3、互联网+人力资源管理战略布局
互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 互联网 + 时代的五大特征 互联网 + 人力资源时代的新思维 互联网 + 人力资源时代的新思维 课程目录 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 第二部分 互联网 + 人力资源管理组织高效 H 模型布局 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 一、人力资源管理发展的五个阶段 解决决策性的问题。 解决价值性的问题。 解决目标性的问题。 解决技术性的问题。 解决事务性的问题。 （一）人事管理与战略性人力资源管理的内容 人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为 战略提供支持和服务。 （二）人力资本理论的出现 随着社会的演化，人力资 本 的重要性日益突显，在价值创造中所占 比例越来越大。 物 质 资 本 狩猎 - 采集社会 农业社会 工业社会 后工业社会 人力资 本 图—演化的生产涵数中的社会进化 （三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式 作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务 向决策扩展。 人事管理 人力资源管理 人才学 二、互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 组织高效运行 HOUSE 模 式 人力资源管理 CLOUD 平台组织 第二部分 互联网 + 人力资源管理 H 模 型布局 组织高效运行 HOUSE 模型 组织高效运行的 HOUSE 模型含义 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 • 文化整合是组织管理的最高层次。 一、战略 （一）定义：战略是组织形成与发展的指引 和方向。 战略的要素 （二）传统战略与互联网时代战略的特征比较 传统战略 互联网时代的战略 1、 宏观 微观 2 稳定 不稳定 3、 高层决定 用户 / 员工决定 4、 自上而下 无边界 5、 影响小 影响大 6、 不跨界 跨界 二、组织 （一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生 是为了解决效率问题。 互联网时代的新组织和旧组织的认知 （二）旧组织和新组织的特点 旧组织的特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 新组织的特点 以团队为基础 与客户有更密切的联系 更柔性，更扁平，对变革的反应 更加灵敏 无清楚的控制界线 在劳动力的构成上更多样化，在 日益全球化的经济中能更有效地 运作。 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时， 典型组织模型 : 矩阵制 旧组织的不适应性将越来越明显。 （三）旧组织和新组织的类型比较 旧组织 新组织 直线制 扁平组织 直线职能制 1+1+N 组织 事业部制 阿米巴组织 矩阵制 子 / 母公司制 扁平化组织结构 （三）组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基 单位 本 •团体是基 单位 本 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调响应速度 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •即时性的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 三、人力资源 定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和 资源保障。 人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源 系 理台 平 统 管 企业发展战略 企业文化建设系统 员工激励系统 组织与工作 系 理统 管 规范与行为准则 系 制 作业 统 控 员工职业发展 系 理统 管酬薪 职责与权利系统 关键业务流程 部门职责 点 制 关键 控 系 制统 控绩 业 部门岗位配置 部门工作任务 制 方标 法 准 控 激 励 公 平 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 系 统 系 统 目 标 管 理 控 制 岗位职责 业 绩 改 善 提 升 系 统 作业指导书 任职资格评估 培训手册 系 统 工作说明书 职责权限分配 组织与工作 理 系管 统 作业 制 系控 统 关键业务流程 关键 制 点控 职责与权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 制 方控 法 标 准 作业指导书 任职资格评估 培训手册 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 规范与行为准则 员工职业发展 理 系管 统酬薪 制 系控 统业 绩 升 系提 统善改业 绩 制 系控 统理管标目 公 平 薪 酬 管 理 激 励 薪 酬 管 理 系 统 业 绩 评估模块 静态职责 制 模控 块 系 统 行为态度模块 绩 效理 模块 管 制 模控 块动态 标目 绩 效 改 进模块 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 人与工作相适应 职 业 发 展 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 四、制度管理 （一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控 制及管理提升问题。 五、文化整合 （一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。 （三）组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、 质 量意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、 思想、感觉等 （四）文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 人力资源管理云平台组织 各类可以随时调用， 各类无限需求的数 据化的信息 能力评估系统 考核评价系统 薪酬激励系统 职位管理系统 招聘配置系统 培养开发系统 人力资源管理云平台组织系统之间的关系 云组织 提供定薪依据 职位管理 系统 提供考核依据 提 供 激 励 效 果 基础 提供依据 招聘配置系统 吸引 薪酬激励系统 支撑 提供依据 提供 评估 对象 提 供 依 据 能力评估系统 提供依据 考核评价系统 依据 标准 促进个人绩 效提高 提供依据 提 供 依 据 培养开发系统 保障 一、职位管理系统 1 、传统的职位管理系统建设 1 2 3 用岗位体系科学确定 通过专业发展序列， 通过岗位职位管理， 工作职责、任职的知 职位分层分类管理， 淡化和取消行政级别 识、技能要求，促进 建立不同专业序列的 和身份差异 人职匹配 . 员工发展通道 ①搭建员工发展通道 角色定义 职层 决策层 总裁 副总裁 高级专家（公司级） 总裁助理 / 副总师 专家（公司级） 部门总经理 管理层 部门副总经理 高级专家（部门级） 首席工程师 专家（部门级） 资深工程师 业务经理（只在个别部门存在） / 课题长 骨干层 高级主管 主管 主办 基础层 实习人员 领域专家 专业中坚 高级工程师 中级工程师 专业骨干 初级工程师 基层主体 ②设置员工职位晋升与转换路径 总裁 5年 副总裁 5年 决 策 层 管 理 层 总裁助理 / 副总 5年 5年 高级专家（公司级） 专家（公司级 ） 4年 部门总经理 师 部门总经理 高级专家（部门级 3年 部门副总经 部门副总经 ） 理 理 业务经理 专家（部门级） 首席工程师 资深工程师 课题长 高级工程师 3 骨 干 年 层 2 年 基 12 年 础 层 年 高级主 高级主 管 管 主管 主管 主办 主办 管理通道 最低年限要求 5年 决 策 5年 层 首席工程师 4 年 资深工程师 管 理 层 高级工程师 3 中级工程师 中级工程师 初级工程师 初级工程师 技术通道 初做者 初做者 初入职者 3年 年 4 年 1年 骨 干 层 基 础 层 最低年限要求 2 、互联网 + 人力资源的职位管理系统 1 2 3 由客户的需求 决 定岗 不再有个人专业发展 通过岗位职位管理， 位，通过需求分解活 序列，职位的管理处 收集大数据，为人力 动，工作职责、任职 于无边界状态管理， 资源管理提供量化的 的知识、技能要求。 员工的职业发展通道 依据，为人力资体的 由纵向转向横向扩展 价值评估提供计量依 据。 二、能力评估系统建设 1 、传统的招聘配置系统建设 1 2 3 通过招聘渠道、规范 清晰各部门、各岗位 通过能力评估模型的 人才选、聘流程，为 的招聘界面划分，保 运用，甄别选择最符 证优秀人才招聘的高 合岗位需要的人才， 公司的持续健康发展 提供有力的人才保障 效性与规范性 实现能岗匹配 ①规范招聘选拔流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 发布招聘信息，应聘者传递 求职信息 根据应聘岗位需求进 行简历筛选 竞聘程序 竞聘前工作 不通过 进入招聘 人才档案库 笔试 汇总竞聘 人选的最 终得分 组织报名、条件审核、 确定竞聘人选 专业 ( 胜任力 ) 面试、体检 不通过 进入招聘 人才档案库 人力资源部 与部门主要 领导 沟通情况 任前公示 研究提出聘 任初步意见 岗位竞 聘会 起草聘任文 件，发放聘 任书 通过 招聘录用及后期程序 人力资源部和用人部门审 批 履行聘任手续 发布竞聘公告 部门提出 空缺岗位 通过 研究审定 确定初步 竞聘意见 个 人 述 职 民主 评议 报公司 领导审 批 ②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配 公司级通用素质一 4 3 岗位级技能 N 公司级通用素质 N 2 1 0 岗位级技能一 部门级能力与知识一 利用能力评估模型选拔人才，有 利于通过科学的手段选择最适合 岗位需要的人才，实现有效的能 岗匹配。 如左图，通过对比 A 、 B 、 C 三 位候选人的能力评估结果与岗位 的能力标准，可初步判断 B 候选 人为最适合该岗位的人选。 需要特别注意的是，由于能力评 估受主观因素影响，所以不宜作 为选拔人才的唯一标准，应结合 其他人才选拔手段，例如笔试、 面试、演讲等，才能真正选拔出 合适的人才 部门级能力与知识 N 岗位能力要求 A 能力评估结果 B 能力评估结果 C 能力评估结果 2 、互联网 + 人力资源招聘配置系统建设 1 、渠道互联网化 2 、跨界人才 3 、人力资本价值高 在线 在线 配匹位职与值价 云组织 在册 在册 自动配置 数据上传云组织 招聘效果评估 3 、互联网 + 人力资源招聘技巧 三、能力评估系统建设 1 、传统的能力评估系统建设 1 2 有效评估各个员工的 通过对员工能力的开 能力素质水平和发展 发，职业发展协助实 潜力，确定其适应企 现有效的事业激励， 业发展所缺的能力， 并制定有效的发展培 养方案 并形成企业专业化的 员工梯队 ①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程 专业人才能力模型 岗 位 技 能 部门级能 力与知识 岗位级技能是指为胜任岗位的工 作而必须具备的基 技 本能。 每个 岗位都有其特定的岗位技能。 部门级能力与知识是指在不同部 专业人才能力评估流程 人力资源部 人力资源部 确定胜任力模型库雏形 ，下发调查问卷 部门负责人 部门负责人 被评估对象 被评估对象 参与胜任力模型调查 ，积极反馈意见 修改后确定胜任力模型 库 定期组织胜任力评估， 下发胜任力评估表 组织 本 部 门胜任力 评估工作 门工作的公司员工应具备的与 本 填写自我评估表 部门工作相关的能力与知识。 汇总计算，并将结果 反馈至被评估者 反馈对评估结果的意 见 公司级通 用 素 质 将评估结果与反馈意 见提交人力资源部 公司全体员工应具备的特 和 质 能力。 其他评估者 其他评估者 根据评估结果制定人才 培养开发计划等 配合人力资源部执行 人才培养开发计划 填写评估表 ② 根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划 专业人才能力评估表 胜任力名称 员工开发计划 岗位要求 自我评价 直接上级评价 间接上级评价 综合评价 能力级别 （30%） （40%） （30%） 团队协作能力 3 4 3 3 3.3 自我认知及管理能力 3 3 3 3 3 诚实敬业 3 3 3 3 3 亲和力 3 3 2 2 2.3 公司级通用素质 执行力 部门级能力 岗位级技能 3 3 2 2 2.3 建立信任能力 3 3 2 2 2.3 适应性及应变能力 3 3 2 2 2.3 外语应用能力 3 3 3 3 3 计算机应用能力 3 3 3 3 3 沟通及交往能力 2 2 2 2 2 计划能力 2 2 2 2 2 组织协调能力 2 2 2 2 2 工作主动性 3 3 2 3 2.6 影响力 3 3 2 3 2.6 学习能力 3 3 2 2 2.3 床戏能力 3 3 2 2 2.3 分析判断能力 2 2 2 2 2 公共关系方面的基本知识 2 3 3 2 2.7 群众团体建设的基本原则 和工作内容 2 2 2 2 2 现代企业管理知识 2 2 2 2 2 企业文化理论知识 2 2 2 2 2 口头表达和文字组织能力 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2.7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 使用办公软件和办公自动 化设备 公共关系方面的基本知识 群众团体建设的基本原则 和工作内容 现代企业管理知识 企业文化理论知识 口头表达和文字组织能力 使用办公软件和办公自动 化设备 ③ 清晰领导力要求，设计领导力评估流程 领导力评估流程 领导力模型 国际 体现要求： 可持续发展 人员发展 和提高 前瞻性 思考 与行动 政府 体现要求： 树立理想 供应与 服务 战略性 思维 人力 资源 结果导向 社会 文化 组织 推动和管理 变革 关系确立与 巩固市场 经济 有效沟通 环境 技术 体现要求：双赢合作 ④ 根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划 培养开发重点 业绩 - 领导力评估矩阵 70 分 7 领 50 导 分 力 评 估 30 分 0 分 8 高潜能者 安排 职位 有问 题者 5 多面手 4 1 需要改进者 9 明星人物 6 • 有针对性进行领导力培训 • 在一定范围内进行轮岗交流 高潜能者 • 尽快进行岗位调整 2新任经理人 3 未达标 达标且超标 30% 以内 超标 50% 以上 业绩完成情况 • 晋升 2 、互联网 + 人力资源能力评估系统建设 四、培训开发系统建设 1 、传统的培训开发系统建设 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解 各 决 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ４、培训管理体系建设 （１）培训管理体系建设目的 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解决各 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ①设置胜任培训与晋阶培训 常规培训 员工核心素质培训 公司级通用素质培训 部门级能力与知识培训 培训类别 专业培训 专业知识技能培训 专业资格证书培训 领导人员培训 专项培训 后备 干 部培训 新员工培训 胜 胜 任 任 培 培 训 训 组 组 // 晋 晋 阶 阶 培 培 训 训 组 组 ②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图 基础层 培训 重点 干骨 建立基础核 心能力 层 发展与整合核 心能力 策决 管理层 将核心能力转 化为执行能力 层 提升及实施执行力 高级课程 专家研讨 公司级 通用素质 部门级 培能力知识 训 内 岗位级 容 技能 专业 资格 证书 学历 学位 初级公司级通 用素质课程 中级公司级通 用素质课程 初级部门级能力 与知识课程 中级部门级能力 高级部门级能力 与知识课程 与知识课程 初级岗位级 技能课程 高级公司级通 用素质课程 中级岗位级 技能课程 高级岗位级 技能课程 国家专业资格证书培训 硕士、博士课程 高级课程 领导力课程 专家研讨 （ 2 ）互联网 + 人力资源培训开发重点 人才培养的三大工具 三步思考法与一个引导图 三步思考法与五步引导法 教练技术与 GROW 模型 五、考核评价体系建设 1 、传统考核评价系统建设 1 2 对于各专业员工在不 通过业绩考核与能力 同层次、不同专业序 考核相结合，便于制 列的岗位工作业绩进 定员工的发展、晋升、 行定性与定量相结合 的评价，有效衡量工 作成绩 激励和培养方案 2 、考核评价系统建设内容 ① 采用四维度、两层次的考核评价体系 工作绩效：以工作完成情况为核心 能力：以胜任力模型和领导力模型为核心 考核评价维度 态度：以工作态度为核心 周边：以协作表现为核心 中层人员：部门总经理、副总经理、 地区公司和海外项目的中方负责人 考核评价层次 一般员工：接受中层人员领导的其他 员工 ② 考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换 员工职位 年限要求 具备晋升一个职位级别的资格 调整范围 下降一个职位级别 基础层 内部调 ≧1 年 整 连续 2 年考核档次均为 C“ 有待提高” - 注 基础层 ≧2 年 骨干层 骨干层 内部调整 ≧2 年 骨干层 ≧3 年 管理层 管理层 ≧3 年 内部调整 管理层 ≧5 年 决策层 考核档次 :A“ 良好”或 S “ 优秀”； •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 2 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超出现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 2 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 3 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 3 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 连续 5 年考核档次均为 •领导力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 3 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 决策层 连续 5 年考核档次均为 注：“基础层内部调整”情况下的“下降一级”即指退出职位序列 •领导力评估结果 : ≧5 年 C“ 有待提高” 内部调整 调整频次 连续 2 年 考核结果 在全公司 员工范围 每年一次， 内处于末 符合调整条 位者，实 件的员工每 行“末位 次调整一级 淘汰”机 制 六、薪酬激励系统建设 （１）传统薪酬激励系统建设 1 2 3 4 解决用工不统一 将以行政级别为 工作业绩表现与 建立具有外部竞 带来的薪酬激励 基础的薪酬转变 薪酬挂钩，对员 争力的薪酬水平， 差异问题，保证 为以岗位为基础 工的贡献给予相 从而吸引、保留、 员工在福利待遇 的薪酬，使薪酬 应回报，实现内 体系与员工职业 部的公平性和激 发展通道相联系 励性 和企业补贴方面 的一致性 激励员工 ①设立两种薪酬机制，适用于不同对象 集团部门经理（含） 以 上级别 集团部门经理 以下 级别 基本 岗位工资 岗位基 薪 绩效 岗位工资 岗薪制 法定福 利 年薪制 效益奖 金 绩效奖金 法定福利 ② 划分薪酬级别，实现“以岗定薪” 职位 副总裁／ 副总师 总裁助 理 总经 理 副总经 理 业 务 经 专 家 理 酬 等薪 级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁/ 副总师 行 政 综 合 类 示 示 公级 司 高级专家 总裁助 理 人 力 资 源 类 部门级 高级专家 副总经 理 部门级 专 家 业务经 理 高级主 管 管 主 主办 勘 探 类 开 发 类 首席工程师 首席工程师 资深工程师 资深工程师 高级工程师 高级工程师 意 意 司级 公 专 家 总经 理 财 经 类 高级主 管 高级主 管 管 主 管 主 中级工程师 中级工程师 主办 主办 初级工程师 初级工程师 ③完善激励种类，加大员工激励力度 项目激励 新客户销 售奖 新产品销 售奖 员工激励 安全无事故 奖 费用节约奖 3 、互联网 + 人力资源绩效管理从 KPI 到 OKR 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 一、组织管理中对人的思考 一个原则 两条主线 八大圣经 （一）一个原则 人与岗位相匹配的原则 （二）两条主线 • 组织与工作系统研究 • 人的行为系统研究 （三）八大圣经 １、人性是恶的 ２、人是没有自觉性的 ３、人是需要控制的 ４、人是重要的 ５、人是需要尊重的 ６、人是难于管理的 ７、人是多样化的 ８、人力资源管理是一门科学 课程总结
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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7、如何打造高效会议
高效会议管理术 前言 1 、没人把开会当回事 2 、开会开到天荒地老 3 、内容离题再也回不来 4 、决而不行 5 、会议里大家说很多，但是都不是真话 6 、忘记带重要资料，让决策一拖再拖 你绝对无法避免开会，但是你可以让会议变得更有效率 无 效 会 议 1 、与会者积极参与 2 、内容精简、开会时间把控适当不拖延 3 、会前充分准备、目的明确、形式适当 4 、与会者，具备聆听力、发问力、回答 力、决策力 5 、选取适当时间对会议内容跟进解决 6 、对每次会议予以总结经验和更新流程 高 效 会 议 目 录 Contents 会议 4 步骤 充分的会前准备 明确的会议目的 合理的组织形式 高效的会议跟进 第一步 会前准备 Why-- 明确会议目的 What-- 会议任务 1 、召集人告知与会者扮演的角色 ( 组织 人、主持人、与会者、提报人、计时员、 会议准备 记录员）便于会议顺畅进行 When-- 召开时间、所需时间 2 、与会者准备合适的会议资料，给决策 强力依据，给会议质量加分 5W1H Who-- 确定出席对象、主持人 Where-- 规模 / 地点议程 How— 会议的形式 没必要、无准备，就不开会 无目的的会议纯粹是浪费时间、扼杀生命 • 中心协调会 • 部门内部会 • 建立信赖理解共 识团队 • 促进组织内部交 流，强化团队意 识 创意提案 解决问题 决策执行 • 总经理例会 • 头脑风暴 • 管委会 • 直管人员会议 • 透过众人之力、无中生有，找出新奇好点 • 目标和现实有落差时，找出填补差异方法 • 确认团队目标与方针、分配工作 子。 • 发现问题研拟对策 • 了解运营情况、拟定传达决策 • 搭乘他人智慧的便车 凝聚向心力 第二步 会议目的 第三步 会议组织形式 针对不同的会议目的需选择合适的会议组织形式 目的 决策执行 解决问题 创意提案 凝聚向心力 规模 少人数 （ 3-30 人） 多人数 （ 30 人以上） 头脑风暴 禁带电子设备 视觉会议 午餐会议 舒适环境 时间限制 围桌对话 创新突破 主管离场 小组研讨会 移地会议 目的 1 ：决策执行 安能适合会议 总经理例会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 禁带电子设备 （ 5-10 人） 时间限制 2. 多人数（ 30 以上）人 （ 30 人以上） 主管离场 （ 10 人以上） 总经理例会适合形式 1 禁带电子设备（ 30 人以 下） 优点：收起电脑、手机，专注做决策、想创意，避开电子产品干扰，开会效果会更好 要求：干扰会议进行的事物、全留在会议室外 所需时间： 1 小时为主、最多不超过 4 小时 电子 产品 放回 办公 桌 速记 簿 会议 生产 力 总经理例会适合形式 2 时间限制（ 30 人以上） 优点：提升工作效率、减少开会次数与长度 要点： 1 、设定详细议程，严格控管开始与结束时间 2 、适合时间和频率： 一月 1-2 次，每次 1-1.5 小时 3 、展开方法：搭配各类会议 事先规范会议开始与结束时间，并且设定详细的议程，严格地监控会议的进行 4 、成本控制： 包含会议成本、直接会议成本、会议时间成本、效率损失成本 5 、注意事项： 1 ）每次开会，都拿出表来计时，事先准备充分，强制控制时间的进行 2 ）不要在过短的时间，塞进过长的议程 3 ）就算时间要结束了，也不能略过“做结论”步骤，即使结论是“择期再开” 4 ）适合例行报告、工作进度报告等会议 总经理例会适合形式 3 主管离场（ 10 人以上） 要点：不害怕禁忌、不揣测上意，做最该做的决定 所需时间： 1 小时 -1 天不等、不可超过一天 适合频率：不定，适合已有明确议题、征求（大量）提案并做出决策时 讨论议题 产生提案 决定提案 实行是否 决策 主管离场 决策者在讨论阶段易主导意见 流向 主管进场 决策者进场时，议题已讨论出数个可能方案， 主管只需要说明同意与否。 将“提案权”与“决策权”分开 决策者扛下成败责任，与会者尽情发表意见。 提案被否决主管必须当心说明原因，取得理解 目的 2 ：解决问题 安能适合会议 安能管理委员会 各集运中心跨部门协调会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 视觉会议 （ 30 人以 下） 2. 多人数（ 30 以上）人 围桌对话 （ 12 人以上到数千人不 等） 小组研讨会 （ 5-3000 人） 管委会 协调会适合形式 1 视觉会议（ 30 人以下） 所需道具：白板或大海报 适合时机：解说抽象概念或条列式流程 开展方法：在头脑风暴会议中，搭配整合图像与文字，简单 涂鸦，运用以下 7 种图形或者人物、 树木、云朵、手势传达抽象议题 掌握 7 种基本图形含义，视觉会议立即上手 点 代表“看过来！我和别人不一样” 线 代表“连结”与“区隔” 线条粗细代表强弱 三角形 代表 “正在变化”， 多个三角形组成代表爆炸的锐角图 方形 代表 “正规的组成” 最适合代表建筑物或组织功能 空心箭头 代表“活动中的组成”， 适合使用来表达项目 螺旋图 代表“动态统一”，将螺 旋图圆一点，则有趋近统一的意 义；反之混乱的螺旋类似龙卷风， 代表更多变动 圆圈 代表“统一”，画圆感觉在 集合所有事物，这寓意世界共通 管委会 协调会适合形式 2 围桌对话（ 12 人以上到数千人不等） 优点：透过集体对话，让想法萌芽，凝聚有质量的观点，促成有效行动 所需时间 : 至少 90 分钟， 2 小时更理想 适合频率：不限 会前准备 理清会议目的， 为对话范围划 定好界限 营造出宜人好 客的环境空间， 给与会者安全 感，放松心情 开始对话 4 到 5 个人一 桌，选桌长一 名，边讨论边 写下记录与结 论 把注意力集中 在几个问题上， 以集思广益鼓 励大家踊跃发 言 交换桌次 除桌长外，其 他人换到下一 桌次，新讨论 开始，桌长向 新成员展示先 交流连结不同 前结论。依次 的观点，降低 轮流 3 次，每 与会者“坚 次约 30 分钟 持”与“固 执”的机率。 共同聆听其中 的观点及更深 层的问题写在 桌子白纸上 集体分享 三回合讨论后， 主持人安排一 段“反思时 间”，让与会 者写出最核心 或最深刻的想 法 最后的记录公 布，再行动规 划与讨论议题 整合。 管委会 协调会适合形式 3小组研讨会（ 5-3000 人） 所需时间： 1-3 天不等 适合频率：半年 - 一年 / 次 目的 3 ：创意提案 安能适合会议 管理层高层会议 各种探讨会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 头脑风暴 环境引导 （ 5-10 人） （ 5-10 人） 创新激荡 （ 30 人 上万人） 高层会议 探讨会适合形式 1 头脑风暴（ 5-10 人） 要 点： 集合众人智能，搭乘别人创意的便车、适合激发创新 所需时间： 60-90 分钟 适合频率：每天或视需求与目的不定期举行 会 前 1 、理清会议主 题 2 、请出出席者 “会前” 15-20 分钟“独自”进 行头脑风暴 千 万 个 点 子 1 、鼓励自由奔放， 疯狂古怪的构想 2 、禁止对提出的点 子当场评量、非 议 3 、不要局限与会者 想象力，点子多 疯狂都得鼓励 联 想 补 充 1 、脑力写作，写 下观点放在桌 子中间 2 、拿起别人的构 成，补充设想， 补强别人构想， 展开构想接龙 好 点 子 高层会议 探讨会适合形式 2 舒适环境（ 5-8 人） 适合范围：任何企业根据会议需要 “ 拥有白色墙壁和普通桌椅的会 议室”和“有着橘色墙壁、铺着 缤纷地毯时髦会议室”中，同样 的时间后者环境产出的点子远比 普通会议室多出 44% 原 则 DOs 1 、调整好温度、提供点心，不要让寒热和饥饿打断思绪 2 、会议室家具摆设尽量简单，为创意提供空间 DON’Ts 1 、放音乐是协调与会者转换心境的仪式，不宜太久 2 、不宜久坐，偶尔走动或者互换位置都能帮助思考 1. 除了圆桌 还是圆桌 2. 选择轻盈 家具，营造 挑高感 3. 选择接近 太阳的灯光 4. 用暖色系 激发热情 高层会议 探讨会适合形式 3 创新突破（ 30 人 - 上万 人） 要点：从最大量的原则观点，找出最有价值的创新提案 先从“多元” 和“频率”两个节 点思考“创意”生 成的本质 同一个主题， 试着汇集大量人 的意见 获得许多不 同面向、不同层 次的看法，角度 尽不相同的意见 在众多看似混 乱的意见中，以 有系统有组织的 形态，逐渐形成 一套观点或概念 DOS 1. 精准设定题目、搜集多元意见 2. 在多元前提下，可试着邀请非公司员工的人进入 ，加强广度从 最大量的原创观点，找出最有价值的创新提案 3. 讨论的题目务必要跟每个人相关，引发深层想象 延展可实行且 有价值的计划 目的 4 ：凝聚向心力 安能适合会议 各种恳谈会 交流会 讨论会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 2 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 午餐会议 移地会议 （ 3-20 人） （ 3-100 人） 适合形式 1 午餐会议（ 3-20 人） 优点：一边吃饭一边开会，节省时间、提升效率 所需时间频率： 1-1.5 个小时，一个月 2 次 适合任何企业凝聚力会议 组织形式步骤： 1 、事先订好餐厅包厢，约好一起开会或者外带餐点回办公室， 在茶水间或会议室举行 2 、用餐前前半段可以闲话家常，或稍微提示重点，等用餐进 入 中后段时再切入主题 3 、“多任务”易分心，设定主题应以分享为主，经验或信息 分享，只要能够提升与会者友好人际关系和个人工作技能即 可 3 、会毕即使是各自付款，结账时也应该先由主办人负责经费， 之后再向与会者收取 否 和 影 合 游 院 适合形式 2 宜 乐 、 外 间 体 移地会议 （ 3-100 人） ， 育 不 小 馆 要点：走出办公室、改变会议气氛，暂时抛开繁琐公务，专心面对问题 要 心 、 忘 调 博 记 控 物 “ 事 馆 后 前 、 台 理 主 管 清 题 理 你 乐 ” 希 园 财 望 都 务 达 是 放 到 耳 置 的 目 点 目 一 ， 标 新 干 一 的 净 定 感 充 要 觉 足 确 的 认 案例 1 ：日产汽车 Value First 会议流 程 要点： 1 、主管少评论、只负责决策 献 会前准备 会议 3-4 周前，确认议题 跨部门选出与会者 选定会议主持人，进行方 式与道具 现状分析 分析问题时，主持人尽一 切可能广纳与会者意见 将每种提案的成本效益、 优缺点列出 筛选、归纳各种可能方案 2 、鼓励发言、表彰个成员的贡 确认方针 规则说明 最高主管说明会议目的、与 会者扮演的角色 主持人宣布发言 2 规则 主持人说明会议时程规划 讨论中不可使用职权压力、 不问上下关系 完成提案 不可对外泄露谁说了什么 当下决策 列出每个议题的解决方案 主管进场后、须当下裁决 方案须明确写下谁、在何 时、应完成什么 选项只有 3 个：做、不 做符合某条件才做 尽可能取得各提案的正、 反意见 法当下决定的议题，只给 24 小时考虑 案例 2 ：三星目标指向型会议 曽供职于三星的金咏韩在《开会就要学三星》书中，将三星的成功归结于其会议文化： 三星速度经营的根本是会议，通过会议认识到变化，通过会议传播变化并付诸行动 337 原则：所谓 337 原则是指 3 种思考（ 3WayS of Thinking ）、 3 个原则 （ 3Principles ）和 7 条规定（ 7Rules ） 3 种思考 思考会议的必要性 3 个原则 确定不召开会议的工作日 7 条规定 严格遵守时间 写明投入会议的经费 尽可能缩小会议规模 思考如何最大限度地减少 会议 将会议时间定为 1 小时。最 多不超过 1 个半小时 明确会议目的 事先分发会议资料 思考是否有能够与其他会 议合并或委托的方法 将会议记录整理成一张纸 让所有参加者发言，并且尊重彼此 所发表的意见 会议记录仅写入决定了的事项 第四步 会议跟进 关键点一：做好会议纪要 会议纪要 你心里想的 100% 嘴上说的 80% 别人听到 60% 别人听懂 40% 别人行动 20% 速度优先，具体简洁 正确记载，利于正确追踪检讨，完美结 束会议 对会中的决定事项进行明确分工：将各 问题按区域分类、确定完成时间、执行责任 人，以便更好的执行 纪要分发给与会者：按主次整理好，通 过邮件或者其他形式，确保会议记录的准确 性和透明管理，避免沟通漏洞 第四步 会议跟进 关键点二：制定会议跟进表 发生了什么事？ 完成了什么事？ 什么事尚未完成？ ① 制定会议跟进表将每次会议提出的方案、反馈的内 容，按时间区域分类汇总 ② 联系项目负责人，每周六下午对会议提出项目总体 跟进，分别列出完成、未完成、完成修改项，周一 统一发至各与会人员邮箱通报 ③ 针对超时未完成的项目负责人定责 ④ 对会中提出的策略方案执行情况跟进落实。将执行 进展、遇到的问题和项目方案的适合度及时反馈给 召集人 ⑤ 完成的项目，负责人提交执行方案跟进人员保存备 案，适用于后期对方案适合度和执行情况的跟进 第四步 会议跟进 关键点三：制度保证 会议名称 安能管理委员会 总经理例会 集运中心跨部门 协调会 安能例会管理制度 会议纪律 1 、必须准时到会，有事提前 1 小时向 组织者请假 . 未请假、缺席者罚款 500 元 / 次 未请假，迟到者罚款 200 元 / 次 2 、禁带手机等电子产品，违规打扰会 议秩序罚款 200 元 / 次 3 、集中精力，发言言简意赅，扣紧主 题。 罚款由会议组织者提交品质仲裁组执行 各中心自行制定（上海为例） 1 、禁止迟到，迟到 1 分钟 10 元， 50 元 封顶 2 、无故不参加，不请假， 200 元 / 次 3 、手机关机静音 算入中心总监自主奖罚 奖罚 未完成 超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未反馈 完成：责任人罚款 50 元 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未完成 中心总监罚款 50 元 / 次 未反馈 视同未完成处罚 反馈 于会议结束后的每周六 （直至完成反馈） 18 点前，由责任人提交问 题执行进度的简报，发 给品质管理部柯凤备案 跟进 每周协调会完，会议纪 要发至品质管理部柯凤 事业部总裁例会 事业部、部门自行安排 部门晨会 事业部、各部门自行安排管理 事业部、部门自行安排 总结 项目 规模 会议目的 管委会 3-50 人 解决问题 总经理例会 3-50 人 决策执行 各集运中心跨部门协调 会 3-30 人 解决问题 围桌对话 事业部总裁例会 10 人以上 解决问题 视觉会议 部门晨会 少人数 决策执行 站着开会 高层探讨会 5-10 人 创意提案 头脑风暴 安能会议 会议形式 奖罚 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶。 完成未反馈：责任人罚款 50 元 时间限制、禁带电子 未完成未反馈：超时一天罚款 设备 50 元， 300 元封顶 视觉会议 中心总监未反馈、未完成罚款 50 元 / 次 事业部、各部门自行安排管理 不同会议目的的会议采取合适恰当的会议形式，将取得事半功倍的效果 高效率、高产出的会议术， 你学会了吗？
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塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力 塑造卓越领导力与高效能执行力 * “ 理论是灰色的” 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 是 明 显 的 张瑞敏 江广 营 差 距 某些执行理论家 * “ 实践出真知” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 张瑞敏 江广营 将理论赋予实践 的 执行功力和思维 某些执行理论型博士 * 激烈竞争的环境中，是执行力的差 为 什 么 学 习 本 课 程 异化淘汰着一个又一个企业，同时， 更因 执 为行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理 论的泛滥和执行的悖论又使一个又 一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫…… 于是，我们应该从管理深处的哲 学 来揭密——“人的 性 本决定一切 ”； 从人的 性 本中揭密 ——“人性的 本 质与管理的价值取向和方法论”。 从而，使经理人豁然开朗，并倍数 提升执行力及其潜能。 * 谁 应 该 学 习 本 课 企业中高层管理者 渴望成 优秀管理者的后备人才 为 管理顾问、管理培训师 * 最高效执行的流 程 通 过 本 课 程 将 掌 握 到 ——四大流 程 最有力的激励机制——三大法则 最简单的执行策略——十字策略 颠覆现行管理悖论——九大变革 最有力的战略武器——强势文化 最清晰的工作管理——执行四意识 最简洁的执行方针——执行四步骤 企业文化建设——六大机制 * 案例分析 培 训 方 式 情景互动 角色扮演 专题演讲 练 辅导 习 问答参与 * 核心内容 第 一 问题比答案更重要——执行 不 么力？ 什为 · 部 （成败案例测评与分析） 分 人们在追求高绩效的 中 程对抗着高绩效？ 过 ： 完 不可信？ 么美流 什的 程 为 现 不 么 想干， 去干？ 什为 象 干 么 会干， 不好？ 什为 …… 与 认知比事实更重要 本 成败案例自我测评 质 * 案 例 分 析 · 练 习 辅 导 经理与客户谈判没有成功，回来后， 写了一封信。其语言有些 激 过。然后，交给 秘书去邮寄了。可是， 了 过 20 多天仍没有回 音。经理又写了一封信。重新说明要求，并 有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你 到 财务上多领一个月的 工资，给我走人。 互动内容： 1 、你给这个经理打多少分？ ？ 么 什为 2 、你给这个秘书打多少分？ ？ 么 什为 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ * 问题比答案更重要。 先 确 给问题定位 定 问 题 给问题定性 量化问题 问题的 质因 本 素是 ？什 么 * 要效果，不要借口 有效的处罚 * 执 行 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； 不 力 …… * “ 基本功的差距” 差 距 的 本 质 是 这 样 的 差 距 跨国公司 三基问题 中国企业 * 问题比答案更重要。 答案对不对，要看你的 解 决 问 题 的 思 路 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解 决的问题得不 到解 决， 最终转化 为 危机。 * 工 么作 什为 简 单 的 ， 为 什 么 做 不 好 ？ ——目的是 ？ 么什 一问三不知——应知？应会？应做？ 的 本 基 职位意识——责任心在那里？ 的 本 基 团队意识——协作精神如何体现？ 与 通 沟 表达的基 能 本力 表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥 部 属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ …… * 一旦犯了错 误 ，检讨的意义就比处 罚大的多。 如果 雇 解 善 者 了犯了错 误 的人，也就否 定了这个教训的价值。 善 从 错 误 —— 微软执行副总裁 行有不顺，反求诸己 中 获 得 智 慧 迈克尔 · 迈普斯 —— 孟子 贤人以他人 师 为， 圣人以己 师 为 —— 老子 * 领导 * 兵随 将 转，无不可用之才 是 部 干决定的因 部 干 素 就是承担责任的 只有落后的干 ， 部没有 落后的群众 * 善 改 模 智 心 式 在别人否定自己之前，自己 否 先 定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 * 官 之 初 ， 性 本 “ 从 ” * 敌 优 秀 是 卓 越 的 大 * 1. 嘴高手低 · 只知其理、不 善 2. 不 终 始 善 其行 、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 问 题 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不 到 位、做事总是欠缺一点 6. “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡干、 胡说 * 在管理推进中：错比对更重要 经理人愈能承认错 误 ，他成功的 可能性愈大。 承认错 误 是一个人力量的源泉。 —— 美国田纳西银行前总经理 L· 特利 * 优秀是卓越的大 敌 也是执行力的大 敌 只因 优秀， 为 所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人 师， 为 圣人以己 师 为 * * 成绩归队员，失 归 误 自己 * 完美的流 么什为程 也会失败？ 严格的按标准做 么什为 也会失败？ 会 努力 么 不 什 为 出绩效？ 做 再问工作的目的是 ？什 么 ， 说什 经理人是 为 员工的助手？ 为 么 什 如何布置任务？ 么 如何控制 ？过 程 做 如何辅导员工？…… 不 只有及时发现问题与及时 解 决问题， 好 才可能产生高绩效的执行经理 ？ * 内在上想好 = 求发展 想 法 与 做 法 为 什 么 而行 为 上总是相反 对 抗 ？ * 么是 什 原因？ 让我们看不 问题的 到 质 本 * 完美的流 么什为程 也会失败？ 严格的按标准做 么什为 也会失败？ 会 努力 么 不 什 为 出绩效？ 做 再问工作的目的是 ？什 么 ， 说什 经理人是 为 员工的助手？ 为 么 什 如何布置任务？ 么 如何控制 ？过 程 做 如何辅导员工？…… 不 只有及时发现问题与及时 解 决问题， 好 才可能产生高绩效的执行经理 ？ * 核心内容： 心态决定一切—— 决 么定心 什 第 二 部 分 ： 执 行 之 术 态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何 解 决问题— 3 种措施 解 （ 决之道） 执行经理的 6 大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5 个必须 （修炼之道） 执行 4 意识、执行 4 步骤 （成功之道） 惯——人力的 习 一 第 资源（塑造之道） * 人的精神支柱是面子 —— 鲁迅 * * 企 业 如 何 走 向 灾 难 的 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直 企业没有问题 到 ——企业 死了！ ？ * * * 敢于面对问题的 质 本 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正 确 的观念 复审 * 发现问题三不放 过 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 * 解 决问题三种措施 紧急措施： 渡措施： 过 根治措施： * 解 决问题的三步曲 现场 路线 试点 现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 * 第 三 核心内容： 经典的一定是简单的——简单 的背后是 ？ 么什 成败管理案例分析 部 分 ： 高效提升执行力的 8+1 程 流 为 行 变人的劣根性 为 执 行 之 力 积极性的魔 术 彻底的全息的沟 通 术 魔 激发人们创造力的魔 术 78% 的执行经理是如何 自 将 理化的 己的愚蠢合 * 作 为 领导，要有一 到 如 何 抓 小 底的韧劲。 一件事从头 到 再把这个模 式 每天只 抓 事，因 为 事 抓 种对一件事一 抓 尾 出 抓 一个模 来， 式 推而广之。 好一件事等于 抓 好了一批 每一件事都不是孤立的。 好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 * “ 小 细 节 是 认 真 的 态 度 事 成 就 大 事节， 细 成就完 美。” —— 戴伟 · 帕卡德 “ 成功是 节细 之子。” —— 哈维 · 费尔斯 通 “ 在 艺 术 的境界里 节， 细 就是上 帝。” —— 米开朗基罗 * 向案例 习学 比向理论 更 习重要 学 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸 到 隐含的规律。 —— 达芬奇 向经验借鉴意识 * 全息而彻底地沟 通 沟 通 案例 解 决了 的人性 通 沟 障碍 术 魔 * 挖掘潜力 理 解 参与 投入 快乐 激情 主动 * 企业的成功不取决于严格的管理制 度 什 么 决 定 员 工 的 自 觉 ？ ， 而在于员工的自 觉 的参与意识和自主 管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自 觉 、自动自发 能力。 * 变人的劣根性 为 积极性的魔方 “ ” “ ” 做 “ 做”——受制于 “ 管”——操之在我 人 我已无能 力 为 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方 式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 的 哲 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做 到 我一定努力去完成 与 管 * 不 在 于 做 ， 而 在 变于 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 惟 有 效 能 至 上 主 义 者 持 续 强 胜 效能 果效 A C B 效率 * 人人都是管理 = 没有被管理者 人人 都管事 标准 不走样 事事 有人管 管事 凭效果 目标 可实现 管人 凭考核 工作 有激情 * 执行 4 的意识 执行意识 16 字 1. 全力以赴 2. 专家意识 节3. 细 功夫 4. 到 位理念 * 执行四步骤 执行 16 字口诀 如 何 干 好 ？ （ 办 一一计划 环环讲 细 步步落实 法 ） 事事 到 位 * 日清工作方法模型 why P what 横 边 到 到 底 竖 激励 到 位 目标就是凝聚力 计划就是管理 D where who when 质 量 工 艺 设 备 物耗 本 成 生产 计划 文明 生产 劳动 纪律 how Hou much A Hou much cost safety C 职能管理 九要素 区域日清 七项内容 * 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理 （原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 * 日 清 的 操 作 形 式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E 卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（ 量 质、工艺、设备、 物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） * 岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： * 业务指导书 序 工作 工作 工作 达到 依据 见证性 频次 号 项目 流程 内容 标准 文件 资料 编制： 审核： 批准： * 清 表日 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度 当日 当日 目标 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 临时工作项目 目标 当日 当日 计划 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 A B 呈报问题 明日重点 自评 C 复审意见： A B C 签字： * 解 决 系 统 老大难问题的确定 中 老 大 难 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 问 题 * 老 大 难 主要目标差异较大的 问 题 的 确 定 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 * 对 老 大 难 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 问 题 的 具 体 分 析 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 * 对 老 大 难 1 ）目标方面的问题 目标 是 问 题 中 析 人 的 问 题 什么 制定目标的依据 目标 是 否可考核 目标考核的计算办法 目标 是 否与直接责任人沟通过 分 * 对 老 大 难 2 ）日清方面的问题 是 问 题 中 析 人 的 问 题 否进行了日清 日清目标 是 否清楚 日清 是 否与目标挂钩 日清 是 否能清出问题来 日清 是 否能体现出每日提高 1% 分 * 3 ）激励方面的问题 对 老 大 难 是 问 题 中 析 人 的 问 题 否有激励标准 激励标准 是 责任人 是 否具有正确导向 否清楚激励的标准 4 ）兑现方面的问题 激励 是 兑现的 是 否兑现了 否合理 分 * 对 老 大 难 问 题 中 析 人 的 问 题 5 ）资源配置方面的问题 配置的资源 是 否明确 实际配置资源 是 否存在差距 资源配置 是 否合理 需配置的资源 是 否与责任人沟通 过 分 * 6 ）人员素 质 与工作标准方面的问题 对 老 大 难 岗位 是 问 题 中 析 人 的 问 题 否有岗位职责书和业务指导书 操作平台 是 否清楚 操作规程 是 否可行或能避免有意出错 责任人 是 否清楚这些规程 责任人 是 否受到过相应的培训 责任人 是 否有资格上岗 分 * 核心内容 第 四 部 分 ： 执 行 经 理 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 * 每位员工都 可能 将 晋 不能 到 升 胜 任的 阶层。 晋 升 的 后 危 机 专家变弱者 不合理的 晋 决定提拔 谁 ，要 升导致机构臃肿 考察的是——是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 晋 将 升列 为 企业 主要的激励手段对组 织不利。 * 基层经理（主管）的 三个 思 考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎 么办 ？ 你如何对待下级？ * 不同层次 人 员的工 作 重点 类别 例行工作 问题工作 创新工作 基层 中层 高层 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案 提供资源 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 新的思路、方向、路 不走 样 的复制 创新工作， 线，否定自己过去， 并转化为可操作的程序 并试验 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明 确 ，身 先 士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 一 为 小 事、 点 利 小 斤斤计较； 对上，同心同德，大局 重； 为 对事、对人。 * 责任→修炼无限心力 压力 动力 责任 无限 心力 创新能力 精神毅力 人格能力 情力 压力 动力 情力 逆境商 智 商 情商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 挑战精神 没有动力， 智 商的价值难以正常实现。 超越自我 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 追求卓越 责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根 动力。 本 责任需要与能力匹配 * 责 任 的 力 量 * 德 是 自 我 管 理 能 力 的 要 将 责任根植于内心，让 它成 我们 为 脑海中一种强 烈的意识； 在日常行 和工作中， 为 这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 概 念 * 工作就意味着责任 责任感是不容易 得 获 它是由许多 小 的，原因就在于 事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here ( 问题 到 此 为 止) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 * 负 责 任 、 的 尽 标义 务 是 成 熟 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成 熟 的人，他们对 自己的言行负责，他们把 握 自 己 的行 ， 为 做自我的主宰。 每一个成 熟 的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 * 西点军校——领袖的土壤 * 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的“重塑手 术 ” 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “一颗子弹”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜 利之门 * 西典军校的荣誉 准则 每个 学 员绝不说谎、 欺骗、或者偷窃，也决不 容忍其他人这样做。 * 教师这一领导职能，起始于使人们对重 领 导 不 仅 仅 大问题的启蒙开 智 。 在大多组织、大多数人中，“现实”是 意味着必然出现的压力，必然反映的危 机或必须接受的限制。 为 作 是 教 师 教师的领导——是帮助人们重建对 现实的观察；让他们看 情 到 况或事情运 动的 质 本 ——然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不 仅仅 是教师，还是 ？ 么什 * 爱 心 与 低 能 * 超心 人理 的认 心 理知 素 课 质 程 * 志 意 是成败的关键 * 魔鬼训练工厂 * 压 力 的 限 度 * 自 我 塑 造 法 则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不 仅仅 自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 * 习 惯的力量 * 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “ 事”是人的“镜子”，“员工”是“干 部 4. 5. 6. 7. ” 的镜子。 掩盖问题，就是制造危机 重复发生的问题就是作风的问题 没有问题，就没有机遇 你不去处理问题，问题一定处理你！ * 如果坏事有可能发生， 墨 非 定 律 不管这种可能性多 么小 ， 它总会发生。 误 错 在有可能出现时， 就一定会出现。 问题总是在出现最坏的 时候。 * 每天 5 个必须与３个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感． 2. 每天必须去发现、研究、 问题，做不到就是失职。 决 解 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行 ， 为要 亲自做因果图。 5. 每天管理日 志 必须做，并且要做 到 位。 “ 非典”机制 “ 道场”机制 “ 狼羊”机制 * 激 本 人励法 -10/10 法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 * * 只有认真经历每一天．．．．．． 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说 是一个目标，倒不如说是 一个历 。 程 * 如何 自 将 78% 执行经理 己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的 官 僚气质…… * 执行经理的 10 大戒律 不要崇尚权力 不要只做不想 不要自我迷恋 不要鼠目寸光 不要只说不做 不要追求完美 不要拖拖沓沓 不要回避问题 不要好好 生 先 不要拒绝责任 * 第 五 用人哲 不同，执行力 学 分 员工职业生涯设计与管理平台 部 ： 经 营 就不同 人，一定可以分类 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质 解 决方案 人 力 * 工 作 思 路 1. 目标是 ？ 么什 干 么？ 什2. 为 3. 如何干？ 四 步 曲 4. 如何干好？ * 目标是 ？ 么（方向） 什 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 * 要 么干？（ 什为 目的） 只有知道 么 干什为 的道理和原因，你才能找 到 干的动力； * 请回答两句话 你 么工作？ 要 什 为 你 将 如何去工作？ * 树立正 确 的工作观 工作不是我们 了 为 谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态 度 而工作态 度 ， 完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 ——毕加索 * 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战 术 ，也只能是空中楼阁； 找 到 好的 途径，就会找 通 向到 成功的 ！ 路 * 人的能动性与效率 能动性, 发挥 45 执 行 的 潜 能 在 那 里 ？ 40 35 30 25 20 15 能动性, 不发挥 10 5 0 发挥 不发挥 * 在美国，潜能开发正在风靡 潜 能 开 发 于各大企业。潜意识可以产生三万倍 的力量！美国著名心理 学 家博恩•崔西 如此说。这意味着只有把潜意识的力 量开发出来，我们才能 得 获 巨大成功。 * 潜能开发的 质 本是 也称“ 第 五层次开发”。 潜 能 开 发 人的 一 第层 脑力开发。它 次开发是“知识更新”； 第二 层次开发是“技能开拓”； 三 第层 次开发是“ 思 维创新”； 四 第层 次开发是“观念转变”。 * 潜 能 开 发 潜能开发就如 解 决你各种问题 的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜 能开发有几种技巧： 1 、设立目标，并且使目标视 觉 化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2 、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3 、光明 思 维，即 思 考问题要看 事 到 物光明 面，积极的心态很重要。 4 、综合情绪，情绪与 智 力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 * 放松自己，使心灵松弛下来。 潜 能 开 发 潜能开发的 误 区，一是没有认识 到 自 己有潜能； 二 是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意 一个人 到 需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 * 用人哲 不 学同 执行力就不同 经营人 管人 人材 人财 人才 * 高效激励 各 尽 其 潜 各 尽 其 能 各 尽 其 才 各 尽 其 长 * 人，一定可以分类 5 种： 1. “ 人财” 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” * 5 种“人才” ： 只 因 为 优 秀 ， 所 以 难 得 卓 越 1. “ 人财” 敌 2. “ 人才” 3. “ 人材” 4. “ 人在” 5. “ 人灾” 优 秀 是 卓 越 的 大 十年树木，百年树人 * 建立起高效的提高人员素质的培训系统及 习学 依据平日业绩考核结果 确 定其培训需求 建立动态培训激励机制 B a1 b1 b2 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1: 重点进行技能培训， 提高其“才” c1: 进行“德”的培训， 同时给予激 励 c2: 以合同方 ， 式 进行单一 项目激励 d1: 先 首 进行“德”的培训， 辅以技 能培训 d2: 或 续 连 汰 累计多次处于此 象 限， 淘 度 德 _ 企业文化及制 及技能 A 德 a1: 对其进行技能培训 b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 型组织 d1 d2 D a2 才 c1 c2 C 管理人员评价四 象 限图 才 _ 业绩 * 善 改 人 员 执 行 力 素 质 解 决 方 案 的需求 企业战略目标 岗位市场目标预算 对组织的需求进行分析 母 本 分析 其他需求 其他需求 ISO10015 培训 需求 确 定流 程 能力需求 岗位阶段市场目标预算 培训需求 现有业绩考核 A/B/C 找出差距 培训 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015 的预算有效性。 过 去 往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确 定其培训需求。并建立动态培 训 BOM 。 会干不干或不想干 预算 BOM 确 定培训 课 题 不会干 分配 / 激励 解 决想干 能力培训 课 题 培训 解 决会干 解 决创新干 * 能都满足每个员工最深层次、也最根 的 本 需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 阿 尔 正德 弗 * 自我实现 修 社会认同 生存条件 * 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 赫兹伯格 马氏理论 工作的挑战性 成就 成 长 自我实现 自尊 激励 因素 责任 晋 升 社交 褒奖 地位 安全 生理 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 保 健 因 素 控 制 因 素 * 管理 本 能 将 引导员工建立高尚的需求驱动机制 升迁需求 求发展 精神需求 求人品 物质需求 是基础 价值实现是根 本 知识需求 求价值 * 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “ 三工并存、动态转 换” “6S” 大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 * 综合工作奖励 合理化奖励 海 尔 的 精 神 激 励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 * 人 力 资 源 开 发 要 随 时 适 应 计点 到 位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 全员 SBU 届满要轮流、末尾要淘汰 负债经 营 多种形 的 式 SST 市场链 考核激励分配机制 * 三公 三心 公平、公正、公开 热心、诚心、知心 换员工的铁心 创造透明的人际关系 解 公平 决疾苦要热心 批评错 误 在机制下人人平等，按制 度 严格实施 做 思 要诚心 想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 公正 搭建一个机制平台，按制 度 严格实施 公开 将解 决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 * 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满３分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚 式 升 在位要受控 迁机制 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 * 多技能发展 领导者 管理者 高级专家 资格标准 专家 职业标准 行 为 标准 高级工 程 师 监督者 标准牵引 中级工 程 师 初 级工 程 师 板 培训推动 选择更高 一级的职业标准， 提升自己。 模 作 工 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历 程 * 员工职业生涯设计与管理平台 企业目标 企业业绩 职业发展平台 赢 双 理念 赢 双 企业凝聚力 修炼职业能力 个人目标 个人绩效 * 高 效 执 第 行六 力 部 塑分 造 工 程 核心内容 人的 性 本决定一切 决 么 —— 定人性 什 呢？ “ 文化发展”比“利润增 长 ”更重要 卓越领导力的基础—强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9 大变革 提升执行力的 10 字方针 执行不需要高手，而产生高手 * 文 化 是 一 种 伟 大 的 力 量 文 化 力 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 * 一 第个 现 代 管 理 的 五 个 阶 梯 梯 阶 ：是科 管 学理的管理 决企业管理的效率 中 为心。 梯 阶 ，以 解 第二 个阶 梯 ：是行 为 的 学 科管理 决人的激励 中 为心。 梯 阶 ，以 解 三 第个 梯 阶 ：以系统科 的 学管理 中 为 维方 心。 式 ：以 解 思 决 四 第个 梯 阶 ：是企业文化管理的阶 梯 ，以 解 决企业经 灵 营魂 和集体个性塑造 中 为心。 第 五个阶 梯 ：是电子商务时 代 的阶 梯 ，以 解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建 中 为心。 * 社会浮躁因素 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝 招”、“迅速成功”、“快速致富” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP 的增 长 率介 于 5-15% 之间时，浮躁就会成 为 一 种 普遍的现 象 。 * 《周礼》：观乎人文以化成天 文 化 的 定 义 下。 “人文”、 “化成”的 文化意义。 西汉刘向：圣人之治天下， 先 文德后武力。 所谓文化就是人的 本 质及 本 质 程 和对 象 化 过 产物的总和。 * 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 * 经济竞争 文化致 胜 精神撬动地球 文化规范世界 * 认识人了 解 人，你 将 性 本 重 塑 人 的 无所不能 ——安东尼 · 罗宾 人的 性决定一切 本 决定人的 性的是哲 本 学 形成人的 性的是文化 本 统治人性的是文化 * “麻 将 ”是一个变态哲 学 家“玩人”的工具 * 管 理 自 己 与 组 织 的 支 受控 竞争 轮岗 授权 管理上有一个 著名的定律——— 墨 菲 定律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可能， 就一定会向那个方向发 展。没有监督的放权是 很危险的。 监督 援 * 的 为 行内在力 最 大 力 量 本 身 无 力 原 始 力 量 量机制 超 我 外在力量的内化 习 俗 激励 道德 伦理 法律 社会理想等，不跟社会冲撞 自 我 现实原则；采取行动 满足需求 本 我 本 能 需要 制造需要 快乐原则 愿望满足 * 教化机制——内化——内化于心 文 如 何 化 ？ 驯化机制——强势突破心 模 智 机制 化 习 式 ——外化——外化于行 俗化机制——形 习 与 式意识化 道场机制——修行机制 - 化 式 形机制 传统化机制——是 习 惯的传承力量 传——可传播；可传承 统——统一的；同一的，可统治的 统治首 先 是统一 * “ 善 胜 孙 者 子 ， 民 ” ---- 也 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下， 每个人都可创建自己的才 智 、 提升自己的素质，发挥自己 的才干， 赢 得更高的生命价 值。 * 中国人的心理结构 与行 机制的 为 特点 超 我 自 本 我 我 * 习惯是人力的第一资源 习惯是人力的第一资源 训练有素的 人 第 5 级经理人 先人后事 道外 思 想 无法 刺猬理念 训练有素的 直面残酷的人 积蓄力量 训练有素的 行 为 训练有素的文化 技术加速器 实现跨越 飞轮 革命意味着转动车轮 —— 伊戈尔 · 斯特拉文斯基 二 十 年 只 干 了 一 件 事 * 转圆石于千仞之山，势也 强 势 企 业 文 化 —— 孙 子 战时，武器和战 只 术 占三分，七分是士气 —— 拿破仑 我宁可没有市场，但不能没有士气 —— 张瑞敏 强势文化的 一 第 表现是： 创新已经成 成 为 员的 习 惯和传统 * 强 势 型 企 业 文 化 行动力 导向功能 规范力 育人功能 创新力 凝聚功能 振兴功能 传播功能 * 文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 文 化 管 理 的 特 点 1.是对企业生命有机体的管理 2.是对企业运作的根 本 战略的管理 3.是科 性和 学 艺 术 性相结合的管理 4.文化管理是对企业风格的管理 5.是一种塑造人、培育人的 长 效管理 6.是一种根 本思 维方 式 的管理 * 企业哲 提 学 企 业 哲 学 供的是企业整个经 系 营 统的根 认识论、方法论 本 指导，而 不是某一方面的指导。企业哲 学 涉 及以下方面： 1. 如何认识企业涉及的许多问题的根 本 观点，这是主体认识和处理这些 问题的出发点。 2. 认识和处理这些问题的主题状态， 这涉及主体以 么什 主观精神状态去 认识这些问题。 3. 三是 思 维方 ， 式 这是主体能否正 确 认识和处理这些问题的 思 维前提。 * 哲 学 在人生的方 中，人 式 程 生和工作的结果，取决于 “能 力”、“热情”、“ 思 维方 式 ”三要素的乘积。 = 本 四 根 做正 确 的事 确 的做事 正 制导 没有 思 维方 式 误 错 而成功的企业 * 谁是 最可怕的人？ * 没 有 愚 蠢 ， 只 有 保 守 * 美国的企业越来越象学校 1992 年，美国企业用来培训员工的时间 相当於 13 所哈佛大 学 时 课 授 间 1993 年，美国的企业培训大 学 只有 30 家 1996 年，美国企业培训大 学 至 增 1000 家 2000 年，美国企业培训大 学 至 增 2700 家 美国企业每年培训经费达 500 亿美元 * --- 培 全 员训 、应 全 程当 、 全系 方统 位 化 的 培 训 训 ，培 指 全 公员 司各 全 职级的 员 工都 应 接受适合本岗的 训 。培 训 ，培 指 员 工 应 接程 受伴随 全 职业生涯终身的连续性 训 。培 从 员 工 入职启蒙（熟悉产品，认识企业组织、 企业文 化 、企业制度等）入手到在职 训 （培 业务知识、业务技能、素质教 育）到转岗 训 （培 提升之前的资格 培 ） 训 。等 列 系 培课 程 * 企业必须认识到： 是一 训 培 项与时俱进的长期任务，不能毕 其功于一役。偶尔的 对企业 训 培 的改变是微乎其微的。 培位方全 从观念、思路入手， 应 则指 训 培 逐步细 为工作流 化 、行为标准， 程 并编制重点、难点问题解决 案 方 示例，层层递进。 * 组 织 的 新 哲 工作型组织 ( 行政管理、指令导向 ) 习学 (习 、 个人 学 型组织 习 组织 学 ) 学 与 执 行 力 提 升 教导型组织 工作的教练，理念的导师，价值观的牧师 培养制造具有卓越领导力的人才的组织 * 教师这一领导职能，起始于使人们 对重大问题的启蒙开 智 领 导 不 仅 仅 。 在大多组织、大多数人中，“现 实”意味着必然出现的压力，必然 反映的危机或必须接受的限制。 作 为 是 教 师 教师的领导，是帮助人们重建 对现实的观察，让他们看 到 情 况或 事情运动的 质，然后， 本 再让他们 发现冲刺未来的可能。 领导不 仅仅 是教师，还是 ？什 么 * 放映结束，如果觉得本文对你有帮助，请点 击下面，支持一下我们，谢谢！ 1 、乐美雅 *
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新员工培训方案 (6)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 一、新员工培训目的 为新员工提供正确的企业工作岗位信息，鼓励新员工的士气， 让新员工了解公司所提供给他们的相关工作情况及公司对他们的 期望。让新员工了解公司的历史、未来的发展及企业文化，为员 工提供自我展示的平台；缓解新员工初进公司的紧张情绪，使其 能够更快地适应企业及新的环境；让新员工感受到公司对他们的 关怀，增强新员工的归属感；使新员工了解自己工作的职责，加 强新员工之间的团结协作；进行上岗流程和业务技能的培训，增 强新员工独立解决问题的能力。 二、学习时间安排 A、每批新学员的学习时间为 45 天，每天学习 9 小时（包含用餐时 间） B、新学员每周安排 1 天休息，由培训老师与员工进行访谈交流 C、每天晚上安排晚自习，组织新学员观看相关的励志光碟 D、由专人负责，根据新学员的入学时间合理安排新学员的学习 进度及分班 三、企业文化、愿景培训 A、企业简介和未来发展 B、企业组织架构，高层管理人员介绍 C、各分、子公司简介（使用 PPT） D、企业文化介绍：包括店标、集团之歌、“三情”等方面 四、团队凝聚力培训 A、团队合作意识 B、整体精神面貌 C、自我约束能力 五、服务形象塑造 A、思想道德和人生价值观 B、良好的服务意识 C、服务礼仪：包括仪容仪表、形体训练、语言技巧 六、专业知识培训 A、业务理论知识：a、服务流程 b、菜品典故 c、酒水知识 B、服务技能训练：a、托盘训练 b、宴会摆台 c、斟酒折花 七、文娱活动安排 A、每批新学员组织一次户外团队活动 B、每月底组织一次新学员生日晚会，提高新学员自我才艺展示
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新员工培训方案(一)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 目录 www.hrtop.com 新员工培训方案 一、新员工培训目的 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 四、新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） 一、新员工培训目的 1、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 3、 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 4、减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 5、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 6、使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 7、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 8、使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 1．就职前培训 l 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） l 准备好新员工办公场所、办公用品 l 准备好给新员工培训的部门内训资料 l 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训（部门经理负责） 3．公司整体培训：（人力资源部负责） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务、公司政策与福 利、公司相关程序、绩效考核、公司各部门功能介绍、公司培训计 划与程序、公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题、 企业简介、企业标识、企业宣传片、关于企业、企业人才观工资体 系、福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训,俱乐部,竞聘机 制,沟通机制)、办事“指南”、智能化办公系统应用、沟通交流 机制及方式、各经理邮箱及电话列表、转正及离职办理流程、培 训费及工装费、着装规范、卫生制度、值班及脱岗处罚、安保条例。 四、新员工培训反馈与考核 l 岗位培训反馈表 （到职后一周内） l 公司整体培训当场评估表 （培训当天） l 公司整体培训考核表 （培训当天） l 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） l 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 l 各部门内训教材 l 新员工培训须知 l 公司整体培训教材
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公司新员工培训方案_1
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司新员工培训方案 一、目的:本方案属于新员工入职制度之一,在于帮助新入职员工快速溶入 公司企业文化, 树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度, 培养良好的工作心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础. 二、 培训所需要的态度和培训的意义 1. 培训的态度：也许培训真的很糟糕，也许真的对你的工作帮助不大， 但你一定要记住：哪怕最“烂”的一堂培训课，或最“烂”的一本书籍中， 你也能发现最有价值的“钻石”，关键在于你是否：用心“学习，态度积极。 心若改变，你的态度跟着改变。 态度改变，你的习惯跟着改变。 习惯改变，你的性格跟着改变。 性格改变，你的人生跟着改变。 2. 培训的意义： ① 掌握相应的工作技能、职业道德，从而胜任工作。 ② 可学到新的知识，多获得经验，从而有机会提升。 ③ 坚持接受培训，可减少工作中的安全事故。 ④ 新、生手变为熟手，老手不断更新工作方法，提高工作效率。 ⑤ 会增强自身对胜任工作的信心。 ⑥ 增强工作能力，有利于未来发展。 三、 培训的纪律要求： 1. 不可迟到、早退，不得请事假（特殊情况除外），擅自缺席，视为 自动离职。 2. 进入培训场所，禁止吸烟，不得吃东西，不可大声喧哗。 3. 见到上司要主动打招呼，对上司要服从，不可当面顶撞。 4. 培训时要保持安静，不可窃窃私语，注意力要集中。 5. 培训中同事之间要互相谦让、友爱，不可发生争执、打架；不能拉邦 结派，一切不利于团结的事，一律禁止。 6. 培训期间必须爱护公共财物，故意损坏公共财物者除照价赔偿外，还 将视情况处罚。 7. 培训时应认真听课，作好笔记，不得做与培训无关的事。 四、 培训时间安排。入职培训共分为 3 天 , 其具体培训详见附表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训计划表 日程 时间 10.00～ 12.00 14.00～ 17.00 10.00～ 12.00 14.00～ 17.00 10.00～ 12.00 14.00～ 17.00 培训内容 欢迎会、致欢迎词、新员工作自我介 绍、棋琴棋书画各自表述、学习新员工 培训方案 学习公司工作及生活管理制度、公 司总裁福利管理办法、商务礼仪 安全小常识、施工员知识、路基施 工、排水施工、建筑施工测量 钢筋绑扎、钢筋混凝土施工 市政施工资料、砼强度检验评定标 准、建筑施工资料 施工企业管理、招投标程序、企业升 级的主要内容 培训老师
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新员工岗前培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工岗前培训方案 为使新入职员工尽快熟悉、适应公司环境，明确自身岗位职责以及本岗位必 备的知识和技能，逐渐发挥自己的才能。为实现公司经营发展战略，打造出一支 高素质能打硬仗的职业化队伍，特制定新入职员工岗前培训方案。 一、适用范围： 所有新入职员工 二、培训的两个阶段 1、 第一阶段：集中培训阶段； 2、 第二阶段：跟岗学习阶段； 三、培训周期设定 1、集中培训阶段：员工入职后第一周内安排； 2、跟岗学习阶段：入职后 1-2 个月内。 四、培训操作要点 1、集中培训 （1）培训方式：以内部授课形式为主。 （2）培训内容：在充分分析新员工能力与素质的基础上，为每一批新入职 员工制定不同的培训计划。 （3）培训考核： 培训结束后二个工作日内进行笔试闭卷考核，由集团人力资源部及相应 培训老师共同制定笔试考核内容。考核分数达到 80 分（含 80 分）的新员工方可 进入到下一项的跟岗学习培训。不合格将给予一次补考机会，若仍不合格将终止 试用（原则上在试用期内解除劳动合同）。 新员工应积极配合参加公司组织的入职培训，对无故不参加新员工培训 者不能如期办理转正，并在试用期满前终止试用。 2、跟岗学习阶段 （1）培训方式：部门经理或项目经理为每一位新员工指定一名指导老师， 进行“一带一”跟岗培训，帮助员工更快进入工作角色。 （2）培训内容：在进入跟岗学习阶段后，由指导人及新员工共同制定《岗 位培训计划表》，对新员工进行有计划、有步骤的培训，并于两个工作日内递交 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 至人力资源部备档。跟岗培训包括但不限于以下内容：新员工岗位职责、工作内 容、岗位必备知识及技能、工作流程等。 （3）培训考核： 跟岗学习期间，公司将对新员工与新员工指导人进行相应考核。新员工跟岗 学习期间每月由指导人填写《新员工月度评估表》递交至集团人力资源部，以此 作为转正依据；同时，新员工填写《新员工对指导人评价表》递交至集团人力资 源部，作为对指导人的考核，如《新员工对指导人评价表》综合评价为差，则对 指导人处于 100 元-200 元罚款；如新员工在试用期间，为公司作出突出贡献， 得到集团通报表扬，则根据实际情况对指导人进行现金奖励。 五、执行要求 本方案自公布之日起实施，如公司其他制度中有相关规定与本方案不一致 的均以本方案为准。本方案在执行过程中，根据集团不同阶段发展要求，人力资 源部及时予以修改，逐级报批。
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新员工培训方案设计的要求
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训计划 1．公司的地理位置和工作环境。 具体应包括： （1）公司在该城市的客观位置，公司的平面图以及公司在全市的地理位置。 （2）如公司已有结构模型和宣传图片，应由专人负责引导他们参观，并向 他们作解说，使他们对公司的地理位置有一个大概的了解。 （3）员工的工作环境，包括办公室的设施、工作的流水线、其他工作的辅 助设施，如电脑、复印机、传真机、总经理办公室、主管办公室等，每位新员工工 作的大环境和小环境，硬件和软件设备均需作详细的介绍。 2．企业的标志及由来。 企业的视觉识别系统（ＶＩＳ）及由来，如麦当劳的颜色主要由金黄色和 红色构成，其标志“Ｍ”既是麦当劳的首写字母，又形似凯旋门，象征着吉利 和成功，每个企业的ＶＩＳ都是企业的骄傲，是每位员工均要能识别并了解它 的特殊的含义。 3．企业的发展历史和阶段性的英雄人物。 每个企业的发展史都会和几个阶段性的标志人物紧密连在一起，他们都是 企业的英雄人物，如法国酒白兰地系列，就有马爹利老爹和马爹利老屋的传奇 故事，就有甜美葡萄的传说，就有棕木桶传奇般的功能和传说。伴随着企业的发 展，有英雄人物，有转折阶段，有传奇故事，有美丽的传说，把这些编成故事， 讲给新员工听，使他们更热爱自己的企业，更有归属感。 4．企业具有重要标志和意义的纪念品的解说。 美国有一个企业，它的大厅里有一个标志性的纪念品，用大玻璃罩着一条 金色的香蕉，这香蕉是一个员工，因为向董事长提出了非常出色的工艺改进的 建议，这个董事长很想立刻奖励这个年轻的小伙子，但此时董事长身边并未有 合适的奖品，董事长拿起桌子上一根香蕉，奖励了这位员工。从此以后，这个公 司提合理化建议成风。这个美丽的故事也广为流传，一个金色的美丽的香蕉被制 作成纪念品摆设在公司的大厅里，成为这个公司的标志物。要使新员工对企业有 归属感，这是一个很好的方法。 5．企业的产品和服务。 产品的名称、性能、原材料和原材料的来源，产品生产的流程，产品的售后 服务等，有些企业的“产品”就是服务，如旅游业。旅游业新员工就必须了解企 业售出的“服务”包含哪些内容，服务的性质，服务的对象，服务质量的检验， 服务错误的纠正等。 6．企业的品牌地位和市场占有率。 企业努力创造属于自己企业的品牌，创品牌是企业的一个长期奋斗的过程。 自己企业的品牌，品牌在社会的认可度，品牌定位在哪个层次，本企业有哪些 竞争对手，彼此的市场占有率是多少。这是新员工培训中不可缺少的内容。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 7．企业的组织结构及主要领导。 应该有一张组织结构图及主要领导的名录和联系方式，有的企业领导有员 工接待日。随着办公自动化和因特网的普及，员工的合理化建议应有专设的信箱 员工也可以通过一定的渠道获得与总经理对话的机会。 8．企业文化和企业的经营理念。 每个企业的经营理念都是彼此不相同的，新员工一进入企业就要把本企业 正确的经营理念传授给员工，让员工主动与企业协调工作。 企业文化是一个企业长期发展过程中形成的价值观和其他有形与无形的内 外影响力。价值观是企业文化之核心，新员工进入企业，首先会感受到企业文化 的氛围，其次要认可企业的价值观，要融入这一团队中。 9．企业的战略和企业的发展前景。 企业现时的战略定位和企业战略的发展阶段、发展目标、发展前景也是新员 工十分关心的问题，因为只有企业的发展才能给个体带来发展空间，也才能激 发新员工内在的工作热情和创造激情，才能激发新员工为企业奉献自己的智慧 和才干。 10．科学规范的岗位说明书。 每一位员工必须获得自己所在岗位的科学规范的岗位说明书并熟悉它。 11．企业的规章制度和相关的法律文件。 有效的劳动合同的签定，规章制度的运作程序等。 12．团队的协作和团队的建设
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新员工培训方案 (4)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工的到来，定然要进行新员工培训，如何做一个新员工培训方案就十分重要，既要调动 新员工情绪，又要让新员工更适应企业环境，因此，新员工培训方案无疑被寄予了更多的厚 望。 新员工培训方案的作用 什么叫培训，培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准 化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告 等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。 而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在事前就考虑清 楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效的按步就班，对于人力资源 更好的利用，起到一个指引规范的作用。 新员工培训方案内容 一、员工培训目的 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 四、新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材 六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 一般新员工培训内容 1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、经营 理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制度等; 2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等; 3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用； 4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所； 5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。 新员工培训方案范文 一、培训目的 1、让新员工了解集团,公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责,工作流程,与工作相关的安全,卫生知识以及服务行业应具 备的基本素质. 二、培训程序 1、大学生或合同工人数多,文化层次,年龄结构相对集中时,由集团职校与用人单位共同 培训,共同考核.(不定期) 2、人数较少,分散时,由具体用人单位从中心→具体班组负责培训,培训结果以单位和员 工书面表确认为证,职校负责抽查. 三、培训内容 1、中心(公司)岗前培训 --中心准备培训材料.主要是要对新来员工表示欢迎;按照各中 心(公司)行业特 www.yewuyuan.com 点,中心(公司)的组织结构,工作性质,中心(公司)有关规 章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长 作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题. 2、部门岗位培训 --新员工实际工作部门负责. 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容,部门内的特殊 规定；讲解新员工岗位职责要求,工作流程,工作待遇,指定 1 名老职工带教新员工；1 周内, HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 部门负责人与新员工进行交换意见,重申工作职责,指出新员工工作中出现的问题,回答新员 工的提问；对新员工 1 周的表现进行评估,给新员工下 1 步工作提出 1 些具体要求. 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》--(简述东南大学的历史与现状,描述东南大学在南京市地理位置, 交通情况；集团历史与发展前景,集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导,集 团各部门职能介绍,主要服务对象,服务内容,服务质量标准等；集团有关政策与福利,集团有 关规章制度,员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题.) 四、培训反馈与考核 1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核,并交集团培训学校存 档,所进行的中心(公司)→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行.各中心(公司)每培训 1 批新员工都必须完成 1 套"新员工培训"表,部门→中心(公司)→集团职校的培训链,应环环 相扣,层层确认 2、培训实施过程应认真严格,保证质量,所有培训资料注意保存,并注意在实施过程中不 断修改,完善. 3、培训结果经职校抽查后,统 1 发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期 给各中心总结反馈 1 次. 五、新员工培训实施 1、召集各中心(公司)负责培训人员,就有关集团新职工培训实施方案,征求与会者意见, 完善培训方案。 2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合集团职校组建从 上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传"新员工培训方案",通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统, 宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前,都必须在中心(公司)集中培训 1 次,(培训内容见中心岗前 培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新 员工基本情况实施相应的培训教材和时间,1 般情况下,培训时间为 1-3 天;根据新员工人数 集团职校不定期实施整体的新员工培训,总体培训时间 1 周为宜,培训合格发放结业证书,培 训合格名单报集团人力资源部。 5、中心(公司)从 2004 年 10 月开始实施新员工培训方案 。 六、部门新员工培训所需表 * 表 1 新员工部门岗位培训确认表 * 表 2 新员工岗位培训反馈表 * 表 3 _____中心新聘员工培训统计表
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养乐事业部新员工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 养乐事业部新员工培训方案 一、 新员工培训目的 1、 欢迎、鼓励新员工，让新入职员工在新的工作环境中得到归属感、荣誉感。 2、 建立员工良好的职业道德和职业素质，逐步提高员工是服务意识。 3、 部门岗位细则、流程培训，让新员工了解并熟知工作内容和工作性质，提高部门 和岗位职责的了解。 4、 提高员工沟通、协调能力，加强同事、宾客之间公共关系的处理能力。 5、 培养员工解决问题的能力和提供寻求帮助的方案。 6、 消防安全知识培训 二、 整体培训内容： 1、《致员工的一封信》——“养乐事业部欢迎您”员工欢迎会。 2、服务，由心开始，经过细节，直达人心。 3、俱乐部产品介绍。 4、部门岗位职责细则流程培训。 5、沟通、协调，我们都是天来泉形象大使。 6、意外，总出现在第 101 个问题上！ 7、消防安全知识培训。 三、入职培训流程： 1、报到日 1.1.报道后，由部门经理或主管带领全体部门员工欢迎新员工入职报到，并将每位同 事 1.2、介绍给新同事。 1.3、部门经理或主管向新员工递上《致员工的一封信》。 1.4、在本部门员工里挑选一名优秀员工作为新员工的老师。 1.5、有老师帮助新员工解决工作前准备的工作，比如宿舍安排、工作用品安排等等。 1.6、部门经理或主管把提前准备好的新员工必须了解的资料文件、FAQ 等文件交 待到新员工手里 1.7、由老师带领员工浏览小区、参观俱乐部、了解各个部门的办公区域，各个部 门的工作职责等。 1.8、部门经理或主管配新员工在员工食堂吃俱乐部第一顿午餐或晚餐。 2、参加俱乐部组织新员工培训后 2.1、三天内，部门经理或主管与新员工进行非正式谈话，了解新员工工作心态，回 答新员工的提问，根据新员工的具体情况，对既定的培训方案作出针对性修改。 3、部门员工培训（入职一周后） 3.1、《服务，由心开始，经过细节，直达人心》关于职业道德、职业素质和服务意 识的培训。 3.2、俱乐部产品知识培训。 3.3、关于《养乐事业部管理制度规范细则》的培训。 3.4、我们是“天来泉形象大使”——仪容、仪表培训 3.5、“意外，总出现在第 101 个问题上！”——策划工作中的突发情况和应急公关。 3.6、消防安全知识培训。 4、培训结束后 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.1、部门经理或主管与新员工进行非正式谈话，重申工作职责。 4.2、谈论工作中出现的问题，并对新员工的提问作出详细的解答。 4.3、交谈过程中，对新员工的工作状态、心理活动进行观察，针对一些对工作消极 的心态要及时的作出矫正，帮助员工调整好工作心态。 四、详细培训内容和资料： 1、致员工的一封信： 尊敬的 XXX： 我们是一个正在不停完善的企业，俱乐部不断成长的每一步、都来自全体员工的艰苦 奋斗和奉献付出。欢迎你加入我们这个队伍，成为我们当中的一员，从此不分彼此、共同 努力，推动俱乐部继续向前。 选择天来泉，就意味着你选择了先付出、后收获的人生道路。俱乐部工作压力比较大 、 比较辛苦，加班加点是家常便饭。因为我们不甘于平庸，我们做的每一个策划、每一个活 动都要成为宾客在天来泉的日子里，最为快乐的一段回忆，让客户交口称赞；我们的内部 流程和响应速度、都要做到最快最及时……要实现这些目标，我们还有很大的差距，实现 的办法只有一个：努力，再努力。 任何有事业心的人，都希望自己在事业发展上有所成就。无论是运动场上拿奖牌的运 动员、还是在职场上脱颖而出的精英人士，都付出了超出常人的辛勤和汗水，没有人能随 随便便成功。我们的研发人员，为了版本的早日推出、为了产品强于竞争对手，经常奋战 到深夜；我们的市场人员，为了做下项目，远离亲人、天南地北；我们的客服人员，常常 是周末都难以得到休息、利用客户休息的时间去实施和调试；还有在各岗位的其他人员， 都在任劳任怨的默默付出。这是俱乐部高速发展的唯一原因，天道酬勤。 俱乐部的快速发展，为每个人的事业发展提供了快速上升的机会。加入天来泉是不幸 的，因为工作很辛苦；加入天来泉又是幸运的，因为近几年是俱乐部发展的关键时期，在 这个时期、俱乐部会涌现大量的机会，也会创造大量的英雄，在不久的将来就能有所收获 你有机会亲身参与一个朝阳产业从创业到上市、从本土到国际化的过程，并从中受益，既 有物质上的、也有精神上的。 进入天来泉，并不意味着一定会有高收入。只有做出成绩，才能获得相应的回报。绝 大部分进入俱乐部的新员工，都是从简单工作做起。从每一个微笑、每一个创意、每一次 现场实施，开始你在天来泉的事业。我们认为，优秀的人在哪里都能闪光，如果简单的工 作都做不好、优秀从何谈起？不管以前你取得了什么样的成绩，有着什么样的履历，从进 入天来泉的第一天开始，忘记过去的成绩、从头做起，做出成绩，才能取得在俱乐部的发 展。我们的考评体系、干部提拔机制、分配机制，都是以成败论英雄，而不是以资历论英 雄。只要你做出成绩，一定能得到认可和回报。所以，调整好自己的心态，不要去想俱乐 部现在给你的收入少了、岗位低了，然后工作就消极应对。而应该积极的去做好每一天的 工作，踏踏实实的取得成绩。农民种庄稼都是先播种、先耕作，后收获！ 俱乐部未来几年会不断创新发展，会不断扩大连锁品牌的规模和数量，随着俱乐部规 模的增长、会建立更多更强的职能部门，还要成为一个全球市场的领先企业，有太多的机 会和岗位在等着你们。这些机会在俱乐部只会属于绩效优秀的人，属于坚持到底的人。俱 乐部选拔人从来不会论资排辈，也不会计较你过去的错误或失败，只会看你今天取得的成 绩。也许你刚刚毕业、没有工作经验，只要你绩效优秀，同样能得到重用；也许你会暂时 遇到挫折、进步慢一些，只要你走出困境，用成绩证明自己，一样能得到重用。 俱乐部的继续成长，需要我们这支队伍不断壮大、并且保持凝聚力和战斗力，保持高 昂的斗志和拚搏精神，让我们携起手来，共同创造辉煌的明天！
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新员工培训方案 (3)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 新员工培训方案内容 一、员工培训目的 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 四、新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材 六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 一般新员工培训内容 1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、 经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制 度等; 2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等; 3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用； 4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所； 5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。 新员工培训方案范文 一、培训目的 1、让新员工了解集团,公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责,工作流程,与工作相关的安全,卫生知识以及服务行业应具 备的基本素质. 二、培训程序 1、大学生或合同工人数多,文化层次,年龄结构相对集中时,由集团职校与用人单位共同 培训,共同考核.(不定期) 2、人数较少,分散时,由具体用人单位从中心→具体班组负责培训,培训结果以单位和员 工书面表确认为证,职校负责抽查. 三、培训内容 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、中心(公司)岗前培训 ——中心准备培训材料.主要是要对新来员工表示欢迎;按照各 中心(公司)行业特 www.yewuyuan.com 点,中心(公司)的组织结构,工作性质,中心(公司)有关 规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组 长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题. 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责. 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容,部门内的特殊 规定；讲解新员工岗位职责要求,工作流程,工作待遇,指定 1 名老职工带教新员工；1 周内, 部门负责人与新员工进行交换意见,重申工作职责,指出新员工工作中出现的问题,回答新员 工的提问；对新员工 1 周的表现进行评估,给新员工下 1 步工作提出 1 些具体要求. 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状,描述东南大学在南京市地理 位置,交通情况；集团历史与发展前景,集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领 导,集团各部门职能介绍,主要服务对象,服务内容,服务质量标准等；集团有关政策与福利,集 团有关规章制度,员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题.) 四、培训反馈与考核 1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核,并交集团培训学校存 档,所进行的中心(公司)→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行.各中心(公司)每培训 1 批新员工都必须完成 1 套"新员工培训"表,部门→中心(公司)→集团职校的培训链,应环环 相扣,层层确认 2、培训实施过程应认真严格,保证质量,所有培训资料注意保存,并注意在实施过程中不 断修改,完善. 3、培训结果经职校抽查后,统 1 发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学 期给各中心总结反馈 1 次. 五、新员工培训实施 1、召集各中心(公司)负责培训人员,就有关集团新职工培训实施方案,征求与会者意见, 完善培训方案。 2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合集团职校组建从 上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传"新员工培训方案",通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统, 宣传开展新员工培训工作的重要意义。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、所有新员工在正式上岗前,都必须在中心(公司)集中培训 1 次,(培训内容见中心岗前 培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新员 工基本情况实施相应的培训教材和时间,1 般情况下,培训时间为 1-3 天;根据新员工人数集团 职校不定期实施整体的新员工培训,总体培训时间 1 周为宜,培训合格发放结业证书,培训合 格名单报集团人力资源部。 5、中心(公司)从 2004 年 10 月开始实施新员工培训方案 。 六、部门新员工培训所需表 表 1 新员工部门岗位培训确认表 表 2 新员工岗位培训反馈表 表 3 _____中心新聘员工培训统计表
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新员工培训方案 (10)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 培训第一周 1 看资料 , 课件 , 学习 , 优势劣势个 10 个 淘汰 否 2 电话销售技巧，电话销售话术学习 评定反 馈 3 电话销售案例讲解（确定电话量） 4 新员工表现突出者进行经验交流 淘汰 否 1 会计知识与软件的关系讲解 是 2 销售技巧培训 评定反 馈 3 电话量效果检查 培训第二周 淘汰 是 否 1 实际案例讲解分析 2 软件专业版功能讲解 培训第三周 淘汰 3 销售技巧交流 评定反 馈 4 上门销售案例讲解（确定上门量） 否 否 是 1 实际场景练习 评定反 馈 2 电话量，上门销售量检查 是 继续试用 培训第一周 三、新员工培训内容 培训第四周 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1 看资料,课件,学习,优势劣势个 10 个 2 电话销售技巧，电话销售话术学习 3 电话销售案例讲解（确定电话量） 4 新员工表现突出者进行经验交流 培训第二周 1 会计知识与软件的关系讲解 2 销售技巧培训 3 电话量效果检查 培训第三周 1 实际案例讲解分析 2 软件专业版功能讲解 3 销售技巧交流 4 上门销售案例讲解（确定上门量） 培训第四周 1 实际场景练习 2 电话量，上门销售量检查 表格一 新员工部门岗位培训 部门： 新员工姓名： 序号 就职 前培 训 1 2 3 4 培训内容 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定工作导师 1、 看资料、课件找出软件的 10 个优势（1 日） 2、 检查交流，找出软件的 10 个不足（2 日） 3、 电话销售技巧，销售话术（3 日） 4、 实际案例讲解（4 日） 1、 会计知识与软件的关系讲解 2、 实际场景练习（各组组长） 3、 软件各版本功能介绍（尹晓丽） 1、 销售技巧培训 2、 经验交流（各组组长，新员工表现突出者） 进行一周评定 完成确认（负责人签 名） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 5 www.hrtop.com 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后做月评定） 部门经理签名： 日期： 新员工表现评估表 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3． 新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4． 新员工的工作态度 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------5． 新员工的专业技能 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------其他评价： 部门经理签名： 日期：
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新员工培训方案范本(1)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况、规章制度、组织结构，使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的知识以及服务行业应 具备的基本素质。 二、培训程序 1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负 责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次） 2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工书 面表格确认为证。（不定期的培训） 三、培训内容 1、公司岗前培训 ——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示 欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行 业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部 门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资 深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职 责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现 进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。 3、公司整体培训：人力资源部负责--不定期 分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述北京靓康爱婴科贸 有限公司在北京市地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织 结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标 准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道； 解答新员工提出的问题。） 四、培训反馈与考核 1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存 档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每 培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培 训要紧密连接，不要出现培训的空挡。 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意 在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部 及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。 五、新员工培训实施 1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会 者意见，完善培训方案。 2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新 员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训一次，（培训内容见 人力资源部岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗 位培训）；公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况 下，培训时间为 1-3 天；根据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体 培训时间一周为宜，培训合格名单报公司人力资源部。 5、公司从****年**月开始实施新员工培训方案。 六、部门新员工培训所需表格 表格 1 新员工部门岗位培训确认表 表格 2 新员工岗位培训反馈表 表格 3 （部门名称）新聘员工培训统计表 表格一： 部门 新员工部门岗位培训表 （到职后第一周部门填写） 新员工姓名 培训内容 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、准备好新员工办公场所、办公用品 2、部门经理代表部门全体员工欢迎新员工的到来，介绍新员工认识本部门员工 3、部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 4、新员工工作描述，职责要求 5、讨论新员工的第一项工作任务 6、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出 现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间（30 天后） 谈话记录： 部门经理完成确认签名： 表格二： 部门 日期： 新员工岗位培训反馈表 （到职后第一周新员工填写） 新员工姓名 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 表格三： 序号 （ 姓 名 性别 ）新聘员工培训统计表 年龄 工作部门 备 注
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新员工培训方案 (7)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解集团、公司概况、规章制度、组织结构，使其更 快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的安全、卫 生知识以及服务行业应具备的基本素质。 二、培训程序 1、大学生或合同工人数多,文化层次、年龄结构相对集中时，由 集团职校与用人单位共同培训，共同考核。（不定期） 2、人数较少、分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培 训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。 三、培训内容 1、中心（公司）岗前培训 ——中心准备培训材料。主要是要对 新来员工表示欢迎；按照各中心（公司）行业特点、中心（公司）的 组织结构，工作性质，中心（公司）有关规章制度和本公司服务行 业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组 长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与 工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程 工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部门负责人与新 员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题 ， 回答新员工的提问；对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一 步工作提出一些具体要求。 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》——（简述东南大学的历史与现状，描述 东南大学在南京市地理位置、交通情况；集团历史与发展前景、集团 的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领导，集团各部门职 能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准等；集团有关政策 与福利、集团有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道；解答新员 工提出的问题。） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 四、培训反馈与考核 1、各中心（公司）制作的培训教材须经过集团职工培训学校的 审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心（公司）→部门培训 应在集团职工培训学校指导下进行。各中心（公司）每培训一批新员 工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→中心（公司）→集 团职校的培训链，应环环相扣，层层确认 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保 存，并注意在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书；职校对各 中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次。 五、新员工培训实施 1、召集各中心（公司）负责培训人员，就有关集团新职工培训 实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。 2、各中心（公司）尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训 人选，配合集团职校组建从上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职 工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在中心（公司）集中培训 一次，（培训内容见中心岗前培训）；然后再到具体工作部门进行 培训（培训内容见部门岗位培训）；各中心（公司）可根据新员工 基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为 1-3 天；根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体 培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团 人力资源部 5、中心（公司）从 2004 年 10 月开始实施新员工培训方案 六、部门新员工培训所需表格 表格 1 新员工部门岗位培训确认表 表格 2 新员工岗位培训反馈表 表格 3 _____中心新聘员工培训统计表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 表格 1 新员工姓名： www.hrtop.com 新员工部门岗位培训 （一周内中心、部门填写） 中心、部门： 序号 培训内容 完成确认（负责人签名） 中心培训负责人致欢迎词 职 前 按照各中心（公司）行业特点进行相应的 心 培 行业知识、服务素质、规章制度培训 ）训 （ 中 部门负责人介绍新员工认识本部门员工， 参观工作场所 介绍部门结构与服务功能，部门内的特殊 规定 岗 位 培 训 （ 部 门 ） 新员工工作流程、职责要求、工作待遇介绍 指派老员工带领新员工做第一顶工作任务 一周内，部门负责人与新员工进行非正式 谈话记录： 谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的 问题，回答新员工的问题。对新员工一周 的表现作出评估。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 表格 2 www.hrtop.com 新员工岗位培训反馈表 （工作一周内新员工填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织结构及服务对象？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及工作流程？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉工作周围的环境？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完 成任务？ 是□ 否□ h) 在中心（公司）、部门的培训中，值得肯定的地方、需要改进 的地方？ ————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 —————————————————————————— 序号 姓名 性 别 出生日期 文化 程度 岗位 名称 中心 部门培训 集团培训 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 表格 3 www.hrtop.com __________中心新聘员工培训统计表
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新员工培训方案1
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新入职员工培训方案详细计划 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力，现根据公司 的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过 程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。成功的新 员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，它在新员工和企 业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并 与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的流程与制度 规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效。 具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 公司是一家专业致力出国留学领域相关研究与应用的科技型现代化企业, 在建设投产初 期需要大量的优秀人才，同时对工人的技术级别、管理人员的管理水平有很高的要求，为 了满足这一需求本公司决定通过对新入员工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技 术水平，提高公司管理水平和员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平，同时增加员 工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能，完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前培训：指员工在进入组织之前，为新员工提供有关组织背景、基本情况、操作程序 和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和方案并组织实施，主要通过集中授课、讨论、 视听、案例分析讨论、角色扮演、人员互动等多种培训形式展开。 五、培训时间及地点 培训时间： 年 月 日—— 年 月 日； 每天上下午各两个课时：上午：09：00——11：00 下午 15：00——17：00。） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规划、产品服 务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全面的、多角度、的认识了 解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财务管理制度、 财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、库房管理制度、包装管理 制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理 制度等的介绍和讲解。 3、礼仪培训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一课 礼仪的概念 第二课 商务礼仪 第三课 商务礼仪的基本特征 第四课 尊重为本 第五课 善于表达（上） 第六课 善于表达（下） 第七课 交往中的规矩 第八课 会面礼仪及名片使用 第九课 形式规范 4、办公自动化基本技能的系统培训 可以及时处理大量文件，起草各种文件、通知、各种业务文本，接受外来文件存档，查 询本部门文件和外来文件，产生文件复件等，同时可以灵活的使用计算机文字处理技术生 成、存储各种文档，采用其它先进设备，如复印机、传真机等复制、传递文档，或者采用计 算机网络技术传递文档等基本的办公自动化技能。 5. 新员工入岗须知及其安全防范知识 介绍新员工入职程序及相关手续的办理流程，岗位职责和员工守则。使新员工能尽快 熟悉工作岗位，融入组织，同时介绍相关的消防安全知识、设备安全知识及危机事件处理 办法等，提高新员工的安全意识和危机处理能力。 （二）食用菌基础知识和相关技能培训 食用菌的含义、现状与历史、栽培资源、食用价值和药物使用价值、形态结构及分类、 生理基础、生长发育特点及其环境条件、菌种制作的基本工艺流程、发展前景等相关知识 的系统培训。 （三）定岗实际操作技能培训 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基础理论知识的 生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求，并结合公司的实际需 求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有效的掌握基本生产操作技能，适应岗 位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟通反馈平台， 促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各部门负责人其对公司有 突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发热情、增进沟通，共同为公司的美 好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核，最终做出公 平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）能正确使用防护用品、消防器材、工器具及岗位的仪表设施、防护装置、安全装置 等； （5）掌握一般职工的入职流程和手续办理事宜。 2、食用菌基础知识和相关技能标准 （1）熟练掌握食用菌的基本知识和理论基础； （2）熟练掌握食用菌的基本工艺生产流程； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3）掌握本岗位工艺流程知识； （4）懂得设备性能、原理、维护保养及操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员共同命题进行考 核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60—80 分）、差 （60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果，并整理上报公司领导和相 关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可 根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式： （1）军训考勤占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、各部门根据培训及考核情况，按 10%的比例，评选“岗位操作能手”、“最佳学 习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。 5、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项指标进行分 析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用符合要求的员工。 八、培训预算 项目 员工手册印刷费 单价 数量 50 总价（元） 到位期限 备注 培训前一周 用 投影仪 音响设备 白板 横幅 费用合计 九、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。 第二、建立培训纪律，规范学员行为。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔人才的依 据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公司行政部 门备案。 十、 新员工培训的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点，制定详细的 规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能，分协作，并 保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合公司的实际 需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用。 十一、培训规程表 项 目 时 间 培训内容 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 公司概况 二基础 知识和 相关技 能培训 现状与历史、形态结构及分 类、、基本工艺流程、发展前景等 相关知识的系统培训 地点 主讲人 培训方式 考核方 式 公司的基本规章制度 礼仪培训 办公自动化基本技能系统培训 入岗须知安全防范知识 三互动 沟通环 节 通过互动方式供民主透明的 沟通反馈平台和与公司高层领导 各部门负责人、骨干进行直接沟 通的平台 四定岗 实际操 作技能 培训 对符合基本要求并已熟悉掌 握了部分基础理论知识的生产技 术类员工实施定岗培训，根据各 岗位的职责和技术水平要求，并 结合公司的实际需求进行现场实 际操作培训和指导 合计 时 人数： 课时： 时间： 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工自身和企业 来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。成功的新员工培训是 人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而选择长期发展迈出了坚实的一步！ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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新员工培训方案范本
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 一、培训目的 1、让新员工了解公司概况、规章制度、组织结构，使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的知识以及服务行业 应具备的基本素质。 二、培训程序 1、人数多、文化层次、年龄结构相对集中时，由公司人力资源部同各部门负 责人共同培训，共同考核。（定期：三个月一次） 2、人数较少、分散时，由具体用人部门负责培训，培训结果以单位和员工 书面表格确认为证。（不定期的培训） 三、培训内容 1、公司岗前培训 ——人力资源部准备培训材料。主要是要对新来员工表示 欢迎；按照公司行业特点、组织结构、工作性质，有关规章制度和本公司服务行 业基本素质准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员 工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部 门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定一名资 深老员工带新员工；一周内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职 责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问；对新员工一周的表现 进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。 3、公司整体培训：人力资源部负责--不定期 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 分发《员工培训手册》——（简述公司历史与现状，描述北京靓康爱婴科贸 有限公司在北京市地理位置、交通情况；公司的企业文化与经营理念；公司组织 结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标 准等；公司有关政策与福利、公司有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠道； 解答新员工提出的问题。） 四、培训反馈与考核 1、人力资源部制作的培训教材须经过公司总经办审核，并交人力资源部存 档，所进行人力资源部→部门培训应在公司总经办的指导下进行。人力资源部每 培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表格，部门→人力资源部的培 训要紧密连接，不要出现培训的空挡。 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意 在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经人力资源部抽查后，上报公司总经办，总经办对人力资源部 及本门培训新员工培训情况三个月给人力资源部总结反馈一次。 五、新员工培训实施 1、召集各部门负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会 者意见，完善培训方案。 2、公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选。 3、公司内部宣传“新员工培训方案”通过多种形式让全体职工了解这套新 员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训一次，（培训内容见 人力资源部岗前培训）；然后再到具体工作部门进行培训（培训内容见部门岗 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 位培训）；公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间，一般情况 下，培训时间为 1-3 天；根据新员工人数不定期实施整体的新员工培训，总体 培训时间一周为宜，培训合格名单报公司人力资源部。 5、公司从****年**月开始实施新员工培训方案。 六、部门新员工培训所需表格 表格 1 新员工部门岗位培训确认表 表格 2 新员工岗位培训反馈表 表格 3 （部门名称）新聘员工培训统计表 表格一： 新员工部门岗位培训表 （到职后第一周部门填写） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 部门 www.hrtop.com 新员工姓名 培训内容 1、准备好新员工办公场所、办公用品 2、部门经理代表部门全体员工欢迎新员工的到来，介绍新员工认识本部门员工 3、部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 4、新员工工作描述，职责要求 5、讨论新员工的第一项工作任务 6、一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出 现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间（30 天后） 谈话记录： 部门经理完成确认签名： 表格二： 部门 日期： 新员工岗位培训反馈表 （到职后第一周新员工填写） 新员工姓名 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ A、 是 B、否 2、你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ A、 是 B、否 3、你是否已熟悉公司大楼的情况？ A、 是 B、否 4、你是否已认识部门里所有的同事？ A、 是 B、否 5、你是否觉得部门岗位培训有效果？ A、 是 B、否 6、你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ A、 是 B、否 7、你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ A、 是 B、否 8、在岗位培训中，可以改进的地方 表格三： （ ）新聘员工培训统计表 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 序号 姓名 性别 年龄 www.hrtop.com 工作部门 备注
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新员工培训方案 (2)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 一、 培训目的 1、 让新员工了解集团、公司概况、规章制度、组织机构，使其更快 适应工作环境 2、 让新员工熟悉新岗位职责、工作流程，与工作相关的安全及相 关行业具备的基本素质。 二、 培训程序 1、 大学生或合同工人人数多，文化层次、年龄结构相对集中，由 集团与用人单位共同培训，共同考核。（不定期） 2、 人数较少、分散时，由具体用人单位从中心→具体班组负责培 训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，集团负责抽查。 三、 培训内容 1、 部门岗位培训—现员工实际工作部门负责。 介绍新员工认识本部门员工：参观工作部门：介绍部门环境与 工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工 作流程、工作待遇，指定一名老职工带教新员工；一周内，部 门负责人与新员工进行交换意见，指出新员工工作中出现的问 题，回答新员工的提问；对新员工一周的工作进行评估，给新 员工下一步的工作提出具体要求。 2、 集团整体培训 分发《员工培训手册》—简述泰丰集团的历史与现状，描述泰 丰集团地理位置、交通情况；集团历史与发展前景、集团的企 业文化与经营理念；集团的组织结构及主要领导，集团各部门 职能介绍，主要服务对象、服务内容，服务质量标准；集团相 关政策与福利、集团有关规章制度、员工合理化建议采纳的渠 道；解答新员工提出的问题 四、 培训反馈与考核 1、各公司每培训一批新员工必须完成一套“新员工培训”表 格，部门→公司→集团，应环环相扣，层层确认。 2、培训实施过程应认真严格，保证质量，所有的培训资料注 意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。 五、新员工培训实施 1、召集各公司负责培训的人员，就有关集团新职工培训实施方 案，征求与会者意见，完善培训方案。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、各公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配 合集团组建从上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职 工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有的新员工在正式上岗前，都必须在集团公司培训一次； 然后再到工作部门进行培训；各公司可根据新员工的基本情况实施 相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为 1-3 天；根据新 员工的人数集团实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜， 培训合格发放证书，培训合格名单报集团人力资源部。 六、部门新员工培训所需表格 表格 1 新员工部门岗位培训确认表 表格 2 新员工岗位培训反馈表 表格 3 集团新聘员工培训统计表 格1 新员工姓名： 新员工部门岗位培训 （一周内中心、部门填写） 中心、部门： 序号 培训内容 中心培训负责人致欢迎词 职 前 按照各中心（公司）行业特点进行相应的 心 培 行业知识、服务素质、规章制度培训 ）训 （ 中 岗 位 培 训 （ 部 门 ） 部门负责人介绍新员工认识本部门员工， 参观工作场所 介绍部门结构与服务功能，部门内的特殊 规定 新员工工作流程、职责要求、工作待遇介绍 完成确认（负责人签名） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 指派老员工带领新员工做第一顶工作任务 一周内，部门负责人与新员工进行非正式 谈话记录： 谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的 问题，回答新员工的问题。对新员工一周 的表现作出评估。 表格 2 新员工岗位培训反馈表 （工作一周内新员工填写） a) b) c) d) e) 部门： 新员工姓名： 你是否已了解部门的组织结构及服务对象？ 是□ 否□ 你是否已清晰了解自己的工作职责及工作流程？ 是□ 否□ 你是否已熟悉工作周围的环境？ 是□ 否□ 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完 成任务？ 是□ 否□ h) 在中心（公司）、部门的培训中，值得肯定的地方、需要改进 的地方？ ————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表格 3 __________中心新聘员工培训统计表 序号 姓名 性 别 出生日期 文化 程度 岗位 名称 部门培训 集团培训 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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最新员工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 目录 一、 新员工培训目的 二、 三、 新员工培训程序 新员工培训内容 四、 新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 新员工岗位培训表（表一） 新员工岗位培训反馈表（表二） 新员工试用期内表现评估表（表三） · 现场装货流程 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 二、 www.hrtop.com 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 反馈与考核 反馈与考核 三、新员工培训内容 公司整体培训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观厂区 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 五、新员工培训教材 六、新员工培训项目实施方案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 让本部门其他员工知道新员工的到来 前 培 准备好新员工办公场所、办公用品 准备好给新员工培训的部门内训资料 训 为新员工指定工作导师 1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 完成确认（负责人签 名） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 5 www.hrtop.com 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 日期： 表格二 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 日期：． ． www.hrtop.com
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公司新员工培训方培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新入职员工培训方案 一、 培训说明： 此次培训是针对新员工的一次专门培训实施方案，培训整个过程以选人、育人、留人的思 路为主。一方面，通过培训的实施为新人员提供正确的、相关的公司及工作岗位信息。同时 将单位能所给予的相关工作条件期望进行有效传达，让新员工感到公司对他的欢迎，体会 到归属感及单位优秀的企业文化。另一方面，通过培训可让新员工明白自己的工作职责及 单位管理制度，切实掌握自身岗位基础业务技能，增强新员工对新岗位工作的信息。 二、 培训流程（程序）培训开学典礼——军训——培训——培训效果验收——实习 三、 培训的组织与实施 此次培训由人员发展组整体负责，人力资源部为具体工作组织实施部门，同时结合此 次培训人员岗位性质，人事管理部、营业部为全程参与部门，总经办为整体工作的监督部 门，内务部为工作辅助部门，相关部门为激动参与部门，组织实施过程严格按照组织程序 及时间计划执行。 四、 培训师选择 结合此次培训内容及重点，培训师选择上拟从两个渠道： 1、内部选择： 考虑到培训一是内容以谅解岗位只能及所从事岗位必须掌握的基本技能培训，二是单位管 理制度及企业文化的培训。目前单位各部门负责人多数均为在本岗位从事年限较长，加之 前期总经理给予的培训总体都具备此方面内容讲解的条件，而且通过部门负责人有效的参 与，更有利于对新人员的熟悉、了解，也有利于对新人员的考评、考核，进而达到选人、育 人的目的。因此决定从各部门抽出专门人员负责业务、管理知识的培训。主要为部门负责人 及主要只能部门如：总经办、人事管理部、人力资源部、营业部、商品部。 2、外部聘请 同时，为进一步加强新员工对单位经营产品的了解，更好扩广新产品，拟特请相关鞋厂技 术人员做一次产品培训，包括鞋品的设计风格及生产工艺，使大家了解厂家的产品动态及 风格，进而极大有利于新人员在销售中对产品的诠释，抓住产品的卖点。 结合此次培训对象多为一线职工，是单位形象代表，是与消费者之间信息沟通桥梁，代表 了单位服务水平，对单位新总店开业销售起到的作用至关重要。因此拟聘请专业服务礼仪 老师对销售人员基本服务常识、着装礼仪与、与顾客有效沟通等方面知识进行专业培训。 五、 培训内容、时间、对象及培训师内容安排 每天上课时间为 8:00—11:30 14:30—18:00 1.5 小时为 1 课时每参加一次课为 1 基础分 时间 内容 目的 方式 培训人 8月2日 8:00—9:00 培训动员大会(培训的意义、目的 及培训的目标) 会议讲话 人力资源部 9:00—11:30 单位人才标准，员工素质及公司 发展前景 总经理 14:30—16:00 企业发展史、企业概况及企业文化 人力资源部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 16:30—18:00 企业的未来和展望以及企业目前 发展市场定位 8月3日 单位员工守则（企业规章制度、奖 惩、行为规范） 8 月 4 日上午 鞋品动态知识培训，鞋品的设计 风格机生产工业（鞋品知识） 下午 现场沟通、交流 8月5日 8:00—9:30 商业单位零售单位特点分析 总经理 鞋品的分析判断及采购 商品部 人力资源部 专业人员 10:00—11:30 8月6日 上午 下午 组长交流会、学员交流会 8月7日 上午 单位各岗位用人标准及招聘选人 原则 下午 新学员体育竞技大赛 8月8日 终端销售礼仪 专业人员 8 月 9 日上午 团队训练 人力资源部 下午 新学员联会 8 月 10 日上午 演讲比赛《我在大康工作生活新体 验》 下午 相关部门负责人与部门新人员座 谈会 8 月 11 日上午 客户对满意服务的判断标准 下午 接受客户投诉，解决客户抱怨 8 月 12 日 新学员具备的心态 人力资源部 下午 从职业角度，一名工作人员应具 备的基本素质 人事管理部、 人力资源部 8 月 13 日 单位组织结构、薪资、晋升和福利 总经办、人力 资源部 8 月 14 日 新学员知识辩论赛 营业部 上午 上午 下午 营业部业务、流程、职责、权限介 绍 8 月 15 日 组长岗位竞聘会 8 月 16 日 笔试考核 人力资源部 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 上午 下午 培训第一阶段总结会 总经办、人力 资源部、人事 管理部 8 月 17 日 帐目处理技巧及具体营业工作、销 售工作流程与方法及工作职责 8 月 18 日 日常办公文书的写作与起草方法 王助理 下午 工作交流会 总经办、人事 管理部、人力 资源部 8 月 19 日 人力资源部 上午 工作中常犯的工作错误及解决办 法 下午 分批对单位环境观摩 8 月 20 日 拓展训练，现场销售模拟 上午 上午 下午 优秀员工与新员工见面会 8 月 21 日 新学员技能大比拼 8 月 22 日 系统考试 六． 内部讲师管理 1． 内部讲师职责：通过有效的经验及理论总结，结合单位实际及岗位工作特点,将 企业经营、文化与工作经验的核心技术有系统的传承。 2． 内部讲师来源 ① 为完善培训制度和并充分利用内部的有效资源,，公司提倡负责人员和业务骨干承担起 内部讲师的职责，担当此次辅导新人员的责任； ② 按照此次培训的主要内容,在管理性部门及业务性各部门内各选择讲师一名。讲师选择 原则：有一定的专业基础，有钻研的精神；授课意愿高；语言表达能力强； ③ 讲师比例：结合此次培训的人数,平均每 60 人有讲师一人以上，满足 90%以上内部课程 的需要；(内部讲师共需约 6-8 人) 3．讲师培训：总经办、人力资源部、人事管理部组织讲师进行一周的内部试讲，经试讲合 格后，聘为此次内部讲师； 4． 内部讲师素质要求：①专业、守时, 配合度高，具体为：扎实的专业背景和钻研的精 神；②一定的专业造诣；③一定的表达技巧﹑较强的教学能力；④较高的授课意愿。 5．课程要求：①符合岗位工作的需要；②适应参训对象所需；③可采取讲授、影像教学、 研讨等多种形式；④成熟课程教学时数 1.5 小时以上。 6． 讲师必须依据课程设计的要求，开课前三天备全讲义（要求打印稿和电子档文稿）、 案例、考试卷等，送报人力资源部门备案。 7． 授课讲义的规定 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8． 讲义内容的规定： ①课程内容应满足培训目标 ；②课程内容深度和广度适合新学员； ③课程知识点无误；④ PPT 和讲义无语法、文书方面的错误; ⑤ 讲义应具有学员课后复习 和参考的价值，不可过简。 9． 讲义提报：讲义（要求打印稿和电子档两种）、案例、考试卷等，开课前报送人力资源 部或主办部门备案。 10． 估和评审 学员当堂填报课程评估表；人力资源部组织评估评审； 评估考核以奖励为主，对于培训中发挥作用强的,得到一致认可的,可考虑在月度考核中体 现为书面表扬或加分。 注：培训课程设计上采取案例设置，现场问答，实战模拟，理论讲述等多种形式进行， 并充分利用多媒体教师的有利资源，增强课程的丰富性，趣味性及动态性。 七、 培训教务管理 1． 培训前黄榜公布培训人员分组情况，每组组长个执一份本组人员名单。每组约为 25 人， 共 14 组，每组正副组长各一名，副主任 3 名，主任 1 名。每组讨论产生自己队的培训口号。 2． 受训人员都设有基础分，根据应聘岗位不同，基础分不同，通过最终培训中的机动加 减分，达到 3． 力资源不负责人员考勤监督审核，具体由各组组长负责实施出勤学分的形式记入考核 。 受训人员需按照培训课程教学计划规定的课堂讲授﹑考试﹑讨论等活动均进行考勤 ; 培训 以各单组名单为考勤依据, 参训人员须于课前 5 分钟到位并在考勤表上签到; 参训人员无 故迟到超过 15 分钟者,作缺课处理;并扣除 0.5 学分，培训内课中，结合军训内容要求进 行纪律的组织考评，如：专姿、站姿及课堂纪律。 4． 培训币，给予军训或培训中突出人员或团队奖励，以学分的形式记入考核。 5． 因个人原因不能正常参加培训的，应有提前一天或一小时书面请假办理请假手续；并 扣除 0.5 学分,未请假不参加培训的，按缺课处理；并扣除 1 学分,对于不能通过培训考试 的，并扣除 1 学分,参加补考, 补考不能通过者,给予劝退. 6． 对培训期间无故缺勤时数超过总课时的 20%的，学分计零,给予劝退。凡在培训考试中 发现代考或考试舞弊者﹐考试成绩按零分计外﹐同时对代考及被代考者 一律以零分计算， 不再有补考机会。 7． 学员进入教室应有序就座﹐关闭手机﹑呼机。上课期间不得谈笑、睡觉、看与上课内 容无关的书籍、报刊﹐不得串位、随意走动影响他人﹔出入须经讲师许可。 8． 爱护公物﹐爱护环境﹐课后自觉将桌椅摆放整齐﹐保持地面清洁﹐清理桌内垃圾。 八、 培训费用管理 此次培训费用主要有：包括培训过程中直接发生的费用，包括：招待费、教材资料费 、 外聘讲师讲座费、培训活动费、军训服装费、培训租赁费及其它因培训而发生的费用。 1.培训费用预算 2.讲师培训费用 外聘讲师费用：根据讲师专业水平，人力资源部在参照市场价格的基础上确定外 聘讲师授课费用，并报主管总监审核、总经理批准后执行。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3. 培训费用报销流程 流程：财务总监审核 人力资源部审核 总经办主任签字 财务报销流 程 九、培训效果的评价与验收 此次培训从规模上，单位投入上以及在单位开业相关工作有效开展上，培训整体的 质量直接影响到单位开业后的相关工作的实施。因此必须建立相应的培训考核评价机制， 确保培训质量。坚持过程评价与终结评价相结合，争取灵活多样的考核办法。主要有： 1． 受训者进行咨询或进行问卷调查。 2． 培训期间，利用单位网站，电子信箱，电话做为培训的后续资源，供上完课的学员碰 到什么问题可通过上述渠道给予解答。 3．笔试、座谈交流会考试（沟通、评估） 了解受训人员在培训前后，知识、技能、行为及认识理解掌握方面有哪些提高。通过考核沟 通，一是可让单位收集信息，改进培训。二是让受训人员知道自身培训效果，并将自己的 业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。 4． 各培训老师、负责人、单位优秀员工和新员工同事进行了解。通过培训， 如了解对课程内容设计的反映，对课题是否感兴趣，对培训师和实施培训过程有什么意见 。 课程是否有用。 5． 岗实习试用后效果平谷。是否上岗后能够将培训内容很好地运用到实践中去。 6． 通过培训师培训课后的辅助、沟通、激励和评价，确定培训效果。 十、培训资料的整理 1．档案管理：此次培训将建立员工培训档案，所有在培训中涉及到的表格、资料及讲 义内容都将进行整理与归档，相关性优秀学员的资料如总结、体会、事迹都将及时进行整 理传阅。 2．人力资源部将负责培训资料的收集、汇编； 注：各项活动的组织及现场的布置，将在下阶段进行计划及组织。后军训计划
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