公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
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目标管理和绩效考核培训教材（PPT 91页）
【目标管理与绩效考核】 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
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5S现场管理培训试卷(带答案)
5S 培训试卷 姓名:___________ 部门:____________ 得分:_____________ 一、填空题（每空 2 分，共 20 分） 1、5S 起源于 日本 。 2、5S 指 整理 、 整顿 、 清洁 、 清扫 、 素养 。 3、整理应该区别 要 与 不要 的东西。 4、整顿三定是指 定品 、 定量 、 定位 。 5、整顿主要是排除 寻找物品的时间 浪费 6、 整理 、 整顿 、 清扫 是动作， 清洁 、是结果 7、素养形成的过程厉行“三守”原则，即 守规定 、 守纪律 、 守时间 ，其真 意在于训练纪律化。 8、 素养 是 5S 重心，是企业经营者和各级主管所期待的。 二、判断题（每题 1 分，共 10 分） 1、整理是将工作中不能发挥正面、积极效用的物品除去。 （√） 2、整理就是降低浪费。 （×） 3、整顿是研究提高效率的科学，其真意在于流程合理化。 （√） 4、整顿就是把物品排整齐好看，在必要时可以找到。 （×） 5、清扫就是彻底的卫生大扫除。 （×） 6、清洁就是维持整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁、卫生。 （√） 7、上班不就干活吗？要这么干净干什么？车间比我们宿舍还干净，没这个必要。 （×） 8、物品是什么，我自己知道就行，标示与否没关系。这样可以减少浪费”。这种观点对么？ （×） 9、5S 活动是一种持之以恒的项目，不能坚持的话，则 5S 活动难以成功，若能脚踏实地加以改善 的话，5S 活动就能逐渐成效。 （ √） 10、5S 相应也会带动安全、节约、习惯化标准。 （ √） 三、选择题（每题 2 分，共 40 分） 1、5S 运动是一项（ ）的工作？ （C） A、暂时性 B、流行的 C、持久性 D、时尚的 2、整理最主要是针对（ ）不被浪费？ （B） A、时间 B、空间 C、工具 D、包装物 3、5S 中哪个最重要，即理想的目标是 （A） A、人人有素养 B、地、物干净 C、工厂有制度 D、产量高 4、区分要与不要是属于 （A） A、 整理 B、 整顿 C、 清扫 D、 清洁 E、 素养 5、整顿的目的是 （D） A、 工作场所一目了然 B、 消除找寻物品的时间 C、 井井有条的工作秩序 D、 以上皆是 6、清扫除了彻底打扫现场之外，更重要的是可作为一种（ ）方式 （B） A、 修理 B、 检查 C、 改善 D、 品质 7、工作现场有一工具近半年才用上一次,请问该如何处理 (C) A、放置于工作台面 B、 工作现场 C、 仓库储存 D、 变买 8、规章制度是员工的行为准则，使人们达成共识、形成企业文化的基础，它是属于 (D) A、 整理 B、 清扫 C、 清洁 D、 素养 9、整理阶段是如何对物品进行分类的 (B) A、生活用品与劳保用品 B、必须物品与非必须物品 C、工装夹具与模具 D、合格品与不合格品 10、我们应上班前（ ）分钟 5S，下班前（ ）分钟 5S。 （B） A、3，5 B、5，15 C、7，12 D、以上皆错 11、整顿主要是排除什么浪费？ （A） A、时间 B、工具 C、空间 D、包装物 12、公司的 5S 应如何做？ （A） A、5S 是日常工作一部分，靠大家持之以恒做下去 B、第一次有计划地大家做，以后靠干部做 C、做四个月就可以了 D、车间做就行了 13、（ ）的改变，可导致（ ）的改变；（ ）的改变，（ ）也随之改变，进而可以改变一个人 的精神面貌 （A） A、观念、行为、行为、习惯 B、行为、观念、观念、习惯 C、习惯、行为、行为、观念 D、观念、习惯、习惯、行为 14、5S 始于（ ），终于（ ） （D） A、整理、素养 B、整理、安全 C、清扫、清洁 D、素养、素养 15、生产过程中对待不良品按顺序应为 （A） A、不接收、不制造、不放过 B、不制造、不接收、不放过 C、不放过、不制造、不接收 D、不制造、不放过、不接收 16、以下观点，正确的是 （D） A、“推行 5S 是一个运动”，因为平时工作很忙，所以在检查时收拾干净就行了； B、5S 与我们日常的工作有冲突，尤其施工现场，尘土飞扬，加上工期紧，打扫没时间，也没 必要； C、5S 就是把自己的工作空间打扫整洁，个人做到利索，保持良好的形象并且有追求完美、高 效的心，去掉懒散等不良习惯，并持之以恒，就会成功 D、5S 活动注重全员参与，但更重要的是从我做起，自我检查，以诚恳之心检查自己的个人形 象、工作空间、工作习惯，以认真的态度加以改进 17、清洁的状态包含的三个要素是 （C） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 18、堆放物品时，高度一般不超过 （A） A、 1.2M B、 1.5M C、 1.6M D 、 1.7M 19、清洁的状态包含的三个要素是 （B） A、干净、高效和安全； B、整理、整顿和清扫； C、检查、监督和改进 20、一流的工厂应是 （C） A、有人丢垃圾，无人捡垃圾； B、有人丢垃圾，有人捡垃圾； C、无人丢垃圾，有人捡垃圾； 四、简答题（每题 6 分，共 30 分） 1、整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义是什么？ 整理:就是明确区分要用和不要用的物品，不要用的存放仓库或处理,把空间腾出来。 整顿：要用的物品摆放整齐，明确地标识，达到易取、易放、易管理，不用浪费时间找东西。实现目视管 理。 清扫：彻底清除生产现场和办公室的所有灰尘、污垢和油渍，保持处处都是清洁、明亮的，并防止污染的 发生。 清洁：将整理、整顿、清扫的作法制度化、规范化，始终是现场保持整洁的状态，（其中包括个人的清 洁）；维护成果。 素养：就是提高人的的素质，养成严格执行各种规章制度，工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风； 员工人人遵纪守法，按规定行事 2、清扫坚持的原则？ 扫黑:落下物与其它：垃圾、灰尘、粉尘、纸屑、蜘蛛网等。 扫漏:溢出物：漏风、漏水、漏电、漏气、漏油、漏烟、漏渣。 扫怪:异常的现象：声音、温度、湿度、震动、气味等。 3、 素养的要求？ 素养的要求：人人养成好习惯，形成良好行为方式和向上的进取精神。 4、推行 5S 的好处（企业）？ 零“更换”时间 -- 提高产品的多样性; 零次品 -- 提高产品质量; 零浪费 -- 降低成本; 零“耽误” -- 提高交付可靠性; 零事故--提高安全性 零停机--提高设备利用率 零抱怨-提高信心和信任 5、写出您本人在 5S 推进过程中应做些什么？（根据各人岗位进行描述）
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《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目 标 S3 设立衡量标 准 S4 执行评估作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 与能力(例如管理 与工作态度为主。 才能、语文能力) 为主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、 idea…. 等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 题。 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质 、工作效 率、成 本效 (请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写 后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项 益、及顾客满意等设定可以衡量的指 等) 认) 逐项评等) 目各列 1-2 项为本期考核重点) 针) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 害。人际关系欠 突，人际关系尚可 佳。 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 24 想。 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小 倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 25 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据 表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同 仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 26 弦外之音 语 意 心 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 27 意 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部 门工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配 的工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是 年资最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 28 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 29 观 察 记 录 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 30
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绩效面谈培训课件
目录页 CONTENTS PAGE 1 2 3 绩效面谈的目的、要求 面谈前的准备 面谈内容的设定 4 面谈时的技巧和注意事项 5 面谈后的跟踪辅导 — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE 1 绩效面谈的目的和要求 • 目的 • 要求 — 3— 1.1 面谈的目的 目的一 评估业绩，即总结上一绩效周期内 的工作，评估绩效结果与绩效标 1. 面谈的目的 准之间的差距，从而界定下属的业 绩达成情况，并在面谈中就评估结 果与下属进行沟通。 目的二 改善业绩，即结合上一个绩效 周期内下属的业绩达成情况， 展望下一个绩效周期，提出改 目的 善绩效的策略和新的绩效标准。 目的三 提供指导，结合下属在上一绩 效周期内的绩效表现和行为表 现，为下属的个人发展提供建 议和指导。 目的四 咨询员工的困难和困惑，及时为员工 排忧解难，增强员工归宿感。 — 4— 1.2 意义 2. 面谈的要求 要求 每次绩效考核完成后，根据“谁考核谁面谈”的 原则，直接上级进行绩效反馈与确认。 每年至少完成一次绩效面谈，直接上级根据绩效 计划、工作总结、工作记录，帮助下属分析工作 成绩和不足，制定下一期绩效目标，填写《绩效 面谈表》，双方签字确认。 — 5— 过渡页 TRANSITION PAGE 2 面谈前的准备 • 面谈提前告知 • 面谈时间 • 面谈地点 • 面谈资料 — 6— 2.1 面谈提前告知 1 正式面谈前应至少提前 2 日告知员工具体面谈时间和地 点；同时，将《绩效面谈表》发放给员工，请员工先填 写自评和需要提供的帮助或相关建议。 — 7— 2.2 面谈时间 2 面谈时间 时间 特定时间，大约 1-1.5 小时，并至少提前一天通 知员工以便做好准备； — 8— 2.2 面谈地点 3 地点 小型会议室或接待 室； 地点要安静，避免 被人打扰； — 9— 2.2 面谈资料 4 资料准备 1 、绩效面谈表：应先让员工填写自评和需要的帮助及相关建议； 2 、绩效得分汇总：上一考评期内的个人 KPI 、重点工作、职业素养等公司考核所设置的一级指标； 3 、工作总结和计划：上一考评期内的工作总结和下一考评期的工作计划； 4 、岗位说明书：让员工更清楚、直观了解自己的工作职责。 — 10 — 过渡页 TRANSITION PAGE 3 面谈内容的设定 • 面谈氛围营造 • 面谈开始前的沟通话题 • 面谈中的内容清单 — 11 — 3.1 面谈氛围营造 营造轻松氛围 环境清静、整洁； 桌面整洁，无过多的资料堆积； 办公室电话铃声音量调低； 手机铃声设为振动； 为员工准备一杯热水； 双方最好呈 90 度直角，或与员工并行而 坐； 距离不要太远，距离在 15cm-30cm 为宜； 表达真诚的欢迎与问候； 说明面谈的内容和目的； — 12 — 3.2 面谈开始前的沟通话题 开始前的话题 感谢员工付出的努力（最好有实例） 表扬员工良好的行为 今年，部门绩效目标的完成情况 对员工整体工作业绩的评价 ………… — 13 — 3.3 面谈中的内容清单 谈业绩、谈表现、谈困难 当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？ 10 分钟 -15 分钟 10 分钟 -15 分钟 提醒：分析员工的不足之处，并不意 味着就是批评，而应立足于帮助员工 改进和提升绩效。 — 14 — 3.3 面谈中的内容清单 谈期望、谈目标、谈改善措施 你自己认为哪些指标超越了目标 ? 哪些达到了目标 ? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 互相交换自己认为较好的改善措施和方法 3 0 分 钟 左 右 — 15 — 过渡页 TRANSITION PAGE 4 面谈时的技巧和注意事项 • 面谈原则 • 面谈的几大障碍 • 面谈中容易出现的五种角色 — 16 — 4.1 面谈原则 原则 建立并维护彼此之间信任的原则； 注意全身心地倾听，鼓励员工多说多 谈的原则； 避免对立和冲突的原则； 放眼于未来而非过去的原则； 集中在绩效方面而非其它特征的原则。 — 17 — 4.2 面谈的几大障碍 面谈的障碍 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 对过程的关注和辅导欠缺 面谈前准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 面谈中缺少工作中的实际例子 导致 员工不能全面了解自己的优势和不足 员工对考核结果不认同 管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会 员工不清楚自己的业绩表现到底如何 — 18 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 1. 审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话， 绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 员工慑于主管的权力，口服心不服。 2. 一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上 司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3. 老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人 的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属 感觉面谈没有实际作用。 — 19 — 4.3 面谈中容易出现的五种角 色 五种角色 4. 挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意 妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5. 报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准， 拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双 方矛盾重重。 — 20 — 过渡页 TRANSITION PAGE 5 面谈后的跟踪辅导 • 面谈效果的评估 • 结果应用 — 21 — 5.1 面谈效果评估 面谈应该是一个双赢的过程 — 22 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：小明，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小明：什么事情，经理 经理：关于你年终绩效的事情。 ( 评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅 通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想 浪费你的时间。 ( 评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式 ) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 ( 评：面对面的谈话容易 造成心理威慑，不利沟通。 ) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下， 我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是 C 级，怎么样？ ( 评：没有数据和资料支持，主观 性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任 务没完成，我的压力很重啊！ 小 A ：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。 — 23 — 5.2 面谈结果应用 失败案例： 经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。 （评：将考核与工资混为一谈） 小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。 小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。 失败的原因分析： 1 、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2 、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3 、缺乏资料、数据的支持； 4 、凭主观印象； 5 、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6 、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7 、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8 、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪； — 24 — 5.2 面谈结果应用 成功案例： 经理：小明，过几天抽个时间聊聊？ 小明：什么事情，经理？ 经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。 小明：后天早上 10:30 以后没什么安排，那个时间可以吗？ 经理：可以，到时你带上给你的《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。 小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。 小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。 经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新 员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！ 对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得… 小明：…，还有， 9 月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为， … 经理：理解，我会跟 ** 部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？… 作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改 进得不多啊，明年我会加紧督促，… 今年你的年度绩效得分是 * 分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，… … 经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？ 小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向 ** 提出，没异议的话，我们都在这里签个字。 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难… — 25 — 绩效面谈的目标是 提升绩效！ 与员工一起提升绩效！ 谢 谢！ — 26 —
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管理者绩效面谈培训PPT 激励员工、稳定团队的最佳方式
管理者绩效面谈培训 目 录 1 绩效面谈之现状； 2 绩效面谈，为什么？－－目的 3 绩效面谈，谈什么？－－内容 4 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 5 案例分享－－分享、总评 绩效面谈之现状 绩效沟通，贯穿绩效管理循环始终！ 绩效沟通，绩效管理成败的重要因素！ 绩效沟 通 绩效规划 结果应用 绩效执行 沟 效 绩 通 绩效考核 绩效 通 沟 Expan d 绩效面谈之现状 通过《中国绩效面谈调查报告》显示： 100% 的员工认为绩效面谈对自己的工作提升和改善很重要； 但有近 1/3 的员工反馈，并不是每个绩效周期都可以得到管理 者及时的绩效反馈； 有约 20% 的员工得到了绩效反馈，但对自己的工作改善帮助不 大； 绩效面谈之现状 绩效面谈中存在的问题： 平时不检查和反馈，“秋后”算总帐； 平时已做了绩效反馈，没必要再做“正式“的绩效面谈； 把一对一的绩效面谈看成负担，草草谈完了事； 缺少绩效面谈的方法和技能，走形式、效果不好； 没有明确的绩效目标和考核标准，员工对考核结果不服气。 绩效面谈的有效性有待进一步提高！ 绩效面谈，为什么 ?----------- 绩效面谈的目的 绩效面谈，谈什么 ?----------- 绩效面谈的内容 1. 反馈结果：对照 KPI ，谈 工作目标及任务完成情况， 反馈公司及所在业绩单元的 得分。 2. 行为评价：对员工在完成工作 过程中的工作方法、态度、行为 表现等予以讨论和评价，引导员 工自评 5 、建立信任：倾听、鼓励与尊重 3. 制定目标：结合沟通公 司的战略及团队目标，与 员工共同制定下一考核周 期的工作目标，进行绩效 改进计划的指导。 4. 员工发展：对员工的 优劣势予以评价，了解 员工的发展方向，进行 员工个人职业发展的辅 导； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 一、面谈前，您准备好了吗？ 面谈前，您需要准备： 经理人的准备事项： 员工的准备事项： 1 、材料准备： 1 、仔细填写员工自评表，对上 员工个人 KPI 、员工自评表、员工的考核成绩； 一考核周期的工作予以自评； 员工下一考核周期的目标； 2 、拟定面谈要点： 拟定面谈要点；安排面谈内容顺序；员工绩效 改善的目标及方法； 2 、考虑下一周期的工作目标； 3 、面谈通知： －时间、地点； －告之员工做出相应准备工作，如右表； 3 、思考工作中的困惑、问题及 个人发展方向所需的资源支持； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 二、面谈中，我该做什么？ 绩效面谈八步法（附件：员工绩效面谈表） 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 倾听－－让员工与你坦诚相见 （ 1 ）以开放的心胸专心倾听，不任意打断，多用开放式问题询问，鼓励员工多发言； （ 2 ）注重谈话技巧及态度，营造轻松的沟通环境； （ 3 ）多赞扬和鼓励员工，肯定他们的贡献和价值，同时引导员工自我反省； 明确－－让员工心悦诚服 （ 1 ）事先要有明确的考核目标及考核标准； （ 2 ）对员工的业绩评价要以目标为基准，简明扼要，准确清晰、不模棱两可； （ 2 ）实事求是，针对具体的事件反馈，对事不对人； （ 3 ）对员工的优劣势要有清晰的判断 尊重－－与员工达成同识 （ 1 ）尊重员工的意见与感受，站在对方的立场了解问题产生的原因并共商解决之道； (2) 不要拿其它员工之间相互比较 , ； （ 3 ）共同制定明确的工作目标行动计划，定下检查的时间和方法； 绩效面谈，怎么谈？－－步骤、原则、策略 不同的员工，经理人应用不同的策略，面谈才会更有效！ 工作绩效 差 好 企 业 价 值 认 同 度 高 低 贡献型 安分型 该类员工是创造良好团队业绩的主力 , 需 要保留和关注 , 面谈策略：侧重认可、表扬，在充分了解 公司激励政策和员工自身需求的前提下， 鼓励承担更多、更大的责任，提供更多的 发展机会 该类员工工作兢兢业业，但工作业绩 不理想。 面谈策略：帮助其找到工作效率低下 的原因，共同讨论制定明确严格的绩 效改进计划，提供辅导和支持。 冲锋型 推脱型 该类员工工作业绩和态度不稳定， 对于此类员工切忌两种倾向： 一、放纵 - 只要业绩好，工作态度 不好没有关系； 二、惹的麻烦比工作多，非要“治治”。 面谈策略： 1 。良好的沟通建立信任 2 。辅导其改变 该类员工会想尽一切的理由来为自身 辩解。 面谈策略：建立明确的业绩管理体系 和考核标准，重申工作目标，指出工 作差距，制定改进计划，并定期跟踪 考核。 案例分享－－分享、总评 经理：小 A ，有时间吗？ ( 评：面谈时间没有提前预约 ) 小 A ：什么事情，头？ 经理：想和你谈谈，关于你季度绩效的事情。 ( 评：谈话前没有 缓和气氛，沟通很难畅通 ) A ：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我 9 点还有个重要的会议。哎，你也 知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是人事部 门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 ( 评：推卸责任，无 端牢骚 ) A ：…… 案例分享－－分享、总评 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接 到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新 任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小 A ：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！（评：目标的设定和 调整没有经过协商） 这时候，同事直接走过来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！” 经理：好了好了，小 A ，写目标和行动计划什么的都是人事部门要求的 ，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是 要求你的表格填的完整、好看。（评：考核的时候多注重了形式而忽 视了内容 ）而且，他们还对每个部门分派了指标。 案例分享－－分享、总评 其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工 资比你低（评：将评估与工资混为一谈），工作却比你做的好，所以 我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意 的（评：轻易许诺，而且有第三人在场）。好了，我现在很忙，下次 我们再聊。 小 A ：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小 A ，匆匆地和同事离开了自己的办公室。 案例分享—分享、总评 总评： 这是一次失败的绩效面谈，由于经理缺乏准备和根据，绩效考核仅 仅流于形式，最后都未能达成一致意见，必然对员工产生不满情绪 。 这个谈话之所以不成功，主要存在以下几个问题： ① 一、考核的着眼点是关注过去，不重将来；二、针对人，评价性格 ；三、气氛严肃；四、被考核人感到突然；五、缺乏资料、数据的 支持；六、凭主观印象；七、单向沟通等。 切记：绩效面谈是一个沟通的过程 THANK YOU!
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OKR与绩效面谈-培训课件
OKR 与绩效面谈 OKR 辅导 part 1 OKR 来自哪里？ OKRs （ Objectives & Key Results ，目标与关键结果）是一种企业 、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡 量过程的方法与实践。同时， OKRs 还是一种能够促进员工与团队协同 工作的思维模式。 OKRs 的创立者是英特尔前首席执行官安迪 · 格鲁夫，在他的书《格鲁 夫给经理人的第一课 》中，他这样解释自己为何成功创造出了 OKRs ： 1. 我要去哪里？答案就是目标（ objective ）。 2. 我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（ key results ）。 谷歌的人才管理 年度绩效评估 01 优秀人才奖励制度 目标设定 OKRs 06 02 05 03 04 年度经理人反馈 月度绩效回顾 年度敬业度调查 谷歌的年度绩效考核 A B 半年度回顾（ 7 月份） 全年回顾 （ 11—12 月份） 谷歌的考核维度 工作业绩完成度 具体工作指标 能力表现 完成这些目标的行为是否 符合公司价值观。 谷歌绩效考核流程 自我评估 目标设定 校准会议 同事评估 绩效面谈 谷歌能力评估标准 能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。 核心能力反应了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。 谷歌人 思想领导力 Googleyness 解决问题 Problem solving 执行力 Execution Thought leadership 新兴领导力 能力标准 Leadership or emerging leadership 存在感 Presence 谷歌 OKRs 的体系 OKR 的几个关键点—— •每年或者每一季度设立一次 总部 OKRs •可测量的 •在个人、团队、公司三个层面进行设定 •全公司可见 公司 OKRs •每季度打分 高层 OKRs 团队 OKRs 员工 OKRs 4—6 Key Result SMART 基本注意事项 设定应简单明了 最多 5 个 O ，每个 O 对应 4 个 KR 目标必须上下级互相认可 不能采用命令的形式 只有未完成的 KRs 仍然很重要时， 才会在下一次设定中继续存在 0.6-0.7 分比较好 过高或过低都不好 Objective ：有野心、较激进。令人有点紧张 Key Results ：支撑 O 的实现；可量化 OKR 不是绩效评分工具 OKRs 分值 1 分：目标过低 OKRs 关键打分 X 绩效薪酬 / 晋升 0.4 以下：需要努力 0.6—0.7 ：合理 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收 的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。 又如要增加网站流量，会设定对应目标的“关键结果”。 后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 OKRs 的透明制度 自我评估 项目 /成果 我的职位 我的影响 我的主要贡献总结 描述一件你认为做得很好并打算继续做下去的一件事 同事评估 03 02 01 评价五项核心能力 你的缺点， 应该改进或者发展的 你的优势， 应该坚持做的 04 具体项目的贡献 05 你的缺点， 应该改进或者发展 06 你的优势，应该坚持做 五级绩效考评 一贯符合预期 A 需要改进 超预期很多 B D 超过预期 E 杰出 绩效会议： Calibration Meeting 避免： 1. 月晕偏差 2. 逻辑偏差 3. 对比偏差 4. 近时偏差 5. 宽松偏差 6. 严苛偏差 7. 趋中偏差 绩效面谈 1. 明确谈话目标 2. 明确谈话结构 3. 准备好例子，使 对话丰富 4. 提问，鼓励队员 敞开心扉 绩 效 面 谈 校 准 会 议 同 事 评 估 自 我 评 估 目 标 设 定 E D C B A 总结与回顾 Q&A 绩效面谈 part 2 介绍 introduces 绩效面谈（辅导）指绩效管理过程中，对员工进行的一种有计划、有目 标、有步骤的培训和帮辅。目的在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因 素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、既能、工作方法和工作态度以 及工作价值等方面得到系统性地改善和提高，从而发挥出最大潜力提高个人 和组织的绩效，推动组织和个人不断进步，最终实现组织员工的共赢发展。 它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿 于绩效管理的始终。 几种典型的绩效表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 F 能力强，绩效好 分组讨论 几种典型的表现 A B C D E 无能力，无意愿 聪明，不努力 很努力，绩效差 能力强，绩效差 绩效好，能力弱 给压力和诱惑， 给明确的指示 探究内驱力、激 鼓励继续保持、同时 探寻未能发挥能力的原 施加压力。行业趋势 发斗志、给诱惑 寻求方法、向绩优学 习、分享技巧 因。是否没应新环境？ 个人情况如何？ 变化，与时俱进，不 进则退 F 能力强，绩效好 使劲夸、指出职 业发展方向 绩效辅导评分 评分项 评分标准 1. 管理者服装整洁、态度和蔼 面谈氛围 2. 面谈环境轻松惬意 1. 肯定员工的优点 2. 指出员工的不足 面谈内容 3. 制定改进计划 4. 提供员工更多的知识、技能和经验 5. 提供员工必要的资源支持 1. 回顾目标 G-goal 2. 沟通期望 1. 自我评估 R-reality 2. 提供具体的、基于行为观察的反馈 1. 寻求被辅导者的建议 GROW 模 型 O-option 2. 引导被辅导者思考并罗列所有方案 3. 引导被辅导者选择合适方案 1. 制定行动计划 Wrap-up 2. 确定需要的资源 3. 确定下一次评估的时间 1. 极端化字眼：从来、从不、完全、太差等 2. 手机振铃超过 2 次 扣分项 3. 管理者情绪激动 4. 对人不对事 5. 没有事实依据 分值 5 5 5 5 10 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 (20) (20) (20) (20) (20) 评分 END THANK YOU FOR WATCHING
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5S企业员工培训
20XX 5S 企业员工培训模板 在这里输入您的公司名称 适用于商务通用新年计划 / 工作汇报 / 述职等模板 2 目录 01 什么是“ 5S” 02 5S 实施的方法 03 5S 实施后产生的效果 3 第一部分 5S 理念介绍 PART 01 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 5S 介绍 清扫 将工作场所内看得见与看不见 整顿 清洁 的地方清扫干净、亮丽。 留下来的必要用依规定位 彻底清洁整扫你的工作场所， 置摆放，并放置整齐，加 以标识。 2 3 以致你的工作场所任何地方都 4 一尘不染。 整理 将工作场所的任何 物品区分为有必要 和没有必要的 修养 1 5 S 介绍 5 每位成员养成良好的 习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的 精神 整 理 ( SEIRI) 定义 将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必 要的 , 除了有必要的留下来以外其它的都消除 目的 掉 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 要有决心，不必要的物品应断然地加以处 置。这是提高工作效率的泉源。 5 整 顿 ( SEITON) 6 定义 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是扫除浪费、降低成本的基础 清 扫 ( SEISO) 定义 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽 目的 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 维持责任区域的环境整洁 注意 是维持良好品质的第一步 7 清 洁 ( SEIKETSU ) 8 定义 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作场 所任何地方都一尘不染。 目的 腾出空间，空间活用。 防止误用、误送。 塑造清爽的的工作场所 。 注意 这是降低安全事故的起点 修 养 ( SHITSUKE) 定义 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做 事，培养主动积极的精神 目的 培养有好习惯、遵守规则的员 工。 营造团队精神，使企业文化在素 养中体现出来。 注意 这是建立制度化进行管理 9 10 第二部分 5S 实施方法 PART 02 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 区分要与不要的物品 11 序号 使用频率 按频率归类 处置 1 不能用 不用 废弃处理 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 放储存室 4 6 个月到 1 年左右用一次 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 很少用 经常用 放在工作场所边 整顿 简要描述 具体做法 把不要用的清理掉，将工作场 所统一规划之后，将留下的有 空间腾出 限物品再加以定位放置和标 识，达到目视化效果。这样可 使空间宽敞，与日俱增可免除 物品使用时的找寻时间，且对 于过量的物品也可即时处理。 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 13 单一的流向和看 最大程度的柔性 得见的搬运路线 最大程度地 利用空间 最大的操作方便 和最小的不愉快 和灵活性 基本 要求 最短的运输距 离和最少的装 卸次数 切实的安全防护 整顿效果及事例 效果 事例 要用的东西随即可取 1 原材料、零件、半成品、成 品之堆放及标识 不光是使用者知道，其他的人也 2 文件、档案分类、编号或颜 色管理 3 过道畅通 4 消耗性用品（如抹布、手套、扫 帚）定位放置 能一目了然 清扫 15 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保 养制度 建立机器、设备操作规程，并要求 按规定执行，扫除一切异常 清扫效果及事例 16 机器工具彻底清理 发现脏污问题 办公桌面紊乱、粉尘、水渍 垃圾、废品未处理 玻璃门窗不干净 水管漏水，噪音污染处理 清洁 1 2 3 Step 1 Step 2 Step 3 高效率、高品质的产品 清洁是一种用心的行 清洁是一种随时随地的 必定是在“清洁”的工 为，而不是它的表面 工作，而不是下班前后 作场所才能产出来 功夫 的工作 清洁实施方式 养成良好习惯 随时保持责任区域内的整洁 养成良好的习惯，有垃圾时 及时清理掉，保持环境整洁 改善方法 为了维持必要的清 洁，有无改善的方 法。如：防漏水、 防漏油、防尘、防 油污、防碎屑等 Step 02 Step 01 Step 03 细心仔细 不要放过任何“死角”。 如：输送带、天花板、灯架 上面、抽屉、机器设备难以 清除之处等 * 素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯 , 素养 或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形式， 不 易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练， 参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 素养 20 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 工作应保持良好状况。 服装整齐，戴好厂证。 待人接物有诚有礼。 爱护公物，用完归位。 不可乱扔纸屑果皮。 21 第三部分 5S 实施后产生的效果 PART 03 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 输入文本内容 22 实施效果 提升企业形象 提升员工归属感 减少浪费 安全有保障 效率提升 品质有保障 提升企业形象 23 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易 于吸引顾客 由于口碑相传，会成为学习的对象 提升员工归属感 24 人人变成有素养的员工 员工有尊严，有成就感 带动员工不断改进的意愿 对自己的工作易付出爱心与耐心 减少浪费 25 01 人的浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 02 场所浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 03 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当 然就是增加利润 安全有保障 26 1 工作场所宽广明亮 点击输入简要文字内容 安全 保障 在此输 2 入标题 地上无随意摆放的物品 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 3 工业安全及消防安全有一定的保障 点击输入简要文字内容点击输入简 要文字内容 效率提升 好的工作环境 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 好的工作气氛 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 有素养的工作伙伴 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 物品摆放有序，不用找寻 点击输入简要文字内容点击输入简要文字内容 品质有保障 28 品质保障 品质保障的基础是做任何事都要 “讲究” 细心仔细 不“马虎”， 5S 就是要去除马 虎，品质就会有保障 谢 谢 观 赏 汇报人： XXX 汇报时间： XXXX
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5S管理培训
TEAM 5S 管理培训 PPT 模 板 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country. 改善无止境 1 目录 2 3 什么是“ 5S” 5S 实施的方法 “5S” 实施后产生的效果 01 01 什 么 是“ 5 S ” 02 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 具体内容： 将工作场所的任何物品区分为有必 要和没有必要的 , 除了有必要的留下来 以外其它的都消除掉。 目的： 1 腾出空间，空间活用 2 防止误用、误送 3 塑造清爽的的工作场所 注意： 要有决心，不必要的物品应 断然地加以处置。这是提高工作 效率的泉源。 03 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 具体内容： 留下来的必要用依规定位置摆放，并放置整 齐，加以标识。 目的： 1 工作场所一目了然 2 消除寻找物品的时间 3 整整齐齐的工作环境 4 消除过多的积压物品 注意： 这是扫除浪费、降低成本的基础。 04 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 04 清洁 ( SEIKETSU ) 具体内容： 彻底清洁整扫你的工作场所，以致你的工作 场所任何地方都一尘不染。 注意： 这是这是降低安全事故的起点。 具体内容： 将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干 净、亮丽。 目的： 维持责任区域的环境整洁。 注意： 这是维持良好品质的第一步。 05 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 目标 具体内容： 每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事， 培养主动积极的精神。 目的： 1 培养有好习惯、遵守规则的员工 2 营造团队精神，使企业文化在 素养中体现出来 注意： 这是建立制度化进行管理。 06 02 5S 实施的方法 5S 既是这么重要，那么 5S 怎样着手呢？用什么方法来指导呢？ 以下简单地介绍一下 5S 的实施要点 07 改善无止境 01 整理 ( SEIRI ) 如何区分要与不要的物品？大致可用如下的方法来区分。 序号 使用频率 按频率归类 处置 不用 废弃处理 1 不能用 2 不再使用 3 可能会再使用（一年内） 少使用 4 6 个月到 1 年左右用一次 很少用 放储存室 5 1 个月到 3 个月左右用一次 6 每天到每周用一次 经常用 放在工作场所边 08 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 把不要用的清理掉，将工作场所统一规划之后，将留下的有限物品再加以定位放置和标识，达到目视 化效果。这样可使空间宽敞，与日俱增可免除物品使用时的找寻时间，且对于过量的物品也可即时处理。 做法如下： 1 空间腾出 2 统一规划工作场所 场所规划的基本要求 单一的流向和看得见的搬运路线 最大程度地利用空间 最大的操作方便和最小的不愉快 最短的运输距离和最少的装卸次数 切实的安全防护 最大程度的柔性和灵活性 09 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 工作场所进行了统一规划之后，再将场所进行统 一标识 将整理留下的有限物品定位放置 然后将每个区域内的物品进行统一标识 设计定置管理图 不用物品必须清离工作场所 有用物品依照使用频率来决定物品离工作场所的 远近，即方便性原则 事 例： 办公区和材料仓的物品。 办公桌、文件柜、货架上的物品。 过期的表单、文件、资料。 生产现场堆积之物品。 10 改善无止境 02 整顿 ( SEITON ) 效 果： 要用的东西随即可取。 不光是使用者知道，其他的人也能一目了然。 事 例： 原材料、零件、半成品、成品之堆放及标识。 文件、档案分类、编号或颜色管理。 过道畅通。 消耗性用品（如抹布、手套、扫帚）定位放置。 11 改善无止境 03 清扫 ( SEISO ) 工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源。 做 法： 划分责任区域 机器、设备专人保管，并建立责任保养制度 建立机器、设备操作规程，并要求按规定执行， 扫除一切异常 事 例： • 清扫从地面到墙板到天花板的所有物品。 • 机器工具彻底清理。 • 发现脏污问题。 • 办公桌面紊乱、粉尘、水渍。 • 垃圾、废品未处理。 • 玻璃门窗不干净。 • 水管漏水，噪音污染处理。 • 破损的物品修理。 12 改善无止境 04 清洁 ( SEIKETSU ) 它实施的观念： 高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才 能产出来。 清洁是一种用心的行为，而不是它的表面功夫。 清洁是一种随时随地的工作，而不是下班前后的工作。 它实施的方法： • 随时保持责任区域内的整洁 • 为了维持必要的清洁，有无改善的方法。 • 如：防漏水、防漏油、防尘、防油污、防碎屑等。 • 不要放过任何“死角”。 • 如：输送带、天花板、灯架上面、抽屉、机器设备难以清 除之处等。 13 改善无止境 05 修养 ( SHITSUKE ) 5S 活动始于素养，终于素养 一切活动都靠人，假如人缺乏遵守规则的习惯，或者缺乏自动自发的精神推行 5S 易流于形 式，不易持续。提高素养主要靠平时经常的教育训练，参与管理和实施考核制度，才能收到效果。 事 例： • 员工应确实遵守作息时间，按时出勤。 • 工作应保持良好状况。 • 服装整齐，戴好厂证。 • 待人接物有诚有礼。 • 爱护公物，用完归位。 • 不可乱扔纸屑果皮。 • 员工坐的椅子应保持成一条直线 5S 不是一时的运动， 而是要和推行 TS16949 一样日常化、制度化、习惯化。 14 03 “5S” 实施后产生的效果 15 改善无止境 01 提升企业形象 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心，易于吸 引顾客。 由于口碑相传，会成为学习的对象 02 提升企业形象 人人变成有素养的员工。 员工有尊严，有成就感。 带动员工不断改进的意愿。 对自己的工作易付出爱心与耐心 16 改善无止境 03 减少浪费 人的浪费减少 场所浪费减少 时间浪费减少 减少浪费就是降低成本，当然就是增加利润。 02 安全有保障 工作场所宽敞明亮 地上无随意摆放的物品 工业安全及消防安全有一定的保障。 17 改善无止境 05 效率提升 06 品质有保障 好的工作环境。 好的工作气氛。 有素养的工作伙伴。 物品摆放有序，不用找寻 品质保障的基础是做任何事都要“讲究”， 不“马虎”， 5S 就是要去除马虎，品质 就会有保障。 效率自然会提升了 品质自然会提升了。 18 THANKS 感谢聆听 ，敬请指导 A small river named Duden flows by their place and supplies it with the necessary regelialia. It is a paradisematic country.
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世界五百强企业培训故事
世界五百强企业人力资源 经典故事 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的, 选拔人才的时候,不要被表面现象所迷惑。 【讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“大家知道希特勒是一个 怎样的人吗 ' (2)利用幻灯片或者板书来说明问题。 1 引导提问】 (1)下面分别是哪三个人的人生缩写? (2)你选错了吗?你为什么会选错? (3)你选择错误,这说明了什么道理? \故事 D 这是一道有名的测试题,请你从以下三个人中,选择一位来造福全 世界,你会选择哪一位呢 ? 甲: 相信巫医和占卜家 , 有两个情妇, 有多年吸烟历史,而且嗜好马爹利酒。 乙: 曾经两次被赶出办公室; 每天要到中午才肯起床 , 读大学时曾经吸食鸦片; 每晚都要喝一夸脱白兰地。 丙: 曾经是国家战斗英雄 ; 保持着吃素食的习惯, 从来不吸烟,只偶尔来点啤酒; 年轻时没有做过什么违法的事情。 假如仅仅一次性做决断,大部分人都会选择丙,大部分人不会选择 甲和乙。可是,这三个人是谁呢? 甲:富兰克林.. ·D 罗斯福; 乙:温斯顿.. ·丘吉尔; 丙:阿道夫.. ·希特勒。 仅 仅依照上述信息进行选择,很可能选择一个魔王。 \管理启示 D 人不能仅凭-时的主观臆断来决定事情的发展方向,否则,很容易 误人歧途。 不拉马的±兵 【培训对象, ∷ 中高层管理者、人力资源主管。 ∶ 【培训目的】 启发受训者合理使用人力资源。 【讲述提示, (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“在管理界,有一个 著名的故事流传已久..” (2)通过语气和适当的身体语言表现出年轻军官的惊讶和不解。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? ∷ (2)军官在视察中发现了什么情况? (3)是什么原因造成这种情况的? (钅)在你的工作中,出现过类似的情形吗.. ? 琵四辇 世钾亘画围 e 业人勹阕浪经田旅串 \故事 D 一位年轻的炮兵依靠自己的聪明和细心当上了军官。上任伊始,他 就去视察下属部队的操练情况。善于观察的他发现,在不同的部队有一 个相同的情况,那就是在每一组的操练中,总有一名士兵自始至终站在 大炮的炮管下面,纹丝不动。 军官疑惑地问部下,士兵回答:操练条例就是这样要求的。军官查 阅军事文献果然发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循很久以前的非 机械化时代的规则。在那个时代,大炮是由马车运载到前线的,站在炮 管下的士兵负责拉住马的~。为了在大炮发射后及时调整后坐力产 g 绳,是 生的距离偏差,缩短再次瞄准所需要的时间。大炮的自动化和机械化水 平提高后,旧操练条例却没有及时地调整,因此才出现了 “ 不拉马的士 兵 ’ ’’ 。 这位军官的发现使他获得了国防部的嘉奖,并且在很短的时间内再 一次得到晋升。 黢管理启示 D 因循守旧,照抄照搬,当事情发生了变化后,还是墨守成规,造成 的结果是浪费人力和物力。 训练青蛙飞翔 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 ‘培训目的】 阐述因人施教、适才适用的道理。 【讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如: “ 青蛙能够飞翔吗?” (2)在讲述过程中,表现出杰诺的武断、无情和自以为是,同时表 现出青蛙的痛苦。 (3)穿插提问,增强吸引力。 【引导提问.. , (1)这个故事说明了什么道理。 (2)杰诺为什么要教会他的青蛙飞行?杰诺的实验成功了吗.. ? (3)如果把这个故事用在管理工作中.. ,杰诺和青蛙分别代表了哪两 种角色.. ? 瞰故 事 D 有一个叫杰诺的人,他养了一只青蛙。杰诺在一家外资企业里上 班,虽然生活无忧,但是他总梦想着有朝一日自己能够暴富起来。一 天,杰 “ 诺 一 灵机一动,对青蛙说.. :“我们就要发财了,我将教会你飞!” 等等,我不会飞呀!我不过是一只青蛙,又不是一只麻雀!” 杰诺非常失望:“你这种消极态度确实是一个大问题。我要为你报 一个培训班。.. ” 于是青蛙就上了几天培训班,它学习了战略制定、时间管理以及高 效沟通等课程,但关于飞行方面却什么也没有学。 第一天飞行训练 一 ,杰诺异常兴奋,但是青蛙却很害怕。杰诺解释 说,他住的公寓共有 10 层,青蛙从第一层开始,从窗户向外跳,每 天加一层,最终达到第 10 层。在每一次跳完之后,青蛙要总结经验, 找出最有效的飞行技巧,然后把这些技巧运用到下一次训练中。这样不 断地积累经验,等到到达最高一层的时候,青蛙就学会飞了。 可怜的青蛙知道这纯粹是天方夜谭,请求杰诺考虑一下自己的性 命,但是杰诺根本听不进去:“这只青蛙根本就不理解青蛙会飞的意义, 它更看不到我的宏图大略。(”) 因此,杰诺毫不犹豫地打开第一层楼的窗 户,把青蛙扔了出去。 第二天,准备第二次飞行训练的时候,青蛙再次恳求杰诺不要把自 已扔出去。杰诺拿出一本《高绩效管理》,然后向青蛙解释,当人们面 一 对个全新的、创造性的项目时,抵触的情绪会多么严重。接下来,只 听见.. “ 啪 ” 的一声,青蛙又被扔了出去。 第三天,青蛙调整了自己的策略,它准备拖延。它要求延迟飞行训 练,直到有最适合飞行的气候条件为止。但是杰诺对此早有准备,他拿 出一张进度表,指着说:“你肯定不想破坏训练的进度,对不对 F 于是 琵四章 世钾面画圉 a 业人闸阕源经田献亭 青蛙知道,今天不跳意味着明天多跳一次。 不能说青蛙没有尽其所能。如,第五天它给自己的腿加上了一副 翼,试图变成鸟;第六天,它在自己脖子上戴了一顶红色的斗篷,试图 把自已变成 超(“) 人” ,但这一切都是徒劳。到了第七天,青蛙只好听天 曲命,它不再乞求杰诺的仁慈。它只是直直地看着杰诺说:“你知道你 在杀死我吗?” 杰诺则指出,青蛙完全没有达到自己为其制定的目标。对此,青蛙 平静地说道 :“闭嘴,开窗。 ” 然后,它瞄准楼下的一个石头角落跳下 去。 青蛙被摔得像一片叶子一样瘪。 杰诺对青蛙极其失望。飞行计划完全失败了,青蛙没有学会如何 飞,它降落的过程就像一袋沙子从楼上扔下来,而且它丝毫也没有听取 杰诺的建议:“聪明地飞,而不是猛烈地下降。 ” 现在,杰诺唯一能做的事就是分析整个过程,找出什么地方错了。 经过仔细的思考,杰诺笑了:“下次,我得另找一只聪明的青蛙。(”) 员工培训要分清对象,不能盲目上马。使用人才要视人才的长处和 短处,用其所长。 毛驴的青草 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者:在管理工作中,要避免员工的 “ 期望疲劳气 【讲述提示】 (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“在对待下属的管理 中 , 很多管理者知道使用激励手段,但激励也有一个度的问题 .. ” (2)表现出毛驴开始时的激动和干劲,以及后来的失望和消极怠 1L。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理.. ? (2)青草离驴的嘴巴有多远?驴最终吃到那束青草了吗? (3)这个故事和我们工作中.. “ 吊胃口” 的做法是不是一样的.. ? (4)“吊胃口” 是不是应该有-个限度.. ? (5)目标越高越能激励员工吗? 、 (6)毛驴最后为什么对青草感到疲惫?我们平常工作中的.. “ 期望疲 劳 ” 是怎么产生的? 一个车夫养了一头驴子,原指望驴子能好好干活,可谁知这偏偏是 一头喂不饱的驴子,整天除了对吃感兴趣以外,对拉车捉不起半.羔精 神。为了解决这个严重的问题,也为了使拉货车的毛驴跑得快些,车夫 便将一把青草拴在车子的前面,恰巧离驴的嘴巴有半尺远。 可怜的毛驴为了吃到那束青草,便拼命地向前跑,可是无论它如何 努力,始终吃不到那束近在嘴边的青草。而最后的结果是青草依旧,而 毛驴却不再精神饱满,它已经对那束近在咫尺却遥不可及的青草感到疲 惫了。 只有能够实现的期望,才会有激励作用。 对狼的者核.. 【培训对象, 中高层管理者、人力资源主管。 毫四章 世罔 E 画围￡业人,3 囹源经田放串 【培训目的】 启发受训者在对员工进行评价时,应该选择适当的调查对象。 【讲述提示】 (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“在管理工作中,很 多同志知道调查研究,但有时候却忽视了一个问题,那就是调查对象的 适当性。 ” (2)表现出不同角色的态度,用夸张的手势和语气增强讽刺效果。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)狮子大王去考察狼的政绩,狼对它说了什么? (3)哪些动物因受了狼的行贿而替狼说话? (4)你在管理工作中遇到过类似的情形吗.. ? 踬故 事 D 在非洲的一片丛林中,狮子大王统治着它的臣民。为了减轻自己的 负担,它选出几个得力干将替它管理事务。狼毛遂自荐成了负责管理羊 群的大臣。 上任了一段时间后,狮子大王去考察狼的政绩。 狼说:“由于我管理过严,羊儿们肯定会对我有意见,你可不能偏 信一方,要主持公道呀!” “ 这个当然。.. ” 大王自负地说。 于是,狮子便去找狼给大王推荐的狐狸、老虎、豹子等了解情况。.. 咱(“) 扪着心窝说,狼对这帮羊可太用心了,把它们管理得服服帖帖, 没有一只敢捣蛋的。(”) 老虎昨天才刚刚接受了狼的贿赂:一只母羊和三 只小羊羔。它对狼的评价自然十分公道。.. 与(“) 牧羊犬比嘛,狼的魄力更大, 表现也更加突出些。(”) 豹子也曾得 到过狼的关照:三只羊! 狐狸每天与狼勾搭成奸,眉来眼去的,因此,它的介绍也含了大量 的水分。但狮子却被蒙在鼓里,它考虑到狼的功绩,不久,就提拔狼去 管理一个更大的羊群,而狮子还自以为自己知狼善任呢.. ! 鞣管理启示 D 管理怎能只听信一方的话?只有选择适当的调研对象,全面而综合.. 一 ` ` 地论证、评估,才不会有失偏颇。 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训日的, 启发受训者在利益分配上不能搞平均主义。 1 讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“假设你现在要给几只小 鸟喂食,你是先喂弱小的呢还是强壮的?” (2)尽量描绘出喂食的生动景象。 【引导提问】 (1)这个故事说明什么道理? (2)老鹰有什么样的喂食习惯? (3)你在分配部门利益时,是否区别对待? 褓故 事 D 根据动物学家的研究发现,老鹰是所有鸟类中最强壮的动物,这可 能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次可以孵育四到五只小鹰,但由于它们的巢穴很高,因而猎 捕回来的食物一次只能喂饱一只小鹰。而老鹰的喂食方式并不是依循平 等的原则,而是哪一只小鹰抢得凶就给哪一只吃,在这种情况下,瘦弱 的小鹰往往因为吃不到食物而被活活地饿死,而最凶猛的那只小鹰则存 活下来,代代相传,所以老鹰家族也就越来越强壮。 龈管理启示 优胜劣汰乃亘古不变的规律,动物不例外,人也是这样。在利益分 配上,应该向优秀者倾斜,而不应该同情无能者。.. 君四辇 世钾亘已围 e 业人勾肉源经舆献亭 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的彐 启发受训者通过多渠道考察人才。 【讲述提示, (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“一个人的素质怎么 样,可以从他交往的朋友中看出来。这里有一个故事.. ..” (2)配合适当的身体语言,表现出农民的神态。 【引导提问】 (1)这个故事揭示了什么道理? (2)农民为什么要去市场?他为什么要把买田家的驴子又送回去? (3)这个故事对人力资源管理有什么启发.. ? \故 事 D 曾经有一个很勤劳的农民,他总是闲不住,把自家的口种完了之 后,还要去开垦一些荒地来种庄稼。但他不是一个人干这些农活儿,还 有很多牲口在帮他干。过了几年,以前养的牲口渐渐老了,体力不支, 加上有些懒惰,又不听使唤,于是,农民决定到市场上去挑选几头妤的 牲口,好应付即将到来的农忙。 他来到牲口市场转悠,ˉ 个牲口贩子拉住他的衣袖说:“老兄,你 看看我这儿的驴子,头头都是庄稼地里的一把好手,而且都很驯服,尤 其是这一头..” 农民看了看那头驴子,觉得还真是不错,他有些心动,左右瞧了 瞧,很爽快地买下了那头驴子。 回到家里,他就迫不及待地把驴子牵到自己的牲口群中,让它自由 地站在马槽前,刚买的驴子马上来到了一头妤吃懒做的驴子旁边,看起 来两个相处得很融洽。 农民立刻给那头驴套上辔头,牵去还给那个牲口贩子。 牲口贩子好奇地问:“这可是我最妤的驴子,你认为它会有什么问 题 ?” 农民回答说:“我将它放入牲口圈中,它立刻与最懒惰的驴子凑到 了一块儿,看来不久就会成为好朋友,所以我断定,它以后也是一个好 吃懒做的家伙。 ” “ 你就这么肯定?”贩子问。 “ 不必怀疑了,依我之见,选择什么样的朋友,自已也就是什么样 ” 儿。 农民回答。 黢 物以类聚,人以群分。 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 〖培训目的】 启发受训者从细节上去考察员工。 【讲述提示】 (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:f 大家知道福特汽车 公司是一家非常著名的汽车制造商,关于这家公司的创始人,有一个非 常著名的故事 ..” (2)表现出故事中不同角色的神态。 【引导提问, (1)这个故事说明了什么道理? (2)福特先生是如何进人汽车领域的? (3)你在工作中,遇到过影响你前途的细节吗? 琵四章 世冈亘画围宝业人勹阕源经田叔串 \故事 D 羡国福特公司名扬天下,不仅使羡国汽车产业在世界独占鳌头,而 且改变了整个美国的国民经济状况,谁叉能想到该奇迹的创造者福特当 初进入公司的 “ 敲门砖 ” 竟是 “ 捡废纸 ” 这个简单的动作? 那个时候,福特刚从大学毕业,正在寻找合适的工作。他来到一家 汽车公司应聘,一同应聘的几个人学历都比他高,在其他人面试时,福 特感到没有希望了。 当他敲门走进董事长办公室时,发现门 0 地上有一张纸,他很自然 地弯腰把它捡了起来,看了看,原来是一张废纸,就顺手把它扔进了垃 圾篓。 董事长把这一切都看在眼里。福特刚说了一句话:“我是来应聘的 福特。 ” 董事长就发出了邀请:“很妤,很好,福特先生,你已经被我们 录用了。 ” 从此以后,福特开始了他的辉煌之旅,直到把公司改名,让福特汽 车闻名全球。 、管珲启示 细节决定成败。 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者将人才用在适当的位置,并引导员工学习变劣势为优 势。 【讲述提示, (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“在有的时候,-个 人的劣势如果得到恰当的利用,反倒可能成为优势.. ..” (2)表现出口吃小男孩的口吃和执著。 【引导提问.. , (1)这个故事给你什么启发? (2)哪个男孩儿卖得最好.. ? (3)你如何对待自己的劣势.. ? (4)你该如何使用有弱点的员工? \故 事 D 一位神父要找三个小男孩,帮助自己完成主教分配的⒛ 0 本《圣 经》的销售任务。 “ ” 神父认为的.. 能干.. 就是要口齿伶俐。按照这样的标准,神父找到 了两个小男孩,这两个小男孩都认为自己能说会道,两人各卖 300 本 , 完全可以轻松卖掉 sO0 本《圣经》。不久,神父又找到了第三个小男孩, 神父给他分配的任务是 100 本,原因是这个小男孩有`虹口吃的毛病。 5 天过去了,那两个小男孩只卖出了 200 本,他们灰心丧气地带回 了剩下的幻 0 本。这完全出乎神父的意料,这时,那个卩吃的小男孩也 回来了,他卖光了 100 本《圣经》,而且带来了一个让神父十分兴奋的 消息:一个顾客愿意买走他剩下的所有《圣经》。 神父迷惑不解。他问这个口吃的小男孩:“你讲话一点儿也不流利, 怎么会这么顺利就卖掉了《圣经》?” ....¨¨小男孩答:“我 .. 我 .. 跟 .. 见到的.. 所有.. 人.. 说, 如果..不买.. ..我..就.¨念..《圣经》给.. ..他们听。(”) \管理启示 D 所谓的长处和短处,其实都是相对的。 窍四章 世 R 犭画围￡业人勾闺渝经田汉申 小鸟龟的理想 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者引导员工进行职业生涯规戈刂。 【讲述提示, (1)可以用介绍的方式切人故事,比如:“关于职业生涯规划这个 问题,我要告诉大家一个寓言故事 ¨.” (2)表现出不同角色的不同表情。 【引导提问】 (1)这个故事对于人力资源管理有什么启示 ? (2)乌龟们都有些什么理想?只有小乌龟的理想最感人吗 ? (3)你如何区分理想和幻想 ? \故事 D 大海里,几只小乌龟吃完午餐聚在一起,谈论起各自未来的理想。 一只说 :“我长大了以后,一定要成为敏捷的兔子,永远脱去这无 比沉重的龟壳!” 一只说:“不!我要做一头大象,把这腹甲和披甲通通封闭起来, 建立一个只有我说了算的王国。 ” 又一只说:“我要变成一条羡丽的小全鱼,彻底与我们乌龟家族决 裂!” 三只乌龟互议长短,滔滔不绝地发表着长篇大论,仿佛它们现在就 已经变成了兔子、大象和小全鱼似的。只有最小的邪只乌龟坐在一边不 声不响。于是大家问它:“小弟,你的理想是什么?准备变成什么?” 谁知,这只小鸟龟却语出惊人:“我只希望自己能够成为 ˉ 只真正 的乌龟,不给我们的祖先丢脸!” 要想事业成功,别无他径,只有脚踏实地,抛弃不切实际的幻想。 牧羊人的失策 【培训对象, 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者公正公平地对待人才。 【讲述提示】 (1〉可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“在工作中,很多管 理者都存在喜新厌旧的弱点..” (2)充分表现故事中不同角色的神情,尤其是牧羊人最后的失落。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)牧羊人在回家时发现了自己的羊群有什么异样 ? (3)牧羊人为什么会对羊厚此薄彼 ? (4)在你的工作中,你出现过喜新厌旧的不良倾向吗 ? 很久以前,在宽广的内蒙古大草原上住着一个牧羊人。 一天傍晚,牧羊人像往常一样,正赶着牧场的羊往回走,他突然发 现羊群里混着几只野山羊,他并不声张,一起把它们赶回来关在羊圈 中。 第二天,因为天下起了大雪,牧羊人只好把羊关在圈中。颇有心计 的牧羊人在喂羊时特别照顾那几只野山羊,给了它们很多精饲料,而只 给了他自己的羊一些只够充饥的食物。他的想法是要驯化那几只野山 羊,这样就能轻而易举地得到那几只羊,很划算的。 筅四嶷 世钾亘画强￡业人/l 阕源经煦献串 几天以后,天终于放晴了,雪融化了。牧羊人又把羊群赶到牧场去 吃草,几只野山羊得到了自由,立刻撒腿就跑了。牧羊人气得大骂野山 羊忘恩负义,一点也不知道报恩。 谁知,一只野山羊回敬他说:“正是这个原因使我们要离开你,那 些羊和你在一起那么久,你却厚此薄彼,如果我们留了下来,下场不是 也和它们一样?” 牧羊人留不住野山羊,同时又让跟随他很久的山羊感到寒心,真的 是两头不讨好。 、管理启示 D 公平公正是管理的重要原则,空降的人才固然不应冷落,但也不能 因此薄待内部的人才。 用人之道 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训日的】 阐述人人是人才的道理。 【讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“在你的手下,有你认为 一无是处的员工吗?” (2)表现出两个老板的不同神情。 (3)可以用第-人称讲述,假设自己就认识其中的一个老板。 【引导提问】 (1)这个故事有什么道理? (2)第一个老板为什么不喜欢自己的三个员工? (3)为什么三个员工为第二个老板带来了上升的利润? (4)你如何理解人人是人才的观点? (5)你打算如何使用你手下的员工? \故 事 D 在一次工商界的聚会上,几个老板大谈自已的经验心得。 其中一个说: “我有三个不成才的员工,我准备找机会将他们炒 掉。 ” 一’.. 另个老板问道:“是什么原因使他们不成才呢?’ “一个整天吹毛求疵、挑三拣四的,一个杞人忧天,老是害怕工厂有事;还有一个 整天在外面游荡鬼混。(”) 第二个老板听后想了想说: “既然这样,你就把这三 个人让给我 吧。(”) 于是,三个人第二天就到了新公司报到。新老板开始分配工作: 喜欢吹毛求疵的人,负责质量管理;害怕出事的人,负责安全保卫及保 安系统的管理;整天在外面闲逛的,负责产品的宣传及推广。三个人大 为兴奋,高高兴兴地走马上任了。 过了一段时间,两个老板又碰到了一块儿,第一个老板问第二个老 板那三个人怎样?第二个老板说:“他们都是出类拔卒的人才,正是由于他们的到 来,工厂的利润才直线上升。(”) \管理启示 D 人人是人才,关键在于你怎么使用。将员工放在适当的位置上,才 能发挥其出色的-面。 牧羊人的错误 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 阐述忠诚胜于能力的道理。 筅四察 世钾亘百围止业人勾阕源经狃叔串 【讲迷提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“在座各位,你们认为忠 诚和能力哪一个更重要呢?” (2)表现出牧羊人的贪婪、痛苦。 【引导提问】 (1)这个故事给我们什么启发.. ? (2)狼能作为牧羊人的帮手吗?是不是狼的本性决定了它的结局? (3)是谁造成了牧羊人的损失?是狼吗.. ? (4)这个故事对你选拔人才有什么帮助? 黢故 事 D 从前,有一个牧羊人养了许多羊,但他并不满足,他还想拥有更多 的羊。有一次,他在山中捡到一只小狼,他把它带回家,决定培养其做 自己的帮手。他每天训练这只小狼如何捕捉小羊,他的目的是通过狼把 邻近羊群中的小羊据为己有。 由于这只小狼事先并没有经过野生训练,所以胆子很小。为了鼓励 它,牧羊人说:“你是一只狼呀,既然如此,那么你要相信自己能够变 成一只最杰出的狼!” 这只狼果然变得很杰出,因为它把主人的羊也全部捕捉到了自己的 肚子里。 牧羊人从此无羊可牧了。 使用人才,应该坚持德才兼备,以德为先的原则。 【培训对象 1 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者选拔人才时应该注重其诚实度。 【讲述提示彐 (1)可以把故事中的问题作为提问来开始讲述.. :“在座各位,我问 你们一个问题:10 减于 1 等于几啊?” (2)可以先等部分受训者回答你的提问之后,再讲述你的故事。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)为什么一道简单的算术题会有那么多的答案? (3)你认为诚实是这个世界上最没用的武器吗.. ? 黜故 事 D 有一家公司招聘员工,薪全非常诱人,因而来参加面试者众多。为 了从中选出适合企业的优秀人才,在面试时,主考官问了这样一道算术 题:10 减 1 等于几? 一些应试者神秘地附在主考官的耳朵边说:“你想让它等于几,它 就等于几。 ” 还有的人自作聪明地说:“它等于 9 就是消费,等于 12 就是经营; 等于 15,那是贸易;等于.. ⒛,那是全融;等于 100,就是贿赂。.. ” 只有一个应试者诚实地回答等于 9,而且还有`点儿犹豫不决。主考 官问他为什么,这位应试者说:“我怕照实说,会显得自己很愚蠢,智 商低。.. ” 然后,他又小声地补充了一句:“对获得一份好工作来说,诚实 可能是这个世界上最没用的武器。(”) 所有自作聪明的人都落选了,只有这个诚实人被录取了。有人问主 考官为什么会出这样的题目? 主考官说;“我们公司的宗旨是.. ‘ 不要把复杂的问题看得过于简单.. ,也不要把简单的问题看得过于复杂。(”) 管理启示 不要把复杂的问题看得过于简单,也不要把简单的问题看得过于复 杂,坚持你的原则,就是正确的做法。 宪四章 世钾亘画强 e 业人闸阕渥经田叔孚 【培训对象, 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 阐述团队协作的重要性。 【讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“只要拥有最优秀的人才, 就一定可以取得良好的成绩吗' (2)表现出故事中不同主角的神情。 (3)穿插提问,增强吸引力。 【引导提问】 (1)这个故事给我们什么启发 ? (2)富商订制马车的目的是什么? (3)富商和他的马车有什么样的结局?为什么会有这样的结局? (4)你如何理解团队协作? 、故事 D 从前,有一位大富商为了炫耀自己的富有,他向工匠订做了一辆很 昂贵而且装饰豪华的马车。俗话说,好马配好鞍,而他现在是有了好鞍 却缺好马,他的管家就建议他从全国各地重全买马。 不久,用重全买回的宝马就被套在了那辆豪华马车上,富商急着要 到城里向世人展示他那配置完美的豪华马车。刚开始一切还很顺利,可 当马车的速度越来越快时,事情发生了,车夫逐渐控制不了这些宝马。 因为配合的时间太短,每匹马都习惯性地向各自家乡的方向跑去。 乳舌,豪华马车在滚滚的烟尘中被摔得粉碎,车上的富商也不幸遇难。 马是好马,车也是好车,然而由于四匹马完全没有时间来进行磨 合,不能融为一体,结果落得个车毁人亡的下场。 ‰管理启示 D 优秀的团队胜于优秀的个人。 留不留下这只猫 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者正确使用有缺点的人才。 【讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“虽然我们知道人无完人 , 可我们在很多时候,却无意识地在要求人才完美 .. ” (2)表现出夫妻两人的不同神情。 【引导提问】 (1)这个故事给了我们什么启发 ? (2)老公的观点你认同吗 ? (3)你如何对待有缺点的人才? (4)你有比老公更好的办法吗? 从前,有一户人家并不是很富裕,他们仅有的一`点粮食和衣物被老 鼠糟蹋得很厉害,为了解决这个问题,主人便买来了一只猫。 谁知,这只猫虽然是个捕鼠能手,但也有一个坏毛病——喜欢吃 鸡。一个多月后,家里的老鼠了无踪迹,但养的鸡也被吃完了。 老婆认为这只猫是个祸害,就对老公说:“这可恶的猫把鸡都吃光 了 ,应该将它卖掉,留着它还有什么用?” 老公说:“你要搞清楚这件事的本质,我们的祸害是有没有老鼠, 而不是有没有鸡。有老鼠,它们会偷吃我们的粮食,咬烂我们的衣服, 荛四童 世钾 El 白圉￡业人/l 圉源经田叔孚 钻穿我们的墙壁,啃坏我们的家具。这样,我们不仅损失许多东西而且 还要挨饿受冻,如果没有鸡,我们最多少吃或者不吃鸡肉罢了,和挨饿 受冻比起来,这又算得了什么呢?” \管理启示 对待有缺点的人,我们应该看其是优秀占主导还是缺点占主导,看 他的缺点对我们的事业有没有影响,程度如何?如果不对事业发展影响 太大,就完全应该容忍。 破窗理论 【培训对象彐 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者从细微的问题着手,作出正确的引导或暗示,防范更大 的问题发生。 【讲述提示】 (1)可以用直接提问的方式开始讲述,比如:“大家知道 ‘ 破窗理 论 ’吗?” (2)尽可能绘声绘色地讲述,让受训者有身临其境的感受。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理 ? (2)詹巴斗做了一个什么样的实验?其结果如何 ? (3)破窗理论对你的管理工作有什么帮助 ? X 故事 D 一项有趣的试验:他找 荚国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样 来两辆一模一样的汽车,一辆停在比较杂乱的街区,一辆停在中产阶级 社区。 Ⅰι 丶.. r} tl 他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉,顶棚打开,结果一天之内 这辆车就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安 然无恙。后来,詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞,结果,仅仅 过了几个小时,这辆车也不见了。 依托这项试验的结果,政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个 “ 破窗理论 ” 。这一理论认为:如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃, 而这扇窗户尚未得到及时维修,别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更 多的窗玻璃;久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉:那么 在这种公众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生、蔓延。 颉管理启示 如果你无视小问题的存在,就等于在纵容大问题的发生。 马替驴拉磨 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者将人才放在合适的岗位上,并尊重人才。 【讲述提示】 (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“在用人方面,尊重 人才,以及把人才放在合适的岗位上,是非常重要的两个原则 .. ” (2)表现出不同角色的不同神情。 【引导提问】 (1)这个故事有什么道理? (2)驴子为什么要半夜出逃?马能干驴的活儿吗? (3)是马或驴子的错呢,还是主人的错? 筅四裒 世曰亘画强 ε 业人/D 圉源经皿叔率 \故事 D 主人有一驴一马为他干活,驴干它的老本行.. ——拉磨,马的职责是 驮着主人周游四方。但是,驴却时常受到主人的责骂。马为此经常嘲笑 驴子的愚笨。 吃饭的时候,主人第 101 次辱骂驴子: “你真是个没有用的东西, 只会一天到晚围着石磨转来转去。(”) 驴再也无法忍受,于是就趁着黑夜 的掩护出逃了。 第二天,主人发现驴不见了,只好把马套到磨上。 马说:“主人,我志在千里,怎么能干这个营生呢.. ?” “ 可我要吃面呀,没有驴子,只好先委屈一下你了。.. ” “” 说着,主人用驴的.. 蒙眼.. 蒙住了马的眼睛,并在它的屁股上重重 地打了一巴掌。马无可奈何地跟驴一样围着磨转起来。 把人才放在合适的岗位上,才能发挥出他们各自的作用。同时,要 给人才应有的尊重。 勋章的归属 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者要重视敢于说真话的人。 【讲述提示】 (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“每一个人都有喜欢 被拍马屁的弱点.. ..” (2)表现出狮子大王的睿智和拍马屁者的滑稽。 【引导提问.. , (1)这个故事教给我们什么道理? (2)狮子大王夸下了一个什么海口? (3)狮子最后把勋章奖给了谁? (4)如果你是狮子大王,你会怎么做? 褛故 事 D 一个周一的清晨,正是森林里每周举行例会课的时间,森林之王狮 子拎着一枚闪着全光的勋章来到会场,开始了它周一清晨的领导课。它 先是环顾了一下四周,然后骄傲地对它的臣民们说.. :“我刚才吞下去了 一头比我大 5 倍的野象。这枚勋章就是从它那儿夺来的。我准备把它奖 给森林里最勇敢的动物。大家说说,有谁够这个资格?” 只见狐狸转了转眼珠,无比娇媚地说:“除了大王,没有第二个能 打败野象的,我看,这枚勋章是非大王莫属呀!” 其他臣民纷纷附和。狮子扫视了大家一眼,最后盯着一言不发的小 兔子说:“依你看呢?” 小兔子小声地说:“我总也弄不明白,大王是怎样把比你大 5 倍的 野象吞下肚子的?” “ 哈哈哈.. ..” 狮子爆发出一阵震动大地的狂笑,随即一步一步向 小兔子走去,动物们都替小兔子捏了一把汗,心想,这下完了,小兔子 没命了! 谁知狮子走到小兔子面前后,却毕恭毕敬地向小兔子行了个礼,把 勇敢者勋章挂到了小兔子的脖子上。 从此,森林里敢说真话的动物越来越多了,各种改进建议如雪片般 飞到狮子的面前,整个森林在狮子的统治下显得生机勃勃。 躞管理启示 D 企业里也要创造出说真话的氛围,让那些善于溜须拍马的人远离老 板。 筅四章 世钾面画围宝业人勾阂源经田叔串 猫和狐狸 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 阐述懂得多不如学得精的道理。 【讲述提示】 (1)可以用提问的方式开始讲述,比如:“在座各位认为懂得多和 学得精,哪一样更重要呢?” (2)表现出故事中不同角色的神情,尤其是狐狸开始的神气和后来 的无奈。 【引导提问】 (1)这个故事说明什么道理? (2)猫和狐狸在一起争论什么?它们各自有什么本事.. ? (3)听了这个故事,你在人才选择上面有什么感想.. ? 艉故事.. D 猫和狐狸是一对狼狈为奸的搭档,它们既圆滑,又善于阿谀奉承, 是两个名副其实的骗子。它们经常借着各种理由骗吃骗喝,还自以为本 事高强,不思悔改。 ‘ 有一次,猫和狐狸又外出行骗。一路上,为了消除旅途的无聊,它 们就一个又一个的话题展开了激烈的争论。最初,它们互相贬损对方。 狐狸轻蔑地对猫说:“你自认为聪明,其实你懂个屁,哪如我,满 脑子都是锦囊妙计。 ”.. 那(“) 有什么用,”猫说.. ,“我只有一着,但它足以赛过各种计策.. ρ” 就这样,它们互不相让,各说各理,吵得不可开交。 就在这时,一群猎狗闻声而来,争吵迅速平息了。 猫对狐狸说:“朋友,现在就看你的锦襞妙计了,动脑子想想,赶 紧找一条逃生之计吧,我可只有这一着了。.. ”说完,猫纵身跳上了树。 狐狸在那儿想来想去,可是它刚刚列举的上百条计策一条也用不 上。情急之中,它接连不断地钻进一个又一个窝穴中,企图把这群猎狗 引入歧途。它慌慌张张地寻找安身乏所,却怎么也找不到一个合适的地 方。猎人开始放烟雾了,狐狸稍有动静就会受到猎狗的追咬,最后,狐 狸实在是受不了了,冒险钻出了地面,动作利索的猎狗迅速一拥而上, 咬住了它的喉咙,狐狸就这样一命呜呼了。 什么都懂一点点,不如有一技在身。如果不能做全能冠军,就争取 做个单项奇才吧。 动物园的骆驼 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者给人才一个合适的舞台。 【讲述提示】 (1)可以用阐述道理的方式开始讲述,比如:“在很多时候,人才 不能创造价值,问题并不出在人才本身,而在于管理者没有给人才-个 合适的舞台 ..” (2)表现出两个角色的不同神情。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)小骆驼给它的妈妈提了些什么问题? (3)你在责怪人才没有创造价值的时候,反思过自己用人方面的问 题吗? 琵四室 世钾冱画强￡业人勹阕浪经田叔中 \故事 D 在动物园里,一只小骆驼问它的妈妈:“我们为什么有那么长的睫 毛 ?” 骆驼妈妈回答说:“当风沙来的时候,长长的睫毛可以保护我们的 眼睛,使我们不在凤沙中迷失方向。 ” “ 妈妈,那又为什么我们的背这么驼,我觉得不好看!”刂、骆驼又抛 出了问题。 “ 这个叫驼峰,它可以帮助我们储存大量的水和养分,让我们在沙 漠中可以耐受十几天无水无食的困境,让我们得以拥有 ‘ 沙漠之舟 ’ 的 美誉。 ” 小骆驼又问:“那为什么我们的脚掌那么厚?” 骆驼妈妈说 :“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里, 便于长途跋涉呀 !” 小骆驼高兴坏了:“哇,原来我们这么有用呀,可是,为什么我们 还在动物园里,不去沙漠远行呢?” 、管理启示 拥有才华却没有一个能施展它的舞台,这是人才和企业的双重悲 马拉凯迪拉克 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训目的】 启发受训者充分发挥人才的潜能。 【讲述提示, (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如:“每一个人的潜能都 亠展 是无限的,可是,很多管理者在使用人才的时候,连人才基本的能力都 没能让它发挥出来..” (2)表现出老印第安人各种得意的神情和无知。 【引导提问】 (1)这个故事给了我们什么道理? (2)老印第安人出了什么问题? (3)印第安人和汽车,分别象征企业管理中的什么角色 ? 褛故事 D 这是一个发生在美国的真实故事。 故事说的是-个老印第安人,穷了几十年了,都快要入土为安了, 却一不小心成了一个富翁,原因是在他的土地上发现了石油,仅仅出让 石油的开采权就给他带来了巨额财富。 这个人有钱之后却并不知道如何来消费?在当时,汽车是最能象征 一个人的财富和地位的东西。于是,这位印第安人就去买了-辆豪华的 凯迪拉克轿车。为了炫耀自已的富有,印第安人每天都把车开到他所在 的小镇上去,他希望看到每一个人,也希望每一个人都看到他和他的新 车。 这个小镇的街上有很多人,他一会儿把凯迪拉克开到路的左边,和 一些人说说话,一会儿又把凯迪拉克开到路的右边,和一些人说说话。 他这样不遵守交通规则,却从来没有出过车祸。大家知道这是什么原因 吗? 原来啊,他的凯迪拉兑根本就没有发动起来,而是用两匹马拉着 的! 褛管理启示 D 不能充分发挥人才的能力,是人才的巨大浪费。 琵四童 世浔 El 白强￡业人/D 圉源经田旅串 你必须有一样是出色的 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管(也可用于对基层员工的培训)。 【培训日的.. , 启发受训者培养自己的专长,以及用人要选择有专长的人。 【讲述提示】 (1)可以直接切'人、故事,比如:“在德国,有一个非常著名的故事.. ..” (2)尽可能强调故事的真实性。 (3)绘声绘色地讲述,烘托气氛。 【引导提问, (1)这个故事给你什么启发? (2)这个让德国人足足肃静了 10 秒钟的镜头,名叫什么? (3)在灾难和儿子两者之间,扳道工作出了怎样的选择.. ? (荃)是什么救了儿子?又是什么救了火车? \故 事 D 德国一家电视台征集.. “10 秒钟惊险镜头.. ” ,其中荣获一等奖的是一 个名叫.. “ 卧倒 ” 的镜头。正是这个镜头,让所有的德国人足足肃静了 10 秒钟。 镜头是这样的:在一个小火车站,一个扳道工正走向自己的岗 位——去为一列徐徐开来的火车扳动道岔。同时,相反的方向也有列火 车呼啸而来,他若不及时扳动道岔,两列火车必然相撞,后果不堪设 想。 这时,他无意中回头一看,发现自己的儿子正在铁轨上玩,呼啸而 来的火车就在那条轨道上,抢救儿子还是避免灾难——他能选择的时间 似乎是太少了。就在那一刻,他威严地冲着儿子大喊:“卧倒!”同时冲 上去扳动了道岔。一眨眼的工夫,徐徐而来的列车进了预定轨道,而另 一列火车也呼啸而过。火车上的旅客丝毫不知道,他们的生命差`点在瞬 息间发生意外,他们更不知道,一个小生命就卧倒在身下的轨道中间, 火车从他的身上掠过而他毫发未损。 镜头播放后,许多好事的记者进行了进一步采访。得知扳道工除了 忠于职守这唯一的优`点外,再也没有任何特别之处,是一个极其普通的 人。最令人不可思议的是,他的儿子是一个弱智儿童。他对记者说,他 曾一遍一遍地告诫儿子:“你长大后能干的活儿太少了,你必须有一样 是出色的。(”) 儿子听不懂父亲的话,依旧傻乎乎的,但在生命最关键的 时刻,他却 “ 卧倒 ” 了,这是他在跟父亲玩打仗游戏时,唯一能听懂并 做得最出色的动作。 黥管理启示 D 无论做什么事,不管在什么样的工作岗位,你都必须要有一样出色 的技能,只有这样,你才可能有立足之地。 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训日的】 启发受训者建立竞争机制。 【讲述提示】 (1)可以用阐述道理的方式开始讲述,比如: “ 竞争不仅仅是优胜 劣汰,竞争更可以激发活力..” (2)用夸张的语气和神情,表现出人们的好奇,以及揭开谜底后的 惊讶。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)船长是如何发现运输沙丁鱼的最佳方法的? (3)沙丁鱼的习性是什么? 琵四章 世钾 El 茵强 e 业人勾凋源经田叔串 (4)你如何在你的部门建立竞争机制 ? 糗故事 D 沙丁鱼是欧洲人饭桌上的一道必不可少的美味,但在过去的远洋运 输中,沙丁鱼经常会在运输途中死亡。死鱼吃起来的味道就大打折扣 了,所以沙丁鱼的价格就大大降低了,渔商们为此蒙受着臣大的损失。 有一次,一位船长无意中发现了一个绝妙的解决办法。在一次运输 中,由于鱼槽数量不足,船长将生性好动的鲶鱼与沙丁鱼放在一个鱼槽 中。待船到达目的地时,船长惊奇地发现,沙丁鱼竟然一条都没死。 原来,这完全是鲶鱼的功劳。 由于鲶鱼生性妤动,它们东游西窜,带起无数争端,本来喜欢静的 沙丁鱼再也不能安静了,它们见到这异常的同类很畏惧,生怕被它们吃 掉,便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动,一舱水搞活了,待船到 岸边时,这些沙丁鱼一条条都还是活蹦乱跳的。 生于忧患,死于安乐。 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训日的】 阐述职业生涯管理的重要性。 【讲述提示】 (1)可以用阐述道理的方式开始讲述,比如:“目标决定成败,在 职业生涯中,拟订合理的目标,有助于个人的发展..” (2)可以挑选三个应战者,分别扮演不同的石匠,再现故事情节。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)三个石匠为什么会有截然不同的结局? (3)你是如何进行员工职业生涯规划和管理的? 煅故事 D 很久以前,在一个很遥远的山村,生活着三个好朋友,他们都是石 匠,每天一早,他们就上山采石头,然后,把石头卖出去以获得生存的 钱物。 有 一天,一位先知来到这个山村,正好碰上三个好朋友在山腰汗流 浃背地工作。 “ 你在做什么?” 先知问三个好朋友中最年长的一个。 “ 我在采石头,养家糊口。(”) 最年长的石匠回答道。他是他们中间最敦厚、本分 的一个,凡事都 小心谨慎,并且事事都讲求实际,没有百分乏百把握的事情,他从来都 不会去做。 “ 你在做什么呢?”先知问年龄排在第二的石匠。 这个石匠想了想说:“我在磨炼自己,我要让自己成为全国最棒的 石匠。(”) 这个石匠思想比较开放,具有一定的冒险精神,对比较有把握 的事,他在思考之后,通常都敢于去实施。 先知笑了笑,然后转身去问年龄最小的石匠;“还有你,在做什么?” 我(“) 现在是在采石头,但我的目标是建造一座全国最漂亮的教堂。 我现在所做的一切,都是在朝着这个目标前进,我挣的每一分钱,都是 为我的教堂而挣的。(”) 年龄最小的这个石匠敢想敢做,富有冒险精神和创新意 识,常常说 出一些在常人看来根本不切实际的想法。 听他这么说,两个年长的朋友轰然笑起来:“又在做白日梦了,也 不知道害臊 !” 先知没有笑,而是赞赏地注视了一会儿这个小伙子,然后拍拍他的 肩,不言而去。 时间一晃就过去了⒛年。 在 20 年里,年龄最大的那个石匠一直在采石头,辛辛苦苦地劳作 , 霓四壹 世罔 El 茴围￡业人幻阕源经锢故事 但总是只能勉强养家糊口,如果某一天停止劳动,家里就可能断炊。 ⒛ 年后,他的生活依然如此,没有好转,连妤转的迹象也没有。 年龄排在第二的那个石匠的境况要好得多,他实现了他的理想,成 为了全国最棒的石匠。 在 20 年的前 10 年,他主要是在采石头,全国各地的珍稀石材有一 半是他采的;后 10 年,他在采石的同时,也做石头雕刻,全国各地都 有他的雕刻品,在这 10 年里,他还多次被邀请到全国各地,替人辨别 石材材质,或者指导别人采石。 当然,他最终没有成为雕刻艺术家,因为他没有想过要成为雕刻艺 术家,并且从来没有认为自己有能力成为雕刻艺术家,他的雕刻品,基 本上都是仿制或者复制前人的作品.没有创作成分,工艺上也谈不上丝 毫创新。但他经济上很富裕,他的家人可谓是衣食无忧。 年纪最小的那个石匠呢 ? 在⒛年的前 5 年里,他也是在采石,满 5 年时,在积攒了一小笔 钱后,他离开了采石场,远走他乡。第 7 年时,在他的劝说下,一个有 钱人愿意投资建造教堂,于是,这个石匠用这个有钱人投入的资全,招 募了一批人,成立了一个建筑队,着手建造教堂。教堂规划得太宏伟, 而建造进度却很慢,第 10 年时,那个有钱人看不到希望,不肯再投资, 教堂的工程差`支半途而废。 这个石匠意识到不能把命运寄托在别人手中,于是,他又招募了一 批建筑人员,成立了又一个建筑队,这个建筑队专为民众修建民用建 筑,修建民用建筑挣来的钱又投到教堂的修建上。 第 16 年时,眼看教堂修建成功大半,这个石匠意识到教堂得有神 职人员,于是,他委托别人经营管理两个建筑队,自已去学习如何做一 名牧师。 如今,20 年过去了,全国最具规模、最漂亮的教堂早已投人使用, 而那个年龄最小的石匠的身份是两家大型建筑公司的董事长,同时也是 一位颇有名望的牧师。 羿管理启示 你想达到什么目标,你才可能实现什么目标。比如,两个人在操场 上,-个人的目标是向前走 50 米,一个人是向前走 100 米。应该说 , 目标定为 50 米的那个人,要走 100 米也完全可以做到,可是,他只想 走 50 米,在 50 米处他就停了下来,那么,他怎么可能在 100 米的地方 出现呢.. ? 分骨头的学问 【培训对象】 中高层管理者、人力资源主管。 【培训日的】 阐述竞争和激励的重要性。 【讲述提示】 (1)可以用介绍故事的方式开始讲述,比如: “关于竞争和激励.. , 这里有一个流传很广的故事.. ..” (2)表达出不同角色在生存面前的不同态度。 【引导提问】 (1)这个故事说明了什么道理? (2)猎狗为什么还不及野兔跑得快?遘`想了/xF|么 措施来激励猎狗.. ? (3)在你的部门,成功地引人竞争和激励机制了吗? 瞰故 事· 猎人带着一条猎狗去森林中打猎,发现了一只野兔。猎狗一直追赶 它,追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯,就无影无踪了。猎人看到 这种情景,讥笑猎狗说:“竟然还没有野兔跑得快。(”) 猎狗回答说:“你 不知道我们两个的.. ‘ 跑.. 是(’) 完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑, 而它却是为了性命而跑呀。(”) 猎人想,猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物,就得想个好办 法,让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后,觉得有必要给猎狗引 入竟争机制,在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。 于是,猎人就多买了几条猎狗,并规定凡是能够在打猎中抓到兔子 的,就可以得到五根骨头,抓不到兔子的就没得吃。刚开始猎狗们很反
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公司年度培训工作计划（完整版）
工作计划 人力资源部 某集团有限公司 编号： XX 年 度 培 训 工 作 计 划 编制： XXX 审核： XXXX 某某集团人力资源部 **年**月**日 XX 年培训工作计划 目 录 一、 计划概要 ................................................................. 2 二、 计划依据 ................................................................. 2 三、 培训工作原则、方针和要求 .................................................. 2 四、 培训工作目标 ............................................................. 3 五、 培训体系建设 ............................................................. 4 六、 XX 年培训课程计划 ...................................................... 5 1、 新员工入司培训 ................................................................................ 5 2、 在职培训 ...................................................................................... 6 3、 计划外培训 .................................................................................... 9 七、 重点培训项目 .............................................................. 9 八、 财务预算 ................................................................... 10 九、 培训效果评估 .............................................................. 11 十、 计划控制 ................................................................ 十一、 一、 附件: 《XX 年度培训调查数据统计分析报告》 ............................. 10 11 计划概要 本计划主要内容为某某控股 XX 年人力资源部培训工作的具体内容、 时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对 培 训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。 二、 计划依据 XX 年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查、部门访谈以及建立专业高效团队的精神。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保每项工作的能力需求因素被识别， 使本组织的培训活动具有明确的行动方向， 人力资源部特制定了培训原则、方针和要求， 用以指导全年培训工作的开展。 1 、 培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、 培训方针 以某某文化为基础， 以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点， 建立具有某某特色的全员培训机制， 全面促进员 工 成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 锁定战略与未来发展需求 锁定企业文化建设 锁定中层以及后备队伍能力发展 锁定学习型组织建设 锁定内部自我培训技能提高 锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与业务流程，确保培训工作高效率的正常运作； 传递和发展某某文化，建立员工(尤其是新员工)对企业的归属感和认同感； 使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的业务和技能培训； 重点推进直线经理的技能培训，以保证事业部和各职能科室各项具体工作保质保量完成； 进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性； 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品牌课程； 建立并有效管理内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果。 五、 序号 1 培训体系建设 任务 编撰《培训管理手册》 作用和措施 规范培训管理工作；主要包括的内容有：培训管理程序，培训活动管理与 效 果评估指南， 培训师的管理规定， 培训课程开发与采购管理规定， 委外培训管 理规 定，培训档案管理规定，培训费用管理规定，员工职业生涯发展与管理规定 等。 增强了公司的凝聚力和影响力，促使公司内部产生重学习、爱学习的公司 2 继续“周末学校”培训活动 文 化；“周末学校”培训活动计划每一个月发布一次，让员工依据自己的需要安 排合 理选择课程。 提高培训管理水平，降低培训成本；在 XX 年度，人力资源部将通过甄选、 3 建立内外部讲师队伍 培训、考核和评定，开发 15 位内部培训师， 而且年授课量不低于 25 小时；另 外 与 20 位左右外部独立讲师建立联系，科学筛选一些重要、必需课程。 备注 X年 X月 X 日完成 提高培训的灵活性和有效性，使得员工可以自由安排培训时间，长期出差 的 员工也有参加培训的机会；具体包括开展读书活动、互联网培训、光盘教 实施多样化的培训方式 4 学、建 立学习小组等。 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品 建立品牌课程和巡回演讲机制 5 牌 课程，在某某集团内部大范围地推广，以提升某某集团全体中层管理人员及 人力 资源专干的管理素质和技能。 XX 年度，集团内巡回演讲次数不低于 6 次。 建立以公司全体正式员工为基础， 以业务主管/骨干及其以上人员为重点的 建立员工职业生涯发展系统 6 职 业生涯发展系统； 为每个员工建立培训档案和公司内职业发展规划， 制定与 职位 升迁相关的必须参加的培训项目列表。完善职务晋升所必需的培训管理体系。 六、 XX 年课程编排计划 1 、 新员工入司培训 新员工入司培训是每个新员工必须参加的培训项目。入司培训分为两部分：一是在新员工来公司报到之日，进行的简单的 入司培训；二是每两个月内统一举行一次新员工培训，详细讲述公司的文化、理念、历史、产品、规章制度等。 类 培训时间 序 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 11 12 月 月 培训 累计 培训 预算 培训 课时 课时 讲师 (万) 对象 型 号 新 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 24 内部 - 新员工 员 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 工 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 入 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 备注 司 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 培 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 训 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗一周内执行 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗三个月内执行 注： ◆ 表示实施的时间 2、在职培训 培训 序 类别 号 公共 培训 培训时间 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 1 企业文化 ◆ 2 语言技能 ◆ ◆ ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 拓展训练 5 读书活动 ◆ ◆ ◆ 11 12 月 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 课 累计 培训讲 预算 培训 时 课时 师 (万) 对象 3 12 内部 2 24 外请 0.8 自愿参加 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 14 外部 7 全体参加 - - - 0.8 全体 7 7 外请 1.0 全体参加 3 6 内部 全体参加 - 6 7 管理 8 高效沟通和协调能力训练 技能 9 高绩效团队建设 ◆ ◆ ◆ 备注 - 副部长以上领导必须参加 完成 完成 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 目标与绩效管理 ◆ 13 变革管理 ◆ 14 专业形象和商务礼仪 15 中层干部管理技能培训 ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ 17 时间管理 ◆ 18 会议管理 ◆ 19 双赢谈判技巧 20 商务演讲技巧 21 有效的沟通 22 职业化前台文员接待技能 ◆ 23 办公室行政管理 ◆ 24 非人力资源经理的人力资源 ◆ 3 3 内部 14 14 外请 ◆ 3 6 内部 3 6 4 ◆ ◆ ◆ 外请 1 副部长以上领导必须参加 8 外部 0．5 7 28 内部 - 4 16 内部 - ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 4 8 外请 1 8 内部 - 4 8 内部 - 7 7 外请 4 8 内部 7 7 外请 ◆ 管理 技能 管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 项目经理，投资经理，商 务经理， 行政经理， 项 目 指挥长，招投标人员 等 副部长以上领导必须参加 ◆ ◆ 2.5 副部长以上领导必须参加 - ◆ ◆ - 4 0.3 - 2 全体参加 全体中层干部(巡回演讲) 人事经理，招聘经理，培 训经理，各部门主管等 行政经理，投资经理，采 购经理， 商务经理， 培 训 经理，采购经理，招 标等 招聘经理，文化项目经理 商务经理，营销经理等 全体参加 文员，秘书，前台等 行政经理，文员，秘书， 前台等 部门主管以上岗位 25 非财务经理的财务管理 26 压力管理 27 自我营销 28 新员工入司引导 29 网络安全讲座 30 机械行业发展态势研讨会 专业 31 机械行业发展讲座 知识 32 合同法 33 财务(投资方向) 34 国际贸易实务 35 投资并购案例分析 36 企业文化建设 员工提出申请 37 公共关系管理 38 如何制定有效的市场计划 39 品牌建设 40 工程资料备案管理 42 工程招投标管理 专业 技能 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 人力部门核定和 备案 ◆ 部门审批 ◆ ◆ ◆ ◆ 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 外请 1 全体参加 7 7 外请 0.8 全体参加 4 4 内部 - 各部门主管 4 4 外请 0.1 IT 本部全体人员 委外 0.2 研究所项目经理，战略经 理等 - - 完成 3 6 内部 - 全体参加 完成 4 8 内部 - 全体参加 完成 4 8 外请 0.2 财务人员，投资经理，财 务审计 4 8 外请 0.2 国际合作部合作经理，商 务经理等 4 16 内部 - - 委外 - - 委外 0.2 公共宣传部部长 - - 委外 0.4 市场经理、传播经理等 - - 委外 0.3 品牌经理、市场经理等 4 4 外请 0.2 工程项目经理，备案工程 师，土建、电气工程师等 4 4 外请 0.2 工程项目经理，招投标经 理等 - 0.5 投资经理，律师，产业研 究经理等 完成 公关部部长、项目经理、 编辑、记者、培训经理等 参考重 工课程 43 基建预决算 44 项目评估与投资决策 45 企业竞争情报 46 驾照年审 依据上海市统一的时间要求 - 47 会计上岗证 依据上海市统一的时间要求 48 用工年检、社保、公积金培训 依据上海市统一的时间要求 49 租赁营销 50 客户管理 4 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 外请 0.2 基建审计、基建项目经 理、 会计等 4 4 外请 0.2 投资经理，证券分析，项 目经理，产业研究经理等 4 4 外请 0.2 产业研究理， 市场经 理， 投资经理，公关人 员等 - 外派 0.2 司机 - - 外派 0.4 财务部会计 - - 外派 - 人事经理 4 8 内部 - 投资经理，市场经理，营 销经理，商务经理 等 4 8 内部 - 国际业务经理，客户管理 人员，商务经理等 3、计划外培训 计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目。参与计划外培训需要办理申请-批准手续，具体流程如下： 培训结束， 上交培 训 费用凭证和证书 申请原则 令 培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要 令 一般应提前半个月申请(培训申请表) 令 需要费用没有超出预算(单次及累计) 令 同一主题内容一年原则只能批准一次 七、 重点培训项目 1 、 高效沟通与协调训练 培训目标：改善公司内部沟通方面存在的问题，提高沟通与协调的效率，保障内部合作顺畅； 培训对象：全体公司员工 培训预算：1.5 万(7 小时) 培训时间：5 月份 培训意义：现在， 公司的业务发展很迅速， 各个公司、部门之间的联系比较频繁， 资源上也需要相互支持， 然而， 由于公 司 分布在长沙、上海、北京等各地， 员工之间比较陌生， 即便是在同一地点办公， 不同部门之间协作也存在问题； 通过这 个培 训，可以在一定程度上改善沟通方面的问题，提高公司的运作效率。 2、 项目管理 培训目标：解决项目管理中出现的沟通管理、计划管理、授权管理、预算管理等问题，有效提高项目经理的项目管理能力； 培训对象：项目经理以及部门相关人员。 培训预算：2.5 万(14 小时) 培训时间：4 月份 培训意义：经过调查， 基建部和重大项目办等部门， 项目管理方面存在一些进度托期、费用超支、沟通不畅等问题， 为了 保 证实现公司远大的战略目标， 项目的进度和质量十分重要， 为了保证各个项目都能保质保量的完成， 实施项目管理的培 训便 显的比较迫切。 3、 两非培训(非人力资源经理的人力资源管理，非财务经理的财务管理) 培训目标：1)使各用人部门主管了解甄选合适人才的步骤和方法， 制定有效的目标业绩计划，掌握薪资报酬的制定原则， 协助员工发展个人职业生涯规划；树立团队意识及掌握组建优秀团队的方法和技能； 2)了解财务运作概况和财务上常用的概念，掌握财务预算和控制的基本技能；强化成本意识，树立节约的思想观念。 培训预算：4 万(共 28 小时) 培训时间：4-6 月 培训意义：公司处在快速成长期， 大量地招聘新员工， 在这样的特殊阶段， 各部门主管都要懂的基本的人力资源管理知识 和 掌握基本的人力资源管理技能， 这对于发挥员工的积极性和创造性具有重要的意义。对于财务方面也是一样， 掌握一些 财务 知识对于控制经营成本有重要意义。 4、 拓展培训 培训目标：增进对自己和同事的了解和信任， 建立一个良好的沟通环境； 建立开放的心态， 加强沟通和交流； 增强团队意 识 和员工凝聚力； 培训预算：7 万(1000 元/人，共 2 天 2 夜) 培训时间：4-5 月 培训意义：对于快速成长的公司， 员工之间相互比较陌生， 员工对公司的集体感不强烈， 在这样情况下， 拓展培训是一个 比 较好的解决方式，它可以使员工之间很快的熟悉并建立稳定的信任关系。 八、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 50 元/小时(重工标准)，总课时为 251 小时，合计授课费 12550 元 教材及相关的耗费，每次 100 元， 47 次合计 4700 元。 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为 264000 元，与此相关的资料费，招待费计 5000 元，合计 269000 元 3. 计划外培训的费用估算，总计 20000 元 合计： 12550+4700+269000+20000=306250 元(约 30 万元) 九、 培训效果评估 一般情况下， 培训效果评估共有四个层次： 反应、学习、行为、成果，在某某控股当前的条件下， 可以做到第三层级， 即通 过 评估确认员工的在行为上的变化，比如工作更加积极、团队合作精神增强等。 培训结束时及时做现场反应和学习效果评估，并完成《课程培训评估表》。 培训结束 3 个月后，人力资源部会同部门主管对培训有效性进行评估，并完成《培训有效性评估表》。 每年底部门主管对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评。人力资源部汇集培训有效性评估表， 作为编制下一年度培 训计划及培训持续改进的依据之一。 十、 计划控制 月度工作计划和费用预算：培训经理每月末提交次月培训计划和相应的费用预算交人力资源部部门主管； 月度工作总结：每月月初对上月的培训工作进行总结，提交月度培训工作总结。 在每周周末，提交周课程培训计划，并将培训计划通知相关人员。 日常培训工作与人力资源部部门主管进行即时沟通，人力资源部部门主管对培训效果负责。 培训与员工的绩效挂钩，促使员工完成年度最低 40 小时的培训任务。 完善硬件条件，购买摄像机、录音机各一部。
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HR课程上面常用的几个小故事
HR 课程上面常用的几个小故事 老鼠与米缸 在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里 这意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地环顾了一下四周，确定没有危险之后，接下来便是 一通猛吃，吃完倒头便睡。 老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食无忧的休闲中过去了。有时，老鼠也曾为 是否要跳出米缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有 一天它发现米缸见了底，才觉得以米缸现在的高度，自己就是想跳出去，也无能为力了。 对于老鼠而言，这半缸米就是一块试金石。如果它想全部据为己有，其代价就是自己的生 命。因此，管理学家把老鼠能跳出缸外的高度称为“生命的高度”。而这高度就掌握在老鼠 自己的手里，它多留恋一天，多贪吃一粒，就离死亡近了一步。 在现实生活中，多数人都能做到在明显有危险的地方止步，但是能够清楚地认识潜在的危 机，并及时跨越“生命的高度”，就没有那么容易了。 比如，员工的培训在公司管理中的重要性，是任何一个公司都明白的道理，但通过本公司 内训或外出学习等手段来提高员工、尤其是中坚员工的专业素质，毕竟要力、物力、财力以 及时间，并且经常会与公司各项工作有一定的冲突。于是员工培训对与公司来说也就变成 了“说起来重要，办起来次要，忙起来不要”的口号，致使许多员工无法系统地接触到新 事物，新方法，新观念。其实，公司眼前的利益不就是那半缸米吗？ 曾有这样一个人，每天都要去偷邻居的鸡，有人告诉他说：“这样的行为，不符合君子之 道。”那人回答说：“那就减少一点好了，以后每月偷一只鸡，等到明年的时候，就完全 不偷了。” 这也是一种循序渐进的理论？是不是很荒谬？但是我们有时候自己就做着这样的事情。吸 烟有害身体，怎么办呢？戒掉吧，每天少抽点；企业的管理机制有问题，一步一步来解决 可是事情到了最后怎么样？烟依然还在抽，企业的问题还是没有彻底解决，一步一步来嘛！ 明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得这样一件事 --制定一个日程安排表，不 实现目标决不罢休。 计划使我们的思想具体化而体现出我们期望做什么？什么时候做好？谁去做什么事？以及 如何做？ 想想看！ 山不过去我过去 有一位著名的经济学教授，凡是被他教过的学生，鲜少有顺利拿到学分的。原因出在，教 授平时不苟言笑，教学古板，分派作业既多且难，学生们不是选择逃学，就是打混摸鱼， 宁可被当，也不愿多听老夫子讲一句。但这位教授可是国内首屈一指的经济学专家，叫得 出名字的几位财经人才，都是他的得意门生。谁若是想在经济学这个领域内闯出一点儿名 堂，首先得过了他这一关才行！ 一天，教授身边紧跟着一名学生，二人有说有笑，惊煞了旁人。后来，就有人问那名学生 说：“干嘛对那种八股教授跟前跟后的巴结呀！你有一点儿骨气好不好！”那名学生回答 “你们听过穆罕默德唤山的故事吗？穆罕默德向群众宣称，他可以叫山移至他的面前来， 等呼唤了三次之后，山仍然屹立不动，丝毫没有向他靠近半寸；然后，穆罕默德又说，山 既然不过来，那我自己走过去好了！教授就好比是那座山，而我就好比是穆罕默德，既然 教授不能顺从我想要的学习方式，只好我去适应教授的授课理念。反正，我的目的是学好 经济学，是要入宝山取宝，宝山不过来，我当然是自己过去喽！” 这名学生，果然出类拔粹，毕业后没几年，就成为金融界向叮当的人物，而他的同学，都 还停留在原地“唤山”呢！ 想想我们所面对的人生，到底，唤山不来，该不该去就山呢？ 其实，随着外在环境的变异而调整适应能力，要比一厢情愿地抛出自我的呐喊等待回响， 来得有智慧多了。 能这样认知的人，他的生活一定过得多采多姿. 当做任何尝试都无法再改变什么的时候，不妨学着适应。有时，一种来自于适应后的融入 反而更能激发出生命的潜能。等到你具备了一定的条件与能力时，该适应你的，自然就会 臣服了。 很久很久以前，我看过一部电影，场景是一家很有质感、很现代化的咖啡厅美丽的女主角 独占着一张咖啡桌，英俊的男主角也独占着一张咖啡桌，他们先是相互偷瞧，接着是相对 微笑，男士突然神经质地说了一句“山，你过来！” 他的语音在她的微笑中消失，看见她没有动作反应，他又自言自语地说，“山不过来，我 就过去吧！” 他起身端着自己的咖啡，过去坐在她的对面，于是展开了一段刻骨铭心的恋爱故事。 当然，我知识浅薄，不知道他为甚么称她为“山”，当然“山”不是她的姓名，因为他们 并不认识；可是，他说的是“mountain”，中文字幕上映出来的也是“山”，证明我没有 听错，也没有看错，过了不久，我就知道了这个“山”的典故。 回教的先知穆罕默德，带着他的四十门徒在山谷里讲道，他说，“信心”是成就任何事物 的关键；也就是说，人有信心，便没有不能成功的计划，一位门徒对他说：“你有信心， 你能让那座山过来，让我们站在山顶吗？”穆罕默德对他的门徒满怀信心地把头一点，对 山大喊一声：“山，你过来！”山谷里响起了他的回声，回声终于消失，山谷又归宁静。 大家都聚精会神地望着那座山，穆罕默德说：“山不过来，我们过去吧！”他们开始爬山 经过一番努力，到了山顶，他们因信心促使希望实现而欢呼。 “山不过来，我们过去吧！”这句名言使我化解了许多冲突，解决了许多困难。记得在我 刚结婚的日子里，我和内人算是相处融洽的一对，在生活上唯一不能适应的是我不吃味精 而她是吃味精长大的，为了炒菜要不要放味精，我们常常吵架，后来我突然觉得为了这一 件小事常常闹得不愉快很划不来，于是我开始学吃味精，还不到一礼拜，就适应了调味精 的菜。 那年夏天，正午我在公司里吃便当，晚上看电视，吃晚饭，我老是抱怨电风像蒸笼里冒出 来的，有次，她说，“你不能把夏季改变成春天，如果你装冷气机，客厅里不就会有秋天 的凉爽了吗？”当时，冷气机并不普遍也不便宜，但是我觉得她的话很有道理，所以第二 天我就分期付款装了冷气机。 在以后的岁月里，我不能改变环境的时候，我就学习适应环境，改变别人有困难的时候， 我会改变自己。我发现，山不过来，我过去，会达到同样结果。 挺起你的胸膛！ 七十多年前，一位挪威青年男子漂洋到法国，他要报考著名的巴黎音乐学院。考试的时候 尽管他竭力将自己的水平发挥到最佳状态，但主考官还是没能看中他。 身无分文的青年男子来到学院外不远处一条繁华的街上，勒紧裤带在一棵榕树下拉起了手 中的琴。他拉了一曲又一曲，吸引了无数人的驻足聆听。饥饿的青年男子最终捧起自己的琴 盒，围观的人们纷纷掏钱放入琴盒。 一个无赖鄙夷地将钱扔在青年男子的脚下。青年男子看了看无赖，最终弯下腰拾起地上的 钱递给无赖说：“先生，您的钱丢在了地上。” 无赖接过钱，重新扔在青年男子的脚下，再次傲慢地说：“这钱已经是你的了，你必须收 下！” 青年男子再次看了看无赖，深深地对他鞠了个躬说：“先生，谢谢你的资助！刚才您掉了 钱，我弯腰为您捡起。现在我的钱掉在了地上，麻烦您也为我捡起！” 无赖被青年出乎意料的举动震撼了，最终捡起地上的钱放入青年男子的琴盒，然后灰溜溜 地走了。 围观有双眼睛一直默默关注着青年男子，是刚才的那位主考官。他将青年男子带回学院， 最终录取了他。 这位青年男子叫比尔撒丁，后来成为挪威小有名气的音乐家，他的代表作是《挺起你的胸 膛》。 当我们陷入生活最低谷的时候，往往会招致许多无端的蔑视；当我们处在为生存苦苦挣扎 的关头，往往又会遭遇肆意践踏你尊严的人。针锋相对的反抗是我们的本能，但往往会让 那些缺知少德者更加暴虐。我们不如理智去应对，以一种宽容的心态去展示并维护我们的 尊严。那时你会发现，任何邪恶在正义面前都无法站稳脚跟。 弯弯腰，拾起你的尊严！ Spring book 草原 Spring book 是澳大利亚一个草原的名字，那里的草儿都长的特别好，所以生长着那里的羊 群规模越来越大。随着羊群不断发展壮大，就出现了一个非常奇怪的现象： 走在前面的羊群总能够吃到草，而走在后面的羊群总是只能吃剩下的，于是后面的羊群在 前面羊群吃草的时候就会跑到队伍前面，就这样，羊群为了争夺食物，都不愿意落在后面。 羊群开始不断的往前奔跑。刚开始的时候，跑在前面羊群还会知道停下来吃草，但到最后 所有的羊都知道：只要想吃到草就要拼命跑在最前面。这样在 Spring book 草原上就形成了 一个非常壮观的场面，羊群都朝一个方向不停的奔跑。Spring book 草原的尽头是一个悬崖， 羊群跑到悬崖边缘也全然不去理会，于是整群的羊就往悬崖下跳。 启示：为什么会形成这样的一种现象呢？其实很简单，我们在做任何事情的时候，不要忘 记了我们做事情的目的。羊群一直都在奔跑，甚至是跳崖也全然不顾，它们已经完全忘记 了它们的真正目的——吃草。 唐僧西天取经 唐僧西天取得真经 100 年之后的一天，唐僧到如来家里做客。如来为了检验他这 100 年来修 炼程度，席间谈话如下： 众所周知，你当年的成功，离不开你的三个得力徒弟，悟空，八戒，沙僧。那么你本人最 喜欢哪个徒弟呢？唐僧给的答案多少有些出乎如来的意料，那就是：八戒。 “八戒最大的优点就是可爱。”唐僧满面笑容的说道，“有他就少不了笑声。有很多人误以 为他懒惰，其实他并不懒惰。每次他打扫马厩或者收拾包裹，都是一丝不苟，挑不出什么 错儿来。但是他很小气，总是要暗地比较，自己比别人多干了多少，他吃不得一点亏。而且 他又喜欢睡懒觉，所以大家才会以为他很懒。” “作为一个领导者，必须要知人善用。手下队伍要精简，属下个人能力要强。”唐僧如是说。 “那么八戒的个人能力是你三个徒弟里面最差的，又有不负责任等对工作不利的缺点。你 为什么不换一个精明能干的人选呢？”如来佛不解的问。“的确，八戒在队伍里面确实是 个人素质最差的一个。 但是，并不是由最好的人员组合起来的队伍就可以最大限度的发挥队伍的整体功效。一个 强大的完整的队伍，成员必须要有不同的特点和分工。你仔细观察一下就会发现，通风报 信的往往是八戒。而打不过就跑这个特点也只有八戒有。我记得以前有个将军，他就是要用 怕死的兵放哨。别人不解。他说假如用勇猛的士兵放哨站岗，遇到敌人一定会战死，而胆怯 的士兵则会跑回营中报信。这就是说明人员搭配问题的很好的一个例子。”唐僧神采奕奕的 说。 “而且，八戒这个人脸皮很厚，不怕指责。一件事情作不好，大家都可以把责任推到他头 上。这样就节省了内部处理问题的时间。而由于他的存在，其余的人员自然而然就会对自己 有一种信心，因为他的能力一定是比八戒强的。” “对于我个人来讲，”唐僧点起一支烟，兴致勃勃的说，“我之所以喜欢他，是因为他比 较喜欢溜须拍马。一个领导者，不可避免的就会对一个总是夸赞他的手下产生好感甚至依 赖感。你看几乎每个领导者身边都会有八戒这样的人物存在。因为你不能要求领导者在一个 至高无上的地位上，还要放低身份和自尊，去听取下属的批评和接受下属的顶撞。你必须 要有一个会说好话的人在身边，否则你早就被气死了。” 唐僧的话把如来逗笑了。 如来问到：你觉的悟空这个徒弟怎么样？一路上他多次救你性命！ 是呀，上次我西天取经还有一个主角人物，他就是齐天大圣孙悟空。而他由于紧箍咒问题 的存在，和我的关系非常微妙，就如同台湾问题对中美关系的影响一样。“其实我们之间 最终是敌人的关系。”唐僧缓缓的说。 “每次危难时刻，他都能出来救我，很多次我都非常感动。但是只要一风平浪静，我就会 恢复对他的敌视态度。”唐僧说，“因为我是一个忌妒心很强的人。每个希望自己建功立业 的男人都有忌妒心。“如来站起来给唐僧沏了杯茶，唐僧呷了一口继续说到：西游记不是 无间道，”唐僧说，“我必须作男一号。别人不可能和我抢戏分，比风头。因为我是整个组 织的领导者，也是这次西天取经的唯一执行者，他们都是我的助手，助手的功劳怎么能大 过执行者的功劳呢？可是悟空没有重视自己的身份，总是擅自行事，关键的时候英雄当头 我知道他的人气和知名度高过我，实际上这是不正常的现象。毕竟经是我拿回来的。” “那么你们在个性上和感情上有什么冲突呢？”如来问。 “首先我先说我们的共同点，其一，我们都是很执着的人，其二，我们都是禁欲者。在这 两点上我们可以相互激励对方。但是，孙悟空其实是一个无知的土猴。他的文化素质是很差 的，而且脾气太倔强，因为没有受过良好家庭教育的关系。作为一个被领导者，过于倔强 的性格一定会跟领导者有矛盾。 一山不容二虎，当一件事情，我们有了分歧，那么到底该听谁的呢？当然是听领导者的。 因为领导者是一个指挥者，他负的是全局成败的责任。不管是他指挥失当，还是用人失当 只要最后结果是失败的，他就要全部负责。象中国足球队的教练输球了怪队员就是一种低 素质指挥者的表现，因为队员是他选拔和训练的 坦白的讲，我是一个完美的指挥者，最后取经成功的结果说明了一切。而如果指挥者下了 命令手下不听从，那么最后就是要手下负责。作为一个真正意义上的属下，即使领导者让 他跳崖他也一定要执行，只要彻底执行了他就没有责任。而悟空就不懂这个常识，所以我 说他是乡村土猴子。说实话他的处事方法真的让人讨厌，很多次我都想让他卷铺盖回家。” 唐僧自信深沉的谈吐让如来欣慰的笑了笑。“你们矛盾爆发程度最激烈的一次是不是白骨 精事件的那次？”如来继续问道。 唐僧孩嗽了几声，“唉。那是我最丢脸的事情了。”唐僧吐了个烟圈，“那次我是直接的输 给了他。至今我都耿耿于怀。人都是有感情的，虽然是敌对情况严重了点，毕竟我们还是同 志，是战友，是上下级。相处久了一定是有感情的。那次我让他走，实在是因为他让我太生 气了。看他一次次给我下跪认错，我忍不住心软。但是我告诉自己，这是赶走他最好的时机， 如果这次他走了，他永远都是个土猴。而我自己会独享取经归来的光环。所以我咬牙赶他走 了。后来发现不能没有他。你看哪一个君王不是等稳定之后才除掉自己眼中钉的。所以我想 请他回来，等取经成功以后向如来揭发他的一些丑行斗倒他也不迟。请他回来的时候我有 多丢面子，好在大家都是自己人，家丑不可怕。” “那个紧箍咒问题你怎么看？”如来问。“这个问题是我们师徒关系中的核心问题。 我总是会在恰当的时机让他见识我的厉害。看他痛苦的样子其实我很有满足感，但是我还 装出很心痛的样子。而且一一一，正是因为有紧箍咒的存在，我认为他一定把我当仇人看。 等到了取经成功以后会找我报复，遗憾的是他没有抓住那个机会，因为他的谋略比我差很 远。反而是我向你推荐他作佛。作佛了就不能好打不平了。他的性格我清楚，他忍不住火气 的。所以他常常被你教训。”这你也清楚的。最后，唐僧说了这样的话：“英雄从来都是被 利用的。他是个英雄，可是我却是个赢家。” 换票 两个乡下人，外出打工。一个去上海，一个去北京。可是在候车厅等车时，都又改变了主意， 因为邻座的人议论说，上海人精明，外地人问路都收费；北京人质朴，见吃不上饭的人， 不仅给馒头，还送旧衣服。 去上海的人想，还是北京好，挣不到钱也饿不死，幸亏车还没到，不然真掉进了火坑。 去北京的人想，还是上海好，给人带路都能挣钱，还有什么不能挣钱的？我幸亏还没上车 不然真失去一次致富的机会。 于是，他们在退票处相遇了。原来要去北京的得到了上海的票，去上海的得到了北京的票。 去北京的人发现，北京果然好。他初到北京的一个月，什么都没干，竟然没有饿着。不仅银 行大厅里的太空水可以白喝，而且大商场里欢迎品尝的点心也可以白吃。 去上海的人发现，上海果然是一个可以发财的城市。干什么都可以赚钱。带路可以赚钱，开 厕所可以赚钱，弄盆凉水让人洗脸可以赚钱。只要想点办法，再花点力气都可以赚钱。 凭着乡下人对泥土的感情和认识，第二天，他在建筑工地装了 10 包含有沙子和树叶的土， 以“花盆土”的名义，向不见泥土而又爱花的上海人兜售。当天他在城郊间往返 6 次，净赚 了 50 元钱。一年后，凭“花盆土”他竟然在大上海拥有了一间小小的门面。 在常年的走街串巷中，他又有一个新的发现：一些商店楼面亮丽而招牌较黑，一打听才知 道是清洗公司只负责洗楼不负责洗招牌的结果。他立即抓住这一空当，买了人字梯、水桶和 抹布，办起一个小型清洗公司，专门负责擦洗招牌。如今他的公司已有一百五十多个打工 仔，业务也由上海发展到杭州和南京。 前不久，他坐火车去北京考察清洗市场。在北京车站，一个捡破烂的人把头伸进软卧车厢 向他要一只啤酒瓶，就在递瓶时，两人都愣住了，因为 5 年前，他们曾换过一次票。
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年度培训计划
公司员工培训工作计划 为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；必须 进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作 计划如下： 一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系 一级培训是集团公 司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识 等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部 门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。 二级培训是各分公司 负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章 制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。 三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、 安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的 负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复 学习本岗位职责和安全操作规程。 二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：一是工艺技术知识的 培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训；每周一次，每次 不少于一小时。 三、各部门（如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室）专业知识的培训由部门 负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出 现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每 周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品 质量。 四、新员工的岗前培训：新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不 得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制 度和通用安全操作规程，新员工到车间后（或班组）进行岗位职责和操作规程的培训，第 一个月内在车间实际培训不得少于 6 小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围， 本岗应知、应会，应做什么，不能做什么；本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规 程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考 核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。 五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式 确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上 交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核， 二是对员工参训后的评价和考核；要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的 基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实 而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造 学习型组织，体现公司和个人的价值。 六、要求：各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十 日前报主管领导；培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训 的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训 要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪；培训形式可多种多样，严格按培训计划执行； 人力资源部每月至少进行一次检查指导。 通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗 位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的 素质，提高公司的管理水平；达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人 才基础。
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九州通企管部绩效面谈培训教材（PPT 45页）
绩效面谈 新疆九州通企管部 解析绩效管理 绩效管理不是简单的任 务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标的 过程。 讨论 绩效面谈常见的 ？不进行绩效面谈 ？面谈流于形式 ？有了问题才进行绩效面谈 ？ 双方没共同时间坐下来谈 ？面谈拉不下面子、畏难情绪 ？谈了也没什么作用 ？没有绩效改进计划 ？ 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈意义 成达 织组 标目 提 升 提 高 部 门 绩效面谈意义 绩 效 员 工 士 气 善改 系关 下上 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈前提 1. 良好的控制 4. 结果的运用 绩效面谈前提 3. 公正的评价 2. 准确的记载 绩效面谈的准备 1 、下属的准备：写个人总结 容易出现的几种写法： 1、 2、 个人总结写法推荐一 一部分：回顾绩效标准 个 人 总 结 四 步 骤 二部分：对应绩效标准，描述绩效表现 三部分：自我评价 四部分：绩效改进计划 ( 找短板 \ 怎么改 \ 期望 个人总结写法推荐二 计划小结法 ——月工作计划小结表 所属部门 工作名称 计划人 计划完成 时间 审核人 包含内容 计划起止时间 审核意见 完成成果 本月 主要 工作 计划 本月工作评价及下月努力方向 备注 （审核人填写） 工作完 成时间 结果考 评意见 上司面谈前五准备 第一步：回顾绩效标准和期望 第二步：收集相关资料 第三步：考核评估 第四步：准备面谈提纲 第五步：时间、地点 上司面谈前的准备 步骤一 回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划 步骤二 收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其 他人评价 步骤三 考核评估 步骤四 准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属 工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、 怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法） 步骤五 时间、地点 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈流程 一、陈述面谈目的 绩 效 面 谈 五 步 法 二、下属自我评估 三、向下属告知评估结果 四、商讨下属不同意的地方 五、商讨绩效改进计划 1 、准确说明面谈目 的 面谈目的 : 了解下属对自己绩效状况的认识； 让下属了解上司对其绩效的评价； 给予说明的机会； 寻求下一步绩效改进的计划和步骤 讨论 面谈前双方关注和期望的…… 面谈前双方关注和期望的…… 上司的关注和期望 •担心下属不同意评估结果 •即使做了准备也不见得用上 •过去已确定了，我们应该更 关注未来 •…… 下属的关注和期望 •关注上司给自己的评价 •准备了一大堆理由 •反正是你给我评价，你说了算 •过去干的都不承认，谈什么未来 •知道评估低后有抵触情绪 …… 面谈双方关注和期望的不一样， 造成面谈难以达到良好效果…… 一次绩效面谈至少应该达到 准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划 2 、下属自我评估 下属自我评估的几种类型 1 、摆功型（一个劲说自己好） 2 、辩解型（喜欢找借口） 3 、观望型（到处打听） 3 、向下属告知评估结 果 常出现的几中情形： 1 、拐弯抹角，绕来绕去情形 “ 今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观， 可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门 遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、 流程改造，原来定的目标又做了调整……小李呀，你说 你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心 血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一 次老总都出了面……” 情形分析： 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？ 扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？ 下属不知道你想说什么？ 谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里， 以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。 3 、向下属告知评估结 果 2 、过多的解释和说明 有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满， 一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给 下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为 自己的评分做辩护。 3 、向下属告知评估结 果 注意： 1 、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可； 2 、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会； 3 、在下属陈述后再进行解释和说明。 4 、商讨下属不同意的方面 要点： 1 、首先从看法相同或相近之处开始 常见误区 相近之处没什么可讨论的 4 、商讨下属不同意的方面 要点 2 、不要辩论： 辩论—争执—争吵—不欢而散—面谈失败 •面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 •面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下 属同意自己 •评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你， 谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些 是下属同意的，哪些是下属不同意的。 4 、商讨下属不同意的方面 要点 3 、有效反馈： •建立信耐，创造良好气氛 •对评价结果进行描述而不是判断 •评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼： 总是、从来、完全、从未… • 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语 言） 肢体语言 坐姿 手势 视线 5 、商讨绩效改进计 划 消除防卫反应的方法： 1 、注重平时的绩效辅导； 2 、多给正面反馈； 3 、“夹心面包”式反馈 “ 夹心面包”式反馈 先认可与赞美 指出不足之处 表达期望和信任 指出不足与批评指责的差异 指出不足 批评指责 陈述性的、描述性的：“这个月你的销售额达 到 * 万，新客户增长率为 -*% ，与计划相 差……”” 评价性的、结论性的：“关于销量和客 户开发，我当时就跟你说了好几次，你 就是听不进去，看看现在” 理性的：“这些你认为原因何在？” 多带有感情色彩：“你怎么搞的？真是 的。” 关注改进和提高：“关于这一点，你认为可改 进之处有哪些？” 关注已造成的结果：“这是你主观不努 力造成的，你承认不承”认？ 关注于下属的改进计划：“你有什么好的绩效 改进计划？” 关注于下属认错不认错：“错了就是错 了，没错就是没错，别摸棱两可……” 既往不咎：“我希望你将来这方面会做得更 好……” 追究责任：“由于你的业绩不好，几乎 影响了整个部门的业绩。” 绩效面谈的要点 1 、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 2 、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和 业绩好坏； 3 、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性 和定量），不可摸棱两可或含糊不清； 4 、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论； 5 、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 6 、关注未来，关注绩效的改进。 绩效面谈的原则 三多三少原则 • 1 、多肯定成绩，少指出不足。 • 2 、多提出问题，少主观评论。 • 3 、多解决问题，少避重就轻。 绩效面谈技巧 谈话技巧 : 态度要真诚 语气要委婉 评价要客观 结果要确认 提问技巧 : 开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答 面谈效果评价 • 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈实例 •最近武汉市内销售任务完成率下降了 10% ； •市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了 5% ； •武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了 8% ； •接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管 理。 …… ？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？ 绩效面谈实例比较（Ａ） 营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了 10% ，客户投诉率 也达到了 5% ，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？ 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适 应过来，经常打电话质问我们怎么回事。 营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个 月的差额都补回来，把投诉率控制到 1% 以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两 个星期够不够？ 配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？ 营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？ 配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了配送组的配送速度、把配送差错率降低了 8% ， 这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？ 营销部经理：你…… 绩效面谈实例比较（ B ） 营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？ 配送大区经理：…… 营销部经理 : 最近配送速度提高了，差错率也降低了 8% ，要继续努力！不过武汉市内销售任 务完成率下降了 10% ，有些客户投诉配送服务态度不好， 主要原因是什么？我们共同来研究研究。 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应 过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。 营销部经理： 其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少， 武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？ 配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数， 有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还 有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。 营销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客 户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的 5% 控制在 1% 以内，这作 为下个月工作目标行不行 ? 同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一 起制订下一步方案。第一，…… 绩效面谈比较 比较人 A 经理 B 经理 比较项目 面谈流程 无备而去，主观 评论，计划无度 有备而来，面谈 有序，目标明确 沟通方式 单向、语气生硬 双向、语气平和 解决问题方式 简单下达任务 共同分析原因、 共同寻找对策 不同员工面谈技巧 1 • 优秀员工 1. 继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划 2. 与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊 重 • 急于求成的员工 1. 不要泼凉水，打击其上进心 2. 耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距 3. 激励员工继续努力，说明水到渠成的道理 不同员工面谈技巧 2 • 老资格员工 1. 用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害 2. 充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢 3. 耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步 4. 对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他 • 需改进员工 1. 帮助下级具体分析差距，诊断原因。 2. 帮助制定改进措施 3. 制定追踪计划表，定期追踪 4. 切忌不问青红皂白，兴师问罪 谢谢大家！
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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培训人必懂的28个知识模型
第6箱 轻松做培训——培训人必懂的28个知识模型 基础学习理论篇 学习金字塔模型 来源 听讲 被动 阅读 学习 视听 演示 讨论 主动 学习 实践 教授给他人 2周后学习内容平均保持率 5% 10% 20% 30% 50% 由美国学者、著名的 学习专家爱德加·戴 尔1946年首先发现 并提出的。 应用 学习项目/课程的活 动、评估方式等设计 75% 90% 基础，帮助学员更多 掌握学习内容 艾宾浩斯记忆遗忘曲线 来源 德国心理学家艾宾浩 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 研究发现，描述了人 20分钟后 58.2% 类大脑对新事物遗忘 1小时后 44.2% 8~9小时后 35.8% 1天后 33.7% 2天后 27.8% 跟进方式方法等设计 6天后 25.4% 基础，帮助学员掌握 斯(H.Ebbinghaus) 的规律。 应用 课程后检核，评估， 课程内容 诺尔斯成人学习的特点 来源 美国国成人教育家诺 1、学习自主性较强 2、个体生活经验对学习活动具有较大影响 3、学习任务与其社会角色和责任密切相关；成人的学习任务已经由儿童、 尔斯的成人教育思想 是西方成人学习理论 的主要代表。 应用 青少年时期的以身心发展为主转变为以完成特定的社会责任、达到一定的社 会期望为主 4、适合采取问题中心或任务中心为主的学习 培训项目，课程的设 计需考虑成人学习特 点进行设计。 ARCS动机设计模型 来源 美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯 A-注意 R-关联 吸引注意力， 培训内容与学员 激发好奇心 过去经验关联 勒教授提出，该模型关注如何通过教 学设计来调动学生的学习动机问题， ARCS代表了四类主要的动机策略。 应用 S-满意 C-信心 学习项目，课程围绕这四个方面来设 适时奖赏， 加强交流反馈 计教学，就可以激发学生在课堂学习 支持满意情绪 维护自信 中的动机。 培训项目管理篇 黄金圈-项目设计思考模型 来源 • 项目愿景 信息层面 • OKR/KPI 美国作家西蒙.斯涅克因在TED演讲 中提出黄金圈法则而一举扬名。 体验层面 WHY 理解层面 HOW WHAT 决定层面 • 项目策略/方法 • 项目流程/工具 应用 • 项目规划 • 项目机制 • 项目资源 1.学习项目设计的底层思考模型 （笔者经常用） 2.也多用于课程开发的呈现逻辑 思考，设计一个项目的思考顺序： WHY-HOW-WHAT 6Ds-学习项目设计法则 来源 罗伊·波洛克博士的书籍 《将培训转化为商业结果》 应用 D1界定业务结果。清晰地定义与业务相关的培训目标是什么。 D2设计完整体验。需要识别完整流程中影响学习成果产出的关键因素，优化学习者的整体体验 D3引导学以致用。需要选择合适的授课方法和支持策略，帮助学员跨过学习和实践的鸿沟。 D4推动学习转化。构成转化氛围及决定培训结果的因素及我们在学习转化过程中需承担的职责。 D5实施绩效支持。绩效支持可以是一份流程清单/专家帮助，目的是支持学习转化可以最终落地。 D6总结培训效果。记录和评估阶段性数据、证据，确认是否达成D1。 学习项目的设计遵循 的原则，流程 柯氏四级评估-项目评估模型 第一级-学员反应 督 监 励 来源 鼓 知识 技能 态度 信心 承诺 在岗培训 • • 由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是 世界上应用最广泛的培训评估工具 应用 领先指标 期望的业务结果 励 第二级-学习 • • • • • 第四级—业务结果 第三级 行为 改变 奖 学习参与度 相关性 满意度 化 强 • • • 用于评估项目，课程的培训效果的评估方法，流程设计 PDCA&复盘-项目运营管理方法论 1-回顾目标 2-评估结果 当初的目的 Highlights（与原目标比） 要达成的目标&里程碑 Lowlights（与原目标比） 3-分析原因 4-总结经验 成功关键要素（主&客观） 经验&规律 失败根本原因（主&客观） 行动计划 P-计划 A-处理 D-执行 C-检查 来源 应用 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士 来源 复盘最早来源于围棋术语，后联想将其发展 首先提出，由戴明采纳、宣传，获得普及， 转化为工作方法论，在联想内部推行，之后 又称戴明环。是一套质量管理方法论。 推广到更多企业。 两个方法论配套使用，用于项目运营管理过程中目标，进度，结果的把控。 培训需求分析篇 Goldstein三层次模型 培训需求原因或“压力点” • • • • • • • • 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新工作要求 来源 培训的环境分析 需求评估结果 组织分享 • 受训者学习什么 • 谁该受培训 • 培训类型 • 培训频率 人员分析 任务分析 • 购买或自行开发 • 借助培训或其他手段 谁需要培训 上 世 纪 八 十 年 代 ， I.L. Goldstein 、 E.P. 需要哪些培训 应用 • …… Goldstein 模型目前是全球范围内认同度最 Braverman、 H.Goldstein 三人共同研究提出 广的培训需求分析模型。对专业性要求较高， 培训需求评价系性模型。 且未考虑员工想学什么。 培训需求差距分析模型 理想状态 所需的培训水平 理想 的技 能水 平 现有 的技 能水 平 实操流程 现实状态 定准差距 理想状态的技 现实表现出来 定位差距点； 能水平要求？ 的技能水平？ 准确识别哪些是 ASK分别是什 ASK分别怎么 可以通过培训解 么？ 样？ 决的差距？ ASK分别培训什 么？ 来源 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态” 应用 企业培训需求分析常用的模。笔者 之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能 认为更适合于解决短期的，单点的培训 和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。 的问题。 满意的 前瞻性培训需求分析模型 工作绩效 来源 由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino 提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分 析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断 为工作调动 工作要求 为晋升 做准备 变化 做准备 进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的 工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为 预期的工作 工作调动做准备、为职位晋升做准备等原因提 技能要求 出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这 些情况提供了良好的分析框架，如右图： 应用 不充分的 充分的 员工技能 员工技能 将需求定位在企业未来的发展，战略及员工 职业生涯。笔者认为用于培养企业未来人才， 储备人才等可使用。 培训 非培训 方案解决 方案解决 基于胜任力的培训需求分析模型 组织层 业务层 人物层 环境层 来源与应用 战略目标 文化影响 业务重点 岗位要求 胜 任 力 高管期待 模 绩优代表 型 发展全景 现状评定 确定培训 差距厘定 成功经验 同行经验 胜任力模型概念来源于麦克利兰。基于胜任力模型的需求分析对专业，成本等要求较高，笔 者认为更适合于企业关键，核心岗位和人才，且企业属于比较稳定的发展阶段。 课程开发篇 ADDIE开发模型 A-分析 D-设计 D-开发 I-实施 E-评估 分析工作 开发目标 制定学习活动 实施教学管理计划 进行内部评估 选择任务功能 开发测试 制定教学管理计划 管理教学方法 构建绩效评估方法 描述入门活动 选择现有材料 分析现有课程 确定顺序和结构 开发教学方法 选择教学背景 来源与应用 进行外部评估 修改系统 验证教学方法 目前课程开发领域最经典，应用范围最广的一个理论模型，课程需要流程逐步开发，开发周期及较 长，对专业性要求较高。 ISD开发模型 1-培训需求分析 来源 2-培训内容分析 过程要素 System Design）即教学系统设计，它是以 传播理论、学习理论、教学理论为基 3-培训对象分析 ISD模型 ISD （ Instructional 础，运用系统理论的观点和知识，分 析教学中的问题和需求并从中找出最 4-培训课程目标叙述 佳答案的一种理论和方法。 5-培训策略制定 6-培训媒体选择 应用 用于课程开发，尤其是知识类和技 能类培训课程的开发。 7-培训课程设计评价 SAM敏捷开发模型 评估 背景 收集信息 样图 认知启动 项目规划 准备阶段 来源 实施 设计 附加设计 开发 标准设计 A版本 评估 B版本 黄金版 迭代开发阶段 迭代设计阶段 《SAM课程设计与开发》是2015年4月出版的 课 程 推 出 应用 高效的课程设计流程和模型。用于快速的课 图书，作者是Michael Allen、Richard Sites，译 程设计，先有再优，不断迭代。知识类和技能类 者是仁脉学习技术研发中心。 适用。 FAST高效开发模型 萃取方法 让内容更有效 明确问题 初定开发方向 搭建结构 让内容更好记 量化成果 让内容可衡量 锦上添花 美化PPT成果 第二步 Aggregate Methods 培训分析 选定价值问题 第一步 Focus on Problems 聚焦问题显价值 第四步 Transfigure Outcomes 第三步 优化成果促精品 Select Instructions 梳理目标 突出价值定位 引导思考 展示伦证新知 传承精品 开发教学手册 精雕细琢 三级验证优化 精选教法做引导 引导体验 激发学习兴趣 来源及应用 整合方案重实效 引导应用 推进实践落地 FAST模型是在人力绩效改进技术和多年企业课程开发实践经验的基础上，将原有ADDIE模型进 行深入和优化，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，来源于邱伟老师。 教学设计篇 五星教学模式 来源 聚焦问题 当代国际著名的教育技术和教学设 计理论家M·戴维·梅瑞尔于2002年提 出一种新的教学理论即五星教学原理, 融会贯通 用以改进在线教学、多媒体教学或E- 激活旧知 Learning 学习中只重视信息呈现、忽 略有效教学特征的弊端。 应用 用于线上课程教学活动的设计，学 员参与线上教学活动遵上述流程。充 应用新知 论证新知 分调动学习积极性，帮助学员有效掌 握学习内容， 4C法-颠覆培训课堂 来源 莎朗·L·波曼(Sharon L. 1-Connections-联系 2-Concepts-概念 热身活动 互动教学策略 公司培训师学区以及大学 快速通道活动 拼图活动 员工发展顾问与导师著有8 开场活动 4C 4-Conclusions总结 概念中心活动 Bowman) 职 业 演 说 家 、 部培训与激励学习方面的 著作。 应用 3-Concrete Practice-使用练习 学员主导的总结活动 互教活动 评估策略 技能倚赖型活动 结业庆典 学习设计的游戏 用于课堂教学策略，活 动的设计，书中提及4个环 节共计65种策略。 库伯学习圈-体验式设计 来源 大 卫 · 库 伯 (David kolb) 在 总 结 了 约 翰 · 杜 威 具体经验 (John.Dewey) 、 库 尔 特 · 勒 温 (Kurt Lewin ， 1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上 提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论 (experiential learning)。他认为经验学习过程是 由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具 积极试验 反思观察 体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。 应用 用于体验式教学的活动的设计，遵循右侧的流 程和规则，总体逻辑是先做-反思-学习输入-再做。 抽象概括 九大教学事件 来源 引起注意 告知目标 刺激回忆先前习得性能 呈现刺激材料 提供学习指导 引发行为表现 提供反馈 评价作业 促进记忆与迁移 加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九 大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作 来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级 各类学校学生学习的。 应用 用于教学过程中的教学活动，学习 条件，学习流程等的设计。 行动学习&引导技术篇 团队共创 聚焦主题 头脑风暴 分类排列 提取中心词 图示化赋予含义 背景、目的 激发想法 发掘新的见解 促动一个共识 确认决议 来源 团队共创法（Team Consensus Method）由ICA 应用 用于解决某一问题或者任务为主的工 研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程 作坊，会议等流程和机制设计。例如一些 开始使用。 课程/会议的工作坊；培训过程中研讨， 团队建设等。 世界咖啡汇谈 来源 聚焦问题 小组研讨 回家—— 走出—— 分享，研讨 分享，研讨 国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮 塔．布朗(Juanita Brown, Ph.D.)与戴维．伊萨克 (David Isaacs)合著的《世界咖啡》一书中，首次 提出了世界咖啡的可视化的具体过程，详尽解析 了世界咖啡的七个准则，并阐述了世界咖啡的主 持艺术，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集 体创造最可靠的方式”，是彼得·圣吉一直践行使 用的学习方法。。 应用 理论上讲，世界咖啡适合任何需要发挥集体智慧 和团队创造力的话题。如会议策划，战略达成， 课程工作坊，教学活动中的某个问题分析与解决， 主题探讨等。 组内达成共识方 案 集体成果汇谈 • 角色：主持人，桌长，记录员，组员 ORID焦点讨论法 信息层面 反应层面 启示层面 O R I Objective 来源 来源于《聚焦式会话艺术》一 事实，现实，信息 书，焦点讨论法是遵循脑科学的 Reflective 原理，通过四个层次循序渐进的 情绪，心境，记忆，联想 提问，引导回答者从事情的表象 进行深层次的思考，并最终作出 Interpretive 行为决策的过程。 意义，目的，价值，重要性 应用 决定层面 D Decisional 决策，行动，方案，下一步计划 用于会议工作坊，课中，课后的 总结与回顾，课后作业的框架设 计。 群策群力 确定实施 头脑风暴 点子选举 闭幕会议 来源 这种形式和流程最早来 源于GE通用电气，”全球第 选择问题 确认目标 确认领导者 规划阶段 解说共识 流程前置沟 通 组建群策力 里团队 拟定计划 一CEO”杰克·韦尔奇。 进度通晒 在通用电气形成系统的 流程方法论进行推广。 代表会议 节点复盘 应用 现场决策 完善执行 用于问题解决的工作坊， 以改善业务指标或塑造文化 举行阶段 落实阶段 等问题为核心的行动学习项 目设计等。 TD&OD篇 人才建模 组织推导 业务解码 战略推导 文化推导 业务文件 岗位文件 访谈研讨 来源及应用 模型初设 内部校验 模型定稿 高管访谈 绩优访谈/研讨 外部对标 高管汇报 模型完善 成功企业 同行企业 胜任力模型概念来源于麦克利兰。上述构建流程及关键步骤来源于笔者实践经验及学习的总结。 建模是人才管理的起点，为人才选育用留提供标准和指导。一般会为关键及核心人才建模。 人才测评常见工具 来源及应用 人才测评是“通过一系列 科学的手段和方法对人的 基本素质及其绩效进行测 量和评定的活动”，并将 其应用在组织发展与人才 管理等企业管理领域 人才盘点九宫格 来源及应用 绩效 熟练员工 高 • • • 现任岗位发展 稳定激励 扩大职责，给予支持 基本胜任 中 • • • • • • • 3 确保业绩稳定 调整/留任现岗 辅导与培训 问题员工 低 6 确保继任者 直接淘汰 低 绩效之星 给予历练机会，扩大职责 • 考虑晋升、加薪重点保留， • 合理激励 • 中坚力量 • • 1 5 分享原因，支持鼓励 降职降薪，绩效辅导 调整岗位，继续观察 中 2 人才，让高潜浮出水面。 7 实战练兵，展示并提升 管理者的识人用人水平。 4 分享原因，辅导 帮助业绩提升 资源支持，基于机会 高 通过人才盘点——辨识 人才，全方位评价各级 设置业绩挑战目标 考虑晋升、加薪 挖掘正确的激励点 待发展者 • • • 9 承担更大责任 晋升、加薪 激励倾斜、重点保留 潜力之星 • • • 给予挑战性的任务 给予关注与辅导 差距员工 • • • 8 超级明星 统一语言，不同管理者 用同一把尺子评价人。 战略连接，真正将人力 潜力 资源与战略连接在一起。 组织能力杨三角 企业持续成功=战略*组织能力 来源及应用 愿不愿意？ 员工 国安，著作有《组织能力的杨三角》， 思维 是2010年机械工业出版的图书。 能够开阔我们的思路，解答我们企业 组织 会不会？ 来源于世界杰出华人管理大师之一杨 允不允许？ 能力 员工 员工 能力 治理 运营中的许多困惑，并学到加强与提 高组织能力的操作本领。 本图谱部分参考内容来源： 百度百科 360个人图书馆 MBA智库 简书 《FAST高效率课程开发》 《如何做好培训评估》 《引导式培训》 《行动学习使用手册》 《通用电气模式》 《SAM课程设计与开发》 《学习设计与课程开发》 《4C法颠覆培训课堂》
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如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 2. 3. 了解受訓者對於訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 2. 3. 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 2. 衡量對象 3. 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 學習的新行為是否在工作上出現 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 2. 3. 測量訓練後對組織產生之最終成果 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 2. 3. 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 2. 訓練成本 • • • • • • • 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 訓練效益 • • • • 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 职位 径 所需资源 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 本人签字 经理批准 径 人力资源经 理审查 所需资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 尊敬的经理： 通过为期 天的 部门 职位 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 期待您的指导与督促： 本人签字： 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学， 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 培训时间 导致问题 的原因 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业
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劳务派遣与劳务外包区别及法律风险防范
劳务派遣与劳务外包区别及法律风险防范 | 人力资 源法律 随着市场化用工深化改革，我国企业主流的用工形式逐渐形成包括合同制用工、劳务派遣和 劳务外包“三足鼎立”之势，其中劳务派遣和劳务外包作为相对较新的用工形式，隐含着较 多的法律风险。 用工企业与劳动者签订劳动合同建立劳动关系无疑是最直接、最稳定、最可靠的用工形式， 但这往往会面临较高的用工成本与用人单位责任。考虑到目前大量国有企业与集团公司对于 正式员工的编制有着较为严格的管控制度，为降低用工成本，规避法律及制度风险，劳务派 遣与劳务外包作为正式用工的补充，逐渐在市场上大行其道。 一、劳务派遣为何 劳务派遣是指由派遣单位与派遣劳工订立劳动合同，由派遣劳工向要派企业给付劳务，劳动 合同关系存在于派遣机构与派遣劳工之间，但劳动力给付的事实则发生于派遣劳工与要派企 业之间。劳务派遣最显著特征就是劳动力的雇用和使用相分离。 （一）劳务派遣的三方法律关系 1.劳务派遣单位与被派遣劳动者之间的关系。在劳务派遣用工形式下，劳动者与劳务派遣单 位签订劳动合同，双方建立劳动关系。根据《劳动合同法》第五十八条“劳务派遣单位是本 法所称用人单位，应履行用人单位对劳动者的义务。”该条款明确了劳务派遣单位的雇主需 承担支付劳动者的工资报酬、社会保险等责任。但这种劳动关系有别于正常的劳动关系，劳 务派遣单位并不实际使用劳动者，而是将其派遣至实际用工企业从事劳动。 2.劳务派遣单位和实际用工企业之间的关系。在劳务派遣中，派遣单位与用工企业签订劳务 派遣合同，约定双方的权利义务，在合同中，派遣单位承担的义务主要是把符合用工单位要 求的合格劳动者提供给用工单位，用工单位承担的义务主要是向派遣单位支付服务费用，该 协议符合民事合同的基本特征，双方之间建立的是民事法律关系中的民事合同关系。通过该 种形式，用工企业将用工责任部分转嫁给劳务派遣单位，通过设置差异化薪酬福利制度，达 到降低用工成本的目的。 3.实际用工企业与劳动者之间的关系。在劳务派遣关系中，劳动者实际在用工企业从事劳动 活动，接受用工企业的管理。双方基于劳务派遣协议，实际用工单位获得对劳动者的管理使 用权，劳动者向实际用工企业提供劳务，但双方之间不存在劳动关系。 （二）劳务派遣的法律风险及防范 1.劳务派遣员工使用的风险。随着法律的完善，法律明确要求劳务派遣适用于“临时性、辅 助性、替代性”工作，其中“临时性”明确劳务派遣期限不得超过六个月，同时《劳务派遣 暂行规定》对于劳务派遣岗位的比例做出了不得超过 10%的规定，而大多数企业的劳务派遣 员工，从事的是主营业务的正常工作，部分央企的派遣员工比例甚至超过 30%。 这种使用方式本身就是违法违规的行为，很可能面临劳动监察部门的行政处罚，根据《劳动 合同法》第九十二条：“劳务派遣单位、用工单位违反本法有关劳务派遣规定的，由劳动行 政部门责令限期改正;逾期不改正的，以每人五千以上一万元以下的标准处以罚款。”在诉讼 阶段还存在承担违法用工责任的法律风险. 法律层面已明确劳务派遣制度的补充性用工性质，企业在实际使用劳务派遣这一用工形式时 应尽力去满足法律的规定，同时探索新形势的用工形式，逐步实现合规化运营。 2.承担管理者风险。《侵权责任法》第三十四条第二款规定：“劳务派遣期间，被派遣的工 作人员因执行工作任务造成他人损害的，由接受劳务派遣的用工单位承担侵权责任”由于用 工单位享有对劳务派遣工作人员进行指挥管理的权利，相应的要对劳务派遣工作人员执行工 作任务过程中的侵权行为承担赔偿责任。 根据《工资支付暂行规定》第十六条规定““因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的 ， 用人单位可按照劳动合同的约定要求其赔偿经济损失。经济损失的赔偿，可从劳动者本人的 工资中扣除。但每月扣除的部分不得超过劳动者当月工资的 20%。”由于被派遣劳动者与实 际用人单位不存在劳动关系，双方的互相制约程度较低。追偿权很可能无法的到有效实现。 建议在劳务派遣协议中明确约定，若被派遣劳动者侵权导致实际用工单位承担侵权责任的， 其可向劳务派遣企业追偿，以化解部分风险。 劳务派遣模式风行以来，虽有效的降低了部分企业的负担，但对于被派遣劳动者的权益缺乏 有效的保障，舆论对其的批评不绝于耳。 20XX 年 7 月《劳动合同法》进行修订，从法律层面上对企业使用劳务派遣员工做出了规范。 明确规定了劳务派遣只能在“临时性、辅助性或者替代性”的工作岗位上实施。临时性岗位 指存续时间少于 6 个月的岗位，辅助性岗位指为主营业务岗位提供服务的非主营业务岗位， 替代性岗位指用工单位劳动者因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他 劳动者替代工作的岗位。且被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。 20XX 年 3 月 1 日人力资源和社会保障部正式施行《劳务派遣暂行规定》，对于劳务派遣的 岗位比例出了 10%的范围要求，对于超出比例的，用人单位应在 2 年之内降至 10%以下，同 时要求辅助性岗位的设定应由职工代表大会或者全体职工讨论确定，并在劳务派遣岗位同工 同酬之外增加了同工同福利的规定。 新法新规的实施，使得劳务派遣的经济效益显著降低，加之法律对用工单位赋予了更多的保 障义务。不少企业开始寻求新的用工形式，原本日渐势微的劳务外包迎来了新的“春天”。 二、劳务外包的野蛮生长 岗位外包是把企业一些非核心的业务，通过外包的方式，交由第三方的人力资源公司来完成 ， 以此整合利用内部和外部两种专业化资源，达到降低成本、提高效率、最大限度地发挥本企 业的核心优势的一种用工形式。 （一）劳务外包中的三方法律关系 在劳务外包法律关系中存在三方主体：即发包单位、外包单位（承包单位）和劳动者。 1.外包单位和劳动者之间的关系。外包单位和劳动者之间为直接用工关系，双方之间可能存 在雇佣关系或者劳动关系。就此法律尚未做出强制规定，由外包单位和劳动者之间自行协商。 2.外包单位与发包单位之间的关系。发包单位和外包单位之间为合同关系，双方因订立的业 务外包合同而各自承担相应的权利与义务。通常来说，劳务外包模式中，发包人支付报酬， 购买的是外包企业的劳务成果。在性质上更接近于承揽合同。根据《合同法》第二百五十一 条“承揽合同是承揽人按照定作人的要求完成工作，交付工作成果，定作人给付报酬的合 同。”借由承揽合同来保障和实现发包单位与承包单位之间交付业务成果、给付报酬的民事 法律关系。承包单位不仅负有签合同、发工资、缴保险的义务，还须承担员工管理、劳动过 程控制、最终产品服务质量控制等一系列责任。承包方与发包方通过民事法律关系调整劳务 关系，发包方不再涉及承包单位工作人员的社会保险、福利、加班费等问题，人力管理成本 降低的同时较大程度避免了劳动争议。 3.发包单位与劳动者之间的关系。单从法律关系上来说，两者之间不存在任何关系。劳动者 只需提供发包单位要求的劳动成果。发包单位无权对劳动者进行管理，除非存在故意或重大 过失，发包单位无需对劳动者承担任何责任。 （二）劳务派遣与劳务外包的区别 1.是否建立法律关系不同。劳务派遣中，用工单位与劳动者之间根据《劳动合同法》的规定 直接建立法律关系，如《劳动合同法》第六十二条至六十五条规定的权利义务关系，企业直 接享用劳动者所提供的劳动成果。而劳务外包中，发包单位与劳动者之间不建立任何法律关 系，企业通过外包单位间接享用劳动者所提供的劳动成果。 2.规章制度是否适用不同。劳务派遣中，用工单位的规章制度直接适用于劳动者，劳动者除 应当遵守劳务派遣单位的规章制度外，还须遵守用工单位的规章制度；而劳务外包中，劳动 者只需要遵守本单位即外包单位的规章制度，无须遵守发包单位的规章制度。 3.管理模式不同。劳务派遣中，用工单位是对劳动者提供服务的全部过程进行管理，可以通 过培训、考核、奖惩等手段提高劳动者的服务质量；而劳务外包中，发包单位通常只能对结 果进行验收、管理，并通过提高或降低向外包单位支付的价款进行质量管理。 （三）劳务外包的法律风险及防范 1.“假外包”被认定为“真派遣”的风险。劳务外包可起到比劳务派遣更好的风险隔离的效 果，同时对于用工成本的降低有着更为明显的作用。但是依据《劳务派遣暂行规定》第二十 七条规定：“用人单位以承揽、外包等名义，按劳务派遣用工形式使用劳动者的，按照本规 定处理。”劳务外包中，发包方不具有对劳动者的用工权利，而主要基于合同，通过约定或 明确业务成果的质量和数量要求，购买外包方的业务成果。也就是说，劳务派遣用工，单位 购买的是劳动力的投入，并通过对劳动者实施管理控制来实现企业经营管理目标。劳务外包 ， 单位购买的是劳动力的产出。如果用人单位直接对外包员工进行管理，支付工资，缴纳社保 等行为，极有可能被认定为劳务派遣，从而失去其相较优势，甚至可能面临离职员工的高额 索赔。 在使用外包员工过程中，尽量避免对其进行直接的人事管理行为，避免与其个人签订任何的 书面协议，避免直接为其发放工资、缴纳社保等行为。与劳务外包企业签订规范的外包协议 ， 避免出现不恰当条款，从而被法院认定为劳务派遣协议的情况发生。 2.商业秘密泄露风险。外包员工与发包企业之间不存在直接的法律关系，也无需受其规章制 度约束，加之外包员工的不稳定性更强，极易导致公司的商业秘密泄露。 对于核心关键业务岗位或可能接触到公司商业机密的岗位杜绝使用外包员工。对于将长期在 本单位工作，表现优秀的外包员工考虑转为派遣或者正式的合同用工，更好的发挥人才的作 用，守护企业的商业机密。同时，在外包协议中对于保密做出明确合适的约定，对于外包员 工对发包企业造成的损失，保留对劳务外包企业的追偿权。 随着劳务派遣用工形式的日益规范化，劳务外包的形式必将出现一个新的高潮，但是随着法 治环境的不断完善，劳动者的维权意识不断提高，法律对于劳务外包的规范也只是时间问题 。 本文虽然对劳务派遣与外包的法律风险与防范提出来些许的对策，但也仅是立足于当下的法 律规定。企业要想最大程度的规避劳动风险，还是需要通过规范的手段进行人员管理，实现 合法合规、高效有序的运转，实现用人单位和劳动者的双赢。
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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姜洋：如何培养自己的团队领导力
《团队领导力》 姜洋 我们是来改变的。 * 曾任 : EF English First （英孚）中国区总经理 世界最大的连锁教育机构 上海世界贸易大厦 总经理 中欧国际工商学院 (CEIBS) 上海校友会副会长 世界第 8 位、亚太第一的商学院 我们是来改变的。 * 愿景 目标 更低的成本 规范运作 力 量 更多的收入 战略 - 突 破 企业愿景 企业目标 任 务 流 组 织 结 构 团 队 团队 第四层 “CEO” 第三层 高层管理者 第二层 中基层管理者 第一层 所有员工 业绩突破领导力 4 级体系 针对老总、“ CEO” 等高管 针对高层管理者 针对中基层管理者 追求卓越的人 升级自己 领导团队 改变组织 “3+1” 世界级的管理思想 系统的领导力量 有效的管理方法 《卓越领导者》 业绩突破特训营 个人领导力：《升级自己》 团队领导力：《团队 EQ 与业绩突破》 变革领导力：《变革组织与业绩突破》 达成目标有方法：《完成目标五步 19 法》 企业靠什么持续、健康地发展 壮大？ 我们是来改变的。 * 两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问意欲寻找这 些问题的答案。 他们组织了一项叫做“常青树项目”的开拓性研 究，分析了 160 家公司在 1986~1996 的 10 年期 间所采用的 200 多种管理工具，从中探寻成功企 业的管理规律。 结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业 绩没有任何直接的因果关系，最基础的企业经营 要素才是决定企业成败的关键所在。 我们是来改变的 * 《发现“ 4+2” 法则》 尼廷 · 诺里亚（ Nitin Nohria ） 威廉 · 乔伊斯（ William Joyce ） 布鲁斯 · 罗伯逊（ Bruce Roberson ） 我们是来改变的 * 4+2 4： 领导力、战略、执行和文化 2 ：（不同环境、不同阶段时的选择） 人才、创新、组织结构和兼并合作 我们是来改变的 * 组织能力 我们是来改变的 * 钱德勒 《商业周刊》曾写道：在商业史 中，ＢＣ（公元前）意思是说在 钱德勒之前。这样的说法不无煽 情，却相当准确。钱德勒在商业 史研究中倾注了 60 多年的心血， 先后有近 30 部鸿篇巨制的权威 著作先后与读者见面，早已被公 认为在这一领域内做出了最杰出 贡献的人。 我们是来改变的 * 管理资本主义的逻辑 : 钱德勒所诠释的历史证明 : 是工商企业 , 通过 其组织能力的发展 , 在美国 , 英国和德国的工 业经济发展中发挥了核心作用 . 生产率的潜力只有通过企业内部的组织过程才 能被实现 . 新技术仅仅提供了生产率的潜力 , 实现新技术的潜在经济效益是一个组织性问 题 , 而技术创新所带来的可能的经济效益只有 通过组织创新才能实现 . 我们是来改变的 * 管理机构的作用在于快速高效地协调组织内部 的资源配置，而缺乏这种协调只能导致涣散的 行动，阻碍实现新技术机会的经济收益潜力． 以机构为基础的组织能力一旦创造出来，就成 为保持领先者优势的源泉，其动力是自我持续 的． 我们是来改变的 * 从钱德勒提供的数据看，在第一次世界大战爆发 前名列第一或第二的企业，在第二次世界大战后 仍然保持第一或第二的概率 : 在美国是０ . ５７， 在英国是０ . ５６， 在德国是０ . ３１ 我们是来改变的 * * 在 1945 年 3 月 9 日晚，李梅派了 334 架 B29 对东京进行了轰炸。这些 B-29 投下了重达 2000 吨的炸弹，把东京烧了大半，成为历史 上最具毁灭性的一次轰炸，有 8 万多人死 亡， 100 万人无家可归。 * 组织能力＝ 领导力＋执行力＋文化力＋专业化能力 我们是来改变的 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 我们是来改变的 * 文化力 1. 2. 3. * 公司主流人群的思维模式和行事方式， CEO 一种最难复制的竞争优势； 公司的核心资产之一； * 文化力 愿景 1. 2. 3. 4. 5. 6. * 客户 产品 竞争对手 员工、同事 上司 规章制度 7. 8. 9. 10. 11. 12. 问题 困难 个体利益 权威 成绩 愿景 * James Collins 企业的核心理念：企业的使命和 企业的价值观； 六种方法： “ 保存核心” 利润之上的追求 宗教般的文化 自家培养经理人 “ 刺激进步” 胆大包天的目标 永不满足的心态 择强汰弱的进化 * * 宗教般的文化 1. 教义 2. 仪式 3. 忏悔 戒律 * 宗教的教义是直接宣布真理，没有任何商量和妥 协的余地．至于要不要相信，则是每个人的选择 ． 宗教的戒律非常严格，远远超过法律． 行为，意图，未遂； * 4. 传教团体 5. 学理 * * 企业文化 内在的文化 : 理念 外在的文化 : 表现 * 9 大理念 13 格言 一种事件 一种形式 一种频率 一个标识 一首歌 * 领 导 力 执 文 行 化 力 专业化能力 力 实物资本、技能资本、制度资本、观念资本 CEO 的时间和精力 * * “ 内部环境”与“四种资本” * 实物资本： 资金、设备、厂房、产品； 技能资本： 管理技能、专业技术技能、 公关关系技能； 制度资本： 规范管理的制度、运做体系 、运做效率； 观念资本： 理念、价值观；公司使命； 实物资本 技能资本 制度资本 观念资本 * 卓越业绩的 13 格言 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 2007-3-5 职业化习惯是个人的财富，是成长的标志 成长是痛苦的，是需要逼迫的。 放弃习惯的，喜欢的，去做正确的。 自我放纵是对自己未来的犯罪。 敢于面对现实的自己，勇于唤醒心中沉睡 的巨人。 UP OR OUT I dream, I believe, I can! * 我们的观念资本是： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队激情 - 力量 - 业绩突破 我们是来改变的。 * “ 团队”的标志 和谐 有竞争力 对内 幸福度 对外 竞争力 能进化 2007-3-5 对未来 改变力 突破性地发展 * 创造价值 产出 - 成本 0 ，团队有价值 产出 - 成本 0 ，团队是成本 2007-3-5 有的企业收入增长了，利润下降了 * 市场竞争 3 法则 * 什么目标？ 你今年的目标如何？ 已设定的目标：———— 其中： 惯性部分：————— 激励部分：————— 激情部分：————— 你的目前的状态 你感觉你目前是什么样的经理人： ：—————— 你有意愿成为什么样的经理人： ：—————— 团队 EQ 1 个认识 * 团队 EQ IQ 学习力 决心力 EQ 正向力 专注力 * 正向力 公司“毒语” 我们是来改变的。 * 公司“毒语”列表 1. 2. 3. 4. ： ： ： ： 我们是来改变的。 * 团队领导力 如何建设 我们是来改变的。 * 团队建设的三个问题 团队有问题表现为什么？ 团队绩效有问题是谁的问题？ 如何提高团队与环境的和谐高效？ 我们是来改变的。 * 团队有问题表现为什么？ ： ： P ：效率低 M ：士气低 C ：风气歪 C ：不愿意改变 C ：不愿意挑战高难度目标 我们是来改变的。 * 团队绩效有问题是谁的问题？ ：？ 我们是来改变的。 * 谁的问题？ 技能 -1 我们是来改变的。 * 员工的行为都是合理的。 我们是来改变的。 * 员工的素质低不是问题， 员工的素质不提高是问题； 我们是来改变的。 * １＋Ｎ 1: 团队的领导者 N: 团队成员 我们是来改变的。 * 下属是谁？ 技能 -2 我们是来改变的。 * 行为 行为 价值观 价值观 A B 我们是来改变的。 * 皮格马利翁效应 远古时候，塞浦路斯王子 皮格马利翁喜爱雕塑。一 天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每 天以深情的眼光观赏不止。 看着看着，美女竟活了。 我们是来改变的。 * 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学， 他们从一至六年级中各选 3 个班，在学生中进 行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他 们以赞美的口吻将有优异发展可能的学生名单 通知有关老师。 8 个月后，他们又来到这所 学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了显 著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲望 强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 我们是来改变的。 * 英国诺贝尔奖作家萧伯纳先生曾写了部作品叫 《皮格马利翁》，讲述的是一个语言学家如何 把一个伦敦街头粗俗的卖花女用六个月的时间 培养成了高贵的女公爵。后来还拍成了电影， 由著名奥斯卡女星奥德丽 . 赫本主演，这就是 获得第卅七届奥斯卡的《窈窕淑女》 (MyFairLa-dy) 。 我们是来改变的。 * 由这个神话故事而来的皮格马利翁效应 (PygmalionEffect) 很早已在西方的管理科学 和教育科学领域中应用。这个效应是指我们对 人的看法，无论是正面的或是负面的，会对对 方产生影响，对方的行为结果也越来越接近这 种看法。人们通常用这样来形象地说明皮格马 利翁效应：“说你行，你就行；说你不行，你 就不行”。要想使一个人发展更好，就应该给 他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大 影响。积极的期望促使人们向好的方向发展， 消极的期望则使人向坏的方向发展。 我们是来改变的。 * 真正的忍耐 一般人在遇到对方的权势大，财富大，气力大， 在无可奈何的情形之下而忍，这算什么忍耐呢？ 真正的忍是，就算他欺负了你，对不住你，但 他什么都不及你，你有足够的力量对付他，而 你却能容忍他，认为他的本性和我一样，只是 一时糊涂，或在恶劣的环境中受到熏染罢了， 你不必与他计较，能在这样的情况及心境之下 容忍那才是真正的忍耐。 我们是来改变的。 * 领导者的事业到达顶峰时，除了实现 某个成果之外 ,一定要满足追随者的 期望 . 领导是一种相互关系 ,既服务 于某个目的又服务于人 . 我们是来改变的。 * 爱 S: 为员工创造价值 C: 为客户创造价值 S: 为股东创造价值 C: 为社会创造价值 S: 为上司创造价值 C: 为同事创造价值 S: 为下属创造价值 沟通需要力量 技能 -7 我们是来改变的。 * 紧绷“三根弦”锻造 高执行力团队 我们是来改变的。 * “ 锻造”团队 合理的高目标 有效的激励 富有底蕴的 公司文化 我们是来改变的。 * “ 压力”下的“锻造”效果： 暴露团队内的矛盾 暴露流程的漏洞 发现“矛盾” 发现 A 、 B 、 C 级经理人、员工 及时补充、完善 形成好的习惯 习惯是企业文化的主要表现形式 我们是来改变的。 * 锻造之前一定要加热！ 我们是来改变的。 * 大白话 * 你想做，总有方法； 你不想做，总有借口。 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 我们有几句“大白话”？ * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 大白话 需要用脑提炼， 需要用心感悟， * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 毛主席的大白话 * 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * 一条千古不变的真理：枪杆子里面出政权！ 最鼓舞人心的一句话：星星之火，可以燎原。 最豪迈，最傲气的一句话：一切反动派都是纸 老虎！ 最正气凛然的一句话：人不犯我，我不犯人 。 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * * “ 不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫。” “ 改革开放胆子要大一些，看准了就大胆地 试，大胆地闯。” “ 发展才是硬道理。” “ 两手抓，两手都要硬。” 与天 -地 -人斗其乐无穷！ * 有冲 突好不好！ 在团队建设中， 我们是来改变的。 * 管理冲突 我们是来改变的。 * 管理冲突 “ 冲突”是不可避免的 不要害怕和阻止“冲突” “ 冲突”的价值是巨大的 要管理“冲突” “ 冲突”将造就真正的团队 新团队能否胜任将由市场和竞争对手决定 我们是来改变的。 * “ 冲突”将造就真正的团队 有了新的核心 有了新的团队成员 我们是来改变的。 * 沟通需要爱 技能 -8 我们是来改变的。 *
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