华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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“80 、 90 后”员工的管理策略 前言 LOGO • 全社会关注的焦点 • 当代职场主力军 • 最有生产力的人才 www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 LOGO 你选择工作最看重的是什么？ 你希望领导用什么样的方式和你共事？ 工作中压力最大的事情是什么？ www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 • • • • • • • • • LOGO 您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？ 直接上司做过的最让你满意的事情是什么？ 直接上司做过的最不满意的是什么？ 最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮忙？ 工作对你来说是什么？ 你曾经有过没有工作热情的时候吗？是何原因？ 你会考虑换工作吗？ www.nordridesign.com LOGO 第一章 特质与成长环境分析 春天的故事 ---- 秋天的诉说 www.nordridesign.com 时空的跨越 变 沧桑的巨 LOGO 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 www.nordridesign.com 70 后特征 LOGO 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 www.nordridesign.com 80 后的特征 LOGO 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”成长环境分析 LOGO 社会背景：改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣， 国民经济步入高速发展的轨道； 文化背景 : 是建国以来最开放的时期，大量西方文化 的 涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识 形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑； 家庭环境：经济收入增加，独生子女的特殊性，让他们 享有优越的物质条件。 www.nordridesign.com 农村 “后 80/90 后” LOGO ----- 我们要改变命运！ 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 www.nordridesign.com 城市“后 80/90 后” LOGO ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 www.nordridesign.com 进城务工“后 80/90 后” LOGO 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 我们可不想做过客！ 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”人格特 质 LOGO 什么是人格？人的稳定的行为方式和发生 在个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 追求快乐前卫 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 平等 / 尊严 / 认 同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 敏感 / 情绪稳定性差 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 www.nordridesign.com 后 8090 后员工的价值观 LOGO 快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 发展：需要在成长和发展过程中完善 www.nordridesign.com LOGO 第二章 针对“后 80/90 后”管理方式的探 索 www.nordridesign.com 管理趋势 70 年代 标准化 知识 命令与控制 LOGO 80-90 年代 90 年代后期至今 高品质 创造新 承诺与学习 激励与激发 目标管理 全面品质管理 教练 MBO TOM Coaching 事情 / 数字 质量 人才 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 传统管理者 讲得多 指示多 补救多 限制多 假设多 距离管理 要求解释 员工基于命令去做 讲求规范性 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 企业教练 听的多 提问多 预防多 承诺多 挖掘多 关系密切 要求成果 员工基于承诺去做 发掘可能性 www.nordridesign.com 案例 LOGO 广东省 7 月出台了《关于加强人文关 怀改善用工环境的指导意见》 优化管理方式：推动职工参与企业管理的氛围 优化生产环境：保障安全生产，改善生产环境 优化生产流程：进行技改，减轻职工工作强度 优化职工生活条件：改善食宿，增加文体设施 优化职工教育培训：开展上岗技能继续教育培训 优化职工激励机制：建立人才选拔和晋升机制 www.nordridesign.com 管理突破的七个方向 LOGO 企业文化 领导风格 人际沟通 有效激励 个人成长 压力管理 团队管理 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 一、改善企业文化和管理方式 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业 文化 管理方式更人性化，在信任的基础上制定 管理制度和激励措施 通过强有力的引导和沟通，让员工对企业 的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 二、改良领导风格：教练技术式领导 新生代喜爱支持和教练式领导 改良命令式和教训式单一领导方式 积极授权激励员工发挥潜能 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 三、有效的激励方法 用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充 分了解新生代员工的需要 采用精神激励和物质激励结合的方式 针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚 性 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 四、人际沟通氛围 用友善的态度定期与下级交流作为日常工 作部分 鼓励同事间的情感交流活动并提供方便 营造信任的、愉快的沟通氛围 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 五、个人成长和职业发展 尽可能的提供平台让员工发挥才能 大胆超前任用，激发员工的潜力 不拘一格的提拔人才 给予员工职业发展辅导 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 六、团队合作 帮助员工认识个人和团队的关系 共识团队目标能激发新生代工作激情 沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程 融入团队能快速增加员工安全感和归属感 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 七、进行压力与情绪管理 管理者有积极疏导、无条件帮助的职责 对知识型新生代设立导师制 对务工型新生代设立专职辅导专员 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员招聘 重视人格、动机等心理因素 重视工作兴趣和才能 使用相应的心理测量工具 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员使用 提供与兴趣才能相关的岗位 大胆使用，发挥才能 授予更多的职责和职权 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员培育 各级发和激管理者有培育下级的 职责 引进教练式领导启发员工 制定人才发展培训计划 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员保留 了解员工职业阶段需求 从内部选拔人才，升职通道清晰 企业文化的凝聚力 案例：金融危机时不解聘员工！ www.nordridesign.com LOGO 第三章 针对“后 80/90 后”管理沟通技巧 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望 -- 我知道你可以的 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式 的管理方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以 正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来 适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。 但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 马斯洛的需求理论 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡觉、 生理需求 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 呼吸等，希望能解决温 饱 www.nordridesign.com 人事问题处理技巧 LOGO 人事问题类型 人事问题处理四阶段法——掌握问题部属的心情 与说法之要领 面谈的程序——增进人际关系的四则说明 举例：写五位以前工作的同事或朋友 他们 如何评价你？ 加强企业成员之间的良好沟通 为员工创造可持续发展的发展环境 正确行使领导职能 加强企业规范建设 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”激励 LOGO 员工激励与冲突处理技巧 动机双因素理论 梦想与愿景 士气激励的策略与手法 了解部属与人性 如何建立出积极的工作气氛 如何创造出良好的工作团队 如何自我激励 如何激励部属 www.nordridesign.com LOGO 第四章 后 80/90 后”员工的教练技术式领导 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 教练技术 （ Coaching ）——提升个人素质能力、 打造精英团队的新手段。 教练技术式领导 ---- 教练技术是改善人们的心智 模式来发挥潜能，提高效率的一门管理技术。是 通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被 教练者的心智模式，向内开放潜能，向外发现可 能性，有效达成目标。 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 九点领导力 人生起点是激情，有了激情，做出承 诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的 付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大 的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大的可 能性。 九点领导力是人生成功的重要素质。其 主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、 欣赏、信任、付出、可能性九个方面。 www.nordridesign.com 企业所面临的挑战 LOGO （竞争激烈）是否能赢得竞争优势。 环境变化：政治、经济政策，国家、地域间的交 流等。 市场竞争激烈： 消费要求高：商品和服务讲求创意、创新（产 品独特、人性化）。 客户成为公司发展的主导人物。 优秀人才缺乏、流失。 内、外部沟通不畅。 www.nordridesign.com 领导魅力提升训练 LOGO 情景领导力训练 ---- 请跟我来 领导者觉察力训练 故事 --- 员工维护故事形象（青岛啤酒厂） 案例 --- 某快递公司人才战略管理 如何让猫吃辣椒 淡化等级概念 联想公司称呼无总 营造尊重 平等 宽松 包容 民主的氛围 管理弹性化 限工作量不限时间 www.nordridesign.com 员工职业生涯规划 LOGO 了解人性、运用人性； 你有什么？ 你害怕什么？ 你想要什么？你能干 什么？你该干什么？如何与身边的人互动 如何 培养团队精神。素质、性格、技能、体力；职业 兴趣测试、气质测评。 我该做什么 自身条件、社会环境、家庭、机遇 学会展示自我 学会保护自己 学会管理自己的 时间和金钱 学会适应社会 获得健康的成长 www.nordridesign.com 教练技术的实践 LOGO 个别辅导 ---- 兴趣小组 一帮一系统 演讲比赛 模特大赛 靠什么留人？并不是高薪厚职，感情也并不能作 为最佳的纽带。但是靠发展可以。今天一个员工， 如果在出去，能加 2 成的薪水， 2 倍的薪水还是 20 倍的薪水，都是发展，层次不同而已。 那么过去的管理格局是不是不能用了呢？如何说 他们的语言，听懂他们的梦想呢？ 预防大于治疗 家财万贯不如有个好习惯 （分享故事 优秀可 以装出来） www.nordridesign.com 学习型组织 LOGO 提升员工的沟通、应变能力：面对内、外 不同的人的沟通；面对不同客户以产品高标准、 人性化等方面不同的需求的变化，及不同性格 态的变化度等等，就需要不断提升员工的沟通、 应变能力。打造一个卓越的学习组织：大家能 在一起，都能把自己最美好的贡献出来，相互 学习；共同参与企业的工作，拥有一个以企业 的荣辱为己任的心态去工作，而不是领导说什 么我就做什么。当我们每一个人都有这样一个 心态的时候，我们的工作环境就会越来越好。 www.nordridesign.com 建立学习型组织 LOGO 建立“真诚、责任、付出、凝聚、合作”的团 队文化。当我们每一个人都拥有这么一种素质 去面对工作的时候，这种精神同时也就能传递 给客户，那时候你所在的企业在社会、在市场 上将会产生什么样的影响，是我们每一个人都 无法估量的。 提升自身的领导力：在生活中，不是说只有领 导才需要提升领导力，而是我们每一个人都需 要提升的。我们生活中需要人际交往，需要与 人沟通，所以就需要提升我们的影响力、感染 力、号召力、激励能力。 www.nordridesign.com 增强组织凝聚力，减小员工流失 LOGO 从员工流失反思如何产生向心力 员工流失的含义 员工流失的现状 员工流失的原因分析 员工个人的因素 企业的因素 完善企业合理化建议 营造一个充分沟通的氛围 增强企业凝聚力的途径 , www.nordridesign.com LOGO 第五章 如何提升“后 80/90 后”工作绩效与满 意度 www.nordridesign.com 如何提升员工工作满意度 LOGO 提升员工工作满意度 8C 原则 Control （控制） Commitment （承诺） Challenge （具有挑战的工作） Collaboration （合作 / 团队协作） Culture （文化） Compensation （报酬） Communication （交流） Concern for DueProcess （尊重过程） 工作人性化 ----- 信任的文化 快乐的文化 平等的 文化 独立的文化 给他们独立的时间与空间 开放民主的管理平台。要工作也要生活 更要快乐 的工作与生活 www.nordridesign.com 提升员工满意度 LOGO 全面审视 换位思考 正确看待 N 个不容回避的员 工需求； 尊重员工注重倾听意见并及时反馈信息； 关爱员工深入了解他们的实际生活状况； 信任员根据其工作能力充分授权； 激励员工对其出色表现及时给予赞美和奖励； 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一 。 www.nordridesign.com 乐在工作的七个方法 LOGO 快乐工作法 工作抽奖法 亲情嫁接法 团队互助法 工作认同法 归属感与责任感 工作与事业平衡法 www.nordridesign.com 如何教导与辅导后的员工 LOGO 修炼 3Q 与塑造对员工的影响力 IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 诚实守信与塑造自己的管理魅力 实现他人理想与建立新型领导力 www.nordridesign.com 员工帮助计划 LOGO 企业实施“员工帮助计划”（ Employee Assistance Program ），设置心理咨询热线或者网络论坛，提供员工 一对一的心理辅导。随着“ 80 后”在企业中担当的职责 日益重要，“ 90 后”逐渐进入职场，人力资源管理的压 力也在日益放大。 富士康有游泳池、运动场、篮球场和娱乐室等，甚至还包 括补充医疗保险，商业配套设施也比较齐全，今年还设立 了员工发泄室和心理咨询热线，目前正在 51job 上招聘 “心理咨询师”，但显然现有的这些福利设施并不足以令 员工感到雇主的关怀，或者说增强了雇员的工作热情。尽 管不少领先的雇主已经在工作环境、员工关怀做出种种努 力，但是面对自我意识强烈的年轻员工、复杂的市场环境 和雇主利益，我们依然面临很多的挑战。 www.nordridesign.com 总结 LOGO 把握两个基本点 ----- 学会做人、做事； 注重五个方面：注重成长环境的营造、注 重内心世界的疏导、注重健康人格的打造、 注重和谐关系的创造、注重管理艺术的提 高。 www.nordridesign.com
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培训需求调研问卷-管理技能
管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包 括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述 后，选择“不是”： 是□ 不是□ 1．我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2．我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3．根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4．我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5．我的下级都同意了部门的绩效计划。 6．在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7．在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8．我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9．我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10．我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代 表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合 您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。 1． 每天都事先对自己的活动进行安排。 ① ② ③ ④ ⑤ 2．我几乎不能完成我计划要完成的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 3．我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 ① ② ③ ④ ⑤ 4．我通常先完成计划中重要的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 5．我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 ① ② ③ ④ ⑤ 6．我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 ① ② ③ ④ ⑤ 7．我工作的时间比部门的其他人都长。 ① ② ③ ④ ⑤ 8．我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 ① ② ③ ④ ⑤ 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1．我与下属进行沟通： （1）通常有固定的时间安排 （2）需要安排新的工作任务时 （3）当他们需要与我进行沟通时 2．我通常给予下属反馈： （1）当需要提高工作质量时 （2）当工作完成情况很好时 （3）当公司有要求时 3．我希望公司可以： （1）为我的下属提供更多的技能培训 （2）为我的部门提供更能干的员工 （3）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题： 1．作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？ 2．作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？ 3．作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？ 谢谢您的合作！ 姓名（可不填）：
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培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
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培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
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培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
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6、跨部门的高效沟通与协作
跨部门的高效沟通与协作 绩效的高低与领导者花在沟 通上时间的多寡成正比 ! 课程纲要 目标 : 感悟沟通协作要领，提高管理沟通协作能力 地基 : 建立正确的沟通与协作思维模式 柱子 : 一、沟通的概念、协作的意义 二、沟通协作中的问题和技巧 三、沟通协作的种类和要点 四、部门之间常见沟通和协作误区 五、学会与内部顾客有效沟通 六、冲突处理技巧 2 地基 : 沟通与协作思维模式 领导：带领并指导、引导、疏导，重在 [导] 指导：在知识、技能、经验方面 引导：在思路、心态方面 疏导：在感觉、情绪方面 提倡：服务型管理 3 管理：调理人、事、物，重在 [ 理 ] 理人：招、留、育、用、裁 理事：计划、安排、沟通、检查、纠偏、激励 理物：把有限资源用在对预期增长最有利的方面 提倡：从约束型的“管”转到维护型的“理” 4 管理中处处都在使用的技能就是 沟通 沟通：重在 [ 通 ] “ 不通则痛，通则不痛” 听清楚、讲明白、做准确 协作：重在 [ 协 ] 个人与部门作用有限，需要 1+1=3 5 柱子： 一、沟通的概念、协作的意义 1 、什么是沟通？ 为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人 或群体之间传递，并达成协议的过程。 什么是管理沟通？ 管理沟通，是围绕企业经营而进行的信息、知 识与情报的传递过程，是实现管理目的的媒介， 也是企业有效运作的润滑剂。 6 2 、沟通在管理中的重要性 管理就是沟通、沟通再沟通 --- 通用电器总裁：杰克 . 韦尔奇 沟通是管理的浓缩 --- 沃尔玛 总裁 : 萨姆 . 沃尔 顿 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来 还是沟通 --- 日本经营之神 : 松下幸之助 7 3 、管理沟通的四大目的 1. 下达任务、收集信息 ( 信息表 达) 2. 情感交流 表露观感、流露感情、 产生感应 3. 建立关系 上情下 达; 下情上达 暗示情分：友善（不友善），建立关 系 4. 透过关系 （明、暗） 达成目标 8 4 、无效的沟通可能会引起 事业损失 士气降低 信誉损失 失去创造力 降低公司形象 失去团队精神 失眠、精神不佳 雇员流动率高 失去热情 旷工 错误和无效 沮丧和自信降低 这些是我们不想得到并且不能承受的后果！ 9 特别提醒 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人 事档案进行分析的结果显示：“智慧”、 “专业技术”、和“经验”只占成功因 素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际 沟通。 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结 果显示，在 500 名被解职的男女中，因 人际沟通不良而导致不称职者占 82% 。 10 5 、什么是协作？ 协作：协调配合、共同运做 协作的作用： 1+1+1=9 （德国足球 队） （丑陋的 --人） 11 6 、沟通协作对企业的好处 企业是由各种群体的专业人士和职工组合而成的，沟通有 助于相互交流和了解。 沟通，尤其是以管理人员为中心的沟通，是企业顺利运行 的前提条件。 管理人员的良好沟通协作能力可提高员工积极性，从而提 高企业生产效率。 和谐的人际关系对企业的生存和发展是相当重要的，有效 的沟通能创造良好的人际关系气氛。 良好的沟通协作，有助于随着企业的扩张而带来的企业内 多文化、多种族等人际冲突的化解。 12 特别提醒 随着企业规模的扩大，员工来源日趋广泛。 不同年龄、不同地域、不同文化背景的人 员聚集在一起，因生活方式、价值观念差 异而造成的人际冲突将会成倍地增加，良 好的沟通将更显重要。 我们工作中 70% 的错误是由于不善于沟通造的。 管理者约有 70% 的时间用于与他人沟通；约有 30% 的时间用于分析问题和处理有关事务。 13 二、沟通中的问题和技巧 案例： 王总的要求 王总告诉秘书：“你帮我查一查我们有多少人在四川 工作，星期四的会议上董事长会问到这一情况，我希 望准备得详细一点。” 于是，这位秘书打电话告诉四川分公司的秘书：“董 事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案， 请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又 告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人 员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送 到。”结果第二天早晨，一大箱航空邮件到了公司大 楼。 14 人与人之间的误解 25% 75% B 认为自己应 当做的工作 吻合 A 认为 B 应当 做的工作 25% A 期望 B 关注的部分，而 B 没有意识到它的重要性。 B 很关注，而 A 并不认为非常重要的部分。 A 和 B 级之间意见相同之处。 15 信息理解漏斗图 高级管理者的原始信息 100 ％ 副总经理理解的信息 66 ％ 丢失的 信息 部门经理理解的信息 56 ％ 丢失的 信息 主管理解的信息 40 ％ 班组长理解的信息 30 ％ 员工理解的信息 20 ％ 16 沟通的过程 原来是 这样 ! 信息源 编 码 通 道 反 解碼 接受者 馈 17 寓言：有效沟通 一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道 ! 人际沟通的金钥匙 ! 18 有效管理沟通的步骤 了解你要说些什么 .(5W2H) 了解你的对象 . 引起对方的注意 . 确定对方了解你的意思 . 让对方记忆永存 . 付诸行动 . , 随时要求回馈 . 話在溝 於 通 先之 學 道 少 說貴 19 1. 怎样有效的发送信息 信息的构成：言语 7 ％，肢体语言 55 ％，语调（语 气） 38 ％ 决定何时发送信息 * 时间是否恰当 * 考虑接收者的情绪 决定何处发送信息 * 地点是否合适 * 是否需要更多的私人空间 * 是否不受干扰 决定发送信息的方法 * 面谈 * 纪要、信件或备忘录 * 电话 * 其它形式 20 2. 怎样有效的接收信息 你是否具有积极的聆听的技能？ 聆听的层次 * 听而不闻 ：不做任何努力去聆听 * 假装聆听 ：做出假像聆听 * 选择性的聆听：只听你感兴趣的内容 * 专注的聆听： 认真地聆听讲话，同时与自己的 亲身经历做比较 * 设身处地的倾听 ：用心和脑来倾听并做出反映，以理 解讲话的内容、目的和情感。 21 倾听的技巧 1 、消除外在与内在的干扰 外在和内在的干扰，是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆 听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。必须把注意力完全放在 对方的身上，才能掌握对方的肢体语言，明白对方说了什么、没说 什么，以及对方的话所代表的感觉与意义。 2 、鼓励对方先开口 首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示我们愿 意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意 见，有助于我们建立融洽的关系，彼此接纳。 其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的 倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。 再次，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见 之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的 意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。 22 3 、使用并观察肢体语言 当我们在和人谈话的时候，即使我们还没开口，我们内心的 感觉，就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态 度封闭或冷淡，说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动，比 较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很 感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的 人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双 臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。 4 、非必要时，避免打断他人的谈话 善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想 修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完 一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。经常打断别人说话就 表示我们不善于听人说话，个性激进、礼貌不周，很难和人沟通。 虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是「乒 乓效应」则是例外。所谓的「乒乓效应」是指听人说话的一方要适 时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来响应对方的 说法。 还有一但听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方 的话暂时告一段落时，迅速的的提出疑问之处。 23 5 、听取关键词 所谓的关键词，指的是描绘具体事实的 字眼，这些字眼透露出某些讯息，同时也显示 出对方的兴趣和情绪。透过关键词，可以看出 对方喜欢的话题，以及说话者对人的信任。 另外找出对方话中的关键词，也可以帮 助我们决定如何响应对方的说法。我们只要在 自己提出来的问题或感想中，加入对方所说过 的关键内容，对方就可以感觉到你对他所说的 话很感兴趣或者很关心。 24 6 、反应式倾听 反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重 要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听 他说话，而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是 像鹦鹉一样，对方说什么你就说什么，而是应该用自己的 话，简要的述说对方的重点。比如说「你说你住的房子在 海边？我想那里的夕阳一定很美」。 反应式倾听的好处主 要是让对方觉得自己很重要，能够掌握对方的重点，让对 话不至于中断。 7 、弄清楚各种暗示 很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉，他们往 往会运用一些叙述或疑问，百般暗示，来表达自己内心的 看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通，因为如果 遇到不良的听众，他们话中的用意和内容往往被人所误解， 最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以 一但遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说 的清楚一点。 25 8 、抓住重点 找出重点，并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许 很有趣，可是找出对方话中的重点，并且把注意力集中在重点上面， 这样我们才比较容易从对方的观点了解整个问题。只要我们不再注 意各种枝末微节，就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要 的内容，而浪费了宝贵的时间，或者做出错误的假设。 9 、回顾与总结 当我们和人谈话的时候，我们通常都会有几秒钟的时间，可以 在心里回顾一下对方的话，整理出其中的重点所在。我们必须删去 无关紧要的细节，把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想 法上，并且在心中熟记这些重点和想法。 暗中回顾并整理出重点，也可以帮助我们继续提出问题。如果 我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详，说话的人就 知道，我们一直都在听他讲话，而且我们也很努力地想完全了解他 的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法，就可以利 用询问的方式，来让他知道我们对谈话的内容有所注意。 26 10 、接受说话者的观点 如果我们无法接受说话者的观点，那我们可能会错 过很多机会，而且无法和对方建立融洽的关系。就算是 说话的人对事情的看法与感受，甚至所得到的结论都和 我们不同，他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。 尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听， 而且我们也听懂了他所说的话，虽然我们不一定同意他 的观点，我们还是很尊重他的想法。若是我们一直无法 接受对方的观点，我们就很难和对方彼此接纳，或共同 建立融洽的关系。除此之外，也能够帮助说话者建立自 信，使他更能够接受别人不同的意见。 27 利用反馈的工具，取得有效的沟通 1 反 馈：是人所做的事，所说的话 这一信息旨在使行为有所改变或加 强 2 反 馈 不 是： 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 28 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的、正面的、有建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接收者的需求 29 如何接收反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，询问实例 总结接收到的反馈信息 , 以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取行动 30 引起共鸣的技巧 表现真诚 鼓励对方 产生信赖 转化冲突 31 沟通的特性 沟通的双向性，沟通是双向的，我们既要收集信 息又要给予信息 成功的沟通有两个关键的因素 给予有用的信息和收集有用的信息 沟通的明确性 选择最有效的沟通方式 文字沟通 语言沟通 非语言沟通 32 三、沟通的种类和要点 沟通 语言 口头 书面 非语言 距离 方向 肢体 语言 身体 接触 通过研究证明 , 在沟通中有 55% 的信息是通过肢体语言传递的 . 33 管理沟通的三种方式 缺点 面对面 书面 电话 当面说不出口 写一大堆他看都不看 看不见他是否在听 没有更好的方法 , 只有尽量求其有效 . 存心想把事情做的更好 , 任 何方式都可能有 效. 34 沟通行为的三方面 冷漠 : 这是沟通中最致命的弱点。 同情 : 并非越多越好。 神入 : 是指一个人能够以对方的立场来 看待处理问题，神入能够使我们更加紧 密地相处 , 使我们相互理解 , 在沟通中 考虑对方的意见。 35 有效的肢体语言 沟通中的微笑 沟通的声音暗示 沟通中的肢体表现 身体前倾 身体后仰 身体抖动 抱胸、摇头等 36 沟通的形式 单向沟通与双向沟通 正式沟通与非正式沟通 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通 37 正式沟通与非正式沟通 正式沟通是通过组织结构，按照组织系 统明文规定的渠道和程序进行信息传递 和交流的方式 如：上级指示、声明、公告、请示、报告、 汇报、简报等 非正式沟通是指正式沟通之外的信息传 递与交流 如：管理者与社会人、组织内部成员非工作 关系的信息往来 38 非正式沟通的特性 自发的沟通机制 灵活的沟通形式 易变性的沟通联系 缺乏承担责任的沟通约束 情感性的沟通内容 39 沟通的方向 上向下 传达政策 , 目标 , 计划 , 业务指导 , 激励诱 导 . 务求上情下达 . 平行 交流经验 , 看法 , 意见 , 误会 , 务求互相了 解 , 彼此共进 . 下向上 陈述意见 , 抱怨 , 批评 , 有关问题务求下情上 达. 40 1. 下对上沟通技巧 除非上司想听 , 否则不要讲 . 若是意见相同 , 要热烈反应 . 意见略有差异 , 要先表赞同 . 持有相反意见 , 勿当场顶撞 . 想要有些补充 , 要用引伸式 . 如有他人在场 , 宜仔细顾虑 . 心中存有上司 , 比较好沟通 . 41 2. 平行沟通技巧 彼此尊重 , 从自己先做起 . 易地而处 , 站在彼的立场 . 平等互惠 , 不让对方吃亏 . 了解情况 , 选用合适方式 . 依据情报 , 把握适当时机 . 如有误会 , 诚心化解障碍 . 知己知彼 , 创造良好形象 . 42 3. 上对下沟通技巧 多说小话 , 少说大话 . 不急着说 , 先听听看 . 不说长短 , 免伤和气 . 广开言路 , 接纳意见 . 部属有错 , 私下规劝 . 态度和蔼 , 语气亲切 . 若有过失 , 过后熄灭 . 43 * 沟通三要点 让对方听得进去 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ? (1) 先说对方有利的 (2) 场所合适吗 ? (2) 再指出彼此互惠的 (3) 气氛合适吗 ? (3) 最后指出一些要求 让对方听的乐意 (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易接受 44 沟通常用语 你好 好的 谈吐是一种生 活精神 ; 言语不在流利 而在得体 . 好吗 请 谢谢 对不起 45 协作要点 信任是协作的基础 信任的力量 1. 公司和团队对你非常重视； 2. 我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量； 3. 周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心； 4. 能够自己作出的决策就不需要别人来插手； 5. 自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值； 6. 可以自由地接受和反馈意见； 7. 交流能够公开和随时进行； 8. 我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我； 9. 我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。 信任是团体成员之间惟一的联合基础，是管理成功的保障。 信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定 ; 但这绝不意味着让那些 不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。 信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。 信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。 46 建立合作和信任，牢记在我们的语言中： 最重要的八个字：我承认我犯过错误； 最重要的七个字：你干了一件好事； 最重要的六个字：你的看法如何； 最重要的五个字：我们一起干； 最重要的四个字：不妨试试； 最重要的三个字：谢谢您； 最重要的二个字：我们； 最重要的一个字：您。 47 建立感情账户：坚持存入，用时才有可取 1 、交情与工作效率的关系 2 、人际关系的建立原则 3 、感情账户中的存款与支出 4 、知己知彼 5 、注意非正式沟通 6 、同理心与换位思考 7 、换位思考在沟通中的作用 8 、理解了就会宽容 9 、相互尊重和欣赏 10 、避免告状式沟通 48 四、部门之间常见沟通和协作误区 只强调部门利益，缺少全局意识 部门间沟通和协作时缺少技巧 缺乏沟通和协作管理，没有建立良好的 沟通和协作流程、制度。 49 土豆的种植过程 土豆通常是用它的地下块茎来繁殖的。土豆上长有许多个 芽坑，当条件合适时，芽坑内会长出小芽来。人们用刀将一 个土豆切成很多块，每块上留一个芽坑。就是土豆的一颗种 子 , 俗称“土豆栽子”。 种植土豆的第一个程序就是切出“土豆栽子”，这个程序叫 做切种。 1 ．切种 ---- 准备“土豆栽子” 2 ．布种。 先将疏松的土地“起好垅”，再在每条垅上按植株要求的距 离（株距），挖小坑，然后逐个将“土豆栽子”放入小坑内， 这就是“布种”。 3 ．掩种。这个过程的主要内容是，用就近的土将土豆种盖 上，并轻轻将其压实。目的是不让种子受到伤害，保护未出 土的嫩芽。 50 五、学会与内部顾客有效沟通 谁是你的内部客户 聆听内部客户的需要 通过询问真正理解内部客户的需要 共同制定工作目标并使期望一致 做现实的承诺并说到做到 坚持持续跟进 51 六、冲突处理技巧 可能导致冲突的原因 （不遵守流程、部门利益、不能换位思考） 以双赢思维解决冲突 面对他人过当行为的原则与方法 （理解、高度、责任、付出、主动） 自我情绪管理： 处理情绪—不要拿他人的错误惩罚自己！因情绪而影响 身体健康，很不划算，快乐的钥匙不在别人手里 转变观念－人是不榨不出油的动物，转变一个念头，世 界从此为你发生变化；这是一个成长的机会 帮助成长，给出方法—换位思考，总结 123 52 总结 (1) 沟通是促进相互关系的最佳方式 , 协作应互相尊重对方，就事论事 , 方可达成目的 . 在沟通时 , 只针对问题 , 不要翻旧账 . 不要在生气时沟通 , 容易语无论次 . 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面 子) 讲话内容简单扼要 , 不要过多重复 . 不要用命令的语气沟通 . 尊重对方 53 总结 (2) 当别人批评自己时 , 勿过份自我防卫 , 过份情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方 有严重误解 , 否则不须急着辩解 . 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或 乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞车使你迟到呢 ?)-- 不好 54 总结 (3) 不要压抑对方的情绪 . 如 ( 不要 说 了 ! 还不是为你自己找理由 !) 沟通时 , 要能倾听别人的意见 , 不要流于训话方式 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对 方的立场考虑 多说认同、赞美的话 55 感悟 平和简明、惜字如金 人世间最远的距离：心与心之间 个人服从整体，部门服从全局！ 高度和广度、同理心 56 思考题 你认为部门间最大的协作障碍 是什么 ? 应如何解决 ? 57
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培训与开发 案例分析题及答案
第三章 培训与开发 案例分析题及答案 一、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建 于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理 等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团 现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一 批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从 这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以 考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是 人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③ 具有培训授课经验和技巧； ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论， 仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为 他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内 容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的! 我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物 被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊， 我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不 是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储 主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向 HR 经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽 然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（08.11） 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生? (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作? （1）主要原因： ➀ 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 ➁ 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ➂ 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ➃ 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情 况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过 失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： ➀ 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 ➁ 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 ➂ 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主 管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 ➃ 应在培训 l～2 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情 况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 ➄ 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正 ， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补 短，改进教学。 ➅ 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式 切实保证培训质量和效果。 ➆ 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。 三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世 界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训 上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。 零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外 还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃 尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得 随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就 是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础， 经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨 鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ （1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业 发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。 沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体 的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。 四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业 的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中 一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子 设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电 信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要 进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员 结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18 名中层、基层管理 人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通 交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案： 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员 的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 五、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上 的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00-9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检 验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人 左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有 A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏 考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考 核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味 食品、上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制 了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐 厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入 门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加 各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经 理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧 到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从 一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个 过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 （10.5） 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ (2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？ （1）特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础 。 ③ 据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具 有很强针对性的培训课程。 ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道 路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮 助新员工量身定制个人培训发展计划，还能 据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗 位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、 管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）启示： ① 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公 司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观， 们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于 员工与企业共同发展的学习型组织。 ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的 培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的 战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地 住人才。 ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一 定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合 设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创 新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与 们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建 立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。
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李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
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酒店培训常见案例
酒店培训常见案例 肯定会有人对培训工作表示不满，或者因为其对培训的认识到理解程度不够或故意来 一个下马威— 以后培训虽找我麻烦，又或者有其它原因，从而造成人际关系紧张，有时你会觉得似乎没 有人支持你，显得那么无助，其实也许无论哪个部门哪个岗位都会遇到一些难堪的局面， 但无论如何，你都得平和地去接受。 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店管理集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企 业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒 店的培训工作如何开展？ 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太 好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国 大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训 情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培 训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部 顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有 上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗 位操作技能（影响工作效率）和服务态度（影响外观形象）等的培训工作。反正每天上下 班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好， 好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为 注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得 无所谓（当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益），对出现的投诉问题，酒店管理当局 包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求 却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性， 存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力， 心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲！ 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部 门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗？我问， 没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗？没有人回答，很入才有一人回答 有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前 的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么 这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有 点生气，难道我的问题不够清楚？你们觉得难回答？既然承诺给大家的培训课，我们就义 务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢？告诉他要恢复 培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说， 你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你 是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有 何益？首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他 们的上司；其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你 的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你？你如此做会孤立自己，因此我希 望你能恢复培训工作。 我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训 课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课， 你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训 一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他 来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢？ 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派 发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最 后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的管理工作，也影响酒店部门之间的 协调工作，这种做法是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店 管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是 这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松 的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了， 就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地 谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境 不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境？就象那天你到我们行李部来问 有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培 训，可你走后领班就对我说，你说什么？谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我 做错了什么？为什么他们不敢吭声？所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明 这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和 政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问 题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的 培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如 何去工作？按什么程序工作？因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是 培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法 或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪 你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所 遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ？ 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即 使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有 意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备； 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训 帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所 需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗？ 若我是总经理，必炒其无疑！ 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张 总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗？我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门 在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有经营指标，不象我 们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接 触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我 也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我 僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可 能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反 的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。 我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解？每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认 可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努 力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负 责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维 护培训部的团结与管理的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作， 同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解？说事实上，我做了很多很 多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正 我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗？这些都是废话，无济 于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从 而改变他对培训的态度；其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的 一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训？有合格的员工就招，没有合 格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时 间精力去培训？我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀 培训对酒店而言是一项长期的持续经营的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些 急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很 难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不 安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我 是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了， 我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解 等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在 我最需要做那些事情？也许联系第联系第二家酒店或其它？ 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去 考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会 对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工 在同样问题上的感受，这真是岂有此理！ 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何 要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么？企业没有检讨自身的某些做法 而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总 监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在 的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实 力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为 自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司 很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环 境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从 来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉 可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难？ 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪， 但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼 此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也 就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提 供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉 到愤怒，欲给其签黄单（处罚的一种），当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦 躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一 些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的 部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的 景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其 所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是 说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处？况且不知何 时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人？ 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了 理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需 要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。 案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办？没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防 网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能 在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢？” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时 而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪 费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥 青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的， 完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块 白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好？ 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等 等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决 那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承 担起本部门的日常培训工作。 案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水， 训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路；项目二是用推车搬运 10 张椅子；项 目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒；项目四是对老员工进 行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服 务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操 作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这 样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步 都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐 厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间 服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项 目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如 此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店 ， 那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理 论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更 快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于 员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾=、一位传菜 员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考 察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出 了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1．有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及 时作出反应，提供帮助。 2．在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3．宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐 饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参 与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
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IBM培训相关案例
IBM 的培训 国际商用机器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家拥有 40 万中层干部、520 亿美元资产的大型企业，其年销售额达到 500 亿美元，利润为 70 多 亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸 福》杂志评选出的美国前 500 家公司中一直名列榜首。 IBM 公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说， IBM 公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什 么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促 上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密， 结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格 的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费 用。 这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供 服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于 3%。所以从公司 的角度看，招工和培训工作是成功的。 IBM 公司的销售人员和系统工程师要接受为期 12 个月的初步培训，主要采用现场实习 和课堂讲授相结合的教学方法。其中 75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在 公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个 大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内 容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。 此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们 的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得 同事们的尊敬。 该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训 ， 因为这不符合优秀企业的概念。 销售培训的第一期课程包括 IBM 公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践 以及计算机概念和 IBM 公司的产品介绍，第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该 公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业 务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论 联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。 现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人"心力交瘁"的课程：紧张 的学习每天从早上 8 点到晚上 6 点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。 在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白："充分努力意味着什 么？整个通宵是否比只学习到晚上 10 点好？"课程开始之前，像在学校那样，要对学员分 班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。经过一段时间的学习之后，考试便增加 了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用 户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业 界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。 有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满， 遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付 15000 美元的学费。 所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件 事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长 达 14-15 个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能 完成学业。 IBM 公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训 课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括为什么 要到某处推销和希望达到的目的。 同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习 问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话， 就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理 价格的建议并不能使你得到订货。 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用 户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以 对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与演习技能， 与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产 品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是 IBM 公司为销售培训所发展的具有代表性、 最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海水洋 运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。通过这种练 习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进 行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来。 由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中， 学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个 组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个"演员"的"表演"都十分令人信服。所以，每一个参加者 都能像 IBM 公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向 用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 【思考题】 根据本案例中 IBM 公司对员工进行的培训，论述培训对企业的发展的重要性？ 搞员工培训值得吗？ 青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于 1981 年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以 25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成 为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985 后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售 的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花 上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集 中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为 3 至 5 天。 把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公 司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两 次的费用不大（每次 40 多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出， 公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减 各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应 削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的 培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望 通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前 40 多位销售人员还转 不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前 的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方 面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽 不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训 项目是不必要的开支，可以取消或缩减。" 春花回答道："老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是， 要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一 时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计 划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销 售方面最新技术知道了解更少。你是知道的，在培训中，我们让从学校出来的人与有经验 的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再 参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具 体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国 际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此， 我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！" "对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售 任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培 训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之， 销售人员的培训削减 50%至 60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增 加销售人员的培训费用问题。" 【思考题】： 1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？ 2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？ 北电网络注重过程的考核 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors）， 另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年 最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的 变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标 进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做 项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算， 不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人， 手下的人对你的评价，这就是 360 度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性 的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现 到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看 法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另 一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方， 以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估 中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计 划。 素质评估 北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评 估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估 只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献， 也看整体人力市场情况。 无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到 员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什 么。 移动的魅力 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是 一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就 慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发 展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工 方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续 发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一 个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老 板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人 的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工 比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽 量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗 的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫 Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要 在一个岗位呆 18 个月或 24 个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了 解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的 部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有 意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工 作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例 如必须在一个岗位工作满 18 或 24 个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招 呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人 都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处 北电网络公司是一家具有 100 多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官 僚，非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作 描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。 北电网络公司在中国的市场和销售员工有 500 人，男女比例是 6：4，管理人员 和员工的比例是 1：9，其中管理者中女性比例也很大，达到 1/3。 领导的四个潜能 绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考 核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现， 也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能 力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在 发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得 工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是 去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能 力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的 工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北 电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功， 所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交 流，来看这个员工各方面的情况。 【思考题】 1、根据案例中介绍的北电网络的考核体系，结合你了解的相关知识，谈谈考核体系的作用。 2、 试述轮岗制对培养领导者的好处。 白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确 实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始 逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到 9 月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有 任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从 来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部 还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况， 并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策， 而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。 而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励， 才使公司失去了一名优秀的员工。 【思考题】 如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？ 《光明日报》1998 年 12 月 14 日报道：（节选） 赛特购物中心 B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销 售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结 果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定 高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998 年 9 月份起，中心推出了一套新 的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排 序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假 等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名 则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金 50 元。其次再把总奖金的 20% 提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是拿出总奖金的 5%作为领班奖， 奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%才按过去的 办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员 工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10 月份销 售额连续增长 20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结； 如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的， 那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通 表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心 理压力较大。 【问题】 1、你是怎样评价这项绩效考评改革措施的负面效应的？ 2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。 奖励的管理_____山花煤矿奖金分配风波的启示 山花煤矿是一个年产 120 万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工 5136 人，其中，管理干 部 458 人，占全矿职工的 8.9%。1990 年全矿职工在矿井领导的带领下，团结一心，努力 奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100 万吨原煤生产死亡率降到了 2 人以下，一跃跻身于同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下 15 万元奖金，奖励该 矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。 在这 15 万元奖金的分配过程中，该矿袁军矿长代表矿行政召集下属五位副矿长和工资 科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"分配安全奖金"会议。袁矿长首先在 会上发言，他说："我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团 结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，因为每个人的 贡献有大小，我看工人和干部就该拉开距离，如工人只是保证自身安全，他们的安全工作 面不大。而干部不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队，或一个矿的安全工作，特 别是我们这些头头还在局里压了风险抵押金，立了军令状，不但要负经济责任，同时，又 要负法律责任。为此在奖金分配上不能搞平均，应该按责任大小、贡献多少拉开档次。如果 奖金分配不公，就会打击干部和工人的工作积极性。为了防止干好干坏一个样，干多干少 一个样的现象，我认为这次分奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配 方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。" 王科长说："奖金总额是 15 万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的 档次，主要分五个档次，矿长 550 元，副矿长 500 元，科长 400 元，一般管理人员 200 元，工人一律 5 元。这样分下来，全矿初级干部 13 人，科技干部 130 人及各类管理人员 307 人，职工 4678 人，刚好分均。"袁矿长接着说："就这五个档次，大家发表一下意见。" 过了一回，主管生产的冯副矿长说："我原则上同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家 努力工作，只是工人这个档次 5 元太少了，并且不论什么工种都是 5 元，这不太平均了吗？ 我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也来开档 次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。" 安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少 150 元，与 其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了吗？于是便开了腔："要说安全工作，全矿大大 小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故每次都到现场，但有些 人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多来一个档次，六个档次。" 陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等科长的极为不满，于是大家你一言我一 句地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说，今天这个会大家讨论得很热烈，意见 各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产； 第二，多拉开些档次，要说闹意见，不论怎样分都会有人闹意见，比如有些与安全工作无 关的人，我们一视同仁的给点，按理说照顾到了全矿职工，就会使意见相对小一些，要说 影响生产，我们现在实行的岗位责任制，多劳多得，不劳就不该得，至于多拉档次，我看 就不必了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们 可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去， 散会。" 奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断的发生，先是运输 区运转队的人车跳轨，接着三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿 长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车 司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳道 追来查去大家最终说出了心里话，他们说，"我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿 的奖金多，让他们干吧。"还有一些工人说："老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。"一 段时间矿里的安全事故仍然在不断的发生，最终矿行政虽然采取了一些措施，进行了多方 面的调整工作，总算把安全事故压下去了，山花矿区从前那种人人讲安全、个个守规程的 景象不见了。 【思考题】 请剖析山花煤矿的奖金激励制度，说明其为什么不能起激励作用的原因。如你是矿区负 责人，你认为怎样做是最合理、有效的。
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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培训开发案例分析
项目策划及案例分析 1、背景综述 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新 生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总 经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳 到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加 入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸 张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一 下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一 些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些 同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想 就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工 作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司 总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人 。 不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。 策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5 分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6 分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行 新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所 适从。（5 分) 2.新员工培训与发展的必要性 新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员 工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从 而有利于新员工适应新的环境。（3 分）通过新员工培训，可以：（3 分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位 说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系 ， 适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通 游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的 人际关系 ●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。 ●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中 “制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自 己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈 3.新员工培训应包含的内容（9 分） ●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使 命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营 理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况 5. 企业的组织结构及重要人物。 ●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的 工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新 员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指 员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。 ●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于 法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规 章制度必须让员工了解。 2.背景描述： W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得 有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司 老总很开明，不久就批准了 W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员— ——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十 几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和 45 岁以上的几名中层干部有所收获， 其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认 为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 W 先生做给 领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解：“当今竞争 环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！” 分析要求： 1.你认为 W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10 分） 2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10 分） 参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓 展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的 一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3 分) 2、员工层次含混不清。 (3 分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4 分) 2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案 的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技 术和方法进行培训需求分析。(2 分) 2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于 培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。 (2 分) 3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、 培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末 位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培 训当回事，使培训事半功倍。 (2 分) 4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调 查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的 关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而 无用或“消化不良”。 (2 分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的 其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2 分) 3、背景描述： 某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司 总部设在上海，成立至今已有 6 年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着 公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多 问题。公司现有员工 200 多人，一年后计划要扩展到 450 人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的 建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成 管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是在半年内形 成 50 人的管理团队，主要为内部选拔和培养。 问题： 根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？ 参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2 分） （2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人 员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4 分） （3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内 部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专 业培训机构或大学商学院。（4 分） （4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。 （3 分） （5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施； 组织纪律、效果评估等。（3 分） （6）培训的组织程序、审批程序； 组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培 训实施——过程控制——效果评估。 审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人 力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4 分） 4、背景描述： 皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995 年，通过 8 年的发 展，现拥有总资产 3 亿多元，其中固定资产 12000 多万元，厂区占地面积 67500 多平方米，职工近 1000 人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9 大类 100 多个品种。 公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的 一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3 管理系统，保证 了财务中心的高效运行。 公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗 相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构图如下： 公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显 感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系 统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题： 你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的 整体素质的目标。 参考答案与评分标准： 第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分） 与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3 年的发展目标； 与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求 ， 特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； 直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求； 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就； 你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况； 与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的 基本状况。 第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各 部门和董事会讨论。（5 分） 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以 通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训 、 各部门对培训的支持、培训纳入考核等。 第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再 报董事会批准。（2 分） 第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效 果的一、二级评估。（2 分） 第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有 所改观，征询对培训的改进意见。（2 分） 第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事 会。（2 分） 5、背景综述： 中国 K 银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根 据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学 金，共 2 万英镑；学业完成后，员工应回到 K 行服务至少五年后方可调离。该项目自 1996 年施行以来， 已有十多名员工学成归来。 2002 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。 但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务 能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类 课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到 2 万英镑的助学贷款。陈宁用英国 财政部提供的 2 万英镑奖学金交了学费，又申请了 2 万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生 活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去 工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机 手续前签了合同。 2003 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈； 在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家 银行上班了。 分析要求： 1.你认为 K 银行培训项目管理中存在哪些问题？（12 分） 2.针对 K 银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8 分） 参考答案： 1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题： （1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确： 员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训 需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目 的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目， 过高或不足的培训均不可取。 案例中 K 银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人 力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接 导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面， 案例中 K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展 与管理联系起来。 （2）未选择适宜的培训方式： 组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员 工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工 作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗 位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。 案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训， K 银行并 未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学 位培训本身也不是 K 银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。 （3）没有合理的培训人员选拔机制： 组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参 加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及 组织为员工创造培训成果转化的条件有关。 本案例中，K 银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核 和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他 院校的同类课程培训进行比较评估，K 银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显 然是选拔机制不合理。 （4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制： 企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的 培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签 订培训合同并约定服务期及违约责任。 从本案例的情况看，K 银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执 行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。 2.组织实行有效的培训应做到以下几点： （1）系统开展培训需求分析，明确培训目标： 进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通 过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 （2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式： 建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估 ， 可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评 估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合 格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训 外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训 ， 主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训 项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 （3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境： 组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素 质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持 续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中， K 银行没有就陈宁的培训转 化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关 理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提 供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。 （4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失： 组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况 下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行 合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流 失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊 重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失 率，提高培训效率。 6、背景描述： 1990 年，美国 A 公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商 用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。 A 公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件 部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由 于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人 则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时， A 公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A 公司考虑请一个总 部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是 利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A 公司认为必须明确培训目 标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开 发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时， 能够让有关人员了解他们的需求。 策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6 分） 2、你认为 A 公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由 A 公司自己来组织实施比较合适? 为什么? （4 分） 3、无论是由 A 公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10 分） 参考答案与评分标准： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通 、 目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（6 分） 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点 也不相同。（4 分） 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。（2 分） （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（2 分） （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（2 分） （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（2 分） （5）培训过程的控制，效果的评估。（2 分）
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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康师傅饮料企业培训案例
饮料企业培训案例 调查显示，中国的茶饮料市场暂时还是统一、康师傅等几家大企业的天下。康师傅的市场份额为４６． ９％，统一占３７．４％，两大品牌的市场份额达８４．３％。康师傅占据茶饮料霸主地位，无疑是茶饮 料市场最大的赢家；统一为市场渗透率增长第二的品牌。 统一、康师傅各有何优劣势？谁是未来最后的赢家？它们在培训方面有何不同？ 统一ＶＳ康师傅谁是最后的赢家？ 压力ＶＳ随和 康师傅 总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，都不超过五十岁。面对年纪比较小 的老板，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，因此顶新的专 业经理人很少有自信自己可以做到退休的机会。在天津的康师傅总部，一些员工还要上整天班，充电学习。 相对来说，学习的压力更重一些。 统一 统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。从好的方面讲，这 是统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴；缺点是每天准时上下班，久而久之，是否会变成 公务员文化？在这种相对随和的环境里成长起来的员工，学习的压力相对轻一点。 员工本土化ＶＳ主管本土化 统一 统一讲究“人力资源本土化”，现在企业的中、基层主管，基本都是本地人。 统一的人才本土 化策略分两种。一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。统一在投资生产线上比较保守，康师傅则是 快速布建生产线。 康师傅 现在康师傅各分部的厂长５０％来自于大陆同仁，营业部的主管７０％来自大陆同仁，财务主 管达到５０％。未来康师傅会进一步本土化。相对来说，它的本土化主要集中在“主管和经理”一层的人 物，而在普通员工方面，尚不及统一。 内部提拔ＶＳ 用人用尽 统一 统一的多数员工都是从基层提拔上来的。员工进入企业后，一般会被安排从事促销、市场推广等 基层工作，与消费者面对面进行沟通。 作为台资企业，统一十分注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，对每个员工都有一套专门 的培养计划。在统一看来，每个企业均有各自的企业文化和经营理念，而他们的企业用人理念是———拒 绝“空降兵”。他们认为经常跳槽的“空降兵”与企业文化之间存在冲突，需要时间来衔接，这是一种企 业管理时间及精力的浪费。 康师傅 用人用尽，两三年长处用尽，就得走人，因此顶新换人换得很快。不过顶新总裁室副总经理兼 发言人滕鸿年指出，这不是顶新用人现实，而是每个人进一个公司，能不能适应一个公司，两三年就可以 看出来。 滕鸿年也指出，在康师傅工作的第一、二年，绝对要为这个企业打拼。这也是学习的阶段，如果你有 贡献，心理就会平衡。工作五年后，在职务上的发挥就有综合的指数可以评估，这也是一个升迁的关卡， 如果升得上去，你就可以留下来。到了第八年可能又会遇到瓶颈，这时你要准备好接受考验。
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M公司培训案例分析
公司培训案例分析 M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 公司人力资源培训体系存在问题的成因分析 M公司人力资源培训体系方案再设计 M 公司基本情况介绍 M 公司创建于 1996 年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于 医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿 大 UBC 大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作 关系，公司从 2003 年 11 月到 2006 年 04 月共有氟哌利多、氯化琥 珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸 索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸 托哌酮、尼可地尔等 14 个产品通过了 GMP 认证，并且获得 GMP 证书。 美托拉腙、氟哌利多等产品在 2000 年 3 月通过了美国 FDA 检查。根 据 ICH 及《药品生产管理规范》要求， M 公司原料厂能进行各种化学 原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群； 钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯 地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚； 甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因； 盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。 M 公司人力资源开发现状 M公司组织结构图 公司人力资源基本情况 M 公司组织结构图 公司人力资源基本情况 公司人力资源基本情况 M 公司培训体系现状 M 公司现有培训类型 新员工入职教育培训 在职培训 特殊培训 M公司培训体系Swot分析 新员工入职教育培训 一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排 如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资 源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概 况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将 上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟 练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形 式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一 致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培 训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培 训效果大打折扣。 在职培训 是结合员工所从事的工作需要，主要对其进 行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训， 目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训 练，课堂的单向教学方式，难以达到互动， 同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统 性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制， 一方面由于在职培训没有正规学历，另一方 面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此 员工在接受在职培训的积极性不高，从而失 去学习的积极性。 特殊培训 特殊培训包括出国培训、在职研究生 ( 博 士 ) 学习、其他公司认为有必要的研修或者 培训项目这几部分。在资料分析中，发现公 司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的 制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对 于 30 岁以下，这批青年职工的培训不够重 视，这对于提高企业的学历结构，更新职工 的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企 业未来发展。从而导致 07—08 年度员工 流失现象大幅增加。 M 公司培训体系 Swot 分析 M 公司人力资源培训体系存在的问 题 缺乏规范合理的培训计划 没有对员工进行培训需求调查 培训形式、内容过于单一 缺乏合理的培训激励机制 缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培训计划 人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来 制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资 源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即 没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案 对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门 也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培 训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培 训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门 的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参 与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何 种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而 在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课 程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。 没有对员工进行培训需求调查 M 公司虽然做了培训计划，但是却没有针对 性的对企业员工的培训需求进行调查，而是 通过发放表格让各部门自己提出各自的培训 想法及计划，各部门也未重视工作，有的只 是随便填填就交了，使得培训工作在内容上 产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效 应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一 开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一 培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训 双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家 采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式” 差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺 少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化； 而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什 么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识 掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时， 部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和 要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、 心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是 为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只 重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排， 特别是对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制 合理的培训激励机制能够调动企业员工参与 培训的积极性，在 M 公司中，我们看不到 对于人力资源培训方面的激励机制，例如没 有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培 训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧 密结合起来，因此会影响到员工的成长和自 我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开 发的积极性，导致培训流于形式，无法收到 预期培训效果，而且这个也是近一年来企业 人员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制 作为培训管理部门的人力资源部只是重视形 式即是不是举行了培训，却不关心培训参加 的人数和效果，更不关心培训后的知识转化 工作，使得培训活动对于实际工作的促进作 用严重缩水。“没有调查就没有发言权”， 没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培 训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对 企业产生何种效果。 M 公司人力资源培训体系存在问题的原 因 缺乏程序化、系统化的制度 培训控制不力，应付了事 培训方式落后，实践性差 培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度 企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽 然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但 是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有 明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果， 把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少 急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引 进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐 僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训 活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位 技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对 高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训 中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到 学以致用。 培训控制不力，应付了事 企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略 了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很 好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题 相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划 执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控 制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不 仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主， 很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制 定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。 培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一 方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管 理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培 训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者 的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。 培训方式落后，实践性差 培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要 培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了 少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在 培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化 的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有 56 ％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业 在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训 设备的调查中发现，有近 35 ％的技能培训设备已经老化，需要淘汰， 有近 45 ％的技能培训设备需更新换代。目前来说 M 公司培训方式仍 沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因 此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员 工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单 向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进 展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因 此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M 公 司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训 机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问 题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠 缺，互动式的培训过程尚须加强 . 培训师资不足，效果不好 实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人 才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资 源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设 置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在 没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自 然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也 是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于 两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师 讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致 培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产 实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照 本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。 M 公司人力资源培训体系方案再设 计 再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估 再设计的指导思想 (1) 依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规 范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进 行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断 的行业优势。 (2) 新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实 现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业 发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同 时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训， 实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值， 保证公司的核心竞争力。 (3) 坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。 再设计的原则 a ．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意 培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。 b ．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是 有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人 员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以 人为本 " 的经营历年来搞好员工培训。 c ．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人 情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训； 另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训 人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d ．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行 需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e ．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。 再设计流程 培训组织架构 培训流程体系 培训组织架构 组织机构 培训职责划分 组织机构 培训职责划分 公司人力资源部的主要职责 培训办公室的主要职责 各公司职能部门的主要职责 培训讲师的主要职责 公司人力资源部的主要职责 1) 对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2) 负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3) 负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划， 指导培训工作的发展方向； 4) 负责各项培训费用的审核和审批工作； 5) 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6) 负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题 为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下 月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。 培训办公室的主要职责 1) 负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人 力资源部审批： 2) 负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批 后实施； 3) 负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4) 负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施， 培训质量是否合格 ( 培训是否有效 ) 等； 5) 负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内 部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6) 负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师 来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7) 负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8) 负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9) 负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 各公司职能部门的主要职责 1) 负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情 况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》 和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； 2) 制定公司年度培训计划并于每年 11 月末上报集团人事部， 包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、 费用预算等内容； 3) 负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于 每月底将调研结果报集团人事部备案； 4) 负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一 起上报集团人事部； 5) 积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6) 培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试 考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。 培训讲师的主要职责 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理 和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办 公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核 试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常 管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造 车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实 际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、 授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与 培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但 又必须掌握的知识领域的优秀讲师。 培训流程体系 培训需求分析 培训计划制定 培训内容设计 培训方法选择 培训效果评估 培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求分析采用的方法 培训需求分析的原则 培训需求分析的内容 培训需求分析应从组织分析、岗位分析、员工分析三方面进行研究。 1) 组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、 形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活 动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织 分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整，中国医药行业的格局和发展趋势正在发 生着巨大的变化。未来几年，对 M 公司将是一个非常关键的时期，结合 M 公司发展 战略一一在今后三、五年内实现 M 公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员 工培训的重点在于：企业文化的培育、员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养； 药品市场营销技巧等方面。 2) 岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能 力。在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现 M 公司 存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位 工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗 位工作需要的工作条件。 M 公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司 发展战略为指导，但同时要求企业组织有灵活的适应性，使该工作可以日常化，能够 定期更新，增强组织的适应性。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理 配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、 群体相容这六项原则。 3) 员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求， M 公司可以通过不同 调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培 训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训 工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。 培训需求分析采用的方法 问卷调查：设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在 的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 面谈询问：面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理 进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想 法。 实际工作观察：在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的 素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。 拜访客户：通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业， 是否做到差异化服务，哪些地方有待提高，培训部根据客户的反映安排 相应的课程来弥补这些不足。 自我诊断：各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分 就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。 培训需求分析的原则 1) 将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。 2) 企业长期需要与现实需求相结合。 在分析培训需求时，应考虑企业现实需求一一提高员工 技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。 3) 定性与定量分析相结合。 企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数 量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规 模、人员数量、培训的层次等予以量化。 培训计划制定 年度培训计划制定 具体培训计划的制定 年度培训计划制定 公司人力资源部根据公司总体战略目标、人 力资源的总体计划、培训需求分析、人员发 展规划等拟订公司的年度培训计划，年度培 训计划中，要对各类培训项目进行安排，具 体流程如下： 具体培训计划的制定 1) 确立培训目标～阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2) 设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3) 确定培训师的人选—确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担 当。 4) 草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排， 5) 设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 6) 考虑需要用到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、 纸等，确保准备工作万无一失。 7) 制订控制措施一采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培 训计划的进展。 8) 决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面 测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 培训内容设计 (1) 管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力 员及具有发展潜力的员工，这是企业提高工作效率 和竞争能力的根本办法。 (2) 专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门 的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要 基础。 (3) 基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象 是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4) 基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌 输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。 培训方法选择 培训效果评估 新的培训方案 新员工培训 新员工培训 新员工培训 在职培训 职业技能培训 专业技术培训 国际业务培训 职业技能培训 专业技术培训 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工 作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基 础技术培训和高新技术培训。 (1) 基础技术培训应列入年度培训计划的日 常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训； (2) 高新技术培训一般为定期培训，由相关 负责部门进行研究，及时获取最新技术信息， 并及时与员工共享。 国际业务培训 为适应公司国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培 训一项，该培训主要由加拿大子公司负责，授课工作由来 自于加拿大子公司的讲师负责。国际业务培训主要分为： 国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。 (1) 国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； (2) 国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态， 收集信息与员工分享； (3) 外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英 语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培 养外语人才。 管理培训 管理培训的方式 1) 高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨 会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨 论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进 修等。 2) 中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参 与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。 3) 基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类 管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形 式。 自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工 自费进修、学习、深造和各类认证考试应予 以鼓励态度。具体措施研究后制定。 新方案实施的保障系统 制度保障 资源保障 制度保障 修订公司教育培训工作管理制度 引入培训项目招投标制度 推行职业资格证书制度 建立有效的培训奖惩制度 建立适当的员工培训激励机制 建立培训、使用、考核、待遇一体化制度 资源保障 培训师资队伍的建设 培训教材的编写 教学设施的设置 新方案实施效果评估 反应层评估 于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内 容包括：培训内容是否合理、培训时间安排 是否得当、培训是否给自己一些启示、是否 学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及时对反 馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进 行有效调整。 学习层评估 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上 交培训心得，这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或 态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者 应再进行培训。 此项工作由公司各部门和公司人力资源部共 同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和 阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于 每月底将汇总结果报集团人事部备案。 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否 有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于 培训结束后开始的三个月内对其进行总体评 估，并做出具体分析 ( 共性分析 ) ，及时总 结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。 此项工作由各公司各部门和各公司人事规划 部共同负责，培训讲师需参与。 评估结果于每季度上报公司人力资源部进行 备案。 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展 产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营 发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评 估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的 影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员 工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内 为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经 营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公 司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便 利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。 此项工作由公司人力资源部负责进行，将评估分析 结果记录存档。
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