7、有效沟通技巧【初级经典】
有效沟通技巧 主讲： 课程目标 沟通的涵义 有效沟通过程中的 5 个技巧 有效沟通的 6 个步骤 人际风格沟通技巧 与上下级沟通的技巧 电话沟通技巧 业务员沟通技巧 讲师简介——柳青 中国第一代专职培训师 英国培训机构 TACK 首次认证培训师 eNet 硅谷动力网络公司培训经理 Nokia 中国学院培训讲师 人民大学 MBA 特邀讲师 曾任： DHL 中国销售培训经理、伊莱克斯中国北方 区培训经理 、中新人才专业培训顾问 、吉百利 中国培训经理 第一讲 高效沟通概述 1. 决定业绩的三方面：态度、知识、技巧 2. 沟通技巧是成功人士必备的三大基本技能之一 3. 高效沟通概述 沟通的重要性 一、决定业绩的三方面： 态度（ Attitude) 知识（ Knowledge ） 技巧 （ skill ） 二、职业人士必备的三个 基本技巧 有效沟通技巧 时间管理技巧 团队合作技巧 什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、 思想和情感在个人或群体间传递，并且达成 共同协议的过程。 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 达成共同的协议 沟通信息、思想和情感 要有一个明确的目标 在沟通时，见面的第一句话应该说： “这次我找你的目的是……” 达成共同的协议 在沟通结束时，我们一定要用这样的话 来总结：“非常感谢你，通过刚才交流我们 现在达成了这样的协议，你看是这样的一个 协议吗？” 沟通的两种方式 沟通 非语言 语言 口头 书面 声音 语气 肢体 语言 身体 动作 双向沟通 传送者 传送者 接受者 接受者 沟通的三个行为： 听 说 问 高效沟通的三原则 1. 谈论行为不谈论个性 2. 要明确沟通 3. 积极聆听 导致沟通失败的原因有哪些？ 1. 缺乏信息或知识。 2. 没有说明重要性。 3. 只注重了表达，而没有注重倾听。 4. 没有完全理解对方的话，以致询问不当。 5. 时间太短。 6. 不良的情绪。 7. 没有注重反馈。 8. 没有理解他人的需求。 9. 职位的差距、文化的差距也会造成很多沟通的失败。 沟通的定义—— 要有一个明确的目标， 通过沟通与别人达成一个共识。 第二讲 有效沟通技巧 1. 引言 2. 有效发送信息的技巧 3. 关键的沟通技巧——积极聆听 4. 有效反馈技巧 完整的沟通过程： 接收 发送 反馈 面对面的沟通是最好的沟通方式 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 常用的信息发送方法： 电子邮件 电话 开会或者面对面谈话 电子邮件 优点：可以传递大量的、准确的信息。 缺点：不能很好的传递你的思想和感情。 最好的沟通方式是 面对面的沟通。 有效发送信息的技巧 1. 决定发送信息的方法 2. 何时发送信息 3. 确定信息内容 4. 谁该接受信息？ 5. 何处发送信息？ 注意： 选择恰当的沟通时 间，应充分考虑对 方的情绪。 聆听的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻求理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己，表示赞同 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 有效聆听的步骤 1. 准备聆听 2. 在沟通过程中采取积极的行动 3. 通知对方如果你没听清、理解 沟通的过程是一个 双向的循环，即： 发送、聆听、反馈 聆听的五个层次 1. 听而不闻 2. 假装聆听 3. 选择性聆听 4. 专注的聆听 5. 设身处地的聆听 反馈—— 沟通双方期望得到一种信息的回流， 给对方一个建议，目的是帮助对方把工作 做得的更好。 反馈有两种： 正面的反馈 建设性反馈 反馈不是 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 第三讲 有效的肢体语言 1. 引言——信任是沟通的基础 2. 有效沟通的五种态度 3. 建立合作态度的技巧 4. 有效利用肢体语言的技巧 5. 沟通视窗 有效的肢体语言 可以赢得别人对你的信任 信任是沟通的基础 沟通的五种态度 果 敢 的 强迫 强迫 合作 合作 折衷 折衷 回避 回避 迁就 迁就 合作的 合作态度具体的表象 上下级之间要建立合作态度 合作态度具体的表象 1. 双方都能够 阐明 各自所担心的问题 2. 积极并愿意解决问题 3. 共同研究解决决问的方案 4. 对事不对人，不揭短，不指责 5. 达成双赢的目的，大家都获益最多 上下级之间要 建立合 作态度 有效利用肢体语言 1. 第一印象：决定性的七秒种 2. 说话语气及音色的运用 3. 有效利用肢体语言 4. 沟通视窗及运用技巧 第一印象： 决定性的七秒 钟 我们永远没有 第二次机会 形成第一印象的要素 1. 对方衣着 2. 对方表情 3. 对方眼神 4. 对方动作 5. 对方话语 不同的产音色 1. 高兴的 2. 伤心的 3. 愤怒的 4. 亲切的 5. 平和的 注意说话的语气 （ 7% ）你在说什么 （ 38% ）你是怎么说的 （ 55% ）你的身体语言 好的肢体语言 友好开放性的动作 面带微笑 眼神的交流 不好的肢体语言 眼睛左顾右盼 注意力不集中 不礼貌的动作 良好的印象是良好的开端， 良好的开端是成功的 一半。 沟通视窗及运用技巧 “ 沟通视窗”把关于你的所有信息分为四个 区间 沟通视窗的运用技巧 自 我 寻求反馈 了解 给 予 了 反 解 公开区 馈 他 人 不 了 解 隐蔽区 沟通视窗图 不了解 盲区 未知区 第四讲 高效沟通的基本步骤 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原则 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施 步骤一事前准备 1. 设立沟通目标 2. 制定行动计划 3. 预测可能遇到的异议和争执 4. 进行ＳＷＯＴ分析 首先要明确： 我这次与你沟通的目 的是什么？ 步骤二 确认需求 有效提问 积极聆听 及时确认 问题的两种类型 开放式问题 —— 对方可以尽情地去阐述、描述自己观 点的一些问题。 封闭式问题 ——对方只能用“是”或“不是”来回答的 问题。 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 收集信息不全 节省时间 收集信息不全 控制谈话内容 谈话气氛紧张 控制谈话内容 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 浪费时间 收集信息全面 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 几个不利于收集信息的问题 少说为什么。“你能不能再说得详细一 些？” 少问带有引导性的问题，如“难道你不认 为这样是不对的吗？” 多重问题 积极聆听 以下这些情况是不是积极聆听： 当别人在讲话的时候，你在想自己的事情。 一边听一边与自己的观点进行对比，进行评论。 积极聆听的技巧 1. 倾听回应 2. 提示问题 3. 重复内容 4. 归纳总结 5. 表达感受 步骤三 阐述观点 ——介绍 FAB 原则 FAB 原则 描述特点（ Feature ） 转化作用（ Advantage ） 强调利益（ Benefit ） 采用ＦＢＡ顺序表达时，对方更容易听得懂， 面机印象会非常深。 步骤四 处理异议 柔道方法 用对方的方法说服对方。 处进异议时，态度要表现出具有“同理心”。 步骤五 达成协议 1. 达成协议的时候，要做到以下几方面： 2. 感谢 3. 赞美 4. 庆祝 步骤六 共同实施 步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点——介绍 FAB 原 则 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施 第五讲 人际风格沟通技巧 1. 引言 2. 选择与沟通对象接近的方式 3. 人际风格的分类 4. 与不同风格的人的沟通技巧 了解你的沟通对象 掌握不同人的沟通特点 注意对方的音量和语速 人际风格的四大分类 内向 分析型 支配型 和蔼型 表现型 被动 主动 外向 分析型人的特征 严肃认真 合乎逻辑 有条不率 准确语言，注意细节 语调 有计划有步骤 真实的 使用挂图 寡言的缄默的 喜欢有较大的个人空间 面部表情少 动作慢 支配型人的特征 果断 有作为 指挥人 强调效率 独立 有目光接触 有能力 说话快且有说服力 热情 语言直接，有目的性 面部表情比较少 使用日历 情感不外露 计划 和蔼型人的特征 合作 友好 赞同 耐心 轻松 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔，抑扬顿挫 使用豉励性的语言 办公室里有家人照片 表达型人的特征 外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默 合群 活泼 快速的动作和手势 生动活泼、抑扬顿挫 的语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 与分析型人的沟通技巧 注重细节 遵守时间 用较多的、准确的专业术语 避免太多的身体接触 与支配型人的沟通技巧 不要有太多的寒喧 声音洪亮、充满信心 有一个结果的行动计划 不要流露太多感情 有强烈的目光接触 与表达型的人沟通的技巧 眼神看着对方的动作 从宏观的角度谈论问题 说话要直接 确认最后的协议 与和蔼型的人沟通的技巧 看清和对方的关系 不断的赞赏对方 时刻充满微笑 说话抑扬顿挫 不时的鼓励对方 频繁的目光接触 第六讲 电话沟通技巧 1. 引言 2. 接听和拨打电话的基本技巧 3. 转达电话的技巧 4. 应对特殊事件的技巧 在双方面谈时，你的身 体姿势、面部表情占谈话效果的 55% ，而电话交谈时却只闻其声， 不见其人，即只能靠声音、语言沟 通。 接听和拨打电话的基本技巧 1. 电话机旁应备记事本和铅笔 2. 先整理电话内容，后拨电话态度友好 3. 态度友好 4. 注意自己的语速和语调 5. 不要使用简略语、专用语 6. 养成复述习惯 接听电话的程序 听到铃声响两次之后拿起话筒 自报公司名称及科室名称 确认对方姓名（及单位） 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 拨打电话的程序 按重要程序整理谈话内容并纪录 确认对方工作单位、姓名及电话 自报公司名称及本人姓名 寒喧问候 商谈有关事项，确认注意事项 礼貌地道别，轻轻放好话筒 转接电话的技巧 1. 关键字句是否听清楚 2. 慎重选择理由 如何应对突发事件 1. 由于电话的原因听不清楚 对不起，刚才没有听楚，请再说一遍好吗？ 2. 接到打错了的电话 这是 ×× 公司，你找哪儿？ 3. 遇到自己不知道的事 关于 ×× 事呀！很抱歉，我不清楚，负责人才知道，请销等，我 让他来接电话。 4. 接到顾客的索赔电话 谢谢您打电话来。今后一定加倍注意，那样的事绝不会再发生。 第七讲 怎样与领导进行沟通 1. 引言 2. 向上司请示汇报的程序 3. 与各种风格的领导打交道技巧 4. 说服领导的技巧 向领导请示汇报的程序 1. 仔细聆听领导的命令 2. 与领导探讨目标的可行性 3. 拟定详细的工作计划 4. 在工作进行之中随时向领导汇报 5. 在工作完成后及时总结汇报 1 、仔细聆听领导的命令 命令的时间 命令的地点 命令的执行者 命令的目的 命令的方法 怎么样去做 完成多少工作量 总经理，我对这项工作的认识是这样的， 为了增强我们公司寿险市场的竞争力，你希 目的 望我们团险部门不遗余力于本周五之前在 怎么样去做 时间 ABC 公司总部和他们签订关于员工福利保险 地点 的合同，请您确认一下是否还有遗漏。 2 、与领导探讨目标的可行性 3 、拟定详细的工作计划 行动方案 行动步骤 参与部门的负责人 时间安排进度表 4 、在工作进行之中随时向领导汇报 5 、在工作完成后及时总结汇报 与各种风格的领导打交道技巧 控制型 互动型 实事求是型 与控制型领导相处 1 、严格地服从上司，尊重上司的权威。 2 、汇报工作简明扼要，不拖泥带水。 与互动型的领导相处 1. 注意自己的语言和肢体语言 2. 有问题当面提出 与实事求是的领导相处 1. 向领导详红地汇报工作 2. 沟通时不谈生活琐事 说服领导的技巧 1. 选择恰当的提议时机 2. 提议时最好利用资讯及数据 3. 设想领导质疑，事先想好答案 4. 说话简明扼要，突出重点 5. 充分尊重上司 第八讲 怎样与部下进行沟通 1. 引言 2. 下达命令的技巧 3. 赞扬部下的技巧 4. 批评部下的方法 下达命令的技巧 一． 正确传达命令意图 二． 如何使部下积极接受命令 正确传达命令意图—— 5W2H 方法 1. Who ( 执行者 ) 2. What ( 做什么 ) 3. How ( 怎么做 ) 4. When ( 时间 ) 5. Where ( 地点 ) 6. Howmany ( 工作量 ) 7. Why ( 为什么 ) 如何使部下积极接受命令 1. 态度和善 , 用词礼貌 2. 让部下明白这件工作的重要性 3. 给部下更大的自主权 4. 共同探讨状况 , 提出对策 5. 让部下及时地提出疑问 赞扬部下的技巧 一． 赞美部下的用作用 二． 赞美部下的技巧 : a) 赞扬的态度要真诚 b) 赞扬的内容具体 c) 注意赞美的场合 d) 适当运用间接赞美的技巧 批评部下的方法 1. 以真诚的赞美做开头 2. 要尊重客观事实 3. 指责时不要伤害部下的自尊与自信 4. 友好的结束批评选择适当的场所 第九讲 接近客户的技巧 1. 引言 2. 如何使用接近语言 3. 接近客户的技巧 4. 获取客户好感的六大法则 如何使用接近语言 一、什么是接近 ? 在专业的沟通技巧上 , 定义为“由接触到准客户 , 至切入主题的阶段 ”。 二、接近注意点 1. 讯速打开准客户的“心防” 2. 学会推销商品前，先销售自己 3. 常用的接近话语的要点 常用的接近语言的要点： 称呼对方的名字 称呼对方的名字 进行自我介绍 进行自我介绍 感谢对方接见 感谢对方接见 进行寒喧 进行寒喧 表达拜访的理由 表达拜访的理由 再一次地赞美及询问 再一次地赞美及询问 接近客户的技巧 面对接待员的技巧 面对秘书的技巧 会见关键人士的技巧 面对接待员的技巧 你要用坚定清晰的语句告诉 接待员你的意图 适时和接待员打招呼 面对秘书的技巧 一． 向秘书介绍自己，并说明来意 二． 若发现关键人士不在或正在开会时的沟 通步骤： a. 留下名片 b. 很清楚地说明来意 c. 烦请秘书替我约定下一次约见的时间 会见关键人士的技巧 接近的技巧 1. 2. 3. 4. 结束谈话后的告辞技巧： 谢谢对方在百忙当中抽时间会谈。 再次提醒，接下去双方进行准备的事项，以备下 次再会谈。 退出门前，轻轻地向对方点头，面对关键上人士 将反手关门。 向秘书，接待员告辞 获取客户好感的六大法则 1. 给客户良好的外观印象 2. 要记住并常说出客户的名字 3. 让你的客户有优越感 4. 替客户解决问题 5. 自己保持快乐开朗 6. 利用小赠品赢得准客户的好感 第十讲 会议沟通技巧 1. 引言 2. 会议的安排的技巧 3. 会议的主持的技巧 4. 提高会议效率的技巧 会议的安排 1. 制定议程安排 2. 挑选与会者 3. 适宜沟通的会议室布置 会议的安排 1. 充分考虑会议的进程，写出条款式的议 A 制 定 议 程 安 排 程安排。 2. 确定会议的召开时间和结束时间并和各 部门主管协调。 3. 整理相关议题，并根据其重要程度排出 讨论顺序。 4. 把议程安排提前交到与会者手中。 1. 2. B 挑 选 与 会 者 3. 4. 首要原则是少面精。 信息型会议，你应该通知所需要了解该信 息的人都参加。 决策型会议，你需要邀请能对问题的解决 有所贡献，对决策有影响的权威，以及能 对执行决策做出承诺的人参加。 你需要对某些未在会议邀请之列的关键人 士说明原因。 C. 选择 适宜 沟通 的会 议室 1. 比较舒适、适宜沟通的会议室。 2. 选择会议地点。 3. 适当的桌椅排列方式。 会议的主持的技巧 一． 成功地开始会议的技巧 二． 学一些基本会议主持人的沟通技巧 三． 圆满地结束会议 一．成功地开始会议的技巧 1. 准时开会 2. 向每个人表示欢迎 3. 制定或重温会议的基本规则 4. 分配记录员和计时员的职责 二、会议主持人的沟通技 巧 封闭式 对 个 给人 予 反对 馈大 家 开放式 给出方向 答案确定 答案确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案半确定 答案不确定 答案不确定 提出会议问题的主工 1. 棱镜型问题 ----“ 我们应该怎么做呢？” 2. 环形问题 ----“ 让我们听每个人的工作计划， 小王，由你开始。” 3. 广播型问题 ----“ 这份财务报表中有三个错 误，谁能够纠正一下？” 三、结束会议的技巧 1. 总结主要的决定和行动方案 2. 给每一位参会者说一句话的时间 3. 对会义进行评估 4. 在积极的气氛中结束会议 灵活地应对会议的困境 1. 习惯性的跑题者 2. 某些人试图支配讨论的局面 3. 某些人想争论 4. 某些人和身边的人开小会 FAST 会议方式 Face----- 直面造成问题的人 Appreciate----- 感谢或肯定这个人 Suggest---- 建议一种新的行为方式 Try----- 多做几次尝试
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3、沟通心态及沟通技巧
沟通心态与 沟通技巧 · 培训部 · ·2022 年 2 1 月· 课程大纲 沟通的概念 沟通心态 有效沟通六步骤 如何与不同类型的人沟通 如何运用体态语言沟通 沟通的概念 3 一、沟通的概念 你是如何理解沟通的？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在 个人或群体间传递，并且达成共识的过程。 4 二、沟通的三大要素 一个明确的目标 只有明确的目标才叫沟通。如果没有的目标，就不是沟通而 是闲聊。 达成共识 沟通结束以后一定要形成一个双方或者多方都共同承认的一 个认识或者协议。 沟通信息、思想和情感 沟通的内容不仅仅是信息还包括着更加重要的思想和情感。 思想和情感是不太容易沟通的。 5 【自检】 你在日常沟通中，如何明确沟通目标 ? ____________________________________________________ 沟通结束时是否达成一定的共识 ? ____________________________________________________ 在沟通过程中，你认为信息、思想和情感哪一个更容易沟通 ? ____________________________________________________ 检查你在沟通中，是否三要素全部具备 ? ____________________________________________________ 6 沟通心态 7 【案例 1 】同一情景两个不同服务人员的沟通对比 某顾客想买到非常急需的零配件，但目前这个配件已经缺 货，以下为服务员和顾客的两个对话。 情景 1 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们就会有这些小配件 / 这批货。” 客：“我很急，我今天就需要它。” 服：“对不起，我们的库存里已经没货了。” 客：“我今天就要它。” 服：“我很愿意在星期二为你找一个。” 8 情景 2 ： 客：“我想今天得到那个小配件 / 那批货。” 服：“对不起，星期二我们才会有这些小配件 / 这批货，你 觉得星期二来得及吗？” 客：“星期二太迟了，那台设备得停工几天。” 服：“真对不起，我们的库存里已经没货了，但我可以打电 话问一下其它的维修处，麻烦你等一下好吗？” 客：“嗯，没问题。” 服：“真不好意思，别的地方也没有了。我去申请一下，安 排一个工程师跟你去检查一下那台设备，看看有没有别的解 决办法，你认为好吗？” 客：“也好，麻烦你了。” 9 • 想要做到有效沟通，必须 拥有一个怎样沟通心态。 • 讨论时间： 3 分钟 10 一、沟通心态 ---- 诚信 诚信的沟通心态 诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最 终都落实到信任。要解决诚信的问题，最关键的就是在沟 通前建立一种信任平台。 11 二、沟通心态 ---- 宽容 宽容的沟通心态 宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。在思考问 题的时候，在认知层面和情感层面对问题的要有共同的心 理体验，拥有同理心和同情心，我们才能拥有宽容的心态。 12 三、沟通心态 ---- 积极合作 积极合作的沟通心态 积极合作的心态是双方都积极地去解决这个问题，学习不 同的思考方式，共同研究一个很好的解决问题的方法。而 不是去推卸责任，也不是一方告诉另一方，更不是一方命 令另一方。 13 有效沟通六步骤 14 沟通六步骤 • 步骤一——事前准备 • 步骤二——确认需求 • 步骤三——阐述观点 • 步骤四——处理异议 • 步骤五——达成共识 • 步骤六——共同实施 15 【自检】 请列举出你与别人沟通的几个步骤。 __________________________________________________ __________________________________________________ 对照有效沟通六步骤，你缺少了哪些步骤 ? 为什么 ? __________________________________________________ ____________________________________________________ 16 步骤一 事 前 准 备 • • • • • • 问题 1 问题 2 问题 3 问题 4 问题 5 问题 6 明确沟通目的（ Why ） 选择信息发送方式（ How ） 何时发送信息（ When ） 确定信息内容（ What ） 谁该接受信息（ Who ） 何处发送信息（ Where ） 17 【案例 2 】选择的环境不同结果不同 一家网站公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后公司 决定裁员。第一次裁员，地点选在公司的会议室，通知全部被裁人员到会议室开会， 在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即要拿走自己的东西离开办公室，公司所有 被裁员工都感到非常沮丧，甚至包括很多留下的人也感到沮丧不已，极大地影响了 公司的士气。 第二次裁员的时候，公司接受上次的教训，不是把大家叫到会议室里，而是选择 了另外一种方式：单独约见被裁人员到星巴克咖啡厅。在这样的环境里说出公司的 决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时 间寻找下一份工作。这次裁员的效果和上一次相比有天壤之别，基本上所有的员工 得知这个消息后，都会欣然地去接受，并且表示，如果公司需要他的时候随时可以 通知，他会毫不犹豫地再回到公司。那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然 留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员 工的情谊。 18 步骤二 确 认 需 求 • 提问； • 积极聆听； • 及时确认。 19 提问 1 、问题的类 型 开放式问题 开放式的问题，是对方可以尽情地去阐述、描述自己观点 的一些问题。 封闭式问题 封闭式问题是把问题缩小在个人可以控制的范围内，达到 引领对方的目的，从而把矛盾冲突降到最低，一般只有是或 不是来进行回答。 20 2 、封闭式与开放式提问的优势与劣势 问题的类型 优势 劣势 开放式问题 收集信息全面 谈话氛围愉快 谈话内容容易跑偏 谈话不容易控制 封闭式问题 节省时间 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 21 【案例 3 】情侣约会 小李与小王是一对情侣，小李想邀请小王出去吃晚饭。 • 情景一 小王：亲爱的，今天晚上出去吃饭吧！你想吃什么呢？ 小李：你说了算。 小王：吃火锅好吗？ 小李：太辣了，不想吃。 小王：广东菜呢？ 小李：没什么味道。 小王：那你想吃什么呢？ 小李：随便，你定吧。 • 情景二 小王：亲爱的，我们出去吃饭吧，川菜、广东菜、上海菜你 想吃哪一个呢？ 小李：上海菜吧。 22 【案例 4 】领导找员工谈话 • 情景一 领导：你喜欢我们公司吗？你喜欢现在给你安排的工作 吗？你觉得公司给你的待遇怎么样，是否满意？ 员工可能会因为很难直接给出内心真实答案而陷入尴尬 状态，最后不得不敷衍了事，导致沟通流于形式化。 • 情景二 领导：“你觉得公司哪方面吸引你？你觉得目前的待遇 和付出有没有不太合适的地方？你对公司的未来发展有什 么建议吗？” 这样的提问则会收到员工发自肺腑、与实际相符 的答案，达到良好的沟通效果。 23 3 、提问技巧 把握问题时机。一开始沟通时，我们希望营造一种轻松的 氛围，所以在开始的时候问一个开放式的问题；当发现话 题跑偏的时可问一个封闭式的问题；当发现对方比较紧张 时，可问开放式的问题，使气氛轻松。 少问带有引导性的问题。难道你不认为这样是不对的吗？ 这样的问题不利于收集信息，会给对方不好的印象。 避免多重问题。就是一口气问了对方很多问题，使对方不 知道如何去下手。 24 积极聆听 准备聆听 发出准备聆听的信息 采取积极的行动 25 及时确认 当你没有听清楚、没有理解对方的话时，要及时提出， 一定要完全理解对方所要表达的意思，作到有效沟通。 Ask （了解） +listen （聆 听） Share （理解） 26 步骤三 阐 述 观 点 阐述观点是怎么样把你的观点更好地表 达给对方，让对方是否能够明白，阐述观 点有一个ＦＡＢ原则。 Ｆ : Ｆ eature ，翻译成 " 属性 " ，即一种能看 得到、摸得着的东西； Ａ : Ａ dvantage ，翻译成 " 作用 " ，就是这种 属性将会给人带来的作用或优势； Ｂ : Ｂ enefit ，翻译成“利益”，是指作用或者 优势会给人带来的利益或好处。 27 【案例 5 】卖 T 恤 按 FAB 顺序来阐述： Ｆ eature 这是一件纯棉 质地的 T 恤 Ａ dvantag 吸水强、无 e 静电作用 Ｂ enefit 柔软、易干， 不会刺激皮肤 没有用 FAB 顺序： 这是一件柔软、 易干，不会刺 激皮肤的 T 恤 它是纯棉质地 的 吸水强、无 静电作用 采用 FAB 顺序表达时，对方更容易听得懂，而且印象会非常深。 28 步骤四 处 理 异 议 处理异议的态度：当遇到异议时不要轻易打断或 反驳对方。相反，如果自己的观点得不到对方认可 也不必焦躁，要态度良好地虚心听取别人的批评和 意见。并通过点头、赞美、微笑给对方积极的回应 和暗示。 处理异议的方法：借力打力，也叫的“柔道法”。 即在沟通中遇到了异议，首先了解对方的观点后， 用对方一个对你有利的观点来说服对方自己。 29 在实际工作中，处理异议的公式为： • 肯定 + 赞美 + 转移 + 反问 肯定语 赞美语： • “ 那很好啊！” • “ 像您这样，……” • “ 那没关系！” • “看得出来，……” • “ 你说得很有道理！” • “真不简单，……” • “ 这个问题问得很好！ • “向您请教，……” • “ 我能理解你的意思！ • “听说您……” ” 反问语型 • “ 您觉得怎么样（认为呢）？” • “ 如果……是不是呢？” • “ 不知道（不晓得）……？” • “ 您知道为什么吗？” • “ 不是吗（可不是吗）？” 30 沟通的结果就是最后达成了一个共识。沟 步骤五 达 成 共 识 通是否完成，取决于最后是否达成了共识。 【忠告】善于发现别人的支持 对合作者的工作给以回报，对别人的结果 感谢，并积极转达内外部的反馈意见。 31 步骤六 共 同 实 施 达成的沟通结果需要大家共同按照协议去 实施。如果没有按照协议去实施，那么对 方会觉得你不守信用，就是失去了对你的 信任。信任是沟通的基础，如果失去信任， 那下一次沟通就变得非常地困难。 所以在沟通的过程中，对所达成的协议 一定要努力按照协议去实施。 32 • 背景：一个员工最近工作表 现不理想，作为管理人员将 如何与他沟通？ • 演练时间： 5 分钟 33 【注意】： 演练之前先告诉我们以下信息 • 你的沟通目的 • 你将选择何种形式与其沟通 • 选择什么时候沟通 • 你需沟通的信息内容 • 沟通参与者是谁 • 你选择在何处沟通 34 • 沟通的概念 • 沟通的心态 • 沟通六步骤 35 你问我答 36 休息时间 37 如何与不同类型的人沟通 38 【自检】测试你的交际风格 按照下面标准进行打分： 1 分：总是这样； 2 分：几乎总是这样； 3 分： 有时 如此； 4 分：很少如此； 5 分：从来没有 问题 得分 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习 ）。 我听到“我懂你的意思”比听到“我同意你的观点”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 39 【测试结果】 • 总分少于 20 分，你正从一个有利的位置上起步，你已经 显示出了一些有效的交际中所必需的修养、耐心、好奇； • 总分在 21 ～ 31 之间，那么你处在中间地带，你具有说 服别人的潜力，只是尚未充分利用最好的工具来完成它而 已； • 总分超过 31 ，你是在用一种自由放任的方式交流，其危 险在于你的判断和怀疑可能会影响你自由交际的能力。 40 一、人际风格的分类 类型 1 分析型 分析型的人在决策的过程中果断性非常的弱，感情流露也非常的少，说话 非常罗嗦，问了许多细节仍然不做决定。 类型 2 和蔼型 和蔼型的人感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出来，总是微笑着去看着你， 但是说话很慢，表达的也很慢。 类型 3 表达型 表达型的人感情外露，做事非常的果断、直接，热情、有幽默感、活跃、 动作非常的多，而且非常地夸张，在说话的过程中，往往会借助一些动作来 表达他的意思。 类型 4 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常的果断，总喜欢指挥人，命令人。 41 二、四种人际风格的具体特征 人际风格的 四种类型 特 征 分析型 严肃认真、动作慢、有条不紊、合乎逻辑、语调单一、语言准确 、注意细节、真实、有计划、有步骤、寡言缄默、使用挂图、面 部表情少、喜欢有较大的个人空间等。 和蔼型 容易合作、面部表情和蔼可亲、友好、频繁的目光接触、赞同、 说话慢条斯理、有耐心、声音轻柔、语调抑扬顿挫、轻松、使用 鼓励性的语言、办公室里有家人照片等。 表达型 外向、合群、直率、友好、陈列有说服力的物品、快速的动作和 手势、不注重细节、抑扬顿挫的语调、有说服能力的语言等。 支配型 果断、喜欢指挥人、强调效率、独立说话快且有说服力、热情、 语言直接、有目的性、面部表情比较少、 42 人际风格的四大分类 分析型 分析型的人决策时果断性非常弱，感情流露也很少， 说话非常啰嗦，会问许多细节却不做决定。 和蔼型 和蔼型的人通常感情流露很多，喜怒哀乐都会流露出 来，总是微笑地看着他人，但是他们说话很慢。 表达型 表达型的人感情外露，做事果断直接，活跃热情，有 幽默感，动作多且夸张。 支配型 支配型的人感情不外露，做事非常果断，喜欢指挥、 命令他人 如何与与四种人际风格进行沟通？ 与四种人际风格进行沟通技巧是什么？ 43 如何与分析型的人沟通 1 、注意细节 分析型的人注意细节，时间观念强，见面时最好不要迟到， 穿着打扮得体。 2 、尽快切入主题 与分析型的人沟通时，需尽快切入主题。 3 、谨慎认真 与分析型的人沟通时，最好多用准确的专业术语，还可多列 举具体的数据，并一边说话一边拿纸和笔记录。 4 、尊重其个人空间 与分析型的人沟通时，不需要太多的眼神交流，避免有太多 身体接触，身体要略微后仰，不要过于前倾，尊重个人空间。 44 如何与和蔼型的人沟通 1 、建立良好关系 和蔼型的人看重良好的关系，不太看重结果，所以与他们沟通时，首先要建 立良好关系，不要直接切入主题。 2 、赞赏 和蔼型的人注重感情表达，当在办公室看到其摆放家人的照片时，不要视而 不见，一定要及时对赞赏照片上的人物 3 、 微笑点头 与和蔼型的人沟通时，要时刻充满微笑点头。因为如果对方突然不笑，和蔼 型的人就会认为是自己出错了等等，他会想很多。 4 、 语速慢且抑扬顿挫 , 不要给他压力，多征求意见 在与和蔼型的人沟通时，要放慢语速、抑扬顿挫，不要让其觉得有压力，要 鼓励他们，征求他们的意见。否则他们基本不会主动表达。 5 、频繁的目光接触 在与和蔼型的人沟通时，注意要有目光接触。每次接触时间不长，但频率要 高。三五分钟，就要目光接触一次，要接触一下回避一下，沟通效果会非常 的好。 45 如何与表达型的人沟通 1 、说话直接、声音洪亮 与表达型的人沟通时，说话要直接一点，放大音量。 2 、配合肢体动作 在与表达型的人沟通时，要注意配合一些手势。如果没 有动作，他们的热情就会很快消失殆尽。 3 、做书面确定 表达型的人往往只从宏观角度考虑问题，不太注重细节， 甚至有时会忘记自己说过的话，因此，与其沟通时要注意 做好书面确定。 46 如何与支配型的人沟通 1 、有计划重结果，表达需直接、准确 与支配型的人沟通时要有计划，表达需直接、准确，不 能以模棱两可的状态应付他们，最终需得到一个结果。 2 、提问封闭式问题 与支配型的人沟通时可以提问封闭式问题或相对开放的 问题，这样会让他们觉得效率非常高。 3 、充满自信，提高语速 与支配型的人沟通时说话声音要洪亮而充满信心，语速 要比较快。 4 、避免重视感情 与支配型的人沟通时，谈话中不要掺杂过多感情因素。 5 、目光接触身体前倾 与支配型的人沟通时要保持身体略微前倾，拉近双方距 离并要有强烈的目光接触，这是一种信心的表现。 47 【自检】提高你的人际风格技巧有哪些？ 人际风格的四种类型 你所采取的沟通方式 分析型 支配型 表达型 和蔼型 结合所学判断自己属于哪种类型？ 在你工作中常遇见的人际风格类型有哪些？如何避免在沟通中存在的障 碍？ 48 如何运用体态语言沟通 49 【测试】你留给人的第一印象如何 ? 分数为 0—22 ：首次效应差。也许你感到吃惊，因为很可能你只是依着 自己的习惯行事而已。你本心是很愿意给别人一个美好印象的，可是你的不 经心或缺乏体贴、或言语无趣，无形中却为来人做出关于你的错误的勾勒。 必须记住交往是种艺术，而艺术是不能不修边幅的。 分数为 23—46 ：首次效应一般。你的表现中存在着某些令人愉快的成分， 但同时又偶有不够精彩之处，这使得别人不会对你印象恶劣，却也不会产生 很强的吸引力。如果你希望提高自己的魅力，首先必须在心理上重视努力在 “交锋”的第一回合显示出最佳形象。 分数为 47—60 ：首次效应好。你的适度、温和、合作给第一次见到你的 人留下了深刻的印象。无论对方是你工作范围抑或私人生活中的接触者，无 疑他们都有与你进一步接触的愿望。你的问题只在于注意那些单向的对你 “一见钟情”者。 伤不起的第一印象 50 一、语言沟通和肢体语言沟通不同之处是什么？ 语言沟通：语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通 方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图 形。 肢体语言：我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的 声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话 的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说 等，这都是肢体语言的一部分。 口头语言仅仅能够传递信息 量的 20 ％左右，其他信息都 是通过体态语言来实现的！ 51 二、合理运用肢体语言 肢体语言表述 行为含义 手势 柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着：“我是对 的，你必须听我的”。 脸部表情 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。 眼神 盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持。 姿态 双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。 声音 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注 意力。 52 除了眼神、身体语言、手势和 面部表情外，可视性外表语言还 包括肢体接触。 相互握手，如力度比较大，这 样热情瞬间传递给彼此，如果相 互之间只是握住对方半只手，会 感觉很别扭，沟通无法很好进行 下去；和女士握手时，要握住对 方整只手，但握手力度不能过大， 能够让女士感觉到真诚。 【注意】在职场中，需要注意身体的有些部位，最好不要接触例如，后背、臀部、 脑门、胸脯等隐私部位。在沟通中，适度的肢体接触往往会增加沟通的效果。 53 三、恰当的沟通距离 四种常见距离 54 第一种距离是亲密距离 这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离， 空间距离一般是 0 到 0.3 米之间。 第二种距离是朋友距离 一般是指比较好的朋友之间形成的距离，一般是 0.3 到 0.8 米之间。 第三种距离是社交距离 一般在 0.8 到 1.2 米之间。 第四种距离是公众距离 一般在 1.2 米以外。 55 安全心理范围 在正常社会交往里，与人交谈的距离就是 1 米左右，这 也是一般人的安全心理范围。如果不注意空间上的距离， 往往会给对方带来不愉快，虽然还不自知，也就会给沟通 带来麻烦。 弹性距离 距离的范围是有弹性的，会随着周围情景的变化而改变。 例如，在公交车上，当人很少的时候，男士就不能站在女 士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车 上人很多，这个距离就可以大大缩短。空间距离的掌控是 很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸索。 56 【案例 6 】讲究距离最重要 在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管 理者就很懂得批评之道。 一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上， 而自己就坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下 属带来压力，利于管理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分 体现了心理功效学理论，就像法官应该威严一样，他的位置就要比罪犯 的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威的作用。 一顿批评后，下属已经汗流浃背了，此时管理者从座椅站起来，走 向办公室里的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压 力感就减小了，下属的心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些 鼓励的话，下属感觉特别亲切。 57 如何与不同类型的人沟通 • 人际风格的四大分类 • 四种人际风格的具体特征 • 与四种人际风格的沟通技巧 如何运用体态语言沟通 58 你问我答 59 Thank you! 60
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11、蒋小华老师高效团队建设
— 1— 高效团队建设 过渡页 — 2— TRANSITION PAGE 第一章 解读团队及团队精神 过渡页 TRANSITION PAGE 第 2 页 为什么人多力量却不一定大？ — 3— 华盛顿合作规律： 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。 邦尼人力定律： 一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。 管理、分工、互补、激励、合作、 查、流程、制度、 领导、目标、 教练、授权、培训…… . 考核、检 成员关系决定团队绩效 1＋1＞ 2 1＋1＝ 2 1＋1＜ 2 1＋1＝ 0 1＋1＜ 0 — 4— • 发挥优势，取长补短 • 相安无事，彬彬有礼 • 貌合神离，问题成堆 • 双方斗气，躺倒不干 • 矛盾激化，互相拆台 何谓团队？——正确理解团队 一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼 此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相 互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 冲突会毁整个团队？ 个性是团队的天敌？ — 5— — 6— 实干者 技术专家 协调者 团队角色 完美者 推进者 凝聚者 创新者 监督者 信息者 性格无好坏、各有各功用 • • • • • • • • 创新者首先提出观点； 信息者及时提供“炮弹” 实干者开始运筹计划； 推进者希望赶紧实施； 协调者在想谁干合适； 监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵； 凝聚者润滑调适。 — 7— 团 队 缺 乏 角色齐全，不容忽视； 容人短处，用人所长； 尊重差异，实现互补； 增强弹性，主动补位。 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 监督者 凝聚者 完美者 将 会 怎 样 封 闭 大起大落 人际关系紧张 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队精神的实质 — 8— 过渡页 TRANSITION PAGE — 9— 第二章 打造团队凝聚力 过渡页 TRANSITION PAGE 第 9 页 — 10 — 领导思维决定团队思维 领导风格决定团队风格 领导进步则团队进步 领头速度决定团队速度 火车跑的快，全靠车头带 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 切 团 一头狮子 的一群 导 领 队 绵羊可以打败一头绵 的 导一群狮子 领 羊 一的 — 11 — •一流的主管，员工为他打拼！ •二流的主管，和员工一起打拼！ •三流的主管，每天自己打拼！ •四流的主管，没有机会打拼！ •五流的主管，员工找他拼命！ •更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管…… 你的团队属于哪一种呢？ — 12 — 一盘散沙：思想完全分散 人力资源浪费 人心齐泰山移：专注、统一 Who is the leader 谁是真正的 ？ 导领 — 13 — 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 — 14 — 凝聚人心的东西有三个： — 15 — 远景 我们要成为什么？ 谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人 价值观 我们要遵循什么？ 谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人 战略目标 我们要实现什么？ 谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人 远景如何规划？ 2 个维度： ① 企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断； ② 公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。 功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。 形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。 用情绪化、生动而清晰的语言描述， 尽量不用逻辑化的，分析性的理性语言。 — 16 — 核心价值观如何形成？ — 17 — 不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并 以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出 来，进入企业的生活。 本导 者 身的内在推动力 领 言行一致 \ 以身作则 持之以恒 \ 始终坚定 — 18 — 退 • 手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向 前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到 下属的后面，会让属下变得更加能干。 让 • 孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发 别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽 容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。 舍 • 小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很 少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍 下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追 随。 给 • 给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能 拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了 多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。 过渡页 TRANSITION PAGE — 19 — 第三章 让目标驱动团队执行力 过渡页 TRANSITION PAGE 第 19 页 — 20 — 先有目标，才有工作，如果一个 领 域没有目标， 这个 领 域的工作必然被忽视。 管理者最重要的两件事： ① 为团队设定目标； ② 围绕目标对团队进行激励。 可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级 提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决 定。 — 21 — 科学性 执行：管控性 完成：激励性 制定： BSC ：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完 整。 财务维度 内部流程维度 为满足股东需求，在 财务有什么样的表现 为满足股东与客户， 应在哪些内部流程上 表现出色？ 战略 目标 客户维度 为了获取财务成功， 应该在客户层面有什 么样的表现？ 学习与发展维度 为实现战略目标，如 何提升团队的素质和 能力？ — 22 — 设定目标的 SMART 原则 在管理学中有一个非常重 — 23 — S Specific 具体性 M Measureable 衡量性 A Achievable 达成性 R Relevant 相关性 T Time-based 时限性 要的目标设定原则—— SMART 原则，由分别表示确 定目标的五个基本原则的英 文字母的字首组成。 确定目标的禁忌用语 — 24 — 加大力度；努力提升； 高度关注；全面提高； 抓大放小；大力整改； 积极争取；全力以赴； 完善工作；提高质量； 杜绝漏洞；确保安全； 加强沟通；通力合作； 世界一流；国际水平。 以往 业绩 制定 一个 递增 百分 比， 从而 确定 下一 目 标。 目标 总高 于以 往的 成 就， 有进 取 心； 处在 产品 生命 周期 成熟 或衰 退阶 段的 企业 或行 业不 适 用。 企业 总目 标逐 层分 解， 来确 定部 门或 员工 的目 标。 总体 目标 比较 明 确， 与部 门或 员工 的目 标挂 构。 但总 目标 分解 过程 复杂 繁 琐、 缺乏 统一 的分 解指 标。 前 1/3 业绩 优良 者平 均 值， 促进 业绩 落后 者向 业绩 优良 者靠 拢， 但对 业绩 优良 者缺 乏更 高的 要 求； 不适 用于 不同 员工 的工 作环 境或 工作 条件 相差 很大 的岗 位。 各个 员工 的业 绩取 平均 值， 再乘 以一 个改 进系 数， 以此 作为 被考 核部 门或 员工 的业 绩目 标。 使业 绩落 后者 看到 实现 目标 的希 望。 但是 它所 确定 的目 标往 往不 够积 极。 平均加合 法 — 25 — 逐年递增 确定目标的四个方法 法 目标分解 法 上限平均 法 — 26 — 一日之计在于昨夜，而 今天晚上就应该写好明天早 不是在于晨。 上要做的事情。 一月之计在于上个月底 月底你就应该写好下个月你 而不是这个月初。 要做的一 切 事情。 一年之计在于去年底， 今年年底你就应该写好一 切 而不是今年年初。 明年要做的事情。 制定计划的原则 应表述清楚具体 实施过程的每一 个要 素 :5W2H 。 — 27 — 应对未来的不确 定性，甚至要辅 以其他备用计 划。 关注 核心 要素 辅以 备用 计划 做好 细节 工作 举大而不遗细， 谋远而不弃近。 切莫忽略细节。 目录页 绩效概 述 CONTENTS PAGE — 28 — 第四章 构建团队执行文化 绩效管 理 绩效管理实施过程 KPI 与 BSC 第 28 页 操作：执行文化需要第 5 级经理人 第 5 级经理人 第 4 级经理人 第 3 级经理人 第 2 级经理人 第 1 级经理人 第 5 级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合 作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡 献。 — 29 — 案例 : 亮剑文化 纵然是敌 众我寡，纵 然是深陷重 围，敢于亮 剑，敢于战 斗到最后一 个人 --- 这 由组建这支 军队时的首 任军事首长 或最高长官 的性格和气 质决定的， 他给这支部 队注入了灵 魂。 — 30 — 操作：执行文化推广三步曲 慎提理念 重推案例 多建载体 — 31 — 执行文化“三化”原则 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完 善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程 书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导 书； 每天花 30 分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查 小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协 助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考 核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时 间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工 资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 32 — •火 炉 烧 得 红 彤 彤 地 放 在 那 里 ， 一 看 就 知 道 会 烫 ， 不 要 碰 。 及时性 •碰 的 第 一 时 间 它 就 会 烫 你 ， 绝 不 拖 延 。 公平性 •不 管 你 是 谁 ， 只 要 你 敢 碰 它 ， 它 就 烫 你 。 • 你 用 哪 里 碰 它 ， 它 就 烫 你 哪 里 ， 而 不 会 烫 你 没 碰 它 的 地 方 。 分明性 •碰 一 次 烫 一 次 ， 没 有 例 外 。 必然性 — 33 — 预警性 热炉定律 — 34 — 谢谢
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2、团队管理(74页PPT)
目录 第一部分 理解团队 一、认识团队 二、团队的定义 第二部分 组建团队 一、团队的组织 二、团队的形成 三、团队的领导 第三部分 团队的故障分析与解决 第四部分 评估团队 团队组建 一、团队的组织 1 、团队的定义 2 、团队的类型 3 、团队的特征 4 、团队的意义 1 、团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 （ group ）区分开来 “ 一个团队由少量的人组织，这些人 具有互补的技能，对一个共同目的、 绩效目标及方法做出承诺并彼此负 责。” 工作组的结构可以被描述为基于组（ group-based ）的组织的统 一体 都可以成为高效的实体 工作组 有指导的工作团队 自我表现指导的工作团队 自我管理的工作团队 •组织决策做什么 •主管决定做什么并 •主管决策做什么 •团队决策做什么和 •怎么做是通过个人工 且给出怎么做的结 构 •团队决定怎么做 怎么做 •主管和团队负有 •团队成员彼此负责 责任 •所有人事职能由团 •人事职能由主管和 队处理 作成果 •个人对个人的工作负 责 •人事职能在个体的组 织内 Dependence •主观对团队的成功 负责 •人事职能由主管处 理 团队共同处理 Autonomy independence Interdepenence 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。 2-25 人 8-12 个为最佳 少量成员 互补技能 对一个共同的和绩 效目标做出承诺 共同的方法 （ APPROACH ） 彼此负责 技术和功能方面的特长 解决问题和决策技能 人际技能 绩效的分离单元 管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。 一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之 和 团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 参照目的与目标不断调整 在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契 的配合 彼此承诺和信任 很多情况适合小组运作而且能从小组协作中得益 运用小组而不是团队，适合于以下情况： •个人角色和职责对成果的影响是首要的因素 •工作成果的协议是在所有成员与领导之间确定，而不是基于相互的责任 •小组的表现取决于所有组织和个体（而不是团队）的成败 需要指导的团队是最普遍团队组织的形式 经理 •决定团队做什么和如何完成 他们的工作 •完成所有人的职能 •象“队友”一样一起工作，但是 成员 基于被告诉如何 / 何时 / 去完成什 么任务 以下情况适合用需要指导的团队 •团队非常大或者逻辑上用 SDWT 或 SMWT 的形式无法解决的问题 •The team’s pupose is short in duration and the effort to become a SDWT or SMWT outweighs the benefits 给出一个良好定义有助于澄清团队（ TEAM ）与团队工作 （ TEAMWORK ）行为，后一点在任何组织形式中都是有价值的。 基于的团队工作行为： •相互监控绩效 •提供并接受反馈 •维持有效的、闭环的沟通 •愿意并且有能力相互支持 •在适当场合需要的不同灵活技能 •随时间变化和成熟 SDWTs 和 SMWTs 与传统的工作小组或需要指导的工作团队有着显 著不同的特性 特征 工作小组或需要指导的团队 自我指导和自我表现管理的团队 领导 强，以领导为中心 分担领导的角色 责任 只有个人责任 既有个人的也有共同的责任 目标 小组的目标与部门职责一致 团队决定自己特殊的目标 工作成果 个人的工作成果 集体的工作成果 沟通 运用有效的会议形式 鼓励用完全开放的会议并提出有 效的解决方案 考评 用他对其他人影响的程度间 接的评估 直接用集体的工作成果来评估 工作风格 讨论，决定和委派 讨论，决定而且真正地一起工作 团队工作可以影响的绩效和有效性 团队工作使能的条件 团队成功基于个体绩效 团队是部分的总和，而不是一个表演者 自身的成功取决于其它人的成功 团队任务的完成取决于团队成员 团队工作表现在当一个团队 作为一个团队运作的时候 目前大部分公司员工是一个在指导下工作的团队。 策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。 工作组 指导下的工作团队 今天 自我指挥的工作团队 自我管理的各种团队 明天 将来 基本环境 为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要新的行为方式 管理行为 打破旧的层次 和管理模式 放弃控制使团 队被授权和具 有能动性 与员工共享 责任义务 关注于培养成功 员工，而不是仅 做日常的决策 员工行为 承诺达到一种新的 针对团队绩效考评 而定义的成功，而 不是针对个人成就 的成功 在决策时愿意 承担明确的风 险责任 共享管理的 责任义务 假定可为个人的 职业生涯发展负 责 仔细考虑自我指挥的工作团队是很重要的 什么时候建立自我指挥的工作团队 •激励发起人、领导和成员 -- 乐意接受新的文化 -- 乐意承担新的文化 -- 乐意学习与同事相互影响的新方法 -- 敢于向现状挑战 •合理的逻辑考虑 -- 小数量（ 8-12 个成员为佳） -- 团队成员的地理位置 -- 所有成员来自相似的业务部门 -- 考虑一个或少量的业务合伙人作为团队成员 新的管理范例 今天的监督者 / 管理者的职责转变到教练 / 领导者的角色 监督者 / 管理者 教练 / 领导者 检查 促进 指挥、管理 教练、协调 告诉 建议、指导 提供资源 参与团队一起确认和保护所需的资源 解决问题 顾问、建议 关注于群体工作结果 在团队以外工作以获得团队目标支持 发布正式和非正式的赞誉 / 承认 加入并与团队成员共获成功 监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练 / 领导者评估其就绪状况，接受能力，才干 2 、团队类型 建议或参与团队 计划或发展团队 行动或磋商团队 生产或服务团队 3 、团队特征 工作群体 团队工作 领导者 管理者 执行者 团队成员 团队类型和它们的差别 团队类别 工作周期 典型产出 建议 / 参与团队（如董事会、委员 会、理事会） 可变的，或长或短的 决策、选择、建议、 推荐 生产 / 服务团队（如轮船飞机的全 体人员、制造夜团队、维修团队） 重复性的持久性的工作 制造、加工、零售、 顾客服务、修理 计划 / 发展团队（如科研小组、计 划团队、工作团队、任务团队） 可变的，整个团队的寿 命只有一个周期 计划、设计、调查、 报告、原始模型、 提议 行动 / 磋商团队（如运动团队、音 乐小组、探险队、医疗团队、谈判 团队） 短期行动事件，往往在 新的情况下重复进行 竞赛、比赛、探险、 医疗手术、特殊任 务 团队特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 有效的团队 团队工作形式的意义 创造团结精神（集体精神） 使管理层有时间进行战略性思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效 人类团队工作的需要 （ 1 ）社会认同（ Social Identification ） “ 属于” 地位 自尊 安全 归属 人类团队工作的需要 （ 2 ）社会表现（ Social Representation ） “ 分享” 自我实现 共同的价值观和愿景 社会认可 团队组建 二、团队形成 （一）团队形成过程 （二）团队的形成途径 （一）团队形成的过程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 阶段 II 成功 / 复杂性 执行 阶段 I 形成 规范 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 让我们讨论一个团队可能经过的阶段…… 阶段 I ------ 团队开发他们的模板和方法 阶段 II ------ 成功的团队进入一个快速发展的时期 ------ 它的过程和方法被发展和优化 阶段 II 的后期和阶段 III 的早期 ------ 典型的条件发生改变 ------ 确立的方法作用越来越小 ------ 间断的发生效果的时期 阶段 III ------ 团队必须被拯救 ------ 跳到一个新的有实质的增长曲线 …… 每个阶段的步骤 形成期 为什么 我们在 此？ 这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点： •团队缺乏共同的愿景和目的感 •谈话存有戒心 •团队成员间的信任水平较低 •团队领导被视为计划和决策制定者 •团队缺乏共同工作所需的正式模式 •团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 •团队缺乏灵活性和适应性 …… 每个阶段的步骤 风暴期 这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点： •关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求 …… 每个阶段的步骤 正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下 特点： •共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低 …… 每个阶段的步骤 实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特 点： •明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 …… 每个阶段的步骤 转换期 这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点： •共同的愿景和目的观念是被分享的 •沟通是开放的 •信任度达到高的层次 •团队成员分担领导责任 •工作程序是灵活有效的 •杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 •团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 •思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情 …… 每个阶段的步骤 服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点： •缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内 我们如何成功走过团队发展的各个阶段 1 、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2 、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3 、寻找革新的做事方法 4 、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5 、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6 、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7 、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通 ( 二）、团队形成途径 任务为导向的途径 人际关系途径 社会统一性 途径 价值观途径 角色界定途径 1 、以任务为导向的途径 •明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 团队的任务 成员的工作 目标确定途径： •确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得 了多大程度的进展 2 、角色界定途径 •角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色 和责任 贡献的 方式 团队角色： 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 团队建设的原则： •每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 •一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡， 这取决于团队的任务 •团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各 种相关力量进行调整的程度 •有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性 和智力 •一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥 其技术资源的优势。 3 、价值观途径 •团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则 达成一致。 目标和工 作 共识 个人行为 4 、人际关系途径 •假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 •基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的 气氛，并因此建立起有效的团队工作 •目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往 5 、社会统一性途径 •创造一种统一感 ------ 建立明确的团队界限 •培养充分的交流 ------ 形成凝聚力 •培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传） ------ 形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 5 、社会统一性途径的三个目的 •创造一种统一感 •创造一种相互理解的气氛 •培养一种对团队的自豪感 团队组建 三、团队的领导 1 、团队的管理过程 2 、团队的人员管理 3 、团队的愿景与目标 4 、团队的角色与职责 5 、团队的组织气氛 6 、团队的绩效 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 招集关键的人 团队发现 确立团队要求 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 团队如何选员是达成目标的一个重要环节 组织绩效模型 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 管理风格 个人素质 组织气氛 最终绩效 团队人员的组成差别 团队类别 差别度 一体化程度 建议 / 参与团队（如董事会、委员会、 理事会） 低 低 生产 / 服务团队（如轮船和飞机的全 体人员、制造业团队、维修团队） 低 高 计划 / 发展团队（如科研小组） 高 低 行动 / 磋商团队（如运动团队、音乐 小组、探险队、医疗团队、谈判团 队） 高 高 团队人员素质 智能与技能 心智技能 技能 动作技能 心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。 团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的 愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。 行为准则 团队成员 团队愿景 团队共同目标 + 执行目标 成功尺度 团队过程：目标 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 目标否定环 共同目标 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 相互竞争 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1 、公开的标准 2 、分散的反对意见 3 、交换相关来源的意见 4 、表明个人观点 5 、合并想法 低调 & 微弱 成功 猜疑 & 怀疑 战胜 & 避开 团队的角色提供了运作和支持性的基础 团队领导 团队成员 团队成员 团队的 赞助人 团队成员 团队成员 团队指导 教师 团队指导者 团队共同 的目标 团队成员 团队成员 执行教练 执行委员会（ Executive Steering Committee ） 运作性基础 支持性基础 自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新 而不同的角色 团队赞助人 •定义业务成果 •定义衡量标准 •指定预算 •任命团队 团队 团队顾问 •为一个共同的目标相互负有责任 •提供团队动态指导 •定义团队结构和责任 •引导团队流程 •建立和开发业务衡量 •确认必要的工具 / 技巧 •团队支持、开发和引导 •观察团队会议并提供反馈 •解决团队问题 团队成员 团队领导 绩效引导 •参与团队活动和承担 关键角色 •引导团队绩效走向 预期的结果 •员工绩效和开发 •支持团队价值和行为 •引导团队决定业务 策略 / 方向 •招聘、培训和培养能力 很强的员工 •提出和 / 或表达威胁团 •共担面向结果的团 队成功的问题 队相互责任 •帮助员工职业成长 角色和职责 团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责 团队职责： •业务有效性 —交付可获利的服务和解决方案 —明确、评估和利用资源和技能 —平衡工作负荷 —做出后备、交叉培训（ Cross-training ）及覆 盖范围（ Coverage ） —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队工作 —定义团队结构和责任（ Accountability ） —明确角色、职责和期望 —在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 —明确、评估和建议认同的事物（ Recognition ） •业务控制 / 处理（ Processes ） —制定和维护业务评估 —确保状态（ Posture ）审计和资产控制 —制定和维持有效的工作程序 —确保合适的项目计划和变革管理 —确保团队目标和业务总体方向保持一致 •团队支持 —辅导（ Coach ）其他人 —实践并提升人际技能 —发展和遵循团队行为准则 —有效地融入团队新成员 —构造个人和团队技术活力 （ Technical Vitaliyt ） 5 、团队的组织气氛 •员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 •组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 管理风格 •组织气氛 70% 取决于管理者的风格 •美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 定步速型 权威型 亲和型 教练型 民主型 平衡成绩单的衡量标准可使团队根据团队目标定期跟踪他们的进展 平衡成绩单 顾客满意 目的 衡量标准 优选供应商 响应性供应 伙伴关系 内部和外部顾客满意率 准时技术交付 准时资源交付 设备准确率 成本效益 目的 成本 成功 程度 技术领导 系统准备 顾客交付 标准 衡量标准 战略技术领导者数量 从设计到生产的时间 交付满足率 标准符合率 预算变化 以团队里程碑为依据的成绩 成本与外部行业标准对比 团队 / 个人满意 业务流程管理 目的 衡量标准 目的 技术能力 操作质量 团队开发 团队效率 衡量标准 技术复合与需要的证据 团队会议出席情况 团队评估调查 团队研发清单 另外，一些其它因素也影响团队绩效 组织和职位特征 报酬结构 管理控制 任务特征 ————————— 复杂性 组织 类型 环境的不确定 可获得的资源 单项任务能力 ————————— 任务 / 知识 / 技能 / 能 力 动机 态度 工作特征 ————————— 团队能力 ————————— 工作结构 团队规范 沟通结构 团队工作技能 团队关系知识 团队态度 团队绩效 团队小结 团队成功的因素 清楚的团队目标 什么是我们的使命？目标？ 一个改进计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 定义的很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样确认每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队演变的过程 我们关注什么段队变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 团队故障分析与解决 团队评估 团队评估 阶段三 阶段二 阶段一 变更 我们在哪里 执行 我们需要做什么 规范 磨合 确认 什么正在阻碍或将要阻碍我们达到目的地 何时我们需要达到目的地 什么将对于达到目的地有帮助 ? 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容 易的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个 人和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我” 来考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且 考虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结 果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝 个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以 “我”来考虑问题 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队 的强势及提高机会 共同的愿景 和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 评估结果 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导 评估结果 •有明确的目标 •同外界保持联系 •鼓励差异 •看重投入而不是身份地位 •有信心管好和克服内部分歧 •鼓励竞争，但不许诋毁他人 •支持团队成员取得自己都不曾想到的成就 •即时庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩 评估结果 •人们聚到一起的原因是他们互相喜欢 •专注于团队本身而不是团队的产出 •鼓励相近思维方式和阿谀奉承 •只接收相同或较高身份地位者的意见和建议 •压制分歧 •竞争管理不当 •缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心 •忽视成员对自我价值的需求
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5、团队管理与建设(日)
团队管理与建设 光华管理学院高级讲师：刘星先生 你能换到几瓶啤酒？ 3 个空酒瓶能换到一瓶啤酒 喝，如果你有 10 个空酒瓶 最多能喝到几瓶啤酒？ 借力获利 人类建造了金字塔、万里长城 人类登上了月球 人类占领地球挑战太空 是因为团队是一种无以伦比的力 量 团队的定义 由员工和管理层组成的一个共同体， 该共同体合理利用每一个成员的知 识和技能协同工作，解决问题，达 到共同的目标。 日本和西方团队建设比较 比较内容 日本 欧美 范围大小 企业内外 / 政府 优秀企业 团队历史 早 / 成熟 晚 / 试点 / 推广 文化基础 人治的耻感文化 和谐主义 法制的罪恶文化 效率主义 建设方法 价值主义倾向 功利主义色彩 创新 较少 学习 / 无边界组织 高效的团队做到 1+1+13 舍弃自我，才能实现自我 取舍之间，尽显人生智慧 团队行为曲线 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 团队绩效 加水游戏 妨碍您职业成功与团队致胜的最大障碍是什么？ 是你的领导吗？是你的竞争对手吗？是你的学历吗？是你的环境吗？ ------- 是你自己！是你的自我设限！ 人人 人人 人人 人 改善心智模式是团队高效合作的前提 心智模式的三个特点： 1 、根深蒂固于每一个人心中 2 、大多数人自我感觉良好 3 、心智模式都是有缺陷的 成功人士如何有效改善心智模式： 1 、首先把镜子转向自己 2 、有效地表达自己心中的想法、学会沟通 3 、开放心灵，容纳别人的想法 4 、提升 3Q 高效团队的 9 个特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 高效团队的三个层次 •任务为核心：遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •组织保障：鼓励那些高效的全面 工作的行为，制裁那些降低效率或质 量的行为 •观念与价值：只要有助于完成任 务，任何行为都是有价值的 西 西 游 游 记 记 吴 承 恩 西游记所要表达的思想 矢志不渝取得真经的故事 历尽磨难终成正果的传说 表达的是作好团队 管理，形成团队的统一目标， 并始终如一为之努力的精神！ 二大主角 唐僧 孙悟空 三大配角 猪八戒 沙和尚 白龙马 唐 僧 以德服人 以善待物 以诚达标 以志励人 总而言之一句话： 以身作则 唐 僧 为什么要从东土大唐去西天取经 ? • 为了弘扬佛教事业，为了佛教 信徒，取得真经 ! • 不取经就不成正果！ • 总得有一个人要去取经！ 光靠唐僧一个人能否取得真经 ? 不能，必须有团队！ 孙悟空 良好个人技能 鲜明的个性 团队影响力中心 孙悟空 孙悟空为什么要拜唐僧为师 ? 脱困之恩 ! 正确认识取经的意义 成就自身正果 唐僧是怎样帮助孙悟空的 ? 仅仅是揭去一符咒而已 ! 孙悟空对于压在身上的石头有能力自己解 脱 , 但苦于石头上还有一道符咒使他动弹 不得。 如果我们在工作、生活中的困难是压在身上 的石头，那么我们有没有能力自己解脱？ 贴在石头上的符咒是什么呢？ 是思想！ 只要我们打开心灵的枷锁，调整心态， 改变惰性，关心爱护团队成员，督促帮 助他们，那么对于在工作中遇到的问题， 90% 我们和他们都能自我解决！ 是揭去一道符容易， 还是搬去一座山轻松 ? 所以，改变你的属员、 改变你的团队从最容易的地方着手， 揭去他的符—思想！ 唐僧如何控制孙悟空呢 ? 紧箍咒 ! 为什么要用紧箍咒 ? 什么情况下用 ? 怎么用？ 我们在团队管理中有没有紧箍咒 ? 有没有必要用 ? 什么时候用 ? 怎么用？ 除了紧箍咒外，唐僧还有什么？ 以身作则，勤勉、坚定、抵制诱 惑（美人计、招亲） 教育，象个苍蝇一样“嗡嗡”个 不停，反复的教育！ 如来、观音姐姐－－上级领导 团队其它成员－－猪八戒、沙僧、 白龙马 在去西天取经的路上 , 沿途妖魔 鬼怪，艰难险阻，孙悟空如何应对呢？ 金箍棒、七十二变！ －－技能、工具 孙悟空不是万能的，在他陷入 绝境时有什么可帮助他的？ 三根救命毛！ 孙悟空为什么要护送唐僧去西天取经？ 认识取经的意义！ 为了修成正果！ 你的下属知道并且相信他选择了 一个充满光明和爱心的事业吗？ 知道并且相信他跟随你能修成正 果吗？ 猪八戒 增加团队活力，赢得主管欢心 既嫉妒高手，又害怕离开高手 无主心骨，无主见，惰性随处可 见 容易接受外界诱惑而走偏 经常打小报告 对唐僧还算忠心 猪八戒的影响 猪八戒多次负面影响 , 造成坏后果 , 怎么办 ? 杀人不是目的 ! 你的团队有没有猪八戒 ? 你如何对待的 ? 怎么样想办法改变猪八戒的坏毛病？ 你如何评价小白龙与沙悟净？ 团队的基石、对安排的工作尽力 完成，但限于自身的实力，不能 获得很大的成功！ 唐僧四大徒弟的作用？ 四大徒弟 孙悟空： 解决团队问题的骨 干 团队的绩优高手 有性格 用之好，无所不能 用之不当，寸步难 行 猪八戒： 关键时刻能助一 臂之力，但很难 靠它扭转失败之 局面 偶尔还起反面作 用 四大徒弟 沙僧： 忠厚诚实，团队调和力 缺少创造力，平凡但实 在 业绩平常，做事平常， 绝不会给团队带来麻烦， 也不会带来危害。 白龙： 脚夫：能解决主 管业务及业务之 外的锁事，忠心 耿耿。不能多， 也不能少。 救命毛、紧箍咒、土地公、天 兵天将等从何而来？ 唐僧在取经路上有没有得到帮助？ 来自哪里的帮助？（玉帝——外界的 帮助） 他有没有言听计从？ －－要学会借力使力不吃力 我们的团队 又如何呢？ 高效团队建设原则： 有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明确个人责任和组织责任 培养团队成员的责任感和信心 高效团队建设原则： 培养相互信任精神 •表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能 高效团队建设原则： 一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的 承诺 团队承诺的 4 个方面 •明确 •力所能及 •共识 •未来潜力 高效团队建设原则： 分享成果 明确工作的成果是什么 根据个体的贡献进行评估和激励 以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果 高效团队建设原则： 开放的沟通 创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头 高效团队建设原则： 外部的支持 目标分享 让外部认同 不断沟通 吸收创新想法 下面的题中看到什么了吗？ 8+9=17 5+8=13 1+7=8 8+7=14 8+2=10 6+5=11 3+6=9 5+9=14 7+4=12 3+8=11 学会说：做对了八道题！ 观念决定态度 态度决定行为 行为决定习惯 习惯决定性格 性格决定命运 改变命运从改变态度开始 团队主管做好三件事 培养职业化态度 上下级建立职业化沟通 开好小组会议 现代职业人的职业化管理 雇佣军——志愿军 观念管理：我为什么而工作？ 态度管理：我为谁而工作？ 行为管理：我应该怎么做？ 摄像机打开了…… 如何确立工作价值观 理解公司的价值观 和公司的价值观一致 和你的目标保持一致 职业化态度 创业心态：为自己工作 积极心态：热忱的工作 游戏心态：快乐的工作 如何激发欲望 使自己保持最佳的工作状态 懂得和更棒的人在一起工作 如何持续成长 学习力比学历更重要 职业者在工作中学习 读书 读事 读人 上司眼中的好下属 专制型的上司喜欢的下属 －－服从 －－多做事少说话 －－手脚勤快 －－按部就班 －－准时完成任务 －－不讨价还价 上司眼中的好下属 民主型的上司喜欢的下属 －－肯动脑筋思考 －－有思想、自主性强 －－能给企业带来好的主意和建议 －－在工作中有创造和开拓精神 －－能与上级交流 下级喜欢的好上司 有能力 、有公心 对下级信任、支持和理解 帮助下级解决困难 能为下级营造一个好的工作小环境 能给下级带来机会 能让下级充分发挥才干 能重视下级的成绩 尊重下级的人格和感情 同级喜欢的好搭档 协作精神好、准确配合 能将心比心，对同级的工作理解和支持 经常帮助他们解决难题 不争功邀宠、好事不抢，难事不推 能给他们带来好的心情和气氛 不搞阴谋诡计、不侵犯同级的职权 不任意评价他人的是非特别是失误 小组会议四大原则 有计划（年、季、月、周、日） 有准备（约定时间、人员分工） 有重点（工作任务、团队建设） 有反馈（提高有效度、满意度） 小组会议四大内容 企业文化宣导 团队精神体现 小组成员激励 工作技能分享 小组会议七步骤 1 、会前沟通 2 、团队口号 3 、总结上一工作阶段 4 、表扬表现突出或有明显进步员工 5 、员工成绩分享 6 、总结展望 7 、会后回馈及下次会议准备 狼之“团队精 神” 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑战。 个体与整体 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎个原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和机会。狼群 的社会秩序非常牢固，每个成员都明 白自己的作用和地位。我们观察狼群 进食时，能看到类似屈膝行礼、鞠躬、 哀叫和拥抱的声音和动作——一切都 依每个成员在狼群中的地位而定。但 是当狼在一起嚎叫时，一切等级界线 都消失了，它们仿佛在宣告：“我们 是一个整体，但是各个都与众不同， 所以最好不要惹我们。”任何听过狼 群奇妙的合唱的人都会证明，它们的 这种信息表达得十分清楚。 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体 的个性不是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位成员都应通过发挥特有的才智和力量来肩负起对团体 应尽的义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他 成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 昨天我们曾经快乐是因为拥有团队 今天我们拥有财富是因为拥有团队 明天我们拥有骄傲是因为我们…… 心想 事成
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10、优秀团队的建设与管理
优秀团队的建设与管理 欢迎大 家来参加讨论 因为有你 们世界才变得精 彩！ 优秀团队建设与管理 • • • • • • • • • • • 团队的意义 团队构成的 5P 设计优秀团队 团队的生命周期 构建优秀的团队 这是优秀团队吗？ 磁石法则 优秀团队的管理 管理团队的方法 如何管理一個优秀的团队 狼性原则 --- 缔造强大优秀团队的领导哲学 巨人重新崛起的启示 • 記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站 起来，最终得益于什么？ • 史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經 受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二 是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的 日子里 ，好几年沒有工資，他們一直跟著我， 我永遠感激他们。腦白金問世之前，我吃不准， 問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只 是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定 行。” 团队的意义 • 小成功靠个人， 大成功靠团队。 —世界首富 比尔•盖茨 • 在非洲的草原上 • 如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ • • 非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短 时间内研制出疫苗。 • 中国的登月计划实施长达 20 年将近 50 万人参 加，涉及到 2 万余所公司，几十所大学，没有合作谈何 容易？ • 据估计， 21 世纪的重大创造性活动都将依赖 于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。 何谓团队 结 构 战 略 机 制 文 化 员 工 come on! 一起来吧 ! 能 力 • 风 格 • 传统企业与现代企业的团队有什么区别 ? • 现在的团队与过去的团队有什么区别 ? 传统企业与现代企业的区别 ( 团队的作用 ) 工 作要素 职位设置 组织 结 构 现代企业 一人对应一个职位 团队的协作 垂直、层次较多 水平、层次较少 报酬 有规律地提高 工 资 决策 自上而下 共享 终身制 不确定 工 作职位稳定程度 监督 工员 传统企业 关系 严 格 监视 监控管理 顾客 抵触 培训 无计划 实行业绩奖励 工 资制 协调 计划管理 合情合理 与核心业务密切相连 现在的团队与过去的团队的区别 过去的团队 现在的团队 目标 融洽共事 提高业绩 领导方式 正式任命的领导 轮任制或项目领导 级别 较高层级或专业层级 所有层级 评估手段 我们感觉如何？ 我们做得怎样？ 培训 团队建设小组、处理人际关 系的技巧、个人成长 与固定职位关联度 很少或没有 报酬 有规律地提高 资 工 或发资金 团队技 、 能 质量 工 技巧 新职位名称和功 能 基于业绩和团队整体绩效 时间跨度 临时性 永久性 成绩评估 个人 团队 工员 关系 日常 作 工 质量和民主参与 具、沟通 对于团队的 构和业 结 务需要 Team 团 队 T ogather E veryone A chieve M ore Goal 團隊的定義 • 團隊是由員工和管理層組成的一个共同体 , 該共同 体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決 問題，達到共同的目標 . 领导团队 Add Your Title • 作业团队 管理团队 團隊與群体 工作群体 工作团队 •个人目标 目标 •团队和个人目标 •个人绩效 责任 •集体和个人绩效 协同配合 •个体的和共同的 •个体化 •随机的或不同的 技能 •相互补充的 團隊形成的過程 前阶段 阶段 1 形成 阶段 2 震荡 阶段 3 规范化 阶段 4 执行 5 阶段 解体 团队的特征 • • • • • • • • • 共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动 团队组织的特征 : 生命周期性 柔性扁平化 项目团队 • 案例： • 张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的 资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的 组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。 • 他先将项目的任务进行了分解（ WBS ），然后根 据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马 讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材 料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职 责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话 的最后对话。 • 但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发 展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出 退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现 这样后果？请你帮他分析一下。 设计优秀团队 • 通常我们可以借助一些常见的管理 工 具来 团 化 简队建设 作 工。 • 高效团队建设中的 5W1H 是： • • • • • • who （我们是谁） where （我们在哪里） what （我们成为什么） when （我们什么时候行动） how （我们怎样行动） why （我们为什么）。 • 通过明确这几个方面的问题来建立团队。 團隊構成的 5P 要素 目標 (Purpose) 人 (People) 團隊的定位 (Place) 權限 (Power) 計划 (Plan) 團隊行為曲線 工 作 表 现 表现出色的团队 真正的团队 工作群体 潜在的团队 伪团队 时间 團隊的三階段模型 团队的生命周期 成功 / 复杂性 阶段 II 阶段 I 形成 规范 执行 阶段 III 转变 顺从 磨合 时间 / 努力 团队的生命周期 轉變期 轉變期 执行 執行期 规范 磨合 形成 規範期 磨合期 形成期 构建优秀的团队 • 一个理想的团队就像一台运转良好 的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的 软件组成。 • • • • 团队的硬件决定团队的起跑速度 ; 团队的软件则影响着团队的耐力。 没有好的硬件设施 , 团队是天生的畸形 ; 没有优秀的软件 , 团队则是后天的发育不良。 优秀的团队的条件 • 团队硬件 • 硬件是团队的基础设施，“没有金 嗓子，再好的戏也出不来。”说的就是 这个道理。 • 1. 团队规模 • 2. 团队成 员 1. 团队规模 • 团队的规模只 是 能 各种因素综合的 果 结。 • 如果要知识、技 、 能 智慧更全面，要扩大规模； • 如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。 • 那么如何确定高效的团队规模呢？ • 英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教 授的领导下做了 10 年的团队研究。其中大部分研究是 在亨利管理人 学 员 院进行的，其中心任务就是在不同 的假设和设计前提下研究团队的构成。 • 你知道吗？ • 在亨利管理学院的管理教育中，学习小组 由 10 人组成，证明最合适。 论 结 规模比较小，一般不超过 10 人罗马军队内部有很 多个级别，负责每个级别的人都有 10 个人直接向他报 告。 • 美洲存活时间最长的印加 文 明，其军队也有类似 的形式。 遵义会议后中共的 5 人领导小组； • 中央政治局 7 人常委会。 • 3 人团队是处在独裁和完全团队管理之间。它的 优势是效率高，缺点是有可 发 能 展为独裁，因个人的 而 化对团队 变 产生巨大的影响。这样就失去了团队本 身稳定性和长久性的价值。 • 亨利管理学院管理游戏的 6 人小组。 •结 论： 对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己 观点的组织， 10 人团队为最佳选择。 • 6 人团队是最合适处理复杂问题的团队。 • 2. 团队成 员 • 团队成 是 员团队的 基石，团队的强弱直接 取决于成 的 员素 质。 • 强有力的领导、和谐的 、 化文 互补的技 、 能 分析解决问题 力 能、 沟通的技 、 能合作与创新 精神等基本素质是高效团队必须具备的。 • 那么 • 团队成 应 员 该具备哪些基本的素质呢？ • 你愿意和哪些人合作？ • 你的团队里有些什么样的人？ 心理测试 • 测一测： • 有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去 的地方恰好方向相同，你会如何呢？ • A 、告诉她方向相同，可以一起走； • B 、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去； • C 、默默地带她到目的地； • D 、告诉她走法，自己另走一条路。 • 你的选择：（ ） 分析 • 选 A ：“人生何处不相逢”，这是一种缘份，你 能 籍此同行，可 说是个善于利用 机 会并且 能 更快融入到团队的人。你做事负责， 也 能 有 涵养地为对方着想，懂得尊重人。 • 选 B ：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人 家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬分明的 角色。 • 选 C ：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求， 因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有 不少人会跟你走，是属于政治家型的人。 • 选 D ：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉 得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌 人，在团队中更应该改进自己的 工 作作 风 ，避 免与团队协作背道 而驰。 • 你是哪一类呢？ • 符合你的实际生活吗？ • 你是和你期望的团队成 员 一起 工 作的吗？ • 如果不是写出你现有团队成 员 的 特征，你期望和什么样的基本素 质和性 格 的 让你一起 工 作？ • 你对现状有什么好的办法改进呢？ 优秀团队成 素 员 • • • 质特征 一个研究团队的 构 机， 做过一个这样的调查： “ 写出你希望的团队成 的性 员 格 特质？” 在总 近千 结 份的问卷后，他们给出如下 7 个 特质： • 1 ）有最基本的道德观 2 ）有进取心 • 3 ）学习力强 • 4 ）行动力强 • 5) 要懂付出 • 6) 有强烈的沟通意识 • 7) 诚恳大方 团队软件 • 团队软件是团队的灵魂。 • 硬件条件再好，没有灵魂就是行尸走肉，凑 合在一起也只 是 能 同床异梦，谈何效率。 • 那么，团队的软件有那些基本的组成部分呢？ • 共同的愿景 (Vision) 是基础 • 团队的亚 化文 （一种潜规则）是保障（众猴望「蕉」兴叹） • 相互认同和信任是关键（新 工员 入职培训拓展练习） 案例——这是高素质团队吗？ • 八仙过海 齐显神通 • • 小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周 围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？ 这种冰箱是公司新开发的环保节 能 型冰箱，小王是生产线上的总 装 工 人，小 张是负责生产过程排产和 工 艺的生产 工 程 师，小赵是 公司负责研发的经理，老李是产品开发 工 程 师，虽然四人在公司 的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节 能 型冰箱投 入试产一来，他们四人就在一起 工 作了。 • 在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而 是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。 最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试 生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。 • • 议一议 ：高效团队表现在那里呢？ 优秀团队表现在那里呢？ • • • • • （1） （2） （3） （4） （5） 目标一致——众志成城 协作高效—— 1+1 〉……〉 2 取长补短——木桶更高 各尽其 能 ——术业有专攻 相互理解——心灵飞翔 优秀團隊的 9 個特征 外部 支持 一致的 承 诺 相互的 开放的 信 任 沟 通 有效的 相关的 结构 技 能 恰当的 领 导 清晰的 目 标 分享 成果 磁石和黄金 • 在古埃及的时候，国王和法老特别推 崇磁石和黄金。因为它们一个代表力量，一个 代表财富，而磁石的作用似乎还要更大一些。 • 因为法老们相信，由于有了磁石的帮 助，自己手里的权力才 如 能 日中天，它 能 把人 们的目光、财富、物品全都吸引到自己的宝库 中来。它甚至可以影响人们在生活上和事业中 的一切成败。 “磁石法则”：团队建设的法宝 • 物以类聚，人以群分，就是狐狸都乐意跟 狐狸呆在一起。 • 如果你是想要成功的人，那就应该像磁石一 样施展你的魅力，以不可抗拒的力量把那些与你思想 一致的人和事物吸引到自己的身边来。 在这里，思想可 是 能 最有力的东西，如果以思想 吸引别的人和事物，那么你就 与 能别人的 思维相通。 磁石法则的使用方式 • 磁石法则的使用方式： • 要想吸引别的人和事非常简单。 • 首先，你应当集中精力，做一次严 的自 格 我 分析与检查。 • 然后，你要细心地观察一下你周围的环境， 看看它是如何与你合拍起来的，你是如何把生活里的 那些美好事物吸引到自己身边来的。 • 做人要时刻反省。 • 你应当想想现在的局面与我内心里的某些东 西有些什么关联； • 你还要毫不客气地把自己想象成自己生活和 人生的设计师与实施者。而你的人生与命运肯定是由 你自己的思维方式决定了，那么，要是你想在某些方 面做出一些特别的成绩的话，那么你就得设法改善自 己的思维方式。 管理團隊的誤區 • 管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸 • 管理團隊就是管理好每個人 • 集中大部分精力管理每個人的績效 • 很少依賴集体討論來解決問題 • 涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的 如何管理一個优秀的團隊 管理團隊的外圍 : 關注競爭環境 與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸 管理團隊本身 : 設計團隊 在工作過程中提供支持 管理團隊的外圍—關注競爭環境 • 及時監控將要依靠的主要外部因素的動態 : – 客戶 , 供應商 , 競爭者 , 規章制度 , 金融市場 , 媒体 – 建立並維護與一些關健的外部組織的溝通 • 與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸 – 指上級管理者 , 其它部門或領域的同行 – 必須了解整個組織的權力動態 – 讓他人了解團隊的結構 , 制度或政策 管理團隊本身 • 設計團隊 – 安排工作日程 – 選擇團隊類型 – 團隊的組成和結構 • 在工作過程中提供支持 – 形成團隊文化 – 做好團隊教練 團隊的組成和結構 • 成員的選擇 : – 一個團隊的實力是由它最薄弱的部分決定的 – 應該尋找具有互補的經驗 . 技能和風格的成員 • 成員相似的團隊與相異型的團隊 – 高效 – 創造性 • 團隊的工作制度和運營 • 方針 : – 責任 , 作用作 工, – 關注團隊任務 匯報關糸作 工, 程 序 成 员 选择 : 哈佛的优势冰山模型 技 能 知识 启示：决定人 命运的不是知 识和技 ，而 能 是深藏在脑海 深处 的“ talents” talents 思维模式 感觉模式 行为模 式 态度 格 人 最有价值的法则 • 生活最简单而最有价值的法则是：以压 力、挫折和失败论成功。 • 法则 1 ： 喜于压力的人，比其他人有更 大的成功。 逃避压力或被压力所折服的人，没有 机 会品尝最后成功的快乐。 • 法则 2 ： 耐于挫折的人，比其他人有更 强的成功快乐。中国有句老话，“失败是成功之 母。”这话说起来有些残酷，但它道出的却是至 圣名理。没有失败，就没有成功。毅力是努力 （行动）加执着（意志）。“毅力是成功之 父。” • 法则 3 ： 乐于变革的人，比其他人有更 多的成功 机 会。 《谁动了我的奶酪》的一个精彩 警示是古老箴言的翻版：适者生存。 如何发现 的员 工 优 势 • 《现在，发现你的优势》的真知灼见 : • 优秀经理人所信奉的两大信条： • 1 、每个人的才干都经久不衰，与众不同。 • 2 、每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。 • 怎样发挥每位 工 的员 优 势? • · 鉴于每个人的才干都经久不变，你首先应该花大量的时间和经 费把人选对。 · 鉴于每个人的才干都与众不同，你应该通过规定 结 果来提出业 绩要求，而不是强求每个人 格 一风 致。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应该把 培训的时间和经费用于帮助他了解自身优势和探索强 化 这 些优势的途 径，而不是出于补救的目的去力图填补他的“技 能 鸿沟”。 · 鉴于每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域，你应设法 帮助每个人拓展事业，而未必沿着公司阶梯提拔他，致使他脱离其优 势领域。在这个组织中，“提拔”意味着寻求各种途径，使在任何岗 位上取得一流业绩的每个人获得名望、尊重和财务奖励。 • 四个步骤将你的人力资本中隐含的价值最大 化 。 让兔子去跑，别教猪唱歌 • 革命性的管理哲学： • • 了解自身所长，多多去做； • 识别自身所短，少做为佳。 • • 唐纳德 · 克利夫顿 -- 盖洛普公司董事 长根据长达 40 年对优秀企业的研究，首次向世 人展示了充满活力和催人奋进的成功哲学——正 是这一哲学推动着成千上万的企业、经理人和个 人去获取辉煌的成就。 出类拔萃的秘诀 如何成倍提高效率更有效地激励别人在出彩 : • • • • 的员 工 • • • • • • 做你所爱和爱你所做 作为一名经理，你一旦了解手下每个 的 工员 特点，并根据每个 特点，充分发挥每个人的作用，为每个 提 工员 供出色的优势 工 作场所，让他们在 作 工中 每天却有 机 会做自己最擅长的事。 作为一名经理人，你必须关注每名 作 工 的生 员 涯的诸多侧面。 为了消除他对缺乏所需才干的担心，你必须根据现有明星 工员 的表现，刻意挑选具备相似才干的人。你必须要求他对自己的表现负 责，而不是一步一步地规定他应该如何达到预期业绩。 为了消除他对缺乏必要技 和 能 知识的担心，你必须制定培训计 划，帮助他把才干转 成 化 真正的优势。 为了解决虚幻的问题，你必须设计一种方式，让每位经理帮助 发 工 每位 现和 员 欣赏自己的真正优势。 为了避免“提拔过头”的问题，你必须向他提供赚钱和升职的 不同途径，而不是单纯地沿着公司阶梯向上爬。 最后，为了消除他从事“过渡性” 作 工的 想法，你必须表明， 从本质上说，没有任何 作 工是过 渡性的。在组织内部，任何岗位上的 一流表现都应受到发自内心的尊重。 管理團隊的艺术 窥斑见豹——问题组织对对碰 • 和尚争功 香火不盛 • 三个和尚在一所破寺院里相遇。 • “ 这所寺院为什么荒废了？” • “ 必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 • “ 必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 • “ 必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。 • 三人争执不休，最后决定留下来各尽其 ， 能 看看谁 能 最后获得成功。 • 甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚 化 缘讲经。 果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。 • “ 都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。 • “ 都因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。 • “ 都因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。 • 三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛 况又逐渐消失了。 • 议一议： • 问题组织表现在哪里呢？ • 1. 三个和尚组成的团队目标在那里？ • 2. 他们的团队为什么由盛转衰最终失败？ • 3. 他们的团队关键的问题出在什么地方？ 优秀团队管理 • 团队管理的问题，因为涉及到的问题面很 广，有点难于形容，所以有几个比方有助于大家的理 解： • 比方一 : 团队管理中的沙土与混凝土 • 如果有一车沙从地王大厦（深圳最高 的楼）顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的， 如果把一整车已凝固成整块的混凝土从地王大 厦上倒下来，其 果 结就大不一 样！ • • 团队管理就是把一车散沙变成已凝固 成整块的混凝土！ 优秀团队管理 • 比方二：团队管理中的成份 构 结 • 沙本身变不成混凝土，它还需 石头、水泥、石灰、钢筋等按一定的比 例配合才 能 形成； • • 一个团队的人 员 知识 结 构 、年 龄 结 构、 男女 结 构、 工 作 经验等都需按比例配置。 优秀团队管理 • 比方三：团队管理中的信任与水 • 团队的基础是信任，在混凝土的形成 过程中便是水，水是一种融合的作用； • 团队领导必须做到一点是：信任你手 下的每一个人，相信其 能 做好每一件事，相信 其会尽自己全力。士为知已者悦便是这个道理； 并让团队中的每一个人相互信任。 优秀团队管理 • 比方四：团队管理中的领导者定位——搅拌 工 • 团队中其它人 员 相互不信任怎么办？ 给他们相互交流的 机 会，这在混凝土中便是一 个搅拌的过程。搅拌的方式有很多，如培训、 出游、讨论会、 文 艺活动等。 • 团队管理者便是一位搅拌 工 的定位， 从另一种意义上讲也就是凝固剂的作用。 优秀团队管理 • 比方五：团队管理中的收获与乐趣 • 每个人都有各自的优点与特长，如果 把这些比作一本书，则每一个人都拥有一本别 人不曾拥有的书。 • • 如果每个人都乐于共享，则每个人都 可拥有更多的书，一方面提供了交流的 机 会， 另一方面提供了提高的 机 会，何乐而不为？ • 请谈谈自己的看法。 团队激励原则 • 案例 : 猎狗与兔子 猎狗与兔子 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶 它，追了很久仍没有抓到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：你 们两个之间小的反而跑得快很多。 猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是 完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为 了性命而跑呀。 团队激励原则一激励因人而异，设置合理目标 猎狗与兔子 猎人想，猎狗说的对的。我要 想得到更多的猎物，就得想个好办法。 于是，猎人又买来几条猎狗， 凡是 能 够在打猎中抓到兔子的，就可以得 到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。 团队激励原则一设置奖惩制度，给予正确动力 猎狗与兔子 过了一段时间，新问题又出现了。大 兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到了大兔子 得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多 . 猎狗中善于观察的发现了这个窍门， 专门去抓小兔子，慢慢地，大家都发现了这个 窍门。 团队激励原则一防止激励 制 机 失去作用 猎狗与兔子 猎人经过思考，决定不将分 得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而 采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓 到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗， 决定一段时间内的待遇。 团队激励原则一及时调整激励 制 机 猎狗与兔子 过了一段时间，猎人发现猎狗们抓 的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗， 抓的兔子的数量下降得越厉害。 于是猎人又去问猎狗。猎狗说，我 们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我 们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的 时候，你还会给我们骨头吃吗？ 结 小 • 知道了优秀团队的作用，看到了问题 组织的漏洞，也懂得组建团队需要的基本的硬 件和软件了，你现在有创建优秀团队的冲动吗？ • 如果有的话 • come on! • 一起来吧。 共好 : 团队共同成长的神奇法则 • 大雁的礼物 --- 相互鼓舞 ( 喝彩 ) • • • • • 真心的 (TRUE) 祝贺永远不会嫌多，只要这种祝 贺是及时的（ Timely ）、有回应的（ Re sponsive ）、无 条件的（ Unconditional ）、热情的（ Enthusiastic ）。 E=mc2 ，即热情（ enthusiasm ）等于任务（ mission ） 乘以现金（ cash ）与喝彩（ co ngratulations ）。 • 共好团队流程图 • • 喝彩 开始 再评估 再指点 • • 有价值的 工 作 为过程而喝彩 * • • 喝彩 控制实现目标的 过程 再评估 再指点 • • 互相鼓舞 为过程而喝彩 ** • • 喝彩 成果评估 再评估 再指点 • 为过程而喝彩 *** • • 完全的同心协力 部分的同 心协力 刺猬原则 -----Good to Great 刺猬与狐狸 “ 狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。 柏林根据这则古希腊寓言写出了名著《刺猬与狐狸》，他把人分成两种： 狐狸型的人 总是同时追求许多不同的目标，把世界看得很复杂，从来不将自 己的想法整合为整体的概念或一致的愿景。 刺猬型的人 总是把复杂的世界简 化 为 单一的系统 化 观 面的世界多么复杂，他都 能 把所有的挑 战 和 难题 化 为 原则扯不上关系的事情，都不太重要。 尽管同样聪明过人，为什么有的人 能 发 念或基本原则，不管外 单纯的刺猬原则，和刺猬 挥重要影响力，有的人却不行？ 因为前者是刺猬型的人。比如：佛罗伊德提出潜意识的观念、达尔 文 提出 物竞 天择、马克斯提出阶级斗争、爱因斯坦提出相对论——他们都把复杂的世界单 纯 化 。 刺猬原则 刺猬原则的三个圆圈 你们对什么事业充 满热情？ 你们在哪些方 能 面 达到 顶尖 水准？ 你们的经济引 擎主要靠什么 来驱动？ （你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯） 治疗集体性愚蠢的灵丹妙药 • • • • • • • • • • 阿尔布莱特法则说： 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚 蠢。」这种现象随处可见。 举例来说， 1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫 星任务失败，就是因为一组 工 程 师使用公里和公斤的公制单位撰写 程序，另一组却使用英里和英磅的英制单位运算。 结 果 即使两组人 马协作无间，最终还是发生搭错线的乌龙。 这个例子正是 「满坑满谷聪明人的组织，到头来还是做出蠢事」的写照。 想破解阿尔布莱特法则，就得靠「组织智商」（ OI ）了。 「组织智商」可以定义成： 「 能 让组织的『脑力』动起来，专心致志完成使命的 能 力。」 说穿了，「组织智商」是集体性愚蠢的解药，是有计划地 通过各种方式有效运用集体脑力，并加倍其效用。 尽管开发「组织智商」并无一定章法可循，但具备「组织 智商」的组织通常会出现以下七项关键特性，值得其他组织仿效、 深思： 「组织智商」的七项关键特性 • • • • • • • 特点一、策 略 愿景 组织领导人 确 能 切陈述企业的理念与价值观时， 「组织智商」就会增加。同时，组织领导人也要有 力视 能 需要，重新创造 成功的核心观念。 特点二、命运共同体 当人人都认同相同的使命，就 有所 能 贡献 并提升「组织智商」。一旦少了这样的共识，「大家各自为政」就会造成 整个组织出现多头马车的情形。 特点三、渴望变革 因变革而欣欣向荣的组织，可 比 能 故步自封 的组织拥有更高的「组织智商」。追求成功作为共同目标的企业，会有更 好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。 特点四、更上层楼 一旦 在 工 员 评量自己的成绩时， 能 把组织 的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，「组织智 商」也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就 会进步神速。 特点五、团队协作 在智慧型组织中，会运用角色、目标、规 则与 工 具建构现行制度，帮助 达成 工 员 目标。要提升「组织智商」，就得 消除 构性的 结 缺失， 协作 结 团 能 才 工 员 朝共同目标前进。 特点六、知识配置 为了让组织组织的作业行动都聪明有效，就 必须让组织随处可以获取有用的知识，但这又必须在商业 机 密及其他关键 、 能 技 信息和数据之间，找到一个平衡点。要提升「组织智商」，就必须 鼓励新点子与新发明，一旦 有员 工 更好的想法时，要允许他们积极挑 现 战 况。 特点七、绩效压力 在智慧型组织中，人人（不光是领导人）都 对自己的绩效表现备感压力。要是 能 把高度的自我期许和营运上必须履行 的责任，创建在整体成功的理想上， 工员 便会全神贯注在任务的成果表现。 天才型组织：破除一群聪明人做蠢事的魔障 • 阿尔布莱特法则 ： • • • • • • 「把一群聪明人收编进组织后， 结 果 往往变成集体性愚蠢。」 「组织智商」的七项关键特性 1. 策 略 愿景 -- 每个人都了解企业的理念与价值观。 2. 命运共同体 -- 大家都觉得同舟共济、荣辱与共。 3. 渴望变革 -- 人人都做好准备，接受挑 与 战 改变。 4. 更上层楼 -- 组织全体 都员 工 愿意付出更多，以换取 更大成就。 • 5. 团队协作 -- 一切制度均是成功的助力而非阻力。 • 6. 知识配置 -- 有效运用组织的知识资产。 • 7. 绩效压力 -- 人人自觉有义务追求卓越，不混水摸鱼。 狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 与狼共舞 法利 · 莫厄特 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克 斯/著 《 豺 狼 的 法利 · 莫厄特 《狼的智慧》 特怀曼 ·L· 托尔利 / 著 微 笑 》 豺狼的微笑 • • • 微笑 , 是豺狼的；规矩，是人间的。 如果你 能 知道自巳，知道对方，知 道目标，知道如何达到目标的方法以及精 确快速地达到目标，你就是豺狼！而这豺 狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。 [ 爱尔兰 ] 阿奎利斯 . 爱克斯 《与狼共舞》 法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] • 在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫 过于狼。在人类的字典里，凡是与狼相关的都不是 好词： • 狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍， 贪婪…… “ 无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。 而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。” --------1963 年 《与狼共度》法利 · 莫厄特 [ 加拿大 ] 狼，是陆地上生物最高的 食物链终 结 者之一。 由于有狼的存在，其他野生 动物才得以淘汰老、弱、病、 残的不良族群； 也因为有狼的威胁存在，其 他野生动物才被迫进 得 化 更优 秀，以免被狼淘汰，所以狼使 生态处于一种平衡状态。没有 狼的存在，生态上将出现莨莠 不齐、传染病众生的局面，不 利于生命的稳定、健康的平衡 发展。况且狼是群居动物中最 有秩序、纪律的族群。 -- 阿奎利斯 · 爱克斯 我们为什么需要狼 • • • • • • 在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎 己经成为一种自然规则。有一天，猎人变成了牧人，于是 就想方设法将狼彻底除去，让鹿 能 更安全地生活。一时间 狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。 然而，危 机 很快出现了，没有生命威胁的鹿大量 繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄 运。 我们需要狼 , 因为它与人类一样是大自然的一部分。自然 界需要平衡； 我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要 竞争； 我们需要狼，因为狼是值得人类学习的榜样。在进 过 化程 中，狼始终保持的特质 能 够拯救我们的心灵，狼集美丽、 高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所 有挑 ； 战 我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它 们的神秘绝非人类世具所 能 简单解释与体会的。探求这种 密秘需要狼。 狼族的社会阶级 • 狼族的社会组织 • 主要是由一对属于最高阶级的阿尔 法公狼与母狼担任领导者 ; • 由一对次高级的贝塔公狼与母狼 （ BETA MALE ＆ FEMALE WOLVES ） 担任组织的中坚； • 基层组织的狼群都属于社会组织最 低阶级的欧米佳等级（ OMEGA WOLVE S ）。 向狼学什么 • 人类的 战 争、恐怖、民族纷争不断，组织 结 构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会 构 结 却仍然 维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模 式； • 人类的离婚率不断攀升，同姓恋、独身主义 盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭 组织却依旧稳固如昔，家庭成 员 保持愉悦详和； • 人类的教育体系正面临改革与更新的处境， 狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成 长，视为整个族群的首要任务。 • • 一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的 狼族给我们一个启示： • 在这个世界上除了人类，还存在着拥 有更高智慧的狼群。 • 狼在这个星球上流浪已经超过 100 万年。 • 人类需要向从远古以来与人类并 肩而行的朋友 ----- 狼族学习。 强者的心态 • 是一种面对困难时的坚强，是一种面对困 境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。 • 狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它 猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以 强者自居。 • 启示 的 工 员 对 ： • 心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。 • 对团队的启示： • 以强者自居，从 能 者自居，保持坚韧与 顽强的 风 骨，总有一天会成为强者。 狼的十大哲学 一、卧薪尝胆： 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击 比自己强大的东西。（理性） 启示： 领导者必须懂得从小到大是一个 果 结导 的牺牲过程。 向 二、众狼一心： 狼如果不得不面对比自己强大的东西时，必群而攻之。 启示： 领导者的使命就是使 工员 份。 听到公司强大的声音中也有自己一 三、自知之明： 狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。 启示： 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老 虎。 四、顺水行舟： 狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。（借势） 启示： 领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 五、同进同退： 狼虽然通常独自活动，但狼却是最团 的 结动 物。 你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，独自逃走。 六、表里如一： 狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃 只 能 消 化 肉。所以狼唯一 能 做的只有干干净净的吃掉每 次猎物。 而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一 些不是“太善良”的事。 启示：领导者懂得所谓职业 就是法不容 化 情。 七、知己知彼： 狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对 手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。 •启示： 领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说 明自己比对手更用心。 • 八、狼亦钟情 公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直 到小狼有独立 力。 能 而不像某些自封为“唯一有感情”的动物， 在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人 把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公 平！！ 九、授狼以渔： 狼会在小狼有独立 力的时 能 候坚决离开它。因为狼知 道，如果当不成狼，就只 能 当羊了。 启示： 领导者绝不把精力放在落后的 身上 工 员 放在表现不错的 身上。 工 员 , 而是把精力 十、自由可贵： 狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人 摇头晃尾。 因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲 骨。所以狼有时也会独自哼哼自由歌。 狼之“团队精神” 启示： 领导者懂得通过尊重、鼓励其他成 员 表现自 我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 多么壮丽的场 面！广阔无垠的旷野上， 一群狼踏着积雪寻找猎 物。它们最常用的一种 行进方法是单列行进， 一匹挨一匹。领头狼的 体力消耗最大。作为开 路先锋，他在松软的雪 地上率先冲开一条小路， 以便让后边的狼保存体 力。领头狼累了时，便 会让到一边，让紧跟在 身后的那匹狼接替它的 位置。这样它就可以跟 队尾，轻松一下，养精 蓄锐，迎接新的挑 。 战 个体与整体 启示： 领导者最大的使命 , 就是使 工员 的声音中也有自己的那一份。 听到公司强大 持续基因： 领导者懂得超越利 才 化 益的 是一个团队 文 凝 聚的核心。 在夜里，没有哪一种声音比狼群 异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄 楚、可怕而又动听的了。 狼嚎的原因也许是为打破一切等 级界线提供时间、场合和 机 会。 狼群的社会秩序非常牢固，每个成 员 都 明白自己的作用和地位。我们观 察狼群进食时， 能 看到类似屈膝行礼、 鞠躬、哀叫和拥抱的声音和动作—— 一切都依每个成 员 在狼群中的地位而 定。 但是当狼在一起嚎叫时，一切等级 界线都消失了，它们仿佛在宣告： “我们是一个整体，但是各个 都与众不同，所以最好不要惹 我们。” 任何听过狼群奇妙的合唱的人都会 证明，它们的这种信息表达得十分清 楚。 启示： 人类的组织和家庭更是如此，如果其中的每个个体的个性不 是被扼杀而是被大加赞扬，那么它就更令人敬畏。 每位 都 员应通过发 成 挥特有的才智和力量来肩负起对团体应尽的 义务。通过表现个体的独特性以及尊重、鼓励其他成 员 表现 自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。 善于交流的狼 狼是最善交际的食肉动物之一。它们并不仅仅依赖某种 单一的交流方式，而是随意使用各种方法。 它们嚎叫、用鼻尖相互挨擦、用舌头舔、采取支配或从 属的身体姿态，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在 内的复杂精细的身体语言，或利用气味来传递信息。 如果人类像狼一样努力培养并运用有效的交 流技 ， 能 我们 避 能 免多少暴力、误解和失败？！ 有时候没有信任也可 有 能 有表达清楚的交流则不可 有 能 交流。然而没 信任。 启示：家庭和其他组织、团体可以通过开诚 布公的沟通和交流来解决问题，没有沟通它 们就会出现 能机 障碍。 [ END 狼性原则：缔造强大执行团队的十大领导哲学 • 第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。 • 第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也 有自己的那一份。 • 第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。 • 第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄 , 而不是英雄造时势。 • 第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。 • 第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。 • 第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大 , 而是说明自己比 对手更用心。 • 第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上 , 而是把精力放 在表现不错的员工身上。 • 第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集 体定会变得强大而令人敬畏。 • 第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。 “ 狼性”团队打造系统 • • • • • • • • • • • • “ 狼”的性 格 特点 人性向狼性转变 一、培训系统 1 、“洗脑”培训 2 、军训 3 、潜 能 培训 4 、产品知识与销售技巧培训 5 、拓展训练 6 、速度与进攻意识培训 7 、制造欲望与需求 8 、打破人性的弱点 二、潜 能 激励系统 1 、愿景激励 2 、情感激励 3 、薪酬激励 4 、淘汰系统 5 、打造标杆 三、管理与绩效考核系统 四、变革与创新 • • • “ 狼性”团队打造系统 红塔说山高人为峰； 海尔说人人是人才，赛马不相马； 松下幸之助说企业最好的资产是人！ 人——作为现代企业公认的最具竞争力的因 素，我们了解了吗？我们用好了吗？ • 世界著名的控制论专家 N. 维纳说：每 一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一 生中利用他自己大脑的潜 能 还不到百分之一。 • 营销团队是一种攻击性的群体，面对现 代商 的 战 竞争，培养他们英勇善 的 战 “狼性”是 成功的关键！
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7、团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训
团队建设与管理 团队建设与团队管理 团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这 是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而 个人只能取得小成功”。团队能够完成个 人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”， 它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样 拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、 雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作， 精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。这正是联 想能够做大做强的原因之一。 . 为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是：一个 人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人的合作 不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞， 六十个人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为 邦尼人力定律。 . 怎样才算是具备团队精神？ 1 . 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上 就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合 作的关键，没有沟通就没 有团队精神。 团队智慧：利他就是利已 六分原则：先让别人多赢 11 Click to add 三赢思维：大家好才是真的好 22 Click to add 付出与回报永远成正比 13 Click to add 4 字真言：退、让、舍、给 24 Click to add 团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、 行动方法彼此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 团队误区 误区一：“冲突”会毁了整个团队 误区二： 1+1 一定大于等于 2 误区三：“个性”是团队的天敌 热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军 的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成 的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就 为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练 有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸 发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下属（供应商）角色：做好才是做了 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提思量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 五段 2000 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 做流程 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 九段 1 万元 到位的力度与发展的速度成正比。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做 了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得 最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意 料… 3 个“不要”：远离问题 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ； 2. 不要等失误造成之后才后悔 ； 3. 不要等问题成堆了才知道反思 。 3 个“不放过”：处理问题 1. 找不到问题决不放过； 2. 找不到解决问题的方法决不放过； 3. 不处理具体的责任人绝不放过。 3 个“万一”：减少问题 1. 2. 3. 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 没有应不应该、只有愿不愿意； 解决问题第一、追究责任第二； 负起全部责任、你唯一的选择； 大胆拥抱责任、不要推缷责任； 即使出现问题、带上方案请示。 投资与回报的哲学思维 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经验。 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 僵化—优化—固化 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱 1 ： 请示 =？ 推责 请示或讨教（下属） & 帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 责任人越多，个体责任心下降 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫 病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是 85% ，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31% 。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一 75% 概率报警。然而同样的冒烟事件 中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到 38% 。 个人的时候，这个人会有 一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给时间、给空间、给态度 ３给法则 建立内部客户制度 建立内部客户服务流程； 360 度评价系统； 内部客户投诉制； 岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人间有四难 相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ％ ，其余 75 ％决定于 良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 ％。 良好的人际沟通与协作 影响组织沟通的因素 链接：沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通：鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 信 特定 息 者 信息 发 送 解码 信 者息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通的三种表现： 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 倾听的艺术 倾听的层次 事实上，大概 60% 的人只能做到第一层次的倾听， 30% 的 人能够做到第二层次的倾听， 15% 的人能够做到第三层次的倾听， 达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多 5% 的人能做到了。我们 每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的 倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感 兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积极倾听 : 用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光 接 触 ，身体动作与谈话者一致 有效的倾听技能 使目光 接 触 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰 展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情 控制情绪 复述 不要多说 避免中间 打断说话 提问 避免分心的 举动或手势 沟通的策略 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 设身处地、不要打断； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 用对方乐意的方式倾听； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清； 让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ?(2) 场所合适吗 ?(3) 气氛合适吗 ? (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易 接 受 (1) 先说对方有利的 (2) 再指出彼此互惠的 (3) 最后指出一些要求 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管…… 你的团队属于哪一种呢？ Who is the leader 谁是真正的领导？ 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？ 领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 3 题 个基本问 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 团队的灵魂 领导者应该做些什么？ ① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。 糟糕中层的八大“罪状” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识， 于 还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他 人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少 接 班人。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通过激励创造执行 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 赫兹伯格——双因素理论 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 谢谢您的支持！
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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4、顾问式销售技巧培训
顾问式销售技巧 客户培训中心 客户行销支持中心 UT 斯达康 ( 中国 ) 有限公司 UTStarcom Confidential 1 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 2 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 3 销售三问 1 、顾客为什么要买？ 因为顾客有 ______________ （ 需求 ） 确认顾客需求 2 、顾客为什么跟你买？ 因为你可以 ______________ （ 满足需求 3 、顾客为什么会持续跟你买？ ） 因为与顾客建立起 提供满意方案____________ 的关系。 伙伴 UTStarcom Confidential 4 需求分类 需求分成二大类： 满足型 _________________ 需求 创造型 _________________ 需求 UTStarcom Confidential 5 马斯洛“需求理论” 自我实现的需求 自尊心的需求 社会的需求 安全的需求 温饱的需求 UTStarcom Confidential 6 销售产品的“效益”而非“特色” 色 特 1 、独一无二 效 益 2 、优势差异 1 、由顾客的角度看 3 、公司形象 4 、附加价值 “ 有什么特别之功能”或“能 解决其现况问题” 5 、证据 2 、效益即 6 、销售人员 “ 顾客可以得到的好处、利 UTStarcom Confidential 7 顾客 VS. 客户 客 顾 户 客 1 、不清楚对方信息 1 、很清楚对方详细背景资料 2 、产生的方式是随机的 2 、有计划明确的购买 （理性的） （感性的） 3 、关系较长久 3 、关系是短暂的 （定期可预测的） （不定期不可预测的） 4 、对产品好坏比较不会抱怨 （不抱怨） 4 、不好的地方立即抱怨 UTStarcom Confidential （高度抱怨） 8 销售循环 寻 找 顾 客 筛 选 顾 客 确认客户需求 提供满意方案 成 交 实 际 执 行 UTStarcom Confidential 9 确认顾客需求 虽然特定需求各有不同，但大部分顾客都想要： 改进某些事物 减低某些事物 维持某些事物 UTStarcom Confidential 10 进阶销售概念 买卖 -- 推销 -- 营销 个人销售 -- 小机构销售 -- 大机构销售 产品推销 -- 服务推销 推销式销售 -- 顾问式销售 UTStarcom Confidential 11 销售与营销管理基本架构 需求 知己 知彼 价值 竞合 优 势 分 析 选择 知他 资 源 整 合 竞 争 分 析 需求 与决 策分 析 营销管理 UTStarcom Confidential 12 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 13 区域市场特性分析 关 服务支援 系 双阶销售 新兴市场 成熟市场 附加价值 价 顾问式销售 值 UTStarcom Confidential 14 区域市场特性分析 品牌导向 关系导向 价值导向 UTStarcom Confidential 15 产业与规模 顾 客 基 本 分 析 营运导向基本需求 提高获利 , 降低成本 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提升品质及客户服务 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提高员工士气及降低流动率 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ •etc………. 解决问题或提升价值 UTStarcom Confidential 16 顾 客 基 本 分 析 决策流程与决策者分析 销售策略的基础 组织购买模式分析 •官僚式 V.S. 中央集权式 •组织政治 V.S. 价值导向 •其他非相关因素 ? UTStarcom Confidential 17 客户人格形态分析 Control Ask 分析型 驱动型 ( 技术专家 ) ( 控制专家 ) 亲和型 表达型 ( 支持专家 ) ( 社交专家 ) Tell Emote 弹性调整应对方式 UTStarcom Confidential 18 决策分析原则 使用者 的角色及其决策的＿＿＿＿＿ 影响力 1. 区分决策者、＿＿＿＿＿ 2. 了解授权架构（直接探测及间接查访） 3. 了解决策流程及其瓶颈 4. 发觉潜在抗拒力量（受害者？） 潜在影响力 5. 了解最终决策者的周围＿＿＿＿＿＿ 6. 分析部门间的彼此利害关系 7. 选定潜在内部销售员 UTStarcom Confidential 19 决策模式分析演练 客户组织范例 分组讨论 : 1. 需要从哪一主管部门得到什么咨讯，以了解 其决策模式？ 2. 针对不同部门，要从哪些问题来了解其需求？ UTStarcom Confidential 20 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 21 顾问式销售技巧 目标 客户观点 建立沟通 •我喜欢且看重你吗？ •我愿意与你沟通吗？ 引发兴趣 •你能为我（个人）及我的情况 提供什么？ 购买欲念 •你能解决我问题吗？ •你能证实方案可行？ 决 行 策 动 •我所得到的价值是否大于成本？ •这是目前最佳的行动吗？ •将采取购买行为？ •现在？或是什么时候？ UTStarcom Confidential 22 顾问式销售技巧 目标 情境性问题 建立沟通 探访 引发兴趣 探究性问题 暗示性问题 解决性问题 购买欲念 决 策 YES NO 行 明确需求 动 UTStarcom Confidential FAB 异议处理 建议行动 重述价值 成交或准成交 提 供 满 意 方 案 获 得 承 诺 23 ( 一 ) 开场白 为什么要有一个好的开始？ 目的 : • 营造积极的气氛 • 获得理解与认可 • 使拜访目的明朗化 • 顺利切入你的话题 UTStarcom Confidential 24 ( 一 ) 开场白 方法 : • 提出议程 陈述议程对客户的价值 • ＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿ • 询问是否接受 展示自己的时机——把握第一印象 UTStarcom Confidential 25 ( 一 ) 开场白 形体语言 •目光接触：直视客户 •面部表情：微笑、友好、轻松 •姿势：自然、端正 •声音：清晰，语调柔和 •距离： 0.75 米 ~1.5 米，斜角 •手势： 强调时用 UTStarcom Confidential 26 男性推销员的着装建议 • 衬衣 : 白色或浅花纹的衬衣 , 保持领口、袖口清洁 • 西装 : 清洁，单一色调，西裤要笔挺，裤长适中 褐色 ( 单一颜色 ) ，避免鞋跟磨损 , 皮 • 皮鞋 : 黑色或＿＿ 鞋应擦好 , 并系好鞋带 . 皮鞋 • 袜子 : 袜子不要退落 , 袜子的颜色与＿＿同一色系 . UTStarcom Confidential 27 男性推销员的着装建议 • 如果对去推销拜访的场合不熟悉 , 应尽量穿 保守 得＿＿ ＿＿些 • 总是与访谈对象的衣着保持协调 • 要格外注意衣着是否合体 • 总的来说 , 毛料或混纺布料的衣服为最好 UTStarcom Confidential 28 男性推销员的着装建议 • 正式场合不要穿短袖衬衫 • 领带很重要 , 它是尊严和责任的象征 • 不要带没有意义的首饰 拜访包 • 随身总带一个＿＿ ＿＿ • 出门前最后照一照镜子 UTStarcom Confidential 29 ( 二 ) 挖掘需求 探询技巧 聆听技巧 UTStarcom Confidential 30 探询技巧 开放式问句 封闭式问句 UTStarcom Confidential 31 开放式问句 • 是谁 ? • 是什么 ? • 什么地方 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么时候 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么原因 ? • 多少 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 怎么做 ? UTStarcom Confidential 32 封闭 式问句 是不是 • ＿＿＿＿＿ ? 对不对 • ＿＿＿＿＿ ? 好不好 • ＿＿＿＿＿ ? 可不可以 ? • ＿＿＿＿＿ • 提供答案以供选择 UTStarcom Confidential 33 探访问题Ⅰ 情境性问题 现状资料 找出有关客户＿＿＿＿ 注意： 1. 抓重点，有主题 2. 事前准备，避免不必要的问题 UTStarcom Confidential 34 探究性问题 探访问题Ⅱ 找出有关客户的问题、 不满意 之处 困难点或＿＿＿ 注意： 1. 以关心的态度询问，避免质问或批判 2. 引导客户说出隐藏性需求 3. 善用对比（故事法） UTStarcom Confidential 35 探访问题Ⅲ 暗示性问题 有关客户问题的影响、 ＿＿ 后果 或含意 注意： 扩大 1. 在客户心中＿＿＿问题的严重性 2. 面对真正决策者较有效 3. 藉以建立客户的价值观 UTStarcom Confidential 36 解决性问题 探访问题Ⅳ 有关部门解决方案的价值 或益处 注意： 自己 1. 尽量让客户＿＿＿说出你解决方案的优点 2. 最能帮助组织内的互相销售（帮你销售） 3. 增加接受度，预防拒绝状况 4. 针对公司需求，而不是你的产品 UTStarcom Confidential 37 聆听技巧 聆听的重要性 激励 • 显示你对客户的谈话有兴趣，＿＿客户说得更 多 , 你可以了解的更多。 双向 • 让销售朝＿＿沟通进行，而不是单向的。 • 有助于鉴别客户的话中之话与弦外之音。 UTStarcom Confidential 38 游 戏 UTStarcom Confidential 39 聆听的主要障碍 环境因素 : 嘈杂的声音或干扰 讲者因素 : 罗嗦 , 发音不清晰 , 口音等 内容因素 : 主体不相关 , 专业术语艰 深, 对信息不感兴趣 听者因素 : 注意力不集中，文化背景 UTStarcom Confidential 差异 , 紧张等 40 改善聆听技能的方法 • • • • • 眼神 ( 目光 ) 要和客户保持接触 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 发掘共同感兴趣的问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 不要轻易反驳 , 注意敏感问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 利用提问 , 适时进行总结 , 确认聆听内容的理解 . ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 掌握主动 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 让客户说话 , 说完 最重要的是：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿！ UTStarcom Confidential 41 ( 三 ) 说服 目的： 帮助客户了解相关的产品 / 服 务如何能满足其某些需求。 你知道 : • 客户买的是什么吗 ? • 你在卖什么吗 ? UTStarcom Confidential 42 FAB 转化建议 • 公司 以＿＿＿为利益出发点 • 以产品为利益出发点 • 以提供服务为利益出发点 • 人力资源＿为利益出发点 以＿＿＿ UTStarcom Confidential 43 处理客户的反应 • 反对意见表示客户不同角度的看法， 输赢 不可有＿＿想法驳倒对方。 • 反对意见往往预示客户真正关心的 问题，必须仔细聆听。 打断 • 切勿＿＿客户谈话，少讲多听，让 顾客轻松乐意沟通。 UTStarcom Confidential 44 处理客户的反应 不关心 •对目前使用产品很满意 方法 : 使用问句探询出客户对现有产品不满意之处 •没有使用过此类产品 , 没有察觉有需要 方法 : 使用问句找出客户尚未满足之处 , 而这种 需要用你的产品可以满足 . UTStarcom Confidential 45 处理客户的反应 怀疑 • 对你的陈述不相信 方法：利用有效与确实的资料来证明 , 再继 续展开这项利益 UTStarcom Confidential 46 处理客户的反应 拒绝 • 客户因产品的缺点不接受 方法 : 缓冲，使用问句确认拒绝原因，重申 客户已接受的利益淡化缺点 UTStarcom Confidential 47 ( 四 ) 缔结 缔结可以被确定为这样一种过程 , 即销售员用来引导客户实现购买 或承诺一项提议 . UTStarcom Confidential 48 缔结前的心理准备 • 害怕被拒绝，会很难堪 • 犹如向对方乞讨，不好意思开口 • 看到对方为难的反应或反对意见， 觉得不必强求 • 想象中要求订货是件可怜的模样 UTStarcom Confidential 49 缔结前的心理准备 从买方立场看 : 作决策改变时心理动摇而不平衡 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 担心决策不正确，需要别人帮助 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 对新的事物没有信心，需要证据支持 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 50 销售人员的正确心理 • 帮助客户尽快获得产品而享受利益 • 帮助客户解除心理障碍 • 这是商业行为中公平的沟通机会 UTStarcom Confidential 51 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 注意倾听，若有所思 点头，要求澄清要点 面带笑容 坐姿：后仰 -- 前倾、挺直 举手核算、写字 停止吸烟、摆弄手指、摇摆 请吸烟、喝茶、吃饭 再查说明书 UTStarcom Confidential 52 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 问价、付款方式、送货时间、条件 说出别人以优厚条件买到的故事，希望 优惠 问服务、保养、使用 查看实物 对特定的重点表示同意 开始说服自己的情况 与其他人询问意见 UTStarcom Confidential 53 缔 结 步骤 : 重要利益 总结客户已接受的＿＿＿＿ 要求订单或承诺使用 UTStarcom Confidential 54 销售过程注意事项 找准对象 良好沟通 系牢绳子 订合同（订金 ) UTStarcom Confidential 55 如何与总经理一级的决策人打交道？ 高层领导特质分析 比较重视感觉，而非细节 比较喜欢宏观事物，着重原则 比较喜欢权力，但尊重强者 不轻易破坏场合 UTStarcom Confidential 56 如何与总经理一级的决策人打交道？ 了解背后激励因素 创造价值 解决问题 潜在障碍因素 UTStarcom Confidential 57 如何与总经理一级的决策人打交道？ 想最差的状况 没有什么可以损失的 实事前准备 阶层越高，收获越大 UTStarcom Confidential 58 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 59 大客户管理特色 1. 双赢 / 共赢原则 2. 善用优势及资源整合 3. 以团队形态提供服务 4. 分析复杂的决策模式 5. 培养内部销售及引荐 6. 建立整合性服务系统 项目形式 7. 以＿＿＿＿＿＿管理 8. 监控服务品质，发展长期关系 UTStarcom Confidential 60 双赢 / 共赢策略 观 念 籍由帮助他人获得他们要的，来达到自己想要的，反 之亦然 如何籍由协助客户创造价值来获得自己的利润 策 略 分析客户 潜在需求 按本身优势拟 定建议方案 满足对方需 求谈判方式 - 可能问题 - 优势分析 - 表现共赢诚意 - 潜在价值 - 资源整合 - 深入探索问题 UTStarcom Confidential 61 如何管理销售活动 准备工作 内部沟通 行政事务 在客户处 UTStarcom Confidential 交通 62 如何管理销售活动 有效销售时间 没有结果 准成交 的活动 建立 需求分析 关系 UTStarcom Confidential 63 你认为时间该如何分配？ 时间分配 反应 销售人员 探询需求 % 解决客户 陈述产品 获取承诺 的疑难 特征利益 % % UTStarcom Confidential 客户 % 64 时间分配 探询需求 应 一般的 业务代表 专业的 业务代表 解决客户 的疑难 陈述产品 获取承诺 特征利益 客户的 反 5 % 10% 35% 50% 冷淡、 觉得 业务代表 只顾生意 50% 35% 10% 5% 欢迎业务 代表拜访 UTStarcom Confidential 65 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 66 成功销售员应具备的能力 销售人员的五心四勤 • • • • • • 脑勤 ＿＿ 自信心 爱心 ＿＿ 恒心 快乐心 行动的心 • 腿勤 • 手勤 • 口勤 UTStarcom Confidential 67 成功销售员应具备的能力 自我激励，维持最佳状态 45 40 35 30 25 人数 20 15 10 5 0 第一次 第二次 UTStarcom Confidential 第三次 第四次 68 如何自我激励？ 自我激励 , 维持最佳状态 UTStarcom Confidential 69 如何自我激励？ 内在的激励 • 自我激励 , 维持最佳状态 • 认同挫折与痛苦的价值 低潮期 学会处理＿＿＿＿ • 负面能量的释放与转化 • 正面思维 面对自我，转换＿＿＿＿ • 清楚最大风险，客户恐惧 • 主动接触积极正面的人 UTStarcom Confidential 70 如何自我激励？ 外在激励 自我激励 , 维持最佳状态 • 善于运用群体激励效应 • 塑造积极正面的工作环境 • 情景模拟 • 情况研讨与分析 • 定期个人咨询与鼓励 • 强化表扬与庆祝活动 UTStarcom Confidential 71 销售技巧的价值 • 终身的技能 • 只要去做，就有结果 • 突破身价与实力的上限 • 人际关系的基础技巧 • 培养完整的人格 UTStarcom Confidential 72 个人行动计划 1. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 73
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1、《绝对成交—顾问式销售五步法》授课讲义(销售培训师陈攀斌)
《绝对成交—顾问式销售五步法》 学 员 V1 讲 义 绝对成交 - 顾问式销售五步法 销售前提 谈判成交 展示方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 简单说就是走对路、找对人、说对话、做对事、用对心 过渡页 TRANSITION PAGE 01 引发兴趣 销售准备—重塑信心 信自己—我就是销售冠军！ 信产品—我们的产品最棒！ 信团队—塑品牌从我开始！ 销售准备—自我规划 清晰的职业定位 一手的产品代言 鲜明的自我标签 营销和销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 价策略、渠道建设和推广方式。 营销让东西好卖 销售是冲锋陷阵，着眼于关系寻找、 信任建立、需求挖掘和产品推介。 销售把东西卖好 销售的四个层次 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 销售员的四个段位 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 理念一： “ 销自己 卖观 念” 你做到了吗？ 弄清六个问句……………… C A 你谁啊？ 你说的和我有 什么关系？ B 你要和我说什么？ D 故事 E 我为什么要在这买房？ F 这是真的吗？ 我为什么要现在买？ 怎样建立信任？ 交易建立在信任之上，要有信任就要 有交情，要有交情就得先有交流。 不要着急发生关系你造吗？敬人者人恒 敬之，真正的人情，在于累积细水长流的 情感性关系，而不是以物易物的交易。 知识 3 ： 主导 铺垫 销售沟通四大基本 技术 迎合 制约 顾客角色的 “四个者” 购买者、决策者、使用者、影响者 顾客关注的 “四个点” 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 本 节 作 业 总结潜在客户最关 心的兴趣是？至少 列出四点呦 (*^__^*) 嘻嘻… … 本 节 作 业 分析公司产品的 1 、目标客户（自然人，企业 机构） 2 、信息链接（发布、搜索） 2 、接触渠道（线上、线下） 过渡页 TRANSITION PAGE 02 建立信任 “ 建立信任” 民无信不立—孔子 精诚所至，金石为开 -- 王充 一言之美，贵于千金 -- 葛洪 知识 1 ： 基于身份的信任 信任三支柱 基于过程的信任 基于制度的信任 知识 2 ： 信任三部曲 寻找认同 （身份、情绪、肢体、价值观） 专业提问 （消除逆反、建立信任、掌控过程） 发挥影响 （影响力六大原理） 接近客户三技巧 1 、好意 2 、好话 3 、好处 寻找认同 : 身份 - 情绪 - 肢体 - 价值观 1 、寻找身份上的认同 - 同宗、同学、同事、同乡、同好（五伦以内） 2 、寻找过程上的认同 - 增加相处的时光，共同完成活动的流程 情绪上同理心沟通 语言上保持同节奏 肢体上进行同行为（握手、递谁等，抽烟、喝酒也是某种社交行为） 3 、寻找理念上的认同 - 在这里体现为共同的观念、兴趣、价值观 价值观认同三部曲 1 、认同客户旧的价值观 2 、植入一个新的价值观 3 、替代客户原有价值观 消除逆反心理 - 转变立场： 1 、以问代说 2 、中性表达 3 、提供选择 知识 3 ： 发挥影响 互惠、喜好、权威、短缺、从众和承诺六大原理的综合运用 互惠 - 交易从交情开始，互欠是起点 喜好 - 外貌、赞美、相似 权威 - 外貌、身份和标签 承诺 - 获取承诺（决策力的承诺、成交的承诺） 从众 - 标杆客户和行业客户的实证效果 短缺 - 数量有限和时间截止 本 期 作 业 运用影响力六大原理拟一份邀约方案（招商会、订货会、 经销商论坛）！ 过渡页 TRANSITION PAGE 03 发掘需求 需求的本质 1 、销自己 2 、售观念 3 、买感觉 4 、卖好处 什么叫需求 需求定义：现实和理想之间的差异。当人们对于现实感到不满意， 认识到如果有所改进就会更好的时候，需求就产生了。 需求来源于烦恼和欲望。 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令人满意时，即 刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自己对现状的不 满，那么他的需求就是潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的 感觉的满意与不满也可变化 人类行为的动机 驴子跟前的红萝卜 牛鼻子里的僵绳 + 鞭子 冲锋的士兵 销售就是沟通 双向沟通的三个行为： 听 说 问 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 节省时间 控制谈话内容 控制谈话内容 收集信息不全 收集信息不全 谈话气氛紧张 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 收集信息全面 浪费时间 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话不容易控制 控制过程 引发兴趣 共 同 价 值 问 提 型 影响 提问 型 状况 问 提 型 困难 提问 型 解决 价值线 “ 问”的艺术－ SPIN S ＝背景问题 （ Situation Question) P ＝难点问题 （ Problem Question ） I ＝影响问题 N ＝示益问题 （ Implication Queation) （ Need-pay off Question) 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 04 展示产品 目标客户关注度 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 1 、给对方带来的收益和体验 2 、帮对方解决的问题和痛苦 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 如何展示我们产品的优点：强调利益！ FAB 销售卖点分析 • F FEATURE 特征 • A ADVANTAGE 作用 • B BENEFIT 利益 • E EVIDENCE 实证 异议处理与投诉应对 异议处理遵循三步曲： 1 、认同对方旧信念 2 、植入一个新信念 3 、替代对方旧信念。 异议沟通常用三词语： 感觉……以为……发现…… 客户投诉基本的原则： 先处理心情，再处理事情 异议处理 技巧一：把但是换成也 将“但是”换成“也” ●“ 你说的很有道理，但是” —— 他是指你说的没道理。 ● 若把“但是”换成“也” ： ——“ 您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？” ●“ 我感谢你的意见，同时也” ●“ 我尊重你的看法，同时也” ●“ 我同意你的观点，同时也” ●“ 我尊重你的意图，同时也” 异议与投诉处理技巧 2- 太极七式 1 、你说的很有道理 2 、我理解你的心情 3 、我了解你的意思 4 、感谢你的建议 5 、我认同你的观点 6 、你这个问题问得很好 7 、我知道你这样做是为我好！ 技巧三：学会赞美 1 、真诚发自内心 2 、赞美对方的闪光点 3 、具体 4 、间接 - 赞美相关的人和事 5 、第三者角度：听某人讲 6 、及时 通用话术：我很欣赏、看好、佩服你，你很特别、有趣 ~~~ 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 02 谈判成交 问题线与关联线 案例：如果让客户接受报价 • 方法一： • 高成本透露法 • 方法二： • 低报价透露法 • 关联线：让客户感到自己占了便宜！ • 方法三： • 额外服务法 成功的销售需要满足三个条件 1 、赢得最大限度的利润 多谈的每一分钱都是纯利润。 2 、达成双赢的结果 也许我们的分歧并没有想象的那么大。 3 、让对方获得良好的感觉 谈判高手会让对方感觉自己赢了谈判，占了便宜。 谈判谈什么 • 谈选择 - 客户数量与供应商数量的博 弈 • 谈时间 - 时间有限与需求迫切度 • 谈信息 - 专业信息带来的心理优势 谈判的过程及策略应对 开局 开局策略 确定谈判的方向 中场 中场策略 保证方向不发生变化 终局 终局策略 准备结束谈判或交易 店面销售过程中的谈判也许会简短迅速，但前提是你掌握了每个环节的原理和技巧。 开局谈判技巧 1. 开出高于预期的条件 2. 界定目标 - 让对方先开价 3. 永远不要接受第一次报价 4. 学会感到意外 5. 避免对抗性的谈判 6. 不情愿的卖家和买家 7. 钳子策略 中场策略 •诉诸更高权威 •避免对抗性谈判 •服务价值迅速贬值 •永远不要折中 •烫手山芋 •一定要索取回报 终场谈判技巧 1. 白脸 - 黑脸策略 2. 蚕食策略 3. 让步模式 4. 收回报价 5. 欣然接受 6. 起草协议 课 堂 练 习 情景类别：顾客对价格有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 情景类别：顾客对服务有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 绝对成交 - 顾问式销售五步法 整 体 回 顾 销售前提 谈判成交 提供方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 谢谢您的 聆听！
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8、销售技巧培训
培训课一 · 客户心理 一、客户购买心理分析 六个法宝 法宝一：客户购买行为分类法 法宝二：客户购买决策过程分析与销售控制 法宝三：客户购买心理分析 法宝四：“比较法则”的应用 法宝五：“拉销”的心理技巧 法宝六：“群体心理”应用技巧 法宝一、客户购买行为分类法 购房客户属于哪一类？ 1 、按照客户购买的介入程度以及品牌间的差异程度分类 差 介 入 高度介入 低度介入 品牌差异较大 复杂的购买行为 寻求多样性的购买行为 品牌差异较小 减少失调感的购买行为 习惯性的购买行为 异 法宝一、客户购买行为分类法 夜郎型 2 、动态型分类 挑剔型 暴躁型 自私型 顾客分类 多疑型 沉稳型 独尊型 率直型 犹豫型 动态型分类之 1 夜郎型 特征： 自以为是，盛气凌人，容不得反对意见，有拒人于千里外之势。 应对： 恭敬谦虚、不卑不亢，对其正确的见解不妨稍加恭维，以适应其 心里需求，但切忌轻易让步。 动态型分类之 2 挑剔型 特征： 诸多挑剔，要求众多，销售人员稍作解释就会遭到驳回。 应对： 少说为佳，对于关键性问题以事实进行陈述；对于挑剔的问题， 有理有据的耐心解答。 动态型分类之 3 暴躁型 特征： 性格比较暴躁，表现为说话急躁，易发脾气。 应对： 用温和、热情的态度来创造轻松的气氛，不要计较对方强硬的态 度，而应耐心的、合乎情理的给与解释；即使对方大发雷霆，也不 应以硬碰硬，而应婉言相劝、以柔制刚。 动态型分类之 4 自私型 特征： 私心重，斤斤计较，寸利必争。 应对： 不要挖苦讽刺，而应根据事实来说明产品的质量，用事实婉拒无 力要求。 动态型分类之 5 多疑型 特征： 缺少经验和产品知识，或有过吃亏上当的教训，因而习惯性地持 怀疑态度。 应对： 诚恳的鼓励其说出心中的疑点，详细的进行介绍，以事实说话， 多介绍其他用户的经验。 动态型分类之 6 沉稳型 特征： 老成持重，经验和知识丰富，处事三思而行。 应对： 介绍产品时要做到周全稳重，语速可以慢一点，要注重逻辑性并 留有余地，稳扎稳打。 动态型分类之 7 独尊型 特征： 自以为是，夸夸其谈。 应对： 心平气和的洗耳恭听，符合气氛，进而因势利导地作出委婉的更 正与补充。 动态型分类之 8 率直型 特点： 性情急躁，褒贬分明。 应对： 以退为进，避其锋芒，以柔制钢，设身处地为之出谋献策，权衡 利弊，促其当机立断。 动态型分类之 9 犹豫型 特征： 患得患失，优柔寡断。 应对： 捕捉其内心矛盾所在，有的放开，抓住要害，晓之以理，促其下 决心，最终达成交易。 法宝一、客户购买行为分类法 3 、情感型分类 类型 特征 深思熟虑，冷静稳健，不轻易被 理性型 销售人员说服，对不明之处详细 追问 感情型 天性激动，易受外界刺激，能很 快就作出决定 犹豫型 反复不断 借故拖延型 个性迟疑，借故拖延，推三阻四 沉默寡言型 出言谨慎，反应冷漠，外表严肃 应对技巧 说明房地产企业的性质、独特的优点和产品质量， 介绍一切内容必须真实，以争取消费者理性认同 强调产品的特色与实惠，促其快速决定 态度坚决而自信，取得消费者信赖，并帮助其决 定 追寻消费者不能决定的真正原因，并设法解决， 免得受其“拖累” 介绍产品后，还应以亲切、诚恳的态度笼络感情， 了解其真正的需求，然后对症下药 法宝一、客户购买行为分类法 3 、情感型分类 类型 神经过敏型 迷信型 盛气凌人型 喋喋不休型 特征 总是往坏的地方想，任何事情都 会产生“刺激”作用 缺乏自我主导意识，决定权在于 “神意”或风水 应对技巧 谨言慎行，多听少说，神态庄重，重点说服 提醒其勿被被封建迷信所迷惑，强调人的价值 趾高气扬，以下马威来吓唬销售 稳住立场，态度不卑不亢，尊敬消费者，恭维消 人员，常拒销售人员于千里之外 费者，找寻消费者的“弱点” 因为过分小心，竟至喋喋不休， 销售人员须取得其信任，加强其对产品的信心。 凡大小事皆在顾虑之内，有时甚 离题甚远时，在适当 时机将其导入正题。从交订 至离题甚远 金到签约须“快刀斩乱麻” 法宝一、客户购买行为分类法 4 、实力型分类 （ 1 ）安置型 （ 2 ）安居型 （ 3 ）小康型 （ 4 ）豪华型 （ 5 ）创意型 法宝一、客户购买行为分类法 5 、性格型分类 （ 1 ）完美型 （ 2 ）活泼型 （ 3 ）力量型 （ 4 ）平和型 （ 1 ）、完美型 性格特征 性格优点 性格弱点 内向沉默、追求完美、逻辑性强、深思熟虑、深藏不 露、有条有理、要求苛刻 系统性强、程序性强、条理分明、前后一致、贯彻始 终、富有耐心、责任心强、不作夸大、留有余地 性格内向、化简为繁、顾虑重重、行动缓慢、让人猜 不着看不透、不知所从、难以沟通 态度认真、行为稳重、办事规范、条理清楚、交待对 相处方式 方、责任心强、平和适当、赞扬对方、认真负责、追 求完美 （ 2 ）、活泼型 性格特征 开朗活泼、乐观向上、热诚主动、心直口快 积极主动、热心关爱、心口如一、化繁为简、行动迅 性格优点 速、说做就做、追求效率、沟通力强、容易相识、容 易接纳 性格弱点 相处方式 情绪反复、大起大落、持续性弱、毅力较差 同频共振、兴奋热诚、感性赞美、渲染气氛、把握时 机、快速成交 （ 3 ）、力量型 性格特征 性格优点 性格弱点 相处方式 刚毅不屈、有爆炸力、主宰力强 坚强刚毅、敢作敢为、独立果断、勇往直前、自尊心 强、有行动力、是领导人才 缺乏柔韧、独断专行、压制他人、不听建议、缺乏关 爱、难以合作 放下架子、抬举对方、称赞才能、深表敬意、请求帮 助、甘拜下风 （ 4 ）、平和型 性格特征 性格优点 性格弱点 相处方式 平和低调、不争不斗、不会大喜、不会大怒 平静低调、和气仁慈、容易相处，不争风头、容易满 足、忍受力强、容忍度大、待人接物面面俱到 一成不变、甘于现状、缺乏大志、反应平淡、主动性 弱 耐心、积极、热诚、推动、榜样启发、利弊分析、关 键时刻替他人作主 法宝一、客户购买行为分类法 小结：如何掌握客户成交的心理动机 （ 1 ）引发共鸣的话题 （ 2 ）启发和诱导 （ 3 ）迎合客户 （ 4 ）巧妙建议 （ 5 ）“善良的诺言” （ 6 ）适度恭维 法宝二、客户购买决策过程分析与销售控制 客户购买决策过程的 5 个阶段 认 认 识 识 需 需 要 要 搜 搜 集 集 信 信 息 息 评 评 估 估 备 备 选 选 商 商 品 品 购 购 买 买 决 决 策 策 购 购 后 后 行 行 为 为 法宝三、客户购买心理分析 客户购买过程的 7 个心理阶段的操控术 客户购买过程的 7 个心理阶段： 引 引 起 起 注 注 意 意 产 产 生 生 兴 兴 趣 趣 使 使 用 用 联 联 想 想 希 希 望 望 拥 拥 有 有 进 进 行 行 比 比 较 较 最 最 后 后 确 确 认 认 决 决 定 定 购 购 买 买 法宝三、客户购买心理分析 第一阶段：引起注意 被产品吸引是消费者购物最原始的阶段，如果连引起客户注意都做不到，就无 从谈及销售了。因此，在销售的初级阶段，经纪人如何通过语言等表达工具将客户 的注意力引导到房子的卖点上，是至关重要的一步。引起客户注意的方法很多，一 般可以通过发问的方式进行。 案例： 业务员：小姐，您知道我们小区的住户主要是什么职业人群吗？ 客户： 不知道，是什么人居多呢？ 业务员：像您一样，大多是成功的高级白领。 （将客户的注意力吸引到居住人群的层次上） 业务员：小姐，你知道我们小区在规划设施上有哪些独特之处吗？ （将客户的注意力吸引到规划设施的卖点上） 法宝三、客户购买心理分析 第二阶段：产生兴趣 如果客户所关注的某些卖点是符合自身需要的，客户就会产生希望深入了解 产品的兴趣。当然客户的兴趣也可以由销售人员进一步引导和激发。有效的销售 是在客户的兴趣被真正激活后才进行的。 案例： 业务员：小姐，您知道吗，在我们小区落户的有很多是国际大集团的高级管 理人员，而且他们好多都是女性！ 客户： 她们都在哪些大公司任职？ 业务员： IBM 、摩托罗拉、通用电器、联想、海尔……您看，您跟她们做邻 居，将来交个朋友，是多么愉快的事情啊！ 业务员：小姐。我一看您的体形，就知道您是非常注重体育锻炼的是吗？ 客户： 是啊！我经常去跳健美操，而且参加各类体育运动…… 业务员：您知道吗，我们小区有一个设施完备的会所，里面的所有设施都是 为你们这些时尚人士准备的，保证会给您带来更多的惊喜，我带您去参观一下好 吗？ 客户：好啊！ 法宝三、客户购买心理分析 第三阶段：使用联想 使用联想就是指业务员通过生动的语言描述，将客户带到将来使用的生活空间里，去联想各种使用情景的 好处。业务员应告诉客户一些有价值的信息，并将其进行联想性扩展，就产品的每个利益与客户的切身利益展 开生动具体的联想。 案例： 业务员：小姐，你是从事那一行的？ 客户：我在一家网络公司做人力资源工作。 业务员：那太棒了，您给我的第一感觉就是气质很特别，原来您是从事人力资源的，您知道吗？您很有吸引 力。 您试着想想，如果您住在我们小区，您将会认识很多像您一样的大公司的高级管理人员，我们不但可以做朋 友，还可以经常交流工作经验和行业信息，这样对自己的发展一定会很有帮助！ 我接触的这些高层人士都说， 21 世纪的生活就是社交，只有沟通才能保持对潮流敏锐的触觉，才不会被淘 汰！您认为呢？我的水平不高，但您认同她们的观点吗？ 客户：其实我平时也非常注重社交生活，经常与朋友一起交流信息。 …… 业务员：你就恭喜您了，希望将来我们小区能给您提供这样一个更高层次的社交平台，让您在这里多交朋友 （我们可以就客户的兴趣来展开联想，激发客户的欲望。） 业务员：小姐，我们小区的会所设施齐备、应有尽有。其他不说，仅运动设施这一项，就能让您将来的生活 乐趣无穷。您喜欢的运动都可以在这里进行，跳健美操、打网球、游泳、慢跑…… 您买到的不仅仅是一套居住的房子，而且是比房子更重要的一生的将康和幸福啊！ 法宝三、客户购买心理分析 第四阶段：希望拥有 当业务员运用利益联想的技巧为客户介绍的越生动，就越能激发客户希望拥 有的欲望。 案例： 客户：您讲的很有道理，往往多认识一个朋友， iu 好像多了一条发展的路， 多了一个有价值的信息，多了一个机会和一笔财富，我确实很向往您所描述的那 种生活啊！ 业务员：能得到您的认同，我非常荣幸，如果真的让您美梦成真，这就是我 们公司全体同仁的共同心愿啊！ 客户：健康和幸福正是我的生活追求。 业务员：这同样是我们公司全体同仁的共同追求，希望每一位居住在我们小 区的客户都能实际的享受到我们的付出和一片心意…… 法宝三、客户购买心理分析 第五阶段：进行比较 现在的消费者与以往的不同，其中有一个显著的特点，那就是她们的知识水平越来越 高，处理事情更为理性，他们把握的选择很多，而且能掌握大量的信息。因此，尽管我们的 业务员能打动客户，但客户还是头脑清醒，她们需要在掌握的信息中进行分析比较，尤其是 市场竞争所造成的同质化的现象越来越严重，客户还需要从更多的细节和深层次的地方进行 比较。 此时，销售人员若能提供真实可信、全面的市场信息给客户参考，充分展示自己专业的 一面，就能快速攻克客户的心里障碍，为成交打下基础。 案例： 业务员：小姐，看来各方面您都比较满意，这个月我们又是促销期，在促销期内，你佣 金还可以打九折优惠。您看，如果您今天就交定金，您是用现金还是信用卡呢？ 客户：这小区我的确很喜欢，但能满足我要求的还有几个小区，它们都在我的选择范围 之内，所以我还要回去考虑考虑…… 业务员：小姐，我非常欣赏您这种认真处事的态度，但为了让您选择到自己真正理想的 居所，作为一名专业的售楼代表，我应该进一步为您提供更多专业的指导和服务，因为卖房 涉及到很多方面的知识和经验，您不从事这行，可能会有一些问题不是很清楚，如果一旦买 错了，就会造成终身的遗憾。所以，您是否能谈谈您都看过哪些房子，您的感觉如何，您喜 欢的是什么？不喜欢的又是什么？我们一起来比较比一个人更专业，更能避免错误…… （到了比较阶段，售楼代表就要想方设法将客户内心的存疑、问题和相关的信息引导 出来，再进行有针对性的解答。） 法宝三、客户购买心理分析 第六阶段：最后确认 经过计较阶段的比较说服后，如果客户认同售楼代表的意见，客户就会确认售 楼代表推介的是他的最优的选择 。 案例： 客户：对啊，刚刚您所分析的几点很重要，如果不是您提供的专业上的经验， 我们是无法认识到的，谢谢您的帮助。 法宝三、客户购买心理分析 第七阶段：决定购买 当客户内心的疑虑消除后，成交就是水到渠成的事情了。 案例： 业务员：小姐，如果您现在就要交定金了，您还有其他的问题吗？ 客户：没有了。 业务员：那您是交一万还是交两万定金？ 法宝三、客户购买心理分析 小结：掌握客户“一贪二怕三希望”的心理特点 一贪： 贪平、贪多、贪方便 二怕： 怕实力不够、怕承诺不兑现、怕质量不过关、怕面积不够足、 怕买错了东西 三希望： 希望物业会增值、希望有折扣、希望拥有眼前的一切 法宝四：“比较法则”的应用 有个女孩，父母供她到国外留学，并对女儿有着很高期望，但正因此给女儿造成了极大的 心里负担。有一次，这个女孩考试有三科不及格，她不知道该如何向父母交代，她不想因此令 父母不开心和失望。 有一天，父母接到了女儿的来信，上面写到：“亲爱的爸爸妈妈，你们好！首先请你们在 看这封信的时候千万不要激动。最近我这里发生了一些事，我住的宿舍起火了，在火灾中我被 烧伤了，在这万分危机的时刻，我被逼选择跳楼逃生，因跳楼造成了身体的多出骨折。幸好当 时我被学校旁边的修理厂的一位小工发现了，他将我及时送到了医院。经过一段时间的治疗， 我逐步康复了，但钱也用光了，学校的宿舍也还没有修好，所以我被迫住到了那位“救命恩 人” ----- 修理厂小工的仓库里。经历了这一次事件，我与这位小工建立了深厚的感情，虽然 他一无所有，小学未毕业，人也长的不怎么样，但…… 父母看到这里，心里焦急万分，他们心里想：我们的女儿怎样也不能嫁给一个没钱没文化 的粗人啊？他两个沮丧万分、几乎崩溃，但当他们硬撑着再往下看时，希望的曙光在心中再 现。 这时女儿将笔锋一转，写道：亲爱的爸爸妈妈，对不起，让你们受惊了，其实以上说的都 不是事实，我想跟你们说的是，我最近考试有三科不及格，希望你们能原料我。 看完这段内容后，父母的情绪马上从沮丧的深渊返回到狂喜的天堂。这时父母情不自禁的 脱口而出：没问题，十科不及格爸爸妈妈都会原谅你，最重要的是上面的内容全都不是事实。 法宝四：“比较法则”的应用 为什么这时父母看到女儿考试三科不及格却欣喜若狂呢？是因为这个聪明的女儿在父母面前 使用了“对比法则”的技巧，成功的转化了父母的心态。 的确，“对比法则”使用得当，在销售上同样会发挥出神奇的魅力。那究竟“对比法则”的 原理是什么呢？问什么它能如此任意的操纵人们的意识呢？其实道理很简单，首先，从人们行 为的动机的角度来看，支配人类行为的动机可以简单的归结为两种：第一是逃离痛苦，第二是 追求快乐。人们要购买新房子，首先是因为在旧房子、旧环境中生活的不满意，因此产生想改 变现状的动机，同时生成了另一股牵引的动力，看新房子，寻找自己未来梦想中的家园。另 外，从落差效应的角度讲，如果人们对以前拥有的不满越强烈，同时对向往的东西就越喜欢， 在心里上形成的落差就越大，所创造出来的动力就越大，当然对促成交易就越有帮助了。 我把“比较法则”叫做“痛苦、快乐、成交三步曲” 第一步：给他痛苦 1 、揭伤疤 2 、给他痛苦 3 、加深痛 苦 第二步：给他快乐 1 、产生惊喜 2 、逃离痛苦 3 、追求快 乐 第三步：成交 -------- 拥有快乐 法宝五：“拉销”的心理技巧 1 案例 1 业务员：“先生关于您问到的物业管理水准，您尽管放心，我们 小区的管理水平是同档次楼盘中最好的，同样的收费标准，但我们 小区比其他小区做的更好，服务项目更多，服务更细……” 1 、推销模式 产品是好的 客户 业务员 你当然这么说 法宝五：“拉销”的心理技巧 2 案例 2 业务员：“先生，关于您问到的物业管理水准，我想告诉您一个 故事，听完您就可以完全放心了。有一次我遇见了一位一期的老客 户，他非常热心的和我打招呼，还主动拉着我要说些什么，当时我 以为他要反映什么意见，但一听，原来是夸奖我们的物业公司服务 很好，他说，他有几位朋友来家里做客，问起物业管理的收费和服 务情况，他介绍了我们小区的情况，他们说他们的小区就远远不如 我们了，他们还后悔当时没有到我们小区来看看……这是一位真实用 户的感受啊！对于我所说的，您可能还会怀疑，但对于住户所说 的，您就可以放心了，对不对……” 2 、拉销模式 我的感受和好处 客户（买家） 客户（用户） 这正是我关注的 法宝六：“群体心理”的应用技巧 1 、从众心理的引导法则 群体心理的消极四面：依赖、依存、从众、人云亦云 话术： 已经有那么多人入住都说好，一定不会错。 如果大家都住上新房子、新社区，而您没有，您会 感受怎 样…… 这是一种时尚，不买别人会认为你落后、古板…… 法宝六：“群体心理”的应用技巧 2 、“与众不同”的引导法则 群体心理的积极回应：我也要、我要最好的、我要与众不同。 话术： 一般档次的户型已经太多了，只有这套复式才能显示您的 身份和地位，给人一种成就感。 这套房子的景观真是独一无二，懂得欣赏的人不多，也不 是有钱就能买到的。 您看每座楼顶都有一顶皇冠，皇冠为君主之标志，象征着 显贵及气势不凡，这是独一无二的…… 总结 要赢得客户，首先要了解客户。在接触客户 的初期，销售人员应根据客户购买行为对客户进 行分类，然后进一步对客户的购买决策过程进行 分析与销售控制，同时揣摩客户的购买心理，在 打动客户和说服客户的过程中，可以运用“比较 法则”、“拉销”的心理以及“群体心理”。 培训课件二 · 逼定技巧 一、逼定意义 二、逼定时机 三、购买信号 四、逼定方式 五、逼定技巧 六、逼定话术 一、逼定定义 1 、逼客户定购下定金，它是将产品介绍转化为实际买卖的关键步骤。 2 、任何产品的推荐过程这个步骤是必不可少的，而且它是衡量销售 前期介绍优劣的标志。 二、逼定时机 1 、已经激发客户的兴趣 2 、置业顾问已经赢的信任和客户的依赖 3 、有同一客户看该套房屋或者制造这种场景 4 、现场气氛较好 三、购买信号 1 、语言上的购买信号 2 、行为上的购买信号 3 、逼定注意事项 1 、语言上的购买信号 a. 客户的问题转向有关商品的细节，如费用、价格、付款方式等 b. 对推荐员的介绍表示积极的肯定与赞扬 c. 询问优惠程度 , 有无赠品时 d. 一位专心聆听、寡言少语的客户，询问付款及细节时 e. 讨价还价，一再要求打折时。 1 、语言上的购买信号 f. 向推荐员打探交楼时间及可否提前 g. 对商品提出某些异议，关心楼盘的某一优点和缺点时 h. 接过推荐员的介绍提出反问 i. 询问同伴的意见时 j. 对目前正在使用的商品表示不满 k. 询问售后服务时 2 、行为上的购买信号 a. 客户的面部表情从冷漠、怀疑、深沉变为自然大方、随和、亲切 b. 眼睛转动由慢变快、眼神发亮而有神采，从若有所思转向明朗轻松 c. 嘴唇开始抿紧，似乎在品味、权衡什么 d. 用几套户型反复比较挑选后，话题集中在某单位时 e. 关注销售人员的的动作和谈话，不住点头时 f. 突然用手轻声敲桌子或身体某部分，以帮助自己集中思路，最后定夺 2 、行为上的购买信号 g. 反复 / 认真翻阅楼书、定购书等资料细看时 h. 离开又再次返回时 i. 实地查看房屋有无瑕疵时 j. 客户姿态由前倾转为后仰，身体和语言都显得轻松 k. 出现放松姿态，身体后仰，擦脸拢发，或者做其他放松舒展等动作 l. 转身靠近推荐员，掏出香烟让对方抽表示友好，进入闲聊 m. 当客户靠在椅子上，左右相顾突然双眼直视你 3 、逼定注意事项 a. 观察客户对楼盘的关注情况，确定客户的购买目标 b. 不要再介绍其他单位，让客户的注意力集中在目标单位上，进一步强调该单位的 优点及对客户带来的好处 c. 让客户相信此次购买行为是非常正确的决定 d. 切忌强迫客户购买，或表示不耐烦情绪 :" 你到底买不买 ?" e. 注意成交信号，必须大胆提出成交要求，进行交易，干脆快捷，切勿拖延 f. 关键时刻可以主动邀请销售主管加入 四、逼定技巧 在实际销售过程中，应坚持进可议、退可守的原则 举例来说： 假设销售人员已完全掌握了客户的购买动机、预算、喜好、那么 如何根据经验向客户推荐其满意的单元再加以逼定呢？ 1 、锁定唯一可让客户满意的一个单元，然后促其下决心： a. 抢购方式 b. 直接要求下决心 c. 引导客户进入议价阶段 2 、重复强调优点： a. 地理位置好 b. 产品品质优越 c. 产品配套完善 d. 开发商、物业服务好等 3 、直接强定： a. 客户经验丰富，二次购房，用于投资的同行 b. 客户熟悉附近房价及成本，直截了当要求以合理价位购买 c. 客户对竞争个案非常了解，若不具优势，可能会失去客户 4 、询问方式： 在接待客户的过程中通常采用询问的方式，了解客户的心理，并根 据其喜好，重点突出产品的优点，打消其购房时可能存在的疑虑。 五、逼定话术 1 、富兰克林成交法 这种主法适用于善于思考的人，如：“ xx 先生，在美国人们把富兰 克林看成是最聪明的人。他遇到问题举棋不定时，会拿出一张纸，从中 间划一道，将‘利好’和‘坏因素’全都列出来，分析得失……。现在 看来，出除了你觉得项目稍微远一点外，未来还是能最早用上地铁的， 其余的都是区域内顶级社区所具有的，您还犹豫什么？” 2 、非此即彼成交法 这是常用的、非常受欢迎的方法。 “不是 A ，就是 B” 。记住！给顾客选择时一定不能超过两个，否则 他会迷茫不容易下决定。可以这样问：“您是首付 30% 呢还是首付 60%” ，“您是交现金还是刷卡”。 3 、”人质“策略成交法 在销售中，尽量说服客户交定金，先交 10000 元临定也行。这样， 客户反悔的机率会小很多。 4 、单刀直入法 当您和客户僵持一段时间，就价格、付款、户型和其他方面不能达 成一致情况下，你或者可以选择将自己的底牌一下子抖给对方。“价格 和档次永远都是对等的，买房和买菜不一样，就像你不可能花 1.2 元 / 月的管理费得到专业的酒店管理服务一样，你别让我为难，我们主 管也来了，最多 xx 折。实在你不满意，咱们就当交个朋友吧”。 备注：这是一种冒险的谈判方式，但这使交易能继续下去，因为压力是双方的。 5 、决不退让一寸成交法 房地产不同其它行业，它的定价，规则和内涵丰富得多，都说“一 生幸福与一次选择”，没有听说过客户上来就要求 5 折的。因此，在价 格上要一口价，决不退让，要退让，也得假装去请示，因为只有这样， 客户才觉得珍惜。否则让价太顺，客户反而觉得有水分，反而不客易成 功。 6 、家庭策略成交法 有人说，大家子一起来买房时最难对付，七嘴八舌，不知所云。这 是置业顾问没有用心。你一定要观察出谁出钱？他买房的目的？是为儿 女，还是为老娘？那个“影子”就是最有发言权的人。 7 、蜜月成交法 是指在一方（男方或女方）犹豫之际博得另一方的好感，由另一方 来说服犹豫的那方。这实际上是“战略联盟”，对年轻的夫妻尤为有 效。 8 、退让成交法 当客户快要被说服了，还有一点动摇，需要一点外力时可运用这种方 法。在房地产销售中，客户的着眼点往往在折扣、付款方式、是否送装 修、是否免 1—2 年的物业管理费等。退让成交法需要销售主管和经理的配 合。如：“您今天能交足定金， 3 天内签约的话，我去向领导申请看能不 能帮您申请到 98 折 ”。客户在表面上占了上风，因此他会乐意接受。 9 、恐惧成交法 这是一种用来创造紧迫感的压力成交法。这种成交法对那种心动而豫不 决的客户最管用。这要求一开始就要真诚用心地展示项目的主要细节和卖 点，解答客户关心的问题，等客户心动了，可用这种方法。创造紧迫感不 三种方法： a. 项目热销，不赶紧定，就要失去这种权力 b. 某一经典户型快销售完了 c. 价格马上升或折扣期限已到期 备注：任何时候都要强调项目热销。一般的做法是要求置业顾问尽量将客户统一 约到某一时段去售楼处。只要有客户认购，其余的客户就感到压。 10 、 ABC 所有问题解决成交法 ABC 成交法是最简单的成交方法。像 ABC 一样，它由三个问题（步 骤）构成。当你平稳结束了推荐过程，没有听到过多的消极回误码或异议 时，可以使用这种方法 置业顾问：还有什么问题吗？ 客户：有，比如：…… 置业顾问解答和解决完毕所有问题后 客户：基本没有了 置业顾问：这么说你都满意？ 客户：暂时没有问题 置业顾问：那我就填认购书了，你是交现金还是刷卡呢？ 11 、”我想考虑一下“成交法 此方法也叫咄咄逼人成交法，如果客户说我要考虑一下，实际上是一种 借口，它的真正含义是他还没有准备好。客户不想说是或不，他想逃离压 力，因为客户感觉到自己已往里陷了，便更多的信息还未得到，还没有足 够的信心。 客户：我考虑一下 置业顾问：这么说您还没有信心？ 客户：物业管理费这么贵？ 置业顾问：…… 客户：我还是考虑一下，好吧？ 置业顾问：你能直接告诉我您最不放心的是什么吗？是 ** ？ 客户：对工期，我最不放心的是工期。 当客户提出考虑一下的借口时，你一定要先孤立异议，继而咄 咄逼人地将客户所担心的问题全部说出来。没有遮羞布，问题 也就能够解决了。 12 、次要问题成交法 次要问题主要是指客户对项目细节提出一些异议，而这些细节又无伤大 雅，如“我们选用美国原厂的 OTIS 电梯还是用三菱”？之类问题，实际上 两种电梯属于同一档次产品，不过是客户个人的品牌和消费偏好不同而 已，对客户提出的次要细节应认真地回答或干脆说“世界上没有任何一种 产品是十全十美的，您的意见非常宝贵，只是项目的方案早已定了，我们 可以在以后的项目中考虑您的建议”。这样回答的前提是，此类问题对签 约实在不构成威胁。 13 、档案成交法 档案成交法又称羊群成交法，你可以告诉客户他未来的邻居是谁，已有 谁认购，已有谁入住。已入住者和已认购者是社区的档案，突显项目的品 位，客户在“名人”和“同类”面前只好迫于压力冲动。也变成一个档 案！ 14 、产品比较法 是指拿别的项目与我们做比较。比较的应该是同档次项目或可替代的项 目。切记！比较时一定将话留三分，不要用语言中伤别的项目，介绍要客 观入理，这样，客户心理天平才会倾向于你。 15 、坦白成交法 坦白成交法就是将项目的优缺点全盘托出“您看着办？”、“我就有这 份自信”、“没有必要隐藏缺点”。这种推荐方法适合于心眼小的客户， 他们一定惊讶而狂喜，为你的诚实而叫好。“不买？没道理呀！” 16 、感动成交法 你推荐的不只是产品和服务，也是一种生活方式，一份感受情。你在任 何时侯都应怀着“服务”的心态，一次次送资料，下班后还一次次等待迟 到的客户。你还必须有站在客户角度分析问题的眼光，到这个程度，客户 只有感动的份了，又一单进帐，又赢得朋友了。 总结 成交是下一次销售的开始，销售员应该明白不断总结销售成功的原因和经验， 在终结之日多些自问。 在销售过程中，我是否留意了对价格的保护？ 在销售过程中，我是否得到了竞争的情报？ 在销售过程中，我是否设法使顾客增加了对自己产品的认识。 在销售过程中，我是否明白知道客户不需要的是什么？ 在销售过程中，我是否过分注重与客户的私交？ 培训课件三 · 销售技巧 目 录 1 、销售技巧之规定动作 2 、多情形下销售技巧 3 、实战分析——销售技巧十四招 1 、规定动作 商务礼仪标准 自我介绍，交换名片 目的：为了不流失每一组到访客户 最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你的请求，即使 客户没有名片，也能很自然的留下客户的姓名和电话 …… 2 、多情行下的销售技巧 首次来访 购房意向 强烈 二次回访 有意向 但非常理 性 多次到访 屡不成交…… 来访多次 无什么主见 喜欢听旁边 人的意见… … 情景一： 首次到访便表现出强大的购房意向…… 客户解析：我们通常会判断这种客户为冲动型客户，针对这类型客户，我们应时时让 其保持亢奋状态 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 2 、决不 放过今天 现场热销气氛浓厚 放大客户需求 放大产品优势 趁热打铁，短、平、快 1 、现场 气氛的烘 托 逼定技巧 1 、现场气氛的烘托（团队合作重点） 技巧一：现场置业顾问之间的相互配合，利用现场的人气制造热销氛围。如： 置业 顾问不时的走到正在接待客户的置业顾问身边告知“ ** 单位已被认购，现勿推荐”。 技巧二：置业顾问当着客户面大声咨询前台多次“ ** 单位是否售出？”前台置业顾问 前 2 次应回答“抱歉，已售出，不能推荐”，在接受第三次咨询时才回答“未预定， 可推荐”（注：每一次询问的单位应是不同的，目的是为了制造热销氛围）。 技巧三：尽量让客户集中，太分散会显得售场冷清。未接待的置业顾问可适当的在客 户身边走动，或是故意在客户身边打电话（关于售房的电话），让客户感觉工作人员 的忙碌。 技巧四：未接待客户的置业顾问择机给接待中的置业顾问打电话，咨询定房或签合同 的事宜。（注意：考验团队配合的默契度，事前团队成员一定是协商好的，如动作、 语言、眼神……） 逼定技巧 2 、 决不放过今天 技巧一：强调产品优势 1 、突出产品优点，灌输得到它的好处，一旦客户有疑问之处，必须马上解决， 但切忌勿放大问题。 2 、让客户感受到产品的稀缺性，强调今天不定，明天很有可能没有了。 技巧二：协作配合 置业顾问之间相互配合，利用现场客户对产品喜好，故意推荐同一房源，达成争 抢的局面，如：旁边的置业顾问多次询问另一个置业顾问“你的客户是否要定这 套房子，我的客户也在看，非常喜欢，基本上就要定了，要不让你的客户看另外 一套差不多的。” 情景二： 二次回访，再次表明意向，但却非常理性…… 客户解析：此种客户相对比较理性，一般二次来访时会携带家人或朋友。这时的主要 营销对象是客户本人，但也不能无视家人或朋友，家人和朋友往往会成为我们的帮 手。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访 有意向，但非 常理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 1 、探清客户疑虑 以退为进 2 、用其它人正言 打消疑虑 1 、换位思考，以 退为进 2 、利用专业，从身 边人入手 逼定技巧 1 、换位思考，以退为进 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换位 思考。不能过于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但实质 上他没听明白。我们要思考“为客户解决什么问题才能受到 客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立在为客户服务的基 础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客户说事情。 那么，你将是个不受欢迎的人…… 很多时候客户会提出自己的看法，或对产品提出负面评价， 置业顾问往往会急于辩解和反驳，但如果我们更多的与客户 站在同一平台，对其给予认同，反而会得到客户的信任。 案例如下…… 换位思考，以退为进（案例） 1 、先认同客户异议 例 1 ：客户：“你们的房子什么都好，就是太密了？” Sales:“ 看得出您对高品质住宅有非常独到的理解，我们所打造的物业也是针对像您这样 有品味的人士。您刚才提到房子很密，我很认同，它比起别墅和郊区的一些住宅是密了一些， 同时我们也不得承认它的地段、土地价值、以及完善的商业配套是其它项目无法复制的，甚至 它还赋予了你很多隐形的价值，比如身份的体现，物业的增值空间。并且，我们在规划时也对 建筑做了很多考虑……” 3 、阐述项目优势 2 、“……我很认同，同时我们得承 认 / 看到……”（以退为进句式） 例 2 ：客户：“现在市场不好，担心房价还会再降……” Sales ：“你说的问题我感同身受，这也是目前每个人都关注的问题，包括我身边有很多 预购房的朋友都在问我这个问题。其实很简单，就像你去商场买东西一样，都会等到商场打折 的时候去买。楼市是一样的道理，现在活动多，优惠力度大，你现在不买，难道等房价上涨的 时候再买吗……” 逼定技巧 2 、利用专业，从身边人入手 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 1 、让自己成为专家，或引用权威机构的工作结果、建议、观点等。 例：“春森彼岸是世界级建筑设计单位 MRY 顶力打造的作品，在业 界得到了广泛认同，并且这样的作品也是身份的象征……” 2 、利用大众意见或相关群体的一致性意见。 例：“之前有一户业主当时就是认为这栋楼是景观最好的一栋，所以 很快就定了下来……” 3 、借用客户所信赖的人的推荐意见或观点。 例：“你的朋友也觉得这栋楼位置很好，并且性价比也高……” 4 、设法改变身边人，使之成为自己忠实的拥护者。 例：做好客户身边人的工作，让他们成为你的游说者…… 情景三： 多次到访，屡不成交…… 客户解析：这种客户也许在首次到访时会表现出非常强的购房意向，让我们误认为是 冲动型客户，但他们做事却非常小心谨慎，在购买以前不仅要对产品了如指掌，还希 望对环境产生好感（销售环境、人缘），他们并非优柔寡断，而是没找到“兴奋 点”。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 把准命脉 既是多次到访，定 然意向较高。 迟迟不定，定然是 患得患失优柔寡 断。 建议苦肉计，舍己 利人，客户想不买 都不好意思了。 1 、苦肉计 2 、舍己利人 1 、苦肉计（行之有效，屡试不爽） 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 对于这种多次到访不成交的客户，我们通常会使用苦肉计，因为这种 客户要么是忠厚老实的人，要么人缘很好，但都比较有同情心。 利用优惠政策 1 、告知客户今天是最后一天享受优惠，明天将恢复原价； 2 、假装不知道优惠政策已经取消，继续给客户推荐，并说是最后一 天，等给客户算价格的时候突然发现已没有优惠，故意让客户抱 怨。借此上演一出置业顾问与“销售经理”的好戏：这时销售经 理故意当着客户的面骂置业顾问不尽职，置业顾问应扮演弱势群 体，感到万分委屈，明明是给客户争取利益，却挨了经理骂。在 最短的时间内获得客户同情，一旦客户向经理申请优惠时，一定 要让客户先定房或先交钱再申请。 2 、舍弃自身利益 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 当客户提出要求时，故意做出为难的样子，让客户认为这件事比较难 办。这时，置业顾问冒着“被挨骂或舍弃自身利益”的风险去给客户 争取，让客户”欠你一次人情”。例如： 1 、客户在价格上纠缠不下，一定要让置业顾问去申请优惠。 Sales 态度：坚定公司的一视同仁，表明“看来您对这套非常满意， 也很想购买它，我可以冒着被批评的风险去向经理申请，但不会有任 何结果。要不我把销售这套房子的奖金让出来，我已经尽到最大努力 了，希望您能理解……” 情景四： 已来访 2 、 3 次，没什么主见，喜欢听旁边人的意见…… 客户解析：典型的优柔寡断，道听途说之人，这种客户很容易被周边事物所诱导，也 容易偏离主题，特别追求别人喜欢的东西。在接待的过程中置业顾问一定要占主要地 位，多加引导，切勿受外界干扰（比如其他客户传递的不利消息）。但如有朋友和家 人在场时，一定要说服朋友和家人。 促成成交的关键点 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 既是如此，就不能 再一味央求客户。 耍点技巧让客户感 到来之不易，让客 户感觉不买放不下 面子，激一激客户 非常凑效 1 、欲擒故纵 2 、激将法 1 、欲擒故纵 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 需要团队的协作才能达到极好的效果。 1 、一个置业顾问给客户推荐了房源，另一个置业顾问上前询问客户 所看户位，并表示明天就有客户要来定，而且只要这一套，用央求的 态度让这个置业顾问不要推荐这套房……这时，客户会对这套房子情 有独钟。 2 、在现场客户较多的情况下让自己显得特别忙，适当的冷落客户一 下，让客户觉得我们房子非常好卖。如：故意与现场的业主打招呼， 并与业主谈论购买本项目后的感受（一定是优质客户），利用好已购 买业主的影响力。 2 、激将 法 1 、首次来访 购房意向强烈 2 、二次回访有 意向，但非常 理性 3 、多次到访 屡不成交…… 4 、来访多次 无什么主见 喜欢听旁边人 的意见…… 在现场人气很旺的情况不妨试试用激将法刺激一下犹豫不决的客户， 但注意一定要把握火候……例如： 1 、客户对所在房源的问题都解决得差不多了，也非常喜欢这里的房 子，但就是一直下不了决心。已经耗了很长时间…… Sales ：把客户带到里财务室最近的地方入座，给财务打个招呼，表 示这个客户正在在考虑 * 套户位，帮忙留意这个户位的销售情况。之 后不再苦口婆心说服他，让客户自己考虑。这时，利用财务告知客 户，所看房源已被其他客户预定，让其另行选择。置业顾问在表示遗 憾的情况下需要再给客户推荐类似的房源，但一定注意，推荐的这套 房源也应该是被预定了的，并且告知客户房子特别好卖，也是刚刚被 定了。第三次推荐的房源才应是未售的。客户在经过这样一个过程后 会非常慌张，一般在第三次推荐后（只要位置相差不大）都会快速做 出决定…… 3 、实战分析——销售技巧之十四招 7 、换位思考 6 、引蛇出洞 5 、学会赞美 4 、暖场造氛 8 、声东击西 9 、一石二鸟 10 、以假乱真 11 、巧借东风 3 、望闻问切 12 、对号入座 2 、礼仪之邦 1 、人物扫描 13 、苦肉计 十四招！！ 销售现场经验总结 14 、临门一脚 1 、人物扫描 人物扫描 综述—— 抓准客户的 重要利器 案例 人物扫描——抓住准客户的重要利器 也许这时客户很多……在这些客户中有业主、有闲逛的、有采盘的，也有 有购房实力的……此时的你应该快速过滤进入售场的客户，准确抓住你想 进攻的对象！ 1 、人物扫描 人物扫描 综述—— 抓准客户的 重要利器 案例 1 、从家庭成员判断：夫妻二人，三口之家，夫妻和朋友（ 1-2 个）， 夫妻二人来访一般会成为我们锁定的首要目标。 2 、从言行举止判断：大多数真正买房的客户首次到访时的聚焦点应是 沙盘，一般不会东张西望，有时还会与身边的人窃窃私语或讨论几句… … 3 、从衣着服饰判断：通常置业顾问会从这点来判断客户是否有购买实力， 有一定作用，但不完全准确。 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 为了不流失每一组到访的客户，即使在你很忙且无暇“照顾”到每一组客户 时，你也能留下联系方式进行后续跟踪…… 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 简单的方法化解初次见面的陌生感 人物背景 销售中心实 自我介绍，交换名片——最基本的商务礼仪，让客户无法拒绝你，即使客户 战案例—— 没有名片也能很自然的留下姓名与电话。 人物对话 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 人物背景 销售中心实 战案例—— 人物对话 销售中心实战案例： 人物背景： 客户 A ：龙湖老业主，自由职业，喜欢炒股，对投资较有看法；在渝中区 歇台子有一套 500 平方米的自建房，马上要拆迁，赔偿费用比较高，一套 房子算下来大概能陪 200 多万。目前手上有 10 万现金，剩余资金套在股 票里面，对龙湖非常忠实。 客户 B 、 C 夫妇：吴先生为重庆商会领导，侯女士家为会计世家，家庭收 入较好，资金充裕。但不喜风险投资，对自住房的要求比较高。 置业顾问 A ，置业顾问 B 2 、礼仪之邦 礼仪之邦 目的——为 了不流失每 一组到访客 户 销售中心实 战案例—— 人物背景 销售中心实 战案例—— 人物对话 周六销售中心现场门庭若市，所有置业顾问都在繁忙而有序的接待客户， 只见一位满头大汗的中年男子靠近正在沙盘为另外客户讲解的置业顾问小 李…… 客户 A ：请问…… 置业顾问 A ：啊，您好，请问有什么可以帮您？ 客户 A ：我想看看你们的房子。 置业顾问 A ：哦，欢迎参观龙湖 ** 项目，我是置业顾问小李，这是我的 名片，请问先生贵姓，可否赐一张名片？ 客户 A ：啊？我没带名片！ 置业顾问 A ：没关系，您告诉我您的电话号码也可以。 客户 A ： 13883883888 ，江 ** 。 置业顾问 A 用笔记在了本子上…… 测试成功率： 85% 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 望——从客户的衣着、言行举止、神态表情等快速判断其购买实力。 闻——通过简单的交流了解到客户的初步意向 问——设定问题，了解客户自身情况及需求，加深对其购买力的进一步判 断。 切——针对客户关注点，结合项目优势，直切客户“心理命门” 成交的关键在于问话，句号要变成问号，陈述要变成诱导，理解 + 反问才构 成一剑封喉的销售攻势。 人们只关心对他有好处或对他有威胁的信息，所以如果你问的问题他觉得有 好处，或者是有威胁，那么他就会开始注意，有问题才能引导客户思考，思 考了就会有行动，有行动才会有结果。这个过程，我们是不能省略的，我们 如果想要结果就必须从发问开始。 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 春森实战案例 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 背景介绍 此故事发生在 08 年中下旬龙湖 * 项目销售现场，那时的市场相当惨淡，客 户反复无常，基本上客户回去后再来定房的几率少之又少，在销售经理“永 远不要相信明天”原则的带领下，销售中心同僚使出浑身解数，坚持今天的 客户今天切！在销售的过程中突破一个又一个难题，小步快跑！完成一套又 一套非常不容易的销售！ 时间： 08 年中下旬下午三点钟 场景： 08 下半年，情景惨淡，但销售中心气氛还不错，居然还有三组客户 这时，有客户提着旁边竞争楼盘的袋子，看起来实力一般，今天路过来看看 …… 3 、望闻问切——初步判断客户意向的秘诀 望闻问切 置业顾问：你好！欢迎参观龙湖 ** 项目 综述——初 步判断客户 意向的秘诀 销售中心实 战案例—— 背景介绍 人物对话 P1 客户：你好！我过来了解一下 置业顾问：先生是第一次过来吗？看你的袋子是刚看过旁边 XX 的楼盘 吧？（置业顾问通过观察，试探性询问客户） 客户：呵呵，对啊，昨天定了那边的，还没签合同呢！今天逛着玩，顺便 过来看看你们的项目。（通过询问，客户表明了来访意图，为置业顾问下 一步接待打下了基础） 置业顾问：先是一阵失望，买了呀？但突然一想，心里窃喜，也好！反正 没签约，既然敢定房那说明实力没问题，是我们的准客户群。好好介绍一 下我们的产品，从各方面来说，肯定我们的是最好的啊…… 接下来置业顾问很仔细的把我们的产品全部介绍了一遍，非常详细。通过 交谈，更了解到客户喜欢洋房，但他在 * 楼盘定的却是高层，这给了置业 顾问非常难得的机会…… 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 现场热销的氛围不仅依赖于真实的体现，更要依赖销售团队之间的“作 秀”能力。例如： （ 1 ）利用现场已有的客户，不论有意向、无意向、业主……都可以让他 们成为楼盘热销的利器！ （ 2 ）销售团队自身的配合，不断的向意向客户传递 ** 房源已售出，或 ** 客户会在 ** 时间来签合同…… （ 3 ）销售人员自己扮演客户，以客户的身份促成真正客户的快速成交。 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 销售中心实战案例：人物对话 P1 销售中心案例：接 29P 置业顾问 A ：好的，我先给您简单介绍一下项目：龙湖 ** 项目是龙湖地 产打造的北部新区地标型的城市综合体，包括住宅，写字楼，商业等部 分。请问您是打算投资呢还是自己住呢？ 客户 A ：打算投资，我在歇台子有套自建房，马上就拆迁了，有点钱， 想卖套房子投资，不是都说现在是时候抄底了吗，我也这么觉得。 置业顾问 A ：先生的眼光很独到啊，您投资过其他房产吗？ 客户 A ：没有，我一般都是投资股票的，基本没有亏过，但是现在股票 市场不是很景气，所以想投资点固定资产。 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 销售中心实战案例：人物对话 P2 综述—— 利用人气， 置业顾问 B 上场，走到置业顾问 A 身边 制造热销氛 置业顾问 B ： 31 楼六号房刚刚定了，不要推荐了 围 置业顾问 A 点头 销售中心实 战案例— 置业顾问 A ：如果投资的话，我给您推荐这个户型，这是我们最近才 — 推出的特价房，才 34 万，非常划算，很适合投资。 人物对话 置业顾问 B 上场，走到置业顾问 A 身边 P1 置业顾问 B ： 33 楼 7 号房刚刚定了，不要推荐了 人物对话 P2 客户 A ：这么快？你们卖得不错啊？ 人物对话 置业顾问 A ：是啊，因为我们的优惠在下个星期一就要取消了，所以 P3 很多客户都赶在这两天买房，其中很多就是龙湖老业主 4 、暖场造氛——利用人气，制造热销氛围 暖场造氛 综述—— 利用人气， 制造热销氛 围 销售中心实 战案例— — 人物对话 P1 人物对话 P2 人物对话 P3 销售中心实战案例：人物对话 P3 客户 A ：哦，你刚说的 34 万是优惠价格吗？ 置业顾问 A ：不是，优惠过后 33 万都不到，您要抓紧机会哦，我有个关 系很好的客户，就是因为回去考虑了几天，来的时候房子没买到，现在对 我意见很大，还在生我气呢，所以机会难得，再加上北部新区的未来发展 您可能比我还清楚，所以您一定要抓住机会啊！ 客户 A ：但是我现在手里没有太多现钱，我又不想按揭，这样吧，我回去 考虑一下尽快给你回复。 客户 A 拿了一份资料就回去了。此时，在江先生心中已经留下了 ** 项目 房源紧俏的影响，所以，第二天一早，江先生再次来到售房部，但是身边 多了一对夫妇…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 与客户建立良好关系的入门课，学会主动赞美对方，更容易获得对方的信 任。针对不同类型客户赞美方式也有所不同……当然，我们也可以把赞美 转化为赞同。 赞美要真诚，抓住客户闪光点，并运用具体、间接、及时的原则。 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 1 、要发自内心的真诚的去赞美客户； 赞美不能乱用，避免出现尴尬或让客户产生反感的局面…… 2 、赞美对方的闪光点（任何人身上都有闪光点）； 如女性的服饰、佩饰、神态等方面，男性从风度、知识、见识、专业、职业 等方面进行赞美…… 3 、赞美客户某一个比较具体的地方； 如对客户的某一个决策或提出的某些问题进行赞美…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 4 、使用间接的赞美（赞美与他相关联的人或者事）； 如赞美他的小孩很可爱，妻子很漂亮或贤惠（老公能干、对人好等），赞美 某一件事他处理方式与别人的不同之处，从而体现出他的能力…… 5 、借第三者赞美（他本人听起来不会不好意思，他不仅会感谢你，还会感 谢你假借的那个人，比你直接说的效果会更好）。 如：（ 1 ）我听 *** 经常提起您，说您人特别好，又特别豪爽。（ 2 ）您朋 友上次给我说，您陪他去买房子的时候，给他选的位置非常好，他说您特别 专业，非常佩服您…… 5 、学会赞美——先入为主 学会赞美 赞美中最经典的四句话 综述—— 先入为主 赞美的要点 —— 真诚的赞美 赞美闪光点 赞美具体点 间接赞美 赞美第三者 赞美经典语 句 ................ 你真不简单 ............... ................ 我很欣赏你 ............... ................ 我很佩服你 ............... ................ 你很特别 .................. 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 牛不喝水强按头是没用的，关键是给它制造喝水的需求 “ 牛不喝水强按头”是一句谚语，说的是强迫某人做某事。这当然是做不 到的，但我们可以想办法让牛主动喝水：第一，把牛放出去运动，运动出 汗后牛自然会喝水；第二，在牛草料里放点盐，牛吃草后就会产生饥渴， 有了饥渴感就有喝水的需求。 客户一开始提出的需求有时并不是真正的需求。我们通常会发现，客户最 终成交的房源与之前理想的房源差异很大，甚至有时是从毫无需求到爱不 释手！例如： （ 1 ）挖掘需求：客户也许想买 3 房，也许并不想买朝江的，也许完全不 能接受这个价格，也许已经在其它项目预定了…… （ 2 ）制造需求：客户有可能是陪别人来看房，也有可能只是闲逛，甚至 有可能是同行…… 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 销售中心案例：接 34P 通过交谈，了解到客户喜欢洋房，但他在 * 楼盘定的却是高层，这给了置业 顾问非常难得的机会…… 置业顾问：一个劲的向客户炫耀 CBD 中心的花园洋房，描述着未来的生活景 象…… 客户：我已经在 ** 项目定了一套高层，是三房的，各方面都不错，就是没有 洋房很遗憾！ 置业顾问：那您今天是来对了，我们项目可以说是北滨路唯一拥有洋房的项 目。虽然您已经定了其它项目，但既然您来了，我也不妨给您介绍一下…… 客户：那好吧，你详细给我介绍一下花园洋房的三房吧，正好今天我父母也 在，都一起看看。 （客户此时已有些按耐不住了，已从刚才的随便看看到需要深入了解的地步 ……）但目前我们的洋房三房只有最后一套了，跟据以前的经历，一般客户 很难相信他买的是最后一套，这套房子推出来必须要有个方法才行。像美女 一样，要给这最后一套洋房制造出一种千呼万唤使出来的感觉……） 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 销售中心案例：接 36P 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 客户 A 拿了一份资料就回去了。第二天一早，江涛再次来到售房部， 但是身边多了 一对夫妇…… 客户 A ：你好，我带了我朋友过来帮我参考一下 置业顾问 A ：你好，我先给两位介绍一下 置业顾问 A 引导几位到沙盘旁，准备为吴国正夫妇进行项目介绍…… 客户 B ：你们这个价格太贵了，还能赚钱吗？自住又没有环境。 客户 C ：就是，哎呀，这个售场太热了，要不回去再考虑一下嘛！ 侯女士作势要走 置业顾问 A ：不好意思，售场空调开的有点大，这样吧，我们到外面 的休闲椅上坐下谈。 引导至休闲椅处的路上，置业顾问 A 拉住江先生…… 6 、引蛇出洞——挖掘并制造需求 引蛇出洞 综述—— 挖掘并制造 需求 销售中心实 战案例— — 挖掘需 求 销售中心实 战案例— — 制作需求 P1 制造需求 P2 置业顾问 A ：先生，我看您朋友也是有经济实力的，您玩股票这么久，对 投资那么有眼光，在您的朋友圈里都是有名的，如果您跟您朋友说说，到 时候你们买两套，我还能帮您申请个团购的折扣。 江先生想了想，点点头表示认可 这时，置业顾问 A 已经看出江先生是比较想买的，如果现在再靠他对朋友 说服他自己，倒不如背道而驰，让江先生说服他朋友…… 众人在休闲椅上坐下了…… 客户 A （对这朋友说）：我对这个项目了解很久了，以后这个区域发展会 非常好，而且我现在住在龙湖，他们的物管确实没话说，非常好，买他们 物业没有不升值的，之前我 3000 多买的龙湖楼盘，现在都涨到 7000 了， 所以我一想投资房地产，第一个就到龙湖了。你不是最近也在找投资的东 西吗，股票这个东西现在不能碰，买房子是最保险的，要不然我们哥俩一 人买一套？ 经过江先生的一番劝说，客户 B 也对项目有了很高的购买意向，这样，通 过朋友的旁敲侧击，置业顾问 A 轻松的得到了两个购买客户…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 你知道客户在想什么，更明白客户想要什么…… 有时我们不要太急于反驳客户的理论，退一步海阔天空，设身处地为你的 客户想想，在感同身受的情况下客户更容易接受你的建议。 销售是与人打交道的，是一个交流的过程，所以要学会换位思考。不能过 于盲目乐观，你以为给客户讲明白了，但实质上他没听明白。我们要思考 “为客户解决什么问题才能受到客户的欢迎”，我们所有的销售都是建立 在为客户服务的基础上。如果你仅仅是想：我要卖东西，我想跟客户说事 情。那么，你将是个不受欢迎的人…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 背景介绍： 王先生家里三个人居住，夫人姓李，小孩 18 岁，马上上大学。需要至少 3 个房间。对花园不是很敏感，只要大于 100 平米就满意了。预算一般，之 前本是看洋房的，想买两套一楼的洋房打通。经过置业顾问的介绍，客户已 经对龙湖 ** 项目产生了兴趣，但客户经过较长周期的考虑后，其中一套一 楼洋房已被其他客户定了。这一天两夫妇又来到项目上…… 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 置业顾问：很抱歉，你们看那两套一楼平层其中一套已被别人定了，要不 你们看套别墅吧？ 客户：哎……如果要看别墅我们早就看了，就是因为不喜欢。如果确实被别 人定了，我们也只有放弃这里去看其它项目了。（客户此时很生气，也很 遗憾，并不愿意接受置业顾问的意见） 置业顾问：先生，我很理解你现在的心情，你们关注龙湖这个项目也很久 了，看得出你们是非常喜欢这里的，我是真心希望你们能成为龙湖的业 主，因为这样的项目并不多得……我不会勉强你们买不满意的房源，但既然 你们今天已经来了，不妨听听我的建议，如果确实不喜欢你们再放弃也无 妨！ （职业感掌握了客户的心态，其它并不是不喜欢别墅，只是经济实力有限 ……） 7 、换位思考——以退为进 换位思考 以退为进 综述—— 做一个受欢 迎的人 销售中心实 战案例— 背景介绍 人物对话 P1 人物对话 P2 客户此时已平静了许多，对置业顾问的一番话也表示了认同，并愿意听听 …… 置业顾问：我刚才给您推荐别墅，是觉得像你们这样的家庭住
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1、客户服务案例及优质技巧
蓝 天 顾客服务案例及应对技巧 第一篇 我们的问题是什么？ 第二篇 原则问题 第三篇 接待问题 第四篇 23/10/17 流程问题 1 蓝 天 客户服务过程中，我们的问题是什么？ 顾 客 为 什 么 不 来 来 了 为 何 不 买 顾 客 顾 客 为 何 买 那 么 少 ？ 23/10/17 为 何 只 买 便 宜 ？ 顾 客 顾 客 买 了 还 来 吗 ？ 2 蓝 天 原则问题大 不 : 同意退款 何 公司 为 有时，部分客人 会以种种理由要求专 卖店给其已购 的货品退款，甚至是没理由也要求 买 退款，但公司或老板基本 同意退款，你如 不 理 何解？ A 、会造成经济损失—老板 少 挣钱，员工提成 少 万一顾客 满意， 不 还 是要求退款怎么办？ B 、销售退款会容易造成与顾客断绝服务往 关系 来 给予退款—— C 不 必给其退款 ？、公司没承诺，制度也没规定， ？ ！ ！ …… 23/10/17 3 蓝 天 原则问题 : 对所有顾客一视同仁 ？ 吗 接待顾客时，对于自己熟悉的 顾客或 高额商品的顾客们，可以对他 买 们特别照顾或是特别亲切 ？ 吗 A 、绝对 能这样做，对所有的顾客都一视同仁，是 不 1 、新员工：让顾客满意—收集资料，巩固成活 、大额销售客户设置优惠政策——给予明示 待客中最重要的一环。 B2、对 高额商品的顾客特别照顾是理所当然的。 买 、老顾客——开展 、老员工：超出顾客期望值—售后服务 VIP 金卡、银卡服务 C 、有其他顾客在场时无论是什么顾客都同等对 标杆 待，等到其他顾客离开之后，再对他们进行 3 、新顾客——客户资料卡累计工作 、店 长： 820 法则— 20% 重要客户管理 特殊 的服务。 23/10/17 4 蓝 天 原则问题：客人可以试穿内衣、内裤？ 经常有客人在购 个 买人内衣、内裤时， 要求员工给予试穿，否则 愿意购 不 。如果老客户 买 要求，就更 ？ 了 难 为 A 、鼓励试穿，提高销售机会，完善服务流程 B 、除非客人承诺其会购 ，否则 买 予 不试穿 C 、考虑所有客户的健康，及专卖店的信誉， 允 不 23/10/17 许试穿，但可以量体 5 蓝 天 原则问题：员工可以 穿 不工作制服 ？ 吗 营业员穿着制服面对顾客，是各商店普遍实施的经 营之道， 什么要规定营业员穿制服及佩带工号牌？其用意 为 何 在？ A 、让顾客能马上明确分辨，此人是本店的营业员， 以与顾客进行区别。 了 与 B、 为 办私事有所区别，穿制服意 味着在工作。 C 、穿着制服给人统一的和谐美，代表着 为 您服务的 意思，更是品牌与信誉的象征 23/10/17 6 蓝 天 接待问题：服务的空间距离感？ 当我们以殷勤的服务对待客人时， 客人却觉得 不 耐烦。但我们又想帮他，怎样 才能令他满意地接受我们的服务。 适当自由： 在对待客人时，首先要给客人一个 自由的购物空间， 不 要 令到客人有压迫感。 随时在他需要帮助时马上上前帮他，但要随 时留意客人的动静！ 23/10/17 7 蓝 天 接待问题：空间距离感如 确 何定？ 人对于未知事项 的心理 恐 惧 间亲 间 恐 密 怖 空 空 的 为 行 认可与接受 心理的认可与接受 神秘空间 街头行走路线恋人—陌生人 友好空间 社区小店的空间规划 自由空间 沃尔玛 / 家乐福的空间规划 23/10/17 8 蓝 天 接待问题： 时 何是接 近顾客的好时机？ 接近顾客是指顾客 来 到 身边可以出 声打招呼的时机，过早会让顾客觉得是强迫销 售而 不 悦的离去，若太晚又会让顾客觉得你 不 够亲切，因而打消购 的 买 念头，究竟 何 时 才是 适当的时机？ A 、和顾客视线相接时。 B 、应当在顾客触摸商品，拿东西的时候。 C 、顾客看着商品且停下脚步时。 23/10/17 9 蓝 天 接待问题：推销商品 VS 推销自己？ 不 如 有人说“对于销售而言，与其说推销商品 说是在推销自己。”你认 为 这 句话对 吗 ？ 你如 何 解 释这句话呢？ A 、最终要卖出去的 是自己， 不 而是自己推销出 去的商品。 B 、作 一 为 名销售人员，必须在态度、仪表、人 品上有口皆碑，这样才得到顾客的信任，商品 也自然推销出去。 C 、要认识到虽然自己是在卖商品，实际上也是 在销售自己的服务，这样才能吸引到顾客。 23/10/17 10 蓝 天 接待问题：如 有 何 效评估客户购 买 力？ 在向顾客推销衣服时，在无法知晓 顾客购 买 能 力的情况下，到底是从高价位服饰 开始推销， 还 是 从低价位开始推销？ 1 、误导推销服务的结果是损失部分该有的顾客 A 、当然是从低价商品往高价商品推销。 2 、对店长、老板的订货起着误导的作用 B 、应该从高价位产品开始推销有利提高业绩。 3 、个人的服务技巧无法满足顾客的需求 C是 不 、特别重要，无所 23/10/17 谓 11 蓝 天 接待问题：如 接 何待 两位客户？ 当你正在接待一位顾客时，另一位顾 客走过 来 向你询问商品，而此时同事们又都忙 于接待其他顾客时，你该怎么做？ A 、向正中接待中的顾客说声：“对 不 马上转向新 的顾客， 来 “欢迎光临，请问…… B 、“好的，请您稍等片刻”让新 的顾客 来 服务完先 的 来顾客后， 起，请稍等一下”， 稍等一会儿， 立刻接待后 的顾客。 来 C 、同时接待两位顾客，让他们均满意而归。 23/10/17 12 蓝 天 接待问题：潜在顾客问路，如 应 何对？ 你在专卖店或专柜上班时，有 个客人突然询问另一个竞争对手的销售地点 或方位，你如 何 回答？ A 、考虑公司销售利益，直接告诉他 / 她， 不 知道！ B 、详细告诉他，同时也征询其是否有其它需要 C 、告诉他的同时，也邀请他参观本公司产品和卖场。 23/10/17 13 蓝 天 接待问题：如 接 何待 身体有缺陷的顾客？ 正当你热情的 顾客 为 挑选合适的衣服时， 顾客笑着对你说：“我老的连头发都快掉光 ， 了有 件衣服凑合就 不 了 错 ”这时候应该如 应 何对？ A 、“您真会说笑话，您看这件怎样？很合适您 的。” 并把衣服拿给顾客。 B 、出言安慰对方“哪儿的话？您 还 C 、“怎么会呢？虽然掉 了 没 23/10/17 很年轻呢！” 些头发，但与这件衣服是 有关系的。”并继续 顾客 为 推荐合适的衣服 14 蓝 天 接待问题：如 何 平息意见分歧的顾客？ 最近三两好友结伴购物，或年轻男 女一起外出购物的情况逐渐增多，接待这种多数 顾客的时候，最让人头疼的他们之间出现 了 意 见 的分歧。出现分歧多数情况下是什么都 买 就不 走 了 ，这时 该如 何 处理呢？ A、 管 不 行。 B、 要 只 多 人 少 结伴前 ， 来 买 东西的 有一人， 只 只 盯住掌握财政大权真正想 买 东西的 个人就 那 须 尊重每一位顾客，把商品说明介绍得详细一 些，顾客的意见自然就会统一。 C 、在一群顾客中寻找说话有权威的人，以他 为 中 心 进行推销准没错 23/10/17 15 蓝 天 接待问题：顾客要求多给包装袋，行 ？ 吗 收银员在包装顾客已购 的 买衣 服时，经常有顾客要求多给一个或几个包 装袋，该如 何 处理？ A 、除非公司购物袋 收钱， 不 可 不 然能 多给半个 B 、没必要，过于浪费，而且给一次就有第二次 C 、可以适当给，毕竟购物袋也是一种宣传物料 23/10/17 16 蓝 天 接待问题：顾客嫌商品太贵怎么办？ 当你在介绍商品特性的时候，如 果顾客冷 不 防的插 了 一 句“这也太贵 了 吧！”，你会做 了 什么样的 反映呢？ A 、从各方面说明“ 不 ，这一 B 、宜“想 便买 商品 点也 不 贵！” 点的就看这种”，推荐较 的便 宜 给顾客。 C 、先肯定顾客的意见，再从其他方面讲述该商品 23/10/17 优点，证明衣服物有所值。 17 蓝 天 接待问题：如 面 何对 “讨价 还 价”的顾客？ 在销售过程中，经常有客人要求专 卖店给其优惠，最直接的就是 少 零头，或 宜便 数 十元，如果 ！ 买 购 不 就 宜便不 A、 要金额 只 少 ，就 算 ， 了 多卖两件 更 不 B 、生意差的时候可以采用，因 机会难 为 C、 行，会 不 23/10/17 好！ 得 影响品牌形象，让客户觉得有让利空间 18 蓝 天 接待问题：顾客喜欢“讨价 还 价” ？ 吗 A 、食杂店与超市 买 东西，您在哪里会讨价 还 B 、男士与女士，谁倾向于更会讨价 还 C 、讨价 还 价！ 价？ 价的原因：品牌信誉、经济能力、市场 行情、经营习惯、心理需求 23/10/17 19 蓝 天 流程问题： 时 何 介绍面料洗涤保养知识？ 经常有客人在毛衫起球后过 来 投诉 , 但是属于合理现象 , 如果给他 / 她详细解释 , 他 都认 是 为 找借口！ 什么时候说明比较好？ A、 之 买 前在介绍商品面料特点时说比较好 B 、在客户收银 买 单时说明比较好 C 、制作宣传卡片 , 在其购 买 后给予 23/10/17 赠送 20 蓝 天 流程问题：收款和修改衣服，哪个动作先？ 有时应客人需求，帮助客人修改裤脚， 但部分客户都要求先修改，后付款！ A 、当然合适，客人又 会 不 B、 为 以 较先后 防万一，让客人预付部分订金，防止跑掉 C、 可以， 不 23/10/17 跑掉， 何 必计 附加服务是在其购物后才能享受的 21 蓝 天 流程问题：收付程序中，哪个动作先？ 在将顾客购 的商品 买 包装 完毕，要递给顾客时，如果同时要找 余额给对方。你将如 何 选择？ A 、当然是先递商品再找钱和购物凭证。 B 、找的余额和单据先递上，稍后再交付商品。 C 、把找的钱、单据及商品同时递过去 23/10/17 22 蓝 天 流程问题： 新 何进人员 为 很难保证服务质量？ 很多店长在新进员工近 时 来， 都有安排老员工予以教导，但收效很小。 经常造成“一批 如 不一 批”！ A 、 很正常，会卖衣服的员工一招 来 就会卖 B 、需要时间的考验，服务 不 能 急 C 、规范和服务内容必须强制而且限期落实执行 23/10/17 23 蓝 天 服务质量的保证：品检工作先行！ 商品品检 服务 质量 环境品检 23/10/17 人员品检 24 蓝 天 何 如 改变常规—惯性思维的影响 有 只服务的 创新，才能留住您的忠诚顾客！ 一个一可以 组成的最大数字 1 二个一可以 组成的最大数字 11 三个一可以 组成的最大数字 111 四个一可以 组成的最大数字 1111 23/10/17 25
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2、客户服务技巧(新)
客户满意的电话服务 技巧 前 言 一直以来，我们都是在自己的工作岗位上按照岗位职责、 要求和标准做着自己的事情，从思想深处认为只要把自己份内 的事做完就可以了，根本没有想过：如果我们的客户 ---- 被 服务的对象，对于目前我们公司提供的这样的产品、业务支撑、 资费标准、工作效率、服务质量等 , 是否是客户想要的 , 对于 客户的需求，我们怎样去面对，我们的执行方案是什么 ? 我们 面对客户的需求，与公司提供的服务是什么样的关系等等。 如果我们做客服务的同事们都能够站在客户的角度去换位 思考，我们的服务工作一定会做得更好、更全面、更到位。 服务技能与技巧 解决客户服务问题 优质服务 满足客户优质服务要求 掌握客户服务技巧 懂得不同类客户的应对 提高客户满意度 客户服务 基本要求 客户服务 基本技巧 客户服务基本要求 一、客户服务基本要求 □ 客户需要什么服务 □ 如何快速判断客户服务需求 □ 如何实施针对性的客户服务 □ 客户服务的基本原则 □ 提供优质服务的技巧 客户需要什么服务 客户服务六项基本职能 1 2 3 4 5 、了解需求，解决客户疑义 、了解市场、产品、服务的需要 、解决客户购买前咨询、购买中服务需求 、客户异议处理 、客户抱怨处理 如何快速判断客户服务需求 接受，并耐心倾听客户要求 完整理解客户用意与要求 听 察觉客户语气和态度 察觉客户的形体动作语言和表情 察 问 断 定 善于使用问题导向询问客户 引导客户找出问题所在 判断客户问题所在 判断客户所属的类型和个性特点 断定客户存在的问题及个性问题 所需要的服务需求问题 服务礼仪 谁偷走了 你的微笑？ 工作中的烦恼 人际关系 生活的琐事 语言选择 一般情况下使用普通话，但可根据客户的要求使用方言； 在解答客户疑难问题时，要用简单易懂的语言，尽量不使用专 业术语。 沟通中要主动热情，询问其他同事问题时应使用客户能听懂的 语言。 称呼客户的服务用语 男士一般称先生，未婚妇女称小姐，已婚妇女称太太；当无法确认 客户是否已婚时，年轻者可称为“小姐”，年纪稍长者可称为“女 士”。 对于无法确认是否已婚的西方妇女，不管其年龄多大，只能称小姐。 知道客户的姓氏时，可称“ ×× 先生 /×× 小姐。” 对第三者，要称呼“那位先生 / 那位小姐。” 如何实施针对性的客户服务 不同 服务 ☆ 客户类型不同 ☆ 客户服务不同与关键 ☆ 针对性客户服务技巧 如何实施针对性的客户服务 客户服务的不同 1 、客户是多种多样的 2 、客户认识、个性不同，同一问题不同的客户 其服务要求也不同 3 、针对不同的客户个性，实施不同的服务方式 是客户服务的关键 针对性客户服务的关键 1 、判断客户所属的类型和不同的个性特点 2 、判断客户要求的问题与实际解决的差距 如何实施针对性的客户服务 针对性的客户服务技巧 1 、保持良好的客户服务态度，特别是语气和形体动作、 表情 2 、耐心，别急着表态或急于解决客户问题 3 、先听清楚客户问题和要求，判断客户类型和个性特点为重 4 、善于用问题的导向来引导客户服务需求的明确 5 、让客户感受到你在帮助他，而不是解决问题的对手 6 、解决问题关键在于进步和改善，那怕是客户责任也不要推卸 7 、解决问题尽量以商量的口气，去征询客户意见 8 、实施针对客户服务，关键根据客户个性采用适合的服务方式 客户服务基本原则 基本 原则 1 、接受客户服务的请求 2 、兑现服务的承诺和条款 解决客户问题，承担相应的责任 3 、良好的服务态度和服务行为 要尊重客户，平等对待客户 4 、及时、快捷、周到地服务客户 使客户感到满意 提供优质服务的技巧 观念 服务 技能 技巧 关键 技巧 提供优质服务的技巧 观念 技能 关键 技巧 01 、树立为客户着想的正确服务意识和思想 02 、认识到客户服务作用和责任 03 、了解行业、产品，及服务流程、规定 04 、掌握客户服务的基本方法和要求 05 、熟悉不同客户心态和行为表现的不同特 点 06 、针对客户特点，实施正确的客户服务方 式 07 08 、全心而灵活服务，全面提高客户满意度 、快速发现客户的问题和服务要求 09 、快速识别客户的类型和个性特点 10 、善于根据不同客户特点实施针对性服务 11 、把握客户心态，实施人性化服务 12 、多从客户角度着想，自然就有好方法 13 、接受 - 倾听 - 分析 - 发问 - 然后 -…… 电话服务的基本要素 机智应变 积极的心态 良好的沟通 主动服务意识 服务开展前的准备工作 及时记录客户信息，以确保全面了解客户使用情况。 礼貌用语的正确使用方法 优美的声音 具备良好的心态， 培养微笑服务 扎实的业务基础，是我们赖以生存的的基石。 电话沟通技巧 沟通的涵义、类别及特性 沟通：是将某一信息或意思传递给客体或对象，以期取 得客体或对象做出相应反应效果的过程。 沟通的类别及目的 (1) 人际沟通目的：建立良好关系 (2) 工作沟通目的：做好工作 (3) 商务沟通目的：赢得客户 进行良好沟通的前提条件 及时记录客户信息，以确保全面了解客户使用 情况 礼貌用语的正确使用方法 优美 的声音 具备良好的心态 培养微笑服务 扎实的业务基础，是我们赖以生存的的基石 进行良好沟通的前提条件——记录 及时记录客 户信息，以确保全面了解客 户使用情 况 俗语云：好记性不如烂笔头。一线服务人员每天要面临许多客户， 每个客户的要求都不尽相同，把客户谈话的重点记录下来是防止 遗忘的最安全的方法。 详细记录在外呼过程中客户所反映的问题及建议，是完善各项工 作的有力督促，体现出对客户的重视及关注。 进行良好沟通的前提条件——礼貌用语 礼貌用语的正确使用方法 例如 : 您、请、谢谢、不客气、非常感谢您的耐心等待、打扰 您了、再见……等上述提到的都是公司明确规定的规范服务用语。 进行良好沟通的前提条件——声音 优美的声音 电话客服人员的第一张脸 人有好几张脸：第一张脸是外表相貌，第二张脸是一个人的字，第 三张脸是他的声音。作为一名电话服务人员，你的第一、二张脸并 不重要，而第三张脸却是至关重要的。 进行良好沟通的前提条件——心态 具备良好的心态 如果总是不停的接听电话，心态时好时坏，如何才能控制好心态，如 何才能保证电话中的热情呢？ 进行良好沟通的前提条件——微笑 培养微笑服务 如何培养微笑服务？工作中的烦恼还是生活中的琐事偷走了你的 微笑？ 进行良好沟通的前提条件——业务基石 扎实的业务基础，是我们赖以生存的基石 丰富的专业知识 主动服务意识 实际应用技巧 客户沟通技巧 了解人的本能： 算计 荣誉感（被尊重、重视） 攀比 恐惧（戒心、不安全感） 好奇 竞争（好胜） 嫉妒 客户沟通技巧 察言观色 你认为如何最好 三分说、七分听、 你需要什么 达到什么 适时巧发问 有什么能使您满意 我们如何做您认为更好 客户沟通技巧 应避免的用语 冷淡的话 没感情的话 否定性的话 他人的坏话 太专业的用语 过于深奥让人理解不透的话 客户沟通技巧 重复刚开始的话胜于以后百句 语速不可太快 声调抑扬顿挫 运用容易接受的说法 常用电话沟通技巧 如何进行良好沟通 “ 说”的技巧—— “ 问”的技巧—— “ 听”的技巧—— “ 答”的技巧—— 选择积极的用词与方式 如：说“我会…… .” 以表达服务意愿 说“我理解……”以体谅对方情绪…… 针对性问题、服务性问题 、开放式问 题 、关闭式问题 、征询性问题 、澄清 性问题 、了解性问题 、选择性问题 耐心、关心、别一开始就假设你明白他的 问题 切中要点、柔中有刚、语言委婉 如何进行良好沟通——说 选 择 积 极 的 用 词 与 方 式 说“我 会…… .” 以 表达服务意 愿 说“我理 解……” 以体 谅对方情绪 尽量正面表 述，减少负 面用语 如何进行良好沟通——说 应避免的用语 冷淡的话 没感情的话 否定性的话 ‘ 他人’的坏话 太专业的用语 过于深奥让人理解不透的 话 如何进行良好沟通——说 涉及企业形象， 避免就事说事 ??? 在客户面前维护企业的形象 如何进行良好沟通——说 当你传达专业性强的信息，而其他人可能不懂时 说明原因可以节省时间 为了得到良好 的配合 当别人可能不了解 你或不相信你时 有效提问 开放式问题和封闭式问题 开放式 封闭式 优势 收集信息全面 谈话气氛愉快 风险 浪费时间 谈话不易控制 节省时间性 控制谈话内容 收集信息不全 谈话气氛紧张 如何进行良好沟通——问 “ 问”的技巧 针对性问题； 选择性问题； 了解性问题问题； 澄清性问题问题； 征询性问题； 服务性问题。 如何进行良好沟通——问 针对性问题 什么是针对性问题？ 针对性问题能够帮助我们获得细节 如何进行良好沟通——问 选择性问题 选择性问题也是一种封闭式的问题 这类问题能够帮助我们澄清事实、发现问题 如何进行良好沟通——问 了解性问题 了解性问题是用来了解客户信息的一些提问 在进行了解性提问时需要注意什么？ 如何进行良好沟通——问 澄清性问题 澄清性问题可以正确地了解客户所说的问题是什么！ 了解其真正原因和真实情况 如何进行良好沟通——问 征询性问题 征询性问题可以告知客户问题的初步解决方案 如何进行良好沟通——问 服务性问题 服务性问题是客户服务中非常专业的一种提问 服务性问题的作用是什么呢？ 如何进行良好沟通——听 耐心 听的技巧 别一开始就假设明 白他的问题 关心 聆听的五个层次 设身处地的聆听 专注的聆听 选择性的聆听 假装聆听 听而不闻 聆听原则 适应讲话者风格 眼耳并用 首先理解他人再被他人理解 鼓励他人表达自己 聆听全部信息 表现出有兴趣聆听 积极聆听技巧 倾听回应 提示问题 重复内容 归纳总结 表达感受 不好的聆听习惯 我常常试图同时听几个人交谈 我喜欢别人只给我提供事实，让我自己作出解释 我有时假装自己在认真听别人说话 我常常在别人说话之前就知道他要说什么 如果我不感兴趣同某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结 束谈话 常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法 别人在说话的同时，我也在评价他的内容 别人在说话的同时，我在思考接下来我要说的内容 说话人的谈话风格常常会影响我的倾听 我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容 如何进行良好沟通 “ 答”的技巧 柔中有刚 语言委婉 如何提高沟通效果 有效的肢体语言 正确的沟通态度 何谓抱怨 ◇ 抱怨就是客户的不满和牢骚 ◇ 抱怨是不可避免的 ◇ 关键是如何处理客户的抱怨 二、服务人员对待抱怨应有的态度： 有效地预防、及时地处理客户的抱 怨事件，不仅对我们的经营工作事关重大， 同时也是每一个服务人员义不容辞的责任。 二、服务人员对待抱怨应有的态度： 售前、售中、售后服务的提供以及 客户抱怨的处理不是由某个部门或 某个人来完成的，而是需要企业所 有员工的共同努力； 二、服务人员对待抱怨应有的态度： 客户将在产品使用过程中遇到的问题 向服务人员倾诉，并不是给我们找麻烦， 相反是为我们提供树立形象、建立口碑效 应的绝好机会 二、服务人员对待抱怨应有的态度 服务人员应该想到自己是给客户带 来满意的人。 在处理客户投诉的过程中，绝不能 推卸责任说：“这不归我负责”、“这 不关我的事”。 更不能教训客户或与客户争辩。正 确的做法是及时与客户一起妥善地 找出解决问题的办法 为什么客户会产生抱怨 有期望才会有抱怨 其实遭到客户严重的抱怨，代表着 我们的产品还值得信赖。正因为对 我们的服务和产品有着很高的期待， 因此，他们才会有提出最强烈抱怨的 行动。 客户的抱怨 = 期望 ◇ ◇ 朋友的口碑 + 商家的承诺 + 客户的需求 = 客户的期望 高品质的产品 + 服务态度 + 规范化作业 = 商家为客户提供的实际服务 客户的抱怨 = 期望 ◇ 商家提供的实际服务＞客户的期望 ------ 客户会很满意 商家提供的实际服务 = 客户的期望 ------ 客户会基本满 意 ◇ ◇ 商家提供的实际服务＜客户的期望 ------ 客户会不满 客户的抱怨是珍贵的情报 只要我们认真记录、及时汇总 客户的抱怨，我们就可以不断地改善自身 的不足之处，并不断的完善产品功能以及 服务策略，使客户对我们更加满意。 客户在抱怨时想得到什么 ◇ ◇ ◇ ◇ 希望有人聆听 希望立即见到行动 希望获得补偿 希望得到受感激的态度 提供良好的服务 ◇ ◇ 技能性服务 态度性服务 如何处理客户的抱怨 ◇ 耐心聆听客户的抱怨、不要与其争辩 ◇ 要真诚恳切的接受抱怨 ◇ 站在客户的角度说话 认同 用温和的问候去认同客户，如称 呼客户的名字：“我以前接过您 的电话是吗？您最近怎么样？” 认同 要回应客户所说的话。如果你没有反应，客户 会觉得尴尬、愤怒，当然还会觉得不被关注。即 使客户对你的问题答非所问，你也要尝试找方法 去认同他的话 感谢 在电话交谈中，你随时可以向 客户表示感谢，在谈话结束时 应该说：“谢谢您来电话，我非 常喜欢与您交谈。” 恭维 在人情层面上的恭维，但要注 意说话一定要带有诚意，不可无 中生有，如：“看来您对皮肤方 面的知识还是很专业的” 在业务层面上去确定客户的 选择，如：“我觉得您的选择是 很明智的” 保证 如果你可以处理难题，你应该向顾 客保证你会负责帮她协调。 聆听时的回应方式 ◇ 被动式聆听 ◇ 复述 ◇ 赞同式聆听 ◇ 良好的结束语 被动式聆听 若想让客户知道你明白他说的话，最 简单的方法就是被动式聆听，特别是 当客户没有向你提出询问，但你又想 让客户知道你明白他的想法，用被动 式聆听十分有用。可以用“是的”、 “ 我明白”等词语 复述 复述可以帮你清楚了解客户所说的 话，复述时要使用不同的字眼重复顾 客所说的话，例如客户说：“我打了好 几次电话，可一直没有答复。“你可以 复述： “您打过电话过来还没有得到 答复是吗？” 复述 复述还可以帮你澄清一些复杂的情节， 当客户在长篇大论时，这是一个圆滑 的总结谈话的技巧，你可以说： “ 您看，我理解的是否正确”。 （重复客户的意思） 赞同式聆听 有些人总喜欢抱怨，他们不一定对服 务或产品不满，而可能是不满其他的 一些人物或事情，这时，你可以附和 他的看法。 良好的结束语 在结束谈话时，对客户所说的 话要 表示认同，有时客户在谈话中会不经 意的提及一些与我们的业务不相关的 事情，要留心聆听客户所说的，这些 “线索”可能会为你提供一些资料来 做结束语，即使找不到什么特别的事 情，你也可以说：“欢迎你打电话 来”或“欢迎你提出那些问题”。 详细、认真的记录 与客户结束通话后，立刻进行 记录，并注意细节 仔细记录客户抱怨要点 ◇ 发生了什么事？何时发生？ ◇ 客户购买产品的时间 ◇ 客户不满的原因 ◇ 客户的使用方法 ◇ 当地接待客户的导购人员是怎样向客户 讲解使用方法的？ ◇ 客户希望以何种方式解决问题 ◇ 记下客户的联系方式 要真诚恳切的接受抱怨 在处理抱怨时，服务人员一定 要态度非常真诚，并且要用迅速、有效、 果断的处理方式，以换取客户的信任， 如果自己无法解决，一定迅速反映给上 级，以尽快给客户答复。 站在客户的角度说话 当客户投诉或抱怨时，最希望自己的意见 能得到对方的同情、尊重和被人理解。 因此，当抱怨发生后，服务人员绝不能站 在经销商或公司的角度去衡量事件，为自 己和公司开脱，而是要站在客户的立场上， 经常想想如果我是客户我应该怎么办？ 流程或质量中问题 处理方法：如果你没有把握， 不要立即给客户答复，告诉客户“我 已经记下了您的问题，待我咨询过有 关部门后立即给您回复好吗？”然后 立刻反馈，由呼叫中心业务主管与公 司的相关职能部联系解决，在取得确 切的处理意见后再答复客户。 使用方法不当 处理方法：首先详细询问客户具体的 使用方法，如果是客户使用方法不当， 千万不要指责客户，也不要当着客户 指责员工，可以用以下方法告诉客户 使用方法不当 “ 听了您刚才的描述以后，我知 道您的皮肤状况比较特殊，所以您 以后可以按照我告诉您的方法使用 产品，如果有什么问题再跟我联 系。” 客户使用过程中的操作程序 处理方法： 首先在询问客户使用方法时一定要 注意技巧，不要让客户有被审问的 感觉 处理抱怨的原则： 树立客户永远是正确的观念 克制自己避免感情用事 牢记自己代表的是公司形 象迅速处理 向客户解释清楚产生这种现象的原因 要有处理的诚意 你是否具备以下条件 专业知识 胆大心细 沉着冷静 发自内心的愿意为客户服务 你已经掌握了一些处理客 户抱怨的方法，也明白处理客户抱 怨对客户服务的重要性。你知道客 户需要被关注的感觉和高素质的服 务，只要你能掌握以上技巧，并且 用诚恳的态度对待客户，你就一定 能在以后的工作中获得成功的乐趣。 沟通不仅 是一项技 能，更是 一门艺术 让我们在平时的工作 中锻炼提升！”
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8、大客户服务技巧培训
第一讲 金牌服务的理念 1．引言 2．服务工作面临的挑战 3．什么是金牌客户服务 第二讲 金牌服务的员工 1．服务代表的职业化塑造 2．服务代表的品格素质 第三讲 理解客户的观点 1．讨论：体验作为客户的经历 2．优质服务是穿客户的鞋子 3．客户对于服务的观点 第四讲 了解客户的期望 1．引言 2．客户的期望值 3．客户的满意度 4．客户服务循环图 第五讲 接待客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何接待客户 3．接待客户的准备 4．欢迎客户 第六讲 理解客户的技巧（上） ——倾听客户的技巧 1．引言 2．讨论：服务人员如何倾听 3．倾听的技巧 第七讲 理解客户的技巧（下） 1．引言 2．提问的技巧 3．复述的技巧 4．理解客户的情景剧 第八讲 管理客户的期望值 1．引言 2．讨论：如何达到客户的期望值 3．帮助客户的技巧 4．向客户提供信息和选择 5．帮助客户的情景剧 第九讲 满足客户期望的技巧 1．引言 2．设定客户期望值 3．达成协议 4．帮助客户的情景剧 第十讲 客户关系的建立 1．引言 2．讨论：结束服务时需要做的工作 3．留住客户的步骤 4．留住客户的情景剧 第十一讲 投诉带来的挑战 1．引言 2．讨论：对投诉的认识 3．有效处理客户投诉的意义 4．处理客户投诉的原则 5．客户投诉的情景剧 第十二讲 应对挑战的技巧 1．引言 2．有效处理投诉的技巧 3．投诉处理结束后需要做的工作 4．客户投诉的情景剧 【本讲重点】 服务工作面临的挑战 什么是金牌客户服务 如何有效地应对服务挑战 服务工作所面临的挑战 服务工作是一项与人打交道的工作，因为该工作要把产品卖出去，要去了解、挖掘客户的需 求，最终促成客户的购买。但是随着人们消费心理的日益成熟，市场机制的日益完善，产品市场 的日益丰富，市场的天平已经由卖方向买方倾斜。目前，服务工作面临着越来越多的挑战，具体 来讲有： 图 1－1 服务工作所面临的各种挑战 1．同行业竞争加剧 近 5 年来，企业越来越重视客户的服务。5 年前，企业提高核心竞争力的做法可能是：注重 产品的售后服务问题；尽量地去延长产品的保修期；尽最大可能地增加对客户的一些承诺等。而 在今天，随着服务标准的日益完善，还能为客户提供个性化的服务，尽量满足不同类型客户的不 同需求，已经成为提高企业竞争力的必然趋势。 【案例】 在家电产品领域，以前企业为客户所提供的保修期是 1 年左右，而现在一般都延长到 3～5 年，有的零部件甚至是终身保修，如：某豆浆机的有些零部件就是终身保修；某种品牌热水器的 内胆也是终身保修。在激烈的市场竞争中，很多企业都以延长其产品的保修期来作为赢得客户的 重要手段。 客户在面对同样品质的产品时，选择产品时的“售后服务内容的多少”就成了其决定购买何种产品的一个重 要参考依据，而企业都在努力为客户提供更多的个性化、差异化的令客户十分满意的服务，这就导致了同行业竞 争的进一步加剧。 2．客户期望值的提升 很多企业和工作在一线的服务代表都会越来越明显地感觉到，人们一直致力于提升服务质量 和产品质量，而产品价格也随着同行业竞争的进一步加剧而在不断地下降。总之，客户得到的各 种实际利益也相应地越来越多，但是，人们却难以理解地发现：客户的满意度却没有相应地提升， 而受理客户投诉的数量却在悄悄地增长，客户的要求也变得越来越难以满足。也就是说：客户的 期望值在一天天不断地提升的主要原因恰恰正是同行业竞争的日益加剧所造成的。 【案例 1】 近年来，我国的银行业在服务品质方面有了很大的改进，外观、装修都比以前舒适了很多： 有的提供座椅、有的提供饮水机、有的开始采用排队等候系统、有的还同时提供免费的杂志、报刊 以供等候的人观看等等。这样一来，饮水机就渐渐地成了这一行业的标准；客户就会觉得塑料的 椅子不够舒服，期望能换成真皮的；杂志、报纸必须是最新的等等。相应地，银行也以提供更高质 量的服务去满足客户的越来的越多需求。 【案例 2】 以前ＩＴ行业的标书对工程师们来说是非常容易做的，只要做一个简单的建议书给客户，客 户就可能会买账。而在今天却不是那么简单了，一本几十页的标书是根本不可能得到客户认可的， 因为客户还想看看你公司的实力，看看公司以前做过的产品，甚至还会变本加利地提升为你给我 做的产品是什么样子的，要求做一个测试版本。而这些还只是竞标的条件，只是前期的工作，如 果这些都不能满足，那就意味着你已经退出了竞争的行列。ＩＴ行业中标书制作难度的增加，说 明客户期望值在不断地飞快攀升，如果不能满足客户的期望值，就意味着你连竞争的机会都没有。 随着企业竞争的加剧，企业为了在竞争中能抢占有利的位置，就要不断地提升自己的服务品 质，从而导致了客户的期望值也敢于肆无忌惮地飞快提升。 3．不合理的客户需求 客户的一些不合理需求也是服务工作面临的强硬挑战之一。不合理的客户需求是超出行业标 准的客户要求。例如：某产品过了保修期后，客户还要求对产品实施保修；ＩＴ行业中，客户在 没有签订订单之前，要求做测试版本。 【案例】 手机有质量问题要求退货，颜色不喜欢要求换，这些在以前都纯属是不合理要求。可后来， 某手机销售商为了能战胜同行业的竞争对手而忍痛地率先实行了这一服务，致使大批客户都纷纷 为此而接受了他的服务，别的销售商扛不住了，也只好不得不被迫也随着都满足客户了这一需求。 随着市场竞争的深入，手机业界的“退货”、“调换”等原本为不合理的要求，如今却借着 手机业竞争的加剧而已经“名正言顺”地成为了客户的所谓“合理”要求。 可见，随着市场竞争的深入，这些原来不合理的需求就会慢慢变成了所谓的合理的需求。如果你的竞争对手 把这些不合理的需求变成了合理的需求，你就有可能会失去一种核心的竞争优势，这就迫使你也不得不忍痛地满 足客户的这种需求。 对于服务代表而言，不可能满足客户的所有需求。有些时候，拒绝客户的次数甚至超过了满足客户的次数； 有些时候，可能满足了客户 100 次的需求，但是只要拒绝客户 1 次，客户就会对所有服务都变得不满意。当不能 满足客户期望值时，如何向客户做出合理的解释，并且又能让客户接受，这是摆在服务代表面前的一大严厉苛刻 的挑战。 【自检】 下列要求中哪些属于客户的不合理需求？ Ａ．在手机的保修期间由于自己的不小心而摔掉了一块漆，要求换手机。 Ｂ．要求把按键式电话机的保修期从 3 个月延长到 3 年。 Ｃ．在买了某品牌西服后，回家一看，服务代表拿的型号不对，要求退换。 Ｄ．在抽油烟机的保修机期内，要求客户服务代表免费清洗油烟机。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 4．客户需求的波动 客户的需求可能会因为季节等因素的变化而产生波动。 【案例】 很多大型的超市，都有自动排队付款的一种系统，可能大的超市有七八个，甚至十几个收银 的通道，在平时，这些收银通道不是全部开放的，它会有一部分开放，一部分关闭，而每个通道 的排队人数应该少于 6 人。而在逢年过节时它会都打开，但全打开也不一定就能明显地缓解大规 模排队的压力。超市收银通道的使用情况正是客户需求波动的反映。 服务需求的这种波动会导致服务代表的非常的疲惫。ＩＴ企业实际上也是一样的毫不例外，客户在一个系统 的维护方面，每年都会有一个季节性或时间性的高峰期，而这时企业就会明显地感觉到人手不够。而这些又会引 发另外一些服务质量的下降。 5．服务失误导致的投诉 服务时难免会接到客户的投诉，客户服务人员可以应用一些很好的技巧去化解客户的各种抱 怨，去帮助客户解决问题。但是在投诉处理过程中那些由于你的原因而造成的投诉是难以解决的。 如：当你为你的客户提供一个系统，而这个系统是由于你在设计中出现的问题而导致的一些质量 问题，那么这些投诉就很难解决了。客户服务人员可能还会碰到一种无法解决的投诉。 【案例】 快递公司就经常会遇到类似的问题，客户要求你把一个文件在第三天的早晨送到指定的地方 但可能由于某种难以预料的原因你没有送到，可能你在第三天的中午送到了，而可能客户只是上 午 9 点钟需要这个文件，当过了 9 点钟之后，这个文件对于他来讲可能就是一张废纸。 机场往往由于行李的丢失、飞机的延误，也势必会给客户造成时间和金钱上的损失，而遭到 客户的投诉。遇到这种由于服务失误而造成的投诉是很难解决的。 因为服务失误给客户所带来的损失是无法弥补的，在这时，对服务代表而言好像就只剩下道 歉了。但是，并不是所有的客户都会接受服务代表的道歉，他们可能还需要赔偿，这是非常棘手 的问题。如何才能更有效地处理好因服务失误导致的投诉，是摆在服务代表面前的另一个巨大的 挑战。 6．超负荷的工作压力 现在的企业，在很多时，员工们都是处在一种高负荷的紧张状态的工作环境之下，一个人干 两个人的活，这很正常，因为服务的需求会有所波动。 【案例】 某餐厅有 20 张桌子，但在中午 12 点时，这家餐厅就可能没有座位；但到了 12 点 30 分时， 可能就有座位了；到下午 1 点时，可能有一半桌子都是空的；也许到了周六、周日时，人数相对 会少一些。但如果人多时，餐厅就加桌子，如果加桌子就会加大投入，人少的时候多余的桌子都 空着。对餐厅的经营者来说，是不敢按照最高峰的需求来安排服务能力的。对上述餐厅的老板来说， 高峰时的超负荷工作压力，必定会导致服务质量的下降；而加大投入，对他来说也是超负荷的压 力。 服务需求呈上升趋势地波动时，就会导致服务质量的相应地下降，任何一种超负荷的工作，最终导致的结果 都是服务质量的明显下滑。而作为服务代表，如何调整心态，提升解决问题的能力，以便更好地在超负荷的工作 压力下提供优质的服务，就成为服务代表面临的另一个挑战。 7．服务技巧的不足 通常服务人员的服务能力在于迅速了解客户的需求和解决客户问题的能力。有些服务人员只 知道倾听客户的倾诉却缺乏提问的技巧，加上有些客户对自己的问题和抱怨又阐述不清，故而常 常使很多服务人员难以弄清客户的真正需求，更别说帮助客户解决问题了。 这种情况在投诉处理的过程中就会变得更加明显，通过对许多行业的服务状况了解后会发现 一个有趣的现象：在企业中往往是新员工的服务态度和热情度反而倒是最好的，但是在处理投诉 问题时就明显的力不从心；而老员工则不然，他们的工作热情和态度有时虽然没有新员工积极， 但是他们在处理客户投诉方面的诸多棘手问题时却有着明显的优势，这是因为他们有着处理投诉 的丰富经验，问题的解决能力和客户服务的技巧强于新员工。 因此，服务技巧的不足，是许多企业和服务人员面临的一大挑战，中国大陆的企业尤其更是 如此。 【自检】 如果你是某国产手机品牌的客户服务代表，请根据本行业的特点，谈谈目前你在工作中遇到 的挑战都有哪些？ @____________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________ 金牌客户服务 你每天都要不停地接待你的客户，随时和你的竞争对手去进行抗衡。只有那些能给客户提供 “金牌”客户服务的商家，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。那么“金牌”客户服务主要表现 在哪些方面呢？ 图 1－2 金牌客户服务 1．对客户表示热情、尊重和关注 “顾客是上帝”，对于服务工作来说更是如此，你只有做到充分尊重客户和客户的每一项需 求，并以热情的工作态度去关注你的客户，客户才有可能对你的服务感到满意，你才能在竞争中 占到有利的位置。 2．帮助客户解决问题 客户能找到你，接受你的服务，他最根本的目的就是为了要你帮助他妥善地解决问题。 【案例】 你去餐厅吃饭时，如果餐厅的服务员对你的服务态度很好，但是菜却做得不好吃，而且价格 又很高。你去了一次还会去第二次吗？如果你身体不舒服，要上医院，这时你就有两种选择：一 是去私人诊所，医生虽然特别热情，但你不会很放心；二是去大医院，可能那里的医生态度很恶 劣，但是你会很放心。你的第一选择会是什么呢？去吃饭时，菜好吃是最重要的；去医院看病的， 能治好病才是最重要的。可见，能帮助客户解决问题，对服务代表来说往往是最重要的。 3．迅速响应客户的需求 金牌服务的一个重要环节就是能迅速地响应客户的需求，对于服务工作来说，当你的客户对 你表达了他的需求后，你应在第一时间就立刻对他的需求做出迅速反应。就上一个案例来说，你 去的那家餐厅，菜做得非常好，可排队需要很长的时间，如果你为了吃顿饭，还要花 1 个小时甚 至更长的时间去排队，你势必就会选择另一家餐厅了。 4．始终以客户为中心 对服务代表来讲，你在为客户提供服务的过程中，是否始终都以你的客户为中心，是否始终 关注他的心情、需求，这也是非常重要的。 始终以客户为中心不能只是一句口号或是贴在墙上的服务宗旨。始终以客户为中心应是一种 具体的实际行动和带给客户的一种感受，如：快速的为客户倒上一杯水；真诚地向客户表示歉意； 主动地帮助客户解决问题；在客户生日时主动寄上一张贺卡或打电话问候；在客户等候时为客户 准备书刊杂志以消磨时间等。 5．持续提供优质服务 对人来说，做一件好事很容易，难的是做一辈子的好事。对企业来说也是如此，你可以为你 的客户提供一次优质的服务，甚至一年的优质服务，难的是能为你的客户去提供长期的、始终如 一的高品质服务。但如果你真的做到了这一点，你必然会发现，企业会逐渐形成自己的品牌。如果 那样，企业在同行业的竞争中就能取得相当大的优势。 当然这种能力是在整个金牌客户服务过程中最难获得的一种能力，也是每一家想有所作为的 企业都应竭尽全力地培养的一种能力。 6．设身处地的为客户着想 设身处地的为客户着想是做到始终以客户为中心的前题，作为一名客户服务代表，能经常的 换位思考是非常重要的，设身处地的为客户着想就意味着你能站在客户的角度去思考问题、理解 客户的观点、知道客户最需要的和最不想要的是什么，只有这样，才能为客户提供金牌服务。 7．提供个性化的服务 每个人都希望能获得与众不同的“优待”，如果你能让你的客户得到与众不同的服务和格外 地尊重，这会使你的工作能更顺利地开展。个性化的服务包括对客户的一些特殊的要求，你也依 然能加以特殊的对待、及时地去满足。 如果说一家企业或一名服务代表，能同时做到以上讲的七点，那么他所呈现出来的服务就是 一种货真价实的金牌服务。 如何面对服务挑战 在今天，随着市场竞争的日益加剧，服务工作也相应的面临着更严峻的挑战，人们该怎样去 面对这些挑战呢？应主要从以下 3 个方面着手： ① 能保持一种以客户为中心的态度，始终如一地关注客户的需求； ② 理解你的客户和他对服务的观点以及他的想法； ③ 掌握一种有效的服务技巧，去指导你的服务行为，而不是说完全凭借自己的感受去做事情。 如果你做到了以上三点，那你就能很有效地去应对工作中所面临的一些服务挑战。 【本讲小结】 在本讲中，您将清晰地了解到服务技巧、态度和观察力的重要性以及服务工作所面临的各种 挑战。最佳的服务技巧和态度将很好地指导您对客户的言行，而观察力将帮助您观察客户和他们 的真正需要，这将有助于您提升对客户服务的质量。同时对金牌服务进行了一个简要的阐述，告 诉人们真正的金牌服务是行动加上态度，再加上您对于客户观点的认同。如果您做到了这三点， 您在服务工作中就会呈现出一种自信的表现，就能在日益激烈的市场竞争中占据有利的位置。 【心得体会】 ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 第二讲 金牌服务的员工 【本讲重点】 怎样塑造服务代表的职业化形象 怎样塑造服务代表的品格素质 服务代表的职业化塑造 一名服务代表的外表形象对他工作的开展是很有影响的。一名优秀的服务代表的外表形象 应该是怎么样的？他的整体形象又应是什么样的？他应掌握哪些服务技巧？他应从哪些方面去塑 造服务代表的职业化形象呢？ 1．标准的职业形象 客户在接受服务代表的服务时，他通常是通过这位服务代表的外表形象来进行判断的，也就 是，他会通过一个人的外表来判断给他提供服务的人员是否是职业的。如果服务代表有整洁的仪 表，整齐的着装，那就会给客户带来一种愉快的感受，也就能会使服务工作顺利地开展下去。 【案例】 有一句话，叫做你可以从厨师工作服的洁白程度，看出一家酒店的星级标准。在五星级酒店 里提供早餐的厨师的衣服是雪白雪白的，四星级酒店厨师的衣服就会稍微有一点点颜色，三星级 酒店厨师的衣服就开始发灰，两星级酒店厨师的衣服就发黑，没星级的酒店厨师的衣服那就有可 能基本上跟食堂那位大师傅穿的衣服是一样脏了。 在柯达的专洗店里，员工会穿着标准统一的、黄颜色的制服。 在北京的一些手机店和大型的连锁店里，都配有统一的工作服，甚至他们对员工头发的长短 颜色都有一定的规定。 ＩＢＭ是全球内对员工的服装要求最为严格的一家公司，它要求他的销售人员会见客户时， 必须要穿西服，西服的颜色必须是深色，衬衫要穿白衬衫，领带要深色的，皮鞋只能是黑色的， 而且必须要有鞋带。这样给别人的感觉是一种很沉稳、干练、传统的感觉。 企业这样做的最终目的，就是要使客户觉得为他提供服务的人员是很职业化的，是值得信赖 的，提供的服务是与别的店里根本不一样。 可见，外在的、标准的职业化的形象，会给客户带来很好的视觉效果，会提高客户的信任度 这一点在面对面的服务中尤为重要。 图 2－1 服务代表的职业化塑造 2．标准的服务用语 服务用语就是那种能让客户感觉到你是一名优秀服务代表的语言，当你跟客户说这样一句话 时，客户就觉得：“原来我是客户，你是替我提供服务的。”服务用语应是很专业的语言，而不 是一些基本的礼貌用语，如：“你好，欢迎光临，谢谢”等。 【案例】 当你进餐厅时，有服务员过来给你倒杯茶水，可能有这样几种情况：①是一句话也不说，直 接给你倒了一杯茶水；②有位服务员走过说：“来，给您倒点水！”这是命令性的；③有位服务 员走过说：“来，先生，给您加一点儿水好吗？”这就变成了请求式的。你会感觉哪种好呢？ ＩＢＭ公司的工程师，在为他的客户解决完一个问题以后，他会跟他的客户说：“王先生您 看，现在可以了吗？”在分别时，他会说：“您看，您还有什么需要我来做的吗？” 标准、请求式的服务用语，往往能带给客户一种非同一般的很欣慰的感受，让客户觉得他就 是上帝。 注意用请求式的服务用语，是服务代表职业化素质中非常关键的一点。在服务时，服务代表 应不断地暗示自己：我是一名服务者，而我对面的是我的上帝。 如果服务代表在跟客户说的每一句话后面都加上一句，例如你看这样可以吗，你看这样好吗 实际上当你持续地这样去做的时候，客户就会觉得你是一个很谦虚的人，那么当你给予客户更多 尊重以后，你会发现客户会回报给你更多的尊重，这是一种相互的关系。 【自检】 下面关于服务用语和礼貌用语的叙述中正确的是： □“先生，给您添点饮料好吗？”这是请求式的服务用语，让客户觉得他就是上帝。 □“101 号服务员为您服务。”这是标准的服务用语。 □“先生，我能为您做点什么吗？”这是标准的服务用语，只在向别人提供服务时使用。 □“欢迎光临！”这是标准的服务用语，礼貌用语的使用范围比服务用语窄。 □有些礼貌用语就是服务用语，如在接待客户的时候说的“您好”、“不好意思，打扰一 下”等等，同时也是礼貌用语。 3．专业的服务技巧 专业的服务技巧包括专业知识、沟通和服务的技巧、投诉处理的技巧。这一部分将在以后的章 节中做重点讲解。 4．标准的礼仪形态 标准的礼仪形态包括服务代表的站姿、坐姿，包括他在行走中，身体语言的表现。因此很多服 务代表在他上岗之前都会经过一些关于商务礼仪方面的培训，他应认真地学习如何递交名片、收 取客户的名片、跟客户交谈、落座等等，这些都是一名服务代表要去掌握的最基本、最重要的服务 技巧。 综上所述，如果一名服务代表穿着很得体、整洁的工作服，然后张口闭口都是“您看这样可 以吗、您看这样行吗？”这样一些服务用语。在为客户提供服务、帮助时，能很迅速地帮客户发现 和解决问题，能够很好地向客户介绍产品的功能，那么服务代表给客户的感觉就是：对面这个人 专业知识很强，真的很不错。那么，他就能赢得客户更高的信赖度。 【自检】 人们经常说，每家企业都会训导员工牢记“客户是上帝”的口号。作为一名服务人员，“客 户是上帝”究竟意味着什么？ @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 服务代表的品格素质 服务代表外在所呈现出来的东西，必须要有一种内在的东西做支持，而这种内在的东西就是 服务代表应具备的品格素质。那么作为服务代表，他究竟还需要具备哪些品格素质呢？ 注重承 宽容为美 谦虚诚实 同理心 图 2－2 服务代表的品格素质 1．注重承诺 在人与人的交往过程中，彼此互相信任是能否使交往能长期、稳固地持续下去的一个重要因 素，在商场更是如此。服务代表在与客户交往过程中，必须说到做到。 2．有一颗宽容的心 在面对一些不讲理的或脾气暴躁的客户时，你要能够理解，因为他很生气。要学会换位地思 考，如果你是他的话，可能你也会很着急，如果经常能这样想，能有一颗宽容的心，对你工作的 开展甚至整个人生命都是很有帮助的。 3．谦虚诚实 服务代表在面对客户时能诚实、不断地使用服务用语等方法来体现他的谦虚、诚实。如果服务 代表让客户感到自大、狡猾，那么客户就会对公司和产品失去了信心，下次就不会再来购买你的 产品，同时也会影响很多其他潜在的客户。使客户放弃购买本产品的计划，对公司的销售，甚至 整个公司得来不易的高大企业形象产生十分不利的影响。 4．有同理心 同理心是指能设身处地地站在别人的角度来思考问题，能够真正理解别人的想法。如果服务 代表能有同理心，经常站在客户的角度上想问题，不仅能给客户提供优质的服务，而且会使客户 觉得你是真正地在为他着想，他就会经常来接受你的服务。 5．积极热情 谁也不愿意和那个哭丧着脸，甚至每天都板着脸的人一起交往。作为客户来讲，他也热切地 希望他所对面那个人能给他带来快乐。如果服务代表本身就是一个快乐的人，那就势必会让客户 觉得接受他的服务是一种享受。 6．服务导向 服务导向是指一种与工作没有关系的、乐于为别人提供帮助的意愿。如果一个做服务工作的人， 没有服务导向或服务导向不够强，而选择了这个职业，他就会很痛苦，因为他从来就没有想过也 不愿意去帮助别人，因此他每一次为客户提供服务时，他都会觉得非常的难受。如果他本人就是 一个有着很强服务导向的人，他会发现服务是一件非常快乐的事情，因为他每次都能通过帮助别 人而深切地感受到一种快乐。 【案例】 在日本，通常在招聘服务代表时，应聘者常常在经过很多关考试以后，他还要经过最后一关 最后一关是由公司部门主管和这名应聘者在一个房间里做一次单独的谈话，这段谈话很短，也就 是一两句话，然后这名主管马上就说对不起，我那边还有一件事情没有交代完，你在这边稍微等 我一会，我先去处理一下，他就离开了。离开之后他把这个面试的人留在这个房间里，然后他会 找他们公司另外几个人进来，而这些人实际上都是和应聘者不认识的。他们敲门进来以后，会向 这个面试者提出几个问题，而这些问题的原则是令他必定不知道如何回答的，例如说会问财务室 在几楼，或者问洗手间在哪里，应聘者是肯定不知道的，而这时候要看这名应聘者的回答是什么， 而他的回答其实就是面试的一个重要环节。一般有三种回答：①“不知道”，这样应聘者就被直 接淘汰；②“呦，对不起，我不知道，我是来面试的”，这样回答的人就会被留下，就算合格了； ③“对不起，我不知道，我是来面试的，要不我去帮你问问吧”，他可能会站起来到其它办公室 去问其他的人，然后告诉这个人，这样回答的人被认为是有很强服务导向的人，这种人会被安排 在那种服务最艰巨的岗位去应对一些投诉。 像第三种回答的人，往往是服务导向很强的人，通常就是做服务代表的最佳人选。 服务导向对一名服务代表来讲是非常重要的，只有心里真正存在这种想法的人，才会主动地 想起去为别人提供服务，才有可能更好地为你的客户提供最优质的服务。有的人服务导向很强， 而服务意识却比较差，那么服务导向是不是天生的呢？答案是否定的，它是后天环境培养出来的。 【案例】 如果你突然发病而晕倒在大街上，有两种情况：一种情况是你周围有一个人，另一种情况是 你周围有 5 个人，你获救的可能性在哪种情况下更大？在周围有一个人的获救的可能性是最大的。 为什么在周围有一个人时获救的可能性会大？而 5 个人时却反而会少呢？有人说如果周围有 5 个 人时，大家都觉得说你是不是要去帮他，我觉得我不重要；但当只有一个人时就不同了，他就觉 得这是他的义不容辞的责任，因为此时除他之外再也没有人可以帮助他，只有他能去帮助，而在 这时候一个人有帮助别人的这种欲望就能被充分激发出来，因为那是一种责任感。因此服务导向 是可以通过某些途径激发出来的。 在服务工作中，怎样才能把服务导向蔓延到所有的人、蔓延到你的客户就变的很重要了。如果 一个人，没有一种乐于帮助他人的意愿，就谈不上注重承诺，也谈不上宽容，更谈不上谦虚诚实、 同理心和积极热情了。很多企业服务质量差就是因为他们请不到优秀的服务代表。因此在服务代表 的品格素质中，服务导向的素质是最为重要的。 【自检】 作为一名服务代表，当然想成为一名优秀的服务代表，那么就从现在开始，针对下表所提出 的问题，从中找出自己的差距，以一名优秀服务代表的标准来严格地要求自己。 优秀服务代表的标准 自己的差距 努力方向 注重承诺 有一颗宽容的心 谦虚诚实 有同理心 积极热情 服务导向 【本讲小结】 作为一名优秀的服务代表，他必须有一种十分鲜明的、外在的职业形象：包括整洁的外表、统 一的着装；标准的服务用语、专业服务技能、再加上他需要有一个标准的礼仪形态。更重要的是他 必须有一种内在的品格做支撑，包括注重承诺；有宽容心；谦虚诚实；积极；热情；有同理心； 有一种强烈的乐于帮助他人的意愿。那么他所呈现出来的东西就是一名金牌的服务代表。 【心得体会】 @__________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________ 第三讲 理解客户的观点 【本讲重点】 什么是优质的客户服务 客户对服务的观点 优质服务是穿客户的鞋子 优质的客户服务 中国人有一句古话叫做给人穿小鞋。穿小鞋一定会不舒服，每一个人买鞋子都会去买适合自 己脚的大小的鞋子。但是做服务工作却正好相反，你是需要把你的脚装进不同码的鞋子中，而且 还要穿得很舒服。那么挑战性是非常大的，因为： 图 3－1 优质服务就要穿客户的鞋子 1．不同客户对服务有不同的看法 不同的客户对于服务有着不同的看法，而优质的服务又要求你必须穿不同客户的鞋，你要去 满足不同客户的需求。 【案例】 中国移动公司曾推出过这样的几条广告：①在中国移动营业厅中，进来一位很时尚的年轻人 （衣着、举止都很怪异），然后营业厅里的服务代表就跟着这个年轻人一起地唱和跳；②是在中 国移动的营业厅中，进来一个人，一张嘴就是唱越剧，唱着越剧来提要求，然后服务代表也马上 回应，用唱越剧的艺术形式来服务；③是一位客户打着快板走进来，说话的形式也是快板的形式， 服务代表一开始有点儿傻眼了，然后马上也掏出一个快板来，也用说快板的艺术形式和客户进行 交流。这三条广告的理念就叫做用你的方式与你沟通。 中国移动公司用不同的方式和不同的客户进行沟通，充分地提供了个性化的服务，尽量去满 足客户的要求。作为一名服务代表，你所需要就是竭尽全力地满足不同客户的需求。 2．永远通过客户的眼光看待服务 要求服务代表永远站在客户的角度，永远能自觉地通过客户的眼光来看待你的服务。很多服 务不能令客户满意的原因就是服务代表只看见了自己的脚，然后去选择适合的鞋子，而没有能自 觉地站在客户的角度，通过客户的眼光来看待整个的服务。 3．优质服务要求你必须穿客户的鞋子 要给客户买一双适合于他穿的鞋，服务代表就必须先去亲自试穿一下这双鞋，看看穿着是不 是舒服？不舒服的原因是什么？优质的服务也是一样，你只有设身处地去了解客户的需求，并根 据他的具 体情况来选择一双“最合脚的鞋子”给你的客户穿，这样你所提供的服务才算是真正 意义上的优质服务。 客户的观点 孙子兵法说：“知己知彼，百战不殆”。在客户服务工作中也是一样，只有充分了了解了客 户对服务的观点，对服务代表顺利地开展服务工作是相当重要的，具体来说，客户对服务主要有 以下五个看法： 图 3―2 客户对服务的观点 1．有形度 服务代表外在所呈现出来的东西，叫做有形度的东西，或者说这家企业从外在呈现出来的东 西叫做有形度的东西。客户在一开始看待服务时，通常是通过有形度来看待的。 子【案例 1】 如果你去一家餐厅吃饭，你从来没有进过这家餐厅，但是你会去猜测这里面的服务究竟怎样 或这里的菜会不会好吃。一开始你也没有吃过，那你通常是通过什么来判断？一是人气；二就是 环境。如果你一进去就发现这里面很脏，碗有缺口，壶掉了一个嘴等等，你马上就会觉得外面都 这么脏，里面的厨房就会更脏，做出来的菜也就好不到那里，那么你就会考虑还去不去这家餐厅 了。正是这家餐厅外在呈现出来的东西导致了你的犹豫。 【案例 2】 某ＩＴ公司的工程师应邀为客户去排除系统故障，工程师带着工具就去指定的位置。客户一 见他就会对他有个第一印象，会去想他能不能帮我修好，那这个第一印象是从哪儿来的呢？比如 说他有没有戴眼镜，戴眼镜显得比较有文化；而后再来看他的头发，他的发型是不是很蓬乱，如 果太蓬乱，蓬头垢面，我们知道有很多的ＩＴ工程师都是不修边幅的那种，胡子拉碴的那种；然 后再看皮鞋，皮鞋有没有土，如果皮鞋一看两个星期都没擦过了，那客户就觉得这个人怎么这么 邋遢，邋遢说明这个人在生活中不注重小节。客户由此而会联想到他为我修东西时，会不会也很 马虎呢、很不细心呢？再来看一看这个工程师所带的工具，通常我们的工程师出去时带着笔记本 电脑，带一些工具，他会看看这个包是不是很干净，如果你拎一个包，上面都是油条滴的油，很 脏很破的黏在一块，里边的笔记本电脑掏出来一看上面贴满了胶布，不知道已摔过多少次了，他 就会觉得这是从哪儿来混饭吃的一个家伙，手里面的工具也这么差。这些都会对服务工作者的服 务产生一定的不良影响。 2．同理度 服务代表究竟能在多大程度上理解客户的需求、想法，这就叫做同理度。 服务工作中的同理度体现在：①理解客户的心情。当客户需要帮助时，服务代表能很关注他、 及时地向客户道歉、知道客户为什么着急；②理解客户的要求，服务代表能够迅速地通过提问的 方式，知道客户想要的东西是什么；③服务代表的工作态度。服务代表要充分地关心和尊重客户。 【案例】 这是一位出国人员的亲身经历：北京出入境管理局，以前在东郊民巷那座老的一栋楼里边， 里边的东西都很陈旧，只能坐在硬板凳上等侯。后来搬到了北京二环路边雍和宫，新修的大楼， 装修得很气派，也很漂亮，地面都是大理石，有电梯、扶梯，沙发，感觉有形度真的很不错。可是 当等待办理护照的人去询问时，有感觉就像在派出所内接受审问，而且态度也很不友善。 尽管当时北京出入境管理局的有形度装修得很好，但是他不尊重客户，不关心服务，没有服 务意识，也就不能给客户留下什么好的印象。当然现在北京出入境管理局的服务已经改善了很多。 3．专业度 客户在选择一个企业时，往往要看这个企业是不是很专业。如：很多餐厅会把它的厨师长的 照片和他的背景都贴出来，告诉你怎么样？医院会把他的主治大夫的事迹、照片和学历背景都尽 可能多地挂出来，以便让患者慎重地选择大夫。为什么？因为客户在选择服务时非常关心他的专 业度，就像你通常洗胶卷时准会到柯达的专洗店去洗，因为你觉得那里是非常专业的，这就是专 业度。 4．反应度 反应度就是服务代表的服务效率和速度问题，客户在向你提出要求后，你能用多长时间帮他 解决问题，客户在这方面的期望值是非常高的。 反应度的另外一种体现就是服务代表的语言表达。比如当你在餐厅吃饭时你对服务员说，小 姐麻烦你帮我拿点儿牙签，然后服务代表会说稍等一下，这是一种回答；还有一种回答是，请稍 等，马上给您拿。你就会觉得感觉不一样，不一样在哪里呢，就是“马上”这两个字，这两个字 带给你的感受，你会有一种很强的、很快的反应度，餐厅服务员会马上迅速地帮你去解决问题。 5．信赖度 信赖度是一种品牌，一种持续地提供优质服务而带来的一种能力。当然这种品牌它不是企业 一朝一夕就可以轻意地培养出来的。 【案例】 当你想冲洗胶卷时，看到那个黄色底红色字的招牌，你会知道哪里是柯达，尽管你从来没有 到那里去洗过胶卷，但你还是会去那儿冲洗的，因为你知道那儿的质量有保障。当你要维修汽车 时，看到这里面挂着一块广州本田特约维修站的牌子，尽管你从来没有在这里修过车，但是你会 想到：在这里准不会得到假的零配件，在这种想法支配下，你就会放心地把自己的汽车交给他们 修理。当你想给汽车加油时，远远看到那个红底色白字的中国石化四个字，你会知道在这里面加的油， 应该是能够得到货真价实的保障的。因为品牌给客户带来的信誉度是非常高的。 通常客户在选择企业时，他最看重就是信赖度。因为当一家企业的服务代表让客户对他有了 信赖度以后，客户就会认为他在其他方面也一定能做得很好，而服务代表也是一样的。 由此可见，客户在选择企业时是通过有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度来进行选择的， 客户在看到服务代表时，实际上也是通过这五个方面来进行看待的。而在这五个度当中，客户最 关心的是信赖度，因为信赖度是其它四个方面的优质服务的前提。 对服务代表来讲，他就必须通过这五个方面来提升自己的能力，来为客户提供更好的服务， 提供令客户满意的服务。 【自检】 客户在选择企业时一般会考虑的是哪几个方面的因素？请判断下列客户选择下列服务时，最 主要的考虑因素是哪些？任举两个： Ａ．小张看到某餐厅灯火辉煌，人很多，他于是放心地进去吃饭。 Ｂ．小王在中复电讯商场买了诺基亚 8250。 Ｃ．小李在某医院看病时，觉得那里的医生态度很好，而且药到病除，一有身体不适，就去 那家医院。 Ｄ．小李家的海尔冰箱出了点儿问题，他打了海尔服务中心的电话，不到一小时，服务代表 就过来帮他很快地解决了问题。 @__________________________________________________________________________ ________ ___________________________________________________________________ ____________ ____________________________________________________________________________ 【本讲小结】 作为一名服务代表，要真正地想为客户提供非常好的服务，很重要的一点就是他能准确地知 道客户对于服务的真正想法是什么，客户的期望值究竟是什么，你只有在准确地知道对方真正想 要什么的时候，你才知道如何去提供给他最想要得到的东西。 本讲告诉你不同的客户有不同的要求，最优质的服务就是穿客户的鞋子；客户在选择服务时 所关心的是服务的有形、同理、专业、反应和信赖等五个度，在这五个度中，客户最关心的是信赖 度，因为只有信赖度是其他四个方面的优质服务的前提。 第四讲 了解客户的期望 【本讲重点】 客户的期望值 客户的满意度 客户服务的循环图 客户的期望值 每一个人对他周围的环境、事物、人等几个方面都有一种期望， 而这种期望根据个人的情况不同也各不相同。而造成客户期望值不同的主要原因有： 图 4―1 客户的期望值 1．过去的经历 由于每一个人的经历不同，而导致他的要求也各不一样，相对而言，经历越少的人，期望值就相 应地越容易被满足，而经历越多的人往往就不容易被满足。 【案例】 几个不同身份的人来到一个三星级的酒店，那么每一个人对于这家酒店的评价都会是不一样 的：有人会觉得这个酒店好漂亮、好豪华；有人会觉得这个酒店很一般；也有人甚至觉得这酒店 很差，根本就不是三星级酒店。那么得出第一种结论的人可能是普通老百姓，住过的是一般的招 待所或公寓；得出第二种结论的人可能是经常光顾这种级别酒店的人员；得出第三种结论的人可 能就是有钱、有地位的高层管理人员。正因为每个人的经历不同，期望值也就相应地各不一样，对 同一座酒店的评价也就不一样。 客户的期望值源于个人的经历，因此，当你没有很多钱时，最好不要去看那些价钱很贵的东 西，因为这样会无形地把你的期望值变的很高，而又很难被满足，这就等于是在折磨自己。看完 奔驰你就不想买夏利了，看过了别墅你再买房子就变得很难，因为你的期望值已经变得非常高， 而很多的期望值是不现实的，是不能够被满足的。 可是对于一名服务代表来讲，他就必须竭尽自己的所能地满足客户。由于每一个客户的期望 值是不一样的，当服务代表不能满足客户的期望值时，他所必须做的就是降低客户的期望值，而 降低别人的期望值是一个重要的技巧。 【案例】 假如你是一名销售夏利汽车的服务代表，而你的客户觉得你的汽车档次很低，他希望夏利车 的椅子能换成真皮的。面对客户的这种期望，作为服务代表的你是肯定不能满足他的期望。这时， 你就必须想方设法地尽量降低他的期望值，你可要告诉客户，您现在看到这款车不是奔驰，它是 夏利，而价格上就相差五六十倍，这时候客户就会知道，原来我是花 4 万块钱买一辆车，而不是 花 100 万块钱买一辆车。服务代表在面对客户过高的期望值时，最好的做法就是降低他的期望值。 2．口碑的传递 有时期望值不仅仅源于过去的经历，很多时候，客户对某件事物并没有经历，但是客户依然 会有一种期望。就好象你可能没有开过奔驰车，但是你对奔驰车依然会有一个期望值；你可能没 有去买过别墅，但你也会有一种期望值。这些期望值的产生就是由于口碑的传递。 【案例】 在北京，有很多房子，卖房都是卖的期房，那么在你买房子时所看到的就是房地产商所提供 的宣传彩页；看到的是商家在各种媒体上做的广告；看到的是效果图。如果当你看到的房子与你 想得到的房子不同时，你可能就会觉得自己确实是上当了，受骗了，你可能就会对房地产开发商 投诉。口碑的传递也是导致客户期望值上升的一个重要原因。 对于服务代表来说，服务当中的重要技巧就是如何给客户一个现实、合理的期望值，这样你 才能较现实地满足你的客户。 3．个人的需求 由于每一个人的个性不同，为人处事的方式不同，而导致部分人由于个人的需求而导致期望 值的上升。 【案例】 很多卖手机的专卖店，在卖完手机之后都会很明确的告诉你这个客户，如果您的手机有质量 问题，我们 3 天之内可以退货，如果没有质量问题，您可以调货，但是不能够退货，他对每一个 客户都做出这样去承诺，但是有没有人反过头来退呢？照样有人退。也许他就是看到别的地方卖 得比这便宜，就想退。很多人在来退之前，就知道已经不能给他退，可他还是照来不误。像手机专 卖店出现的这种情况，都是由于个人需求而导致期望值上升。 面对这样的情况，服务代表所应做，就是明确告诉客户，哪些是由于各人的性格因素而导致 的一些东西是不允许满足的。 【自检】 以前小王每次都去Ｂ公司维修手机，每次都要花一小时的时间。所以只要维修时间不超过一 小时，小王都会感到比较满意，也就是说在维修手机这件事情上，小王前后的期望值是一小时。 但是，今天小王选择Ａ公司进行维修，Ａ公司仅用了半个小时就修好了。Ａ公司提供了超出小王 期望值的服务。请问小王下次再去维修手机时，他对维修时间的期望值将是多少呢？请您分析产 生这种期望值变化的原因。 @______________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 服务的满意度 服务的满意度就是客户对服务代表所提供服务的满意程度。客户的满意度的衡量标准就 是预 期的服务和感知的服务之间的差距，客户的满意度是通过客户对服务的预期和客户对服务的感知 进行比较后而产生的。 客户对服务的预期是指客户对服务的预测值，即客户在接受服务之前所期望得到的服务。客 户对服务的感知是指客户实际接受到的服务。 1．服务满意的三种情况 客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和感知的服务的差值。二者的关 系类似于理想和现实的关系，这种比较给客户所带来的满意度可以用以下的公式来表示： 当客户预期的服务小于感知的服务时，客户感受到的就是超出期望值的服务；当预期的服务 等于感知的服务，客户想要的和得到的一致，这时客户感受到的是满足期望值的服务；当预期的 服务大于感知的服务，客户想要的低于得到的，这时客户感受到的是低于期望值的服务。 比如你去一家餐厅吃饭，你吃完饭以后买单。买单时服务员对你说，先生，今天是我们店庆 两周年，您很幸运，我们今天可以给您打八折。当时你在吃饭时你并不知道这件事情，本来打算 要 100%付钱的，那么你就自然会对他们提供的服务感到非常满意。 2．企业应追求怎样的服务满意度 目前很多国内企业想做的是满足期望值，认为只要企业提供的服务与客户预期的服务相一致 就可以，只要不招来客户的投诉就可以。而实际上，如果一家企业所追求的期望值等于感知，那 么企业就已经处于非常危险的境地了。因此，对于企业来讲，必须不断地去追求永远超越客户的 满意，因为只有当你完全有能力超越客户的满意时，才会令客户不断地被感动，你客户的忠诚度 才有可能得到提升。 【案例】 当你去买空调，对售货员说：“麻烦你告诉我哪种空调最好？”然后导购小姐跟你说都差不 多，质量都还可以，这时你就只能凭借自己的感觉去进行选择了。但如果导购这样跟你说，我建 议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈也都很好，而且返修率很低，那你肯定会考虑 买这一台。而导购之所以会向你主动推荐，很多时候是因为这个企业所能提供的服务是能够超出 客户的预期。 如果期望和感知是相等的，你就会觉得该产品是没有竞争力的；只有提供超值服务的企业， 才能得到消费者和服务代表的认可。 3．降低客户的期望值 对于一家企业，要想始终为客户提供超出客户期望值的服务，是非常困难的一件事情。服务 代表要做的就是有效地降低客户的期望值。对于服务代表来说，有效地降低客户期望值的最好办 法就是从一开始就降低客户的期望，因为客户的满意度是需要被管理的，也应该被管理的。 构成服务质量的五大要素：信赖度，反应度，专业度，同理度和有形度。对服务的质量，客 户是通过这五大要素来感知的，同样是通过这五个要素的来预期的。以信赖度为例，某客户对信 赖度的预期来自名牌，客户认为名牌就应该很好，客户的期望值很高，因此在客户实际得到时， 会立刻观察其品质如何，是不是与预期的相匹配，如果不相匹配，客户就会觉得图有虚名。专业 度也是一样的。听说某人是博士，很有专业度，招聘的企业就会对其工作能力的期望值很高。结果 一旦任用，公司原有的那些硕士都比他的实际工作能力强，这时企业就会觉得不满意。 【案例】 ＩＴ行业的发展就是最典型的例证，从全球ＩＴ技术来讲，电子计算机很早就已经达到了奔 4 的水平。但是他为什么一开始不把奔 4 推出来呢？因为他如果一开始就提前推出了奔 4，奔腾 一代、二代、三代的钱就没地方赚了，所以企业就不能一次性的满足客户的期望值，不能够超越客 户的期望值，因为一旦当企业把最好的东西给予了客户，客户的期望值就会上升，你再往后怎么 办？他马上要求要奔 5，奔 6，奔 7，奔 8 …… 再往上走。这样就会给企业带来巨大的压力。 从计算机的发展可以看出，有效地降低客户的期望值也是为客户提供超值服务的一个重要方 法。 【自检】 以下是Ａ和Ｂ的一段对话，请你通过Ａ和Ｂ的谈话，判断出Ａ和Ｂ两人，谁的观点是正确的， 并说明原因。 Ａ．我们公司提供的服务都能满足客户的期望，所以，现在我可以高枕无忧了！ Ｂ．你这种思想很危险，一方面你提供的服务客户只是满意而已，时间一长，客户会对你的 公司失望而转投其它的公司了；另一方面，市场竞争很激烈，你不思进取，是很容易被淘汰的。 @___________________________________________________________________________ ___ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 客户服务循环图 图 4－3 客户服务循环图 今天，客户最关心的就是服务的质量，实际上服务的过程就是一个服务接待的过程，这个接 待过程被分为从接待客户、理解客户、帮助客户，到最后如何留住客户。这四个阶段是整个服务循 环图中的四大步骤。 从图中我们可以看出，一个服务代表应学习很多技巧：怎样去接待客户、理解客户的需求、降 低客户的期望值、为客户提供帮助；客户满意了以后，怎样跟客户告别、建立起很好的客户关系， 以能获得再次合作的机会，从客户那里获取一种“新增”的服务等。在这个循环图当中的每一个 阶段，我们应学习和掌握哪些技巧，这都是后面几章要重点讨论的问题。 【本讲小结】 由于客户过去的经历、口碑的传递、客户个人的需求等几方面的因素形成了客户的期望值，对 一名优秀的服务代表来说，最重要的是通过降低客户的期望值来达到提高客户满意度的目的，让 客户的感知超过客户的期望，从而有效地提高客户的忠诚度。并通过客户服务循环图来帮助服务 代表始终如一地做到服务以客户为中心，最终达到提高服务的质量，提升企业竞争力的目的。 第五讲 接待客户的技巧 【本讲重点】 如何进行接待客户的准备工作 如何欢迎你的客户 接待客户的循环图 图 5－1 接待客户循环图 服务人员如何接待客户 客户对服务的感知，就是觉得服务好或不好，在很大程度上取决于一开始接待服务的质量。 回忆自己作为客户，不管是去商场买东西，还是去餐厅吃饭或去维修中心维修你的产品，你希望 在需要服务时能得到什么样的接待？ 接待客户的准备 客户在接受某项基本服务时，最基本的要求就是服务代表能关注他直接的需求，能受到热情 的接待；在不需要接待时，客户就不希望服务代表去打扰他。服务代表要想能在接待客户的过程 中，呈现出良好的服务技巧，就必须做好事先的充分的准备工作，具体来说，服务代表在接待客 户之前应做好以下两个方面的准备工作。 预测客户的三种需求 服务代表在接待客户之前，应先预测一下客户可能有哪些方面的需求，再分别地一一作好准 备。一般来说，客户一般有以下三个方面的需求： 图 5―2 客户的三种需求 1．信息的需求 实际上是客户需要使用帮助。例如你去餐厅吃饭，那么你会要求知道该餐厅都有什么菜，哪 道菜是招牌菜，哪道菜的口味最好，多长时间能够端上来，价格是多少等等，这些都称之为信息 需求。 为了满足客户的这种信息需求，就要求服务代表事先做好充分的准备，就要求我们的服务代 表需要不断地充实自己的专业知识。因为只有你很专业了，你才有可能去为你的客户提供这种令 顾客满意的服务，才可能去满足他对信息的需求。 2．环境的要求 例如在天气很热时，客户希望这个房间里很凉爽；如果这次服务需要等候很长时间，你一定 会需要有一些书刊、杂志可以供你来看等等，这些都叫做客户对环境的需求。 【案例】 很多大商场都有托管儿童的区域，作为家长来说，他们就可以自由地去选购商品了，而把孩 子交给商场的员工管理，那里设置了一些玩具，儿童们可以在里面尽情地玩。 在麦当劳、肯德基里也没有专门的儿童乐园，以满足有小孩家长的需要。 在很多企业ＳＡＬＥＳ的座席上都有很好的隔音装置设备，就是为了让客户清晰地听到服务 代表的话。为不同的客户提供不同的消费环境，是留住客户的一个重要手段。 3．情感的需求 客户都有被赞赏、同情、尊重等各方面的情感需求，服务代表需要去理解客户的这些情感。如： 客户可能会跟你讲，你看我这么一大把年纪了，跑到你这儿来，来回坐车就要得倒三趟车，那如 果你能把这件事情在电话里边帮客户解决就好了；如果客户说，你看，这么大热的天，到你们这 儿来，我骑车已骑了半个小时，浑身都湿透了，如果你能跟客户说，今天天气是很热，我给您倒 一杯水吧，那么客户听了心里相对来说就会感到舒服很多。这些东西就叫做情感的需求。 满足客户的这种需求的难度是相当大的，要做好这方面的准备工作也是相当不容易的。这就 需要服务代表有敏锐的洞察力，能够观察到客户的这些需求去加以满足。 做好满足客户需求的准备 服务代表在认识到客户的三种需求以 后，就应该根据客户的这些需求做好相应 地准备工作。如果每个服务代表能根据本 行业的特点做好这三方面的准备工作的话， 在真正面对客户的时候就有可能为客户提 供满意的服务。 【案例 1】正在康复的老人（看右图分析） 从右图可以得到如下信息： 信息需求： 老人首先需要一套最佳 最有效的康复治疗方法，就要求这家康复 中心的员工本身要有很强的专业知识，他 应能充分地去指导老人最有效、最安全地 使用这项器械进行治疗，以便尽快地恢复 健康。 环境需求： 环境应该安静和舒适， 房间的温度应该适宜，老年人的腰可能不 是很好，那么如果给她垫一个枕头的话， 她会相对地感到舒服一些。在康复器械的摇把上包一些柔软绒布的话老人会感觉到更舒服。如果能 加上一些轻松的背景音乐的话，会更好。 情感需求： 如果说这位服务代表 在提供很好的专业知识，又能够提供很 好的环境，然后在伴随老人进行康复治 疗的过程中，能尽量地陪她聊聊天，让 她心情变得好起来；如果能说一些安慰 和鼓励的话，老人一定很快就能康复， 老人的心情就会变得更加地舒适。 【自检】 根据图片，分析客户的信息、环境、 情感等三方面的需求。 @________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________________________________________________ 欢迎你的客户 服务代表在做好充分的准备工作后，下一步的工作就是迎接你的客户。服务代表在迎接客户 时要做好以下几个方面的工作 1．职业化的第一印象 对客户来讲，他非常关注对面那个人带给他的第一印象究竟会是怎么样的。对服务代表来讲 就是你穿着怎么样，给别人感觉你是不是很专业，最好让你的客户一看到你就能很快地判断出你 的职业，甚至你的职业水准。如：你去医院看病，医生办公室门一开，你通常就能看出来，这个 人是教授、是实习医生、还是护士。因此，服务代表在欢迎客户时一定要呈现出一个非常好的职业 化的第一印象。 2．欢迎的态度 态度在这里是非常重要的，因为它决定着客户对于整个服务的一种感知。而这种欢迎态度通 常都是难享受到的，除非是他想把东西卖给你的时候，你才会感觉到这一点。 欢迎的态度对你的客户来说确实是非常重要的，你在一开始时应该以怎样的态度去接待你的 客户，将决定你整个服务的成败。所以，对于服务代表来说，在欢迎客户时，一定要时常发自内 心地展现微笑，要以一种欢迎的态度对待你的客户。 3．关注客户的需求 就是上面说的要关注客户的信息需求、环境需求、情感需求。 【案例】 有一次陈瑾老师去某宾馆的时候，拿着两个包，一个大包，一个小包，因为小包里面装的都 是教材，很沉。进入宾馆的时候，门童帮他把门打开之后，伸出手来，接过他的小包，对他说： “先生，我可以帮你吗？”因为门童看到他提小包的那只手看起来很吃力。这说明门童本身他对 客户的需求很关注，他会很细心地发现这些东西，然后去满足客户的需求。 4．以客户为中心 服务代表应该紧密以客户为中心，时刻围绕着客户，那么就标志着当你为这个客户提供服务 时，即使旁边有人正在叫你，你也必须先跟客户说，“非常抱歉，请您稍等”，然后才能去说话， 一说完话马上就接着为客户服务。让客户觉得你比较关注他，以他为中心，这一点是非常重要的。 【自检】 假如你是中国电信客户服务中心的员工，你将接待一位办理ＡＤＳＬ业务的客户，你打算怎 样做好你的准备工作呢？ @_____________________________________________________________________________ _ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 【案例】 金星汽车客户满意度回访（ 1） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间，他通过电话回访进行客 户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “是王刚吗？” “我是，哪位？” “我是金星汽车特约维修中心的。” “有事吗？” “是这样，我们在做一个客户满意度的调查，想听听您的意见？” “我现在不太方便。” “没有关系，用不了您多长时间。” “我现在还在睡觉，您晚点打过来好吗？” “我待会也要出去啊，再说这都几点了，您还睡觉啊，这个习惯可不好啊，我得提醒您。” “我用得着你提醒吗？你两小时后再打过来。” “您还是现在听我说吧，这对您很重要，要不然您可别怪我。”客户挂断。 金星汽车客户满意度回访（ 2） 场景：李宇是金星汽车特约维修中心的客户经理，在最近一段时间， 他通过电话回访进行客户满意度的调查。今天早上他一到公司，就开始了电话拜访。 “您好，请问是王刚先生吗？” “我是，哪位？” “您好，我是金星汽车特约维修中心的客户经理，我叫李宇。” “有事吗？” “是这样，您是我们公司的老客户，为了能为您提供更好的服务，我们现在在作一个客户满 意度的调查，想听取一下您的意见，您现在方便吗？” “我现在不太方便”。 “噢，对不起，影响您工作了。” “没有关系。” “哪您看您什么时候方便呢，我到时候再给您打过来。” “噢，您中午再打吧。” “噢，那不会影响您吃饭吗？” “您十二点半打过来就可以了。” “好的，那我就十二点半打给您，谢谢您，再见！” 【案例点评】 第一个回访是比较差的，在这里李宇在提问语气的使用上就有问题，更何况他没有考虑客户 的当时情况，没有站在客户的角度上思考问题
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5、优质客户服务技巧
QIHANG MANAGEMENT CONSULTING 上海企航科技咨询有限公司 优质客户服务技巧 刘长雄 讲 主 1 课程收益 • 了解客户服务的重要性，提高服务人员的 个人素质； • 掌握塑造服务人员专业化的要领 • 以适当的仪容，用语和态度来对待顾客。 • 掌握如何更了解顾客的需求和期待 , 和顾 客有效的互动 , 提升顾客满意度 • 掌握处理客户投诉技巧 • 塑造并维护公司的整体形象，使公司创造 出更好的经济效益和社会效益。 2 内容大纲 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 顾客至上 人财第一 优质客户服务 把握人性 ISO9001 关于客户服务内容 客户满意度评估 客户抱怨处理 客户关系管理 营销理论 礼仪基础 商务礼仪 3 第一章 顾客至上 人财第一 4 企业存在的目的是什么？ 赢利 顾客满意 满足顾客要求 优质的产品和服务 优秀的人才 支付工资的不是雇主，是客户。 —— 亨利 · 福特 5 人财第一 • 人裁？人头？人力？人材？人才？人 财？ • 人财第一！ 6 优秀客户服务人员应具备的能力 技能 知识 态度 知识 : 公司、产品、行业、供应商、客户 技能 : 电脑、语言、沟通协调等服务技能 态度 : 认真、敬业、热忱、主动、专注。。。 7 他们需要什么样的员工？ • HP ：“惠普的成绩源自不断受到激励的员工；员 工的忠诚是最为关键的因素；我们信任我们的员 工会做出正确善良的事情，坚信他们在企业发展 中具有重要的作用；每个人都在做出自己的贡献： 不论职位、水平的高低，不论任职的长短；一个 富有情趣，富有激励性的工作环境对于创新发明 是至关重要的；多样的劳动力构成能增强我们的 竞争能力；员工应当具有终身学习的意识。” • IBM ：“在人际交往中永远保持诚信的品德，永 远具有强烈的责任意识。” 8 他们需要什么样的员工？ • Microsoft ：“履行我们的使命需要具有睿智创新、积极 进取的员工，他们需要具有下列价值观念：诚实、正直， 对顾客、同伴以及技术充满热情，能对他人敞开心扉，对 别人彬彬有礼……以积极的心态面对困难，勇于战胜失败 和挫折，具有自我批判精神，不断提高自身素质，对顾客、 股东、同伴及老板承担起自己的责任和义务；富有创新精 神 ...… 善于采纳反馈信息，与他人精诚合作以确保大家 的决策成果能够协调运作。” Ê®´óÓÅÐãÔ±¹¤×¼Ôò 9 • P&G ：“ P&G 就是她的员工以及我们赖以生存的价 值观。我们一直坚信， Procter & Gamble 的广大 员工一直是我们最为宝贵的财富。每个人在所负 责的领域内都是领导者，都有责任和义务提高自 己的领导成绩；承担起自己的职责以适应公司的 需要，改善我们的体制，帮助他人提高工作效率； 要像主人一样行动，像对待自己的财产一样对待 公司的财产，要将公司的长远业绩牢记心中” • 华为：其文化的核心价值观之一就是，“认真负 责和管理有效的员工是我们公司最大的财富” 10 态度决定一切！ • 积极的态度是所有成功人士共同的特征。 • 成功者遇到困难，仍然保持积极的态度 . • 积极态度与消极态度 ---- 一念之差导致天 壤之别。 • 树立正面的态度：乐观、勤奋、认真、敬 业尽责、主动积极、忠诚奉献、诚信团结、 思考创新、自觉自制、感恩热忱… 11 你喜欢什么样的客户服务人员？ • 热情 • 洁净 主动 细心 友好 善于沟通…… . 你不喜欢什么样的客户服务人员？ • 冷漠 • 势利 • 粗心 • 邋遢…… 12 态度变，行为就会变； 行为变，习惯就会变； 习惯变，性格就会变； 性格变，命运跟着变。 13 第二章 优质客户服务 14 顾客是上帝还是上当？ • 没有了顾客，我们将会怎样？ • 顾客是上帝，顾客永远是对的！ 15 客户满意的案例分析 • 梅瑞特饭店 • 1989 年 11 月的某天晚上，伊丽莎白 · 莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组 值班。傍晚时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客电话。 她因为不想到餐厅用膳，所以打电话来点餐。伊丽莎白依言登记下来，然后交待 处理。过了几分钟，这位女房客又打内线电话进来了。这次是要取消订餐。一般 说来，客户取消订餐是很常见的事情，但是这一次，伊丽莎白总觉得有什么事情 不太对劲。 • 《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革，主要目的就是为了鼓励员工在面 对问题时，能够独当一面，以客为尊。 • 由于受过这种专业的训练，所以在接到这通电话后，伊丽莎白考虑的不仅是商业 上的观点，她甚至担心背后是不是还另有隐情。所以她立即连络服务生领班来代 她的班，然后亲自去拜访这位女房客。敲开门后，她简短地介绍自己，以及来这 里的目的，然后聆听房客的回答。结果才发现，原来这位房客在点餐完后打电话 回家，得知她母亲患了重病住在医院，恐怕熬不过今晚。在与机场连系过后，沮 丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。 • 由于伊丽莎白的机警，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。她立刻 掌控全局，除了马上拨电话到机场，以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞 费而延下班机之外，同时还召来服务生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出 租车，直奔机场。由于伊丽莎白的机警，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她 16 最后一面 案例 我们能够得到的启示 ?? 17 • 一个优秀的服务人员需要始终保持随时服务的意识（比如故事的女主 人公时刻准备服务的意识） • 站在客户的角度想问题，积极主动帮助客户（女主人公甚至动用公司 的名义来推延飞机） • 要明白，客户有困难的时候，是我们抓住客户的心的机会（想想看， 面对如此周到服务，故事中的女房客下次会选择什么酒店） • 合适的人来做合适的事情（女主人公具备服务意识和素质，非常合 适） • 大事成于微，保持警惕的细心，关注客户的细节（如果女主人公粗心 一点会怎么样呢） • 公司应该有相应的文化和导向（梅瑞特饭店多年来一直致力于文化的 改革，主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时，能够独当一面，以 客为尊） 18 思考： 什么是客户服务？？ 无法相信的 出乎意料的 渴望的 预期的 基本的 出租车有基础设备（基本的），它能够将你从 A 点拉至 B 点（预期的）；司机和蔼热情（渴望的）；在你到站后，司 机将你的行李轻轻放好，有礼貌地表示希望能有幸再次为你 服务（出乎意料的）；当司机发现你住在 24 层，他主动帮 你将携带的行李提到 24 层（无法相信的）。 19 • • 客户 = 》需求 = 》感觉 = 》预期 = 》服务 海尔老总：如果客户提出要三角形冰箱，你能不能提供？就 是消费的个性化需求。能满足，这就是你的优势。 对客户的需求，以于不同形式的相对满足。 服务 -- 是为客户创造价值的。 如果你的服务带给客户的好处，比其他同类要多花费的相同， 那你的服务就更有价值。 如何通过更有价值的服务 , 增加客户的价值 ? 客 值户 价 改善价值 当前服务中 的某些特征 比同行做的好 延伸价值 在售前 售中 售后 综合考虑 扩张价值 为有形 的服务 增加 无形 的含量 20 顾客想要什么？ • 顾客就是为了买你产品而来吗？顾客 想要什么？ 交货期准时 方便快捷 产品质量好 安全、经济… 宾至如归的服务 上帝般的感觉… • 我们能提供给顾客什么？ • 高质量的服务就是满足顾客要求。 21 顾客要求体现在哪？ • • • • 顾客要求是顾客亲自说出来的。 顾客要求有时并没有说。 顾客要求有时是法律规定的。 顾客的要求会变化，会越来越高。 • 只有先知道顾客要求，才是成功的第 一步。 22 顾客满意，公司赢利 • 不光要知道顾客要求，还要想方设法 去满足顾客要求。 • 只有超越顾客期望才能让顾客忠诚。 • 顾客只在两种情况下会主动找你。 23 如何让顾客满意 / 忠诚？ • 产品优质 • 服务优质 24 科特勒眼中的客户服务 • 客户服务，就是为了能够使企业与客 户之间形成一种难忘的互动（愉悦亲 密、很愉快的，自己经历的互动）企 业所能做的一切工作。每一位客户从 进入公司，就开始享受你的服务，到 最终他带来新的客户，在整个过程中， 全公司所能做的一切工作都叫做客户 服务工作 25 “ 服务老板最有效的方法就是 拿出最好的服务对待顾客” —— 山姆 · 沃尔顿 顾客 员工 老板 26 顾客关怀黄金法则 • • • • • • • • • • 获得一个新顾客比留住一个老顾客花费更大 除非你能很快弥补损失，否则失去的顾客将永远失去 不满的顾客比满意的顾客拥有更多的朋友 顾客不总是对的，但怎样告诉他们错了会产生不同的 结果 欢迎投诉 - 投诉使你有机会进行挽救 在一个自由的市场经济里，不要忘了顾客由选择权力 对待内部顾客就要像你对待外部顾客一样 你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求 如果你不相信，你怎么希望你的顾客相信呢 如果你不照顾你的顾客，那么别的人就会去照顾 27 企业身体语言 • OBL(Organization Body Language) • 带有拒绝性质的 OBL 信号信息 –顾客来时门锁着，没有任何解释 –没有供顾客使用的停车场 –接待处没有人 –接待处有人，但都不理睬顾客 –电话没有人接，…… 企业身体语言的几个方面：场所 / 建筑、安全、便利、 交流、环境氛围、 28 提供完美服务具备的心态： • • • • 相信自己的能力，相信自己的企业 积极乐观的心态 感恩的心态 将每一次与客户沟通当成自己的艺术品的 心态 29 如何用敬业精神感召客户 • 对小事、细节用更多心血，更多关注去对待 • 让客户知道为他服务时，你牺牲了更多的宝贵个人时间。 • 时刻都会与对方谈他关心的话题。 • 主动地为客户尚未要求的工作作准备并告知你的行动。 • 节假日加班，一定要向对方问好，并告知你们正在为他的项目加班。 • 加班至深夜，在不影响他人情况下，可向他请教、 • 讨论关键问题，并征询意见。 • 你在努力做的任何一件事，一定要让你的“上帝” 知道。 • 当你的工作影响到你的家庭、个人生活时，一定取得他们的“同 情” 30 如何用敬业精神感召客户 • 为了对客户更好地服务，你已经主动地参与到他们目前 正在进行的工作中。 • 你买了他们的产品，并自己使用了，别忘了告诉你的心 得体会。 • 你买了他们竞品，并自己使用，别忘了告诉他们竞品的 优点与缺点。在公共场所，只要与客户在一起，别忘了 向你的朋友，推介客户产品或服务。 • 与客户交往过程中，坚持使用对方产品或服务，以表示 认同接受。 31 • SERVICE （服务） • S—Smile （微笑）：应该对每一位客人提供微笑服务。 • E—Excellent （出色）：将每一服务程序，每一微小服务 工作都做得很出色。 • R—Ready （准备好）：应该随时准备好为客人服务。 • V—Viewing （看待）：应该将每一位客人看作是需要提供 优质服务的贵宾。 • I—Inviting （邀请）：在每一次接待服务结束时，都应 该显示出诚意和敬意，主动邀请客人再次光临。 • C—Creating （创造）：应该想方设法精心创造出使客人 能享受其热情服务的氛围。 • E—Eye （眼光）：始终应该以热情友好的眼光关注客人， 适应客人心理，预测客人要求及时提供有效的服务，使客 人时刻感受到你们在关心他自己。 32 第三章 把握人性 33 自我实现的需要 - 一 种追求个人能力极限的内驱力，包 括成长、发挥自己的潜能和自我实现 尊重需要 - 内部尊重：自尊，自主和成就 外部尊重：地位，认可和关注 社交、爱的需要 - 爱、归属、接纳和友谊 安全需要 生理需要 - 保护自己免受心理和 生理伤害的需要 - 身体的需要如饥渴、栖身 和其他的要求 马斯洛的需求层次理论 34 品牌核心价值观认同需要 品牌认同需要 合作依赖需要 售前售中售后服务需要 基本安全、质量、成本、交货期需要 户求层次？ 需 客 35 • 静心助眠口服液。 • 广告语：女人失眠要 静心，静心口服液。 36 • 平安保险 • 广告语：买保险就是买平安 37 小洋人妙恋乳酸菌饮料 广告语：小洋人妙恋，初恋般的感觉。 38 • 霸王防脱洗发水 • 广告语：男士魅力，霸王防脱。 39 • 全球通 • 广告语： • 生命就是一个个赛程，每人 每天都在跨越障碍．相信我， 专心去做，谁都有机会拿自 己的冠军．做最好的自己． 我能，全球通。 40 41 42 43 • 旺仔 QQ 糖 • 广告语：你 Q 我 Q 大家 Q ，旺仔 QQ 糖。 44 • 凯芙兰化妆品 • 广告语： 我喜欢凯芙兰的色彩 喜欢独一无二 喜欢成为焦点 这就是我 我炫我自己 45 • 太太口服液 • 广告语： • 做女人真好，太太口服液。 46 • 夕阳红老年用品 • 广告语：人生最美莫过夕阳红， • 夕阳红伴您夕阳更红。 47 第四章 ISO9001 关于客户服务内 容 48 什么是质量？ • 质量 quality--- 一组固有特性满足要求的程度 . • 要求 requirement--- 明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望 • 产品质量：产品的一组固有特性满足顾客要求的 程度 . • 过程质量：过程的一组固有特性满足产品要求的 程度 . • 体系质量：体系的一组固有特性满足过程要求的 程度 . 49 3.3.5 顾客 customer 接受产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 注：顾客可以是组织内部的或外部的。 3.3.6 供方 supplier 提供产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提 供方。 注 1 ：供方可以是组织内部的或外部的。 注 2 ：在合同情况下供方有时称为“承包方”。 3.1.4 顾客满意 customer satisfaction • 顾客对其要求（ 3.1.2 ）已被满足程度的感受 注 1: 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨 并不一定表明顾客很满意。 注 2: 即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确 保顾客很满意。 50 谁是我们的顾客？ Who Is Our Customers 业主 / 住 户 上级 发 展 商 外部 客 顾 外 事 单 位 你知道 内部顾 客有多 重要吗 内部 客 顾 同事 公司各部 门 业主 / 住 户 的朋 友 51 以顾客为中心的质量管理体系模式 质量管理体系的持续改进 顾客 管理职责 资源管理 要求 顾客 产品 实现 测量、分析 和改进 满意 产品 52 52 八项质量管理原则 八项质量管理原则形成 GB/T19000 族质量管理体系标准的理论基础。 • 以顾客为关注焦点 • 领导作用 • 全员参与 • 过程方法 • 管理的系统方法 • 持续改进 • 基于事实的决策方法 • 与供方互利的关系 53 原则一 --- 以顾客为关注焦点 : 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和 未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 识别顾 客 需求和期望 转化为产品要求 组 织 确立良好的沟通 顾 提供顾 所 客需产品 满 客 顾意度监控 确保顾 满意 客 客 企业获利，永续经营 54 顾客忠诚才是最终目标 1. 开发一个新客户的成本是维护一 个老客户成本的 5 倍。 2. 一个满意的顾客会告诉１－５个 人 . １００个满意的客户会带来 ２５个新客户。 3. 更多购买并长时间地对公司的商 品保持忠诚。对他人说公司和产 品的好话，较少注意竞争品牌的 广告，并且对价格不敏感。 4. 可以让我们在所有的竞争对手中， 成为一种别人复制不了的强劲的 优势，服务是用人做出来的，不 是用钱可以做出来的…… 250 法则 55 5.2 以顾客为关注焦点 •最高管理者应以增强顾客满意为目的， 确保顾客的要求得到确定并予以满足 （见 7.2.1 和 8.2.1 ）。 56 56 7.2 与顾客有关的过程 • 7.2.1 与产品有关要求的确定 • 组织应确定： a)顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； b)顾客虽然没有明示，但规定用途或已知的预期用途所必需的要求； c)适用于产品的法律法规要求； d)组织认为必要的任何附加要求。 • 注：交付后活动包括诸如保证条款规定的措施、合同义务（例如， 维护服务）、附加服务（例如，回收或最终处置）等。 采用适用的方法、途径，及时、全面了解产品要求的有关信息， 确定恰当的产品要求。 57 57 7.2.2 与产品有关的要求的评审 • 组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客作出提供产品的 承诺（如：提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改）之 前进行，并应确保： a)产品要求已得到规定； b)与以前表述不一致的合同或订单的要求已得到解决； c)组织有能力满足规定的要求。 d)评审结果及评审所引起的措施的记录应予保持（见 4.2.4 ）。 • 若顾客没有提供形成文件的要求，组织在接受顾客要求前应对顾客要 求进行确认。 • 若产品要求发生变更，组织应确保相关文件得到修改，并确保相关人 员知道已变更的要求。 • 注：在某些情况中，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审可 能是不实际的，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、 产品广告内容等进行评审。 58 58 7.2.3 顾客沟通 • 组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排： a)产品信息； b)问询、合同或订单的处理，包括对其的修改； c)顾客反馈，包括顾客抱怨。 与顾客有效的沟通，是充分与准确地了解顾客要求的前提； 与顾客进行有效的沟通，是为了充分与准确地掌握顾客对 组织的产品 / 服务满意程度有关信息，以此作为测量与监 控顾客满意以及实施持续改进输入； 确保在产品 / 服务提供之前、提供之中以及提供之后，与 顾客进行沟通。 59 59 生产和服务提供 • 7.5.1 生产和服务提供的控制 • 组织应策划并在受控条件下进行生产和服 务提供。适用时，受控条件应包括： a)获得表述产品特性的信息； b)必要时，获得作业指导书； c)使用适宜的设备； d)获得和使用监视和测量设备； e)实施监视和测量； f)实施产品放行、交付和交付后活动。 60 7.5 60 7.5.2 生产和服务提供过程的确认 当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视 a) b) c) d) e) 或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交 付后才显现时，组织应对任何这样的过程实施确 认。 确认应证实这些过程实现所策划的结果的能力。 组织应规定确认这些过程的安排，适用时包括： 为过程的评审和批准所规定的准则； 设备的认可和人员资格的鉴定； 特定的方法和程序的使用； 记录的要求（见 4.2.4 ）； 61 61 再确认。 7.5.4 顾客财产 • 组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客财产。组织应识别、验证、 保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。如果顾客财产发生 丢失、损坏或发现不适用的情况时，组织应向顾客报告，并保持记录 （见 4.2.4 ）。 注：顾客财产可包括知识产权和个人信息。 • 顾客财产：顾客所拥有的提供组织的产品、设施、财物和信息资料等， 并有组织控制。包括： • 顾客提供的构成产品的部件或组件； • 顾客提供的用于修理、维护或升级产品； 服务行为涉及的顾客的财物； 代表顾客提供的服务，如：将顾客的财产运到第三方； 顾客知识产权的保护，包括规范，如图样。 组织对这类产品应进行标识、验证、保护和维护；当出现问题时应记录报 告。 62 62 8.2 监视和测量 ８ .2.1 顾客满意 • 作为对质量管理体系绩效的一种测量，组织应监视顾客 关于组织是否满足其要求的感受的相关信息，并确定获 取和利用这种信息的方法。 • 注： • 监视顾客感受可以包括从诸如顾客满意度调查、来自顾 客的关于交付产品质量方面数据、用户意见调查、流失 业务分析、顾客赞扬、索赔和经销商报告之类的来源获 得输入。 63 63 第五章 客户满意度评估 64 为什么要衡量顾客满意度？ 了解顾客的想法。 明确顾客的需要、需求和期望。 弥补缺口。 检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。 因为工作业绩的提高带来利润的增加。 能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。 实施持续的改进过程。 65 几种对待客户服务反馈的态度： 根本没有客户服务反馈 缺乏客户服务反馈 , 却自以为有 缺乏客户服务反馈 , 却一定不在乎 虽然有客户服务反馈 , 却充耳不闻 虽有客户服务系统反馈 , 但从不听逆耳之言 没有反馈渠道的客户 , 最终会用 脚 来投票 __ 一 走了之 客户反馈是非常廉价而有效的市场调研手段 , 能动态地了解客户的需求、感受、问题。如果因为不 在乎或自以为是或懒得理会客户的心理，那你就会发 现你的客户越来越少。 66 顾客反馈系统能告诉我们 顾客对你的满意达到什么程度？ 顾客到底在想些什么？ 顾客欣赏你哪些方面的服务？ 顾客不喜欢什么？ 什么是顾客普遍抱怨的？ 顾客对改进服务提出了什么样的建议？ 67 测量顾客满意度及忠诚度 顾客调查 问卷调查：持续性和经济性比问卷的实际 内容更重要。 焦点顾客访谈 顾客反馈 一线服务人员的反馈 68 与客户的交流 • 脐带：顾客的核心需求及满足这种需求的途径 • 系船绳：顾客与供应商之间的交易 • 船与岸之间的系船绳越多，船就泊的越牢靠，更 不容易被风吹走 供应商 顾客 69 顾客反馈路障 障碍 1 ：顾客不相信反馈会起到作用。 障碍 2 ：顾客通常不太容易接近有决定权的人。 你可以做些什么以 消除这些障碍？ 70 标竿学习的典范 美国施乐公司创立于 1960 年代，公司名称 XEROX 成为复印的代名词。 该公司的经营业绩长久居于全美排行的前 50 名之列。 1976 - 1982 年，施乐在全美的复印机市场占有率，由 80% 下降至 13% 。 然而，经过不懈的努力： 施乐公司的营业收入从 1984 年的 87 亿美元上升至 1989 年的 124 亿美 元。 收益从 4800 万美元上升至 48800 万美元，并于 1989 年荣获“美 国国家品质奖”。 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客 的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。” — 柯恩斯 71 谢谢您购买我公司的产品。为了让我们能更好地为您服务， 烦请您填写下列问卷，谢谢您的合作！ 第一部分：总体满意度 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意 1. 根据您最近的经历，您对施 乐公司满意吗？ 肯定会 可能 说不准 可能不会 肯定不会 2. 根据您最近的经历，您是否 会从施乐公司购买其它产品？ 3. 根据您最近的经历，您是否 会将施乐推荐给您的生意伙 伴？ 72 4. 您对总体质量满意吗？ 很满意 基本满 意 难说 基本不满意 很不满意 a) 施乐产品 b) 您得到的销售支持 c) 您得到的技术支持 d) 您提出要求的处理情况 e) 施乐用 培 户训 f) 施乐提供的文件 g) 电话热线支持 73 第二部分：销售支持 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 5. 您对施乐的销售人员满意吗？ a) 您提出问题的回应时间 b) 为满足您的需求而与您接触的频繁度 c) 为提供施乐新产品和服务信 息，与您接触的频繁度 d) 产品知识 e) 应用知识 f) 解释术语 / 条件的准确性 g) 解决问题的能力 j) 专业性 74 第二部分：顾 支持 客 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 6. 您最近一次给施乐打电 话是为了什么？ 7. 您是在多久之前打的电话？ 8. 您与施乐的哪一个职能 部门联系的？ 9. 您对得到的帮助满意吗？ a) 能够很快找到负责人 b) 为您服务的施乐员工的态度 c) 提供解决方案的能力 d) 提供解决方案的时间 e) 解决方案的有效性 f) 对得到帮助的总体满意程度 75 情景模拟 : 请设计本公司 户 满的 客 意度调查问 卷 ?? Microsoft Office Excel 2007 ¹¤×÷²¾ Microsoft Word Îĵµ 要求 : 只需要设计大体框架即可 76 一份检验单 1 、是否存在一套系统、以保障系统客户的利益？ 否 2 、这种方法是否使用适当的抽样技术？ 是 否 3 、如果使用一份调查问卷，它是否为客户提供了机会，使他们能 够将关于产品 / 或服务的任何方面的信息反馈回来？ 否 4 、调查问卷中是否包含了执行总裁的说明？ 5 、调查问卷是否必须返回到一个指定的个人（最好是执行总裁）？ 6 、是否存在激励因素，以鼓励客户反馈信息？ 是 否 7 、是否要求赞许的反馈，例如：在客户心情好的时候？ 8 、当获得系统的客户反馈后，在机构内部是否要将其结果出版？ 9 、结果是否会在外部公布？ 是 否 10 、是否通过特别艰辛的努力来获得外部客户的反馈？ 否 是 是 是 否 是 是 否 否 是 77 客户服务调查表 积极主动的收集信息，制定更完善的服务准则， 以争取最大的利益。 1 、 制定客户服务调查表应达到的目标 谁是我们的客户？ 他们要求何种客户服务？ 我们提供的是何种客户服务？ 两者间主要的差异在哪里？ 怎样消除差异？ 我们的服务与“最好的服务”、典范的企业及竞争对手相比 如何？ 我们怎样向哪些标准靠拢？ 我们现在提供的是什么标准的服务？ 该服务能否满足客户的期望？ 如果不能是为什么？ 78 客户服务调查表 2 、 调查表应包含的具体内容 你购买使用的是我们那种产品 / 服务 ? 你从何时开始成为我们的客户 ? 我们提供的信息是否即使充分 ? 我们的书面材料设计得好不好 ? 是否有用、有关、合适且方便？ 我们的运货速度够不够快？ 我们未能遵守运输承诺的频率和概率有多高？ 我们的工作是否精确？ 我们与之确定沟通的标准是什么？（面对面、书信、电话、传真、电子邮件、报纸、 宣传手册） 在接受投诉时，我们是否迅速、公正、有效地解决了问题？ 我们的售后服务达到那种标准？ 我们是否提供充分的建议和支持？ 遇到要求协助和提出建议的客户时，回复期是多长？这个长度是否可以接受？ 我们还能提供给你什么有用的服务？ 我们的服务标准是否优于其他组织提供给你的服务标准？ 你是否知道在客户服务领域内其它组织提供的服务是我们根本没做到或没做好的？ 79 3 、 客户服务调查单 : 如: “ 我们很想知道您如何看待我们的服务 , 请在每一条陈述后空白处 , 写下对陈述反应的相 对应的数字”。 1 从来没有 2 偶尔 3 一半 4 经常 5 非常普 遍 1 、电话铃响不超过三声就有人接听； 2 、回电话友好、有礼貌； 3 、电话被搁在一边超过 30 秒； 4 、我的电话直接转到要找的人； 5 、办公室（商场）位置好，容易找到； 6 、靠近办公室（商场）的地方，有很大的停车场； 7 、办公室（商场）的气氛温馨； 8 、日常的办公时间对我很方便； 9 、销售或工作人员见到我就打招呼； 10 、如果约见被推迟，等待的时间少于 15 分钟； 11 、产品和服务的价格适中； 12 、产品和服务的付款条件灵活； 13 、付款方式可以接受； 14 、物超所值； 15 、办公室（商场）的雇员有礼貌、友好； 80 客户服务调查表 16 、服务提供者或雇员有礼貌、友好； 17 、我获得了特别的关注和服务； 18 、投诉得到很快地解决，而且结果令人满意； 19 、服务人员（雇员）回答问题，直到满意为止； 20 、服务人员（雇员）关心我的处境； 21 、自主作出是否购买的决定； 22 、对服务人员（雇员）的个性感到舒服； 23 、对要购买的东西的细节知道很清楚； 24 、对服务人员（雇员）的接待方式感到很愉快； 25 、感到服务人员（雇员）提供服务很到位； 26 、愿意接受这里的服务，而不是其他人提供的服务； 27 、会再次光临； 28 、会建议他人光临； 29 、所有服务都是上乘的； 感谢您完成上述调查单，您的答案能帮助我们了解您的需求，提高我们提供给您的服务质量”。 81 第六章 客户抱怨处理 82 认识投诉 • 即便是在经营的非常好的企业里，在某一时刻事 情也会出岔子 • 顾客几乎总是首先采取行动的一方 • 不满的顾客比满意的顾客更喜欢表达意见 • 因为出了问题而导致顾客流失的情况较少，是否 流失顾客的主要原因在于企业对问题做出的反应 方式出了问题。 83 认识投诉 • 原因：低于期望的质量、低于期望的服务和高于 期望的价格 • LICAL- 五种最容易失去顾客的方式 –撒谎 (lying) –无知 (ignoring) –自满 (content) –傲慢 (arrogant) –懒散 (lazy) 84 最为可怕的…… • 顾客无言离开并再也不是用我的企业时，企业并 没有意识到，这是最可怕的一种投诉 • 96% 的不满意顾客不会费事去投诉，意味着…… • 每 100 名不满意的顾客中，只能从 4 位顾客口中 听到不满意见，从而只能为极少数的人弥补失误 85 86 处理投诉 • 抱怨的顾客往往希望再给企业一次机会 • 一句道歉 • 明确的顾客关系方针 Mark&Spence • 建立专门的顾客服务部门 • 将顾客服务的决定权下放给一线员工 87 客户满意与不满意 • 满意与不满意不是对立的——他们是不同的尺度； • 顾客可能既不感到满意，也并不感到不满意，这些客户 处于不在乎区域； • 不满意或处于不在乎区域的客户很容易被你的竞争对手 引诱过去； • 顾客感到满意 / 不满意时不一定会告诉你，而投诉是客 户告诉你他不满意的一种方式； 88 不满意的客户 • • • • 为什么要有客户服务 在不满意的客户当中 91 ％的客户不在回来购买你的产品； 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的 5 倍； 做到客户满意的公司平均每年的营业额增长为 6 ％； 当客户不满意时，若能及时弥补客户关系， 80 ％的客户 还会回来和你继续做生意。 • 4% 的不满意客户会向你投诉。 • 96% 的不满意客户不会向你投诉。 • 50% 不满的人都会将不满告诉另外的 10-20 人；被告知者 中 13% 又继续将这个坏消息传播给另外的 10-20 人； • 得到满意服务的客户会将他们的经历告诉 2-5 人； • 如果问题得到及时有效的解决， 95% 的人会成为回头客； • 如果服务差， 90% 的客户将不在光临。 89 失掉客户的原因 • • • • • • 如何做好客户服务 1% 死亡 3% 搬家 5% 有了新的选择 9% 竞争因素 14% 对产品不满意 60% 态度——因为一个或数个客户服务代表的 冷漠态度而放弃 90 确保客户满意的关键人物 如何做好客户服务 你！ 每一位接听客户电话的员工 91 投诉对企业的价值 ① 有效维护企业的自身形象； ② 挽回客户对企业的信任； ③ 及时发现问题并留住客户。 92 投诉的原因分析 主要有以下方面： A 商品质量问题 B 售后服务、维修问题 C 客户的自身修养和个性的原因 D 客服及其他工作人员工作的失误 E 对企业经营方式及策略的不认同，（如：电信交费时间） F 对服务的衡量尺度与企业自身不同 G 客户的期望值过高而无法满足。 93 • 善用 " 我 " 代替 " 你 " 有些专家建议，在下列的例子中尽量用 " 我 " 代替 " 你 " ，后者 常会使人感到有根手指指向对方 · 习惯用语 : 你的名字叫什麽 · 专业表达：请问，我可以知道你的名字吗？ · 习惯用语 : 你必须 ...... · 专业表达：我们要为你那样做，这是我们需要的。 · 习惯用语 : 你错了 , 不是那样的 ! · 专业表达：对不起我没说清楚，但我想 ...... · 习惯用语 : 如果你需要我的帮助，你必须 ...... · 专业表达：我愿意帮助你，但首先我需要 ...... ． · 习惯用语 : 听着，那没有坏，所有系统都是那样工作的。 · 专业表达：那表明系统是正常工作的。让我们一起来看看到 底哪儿存在问题。 · 习惯用语 : 你没有弄明白，这次听好了。 · 专业表达：也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍。 94 先处理心情，再处理事情 • 千万不可与顾客争执 • 坏消息比好消息传播得快—最好请顾客单独 面谈。 • 接受劣质服务的 27 个人当中，有 26 个人不 会去投诉 --- 投诉只会给自己带来困扰和麻 烦，浪费时间。对服务感到不满意，去投诉 的可能性更小。 • 没有直接向公司投诉并不意味着他们不会向 别人抱怨。心怀不满的客户将会把他们所接 受的糟糕服务告诉 8 ～ 10 个人， 1/5 的人 将会告诉 20 个人。 • 应抱着平和心态去倾听和了解投诉事项 95 处理客户投诉抱怨步骤 1. 耐心倾听客户的投诉，学会说“谢谢” 2. 解释你为什么对抱怨心存感激 3. 为过失道歉 4. 承诺对当前问题及时做出努力 5. 询问一些必要的信息。有同理心 询问一些必要的信息。 6. 迅速地纠正错误 7. 检查客户是否满意 8. 避免今后犯类似错误 96 处理投诉或互惠措施： • 降低价格，或者在适当的时候完全免费； • 真诚地道歉； • 提供免费的产品或者礼物； • 提供优惠券，将来买东西可以打折； • 保证公司内部已经做出了调整和改变，因 此以后再也不会发生类似的事情了。 97 投诉分析改进 • 每次投诉记录 • 原因汇总分析 • 制订改进计划 • 执行改进 • 检查执行情况 • 检讨及制度化 Microsoft Word Îĵµ 98 处理投诉的技巧（ yes-but) 中国古代有个大禹治水的故事： 鲧治水采用“堵”的办法，结果失败了。 大禹改变做法，开渠排水、疏通河道，最终获得了成功。 这就是“先输导后控制”的办法。 顾客产生抱怨的时候很生气，一开始跟他讲道理是没有 用的。因此，必须先控制他的ＥＱ，安抚情绪，然后 逐渐疏解。 这就是“ＹＥＳ……ＢＵＴ”理论中的“先ＥＱ，后Ｉ Ｑ”的基本策略。 99 • • • • • • • • 预测客户的需求：信息、环境、情感 满足客户的心理需求（ yes-but) 开放式问题发泄情感 复述情感表示理解 提供信息帮助客户 设定期望值，提供方案选择 达成协议 检查满意度并留住客户 100 分组讨论 : 客户服务热线案例分析 案例中的服务代表都犯了哪些错误 , 这些错误导致了哪些结果？ 正确的做法是什么 ? （拨打热线客户为Ａ，客户服务人员为Ｂ） Ｂ：喂！你好 Ａ：你好，我是＊＊的一个用户…… Ｂ：我知道，请讲！ Ａ：是这样，我的手机这两天一接电话就断线…… Ｂ：那你是不是在地下室，所以收不好呀 Ａ：不是，我在大街上都断线，好多次了…… Ｂ：那是不是你的手机有问题呀？我们不可能出现这种问题！ Ａ：我的手机才买了三个月，不可能出问题呀 Ｂ：那可不一定，有的杂牌机刚买几天就不行了 Ａ：我的手机是爱立信的，不可能有质量问题 Ｂ：那你在哪买的，就去哪看看吧，肯定是手机的问题！ Ａ：不可能！如果是手机有问题，那我用＊＊＊的卡怎么就不断线呀？ Ｂ：是吗？哪我就不清楚了， Ａ：哪我的问题怎么办呀，我的手机天天断线，你给我交费呀！ Ｂ：你这叫什么话呀，凭什么我交费呀，你有问题，在哪买的你就去修呗 Ａ：你这叫什么服务态度呀，我要投诉你！…… Ｂ：挂断…… 101 处理投诉后的工作 ——自我控制、自我调整、自我检讨 自我调整： • • • • • 我是解决问题者，我要控制局面 抱怨不是针对我而是针对产品或服务 保持冷静，深呼吸 我不能受客户的影响 我需要冷静听客户投诉，尽管他的措辞很 激烈 • 我需要了解经过和真相，所以我不能激动 • 我要用温和的情绪影响他，使他缓和、放 松 102 “ 对抗”挑剔最好的方法，就是要做到让客 户不挑剔。 • “对抗”挑剔最好的方法，就是要做 到让客户不挑剔。要做到让客户又满意又 感动而不挑剔，才是最上最高的境界。 103 1. 彻底了解客户的需求和规格。 • 客户不满意，需求不满足，或有更高的需求和期望，才会挑剔。 企业应针对产品的设计、品管、原料、包装，以及售前、售中、售后 服务等，运用各种方法，调查及了解客户的需求和所要求的规格。如 彼此有意见，还要在事前事中做充分的沟通及修订。重要的规格和要 求，应列成书面由双方签字。为使了解更彻底，企业还要换位思考， 站在客户的角度，不断要求自己，不断挑剔自己，并把自我要求和挑 剔的每一点，都彻底充分的做到。 2. 彻底做好技术、生产、品管及服务工作。 • 客户的要求和挑剔，主要是针对产品的价格、品质和交货，以及 服务的品质、效率和态度。企业内的每一个单位，以及每一单位的上 下各层级人员，都要全体总动员，彻底做好每一个岗位的工作，并按 照计划和制度的安排，彼此主动互相配合和支持。全体总动员做好产 品和服务，如果发生缺点、问题、困难和应改善点，则应立即改善解 决，并在每周或每月做定时总结和检讨。 3. 与客户维持良好的关系。 • 所谓管理，并非管人理事，而是事理人。运用上列做法，将产品 与服务管好，再加上调理好客户关系，就能做好客户管理，挑剔之事 也必大为减少。调理客户关系，包括建立关系、维护关系和运用关系， 都须用心认真做好。运用的方法，包括充分的沟通协调、做好产品和 服务、建立交情、运用交际及为客户创造利益等。做生意先交朋友， 做生意同时交朋友，是朋友就不会太挑剔。 104 • 妥善处理客户挑剔。 • 企业的产品和服务做得再好，总会有 疏漏不良之处。就算做到六个西格玛的品 质标准，以百万为分母做控制，仍有不良。 让最挑剔的客户满意甚至感动，可将之转 变为忠实客户，客户还会不断的介绍客户。 妥善处理客户的挑剔，下列做法可供参考： 105 1. 站在客户的立场看问题。 • 面对客户的挑剔，首先不是防卫、排斥和拒绝，而是虚心倾听，冷静客 观的研究分析客户挑剔的观点。研究分析时，还要站在客户的立场，就客观 的事实和主观的感觉和情绪，去了解客户为何挑剔。在面对最挑剔客户时， 尤须如此。面对时，先以了解和歉意认同客户的感觉，就事实加以沟通讨论。 客户挑剔之点，如果是应改进的事实，应提出改善、解决及补救之道；如果 非事实，应做充分沟通说明；如果无法做到，应婉转说明并允许退货或协商 补救之道；如果需时间解决或补救，应承诺时间；如果是微不足道的挑剔， 也许可俟机转移话题。 2. 建立和谐的气氛。 • 面对挑剔，除了事实外，还有人与人间的关系、感觉和协调时的气氛。 气氛良好，挑剔的情绪会降低甚至消失。就算是面对最挑剔的客户，也要面 带笑容，耐心而认真的倾听客户的投诉，并且不可计较客户不礼貌的言辞和 态度。如果我方有理，也不可得理不饶人，仍要感谢客户的挑剔。如果协商 场所不佳，应换一较适合之处。如果本身不能解决，可请第三人或上级出面。 如果一时陷入僵局，可先暂停，或甚至借尿遁上洗手间，或建议先研究了解 延后再谈。 3. 建立客户投诉制度。 • 面对顾客的投诉或挑剔，企业应建立顾客投诉的制度，规定投诉抱怨的 窗口、处理的程序及回复处理的方法，以及如何彻底解决发生的原因避免重 复再犯。对于常被投诉或挑剔的问题，也应建立标准的回答 Q&A ，使企业员 工口径一致。其中，设立客户满意服务中心或客户信箱，可使投诉窗口常规 化。此外，设立道歉小组，针对重大投诉及重要顾客，在处理客户投诉之后， 再派高级主管带礼物登门道歉和感谢，更可使客户感动。在良好的管理中， 极少挑剔会发生，发生之后也能迅速圆满解决，企业与客户都能皆大欢喜。 106 第七章 客户关系管理 107 客户管理和服务现状 大量重复性工作和错误； 信息零散性和非集成性，容易丢失； 信息延误，甚至丧失商机； 销售人员的离职，企业丢失重要的客户信息和销售信息。 108 如何在瞬息万变的市场中留住老客 户、争取新客户，如何在经济全球化的浪 潮中取胜，客户资源成为重要的竞争资源。 109 关 户系管理 客 CRM (Customer Relationship Management) ： 企业利用各种信息技术，通过对客户进行跟踪、管 理和服务、留住老客户、吸引新客户的手段和方法。 IBM 公司认为，客户关系管理包括企业识别、挑 选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。 110 客户关系管理与客户服务的区别 传统的 服客 户 务 关 户系管理 客 主动，不仅解决 关客 户 被动的，如果 户客 没 于产品的种种问题，还 主动性 有问题，就不会产生 主动与 联 户系， 客 促使 服 户务 客 动作 户客 再度登门 的对 户 客 服 户务是件 客 麻烦事， 不 户联系、不 客 态度 引起成本的增加 疏离的表现 与营销的 分开的 关系 响应是 将营销和 服务 户 客 整合 为一体，将 服务 户 客 视 为另外的营销渠道 111 客户关系的维护 客户服务人员应了解 : •客户的组织机构。 •产品或服务使用部门及其主要人员和高层管理者的 基本情况。 •客户对同类产品或者服务情况。 •客户所在行业的基本情况。 •客户的营业情况和业绩情况。 •客户的竞争对手是谁，竞争的主要方面等。 112 建立客户数据库的策略 • 开始就制定详细的数据收集策略 –全面：静态信息、动态信息 –静态：家庭住址、电话、教育情况、收入情况、 地理地区情况等 –动态：历次消费信息、投诉信息、客户信用度 分析、客户购物篮资料、商品销售交叉资料、 客户贡献度资料、客户的 RFM 资料等 • 充分利用计算机数据库技术 –统一存储、各部门共享 113 CRM 与电子商务 • IBM 的电子商务理念的核心认为： e-business=IT+Web+b usiness ，即“在 Web 平台上，用 IT 技术实现各种业务。 • 电子商务是在 Internet 技术环境下，有客户关系管理 （ Customer Relationship Management, CRM ）、企业资 源计划系统（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 和供应链管理（ Supply Chain Management, SCM ）三个 环节紧密结合的结果。 • CRM 主要关注与企业外部客户相关的问题的解决，其目标 是实现客户资源的有效发掘和价值增值； • ERP 主要关注企业内部管理问题的解决，核心是企业内部 供应链管理，其目标是实现企业内部的有效整合； • SCM 的主要关注企业与供应商、合作者以及外协厂家之间 问题的解决，其目标是企业与其所有上下游伙伴的高 效 集成和协调运作。 114 第八章 营销理论 115 营销学四大经典理论： 4P 、 4C 、 4R 、 4I 4P 理论 • 4P 的核心是产品战略。 • 即产品（ product ）、价格（ price ）、 促销（ promotion ）、渠道（ place ）四 要素 • 5 “P” ， “人” (People) ； • 6“P” ，“包装” (Packaging) • 7“P” ，公共关系 (Publications) • 8“P” ，政治 (Politics) 116 4C 理论 • 4C 的核心是顾客战略。 • 顾客战略是许多成功企业的基本战略原则，如， 沃尔玛“顾客永远是对的”的基本企业价值观。 • 4C 的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动 规划设计，从产品到如何实现顾客需求（ Consum er’s Needs ）的满足，从价格到综合权衡顾客 购买所愿意支付的成本（ Cost ），从促销的单向 信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（ Comm unication ），从通路的产品流动到实现顾客购 买的便利性（ Convenience ）。 117 4R 理论 • 当顾客需求与社会原则相冲突时，顾客战略也是 不适应的。如，在倡导节约型社会的背景下，部 分顾客的奢侈需求是否要被满足。这不仅是企业 营销问题，更成为社会道德范畴问题。同样，建 别墅与国家节能省地的战略要求也相背离。于是 2001 年，美国的唐• E• 舒尔茨（ Don E Schult z ），又提出了关系 (Relationship) 、节省 (Ret renchment) 、关联 (Relevancy) 和报酬 (Reward s) 的 4R 新说 • “ 侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立 起有别于传统的新型关系”。 118 4I 理论 • 网络时代，传统的营销经典已经难以适用。消费者们君临 天下，媒体是传统传播时代的帝王，而 YOU 才是网络传播 时代的新君！ • 在传统媒体时代，信息传播是“教堂式”，信息自上而下， 单向线性流动，消费者们只能被动接受。而在网络媒体时 代，信息传播是“集市式”，信息多向、互动式流动。声 音多元、嘈杂、互不相同。 • 网络媒体带来了多种“自媒体”的爆炸性增长，博客、论 坛、 IM 、 SNS…… 借助此，每个草根消费者都有了自己 “嘴巴”和“耳朵”。面对这些“起义的长尾”，传统营 销方式像“狩猎”要变成“垂钓”：营销人需要学会运用 “创意真火”煨炖出诱人“香饵”，而品牌信息作为“鱼 钩”巧妙包裹在其中。如何才能完成这一转变？奥美的网 络整合营销 4I 原则给出了最好的指引。 • 网络整合营销 4I 原则： Interesting 趣味原则、 Interes ts 利益原则、 Interaction 互动原则、 Individuality 个性原则。 119 第九章 礼仪基础 120 一、礼仪要义 敬人 律己 宽容 平等 真诚 适度 从俗 121 一个下蹲姿势的非常含义 122 二、“三秒钟”印象 • 您不可能有第二次机会来重建您的第一印 象。 -- 卡耐基 123 124 125 126 三 沟通思想情感的比例 • 在一次成功的沟通中，三 种沟通方式分别占了多大 38% 语音语调 比例？ （语速、语调、 • 说话内容： % 音量、时间差别） 7% 内容 • 语音语调： % （词、句） 55% • 身体语言： % 身体语言 • 38 、 55 、 7 （表情和动作语言） 127 注意语音的不同 你，什么意思 声调变化练习 1. 这不完全是我的错。 ( 可能有其它的事是我的错。 ) 2. 这不完全是我的错。 ( 只有部份是我的错。 ) 3. 这不完全是我的错。 ( 我没有过错，该怪罪的是别 人。 ) 4. 这不完全是我的错。 ( 虽然我应分担小小的责任， 但你不能责怪于我。 ) 128 四、与客人接触时禁忌动作 当着客人的面 • 打呵欠 • 掏耳和挖鼻 • 脱鞋 • 更衣 • • • • • 剔牙 搔头皮 双腿抖动 频频看表 对客人指点、拉扯 129 五、良好的个人卫生习惯 • 头发：整洁、无头屑，头发软者可用摩丝 定 型。在办公室里，留长发的女士不披头散发 • 眼睛：清洁、无分泌物，避免眼睛布满血丝 • 鼻子：别让鼻毛探头探脑 • 嘴巴、牙齿：清洁、无食品残留物 • 脸、脖子：清洁、无伤痕、保养好。 • 指甲：清洁，定期修剪 • 男士的胡子：每日一理，刮干净 • 配件及饰物：检查有否污损或被碰歪了 130 六、女职员服饰、仪容要求 耳环？ 发型？ 上衣？ 妆容？ 指甲？ 裙子？ 口袋？ 丝袜？ 鞋子？ 131 颜色代表的意义 • 黑色，象征神秘、悲哀、静寂、死亡，或者刚强、坚定、 冷峻； • 白色，象征纯洁、明亮、朴素、神圣、高雅、恬淡，或者 空虚、无望； • 黄色，象征炽热、光明、庄严、明丽、希望高贵、权威； • 大红，象征活力、热烈、激情、奔放、喜庆、福禄、爱情、 革命； • 粉红，象征柔和、温馨、温情； • 紫色，象征谦和、平静、沉稳、亲切； • 绿色，象征生命、新鲜、青春、新生、自然、朝气； • 浅蓝，象征纯洁、清爽、文静、梦幻； • 深蓝，象征自信、沉静、平静、深邃； • 灰色是中间色，象征中立、和气、文雅。 132 女职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 发型文雅、庄重，梳理整齐，以短发为宜，长发要用发 夹夹好，戴好发套；禁：染奇异的颜色或怪异发型。 耳环选用小而精美的耳环；只戴婚戒。禁：夸张、前卫 及太多的饰品。 化淡妆，禁：浓装、前卫装 化妆应避人 指甲不宜过长，并保持清洁。指甲油时须自然色；禁： 长或脏的指甲、艳色的甲油。 肤色丝袜，无破洞（备用袜）；禁：鱼网袜及破袜 着正规套装，大方、得体；上衣袖过肩、下裙过膝；禁： 奇装异服及衣裙过长过短。 鞋子光亮、清洁，与服装相配色；丝袜浅色。禁：不干 净的鞋及拖鞋等。 口袋平整干净。禁：口袋放过多物品。 全身 3 种颜色以内。禁：五彩缤纷。 133 职业女性配代首饰：符合身份，以少为佳 不适合戴什么？ 一、珠宝首饰不戴 黄金有价，珠宝无价，展示财力，产生不健康联想 二、展示性别魅力的首饰不戴 胸针（戴在胸部，注意到那里） 脚链正规场合不戴，意思是：瞧一瞧，看一看 134 如果你戴两种或两件以上首饰里， 如何做才能表现您的专业的素养与水准？ 同质同色 黄金都黄金，眼镜，手表、胸针等 白金、白银、不锈钢等 耳环的基本造型要避免和脸形重合 项链的长度和粗细应该和脖子成反比 135 化妆： 自然： （妆成有却无，唇彩（口红）、甲彩（指甲油） 美化 ： （忌：过份时尚和前卫，符合常规审美标准） 避人： （当众表演 没有自尊可言，没有秘密，某些场合 （酒吧）当众化妆有 黄色娘子军、当众揽客之 嫌） 136 香水正确用法？ 女点耳垂，男点脉搏 137 七 男职员服饰、仪容要求 头发？ 领子？ 脸？ 口气？ 领带？ 口袋？ 扣子？ 裤边？ 皮鞋？ 138 男职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 短发，清洁、整齐。不要太新潮发型或光头。 每天刮胡须，饭后洁牙脸，保持口气清新。 白色或单色衬衫，与领带颜色搭配得当。领口、袖口无 污迹； 领带紧贴领口，系得美观大方（颜色、长短、领带夹） 职业装平整、清洁（扣子、商标），搭配得当；扣子完 好，并扣整齐。禁：口袋放过多物品（笔） 西裤平整，有裤线。 短指甲，保持清洁指甲。禁：长或脏的指甲。 皮鞋的颜色与服装相配，光亮，并保持干净，着深色袜 子鞋子。 全身 3 种颜色以内 139 男士穿西装三大原则 • 三色原则（深浅不同，算一色） • 三一定律 色彩 身上有三个部位一定要同一颜色，（鞋子， 皮带，公文包） • 三大禁忌 商标未拆 袜子与鞋子不同色 领带打法 首选蓝，次选灰，次黑。 正装西装：纯毛 140 第十章 商务礼仪 141 一、 视线 • 目光凝视区域：以两眼为底线、额中为顶角形成的三角 区。 • “ 散点柔视”，将目光柔和地照在别人的整个脸上， 而不是聚焦于对方的眼睛。 • 当双方沉默不语时，应将目光移开。 • 目光运用中的忌讳：盯视、眯视。 视线 下表 权威 和优 感， 向 现 感 越 视 线 上 表 服 从 任 人 布。 向 现 与 摆 视线水平 表现客观 和理智。 142 二、微笑 • 微笑是一种国际礼仪，能充分体现一个人的热情、修养和魅力。 • 养成微笑的好习惯。 • • • • 亲和力的“三笑” 脸笑 嘴也笑 眼神也笑 研讨：露几颗牙齿？ 143 144 三、点头礼 • 点头：经常见面的同事朋友等人相 遇时，可点头相互致意，而不必用 有声语言来问候。遇见仅有一面之 交者，也可相互点头致意。 • 点头的方式：面带微笑，头部微微 向下一点即可。 145 四、垂手 • 动作要领 • 双手指尖朝下，掌心向内，在 手臂伸直后分别紧贴于两腿裤 线之处； • 双手伸直后自然相交于小腹处， 掌心向内，一只手在上一只手 在下地叠放或相握在一起。 • 双手伸直后自然相交于背后， 掌心向外，两只手相握在一起。 146 147 五、站姿 •身 • 立直、挺胸、抬头、收腹、腰直、肩平， 下颌微收、双目平视； •手 • 双手自然交叉于身前或自然下垂。保安 员、门童双手背于身后，右手握左手。 •脚 • 双脚分开，脚跟靠紧，脚掌分开呈 “ V” 字型；两脚尖略展开，右脚在 前，右脚跟靠于左脚内侧。 • 具体要求：挺拔、端正、优美、典雅。表情 自然，面带微笑，不歪、不依、不靠， 身 体平稳。 148 基本姿势 头正 肩平 身直 含颌 挺胸 收腹 直腿 149 站姿 150 • • 仪态禁忌 站 姿 禁 忌 151 漠不关心 厌烦 152 傲慢 直接进犯 153 气氛有点紧张 有打斗的可能性 154 不良姿势 身躯歪斜 脚位不正 弯腰驼背 手位不当 趴伏倚靠 半坐半立 双腿大叉 浑身乱动 155 六、坐姿 • 轻轻入座，至少坐满椅子的２／３ • 后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 • 头部端正，面带微笑，双目平视，下颌微收，上 体挺直，两脚并齐，双手放于腿上，双肩平稳放 松； • 对坐谈话时，身体稍向前倾，表示尊重和谦虚。 • 如果长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意 将腿向回收。 • 入 座与起身时，要轻稳。 156 157 侧挂式 侧点式 标准式 前交叉式 158 前伸式 侧身前伸式 标准式 重叠式 159 七、蹲姿 • 一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着 地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌 着地，臀部向下。 160 蹲 姿 • 女士：并膝下腰 • 男士：曲膝 161 八、鞠躬 • 遇到客人或表示感谢或回礼时，行 15 度鞠躬礼； • 遇到尊贵客人来访时，行 30 度鞠躬礼。行礼时面对 客人，并拢双脚，视线由对方脸上落至自己的脚前 1. 5 米处（ 15 度礼）及脚前 1 米处（ 30 度礼）。男性 双手放在身体两侧，女性双手合起放在身体前面。 15 度 行礼 30 度 行礼 45 度 行礼 162 • 注意事项 • 只弯头的鞠躬 • 不看对方的鞠 • 头部左右晃动的鞠躬 • 双腿没有并齐的鞠躬 • 驼背式的鞠躬 • 可以看到后背的鞠躬 163 鞠躬礼的正确运用 164 鞠躬礼的正确运用 165 九、合十礼 • 佛教的专用礼节 • 双手举得越高则越能体现出对对方的尊重。一般 不高过自己的额头 • 礼佛时，将合十的双手举过额头。 • 遇见僧人时须向僧人行礼 166 十、握手 • • • • • • • • • 切不可左手握手 切不可带着手套与人握手 不可滥用双手； 不可交叉握手； 不可手向下压； 握手时间一般在 2 、 3 秒或 4 、 5 秒之间为宜。 握手力度不宜过猛或毫无力度。 要注视对方并面带微笑，不可东张西望。 伸手的先后顺序是上级在先、主人在先、长者在 先、女性在先。迎客主人先；送客客人先。 167 十一、指引 • 动作要领 • 横摆式：即手臂向外侧横向摆动，指 尖指向被引导或指示的方向，适用于 指示方向时； • 直臂式：手臂向外侧横向摆动，指尖 指向前方，手臂抬至肩高，适用于指 示物品所在； • 曲臂式：手臂弯曲，由体侧向体前摆 动，手臂高度在胸以下，适用于请人 进门时； • 斜臂式：手臂由上向下斜伸摆动，适 用于请人入座时。 168 169 十二、手势 • 招呼：向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳 膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向 上级和长辈招手。 • 招手：示意叫远距离的人走近时，伸展右手，掌 心朝上，作弯曲招引动作。 • 指点：只可以用食指，不要指人。 • 夸奖：竖大拇指、拍肩膀、拍背，不要拍腰、拍 脑袋、拍臀部。 170 十三、行走 • 要求注意稳重与干炼。 • 头部抬起，目光平视，双臂自然 下垂，手掌心向内，并以身体为中 心前后摆动。 • 伸直膝盖，尤其是前足着地和后 足离地时，膝部不能弯曲。 • 男士步幅以一脚半距离为宜，女 士步幅以一脚距离为宜。 • 抬脚时，脚尖应正对前方，不能偏 斜。 • 沿直线行走，即两脚内侧应落在 一条直线上。 • 双臂以身为轴前后摆动幅度 30 － 3 5 度。 • 注意：有急事不要跑可小步快走 171 • 不当行姿 • 横冲直撞 • 悍然抢行 • 阻挡道路 • 不守秩序 • 蹦蹦跳跳 • 奔来跑去 • 制造噪音 • 步态不雅 172 十四、引路 173 十四、引路 • 在走廊引路时 • 应走在客人左前方的 2 、 3 步处。 • 引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 • 与客人步伐保持一致，偶尔后望，确认客人跟上。 • 引路时要注意客人，适当地做些介绍。 • 在楼梯间引路时 • 上时客先，下时客后，保证安全 • 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 • 途中注意引导提醒 • 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人 “这边请”或“注意楼梯”“有台阶，请走好” 174 十五、座席礼仪 • • • • • 以右为上，居中为上（遵循国际惯例） 前排为上（适用所有场合） 以远为上（远离房门为上） 面门为上（良好视野为上） 观景为上，靠墙为上。 175 您该坐哪个位置？ A 为上座，其次 B、C、D。 门 A座 C座 B座 D座 D座 B座 C座 门 A座 图1 图2 176 乘 车 177 178 会见 • 179 180 会谈 181 会议 182 183 184 185 186 187 第十届全国妇女代表大会 188 189 190 桌次 191 192 席次 193 座位礼仪 • • • • • 面门居中位置为主位； 主左宾右分两侧而坐； 或主宾双方交错而坐； 越近首席，位次越高； 同等距离，右高左低。 194 • 乘车： （私家车、公务车、出租车） 主 B A C D 司机 C D B A 195 十六、开门 • 向外开门时 • 先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客 人说“请进”并施礼。 • 进入房间后，用右手将门轻轻关上。 • 请客人入坐，安静退出。 “请稍候” • 向内开门时 • 敲门后，自己先进入房间。 • 侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 • 轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 • 敲门 • 有节奏“ X——XX” • 先敲一次，没有连续敲两次 • 不可“ XXXXXX” 个没完没了 196 十七、递物 • 动作要领 • 双手为宜，不方便双手并用时， 也要采用右手，以左手通常视 为无礼； • 将有文字的物品递交他人时， 须使之正面面对对方； • 将带尖、带刃或其它易于伤人 的物品递于他人时，切勿以尖、 刃直指对方。 197 十八、展示 • 一、将物品举至高于双 眼之处 - 适于被人围观 时采用； • 二、将物品举至上不过 眼部，下不过胸部的区 域，这适用于让他人看 清展示之物。 198 十九、乘梯 • 电梯没有其他人的情况 • 在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时 请客人再进入电梯。 • 如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 • 电梯内有人时 • 无论上下都应客人、上司优先。 • 在电梯内 • 先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 • 电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 • 电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站 立。 199 • 主席台座次排列原则： • 前排高于后排、中央高于两侧、左侧高于右侧。 • 政务礼仪：以左为上，当事人自己的左右。 • 商务礼仪、国际惯例以右为上。 200 二十、身体距离 • • • • 密友： 0.5m 以下（私人空间） 一般： 0.5-1.2m （朋友空间） 商务： 1.2-3.6m （社交空间） 演讲： 3.6m 以上（社会空间） . 201 二一、介绍 • 介绍自己——推介自己 • 介绍自己前问候对方 --- 您好！我是汉泰餐厅服 务部的小王，请问，我应该怎样称呼您呢？ • 明朗、爽快、速度稍慢、流畅而不可炫耀 • 介绍他人——为他人架起沟通的桥梁 • 原则：先提到名字者为尊重 • 仪态：标准站姿，手掌五指并拢，掌心朝上，指 向被介绍人 202 介绍他人的次序 • 首先把： • 年轻的介绍给年长的； • 男子介绍给女子； • 低职位的介绍给高职位的； • 未婚的介绍给已婚的； • 与自己熟悉、
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7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
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2、PMP项目管理概念精讲
PMP 项目管理概念精讲 项目管理 课程目录 第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理 P2 第一单元：项目管理基础 项目管理 提纲 1 项目与项目管理 2 阶段与生命周期 3 组织结构与项目 4 项目管理过程组 5 项目干系人管理 P4 1.1 什么叫项目 一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ……………… 请问哪些是项目？ P5 1.2 项目管理的发展历程 1900 年代早期， Henry Gantt 发明甘特图 1950 年代， PERT 、 CPM 、 ADM 、 PDM 1950 年代，单点责任概念 1960 ， NASA 开发出矩阵型组织结构 1963 ，美国空军和北极星导弹项目开发出 EVM 技术 1964 ， NASA 提出配置管理 1969 ，美国项目管理协会成立 1984 ，第一届 PMP 考试在美国举行 2000 ，第一届 PMP 考试在中国举行 PMP 已经超过 19.8 万人， 160 多个国家和地区 P6 1.3 什么是项目？ P7 为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result 1.4 项目的四大特征 临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective P8 1.5 项目与日常运作 project vs. operation 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 运作 项目 • 重复进行 （ repetitive ） • 暂时的（ temporary ） • 独特的（ unique ） • 持续不断（ ongoing ） • 宣布目标实现时，结束 • 确定一组新目标，继续 P9 1.6 项目的三种制约与三种目标 时间 (Time ， Schedule) 质量受三个 约束的影响 风险 范围 质量 (Quality ， Objective ， requ irements) 成本 (Cost ， Budget) P10 1.7 什么是成功的项目？ 项目成功的定义 - 三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理 - 项目经理的成功规则 “ 成本 - 时限 - 质量”平衡的现实 的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果 P11 1.8 什么是项目管理 ? 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 P12 1.9 项目管理的过去与现在 传统项目管理 进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作 现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “ 突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性 组织越来越多地被要求： 法律约束 P13 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责 法律、法规，并在合同中体现 1.10 国内实际项目管理中的重大挑战 组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通 P14 1.11 项目经理 负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望 P15 1.12 项目管理所需的技能 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS 、 CPM 、 EVM 报告 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 P16 1.13 子项目 Subproject 项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 以一个单独阶段或项目过程为基础，如： 内部： project team 外部： subcontractor 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试） 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成 P17 2.1 项目阶段与项目生命周期 将每一个项目划分为若干个阶段（ phases ），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用 P18 2.2 项目生命周期的关键概念 从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和 / 或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查： 关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期 P19 2.3 建筑项目典型生命周期模型 安装实质性完成 100% 比 完 成 主要合同发包 项目立项决策 go/no go 百 分 投运 阶段 1 阶段 2 阶段 3 可行性 计划编制和设计 • 项目描述 • 可行性研究 • 策略设计 • 方案设计 • 费用和进度 • 合同条款和条件 P20 建造 阶段 4 移交和正式运行 • 最后测试 • 建造 • 移交 • 土建工程 • 可交付成果 2.4 典型项目生命周期图 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 3 实施 风险 项目干系人的影响 资源投入 （人力、成本） P21 4 移交 / 收尾 更改成本 2.5 产品生命周期 通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段 第二阶段是项目生命周期 P22 3.1 组织结构与项目管理 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 P23 3.2 职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵 活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持 员工可以不断得到提高 缺点 P24 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少 3.3 项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比 平 常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术 可行性 P25 3.4 矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通 [ 指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通 ] P26 缺点 复杂的结构， 职 比能 型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人 比 较 多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现 4.1 单个项目管理过程 如何实现项目管理？ 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是 good practice 通过“过程” processes 实现 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring P27 4.2 项目管理五大过程组 启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计 划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必 要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项 目或项目阶段 P28 4.3 过程的交互作用 在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入 输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项 输入 工具与技术 P29 输出 4.4 项目启动过程组的工作 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 P30 4.5 项目计划过程组的工作 质量规划 制定项目管理计划 范围规划 人力资源规划 范围定义 沟通规划 制定工作分解结构 风险管理规划 活动定义 风险识别 活动排序 定性风险分析 活动资源估算 定量风险分析 活动持续时间估算 风险应对规划 制定进度表 采购规划 费用估算 发包规划 费用预算 P31 4.6 项目执行过程组的工作 指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择 P32 4.7 项目控制过程组的工作 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理 P33 4.8 项目收尾过程组的工作 项目收尾 合同收尾 P34 4.9 五大过程组的关系图 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 P35 5.1 项目干系人 Stakeholder 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？ P36 5.2 每个项目都包含的项目干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO P37 5.3 项目经理与交流沟通 交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理 5 个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众 P38 5.4 谈判 与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（ mediation ）和仲裁（ arbitration ）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源 P39 单元练习 1 ．美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复 纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条 款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。 这是以下哪一个限制条件的实例？ a. 社会 b. 经济 c. 环境 d. 法律 P40 第二单元：项目综合管理 项目管理 项目整体管理 定义： 在项目管理中发挥明显的重要作用 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及 项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 Eg ：应急计划的成本估算 = 成本管理 + 时间管理 + 风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合 P42 项目整体管理过程 项目整体管理 制定项目章程 正式批准 项目或项 目阶段 制定项目初步 范围说明书 概括说明 项目范围 制定项目 管理计划 定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划 指导与管理 项目执行 执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求 P43 监视和控 制项目启 动、计 划、执行 和结束过 程，实现 范围说明 书中定义 的项目要 求 就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更 最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 1.1 制定项目章程 依据 1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断 P44 成果 1. 合同项目章程 1.1-1 项目章程 用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目 与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。 P45 1.1-2 制作项目章程 完成一个项目章程 项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等 P46 事业环境因素 存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度 内容： 组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采 购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） 公司工作核准制度 市场情况 利害关系者风险承受力 商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库） 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息 收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口） P47 组织过程资产（上） 含义： 任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则， 也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识 内容（上）——组织进行工作的过程与程序： 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目 生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用 的标准过程定义） 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则 模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版） 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则 组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求） 收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准） 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准） 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程 序 P48 组织过程资产（下） 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件， 以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵 批准与签发工作授权的程序 内容（下）——组织整体信息存储检索知识库： 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据 项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度 网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果） 历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前 项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动 结果 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本 与基准 财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息 P49 制约因素 constraint 定义： 举例： 适用于项目，因而影响其绩效的某项限制 实现规定的预算 - 影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择 合同条款 - 如果项目根据合同实施 要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备） 组织结构 组织方针和程序：实施组织、客户组织 制约因素的特点： 限制团队作计划时的选择 通常事先已知 将不会发生改变 不是逐步完善的 P50 假设 assumption 定义： 影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分 假设对于规划而言很重要，因为： 假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素 它允许项目团队将其作为参考或基线 它是以当时所能得到的最准确信息为基础的 对已经认可的信息达成了团队的共识 使项目团队免于不断地分析相同的信息 被记载下来作为决策制定的参考 假设的特点： 关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定 可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入 应该形成文件以支持决策制定 具有时限因素 以当时所能得到的最准确信息为基础 P51 1.1-3 项目选择方法 收益衡量法 对 比 法 打分模型：如加权评分表 收益贡献 经济模型 回收期、投资报酬率、收益成本 比 率 、贴现现金流 数学模型（约束优化法） 线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法 P52 1.1-4 专家判断 可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节 任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识 组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专 业技术协会 德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法 使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专 家意见 优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生 不当影响 缺点：历时长、缺乏争论 P53 1.2 制定项目初步范围说明书 依据 1. 项目章程 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P54 成果 1. 项目初步范围说明书 项目范围说明书（初步） 目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求 P55 1.3 制定项目管理计划 依据 1. 项目初步范围说明书 2. 项目管理过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P56 成果 1. 项目管理计划 项目管理计划 目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过 程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作 用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 P57 1.3-1 项目管理计划 子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他组件 P58 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册 1.4 指导与管理项目执行 依据 1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更请求 5. 批准的缺陷补救 6. 确认的缺陷补救 7. 行政收尾程序 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 P59 成果 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 实施的变更请求 4. 实施的纠正措施 5. 实施的预防措施 6. 实施的缺陷补救 7. 工作绩效信息 工作授权系统 计划实施的工具之一 工作授权系统 work authorization system 确保工作按规定时间与顺序进行 是一套项目工作正式审批程序 以书面授权方式开始具体的一项活动或工作 其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡 可以防止镀金 P60 1.5 监控项目工作 依据 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 否决的变更请求 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值技术 4. 专家判断 P61 成果 1. 推荐的纠正措施 2. 推荐的预防措施 3. 预测 4. 推荐的缺陷补救 5. 请求的变更 监控项目工作过程的关注点 对照项目管理计划 比 较 实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方 案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相 应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目 完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测 P62 工作绩效信息 说明： 按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数 据，它数据任务执行的一部分。 内容： 表明进度绩效的状态信息 已经完成与尚未完成的可交付成果 已经开始与已经完成的计划活动 质量标准满足的程度 批准与已经开销的非哟噢能够 对完成已经开始的计划活动的估算 执行过程中的计划活动实际完成 比 分 百 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 资源利用的细节 P63 1.6 整体变更控制 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P64 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 1.6-1 整体变更控制的工作 确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并 维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中 P65 1.6-2 请求的变更 项目执行过程中变更经常发生的领域 扩大或缩小项目范围 修改方针或程序 修改项目成本或预算 修改项目进度表 变更的类型 直接 / 间接 内部 / 外部 可选择的 / 法律（合同）强制的 P66 1.6-3 变更控制委员会 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB 的 3 个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急——自动程序 P67 1.7 项目收尾 依据 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 工作绩效信息 6. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P68 成果 1. 行政收尾程序 2. 合同收尾程序 3. 最终产品服务成果 4. 组织过程资产（更 新） 1.7-1 行政收尾程序 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干 系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息 存档 解散项目成员 P69 1.7-2 合同收尾程序 了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入 P70 单元练习 1 ．在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤 是： a. 创建工作分解结构（ WBS ），并让它来决定项目的组 织结构 b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职 能部门 c. 参加高级管理层制定的项目章程 d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执 行每一项任务的职能部门 P71 第三单元：项目范围管理 项目管理 项目范围管理 定义： 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 产品范围： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过 程 产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（ Scope Baseline ）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的 WBS WBS 词典 P73 项目范围管理过程 项目范围管理 收集需求 项目需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词 典 范围差异 验收的可交付成果 项目范围说明书 ( 更新 ) 请求的变更 WBS （更新） 推荐的纠正措施 WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 核实范围 控制范围 P74 2.1 收集需求 输入 1. 项目章程 2. 干系人登记册 工具与技术 1. 访谈 2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术（头脑 风暴等）； 5. 群体决策技术 6. 问卷调查； 7. 观察 8. 原型法 P75 输出 1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵 需求文件 用途： 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求 内容： 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适 当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用 这两种方法； 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能 力、保留／清除等； 质量要求； 验收标准； 体现组织指导原则的业务规则； 对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； 对执行组织内部或外部团体的影响； 对支持和培训的需求； 与需求有关的假设条件和制约因素。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P76 需求管理计划 用途： 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 内容： 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分 析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪 些项目文件中追踪到这些需求。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P77 2.2 定义范围 依据 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 需求文件 工具与技术 1. 产品分析 2. 其它方案识别 3. 专家判断 4. 引导式讨论会 P78 成果 1. 项目范围说明书 2. 请求的变更 3. 项目范围管理计划 (新) 产品分析 各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多 个普遍接受的方法 产品分析的技术包括： 产品分解 系统分析 系统工程 功能分析 价值工程（ VE ） / 价值分析： Value=Function/Cost P79 项目范围说明书（上） 目的： 详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作 是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标 是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作 构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准 内容（上）： 项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术 和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标 产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期 不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细 P80 项目范围说明书（下） 内容（下）： 项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他 正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需 要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里 项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内 项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如 项目管理报告和文件 产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则 项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因 素 项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造 成的潜在后果 P81 2.3 创建工作分解结构 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 需求文件 工具与技术 1. 工作分解结构模版 2. 分解 P82 输出 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词汇表 3. 范围基准 4. 项目文件（更新） WBS （工作分解结构） WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的 WBS 分解模版 P83 基础——工作包 工作包 -work package 工作细木 定义： WBS 最底层的可交付成果或项目工作成分 能够对工作包进行： 进度安排 成本估算 监视和控制 工作包下面是进度活动（ schedule activity ）和进度里程碑 （ schedule milestone ） P84 WBS 类型与制作 WBS 类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域…… WBS 表示方法： WBS 用途： 树状结构、列表式 WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80 小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题 P85 WBS 词典 定义： 制作 WBS 过程中产生并与 WBS 配合使用的文件 内容： 简明的范围定义 工作说明 可交付成果是什么 具体活动清单 里程碑清单 开始与完成日期 需要哪些资源 费用多少 合同信息 P86 2.4 核实范围 依据 1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 已确认的可交付成果 工具与技术 成果 1. 验收的可交付成果 2. 请求的变更 3. 项目文档（更新） 1. 检查 P87 核实范围的说明 审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成 每个阶段都作 若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度 范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付 成果的质量要求 质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行 P88 检查 inspection 判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动 测量 measuring 测验 examining 核实 verifying 可在任何层面上进行 检查单项活动的结果 检查项目的最终产品 其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义） 评审 review 产品评审 product review 审计 audit 走查 walkthrough P89 2.5 控制范围 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 偏差分析 P90 输出 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 项目管理计划（更 新） 4. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 ( 更 新) 范围变更控制内容 范围变更请求有多种形式 : 口头 / 书面；直接 / 间接；外 部 / 内部；法律规定 / 可选的 必须是正式的 范围变更原因 外部事件（政府条例变更） 产品范围定义时的错误或疏漏 项目范围定义时的错误或疏漏 增值变更 应对风险的变更 P91 单元练习 1 ．范围核实： a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的 项目中 b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动 c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征 d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程 度，而非正确程度 P92 章节回顾 范围说明书一般包含的内容 WBS 最底层的项通常称为（） WBS 每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（） 范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量 控制关心的是（） 范围核实的工具是（） P93 第四单元：项目时间管理 项目管理 项目时间管理过程 项目时间管理 定义活动 活动清单 活动属性 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目文件（更 新） 项目进度网络图 活动资源估算 项目文件（更新） 活动资源需求 活动历时估算 资源分解结构 项目文件（更新） 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更 新） 进度计划制定 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 组织过程资产（更 新） 项目文件（更新） 变更请求 进度控制 P95 3.1 定义活动 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3 范围基准 工具与技术 1. 分解 2. 模版 3. 滚动式规划 4. 专家判断 P96 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 活动、活动属性、活动依赖关系 活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、 进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes ：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属 性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试 vs. 硬件到货 P97 滚动式规划 rolling wave planning WBS&WBS 词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动式规划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在 WBS 最底层详细计划 远期要完成的工作在 WBS 较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平 P98 3.2 活动排序 输入 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 P99 输出 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 PDM 前导图法 A A B B 开始 A B 结束 C FS A D SS FF B A E SF B PDM 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 P100 ADM 箭线图法 B C 开始 F A 结束 D E 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） P101 提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前 LEAD 滞后 LAG P102 GERT 图形评审技术 系统分析 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： 调整预算 软件定制 用户培训 GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 P103 用户培训 系统上线 3.3 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源日历 工具与技术 1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 P104 输出 1. 活动资源要求 2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新） 什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括： 7M 自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源 Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market 项目管理作为一种方法，也是一种资源 P105 3.4 活动持续时间估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 - 工具与技术 1. 专家判断 2. 类 估 比 算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 P106 成果 1. 活动持续时间估算 2. 项目文档 ( 更新 ) 类 比 估 算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成 本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类 比 估 算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术 P107 参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电 缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候 比 较可 靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用， 较可 比 靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据 P108 三点估算（ PERT 法） The SD( 标准差 ) 观察次数 一个 SD 68.3% SD 两个 SD 95.4% 三个 SD 99.7% 值 计划评审技术 50 年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值 = （最乐观时间 +4* 最可能时间 + 最悲观时间） /6 标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间） /6 P109 概率 储备分析 reserve analysis- 应急储备 时间储备分析 项目团队可以选择一个附加的 / 额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动 历时或进度计划中（如关键研发人员的健康） 承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 （ 1 ）一个 比 分 百 ；（ 2 ）固定长短的时间 根据定量风险分析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备 处理预期但不确定事件 是项目范围与成本基准的一部分 管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估 算的精确度 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动 根据实际情况对储备量进行调整 更精确，不是基于悲观估计的 P110 储备分析 - 管理储备 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备 应对未计划但有可能需要的变更 应对项目范围和成本的变更 项目经理动用之前要获得批准 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 不作为预算进行分配，也不在 EV 中计算 P111 3.5 制定进度计划 依据 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动持续时间估算 9. 事业环境因素 工具与技术 1. 进度网络分析 2. 关键路线法 3. 进度压缩 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 9. 利用时间提前量 与滞后量 10. 进度模型 P112 成果 1. 项目进度计划 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4 项目文件（更新） 5. 请求的变更 CPM 关键路径法 进度网络分析：关键路径法（ CPM ） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定 的最早和最迟的开始和完成日期 由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进 度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间 段与长短 CPM 的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小，关键路径上的总 浮动时间为零 是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法 关键路径：按照总浮动时间为 0 的活动决定的路径 关键活动：关键路径上的进度活动 关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化 关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 P113 CPM ：浮动时间 浮动时间（ Float ） 自由浮动时间（ free float ）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日 期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度 浮动时间（ float ） / 总浮动时间（ total float ）：在不延误项目完成日期的 前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计 算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变 关键路径 = 总浮动时间为 0 的路径 总浮动时间可以 0 吗？ P114 CPM ：前推法、逆推法 ES-? 开始 DU-7 EF-? ES-? DU-6 EF-? 编码规则及编码 初始化数据整理 LS-? LS-? TF-? LF-? TF-? ES-? DU-3 EF-? 系统初始化 LF-? LS-? TF-? LF-? ES-? EF-? 上线切换与支持 LS-? TF-? 结束 LF-? （1）据预定的开始日期、DU计算ES、EF，并确定结束日期 （2）据确定的结束日期、DU计算LS、LF，并确定浮动时间 ES-? DU-3 EF-? 应用蓝图设计 LS-? TF-? LF-? ES-? DU-3 EF-? ES-? 流程与参数配置 LS-? TF-? ES：最早开始日期 DU-3 系统应用培训 LF-? LS-? TF-? DU：持续时间 EF-? EF：最早结束日期 ES-? LF-? ES-? DU-2 EF-? TF-? EF-? 图例说明 TF-? LF-? LF：最晚结束日期 设计印刷配套单据 LS-? DU-? 任务内容 LS-? DU-2 TF：浮动时间 LS：最晚开始日期 LF-? 前推法得出活动的 ES 、 EF 及项目最早完工时间： EF=ES+DU-1 逆推法确定 LS 、 LF 及项目的最晚完工时间： LS=LF-DU+1 P115 进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而 缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所 需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中 的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目 工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 P116 资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源： 关键资源只在一定时间可用 关键资源只有一定数量可用 均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度 比 预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进 度一致的方法 资源利用率 P117 项目进度计划 用途： 内容： 确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异， 在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计 划之内 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P118 进度基准 进度基准 -schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基准开始日期与基准完成日期 P119 3.6 控制控制 依据 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量和滞后 量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 P120 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 组织过程资产 ( 更 新) 4. 项目管理计划 ( 更 新) 5. 项目文件（更新） 进度控制的内容 确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分 P121 单元练习 1 ．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为： a. 修订必须要得到管理层的批准 b. 项目进度的历史数据会被遗失 c. 必须进行根源分析 d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复 做出计划编制 P122 第五单元：项目成本管理 项目管理 项目成本管理过程 项目成本管理 估算成本 完成项目活动所需 资源的大致费用 制定预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准 P124 影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更 控制成本 4.1 费用估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 人员资源计划 6. 风险登记册 工具与技术 1. 专家判断 2. 估 比 类 算 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 三点估算 6. 项目管理软件 7. 供货商投标分析 8. 准备金分析 9. 质量分析 P125 成果 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件 ( 更新 ) 项目成本管理 用途： 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容： 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命 期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录 包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用 标准、 WBS 需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P126 4.2 制定预算 依据 1. 范围基准 2. 活动成本估算 3. 估算依据 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 工具与技术 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 P127 成果 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新） 成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段资金的完工预算（ BAC ） 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以 S 曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面 （内部人工成本 & 外部分包成本） P128 4.3 费用控制 依据 1. 项目资金需求 2. 工作绩效信息 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具与技术 1. 挣值管理 2. 完工尚需绩效指数 3. 预测技术 4. 绩效审查 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 P129 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更 新） 4. 变更的请求 5. 请求的变更 6. 项目管理计划（更 新） 7. 项目文件（更新） 挣值技术 挣值 / 实现价值技术（ Earned Value Technique ） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管 理方法。它 比 较 了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量 成本和进度是否符合原定计划 成本： EV vs. AC 进度： EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的 是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一 个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur P130 基础概念 完工规则 0/100 ； 20/80 ； 50/50 其它：如签约 10% ，到货 40% ，安装 20% ，终验 20 ， 2 年质保 10% PV （ Planned Value ）：完成计划工作量的预算值 AC （ Actual Cost ）：所完成工作的实际支出成本 EV （ Earned Value ）：实际完成工作的预算价值 P131 基本公式 简称 说明 公式说明 PV 计划值 计划完成工作的预算值 EV 挣值 实际完成工作的预算值 AC 实际成本 实际花费成本 BAC 完工预算 整个项目的预算 EAC 完工估算 实际成本 + 完工尚需估算 （ AC+ETC ） ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱 SV 进度偏差 挣值 - 计划值 （ EV-PV ） SPI 进度偏差指数 挣值 / 计划值 （ EV/PV ） CV 成本偏差 挣值 - 实际成本（ EV-AC ） CPI 成本偏差指数 挣值 / 实际成本（ EV/AC ） PC 完工 比 分 百 挣值 / 完工预算（ EV/BAC ） PS 花费 比 分 百 实际成本 / 完工预算（ AC/BAC ） TCPIC 尚需竣工绩效指数 ( 成本的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-AC ） TCPIS 尚需竣工绩效指数 ( 进度的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-PV ） P132 用于绩效测量分析 绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT 是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目 团队评估项目绩效 也是沟通的工具 P133 用于预测 计算 ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 较 比 精确的综合估算 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 ETC= （ BAC-EVC ） /CPIC 计算 EAC 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设 不成立： EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算： EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算（默认）： EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI P134 单元练习 1 ．在“顶点”项目的第 4 个月中，计划的累积支出是 10 万美元。实际支出总计 12 万美元。“顶点”项目现在的情 况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估 P135 第六单元：项目质量管理 项目管理 什么是质量？ 美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 等级 grade 与质量 quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责 等级 大量功能 （高等级） 有限功能 （低等级） 质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 P137 质量管理与项目管理的共同关注点 客户满意 customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 预防胜于检查 管理层责任： 质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。 项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提 供所需资源 持续改进 使用计划—实施—检查—行动（ PDCA ）循环”是质量改进的基础。 P138 持续改进过程的原则 日文未 Kaizen 持续的，渐进的改变来改善情况 与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上 集中在 11 原则 目标的一贯性 质量承诺 以顾客为中心 面向过程 持续改进 以系统为中心的管理 投资于知识 团队协作 保持人力资源 全面参与 永久承诺 P139 舒瓦特的质量思想 Walter A. Shewhart 舒瓦特 被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者 首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学 科结合起来 美国以“ Shewhart 奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的 人 P140 戴明的质量思想 质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序 和制度 计划 plan 提高当前的时间 执行 do 计划的事实 检查 check 通过测试来观察是否得到了期望的结果 行动 act 实施纠正行动 高质量会带来高生产率 85% 的质量问题应由管理层负责，另外 15% 由团队负责 P141 朱兰的质量思想 质量问题可以通过（计划、控制和改进） 来解决，所谓“质量三部 曲” 质量计划 确定谁是顾客 确定顾客需求 开发产品满足顾客需求 优化产品性能 质量控制 证实开发的过程能在运行环境下生产产品 将过程转化为“运行” 质量改进 开发生产产品的过程 优化产品生产过程 P142 克劳斯 比 的质量思想 提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求” 零缺陷管理的四项基本规则 每个人第一次就做到符合要求 高质量的体系是预防，而非鉴定 执行的标准必须是零缺陷，而非差不多 以产品“不符合标准的代价”衡量质量 P143 田口宏一 Taguchi 的质量思想 质量是设计出来，而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免 疫力 质量成本通过标准差函数来衡量 P144 全面质量管理 TQM 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 TQM 蕴涵着如下含义 前列关注顾客 领导作用 坚持不断改进 全过程控制 向员工授权 为顾客服务的思想 P145 项目质量管理过程 项目质量管理 质
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10、项目管理融会贯通-教材
项目管理精髓浓缩 目 录 （一）项目管理概论 （二）项目决策立项 （三）项目计划与控制 （四）团队建设与沟通 （一）项目管理概论 1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途 项目管理的精髓 1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间 7. 在最优与满意之间 （二）项目决策立项 1. 确立目标并优化目标 2. 协调项目干系人利益 3. 优劣分析及利弊权衡 4. 项目决策方法与工具 5. 范围确立与工作分解 2-1 项目决策方法与工具 优化决策的目标：优先级别矩阵表 协调相关利益人：干系人力道分析 利与弊决策判断： SWOT 优劣分析 奠定计划的基础：基准计划的原则 修正决策的偏差：刘易斯决策模型 多元化思维模式：六顶帽子思维法 2-2 范围确立与工作分解 范围的确立模式 规定范围的形式 范围说明及工作定义 制定 WBS 的基本方法 形成 WBS 的两种模式 制定 WBS 的七项原则 项目范围的优化 减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限； 加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限； 减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱； 加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺； 范围确立的模式 备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的 备选方案法： 思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的 范围； 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所 成果分解法： 有工作任务的集合构成项目的范围。 投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分 投入产出法： 析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。 范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作 风险 规定范围的形式 客户：项目合同或协议 发起人：项目章程 投资者：项目商务计划书 上级主管：项目任务书 范围说明书和工作定义 项目范围说明书： 论证商业需求以及立项的宗旨； 产品或服务的简述及基本特征； 项目范围内的所有可交付成果； 项目成功的要素以及量化标准； 项目的工作定义： 概念诠注，结果阐述； 工作界定，责权分工； 资源配置，工作定额； 完成期限，质量标准； 制定 WBS 的基本方法 专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目 形成 WBS 的两种模式 自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。 自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。 WBS 的七项原则 一个单位的工作任务只能在 WBS 结构中出现一次； 一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和； 每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成 工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况； 项目团队成员必须参加相关的 WBS 条款的制定，全员参与可确 保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容； 每个 WBS 文件都必须归档，以便以后出现争议时查看； WBS 需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。 （三）项目的计划与控制 1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序 3-1 任务排序与工期估算 逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存 逻辑关系表达：结束 - 开始；开始 - 结束；结束 - 结 束；提前 - 滞后； 单代号网络图，双代号网络图 工时估算，工期估算，计算公式 PERT 法， Delphi 法；其他方法 正推法与逆推法，最早起点与最迟终点 找出关键路径，分配浮动时间 排序的操作程序 任务分析 确定关系 性质定义，假设前提，约束条件 客观依存，主观依存，外部依存 进行排序 结束 - 开始；开始 - 开始；结束 - 结束 排序的分析决策 任务开始之前，有那些任务必须完成？ 任务开始之时，那些任务可同时开始？ 那些任务必须等该任务完成才能开始？ 客观逻辑顺序（自然规律） 优化先后顺序（管理决策） 排序决策的工具 代号网络图分类 活动排序网络图有两种类型： 优先图（ PDM ） / 单代号网络图（ AON ） 箭线图（ ADM ） / 双代号网络图（ AOA ） 单代号网络图特点： 用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系； 一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动； 活动之间可以表达四种逻辑关系 双代号网络图特点： 用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结； 只能表示结束 - 开始关系 每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示； 紧前活动编号小于紧后活动编号： 每一个时间只能拥有唯一的编号； 估计工期的要素 工期与资源负荷 1 ）时间与成本权衡 2 ）资源短缺的拖累 工期的影响因素 1 ）工作技能的差别 2 ）突发事件的干扰 3 ）工作时间有效性 工期计算的公式 工期 工期 ＝ ＝ 课堂练习： 工时 工时 ++ 公休 公休 资源投入 资源投入 日 日 一本外文书需要 4 个翻译同时工作 5 天， 然后再由总编辑一人审校 2 天后完成； 实行日 8 小时工作制，每周双休日； 请问：工时多少，工期多少？ 标准差计算公式 预期平均工时计算公式： n K= Piki i=1 预期工时标准差计算公式： = P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值 n (ki-K)2Pi i =1 K= ki = Pi = 预期最可能工时 对应预期工时 预期工时对应概率 三点工期估算法 假设任务工期估算服从贝塔分布： O = 最乐观估计的工期 P = 最悲观估计的工期 M = 最可能实现的工期 E = 最后估算出的工期 （ O + 4M + E =P ） 6 甘特图与里程碑 甘特图：四维管理空间 范围，时间，成本，人力资源 里程碑：四项管理功能 化远景为近景，积小胜为大胜 变黑箱为明帐，化大限为小限 期限 = 工期 + 浮动时间 确定项目的开始和结束时间； 使用正推法：计算任务最早开始和最早 完成日期； 使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚 完成日期； 找出关键路径 自由时间等于零的活动组成的路径； 网络箭线图中时间累计最长的路径； 关键路径的长度即是项目的总工期； 时间储备原则 工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则 必然降临； 项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期 的 5%—10% 在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网 络图的最后 时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加 N 天，储 备工期相应减少 N 天 在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作 为进度奖励的指标 3-2 资源计划与成本预算 成本理论的发展 资金的时间价值 资源计划的编制 项目成本的估算 项目成本的预算 成本管理的理论 全方位成本管理的理论方法 横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值 分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效 益关系； 生命周期成本管理的理论方法 纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后 伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到 最小化； 资金的时间价值 经济学基本定律 现金的未来价值 未来资金的现值 多期资金流现值 成本管理三步曲 资源计划，成本估算，成本预算 质和量，数字帐，资金流向 成本估算与成本预算的区别 成本估算对外，成本预算对内 估算自下而上，预算自上而下 编制资源计划依据 工作分解：提出资源的总需求 范围说明：资源的种类和数量 资源描述：资源的性质和功能 历史资料：经验数据参考资料 管理政策：工作和休假的制度 定额参数：国家和行业的标准 资源计划编制方法 专家判断法 优点：适应性强，适合新项目新形势； 缺点：人为色彩重，水平不一； 资料统计法 优点：数据比较精确，省时 缺点：不适合没有历史资料的新项目； 统一定额法 优点：简单易行，省时省力 缺点：不适应技术进步和形式变化； 项目成本估算 输出 / 依据：资源数量，资源价格，项目工期， 质量要求，范围定义 工具 / 技术：类比估算法，参数估算法，工料清 单法，专家判断法，电脑软件法 输入 / 结果：成本估算文件，相关支持文件，成 本管理计划 新概念的引入 引入资金成本概念 资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净 现值 引入风险测防概念 储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点 引入优化组合概念 优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例， 优化劳动组合 成本估算方法 类比估算法 对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低； 参数估算法 用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化； 工料清单法 根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本 进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。 优点：成本估算比较准确，符合实际； 缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机； 软件工具法 利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数 据，求出项目的成本。 投入产出估算 贴现率的构成和估算 现金流量表的意义 三大投资效益指标 内部收益率，财务净现值，投资回收期 盈亏平衡点分析 折旧模型的分析 成本预算的程序 确定项目总成本预算 将总预算分配于各项工作预算 掌握的信息，操作的工具 任务的规模，任务的难度，任务的期限 按工期确定成本投入时间 按部门确定成本分配比例 预算分配的方法 切段法：按时间分配资源 切块法：按部门分配资源 切段法与切块法优劣分析 切段法与切块法优势互补 计划基准与偏差 基准成本，计划成本，实际成本 实际偏差 ＝ 实际成本 － 计划成本 计划偏差 ＝ 计划成本 － 基准成本 目标偏差 ＝ 实际成本 － 基准成本 3-3 成本控制与挣值分析 成本变动额度权限 成本变动审批程序 成本自我约束机制 绩效信息跟踪系统 绩效信息分析系统 绩效信息反馈系统 挣值进度付款制度 挣值分析的三个变量 代号 项目的中间变量 PV 完成计划工作量的预算值 Planned Value AC 完成工作的实际支出成本 Actual Value EV 实际完成工作量的预算值 挣值 Earned Value 备注 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWS 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 ACWP 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWP 挣值分析的意义 偏差分析 绩效分析 成本偏差测定，进度偏差测定 成本绩效指标，进度绩效指标 调整预算 既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算 偏差公式和绩效公式 1 CV = EV – AC 成本偏差 = 挣值 － 实际成本 2 SV = EV – PV （货币价值） 进度偏差 = 挣值 － 预算成本 3 SPI = EV / PV 工期绩效指数 = 挣值 / 预算成本 4 CPI = EV / AC 成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本 偏差分析的结论 偏差分析 偏差为正值： 0 偏差为负值： 0 成本偏差（ CV ） 节约成本 成本超支 进度偏差（ SV ） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划降低， 尽管拖期，但成本节约了， 资金效益提高 良性超期 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划增加， 不但拖期，成本也超支了， 资金效益降低 恶性超支 成本偏差 = 进度偏 差 （ SV = CV ） 成本的节约完全是由于工期 成本的超支完全是由于工 超前引起的 期滞后造成的 绩效分析 绩效指数 1 工期绩效指数（ SP 提前完成计划（货币单位） 未完成计划（货币单位） 绩效指数 1 绩效分析和反馈 三个问题： 项目的实际进展情况如何？（跟踪） 如果发现偏差，原因是什么？（分析） 对待发现的偏差应该怎么办？（反馈） 三个选择： 偏差微不足道，可以忽略偏差 采取纠偏措施，回到目标计划 承认计划偏差，修改目标计划 绩效反馈指标：临界指数 = CPI x SPI 如果临界指数 0.8 ~ 1.2 ，属可容忍差异范围，无需采取行动； 如果临界指数 0.6 ~ 0.8 或 1.2 ~ 1.4 ，需要给予关注； 如果临界指数 0.4 ~ 0.6 或 1.4 ~ 1.6 ，需要给予警告； 如果临界指数 0.4 或 1.6 ，突破警戒线，需要调整预算。 最终成本的测算 ETC = 完工追加成本估算 ETC ETCAA==BAC BAC––EV EV == 总预算成本 总预算成本 – – 挣值 挣值 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 在临界指数高于 在临界指数高于0.4 0.4或低于 或低于1.6 1.6的情况下（随机偏差） 的情况下（随机偏差） ETC ETCBB== （ （BAC BAC––EV EV） ）//CPI CPI == （ （总预算成本 总预算成本 – – 挣值） 挣值）// 成本绩效指数 成本绩效指数 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 假定项目未完工部分按照目前的进度测算 在临界指数低于 在临界指数低于0.4 0.4或高于 或高于1.6 1.6的情况下（系统偏差） 的情况下（系统偏差） 3-4 时间与资源转换控制 1. 期限刚性计划的调整 2. 资源刚性计划的调整 3. 里程碑的设立及意义 4. 管理好自己的时间 工期计划分析 时间与空间的置换 工期刚性约束计划 追加资源保证工期 资源刚性约束计划 延长工期节约资源 期限刚性计划 估算工期是否满足项目期限？ 是：优化配置储备时间 否：压缩工期保证期限 不追加资源：技改培训提高效率 需追加资源：修改成本资源计划 赶工和快速跟进 赶工： 赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下， 尽量把资源用于关键路径上可压缩工期 快速跟进： 将一些按照顺序实施的任务改为并行实施； 将可分割的活动分配给不同的人并行实施； 关键路径的移动 关键路径就像一条游动着的蛇； 关键路径是时空优化的结合点； 准确预见关键路径的游动路径； 捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、 伏击战、围剿战； 资源刚性计划 资源需求是否超过供给极限？ 否：优化资源配置计划 保障重点：保证关键路径供给 协调全程：供求曲线趋于平缓 是：调整资源配置计划 不追加时间：削峰填谷平衡资源 需追加时间：削减资源延长工期 资源平衡原则 根据资源计划计算，可能出现： 资源需求超过可得资源限制数量 资源需求量变化较大，管理困难 通过调整任务的工期或者次序： 对资源的需求曲线在直方图上表现平缓 对资源的需求量不超过资源限量警戒线 在关键路线与非关键路线之间平衡： 调整非关键路径的配置节约资源 优化关键路径资源配置保证工期 进度计划基准与偏差 基准进度，计划进度，实际进度 实际偏差 ＝ 实际进度 － 计划进度 计划偏差 ＝ 计划进度 － 基准工期 目标偏差 ＝ 实际进度 － 基准工期 工期的绩效跟踪 度量周期 度量指标 基准计划，挣值指标，完工率指标 数据收集 每周例会，季度报告，里程碑事件 绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结 信息处理 信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈 进度计划调整 实施步骤： 分析进度，找出需要纠偏的地方 评估绩效，确定采取的纠偏措施 修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划 重新安排工期，并估计纠偏措施的功效 实施原则： 由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾； 从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整； 控制变更的原则 不轻易变更计划但为变更做好准备 制定变更的程序，严格按程序执行 需要对变更计划的临界点作出规定 尽量控制计划变更影响的蔓延范围 变更需要书面申请，然后存档备查 管好自己的时间 木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头 木桶理论： 瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量 瓶颈理论： 房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头 房氏理论： 在工期计划中，项目经理 的时间就是瓶颈 项目关 键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间 实施原则：节约，放权，优化 实施原则： 3-5 质量计划与保障体系 质量观念的发展历程 质量管理体系的发展 质量管理的七项原则 质量管理计划的制定 质量保障体系的建立 质量管理的量化指标 质量管理的评审体系 质量的定义与意义 国际标准化组织关于质量的定义： 社会运转依赖于产品与服务质量： 质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合 生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展 企业发展依赖于产品与服务质量： 市场份额，销售利润，经营成本 产品质量构成要素 适用性，可靠性，安全性 可维护，可使用，可支付 可操作，可构造，可销售，可接受 质量观念发展历程 符合性：规定标准（卖方市场） 适用性：市场需求（买方市场） 社会性：公共效益 经济性：物美价廉 满意度：顾客至上 质量管理标准定义 国际标准化组织（ ISO ）的定义： 质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通 过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的 全部活动。 由上述定义说明： 质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供 产品和服务的全过程； 质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管 理人员和一般员工都积极参与； 质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制， 同时也涉及对其形成过程的控制； 质量管理发展阶段 自我管理阶段 检验管理阶段 手工业时代（短缺经济）： 以信誉口碑为目标：高质高价 质量效果：注重效果，客户检验 工业时代（规模经济） 以技术标准为目标：高质高价 质量标准：注重成果，终端检验 过程管理阶段 后工业时代（过剩经济） 以成本核算为目标：物美价廉 质量体系：注重过程，要素控制 质量管理发展阶段 1. 质量检验：以统一标准检验质量的符合性 2. SQC ：以统计分析控制质量的稳定性 3. 可靠性：从设计着手改造质量 4. TQC ：从企业要求转向市场要求 5. QA ：过程保证体系，供应链保障 6. ISO-9000 ：保证体系通用性 7. TQM ：全面保证客户满意 ISO 质量标准体系 文件类别 2000 版 ISO-9000 族标准细目 核心标准 支持性标准 支持性文件 ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语 ISO-9001/2000 质量管理体系 要求 ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南 ISO-19011/2001 质量和 / 或环境管理体系审核指南 ISO-10012 测量控制体系 ISO-TR10006 项目管理指南 ISO-TR10007 技术状态管理指南 ISO-TR10013 质量管理体系文件指南 ISO-TR10014 质量经济性管理指南 ISO-TR10015 质量管理培训指南 ISO-TR10017 统计技术指南 ISO- 质量管理原则 ISO- 选择和使用指南 ISO- 小型企业的应用 质量管理七项原则 客户中心 领导挂帅 全员参与 过程管理 实数求据 供方互利 持续改进 质量管理的三步曲 质量计划 质量保证 确定适合的质量目标 确定适合的质量标准 确定达到目标的过程。 对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进。 质量控制 对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法 质量方针两个承诺 质量方针：为制定质量管理目标提供框架 静态承诺：满足客户要求 动态承诺：持续改进质量 确定产品质量目标 质量目标三原则： 与质量方针的一致性 操作过程的可行性 实现结果的可测性 产品的质量目标： 提高产品的性能 降低质量缺陷成本 增强市场竞争力 质量计划策划路线 产品质量的目标 产品质量的特征 增强功能，节能省时，延长寿命，安全可靠 保证质量的要素 市场需求，科技推动，标杆对比，社会强加 组织保证，制度保证，指标保证，资源保证 过程控制的程序 抽样检验，统计分析，审核评估，修正改进 识别顾客各种需求 客户的明确需求与隐含需求 重视基本需求，挖掘潜在需求，变革引发需求 了解客户的期望值与感受值 换位思维，交流沟通，行为研究 客户满意度 = 客户的感受值 客户的期望值 ≤ 1 质量计划及设计工具 成本收益分析模型 质量管理流程图法 与标杆经验对比法 质量功能开发模型（ QFD ） 质量保证体系构成 质量管理组织架构 质量管理规章制度 清晰的质量要求 可行的质量标准 合格的资源供应 持续的质量改进活动 质量指标的数量化 质量指标的形式 产品特性测量指标 产品缺陷测量指标 量化指标的条件： 可理解性：提供具有共识的决策基础 广泛适用性：有利于统一的解释 经济可行性：大多数情况可以达标 质量缺陷成本指标 质量成本 = 一致成本 + 不一致成本 一致成本 = 预防成本 + 评估成本 不一致成本 = 内故障成本 + 外故障成 本 与质量相关的成本 质量成本 内涵说明 预防成本 计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前 期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期 发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。 （1） 评估成本 （2） 内部故障成本 （3） 外部故障成本 （4） 评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围 内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测 设备、设备测试设备维护的成本。 在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起 的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更 设计、延长工期等造成的损失。 在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如 责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保 险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。 管理体系的成熟度 CCM 模型 五级指标成熟度说明 PMI 模型 1. 原始的 产品开发是临时的，没有形成有组织管理 和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因 素保证，费用和进度极不稳定。 1. 自发的 2. 可重复的 形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进 度和成本，其过程形成经验可重复用于类 似项目，但是成功率难以预测。 2. 简单的 3. 被定义的 开发和管理活动形成标准化文档，用于规 范操作过程，其成功率可以预见，质量、 成本和进度执行情况比较稳定。 3. 有组织的 4. 被管理的 管理过程形成细则并被严格定义，且实施 绩效可量化分析，质量、进度和成本受到 有效控制，成功率可准确预见。 4. 被管理的 5. 优化的 系统形成反馈和学习功能，能持续改进和 创新管理和开发过程，成功成为一般标准， 可实现可持续发展的更高标准。 5. 适应的 质量体系三方评审 质量体系的评审主体： 内部评审，客户评审，认证评审 质量体系的评审内容： 过程是否识别，并有规定； 职责是否界定，并有分工； 程序是否实施，并能持续； 结果是否有效，并有数据； 3-6 质量管理控制工具 1. 质量控制的 PDCA 法 2. 质量控制的主要工具 3. 统计工具的基本原理 4. 质量控制工具的应用 质量控制 PDCA 法 PDCA 循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。 实践证明， PDCA 是科学的管理程序。 整个过程划分为四个依序衔接的阶段： 计划 执行 检查 处理 PlanDoCheckAction 质量控制基本工具 老七种工具（以逻辑分析为主）： PDCA 法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法， 箭条图，矩阵图 新七种工具（以统计分析为主）： 调查表，排列图，直方图，因果图，散布图， 分层图，控制图 统计工具应用原理 通过数据收集与测量发现变异； 判断变异的性质，找出发生的原因； 区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差； 对变异偏差量化描述，取得共识； 采取纠偏措施，筛除偶然因素，排除系统因素 帕累托定律的应用 帕累托定律： 80% 的问题是由于 20% 原因造成的 20% 的问题是由于 80% 原因造成的 帕累托图基本原则： 根据优先次序表达质量问题信息 突出关键因素以引起必要的关注 质量控制图的用途 区分有异常原因引起的波动 鉴别操作过程中暴露的缺陷 连续七点失控原理 鱼刺图的应用原理 鱼刺图（ ISHIKAWA ）用途在于： 1. 揭示问题的原因或潜在原因 2. 鼓励组织内部的思考和讨论 3. 探究未来的结果及相关因素 因果关联图的用途 用于多种原因—结果关系分析 分析复杂因素交织在一起的问题 通过分析对比，抓住关键问题 便于成员取得一致意见 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因： 1. 2. 对产品总体进行测试成本高，时间长，破 坏性大，是不经济的； 我们对产品总体质量有基本的信心，相信 缺陷是个别现象。 样本计算公式： 抽样数量 = 样本 x 可信度参数 1 - 期望可信度 2 标准差的计算数据 西格玛：统计学中的标准方差 标准 合格概率 西格玛水平：流程缺陷率指标 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率 1S 68.27% 317,300,000 1Z 691,500 30.85% 2S 95.45% 45,000,000 2Z 308,500 69.15% 3S 99.73% 2,700,000 3Z 66,800 93.32% 4S 99.9937% 63,000 4Z 6,200 99.38% 5S 99.999943% 57 5Z 230 99.977% 6S 99.9999998% 2 6Z 3.4 99.9997% S = 标准差值（ σ ） Z = 西格玛水平的级别 质量控制工具应用 老七种工具 新七种工具 P 控散 分亲 制布 层 和 图 图 法 图 关 联 图 选定题目 A O O O O O A O 现状调查 A O A O O O A O 原因分析 A A O A O A O 制定对策 D 对策实施 O C 效果检查 A A 巩固措施 遗留问题 A O A 注： A 特别有用； O 有用 O A A A O O O 系 矩 统 阵 图 图 PDPD 排 因 调直 列 果 查 方 图 图 表 图 箭 矩 条 阵 图 法 法 O A A A A O O A A O O O O A O 3-7 控制程序与变更程序 1. 控制程序的原则 2. 变更程序的设定 3. 范围变更控制程序 4. 工期变更控制程序 控制程序的原则 受到控制的是工作不是人 控制反馈的信号来自系统本身 被动控制，主动控制，自动控制 范围变更控制程序 范围变更申请 引发的工期变更分析 引发的成本变更分析 引发的质量变更分析 变更的综合评估 批准变更 否决变更 进度变更控制程序 工期基准计划 绩效信息跟踪 绩效信息分析 绩效信息反馈 奖励惩罚制度 工期变更申请 变更审批程序 变更审批权限 追加进度计划 责任分配图表 责权分配构成了控制管理机制的一个 组成部分，它显示了一个计划变更的 影响面，涉及后果和沟通审批程序。 因而增加了计划变更的难度。 控制程序的设计 狗咬尾巴：影响力相互抵消法 综合评估：牵一手指而动全身 责权矩阵：了解变更的涉及者 权益承包：自己的算盘自己打 （四）团队建设与沟通 1. 团队的组织架构 2. 团队的人才结构 3. 团队的激励机制 4. 团队文化的建设 5. 团队的信息沟通 团队的组织架构 垂直式组织架构 网络式组织架构 矩阵式组织架构 组织的 层 次及功能 • 一线部门：价值实现部门 • 二线部门：辅助职能部门 • 三线部门：支持协调部门 • 三部门的特点及相互关系 • 项目管理组织的发展趋势 组织的工作流程 • 汇集型流程组织 • 接力型流程组织 • 互动型流程组织 • 聚焦型流程组织 • 四类流程组织的特点 天才路线与庸才路线 天才经营战略 庸才管理战略 • 强调选才，因人设事 • 强调定制，因事设人 • 最大限度地发挥优势 • 争取逼近零缺陷状态 • 成功基础是追求卓越 • 取胜策略让对手犯错 • 竞争策略：不胜则败 • 竞争策略：不输就赢 • 攀登高峰，避开深谷 • 不求板长，只求板齐 天才路线：优势革命 1. 进步的最大机会区域在哪？ 2. 传统管理体制的补弱怪圈； 3. 人力资源管理的优势革命； 4. 建立辉煌人生的三个步骤； 5. 如何区别先天与后天才能； 6. 识别优势的三十四个主题； 人力资源的优势革命 1. 发挥优势的催化程序； 2. 扬长避短的四个方法； 3. 要素加权岗位评分法； 4. 人才评估的基本原则； 5. 彼得定律揭示的陷阱； 6. 宽带的职业晋升通道； 评价人才的原则 1. 标准是主观的，不是客观的； 2. 要适用人才，未必尖端人才； 3. 宁缺勿滥，请神容易送神难； 4. 一个诸葛亮胜过十万臭皮匠； 5. 千万不要过于相信考试成绩； 6. 人才将无法储备，用进废退， 7. 用非凡之人不如用凡人之长； 庸才战略的基本理念 企业目标：不求高远，只须踏实； 立业基础：不求创新，必能复制； 产品服务：不求领先，但求平凡； 经营策略：不求新奇，追逐拙朴； 团队员工：不求人才，广纳庸才； 合作伙伴：不求强大，扶持弱小； 岗位职责设定原则 • 目标：设定要求简单明了； • 任务：分解 至 直 基本单元； • 岗位：不容含糊严格定义； • 职责：使命清晰边界明确； 3-2 团队的人才结构 获取人才五途径 评价人才六原则 人才的功能取向 人才的价值取向 人才的结构取向 人才的阶段趋向 人才价值比取向 1. 价值高的稀缺人才：核心 2. 价值高的普通人才：骨干 3. 价值低的独特人才：伙伴 4. 价值低的普通人才：临工 阶梯形人才结构 帅才：决定做什么，决策者 将才：判断谁能做，管理者 参谋：策划怎样做，谋划者 士兵：按照计划做，执行者 人才的境遇取向 刚刚入市的潜力股 正在上升的飙升股 达到顶峰的明星股 正在下滑的衰退股 处在谷底的垃圾股 人力资源的配置 人员配置甘特图 可以与时间进度协调； 无法显示人才的质量： 任务责任分配表 可以显示权力和责任 无法评价人才的素质 3-3 团队的激励机制 马斯洛需求理论 期望值与篮板效应 团队的绩效考评 绩效考评的方法 激励机制构成要素 • 目标牵引：拉力； • 奖惩激励：推力； • 竞争淘汰：压力； • 监督约束：控制力 马斯洛需求的函数 马斯洛需求 满足需求的手段 生理需求 按时发薪，劳动强度，工作环境 安全需求 劳动保险，医疗保险，退休计划 社会需求 集体活动，培训机会，参与决策 受人尊重 职务提升，级别提升，荣誉奖励 自我实现 创业机会，利润分成，员工持股 期望值蓝板效应 任务指标比能力高一点； 奖励比期望值高一点； 处罚比忍受力低一点 人才的绩效考评 考评的作用 考评的程序 制定标准，收集资料，分析评价 考评的内容 奖惩依据，授权基础，培训参考 工作业绩，工作能力，工作态度 考评的原则 公开透明，公正客观，全面细致 绩效考核的四把尺子 质量尺度：由客户或用户评判 效益尺度：由投资的股东评判； 效率尺度：由上级管理者评判； 合作尺度：由团队的同僚评判； 绩效考核的基本手段 评分表：不同指标，满分为 10 分，将所有指标 分数相加； 标尺法：工作指标为 100% ，衡量达到的标准； 排序法：将所有同类员工排序； 描述法：书面鉴定，定性评估， 3-4 项目团队的建设 团队的发展周期 团队建设的指标 团队领导的风格 团队建设的指标 团 队 结 构 团 队 文 化 人员称职，人数适量，人才配套 信任理解，精诚团结，光明磊落 团 队 经 营 责权清晰，目标一致，奖罚分明 团队的发展周期 团队状态，工作业绩 形成期： 摩擦期： 规范期： 成熟期： 领导者的四种风格 参与式管理 独裁式管理 放任式管理 精英式管理 3-5 团队的信息沟通 沟通信息需求分析 项目经理角色定位 过滤器及沟通障碍 提高沟通的有效性 冲突产生的七种原因 解决冲突的五种方法 有效会议及有效报告 干系人沟通需求分析 确定沟通涉及的干系人 前后，上下，左右 干系人信息沟通需求分析 WHY ， WHAT ， WHEN ， WHERE ， WAY 项目经理角色定位 与四种人沟通： 老板，员工，客户，供应（承包）商 扮演六种角色： 推动者，协调者，仲裁者 聆听者，解释者，谈判者 沟通中的过滤器 语言文化 智力水平 重视程度 组织架构 历史因素 管理沟通的障碍 客观障碍： 空间距离，噪音环境干扰 缺乏完备的信息 缺乏清晰的沟通渠道 缺乏共同的沟通平台 主观障碍： 有害的态度，官僚权术游戏 使用的语言不当 非语言的信息不当 选择时间和地点不当 提高沟通的有效性 打造沟通平台：共同的知识背景 / 共同 的价值观念 / 共同的愿望动机 理顺沟通障碍：适应对方感官偏好 / 把 握沟通时机场合 / 选择恰当沟通方式 提高沟通效果：改善沟通的气氛 / 驾御 语言的能力 / 善用非语言信号 提高沟通的有效性 接受方常见问题： 被动聆听，注意力分 散 偏见固执武断，急于得出结论 提高聆听的技巧 主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应， 目光接触，避免分心的动作 少说多听，尊重对方， 开放心态，低姿态 让对方讲完，不要轻易打断 运用角色转换技巧 沟通的技巧和陷阱 提高沟通效果的方法： 不惜赞美，轻松幽默，移情入景 袒胸露怀，求同存异，深入浅出 阻碍沟通效果的陷阱： 一元化思维，先入为主，心不在焉 水清至无鱼，主观武断，争强好辨 冲突产生六类因素 进度计划： 在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在 意 见分歧； 优先级别： 项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观 点不一致； 资源供需： 在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资 源的冲突； 技术问题： 对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的 意见分歧； 行政导向： 在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方 法的冲突； 个性问题： 项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际 关系矛盾； 解决冲突五种方法 强制执行 主动解决 调和斡旋 撤退回避 妥协折衷 有效的会议与报告 启动会议，评审会议，协调会议，策划会议 会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习） 口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示 书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告 书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示 建立信息档案系统 项目商业计划书 项目的绩效报告 项目任务说明书 项目的财务报表 项目商业合同书 项目质量检验书 项目的技术档案 项目的总结报告 项目组人事档案 项目的会议记录 信息档案检索系统 人物部门检索 时间序列检索 内容类别检索 关键字词检索 请听下回分解 房西苑 87796002 ， 13901368149 maxfang@263.net www.wisdomm.net
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8、项目管理精简版
项目管理精简版 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 1 项目管理基础 项目的定义及特征 什么是项目？ 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！ 渐进明细（逐步完善） 目标 项目的四大特征 建设一栋大楼 超市今天照常营业 研究院研发一种新型的药物 独特的产品、服务或成果 临时性 1 项目 VS 日常运作 项目管理基础 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常 运作的目标一般是为了维持运营。 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 项目 暂时的（ temporary ） 独特的（ unique ） 宣布目标实现时，结束 VS 日常运作 重复进行 （ repetitive ） 持续不断（ ongoing ） 确定一组新目标，继续 1 项目管理基础 什么是项目管理？ 项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活 动中，以达到项目的要求。 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 1 项目管理基础 项目经理及项目管理技能 项目经理：负责实现项目目标的个人 项目管理所需的技能 硬技巧 管理一个项目包括 1 选择、计划、跟踪、控制 1 识别要求 2 WBS 、 CPM 、 EVM 2 确定清晰而能实现的目标 3 报告 3 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 软技巧（人员管理） 4 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需 求与期望。 1 领导、管理 2 团队建设、冲突解决 3 激励、协商 4 沟通、倾听 1 典型项目生命周期图 项目管理基础 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 风险 项目干系人的影响 3 实施 4 移交 / 收尾 资源投入 （人力、成本） 更改成本 1 组织结构与项目管理 项目管理基础 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 1 项目管理五大过程组 项目管理基础 1 启动：定义和授权项目或阶段 2 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行 3 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 4 动路线 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正 措施，以确保实现项目目标 5 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段 1 项目管理五大过程组工作任务 项目管理基础 项目启动过程组 项目计划过程组的工作 项目执行过程组 项目控制过程组 项目收尾过程组 制定项目管理计划 • 质量规划 • 指导与管理项目执行 • 监控项目工作 • 项目收尾 制定项目初步范围说明书 • 范围规划 • 人力资源规划 • 实施质量保证 • 整体变更控制 • 合同收尾 • 范围定义 • 沟通规划 • 项目团队组建 • 范围核实 • 制定工作分解结构 • 风险管理规划 • 项目团队建设 • 范围控制 • 活动定义 • 风险识别 • 信息发布 • 进度控制 • 活动排序 • 定性风险分析 • 询价 • 费用控制 • 活动资源估算 • 定量风险分析 • 卖方选择 • 实施质量控制 • 活动持续时间估算 • 风险应对规划 • 项目团队管理 • 制定进度表 • 采购规划 • 绩效报告 • 费用估算 • 发包规划 • 利害关系者管理 • 费用预算 • 风险监控 • 合同管理 • 制定项目章程 • • 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 2 项目整体管理过程 项目整体管理 项目整体管理 监视和控制 项目启动、 计划、执行 和结束过程， 实现范围说 明书中定义 的项目要求 制定项目章程 正式批准项 目或项目阶 段 制定项目初步 范围说明书 概括说明项 目范围 制定项目 管理计划 定义、准备、 集成协调所 有子计划， 使其成为项 目管理计划 就可交付成 果和组织过 程资产，审 查所有的变 更请求，批 准与控制变 更 最终完成所 有项目管理 过程组的所 有活动，正 式结束项目 或项目阶段 指导与管理 项目执行 执行项目管 理计划定义 的工作，实 现项目范围 说明书确定 的项目要求 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 2 项目整体管理 项目范围说明书（初步） ● 目的： ■ 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 ● 内容： ■ 项目与产品的目标 ■ 产品或服务的要求与特性 ■ 产品验收标准 ■ 项目边界 ■ 项目要求与可交付成果 ■ 项目制约因素 ■ 审批要求 ■ 项目假设 ■ 项目的初步组织 ■ 初步识别的风险 ■ 进度里程碑 ■ 初步工作分解结构 ■ 量级费用估算 ■ 项目配置管理要求 2 项目整体管理 项目管理计划 ● 目的： ■ 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规 划子过程的全部成果 ● 内容： ■ 项目管理团队选择的各个项目管理过程 ■ 每一选定过程的实施水平 ■ 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 ■ 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和 相互作用，以及重要的依据和成果 ■ 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 ■ 监控变更的方式、方法 ■ 实施配置管理的方式、方法 ■ 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 ■ 利害关系者之间的沟通需要与技术 ■ 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 ■ 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 2 项目整体管理 ● 子计划 ■ 项目范围管理计划 ■ 进度管理计划 ■ 费用管理计划 ■ 质量管理计划 ■ 过程改进计划 ■ 人员配备管理计划 ■ 沟通管理计划 ■ 风险管理计划 ■ 采购管理计划 项目管理计划 ● 其他组件 ■ 里程碑清单 ■ 资源日历 ■ 进度基准 ■ 费用基准 ■ 质量基准 ■ 风险登记册 2 项目整体管理 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 整体变更控制 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 2 项目整体管理 变更控制委员会 ● 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） ● 所有决议和建议都记录在案 ● 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 ● 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 ● 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 ● 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 ● CCB 的 3 个核心： ■ 文字工作、审批层次、跟踪系统 ● 紧急——自动程序 2 项目整体管理 行政收尾程序 ● 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、 相互作用、相关的角色与责任 ● 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 ● 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 ● 解散项目成员 2 项目整体管理 合同收尾程序 ● 了解项目所有的合同协议 ● 定义项目正式行政收尾的有关活动 ● 设计产品核实与行政收尾 ■ 产品核实：所有工作均正确满意地完成 ■ 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 ● 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 ● 合同提前终止时合同收尾特例 ● 是采购知识领域合同收尾的输入 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 3 项目范围管理 项目范围 ● 定义： ■ 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 ● 项目范围： ■ 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 ■ 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 ● 产品范围： ■ 产品、服务或成果的特征与功能 ■ 是否完成以产品要求作为衡量标准 ● 范围基准（ Scope Baseline ）包括： ■ 经批准的详细项目范围说明书 ■ 相应的 WBS ■ WBS 词典 3 项目范围管理 项目范围管理过程 项目范围管理 范围规划 项目范围管理计划 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词典 范围差异 项目范围说明书 ( 更新 ) WBS （更新） WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 范围核实 范围控制 3 项目范围管理 项目范围管理计划 ● 用途： ■ 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 ● 内容： ■ 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 ■ 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该 工作分解结构的一个过程 ■ 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 ■ 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控 制过程有直接联系 ● 来源——范围规划过程 ● 要求：正式或非正式、概括或详细 3 项目范围管理 WBS （工作分解结构） ● WBS-Work Breakdown Structure ● 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 ● WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 ● WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 ● WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 ● WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 ● WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 ● 许多组织有标准的 WBS 分解模版 3 项目范围管理 WBS 类型与制作 ● WBS 类型： ■ 按组成部分、按功能用途、 ■ 按项目生命周期、按地理区域…… ● WBS 表示方法： ■ 树状结构、列表式 ● WBS 用途： ■ WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 ● 分解的几个问题（ ☀ ☀ ☀ 80 小时原则） ■ 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ ■ 分解过细有什么问题 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 4 项目时间管理 项目时间管理过程 项目时间管理 活动定义 活动清单 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目进度网络图 活动资源估算 活动资源要求 资源分解结构 项目进度表 进度基准 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 推荐的纠正措施 活动历时估算 进度制定 进度控制 4 项目活动排序 项目时间管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 4 排序方法—— PDM 前导图法 项目时间管理 A A B B 开始 A B 结束 C D A SS FF B A E PDM FS SF B ● 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 ● 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 ● PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 ■ FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 4 排序方法—— ADM 箭线图法 项目时间管理 B C 开始 F A 结束 D E ● 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 ● 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 ● 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） 4 项目时间管理 系统分析 排序方法—— GERT 图形评审技 术 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 调整预算 软件定制 用户培训 用户培训 系统上线 ● 属于条件绘图法 ● 与前导图和箭线图的区别： ■ GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 ● 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 5 项目成本管理 项目成本管理过程 项目成本管理 影响造成成本偏差的因素，控制 项目预算变更 成本估算 完成项目活动所需资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工作包的估算费 用，以建立成本基准 成本控制 5 项目成本管理 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 - 进度管理计划 - 人员配备管理计划 - 风险登记册 费用估算 工具与技术 1. 类比估算 2. 确定资源费率 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 项目管理软件 6. 供货商投标分析 7. 准备金分析 8. 质量分析 成果 1. 活动费用估算 2. 活动费用估算支持 细节 3. 请求的变更 4. 费用管理计划 ( 更 新) 5 项目成本管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动费用估算 5. 活动费用估算支持 细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 费用管理计划 费用预算 工具与技术 1. 费用汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 成果 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 请求的变更 5 项目成本管理 依据 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 费用控制 工具与技术 1. 费用变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 成果 1. 费用估算 ( 更新 ) 2. 费用基准 ( 更新 ) 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产 ( 更 新) 8. 项目管理计划 ( 更 新) 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 6 项目人力资源管理 项目团队 ● 什么是项目团队？ ■ 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 ● 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 ● 项目成员的早期参与 ■ 为计划过程提供专业知识 ■ 增强对项目的承诺 ● 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 ● 团队的七个特征： ■ 明确的团队目标 ■ 资源共享 ■ 个体拥有差异性 ■ 良好的人际关系 ■ 共同的价值观和行为规范 ■ 归属感 ■ 有效的授权 6 项目人力资源管理 项目人力资源管理过程 项目 HR 管理 增强团队成员的能力、提 高其相互作用，从而提高 项目绩效 人力资源规划 确定、记录并分派角色、 职责、汇报关系，制定人 员配备管理计划 跟踪团队成员绩效、提 供反馈、解决问题、协 调变更事宜，以提高项 目绩效 项目团队组建 获得完成项目所需要的人 力资源 项目团队建设 项目团队管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 7 沟通模型与沟通管理 项目人力资源管理 反馈 信息 编码 通道 发送者 接收 解码 接收者 媒介 噪音 确认收到表示同意吗？ ● 沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最 终处置项目信息所需的过程 ■ 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 ■ PM 要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 ■ 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响 7 项目人力资源管理 项目沟通管理过程 项目沟通管理 收集与传播项目的绩效信息， 包括状况报告、绩效量度及 预测 沟通计划 确定项目干系人对信息与沟 通的需求 对沟通进行管理，以满足 项目干系人的需求，并与 项目干系人一起解决问题 信息发布 将所需信息及时提供给项目 干系人 绩效报告 项目干系人管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 8 项目人力资源管理 项目风险 ● 一种不确定的事件或状况 ● 项目目标：时间、费用、范围、质量…… ● 起源：任何项目中都会存在的不确定性 ● 一旦发生，会产生一项或多项影响 ● 项目生命周期中的变化 ● 项目风险 ■ 包括对项目目标的威胁 ■ 也包括对这些项目目标提高的机会 8 项目人力资源管理 项目风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划 决定如何进行、计 划和实施风险管理 活动 就识别的风险对项 目总体目标的影响 进行定量分析 风险识别 判断哪些风险会影 响项目，并书面记 录其特点 针对项目目标制 定提高机会、降 低威胁的方案和 行动 定性风险分析 对风险概率和影响 进行汇总，进而对 风险进行排序 在生命周期中，跟 踪已识别风险、监 测残余风险、识别 新风险和实施风险 应对计划，并评估 其有效性 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 谢谢观赏
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