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 □ 学院派知名教授学者，理论功底深厚，知识渊博 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他： 6、 以下讲师授课风格及特点，您比较看重哪一点？ □ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，丰富的案例辅助 □ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 授课形式多样，互动参与性强 □ 语言风趣幽默，气氛活跃 □ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他： 7、 假如，鉴于您在某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一门课程的内部讲师，您是否乐意： □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间做这个事情 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 8、 您认为，对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受： □ 2-3 小时 □ 7 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 14 小时（2 天） □ 14 小时以上 □其他： 9、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适： □ 上班期间，如周五下午 2-3 小时 □ 工作日下班后 2-3 小时 □ 无所谓，看课程需要来定 □ 其他： □ 周末 1 天 □ 双休日 2 天 10、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的： □ 每周一次 □ 半月一次 □ 每月一次 □ 半年一次 □ 每年一次 □ 其他： □ 两月一次 □ 每季度一次 11、 您希望的培训地点是： □ 公司培训教室/会议室 □ 公司外专业培训教室 □ 酒店多功能厅/会议室 □无所谓 □ 其他： 第四部分 培训需求信息 1、 根据本部门员工在 2008 年的业绩表现，您认为本部门员工 2009 年培训需求重点在于哪个方面： □ 岗位专业技能 □ 个人自我管理技能 □ 行业、市场及产品信息 □ 企业文化 □ 人际关系及沟通技能 □ 职业道德与素养 □ 通用基本技能 □ 职业生涯规划 □ 其他： 2、 作为管理者，您认为您本人 2009 年的培训需求重点在于哪个方面： □ 领导艺术 □ 管理理念 □ 管理工具 □ 角色认知 □ 管理理论 □ 职业化 □ 人员管理技能 □ 其他： □ 职业道德 3、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对本部门的业务特点及管理重点，以文字进行描述。 1）您认为本部门员工在岗位专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您本人在日常工作中（包括个人能力与人员管理）经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获 得哪些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： 3）您认为本部门员工在日常工作中常遇到哪些问题和困难？需要提升哪些方面的能力？需要公司提供哪些培训？ 本部门员工在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明(列举三项)： 需要提升的能力： 需要公司提供的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： 4、 为了更好地帮助您及部门完成业绩目标，请您根据部门及个人的实际情况，挑选出最希望在 2009 年接受的培训。 您认为，以下哪些通用技能课程能帮助本部门员工提升工作绩效（可多选）： □ 《Excel 函数使用技巧》 □ 《PPT 演示文档制作》 □ 《公司财务流程》 □ 《公司内控管理》 □ 《公司客服流程》 □ 《公司产品及市场》 □ 《商务礼仪》 □ 《压力与情绪管理》 □ 《沟通技巧》 □ 《时间管理》 □ 《积极心态》 □ 《商务英语口语与写作》 如果您所带领的是销售团队，您认为以下哪些销售技能课程能帮助部门员工提升工作绩效（请选出最紧迫的四个需 求）： □ 《电话营销技巧》 □ 《人际关系行销》 □ 《优质客户服务》 □ 《产品呈现技巧》 □ 《销售谈判技巧》 □ 《销售心理学》 □ 《主动行销》 □ 《销售策略分析》 □ 《市场调研分析》 □ 《如何撰写销售报告》 □ 《成本控制》 □ 《销售技巧提升》 □ 《销售财务管理》 □ 《客户管理》 □ 《销售预测》 □ 《增值型销售技巧》 以下管理技能培训，请选择您所需要的最紧迫的四个培训需求： □ 《项目管理》 □ 《目标管理》 □ 《危机管理》 □ 《问题分析与解决》 □ 《创新思维》 □ 《普通心理学》 □ 《组织行为学》 □ 《提升执行力》 □ 《提升领导力》 □ 《高层战略管理》 □ 《跨部门沟通与合作》 □ 《高绩效团队建设》 □ 《决策管理》 □ 《员工辅导与激励》 □ 《高效会议管理技巧》 □ 《劳动法及相关知识》 □ 《年度经营计划制订》 □《从优秀专才走向管理者》 □ 《授权管理》 □ 《营销战略规划与执行》 □《非财务经理的财务管理》 □ 《非人力资源经理的人力资源管理》 □ 《商务演讲技巧》 以下财务管理、兼并收购、流程审计课程，如与您工作相关，请选择您认为最紧迫的三个培训需求： □ 《财务报表的编制》 □ 《财务报表分析》 □ 《成本分析与成本管理》 □ 《全面预算管理与控制》 □ 《税法与税务筹划》 □ 《财务诊断及预警机制》 □ 《国际规范预算管理》 □ 《逾期账款管理实务》 □ 《项目投资分析与决策》 □ 《收购兼并实务》 □ 《内部审计与风险控制》 □ 《专项审计开展要点》 5、除本问卷所涉及到的内容，您对公司培训还有哪些建议和期望？或者是您还期望学到哪些方面的知识？ 感谢您填写此问卷，感谢您的大力支持！ 人力资源部 XXXX-XX-XX
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个人培训需求调查表
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 什么？ 8. 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ 9. （可多选，限选三项） 10. ✘ 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 3. 您最喜欢的培训方式是： 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 0.5-1小时 1-2小时 ✘ 实际操作 ✘ 多媒体音像 分组讨论 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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人力资源培训积分制度
培训积分制度 08年度个人培训积分卡 姓名: 粘贴照片 编号: 部门: 内部培训 序号 必/选修 培训时间 1 / / 2 / / 3 / / 4 / / 5 / / 6 / / 7 / / 课程名称 课时(H) 成绩(分) 讲师签字 HR确认 5 / / 6 / / 7 / / 8 / / 9 / / 10 / / 11 / / 12 / / 13 / / 14 / / 15 / / 外部培训 序号 培训机构 培训时间 课程名称 课时(H) 取得证书名称内部传承时间 HR确认 1 / / / / 2 / / / / 3 / / / / 4 / / / / 培训记录 : 使用培训积分卡 培训积分制度 : 主管级 ( 含 ) 以上：全年不少于 56H （一周）的培 训 专员级：全年不少于 40H （ 5 天）的培训 员工级：全年不少于 24H （ 3 天）的培训
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员工培训需求分析报告
XXX 有限公司 —— 员工培训需求分析报告 前言 据美国教育机构统计，企业对培训投入 1 美元，回报达 3 美元。培训是 一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加 企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员 工受益。培训是企业送给员工的最佳礼物。 本期调查培训需求的主要目的如下： • 了解公司人员结构并分析其特点； • 掌握员工对培训的实际需求； • 了解员工在工作中遇到的困难，主观及客观的工作障碍； • 找到培训工作的主要矛盾，并准备相应的解决办法； • 规划下一阶段培训主导方向、时间安排及培训方式。 本期培训需求调查统计情况 参与调查员工人数 5 9 1 单位：（人） 公司高管 咨询讲师 营运支持 职能管理 16 本次培训需求调查于 2011 年 8 月 23 日开始，截止至 9 月 1 日，共发出 53 份调查问卷，收回 32 份，收回数占发出总数的 60.4% 。其中，无效答卷 1 份，有效答卷 31 份。员工基本都认 真的填写了培训调查表内的相关内容，本次培训需求调查真实有 效。 公司人力资源结构 学历结构 5 1 1 1 硕士以上 大学本科 大学专科 年龄结构 1 25 1 6 工龄结构 1 3 8 4 6 50 岁以上 40-50 岁 30-40 岁 20-30 岁 3 10 年以上 5-10 年 3-5 年 1-3 年 单位：（人） 公司人力结构特点分析 根据上页三幅示例图显示，公司人员结构属性为具有高学历、较丰 富工作经验及年轻化组织群体。大部分员工的接受能力较强，已建成固 有的工作习惯和方式，并在各自的专业领域具有较强的执行能力。 但是，从年龄结构和工作年限观察发现，公司大部分员工在职业生 涯中已经处于或准备处于一个职业发展瓶颈阶段。大部分员工在相关领 域已有一定建树，学习动力慢慢减弱，而新的职业目标并不清晰或比较 茫然。这就与其 20-40 年龄段善学学习，专于事业的特点产生了较大 的矛盾。 因此，若公司可以给予员工明确的多种类的职业生涯规划，并且建 立符合公司战略及员工需求的培训体系，便可让员工创造出更大的价值 空间，也使其个人职业生涯有了一个新的突破，从而保障了员工的稳定 性。 现阶段员工培训状况 单位：（人） 28 30 28 26 25 20 15 10 5 0 3 员工培训意愿 5 公司培训量 3 培训对个人的影响 消极 or 不 足 员工培训状况的分析 通过上图，我们不难发现，现阶段公司内员工极高的培训愿望及 需求与公司相对低量的培训的矛盾越发突出。从日常沟通过程和调查 问卷分析，突出感觉到员工对工作技能、方式方法和个人综合素质能 力提升都有较强的愿望。这说明大部分员工已经发现工作中出现的问 题不善解决或没有能力解决，长时间问题的累积会导致员工工作能力 下降，工作时长增加，自信心不足，最终导致工作质量不高或拖延， 客户服务质量降低，影响公司服务品质。 因此，公司须尽快建立培训体系，完善培训课程，改善现有员工 工作中出现的问题，提高工作质量，保障工作效果。 让员工停止前进的障碍 工作障碍——（个人因素） 您认为自己在工作中哪些方面阻碍您的发展 （可多选不超过 3 项） A. 演讲水平 B. 专业知识 C. 管理技能 D. 心理素质 F. 办公软件 G. 理念思路 H. 工作方法 I. 沟通技巧 14 14 12 6 4 11 11 6 6 4 7 选择人数 4 2 0 J. 其他 单位：（人） 13 10 10 8 阻碍个人发展的主要因素 E. 语言能力 选项 选项 选项 选项 选项 选项 选项 选项 选项 I 选项 J A B C D E F G H 工作障碍——（客观因素） 您工作中主要的客观障碍是什么 （可多选不超过 3 项） A. 人员关系复杂 B. 欠缺切实可行管理制度 C. 内部沟通不畅 D. 相关培训不足 E. 工作目标不清晰 F. 内部管理不公平 G. 其它 阻碍工作的客观障碍 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 18 单位：（人） 14 8 8 6 1 选项 A 1 选项 B 选项 C 选项 D 选项 E 选项 F 选项 G 选择人数 员工工作障碍主客观分析 培训的关键是要解决我们工作中的短板及障碍，在针对工作中主观 及客观的障碍因素中我们分析得出。 主观障碍主要是（由主到次） 1. 专业知识； 2. 理念思路； 3. 语言 能力及办公软件； 4. 管理技能。大部分员工的选择基本上符合现阶段 制约员工发展的障碍，可以结合上述问题安排针对性的培训。但是有一 点值得我们注意，就是“理念思路”这一选项排在了主观因素障碍的第 二位。这就说明一方面公司员工对公司的企业文化、宗旨、管理理念、 战略规划不是很了解，甚至感到茫然，不清楚工作的目的和未来在公司 的发展空间。另一方面，针对我们现阶段唯一的客户，他们的经营理念 和营销思路是我们需要充分理解的，这在现实工作中才能与经销商统一 思想。最后，员工对自己本身的工作理念和思路有很多的疑问，而且急 待解决这些问题。 员工工作障碍主客观分析 员工的客观障碍主要是（由主到次）： 1. 相关培训不足； 2. 缺乏切 实可行的管理制度； 3 内部沟通不畅； 4. 工作目标不清晰。 客观障碍方面仍然凸显出培训不足，再次说明了员工的需要解决问题 的心态。而第二点障碍“缺乏切实可行的管理制度”方面是对公司内部管 理没有依据表达出来的不满。例如：没有明确的流程化的工作方针或流程， 导致工作时安排混乱，费力不讨好。或是，同样的工作而最后的分配不均。 这个问题虽然不是最显著的，但是，问题背后还是让我感到隐隐的担忧。 俗话说：“没有规矩不成方圆” ，规章制度流程是管理中最基础的三个 方面，他们是公司最基本的标准，也是员工最重要的工作方向。若相关制 度未建立或不完善，就会造成后面的“内部沟通不畅”和“工作目标不清 晰”等障碍。而这不仅需要培训更需要管理的完善。 是什么影响了我们的培训 您认为以下哪个因素对于公司培训工作的开展效果影响最大 （可多选不超过 3 项） A. 培训内容的实用性 B. 领导的重视程度 E. 员工的培训参与意 F. 培训效果的跟进 识 25 C. 培训方式与手段 D. 培训讲师的授课水平 G. 培训时间的安排和时 H. 培训组织与服务 长 24 单位：（人） 20 15 15 9 10 9 5 5 5 0 选择人数 6 4 选项 A 选项 B 选项 C 选项 D 选项 E 选项 F 选项 G 选项 H 您认为过去公司举办的培训课程哪些地方有待改进 （可多选不超过 3 项） A. 培训时间安排更合理 B. 培训形式应多样化 C. 提高讲师水平 D. 培训次数太少，可适当增加 E. 培训内容实用程度应加强 F. 培训应少而精 G. 培训组织服务更完善 H. 培训内容理论程度应深化 I. 其他 12 单位：（人） 12 10 10 9 8 6 5 6 4 5 4 3 2 0 0 选择人数 选项 A 选项 B 选项 C 选项 D 选项 E 选项 F 选项 G 选项 H 选项 I 影响培训工作因素的分析 影响培训工作的主要两个方面是“培训实用性”和“培训的形式”。 员工选择此类选项符合客观现实，同样，这也是我们未来做好培训工作 中的考核要点。无论是员工还是公司拿出时间和精力坐下来学习培训都 想有一些提高和认识。这也同样说明了培训前做相关的调查可以更有针 对性的制作培训课程，选择合适的讲师及培训方式。 改进我们的培训 您认为公司培训最有效的培训方法是什么 （可多选不超过 5 项） A. 外聘讲师到公司集中讲授 B. 由公司内部有经验的人员进行讲授 C. 与服务企业参观交流 D. 建立网络学习平台 E. 到院校接受系统培训 F. 到培训机构接受系统外训 G. 光碟、视频等声像资料学习 H. 建立公司图书库，供借阅 I. 部门内部组织经验交流与分享讨论 J. 拓展训练 K. 其他 员工认为有效的培训方法 1 选项 K 10 选项 G 选项 I 7 7 选项 H 选项 G 选项 F 14 选择人数 11 8 选项 E 单位：（人） 11 12 选项 D 选项 C 21 选项 B 9 选项 A 0 5 10 15 20 25 您认为最有效的团队建设培训是什么 （可多选不超过 3 项） A. 集体野外拓展训练 B. 各部门竞赛互动 C. 下午茶活动 D. 部门内部团队建设 E. 共同参加公益事业 F. 建立各类兴趣小组 G. 参观相关展览、博物馆或图书馆 H. 共同参与娱乐活动 I. 其他 员工对团队建设的意见 单位：（人） 选项 I 0 9 选项 H 4 选项 G 11 选项 F 选择人数 7 选项 E 12 选项 D 6 选项 C 9 选项 B 17 选项 A 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 有效的培训方式分析 关于有效的培训方式，大部分员工还是体现了实用性的标准，主要 选择了“由公司有经验的人员进行讲授”和“内部组织经验交流与分享 讨论 ”。同时，这也符合公司的经营方式，我们大部分的专业知识和培 训内容均源于公司内部的创造，外部的培训很难有针对性的对公司内部 员工进行专业方面的培训。而且，这也便于公司开展在网络平台上搭建 培训体系，学习和分享培训课程。 仍要关注一点就是，员工到甲方公司参观交流的培训方式，这样即 可有直观的印象，又可以与甲方人员有共同交流，方便日后工作的开展。 最后，关于团队建设，大部分员工还是倾向于野外拓展训练方面的 公司整体活动。一方面有利于各部门交流，同时也可以看到各部门在另 一个战场的竞争和较量。 培训组织 培训组织员工意向统计 6; 19 % 11; 35 % 培训时间安排 14; 45 % 单位：（人） 周一至周五 节假日 不定期 其他 6; 19 % 培训频率 2; 6% 10; 32 % 13; 42 单位：（人） % 一周 / 次 二周 / 次 一月 / 次 一季度 / 次 培训时间及地点意向统计 单位：（人） 3 4 培训地点 19 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 单位：（人） 1 3H/ 次 1H/ 次 半天 / 次 2H/ 次 14 根据课程时间 2 5 课程时间 9 0 2 高等院校 公司会议培训 无所谓 4 6 8 10 12 14 培训组织员工意愿分析 关于培训的时间及频率，大部分员工基本上选择每月或半个 月进行一次培训，最好在上班时间进行培训，培训时间根据课程 要求，但最好在 2 个小时左右，地点方面则无明显要求。 上述员工意向基本符合现实状况。员工也许会感到长时间频 繁的培训会导致手头的工作无法完成，或过于疲乏。这些方面我 们会在培训整体安排中有所考虑。 找到适合的授课讲师及方法 您认为最有效的课堂教学方法是什么 （可多选不超过 3 项） A. 案例分析 B. 课堂讲授 C. 专题研讨会 D. 团队解决问题能力 E. 交流座谈会 F. 模拟及角色扮演 G. 游戏竞赛活动 H. 户外训练 I. 课堂讨论 J. 音像多媒体 单位： （人） 1 4 5 选项 J 选项 I 系列 H 9 选项 G 7 选择人数 4 选项 F 选项 E 10 11 选项 D 选项 C 5 选项 B 26 0 5 10 15 20 25 30 选项 A 讲师类型及授课风格 单位：（人） 10 公司内优秀专家 知名的实战派专家 高级咨询顾问 8 讲师类型 8 0 2 4 6 8 10 12 单位：（人） 6 风趣幽默 形式多样 知识渊博 实战性强 8 讲课风格 5 10 0 2 4 6 8 10 12 培训授课的讲师及方法分析 绝大部分员工在“有效地课堂教学方法”问题上选择了“案例分 析”。一方面表示了现有知识或经验对于解决现实问题还有欠缺，另一 方面也表示了仍然强调了员工对培训的现实意义更注重。在后期的培训 的课程及方式安排上应更多侧重于实战案例等方面。 大部分员工希望加入内训讲师的行列，在培训体系中，应将内部讲 师的聘用标准、考核及待遇制度列出，让全公司员工竞聘上岗。员工更 倾向于实战性强、风趣幽默、形式多样、知识渊博型的讲师，这也给我 们做 TTT 的培训中给予了一定的指导方向。 员工最需要哪些方面的培训 I. 非人力资源经理的人 力资源管理 9 9 H. 组织行为及团队建设 类 8 G. 汽车专业知识 6 F. 职业素养类 11 选择人数 E. 非财务经理的财务管 理 6 单位：（人） 7 D.TTT 11 C. 客户服务类 14 B. 市场营销管理类 A. 企业战略管理类 0 2 4 6 8 10 12 14 16 培训需求项目分析 经过选项汇总，此项目的员工需求最为特殊。前期员工主要的选项 均是结合自己的实际工作中的问题进行选择。然而在实际的培训课程方 面更多的员工愿意进行“企业战略管理”的相关培训，而不是“专业知 识”，这与前期的选择有些不一致。通过分析，我感到员工表面的工作 能力及方法问题虽然是很棘手，而且急需解决，但是，员工心理潜在的 茫然和职业发展的不确定性是根本原因。也就是说“专业知识”问题是 表面现象，工作目的和职业生涯发展才是内心的本质。解决了表面问题 可以提升工作效率，但解决不了根本问题。从前三项的选择可以看出， “企业战略”、“市场营销”和“财务管理”均与公司的实际工作内容 没有必要的联系，而是个人综合素质价值提升的培训方向。在心理学上 说明，人在对目前现状不确定的时候，往往会通过更多的机会保证自己 的稳定性。 例如，大学毕业生会考取很多与所学专业无关的证书来保证就业选 择的确定性。因此，公司的大部分员工内心的工作目标及对未来的职业 规划及发展空间不清晰，用更多的知识或者能力来弥补其心理的不确定 性，保障内心地稳定感。长时间缺乏稳定感的员工，一方面容易跳槽， 另一方面容易导致工作不努力或工作出错过多。 这些问题不是单一的培训工作能解决的，下一步应建立适合公司战 略的晋升体系和员工发展平台，加强员工专业知识技能的培训，根据公 司战略需要培养员工所需的个人技能。 本期培训需求调查总结 本期的培训需求调查虽然不是很全面，但是总体收获还是比较多。 不仅在培训需求方面，还包括人员结构特点、员工工作障碍及员工心理 状态也有都收到了新的反馈。 根据本次培训需求汇总作出如下总结： 一、现阶段培训中主要的矛盾是员工日益增长的培训愿望及需求与 公司相对少量的培训的矛盾。 二、员工的主要培训需求： 1. 实用性要求较高，包括课程、讲师及培训方式； 2. 针对性较强，主要针对工作中的问题开展培训工作； 3. 需求层面提升，员工的潜在培训意愿为个人能力及素质的提高。 三、反映出来的问题： 1. 公司规章制度、工作流程仍需完善； 2. 公司战略发展、企业文化应通过多渠道传达至员工； 3. 建立合理、有效地晋升体系和职业发展平台。 以上为本次培训需求的情况总结，我们将根据此次需求调查为 依据，尽快建立合理的公司内部培训体系，并为公司商学院建立提 供帮助。
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Audi奥迪汽车销售的内部培训资料
A1 电话访问 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 四声之内电话是否有人应答？ 您的电话是否立即被转给销售顾问或者销售顾问电话回复您？ 销售顾问是否做了自我介绍？ 在整个交谈过程中，销售顾问是否用您的姓氏直接称呼您？ 销售顾问是否主动询问了解您购车方面的需求？ 销售顾问是否积极的为您安排一个明确的时间（日期、时间）去店内参观？ 销售顾问是否询问了您的详细联系方式（地址 和/或 电话）？ B1 欢迎（没有预约） 1． 2． 3． 4． 销售顾问或其他人员在 3 分钟内接待您？ 销售顾问是否立即向您报出了他/她的姓名？ 在整个交谈过程中，销售顾问是否用您的姓氏直接称呼您？ 销售顾问是否为您安排下一步的参观流程？ B2 欢迎（有预约） 1．销售顾问是否在 3 分钟内前来接待您？ 2．销售顾问是否立即向您报出了他/她的姓名？ 3．在整个交谈过程中，销售顾问是否用您的姓氏直接称呼您？ 4．销售顾问重复了您本次来访的目的（记住电话交流时的内容）或者询问您来访的目的 5．销售顾问是否为您安排下一步的参观流程？ B3 资格评定-了解您的需要 销售顾问是否询问了以下内容来了解您的需求： 1． 您目前或感兴趣的车辆及装备 您目前感兴趣的设备或者配置 2． 您每年的行驶里程 您每天的使用情况 3． 您车辆的主要用途(例如：私人/商务，城市道路/高速，休闲) 您设备的主要用途 4． 您个人的驾驶习惯（例如：动感，稳健型等） 您的使用习惯 5． 您新车的预算(总额或每月) 您的投入预算 6． 你期望的交车日期 您预期的安装时间 7． 销售顾问是否向您推荐一款满足您需求的车型（包括动力总成及选装装备） 是否向您推荐合理配置 B4 展示 1． 销售顾问积极主动为您提供车辆展示？ 是否主动为您提供器材展示 2． 销售顾问是否积极地鼓励您参与车辆展示(例如做到驾驶室里) 是否积极地鼓励您参与操作 3． 销售顾问是否根据您的需求说明并展示客户利益？ 是否根据您的需求说明并展示如何使您获得 您需要的目标 4． 销售顾问是否详细讲解和演示了车辆的操控和功能？ 是否详细演示并讲解了系统的操作和功能 B5 试车 1． 不能提供试车 2． 销售顾问立即安排您试车？ 3． 销售顾问为您安排了一个 10 天内的试车机会？ 4． 销售顾问为您安排了一个 5 天内的试车机会？ 5． 销售顾问是否陪同您试车？ 6． 如果销售顾问没有陪同您试车，销售顾问是否在试车后提供建议。 是否在试用设备后提出了合理建议 7． 销售顾问是否根据您的需求建议了能够体现车的性能和特点的试驾路线？ 8． 销售顾问是否清晰详细地介绍了车辆的操控常识？ 是否清晰详细地介绍了设备的详细参数 9． 试车是否在公共道路上进行（经销商的院子/停车场外）？ 试听在独立视听室完成（或者是销售店面内完成） B6 报价/协商 1． 销售顾问是否制定并提交了一份包括车型，选装装备，奥迪厂方指导价格，您的姓名和经销商的完整报价？ 是否制定并提交给您一份包括设备型号（包括选配器材），B&O 厂方指导价格，您的姓名，地址和销售店的完整报价？ 2． 销售顾问是否向您解释了报价？ 是否向您解释了报价的组成？ 3． 销售顾问是否建议了不同的付款方式并为您提供了详细的计算？ 4． 销售顾问是否强调奥迪品牌优势（例如：品牌历史、尊贵、动感等） 是否强调 B&O 品牌优势 5． 销售顾问是否强调奥迪车的产品优势，比如，安全，高品质等 是否强调了 B&O 的产品优势，比如，VisionClear 技术、ICE Power 功放、声学透镜等 6． 销售顾问询问了您是否马上订车？ 是否询问了您是不是马上落订？ 销售顾问提供了下列的报价/协商来完成交易（肯能不只一个答案）: 7. 经销商提供的服务 8．车辆残值 9．改变选装装备 10．提供给您一个样车、库存车或者二手车 11．其它赠送的装备 12．折扣 13．销售顾问是否争取一个追踪联系方式以便完成交易？ 是否争取一个追踪联系方式以便完成交易？ 14．销售顾问是否为您提供了有用的信息资料？（比如产品宣传手册、报价单等） 是否为您提供了有用的信息资料？（比如产品宣传手册、报价单等） B7 电话追踪 您在 7 天内被销售顾问电话追踪到了吗？ 1． 销售顾问是否询问您已经做出决定？ 2． 销售顾问是否询问您未做出决定的原因？ 3． 销售顾问是否建议了其它您感兴趣的备选方案，努力促使您在这家店买车 4． 是否询问了以后合适的时间以便再次与您联系？ 最终选定的车的规格详述 型号 发动机规格 报价单的价格 最终报价
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隆力奇培训资料：心态决定销售业绩(51页PPT)
心态决定销售业绩 纲要 : 一、销售成功的 80% 来自心态 二、蛀蚀业绩的 7 大不良心态 三、积极心态打造超凡业绩 四、自信是销售成功的第一秘诀 五、转变心态，激活自我 六、培养属于自己的信念 七、勇于行动 --- 销售业绩倍增 的技巧 八、拥有不断成长的热情 一、销售成功的 80% 来自心态 • 销售成功的 80% 来自于心态。只有在 挫 折面前不低头，在失败面前不气馁，在冷 遇面前不灰心，始终保持积极乐观的心态 的人，才能取得优秀的销售业绩，才能有 与众不同的销售生涯。 心态：销售人员的第一要素 • 要想创造骄人的业绩，最重要的是树 立起 积极向上的销售心态，否则便是“皮之不 存，毛将焉附”了。 • 什么是好的心态？ 好的心态就是热情，就是战斗精神， 就 是勤奋工作，就是忍耐，就是执着的追求， 就是积极的思考，就是勇气。 心态：销售人员的第一要素 • 销售是一项充满了挑战性的工作，不能够 适时地调整心态的人永远都无法胜任。 • 问题的关键在于当你站在下一个客户面前 时，你所想的是刚刚遭遇的失败，还是即 将取得的胜利。 销售成功的秘诀 • 对成功真正起决定作用的是一个人的内在 因素，即他的思维方式、信念、态度、自 我期望等。 • 改变外在之前应先改变内在，只有调整好 心态，才能取得成功。 • 要么你去驾驭生命，要么让生命驾驭你。 你的心态决定谁是坐骑，谁是骑手。 二、蛀蚀业绩的 7 大不良心态 • 真正导致业绩平庸的，不是推销员们经常 抱怨的激烈的同行竞争、萧条的市场环境、 难缠的客户，而是潜藏在他们内心深处消 极的心态。如果不能摒弃这些侵蚀业绩的 “蛀虫”，即使外部条件再有利，也仍不 能成就卓越的业绩。 害怕拒绝，为自己寻找退缩的理由 • 销售生涯和销售职业的头号杀手是什么？ 既不是价格，也不是市场不景气， 甚至不是同行的竞争，而是职业销售人员 拜访客户时的胆怯心理。 • 被客户拒绝是不可避免的，关键是怎样去 看待它。 • 给自己找借口，你就永远不能变得勇敢 害怕拒绝，为自己寻找退缩的理由 • 不管做什么事情，要想有所收获，就必须 勇敢，敢于承担风险，敢于面对失败。 • 去除畏惧心理的最好办法就是立即行动。 • 能否坦然地面对拒绝并鼓起勇气再去尝 试， 使推销成功，是检验推销员能力的试金石。 在客户面前低三下四，过于谦卑 • 推销不是要把产品或服务硬塞给别人，而 是帮助客户解决问题的。 • 自卑是影响推销业绩的不良心态，只有改 变它，将自卑变为奋发向上的动力，才能 走向成功和卓越。 满足于已有的销售业绩，不思进取 • 自满心理是阻碍销售业绩继续攀升的最大绊 脚石。 • 一个推销员不满足自己已有的业绩，积极 向高峰攀登，就能使自己的潜能得到充分的 发挥。 • 真正的成功是永远向前看，永葆进取之心。 不要看轻别人的工作 • 一个营销人员，要提高自己的业绩，就是 改变自己的不良心态，永远不要看轻他人 的工作。 • 只有把自己融入到团队中，依靠团队的力 量才能提升自己，最后取得成功。 经常抱怨不景气，从不反思自己 • 他们从不从自身找原因，总把失败归于外部 环境，更谈不上下苦功努力改进，结果业绩 越来越差，离成功也越来越远。 • 对一个推销员来说，生意是否景气，不在于 外部环境，全在于有没有积极的心态。 • 积极的想法会产生行动的勇气，而消极的想 法只会成为你面对挑战的障碍。 • 以积极的心态，带着热情和信心去做，全力 以赴，就一定能提升销售业绩。 害怕同行的竞争 • • • 对于推销员来说，竞争是不可避免的，关 键是抱着什么样的心态去对待。 坦然地并且积极主动地面对同行的竞争， 是任何一个想创造卓越业绩的推销员必备 的素质和能力。 在竞争中，提高服务质量是取胜的最可靠 策略。 不要把工作无限期地拖延下去 • 说一尺不如行一寸，如果什么事都拖着不 去做，就没有取得成功的那一天。 • 行动是最有说服力的。千百句雄辩胜不过 真实的行动。 • 只有遇事不拖延，立即行动，马上就去做 的人，才能赢得卓越的销售业绩，才能最 终走向成功。 三、积极心态打造超凡业绩 • 真正能够使你的业绩一路飘红的，不是销 售技巧，而是好的心态。只有调整好了自 己的心态，始终用积极的心态去面对销售， 才能成为王牌销售员。 告诉自己，成功就在下一次 • 即使客户拒绝多次，也要面带微笑地再试 一次。那些成功的销售员并不是比别人更 有运气，只是比别人更具有坚持下去的韧 性和勇气。 • 请记住，那些成功的人都是失败后立刻爬 起来再尝试，直到自己获得成功为止。 • 拥有积极心态的销售员是不怕拒绝，不怕 失败的。 把注意力集中到你想要的业绩上 • 一个推销员是否成功，就在于他的心态如 何。 • 把注意力集中到你想要的销售业绩上，不 让其他不利因素阻碍你，你就能获得自己 想要获得的收获。 拥有强烈的企图心 • 拥有强烈的企图心的推销员，不会畏惧客 户的拒绝，做事一定会全力以赴。 • 一个不想赚大钱的推销员一般都创造不出 良好的业绩。 • 业绩的好坏，取决于一个推销员是否拥有 强烈的企图心。 积极主动地为客户着想 • 当一个推销员站在客户的立场上，就比较 容易抓住推销的重点。 • 能够把冰箱卖给爱斯基摩人的推销员不是 一个好的推销员。 • 处处为客户着想，不是只想着订单，而是 想着顾客的需要，这样才能与客户保持长 久的关系，才能提高你的销售业绩。 认定对方就是你的客户 • 不同的心态影响和决定着你的人生。 • 推销员要有一种“认定对方就是我的客 户”的积极心态，把遇到的每一个人都认 定是自己的客户。 用热情提升你的业绩 • 热情在成功的推销员中所起的作用是 95% ，而产 品知识只占 5% 。 • 热情是一种积极的心态，能够鼓舞和激励一个人 朝着美好的目标进发。 • 只有对工作毫无热情的人才会到处碰壁。热情的 心态是做任何事的必要条件。 • 热情不但是一种心态，也是一种推销的“方法”。 • 对每一名销售员来说，热情是无往不利的。 四、自信是销售成功的第一秘诀 • 自信是销售员赢得成功的保证，每一个从 事销售工作的人都要培养出像阿基米德 “给我一个支点，我将撬动地球”的那种 无比的自信，才能创造出卓越的业绩。 信心是“不可能”这一因素的解 药 • 自信是推销成功的第一秘诀。 • 不是因为有些事情难以做到，而是你没有 信心，只要你有信心，没有什么事是不能 做到的。 • 如果我们自信能做到，尝试并坚持做下去， 就一定能够做到，而且一定会做好。 当你非常肯定自己的产品时，就不 必担心他人的拒绝 • 销售员在销售过程中，无论是对公司、对 产品，还是对自己，一定要深具信心。 • 你永远不可能销售好连你自己都不相信的 产品和服务。 • 只有对自己服务的企业充满自信，对产品 充满自信，才能说服别人相信自己的产品。 成功者总认为他能获胜 • 你自信能够成功，成功的可能性就会大为 增加。 • 坚信自己能够成功，是取得成功的绝对条 件，坚信自己是胜利者，最后才能成为一 个胜利者。 • 如果认定自己能成功，最后就会取得成功。 让自己的外表和言语充满自信 • 销售人员必须在外表形象上给人以好的印 象。 • 使自己的外在形象和言行变得自信和果敢 是十分重要的。 • 让自己的外表和言语充满自信，让人一看， 就感觉到你是一个非常成功的销售员，客 户受到你的感染，也会跟着自信起来。 五、转变心态，激活自我 • 销售业绩地转变来源于心态的转变，只有 改变旧的思考模式，转变阻碍业绩提升的 心态，才能激活自我，才能成就卓越。 把客户当作朋友而不是对手 • 当你把客户当成对手时，自然无法提供细 致入微的服务，自然不会有好的结果。 • 推销员要把客户当成朋友，不能把客户当 成对手。 • 你是在做生意，而不是在打仗。 让顾客有利益你才有利益 • 销售是客户提供利益的工作，是以双赢为 目的的。 • 只有让顾客有利益，你才会有利益。 • 推销员在推销产品和处理与客户之间的问 题时，一定要抱着双赢和心态，本着互惠 互利的原则行事，无形中你的销售业绩就 突飞猛进了。 最完美的服务才有最完美的结果 • 有一份统计资料指出，影响客户消费的百 分比因素中， 5% 是交情深浅、 9% 是价格 高低、 18% 是品质好坏、 68% 是服务。 此可见服务在销售中是多么重要。 最完美的服务才有最完美的结果 • 售前的恭维不如售后的服务，这是创造永 久顾客的不二法门。（ --- 松下幸之助） • 服务的好坏直接影响销售员的销售业绩。 • 顾客对商品或服务如不满意， 96% 都不会 直接向卖方抱怨，但他们会告诉 10 个以上 的亲友这家公司或销售员有多么差劲。 不要过分夸张，让客户有真实感 • 销售重在诚实，尤其在如今服务业盛行的 年代，销售员的良莠，与产品的生命力息 息相关。 • 只有诚实才能取信于人，这是颠扑不破的 真理。 不要把别人对你的帮助视为理所当 然，要知道感恩 • 感恩能帮助你建立良好的人际关系，加强 沟通、增进感情。不知道感恩的人往往难 以赢得别人的尊重、好感和支持。 • 一句“谢谢”看似微不足道，实际上在很 大程度上决定着推销员的销售业绩。 • 你的感恩是表示对客户的尊重，肯定和认 可，是体现客户人生价值的一种方式。 • 一个成功的人，必定是一个会感恩的人； 一个感恩的人，必定是一个成功的人。 六、培养属于自己的信念 • 如果我们不是仅仅把推销工作当成一份养 家糊口的职业，而是把它作为自己的一项 事业，当成展示自我价值舞台，自动自发， 全力以赴，你一定可以获得自己所期望的 成功。 只把自己当作打工者，就永远不会 全力以赴 • 只有把自己当成老板，而不是打工者，你才不会 产生偷赖的想法和懈怠的心理，工作起来才会热 情高涨，才会不满足已取得的成绩。 • 培养自己对工作的热爱之情，首先就要把自己当 成老板，而不是打工者。 • 如果我们不是仅仅把销售工作当成一份养家糊口 的职业，而是把它作为自己的一项事业，当成展 示自我价值的舞台，自动自发，全力以赴，你一 定可以获得自己所期望的成功。 具有老板的心态 • 只有知道什么是自己应该去做的，什么是 自己不该做的，站在老板的立场去思考， 去行动，才有可能走上成功之路。 • 心态决定销售业绩。惟有心态解决了，你 才会感觉到生活和工作的快乐，才能激励 自己去追求更大的成功。 乐于接受挑战 • 只有不断地挑战自己，才能成就自己，才 能取得可观的业绩。 • 向自己挑战。每一次你做一件事，尽你所 能做得比你自己上一次的表现更好、更快， 你就会傲视同侪，取得成功。 • 要学会以积极的心态去面对，不断向不可 能的工作挑战，向自我挑战，在别人失败 的地方做出成绩来。 重要的只有结果 • 评价一个推销员的业绩的时候，不是通过“过 程”来评价的，而是把“结果”作为评价的依据。 • 成功率并非是指在与多少面谈后成功获得一个客 户，而是在遭到几次拒绝后，顾客终于同意和你 签单。 • “ 结果”是重要的，但并不表明“过程”就可忽 视。 • 对于一个推销员来说，追求“结果”只是一种心 态，一个行动指南，它并不能代替“过程”。 拥有梦想 • 要想成功，就必须设立自己的目标，用梦 想去激励自己。 • 成功，永远属于那些拥有梦想，敢于梦想 的人。 学会赞美 • 推销员就要学会自我激励，自己给自己鼓 掌，自己赞美自己，这样才能保持良好的 心态，自信，坚强地面对一切挑战。 • “ 自我赞美”往往能给你带来欢乐和信心， 信心增强了，又会激励你获得更大的成功。 七、勇于行动 -- 销售业绩倍增的技 巧 • “ 勇于行动”的积极心态，会比你无休止 地做准备的效率高得多，它容易使你的销 售业绩提升。当你下定决心，不再把时间 浪费在做准备工作之上时，你就已经朝着 自己的成功目标迈出了重要的一步。 停止无限期的准备工作 • 做销售工作，最忌讳的就是无休无止地做 准备工作，而不去采取实际行动。 • 没有一件事情是绝对完美或接近完美的， 等到所有的条件都完美以后才去做，只能 永远等下去，永远不可能有开始。 设立明确的业绩完成期限 • 作为一名推销员，要想提高自己的销售业 绩，完成预定目标，就要订立完成目标的 计划，设立明确的完成期限。 • 要在规定的期限内完成目标，就要事先做 好计划，并按计划督促自己的行动。 • 别以为那些令人瞠目结舌的业绩与你无缘， 只要你敢于说出自己的目标，敢于给自己 设定一个完成期限，敢于立即行动去执行 计划。 带着美好的愿景出发 • 成功源于美好的愿望，有怎样的愿望便怎 样的成功。只有带着美好的愿望出发，才 能摘取成功的果实。 • 带着美好的愿景出发，变成一个崭新的人， 去创造令人几乎不敢相信的骄人的业绩就 这么简单。 • 一个成功的推销员，一定是勇于行动，带 着美好的愿景走上推销之路的。 即使遭受挫折，也要坚持不懈 • 坚持不懈地付出努力，是推销员取得良好 业绩的不二法门。 • 只有具有坚持不懈，永不放弃的心态，才 有成功的那一天。 • 卓越的销售业绩并不难获得，只要你能坚 持下去，在遭受打击和拒绝之后仍能站立， 你就能晋升为王牌销售员。 八、拥有不断成长的热情 • 人们往往拥有自己都难以估计的巨大潜能。 如果每一个人做每一件事都抱着追求完美 的精神，那么他的潜能就能够最大限度地 发挥出来。 不可不知的皮革马利翁效应 • 一个人只有渴望成功，拥有强烈的成长欲 望，并且执著地努力去做，最后才能获得 自己所期望的成功。 • 成功永远属于那些相信梦想，渴望成功的 人。 • 只有怀着强烈的欲望，一个人才能竭尽全 力去完善自我，提升自我，最终使皮革马 利翁效应在自己身上实现。 给自己正面的期许 • 一个人只有给予自己正面怕期许，才能改 变工作中、事业上的不理想现状，包括低 微的职位，看不见光明的事业等等。 • 凭借着高度的乐观、自信、上进心，以及 内心的自发力量，总能够克服恐惧战胜失 败。 • 自我提升、自我激励对于每个人实现目标 都有莫大的促进作用。 超越自我设限 • 一个推销员，不要为自己设限，要经得住 压力和打击，“跳蚤”式的推销员肯定会 失败的。 • 超越自己，别光想自己的能力太小，要想 自己能力大得很，什么都能做，然后立即 行动。只要你这么去想，这么去做了，你 就会发现自己的能力远超过自己所想的。 没有完美的时候 • 推销员的发展是没有尽头的。 • 如果每一个人做每一件事都抱着追求完美 的态度，那么他的潜能就能够最大限度地 发挥出来。 • 只有用一种更加苛刻的眼光去审视自己的 工作和事业，才能不断地提升自己的成就， 最终获得成功。
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中国移动客服代表服务亲和力及电话营销培训
客服代表亲和力及电话营销技 巧培训课件 课程成功，有赖于您…… 热心参与讨论和体验 把您所想的和大家交流——不要只是在休息时才 私下交流 挑战我——所有话题都可以拿出来讨论与诠释 尊重别人——当别人在发言时，避免交谈 请表现您的纪律性和专业性，请把手机关掉 请记住——每一位都能在学习、铭记、贡献中得 益 轻松享受这次课程——成功不一定带来欢乐，但 欢乐肯定会带来成功 目 第一部分 服务亲和力培训 录 第二部分 电话营销技巧培训 目 录 什么是客户服务 第一部分 亲和力 亲和力的标准 服务素质表现关键点 提升服务能力的体系构建 客户是老板？ 客户是上帝？ 客户永远是对的？ 客户是最重要的人？ 目标 -----提供世界级的客户服务 客户不可能在别处得到更佳的服务 服 律 务 定 服务口碑定律 黄金 250 法则 100-1=0 服务差错定律 5678 原则 5心 贴心、用心、专心、 诚心、爱心 6 点 打得通、通的快 民 有人答、答得对 听得懂、懂关怀 7 秒 7 秒钟印象建立时刻 8 牙 8 颗牙齿的微笑 和 服 力 务 亲 就象一件美的事物，散发着诱人的光泽， 青春妩媚，平和热情，透着一丝温馨， 清香怡人，使人无法抗拒 亲切、和善易于被别人接受的一种力量 亲 标 力 耐心 程度 礼貌 程度 服务 亲和力 和 准 礼貌程度 耐心程度 沟通 能力 积极主动 耐心周到 责任承担 自信自立 关注客户 流程全面 用语规范 语音亲切 语气诚恳 语速恰当 人才管理、知识管理、容量管理、话务管理 现场管理、质量管理、系统支撑、流程支撑 沟通能力 普通话能力 倾听能力 提问能力 表达能力 解决问题能力 一 指 积极助人 主动营销 避免一问一答 标 耐心程度 积极主动 耐心解释沉着应对 避免三问一答 耐心周到 不推诿责任 挽留维系 责任承担 自信自立 服务亲情化 真诚祝福 及时响应 首问负责 贴心、用心、专心 关注客户 指 二 来有迎声 问有答声 标 礼貌程度 流程全面 走有送声 礼貌用语 应答规范 无禁语 用语规范 表达自然 语音适中 语音亲切 音调富于变化 语气诚恳 语速适中 灵活变化 语带笑容 表现诚意 充满朝气 诚意 . 爱意 语速恰当 三 指 字音标准咬字音清晰 吐字力度适中 口语化 标 沟通能力 普通话能力 倾听能力 问题数量要少、短、精 给予对方时间作回应 提问能力 把握时机 熟悉业务 熟悉流程 专业、全面、正确 带着问题倾听 加深听的层次 空瓶子心态 移情换位因地置宜作适当回 应 友好关怀及积极进取 表达能力 简单明了、思维敏捷 建立信用及自信 解决问题能 力 合乎逻辑 感性接触 技 求 能 Knowledge 专业知识 Habit 良好习惯 CSR 成功要素 Skills 客服技巧 Attitude 正面心态 要 一 原 则 保 持 高 度 自 信 心 二 原 则 理 解 对 方 感 受 三 原 则 用 三 赢 的 方 式 沟 通 提 键 关 客户层面 CSR 层 面 支撑层面 管理层面 升 点 家作主 当 在 他 觉是 让客户感 特的 独 是 他 觉 差异化 让客户感 细分服务 整服务 完 的 终 有 提供有始 精致服务 的 微 入 人员培养维 提供体贴 系 受服务 享 心 放 以 让客户可 即时响应、方便操作 务物超 服 觉 感 让客户 超所 值 物 现 表 力 全面精确化管理 服务亲和 目 录 服务礼仪 第二部分 电话营销 及沟通技 巧 沟通礼仪 服务用语 沟通技巧 服 仪 务 礼 一、服务礼仪的含义 服务礼仪是客服代表在工作岗位上，通过言谈、举止、行 为等，对客户表示尊重和友好的行为规范和惯例。简单地 说，就是客服代表在工作岗位适用的礼仪规范和工作艺术。 服务礼仪是体现服务的具体过程和手段，使无形的服务有 形化、规范化、系统化。 二、服务礼仪的意义 有助于提高客服代表的个人素质； 有助于更好地对客户表示尊重； 有助于提升服务水平与服务质量； 有助于塑造并维护中国移动的形象； 有助于使中国移动创造出更好的社会效益 礼 服 仪 务 充满热情 礼仪的要求和程序原没有固定的“框框”， 只是通过人的实践才能传达出尊重他人、讲究礼仪、 热爱客户的意志，因此要求客服代表要充满热情，为 人真诚，以赢得客户的信赖。 服 务 礼 仪 具 体 要 求 换位思考 了解、掌握各种礼仪知识固然重要，但 更重要的是要站在客户的立场考虑问题，让客户感 到你理解了他的心情、感受、处境和困难，缓解客 户愤怒心情、降低客户戒备心、增加客户对我们的 信任。 经验积累 客户服务工作是和各种不同类型的用户打 交道的工作，客户可能来自不同的国家、地区、民族， 有着不同的性格、不同的职业、不同的知识水平。因 此要求客服代表要广泛学习各方面的知识，了解各种 各样的礼仪习俗，不断吸取有用的经验。 灵活运用 让礼仪规则适用于现实生活，适用于企业 需要，具体问题具体分析，灵活运用，巧妙安排。 礼 沟 仪 通 一、重要的第一声 当我们打电话给某公司，若一接通，就能听到对方亲切、 优美的招呼声，心里一定会很愉快，对该公司也会有较 好的印象。 二、保持良好的心情 接受并处理客户对产品使用、服务质量、资费异议、 业务流程和服务内容等方面的投诉及建议。 三、端正的姿态和 清晰明快的声音 电话沟通过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的 姿势对方也能够“听”得出来。声音要温雅有礼，以恳切的话 语表达。口与耳机间应保持适当距离，适度控制音量，以免听 不清楚、产生误会，或因声音粗大，让人误解为盛气凌人。 礼 沟 仪 四、认真清楚地记录 五、有效电话沟通 六、挂电话前的礼貌 通 记录时，应包括：用户的姓名、联系电话，用户所 反映的问题以及所涉及的电信产品号，如果是重复 反映还要记录之前的处理情况。在工作中记录这些 资料都是十分重要的。 客户的每个来电，几乎都与中国移动有关。对中国 移动面言，客户的每个电话都十分重要，不可敷衍， 即使对方的问题很无理，切忌草率答复：「不可 能」即将电话挂断。 要结束电话交谈时，要先确认用户是否还有其他问题， 然后再向用户致谢道别，另外也可以针对与用户沟通 中所了解的情况，进行个性化的关怀 。 及 用 禁 语 语 电话沟通过程中表现出来的礼貌最能体现一个人的基本 素养。客服代表养成礼貌用语随时挂在嘴边的习惯，可以让 客户感到轻松和舒适。使用服务用语的同时，还要减少使用 口头禅与地方语，避免服务禁语。 客服代表在通话过程中比较容易习惯性使用口头禅，如“就 是说”“比如说”“这个这个”；在方言中，有一些表达方式应用 在普通话中时就会不妥当，比如“一塌糊涂啊”等港澳台味的表达 等等；这些口头禅与方言都不应带到普通话的规范表达中。在服务 中，更要避免服务禁语，如客户表示要投诉到上级部门时，严禁说 “随便你找哪个？”应换一种方式：“你的建议和意见我已详细记 录，将会转告上级部门，感谢您提出的宝贵建议。” 及 用 禁 语 语 一、基本服务用语 请、您好、谢谢、对不起、再见 二、基本规范用语 1 、应答 早上好 / 上午好 / 中午好 / 下午好 / 晚上好，请问有什么可以帮到您？（请问您 需要什么帮助） 2 、沟通开始前询问用户贵姓给予尊称，或需要获取用户资料时 请问您贵姓？ / 方便告诉我您的姓名吗？ / 请问您怎么称呼？ / 请问……（用户 的联系电话及地址） 若用户对询问贵姓有疑问，可回答为“询问您贵姓是为了方便称呼您” 3 、遇到无声电话时 您好，您的电话已接通，请讲，（重复一遍，如仍无声）如不咨询，请挂机！ 再见！ …… 20 、结束语 XX 先生 / 女士，请问还有什么可以帮您吗？ / 请问还有什么可以为您服务的 吗？（等待用户回应）感谢您的来电，祝您 **** 及 用 禁 语 语 三、服务禁用语 1 、常见禁用词 喂、什么、不知道、应该、好像、不可能 2 、服务禁用语气举例 反问语气 质问语气 机械语气 散漫语气 愤怒语气 讽刺语气 语言表达技巧是一门大学问，有些服务用语是统一 规范的，但更多的是客服代表自己对表达技巧的熟 练掌握和娴熟运用，以使整个通话过程体现出最佳 的客户体验和企业形象。 技 表 巧 达 电话服务不能面对面的交流，客户无法看到我们的面孔，我们要给 客户体现专业的声音形象。声音能够反映个性，客服代表的语音传递 了你的态度，客户都会通过声音做出判断，你说话的方式与说话的内 容同样重要。声音的质量也会影响传递给客户的信息。 优质语音服务的要求包括以下几点： 咬字要清晰：发音标准，字正腔圆，没有杂音 音量要恰当：说话音量既不能太响，也不能太轻，以客户感知度为准 音色要甜美：声音要富有磁性和吸引力，让人喜欢听 语调要柔和：说话时语气语调要柔和，恰当把握轻重缓急、抑扬顿挫 语速要适中：语速适中应该让客户听清楚你在说什么 用语要规范：准确使用服务规范用语，“请、谢谢、对不起…”不离嘴边 感情要亲切：态度亲切，多从客户的角度考虑问题，让他感到你是真诚为他服务 心境要平和：无论客户的态度怎样，客服代表始终要控制好情绪，保持平和的心 态 技 表 巧 一 让你的声音抑、扬、顿、挫 二 通过声音表现你的热情与自信 三 四 不快不慢的语速 不大不小的音量 五 不高不低的音高 六 不偏不倚的音准 达 想象对方是坐在你对面的一个具体形象 认准一些关键词适当提高语调以表示强调 热情的问候、让客户听到你的微笑 语速因客户而异、语速因内容而异 保持适中的音量，会大大增加客户与你沟通的 兴趣 过于尖细或低沉的音高都会让人听起来不舒 服 说普通话，咬字准确，发音清晰 礼 沟 仪 通 一、重要的第一声 当我们打电话给某公司，若一接通，就能听到对方亲切、 优美的招呼声，心里一定会很愉快，对该公司也会有较 好的印象。 二、保持良好的心情 接受并处理客户对产品使用、服务质量、资费异议、 业务流程和服务内容等方面的投诉及建议。 三、端正的姿态和 清晰明快的声音 电话沟通过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的 姿势对方也能够“听”得出来。声音要温雅有礼，以恳切的话 语表达。口与耳机间应保持适当距离，适度控制音量，以免听 不清楚、产生误会，或因声音粗大，让人误解为盛气凌人。 定 沟 义 通 通过折纸的游戏我们理解的沟通是 什么？ 礼 沟 仪 四、认真清楚地记录 五、有效电话沟通 六、挂电话前的礼貌 通 记录时，应包括：用户的姓名、联系电话，用户所 反映的问题以及所涉及的电信产品号，如果是重复 反映还要记录之前的处理情况。在工作中记录这些 资料都是十分重要的。 客户的每个来电，几乎都与中国移动有关。对中国 移动面言，客户的每个电话都十分重要，不可敷衍， 即使对方的问题很无理，切忌草率答复：「不可 能」即将电话挂断。 要结束电话交谈时，要先确认用户是否还有其他问题， 然后再向用户致谢道别，另外也可以针对与用户沟通 中所了解的情况，进行个性化的关怀 。 技 沟 巧 通 表达的技巧 当你开始与客户进行电话沟通时，你的语言应该从“生活随意型”转到“专业型”。 在家中，在朋友面前可以不需经过考虑而随心所欲地通过语言表达你个人的性格特点，而在电 话沟通中必须注意合适的修辞、择语与发音的习惯、表达的逻辑性、咬词的清晰与用词的准确 性，当客户对你的专业能力了解不多的情况下，他会通过你的谈话方式，包括语音、语调等因 素来判断你是否专业。 倾听的技巧 倾听是有效沟通的重要基础，客服代表必须学会倾听，因为只有倾听才能学着 去了解客户并提供最有效的服务。 提问的技巧 如果向客户提问，客户可能会告诉我们他们想什么，不一定会说出我们想要知道 的，因此要掌握好提问的技巧，会帮助我们进一步了解客户的需要。 确认的技巧 在与客户的沟通过程中，可能会有一些词语你没有听清，也可能有一些专业术语 让你听不懂，这时你就特别需要向客户进行确认，进一步明确客户所讲的内容，以免造成理 解上的障碍。 技 沟 巧 通 表达的技巧 不同的表达方式产生不同的印象 选择积极的用词与方式 善用“我”代替“你” 站在客户的立场为客户解决问题 站在公司的立场维护企业的形象 适时真诚地赞美客户 巧妙使用同理心 技 沟 巧 通 倾听的技巧 正确的倾听态度 正确的倾听态度是达到优秀倾听效果的前提。每一个电话对我们都是 一个全新服务的开始，对公司都是展现价值的机会，铃响的同时，我们 应调整好心态，照照你面前的镜子：找到你甜美的微笑了吗？ 技 沟 巧 通 如何避免倾听时的干扰 环境的干扰和打断 “ 第三只耳朵”现象 “ 迫不及待” 情感过滤 思维遨游 有效倾听的原则 带着问题倾听 倾听中抓住主要问题 选择型倾听 不要随意打断客户的谈话 倾听的技巧 沟 技 巧 通 提问的技巧 开放式的提问方式一般是用于在初步了解客户需求的时候，为引导对方就选定的话题自 由发表意见，希望得到更多资料让客户多说一些 , 充分了解启发客户、挖掘需求。 什么 哪里 告诉 怎样 为什么 谈谈 •例子：请问有什么可以帮您？ 我什么时间打电话给您比较方便呢？ 封闭式的提问可以对客户的问题做一个重点的复述，可用来结束提问，也可用于转移话 题。通过封闭式提问可获得简明扼要的回答、澄清疑问、收窄谈话范围、控制对话方向。 能不能 对吗 是不是 会不会 多久 •例子：您经常出差吗？ 我的理解是您有时开会的时候不方便接听电话，对吧？ 沟 技 巧 通 提问的技巧 6 、提问的主题 （方式） 1 、提问的长短 提问技巧 2 、提问的数量 3 、提问的时间 5 、提问原因 4 、提问的主题 技 沟 巧 通 确认的技巧 在与客户的沟通过程中，可能会有一些词语你没有听清，也可能 有一些专业术语让你听不懂，这时你就特别需要向客户进行确认， 进一步明确客户所讲的内容，以免造成理解上的障碍。 向客户进行确认的恰当时机： 当回答完客户的一个问题或解决一个异议时 当客户沉默时 当刚刚进行完产品推荐时 促成前 练 技 习 便宜 贵 花钱 变消极措辞为 可能是… 打折 我不懂 我想了解下 我已经告诉过你 对不起，我不能 这是我们的政策 你可能还得等一会儿 对不起，这我不负责 巧 实惠 （适合您） 值得 （拆整为零） 积极 投资 / 消费 （享受） 是 / 左右 优惠 我正在研究 （先赞美再。。。。） 我想请教下 让我再详细同您讲下 我可以帮您… 这样做主要是考虑到… 实在不好意思，让您久等 / 谢谢您的耐心等候 我帮您转到… 我会尽力，如果不行会马上告诉您 一 送 句 您 话 你改变不了客户，但你可以改变自己 你改变不了事实，但你可以改变态度 你改变不了过去，但你可以改变现在 你不可能样样顺利，但你可以事事尽心
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五百强销售目标管理培训（绝对超值，55页PPT)
TM Selling By Objective 销售目标管理 试行纲要 家卫帕尔行销智业机构 目 录 第一篇： 第四篇： 目标管理概要 如何达成销售目标 第二篇： 第五篇： 销售目标管理 目标的考核 第三篇： 目标的设定与分解 2 第一篇 目标管理概要 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 －－美国潜能大师：伯恩•崔西 所占比例 目标状态 成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层 3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生 活目标的结果！ 4 目标管理的定义和含义 1. 定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中 实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 2. 三层含义 （ 1 ）共同商定目标。（参与） （ 2 ）目标分解。 ( 目标体系 ) （ 3 ）自我控制。 ( 授权管理和自我评价 ) 5 目标管理五要素 要素 目 标 计 划 内容 餐厅经理的目标示例 1 、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利 2 、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 销售额 5000 万元 毛利 2000 万元 3 、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、 手段、方法 1 、在东部地区新开一家分店； 2 、通过增加新菜品开发，实现新增销售 收入 500 万元； 3 、通过服务品质管理将上座率提高 10 个 百分点； 4 、什 么时 候 完成目 标？ 期限、预定计划表、日程表 1 月： 2 月： 5 、是 否达 成 了既定 目标？ 完成成果的评价 实际销售收入 5500 万元 毛利： 1100 万元 6 目标管理的威力 : 舵、钟、镜、梅 所以对个人而言，目标的威力就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与 动力 对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 7 人对目标的期望强度 1 、如果期望强度为 0 ，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2 、期望强度为 20%-30% ，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过！ 3 、期望强度为 50% ，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事 3 分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4 、期望强度为 70%-80% ，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5 、期望强度为 99% ，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出 100% 的努力比达不到目标更为痛苦，其实第 99 步放弃与此时的 100% 之间的差别不是 1% 而是 100% 6 、期望强度为 100% ，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 8 目标的具体分类 从性质上分： 从内容上分： 工作目标 生活目标 学习目标 从时间上分： 工作目标： n 年规划 年度目标 季度目标 月度目标 周目标 日目标 生活目标： 父母 配偶 自己 子女 学习目标 9 业绩目标——销售目标 职位目标 收入目标 学历 读书 证书 培训 第二篇 销售目标管理 销售目标管理的含义 销售目标管理就是对销售人员的量化管理，也就是事先设定好 销售人员的各项工作的内容和指标，然后督导和帮助他们去完 成。市场管理人员的核心工作就是把企业下达给他的各项销售 任务逐级落实到每个销售人员身上，然后督导和帮助他们实现 各自的销售任务。 11 销售目标的内容 一． 二． 三． 四． 销售目标 客户开发目标 陈列目标 行政目标 12 销售目标的内容－－销售目标 （一）销售目标 1 ．销售目标的内容 一般来讲，企业的销售目标应包括以下几个方面的内容： ①销售额指标。②销售费用指标。③利润指标。 2 ．销售目标的制定 （ 1 ）制定目标的基础不能是不切实际的臆想或陈年旧历 （ 2 ）目标的制定要自下而上进行，然后逐层落实 （ 3 ）目标也不能定的过低 13 销售目标的内容－－客户开发目标 （二）客户开发目标 在销售目标管理的同时，不能忽视客户开发目标的管理。 要制定相应的目标，包括访问新顾客数、营业推广活动、访问 顾客总数、定单数量和商务洽谈等分指标。 14 销售目标的内容－－陈列目标 （三）陈列目标 即： K= 陈列空间占有率 / 销售金额占有率≥ 1 例如：某商店共有 10 个柜台，每个月商店的销售额为 10 万元，企业商品的销售额为 1 万元，即销售额占有率为 10 ％。 因此，某企业商品必须占有 1 个或 1 个以上的柜台，才能算陈 列合格。 15 销售目标的内容－－行政目标 （四）行政目标 即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并 上交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程 表、客户库存报告表、销量对比表、客户档案和客户资信调查 表等。 16 销售目标管理的误区： 片面重视销量，忽视其它！！！ 记住，我们是通过经销商把华扬产品销售给消费者，不是 把产品销售给经销商！所以销售促进的根本是帮助经销商把货卖 出去，卖给消费者，这才是完整和有意义的！ 销售额是果实 经销商是树枝 产品是树干 华扬品牌是树根！ 17 销售目标管理的三大阶段 三大阶段 三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段 18 销售目标管理的过程 : 三个共同 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 19 目标管理程序 设定目标 审议组织架 构和职责分工 确定下级目标 实现目标过程 的管理 上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议 20 总结与评估 目标管理层次体系 管理层次 董事长，总经理 目标层次 大目标 （组织目标） 策略规划 分管副总 经营部门目标 行动计划 销售科 各销售科 各小组、车间 行动计划 业务员 业务员个人 管理层次与目标层次 21 所运用资料 历史销售总额 历史月度销售额 历史各经销商销售额 历史各业务员销售额 历史各区域销售额 历史个产品销售额 竞争对手情况 国家宏观政策 行业发展情况 整体经济发展情况 第三篇 销售目标的设定与分解 目标的设定 职责的认识 现状的深入探讨 长期目标 达成基准的明确化 总目标 有挑战意义的目标 短期目标 目标种类的熟知 子目标 战略目标 战术目标 阶段目标 23 目标的设定 主要目标 3~5 个左右 目标的数量 每个目标分出重要程度 24 设定目标的 SMART 原理 Specific: 具体的 Measurable: 可测量 Achievable: 可实现 Relevant: 相关联的 Time bound: 时间 25 目标的设定－－原则 确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条 件与客观环境的有机结合。因此，按 “ 充分、必要 ” 的原则 处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的 基础。 26 目标设定－－依据 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 27 目标设定－－期限 设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以 利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。 不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限， 否则目标管理之精神很难实现。 28 综上所述，我们就能合理制定出， 2005 年销 售目标保？万，争？万是科学合理的！是必须 完成的！是和江苏华扬现有的资源适应的！ 29 目标设定－－程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 30 目标设定－－形态 1 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 部门目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 31 目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标， 本部门在根据具体落实分解到周、月、季度和年度（再考核作绩效 评估，这样就会日事日高）。 公司下达总 目标 分管副总进行目 标分解 部门全面建立责 任制度及绩效评 估指标 •根据公司下达的目 标将目标分解至部 门并决定权重 •所 有 部 门 均 有 详 细的目标，评估指 标 •根据公司发展策略 制定相应配合目标 和绩效评估指标 •所 有 目 标 、 指 标 汇总应达到公司的 总目标 32 目标分解的目的： 一个优秀的管理团队，必然会制定一个 合理的企业目标，把这个目标分解成一 系列的子目标，并把这个目标落实到每 一个员工的行为中去。 使每个人明确自己如何工作，去完成明 年销售目标！！！ 33 目标分解 目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部 门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前 提，是使总体目标得以实现的基础。 进行目标分解时要遵循以下要求： 1 、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、 不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目 标的实现。 2 、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标 的实现。 3 、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人 力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4 、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影 响总体目标的实现。 5 、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时 限要求。 34 目标分解－－目标展开 目标分解 对策展开 明确目标责任和授权 目标协商 绘制展开图 35 销售目标分解的维度 时间别： 年度 季度 月度 周 业务员别：具体到每个业务员 区域别：具体到每个区域 客户别：具体到每个经销商 销售来源别： 老客户挖潜 新客户建立 礼品盒（团购） 36 目标分解－－目标展开图 目标展开图是直观形象的显 示并明确目标与目标责任的 图表。编制目标展开图是目 标展开的最后一个环节，适 用图表形式将目标和实现目 标的对策的等主要内容公布 于众，便于共同执行。 37 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 38 XXXX 年度销售某部销售计划分解表 业务员 区域 销售来源 1月 2月 3月 …… 老客户 …… …… …… …… 新客户 …… 礼品盒 …… 老客户 …… …… …… …… 新客户 …… 礼品盒 39 4月 …… 10 月 11 月 12 月 合计 备注 业务员销售目标制作的七个步骤 第一步，理解公司的整体目标是什么。 第二步，制定符合 SMART 原则的目标。 第三步，检验目标是否与上司目标一致。 这前三步，大部分业务员都知道，但往往是 到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。 40 业务员销售目标制作的七个步骤 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。 当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出， 完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件， 要提前做什么样的工作。 为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有 奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好 30 万，你最后批款的时候，只 拔了 15 万，完成 750 万的目标，我算好要 30 万的广告投放，你拦腰砍一半， 我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。 目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过 程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达 成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。 41 业务员销售目标制作的七个步骤 第五步，列出实现目标所需的技能和授权。 现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能 不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的 200 万，他的能力都 需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是 400 万，怎么办呢， 它需要的能力与 200 万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能， 或者可能就得换人了。 所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么 样的知识技能。 另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标， 关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。 比如说公司今年打算招聘 500 个新员工，这是人力资源部的一个目标，但 招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件 件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与 老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也 觉着累，事情也没办好。 如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。 42 业务员销售目标制作的七个步骤 第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 第七步，计划分解到每个经销商，每个月，以及主要品种，并用 合同保障。要点如下： •总体销量 •根据淡旺季分解到每个月 •销售来源划分：零售，批发，礼品 •需要投入的资源： •产品品种 •分销网络建设 根据上面的要点签订合同。 43 第四篇 如何达成销售目标？ 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行 目标管理 , 特别是如何处理推行 前的这段关键时间。 45 同样制定 销售目标， 为什么会 有如此大 的差别？ 完成目标的条件： 制定可行的行动计划－－目标分解成计划，计划转化成行动 科学的方法 积极的态度 贯彻的执行 用心的学习 目标公开 46 销售目标完成的方法－－ PDCA 循环 PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴 明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA 四 个英文字母及其在 PDCA 循环中所代表的含义如 下： 1 、 P （ Plan ） -- 计划，确定方针和目标， 确定活动计划； 2 、 D （ Do ） -- 执行，实地去做，实现计划 中的内容； 3 、 C （ Check ） -- 检查，总结执行计划的 结果，注意效果，找出问题； 4 、 A （ Action ） -- 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解 决的问题放到下一个 PDCA 循环。 47 工作计划要及时检讨（至少每个月一次） 检讨：检查讨论成败得失 检讨的目的： 计划和实际达成的差异 找出差异的原因 正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大 负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施 48 目标检讨的层次和内容： 副总检讨科／部长：部门销售业绩达成。 科长检讨业务员：区域销售业绩达成，分销网点建设，欠款， 目标差异。 业务员检讨经销商：合同约定的目标差异，分销网点建设，销 量，品种，库存，宣传，促销，服务。 49 业务员检查经销商销售目标的方法 : 第一、要定期的追踪。业务员有时候工作一忙，就顾不上去了解下 属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，经销商的 工作就有可能渐渐松懈。对经销商工作追踪要养成定期的习惯，同 时让经销商也感到业务员有定期检查的习惯，这是非常重要的。 第二、分清楚工作的主次。经销商的事务很多，不可能事事追踪， 因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要 的事则不定期抽查。 主要的事情有销量，库存，陈列，品种等。 50 业务员检查经销商销售目标的方法 : 第三、对经销商销售工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标 是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异； 有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，如果评价发现目 标有偏离，就要及时把他拉回来。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的 原因。 在分析偏差时，必须首先分清哪些是经销商无法控制的因 素引起的。比如要求经销商进超市，却没有适合的包装和政策。其 次还应分清哪些因素归因于经销商本人，比如由于经销商工作不得 力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性 地在采取相应的措施。 51 综合解决方案－－建立目标稽核体系 日清 周总结 月检讨 季度表彰 年度总结 52 第五篇 目标成果的考核 目标考核 目标和考核挂钩 目标完成的好，收入多 连续完成的好，晋升 目标完成的差，收入少 连续三个月完成的差，淘汰 54 愿华扬科学合理定目标，更超额完成 下一步／明年的销售目标！ 谢谢大家聆听！ 55
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BMW宝马汽车销售流程-4S店销售精英培训(PPT_30页)
BMW 销售流程 4S 店销售精英培训 BMW Selling Process Training 零售启动管理 (RSM). 工具概览索引 . 6 领域 , 19 模组 , 94 工具 新车销售 管理 - - 首次接待流程 试驾 车辆交付 销售管理 地址信息管理 投诉管理 管理模式 管理方法 管理权限 服务 人事 - 服务咨询 - 车辆交付 - 维修车间 - 人事管理 - 人员招聘 - 人员发展 配件 市场 - 产品分类管理 - 市场 - 心潜在客户获取 - 客户关怀 & 客户忠诚 BMW Heritage. BMW is founded as an aircraft engine factory in Munich. BMW 品牌行为诉求 源自核心品牌定位 BMW 机警敏捷。 BMW 品牌行动迅速， 反应灵活。 BMW 以其运动精神著 称。 BMW 品牌富于竞争 力，是强劲但公正的斗士。 BMW 活泼、富有朝 气，有着一颗年青的 心。 思想开放 运动 BMW 在业界建立了新的 标准。 BMW 品牌拥有 创新想法、提供先锋解 决方案。 动感 创新 独创 BMW 充满创新动力。 BMW 品牌以卓越的性能和个性化而 著称。 年轻 高级 挑 战 乐趣 进取 BMW 是自我激励和专注的。 BMW 品牌代表着胜利者。 修养 美学 责任感 BMW 是专业而诚实的。 BMW 品 牌富有责任感，值得信赖。 BMW 非常贵重，代表 着地位和声望。 BMW 品牌是极端卓越 体验的代名词。 BMW 拥有清晰的 美感与品位。 BMW 品牌对其自 身的风格、表现和 状况绝对自信。 The BMW Group Competency Profile BMW Model of Sales Excellence Overview of the core competencies for a BMW New Car Sales Consultant. The competencies are defined in detail on the following pages. 12 1 11 2 10 3 Discipline 9 4 8 5 7 6 BMW Selling Process Training BMW 销售流程培训 12 Selling Steps / 12 点销售步 骤. Present the product. 演示 / 介绍产品 . Invalidate the objections. 清除客户异议 . Sell product benefits and build value. 推销产品卖点 . Close the sale. 达成销售 . Establish needs and buying motives. 建立购买需求和动机 . Ensure ongoing customer care. 保证持续的客户关怀 . Welcome/ establish contact. relationship 欢迎 / 建立联系 / 关 系. Systematic prospecting. 系统的潜在客户开发 . Conduct demo drive. 进行试 驾. Negotiate the sales. 销售谈判 . Hand over the vehicle. 新车 交付 . Initiate repeat purchase. 再 次购买 BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 寻找潜在客户。 Prospecting. 分析 Analyzing 联络 Contactin g 完善 / 筛选 Qualifying 跟进 Follow up! - 分析潜在客户 Analyze Prospects. - 联络潜在客户 Contact Prospects. 〉电话 Phone. 〉拜访 Visit. - 筛选并筛选客户信息 Qualify Addresses. - 输入 RDA 系统 RDA Input. -跟进 Follow up. - 合同 Contract. 如何寻找潜在客户 （分析） How can you find prospects? (Analyzing) 举例 Examples: • 公司或社团名录（公司、建筑师或律师等的注册信息） Indexes of companies or societies (register of companies, architects, solicitors etc.) • 电话黄页 Yellow Pages • 所有体育或社交俱乐部（高尔夫、网球等等 ） Sport and social clubs of all kinds (golf, tennis, rotary clubs etc.) • 朋友推荐 Friends’ Referral - 请求比较满意的客户推荐他们的亲友（“您的哪位朋友和熟人可能对拥有一辆 BMW 或 MINI 感兴趣？”） By requesting recommendation of satisfied customers ("Which of your friends and acquaintances might possibly be interested in owning a BMW or MINI?") 如何寻找潜在客户 （分析） How can you find prospects? (Analyzing) 举例 Examples: • 陌生电话访问（街上、家里、聚会场所、休闲中心等） Cold calling (street, house, leisure centres / locations etc.) •销售顾问自己的亲朋好友 Sales consultant's own circle of friends and acquaintances BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Overview of the Sales Process. Moments of Truth. 与客户接触的重要时刻 重要时刻 售后服务客户关怀 销售谈判 / 达成销 售 投诉 试驾 车辆召回 售后服务事件 处理 初次接触 预约的售后服务 等候新车交付 售前 车辆故障 . 到车辆生命周 期 , 再次购买 . 新车交付 销售 售后 再次购买 建立联系的流程 • • • • 电话接待标准（流程文件） 前台接待、信息传递 展厅客户接待（登记）日志 建立联系的销售技巧 BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 4 矩阵区域 对 BMW 感兴趣 ? 高 您喜欢 BMW 吗 ? 较温 3 年内他将购车– 不是现在， 但他非常喜欢 BMW. 热 立即购买 &“ 是的， 我非常喜欢 BMW!” 冷 刚购买车辆 & 未来 5 年内他不会 再次购车。 不是非常喜欢 BMW. 温 需要购买车辆，但仍 不太确定是否购买 BMW 您是否曾经 驾驶过 BMW? 您的朋友是否 驾驶过 BMW? 低 0 低 目前您使用的车辆年限 ? 询问里程数 ? ( 然后推断他的购买时间 ) 公司使用 & 折旧 ( 中国 5 年 ). 高 购买意向 ? BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 The presentation of the exterior. 2 3 4 1 5 销售产品卖点的重点 Core Elements of Selling Point Technique. 仅有技术特征的清单是不够的 特点 Feature The listing of technical features alone is not enough 这是什么？ What is it? 解释：是… , 从技术角度意味着什么？ 释义 Meaning Explanation: was is ..., what does it mean technically? 它是做什么的 ? What does it do? 这项功能能满足客户的需求吗？他会得到有 优势 / 好处 哪些好处？ 我拥有后会怎么样呢 ? Advantage/ What can the partner gain from this What do I get in concrete terms? benefit out of it? Which personal advantage does he have? …试图发现这一卖点是否足以打动客户？ 卖点有效吗？ 问题 Question ... To find out how effective the selling How strong point was. is the selling point? BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Test drive Training. 试乘试驾培训 . Test drive Schedule 试驾时间安排 (RSM Tool 010201) • Test drive planner 试驾预约表 (RSM Tool 010201a) • Test dive guideline 试驾指导准则 (RSM Tool 010202) • Test drive 试驾 (RSM Tool 010203) • Showroom visit/daily log 展厅到访日志 (RSM Tool 010104) BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Gain Commitment 获得承诺 Invalidate Objections 消除异议 Attitude in handling objections: 面对客户异议的态度 : • Your first reaction should agree on the customer and then give your arguments. 首先要表示理解客户的说法 , 之后 再进行解释 . • Appreciate the customers objection. 感谢客户提出的异 议. • Be polite towards : other Brands, customers opinion, other dealers etc, etc. 要尊重其他品牌 , 客户的见解 , 以 及其他经销商等等 . BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Emotional experiences of customers and sales executives during the sales phases. 销售流程中销售顾问与客户的情感历程 . Emotional state (in %) 100 Customer 90 80 70 60 50 Sales executive 40 30 20 10 0 Sale Delivery Time BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 经销商认证项目。 电话了解客户满意度指南。 1. 每台新车交车后一周内，销售顾问应向客户致电。 2. 电话结果应有书面纪录 3. 这是一个非常重要的建立客户关系电话（客户花了很多钱），并且在 此时致电，你将获得非常“热”的客户信息（他 / 她的朋友，生意伙伴， 亲戚，等的联系电话和地址）。 4. 交车四周内由服务顾问联络 5. 交车 100 天内进行第三次回访。除此之外： 6. 生日、节日保持每年 2 次的沟通，由销售顾问完成； 7. 试乘试驾活动、市场活动、宝马杂志每年保证至少 3 次 8. 在系统上创建跟踪活动 End of Training Thank you!
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成功电话销售人的技巧精髓
一个成功电话销售人的小结 电话是目前最方便的一种沟通方式，具有省时，省力，快速沟通的优点，在目前全国 3 亿电话用户的时代，电话销售已经越来越显现出起重要性来。 电话沟通究竟要如何才能做的更好呢？ 在电话销售的前期必须要做好以下几个方面的准备，否则你的电话销售工作就是一个失 败的过程。 一：准备.. 心理准备，在你拨打每一通电话之前，都必须有这样一种认识，那就是你所拨打的这通 电话很可能就是你这一生的转折点或者是你的现状的转折点。有了这种想法之后你才可能 对待你所拨打的每一通电话有一个认真.负责.和坚持的态度，才使你的心态有一种必定成功 的积极动力。 内容准备，在拨打电话之前，要先把你所要表达的内容准备好，最好是先列出几条在你 手边的纸张上，以免对方接电话后，自己由于紧张或者是兴奋而忘了自己的讲话内容。另 外和电话另一端的对方沟通时要表达意思的每一句话该如何说，都应该有所准备必要的话 提前演练到最佳。 在电话沟通时，注意两点：1 注意语气变化，态度真诚。2 言语要富有条理性，不可语无 伦次前后反复，让对方产生反感或罗嗦。 二：时机... 打电话时一定要掌握一定的时机，要避免在吃饭的时间里与顾客联系，如果把电话打过 去了，也要礼貌的征询顾客是否有时间或方便接听。如“您好，王经理，我是***公司的** *，这个时候达打电话给你，没有打搅你吧？”如果对方有约会恰巧要外出，或刚好有客人 在的时候，应该很有礼貌的与其说清再次通话的时间，然后再挂上电话。 如果老板或要找之人不在的话，需向接电话人索要联系方法“请问 ***先生/小姐的手机 是多少？他/她上次打电话/来公司时只留了这个电话，谢谢你的帮助”。 三： 接通电话... 拨打业务电话，在电话接通后，业务人员要先问好，并自报家门，确认对方的身份后， 再谈正事。例如：“您好，我是***公司，请问**老板/经理在吗？**老板/经理，您好，我 是***公司的***，关于....... 讲话时要简洁明了... 由于电话具有收费，容易占线等特性，因此，无论是打出电话或是接听电话，交谈都要 长话短说，简而言之，除了必要的寒暄也客套之外，一定要少说与业务无关的话题，杜绝 电话长时间占线的现象存在。 挂断前的礼貌... 打完电话之后，业务人员一定要记住想顾客致谢，”感谢您用这么长时间听我介绍，希 望能给你带来满意，谢谢，再见。”另外，一定要顾客先挂断电话，业务人员才能轻轻挂 下电话。以示对顾客的尊重。 挂断后... 挂断顾客的电话后，有许多的业务人员会立即从嘴里跳出几个对顾客不雅的词汇，来放 松自己的压力，其实，这是最要不得的一个坏习惯。作为一个专业的电话销售人员来讲， 这是绝对不允许的。 二：接听电话的艺术.... 有时一些顾客图省力，方便，用电话也业务部门直接联系，有的定货，有的是了解公司 或产品，或者是电话投诉，电话接听者在接听时一定要注意，绝对不能一问三不知，或敷 衍了事推委顾客，更不能用不耐烦的口气态度来对待每一位打过电话的顾客。 1： 电话接通后，接电话者要自报家门如：“您好这里是全程管理公司业务部”或“您好 我是很高兴为您服务”绝对禁止抓起话就问“喂，喂你找谁呀；你是谁呀？”这样不仅浪 费时间还很不礼貌，让公司的形象在顾客心中大打折扣接听电话前一般要让电话响一到二 个长音，切忌不可让电话一直响而缓慢的接听。 2、记录电话内容 在电话机旁最好摆放一些纸和笔这样可以一边听电话一边随手将重点记录下来，电话结 束后，接听电话应该对记录下来的重点妥善处理或上报认真对待。 3、重点重复 当顾客打来电话订货时，他一定会说产品名称或编号、什么么时间要或取。这时不仅要记 录下来，还应该得利向对方复述一遍，以确定无误。 4、让顾客等候的处理方法 如果通话过程中，需要对方等待，接听者必须说：“对不起，请您稍等一下”之后要说 出让他等候的理由，以免因等候而焦急。再次接听电话时必须向对方道歉：“对不起让您 久等了。”如果让对方等待时间较长接听人应告示知理由，并请他先挂掉电话待处理完后 再拨电话过去。 5、电话对方声音小时的处理方法 如果对方语音太小，接听者可直接说：“对不起请您声音大一点好吗？”我听不太清楚 您讲话。绝不能大声喊：“喂喂大声点”；要大声的是对方，不是你。 6、电话找人时的处理方法 苦遇找人的电话，应迅速把电话转给被找者，如果被找者不在应对对方说：“对不起现 在出去了，我是 XX，如果方便的话，可不可以让我帮你转达呢？”也可以请对方留下电 话号码，等被找人回来，立即通知他给对方回电话。 无论是拨打电话，还是接听电话，都可以反映出一个人或公司的形象。电话是公司对外 交流的一个窗口。一个好的拨打电、接听电话过程，传递给对方的是一个好的印象，反之亦 然，因此在电话方面无论是拨打或接听，都应该特别注意你的言词与语气，一个电话可能 可以改变你目前境况甚至是一个人的一生。 电话销售员必须经历的几种心理状态 前几天与一个朋友聊天，于是提起来做电话销售所要经历的几个过程，再这里记下我 个人的总结，希望对从事这份工作的朋友有用。 一、心理恐惧期 对于一个从来没有接触过电话销售的人，大部分最开始都会有这个阶段，也许有些人 想象不出有什么可怕的。也许任何人让你打一两个陌生电话没问题，但如何要让你每天都 打 100 多个陌生电话。那么你试想一下。这个阶段初步的表现是，不敢拿起电话、经常拿着 电话发呆而不拨号码、期盼对方无人接电话、对着电话本发呆等等一系列的表现。心理想的 大概有：这个行业怎么这么难做，客户怎么都不要这个产品，开始怀疑产品和市场，或者 我要考虑考虑再打电话，先了解一下公司的信息也许会好一点，我一定要想一个非常好的 开场白或者说辞让对方绝对不会拒绝我。等等还有一些，主要是这几种表现。 对于这个时期的销售员必须要清楚一个法则 80/20 法则，又叫平均法原则。或者理解一句话： “最好的永远是下一个”。这决不是自我心理安慰，而是众多营销人员总结的经验。只有这 样不断的暗示自己才有可能进入第二阶段。 二、电话应变能力提高期 大部分人第一阶段的度过都是在经理施加压力同时自身不断暗示的结果。电话恐惧的 问题解决了就到了电话应变能力提高的阶段了，很多人都称之为“电话销售技巧”，但我 还是称之为应变能力。（“技巧”总有一种想办法骗人的感觉）这个阶段的表现大致为， 经常会被客户的问题问倒，拿着电话筒实时问同事或经理问题，因为说“不知道”而给客 户感觉很差等等。这个时候应该是考验销售员的学习能力了，学习的方法有很多种，这里 着重提一点就是一定学会多问问题，可能会遭到老同事的嘲笑，但是必须学会厚脸皮。记 注一句话。“我是新人我怕谁”。同时依然强调一点就是保持电话量，只有多打电话才能碰 到更多的问题，才能知道如何去解决。学习的最好方法就是在实践中学习。 三、面谈能力提高期 有些人打电话很厉害，但是一到跟客户面谈的时候就不知道说什么了，主要表现就是： 成为一个快递员，到客户那送完资料就走人，或者是电话里确定好业务去送合同和发票。 到客户那么成了一个解答员，客户问什么问题就回答什么，然后就什么也不说了。等等。解 决办法一句话，“多见客户，多总结”。有那么一句话，“失败是成功之母”，成功他爸 就是总结。所以总结很重要。同时又提到上部分提到的，“多问”，见客户回来有自己不明 白的问题立刻问老员工，或者自己感觉不是很好的立刻找老员工沟通学习。 四、成交技巧期 前面的诸多工作就是为了最后的成交，而这个成交是确实需要技巧的，以前接触过些 销售员，前面都做的很好，跟客户的感觉也很好，但是过一段发现客户找别人做业务了。 为什么，就是因为这个销售员觉得跟客户关系好了不好意思提出签单，反而让同行的业务 员抓了空子。这种是最可惜不过的。所以这里只提一点，一定要敢于提出签单。 五、客户维护期 对于做基础网络服务的业务，客户的需要是非常多的，重复性消费可能性很高，所以 一定要做好客户售后的服务工作。同时提醒一点：注意要求客户转介绍。 这只是一个基础的框架，希望能给所有从事网络销售工作的朋友以帮助。 世界上最伟大的成交话术 话术一："我要考虑一下"成交法 当顾客说他要考虑一下时，我们该怎么说？ 销售员话术： ××先生（小姐），很明显的，你不会花时间考虑这个产品，除非你对我们的产品真的感兴 趣，对吗？ 我的意思是：你告诉我要考虑一下，该不会是只为了躲开我，是吗？ 因此我可 以假设你真的会考虑一下这个事情，对吗？可不可以让我了解一下，你要考虑一下的到底 是什么呢？是产品品质，还是售后服务，还是我刚才到底漏讲了什么？××先生（小姐）， 老实说会不会因为钱的问题呢？ 话术二： "鲍威尔"成交法 当顾客喜欢某个产品，但习惯拖延做出购买决定时，我们怎么办？ 推销员话术： 美国国务卿鲍威尔说过，他说拖延一项决定比不做决定或做错误的决定，让 美国损失更大。 现在我们讨论的不就是一项决定吗？ 假如你说"是"，那会如何？ 假如你 说"不是"，没有任何事情会改变，明天将会跟今天一样。假如你今天说"是"，这是你即将得 到的好处：1、……2、……3、…… 显然说好比说不好更有好处，你说是吗？ 话术三："不景气"成交法 当顾客谈到最近的市场不景气，可能导致他们不会做出购买决策 时，你怎么办？ 销售员： ××先生（小姐），多年前我学到一个人生的真理，成功者购买 时别人都在抛售，当别人都在买进时他们却卖出。 最近很多人都谈到市场不景气，而在我 们公司，我们决定不让不景气来困扰我们，你知道为什么吗？ 因为现在拥有财富的人，大 部份都是在不景气的时候建立了他们事业的基础。他们看到的是长期的机会，而不是短期 的挑战。所以他们做出购买决策而成功了。当然他们也必须要做这样的决定。 ××先生（小 姐），你现在也有相同的机会做出相同的决定，你愿意吗？ 话术四："不在预算内"成交法 当顾客（决策人）以他们公司没有足够预算为借口，准备拖 延成交或压价，你怎么办？ 推销员： ××经理，我完全理解你所说的，一个管理完善的公 司都必须仔细地编制预算。 预算是引导一个公司达成目标的工具，但工具通常本身需要具 备有弹性，你说是吗？ 假如今天我们讨论的这项产品能帮你的公司拥有长期的竞争力或带 来直接利润的话，作为一个公司的决策者，××经理，在这种情况下，你是愿意让预算来控 制你呢，还是由您自己来主控预算？ 话术五："杀价顾客"成交法 当顾客习惯于对你的优质产品进行杀价时，你怎么办？ 销售员： ××先生（小姐），我理解你的这种想法，一般顾客在选择一样产品时，他会注意三件事： 1、产品的品质；2、优良的售后服务；3、最低的价格。但现实中，我从来没有见过一家公司 能同时提供最优秀的品质、最优良的售后服务、最低的价格给顾客。也就是这三项条件同时 拥有的情况是不太可能的，就好比奔驰汽车不可能卖桑塔那的价格一样。 所以你现在要选 择产品的话，你是愿意牺牲哪一项呢？愿意牺牲我们产品优秀的品质，还是我们公司优良 的售后服务呢？ 所以有时候我们多投资一点，能得到你真正想要的东西还是蛮值得的，你 说是吗？（我们什么时候开始送货呢？） 话术六： "NO CLOSE"成交法 当顾客因为某些问题，对你习惯说："NO CLOSE"，你该怎 么办？ 推销员： ××先生（小姐），在生活当中，有许多推销员他们都有足够理由和足够 的自信说服你购买他们的产品。当然，你可以对所有推销员说"不"。在我的行业，我的经验 告诉我一个无法抗拒的事实，没有人会向我说 "不"，当顾客对我说"不"的时候，他不是向 我说的，他们是向自己未来的幸福和快乐说"不"。 今天如果你有一项产品，顾客也真的很 想拥有它，你会不会让你的顾客因为一些小小的问题而找任何的理由和借口而对你说 "不" 呢？ 所以今天我也不会让你对我说"不"！ 话术七：不可抗拒成交法 当顾客对产品或服务的价值还不太清晰，感觉价格太高，仍有一 定的抗拒点时，你怎么办？ 销售员：上了这个课你感觉可以持续用多久，你觉得可以在未 来的日子里让你多赚多少钱？ 顾客：1000 万！ 销售员：未来 5 年多赚 1000 万，那你愿意 出多少钱来提高这些能力呢？ 顾客：××？（10 万） 销售员：假如不用 10 万，我们只要 5 万呢？假如不用 5 万，只需 1 万？不需 1 万，只需 4000 元？如果现在报名，我们只需要 2000 元你认为怎么样呢？可以用 20 年，一年只要 100 元，一年有 50 周，一周只要 2 元， 平均每天只要投资 0、3 元 。0.3 元/天，如果你连 0.3 元/天都没有办法投资，你就更应该来上 课了，您同意吗？ 话术八："经济的真理"成交法 当顾客想要最低的价格购买最高品质的产品，而你的产品价 格不能商量，怎么办？ 销售员： ××先生（小姐），有时候以价格引导我们做购买的决策 是不完全正确的，对吗？没有人会想为一件产品投资过多的金钱，但是有时候投资太少， 也有它的问题。投资太多，最多你损失了一些钱，但投资太少，你损失的可就更多了，因 为你买的产品不能带给你预期的满足。 这个世界上，我们很少发现可以用最低价格买到最 高品质的产品，这是经济社会的真理，在购买任何产品时，有时多投资一点，也是很值得 的，对吗？ 假如你同意我的看法，为什么不多投资一点，选择品质，比较好一点的产品呢 ？ 毕竟选择普通产品所带来的不是你能满足的。当你选择较好的产品所带来的好处和满足时 价格就已经不很重要了，你说是不是呢？ 话术九："十倍测试"成交法 当顾客对产品价值还没有完全认识，不敢冒然决定的时候，你 的产品或服务又经的起十倍测试的考验，你可以用这个方法。 销售员： ××先生（小姐）， 多年前我发现完善测试某件事情价值的方法，就是看这件事情是否经得起 10 倍测试的考验。 比如，你可能投资在住宅、车子、衣物、珠宝或其它为你带来快乐的事情上，但在拥有一阵 子之后，你是否能够肯定回答这个问题：你现在愿不愿意为这个产品支付比过去多 10 倍的 价钱呢？ 就象今天你上了一个课程，帮助你增加了个人形象和收入，或投资了某件产品改 善了你的健康，那你所付出的就值得了。在我们日常生活中，有些事情我们认为我们享受 所带来的好处之后，我们愿意付他 10 倍价钱？你说是吗？ 话术十：绝对成交心法 自我暗示：我可以在任何时间销售任何产品给任何人！！！
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中国式大客户销售培训
大客户销售与顾问技术 知己 知彼 大额产品 的特征 大客户定位与 心理需求分析 策略 方法 内部采购流程 （找对人） 项目成交 阶段 竞争对手 分析 大客户的 三种状态 客户关系发展 （说对话） 引导客户需求 （做对事） 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 销售是…… 走出去，说出来，把钱收回 来！ 快速消费品 -- 小额销售 1. 在一次销售活动中解决 2 ．成交货币值较少 3 ．重货不重人 产品见证 : 一本书 . 一支笔 . 可乐…… 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户细分的三种分析策略 策 略 客户升级 从潜在客户 到客户 潜在客 户升级 VIP 大客户 中级客户 小客户 A B C D 影响大客户购买决策的因素 购买的重要性与紧迫程度 购买金额 产品的技术含量 客户组织中的人际关系 组织中的利益纠纷 客户购买决策的程序 个人利益与组织利益的协调 各参与者的权力与影响力 销售员的推动力度 个人需求分析图 生活中 的角色 公司 兴趣 爱好 职位 内心的 渴望 • 个人的 发展 部门 项目成单 = （细节） 组织利益 + 个人利益 + （细节）人情 人情 点缀 重要因素 基础 个人利益 公司利益 B 、三种形态的企业客户 附加价值型客户 购买超出产品本身的价值 合作伙伴型客户 利用供应商来提升企业竞争力 通过销售 工作创造新价值 为少数大型客户 创造额外价值 减少成本 及采购努力 交易型客户 只购买产品本身的价值 1 、交易型销售特征与对策 特性 标准项目、非常清楚、很容易取代 客户双方的关系 买卖、对立 客户内部采购流程中哪一 个更重要 决定—达成交易 对待销售人员的态度 不需要，仅仅是传递产品的工具，没有 价值 价格、取得的方便性、反应速度的快慢 大客户关心点 / 决策考虑 点 销售成功的关键 见到决策者 项目销售团队常用的九种武器（公司、个 人） 展会 技术交流 / 汇报 登门拜访 测试和样品 增品 商务活动 参观考察 培训学习 客户联谊会 2 、附加价值型销售特征与对 策 特性 有区别，量身制裁，能力是不明显 客户双方的关系 利益基础，客户—顾问合作 时间特性 采购流程 销售特质 解决问题为主 大客户关心点 / 决策考虑 点 问题的严重性，解决的是否符合需求， 价格与绩效比较 见到影响者（发展 SPY ） 销售成功的关键 3 、战略伙伴型销售特征与对策 特性 差异化的战略互补 客户双方的关系 战略伙伴的合作 时间特性 资本深入、股份合作、利益共享 销售特质 团队销售为主 大客户关心点 / 决策考虑 点 战略性 销售成功的关键 高层互访 不同层次销售感受不同 对 客 户 价 值 战略伙伴型 咨询型 交易型 对自己价值 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户关系的类型 -------外人 伙伴 --------- 销售心得感悟…… .. 不能同流，哪能交流； 不能交流，哪能交心； 不能交心，哪能交易！ 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 客户企业的组织结构 教练买家 -- 谁是我们的“线 人”？ 1. 2. 3. 4. 希望你拿到生意的人 通常是客户内部的人 可能具有多重身份的人 必须及早与之发展关系的人 好处不一定意味着金钱 SPY— 信息门卫！ 建立项目客户关系评估分析图 项目决策 人 部门 -- 初选产品 对项目的作用 目前的关系 影响项目的比重 张华 设备科 采购—信息收集 支持者 30% 李建 设备处 采购—筛选信息 选择合适的厂家 主持者 70% 王桑 科技处 评标与内部评估 中立 0 副总总理 直接负责 人 最总拍板人 不清楚 0 向高层渗透 结盟中层 ------ 制定策略 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 问问题的技巧（ 1 ） 5W2H • Who 何 人 • What • Where • When • Why • How To 如 何 • How Much 何 何 何 為 物 地 時 何 多 少 方法 How to do 数量 How much 地点 Where 目的 WHY 时间 When 内容 What 对 象 Who Who are you? 问问题的种类 (2) • 开放式问题 • 封闭式问题 封闭性与开放性问题 封闭性的问题：往往提问“是不是”、“会不会”、 “有没有”的，对方只用简短的一句话来回答的。 例句：现在搞来电显示的促销活动，可以赠送电话机， 你知道吗？ 开放性的问题：“为什么”、“怎么样”、“ 5W” ，对 方回答的内容往往是一种介绍、解释、原因等。 例句：你感觉， ADSL 为什么销售不好呢？ 开放型问题与封闭型问题 开放型问题 益处 弊处 封闭型问题 可获得足够资料 很快了解对方的想法 在对方不察觉的情况下影响谈话 可用来锁定对方的意图 让对方相信他自己在主导谈话 可用来确认所听到的情况是否正 鼓励对方参与，制造和谐气氛 确 需要更长时间 要求客户的参与 有走题的危险 需问更多问题才能了解对方情况 用的不得当容易自以为是得到不 正确的结论 容易制造负面气氛 方便不肯合作的人 问问题的技巧（ 3 ） 漏斗式技巧 一 . 开放式问题 二 . 自我评估式问题 三 . 直接式问题 w s w-- 漏斗式技巧 Why 为什么？（开放问题为主） Say 自我表诉 Why W ：买车能给你带来多大 为什么？（封闭问题为主） 的帮助呢？ W ：你为什么要买车呢？ S ：这是一个明智的选择 三个注意点 1 、问题 必须有逻辑性； 2 、开放式问题为主，打开客户的话题， 封闭式问题为辅，来锁定你关心的话题； 3 、必须有要有 SAY 的内容，来拉进与客 户之间的距离，这是熔化剂； 第一个 WHY 1 、你问大问题，再问小问题； 2 、先问容易回答的问题，再问比较难以 回答的问题或敏感性的问题； 3 、问问题一定要有逻辑性； 4 、尽量不要连续问客户超过三个以上的 问题； SAY 1 、赞美； PMP PMPMP PMMPMP 2 、重复对方的话；（总结几点内容） 3 、垫子；（总结 + 自我表达） 第二个 WHY 1 、你的产品能够解决问题； 2 、一定要与对方的利益挂钩； 漏斗式技巧的设计 1 ． 信任合作为基础 2 ．开放中立的提问 当中贯彻（ Say ） 3 ．开放引导 自我表诉 4 ．封闭性的问题 的内容 5 ．总结所谈问题 信任合作为基础 销售顾问：你们公司规模在行业内是遥遥领先，了不起！ 销售顾问： 开放中立型问题 取无偏见资料 用开放引导型问题 挖掘更深信息 Say ） 自我表诉 封闭型问题达到 精简方法 总结所谈 的问题 我想了解一下，关于工程机械设备方面，你们是如何采 购的？ 销售顾问： 听说，最近有几个子公司有采购泵车的计划，你们对泵车有什么 技术、质量等要求？ 销售顾问：关于采购泵车的质量、价格、服务三方面， 你是不是说服务是你最关心的，是吗？ 销售顾问：你关于采购泵车的，我们刚刚的沟通，你认 为质量、价格、服务三方面，大概比例是 20 ； 30 ； 50 ， 所以，价格稍微高一点关系不大，维修服务的及时是最 要紧，否则就会耽搁工期，影响进度，这是非常重要的。 SPIN- 顾问式销售技巧 • SPIN- 顾问式销售技巧是结合美国休斯韦特公司的 , 她花 12 年的时间，耗资 100 万美金，于 1988 年完 成的一门专业性的、实战性的、适合大额销售的系统化 课程。 • • • • 1 、重实践、重事实、重科学； 2 、针对大额产品（无形产品）而设计； 3 、曾在世界 500 强的 80% 企业； 4 、 SPIN 是缩写，代表 --Situation --Problem --Implication --Need-pay off 收集事实、信息 情况型问题 (S) 及其背景数据 难点型问题（ P ） 隐含需求 针对难点、 . 困难、不满 内含型问题（ I ） 针对影响 . 后 果 . 暗示 需求回报型问题（ N ） 对策对买方难 题的价值 . 重 要性或意义 利益 明确需求 1 、通过良好的沟通，了解客户的基本信息； 用问问题 2 、根据客户基础情况，分析客户关心的问题； 的方法， 了解客 户的需求！ 3 、根据客户关心程度，引发客户最大的痛苦； 4 、确认最深的痛苦，引导客户追求解决方案； 一、工业类汽车销售的特征 二、大客户三种形态与策略 三、客户关系发展与管理 四、大客户内部的采购流程 五、引导与分析大客户需求 六、大客户项目阶段的分析 成功与失败的信号 小规模销售 成功 （仅二种结果） 大规模销售 （四种可能的结 果） 定单 定单 ---- 失败 无销售 ---------无销售 进 展 即发生在会谈之中或之后的一件事情 , 可 以使生意继续朝着最终的结果发展 . 典型的进展可以包含 : 客户同意参加一个产品演示会 ; 有让你见更高一级决策者的余地 ; 同意试运行或检测你的产品 ; 部分接受原来根本不接受的预算 ; 同意与你共同推进项目的进展 ; 推与拉 暂时中断 即生意还会继续下去 , 但客户还没有同意 具体的实际行动方案来使生意有进展 . 这些生意 并没有达成一个一致的协议 , 但也没有来自客户 的 “不” . 典型的语句 : 谢谢你专程来一趟 , 不过以后 , 看公司的发展 我们再联系 . 决好的一个提议 , 我们非常感兴趣 . 下次有时 间我们再一起谈谈 . Q&A 谢谢大家！
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38-福特8D培训-教材案例
8D 分析 绪 论 欢迎来到8D（8 Disciplines）课程，福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见 QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D 过程以确定根本原因并实施纠正措施。 背景： 解决问题的方法—4.14.1.1 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采 取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须 按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。 什么是8D？ D0：为8D过程做准备 D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和遗漏点 D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PCA D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献 8D 报告示例 Supplier A 8D Concern Analysis Report CONCERN NO: CONCERN TITLE: 0X0000 DATE OPENED: Mislabel 483 CA/AA (2) Describe Concern: Return authorization 0X001100 Need to shipments certify 11/22/00 PRODUCT LINE: Parts are labeled as 0X007D483-CA (Style C), parts are actually 0X00-7D483-AA (Style A). next ASSIGNED TO: 0X00 QR Team PRODUCT NAME: Snap ring (1) Team Members Mike Paulson, Joan Huber, John DeCarlo, Denise Roxbury, Amy Bloom, Louis Keller, Michelle Fargo, Justine Williams 4 (3) Define and Verify Containment Actions: Checked inventory 11/22/00 for mislabeled totes, 4 pallets found, all marked correctly. Quality Alert issued 11/22/00. Joan Huber in to Livonia to relabel parts 11/28/00 – no need to return parts. There were 39 totes to relabel. (4) Define Root Causes: Shipping department has put several new employees on all shifts, inexperienced packers used incorrect labels. (If additional analysis is required indicate completion dates) Completion Date: (5) % Contribution (each cause) 100% (6) Implement Corrective Actions: Conducted meeting with managers and supervisors 11/29/00 to inform them of the issues discussed during the Livonia visit. Materials Manager conducted a meeting 11/30/00 with each shift of packers to retrain them on correct labeling and packaging. They were informed that any further problems with incorrect packaging will result in disciplinary action. (7) Preventative Actions: Purchasing paperwork holders that will be hooked on the front of the pallets and tubs for easier identification. Holders to be delivered weeks of 12/12/00. REPORTED BY: DATE: Joan Huber Concurrence: 12/12/00 (8) Congratulate your team DATE: Supervisor q:\Customer Corrective Action Reports\8D Blank Form.xls 供方的8D报告必须回答下列问题 问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7) 顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答： 对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。 8D的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括： 对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1) 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客 增强对供方的产品和过程的信心 8D的有效实施需仰赖其他质量工具 可靠性 设计验证，产品和过程确认 潜在失效模式及后果分析 (FMEA) 控制计划 生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产 统计过程控制(SPC) 试验设计 (DOE) 目的 供方通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。 有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP） 目标 描述顾客的供方技术支持人员在8D过程中的角色。 8D过程能描述、反映供方整个制造过程的不足。 依据定义出的原则有效分析 8D报告。例如，报告： 包括足够的细节以支持供方过程的每一步。 包括紧紧围绕过程的数字化图示。 定义纠正措施 适宜地识别系统的根本原因 论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。 需要时，辅导供方实施整个8D过程以识别系统的根本原因： 列出完成 8D 过程的工具(例如, DOE, SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等等). 验证供方使用了适当的工具。 识别当评审 8D 报告时需询问的 8D 报告。 验证供方是否准确执行和文件化 8D 过程。 确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原因。验证供方已经完整包括所有可疑材 料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。 问题的提出 供方零件的问题通常分为： 自动问题点矩阵[Automated Issues Matrix (AIM)]：顾客量产小组在实施质量问题点时提 出。 质量拒收（Quality Reject）: 顾客工厂实施质量问题点时提出。 项目过程中 下面的流程图显示了项目过程中使用AIM系统导致问题的提出。 问题 在 AIM 中顾客 项目的问题点 供方要求 8D 供方在 24 小 时内以临时纠 正措施反应 问题点是供 方的职责 吗? Y 在 AIM 中标识 N 在 AIM 中关闭 在现行生产中 下面的流程图显示了在现行生产中使用QR导致问题的提出。 问题 QR 中工厂问 题点 供方被要求 8D 供方在 24 小 时以临时纠正 措施反应 例子：S公司为顾客制造零件，见下图： 问题点是 供方的职责 吗? N 顾客重新确 定职责 QR 问题点 到供方改进矩 阵 根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天， 他们收到顾客工厂发来的问题点如下： 因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。 零件号 H00651A501 批号 MT001206 缺陷数 39 片 缺陷种类 没有电镀 要求问题关闭日期 2001 年 1 月 03 日 问题：S公司应该如何反应？ 问题的反应 不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。 为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题 迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。 在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到 工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应 的等待将对顾客产生负面影响。 如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。 积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。 验证问题的存在 一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问题。从D0开始，评估 8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在工厂的要求下， 供方能帮助确认问题： 提供了不合格的零件。 提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。 将问题定量化，如XX检验XX不合格。 再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径与顾客工厂沟通是非 常重要的。 继续8D过程 基本上，零件可能有三种问题：供方的问题、设计的问题、工厂的问题。 如果供方确认确实是供方的问题，供方应立即开始8D过程的遏制步骤。 如果是设计问题，供方仍应该开始8D过程，正式形成问题是设计问题的文件。供方应该从 顾客项目小组或工厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS）编号，一旦供方向工厂进 货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问题移交。 如果供方相信是工厂的问题而不是供方的问题，供方仍应该开始8D过程以帮助工厂验证问 题。供方应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是工厂的问题进行认定。然 后供方向IQ呈报移交问题。 虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将能获得更好的 结果并和工厂能有更佳的工作联系。 注： 这些描述只代表理想的问题解决方式，实际上，真实情况并非和在此描述的一样，努 力获取供方和顾客之间的积极联系将有助于发生问题得到快速和容易的改进。 完成8D过程 一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。 例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况 时，供方应向福特提供最新书面文件指出： 为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？ 关闭8D 项目中 顾客项目工程师负责在AIM系统中关闭8D。 已经现行生产 顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程： 问题关闭并不意味着8D关闭。 工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。 如适用，针对8D中的每一个步骤，该课程将包括： 当分析供方8D报告以验证实施的准确性和完整性，顾客的工程师将会询问一些特定问 题。 常见性错误 使用到的质量工具 为帮助学员理解，本教材引用了S公司出现问题时实施8D过程的实例。 D0: 为8D过程做准备 战略性问题 征兆已经被定义了吗？? 征兆已经被定量化了吗？ ERA的需求是否已经评估？ 如果采取ERA，验证了吗? 如果采取ERA，确认了吗? 质量工具 趋势图 排列图 Paynter图 D1: 成立小组 战略性问题 任命领导者了吗? 小组中有分供方吗? 小组中有顾客吗? 小组中有其他相关人员吗? 小组头脑风暴活动有书面文件吗? 常见性错误 所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 只有一两个人实施该过程。 S公司组成了一个小组来解决问题 成员名单如下： 福源小山-----质量课主管（本次小组组长） 李俊明---电镀课主管 杨星----电镀课课长 刘炎---设备课课长 郑培凤霞--- QC 课课长 r 胡明----QA 课课长 D2: 问题描述 战略性问题 问题是否用顾客的术语描述? 问题的开始/结束日期列出了吗? 缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范）列出了吗? 常见性错误 针对征兆而不是针对真正问题工作 对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。 质量工具 是/否分析 排列图 流程图 因果图(鱼刺图) S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下： 在对样品进行检验后，结论与顾客一致：基于如下： 1 确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共有 7F（FRAME）的样品，有 4F 的完全没有电镀， 有 3F 只电镀上了部分。 所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀上。 2.我们检查了工作记录验证了 12 月 6 日的工作记录。发现了下列问题点： 1)在 12 月 6 日 0 点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止，在问题解决后，生 产线继续运行。 2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以零件没有电镀上。 3．检查生产日报 在 12 月 6 日 0 点，S 公司生产了 7 卷（61128 片），但没有任何没有有关没有电镀产 品的记录。 D3: 开发临时纠正措施 战略性问题S 所有可疑地点的库存是否清查？ 供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？ 遏制的有效率是否满意? 遏制措施的日期列出了吗? 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 遏制措施是否单独包括审核？ 短期纠正措施列出了吗？ 常见性错误 筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。 所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具 Paynter图 SPC数据 FMEA S 公司的临时纠正措施如下 1． 所有库存之 H00651A50 产品在收到顾客 8D 要进行了检查，结果如下： 批次号 库存数量 检查数量 状态 缺陷数量 MT001206 19308 片 19308 片 OK 0 MT001208 14274 片 14274 片 OK 0 总计 33582 片 33582 片 OK 0 2． 我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情： 遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在产品质量保证中的重 要职责。我们强调，任何由于不小心引起的错误是不允许的并且不能重复发生，因为 那样将会给顾客带来不必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员 工。 D4: 定义和验证根本原因和遗漏点 战略性问题 进行鱼刺图分析了吗? 进行是非分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 列出每一个根本原因的贡献率？ 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认的? 根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题? 探测问题的控制系统的能力是否被验证? 改进控制系统的需求是否被评估? 常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问题，或者是问题的 征兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具 因果图 FMEA 是否分析 DOE 稳健设计 A 公司通过失效树（FTA）的方法验证根本原因 1． 验证根本原因 顾客对 H00651A501 零件没有电镀的抱怨 没有电镀 没有检验 生产线停止 电路断开 操作者不按程序及作业 指导书实施 电线接口松动 操作者培训不 足 主管对问题没有 评审 没有安装 防错系统 根本原因 2 根本原因 1 2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。 2.1 电镀的机制请见图-1 1) 喷银器和后板紧紧压住 L/F 以使银能被镀在正确的位置。 2) 电路接触器被关闭，开始工作。 3) 银液被从银槽泵到喷银器。 4) 整流器打开，银镀到 L/F 上。 2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。 2.3.镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会自动停止， 操作者检 查了生产线但没有发现停止的原因，他重新启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电 压是正常的。一段时间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下， 生产线又重新启动，这种情况反复 4 次知道连接点的问题被发现, 这就是 39 片缺陷的原 因。 + 整流器 - 后板 Bare 喷银器 电路接触器 电路接触器 银槽 泵 图-1 3 第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防错系统 4 第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质量问题负责。 D5: 选择和验证根本原因 和遗漏点的PCA。 战略性问题 措施的日期是否指示？ 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否充分考虑问题的时间？ 措施是否充分考虑条件? 措施是否充分考虑了对立性的要求? 措施是否充分考虑问题的大小? 质量工具 因果图 设计验证和报告 (DVP&R) FMEA 稳健设计 S 公司的永久性纠正措施 1． 为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由 4 mm 2 改为 6 mm.2，由刘炎在 12 月 15 日前完成。 2． 电镀线将改进如下： 开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀上银，转子不会自动 转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在 12 月底完成。 3． 改进检查系统： 1） 晚班负责质量问题的主管被指定。 2） 如果有停线问题，应该马上通知 QC 以确认缺陷 3） 每个人根据要求检查他自己的工作 D6: 实施和确认PCA 战略性问题 有列出的纠正措施的有效率吗? 有效率经过验证了吗? 生产能力 废品 Dock 审核 回收量 回收分选结果 保修 措施列出探测措施了吗? 质量工具 FMEA 是/否分析 SPC PPAP 问题：请回忆QS-9000，在什么情况下需要向顾客提交PPAP？ S公司验证纠正措施 1． 换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。 2． 断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自动停止工作，直至没 电镀的产品从线上取下。 以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。 D7: 防止再发生 战略性问题 过程潜在失效模式及后果分析 (PFMEA) 经过评审了吗? PFMEA是否被充分修订? 控制计划修订了吗? 过程单修订了吗? 常见性错误 预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。 质量工具 FMEA 控制计划 ISO/QS 程序 过程流程图 S 公司防止再发生的措施 • 电镀工作指导书被修改增加了如下内容： 1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且要在工作记录记下数量 及当班 QC 的名字。 2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须检查。 以上，由杨星在 12 月 15 日完成。 • 开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止，不管缺陷产品是否被 挑选，制造部和 QA 需进行审核。 • 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预防措施。 问题：回忆 QS-9000 4.14 之“纠正措施的影响”，与最后一条措施有何关联？ D8: 承认小组和个人的贡献 战略性问题 8D报告更新了吗？ 所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态? 所有未完成的业务是否已经被完全定案? 问题：贵组织以什么方式承认小组和个人的贡献？ 辅导供方 改进不完善的8D 当供方技术支持的工程师辅导供方改进不完善的8D，应该实施如下途径： 推荐和建议基于8D过程的可靠知识 论证该过程的步骤的知识和每个步骤的目的。 论证被用来完成过程每一步的质量工具的知识。 基于真实证据的基础上提供开放的、互助的批判。 强调供方进行8D过程培训的重要性。 训练供方有关8D过程。 记住：供方持续的8D过程反映了它们整个质量系统 鼓励预防为主的哲学: 将供方作为改进供方和顾客之间质量的参与者。 将防止的再发生作为完成 8D 过程的最终目标。 辅导供方（续） 在IQ会议前讲述技能 在工厂要求供方参加会议并提供关注问题的最新文件之前，顾客工程师应该辅导供方以： 提供足够的 8D 报告副本和支持文件，例如： 过程改进数字化图片 需要更新的 FMEA、控制计划和任何其他文件 召集具有制造过程知识的代表开会。 和工厂的 IQ 和当地的供应商一起进行检查 在会议前评审所有的信息和文件: 1）确保这些信息已获得并且是足够的 2）掌握该事件的知识以帮助供方 如具备和需要，咨询顾客，以决定会议的焦点及更好地准备。 附录：8D报告表 供方： 8D 问题分析报告 问题编号： 问题主题： (2) 描述问题 开始日期： 指派给： 产品生产线 产品名称 (1) 小组成员 (3) 定义和验证遏制措施： (4) 确定根本原因 完成日期 (6) 实施纠正措施： (7) 预防措施： 报告人： (8) 小组庆祝 日期： 抄送： 日期
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22-赛德水泥-2010年培训标准与程序-9页
赛德水泥 培训政策和程序 Subject: Training Policy & Procedure 主题： 培训政策和程序 Initiated by: 拟稿： Reviewed by: 审核： Approved by: 批准： Training Officer 培训主任 HR & Administration Director 人力资源及行政总监 Effective Date: 生效日期： REF.编号 P&P-HR-T01 Signature: 签名 Signature: 签名 Purpose 目的： To provide all associates with the opportunity to develop their skills and knowledge in the interests of the Company, and to meet their own personal needs and those of the owners. 为所有员工提供提高自身技能和知识的机会，为公司创造效益，并满足员工本人及投资者的需要。 Policy 政策： All associates have equal opportunity to learn skills and knowledge relevant to their position and to career paths, as approved by the Company. 在公司允许的情况下，每个员工都有平等的机会学习与其工作和事业发展相关的知识和技能。 1. The Director of Human Resources/Training Manager / Officer is responsible for coordinating the training efforts at the company.. 人力资源总监/培训经理/主任负责统筹赛德水泥（贵州）管理有限公司和合资公司的培训工作。 2. It is a Division/Department Head's responsibility to ensure that jobs skills and knowledge training occurs. 部门主管有责任确保实施部门技能和知识培训。 3. It is the department head duty to appoint a departmental trainer to make the inner training as well as cooperating the training manager / officer for all training work. 部门主管有责任和义务确定本部门的培训专员以进行本部门培训以及协助公司统一的培训工作。 4. It is each associate’s responsibility to ensure that they learn to master the requirements of their job, attend training willingly, and participate actively. 员工有责任确保他们掌握工作所需技能，并自愿参加和积极参与培训。 5. From time to time, associates will be invited to attend generic training programs in line with their job requirements and career plans. The associate will be paid at their normal rate of pay during attendance, or as other wise advised by the General Manager . 员工会经常被邀请参加与其工作需求及事业计划相一致的基础培训：新员工入职培训，部门入职培 训，部门月度培训，公司月度培训。员工参加培训会正常获得工资，或者个别情况由总经理决定。 7. Management members and Department Head are expected to participate in delivering certain modules in specific trainings. 公司管理层及各部门经理有责任分担各培训课程的讲解。 8. There must be an attendee’s present record and trainee surveys for every training. 《培训人员签到表》和《培训效果问卷调查》是每次培训应准备的必须材料（样表附后）。 Procedures 程序 赛德水泥培训政策和程序 Page： 2 / 9 Last update：9/23/2008 1. Orientation 入职培训 Policy & Procedure 政策与程序： All new employees will attend company orientation arranged by Human Resources Department. All new employees will be welcomed in a professional & friendly manner, to be given information about Scitus, new work place and the expectations of the company. 所有新员工在试用期内都将参加由人力资源部组织的入职培训。所有新员工都会受到专业、友好的欢迎； 并了解赛德水泥，了解新的工作岗位及公司的期望等。 1. HR Clark will print out a new employee name list at the end of each month and submit to Training Manager / Officer. 人力资源文员随时打印出新入职员工名单以及其入职时间交给培训经理/主任。 2. Training Manager / Officer will work out the orientation schedule if there are more than 5 new employees. 如人数超过 5 人或 5 人以上的新员工一起入职的第二天，培训经理/主任将安排入职培训(此条仅适用 于合资公司; 集团公司不受此限制)。 3. HR Clerk will advice the Training Manager / Officer of any staff who has been in the company / plant for more than one month but has not attended the orientation. 人事文员负责提示培训经理/主任有多少人已入职一个月以上却还未参加入职培训。 4. Training Manager / Officer will advise each manager/Department Head the dates and who should be attending orientation from their Dept. at least one week in advance. 培训经理/主任应至少提前一周通知各部门主管入职培训的时间及参加培训的人员名单。 5. Training Manager / Officer will distribute the Training Activity Outline for orientation to all management members at least one week prior to the commencement date. 培训经理/主任将在新员工入职之日至少一周前将入职培训的培训活动纲要发给所有管理团队人员。 6. Training Manager / Officer works on the preparation for the orientation and makes sure everything is in place. 培训经理/主任将准备入职培训，使一切准备就绪： 1） Prepare the PowerPoint documents, any handouts and other training resources. 准备幻灯材料，分发资料及其它信息资源。 2） Make sure all presenters are available on the day required. If not, find other alternative presenters. 确保所有培训师可在当天进行培训，否则找其他人代替。 3） One day before remind all by email or others what time they will do their presentations. 提前一天通过电子邮件/或其它有效的方式提醒每个培训师其培训的时间。 8. Training Manager / Officer to conduct the Company orientation according to the schedule. 培训经理/主任按计划主持入职培训。 9. Management members and Department Head are expected to participate in delivering certain modules in the Orientation. 公司管理层及各部门经理有责任分担入职培训各课程的讲解。 10. If the associate hasn’t taken the orientation after three months in the company, it will be regarded and …as Absence for three days. 赛德水泥培训政策和程序 Page： 3 / 9 Last update：9/23/2008 如有员工因自身原因两个月以上未参加入职培训,将划属缺席两天。 11. As a minimum Company Orientation should include 入职培训应至少包含以下内容: An introduction to Scitus Group and the history of our investing company 赛德集团及投资公司历史的介绍 Introduction to Management Group 公司管理团队介绍 Introductions to Department Heads and their responsibilities 介绍各部门经理及其职责 Familiarization with facilities of the Company, including a company tour 熟悉公司设施，带领参观公司 Grooming & Personal Hygiene 仪容仪表 Telephone Manner 电话礼仪 Security & Fire Safety 安全与消防 Associates Handbook 员工手册 11. Fulfill the Attendee’s Record and “ Trainees survey”. 完善《培训签到表》和《培训效果问卷调查》。 各合资公司培训经理/主任应按照上述程序进行新员工入职培训，并将每次培训计划、 进程和结果随时报以贵州管理公司培训部。 2. Departmental Orientation 部门入职培训 Policy & Procedure 政策与程序 赛德水泥培训政策和程序 Page： 4 / 9 Last update：9/23/2008 All new employees will attend departmental orientation arranged by each Department. All new employees will be welcomed in a professional & friendly manner, to be given information about his own job description, his own department and its standards and procedures. 所有新员工都将参加由本部门组织的部门入职培训。所有新员工都会受到专业、友好的欢迎；并了解自 身的工作职责以及本部门的标准和程序。 1. Each department should appoint one associate as departmental trainer. 每个部门将指派一位人员作为本部门的培训专员。 2. Each new associate will receive a “Welcoming Kit” on the first day at work. HR department and departmental trainer will assist the training manager / officer to prepare the “Welcoming Kit”. 每位新入职员工将在报到第一天获取一份“欢迎夹”。人力资源部及行政部和各部门培训专员将协助 培训经理/主任准备“欢迎夹”。“欢迎夹”的内容将包括： A Welcome Letter from the General Manager 由首席执行官/总经理发布的欢迎信 One copy of the Organization Chart for Management Team 管理团队组织结构图 One copy of the Organization Chart for their own department 本部门组织结构图 Company & Department introduction 公司及部门简介 Associates Handbook 员工手册 Safety Handbook 安全手册 Scitus Cement（Guizhou）Op. Co. Ltd. Training Policy & Procedure 赛德水泥（贵州）管理有限公司（合资公司）培训政策和程序 One copy of Job Description 岗位职责 One copy of New Associate Training Profile/Certification 新员工培训计划及证书 One copy of the department Standard & Procedures file is made available 部门标准与程序档案 House-use Tables of each department 各部门相关表格 Contact List 通讯录（如需要） Office Phone number or SIM Card ( If it’s ready or needed )办公电话和手机号码/卡（如需要或已准备 好） Guizhou and Guiyang / or the company location Information 贵州和贵阳/公司所在地的信息（如需要） Basic Stationeries 基础文具 Name cards 名片 ( 如需要) Office Key card 办公室钥匙卡（如需要） City map ( If needed ) 城市地图（如需要） 3. Training Manager / Officer / Department trainer or anyone appointed by the Department Head must explain every item in the “Welcoming kit” to the new/transferred associate. 部门培训专员必须向新入职/调部门员工解释“欢迎夹”中的每个内容。 4. Department “Welcoming kit” is always the important part of departmental orientation. 部门欢迎夹将总是部门入职培训的其中一个重要的内容。 5. Departmental trainer should hold the departmental orientation in one week after the company orientation. The departmental orientation should include: 各个部门培训专员必须在由公司人力资源部组织的入职培训一周以内举行部门入职培训。内容应当 包括但不限于： Departmental organization chart 本部门组织结构图 Departmental function and its standard and procedure 本部门职能、标准与程序 How to use the departmental forms 本部门控制表格的运用 Job description 新员工工作职责 Professional knowledge related 涉及本部门专业知识 6. Fulfill the Attendee’s Record and “ Trainees survey”. 赛德水泥培训政策和程序 Page： 5 / 9 Last update：9/23/2008 完善《培训签到表》和《培训效果问卷调查》。 7. Each departmental trainer should prepare the orientation materials mentioned above and make copies in company training department. If there is any amendment, it must be reported to the company training department accordingly. 各部门培训专员应准备上述部门入职培训材料并交予公司培训部存档。如有变化，须及时更改并通 知培训部。 合资公司各部门应按照上述程序进行新员工部门入职培训，并将每次培训计划、进程和 结果随时报以合资公司培训部，合资公司培训部报送贵州管理公司培训部。 3. Department Training Plan & Report 部门培训计划和报告 Policy & Procedure 政策与程序 Each month the Dept. Head/Dept. Trainer will prepare the Monthly Training Plan and demand tailored to the department operation and submit to the Training Manager / Officer. 赛德水泥培训政策和程序 Page： 6 / 9 Last update：9/23/2008 每月部门经理/部门培训专员负责按照本部门运作情况制定月度培训计划&报告交给培训经理/主任。 1. Training Manager /Officer will issue the Departmental Monthly Training Plan & Report on 25th of each month. 每月 25 号培训经理/主任将发放部门月度培训计划&报告 (样表附后)。 2. Dept. Head/Dept. Trainer to plan and schedule training for the following month and complete the “Planned” part of the form as well as the training demand report if needed. 部门主管/培训专员负责计划下月培训并完成《月度培训计划和报告》。 3. Division Head will signe under “Reviewed By”. 部门主管在“审查人”一栏签字。 7. Dept. Head/Dept. Trainer must inform Training Manager / Officer about the training date and topic by email before the 1st of next month. 部门主管/培训专员在下月 1 号前将培训计划电邮通知培训经理/主任。 8. Dept. Head/Dept. Trainer to inform the staff who will be attending the training. 部门主管/培训专员将通知参加培训的员工。 9. After the departmental training fulfilled, the Training Plan & Report must be returned to the training manager / officer. 部门培训完成之后，上述部门月培训计划&报告必须返还培训经理/主任。 10. Training Manager / Officer will review the Training Plan & Report as well as Demand if needed and keep it in the Training Tracking System. 培训经理/主任将审查培训计划&报告并将其存放在培训跟进档案中。 11. Each month the Training Manager / Officer will choose one training session from each department to do a random check. 每月培训经理/主任会从每个部门中随意挑选一次培训进行抽查。 12. If there’s any change to the Scheduled Training, the Training Manager/Officer should be advised before the commencement of the training. 如计划的培训有任何变化，须在培训之前通知培训经理/主任。 4. Department Training Demand 部门培训需求汇报 Policy & Procedure 政策与程序 The Dept. Head/Dept. Trainer will prepare the Training Demand tailored to the department operation and submit to the Training Manager / Officer. 部门主管/培训专员负责按照本部门运作情况制定培训需求交给培训经理/主任。 赛德水泥培训政策和程序 Page： 7 / 9 Last update：9/23/2008 1. The training manager/officer will issue the Department Training Demand to each department (See attached table). 培训经理 /主任发放部门培训需求表至各部门。 2. The department head/trainer will fill in the form and submit to the Training Manager/Officer in time. 部门主管/培训专员将填写上述表格然后及时交至培训经理/主任处。 3. Department head should sign on the form mentioned above. 部门主管应在上述表格中签名。 4. The training manager / officer should review and evaluate the training demand accordingly and inform the department head/trainer if the demand will be followed and its detailed arrangement if needed. 培训经理/主任会认真审核以及评价部门所报培训需求的必要性与可行性，如有必要，取得人力资源总 监或总经理的批准后，按照要求安排 并及时通知部门主管/培训专员;如此培训需求经评价并无必要和可行性，培训经理/主任需给予充分 理由并及时告知部门主管/培训专员。 此《培训政策与程序》中的“部门”在合资公司厂区以车间为单位。 5. Seasonal Training Plan 季度培训计划 Policy & Procedure 政策与程序 Training Manager / Officer reports to the HR Director the training plan and training report every each three months. 培训经理/主任负责向人力资源总监汇报每季度培训计划。 合资公司培训经理/主任同时向集团公司培训部汇报每季度培训计划。 赛德水泥培训政策和程序 Page： 8 / 9 Last update：9/23/2008 1. Training manager / officer will submit the seasonally training plans to HR Director for the review. If got confirmation, it should be followed accordingly. 培训经理/主任每季度，即每年元月一日、四月一日、七月一日和十月一日前 5 个工作日内将培训计划 交至人力资源总监处审核。培训计划得到确认后，将按照步骤认真施行。 合资公司上述培训计划得到批准后，报送集团公司培训部。 2. The training plan should contain the following contents: the subject, the purpose, the trainee, the method, the trainer, the equipment and the budget. 培训计划包括培训主题、目的、培训对象、培训方式 (内训还是外训、培训师、地点、需要准备的器 材等)、以及培训预算等。 3. There should be at least one training each month in the seasonally training plan. 季度培训计划中应保证至少每月举行一次培训活动。 赛德水泥培训政策和程序 Page： 9 / 9 Last update：9/23/2008
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24-中美资本控股集团公司-2009年员工培训体系管理办法-19页
中美资本控股集团公司 员 工 培 训 体 系 管 理 办 法 （ V1.0 ） 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 目 录 总则......................................................................................................................... 培训内容和形式..................................................................................................... 培训组织与管理..................................................................................................... 受训者的权利与义务............................................................................................. 培训计划................................................................................................................. 培训实施................................................................................................................. 培训评估................................................................................................................. 培训费用................................................................................................................. 2 3 3 4 4 4 5 附录一 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 新员工培训管理办法............................................... 总则......................................................................................................................... 培训管理................................................................................................................. 通识训练................................................................................................................. 部门内工作引导..................................................................................................... 部门间交叉引导..................................................................................................... 新员工培训评估..................................................................................................... 6 6 6 6 7 7 7 附录二 第一章 第二章 第三章 第四章 岗位技能培训管理办法............................................. 总则......................................................................................................................... 高层管理人员的培训............................................................................................. 中层管理人员的培训............................................................................................. 基层员工的培训..................................................................................................... 8 8 8 8 9 附录三 第一章 第二章 第三章 第四章 员工外派培训管理办法............................................. 总则......................................................................................................................... 外派培训人员资格................................................................................................. 外派培训处理程序................................................................................................. 外派培训工资......................................................................................................... 10 10 10 10 11 附录四 附件1 附件2 附件3 附件4 附件5 员工培训出勤管理规定............................................. 培训运作流程............................................................................................................. 需求调查表................................................................................................................. 部门计划外培训申请表............................................................................................. 员工外派培训申请表................................................................................................. 培训工作评价表......................................................................................................... 12 13 14 15 16 17 1 第 一 章 第 一 条 总 则 适 用 范 围 本 管 理 办 法 适 用 于 中美资本控股集团公司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 目 的 为 了 使 公 司 内 部 员 工 的 业 务 素 质 和 技 能 满 足 公 司 发 展 战 略 和 人 力 资 源 发 展 的 需 要 ， 公 司 对 员 工 应 进 行 有 计 划 、 有 系 统 的 培 训 ， 以 达 到 公 司 与 员 工 共 同 发 展 的 目 的 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 三 条 培 训 目 标 公 司 以 “ 服 务 于 企 业 利 益 、 服 务 于 企 业 员 工 ” 为 目 标 ， 在 考 虑 公 司 持 续 稳 定 发 展 基 础 上 ， 尊 重 员 工 个 性 与 发 展 要 求 ， 通 过 多 样 化 的 培 训 不 断 提 高 员 工 的 素 质 与 工 作 技 能 ， 把 因 员 工 能 力 不 足 和 态 度 不 积 极 而 导 致 的 人 力 成 本 浪 费 控 制 在 最 小 限 度 ， 为 公 司 提 供 各 类 合 格 的 管 理 人 员 和 专 业 人 员 。 第 四 条 培 训 宗 旨 全 员 培 训 ， 终 生 培 训 。 第 五 条 培 训 方 针 自 我 培 训 与 传 授 培 训 相 结 合 、 岗 位 技 能 培 训 与 专 业 知 识 培 训 相 结 合 。 第 六 条 培 训 原 则 公 司 对 员 工 的 培 训 遵 循 系 统 性 原 则 、 制 度 化 原 则 、 主 动 性 原 则 、 多 样 化 原 则 和 效 益 性 原 则 。 （ 一 ） 系 统 性 员 工 培 训 是 一 个 全 员 性 的 、 全 方 位 的 、 贯 穿 员 工 职 业 生 涯 始 终 的 系 统 工 程 。 （ 二 ） 制 度 化 建 立 和 完 善 培 训 管 理 制 度 ， 把 培 训 工 作 例 行 化 、 制 度 化 ， 保 证 培 训 工 作 的 真 正 落 实 。 第1页 （ 三 ） 主 动 性 强 调 员 工 参 与 和 互 动 ， 发 挥 员 工 的 主 动 性 。 （ 四 ） 多 样 化 开 展 员 工 培 训 工 作 要 充 分 考 虑 受 训 对 象 的 层 次 、 类 型 ， 考 虑 培 训 内 容 和 形 式 的 多 样 性 。 （ 五 ） 效 益 性 员 工 培 训 是 人 、 财 、 物 投 入 的 过 程 ， 是 价 值 增 值 的 过 程 ， 培 训 应 该 有 产 出 和 回 报 ， 应 该 有 助 于 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 。 第 二 章 第 七 条 培 训 内 容 和 形 式 培 训 内 容 培 训 内 容 包 括 知 识 培 训 、 技 能 培 训 和 素 质 培 训 。 （ 一 ） 知 识 培 训 不 断 实 施 员 工 本 专 业 和 相 关 专 业 新 知 识 的 培 训 ， 使 其 具 备 完 成 本 职 工 作 所 必 需 的 基 本 知 识 和 迎 接 挑 战 所 需 的 新 知 识 。 （ 二 ） 技 能 培 训 不 断 实 施 在 岗 员 工 岗 位 职 责 、 操 作 规 程 和 专 业 技 能 的 培 训 ， 使 其 在 充 分 掌 握 理 论 的 基 础 上 , 能 自 由 地 应 用 、 发 挥 、 提 高 。 （ 三 ） 素 质 培 训 不 断 实 施 心 理 学 、 人 际 关 系 学 、 社 会 学 、 价 值 观 的 培 训 ， 建 立 公 司 与 员 工 之 间 的 相 互 信 任 关 系 ， 满 足 员 自 我 实 现 的 需 要 。 第 八 条 培 训 形 式 培 训 形 式 分 为 公 司 内 部 培 训 、 外 派 培 训 和 员 工 自 我 培 训 。 （ 一 ） 内 部 培 训 1. 新 员 工 培 训 。 具 体 内 容 见 《 新 员 工 培 训 管 理 办 法 》 。 2. 岗 位 技 能 培 训 。 具 体 内 容 见 《 岗 位 技 能 培 训 管 第2页 理 办 法 》 。 3. 转 岗 培 训 。 根 据 工 作 需 要 ， 公 司 原 有 从 业 人 员 调 换 工 作 岗 位 时 ， 按 新 岗 位 要 求 ， 对 其 实 施 的 岗 位 技 能 培 训 。 转 岗 培 训 可 视 为 新 员 工 培 训 和 岗 位 技 能 培 训 的 结 合 。 4. 继 续 教 育 培 训 。 指 凡 具 备 专 业 技 术 职 称 的 从 事 专 业 技 术 管 理 工 作 的 员 工 每 年 均 须 参 加 不 少 于 72 小 时 的 继 续 教 育 。 每 年 由 各 相 关 专 业 部 门 与 人 力 资 源 中 心 共 同 商 议 并 于 年 初 提 出 本 专 业 年 度 继 续 教 育 培 训 计 划 安 排 ， 报 人 力 资 源 中 心 ， 经 总 经 理 办 公 会 批 准 后 ， 按 计 划 执 行 。 5. 部 门 内 部 培 训 。 部 门 内 部 培 训 由 各 部 门 根 据 实 际 工 作 需 要 ， 对 员 工 进 行 小 规 模 的 、 灵 活 实 用 的 培 训 。 部 门 内 部 培 训 由 各 部 门 组 织 ， 定 期 向 人 力 资 源 中 心 汇 报 培 训 情 况 。 （ 二 ） 外 派 培 训 外 派 培 训 是 指 培 训 地 点 在 公 司 以 外 的 培 训 ， 包 括 集 团 组 织 的 各 种 培 训 、 国 内 外 短 期 培 训 ， 高 级 经 理 人 海 外 考 察 ， 另 外 还 包 括 MBA 课 程 进 修 培 训 、 企 业 经 理 人 培 训 、 资 格 证 书 培 训 等 。 具 体 内 容 见 《 员 工 外 派 培 训 管 理 办 法 》。 （ 三 ） 员 工 自 我 培 训 公 司 鼓 励 员 工 利 用 业 余 时 间 积 极 参 加 各 种 提 高 自 身 素 质 和 业 务 能 力 的 培 训 。 第 三 章 第 九 条 培 训 组 织 与 管 理 集 团 公 司 人 力 资 源 中 心 负 责 培 训 活 动 的 计 划 、 实 施 和 控 制 。 基 本 程 序 如 下 ： （ 一 ） 培 训 需 求 分 析 ； （ 二 ） 设 立 培 训 目 标 ； （ 三 ） 设 计 培 训 项 目 ； 第3页 （ 四 ） 培 训 实 施 和 评 价 。 第 十 条 其 他 各 部 门 负 责 协 助 人 力 资 源 中 心 进 行 培 训 的 实 施 、 评 价 ， 同 时 也 要 组 织 部 门 内 部 的 培 训 。 第 十 一 条 （ 一 ） 建 立 培 训 档 案 建 立 公 司 培 训 工 作 档 案 ， 包 括 培 训 范 围 、 培 训 方 式 、 培 训 教 师 、 培 训 往 来 单 位 、 培 训 人 数 、 培 训 时 间 、 学 习 情 况 等 。 （ 二 ） 建 立 员 工 培 训 档 案 。 将 员 工 接 受 培 训 的 具 体 情 况 和 培 训 结 果 详 细 记 录 备 案 。 包 括 培 训 时 间 、 培 训 地 点 、 培 训 内 容 、 培 训 目 的 、 培 训 效 果 自 我 评 价 、 培 训 者 对 受 训 者 的 培 训 评 语 等 。 第 四 章 第 十 二 条 （ 一 ） 受 训 者 的 权 利 与 义 务 受 训 者 的 权 利 在 不 影 响 本 职 工 作 的 前 提 下 ， 员 工 有 权 利 要 求 参 加 公 司 内 部 举 办 的 各 类 培 训 。 （ 二 ） 经 批 准 进 行 培 训 的 员 工 有 权 利 享 受 公 司 为 受 训 员 工 提 供 的 各 项 待 遇 。 第 十 三 条 （ 一 ） 受 训 者 的 义 务 培 训 期 间 受 训 员 工 一 律 不 得 故 意 规 避 或 不 到 。 （ 二 ） 培 训 结 束 后 ， 员 工 有 义 务 把 所 学 知 识 和 技 能 运 用 到 日 常 工 作 中 去 。 （ 三 ） 非 脱 产 培 训 一 般 只 能 利 用 业 余 时 间 ， 如 确 需 占 用 工 作 时 间 参 加 培 训 的 ， 须 凭 培 训 部 门 的 有 效 证 明 ， 经 所 在 部 门 和 人 力 资 源 中 心 批 准 后 ， 可 做 公 假 处 理 。 （ 四 ） 员 工 脱 产 培 训 期 间 ， 不 能 解 除 或 终 止 劳 动 合 同 。 如 合 同 在 培 训 期 间 到 期 ， 则 须 续 签 一 定 年 限 的 劳 动 合 同 ， 其 生 效 日 期 为 前 一 份 合 同 期 满 之 日 ， 而 且 要 保 证 培 训 结 束 后 至 少 有 两 年 的 合 同 期 。 该 要 第4页 求 对 已 到 法 定 退 休 年 龄 者 例 外 。 （ 五 ） 具 备 下 列 条 件 之 一 的 ， 受 训 员 工 须 与 公 司 签 订 培 训 合 同 。 1. 脱 产 培 训 时 间 在 二 个 月 以 上 ； 2. 公 司 支 付 培 训 费 用 在 5000 元 以 上 。 第 五 章 第 十 四 条 培 训 计 划 培 训 计 划 人 力 资 源 中 心 每 年 十 月 初 发 放 员 工 《 培 训 需 求 调 查 表 》 ， 部 门 负 责 人 结 合 本 部 门 的 实 际 情 况 ， 将 员 工 的 《 培 训 需 求 调 查 表 》 汇 总 ， 并 于 十 月 底 前 上 报 人 力 资 源 中 心 。 人 力 资 源 中 心 结 合 员 工 自 我 申 报 、 人 事 考 核 、 人 事 档 案 等 信 息 ， 制 定 公 司 的 年 度 培 训 计 划 。 根 据 年 度 培 训 计 划 制 定 实 施 方 案 。 实 施 方 案 包 括 培 训 的 具 体 负 责 人 、 培 训 对 象 、 确 定 培 训 的 目 标 和 内 容 、 选 择 适 当 的 培 训 方 法 和 选 择 学 员 和 教 师 、 制 定 培 训 计 划 表 、 培 训 经 费 的 预 算 等 。 实 施 方 案 经 人 力 资 源 中 心 总 监 审 批 同 意 后 ， 以 公 司 文 件 的 形 式 下 发 到 各 部 门 。 第 十 五 条 部 门 内 部 组 织 的 不 在 公 司 年 度 培 训 计 划 内 的 培 训 应 由 所 在 部 门 填 写 《 部 门 计 划 外 培 训 申 请 表 》 报 人 力 资 源 中 心 ， 经 人 力 资 源 中 心 总 监 同 意 后 ， 在 人 力 资 源 中 心 指 导 下 由 相 关 部 门 组 织 实 施 。 第 十 六 条 对 于 临 时 提 出 参 加 各 类 外 派 培 训 或 进 修 的 员 工 ， 均 要 经 所 在 部 门 负 责 人 同 意 ， 填 报 《 员 工 外 派 培 训 表 》 ， 公 司 领 导 批 准 后 ， 报 人 力 资 源 中 心 备 案 。 第 六 章 第 十 七 条 培 训 实 施 培 训 实 施 过 程 原 则 上 依 据 人 力 资 源 中 第5页 心 制 定 的 年 度 培 训 计 划 进 行 ， 如 果 需 要 调 整 ， 应 该 向 人 力 资 源 中 心 提 出 申 请 ， 上 报 行 政 副 总 经 理 审 批 。 第 十 八 条 内 部 培 训 期 间 人 力 资 源 中 心 监 督 学 员 出 勤 情 况 ， 并 以 此 为 依 据 对 学 员 进 行 考 核 。 第 十 九 条 人 力 资 源 中 心 负 责 对 培 训 过 程 进 行 记 录 ， 保 存 过 程 资 料 ， 如 电 子 文 档 、 录 音 、 录 像 、 幻 灯 片 等 。 培 训 结 束 后 以 此 为 依 据 建 立 公 司 培 训 档 案 。 第 七 章 第 二 十 条 培 训 评 估 人 力 资 源 中 心 负 责 组 织 培 训 结 束 后 的 评 估 工 作 ， 以 判 断 培 训 是 否 取 得 预 期 培 训 效 果 。 第 二 十 一 条 培 训 结 束 后 的 评 估 要 结 合 培 训 人 员 的 表 现 ， 做 出 总 的 鉴 定 。 也 可 要 求 受 训 者 写 出 培 训 小 结 ， 总 结 在 思 想 、 知 识 、 技 能 、 作 风 上 的 进 步 ， 与 培 训 成 绩 一 起 放 进 人 事 档 案 。 第 二 十 二 条 培 训 评 估 包 括 测 验 式 评 估 、 演 练 式 评 估 等 多 种 定 量 和 定 性 评 估 形 式 。 第 八 章 第 二 十 三 条 培 训 费 用 公 司 每 年 投 入 一 定 比 例 的 经 费 用 于 培 训 。 培 训 经 费 专 款 专 用 ， 根 据 公 司 效 益 状 况 可 以 适 当 增 加 数 额 。 第 二 十 四 条 参 加 培 训 （ 进 修 ） 的 公 司 员 工 ， 其 学 费 、 报 名 费 、 资 料 教 材 费 用 等 一 律 先 由 本 人 支 付 ， 待 获 得 合 格 证 书 后 ， 方 可 回 公 司 报 销 ， 否 则 不 予 报 销 （ 上 级 党 政 机 关 、 主 管 部 门 发 文 指 令 参 加 培 训 的 除 外 ） 。 技 能 培 训 的 费 用 全 部 由 公 司 承 担 ， 各 类 资 格 证 书 培 训 ( 进 修 ) 的 费 用 公 司 和 个 人 各 承 担 50% 。 第 二 十 五 条 培 训 人 员 发 生 的 交 通 费 、 食 宿 费 ， 公 司 按 照 必 须 发 生 的 最 低 标 准 来 报 销 。 第6页 附 录 一 新 员 工 培 训 管 理 办 法 第 一 章 第 一 条 总 则 本 办 法 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 的 全 体 新 员 工 。 第 二 条 公 司 实 行 “ 先 培 训 、 后 上 岗 ” 原 则 。 第 三 条 培 训 目 的 ： 新 员 工 培 训 是 指 企 业 为 新 员 工 介 绍 有 关 公 司 的 基 本 背 景 情 况 ， 使 员 工 了 解 所 从 事 的 工 作 的 基 本 内 容 与 方 法 ， 帮 助 员 工 明 确 自 己 工 作 的 职 责 、 程 序 、 标 准 ， 并 使 他 们 初 步 了 解 企 业 及 其 部 门 所 期 望 的 态 度 、 规 范 、 价 值 观 和 行 为 模 式 等 ， 从 而 帮 助 其 顺 利 地 适 应 企 业 环 境 和 新 的 工 作 岗 位 ， 提 高 工 作 绩 效 。 第 四 条 培 训 的 主 要 内 容 ： 新 员 工 通 识 训 练 、 部 门 内 工 作 引 导 和 部 门 间 交 叉 引 导 。 第 二 章 第 五 条 培 训 管 理 新 员 工 培 训 是 该 员 工 的 部 门 负 责 人 及 公 司 人 力 资 源 中 心 的 共 同 责 任 ， 最 迟 不 应 超 过 报 到 后 一 个 月 内 执 行 。 第 六 条 凡 公 司 正 式 报 到 的 员 工 试 用 期 满 ， 但 由 于 个 人 原 因 尚 未 参 加 新 员 工 培 训 ， 不 得 转 为 正 式 员 工 。 第 七 条 参 加 新 员 工 培 训 的 员 工 在 培 训 期 间 如 遇 临 时 状 况 需 请 假 者 ， 请 按 《 员 工 培 训 出 勤 管 理 规 定 》 执 行 。 并 在 试 用 期 内 补 修 请 假 之 课 程 ， 否 则 ， 仍 不 得 转 为 正 式 员 工 。 第 八 条 人 力 资 源 中 心 应 为 每 一 位 经 过 培 训 的 员 工 开 具 培 训 证 明 第 九 条 培 训 结 束 后 ， 进 行 考 核 。 合 格 者 ， 获 得 结 业 证 明 ； 不 合 格 者 ， 重 新 培 训 。 第7页 第 十 条 未 参 加 新 员 工 培 训 的 员 工 ， 不 得 参 加 其 他 训 练 （ 如 岗 位 技 能 培 训 ） 。 第 三 章 第 十 一 条 通 识 训 练 通 识 训 练 是 指 对 员 工 进 行 有 关 工 作 认 识 、 观 念 方 面 的 训 练 ， 以 及 培 养 员 工 掌 握 基 本 的 工 作 技 巧 。 第 十 二 条 新 员 工 通 识 训 练 由 人 力 资 源 中 心 及 各 部 门 行 政 人 员 共 同 组 织 ， 人 力 资 源 中 心 负 责 实 施 。 第 十 三 条 人 力 资 源 中 心 向 每 位 正 式 报 到 的 新 员 工 发 放 《 员 工 手 册 》 。 第 十 四 条 培 训 内 容 ： 公 司 历 程 、 规 模 和 发 展 前 景 、 企 业 文 化 、 公 司 理 念 、 组 织 结 构 、 相 关 制 度 和 政 策 及 职 业 道 德 教 育 等 。 第 四 章 第 十 五 条 部 门 内 工 作 引 导 部 门 内 工 作 引 导 应 该 在 新 员 工 通 识 训 练 结 束 后 进 行 ， 其 责 任 人 为 部 门 负 责 人 。 第 十 六 条 部 门 负 责 人 代 表 部 门 对 新 员 工 表 示 欢 迎 ， 介 绍 新 员 工 认 识 部 门 其 他 人 员 ， 并 协 助 其 较 快 地 进 入 工 作 状 态 。 第 十 七 条 部 门 内 工 作 引 导 主 要 包 括 ： 介 绍 部 门 结 构 、 部 门 职 责 、 公 司 管 理 规 范 及 福 利 待 遇 、 培 训 基 本 专 业 知 识 技 能 、 讲 授 工 作 程 序 与 方 法 、 介 绍 关 键 工 作 指 标 等 。 第 五 章 第 十 八 条 部 门 间 交 叉 引 导 对 新 员 工 进 行 部 门 间 交 叉 训 练 是 公 司 所 有 部 门 负 责 人 的 共 同 责 任 。 第 十 九 条 根 据 工 作 与 其 他 部 门 的 相 关 性 ， 新 员 工 应 到 各 相 关 部 门 接 受 交 叉 培 训 。 第8页 第 二 十 条 部 门 交 叉 引 导 主 要 包 括 ： 该 部 门 人 员 介 绍 ； 部 门 主 要 职 责 ； 本 部 门 与 该 部 门 联 系 事 项 ； 未 来 部 门 之 间 工 作 配 合 要 求 等 。 第 六 章 第 二 十 一 条 新 员 工 培 训 评 估 通 识 训 练 结 束 后 由 人 力 资 源 中 心 组 织 新 员 工 测 验 和 座 谈 ， 不 合 格 者 应 参 加 补 充 训 练 。 第 二 十 二 条 部 门 主 管 负 责 就 部 门 内 工 作 引 导 对 新 员 工 进 行 测 验 。 不 合 格 者 需 有 针 对 性 的 重 修 ， 一 个 月 内 如 果 不 能 完 成 培 训 ， 则 该 员 工 不 予 转 正 。 第 二 十 三 条 新 员 工 培 训 结 束 后 人 力 资 源 中 心 将 培 训 记 录 归 档 。 第 二 十 四 条 新 员 工 培 训 合 格 者 ， 进 入 上 岗 试 用 期 。 第9页 附录二 岗位 技能 培 训 管理办法 第 一 章 第 一 条 总 则 本 办 法 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 培 训 目 的 ： 增 强 员 工 技 能 ， 为 提 高 工 作 质 量 和 效 率 、 减 少 工 作 失 误 以 及 工 作 轮 换 、 横 向 调 整 和 晋 升 做 准 备 。 第 三 条 培 训 内 容 ： 高 层 管 理 人 员 培 训 、 中 层 管 理 人 员 培 训 和 基 层 员 工 培 训 。 第 二 章 第 四 条 高 层 管 理 人 员 的 培 训 高 层 管 理 人 员 是 指 对 公 司 战 略 决 策 有 重 要 影 响 的 人 员 ， 包 括 公 司 总 裁 、 副 总 裁 、 总 监 、 副 总 监 、 总 经 理 、 副 总 经 理 。 第 五 条 培 训 目 的 ： 通 过 培 训 使 高 层 管 理 人 员 掌 握 经 营 环 境 的 变 化 、 行 业 发 展 趋 势 以 及 进 行 决 策 的 程 序 和 方 法 ， 提 高 洞 察 能 力 、 思 维 能 力 、 决 策 能 力 、 领 导 能 力 ， 以 确 保 决 策 人 正 确 地 履 行 职 责 。 第 六 条 培 训 内 容 ： 对 高 层 管 理 人 员 培 训 重 点 应 该 侧 重 于 观 念 、 理 念 方 面 ， 此 外 还 有 市 场 经 济 所 要 求 的 系 统 管 理 理 论 和 技 能 ， 如 管 理 学 、 组 织 行 为 学 、 市 场 营 销 、 企 业 经 营 战 略 、 企 业 经 营 过 程 控 制 、 领 导 科 学 与 艺 术 等 。 第 七 条 （ 一 ） 培 训 方 式 ： 工 商 管 理 硕 士 学 位 班 ： 有 计 划 地 安 排 高 层 管 理 者 参 加 MBA 学 习 ， 既 可 全 脱 产 ， 也 可 半 脱 产 学 习 。 （ 二 ） 脱 产 培 训 班 ： 参 加 高 等 院 校 为 企 业 高 层 管 理 人 员 举 办 的 培 训 班 ， 如 总 裁 高 级 研 修 班 等 。 （ 三 ） 出 国 考 察 ： 有 计 划 、 有 选 择 地 组 织 高 层 第 10 页 管 理 人 员 出 国 考 察 。 （ 四 ） 其 它 培 训 第 三 章 中 层 管 理 人 员 的 培 训 第 八 条 中 层 管 理 人 员 是 指 各 部 门 负 责 人 。 第 九 条 培 训 目 的 ： 通 过 培 训 使 中 层 管 理 人 员 更 好 地 理 解 和 执 行 企 业 高 层 管 理 人 员 的 决 策 方 针 ， 具 备 多 方 面 的 才 干 和 更 高 水 平 的 管 理 能 力 ， 改 善 管 理 工 作 绩 效 、 提 高 管 理 水 平 和 管 理 质 量 ， 为 企 业 决 策 层 培 养 接 班 人 。 第 十 条 （ 一 ） 培 训 内 容 ： 管 理 基 本 知 识 与 技 能 ： 管 理 学 、 组 织 行 为 学 、 人 力 资 源 开 发 与 管 理 、 市 场 学 、 领 导 科 学 与 艺 术 等 课 程 。 （ 二 ） 业 务 知 识 与 技 能 ： 负 责 的 业 务 领 域 如 技 术 、 销 售 等 领 域 的 知 识 与 技 能 。 （ 三 ） 工 作 改 进 ： 工 作 分 配 、 工 作 方 法 的 改 进 、 工 作 流 程 的 改 进 。 （ 四 ） 其 它 培 训 。 第 十 一 条 （ 一 ） 培 训 方 式 在 职 开 发 ： 鼓 励 中 层 管 理 人 员 承 担 更 大 的 责 任 ， 以 增 长 才 干 ， 培 养 领 导 能 力 。 （ 二 ） “ 请 进 来 、 走 出 去 ” 式 培 训 ： 结 合 公 司 自 身 的 业 务 发 展 ， 外 请 行 业 专 家 讲 课 或 到 先 进 企 业 参 观 学 习 、 交 流 经 验 。 （ 三 ） 内 部 研 讨 ： 企 业 组 织 内 部 研 讨 活 动 ， 鼓 励 中 层 管 理 人 员 研 讨 公 司 的 经 营 管 理 问 题 。 （ 四 ） 轮 流 任 职 ： 安 排 有 培 养 前 途 的 中 层 管 理 人 员 在 企 业 的 各 管 理 岗 位 轮 流 任 职 。 （ 五 ） 脱 产 培 训 ： 选 送 有 培 养 前 途 的 中 层 管 理 人 员 到 高 等 院 校 进 行 管 理 培 训 。 第 11 页 第 四 章 第 十 二 条 基 层 员 工 的 培 训 基 层 员 工 包 括 技 术 人 员 、 项 目 人 员 、 业 务 人 员 和 各 类 职 能 人 员 等 。 第 十 三 条 培 训 目 的 ： 提 高 基 层 员 工 的 专 业 技 术 水 平 和 业 务 能 力 ， 掌 握 本 专 业 的 新 知 识 和 新 技 术 。 第 十 四 条 培 训 内 容 ： 针 对 在 岗 员 工 岗 位 职 责 、 专 业 技 能 、 操 作 规 程 、 业 务 流 程 等 进 行 反 复 强 化 培 训 , 以 使 员 工 在 充 分 掌 握 理 论 的 基 础 上 , 能 自 由 地 应 用 、 发 挥 、 提 高 。 第 十 五 条 培 训 方 式 (一 )专 题 培 训 ： 根 据 不 同 的 业 务 性 质 ， 公 司 选 派 员 工 参 加 各 类 专 题 培 训 班 。 (二 ) 脱 产 进 修 ： 公 司 选 派 员 工 去 高 等 院 校 、 科 研 机 构 脱 产 进 修 ， 以 培 养 企 业 紧 缺 的 专 业 技 术 人 员 。 (三 ) 其 它 培 训 。 第 12 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 附录三 员工外派培训管理办法 第 一 章 第 一 条 总 则 本 办 法 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 培 训 目 的 ： 通 过 外 派 培 训 ， 使 公 司 人 员 学 习 业 界 先 进 技 术 、 专 业 技 术 技 能 。 第 三 条 外 派 培 训 的 内 容 包 括 政 府 法 令 规 定 的 ， 由 政 府 单 位 核 定 的 资 格 鉴 定 课 程 ； 特 殊 的 专 业 知 识 或 技 能 课 程 ； 各 种 取 证 考 试 ； 海 外 交 流 考 察 ； 国 内 外 MBA 进 修 培 训 ， 企 业 经 理 人 进 修 培 训 等 。 第 四 条 外 派 培 训 的 形 式 分 为 全 脱 产 、 半 脱 产 和 在 职 培 训 。 第 五 条 外 派 培 训 计 划 ： 公 司 人 力 资 源 中 心 及 各 部 门 应 于 新 年 度 开 始 前 提 出 外 派 培 训 计 划 并 报 批 核 准 。 临 时 外 派 项 目 ， 申 请 人 需 按 正 规 的 程 序 提 出 申 请 ， 经 部 门 领 导 、 人 力 资 源 中 心 总 监 、 集 团 总 裁 审 批 后 执 行 。 第 二 章 第 六 条 外 派 培 训 人 员 资 格 参 加 外 派 培 训 人 员 的 人 事 关 系 应 在 本 公 司 。 第 七 条 参 加 外 派 培 训 人 员 应 为 有 长 期 服 务 于 本 公 司 的 意 愿 。 第 八 条 根 据 外 派 项 目 的 具 体 要 求 ， 制 定 对 外 派 人 员 关 于 学 历 、 能 力 等 方 面 的 资 格 要 求 ， 必 要 时 进 行 考 试 选 择 。 第 13 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 第 三 章 第 九 条 外 派 培 训 处 理 程 序 外 派 培 训 人 员 分 为 指 定 、 推 荐 及 个 人 申 请 三 种 情 况 。 第 十 条 对 于 集 团 具 有 培 训 资 格 的 培 训 ， 原 则 上 不 得 到 集 团 外 参 加 培 训 ， 凡 参 加 外 派 进 修 培 训 人 员 均 填 写 外 派 培 训 申 请 表 （ 附 培 训 通 知 ） ， 由 公 司 人 力 资 源 中 心 进 行 资 格 审 查 及 集 团 总 裁 审 批 后 ， 方 可 报 名 参 加 。 第 十 一 条 学 历 教 育 须 根 据 公 司 人 才 培 训 计 划 和 工 作 需 要 ， 按 照 专 业 对 口 或 相 关 专 业 的 原 则 ， 由 个 人 提 出 申 请 ， 并 填 写 外 派 培 训 申 请 表 （ 附 《 招 生 简 章 》 ） ， 由 公 司 人 力 资 源 中 心 进 行 资 格 审 查 及 集 团 总 裁 审 批 后 ， 方 可 报 名 参 加 ， 并 签 定 员 工 培 训 协 议 书 。 第 十 二 条 外 派 培 训 人 员 与 公 司 签 订 培 训 合 同 后 ， 其 人 事 关 系 归 人 力 资 源 中 心 管 理 ， 工 资 待 遇 按 合 同 执 行 。 第 十 三 条 外 派 培 训 结 束 后 ， 外 派 培 训 人 员 应 于 返 公 司 七 日 内 将 外 派 培 训 期 间 所 填 写 的 学 习 日 志 交 公 司 人 力 资 源 中 心 。 人 个 参 加 培 训 学 习 结 束 后 ， 须 持 结 业 证 、 考 试 成 绩 或 其 他 证 明 材 料 到 人 力 资 源 中 心 备 案 登 记 。 第 十 四 条 外 派 培 训 人 员 的 费 用 报 销 须 在 返 公 司 七 日 内 汇 总 填 写 明 细 ， 由 人 力 资 源 中 心 审 核 登 记 后 办 理 报 销 手 续 。 第 四 章 第 十 五 条 外 派 培 训 工 资 进 修 人 员 若 申 请 半 脱 产 、 全 脱 产 进 修 ， 期 间 的 薪 金 发 放 标 准 依 公 司 相 关 薪 第 14 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 金 制 度 执 行 。 第 15 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 附录四 第 一 条 员工培训出勤管理规定 本 规 定 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 员 工 培 训 出 勤 管 理 由 公 司 人 力 资 源 中 心 负 责 。 第 三 条 培 训 期 间 不 得 随 意 请 假 ， 如 确 因 公 请 假 ， 须 填 写 培 训 学 员 请 假 单 ， 并 呈 请 相 关 主 管 核 准 交 至 人 力 资 源 中 心 备 查 ， 否 则 以 旷 工 对 待 。 因 特 殊 情 况 不 能 及 时 请 假 者 ， 必 需 向 人 力 资 源 中 心 申 明 ， 并 补 办 请 假 手 续 。 第 四 条 上 课 期 间 迟 到 、 早 退 依 下 列 规 定 办 理 ： （ 因 公 并 持 有 证 明 者 不 在 此 限 ） 迟 到 、 早 退 达 三 次 者 ， 以 旷 工 半 天 论 ； 迟 到 、 早 退 达 三 次 以 上 六 次 以 下 者 ， 以 旷 工 一 天 论 。 若 缺 勤 时 数 超 过 课 程 总 时 数 1/3 者 ， 需 重 新 补 修 全 部 课 程 。 第 五 条 自 学 员 收 到 培 训 通 知 当 日 起 ， 所 有 上 课 学 员 凡 遇 公 务 或 私 事 与 上 课 发 生 冲 突 者 ， 一 律 需 办 理 培 训 请 假 手 续 ， 凡 违 反 规 定 的 人 员 ， 旷 课 时 数 以 旷 工 论 处 。 第 六 条 员 工 参 加 培 训 ， 必 须 在 员 工 培 训 签 到 表 上 亲 笔 签 名 以 示 出 勤 ， 严 禁 其 他 学 员 代 签 ， 一 经 发 现 ， 代 签 学 员 和 被 代 签 学 员 均 按 旷 课 处 理 。 第 七 条 培 训 单 位 以 签 到 及 课 上 点 名 为 依 据 ， 将 参 训 学 员 的 上 课 记 录 登 记 在 员 工 培 训 记 录 上 ， 并 由 人 力 资 源 中 心 归 入 员 工 培 训 档 案 中 保 存 。 第 16 页 附 件 1 培 训 运 作 流 程 受训员工 部门领导 人力资源中心 提出培训需求 汇总成部门培训计划 集团总裁 编制年度培训计划 否 审批 是 填写申请表 选派受训人员 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 安排员工参加培训 提交培训总结 完成培训记录 所有资料归档 第 17 页 附 件 2 培 训 需 求 调 查 表 非 常 感 谢 您 填 写 此 调 查 表 ， 您 的 支 持 必 将 推 动 人 力 资 源 中 心 培 训 工 作 的 发 展 ， 进 而 推 动 中 心 对 人 才 的 培 养 ， 实 现 中 心 发 展 战 略 规 划 目 标 ， 谢 谢 ！ 姓 名 性 别 年 龄 工作年 限 学 历 专 业 部 门 职 务 您目前从事工作的职责： 1 、 2 、 3 、 您在职业生涯发展中遇到最难的3 个问题是（按序排列）： 1 、 2 、 3 、 您曾经接受的职业训练包括： 1 、 培训单位： 2 、 培训单位： 3 、 培训单位： 4 、 培训单位： 您最希望得到哪几方面的培训学习机会： 1 、 2 、 3 、 您对中心培训发展工作的建议： 1 、 第 18 页 2 、 3 、 填 写 日 期 ： 年 月 附件3 部门计划外培训申请表 申 培 请 训 费 预 培 来 训 费 人 申 请 部 门 用 部 门 领 导 算 签 用 主 管 领 导 源 审 申 请 培 训 理 由 ： 申 请 培 训 内 容 ： 培 训 方 式 和 时 间 ： 第 19 页 名 批 日 培 训 目 标 ： 拟 参 加 培 训 人 员 名 单 ： 附 件 4 申 请 员 工 外 派 培 训 申 请 表 人 年 龄 职 务 性 别 学 历 培 训 项 目 名 称 门 领 培 训 项 目 部 起 止 时 间 导 工 作 任 务 ： 申 请 理 由 ： 申 请 人 签 字 ： 培 训 项 目 要 求 ： 第 20 页 自 我 评 价 ： 直 接 上 级 意 见 ： 附件5 培训工作评价表 培 训 项 目 学 员 姓 名 培 训 方 式 培 训 师 老 师 敬 业 程 度 □ □ 尚 可 □ 讲 授 水 平 优 □ 尚 可 对 老 师 的 评 价 十 好 □ 好 □ 劣 优 □ □ □ 劣 分 生 动 □ 生 动 讲 授 方 式 □ 一 般 □ 不 生 动 □ 联 系 密 切 联 系 实 际 联 系 □ 无 联 系 老 师 对 学 员 要 □ 非 常 严 格 求 □ 不 严 格 教 材 适 用 性 □ 适 用 对 教 材 适 用 第 21 页 □ 有 些 □ 严 格 □ 基 本 □ 不 适 用 的 评 价 教 材 难 度 □ 较 难 □ 适 中 □ 较 简 单 教 材 逻 辑 性 □ 合 理 □ 适 中 □ 不 合 理 □ 培 训 内 容 优 □ 尚 可 □ 培 训 方 式 □ 太 长 对 培 训 培 训 时 间 □ 好 □ 劣 □ 适 合 □ 不 足 组 织 者 的 评 价 好 □ 劣 优 □ 尚 可 □ □ 培 训 设 施 优 □ 尚 可 □ 培 训 收 获 较 大 □ 较 少 建 议 : 第 22 页 □ 好 一 般 □ 劣 □ □ 无
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19-广州市福之泰物流有限公司 2009年企业培训手册 14页
广州市福之泰物流有限公司 企业培训手册（2009） 培训的意义 现代企业都强调“学习型组织”的观点，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力”。 ---即是说企业凭本身的系统，不断在运作中开发、创造新的动力，而这里的“再生力”， 仍然需要靠培训的方式来实现。 ---培训能提高员工的技术能力、提高员工的操作熟练度，相应地提高了工作效率；培训是 实现人才储备的重要手段；培训能促进公司各店面、各部门的协调合作，培养团队和整 体作业精神。 ---我们福之泰的“持续 发展，不断进步！”是 离不开培训的。培训 企业的成功，基于所有员工的成功； 员工的成功，基于不断学习与训练。 是所有福之泰人的长期职责。培训并不仅仅是我们说些什么，或 是示范些什么，它同时也传递着我们所能接受的工作表现。 ---培训是达到店面操作标准的途径；是员工了解他们的工作职责和 如何胜任工作的途径；如果你现在对你的下属进行培训，那么就 会使你今后的工作 如果我们发现员工的技术操作不标准，却不加以 纠正，那么就意味着我们愿意接受较低的工作标准。 变得更容易。 ---员工接受培训的多 少和质量将会影响： 工作表现；人才流失率。 ---正确有效的培训会给企业带来利润。 有效的培训能够： ---为所有参加培训的员工提供一样的学习机会与发展机会； ---促进员工互相学习的氛围，提高工作绩效； ---使员工有提升个人能力的需求，取好的发展机会； ---发掘并培养新的人力资源，帮助企业完善整个人力系统； 有效的培训要求每个人都付出努力： ---坚持不懈的提高技术服务品质的培训。 ---为员工提供培训，以使他们适应福之泰的工作岗位。有潜力的员 工作为岗位接班人。 每个人的成长都离不开学习， 最佳的学习方式是：主动学习 所以，培训绝对不是 “要我学”而是“我要学”！ 培训部使命 ---组织推动全公司的培训开发资源的整合共享。 ---为各店面的培训开发工作提供支持和服务。 ---提升员工的整体素质，为公司的可持续发展提供保障。 培训部职责 ---规范和指导全公司各店面培训工作。 通过建立相应的培训制度和工作流程，对全公司各店面在培训方 面的培训流程、培训制度、教材积累整合、讲师培养上进行规范。 对各店面的培训规划和培训实施方面所提出的问题进行指导。 ---整合全公司各项培训资源。 对公司下属各店面的培训资源（包括课程制定、教材编写、师资 队伍、培训经费等）进行资源共享，实现公司培训资源使用效果 的最大化。 ---为公司下属各店面提供培训支援 根据培训部现有条件为公司下属店面提供培训方面的支援，包括 教学设备、教材、师资力量、课程信息等支援。 ---培养和提升各店面管理人员技能。 培训部通过对店面管理人员的培训需求进行分析调查后，设置相 应的课程对店面管理人员进行培训，并对培训的结果进行分析和 跟踪。 ---收集和分析社会与公司的各项培训资讯 对社会与公司的各项资讯进行收集和分析，为外部课程的设置和 引进，以及为下属店面的指导作资料上准备。 ---共同性培训教材的整合与编定； ---对店面培训实施情况的督导、跟踪、考核； ---配合人力资源部进行人力资源发展的研究工作； ---各项培训计划费用预算的拟订和控制； 店面培训的重要性 ---店面培训是公司培训最重要培训单位 培训部是公司的专门培训机构，它面向的是公司总部各部门及各 个店面，其培训对象多，部门比较复杂，岗位差异大。因此，培 训部只能是从培训资源的调配、培训规定的制定、课程教材的规 范、师资力量的养成、培训工作的指导、培训计划的实施、考核、 追踪这些方面，从整体上规划。而各个店面的实际培训需求以及 各个岗位的专业技能的培训，只有店面培训才可以落实到有针对 性实效性的岗位培训。 ---店面培训是培训管理环节中一个必不可少的环节 只有各个店面的培训才能将培训部规范教材以及整体培训要求与 实际操作结合起来，并将各种培训内容实施于实际运作当中去。 ---店面最了解自己的员工 对自己店面员工的工作情况、业务技能熟练程度、技术理论掌握 情况各店面最了解。因此可以根据实际情况，提出培训的需求， 尤其岗位培训需求，组织有针对性的、有实效性的员工内部培训。。 ---店面培训可以建立一种积极的学习氛围 内部培训为本店面员工互相学习、互相切磋技能提供了机会。八 仙过海，各显神通。各自的优势将会得到最好的综合，好的工作 方法和经验将会得到最好的发扬，通过各个店面培训制度的规范， 最终使我们的企业成为学习型组织。 ---店面培训可以适应店面未来发展的需要 一线的操作人员对店面的业务状况、人员配备状况以及行业的发 展状况了解的最清楚，对新技术、新产品的咨讯也最发达，所以 基础培训教材和讲师来自店面。 店面培训职责 ---全年度定期培训计划汇总呈报到培训部； ---店面日常培训需求的调查和提出； ---组织实施不定期培训，并进行评估、考核、汇报（考核的考题由总部培训部提供）； ---专业技术培训教材的编写及跟踪行业最新技术不断修改； ---受训人员受训后的督导与追踪，确保培训效果在工作中得到体现。 ---根据实际需求申请培训经费，并合理利用培训经费。 店面培训的要求 店面内部培训必须符合公司整体培训要求 ---培训的内容不得和公司整体的计划、文化、制度、策略相冲突， 各岗位的技能培训一定要符合公司统一要求的规范进行。 ---必须符合公司培训的各项具体培训规定。 ---各店面制定培训计划时，要与公司整体培训计划紧密结合并要进 行全面、精确的培训成本核算（包括资料费用和员工在培训中的 时间成本等），具体参照《培训费用申请表》及《培训费用结报表》。 店面培训的基本原则 ---店面培训的内容一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行。 人们对第一次学到的知识印象较深。你也许听说过这样一句话： 坏习惯一旦养成，就很难改变”。确实如此。第一次就教授员工按 照正确的方法去 研究表明：如果第一次学习的方法是错误的，那么以后就 要花费 5 倍的时间来学习正确的方法。 做,比以后再反过 来纠正他们的错 误要容易得多。 店面培训要采取多种培训方式相结合的方法。 ---如果员工通过多种多样的活动接触到新的信息，那么他们的学习 效果就会更好。在学习新技巧的过程中，运用的感官越多 （视觉、 听觉、嗅觉、味觉和触觉）掌握得也越快。这就是为什么在培训 过程中把讲解与亲手实践相结合起来的原因。 培养员工的创新精神 ---企业的永续经营发展要求企业有不断的创新，企业的创新来源于 员工的创新精神。如果把员工已知的事物与新知识联系起来，不 但有助于提高员工的学习，更有益培养员工的创新精神。我们要 求员工能够利用培训所学内容去解决新的问题，主动学习新的知 识。 及时给予员工回馈 ---员工需要得到回馈，以便了解自己的表现如何。对良好的工作表 现要给予正面认知，尽快纠正错误的行为。在我们的训练系统中， 追踪是最重要的步骤之一。 ---创造良好的工作学习环境。 在充满乐趣和刺激的环境中，员工的学习效果最好。我们的培训 系统能够在工作中创造乐趣，促使员工学习。我们讲明了工作的 重要性，以及如何在积极的、相互支持的环境中完成工作。 店面岗前培训 1.主旨：岗前培训的主旨是要使新进人员了解公司的概况及公司制度，便于新进人员能更 快胜任未来工作。 2.要求： A.凡店面新进人员必须参加店面举办的新进人员岗前培训。 B.凡新进人员应接受相应时间的培训。 C.培训的负责人员必须是新进人员的主管或资深技术员工。 D.培训的示范者必须具有丰富的工作经验和正确施工标准，切忌 教导新员工投机取巧的方法。 E.培训必须与实践操作密切配合。 F. 实地培训时在不影响工作的情况下，应尽量让受训者去练习， 指导员在旁协助，待受训者做完某项工作后再告诉他应改进的 地方。 G. 新进员工培训结束，应将其培训成绩记录在案，填写《员工培训资历表》---见附件。主管 及店长填写《员工培训报告表》---见附件，资料保存培训部。 3.内容： A.员工必修课程 B.岗位职责的培训 C.岗位技能的培训 4.培训中的辞退： 对在培训中表现极差的新入职员工，店面可以依据人力资源部相关规定予以辞退。（具体 参照《人力资源管理守则》） 5.流程：----附件《培训工作流程》 6.表格：----附件“培训表格汇总” 店面在职培训 1.主旨：提高员工的整体素质，充实专业知识与技能，提高运营效益，增强核心竞争能力。 2.培训范围：凡在职人员均有接受在职培训的权利。 3.培训类型：店面在职员工的培训内容分为专业技术培训、管理能力培训、销售技巧培训、企 业文化培训。 4.培训对象：专业技术培训的主要对象是技术型员工；管理能力培训的主要对象是店面的 基层、中层、高层的管理人员，包括部门小组长、部门主管、店长助理、店长；销售技巧培训 的主要对象是商场的营业员、主管以及店长；企业文化培训的对象是店面的全体员工。 5.培训的实施： 店面在职员工培训的实施分为不定期训练与定期训练两种。 A.不定期训练： a.店面员工培训由各部门主管对所属员工经常实施。 b.各部门主管应拟定培训计划，并按计划切实推行。 c.各部门主管经常督导所属员工以增进其技术能力，充实其处理施工时应具备的知识与技 巧，必要时得指定所属限期阅读与技术专业有关的专门书籍。 d.各部门主管应经常利用集会，以专题研讨报告或个别督导等方式实施机会培训。 B.定期训练： a.店面员工培训定期训练按照其实际情况，根据培训类型分别实施。b.各部由主管拟定培 训计划，会同培训部安排日程并邀请其它店面部门主管协助讲习，以期达成效果。 c.管理能力类的培训分为部门小组长管理能力提升培训、部门主管管理能力提升培训，店 长管理能力提升培训（培训的课程进度另定）。 技术类型的培训分为公司内部技术等级考核培训、上岗转岗技术考核培训、3M 星级技师考 核培训（各级培训的课程进度另定）。 6.培训流程：----附件《培训工作流程》 7.培训表格：----附件“培训表格汇总” 店面外派培训 1.主旨：满足公司发展的需要，提高部分员工的特殊工作技能。 2.外派培训的审议： 店面有权根据实际情况提出员工外派培训申请，经培训部与人力资源部审议后，呈总经理 审批。 3.外派培训的手续： 经培训部与人力资源部审议，总经理同意审批后，外派培训人员要与公司签定《员工外派 培训合同》----见附件，并到人力资源部办理相关手续。 4.外派受训员工的义务： A.外派受训员工返回后，应将受训的书籍、教材等有关资料送培训部归档保管，资格证书 送人力资源部保管，其受训成绩也要登录于《员工培训资历表》----见附件。 B.外派受训人员应将受训所习知识整理成册，列为讲习教材，并举办讲习会，担任讲师传 授有关人员。 5.外派培训费用的报销： 报销单据呈核时，应送培训部审核其外派受训之资料是否缴回，并于报销单据上签注，如 未经审核，会计部不应预先付款。 6.公司为外派受训员工提供培训所需交纳的课程费用，在工作当地培训时，除公交车费外 其他费用由员工自行负责（课程学费已包含除外）；在工作异地培训时，食宿费、车费等 标准参照财务部差旅费制度执行；培训期间工资照发。 7.在培训课程未完成前，外派受训员工自动离职或其他原因而中断学习，该须赔偿公司支 付的全部个人培训费用。 8.外派受训员工因考试不合格，因补考而发生的费用须自行支付。 9.外派受训员工若在课程规定的补考次数内补考仍不合格，未能获得结业证书者，须赔偿 公司支付的全部学费。 10.外派受训员工在完成课程后的一年内离职须赔偿公司为该员工支付的全部个人培训费用； 外派受训员工在完成课程一年后离职，根据每月应付培训费用（=个人培训累积费用÷劳 动合同内服务时间的月度总和），赔偿余下各月应付培训费用之和。 店面培训纪律 1.凡福之泰员工必须遵守公司培训纪律。 2.本公司员工接到培训通知时，应准时报到并在《培训签到表》上 签到。 3.培训期间不得随意请假，如确因公请假或病事假，须向部门主管 请假并填写《通用申请表》，经部门主管签字同意后该请假条才可 生效，否则以旷工处罚。 4.培训期间迟到、早退依下列规定办理。持有部门主管签字的请假 条者不在此限。 A.迟到、早退达四次者，以旷工半天论。 B.迟到、早退达四次以上八次以下者，以旷工一天论。 5.受训学员配合培训讲师，积极参与各项活动，不得故意扰乱课堂， 影响其它学员学习，否则视情况予以处罚。 6.受训学员应保持培训场地环境的整洁，并由公推的班长指派值日 员负责维持。 7.受训学员严禁抽烟、私自交谈、吃口香糖、喧闹。 8.培训期间电话调整到振动状态，紧急事故可向部门主管或培训讲师请假。 9.对培训重点内容及时做好笔记，没有理解的问题受训后要及时向 培训讲师请教。 10.对培训的内容要经常温习，熟记于心，并且最大限度的将所学内 容应用于工作当中。 11.对培训期间受到的处罚和培训考核的结果，认为有不公平、不公 正的地方，可以以正确的方式投诉相关人员和部门（具体参照人 力资源部的投诉程序）。 12.培训结束后，受训学员有义务对培训效果进行评估，并提出合理 建议。 店面培训的四个基本因素 培训团队 ---店面的培训需要由管理人员与资深技术人员组成一支团队培训团队，携手合作。团队成 员应是精心挑选且接受过良好的培训，能够完成自己在培训团队中担当的工作。 培训师的培训 ---没有人生来就是培训师，需要教会他们如何培训员工。一个清晰的、一致的培训方法有助 于培训师保持标准。此方法可以确保每个员工在每个岗位上得到同样的培训。 培训时间的排定 ---培训师在培训时需要不被打扰、打断，顺利的地完成培训工作。预先排定时间可以确保培 训工作的顺利进行。 追踪 ---追踪对于鉴定和评估培训工作来说是非常重要。追踪包括使用岗位培训考核表，也意味 着店面管理人员定期在店面纠正员工不标准操作的工作当成自己店面管理活动的一部分内 容。 店面培训的方法 座谈式 ---员工在培训负责人的主持下，坐在一起提议、讨论、解决的一种方式。此种方式可以就某 一具体问题或某一制度进行提议、讨论，然后达到解决的目的。 ---此种方式让每一位员工都能参与其中，并能发挥自己的独到见解。作为负责培训的人员， 也可以集思广益。但此种方式并不是散乱无序，培训负责人一定要事先列好提纲和议题。 ---此种方式是店面内部培训中最常见和行之有效的方式，它不但可以教会员工许多知识或 技能，达到培训的目的，还能提供给店面内部员工交流的机会，并达到促进员工友好合作， 店面内部协调团结等效果。 ---此种方式要定时间、定议题（或定项目）。新技术、新标准，老方法、老问题都一样可以在 其中得到解决。这里要强调的是，培训的结果是要解决问题，不能不了了之，所以作为负 责培训的人员一定要经过充分的准备，不能到时候让学员带着问题离开。 课堂培训 ---课堂培训是最普遍、最传统的培训方法。它是指店面培训负责人确定培训议题后，向培训 部申请教材，或自己编写相应的培训教材（培训前要请培训部审定教材），再以课堂教学 的形式培训员工的一种方法。 ---此种方式范围很广，理论、实际操作、岗位技术专业知识都可以在课堂讲解、分析。对于店 面来说各岗位的工艺流程的标准、店面的营运标准、消防安全知识等都可以通过此种方式进 行培训。 ---课堂培训对店面负责培训的人员有特殊要求： 1.要求培训人员表达清楚、通俗易懂、口语流利通畅。 2.要求培训人员善于引导学员的思路，能控制课堂气氛，掌握学员情况。 3.要求培训人员对培训内容的重点和难点要充分理解和分析、不 能模棱两可，似是而 没有人生来就是培训师， 取得成功唯一的途径是：多加演练。 非。 模拟培训 ---模拟培训主要用于工艺流程复杂和施工要求严格的培训。比如汽 车贴膜的裁膜、烤膜，隔音工程的仪表盘拆卸，仓库收发货流程 等内容，都需要通过此种方式进行培训。另外电脑系统的培训， 在原始系统里进行培训可能会造成整个系统的混乱，我们可以设 置一套模拟系统，用着培训，就不会再影响原始系统。 ---模拟培训仿真程度要高，其步骤、内容、设置都要与真实情况相 同，否则，接受了模拟培训也不敢实际操作。模拟培训的指导老 师一定要是实际操作的技术专家，他在模拟培训中才可能将实际 操作中出现的问题一一与模拟培训对应起来，并加以提示和解决。 ---模拟培训需要模拟的设备和道具。作为培训人员要在培训之前准 备好，并要让模拟道具尽量真实可信（对于部分设备，各店面可 以向培训部申请借用）。 “肩并肩”帮带培训 ---此种培训主要用于各店面对新员工进行的培训，各店面培训负责 人将本部门新进的员工与资深技术员工结成“肩并肩”帮带小组， 并给出培训清单（上面列出培训标准内容和要求等） ---此种培训方式，可以采取一带一或一带多，但最好采取一带一， 此种方式考核要求将新员工与资深技术员工一起考核，这可以让 资深技术员工有责任心。 综合培训 ---以上每一种方法，都不是独立的，在实际培训中，往往是将多种 方法综合在一起。这种培训方式的结合才能让学员更快、更多地 理解所学内容。 店面培训的考核 培训考核的重要性 ---店面内部培训是否成功，学员培训结果怎样，接受了多少，掌握 了多少。只有通过培训考核才会知道。 ---培训考核是培训任务中必须进行的步骤。只有通过适当的培训考 核，才能充分了解员工接受培训的效果，也能给学员一种培训压 力。否则，员工在培训时可能只是在混日子，走过场。 ---从培训考核的侧面也能了解员工接受新技术、新思想的适应能力， 以及动脑动手的能力。通过对这方面的分析，可以对部门员工因 材施教，发掘有用的店面人才，组成店面主要骨干。 笔试考核 ---培训内容如果是有关理论知识方面的，都可以进行笔试考核。笔 试考核试题要注意掌握培训内容的尺度，不要出偏题，要注重实 效性，重点要突出。 ---基础笔试题可以表现学员在培训时接受的基本内容，因此基础笔 试题是必不可少的。基础笔试题要灵活，多注重实际操作的运用， 要将培训内容充分表现在试卷上。 ---除基础笔试题外，我们要在员工灵活应变、自由发挥上下功夫。 比如安排一些自由论述题，对某理论知识的认识、对某重要工艺 流程的理解等。这样的论述题，可以考核员工的分析，判断能力。 ---笔试题试卷分析及解答。学员完成试卷后，并不知道结果，更不 知道试题的正确答案。 因此，作为培训负责人要对试题进行分析及解答，让学员知道正确的答案是什么。 实际操作考核 ---为了更全面地考核员工的培训情况，仅是笔试考核是不够的。员 工的实际操作能力，只有通过实际操作演示并考核，才能了解的 清楚。 ---实际操作考核可以从员工的施工程序、动作熟练、标准程度上进 行。作为监考的培训负责人一定要在员工演示现场，每一个动作 都要严格把关。实际操作演示中每一个步骤可按比例给予评分， 并事先列好一个评分标准。 口头式问答考核 ---灵活、现场解答、一个问题全体学员知道答案。此种考核，全体 学员都是考评老师。 ---此种考核的结果仍然要记录在成绩单上，作为有效考核。 培训考核评分 ---不管什么考核方式，作为培训负责人都要对考核结果进行评分。 评分是一件严肃的事情，培训负责人一定要本着公正、严谨的态 度对学员进行评分。 ---培训负责人，在将各种考核试题和考核方式安排好以后，就要确 定一个合理的评分标准。 ---作为考核结果，要保持透明性，让学员知道自己的成绩和目前的 成绩，会让学员清楚自己的位置。 店面培训工作流程 第一步：明确培训需求 所有的培训工作发起与培训需求。培训需求来自于两方面，一方面是为满足来自企业对员 工工作能力提升的要求而确定的培训，一方面是员工为提高自身工作能力而提出的培训需 求。作为店面管理的负责人，要有战略性的眼光，对人才储备及人才培养有一定的前瞻性， 及时发现、明确培训需求。根据两种不同的培训需求，填写《培训需求调查表》 《员工培训需 求调查表》----见附件。 每一名员工都想成为一名优秀的员工， 有些时候，员工之所以会犯错并不是员工的本意， 而是员工根本不知道怎么做是正确的，正确的标准是什么？ 第二步：制定培训计划 根据培训需求，制定培训计划。培训计划要有针对性、实效性，要明确培训目标、培训时间、 培训方式，要将培训资源最大化利用，包括培训师、教材、培训费用等。制定培训计划后填 写《培训计划表》---见附件。 第三步：准备培训 制定培训计划后，要进行培训前的充分准备，作为培训负责人要在培训前申请培训所需培 训所用的费用、教材、资料、培训设备、培训讲师等。培训费用的申请填写《培训费用申请 表》---见附件。 第四步：实施培训 实施培训，要提前通知到受训员工培训的内容、时间、地点、课堂纪律、培训讲师等情况。所 有培训的出席、考勤应同正常上班一样对待，要求学员填写《培训签到表》---见附件。 第五步：培训评估 每次培训后要及时进行评估，要在培训结束现场每个学员发给一张《培训评估表》。评估对 象包括：培训师的表达能力、培训教材是否符合实际、培训时间安排的是否合理等。 《培训评 估表》见---附件。 第六步：培训后的追踪与考核 培训不是目的，千万不要为了培训而做培训。培训的目的是希望员工通过培训后在工作中 能提到提升，提高绩效，从而增强了企业的核心竞争力。所以培训后的追踪、考核就显得尤 为重要，员工参加了培训只是培训流程的开始，真正能使培训的作用得到体现关键在于培 训后的考核。所以每次培训后都要阶段性的对受训员工进行追踪、考核。具体填写《岗位考核 表》---见附件。 第七步：培训总结报告 每次培训后都要进行总结，要收集不同角度的总结报告。包括员工的总结结果、讲师的总结 结果、主管以及店长的总结结果。一次完整的培训进行之后，要把完整的培训档案提交到公 司培训部。具体填写《培训总结报告表》---见附件。如在培训前申请了培训费用，必须对培训 费用进行结报。结报包括：讲师的培训费、学员用的教材费等。具体填写《培训费用结报 表》---见附件。 第八步：员工培训记录 员工培训记录的工作很重要。作为店面管理人员，要很清楚员工通过培训在工作中的变化 有多大，员工一年接受了多少次培训，总共有多少小时，员工接受了那些方面的培训，每 次培训的考试成绩如何，考评记录如何等情况。所以，店面管理人员要对每一名员工建立 一份培训资历表，具体填写《员工培训资历表》---见附件。
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05-美的-内部讲师管理办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2008] 62 号 签发人：方洪波 内部讲师管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为充分利用空调事业部内部的智力资源，积极培养和建设事业部兼职 讲师队伍，发挥内部讲师在事业部整体培训教育体系中的核心作用，特在 《人力资源开发与培训管理制度》的基础上制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于空调事业部各种类型的培训，包括事业部一级的培训及 各职能部、二级子公司组织的二级培训。 第二章 管理职责 第三条 归口管理 人力资源部是内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理 工作。 第四条 讲师工作职责 1． 根据事业部人力资源部的安排，展开相关内训课程； 2． 负责参与事业部年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容 等提出改进建议，协助事业部培训主管完善事业部培训体系； 3．负责培训学员的考勤和考核； 4．负责编写或提供教材教案； 1 5．负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。 第三章 讲师资格评审及程序 第八条 讲师类别 讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外， 还可以获得事业部组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资 格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。 第九条 外聘教师 非本事业部人员（集团内员工）在为本事业部员工进行培训的过程中， 经事业部人力资源部评审合格后，也可聘请其担任空调事业部讲师（等级 评聘按照本办法）。 第十条 讲师评选条件 1． 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工 作的前提下积极配合事业部培训工作的开展； 2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； 3．形象良好，有较好的语言表达能力； 4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。 第十一条 等级评聘 为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬， 正式讲师划分为三个等级，等级按《培训效果调查表》得分标准评聘。 第十二条 内部讲师评聘程序如下： 1． 各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部 审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表一《内部讲师推荐 表》） 2． 人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。 2 3． 各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有 关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪； 跨单位聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。 4． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课 效果进行抽查（见附表三《培训效果调查表》），对连续二次抽查得分低于 60 分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。 5． 各级讲师均可以提出升级申请（见附表二《内部讲师资格评聘 表》），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。满足以下标准可 申请升级评聘： （1）连续两次考察授课均达到以下评分标准： 三级讲师：70~80 分 二级讲师：80~90 分 一级讲师：90~100 分 （2）授课时数： 三级讲师须授课 6 学时/年； 二级讲师须授课 8 学时/年； 一级讲师须授课 12 学时/年。 注：必要是人力资源部邀请专业人士参与评审。 6． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课 效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级， 经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。 第十三条 事业部鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其 工作绩效考核的参考依据之一。 3 第四章 讲师考核 第五条 培训项目考核 培训学员和人力资源部培训主管对培训项目的效果、教材设计、授课风 格、学员收益等进行评估。（见附表三《培训效果调查表》）。 第六条 年终考核 人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由人力资源部 审核（见附表四《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学 员两次以上重大投诉的讲师，事业部将取消其讲师资格；讲师因正常工作 或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行 安排。 第七条 事业部根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师， 并给予一定物质奖励和精神奖励。 第五章 讲师的培训 第十四条 讲师的培训 为了提高培训的成效，凡申请担任正式讲师的人员，经过资格初审后 ， 接受讲师资格培训课程： 1． 学习原理； 2． 成人学习特点； 3． 企业培训与员工发展； 4． 教材设计与制作； 5． 培训技能训练。 6． 专业外出培训 4 第六章 讲师的报酬 第十五条 付酬标准 讲师等级 付酬标准 一级讲师 200 元/小时 二级讲师 150 元/小时 三级讲师 100 元/小时 储备讲师 50 元/小时 第十六条 报酬支付 事业部一级的培训项目由人力资源部负责报酬的申请与支付，各职 能部、二级子公司二级培训项目由相应的培训主管部门负责报酬的申请与 支付。（见附表五《培训费用支出申请表》） 第七章 附则 第十七条 本办法由人力资源部制订、修改并解释。原有制度与本办法相抵 触的均遵循本管理办法。 第十八条 本办法自下发之日起执行。 广东美的集团空调事业部 二 00*年四月三日 发：各单位 送：辛副总、金副总、 报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 5 表一 姓名 学历 美的空调事业部 内部讲师推荐表 填表日期： 岗位 部门 授课方向 特长 描述 授课 经历 参加 培训 经历 个人 自荐 理由 部门 推荐 意见 个人 签名 部门 负责人 签名 人力资源部 审核意见 6 美的空调事业部 表二 内部讲师资格评聘表 填表日期： 第一部分：讲师资格升级申请（由讲师本人填写） 姓名 学历 专业 所在单位 科室 岗位 讲师资格 评聘时间 申请资格 □三级讲师 □二级讲师 □一级讲师 1） 教授课目 2） 3） 1） 培训记录 2） 3） 4） 第二部分：授课效果考察（由人力资源部填写） 序号 培训项目 培训时间 组织单位 1 2 考察 结果 总 体 评 价 讲师资格评定 人力资源 总监意见 表三 总经理 意见 美的空调事业部 培训效果调查表 培训课程名称: 7 授课成绩 组织部门: 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有 启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得 透？ 讲义编写质量？ 整体上，您对这次课程的满意程 度是？ 差 1 □ □ □ □ □ □ □ □ 中 2 3 4 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 2 4 □ □ □ □ □ □ 好 5 6 7 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 中 6 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 好 8 10 □ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总 得分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 8 美的空调事业部 内部讲师年度考核表 表四 填表日期： 第一部分：讲师档案 （由讲师本人填写） 姓名 学历 所在单位 科室 讲师资格 评聘时间 教授课目 专业 岗位 目前 意向 年度 自我小结 第二部分：培训绩效记录 序号 1 2 3 4 5 6 7 年度 总体 评价 培训项目 讲师本人填写 培训时间 组织单位 评语 奖励 人力资源部 培训主管 人力资源部 总监意见 人力资源部填写 抽查成绩 美的空调事业部 培训费用支出申请表 表五 填表日期： 部门 姓名 培训课程 时 课 费用标 准（元/小 时） 培 训 组 织 部 门 培 训 主 管 人力 资源 总监 审核 总 经 理 审 批 备 注 授课费 讲师签收
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09-佳能培训项目组织流程（2009-9版）
最高管理原则： 主动掌控 佳能项目组织流程 前期信息： 项目主题/名称 凤凰序曲和拓展训练 参训单位 实施时间 2009.9.8-11 7：00—22：00 团队数 参训人员情况 人数：53 职位：入职 1－3 月的新员工 参训状态 参训目的 新人融入 住宿情况 锦绣山庄 佳能公司 4队 参训地点 每队 13-14 人 来自全国各地的佳能公司 大部分为 80 后，有相对工作经验 参训经验 男女比例 天气情况 特殊要求 参训背景：前 中 锦绣山庄 就餐情况 自助餐 后 项目管理原则：事项分责、器材分责、财务分责、协调分责 人员安排： 姓名 1 J** 2 王** 3 职务 具体任务 电话 副总经理 活动总负责人 董** 客户经理 负责此次活动的前期洽谈、方案的制定。 139**7007 4 李** 培训师 主带培训师、热身、大总结、前期和客户接洽，1 队带队培训师 135**499 8 王** 培训师 2 队带队培训师 13**255 9 陈** 培训师 3 队带队培训师 13**134 10 杜** 培训师 器材总负责人、4 队带队培训师 158**9229 11 王** 青龙湖基地主任 负责青龙湖基地场地、器材、后勤及所有工作人员的管理 136**8261 12 第三方协调人 13 司机 14 医院急救 其他 一、项目前期准备和签到入住流程：2009 年 9 月 8 日 D0 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 培训师从市里出 发 10：00-10：40 从公主坟出发到达基地 公主坟 纪老师 布置基地 11：00-16：00 把客户前期需要张贴的、准备的、制作的、悬挂的都做好准备。 青龙湖基地 杜**、一诺 材料（首人负责） 1 开班前会 16：00-17：00 三天活动的所有细节再一次确定。 青龙湖基地 李**及所有工作人员 准备迎接学员 17：00- 所有培训师、项目助理、基地服务人员就位 锦绣山庄 李**及所有工作人员 16：10-17：30 在车上前期和学员需要沟通的事情： 1、 团队意识（不要私自行动、要注意集合时间）。 2、 安全意识（不要做一些危险的动作、如有不适请及时通知）。 3、 服从意识（服从组织安排、服从培训师安排）。 4、 提醒大家注意着装、环保要求 5、 下高速后和一诺沟通一下。 17：30-17：40 迎接学员 1、欢迎词 2、 通知大家就餐的地点和时间 3、 通知大家集合的时间和地点 学员须知 学员到达基地 车上 锦绣山庄 佳能工作人员 李**及所有工作人员 热身 《凤凰序曲之团队融合》 2009 年 9 月 8 日 D0 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 集合 19：00-19：05 把学员集合带到 2 层会议室，在进入教室的时候把每个人的分组胸 牌发下去，并让大家带好。胸牌上有三个元素。 2 层会议室、把椅 子放在场地四周 李**、一诺 欢迎词 19：05-19：10 2 层会议室 李** 暖场游戏 19：10-19：20 按摩和鼓掌游戏 三个团队融合游 戏 19：20-20：50 第一次分组：先把大家按胸牌上的某一个元素分成 A\B\C\D 四个小 组。提醒大家要把胸牌留好。三天后还要继续使用 （领袖的风采）活动一： A 和 B 组成为一个大的团队，C 和 D 组成为一个大的团队，进行报数 游戏，两个大的团队进行竞争。 活动目标：理解勇于改变、勇于创新、勇于成长 时 间 ： 30-40 分 钟 （火线传递）活动二： A 和 C 组成为一个大的团队，B 和 D 组成为一个大的团队，进行接力 游戏，在过程中需要两个队彼此竞争，同时熟悉每个人的名字。 互动目标：理解和行动 时 间 ： 20-30 分 钟 材料（首人负责） 白板、白板笔、大白 纸、投影、胸牌 李** 主训：李** 陈**、王**辅助 杜**负责放音乐 秒表、一个学员的名 字贴在一张扑克牌上 贴 53 张 、 小 桶 2 个、53 个小球、盲阵 绳 2 根、小球 55 个 备份同心杆游戏， 2 （扭转乾坤）活动三： A 和 D 组成为一个大的团队，B 和 C 组成为一个大的团队，进行传球 游戏，每个大团队的队员围成一个大的圆圈，每人手中拿到一个 球，同时向一个方向传递，在规定时间内，看谁的成功率最高。 活动目标：从最基本的事情做起 时间：20 分钟 宣誓 20：50-21：00 带领大家进行拓展宣誓。 英芳、李** 誓词、播放投影 按手印 21：00-20：10 进行正式的签到环节 杜**负责放音乐 水彩、湿纸巾、笔 注意事项 21：10-21：20 安全注意事项、着装、环保、健康。发衣服、再提示一下明天展示的事 项。 李** 队旗、旗杆各五个、 白板笔、衣服 团队组建 21：20-21：30 队长、队名、队徽、队训、队歌，通知他们在第二天上午有一个展示 环节，让他们当天晚上就开始准备他们的展示队形，时间：从上场 到结束一分半钟（第二次分队） 二、第一天流程： 2009 年 9 月 9 日 D1 项目名称 时间 项目内容 地点 晨练 07：15-07：45 准备活动、简单游戏、各队彩排一下各队的展示流程。结束时通知他 们 8：30 前到二层会议室（游戏内容：排练展示） 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 开幕仪式 08：30-08：50 2 层会议室 各队展示 08：50-09：00 会议时间 09：00-12：00 午休吃饭 12：00-13：15 下午集合 13：15-13：30 坐车从锦绣山庄到青龙湖基地 一层大厅 李** 大合影 13：30-13：40 照合影 青龙湖基地 李** 准备活动 13：40-14：00 圆圈舞 李** 第一个项目 14：00-15：30 李**、王**：鳄鱼潭 陈**、杜**：盲人绳房 各带队培训师 休息 15：30-15：40 第二个项目 15：40-17：10 李**、王**： 盲人绳房 陈**、杜**：鳄鱼潭 各带队培训师 锦绣山庄 每个队伍依次上场进行展示、每个队的展示时间为 1 分 30 秒 负责人 材料（首人负责） 李** 佳能 佳能、李** 佳能 3 返回酒店 17：10-17：30 三、第二天流程： 2009 年 9 月 10 日 D2 项目名称 时间 项目内容 准备活动、简单游戏、队歌（游戏内容：数数抱团） 地点 晨练 07：15-07：45 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 会议时间 08：30-10：10 2 层会议室 佳能 户外活动 10：10-10：35 停车场 杜** 会议时间 09：00-12：00 2 层会议室 佳能 午休吃饭 12：00-13：15 下午集合 13：15-13：30 一层大厅 王** 准备活动 13：30-13：50 青龙湖基地 王** 第一个项目 13：50-15：30 休息 15：30-15：40 第二个项目 15：40-17：10 返回酒店 17：10-17：30 休息 5 分钟，楼下活动 20 分钟（课件游戏：丢沙包） 坐车从锦绣山庄到青龙湖基地 锦绣山庄 负责人 材料（首人负责） 杜** 李**、王**、陈**、杜**：鼓动人心 各带队培训师 李**、王**、陈**、杜**：求生 各带队培训师 四、第三天流程： 2009 年 9 月 11 日 D3 项目名称 时间 项目内容 准备活动、队歌。（游戏：森林传说） 地点 晨练 07：15-07：45 就餐、休息 07：45-08：30 各自房间 会议时间 08：30-10：10 2 层会议室 佳能 户外活动 10：10-10：35 停车场 陈** 会议时间 09：00-12：00 2 层会议室 佳能 午休吃饭 12：00-13：00 考试 13：00-14：00 快乐分享 14：00-15：00 休息 5 分钟，楼下活动 20 分钟（课间游戏：蛟龙出海） 锦绣山庄 负责人 材料（首人负责） 陈** 2 层会议室 和新的队友，用一种新的快乐方式来述说这几天的收获（ 第三次分 队） 1、 每人分享一件印象最深刻的事 2、 找出一件有代表性的事， 3、 把这件事表演出来。 2 层会议室 4 五、项目实施应急备份方案： 项目名称 时间 项目内容 地点 负责人 因时间原因 D0 如果因为路上堵车或其他原因未到按时到达，解决方案如下： 1、 在前期的签到和入住环节抓紧时间。 2、 压缩吃饭时间。 3、 所有模块时间不变，结束时间顺延。 李** 因天气原因 D1 如果天气下雨，解决方案如下： 1、 基地提前准备好雨衣。 2、 如果下雨、风大不适合做户外项目可以延迟或更改项目。 李** 因身体原因 D0-D3 如果有学员身体不适或受伤，解决方案如下： 1、 如果拉肚子、擦伤的等疾病可以在基地处理。 2、 如果有扭伤、身体严重不适，可以立即送往附近的医院及时诊治。 李** 材料（首人负责） 因人为原因 5
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08-联通科技2008年度教育训练计划书 14页
联通科技公司 2008 年度教育训练计划书 规划单位：人力资源部 日 期：2007 年 12 月 1 日 ASK123 集团 目 一、 二、 三、 四、 五、 六、 七、 八、 九、 十、 录 计划重点摘要 前言 计划目的与培训需求 2008 年教育训练目标与计划 工作小组及任务指派 2008 年教育训练经费预算 预期效益及绩效衡量 需求资源及支持 潜在问题分析 结论及建议 一、计划重点摘要(Executive Summary) 感谢公司高层及各阶层主管对训练之支持，为迎接 2008 年企业经营挑 战，人力资源处已为公司组织及个人之能力培育作好 2008 年度教育训练计 划。此计划之目的可分为下列三点说明： ＊ 透过培训加强组织核心能力，以增进公司的策略性竞争优势 ＊ 重视以绩效为导向之培训，希望有助于主管提升员工专业能力 ＊ 加强各种培训，关心员工能力成长，进而留住人才 2008 年本公司教育训练之目标为举办下列五方面之培训计划，预定实 施 126 次教育训练课程，预计有 617 小时之训练，相对于 2007 年之培训状 况比较如下: 2008 年 2007 年 课程次数 １２６ ８６ 课程时数 ６１７ ４２１ 参加人数 １１９０ ６７２ 总人时数 ８８２４ ５,１３０ 上述之培训数字目标，以课程时数而言，将成长４６％，2008 年之计 划，显然比前一年成长很多，主要原因在于： 1. 2. 3. 希望透过人才培训，增强公司人才竞争力，以创造更好绩效 培训人才就是投资未来，为落实公司之未来三年愿景目标，我们希望加 强组织核心竞争力及个人专业职能。 以往我们只重视基本的专业职能，明年起我们在阶层别的管理训练以及 课题别之训练都要加强。 以往有人说：培训要花钱所以能省则省，但以今天知识经济的年代，员 工的价值在于他们所具备的能力与经验上，成功知名企业经营者提出新的 思维是“培训要花钱，不培训要花更多的钱”，因此，培训不再是费用支 出，而是企业投资未来竞争优势的策略。 展望 2008 年教育训练经费，预估将需要３９４万元，由于公司已依序 建立教育训练体系及培训蓝图，对人才培训之基础工程逐步完成，预期未 来三年内将会为公司带来更高的人才€投资报酬率。 企业经营始于人才，重视人才成长是永续经营的基础，期盼得到各级主 管更进一步的支持。 二、前言 本公司成立迄今已八年，由于经营策略灵活及产品技术不断研发，因此 公司逐年不断成长，创造今日佳境。然而环境因素的不确定性对公司之未来 将有重大影响，归纳来说有几个重要因素必须考虑： 1.WTO 开放，国际级竞争对手出现 2.全球之金融、经济变动，对企业有潜在威胁 3.同业竞争日趋激烈，人才流动因素对企业影响大 4.顾客需求必须加强重视及予以满足 因此，公司在不断发展的同时，对于组织核心能力的建立以及职员的个 人能力提升必须加强。培训人才就是投资未来，我们除了重视眼前业务之拓 展外，应重视三大关键系统－即：产品开发系统、事业开发系统、人才开发 系统，其中，由人力资源处所负责推动的人才开发系统，随着２１世纪来 临，将扮演愈来愈重要的角色。以往我们重视人才之训练，但今后更重视人 才的未来发展。公司的培训是以提升绩效为目的，而非为训练而训练。 过去八年来，本公司之培训已逐渐走上轨道，以去年为例，我们的重点 放在专业职能培训，依目前公司所区分的对象分成六大职能培训－包括： 研发、行销、资材、生产、财务行政、服务等，去年累积之培训次数共有８６ 次，课程时数总共为４２１小时，参加人数６７２人，累计上课人时数为 ５,１３０人时，训练经费实际统计为２２５万６千元。同仁们在上课后的 评价尚称满意（以５分量表来计算，平均为３．９２），但仍要改善。 本公司总经理曾在经营会议上指出，公司在面对未来挑战充满机会，我 们的愿景是“在未来三年内成为国内通讯领域前三名”，经营目标期望在 2008 年业绩成长３０％，营业额以６０亿元为目标。为了有效达成经营目 标，我们认为人力资源的管理与培训必须更加提升，不仅是量的增加，更 要重视质的提升，因此，2008 年的教育训练计划将朝此一方向努力。 三、计划目的与培训需求 本计划在事前已与各主要单位及高阶主管进行访谈，并参酌主管对员工 之绩效考核结果后，归纳出相关之培训需求，大致可分下列几方面： 1.从公司经营目标及发展方向来看，组织核心能力（core competency）之建 立变得迫切，也是今后要加强的重点。 2.从专业职能要求来看，现有从业人员的专业能力尚未达到标准，一方面是 由于新进同仁入职后，未经足够训练即已上线。另方面，则是组织异动后 人员定位问题，因此，有关培训体系及培训蓝图的建立及增强，必须加以 重视。同时，主管对岗位训练（OJT）的技巧应加强。 3.从绩效表现来看，在业务开发及客户服务品质方面，仍然有不足之处。汇 总主管对员工之考绩，发现绩效差距有部份可依赖培训方式来解决。 4.员工生涯发展方面，最近公司进行过员工满意度调查，发觉许多员工很关 心自己能力成长及未来发展机会，此项因素也是公司留才与激励的重要课 题，因此，必须重视如何提升生涯关键能力，并与组织发展结合。 5.展望未来三年，为达成公司愿景与目标，掌握机会，培育接班人（储备干 部）以及加强内部经验传承应是重要课题，建议应加强投资此方向之培训。 依据上述之全公司培训需求，并考量公司发展状况所拟定之本计划目的 为： 透过培训加强组织核心能力以增进公司的策略性竞争优势。 重视以绩效为导向的培训，希望有助于主管对员工专业能力提升。 加强各种培训，关心员工能力成长进而留住人才。 四、2008 年教育训练目标与计划 为教育训练订目标是要将公司有限的资源作最适当之运用并产生效益， 因此，依前述计划目的及培训需求，并考量可行性，2008 年度教育训练目 标为： 1.实施组织核心能力培训计划，分高中基层主管由上而下推动训练，预计举 办５次课程，时数为７０小时，预估１２０人参加。 2.专业职能培训计划，分六个职系进行。预估在 OFF-JT 方面，举办９０次课 程，时数为２６８小时。 3.管理才能培训计划，分高层主管１次、中层主管２次，基层主管３次进行， 包括储备干部共计有８４小时。 4.课题别培训计划包括有品质管理教育、派外人员训练、内部讲师培训、主管 OJT 技巧等，预计将举办１１梯次，课程时数１１９小时。 5.其它相关训练，预估会有７６小时。 6.合计在 2008 年将有６１７小时之训练。 分项计划之展开及说明 1. 组织核心能力培训计划 目标：增进各级主管对组织核心能力之认识与学习，作为公司导入 核心能力导向管理之基础。 对象： ＊高层主管 ２０人 ＊中层主管 ４０人 ＊基层主管 ６０人 ＊＊合计 １２０人 进行方式： ‧ ‧ 每梯次课程时数１４小时（二天） 由高层主管先开始再到中层及基层主管 ‧ 高层主管１次，中层主管２次，基层主管２次 课程内容： ‧ 顾客导向之技巧 ．团际合作与共识 2. ‧ 专业精神与态度 专业职能培训计划 ．工作改善与创新 目标：增进各职位专业人员之技术职能，以提升工作绩效 对象：六个职系人员，包括：研发、行销、生产、资材、财务行政、服 务等 进行方式： －OFF-JT 训练 ‧ 预计举办９０次课程，时数为２６８小时。 －OJT 训练 3. ‧ 逐步导入主管在岗位上的指导训练 管理才能培训计划 目标：增进各级主管及储备干部之实战管理能力以提升部门管理绩效 对象：各级主管与储备干部 ‧ 高层主管 ‧ 中阶主管 ‧ 基层主管 课程内容： －依据管理阶层之培训蓝图 －参酌时事趋势加入新课题 进行方式： ‧ ‧ 4. 每梯次１４小时 预计开课６次，共８４小时 高层主管 １次 中层主管 ２次 基层主管 ３次 课题别培训计划 A. 品质管理教育计划 目标：增进全员之品质意识及改善能力 对象：特定人员及主管 进行方式： ‧ 分主管及员工进行 ‧ ‧ 以 Workshop 方式 预计５梯次 课程： ‧ ‧ ‧ ISO9000.14000 6σ QC 七大手法 B. 派外人员训练 目标：因应公司国际化之需求，提升派外人员之跨文化认知及海外 管理能力 对象：派外人员及储备干部 进行方式： ‧ ‧ 举办２次 每次１４小时 课程： ‧ ‧ ‧ 派外人员之国际认知 ．派外人员生涯发展 跨文化沟通技巧 ．心态与压力调适 跨文化管理能力 ．危机管理及应变 C. 内部讲师培训 目标：培养公司内部讲师，以达到经验传承效果 对象：内部授课讲师（OFF-JT） 主管（OJT） 课程： ‧ 内部讲师培训班（１４小时） －内部讲师角色功能 －教案写作技巧 －成人学习心理 －教学互动技巧 －教学准备技巧 －教学情境处理 ‧ 主管 OJT 技巧班（１４小时） －诊断部属能力需求 －绩效指导技巧 －工作教导技巧 －职场问题解决 进行方式： ‧ ‧ 内部讲师班２次 OJT 技巧班２次 －态度辅导技巧 －IDP 之指导 5. 其它相关训练 A. 新进人员培训 目标：加速新进人员对环境之适应力及对公司向心力 对象：新进人员 课程： ‧ OFF-JT 新人训（１４小时） －公司组织及产品 －工作品质 －企业文化与敬业精神 －制度流程 ‧ e-Learning 新人训练 －运用 Intranet 或 CD 引导新进人员了解公司 B. 相关训练 依实际需求提出训练项目 2008 年度教育训练计划一览表 别 类 训练课程名称 组 1.组织核心能力策略营 织 核 2.组织核心能力共识营 心 能 力 3.组织核心能力战斗营 讲师 场地 经费预算 举办月份 14 1 14 20 280 外 外 150,000 1月 中层主管 14 2 28 40 560 外 外 240,000 3.4 月 基层主管 14 2 28 60 840 内外 内外 200,000 6.7 月 1.研发人员训练课程 RD 4 16 64 50 200 内 内 200,000 每月 2.行销人员训练课程 行销 3 16 48 40 120 内外 内 400,000 每月 资材 3 16 48 36 108 内外 内 300,000 每月 生产 3 12 36 48 144 内 内 240,000 每月 财务行政 2 18 36 56 112 内 内 200,000 每月 服务 3 12 36 60 180 内外 内 300,000 每月 高层主管 14 1 14 20 280 外 外 150,000 7月 中层主管 14 2 28 50 700 外 外 240,000 4.9 月 基层主管 14 3 42 80 1120 内外 内外 300,000 3.8.11 月 特定人员 及主管 7 5 35 120 840 内外 内 100,000 3.5.7 月 专业经理 人员.主管 14 2 28 50 700 外 内 240,000 4.10 月 14 2 28 50 700 外 内 240,000 5.11 月 14 2 28 30 420 内 外 200,000 5.8 月 1.新进人员培训 中基层 主管 派外人员 储备干部 新进人员 14 4 56 80 1120 内 内 80,000 2.5.7.10 月 2.相关训练 特定对象 2 10 126 20 617 300 1190 600 8,824 内 内 5.财务行政人员训练课程 6.服务人员训练课程 1.高阶管理才能系列 管 理 才 2.中阶管理才能系列 能 3.基础管理才能系列 1.品质管理教育课程 课 2.内部讲师培训 题 别 3.主管 OJT 技巧 4.派外人员国际化能力培育 合计 时数 次数 总时数 总人数 人时数 高层主管 专 业 3.资材人员训练课程 职 能 4.生产人员训练课程 别 其它 对象 160,000 依需求而定 3,940,000 五、工作小组及任务指派 由于全年度教育训练是公司的基础工程，也需要各级主管及资深专业同 仁的支持，因此，有效的推动组织包括： 1. 主办单位：人力资源处．培训部门 2. 教育训练委员会： 管理才能培训委员会 职能别培训委员会～分六大职能 内部讲师培训委员会 OJT 训练委员会 ＊ 训练委员会之任务为： ．训练需求定位 ．协助促成课程设计 ．推荐讲师人选 ．提供教材相关信息 ．协助提供各种训练资源 ．评估与稽核教育训练体系执行成效 3.支持单位 总务行政部门 MIS 信息管理部门 六、2008 年教育训练经费预算 依据公司整体目标及发展需求所拟定之分项年度培训计划如前所述，预估 相关经费如下： NO. 总时数 １ 组织核心能力培 训 ２ 专业职能培训 ３ 管理才能培训 ４ 课题别培训 ５ 其它 合计 参加人数 经费预估 ７０ １２ ０ $590,000 ２６８ ２９ ０ 1,640,000 ８４ １５ ０ 690,000 １１９ ２５ ０ 780,000 ７６ ３８ ０ 240,000 ６１７ １１９ ０ $3940,000 依公司员工人数３８０人来看，总经费预算为３９４万元，因此每人平 均年训练费用为１０,３００元。 ASK123 集团 七、预期效益及绩效衡量 由于分项培训计划之落实，将有助于组织之发展，因此，期盼高层能支 持此一人才培训投资计划，可预期效益包括： （１） 有形效益 主管之管理能力提升，减少各项费用成本 绩效之提升～在品质及生产力方面可以因技能熟练而提升绩效 （２）无形效益 增进新进人员之向心力 内部经验传承，并有助于未来推展知识管理 有助于组织核心能力与绩效导向文化之建立 关于培训绩效之衡量指针，将包括： Level 1：反应评估～利用课程评估问卷（采用五分量表）来评估讲师、 教材、教学方法、环境之有效性。 Level 2：学习评估～利用课堂测验，于课后立即了解学员之学习绩效 Level 3：行为评估～透过与各级主管的合作，由培训部门提供训练成 效追踪表，请主管针对学生之学习内容应用状况 加以考评。 八、需求资源及支持 训练资源之掌握与培训绩效有密切关系，因此期盼得到各方之支持及资 源提供，包括： 1.内部训练资源 经费预算～如第六项所列 场地设备 主管支持 内部讲师 行政支持 2.外部训练资源 外界讲师及顾问 顾问咨询公司之运用 外界协会及专业培训组织 政府相关单位 九、潜在问题分析 由于公司业务运作有各种客观及主观条件限制往往对培训之举办有所影 响，为确保本计划之落实，有关可预见之潜在问题分析及预拟对策如下： （１） 外在环境变动影响业务进而造成培训时间不能如期举行 ＜对策＞事先规划备选方案之时间表（B 计划及 C 计划） （２） 组织变动造成人员异动或调整职位 ＜对策＞与各级主管合作，掌握真正的培训对策，并随时更新学员档案 （３） 外界讲师之遴聘未能照原订计划 ＜对策＞与讲师事前密切沟通，必要时依需求找寻替代人选 （４） 内部经验传承进行不顺利 ＜对策＞加强主管及专业人员的 OJT 技巧培训，并且制作 OJT 指导手册 （５） 培训经费因受景气变动影响而删减 ＜对策＞优先性高的课程尽可能照计划实施，职能课程尽量由内部讲 师或主管担任。 十、结论及建议 面对激烈竞争的未来，公司要达成未来愿景必须有赖于人才，培训愈来 愈重要。杰出主管的成功关键在于运用有能力的人才，期盼公司各阶层主管 共同支持此一年度训练计划，加速组织核心能力建立，并使人力资源发展 为公司带来实质的效益。培训并非万能，但不注重培训则万万不能。 迎接 2008 年，重点在于组织核心能力及经验传承之技巧，展望 2007 年， 则希望在 OJT 之落实及 e-learning 之运用再加强。让我们内部的人才培训， 走向世界级的水准，并且逐步朝向以绩效为导向的学习型组织迈进。
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21-锐旗人力集团-2010年员工培训体系的建立和管理规定 14页
南旗络技限司 2010/02/03 《锐旗培训体系的建立和管理规定》 大纲： 一，界定培训目标 二，界定培训口号 三，培训规定对管理者的理念要求 四，规定试用范围 五，培训体系的建立 １，培训需求的调查与分析 ２，培训分类与课程体系的建立 ３，培训效果的反馈与分析 ４，培训档案的建立 六，培训管理制度的制订 １，培训讲师队伍的建设与管理 ２，培训资源的管理与规定 ３，培训过程的管理与规定 ４，公司知识管理与规定 ５，培训对象级别的划分与管理 ６，关于对培训部的管理与规定 七，培训运行保障体系的建立 １，培训责任人制度的建立 ２，培训考试制度的规定 ３，培训激励管理与规定 八，短期培训流程的建立与课件安排 １，培训流程的建立 ２，培训课件的安排 九，培训体系中遗留问题 十，培训表格工具的建立 一，界定培训目标及理念 1， 通过企业的培训保证企业员工有更高的成功率！ 2， 为公司的长期发展选拔最优秀的员工并不断提升其能力。 二，培训的宣传口号 “培训为大家，大家爱培训” 三，培训规定对管理者的理念要求 优秀的管理者，就是能让自己的部下更优秀！ “好好干，干的好的话送你去培训” 四，规定试用范围 该规定试用于公司所有试用员工和正式员工！ 五，培训体系的建立 1， 培训需求的调查与分析 （1） 以员工胜任素质模型为导向的需求分析 在实施相关培训需求调查前，首先应明白不同销售级别和不同工作岗位胜 任的要求和标准，按照相应的标准为基础安排相关培训事宜。附件列举了销 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 售岗位的素质标准：普通商务代表，高级销售代表，销售主管，销售经理 ， 大区经理（此略） （2） 综合运用培训需求调研的四种有效方法 a,普查法：运用全员填写培训需求调查表发现阶段性培训需求，调查表在附 件 b,个案调查法：选择公司优秀和相对差的员工面谈发现工作问题。 c,组织行为调查法：通过对岗位职责的分析，找到提高相关能力的培训方法 和策略，同时要结合部门主管和经理在工作过程中发现或急待解决的问题。 d,销售体验法：通过自身的销售工作体验或者现场聆听来总结和发现问题， 为制订培训计划奠定基础。 （3） 需求调查的注意事项 a,任何一个培训需求都必须有一个绝对明确的目标，并且一次调查只为一个 培训目标服务。 b,需求调查必须建立在深入有效的沟通的基础上 c,充分结合公司策略和业绩，采用相应的调查方法和工具，以简单实用为准。 2，培训分类与课程体系的建立 a,培训分类(此为按照培训内容来划分培训的) ㈠岗前培训（新员工入职前培训） ① 新员工上岗前，应参加由人力资源部统一组织的新员工入职培训，入职 培训内容为： 学习公司“员工手册”及公司规章制度，使新员工透彻了解公司各 项规章制度，以减少日后工作中不必要的失误； 本公司的历史、业绩、各部门情况、公司发展前景，使新员工对公司 的概况有初步认识、并对公司未来发展充满信心； 通过培训初步掌握工作流程以及在流程过程中具备的基础技能，方 法，产品知识，网络基础知识等要素； ② 新员工入职培训由培训部门负责，培训时间根据新员工的数量确定和 部门人员需求来定；一般是为期 2 天的培训（培训安排如下）： 培训时间 培训时间安排 培训课程 培训讲师 培训说明 上午 9：00-10：00 《走进锐旗》 大区经理 通过运用 ppt 讲解达到让学员对公司的 初步了解和认可！ 10：10-10：50 《百度简介》 培训讲师 通过综合运用视频和 ppt 让学员全面了 解百度公司 11：00-11：50 《职业生涯规划》 培训经理 通过运用 ppt 工具让学员初步明白自己 在公司的发展方向和职业定位 下午 1：00-4：00 《百度竞价排名产品知识》 培训讲师 通过综合运用视频和 ppt 以及网页讲解 让学员全面掌握百度竞价排名产品知识 4：10-5：20 《竞价排名后台操作》 培训讲师 通过电脑演示实操让员工初步熟悉后台 功能 上午 9：10-11：40 20-11 《电话销售流程》 培训讲师 通过 ppt 讲解让其初步了解电话流程及 南旗络技限司 2010/02/03 电话基础技能和电话礼仪 下午 1：00-2：00 《培训考试》 培训经理 通过考试后立即确定入职人员 2：30-3：30 《人事制度》 人事经理 通过 ppt 讲解让其初步了解公司人事 3：40-4：30 《行政制度》 行政经理 通过 ppt 讲解让其初步了解公司行政 4：40-5：20 《财务制度》 财务经理 通过 ppt 讲解让其初步了解公司财务 ③ 人力资源部应提前 3 日向应参加培训的新员工所属部门发出培训通知。 ④ 特殊情况不能参加培训的员工由人力资源部电话沟通并确认。 ⑤ 各用人部门协助人力资源部，通过考试和情境模拟方式对入职培训效 果做出评估。 ⑥ 未获批准或不参加入职培训的新员工不予转正。 ⑦ 新员工须通过岗前实务培训考试，方可正式上岗。 ㈡在岗培训（工作过程中的培训） a,课程安排 在充分了解公司业绩和员工工作过程的前提下，兼得获得正确的培训调查需求的 情况下，对培训课程做以下安排： 基础知识类 ○ 网络基础知识 ○ 网站建设知识 ○ 电子商务的发展 ○ 目前互联网发展状态 ○ 客户行业分析 ○ 竞争对手分析 ○ 商务礼仪 ○ 销售工具的运用 ○ 保护系统的运用 ○ 销售内部流程 ○ 竞价排名产品知识 ○ 销售思路及流程 ………………… 技能方法类 ○ 有效电话资料的搜集 ○ 过前台和开场白 ○ 如何挖掘客户需求 ○ 竞价排名沟通技巧 ○ 销售逼单技巧 ○ 潜在客户的跟进及老客户转介绍 ○地域市场分析 ○ 电话销售实战技巧 ○ 成功会议营销 ○ 现场谈判能力 ……………….. 态度管理类 提高分享类 ○销售心态调整 ○ 人生目标与职业规划 ○标准销售人员的一天 ○ 自我认知管理 ○你在为谁工作 ○时间管理 ○订单管理 ○ ○ 8020 法则 …………….. 客户常问问题解答 ○面对面顾问式销售 ○ 如何制订销售计划 ○ 颠峰销售高级篇 ○ top-sales 经验分享 ○top-sales 的必由之路 …………….. 销售管理类 ○经理人的角色认知 ○销售经理时间管理 ○销售经理过程管理 ○如何进行目标和业绩管理 ○ 如何建设高效团队 ○销售经理职能体系 ○如何进行细节管理 20-11 ○ 如何实现管理中的高效沟通 南旗络技限司 2010/02/03 ○如何开好三会 ○如何策划营销型会议营销 ……………….. b,在岗培训规定 ① 经岗前培训考核通过后，第二天即实施该培训工作，培训过程由培训部组织， 培训讲师及各个经理配合授课；在特殊情况下可由优秀销售人员授课！ ㈢岗位任职培训 ① 说明：如果岗位发生变动，比如平调，高升等，必须接受相应岗位的 职能培训，培训讲师由该部门的经理负责培训，培训部负责监督工作！ ② 在培训过程中该部门的经理必须制作相关职位课件培训说明，同时在 工作过程中实地指导，让其在最短的时间内熟悉工作流程并融入部门！ 3， 培训效果的反馈与分析 ① 培训效果的反馈坚持口碑为主：在培训后主要采取学员的沟通为主，让学 员凭感觉去说明自己有没有收获，收获在哪里，哪些需要去改进，以后还 想培训什么课程；同时培训后工作周期为一周时要和销售主管或经理去沟 通，让他们来评价部下在工作中运用的情况，有没有什么变化；所以判断 一个培训项目的效果好坏要以建立在合理沟通的基础上确立培训的口碑。 ② 阶段性业绩跟踪考核法为其次：一定周期的培训是否对公司业绩产生影响， 业绩的周期变化是说明周期培训效果的重要数据指标，所以要建立销售业 绩的跟踪表格，建立数据档案。（业绩跟踪表在附件） ③ 即时评估法为辅助：即为现场问卷调查法；此法坚持的原则是无记名评估 法，需要借助科学的问卷调查表来综合评估！（问卷调查表在附件） ④ 现场演练法：在某些特殊的课程里可以采用现场模拟演练的方式来加强培 训的效果，知识的学习关键是临场的运用熟练程度！ 4， 培训档案的建立 ① 档案建立的目的：首先是通过建立科学的数据来判断培训效果，其次是 学员以后晋升加薪的重要依据，最后是分析培训中出现的问题的重要指 标。 ② 档案表格的建立：员工基本信息，考勤记录，课程情况，考试成绩，员 工心得，讲师评估，业绩跟踪等。（培训档案表格在附件） ③ 注意问题：档案建立与维护是个相对复杂的工作，但是也是个很有意义 的事情，所以需要坚持定时填写相应的数据，同时要保证数据的重要性 和更新的频率； 六，培训管理制度的制订 1， 培训讲师队伍的建设与管理 ① 培训讲师队伍的来源：主要从公司内部培养培训讲师，比如高级经理，部门经 理，资深销售人员等，其次从外边招聘有相关工作经验的培训讲师； ② 队伍选拔的原则：培训讲师是个非常重要的角色，所以在选拔上要特别注意； 要求具备丰富的网络工作经验，具备讲师应该具备的条件，比如谈吐清晰，思 路敏捷，反映迅速，气质有加，学习能力，分享意识，演讲能力等，以坚持公 司内部选拔为主，外部招聘为辅的渠道； ③ 队伍内部选拔流程： 个部门负责人依据培训讲师任职要求，向人事行政部推荐培训师候选人―――人 事部结合任职资格要求和相关规定，对候选人做再次的审查并确认―――人事部安 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 排时间对候选人做 TTT 培训―――TTT 培训结束后，人事部安排时间和课件让其进 行试讲，并进行评估―――试讲合格者将进入公司培训讲师队伍，不合格者继续接 受 TTT 培训，试讲，直至合格为止； ２，培训资源的管理与规定 a,培训经费的管理： ① 经费来源；公司根据培训部年度和季度培训计划中对培训经费的需求， 经总经理审核批示后使用；在费用计划内，培训所发生的费用必须由培 训部经理拿发票去财务部兑现，收据无效； ② 经费的使用：在费用计划内，培训所发生的费用必须由培训部经理拿 发票去财务部兑现，收据无效；严禁培训费用转移至其他费用上！同 时，通过利用培训经费建立培训基金，通过培训基金的方式按照一定 的方式发放给培训的积极参与者；（培训基金的解释在培训激励管理 内） b,培训设施的管理 ① 培训设施的内容；凡运用于培训过程中所利用的工具皆为培训工具，比如投影 仪，电脑，桌椅，音响等设备！ ② 培训设施的管理：管理采用责任人制度，日常管理由培训部负责，培训课程中 由当时培训讲师负责，此间发生的损坏由培训讲师递交行政部按行政条款处罚；培训 结束后培训经理必须对设施进行检查，否则以后发现损坏后由培训经理和 之前最近一 次的讲师共同承担并接受行政部处罚！ c, 培训服务供应商的评估与管理：在某个培训期间，具备相应的培训需求并且内 部无法完成该项培训时，由培训部负责联系外部服务供应商；服务供应商的确定由一 名大区经理以上人员和培训经理共同确定！（具体评估标准及表格待定） d,培训信息管理规定：信息的管理就是培训知识化管理，具体内容参照《公司知识 管理与规定》 2， 培训过程的管理与规定 ① 培训质量的保证：为保证培训的质量，所有培训课程必须接受培训经理的审 核，研讨；通过后方可授课。 ② 培训过程的管理：在培训过程中，为保证培训的一致性培训讲师必须严格按 照事前商量的培训方式，内容，时间安排等进行；培训过程中培训经理参与其 中进行评估。 3， 公司知识管理与规定 ① 建立公司知识管理重要性：对企业最有价值的，最能带来人员技能直线提 升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业人员从实践中摸索体验 出来的智慧总结。这样的培训内容，让人员感触深，记得牢，用得上。让他 们直接站在前人的肩膀上学习工作，不仅促进人员快速成长，企业也能不 断形成自己的知识积累。因此，把人员积累的智慧固化下来，形成企业内部 的培训课程，进而建立企业的知识管理体系就成了我们的必要选择。 ② 建立公司知识管理的手段：通过建立一系列培训激励管理与规定来触发公 司所有员工参与到公司的知识体系建设中来，公司员工可以通过 OA 系统 和邮件系统共享给其他员工，最终由培训部以文档，表格，课件的形式进 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 行分门别类的汇总，同时由培训经理备案存档。 ③ 知识管理公开化渠道；主要通过公司的 OA 系统和邮件系统，兼顾公司墙 报的方式以不同的格式发放给公司员工，实现公司知识的共享文化。 4， 培训对象级别的划分与管理 公司级别 对应素质要求（略） 对应培训课程 普通销售代表 知识＋态度 高级销售代表 知识＋态度＋普通技 能 态度＋高级技能＋管 理常识+思维 态度＋知识＋技能＋ 基础管理 态度＋知识＋技能＋ 管理技巧＋战略观念 态度＋技能 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 参照在岗培训 课程安排 工作流程和标 准 销售主管 （含见习经理） 销售经理 区域经理 职能部门 级别成长周期 （月） １～２ ２～３ ４～６ ６～１２ １２～１６ １～２ 培训说明 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 结合素质和工作要求，设 计和组织培训 解释如下： a,建立销售代表级别培训体系： ① 每月月初从销售助理那里获得该级别成员名单，并在月初安排一次培训课程，并做 相应的问卷调查，跟踪培训效果，优化培训； ② 培训时间根据当月的情况适当调节，一般安排在月初周一 ；问卷调查安排在上个 月末的时间；方便准备课件； ③ 考虑到该级别的成员的状况，培训内容一般是销售基础知识，标准的再次稳定，产 品知识的掌握等 b,建立高级销售代表级别培训体系： ① 每月月初从销售助理那里获得该级别成员名单，并在月初安排一次培训课程， 并做相应的问卷调查，跟踪培训效果，优化培训； ② 培训时间根据当月的情况适当调节，一般安排在月初周二 ；问卷调查安排在 上个月末的时间；方便准备课件； ③ 考虑到该级别的成员的状况，是种承上启下的作用，培训内容一般是销售的提 高篇，产品的灵活运用能力，现场谈判能力,树立 topsales 的标准等； C,建立精英会培训体系：即为销售主管和销售经理级别体系 ① 按照精英会的章程和规定，每月初重新确定精英会成员，并开会传递精英会精 神；（精英会章程在附件） ② 每月精英会成员享受每月一次的公司专门培训，由培训讲师和大区经理根据大 20-11 南旗络技限司 ③ ④ ⑤ 5， 2010/02/03 家的需求给予相应的培训； 每月精英会成员依次给新员工做培训的机会，锻炼自己的现场演讲能力； 每月精英会成员享受参与经理会一次机会，共同讨论参与公司的管理工作； 如果公司有条件的话，精英会成员享受优先外培的机会； 关于对培训部的管理与规定 ① 培训部培训经理的职责：负责公司培训体系的规划与执行；制订培训政策、 流程与标准，评估培训项目，确保培训质量；负责组织公司内外所有培训 的相关活动事宜；设计培训的考评方案，提高培训质量及效果，完善培训 体系；负责课程开发与课件设计并指导培训讲师的培训工作；负责和合作 伙伴的培训方案的策划与设计；搜索营销产品销售知识以及 IT 行业培训相 关事宜的收集汇总工作；负责部分课程的讲授工作． ② 培训讲师的职责：完全领导于培训经理，接受上级给予的相关工作安排； 根据培训需求设计培训课程，编写讲义；按照培训经理组织安排进行授课； 协助培训经理进行培训效果的评估工作． ③ 培训部门的管理规定：培训部是个相对独立的部门，应直接受总经理管理； 训部定期结合培训需求制订培训计划并组织实施；销售部同其他部门是同 级关系，但是在工作中互相协调和支持； ④ 培训部门的人员架构构想： 培训总监 公司内部兼职培训讲师 培训助理 市区培训经理 市区培训讲师 地市培训经理 渠道培训讲师 内部可兼职 地市培训讲师 七，培训运行保障体系的建立 1， 培训责任人制度的建立 ① 总经理职责： 总经理负责各类重要，重大培训项目立项和费用的核准； 各部门／项目组外派培训申请的核准； 其他与培训相关且须呈报总经理核准的各种工作； ② 人事行政部经理职责： 该经理负责本年度和季度培训纲要的审核 负责年度／季度／月度培训计划的审核 内部培训，外派培训申请／费用的审核 其他与培训相关且须呈报人事行政经理审核各种工作 ③ 销售部门经理和其他职能部门经理职责： 挖掘部门员工培训需求并与培训经理沟通需求 协助培训部门相关课程的编写，授课工作 配合培训部门进行的各项调查，反馈工作 ④ 培训经理与其他部门经理的关系分析 职责范围 培训计划的制订 20-11 培训经理（总监） 牵头人 部门经理或高层 积极协助者 南旗络技限司 2010/02/03 培训方案的实施 组织者 配合者 培训效果调查 调查人 监督者 培训师 初中级培训 中高级培训 2， 培训考试制度的规定 ① 所有指定参加培训的员工在培训经理的组织下必须积极配合和参加培训考核工 作，不得以任何理由敷衍，逃避考核，如果有特殊原因必须经该部门经理和培 训经理的同时同意后暂时取消此次考核，但是必须参加后期补考。 ② 凡是没有经审批缺考的员工以及补考没有按时完成者一律罚款 20 元交给培训部， 从本人工资里扣除，并在公司 OA 系统公开批评；连续 2 个月超过 2 次缺考的 员工列入培训部黑名单，将取消其一切培训和考试资格，并上缴给人事部备案； ③ 凡在考核中未达到本卷规定考分者，经再次培训后，一律罚抄试卷内容一遍， 然后接受培训部的再次考核，不得以任何理由缺席，若再次不及格者，将罚抄 3 遍，并接受跟踪培训和最后次的考核，2 次以上都未考试及格者，将交由人事 部严重处理或开除！ 3， 培训激励管理与规定 为加强培训的效果和建立全员参与的培训体系，特设立积极的培训激励管理规定 建立“培训基金”和“培训帐号”： 培训帐号： 公司人力资源部会给每一位正式员工一个培训帐号，用以存储自己的培训资金， 在每一次的学习和培训中的表现和成绩直接影响着自己帐号上的培训资金，培训 资金只是数字显示，积累到了一定阶段可以作为资金申请进行培训，自己帐号上 的资金可以抵做培训资金使用；反之，对于表现不良者会减少培训帐号上的资金， 出现负债情况时要拿钱到人力资源部进行充值，以保证帐号上面有足够的资金接 受培训； 培训帐号也是员工往管理层发展的一个重要参考标准； 培训基金： 由员工帐号上面的负债资金成立的培训基金，用来奖励培训帐号上面资金较高的 员工，用以接受更高一层次的培训和学习； 培训帐号的说明： 每位正式员工都有资格获得一个培训帐号，里面的初始资金为零； 此培训帐号为唯一性的，每位员工只有一个帐号； 培训帐号的管理工作有人力资源部管理，培训资金的存储和扣除权利所属于培训 部； 培训帐号的最终解释权归人力资源部所有； 培训资金的存储和扣除标准： 培训资金的存储： 对于准时参加培训课程的员工给于存储资金，一堂课二元钱； 对于在培训课堂上积极踊跃的发言，表现优秀者，给于存储一元钱/次； 给于培训课程提出建设性意见的员工，给于存储五元钱/次； 给于培训课程提出好的建议，并被培训部采纳者，给于存储十元钱/次； 对于培训后考试达到 95 分以上者，给于存储培训资金五元钱/次； 培训资金的扣除： 对于未准时参加培训课程的员工给于扣除资金，一堂课二元钱； 对于未参加培训课程的员工给于扣除资金，一堂课五元钱； 对于在培训课堂上面影响课堂纪律，私自交谈、吃东西、谈笑等一系列影响课堂纪 律的行为给于扣除培训资金二元钱/次； 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 对于培训后考试未达 60 分上者，给于扣除培训资金五元钱/次； 八，短期培训流程的建立与课件安排 １，培训招聘流程的建立：图示在下页面 新人招聘培训流程 网络招聘 专场招聘 人才推荐 人事部备案 用人部门面试 人事和讲师面试为主 培训部面试 淘汰机制 入职前培训二天 培训效果测试（笔 试） 培训部安排 压力面试（口试） 分配机制 各销售经理面试 淘汰机制 培 训 部 入职后跟踪培训 入部门前综合能力笔试 入部门前电话模拟演练考试 销 售 部 再次考核评估 淘汰机制 人员的正常流动 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 考核说明: 新员工入职考核标准:笔试以 60 分为及格分,考试低于 60 分者罚抄试卷一遍;高于 60 分者, 只要答错的题全部罚抄.口试不通过者给予否决不录用. 后期跟踪培训考核标准:笔试以 80 分为及格,不及格者罚抄试卷三遍.如果参加工作态度不 端正者经理有权派遣其至培训部,由培训部处理.派遣条件必须同时满足以下三个条件: 一, 新员工入职考试不及格,二,跟踪培训有一次不及格,三,在该部门工作时间必须为一周. ２，新人入职后跟踪培训安排如下： 培训顺序 1 培训课件 培训人 培训说明 如何过前台和开场白 待定 掌握过前台和开场白 的基本技巧和话术 ２ 电话销售的思路 待定 熟悉电话思路， 掌握电话流程， 运用思路图和意 向客户的分类标 准以及电话流程 图 ３ 常见客户异议解答 待定 掌握处理客户异议， 提升应变能力 ４ 网站基础知识和 待定 公司网站建设政策 ５ 竞争对手的分析 掌握网站的基础知识 和建站政策 待定 熟悉对手的优势和弱 点，做到知己知彼。 ６ 产品概念混淆分析 待定 掌握其他产品概念， 熟悉产品的重要细节 ７ 探询客户需求和产品 待定 导入 问问题的能力 ８ 逼单技巧和跟进思路 待定 ９ 会议营销知识 待定 １０ 高级电话销售技巧 待定 １１ 百 度 TOP-SALES 必 待定 由之路 １２ 20-11 职业规划 提升他们引导客户， 待定 掌握常见的逼单 技巧和跟单策略 掌握会议营销的 流程和注意事项 提升电话中的沟 通技巧和应变能 力 树立目标，追求 卓越 培养职业规划的 观念，树立在百 度的职业规划 南旗络技限司 2010/02/03 计划保障的建立： 1，需要内勤人员在培训上给予帮助并授课 2，需要培训经理建立 工作标准和基础，比如：销售心态的调整，时间管理，电话录音系统的操作，OA 系统的 运用和政策，邮箱系统的日常运用，意向客户的判断标准，意向客户的报表填写，三会有 效沟通； 3，培训效果的评估和考核工作的执行。 4，培训需求的调查和课件的开发。 3，关于新培训员工进培训部门的管理规定（试用） a,所有新员工必须先在培训部门继续接受培训，时间为半个月，期间必须遵守公 司的相关规定，比如上下班时间等。同时必须服从培训经理的各项安排并完成上级 分配的各项任务。 b,新进员工在培训部主要是边工作边接受各项相关培训，以便更好的适应销售部 门的节奏！在培训期间，不得以任何借口和事由缺席任何的培训课程。 C,所有新人都必须明白自己的学习和锻炼目标，在培训部必须达到以下目标： 良好的工作习惯； 对电话销售的充分认识和理解； 掌握和熟悉销售流程； 处理客户异议的能力； 基本掌握电话销售技巧； 熟悉公司内部的流程； 培养销售的基本素质； 全面熟悉竞价排名产品知识； 对本地网络市场和客户市场有个初步的认识 4，培训总的流程体系图（略） 九，培训体系遗留问题 ① 培训讲师的激励问题 ② 关于对渠道进行培训的政策和计划 ③ 培训体系中课程体系待完善 ④ 销售手册的制订问题 ⑤ 公司的发展战略清晰度不够明确 十，培训表格工具的建立（在文件夹） ① 《培训员工档案跟踪表》 ② 《培训需求调查表》 ③ 《精英会章程》 ④ 《培训伙伴标准评估表》 ⑤ 《培训效果评估表》 ⑥ 《培训签到表》 ⑦ 《年度培训计划表格》 ⑧ 《月度培训计划表格》 ⑨ 《培训课程通知》 20-11 南旗络技限司 2010/02/03 ⑩ 《内部讲师试讲评估表》 ⑪ 《培训成绩统计表》 十一，关于培训课程体系的构想 培训课程体系 销售部门课程体系 职能部门课程体系 销售级别课程体系 普 通 销 售 代 表 高 级 销 售 代 表 销 售 主 管 销 售 经 理 高 级 销 售 经 理 渠 道 销 售 部 门 业 务 支 持 部 门 财 务 部 门 行 政 部 门 人 事 部 门 客 服 部 门 技 术 部 门 1，课程体系开发的注意事项： ① 课程的开发前期坚持通过相关部门内部的沟通，汇总由培训部门定制； ② 开发的过程中关键配合者是相关部门的经理，所以必须通过体制保证他 们的积极支持； ③ 开发质量和速度的关键是培训部门人员编制健全度。 2，课程体系中按照内容进行类别的划分 培训根据内容的性质来分主要分三类：知识类、技能类和心态素质类。 从培训的性质上，有四大要素：知道、会、领悟、做。我们用绿、黄、蓝、红表示。 知识类的培训是指掌握知识的培训，参训者由“不知道”到“知道”，培训侧重点在 于“知道”我们用绿色表示。 能类的培训是指对具体技能的掌握，参训者由“不会”到“会”侧重点在于“会”， 我们用黄色表示。 心态素质类的培训是指心态上的领悟和素质上的提高，它和知识技能性的培训有所不 同，侧重点在于“领悟”和“做” 使参训者由领悟到实践并形成有效的行为模式， 使参训者愿意并有效的发挥个人能力。我们分别用蓝色和红色代表。 培训 20-11 知识性培训 知道 技能性培训 会 心态素质培训 心态素质培训 领悟 行为模式培训 做 南旗络技限司 2010/02/03 每一个培训都会包括 4 要素，不过不同性质的培训会以其中 1、2 种要素为主。 知识再多没有掌握成为技能的话，它只是资信；技能掌握的再好，没有积极发挥出来 也是浪费；愿意积极工作，但没有好的行为习惯和自我提升的能力也只是停滞；有积 极的态度好的习惯，但没有知识和技能也是惘然。所以这 4 大要素是互相关联的，互动、 缺一不可的。 3.课程体系中按照公司整体组织结构划分 锐旗公司 大 石 桥 开 发 区 总结：员工和企业共同成长 20-11 分 公 司 渠 道 支 持 南旗络技限司 2010/02/03 导入期 成长期 贡献期 企业人 专业人 事业人 旗帜 20-11 加油站 舞台
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11-某公司2008年培训管理手册(doc 20页)
培 训 管 理 手 册 第一章 总则 1.目的 为了规范公司的培训机制，建立合理的培训体系，确保提高公 司的组织能力，特制定本手册。 2.原则 1）组织目标原则：确保组织的培训和课程的设置与组织的目标相一 致 2）员工满足原则：在进行培训分析时，更多关注员工的学习愿望， 在公司有条件的情况下，满足员工的培训愿望。 3）内外部结合原则：培训方式运用外训和内训相结合的方式 4）内部解决原则：由于公司的独特性，某些课程由培训管理人员和 内训师联合听课，课后进行讨论，与公司实际结合起来，进行相关 课程项目制定。 5）外部解决原则：关于态度，拓展，团队训练等课程项目，必须由 公司外部培训公司解决； 6）理论和实际结合原则：选取 mba 和职业经理人课程的相关部分， 进行理论和实际结合授课； 7）培训评估原则：每一个培训项目课程都将进行整体评估； 8）高、中、低端相结合原则 3.范围 适合于公司所有人员 4.责任 1）人事部负责进行培训体系打造； 2）人事部负责进行培训分析和评估的实施，内训师的筛选 3）人事部负责进行课程的编写和组织课程实施； 4）其他部门负责对人事部组织的培训分析给与支持； 5）公司管理委员会负责培训项目的审批 6）人事部负责拟定培训规划和培训计划，并且进行课程规划 第二章 分析和评估 1.分析 1）培训分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由企业培训部 门、企业管理人员及其他相关人员等采用各种方法与技术，对组织、 部门和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确 定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 解决的是“培训什么，为什么培训”。 2）建立员工培训资料库 对公司人员进行盘点，将各种资料汇总，方便寻找员工的背景资 料。 培训分析的层次：组织层面的分析，任务层次的培训分析，人 员层面的培训分析。 3）培训分析的主要方法 名称 观 察 法 分析方法内容 培训者通过与员工在工作 岗位上一起工作，或通过 其主管、同事对其工作进 行的考察、评价来确定培 特点 基本方法，应当与其他调查 工具配合使用，对员工有直 接了解，时间长，要求观察 者对工作背景熟悉，使用观 适用范围 生产性工作 服务性工作 训需求的方法 问卷 调查 法 访 谈 法 测 验 法 工作 任务 分析 法 资料 分析 法 重点 团队 调查 法 绩效 分析 法 培训管理者确定与培训有 关的问题，将一系列问题 编制成调查问卷，发放给 调查对象，等调查对象填 写之后再收回分析 培训管理者为了了解培训 对象再哪些方面需要培 训，就其工作技能、工作 态度和知识等方面的需求 进行面对面访谈的方法。 它可以是正式的或非正式 的，结构性的或非 结构 性的 使用标准的统计分析量表 对各类人员的知识 、技 能、观念和素质等进行评 估，根据评估结果决定培 训需求 培训管理者以工作说明 书，工作规范或工作任务 分析记录表作为确定员工 达到要求所必须掌握的知 识。技能和态度的依据， 确定培训需求的方法 通过对包括组织的图表， 计划性问卷，政策手册， 审计和预算报告等资料的 分析确定培训需求 察记录表 简单有效，节省时间，成本 较低，可针对较大规模人群 广泛实施，结果间接取得， 真实性受影响，问卷发放量 足够大，才能得到较全面的 信息，问卷编制，数据分析 难度较大，对培训管理者要 求较高，问卷应当包括开放 性问题和封闭性问题。 有效地了解员工的需求，容 易建立互相信任的关系，充 分的沟通，时间长，部适合 大规模人群，可能会影响员 工的工作，要求培训管理者 有较高的面谈技巧 结果客观，容易量化比较 应用范围较窄 结论可信度较高 必须与其他方法配合使用才 能得到可靠的结论 结论可信度高， 必须与其他方法配合使用才 能得到可靠的结论 节省时间和费用 能够得到有价值的需求信息 有利于增加员工对组织的认 同感 要求讨论组织者调动技巧比 较好，避免讨论流于形式 培训对象的代表性要好 问题分析法，它主要考察 有效性高 员工目前绩效与理想绩效 它集中在问题解决而不是组 之间的差距，以及通过培 织系统方面 访谈法的改进方法，通过 对重点团队的访谈确定培 训需求。重点团队一般有 熟悉问题的员工代表组 成，人数控制在 10 人左 右 使用范围较 广 培训数目比 较少 与其他方法 配合使用 适用与组织 层次的培训 需求分析 适用于组织 层次的培训 需求分析 适用与广泛 性需求调查 适用问题较 突出的部门 全面 分析 法 训缩小这些差距的方法 全面分析法指通过对组织 及其成员进行全面、系统 的调查，以确定理想状况 与现有状况之间的差距， 从而进一步确定是否进行 培训及培训内容的一种方 法 确定教育培训需求常用的方 法 有效性好 时间较长 成本较高 由于组织的不断创新与变 革，教育培训工作需要不断 更新，因此这种分析工作必 须是持续的，而非一次性的 在职员工培 训需求分析 制定教育培 训规划 3）主要运用问卷调查法和工作任务分析法，还有组织总体目标的分 析法来进行分析，汇总。 依据人事部在公司中的培训需求调研，形成培训计划。 4）将两部分综合起来，形成整体长期计划 2.评估 1）运用柯氏四级评估法进行评估，反应评估，学习评估，行为评估，结果评估； 评估级别 主要内容 可以询问的问题 衡量方法 一级评估：反应 层评估 观察学员的 反应 受训者是否是否喜欢该培训课程； 课程对受训者是否有用； 对培训讲师及培训设施等有何意 问卷、评估调查 表填写、评估访 谈； 见； 课堂反应是否积极 二级评估 学习层评估 检查学员的 学习成果 受训者在培训项目中学到了什么？ 培训前后，受训者知识、理论、技能 有多大程度的提高？ 三级评估 行为层评估 四级评估 结果层评估 衡量培训前 后的工作表 现 受训者在学习上是否有改善行为？ 受训者在工作中是否用到培训内 衡量公司经 营业绩的变 化 行为的改变对组织的影响是否积 容？ 极？ 组织是否因为培训而经营得更加顺 心更好？ 评估调查表填 写、笔试、绩效 考核、案例研究 由上级、同事、 客户、下属进行 绩效考核、测 试、观察绩效记 录 考察质量、事 故、生产率？工 作动力、市场扩 展、客户关系维 护 阶段一:学员反应： 在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应 和感受。问题主要包括： 1、对讲师培训技巧的反应 2、对课程内容的设计的反应 3、对教材挑选及内容，质量的反应 4、对课程组织的反应 5、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能 阶段二:学习的效果： 确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到 了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”主要运 用考卷形式进行。 阶段三:行为改变： 这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发 生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方 式如观察来进行。实际上要回答一个问题：“人们在工作中使用了他 们所学到的知识，技能和态度了吗？” 常用方法运用 360 度评估反馈。 阶段四:产生的效果 ： 这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和 组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答 “培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也可能是精神 上的。 主要方法是运用一些统计方法，在阶段周期内进行评估，也用 360 度评估反馈。 2）培训管理共分为四个层面：策略层面、运作层面、项目层面、教学 层面； 在整个培训体系的第二次大造中，将围绕此四个方向进行评估。 主要采用整个项目的 360、问卷调查和业绩回馈等方法方式进行。 第三章 内训师 1.内部培训师 在整个培训体系建立的过程中，内训师可能是一个可有可无的部 分；但是，如果想要保证组织能力得到持续提高，那么内训师就是 一个非常重要的环节。 2.内训师的资格 1. 熟悉培训的流程，对培训工作有全面认识 2. 经验丰富。在不同的组织（企业或事业部门、科研机构）做过相 关领域的工作，或在同一组织的不同岗位得到锻炼 3. 经验 因素 经验的有效性。比如曾经参与设计培训项目，实施培训工作并得 到了提升。 4. 作为培训师的经验。如在组织内担任培训部门职务或任高级总裁 职务 5. 熟悉培训任务、目标、理解专业术语、问题及相互间的关系。了解 受训者所在组织的内部运作。 理论 因素 1. 具有整合理论功底和实践经验的能力；能够将专业领域的所知 运用到实际培训工作中。 2. 以往该领域内的最近理论、概念、系统应用、规则和模型应用方面 有独特见解。 3. 最好在本领域发表过著作，比如书籍、专业期刊杂志的学术文献 4. 以往该领域的培训或授课经历。在组织团队或某一机构中兼职或 长期从事该领域工作。 5. 做过领域内的调研工作，如实证研究实验工作、项目设计、可行 性研究、得到认可的职称或其他。 1. 成熟性。能接纳多样化的群体和受训者；对严格的培训测评没有 过分的抵制；愿意尝试新的培训方式来争强受训者的学习效 果，敢于变革；具有幽默感。 2. 关注整个培训的质量。愿意不断完善培训方案，适应变化带来的 挑战，愿意开放新的培训产品 个人 特质 3. 相关性。能够结合实际将理论知识相应转化 4. 具有概念化的能力。不局限于个人的经验，能有效引用适当数 据、信息扩充知识的内涵，争强知识的深度。具备抽象思维的能 力。 5. 可信赖性。具备完成任务的能力，能够应付培训过程中的突发事 件，排除干扰因素，保证培训的顺利进行。 1. 具备解决问题的能力。包括能够准确描述、提出问题；具备从具 体到一般的归纳能力；从通俗易懂的概念中分离出培训需求。 2. 精通一般的培训原理及授课方法，能够根据培训内容悬着最有 效的讲授方法并对有效性进行预测。 设计 因素 3. 具备培训策略。比如预测培训 存在的问题并在设计项目时列出， 意识到培训过程的发展、变革落地培训设计中的时间分配、课程 安排具有敏感性；能将相关课程进行连接。 4. 调研能力。具备独立搜集理论信息、通过样本数据进行分析的能 力。具有观察、判断和调查能力。 发展 因素 1. 在培训材料方面意识到培训群体的需求；设计出与目标相适应 并考虑受训者和时间限制因素的培训材料。 2. 勤奋。愿意独立完成培训设计，及时完整的提供培训项目。 3. 考虑问题的敏锐性。例如受训者的个人特征及群体的兴趣点，气 候和培训场所的影响，对任务清晰的讲解，对团队成员角色的 分配。对任务和学习时间的预测能力。 4. 视培训工作为自身能力的提高，热爱培训工作并运用可选择的 方法，不断改进授课质量。 5. 发展先进技术在培训中的应用。包括视觉教学设备的合理使用， 基于多媒体的教学，模拟演练等。 1. 能够接受不同 。受训者的职业差别及个体特征；认同不同的观点 和经历；注意受训者的角色和观点，以成人学习者的角度看待 受训者。 2. 辅导技巧。通过讨论、提问及其他形式引导受训者主动参与学 习，积极强化受训者，能恰当处理不同观点及行为的冲突；协 助受训者演习所学内容，能敏锐察觉到受训者的学习困惑并及 时沟通、解决。 授课 因素 3. 沟通技巧。通过运用受训者熟知的，与受训者工作联系紧密的术 语传授培训内容：能够根据受训者的知识、业务水平和受训者的 兴趣点使用相应的讲授方式；运用幽默和演示技术；避免持续 长时间的、重复性的讲解。 4. 认识到有效的培训方式时具有吸引力和有趣的，通过趣味性增 强培训成果；认识到枯燥的培训的消极影响。 5. 同事关系的建立。愿意增强和受训者之间的平等、良好的关系。提 高和受训者之间的互动。 第四章 培训机构 1.选择培训形式需要考虑的因素 影响因素 专业知识 时机 具体内容 组织内部是否 缺乏设计、实施人事培训项目的专业知识 当前是否是雇佣外界专业机构的适当时机 受训者人数 通常情况下，受训者人数越多，组织自行设计培训项目的 可能性越大。因此，如果需要接受人数很少时，人事培训部 门可能会外派他们参加培训。 课程内容 如果课程内容是一些敏感性话题（如文化的多元化管理） 或涉及组织商业机密问题，人事培训部门会使用内部员工 作为员工培训师进行内部培训 成本 人事培训部门通常会考虑成本问题，但通常不会单独考虑 这个问题，艺博会将成本与其他问题结合起来考虑。 人事培训部门的 规模 人事培训部门的规模在很大程度上反映了企业自身具备的 设计、实施培训的能力。 其他因素 一些其他的外在因素使雇佣外界机构进行培训更为合适。 2.外部培训机构选择 成本：培训服务的价格要与项目的内容和质量相称 资格证明：包括认证资格、学历和其他能证明培训提供者专业能 力的资料 行业背景：在相关从事经营的时间长短和经验 经验：培训提供者以前有哪些客户，与这些客户的合作是否成 功，能够提供哪些证明人 经营理念：培训提供者的经营理念是否与企业相符 实施培训的方法:培训提供者采用哪些培训方法和技术 培训内容：项目或资料的主题和内容如何 现实的产品：包括培训项目的外在形式，示范或是否提供预式 项目 结果：预期的结果如何 支持：在项目实施和售后服务方面的支持力量如何 对项目计划书的要求：外界培训机构提供的服务项目是否与企 业希望对方在项目计划书中体现的内容一致。 第五章 制度与流程 1.目的 为了规范培训管理工作的相关流程，使培训工作更好的达到效果， 特制定本制度。 2.范围：公司所有受训者 3.职责： 1）人事部负责组织员工进行培训，课程规划，课程起草，培训分析 和评估， 2）其他部门负责对人事部的相关工作进行支持 3）人事部负责对整个教学场地和教学设备进行维护和保存； 4.制度 1）在培训分析过程中，人事部必须与受训者或受训者的上级进行面 谈，以确定部门或人员是否有培训需求或需要迫切解决的问题；面 谈时间以 1.5 小时为准，运用速记和录音进行； 2）每月的培训需求应在上月的 23 日前提交到人事部，人事部负责 进行汇总并于 25 日将其上交到管理委员会进行审批，每月的的培训 按当月计划和年度总计划进行； 3）内训师的选择应按照以上内训师的标准进行，如果暂时无合适人 员，由人事部自己解决。 4）应在培训接受中和接受后进行相应评估，按照前文的柯氏四级法 进行评估，整个培训项目的评估；常规情况下，培训中实施一级评 估，培训后三天之内实施二级评估，培训一个月到两个月之间实施 三级培训，三个月后实施第四级培训；评估的相应表格应提前准备 好。 5）课程组织中，培训管理者应事先安排好下列事情：课程的时间， 课程的地点，课程的讲师，课程的设备和课程相关评估等。 6）上课前和课程结束后，受训人员应进行签到；上课时，所有人的 手机必须调成震动或静音；如有紧急电话，请到外面去打；不允许 在课堂上讨论事情、喧哗；不允许在课堂上抽烟； 不允许做与课堂无关的事情。 7）风险控制 对于培训金额在 3000 元以上的培训课程或业余学习，员工需要 与公司签订培训风险协议，注明受训者应承担的责任和义务。视具体 情况待定。 培训需求分析观察记录表 被观察者姓名 部门 职位 岗位名称 观察时间 年 月 观察记录 日至 年 月 日 项目 内容 优 秀 较 好 评价 普 通 较 差 1.业务知识的掌握 2.行业基本情况 专业知识 3.竞争对手情况 4.客户情况 5. 6. 1.人际沟通技巧 2.谈判技巧 工作技能 3.聆听与谈话技巧 4.问题处理 5. 6. 1.工作主动性 2.合作意识 3.遵守规章制度 工作态度 4.出勤情况 5.学习意识 6. 7. 其他方面 1. 2. 填表说明： 1） 考核内容可根据被观察者的具体情况适当调整 2） 评价者包括培训管理者、被观察者主管和被观察者同事 3） 评价者可直接在对应栏目画√ 问题说明 改善建议： 备注 极 差 评价者 部门： 尊敬的 记录时间： 培训需求调查问卷 : 为了配合公司的发展需求和员工个人职业生涯规划的需要，公司人力资源 部计划近期为员工提供培训机会。为了能更好地了解培训需求，达到培训的目标 人力资源部特设计了本调查问卷，请您配合 人力资源部的工作，真实、详细地 填写以下问卷，并于 年 月 日以前将问卷交会。 感谢您的合作！！！！！！ 年 月 姓名 职位 性别 部门 岗位 年龄 您的工作职责是什么？ 您在您的工作中主要用到什么技能？ 您认为在您的工作中最重要的工作内容和技能是什么？ 日 您在工作中遇到的最大问题是什么？ 您对您现在的绩效满意吗？ 您的工作需要与哪些部门配合？配合情况如何？ 您希望人事部提供什么样的培训？ 您希望时间和地点如何安排？ 主管说明： 填写说明: 1.问卷以如下方式返回：□手工收回 □电子邮件 □传真 2.问卷如果填写不下，可自己加附页 3.问卷复制有效 4.如有疑问可与 联系 访谈对象： 培训需求访谈记录 部门： 职位： 访谈时间： 访谈提纲： 1. 您认为组织状况如何？ 2. 您认为目前组织存在什么问题？ 3. 您认为应当如何改进这些问题？ 4. 您目前的工作状况如何？ 5. 您认为目前的工作有什么问题？是什么原因导致的？ 6. 如果要改进目前的状况，您希望得到什么帮助？ 7. 您对自己的职业发展有什么规划？您希望得到什么帮助？ 8. 您个人目前最需要得到什么培训？ 访谈记录： 其他说明: 记录人： 记录工具： 记录时间： 工作任务分析记录表 姓名 部门 职位 岗位名称 任务分析表 工作任 务项目 执行 频率 绩效 标准 执行 环境 所需 技能 问题说明: 希望培训项目： 填写人： 时间: 学习 场地 编 部 填 时 培 训 类 别 号 门 表 间 ： ： 说 明 ： 根 据 时 ： 主 要 部 门 是 课 程 需 要 通 这 个 课 提 高 工 效 率 需 说 要 不 清 培 训 需 求 信 息 汇 总 表 间 情 况 在 相 应 的 表 格 里 填 写 或 打 “ √ “ 否 过 程 作 不 需 要 是 否 员 工 排 这 培 训 给 安 类 这 个 课 程 需 要 掌 握 到 哪 种 深 度 是 不 熟 练 掌 握 可 能 基 本 掌 握 略 知 课 需 安 多 小 讲 程 要 排 少 时 授 培 安 在 年 个 间 合 训 排 本 哪 时 段 适 需 要 受 培 训 的 人 数 由 谁 来 组 培 训 活 动 公 司 部 门 专 业 人 员 织 外 训
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