员工培训手册定稿（完整版）
公司培训手册 目录 序言................................................................................................................................1 第一章 员工培训管理制度..........................................................................................2 一、培训目标..........................................................................................................................2 二、适用范围..........................................................................................................................2 三、培训原则..........................................................................................................................2 四、培训程序..........................................................................................................................2 五、培训分类..........................................................................................................................3 六、培训方法..........................................................................................................................4 七、培训管理..........................................................................................................................4 八、培训评估..........................................................................................................................5 九、培训的奖惩规定与标准...................................................................................................6 十、附则..................................................................................................................................6 第二章 新员工入职培训..............................................................................................7 一、新员工培训目标..............................................................................................................7 二、新员工培训内容..............................................................................................................7 三、新员工培训反馈与考核...................................................................................................8 第三章 办公室人员培训..............................................................................................9 一、培训对象..........................................................................................................................9 二、培训目标..........................................................................................................................9 三、培训内容..........................................................................................................................9 四、培训方式........................................................................................................................10 五、培训时间........................................................................................................................10 第四章 财务部人员培训............................................................................................11 一、培训对象.........................................................................................................................11 二、培训目标.........................................................................................................................11 三、培训内容.........................................................................................................................11 四、培训方式........................................................................................................................12 五、培训时间........................................................................................................................12 第五章 采购部员工培训............................................................................................13 一、培训对象........................................................................................................................13 二、培训目标........................................................................................................................13 三、培训内容........................................................................................................................13 四、培训方式........................................................................................................................14 五、培训时间........................................................................................................................14 第六章 销售人员培训................................................................................................15 一、培训对象........................................................................................................................15 二、培训目标........................................................................................................................15 三、培训内容........................................................................................................................15 四、培训方式........................................................................................................................16 五、培训时间........................................................................................................................16 第七章 生产部技术部员工培训................................................................................18 一、培训对象........................................................................................................................18 二、培训目标........................................................................................................................18 三、培训内容........................................................................................................................18 四、培训方式........................................................................................................................19 五、培训时间........................................................................................................................19 第八章 管理人员培训................................................................................................20 一、培训对象........................................................................................................................20 二、培训目标........................................................................................................................20 三、培训内容........................................................................................................................20 四、培训方式........................................................................................................................21 五、培训时间........................................................................................................................21 备注： 课程参考..................................................................................................................21 第九章 附则................................................................................................................23 附一 员工培训记录表...........................................................................................................23 附二 员工培训费用审批表....................................................................................................24 附三 员工培训反馈表...........................................................................................................25 附四 员工外派培训管理协议................................................................................................26 序言 为配合公司的发展，提升人力绩效，提高员工素质，并有计划地充实 其知识技能，发挥其潜在能力，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员 工培训手册》，作为各级人员培训实施与管理的依据。 员工培训是企业活动的重要组成部分，有利于提高员工的综合素质， 提升管理者的管理水平，促进企业整体实力的增强。为此，对于员工培训 管理制度要贯彻到各个相关部门进行具体实施，请公司全体员工参照执行。 第一章 员工培训管理制度 一、培训目标 第一条 为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀 的员工队伍，建立学习型组织。 第二条 通过不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，使员工达 到实现自我的目标。 第三条 公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与 个人的共同发展。 二、适用范围 本公司所有员工的各项培训计划、实施、考评等，均依照本制度办理。 三、培训原则 第一条 经常鼓励员工积极参加学习和培训。 第二条 预先制订培训后期要求达到的标准。 第三条 积极指导员工的培训和学习。 第四条 参加培训者能从培训中有所收获。 第五条 采用适当的培训方式、方法、培训方式要力求多样化。 第六条 根据不同的培训对象采取不同培训方式。 第七条 通过培训为员工提供晋升机会。 四、培训程序 第一条 办公室负责培训统筹、规划。 第二条 各部门经理协助办公室进行培训的实施、督促，同时在公司整 体培训计划下组织好本部门内部的培训。 第三条 培训结束后，受训人员即时上交《员工培训记录表》（见附表 一）至办公室。办公室开展评估工作，以判断培训是否取得预期的效果。 五、培训分类 第一条 内部培训 1、培训对象：全体员工 2、培训目的：依靠公司内部有专业特长和有经验员工的力量，最大效 度的利用公司内部资源，加强内部的沟通与交流，在公司内形成互帮互助 的学习氛围，并丰富员工的业余学习生活。 3、培训内容：公司内部手册集学习、公司技术类、市场类、管理类、礼 仪类等多个方面及员工感兴趣的业余知识、信息等。 4、培训形式：在公司内部以学习行业知识相关书籍、召开讲座或研讨 会、交流会的形式进行。 第二条 外部培训 1、培训对象：全体员工 2、培训目的：依靠外部专家力量，提升员工在本职工作上所应具备的 专业知识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。 3、培训内容： （1）常规实用性培训——涉及行业专业技术知识、管理方法、生产运 营等； （2） 适合高层领导的培训——含企业战略性、发展性等内容； （3）个人进修方面的培训——如资格证书和专业技术认证等。 4、培训形式：参加厂家培训、相关部门要求的培训，请外部讲师在公 司内部授课或外派培训。 六、培训方法 第一条 讲授法：属于传统模式的培训方式，培训讲师系统地向受训人 员传授知识。 第二条 多媒体教学：利用现代化多媒体设备进行辅助教学。 第三条 会议培训法：这是一种双向沟通的培训方式，有助于培训讲师 了解学员对培训效果的掌握程度。 第四条 案例研究法：通过选择有关实例，并说明各种情况或问题，让 受训者通过工作经验和所掌握的知识技能，寻求解决之道，目的在于鼓励 受训人员思考。 第五条 角色扮演法：能够激发学员解决问题的热情，增加学习的多样 性和趣味性。 第六条 示范培训法：这种培训方式是指运用幻灯片、影片或录像带等 方式进行工作示范或训练活动。 第七条 情景模拟训练：把参训人员划分成若干小组，每组承担不同的 任务，它能让所有学员都参与到培训中来，同时还能提高学员的团队意识。 第八条 户外培训：是一种在室外进行学习、练习或模拟活动的方法。 第九条 工作轮换法：是一种在职培训方法，让受训者在预定的时期内 变换工作职位，使其获得不同职位的工作经验。 七、培训管理 第一条 费用管理 1、由办公室依据培训计划对培训经费做统一预算，并根据实际实施情 况定期调整； 2、培训费用的审批权限限制在副总经理及以上； 3、所有培训费用的报销均需提供完整的《员工培训费用审批表》（见附 表二），作为报销费用的凭证。 第二条 出勤管理 1、所有培训一经报名确认，受训人员须提前做好安排，除特殊原因外， 应准时参加； 2、凡在公司内部举办的培训课程（包括外部讲师的内部集训、内部培 训讲座及各种内部研讨会、交流会等），参加人员必须严格遵守培训规范 课前签到。考勤状况将作为培训考核的一个参考因素； 3、对无故不参加培训，公司将给予行政或经济上的处罚。 第三条 培训记录 1、培训相关资料（包括教材、教案、证书等）必须在办公室备份存档； 2、参加培训的员工在培训结束后第二天须上交《员工培训反馈表》 （见附表三），由办公室存档； 3、员工外出培训须履行签订《员工外派培训管理协议》（见附表四）， 以确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作。此管理协议由办公 室存档。 八、培训评估 第一条 培训期间或培训结束后，办公室负责组织多方面、多角度的评 估活动，并将评估结果记录存档。 第二条 培训评估的考核结果将与绩效考核挂钩，员工接受培训的情况 将列入员工绩效考核的内容之一，其培训考核的成绩、成果将按照一定的 核算方式计入绩效考核的汇总评估结果。 第三条 员工培训的结果同时也作为各部门经理的绩效考核记录，作为 年终考核的指标之一。 九、培训的奖惩规定与标准 第一条 对于培训效果佳，培训后员工业绩整体有明显提高的培训师， 公司应给予奖励。 第二条 对积极参加培训、表现突出、成绩优秀，在工作岗位上业绩突 出者，公司应给予奖励。 第三条 对培训课堂表现差、培训后考核成绩差、工作业绩无提高者， 公司应给予惩罚。 第四条 奖惩标准，应根据情况由部门经理制定，报总经理批准后执行。 十、附则 第一条 本制度自发布之日起执行。 第二条 本制度由办公室负责执行、解释及修订。 第二章 新员工入职培训 一、新员工培训目标 第一条 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员 工的士气。 第二条 让新员工了解其工作职责及公司对其的期望。 第三条 让新员工了解公司历史、政策、企业文化。 第四条 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司。 第五条 让新员工感受到公司对他的欢迎，使新员工体会到归属感。 第六条 使新员工了解公司内部工作环境及工作氛围，加强与同事之间 的联系。 第七条 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 二、新员工培训内容 新员工入职后，由办公室负责安排新员工试用期培训并填写《员工培 训记录表》，培训包括公司整体培训、部门岗位培训、交流座谈会。 第一条 公司整体培训：（办公室负责） 1、公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务范围； 2、公司员工手册、管理制度、工作标准、企业文化； 3、开展员工素质培训，强化与完善员工整体素质教养； 4、进行拓展训练，加强员工的团队合作精神。 第二条 部门岗前培训（部门经理负责） 1、介绍新员工认识本部门员工，参观公司； 2、部门结构与职能介绍、部门内的特殊规定； 3、新员工工作内容描述、职责要求； 4、员工培训手册。 第三条 交流座谈会 由办公室组织召开新员工思想交流座谈会，内容为新员工心得体会和 合理化意见，由办公室根据每期座谈会的员工任职部门，将邀请部门的老 员工参与座谈会，加深大家的相互了解和各种问题的解决。 三、新员工培训反馈与考核 第一条 新员工参加完培训后，由部门经理根据员工的培训成绩填写 《员工培训记录表》。 第二条 受训所有员工按要求填写《员工培训评价反馈表》，并进行培 训总结。 第三条 培训结束后，视实际需要进行培训效果考核，受训员工按照要 求独立完成测试，达不到要求者给予相应处理。 第四条 评估的形式包括：考卷式评估、实际表演式评估、实际工作验 证评估等。 第三章 办公室人员培训 一、培训对象 办公室主任、办公室文员、办公室前台文员、人力资源专员、培训教员， 档案管理员 二、培训目标 第一条 提高员工的素质，加强管理水平。 第二条 提高专业技术、技能，优化专业技术、技能的结构。 第三条 有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良，提高工 作效率，树立公司良好的对内对外形象。 第四条 了解人力资源的基本理念及对业务工作的作用和价值，提高总 体人力资源管理水平。 第五条 要明确培训的意义与作用，如何加强与人沟通交际的能力，如 何学会控制、调节自我紧张情绪的技巧，如何掌握培训需求分析的方法、课 程设计的方法及技巧，了解课程编辑的技巧与常用方法。 第六条 了解档案管理的重要性，了解档案管理的方式与方法。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等； 第二条 岗位技能培训 1、各种办公软件的使用； 2、会议记录：主要包括会议记录的格式内容等； 3、公文写作与处理：主要针对办公常用的公文形式的格式和内容进行 培训； 4、档案管理：人事档案、培训档案的收集、整理、分类、存放等方面， 进行档案的信息化建设，制作电子档案等。 5、HR 培训：招聘与配置、培训与开发、劳动关系培训等； 6、常见 HR 工作方法培训：人员供需预测、行为面试法、人才测评、提 高企业培训有效性模型、案例分析法、人力资源配置等； 四、培训方式 内部培训、员工自我培训、员工相互培训等。 五、培训时间 具体由各部门经理提报、办公室统一安排后呈总经理批准。 第四章 财务部人员培训 一、培训对象 财务经理、成本会计、材料会计、出纳员、仓库保管员 二、培训目标 第一条 促进所有财务人员深刻理解做好财务工作的重要意义，更好地 贯彻落实公司各项政策，为员工提供多种可持续发展的机会和空间，促进 财务人员有效执行新的会计准则。 第二条 进一步增强财务部员工的法律意识、诚信自觉性、实际业务素 质和财务工作管理水平。 第三条 保证员工安全、文明、优质、高效地完成任务，有效地杜绝浪费 和一切不必要的开支，为企业创造最大的经济效益 。 三、培训内容 第一条 岗前培训 1、公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项 管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等； 2、会计核算制度、 财务管理制度的培训。 第二条 岗位技能培训 1、现金银行结算业务实务操作流程； 2、会计实务操作要点和操作程序； 3、企业财务软件使用； 4、纳税申报业务操作，基本的税务业务巧妙操作； 5、企业会计做帐过程应具备的基本技巧； 6、独立完成一个公司一个月的全套帐务和税务操作学习方式； 7、最新经济、管理等知识讲座培训。 四、培训方式 内部短期培训、员工自我培训、外部培训等。 五、培训时间 具体由各部门经理提报、办公室统一安排后呈总经理批准。 第五章 采购部员工培训 一、培训对象 采购经理、采购员 二、培训目标 第一条 了解如何完善采购管理体系、制定采购总体策略。 第二条 了解如何整合需求资源，优化采购渠道，如何从采购的各个环 节降低成本。 第三条 提升采购人员谈判能力，确保采购工作高质量、高效率、低成本 地执行。 第四条 深入了解采购的原料相关知识，提高与直接供应商的沟通与交 流技巧、缩短采购周期、加强质量监控等。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等。 第二条 岗位技能培训 1、采购部门具体情况：采购部工作目标、采购部结构、采购部工作流程、 职务讲解、岗位目标、岗位技术要求、专业知识、绩效考核指标及要求，工作 中的注意事项等； 2、采购原料的具体情况：秸秆、花生壳、农村畜禽粪便、中药渣等原料 的特性、作用及检测标准； 3、采购技术：采购计划与预算技术、采购招标技术、采购认证与订单技 术、采购成本控制技术、集中采购技术、即时制和择时采购技术、项目采购技 术等； 4、采购谈判技巧：目标优化谈判准备、谈判流程复杂心理、应对技巧采 购谈判策略等； 5、供应商管理战略及开发/选择/评估：供应商交货期管理、采购质量 管理与控制技术、供应商全面质量管理等。 四、培训方式 内部短期培训、员工相互培训、员工自我培训、外出考察培训等。 五、培训时间 具体时间由各部门经理提报、经办公室统一安排后呈总经理批准。 第六章 销售人员培训 一、培训对象 销售经理、销售区域经理、销售员 二、培训目标 掌握与有机肥业务相关的知识、理论和操作方法，了解销售当地主要 作物分布及用肥用药习惯、各种作物种植过程中的病虫害防治的基本知识 学习成功企业先进的营销理念和设计观念。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等。 第二条 岗位技能培训 1、系统学习有机肥市场调查报告，了解当地的作物分布、种植习惯、用 肥习惯等； 2、熟悉与掌握肥料知识、植保知识，农药基本知识等； 3、学习有机肥料的营销策划、现阶段市场化肥施用情况及有机肥的市 场定位、有机肥销售技巧、有机肥料的最新动态及理念等。 第三条 实地销售培训 1、由区域经理带领到市场进行为期三个月的锻炼，学习内容：销售技 巧的实际应用、目标市场详细的资料（目标市场客户分布、竞争产品的销售 情况、目标市场作物分布及农资产品使用情况等）； 2、三个月后本人需写出市场工作心得体会，并由销售经理和区域经理 进行评价和打分，根据综合评价予以奖惩。 四、培训方式 内部短期培训、员工相互培训、参观考察、交流等，具体如下： 第一条 室内课堂教学：由销售专家或销售经验丰富的销售人员 讲授相关知识。 第二条 会议培训：邀请销售主讲老师或销售专家授课，达到双向沟通， 互相交流想法和经验的效果。 第三条 实例讨论研究：受训人员分析销售实例，并给出实例中问题的 解决办法。如销售方法、技巧、态度等。 第四条 现场辅导：新进销售人员接受课堂培训，由经验丰富的销售人 员辅导，在工作岗位上练兵。 第五条 参观学习：销售人员观察、体会产品生产过程、质量保证。 第六条 专业书籍学习：农资销售技巧及商业交往礼仪、植保知识中病 虫害种类及相对应处理方式、植物缺素症的认识、辨别及用肥指导、肥料种 类识别、使用对象、使用方法等。 第七条 网络营销知识讲座：搜集网络上实用的营销课程视频，统一进 行播放学习，了解营销业务过程中关于客户管理、客情维护技巧、货款回收、 区域保护、价格保护、窜货处理、即期品处理、库存管理等内容。 五、培训时间 在对销售人员进行培训时应慎重的选择培训时间。具体如下： 1、有大批销售人员新加入公司时。 2、销售人员业务整体下滑时。 3、新产品上市前。 4、市场竞争激烈时。 5、销售业绩平稳时。 6、销售淡季业务相对较少时。 第七章 生产部技术部员工培训 一、培训对象 生产部经理、车间主任、生产调度、班长、设备维修保全工、电工、车间 工人、技术员、化验员、质检员 二、培训目标 通过培训提高生产和技术人员的素质、技能与态度，使其融入企业文 化氛围，保证企业的生产质量、进度与生产安全，减少企业在生产中的成 本浪费，为实现企业的战略目标在生产方面做出贡献。 三、培训内容 第一条 岗前培训 公司情况介绍和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管 理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及公司组织机构说明等。 第二条 岗位技能培训 1、品质管理 ：如何识别质量问题、如何改进质量管理、成本监督与差 异纠正； 2、设备和安全管理：设备管理、安全生产管理基本知识、安全生产技术 管理。 3、技术知识：主要技术、技巧与操作方法、新技术研究与学习、新产品 的研发技术、竞争性产品技术研究、产品生产技术等； 4、相关法律知识：知识产权保护、专利使用、技术保密等相关的法律常 识； 5、技术创新意识：新技术的学习，开拓新技术领域的意识。 四、培训方式 内部短期培训、员工相互培训、参观考察、交流等，具体如下： 第一条 由生产专家或者一线生产技术能手讲解生产中的相关知识。 第二条 生产部门技术人员在车间边讲解边演示。 第三条 由岗位技术能手或车间主管对生产人员进行一对一的指导。 第四条 将生产过程录制下来，供受训人员学习、讨论。 第五条 由技术专家或经验丰富的技术员讲解相关知识。 第六条 由指导专员对受训人员进行一对一指导。 第七条 由生产安全、信息安全管理者主持，受训人员参与讨论。 第八条 将生产技术操作过程录下来，供受训人员学习和研究。 五、培训时间 在对生产人员进行培训时应慎重的选择培训时间。具体如下： 1、生产淡季时； 2、大批新生产人员上岗时； 3、引进新的生产流水线或新技术时； 4、生产的产品及技术标准发生变更时。 第八章 管理人员培训 一、培训对象 基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员 二、培训目标 第一条 提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。 第二条 提高其管理能力和有效处理第一线日常工作中所出现问题的技 巧。 第三条 充分挖掘管理人员的潜能，提高管理人员对生产战略的研究与 管理能力。 三、培训内容 第一条 基层管理人员培训 1、基层管理者的角色认知：管理者的角色、定位与责任； 2、管理技能培训：团队建设与管理、沟通与协调、员工安全管理、员工 的工作调配等； 3、管理实务培训：生产计划的编制与控制、如何进行成本控制、质量管 理等。 第二条 中层管理人员培训 1、企业环境分析：企业战略、企业目标、企业组织结构与决策流程等； 2、业务管理能力：专业技术知识、如何纠正工作偏差、目标管理、项目 管理等； 3、领导艺术：沟通技巧、如何激励下属、如何指导和培养下属等； 4、团队管理：学习型组织的建立、团队合作与工作管理等。 第三条 高层管理人员培训 1、企业战略发展研究：企业面临的机遇与战略、企业核心竞争力研究、 如何制定企业的发展战略等； 2、企业现代管理技术：人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理、 信息管理等； 3、领导艺术：团队管理、员工激励、冲突管理、如何有效的沟通、员工 潜能的开发等； 4、创新意识培养：创新思维训练、思维技巧等； 5、个人修养与魅力的提升：成功的管理者、自信力、商务礼仪等。 四、培训方式 短期学习班、专题讨论会、案例研究等 五、培训时间 公司根据发展规模或业务需要，尽量避开业务高峰期，同时结合员工 的意愿，由办公室统一筹划、安排，呈报总经理批准。 备注： 课程参考 一、公共类课程参考： 与上司沟通的技巧、建造良好的同事关系、与下属相处的艺术、员工形 象礼仪、电话礼仪、社交礼仪、团队精神、职业心态、时间管理、办公自动化、 安全常识、工地紧急救护常识。 二、常规管理培训课程参考： 1、基础管理技能培训课程 工作效率和自我形象管理、倾听与询问能力训练、面谈与谈判能力训练、 会议技能训练、商业礼仪技能训练、创新能力训练。 2、高级管理类课程 领导力发挥、信息和资源管理艺术、沟通和协调管理艺术、有效授权管 理艺术、部属培育与激励管理艺术、计划与执行管理艺术、目标与绩效管理 艺术、企业文化管理艺术、组织远景及战略决策、管理者的角色及管理原则、 现代管理者的挑战及误区。 员工培训手册自 2010 年 9 月 1 日开始执行，解释权和修正权归办公 室。 第九章 附则 附一 员工培训记录表 培训主题： 序号 办公室： 姓 名 培训讲师： 部门 ： 职务 记录人： 培训时间： 培训中表现 考核结果 备注 附二 员工培训费用审批表 培训课程名称 培训时间： 培训地点： 培训费用项目 费用估算明细 教材费 元/本 讲师劳务费 元/时 讲师交通费 培训费用估算 元/日 讲师伙食费 元/日 培训场地租金 /元 教学共组租金 /元 其他费用 /元 合计 申请人（部门） 财务经理 /元 总经理 附三 员工培训反馈表 安绿的员工们： 感谢你们对安绿的支持。在本次培训即将结束时，请留下你们的宝贵意见， 以帮助我们改进工作，谢谢！ 说明：本表以无记名方式填写，请认真填写。判断各项评估内容，请在相应的方 框内打“√” 日期： 地点： 评估项目 优 良 中 差 极差 培 训 组 织 培 训 课 程 1 前期通知工作及时准确 2 培训实施井然有序 3 准备工作充分（环境、设备、资 料） 1 形式适合学习的需要 2 内容合理、实用，对自己有帮助 3 时间控制合理 1 教学态度（精神饱满、热忱，有号 召力） 2 讲课技巧（生动、互动、引导、回 馈） 3 知识丰富、条理分明、逻辑性强 培 训 讲 4 课堂气氛控制及与学员之间的互 动 师 二、您在本次培训中的最大收获是什么？ 三、本次培训中那些模块对您最为有用？哪些是无明显用处的？ 四、本次培训中哪次是您没听懂的？哪些是想进一步了解的？ 五、您觉得本次培训存在哪些不足之处？ 六、哪些方面的培训是您感兴趣而本期员工培训没有提供的？ 附四 员工外派培训管理协议 甲方：山东安绿肥业有限公司 乙方：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 年龄：＿＿＿＿＿＿性别：＿＿＿ 出生年月：＿＿＿＿＿＿＿＿身份证号码：＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 学历： ＿＿＿＿＿专业：＿＿＿＿＿＿＿＿ 家庭住址：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 为提高员工的基本素质及职业技能，公司鼓励并支持员工参加职业培训。为 确保员工圆满完成培训学业，并按时返回公司工作，甲乙双方订立如下协议： 一、公司同意乙方赴学习专业 学习期自＿＿＿年＿＿月＿＿日起至＿＿＿年＿＿月＿＿日，实计为期 。 二、乙方应在甲方指定或与甲方约定的培训机构及专业来学习。如需要变更 应事先通知甲方，并得到甲方的批准，否则以旷工论处。 三、乙方的学习时间，计入工作时间之内，按连续工龄累计。 四、学习培训期间的工资视情况按原工资的____%支付。 五、乙方学习期间患有不能继续学业的疾病时，应接受甲方指令，终止学习 返回公司，并依有关规定处理。 六、乙方在学习期间，必须每隔 1 天向甲方书面报告一次学习情况，并附学 校有关成绩等方面的记录。 七、乙方应自觉遵守培训机构的各项规定与要求。凡因违规违纪而受到处分 的，甲方将追加惩处，视同在本公司内的违纪。 八、乙方在培训学习期间，除伙食费以外，学费、书费、调研费、实习费、上 机费、住宿费、来回往返公司的交通费由甲方全额承担。 九、乙方如在培训学习期间辞职，个人须赔偿从雇佣关系停止当月起至服务 期满期间应该平均摊分的学杂费。（详细见员工手册第七章第五条） 十、培训学习结束后，乙方应及时返回，并向公司报到。 十一、如乙方学习期如有逾期不归、从事超越学习范围的业余活动或擅自更 改培训学习方向与内容等行为时，视情况轻重程度予以惩罚。若乙方涉及法律 责任，应由该员工自负，与本公司无关。 十二、乙方在学习期间成绩优异，有杰出表现，公司将视情况给予奖励。 十三、本协议一式两份，甲乙双方各执一份。 甲方签章： 乙方签章： 法定代表人签名： 年 月 日 HR369 人力资源网 www.HR369.com
31 页
383 浏览
简约企业财务制度培训方案PPT模板
LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某 目录 CONTENTS 01 财会资金筹集 02 资金需量预测 03 企业自有资本 04 借入资金的筹集 Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program Company financial system training program LOGO 01 财会资金筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 01 财会资金筹集 Company financial system training program 筹资的目的与要求 所谓筹资，是指企业根据其生产经营、对外投资及调整资本结 构的需要，通过筹资渠道和资本市场，并运用筹资方式，经济 有效的筹资企业所需要资金的财务活动 筹资的目的 满足企业设立的需要满足生产的需要满足资金结构调整的需要 筹资的要求 筹资与投放相结合，提高筹资效益认真选择筹资渠道和方式 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用 筹资方式 直接投资 发行股票 资金所采取的具体形式。 债务关系，形成债务人 即直接从投资人处取得 根据本企业的特点选择 即企业通过证券市场发 对的资金占用 货币资金或财产物资作 适当的筹资方式 行股票从投资人处取得 为资本金，用于企业的 股本金。发行债券，即 生产经营活动 企业通过证券市场 商业信用方式来完成的， 筹资方式是指企业筹集 从而形成企业间的债权 财会资金筹集 Company financial system training program 商业信用方式 商业信用方式来完成的，从而形成企业间的债 权债务关系，形成债务人对债权人短期信用的 筹资方式是指企业筹集资金 资金占用 所采取的具体形式。根据本 企业的特点选择筹资方式 吸收直接投资，即直接从投 资人处取得货币资金或财产 物资作为资本金 财会资金筹集 Company financial system training program 发行债券银行借款 发行债券，即企业通过证券市场发行企业债券，从投资人处借入资金。银行借款，即企业向银行借入货币资金。商业信 用，即由于企业间的业务往来而发生的债权债务。融资租赁，即企业向租赁公司等机构取得固定资产而形成的债务。上 述筹资方式的详细内容将在本章以后各节中阐述 LOGO 02 资金需量预测 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 资金需量预测 Company financial system training program 适当的筹资规模 是筹集资金的基本原则，要正确确定筹资的规模，必须 要采用科学的方法，常用的资金需要量的预测方法主要 有：定性预测法和定量预测 销售百分比法是根据销售额与资产负债表中有关项目间 的比例关系，预测各项目短期资金需用量的方法。该方 法有两个基本假定 定性预测法 / 定量预测法 资金需量预测 Company financial system training program 预测资产负债 是利用销售百分比法原理预测外部筹资需要量的报表，其基 本格式与实际资产负债表大致相同 单击此处添加您的文本，并根据需要修 改文字的颜色及大小。单击此处添加您 的文本，并根据需要修改文字的颜色及 大小。单击此处添加您的文本。 固定比率关系的项目 确定资产、负债中与销售额有固定比率关系的项目，这种项 目称之为敏感项目 资金需量预测 Company financial system training program 敏感项目有敏感资产项目 如现金、应收账款、存货等；还有敏感负债项目， 如应付账款、预提费用等。与敏感项目相对应的 是非敏感项目，它是指在短期内不随着销售收入 负债项目 应收账款 应付账款 的变动而变动的项目，如对外投资、长期负债、 实收资本等 能力范围之内 在生产能力范围之内，增加销售量一般不需增 预提费用 敏感项目 对外投资 加固定资产，如果在生产能力已经饱和情况下 继续增加产销量 LOGO 03 企业自有资本 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 02 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收现金投资 是指企业以协议等形式吸收国家、法人、个人和外商 吸收现金投资是企业吸收直接投资所乐于采用的方式 等直接投入资金，形成企业资本金的一种筹资方式吸 企业有了现金，可用于购置资产、支付费用，比较灵 收直接投资不以股票为媒介 活方便。企业一般争取投资者以现金方式出资 吸收实物投资。吸收实物资产投资， 即投资者以房屋、建筑物 产品等流动资产作价投资企业吸收 的实物投资一般应符合以下条件 企业自有资本 Company financial system training program 资金数量 具体方式 协议规定 投资方向 无形资产投资 吸收无形资产投资，即投资者以专利权、商标权、商誉、非专利技术、 土地使用权等无形资产作价投资。企业吸收的无形资产投资应符合法 定比例 企业自有资本 Company financial system training program 吸收直接投资 吸收直接投资所筹集的资金属于企业的权益资金，与 负债资本比较，它能提高企业的资信和借款能力。吸 收直接投资不仅可以筹取现金，而且能够直接获得所 需的先进设备和技术 与仅筹取现金的筹资方式相比较，它能尽快地 形成生产经营能力 吸收直接投资可以按照企业的经营状况支付报 酬，经营状况好就多支付 降低风险 支付灵活 经营状况不好就少支付 或不支付，支付方式比 或不支付 较灵活 LOGO 04 借入资金的筹集 COMPANY FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM PART 04 借入资金的筹集 Company financial system training program 银行借款 是企业根据借款合同从银行以及其 他金融机构借入的，需要还本付 息 的款项 银行借款的种类 按期 限分为短期借款、中期借款和长期借款。 按有 无担保分为信用借款（无担保借款）、抵押 借款 （担保借款 ）和票据 贴现按偿还方式分为一 次偿 还借 款和分期偿还借款 信贷额度 信贷额度即贷款限额是借贷双方在协议中规定的允许 是企业根据借款合同 从银行以及其他金融 机构借入的，需要还 本付息的款项 借入资金的筹集 Company financial system training program 周转信贷协定 补偿性余额 该协定是指银行具有法律义务承担提供不 补偿性余额是银行要求借款人在银行中保 超过某一最高限额的贷款协定。在协定的 持按贷款限额或实际借用额的一定百分比 有效期内，只要企业借款总额未超过最高 （ 通 常 为 10 ％ ～ 20 ％ ） 计 算 的 最 低 存 限额 款余额 借入资金的筹集 Company financial system training program 偿还条件 借款 都有还款期 限，贷款到期后仍无能力 偿还 的视 为过期贷款，银行要 照章加收 逾期罚息。 贷款的偿 还还有到期一次偿还和在 贷款期内定 期等额偿 还两种方式 以实际交易为贷款条件 单独立项单独审批 当企业发生经营性临时资金需求需要贷款时，银行 贷款的偿还还有到期一次偿还和在贷款期内单独立 则以企业将要进行的实际交易为贷款基础 项单独审批，并确定贷款的相应条件和信用保证 LOGO 财务制度 企业财务制度培训方案 Company financial system training program 肯定成绩丨揭露问题丨寻找原因丨改进措施 汇报人：某某某
20 页
379 浏览
蓝色商务企业财务制度培训方案PPT模板
ENTERPRISE FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM 企业财务制度培训方案 目录 CONTENTS • 财务成本原理 • 资本结构决策 • 财务管理的对象 • 营运资金管理 enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. enter the relevant content you need here. thank you for downloading our ppt template file. PART 01 财务成本原理 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 4 财务成本原理 资金成本的概念 资金成本是企业为筹措并使用资金而付出的代价，也称 资金成本。具体包括使用费用与筹资费用两部分。用资 费用 , 用资费用是指企业在投资 筹集资金过程中 筹资费用是指企业在筹集资金过程中，为取得资金而支 付的费用。如发行股票或债券的发行费、向银行支付的 借款手续费等 5 财务成本原理 普通股股票 企业所获利润 为企业基本资金，其股利要取决于企 按规定可留存一定比例的资金，满足 业生产经营情况，不能事先确定，因 自身发展资金需要。因留存收益属于 此，普通股的资金成本率很难预先准 普通股股东所有，其成本应与普通股 确地加以计算 相同，只是没有筹资费用 6 财务成本原理 渠道不同 企业取得资金的渠道不尽相同，其资金 成本率也不同 成本率 在决策资金运用时，如果以某一种资金 成本率作为依据 合理比率 资金来源 计算综合资金成本率主要是保证企业有 使各种资金保持合理的比率，并尽可能 一个合理的资金来源结构 使企业综合资金成本率有所降低 比重权数 综合资金成本是以各种资金所占的比重 为权数 资金成本 对各种资金的成本进行加权平均计算出 来的，也称为加权平均资金成本 7 财务成本原理 杠杆原理 财务管理 自然界中的杠杆原理，是指人们通 可以用较少的力量移动较重物体的 过利用杠杆 现象财务管理中也存在着类似 特定费用 幅度变动 由于特定费用（如固定生产成本或 财务变量以较小的幅度变动时，另 固定的财务费用）的存在而导致的 一相关变量会以较大幅度变动 PART 02 财务管理的对象 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 9 财务管理的对象 成本习性、边际贡献 固定成本 是指其总额在一定时期和一定业务量（销售量或产 量）范围内不随业务量发生变动的那部分成本。如 了解这些杠杆的原理，计算有关杠杆系数，可以 衡量风险的大小 有助于企业合理地规避风险，提高财务管理水平。 财务管理中的杠杆系数 成本习性是指成本总额与业务量（ x ）之间在数 量上的依存关系 直线法计提的折旧费、保险费、管理人员工资 10 财务管理的对象 混合成本 有些成本虽然也随业务量的变动而变动，但不成正比例变 动，不能简单地归入变动成本或固定成本 固定部分 从以上分析我们知道，成本按习性分为固定成本、变动成 本和混合成本三类 是指其总额在一定时期和一定业务量范围内随业务量成正比例变动的那部分成本。如直接材料、直接人工、计件工资、工作量法计提折旧费等。它具有下列特 点：一是总额随业务量成正比例变动；二是单位变动成本保持不变再比如化验员、质量检查人员工资、销售人员佣金等成阶梯状变化，即当业务量增长到一定 限度，这种成本就跳跃到一个新水平 11 财务管理的对象 财务杠杆 所谓财务杠杆是指资本结构中债务的运用对普通股每股收益的影响 能力。企业的融资来源不外乎两种：债务资金与权益资金不论企业 营业利润为多少，债务的利息、融资租赁的租金 固定性财务费用 这种由于固定性财务费用的存在而导致普通股股东权益变动大于息 税前利润变动的杠杆效应，称作财务杠杆效应。财务杠杆效应的大 小用财务杠杆系数（简称 DFL ）来度量 PART 03 资本结构决策 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 13 资本结构决策 负债筹资具有两面性 既可以降低企业的资金成本，又会给企业带来财务 风险因此，在筹资决策时，企业必须权衡财务风险 和资金成本的关系 确定最优的资本结构。所谓最优的资本结构就是使 企业综合资金成本最低、企业价值最大的资本结构 最佳资本结构 企业筹资决策中的 关键问题 资本结构是指企业各种筹资方式的资金构成及其比例关系，它是企业筹资决策中的关键 问题，在实务中，资本结构有广义和狭义之分。广义的资本结构是指包括长期资本和短 期资本的全部资本的结构 所谓最佳资金结构是指企业在一定时期内，是综合 资金成本最低，企业价值最大时的资金结构。其判 断标准有三个：有利于最大限度地增加所有者财富， 能使企业价值最大化。企业综合资金成本最低 14 资本结构决策 资本结构决策的方法 比较资金成本法是计算不同资本结构（或筹资方案）的加权平均资金成本，并以此为标准相互比较进行资本结构决策。企 业的资本结构决策，可分为初始筹资和追加筹资两种情况 15 资本结构决策 增发企业债券 形式筹集资金能使每股利润上升较 多，这可能更有利于股票价格上涨， 更符合理财目标。那么，究竟息税 每股利润分析法 是利用每股利润无差别点来进行资本结构 决策的方法。每股利润无差别点，是指两 种筹资方式下普通股每股利润等同时的息 税前利润点，也称息税前利润平衡点或筹 资无差别点，简称 EBIT——EPS 分析法。 当息税前利润大于每股利润无差别点时， 负债筹资会增加每股利润 前利润为多少时发行普通股有利 PART 04 营运资金管理 your content is entered here, or by copying your text, select paste in this box and choose to retain only text. your content is typed here, or by copying your text, select paste in this box. 17 营运资金管理 动机和成本 理解企业持有现金的动机和成本，应收账款的功能和成本 企业信用政策的内容，企业保持存货的功能、成本和存货 管理的目标 可以随时转换为现金。企业 PART 01 掌握最佳现金持有量的计算，企业信用政策决 有多余现金时，常将现金转 换成有价证券 策方法，存货决策的经济批量控制法 PART 02 现金是流动性最强的资产。有价证券作为现金 的一种转换形式，变现能力较强 出让有价证 券换回现金 18 营运资金管理 持有成本 机会成本 现金作为企业的一项资产占用是有代价的，这种代价 就是企业 可以用企业因保留一定现金余额而丧失进行有价证券投资所 持有现金的机会成本 产生的投资收益来表示 包括停工待料或临时采购的额外支出 以及因不能及时支付而蒙受的信誉损 失等 , 现金的短缺成本 19 营运资金管理 转换成本 转换成本是指企业买卖有价证券时付出的交易费用，即现金与有价证券之间相互 转换的成本。主要包括佣金、印花税、委托费、过户费等这部分成本与现金与有 价证券之间相互转换的次数有关，转换次数越多，成本越高 短缺成本是指因现金持有量不足，不能应付业务 开支所需，同时又无法及时通过 有价证券变现加以补充而给企业造成的损失 印花税 委托费 过户费 ENTERPRISE FINANCIAL SYSTEM TRAINING PROGRAM 汇报结束，感谢聆听
20 页
384 浏览
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升
— 1— 让你的员工快乐行动起来——— 中层管理干部团队 执行力与领导力提升 章页 Chapters page — 2— 第一章 解读执行力与领导力 — 2— 节页 Chapters page — 3— 如何正确理解执行力 拉里·博西迪和拉姆·查兰《执行》中阐述：执行力应该成为一家 公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环。 — 3— — 4— 从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 个人 组织 执行 把想法变成行动，把行动变成结果； 贯彻实施，将战略落到实处。 保质保量完成任务，不折不扣结果！ 执行力 把想干的事干成功的能力——注重细 贯彻战略，完成目标的能力。 节、保质保量、按时完成任务。 商界领袖论执行力 在企业运作中，其战 略设计只有10%的价 值，其余的全部都是 执行的价值。——哈 佛商学院前院长波特 确定目标不是主要的 问题，你如何实现目 标和如何坚持执行计 划才是决定性的问 题。——德鲁克 — 5— 没有执行力，就没有 竞争力！微软在未来 十年内，所面临的挑 战就是执行力。—— 比尔盖茨 一位管理者的成功， 5％在战略，95％在 执行——ABB公司董 事长巴尼维克 节页 Chapters page — 6— 执行力为什么重要 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也； — 6— 1、执行力低下是企业管理的最大黑洞 — 7— ➢ 为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同？ ➢ 为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？ ➢ 为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？ ➢ 为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？ ➢ 为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？ ➢ 为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？ ➢ 为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ 2、强大的执行力是实现战略的必要条件 ◆ 当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！ ◆ 许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。 ◆ 执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。 — 8— 3、执行力对个人而言： 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。 对个人而言，没有执行力，一切梦想、设 想、构想、理想，统统都只能是幻想和空想！ 没有执行力，将一事无成。 — 9— 执行力研究与实践得出这样的结论： — 10 — 无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功； 无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。 节页 Chapters page — 11 — 领导力决定团队执行力 没有领导力，就没有团队执行力 — 11 — 领导是什么 — 12 — 因此，从词语的本义 来讲，“领导”就是 “领”是“带领” 这和英文Leadership” 领导 “带领引导”。 “导”是“引导” 的词根“lead（引导、 领路、走在队伍的前 头）”的含义是一致的。 “领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领 导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》 对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一 定目标的行为过程。” 领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没 有去过的地方。——美国前国务卿基辛格博士 名家论领导 美国管理专家霍根：“无论在哪 里，无论在什么时候，无论什么样的 行业，60%～75%的员工会认为，最 大的压力和最糟糕的感受是来自于他 们的直接上司。 在美国不称职的管理者占到了 60%～75%；德国人在过去10年中， 大概有一半的高级主管在管理上是失 败的，对中国企业来说也是同样的。 — 13 — 喜欢领导，讨厌管理；别沉溺于管理了， 赶紧领导吧！——杰克•韦尔奇 绝大多数组织都被管理过度却领导不 足。——著名领导力大师沃伦•本尼斯 美国不是要做世界的警察、管理世界，而 没有人愿意被人管，更没有人愿 是要去领导世界。——美国前国家安全 意接受权威主义，人们更乐意相信与 追随自己崇拜的对象，先有威后有权， 顾问布热津斯基《大抉择》 不是先有权后威。 领导者与管理者的区别 — 14 — 管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却 努力解放人与能量。 ——约翰.科特 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者” 的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织 成员创造更大的绩效。 团队领导者对于这个团队意味着什么？ — 15 — 领导者的思维决定团队的思维 领 导 者 领导者风格决定团队的风格 领头人的速度决定队伍的速度 决 定 了 领导进步则团队进步 （火车跑的快，全靠车头带） 团 队 的 一 切 领导改变则团队改变 一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵 羊领导的一群狮子 章页 Chapters page — 16 — 第二章 个人执行力缺失的原因 — 16 — 1、心态消极——缺乏目标 — 17 — 耶鲁大学曾调研，就目标对人生的影响进行过一项长达25 年的跟踪研究，研究结果如下： 27%的人没有目标，生活在社会最底层，生活过得 很不如意； 2 31 6 60%的人目标模糊，生活在社会的中下层，并无突 出成就； 10%的人有清晰但较短期目标，生活在社会的中上 层，在各自的领域里取得了相当的成就； 3%的人有清晰且长期目标，成为各领域顶尖。 当你明确地知道想要什么，才能得到什么——成功等于设定目标并达成目标 事实上，打倒你的并不是挫折本身，而是你面对挫折时所抱持的悲观态度。 2、标准低下——缺乏激情 ◆ 人与人之间最大的区别是什么？ ◆ 没有追求，没有上进心的人，对 自己的要求标准低，做事浅尝辄止， 遇到困难就掉头。（放羊娃） ◆ 失去激情即失去方向，等同命运 交给老天爷；一个有使命感、做命运 的主人的人往往充满着激情。 ➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。 — 18 — 3、意志不坚——缺乏毅力 ◆ 唐僧凭什么能当领导？ ◆ 成功的的秘诀是什么？ ◆ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。 ◆ 知道没有力量，坚信才有力量。 ◆ 什么叫信念？ 经历过冷嘲热讽、人情冷漠、 三番四次的跌倒打击、几乎绝望且还咬牙前行。 ◆ 什么叫坚强？ 经历过半夜抱头痛哭、经历过 内心的孤寂与寒冷而依然坚定初衷！ — 19 — 4、拖延磨唧——缺乏行动 ◆ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情， 莫过于拥有梦想而不开始行动。 ◆ 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。 一旦遇事开始推拖，就很容易再次拖延， 直到变成一种根深蒂固的习惯。 ◆ 马云说：很多人晚上想想千条路， 早上起来走原路！ ◆ 坐着不动永远也赚不到钱——为什 么你不行动呢？（死神的帐单） — 20 — 5、优柔寡断——缺乏果敢 ◆ 如果优柔寡断，不敢决策，会徒失许多机会。 ◆ 最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息 资源的人，也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想 的人，而是在转瞬之间便作出决策的人。 ◆ 我是要求速度的，尽快实施。我不会说花三 个月来谋划，把规划书连标点符号都改清楚了， 然后再去做这件事情。我会边实施、边做、边修 正。只要方向一旦明确，有三分把握，我就敢去 做。——黄光裕 — 21 — 6、模糊不清——缺乏沟通 ➢ ➢ ➢ ➢ 相爱容易、相处难！ 相处容易、理解难！ 理解容易、沟通难！ 沟通容易、开口难！ ◆凡事讲清楚，保证员工执行到位； — 22 — 资料 普林斯顿大学对1万份人事 档案进行分析，结果：“智 慧”、“专业技术”、“经验” 只占成功因素的25%，其余 75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500 ◆凡事多沟通，实现彼此信息共享； 名被解职的职员中，因人际沟 ◆凡事多交流，促进员工共同成长； 通不良而导致工作不称职者占 ◆凡事多肯定，激励员工改善绩效。 82%。 章页 Chapters page — 23 — 第三章 三大执行要素 — 23 — 节页 Chapters page — 24 — 一、结果导向： 企业是讲功劳不讲苦劳的场所， 用结果（业绩）获取报酬，属性是价值，用途是交换； 工作是作品，不是作业 — 24 — 1、执行力是“我做了吗”？ ◆完成差事：领导要办的办了→对程序负责； ◆例行公事：该走程序走过了→对形式负责； ◆应付了事：差不多就可以了→对苦劳负责。 ◆结 论：完成任务≠执行； ◆执行力是有结果的行动； ◆企业要结果，不要理由。 — 25 — — 26 — 2、九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600元 四段 1500元 三段 1000元 二段 800元 九段 1万元 八段 7000元 七段 5000元 六段 3000元 五段 2000元 做流程 3、创造结果的4步曲 理清关系 确定底线 量化标准 创造结果 — 27 — • 商业合作——某岗位独立的外包商，只有提供所需的 结果才能获得报酬。 • 商业索赔——没有实现结果怎么办？生死线在哪里？ 海尔SST机制：索酬，索赔，跳闸。 • 黑白分明——每笔“订单”确认清楚，避免误解。1、 定义结果、2、复述理解、3、公众承诺。 • 商业无理由——全力以赴完成“订单”，没有条件要 创造条件，没有结果创造结果。 3果员工法则：①确认结果、②承诺后果、③创造成果； 节页 Chapters page — 28 — 二、 责任逻辑 ◆人可不伟大，但不可没有责任心——比尔·盖茨 ◆高尚、伟大的代价就是责任——丘吉尔 ◆在失败时拼命推卸责任，找借口归咎于人，其实这是 极其错误的行为，我认为失败时最重要的问题不在于找 出谁是谁非，而是立即把责任承担下来，并谋求减轻损 失之道，归咎别人决不是办法。 ——松下幸之助 — 28 — 1、人为什么对责任敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 责任缺失的根源——趋利避害的思想未能 得到正确的理解。 — 29 — 2、拥抱责任：责任胜于能力 ◆ 有人说许三多是傻子，许三多真傻吗？ ◆ 对许三多而言，当兵就要有个兵样子— —对自我价值的高度认同。 ◆ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是 对己对人、对企业负责的精神。大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 ➢ 付出=回报，拥抱责任=拥抱财富； ➢ 批评=补品，检讨缺失=补充能量； ➢ 挫折=存折，经历磨难=积累经验。 — 30 — 3、到位的力度与发展的速度成正比 ◆在别人应付时，以最负责的态度去工作； ◆在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； ◆在别人敷衍形式“做了”时，把“做好” 才叫“做了”; ◆在别人“差不多”就够时，总是精益求 精，并取得最佳效果； ◆在别人让领导满意难以做到时，要好到 出乎上级意料… 要想 发展 快 — 31 — 要想 没问 题 要想 效益 高 4、如何将工作做到位 3 3 — 32 — 个“不放过”：处理问题 个“不要”：远离问题 1.不要等灾难发生后才开始重视 ； 2.不要等失误造成之后才后悔 ； 3.不要等问题成堆了才知道反思 。 7 个“万一”：减少问题 1.万一出现意外和变化，怎么办？ 2.万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 1、找不到问题的根源处绝不放过； 2、找不到问题的责任人绝不放过； 3、找不到问题解决方法绝不放过； 4、改进方法落实不到位绝不放过； 5、问题责任人没受到教育不放过； 6、没有长期的改进措施绝不放过； 7、没有建立其奖罚机制绝不放过。 节页 Chapters page — 33 — 三、客户服务 ➢ 办事处员工打电话来公司，询问某类事情，接电话的人说找A，A说找B， B说找C，C说找D…… 绕了一圈，不知找谁。 其中比较严重的是各办事 处和各部门之间壁垒严重，开会时，各部门常常相互扯皮推诿，敷衍甚 至指责。 — 33 — 1、什么是内部客户？ ◆ 组织内部的员工，特点：规范有序﹑相互﹑自觉。 ◆ 片面性：生产部门是采购部门的顾客，生产销售 等部门是人事行政部门的客户，上级是下级的客户。 ◆ 上级将工作交给下级，下级完成工作应让上级满 意，上级就是下级的客户，上级是下级的供方。 ◆ 为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级 提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户， 上级就是下级的供方。 — 34 — 2、内部客户分类 职级客户 职能客户 工序客户 • 由组织内部的职务和权利演变而来的客户 关系，如公司内上下级之间。 • 职能部门之间存在相互提供服务的关系， 构成客户关系； • 在工作或作业中存在着产品加工或服务 的提供与被提供关系。 — 35 — 2、内部客户分类 — 36 — 职级客户 职能客户 工序客户 职场中的VIP客户 职场中的种子客户 职场中的链条客户 职业生涯的顺风车 职业生涯的裁判 职业生涯的推手 3、如何让客户满意？ 让客户订货 从内部客户发 现商机 做到两个方面 两种评估方式 • 共同制定公司目标； • 相互之间进行目标对话。 • 从同事那里发现你的工作重心和工作内容； • 成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 • 管理上让上司满意； • 服务上让其它部门满意。 • 按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价； • 共同设定的目标，用事先约定的标准衡量。 — 37 — 4、接力棒原理 给时间 给空间 给态度 — 38 — 章页 Chapters page — 39 — 第四章 提升执行力的策略 — 39 — 不出手 永远没有赢球的机会 — 40 — 行动格言 — 41 — ◆ 说一千道 一万，二横一竖就是干； ◆ 不怕自己不懂，就怕自己不做——边做边学； ◆ 行动不一定有结果，但不行动永远不会有结果——0.1永远大于0； ◆ 早做迟做都是做，不如早做；认真是做，应付也是做，不如好好做； ◆ 今天不做，明天没的做；现在不做，何时做？我们不做，谁来做？ — 42 — • 人们为什么不行动？失败不够多，痛苦不够深，缺乏明确的目标。 放大痛苦 逃离痛苦 制定目标 分解目标 马上行动 行动者宣言 从今天起，我要向全世界宣布 我要做一个行动的巨人 在行动中去学习，去成长 在行动中去纠正，去调整 在行动中去检验，去完善 我要马上行动，立即行动 行动！行动！再行动！ 章页 Chapters page — 43 — 六个执行原则 • 服从法则，目标法则 • 冠军法则，速度法则 • 团队法则，裸奔法则 — 43 — 1、服从法则：以服从为天职 规则至上 破除“聪明、不遵循规则”的意识:为什么海外留学生如此“聪明”呢？ 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？ — 44 — 2、目标法则：盯准一只野兔 锁定重点 1. 2. 3. 4. 心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。 — 45 — 3、冠军法则：做自己擅长的 1. 知不知道你每天都在干些什么? 2. 你究竟愿意做什么样的工作？ 3. 你究竟擅长做什么工作？ 做自己擅长的，上帝助你成功——能量 聚集 铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的 短板，不如找到你的长板，并让其发挥 到极致。 人生三问 — 46 — 4、速度法则：先开枪，再瞄准 速度 1. 2. 3. 4. 5. 先做再说； 不过分追求完美； 诫除拖延的恶习； 与市场赛跑； 超越客户期望。 — 47 — 完美 完美，执行的陷阱：过分追求完美， 最终什么也得不到。往往为了追求 100而放弃1，结果得到的却是0。 速度大于完美：一个差的结果也比没 有结果强。 5、团队法则：利他就是利已 11 — 48 — Click to add Title 首先，让别人先赢 ✓ 22 Click to add Title 尽最大的努力帮助别人 ✓ 13 24 Click to add Title 每天多付出一点点 Click to add Title 不争-故天下莫能与之争 你希望别人怎样待你 们，你们也就怎么待 别人！ －《圣经》 帮助别人就是强大自 己，让别人赢自己往 往会获得更多。 6、裸奔法则：没有退路就是出路 1 2 Click to add Title 不给自己留下退路 Click to add Title 公众承诺失败后果 — 49 — ✓ 如果你还不够成功，那是因为你 还没下定决心；如果你还没下定 决心，那是因为你还不够痛苦。 ✓ 研究发现，人的决心不够大是因 为痛苦还不够大，你的痛苦越大， 你的决心就越大，你的行动力就 越强。 节页 Chapters page — 50 — 沟通到位 执行不力沟通惹的祸 — 50 — 一、沟通与协作的5大思维 — 51 — 开锁思 维 明确思 全责思 换位思 维 维 维 三赢思 维 二、沟通的底线 — 52 — 鼓舞对方达成行动 自我检讨： • 是否感到备受鼓舞，开始采取行动， 努力干好每件事情？ • 是否将你的信息传达给其它人，用自 己的话描述你的期望？ • 是否知道什么是最重要，明白你设定 的优先级，知道哪些事必须要先做到？ • 是否不只是投入手和脚，也投入智慧， 将你的信息印在心里和脑子里？ 沟通的品质取决于对方的回应 三、三大要素 — 53 — 你说什么不是最重要的，重要是你如 何说，即语气和肢体动作 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 肢体语言又称身体语言，是指经由身 体的各种动作，从而代替语言藉以达 到表情达意的沟通目的。 诸如鼓掌表示兴奋，顿足代表生气， 搓手表示焦虑，垂头代表沮丧，摊手 表示无奈，捶胸代表痛苦。 四、三步骤：编码、解码、反馈 — 54 — 技巧、态度、知识、文化背景 信息 编码 特定 信息 信 息 发 送 者 解码 信 息 接 收 者 扭曲 干扰 “理解”了 的信息 解码 反馈 编码 五、说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么 积极探询说者想说什么 • 认同赞美、询问需求 • 设身处地、不要打断 以对方感兴趣的方式表达 用对方乐意的方式倾听 • 幽默热情、亲和友善 • 积极回应、鼓励表达 在适当的机会和场所中 控制情绪适时回应与反馈 • 依据需求、变化场所 • 确认理解、听完澄清 — 55 — 六. 主动开启沟通渠道 ◆ 主动汇报工作的进展； ◆ 主动反馈工作的感受； ◆ 主动提出工作的建议； ◆ 主动说出心中的疑惑； ◆ 主动复述倾听的内容。 — 56 — 为什么我的意见没被采纳？ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 人微而言轻，未能具备足够的影响力； 看问题不全面、仅站在自己所能观察的角度； 我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件； 站在成本、全局、时机等要素考虑，暂不采纳； 建议不能切中要害，它还不是上司满意的答案； 本来就不对，不要以为自己的看法比上司高明； 或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你； 即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。 — 57 — 七、接受工作三个步骤 — 58 — 写下来，问清楚，说明白 1. 用有朝气的声音立刻回答 – 不要闷声不响地走向主管； – 不要把某件事不会做当成拒绝的理由； – 不要把没时间作为藉口。 2. 记下主管交办事项的重点 – 带着您的记事本，以便随时记下主管的指示； – 参考记录指示的重点，核对有无差距。 3. 理解工作的内容和含义 – 不清楚的地方，询问清楚为止——确认； – 以具体化方式，确认工作内容——检验理解。 打油诗 ➢上级绝对不会有错； ➢如果发现上级有错、一定是我看错； ➢如果我没有看错，那是因为我的错才害 上级出错； ➢如果是上级自己的错，只要他不认错， 就是我的错； ➢如果上级不认错，我还坚持他错，那就 是我的错； ➢总之，“上级不会错”，这句话绝对不 会错。 — 59 — 八、请示的艺术：多出选择题，少出问答题 上级不是“问题汇总站” ◆ 不要一天到晚，去请示领导； ◆ 不要只问问题，不准备答案； ◆ 不要出单选题，多出多选题， ◆ 说出我的答案，明确为什么； ◆ 罗列出优缺点，让领导决策。 — 60 — 九、职场红人7条小策略 让上司知道 • 主动报告你的工作进度； 让上司放心 • 有问必答且要全面清楚； 让上司轻松 • 努力解决上司的难题； 让上司省心 • 接受批评，不犯第二次错误； 让上司高效 • 别把问题丢给上级； 让上司满意 • 毫无怨言地接受工作任务； 让上司晋升 • 帮助上司完成工作目标。 — 61 — 十、向下沟通的技巧 ◆ 领导应是个通才——你是怎么做的？ ◆ 要求下属去反思——你说该怎么办？ ◆ 不只是布置工作——你有更好办法？ ◆ 给予恰当的指导——为什么会这样？ ◆ 给予尝试的机会——差距在哪里呢？ — 62 — 处理认同 要求承诺 处理漠视 了解需求 处理疑问 讨论完善 处理反对 探究说服 节页 Chapters page — 63 — 效率管理 微信号：HAIYA6689 — 63 — 为什么人们总说“很忙”？ • 欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱； 研究案例 • 欠缺学习-磨刀不误砍柴功； • 欠缺沟通-良好的沟通事半功倍； • 欠缺优先-懂得分清轻重缓急； 小组讨论 • 欠缺分工-不是凡事要亲力亲为； • 欠缺行动-拖延是时间的大敌； • 欠缺拒绝-不是什么事都需要接受； • 欠缺条理-学会5S管理。 学员发表 — 64 — — 65 — 请问：你如何用这笔钱？ 如果银行明天向你的帐号拨款 8.64万元，你在这一天可以随心所 欲，想用多少就用多少，用途也没有 任何的规定。条件只有一个：用剩的 钱不能留到第二天再用，也不能节余 归自己。 类比分析 — 66 — 充分利用时间，不浪费 一分钱也不剩 做最该做的事，要事第一 在刀刃 效能 上 同样时间 成果更多 效率 买最该买的东西 勤恳 把钱花 便宜实 完 惠 同样的钱 买的最多 时间产生的效益和效能、效率、勤恳 效益 效果与利 益，是最 终追求的 结果 效能 强调目的 正确、效 果有利 效率 单位时间 里完成的 工作量 — 67 — 勤恳 充分利用 时间，不 浪费 在这三个要素中，先后顺序如何排列呢？ 勤恳必须在做正确的事和正确地做事这两个前提条件下，否则，盲目的勤 恳，对实现时间管理的效益作用不大，反而让自己活的很累。 — 68 — 你 这 样 做 事 吗 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 先做喜欢的事，再做不喜欢的事； 先做熟悉的事，再做不熟悉的事； 先做容易的事，再做不容易的事； 先做花少量时间的事，再做花大量时间的事； 先处理资料齐全的事，再处理资料不全的事； 先做已排定时间的事，再做未排定时间的事； 先做已经过筹划的事，再做未经过筹划的事； 先做别人的事，再做自己的事； 先做紧迫的事，再做不紧的事； 先做有趣的事，再做枯燥的事。 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 重 要 — 69 — 5% 45% 35% 15% 不重要 紧急 不紧急 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 重要 & 紧急 1 2 重要 & 不紧急 — 70 — — 71 — 第1步骤 • 作好工作记录； 第2步骤 • 根据轻重缓急列出优先顺序； 第3步骤 优先做又紧急又重要的事； 第4步骤 • 大部分时间做重要不紧急的事。 如何提高工作效率？ — 72 — 优化流程, 整理整顿, 简化操作 快速定位 统筹安排 选择效率 平行作业 高的工具 事不宜迟, 速度制胜 效率 第一次把 事情做好 章页 Chapters page — 73 — 第五章 组织执行力缺失的原因 — 73 — 1、上层战略，下层执行——角色不当 将战略与执行完全分开，当作两码 事来理解与操作，认为战略是上层的特 权，执行是下属的义务——这是错误的。 其实，这二者是相互相成、不可或 缺的。战略需要有效的执行，执行需要 有效的战略。 ➢ 执行是领导者的重要工作； ➢ 员工执行不力取决上级的领导力； ➢ 执行不到位遵循8020原则。 — 74 — 2、用人不疑，疑人不用——用人不当 盲目地认为优秀的人或者好人是不会犯错 误的，要绝对地相信。他们常说这样的话：你 办事，我放心，或盲目地听信：我办事，您放 心；失去应有的检查、督导的环节，在安排工 作时，缺乏”假如执行不易“之类的思维。 ➢ 假设人会犯错误、未必100%的执行—— 人都可能会犯错误，要设立相应的预防措施； ➢ 制度不相信好人，好人是因为有好报—— 相对某种环境或者机制而言。遵循：制度第一， 能人第二，用人要疑，疑人要用。 — 75 — 3、制度缺失、流程模糊——标准不当 — 76 — 某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、模板化的 管理还十分欠缺……都是一群从青纱帐 里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端 个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、 表格化、模板化、规范化的管理，重复 劳动，重叠的管理还十分多，这就是效 率不高的根源。” 猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或 出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐， 不利于执行。这样，员工在执行过程中就 无法做到“有章可循，有法可依，有流程 可走，有表单可用”。这样，执行力怎么 能高呢？ 4、学谋略多，学规则少——育人不当 中国的传统文化是一种谋略文化，谋略 文化的结果：上有政策、下有对策，员工与 管理者始终会在“斗争”，而执行力需要对 规则无比敬畏，以原则为中心才会有真正的 执行。所以，在企业培训中，学习原则或原 理才是王道，至于方法是需要执行者因人而 异，因地制宜。 ➢ 破除“聪明、不遵循规则”的意识； ➢ 要先学习规则再训练方法。 — 77 — 5、变来变去，朝令夕改——计划不当 经理人通常每到新的公司，喜欢拿套 新的制度模式，摒弃旧的制度模式，以体 现自己的能干——正所谓：新官上任三把 火，遗憾的是，每把火还没烧旺，自己先 不见了，经常变化的后果是导致员工对制 度没感觉，失去制度本身需要的敬畏。 凡是已经决定的，就是对的：为什么 坏的指南针却真正帮助了他们？ 成功的人可以改变方法却不改变目标， 失败的人总是改变目标而不改变方法。 — 78 — 6、熟人环境，制度变形——制度不当 没见过的或不熟的人办理事情时“这 个是制度程序，我没办法“，一旦熟悉了 却回答”咱兄弟谁跟谁，好说“——这是 典型的”情、理、法“逻辑，真正的执行 需要遵循” 法、理、情“ 研究发现，中国企业不是缺少制度， 而是制度变形。真正的执行应该是，制度 第一、人情退后。 制度高于一切，制度大 于总经理，制度面前人人平等。 孙武练兵 — 79 — 7、己身不正、缺乏表率——律己不当 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” — 80 — 古人云：“己身不正，虽令不 行”；“上梁不正下梁歪”。如果 领导者在工作中宽以待己，严于律 人，自己没有做好表率，何以服人？ 这样怎能带出有执行力的团队？ 8、缺乏监督、文化乏力——管控不严 执行不力常常因为“雷声大，雨点小“， 虎头蛇尾，没有持续跟进。美国IBM有一位 总裁郭士纳说：员工不会做你希望他做的， 只会做你检查的。如果你强调什么就会去检 查什么，你不检查就等于不重视。 所以，如果凡是布置了工作，就必须有 检查，凡是有执行人，就必须有检查人。 同时，企业领导者最大的任务之一就是 营造企业以上所述的执行力文化。 — 81 — 章页 Chapters page — 82 — 第六章 七项基本行为与执行三化 微信号：HAIYA6689 — 82 — 节页 Chapters page — 83 — 一、领导者的七项基本行为 — 83 — 领导者的七项基本行为 1. 全面深入了解企业和员工 2. 实事求是 3. 设定明确的目标并排出优先顺序 4. 持续跟进，直至达成目标 5. 赏罚分明，重奖业绩优秀人员 6. 通过教练辅导提高下属能力 7. 了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格 — 84 — 1、全面深入了解企业和员工 • 你是否亲自参与企业的运营？ • 你是否深入了解公司的真实情况和员 工心理？ • 你是否会问一些尖锐或一针见血的话， 迫使手下思考问题，探索答案？ • 深入实际 VS 表面文章或蜻蜓点水； • 一针见面 VS 光面堂皇或空话套话； • 走动管理 VS 指手划脚或走马观花。 — 85 — 2、坚持以事实为基础 • 你是否知道员工和下层主管都常常有 意地掩盖事实？ • 你是否可以确保在组织中进行任何谈 话的时候，都把“实事求是”作为基 准？ • 客观依据 VS 夸夸其谈或含糊其辞； — 86 — 3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序 • 你是否集中精力在几个重要目标上？ • 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？ • 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？ • 紧盯目标 VS 没有重点或好高骛远 • 紧 迫 感 VS 缺乏激情或盲目焦虑 — 87 — 4、持续跟进，直至达成目标 • 你是否没有及时跟进，白白浪费了 很多很好的机会？ • 你是否让下属及时回报工作的进展 并有效管控、预防问题发生？ • 跟踪检查 VS 布置等于完成 • 时间节点 VS 到时候或大概 — 88 — 5、赏罚分明，重奖业绩优秀员工 • 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更 大的贡献或只造成很小的损害？ • 你是否提拔真正有执行力的员工？ — 89 — 6、通过教练提高下属的能力和素质 • 你是否常把自己的知识和经验传递 给下一代领导者？ • 你是否把与下属的会面看成是一次 次指导他们的机会？ • 你是否仔细观察一个人的行为，向 他提供具体而有用的反馈？ — 90 — 7、了解你自己，展现出勇敢、决断、务实的性格— 91 — • 你是否容忍与自己相左的观点？ • 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ • 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？ 节页 Chapters page — 92 — 二、制度执行三化 — 92 — 制度执行三化 为什么员工培训没有用？为什么小偷屡禁不止？ 做企业就是做制度、好的制度制造好人。真正的 执行70%需要制度与流程来实现，剩下的30%靠 人性化来实现。 ◆流程逻辑：越有操作性，执行越到位（流程化）； ◆检查机制：检查越到位，事情越到位（查核化）； ◆奖惩标准：奖-心花怒放，罚-胆战心惊（奖惩化）； — 93 — 1、修路原则 原因 Reason — 94 — 修路 Road 设红绿灯 Red 2、执行三化 1 制度化 2 查核化 3 奖惩化 对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善， 而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将 操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书； 每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小 组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助 检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。 制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间： 即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里 扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。 — 95 — 3、热炉定律 预警性 • 火炉烧得红彤彤地放在那里， 及时性 • 碰的第一时间它就会烫你， 公平性 • 不管你是谁，只要你敢碰它， 分明性 • 你用哪里碰它，它就烫你哪里， 必然性 • 碰一次烫一次，没有例外。 一看就知道会烫，不要碰。 绝不拖延。 它就烫你。 而不会烫你没碰它的地方。 — 96 — 章页 Chapters page — 97 — 第七章 三个核心流程 • 战略流程（做对的事） • 人员流程（用对的人） • 运营流程（把事做对） — 97 — 节页 Chapters page — 98 — 一、战略流程（做对的事） — 98 — 1、战略是什么？ ➢ 克劳塞维茨：要在茫茫的黑暗中，发 出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 ➢ 毛泽东：战略是战争全局性规律的东 西。 ➢ 战略思考：你在拥有优势的时候，设 想这一优势失效后，公司如何才能持 续目前与未来的优势，或者在你没有 明显优势的时候，设想如何获得核心 竞争力来构筑未来的优势。 不战而屈人之兵，善之善者也！ — 99 — 2、四个基本问题 ➢员工：靠什么来凝聚人心？（指导思想） ➢业务：靠什么来指导业务？（钱从哪来） ➢客户：靠什么获得竞争优势？（战胜对手） ➢核心：靠什么获得核心竞争力？（执行力） — 100 — 3、马论与战略问题 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ 是否看见马？ 要不要跳上去？ 怎样跳上去？ 能否驾驭好？ 骑着马到哪儿去？ 战略的解释： ▪ 盲目：目标不清晰或好高婺远，超越实际 ▪ 盲从：“闻腥而动” ▪ 盲打：心中无数，多面出击，急于求成。 — 101 — 4、孙子兵法：道、天、地、将、法 ➢道者，令民于上同意，可与之死，可与之 生，而不危也； ➢天者，阴阳、寒暑、时制也； ➢地者，远近、险易、广狭、死生也； ➢将者，智、信、仁、勇、严也； ➢法者，曲制、官道、主用也。 ➢主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰 强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。 — 102 — 节页 Chapters page — 103 — 二、人员流程（用对的人） — 103 — 1、用人所长、容人所短 — 104 — 所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然 都是事，但首先要思考的都是人的问题。 执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有 没有合适的执行人才。 2、选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即 选好人、用好人”. GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 有锋芒，有自信去面对棘手的问题，要说是或不，而不是也许。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 — 105 — 3、韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给 他们足够的资源和权力，让他们去 充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员 工，给他们不可思议的薪资，让他 们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的 经理，他们应该去能够发挥他们特 点的公司。 — 106 — 4、人才复制四步曲 1 员工导师制 2 岗位流动制 3 导师不能是其所在部门的直接或间接上司，所 沟通的内容不进行备案，视情况与其上司沟通。 自家愿去，下家愿接，上家要放。解决职业倦怠 与人才断层问题，自由自愿的工作氛围，随时发 现人才。 替死鬼制 凡升迁者都必须自己培养好接班人，否则就没有升 迁的资格。保证人才不断层，相互制约、相互促进。 培训快餐制 成立内部商学院，构建人才培训体系，为员工创造 成长的环境，搭乘企业成长的快车。 4 — 107 — 5、用人艺术 — 108 — 这里住着一个人， 他用他一生的力量，只 做一件事，就是聘请能 力比他强的人来打理和 发展他的事业。 用师者王 ---美国卡内基钢 铁公司创始人安德 鲁·卡内基的碑文 用徒者亡 用友者霸 ---曾 子 6、用人方法 — 109 — 世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过 80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。 一般经理人 根据他的经验、智力和决心 通过规定正确操作步骤 通过帮助识别和克服弱点 通过帮助他学习而获得提升 优秀经理人 选拔人 提要求 鼓励他 培养他 重在他的才干 重在界定正确结果 重在发挥优势 通过帮助他找到合适的位置 节页 Chapters page — 110 — 三、运营流程（把事做对） — 110 — 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃 执行就是有水吃 ➢ HOW—怎么挑？ ➢ WHO—谁来挑？ ➢ WHEN—什么时候挑？ ➢ WHERE—在哪里挑？ ➢ WHOM—谁来检查？ ➢ WHAT—结果如何考核？ 结果 — 111 — 5大基本步骤 设定目标 — 112 — • 将战略规划按时间、责任人层层分解变成具体目 标； 锁定责任 • 定位角色、明确责任、人人头上有指标； 商定计划 • 将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 跟踪检查 • 每一项指标都要提前跟催与检查； 业绩考核 • 严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂 钩。 — 113 — ◆真正有执行力是那些将决策措施 化的人，只有制定一个有效措施， 才能保证战略的实施。 ◆假定战略可能实施不了，为了保 证实施，我们怎么办？ ◆把公司战略转化为个人战略：制 定相关措施。 诸葛亮、马谡与守街亭 怎样才是执行的马谡—— 诸葛亮 ■街亭是可以守得住的 ■围山安营扎寨 ■只要照办，保证高枕无 忧 马谡 ■街亭是可以守得住的 ■山上安营营扎寨 ■兵书上保证高枕无忧 ■街亭是很难守得住的 ■司马懿有若干种办法攻下 ■诸葛亮的办法只是其中一种 ■如果司马懿的办法更好 ■要守住街亭，我要做什么？ 假定街亭 可能守不住 — 114 — PDCA循环 — 115 — 对即将开展的工作 的设想和安排，如 提出任务、指标、 完成时间和步骤方 法等。 P Plan 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经 验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加 以总结，以免重现，未 解决的问题放到下一个 PDCA循环。 A Actio n PDCA 循环 C Check D Do 执行，实地去做， 实现计划中的内 容。 检查，总结执行计划 的结果，注意效果， 找出问题。 PDCA循环 — 116 — 三、运营流程（把事做对） A P C D 上升到新水平 A P CD 操作：执行文化需要第5级经理人 第5级经理人 第4级经理人 第3级经理人 第2级经理人 第1级经理人 第5级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立 持续的卓越业绩。 坚强有力的领导者 全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。 乐于奉献的团队成员 以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。 能力突出的个人 用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。 — 117 — 根植文化经典案例：海尔砸冰箱 • 海尔张瑞敏为什么要砸冰箱？ • 要告诉海尔人提倡什么，反对什么！ • 坚守伟大的原则需要流血流汗、忍辱负重。 — 118 — 操作：执行文化推广三步曲 ➢ 慎提理念 ➢ 重推案例 ➢ 多建载体 — 119 —
119 页
320 浏览
劳务派遣管理办法
劳 劳务派遣管理办法 目 录 第一章总则 第二章用人单位的选择 第三章招聘与录用 第四章劳动关系管理 第五章岗位管理 第六章劳动报酬和福利待遇 第七章社会保险管理 第八章绩效管理 第九章派遣终止及派遣人员的退回 第十章奖惩 第十一章基本行为准则 第十二章附则 第一章 总则 第一条 为防范劳动用工法律风险，规范劳动用工行为和管理，满足集团公司建设国内一流、 世界知名大型企业目标的需要，不断完善和深化市场化选人用人新机制，着力构建新型和谐 劳动关系，实现劳务派遣用工合法化、规范化、制度化，结合集团公司实际，制定本办法。 第二条 本办法的主要依据是：《劳动法》、《劳动合同法》、《社会保险法》、《劳动合同 法实施条例》、原劳动和社会保障部《关于职工全年月平均工作时间和工资折算问题的通 知》（劳社部发〔2008〕3 号）及最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题 的解释（三）》（法释〔2010〕12 号）等法律法规规章，陕西省《企业工资支付条例》、 《安全生产条例》等法规规章，集团公司与劳务派遣机构签订的《劳务派遣合作框架协议》 （以下简称“框架协议”）、与银行签订的《劳务派遣收支账户资金托管协议》（以下简称 “托管协议”）及所属各单位与劳务派遣机构签订的《劳务派遣合作操作协议》（以下简称 “操作协议”）和集团公司《人力资源配置管理办法》、《关于企业加强职工福利费财务管 理的通知》、《财务管理办法》等。 第三条 本办法所称用人单位是指与集团公司签订了框架协议且具有独立法人资格及劳务派遣 服务资质的专业劳务派遣机构，用工单位是指集团公司及所属各单位。 第四条 本办法所称劳务派遣人员是指用人单位（劳务派遣机构）与被派遣劳动者订立劳动合 同后，将该劳动者派遣到用工单位从事劳动的人员（以下简称“派遣人员”）。用人单位负 责派遣人员劳动关系、社会保险缴纳等管理。用工单位负责派遣人员工作及绩效等管理，直 接管理和考核派遣人员完成工作任务。 第五条 本办法适用单位为集团公司及所属分公司、控股子公司、有实际控制力的参股子公司 及集团公司机关。本办法适用人员为用人单位派遣至用工单位的所有派遣人员。 对具有临时性、辅助性或替代性特点的岗位实施劳务派遣，对临时性、辅助性或者替代性程 度较高的岗位鼓励实施项目外包。项目外包由用工单位与用人单位另行签订合作协议。 第六条 集团公司对劳务派遣工作管理的基本原则：依法合规、分工协作，总量控制、统一管 理。用工单位对派遣人员管理的基本原则：按需定编、依岗派遣。用工单位对派遣人员管理 的基本内容：工作管理、绩效管理。 第二章 用人单位的选择 第七条 劳务派遣管理实行机构统一、标准统一、价格统一，用人单位由集团公司负责选择确 定。 集团公司负责处理用工单位和派遣人员对用人单位的投诉，每年对用人单位服务质量进行一 次综合评估，对未达到操作协议约定基本服务标准的用人单位进行督导，连续两次或累计三 次被督导的用人单位将被终止合作关系。 用工单位对用人单位的年度评估意见将作为集团公司评估的重要参考依据。 第八条 为确保服务质量，使用人单位专注于研究同一类岗位，向用工单位提供劳务派遣服务 的用人单位由集团公司根据用人单位过往业绩、行业经验等综合服务能力指定，由用工单位 与用人单位签订操作协议，各单位不得自行选择。 在本办法生效前，对用工单位已经与非集团公司指定用人单位签订了派遣协议的，应在合作 期届满后终止且不得续签，并应积极协调各方做好派遣人员转移派遣关系等事宜。对合作期 限未满的，新增派遣人员须通过指定用人单位派遣，并鼓励用工单位主动与原用人单位协商 一致，办理原已派遣人员关系转移事宜。 第三章 招聘与录用 第九条 招聘基本原则 招聘派遣人员应坚持面向社会、公开招聘、全面测评、公开竞争、择优录用的原则，从学识 品德、能力水平、工作经验、健康状况、岗位匹配度等方面进行多方位评价。 第十条 招聘基本条件 （一）具备良好的道德品质，身体健康，无违法违纪记录；（二）适应工作岗位要求，符合 岗位任职条件。 第十一条 招聘方式 用工单位可根据自身业务发展需要及用工计划、岗位说明书等有关条件，自行制定招聘方案 以用人单位名义组织实施，招聘完成后按照操作协议约定由用工单位履行派遣手续。用工单 位也可按照操作协议约定委托用人单位组织招聘。 用人单位向用工单位派遣的所有派遣人员须事先征得用工单位同意。对未经用工单位同意的 ， 用工单位不予以接收。 第十二条 派遣人员录用 派遣人员人选确定后，由用工单位与用人单位按照操作协议约定办理派遣手续。用工单位应 在派遣前向用人单位提供派遣人员工作岗位的《岗位说明书》（包括岗位职责、岗位权限、 任职条件、考核标准等基本要素）及岗位保密事项要求等制式文本。 劳务派遣管理办法 第四章 劳动关系管理 第十三条 派遣人员的人事及劳动关系均隶属于用人单位，所有与人事及劳动关系相关事宜均 由用人单位负责。 第十四条 派遣人员应认真学习由用人单位制作的《劳务派遣员工服务手册》。用人单位手册 发放应做到人手一册，首次发放予以免费。用工单位可监督用人单位发放手册并督促用人单 位向派遣人员宣讲。 用人单位还应向用工单位劳务派遣业务经办人员免费提供《劳务派遣业务经办手册》，并向 用工单位相关人员提供义务培训。 手册发放不到位时，用工单位可向集团公司投诉。 第十五条 派遣期限由用工单位与用人单位按照操作协议约定确定。派遣期限一般不低于二年 ， 对二年以下的劳务用工可实行项目外包，由用工单位与用人单位另行签订外包协议。 第十六条 用工单位可以为派遣人员设定试用期，试用期期限根据派遣期确定且计入派遣期。 试用期设定具体如下： 派遣期为二年以上不满三年的，试用期不得超过二个月； 派遣期为三年以上的，试用期不得超过六个月。 第十七条 派遣人员的党、团关系由用人单位负责。用人单位应按有关规定为派遣人员每年至 少组织一次团员活动或党员民主生活会等党的活动。为增强派遣人员集体感，用工单位在组 织相关活动时，也可将派遣人员纳入范围。 第十八条 派遣人员档案由用人单位负责管理。档案管理应按照人事档案管理标准，由用人单 位负责收集、甄别、整理、归档、装订、保管、转移等工作，做到规范管理、妥善保存。 用工单位应积极配合用人单位，提供档案管理所需资料。 第五章 岗位管理 第十九条 用人单位负责对派遣人员进行入职培训（《劳务派遣员工服务手册》、社会保险政 策、用人单位及用工单位规章制度宣讲等），用工单位对派遣人员进行工作岗位所必需的安 全、操作规程培训。 第二十条 用工单位与用人单位协商一致并经派遣人员本人同意，可对派遣人员岗位及工作地 点进行变更。 第二十一条 派遣人员各种假期规定及请销假程序由用工单位根据政府有关规定并参照集团公 司工资支付暂行规定自行制定，并应当抄用人单位备查。 第二十二条 派遣人员均可参加用工单位先进工作者、劳动模范、三八红旗手等争先创优评选 和参加各级各类技术比武、技能比赛等活动。对获得比赛名次或荣誉称号的派遣人员，用工 单位应将相关资料抄用人单位备查，由用人单位负责装入本人档案。 第六章 劳动报酬和福利待遇 第二十三条 用工单位应按照派遣人员工作岗位，根据岗位要素和当地劳动力市场价格，会同 用人单位合理确定派遣人员的劳动报酬标准及其试用期间的劳动报酬，并在操作协议《用工 通知函》中列明。 派遣人员试用期内的劳动报酬不得低于约定工资的 80%，并不得低于派遣人员工作所在地人 民政府规定的最低工资标准。 派遣人员在医疗期内的工资标准以及女性人员在孕期、产期、哺乳期内的工资标准按照政府 相关法律法规及参照集团公司工资支付有关规定执行。 第二十四条 派遣人员的劳动报酬以货币形式支付，工资发放日一般为每月 15 日（遇节假日 顺延）。 第二十五条 派遣人员的工资、奖金、加班费、社会保险费、企业年金、意外伤害保险费、团 体医疗保险费及以货币形式支付的津补贴等，由用工单位以劳务费的形式转账给集团公司与 用人单位签订的托管协议指定账户，由用人单位负责薪酬发放、社会保险费缴纳、个人所得 税代扣代缴、企业年金代扣代缴、意外伤害保险费及团体医疗保险费缴纳等。 第二十六条 用工单位承担国家有关法律法规所规定的派遣人员福利费为：冬季采暖费；防暑 降温费；丧葬补助金；工会经费（为增强派遣人员的归属感，派遣人员可自愿参加用工单位 工会组织，工会经费按全国总工会总工发〔2009〕21 号文件执行）；当地工伤保险政策规定 的未参加工伤保险人员的供养亲属抚恤金；残疾人基金。 上述福利费中个人应当缴纳的个税由用人单位代扣代缴。 上述福利费用中已由集团公司或用工单位上级向有关机构统一缴纳且缴纳范围包括用工单位 在内时，用工单位不再承担。 第二十七条 用工单位应依法向派遣人员提供符合政府有关劳动保护规定的工作场所、工作条 件。派遣人员从事有职业危害工作的，用工单位应依照国家相关政策提供职业危害防护，并 在派遣期内安排对其进行职业健康检查，及按国家规定保证派遣人员的休息休假。 第二十八条 派遣人员各种假、旷工及因工培训期间的薪酬待遇由各单位根据政府有关规定及 参照集团公司工资支付暂行规定自行制定，并抄用人单位备查。 第二十九条 用工单位按照集团公司整体安排调整员工工资时，对连续使用的派遣人员按正常 机制调整。 第三十条 对派遣人员的人数、工资、奖金、加班费、津补贴、社会保险费、福利费及人身意 外伤害和团体医疗保险费等，内部统计按集团公司人力资源管理要求单列统计、分项载明， 外部统计不纳入从业人员统计范围（统计部门有要求时除外）；列支渠道按集团公司财务管 理有关规定执行，在劳务成本中列支。 第七章 社会保险管理 第三十一条 用工单位应当按照社会保险经办机构规定，按月为派遣人员支付法定社会保险参 保费用，由用人单位负责及时办理参保手续和缴纳相关费用。 社会保险缴纳基数，由用工单位按照操作协议约定在《用工通知函》中列明。社会保险缴费 基数按当地社保机构规定执行，但不得低于当地的最低缴费基数。 第三十二条 派遣人员在派遣期间发生工伤的，用工单位应在事发 24 小时内立即电话或书面 通知用人单位，并及时将受伤的派遣人员送往工伤治疗医院治疗。需要垫付医疗费用的，可 由用工单位垫付（对参加了团体保险的派遣人员，由用人单位负责牵头会同保险公司完成权 益确认书签订）。 派遣人员的工伤认定申请和伤残等级鉴定申请由用人单位负责（鉴定费由用人单位承担）。 派遣人员的工伤待遇除由社会保险基金及操作协议约定的团体保险支付的保险赔偿金额（由 保险公司支付给用人单位，垫付款可用于冲抵劳务派遣服务费）外，不足的部分由用工单位 承担。派遣人员工伤医疗期间及确认为丧失或部分丧失劳动能力的，用人单位与用工单位应 主动协作，共同按照国家有关政策规定和用工单位内部规章制度妥善处理。 第三十三条 为分散用工单位工伤、医疗“空档期”风险，用工单位可根据岗位风险需要，为 从事高空、井下、高温、低温、有毒、有害、易燃、易爆、粉尘、辐射等危险作业岗位（煤 矿企业必须为井下作业人员、建筑施工企业必须为从事危险作业）的派遣人员，按照分类参 加的原则，参加人身意外伤害保险和团体医疗保险。缴费和赔付办法按照操作协议约定办理。 用工单位向用人单位支付了人身意外伤害保险和团体医疗保险费后，若因用人单位原因未及 时办理参保手续而发生事故应由保险公司支付的赔偿费用由用人单位承担。 第三十四条 用工单位向用人单位提供了当月劳务派遣新增人员信息且用人单位已经申报社会 保险费用后，若派遣人员离职且社会保险经办机构不予退费时，已产生的社会保险费用由用 工单位承担。 第三十五条 派遣人员派遣期届满后，社会保险关系的转移等手续由用人单位负责办理。 劳务派遣管理办法 第八章 绩效管理 第三十六条 为建立有效的激励约束机制，充分调动派遣人员的积极性和创造性，用工单位负 责对派遣员工实行绩效考核。考核结果与薪酬直接挂钩，用工单位将考核结果通知用人单位 后，由用人单位在发放薪酬时予以执行。 第三十七条 绩效考核一般分为试用期考核、月（季）度考核、年度考核及专项考核等多种形 式。 第三十八条 绩效考核一般应当从工作能力、工作态度、工作业绩、安全生产、超值贡献、劳 动纪律等方面进行全面、客观的考核。具体考核指标由各用工单位自行量化确定，用人单位 予以协助并提供一定义务咨询支持。 第三十九条 绩效考核等级分一般为优秀、良好、称职、不称职四个档次。原则上， 90 分及 以上为优秀，月度薪酬按 100%计发；76 分—89 分为良好，61—75 分为称职，月度薪酬按考 核百分比计发；60 分以下为不称职，月度薪酬按 50%计发。 第四十条 绩效考核结果作为派遣人员培训与开发、绩效工资发放、岗位调整、评优评先、专 业技术任职资格评审、职业技能鉴定、职位晋升、解聘等方面的重要依据。 派遣人员工程系列专业技术任职资格评审，可直接参加或接受用人单位委托参加用工单位或 集团公司评审，也可由用人单位自行组织；职业技能鉴定全部参加集团公司职业技能所组织 的鉴定。聘任专业技术职务或技能职务后，方可按规定享受有关待遇。 对连续两次考核称职的派遣人员，用工单位应与其沟通，帮助其改进工作。对连续三次考核 不称职的，用工单位对其进行一定期限离岗培训，经培训合格后方可重新上岗；上岗后仍不 能胜任工作的，应重新调整到新的工作岗位（按前述岗位管理规定履行有关程序）；在新岗 位仍不能胜任工作的，可履行派遣人员退回手续，退回到用人单位 第九章 派遣终止及派遣人员的退回 第四十一条 用工单位可将存在如下情形的派遣人员退回用人单位，且无须向用人单位支 付经济补偿，但应提前 5 个工作日以书面形式通知用人单位，用人单位应配合用工单位提供 相应证据和依据： （一）派遣人员在试用期内被发现不符合录用条件的； （二）派遣人员严重违反用工单位的规章制度和劳动纪律的； （三）派遣人员严重失职、营私舞弊，给用工单位的利益造成重大损害的； （四）派遣人员与第三方建立劳动关系，对用工单位工作造成严重影响，或经用工单位提出 拒不改正的； （五）派遣人员被司法机关依法追究刑事责任的； （六）派遣人员以欺诈或胁迫的手段，致使用人单位在违背真实意思的情况下订立或变更劳 动合同的； （七）其他符合政策规定的情形。 第四十二条 用工单位可将存在如下情形的派遣人员退回用人单位，但应提前 35 日通知 用人单位，并向用人单位支付经济补偿： （一）派遣人员因病或因非因工负伤的医疗期满后，不能从事原工作，也不能从事用工单位 另行安排的工作的（用工单位对因此而退回的派遣人员除支付经济补偿外，对有关政策规定 的其他费用还应另行承担）； （二）用工单位提供的证据证明派遣人员不能胜任派遣岗位工作，且经用工单位调岗或培训 后仍不能胜任工作的； （三）经用工单位、用人单位和派遣人员协商，达成书面协议同意解除派遣的； （四）派遣人员的派遣期限届满而终止派遣的； （五）本协议订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使用工单位派遣人员的条件不复存 在的。 第四十三条 派遣人员提起仲裁、诉讼时，经仲裁委员会或法院认定用工单位提供的资料及证 据存在不实或不足，用工单位应按要求予以核实、补充。 派遣人员与用人单位发生劳动争议或法律纠纷时，由用人单位负责处理，用工单位劳动争议 调解委员会予以配合。因争议或纠纷产生的赔偿金、经济补偿金及诉讼费等按操作协议约定 办理。 第四十四条 用工单位可将达到法定退休年龄或已经开始享受基本养老保险待遇的派遣人员退 回用人单位。 派遣人员退休手续由用人单位负责办理并负责退休后管理。退休人员社会化管理机构收取的 社会化管理费和政府医疗保险经办机构收取的已退休派遣人员补充医疗保险费按操作协议约 定办理。 第四十五条 对于存在下列情形的派遣人员，用工单位不得终止或解除使用，并不得退回 用人单位： （一）从事接触职业病危害作业而未进行离岗前职业健康检查或者疑似职业病在诊断或医学 观察期间的； （二）在用工单位患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的； （三）患病或非因工负伤，在医疗期内的； （四）女性派遣人员在孕期、产期、哺乳期内的； （五）法律法规规定的其他情形。 第四十六条 派遣人员因以下原因提出与用人单位解除劳动合同并根据操作协议规定应得 的经济补偿金及依法所得的赔偿金由用工单位最终承担： （一）用工单位未按照法律规定或本合同的约定提供劳动保护和劳动条件的； （二）因用工单位原因未能及时向用人单位足额支付劳动报酬的； （三）因用工单位原因未依法向用人单位支付社会保险费的； （四）用工单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的。 第四十七条 派遣人员派遣期限届满前，用工单位如继续使用该人员的，应在派遣期限届满前 15 日内书面通知用人单位。 第四十八条 用工单位接到派遣人员的离职通知后，应在 5 日（如遇国家法定节假日顺延）内 书面告知用人单位并将经派遣人员本人签字的辞职申请或其他证据资料交用人单位。 第四十九条 派遣人员向用人单位提出解除或终止劳动合同的，按操作协议约定办理。 劳务派遣管理办法 第十章 奖惩 第五十条 对有下列情形之一的派遣人员，用工单位可按本单位的相关规定给予奖励或晋 职： （一）在完成生产任务或者工作任务、提高服务质量等方面，做出显著成绩的； （二）在生产、科学研究、改善劳动条件等方面，有发明、技术改进或提出合理化建议，取 得重大成果或者显著成绩； （三）在改进企业经营管理，提高经济效益方面做出显著成绩、贡献较大的； （四）保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使国家和人民利益免受重大损失的； （五）与违法违规行为作斗争，对维护正常的生产秩序和工作秩序、维护社会治安，有显著 功绩； （六）维护劳动纪律、抵制歪风邪气，事迹突出的； （七）一贯忠于职守积极负责，廉洁奉公，舍己为人，事迹突出的； （八）其他应当给予奖励的。 第五十一条 对有下列情形之一的派遣人员，根据情节轻重，依照用工单位相关规定给予 处罚，并由用人单位给予相关解释。情节特别严重，触犯刑律的，移交司法机关依法办理。 （一）违反劳动纪律，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没有完成生产任务或者工作任务； （二）无正当理由不服从工作分配和调动、指挥，或无理取闹，聚众闹事，打架斗殴，影响 生产秩序、工作秩序、生活秩序的； （三）玩忽职守，违反技术操作规程和安全规程，或违章指挥，造成事故，给用工单位其他 人员生命、财产造成损失的； （四）工作不负责任，经常产生废品，损坏设备工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的； （五）滥用职权，违反政策法规，违反财经纪律，偷税漏税，截留上缴利润，挥霍浪费用工 单位资财，损公肥私，使用工单位在经济上遭受损失的； （六）犯有其他严重错误的。 第五十二条 对获得先进工作者、劳动模范荣誉称号和技术技能比武名次的派遣人员，用工单 位可根据自身实际制定表彰方案，给予适当的一次性经济奖励或调整工资。 第五十三条 对有下列情形之一的派遣人员，由用工单位逐级申报，经集团公司批准后可择 优录用为合同制在册员工。派遣人员录用为用工单位合同制在册员工后，其在派遣期间的工 龄可连续累计计算（用工单位不再向派遣人员支付赔偿金、经济补偿金）。 （一）连续三年及以上获得厂级、板块级、集团公司级先进工作者、劳动模范荣誉称号且三 年期间考核结果为优秀的； （二）连续五年及以上获得厂级、板块级、集团公司级先进工作者、劳动模范荣誉称号且五 年期间考核结果为良好的； （三）在现场安全员、工艺技术员、设备技术员、质量员等关键岗位工作且连续派遣期限满 五年及具有本科或工程师及以上专业技术资格的。 （四）获得“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“省首席技师”、“省技术状元”、 “省技术能手”、“省青年岗位能手”及“陕西省国资委系统青年技术能手”称号的，集团 公司级技术技能大赛前五名，各板块、直属单位职业技能大赛前三名的。 第五十四条 对违法乱纪、“两不找”、病事假长期不上班、旷工、雇请他人上班等严重 违反用工单位规章制度，或连续三年考核不合格的用工单位合同制在册员工，集团公司授权 各用工单位依法与其解除劳动关系。若本人同意，可纳入劳务派遣管理范围。 第十一章 基本行为准则 第五十五条 着装及礼仪 （一）派遣人员在工作期间应按照劳动保护的规定和岗位要求着装，保持衣冠、头发整洁。 （二）上班前不得饮酒（公务接待除外）。 （三）谈话时态度要和蔼，使用文明用语。 （四）注重礼仪，讲究文明礼貌，自觉维护用工单位的集体荣誉和对外形象。 第五十六条 基本行为准则 （一）工作时间坚守岗位，不准擅离职守或聊天。 （二）应当致力于维护正常的工作秩序，不得进行任何干扰和破坏工作秩序的行为。 （三）维护平等、信任、协作、健康的员工关系。 （四）自觉遵守用工单位规章制度，忠于职守，熟悉业务，高效率的完成所担负的工作。 （五）注意保持清洁、良好的办公环境，不得在办公区域进食、吸烟，禁止聊天、高声喧哗。 （六）爱护公共财产，不得盗用或非法挪用用工单位财产。 （七）严守用工单位商业秘密，维护集体利益，未经批准不得向任何人透漏用工单位经营状 况，更不得越权签署任何文件、合同。 （八）公私分明，不得利用用工单位资源谋取私人利益。 （九）未经书面批准，不得在外兼职。 第五十七条 安全 （一）具备安全意识，确保工作场所安全。 （二）工作结束离开工作场地时，要确保窗户、电源、水源的关闭，确保锁好大门。 （三）发现可疑人员要及时报告，未经领导批准不得将办公室财物搬出室外。 （四）如果发现用工单位或个人财产被盗，应立即报告。 第五十八条 派遣人员应自觉遵守用工单位各项规章制度。按规定时间上下班，不迟到、 不早退，服从工作安排。 第五十九条 用工单位实行的标准工时制或综合计时制或不定时工时制应获得政府行政 部门审批。 第六十条 因工作需要，派遣人员需加班的，由用工单位按加班审批程序确定加 班事宜。 第六十一条 派遣人员出现下列情况之一的按旷工处理： （一）无正当理由不接受或不完成工作任务的； （二）无故迟到、早退，月累计 3 次按旷工 1 天处理； （三）在工作时间内未请假或请假未经批准而擅自离开工作岗位的； （四）未按规定办理请假手续或请假手续不完备的。 劳务派遣管理办法 第十二章 附则 第六十二条 本办法如与国家有关法律法规和上级文件相抵触的，按国家有关法律法规和上级 文件规定执行。 第六十三条 用工单位制定对派遣人员的工资支付、劳动纪律、绩效考核、奖惩等规章制度实 施细则，应依法履行职代会讨论及告知义务。应与用人单位协商的，应当提前协商一致，并 将有关规章制度抄用人单位备查。用工单位及用人单位应当以多种形式将有关规章制度告知 派遣人员。 第六十四条 本办法由集团公司负责解释。 第六十五条 本办法自印发之日起执行。
12 页
243 浏览
用工风险管理：劳务外包与劳务派遣
用工风险管理：劳务外包与劳务派遣 现在越来越多企业将保安、清洁等方面的劳务需求交给外部的专业服务机构来完成，企业通 过这种劳务外包的方式既能获得专业的服务，也能节约企业的用工成本。 但是实践中，很多企业往往会忽略甚至混淆劳务外包和劳务派遣，由此而引发的纠纷往往让 企业付出更大的用工代价。那么，本文试从对劳务外包和劳务派遣进行比较，为企业在管理 用工风险时提供一点启发。 什么是劳务派遣▼ 《劳动合同法》第六十六条规定“劳动合同用工是我国的企业基本用工形式。劳务派遣用工 是补充形式，只能在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施。” 根据《劳动合同法》、《劳务派遣暂行规定》等法律规定，实际上，劳务派遣就是指由劳务 派遣单位与被派遣劳动者签订劳动合同，将劳动者派至实际用工单位工作，劳动者与劳务派 遣单位之间是劳动关系，实际用工单位与劳务派遣单位之间是民事法律关系。劳务派遣最大 的特点就是用工关系与劳动关系是分开的。 什么是劳务外包▼ 法律并没有明确规定什么是劳务外包，但是我们从江苏省和江西省的相关规定中可以窥探到 劳务外包的含义。江苏省《劳动合同条例（20XX 年修订）》第三十六条第三款规定“企业 将其业务发包给其他单位，但承包单位的劳动者在企业的生产经营场所使用企业的设施设备 、 按照企业的安排提供劳动，或者以企业的名义提供劳动，以及其他名为劳务外包实为劳务派 遣的，其劳动者的人数纳入前款规定的比例计算。”。江西省《关于劳务派遣、劳务外包的 工资总额统计和管理有关问题的通知》规定“劳务外包是指劳务发包单位将本单位部分业务 的劳务发包给具有合法资质的劳务承包单位，双方签订劳务外包协议，劳务承包单位按劳务 外包协议的约定完成劳务承包任务，劳务发包单位按劳务外包协议的约定向劳务承包单位支 付劳务外包费用的一种外包承揽经营形式。在劳务外包活动中，由劳务承包单位在劳务发包 单位支付的发包费用中支付给劳务承包工的劳动报酬，由劳务承包单位负责按在岗职工的工 资总额进行统计。” 因此，从实践和上述法律规定我们可以看出劳务外包指的是企业作为发包单位，将本单位的 部分业务或工作内容发包给相应的领域的承包单位，双方签订劳务或服务外包协议，发包单 位按照协议约定向承包单位支付服务费用。劳务外包类似于劳务承揽合同关系或者劳务委托 合同关系，适用《合同法》来约束劳务发包单位和承包单位。 劳务派遣与劳务外包有什么区别▼ 01 法律适用不同 劳务外包适用《合同法》，双方之间是民事合同法律关系，双方按劳务外包合同的约定履行 ， 没有太多公法的约束，合同双方比较自由的约定合同内容，有更多的意思自治在里面。 劳务派遣适用的是《劳动合同法》等劳动法律规定，而劳动方面的法律规定本身在制定时就 更倾向保护劳动者，因此劳动法的相关规定具有公法的性质，更多的约束用工单位，劳务派 遣协议的主要条款及内容已在劳动法律中作出规定，协议内容中意思自治的部分较少。劳务 派遣单位与被派遣劳动者之间是劳动合同关系，实际用工单位与被派遣的劳动者之间是实际 用工关系。 02 用工管理方式不同 劳务外包中的劳务人员由劳务承包单位管理，劳务发包单位不直接向劳务人员安排任务，也 不能直接要求劳务人员适用劳务发包单位的各种规章制度。 劳务派遣中的劳务人员受实际用工单位的直接管理，实际用工单位的各项规章制度可以直接 适用于劳务人员。 03 费用结算方式不同 劳务外包是按照劳务外包协议中约定的工作量、工作成果来结算的，核心内容是按“事”来 计算费用。 劳务派遣是按劳务人员的人头数、工作时间来结算的，核心内容是按“人”来计算费用。 04 主体资质不同 劳务外包中的劳务承包单位除了是经工商登记的法人资格外，一般对劳务承包单位并无特殊 的经营资质要求，比如清洁的劳务外包。 劳务派遣单位则需要根据劳动法律规定获得劳动部门许可的劳务派遣资质，才可以从事劳务 派遣业务，向用工单位派遣劳动者。 05 责任不同 劳务外包中，依据劳务外包协议的约定及合同相对性原则，劳务发包单位只与劳务承包单位 之间存在权利义务关系，因此劳务发包单位一般不对劳务人员承担责任。 劳务派遣中，即使实际用工单位与劳动者之间没有合同关系，但是依据劳动法律规定，劳务 人员在为实际用工单位提供劳务过程中受到损害的，实际用工单位与劳务派遣单位须承担连 带赔偿责任。 如何降低用工风险▼ 通过上述劳务外包与劳务派遣的比较，我们可以看出无论是从用工成本还是责任承担等方面 来看，企业在实际用工时更愿意采用劳务外包的方式。那么企业在采用劳务外包的用工方式 时应当如何厘定劳务外包与劳务派遣，要注意哪些问题，以减少企业用工纠纷和降低用工风 险呢？我们认为可以从以下几个方面着手： 01 注意用工方式 企业在采用劳务外包时，劳务人员应当由劳务承包单位直接管理，企业注意不要直接管理劳 务人员，并避免发生如下行为： （1）在劳务外包合同中约定劳务人员的岗位数量并按岗位人头数支付费用，有权直接辞退劳 务人员等内容。 （2）参与劳务承包单位对劳务人员的招聘过程，对劳务人员进行面试。 （3）在实际用工过程中，劳务发包单位直接指挥、管理劳务人员，直接安排工作任务。 （4）向劳务人员提供员工手册，直接要求劳务人员遵守劳务发包单位的规章制度。 （5）要求劳务人员定期参加劳务发包单位的管理会议。 （6）核定劳务人员的考勤、工资，对劳务人员作出纪律处分等。 02 注意费用支付方式 企业应当避免直接向劳务人员支付劳动报酬，包括应当避免采用由劳务承包单位委托企业向 劳务人员支付劳动报酬的方式，在司法实践中，这种委托支付劳动报酬的方式也很可能被认 定为劳务派遣。 劳务发包单位向劳务承包单位支付劳务外包费用应当按照工作量、工作结果来结算和支付， 避免按照劳务人员的人头数结算费用。 03 注意劳务承包单位的选择 在司法实践中，如果劳务承包单位是具有劳务派遣资质的，那么即使签订的是劳务外包合同 ， 也很大可能会被认定为是劳务派遣关系。虽然劳务派遣资质只是作为判断的其中一个因素， 但是为了降低被认定为劳务派遣的风险，建议企业在选择劳务承包单位时注意这一点。
5 页
260 浏览
制度建设：劳务分包管理
制度建设：劳务分包管理 制度建设：劳务分包管理 劳务分包管理 一、进场要求 1、营业执照。 2、经过年审的资质证书。 3、安全资格许可证必须是市一级及各区县劳动局颁发的。 4、法人委托书。 5、人员花名册及内容(姓名、年龄、籍贯、身份证号码) 6、施工周期超过 30 天，必须办理工地出入证(照片一张、身份证复印件、费用 5 元/人) 7、进场的工机具必须在门卫处进行登记。 8、施工前必须与总包单位签订安全包保责任书，服从总包单位的管理，特殊作业人员必须持 操作证上岗，动火必须到安全组办理动火手续。 9、所有人员进入现场必须戴安全帽，现场内禁止吸烟，高空作业必须严格按照操作规程系挂 好安全带。 10、搞好文明施工，做到工完场清脚下净，做好成品保护工作。 11、发生违章经教育、纠正不整改的单位，总包单位将进行罚款并责令其停工，严重者将终 止合同。 12、所有进场人员必须服从门卫管理，自觉出示证件。 二、组织管理 1、进场参与施工的管理人员及施工作业人员的配备，其素质、数量必须与合同或协议规定相 符。 2、经本项目部确定认可的所报组织系统图上的人员及数量不可随意变动，必须常驻现场，不 得兼其他职务。因故需要离开现场必须请假。 3、现场体检不合格及经教育培训考试不合格者必须清退出现场。 4、分包队伍现场负责人必须常驻现场，履行组织管理职能，不经我项目部批准不得更换，其 有事离开现场必须经我项目部施工员批准。 5、现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员、文件收发员、测量人员、试验员，其数 量必须满足施工生产及项目部要求，否则每缺 l 人对分包队伍罚款 500 元/人。 6、从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工不得随 意离开现场，对经常不在现场的人员罚款 300 元/人，累计受到 3 次罚款者清退出现场。分包 队伍必须补足管理人员，素质必须达到工程要求。 7、分包队伍的任何人员必须尊重总包单位、业主（甲方）和监理单位人员，不得无理顶撞。 违者对当事人视情节轻重罚款 100 元/人 次，并对分包队伍处罚 500 元/次。 8、分包队伍管理混乱，经常出现违反管理程序或规定时间，不服从总包项目管理者，对分包 队伍现场负责人处 300-1000 元/次罚款，累计出现 3 次将分包队伍驱逐出现场，分包队伍必 须另换其他人，保证施工的正常进行。如分包队伍施工连续 2 个月达不到项目部要求或管理 处于失控状态，同样驱逐分包队伍现场负责人。 9、 分包队伍管理人员或操作人员必须准时参加我项目部组织的有关会议或活动，对无故迟 到者罚款 50 元/人，对无故不参加者罚款 200 元/人。 10、分包队伍必须依据项目部管理要求，建立健全内部的各项管理制度，报项目工程施工部 检查备案，否则罚款 500 元，并勒令在规定的时间内制定齐全。 11、分包队伍不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文 件，否则罚款 200 元/次。如有异议可用回函解决。 12、项目部的任何罚款无须分包队伍签字确认，我项目所发函件即为扣款依据。 13、分包队伍人员的增减、进出场、材料、机械设备进出场必须报项目工程施工部批准，然 后方可办理有关手续。 14、必须严格执行项目部各项管理制度，及时填报各种表格及报表。 15、任何施工现场布置必须有方案、有计划并经项目部批准后方可实施。 16、任何施工人员必须持证上岗。 三、现场管理 1、所有分包队伍进入现场施工人员必须统一着装、统一戴安全帽、并随身携带出入证件。 2、现场内的布置必须经过我项目部审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，由项目部根据公司规 定制作。 3、 所有分包队伍施工管理人员须着装整洁，头发理顺，注意举止行为。 4、分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位 公章，否则我项目部拒收。 5、施工现场内严禁任何人使用明火或开小炉灶。违者罚款 300 元/人。 6、进入施工区域戴好安全帽，并符合规定，违者罚款 10 元/人 次。 7、现场内严禁随地大小便，违者罚款小便 50 元/人 次，大便 200 元/人次。 8、爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关标牌等，违者罚款 50 元/人，并负责赔 偿损失。 9、现场内严禁乱抛垃圾、烟头、水果皮、废纸等，否则每起罚款 50 元/人。 10、必须保证所张贴悬挂标牌的完好，标识的颜色清晰无褪色。所堆放物品无论堆放时间长 短，必须堆放整齐。 11、施工现场、生活区严禁带有金钱性质的赌博，酗酒行为，否则对分包队伍责任人罚款 200 元/次。 四、施工管理 1、分包单位施工人员进入施工现场后，必须成立现场质量保证体系明确； 2、所有分包单位施工前报详细的分项工程总进度计划，并在施工过程中的每月 24 日由分包 项目经理(队长)报下一个月的月进度计划，并根据实际进度情况随时调整总进度计划； 3、所有分包单位在施工前，报相应的各种资质证明一份， (包括:厂家资历一套、安全许可 证、特殊工种上岗证等)所有资历符合要求后方可进场施工； 4、所有材料(原材或半成品)进场后，分包单位现场技术负责人向分管技术负责人书面报验， 并附相应的材质证明资料原件一份(包括各种材质证明、合格证、准用证、材料检验报告、厂 家试验报告、厂家评定资料等)资料验收合格后，进行进货检验，合格并作好书面签认后，方 可安装或使用； 5、进入施工现场后需做复试或见证试验的材料和工序，由分包单位取样，但必须在技术人员 和监理人员监督下进行； 6、坚持“方案先行”，分包单位施工前，首先由技术负责人上报具体的施工方案给分管技术 负责人，项目认可后，方可进行施工； 7、分包工程的各工序完成后，分包单位首先进行自检，自检合格后，由分包质检员按照项目 资料报验要求，以书面形式报项目部质检员验收，质检员验收合格后，报监理验收，合格并 书面签认后方可进行下道工序； 8、 所有分包队人员不得直接找监理、甲方、设计报验，所有检验、试验等均由项目总包单 位报验监理、甲方、设计; 9、施工过程中发生的图纸、设计问题，由分包单位技术负责人及时向分管技术负责人反映， 由分管负责人与设计、甲方、监理联系，并办理设计变更、洽商记录。 10、施工过程中发生的图纸更改、洽商等，均由项目资料室按照资料管理程序，统一发给各 相关分包单位施工技术负责人； 五、安全生产管理 分包队伍的班前安全教育:由分包队伍的班组长进行，并做好班组活动记录，其班、组长存档 备查，及时反馈到项目工程技术部，工程技术部转交安全总监。（其他规定在分包合同中列 举） 六、质量管理 分项工程质量不合格点控制在 6%以内，依次验收成优率 100%；因此各分包单位必须依据此 目标制定切实可行的质量保证体系和质量控制措施，并且报我项目部确认，方可执行。无此 措施不得进行施工。 1、任何施工之前分包单位必须对作业人员进行书面的技术及质量标准的交底，并报项目部备 案，否则将罚款 50—100 元/次。 2、项目质量管理原则：分级控制，分段监督，统一申报。即：分包队伍质量控制，项目部质 量员进行质量控制。分段监督就是施工操作阶段由分包队伍质量员监督，施工过程中，项目 部工程技术部的负责工程师进行质量监督，施工完毕后，项目部质量员把关验收。统一申报 就是由项目部向监理方、甲方申报。
6 页
311 浏览
7、HR进阶必学：管理领导力与激励(105页PPT）
高效中层管理系列 管理领导力与激励 第一单元 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 什么是影响力？ 影响力的特征： 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 规则二：成为业务的“领头 羊” 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 第四单元 做个好教练 做教练式经理 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 识别差距 GAPS GAPS 法 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 学习特点比较 实践 10% 交流 工作实践 交流 70% 20% 20% 书籍 书籍 70% 学生学习特点 10% 成人学习特点 改变行为 改变行为 66 步法 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 第六单元 激励分析 他在想什么？ 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ “ 胡萝卜”还是“大棒”？ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ “ 双因素理论”要点： 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 激励因素 & & 维持因素 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 中层经理的方向 为什么不公平？ 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 第七单元 激励菜谱 第八单元 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 恰当 VS VS 不恰当 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 2. 表扬 3. 休假 4. 工作参与 5. 喜欢的工作 6. 升迁 7. 自由 8. 自我成长 9. 趣味性 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到 受尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们 感受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的 欢迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成 工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉 谢谢！ 请提问
105 页
306 浏览
6、跨部门的高效沟通与协作
跨部门的高效沟通与协作 绩效的高低与领导者花在沟 通上时间的多寡成正比 ! 课程纲要 目标 : 感悟沟通协作要领，提高管理沟通协作能力 地基 : 建立正确的沟通与协作思维模式 柱子 : 一、沟通的概念、协作的意义 二、沟通协作中的问题和技巧 三、沟通协作的种类和要点 四、部门之间常见沟通和协作误区 五、学会与内部顾客有效沟通 六、冲突处理技巧 2 地基 : 沟通与协作思维模式 领导：带领并指导、引导、疏导，重在 [导] 指导：在知识、技能、经验方面 引导：在思路、心态方面 疏导：在感觉、情绪方面 提倡：服务型管理 3 管理：调理人、事、物，重在 [ 理 ] 理人：招、留、育、用、裁 理事：计划、安排、沟通、检查、纠偏、激励 理物：把有限资源用在对预期增长最有利的方面 提倡：从约束型的“管”转到维护型的“理” 4 管理中处处都在使用的技能就是 沟通 沟通：重在 [ 通 ] “ 不通则痛，通则不痛” 听清楚、讲明白、做准确 协作：重在 [ 协 ] 个人与部门作用有限，需要 1+1=3 5 柱子： 一、沟通的概念、协作的意义 1 、什么是沟通？ 为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人 或群体之间传递，并达成协议的过程。 什么是管理沟通？ 管理沟通，是围绕企业经营而进行的信息、知 识与情报的传递过程，是实现管理目的的媒介， 也是企业有效运作的润滑剂。 6 2 、沟通在管理中的重要性 管理就是沟通、沟通再沟通 --- 通用电器总裁：杰克 . 韦尔奇 沟通是管理的浓缩 --- 沃尔玛 总裁 : 萨姆 . 沃尔 顿 企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来 还是沟通 --- 日本经营之神 : 松下幸之助 7 3 、管理沟通的四大目的 1. 下达任务、收集信息 ( 信息表 达) 2. 情感交流 表露观感、流露感情、 产生感应 3. 建立关系 上情下 达; 下情上达 暗示情分：友善（不友善），建立关 系 4. 透过关系 （明、暗） 达成目标 8 4 、无效的沟通可能会引起 事业损失 士气降低 信誉损失 失去创造力 降低公司形象 失去团队精神 失眠、精神不佳 雇员流动率高 失去热情 旷工 错误和无效 沮丧和自信降低 这些是我们不想得到并且不能承受的后果！ 9 特别提醒 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人 事档案进行分析的结果显示：“智慧”、 “专业技术”、和“经验”只占成功因 素的 25% ，其余 75% 决定于良好的人际 沟通。 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结 果显示，在 500 名被解职的男女中，因 人际沟通不良而导致不称职者占 82% 。 10 5 、什么是协作？ 协作：协调配合、共同运做 协作的作用： 1+1+1=9 （德国足球 队） （丑陋的 --人） 11 6 、沟通协作对企业的好处 企业是由各种群体的专业人士和职工组合而成的，沟通有 助于相互交流和了解。 沟通，尤其是以管理人员为中心的沟通，是企业顺利运行 的前提条件。 管理人员的良好沟通协作能力可提高员工积极性，从而提 高企业生产效率。 和谐的人际关系对企业的生存和发展是相当重要的，有效 的沟通能创造良好的人际关系气氛。 良好的沟通协作，有助于随着企业的扩张而带来的企业内 多文化、多种族等人际冲突的化解。 12 特别提醒 随着企业规模的扩大，员工来源日趋广泛。 不同年龄、不同地域、不同文化背景的人 员聚集在一起，因生活方式、价值观念差 异而造成的人际冲突将会成倍地增加，良 好的沟通将更显重要。 我们工作中 70% 的错误是由于不善于沟通造的。 管理者约有 70% 的时间用于与他人沟通；约有 30% 的时间用于分析问题和处理有关事务。 13 二、沟通中的问题和技巧 案例： 王总的要求 王总告诉秘书：“你帮我查一查我们有多少人在四川 工作，星期四的会议上董事长会问到这一情况，我希 望准备得详细一点。” 于是，这位秘书打电话告诉四川分公司的秘书：“董 事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案， 请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又 告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人 员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送 到。”结果第二天早晨，一大箱航空邮件到了公司大 楼。 14 人与人之间的误解 25% 75% B 认为自己应 当做的工作 吻合 A 认为 B 应当 做的工作 25% A 期望 B 关注的部分，而 B 没有意识到它的重要性。 B 很关注，而 A 并不认为非常重要的部分。 A 和 B 级之间意见相同之处。 15 信息理解漏斗图 高级管理者的原始信息 100 ％ 副总经理理解的信息 66 ％ 丢失的 信息 部门经理理解的信息 56 ％ 丢失的 信息 主管理解的信息 40 ％ 班组长理解的信息 30 ％ 员工理解的信息 20 ％ 16 沟通的过程 原来是 这样 ! 信息源 编 码 通 道 反 解碼 接受者 馈 17 寓言：有效沟通 一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九 牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一 转，那大锁就“啪”地一声打开了。 铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也 打不开，而你却轻而易举地就把它打开呢？” 钥匙说：“因为我最了解他的心。” 进入心灵的频道 ! 人际沟通的金钥匙 ! 18 有效管理沟通的步骤 了解你要说些什么 .(5W2H) 了解你的对象 . 引起对方的注意 . 确定对方了解你的意思 . 让对方记忆永存 . 付诸行动 . , 随时要求回馈 . 話在溝 於 通 先之 學 道 少 說貴 19 1. 怎样有效的发送信息 信息的构成：言语 7 ％，肢体语言 55 ％，语调（语 气） 38 ％ 决定何时发送信息 * 时间是否恰当 * 考虑接收者的情绪 决定何处发送信息 * 地点是否合适 * 是否需要更多的私人空间 * 是否不受干扰 决定发送信息的方法 * 面谈 * 纪要、信件或备忘录 * 电话 * 其它形式 20 2. 怎样有效的接收信息 你是否具有积极的聆听的技能？ 聆听的层次 * 听而不闻 ：不做任何努力去聆听 * 假装聆听 ：做出假像聆听 * 选择性的聆听：只听你感兴趣的内容 * 专注的聆听： 认真地聆听讲话，同时与自己的 亲身经历做比较 * 设身处地的倾听 ：用心和脑来倾听并做出反映，以理 解讲话的内容、目的和情感。 21 倾听的技巧 1 、消除外在与内在的干扰 外在和内在的干扰，是妨碍倾听的主要因素。因此要改进聆 听技巧的首要方法就是尽可能的消除干扰。必须把注意力完全放在 对方的身上，才能掌握对方的肢体语言，明白对方说了什么、没说 什么，以及对方的话所代表的感觉与意义。 2 、鼓励对方先开口 首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示我们愿 意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意 见，有助于我们建立融洽的关系，彼此接纳。 其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的 倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。 再次，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见 之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的 意见，让你再说话的时候，更容易说服对方。 22 3 、使用并观察肢体语言 当我们在和人谈话的时候，即使我们还没开口，我们内心的 感觉，就已经透过肢体语言清清楚楚的表现出来了。听话者如果态 度封闭或冷淡，说话者很自然地就会特别在意自已的一举一动，比 较不愿意敞开心胸。从另一方面来说。如果听话的人态度开放、很 感兴趣，那就表示他愿意接纳对方，很想了解对方的想法，说话的 人就会受到鼓舞。而这些肢体语言包括：自然的微笑，不要交叉双 臂，手不要放在脸上，身体稍微前倾，常常看对方的眼睛，点头。 4 、非必要时，避免打断他人的谈话 善于听别人说话的人不会因为自己想强调一些枝微末节、想 修正对方话中一些无关紧要的部分、想突然转变话题，或者想说完 一句刚刚没说完的话，就随便打断对方的话。经常打断别人说话就 表示我们不善于听人说话，个性激进、礼貌不周，很难和人沟通。 虽然说打断别人的话是一种不礼貌的行为，但是如果是「乒 乓效应」则是例外。所谓的「乒乓效应」是指听人说话的一方要适 时的提出许多切中要点的问题或发表一些意见感想，来响应对方的 说法。 还有一但听漏了一些地方，或者是不懂的时候，要在对方 的话暂时告一段落时，迅速的的提出疑问之处。 23 5 、听取关键词 所谓的关键词，指的是描绘具体事实的 字眼，这些字眼透露出某些讯息，同时也显示 出对方的兴趣和情绪。透过关键词，可以看出 对方喜欢的话题，以及说话者对人的信任。 另外找出对方话中的关键词，也可以帮 助我们决定如何响应对方的说法。我们只要在 自己提出来的问题或感想中，加入对方所说过 的关键内容，对方就可以感觉到你对他所说的 话很感兴趣或者很关心。 24 6 、反应式倾听 反应式倾听指的是重述刚刚所听到的话，这是一种很重 要的沟通技巧。我们的反应可以让对方知道我们一直在听 他说话，而且也听懂了他所说的话。但是反应式倾听不是 像鹦鹉一样，对方说什么你就说什么，而是应该用自己的 话，简要的述说对方的重点。比如说「你说你住的房子在 海边？我想那里的夕阳一定很美」。 反应式倾听的好处主 要是让对方觉得自己很重要，能够掌握对方的重点，让对 话不至于中断。 7 、弄清楚各种暗示 很多人都不敢直接说出自己真正的想法和感觉，他们往 往会运用一些叙述或疑问，百般暗示，来表达自己内心的 看法和感受。但是这种暗示性的说法有碍沟通，因为如果 遇到不良的听众，他们话中的用意和内容往往被人所误解， 最后就可能会导致双方的失言或引发言语上的冲突。所以 一但遇到暗示性强烈的话，就应该鼓励说话的人再把话说 的清楚一点。 25 8 、抓住重点 找出重点，并且把注意力集中在重点上面讨论问题的细节也许 很有趣，可是找出对方话中的重点，并且把注意力集中在重点上面， 这样我们才比较容易从对方的观点了解整个问题。只要我们不再注 意各种枝末微节，就不会因为没听到对方话中的重点或是错过主要 的内容，而浪费了宝贵的时间，或者做出错误的假设。 9 、回顾与总结 当我们和人谈话的时候，我们通常都会有几秒钟的时间，可以 在心里回顾一下对方的话，整理出其中的重点所在。我们必须删去 无关紧要的细节，把注意力集中在对方想说的重点和对方主要的想 法上，并且在心中熟记这些重点和想法。 暗中回顾并整理出重点，也可以帮助我们继续提出问题。如果 我们能指出对方有些地方话只说到一半或者语焉不详，说话的人就 知道，我们一直都在听他讲话，而且我们也很努力地想完全了解他 的话。如果我们不太确定对方比较重视那些重点或想法，就可以利 用询问的方式，来让他知道我们对谈话的内容有所注意。 26 10 、接受说话者的观点 如果我们无法接受说话者的观点，那我们可能会错 过很多机会，而且无法和对方建立融洽的关系。就算是 说话的人对事情的看法与感受，甚至所得到的结论都和 我们不同，他们还是可以坚持自己的看法、结论和感受。 尊重说话者的观点，可以让对方了解，我们一直在听， 而且我们也听懂了他所说的话，虽然我们不一定同意他 的观点，我们还是很尊重他的想法。若是我们一直无法 接受对方的观点，我们就很难和对方彼此接纳，或共同 建立融洽的关系。除此之外，也能够帮助说话者建立自 信，使他更能够接受别人不同的意见。 27 利用反馈的工具，取得有效的沟通 1 反 馈：是人所做的事，所说的话 这一信息旨在使行为有所改变或加 强 2 反 馈 不 是： 关于他人之言行的正面或负面意见 关于他人之言行的解释 对将来的建议或指示 28 如何给予反馈 明确、具体、提供实例 平衡积极的、正面的、有建设性的 在正确的时间给予反馈 集中于可以改变的行为 不具有判断性 考虑接收者的需求 29 如何接收反馈 聆听，不打断 避免自卫 提出问题，澄清事实，询问实例 总结接收到的反馈信息 , 以确认对其的理解 表明你将考虑如何去采取行动 30 引起共鸣的技巧 表现真诚 鼓励对方 产生信赖 转化冲突 31 沟通的特性 沟通的双向性，沟通是双向的，我们既要收集信 息又要给予信息 成功的沟通有两个关键的因素 给予有用的信息和收集有用的信息 沟通的明确性 选择最有效的沟通方式 文字沟通 语言沟通 非语言沟通 32 三、沟通的种类和要点 沟通 语言 口头 书面 非语言 距离 方向 肢体 语言 身体 接触 通过研究证明 , 在沟通中有 55% 的信息是通过肢体语言传递的 . 33 管理沟通的三种方式 缺点 面对面 书面 电话 当面说不出口 写一大堆他看都不看 看不见他是否在听 没有更好的方法 , 只有尽量求其有效 . 存心想把事情做的更好 , 任 何方式都可能有 效. 34 沟通行为的三方面 冷漠 : 这是沟通中最致命的弱点。 同情 : 并非越多越好。 神入 : 是指一个人能够以对方的立场来 看待处理问题，神入能够使我们更加紧 密地相处 , 使我们相互理解 , 在沟通中 考虑对方的意见。 35 有效的肢体语言 沟通中的微笑 沟通的声音暗示 沟通中的肢体表现 身体前倾 身体后仰 身体抖动 抱胸、摇头等 36 沟通的形式 单向沟通与双向沟通 正式沟通与非正式沟通 下行沟通 上行沟通 平行沟通 斜向沟通 37 正式沟通与非正式沟通 正式沟通是通过组织结构，按照组织系 统明文规定的渠道和程序进行信息传递 和交流的方式 如：上级指示、声明、公告、请示、报告、 汇报、简报等 非正式沟通是指正式沟通之外的信息传 递与交流 如：管理者与社会人、组织内部成员非工作 关系的信息往来 38 非正式沟通的特性 自发的沟通机制 灵活的沟通形式 易变性的沟通联系 缺乏承担责任的沟通约束 情感性的沟通内容 39 沟通的方向 上向下 传达政策 , 目标 , 计划 , 业务指导 , 激励诱 导 . 务求上情下达 . 平行 交流经验 , 看法 , 意见 , 误会 , 务求互相了 解 , 彼此共进 . 下向上 陈述意见 , 抱怨 , 批评 , 有关问题务求下情上 达. 40 1. 下对上沟通技巧 除非上司想听 , 否则不要讲 . 若是意见相同 , 要热烈反应 . 意见略有差异 , 要先表赞同 . 持有相反意见 , 勿当场顶撞 . 想要有些补充 , 要用引伸式 . 如有他人在场 , 宜仔细顾虑 . 心中存有上司 , 比较好沟通 . 41 2. 平行沟通技巧 彼此尊重 , 从自己先做起 . 易地而处 , 站在彼的立场 . 平等互惠 , 不让对方吃亏 . 了解情况 , 选用合适方式 . 依据情报 , 把握适当时机 . 如有误会 , 诚心化解障碍 . 知己知彼 , 创造良好形象 . 42 3. 上对下沟通技巧 多说小话 , 少说大话 . 不急着说 , 先听听看 . 不说长短 , 免伤和气 . 广开言路 , 接纳意见 . 部属有错 , 私下规劝 . 态度和蔼 , 语气亲切 . 若有过失 , 过后熄灭 . 43 * 沟通三要点 让对方听得进去 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ? (1) 先说对方有利的 (2) 场所合适吗 ? (2) 再指出彼此互惠的 (3) 气氛合适吗 ? (3) 最后指出一些要求 让对方听的乐意 (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易接受 44 沟通常用语 你好 好的 谈吐是一种生 活精神 ; 言语不在流利 而在得体 . 好吗 请 谢谢 对不起 45 协作要点 信任是协作的基础 信任的力量 1. 公司和团队对你非常重视； 2. 我能做到与众不同，并能为实现目标贡献力量； 3. 周围的人有着相同的价值取向、工作目标和决心； 4. 能够自己作出的决策就不需要别人来插手； 5. 自己和别人一样被公平对待，有相同的机会来实现自己的价值； 6. 可以自由地接受和反馈意见； 7. 交流能够公开和随时进行； 8. 我可以毫不为难地要求别人做得更好，别人同样也可以要求我； 9. 我信任别人作出的承诺，别人也一样信任我的承诺。 信任是团体成员之间惟一的联合基础，是管理成功的保障。 信任下属，是领导者对下属品质、能力的充分肯定 ; 但这绝不意味着让那些 不具备良好品质和突出能力的下属任意所为，以至于破坏企业形象。 信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。 信任不是放任，信任是把事情做好，放任则能把事情毁坏。 46 建立合作和信任，牢记在我们的语言中： 最重要的八个字：我承认我犯过错误； 最重要的七个字：你干了一件好事； 最重要的六个字：你的看法如何； 最重要的五个字：我们一起干； 最重要的四个字：不妨试试； 最重要的三个字：谢谢您； 最重要的二个字：我们； 最重要的一个字：您。 47 建立感情账户：坚持存入，用时才有可取 1 、交情与工作效率的关系 2 、人际关系的建立原则 3 、感情账户中的存款与支出 4 、知己知彼 5 、注意非正式沟通 6 、同理心与换位思考 7 、换位思考在沟通中的作用 8 、理解了就会宽容 9 、相互尊重和欣赏 10 、避免告状式沟通 48 四、部门之间常见沟通和协作误区 只强调部门利益，缺少全局意识 部门间沟通和协作时缺少技巧 缺乏沟通和协作管理，没有建立良好的 沟通和协作流程、制度。 49 土豆的种植过程 土豆通常是用它的地下块茎来繁殖的。土豆上长有许多个 芽坑，当条件合适时，芽坑内会长出小芽来。人们用刀将一 个土豆切成很多块，每块上留一个芽坑。就是土豆的一颗种 子 , 俗称“土豆栽子”。 种植土豆的第一个程序就是切出“土豆栽子”，这个程序叫 做切种。 1 ．切种 ---- 准备“土豆栽子” 2 ．布种。 先将疏松的土地“起好垅”，再在每条垅上按植株要求的距 离（株距），挖小坑，然后逐个将“土豆栽子”放入小坑内， 这就是“布种”。 3 ．掩种。这个过程的主要内容是，用就近的土将土豆种盖 上，并轻轻将其压实。目的是不让种子受到伤害，保护未出 土的嫩芽。 50 五、学会与内部顾客有效沟通 谁是你的内部客户 聆听内部客户的需要 通过询问真正理解内部客户的需要 共同制定工作目标并使期望一致 做现实的承诺并说到做到 坚持持续跟进 51 六、冲突处理技巧 可能导致冲突的原因 （不遵守流程、部门利益、不能换位思考） 以双赢思维解决冲突 面对他人过当行为的原则与方法 （理解、高度、责任、付出、主动） 自我情绪管理： 处理情绪—不要拿他人的错误惩罚自己！因情绪而影响 身体健康，很不划算，快乐的钥匙不在别人手里 转变观念－人是不榨不出油的动物，转变一个念头，世 界从此为你发生变化；这是一个成长的机会 帮助成长，给出方法—换位思考，总结 123 52 总结 (1) 沟通是促进相互关系的最佳方式 , 协作应互相尊重对方，就事论事 , 方可达成目的 . 在沟通时 , 只针对问题 , 不要翻旧账 . 不要在生气时沟通 , 容易语无论次 . 在沟通严重问题时 , 不要有第三者在场 ( 人爱面 子) 讲话内容简单扼要 , 不要过多重复 . 不要用命令的语气沟通 . 尊重对方 53 总结 (2) 当别人批评自己时 , 勿过份自我防卫 , 过份情绪反应 , 能虚心接受 , 除非对方 有严重误解 , 否则不须急着辩解 . 不要因对方攻击 , 就立刻加以还击 . 不要用封闭式的问答沟通 . 如 : 只能让对方回答 :“ 是 , 不是 ,( 甲或 乙 )” ( 是什么原因 , 使你迟到呢 ?)-- 较好 ( 是不是塞车使你迟到呢 ?)-- 不好 54 总结 (3) 不要压抑对方的情绪 . 如 ( 不要 说 了 ! 还不是为你自己找理由 !) 沟通时 , 要能倾听别人的意见 , 不要流于训话方式 沟通时 , 要尊重对方 , 多站在对 方的立场考虑 多说认同、赞美的话 55 感悟 平和简明、惜字如金 人世间最远的距离：心与心之间 个人服从整体，部门服从全局！ 高度和广度、同理心 56 思考题 你认为部门间最大的协作障碍 是什么 ? 应如何解决 ? 57
57 页
305 浏览
1、北京奥瑞金种业股份有限公司-战略性人力资源管理（与咨询公司交流报告）-45页
实施人力资源战略，创造持续佳绩 －同奥瑞金交流－ 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定 做正确的事 战略实施 正确的做事情 DO THE RIGHT THING DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的 **** 企业发展观点一：“中国企业危机周期” 企业 1 企业 2 企业 3 5-6 年 7 年以上 “L2C2” 模型 1 、生存危机 (Living) • 客户 • 产品 • 现金流 1-2 年 3-4 年 企业 n 企业漏斗 2 、领导能力危机 (Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构 3 、竞争危机 (Competition) • 新品研发 • 信息技术 • 新业务发展 4 、企业文化危机 (Culture) • 管理效率 • 市场反应 • 经营道德 ** 企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析 中国企业家 世界企业家 技术原创 20% 管理原创 50% 30% 30% 制度原创 注：此图为概念图 50% 20% ** 企业发展观点三：“传统机制企业 5 年生存期” 分析 1990 年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来 5 年后堪忧 1990 年以后毕业的高校学生 30% 传统机制下的 各种企业 30% 快速发展的 民营股份制中小企业 30% 产权清晰的 上市 / 股份制大公司 10% 留学 - 跨国公司 ** 人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期” 管理能力 高 管理危机 孕育 低 低高配置 高高配置 2 3 管理危机 爆发 高 管理职位 4 低低配置 1 高低配置 低 ** 人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期” 员工价值 重用 信用 明显 附加 价值 解决复杂 问题能力 提高 团队 价值 管理能力 淘汰 创造 明显 价值 团队协作 沟通交际能力 开始 创造 价值 学习 独立工作能力 适应能力 6 个月 在企业的 工作时间 12 个月 18 个月 24 个月 30 个月 36 个月 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 人力资源管理体系的四个方面 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 纵向描述了信息沟通的层级 明确部门职责 定岗定编 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 职务说明书 工作规范 / 操作规程 岗位培训教材 工作报告标准 工作计划标准 公共职务资料 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 工作描述体系包含四个层次 总经理 组织结构图 / 机构岗位设置 总监 总监管理范围 / 总监职责 部门 部门职责 / 部门组织结构 岗位 岗位 岗位 职务说明书 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务描述体系四个层次的意义 • 公司组织结构图是明确层级关系的基础 • 总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工 作的关键环节 • 部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证 • 职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍” 绩效障碍 • 组织架构尚未整合调整完成 解决办法 • 调整完成组织结构 • 部门职责不明确 • 明确各部门和分支机构的职责 • 流程尚未理顺 • 调整理顺业务流程 • 绩效评估缺少参照标准 • 为绩效评估提供参照标准 • 员工对绩效管理的概念、内容和措 • 加强对员工的绩效管理培训，建立 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 的沟通渠道，让员工通过了解、接 理 受并认同绩效管理 • 分配制度未能与绩效表现紧密联系 • 建立与绩效相配套的激励制度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要 组成部分 绩效评估矩阵 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 态度 达到 培训发展 ( 投入指 要求 内部转岗 标) 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 需要 提高 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 榜样 培训发展 需要 提高 达到 要求 态度 投入 能力 转化过程 业绩指标 产出 榜样 工作业绩 ( 产出指标 ) 全程绩效管理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的 人事决策 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期 培训计划目标 职业发展反馈 指标合理性检查 组织问题诊断 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 处在不同发展阶段的企业 , 对于评估内容侧重也是不同 的 工作业绩 工作态度 工作能力 创业期 58% 20% 22% 成长期 49% 20.5% 30.5% 成熟期 46% 23% 31% 衰退期 68% 16% 16% 更生期 46% 23% 31% • 举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是 60% ， 而检查有效性中工作业绩的比重是 40% ，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是 50% 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩 工作态度 工作能力 人事决策 68% 16% 16% 检查有效性标准 49% 23% 28% 培训计划目标 50% 职业发展反馈 35% 30% 35% 组织问题诊断 34% 33% 33% 50% • 说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效管理模型 公司发展战略 • 客户 • 营运 • 服务 确定经营方向 确认绩效障碍（ 1 ） • 人员 • 技术 • 企业流程 什么是我们的障碍？ 指导与激励（ 5 ） •员工评估 •激励制度 运用绩效管理影响员工行为 设定绩效目标（ 2 ） 将企业经营方向转换 为绩效标准 • 短期目标 • 长期目标 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动 评估与监控（ 4 ） • 平衡记分卡 • 意外报告 • 行动计划 克服绩效障碍（ 3 ） • 人员 • 技术 • 企业流程 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 设定绩效评估的目标和关键评估指标 (KPI) 是整个绩效管 理循环的起点和核心 绩效评估目标 • 绩效管理的目标是根据企业的发展 战略目标而制定的，从而确保通过 绩效管理推进的部门及员工的行为 能够与公司整体的发展目标相一致。 关键评估指标 (KPIs) • 关键评估指标 (KPIs) 是量化的绩 效衡量标准，用来监控向企业战略 目标迈进的进程 • 公司管理层需要定期对绩效管理指 标进行审视，针对企业发展中存在 的问题作出相应调整 • 关键评估指标 (KPIs) 是沟通业务 • 绩效管理目标包括短期和长期目标 • 关键评估指标 (KPIs) 的长期目标 结果的主要方法 或短期目标，都是保证注重于企业 的持续和突破性的改进 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 基于公司战略分解的绩效指标体系 战略评估手段 标杆体系 （定量指标） （定性指标） 财务指标 F1- 提高收入 F2- 扩大收入混合 F3- 降低成本结构 投资回报 投资者风险 收益增长率 投资者评价 客户指标 C1- 用产品和人员提高客户满意程度 C2- 提高对“售后”服务的满意程度 客户流失率 客户利润贡献度 关系的广度 关系的深度 口碑 服务周期 服务成本，效率 产品开发周期 服务误差率 员工满意度 应用软件实施效果 内部指标 I1- 流程效率 I2- 信息化程度 …... 学习能力指标 L1- 培养战略性技能 L2- 提供战略性信息 L3- 树立相应的个人目标 战略性信息的可用比例 知识转移速度 知识分享程度 企业文化的创新性 学习型组织实现程度 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 “ 指导与激励”是绩效管理循环的最后一环 • 建立与绩效挂钩的激励制度 – 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 – 不同的激励制度 • 如对员工或部门进行表扬 • 给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期 • 让员工拥有股权…… • 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 • 对表现欠缺的部门或个人进行指导 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 绩效评估面谈“七个原则”与“ FOSS” 原则 • 使他可以预先读完并予消化 评估表预览 多问少讲 • 在情绪和理性上做更多的准备 Fact 具体的事实 • 80% 的时间留给员工， 20% 留给自己 • 在自己的时间内 80% 用来发问， 20% 用来“指导” • 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 沟通多用“我们” • 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 Opinion 倾听意见 • 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 强调具体行为 • 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 • 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 集中在未来 • 牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现 Suggestion 提出建议 Support 给予支持 积极结束 • 让下属满怀积极信念地离开 FOSS 原则 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 薪酬激励体系必须体现公平原则 感觉到的公 平奖赏 奖赏的效 值 内在奖赏 努力和品质 起点 员工努力 工作绩效 对任务的 认识 感觉到的努力与奖 赏的关系 满意感 外在奖赏 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 由于不同层级的员工责任和权利不同 , 所以利益 ( 薪酬激励 ) 也应该不同 薪酬结构 基本工资 绩效工资 奖金 期股权计划 高层管理者 √ √ √ 中层管理者 √ √ √ 基层管理人员 √ √ √ 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 √ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 制定固定薪酬的基础是职务评价 三 根据报酬要素将关键职位排序 员工分类 心理要求 生理要求 文员 秘书 经理 四 根据报酬要素确定每个职位工资率 五 根据工资率将每个职位排序 六 建立岗位报酬等级 七 使用职位比较等级 技术要求 责任 工作条件 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪 酬激励模式 • • • • • 优 长 多 具 秀远 方有 的发面 丰 领展的 富 导的 知 的 作战 识 管 风略 理 眼 经 光 验 • • • 高层管理者需要的能力与素质 利市在员公 润 场激工司 的 份烈收 的 提额的 入 发 高 竞 水 展 ， 争平 ， 股 中的规 价 占提模 的 有高的 上 一扩 升 定 大 的 高层管理者承担的责任与风险 责任 利益 期股权制能更好的把 长期激励与约束相结合 成果 权利 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 从国外大型公司总裁的 入收 构成来看，期权是主要的长 期激励方式和主要构成部分 入收 构成 100% 公司 90% 80% 期权 38% 70% 60% 50% 40% 其他 11% 奖金 15% 30% 20% 10% 0% 基本工资 36% 美国运通 基本工资 : 年度奖金 : 期权 益 收 = 1.0 : 2.3 : 58.5 基本工资 期权 益 收 年度奖金 董事长 /CEO （百万美 （百万美 （百万美 Harvery Colub 美国电报电话公司 Michael Mimstrong 元） 元） 2.4 59.95 1.4 1.9 26.67 1 0 2.63 1.02 元） 波音 PhilCondit 雪佛莱 Kenneth Derr 1.28 1.19 22.33 花旗集团 Sandy Weill 1.03 8.5 4.7 可口可乐 Douglas Ivester 1.25 1.5 106.48 迪斯尼 Michael Eisner 0.76 5 107.22 通用电气 Jack Welch 2.8 7.2 261.54 强生 Ralah Larsen 1.33 1.3 66.84 莫克 Raymond Gilmartin 1.1 1.45 101.6 1.3 3.04 76 平均 资料来源：《 Forbus 》 1998 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 国内一些上市公司也已经对公司高管人员采取股权激励 公司名称 激励对象 激励方式 武汉中商、武汉中百、鄂武商 董事长、总经理 风险收入的 70% 由国资公司购入股票，在三年内锁定 飞乐股份、飞乐音响 董事长、总经理 奖励前 6 月由控股股东购入的股票 上海贝岭 高管和技术骨干 虚拟股票期权 清华同方、清华紫光 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式 中兴通讯 高管和技术骨干 增发新股，股票期权方式 泰达股份 高管和技术骨干 购入股票激励 电广传媒 高管 委托其他机构购入股票激励 浙江创业 高管 自行购入股票并锁定 吴忠仪表 高管 国有股配售，股票期权方式 三木集团 高管 浮动报酬 70% 购股锁定 东阿阿胶 高层、中层管理人员 自行将部分奖金用于二级市场购股并由公司锁定 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 为员工建立具有广度和深度的职业发展道路 , 有益于员 工满意度的提高 , 促进整体绩效提 升 技术职梯 管理职梯 业务职梯 今日议题 1 、企业发展和人力资源 2 、人力资源管理体系 3 、企业人力资源管理体系建设案例 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 职务说明书是工作描述体系的核心 职务名称： 直属上级： 工资级别； 岗位目的 质检部部门经理 行政总监 职务编号： 所属部门： 直接管理人数： 严格控制产品质量，完善公司质量管理体系 1 、岗位职责 LN-QC-001 质检部 12 – 工作内容： ）建立、健全公司质量管理体系； ）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标； ）拟订公司各类产品质量标准； ）主持质检部全面工作，制定部门工作计划； 5）对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的 质量控制； 权限与责任： ．权限： ）公司质量管理制度的建议权； ）生产厂选择的建议权； 2 、权限和责任 – – 所受上级的指导：接受来自行政总监的方向性指导 该岗位在本部门系统中所处的位 置 4 、 KPI 指标 同级沟通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助 – 所予下级的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导 指标项目 该岗位开展工作的前提条件，也 是部门权限和责任在该岗位的分 解 3 、与上中下级沟通 ．责任： ）对公司质量管理体系的建立健全负责； ）对入库产品的质量及交货期负责； 关键业绩指标 该部门总体职责的细化，是指导 部门内所有岗位员工努力完成部 门任务的具体内容 量化目标 指标权重 公司对该岗位最关注的工作内容， 它建立在部门考核指标基础上 5 、岗位资格与技能要求 岗位资格要求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验 岗位技能要求： 专业知识： 熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能： 极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。 职业发展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监 – 完成该岗位各项工作的最低要求 6 、职业发展 – 该岗位可以向本部门或其它部门 升 晋 的职位 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 通过《绩效评估手册》统一员工思想 第一章 总论 1 ． 1 绩效考评意义 1 ． 2 绩效考评原则 1 ． 3 绩效考评周期 1 ． 4 绩效考评者 1 ． 5 被考评者 第二章 绩效考评内容 2 ． 1 绩效考评体系 2 ． 2 绩效考评标准 2 ． 3 业绩考评 2 ． 4 能力考评 2 ． 5 态度考评 2 ． 6 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第四章 4 ． 1 员工薪酬调整 4 ． 2 员工晋升 4 ． 3 员工培训 4 ． 4 特殊情况处理 第五章 绩效考评实施 3 ． 1 绩效考评领导小组 3 ． 2 绩效考评者训练 3 ． 4 绩效考评实施过程 3 ． 5 绩效考评偏差的避免 绩效考评制度修订 5 ． 1 绩效考评制度修订委员会 5 ． 2 绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6 ． 1 绩效考评文件保存格式 6 ． 2 绩效考评文件分类编号 6 ． 3 绩效考评文件保存方法 6 ． 4 绩效考评文件查阅权限 第七章 第三章 绩效考评结果运用 绩效考评申诉 7 ． 1 申诉条件 7 ． 2 申诉形式 7 ． 3 申诉处理 7 ． 4 申诉反馈 职业发展体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 规 半年 划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资 源战略 管理制度设计 报 半年 告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政 管理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报告 根据公司年度目标制定员工培训计 划并监督实施 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报告 指导并监督质检部保质保量完成质 检工作 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 行政总监考核流程 行政总监 人力资源部 人力资源战略 规划报告 人力资源战略 规划报告 整理备案 对报告打分 管理制度结构 设计报告 管理制度结构设 计报告 整理备案 对报告打分 培训工作报告 培训工作报告 整理备案 对报告打分 质检工作报告 质检工作报告 整理备案 对报告打分 接受考评反馈 信息来源 总经理 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 关键岗位的 KPI 组成表 岗位 指标 副总裁指令按时传达、落实率 副总裁秘书 副总裁文件处理及时率 培训计划制订及执行重大遗漏 行政人事助理 目标 权重 100% 40% 100% 30% 无 30% 业务计划及预算完成率 100% 20% 人事变动情况月度报告 齐全 30% 行政事务处理 补贴计算准确无误率 无违规 20% 100% 30% 计算方法 影响工作之迟传或误传一次扣全年的1‰， 重大事项，一次扣全年的2-40‰ 影响工作之延误，一次扣全年的1-30‰ 重大遗漏或执行不力，一处或一次扣全年 的1-30‰ 完成率作为倍数 一次未按时完成扣全年的1%，全年累计3次 未完成，该项为零。 违规一次扣1‰，重大违规一次扣2-30‰ 不准确或泄露机密一次扣1‰ 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 便于有效管理的薪酬结构 调整前 总经理奖励基金 效益工资 调整后 浮动 薪酬 年度效益奖金 季度 / 半年 / 年度奖金 浮动工资 特殊津贴 岗位工资 岗位工资 基本工资 基本工资 工龄工资 副食补贴 洗礼费 交通费 固 定 薪 酬 工龄工资 通讯补贴 交通补贴 托儿费 托儿费 独生子女费 年终双薪 独生子女费 年终双月薪 职业发展体系 工作描述体系 35000 岗 位 月工 资30000 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 35 级固定薪酬：总监层 3 级、部门经理层 7 级、员工层 25 级 / 25000 20000 15000 10000 总监层 部门经理层 员工层 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 薪酬级别与月固定薪酬示意图 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 岗位级别 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 二次奖金曲线是一种有效的薪酬激励工具，通过调整函 数的陡度可以激励导向 示意图： 奖金发放率 200% 奖金发放率 上限 上限 200% KPI 得分 分段一次函数－二次曲线 KPI 得分 函数陡度－激励 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 对于不同级别的员工采用不同的二次曲线，体现激励导向 奖金发放率 210% 员工 190% 经理 170% 总监 150% 130% 110% 90% 70% 业绩考评得分 50% 70 80 90 100 110 120 130 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 在业绩激励计划及岗位津贴执行后高管人员年度 入收 单位 : 元 职务 业绩激励 岗位津贴 年度总收入 33 万 15 万 48 万 副董事长兼总经理 16.5 万 15 万 31.5 万 副董事长兼副总经理 16.5 万 12.5 万 29 万 副董事长、总经理 16.5 万 7.5 万 24 万 副总经理兼董事 11万 10万 2 1万 董事、董秘、副总经理 11万 5万 16万 董事长 •以高管人员总数为 12 人计 , 其中董事长 1 人 , 副董事长及总经理共 3 人 , 其他 8 人 , 总岗位系数为 15.5 •以公司高管完成 3 年任期内平均 8% 净资产收益率计算业绩激励 . 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划的约束条件 考核内容 •公司业绩考核 •个人业绩考核 具体指标 •净资产收益率 •结合个人工作岗位职 责另行设定考核指 标. 激励与约束 •完成指标可获得事先约定 的奖励，是个人获得激励 的先决条件 •与个人考核挂钩，在个人 考核结果达到要求的前提下 则可获得股票激励 , 否则行 使约束条件 备注 : 、在公司配股实施或增发新股的当年，以加权净资产收益率计算 , 但摊薄净 资产收益率需在 6% 以上 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 业绩股票计划实施流程 董事会 制定业绩股票计划 股东大会 薪酬考核委员会 人力资源部 财务部 中间机构 公司高管 审阅通过 支付股票款 操作 购入股票 / 锁定 存档 制定高管考核指标 签订目标责任书 提交年度报告 业绩结果 汇总整合 个人业绩考核 下达结果 执行通知 执行 / 存档 奖金发放 结果兑现 股票发放 结果汇报 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 通过《员工职业发展手册》让对企业充满希望 第一章 欢迎加入 A 公司—入职篇 第四章 做最优秀的实践者—成就篇 1.1 新员工报到 4.1 绩效激励制度 1.2 新员工入职培训 4.2 职业经理人培训制度 第二章 成为正式员工—熟悉篇 4.3 专业培训计划 2.1 试用期管理规定 第五章 我是不是该安静地离开—离职篇 2.2 在职培训 5.1 退休 第三章 成长线路设计—发展篇 5.2 辞职 3.1 纵向发展 5.3 伤病停职 3.2 横向发展 5.4 辞退员工 3.3 多重阶梯 第六章 “出色源自本色”—前进篇 3.4 个人发展与培训计划的制订 谢谢大家！ 欢迎就具体问题进行交流！
46 页
345 浏览
XX集团股份有限公司咨询项目绩效考核实务培训
福建三木集团股份有限公司 管理模式和人力资源咨询项目 -- 绩效考核实务培训 -- 2002 年 12 月 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第*页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额 半个月岗位工资总额 职能部门季度 奖金总额 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 职能部门季度奖金总 额 岗位系数 个人分数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 责 主 办 师 专 务 主 办 勤 务 办 事 员 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金 个人季度奖金 个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数 岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 勤务 各部门 本部门 部门分数 11 11 部门分数 季度部门考核分数 年度部门考核得分 部门分数 2 3 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数 11 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数 4 季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 各部门 本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务年度奖金总额 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 报总裁审批 保密文件 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 2002 年 12 月 修订 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第*页
38 页
659 浏览
XX集团股份有限公司绩效考核实务培训
XX 集团股份有限公司咨询项目 -- 绩效 考核实务培训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 考核小组的组成 组长：总裁 组长：总裁 负责提出年度绩效考核总体要求 副组长：分管副总裁 副组长：分管副总裁 负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件 执行组长：人力资源部部长 执行组长：人力资源部部长 负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行） 组员：其它高级管理人员、 组员：其它高级管理人员、 部分业务和职能部门负责人 部分业务和职能部门负责人 负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展 人力资源部：办事机构 人力资源部：办事机构 2002 年 12 月 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核周期 季度考核 季度考核 第一季度 第一季度 4 月 1 日— 4 月 10 日 第二季度 第二季度 7 月 1 日— 7 月 10 日 第三季度 第三季度 10 月 8 日— 10 月 17 日 半年考核 半年考核 7 月 1 日— 7 月 10 日 年度考核 年度考核 第二年 1 月 6 日—第二年 1 月 30 日 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核关系表 季 被考核人 考核人 部门负责 人 普 通 员 工 考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 派 出 人 员 度 Σ 部门 KPI 分数 半月 计划 40% 60% 100% 年 度 Σ 贯彻 贯彻 部门 集团 态度 KPI 能力 集团 态度 分数 半月 意图 意图 计划 60% 60% 100% 100% 40% 40% 100% 100% 50% 50% 100% 100% 100% 50% 50% 30% 30% 30% 30% 40% 40% 50% 20% 50% 20% 行政主管 勤务 系列 各相关部门一个 员工 50% 20% 50% 20% 财务 人员 40% 60% 40% 60% 班子 成员 普通 员工 2002 年 12 月 考核小组 分管领导 考核小组 分管领导 所在公司或项目 部负责人 60% 40% 60% 40% 60% 60% 60% 40% 60% 40% 100% 100% 60% 100% 40% 60% 100% 40% 考核内容可参照总部执行 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 工作日志 意义 意义 对于企业： 将战略落实到每一个人、每一天； 科学管理 对于人力资源管理： 利于工作饱满度分析； 为明年岗位评价提供客观依据； 为工资级别调整提供客观依据； 为奖罚提供客观依据； 对于部门负责人：减少打分的主观性，从而减少难度； 对于个人：督促其主动“找活干”； 对于新华信咨询公司：售后服务的基础。 成本 成本 每天下班前花费 阻力 阻力 惯性 怕麻烦 害怕暴露 选择的标准 选择的标准 2002 年 12 月 5 分钟 行业特征：传统型／创新型 企业所处阶段： 创业期／成长期／成熟期 要求员工的标杆：一般的标准／高于平均水平的标准 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工职能系列绩效考核 普通员工 职能系列 半月 季度 年度 半月计划 Σ 半月 计划 100% Σ 半月计划 4 个季度得分 平均 40% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工业务系列绩效考核 普通员工 业务系列 半月 半月计划 不作为发 奖金依据 季度 年度 只作为提薪、晋 升培训等依据 2002 年 12 月 Σ 半月 计划 100% ΣΣ 半月计划 半月 4 个季度得分 计划 季度得分 平均 40% 40% KPI 30% 保密文件 能力 10% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 普通员工勤务系列绩效考核 普通员工 勤务系列 季度 年度 2002 年 12 月 KPI 60% 态度 40% KPI 60% 态度 40% 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 部门负责人绩效考核 部门 负责人 季度 部门业绩 100% 年度 1/3Σ 部门季度业绩 + 部门年度业绩， 求平均数 30% 2002 年 12 月 KPI 30% 保密文件 其中： 业务部门负责人 的考核结果，不 作为发奖金依据 能力 20% 态度 20% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 派出人员绩效考核 派出人员 总部不参 与考核 半年 年度 2002 年 12 月 普通 员工 财务 负责 人 KPI 65% 贯彻公司 意图 35% KPI 50% 贯彻公司 意图 25% 派出 高级 经理 能力 15% 保密文件 控股 企业 经营 班子 受其董事 会委托， 参与考核 态度 10% 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司绩效考核总体流程 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 全体其他员工 绩效考核 人培训 实施考核 组织 实施考核 汇总 考核结果 审批 反馈 仲裁 新一轮 考核 2002 年 12 月 实施考核 制度修订 反馈 接受申诉 接受修订 建议 / 提出 方案 来自 www.3722.cn 中国最大的资料库下载 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员 工） 公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工 填写《半月业绩 考核表》 审核、打分 反馈给员工本人， 并与其协商制定 下期工作计划 备案 2002 年 12 月 签字承诺 备案 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度绩效考核流程（职能、业务部门普通员工及负责 人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 部门负责人 部门员工 汇总得分，计算 平均，季度小结 审批 汇总 总评 反馈 布置 下季度工作 普通员工 考核流程 评议，打分 陈述 召开 季度工作例会 2002 年 12 月 填写部门业绩考 核表 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司季度、年度绩效考核流程（勤务系列） 总裁 审批 人力资源部 相关部门员工 部门负责人 勤务主管 在各部门 中随机指 定一人 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 对 KPI 打 分 对 KPI 打 分 汇总 反馈 2002 年 12 月 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司半年绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开半年绩效 评审会 填写半年业绩考 核表，个人小结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工） 总裁 人力资源部 相关部门员工 在相关部 门中选择 若干人 部门负责人 对 KPI 打 分，总评 对能、态 度打分 对能、态 度打分 汇总 反馈 / 存档 2002 年 12 月 汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写 KPI 反馈 对能、态 度打分 审批 部门员工 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（部门负责人） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 填写年度部门考 核表和个人 KPI 表，个人小结 召开年度绩效 评审会 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 部门负责人 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 公司年度绩效考核流程（派出人员） 总裁 考核小组 / 分管领导 人力资源部 召开年度绩效 评审会 填写 KPI 考核表， 个人总结 评议，打分 陈述 审批 2002 年 12 月 派出人员 汇总 保密文件 反馈 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 称职 称职 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 年 度 绩 效 考 核 结 果 优良 优良 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 季度考核和半年考核结果不做分类，只以分数表示。 对于总部业务系列人员和总部派出人员，季度、半年和年度绩效考核结果， 只作为岗位工资调整和岗位调整的依据，不作为奖金发放的依 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核结果应用 半月考核 半月考核 季度考核 季度考核 半年考核 半年考核 年度考核 年度考核 部门负责人 年度 奖金 季度奖金 职能系列员工 调整 / 记录 业务系列员工 调整 / 记录 勤务系列员工 季度奖金 岗 位 工 资 调 整 岗 位 调 整 派出管理人员 控股企业 经营班子 半年监控 派出财务人员 2002 年 12 月 保密文件 第*页 培 训 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 影响个人奖金确定的主要因素是个人的绩效、岗位自身的价 值以及所在部门的整体绩效 个人的绩效 个人的绩效 奖金 较 大 小 部门的 部门的 整体绩效 整体绩效 较 小 岗位自身 岗位自身 的价值 的价值 员工个人对影响因素的控制程度 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之一（职能部门及其员工） 部门奖金额 职能部门季度考核得分 职能部门季度考核得分 职能部门季度 奖金 总额 半个月岗位工资总额 职能部门季度 奖金总额 半个月岗位工资总额 标准分数 本部门 标准分数 本部门 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 部门平均分原则不超过标准分数。 个人奖金额 个人 个人季度奖金 季度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 职能部门季度奖金总 额 职能部门季度奖金总 额 岗位系数 个人分数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 普通员工的“个人分数”为半月计划考核平均分； 部门负责人的“个人分数”为部门分数； “ 岗位系数”的确定详见《三木集团有限公司薪酬管理手 册》 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位系数的确定 工资等级 岗位系数 岗位工资 1 10.00 8000 2 9.41 7550 3 8.84 7070 4 8.29 6650 5 7.76 6200 6 7.25 5800 7 6.76 5400 8 6.29 5050 9 5.84 4700 10 5.40 4350 11 4.99 4000 12 4.60 3700 13 4.23 3400 14 3.88 3100 15 3.55 2780 16 3.24 2550 17 2.95 2280 18 2.68 2150 19 2.43 1930 20 2.20 1730 21 1.99 1630 22 1.80 1450 23 1.63 1300 24 1.48 1180 25 1.35 1100 26 1.24 1000 27 1.15 950 28 1.08 900 29 1.03 850 30 1.00 800 2002 年 12 月 管理序列 技术序列 总 裁 助 理 任务序列 勤务 高 级 专 员 部 门 主 管 主 任 师 部 门 助 理 专 员 副 主 任 师 y ax 2 b 9 a 2 30 1 9 b 1 2 30 1 专 责 主 办 师 专 务 主 办 勤 务 办 事 员 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 个人奖金额 个人季度考核得分 个人季度考核得分 个人半个月岗位工资 个人季度 奖金 个人季度奖金 个人半个月岗位工资 标准分数 标准分数 “标准分数”为对应奖金 100% 发放的分数，分数为 80 分； 个人平均分原则不超过标准分数 个人分数 个人季度考核得分 KPI考核得分 态度考核得分权重 个人季度考核得分KPI 考核得分权重 权重态度考核得分 权重 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之一（职能部门） 部门奖金额 部门年度 部门年度奖金 奖金总额 总额 本部门分数 本部门分数 岗位系数 岗位系数 本部门 本部门 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 勤务 各部门 本部门 部门分数 11 11 部门分数 季度部门考核分数 年度部门考核得分 部门分数 2 3 季度部门考核分数 年度部门考核得分 2 3 3 3 “ 部门分数”为该部门前三季度考核的平均分加年度部门考核得分，再进行平均； 个人分数 勤务个人分数 KPI年度考核得分 态度年度考核得分权重 勤务个人分数KPI 年度考核得分权重 权重态度年度考核得分 权重 “ 勤务个人分数”为勤务系列员工的年度考核得分 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之二（职能系列员工） 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 部门年度奖金总额 部门年度奖金总额 个人分数 岗位系数 个人分数 岗位系数 本部门 本部门 个人分数 个人分数 部门分数权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数部门分数 权重KPI 得分权重 权重能力得分 权重态度得分 权重 个人分数 11 个人分数 季度个人计划得分 权重 KPI得分 能力得分权重 态度得分权重 个人分数 4 季度个人计划得分 权重 KPI 得分权重 权重 能力得分 权重 态度得分 权重 4 4 4 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 年度奖金的确定之三（勤务系列员工） 勤务系列奖金额 勤务个人分数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 勤务年度 勤务年度奖金 奖金总额 总额 公司年终奖金总额 公司年终奖金总额 部门分数 勤务个人分数 岗位系数 部门分数 岗位系数 勤务个人分数岗位系数 岗位系数 各部门 本部门 勤务 各部门 本部门 勤务 个人奖金额 个人年 个人年度奖金 度奖金 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务年度奖金总额 勤务年度奖金总额 勤务 勤务个人分数 个人分数岗位系数 岗位系数 勤务 勤务 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位工资级别调整 自动 升一档 优秀 优秀 ≤10% ≤10% 两年 升一档 三年 升一档 优良 优良 称职 称职 基本 基本 称职 称职 ≥5% ≥5% 不 不 称职 称职 ≥5% ≥5% 自动 降一档 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 岗位调整 晋升 调动 全体员工 辞退 人力资源 部提出 2002 年 12 月 保密文件 调动 员工本人 提出 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 员工培训 考核结果 人力资源部 人力资源部 制定年度培训计划 制定年度培训计划 2002 年 12 月 报总裁审批 报总裁审批 保密文件 人力资源部 人力资源部 制定培训方案 制定培训方案 人力资源部 人力资源部 季度总结调整 季度总结调整 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 目录 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 绩效考核体系的修订 正常年度修订 绩效考核体系 运行中问题 指标内容 考核体系阻碍 公司经营活动 考核流程 公司经营状况 发生重 大 变更 权重分配 考核小组 1/3 以 上人员建议修改 考核人员 员工异议 重 大 2002 年 12 月 修订 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 申诉程序 二 次 申 诉 一 次 申 诉 总裁 员工 人力资源部 三日内 对考核结果 严重不满 十日内 对申诉材料 进行审核 考核小组 对申诉材料 审查处理 最终 结果 若逾期没处理 2002 年 12 月 保密文件 第*页 管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训 —— 谢谢—— 2002 年 12 月 保密文件 第*页
38 页
1178 浏览
公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
40 页
1029 浏览
目标管理和绩效考核培训教材（PPT 91页）
【目标管理与绩效考核】 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
90 页
907 浏览
5S现场管理培训试卷(带答案)
5S 培训试卷 姓名:___________ 部门:____________ 得分:_____________ 一、填空题（每空 2 分，共 20 分） 1、5S 起源于 日本 。 2、5S 指 整理 、 整顿 、 清洁 、 清扫 、 素养 。 3、整理应该区别 要 与 不要 的东西。 4、整顿三定是指 定品 、 定量 、 定位 。 5、整顿主要是排除 寻找物品的时间 浪费 6、 整理 、 整顿 、 清扫 是动作， 清洁 、是结果 7、素养形成的过程厉行“三守”原则，即 守规定 、 守纪律 、 守时间 ，其真 意在于训练纪律化。 8、 素养 是 5S 重心，是企业经营者和各级主管所期待的。 二、判断题（每题 1 分，共 10 分） 1、整理是将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去。 （√） 2、整理就是降低浪费。 （×） 3、整顿是研究提高效率的科学，其真意在于流程合理化。 （√） 4、整顿就是把物品排整齐好看，在必要时可以找到。 （×） 5、清扫就是彻底的卫生大扫除。 （×） 6、清洁就是维持整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。 （√） 7、上班不就干活吗？要这么干净干什么？车间比我们宿舍还干净，没这个必要。 （×） 8、物品是什么，我自己知道就行，标示与否没关系。这样可以减少浪费”。这种观点对么？ （×） 9、5S 活动是一种持之以恒的项目，不能坚持的话，则 5S 活动难以成功，若能脚踏实地加以改善 的话，5S 活动就能逐渐成效。 （ √） 10、5S 相应也会带动安全、节约、习惯化标准。 （ √） 三、选择题（每题 2 分，共 40 分） 1、5S 运动是一项（ ）的工作？ （C） A、暂时性 B、流行的 C、持久性 D、时尚的 2、整理最主要是针对（ ）不被浪费？ （B） A、时间 B、空间 C、工具 D、包装物 3、5S 中哪个最重要，即理想的目标是 （A） A、人人有素养 B、地、物干净 C、工厂有制度 D、产量高 4、区分要与不要是属于 （A） A、 整理 B、 整顿 C、 清扫 D、 清洁 E、 素养 5、整顿的目的是 （D） A、 工作场所一目了然 B、 消除找寻物品的时间 C、 井井有条的工作秩序 D、 以上皆是 6、清扫除了彻底打扫现场之外，更重要的是可作为一种（ ）方式 （B） A、 修理 B、 检查 C、 改善 D、 品质 7、工作现场有一工具近半年才用上一次,请问该如何处理 (C) A、放置于工作台面 B、 工作现场 C、 仓库储存 D、 变买 8、规章制度是员工的行为准则，使人们达成共识、形成企业文化的基础，它是属于 (D) A、 整理 B、 清扫 C、 清洁 D、 素养 9、整理阶段是如何对物品进行分类的 (B) A、生活用品与劳保用品 B、必须物品与非必须物品 C、工装夹具与模具 D、合格品与不合格品 10、我们应上班前（ ）分钟 5S，下班前（ ）分钟 5S。 （B） A、3，5 B、5，15 C、7，12 D、以上皆错 11、整顿主要是排除什么浪费？ （A） A、时间 B、工具 C、空间 D、包装物 12、公司的 5S 应如何做？ （A） A、5S 是日常工作一部分，靠大家持之以恒做下去 B、第一次有计划地大家做，以后靠干部做 C、做四个月就可以了 D、车间做就行了 13、（ ）的改变，可导致（ ）的改变；（ ）的改变，（ ）也随之改变，进而可以改变一个人 的精神面貌 （A） A、观念、行为、行为、习惯 B、行为、观念、观念、习惯 C、习惯、行为、行为、观念 D、观念、习惯、习惯、行为 14、5S 始于（ ），终于（ ） （D） A、整理、素养 B、整理、安全 C、清扫、清洁 D、素养、素养 15、生产过程中对待不良品按顺序应为 （A） A、不接收、不制造、不放过 B、不制造、不接收、不放过 C、不放过、不制造、不接收 D、不制造、不放过、不接收 16、以下观点，正确的是 （D） A、“推行 5S 是一个运动”，因为平时工作很忙，所以在检查时收拾干净就行了； B、5S 与我们日常的工作有冲突，尤其施工现场，尘土飞扬，加上工期紧，打扫没时间，也没 必要； C、5S 就是把自己的工作空间打扫整洁，个人做到利索，保持良好的形象并且有追求完美、高 效的心，去掉懒散等不良习惯，并持之以恒，就会成功 D、5S 活动注重全员参与，但更重要的是从我做起，自我检查，以诚恳之心检查自己的个人形 象、工作空间、工作习惯，以认真的态度加以改进 17、清洁的状态包含的三个要素是 （C） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 18、堆放物品时，高度一般不超过 （A） A、 1.2M B、 1.5M C、 1.6M D 、 1.7M 19、清洁的状态包含的三个要素是 （B） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 20、一流的工厂应是 （C） A、有人丢垃圾，无人捡垃圾； B、有人丢垃圾，有人捡垃圾； C、无人丢垃圾，有人捡垃圾； 四、简答题（每题 6 分，共 30 分） 1、整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义是什么？ 整理:就是明确区分要用和不要用的物品，不要用的存放仓库或处理,把空间腾出来。 整顿：要用的物品摆放整齐，明确地标识，达到易取、易放、易管理，不用浪费时间找东西。实现目视管 理。 清扫：彻底清除生产现场和办公室的所有灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁、明亮的，并防止污染的 发生。 清洁：将整理、整顿、清扫的作法制度化、规范化，始终是现场保持整洁的状态，（其中包括个人的清 洁）；维护成果。 素养：就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度，工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风； 员工人人遵纪守法，按规定行事 2、清扫坚持的原则？ 扫黑:落下物与其它：垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等。 扫漏:溢出物：漏风、漏水、漏电、漏气、漏油、漏烟、漏渣。 扫怪:异常的现象：声音、温度、湿度、震动、气味等。 3、 素养的要求？ 素养的要求：人人养成好习惯，形成良好行为方式和向上的进取精神。 4、推行 5S 的好处（企业）？ 零“更换”时间 -- 提高产品的多样性; 零次品 -- 提高产品质量; 零浪费 -- 降低成本; 零“耽误” -- 提高交付可靠性; 零事故--提高安全性 零停机--提高设备利用率 零抱怨-提高信心和信任 5、写出您本人在 5S 推进过程中应做些什么？（根据各人岗位进行描述）
3 页
333 浏览
《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 想。 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30
31 页
423 浏览
绩效面谈培训课件
目录页 CONTENTS PAGE 1 2 3 绩效面谈的目的、要求 面谈前的准备 面谈内容的设定 4 面谈时的技巧和注意事项 5 面谈后的跟踪辅导 — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE 1 绩效面谈的目的和要求 • 目的 • 要求 — 3— 1.1 面谈的目的 目的一 评估业绩，即总结上一绩效周期内 的工作，评估绩效结果与绩效标 1. 面谈的目的 准之间的差距，从而界定下属的业 绩达成情况，并在面谈中就评估结 果与下属进行沟通。 目的二 改善业绩，即结合上一个绩效 周期内下属的业绩达成情况， 展望下一个绩效周期，提出改 目的 善绩效的策略和新的绩效标准。 目的三 提供指导，结合下属在上一绩 效周期内的绩效表现和行为表 现，为下属的个人发展提供建 议和指导。 目的四 咨询员工的困难和困惑，及时为员工 排忧解难，增强员工归宿感。 — 4— 1.2 意义 2. 面谈的要求 要求 每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作 成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效 面谈表》，双方签字确认。 — 5— 过渡页 TRANSITION PAGE 2 面谈前的准备 • 面谈提前告知 • 面谈时间 • 面谈地点 • 面谈资料 — 6— 2.1 面谈提前告知 1 正式面谈前应至少提前 2 日告知员工具体面谈时间和地 点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填 写自评和需要提供的帮助或相关建议。 — 7— 2.2 面谈时间 2 面谈时间 时间 特定时间，大约 1-1.5 小时，并至少提前一天通 知员工以便做好准备； — 8— 2.2 面谈地点 3 地点 小型会议室或接待 室； 地点要安静，避免 被人打扰； — 9— 2.2 面谈资料 4 资料准备 1 、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议； 2 、绩效得分汇总：上一考评期内的个人 KPI 、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标； 3 、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划； 4 、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。 — 10 — 过渡页 TRANSITION PAGE 3 面谈内容的设定 • 面谈氛围营造 • 面谈开始前的沟通话题 • 面谈中的内容清单 — 11 — 3.1 面谈氛围营造 营造轻松氛围 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而 坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； — 12 — 3.2 面谈开始前的沟通话题 开始前的话题 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ………… — 13 — 3.3 面谈中的内容清单 谈业绩、谈表现、谈困难 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意 味着就是批评，而应立足于帮助员工 改进和提升绩效。 — 14 — 3.3 面谈中的内容清单 谈期望、谈目标、谈改善措施 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法 3 0 分 钟 左 右 — 15 — 过渡页 TRANSITION PAGE 4 面谈时的技巧和注意事项 • 面谈原则 • 面谈的几大障碍 • 面谈中容易出现的五种角色 — 16 — 4.1 面谈原则 原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多 谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 — 17 — 4.2 面谈的几大障碍 面谈的障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 — 18 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话， 绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上 司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 — 19 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意 妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准， 拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双 方矛盾重重。 — 20 — 过渡页 TRANSITION PAGE 5 面谈后的跟踪辅导 • 面谈效果的评估 • 结果应用 — 21 — 5.1 面谈效果评估 面谈应该是一个双赢的过程 — 22 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅 通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想 浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面的谈话容易 造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下， 我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没有数据和资料支持，主观 性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任 务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 — 23 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 （评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； — 24 — 5.2 面谈结果应用 成功案例： 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上给你的《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新 员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改 进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… … 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… — 25 — 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！ — 26 —
26 页
403 浏览
管理者绩效面谈培训PPT 激励员工、稳定团队的最佳方式
管理者绩效面谈培训 目 录 1 绩效面谈之现状； 2 绩效面谈，为什么？－－目的 3 绩效面谈，谈什么？－－内容 4 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 5 案例分享－－分享、总评 绩效面谈之现状 绩效沟通，贯穿绩效管理循环始终！ 绩效沟通，绩效管理成败的重要因素！ 绩效沟 通 绩效规划 结果应用 绩效执行 沟 效 绩 通 绩效考核 绩效 通 沟 Expan d 绩效面谈之现状 通过《中国绩效面谈调查报告》显示： 100% 的员工认为绩效面谈对自己的工作提升和改善很重要； 但有近 1/3 的员工反馈，并不是每个绩效周期都可以得到管理 者及时的绩效反馈； 有约 20% 的员工得到了绩效反馈，但对自己的工作改善帮助不 大； 绩效面谈之现状 绩效面谈中存在的问题： 平时不检查和反馈，“秋后”算总帐； 平时已做了绩效反馈，没必要再做“正式“的绩效面谈； 把一对一的绩效面谈看成负担，草草谈完了事； 缺少绩效面谈的方法和技能，走形式、效果不好； 没有明确的绩效目标和考核标准，员工对考核结果不服气。 绩效面谈的有效性有待进一步提高！ 绩效面谈，为什么 ?----------- 绩效面谈的目的 绩效面谈，谈什么 ?----------- 绩效面谈的内容 1. 反馈结果：对照 KPI ，谈 工作目标及任务完成情况， 反馈公司及所在业绩单元的 得分。 2. 行为评价：对员工在完成工作 过程中的工作方法、态度、行为 表现等予以讨论和评价，引导员 工自评 5 、建立信任：倾听、鼓励与尊重 3. 制定目标：结合沟通公 司的战略及团队目标，与 员工共同制定下一考核周 期的工作目标，进行绩效 改进计划的指导。 4. 员工发展：对员工的 优劣势予以评价，了解 员工的发展方向，进行 员工个人职业发展的辅 导； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 一、面谈前，您准备好了吗？ 面谈前，您需要准备： 经理人的准备事项： 员工的准备事项： 1 、材料准备： 1 、仔细填写员工自评表，对上 员工个人 KPI 、员工自评表、员工的考核成绩； 一考核周期的工作予以自评； 员工下一考核周期的目标； 2 、拟定面谈要点： 拟定面谈要点；安排面谈内容顺序；员工绩效 改善的目标及方法； 2 、考虑下一周期的工作目标； 3 、面谈通知： －时间、地点； －告之员工做出相应准备工作，如右表； 3 、思考工作中的困惑、问题及 个人发展方向所需的资源支持； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 二、面谈中，我该做什么？ 绩效面谈八步法（附件：员工绩效面谈表） 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 倾听－－让员工与你坦诚相见 （ 1 ）以开放的心胸专心倾听，不任意打断，多用开放式问题询问，鼓励员工多发言； （ 2 ）注重谈话技巧及态度，营造轻松的沟通环境； （ 3 ）多赞扬和鼓励员工，肯定他们的贡献和价值，同时引导员工自我反省； 明确－－让员工心悦诚服 （ 1 ）事先要有明确的考核目标及考核标准； （ 2 ）对员工的业绩评价要以目标为基准，简明扼要，准确清晰、不模棱两可； （ 2 ）实事求是，针对具体的事件反馈，对事不对人； （ 3 ）对员工的优劣势要有清晰的判断 尊重－－与员工达成同识 （ 1 ）尊重员工的意见与感受，站在对方的立场了解问题产生的原因并共商解决之道； (2) 不要拿其它员工之间相互比较 , ； （ 3 ）共同制定明确的工作目标行动计划，定下检查的时间和方法； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 不同的员工，经理人应用不同的策略，面谈才会更有效！ 工作绩效 差 好 企 业 价 值 认 同 度 高 低 贡献型 安分型 该类员工是创造良好团队业绩的主力 , 需 要保留和关注 , 面谈策略：侧重认可、表扬，在充分了解 公司激励政策和员工自身需求的前提下， 鼓励承担更多、更大的责任，提供更多的 发展机会 该类员工工作兢兢业业，但工作业绩 不理想。 面谈策略：帮助其找到工作效率低下 的原因，共同讨论制定明确严格的绩 效改进计划，提供辅导和支持。 冲锋型 推脱型 该类员工工作业绩和态度不稳定， 对于此类员工切忌两种倾向： 一、放纵 - 只要业绩好，工作态度 不好没有关系； 二、惹的麻烦比工作多，非要“治治”。 面谈策略： 1 。良好的沟通建立信任 2 。辅导其改变 该类员工会想尽一切的理由来为自身 辩解。 面谈策略：建立明确的业绩管理体系 和考核标准，重申工作目标，指出工 作差距，制定改进计划，并定期跟踪 考核。 案例分享－－分享、总评 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 案例分享－－分享、总评 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的 ，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是 要求你的表格填的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽 视了内容 ）而且，他们还对每个部门分派了指标。 案例分享－－分享、总评 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工 资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以 我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意 的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次 我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 案例分享—分享、总评 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪 。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格 ；三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的 支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 THANK YOU!
17 页
367 浏览
5S企业员工培训
20XX 5S 企业员工培训模板 在这里输入您的公司名称 适用于商务通用新年计划 / 工作汇报 / 述职等模板 2 目录 01 什么是“ 5S” 02 5S 实施的方法 03 5S 实施后产生的效果 3 第一部分 5S 理念介绍 PART 01 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 5S 介绍 清扫 将工作场所内看得见与看不见 整顿 清洁 的地方清扫干净、亮丽。 留下来的必要用依规定位 彻底清洁整扫你的工作场所， 置摆放，并放置整齐，加 以标识。 2 3 以致你的工作场所任何地方都 4 一尘不染。 整理 将工作场所的任何 物品区分为有必要 和没有必要的 修养 1 5 S 介绍 5 每位成员养成良好的 习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的 精神 整 理 ( SEIRI) 定义 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必 要的 , 除了有必要的留下来以外其它的都消除 目的 掉 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 要有决心，不必要的物品应断然地加以处 置。这是提高工作效率的泉源。 5 整 顿 ( SEITON) 6 定义 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是扫除浪费、降低成本的基础 清 扫 ( SEISO) 定义 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽 目的 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 注意 是维持良好品质的第一步 7 清 洁 ( SEIKETSU ) 8 定义 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作场 所任何地方都一尘不染。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是降低安全事故的起点 修 养 ( SHITSUKE) 定义 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的精神 目的 培养有好习惯、遵守规则的员 工。 营造团队精神，使企业文化在素 养中体现出来。 注意 这是建立制度化进行管理 9 10 第二部分 5S 实施方法 PART 02 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 区分要与不要的物品 11 序号 使用频率 按频率归类 处置 1 不能用 不用 废弃处理 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 放储存室 4 6 个月到 1 年左右用一次 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 很少用 经常用 放在工作场所边 整顿 简要描述 具体做法 把不要用的清理掉，将工作场 所统一规划之后，将留下的有 空间腾出 限物品再加以定位放置和标 识，达到目视化效果。这样可 使空间宽敞，与日俱增可免除 物品使用时的找寻时间，且对 于过量的物品也可即时处理。 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 13 单一的流向和看 最大程度的柔性 得见的搬运路线 最大程度地 利用空间 最大的操作方便 和最小的不愉快 和灵活性 基本 要求 最短的运输距 离和最少的装 卸次数 切实的安全防护 整顿效果及事例 效果 事例 要用的东西随即可取 1 原材料、零件、半成品、成 品之堆放及标识 不光是使用者知道，其他的人也 2 文件、档案分类、编号或颜 色管理 3 过道畅通 4 消耗性用品（如抹布、手套、扫 帚）定位放置 能一目了然 清扫 15 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保 养制度 建立机器、设备操作规程，并要求 按规定执行，扫除一切异常 清扫效果及事例 16 机器工具彻底清理 发现脏污问题 办公桌面紊乱、粉尘、水渍 垃圾、废品未处理 玻璃门窗不干净 水管漏水，噪音污染处理 清洁 1 2 3 Step 1 Step 2 Step 3 高效率、高品质的产品 清洁是一种用心的行 清洁是一种随时随地的 必定是在“清洁”的工 为，而不是它的表面 工作，而不是下班前后 作场所才能产出来 功夫 的工作 清洁实施方式 养成良好习惯 随时保持责任区域内的整洁 养成良好的习惯，有垃圾时 及时清理掉，保持环境整洁 改善方法 为了维持必要的清 洁，有无改善的方 法。如：防漏水、 防漏油、防尘、防 油污、防碎屑等 Step 02 Step 01 Step 03 细心仔细 不要放过任何“死角”。 如：输送带、天花板、灯架 上面、抽屉、机器设备难以 清除之处等 * 素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯 , 素养 或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形式， 不 易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练， 参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 素养 20 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 工作应保持良好状况。 服装整齐，戴好厂证。 待人接物有诚有礼。 爱护公物，用完归位。 不可乱扔纸屑果皮。 21 第三部分 5S 实施后产生的效果 PART 03 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 22 实施效果 提升企业形象 提升员工归属感 减少浪费 安全有保障 效率提升 品质有保障 提升企业形象 23 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易 于吸引顾客 由于口碑相传，会成为学习的对象 提升员工归属感 24 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 带动员工不断改进的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心 减少浪费 25 01 人的浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 02 场所浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 03 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 安全有保障 26 1 工作场所宽广明亮 点击输入简要文字内容 安全 保障 在此输 2 入标题 地上无随意摆放的物品 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 3 工业安全及消防安全有一定的保障 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 效率提升 好的工作环境 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 好的工作气氛 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 有素养的工作伙伴 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 物品摆放有序，不用找寻 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 品质有保障 28 品质保障 品质保障的基础是做任何事都要 “讲究” 细心仔细 不“马虎”， 5S 就是要去除马 虎，品质就会有保障 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX
29 页
358 浏览
5S管理培训
TEAM 5S 管理培训 PPT 模 板 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country. 改善无止境 1 目录 2 3 什么是“ 5S” 5S 实施的方法 “5S” 实施后产生的效果 01 01 什 么 是“ 5 S ” 02 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 具体内容： 将工作场所的任何物品区分为有必 要和没有必要的 , 除了有必要的留下来 以外其它的都消除掉。 目的： 1 腾出空间，空间活用 2 防止误用、误送 3 塑造清爽的的工作场所 注意： 要有决心，不必要的物品应 断然地加以处置。这是提高工作 效率的泉源。 03 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 具体内容： 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的： 1 工作场所一目了然 2 消除寻找物品的时间 3 整整齐齐的工作环境 4 消除过多的积压物品 注意： 这是扫除浪费、降低成本的基础。 04 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 04 清洁 ( SEIKETSU ) 具体内容： 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作 场所任何地方都一尘不染。 注意： 这是这是降低安全事故的起点。 具体内容： 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽。 目的： 维持责任区域的环境整洁。 注意： 这是维持良好品质的第一步。 05 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 目标 具体内容： 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事， 培养主动积极的精神。 目的： 1 培养有好习惯、遵守规则的员工 2 营造团队精神，使企业文化在 素养中体现出来 注意： 这是建立制度化进行管理。 06 02 5S 实施的方法 5S 既是这么重要，那么 5S 怎样着手呢？用什么方法来指导呢？ 以下简单地介绍一下 5S 的实施要点 07 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。 序号 使用频率 按频率归类 处置 不用 废弃处理 1 不能用 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 4 6 个月到 1 年左右用一次 很少用 放储存室 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 经常用 放在工作场所边 08 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 把不要用的清理掉，将工作场所统一规划之后，将留下的有限物品再加以定位放置和标识，达到目视 化效果。这样可使空间宽敞，与日俱增可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。 做法如下： 1 空间腾出 2 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 单一的流向和看得见的搬运路线 最大程度地利用空间 最大的操作方便和最小的不愉快 最短的运输距离和最少的装卸次数 切实的安全防护 最大程度的柔性和灵活性 09 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 工作场所进行了统一规划之后，再将场所进行统 一标识 将整理留下的有限物品定位放置 然后将每个区域内的物品进行统一标识 设计定置管理图 不用物品必须清离工作场所 有用物品依照使用频率来决定物品离工作场所的 远近，即方便性原则 事 例： 办公区和材料仓的物品。 办公桌、文件柜、货架上的物品。 过期的表单、文件、资料。 生产现场堆积之物品。 10 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 效 果： 要用的东西随即可取。 不光是使用者知道，其他的人也能一目了然。 事 例： 原材料、零件、半成品、成品之堆放及标识。 文件、档案分类、编号或颜色管理。 过道畅通。 消耗性用品（如抹布、手套、扫帚）定位放置。 11 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源。 做 法： 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保养制度 建立机器、设备操作规程，并要求按规定执行， 扫除一切异常 事 例： • 清扫从地面到墙板到天花板的所有物品。 • 机器工具彻底清理。 • 发现脏污问题。 • 办公桌面紊乱、粉尘、水渍。 • 垃圾、废品未处理。 • 玻璃门窗不干净。 • 水管漏水，噪音污染处理。 • 破损的物品修理。 12 改善无止境 04 清洁 ( SEIKETSU ) 它实施的观念： 高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才 能产出来。 清洁是一种用心的行为，而不是它的表面功夫。 清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。 它实施的方法： • 随时保持责任区域内的整洁 • 为了维持必要的清洁，有无改善的方法。 • 如：防漏水、防漏油、防尘、防油污、防碎屑等。 • 不要放过任何“死角”。 • 如：输送带、天花板、灯架上面、抽屉、机器设备难以清 除之处等。 13 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 5S 活动始于素养，终于素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形 式，不易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练，参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 事 例： • 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 • 工作应保持良好状况。 • 服装整齐，戴好厂证。 • 待人接物有诚有礼。 • 爱护公物，用完归位。 • 不可乱扔纸屑果皮。 • 员工坐的椅子应保持成一条直线 5S 不是一时的运动， 而是要和推行 TS16949 一样日常化、制度化、习惯化。 14 03 “5S” 实施后产生的效果 15 改善无止境 01 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸 引顾客。 由于口碑相传，会成为学习的对象 02 提升企业形象 人人变成有素养的员工。 员工有尊严，有成就感。 带动员工不断改进的意愿。 对自己的工作易付出爱心与耐心 16 改善无止境 03 减少浪费 人的浪费减少 场所浪费减少 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润。 02 安全有保障 工作场所宽敞明亮 地上无随意摆放的物品 工业安全及消防安全有一定的保障。 17 改善无止境 05 效率提升 06 品质有保障 好的工作环境。 好的工作气氛。 有素养的工作伙伴。 物品摆放有序，不用找寻 品质保障的基础是做任何事都要“讲究”， 不“马虎”， 5S 就是要去除马虎，品质 就会有保障。 效率自然会提升了 品质自然会提升了。 18 THANKS 感谢聆听 ，敬请指导 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country.
20 页
371 浏览
热门推荐
9800 阅读
50 页
825 阅读
8 页
21531 阅读
3 页
3017 阅读
16 页
763 阅读
8 页
