2015年培训方案
2015 年度培训预案及实施细则 以公司 2015 年经营发展战略为准则，为适应企业现实需求和发展需要，大 力开展员工培训、持续提升员工全面职业素质和企业文化的认同，通过建立企业 大学把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与 员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段，特制定本方案。 一、 培训目的 什么是吸引人才、留住好员工的工具呢？除了高薪之外，现在的人才越来越 注重企业所提供的培训机会和成长空间。有人说“培训是员工最好的福利”，优 秀的人才十分注意自己的不断学习和成长，即是发挥个人才智的平台，也是不 断锻炼成长的平台。通过建立企业型学习平台可以有效的提高团队的综合素质， 对新技术、新产品提升的需求，树立企业形象，传播企业文化，更是搭建沟通的 平台。从以下三个目的为出发点展开： 1. 培养人才 2. 推动企业转型及文化变革 3. 满足企业对技术提升的需求 二、 培训需求 通过培训，解决不同层面存在的不同问题，增强员工对企业的认同和归属 感，提高组织和个人的应变、适应能力，提高工作绩效水平和工作能力。 组织分析：依据公司战略要求和未来发展对管理者的领导决策能力和团队、 业务的管理能力提出更高要求，从而建立高效管理团队、管理技能的提升及后备 人员的培养。 任务分析：依据公司成长需要提供各种业务技术与管理能力。 人员分析：依据员工日常工作表现及员工职业发展，通过新员工试用期培 训、员工职业素质培训、岗位技能进阶培训、重要关键岗位人员培养。 三、 公司在职人员分析 学历分布情况如图： 1 四、 工作开展思路 2015 年整体的培训思路以提升员工整体“管理能力”和“业务技能”水 平为主，调动员工学习积极性为辅，采用“奖励机制”促进员工知识的渴望， 通过这三个方面有序地开展，建立“企业图书馆”、“电子学习平台”、 “OJT 导师”三个学习型平台，结合传统的培训方式通过“管理类培训、技 能类培训、岗位练兵”等内容的组织学习，从解决现有问题为切入点，有侧 重有步骤开展不同层面、不同需求的培训，结合“奖励机制”培养员工从填 鸭式学习转变自我学习营造整体的学习氛围，从而提升整体管理及业务技能 水平。 五、 1. 三个方面 管理能力： 高层：领导力、决策力、影响力、个性化需求、文化研讨 中层：管理业务、管理团队、文化的理解和认同 基层：业务能力、自我管理、员工督导、文化的理解和认同 注：高层和中层的管理能力培训均以集团培训为主。 2. 业务技能： 财务管理：内部控制与风险管理、现金流量与营运资本管理、成本分 析与控制。 人力资源管理：绩效管理、培训管理、劳动合同法律法规、招聘管理 行政管理：行政 6S 管理、商务礼仪管理 2 市场管理：客户关系维护、市场营销管理、法律法规 生产管理：规范解读、案例研讨、软件培训 审图管理：报告规范化管理、审图要点等 六、 三个平台 1. 企业图书库：建立企业图书馆以不同类型的书籍，如管理类、心理类、 沟通类、营销类、财经类、生产类规范等即调动员工学习能动性，又丰富员工 的业余生活。通过图书馆的建立令员工吸收不同层面的知识，为日后建立规 范化公司奠定基础。（起动资金及数量：第一年初次建立企业图书馆，除生 产类用书外，启动资金为 1000 元，购书量 30 本左右，每年新增书籍 20 本 左右，资金 500 元）。 2. 电子学习平台：集团在 2014 年 12 月 20 日已建立了电子学习平台，借 用集团平台分享知识提升进步； 购置相关资质的培训课件供在职人员学习。 3. OJT 导师平台：以部门为单位建立互助学习平台，部门经理为组长带领 其他成员，通过实践模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，培养技 术型人才，每个月每组成员均以读书笔记的方式，向组长提交学习心得并 由组长挑选最佳心得由行政人事部发布群共享中，满足人们终身学习需要 的一种新教育培训体系。 七、 课程内容 1. 职业素质类：新员工入职培训、职业素质及职业规划、团队凝聚力、商务 礼仪、质量体系文件、防火防盗安全培训等。 2. 专业技能类：规范解读、计算方法、软件学习、行业分析、法律法规、职称 考试等。 3. 岗位练兵：演讲比赛、广联达竞技、施工工艺及流程、方案汇报、角色互 换等。 4. 资质证书培训：注册造价工程师、公共设备给排水工程师、一级结构工 程师、岩土工程师资质方面的培训； 八、 培训计划及实施 职业素质类由行政人事部负责。专业技能和岗位练兵两类培训各部门负 责制定计划并实施，行政人事部负责跟踪培训开展情况。 九、 培训考核 3 为保证培训效的达成及培训资源投入的有效性，原则上所有培训项目 均需进行考核。针对不同的培训内容，考核要求设定如下： 1. 知识类：满意度调查问卷，心得报告，笔试等工具。 2. 专业技能类：现场实操、工作专案参与等工具。 3. 管理类（团队管理、业务管理）：心得报告、工作改善报告、转化为 内训课程。 4 附件：2015 年培训计划 1.职业素质培训 序号 课程名称 1 新员工入职培训 2 沟通技巧 课程内容 企业简介、企业历程、文化、人 事、行政、财务相关制度 培训对象 新入职员工 培训方式 内部/文件 传阅 主导部门 培训讲师 培训地点 培训时间 费用预算 行政人事部 会议室 不定期 0 全体员工 视频 行政人事部 会议室 4 月份 2000 全体员工 外部 行政人事部 会议室 5 月份 8000 会议室 7 月份 8000 圣德泉 2.7-2.8 14200 会议室 9 月份 2000 会议室 12 月份 0 会议室 12 月份 2400 以目标为导向，以人为中心， 3 目标管理 以成果为标准，而使组织和个 人取得最佳业绩的现代管理方 法 4 职业素质及职业规划 全体员工 外部 行政人事部 5 团队凝聚力 全体员工 体验式培训 行政人事部 6 商务礼仪 全体员工 内部 行政人事部 修正后质量体系中的贯标文件 全体员工（除财务） 内部 总工办 质量体系内审技能 内审员 内部 总工办 7 8 质量体系文件 《部门流程控制》 质量体系 《内审员培训》 举止、谈吐、会面、接电话、商务 谈判等 摩尔企业 王德东 5 9 安全培训 防火、防盗 全体员工 外部 行政人事部 外聘 会议室 9 月份 0 培训对象 培训方式 主导部门 培训讲师 培训地点 培训时间 费用预算 内部 道路所 王冬 会议室 外部 道路所 5000 2.专业技能培训 序号 课程名称 课程内容 1 分析 节点控制与工作思路上的分析 整个路网布局上分析节点的切 2 入点与方法 0 3 3P 模式工程的运作（排水） 外部 道路所 5000 4 交通分析 外部 道路所 5000 5 勘察内容的认知与运用 外部 道路所 5000 外部 交通规划所 外部 交通规划所 6000 内部 桥梁所 8900 李斯锋、李思慧、李燃 内部 技经所 0 李斯锋、李思慧、李燃 内部 技经所 0 6 规范宣贯 《城市道路交通标志和标线设 置规范》宣贯 1.30-2.1 6000 《城市交通规划与城市道路工 7 规范解读 程设计常见疑难问题解析研讨 会》 8 规范学习 9 计算方法 10 注意事项 《桥梁设计规范》 建设项目总投资的构成及各组 成部分费用的计算方法 道路、排水工程预算 6 后张法预应力空心板梁、钻孔 11 灌注桩基础型小桥 建设工程经济分析 李斯锋、李思慧、李燃 内部 技经所 0 李斯锋、李思慧、李燃 外部 技经所 3000 12 经济分析 13 建设工程量清单计价 李斯锋、李思慧、李燃 外部 技经所 2000 14 计算软件学习 李斯锋、李思慧、李燃 外部 技经所 0 15 审图报告规范化 规范审图报告 众合审图 2000 16 市政行业审图要点 审图角度、审图意见 众合审图 2000 17 劳动合同法律法规 劳动用工 0 房佳苹、张春华、樊淑芳 市政行业审图人员、房佳 苹、张春华、樊淑芳 赵静梅 外部 行政人事部 张宇琳、刘冰、赵静梅 内部 行政人事部 通过“整顿、清扫、清洁、整 18 行政 6S 管理 理、安全、素养”提高工作效 率、建立舒适办公环境、改善 4 月份 0 和提高企业形象等 19 会计继续教育 会计从业资格证继续教育费 赵芳菲、王新玉、张梅 外部 财务部 240 20 会计职称考试 报名费、培训费 赵芳菲、王新玉、张梅 外部 财务部 5250 3.岗位练兵 7 序号 名称 方式 参加人员 主导部门 场地 练兵时间 费用 全体员工 行政人事部 内部 10 月份 3000 李思慧 技经所 外部 500 实践 桥梁所全体 桥梁所 内部 500 外部 道路所 道路所 内部 项目、专业负责人 道路所 通过沟通技巧的培训、开展演 1 演讲比赛 讲比赛锻炼员工的表达沟通能 力 2 广联达竞技 3 计算软件 4 5 理论+实践 现场学习施工工艺及 流程 方案汇报 500 4 小时*5 天 500 4.企业文化活动 序号 主题 内容 时间 参加人员 费用预算 1 春季徒步 北湖公园 6 月末 全体人员 10000 2 篮球竟技 6 月份 自行组队参加 2000 3 羽毛球竞技 8 月份 自行参加 2000 8
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【人资开发规划】新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 Page 1/8 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 Page 2/8 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 Page 3/8 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） Page 4/8 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 表格一 七、部门新员工培训所需表格 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 前 培 训 完成确认（负责人签 名） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 Page 5/8 1 为新员工指定工作导师 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ Page 6/8 d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 表三 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------Page 7/8 3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期： Page 8/8
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新员工入职培训方案
新员工入职培训方案 一、培训目的 1、让新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度； 2、让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的知识以及岗位应具备的基本 素质。 二、适用范围 适用于所有新进员工。 三、培训周期 试用期内，原则上是 3 个月。 四、培训内容 1、新员工岗前培训：企业的历史、愿景、现状、经营理念、组织结构、相关制度及职业 道德。（行政人事部） 2、部门内部工作指导：介绍部门结构、部门职责、基本专业知识技能、工作程序与方 法等。（用人部门及市场部） 3、部门间交叉培训：该部门人员介绍，部门主要职责、该部门与任职部门联系事项、 未来部门之间工作配合要求等。（实习） 五、培训方式 新员工公司整体培训：采用讲师讲授方式，针对所有新员工，人数多、岗位相对集 中时，集中在会议室进行；人数少，岗位相对分散，培训人员确定好时间去到相关部门 进行培训； 晨光产品知识大课堂：采用讲师讲授方式，针对所有新员工，采用集中培训，由行 政人事部报新员工名单到市场部，由市场确定培训时间，原则上在新员工入职 1-2 周内 进行，到职 2 周后进行产品考试检测，合格者将进入到下一个环节学习岗位具备基础知 识；考试不合格者有 3 天时间进行补习，3 天后参加二次考试，如果再次不合格者，部 门经理找新员工谈话，了解其原因，调整其心态。 基础知识培训：针对业务、店面岗位、订单、财务岗位采用角色扮演法。把新进员工放 到实习部门，关注员工陈列、接待这两项，并了解店面的进销运营方式。 业务知识培训：主要针对新入职的业务人员，采用角色扮演法。部门经理制定负责 人带新员工了解现阶段市场状况，开发、维护市场。 实际操作阶段：部门经理分配工作，完成其工作任务。 六、培训日程安排 新员工入职培训日程安排如下： 新员工培训安排表 培训项目 培训负责 人 培训时间 培训 方式 具体培训内容 考核方法 评估要求 备注 1、致新员工欢迎词；2、公司历 新员工公司 行政人事 到岗一周内 讲授 整体培训 部 （2 课时） 法 史、愿景、现状、组织结构、需 熟悉了解 要业务；3、公司福利政策、相 公司企业 关工作程序、绩效考核及相关 文化及规 制度；4、公司各部门职能介 1、笔试 章制度， 绍；5、礼仪知识；6、职业道德 要求笔试 及职业态度；7、财务基础知 成绩在 70 识；8、解答新员工提出的问 以上 1、部门经理在到岗 3 天内找其谈话； 2、介绍部门结构及职 能； 3、新员工工作描述， 介绍职责要求； 题； 晨光产品知 识大课堂 市场部 到岗 1-2 周 讲授 法 1、学习步骤； 1、检测表（产 2、品类规划； 品知识笔试） 3、品类分项学习； 熟悉产 品， 笔试 成绩在 60 分以上 1、部 门 经 理 与 新 员 工进行非正式的谈 基础知识培 训 角色 实习部门 到岗 3-4 周 扮演 法 1、在门店陈列产品； 1、培训过程观 2、接待客户； 察表 3、了解店面的进售及运营方 2、部门经理评 式； 价表 成果检测 为合格以 上 话，重申工作职责， 谈论工作中出现的问 题，并回答疑问； 2、讨 论 试 用 期 一 个 月的表现，填写评价 表 实际岗位操 部门指定 到岗 5-12 作 负责人 周周 角色 扮演 法 1、现阶段市场现状； 2、拜访客户； 3、销售技巧 4、开发店面 1、评估人考核 2、评估人评估 报告 考核表 80 分以上 注：新进员工在规定的时间内，完成以上所有项目，提交《转正考核表》、 《试用期满自我评估表》，以 及每一个阶段考核评估表，业务人员还需提交《终端建设实习报告》，以 ppt 形式提交，申请转正。 七、培训教材 1、公司整体培训教材：课件 ppt，重点知识表 2、A 类品速查表 3、产品知识 ppt 4、2014 年产品目录表 5、30 款终端产品 八、培训评估表 1、为了使新员工更好的消化吸收培训所学的知识，引导学员将所学的知识、技能应 用到实际工作中去，新员工入职培训每一阶段项目将进行评估考核，考核表见附件。 2、公司将公正评估的基础上建立相应的奖惩制度，对培训成绩优异的新员工给予适 当的奖励，对培训成绩不合格的员工给予一定惩戒或延迟试用期转正。 附件一：培训效果调查问卷表 附件二：新员工培训过程观察表 附件三：员工实习培训评估表 培训效果调查问卷表 姓 名 性 别 部 门 岗 位 培训课程 培训时间 培训地点 培训讲师 为及时、准确地评价本次培训的效果，了解你们本课程的正确评价，以帮助我们改进和完善今后的培 训工作，请将你的意见和建议如实填写到下表。（请在下面问题中“√”出最能反映实际情况的内容，此 表由行政人事部负责保存） 对培训课程的评价 结构严谨 好□ 一般 □ 差 □ 针对性或实用性强 强□ 一般 □ 差 □ 案例丰富 丰富 □ 一般 □ 现场演练 好□ 一般 □ 差 □ 信息量大 好□ 一般 □ 差 □ 重点突出 好□ 一般 □ 差 □ 课程设置 能达成所订目标 教学态度认真 对讲师的评价 对培训时间安排 对培训教材资料 培训环境 不合理 □ 能□ 一般 □ 流畅 □ 一般 □ 一般 □ 差 □ 对教材的理解能力 好□ 一般 □ 差 □ 解答学员问题能力 好□ 一般 □ 差 □ 专业知识水平 好□ 一般 □ 差 □ 实践经验 好□ 一般 □ 差 □ 授课时间控制程度 好□ 一般 □ 差 □ 休息时间安排合理 好□ 一般 □ 差 □ 教材资料适应程度 好□ 一般 □ 差 □ 很满意 □ 一般 □ 满意 □ 新员工培训过程观察表 年 月 差 □ 好□ 对培训的改进意见： 填表日期： 不能 □ 表达方式清晰易懂 清洁 □ 对培训的总体印象 合理 □ 不丰富□ 日 姓 名 部 门 岗 位 培训期间 培训项目 培训部门 差□ 不满意 □ 一、新进人员对所培训工作项目的了解程度 二、对新进人员专业知识（陈列、销售技巧等）评核 三、新进人员对各项规章制度的了解情况 四、分析新进人员工作专长，判断其适合哪种工作，列举理由说明 五、评核人评语 评核人： 日期： 员工实习培训评估表 基本信息 姓名 性别 部门 入职日期 实习时间 岗位 行政人事部培训表现评估（HR 填写） 填写时间 评估项目 权重 考试得分 20 课程表现 10 优秀 良好 合格 较差 极差 小计 较差 极差 小计 较差 极差 小计 较差 极差 小计 HR 评语 签名： 晨光产品培训评估（市场部填写） 评估项目 权重 考试得分 30 积极性 10 优秀 填写时间 良好 部门评语 签名： 基础知识培训（实习部门填写） 评估项目 权重 工作表现 10 优秀 填写时间 良好 实习部门评 语 合格 签名： 实习操作（用人部门填写） 评估项目 权重 工作表现 10 维护店面 5 开发店面 5 填写时间 优秀 良好 用人部门评 语 合格 签名： 综合评定（HR 填写） 评估得分 合格 实习评定 填写时间 通过 待定 未通过 签字 填表说明： 1、总分高于 70 分，培训实习人员评定为通过，低于 70 分，若仍需考核，可评定为待定，低于 60 分， 视为未通过，将延长试用期。 2、各指标评分分为 5 档评分，为：优秀、良好、合格、较差、极差。 3、对应得分为：权重 5 分，5、4、3、2、1，权重 10 分，10、8、6、4、2，权重 20 分，20、16、12、8、4，权 重 30 分，30、25、20、15、10、5.
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物业公司员工培训方案
物业公司员工培训 一. 培训对象 物业公司各客户服务中心物管员、主办物管员、维修班队长、维修工 二. 培训目的 1. 全面理解物业管理服务概念，完善服务意识； 2. 掌握岗位职责、标准服务规范； 3. 通过全面阶段性的职业培训，提高员工的工作素质。 三. 培训时间安排 一期：10 月 10 日——10 月 12 日 二期：10 月 13、14、17 日 三期：10 月 18 日——10 月 20 日 四期：10 月 21 日——10 月 24、25 日 五期：10 月 26 日——10 月 28 日 四. 培训内容 1. 公司简介； 2. 企业文化； 3. 规章制度； 4. 物业管理条例、法规应用——重庆市物业管理条例（聂总） 5. 质量记录，各类表格的使用；（品质部：白经理） 6. 物业常见投诉、问题处理、讨论（压力测试题目等，广场：刘经理） 7. 沟通技巧；（张总） （1）投诉接待 （2）处理纠纷 （3）催欠技巧 8. 岗位职责、标准服务规范；（品质部：白经理） 9. 房屋基础知识；（工程部：成瑞林） 10. 房屋质量问题判定及处理流程；（工程部：陈瑞林） 11. 客户中心紧急事件处理流程；（林泉：简经理） （1）电梯故障应急处理 （2）水、电、燃气故障应急处理 （3）发生火灾应急处理 （4）社会治安事故应急处理 12. 军训：站、坐、立、行、队列、模拟客户接待（广场：刘经理） 五、培训人员 -
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2013年员工交叉培训方案
LOGO 备 忘 录 致/To ：总经理室 日期/Date ： 15-07-2013 由/From ：人力资源部 关于/Subject ：关于员工交叉培训方案 抄送/Cc ： 所有部门 □抄报 √□请示 □工作联系 □报告 □通知 为了提升酒店员工的职业管理能力，拓宽员工的职业发展平台，为酒店的管理和 业务拓展培养、储备更多的人才，现制定员工交叉培训方案： 一、管理人员的培训 1 、基层管理人员的提升培训 培训对象：领班、主管 培训时间：每季度 培训形式：专题研讨或组织主题培训 2 、中层以上管理人员 根据自身的职业发展需要，充分利用社会及连锁酒店培训资源，可以向人力资源部 书面提出培训申请，由人力资源部负责联系、安排。 二、员工交叉培训 酒店员工可根据自身的职业发展需要，拓宽个人的业务范围，本着自愿的原则，可 以向人力资源部申请酒店内部部门或岗位之间的交叉培训，由人力资源部统一协调安 排。 培训对象：各部门后备培养人才 培训形式：部门或岗位之间的交叉跟班培训 1 总 经 理 已 审 批 ， 请 各 部 门 利 用 7、 8、 9 三 个 月 进 行 内 部 及 跨 部 门 培 训 ， 结 束 后 需 提 交 培 训 心 得 ！ 人力资源部 2013年7 月15日 附：交叉培训申请表 logo **** 公 司 员 工 交 叉 培 训 申 请 表 姓 名 申请交叉部门或 岗位 部 门 职 务 培训起止时间 培训的需求： 2
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麦肯锡员工培训方案(PPT_29页)
员工培训方案 5-1 目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。 培 训 工 作 目 标 总目标 建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献 单位目标 把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。 员工目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。 5-2 目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。 分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 现状分析： 1. 培训的 目的性与针对性不强 改革方向： 1. 建立明确的员工培训计划流程 未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。 2. 培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。 3. 培训方式单一、深度不够 缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。 2. 加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。 3. 多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 4. 建立跟踪评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通 5. 加强对支公司的支持及与各部门的配合 与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支 持不够。 在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适 时沟通。 5-3 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。 培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提 的 能 人 高 整 力 发 上 体 及 展 海 运 提 机 公 司 作 的 供 个 会 •充 个 •建 •多 分 人 立 种 考 发 起 培 虑 展 合 训 公 计 理 方 司 发 展 需 要 和 划 的 培 训 流 程 法 综 合 应 用 有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 •对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈 不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作 •全 面 的 培 训 监 督 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 5-4 上 海 产 险 人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训 运作和评估体系 管理 核心人 业务 新者培 才培训 人员 员 训制 专业化 培训 工培训 度化 持续化 系统化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 培训支援系统 （经济、环境） 人力资源部、 各部门 四大课题 基础 5-5 课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。 多 渠 方 式 道 的 培 训 说明 课堂 直教 集中授课 专题讲座 远程 培训 卫星电视 电化教学 岗位 培训 指导、带教 基层实习 短期 轮换交流 交叉 换位 我 发 座 造 自 开 业余时间自我安排 学习（学历进修） 国外同业 公司培 客 深 开发 下属 训 命令式 帮助式 指导式 授权式 施 人事部 实 人事部 各部门 支公司、各部门 员工自身 总经理室 各级领导 5-6 培训内容： 1 、态度培训：建立起公司与员工相互信 任，培养员工对公司的忠 诚度，培养员工应具备的 态度培训 精神准备和心态。 2 、技能培训：使员工掌握完成本职工作 所必备的技能。 3 、知识培训：通过培训使员工基本具备 完成本职工作所必须具备 的知识。 激发潜能 知识培训 技能培训 5-7 在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则： • 要预先制定培训后期望达到的目 标 • 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估 • 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感 • 培训的方式要多样化 • 不同目的、不同层次、不同类别 的培训要采用不同的方法 5-8 建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。 培 程 训 流 •缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法 • 以公司的发展需要 为出发点 • 考虑到员工自身的 发展需要 • 各部门的合作 确定培训项目 计划 • 按计划的课程、 • 授课质量的评估和反馈 • 定期回顾培训工 方式、时间培训 作的进展情况 • 培训应用效果的跟踪 • 总结得和失 • 组织效果的评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 实施培训 跟踪反 馈、 评估 回顾 改进、调整 5-9 培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。 拟 制 培 训 计 划 的 流 分析个 明确学习 人发展 目的 需要 程 提出培 训要求 员工个人 明确公司 分析差 目标 距 确定部 分析个 门需要 人需要 的培训 项目 确定培 训方式 各部门 汇总各部 分析人员 与各部 制订培 门培训需 发展计划、门沟通 训计划 及预算 考核结果 求 总经理室 审议通过 人事部 5 - 10 个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。 个 人 培 训 需 求 表 姓名： 性别： 学历： 填表日期： 培训目的 培训方式 年龄： 司龄： 所属部门： 培训内容 级别： 备注 职务： 时间 5 - 11 各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。 部 门 培 训 需 求 表 部门名称： 部门经理签名： 培训内容 填表日期： 时间培训方式 备注 拟参加人员名单 5 - 12 公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。 人 事 部 制 订 年 度 培 训 计 划 计划制订之前 1 ）分析公司的人员发展计划 2 ）分析考核材料 3 ）分析培训档案 4 ）与总经理室及各部门充分 沟通 培训计划的内容 1 ）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。 2 ）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。 3 ）选择课程的依据。 4 ）培训课程的要求。 5 - 13 人 事 部 年 度 培 训 计 划 表 培训类别： 人： 培训内容 预算 备注 填表日期： 经理签名： 预计时间及跨度 培训类型 填表 培训对象 预计人数 费用 注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。 5 - 14 培 训 月 度 计 划 培训课程年月： 序号 讲师 人事部培训部经理签字： 培训内容 备注 参训对象 时间 地点 5 - 15 实施培训工作程序 确定培训项目 制定培训计划 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 指定培 训人员 实施培训 评估分析培训效果 评价培训工 作的有效性 评价培训工 作的效益性 形成培训记录 5 - 16 集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。 集 中 授 课 式 程 培 训 的 实 施 流 人事部： • 下发培训通知并确认。 • 负责讲师的准备工作（内部讲师或 外聘） • 做好教室、教具、教材、教案、试 卷的准备工作。 • 做好培训的考勤、结训考核及积分 的记录并归档。 其它部门： • 通知有关人员准时参加培训。 • 参训人员安排好日常工作并作好参 训准备。 • 做好参训记录。 5 - 17 人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。 培 训 记 录 表 编号： 课程名称： 时间： 地点： 讲师来源： 讲师姓名： 讲师职称： 培训内容： 参训人 参训人 签名 签名 考核成绩 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 5 - 18 员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式 来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。 正 式 培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调 人们认为只有正式培训才能更有效地 改变人的行为、提高人的技能 正式培训费用开支大，才能体现出经 理人员的业绩 培训课程的讲课形式及讲课质量远远 达不到预期的效果 培训课程的设计和安排没有能 够针对最重要的发展需要 5 - 19 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 到 督 促 和 协 调 作 用 。 岗 位 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 培 训 的 实 施 人事部： 将跨部门的岗位培训计划交 各部门，并通知参训人员。 作。 督促各部门做好岗位培训工 做好岗位培训的记录工作和 档案管理工作。 各部门： 做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 人事部。 填写岗位培训报告并送交 5 - 20 人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ， 使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备 。 岗 位 培 训 计 划 通 知 书 日期： 人 事 部 岗 位 培 训 计 划 通 知 书 受训部门： 培训名称： 受训学员名单 内容具体要求 经理签名： 负责培训部门： 受训岗位名称 起始 / 结束时间 5 - 21 在 完 成 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。 岗 位 培 训 报 告 书 岗 位 培 训 报 告 书 填表部门： 培训所在岗位： 受训学员姓名： 训时间： 培训辅导人： 培训名称： 受训人所在部门： 培 培训内容： 受训学员在培训中的表现： 辅导人签名： 部门负责人签名： 5 - 22 如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。 课 堂 培 训 通 常 效 能 较 低 所学内容的记忆程度 效果 100% 87% 一个月 强化培训后的 跟踪措施，使 使学员在实践 中领会和掌握 所学内容 研究表明学员在一个 月内遗忘掉所学内容 的 87% 。 时 间 5 - 23 培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。 过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有 培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪 人事部： 方法： 负责根据“教学效果反馈 表”进行授课质量评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 整理学员的意见，反馈讲 师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训 计划进度及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析 培训效果及应用状况，提出改进措 施 各部门： 负责根据“培训计划进度 及应用效果跟踪表”进行培训结果 的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用 效果跟踪表”交人事部存档。 在培训前后的过程中督促 培训效果的应用及应用评价。 5 - 24 人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 ， 并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 ， 同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据 。 教 学 效 果 反 馈 表 讲师姓名 ： 考核指标 台风及肢体语言 语调声量口头禅 内容的序 表达精彩度 内容熟练度 内容准确度 的控制 板书教具使用 教室气氛控制 教学效果控制 填表 日期： 评 分 标 准 仪表端庄得体，有讲师风范 大方自然，基本得体 有不好的习惯性动作影响教学 抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅 词调平缓，声量适中，无明显口头禅 语调声量低，有明显不良口头禅 逻辑性强，严谨有序 有一定的表达顺序 混乱无序，不知所云 妙珠，念新，十分精彩 比较平淡，偶尔有些亮色 平淡无奇，让人想睡觉 通篇顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟 基本连贯，还算熟悉 对内容不熟练，经常看讲稿 内容正面积极，学有所得 内容基本正面准确 不各所云，尽是无用的个人吹嘘 与计划相符，时间掌控好 时间控制较好，偶尔超时 完全脱离预先计划，严重失控 辅助教具使用得当，提高教学效果 有使用，但不太熟练 完全不使用或一直在使用，影响教学 有张有驰，气氛和谐，控场能力强 教室气氛一般 完全没有调动气氛，或气氛无法控制 教学相长，充分回馈 有一定的教学回馈 自顾自讲，完全不理会教学效果 分数 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 得分 做得最好的地方 需要改的地方 合计： 5 - 25 无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训 ， 为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 ， 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。 培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表 姓名： 养方向： 年龄： 99 年 培训内容 方式 部门： 月份 预计时间： 性别：98 年 直接负责人： 1 2 3 岗位： 职务： 学历： 专业： 目标 4 5 6 7 8 9 10 11 12 将来培 培训 1 2 3 负责人 4 5 6 7 8 9 分数 硬技术 软技能 计划参加的培训课程及时间、地点： 5 - 26 培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表（ 示 例 ） 姓名： 养方向： 年龄： 99 年 培训内容 方式 部门： 月份 预计时间： 性别：98 年 直接负责人： 1 2 3 岗位： 职务： 学历： 专业： 目标 4 5 6 7 8 9 10 11 12 将来培 培训 1 2 3 负责人 4 5 6 7 8 9 分数 硬技术 精 正式 算 50 60 80 财务会计 岗位 20 25 70 税法 自学 60 60 90 核赔流程 岗位 50 60 90 软技能 沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位 领导能力 50 55 90 岗位 文字表达 60 65 85 正式 计划参加的培训课程及时间、地点： 5 - 27 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 ， 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。 培 训 工 作 的 回 顾 公司年度培训工作会议 时间： 公司年中培训工作会议 时间： 每年初。 每年中。 参加者： 参加者： 总经理室、人事 部和各部门负责人。 内容： 回顾前一年的培 训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对 培训工作的要求； 提出培训工作的 新目标； 讨论和通过新一 年的培训计划和预算。 总经理室、人事 部和各部门负责人。 内容： 回顾前半年的培 训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度 培训计划及预算。 部门季度培训会议 时间： 每季度。 参加者： 各部门内部，人 事部派人参加。 内容： 总结部门内培训 工作的成绩及存在的问 题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之 处。 5 - 28 上海分公司为保证培训的效果，要为各个层次的员工制定一个培训大纲， 使培训覆盖面、深度、针对性有计划的提高 各层次员工的培训大纲 5 - 29
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2017年-年度培训方案
年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 一、 培训目的： 提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，为公司及各部门提供人力资源保障和 支持，为员工提供自我提升的平台，确保公司及各项目的推进工作可持续性发展。 二、 培训目标： 完善公司培训制度，搭建公司培训及考核体系，建立内部讲师团队，提升中高层管理人员管 理及培训水平，提高员工专业技能，营造良好的学习氛围。 三、 培训需求分析： 3.1 公司员工现状分析： 3.1.1 公司五六级员工工龄情况： 3.1.2 公司五六级员工年龄结构： 3.1.3 公司管理人员（一至四级）的工龄情况： 3.1.4 公司人员学历情况： 由于高学历人才比例不高，员工需要通过再教育提升学历水平，以提高企业的整体人 员素质，员工因学历与知识有限，导致自身价值观和眼界受限。 3.1.5 公司在职人员知识结构有待完善，自我学习意识、服务意识和岗位技能都有待提高。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 3.2 培训需求调查： 人事行政部通过培训需求调查及与各部门的沟通等形式进行培训需求调查，总结归纳出员 工培训需求主要包括以下几个方面：所在岗位专业技能培训、职称考试和继续教育 、管理 知识培训及个人素养提升等。 综上所述，根据公司现有人员状况分析及前期培训需求调查，公司 2017 年度将重点围绕 员工专业业务技能培训、管理能力培训、个人综合素质培训、鼓励员工组织参加公司各项 培训活动，整合各方资源，设置相关课程开展培训工作。 四、 培训体系建设： 4.1 搭建原则： 4.1.1 强制与自愿相合原则。公司规定的强制性培训，所有员工必须在规定时间内完成，否 则将按绩效不达标处理。 4.1.2 公司通用培训课程、部门设置课程与个人需求和个人素质提升设置的课程相结合的原 则。 4.1.3 一般与重点相结合的原则。 4.1.4 考核、反馈、评估与强化培训相结合的原则。 4.2 培训体系建设： 4.2.1 修订和完善公司《培训管理制度（培训工作指引变更为培训管理制度）》；包括培训 管理程序、培训活动管理流程、培训考核及效果评估、培训费用管理、培训档案管理等 使培训各项工作做到有章可循，培训管理更加规范。 4.2.2 实施多样化培训方式；采取专题讲座、光盘教学、网络教学、公开课、户外拓展训练、 建立学习小组等多种方式开展培训工作。 4.2.3 建立内部讲师队伍；组建中高层培训讲师队伍，定期开展由公司中高层干部为主讲 师的公司内训课程，同时加强对中高层干部的外部培训以提高其综合能力，提升人 事行政部专职培训人员的授课水平。二是以“发展员工潜质及特长”为原则，各部 门推荐、培养一名内部培训讲师，由公司统一组织专业化培训，组建内部讲师队伍。 五、 年度课程体系设计： 根据公司培训工作现状和培训需求调查，按照培训内容及类别，公司培训课程体系主要分为 ： 入职培训、管理能力培训、业务技能培训、职业素养培训、拓展训练、特殊岗位培训（须持证上 岗的岗位）、政府培训项目等。 注：学历的再继续教育、国家或行业资格证的培训与考核，若公司经济条件允许的情况下，可 以考虑。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 5.1 入职培训： 5.1.1 培训对象：新入职员工 5.1.2 培训内容：公司介绍、公司发展历程、组织架构、战略目标、企业文化、通用规章制度 和日常工作流程要求。 5.1.3 培训方式及师资：内训，课件演示、集中授课。 5.2 管理能力培训： 5.2.1 培训对象：中高层管理人员、行政人事培训人员及业务骨干。 5.2.2 培训内容：企业管理、行政人力资源管理、部门管理、公共关系等各类管理课程。 5.2.3 培训方式及师资：内外训结合；内部讲师、外训（外聘专业老师到公司培训）、公开 课、专题讲座、网络教学、专业培训机构等. 5.3 业务技能培训： 5.3.1 培训对象：全体员工 5.3.2 培训内容：员工岗位相关的专业技能知识和实际操作技巧。 5.3.3 培训方式及师资：内外训结合；内部讲师，内训（外聘专业老师到公司培训）、公开 课、专题讲座、网络教学、专业培训机构等。 5.4 职业素养培训： 5.4.1 培训对象：全体员工 5.4.2 培训内容：商务礼仪、沟通技巧、人际关系处理、时间管理等。 5.4.3 培训方式及师资：内外训结合；内部讲师、外训（外聘专业老师到公司培训）、公开 课、专题讲座、网络教学、专业培训机构等。 5.5 拓展培训： 5.5.1 培训对象：公司一二级人员（主管、经理） 5.5.2 培训内容：户外拓展培训、全员训练 5.5.3 培训方式及师资：外训，公司内部组织，聘请专业拓展机构培训。 5.6 特殊岗位培训： 5.6.1 培训对象：特殊岗位员工 5.6.2 培训内容：岗位业务操作技巧 5.6.3 培训方式及师资：外训，由专业且有资质的培训机构进行培训，考核并发放职业资 格证书。 5.7 政府培训项目： 5.7.1 培训对象：政府通知指定岗位，如企业安全培训员、安全负责人、消防人员等。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 5.7.2 培训内容：根据政府部门通知所需培训项目。 5.7.3 培训方式及师资：外训，政府所指定之培训机构。 5.8 语言培训： 5.8.1 培训对象：各部门经理、主管或对英语有兴趣员工； 5.8.2 培训内容：英语听说写 5.8.3 培训方式及师资：内外训结合；公司英语基础较好的同事进行基础知识培训，外聘讲 师每周一次培训。 5.9 6σ 培训： 5.9.1 培训对象：品质部、生产部相关管理人员 5.9.2 培训内容：6σ 基础知识和相关内容 5.9.3 培训方式及师资：内外训结合，外请 6σ 专业讲师培训及辅导。 六、 培训实施流程： 6.1 公司内训：人事部提前一周通知培训责任部门主管人员，由部门安排讲师与人事部对接 （参训人员、培训时间、地点、课件等）。培训当天由人事部安排参训人员签到，培训开始 前说明培训过程中的要求，并做好缺席、迟到早退人员记录，纳入后期的培训考核中。 6.2 外派培训： 6.2.1 所有外派培训均由人事行政部统一安排，人事行政部根据实际要求和培训计划，提 前一周通知外派参训人员培训时间、地点、培训内容等情况。并要求参训部门填写 《外训申请表》及与参训人员签订《外训协议》。与培训机构对接委派员工参训情况， 督促外派参训人员将培训资料原件及培训总结报告交人事部备案，公司根据实际情 况安排课程的内部转训。 6.2.2 员工或部门自己提出的外派培训需求，需填写《外训申请表》，由人事部报公司领导 审批后 6.2.1 实施。 6.3 员工自我培训：参训人员将培训情况报人力行政部备案，公司对培训情况进行跟踪，并纳 入培训考核和评估。 七、 培训的考核与评估： 7.1 强制性培训：如公司安全培训、内训课程等，公司将通过考勤管理、计划管理、培训笔记和 报告审核、内部转训、内部考试、问卷调查、课时统计、业绩表现考核等方式对培训进行考 核和评估。 7.2 自愿性培训：如学历再教育和职称考试、自学等培训，公司通过内部转训、经验分享、业绩 评估、学历和职称提升等情况进行培训评估和激励。 年度培训计划方案—2017 日期：2016-12-12 八、 培训费用预算标准： 8.1 公司内训：6 万元/年。 8.1.1 外聘专业讲师到公司进行培训（经理管理团队建设），一年 1 次，2 天/次，4 万元/ 次，4 万元/年。 8.1.2 6σ 专业培训预计 2 万元。 8.2 英语培训：外聘专业讲师到公司进行培训，4,000 元/月，4.8 万元/年。 8.3 外派/拓展培训：平均费用控制在 500 元/人/次，按 50 人次计算，2.5 万元/年。 8.4 内部讲师：作为公司奖励及学员纪念品，控制在 500 元/人/次，按一年 48 次计算，2.4 万 元/年。 8.5 其他培训费用：如特种岗位的培训，实报实销。 以上 8.1-8.4 项费用合计 15.7 万元/年，未含 8.5 项之费用。 编订：XXXXX / 2016-12-12 批准：
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中国兵器工业第二〇五研究所绩效考核培训方案
中国兵器工业第二〇五研究所 绩效考核培训方案 PAGE 1 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 2 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 薪 酬 分 配 考核 、 降 升 务 调动 职 位 岗 考核评价是由考核者对被考核者 的日常职务行为进行观察记录， 人力资源开发 并在事实的基础上，按照一定的 目标进行评价，以配合培训、薪 酬、晋升等 其他人事活动 PAGE 3 考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信 息，以做出正确的人力资源决策 企业 员工 作为发放激励性工资的依据 了解自己过去的工作表现 评 价 性信 为员工的任免、晋升与降职提供 息 依据 对企业政策的检讨与改进 了解企业现存的人力资源状况 了解自己的长短处 发 展 性信 和未来人力发展需要，为人力资 了解自己需要改善之处 息 源规划、招聘、培训提供依据 了解个别员工发展潜能，进行员 工职业生涯设计 PAGE 4 考评是 205 所经营目标实现的关键推动因素 205 所的使命 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 通过考核来评价绩效， 保证实现每个岗位的 目标与职责 205 所的发展战略 205 所的目标 205 所的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 PAGE 5 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、 全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不 同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的 情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对 象进行考核 效率性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考 核结果 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核 指标及权重 PAGE 6 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE 7 考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核 分类 内容 用途 所长、副所长不参加季度考核 季度考核 各级部门负责人、项目组组长：考核绩效 及管理绩效 作为计算下季度的绩效 工资的依据 各部门一般人员：考核绩效、态度 所长、副所长及总工级人员：考核任务绩 效和能力 年度考核 部门负责人：考核绩效和能力 部门一般人员：考核绩效、态度和能力 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训的依据。 PAGE 8 考核时间安排 1 、第一季度考核： 4 月 1 日— 10 日； 2 、第二季度考核： 7 月 1 日— 10 日； 季度 3 、第三季度考核： 9 月 20 日— 30 日或 10 月 8 日－ 18 日； 4 、第四季度考核： 1 月 1 日— 10 日 项目阶段 年度 该项目阶段结束后 10 内开展并结束考核 1 、总时间： 1 月 1 日— 20 日 2 、其中能力评价 1 月 10 日— 20 日 注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整 PAGE 9 考评机构 成立考评管理委员会 ( 非正式常设机构 ) 作为考评工作 领导机构 机构 考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总 会计师、工会主席、所长助理等组成 发展计划处负责部门考核； 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织 实施 PAGE 10 考评总体维度 考评维度 从工作结果角 度评价工作完 成情况，侧重 评价性信息 任 务 绩 效 从本职任 务完成结 果角度评 价 态度决定了 能力向绩效 转化的可能 性 绩效 满 意 度 从对相关 部门服务 的结果角 度评价 管 理 绩 效 从管理工 作的结果 角度评价 积 极 性 从工作过程展 现的能力角度 评价，侧重发 展性信息 态度 协 作 性 责 任 心 纪 律 性 积极接 协助同 是否具 遵守工 受工作 事完成 有工作 作纪律 责任心 情况 工作 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 能力 能 力 素 质 工作过程 中体现出 来的能力 专 业 知 识 技 能 工作过程 中体现出 来对专业 知识和能 力的掌握 PAGE 11 绩效指标设立的要求 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响。 重要性 指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键 指标 可测性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 一致性 各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成 上一级目标为基准 挑战性 目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人 经过努力达到 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同 上级具有最终决定权 PAGE 12 态度指标与管理绩效指标定义 态度 指标 定义 管理 绩效 指标 定义 态度指标 定义 积极性 能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务； 工作中善于思考，能够提出新的思路和建议 协作性 能够主动协助同事出色的完成工作 责任心 工作认真负责，具有较强的责任心 纪律性 能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪 律性 管理绩效指标 定义 工作任务管理 人员管理 能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成 能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分 调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理 PAGE 13 能力素质所包含的指标 能力素质 团 队 合 作 团 队 发 展 应 变 能 力 影 响 能 力 员 工 评 估 员 工 辅 导 授 权 计 划 与 执 行 能 力 激 励 口 头 沟 通 书 面 沟 通 战 略 思 考 能 力 分 析 决 策 能 力 计 划 和 组 织 能 力 解 决 问 题 能 力 工 作 效 率 创 新 能 力 专 业 能 力 PAGE 14 不同人员能力指标不同 中高管理层 一般管理人员、技术人员 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系、团队合作 敏感性 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识与技能 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 口头沟通、倾听 书面沟通 口头沟通、倾听 书面沟通 战略思考、创新能力 解决问题能力、推断评估能力 创新能力、解决问题能力 推断评估能力 决策能力、准确性 效率、计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识、实务知识 基础知识、专业知识 实务知识、技能技巧 PAGE 15 对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法 •主要维度：绩效（任务绩效、管理绩 效），能力（能力素质、专业知识技 能） 上级 业务 领导 考核 考核 考核 相关部门 业务 被考核人 配合 业务 配合 业务 指导 考评结果应用：中层季度绩效 考评与每月绩效工资挂钩，年 底整体考评与奖金、晋升 / 晋级 和培训发展挂钩 相关部门 主要维度：能力 考核 下级人员 主要维度：能力 PAGE 16 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度 中层管 理人员 任务绩效 任务绩效 季度工作计划 （重要任务） 管理绩效 考核人 直接上级 直接上级 季度考核权重 80 ％ 20% 考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂 钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分， 将直接影响年度绩效工资 PAGE 17 年度考核：中层管理人员考核维度、权重 年 度 部门正 职 绩 效 指 标 考 部门副 职及基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 40% 年度部门考核值 发展计划处 30% 年度绩效质询会 绩效考评委员会 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 18 年度考核：中层管理人员考核维度权重 年 上级 评价 度 能 同级 评价 力 指 标 考 评 下级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 下级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评 结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 19 对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级 和同级考核方法 •主要维度：任务绩 效、态度、能力 上级 业务 领导 核考 考核 同级人员 业务 配合 考评结果应用：一般人员每 季绩效考评与每月绩效工资 挂钩，年底整体考评与晋级 和年终奖金挂钩 被考核 人员 考核 业务 配合 同级人员 •主要维度：能力 PAGE 20 季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考 核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 21 年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核 维度、权重 年度绩效 考核维度 考核人 季度考核权重 四个季度考核平均分 直接上级 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 指标考核 考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩 上级 评价 年度能力 指标考核 同级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和 跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工 的一项重要依据 PAGE 22 技 术 人 员 绩 效 考 核 项目阶 段考核 非项目 考核 以项目阶段为考核周期 （项目阶段的划分尽量以季 度为单位） 季度 考 核 人 及 权 重 考 核 周 期 对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人 员）来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考 核 一般设计人员为项目负责人和 直接上级；项目负责人为技术总 监和直接上级。权重各占 50 ％ 考核人为直接上级，权重 100 ％ PAGE 23 技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直 接上级同时考核的方法 , 非项目考核（季度考核） 方法同一般人员 •主要维度：任务 绩效、管理绩效 （态度） 项目负责 人（技术 总监） 项目 领导 考核 直接上级 业务 领导 考核 •主要维度：任务绩 效、管理绩效（态 度） 被考核人 考评结果应用：项目阶段绩效考评与 项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评 与奖金、晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 24 阶段考核：项目负责人考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩效 管理绩效 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 技术总监， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 技术总监， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 25 阶段考核：一般技术人员考核维度 考核维度 绩效 任务绩效 态度 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 26 技术人员年度绩效考核维度、权重 年 一般技 术人员 度 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目 负责人 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 绩 效 指 标 考 属研究 室内基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目负 责人 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 27 部门年度考核 考核主体：发展计划部 考核周期：年度考核 考核内容： 205 所整体经营指标、满意度指标、财务指 标、 关键能力 / 重点工作指标 考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组 成部分，体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系 PAGE 28 项目考核：项目分类 项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A 基金项目、计量标准项目、标准化项目 1 B 重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项 目、计量科研项目、技改自研项目、横向军 品一、其它预研项目 1.1 C 单体型号项目、单体演示验证项目、单体横 向军品二、单体资本金 / 技术开发资金项目、 单体民品科研、所列单体型号项目 1.2 D 总体型号项目、总体演示验证项目、总体资 本金 / 技术开发资金项目、总体横向军品二、 总体民品科研、所列总体型号项目 1.3 项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定技术人员项目阶段奖及项 目结束奖的重要因素 PAGE 29 项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重 营销难度评审因素 权重 合同金额 30 ％ 竞争程度 20 ％ 项目难度 20 ％ 经费来源 10 ％ 项目技术成熟度 10 ％ 顾客合作时间 10 ％ 评审人 项目评审委员会 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员的营销单项奖 挂钩 PAGE 30 项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重 项目预先评审因素 权重 科研经费投入 10 ％ 研发周期 5％ 项目先进性 15 ％ 项目重要性 10 ％ 项目技术难度 15 ％ 项目技术复杂性 15 ％ 项目潜在效益 15 ％ 项目紧迫性 5％ 项目创新性 10 ％ 评审人 项目评审委员会 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖 挂钩 PAGE 31 项目考核：项目结束考核维度、权重 项目结 束考核 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核平均值 项目管理处 50 ％ 项目技术考核值 项目管理处 50% 考评结果应用：与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩 PAGE 32 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE 33 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度或管理绩效目标 能力发展目标 •根据 205 所总目标或部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务； 205 所或部门的总目标 是临界条件；认同是关键 PAGE 34 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问 业绩目标 题所在，指出改进办法 •根据部门任务变化情况增加任务事项 或修改绩效标准（特殊情况） 要点：及时沟通，及时调整；计划性 PAGE 35 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 PAGE 36 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效 完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 PAGE 37 考核第五步：上级评价 被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考 评等次 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 PAGE 38 考核第六步：审核 隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比 例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围 要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人 员是大家的学习榜样，要格外慎重。 PAGE 39 考核第七步：审批 考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 PAGE 40 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 PAGE 41 考核第九步：申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管 理部门提交申诉书。 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申 述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报 薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 PAGE 42 考核的误区 光环化倾向 近期行为偏见 宽容化 / 严格化倾向 轮流倾向 中间化倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 PAGE 43 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 PAGE 44 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 PAGE 45 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次， 或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏 自信，缺乏有关的事实依据。 PAGE 46 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 PAGE 47 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的 绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意 识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记 忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者 要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作 绩效应考虑整个时期的工作成绩。 PAGE 48 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 A ，明年 乙得 A 。 PAGE 49 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 PAGE 50 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 PAGE 51 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 52 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个 人责任 激励集体业绩 明确个人责任 •明确每个高管的分工 以及为 我所创造最大价值的方式方法 •实现我所内部资源的合理化配 置，将资源集中从事最具潜力 的业务 •提高我所内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈 •制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各高管对 我所的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与所整体利益相一致 PAGE 53 管理人员业绩合同的设计原则 设计原则 目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 公司整体利益相 一致 描述 • • 联结公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 • 以岗位职 责为基础 • • 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 • 公平一致性 • • 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 • 以价值为驱动 •与战略密切结 合 •充分体现公司发展战略方向和目标， 业绩指标及其权重的设定以公司战略 为依据 PAGE 54 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 事故类指标 关键业绩指标权重 权重 关键业绩指标量化 目标 2004 年预算指标 xx ％ xx 万元 • • 净资产收益率 税后净利润 • • • 科研经费收入 科研生产成本 一次交验合格率 xx ％ xx 万元 Xx 万元 xx ％ • 员工满意度 xx ％ xx • • 重大质量事故 重大安全事故 xx ％ xx xx ％ 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 PAGE 55 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（ KPI) 关键业绩指标的描述 关键业绩指标 • 是对我所战略目标的分解，并随所战略的 演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 • 关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为辅 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的价值 • 使高层领导清晰了解对我所价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 有力推动所战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 PAGE 56 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 界定 考核目的 • 资产盈利效率 • 全面衡量创 • 现金获利能力 造价值的能力 • 盈利水平 效益类 • 体现所价 值创造的直 接财务指标 营运类 • 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 • 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 • 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 • 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 组织类 事故类 •此类指标按 照上级主管 部门相关考 核要求设置 类别细分 •衡量我所控 制事故发生 的能力 • • • • 成本控制 收入管理 资产投资管理 科研管理 • 岗位设置与 聘用 • 考核培训与 培养 • 薪酬福利 •质量事故 •安全事故 举例 • 净资产收益率 • 自由现金流 • 税后净利润 •管理费用控制 • 科研经费收入 •投资收益率 • 科研项目计划 完成率 • 员工满意度 •重大质量事故 •重大安全事故 PAGE 57 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 确定步骤 一 对所战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 2 、 确 指定 标各 的类 权关 重键 业 绩 指 标 中 具 体 1 、 确 作定 重目四 标大 完类 成关 效键 果业 评绩 价指 之标 间与 的工 权 设计指导原则 3 、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 PAGE 58 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 • 负有损益责任的经 理的效益类指标权重大 指标类别 效益类 • 净资产收益率（ ROE ）与利 润总额（ EBIT) 是最重要的财务 指标占最大权重，因为它能综合 反映营运效益及投资效益 营运类 • • 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 • 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对所价值创造的影响 组织类 事故类 根据所当年战略侧重点确定 权重 • 总体内容少，权重小 •按照上级部门相关的要求设置 PAGE 59 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 • 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 • 上下级目标的一致性 • 保证客观公正 • 充分沟通和认同是一致性的保证 • 一经设定，原则上不再轻易改变 目标值确定方法 • 综合考察多方面的信息依据 •集团公司要求 一 过去 2-3 年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 • 首先确定所总体希望达到的关键目标， 自上而下层层推进目标的确定 • 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 PAGE 60 业绩合同的制定流程 制定业绩合同样板 所长 考核管理委员会 / 量化 人力资源处 指标 协商签署业绩合同 审核 权重 业绩合同 初步样板 发起 合同样板 合同初稿 经营预算 财务处 组织协调 签订 签署合同 合同 人力资源处 副所级管 理人员 确定关键业绩指 标的目标值 反馈意见 反馈意见 业 绩 评 估 签订合同 PAGE 61 业绩合同的制定 •每年十二月上旬，考核管理委员会根据所下一年度经营计划，对所整体目标进行分解， 提出关键业绩指标的目标建议值和权重； •每年十二月中旬，财务处、各副所级管理人员对目标建议值确认、修正并进行反馈； •每年十二月下旬，人力资源处根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报，形 成业绩合同样板； •每年十二月下旬，财务处提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿； •每年十二月下旬，所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组 织实施； •每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。所长（发约人）与各副所级管理干部 （受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； •人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 PAGE 62 业绩合同过程控制 •季度跟踪业绩合同完成情况 （一）人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据，采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； （二）人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。 •阶段业绩汇报 （一）阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提 出改进措施。 （二）每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况 。 PAGE 63 业绩合同过程控制 ( 续 ) •业绩指标目标值的调整 （一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需 详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗 力原因，人力资源处在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势， 及时提出业绩目标的调整意见，报所长。 （二）所长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整 意见。经所长批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方 重新签订业绩合同附件并备案。 •业绩改进计划 （一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约 人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 （二）所长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 （三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进 效果。 PAGE 64 业绩合同考核 •业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核，确认年度考核成绩。 •当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩 与其在任期间的合同目标进行衡量比较。 •实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标， 以确保受约人继续保持良好的进取动力。 PAGE 65 业绩合同考核后续工作 •业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约 人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和 发展的要点，以及相应的期待、目标等。 •业绩考核结果的应用 （一）所考核管理委员会、人力资源处根据《所薪酬设计方案》薪酬计算方 法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。 （二）所长依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、 晋升、培训等。 •业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核对比依据，以及其 他人力资源管理依据。 PAGE 66 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 67 示例：项目管理处处长考核 1 季度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一 定的权重进入年度考核中。 b. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考评。 （ 2 ） 考核周期： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——主管副所长，对任务绩效、管理绩效进行考核。 PAGE 68 示例：项目管理处处长考核 2 年度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 部门考核指标以 30% 的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以 20% 的权重进入年度考核中。 • 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40% 的权重进入年度考核中。 • 员工满意度占 10% 的权重。 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－研究室副主任、专业组组长及一般技术人员 c. 同级人员－－光电火控研究室、光学研究室、项目管理处等相关部门负责人 PAGE 69 示例：项目管理处处长考核 3 年度能力考评 （ 1 ） 考核维度：含能力素质、专业知识与技能 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－ PAGE 70 示例：项目管理处处长考核 4 考核步骤 第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与项目管理处处长设计协 商本季度确定工作目标和考核指标 第二步：季度中主管科研副所长跟踪项目管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必 要的支持和指导 第三步：季度结束时项目管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结 第四步：项目管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况 第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分 第六步：所长审批考核结果后，将项目管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每 个人的考核系数。 第七步：主管副所长将最终考核结果反馈给项目管理处处长，并进行深入的沟通 PAGE 71 项目管理处处长季度绩效 考核 部门：项目管理处 示例：项目管理处处长考核 5 岗位：处长 姓名： xx 考核人姓名： xx 考核期间： 04 年第一季度 考核人岗位：科研副所长 关键业绩指标及工作目标设定（ 80 ％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 部门费用控制 15% 万元 1 0.98 104 科研成本控制 15% 万元 400 410 97.5 部门计划完成情况 15% 科研项目按计划完成率 15% % 90% 87% 97 项目检查及时率 10% % 90% 80% 90 协作满意度 10% 95 85 89.5 85 说明 一、二、三月得分分别 为 95 、 90 、 80 人力资源处调查 管理绩效（ 20 ％） 指标名称 权重 考核等级 考核得分 工作任务管理 10% B 95 人员管理 10% B 90 说明 总分合计： 93.975 考核人评语 考核人签名 被考核人签名 日期 日期 PAGE 72 示例：项目管理处处长考核 6 年度绩效质询会考核得分 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 单一 所领 导评 分 综合 得分 权重 考评维度 考评等级及分数 A B C 任务绩效 30% 95 管理绩效 20% 90 周边绩效 20% 85 工作计划 30% 80 综合得分 87.5 说明 D 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 编号 1 2 考核得分 87.5 95 3 4 5 6 7 8 9 10 90 83 80 91 89 86 85 92 综合得分＝ 87.5+95 ＋ 90 ＋ 83 ＋ 80 ＋ 91 ＋ 89 ＋ 86 ＋ 85 ＋ 92/10 ＝ 87.85 PAGE 73 年度部门考核得分 示例：项目管理处处长考核 7 部门：项目管理处 考核期间： 2004 年 指标名称 所整体经营目标 部门财务指标 关键能力及重点 工作任务指标 满意度指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 税后净利润率 15% 万元 3000 2800 93 部门费用 5% 万元 10 9.8 104 科研成本费用控制 15% 万元 4000 4100 97.5 部门计划完成率 10% % 90% 80% 90 科研项目按计划完成 率 15% % 100 % 90 % 90 科研项目成本未超支 率 10% % 98 % 90 % 92 科研课题获奖次数 10% 10 8 80 协作满意度 10% 95 85 89.5 客户满意度 10% 90 80 89 说明 总分合计： 90.425 考核部门评语 发展计划部负责人签名 被考核部门负责人签名 日期 日期 PAGE 74 示例：项目管理处处长考核 8 年度绩效考核得分合计 被考核人： 考核期间： 2004 年 考核维度 权重 得分 说明 个人季度绩效考 核均值 40% 92.57 一、二、三、四季度得分分 93.975/92.8/89.5/94 分 年度部门考核值 30% 90.42 年度绩效质询会 20% 87.85 员工满意度调查 10% 86 总分合计 人力资源处调查 90.32 年度绩效考核归级 综合评定 等级 A B C 考核得分 120 － 101 100 － 90 89 － 71 D 60 － 70 E 60 中层管理人员年度绩效考核归级后，主要用于职级及职等的晋升， 年度绩效工资是直接以考核得分为计算依据的 PAGE 75 示例：项目管理处处长考核 9 上级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 项目管理 处 权重 10% 10% 岗位 处长 要素 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 96.6 A 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 10% 反馈和训练 15% 15% 20% （ 85 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 105 ） /4 ＝ 95 100 85 90 95 100 92.5 105 85 90 95 口头沟通 100 倾听 90 93.3 85 96.7 105 战略思考 创新能力 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 105 建立期望 责任管理 推断评估能力 决策能力 准确性 D 85 授权 激励 解决问题能力 C 100 90 应变能力 影响能力 评估 20% B 关系建立 书面沟通 判断及决策能力 考评得分 95 100 105 100 95 110 85 90 86.7 85 105 110 考核人签字： 107.5 PAGE 76 示例：项目管理处处长考核 10 同级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 判断及决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 101.6 项目管理 处 权重 10% 10% 20% 10% 15% 15% 20% 岗位 处长 要素 考评得分 A 关系建立 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 B 95 90 105 110 95 100 授权 激励 90 95 建立期望 责任管理 100 90 （ 90 ＋ 105 ＋ 95 ＋ 110 ） /4 ＝ 100 97.5 98.3 105 倾听 90 书面沟通 110 战略思考 创新能力 105 解决问题能力 110 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 110 105 反馈和训练 推断评估能力 决策能力 准确性 D 90 105 应变能力 影响能力 评估 口头沟通 C 101.7 95 105 100 115 90 95 90 110 115 考核人签字： 91.7 112.5 PAGE 77 示例：项目管理处处长考核 11 下级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 素 质 能 力 领导能力 沟通能力 项目管理 处 权重 10% 10% 20% 10% 岗位 处长 要素 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 99 15% 15% 20% A B 关系建立 90 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 100 90 100 90 105 反馈和训练 110 90 100 授权 激励 90 90 建立期望 责任管理 100 90 口头沟通 90 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 （ 90 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 110 ） /4 ＝ 97.5 95 97.5 100 105 战略思考 创新能力 推断评估能力 决策能力 准确性 D 105 倾听 解决问题能力 C 110 应变能力 影响能力 评估 书面沟通 判断及决策能力 考评得分 95 100 105 100 100 110 90 95 100 105 105 考核人签字： 95 105 PAGE 78 示例：项目管理处处长考核 12 年度能力考评汇总 被考评人： 考评周期： 2004 年 上级考评得分 同级考评得分 下级考评得分 96.5 101.6 99 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行 评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发 展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 79 谢 谢！ PAGE 80 PAGE 81
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企业员工培训方案的设计与探讨
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业员工培训方案的设计与探讨 随着社会的飞速发展，在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人 的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理学者托马斯。彼得斯曾说：“企业 或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液， 他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所 有的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德。斯隆曾经说过：“把 我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。 企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专 业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业 的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身 的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥 补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时 时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才的竞争，而适应于社 会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性， 并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不 一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培 训方案，也正是本文所要探讨的。 一、培训理论的研究及发展 培训：是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划 的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作， 及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干 部结构等方面的深刻变化。 培训：是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教 育。 培训：是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切 相关的知识、技能、能力和态度。 培训：是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地 便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对于现 代企业的要求就必须对员工实施终身培训。 二、国内外的培训现状 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在国内，大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市 场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国家已经把培养企业家的工作提到议事日程， 加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用 3-5 年时间，系统地培养出一批适应社 会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训工作只有在 企业效益好时才顺利进行，效益不好时，首先削减的经费就是培训费用，究其原因：一是传 统的计划经济影响还在，培训对企业的效益影响不大，使培训不受注重；二是培训方案没有 科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对 员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需 要。 三、如何设计员工培训方案 （一）培训需求分析企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来 看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定 风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的 放矢，不能单纯地为培训而培训。 培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。 企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。 根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化， 了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方 面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行 工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人 分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间 是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的， 而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果 聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要 培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 （二）培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备 以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析 就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成 要素进行具体分析。 1.培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分 析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规 划，制定培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才 能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效 果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训 后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些 期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知 识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期 中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间 的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标， 目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 2.培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传 授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培 训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特 点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座， 或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训 有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍 和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人 才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培 训层次上，效果不好是可以预见的。 技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操 作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进 新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论 你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高 的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的 员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素 质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具 体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培 训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。 3.谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能 的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中， 选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使 受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业 知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领 导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培 训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做 也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施 员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同 样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学 习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新 的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和 精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员 培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。 4.确定受训者 根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培 训对象，即受训者。 岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公 司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景 规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此 新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适 应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企 业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。 对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职 能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们 可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质 培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的 培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪 些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。 虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这 些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣 则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些 个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于 要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。 5.培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这 一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间 比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响 生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公 司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进 行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情 况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准， 既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别， 很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。 第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制 度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工 作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定 充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。 第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不 断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。 为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进 行培训，这种“培训”也叫适应性培训。 第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补 救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各 方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际 使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。 6.培训方法的选择 企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各 种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配 合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据 培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。 （1）讲授法 讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住 其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证 讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰， 生动准确；4）必要时应用板书。 讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多 缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度； 3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲 授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响； 3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识 不易被巩固。 （2）演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物； 3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。 演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣； 2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容 的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移 动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。 （3）案例法 案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 .它 作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求： 1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为 掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比 例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例 必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例 法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得 到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业 实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的， 缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题 都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑， 因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。 7.培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若 以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传 授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、 笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和 设备。 员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法 和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是 以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方 案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。 （三）培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一 个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方 案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改 才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化， 是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是 最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训 者的需要，如果否，找出原因；（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被 受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加 以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不 一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响， 使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本 收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施 费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分， 显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事 故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可 量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产， 应找出失败原因所在，设计更优的方案。 四、结语 在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与 培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训 理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训 工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从企业分析、工作分析 和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组 成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计 一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故 在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本 文对实际工作者们的培训工作有所帮助。 【参考文献】 [1]彭剑锋，包政。人员甄选录用与培训卷[M].中国人民大学出版社，1993. [2]余凯成，程文文，陈维政。人力资源管理[M].大连理工大学出版社，1999. [3]张一驰。人力资源管理教程[M].北京大学出版社，1999. [4]中国改革全书。劳动工资体制改革卷[M].大连出版社，1978～1991. [5]胡振君。你对培训知多少[M].行政与人事。2000，（4）。 [6]龚亚平。企业培训方案评价研究[C].1997 年硕士论文。 [7]彭剑茹。企业管理人员培训需求分析研究[C].1997 年硕士论文。 浅谈企业员工培训方案优化设计 [论文关键词]员工培训 效果评价 设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com [论文摘要]20 世纪 80 年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训 方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。 对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于 提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适 应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人 才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求， 探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了 企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案， 有效为企业员工培训提供理论依据。 一、员工培训的概念 培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知 识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经 营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、 法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行 为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并 发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能 力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往 难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力 资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。 二、员工培训需求分析 在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究 表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。 从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源 的供需情况、竞争对手等情况。 从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以 强调的知识、技能和行为方式。 工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分 为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技 能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力， 在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力 的形成是以知识为基础的。 在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解 到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联 系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技 能、能力的对应关系显得特别有意义。 如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要 培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企 业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角 度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、 阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。 三、企业员工培训效果评价的流程优化设计 （一）整理学员出勤情况（成绩资料建档） 统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档 （二）分析课程评估表 对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计 的改进参考。 （三）撰写课程实施报告 对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。 （四）训练后访查学员 在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。 （五）应用跟踪 在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受 训后的应用跟踪。 （六）召开课程检讨会议 针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改 善。 四、企业员工培训改进策略 企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下： （一）追踪训练后的行动计划 对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。 （二）追踪配合单位改善行动 对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将 有助于管理改善。 （三）抽样访查直属主管 以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。 （四）对高阶主管的建言 根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。 （五）研讨资料的整理 对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延 伸。 五、企业员工培训方案评价设计影响因素 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另 一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰 当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对 工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外， 还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计 不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。 参考文献 [1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002 年 4 月第 1 版 [2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002 年 1 月第 1 版 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com [3]张翌鸣，论远程网络企业员工知识、技能、培训设计，教育与职业，2007/21 [4]赵晗，员工培训方案设计研究，人口与经济，2007/01
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视频会议系统技术培训方案
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2012暑期教职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 江苏省高邮中等专业学校 2012 年教师（职工）暑期培训方案 一、指导思想 进一步贯彻落实科学发展观和全国、全省职业教育工作会议精神，走内涵发 展之路。强化教师职业修养，树立现代职教理念，改进教学方法和手段，拓宽行 业视野，提高专业实践能力，以提升教师的师德品位、促进教师专业化发展、营 造教师终身学习的良好氛围为目标，不断提升师资队伍的整体素质和综合实力， 为学校各项事业的改革与发展提供了有力的人才保障。 二、培训主题 搭建交流平台，拓宽职教视野； 立足师德师能，着眼课堂教学。 三、培训对象：全体专任教师、职工 四、培训形式 1.选送教师参加由相关教育行政部门及机构组织的国家、省级骨干培训； 2.专业教师到企业锻炼； 3.自学：教育理论书籍一本。 4.集中培训。 5.全体后勤职工由办公室安排培训，时间 2 天，分别为 7 月 22 日和 8 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 27 日，上午 8:30 到校，下午 15:00 到校。 五、培训要求 1.严格按国家、省相关培训要求参加骨干教师培训（参加培训的教师需携带 相关培训总结及相关培训证书等，方可报销培训费用）； 2.专业课教师认真深入行业、企业开展市场调研或到企业顶岗锻炼不少于 30 天 实践项目以 2012 年江苏省职业学校师生技能大赛比赛项目为参考，学校将组 织专人到教师锻炼单位检查。在企业锻炼期间必须完成①《专业教师下企业实践 记录卡》②动手操作的产品或作品③个人或同一单位实践的小组完成一份所在企 业的专业调研报告或撰写一份企业定型产品的加工工艺方案。以上三项材料开学 一周内交实训处。此次下企业锻炼的项目和实践单位，请各位专业课教师先自行 选择，找不到实践单位的教师，可由学校协助联系，请所有专业课教师于 7 月 10 日前到各实训处填写好《教师下企业锻炼申请表》。另外学校还将在校内集中 组织专业教师进行技能培训 5 天，培训结束后由学校组织技能考核。 3.撰写一篇读书心得，开学一周内交教务处；注意查看“职教论坛”征文通 知，于暑期完成一篇高质量论文，参加省赛。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.所有教师参加集中培训期间，需严格执行作息制度和相应纪律，自觉维 护教师自身尊严，认真做好笔记；不得无故请假、确因公务不能参加培训的教师 需履行相关手续。 5.7 月 22 日培训结束前，所有文化课教师将讲座笔记及 1 课时的说课教案、 说课稿、说课课件提交给教研组长，以备学校组织检查。 6.学期授课计划、两周教案、导学案 31 日晚上传资源中心。 7.培训过程与培训成果由校长室组织相关部门考核，计入个人档案。 . 附件 1：暑期教师培训领导组织机构 附件 2：专业教师下企业实践记录卡 附件 3：教师集中培训安排表 附件 4：专业课教师校内培训安排一览表 附件 5：专业教师下企业锻炼申请表 江苏省高邮中等专业学校 二〇一二年七月四日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件 1： 暑期教师培训领导组织机构 组 长：陈同清 副组长：周广春 徐鸿洲 吴荣平 成 员：李庭秀 倪玉斌 杨松斌 周 兵 王曦 金本忠 毛玲 附件 2： 江苏省高邮中等专业学校 专业教师到企业实践记录卡 姓 名 性 别 所在专业部 企业名称 及岗位 在企业锤炼 时 间 年 月 日 ——— 月 日 实际锻炼 天 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参加企业 何种技改项目 企 业 评 价 意 见 单 位（盖章） 日 期： 企业接待联系人： 职务： 联系电话： 学 校 意 见 分管校长： 本人签字： 单位（盖章） 日 期： 注：专业教师到企业锻炼结束后，可上缴《扬州市中等职业学校教师到企业锻炼记录卡》或 此表格都可。 附件 3：教师集中培训安排表 培训时间 培训内容 培训地点 培训人员 主讲 7 月 21 日上午 8:30 新课程改革理论 报告厅 全体教师 杨九俊 7 月 21 日下午 3:00 教育教学改革理 论 报告厅 全体教师 杨小微 7 月 22 日上午 8:30-11:00 7 月 22 日下午 3:00-5:00 说课教研 教研组活动教室 各教研组 教研组长主持 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 8 月 26 日上午 8:30——11:00 www.hrtop.com 语文新课程 D102 语文组 管研真 数学新课程 D103 数学组 戚小军 英语新课程 D104 英语组 王秋 计算机新课程 A402 计算机组 胡锦龙、杨红伟 电子电工新课程 A403 电子电工组 金大青 艺术新课程 A404 艺术组 张义勇 机械新课程 A405 机械组（含综高 机械教师） 赵宏明、王勇 技能大赛培训 B402 建筑专业教师 毛锦 1.信息化技能大 8 月 26 日下午 3:00——4:50 赛及教学能力提 升 2.心理健康教育 王伟光 报告厅 全体教师 陈玲 指导 8 月 27 日上午 8:30——11:00 讲座 报告厅 全体教师 杨启亮 8 月 27 日下午 3:00——4:50 讲座 报告厅 全体教师 彭刚 8 月 28 日—31 制定授课计划 各办公室 备课组 日 编制两周教案 注：体育教师同时参加培训，培训内容另行安排。 附件 4：专业课教师校内培训安排一览表 时间 7 月 18 日—7 月 20 日 上午 8:30-11:00 下午 3:00-4:50 7 月 22 日 附件 5： 序号 姓名 内容 对象 车工 机械、数控、机电专业教师 Protel 电子、电工专业教师 Maya 美术、计算机专业教师 财务软件 财会专业教师 工程算量 建筑专业教师 导游 旅游专业教师 测试 所有培训教师 专业教师下企业锻炼申请表 实践项目 实践单位 单位详细地址 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：请各专业教师于 7 月 10 日前到各实训处自行申报，填写此表。
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外联部培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 外联部培训方案 一、总体目标 1、加强外联部人员的培训，提升人员理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能 力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理 能力、 创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创 新、 技术改造能力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严 格履 行岗位职责的能力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化 素质。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管 理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分 层 次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训 质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为 主要 培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训 通过 外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。根据公司需求主流与相关院 校进 行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课， 结合自 学完成学业，取得学历。 4 、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 2009 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 年，高管人员参加经营管理培训累 计时间不少于 30 天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于 20 天；一般职工操作 技能培训累计时间不少于 30 天。 三 三三 三、 、、 、培训内容与方式 培训内容与方式 培训内容与方式 培训内容与方式 （ （（ （一 一一 一） ）） ）公司领导与高管人员 公司领导与高管人员 公司领导与高管人员 公司领导与高管人员 1 、中央、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法 规 的研究与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2 、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。通过参加企业家高端 论 坛、峰会、年会；到国内外成功企业参观学习；参加国内外著名企业高级培训师的高端讲座。 ======================================== 第 2 页 ======================== ================ 3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 、学历学位培训、执业资格培训。参加北大、清华以及中央、省委党校的学历进修或 MBA 、 EMBA 学习；参加高级经营师等执业资格培训。 （ （（ （二 二二 二） ）） ）中层管理干部 中层管理干部 中层管理干部 中层管理干部 1 、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导 艺术等。请专家教授来公司集中授课；组织相关人员参加专场讲座；在公司培训中心接收 时代光 华课程。 2 、学历进修和专业知识培训。积极鼓励符合条件的中层干部参加大学（专本科）函授、自考 或 参加 MBA 及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参加执业资格考试，获取 执业资格证书。 3 、强化项目经理（建造师）培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训， 培 训面力争达到 50 ％以上，重点提高他们的政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同 时开通 “ 环球职业教育在线 ” 远程职业教育网，给员工提供学习的绿色通道。要求公司各单位要选 拔具有符合建造师报考条件，且有专业发展能力的员工，组织强化培训，参加社会建造师 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考试， 年净增人数力争达到 10 人以上。 4 、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企 业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。 （ （（ （三 三三 三） ）） ）专业技术人员 专业技术人员 专业技术人员 专业技术人员 1 、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基 地， 进行新工艺、新材料及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。 2 、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野。年内计划安排两批 人 员到单位参观学习。 3 、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新 知识 在公司内进行学习、推广。 4 、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅 导， 提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专 业的专 家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （ （（ （四 四四 四） ）） ）职工基础培训 职工基础培训 职工基础培训 职工基础培训 1 、 、、 、新工入厂培训 新工入厂培训 新工入厂培训 新工入厂培训 2009 年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、 团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于 8 个学时；通过实行师傅带徒弟，对新员工进 行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必须达到 100% 。试用期结合绩效 考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于一定的表彰奖励。 ======================================== 第 3 页 ======================== ================ 2 、 、、 、转岗职工培训 转岗职工培训 转岗职工培训 转岗职工培训 要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、择业观 念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于 8 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 个学时。同时随着公 司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训，培训时间不得少于 20 天。 3 、 、、 、职工技术等级培训 职工技术等级培训 职工技术等级培训 职工技术等级培训 公司计划新培养一级 150 名，二级员工 100 名，三级员工 80 名，四级员工 20 名。中级 工以上人员占技术人员比例达到 70% 以上；一方面继续普及，扩大比例，工作重点是培养高级 技术人员，计划培养中级管理人员 10 人，初级管理人员 20 人。形成较为完善的技能人才体系。 基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工 以上人 员能占整个技术工人比例 40% 以上，使技术管理人员的素质有整体提高。 4 、 、、 、加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐 加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐 加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。 。。 。 今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技 师条件 的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达 30 人以上。使其结构和总量趋于合理， 逐步满足企业发展的要求。职业技能鉴定要使 35 岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完 成初次鉴定取证工作。 5 、 、、 、加强复合型 加强复合型 加强复合型 加强复合型、 、、 、高层次人才培训 高层次人才培训 高层次人才培训 高层次人才培训。 。。 。 各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与 企 业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高；专业技术人 员的专 业能力向相关专业和管理领域拓展和提高；使施工作业人员掌握 2 种以上的技能，成为一专多 能的复合型人才和高层次人才。 6 、 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 、、 、抓好工程施工人员的培训 抓好工程施工人员的培训 抓好工程施工人员的培训 抓好工程施工人员的培训。 。。 。 u 做好特种作业人员的安全技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。 v 在建工程项目经理部，要按照 “ 三位一体 ” 管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工 序和特殊过程操作人员的培训，以及施工环境保护、职业健康安全的应急预案的演练培训 确保 人力资源满足施工生产要求。 w 要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消除隐患， 切 实维护企业信誉。 x 开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择 3 － 5 个主要职业进行技能比 武，并通过专业比武的形式，选拔培养年轻优秀高技能人才。 ======================================== 第 4 页 ======================== ================ （ （（ （五 五五 五） ）） ）开展学历教育 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 开展学历教育 开展学历教育 开展学历教育 1 、公司培训中心要与一些高等院校联合办学，开办土木工程、市政工程技术、电气工程及机 电 一体化等技术专业大专班。通过全国成人高考，对符合录取条件的公司员工进行有计划的 集中培 训，获取学历。 2 、与一些高等院校联合办学，举办市政建筑工程及电气机电类专业的函授本科班；推荐优 秀中 层以上管理人员到一些高等院校攻读硕士学位。提高公司高管人员的学历、业务水平和决策 能力， 更好地为公司服务。 3 、调动员工自学积极性。为员工自学考试提供良好的服务，帮助员工报名，提供函授信息； 制 定或调整现有在岗职工学历进修的奖励标准；将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升 的条件， 增加员工学习的动力。 四 四四 四、 、、 、措施及要求 措施及要求 措施及要求 措施及要求 （一）领导要高度重视，各基层单位及业务部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实 施计划， 实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观 念，积 极构建 “ 大培训格局 ” 确保培训计划开班率达 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 90 ％以上，全员培训率达 35 ％以上。 （二）培训的原则和形式。按照 “ 谁管人、谁培训 ” 的分级管理、分级培训原则组织培训。公司重 点抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及 “ 四新 ” 推广培训；各部门和基层单位要紧密配 合培训中心抓好新员工和在职员工轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企 业实际， 因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技 术比 武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等 方 法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 （三）加强培训基础设施的建设和开发。一是加强和高等院校的联合办学力度，在就近院 校设置 培训实习基地，并充分发挥他们的培训资源和专业特长，积极整合，合理开发，使其在公 司人力 资源培训开发中发挥骨干作用；二是要根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地 职校 功能。选择专业或课题，组织编写适合企业特点的培训教材或讲义；三是要加强企业专兼 职培训 师队伍建设，实行资源的有偿服务。 （四）确保培训经费投入的落实。我们要按国家现行规定，即按工资总额的 1.5 ％足额提取职教 经费，由培训主管部门掌握使用，财务部门监督，其中 0.5 ％上缴公司统一协调使用，严禁将培 训经费挪作他用。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （五）确保培训效果的真实有效。一是加大检查指导力度，完善制度。公司应建立完善自己 的职 工培训机构及场所 ( 如职工大学、职业技术学校 ) ，并对培训中心各级各类培训情况进行不定期的 ======================================== 第 5 页 ======================== ================ 检查与指导；二是建立表彰和通报制度。对培训工作成绩显著，扎实有效的单位和培训机 构给予 表彰奖励；对培训计划落实不到位，员工培训工作滞后的单位予以通报批评；三是建立员 工培训 情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩。实现 员工 自我培训意识的提高。 （六）加强为基层单位现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性， 积极主 动深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。 （七）公司办班培训及员工外送培训要严格按照《人力资源管理办法》程序和要求组织落实 和实 施。各主办部门（单位）要做好开班前的策划及教学设计，各单位要做好学员的选送工作 确保 培训质量的有效性。培训是帮助员工提高生存能力和岗位竞争能力的有效途径，努力提高 员工学 习的主动性，建设一支高素质的团队是人力资源部义不容辞的职责。我们一定要自觉站在 公司建 设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视员工的学习和成长；同时，企业要想在激烈 的市场 竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教育和培训事业的发展入 手，来 提升员工队伍政治、技术的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以此提高员工参与企 业市场 竞争的能力。 在企业改革大发展的今天，面临着新时期所给予的机遇和挑战，只有保持员工教育培训工 作的生机和活力，才能为企业造就出一支能力强、技术精、素质高，适应市场经济发展的员 工队 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 伍，使其更好地发挥他们的聪明才智，为企业的发展和社会的进步做出更大的贡献。 人力资源作为企业发展的第一要素，但我们的企业总是觉得人才梯队难以跟上，优秀的员 工难选、 难育、难用、难留？所以，如何打造企业的核心竞争力，人才培养是关键，而人才的培养， 来源 于员工通过不断地学习和培训，不断提升自身的职业素养和知识技能，打造一支高绩效的 团队， 从而使企业从优秀到卓越，永远基业常青！
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续教育管理制度培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ——田家中学“十•五”期间继续教育管理制度 建设一支高素质的教师队伍是扎实推进素质教育的关键，为了深入贯彻关 于继续教育工作的文件精神，培养、提高教师的政治和业务素质，提高教育教 学质量，我校以全面提高教师队伍的整体素质为中心，以培养骨干教师、学科 带头人为重点，从学校实际出发，加强领导，大胆探索，全力实施目标控制和 严格培训，采取的主要措施是让继续教育工作与教育教学紧密结合，把继续教 育作为提高教学质量的重要手段，作为培养骨干的重要途径，努力提高继续教 育的实效性。对教师继续教育工作进行了具体、细致的管理。 一、统一思想，提高认识。 我校始终把教师继续教育工作作为学校实施素质教育，贯彻教育方针的重中 之重。带领教师认真学习继续教育文件，领会继续教育精神，自开展继续教育 以来，多次组织全体教师学习了国家教育部印发的《关于全面开展中小学教师 继续教育的指导意见》、 《中小学教师继续教育岗位培训计划》，让每一位教师都 了解文件内容，让每一位教师都懂得现代教师继续教育的重要性，为继续教育 工作的开展打下了良好的基础。 二、加强领导，健全制度。 为加强学校继续教育，我校成立了以校长为组长的继续教育工作领导小组 ， 工作小组，分工明确，主要培训工作由教务处组织进行，负责具体制定方案、 组织实施和建档工作，继续教育制度健全，管理规范，学校每学期都要根据上 级要求结合我校实际制定切实可行的继续教育计划。学校先后制定出台了： 《“十五”继续教育工作计划》、 《新教师培训方案》等制度，学校把教师继续教 育工程列入学校“十五”规划之中，在时间、人员、经费上给予必要的保障。把 教师参加继续教育培训工作作为教师年度考核的一项重要内容，同时，学校还 把继续教育与教师评优、评先，职务晋升挂起勾来。保证了学校教师继续教育工 作的健康发展。 三、目标明确，落实措施。 我校明确提出“十五”继续教育的目标为：提高教师的思想政治素质和职业 道德水平，更新教育观念，提高专业化水平，使教师的专业结构适应教育改革 与发展的需要，提高教师的学历层次，鼓励教师取得第二学历，以全面提高我 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 校教育教学质量。重点是：培养一批具有现代化教育理念，能够积极进行教育 教学改革实验，具有创新精神、研究能力、实践能力的骨干教师。具体措施有： 1、建设三结合的师资力量。 继续教育课程具有扩展性实用性，任教的教师既需要掌握专业的新知识、新 理论，又需要熟悉的教学实际经验。拥有一些良好的培训员队伍，将直接影响 到培训质量的高低。为此，从学校实际出发，挖掘本校资源，通过多种渠道， 组建一支优质的培训员队伍。 一是走出校门，采用请进来的办法，邀请省实验学校老师来校讲座、辅导。为 教师在更高层次上的提高奠定基础。 二是聘请兄弟学校富有经验的校长、教师，为我校师资培训注入新鲜血液。几 年来，先后聘请多名教师来校授课、讲座，加强了校与校之间的联系，开阔教 师的视野。 三是充分发掘校内资源，组建校本培训队伍。 这样，组成一支从上到下，从外到内的“三结合”的培训师资队伍，这支队伍 既具有集团化特色，有具有良好的智能结构，足以在教师培训中发挥最佳效能 采用走出去的办法，让教师在校外的广阔空间汲取营养，缩短教师成长周期。 2、健全三级培训网络。 由于我校教师培训的机会相对较少，如何保证培训质量，使每位教师都能获 得进步的机会，是我们开展继续教育培训的重中之重。为此，我们遵循组织继 续教育的协调性原则，努力开展继续教育的三级培训网络化运行体制，把培训 内容和要求落实到教育、教学、教研的各个环节和全过程，做到学与教、练与用 相得益彰。每学期组织教研活动 10 次以上，组织讲座一次，组织教师集体学习 至少一次，保证继续教育做得实、做得好。 3、以校本培训为突破口，全面推进教师继续教育的实施。 校本教研是校本培训的主要形式，是课程改革的守护神。我校的教研活动分 三个层次：备课组教研——学科组教研——全校大教研。三个层次的教研各有 侧重，相互关联，相互促进。 四、管理有序，效果明显。 通过以上一系列制度的保证，再配以一系列丰富多样活动的开展，我校教师个 体和团体得到和谐发展。 1、自觉、积极、向上的学习氛围以初露端倪。老教师、新教师都形成了一种我 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 要学的氛围，每次活动都积极参加，办公室内相互研讨气氛热烈。 2、教师间乐于分享教学资源，教师人际关系和谐。由于充分发挥了教研组、办 公室的作用，教师间沟通增多，教研活动频繁，教师间接触增强，一节课、一 个教案、一个结论，往往凝结着几个、甚至几十个教师的心血，在加上教师成长 记录册的建立，使得教学资源得到了最大的利用。 3、教学成果丰硕。几年来，我校教师在各级各类比赛中，成绩显著，深受好 评。 总之， 我校继续教育工作会本着制度逐步实施并完善，让工作富有成效， 使学校整体工作进入一个良性循环状态，通过各项措施既提高了教师整体素质 培养了骨干力量，促进了教科研工作的开展，取得较突出的科研成果。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 田家学校校本培训实施方案 基础教育课程改革的不断深入以及新农村教育的开展，对教师素质的提高 提出了更高、更深层次的要求，教师应该从实践中反思，在反思中进步，尽快 提高实施新课程的专业化水平。因此，校本培训是推进课程改革和促进教师专 业发展的有效途径。本年度我校将继续以校本教研为主要内容，加大教师校本 培训力度,并作为学校工作的立校之本、强校之路、兴校之策。 一、指导思想： 从我校教师队伍素质现状及教育改革和发展的要求出发，切实加强教师队 伍建设，深化改革，优化组合，内强素质，外树形象，致力于培养和构建一支 “师德高尚、爱校敬业、真诚奉献、严谨治学、业务精湛、教风优良、团结协作、廉 洁从教”的师资队伍，为学校实现办学品位的再提升和教育教学质量的新跨越 提供有力的师资保障。 二、培训目标： 通过开展校本培训，使全体教师在政治思想与职业道德水平、实施新课程 的教育教学能力与教育科研能力等方面的综合素质有显著提高；建设学习型组 织，促进教师专业化成长；提高学校办学效益与品位，提高教育教学质量。本 学年培训着重是提高教师以下三个方面的能力： 1、自学能力。即从丰富的教育实践活动和生动的教育情景中吸收并总结升 华和学会读书的能力，特别是通过网络捕捉并对有关信息进行重组、分析、综合 的能力。 2、自我评价能力。即清晰、准确地认识和评价自己教育教学实践活动的能力 以及实行有针对性的学习和有效发展的能力。 3、实施新课程教育教学的能力。即通过多种途径加深对新课程理念的理解， 掌握新课程教学规律和要求，适应基础教育课程改革需要的能力。 三、培训要点： 1、抓师德教育，树立师表形象 学高为师，德高为范。坚持把师德建设作为塑造教育良好形象的重要内容来 抓，按照《中小学教师职业道德规范》认真抓好师德建设工作。在教师中开展以 “三爱”（爱教育、爱学生、爱自己）、“三全”（全面贯彻教育方针、全面推进 新农村教育、全面提高教育质量）、“三让”（让社会满意、让家长放心、让学生 成才）为主要内容的师德教育。通过召开座谈会、树立典型、请优秀教师作辅导 讲座、进行师德师风问卷调查、加强考核等方法和途径，促使教师养成良好的职 业道德，树立教书育人、为人师表、敬业爱生的良好形象，确立正确的世界观、 人生观和价值观，依法从教，廉洁从教。 2、开展教师读书活动。要求教师由自选择一至两本教育著作阅读，提高自 身的专业知识及文学素养，积极撰写教育叙事、典型案例、教学论文等，并及时 将有关体会文章上交到教务处。 3、立足校本，骨干示范。充分发挥教研组长中那些实践经验丰富、理论水平 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 较高的教师的带头示范作用，通过讲座或示范课向其他教师传授课堂教学经验 展示教学基本功与教学技能，促进全体教师专业水平的提升。 4、继续进行“一人学习，众人受益”式培训。学校要求外出学习、考察培训 的骨干教师，必须写出学习汇报材料，并利用校本培训时间对全员教师进行培 训，传达学习精神。培训可采用作专题讲座、经验交流、讲汇报课等多种形式， 产生一人学习，多人受益的效应。 5、努力做好“走出去”、“请进来”工作。针对教师在教育教学中普遍出现 的疑难和困惑，尽可能地邀请兄弟学校、省实验学校的老师来校开展专题讲座 与教学调研，对我校教学质量中的“瓶颈”进行“临床会诊，现场诊断”，找 出问题及原因，制订对策措施，帮助教师解答疑难。 6、围绕新课程，扎实开展活动，切实提高实效。 （1）加强新课程课堂教学管理并对管理内容进行检查，做好各项检查记 录及相关资料的收集。 （2）以课题研究为抓手，充分发挥各课题组的力量，积极开展活动，以 提高教师研究能力与水平，让课题研究真正成为学校的发展，教师素质的提升 与教学质量提高提供不竭的动力。 （3）立足课改，不断深入实施新课程。扎实开展“新课程集体备课定期研 讨”活动。以学科为单位，交流、反思教学情况，进行案例交流、经验交流、论文 交流等，既注重切实解决实际问题，又注重概括、提升，总结经验、探索规律， 逐渐形成我校民主、开放、有效的教育教学活动格局。 （4）立足岗位培训，着力打造教学能手。组织各科教师开展教育教学业务 技能大赛，着力打造教学能手，促进教研活动的开展和教师业务技能与水平的 提高。开展中青年教师课堂教学大赛、优秀论文或优秀案例评比、课后反思交流、 课件大赛等活动。 （5）立足教研组活动，大力开展校本教研。我们的任课教师自觉学习、积 极思考、深入研究，体现了对新课程理念由不甚理解到逐渐理解到付诸实践再 到加深理解的过程。他们从备课、设计教学环节到选择教学方法与教学手段；从 授课形式到评价方法；从对教材的理解到对学生个性的关注等都进行了相应的 改革，使我校课堂教学呈现出一种蓬勃向上的喜人局面。因此，今年我们要以 教研组为单位兴研究之风，开展“备课、上课、评课、改课和观摩课”等系列教 研活动，同时，各教研组在每周的教研活动中要围绕课题，结合学校和学生实 际，结合课堂实践，把实践中的疑问、困惑进行归纳、筛选，确定一个讨论专题， 组织交流讨论，使教师沿着“计划——行动——观察——反思”这一互联互动 的螺旋式的渐进过程，求得问题的解决。真正“开展自己的教学研究”、“解决 自己的教学问题”、“发表自己的研究成果”、“改善自己的教学实践”，不断 积累经验，提高教育教学研究能力。从而促进教师间的互动式交流和教师与新 课程的共同成长，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。 （6）注重日常教研活动的资料管理。学校要求教师严格按管理制度完成好 自己的各项工作，注意做好校档案和个人档案资料的积累工作，做到有计划、 有总结、有反馈、有整改等。每一种培训都要注意资料的积累（包括文件、计划、 培训管理制度、教学安排表、考勤表、考核材料、讲课稿及图片影像资料、总结、 活动及会议记录等），并妥善保管，确保档案完整，管理规范。学校将在学年 结束时进行考评，对优秀者给予表彰、奖励。 7、加强校本培训的管理。 校本培训要加强层级管理，就是各个管理层要各司其职，各负其责。校本培训 管理主要有三个层次：一是校级决策层，校长是第一责任人，把握校本培训的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方向，提供人、财、物、时、信等方面的条件；二是部门执行层，主要职责是在校 长的领导下，组织和开展校本培训活动，并通过管理扩大参与面，提高培训水 平。具体做好五项工作：①建立相应的规章制度；②师资队伍建设；③组织培 训；④负责培训效果测评；⑤档案建设；三是教研组基础层，教研组长主要职 责是：①动员组织本组教师参加培训；②主持以组为单位的教科研活动。 总之，我们要以新课程师资培训为重点，以提高教师实施素质教育的能力和水 平为主线，进一步加大教师继续教育和校本培训的力度，开拓创新，与时俱进 努力开创我校教师培训工作新格局。 2010.3 附行事历： 九月份： 1、教研组长会议 2、课堂教学检查——常态课督查 3、第一次学科抽测 4、校本培训小组会议 十月份： 1、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 2、第二次学科抽测 十一月份： 1、教学成果展示优质课展示 2、期中考试及质量分析会 3、教研组长会议 4、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 十二月份： 1、校本培训小组会议 2、制定期末复习计划 3、第三次学科抽测 4、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 一月份： 1、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 2、各类评优工作 3、期末考试和质量分析 4、资料整理 2011 年 二月份： 1、教研组长会议 2、召开校教科会议 3、发放“教师专业文化发展记录册” 4、落实教研计划。 三月份： 1、课堂教学检查——常态课督查 2、第一次学科抽测 3、校本培训小组会议 4、教师自学著作笔记检查 5、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 四月份： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、“教师专业文化发展记录册”检查 2、第二次学科抽测 3、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 五月份： 1、督导评估资料整理 2、期中教研组长会议 3、第三次学科抽测 4、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 六月份： 1、“以学生的发展为本”的“生命课堂”的教学观念的校本培训 2、各类评优工作 3、校本培训总结 七月份： 1、期末考试和质量分析 2、各类考核工作 3、教科处学期总结。 田家学校本培训工作领导小组及其分工 组 长：金国辉 （负责全面指导校本培训工作） 副组长：李玉春 （负责师德方面的培训） 副组长：白晓俭 （负责日常培训工作督查、负责教师的日常教学常规培训 和教研组长培训） 组 员：王洪海 刘少国 王丹 （负责老师日常培训工作方案设计、 培训记录工作） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 田家中学教师培训计划 一、指导思想 以服务农村教育工作为指针，积极创造条件，努力构建我校教师的终身学 习框架，造就一支结构合理，素质精良，乐于奉献，开拓创新，能够适应新时 代要求的教师队伍，整体提升我校的师资水平，打造出一支优秀的教师群体。 二、目标与任务 1、加大教师职业道德教育力度，按照上级对教师的具体的要求，以校为本， 组织教师进行职业道德教育，积极培养教师的“爱岗敬业，乐于奉献，团结协 作，和谐进取”精神。 2、注重教师学科专业知识的培训，把学科知识的更新、拓展放在教师发展 的首要位置，努力提高教师学科专业知识水平. 3、以新课程培训为重点，按照新课程的要求，积极组织我校教师参加新课 程理论培训，帮助教师树立新的课程理念，形成新的教学观。 4、扎实推进教师的基本功培训，以现代教育技术的应用水平达标培训为手 段，同时加强教师“一字一话”的基本功培训。 5、加大教师的教育科研培训力度，采用“专题讲座，教研论坛，个人自 学”等形式. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6、以人为本，加强教师心理教育培训，既要抓住学生的心理问题，也要解 决教师在工作与生活中的心理问题，为教师的教学营造一个和谐宽松的工作环 境。 7、立足长远，加强学校管理人员的培训，要以现代教育教学管理理论来管 理、规范我校的管理行为。使我校的管理水平不断提高，产生管理效益。 三、管理办法 1、加强领导 学校成立以校长金国辉组长，李玉春、白晓俭副组长的教师培训领导小组 ， 教导主任、教研组长为领导小组成员，负责教师培训的管理工作，具体培训由 教导处负责。 2、加强管理与督查 学校对教师培训实行过程管理，纳入学校教学过程管理系列。 四、具体措施 1、教科室牵头，系统组织本校教师举办新课程知识以及现行初中课程与现 代教育技术整合优课大赛，着力提高教师的新课程理念，同时加强现代教育技 术在学科教学中的作用。 2、坚持以校为本，根据学校的实践情况，组织全体教师进行业务学习，做 好业务学习笔记。主要利用每周的业务学习时间分教研组组织学科业务学习， 指定学习书目，交流学习心得，同时加强对教研组长的业务培训与指导。 3、充分利用学校现代教育技术资源，发挥校园网与学校资源库的功效，不 断充实，完善网络设备，加强教师信息技术培训，提高教师的应用水平。 4、积极推荐教师参加各类培训与教学教研活动，并加强管理，做到“学有 收获，学以致用”，而且教师培训要求后能在本组业务学业论理中交流经验体 会。 5、开放学校图书室，学校定期购置相关教育教学理论图书，并向全体教 师提供书目，要求每期教师至少精读一本理论书刊，定购一本专业的教学杂志 期刊，并作出相关读书笔记。
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培训方案 (2)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 山西玉和泰煤业有限公司 “8.4”冒顶事故停产安全培训方案 2011 年 8 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2011 年 8 月 4 日下午 6：00 左 右，井下 2222 采煤工作面发生冒顶事故，当班工人卢登峰 被轧，经抢救无效，不幸工亡。为了汲取“8.4”冒顶事故教 训，我矿总结事故教训，积极分析事故原因，从而总结出 安全工作必须从日常教育入手。因此经矿委会研究决定从 8 月 5 日对我矿进行全员培训。继续加大力度对安全工作、劳 动用工和社会保险等进行严格培训。为此，切实搞好全矿员 工的安全工作、劳动用工、社会保险等方面工作，要严格按 照市、局对劳动用工、社会保险和安全培训工作的要求，切 实搞好劳动用工、社会保险和安全培训工作，现下达安全生 产、劳动用工、社会保险等培训计划，望各单位认真贯彻执 行。 一、 指导思想 １、 通过安全、劳动用工、社会保险等培训，使我矿 员工加大了解煤矿劳动用工、社会保险和安全生产方 针、政策和法律法规，增强安全意识、法制观念，全 方位提高我矿员工的素质，杜绝一切违规现象，确 保我矿一切工作的顺利进行。 ２、 学习新旧法律、法规，对本岗位安全方面的有关 规定达到应知应会，全方位提高员工的安全素质和 生产业务技术。 二、 安全培训对象和具体安排： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （１） 安全培训中心计划采取不管新、老工人上岗， 一律参加培训的办法。培训教师由县局派遣专职 教师主讲，其他教师为辅。严格按新工人教学大 纲，安排培训７２课时。培训教师要积极负责组 织好新老工人的培训考勤和考试，考核合格后 方可重新上岗。 三、 几点要求 １、 各单位要提高对劳动用工、社会保险和安全培训 工作的认识，区对一把手要亲自抓。 ２、 各工种培训名单要按要求及时报送培训中心。 ３、 凡参加培训考核不合格的，矿给予一次补考机 会，再不及格的，矿不计算培训工资，培训费由本 人负担。 ４、 凡不参加培训上岗，一经查出要对本人和单位 给予重罚。 附：“8.4”冒顶事故停产安全培训课程表 二０一一年八月四日晚八时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2011 年开工全员培训时间安排 春节休假已过,干部职工又要开始新的工作,为搞好全 矿劳动用工、社会保险、安全生产,全矿干部职工都要进行一 次培训、复训以增强自己的安全知识，提高自己的业务素质， 增强自我保安能力。培训时间安排如下： 工种 培 训 培 训 授 课 授 课 课 时 考 试 备 内容 注 全员 法律、法 规、安全 规程 全员 法律、法 规暂行规 定、安全 规程 全员 法律、法 规、安全 规程、作 业规程 全员 全员 全员 社会保险 社会保险 工会法 地点 培训中心 培训中心 培训中心 培训中心 培训中心 培训中 心 老师 时间 2月 8日 2月 9日 2月 9日 2月 10 日 2月 10 日 2月 11 日 安排 下午 ４课时 ２－６点 上午 ４课时 ８－１２ 点 下午 ４课时 ２－６点 上午 ４课时 ８－１２ 点 下午 ４课时 ２－６ 点 上午 ４课时 ８－１２ 点 时间 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ２０ 11 年开工全员培训时间安排 工种 采煤 队 掘进 队 机运 队、 特殊 工种 采煤 队 掘进 队 培 训 培 训 授 课 授 课 课 时 考试 内容 采煤安全 质量 标准化 地点 培训中心 掘进安全 质量标准 化 培训中心 机电安全 质量标准 化、通风 质量标准 化 培训中心 顶板事故 的预防 机电运输 五大灾害 预防 机电运输 培训中心 培训中心 老师 时间 ２月 11 日 ２月 12 日 ２月 12 日 ２月 13 日 ２月 13 日 安排 下午 ４课时 ２－６点 上午 ４课时 ８－１２ 点 下午 ４课时 ２－６点 上午 ４课时 ８－１２ 点 下午 ４课时 ２－６点 机运 队、 特殊 工种 一通三防 安全手册 培训中心 2月 14 日 上午 ４课时 ８－１２ 点 时间 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ２０ 11 年开工全员培训时间安排 工种 采煤 队 掘进 队 培 训 培 训 授 课 授 课 课 时 考试 内容 矿规矿纪 采煤技术 地点 培训中心 矿规矿纪 掘进技术 培训中心 矿规矿纪 机点技术 培训中心 老师 时间 2月 14 日 2月 15 日 安排 下午 ４课时 ２－６点 上午 ４课时 ８－１２ 点 机运 队、 特殊 2月 15 日 下午 ４课时 ２－６点 工种 采煤 队 掘进 队 工伤规定 三违处罚 工伤规定 三违处罚 培训中心 培训中心 2月 16 日 2月 16 日 上午 ４课时 ８－１２ 点 下午 ４课时 ２－６点 机运 队、 特殊 工种 工伤规定 三违处罚 培训中心 2月 17 日 上午 ４课时 ８－１２ 点 时间 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ２０ 11 年开工全员培训时间安排 工种 采煤 队 掘进 队 培 训 培 训 授 课 授 课 课 时 考 试 内容 地点 自救与互 救 培训中心 复习 培训中心 复习 培训中心 考试 培训中心 老师 时间 2月 17 日 2月 18 日 安排 时间 下午 全天 机运 队、 特殊 2月 19 日 全天 工种 采煤 队 掘进 队 监考 考试 培训中心 监考 考试 培训中心 监考 2月 ９－１１ 20 日 点 2月 ４－６ 20 日 点 2月 ９－１１ 21 日 点 机运 队、 特殊 工种 备注
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员工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工的到来，定然要进行新员工培训，如何做一个新员工培训方案就十分重要，既要调 动新员工情绪，又要让新员工更适应企业环境，因此，新员工培训方案无疑被寄予了更多 的厚望。 新员工培训方案的作用 什么叫培训，培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准 化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告 等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。 而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在事前就考虑 清楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效的按步就班，对于人力 资源更好的利用，起到一个指引规范的作用。 新员工培训方案内容 一、员工培训目的 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 四、新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材 六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 一般新员工培训内容 1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营 理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等; 2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等; 3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用； 4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所； 5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。 新员工培训方案范文 一、培训目的 1、让新员工了解集团,公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责,工作流程,与工作相关的安全,卫生知识以及服务行业应具 备的基本素质. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、培训程序 1、大学生或合同工人数多,文化层次,年龄结构相对集中时,由集团职校与用人单位共同 培训,共同考核.(不定期) 2、人数较少,分散时,由具体用人单位从中心→具体班组负责培训,培训结果以单位和员 工书面表确认为证,职校负责抽查. 三、培训内容 1、中心(公司)岗前培训 ——中心准备培训材料.主要是要对新来员工表示欢迎;按照各 中心(公司)行业特 www.yewuyuan.com 点,中心(公司)的组织结构,工作性质,中心(公司)有关 规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组 长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题. 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责. 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容,部门内的特殊 规定；讲解新员工岗位职责要求,工作流程,工作待遇,指定 1 名老职工带教新员工；1 周内, 部门负责人与新员工进行交换意见,重申工作职责,指出新员工工作中出现的问题,回答新员 工的提问；对新员工 1 周的表现进行评估,给新员工下 1 步工作提出 1 些具体要求. 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状,描述东南大学在南京市地理位 置,交通情况；集团历史与发展前景,集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导, 集团各部门职能介绍,主要服务对象,服务内容,服务质量标准等；集团有关政策与福利,集团 有关规章制度,员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题.) 四、培训反馈与考核 1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核,并交集团培训学校存 档,所进行的中心(公司)→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行.各中心(公司)每培训 1 批新员工都必须完成 1 套"新员工培训"表,部门→中心(公司)→集团职校的培训链,应环环 相扣,层层确认 2、培训实施过程应认真严格,保证质量,所有培训资料注意保存,并注意在实施过程中不 断修改,完善. 3、培训结果经职校抽查后,统 1 发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学 期给各中心总结反馈 1 次. 五、新员工培训实施 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、召集各中心(公司)负责培训人员,就有关集团新职工培训实施方案,征求与会者意见, 完善培训方案。 2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合集团职校组建从上 至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传"新员工培训方案",通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统, 宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前,都必须在中心(公司)集中培训 1 次,(培训内容见中心岗前 培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新员 工基本情况实施相应的培训教材和时间,1 般情况下,培训时间为 1-3 天;根据新员工人数集团 职校不定期实施整体的新员工培训,总体培训时间 1 周为宜,培训合格发放结业证书,培训合 格名单报集团人力资源部。 5、中心(公司)从 2004 年 10 月开始实施新员工培训方案 。 六、部门新员工培训所需表 表 1 新员工部门岗位培训确认表 表 2 新员工岗位培训反馈表 表 3 _____中心新聘员工培训统计表 员工培训 百科名片 员工培训务实 员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进 行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识， 开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现 职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 目录 员工培训的分类 员工培训的 8 种形式 员工培训的作用 培训与开发的原则 如何建立有效的员工培训体系 员工培训管理制度 员工培训的目的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何合理安排员工的培训计划 员工培训的分类 员工培训的 8 种形式 员工培训的作用 培训与开发的原则 如何建立有效的员工培训体系 员工培训管理制度 员工培训的目的 如何合理安排员工的培训计划 员工培训的三个层次 员工培训工作难点 展开 编辑本段 员工培训的分类 员工培训 按培训形式来分，可以分两种：公开课 和企业内训。 1、公开课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的公 开培训课程。 2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的对 企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。 员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训 和员工素质培训。 1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。 2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个 人工作态度、工作习惯等的素质培训。 编辑本段 员工培训的 8 种形式 1、讲授法： 属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。 缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。 2、视听技术法： 通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。 优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差， 且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内 容，也可用于概念性知识的培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、讨论法： 按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。 研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优 点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组 讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。 多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运 用时对培训教师的要求较高。 4、案例研讨法： 通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一 方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另 外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效 果更佳。 5、角色扮演法： 授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教 师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强 费用低，因而多用于人际关系能力的训练。 6、自学法： 这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验 与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方 法，但此方法也存在监督性差的缺陷。 7、互动小组法： 也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学 员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明 显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水 平。 8、网络培训法： 是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活， 符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息 量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄 厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。 编辑本段 员工培训的作用 企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业 提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本 途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发 ，是比物质资本投资更重要的 人力资本投资。随着我国加入 WTO 和世界经济一体化，企业从来没有象现在那 样重视培训。本文就培训谈些个人看法，以求创新企业培训 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训—企业腾飞的翅膀 有效的企业培训,其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上,培训的效 果并不取决于受训者个人,而恰恰相反,企业组织本身作为一个有机体的状态, 起着非常关键的作用。良好的培训对企业好处有四点： 1、培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员 工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从 而为企业创造更多的效益。有资料显示，百事可乐公司对深圳 270 名员工中 的 100 名进行一次调查，这些人几乎全部参加过培训。其中 80%的员工对自己 从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在公司工作。培训不仅提高了职 工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。 2、培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心 力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。不少企业采取自己培训和委托培训的办 法。这样做容易将培训融入企业文化，因为企业文化是企业的灵魂，它是一 种以价值观为核心对全体职工进行企业意识教育的微观文化体系。企业管理 人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增 强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培养大家的敬业精神、革新精神和社 会责任感，形成上上下下自学科技知识，自觉发明创造的良好氛围，企业的 科技人才将茁壮成长，企业科技开发能力会明显增强。更多企业管理论文请 在"茅山下"查找. 3、培训能提高员工综合素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形 象，增强企业盈利能力。美国权威机构监测，培训的投资回报率一般在 33%左 右。在对美国大型制造业公司的分析中，公司从培训中得到的回报率大约可 达 20％-30％。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少 40 小时的培训.调查表 明：摩托罗拉公司每 1 美元培训费可以在 3 年以内实现 40 美元的生产效益。 摩托罗拉公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公 司创造了 40 亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益说明了培训投资对 企业的重要性。 4、适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经 营的生命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒地认识到 培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本 途径。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是 5：5，即 “人本投资”和硬件投资各占 50%。人本为主的软技术投资，作用于机械设备 的硬技术投资后，产出的效益成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人 本”投资，可达到投 1 产 8 的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不但 注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素 质为主要目标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流 的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争 中立于不败之地。 知名讲师： 常亮老师（上海经理人培训网） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 常亮老师为经理人管理与领导技能培训专家、职业化团队培训 专家、店长 管理与领导技能培训专家 常亮老师在中国移动深圳公司、上海公司、安徽公司,正大集团、华为、NEC 中国、美的集团、英博啤酒、日本三洋、西门子、摩托罗拉、中国工商银行 、壳牌 石油、广州本田、中国电信、中国联通等大公司可获 92 分以上的平均评价分并 全部多场复训,为目前中国企业管理培训市场罕见的大公司每 100 场培训平均 评分在 90 分以上的杰出管理培训专家。公开课足迹遍布华北、华东、华南、西 南各省会城市。2008 年中国移动复训 60 天课程，英博啤酒 38 天课程。国内规 模企业客户复训率 90%以上。 编辑本段 培训与开发的原则 为了保证培训与开发的方向不偏离组织预定的目标&企业必须制定基本原 则，并以此为指导。具体包括以下几个方面： 1.战略原则 企业必须将员工的培训与开发放在战略的高度来认识。员工培训有的能 立竿见影，很快会反映到员工工作绩效上；有的可能在若干年后才能收到明 显的效果，尤其是对管理人员的培训。因此，许多企业将培训看成是只见投 入不见产出的”赔本”买卖,往往只重视当前利益,安排”闲人”去参加培训, 而真正需要培训的人员却因为工作任务繁重而抽不出身.结果就出现了所学知 识不会用或根本不用的“培训专业户”使培训真正变成了只见投入不见产出 的”赔本”买卖.因此&企业必须树立战略观念&根据企业发展目标及战略制 定培训规划,使培训与开发与企业的长远发展紧密结合. 2.理论联系实际,学以致用原则 员工培训应当有明确的针对性,从实际工作的需要出发&与职位特点紧密 结合,与培训对象的年龄、知识结构、能力结构、思想状况紧密结合,目的在于 通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作,最终为提高企业的经济效 益服务。只有这样培训才能收到实效,才能提高工作效率。 3.知识技能培训与企业文化培训兼顾的原则 培训与开发的内容，除了文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外， 还应包括理想、信念、价值观、道德观等方面的培训内容。而后者又要与企业目 标、企业文化、企业制度、企业优良传统等结合起来，使员工在各方面都能够 符合企业的要求。 4.全员培训与重点提高相结合的原则 全员培训就是有计划、有步骤地对在职的所有员工进行培训，这是提高 全体员工素质的必经之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点， 即对企业兴衰有着重大影响的管理和技术骨干，特别是中高层管理人员、再 者就是有培养前途的梯队人员，更应该有计划地进行培训与开发。 5.培训效果的反馈与强化原则 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训效果的反馈与强化是不可缺少的重要环节。培训效果的反馈指的是 在培训后对员工进行检验，其作用在于巩固员工学习的技能、及时纠正错误 和偏差，反馈的信息越及时、准确&培训的效果就越好。强化则是指由于反馈 而对接受培训人员进行的奖励或惩罚。其目的一方面是为了奖励接受培训并 取得绩效的人员、另一方面是为了加强其他员工的培训意识，使培训效果得 到进一步强化。 编辑本段 如何建立有效的员工培训体系 一、员工培训：人力资本再生产的重要方式 人力资本理论创始人、1979 年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨 （T.W.Schultz）在 20 世纪 60 年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论： 在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所 起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要 大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这 种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投 资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不 再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。 二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不 仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时 经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快， 面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的 先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人 力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持 续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。 强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将 员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展 的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力 。充分发挥培训对 于企业的积极作用，建立有效的培训体系 是达成这一目标的前提条件。 二、有效员工培训体系的特点 培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力， 实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征： 1、有效的培训体系以企业战略为导向 企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只 有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持 续发展的高效培训体系。 2、有效的培训体系着眼于企业核心需求 有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发 掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提 前为企业需求做好人才的培养和储备。 3、有效的培训体系是多层次全方位的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特 殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训 方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的 前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果 的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。 4、有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要 按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发 展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和 满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人 职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员 工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现 的同时，也能按照明确的职业发展 目标，通过参加相应层次的培训，实现个 人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不 断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当 肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。 三、建立有效培训体系的基本原则 1、理论联系实际、学以致用的原则 员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位 的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。 2、全员培训与重点提高的原则 有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时， 应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。 3、因材施教的原则 针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作， 培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。 4、讲求实效的原则 效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训 计划和采用先进科学的培训方法和手段。 5、激励的原则 将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受 到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。 四、建立有效的培训体系 1、培训需求分析 与评估 拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需 求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进 行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法： （1）业务分析（business analysis）通过探讨公司未来几年内业务发 展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性 的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。 （2）组织分析（organization analysis）培训的必要性和适当性，以 及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构 、组织目标及组织优劣等也应 该加以分析，以确定训练的范围与重点。 （3）工作分析（job analysis）培训的目的之一在于提高工作质量， 以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员 素质，并界定培训的内涵。 （4）调查分析（opinion survey）对各级主管和承办人员进行面谈或 者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力 是什么。 （5）绩效考评 （performance appraisal）合理而公平的绩效考核 可以 显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能 够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。 （6）评价中心（assessment center）员工提升过程中，为了确保选择 人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以 兼而测知员工培训需求的重点。 对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要 和时效。 培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计 划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发： （1）培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目 标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养 和态度的转变其中任何一个目标。 （2）培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲 突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。 （3）培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求，对 于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。 （4）培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的 效益，这样的培训应该得到优先满足。 （5）通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到大 幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否 应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条 件。 2、如何建立有效的培训体系。 员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理 方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估 等三个方面。建立有效 的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。 （1）培训机构。企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训 机构。外部机构包括专业培训公司 ，大学以及跨公 司间的合作(即派本公司 的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体， 或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来 决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业 可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明 基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员 较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （2）培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、 中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。 应根据不同的受训对象，设 计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力 为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对 于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延 长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习 效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班 制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。 （3）培训方式。从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ）， 职内教育指工作教 导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人 际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接 受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可 采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外 教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。 （4）培训计划。员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的 管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程 内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。 有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由 人力资源管理 部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位 人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案， 提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当 考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培 训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管 或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿， 提升学习效果。 （5）培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作 面上讲,应该注意几个问题： （a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参 训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中 的社会化改变比训练结果更值得关注。 （b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练， 可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例 外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。 （c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营 造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。 （6）培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估 一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方 法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质 培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点 来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计 法和非实验设计法。具体而言，根据 Kirkpatrick 的培训目标层次，成效评 估方法采用以下方法： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或 意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程 度。 （b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其 知识增加程度。 （c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同 事。 （d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影 响。 编辑本段 员工培训管理制度 一、培训目标： 优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公 司的认同感和归属感，创建学习型组织。 二、培训分类： 1、 岗前培训： （1）新员工到职培训 （2）调职员工岗前培训 2、 在职培训 3、 专题培训 三、培训流程： 1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核，审核通过后可向总经理提 交《年度培训计划表》，总经理签批后即可组织执行培训工作。 2、临时安排的培训计划，相应部门填写《培训申请单》交管理部，管理部 将在初审后上报至总经理进行审批，总经理审批通过后方可由管理部组织实 施培训工作。 3、岗前培训 （1）新员工到职培训由人力资源部负责，内容为： a、公司简介、员工手册 、人事管理 规章的讲解； b、企业文化知识的培训； c、工作要求、工作程序、工作职责的说明； d、请业务部门进行业务技能培训； （2）调职员工岗前培训 培训的方式及培训内容由调入部门决定 4、在职培训： 在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的协调公司的运 作及发展。培训的内容和方式均由部门决定 5、专题培训：公司根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全 部员工进行某一主题的培训工作。 6、培训后考核： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训后的考核由培训部门自行决定，一般包括：培训教师评核，经理评 核及员工自评等。 7、培训结束，由培训教师填写《培训记录》，连同考核表、培训教材、签到 表、和一起交与管理部存档。 8、培训中如有关公司机密的内容，受培训员工应严格遵守保密原则。如 有泄漏，公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。 编辑本段 员工培训的目的 员工培训目的有以下几种： (1)降低员工流失率。我们曾介绍过“二三二”原则，你培训越好，他越 愿意留在你的企业工作。 (2)让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章 制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。 (3)展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么 的，你希望他做到什么。 (4)帮助新员工更快地胜任本职工作。 (5)增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。 (6)减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的 培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。 (7)最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入 模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让 他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新 员工入职培训最重要的一个目的。 编辑本段 如何合理安排员工的培训计划 （一)长期计划 (1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转 变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企 业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以 确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业 的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一 项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而 要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态 度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要 与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求 通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。 (3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培 训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此， 培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训 活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培 训员专门训练等。 (4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对 某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训 计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目， 通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围 不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不 宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所 必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部 分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的 方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及 实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。 (5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对 各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训 活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的 费用等估算出来的。 (二)短期计划 短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订 培训活动详细计划的步骤如下： 1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排，即训练周数、日数及时数。 4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训 计划的进展。 6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面 测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 编辑本段 员工培训的三个层次 第一层次：“C” – Coaching 做教练 侧重于员工的技能性训练及实际操作，手把手地教，做示范。 第二层次： “T” – Training 做培训 侧重于员工的知识性训练，组织专题讲座，灌输服务理念和知识。 第三层次： “D” – Developing 做发展 侧重于员工的职业生涯设计，发现员工的潜质，培养员工职业化素质。 这三个层次互为融合，缺一不可，形成层层递进关系。通过做教练 （Coaching）使员工掌握基本的服务技能，先上岗盯班，一般需要 1-2 周的 时间；同时做培训（Training）掌握服务的基本理念和知识，使员工不断进 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 步，一般需要 1- 3 个月的时间，刚好是新员工的适用转正期；在员工的成长 过程中，发现员工的潜质，帮助其分析性格特点，适合做哪个岗位，或提升 或调岗，与员工本人一起做好职业生涯的设计，一般需要 1-2 年的时间。 编辑本段 员工培训工作难点 1、如何提高培训项目的针对性和实效性？这一点是关键，也是大方向。 建议培训项目负责人和培训讲师都要多关注企业的问题所在，从实际出发， 不要盲目跟风。市场上的培训课程很多也很杂，要善于选择，取我真正之所 需。只有从实际出发，精心设计培训计划，才能为培训的实施打好基础。 2、培训项目的实施。培训计划制定后，实施也很重要。包括合适的培训机 构或培训老师的选择、培训环节的落实以及相关服务流程的衔接。 3、培训项目的效果转化工作，尤其是投资比较大的重要的培训项目。如 果培训成果没有得到明显的回报，很难让老板和员工对该培训项目给予最充 分的肯定和后续培训的支持。
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如何设计员工培训方案？
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如何设计员工培训方案？ 现代企业之间的竞争说到底是人才的竞争，因此，搞好员工培训就显得尤为重 要。员工培训工作离不开培训方案，那么，如何设计员工培训方案呢？笔者认为，在这一过程 中，要抓好以下几个方面。 一、培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分析， 确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略要求。其次，要进行 工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识和技能。再次，要进行个人分析， 将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力 不能满足工作需要时，就要进行培训。 二、培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、培 训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训方案的各组成要 素进行具体分析。 （一）培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训对象、内容、时 间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评估。确定了总体培训目标，再 把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体 目标的实现。 （二）培训内容的选择 一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可能获得相应的 知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能培训是企业培训中的第二个层 次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能 立即适应具体的操作。素质培训是企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识 和技能，也会为实现目标有效、主动地进行学习。 究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏 向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。 （三）培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能的员 工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外部资源和内部资源各有优缺点， 应根据培训需求分析和培训内容来确定。 （四）培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企业规章制度、企 业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工作岗位的员工或者不能适应当前 岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。 （五）培训日期的选择 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业，员工即将晋升或 岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需要。 （六）培训方法的选择 企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法、角色扮演法等 各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要将各种方法 配合起来灵活运用。 （七）培训场所和设备的选择 培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场所为工作现场， 因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议室的。培训设备包括教材、模型、 幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定培训场所和设备。 总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、培训方法和培训 场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标为指南的系统的培训方案。 三、培训方案的评估和完善 从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训方 案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改，才能使培训方案逐渐完 善。 培训方案的测评要从三个角度来考察：一是从培训方案本身的角度来考察，看方案的各个 组成要素是否合理，各要素前后是否协调一致；看培训对象是否对此培训感兴趣，培训对象的 需要是否得到满足；看以此方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。二是从培训对 象的角度来考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所期望的一致，如果不一致，找出原 因，对症下药。三是从培训实际效果的角度来考察，即分析培训的成本收益比。培训的成本包括 培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训方案实施费用等。若成本高于收益，则说明此方 案不可行，应找出原因，设计更优的方案。
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美的校园招聘面试官培训方案
日用家电集团行政与人力资源部 二 00 八年九月 目 1 录 面试官人员构成差异化分析 2 面试官培训班次编排 3 面试官认证要求 4 面试官具体培训认证计划 面试官人员构成差异化分析 各集团面试官人数占比 15 ， 6% 28 ， 11% 115 ， 45% 54 ， 20% 53 ， 20% 日电 机电 制冷 制冷冰箱 制冷洗衣机 说明：黄色方块中的制冷是指能够参加本次在集团本部举办的 面试官培训的制冷集团广东范围内单位，制冷的冰箱与洗衣机 在外地，皆不参与此次在总部举行的面试官培训 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 营销 技术 财务 管理 毕业生分类 技术 营销 财务 2008 年校园招聘毕业生共分：技术、营销、财务、管理四大类，根据招聘面试官 管理 现工作职位把面试官共分为：人力资源、技术、营销、财务、管理等五类。其中人 力资源类的面试官负责所有四类毕业生的招聘面试工作；营销负责营销；财务负责 财务；管理主要负责管理，因管理类面试官还包括个别经营单位总经理，所以可能 还会负责其他类别毕业生的招聘面试工作。 根据各面试官负责招聘的毕业生对象复杂程度可知：人力资源类的面试官需要熟练 应用的招聘甄选所需的方法与技术；管理类的其次；营销技术财务相等。 面试官人员构成差异化分析 左为： 毕业生通用（管理 类）素质模型的纬 度与行为描述。其 余营销类、财务类、 技术类毕业生的素 质模型都是在此素 质模型上追加相关 的专业岗位所需的 各项素质。管理类 毕业生素质模型是 2008 年校园招聘 的基础的、通用的 素质模型。 各类别毕业生素质 模型中：营销类素 质要求最为复杂、 技术类的次之，财 务类的再次，管理 类较为简单。 面试官人员构成差异化分析 营销类 财务类 技术类 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 （ 10 ） 营销 （6） 技术 （6） 财务 （6） 管理 （7） 毕业生分类 技术（ 9.47 ） 94.7 营销（ 10 ） 100 56 60 财务（ 8.95 ） 89.5 54 各类面试官在认证时的成绩标准应为（人力资源的分数取加权平均值）： 管理（ 7.89 ） 78.9 55 2 、营销： 60 1 、人力资源： 90 1 、面试官认证时，人力资源的 考核分数应为合格财务面试官的 1.7 倍，管理的 1.6 倍，技术 的 1.6 倍，营销的 1.5 倍 2 、要求考核方式和培训的课程 有一定的深度和宽度 5 、财务： 54 4 、管理： 55 3 、技术： 56 3 、分数没有达到总分 50% 以 上者，不能承担面试官角色 4 、财务与管理类可一起开班； 技术单独开班；营销单独开班； 人力资源单独开班 面试官培训班次安排 各类别面试官人数 250 200 150 人数 100 50 0 人数 财务 管理 技术 营销 人力资 合计 14 32 52 44 80 222 班级名次 财务与管理班 技术班 营销班 人力资源 1 班 人力资源 2 班 人数 46 52 44 40 40 面试官培训班次安排 财务与管理班名单： 赵曌、陈志辉、郜发中、沈伟四、吕晓继、胡亚东、闫鹏、熊海清、李旭、、王润花、马俊霞、 肖丽、潘新玲、赵冬野、朱清武、王志刚、童中银、沙伟昌、王晓明、卢伟杰、李先路、曾勇、 谢彩芬、袁浩江、吴国华、胡学武、谢敬宁、唐英华、宋宝锋、李峰、钟柱威、詹锐国、李绍 鹏、董友富、邓智明、陆剑峰、欧亚非、曹志杰、彭建华、张实、夏金生、许鑫、陆周斌、刘 剑华、陈贤勇、贾独俊 技术班名单： 黄桂团、刘进、杨毅、程雪忠、陶斯宏、程卓明、梁锐、顾华、曹明修、徐镇波、沈宝生、谯 愚、王甫艳、张振才、魏贺庆、赵文波、张常星、舒卫民、肖莉芳、张焰、李刚、童志军、王 金虎、马军、舒乐华、廖国瑾、刘士军、王浩涛、刘智勇、游斌、程志明、阮兆忠、付新、陈 庆江、许蔡辉、钟玉金、杜建虎、缪雄伟、徐浩、李雪忠、宋朝祥、冯知位、张陆生、冼志权、 邹德安、王元柱、黄玉松、张天琦、张利锋、廖四清、杨泾涛、周杰 营销班名单： 刘丰、王景、姚传卫、吴兰凤、侯云腾、信育华、李明德、杜晓军、刘敏、郑志强、王建林、 王克勇、柏林、杨龙、张应顺、王茜、白春亮、王铁、董海虹、刘昊、梁鹏、傅蔚、邓健丽、 赵炜、罗华刚、张治国、马明全、陈军、杨健、焦文斌、关宏波、冯财平、魏小辉、傅家早、 廖庆华、杨亚华、王伟均、冷惠东、杨骏平、管金伟、曾令炜、殷年春、罗启焕、吕润华 面试官培训班次安排 人力资源 1 班名单： 黄辉、田利、于杰、李晓晖、陈峰、潘国厚、戴加满、海坤、马进鸿、肖俊杰、赵湘婷、冯燕、 钟斌、闫燕、刘娜、叶斯丽、陈静、徐修东、张丽霞、单洁、瞿飞、赵扬、王伟、彭辉、邹洛、 钟淑君、张子良、张春迎、李健益、姜金明、曾蔚、许汉烽、杨茜、李敏、马文娟、郭安星、 肖茜、何柳、卫国、唐剑瑛、肖文超、 人力资源 2 班名单： 田正军、郑学智、何石琼、赵帅、黄海霞、杨先科、杨想、贺卫丰、詹前明、邹标、李杨、施 沃权、张黎、潘明坤、徐英杰、袁涛、张华、董亮亮、李殊、钱一伟、方刚、潘旖、宋涛、俞 琪、向佳、田继花、胡文强、白天知、方安平、杨蔚、肖良、廖波、吴建芬、罗冬、周松、王 霞、陈志勇、侯畅、王辉、 面试官认证要求 基础知识笔试 面试模拟 权重 40% 权重 60% 面试官认证 满分： 100 分 说明：财务类面试官考核总分不得低于 54 分；管理类面试官考核总分 不得低于 55 分；技术类面试官考核总分不得低于 56 分；营销类面试 官不得低于 60 分；人力资源类面试官不得低于 90 分。 具体情况可视分数分布人数从高到低录取，同时适当考虑各单位（以事 业部为单位协调）派遣人员数量。 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论与 FBEI 面试法 培训时间 2007/9/28-2007/9/29 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 人力资源（ 1 ）班、人力资源（ 2 ）班 认证时间 2007/9/30 （全天） 备注 人力资源班将根据认证结果产生 29——30 名左右的认证官用于认证财 务与管理班的面试官学员、技术面试官学员、营销面试官学员 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名、推荐优秀 内部讲师 1 名用于财务与管理班的培训 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论 与 FBEI 面试法 培训时间 2007/10/10-2007/10/11 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 营销班、技术班、财务与管理班 认证时间 2007/10/12 （全天） 备注 统计出全部的面试结果与各单位人力资源部负责人沟通，调整不胜任 的面试官，后续需要 3 天时间进行调整
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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中 华 汽 车 培 训 网 --- 打造中国最好的本土化汽车培训服务品牌 年度培训计划系统 版本：ZM-2008-AA 上 海 舆 晟 营 销 咨 询 有 限 公 司 服务热线：021- 55152408/55152418/51028378/51028398 以推动业绩目标达成为目的 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 的年度培训计划 （汽车销售行业适用） 版本编号：Z M – 2008 – A A 设计开发：中华汽车培训网 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 www.hrtop.com 录 年度培训计划模型…………………………………… 02 年度培训计划模板…………………………………… 06 附录部分 附件 1：一级培训需求调查表……………………………09 附件 2：一级培训效果评估表……………………………13 附件 3：培训课程体系设置表……………………………14 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件 4：年度培训计划实施表……………………………15 前瞻 ● 实战 ● 创新 ● 增值 推动业绩目标达成的年度培训计划系统 （本培训计划可适用于汽车销售行业） 开发设计：中华汽车培训网培训开发团队 开发机构：中华汽车培训网（上海舆晟营销咨询有限公司） 适用单位：国内各汽车主机厂家销售公司 适用范围：汽车厂家销售公司内部（含市场部、网络部、品牌部、服务部）以及该品牌旗下全国经销 商与服务网络。 计划背景概述： 为什么要培训？ 培训是为推动企业经营目标的实现而在人力资源方面进行的必要的投资。 培训必须立足于当 前，围绕经营目标，推动目标达成而进行。培训就是为了强化员工素质，解决现存问题，补齐人力 资源短板，推动目标达成。 更高的经营目标，必然要求更好的员工素质，更强的执行能力，以及科学实用的技能技巧得 以充分贯彻。通过充分加强人才队伍建设，以提高效率，降低成本，从而使企业通过有限的投入获 得最大利润回报。 企业最经常面临的问题是，企业在高速的成长过程中，员工能力往往与胜任工作本身还存在 差距，但更高的经营目标却要求员工要具备更高的素质，两者之间时常冲突。汽车行业尤其如此。 不但存在员工胜任问题，而人员流动频繁的现状还导致汽车企业各方面人才问题漏洞日益显著。 那么，作为主导整个汽车品牌体系的汽车厂家应如何建立培训系统和培训规划呢？中华汽车 培训网经过数年的调查、积累和开发，设计了一整套基于推动经营目标实现为目的的汽车人才培训 计划系统模型，供您参考： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训对象： 1）能力素质尚未足以胜任达成目标所需的员工； 2）胜任岗位要求且有挖掘潜力，通过学习可以进一步推动目标达成的员工； 3）由于目标实现的需要，产生的预备晋升而需要学习的员工。 以上三类员工可基本涵概企业内全体员工范围，企业应组织全员学习，将培训学习日常化， 才能保证企业人力资源的可持续发展。应针对上述三类员工采取一一对应的培训解决思路。 解决思路： 1）应知应会的知识与技能培训（胜任岗位、查漏补缺）； 2）解决现存问题的培训（提升业绩、进阶学习）； 3）拔高素质层次的培训（更高层次的应知应会）。 …… 第二阶段目标实现！ 目标分解 A 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） … … P C D 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） A 第 2 子阶段 P A 经 营 目 标 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） P 第 1 子阶段 C D 第二阶段目标推动 专业技能与素质 2 目标分解 第二目标阶段：应知应会的知识与技能 2 第二目标阶段： 基本技能与素质 2 第一阶段目标实现！ A 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） … … P C D 第二阶段计划实施时行业平均水平 A 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） 第 2 子阶段 P 第一目标阶段：应知应会的知识与技能 1 第一目标阶段： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 A www.hrtop.com 改进与培训拉动（解决问题，进阶学习） P 第 1 子阶段 C D 第一阶段目标推动 专业技能与素质 1 目标分解 基本技能与素质 1 第一阶段计划实施时行业平均水平 【以推动目标实现为核心的培训计划模型示意图】 培训作用原理： 基本素质与技能 目标要求：优秀状态 专业素质与技能 对比 / 发现不足 / 培训补足 基本素质与技能 专业素质与技能 胜任岗位：理想状态 对比 / 发现不足 / 培训补足 基本素质与技能 专业素质与技能 素质现状：当前状态 培训提升原理示意图 培训计划流程： 公司年度业绩目标分析 各部门计划-分目标-子目标 员 工 素 质 现 状 评 估 员工能力标准与要求设定 培训需求调研 员工能力差异与差距分析 岗位提升培训 培训目标分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 岗位胜任培训 年度培训计划制订 培训方案拟订 培训计划落实 培训实施流程： 第一步，明确总目标与阶段性目标，并逐级分解到部门和个人； 第二步，分析各阶段性目标所要求的各相应岗位的人力资源素质与能力，对各阶段涉及的各部门、 各岗位设置岗位胜任目标素质模型； 第三步，评估各岗位素质能力现状，对照上述岗位胜任素质模型，制定出各岗位为各阶段胜任工 作而应知应会的知识与技能，并设置系统的培训课程（基础课程+专业课程）加以全面覆 盖； 第四步，比照应知应会的知识技能与当前人员素质，分阶段地实施查漏补缺式的培训； 第五步，阶段性地针对目标推动过程中的问题、错误和经验进行总结，形成总结性或参照性的教材 和课程，通过培训学习，及时加以矫正和落实。 依照上述进程，周而复始地循环进行。 培训实施要点： 1、必须分阶段、分部门、分区域、分岗位（结合岗位描述与职位说明）进行； 2、必须以目标起始与终结为始末，循环进行（如 1- 2 年循环一次）； 3、必须要重视知识积累和系统累进，循环与累进同步进行； 4、必须实现交叉学习与同步实施，培训实施可以滚动开展； 5、必须建立起各岗位基础培训课程与专业培训课程体系与学习管理制度； 6、贯彻多途径学习原则，内部学习为主，外请外派培训为辅的方针，通过培训、会议、活动、 技能竞赛、内部讨论、内部报刊等途径和方式实现学习的日常化。 方案特点分析： 以岗位职能胜任与目标实现为核心，首先强调培训必须依据已具体化的目标分阶段地动态地解 决各阶段的岗位胜任问题，其次，要求在实现目标过程中发现问题，并寻求解决思路，以培训为手 段促进问题解决，并实现员工素质的提升。通过培训对员工素质的抬高（基础素质）与拉动（素质发 展），充分挖掘员工潜力来促进效率提高，以达成经营目标。各阶段首位相连，环环相扣，可做到不 遗漏培训，也不过度培训，保持培训相对领先于现状，使培训在企业经营管理过程中，作为管理斜 坡的有力推手和拉动力，使培训成为最有效的辅助管理工具之一。 培训拉动 企业 团队 培训推动 管理斜坡 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方案价值分析： 将员工培训纳入企业日常经营，以实现目标为核心，以动态和发展的理念推动培训工作，立足 于当前，又面向未来，既满足因胜任工作要求对员工应知应会的基础知识和技能的普及，又将发现 问题、解决问题融合到培训中来，充分覆盖了企业为实现目标而必须落实的学习，不放过漏洞，不浪 费资源，使企业业绩增长与人员素质成长实现同步上升。 培训计划方案： 一、计划目标： 制定员工目标素质能力模型，并与员工素质能力现状评估比照之后-------对新员工、工作能力不胜任者普及应知应会的知识与技能，以达到岗位要求； 对老员工、有发展潜力者进行以提高能力素质的提升培训，以预备提升岗位； 对 2007 年度出现的问题、不足与发展瓶颈，提出培训支持方案并有效实施。 （请根据自身背景及问题细化并量化为可考评的数据） 二、培训对象：覆盖本品牌内部、经销商、服务站业务相关的在职员工。 三、培训方式： 内部培训：自行发现问题，自行组织编写教材，由内部资深专家主讲。 外聘培训：聘请专业机构，经调研后撰写方案、编写教材并组织授课，之后由内部培训师转训。 外派培训：对组织内训不便或不经济的个别培训需求，派出参加外部培训机构或学校组织的公 开课或培训班等加以解决。 远程教育：对于基础和一线员工的培训，采取远程教育模块结合 OJT 方式加以普及。 实施注意：1、 以内训为主，将外部课程内部化是今后的主方向，因此要选拔和培养一批内部 种子讲师，以适应企业发展需求，同时尽可能消化和吸收引进的各类优秀和实 用的外部培训课程，纳入自身培训课程体系； 2、 合理配置资源，将培训经费与资源重点分配给查漏补缺、纠正问题的培训上，使 培训见效最快，投入产出比最高； 3、 针对需求最大的一线员工建立远程教育系统或自学体系（VCD 教程体系），以考 促学，强化自主学习，通过自学体系形成“合格员工自动制造生产线”，使一 线员工流失不再成为培训的损失和负担（可参考 中华汽车培训网“汽车销售 顾问”远程学习考试系统，网络远程教育演示：http://www.autopx.cc/yansh i/）； 4、 有条件的厂家可考虑采用卫星-电视培训系统。 四、培训考核： 考核制度：贯彻训前测试，训后考试的原则，以结训考试为培训考核重点。考核与年终考核、奖 惩挂钩，考核合格为 70 分，优秀为 80 分，分别与年终考核评价加减分值相对应 （详见绩效考核管理制度）。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考核方式：面授考核：针对授课内容预先设置考题，结训时组织半小时考试，由讲师亲自阅卷。 自学考核：针对学习内容建立在线考试系统及考试题库，通过计算机系统评卷阅卷。 远程考试演示：http://www.autopx.cc/exam/ 五、培训实施： 分阶段、分部门、分区域培训；内训与外训结合；根据实际需要，基础课程与专业课程、进阶 课程同步实施，交叉学习。 厂家销售公司内部培训：定期集中授课 + 远程教学（或在线强化辅导）。 对经销商 / 服务商培训：系统安排，分层次、分课题、分片区实施、多班同步实施或滚动轮训， 也可对部分简易、基础和标准化的学习内容采取远程教育、VCD 等自助 式学习等方式解决（但应严格考核学习效果）。 六、效果评估： 采取多方位培训评估方式评价培训，以确保培训的实用效果、现场效果和实施效果。实用效果、 现场效果可以用来衡量培训实施的水平，评价实施效果可以监控企业通过培训产生的改善情况。 1）培训实用效果评估：通过培训大纲、培训教案及师资背景信息，在培训前对培训课程设计、师资水 平进行一次系统评估，以确保培训能达到或基本达到预期的培训目标。 2）培训现场效果评估：通过培训实施现场监测（学员参与度、学习氛围）、学员问卷评价、学员现场 考试成绩信息，综合反映培训实施的实际效果。 3）培训实施效果评估：通过课后三个月内对参训学员的业绩跟踪与行为改善进行考察，通过训前训 后表现的对比评价培训对学员的影响情况以及学员自身的执行情况。 上述效果评估方式是四级培训效果评估的衍生，各厂家、经销商组织培训时，1）、2）必须执行， 3）可视自身资源及能力而决定是否采用。 七、师资来源： 1、内部师资：专职讲师+兼职讲师+经销商内部讲师。 2、外聘师资：委托培训机构实施培训。 编号 项目 评价方式/途径 1 教育背景与学历专业 查看培训师简历 2 行业工作经验背景 查看培训师简历 3 授课技能技巧考察 录象、面谈、试讲 4 对所授课程熟悉程度 电话沟通或面谈 5 是否有成熟教程教案 大纲、课件 6 成功案例与客户、口碑 间接了解 评价结果 优秀 良好 一般 不符 凭以上六项可以评估出一个培训讲师是否胜任某一课程、大致估计出授课质量讲师档次 与价格等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 八、课程体系设置：详见附件（3） 九、培训课程计划：详见附件（4） 十、培训预算： 1、内部培训预算：略。 2、外聘培训预算： 培训课时数量：_____天 日均服务费用：_____元-_____元/天（上限：_____元/天） 外聘培训总计：_____元 3、外派培训费用：平均_____元/人 X _____人=___ _ 4、远程教育/在线学习费用：___ _ 5、交通差旅费用：约___ _ _元 _元 _元 2008 年度培训总预算为：1+2+3+4+5=__________________元 附录 1：培训需求调研表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汽车销售服务企业培训需求调研表（模板） 调研：培训部 姓 学 名：___________ 历：___________ 性 职 时间：___________ 别：___________ 务：___________ 年 工 龄：___________ 龄：___________ 注：以上资料将被严格保密，请您放心填写。 培训需求调研： 1．您认为我们的主要培训宗旨是什么？请按重要性打分（请打“√”）。 （1）主要以解决现存问题为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （2）主要以完善知识结构为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （3）主要以提高实战水平为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （4）主要以开阔专业视野为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ （5）主要以获得证书资格为目的 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 2．您参加培训希望实现的目标是什么？请按重要性打分（请打“√”）。 （1）巩固专业知识 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （2）增强行业认识 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （3）提高管理技能 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （4）提高领导艺术 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ （5）提升经营水平 5 □ 4 □ 3 □ 2 □ 1 □ 3．您觉得哪种培训组织方式更适合您？可多选（请打“√”）。 （1）内训：内部专家授课 □ （2）内训：外部专家授课 □ （3）参加公开课 □ （4）参加学习班 □ （5）参加 MBA 教育或在职研究生 □ （6）网络远程教育（在家学习） □ 4．您觉得哪种培训教学方式更适合您？可多选（请打“√”）。 □ 课堂演讲式 □ 讲座论坛式 □ 互动讨论式 □ 角色扮演式 □ 案例启发式 □ 潜能拓展式 5．您认为参加培训合适的培训频率是？（请打“√”） □ 每月两次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季一次 □ 每半年一次 □不定期 6．您认为何时安排参加培训比较合适？可多选（请打“√”）。 □ 周末时间 □ 节 假 日 □ 工作时间 □ 下班之后 1 1 1 1 1 □ □ □ □ □ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．您更愿意在什么地方参加培训学习？可多选（请打“√”）。 □ 公司内部 □ 集团总部 □ 宾馆酒店 □ 学院学校 8．以下的培训课题中您希望学习哪些？可多选（请打“√”）。 01）汽车产业大局 □ 产业发展趋势 □ 政策法规趋势 □ 行业竞争形势 □ 技术发展展望 02）汽车营销形势 □ 营销模式发展 □ 汽车营销策略 □ 汽车营销形势 □ 汽车营销前瞻 03）汽车营销基础 □ 汽车营销知识 □ 汽车市场调研 □ 汽车消费心理 □ 汽车文化概念 04）汽车品牌建设 □ 汽车品牌策划 □ 汽车品牌塑造 □ 汽车品牌管理 □ 汽车品牌推广 05）汽车营销策划 □ 营销策划原理 □ 营销策划方法 □ 营销策划体系 □ 营销策划工具 06）汽车营销推广 □ 营销推广模式 □ 营销推广渠道 □ 营销推广技巧 □ 营销推广案例 07）汽车营销管理 □ 营销管理体系 □ 营销管理方法 □ 营销管理模式 □ 营销管理案例 08）汽车营销创新 □ 营销创新方法 □ 营销创新案例 09）汽车销售管理 □ 区域市场管理 □ 汽车展厅管理 □ 销售流程管理 □ 人员团队管理 10）汽车销售技术 □ 汽车销售流程 □ 汽车销售技巧 □ 沟通谈判技巧 □ 客户维护技巧 11）市场开发技术 □ 市场开发策略 □ 客源开发技巧 □ 经销渠道开发 □ 集团客户开发 12）汽车服务发展 □ 售后服务内涵 □ 售后服务模式 □ 售后服务形势 □ 售后服务发展 13）汽车服务基础 □ 售后服务流程 □ 客户满意意识 □ 服务利润来源 □ 客户心理分析 14）汽车后市分析 □ 后市场经营范畴 □ 后市场经营模式 □ 二手车置换与经营 15）服务绩效管理 □ 绩效管理核心 □ 绩效评价体系 □ 人员激励管理 □ 绩效提升途径 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 16）汽车服务营销 □ 服务营销概念 □ 服务营销策划 □ 服务营销推广 □ 服务营销案例 17）车间设备管理 □ 车间 5S 管理 □ 设备维护管理 □ 维修工时管理 □ 业务调度管理 18）服务团队管理 □ 服务团队建设 □ 核心人才培养 □ 人员激励措施 □ 团队素质提升 19）薪酬绩效管理 □ 薪酬设计要领 □ 绩效考评技术 20）维修客户管理 □ 客户投诉管理 □ 客户信息管理 21）其他领域管理 □ 配件管理 □ 索赔理赔 □ 其他__________________________ 22）服务创新经营 □ 市场开发策略 □ 客源开发技巧 □ 经销渠道开发 □ 集团客户开发 23）通用管理技能 □ 授权管理 □ 时间管理 □ 沟通技巧 □ 法务管理 24）人员管理技术 □ 人才招聘 □ 人才培养 □ 人才运用 □ 人才激励 25）目标绩效管理 □ 目标管理 □ 绩效管理 26）日常管理技术 □ 计划管理 □ 简报技巧 □ 述职总结 □ 通用公文 其他：____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ 9．开放式问题： 1）您主要希望能够从哪些方面完善和提升自己？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2）您工作和职业发展上遇到的主要问题有哪些？ 3）您最希望能以什么方式参加哪些课程的学习？ 4）您对我们的培训组织工作有哪些要求和期望？ 附录 2：培训效果评估表 培训课程效果评估表（模板） 课程名称 课程日期 培训师 年 月 日- 日 课时数 小时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A 课程说明 1. 您是否知道为什么要来参加此课程 是 否 2. 您是否清楚了解本课程的目的？ 是 否 3. 本课程对您工作上最有帮助的部分是什么？ 4. 您还希望在哪些方面希望得到提升？ 评估项目 B 很差 -- 差 -- 较差 -- 一般 -- 较好 -- 很好 -- 非 常好 课程内容 课程内容设置合理性 课程内容针对性 课程的专业程度 课程易接受程度 是否具有学习价值 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 教材设计与制作 参考资料足够否 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 1 2 3 4 5 6 对其培训主题有丰富的知识 对课程的熟悉与准备情况 陈述清楚，内容丰富 对课程的态度与工作状态 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 7 7 7 鼓励学员积极参加课堂讨论 授课能力/技巧好 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 1 2 您本人的参与度 其他学员参与度 1 1 1 2 3 4 5 C 1 2 D E 课程材料 讲师表现 学员参与表现 F 课程整体评估 G 其他意见 附录 3：课程体系设置 2 3 4 5 6 7 2 3 4 5 6 7 很差 -- 差 -- 较差 -- 一般 -- 较好 -- 很好 -- 非 常好 评分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 课 程 体 系 设 置 附录 4：培训课程计划 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培 训 课 程 计 划
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河南迪科科技有限公司培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 河南迪科科技有限公司 培 训 方 案 撰写：河南迪科科技有限公司 时期：2007 年 4 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目 录 www.hrtop.com 第一节 公司概况 1． 公 司 简 介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 2． 公 司 组 织 机 构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 3． 公 司 管 理 制 度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第 二 节 产 品 信 息．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 第三节 卡的基本知识 1． 智 能 卡 的 概 述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 2． 卡 的 分 类．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 3． 性 能 比 较．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 4． 生 产 厂 商．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 第四节 管理系统 1． 系 统 架 构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． 2． 综 合 消 费 系 统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3． 智 能 卡 管 理 系 统．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．12 4． 智 能 卡 考 勤．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 5． 校 园 一 卡 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 第一节 公司概况 一、公司简介 河南迪科科技有限公司主要致力于软硬件及相关项目的系统集成工作。多年 来，公司始终贯彻致力于提供以客户应用为核心的“客户化”整体解决方案和 技术集成解决方案。用专业化的 IT 增值技术为客户提供系统完整的客户解决方 案。科技是我们的核心生产力，如何将先进的科技与客户解决方案完美结合以提 供更好的服务给客户是公司科研开发的中心指导思想。 公司从创建伊始就立足高科技，以科技创业为根本，遵循科、工、贸相结合的发 展战略，在企业创业、发展、成熟过程中逐步树立了“锐意进取、精益求精”的 品牌形象。 质量观：质量第一、用户至上。 经营观：以市场为导向，一切服从于市场、 一切服务于市场，得消费者心者得市场。 管理观：以人为本，关心人、理解人、尊重人，科学与严格相统一。 人才观：市场竞争最终是人才的竞争。人力资源是公司的最宝贵财富。 卓越观：激励自己，挑战现实，创一流企业。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、公司组织机构 经 理 财 务 部 人 事 部 技 术 部 业 务 部 库 房 三、管理制度 （1） 每周上班为 6 个工作日（周一至周六），每天工作为 8 个小时 ，上午： 08：30---12：00，下午为 13：30---18：00 第二节 公司产品 本公司主要的产品有各种智能卡、POS 机（收费机）、管理信息系统及其它 硬件设备。 智能卡有异型卡、接触式卡（以 ID 和 IC 卡为主）和非接触式卡（以 ID 和 IC 卡为主）。 POS 机主要有 DTC-ID 系列卧式（或挂式）自动收费机、DTC-A 系列卧式 （挂式）自动收费机、DTC-ID 系列新型卧式自动收费机、DTC-A 系列新型卧式 自动收费机、水控机和门禁机等。 管理信息系统软件有：校园一卡通系统、企业一卡通系统、会员消费管理系 统、智能卡收费系统管理软件、综合消费系统、机房计费管理系统、水控管理系统 考勤管理系统及门禁控制系统。 其它硬件设备有射频卡自动收费机、智能水控器、考勤机、手持终端、通用读 写器、门禁。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三节 卡的基本常识 一、智能卡的概述 智 能 卡 又 名 IC 卡 、 智 慧 卡 、 聪 明 卡 ， 英 文 名 称 为 smart card 或 “Integrated Circuit Card”，是法国人 Roland Moreno 于 1970 年发明的，同 年日本发明家 Kunitaka Arimura 取得首项智能卡的专利，距今已有近 30 年的 历史。随着超大规模集成电路技术、计算机技术和信息安全技术等的发展，智能 卡技术也更成熟，并获得更为广泛的应用。它是指将集成电路芯片固封在塑料基 片中的卡片，是一种功能多样、用途广泛的电子卡片。它的外形和尺寸同普通名 片差不多，一般厚度为 0.76─1.2 毫米，小巧玲珑，携带方便，使用简捷。它的 基片是由聚氯乙烯硬质塑料制成的，内装集成电路芯片。因集成电路的英文缩写 为 IC，所以称为 IC 卡。它可与多种终端设备连接使用，具有多种功能。 我们日常所说的智能卡按存储介质分为两种：存储卡(Memory Card)和 智能卡(Smart Card)。智能卡(Smart Card)又名 CPU 卡， 定义是由一个或多 个集成电路芯片组成，并封装成便于人们携带的卡片，在集成电路中具有微电 脑 CPU 和存储器，智能卡具有暂时或永久的数据存储能力，其内容 可供外部 读取或供内部处理和判断之用，同时还具有逻辑处理功能，用于识别和响应外 部提供的信息和芯片本身判定路线和指令执行的逻辑功能 。CPU 卡按使用方法 分为：接触式 CPU 卡和非接触式 CPU 卡两种。 智能卡将具有存储、加密及数据处理能力的集成电路芯片镶嵌于 塑料基片中，涉及到微电子技术、计算机技术和信息安全技术等，作为一种成熟 的高技术产品，智能卡提高了人们生活和工作的现代化程度，已成为一个国家 科技发展水平的标志之一。这种既具有智能性又便于携带的卡片，为现代信息处 理、传递提供了一种全新的手段，一 开始就引起了人们的重视，有关厂商为这 项技术的完善做了大量的工作。它为了进一步促进智能卡在全世界范围内的推广 和使用，国际标准化组织于 1987 年专门为智能卡制定了国际标准 －ISO/IEC 7816－1、2、3，对接触型智能卡的物理特性、结构尺寸及通讯协议作了详细规定。 目前，又出现了光卡，其优势已引起业界的重视。作为一种新的 工具，智能卡已被引用到众多领域，尽管各种应用系统千差万别，但系统中除 了智能卡这个核心外，还有卡座、读卡器、计算机、应用软件等。下面对这些部分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 作一简单介绍。 卡座：卡座是系统中最基本的组件，主要功能是提供对卡的机械支承和 电气接触，对于特定场合还要增加一些附加功能。世界上较著名的卡座厂家如美 国 AMPHENOL、法国 FCI 和德国 ITT Cannon 等。 读卡机： 基本功能是完成对卡的发行、修改和删除等读写操作，功能强 的还可以进行数据处理、数据存储、数据加密。结构上，可以是单独的整体，也 可以作为部件形式嵌到 其他系统中去。 计算机系统：根据系统功能的大小，采用的计算机系统可以是通用 PC 机、终端机，也可以是单片机组成的专用系统。完成的操作包括：对卡的读写控 制、发行管理、通讯等。 应用软件：智能卡系统的硬件组成比较简单，关键在软件设计上，软件 功能主要有：卡的读写控制、结果显示、数据管理、系统加密、系统通讯等。同样 一个系统，软件设计的好坏，对性能影响很大，甚至关系到系统的成败。 智能卡具有防磁、防静电、抗破坏性和耐用性强；防伪性好；存储数据安全 性高（可加密）；数据存储容量大；应用设备及系统网络环境成本低；品种型 号齐全；技术规范成熟等特点。其极高的安全性现已越来越受到人们的普遍重视 已在越来越多的领域取代磁卡及其它数据卡片，得到了越来越广泛的应用。 正是由于智能卡具备诸多无可比拟的优点，因此在金融、税务、公安、交 通、邮电、通讯、服务、医疗、保险等各个领域都得到了广泛的重视和应用。 它作为一种新高科技产品正在引起人们的广泛关注，其关键在于卡的应 用，它标志著又一种新的信息处理手段的问世。未来多功能的卡的普及与应用将 改变整个社会的生活方式，是人类全面迈向电子化时代的钥匙。 二、卡的分类 IC 卡 IC 卡是一种外形与信用卡一样，卡上含有一个符合 ISO 标准的集 成电路芯片卡片， 又称 “集成电路卡”、智能卡， 英文名称 “ Integrated Circuit Card”或“Smart card”，是法国人 Ro-land morono 于 1974 年发明 的,将具有存储加密及数据处理能力的集成电路芯片模块封装于和信用卡尺寸一 样大小的塑料片基中，便构成了 IC 卡。 IC 卡又称集成电路卡(integatedCircuit Cad)，又称智能卡(Smart Card).可读写,容量大,有加密功能,数据记录可靠,使用更方便，外形与原来最早 使用的信用卡一样，不同的是信用卡是一种磁卡，是在塑料基片上贴上一条磁 条而成；而比卡是电子卡，是在塑料基片上嵌粘上一块特 殊封装的集成电路而 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成。与磁卡相比，比卡具有存储容量大、数据保密性好、抗干扰(包括抗电磁干扰) 能力强、存储可靠、读卡设备简单、操作速度快、脱机工作能力强及应用范围广等 优点。 IC 卡具有防磁、防静电、抗破坏性和耐用性强、防伪性好、存储数据安全性 高（可加密）、数据存储容量大、应用设备及系统网络环境成本低、品种型号齐 全、技 术规范成熟等特点。正是由于 IC 卡具备诸多无可比拟的优点，因此在金 融、税务、公安、交通、邮电、通讯、服务、医疗、保险等各个领域都得到了广泛的 重视和应用。 IC 卡作为一种新的高科技产品正在引起人们的广泛关注，其关键在于卡的 应用，它标志着又一种新的信息处理手段的问世。未来多功能的卡的普及与应用 将改变整个社会的生活方式，是人类全面迈向电子化时代的钥匙。 ●IC 卡国际标准尺寸 ISO9002 标准： ISO7816 定义了 IC 卡芯片中点到卡左边沿距离为：15.06mm,到上边沿的距离为： 23.89mm(8-pin),22.62mm(6- pin),宽度：85.72-85.74mm,高度：54.0353.92mm,厚度：0.83mm. ●IC 卡的分类 按存储容量分：IC 卡的存储量小的几十个 Bit，大到几十个 KBYTE 按安全级别分：（1）非加密存储卡 （2）逻辑加密存储卡（3）CPU 卡 接连接方式分：接触式和非接触式 按 IC 芯片厂家：德国 Siemens、法国 Gemplus、美国 Atmel、荷兰 Philips 等 ●非接触式 IC 卡： 非接触式 IC 卡又称射频卡,是世界上最近几年发展起来的一项新技术,在卡片靠 近读写器表面时即可完成卡中的数据的读写操作,它成功地将射频识别技术和 IC 卡技术结合起来,解决了无源(卡中无电源)和免接触这一难题,是电子器件领域的 一大突破,与接触式 IC 卡相比较,非接触式 IC 卡具有以下优点： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.可靠性高 非接触式 IC 卡与读写器之间无机械接触，避免了由于接触读写而产生的各种故 障。例如：由于粗暴插卡，非卡外物插入，灰尘或油污导致接触不良等原因造成 的故障。此外，非接触式 IC 卡表面无裸露的芯片，无须担心脱落，静电击穿弯 曲，损坏等问题，既便于卡片的印刷，又提高了卡片使用的可能性。 2.操作方便、快捷 由于使用射频通讯技术，读写器在 10cm 范围内就可以对卡片进行读写，没有 插拔卡的动作。非接触式 IC 卡使用时没有方向性，卡片可以任意方向掠过读写 器表面，读写时间不大于 0.1 秒，大大提高了每次使用的速度。 3.安全防冲突 非接触式 IC 卡的序列号是唯一的，制造厂家在产品出厂前已将此序列号固化， 不可更改。世界上没有任何两张卡的序列号会相同。非接触式 IC 卡与读写器之间 采 用双向验证机制,即读写器验证卡的合法性，同时卡也验证读写器的合法性。 非接触式 IC 卡在操作前要与读写器进行三次相互认证，而且在通讯过程中所有 数据被 加密。卡中各个扇区都有自己的操作密码和访问条件。 · 另外， 非接触式 IC 卡与读写器之间无机械接触，从而避免了由于接触读写而 产生的各种故障。 · 非接触式卡表面无裸露的芯片，无需担心芯片脱落、静电击穿、弯曲损坏等问 题。 · 使用时没有方向性，卡可以任意方向掠过读写器表面，避免了接触式读写中 由于座口铗小而难以把卡插入的困难。 · 采用双向验证机制，读写器验证 IC 卡的合法性，同时验证读写器合法性，而 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 多数普通有接触式 IC 卡均为单向验证。 每张卡均有唯一的序列号。制造厂家在产品出厂前已将序列号固化，不可再更改 该序列号具有唯一性。 常用的型号： MF1 ICL10、MF1 ICS50、SLE44R35S，同时我公司还可以为客户提供未层压卡 （Inlet）供客户叠合，生产成品白卡，以及各式非接触式、接触式 IC 卡读写器 ●射频卡生产流程： 卡片中料冲孔→芯片摆放定位→天线绕制→碰焊连接芯片与线圈→检验测试→ 印刷卡片面料→层压→叠合→检验测试→冲卡→检验→成品出厂. ●MI 系统参数 MI 非接触式 IC 卡符合 MIFARE1 国际标准，数据保存期为 10 年，可擦写次数无 限。MI 卡内嵌专用芯片，环型天线，加密控制逻辑电路和通讯逻辑电路， 卡与 读写器之间的通讯采用标准 DES 和 RES 交叉算法，具有极高的智能和保密性能。 ●工作原理 读写器向 MI 卡发一组固定频率的电磁波，MI 卡内的 LC 串联谐振电路受激励产 生共振，将电荷送至另一电容内储存，当所积累的电荷达到 2V 时，即可为卡片 供电，将卡内数据发射出去或接收读写器传来的数据。 ●应用范围 由于非接触式 IC 卡具有更加方便，快捷的特点，可广泛应用于电子钱包，通道 收费控制，公交自动售票，停车自动收费，食堂售饭，考勤和门禁等多种场合。 【非接触式 IC 卡性能简介（Mifare One 卡简称 M1 卡）】 主要指标 容量为 8k 位 eeprom 分为 16 个扇区，每个扇区为 4 块，每块 16 个字节,以块为存取单位 每个扇区有独立的一组密码及访问控制 每张卡有唯一序列号，为 32 位 具有防冲突机制，支持多卡操作 无电源，自带天线，内含加密控制逻辑和通讯逻辑电路 数据保存期为 10 年，可改写 10 万次，读无限次 工作温度：-20℃~50℃(温度为 90%) 工作频率：13.56mhz HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通信速率：106kbps 读写距离：10mm 以内（与读写器有关） 存储结构 M1 卡分为 16 个扇区，每个扇区由 4 块（块 0、块 1、块 2、块 3）组成， （我们也将 16 个扇区的 64 个块按绝对地址编号为 0~63，存贮结构如下 图所示： 块0 数据块 0 扇区 0 块1 数据块 1 块2 数据块 2 块3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 3 块0 数据块 4 扇区 1 块1 数据块 5 块2 数据块 6 块3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 7 ∶ ∶ ∶ 0 数据块 60 扇区 15 1 数据块 61 2 数据块 62 3 密码 A 存取控制密码 B 控制块 63 第 0 扇区的块 0（即绝对地址 0 块），它用于存放厂商代码，已经固化， 不可更改。 每个扇区的块 0、块 1、块 2 为数据块，可用于存贮数据。 工作原理 卡片的电气部分只由一个天线和 ASIC 组成。 天线：卡片的天线是只有几组绕线的线圈，很适于封装到 IS0 卡片中。 ASIC：卡片的 ASIC 由一个高速（106KB 波特率）的 RF 接口，一个控制单元 和一个 8K 位 EEPROM 组成。 工作原理：读写器向 M1 卡发一组固定频率的电磁波，卡片内有一个 LC 串联谐 振电路，其频率与读写器发射的频率相同，在电磁波的激励下，LC 谐振电路产 生共振，从而使 电容内有了电荷，在这个电容的另一端，接有一个单向导通的 电子泵，将电容内的电荷送到另一个电容内储存，当所积累的电荷达到 2V 时， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 此电容可做为电源为其 它电路提供工作电压，将卡内数据发射出去或接取读写 器的数据。 ID 卡 【ID 卡（又叫身份验证卡）】 ID 卡主要特点 ★载波频率为 125KHZ（THRC12）或 13.56MHZ（THRC13）； ★卡向读卡器传送数据的调制方式为加载调幅； ★卡内数据编码采用抗干扰能力强的 BPSK 相移键控方式； ★卡向读卡器数据传送速率为 3.9kbps（THRC12）或 6.62kbps(THRC13)； ★数据存储采用 EEPROM，数据保存时间超过 10 年； ★数据存储容量共 64 位，包括制造商、发行商和用户代码； ★卡号在封卡前写入后不可再更改，绝对确保卡号的唯一性和安全性； ★THRC13 芯片除封装成标准卡片形状外，还可根据应用需要封装成筹码等多 种形状。 ID 卡工作原理 系统由卡、读卡器和后台控制器组成。工作过程如下： （1）读卡器将载波信号经天线向外发送； （2）卡进入读卡器的工作区域后，由卡中电感线圈和电容组成的谐振回路接收 读卡器发射的载波信号，卡中芯片的射频接口模块由此信号产生出电源电压、复 位信号及系统时钟，使芯片“激活”； （3）芯片读取控制模块将存储器中的数据经调相编码后调制在载波上，经卡内 天线回送给读卡器； （4）读卡器对接收到的卡回送信号进行解调、解码后送至后台计算机； （5）后台计算机根据卡号的合法性，针对不同应用做出相应的处理和控制。 ID 卡应用范围 与接触式 IC 卡相比，非接触式 ID 卡无需插拔卡，避免了由于机械接触不良导 致的各种故障，因而具有操作方便、快捷、可靠、寿命长等突出优点，特别适用 于人流量大的场合。THRC12/13 非接触式 ID 卡主要可应用于身份识别和寻址 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 控制，如门禁、保安、考勤等领域，也可扩展应用到展览会、公园、旅店、餐厅等 公共场所的门票、优惠卡等。以及生产过程、邮政包裹、航空铁路运输、产品包装 交通等部门的物流、电子标签、防伪标志、一次性票证等众多领域。虽然它仅是 一种只读卡，但利用后台计算机控制管理，即使是涉及收费管理的问题也可以 在一定范围应用，如食堂就餐收费管理等。针对具体应用，可将持卡人的个人 资料送入 后台计算机，建立数据库并配置应用软件，使用时通过读卡器将读 到的卡号送至后台计算机，从数据库中调出持卡人的个人资料，而后根据具体 应进行操作，因而应 用范围极其广阔。 EM ID 卡，主要是采用瑞士 EM 或台湾 GK 公司的 4100、4102 系列 IC 芯片 + 线圈 + 卡基封装而成。 （1）4001 感应式 ID 厚卡：台湾 4001 COB 特征：普通型感应卡，厚薄适中，带有 ID 号码，可放入钱包内携带，另有一 个便携孔。是目前最经济的射频 IC 卡片。 芯片： 台湾 4001 COB 工作频率：125KHZ 感应距离：2-20cm 尺寸： 85.5x54x1.8mm 封装工艺：手工粘贴 号码：连号喷码 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （2）EM 4100/4102 感应式 ID 标准卡：Swatch Group Em4102 Wafer （厚薄卡、厚薄卡） 特征：普通型感应卡，薄卡，带有 ID 号码，可放入钱包内携带可直接打印照 片。 芯片： Swatch Group Em4102 Wafer 工作频率：125KHZ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 感应距离：2-20cm 尺寸： 85.5x54x0.82mm 封装材料：PVC、ABS 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （3）Swatch Group Em4102 Wafer（异形卡） 芯片： Swatch Group Em4102 Wafer 工作频率：125KHZ 感应距离：6-8cm 尺寸： 34x24x3mm(A 型) 34x24x3mm(B 型) 40x30x4mm(C 型) 50x32x4mm(D 型) 48x40x7mm(E 型) 典型应用：巡更系统、考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等射频识别领域 （4）8803 感应式 ID 厚卡 芯片：台湾 8803 Wafer 工作频率：125KHZ 感应距离：2-20cm 尺寸：85.5x54x1.05mm 封装材料：PVC 封装工艺：手工层压 典型应用：考勤系统、门禁系统、企业一卡通系统等 （5）µem RF/ID CHIP H4102/P4150 C4083/P4069 V4222… （6）µem SMART CARD CHIP GOLD-96 【TM 卡】 TM (Touch Memory) 卡是美国 DALLAS 公司的专利产品，它采用单线协议通 讯，通过瞬间碰触完成数据读写，既具有非接触式 IC 卡的易操作性，又具有接 触式 IC 卡的廉价性，是当前性价比最优秀的 IC 卡之一。 TM 卡的基本原理 TM 卡外形类似于一个钮扣（Button）电池，可镶嵌于卡片、钥匙扣等物体上 TM 卡通过一个多功能器来实现将数据线、地址线、控制线和电源线减为一根线， 实现单线通讯。当主机加电时，TM 卡通过 500,000Ω 和 50Ω 阻抗之间的切换来 响应主机，用信号被拉低的时长（长或短）来表示数字逻辑（长为 1，短为 0），由于阻换切换的幅度为 10,000 比 1，因此，触点的接触电阻不会影响数字 信号的辨识。 TM 卡的种类 表 1 中列出了常用 TM 卡的主要种类及其特性参数。 型号 Part No 说明 Description 登记号 Registration DS1990AF3/F5 碰触式序号 8+48+8 位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com DS1991L F5 多组碰触式钥匙 3 个加密区 8+48+8 位 DS1992L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1993L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1994L F5 带时钟的碰触式存储器 8+48+8 位 DS1995L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 DS1996L F5 碰触式存储器 8+48+8 位 型号 Part No 组态 Organization 高速暂存 Scratchpad 族性码 Family code DS1990AF3/F5 ?/TD ?/TD 01H DS1991L F5 3X64 位+3X384 位 512 位 02H DS1992L F5 4×256 位 256 位 08H DS1993L F5 16×256 位 256 位 06H DS1994L F5 16×256 位 256 位 04H DS1995L F5 64×256 位 256 位 0AH DS1996L F5 256×256 位 256 位 0CH 从表中可以看出，除了 DS1990A 以外，其余 TM 卡都具有 RAM 存储器，为了保 持 RAM 中的内容不丢失，卡中要安置长寿锂电池。 另外，根据 TM 卡存储器的加密性，TM 卡可分为加密 TM 卡和非加密 TM 卡。绝 大部分 TM 卡都是非加密的，只有 DS1991 是加密的，并分为三个独立的加密区， 每个加密区都有独立口令，因此，可以作为三个独立的用途。考虑到 TM 卡的特点 TM 卡的加密方式与接触式加密 IC 卡不同，后者密码位数小，并有误码计算功能， 前者密码多达 64 位，不设误码计数，如果因某种原因忘记密码，可按卡重新初 始化后使用，但卡中原有信息将被自动擦除。 【射频卡】 无线智能卡(又称射频卡)是一种无源(免供电)内藏特殊密匙数码的密码卡， 它利用双向无线电射频技术，完成卡的数码识别，亦即代表了持卡人的身份和 相关信息。这种新科技因具有诸多优点，正在逐步取代光电卡，磁卡，接触IC卡 等，是未来智能IC卡发展的主流方向。它广泛应用在身份鉴别、信用鉴别、自动 化控制、安全防范领域，其安全性、保密性，实用性是目前各种通用防范电路无 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 法比拟的。 三、性能比较 IC 卡系统与 ID 卡系统的比较 1.安全性: IC 卡的安全性远大于 ID 卡.ID 卡内的卡号读取无任何权限,易于仿制.IC 卡内 所记录数据的读取,写入均需相应的密码认证,甚至卡片内每个区均 有不同的密 码保护,全面保护数据安全,IC 卡写数据的密码与读出数据的密码可设为不同,提 供了良好分级管理方式,确保系统安全. 2.可记录性: ID 卡不可写入数据,其记录内容(卡号)只可由芯片生产厂一次性写入,开发商 只可读出卡号加以利用,无法根据系统的实际需要制订新的号码管理制度. IC 卡不仅可由授权用户读出大量数据,而且亦可由授权用户写入大量数据(如 新的卡号,用户的权限,用户资料等),IC 卡所记录内容可反复擦写. 3.存储容量: ID 卡仅仅记录卡号;而 IC 卡(比如 Philips mifare1 卡)可以记录约 1000 个字 符的内容. 4.脱机与联网运行: 由于 ID 卡卡内无内容,故其卡片持有者的权限,系统功能操作要完全依赖于计 算机网络平台数据库的支持.而 IC 卡本身已记录了大量用户相关内容(卡号,用户 资料,权限,消费余额等大量信息),完全可以脱离计算机平台运行,实现联网与脱 机自动转换的运行方式,能够达到大范围使用,少布线的需求. 5.一卡通扩展应用: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ID 卡由于无记录,无分区,只能依赖网络软件来处理各子系统的信息,这就大大 增加对网络的依赖;如果在 ID 卡系统完成后,用户欲增加功能点,则需 要另外布 线,这不仅增加了工程施工难度,而且增加了不必要的投资.所以说,使用 ID 卡来 做系统,难以进行系统扩展,难以实现真正的一卡通.而 IC 卡存储区自身分为 16 个分区,每个分区有不同的密码,具有多个子系统独立管理功能,如第一分区实现 门禁,第二分区实现消费,第三分区实 现员工考勤等等.充分实现一卡通的目的,并 且可以做到完全模块化设计,用户即使要增加功能点,也无需再布线,只需增加硬 件和软件模块,这便于 IC 卡系统以 后的随时升级扩展,实现平稳升级,减少重复 投资.比如:某小区曾建立了 ID 卡一卡通系统,但由于 ID 卡系统的上述弊端,系统 无法投入日常使用,因而只能将该系统完全作废,后改采用 IC 卡一卡通系统. 6.智能化系统的维护和运行: 比如:电脑发行了一张新的用户 ID 卡,就必须通过 ID 卡系统的网络,用人工方 式将所有 ID 卡号一个个下载到各 ID 卡读卡控制器中,否则 ID 卡被作为无效卡 而不能使用;若要更改用户权限,则需在每个 ID 卡控制器上输入有权限的 ID 卡号. 又比如:在系统投入使用后经常要新增 ID 卡,则每新增一张卡或修改了某一张卡 片的权限,就必需在该卡可用的所有控制器上输入该卡片号码,这就增加了工作 量。 四、主要的生产厂家 国外：荷兰：飞利浦 德国：西门子 美国：ST 韩国：三星 国内：上海复旦、明华、NEC 一、系统组成部分 第四节 管理系统软件 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1．硬件支持： PC 机，打印机，读写器，网卡，POS 机（收费机），卡， 2．软件支持： Windows98/2000/xp 操作系统 Microsoft SQL Server 2000 以及各种管理系统软件（参照管理信息系统软 件） 二、系统结构图 三、综合消费系统（IC 系统） 概述: 目前各个单位准备选用的售饭系统主要是 IC 卡系统与射频卡系统， 两种系统各有优缺点。IC 卡系统相对成本低一 些，但性能较射频卡系统差， 而射频卡系统较 IC 卡系统先进，但系统费用要高一些。如果以经济实用为主， 那麽我们 建议还是使用 IC 卡售饭系统。否则，射频卡售饭系统是最佳的选择 。 结构图: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 功能介绍: 本系统采用了 IC 卡（射频卡）这一高新技术， 由于 IC 卡（射频 卡）在安全性、可靠性、存储容量、使用寿命和对 环境的适应性方面均优于磁 卡， 所以它对网络的依赖也大大降低，甚至可以在完全脱网的环境下操作 ， 因此系统在 使用时可提供如下两种模式： 窗口机与上位管理机之间通过串行网络联结，售饭时各窗口机独立 工作，售饭完毕后，上位管理机通过网络收 集各窗口机销售情况，进行汇总， 形成当日报表。 上位机与窗口机之间无须联网，窗口机平时独立操作，上位机所需 的汇总通过各窗口机的管理卡传送或用便携机从窗口机中提取销售清单。 窗口机及工作方式 ﹡(1).性能指标 支持各种符合 ISO-7816 标准的射频卡。 双面显示均为 2X5 位 LED,分别显示应收额和卡中余额。 16 键键盘。 存储容量 32K。 供电为 220V AC，自带后备电源。 RS-485 或 TCP/IP。 具有菜号和单价输入功能。 黑名单下载，查询功能。 ﹡(2).工作方式 计算器方式：服务员直接在窗口机上敲入金额,进行累加，结算。 菜号输入方式：服务员从键盘上键入菜号,窗口机上显示金额。 自动输入方式：服务员只须监督，窗口机显示自动收费金额。 简易输入方式：服务员键入设置的编号，窗口机显示金额。 软件功能 卡操作模块：将用户预付款,续款等写入卡中。 库管理模块：系统内部各数据库的查询、增添、删除等功能。 日常处理模块：完成每日数据采集、处理，帐目结转等功能。 通讯模块：进行通讯检测，网络设置，下载参数等功能。 统计汇总模块：将收集的数据进行汇总、统计，以便于生成报表、帐目。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 报表打印模块：打印各种汇总及明细报表。 系统管理模块：进行一些系统参数设置工作。 窗口监控功能：监控终端的开关状态和数据采集。 系统安全性: 1、 系统安全性 无论 IC 卡还是射频卡，其卡内存放的均为现金，因此防伪成为系统安全 性的重要标志。一般公司（根据我 公司曾替换其它公司的产品来看）采用 的是简单加密，将运输密码即出厂密码改为另一个密码发行下去，所有持卡人 的卡片均为一个新密码，系统可攻击性很强。我 公司采用先进的 DES 加密算 法，通过系统代码、系统密钥、卡号几个数值经 DES 算法计算一个随机数做为新 卡的密钥，一张卡一个密码，这就使系统被破译的 可能性几乎为"零"。 ﹡2、 系统可靠性 A、卡片数据读写的可靠性 任何产品都达不到 100%，无论 IC 卡还是射频卡，读写卡时都有出错的可 能性，因此如何避免出错或出错后如何弥补就成为工作的重点。我公司在读写卡 的电路 上从电源稳定到读写保护采取了一系列设计来确保出错的可能性为最低， 同时采用了在卡中使用多笔交易余额循环的思想来保证卡金写成大额或小额报 警。 B、窗口机脱网数据存储可靠性 IC 卡、射频卡系统不象磁卡、光电卡依赖网络，但脱网运行带来对数据存 储可靠性的更高要求。为确保数 据安全存储，我公司采取如下措施： B1、提高成本，采用自身带电源的 RAM，不再需要窗口机的电源供电。 B2、采用存储双备份，将数据存储至另一个芯片。 B3、数据丢失往往因为 RAM 指针丢失，我们指针在 RAM 内存至九处；在时 钟芯片内存储三处。只要指针有一处在，即可确保数据，较一般将指针只存一处 的设备数据可靠性提高数倍。 C、网络可靠性：网络采用并联布线方式，窗口机内采用开路通讯芯片，防 止单机占线的现象，虽增加了成本，但可确保单机通讯故障不影响整个网络。 ﹡3、 挂失单超过窗口机容量的解决措施 用卡量较大的单位每年丢卡量较大，窗口机的存储容量有限，挂失单在窗 口机存满如何处理。 A、引进批次概念：将一个单位设为一个批次，该单位离开时，将该批次 号挂失，同时从挂失库中清除该批次单位 B、更换系统代码及密钥：使用转换机，将系统密钥或系统代码改变，同 时将新系统密钥及系统代码下载至所有窗口机；现用卡片经转换机转换密钥后 可在窗口机上继续使用。挂失卡不能在转换机上转换，不能在重新下载系统密钥 或系统代码的窗口机上使用，所以可清空挂失库。 ﹡4、 复读及查重功能 数据传送过程中网络出现严重故障导致数据丢失是系统出错的另一方式。 我公司为防止此情况在硬件设计中增加复读功能；使用此功能可将窗口机全部 数据重新采集上来，同时在软件中增加了滤掉重复数据功能。 ﹡5、 使用后备电池的必要性 在以往的用户中曾出现 220v 电源短路情况，即使有 UPS 电源也无法保证 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 售饭正常进行；有了后备电池，既可保证售饭，又为检修线路赢得时间。 ﹡6、 数据整理恢复功能 用户使用中误操作导致帐目出现严重问题，此功能可通过一些算法将帐目 尽量恢复。 ﹡7、 系统抗干扰能力 在机器中加入开关电源，使变压范围更宽，避免了机器发热现象，机器性 能更稳定；同时滤波性能的提高使设备抗干扰能力进一步加强，尤其对射频卡 机器。 ﹡8、 系统可扩展性 系统采用双处理器设计思想，一个处理器负责窗口机操作的所有功能，另 一个处理器负责卡操作，由于多年的工程经验及产品改进均由主处理器实现， 系统升级换代时对主处理器程序不做任何变动，使得系统升级换代能迅速实现 四、智能卡收费系统管理软件（ID 系统） 系统概述: 消费管理，是商业企业的前端业务，涉及到财务收费、顾客服务、优惠管 理等多种业务流程。在以往的工作中，消费收费存在着帐页丢失、数据涂改、 费 用少算、项目分类不清等众多问题。同时将大量个体消费行为归纳到一个总帐上 管理，将客户消费的诸多细节信息屏蔽掉，不利于消费企业对客户的个性化管 理。 通过使用本管理系统，将过去笼统的财务管理与客户服务分家的现象消除 掉，为每一个客户建立详细的历史记录，从而不管在财务管理上，或在个性化 客户服务上都为（***单位）的业务服务提供了全新的业务手段。它取代了原来 企业业务 管理和生活中所使用的各种个人证件和现金支付手段。为企业统一管 理，提升服务水平、增加企业效益提供了一个良好的操作平台。 建设（***美食城）消费管理信息系统，主要是利用 IC 卡的客户身份 识别功能，实现该场所消费管理的全盘自动化，提高客户服务水平（统一服务 水准），实现每笔消费数据的及时入库，提高财务运作水平和资金运作效率， 为从而实现整个集团的整体效益。 系统结构图: HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 系统功能介绍: 系统特点 系统为模块化设计，遵循整体设计、分步实施的原则，实现一步就要提供一部的 效益。使用界面简单，无需大量的专业计算机人员即可实现整个系统的稳定运行。 卡分类：员工卡、临时卡 卡管理： （1）员工卡 (1) 员工卡可以挂失 (2) 打折消费是档口操作员进行，与系统无关。 (3) 员工卡每月只能充一次值 (4) 充值方式：电脑上充值,到月底,员工卡月底要清零，如有加班的，用临时 卡就餐。 (5) 持员工卡的消费者卡上金额不足，只能去买临时卡，不能充值。 （2）临时卡 （1） 临时卡不能挂失，但有时间限制，时间为 180 天或者 6 个月，过期作废。 （2） 临时卡不能补卡。 存款: 存款时无支票 发票：存款有顾客开发票 窗口售饭机通过专用的串行线路与管理微机相联，当有用户刷卡时，在 窗口机可以显示出用户卡内所余金额。用户消费时，消费数据通过串行线路传给 管理微机，同 时从卡内及数据库内减去所消费的金额。窗口机与管理机之间通 过串行网络联结，售饭时各窗口机独立工作，售饭完毕后，上位管理机通过网 络收集各窗口机销售情 况，进行汇总，形成当日报表。 上位机（采集机）、后台服务器功能 1.汇总功能 将收集的数据进行各项汇总。（向后台服务器） 2.报表打印 打印个人、当日、当班、当月汇总报表。（后台服务器也有此功能） 3.管理卡汇总 将管理卡中的数据输入到计算机中形成管理库。 4.卡管理功能 将用户预付款,续款等写入卡中。 5．库管理功能 系统内部各数据库的查询、增添、删除等功能。 6．数据下载功能 将系统各信息传送到各终端。 7．窗口监控功能 监控终端的开关状态和数据采集。 Pos 机性能指标 ·支持各种符合 ISO-7816 标准的射频卡。带加密算法。 ·双面显示均为 LED,分别显示应收额和卡中余额。 ·分 20、25、28、键键盘。 ·可记录 3000-30000 笔黑名单 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ·供电为 220V AC，自带后备电源。断电工作可支持 6-15 小时 ·具有掉电数据保护功能。 ·RS-485 接口。 ·具有菜号和单价输入功能。 五、智能卡考勤 系统组成 ＩＣ卡微机考勤系统管理软件 微机，打印机，RS485 网卡，发卡管理机（通用），考勤机（型号可选），员 工卡（型号可选） 1．考勤机技术参数 体 积：24´16´10cm 重 量：1.5KG 键 盘：20 键,其中数字键 10 个，功能键 6 个，系统保留键 4 个 存贮容量：32K-128K 显 示：4´8 位 LED 电 源：AC220V 接 口：RS485、232 可选 报警指示：显示和蜂鸣 卡 座：插拔式、半降落式、自动弹出式 传播速率：4800BPS 时间制式：24 小时 2．考勤机功能 上班考勤：记入上班时间及卡号； 下班考勤：记入下班时间及卡号； 日期设置：在终端上设置年月日； 时间设置：在终端上设置时分秒； 指示灯：分别指示终端当前的工作状态； 一卡多用：该终端在数据格式上与就餐卡兼容，所以一张 IC 卡在一个单位里既 可以实现就餐购物又可以完成考勤，真正实现了一卡多用。 产品技术特点 ●一步完成打卡、员工考勤过程。 ●带逻辑加密算法，密钥管理功能。每人一卡，专卡专用，采用一卡一密的严谨 加密体系（便于系统向“一卡通”使用方向扩展）。 ●接收主机（计算机）下传的黑名单，阻止使用非法卡或挂失卡。 ●大容量存储，可以保存多达 2000 笔的考勤记录、3000 多笔黑名单。 ●提供联网和非联网（用管理卡采集数据）两种工作模式。 ●单机可以独立工作，在主机关闭或网络出现故障时继续工作，不影响考勤工 作。 ●内置后备电池可以流动作业或在交流电停电时继续使用，电池工作时间长达 6 小时以上。 ●具有操作提示、错误提示及声音报警功能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com ●使用〖清 除〗键及时纠正操作中的错误。（此功能仅限设置考勤机参数时使 用） 六、校园一卡通系列 随着计算机信息技术的发展进步，我们的社会已逐步向数字化、信息化、网 络化迈进。现代化的学校离 不开现代化的管理，管理信息化水平正在成为衡量 学校总体水平的重要因素之一，也是学校管理能否达到国内高水平的重要标志。 学校作为教育发展的先驱，已经普遍使用计算机系统来进行各个部门的管理工 作，大大提高了工作效率和管理效率，但仍然存在一些弊端和缺陷：各部门的 管理信息系统起步不同，平台不同，统一管理比较困难。如学校图书馆管理系统 学生就餐管理系 统起步较早，自成系统，面向全体教职工和学生，学生和教职 工手持多张不同的证件，如就餐卡、借书证、 医疗证、上机卡等，使用上带来许 多不便，且容易丢失，不易保管。基于目前现状"校园一卡通系统"应运而 生。所 谓"一卡通"即在学校内，凡是现金、票证或需要识别身份的场合均采用卡来完成 此种管理模式代替 了传统的消费管理模式，不但为学校提高了管理效率，降低 了成本，方便了教师和学生，而且计算机管理工 作可以进一步的深入完善。 系统利用先进的计算机网络技术、现代通信技术、TTS 语音合成技术、互联网 技术和大型数据库技术为 学校、教师、家长、学生打造了一个能够不受时间、空间 限制的自由交流平台，通过该平台能够有效的促进 学校、教师、家长之间的方便 快捷的信息沟通，增强家长和教师之间的感情，加深学校与家庭之间的关系 ， 完善学校的监督机制，最终达到提高教学质量之目的，推进整个教育信息化的 发展进程。 技术部培训： 1．了解系统的的组成部分，包括硬件、软件以及所支持的各种设备。 2． MS SQL2000 基本操作，重点以备份和还原为主，能够制定简单策略方 式。 3．软件安装、调试、应用及维护。 4．以软件和硬件相结合的方式掌握硬件的使用、所支持的设备，并以现实 的数据为参考进一步熟悉软件的功能。 5．硬件检测与维护 a．各种 POS 机的操作方式 b．认识硬件的内部组成部分，了解各个模块的功能。 c．以实物为对象进行实践操作 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 IC SLE4442 256 字节 SEL4428 1K 字节 www.hrtop.com 卡 ATMEL 24C01A （ 128 字节）； 24C16 （ 16 位， 2K 字节）； 24C64 （ 64 位， 8K 字节） 卡 M1 （ 1K 字节） 片 高频卡 （ 13.56 HZ ） ML （ 48 字节） SLE4423 （ 64 字节） 射 频 卡 TEMIC 卡 （ ） ， 32 字 节 ID 卡（ EM4001 ） 低频卡 （ 125H Z） 1. SLE4442 卡 公共区： 出厂标识： △△ △△ 密码：00 00 00 错 ：07 00000111 （后三位有 n 个１就有 n 次机会） 07(3) 06,05,03(2) 01,04,02 (1) 00(0) ②Mifare One (M1 卡) 1K 字节 64 块 16 扇区 4 块/扇区=一个密码 16 字节/块 0 1024 字节=1K 字节 出厂标识 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 1 2 3 4 5 6 7 www.hrtop.com 6 字节 4 字节 6 字节 Key A Key B 控制区 81151234567800012345 xx xx xx xx xx xx FD000002 FE000001 Key A Key B 0 1 ……… 60 61 62 63 15 Key A 当前金额为检验和反正确最小 Key B HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ③Mifare Light (ML) 48 字节 www.hrtop.com 12 块 4 字节/块 2 块/扇区 出厂标识 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 XX XX 81 56 23 XX 00 00 00 00 FD FE XX XX 15 78 45 XX 00 00 00 00 00 00 XX XX 12 00 XX XX 00 FF 00 FF 00 00 XX XX 34 01 XX XX 00 00 00 00 02 01 0 1 2 3 Key A 4 Key B 5 扇区 2 笔金额循环 ④SLE44r3 0 64 字节 出厂标识 1 FD000002 2 FE000001 3 Key A 0 4 字节 5678 00 012345 卡号 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ⑤TEMIC 卡 32 字 节 0 二 进 进 制 0000 0001 0010 0011 0100 0101 0110 0111 IC 卡 读 Foxbase ． sficfox ． www.hrtop.com 控 制 块 1 12 34 56 78 2 00 01 23 45 3 FE 00 00 01 4 FD 00 00 02 5 保 留 6 保 留 7 密 码 数 ： 0 1 2 3 4 5 6 7 写 器 函 数 ： bin foxbasen ． bin pig sficfoxn ． pig set talk off load foxbase set proc to sficfox aa=link_com(0) aa=sef_pag(0) aa=sel_card(13) aa=power_on() aa=rd_card(18,0,8,8) 1000 1001 1010 1011 1100 1101 1110 1111 0-----com1 2-----com3 1-----com2 13-----SLE4442 卡 3-----com4 00 有 卡 上 电 ， 灯 亮 02 无 卡 低 地 位 卡 库 F 8 9 A B C D E HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 ?aa www.hrtop.com 数 据 区 0012000808 1234567800012345 ” “aa= bb=substr(aa,11,16) aa=rd_cardc(18,0,16,5) ?aa=”0012001005123 中 ” bb=substr(aa,11,5)=”123 中 ” aa=wr_card(18,0,8,8,”1234567800012345”) aa=wr_cardc(18,0,16,5,”123 中 ” ) aa=chk_sec(2,”B62307”) aa=sfsetsec(”1234567800012345”,”1122334455667788”) 卡 匹 配 字 +密 钥 +卡 号 密 钥 aa=sfchksec(”1234567800012345”,”1122334455667788”) aa=rd_card(2,0,0,3) // 读 密 码 aa=”0002000003C5DC7C” aa=rd_bala() //读 余 额 ?a0 aa=”080000” bb=val(aa)/100 bb=800 aa=wr_bala(“090000”) // 写 金 额 bb=800, cc=900, dd=800+100=900 ee=chrtrom(dd,6,”C”)=”090000” aa=wr_bala(ee) 业 务 部 营 销 知 识 ： 超 级 电 话 营 销 策 略 其 发 电 一 了 而 声 的 下 这 一 见 二 实 挥 话 般 预 在 音 。 面 些 、 面 、 业 ， 行 销 期 顶 ， 务 你 销 售 客 尖 是 的 多 的 员 户 的 不 东 打 必 对 面 推 能 西 电 备 电 对 销 与 要 话 信 话 面 员 有 因 和 念 行 会 眼 效 人 而 异 ， 即 考 你 的 临 场 客 户 交 流 就 会 清 楚 了 销 谈 中 的 的 的 ， 面 误 代 电 对 解 理 话 面 是 者 线 的 ： 的 那 表 电 观 头 现 话 念 生 相 是 。 疏 比 为 然 的 较 是 一 些 非 常 有 效 的 电 话 行 销 信 念 。 拥 有 信 念 ， 你 的 电 话 行 销 一 定 会 成 功 。 我 一 定 要 和 任 何 跟 我 通 电 话 、 我 确 认 要 的 、 有 趣 的 人 会 面 ； 我 所 接 听 到 的 每 一 个 电 话 都 可 能 是 一 次 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 宝 三 带 助 我 四 为 有 数 贵 、 去 人 提 、 了 机 越 www.hrtop.com 的 交 易 机 会 ； 我 所 拨 出 的 每 一 通 电 话 ， 都 可 能 为 客 巨 大 的 帮 助 。 我 从 事 的 是 一 种 崇 高 的 的 行 业 。 我 的 客 户 可 能 正 焦 头 烂 额 ， 供 的 咨 询 恰 恰 是 我 的 客 户 所 需 要 的 ； 我 的 每 一 通 电 话 不 是 要 获 得 交 流 ， 而 获 得 与 客 户 见 面 的 机 会 。 会 你 就 默 念 它 们 ， 牢 记 它 们 ， 重 复 的 多 ， 越 能 深 入 到 你 的 潜 意 识 中 。 户 帮 而 是 次 电 话 行 销 突 破 接 待 人 员 的 8个 策 略 我 们 的 销 售 人 员 在 电 话 行 销 中 遭 受 到 接 员 阻 拦 而 得 到 的 挫 折 太 大 了 。 接 待 人 员 挡 在 我 们 和 决 策 者 进 行 实 质 接 触 的 大 门 在 这 里 提 供 你 一 些 诀 窍 ， 让 你 利 用 人 性 理 学 ， 增 加 突 破 的 机 会 ， 获 得 见 面 的 机 你 还 可 以 选 择 你 个 人 风 格 的 方 法 ， 或 者 对 方 的 反 映 随 机 应 变 。 1、 克 服 你 的 内 心 障 碍 ； 不 妨 了 解 你 为 什 么 对 于 没 法 突 破 接 电 话 会 觉 得 心 理 很 惶 恐 ： 是 否 因 为 过 去 的 经 验 造 成 的 心 理 障 碍 ； 突 破 这 种 心 理 障 碍 ； 是 否 从 小 就 被 教 导 ： " 跟 陌 生 人 通 电 话 气 。 " 否 觉 得 买 方 公 司 是 你 的 衣 食 父 母 ， 你 不 易 冒 犯 。 你 是 否 站 在 接 电 话 的 人 的 角 度 思 考 ， 想 将 如 何 拒 绝 你 。 如 果 你 这 样 想 ， 就 变 成 个 人 在 拒 绝 你 。 2、 注 意 你 的 语 气 -- 好 象 是 打 给 好 朋 友 ； " 早 安 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ " 不 要 说 ： " XX" 要 说 出 公 司 的 名 称 。 不 要 说 " 我 是 XX 人 " ， 如 果 接 电 话 的 人 说 出 他 自 己 的 名 字 说 ： " 嗨 ， 李 小 姐 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ " 3、 将 接 待 人 员 变 成 你 的 朋 友 ； 你 以 平 常 开 场 白 说 ： " 早 安 ！ 我 是 XX ， 我 张 先 生 谈 谈 ， 请 问 您 尊 姓 大 名 ？ " 接 电 话 的 人 说 ： " 我 是 他 的 秘 书 ， 李 小 姐 你 说 ： " 假 如 你 是 我 ， 而 你 必 须 跟 张 先 生 你 要 怎 么 办 呢 ？ " 4、 避 免 直 接 回 答 对 方 的 盘 问 ； 接 电 话 的 人 通 常 会 盘 问 你 三 个 问 题 ： 你 待 总 之 和 会 根 人 是 外 。 心 。 据 的 人 ， 必 须 要 客 敢 轻 象 他 了 两 我 是 的 XX ， 就 想 跟 。 " 谈 谈 ， 是 水 ？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 你 回 或 我 须 我 你 喂 是 答 许 很 直 也 觉 喂 哪 这 该 想 接 不 得 ， 家 些 这 告 跟 确 这 你 公 问 样 诉 他 定 会 那 司 题 回 你 说 。 讲 边 ？ ， 答 ， 。 www.hrtop.com 有 什 么 事 情 ？ 如 果 你 不 直 接 他 们 就 不 知 道 该 怎 么 办 。 你 ： 但 是 这 件 事 情 很 重 要 ， 我 必 很 久 吗 ？ 我 是 打 长 途 电 话 呢 ！ 在 下 雨 吗 ？ 5、 使 出 怪 招 ， 迂 回 前 进 ； 让 接 电 话 的 人 措 手 不 及 ， 不 要 让 自 己 听 起 来 就 象 推 销 员 ， 要 使 出 些 怪 招 让 对 方 失 去 戒 心 。 例 对 你 对 你 对 你 对 吗 你 东 如 方 ： 方 ： 方 很 方 ？ 还 西 ： ： " 这 是 某 某 公 司 ， 您 好 " 嗨 ！ 张 先 生 在 吗 ？ " ： " 请 问 你 是 哪 家 公 司 ？ " 我 也 不 知 道 ， 所 以 我 才 ： " 你 要 推 销 什 么 ？ " 迷 惑 地 说 ： " 我 实 在 搞 不 提 高 声 音 再 问 一 次 ： " 是 很 迷 惑 地 说 ： " 有 没 有 给 我 ？ " ！ " " 打 电 话 找 她 。 " 懂 。 " " 你 要 推 销 什 么 可 能 是 李 勇 要 卖 6、 摆 高 姿 态 ， 强 渡 难 关 。 " 你 跟 陌 生 人 讲 电 话 都 是 这 样 的 吗 ？ 你 代 你 要 这 样 吗 ？ " " 你 帮 我 转 电 话 之 前 ， 还 想 知 道 关 于 我 么 事 ？ " " 你 为 什 么 不 让 我 跟 你 的 老 板 说 话 ？ " " 你 不 转 这 通 电 话 , 公 司 将 会 因 此 而 失 的 机 会 ， 你 愿 意 冒 这 个 风 险 吗 ？ " " 既 然 你 不 愿 意 接 电 话 ， 能 不 能 告 诉 我 字 ？ 如 果 贵 公 司 还 有 人 打 电 话 来 询 问 可 以 告 诉 他 ， 我 曾 经 跟 谁 谈 过 了 。 " 老 板 交 个 人 什 去 赚 钱 你 的 名 ， 我 就 7、 别 把 你 的 名 字 跟 电 话 号 码 留 给 接 电 话 的 人 。 如 果 买 方 不 在 或 是 没 空 ， 再 找 机 会 试 试 。 " 如 果 你 是 我 ， 你 会 再 打 电 话 来 吗 ？ ""我 想 我 再 打 电 话 过 来 ， 什 么 时 间 比 较 恰 当 ？ " 8、 对 于 语 音 信 箱 ； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 如 果 是 语 音 信 箱 ， 通 常 不 必 留 下 任 何 讯 息 。 不 过 要 仔 细 听 他 的 声 音 ， 想 象 以 后 如 何 沟 通 比 较 好 。 如 果 在 语 音 信 箱 留 话 ， 务 必 令 人 印 象 深 刻 。 你 可 以 这 么 说 ： " 有 三 个 理 由 你 一 定 要 打 电 话 给 我 。 " " 将 这 通 留 言 消 去 ， 并 不 能 消 去 你 的 问 题 。 " " 将 这 通 留 言 消 去 ， 你 可 能 付 出 很 高 的 代 价 ， 你 愿 意 冒 这 个 风 险 吗 ？ " 你 还 可 以 ， 先 留 下 你 的 名 字 和 电 话 号 码 ， 然 后 在 重 要 事 项 讲 一 半 时 切 断 电 话 ， 好 象 是 电 话 线 突 然 中 断 一 样 。 打 预 约 客 户 电 话 要 记 住 的 三 件 事 销 电 不 绝 第 起 你 的 写 打 成 电 个 信 第 前 的 会 完 的 售 话 要 对 一 ， 要 目 下 十 功 话 会 应 三 ， 名 比 十 名 员 。 在 不 件 我 记 标 这 五 的 预 面 该 件 你 单 的 个 单 要 充 分 利 用 电 话 ， 主 动 给 预 期 客 户 打 中 是 要 打 得 。 个 个 目 期 机 购 要 必 和 公 电 和 午 所 你 扰 的 午 谓 记 你 第 睡 的 得 了 二 时 勇 的 。 件 间 打 电 话 给 预 期 客 户 ， 那 气 或 有 效 的 杰 出 表 现 。 是 ， 你 可 以 总 是 说 ： " 对 不 ""再 见 。 " 事 情 是 ： 你 必 须 设 定 成 功 目 预 标 ， 会 买 记 须 他 式 话 公 标 期 还 这 来 它 得 有 们 和 之 式 ： 电 有 项 证 为 的 一 的 你 后 ， " 我 明 天 早 上 九 点 话 。 " 如 ： " 明 天 早 上 九 预 期 电 话 会 持 续 明 我 的 产 品 对 人 止 。 " 事 情 是 ， 在 你 开 个 有 效 的 打 电 话 电 话 号 码 。 你 成 的 电 话 号 码 好 。 得 不 到 激 励 ， 暂 考 虑 作 些 改 变 。 开 始 开 始 要 点 ， 我 开 始 到 我 得 到 三 们 能 够 且 相 始 的 功 如 停 打 公 的 果 ， 电 式 机 你 看 话 及 会 在 看 之 好 不 打 你 话 电 客 了 是 话 户 六 在 铃 会 到 电 声 认 十 如 何 处 理 预 期 客 户 打 进 来 的 电 话 ？ 1、 什 么 是 接 电 话 的 好 时 最 完 美 的 时 间 ， 最 专 业 话 铃 响 的 第 三 声 接 起 来 的 第 一 声 响 的 间 隙 中 接 为 你 太 忧 虑 了 ； 如 果 你 机 的 ！ 起 在 ？ 时 如 来 电 间 果 ， 话 接 你 一 铃 电 在 些 响 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六 次 ， 客 户 会 认 为 你 不 在 意 生 意 。 2、 你 的 声 音 给 客 户 应 创 顶 尖 的 销 售 员 接 电 话 用 的 声 音 有 些 快 乐 的 讯 息 的 声 音 听 起 来 象 晚 期 病 不 会 想 和 你 见 面 。 这 也 个 电 话 铃 响 响 接 起 电 话 第 一 响 时 ， 打 断 了 你 正 心 绪 理 清 ， 把 你 自 己 的 简 单 的 小 计 谋 。 不 管 你 声 ， 暂 停 你 手 上 的 事 情 想 象 。 3、 承 认 他 人 的 兴 趣 。 让 给 你 来 电 的 人 告 诉 你 他 或 她 可 能 会 拒 绝 你 的 于 特 殊 项 目 的 事 情 。 你 先 生 （ 女 士 ） ， 我 们 已 我 们 的 新 产 品 ， 我 们 真 续 下 一 步 。 造 有 ， 人 是 的 在 意 什 ， 哪 点 有 的 为 理 做 识 么 立 一 兴 些 声 什 由 的 提 时 刻 种 奋 热 音 么 之 事 高 候 闪 想 的 诚 ， 你 一 情 起 听 烁 象 声 。 保 要 ， ， 来 到 出 ？ 音 如 证 在 因 把 。 电 心 。 果 客 第 为 你 这 话 灵 他 你 户 三 在 的 是 铃 的 他 为 什 么 打 电 话 广 告 或 者 问 你 一 可 以 这 样 回 答 ： " 经 接 到 好 多 电 话 的 很 高 兴 。 " 然 后 来 些 是 询 你 。 关 的 ， 问 继 4、 为 名 字 总 结 一 个 顶 尖 的 推 销 员 为 了 许 多 原 因 ， 尽 他 的 力 量 得 到 打 电 话 来 的 人 的 名 字 。 其 中 一 个 理 由 是 因 为 这 样 非 常 有 助 于 与 来 电 的 人 建 立 联 系 。 如 方 当 用 … 停 刻 说 那 就 可 们 趣 果 你 能 用 名 字 叫 出 他 们 ， 最 好 得 到 名 法 很 简 单 ， 但 正 确 的 话 语 十 分 重 要 ， 你 回 到 线 上 ， 说 ： " 谢 谢 你 的 等 候 。 " 礼 貌 来 赞 扬 他 们 的 耐 心 。 然 后 说 ： " 我 " 把 你 的 名 字 报 上 去 。 下 来 一 下 子 ， 你 的 来 电 话 的 客 户 可 能 报 上 他 的 大 名 。 但 是 不 要 尝 试 用 等 待 -- 只 是 给 他 一 个 机 会 说 出 他 的 名 字 ， 如 时 觉 得 自 然 ， 他 会 说 出 来 ， 如 果 没 有 回 到 原 来 的 温 柔 和 信 心 的 语 调 说 ： " 请 以 知 道 您 是 哪 一 位 吗 ？ " 你 总 是 可 以 知 的 名 字 ， 如 果 他 真 的 对 你 和 你 的 公 司 ， 而 在 询 问 购 买 的 问 题 。 字 如 通 是 的 下 ： 常 … 会 逼 果 ， 问 道 有 立 他 他 那 我 他 兴 5 、 " 刺 猬 * 技 巧 "-- 用 问 句 回 答 他 大 部 分 问 题 ， 引 导 他 们 会 面 。 你 所 要 的 会 面 机 会 可 能 需 要 你 去 他 们 家 里 ， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 可 能 意 味 着 他 们 到 你 的 展 示 或 陈 列 区 你 公 司 的 产 品 ， 也 可 能 是 去 客 户 的 办 不 管 怎 样 ， 你 都 必 须 去 赴 约 。 当 客 户 说 ： " 你 们 的 复 印 机 可 以 打 折 吗 ？ " 一 个 顶 尖 的 推 销 员 不 会 回 答 这 个 问 题 者 没 有 。 而 是 他 可 能 说 ： " 那 一 型 的 复 是 你 要 买 的 吗 ？ " " 是 的 ， 正 是 那 种 。 " " 好 ， 我 今 天 或 明 天 可 以 跟 你 多 谈 一 点 来 我 们 的 展 示 间 还 是 我 到 你 那 里 去 ？ " 这 是 一 种 " 刺 猬 *技 巧 " 。 域 去 看 公 室 ， 电 话 来 的 有 或 印 机 正 ， 你 要 6、 当 约 定 约 会 时 间 时 ， 要 重 复 告 诉 客 户 的 细 节 。 当 你 约 会 时 ， 什 么 事 情 都 可 能 发 生 ， 他 是 完 全 忘 了 ， 就 是 不 能 确 定 你 在 哪 里 。 可 能 忘 记 会 面 时 间 ， 可 能 不 记 得 你 的 名 这 就 是 为 什 么 要 在 约 会 时 要 确 认 好 几 次 因 。 注 意 请 他 们 写 下 适 当 的 细 节 。 如 ： " 没 有 随 手 的 铅 笔 ？ 我 想 要 你 写 下 一 些 适 细 节 。 " 适 当 的 细 节 包 括 销 售 员 的 姓 名 、 他 公 司 点 、 地 址 、 时 间 、 及 任 何 来 电 者 需 要 联 资 料 。 1、 2、 问 在 然 形 在 用 用 题 电 后 成 网 户 户 ， 话 再 互 上 有 保 引 销 切 动 搜 兴 持 起 售 入 ， 索 趣 沉 客 时 重 而 一 听 默 户 要 点 不 些 ， ， 的 先 ， 是 这 可 可 兴 找 能 你 方 以 继 续 说 下 去 。 以 试 着 问 一 些 其 趣 。 不 管 哪 种 情 到 客 户 感 兴 趣 的 够 有 问 有 答 和 的 单 方 面 的 介 绍 ， 面 的 资 料 〔 一 为 然 疏 相 销 定 1) 见 每 主 般 了 而 的 比 信 会 我 面 一 题 销 预 在 声 较 念 成 一 的 个 一 售 期 顶 音 的 。 功 定 、 电 〕 员 客 尖 ， 。 拥 。 要 有 话 ： 电 话 行 销 的 必 备 信 念 对 电 话 行 销 的 误 解 是 ： 户 面 对 面 会 谈 的 代 理 者 的 推 销 员 眼 中 ， 电 话 线 是 不 能 与 有 效 的 面 对 面 下 面 是 一 些 非 常 有 效 的 有 这 些 信 念 ， 你 的 电 话 电 的 那 的 电 行 所 有 们 他 字 的 你 当 不 们 ， 原 有 的 的 地 络 你 他 况 话 客 可 的 ， 题 ， 户 以 话 观 头 表 话 销 是 念 。 生 现 行 一 和 任 何 跟 我 通 电 话 、 我 确 认 要 趣 的 人 会 面 ； 2) 我 所 接 听 到 的 都 可 能 是 一 次 宝 贵 的 交 易 机 会 ； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 3) 4) 为 默 越 我 我 了 念 能 所 的 获 它 深 拨 每 得 们 入 出 一 与 ， 到 的 通 客 牢 你 每 电 户 记 的 一 话 见 它 潜 通 不 面 们 意 www.hrtop.com 电 话 ， 是 要 获 的 机 会 ， 重 复 识 中 。 都 得 。 的 可 交 有 次 能 流 机 数 为 ， 会 越 客 而 你 多 [ 主 题 二 ] ： 二 、 电 话 行 销 突 破 接 待 人 员 八 个 策 略 我 们 的 销 售 人 员 在 电 话 行 销 中 遭 受 到 接 人 员 阻 拦 而 得 到 的 挫 折 太 大 了 。 接 待 人 总 是 挡 在 我 们 和 决 策 者 进 行 实 质 接 触 的 门 之 外 。 在 这 里 提 供 你 一 些 诀 窍 ， 让 你 用 人 性 和 心 理 学 ， 增 加 突 破 的 机 会 ， 获 见 面 的 机 会 。 你 还 可 以 选 择 你 个 人 风 格 方 法 ， 或 者 根 据 对 方 的 反 映 随 机 应 变 。 1) 克 服 你 的 内 心 障 碍 ； -- 不 妨 了 解 你 为 什 对 于 没 法 突 破 接 电 话 的 人 ， 会 觉 得 心 理 惶 恐 ： 是 否 因 为 过 去 的 经 验 造 成 的 心 理 碍 ； 必 须 突 破 这 种 心 理 障 碍 ； 是 否 从 小 被 教 导 ： " 跟 陌 生 人 通 电 话 要 客 气 。 " 否 得 买 方 公 司 是 你 的 衣 食 父 母 ， 你 不 敢 轻 冒 犯 。 你 是 否 站 在 接 电 话 的 人 的 角 度 思 想 象 他 将 如 何 拒 绝 你 。 如 果 你 这 样 想 ， 变 成 了 两 个 人 在 拒 绝 你 。 2) 注 意 你 的 气 -- 好 象 是 打 给 好 朋 友 ； --" 早 安 ， 请 问 张 生 在 吗 ？ " 不 要 说 ： " 我 是 XX" 要 说 出 公 司 名 称 。 不 要 说 " 我 是 XX 的 XX 人 " ， 如 果 接 话 的 人 说 出 他 自 己 的 名 字 ， 就 说 ： " 嗨 ， 小 姐 ， 请 问 张 先 生 在 吗 ？ 3) 将 接 待 人 员 成 你 的 朋 友 ； -- 你 以 平 常 的 开 场 白 说 ： " 安 ！ 我 是 XX ， 我 想 跟 张 先 生 谈 谈 ， 请 问 尊 姓 大 名 ？ " 接 电 话 的 人 说 ： " 我 是 他 的 书 ， 李 小 姐 。 " 你 说 ： " 假 如 你 是 我 ， 而 必 须 跟 张 先 生 谈 谈 ， 你 要 怎 么 办 呢 ？ 4) 免 直 接 回 答 对 方 的 盘 问 ； -- 接 电 话 的 人 通 会 盘 问 你 三 个 问 题 ： 你 是 水 ？ 你 是 哪 家 司 ？ 有 什 么 事 情 ？ 如 果 你 不 直 接 回 答 这 问 题 ， 他 们 就 不 知 道 该 怎 么 办 。 你 或 许 这 样 回 答 ： 我 很 想 告 诉 你 ， 但 是 这 件 事 很 重 要 ， 我 必 须 直 接 跟 他 说 。 我 也 不 确 你 觉 得 这 会 讲 很 久 吗 ？ 我 是 打 长 途 电 话 喂 喂 ， 你 那 边 在 下 雨 吗 ？ 5) 使 出 怪 招 迂 回 前 进 ； 让 接 电 话 的 人 措 手 不 及 ， 不 让 自 己 听 起 来 就 象 推 销 员 ， 要 使 出 些 怪 户 ； 是 就 ， 的 待 员 大 利 得 的 么 很 障 就 觉 易 考 ， 就 语 先 的 电 李 变 早 您 秘 你 避 常 公 些 该 情 定 。 呢 ！ ， 要 招 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 让 对 方 失 去 戒 心 。 -- 例 如 ： 对 方 ： " 这 是 某 某 公 司 ， 您 好 ！ " 你 ： " 嗨 ！ 张 先 生 在 吗 ？ " 对 方 ： "
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中层领导培训方案
创造适合每一位学生发展的教育 学校中层校干培训方案 2 做一个伟大的中国人 第1页 共3页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 沣水二小 2011 年 8 月 为了进一步做好学校中层干部培训工作，加强中层干部队伍建 设，提高中层管理人员的管理水平和学校的整体管理能力， 建设一 支政治思想过硬、业务素质精良、专业理论知识丰富的学校干部管理 队伍，根据中心学校要求，我校决定利用 2011 年暑假期间对学校中 层校干实行全方位培训。 一、培训宗旨： 坚持以《山东省教育基本规范》为指导，深入学习实践科学发 展观，认真贯彻《沣水中心学校校干基本工作要求》，结合学校管理 工作实际情况，通过全方位的培训，提升中层校干的管理能力、服务 技能和服务水平。 二、培训主题： 强化管理，提高管理效益，提升服务技能和水平。 三、培训内容： （一）管理理论部分 1、《如何当好一名学校中层管理者》----张公林 2、《浅谈学校教学管理》----刘震 3、《计划到位、用心做事、努力提高工作效率》----张允恒 4、《“自主发展，自我管理”模式在少先队中的尝试》---王金 萍 （二）计划、职责部分 1、校长解读“学校工作计划”。 2、各管理部门谈工作计划与岗位职责 四、负责： 组织：校长办公室 主讲：学校领导（见培训安排表） 五、培训方式： 演讲交流与观看“引领教师专业发展”的视频相结合，时间为 两天。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 六、培训地点： 在学校一楼实验室 七、培训安排表 时间 下 八 午 月 十 五 八 月 下 十 午 六 内容 主讲 主持 备 注 《如何当好一名学校中层管理者》 张公林 《浅谈学校教学管理》 刘 震 《计划到位、用心做事、努力提高工作效 张允恒 率》 《“自主发展，自我管理”模式在少先 王金萍 队中的尝试》 校长解读《学校工作计划》 张公林 各部门负责人谈岗位目标与职责 各负责 人部门 张 允 恒 注：培训完成后，被培训人员每人写一份书面培训体会，上交。
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