新员工培训方案 (8)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工培训方案 新员工的到来，定然要进行新员工培训，如何做一个新员工培训方案就十分重要，既要调 动新员工情绪，又要让新员工更适应企业环境，因此，新员工培训方案无疑被寄予了更多 的厚望。 新员工培训方案的作用 什么叫培训，培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标 准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交 流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高 目标。 而新员工的培训对于公司的管理更是重要，有了新员工培训方案，可以在事前就考虑 清楚并准备好对于新员工培训要点，针对新员工的特点，进行有效的按步就班，对于人力 资源更好的利用，起到一个指引规范的作用。 新员工培训方案内容 一、员工培训目的 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 四、新员工培训反馈与考核 五、新员工培训教材 六、新员工培训项目实施方案 七、部门新员工培训所需填写需表格 一般新员工培训内容 1.企业概况：公司业务范围、创业历史、企业现状以及在行业中的地位、未来前景、 经营理念与企业文化、组织机构及各部门的功能设置、人员结构、薪资福利政策、培训制 度等; HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.员工守则：企业规章制度、奖惩条例、行为规范等; 3.财务制度：费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用； 4.实地参观：参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所； 5.上岗培训：岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系等。 新员工培训方案范文 一、培训目的 1、让新员工了解集团,公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境 2、让新员工熟悉新岗位职责,工作流程,与工作相关的安全,卫生知识以及服务行业应具 备的基本素质. 二、培训程序 1、大学生或合同工人数多,文化层次,年龄结构相对集中时,由集团职校与用人单位共同 培训,共同考核.(不定期) 2、人数较少,分散时,由具体用人单位从中心→具体班组负责培训,培训结果以单位和员 工书面表确认为证,职校负责抽查. 三、培训内容 1、中心(公司)岗前培训 ——中心准备培训材料.主要是要对新来员工表示欢迎;按照各 中心(公司)行业特 www.yewuyuan.com 点,中心(公司)的组织结构,工作性质,中心(公司)有关 规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组 长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题. 2、部门岗位培训 ——新员工实际工作部门负责. 介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容,部门内的特 殊规定；讲解新员工岗位职责要求,工作流程,工作待遇,指定 1 名老职工带教新员工；1 周内, 部门负责人与新员工进行交换意见,重申工作职责,指出新员工工作中出现的问题,回答新员 工的提问；对新员工 1 周的表现进行评估,给新员工下 1 步工作提出 1 些具体要求. HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、集团整体培训：集团职校负责--不定期 分发《员工培训手册》——(简述东南大学的历史与现状,描述东南大学在南京市地理 位置,交通情况；集团历史与发展前景,集团的企业文化与经营理念；集团组织结构及主要领 导,集团各部门职能介绍,主要服务对象,服务内容,服务质量标准等；集团有关政策与福利,集 团有关规章制度,员工合理化建议采纳的渠道；解答新员工提出的问题.) 四、培训反馈与考核 1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核,并交集团培训学校存 档,所进行的中心(公司)→部门培训应在集团职工培训学校指导下进行.各中心(公司)每培训 1 批新员工都必须完成 1 套"新员工培训"表,部门→中心(公司)→集团职校的培训链,应环环 相扣,层层确认 2、培训实施过程应认真严格,保证质量,所有培训资料注意保存,并注意在实施过程中不 断修改,完善. 3、培训结果经职校抽查后,统 1 发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学 期给各中心总结反馈 1 次. 五、新员工培训实施 1、召集各中心(公司)负责培训人员,就有关集团新职工培训实施方案,征求与会者意见, 完善培训方案。 2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选,配合集团职校组建从 上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣传"新员工培训方案",通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统, 宣传开展新员工培训工作的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前,都必须在中心(公司)集中培训 1 次,(培训内容见中心岗前 培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可根据新员 工基本情况实施相应的培训教材和时间,1 般情况下,培训时间为 1-3 天;根据新员工人数集团 职校不定期实施整体的新员工培训,总体培训时间 1 周为宜,培训合格发放结业证书,培训合 格名单报集团人力资源部。 5、中心(公司)从 2004 年 10 月开始实施新员工培训方案 。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 六、部门新员工培训所需表 表 1 新员工部门岗位培训确认表 表 2 新员工岗位培训反馈表 表 3 _____中心新聘员工培训统计表 www.hrtop.com
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岗位说明书编写
岗位说明书编写人力资源部 第 1页 课程目标 通过本次研讨会，您将掌握以下内容： 岗位分析的定义及在企业人力资源管理中的作用 与意义 岗位分析收集的信息及主要方法 编写岗位说明书的基本思路及主要模式 第 2页 故事分享 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把 6 只猴子分别关在 3 间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的 食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第 三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺 了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好 好的。 究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾 手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但 因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各 自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子 只有协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能 取得够吃的食物，很好的活了下来。做的虽是猴子取食的实验，但在一定程度上也说 明了人才与岗位的关系。 岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位 子争斗甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子。岗位的难度太大，虽努力而 不能及，甚至埋没、抹杀了人才，有如第三间房子里的两只猴子的命运。岗位的难度要 适当，循序渐进，如同第二间房子的食物。这样，才能真正体现出能力与水平，发挥人 的能动性和智慧。同时，相互间的依存关系使人才间相互协作，共渡难关。 第 3页 案例分享 工作分析是否能这样进行？ 第 4页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么有人工作量很大，做也做不完？ ？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有 责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？ 第 5页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ ？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是 抱怨工资太低、福利太少？ 第 6页 管理者经常遇到的困惑 ？思考 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机 会？ ？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩 是好是坏？ 为什么会产生这些问题呢？ 第 7页 为什么会产生这些问题呢？ 因为： 我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少员工？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？ 我们到底该怎么办？！ 第 8页 我们应该这样做 我们应该做 工作分析 岗位说明书 第 9页 岗位说明书的编写弊病 拿来主义，消化不良－－借鉴其他公司的样本，照搬照抄 闭门造车，自我杜撰，根据个人主观愿望编写 明日黄花，西风凋敝 第 10页 岗位说明书的作用 对于任职者 明确本岗位的价值和主要产出 清楚自己的主要产出领域及结果 是任职素质提升的依据 向上级寻求更有针对性的指导 第 11页 岗位说明书的作用 对于管理者 更加明确本部门的人员需求 为合理的分派工作、制订计划提供参考 绩效考核的基础工作之一 为员工提供更好的辅导和支持 第 12页 岗位说明书的作用 对于人力资源专业人员 为公司人力资源规划提供依据 匹配岗位与人的基础 招聘、培训等工作的基础 岗位评价的前提，薪酬制定的基础 绩效考核的依据 第 13页 什么是岗位 岗位是组织的基本单位 / 标准构件 组织目标 岗位基于组织而非个人 岗位为组织的目标和价值而存在 战 略 岗位是个人与工作之间的纽带 任职者变换，岗位的根本特征即所从事 任务及主要活动不变 组织架构 岗 位 第 14页 岗位的特征 岗位属于组织 岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要。岗 位与任职者截然不同：人的特征表现于其工作风格、方 法和行为，岗位的特征表现于其在组织内的目的和应负 责任。 岗位是动态的 随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化。但岗位 的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠 和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。 第 15页 岗位、职务、任务 职务＝头衔（岗位称谓） 例如：经理 / 主任 / 专员 岗位＝职能 + 头衔 任务：指一项具体的工作。 例如： 职务：主任、专员 岗位：办公室主任、招聘专员 任务：指派打印一份文件 第 16页 岗位分析流程 资料研读法 问卷调查法 访谈法 观察法 工作日记法 岗位分析 6 要素 岗位说明书模版 岗位信息搜集 岗位分析 岗位说明书撰写 收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息 对岗位信息进行分析整理，分解为几个 关键部分 以简洁的方式固化岗位分析结果， 通常为岗位说明书 岗位分析方法 第 17页 岗位分析方法－岗位分析 6 要 素 基本信息 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 基本信息 岗位名称、所在部门、层级等 岗位目的 该岗位存在的主要目的和价值 主要应负 岗位的关键责任和产出成果，最 责任 多不超过 10 项 岗位工作 根据岗位应负的责任，赋予该岗 权限 位相应的权利 最低任职资格 最低任职 通常指担任该岗位需要的最低资 资格 格和基本素质要求 工作关系 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用 图、表形式表现 岗位分析 6 要素 第 18页 岗位说明书模板 基本信息（与岗位相关的信息） 岗位名称 直接上级职位 任 职 直接上级姓名 者 所在部门 所在类 工作地点 所在层级 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过 10 项） 号 序 主要应负责任 衡量标准 1 2 岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限） 最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求） 工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现） 任职者： 日期： 直接上级： 日期： 批准人： 日期： 第 19页 岗位说明书内容 要 素 1. 基本信息 2. 岗位目的 内 容 该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直 接上级等基本信息 该岗位存在的主要目的和价值 3. 主要应负责任 岗位的关键责任和产出成果 ，最多不超过 10 项 4. 衡量要点 公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果 5. 岗位工作权限 根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限 6. 最低任职资格 通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质 要求 7. 工作关系 该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表 现 第 20页 1 。基本信息 ×× 部门 ×× 岗位说明书 基本信息（与岗位相关的信息） 岗位名称： 直接上级岗位： 任职者： 直接上级姓名： 所在部门： 所在类： 工作地点：（总公司或分公司） 所在层级： 岗位名称＝职能 + 职务。尽量与业界一致，便于比较和交 流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗 位可灵活一些。 第 21页 2 。岗位目的 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 分析要点 组织为什么需要这个岗位？ 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 岗位价值－对部门 KPI 的支持 第 22页 2. 岗位目的－分析要点 岗位目的分析要点 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 组织为什么需要这个岗位？ 岗位目的表达形式 “ 为”－“在”－“做” 组织贡献－约束条件－主要活动 一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的 目的超过一句话，也就是那些有“多种角 色”的岗位。 第 23页 2. 岗位目的－分析举例 清晰表达本岗位在什么条件下，要做什么，以及岗位 为什么要存在。 岗位 - 人力资源部经 理 岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值） 举 例 为有效配置、合理开发及管理公司人力资源 , 在公司经营战略和政策规定指导下 , 制定人力资源规划和策略，建立人力资源管理体系，组 织和指导员工招聘选拔、绩效考核管理、薪酬福利管 理、员工激励、培训与开发。 第 24页 3. 主要应负责任 岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点 项） 序号 按照 各项 工作 的重 要性 排序 主要应负责任 应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者 需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得 什么样的最终结果 应负责任的分析要点： 分析着重于该岗位所产出的最终结果 分析着重于达到最终结果所采取的主要活 动 ，最多不超过 10 衡量要点 衡量要点： 对岗位主要活动及其结果的 评价角度，与应负责任相对 应，重在牵引性。可以定性， 也可以定量。 衡量要点一般包括： • 时间（及时完成率、开发 周 期等） • 质量（故障率、出错率、 一次合格率、客户满意度、 有效投诉率、可操作性等） • 成本（投入产出比等） •数量 第 25页 3. 主要应负责任－分析举例 人力资源经理： 序号 主要应负责任 衡量要点 举 例 1 组织制定并实施人力资源规划及部门年度工作计划 前瞻性、有效性、时 效性、可指导性 2 编制并实施公司人力资源全面预算及本部门预算 预算准确率 3 制定人力资源管理制度和流程，指导并控制执行情况 完善性、可操作性、 书面化 4 指导制定招聘方案及实施计划 招聘达成率 5 组织建立员工绩效评估体系及实施计划 考核有效性 6 指导拟订员工薪酬、福利保障计划 薪酬事务及时性与准 确性 7 研究国家相关法律、法规和政策，实施劳动合同管理 合同签订、变更及时 性 8 负责人力资源部日常管理工作 档案数据的完整性 9 对部门员工进行日常管理、培训和考核 内部满意度 第 26页 4. 岗位工作权限 岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所 应享有的权限范围。它包括： （ 1 ）决策权、（ 2 ） 建议权、（ 3 ） 监督权 、 （ 4 ）审批权、（ 5 ）检查权等 人力资源经理工作权限： 公司重大决策建议权；对直接下级人员调配、奖惩的 建议权；对所属下级的工作监督权、检查权，对业务 水平和业绩的考核评价权；权限内的财务审批权 第 27页 5. 最低任职资格 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 教育水平 完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或 过低，也不是条件越多越好 专业要求 本岗位所必须具备的相关专业要求 应具备的知 识 知识技能 指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技 能 工作经验 工作经验的长短和 工作经验的类型 职业资格 要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能 第 28页 5. 最低任职资格 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 计算机技能 应具备的技 能 完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最 好要有等级或水平的描述 语言技能 完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好 要有等级或水平的描述 应具备的能 力素质 描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须 具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。 性别 自然条件要 求 年龄 其他 第 29页 5 、最低任职资格－分析示例 人力资源经理 最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求） 举 例 教育水平： 本科或以上学历 专业要求： 人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业； 知识技能： 掌握人力资源管理理论、管理学理论、心理学理论，熟悉 劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验： 5 年以上从业经验， 3 年该岗位工作经历 ； 计算机技能：熟练操作 Micro Office 等办公软件； 语言技能： 具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、分析 决策能力、影响力、计划与执行能力 自然条件：不限 第 30页 6 、工作关系 工作关系（该岗位在组织中的位置及其与内外部客户的关系 ） 表达方式 1 ：图示法 示 例 直接主管 外部联系 ( 内部客户 \ 外部客户 ) 直接下属 本岗位 直接下属 同级同事 直接下属 示 例 表达方式 2 ：表格法 直接上级岗 位 同级岗 位 1 直接下级岗 位 内部客户 外部客户 2 第 31页 结束 谢谢大家！ 敬请指正！ 第 32页
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工作分析和岗位说明书培训精品课件
工作分析和岗位说明书培训 人力资源部 开篇思考： 为什么培训？ 1 、工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2 、工作分析对于在座的各位有什么用？ 培训目的？ 1 、使集团管理人员和 HRBP 理解工作分析的目的和意义； 2 、使集团管理人员和 HRBP 掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的 方法与技巧，并开展相关工作 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到 一处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。 当他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、 瞄准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是 将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有 这么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动 不动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他 的职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。 与岗位相关的小故事：“不拉马的兵” 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后， 他终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天 的炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设 置了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。 一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役， 忠实陪伴在每一座大炮旁。 请问这个小故事，反映了岗位什么问题？ 发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代 发现商标竟然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关 部门组成调查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：市场部负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，技术部审核文字，然后交采购部印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字， 应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。 工作中的困惑 分工不明 用人不当 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么… 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少… 我们可能并不了解到底需要什么样的员工… 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作… 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小… 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 “科学管理之父”泰勒有三个关于工作分析的著名观 点 01 02 03 科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要 制订出有科学依据的工人的“合理的日工作 量”，并且必须进行工时和动作研究 . 必须为每项工作挑选“第一流的工 人” 要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 . 什么是岗位 岗位 在特定的组织中，在一 定的时间和空间内，由一名 或多名员工承担若干项任务， 并具有一定的职务和责任。 岗位是构成组织的基本 单元。 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 什么是工作分析 工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进 行系统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等 基本因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。 工作分析不是… 工作分析是… 关于人的 关于岗位的 事实罗列 系统整理 面面俱到 聚焦重点 主观臆断 客观分析 管理全部 精细化管理的开始 工作分析的基本内容 4 1 工作责任是什么 责任导向分析 2 工作结果是什么 目的导向分析 工作要做什么 任务导向分析 工作分 工作环境怎样 条件导向分析 5 析 3 工作要如何做 行为导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 6 工作分析的结果是形成岗位说明书 示例 岗位说明书的内容 岗 位 说 明 书 基本信息 包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名 工作联系 包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门 岗位设置目的 阐述岗位设置的目的和意义 工作职责 包括岗位各项职责概述及描述 任职资格 包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质 职业发展 包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训 工作条件 包括工作环境、工作地点、工作时间 工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用 实现战略传递 通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够“落地”。 明确岗位边界 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 提高流程效率 通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 实现权责对等 通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 强化规范化管理 通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。 工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用 工 作 分析 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 组织架构设计 预测人力资源 甄选录用标准 工作设计与提高 需求与供给 向就职者介绍 工作职责 人员异动标准 工作情况 任职资格 人岗匹配 标准化作业 绩效管理 薪酬管理 绩效考核指标 绩效考核主体 岗位价值评价 薪酬体系设计 内部公平性 培训发展 培训需求分析 职业发展通道设计 职业生涯咨询与指导 另一个角度看 HR 各模块之间的关系 战略 / 目标 任务 / 竞争环境 业务价值链 流程 组织 / 职位 企业文化 职责 任职要求 任职资格 15 绩效 薪酬 聘用 干部管理 培训 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工 作分析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者 和任职者对岗位的共同理解。 管理者的角度 二者一致的认可 任职者的角度 工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式 在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作： 思考以下几个问题： 1 、现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2 、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3 、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4 、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5 、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？ 这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。 工作分析的方法——观察法 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行 实地的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法 . 特点 优势： 劣势： 可以了解到广泛的信息 要求观察者有足够实际操作经验 取得的信息比较客观和正确 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息 适用范围 适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等 工作分析的方法——调查问卷法 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或 其他相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。 优势： 特点 劣势： 信息收集比较完整和系统 有时很难全部收回 适用范围广泛 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 比较经济 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 可以个性化设计 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 信息收集速度快 适用范围 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 工作分析的方法——访谈法 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访 谈，来收集岗位信息的方法。 特点 优势： 劣势： 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。 比较费时 能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考、 总结和提炼 信息来源直接，便于得到准确及时的信息 适用范围 适用于各层级人员 对工作分析人员有较高的要求 工作分析的方法——工作日志法 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作 活动的工作信息的收集方法。 特点 优势： 劣势： 原始工作信息的有效收集方法 是源自任职者的单向信息获取方式，容易造成 信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误 为其他职位分析方法提供支持 耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大 适用范围 适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位 工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队 高管人员 人力资源中心 工作分析 岗位员工 员工直接主管 工作分析中应注意问题 工作分析中需要注意的问题： 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位现实的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定 问题与解答：案例的启发 在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？ A 手指的灵活程度 B 大量单词的瞬间记忆能力 C 对录入文字的快速理解能力 D 其他…… ？？？？？？ 问题与解答：案例的启发 第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行 了首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工 作效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理 人员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记 忆能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的 分析开始的。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 调查问卷的填写原则 调查问卷的填写原则： 1 、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写、 描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2 、坚持实事求是的原则 填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3 、坚持统一和规范的原则 填写调查问卷对所需填写每一项内容元素要不遗不漏，并按照 统一的要求，使用规范用语和标准进行填写。 调查问卷的填写要求——任职者基本信息 调查问卷的填写要求——管理关系图 调查问卷的填写要求——岗位设置目的 岗位设置目的是用简短的话语说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核 心职责 岗位设置目的填写的句式结构为： 。 “ 工作依据”——“工作内容”——“工作目的” 举例：根据公司发展战略与人力资源战略（工作依据），组织开展公司的人 力资源规划、岗位管理、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管 理等工作（工作内容），为经营活动提供人力资源保障（工作目的） 工作依据是指本岗位工作的出发点； 工作内容是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，后接某些事项； 工作目的指的是本岗位主要工作要达到的目标，即本岗位存在的目的和对 公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责 示例 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 1） 工作职责是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 工作职责原则上不超过 10 项，按重要性或流程顺序进行排序填写 在填写工作职责时，要按照部门职能的要求进行填写 确定工作职责的原则： 岗位工作职责要体现出岗位设置目的中主要工作内容向下的分解，每一条职责都是岗 位一个具体的工作成果或一个具体目标的体现； 工作职责应无重叠和遗漏； 临时性工作不列入工作职责； 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； 注意不要和其他岗位有交叉。 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 为强化工作职责填写的规范性，避免造成语意含混和模糊，要采取规 范的格式来填写工作职责。 岗位工作职责填写格式： 1 、工作职责的填写格式： 行为动词＋事项 行为动词：行为动词使用要规范化，体现责任承担程度和职责完成方式； 事项：工作的内容或对象 ； 2 、避免简称及缩写，以便使不熟悉本公司或本行业或专业术语的人都能读懂 调查问卷的填写要求——岗位主要工作职责（续 2） 填写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如“负责”、“处 理”、“管理”、“领导”等，以明确权责，避免歧义。 例如： 如果是从事具体工作的员工，应为“进行需求调查，拟定培训计划” “ 负责培训计划工作……”。 如果是人力资源部经理，应为“审核培训计划，并提出修改意见” 分类 如果是人力资源总监，应为“审批培训计划” 规范动词示例（包括但不限于） 针对制度、方案、 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备 案、存档、提出意见 规 计划等文件 范 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通 化 针对信息、资料 知、发布、维护、管理 用 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、 词 关于某项工作 参 （指挥的角度） 审定、签发、批准、评估 考 检查、核对、收集、寻获、提交、制作、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参 表 关于某项工作 （执行的角度） 与、处理、设置、制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作 配合、磋商、协同、协商、交涉 （协调的角度） 关于某项工作 监督、督办、检查、监控、抽检、抽查、督促…… （监督的角度） 调查问卷的填写要求——工作权限 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 填写说明：填写的模式为：动词（表明权力）＋权力范围＋事项 例如：“审批 5000 元以下费用开支”、“审核合同价格”、“考核直接下级 的工作”、“拟订生产计划”、“监督公司财务制度的执行” 人事方面 工 作 职 权 财务方面 业务方面 其他方面 举例：对部门员工（或者直属下级）有考核权 举例：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 举例：对……（部门内提案）有审批权，并对其执行情况有监控权 主要的职权有以下几类 提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力 批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力 对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 考核权 根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 任免权 对公司内部人员去留问题的决定权 奖惩权 根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 建议权 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 提案权 审核权 审批权 监控权 某企业员工的主要工作权限举例 举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对……（制度或者计划）有 建议权、提案权； 业务类： 对……（部门内提案）有 审核权 , 并对其执行情况有监控权； 其中，对于基层员工 对……（部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权； 对……（工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 对……（制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有考核权，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有建议权和提案权 注：对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 对于部门经理 : 其人事类权限的对象是部门员工 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有审核权； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有监控权 编写岗位说明书的初心 牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书： 岗位说明书不是 写出来的，而是谈出来的，是沟通的结果。 岗位说明书不是 人事文档，而是管理工具。 岗位说明书不是为了 位任职者能力。 限制岗位任职者，而是为了更好发挥岗 岗位说明书的撰写要求 01 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责。 02 可接受的、统一规范的书面岗位介绍。 03 全面而简洁的关于岗位信息的介绍。 04 并非详细的任务、程序或活动的清单；并非填 写个人的业绩和能力。 岗位说明书的撰写要求 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位 说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完 善的、动态的管理过程。 外部环境变化 内部发展变化 趋势的影响 战略发展规划的要求 市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化 业务调整的要求 生产规模扩大的要求 精细化管理的要求 社会文化与新型生产技术的出现 行业发展 随着企业内部组织结构、岗位设置的调整和工作职能的转变，岗位说明书也需及时 地进行动态调整。 目录 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 工作分析工作操作步骤 1 、填写调查问卷（ 处） Phase 1 首先，人力资源部发 放相关表格模板 及培训材料，对 于未参与培训的 人员自行学习培 训材料或向参与 培训的人员请教， 确保所有员工都 能掌握填写原则、 方法及工具，为 下一步调查问卷 填写奠定基础； 月 日开始填写， 月 Phase 2 其次，参与培训的相 关责任人负责填 写本岗位的调查 问卷，对于部门 新设置的岗位由 部门负责人指定 相关人员填写； 日 时前各部门汇总后提交至 Phase 3 再次，部门负责人审 核直接下属的调 查问卷； Phase 4 最后，部门负责人 对部门内的调查 问卷审核确认后， 统一汇总，并于 月 日 前 交至人力资源 处。 工作分析工作操作步骤 2 、填写工作日志（ 处） 月 日开始填写， 月 日下班前汇总后提交至 *** 首先，人力资源部发放相关表格模板及培训材料，对 于未参与培训的人员自行学习培训材料或向参与培训的人员请教， 确保所有员工都能掌握填写原则、方法及工具，为下一步填写工作 日志奠定基础； 提醒您注意！ 认真填写好自己的调查问卷 调查问卷、工作日志等相关材料，将作为编制其岗位说明书的重要素材以及定岗定编的依 据，请重视此项工作！ 调查问卷以电子版进行填写，文件的保存方式：要求各部门以部门名称设置一个文件夹，每一 个人员保存为一个文件，调查问卷的文件名为：“部门名称”＋“二级部门名称” +“ 岗位名 称” +“ 姓名” +“ 调查问卷”。例：“人事行政中心 人力资源部 **HRBP ** 调查问卷”。 在填写过程中，有什么问题可以咨询： Thank You! 23/3/3
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岗位分析的全面培训教材（104页）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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岗位说明书培训材料
玉柴重工岗位说明书培训 深圳百思特企业管理咨询有限公司 2011 年 11 月 9 日 李敏 目录 一、企业所面临的问题与组织分工 二、岗位说明书对企业的作用 三、岗位说明书在人力资源体系中的作用 四、设计适合自己企业的岗位说明书 一、企业所面临的问题与 组织分工 思考？ 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 有些人却整天喝茶看报纸？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有功劳大家就抢着上，有责任大家就躲着让？ 为什么有些人无所事事，工资奖金却不少拿？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利 太少？ ············ 问题的根源？ 3. 2. 缺乏工作分析的技 术和经验 对岗位定义不清晰 4. 缺乏对岗位任职资格 1. 的分析和使用 没有工作分析 什么是组织，组织为什么需要分工？ 战略实现 流程实现 效率提升 分工协作 细化工作 蚂蚁搬奶酪的启示 我们认为： 原因分析： 1 、有共同的目标； 2 、技能互补，相互配合； 3 、共同分享绩效成果。 实际上： 大雁南迁的启示 大雁群体飞行速度是单体平均飞 行速度的 启示： 任何个人很难完成一项工作； 团队的力量远远超过个人能力。 1.71 倍！！！ 古老的寓言故事 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？ 启示： 组织的力量是无穷大的。 蚂蚁军团！ 老鹰、马、猎狗狩猎的故事 启示： 组织内部分工是必然的； 职责明确是相互协作的前提。 横向分工与纵向分工 财务分析管 理流程 财务预算管 理流程 供应商管理 流程 原料检验管 理流程 销售定价流 程 采购计划管 理流程 采购/入库管 理流程 原料领用管 理流程 货款支付管 理流程 市场调研与渠道 建设流程 销售合同管 理流程 销售计划管 理流程 生产计划管 理流程 品牌管理流程 新产品立项/ 研发/评审流 程 新产品试制 管理流程 技改项目管 理流称 公司战略管理流 程 公司流程/制 度管理流程 公司信息管 理流程 人力资源管 理流程 生产作业管 理流程 成品检验管 理流程 成品入库/发 货管理流程 货款回笼管 理流程 顾客管理流 程 横向分工与纵向分工 各部门人员增补 请求 Y N 审核 ? 由人事行政 部经理负 责. 审核 ? Y 发布外聘 信息 收集应聘 资料 初步筛选 ? 面试筛选需要人 员需求部门经理 参与 . Y Y N 存档备 查 通知面试 总经理复 试? 录用 新员工报 到 Y 外部培训审 核? Y 以上部分由 人事行政部 负责 . Y 面试筛选 ? 各部门提供培训需 求 涉及外部培训 时由总经理审 N核. N 主流程由人 事专员负 责. 培训师资确 定 培训人员通 知 编制培训计划 N 内部培训审 核? 由部门经理 Y 审核 . 培训准备工作 培训教材准 备 培训场所确 定 培训签到 涉及外聘培训 师时由总经理 审核 . 培训实施 主流程由 人事专员 负责 . 培训结束 培训效果评 估 培训考核 培训改进措 施 考核结果运 用 资料存 档 运用于干部 晋升、员工 福利等 . 结论 横向分工产生了 纵向分工产生了 部门 岗位 什么是工作分析？ 工作分析就是通过对岗位工作内容与员工任职资 格等工作要素的研究和分析，可以确定岗位的使 命、任务，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的直接结果是岗位说明书。 岗位说明书 工作分析的表层目标是解决： 所在本部 : 职位 序列 系统集成本部 技术 职务： 二级部门 : 在什么岗干 什么活 工程师 技术中心 职位名称： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任 1 、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完 成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文 档。 2 、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技 术服务单及其他规定的服务文档 知识与能力描述 1 、职业礼仪 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 表现愿意帮助客户的态度 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 独立或 与人合 作 独立 衡量标准 按规范要 求完成文 档的比例 工作量 满意度 有什么能力， 上什么岗 2 、客户意识 理解助理工程师在客户满意中的作用 能对客户的要求做出迅速有效的反应 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干什么活 就得考什 么指标 二、岗位说明书对企业的作用 岗位说明书对企业有何帮助 1、 明确的岗位说明书有助于发现岗位职责交叉、空白或者模糊不清的地方 岗位说明书对企业有何帮助 2、 明确的岗位任职资格要求有助于企业的招聘、培训和员工能力的发展 岗位说明书对企业有何帮助 3、 明确的岗位说明书有助于管理人员更好的理解自己的管理职责与权限，从而实行更有效 的管理 岗位说明书对企业有何帮助 4、 明确的岗位说明书有助于新员工最快、最全面地熟悉岗位工作，避免岗位职责因人而异 的情况出现 三、岗位说明书在人力资源管理 体系中的作用 工作分析在人力资源管理中的地位 人力规划 薪酬激励 职涯规划 绩效管理 岗位评价 工作分析是人力资源 管理的平台，是整个 人力资源管理体系搭 建的基础 招聘录用 员工培训 工作分析要素 岗位说明书 职责 权限 任职 资格 授权 体系 协作 关系 工作 流程 工作分析 工作 条件 岗位 使命 绩效 指标 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 1、 明确的岗位说明书在企业薪酬管理体系中的作用 1 按岗位付酬 2 按能力付酬 3 按贡献付酬 4 按市场水平付酬 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 2、 明确的岗位说明书与绩效管理的关系 管理层 员工 你希望得到什么，你就考核什么，你考核什么，你就得到什么 你做了什么，就考核什么，考核什么，你就会接受什么 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 3、 明确的岗位说明书与员工招聘的关系 缺乏岗位说明书 拥有岗位说明书 选择的范围太大， 不容易评估 不知道招聘的岗位需要 什么样的人 招聘的失败率高 招聘标准清晰，成 岗位说 明书 功率高 招聘人员容易操作 岗位说明书在人力资源管理体系中的作用 4、 明确的岗位说明书与培训的关系 缺乏岗位说明书 新员工困惑较多 新员工经常询问 该做什么 上级指导时间长 新员工工作错误 较多 岗位说 明书 拥有岗位说明书 新员工困惑较少，适 应环境的时间短 新员工询问怎么做， 而不是做什么 上级指导时间短 新员工工作错误较少 培训的规划容易操作 降低员工的焦虑程度 工作分析的结论 美国著名学者怀特先生说：“当今企业 管理的大部分工作是建立在工作分析 这个基础之上的。一个企业的工作分 析是否科学合理，是否很好的加以应 用，在很大程度上决定了这个企业的管 理水平。” 工作分析中应注意的问题 工作分析绝对不是： 一次对个人的分析 ! 一次对人员任免、岗位调整、工资异动的分析 ! 一次绩效评估 ! 四、 设计适合自己企业的岗 位说明书 岗位说明书的构成 岗位基本信息 岗位说明书 岗位任职要求 岗位职责 岗位目的 1 清晰的组织结构和部门职能描述 股东大会 举例 监事会 董事会 ( ) 专业委员会 董事长／副董事长 审计委员会 战略发展委员会 薪酬与考核委员会 总经理 A 党委书记 副总经理 总师办公室 总经理助理 公司办公室 B 机加部经理 冲压部经理 表处部经理 总装部经理 生 产 管 理 部 经 理 质 量 安 全 部 经 理 资 产 管 理 部 经 理 财 务 投 资 部 经 理 C 市 场 营 销 部 经 理 D 技 术 发 展 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 E 企 业 管 理 部 经 理 党 群 工 作 部 经 理 2 清晰的部门二级结构图和岗位名称 B C D E 举例 企业管理部经理 企 管 主 管 企 业 管 理 员 行 政 主 管 法 律 事 务 员 行 政 管 理 员 刊 物 编 辑 司 机 文 字 秘 书 信 息 主 管 机 要 秘 书 信 息 管 理 员 清 洁 工 岗位名称要统一、要简洁、要清 晰、要规范，同时一个企业不要 有太多称呼，避免歧异和混乱。 3 简洁明了的岗位说明书编写手册 岗位说明书 编写手册 4 经过规划的能力素质模型 能力素质 模型 能力素质模型 素质是用行为方式描述出来 的员工需要具备的知识、技 巧、态度要素的总和。这些 素质是可观察的、可衡量的、 而且是对个人和企业绩效极 其重要的。 工作业绩 必然条件 素质 工作态度 多块拼图构成成功的共同语言 工作能力 知识 1 、岗位说明书模板设计 岗位说明书模版设计可以说是体系搭建过程中最关键的工作之一，模版 一旦确定，所有的岗位说明书的编制工作就要围绕着模版来进行。模版 过于简单，可能导致岗位说明书不能发挥应有的作用，过于复杂，可能 给岗位说明书的编制、审核等实施工作带来不可估量的工作量。所以从 一定的程度来说，模版的设计成功与否，直接影响到岗位说明书编制工 作的成功与失败。 模板一 岗位名称 财务部经理 所属部门 财务部 岗位层级 B 职族类别 管理 岗位编号 AX-FD-001 岗位定员 1人 直接上级 总经理 直接下级 应收管理会计 / 主管会计 / 分支财务主 管 岗位使命 建立科学、有效的财务管理体系，为公司经营决策，经营活动提供科学的财务分析，实现财务资源 和财务状况的最优化。 工作任务 职 责 负责预算管理建立并完善公司预算管理体系； 预算管理 负责编制财务预算计划，并监控各部门财务预算的执行和调整况； 负责进行财务决算，及时编制决算报告； 负责审核资金使用计划，并根据资金计划执行情况进行平衡； 资金管理 根据生产经营和对外投资等方面的需要，建立融资渠道，拟定融资计划及方案，保证其合理、经 济、可行； 根据融资计划进行融资，保证生产经营的资金供应和资金的良性循环； 成本管理财务费用的分析与控制； 成本管理 标准成本体系和作业成本管理； 成立工作小组负责优化生产实践和成本降低项目； 会计核算 ……… 负责现金、存货、固定资产、无形资产等核算的审核； 负责负债、各项费用、成本、收入、权益核算的审核； ……. 模板一 任职资格 学历：本科及以上 基本要求 专业：财会、审计、统计学等相关专业 工作经验： 5 年以上 行业经验： 1 年以上 职位经验： 3 年以上 经验 知识 技能 职业素 养 基本知识 公司文化 3 ；规章制度 3 ；工作流程 3 ；公司产品知识 3 ；行业基础知识 3 专业知识 财务知识 3 ；战略管理知识 3 ；管理学知识 3 ；行政管理知识 3 ；法律知识 3 ；成本管理知识 基本技能 口头表达能力 3 ；书面写作能力 3 ；电脑操作能力 3 培养下属能力 3 ；执行能力 3 ；沟通能力 3 ；组织协调能力 3 ；创新能力 3 ；计划能力 3 ；分析判 专业技能 断能力 基本素养 团队合作 3 ；分享精神 3 ；责任感 3 ；职业礼仪 3 ；服务意识 3 ；客服导向 3 ；廉洁 3 ；诚信 3 特殊素养 成就导向 3 ；职业动机 4 ；职业形象 3 ；忠诚度 3 ；诚实正直 4 职业发展通路（关键岗位设立） 1 、可转换岗位： 集团下属其他子公司财务经理 2 、可晋升岗位：财务总监 工作环境 工作场所：大部分时间在办公室； 环境状况：基本舒适。 所需资源 电脑、电话、通用办公文具等。 关键业绩指标（ KPI ） 满意度（内外部） 财务费用预算超支率 资金计划达成率 财务报表及时率 员工流失率 体系达成率 模板二 岗位说明书 岗位名称 财务部经理 所属部门 财务部 岗位层级 B 直接上级 财务总监 职族类别 管理类 岗位编号 DL-CW-01 直接下级 岗位使命 管理会计、成本主管、帐务主管、出纳、核算员 依据国家财务与投资法规，结合企业实际，通过建立和推行科学、有效的财务与投融资管理体系， 实现公司的财务与投融资状况的最优化。 岗位职责 组织编制公司的年度预算、决算报告计划，并监督预算的实施。 负责组织建立公司财务与投融资管理体系与管理制度。 组织制定公司投、融资计划、中长期资金需求计划。 组织 负责组织产品定价工作。 组织编制公司年、季、月财务分析报告。 制定本部门年、季、月度工作计划，并跟踪监督计划的实施情况。 负责编制部门费用预算。 负责从财务角度对公司经营活动的成果进行分析。 负责监控公司财务预算执行情况。 执行 负责公司财务决算，及时编制决算报表，为预算控制提供依据。 负责协调公司内外部各利益相关者的财务关系。 …….. 配合 协助财务总监编制公司重大投融资与企业重组等方案。 协助人力资源部进行员工培训等各项人力资源工作。 审核各部门的财务预算。 控制 审核公司财务报告，保证其真实、准确、完整、及时。 审核公司的投融资预算、计划及方案。 ………. 改进 定期结合工作目标与计划的达成情况对公司财务预算体系、财务核算体系、财务监控体系进行分析，编写分析 报告。 模板三 岗位名称 采购经理 所属部门 采购部 岗位层级 B 职族类别 管理 岗位编号 AX-PC-001 岗位定员 1 直接上级 总经理 直接下级 采购员 / 文员 使命与职责 建立良好的供应商网络，优化对外采购原料的质量、及时性和供应商的服务质量 利用规模优势，获得最佳对外采购价格 领导的关键流程 BSC 纬度 工作任务 业绩指标 工作输出岗位 调查、分析和评估市场，确定科学的采购计划和采购时机，降低材料库存成本 财务角度 负责对外采购原料供应商的筛选和采购策略，组织进行价格和供货协议的谈判，确保 采购成本降低率 获得最佳对外采购成本 采购员 公司高管 负责合理、科学控制部门预算，取得较好的投入产出比 协调各部门关系，维护市场、销售和储运等相关部门的良好沟通，提高采购服务的效 顾客角度 率和质量 采购批次合格率 管理采购员以确定采购的产品符合客户的需要，督促及时供货，满足内外客户需要 采购服务的满意度 维护与主要供应商关系，形成良好合作关系 供应商满意度 改进采购的工作流程和标准，精简流通环节，减少库存的单位保存时间和额外支出的 发生，提高存货周转速度 内部视角 采购及时率 负责并组织采购不合格品的处置 负责组织制定和完善采购管理制度并督促实施 平均采购周期 存货周转天数 采购不合格品处置及时率 公司高管 公司员工 外部客户 总经理 各部门经理 本部门员工 负责部门员工的工作计划、报告、报表、总结、申请等的审核、审批和指导 负责部门组织机构、职能和岗位职责的不断完善 负责部门员工的入职面试和试用期评估 学习成长 负责部门员工的绩效考核与薪酬的二次分配工作 组织开展各种员工沟通和激励关怀活动，推进企业文化建设 负责部门员工的任免、岗位调配、薪酬、奖惩的建议 指导采购人员的工作，在相关人员中普及原材料知识和采购技巧 采购人员的培养 核心员工流失率 公司高管 人力资源部经 理 公司员工 岗位说明书模版的选择应该体现：系统思考，按需设计 工作分析 核心分析要素 选择分析要素 岗位工作职责 岗位基本信息 工作关系 汇报关系 权限 职位转化关系 员工任职资格 考核指标 工作环境 ····· 2 、岗位基本信息填写 岗位基本信息填写。 如何填写岗位基本信息？ 岗位名称要统一、要简洁、 要清晰、要规范，同时一 个企业不要有太多称呼， 避免歧异和混乱。 岗位名称 该岗位所 在的部门 名称 所属部门 贵州玉柴重工有限公司 岗位说明书 职族类别 直接下级 该岗位所 属类别 岗位等级 在行政上直接领导 该岗位的岗位名称 （只有一个） 岗位编号 直接上级 该岗位的职务 等级， A ， B ， C，D，E 岗位基本信息举例 A 有限公司 岗位说明书 A 有限公司 岗位说明书 A 有限公司 岗位说明书 A 有限公司 岗位说明书 岗位名称 总经理 所属部门 A 公司 岗位层级 A 直接上级 董事长 岗位类别 管理类 岗位编号 A － 001 岗位名称 管理副总 所属部门 A 公司 岗位层级 A 直接上级 总经理 岗位类别 管理类 岗位编号 A － 002 人力资源部经理 所属部门 HR 部 岗位层级 B 岗位名称 直接上级 管理副总 岗位类别 管理类 岗位编号 A － HR － 01 岗位名称 人事管理员 所属部门 HR 部 岗位层级 D 人力资源部经理 岗位类别 专业类 岗位编号 A － HR － 08 直接上级 3 、编写岗位使命 可以一下子让我们抓住部门、岗位的特点，把握部门、岗位的特色。 编写部门－岗位使命的 意义 可以使新上岗员工清楚的了解部门的主要工作重心和岗位的主要职责。 可以在招聘的过程中用此信息向应聘者展示工作的概况。 对一个岗位所期望达到“什么”及“为什么” 该岗位需要存在的简短准确的表述。 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数岗位 的目的超过一句话，也就是那些有“多种职务 角色”的岗位。 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个岗位？ 职位使命—编写说明 使命：（例：营销总监） 做什么 制定营销策略，建立和完善销售渠道 结果 完成销售额、实现利润及获得高的市场占有率， 使 命 负责制定营销策略，建立和完善销售渠道管理，完成公司下达的销售计 划、利润目标并获得高的市场占有率。 如何描述岗位使命 根据…… ① 公司发展战略及目标；②国家有关法律法规；③领导要求、部门工作计划、 部门目标；④公司规章制度；⑤业务需要（如订单需要、采购需要）等； 通过…… 达到…… 做什么 ＋ 做的结果 部门－岗位使命 为什么要加动词？ ( 动词＋行为活动 ) 组织、负责、完成、指导、 推荐、计划、操作活动… ＝ 市场占有率、利润、销售 额、数量、质量、服务… 岗位使命举例 某公司 事业部营销副总 某公司 总经理 某公司 管理副总 某公司 人力资源经理 某公司 生产经理 根据公司市场及利润策略，计划、指导及控制本事业部各销售部门，确保实现全世 界范围内本事业部所有产品的销售目标。 根据公司战略发展规划和年度经营计划，通过领导、计划、控制全面的公司经营活 动，不断提升公司的经济效益、品牌价值、经营理念，确保公司经营计划的实现和 可持续发展。 根据公司发展战略，通过对公司管理体系、服务体系和企业文化体系的建设，确保 员工价值值得到充分的体现和公司的效益最大化。 根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，为公司提供和培养合格的人才， 以确保人力资源战略目标的实现。 根据收受订单状况 , 通过合理组织相关资源 , 按计划低成本、高质量地生产优质产品。 以下岗位使命描述正确吗？ 总经理：带领全体员工实现董事会批准的战略目标和年度经营目标，保持企业的可持续发展。为 员工创造生活、为客户创造价值、为股东创造财富。 答案：根据公司战略发展规划和年度经营计划，通过领导、计划、控制全面的公司经营活动，确 保公司经营计划的完成。 销售部经理：根据公司总体市场及销售策略，全面负责销售部门的队伍建设、销售任务、渠道建 设、风险控制工作，同时负责核心渠道销售规律的归纳与总结。 答案：根据公司总体市场及销售策略，全面负责销售部门的队伍建设、销售任务、渠道建设、风 险控制工作，保证销售部全年各项销售指标的顺利完成。 生产计划员：依据公司经营计划，编制生产配套计划，下达并根据实际情况及时、准确的协调指 导计划的进行及修正，以保证生产的正常有序，从而保证整个公司目标的实现。 答案：依据公司工程机械月度生产计划，编制工程机械生产部月度生产配套计划，并根据实际生 产情况及时、准确的对计划进行修正，以保证生产的正常有序。 写好部门使命必须： 1 、对部门职能、岗位职责有非常充分的了解和认识。 2 、用简单的话语对部门 / 岗位使命进行高度概况、提炼的能力。 思考：根据前面的讲解，请描述人力资源部经理、招聘管理员的岗位使命，时间 15 分钟。 根据公司发展战略，建立和完善人力资源管理体系，为公司提供和培养合格的人才，以确保人 力资源战略目标的实现。 根据公司人力资源发展规划，制订和完善员工招聘体系，保证人岗的高度匹配。 4 、如何写岗位职责 岗位职责取决于部门的职能与定位，来源于相关制度与流程。是岗位说 明书的重要内容之一。编写岗位职责，有助于在岗人员清晰了解本岗位 和核心工作内容。 部门职能 制度与流程 共性职责 岗位职责 如何编写岗位职责 运用职能矩阵分解图 部门职能 组织计划 执行 协助配合 审核审批 分析改进 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 N 部门职能划分矩阵的依据 1 管理的 五大职 能 P A 组织：按照一定的目的、任务形式加以编制；指组成的形 式或组成部分之间的关系。 计划：人们为了达到一定目的，对未来时期的活动所作的 部署和安排。 控制：掌握住使不越出范围，操纵。如：控制字数，自动 控制；控制论的基本概念。指对系统进行调节以克服系统 的不确定性，使之达到所需要状态的活动和过程。是人类 改造自然、利用自然的重要内容和进步的标志。 指挥：在军事上，指指挥员及其指挥机关对所属部队作战 行动的组织领导活动。包括战略、战役、战斗范围内的指 挥。目的在于统一意志、统一行动，最大限度地发挥部队 战斗力，夺取作战的胜利。 协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转 创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。 D C 划分过程遵循 PDCA 循 环原则 部门职能分解矩阵举例 职责类型 部门职责 生产组织 编制、申报生产作业计划组织生产； 组织计划 执行 经理 工段长 负责生产物资领用、发放、保管和中间体的 入库、保管、发放； 负责建立和保管培训档案。 设备管理 编制、上报设备日常维护、保养、检修计划； 工程师 工程师 经理 综合管理员 综合管理员 经理 工段长 负责车间消防设备的管理； 工段长 进行日常的安全巡检与记录。 工段长 严格遵守环保条例，保证清污分流 。 工程师 工程师 组织设备的维护、保养并记录 。 清洁生产 严格遵守企业能源管理规定，杜绝能源浪费 分析改进 经理 工人 负责生产中间环节的产品质量分析与控制； 负责培训后的考核； 审核审 批 综合管理员 质量保证 负责按照产品标准与工艺规程进行生产制造； 人员管理 定期、不定期对各岗位人员进行生产知识和 岗位技术培训 ； 协助配合 工段长 设备管理员 工人 工段长 工人 工段长 请根据案例，用部门职能分解矩阵分解本部门的职能，时间 20 分钟 5 、编写岗位任职资格 人力资源管理关注的问题： 什么？ 什么样的员工能创造高绩效？是靠选人还是培训？产生高绩效的决定因素是 企业老板关注的问题： 谁是最好、最能创造价值的员工？什么类型的人能帮我创造更多的价值？ 企业员工关注的问题： 我需要怎样做能胜任工作？我和别人相比较优势在哪里？ 玉柴重工能力素质模型 基本 要求 知识 技能 知识 职业素养 工作业绩 技能 态度 岗位任职资格之基本要求 一级纬度 二级纬度 能力素质基本单元 学历 小学、初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士 管理类：工商管理（企业管理）、人力资源（劳动经济）、行政管理、汉语言文 学、文秘 专业 基本要求 性别 年龄 工作经验 行业经验 岗位经验 资格证书 市场类：市场营销、植物保护、农学 技术类：植物保护、农学、分析化学、环境工程、机电工程、电气、 生产类：企业管理、农学、化工工艺与工程 专业事务类：信息管理、计算机应用（软件工程）、物流管理、法学 ( 经济法 ) 、 英语、公共关系、物资管理、财会、审计、统计、投资管理（投资经济） 辅助类：各种作业技能专业（车、钳、焊、铆、铣、刨、磨、机修、电等） 男、女、不限 不限、 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60 岁 0-1-3-5-8-10-15-20-20 年以上 0-1-3-5-8-10-15-20-20 年以上 0-1-3-5-8-10-15-20-20 年以上 会计证、驾驶证、电工证、焊工证、计量证、安全主任资格证、健康证、报关证、 内审员证、危险品运输证、特种设备作业证等国家或行业要求的特殊从业资格证 书 岗位任职资格之基本要求 一级纬度 二级纬度 基本知识 知识 能力素质基本单元 公司简介、公司核心价值观、公司流程、规章制度、公司产品知识 财务专业知识 财务知识、投资知识、统计学知识、成本管理知识 项目管理知识、战略管理知识、人力资源知识、行政管理知识、企业文化知识、 管理专业知识 管理信息系统知识、国际贸易知识、法律知识、合同管理知识、档案管理知识 营销专业知识 市场营销知识、品牌管理知识 运营专业知识 质量管理知识、安全环保管理知识、生产管理知识、仓储管理知识、物流知识 技术专业知识 设备管理知识、工程管理知识、工艺管理知识、其他岗位专业技术知识 领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）、组织协调能力、决策能力、 管理技能 过程监控能力、冲突解决能力、创新能力、团队建设能力、培养下属能力 专业技能 沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）、计划能力、人际交往能 力、 执行能力、解决问题能力、分析判断能力、谈判能力、学习能力、电脑应 用能力、岗位专业技能 基本素养 责任心、纪律性、诚信、主动性、坚韧性、团队精神、服务意识、保密意识 特殊素养 客服导向、成就导向、全局意识、忠诚度 技能 素养 如何编写岗位任职资格 公司 知识 项目 知识 技术类 # # 管理类 # 财务类 # 生产制造类 # 技术研发类 ＃ ＃ 高管类 ＃ ＃ 财务 知识 战略 知识 # # HR 知识 # # ＃ ＃ ＃ 计划 能力 进取 心 诚信 # # # # 廉洁 # # # # ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ ＃ # ＃ 任职资格举例（人力资源部经理） 任职资格 基本要求 经验 学历：大专或本科。 专业：人力资源管理（劳动经济）；工商管理（管理工程）；其他。 工作经验： 8 年以上。 岗位经验： 2 年以上。 基本知识 规章制度 4 ；公司文化 3 ；工作流程 3 ；公司产品知识 3 ；行业基础知识 3 。 知识 人力资源知识 4 ；管理学知识 4 ；战略管理知识 3 ；商务礼仪知识 3 ；组织行 专业知识 为学知识 2 ；企业文化知识 2 ；管理信息系统知识 1 ；财务知识 1 ；安全管理知 识1。 基本技能 书面写作能力 4 ；口头表达能力 3 ；电脑操作能力 2 。 技能 职业素养 专业技能 培养下属能力 4 ；团队领导能力 3 ；组织协调能力 3 ；创新能力 3 ；沟通能力 3 ；分析判断能力 3 ；培训能力 3 ；督导控制能力 2 ；计划能力 2 。 潜在能力 学习能力 3 ；人际理解能力 3 ；抗压能力 3 ；周密思考能力 3 ；适应能力 2 。 诚信 4 ；责任感 4 ；团队合作 3 ；服务意识 3 ；敬业精神 3 ；廉洁 3 ；保密意 基本素养 识3。 特殊素养 忠诚度 3 ；职业动机 3 ；职业形象 2 ；全局意识 2 。 思考： 1 、玉柴重工能力素质模型编制的依据是什么？能力素质模型与人力资 源其他模块之间的关系是什么？ 2 、请描述招聘管理员、成本会计岗位素质要 求。时间 10 分钟。 6 、岗位说明书的维护 岗位说明书是相对静态的指导性文件，但是其内涵是动态 发展的。 • 随着公司组织结构和岗位的变化， 职务名称： 直属上级： 工资级别； 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 岗位说明书的内容也要及时做出相 7 岗位目的 应的调整与改变。 工作内容： 权限与责任： ．权限： • 一般经过 1-2 年，需要对岗位说明 ．责任： 书进行全面的修正与提升一次。 所受上级的指导： 同级沟通： 所予下级的指导： 关键业绩指标 指标项目 岗位资格要求： 教育背景： 经验： 岗位技能要求： 专业知识： 能力与技能： 职业发展： 量化目标 指标权重 • 岗位说明书的结构可以不变。 • 岗位说明书的培训是非常重要的。 6 、大家讨论：岗位说明书编写工作计划…… 附件： 组织梳理 成立工作分析 岗息基本信 小组 息分析 岗位使命及 工作职责分 析 任职资格 分析 岗位说明 书维护 任职资格标准是员工成功完成业务工作所具备的相关知识、技能、经验的要求，是衡量员工对岗位 胜任能力的标尺。 一个职务需要任职者具有什么样的知识、技能和能力，应当依据岗位来确定，而不应该依据该职务 上现任员工本人实际说具有的知识、技能和能力来确定 目的：解决什么样的人才能胜任本岗位的工作 用途：■寻找到产生高绩效的内在驱动因素，并对这些驱动因素进行管理 ■ 为公司招聘、选拔、培训、考核、任用提供依据 任职资格管理 关于任职资格中的一些概念名词 1 、知识：《现代汉语词典》的解释，人们在改造世界的实践中所获得 的认识和经验的总和。了解一个专门的学科。知识是告诉人们你知道了 什么，你了解了什么。 2 、技能：简单的说就是做好事情的能力，也就是说处理事情、解决问 题的能力。也就是应用知识、经验及资源解决问题的能力。 3 、经验：在实践中积累的知识。 4 、素质：简单的说，素质就是工作的态度。 知识和能力的区别： 1 、知识是告诉别人你知道什么 2 、而技能则是应用知识、经验把事情做好，解决问题的能力。 HR 知识的分级定位和解释 1级 2级 3级 4级 了解一般的人事管理的概念、内容框架和一般流程制度，包括人事档 案管理、人事考核、考勤、培训、晋升、薪酬、招聘流程、离职管理 等基本人事管理方法。 1 、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，包 括激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析、岗位能力素质模 型、培训规划，了解人力规划、劳资管理以及相关的劳动法律法规。 2 、掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟 练掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设 计、岗位任职资格、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关 的劳动法律法规。 熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统， 包括：人力资源规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方 法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析方法 的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位能力素质模型管理。 精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立 HRM 系统，其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的 设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分 析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位能力素质模型管理。 计划能力的分级定位和解释 计划能力：设计自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源的能力。 级别 定义 1级 能合理安排本职工作，有问题及时反馈。 2级 能够合理的制定领域内一个方面的工作计划。 3级 能够有效地制定一个或几个领域的工作计划，预先分配时 间及其他资源。 4级 能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进 行深入分析并及时进行调整。 团队精神的分级定位和解释 团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。 级别 定义 1级 能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能 考虑团队目标与利益。 2级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成 员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人 利益冲突时，以团队为先。 3级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与 个人利益冲突时，总是以团队为先。 4级 能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益 与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人 利益。 如何编写岗位职责 如何选择恰当的动词 描述职责的动词（ 1 ）： 针对制度、方案、计划等文件：草拟、起草、拟订、编制、 制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、 下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、收集、整理、分析、研究、归纳、 总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、 指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、 签发、批准、评估 如何编写岗位职责 如何选择恰当的动词 描述职责的动词（ 2 ）： 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、 参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价、 辨明、界定、 提议、 预测、协调、解释、支援 如何编写岗位职责 如何选择恰当的动词 描述职责的动词（ 3 ）： 其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、 安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、 主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评 估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、 翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支 付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、 监视、预测、比较、删除、运用
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内训师内部选拔流程图
内部选拔流程图 单位 培训总监 培训部 相关部门 开 始 审批 制定内部讲师 选拔管理制度 发布某课程的 内部讲师选拔 通知 明确规定内部讲师 选择标准和条件 业 务 执 行 程 序 提出申请 推 荐 审批 自 荐 组织进行资格审 查，确定试讲人 员名单 填写“内部 讲师申请 表”并提交 组织进行试讲 试讲 进行评审，拟 定内部讲师名 单 确定内部讲师 的最终人选 结束
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LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某 目录 CONTENTS 01 财会资金筹集 02 资金需量预测 03 企业自有资本 04 借入资金的筹集 Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program LOGO 01 财会资金筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 01 财会资金筹集 Company financial system training program 筹资的目的与要求 所谓筹资，是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资本结 构的需要，通过筹资渠道和资本市场，并运用筹资方式，经济 有效的筹资企业所需要资金的财务活动 筹资的目的 满足企业设立的需要满足生产的需要满足资金结构调整的需要 筹资的要求 筹资与投放相结合，提高筹资效益认真选择筹资渠道和方式 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用 筹资方式 直接投资 发行股票 资金所采取的具体形式。 债务关系，形成债务人 即直接从投资人处取得 根据本企业的特点选择 即企业通过证券市场发 对的资金占用 货币资金或财产物资作 适当的筹资方式 行股票从投资人处取得 为资本金，用于企业的 股本金。发行债券，即 生产经营活动 企业通过证券市场 商业信用方式来完成的， 筹资方式是指企业筹集 从而形成企业间的债权 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用方式 商业信用方式来完成的，从而形成企业间的债 权债务关系，形成债务人对债权人短期信用的 筹资方式是指企业筹集资金 资金占用 所采取的具体形式。根据本 企业的特点选择筹资方式 吸收直接投资，即直接从投 资人处取得货币资金或财产 物资作为资本金 财会资金筹集 Company financial system training program 发行债券银行借款 发行债券，即企业通过证券市场发行企业债券，从投资人处借入资金。银行借款，即企业向银行借入货币资金。商业信 用，即由于企业间的业务往来而发生的债权债务。融资租赁，即企业向租赁公司等机构取得固定资产而形成的债务。上 述筹资方式的详细内容将在本章以后各节中阐述 LOGO 02 资金需量预测 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 资金需量预测 Company financial system training program 适当的筹资规模 是筹集资金的基本原则，要正确确定筹资的规模，必须 要采用科学的方法，常用的资金需要量的预测方法主要 有：定性预测法和定量预测 销售百分比法是根据销售额与资产负债表中有关项目间 的比例关系，预测各项目短期资金需用量的方法。该方 法有两个基本假定 定性预测法 / 定量预测法 资金需量预测 Company financial system training program 预测资产负债 是利用销售百分比法原理预测外部筹资需要量的报表，其基 本格式与实际资产负债表大致相同 单击此处添加您的文本，并根据需要修 改文字的颜色及大小。单击此处添加您 的文本，并根据需要修改文字的颜色及 大小。单击此处添加您的文本。 固定比率关系的项目 确定资产、负债中与销售额有固定比率关系的项目，这种项 目称之为敏感项目 资金需量预测 Company financial system training program 敏感项目有敏感资产项目 如现金、应收账款、存货等；还有敏感负债项目， 如应付账款、预提费用等。与敏感项目相对应的 是非敏感项目，它是指在短期内不随着销售收入 负债项目 应收账款 应付账款 的变动而变动的项目，如对外投资、长期负债、 实收资本等 能力范围之内 在生产能力范围之内，增加销售量一般不需增 预提费用 敏感项目 对外投资 加固定资产，如果在生产能力已经饱和情况下 继续增加产销量 LOGO 03 企业自有资本 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收现金投资 是指企业以协议等形式吸收国家、法人、个人和外商 吸收现金投资是企业吸收直接投资所乐于采用的方式 等直接投入资金，形成企业资本金的一种筹资方式吸 企业有了现金，可用于购置资产、支付费用，比较灵 收直接投资不以股票为媒介 活方便。企业一般争取投资者以现金方式出资 吸收实物投资。吸收实物资产投资， 即投资者以房屋、建筑物 产品等流动资产作价投资企业吸收 的实物投资一般应符合以下条件 企业自有资本 Company financial system training program 资金数量 具体方式 协议规定 投资方向 无形资产投资 吸收无形资产投资，即投资者以专利权、商标权、商誉、非专利技术、 土地使用权等无形资产作价投资。企业吸收的无形资产投资应符合法 定比例 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收直接投资所筹集的资金属于企业的权益资金，与 负债资本比较，它能提高企业的资信和借款能力。吸 收直接投资不仅可以筹取现金，而且能够直接获得所 需的先进设备和技术 与仅筹取现金的筹资方式相比较，它能尽快地 形成生产经营能力 吸收直接投资可以按照企业的经营状况支付报 酬，经营状况好就多支付 降低风险 支付灵活 经营状况不好就少支付 或不支付，支付方式比 或不支付 较灵活 LOGO 04 借入资金的筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 04 借入资金的筹集 Company financial system training program 银行借款 是企业根据借款合同从银行以及其 他金融机构借入的，需要还本付 息 的款项 银行借款的种类 按期 限分为短期借款、中期借款和长期借款。 按有 无担保分为信用借款（无担保借款）、抵押 借款 （担保借款 ）和票据 贴现按偿还方式分为一 次偿 还借 款和分期偿还借款 信贷额度 信贷额度即贷款限额是借贷双方在协议中规定的允许 是企业根据借款合同 从银行以及其他金融 机构借入的，需要还 本付息的款项 借入资金的筹集 Company financial system training program 周转信贷协定 补偿性余额 该协定是指银行具有法律义务承担提供不 补偿性余额是银行要求借款人在银行中保 超过某一最高限额的贷款协定。在协定的 持按贷款限额或实际借用额的一定百分比 有效期内，只要企业借款总额未超过最高 （ 通 常 为 10 ％ ～ 20 ％ ） 计 算 的 最 低 存 限额 款余额 借入资金的筹集 Company financial system training program 偿还条件 借款 都有还款期 限，贷款到期后仍无能力 偿还 的视 为过期贷款，银行要 照章加收 逾期罚息。 贷款的偿 还还有到期一次偿还和在 贷款期内定 期等额偿 还两种方式 以实际交易为贷款条件 单独立项单独审批 当企业发生经营性临时资金需求需要贷款时，银行 贷款的偿还还有到期一次偿还和在贷款期内单独立 则以企业将要进行的实际交易为贷款基础 项单独审批，并确定贷款的相应条件和信用保证 LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某
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培训体系流程概要
培训体系流程概要 目录 一、培训组织 二、培训需求分析 三、培训课程体系 四、培训清单 五、内部培训师管理制度 六、培训合同 七、外出培训制度 八、培训考核 九、培训档案管理 十、培训所需物品清单 十一、培训结束调查问卷 一、 培训组织 1）组织架构 人力开发部经理 管理人员培训专员 普通员工培训专员 岗中培训 2）职责 人力开发部： 1、 公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订； 2、 公司培训计划的制订与组织实施； 3、 对各部门培训计划实施督导、检查和考核； 4、 培训教材、教具的购置、保管； 5、 培训所需仪器设备的申购、保管； 6、 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发， 7、 对培训师的选聘，确定及协助教学； 8、 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理； 9、 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档； 10、参训员工的出勤管理； 各部门在培训中的职责： 1、 本部门培训需求计划的制订； 2、 积极配合人力资源部实施培训工作； 3、 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档； 4、 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核； 5、 本部门参训员工的组织与管理； 6、 培训工作报告的撰写与呈报。 二、 培训需求分析： 1、年度培训需求 1）公司各门店及各部门于每年的 11 月 15 日前，制定出本部门下一年度的培训需求计 划，经店长或部门经理审核后报送人力开发部； 2） 人力开发部于一周内分析汇总部门培训需求； 3） 人力部组织培训师讨论培训需求中的内部培训或外部培训，内部培训的讲师确定 等； 4） 讨论结果最终形成下年度培训计划，报总理审批； 5） 培训计划经总经理批准后，人力开发部下过至各店及各部门执行。 2、临时培训需求 1）因公司或部门发展需要，需对临时对员工增加培训，由部门负责人书写培训申请， 经部门经理或店长批准后交人力发展部； 2）人力发展部视具体情况在 15 日内做出培训安排。 三、培训课程体系 新员工入职培训 1、 培训内容 1) 介绍公司背景、结构、主要负责人 2) 讲述公司主要业务、在同行业中的位置、公司的发展方向 3) 公司基本的业务知识 4) 汇报程序 5) 员工守则 6) 岗位说明 7) 期望达到的绩效水平 8) 部门程序概述 9) 该岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、 培训对象 公司总部、各门店所有新员工（包括未受过培训的老员工） 3、 培训时间 一个工作日 4、 培训方式 统一由人力资源部培训主管讲解 5、 培训资料 《岗前培训资料》 职位变动或部门调换的员工培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、培训对象 公司总部、各门店职位变动及部门调换的员工 3、培训时间 两小时 4、培训方式 部门负责人面对面讲解 6、 培训资料 《XXX 企业职位说明书》 新晋升者培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位所受培训（见岗位必备培训表） 2、培训对象 公司总部及各门店的新升入管理层者 3、培训时间 第 1~3 项共两个小时，后一项系列培训根据公司统一培训计划安排 4、培训方式 第 1~3 项由新岗位直接上级培训；后一项培训方式采用公司领导授课+内部研讨会+外聘专 家 5、培训资料 《XXX 企业职位说明书》 企业文化培训 1、培训内容 企业价值观与企业理念 企业的市场和客房服务理念 企业的社会公益活动等 企业的理念和使命 如何在企业中成长 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 时间不定，最多不超过两小时 4、培训方式 总部由公司领导主持召开圆桌会议，各门店由部门负责人利用员工交接班时间主持 5、培训资料 《员工手册》 《XXX 企业日常报表》 《XXX 企业联动平台管理手册》 通用技能培训 1、培训内容 1) 办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）的使用 2) 局域网的使用（文档共享、发送文件） 3) 文档管理规范 4) 个人绩效与时间管理 5) 有将效的沟通技艺 6) 正确的学习方法 7) 如何建设团队 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 每次 1~2 小时 4、培训方式 公司内专长人员讲解+公司领导讲解+实际操作训练+团体活动 5、培训资料 相关电脑培训资料 高级管理人员培训 1、培训内容 企业管理知识培训 领导艺术和交际能力培训 市场与营销培训 财务管理与分析培训 企业运营模式培训 有关技术培训 2、培训对象 公司店长、副总经理、总经理 3、培训时间 不定 4、培训方式 公司领导讲授+外聘专家讲授+参加专门培训机构的培训班或研讨会 人力资源管理培训 1、培训内容 新时期的人力资源管理 招聘、面试与挑选雇员的技巧 如何制定有效的面试程序和机制 薪酬与福利系统设计与运作 人事档案管理 如何做到专业的培训师 评估与考核 2、培训对象 公司人力资源部、行政部、各部门经理 各门店人力资源主管、各部门经理 3、培训时间 每项 1~2 小时 4、培训方式 公司领导+公司专长人员+外聘专家辅导，以讲座和研讨会形式开展 专业类技能培训 1、培训内容 如何摄影、摄像 如何排版 如何制作网页 如何运行及维护设备（空调、电梯、制冷设备、电子存包柜、消防设施等） 2、培训对象 公司企划部、设备部、防损部管理人员及员工 3、培训时间 不定 4、培训方式 自学+外送学习+合作方培训 四、培训清单 培训清单 管理人员 入职培训 1、 2、 3、 4、 总公司的简介、公司文化与发展政策 总公司的组织设置和重要的管理人员 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等。 行为道德规范。 安全培训 1、 2、 3、 4、 诚实的品质 损耗的产生与分析控制 安全操作与工伤事故 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 管理艺术培训 1、 2、 3、 4、 5、 6、 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准和程序的培训，包括价格标识系统，理货补货退货、系 管理者的角色和功能 计划、组织、领导、控制、授权的技巧 如何进行有效的沟通 如何进行员工评估 如何建立良好的团队 如何批评和表扬 统订货、库存维护、促销竞争、损耗控制、盘点、安全消防、 清洁卫生等。 3、 排班、巡店、部门文件的管理 4、 各部门的基本功能简介和与本部门的协作关系。 岗位基本知识的培训 1、 本部门的具体营运标准 2、 本部门的经营品种、陈列布局、系统订货、损耗防止、报告处 理、仓库管理等 3、 本部门各个岗位责任制和排班等。 4、 生鲜部门的原料订货、盘点、清洁卫生、质量检查、安全生产 等。 电脑系统基本知识培训 1、 采用系统订单进行订货，包括紧急定单的处理 2、 处理系统的各种报告和相关程序。 3、 学会用系统的主要功能键和主要的查询功能。 理货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 岗位基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位的用具和设备的培训使用和保养。 生鲜员工 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 3、 食品存储和清洁卫生标准的基本知识 4、 生鲜清洁卫生的通用标准，如人员标准、环境标准、加工标准 5、 生鲜部通用设备的使用。 部门基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员、岗位类型等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 3、 部门具体经营品种的成品质量检验的标准 4、 本部门通用设施和设备的使用 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位使用原材料的质量检验 3、 本岗位的生产配方、生产流程、设备使用、控制损耗等 4、 本岗位的岗位培训 收银员/接待员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类 3、 商品的基本知识。 部门基本知识的培训 1、 部门的区域和管理人员 2、 部门的排班 3、 收银部门通用的工作原则和顾客服务标准 4、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 收银员细则 收货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 收货损耗的控制 3、 门禁的控制 4、 安全操作与工伤事故 5、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、如何与供应商保持良好的合作关系 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域，各个部门与 本部门的协作关系 3、商品的基本知识与系统库存的基本知识。 4、 收货确认的重要性。 部门基本知识的培训 5、 部门的区域和管理人员 6、 部门的排班 7、 食品的质量检查标准，特别是生鲜的质量检查标准 8、 周转仓的营运标准：标识、货物存放、安全消防、清洁卫生 9、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制和工作清单 2、 本岗位的工作流程、设备使用、安全操作、清洁卫生 3、 本岗位的人员培训。 防损员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域， 3、 生鲜部门的清洁卫生标准和安全操作标准 4、 商品的基本知识与系统库存的基本知识。 5、 涉及到收货、提货、收银、试吃、退换货、自用品、员工购物、 赠品管理的程序等。 安全培训 部门基本知识的培训 1、 本部门与门店的管理关系和工作关系 2、 本部门的工作区域、岗位和管理人员 3、 部门的排班 4、 关于所有安全的标准、消防制度、防盗、安全教育等方面的内 容。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制、工作清单、工作重点 2、 会使用灭火器材和扑救初级火警 3、 会解除防盗门警报等 4、 意外事故的处理 5、 了解紧急事件的处理程序 6、 本岗位的培训。 五、内部培训师管理制度 1、 原 则：公司内部培训师由公司员工中选拔而来，按员工职级不同分为管理人员 培训师和资深员工培训师。 2、 培训师的职责：1）讲授课程； 2）教材开发； 3）参与培训课程的设置。 3、 培训师的选拔：内部培训师由各部门提供侯选人，由人力开发部按标准进行审查 和考核，考核合格后的培训师，由人力资源部颁发聘书，聘为公司内部培训师。 4、 培训师考核： 1）人力开发部组织相关人员从专业知识、专业经验和表达能力三 个方面来考核； 2）培训师每半年进行一次考核，优胜劣汰。 5、 培训师激励： 1）内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核 发由人力开发部负责，具体补助标准为 10 元/课时（人力开发部员工除外） 2）每年终公司内部评出 1 名优秀培训师并颁发荣誉证书。 六、培训教育合同 培训教育合同 甲方： XXX 企业仓储超市有限公司 乙方： 所在部门： 所在岗位： 培训教育时间：自 年 月 日至 年 月 日 培训教育地点： 培训教育费用： 经甲、乙双方协商，就下列事宜达成一致： 第一条 乙方接受培训教育，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担------%的培 训费用；如乙方未达到培训要求，甲方负担------%的培训费用。 第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列 情形之一： 1）严重违反劳动纪律或甲方规章制度；2）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已 给甲方造成损失。乙方按以下计算方法向甲方赔偿培训费。 赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结束日之差 （天数）]*培训费 第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方，不得截留。 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。 本合同约定的其它内容： 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。 本合同经双方签字盖章后自 年 月 日起生效 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲 方：（签章） 日 期： 乙 方：（签字） 日 期： 七、外出培训制度 1、 外出培训人员需经公司人力发展部指定或部门推荐，公司总经理或董事长核准； 2、 视培训内容情况，外出培训学员需在人力发展部签订《培训教育合同》； 3、 参训员工培训费用由人力发展部统一办理交费手续； 4、 参训员工在培训结束后，必须在一周内将培训期间的学习笔记和培训资料交到人力发 展部存档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以“严重违纪”处理 ， 且不予报销相关费用。 八、培训考核 1、考核时间：培训课程结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果； 2、考题：考题由培训师设置； 3、考核组织：考核由人力资源部统一组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部 派人监考； 4、考核结果：员工考核结果计入员工个人发展档案，做为绩效考核的一项重要内容； 5、考场纪律： 1）员工参加考试时须提前做好应试准备，不得携带应试工具以外的其它物品； 2）员工考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考 试成绩无效，并予以“严重违纪”处罚； 3）因请假、出差等未参考者，应及时到人力资源部申请补考。无正当理由不参加考 试者，取消补考资格并予以“严重违纪”处罚； 4）考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚 九、培训档案管理 1、 管理职责 1） 定期搜集、统计、汇整和归档培训资料； 2） 定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性； 3） 做好培训档案的保密工作。 2、 档案内容 1）培训计划、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等； 2）培训师的聘任、考核资料和相关培训教材、教案等； 3）参训员工的考核资料、培训记录卡等。 十、培训所需物品清单 培训所需物品清单 会场地址： 培训时间： 类别 年 物品名称 会务资 料 资料 受训者名单 黑板 会场布置图 投影仪和投影屏幕 会场秩序书 幻灯机 会场纪律书 录音机或录音笔 培训计划书 摄像机 教具 照相机 培训说明性资料 有线或无线麦克风 测试资料 耳麦 培训评估工具 电脑 培训评估表 笔记本 电视机 VCD/DVD 机 文件夹 翻图架 白板笔 幻灯片、胶片 白板擦 磁带 辅助材料 光盘 粉笔 影音教材 教鞭 翻动图、纸 圆珠笔 会标 钉书机 胶带 壁纸刀 备注 物品名称 白板 翻动图夹子 文具 类别 月 培训通知 培训资料 培训资 料 其它 条幅 入口处海报 座位牌 日 培训主管： 讲师： 人力开发经理： 十一、培训结束后调查问卷 培训结束调查问卷 培训时间： 地点： 培训师： 受训单位： 调查人： 职务： 您的评价与与反馈将有助于我们培训工作的改进与提高。请提供下列客观而真实的意 见，同时在回答一些描述题时请尽量着重举例说明。 十分感谢！ 第一部分：学员收获盘点 1、 本次培训的特色？ 2、 本次培训最大的三个收获？ 3、 最难忘的三个片断？ 4、 接下来的三个行动计划？ 第二部分：学员反馈评价 1、 培训课程设计： A．非常好 B．较好 C．一般 2、培训内容讲授效果： A．非常好 B．较好 C．一般 3、讲师实力： A．非常好 B．较好 C．一般 4、讲师授课方式（风格）： A．非常好 B．较好 C．一般 5、本次培训的收获与您培训前的期望相比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．略低 E．明显不及 6、与您参加过的其他培训相比，本课程的性价比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．略低 E．明显不及 7、对本期培训，您有何改进建议？（包括培训计划、培训内容、老师讲授风格、组织、后 勤工作等） 8、您（或您的部门）还需要哪些培训项目与内容？
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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培训开发案例分析
项目策划及案例分析 1、背景综述 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新 生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总 经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳 到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加 入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸 张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一 下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一 些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些 同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想 就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工 作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司 总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人 。 不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。 策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5 分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6 分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行 新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所 适从。（5 分) 2.新员工培训与发展的必要性 新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员 工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从 而有利于新员工适应新的环境。（3 分）通过新员工培训，可以：（3 分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位 说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系 ， 适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通 游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的 人际关系 ●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。 ●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中 “制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自 己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈 3.新员工培训应包含的内容（9 分） ●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使 命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营 理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况 5. 企业的组织结构及重要人物。 ●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的 工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新 员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指 员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。 ●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于 法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规 章制度必须让员工了解。 2.背景描述： W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得 有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司 老总很开明，不久就批准了 W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员— ——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十 几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和 45 岁以上的几名中层干部有所收获， 其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认 为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 W 先生做给 领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解：“当今竞争 环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！” 分析要求： 1.你认为 W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10 分） 2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10 分） 参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓 展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的 一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3 分) 2、员工层次含混不清。 (3 分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4 分) 2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案 的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技 术和方法进行培训需求分析。(2 分) 2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于 培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。 (2 分) 3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、 培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末 位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培 训当回事，使培训事半功倍。 (2 分) 4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调 查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的 关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而 无用或“消化不良”。 (2 分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的 其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2 分) 3、背景描述： 某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司 总部设在上海，成立至今已有 6 年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着 公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多 问题。公司现有员工 200 多人，一年后计划要扩展到 450 人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的 建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成 管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是在半年内形 成 50 人的管理团队，主要为内部选拔和培养。 问题： 根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？ 参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2 分） （2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人 员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4 分） （3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内 部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专 业培训机构或大学商学院。（4 分） （4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。 （3 分） （5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施； 组织纪律、效果评估等。（3 分） （6）培训的组织程序、审批程序； 组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培 训实施——过程控制——效果评估。 审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人 力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4 分） 4、背景描述： 皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995 年，通过 8 年的发 展，现拥有总资产 3 亿多元，其中固定资产 12000 多万元，厂区占地面积 67500 多平方米，职工近 1000 人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9 大类 100 多个品种。 公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的 一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3 管理系统，保证 了财务中心的高效运行。 公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗 相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构图如下： 公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显 感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系 统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题： 你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的 整体素质的目标。 参考答案与评分标准： 第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分） 与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3 年的发展目标； 与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求 ， 特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； 直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求； 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就； 你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况； 与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的 基本状况。 第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各 部门和董事会讨论。（5 分） 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以 通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训 、 各部门对培训的支持、培训纳入考核等。 第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再 报董事会批准。（2 分） 第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效 果的一、二级评估。（2 分） 第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有 所改观，征询对培训的改进意见。（2 分） 第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事 会。（2 分） 5、背景综述： 中国 K 银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根 据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学 金，共 2 万英镑；学业完成后，员工应回到 K 行服务至少五年后方可调离。该项目自 1996 年施行以来， 已有十多名员工学成归来。 2002 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。 但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务 能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类 课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到 2 万英镑的助学贷款。陈宁用英国 财政部提供的 2 万英镑奖学金交了学费，又申请了 2 万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生 活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去 工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机 手续前签了合同。 2003 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈； 在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家 银行上班了。 分析要求： 1.你认为 K 银行培训项目管理中存在哪些问题？（12 分） 2.针对 K 银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8 分） 参考答案： 1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题： （1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确： 员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训 需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目 的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目， 过高或不足的培训均不可取。 案例中 K 银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人 力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接 导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面， 案例中 K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展 与管理联系起来。 （2）未选择适宜的培训方式： 组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员 工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工 作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗 位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。 案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训， K 银行并 未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学 位培训本身也不是 K 银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。 （3）没有合理的培训人员选拔机制： 组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参 加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及 组织为员工创造培训成果转化的条件有关。 本案例中，K 银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核 和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他 院校的同类课程培训进行比较评估，K 银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显 然是选拔机制不合理。 （4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制： 企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的 培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签 订培训合同并约定服务期及违约责任。 从本案例的情况看，K 银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执 行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。 2.组织实行有效的培训应做到以下几点： （1）系统开展培训需求分析，明确培训目标： 进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通 过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 （2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式： 建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估 ， 可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评 估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合 格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训 外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训 ， 主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训 项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 （3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境： 组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素 质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持 续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中， K 银行没有就陈宁的培训转 化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关 理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提 供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。 （4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失： 组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况 下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行 合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流 失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊 重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失 率，提高培训效率。 6、背景描述： 1990 年，美国 A 公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商 用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。 A 公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件 部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由 于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人 则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时， A 公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A 公司考虑请一个总 部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是 利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A 公司认为必须明确培训目 标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开 发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时， 能够让有关人员了解他们的需求。 策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6 分） 2、你认为 A 公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由 A 公司自己来组织实施比较合适? 为什么? （4 分） 3、无论是由 A 公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10 分） 参考答案与评分标准： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通 、 目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（6 分） 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点 也不相同。（4 分） 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。（2 分） （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（2 分） （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（2 分） （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（2 分） （5）培训过程的控制，效果的评估。（2 分）
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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培训与开发 案例分析题及答案
第三章 培训与开发 案例分析题及答案 一、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建 于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理 等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团 现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一 批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从 这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以 考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是 人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③ 具有培训授课经验和技巧； ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论， 仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为 他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内 容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的! 我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物 被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊， 我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不 是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储 主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向 HR 经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽 然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（08.11） 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生? (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作? （1）主要原因： ➀ 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 ➁ 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ➂ 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ➃ 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情 况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过 失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： ➀ 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 ➁ 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 ➂ 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主 管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 ➃ 应在培训 l～2 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情 况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 ➄ 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正 ， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补 短，改进教学。 ➅ 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式 切实保证培训质量和效果。 ➆ 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。 三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世 界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训 上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。 零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外 还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃 尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得 随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就 是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础， 经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨 鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ （1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业 发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。 沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体 的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。 四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业 的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中 一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子 设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电 信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要 进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员 结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18 名中层、基层管理 人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通 交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案： 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员 的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 五、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上 的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00-9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检 验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人 左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有 A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏 考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考 核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味 食品、上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制 了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐 厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入 门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加 各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经 理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧 到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从 一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个 过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 （10.5） 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ (2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？ （1）特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础 。 ③ 据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具 有很强针对性的培训课程。 ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道 路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮 助新员工量身定制个人培训发展计划，还能 据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗 位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、 管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）启示： ① 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公 司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观， 们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于 员工与企业共同发展的学习型组织。 ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的 培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的 战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地 住人才。 ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一 定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合 设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创 新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与 们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建 立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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IBM 的培训 国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40 万中层干部、520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多 亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸 福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说， IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什 么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促 上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密， 结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格 的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费 用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供 服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%。所以从公司 的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习 和课堂讲授相结合的教学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在 公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个 大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内 容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们 的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得 同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训 ， 因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践 以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该 公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业 务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论 联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张 的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什 么？整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分 班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加 了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用 户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业 界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满， 遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件 事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长 达 14-15 个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能 完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训 课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么 要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习 问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话， 就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理 价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用 户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以 对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能， 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产 品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、 最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋 运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练 习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进 行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中， 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个 组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者 都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向 用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【思考题】 根据本案例中 IBM 公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 搞员工培训值得吗？ 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于 1981 年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以 25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成 为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985 后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售 的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花 上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集 中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为 3 至 5 天。 把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公 司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两 次的费用不大（每次 40 多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出， 公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减 各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应 削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的 培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望 通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前 40 多位销售人员还转 不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前 的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方 面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽 不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训 项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是， 要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一 时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计 划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销 售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验 的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再 参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具 体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国 际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此， 我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售 任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培 训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之， 销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增 加销售人员的培训费用问题。" 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 北电网络注重过程的考核 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors）， 另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年 最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的 变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标 进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做 项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算， 不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人， 手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性 的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现 到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看 法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另 一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方， 以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估 中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计 划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估 只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献， 也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到 员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什 么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是 一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就 慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发 展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工 方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续 发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一 个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老 板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人 的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工 比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽 量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗 的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要 在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了 解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的 部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有 意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工 作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例 如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招 呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人 都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官 僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作 描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4，管理人员 和员工的比例是 1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考 核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现， 也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能 力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在 发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得 工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是 去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能 力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的 工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北 电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功， 所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交 流，来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确 实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始 逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有 任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从 来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部 还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况， 并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ 《光明日报》1998 年 12 月 14 日报道：（节选） 赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销 售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结 果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定 高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新 的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排 序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假 等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名 则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销 售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的， 那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通 表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心 理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 奖励的管理_____山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干 部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力 奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该 矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资 科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议。袁矿长首先在 会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团 结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的 贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作 面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特 别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又 要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果 奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少 一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配 方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的 档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家 努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？ 我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档 次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与 其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全工作，全矿大大 小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些 人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一 句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见 各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产； 第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无 关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说 影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看 就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们 可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去， 散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输 区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿 长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车 司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道 追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿 的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一 段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方 面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的 景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负 责人，你认为怎样做是最合理、有效的。
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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企业培训与开发优秀实践案例（摩托罗拉、花旗银行）
企业培训与开发优秀实践案例 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位...............................................................2 案例 2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才..........................4 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益.................................6 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践.................................................................................................7 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验..................................................................................13 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验..............................................................................16 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化......................................................18 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过 培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。 长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了 重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是： 摩托罗拉的变革驱动者 为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育 成为摩托罗拉经营价值链中的一部分 对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者 摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高 速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力 帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训 中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训， 加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。 1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛 深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心 已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个 教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及 公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全 局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。 1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和 缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来 发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把 它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍 贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的 财富。 在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后 几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开 支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采 取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。 总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉 一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加 40 个小时的 培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管 理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。案例 2 – 西门子管理学院用 结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵 盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员 工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。 西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目 , 使全球的西门子员工受到规范 化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。 西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关 键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配， 不仅 帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。 下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例： 课程层级 目标人群 课程目标 内容概要 运作方式 S1 关键岗位上的高 人员和战略 人力资源和经营战略相 1． 培训模式 高管课程 管人员和高管后 结合 论坛/研讨会 备人才 全球新经济的理解 远程教学 电子商务 多媒体 新型组织中的领导力 项目/课程 其他 S2 能影响全球西门 领 导 力 和 创 全球化 2． 各层级课程长度 领导力课程 子公司业务的总 新 ； 将 企 业 电子商务和新经济 1－10 个月 经理，例如对公 家 精 神 发 展 领导力和反馈技巧 3． 中国西门子管理 司业务结果负责 延 伸 到 高 级 公司文化和文化管理 学院负责中国和 的总经理 领导力 组织战略和变革管理 其他亚洲国家的 本地化管理和文化差异 S4 和 S5 的培训 S3 在单一职能部门 发 展 企 业 家 有效企业家管理技能 课程的开发和实 企业家课程 有多年经验，并 能力 企业家 /领导力行为 施。 准备接受跨部门 创新和变革 管理责任的管理 经营战略 人员 先进财务和股东价值理 论 客户和市场分析 经济和电子商务的挑战 S4 准 备 在 12 月 内 开 发 管 理 才 管理团队和团队角色 管理开发 提升的可以承担 能 财务知识 较高管理职责的 部门将业务沟通与掌握 管理人员 领导能力要求下的深入 沟通能力 通过平衡计分卡实施战 略 西门子的人力资源系统 有效组织相关部门的协 作 改善经营和项目管理 S5 公司内任职少于 自 我 管 理 能 了解西门子的远景/使 管理基础 3 年，具备一定 力开发和团 命、中心价值和目标 潜 力 ， 在 2 － 5 队建设 项目管理技巧和自我管 年内有望提升至 理 管理岗位的员工 团队工作和人际关系技 巧 领导才能和人员激励 通过网络技术的自我开 发 潜能开发和职业发展 改善经营和项目组管理 西门子管理学院帮助公司开发员工的潜力，使他们的潜能尽快的转化为公司发展所要求的能力。 员工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化 的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的 ， 有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。 西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的 业务，从而减少可能的执行错误， 因此相应降低管理风险。 而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品 牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值， 远超出了一般“学习机构”本身的意义。 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗 银行已经在全世界 16 个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融 服务。 为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在 线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进 行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。 与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势： 员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌 握学习时间 培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度， 以及学习成绩 培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的 材料。 简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字 材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。 编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专 家接任该课程的教学任务。 除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学 习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管 理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。 电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评 测的成本。 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践 （一）企业大学的成长 1998 年，ASTD 做的基准调研发现，即使到 20 世纪 90 年代中期为止，企业大学的平均运营预算 已经增加到 1,240 万美元，但 60％的组织的预算不超过 5 百万美元。当然，预算巨人，如摩托罗 拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。据报告称，在拥有企业大学的组织，他们 的学习支出占薪酬支出的 2.5%。 部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电 脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的 – 他们都着重于快速的成长和持续的创新。 不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推 动关键业务的发展。例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个 阶段，都有一些专门的课程与之配合。公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训 进程。与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与 组织绩效带来有价值的回报。 （二）企业大学存在的理由 1. 企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。 当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。 他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管 理推向一个更广泛的程度。 2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。 安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具 和方法。通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力 的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。Saturn 借助企业大学开发 各个层级的领导力。每个 Saturn 新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训， 学习技能和公司的价值观。其结果是，Saturn 的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化 首先塑造了那些即将塑造公司的人。总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培 训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。 3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一流 员工。 公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。 《财富》在评选“美国百家最佳 雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。《财富》指出， “广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。 同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设 施投资和培训项目相关费用的报销。1998 年，这百家企业平均给予员工 43 小时的培训，比前一 年多处整一天的时间。一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。 （三）企业大学的形式 企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学； 另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。 对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。这种表面意义的企业培训机 构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。更 多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。但是，除非学员的选拔 与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优 势带来显著的改变。 相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。这种企业大学可以帮助企 业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。 它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。企业大学新兴的功能还包括它 在企业全球化、劳动生产力、流程改善及管理授权等方面的领先性思维。 变革管理型企业大学致力于协助公司完成内部重大的变革管理和转型。但是，一旦达成变革目标 ， 这种企业大学必须做好彻底改造自己的准备。虽然总是有需要面对的新理念和需要管理的新变革 ， 但是变革管理型大学必须在每次公司目标或领导层发生改变时，都要经历一次自身的变化。例如 ， 国家半导体公司的企业大学在 1990 年中起在公司内部推动了一场领导力变革，在此之后，企业 大学将其重点转向了技能开发的项目。 领导力开发型企业大学的典范莫过于通用电气位于纽约克洛托维尔的管理发展学院。这家学院有 史以来一直着重于为通用电气开发经理人和领导人。随着首席执行官杰克 维尔奇将其作为训练和 同化新经理人的工具，通用的企业大学也进入了一个新的生命周期。克洛托维尔已经推行了诸如 “冲出困境”及“加速变革的流程”等项目。在此过程中，它的成功说明了这样一条原则 – 最成 功的企业大学是那些具备以下条件的机构：（1）获得公司 CEO 的支持 （2）重点单一而且明确。 业务开发型企业大学能帮助公司寻找机会并开发可能的业务。如果一个企业需要在国外开办新的 办事处，它的企业大学可以帮助员工做好应对新环境的准备，帮助他们了解新国家的情况，进行 市场调研、人员招聘和开发，还可以支持相关流程。值得注意的是，这些活动要求企业大学具备与 普通培训部门相比截然不同的技术和能力。 客户/供应商关系管理型企业大学与业务开发型企业大学较为相似，它注重于在客户/供应商关系 方面培养和管理企业员工、领导者、及供应商。这种做法在生产型企业如福特公司当中较为普遍。 基于能力的职业开发型企业大学注重个人技能的发展和职业生涯开发的过程。它通常包含了绩效 管理系统的开发或参与到职业发展活动中去。 大多数公司会要求企业大学向高级管理者或董事会提供一套可以衡量和评估的数据，这套数据与 评估其他业务的标准数据不同，它所涵盖的内容包括：培训占薪酬的比率、学习的天数、学习费用、 提供的课程和项目、受训人员流失率的降低、改进的劳动生产率（进行培训前与培训后的评估）、 讲师薪酬成本的节约、关键营销培训所带来的销售额的增长、目标与绩效水平的对比、以及利润与 绩效的对比等。 传统的企业培训是人力资源部的一项职能。企业大学的成功证明了学习需要独立于传统的人力资 源流程。许多人力资源的功能注重于历史的积累和年度的审核。在企业大学里，学习成为首要关注 的方面，员工应该主动为提高其工作业绩而不断学习，而不是简单地在企业要求下去学习。企业 大学的运作远远要比其与人力资源的关系重要的多。 在研究中显示，大多数的学习组织由它们的企业资助，并作为成本中心进行运作。它们通常是作 为企业预算的单项费用，或者将实际费用计入参加培训的业务部门。这两种方式各有其优势：当 业务部门有可能把资金转而投在其他事情上时，单项列支的做法更可取；另一方面，对内计费系 统则清楚地体现了业务部门对企业大学的认可。 （四）如何进行培训 企业大学必须接受监督、且具有灵活性，并关注所属组织的战略指令。为了真正给企业带来价值， 企业大学必须成为学习与创新的动力，而是过时的信息或迂腐学术的基地。 企业大学必须保持其灵活性，以适应业务环境不断变化而提出的需求，但是每家企业大学都有自 己的方法。在培训开发流程中，无论需要设计的是个别课程还是整个培训项目，从需求分析到课 程设计与开发，到最后传授，每一家大学都保持着与众不同的特点。 在企业大学的建立与创新中，标杆法已经成为大多数企业广泛使用的一种做法，尤其是在产品或 流程的创新或再造过程中。在企业大学里，借鉴他人优秀之处的做法仍未失传。领先的企业大学在 按照自己的方式运行之前，都会将标杆比较的方法作为首先要采取的步骤。对于标杆法来说，不 管是将它用于课程设计还是企业大学本身的规划，它都是一种用于启动变革流程的非常有价值的 工具。企业的学习机构甚至欢迎其他企业来对他们进行标杆参照分析，因为他们意识到，这也给 他们自己创造了向他人学习的良好途径。 1. 使用科技手段 科技的影响在于它加速了业务改变。这些改变不仅影响着公司提供的产品或服务，而且影响 着企业的组织方式。因为企业认识了这一点，所以这在企业大学里的学习基础设施及传播中 得到了体现。 大多数企业大学认识到使用新设备的必要性，但是，到目前为止，他们却简单地使用原有 的业务运作方法。相反，领先的企业大学倾向于仔细审核学习过程，并在必要时才使用新科 技手段。企业大学已经发现（1）使用内部网和新软件程序将让更多的人了解企业大学的课 程；（2）远程教育促使企业大学重新评估学习过程，它可能引起培训设计和提供方式的改 变。 例如：Saturn 公司每年总共提供 800 种课程，超过 1 百万个小时的培训。它运用多种培训 设施来完成这些课程。北区设施有 16 间教室、4 间计算机实验室、一间会议中心、一套远程学 习设施、一间机器人技术实验室、一套视频编辑设备，以及一个工作环境研发中心等。另外， 在 Spring Hill 的生产设施拥有 24 间用于汽车生产课程的教室，及 180 个“团队中心”用 于汽车生产团队的集体活动，同时还有其他用于特别培训需要的培训设施。 2001 年，道公司（Dow）借助外力设计开发了一系列在线学习的项目，提供了 600 多门 网络课程。在一周内，它帮助 Dow 的员工完成了 14000 门课程。在线培训课程包括安全性 培训、管理层要求的关于企业价值观与文化的培训课程、以及薪酬设计工具课程等。至今，在 Dow 的内部开发项目中，依然拥有 60 种学习工具和课程。 运用内部网络进行课程分类管理和员工培训注册的管理，一直是企业大学的兴趣与价值之 一，特别是随着虚拟办公与远程通信变得越来越普遍，这一功能就得到越来越多的关注。大 多数企业大学已经采用了网上的课程分类管理，并逐渐开始运用网络管理员工在线注册。随 着新科技的应用，率先使用者能够更好地推过他们的培训项目，并更大地满足员工的需求。 许多企业大学的管理者都承认，一些形式的远程学习将最体现其优势。但是，对新技术的抵 制仍然存在，员工觉得在教室里上课更为舒服。为了消除这些抵制并增加远程学习的有效性， 一些企业大学正致力于改善远程学习课程的互动性。 2. 内部讲师 由于企业大学中没有培训师任期制度，许多企业大学保留尽可能少的全职员工，并通过从 全公司员工中招聘兼职或短期讲师以获得双倍价值。他们可以（1）利用这些员工的经验和 知识更新来升级培训课程，使之能够跟随变化的需要；（2）在这些曾经任职的讲师回到自 己原有的岗位时，会对企业大学本身有更多的认同。 （五）上层支持是重要成功因素 高级管理层的支持是取得企业大学成功的最重要因素之一。在一些成功的企业大学里，都有高级 管理人员在努力推动教育的发展，因为他们了解需要通过不断的沟通与教育来塑造公司的长期价 值。在另外一些企业大学里，管理层则提供了有力的资金支持。即使是在经济萧条的时候，管理层 仍持续提供资金支持，这进一步证明了，管理者切实认识到企业大学确实值得获得真实的预算支 持。 组织的业务战略几乎始终决定了它的企业大学的结构。企业建立了组织层级。这是公司进行培训的 需求分析的依据，并能够协助公司战略的执行。企业大学可以帮助员工获得必要的技能和知识完 成特定的工作任务。 （六）总结 企业大学把企业领导力水平的提高视为保持企业竞争优势的重要法宝。企业大学把员工的学习与 公司的总体战略结合在一起，因此企业大学变成了企业内组织之间的连接器。企业的培训项目正 成为推动企业前进的驱动力量。 尽管一些企业大学其实跟原来的培训部门没有太大差别，然而建立一个企业大学通常意味着它要 承担培养经理人和领导者的重任。根据统计，那些拥有企业大学的企业大概会将支付薪酬总额的 2.5％用于学习发展项目。这个数字是全国平均数的两倍。 对于帮助新员工适应企业文化的角度来说，企业大学是一个合理且非常有效的工具。同样，企业 大学同时也是其他员工充电、再学习的好去处。更重要的是，这些从企业大学毕业的人员，在他们 的机构里将是重要的经理人或者领导者的后备力量。能否吸引、留下领导人通常会影响公司财务状 况，实际上这也成为了一个重要的考核指标。因为机构投资者一般青睐于那些拥有熟练劳动力、员 工稳定的企业。显然，企业大学能够帮助公司赢得精英的战争。 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 （一）培训重金投入 大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种 投资，可以带来长期稳定的巨大收益。它们平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。而且， 如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投 入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明 显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资 金又增加了 2000 万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业 发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 （二）培训机构的人员职责 大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的 1～5 个培训处都有 足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由 83 个有经验的培训管理人员组成。 他们的主要任务： 一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培 训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各 样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地； 二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的 想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距 离，为日后工作的发展起了很重要的作用； 三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工 作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行 的各种培训计划。 （三）培训的制度化管理 1. 年度培训计划的执行 认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员 工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样 写道：1 月-2 月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2 月-3 月，对自身不 足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3 月-7 月，主要对自己不足之处加 以改善。7 月-12 月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计 划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微 机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训 主管部门汇总、实施。 2. 培训与晋级、提升、奖金紧密结合 大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，使用这种办法极大地调动了 员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都 要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的 机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩 政策结合。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者， 银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。 3. 领导身体力行， 在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员 工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主 管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大 通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作 主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。 （三）典型培训项目 1. 新员工培训 大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有 8 万多人。去年，他们把在国外 招来的新雇员调回国内进行 2 年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习 半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些 新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识 更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满 6 年者就可前往国外分文机 构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让 员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有 这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分 支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员 工好评。 2. 资助学历教育 大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备一定的学历。为此，有些员 工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。 但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部 分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动， 尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机 会。 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验 花旗银行的企业愿景是要在下一个千年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标，花旗 银行开始在全世界实施新的质量战略，而这一战略的目标之一，就是将已被证明适用于生产性企 业的 6 西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）引入到属于服务业的世界性的金融组织。 花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持：公司相关的高级经理在整个实施过 程中都有不同程度的参与，全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者，他们 在整体上把握各项工作。 战略实施的关键步骤是花旗银行在 1997 年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自 己的员工设计和提供关于 6 西格玛理论和减少循环时间（CTR）理论的培训。 6 西格玛理论培训的关键目标，是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺 陷。例如，使用 Pareto 表格对统计数据进行处理，问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在 表格中显示出来，这样能够清楚的看到首先应该改正的地方，并采取措施进行相应的调整以提高 服务质量。 花旗银行的质量培训始于 1997 年。从 1997 年 5 月到 1997 年 10 月，超过 650 名高级经理都接受 了培训。在 1997 年 11 月到 1998 年底期间，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部分由高级经 理执讲。到 1999 年初，全世界有 92000 名员工接受了培训。 通过一系列培训，花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩： 银行资产金融部按照 CFPM 方法，推行跨部门绩效挑战要点，将作业时间平均 减少了 75%，从原来的 2 个小时减少到现在的 30 分钟。 银行作业小组跟踪整个资金转移过程，并利用 Pareto 表格分析业务缺陷，发 现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整，现在每个月的召 回数量从 8000 例减少到 1000 例，将交易召回总量减少了 75% 全球证券服务中心通过培训使用 6 西格玛方法，教授员工确认正确的作业程序、 监督操作流程，帮助跟踪差错，把 6 个新兴市场上的 8 个大客户的证券交易失 败率降低 60% 花旗银行质量战略实施的成功，得益于 6 西格玛培训的推广。如此大规模的培训项目的成功推行 ， 主要有三个方面的成绩： 1. 逐层转培训的组织方式。 第一步，1997 年 5 月至 1997 年 10 月，利用 5 个月的时间，超过 650 名高级经理首先接受了培 训，成为今后进一步实施转培训的内部专家，在公司的管理层面为实施质量战略进行知识准备和 执行保证。 第二步，从 1997 年 11 月至 1998 年底的一年时间里，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部 分，由高级经理执讲，充分发挥了转培训的作用，为最终在全公司推广质量战略培养执行队伍。 第三步，1998 年底至 1999 年初的几个月当中，全球的 92000 名员工全部接受了各层级各形式 的培训，完成了 6 西格玛培训的全面推广。 整个过程由上至下，层层推进，充分利用了企业内部的资源和高级管理层的影响力和执行力度， 有效的贯彻的项目的目标。 2. 分层级规划培训方式和内容。 针对不同范围、不同层级的人员，6 西格玛理论的应用深度是不同的。因此，在规划培训时，并不 会要求全球所有的员工对这项理论都能够深入地掌握。因此，针对不同人群的需求，分别组织不 同深度和范畴的培训：对于高级经理和有重点需求的 7500 名员工，利用较长的时间进行深入的 培训；但是对于大量的普通员工，这里用几个月的时间快速进行较浅层次的推广，目的是了解和 掌握 6 西格玛的基本理念和应用。 这样对培训深度和层次的规划及实施方式，有效的利用资源，缩短了推广周期，使项目的实施更 有效率。 3. 实现企业价值观和理念的贯彻与统一。 6 西格玛项目实施的另一个成功之处在于，它不仅是帮助企业实现了流程的优化和服务质量的提 高，它本身更是一个标准化服务的理念和管理方法。花旗通过推行这个培训项目，实际上实现了 一次由上至下的企业价值观的推广—即为客户提供标准的高效的服务。这一过程帮助企业贯彻了 统一的理念，使每一位员工都进一步了解了企业的价值观和文化。它的收益并不仅仅是工作流程 的改进和质量的提高，同样也为企业带了这样的隐性收益。 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 花旗银行设在新加坡的区域现金交易管理部（RCPMU）每天大概要处理将近 14，000 笔，总值 几十亿美金的跨境资金交易，员工必须在规定的时间内保证绝对准确地完成整个交易任务。每笔 业务的工作流程包括签名审核、合规性审查等。在业务处理过程中也不是一个人负责一个步骤，而 是要求每个员工可以从始至终地处理整个交易过程，无须不必要的请示汇报。还有，员工要处理 12 个不同国家间的资金交易，他们必须对各地的市场环境极端敏感。而客户的要求、客户对服务的 期望都会因为客户不同甚至国家的不同而存在差异。这就要求公司员工能够具备提供这样优质服 务的素质。 因此，RCPMU 将员工职业发展规划与达到优质高效服务的要求紧密联系在一起，为全体员工制 定了全面的职业发展计划，并提供相应的各种培训，通过培训提高生产力水平和服务质量。 首先，公司从资源配置上大力支持对员工职业发展的所需要的培训。每年公司会拿出薪酬支付总 额的 10%来作为培训资金，这远远超过了员工职业发展标准所要求的 4%，另外，每个员工每年 还有 8 天的培训时间，而标准所规定的时间为 4 天。不仅如此，公司还建立了一个专门的培训基地， 由一个全职的培训协调委员会及时收集员工的培训需求。 其次，在员工职业发展规划中，始终强调把员工培训与业务目标联系起来，并在培训计划中为员 工引入大量的能力和智力培训。在《员工清单记录》中记录了员工参加的课程和员工将技能运用在 工作中的情况，通过这个记录每个季度员工的技能都会得到更新。 员工的培训内容与个人的职业发展紧密地联系在一起。公司内部培训课程涉及 6 大类，包括诸如 管理和领导力等课程。同时，公司也提供外部学习的机会，比如去新加坡光环里学院学习，或者 前往其他区域机构，接受为期一个星期的交叉培训，以便理解各种业务流程。员工可以根据个人 的职业发展规划调整自己的培训需求，包括计划海外派驻任务、求学深造、职业资格认证或者甚至 是个人的学习计划。 培训的益处可以通过绩效评估来作出估算。在学习课程之前，员工会和他的主管一起讨论培训目 标。在课后的培训评估中，主管会对学员的培训效果进行评估，如果不能达到预期的效果，员工 将被要求重新接受培训。这种紧密的监督体系能够确保学员得到正确实当的培训，并却到达预期 的效果。 此外，公司还通过一套系统的复审程序来对培训系统进行评估。公司会组织员工填写课程评估问 卷和跟踪评估问卷，并且通过考察培训对工作绩效的影响来评判培训的效果。这些评判依据包括 ： 关键绩效指标（KPI）、客户反馈和员工对课程的反馈意见。 通过建立优质的培训系统，员工的服务水平大幅度上升。例如，1997 年每个员工每月平均处理 1208 笔跨境交易。三年后上升到了 2128 笔。单笔交易的平均时间从 12 个小时缩短到了 2.5 个小 时。
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名企培训案例（宝洁、麦当劳、西门子、摩托罗拉）
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护 理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、 成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔 保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业 向国家上缴税额最多的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位，在 1999 年的 中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就 是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为 数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训 以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工 作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培 训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求， 当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能 培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计， 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对 不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性 的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的 主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成 一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委 任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公 司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训 等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术 和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾 和香港等地的 P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得 到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际 知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新 员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训 与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及 设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音 机。1947 年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后 的全球性竞争市场身居前沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售 额达 170 亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导体方面，摩 托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是 中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合资公司，并 参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素 使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成 功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小 时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美 元，就有 30 亿美元的回报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强 全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产 中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第 一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时 的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的 投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工 的成长，摩托罗拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习 80－100 小时，这 将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常 规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托 罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内 名牌大学全年的教育经费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一 部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个 月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助 经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具 有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了 提高管理者的能力和管理技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问 题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解 决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次 解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分 销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管 理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人 员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培 训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没 有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是 员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。 每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人， 只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑 员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这 件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安 排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为 得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认 为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看 到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地 人们的欢迎。目前，麦当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供 超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹， 雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于 芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快 餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。 麦 当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发 亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。 此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规 划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培 育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够 持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当 劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计 划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面， 一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发 展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部 发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常 培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及 管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University）深造，接受更 专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成 功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当 劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个 分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认 为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展 相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是 由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早 在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须 花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达 成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同 时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业 对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系 统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对 员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香 港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助 未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合， 是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评 估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是 职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包 括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人 为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关 怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技 能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值 观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应 的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束 后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这 些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学 生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩 效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一 个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能 行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本 较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都 必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效 结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成 名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从 最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日 立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第 一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受 尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是诺基亚、通用 电器、三菱和西门子。 日立公司自 20 世纪 60 年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动， 日立作为日本企业率先于 1981 年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19 家合资以及 独资公司。 为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的 地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚 的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业 人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的 人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅 速进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次 分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高 综合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专 业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容 也因培训对象的层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研 究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和 技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的成绩，与它对人才的重视与培养是 分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地 适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个 领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营 也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培 训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立 公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国 语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多 样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又 有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公 司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不 同的层次，由不同的培训机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工 业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动 生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世 瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有 自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排 工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调 让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术 人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及 时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的 发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７ 位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业 自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在 中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世 界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才 的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养 和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类 专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马 克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变 化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要 设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能 力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并 储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的 来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天 在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到 相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第 一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提 供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～ 30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰 设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西 门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线 工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长 期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计 划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生 和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高 校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生 提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精 神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性 和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐， 所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训 尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获 技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、 改革管理、企业家行为及责任感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整 公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要 不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识 和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和 跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开 发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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