格兰仕集团销售人员培训计划
年度培训计划 A、年度营销人员能力评估和培训目标 为了更好地满足培训需求，人力资源科引入《营销人员能力评估》和培训需 求评估体系。该系统通过设立各类职能员工的各级能力标准，藉以评估员工的实 际能力并找出差距，从而发现员工潜在的培训需求。根据该体系评估结果而提供 的培训课程将更有针对性、更有效。 B、年度营销人员能力评估和主要培训对象 B1 各条线分部部长、各营销中心经理、客户经理、推广员和终端经理 B2 总部及其它销售辅助职能机构 C、年度营销人员工作能力评估体系 C1 营销人员能力评估与培训计划流程 C1.1 全年培训需求调研 a. 培训需求调研定量调研 b. 培训需求调研定性调研 c. 现状与差距分析 d. 可执行方案分析 C1.2 全年培训计划确定 a. 全年培训策略、内容、人员、时间、跟踪计划确定 C1.3 全年培训计划执行 a. 全年培训项目组成立 b. 全年培训计划测试 c. 全年培训计划培训者培训 d. 全年培训计划实施 C2 营销十大核心工作能力评估系统 营销核心工作能力评估系统区别于传统仅仅考虑营销人员个人的级别职能 系统；而从人员发展，整体营销组织工作有效性出发，对营销人员的实际技能、 技巧进行评估，从而制定出协助营销人员发展的培训和人员发展系统。 C2.1 营销十大核心工作能力内容 营销核心工作能力包括以下三大方面： 第一方面：基本营销知识、基本个人素质 1． 2． 3． 4． 个人时间管理 制定计划、执行和回顾能力 信息上传、下达的有效性－“如何写一个好的备忘录” 计算机基础应用 第二方面：业务知识、技能 1． 基本沟通、销售技巧 2． 传统渠道管理和掌控的能力 －“与客户建立初步的合作关系”和“开发新的合作伙伴” －“客户管理”：客户目标管理、客户人员管理、客户费用管理等 －“客户发展”：客户地区覆盖管理 3． 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 －“与零售客户建立基本的合作关系” －“零售管理的 50 个基本问题” －“零售沟通与谈判技巧” 第三方面：管理技能 1． 指导、发展和培训下属的能力 2． 团队管理和激励的能力 3． 创新的能力 C2.2 营销十大核心工作能力评估标准 同一职位由不同的员工担任，往往会由于经验、能力等方面的差异而有不同的表 现。因此，可以将员工表现以级别的形式表现出来，并界定相应的能力标准。根 据员工工作能力对本职工作的满足程度，对于工作能力的评定考核基本上可以 划分为四个等级： 入门级－“达到能够进入公司的基本要求”。达到能力水平最起码要求，需 要在指导和训练下工作。 实习级－“个人工作需要同事的帮助”。理解并达到工作要求，同时在某些 方面的工作展现出一定的成果。对于技术能力方面还需要一定的帮助。 操作级－“个人能独立地工作”。熟练并能以较高标准对工作各个方面进行 解释及演示，工作灵活主动、有责任心。 优秀级－“能很好地带领团队工作”。能指导其他员工的工作、为其进行解 释和演示，积极主动提供反馈信息，能放眼大局并解决重大业务／人员问 题，乐于助人。 C2.3 营销十大核心工作能力评估方法 在对每个职能岗位评估后，我们会制定出明确的“营销核心工作能力评估卡”。 样本如下： 样本－“客户经理”营销核心工作能力评估卡： 优秀级 权重 核心工作能力 100 个人时间管理 10 % 制定计划、执行和回顾能力 10 % 信息上传、下达的有效性 10 % 计算机基础应用 实习级 入门级 80 60 40 5% 基本沟通、销售技巧 15 % 传统渠道管理和掌控的能力 10 % 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 20 % 指导、发展和培训下属的能力 10 % 团队管理和激励的能力 5% 创新的能力 5% 评分 操作级 100 % 分数 8 8 10 3 15 8 16 8 3 3 82 C2.4 营销十大核心工作能力培训需求 通过上面设定的评估标准来评估各职位人员的实际表现是否满足要求。根据 双方前期合作以及健力宝公司内部培训需求调研结果显示，销售及相关职能对 于上述能力表现的满足尚存在缺口，提高员工在这些能力上的表现是提高员工 以及整体生意表现的重要一步。 D. 营销十大核心工作能力培训计划 课程 课程一 课程项目 传统渠道管理培训 课时 共 4.0 天 分课程 1 分销商基础管理培训 2.0 天 分课程 2 分销覆盖管理培训 2.0 天 课程二 现代渠道(KA)管理培训 分课程 1 零售客户管理培训 人数要求 共 6.0 天 2.0 天 每场少于 分课程 2 促销计划与执行 2.0 天 40 人 分课程 3 零售谈判技巧 课程三 基本素质培训 2.0 天 共 4.0 天 分课程 1 基本沟通技巧 1.5 天 分课程 2 利益销售模式 1.5 天 分课程 3 高效处理异议 1.0 天 E. 营销十大核心工作能力培训内容 培训课程内容具体内容安排如下： E1 课程一 传统渠道管理培训 课程时间 课程名称 传统渠道管理培训 4.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 分销商基础管理培训 主要培训目的在于通过对分销商管理的背景、业务内容及相关技能 课程目的 的介绍与练习帮助学员了解在与分销商的合作和管理中的业务常 识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 分销覆盖业务培训 本课程通过对分销覆盖基本概念和流程的阐述，并辅助以相应技 课程目的 能的介绍，帮助学员提高分销覆盖的实施和管理能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E2 课程二 现代渠道(KA)管理培训 课程时间 课程名称 现代渠道(KA)管理培训 6.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 零售客户管理培训 主要培训目的在于通过对重点零售客户的行业背景、业务职能及生 课程目的 产商人员的相应业务管理方面的介绍帮助学员了解在与零售商的 合作中的业务常识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 零售谈判 （1）了解谈判的概念、含义及内容与方法；（2） 从交流的角度 课程目的 来分析谈判在商务沟通中所处的环节与角色；（3）掌握谈判的方 法、技巧与步骤（4）能够就较为复杂的实例进行分析与演练。 分课程 3 促销设计与执行 主要培训目的在于通过针对促销业务的专项培训提升企业相应管 课程目的 理人员在促销活动的设计、计划、实施等方面的业务能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E3 课程三 基本素质培训 课程名称 授课形式 课程资料 分课程 1 分课程 2 分课程 3 课程目的 基本素质培训 课程时间 4.0 天 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 演示文档 学员练习册 学员培训手册 基本沟通技巧 利益销售模式 高效处理异议 主要培训目的在于通过定期的培训不断提高销售管理人员与各类 客户交流能力。 建议周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 F. 营销十大核心工作能力培训管理 F1 销售公司培训资料 在培训全过程中，应用以下资料以确保培训的效果与效率： F2 讲师授课演示文档 资料名称 资料解释 讲师授课演示文档 形式 手册（微软演示文档（PPT） 讲师使用的演示文档的全部内容；（含各类 Visual Aids） F3 讲师练习文档 讲师练习文档（含图 资料名称 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 片） 资料解释 讲师使用的练习文档的全部内容，包括学员使用部分以及答案与 解释部分 F4 学员练习文档 资料名称 学员练习文档 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 资料解释 学员使用的练习文档的全部内容，包括案例分析、分组讨论、计算 及角色扮演中使用的资料 F5 培训总结与学员评估 资料名称 资料解释 培训总结与学员评估 形式 报告 将培训遇到的其他问题记录下来并在培训后加以补充解答 G. 营销十大核心工作能力培训方法 G1 主要培训方法 零售管理培训课程以相关基本操作技能为培训主线索，以针对公司的实际终端 销售管理相关的案例分析、学员小组讨论、学员练习等为依托手段，同时提供讲 师演示文稿以及部分内容的学生手册和其他（如录像与图片等）工具以帮助提 高学生的课堂学习效果。 以下内容描述在健力宝集团培训中将采用的部分授课方法。 G1.1 课堂讲授 由具有 5 年以上相关行业实际管理经验的专业培训讲师针对相关内容进行专题 讲述。人力资源科提供演示文稿（PPT）和录像等辅助工具。该方法将被主要应 用在业务知识传授和部分技能的讲解内容中。 G1.2 案例分析 受训者在行业中的实际案例或相关行业的案例供参加培训的销售人员分析，并 提出解决方案。培训讲师将针对原案例和学员的方案加以讲解和分析。这种培训 方法对综合提升受训人员在有关业务中的分析和判断能力具有最佳的效果。 G1.3 分组讨论 除具有案例分析的基本作用外，本方法还能够帮助学员利用团队或小组的工作 方法，更快地分享经验、提高交流技巧和综合问题解决方面的能力。 G1.4 学员练习 该方法主要集中使用在强化所学知识，是帮助学员掌握实地动手分析现实生意 问题的优秀方法之一。 G1.5 角色扮演 该方法主要应用在各类交流和演示技巧的训练中，如对商店组织人员的沟通和 对顾客的有效沟通等等环节，是某些重点课程的必要环节，如处理常见反对意 见等。本课程提供的有实际操作经验的讲师将进一步提高学员在角色扮演中所学 习到的知识。 G1.6 培训回顾与效果评估 培训的效果取决于受训者的接受程度。我们利用实地培训抽样调查的方式对每次 培训效果进行跟踪检测。 在培训告一段落后（通常 1 个月以后），培训小组人 员将进行抽样实地回访以确定受训者对培训内容的实际掌握情况以及收集对培 训内容与方式的建议，并籍以对日后培训进行适当调整。 G2 主要培训讲师 在公司内部寻找拥有丰富实践经验以及培训技能的讲师队伍，保证在培训质量 达到公司的要求。
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企业财务人员培训方案计划
企业财务人员培训计划方案 企业财务人员培训方案计划 目录 目 录.....................................................................................................- 1 企业财务人员培训计划方案...............................................................- 2 一.财务管理诊断...........................................................................- 2 二.新进财务人员培训...................................................................- 2 三.财务人员心智开发培训...........................................................- 4 四.会计核算技能提升培训...........................................................- 4 五.全面预算管理方案设计培训...................................................- 5 六.预算模表设计和编制方法培训...............................................- 6 七.财务分析和财务决策培训.......................................................- 6 八.内部控制和流程优化培训.......................................................- 7 九.成本控制和盈利模式设计.......................................................- 8 十.ABC 作业成本管理实战培训....................................................- 8 十一.企业绩效管理方案设计培训...............................................- 8 十二.非财务人员的财务管理培训...............................................- 9 十三.资本运作和资金管理技能培训...........................................- 9 十四.财务人员状态改变培训.....................................................- 10 1 企业财务人员培训计划方案 企业财务人员培训计划方案 我小组通过网络信息收集，获得各行业两百多名财务人员进行 的心理测试，同时对各行业工作状态的观察，同时运用调查问卷的 方式，对财务人员服务对象的调查，我们发现，98%以上的财务人 员失去“职业兴趣”，不喜欢自己的职业。大部分财务人员在进入工 作状态后，缺乏热情，参加工作时间越长，这个问题表现越严重。在 团队角色测试中，其“创新能力”得分最低，而且在各个行业的财 务部门中表现出惊人一致。说明中国财务人员队伍与其他职业相比， 表现出较大的差距。但财务管理无处不在，财务人员以一种落后的思 维、不变的方式、不佳的工作状态，去应对不断变化的市场经济，肯 定会造成问题。为了帮助财务人员改变思维、更新观念、调整行为， 进入良好的工作状态。我组制定了关于财务人员培训方案计划。 一.财务管理诊断 企业要想真正达到培训目的，需要对财务管理进行诊断，通过 诊断发现企业财务管理目前存在的问题，通过发现的问题进行培训 方案的制订。财务管理诊断是指针对企业的财务管理进行全面的调查 分析，通过一系列的方法，找出企业在财务管理方面的问题，并提 出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程。财务诊断既是企 业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是 一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服了我国企 业财务分析的一般化、公式化等弱点，它是财务分析的深化和发展， 而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。开展财务诊断有利 于提高企业财务管理水平和企业的经济效益。 二.新进财务人员培训 培训目的：开始一项新的工作对新员工来说是充满压力尤其是 财务部门，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不 熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学 习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公 司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带 来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还 需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新 的工作环境的一些行事方法。 2 企业财务人员培训计划方案 适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫 长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被 新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组织社会 化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效； 投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作 熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的 费用几个方面。 尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员 工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员 工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在 入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。 因此，认识组织社会化的重 要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶 段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。 新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将 与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计 划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是 新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给 其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的 现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶 段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。 新员工培训应分为五个方面。第一，应该向新员工介绍企业历史 及发展现状，介绍企业文化，企业相关制度（人力资源制度、财务制 度、其他制度）。第二，调动员工的心态，促其积极参与工作；认识 企业，了解公司员工工作状态。第三，培训新员工人际关系交往技巧 （与上级，与同事的相处之道）；培训沟通能力，理解沟通的过程， 避免沟通障碍，在沟通中运用聆听、反馈等技巧，理解并合理运用沟 通模式，掌握对话沟通技巧；培训时间管理技巧，让员工认识时间 重要性，如何管理时间，高效利用时间。第四，培训新员工利用科学 的工作方法完成工作任务，了解职务的责任、权限及义务。第五，在 培训过程当中穿插有益的游戏活动以活跃气氛，培训完毕后邀请企 业高层、人资部门领导参加新员工联欢会。 培训时间：一星期 培训地点：公司、户外 培训对象：企业财务部门新员工 三.财务人员心智开发培训 培训目的：财务人员给人的一般印象是——保守、呆板、行动迟 缓、缺少生机，这主要是由工作性质造成的，相对封闭的工作环境， 狭窄的社会接触面，循环往复、没完没了的帐单，极大地减少了工作 中的挑战和乐趣。 财务人员在单位中扮演越来越重要的角色，他们的热情、创新和 合作会极大地影响团队的效率。此类培训是由长期在财务系统工作的 专家，专门针对财务队伍这个特殊群体而进行设计，每个游戏和心 3 企业财务人员培训计划方案 智开发都对实际工作有着直接的启发。该培训将通过实例,向每个学 员如何构建人和，打造领导魅力，使每个学员能够在心智上有所启 发，身心受到激荡，自觉地反省自己在工作中不良习惯和不合作方 式；通过游戏，让每个学员体验、感悟没有激情、没有创新、没有合 作会给团队造成的危害，进而给自己带来的损失。体验到创新、合作 后的成功喜悦和兴奋。如何营造地利，创建和谐团队氛围,如何根据 企业发展需要及时改造财务组织架构，选择适应企业的管理人才， 如何处理棘手的人事问题。培训将带领学员反思自己在平时工作（领 导和被领导者）不同角色中的作用和合作方式。 培训时间：休息日两天 培训地点：室外或空敞室内 培训对象：企业高级财务人员 四.会计核算技能提升培训 培训目的:会计算帐是会计的基本职能,中国会计算帐技术最早来 自西方,计划经济时期,算帐技术基本脱离西方会计技术的发展轨道, 演变成一种非市场经济时期的算帐方法,改革开放以来,中国会计虽然 引进了大量西方算帐理念和方法,但仍没有脱离计划经济时期的算帐 习惯和思维模式,所以中国企业算帐理念和技术成为管理技术中比较 落后的领域,技术上至少落后 10 余年。介绍西方算帐理念和技术，知 道自己的落后，是中国企业财务人员必需的“补习”。该培训介绍同 一个企业在不同算帐理念、方法所报告不同经营结果和传递的信息， 让学员从中领会谁是会计产品的买主，如何让会计信息价值最大化。 培训时间：一个工作日 培训地点：企业培训室 培训对象：企业全体财务人员 五.全面预算管理方案设计培训 培训目的:财务人员怎样由“算帐型”向管理型转变,是决定财务 人员能否实现职业转型的关键，现在很多财务人员都知道应该转型， 但一回到现实就陷入了会计工作的事务圈中。该培训是推动财务人员 转型的第一步，全面预算管理方案的设计和推行。该培训将告诉学员， 如何改变企业财务的不良作风？如何塑造企业经营管理者的优秀管 理作风。如何打造企业经营的坚实船板？如何让预算指标变得合理、 科学、进取？如何让预算编制符合企业的运行规律？为什么大家年底 突击花钱？费用预算时为什么会成为“哄抢资源”？为什么老板在 费用预算上乱砍滥伐？在培训中您会学到编制和控制费用预算的 “不二法门”。预算如何避免成为“数字游戏”？预算不是游戏，也 不是赌博，它需要实实在在的执行，我们需要能“把信送给嘉西亚 的人”，但我们并不把命运压在“罗文”一人身上，该培训将探讨 让那些不是罗文的人也能送信，我们必须推行“半夜鸡叫“式的过 程管理，该培训将告诉您如何“半夜鸡叫”。预算是一种“期望”， 4 企业财务人员培训计划方案 当事实与期望产生距离，如何补救，如何应对？在预算外的项目不 断发生时，预算目标必然受到挑战，我们是死守预算方案，还是随 机应变，有时“死守”和“应变”是两难选择，该培训将通过编制 滚动预算，教会您补救和应对的正确方法。如何认定责任中心？预算 责任不能成为全员责任！如何认定直接责任，如何将相关联的责任 者绑到同一个战车上，迫使他们配合工作。如何将预算外的审批和执 行承担责任？该培训将详细讲解预算责任的判断原则。如何为预算执 行者设计一条有效的“平衡木”？每个责任中心承担着多个预算指 标，预算指标之间又相互矛盾，将所有的预算指标都完成的很好， 是一个多难的选择，如何让责任中心在预算指标中走好“平衡木”？ 该培训将通过“平衡计分法”告诉您如何让执行者在“平衡木”上 跳舞。对预算执行结果如何激励？对预算执行结果，是奖是罚？其中 体现了很微妙的心理管理学。该培训将通过实例让您体验“奖”与 “罚”的不同效果。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 培训对象：企业全体财务人员 六.预算模表设计和编制方法培训 培训目的:预算编制是一项系统工程，同时也是一个重要的管理 过程，如何避免预算编制成为数字游戏，避免形成“三拍预算”， 预算编制的思路和方法非常重要。该培训将带领学员采用高尔夫式推 进，建立全面预算编制模型，使得业务、财务、资金预算指标在同一 时间完成，通过财务和资金预算来驾驭业务规模和盈利欲望的盲目 冲动。该培训学习后，学员的会计技能得到升华，大家了解到真正的 预算方案是涉及的内容，预算指标的确定更为理性和全面，更有利 预算的执行和考核。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 参加人员：企业全体财务人员 七.财务分析和财务决策培训 培训目的：会计的使命是“加工和传递信息”，如何是会计信 息价值最大化，如何在信息中寻找企业运作中的问题，是会计增加 企业价值的重要途径之一，透过数据看企业，通过管理找利润成为 现代企业的迫切需要。财务分析师，这一新的工作岗位频繁出现在招 聘媒体,越来越成为高级白领青睐的职业，具备财务分析技能,已经成 为财务人员增值身价的重要内容。本教程将通过实例，采用高尔夫式 推进培训，使学员由理念到实务,由简单到复杂,引导学员实现由“算 帐型”向“管理型”转变，以更高的位置，更宽的视角，更先进的 方法全面解读财务数据,用通俗易懂的语言讲述财务数据背后的故事； 本教程将实例介绍国际跨国公司常用的财务分析技巧和方法,通过练 5 企业财务人员培训计划方案 习,使学员掌握这些技巧和方法的使用；本教程将培训学员如何通过 财务分析的各种手段，不间断寻找增值空间，不间断挤压闲置消耗; 本教程将带领学员具体分析企业每个重要领域的关键项目和指标以 及分析技巧的具体运用；本教程将通过培训,使每个学员能够撰写一 份高水平的财务分析报告,能够成功地组织一次财务分析会议。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 培训对象：企业高级财务人员 八.内部控制和流程优化培训 培训目的：公司的发展正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛， 又不断消亡。但是也流传着许多公司帝国不老的传说。我们都已读过 许许多多关于强盛的公司帝国兴起和长盛不衰的传奇，但是有谁问 过，他们为什么？管理创新、简化操作，几乎是这些企业的不二法宝。 内部控制制度（SOP）是这个法宝的“灵魂”。很多跨国企业都有两 本必读的“圣经”，SOP 就是其中的一本。本培训培训就是要带领学 员解读 SOP 的真经所在，掌握内部控制基本理念和原则，通过实例 分析，能够掌握构造内部控制制度和运行程序优化的基本方法。本教 程将培训学员掌握控制的基本思路和理念；本教程将带领学员具体 案例分析，掌握构造和优化企业内部控制制度的基本方法；本教程 将通过培训,使每个学员能够学以致用，有效地帮助所服务企业推进 内部控制制度建设和改善运作流程。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：高级财务人员 九.成本控制和盈利模式设计 培训目的:中国企业将逐步进入“高成本时代”，是一个不可回 避的现实问题，传统的成本管理和控制理念，空间越来越小，寻求 低成本已经成为中国制造业的重要课题，这个课题自然而然地落在 了财务人员的头上。该培训将带领学员研究传统成本控制的局限性和 投机性，接纳国际企业成本控制的先进理念，抛弃“损人利己”的 成本降低旧模式，从而对传统成本核算、报告、分析和控制进行全面 改造，通过实例让学员学到真正的成本降低空间和手段。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十.ABC 作业成本管理实战培训 培训目的:在中国很多企业尚处于粗放式经营管理、高消耗作业 和无增值劳动随处可见，管理者可以为“20 元”损失处罚职工，但 20 万元无效投入确无人问津，无形的损耗，在默默无闻地吞噬着企 6 企业财务人员培训计划方案 业辛勤的成果，白花花的银子在无价值地流淌……,“一地鸡毛”却 无法捡起一根。作业成本管理给您提供了最好的管理思路和方法。作 业成本管理（Activity Based Management）从一个全新的角度重新计 算产品成本，重新评价产品成本和经营成本，是现代企业进行动作 成本核算、评价和控制的“高科技手段”，其中包括动作成本核算、 动作成本预算和动作优化管理三方面内容，它对于精细作业、精细核 算和精细管理有着非常重要意义。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十一.企业绩效管理方案设计培训 培训目的：财务评价是企业经营活动的终结评价，好的企业文 化，优秀的管理团队，先进的管理水平，高新端的技术和产品，良 好的客户关系，最终必须螺旋式回归到一个终点——钱，该培训将 带领学员共同设计一套评价和控制“钱”的体系，既评价结果，更 考核过程；既评价起点，更追逐终点。从而使“追求财务效果成为企 业上下不二的选择”。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十二.非财务人员的财务管理培训 培训目的：国际企业的经理和国内企业的经理之间，管理技能 上最大的区别是——财务管理，国际企业的经理基本上都能熟练地 掌握会计核算的技巧，因为在很多国家，会计学替代了数学，成为 高中时期的必修培训，当中国的青少年在忙碌着如何解“微积分” 和“三角涵数”时，西方国家的青少年们学的是更为实用的“借贷 记帐法”，当中国在庆祝“奥数”冠军时，西方国家青少年已懂得 如何理财了。《大败局》中实例证明，中国的经理们有着天才想象和 超人的勇气，去闯出一片天空，但对多变的天空却显示出惊人低能， 共同的表象就是在财务管理上的无知，内行一看就知的财务危机， 他还津津乐道：这是一个创举！ 本培训是针对国内企业经理层专门设计的，它用通俗易懂的方 式，将财务管理中最实用、最常见技能和技巧交给经理们，使学员基 本上掌握鉴别虚假财务信息的方法，进而达到利用有效信息改进管 理的目的。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高管 7 企业财务人员培训计划方案 十三.资本运作和资金管理技能培训 CFO 职位在财务领域中的出现，标志着国际企业把资本经营和 实业经营的两个舞台交给了企业的高级管理层，以实业为支撑，以 资本经营为加速器，一举摆脱企业发展的传统模式，使得企业的成 长空间得到极大提高。而在中国，出现两个极端，一是从事实业经营 的企业对资本市场非常陌生，甚至恐惧，不能很好地让资本市场为 自己服务，不能有效地聚集社会资金为我所用，为我发展；另一个 是一些没有实业的“资本投机份子”，看到了中国资本市场的巨大 空间和机会，大肆进行投机，一夜暴富，一夜蹦盘，如最早的牟其 中，以及近来的顾雏军、周正毅等，他们揽财无道，所以都到监狱去 报道。资本运作和资金运营是一个专业性很强的课题，而中国的财经 人员对这个领域普遍缺乏了解和基本常识，所以一个一个因为资金 问题而使企业倒闭。本教程是通过实例让学员了解如何让资本市场为 我所用，怎样让社会资金支持企业发展，怎样使资金运营效率最大 化，怎样有效地预测和防范资金风险，如何让企业在社会资源中永 存。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业财务总监 十四.财务人员状态改变培训 培训目的:鉴于财务人员较长时间从事自己非常熟悉的工作模式， 养成了固有的行为习惯，如不善言辞、追求细节等职业特点，本培训 将针对所有财务人员展开，采用完全拓展方式，离开自己熟悉的环 境、熟悉的岗位和熟悉的工作，完全做一些与自己职业无关的活动和 游戏，通过培训，让财务人员努力摆脱自己习惯的思维方式，反思 自己过去思维定势和习惯模式的弊端，以期激发兴奋点和工作热情， 为改变自己进行心理上的准备。 培训时间：两个工作日 培训地点：非本部门 培训对象：企业全体财务人员 8
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计算机操作工培训计划、大纲
计算机操作工培训计划、大纲 （中级、高级） 1 （中级）计算机操作工培训计划 一、 培训目标 通过对中级计算机系统操作工的培训，能全面掌握本等级的技术理论知识和操作技能，掌 握中级计算机系统操作工岗位的职业要求，为参加本岗位的鉴定做好准备。其培训的具体要求 是掌握 Windows 操作系统的基础知识和基本技能、全面掌握 Office 软件中二个主要模块的操作 应用和其他的相关操作。 二、 课程设置和培训要求 模块 1：Windows 基本操作 通过本课程培训，学员能熟练掌握 Windows 操作系统的基本概念、资源管理器的基本使用； 相关属性的基本设置、磁盘操作和控制面板中的常规操作。 模块 2：Word 文字处理 通过本课程培训，学员能熟练掌握文挡编辑；文字、段落格式设置与编排；表格与公式的 制作；图文混排；熟悉批注、脚注、尾注、题注及修订标记等的建立；熟悉样式与模板的应用、宏 的使用；掌握页面设置与打印输出。 模块 3：Excel 电子表格 学员应掌握 Excel 的基本概念和基本操作、熟练掌握工作表的编辑和格式化；公式与函数的 基本使用；各种图表的操作应用；数据清单的使用与管理；掌握页面设置与打印输出。 模块 4：防治病毒 学员应重点掌握如何使用杀病毒软件清除计算机各种病毒；使用病毒防护墙防止病毒侵入。 三、 课程与课时分配表 序号 课程设置 课时 模块 1 Windows 基本操作 12 模块 2 Word 文字处理 20 模块 3 Excel 电子表格 20 模块 4 防治病毒 6 模块 6 总复习 6 总课时 64 2 （中级）计算机操作工培训大纲 模块 1：Windows 基本操作 一、 本课程培训的基本要求 通过对本课程的培训，使学员掌握 Windows 操作系统的安装、启动和退出。熟练掌握资源管 理器的基本操作、磁盘操作。桌面显示属性的设置和打印机设置。控制面板中的有关设置；剪贴 板和造字程序的使用。 二、 培训要求与内容 第一章 Windows 基本操作 培训要求： 1． 掌握 Windows 操作系统的安装、启动和退出。 2． 掌握相关应用程序的运行和退出。 3． 掌握桌面和窗口的基本操作。 培训内容： 1． Windows 操作系统的安装、启动和退出。 2． 办公软件的运行和退出。 3． 桌面的基本概念和基本操作。 4． 窗口的基本概念和基本操作。 5． 状态栏的使用。 第二章 文件与文件夹的操作 培训要求： 1． 熟练掌握文件与文件夹的操作。 2． 掌握磁盘操作。 培训内容： 1． 文件与文件夹的建立、复制、移动和改名等操作。 2． 文件与文件夹的属性设置。 3． 磁盘的格式化、卷标和复制操作 第三章 查找与查看的操作 培训要求： 1． 熟练掌握文件与文件夹的查找技术。 2． 熟练掌握文件与文件夹的查看方法。 培训内容： 1． 文件与文件夹的查找方法。 2． 资源管理器的查看。 3． “我的电脑“的查看。 第四章 系统的基本设置和操作 培训要求： 1． 掌握显示属性的基本设置。 2． 掌握文件的备份与还原。 培训内容： 1． 屏幕保护程序设置。 2． 颜色和分分辨率的设置。 3． 背景、外观和效果的基本设置。 4． 清理磁盘空间。 5． 文件的备份与还原。 3 第五章 控制面板的基本操作与设置 培训要求： 1．掌握打印机的安装及其属性设置。 2．掌握中文输入法的安装、添加和操作。 3．掌握时间和日期的设置。 培训内容： 1． 安装打印机 2． 打印属性设置 3． 中文输入法的安装 4． 中文输入法的添加和操作 5． 时间和日期的设置和修改 三、 课时分配表 序号 课程设置 课时 1 Windows 基本操作 2 2 文件与文件夹的操作 2 3 查找与查看的操作 2 4 系统的基本设置和操作 3 5 控制面板的基本操作与设置 3 总课时 12 模块 2：Word 文字处理 一、 本课程培训的基本要求： 1． 熟练掌握文字录入与编辑。 2． 熟练掌握文挡的格式设置与编排。 3． 掌握表格操作技巧。 4． 掌握图文混排技巧。 二、 培训要求和内容： 第一章 Word 文字录入与编辑 培训要求： 1． 掌握文挡的新建、输入和保存技巧。 2． 掌握文挡的编辑、复制和粘贴。 3． 掌握文挡的查找与替换。 培训内容： 1． 新建、保存和关闭文挡。 2． 输入文字、符号和标点符号。 3． 视图方式的选用。 4． 文本的插入、移动、复制、删除、查找和替换操作。 第二章 文挡的格式设置与编排 培训要求： 1． 熟练掌握字符格式的设置。 2． 熟练掌握段落格式的设置。 3． 掌握文本的移动和删除。 4． 掌握边框与底纹的设置。 培训内容： 4 1． 文字的字体处理。 2． 字符间距。 3． 文字效果。 4． 文本的段落处理。 5． 边框与底纹。 6． 段落的缩进、行间距等。 7． 项目符号和编号。 8． 文挡的标题。 9． 文挡的预览。 第三章 表格操作技巧 培训要求： 1． 掌握表格的创建。 2． 掌握边框线的设置技巧。 3． 掌握表格基本格式。 培训内容： 1． 创建表格。 2． 单元格操作。 3． 添线和边框线的设置。 4． 文字和表格的互换。 5． 表格文字的设置。 第四章 图文混排技巧 培训要求： 1． 掌握页面设置。 2． 掌握艺术字的添加和设置技巧。 3． 掌握插入图片方法。 4． 掌握页眉页脚的设置。 5． 掌握文挡的输出打印。 培训内容： 1． 页面的基本设置 2． 插入艺术字。 3． 艺术字的修饰。 4． 文本框的插入。 5． 插入和编辑图片。 6． 设置页眉页脚。 7． 输出打印的基本设置。 三、 课时分配表 序号 课程内容 课时 1 Word 文字录入与编辑 4 2 文挡的格式设置与编排 6 3 表格操作技巧 4 4 图文混排及页面设置技巧 6 总课时 20 模块 3：Excel 电子表格 5 一、 本课程培训的基本要求： 1． 掌握工作表创建和编辑。 2． 掌握工作表的排版和打印。 3． 掌握图表制作和处理。 4． 掌握数据清单的管理操作。 5． 掌握工作表的综合应用。 二、 培训要求与内容： 第一章 工作表操作 培训要求： 1． 掌握工作表的基本操作和处理。 2． 掌握数据的输入和编辑。 3． 掌握表格边框线的设置。 4． 了解批注的插入方法。 培训内容： 1． 工作表的插入、移动、复制、隐藏和重命名。 2． 输入数据、输入时间和日期、输入序列。 3． 编辑单元格数据、单元格格式。 4． 框线和底纹的设置。 5． 使用批注。 第二章 公式与图表 培训要求： 1． 掌握公式的输入方法。 2． 掌握图表的创建、编辑和修饰。 培训内容： 1． 公式的输入技巧。 2．创建图表。 3．图表位置和大小的调整。 4．图表中添加数据、标题、网格线、图例、数据标志等。 5．更改图表类型。 6．图表区和绘图区格式。 7．坐标轴格式。 第三章 数据处理 培训要求： 1． 掌握创建数据清单。 2． 掌握管理数据清单。 3． 掌握数据排序与筛选。 4． 掌握分类汇总。 5． 掌握数据透视表的建立。 培训内容： 1． 创建数据表。 2． 输入、添加、编辑、查找记录等。 3． 数据排序操作。 4． 数据筛选操作。 5． 分类汇总操作。 6 6． 数据透视表操作。 第四章 综合应用 培训要求： 1． 掌握电子表格与 WORD 文挡的链接。 2． 熟悉宏的使用方法。 3． 掌握文字与表格的互换。 4． 掌握邮件合并操作。 培训内容： 1． 将 EXCEL 对象复制到 WORD 文挡中。 2． 文字与表格的互换。 3． 使用自动套用格式。 4． 创建宏、使用宏。 5． 邮件合并操作。 三、 课时分配表： 序号 课程内容 课时 1 工作表操作 4 2 公式与图表 6 3 数据处理 6 4 综合应用 4 总 课 时 20 模块 4：防治计算机病毒 一、本课程培训的基本要求： 1．使用杀病毒软件。 2．使用病毒预警（防火墙）。 二、培训要求与内容： 第一章 杀病毒软件的使用 培训要求： 1． 掌握常用杀病毒软件的基本概念和基本工作原理。 2． 掌握常用杀病毒软件的使用的操作。 培训内容： 1． 防病毒软件的操作使用。 2． 瑞星杀毒软件的操作使用。 第二章 病毒预警（防火墙） 培训要求： 1． 掌握常用病毒预警（防火墙）基本概念和基本工作原理。 2． 掌握常用病毒预警（防火墙）的使用的操作。 培训内容： 1． 防火墙的操作使用。 2． 防火墙的安装、升级和更新。 四、 课时分配表： 序号 课程内容 课时 1 杀病毒软件的使用 4 2 病毒预警（防火墙） 2 7 总 课 时 6 五、教材参考书： 《计算机系统操作工教材（初中高级）》（C05-001A）·中国劳动社会保障出版社 《计算机系统操作工指导（初中高级）》（C05-002A）·中国劳动社会保障出版社 《办公软件应用（Windows 平台）（初中级操作员）》·北京希望电子出版社 8 1. （高级）计算机操作工培训计划 培训目标 通过对高级计算机系统操作工的培训，能全面掌握本等级的技术理论知识和操作技能，掌 握高级计算机系统操作工岗位的职业要求，为参加本岗位的鉴定做好准备。其培训的具体要求 是掌握 Windows 操作系统的基础知识和基本技能、全面掌握 Office 软件中几个主要模块的操作 应用和其他的相关操作、掌握多媒体信息的处理技能、全面掌握网络操作及基本网页制作能力、 掌握基本的程序设计技能。 2. 课程设置和培训要求及课时分配表 3. 序号 课程设置 课时 模块 1 Windows 基本操作 12 模块 2 Word 文字处理 20 模块 3 Excel 电子表格 20 模块 4 PPT 演示文稿 20 模块 5 多媒体信息处理 20 模块 6 因特网操作 28 模块 7 程序设计 20 模块 8 复习 10 总课时 150 9 （高级）计算机操作工培训内容 职业 工作内容 功能 技能要求 一、 微型计算机的使用与 （1）能够完成微型计算机的简单维护 微型 维护 （2）能够完成常用外部设备的安装和连接； 计算 （3）能够完成微型计算机常用软件的安装与设置 机使 （4）能够阅读一般计算机英文 相关知识 微型计算机的维护知识 用与 日常 维护 1、版面编排与数学公 （1）能够在规定的时间内，根据样纸或版式，编 （1）版面编排知识与技巧 式编排 排制作出 1-2 页结构较复杂的版面（版面分栏，文 （2）数据公式的编排规则 字编排格式有多种变化、字形有多种变化及修饰、 含 2-4 副图片） （2）掌握公式、中文版式、目录索引、批量文档的 制作 2、POWERPOINT 演示文 （1）能够对文档进行排版 （1）POWERPOINT 演示文档 档的制作 （2）能够制作 POWERPOINT 模版， 的复杂制作方法 二、 （3）能够设置插入图形的显示效果 文字 （4）能够插入音频、视频文件并产生播放效果 信息 3、数据管理 处理 （1）熟练掌握 EXCEL 单元格和工作表格式化设 （1）建立数据表并进行统 置，掌握 EXCEL 常用函数及公式的使用，掌握 计和运算 EXCEL 的数据分析功能：统计、排序、筛选、数据的 （2）利用数据表对数据进 分类汇总，熟练掌握 EXCEL 的图表制作功能 行简单的管理 （2）安装与维护 SQL SERVER 数据库，建立数据 （3）掌握 SQL SERVER 数据 库与数据库表，掌握数据库安全与权限管理，掌 库基本知识并进行维护与管 握查询、视图的概念，掌握 T-SQL 语句，可将 理 EXECL 数据、ACCESS 数据导入，数据库的备份与恢 复 1、多媒体信息的输入 （1）能够完成图形、音频、视频等多媒体信息输入 （1）各类多媒体信息计算 和处理 操作 机存储格式 三、 （2）能够完成多媒体信息的编排合成处理（含 （2）各类多媒体信息处理 多媒 文、图、音频、视频） 软件的操作方法 （3）多媒体信息处理知识 体信 息处 理 2、多媒体文件信息的 （1）能够将多媒体信息文件按指定格式存储 （1）多媒体设备性能和使 存储与输出 （2）能够将多媒体信息文件在指定设备上按要求 用 输出 （2）多媒体信息的存储与 输出 10 备 注 职业 功能 工作内容 1、网络操作 四、 因 特 网 操 作 2 网页制作 3、计算机安全 技能要求 相关知识 （1） 能够使用电子公告栏阅读、发布信息 （1）浏览器的使用与操作 （2） 能够建立、维护并管理局域网环境 方法 （1） 能够安装局域网服务器和打印机 （2）电子邮件的使用与管 （2） 能够建立 INTERNET 信息服务器与 DNS 理方法 服务器 （3）电子公告栏的操作方 （3） 安装配置 DHCP 服务器 法 （4） FTP 服务器配置 （4）WINDOWS 网络服务 （5） SMTP 与 POP3 服务配置 知识 （6） 架设 WEB 站点 （7） 终端服务 （8） 代理服务 （9） 路由调试 （1）能够完成 1-2 幅含有文字、图片、动画等多媒 （1）HTML 语言知识及应 体信息的网页的制作 用 （2）能够将制作的网页上载 （2）网页制作方法 （3）网页上载方法 （1）能够设置 WINDOW2000 的公用密钥 （1）了解病毒传播、网络攻 （2）能够使用 IP 安全策略 击的途径，预防处理措施 （2）了解保护有价值数据 的一般方法 11 备 注 职业 工作内容 功能 技能要求 相关知识 （1）程序设计、编译和调试的方法，IDE 开发环境 （1）了解编程语言的一般 的使用。 结构与语法 （2） 掌握变量、常量、表达式、分支结构和循环结 （2）了解面向对象编程的 构的使用，数组、用户自定义数据类型和枚举类型 特点及常用控件 的应用。 （3）了解 API 调用的方法 （3） 常用的数学及字符串函数的使用。 （4）了解数据库管理系统 （4） 窗体和常用控件的属性，方法和事件。 所常用的连接及操作方法 五、 （5） MDI 程序设计和 ActiveX 控件的编写方法。 （5）了解多媒体编程 程 （6） 掌握菜单、弹出式菜单、菜单快捷键的设计， （6）了解网络编程的特点 序 工具栏、状态栏等控件。 设 （7） 管理文件的函数，读写文本文件和二进制文 计 件的函数。 （8） 调用 API 的方法。 （9） 类和面向对象的概念和编程方法 （10） 数据库管理系统的概念，使用 ADO 对象访 问数据库的方法。 （11） 多媒体控件的使用及绘图函数。 （12） Internet 相关控件的使用，用 WinSock 编写 通讯程序的步骤 参考书：（中、高级） 《计算机系统操作工教材（初中高级）》（C05-001A）·中国劳动社会保障出版社 《计算机系统操作工指导（初中高级）》（C05-002A）·中国劳动社会保障出版社 《办公软件应用（Windows 平台）（高级操作员）》·北京希望电子出版社 《办公软件应用（Windows 平台）（初中级操作员）》·北京希望电子出版社 《Flash MX Professional（高级）》（杨戈、武浩编著）·机械工业出版社 《SQL server 培训教程（高级） 》（余晨编著） 》·清华大学出版社 《Visual Basic 6.0 职业技能培训教程（高级）》·北京希望电子出版社 《FrontPage2000 应用教程（中级）》（汪洋编著）·华中师范大学出版社 《图形图像处理 Photoshop 平台 7.0 试题汇编》（窦西河编著）·科技出版社 《Access 2002 试题汇编（初中级）》·北京希望电子出版社 《计算机应用基础教程（初中高级）》（陈文林编）》·知识出版社 《局域网与广域网设计与实现》（初中高级）·清华大学出版社 12 备 注 嘉兴学院教师学期授课计划 学院 生化学院 主讲教师吴建一 辅导教师 课程名称 精细有 机合成 授课班级化工精细方向 2009/2010 学年第 一 学期 总课时 56 学分 3 顺序 周次 课程 内容 课时 课外作业 备注 1 1（9.14） 绪 论 有机合成史 1 1 1（9.14） 第一章 构成碳链 的反应（碳碳单键） 1 自编习题 2 1（9.16） 第一章 构成碳链的反应（碳碳单键） 2 自编 习题 3 2（9.21） 第一章 构成碳链的反应（碳碳单键） 2 自编习题 4 3（9.28） 第一章构 成碳链的反应（形成长链烯烃） 2 自编习题 5 3（9.30） 第二章 构成环状化合物的反应 2 自编习题 6 5（10.10） 第二章 构成环状化合物的反应 2 自编习题 7 5（10.12） 习题课与 课堂练习 1 2 8 6（10.17） 第三章 还原反应 2 自编习题 9 7（10.24） 第三章 还原反应 2 自编习题 10 7（10.26） 第四章 氧化反应 2 自编习题 11 8（10.31） 第四章 氧化反应 2 自 编习题 12 9（11.7） 习题课与课堂练习 2 2 13 9（11.9） 第五章 重排反应（碳碳重排） 2 自编习题 14 10（11.9） 第五章 重排反应（杂碳重排） 2 自编习题 15 11（11.16） 第五章 重排反应（碳杂重排） 2 自编习题 16 11（11.18） 第六章 有机合成设计 2 自编习题 17 12（11.23） 第六章 有机合成设计 2 自编习题 18 13（11.30） 第六章 有机合成设计 2 自编 习题 19 13（12.2） 习题课与课堂练习 3 2 自编习题 20 14（12.7） 总复习 15（12.14） 1 8 实验理论课 1 2 11 实验一、2-甲基己醇的设计合成 4 设计实验报 告 3 11 实验二、2-甲 基己醇分析测试 3 实验报告 4 12 实验三、杂环二氢吡啶的设计合成与表征 8 设计实验报告 13
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中层干部培训计划
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合 管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或 欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效 ； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就 无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理 念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而 达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的 执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的 领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正 是商界成功者和失败者之间的区别。 尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理 模式已经过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根 据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管 理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导 者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 6. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上 的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够 完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化 或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织 中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在 折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。 当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学 员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 6. 7. 8. 9. 冲突的定义及新观点 冲突的类型 冲突产生的原因 如何正确看待冲突 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 蒋小华沟通兵法 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 蒋小华创新兵法： 构建管理创新组织 课程说明 21 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出 新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世 纪发明的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指 出现代管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持 续的竞争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先 锋。 课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效 地解决当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 蒋小华人才兵法 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 1. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 2. 3. 4. 5. 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 蒋小华团队兵法： 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员 工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无 处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们 知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能 帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专 业能力。 世界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员 共事，激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支 创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为 团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 1. 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 蒋小华中层兵法： 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理 能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍， 决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但 中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理 实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作， 以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？
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技术培训计划
第 10 章 技术培训计划 10.1 技术培训 按照工程进度计划，我司在项目现场施工结束、系统试运行开始 的阶段，将按招标文件的要求，对负责本项目智能化系统的相关人 员进行相关的免费的各类技术培训。培训按地点分工厂培训和现场培 训，培训按层次分为：一是培训系统操作人员；二是培训系统管理 人员。到时我司将通过与本项目相关人员的协商，确定培训的具体日 期、范围和人员。 1、成立培训小组 为了更好的进行培训工作，合理安排培训内容，我司将成立以技 术总监为核心、包括系统工程师、软件工程师、原厂商工程师在内的 培训小组，专门负责本项目智能化系统的培训工作。 同时，我们将根据工程的实际情况编写培训教材，制定各子系统 的培训内容和培训计划，务求在培训内容上作到理论与实际紧密的 结合。 2、培训方式 为使培训对象更好地掌握培训内容，我司在培训课程的安排上将 力求做到既有理论讲解、又有实际操作，并且将根据业主的要求合理 安排理论课与实操课的比例。同时，为检验培训的成果，在结束单个 系统的培训后，将对培训的内容进行考核，考核的成绩将作为竣工 文档的一部分。 3、培训目标 a、使建设方技术人员能够了解系统及设备的基本结构、工作原 理及操作程序，能排除一般故障。 b、使相关操作人员能够熟练地掌握各个系统的基本操作； c、使系统管理员有能力对弱电系统进行日常的维护； d、使系统管理员有能力处理一般性问题，并消除系统因使用或 操作不当而引起的故障，减少突发故障的发生； 10.2 培训计划 结构化综合布线系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 第一天 9：00-17：00 内容 1、综合布线系统概论 综合布线系统的概念 综合布线系统的标准 2、综合布线系统工程设计 工作区/水平子系统/干线子系统/设备间/管理区 3、综合布线系统常用材料 电缆及其传输特性 光纤及其传输特性 第二天 9：00-17：00 4、综合布线工程测试 电缆传输通道测试 光纤传输通道测试 5、大楼 PDS 系统介绍 系统拓扑结构 / 布线产品介绍 6、日常维护及常见问题的解决 7、培训考核 10.2.1 监控、入侵报警、电子巡更、一卡通系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 安保技防系统简介 系统软件简介 2、电视监控系统结构、软件操作 电视监控系统线路结构、原理 软件系统操作 3、防盗报警系统结构、软件操作 防盗报警系统线路结构、原理 第一天 9：00-17：00 软件系统操作 4、巡更系统结构、软件操作 巡更系统线路结构、原理 软件系统操作 5、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 6、电脑操作和现场操作练习，问题解答 7、操作考核 8、门禁一卡通系统（包括门禁系统和停车场管理系 统）基础知识 门禁系统结构及原理 门禁系统硬件简介 第二天 停车场管理系统结构及原理 9：00-17：00 停车场管理系统硬件简介 9、门禁一卡通系统软件介绍 门禁系统软件介绍 停车场管理系统软件介绍 10、日常维护和常见故障处理 日常维护 常见故障处理 11、现场操作练习，问题解答 12、门禁一卡通系统操作考核 10.2.2 楼宇自控系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师、原厂商技术支持各 1 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 楼宇自控系统简介 2、系统结构及设备 楼宇自控系统结构 第一天 9：00－17：00 楼宇自控系统主要设备 3、楼宇自控系统操作使用方法 软件系统简介 软件操作 4、系统维护和常见故障处理 系统维护 常见故障处理 5、现场设备维护和故障处理 第二天 9：00－17：00 控制器结构及控制箱内部接线 前端设备及驱动器 现场故障检查及处理方法 手提终端使用操作 第三天 6、电脑操作和现场操作练习，问题解答 9：00－17：00 7、操作考核 10.2.4 信息发布系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 信息发布系统原理 信息发布系统线路结构及设备 信息发布系统软件介绍 第一天 2、日常维护和常见故障处理 9：00-17：00 日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 10.2.5 机房工程培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 机房供配电系统原理及主要设备 UPS 供配电系统原理及主要设备 防雷接地系统原理及主要设备 第一天 9：00-17：00 2、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 1、基础知识 机房精密空调系统原理 机房精密空调系统主要设备 第二天 2、系统维护及常见故障处理 9：00-17：00 系统日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 10.2.6 计算机网络系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 3 名 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 2、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 第一天 常见故障处理 9：00-17：00 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 第二天 1、基础知识 9：00-17：00 计算机网络系统结构 计算机网络系统设备介绍 2、系统主要服务功能 基本 Internet 应用 数据库应用软件服务系统 远程访问服务系统 3、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 4、现场操作练习，问题解答 5、操作考核 10.2.8 公共广播系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 公共广播系统原理 公共广播系统线路结构及设备 公共广播系统软件介绍 第一天 2、日常维护和常见故障处理 9：00-17：00 日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 第 12 章 售后服务措施 12.1 质量保证期 为了达到“至诚至信的完美服务、百分之百的用户满意”。并保 证系统安全、稳定地运行，满足业主的使用功能，协助业主对系统进 行全面的维护。我公司对本项目智能化工程承诺质保年限“工程竣工 验收合格起两年”。 12.2 质保期内的技术支持和服务保障 12.2.1 售后服务体系 随着市场竞争的加剧，竞争的内涵已经渐渐由传统的质量竞争、 功能竞争和价格竞争向包括品牌竞争、服务竞争在内的更多更深的层 次发展，竞争者为了在竞争中立于不败之地，不仅仅满足于提供产 品，更愿意提供高质量的服务。针对本工程，我公司制订全方位的售 后服务体系。 我公司与众多生产厂家有着长期合作，对易损易耗品建立完善 的用户档案。通过客户服务中心，可随时了解用户及产品使用情况， 以便及时准确解决系统故障。 我公司所提供的设备在安装期、试运转期及最终验收后的质量保 证期内，由于设备在设计、工艺、材料等技术或质量问题而产生故障 影响正常运转，软件产品等方面的配置和要求中出现不合理或不完 整地问题时，我公司均将提供相应的修理或更换服务，及时解决设 备中存在的各种问题。 12.2.2 售后服务队伍 我公司拥有一支由资深的系统工程师以及经验丰富的施工安装 工程师组成的高水平的技术支持与售后维修服务队伍，随时向用户 提供最新的相关先进技术，以使用户的应用系统得到不断的技术升 级与更新，为用户开发更多的应用功能，使系统工程投资得到最好 的回报。 12.2.3 售后服务层面 12.2.3.1 公司总部服务支持 公司总部有专门售后服务部门，处理所有维修和技术支持服务。 该部门具有完备的技术力量，可以充分满足建设方的维修需要。专职 人员承担，热线服务，限时反应。 我公司设有售后服务热线电话，以便用户设备出现故障时使用 户在任何时候可以得到本公司的及时响应。我们将对用户所提出的技 术问题及所要求解决的问题提供具体的实质性的售后服务措施。 我们将在用户提出要求及问题后，7×24 小时电话支持，现场 响应、故障诊断及排除，最佳使用环境建议、备件提供等多种方式为 用户提供全面服务。 12.2.3.2 工程现场售后服务 我公司在本项目智能化工程结束后，会指定 2-3 名专门的人员， 在现场进行试运行的保驾护航。 12.2.3.3 产品厂商的售后服务 采用合格产品，按照规范施工，经过正规测试的布线系统有很 高的可靠性。对于作为验收后的服务，我公司此次投标所选择的品牌 及生产厂家针对用户的服务如下： 对所提供的所有硬件及随机软件均提供 1 年原厂服务，1 年 延长服务。在保修期内，免费更换由于元器件缺陷及制造工 艺等问题而发生故障的产品。本项目的主要设备我司均提供 由原厂盖章的售后服务承诺。 对设备安装工程应实行保修。在保修期内，免费对施工质量 问题进行维修，对误操作造成的损坏产品进行维修只收取成 本费。 12.2.4 维护反应时间 如系统发生故障，在接到客户电话或传真通知后 4 小时内做出 回应，如有必要则在 8 小时内派技术人员赶到现场进行维护，响应 最终用户的请求，协助最终用户处理有关维护和技术问题。如果问题 无法在短时间内解决，我公司将在 48 小时内为客户提供相应替换设 备。 我公司提供的客户回访维护制度。我们以客户第一、服务第一为 宗旨，进行系统的售后服务工作，对合同设备向客户提供质保期内 免服务费保修。 我公司承诺的售后服务是连续进行的，直至故障维修完毕恢复 正常运行，并将故障内容和原因、处理过程和方法、完成处理及恢复 正常的时间和日期等以书面形式报告最终用户。 12.2.5 技术支持内容 为了保证本项目所建系统能够稳定可靠的运行，我公司承诺为 本项目提供优质、及时的技术支持。技术支持的主要内容有：技术交 流、系统功能的优化与扩充、建立技术支持知识库等。 12.2.5.1 技术交流 当今信息技术日新月异，为了帮助项目单位的技术人员及时巩 固和更新本项目相关的技术知识，了解并掌握最先进的技术，客户 服务中心的技术人员将时刻跟踪新的技术领域，收集整理相关资料。 根据项目单位的实际情况和需求与项目单位的技术人员进行技术交 流，并采用电话、传真、邮件、网站的方式将最新的信息传送给项目 单位的技术人员。 对项目单位技术人员提出的技术交流需求，客户服务中心的技 术人员将会在最短时间内与项目单位技术人员取得联系，详细了解 和分析具体需求内容并回答项目单位技术人员提出的问题，以最快 速度从我公司技术支持知识库中提取相应内容，或从其他途径获得 相应技术资料，反馈给项目单位技术人员，并对知识库进行内容更 新。 12.2.5.2 系统中设备、软件和网络功能优化与扩充 我公司为项目单位提供对本项目系统中设备、软件等功能优化与 扩充的技术支持。 我公司将及时与项目单位技术人员保持联系，了解当前系统运 行状况，根据实际情况为项目单位系统中设备、软件等功能提供优化 方案。 如果系统中设备、软件等功能需要扩充，客户服务中心技术人员 在收到项目单位的扩充需求后将立即做出实质性响应，与项目单位 的技术人员取得联系，详细了解扩充需求的具体情况，并与项目单 位技术人员共同分析扩充的必要性和可行性，在最短时间内，对项 目单位的扩充需求给出合理和优化的扩充方案和建议，并且以优惠 的价格为项目单位提供相应的设备、软件、模块、部件等产品。 12.2.5.3 建立技术支持知识库 根据我公司多年的技术支持经验，建立技术支持知识库对保证 整个系统稳定运行至关重要。 在本项目的实施过程以及运行维护与支持服务过程中，我公司 技术人员将在技术支持知识库中实时统计记录发生的技术问题，同 时，在每季度末将安排客户服务中心资深技术支持人员将本项目中 出现的技术问题及解决办法进行汇总分类，提交给项目单位，并协 助项目单位在内部 WWW 服务器上开辟技术支持知识库栏目，及时向 各节点的技术人员发布。 在运行维护与支持服务的过程中，技术支持人员还会不断跟踪 技术、设备信息，提交给项目单位对知识库进行丰富和更新，以便项 目单位技术人员能够掌握技术、设备的最新信息。 12.2.6 技术故障应急策略 由于本项目涉及产品多、覆盖范围广，因此在系统运行过程中技 术故障的出现将是不可避免的，针对这种情况，我公司设计了完善 的技术故障应急策略。 当客户服务中心收到项目单位系统出现技术故障的运行维护与 支持服务需求时，我们将立即作出实质性响应，联系项目单位技术 人员核实故障情况，收集故障信息，并且立即派出客户服务中心本 部或本地分支机构技术支持人员到达项目单位故障现场，以最快的 速度分析故障原因，确定故障点，根据故障类型和项目单位的需求， 进行故障排除。 针对本项目，我公司承诺提供维护、维修技术服务。我公司保证 业主可以得到每周 7 天×24 小时的实时技术支持响应，并根据情况 提供必要的现场服务。 根据我公司多年的项目实施和售后服务经验，我们总结出大型信息系统中出现的几 种典型技术故障情况，同时针对不同情况提出了相应的预防措施和应急策略。具体内容如 下表所示： 紧急情 预防措施 应急策略 况 线 路 故 我 们 有 着 详 细 的 竣 工 图 立即联系线路施工协调，解决故 障 纸，并有着熟练的施工队 伍。 软 件 故 我们提供的全部软件产品 障 均经过严格的测试，在安 装时也会安装好相应的补 丁程序，很大程度上减少 了软件故障发生的可能。 操 作 失 我们在技术培训中会把设 误 备、软件的操作作为重点 内容讲授给项目单位的技 术人员，减少操作错误的 可能，并且强调系统备份 的重要性，讲授系统备份 的方法。同时，协助项目 单位制订系统运行管理制 度及规范，尽量减少误操 作的发生。 配 置 丢 对项目单位各级技术人员 失 强调系统备份工作的重要 性，同时提供系统备份与 恢复工作的培训内容，使 得项目单位技术人员掌握 对于网络设备配置、各类 关键数据文件等多种类型 的系统备份与恢复步骤 病 毒 破 我们在进行方案设计时， 坏 已经充分考虑到整个系统 对病毒的抵抗能力，采用 了成熟的防病毒产品，大 大降低了病毒破坏的可能 性。 非 法 入 我们在进行方案设计时， 侵 已经充分考虑到系统的安 全性，采用了多种成熟的 安全技术和产品，大大降 低了非法入侵的可能性。 障，尽快恢复主线路正常运行。 了解问题的详细情况，根据具体 问题，提出相应的应急策略，同 时负责将问题通知相关的设备、软 件厂商，督促厂商及时地提供软 件补丁或者软件修正方案，在得 出相应的解决方法和软件补丁 后，及时与项目单位技术人员一 起解决故障问题。 项目单位技术人员可以独立或者 在客户服务中心技术人员的指导 下，按照正确的操作步骤，利用 事前的系统配置备份完成系统恢 复工作。 项目单位技术人员可以独立或者 在客户服务中心技术人员的指导 下利用事前的配置备份完成系统 恢复工作。 为项目单位提供实用的病毒专杀 工具或病毒代码库，并协助项目 单位完成病毒的清除工作，同时 帮助项目单位使用备份数据进行 系统恢复工作，将病毒造成的损 失减到最小。 客户服务中心的技术人员利用专 门的工具，对线路进行监控，及 时地查找到入侵根源和系统的安 全隐患，并且提供相应的解决方 案。 12.3 质保期外的技术支持和服务保障 在整个系统的质保期结束后，我公司将提供运维费标准及明细 ， 经双方友好协商确认服务费用，签订维保合同后，我方可以继续提 供有偿的技术支持和服务保障。质保期外，对于所更换零部件，只收 成本费用。保修期外的响应时间与保修期内一样。 额外售后服务：投标人根据自身情况和设备特点，可提出对投 标设备运行、维护有利的额外售后服务承诺。 12.3.1 技术支持内容 签订维保合同后，为了保证项目在质保期满后所建系统依然能 够稳定可靠的运行，我公司承诺为本项目提供优质、及时的技术支持。 技术支持的主要内容有：技术交流、系统功能的优化与扩充、建立技 术支持知识库等。我公司依然会按照质保期内的技术支持来维护本项 目的系统。 12.3.1.1 技术交流 对项目单位技术人员提出的技术交流需求，客户服务中心的技 术人员将会在最短时间内与项目单位技术人员取得联系，详细了解 和分析具体需求内容并回答项目单位技术人员提出的问题，以最快 速度从我公司技术支持知识库中提取相应内容，或从其他途径获得 相应技术资料，反馈给项目单位技术人员，并对知识库进行内容更 新。 12.3.1.2 系统中设备、软件和网络功能优化与扩充 我公司为项目单位提供对本项目系统中设备、软件等功能优化与 扩充的技术支持。 我公司将与项目单位技术人员保持联系，了解当前系统运行状 况，根据实际情况为项目单位系统中设备、软件等功能提供优化方案。 如果系统中设备、软件等功能需要扩充，客户服务中心技术人员 在收到项目单位的扩充需求后将立即做出实质性响应，与项目单位 的技术人员取得联系，详细了解扩充需求的具体情况，并与项目单 位技术人员共同分析扩充的必要性和可行性，在最短时间内，对项 目单位的扩充需求给出合理和优化的扩充方案和建议，并根据双方 协商结果为项目单位提供相应的设备、软件、模块、部件等产品。 12.3.1.3 建立技术支持知识库 根据我公司多年的技术支持经验，建立技术支持知识库对保证 整个系统稳定运行至关重要。 我公司技术人员将在技术支持知识库中实时统计记录发生的技 术问题，同时，在每季度末将安排客户服务中心资深技术支持人员 将本项目中出现的技术问题及解决办法进行汇总分类，提交给项目 单位，并协助项目单位在内部 WWW 服务器上开辟技术支持知识库栏 目，及时向各节点的技术人员发布。 在运行维护与支持服务的过程中，技术支持人员还会不断跟踪 技术、设备信息，提交给项目单位对知识库进行丰富和更新，以便项 目单位技术人员能够掌握技术、设备的最新信息。 12.3.2 服务保障 我公司为保证用户的利益，向业主提供长久的技术支持，对系 统质量和软件的升级全面负责，在保修期内免费提供相应软件升级。 当软件产品厂商（如楼控、安防等）发布新的升级换代产品时， 我方及时向用户提供系统升级服务，在免费服务期内，我方无偿提 供与系统升级有关的安装、调试等服务。 12.3.3 定期回访制度 除提供正常的保修服务外，还设立定期客户回访制度，委派专 人负责，及时发现问题，及时为客户解决问题，以保障客户利益不 受损失。可与客户签订限时反应协议，为客户提供快速技术支持保障。 根据客户业务需要，提供人员技术培训，为客户储备人才。
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特殊作业人员及从业人员全员培训计划
特殊作业人员及从业人员全员 培训计划 为提高阿拉善福泉煤炭有限责任公司三层井煤矿职工执行安全生产法律、法规及规章 制度的自觉性，使职工掌握安全生产技术及操作规程，熟悉各种事故的预兆、规律、处理方 法以及自救互救技术，了解各种《灾害预防与处理计划》,特制定煤矿从业人员安全技术教 育培训计划。职工教育工作由总工程师主持日常工作，安检科负责监督执行。 成立职工教育培训小组： 组长：赵永强 成员：陈玉祥、王国成、付立伟、刘永青、吕宏伟、高海、刘常孝、张银辉。 从教育的形式、内容、方法上有如下规定： 一、经常性教育 1、利用班前会时间由安全副矿长讲解《灾害预防与处理计划》；安检科讲解本地区及其 他煤矿事故案例，通报煤矿当月安全生产工作中存在的隐患及整改情况； 讲解“一通三 防”有关知识；自救互救知识。 2、由技术员讲解《煤矿安全规程》、 《作业规程》、 《操作规程》及安全技术措施，每月至 少进行一次，每季度进行考试，对考试不合格的要进行重新学习、补考，及格方可上岗。 3、安全例会时间有计划的由生产技术科技术负责人讲解特殊岗位的安全、操作知识， 每次不少于一课时。以研讨会的形式分别讨论加深岗位知识，一人讲解，大家讨论有问有 答，每次安全例会最少要进行一个岗位的加深教育。 4、每月由通风副科长讲解“一通三防”方面的安全知识。 5、附表 1、表 2、表 3、表 4。 二、新入矿工人教育 1、新入矿工人严格按三级教育制度进行岗前培训，并进行考核。 2、新入矿的井下工人必须经过岗前培训方可上岗。进行安全教育包括安全法规、入井的 一般常识，矿山救护等，讲解外应由专人带领进行井下现场参观学习。 3、现场实习本岗位生产工艺流程，安全防护知识，灾害事故预防处理，由本岗位班组 长带领，安全科监督执行。 4、附表 5。 三、特殊工种教育 1、特殊工种每年四月份必须经内蒙古培训中心进行脱产培训，进行严格的专门训练和 实习，经考试合格持证上岗。 2、按时组织特殊工种作业人员的复训工作。 四、从业人员全员培训 1、每季度进行一次全员培训，课时不少于两课时，内容应包括矿山安全法规、劳动纪 律、安全常识、安全技术。 2、每年请有资质培训部门来矿至少进行一次全矿从业人员全员培训。并进行考核，不 合格的由煤矿重新培训，考试合格后方可上岗。 3、附表 6。 表1 序号 一 培训内容 授课人 培训时间 安全生产方针及法律法规 1 安全生产方针 石力 2011.4 2 矿山安全法 赵永强 2011.4 3 煤 炭 法 吕宏伟 2011.4 4 安全生产法律法规 高海 2011.4 二 劳动纪律 1 班组建设 王国成 2011.5 2 岗位责任制 刘常孝 每月一次 3 入井常识 王立立 每月一次 三 安全生产技术、灾害预防、自救互救、职业卫生 1 煤田地质 刘常孝 2010.5 2 三大规程 刘永青 每月一次 3 一通三防 张银辉 每月两次 4 采煤方法 刘永青 每月一次 5 安全爆破 高海 每月一次 6 机电、运输 韩天明 每月一次 7 监测、监控 张银辉 每月一次 8 矿山急救及自救互救 王立立 每季度一次 9 灾害预防与处理计划 王国成 每月一次 10 职业卫生 张银辉 每年两次 阿拉善福泉煤炭有限责任公司三层井 二Ｏ一一年四月一日 表2 培训学习记录 学习时间 2011 年 3 月 7 日 授课人员 张银辉 参加人员 三层井安、瓦检员 学习地点 三层会议室 备注 学习内容： 1、井下通风的基本任务。 2、有毒有害气体的性质。 3、瓦斯爆炸的要求。 4、矿井的主要灾害。 5、放炮时的检查要求。 6、自燃发火的预兆。 7、瓦斯的报警要求。 表3 考试时间 2011 年 6 月 考试地点 三层会议室 姓名 得分 姓名 得分 杨报喜 80 分 周生富 79 分 李子德 87 分 张学礼 77 分 王占斌 70 分 齐涛 96 分 马合林 70 分 温进明 79 分 马志海 78 分 刘延生 77 分 陈秉良 79 分 马小平 85 分 秦发 67 分 表4 考试时间 2011 年 10 月 考试地点 三层会议室 姓名 得分 姓名 得分 杨报喜 89 分 周生富 75 分 李子德 83 分 张学礼 87 分 王占斌 78 分 齐涛 82 分 马合林 82 分 李青海 87 分 凡金虎 94 分 刘延生 97 分 秦发 90 分 马小平 90 分 温进明 96 分 表5 新工人培训人员成绩单 姓名 得分 姓名 得分 郭玉海 89 分 马银洲 90 分 李万栋 85 分 王俊杰 90 分 乔建红 85 分 孙继红 83 分 马建龙 85 分 马宝林 89 分 宋天军 86 分 马启军 89 分 陈斌 86 分 马志荣 89 分 石德昌 89 分 杨秀林 86 分 李向仁 72 分 杨永明 86 分 李小虎 78 分 贺玉宏 86 分 李向军 86 分 贺玉富 86 分 杨小刚 88 分 杨成龙 89 分 王如洁 80 分 王秀 89 分 李万虎 84 分 王宁 84 分 张喜珠 87 分 张兴虎 85 分 海清玉 87 分 叶世良 85 分 马雄刚 89 分 赵国成 81 分 杨飞龙 88 分 赵德清 83 分 马俊 85 分 马宏奎 88 分 马东 90 分 王化平 73 分 李寸喜 72 分 侯建斌 86 分 姓名 得分 姓名 得分 孙伯翠 86 分 李万珍 86 分 杨刚 84 分 文永芳 89 分 表6 全员培训人员成绩单 考试时间 2011 年 5 月 考试地点 三层会议室 考试内容： 1、安全生产方针及法律法规 2、安全生产方针 3、从业人员须知及规定 4、《煤矿安全规程》 姓名 得分 姓名 得分 韩关明 71 分 贺玉华 91 分 马耀明 81 分 苏喜刚 92 分 海兵 86 分 马爱录 92 分 马玉文 87 分 王克银 92 分 王秀 90 分 马文贵 93 分 马龙 89 分 马红平 93 分 王化平 89 分 苏克强 93 分 马文军 93 分 马合林 94 分 兰道荣 94 分 陈铁庄 95 分 苏文强 94 分 万维云 95 分 马晓忠 94 分 王国贤 95 分 马军 94 分 韩志铜 95 分 贺玉富 94 分 李小平 95 分 匀河山 94 分 杨句发 95 分 甄武 96 分 余文凯 95 分 李旭鹏 96 分 马登志 95 分 哈成交 96 分 张喜珠 95 分 马文平 96 分 马德昌 95 分 张兴虎 96 分 马全龙 97 分 马启军 96 分 周杰 98 分 葛小兵 97 分 李彦龙 98 分 张有发 97 分 杨旭生 98 分 马俊国 97 分 许广平 98 分 苏文山 97 分 杨生宝 98 分 杨友芳 97 分 张松 98 分 母全兵 97 分 丁保平 98 分 马银贵 97 分 杨成龙 98 分 海奎 97 分 张兴人 98 分 海玉忠 97 分 王福才 98 分 田世川 99 分 李永泰 99 分 王永杰 99 分 马润来 99 分 张柏 99 分 马如来 99 分 韩治理 99 分 王永兵 99 分
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销售人员培训计划及内容
销售人员培训计划及内容 【培训计划】 1、员工自我介绍，员工间互相熟悉。 2、某某房地产咨询顾问有限公司介绍 3、项目楼盘概况及其相关内容 4、客户接待流程以及销售流程详细解释说明 5、说辞讲解 6、礼仪礼节以及销售过程中应该注意的问题 7、贷款知识，贷款的计算方式。 8、销售流程及注意事项 9、签约流程及注意细节 10、物业知识以及房地产相关术语解释 11、员工分组到周边楼盘市调 12、考核 一、员工间自我介绍 让员工间做一个自我介绍，首先让他们彼此熟悉减少陌生感。 再让他们做点小游戏，让他们亲近一点，增加他们彼此的默契 度。 尽管房产销售竞争很强，但是有很多时候是需要同事间的互相 配合的，往往在给客户介绍的时候，同事一句蜻蜓点水的话会带来 意想不到的结果。 二、某某房地产咨询顾问有限公司介绍（根据自己的公司介绍而 定） 茂荣（抚顺）房地产开发有限公司，是一家香港的集团上市公 司三、项目楼盘概况及其相关内容 无 四、客户接待流程 1、主动与来访客户问候，并面带微笑。 保持自然微笑，主动迎上客户，并主动与其打招呼。如：“您 好！”等之类的话语。其目的主要是消除第一次来访客户的陌生感， 也是在瞬间缩短与客户之间的距离。 2、询问客户是否第一次来访或者二次来访 主动询问客户是否第一次来访或者二次来访，可以确定和有效 避免撞单和误接同事客户。在日常接待过程中，发生误接和撞单是很 正常的事情，但是正确处理撞单还是误接客户这类情况再次发生却 非常重要。因为这样不仅是对同事的尊重，也是避免自己重复劳动。 3、引导客户至沙盘并详细介绍项目及其规划 引导客户至沙盘，第一时间让客户在大体上对项目有一个整体 的了解，如：“首先确定沙盘方位”其次整体介绍项目总体开发量 以及目前正在开发的所在区域。然后着重介绍在售区域内的详细规划 与配套设施，希望以此来激起客户对该项目的浓厚兴趣。 4、讲解过程中及时解释客户提出的所有问题 在讲解和介绍的过程中，客户是无法认真听你完整的讲沙盘， 客户会不断地询问自己需要了解的你内容，所有经常会出现打断你 的介绍。这是你需要及时和耐心解释客户所提出的问题以及疑问，之 后继续你的介绍。这样可以在介绍过程中及时发现客户对该项目的兴 趣所在，然后重点介绍客户所关心的内容，激发客户兴趣。不同的客 户对同一项目的需要不大一样，关注每一位客户、了解每一位客户， 只有这样才能准确判断每一位客户。 5、引导客户参观样板间，并详细介绍社区安防和智能系统，重 点突出户型设计的人性化以及户型优势。 通过对沙盘的初步讲解，客户对该项目产生了兴趣，可能客户 会要求参观样板间。这时主动邀请客户参观样板间，使其更加直观的 了解项目并带来视觉上的感受。进入样板间第一时间告诉客户是什么 户型，如：“两房还是三房”以此让客户有整体概念，然后引导客 户逐一参观。在参观的过程中及时讲解户型设计的人性化元素，以此 强调户型的优势所在。同事详细介绍该社区的安防系统和智能系统的 设置，让客户了解家的感觉不仅仅是舒适，还有安全、方便和快捷。 6、引导客户至洽谈区并详细介绍户型以及配套设施并根据客户 需求将具体楼层、户型以及价格等逐一详细告诉客户，并根据客户要 求计算按揭等相关事宜。 参观完样板间之后，引导客户至洽谈区域详细询问和了解客户 需要的楼层以及具体相关内容。也可以采取根据客户需要主动推荐的 方法。其一，在与客户的交流沟通过程中，你以及对客户的需求有了 比较直观的了解，完全可以采取主动给客户推荐适合的楼层和户型。 其二，同事也可以让客户感受到你的专业和诚意。在推荐过程总也可 以进一步料及额客户的需求，以便对客户做出最准确的判断。接下来 可以根据客户的详细要求为其计算首付、按揭等较为详细准确的事宜。 7、陪同客户至销售前台，及时做好详细来访登记，并微笑目送 客户离开 完成上诉接待过程之后，整个接待过程接近尾声，但是剩下的 工作仍然很重要。陪同客户至销售前台，做好详细的客户来访登记并 主动递上自己的名片，以便日后能及时有效的回访客户，这里我们 建议让客户登记手机号码较为适宜。如果有可能，办公电话和家庭电 话都可以让客户逐一登记。不仅增加与客户的联系途径，而且也是合 理有效的避免撞单发生。最后微笑目送客户离开售楼处。 8、及时做好客户登记，以便及时有效回访 整个接待客户的流程全部结束，最后及时将客户资料录入或者 记录在自己的客户联系本上，以便日后及时有效回访客户。不仅可以 提高成交率而且还能增进与客户之间的情感。客户介绍客户，客户推 荐客户，俗称“老带新”这样的效果不容小视。 五、说辞讲解 根据楼盘的情况确定一套说辞，然后根据每个销售员的基本情 况加以修改。 让每个业务员熟记说辞，并能灵活运用。 进行模拟沙盘讲解客户问答，让每个员工习惯接待客户的感觉。 具体说辞待定 六、礼仪礼节以及销售过程中应该注意的问题 1、销售礼仪礼节规范 男士： 每日剃须 皮鞋无灰尘附着 头发保持整洁，保持自然本色 接待客户保持微笑，做到文明用语 工作服保持整洁，袖口、领口保持平整 不佩戴任何饰品。如：“项链、手链”等 女士： 皮鞋无灰尘附着 可淡妆接待客户 头发保持整洁，保持自然本色 接待客户保持微笑，做到文明用语 工作服保持整洁，袖口、领口保持平整 不佩戴任何饰品。如：“项链、手链”等 七、贷款的基本知识和贷款的计算方法 1、开发商要求的贷款限度 先让大家了解开发商要求的贷款限度，并给大家讲解这个限度 是个什么概念。 2、讲解贷款的计算方法 讲解贷款的计算方法，一般情况下贷款是贷总房款的百分比， 车库不包含在内，车库一般是一次性付清。 首套房、二套房、三套房的百分比都是不一样 并采用出题的方式给大家解释： 如：单价 3900 面积 143 车库单价 2200 车库面积 12？ 一套房 总房价：？ 车库价：？ 总价：？ 首付：？ 贷款：？ 缴款：？ 二套房…… 三套房…… 八、销售流程及注意事项 1、销售流程 客户接待与谈判→定金收取及认购合同签订→交纳首付房款、签 订正式楼宇买卖合用→缴纳余款或办理按揭→其他售后服务 2、注意事项 销售过程一定要有耐心，要仔细回答客户的每一个问题。对待客 户要真诚不能为了成交而隐瞒客户，告知客户所有客户在意的食物， 避免日后发生纠纷，这既是对自己的保护也是对客户的保护。 在销售过程中药注意文明用语，要尊重客户同时尊重自己。 九、签约流程及注意细节 1、核对缴款单与顾客的缴款凭证 核对开给客户的缴款单确认客户姓名、身份证号码、房号、车库 号、房子面积、车库面积、房子单价、车库单价、总房价、总车库价、缴 款金额、贷款金额填写是否正确。 可对客户的缴款凭证，确认客户的缴款金额是否与缴款单上的 填写相符。 2、确认无误后打草案 将缴款单及客户身份证复印件交给专人打草案 3、核对草案 草案出来后先自行核对草案防止出现错误。 确认无误后交予客户核对，并将重点帮客户标出，以便于客户 核对。 在客户核对完毕后，让客户在草案上签字，表示已核对。 4、合同备案 先将有修改的部分告知备案的人 让备案的人加以修改备案 5、签约 引导顾客正确的填写合同 6、填写表格存档 正确的填写与合同相关的表格 将合同与相关资料一起存档 十、房地产专业知识以及房地产相关术语解释 产权证书 产权证书是指"房屋所有权证"和"土地使用权证"。房屋产权证书包括：产权类别、产权比 例、房产坐落地址、产权来源、房屋结构、间数、建筑面积、使用面积、共有数纪要、他项权 利纪要和附记，并配有房地产测量部门的分户房屋平面图。 使用权房 使用权房是计划经济和住房分配体制下的产物，俗称公房。该房屋的产权属于国家或集体 不过，这项使用权是从所有权分离出来的一项独立的财产权，允许使用权人（公房承租 人）在一定范围内通过一定方式转让或交换房屋使用权，所获收益扣除应缴税费后归使用 权人所有。 公房 公房也称公有住房，国有住宅。它是指由国家以及国有企业、事业单位投资兴建、销售的住 宅，在住宅未出售之前，住宅的产权（拥有权、占有权、处分权、收益权）归国家所有。目前 居民租用的公有住房，按房改政策分为两大类：一类是可售公有住房，一类是不可售公有 住房。上述两类房均为使用权房。 不可售公房 不可售公房是指根据本市现行房改政策还不能出售给承租居民的公有住房，它主要包括 旧式里弄、新式里弄、职工住房等厨房、卫生合用的不成套房屋，也包括部分公寓、花园 住宅等成套房屋 单位产权房 指产权属于单位所有的房屋，也称系统产权房、系统房。 廉租房 廉租房是指政府以租金补贴或实物配租的方式，向符合城镇居民最低生活保障标准且住房 困难的家庭提供社会保障性质的住房。廉租房的分配形式以租金补贴为主，实物配租和租 金减免为辅。 私房 私房也称私有住宅 ，私产住宅。它是由个人或家庭购买、建造的住宅。在农村，农民的住 宅基本上是自建私有住宅。公有住房通过住宅消费市场出售给个人和家庭，也就转为私 有住宅。 二手房 二手房是已经在房地产交易中心备过案、完成初始登记和总登记的、再次上市进行交易的房 产。它是相对开发商手里的商品房而言，是房地产产权交易二级市场的俗称。包括商品房、 允许上市交易的二手公房（房改房）、解困房、拆迁房、自建房、经济适用房、限价房。 期房 人们习惯上把在建的、尚未完成建设的、不能交付使用的房屋称为期房。即指开发商从取得 商品房预售许可证开始至取得房地产权证（大产证）止，在这一期间的商品房称为期房， 消费者在这一阶段购买商品房时应签预售合同。一般情况下,期房的价格较低,挑选余地较大, 但由于是先付款后交房,因此购房消费的过程和结果要依赖于购房合同约定的权利义务的履 行,而购房合同的履行,不仅受开发商自身经营的影响,还受到许多客观因素的制约。 期房制 度由于有各种利弊，目前在中国有取消的趋势。 现房 现房是指消费者在购买时具备即买即可入住的商品房，即开发商已办妥所售房屋的大产证 的商品房，与消费者签订商品房买卖合同后，立即可以办理入住并取得产权证。只有拥有 房产证和土地使用证才能称之为现房。 外销房 外销房是由房地产开发企业建设的，取得了外销商品房预（销）售许可证的房屋。可出售 给国内外的企业，其他组织和个人。 内消房 内销商品房是由房地产开发企业建设的，取得了商品房销售许可证的房屋，内销商品房可 以出售给当地企事业单位和居民。 准现房 准现房是指房屋主体已基本封顶完工，小区内的楼宇及设施的大致轮廓已初现，房型、 楼间距等重要因素已经一目了然，工程正处在内外墙装修和进行配套施工阶段的房屋。 但是这种房产的性质仍然属于期房，政府按照期房进行管理，必须办理商品房销售许可 证才能销售。 尾房 尾房，又称尾楼，不能等同于烂尾房和一般空置房，是指项目销售八九成以后剩余或长时 间没有销售出去的房屋。专家认为，当商品住宅的销售量达到 80%以后，开发商已经获利， 因此一般就进入项目的清盘销售阶段，此时所销售的房产，一般称为尾房。尾房本身有两 种形态，一种是整个项目里面比较好的房子，开发商将其留在最后“压场”；另一种是有 “问题”的房子，但并非一无是处。这类房子只要经多方权衡和比较，还是有其独特魅力 的。 烂尾房 造成“烂尾”的主要原因，通常有以下三种：其一是，项目开发商在无足够建设资金， 仅靠极少部分启动资金就盲目开盘建设并预售，企图凭借预售期房回收的款项滚动完成 建设项目，而错误判断市场需求，未能如期收回投资，导致项目建设停滞；其二，项目 开发商对市场供求发生判断失误，所开发的项目操作资金过于庞大，建筑面积也过大， 市场却无人喝彩，导致房屋大面积空置，建设资金长期积压无法承受而被拖垮的；其三 是受政治、经济、市场等诸多大环境冲击，造成下马；其四是项目开发商一开始就策划 好一个陷阱，通过各种手段将预售款骗到手，然后潜逃出境，前段时间广州卢俊雄事件 就是典型。 烂尾房的品种是不受限制的，无论是高档公寓、写字楼、别墅还是普通商品住宅，均存 在同样的可能性。因此，投资购房者详细了解项目开发商的整体实力，正确判断市场供 求状况，掌握国家政治、经济环境的动态都是十分必要和重要的。尤其是当前各种房源 数量的激增，更应令我们对市场需求情况做出准确分析和判断。因为，“烂尾”是不会 发生在购买房产的时候的，这种现象都是在一段时间以内，缓慢地、一步一步显现出来 的，不易让人发现，而发现时却又为时已晚。购买期房项目更应慎之再慎，必须将所有 造成“烂尾”的因素全面考察并杜绝在交款购房之前，以免买到“烂尾房”， 使购房者 遭受极大的经济损失。 房屋产权 房屋产权 是指房产的所有者按照国家法律规定所享有的权利，也就是房屋各 项权益的 总和，即房屋所有者对该房屋财产的占有、使用、收益和处分的权利。中国商品房产权只 有 70 年，70 年后政府可以无偿收回。 按房屋所有权 的归属进行的分类。在现阶段，我国住宅类房屋按产权可划分为： (l)国家 所有住宅；(2)劳动群众集体所有住宅；(3)公民私人所有住宅；(4)其他经济组织(如中外 合资企业 等)所有住宅。非住宅类房屋主要是全民所有制(国家房产)和集体所有制的房产， 其他经济组织所有房产只是少量的。 建筑小品 建筑小品是指既有功能要求，又具有点缀、装饰和美化作用的、从属于某一建筑空间环 境的小体量建筑、游憩观赏设施和指示性标志物等的统称。 均价 均价是指将各单位的销售价格相加之后的和数除以单位建筑面积的和数，即得出每平方米 的均价。均价一般不是销售价，但也有例外，前段时间某高层物业推出的“不计楼层、朝向， 以 2800 元/平方米同一价销售”，即以均价作为销售价，也不失为引人瞩目的营销策略。 基价 即基期价格，也叫基础价，是经过核算而确定的每平方米商品房基本价格。商品房的销 售价一般以基价为基数增减楼层、朝向差价后而得出。 起价 起价也叫起步价，是指某物业各楼层销售价格中的最低价格，即是起价。多层住宅，不 带花园的，一般以一楼或顶楼的销售价为起价；带花园的住宅，一般以二楼或五楼做为 销售的起价。高层物业，以最低层的销售价为起步价。房产广告中常表“×××元／平方米 起售”，以较低的起价来引起消费者的注意。 预售价 预售价也是商品房预（销）售合同中的专用术语；预售价不是正式价格，在商品房交付 使用时，应按有批准权限部门核定的价格为准。 一次性买断价 次性买断价是指买方与卖方商定的一次性定价。一次性买断价属房产销售合同中的专用 价格术语，确定之后，买方或卖方必须按此履行付款或交房的义务，不得随意变更。 定金 定金是在合同订立或在履行之前支付的一定数额的金钱作为担保的 担保方式 ，又称保证 金。 给付定金 的一方称为定金给付方，接受定金的一方称为定金接受方 它属于一种法律上担保方式，目的在于促使债务人履行债务，保障债权人的债权得以实 现。根据我国民法通则和《担保法》八十九条规定，定金应当以书面形式约定，定金合同 从实 际交 付定 金之 日起 生效 ，定 金的 数额 由当 事人 约定 ，但 是不 得超 出合 同标 准的 20%。如果购房者交了定金之后改变主意决定不买，开发商有权以购房者违约为由不退 定金；如果开发商将房屋卖给他人，应当向购房者双倍返还定金。 违约金 违约金是指按照当事人的约定或者法律直接规定，一方当事人违约的，应向另一方支付的 金钱。违约金的标的物是金钱，但当事人也可以约定违约金的标的物为金钱以外的其他财 产。违约金具有担保债务履行的功效，又具有惩罚违约人和补偿无过错一方当事人所受损 失的效果，因此有的国家将其作为合同担保的措施之一，有的国家将其作为违反合同的责 任承担方式。 建筑面积 建筑面积，是地产名词，与实用面积及实用率计算有直接关系。因应国家地区不同，其定 义和量度标准未必一致。建筑面积一般大于使用面积。建筑面积是建设工程领域一个重要的 技术经济指标，也是国家宏观调控的重要指标。 建筑面积=有效面积+结构面积=使用面积+辅助面积+结构面积 （1）、建筑面积 指建筑物长度、宽度的外包尺寸的乘积再乘以层数。它由使用面积、交 通面积和结构面积组成。 （2）、使用面积 指建筑物各层平面中直接为生产或生活使用的净面积的总和。 （3）、辅助面积 指建筑物各层平面为辅助生产或生活活动所占的净面积的总和，例如 居住建筑 中的楼梯、走道、厕所、厨房等。 （4）、结构面积 指建筑物各层平面中的墙、柱等结构所占面积的总和。 计算方法 因为建筑面积是计算商品房价格的结算数据，所以对于购房者来说，了解建筑面积的计 算方法是非常重要的。 在住宅建筑中，计算建筑面积的范围和方法是： (1)单层建筑物不论其高度如何，均按一层计算，其建筑面积按建筑物外墙勒脚以上的 外围水平面积计算。单层住宅如内部带有部分楼层 (如阁楼)也应计算建筑面积。 (2)多层或高层住宅 建筑的建筑面积，是按各层建筑面积的总和计算，其底层按建筑物 外墙勒脚以上外围水平面积计算，二层或二层以上按外墙外围水平面积计算。 (3)地下室、半地下室等及相应出入口的建筑面积，按其上口外墙(不包括采光井、防潮 层及其保护墙)外围的水平面积计算 (4)用深基础做地下架空层 加以利用，层高 超 2.2 米的，按架空层外围的水平面积的一 半计算建筑面积。 (5)穿过建筑物的通道，建筑物内的门厅、大厅不论高度如何，均按一层计算建筑面积。 大厅内回廊部分按其水平投影 面积计算建筑面积。 (6)电梯井 、提物井、垃圾道、管道井和附墙囱等均按建筑物自然层计算建设面积。 (7)住宅建筑内的技术层(放置各种设备和修理养护用)，层高超过 2.2 米的，按技术层 外围水平面积计算建筑面积。 (8)独立柱雨蓬，按顶盖的水平投影面积的一半计算建筑面积；多柱雨蓬，按外围水平 面积计算建筑面积。 (9)突出房屋的有围护结构 的楼梯间、水箱间、电梯 机房等，按围护结构外围水平面积计 算建筑面积。 (10)两个建筑物之间有顶盖的架空通廊 ，按通廊的投影面积计算建筑面积。无顶盖的架 空通廊按其投影面积的一半计算建筑面积。 (10)两个建筑物之间有顶盖的架空通廊 ，按通廊的投影面积计算建筑面积。无顶盖的架 空通廊按其投影面积的一半计算建筑面积。 11)突出墙面的门斗，眺望间，按围护结构外围水平面积计算建筑面积。 (12)封闭式阳台 、挑廊按其外围水平投影面积计算建筑面积。凹阳台按其阳台净面积 (包 括阳台栏板)的一半计算建筑面积。挑阳台按其水平投影面积的一半计算建筑面积。 (13)住宅建筑内无楼梯，设室外楼梯(包括疏散梯)的，其室外楼梯按每层水平投影面积 计算建筑面积；楼内有楼梯，并设室外楼梯(包括疏散梯)的，其室外楼梯按每层水平投 影面积的一半计算建筑面积。 另外，在住宅的建筑中，不计算建筑面积的范围有： (1)突出墙面的构件配件、艺术装饰和挂(壁)板，如：柱、垛、勒脚等。 (2)检修、消防等用的室外爬梯，宽度在 60 厘米以内的钢梯。 （3）独立不贴于外墙的烟囱 、烟道、贮水池等构筑物。 (4)没有围护结构的屋顶水箱间。 (5)层高在 2.2 米以内的技术层(设备层)。 (6)单层住宅的分隔操作间、控制室、仪表间等单层房间。 (7)层高小于 2.2 米的深基础地下架空层，坡地建筑物吊脚架空间。 从以上可以看出，住宅的建筑面积计算起来比较复杂，不仅规定多，而且专业性、技术 性非常强。消费者在购房时，如果对此不了解，或者对计算出的 结果 表示怀疑，可以咨 询专业人员或请专门测量 机构，依照上述标准重新测量。 使用面积 住宅的使用面积，指住宅各层平面中直接供住户生活使用的 净面积之和。计算住宅使用 面积 ，可以比较直观地反应住宅的使用状况，但在住宅买卖中一般不采用使用面积来计 算价格。计算使用面积时有一些特殊规定：跃层式住宅 中的户内楼梯 按自然层数的面积 总和计入使用面积；不包含在结构面积内的烟囱、通风道、管道井均计入使用面积；内 墙面装修厚度计入使用面积。计算住宅租金，都是按使用面积计算。 公用面积 住宅的公用面积是指住宅楼内为住户出入方便、正常交往、保障生活所设置的公共走廊、 楼梯、电梯间、水箱间等所占面积的总和。开发商在出售商品房时计算的建筑面积存在公 共面积的分摊问题。 容积率 容积率，是指一个小区的总建筑面积与用地面积的比率。例如：在 1 万平方米的土地上，有 4000 平方米的建筑面积，其容积率为 0.4，对于发展商来说，容积率决定地价成本在房屋 中占的比例，而对于住户来说，容积率直接涉及到居住的舒适度。一个良好的居住小区， 高层住宅容积率应不超过 5，多层住宅应不超过 2，绿地率应不低于 30%。但由于受土地成 本的限制，并不是所有项目都能做得到。 得房率 得房率：是指可供住户支配的面积（也就是套内建筑面积）与每户建筑面积（也就是销售 面积）之比。 计算方法 套内建筑面积=套内使用面积 +套内墙体面积+阳台建筑面积 销售面积=套内建筑面积 +分摊的公用建筑面积 （俗说“公摊面积”） 得房率是买房比较重要的一个指标。计算房屋面积时，计算的是建筑面积， 所以得房率太低，不实惠；太高，不方便。因为得房率越高，公共部分的面 积就越少，住户也会感到压抑。一般，得房率在 80%左右比较合适，公共部分 既宽敞气派，分摊的面积也不会太多，比较实惠。 一般多层的建筑物得房率为 88%，高层的建筑物得房率为 72%，而办公楼为 55%。 开间 住宅设计中，住宅的宽度是指一间房屋内一面墙的 定位轴线 到另一面墙的定位轴线之间 的实际距离。因为是就一自然间的宽度而言，故又称开间。住宅的开间在住宅设计上有 严格的规定。根据《住宅建筑 模数协调标准》（GBJ100-87）规定：住宅建筑的开间常采 用下列参数：2.1 米、2.4 米、2.7 米、3.0 米、3.3 米、3.6 米、3.9 米、4.2 米。规定较小的开 间尺度，可缩短楼板的空间跨度，增强住宅结构整体性、稳定性和抗震性 。住宅开间一 般不超过 3.0—3.9 米，砖混结构住宅开间一般不超过 3.3 米。 开间 5 米以上，进深 7 米以上的大开间 住宅可为住户提供一个 40——50 平方米甚至更 大的居住空间 ，与同样建筑面积 的小开间住宅相比，承重墙减少一半， 使用面积 增加 2%，便于灵活隔断、装修改造。 进深 在建筑学上是指一间独立的房屋或一幢 居住建筑 从前墙壁到后墙壁之间的实际长度。进 深大的房屋可以有效地节约用地，但为了保证建成的建筑物有良好的自然采光和通风条 件，进深在设计上有一定的要求，不宜过大。目前我国大量城镇住宅房间的进深一般要 限定在 5 米左右，不能任意扩大。 住宅就进深，是指住宅的实际长度。在 1987 年颁布的《住宅建筑协调标准》中，规定了 砖 混 结 构 住 宅 建 筑 的 进 深 常 用 参 数 3.0m 、3.3m、3.6m、3.9m、4.2m、4.5m、4.8m、5.1m、5.4m、5.7m、6.0m。 ： 套内面积 套内面积，全名套内建筑面积，俗称“地砖面积”，是由以下三部分组成的：套内使用面 积＋套内墙体面积＋阳台建筑面积。它是在实用面积的基础上扣除了柱体、墙体等占用空间 的建筑物后的一个内容空间的概念。动辄有章可循，也有利可图，吸引居民和机构投资住 房租赁市场。 公摊面积 摊建筑面积，建筑学术语。即公用分摊建筑面积，指每套（单元）商品房依法应当分摊的 公用建筑面积。在日常使用中，一般也简称公摊面积或公摊。 电梯井、管道井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备间、公共门厅、过道、地下室、值班警卫室 等，以及为整幢服务公共用房和管理用房的建筑面积，以水平投影面积计算。 各单 元与 楼宇 公共 建筑 空间 之间 的分 隔以 及外 墙（ 包括 山墙 ）墙 体水 平投 影面 积的 50%。 竣工面积 竣工面积：竣工面积是指竣工的各幢房屋建筑面积之和。房屋建筑的竣工应是按照设计 要求全部完工，经验收合格的建筑 辅助面积 辅助面积是指住宅建筑各层中不直接供住户生活的室内净面积。包括过道、厨房、卫生间、 厕所、起居室、贮藏室等。但不包括烟囱等 共有建筑面积 共有面积的内容包括：电梯井、管道井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备间、公共门厅、过 道、地下室、值班警卫室等，以及为整幢服务的公共用房和管理用房的建筑面积，以水 平投影面积计算。共有建筑面积还包括套与公共建筑之间的分隔墙，以及外墙（包括山 墙）水平投影面积一半的建筑面积。独立使用的地下室、车棚、车库 、为多幢服务的警卫 室，管理用房，作为人防工程的地下室都不计入共有建筑面积 共有建筑面积分摊系数 共有建筑面积分摊系数：整幢建筑物的共有建筑面积与整幢建筑物的各套套内建筑面积 之和的比值，即为共有建筑面积分摊系数。 计算方法：公用建筑面积÷套内建筑面积之和＝公用建筑面积分摊系数 销售面积 商品房销售面积 即为购房者所购买的套内建筑面积与应分摊的公用建筑面积之和。 商品房销售面积=套内建筑面积+分摊的公用建筑面积 建筑密度 是指建筑物的覆盖率，具体指项目用地范围内所有建筑的基底总面积与规划建设用地面积 之比（％），它可以反映出一定用地范围内的空地率和建筑密集程度。 绿化率 项目规划建设用地 范围内的绿化面积与规划建设用地面积 之比。但绿化率只是开发商宣 传楼盘绿化时用的概念，并没有法律和法规依据。法律法规中明确规定的衡量楼盘绿化 状况的国家标准是绿地率 。绿化率是一个不准确、不规范的用词，准确的提法应为“绿 化覆盖率”。绿化覆盖率是指绿化垂直投影面积 之和与小区用地的比率,相对而言比较宽 泛,大致长草的地方都可以算作绿化,所以绿化覆盖率一般要比绿地率高一些 计算公式： 绿地率=绿地面积 /土地面积 绿地率 绿地率（ratio of green space/greening rate）描述的是居住区用地范围内各类绿地的总和与居 住区用地的比率（% ）。绿地率所指的"居住区用地范围内各类绿地"主要包括公共绿地、宅 旁绿地等。其中，公共绿地，又包括居住区公园、小游园、组团绿地及其他的一些块状、带状 化公共绿地。 计算公式：城市绿地率=（城市各类绿地总面积÷城市总面积）×100% 层高 中国民用的住宅高度计量除了用“米”，还可用“层”来计算，每一层的高度在设计上 有一定要求，称为层高。层高通常指下层地板面或楼板面到上层楼板面之间的距离。 净高 层高减去楼板的厚度的差，叫做净高。目前一般住宅层高都在 2.8 米左右。 标准层 标准层是指平面布置相同的住宅楼层 地下室 房间地平面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1/2 者为地下室。 半地下室 房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1/3，且不超过 1/2 者。 居住区用地 指居住小区、居住街坊、居住组团和单位生活区等各种类型的成片或零星的用地，分有 一、二、三、四类居住用地，主要包括住宅用地、公共服务设施用地、道路用地和绿地四项 内容。概括来说是指：住宅用地、公建用地、道路用地、公共绿地四项用地的总称。 住宅用地 1、住宅建筑 基底占地及其四周合理间距内的用地(含宅间绿地 和宅间小路 等)的总称。 2、供人们日常生活居住的房基地（有独立院落的包括院落）。包括：①城镇单一住宅用 地。城镇居民的普通住宅、公寓、别墅用地。②城镇混合住宅用地。城镇居民以居住为主的 住宅与工业或商业等混合用地。③农村宅基地 。农村村民 居住的宅基地。④空闲宅基地。 村庄内部的空闲旧宅基地及其他空闲土地等。 高配电 是指高标准、科学化、适度超前的住宅电气线路配置。它是住宅安全的重要指标，是居家 电气化的基础。住宅的电气化设计室关系住宅安全舒适的根本保证，它应满足四个基本 要求。一是住宅的安全性，即保证居住者的使用安全；二是住宅的功能性，即住宅所有 的家用电器都可以正常使用；三是住宅的方便性，即确保居住着能再住宅内自由方便地 使用家电；四是住宅的可持续发展性，即住宅电气化线路的各项配置应有一定的超前性 ， 以保证住宅在使用寿命时间内可以适应居住者不断增长的用电需求。 房地产专业术语 房地产 房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。 房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可 以有三种存在形态：即土地 、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三 种存在形态，即土地（或土地使用权），建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益 房地产市场 房地产市场是从事房产、土地的出售、租赁、买卖、抵押等交易活动的场所或领域。房产包括 作为居民个人消费资料的住宅，也包括作为生产资料的厂房、办公楼等。所以，住宅市场属 于生活资料市场的一部分，非住宅房产市场则是生产要素市场的一部分。房产也是自然商 品，因而建立和发展从事房产交易的市场是经济运行的要求。 房地产市场可以分为三级： 房地产一级市场：是指土地使用权出让市场 房地产二级市场：是指新开发的商品房的初次交易市场 房地产三级市场：是指商品房、经济适用房、已购公有住房等得在此交易市场 房地产转让 房地产转让(real estate transfer)是指合法拥有土地使用权及土地上建筑物、附(引)着物所有权 的自然人、法人和其他组织，通过买卖、交换、赠与将房地产转移给他人的法律行为。 其他合法方式包括：（1）以房地产作价入股，与他人成立企业法人。（2）一方提供土地 使用权，另一方或者多方提供资金，合资、合作开发经营房地产，而使房地产权发生变更 的。（3）、因企业被收购、兼并或合并房地产权属随之转移的。（4）以房地产抵债的。（5） 法律。法规规定的其他情况。 土地使用权的出让年限 居住用地：70 年 工业用地：50 年 教育、科技、文化卫生、体育用地：50 年 商业、旅游、娱乐用地：50 年 综合或其他用地：50 年 基地面积 指城市规划管理部门正式规定的项目用地的范围面积 总建筑面积 指在建设用地范围内单栋 或多栋建筑物地面以上及地面以下各层建筑面积 之总和。 简单的说：就是建筑物各层的水平投影面积的总和。 用地红线 用地红线：各类建筑 工程项目用地的使用权属范围的边界线。 日照间距 日照间距指前后两排南向房屋之间，为保证后排房屋在冬至日底层获得不低于二小时的满 窗日照而保持的最小间隔距离。 日照间距的计算方法：D=(H-HI)/tgh。H：前幢房屋的高度；HI：后幢房屋底 层船台面地面的高度；h：太阳高度角。 以房屋长边向阳，朝阳 向正南，正午太阳照到后排房屋底层窗台为依据来进 行计算。 日照间距 建筑间距 指两栋建筑物外墙之间的水平距离， 套内建筑面积 套内建筑面积=套内使用面积÷标准层的使用面积系数 套内使用面积 指每套住宅户内独自使用的面积，即各功能空间的使用面积之和。 标准层的使用面积系数（得房率） 指房屋的标准层使用面积与建筑面积的比例系数。 其计算公式：标准层的使用面积系数=标准层使用面积÷标准层建筑面积 建筑施工图 建筑施工图表述建筑物内部布置情况，外部形状，以及装修、构造、施工要求等。 建筑平面图 建筑平面图是建筑施工图的基本样图，它是假想用一水平的剖切面沿门窗洞位置将房屋 剖切后，对剖切面以下部分所作的水平投影 图。一幢建筑物一般有以下集中建筑平面图： 底层平面图（表示第一层房间的布置、建筑入口、门厅及楼梯等） 标准层平面图（表示中间各层的布置） 顶层平面图（房屋最高层的平面布置图 屋顶平面图（即屋顶平面的）。 建筑平面图的主要内容有： （1）建筑物及其组成房间的名称、尺寸、定位轴线和墙壁厚等 （2）走廊、楼梯位置及尺寸 （3）门窗位置、尺寸及编号。门的代号是 M，窗的代号是 C。在代号后面写上 编号，同一编号表示同一类型的门窗。如 M-1；C-1 （4）台阶、阳台、雨篷、散水的位置及细部尺寸 （5）室内地面的高度 （6）首层地面上应画出剖面图的剖切位置线，以便与剖面图对照查阅 建筑立面图 建筑立面图是在与房屋立面相平行的投影面上所做得正投影图,简称立面图。用来表述建 筑物的体型和外貌，并表明外墙面装饰要求的图样。 建筑立面图大致包括，南北立面图，东西立面图四部分，若建筑各立面的结构有丝毫差 异，都应绘出对应立面的立面图来诠释所设计的建筑。 建筑立面图的比例与平面图一致,常用 1:50,1:100,1:200 的比例绘制 建筑剖面图 剖面图用以表示房屋内部的结构或构造形式、分层情况和各部位的联系、材料及其高度 等，是与平、立面图 相互配合的不可缺少的重要图样之一。 建筑总平面图 总平面图主要表示整个建筑基地的总体布局，具体表达新建房屋的位置、朝向以及周围环 境（原有建筑、交通道路、绿化、地形）基本情况的图样。 用水平投影法和相应的图例，在画有等高线或加上坐标方格网的地形图上，画出新建、 拟建、原有和要拆除的建筑物、构筑物的图样称为总平面图。 比例及计量单位 总平面图的常用比例为： 1：500、1：1000、1：2000。单位：米，并至少取至小数 点后两位，不足时以“0”补齐。 建筑物的分类 按建筑物的使用性质分：居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑。 按层数或总高度分类：房屋层数是指房屋的自然层数 ,一般按室内地平正负 0 以上计算; 采光窗在室外地平以上的半地下室,其室内层高在 2.20 米以上,(不含 2.20 米)的,计算自然 层数.假层.附层(夹层).插层.阁楼.装饰性塔楼.以及突出屋面的楼梯间.水箱间.不计层数. 房屋总层数为房屋地上层数 与地下层数之和 住宅按层数分为低层住宅 (1-3 层),多层住宅 (4-6 层),中高层住宅 (7-9 层),高层住宅(10 及 以上) 公共建筑及综合性建筑,总高度 超过 24 米为高层,但不包括总高度超过 24 米的单层 建筑.建筑总高度超过 100 米的,不论是住宅还是公共建筑总和性建筑均称为超高层建筑。 按建筑结构分类 建筑结构是指建筑物中由承重构件(基础,墙体,柱,梁,楼板,屋架等)组成的体系 1、砖木结构 建筑,这类建筑物的主要承重构件是用砖木做成的,其中竖向承重构件的墙体 和柱采用砖砌,水平承重构件的楼板.屋架采用木材.这类建筑物的层数一般较低,通常在 3 层以下.古代建筑和五六十年代的建筑多为此种结构. 2、砖混结构建筑,这类建筑物的竖向承重构件采用砖墙或砖柱,水平承重构件采用钢筋 混 凝土 楼板.屋顶板,其中也包括少量的屋顶采用木屋架.这类建筑物的层数一般在六层以下, 造价低.抗震性差,开间.进深及层高都受限制 3、钢筋混凝土结构 建筑,这类建筑物的承重构件如梁.板.柱.墙.屋架等.是由钢筋和混凝土 两大材料构成.其围护构件如外墙 ,隔墙等是由轻质砖或其他砌体做成的.特点是结构适应 性强,抗震性好,耐久年限长.钢筋混凝土结构房屋的种类有框架结构,框架剪力墙结构 ,剪 力墙结构,筒体结构,框架筒体结构和筒中筒结构。 4、钢结构建筑,这类建筑物的主要承重构件均是用钢材构成,其建筑成本高,多用于多层公 共建筑或跨度大的建筑 按建筑物的施工方法分类 施工方法是指建造建筑物时所采用的方法 1. 现浇现砌式建筑.这种建筑物的主要承重构件均是在施工现场浇筑和砌筑而成。 2. 预制.装配式建筑.这种建筑物的主要承重构件是在加工厂制成预制构件,在施工现场进 行装配而成. 3. 部分现浇现砌.部分装配式建筑.这种建筑物的一部分构件(如墙体)是在施工现场浇筑 或砌筑而成,一部分构件(如楼板,楼梯)则采用在加工厂制成的预制构件. 按建筑耐久年限分类 耐久年限等级 耐久年限 适用范围 一级 100 年以上 重要的建筑和高层建筑 二级 50-100 年 一般性建筑 三级 25-50 年 次要的建筑 四级 15 年以下 临时性建筑 按房屋完损等级 完好房屋、基本完好房屋、一般损坏房屋、严重损坏房屋、危险房屋。 按用途划分 居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑。 按开发程度来划分 生地：是指不具有城市基础设施的土地 毛地：是指具有一定城市基础设施，但地上有待拆迁房屋的土地。 熟地：是指具有完善的城市基础设施、土地平整，能直接在其上进行房屋建设的土地。 在建工程 正在建设尚未竣工投入使用的建设项目。在建工程，指企业固定资产的新建、改建、扩建， 或技术改造、设备更新和大修理工程等尚未完工的工程支出。在建工程通常有“自营”和 “出包”两种方式。自营在建工程指企业自行购买工程用料、自行施工并进行管理的工程； 出包在建工程是指企业通过签订合同，由其它工程队或单位承包建造的工程。 五证两书： 《国有土地使用证 》国有土地使用证 《国有土地规划许可证》国有土地规划许可证 《建设工程规划许可证 》建设工程规划许可证 《建设工程施工许可证 》建设工程施工许可证 《商品房销售（预售）许可证》商品房预售许可证 《商品房质量保证书》商品房质量保证书 《商品房使用说明书》商品房使用说明书 七通一平 道路、上水、下水、 下水、煤气、热源、电、通讯通，地平 三通一平 水、电、暖通，地平 五通一平 就是建筑中为了合理有序施工进行的前期准备工作，一般包括：通水、通电、通路、通讯、 通气、平整土地。 国土局 代表国家行使土地所有者职权，以及对房地产市场、房地产行业管理的一个政府部门。
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管理人员培训计划
管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、 生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事 管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业 核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行 为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业 绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型 人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 管理人员培训计划 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 管理人员培训计划 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 管理人员培训计划 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰 克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导 者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商 界成功者和失败者之间的区别。 尤 其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经 过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅 速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上 要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维 与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 管理人员培训计划 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 管理人员培训计划 6. 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 管理人员培训计划 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 管理人员培训计划 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根 据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。— —这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服 从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔 子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新 带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在 的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲 突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。 出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突 出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生 豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 管理人员培训计划 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 冲突的定义及新观点 6. 冲突的类型 7. 冲突产生的原因 8. 如何正确看待冲突 9. 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 管理人员培训计划 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 管理人员培训计划 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 构建管理创新组织 课程说明 2 1 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑 战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世纪发明 的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在 知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代 管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞 争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先锋。 课 程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决 当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 管理人员培训计划 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 管理人员培训计划 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 管理人员培训计划 1. 2. 3. 4. 5. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建 立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人 能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在 的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你 负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你 喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团 队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。 世 界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事， 激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高 管理人员培训计划 绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领 导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中 层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和 领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定 管理人员培训计划 了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层 在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经 验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学 员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升 企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 管理人员培训计划 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 讲师介绍： 蒋 小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师， 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏 撰稿人，2007 年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009 年荣获“全球 500 强 华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果 为导向的执行模式》。 管理人员培训计划 他 ，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理 实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探 索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以 培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执 行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他 ，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的 财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、 阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作 独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜 爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理 添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界 级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够 真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此， 他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除 了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。
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李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
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新员工入职培训流程
员工入职培训流程 新员工入职培训流程 行政人资部 目 录 员工入职培训流程 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训时间及内容 四、 新员工培训资料 五、 新员工培训所需填写表格 一、 新员工培训目的 1、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司； 2、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 3、为新员工培训岗位的相关通用知识，使新员工的能力、知识和技能得到提升， 快速适应岗位的需要； 4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作环境及公司对他的期望； 员工入职培训流程 5、让新员工感受到公司对他的欢迎，消除紧张并体会到归属感； 6、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 7、本流程主要适用于公司普通员工及一般管理人员。 二、新员工培训程序 获得新员工 入职信息 编制新员工 通用培训计划 发布新员工 通用培训计划 培训前准备（讲师、 培训室、设备等） 员工入职培训流程 实施入职通用培训 员工 培训效果考核 讲师 反 馈 新员工填写 培训调查表 考试 （通用培训知识） 重新安排 考试 否 合格 合格 新员工到部门报到 否 部门培训 退回 HR 班组培训 新员工考核 转正 三、新员工培训时间及内容 1、培训时间安排 公司新员工岗前培训定为入职的 1-3 天，由人力资源部组织实施培训。岗前培训 结束后由用人部门进行岗位实操培训，培训期限截至员工试用期结束，人力资源部 跟踪实施绩效考核。 2. 岗前培训 负责单位：行政人资部 负 责 人：经理、主管、培训专员、内部培训师 时 间：入职后 1-3 天 公司历史与现况、公司组织架构、主要业务等； 公司人事管理制及相关程序与流程； 公司行政管理制及相关程序与流程； 公司福利待遇； 回答新员工提出的问题； 员工入职培训流程 3. 培训考核； 部门培训（岗位实操） 负责单位：各部门 负 责 人：经理、主管、其他相关人员 时 间：1-2 个月 入岗后第一个月： 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来； 经理介绍部门结构与功能、部门内的管理规定； 经理或主管对新员工进行工作描述、职责要求； 经理或主管分配新员工工作任务； 对新员工进行安全教育培训； 入岗后第二个月： 在新员工确定岗位后进行培训，包括工作流程培训、设备操作过程与保养培 训等； 参加其他的内部培训； 各部门安排新员工进行实际操作考核； 部门经理根据新员工考核结果及平时工作表现决定是否转正； 4、 项目培训 负责单位：各项目 负 责 人：经理、项目经理、其他相关人员 时 间 1-2 个月 岗位操作技能培训 与岗位相关的其他方面培训 四、新员工培训教材 培训教材： 《新员工入职培训》 行政人资部负责 《人事管理制度》 行政人资部负责 《行政管理制度》 行政人资部负责 《部门制度》 部门负责 《岗位职责》 部门负责 《各部门内训教材》 部门负责 员工入职培训流程 五、新员工培训所需表格 表格一 新员工部门培训要点 序号 培训内容 完成内容确认 ① 向本部门其他员工介绍新员工，让大家知道新员工的到来 ② 准备好新员工办公场所、办公用品、介绍后勤事项 1 ③ 准备好给新员工培训的部门内训资料，包括《员工手册》 ④ 为新员工指定工作导师，并确定所需培训的岗位技能及完 成时间，作好新员工培训计划 2 3 4 5 部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、引导参观本部门 的工作范围 部门结构与功能介绍，部门内的特殊管理规定 由工作导师对新员工陈述工作描述、岗位职责要求、工作涉及的 程序制度，讨论新员工的第一周工作任务 新员工到职一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话： 5.1重申工作职责 5.2谈论工作中出现的问题 5.3回答新员工的问题 5.4对新员工一周的表现作出评价 谈话记录 员工入职培训流程 姓名 毕业学校 学历 专业 工作部门 岗位 导师 实习／试用／ 培训时间 实习／试 用培训时 间段 实习／试用/责任人 实习／试用／培训内容 自 月 日 至 月 日 实习／试用／培训目标 员工入职培训流程 员工所属部门负责人审核 行政人资部审核 签字： 签字： 表格二 新员工岗位培训计划表 表格三 培训效果调查表 培训课程名称 培训主导部门: : 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 差 中 好 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得透？ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 中 好 2 4 6 8 10 □ □ □ □ □ 12 讲义编写质量？ □ □ □ □ □ 13 整体上，您对这次课程的满意程度是？ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总得 分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 表格四 新员工岗位培训总结表 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 员工入职培训流程 姓名 部门 导师 日期 实习／试用计划完成情况： 自我总结 实习／试用培训心得： 评 语 导师评价 □1、非常满意 □ 2、满意 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 评 语 部门领导 □1、非常满意 □ 2、满意 合格 行政人资部 审核 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 □5、不 1. 试用合格按公司规定办理转正手续。（ 年 2. 试用不合格，另行安排。 3. 试用不合格拟自 年 月 日起辞退 月 日起） 公司领导 审批 表格五 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） （ 部门： 新员工姓名： 1）你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 填写时间： 是□ 否□ 员工入职培训流程 2）你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ 3）你是否已熟悉本岗位工作环境的情况？ 是□ 否□ 4）你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ 5）你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ 6）你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是□ 否□ 7）你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ 8）在岗位培训中，还需要增加或可以改进的地方 9）在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
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培训需求分析与年度培训计划
培训需求分析与年度计划 第一讲 真正的培训需求（上） 为什么要改变观念 1．观念营运重于业务营运 企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决 什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高， 从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。 2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运 3．Thank big,Do big,Be big 对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践， 最终才能把培训工作做好。 大家都知道的原因 1． 众所周知的原因一 员工工作不积极、不努力； 员工工作能力低； 员工工作效率不高； 业绩开始下滑； 缺乏优秀的员工。 很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么 不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他 企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。 实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不 高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果 的。 【案例】 A 企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深 知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培 训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培 训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后 不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼 不已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性 2． 众所周知的原因二 1 学习力 竞争力 培训 竞争力 培 训 图 1-1 图 1-1 告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争 力。 学习和学习力的区别： 学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。 学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认 识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑 里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”， 最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。 在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所 以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观 是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培 训。 要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习 力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整 合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。 需要培训的真正原因（一） （一）从企业发展的战略模式看 企业必须要树立培训的正确观念。图 1-2 说明企业的组织分为两种类型：第 一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。 【案例】 2 有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李 四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一 些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮 食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河， 于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始 捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不 错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后 来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大 家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。 大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了， 而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地 方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到 底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你 管理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如 果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼 技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然 界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这 些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情 况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬 鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活 状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达 到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那 么它们的业绩自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图 1-2 中以表现为 基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开 始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。 那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了 两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原 来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕 鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用 那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉 它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同 你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。 3 表 现 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 时间 图 1-2 很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道 为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展， 为了生存而生存。 企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断 的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产 成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企 业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。 （二）企业成功：战略与人 1．企业组织的分类 任何一个企业的体系都可以分为四大体系。 企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。 企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框 架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体 系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经 营模式、管理模式和盈利模式。 企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展， 就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一 个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题； 解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。 企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体 系。 4 2．人才体系与企业的关系 当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需 要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观 念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。 一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一 个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键 的是要打造一个培养人才的平台。 3．个人、组织和社会的关系 组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在 企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。 4．了解组织使命 组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为 社会做贡献，同时给予社会一定的回报。 企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作 做好。 【自检 1-1】 谈谈你对培训重要性的理解。 【自检 1-2】 简述企业组织的分类？ 第二讲 真正的培训需求（下） 需要培训的真正原因（二） （四）企业如何赚钱：价值服务链 服务(利润)价值链 运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery System 收入增长 收入增长 员工忠诚 员工忠诚 Revenue Revenue Growth Growth Employee Employee Retention Retention 内部服务质量 内部服务质量 Internal Internal Service Service Quality Quality 外部服务 外部服务 价值 价值 员工满意 员工满意 Employee Employee Satisfaction Satisfaction External External Service Service Value Value 顾客满意 顾客满意 Customer Customer Satisfaction Satisfaction 顾客忠诚 顾客忠诚 ? Customer Customer Loyalty Loyalty 员工生产率 员工生产率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Productivity Productivity workplace design job design Profitability Profitability Retention service concept: results for customers employee selection and development Repeat business referral service designed and delivered to meet targeted customers’ needs employee rewards and recognition tools for serving customers 图 2-1 5 企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收 入的增长。 1．服务（利润）价值链的提出 如上图 1-4 所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚 取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和 忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们 凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动 性的原因。 企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提 高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和 忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入 的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企 业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。 2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性 据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加 2%，那么 客户的满意度和客户的忠诚度就会提高 5%，企业的利润就会增长 20%～30%。所 以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。 【案例】 张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多 个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚 开始的前两年能赚到 500 万元、700 万元，去年赚了 300 万元，今年只能赚 250 万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出 关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结 果显示，在创业初期企业员工满意度达到 80%～90%，而现在的员工满意度 只达到 20%～30%，所以利润也自然降低了。 到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。 企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。 3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM) Treat customers like employees and employees like customers CRM 顾客关系管理 ERM 员工关系管理 Customer Satisfaction Employee Satisfaction Customer Retention Employee Retention Customer Lifetime Value Employee Lifetime Value Key Customers Key Employees CRM (ERM) 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并 维持有利可图的顾客(员工)关系的整个过程。 图 2-2 顾客关系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高 的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。 员工关系管理 ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员 工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。 6 客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业 员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出 贡献。 企业的本质 【案例】 松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的 时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器 的。然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50%，因为松下 除了生产电器以外，还是人才工厂。 【案例】 通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的 就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能 保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后 5%～10%的员工是要被淘汰 的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。 企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。 【案例】 有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因 此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总 监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管 理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目 遭到失败，并让这个企业损失了 3000 万元。 接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后 项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我 没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天 提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没 什么事先出去吧。” 项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期， 老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没 给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算 了。”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高 尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往 在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵 在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个 辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说： “如果我辞职的话，我让公司遭受的 3000 万元的损失永远都没办法弥补回来。 这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个 机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这 3000 万元的损失。这就 是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键 的原因。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当 你的项目总监。” 项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的 7 3000 万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损 失 3000 万元，但是我不能损失和丢掉花 3000 万元去培养一个人才的机会。所 以我虽然损失了 3000 万元，但是我花的 3000 万元是投资到人才培养上面去 了。 通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工 厂。 第三讲 如何满足需求（一） 大家都知道的误区 1.流行什么就培训什么 由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业 培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来， 6Σ、学 习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握 了不少，但是具体业务没有太多进步。 2.培训是一种成本 很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培 训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企 业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种 投资。 3.企业效益好时，无需培训 很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观 点。 4.企业效益差时，无钱培训 这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程 不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的 时候更要培训。 5.高层管理人员不需要培训 这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基 本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点 6.培训是灵丹妙药 培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下 降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由 于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过 培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。 7.培训后员工流失不合算 这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业 里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人 才工程，打造人才，培养人才。 哪些问题需要自己培训 （一）维持性的问题 维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经 验等，占了企业问题的 60%。 【案例】 2003 年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管 8 理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体 系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你 的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说， 这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。” 专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老 板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客 户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而 你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工 去推动企业的发展。” 老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就 是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理 客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去 维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务 精英就慢慢培养出来了。” 老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的 80%以 上了。 案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出 来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。 （二）改善性的问题 改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过 程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的 30%。 （三）发展和提高的问题，即创新性的问题 创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它 占了企业的 10%。 企业面临的问题 创新10％ 改善30％ 维持60％ 图 3-1 【自检 3-1】 谈谈对培训理解的误区。 第四讲 如何满足需求（二） 内部师资的建设与管理 9 在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可 以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的 文化。企业 80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要 地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养 当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业 成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的 多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 1.经理讲师队伍 Æ 建立经理讲师文化 企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的 具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务 主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培 训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层 管理者的时间不能少于 8 个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管 理者成为真正的培训讲师。 Æ 建立激励制度 建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲 师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派 学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 Æ 给予备课时间 讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来， 这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针 对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序， 就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。 Æ 了解企业发展 企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点， 确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。 对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就 避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 递次开发讲师队伍 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些 后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是 他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和 导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课 车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经 在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师 的岗位。 2.专职讲师队伍 Æ 专业技能培养 经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。 Æ 社会人才招聘 由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去 做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团 这样才能使培训更有力度。 Æ 熟悉业务 专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体 情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。 Æ 兼通开发课程 专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培 训。 Æ 参加社会课程 10 此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。 请外部讲师要注意的问题 在企业中有 80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培 训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师 来完成。 1.合作机构与讲师体系建设 Æ 培训机构筛选 筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括 ① 搜索机构名单 ② 机构资质审评 ③ 机构能力评价 ④ 谈判 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 Æ 培训师选择与课程采购 除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括： ① 确立主题 ② 审查课程大纲 ③ 小组面谈 ④ 试讲试听 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 2.建议 直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请 到培训讲师，费用至少能够下降 30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库， 直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。 培训过程和培训评估 （一）需求分析阶段 1.确定员工需求的两大来源 Æ 公司战略 战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度 发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知 识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培 训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 岗位职责 岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》 岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人 胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、 流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。 2.对知识能力进行分类 从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内 容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识 和相关知识等。 3.把知识能力按照掌握程度进行分类 并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解 11 大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精 通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。 一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技 术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以 要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作 开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属 的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要 精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点 要清楚。 4.填写每个岗位应知应会表 确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内 容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人 很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群 力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团 队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举 出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核 对，最后形成完整的岗位应知应会表。 5.通过应知应会表分析员工不足 通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者 本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客 观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照 岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照 分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。 对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考 试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象 来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来 评判其差距。 6.对员工需求培训进行汇总排序 根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能 是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是 什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员 问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻 重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。 需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌 握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改 进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。 7.形成员工最终需求培训 培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然， 培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这 些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的 途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。 如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项 培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识， 由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如 外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。 这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培 训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到 整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管 理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管 理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。 （二）设计与实施阶段 12 1.培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT 文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培 训课程库。 2.培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 3.培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培 训）。 4.培训课程实施 企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。 （三）评估阶段 1.制订标准 2.对参训者预先测验 3.培训监控 4.培训评价 5.后果评价 6.反馈 【自检 4-1】 简述如何构建讲师队伍。 第五讲 如何满足需求（三） 人才的五层次开发 1.知识的开发 知识和智慧有什么区别呢？ 【案例】 古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学 了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识 越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难 安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一 个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢 学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧 还有差别？您能不能帮我解释一下。 高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越 多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越 没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你 越能够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问 题时就会迎刃而解，这就是智慧。 学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的 例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。 有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝 13 刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀， 吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者， 你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高 僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。 知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。 只有智慧才真正的属于自己。 2.技能的开发 在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在 知识开发的基础之上。 3.思维和观念的开发 思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去 发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就 必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对 人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运 行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是 最关键的。 提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。 4.潜能的开发 潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学 习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。 潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方 面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的 潜能。 5.心灵的开发 心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界 人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。 【自检 5-1】 谈谈企业的五层次开发是什么。 第六讲 如何满足需求（四） 价值文化体系 （一）人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资 源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P 系统”——包括岗位系统、绩效系 统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相 成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招 聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前， 首先要构建企业的价值文化系统。 14 人才开发的前提：价值文化体系 为客户 创造价值 价值文化体系 人才体系 组织体系 战略目标 关于人性与文化 图 6-1 很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为 价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后 再做人才开发培养体系，这样才有基础。 价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为 了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。 企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。 （二）人才开发的观念：处理人与事的关系 人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的 相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进 1.人与事的关系包含三个层次 人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。 人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。 人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 2.特点 以人为本。 把人力当成资本，当成能增值的资本。 两个故事 （一）期望激励故事 远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选 3 个 班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将 有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8 个月后，他们又来到这所学校进行 复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随 便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心 虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌 音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默 化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于 是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人 15 赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔 尔效应”。 于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行； 说你不行，你就不行，行也不行。” 【案例】 海伦在一家外贸公司工作已经 3 年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业 绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海 伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国 外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但 不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自 己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他 同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的 青睐，她也就自然地沉默寡言了。 直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的 Sam，新上司新作风，从美 国回来的 Sam 性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不 拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于 Sam 的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、 参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘 想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。 案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作 用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左 右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发 和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出 更好的成绩。 其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定 的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是 人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。 人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程， 是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定 和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的 “有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有 完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是 “有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留 出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢 钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完 善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个 人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我” 和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实 积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那 块材料，再多的暗示也无济于事。 心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的 “自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领 和统治。 暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前 提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话 这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就 存在着严重的依赖倾向。 所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响， 但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个 16 人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远 也不会成熟。 （二）只有你能欣赏我 妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳 上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。” 回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。 因为全班 30 位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她 还是告诉了她的儿子。 “老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。 其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。” 那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。 儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班 50 名同学，这次数学考试，你 儿子排第 40 名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。” 回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说： “老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的 同桌，这次你的同桌排在第 21 名。” 说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒 展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时， 去得比平时都要早。 孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的 名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次 却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师 告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。” 她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩 膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了， 只要你努力，很有希望考上重点高中。” 高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去 一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她 相信他能考取这所大学。 他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的 手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是 个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……” 这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在 手中的信封上。 欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力， 很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。 案例解析 企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀 的导师。 在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理 者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建 立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训 最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没 有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如 果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。 17 著名企业的员工培训 GE：人才工厂 GE：人才工厂 IBM： IBM： 魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门 魔鬼训练法。 的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在IBM做销售人员，就还要接受进一 步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在 公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担 任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己 的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。IBM里盛传着一句话：“如果 你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培 训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师 傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔：“ 英特尔：“一带一” 一带一”手法培养管人经理。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一 手法培养管人经理。 阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第 二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管 理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目 标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何 实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出 了无数优秀的人员管理方面的经理。 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 图 6-2 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者都必须成为培训师。 【自检 6-1】 简述人才开发的前提。 第七讲 图 6-3 培训需求分析（上） 年度培训规划的“一个中心两个基本点” 18 年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心” “分析培训需求、确定培训目标” “评估培训效果并加以运用” 要点：需求转化、发展转化 图 7-1 年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训 规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分 析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果， 并加以有效的运用。 （一）一个中心 在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础， 包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同 时工作分析还是组织变革的基础。 在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提 高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订 的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。 一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了 使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所 需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要 求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需 求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的 目标转化为对员工成长发展的要求或需求。 （二）两个基本点 企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培 训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。 1.培训需求的转化 企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需 求才是有效的培训需求。 2.组织发展要求的转化 企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企 业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工 发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。 培训需求分析的双轨模型 19 培训需求分析双轨模型 图 7-2 1.双轨模型的体现 双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训 需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长 发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培 训目标。 企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需 求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个 统一的结论。 企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培 训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析 的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的 差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要 达到这两个方向同步进行。 2.双规模型的重要性 培训需求分析的双轨模型强调了两个观点： 第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找 目标与现状的差异，然后分析出需求点。 第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的 需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个 系统的、完善的企业的培训需求分析。 有效培训需求的三个层面 （一）培训需求分析的概念和本质 1.概念 培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。 2.本质 培训需求分析实际上就是寻找“压力点”，如图 7-3. 20 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求 分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争） 战略与环境 分析 职 人 业发 才 展 培 要 养 要 求 求 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 图 7-3 力 能 任 改善 胜 佳 工 员 效不 绩 （二）培训需求分析的层次 1.培训需求分析的三个层次 组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环 境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。 绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点 和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。 人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的 平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发 展转化为员工自身的发展。 【案例】 2005 年，武汉某太阳能热水器企业请专家进行咨询。专家经过了解，这个 企业的老板在观念意识上是很重视员工的，比如给员工福利，给员工股份等等。 因为企业在武汉销售产品的时间很早，刚开始的业绩还比较理想，但后来业绩 却出现了很大的下滑，而且竞争对手也像雨后春笋一样多起来了，可是企业老 板找不到业绩下滑的原因。 经过专家的调查分析找到了企业的“压力点”：企业的销售体系建设慢慢 在走下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。 专家在仔细研究过之后，给出如下建议：第一，引进新的销售队伍，建立 新的销售渠道；第二，建立起适合于销售人员成长的价值体系和平台；第三， 开发有关销售人才的培训课程体系。 老板据此实施，到 2006 年下半年的时候，公司月度业绩就以 20%以上的 速度在增长。 2.培训需求分析的目的和方法举例 21 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 绩效 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 图 7-4 Æ 组织分析 ① 目的：确定组织哪儿需要进行培训。 ② 具体的方法包括： 考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求； 实际的结果与目标进行比较； 制订人力资源规划； 有效的评估组织的环境。 Æ 绩效分析 ① 目的：决定培训内容应该是什么。 ② 具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务 所需的知识、技术、行为和态度。 Æ 人员分析 ① 目的：决定谁应该接受培训。 ② 具体的方法包括： 通过业绩评估，分析造成差距的原因； 收集和分析关键事件； 进行培训需求调查。 培训需求的成果 22 有效的培训需求 培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训的成果3： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 图 7-5 Æ 培训需求成果 1： ① 培训的目的：为什么要培训； ② 培训的内容：培训什么； ③ 培训的目标：培训的深度与广度。 Æ 培训需求成果 2： ① 企业对培训的态度； ② 培训可能的障碍与问题。 Æ 培训需求成果 3： ① 企业具有的培训资源； ② 可利用的外部资源有哪些。 【自检 7-1】 简述培训计划的一个中心两个基本点。 第八讲 培训需求分析（下） 有效的培训需求分析方法 1.资料信息分析法 资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、 培训记录、绩效总结等。 23 有效培训需求分析方法－资料信息分析法 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划 书、培训记录、绩效总结等。 1、公司发展与变化： 2、管理队伍变化； 3、期间组织培训； 4、员工的绩效记录、领导评语等。 图 8-1 2.观察法 观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。 有效的培训需求分析方法－观察法 到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题 的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 图 8-2 3.面谈法 面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行 工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。 24 有效的培训需求分析方法－面谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对工作问题/障碍解决的分析 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 图 8-3 4.问卷调查法 问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。 有效的培训需求分析方法－问卷调查法1 行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 …… 图 8-4 25 有效的培训需求分析方法－问卷调查法2 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理…… 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小 组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 图 8-5 5.标杆分析法 标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形 成自己的培训方案。 有效的培训需求分析方法－标杆分析法 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸 纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新
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培训师的工具箱（一份在手培训工作不再愁）
《培训师的工具箱》 本书目录： 第一章：培训讲师起步必读 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 第二章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 第四章：培训计划制定 第一节：培训项目合作建议书 第二节：培训计划的基本内容 第三节：随机性培训计划与年度性培训计划示例 第四节：培训费用预算 第五章：培训准备 第一节：开班计划书 第二节：培训场地布置 第三节：教具示例 第六章：培训实施 第一节：教学技巧 第二节：表达技巧 第七章：培训评估 第一节：反应层次的评估 第二节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估 1 第八章：培训师工具箱速查表 第一章 培训讲师起步必读 本章提纲： 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 本章概述： 本章主要就讲师经常出现的错误与成人学习的基本原则进行了介绍，作为应该了解的 最基本的问题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量避免第一 节中提到的这些问题。 第一节 培训讲师的 20 个经常性错误 在《培训探密》中，盖瑞•凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常出现的二十个错误。凯 朗特认为，甚至一些经验丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误可以形象表 述为十个“笨蛋”与十个“可怜的结局”，如表 1-1 与表 1-2 所示。 表 1-1：十个“笨蛋” 准备不充分（Not being Prepared） 内容不充实 （Inadequate Content） 材料不规整（Not Delivering the goods） 使受训者经常厌烦 （Constantly boring the trainees） 信息过多（Overload of information） 误解组织（Misreading the group） 步骤简单（Poor Pacing） 练习的遗漏（Omission of Practice） 奇怪和令人困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals） 对问题把握不准（Poor handling of questions） 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)———大多数讲 师喜欢这样记忆! 表 1-2：十个“可怜的结局”： 缺乏计划的表达（ Poorly Planned Visuals） 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour） 不适当的穿着（over-or under-dressing） 超时讲课 （Running Overtime） 2 迟到（Running late for the Start） 缺乏眼神交流（Eye-contact missing） 总时背对大家 （Showing your back too often） 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available） 缺乏感染力（Lack of enthusiasm） 没有结论（Total lack of Conclusion） 若再把以上几要点的首个字母连起来，且如果讲师确实存在以上错误，那么将会得到 一个“可怜的结局(Poor result)”。 第二节 成人学习的基本原则 成人学习有其固有的一些特点和指导原则———这些特点是讲师在培训前应该认真考 虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它 总能帮助讲师做得更完美。 为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道 2 声誉”法(RAMP 2 FAME)： 温故知新原则 Recency 适合原则 Appropriaten Feedback 反应原则 Feedback 主动性学习原则 Active learning 多感官学习原则 Multi-sense learning 练习原则 Exercise 表 1-3：成人学习的基本原则 ess 动力原则 Motivation 重点原则 Primacy 双向沟通原则 2-way Communication 代 码 R A 对 应 原 则 温 故 知 新 原 则 适 应 原 基本含义 该原则指导我们，受训者以前曾了解过 或学习过的内容是最容易被记忆和接受 的。 此原则在彼此独立的两个学习领域得到 了很好的应用。第一，可以应用于培训 后期内容和项目。第二，可以应用于教 授受训者最新最陌生内容和项目。在第 一项应用实例中，说明培训讲师经常总 结、在培训结束再次强调关键内容是极 其必要的。 适应原则教育我们，那些所有培训、信 息、教育帮助、案例教学和其它的资料必 须迎合受训者的兴趣和需要。 应用中的注意事项 尽量将每一次培训安排在相对较短的 时间内完成，一般不宜超过 20 分钟； 一旦培训超过 20 分钟，讲师需要经常 扼要重述前面讲授的内容； 每一次培训的结尾都很重要，应该着 重回顾整个培训，强调要点和关键的 信息内容； 应尽量使受训者清晰明了感受到自己 学习的进步和改善。 给予受训者明确而强烈的认同感。带着 这些学习的目的和需要，努力使培训 的所有内容都符合要求； 3 则 如果培训与这种需求联系不紧密，受训 者很快就会失去学习的兴趣和动力。 培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新 普遍熟悉的介绍方法。 知识与旧知识的联系之处，帮助他们削 除学习新鲜事物的恐慌和失措。 M 动 力 原 则 要取得良好的培训效果，受训者必须要 求学、准备学、有理由学。只有受训者有 动力去学习，或有学习的渴望，那么他 们才会表现得非常积极和突出；同时， 这对培训计划的实施以及培训效果的提 高都很有帮助； 只要产生了学习的动力，学习的气氛就 会随之改善。 假若忽视动力原则、忽略了学习材料的 相关性，受训者很快就会丧失动力，对 学习、培训失去兴趣。 P 重 点 原 则 受训者们第一个学习的要点将是掌握得 最好的。所以讲师应该把重点的环节和 内容安排在受训者第一印象和第一则信 息中； 非常值得称颂和推广的一个做法就是把 培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始 时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的 培训中一点一点地引申出其他相关的要 点和内容； 当受训者被教授如何完成一项任务时， 其第一次接纳的信息、方式、方法就必须 是正确无误的。众所周知，如果一开始 就接受了错误的培训和指导，若想以后 重新 改正 过来 ，几 乎是 难于 办到 的事 情。 2 F 双 向 沟 通 原 则 培训应该是双向的互动交流，而不是单 向的传授——任何一种形式的沟通都应 该是双向的； 当然，这也不意味着并非整个培训都需 反 应 原 则 无论是讲师还是受训者，都必须从对方 的回馈信息中找到必要的反应。讲师需 要了解受训者的进程和参与程度，受训 者需要从反馈中明白自己表现的状况； 反应原则也需要有加强的提示。如果我 综合运用描写、举例、说明等受训者所 保证学习材料对培训师和对受训者同 样都富有价值； 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲 师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训 的效果也无法体现出来； 讲师必须针对受训者的学习目的去选 择课程内容，并通过告知受训者培训 能够针对性地解决他们的问题，来持 续地激发他们的学习动力； 注重从已知发展到未知的教学方法。讲 师应该以受训者们熟悉的要点为引子 开始培训，再循序渐进开始相关内容。 由于受训者注意力集中的时间相对有 限，因此，需要注意培训应在相对短 时间内完成（20 分钟较为适宜）并确 保重点内容首先讲授； 开场白是非常重要的，一定要内容翔 实，生动有趣； 让受训者清楚感受到学习的进步和能 力的提高； 严格把握第一次教授内容的正确性和 准确度。 在培训方案中应加入与受训者互动交 流的设计和安排； 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要 内容，而且还必须与叙述和描绘相匹 配。 要变成一场讨论，这只是强调，培训应 该是讲师与受训者之间的互动反应。 受训者经常（也非常）盼望讲师的反 应和评价； 讲师需要经常观察受训者的反应并随 时以各种方式（包括测试、提问等多种 方式）获得受训者的反馈； 4 们表扬受训者(正面加强)的积极表现， 很有可能导致受训者的发挥超出讲师的 预期，而过多的反面批评则可能造成无 法实现原定目标。 当使用以上方式时，在受训者回答结 束后，讲师应以最快的速度对其表现 做出明确反应； 并不是所有的反应都应该是鼓励的、正 面的。正如大家所认为的那样，肯定和 表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少 了否定意见的反应是不完整的，也是 无用的； 当受训者说或做得正确时，要尽量肯 定； 为了在开始就有正面的、肯定的反应， 讲师必须认真做好培训准备工作； 关注受训者学习中的错误与关注他们 的可取之处同等重要。 A M E 当受训者主动地融入培训过程，能够学 到更多的知识，这正验证了那句名言： “从行动中我们懂得学习”； 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师 在指导中多还用实践性练习 在指导中多提问题 可以多使用临时测验的方法提高受训 维持受训者的清醒和注意力的集中—— 成人一般无法按耐住性子在教室里一坐 一整天。 他们自己实际的去尝试做。 如果受训者们坐得太久而未能被提问 主 动 性 学 习 原 则 多 感 官 学 习 原 则 多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运 用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如 果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅， 他们可能记住。如果你向他们还展示这个产 品，他们大多会记住。可如果让他们去摸， 去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型 的三明治呢? 在讲解事物时，尽量地展示一下实 物； 尽可能地引发受训者利用多方位的感 觉去学习，但别走题； 务必确保所选择感官刺激的有效性。确 练 习 原 则 练习原则，指的是“重复学习”和“意 让受训者反复的内容越多，他们能记 忆的信息就越多； 建议以频繁提问的方法来鼓励经常练 习和重复学习； 受训者总结也是一种练习，在培训总 象再现”。最好的记忆方法就是重复， 让受训者们不断练习、重复新的信息和 内容可以提高他们在短期内记忆新信息 的可能性和成功率； 实际操作中可以这样去做：培训师先讲 今为止培训中已涉及的内容； 要给予受训者实践所学内容的练习机 授相关内容和过程，然后演示大纲和提 要，再展示最终产品，最后再让受训者 按着要求重复几次； 练习 也必 须保 证一 定的 强度 。实 验证 结结论时也得加强训练； 培训过程中应要求受训者多多回忆迄 者们的学习热情和精力。 在教授受训者们如何做时，尽可能让 或未能参与培训过程，他们可能一会 儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。 保受训者在听、看、接触时不存在任何 困难。 会。 明，缺乏各类型的训练和练习，受训者 将在 6 小时内忘记所学内容的 25%，24 小时之内忘记 30%，在 6 星期内忘记 90% 5 以上。 第二章 培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 本章概述： 本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行的工作。 第一节：培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以 解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只 有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。 被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普 遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为 被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需 要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可 以基本归纳为表 2—1。 表 2-1：培训需求信号 培训需求信号 正面信号 （主动产生的培 训需求） 信号的表现 对培训的影响 公司销售额的激增和业务区域 的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的 培训活动的计划性和前 瞻性； 需要讲师与 咨询公司、培训公司）进行诊断后提 出培训改善建议。 通常表现为 相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被 正确开发； 培训也经常 作为咨询的关联项目开 展，即通过咨询项目提 出系统性解决方案，通 过培训使受训人掌握应 用这些解决方案的必要 技能、经验等。 负面信号 工作质量低； 培训需求较为明显，但需 6 （被动产生的培 训需求） 来自公司内、外部的抱怨增 多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的 任务； 公司无法承担超出自己能力的 要分析培训是否是解决问 题的最佳手段或培训是否 能够真正从本质上解决问 题。 项目。 第一节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分 析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析， 由大至小逐步明确培训需求。 表 2-2：培训需求分析 需求评估 的方向 说明 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及 对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产 经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对 各部门、各职务工作（ 岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作 能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的 工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些 关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源 当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息： 表 2-3：培训需求分析的信息来源 直接信息 ·工作角色 ·工作过程 ·工作难题 ·任务表 ·任务困难点 有助于需求分析的其它信息来源 ·突发事件报告 ·公司计划，政策、方案 ·访谈失败率 ·失误频率 ·规章制度 7 ·任务重要性 ·抱怨和意见 ·旷职状况 ·制量控制报告 ·市场调研报告 ·表现评估 ·观察情况 ·测试 ·工作分析分析 以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式 获得，具体的方法可以参阅本章第五节的内容。 第四节 需求分析的步骤 常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表 2-4：培训需求分析的基本步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 熟悉公司组织结构； 熟悉公司财务状况； 熟悉公司的组成和员工； 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 确认是培训需求还是管理问题； 决定培训还是维持现状不变； 为弥补差距设计培训； 开展、进行培训； 评估培训结果； 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 如有必要调整和修正培训课程。 这 11 个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第 1 步至第 7 步是一般培训需求 分析的基本步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培 训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施（如相应修改培训内容或采取 其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注的重点———讲师应该在培训结 束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方向来讲，完整的培训需求分 析应该包括了这 11 步。 第五节 培训需求的调查技术 在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查 的有效性，同时讲师也可以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。 表 2-5：培训需求调查的基本原则 原则一：确保一定的样本量。一定的样本量可以确保培训需求的公允性； 8 原则二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业的培训需求 是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面获取 信息； 原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“360 度需求调查”， 意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的 开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要根据具体情况，面向受训者 的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（当然，由于工作量 较大，这需要根据具体情况具体分析是否有必要进行）； 原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正敞开心扉与讲师坦诚沟 通的主要原则，否则，讲师将难以发现问题的本质并明确培训的作用。所以，讲 师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需 求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采用的技术（或方法）包括了观察法、问卷调查法、访谈法、督 导法等。 表 2－6：培训需求调查技术一览表 调查技术 观察法 说明 观察法是指 讲师、培训 主管通过与 受训者一起 工作，或者 通过受训者 的 部 门 经 理、同事对 其工作进行 观察、评价 后确定培训 需 求 的 方 法。 优点 通过与受训 者一起工作 来分析培训 需求是一种 实 效 的 方 法，可以直 接发现受训 者的长处、 不足以及工 作 中 的 难 点。 缺点 由于每个人的 能力各有高 低，工作经验 也不尽相同， 因此，对于问 题的界定和解 决思路是不完 全一样的。这 就要求在综合 考虑员工的工 作背景、学历、 经验、在公司 服务的年限、 对公司业务的 熟悉程度等多 种因素的基础 上确定客观的 评估标准，但 现实情况是， 不少企业缺乏 这样的标准； 只有连续的观 察过程才是有 效的，这就决 定了使用该种 应用注意事项 观察法往 往需要与 其它方法 配 合 使 用，如访 谈法或问 卷法； 观察法是 一种连续 性的培训 需求调查 方法，较 长 的 周 期、部门 间的通力 协作和较 高的运做 成本决定 了该方法 只适用于 企业培养 后备专业 人才和高 级管理人 员，观察 9 示例 表2 －7 方法周期长。 法经常与 个人的职 业发展计 划紧密结 合 在 一 起。 当由受训 者的上级 或其他人 负责观察 其工作表 现时，应 该相应提 交《观察 报 告 》 （表 2－ 7），为 培训部门 提 供 参 考； 观察法也 常常使用 于 对 照 组，用于 休正培训 需求与内 容。 问卷调查 法 问卷调 查法是 指通过 发放问 卷调查 培训需 求的方 法； 从调查 问卷设 计的内 容和发 放的对 象来区 分，调 问卷调查法 是一种很有 效的沟通方 式，通过开 放式问题与 封闭式问题 的 综 合 使 用，讲师可 以引导被调 查者自由发 挥，充分描 述自己的观 点、看法， 并据此确定 培训需求。 使用调查问卷也不 可避免会出现以下 问题，从而影响调 查效果的真实性： 受训者（被调 查人）是否能 够真实、认真 填写问卷； 如果讲师无法 清晰设计问 卷，则可能无 法获得期望得 到的信息； 由于无法进行 双向式沟通， 问卷的发 放 与 反 馈。要获 得足够的 样本采集 量才能获 得较为全 面 的 信 息； 问 卷 长 度。采用 问卷调查 时，要留 给被调查 人充裕的 10 表2 －8 和表 2-9 查问卷 可以分 为由企 业外部 的培训 讲师使 用的、 面向企 业的培 训主管 派发的 问 卷 （ 表 28）和适 调查的范围受 制于问卷的设 计与内容，存 在无法获得潜 在信息的风 险。 时 间 思 考，对于 疑惑的部 分要给予 清 晰 解 答。设计 的问卷也 要确保在 合适的时 间内（通 常 15-30 分钟）完 成； 合企业 内外部 讲师使 用的、 面向受 训者派 发的问 卷（表 2-9）。 访谈法 访谈法是指通过 与受训者本人或 其同事进行面谈 以确定培训需求 的调查方式。 为避免理 解上的歧 义，对问 卷中出现 的、必要 的名词和 术语要给 予必要的 解释 这种交互式的调 查方式可以避免 因问卷设计不当 或其它原因带来 的弊端，便于双 方在平等的氛围 下沟通，共同分 析、确认培训需 求，也有利于发 掘潜在的培训需 求。 如果不注意访谈技 巧，则容易给访谈 对象造成一定的压 力，不利于信息的 获取。 使用访谈法， 需要调查人具 备高超的沟通 技巧，通常， 这类工作应该 由讲师担纲。 如果访问量大 或访问内容较 多时，讲师也 可以请其他人 协助进行； 讲师应在访问 之前列好提 纲； 尽量提出启发 性问题。讲师 在提问时，最 好避免访谈对 象 只 用 “ 是 ” 、 11 表 210 “ 否 ” 或 “ 对 ” 、 “错”就能回 答的问题。如 果提出的问题 对方仅仅用 “是”或者 “否”来回 答，获取的信 息显然对调查 没有意义。心 理学的研究表 明，绝大多数 的人喜欢别人 倾听自己的谈 话，所以，讲 师要利用简单 有效的提问， 使访谈对象不 断说话，并在 此基础上提出 更深入细致的 问题； 建立平等沟通 的氛围。讲师 需要注意，有 效的信息源自 于平等的沟 通。审问式、或 咄咄逼人的沟 通方式，会使 访谈对象产生 被胁迫的感 觉，因此，会 增加他们的戒 心，甚至招致 反感。大量地 使用封闭式的 问题会造成审 问式的交谈结 果。可以通过 “ 开 放 + 封 闭”的提问方 12 式来避免，如 “您希望接受 什么样的技巧 方面的培训？ ……我是说针 对于您的本职 工作，是时间 管理方面的还 是 谈 判 技 巧？”，这 样，通过开放 式问题，让被 调查者多说一 些，并在此基 础上，不断有 意识的将被调 查者引向自己 的方向，最终 达到调查的目 的。 督导法 差距分析 法 督导法是一种类 似于观察法的需 求调查方法。不 同之处在于它更 适用于多个相关 部门共同确定培 训需求。例如， 市场部、运营督 导部等相关职能 部门的主要工作 职责除了为销售 部门提供必要的 支持外，还要通 过在市场的巡回 活动监督销售部 门的运做，可以 通过督导法从本 质上将是对这些 部门职能的强 化。 便于各部门从协 作的角度共同确 定培训需求。 差距分析法即可 以用于目前员工 工作能力差距的 差距分析法 是通过分析 业务要求与 如果运用不当，很 容易造成部门之间 的互相推委。 需要企业有完 善的组织结构 与岗位职责分 工； 需要企业建立 合理的工作流 程并通过公司 文化、政策制 度等手段创建 合作的平台； 建立明确的督 导标准与奖罚 措施。 如果没有明确的、 公认的工作标准与 目标标准，则很难 需要明确的技能标 准与客观的评估标 准。 13 表 211 员工现有实 际能力的差 距进而判断 培训需求的 方法。 分析，也可以对 为满足未来业务 发展而需要进行 的知识储备进行 分析。 得到客观的结论。 表 2－7：使用观察法确定培训需求 观察报告 建议受训 者姓名 部门 报告提交 人 提交 日期 观察期间 专业知识 工作技能 思维 观念 心理 观察项目 观察内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业知识 对公司整体业务与发展方面的了解 对公司业务流程与相关规定的了解 对自己专职工作的了解 对自己负责业务的关联知识的了解 对行业基本情况的了解 对竞争对手的了解 对自己负责销售区域的了解 对客户业务的了解 对客户主要负责人的个人情况的了解 对客户经营动向的了解 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 14 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 销售开启的技巧 谈判技巧 推销技巧 聆听与倾听 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作态度 是否具有主动意识 是否愿意与他人合作完成工作 是否能够始终如一保持积极的工作热情 是否严格遵守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 5 4 3 2 3 2 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 15 5 4 3 2 1 工作习惯 工作报告的撰写 次月工作计划的制定 市场巡回计划 组织会议的技巧 销售工作准备 时间管理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 对企业核心价值观的了解 对企业纲领的了解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 16 对观察内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善目标） 培训管理部门计入栏 表 2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 17 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的 培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加 在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的 要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 1． 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域 2． 贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程 3． 贵公司主要领导人的姓名与简历 4． 贵公司产品通路的结构状况 5． 贵公司的销售后勤系统 6． 目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？ 7． 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是 什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8． 请列清楚目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？ 9． 贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。 10． 贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业特长、兴趣点）状况。 11． 贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在此基础上结合本次的 培训需求提出具体的培训要求。 18 序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 原因分析 对本次培训的要求和期望： 12． 其他需要说明的问题 （本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密） 19 请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 20 表 2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公 司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补 充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部 分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 21 请标出您认为最合适的描述。 1． 请问您的工作是： 直接向董事会汇报的总经理，CEO 或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ） 2．您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于 1 年； 1 至 2 年； 2 至 3 年； 3 至 4 年； 4 年以上。 3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困 难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可） 参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？ 4 接第 3 题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同 的对策？你是否有更好的建议？ 5 接第 4 题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有 统一的对策？如果没有，为什么？ 6 为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技 能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在 中间一栏的数字中，1 代表根本不重要；2 代表略微重要；3 代表重要；4 代表比较重 要；5 代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培 训的必要性，其中，1 代表不需要；2 代表某种程度上需要；3 代表需要；4 代表特别 需要；5 代表强烈需要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22 3 时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场研究 1 2 3 4 5 23 1 2 3 4 5 14 渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7．请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中 1 表示 最重要。 重要程度顺位/课题点 具体内容说明 1 2 3 非常感谢您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： （续前页） 非常感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 24 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ） 表 2-10：培训需求访谈提纲 培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 时间： 访问者姓名： 地点： 编号 问题 回答要点： 1 请您介绍一下贵公司 的情况？比如销售 额、商圈分布等。有没 有特别的情况，如新 工厂的成立或准备清 除非盈利业务，或推 出新产品、服务？组 织准备如何做？ 销售额： 为什么您的组织现在 有培训方面的需求？ 是不是有什么因素促 使企业开展这方面的 工作？这样的促成因 素包括什么？ 原因： 2 3 在高层中谁在拥护这 项工作的进展？为什 么？ 4 在培训需求分析中贵 公司是否在可以寻求 特定信息？在此基础 之上会促成什么决定 商圈： 特别情况： 促成因素： 可以寻求的特定信息： 促成的决定： 25 吗？ 5 期望结果什么时候达 成？为什么是那个时 间？ 6 培训的对象是谁？培 训应该侧重于整个组 织和所有的业务单 元，还是侧重于最需 要进行的部门？ 7 培训开展的地区有哪 些？培训是应该侧重 于整个组织所有的地 理区域还是那些最需 要进行培训的地区？ 8 您认为何种形式或方 法可以最快、最有效 使用并通过培训产生 效果？您认为何种形 式或方法会使培训最 困难、最没有效果？ 9 对于培训的预算是多 少？有什么样的因素 制约着预算？ 10 贵公司谁将作为合作 双方的联络人？是专 门负责还是兼职负 责？ 11 贵公司将如何使用这 些培训需求调查结 果？是强制进行培训 还是劝说员工主动参 与？ 12 培训需求调查完毕 后，针对于分析结果 多长时间可以安排相 关的培训内容？ 其它需要说明的情况 26 表 2-11：差距分析表 差距分析表 部门： 报告人： 业务内 容 任职 要求 现状 改善目 标 培训需求 培训 方式 培训 负责 人 考核日期 确保客户 熟 悉 客户抱 在 3 月 31 员工需要进 脱产， 由公司 3 月 29 日完 订、发货系 定 单 怨目前 日前通过 行相关流程 由软件 物流部 成员工基 础 统流程的 管 理 的定货 流程的优 再造、计算 供应商 与培训 知 优化 流程 周 期 化将目前 机辅助管理 提供必 部共同 训 ， 3 月 31 （ 7 的定单处 系统的培训 要服务 负责该 日完成系统 天）过 理压缩为 培训计 的调 试，同 长 4 天； 划 日员工上机 为了满足 识 培 练习 这 一 目 标，需要 导入计算 机辅助管 理系统 第六节 明确培训内容 大量的研究表明，针对于企业的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工作 技能、思维、观念与心理，详见表 2-12。 表 2-12：培训内容类别 27 培训内容的类别 专业知识 说明 专业知识是从事本职工作所应该掌 握的理论体系和知识储备。对于企 业而言，专业知识不仅包括那些显 而易见的知识，例如本企业相关产 品知识，也要了解那些非显性的知 识，如该产品所具有的特性能够为 消费者带来的利益点（如提供舒适 的生活体验等）。 专业知识也应该包括对竞争和竞争 对手的正确认识和了解，如谁是我 们现在的和潜在的竞争对手、他们 的产品或服务具有什么特征、他们 是如何认识这些特征的、这些特征 能够为消费者带来什么样的利益 点、我们如何看待他们的产品等等。 专业知识也应该包括企业的主要客 户知识。这包括了客户的主要介绍、 做生意的风格、主要负责人的个人 资料和与本公司的历史交易数据。 工作技能 工作技能培训的目标是强化受训者 将知识转化为生产力的能力，例 如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈 判、异议处理等都是企业销售人员 所应该具备的工作技能。 思维培训 思维培训的主要任务是使受训者的 固有思维得以创新、改进。 观念培训 对个人而言，观念是长期 生活、工作经历的沉淀，人的行动 会遵循其观念而形成一定的惯性和 习惯。 观念培训的主要任务是使 受训者持有的与外界环境不适应的 观念得以改变，这就包括了企业核 心价值观、存在的社会价值、企业文 化等一系列“软件”。 观念的培养不是一朝一夕 可以完成的，也不是通过简单的讲 座就可以影响员工的。这需要企业 切实将经营理念贯彻于日常工作 28 中。 对受训者观念的培训也就 是提升个体对组织与外部环境适应 性的过程。 心理培训 现代教育理论认为，普通人只能应 用自己全部能力的 5-8%，还有大 量的潜力没有开发出来。这些潜能 的开发主要依靠院校后继续教育与 培训完成； 心理培训的主要任务是开发受训者 的潜能。其主要目的是通过心理的 调整，引导他们依靠自己去开发自 己的潜能。 第七节：制定培训目标 通常，培训目标是在完成培训需求分析后也应该进行的工作，主要是分析培训具体能 够解决哪些方面的问题，解决到什么程度。通常，培训目标可以使用如下图所示的目标描 述模型来描述。 一．目标描述模型 尝试填写以下表样的空白处，或许你会发现，撰写目标也是件非常容易的事情。 在培训结束之前，受训人员能够 …………………………(动作) …………………………(项目) …………………………(条件) …………………………(标准) 图 2-1：培训目标描述模型 例如，在培训结束后，受训人能够： 装配（动作） 投影仪的部件（项目） 给出了所有零件，但不给厂家说明手册（条件） 在十分钟内装好投影仪（标准） 二．目标描述模型常用术语与词汇 表 2-13、表 2-14 和表 2-15 提供了在培训目标描述模型中经常使用到的一些术语与词 汇，以供读者参考。 表 2-13：常用动词表 加上 建设 安排 累加 组装 实施 弯曲 掌握 29 选择 计算 证明 抽出 指示 注释 命名 计划 回忆 经营 解决 划线 划圈 组圈 描写 折叠 标注 匹配 执行 指出 背诵 挑选 拼写 运用 收集 计划 设计 确认 提高 调整 采集 加强 改写 分离 宣布 行走 着色 切断 分开 举例 列表 倍增 放置 再整理 乘坐 微笑 游泳 撰写 表 2-14：常用形容标准的词汇 精确到小数点…位 至少十分之八达标 至少百分之…正确 至少…在一小时内 每小时… 在傍晚前 使所有正确 按具体的程序 如果违反安全步骤将无法接受 至少…是正确的 在…分钟内 在…忍耐之内 无误的 不超过…错误的 表 2-15：常用形容设备条件(情况)的词汇： 借助于一张清单，注释、手册 借助于一个完全技术手册 借助于一套蓝图 借助于一把计算尺 独立思考 在模拟的状况下 运用所有部份 运用所用需要的设备 运用实习的机器 用你自己语言解释 不用手册 不用计算器 在清单的辅助下 30 三．撰写成功的、便于理解的培训目标的要素 成功的培训目标必须能够被受训者便于理解、易接受。因此，除了使用不会让人产生歧 义的词汇外，还需要注意以下要点。 表 2-16：培训目标描述要素 ·声明背景情况。 ·讲述有关受训者的事情，而不是有关指导者或课程的情况 ·包括起始状况或条件的描述 ·存在一个独立的结果 ·使用行动词汇来描述表现 ·包括受训人取得进步的衡量标准 ·宣布时应要求明确和没有疑问。 第三章：学习风格与培训方法 本章提纲： 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 本章概述： 本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包 括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计 中需要注意的一些问题。 第一节：考尔勃的四种学习风格 美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后， 于 1984 年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。 图 3-1：科尔伯学习风格类型 考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于 31 其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。 表 3－1：各类学习风格适用的培训方法 第二节：培训方法 在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。 下面，我们给出了针对 4 种不同的学习类型可以选择的 47 种培训方法以供参考。 32 表 3－2：培训方法示例 培训方法名称 （如角色扮演） 适用性 这一方案是否适用于培训计划、培训班，或 两者都适用。（如：适用于培训班） 学习方法类型 这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚 集者） 行政性事务 技术性事务 人际之间的关系 估计一下与本设计方案相适应的工作或培训 的类别和规模。（如中级） 参与风险 估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低 度） 培训班学员规模 小组规模 本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最 好的估计应该是有弹性的。（如：１５～２ ０个） 对比 与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为 规范） 准备 你需 要做 什么 来使 学员 集体 准备 好成 功。 （如：作为一名激励者） 其它要求 时间、空间和设备要求。 （如：２个小时） 行动 学员们将做什么 如： ● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相 关的故事。 运用 你为什么要用这一行动。你希望达到的目标 是什么。 如： ● 探究一个问题 特别的或重要的考虑 使这一行动有价值的必要条件 如： ● 问题必须得到清晰的阐述 利 这一行动的好处或优点。 如： 线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起 问题的条理，减弱其复杂性。 弊 这一行动的缺点或不足 如： ● 容易造假。 例 在培训班／培训项目中加以运用的一个事 例。 ● 一群经济人在他们的公司里确定交流的主 题，同时自动组织起来就一些相关的问题找 到答案和解决办法。 表 3－3：头脑风暴法 头脑风暴法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 行动 ● 学员提出创造性的观点，包括显而易见 的、有趣的和看似荒谬的各种想法。 33 学习方法类型 ● 消化者（思考／观察） 行政事务● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 对话 ● 名义小组技巧 准备 ● 就一个清晰的问题声明达成一致 ● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关 ● 每一小组需任命一位组织召集人 其他要求 时间：１５～３０分钟往往已经足够 空间：一个大房间，或者几个单独的房间， 以各小组互不干扰为宜。 设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干， 录像带若干，贴士若干。 ● 寻求数量。 ● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求 澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评 论。 ● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐 明、评估、组织、联系和提高观念。 系列行动表 遵守这一顺序。每次只做一步。 １）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。 ２）澄清。确保人们理解这些信息资料。 ３）评估。对话，讨论。 ４）优先化。决定什么是最重要的。 考虑 ● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出 各种各样的思想和意见） ● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸， 可贴于墙上的黄色小贴士）。 运用于 ● 激发思想和激情 利 ● 鼓励创造性思维 ● 帮助学员群体扩展视野 ● 学员们积极主动参与 弊 ● 学员们往往很容易去评论各种想法，而不 仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减 少新的创见产生。 ● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟 的或玄而又玄的想法。 例 ● 就宣传一项新产品提出意见。 ● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论， 决定成员应何时停止行动、开始行动和继续 行动。 ● 产生一系列价值标准 34 表 3-4：游戏法 游戏法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求● 高 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２５人 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 该游戏必须提前精心预备好 其他要求 时间：不一定（通常至少１小时） 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们参加一个练习，其中可以用竞争、 合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论 和原则。 ● 应尽量有趣、活跃和主动 运用于 ● 创造学习的意愿，使大家准备好学习 ● 演示知识技能的应用 利 ● 实践性的、积极主动的、有趣的 ● 寓教于乐 弊 ● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 ● 必须有效地询问 例 ● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事 例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏 旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合 作之间的矛盾。 35 表 3-5：深度询问 深度询问 适用性 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政性事务 ● 中级 技术性事务● 中级 人际关系● 高 参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７个 可对比于 ● 提问和回答 ● 对话 ● 集体讨论 准备 ● 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑 错）的氛围。 ● 用学员中的志愿者来演示某种技能。 其它要求 时间：１～２个小时 空间：确保分组讨论不会互相干扰。 设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空 白磁带若干。 行动 ● 学员们逐一或分小组进行访谈 ● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或 群体那里获取信息。 ● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什 么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。 运用 ● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定 能够、应该和将会是什么）。 ● 以便获得新的视角。 ● 以便提供支持和资源。 ● 以便消除前进道路上的障碍。 比较解决问题和有深度的询问 解决问题 ● 收集信息 ● 超然的客观的，分析原因 ● 控制他人的情绪反应 ● 理性的，重事实，分析各种选择 ● 寻求真相，计划行动 有深度的询问 ● 收集和评估观点 ● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 ● 控制自己和别人的情感反应 ● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 ● 寻求活力，预想可能性 利 ● 凸现各种积极因素 ● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激 发、鼓励、提供承认）。 ● 建构义务和关系。 ● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问 题被界定了的时候，用解决问题方法来克服 问题。 弊 ● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨 碍对问题或障碍因素的全面认识。 例 ● 列举出一系列成就。 ● 评估一个项目，策划改进。 36 表 3-6：行为模型 行为模型 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政 ● 中级 技术● 低级 人际关系● 高级 参与风险● 中级 学员规模● １２～２５人 小组规模● ２～4 人 可对比于 ● 角色扮演 ● 实践练习 准备 ● 步骤、声明和资料 其他要求 时间：１个小组左右 空间：各小组有实践的房间 设备：同声明（如电视、录像机）。 行动 ● 学员运用４步法践行一种技巧。 步骤１：向学员演示各步骤。 步骤２：演示有效的行为（用电视或录 像）。 步骤３：学员们练习运用这些步骤 步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。 运用于 ● 讲授一种具体的技能利： ● 该练习是实践性的 ● 提供简单、清晰的步骤 ● 反馈迅速而直接 弊 ● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 ● 学员们或许不能完全理解应用的理论 ● 这些步骤供现实过于简单化 ● 对学员的态度不够重视 例 ● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈） 37 表 3-7：个案研究 个案研究 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● 任何 小组规模● 1～5 人 可对比于 ● 一蓝子方法 ● 诊所 准备 ● 必须提前准备好该个案和资料 其他要求 时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析 空间：无特殊要求 设备：各不相同（可要求电视设备） 行动 ● 通过口头或书面方式向学员提出类似于工 作中的一些问题，要求他们进行分析，并提 出解决建议。 ● 学员们可独自思考，也可以小组的形式解 决问题 ● 一个变体的形式被称为微型案例。即向 ５～１５名学员组成的集体描述简要的状 况，然后由他们讨论应该如何解决这一案 子，要聚焦于关键的事实。 运用 ● 测验 ● 评论 ● 举例说明情景和过程 利 ● 开发解决问题的技能 ● 能够致全力于具体的学习目标 ● 学员们积极参与 ● 系统性 ● 如果用一个真实的案例，学员们可以在学 习过程中解决真正的问题。 ● 共享和分担 ● 迅速（小型案例） ● 适用于各种培训领域。 弊 ● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。 ● 不自然。所学到的知识（除非是用一个现 实的或真实的案例）可能难以直接运用到工 作中。 ● 缺少密切的督导，学员们可能用很多时间 去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。 ● 以评估为出发点，而不是为了真正的践行 （即运用和学习的是一种主观理论，而非现 实理论）。 ● 费时。 例 ● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟 通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方 法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信 息共享的问题。 38 表 3-8：诊所 诊所 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● 随意 可对比于 ● 项目 准备 ● 学员必须熟悉要讨论的问题 其他要求 时间：可变 空间：无特殊要求（一间会议室） 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员聚集起来，分析和解决他们在工作 中碰到的一个具体问题。应用于 ● 处理一个具体的工作问题，并决定选 择。 利 ● 提供一个核心焦点 ● 实用而相关性强 弊 ● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。 例 ● 一群竞选经理人聚集在一起，决定在他 们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机 控制措施。 ● 一群计算机程序员讨论怎样消除其新软 件中的病毒。 39 表 3-9：教练 教练 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １～５人 小组规模● 随意 可对比于 ● 同伴支持的学习 ● 工作程序培训 准备 ● 以实在的数据（即调查发现）为基础， 它将发挥最佳效果。 其他要求 时间：常常要花很多时间（比如，每教练 一次都需要几个小时） 空间：能够进行个人谈话的空间 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员们逐一或按小组的方式从你那里得 到教练。 ● 教练的一个变体形式是教导。它是在工 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 运用于 ● 帮助他人开发他们的潜能。 ● 帮助他人利用好机会 ● 帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷 利 ● 学习高度集中，并且个人化。 ● 反馈和支持是直接的、具体的。 ● 该过程是主动、积极和挑战性的。 弊 ● 对教练而言、太费时。 ● 要求学员与培训班领导者之间有一种良 好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例 ● 培训班领导者可能在培训班的各阶段之 间，就某学员的难点问题对他进行专门指导 （如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨 论方面等等）。 40 表 3-10：观点和视角对比 观点和视角对比 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸收者（思考／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 中 人际关系 ● 不一定 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 头脑风暴法 ● 有深度的询问 ● 极化 准备 ● 为资料收集设定一个清楚的核心和时间 限制。 其他要求 时间：１个小时左右 空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成 了的便笺页。 设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便 笺纸。 行动 ● 学员们提出观点和信息，稍后予以归 类，以便进行策划行动 运用于 ● 收集数据以评估一个局势 ● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势 可进行对比的各种观念：（例） 优势 劣势 机会 威胁 停止 开始 继续 成就 失望 特别的考虑 ● 其中，停止／开始／继续和成就／失望 的日期，必须用规范的术语来注明（以便于 衡量和观察）。 ● 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽 可能地具体。 利 ● 迅速地产生许多重要数据和观点。 ● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊 ● 有时学员群体不会聚精会神于其积极因 素（如在停止／开始／继续中的继续）。 例 ● 概划出一个团队需要停止／开始／继续 的是什么。 ● 在参与一个项目时列举出成就和失望。 ● 在准备一个战略策划培训班时进行总体 构想（优、劣、机会和威胁） 41 表 3-11：争论 争论 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 中 技术要求 ● 中 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １５人左右 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 讨论 准备 ● 必须审慎选择待争论的问题 其他要求 时间：不定（半小时或以上） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 两组学员问题的两个对立面进行辩护 ● 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余 的学员记录，并准备在争论后提出的问题。 运用于 ● 揭示一个问题的各个方面。 利 ● 产生相反的观点和证据。 ● 激发感情、活力，而且往往很有趣。 弊 ● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一 个集体内部将来的合作。 ● 可能鼓励并得到偏狭的观点。 ● 没有踊跃参加的学员将在一定时间内进 行消极学习 例 ● 两组产品开发的专业人员争论“购买和 生产一件新产品，孰优孰劣”。 42 表 3-12：演示 演示 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者（观察）（感觉／观察） ● 适应者（投入）（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 高 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １～１２人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 行为模型 ● 教练 ● 角色扮演 准备 ● 演示必须精准，否则你会以误导而告 终。 其他要求 时间：不定 空间：不定 设备：电视和录像机（如果演示资料在录 像带上的话） 行动 ● 学员观察一项被正确展现的任务或程 序。 ● 演示可以是面对面的，也可以通过录像 资料。 运用于 ● 教授一项技巧 ● 促发运用一种方法或程序的兴趣和信 心。 利 ● 时间和其他成本较低。 弊 ● 回想可能有限。 ● 为确保学员理解了为什么一种程序是按 一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需 要进行询问。 例 ● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技 巧。 ● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序 和步骤。 ● 教练和学员之间面对面演示如何帮助识 别和对付间接抵制的技巧。 43 表 3-13：对话 对话 适用于 行动 ● 培训项目 ● 两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话， ● 培训班 其他的学员在旁边进行观察。 学习方法类型 或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行， ● 适应者（感觉／行动） 有或没有主持人在场均可。 行政要求 ● 高 ● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交 技术要求 ● 高 流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽 人际关系 ● 高 量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思 学员参与风险● 中 想）。 学员规模● ６～２０人 ● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用 小组规模 ● 随意 老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９ 可对比于 ９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方 ● 讨论 的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一 ● 专门小组 种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦 ● 扩大了的专门小组 于分享信息和观点。 ● 演示 ● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出 准备 的问题。 ● 准备启动对话的问题 ● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学 ● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到 员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整 影响。 个学员群体一起讨论其知识和技巧。 其他要求 运用于 时间：半个小时以上 ● 揭示一个问题。 空间：有内外层的房屋（养鱼缸型） ● 形成各种观点。 设备：无特殊要求 利 ● 创造兴趣 ● 刺激思考 ● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提 供出有意义的反馈。 弊 ● 观察者们是消极的。 ● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至 少最初是这样）。 例 ● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见 解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记 录。 ● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他 们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以 及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录， 参与稍后整个学员集体的讨论。 44 45 表 3-14：讨论 讨论 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 低 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 高 学员规模 ● ２～７人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 对话 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 准备 ● 澄清要做的决定 其他要求 时间：不一定（通常最少半小时，有可能 持续一天） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 一群学员努力达成一个结论（如：就一 个解决方法，该如何界定问题等达成共 识）。 ● 讨论可以没有领导，也可以是有组织 的，可以是自发而不成体系的，也可以是高 度体系化的。 运用于 ● 决策 利 ● 鼓励分享差别 ● 鼓励对抗 弊 ● 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰 当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达 成一个最优的全面解决方案更加重要。 例 ● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资 助一项新的技能。 46 表 3-15：操练 操练 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 不一定 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １人以上 小组规模 ● 不一定 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 清晰的步骤和进程 其他要求 时间：很少 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们反复实践一项技能 运用于 ● 学习一项技能 ● 提高和改进行为的质量和效率 利 ● 帮助记忆。学习的知识被强化。 ● 行为得到加强。 弊 ● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 ● 不讲授为什么一项技能很重要，或者为 什么要按一定的方式去践行它。 例 ● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见 的４个步骤。 ● 一群技术人员练习装配某种类型的防空 掩体。 47 表 3-16：实地考察 实地考察 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 偏离者（感觉／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规
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如何制定工作计划培训PPT(咨询公司)
如何制定工作计划 2009 年 12 月 29 日星期二 -1- 什么是计划 什么是计划 计划 = 目标 + 行动措施 没有变化也就 无所谓计划 计划 实 际 偏差 执 行 如何应对变化 建立导弹纠偏机制 为什么计划工作很重要？ 为什么计划工作很重要 古人云，凡事预则立，不预则废 PTS 没有计划的代价 A A C C D D P P 成功 = 能力 – 干扰 成功金字塔 有清晰的短期和 长远目标 有清晰的短期目标 没有清晰的目标 没有目标 3% 10% 60% 27% 计划的分类 PTS 计划的分类 按组织结构： 公司计划 短期和长期 部门计划 短期 个人计划 短期 PTS 计划的分类 按专业职能： 新产品开发计划 短期和长期 生产计划 短期 营销计划 短期 人才培养计划 短期和长期 PTS 计划的分类 按领导的职能和计划的长短： 高层领导 长期计划 (3 至 10 年 ) 中层领导 中期计划 (1 至 3 年 ) 基层领导 短期计划 ( 日常至 1 年 ) 计划的分类 按计划的属性： 高层 Top 中层 Middle 基层 Bottom 战略性 Strategic 战术性 Tactical 操作性 Operational PTS 计划的主要内容 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 目标从何来？ 部门、个人目标如何获得 公司愿景 公司年度目标 , , 部门目标 个人目标 如何清晰地定义一个目标？ 下面的工作目标明晰吗？ 胡锦涛 2007 年底在中央政法会议 1.把人民群众的呼声作为第一信号 2.把人民群众的需要作为第一选择 3.把人民群众的利益作为第一考虑 4.把人民群众的满意作为第一标准 这样的目标清 晰吗？ 1. 在 2010 年，我们要全力以赴，把本部门的 管理水平提高一大步 2. 我们一定做好各方面的工作，让领导满意 3. 全面普及项目管理知识与应用，切实做好 计划管理，并把它落到实处 4. 加强企业文化教育，加强团队合作和部门 之间的配合 5. 提高产品和服务质量，让客户满意 6. 加强安全管理，杜绝重大安全责任事故 目标的三可原则 合格的目标定义 可交换 可检查 可衡量 如何清晰地定义一个目标 Specific （具体的） 以动作开始 指定你将完成的结果 Measurable （可衡量 从成本、时间、数量、质量方面综合考核 Achievable （可实现的） 考虑挑战性及目前现状 Relevant （与策略地图相 确认目标与上司、部门以及公司的目标一致 的） 适合的） 指定完成的日期 Time Bound （有期限的） 确定进度检查周期 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 阶段工作目标如何分解 年度目标 季度目标 , , 月、周工作目标 工作计划 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 如何让关键行动措施落地（ 5W2H ） 制定行动措施必须回答的 5W2H Who 谁做 What 做什么 When 什么时间做 Where 在哪做 Why 为什么要做 How 怎样做 How much 需要什么样的支持 案例：目标分解与行动计划 年度目标： 在一年内成为保险 MDRT 成员（ Million Dollar Round Table 美国百万圆桌协会）。 目标分解与行动计划 如果人均保费 2000 元，那么一年内需要与 500 个客 户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个 / 天 则每天的行动计划：签约 2 个 面谈（ 20 个 ,10% ）约见拜访（ 40 个 ,50% ）打电话（ 400 个， 10% ） 显然，对于一个业务员来讲，一天打 400 个电话是不 可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。 关键行动领导法：制定行动计划 关键行动措施 = 打电话约见拜访面谈 签约 千斤重担众人挑 人人头上有指标 如何变假计划为真计划 如果员工不愿意承诺怎么办？ 计划完成情况必须与绩效考核挂钩 营销总监 被考核者 考核者 年度 考核量表 所在部门 考核日期 营销总监 副总经理 职务 2004.12 业绩类指标 关键绩效指标 单位 计分标准 权重 计划目标 实际完成 考核得分 信息来源 万元 （实际完成/计划目标）*100*权重 30% 2000 2500 38 财务部 逾期应收帐款比率 % （实际完成/计划目标）*100*权重 20% 80 80 20 财务部 大代理商数量 个 （实际完成/计划目标）*100*权重 15% 15 15 15 市场部 销售费用控制 % （计划目标/实际完成）*100*权重 20% 100 100 20 财务部 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》 15% 80 80 15 《营销总监接班人 培养计划》 净利润 接班人培养 业绩类考核得分 ∑各指标得分×相应权重 100% 108 考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 计划完成情况如何与绩效考核挂钩 知行韬略个人承诺领导法 个人承诺领导法 常用计划报告模板 甘特图 Activities 三种常用进度计划报告 里程碑图 Events Time Time 网络图 用甘特图汇报进度情况 日计划模板 周计划模板 XXX 周计划 预期结果 上周工作结果 090302-06 周一 周二 周三 周四 周五 实际结果 奖罚 预期结果 本周工作安排 090309-13 员工复试 五月份公开课设计 周一 周二 周三 周四 周五 最终结果 奖罚 复试第一批 复试第二批 复试第三批 完成客服团 队组建 讨论公开课节点图 和 nancy 一起完 成公开课 节点图 完成节点图 并责任 到人 DM 单完成 两个公开课 DM 设计 公开课（领导力 和职业 化） DM 单 设计完成 公司介绍 DM 单完成 公司介绍 DM 单 完成 DM 单完成 公司内训课程介绍 完成公司内训 课程介 绍 内训课程介 绍完成 计划管理模板 年度工作计划模板 计划的检查与汇报 3月 上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始 4月 上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成 5月 关 键 节点 1 检查与 汇报 关 键 节点 2 检查与 汇报 8月 关键 节点 3 检 查与汇报 关键 节点 4 检 查与汇报 11 月 当年 年 度 计 划 总 结 与 下 一 个 年 度 计划
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实用培训管理工具大全精选（14章65小节96模板）
培训管理工具大全 目录 第 1 章 培训概述 第 2 章 培训体系设计工具 2.1 培训组织岗位职责 2.1.1 培训部经理岗位职责 2.1.2 培训部主管岗位职责 2.1.5 培训部专员岗位职责 2.2 培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 2.2.2 培训课程建设 2.2.3 内部讲师养成 2.2.4 培训计划制订 2.2.5 培训计划实施 2.2.6 培训评估改进 2.4 培训体系建设方案 2.4.2 经理级人员培训体系建设方案 2.4.5 技术人员培训体系建设方案 2.4.6 研发人员培训体系建设方案 第 3 章 培训需求调查分析工具 3.2 个人层次培训需求分析工具 3.2.1 高层管理人员培训需求调查表 3.2.2 中层管理人员培训需求调查表 3.2.8 采购人员培训需求调查表 3.3 组织层次培训需求分析工具 1 3.3.1 组织职能分析表 3.4 职务层次培训需求分析工具 3.4.1 总监级培训需求分析表 3.4.2 经理级培训需求分析表 3.4.3 专员级培训需求分析表 3.6 培训需求调查分析方法 3.6.1 观察法 3.6.2 面谈法 3.6.3 问卷法 3.7 培训需求调研分析报告 3.7.1 班组长培训需求调研分析报告 第 4 章 各类课程培训需求调查工具 4.1 沟通类课程培训需求调查 4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷 4.3 职业化类课程培训需求调查 4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷 4.6 销售业务类课程培训需求调查 4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷 4.9 项目管理类课程培训需求调查 4.9.2 项目管理课程需求调查问卷 第 5 章 培训课程设计工具 5.1 培训课程目标设计工具 5.1.1 课程目标描述工具 5.1.2 管理类人员课程目标设计表 5.6 培训课程运营设计工具 5.6.1 培训课程运营成本设计 5.6.3 培训课程运营反馈设计 5.9 培训课程设计案例 5.9.1 管理技能类课程设计案例 第 6 章 内部培训讲师管理工具 6.1 内部培训讲师部门推荐制度 6.1.1 内部讲师部门推荐办法 2 6.1.2 内部讲师部门选评办法 6.2 公司内部培训讲师选拔制度 6.2.2 内部讲师试讲管理制度 6.3 公司内部培训讲师管理制度 6.3.1 内部讲师培训办法 6.3.3 内部讲师管理办法 6.4 公司内部培训讲师激励制度 6.4.1 内部讲师奖励办法 6.6 公司内部培训讲师选聘流程 6.6.1 内部讲师选拔流程 第 7 章 培训计划管理工具 7.1 月季度培训计划 7.1.1 月季度培训计划考虑因素 7.2 年度培训计划 7.2.2 年度培训计划工作报告 7.3 新员工培训计划 7.3.1 新员工培训计划制订工具 7.4 培训计划的执行 7.4.1 培训计划执行时间表 7.5 培训计划报告 7.5.1 年度培训报告 7.5.2 新员工培训报告 7.6 培训计划管理流程 7.6.1 培训计划制订流程 第 8 章 培训机构与课程选择工具 8.1 培训机构选择 8.1.1 培训机构选择标准 8.2 培训课程选择 8.2.1 培训课程选择标准 8.2.3 培训课程试听评估 8.3 培训讲师选择 8.3.1 培训讲师选择标准 8.3.4 培训讲师面谈评估 3 8.4 培训招标管理 8.4.3 培训评标管理办法 8.5 培训合同执行与管理 8.5.1 培训合同执行控制流程 8.6 培训合同范本 8.6.1 培训机构合同范本 第 9 章 培训实施工具 9.1 培训实施保障制度 9.1.2 培训管理实施办法 9.2 培训实施场地选择 9.2.1 培训场所选择规定 9.3 培训现场督导管理 9.3.2 突发事件处理管理规定 9.3.3 现场秩序维护管理规定 9.4 培训实施工作流程 9.4.1 培训组织管理流程 9.5 培训实施工具表单 9.5.1 培训出勤情况表 9.5.2 培训费用登记表 9.6 培训实施方案设计 9.6.1 新员工培训实施方案 第 10 章 培训效果评估工具 10.1 培训效果评估模型 10.1.1 柯氏四级评估模型 10.1.2 投资回报率模型 10.1.3 CIRO 培训评估模型 10.3 培训课程评估分析 10.3.1 培训课程评估问卷 10.3.2 培训课程评估表 10.3.3 课程内容契合度评估分析工具 10.3.4 课程内容实用性评估分析工具 10.4 培训讲师授课评估分析 10.4.1 培训讲师评估表 4 10.5 培训现场与工作改变分析 10.5.1 现场听课情况分析表 10.5.2 阶段性学员改变调研工具 10.6 培训工作评估表 10.6.1 培训管理人员工作评估表 10.6.2 培训部工作评估调查表 10.7 培训效果跟踪考核表 10.7.2 培训课程效果定期跟踪表 10.9 培训费用量化评估分析 10.9.1 业务费用量化分析 第 11 章 培训预算工具 11.1 培训预算管理流程 11.1.2 培训预算审批流程 11.2 培训预算管理表单 11.2.1 年度培训预算表 11.2.2 培训预算申请表 11.3 企业培训预算方案 11.3.1 年度培训预算编制方案 第 12 章 培训工作总结与报告 12.1 培训工作总结 12.1.2 培训部工作总结 12.2 培训工作报告 12.2.1 培训课程评估工作报告 12.2.5 销售人员培训评估工作报告 第 13 章 培训经典故事 13.1 执行类课程经典故事 13.1.1 制订计划类经典故事 13.1.2 时间管理类经典故事 13.2 团队类课程经典故事 13.2.1 团队目标类经典故事 13.3 领导类课程经典故事 13.3.1 角色认知类经典故事 13.4 沟通类课程经典故事 5 13.4.2 表达能力类经典故事 13.5 绩效类课程经典故事 13.5.3 绩效考核类经典故事 13.5.4 绩效改进类经典故事 13.7 问题解决类课程经典故事 13.7.2 问题分析类经典故事 13.7.3 解决技巧类经典故事 13.8 流程设计类课程经典故事 13.8.2 流程创新类经典故事 13.9 市场营销类课程经典故事 13.9.1 产品类经典故事 第 14 章 培训常用游戏 14.1 执行类课程常用游戏 14.1.2 快速过桥 14.1.3 制造“飞机” 14.3 沟通类课程常用游戏 14.3.1 指导沟通 14.4 创新类课程常用游戏 14.4.5 头脑风暴 14.5 问题解决类课程常用游戏 14.5.2 搭建帐篷 14.5.3 取回气球 第 2 章 培训体系设计工具 2．1 培训组织岗位职责 6 基 本 要 求 相 关 说 明 相 关 说 明 2．1．1 培训部经理岗位职责 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 2 ．工作经验 5 年以上培训管理工作经验 3 ．个人能力要求 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉企业的培训流程及企业内外部 相关培训资源 优秀的沟通能力、观察力、组织管理能力 负责建立和完善企业的培训体系，完成人力资源培训计划的组织实施工作，有组织 地开展培训活动，以达成企业人力资源培训目标 1 ．负责建立并完善企业培训管理制度及培训体系，并监督其实施 2 ．负责编制企业年度培训计划并组织实施，并根据企业的战略变化及时做出调整 3 ．组织编制企业年度培训费用预算，并在培训项目开展过程中严格控制成本 4 ．负责制订企业培训课程规划，并组织做好培训课程开发工作 5 ．负责挖掘培训讲师人才，不断丰富企业培训讲师队伍 职 责 内 容 6 ．负责外部培训机构和培训讲师的挑选、协调与维护工作 7 ．指导建立员工培训档案，合理规划员工职业生涯 8 ．组织建立企业的培训文化，为员工营造良好的培训氛围和培训环境 9 ．负责指导、管理所属员工的日常工作 10 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．2 培训部主管岗位职责 7 基 本 要 求 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．具有敬业精神和拼搏精神，能够带 2 ．工作经验 3 年以上人力资源管理相关工作经验 领团队开展日常培训工作 3 ．熟悉内外部培训组织作业流程，了 3 ．个人能力要求 解国内培训市场状况 优秀的表达能力、规划能力，思维敏捷 负责协助培训部经理做好培训需求的调查及培训计划的制订工作，并协调处理培训 项目进行过程中的相关事宜 1 ．协助培训部经理完成年度培训计划与培训预算 2 ．指导各部门制订多层次的培训计划，并协助其实施 3 ．收集国内外企业培训信息资料，分析总结现有培训政策效果，并提出改进意见 4 ．组织开展企业内部的新员工入职培训、在职培训、研讨班、讲座等 5 ．及时检查各类培训活动的效果，完成培训人员的考核 6 ．负责做好培训讲师授课质量检查与教学效果评估 职 责 内 容 7 ．组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料 8 ．组织做好培训仪器、设施、设备的保养与维护，并负责审查新器材的选型、采购 9 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．5 培训部专员岗位职责 8 基 本 要 求 1 ．学历及专业 大专以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职责 概述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 2 ．工作经验 2 年以上相关工作经验 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉内部培训及外部培训组织作业 3 ．个人能力要求 流程，熟悉培训管理流程 良好的沟通协调能力，服务意识强 负责员工培训的执行工作，保证企业各项培训工作顺利开展 1 ．协助培训主管开展员工培训需求调查，撰写培训需求调查报告，为员工培训计划的制 订提供依据 2 ．协助企业内部培训讲师完成内部培训课程的开发和讲授工作 3 ．负责与企业外部培训机构及培训讲师的联系工作，并安排培训日程 4 ．根据培训计划和课程安排，组织员工按时参加培训，并做好培训的前期准备工作 职 责 内 容 5 ．及时开展对培训效果的调查与评估工作，撰写培训效果评估报告，并报主管审核 6 ．负责整理各种培训教材和资料，并及时进行归档 7 ．负责做好员工培训档案的维护与管理工作 8 ．完成上级领导临时交办的工作 2．2 培训体系建设流程 2．2．1 培训需求分析 9 培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上，由培 训部门等相关工作人员采用多种方法与技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行 系统鉴别与分析，以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。 1．培训需求分析产生的原因 有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上，对培训需求形成 的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求 产生的原因，大致可以分为以下三类（如图 2-1 所示）。 因工作变化产生的培训需求 因人员变化产生的培训需求 企业处在不断变企业处在 因绩效差距产生的培训需求 部分员工因操作技能差 无论员工原来从事何种工 由于环境不断发生变化， 等原因，造成其现有的 作，只要踏入新的工作领 不同岗位的工作内容也会 绩效和应有绩效之间存 域，为了尽快地进入工作 相应地发生变化，为适应 状态，实现较好工作业 这种变化，培训需求随之 绩，培训是他们的首要选 产生 择 在一定的差距，为了弥 补绩效差距而产生的培 训需求 图 2-1 培训需求产生的原因 2．培训需求分析的内容 培训工作的成功与否，在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分 析从层次上来划分，可以分为三个层面，即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分 析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图 2-2 所示。 2 1 组织层面培训需求分析 3 职务层面培训需求分析 员工个人层面培训需求分析 组织目标分析 工作资料分析 员工年龄个性 组织资源分析 工作规范分析 员工知识结构 组织特征分析 工作环境分析 员工能力水平 组织环境分析 任职条件分析 员工工作背景 10 图 2-2 培训需求分析内容 2．2．2 培训课程建设 培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗 易懂，且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具，做到图文并茂、生动有趣。 1．培训课程设计要素 培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素（如图 2-3 所示）。 企业在进行培训课程设计时，可依据课程要求对这些要素进行选择和处理，设计出不同的 培训课程。 目标 内容 教材 模式 策略 培训课程 设计要素 评价 组织 时间 空间 图 2-3 培训课程设计的九大要素 2．培训课程建设流程 （1）开展课程需求分析 课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要 为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析，从而判断组织和个人是 否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图 2-4 所示。 11 引导归纳法 学员素质 分析法 经验分析法 归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议 通过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点 借鉴外部机构和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得 出学员受训的重点 图 2-4 培训课程需求分析的方法 （2）设定培训课程目标 课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的 方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学 员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表 2-1。 表 2-1 不同课程内容的课程目标描述 课程内容类别 课程目标描述 理论与知识类 记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用 技能类 理解、模仿、简单应用、熟练应用 观念态度类 转变、接受、行为转化、内化为价值观 备注 课程目标描述的程度依次加深 （3）选择培训课程内容 一门培训课程不可能包括所有的相关内容，因此在选择课程内容时，应遵循一定的标 准。详情见本书第 5 章 5.3.1 相关内容。 （4）设定培训课程大纲 课程大纲是对课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的框架，整个课程将 围绕这个框架进一步充实和延伸。图 2-5 是对课程大纲主要内容的总结，供读者参考。 12 课程名称 课程目标 学员要求 培训对象 培训方式 课程特点 培训内容 培训时间 培训场地 图 2-5 课程大纲的主要内容 （5）设计培训课程单元 它是在完成课程大纲的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料 的过程。课程单元设计的优劣会直接影响到培训效果的好坏和学员对课程的评估等级。课程 单元设计的具体内容如图 2-6 所示。 单元目标 单元学习内容 单元学习时间 单元学习顺序 单元学习 内容诊断 单元测试或评价 图 2-6 课程单元设计六项内容 （6）开展课程试讲研讨 课程试讲和研讨的目的在于对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是 否能达到预计的培训目标或是否能实现有效的培训效果。课程试讲研讨实施的具体内容详 见表 2-2。 表 2-2 课程试讲研讨的实施 实施事项 事项说明 13 采用形式 小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨 参加人员 内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等 授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合 关注内容 理、课程内容选择是否合理等 课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受及效果提出改进意 研讨实施 见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进。在听取课程意见时，要有选择地倾 听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求 若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次 说明 试讲 （7）进行培训课程改进和提升 在对课程进行试讲研讨的基础上，进行课程的提升和改进。培训课程提升和改进的内 容集中在如图 2-7 所示的八个方面。 课程内容的部分替换 课程顺序的优化调整 授课技巧的转换提升 课程标题的斟酌完善 授课风格的提升优化 课程模板的调换调整 授课方式的改变调整 课程时间的合理分配 图 2-7 课程提升改进的具体内容 （8）正式制作课件 正式课件框架包括课件标题、培训课时与对象、学习目的、课件目录、正文内容、课堂测 试、内容总结、结束语等方面，可以借助表 2-3 所示的形式设计来展示课件内容。 表 2-3 课件形式设计事项及说明 形式设计事项 整体设计 形式设计事项说明 1．每一张幻灯片中应同时具有文字、图形、导航等要素 14 2．课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调 颜色搭配 课件中每一张幻灯片的颜色选择最好不超过 4 种 1．课件正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作 导航系统设计 2．可根据课件开发需求在每页设“上一页”、“下一页”、“本章目 录”、“案例”、“故事”、“资料”等链接 3．每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性 页码设置 动画设计 课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间，幻灯片的封 面页、标题页可以不加页码 根据课件展示的需要进行简单的动画设计，动画设计的种类在整个课件 中最多不超过五种 文字格式包括字体、字号、行距、文字编号等内容，设计文字格式时要注 文字格式设计 意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所 区别 （9）编写学员手册 学员手册是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知 识要点。它可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。学员手册的编写需要满足的 要求详见表 2-4 表 2-4 学员手册编写要求及其说明 编写要求 要求说明 准确性 只有确保所有内容的准确无误才能保持课程在学员心中的可信度 针对性 学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标 要求的基础上增加内容的趣味性 难易适中 不同学员因文化程度和理解能力不同而存在差别，编写“学员手 册”时应充分予以考虑，避免内容过难或过易 留存适当空白 编制学员手册时，应适当留出空白供学员在学习过程中进行记录 排版的适宜性 在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，便于学员在培训 过程中和培训结束后阅读 （10）编写培训讲师手册 培训讲师手册是培训讲师讲解课程的参考手册，是培训讲师在上培训课时的顺序及内 容的指引，在课程设计中，它属于培训讲师备课的一个部分。培训讲师手册的内容包括开 场、气氛调节、所要教授的主要理论或技能、培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关 测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等与课程有关的所有内 容。 15 2．2．3 内部讲师养成 1．内部讲师的选拔 企业选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范 围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表 2-5。 表 2-5 选拔范围一览表 选拔维度 选拔范围 入职时间 ____年（含）以上 学历 ____及以上 普通员工培训 主管级以上 主管级培训 经理级以上 经理级培训 总监级以上 生产一线员工 培训对象 班组长以上 生产型 培训 企业 班组长培训 生产主管以上 以此类推 以此类推 说明：职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。 下面以“培训新员工的内部讲师选拔”为例，讲述内部讲师选拔的具体范围及要求， （如图 2-8 所示）。 16 内部讲师选拔范围 培训内容 培 训 新 员 工 的 内 部 讲 师 选 拔 范 围 1 ．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2 ．在公司服务不少于 5 年，能深刻理解企业文化 3 ．有企业文化培训相关经验 企业 文化 培训 1 ．至少连续 2 年获得优秀员工称号，在基本素养 方面表现优秀 2 ．具有 3 年以上工作经验，熟悉职场基本素养要 求 3 ．有基本素养培训相关经验 基本 素养 培训 1 ．部门经理及以上人员 2 ．在该岗位工作不少于 3 年，熟悉岗位内容和要 求 3 ．有给新员工进行培训的经验 专业 素质 培训 1 ．至少具有 3 年该方面培训经验的专职培训师或 具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2 ．至少工作 7 年以上，具有丰富的工作经验 工作 态度 培训 1 ．人力资源部经理、培训部经理及以上人员 2 ．在自我发展方面有成功经验 3 ．有给新员工进行相关培训的经验 自我 发展 培训 图 2-8 培训新员工的内部讲师的选拔范围 2．内部讲师的选拔标准 企业选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这 就需要企业明确内部讲师的选拔标准。一般而言，企业内部讲师选拔的标准主要包括 10 个 方面（如图 2-9 所示）。 17 1 对培训工作有浓厚的兴趣 6 2 热爱本职工作，具有积极的心态 7 3 具备丰富、扎实的专业知识 8 具有较高的业务能力和职业素质 9 具有良好的工作态度和高尚的职业道德 10 具有以受训人员为中心的服务理念 4 5 具有幽默、自信的性格特质 具有健康的身体和健全的心理 具有一定的实践经验和相关阅历 具备较强的语言表达能力，善于沟通 图 2-9 内部讲师选拔的 10 个标准 3．内部讲师的培养 为提高内部讲师素质，企业应不断给内部讲师进行课程开发、授课技巧、授课方法等方 面的培训。 （1）课程开发培训 企业对内部讲师进行培训，首先做的是课程开发培训，以提高其开发培训课程的能力。 课程开发培训主要帮助内部讲师熟知课程开发要领并掌握课程开发类型。课程开发要领的 主要内容详见表 2-6。 表 2-6 课程开发要领 1．详细了解成人培训与在校学生上课之间的区别。 2．要花足够的时间进行课程开发的准备工作。 3．在即将开发的课程中把要点一一列举出来。 4．在课程中应安排受训人员互相讨论的环节。 5．掌握员工对培训内容的了解程度。 6．课程开发期间，应充分考虑受训人员的培训需求。 7．在技能类课程开发中，应安排听、看和动手的环节。 8．在态度类课程开发中，应选取与本企业或本行业相关的案例？ 9．在知识类课程开发中，应设计知识竞赛或课堂测试等内容？ 10．课程内容开发得尽可能周详，不要有遗漏的内容和要点？ （2）授课技巧培训 企业内部讲师一般包括企业内各部门的管理者、督导和资深员工，尽管他们掌握了各 18 自部门或岗位的专业技能和知识，但是未必掌握培训的专业授课技巧，基于此，内部讲师 授课技巧培训主要包含如图 2-10 所示的六个方面。 帮助内部讲师掌握授课原则 指导内部讲师制订教学计划 帮助内部讲师把控培训现场 授课技巧 培训 指导内部讲师使用培训辅助工具 指导内部讲师运用各种授课技巧 帮助内部讲师避开授课误区 图 2-10 授课技巧培训内容 （3）授课方法培训 授课方法是指向学员传授学习内容的策略，它直接影响培训课程的效果，因此选择合 适的授课方法非常重要。企业常用授课方法的介绍及其适用范围详见表 2-7。 表 2-7 企业常用授课方法介绍及其适用范围 授课方法 介绍 讲授法又称“课堂演讲法”，该方法通过 讲授法 语言表达的形式来传授知识、技能和态度， 使抽象的知识变得具体形象、浅显易懂 研讨法 角色扮演法 适用范围 1．适用于对企业政策或新制 度的介绍 2．适用于对引进新设备或技 术的介绍 研讨法是一种被广泛使用的培训方法，在 1．适用于自信心强、自主和 培训中起着很重要的作用。它着重于培养学 自控能力较高的学员 员独立钻研的能力，允许学员提问、探讨和 2．适用于在内容上有较大自 辩论，使其从培训中获益 由发挥空间的培训 1．角色扮演法通过设定接近现实状况的情 1．适用于对实际操作人员或 景，指定学员扮演某种角色，借助角色 管理人员的培训，侧重于 19 的演练来理解角色的内容，提高面对现 实的信心和解决问题的能力 2．角色扮演法可以分为两类，即结构性的 角色扮演和自发性的角色扮演 电话应对、销售技术、业务 会谈等基本技能的学习和 提高 2．适用于新员工及岗位轮换 和职位晋级的员工 案例分析法是将实际工作中出现的问题作 为案例，向学员展示真实的背景，提供大 案例分析法 量背景材料，由学员依据背景材料来分析 问题，提出解决问题的方法，从而提高自 身的分析能力、判断能力、解决问题能力及 1．适用于新晋员工、管理者 以及后备人员 2．适用于问题解决技巧或解 决问题的程序的培训 执行能力 户外训练法又称“拓展训练”，该方法通 户外训练法 过让学员在不同寻常的户外环境下亲身参 1．适用于环境适应能力提升 与一些精心设计的程序，帮助学员实现从 的培训 2．适用于观念转变和 自我发现、自我激励，到自我突破、自我升 思维创新的培训 华的转变 游戏模拟法是把游戏引入到培训活动中的 一种“寓教于乐”的培训方法，它通过让 游戏模拟法 学员参与游戏娱乐活动，帮助学员加强对 适用于以沟通、人际关系及工 知识、技能和态度的理解，进而加强沟通， 作协调为主题的培训内容 增强竞争意识和团队意识，并激发学员的 创新精神 小组讨论法 视听法 小组讨论法是一种讲师给出一定的主题背 适用于讲师准备相当充分、辅 景，要求学员在规定的时间内讨论出某种 助资料非常齐全、对环境的要 结果的授课方法 求较高的课程 视听法又称“多媒体教学”，它利用幻灯、 适用于新晋员工的培训，用于 电影、录像、录音、电脑等视听媒介与学员进 介绍企业概况、传授技能等培 行互动交流，刺激学员在视觉、听觉、触觉 训内容 上形成多方位的感受，进而加深对问题的 20 认识，产生改变的动力和决心 2．2．4 培训计划制订 1．培训计划类型 培训计划是指对未来一段时间内将要进行的培训工作所做的事先安排，它是做好培训 工作的前提条件。培训计划按照不同的划分标准有着不同的分类方式，常见的分类如图 2-1 所示。 培训计划类型 按层次划分 整 体 培 训 计 划 部 门 培 训 计 划 按时间段划分 按时间长短划分 培 训 管 理 计 划 长 期 培 训 计 划 中 期 培 训 计 划 短 期 培 训 计 划 年 度 培 训 计 划 季 度 培 训 计 划 其他 月 度 培 训 计 划 其 他 图 2-11 培训计划类型 2．培训计划编制内容 不管是年度培训计划、季度培训计划还是其他培训计划，在制订时都要考虑一些必需 的要素，具体包括设定培训目标、确定培训时间和地点、确定培训内容等，如图 2-2 所示。 21 培训计划内容 培 训 目 标 培 训 负 责 人 培 训 对 象 培 训 内 容 培 训 讲 师 培 训 时 间 和 期 限 培 训 方 法 培 训 场 所 和 设 备 培 训 考 评 方 式 培 训 经 费 预 算 图 2-12 培训计划编制的内容 3．培训经费预算 必要的经费保障是培训活动得以顺利实施的物质基础。因此在编制培训计划时，培训 经费预算是培训管理机构需要重点考虑的因素之一。图 2-13 简单介绍了六种常见的培训预 算方法。 比较预算法 通过对同行业培训预算的数据进行比较，制定培训经费预算 人均预算法 按照人均经费预算额和在职人数相乘的方法制定培训经费预算 推算法 通过对历史培训预算的数据进行推算，制定培训经费预算 需求预算法 根据企业培训需求分项计算培训经费，然后加总计算培训经费 业绩预算法 按照企业销售额、纯利润、营业额等的一定比例提取培训经费 竞争导向法 根据部门重要性和创造价值的大小，制定有差别的培训经费预算 图 2-13 培训预算方法 22 2．2．5 培训计划实施 1．确定培训时间 企业一般会在新员工入职、企业技术革新、销售业绩下滑、员工升职、引进新技术、开发 新项目、推出新产品时对员工进行培训。在具体培训日期的确定上，企业一般会考虑在销售 淡季或生产淡季实施培训，以尽量减少对正常业务的影响。 在确定培训时间后，培训部还要对学员的培训日程做好安排，并形成正式文件发放给 学员。表 2-8 是××集团信息部的一份全体经理培训日程安排表。 表 2-8 ××集团信息部全体经理培训日程安排表 培训日期 ____年____月____日（全天） 议题 报告人或讲师 信息部经理预备会议 信息部总经理 信息系统流程讲解 信息部总经理 信息系统与财务系统接口流程讲解 财务经理 大客户导入工作回顾及讨论 外聘讲师 ____年____月____日（9：00～11： 30） ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（9：00～11： 30） 开店流程及各项工程验收标准讲解 外聘讲师、资深门店经 理 ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（全天） 各地区经验及技术交流讨论 各地区信息部经理 信息部经理述职报告 各地区信息部经理 2．选择培训场所 培训场所选择是否合适，与培训效果能否达成有着密切关系。培训场所的选择首先要 保证培训实施的过程不受任何干扰。选择培训场地时需要综合考虑以下三个方面的因素 （如图 2-14 所示）。 23 因素 1 因素 2 因素 3 培训场所空间要足够大，能够容纳全部学员并备有相关设施。一般来说，每个 学员至少需要 2.3 平方米的活动空间，按照这个标准，一个 50 平方米的房间大 约能容纳 22 名学员 培训场所的电子设备、音响设备等应当符合培训的要求 培训场所的室内环境和气氛会影响到学员的情绪，继而影响到培训效果。因此，在 选择培训场所时，应考虑照明、温度、通风、光线、噪音等因素 图 2-14 培训场地选择应考虑的因素 3．设计培训课程 企业应根据自身的实际需要，选择设计出适合不同培训对象的专业培训课程。 4．确定培训讲师 企业培训讲师既包括内部讲师又包括外部讲师。为确保培训质量，无论外部讲师还是 内部讲师，均应做好如表 2-9 所示的准备。 表 2-9 培训讲师准备项目 个人仪表设计 培训讲师的穿着应根据培训环境、培训内容、学员特点和要求等因素进行 选择，避免标新立异，但也要保证与培训对象的服装有所区别 好的授课技巧和方法是成功培训的一半，它能够吸引培训对象的兴趣和 授课技巧和方法 注意力。培训讲师通常运用提问、讨论与学员利益挂钩的话题以及引入竞 争等方式来吸引培训对象 培训讲师站在学员面前，紧张和焦虑在所难免。通常情况下，培训讲师 克服心理的焦虑 可通过深呼吸、散步、自我介绍、事先预想潜在问题、了解学员信息等方式 消除培训前的紧张和焦虑 5．选择培训方法 （1）企业应综合考虑培训目标、培训内容、学员的接受能力、学员的现有水平等诸多因 素，进而选择合适的培训方法。企业常用的培训方法包括课堂讲授、演示操作、多媒体教学、 角色扮演、游戏训练等。 24 （2）针对不同的培训对象和不同的培训课程，培训讲师应该采用不同的培训方法。表 2-10 对培训方法在培训目标的达成效果、学员接受能力方面做了简单比较。 表 2-10 不同培训方法所达到的培训效果比较一览表 目标 提高学员解 提高学员人 决问题的 际关系的 能力 处理能力 效果差 效果一般 效果良好 效果差 多媒体教学 效果一般 小组讨论法 让学员获 让学员改变 提高学员的 让学员记忆 得知识 态度 接受能力 一些知识 课堂讲授法 效果良好 效果差 效果差 效果很好 演示操作法 效果一般 效果一般 效果差 效果很好 效果一般 效果差 效果一般 效果一般 效果一般 效果很好 效果良好 效果一般 效果一般 效果一般 效果良好 案例研究法 效果一般 效果一般 效果很好 效果一般 效果很好 效果一般 角色扮演法 效果良好 效果良好 效果良好 效果很好 效果良好 效果一般 游戏训练法 效果一般 效果良好 效果良好 效果良好 效果良好 效果差 方法 6．培训辅助设备的准备 培训辅助设备可以增强授课的效果，方便讲师通过不同的方式展示授课内容。培训工 作中经常用到的辅助设备包括投影仪、录像机、DVD 机、磁带录音机、白色书写板、粘贴展板、 磁性展板、图表、海报等。 7．培训规定与纪律 培训的实施过程是一个教学互动、讲师与学员相互沟通的过程。在这一过程中，学员是 否积极地配合和响应讲师，协助讲师营造良好的课堂互动气氛，在某种程度上直接决定了 培训效果的好坏。 为了确保学员队培训实施的配合，就需要对学员作出约束，制定必要的培训纪律规范。 表 2-11 为××公司培训记录及考勤规定，供读者参考。 25 表 2-11 ××公司培训记录及考勤规定 ××公司培训纪律及考勤规定 第 1 条 为严肃培训纪律，做好培训对象的学习考勤工作，加强培训管理，维护教学秩 序，特制定本规定。 第 2 条 培训场所内禁止一切不文明的言谈举止，培训对象需文明着装，不大声说笑， 应保持安静。 第 3 条 培训过程中应关闭通信工具，如确因工作需要不便关闭的人员，应将通信工具 调至振动状态，并到培训课堂外接听电话，以免影响培训秩序。 第 4 条 培训对象在培训期间应认真听讲，做好笔记，不交头接耳，不破坏培训秩序。 第 5 条 保持培训场所环境卫生，严禁随地吐痰和乱扔纸屑。 第 6 条 培训对象应遵守培训课堂纪律，提前 10 分钟进入培训教室，不迟到，不早 退，不在课堂上自由出入，若需中途离开会场，应向培训讲师或培训组织者说明情况。 第 7 条 员工培训期间原则上不允许请假，确因病、因事不能参加培训者，需履行请假 手续，向本部门经理递交请假申请，审批通过后方能请假。 第 8 条 本规定由人力资源部负责制定并监督执行。 2．2．6 培训评估改进 员工培训是企业提升综合实力、增强自身竞争力的重要手段之一，也是人力资源管理 的一项重要职能。但很多企业在做完培训后便不了了之，忽视了对培训工作的总结与评估 这一重要环节。 培训作为一种人力资本投资，其投资效果一般较难通过直观手段检测出来，这容易让 人们对培训的效果产生怀疑，有效的培训评估方法能够帮助企业了解培训效果，界定培训 对企业的贡献度。 1．培训评估内容 对于企业而言，一个全面的培训评估体系不仅包括对培训课程、师资、时间、环境等方 面的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察。综合而 言，企业的培训评估可分以下两个方面（如图 2-15 所示）。 26 培训 人员 评估 1 ．对培训讲师评估主要体现在责任心和授课质量方面 2 ．对培训组织者评估主要体现在培训后勤服务、培训设备准备、培训讲 师的选择、培训组织等方面 培训 效果 评估 培训效果的评估，根据柯克帕特里克模型，可以将其划分为反应层评 估、行为层评估、学习层评估、绩效层评估四个层面 图 2-15 企业培训评估内容 2．培训评估方法 培训评估方法总体可分为定性和定量两种。其中，用于定性分析的方法包括观察评估 法、集体讨论法和问卷调查法，用于定量分析的方法包括成本-收益分析法、加权分析法。 （1）观察评估法 观察评估法是评估者在培训进行过程中和培训结束后，观察学员在培训过程中的反应 情况，以及培训结束后在工作岗位上的表现。他们或利用观察记录或利用录像的方式，将 相关信息记录到培训观察表中，通过比较学员在培训前后的工作业绩，从而衡量培训达到 的效果。 （2）集体讨论法 集体讨论法是将所有学员集中到一起开讨论会。在会议上，每一名学员都要陈述通过 培训学会了什么，以及如何把这些知识运用到工作中去。这种方法一般在培训结束后实施 有的时候以写培训总结或培训感想的形式进行。 （3）问卷调查法 问卷调查法是借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时向调查对象了解各方面信息 的方法。此方法的关键在于设计一份有效的问卷，按照调查对象和调查目的的不同可设计 两种问卷。一种问卷由学员填写，主要用来反映课程、教材、讲师、培训情况；另一种问卷由 培训讲师填写，主要用来反映学员的表现。 （4）成本-收益分析法 成本-收益分析法是通过分析培训成本和培训所带来的效益，计算出培训投资回报率的 一种最常见的定量分析法。成本-收益分析法实施的前提条件是学员的年效益是可量化的， 对于那些年效益无法量化的培训，这种方法就很难操作了。该方法的具体内容详见第 10 章 10．2．7 相关内容。 27 （5）加权分析法 加权分析法包括建立完整的评估指标体系、确定指标权重、划分指标等级、进行全方位 调查和结果统计等内容。 3．培训评估报告 为便于企业管理者了解培训评估结果，有效改进培训质量。在培训评估结束后，评估 人员应及时提交培训评估报告。培训评估报告包含的内容如图 2-16 所示。 1 ．导言，即培训项目的概况、评估的目的和性质 2 ．概述评估实施的过程 3 ．阐述评估结果 4 ．解释、评论评估结果并提出参考意见 5 ．附录，主要包括收集评估信息所采用的相关资料、图表、工具 等，目的在于让他人判定评估者的评估工作是否科学、合理 图 2-16 培训评估报告的内容 2．4 培训体系建设方案 2．4．2 经理级人员培训体系建设方案 方案名称 经理级人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训体系建设目的 为了加强对经理级人员的培训，提高经理级人员的管理水平，提升其专业知识、管理 知识、管理技巧与沟通协调能力，加大决策的执行力度，特制定本方案。 二、开展培训需求分析 在培训开展前____天，培训部首先对经理级人员进行调查和访谈，充分认识和了解经 理级人员的培训需求，以便为培训计划制订做好充分准备。经理级人员也应从实际工作出 发，认真对待和填写“中层管理人员培训需求调查表”（略）。 三、制订培训计划 （一）明确培训课程和方式 经理级人员培训课程和方式如下表所示。 ××公司经理级人员培训课程与方式 28 培训项目 环境分析 业务管理能力 领导艺术 团队管理 培训课程 培训方式 企业战略 课堂讲授 企业目标 课堂讲授 企业组织结构与决策流程 小组讨论 专业技术知识 课堂讲授 如何纠正工作偏差 案例分析 目标管理 角色扮演 项目管理 角色扮演 时间管理 案例分析 会议管理 课堂讲授 组织管理 课堂讲授 冲突管理 T 小组训练 职业生涯规划 案例分析 沟通技巧 角色扮演 如何有效授权 角色扮演 如何激励 案例分析 如何指导和培养下属 案例分析 高效领导力 案例分析 学习型组织的建立 小组讨论 定编定员管理 小组讨论 团队合作与工作管理 小组讨论 （二）确定培训讲师来源 经理级人员的个人素质在公司中处于较高水平。为保证经理级人员的培训质量，公司 从××大学、××研究院聘请了 8 名讲师担任经理级人员不同培训内容的培训讲师。 （三）做好培训费用预算 为确保培训有效进行，培训部对经理级人员培训进行详细预算，并编制了培训费用预 算表，详情如下表所示。 经理级人员培训费用预算表 培训费用项目 费用估算明细 教材资料费 ____元 讲师课时费 ____元 29 讲师交通费 ____元 培训场地租金 ____元 培训设备租金 ____元 培训食宿费 ____元 费用总计 ____元 四、做好培训实施管理 （一）培训资料准备 培训部应提前____天做好各项事宜的准备工作，如安排培训场地、准备培训教材及辅 助资料、租借或购买培训设备及工具、通知培训讲师及参训的经理级人员等。 （二）制定培训纪律 经理级人员参加培训，需遵守公司的相关培训制度。其中以下三点尤为重要。 1.培训课堂上，需要将通信工具调整为振动状态，避免影响其他培训学员。 2.保证课堂纪律，不在上课期间抽烟，不在教室中随便走动。 3.若无特殊情况，经理级人员不得缺席培训，如有其他工作安排确实无法参与培训 的，需与培训部经理确认，电话为____________。 五、做好培训评估与反馈 （一）培训课程评估 培训结束时，培训部根据实际需要调查经理级人员对培训课程各个方面的想法和建 议，要求参训的经理级人员填写“经理级人员培训课程调查表”，以作为培训课程评估的 参考依据。 （二）培训效果评估 对于经理级人员的评估可以采用调查问卷、测试、提交培训心得体会等方式进行。培训 讲师应在培训结束后一周内评定出经理级人员的考核成绩。该成绩作为经理级人员年度考 核和晋升高层管理人员的参考依据。 （三）培训讲师评估 培训结束时，培训部通过开展问卷调查或者访谈参训经理级人员等方式，对培训讲师 的责任心、授课方式、授课质量等内容进行评估，为下一阶段培训讲师的选择提供参考依 据。 2．4．5 技术人员培训体系建设方案 30 方案名称 技术人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训目的 公司针对质量工程技术人员开展培训，其目的主要有以下三点。 1．为提高质量工程技术人员的技术水平和综合素质。 2．调动质量工程技术人员进行技术开发和改造的积极性。 3．培养质量工程技术人员的责任心，有效避免质量事故的发生。 二、制定培训计划 1．确定培训课程 为有效确保培训目标的实现，针对质量工程技术人员培训，公司共设计了包括质量管 理概述、供应商质量管理、质量管理体系、质量成本控制等内容在内的 14 门培训课程，详见 ××公司质量工程技术人员培训课程表。 ××公司质量工程技术人员培训课程表 培训课程类 课程名称 课程课时 培训方式 考核方式 质量工程技术人员必备素质 1.5H 课堂讲授 心得体会 质量工程技术人员职业操守 2H 案例分析 案例分析报 别 能力素质培 训 告 质量检查、鉴定操作流程与 2H 课堂讲授 闭卷考试 规范 专业水平培 质量管理概述 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 训 供应商质量管理 1.5H 案例分析 案例分析报 告 质量管理体系 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 质量成本控制 2H 案例分析 案例分析报 告 可靠性分析系统 2H 课堂讲授 闭卷考试 测量系统分析 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 实验设计应用 1.5H 多媒体 心得体会 国际通用质量评估方法 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 31 2H 多媒体 心得体会 质量检验仪器的使用与保养 2H 现场演示 现场操作 如何进行顾客关系管理 1.5H 小组讨论 小组讨论报 改善质量管理效果的七种技 巧 告 2．选择培训讲师 此次培训讲师的选择主要分为两部分，能力素质方面培训由培训部经理和技术部经理 共同完成，专业水平培训则由外聘的专家或学者对其进行培训，培训专家或学者应具备质 量工程管理方面的丰富教学经验。 三、实施培训计划 1．制定培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的培训计划表，作 为培训组织人员和培训讲师的行动指南。详情如下表所示。 ××公司质量工程技术人员培训实施计划表 内容 时间 8：30~10：00 上午 10：20~12：00 第一天 第二天 第三天 技术总监致辞 供应商质量管理 实验设计应用 技术人员必备素 质 质量管理体系 通用质量评估方 法 午餐 13：00~15：00 中午 15：20~17：30 技术人员职业操 质量成本控制 守 改善质量管理的 技巧 技术操作流程与 可靠性分析系统 规范 检验仪器使用与 保养 晚餐 晚上 19：30~21：00 质量管理概述 测量系统分析 顾客关系管理 2．发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向质量工程技术人员发布培训通知，以便让受训技术人员 提前安排好自己手头的工作，确保培训不影响企业的正常运行。 3．制定培训纪律 32 为更好地对培训对象进行约束，提高培训效率，营造良好的互动气氛，公司还制定了 质量工程技术人员培训中应遵守的培训纪律，详见公司《培训纪律及考勤管理规定》。 4．做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司对质量工程技术人员培训情况有所了解，培训部还对 质量工程技术人员出勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评 估和反馈。 四、培训评估管理 1．评估方法 对质量工程技术人员进行评估的常用方法包括测验法和问卷调查法，其中问卷调查法 在进行问卷设计时，应与技术部经理、培训讲师等人员进行直接交流，以确保对质量工程 技术人员评估的客观性和全面性。 2．评估结果运用 质量工程技术人员培训评估结果作为年度考核、下一阶段培训讲师选择的依据之一。 2．4．6 研发人员培训体系建设方案 方案名称 执行部门 研发人员培训体系建设方案 监督部门 一、培训体系建设目的 公司建立和完善研发人员培训体系，其目的主要包含以下三点。 1．提高研发人员对公司战略愿景的认同。 2．完善研发人员知识结构，使之适应现代企业科技发展要求。 3．提高本公司产品的市场竞争实力。 二、制订培训计划 （一）培训课程设计 为确保培训目的的实现，针对研发人员的培训，公司共设计了包括创新思维培训、新 产品开发创意来源等在内的 12 门培训课程。详见××公司研发人员培训课程表。 ××公司研发人员培训课程表 课程名称 课程课时 培训方式 研发人员创新思维培训 2 多媒体 33 新产品开发创意来源培训 2 案例分析 国内外纺织生产的发展现状培训 1.5 课堂讲授 现代纺织技术的发展培训 1.5 课堂讲授 先进纺织品的功能开发培训 1.5 案例分析 绿色纺织材料的开发与应用培训 1.5 课堂讲授 生产工艺流程技术创新培训 2 多媒体 合成纤维的开发与应用培训 2 多媒体 纺织面料新产品的开发培训 1.5 多媒体 家用纺织品的发展与前景分析培训 1.5 多媒体 印染新产品的开发培训 2 课堂讲授 纺织的创新与产品开发培训 2 课堂讲授 2．培训讲师选择 研发人员培训来源以外聘讲师为主。具体包括以下人员。 1.××省纺织行业协会会长：张××。 2.××纺织工业技术学院教授：李××。 3.××纺织科学研究所副所长：王××。 4.××纤维工程技术研究中心主任：韩××。 5.××纺织工业标准化研究所所长：赵××。 6.××纺织科学研究院副院长：郭××。 7.公司研发部门经理：刘××。 三、实施培训计划 （一）制订培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的“培训实施计划 表”（略），作为培训组织人员和培训讲师的行动指南。 （二）选择培训地点 公司内部培训教室、研发实验室等均可作为研发人员培训地点，培训部视培训需要而 定。但需在培训开始前____天完成培训地点的选择和联系工作。 （三）准备培训所需物品 为确保培训顺利进行，在培训计划实施前，应首先准备好以下物品，详情如下表所 示。 研发人员培训需准备的物品 34 物品名称 数量 物品名称 数量 投影仪及投影屏幕 1套 笔记本电脑 1台 黑板/白板 1块 粉笔或白板笔 2盒 板擦 1块 DVD 机 1台 幻灯片 30 张 幻灯片保护纸 30 张 幻灯片书写笔 4盒 游戏玩具 3套 学员名单 2份 学员登记表 1份 印刷资料 1 份/人 测试题资料 1 份/人 （四）发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向研发人员发布培训通知。一方面，确保所有接受培训的 研发人员都能得到该通知，以便做好培训相关准备；另一方面，也让受训人员提前安排好 自己手头的工作，确保培训不影响各项工作的正常运行。 （五）做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司研发人员培训情况有所了解，培训部还对研发人员出 勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评估和反馈。 四、培训计划评估 研发人员培训考核需通过测验法、问卷调查法、提交培训心得体会等方式来完成。研发 人员培训评估，需要与研发部经理、培训讲师等进行直接交流或填写培训评估表，以对其 进行综合评估。 35 第 3 章 培训需求调查分析工具 3．2 个人层次培训需求分析工具 3．2．1 高层管理人员培训需求调查表 1．基本情况 姓名 性别 年龄 职务 入职时间 填表时间 2．对以往培训的感知（可多选） （1）以往培训形式 （2）以往参加培训 的原因 （3）培训后技能、绩 效提升是否明显 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 游戏训练 □ 案例分析 □ 自己要求 □ 领导指派 □ 企业要求 □ 明显提升 □ 稍有提升 □ 效果一般 □ 不清楚 （4）以往的培训是 否与个人的绩效 □ 全部是 □ 部分是 □ 很少 □ 从来没有 考核相联系 3．目前工作中遇到的困难与挑战（与职务要求相比，您还欠缺哪方面的知识及技能，需要 借助哪些培训来提高自己），请填写在下面 4．职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种责任、担任某种职务、达到多少年收 入等） （1）近期目 标 （2）中期目 标 36 （3）长期目 标 5．您对哪种培训方式感兴趣 （1）内部培训 （2）外部培训 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 会议 □ 专业机构培训 □ 案例分析 □ 其他 □ 去其他单位交流 □ 全脱产学习 □ 院校合作 □ 其他 6．对未来培训的建议和想法（可多选） （1）选择您最喜欢、最理想的 培训方式，并排序写在下面 的横线上 （2）最能接受的培训时间 （3）最想要接受的培训课题 （4）合适的培训频率 □ 课堂讲授 □ 小组讨论式 □ 头脑风暴 □ 户外拓展训练 □ 案例分析 □ 游戏训练 □ 上班时间 □ 休息日 □ 角色扮演 □ 军事训练 □ 下班后 □ 无所谓 □ 专业技术知识 □ 沟通技巧 □ 销售技巧 □ 管理技 能 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 每半年一 次 （5）未列出，但有必要写明的 内容 目前您急需参加的其他培训（如学历教育、计算机操作技能、英语、商务礼仪等，至少列出 2 项） 迫切希望提高的技能和掌握的知识（至少列出 2 项） 3．2．2 中层管理人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了能够准确了解中层管理人员的培训需求，更好地制订本公司中层管理人员培训需 求计划，特编制本调查表进行调查，请您积极配合，认真填写。 请您根据自己的实际情况评分：“5 分”表示能力杰出，“4 分”表示能力良好，“3 37 分”表示达到工作要求的标准，“2 分”表示工作较差需要改善，“1 分”表示工作能力很 差。 拟参训者姓名 计划能力 填表日期 年 月 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 日 特殊说明 制定明确的工作目标和方针 及时掌握并运用新观点 以科学有效的方式收集、整理资料 分析资料，提出建议，拟定实施方案 组织能力 特殊说明 分解并实现工作目标 分析并决定职务内容 设置组织机构，制作组织图表 甄选下属人员并有效授权 指导与协调能力 特殊说明 辅导下属使其尽快进入工作角色 协助下属制定工作标准 训练并发展下属，为企业培养后备人才 口头指示及书面指示能力 主持会议的能力 公文写作的能力 定时向上级报告工作进度 与下属随时保持联系 被同事所接受 通过他人完成工作任务 控制能力 特殊说明 掌握业务的运作过程 38 制定执行的客观标准和规范 及时向上级反馈执行情况 1．请按照实际情况填写此表 备注 2．请于 月 日之前，以部门为单位交到人力资源部，以便于安排 年培训 计划 3．2．8 采购人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了准确了解采购人员的培训需求，为制订采购人员培训计划和选择恰当的培训项目 提供依据，特编制了本调查表对公司采购人员进行调查，敬请各位采购人员认真填写，并 于 年 月 日前上交部门主管，谢谢合作！ 请您在所选内容前的“□”内打“√”，有些题目可以多选。 一、培训认同度调查 1．您认为，公司对培训工作的重视程度如何？ □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2．您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助的作 用，您是否愿意参加培训？ □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助 □ 基本没有什么帮助，不会参加 3．您对于公司培训需求的迫切程度如何？ □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 无所谓，可有可无 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 没有培训需求 4．关于以下培训理念，您比较认同哪几项（可同时选择 3 项）？ □ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步完善培训体系，帮助员工成长，吸引 和留住人才 □ 就公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会 有什么效果 □ 公司招聘来的员工基本上都是有经验的，已经符合公司的要求，不需要花大力气 去进行培训 □ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，如让采购经验丰富的员工、主管或经理来担 39 任讲师 □ 其他 5．目前您所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎样？ □ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够 □ 非常不够 6．部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能等的培训、学习、分享是否 充分？ □ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分 □ 基本没有分享 7．您目前的学习状态？ □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚 持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 二、培训组织和安排调查 8．鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统 训练 □ 由公司内部有采购经验的人员进行讲授 □ 通过相关声像资料学习 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 建立网络学习平台 9．您认为，最有效的课堂教学方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □其他 10．您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展影响最大？ □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训组织与服务 □ 培训方式与手段 □ 培训效果的跟进 □ 培训内容的实用性 □ 其他 11．公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的培训讲师？ □ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 □ 学院派知名教授学者，理论功底深厚 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他 12．以下培训讲师的授课风格及特点，您比较喜欢哪一种？ □ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，有丰富的案例辅助 40 □ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 语言风趣幽默，气氛活跃 □ 授课形式多样，互动参与性强 □ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他 13．对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受？ □ 2～3 小时 □ 4～5 小时 □ 6～7 小时（2 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 7 小时以上 □ 其他 14．您认为，培训时间安排在什么时候比较合适？ □ 上班期间，如周五下午 □ 工作日下班后时间 □ 双休日 □ 无所谓，看课程需要来定 □ 其他 15．您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的？ □ 每周一次 □ 每半月一次 □ 每半年一次 □ 每年一次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 其他 三、业务培训内容需求调查 16．您个人认为，2011 年您的培训需求重点在哪里？ □ 采购专业技能 □ 个人自我管理技能 □ 企业文化 □ 职业生涯规划 □ 行业、市场及产品信息 □ 通用基本技能 □ 其他 □ 职业道德与素养 □ 人际关系及沟通技能 17．考虑到公司采购人员级别差异较大以下问题请您针对个人的工作岗位和主要职 责，以文字进行描述 （1）您认为，个人在采购专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举 3 项最紧迫 的培训需求）？ （2）您在日常工作中经常会遇到哪些问题和困难？ （3）希望提升哪些方面的能力？ （4）希望公司提供哪些方面的培训？ 3．3 组织层次培训需求分析工具 3．3．1 组织职能分析表 姓名 职务 日期 41 序号 1 组织职能 架构 组织职能评价 优 良 中 低 差 组织架构设计是为了完成组织 目标吗 每个部门都具有明确的职能 2 职能 吗？部门之间是否存在职能重 叠 权利 3 与 责任 4 标准 5 行为 每个人是否都清楚自己的权利 与责任 每个人是否都清楚自己工作目 标的量化标准 组织是否制定了每个人都清楚 的内部标准 对于组织内部的每一个岗位人 6 条件 员的条件（知识、技能、态度） 是否进行了明确的描述，并能 够在内部形成竞争上岗的环境 对于组织内部上下级之间的工 7 流程 作流程和部门之间的工作流程 是否进行了科学化、合理化设 计，并能够严格按照流程执行 组织内部是否规定了明确的奖 8 纪律 励和惩罚制度，并具有详细的 执行标准，而且能够执行到位 组织内部是否具有合理的薪酬 9 报酬 体系，并能够体现公平公正的 原则 10 绩效 组织内部是否进行定期的绩效 评估，并对绩效评估的结果进 42 行合理利用 11 创新 组织中是否鼓励员工创新 组织内部领导是否对其直接上 12 领导 级负责，并对其直接下级负全 面的责任 3．4 职务层次培训需求分析工具 3．4．1 总监级培训需求分析表 1．生产总监培训需求分析表 序 号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 低 差 低 差 能够全面制订企业的生产计划，保证企 1 业生产活动正常进行 能够熟练掌握办公自动化、全自动设备 2 的运行原理，且能够主持生产运营 3 具备良好的生产经营管理理念 4 具备一定的财务管理知识 具有较强的均衡生产观念、极强的进度 5 控制能力、良好的数理统计分析能力 具有较强的组织能力、决策能力和创新 6 能力 具有较强的质量观念，熟悉 ISO 文件 7 的制作、推行和认证 具有较强的市场观念、效益观念和成本 8 观念 9 具有较强的科学管理经验和创新观念 2．行政总监培训需求分析表 序号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 43 知识结构合理，对行政专业知识非常精 1 通 具有先进的行政管理理念和行政管理方 2 法 对现代企业行政管理流程、管理方法和 3 管理模式有比
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如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 2. 3. 了解受訓者對於訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 2. 3. 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 2. 衡量對象 3. 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 學習的新行為是否在工作上出現 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 2. 3. 測量訓練後對組織產生之最終成果 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 2. 3. 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 2. 訓練成本 • • • • • • • 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 訓練效益 • • • • 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 职位 径 所需资源 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 本人签字 经理批准 径 人力资源经 理审查 所需资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 尊敬的经理： 通过为期 天的 部门 职位 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 期待您的指导与督促： 本人签字： 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学， 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 培训时间 导致问题 的原因 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业
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培训评估的层次和方法
培训评估的层次和方法 一、 培训评估的层次和方法 若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对 培训效果的评估可在四个层面上进行： (一)反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训 项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的 肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、 场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比 如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但 是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、 面谈、座谈、电话调查等。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它 的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或 者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在 知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论 是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。 往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更 认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也 可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度 和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并 非最好的参考指标。 (三)行为评估 行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行 为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等 方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因 此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直 接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训 的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结 束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包 括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初 期就明确这个问题是很重要的。 但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可 能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人 员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除 其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估 这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的 变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、 数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最 关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转 化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果夸时间的间隔取决于 学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个 月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域 培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培 训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，)F 但可以打消高层主管投资于 培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用 用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果 的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的 技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关 的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪 些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训评估层次与方法见表 3—1。 表 3—1 层次 培训评估层次与方法列表 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训 反应评估 组织的满意度 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的 学习评估 吸收与掌握程度 评估方法 评估时间 评估单位 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 衡量学员在培训后的行为改变是否因培 行为评估 训所导致 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 3 印度评估 个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职率、 成本效益分析、 组织气候等资料分析 客户与市场调查 3① 度满意度调查 三个月或 半年以后 半年、一 年后公司 绩效评估 学员的 直接主管 上级 学员的 单位主管
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企业内训的全面评估方案
企业内训的全面评估方案 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且 是当今唯一有意义的一种资源。 ——彼得.杜拉克 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业 市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何 评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工 的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么 程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点 了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资， 他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结 经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进 行全面的培训评估！ 企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正 了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。 培训评估的重要意义 1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？ 也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训 的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展 也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找 到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结 工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与 评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的 重要性，客观地、实事求是地进行评估。 4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采 取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 培训评估的方法及层次 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏 （Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表 1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观 察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变 化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结 果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题 不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括 对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查 是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反 应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的 时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其 数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有 可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容 易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有 些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的 印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学 习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技 术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可 以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多 大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂 里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果 的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运 用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一 种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训 人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层 次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及 受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便 不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们 的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去 的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度 的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的 评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量， 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些 组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事 故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 结语 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因 为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影 响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上 可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审 视培训的目的—一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必 须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好 的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和 物力的作用。
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提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
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五星员工素养
五星级员工的素养 引言：职业人的模样 员工素养的模型 职业人 工作人 素养 公司人 团队人 五星员工素养 一、着装 存在的问题 1 、混穿、衣脏、鞋脏 “ 洗了，还没干” 、“工服未下发” “ 今天感冒了，所以加外套”、牛仔裤 2 、不知道怎么穿 领带太短、太长，在毛衣外，领结松大、过小 脖扣、袖扣、高跟鞋 五星员工素养 一、着装 对策 1 、周期性洗烫、提前洗 2 、学点礼仪常识 3 、总部要创新服装的统一方法 五星员工素养 二、头和脸 存在的问题 1 、头屑 2 、见面不打招呼 3 、没有时间观念 五星员工素养 二、头和脸 对策 1 、周期性洗头 2 、常带微笑、见面点头、打招呼 4 、刮胡子 5 、时间观念是职业人最低的要求 五星员工素养 三、眼睛 存在的问题 1 、不看别人，目中无人 2 、目中无物 五星员工素养 三、眼睛 对策 1 、眼睛是心灵的窗口 2 、做公司的主人翁 五星员工素养 四、嘴 存在的问题 1 、说话：武汉话？普通话？ 2 、不会打电话：免提、铃声、振动、金字塔 3 、嘴上的浪费 视频：如果还剩一度电 五星员工素养 四、嘴 对策 1 、要讲五湖四海 2 、要讲节约 五星员工素养 五、手和腿 存在的问题 1 、把公司的整顿通知不当回事：清洁、关门声 2 、 OA 、助讯通没有发挥应有作用 3 、部门之间不讲协作 4 、吃饭时翘腿、 8 字步 五星员工素养 五、手和腿 对策 1 、制定早清洁、周末大清洁活动，搞流动红旗评 比 2 、出台： OA 、邮件管理守则 3 、养成做计划的习惯：提前几天发通知、用手机 提醒 4 、加强沟通：基本的手机写法 五星员工素养 六、心 1 、三平：平和、平稳、平衡 2 、三容：从容、宽容、包容 3 、一颗真诚的心 4 、人生要讲八度 小 结 加：加速学习 提升能力 减：减少私心 全力以赴 乘：乘胜追击 达成目标 除：除去借口 马上行动 机遇永远偏爱于那些有等待的头脑 Thanks ！ *
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