中层管理培训课件模板PPT-如何做好中层领导 (7)
中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XX 日期： XXX CONTENTS 目录 01 领导的概念与分类 02 如何做好中层领导 03 中层领导管理技能 04 干部的管理培训 01 领导的概念与分类 The concept and classification of leadership 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被 领导者进行统御和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同： 层次不同： 随机性领导 a. 政治领导 a. 高层领导 经验性领导 b. 业务领导 b. 中层领导 多变性领导 c. 行政领导 c. 基层领导 创造性领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处理问题的变通能力，没有 固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的时间、条件、机智灵活的 处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗 透着或明或暗的个人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古 法，善于随机应变，因人、因事、因地制宜， 因势利导在千差万别的事物面前，在复杂万变 的情况下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力，大胆的 策划，创造地提出解决办法 。 02 如何做好中层领导 How to be a good middle-level leader 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 1 靠真理 2 靠组织 3 靠个人魅力 4 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 5 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变 为有情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 管理者 组织者 贯彻者 协调者 中层领导的实际作用和根本任务 1 4 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决策的协调、沟通职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 1 重专业技术，轻管理经验 2 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 3 对下属不信任，对上级参谋不到位 4 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 5 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 1 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 2 胸襟开阔，顾全大局 3 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 4 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 Middle leadership management skills 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP ( 管理发展手册 ) PDS ( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激发 其工作动力，使其充分发挥个人 的潜能，自动自发地工作 . 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 如何做好中层领导 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 04 干部的管理培训 Management training for cadres 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 成就感 认可 工作本身 激励因素 保健因素 与工作内容紧密相关的因素改变这 些因素会使人获得工作满意感 与工作环境相关的因素这类因素得 不到改善会引起对工作的不满 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 干部的管理培训 1 他很在乎别人的评价 2 他信任将领的正确指挥 3 他不愿受军法处置 4 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 5 他坚信服从命令是军人的天职 6 他期望在战斗中立功 7 他知道以攻为守才是最好的出路 8 他不愿对不起国家，也对不起自己 9 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 10 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 11 他已形成条件反射地往前冲 干部的管理培训 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 职业发展 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 干部的管理培训 福利激励方法的特点 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 在大众面前提及某员工的好建议 替员工承担责任 用优秀员工的姓名来命名某计划 干部的管理培训 福利激励方法的特点 培养员工的归属感 感受公司对员工的关怀 与其它公司相比，有一种优越感 稳定大多数员工 费用比较高 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 与员工工作成就无关 干部的管理培训 激励的四原则 相信 鼓励 他们 他们 分享 信任 经验 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 激励体现“及时性” 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 中层管理干部培训 Management training for middle-level cadres 主讲人： XXX 日期： XXX
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中层领导管理技能-中层管理培训PPT (10)
中层管理干部培训 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时 目录 1 领导的概念与分类 2 如何做好中层领导 3 中层领导管理技能 01 领导的概念与分类 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 领导的概念与分类 领导的概念 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现 既定目标，对被领导者进行统御 和指引的行为过程。 领导的概念与分类 领导的分类 领导要求特征 领域不同 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 a. 政治领导 b. 业务领导 c. 行政领导 层次不同 a. 高层领导 b. 中层领导 c. 基层领导 领导的概念与分类 随机性领导 领导者的思路和处 理问题的变通能力， 没有固定模式可套 没有规章程序可循 没有统一尺度可依 它必须依据不同的 时间、条件、机智 灵活的处理问题 经验性领导 来源于一个人的阅历 和经验不是单纯从书 中就能得到的经验是 带有一个人的烙印， 渗透着或明或暗的个 人感情色彩 领导的概念与分类 创造性领导 领导者生机勃勃的创造力 它不因循守旧拘泥古法，善于随机应变， 因人、因事、因地制宜，因势利导在千 差万别的事物面前，在复杂万变的情况 下，在艰难曲折的环境中，充分发挥想 象力，周密的思考力，灵活的应变力， 大胆的策划，创造地提出解决办法 02 如何做好中层领导 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 如何做好中层领导 领导干部靠什么来领导 靠真理 靠组织 靠个人魅力 以价值观为基础的领导，以事实为基础 的管理，领导是靠影响力，管理则是靠 权利。领导是有情的，管理是无情的， 制度是绝情的。把无情和绝情的管理手 段、方法变为有情的使用，靠的是领导 者的影响力，而不是靠权利。 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的实际作用 和根本任务 落实与执行 管理者 组织者 贯彻者 协调者 管理与服务 联系与协调 即承担、实现企业决 策、目标落实以及任 务分解、基层管理和 与决策的协调、沟通 职能等重要任务。 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢 于抓，不善落实，矛盾激化 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手 指作用才能奏出悦耳动听的旋律胸襟开阔，顾全大局 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点， 客观公正、实事求是，当好上级参谋，提高领导影响 力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟 踪落实、检查提高敢于抓善于管，严格加真情，培养、 造就积极向上爱企如家的团队 03 中层领导管理技能 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 添加文字标题 中层领导管理技能 建立培训体系 Action learning （行动学习） Coaching （教练） MDP( 管理发展手册 ) PDS( 绩效发展系统 ) 中层领导管理技能 训练下属方法 第一步：准备 第二步：示范 第三步：练习 第四步：考核 中层领导管理技能 激励下属 激励就是通过一定的手段使员工 的需要和愿望得到满足，以激 发其工作动力，使其充分发挥 个人的潜能，自动自发地工作 中层领导管理技能 动 力 意 愿 满足 需求 目标 动力 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 中层领导管理技能 赫茨伯格的双因素理论 激励因素 与工作内容紧密相关的因素改变 这些因素会使人获得工作满意 感 保健因素 与工作环境相关的因素这类 因素得不到改善会引起对工作 的不满 成就感 认可 工作本身 责任感 晋升和个人发展 公司政策 监督 工作条件 薪金 工作安全感 中层领导管理技能 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战 士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 中层领导管理技能 竞赛 职业发展 活跃工作气氛，提升标 准对业绩不佳者有压力 87% 的员工相信，给予 员工特殊的在职培训是一 种良好的激励措施 公布明 确的职业生涯发展路径 让 员工参与制定个人职业发 展计划 支持员工参加同业 大会及专业性组织 特点： 花费不少 竞赛方式：每月销售排 名，打榜比赛，质量比 赛，季度状元奖竞赛规 则：简单可操作奖励： 及时兑现 中层领导管理技能 竞赛 福利激励方法的特点 职业发展 培养员工的归属感 感受公司对员工的关 怀 与其它公司相比，有 一种优越感 走到员工的办公区 , 当面 致谢 ! 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为在大众 面前提及某员工的好建议 稳定大多数员工 替员工承担责任 费用比较高 用优秀员工的姓名来命名 某计划 如果公司缺乏良性竞 争机制，福利很容易养 出惰性 与员工工作成就无关 中层领导管理技能 开辟授权之路 如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！ 演示完毕感谢观看 TRAINING OF MIDDLE-LEVEL MANAGEMENT CADRES 主讲 : 某某某 间 ;202X.X.X 时
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中层管理干部培训课件模板PPT (2)
LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 中层管理干部培训 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited LOGO 目录 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 01/ 领导的概念与分类 02/ 如何做好中层领导 03/ 中层领导管理技能 04/ 干部的管理培训 XXX 集团有限公司 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 领导的概念与分类 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 01/ 领导的概念与分类 领导的概念 领导： 即 名词——是领导者 动词——是领导活动 领导者在一定的环境下，为实现既定 目标，对被领导者进行统御和指引的 行为过程。 01/ 领导的概念与分类 领导的分类 领域不同： 层次不同： a. 政治领导 a. 高层领导 b. 业务领导 b. 中层领导 c. 行政领导 c. 基层领导 领导要求特征 随机性领导 经验性领导 多变性领导 创造性领导 01/ 领导的概念与分类 随机性领导 经验性领导 • 领导者的思路和处理问题的 • 来源于一个人的阅历和经验 变通能力，没有固定模式可 • 不是单纯从书中就能得到的 套 • 经验是带有一个人的烙印， • 没有规章程序可循 渗透着或明或暗的个人感情 • 没有统一尺度可依 色彩 • 它必须依据不同的时间、条 件、机智灵活的处理问题 变通能力 01/ 领导的概念与分类 创造性领导 • 领导者生机勃勃的创造力它不因循守旧拘泥古法，善于 随机应变，因人、因事、因地制宜，因势利导在千差万 别的事物面前，在复杂万变的情况下，在艰难曲折的环 境中，充分发挥想象力，周密的思考力，灵活的应变 力，大胆的策划，创造地提出解决办法 。 01/ 领导的概念与分类 领导干部靠什么来领导 • 靠真理 • 靠组织 影响力 or 权利 • 靠个人魅力 • 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理，领导是靠影响力，管理则是靠权利。 • 领导是有情的，管理是无情的，制度是绝情的。把无情和绝情的管理手段、方法变为有 情的使用，靠的是领导者的影响力，而不是靠权利。 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 如何做好中层领导 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 02/ 如何做好中层领导 当前企业中层领导存在的普遍问题 • 重专业技术，轻管理经验 • 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕道走 • 对下属不信任，对上级参谋不到位 • 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 • 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人或敢于抓，不善落实，矛盾激化 普遍 问题 02/ 如何做好中层领导 中层领导总体定位 中层领导的 实际作用和 根本任务 管理者 组织者 贯彻者 协调者 1 落实与执行 2 管理与服务 3 联系与协调 4 即承担、实现企业决策、目标落实以及任务分解、基层管理和与决 策的协调、沟通职能等重要任务。 02/ 如何做好中层领导 怎样做好中层领导发挥应有作用 中层领导 发挥应有 作用 • 精通专业、善于管理，学会弹钢琴，只有发挥十个手指作用才能奏出悦耳动听的旋律 • 胸襟开阔，顾全大局 • 用人不疑，疑人不用，发现、挖掘下属的长处和优点，客观公正、实事求是，当好上级参谋，提 高领导影响力加强制度执行力，目标任务及时分解布置，且要跟踪落实、检查提高 • 敢于抓善于管，严格加真情，培养、造就积极向上爱企如家的团队 02/ 如何做好中层领导 建立培训体系 Action learning Coaching MDP PDS （行动学习） ( 管理发展手册 ) （教练） ( 绩效发展系统 ) 02/ 如何做好中层领导 训练下属方法 第一步 第二步 第三步 准备 示范 练习 第四步 考核 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 中层领导管理技能 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 03/ 中层领导管理技能 激励下属 • 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足，以激发其工作动 力，使其充分发挥个人的潜能，自动 自发地工作 . 03/ 中层领导管理技能 动力意愿 满足 需求 动力 目标 03/ 中层领导管理技能 影响动力，加减法并用 威胁激励 奖励激励 个人发展激励 LOGOXXX 集团有限公司 PART / 干部的管理培训 which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04 . which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited 04/ 干部的管理培训 赫茨伯格的双因素理论 激励就是通过一定的手段使员工的需 要和愿望得到满足 以激发其工作动力，使其充分发挥个 人的潜能，自动自发地工作 . 激励因素 • 与工作内容紧密相关的因素改变这些因素会 使人获得工作满意感 保健因素 • 与工作环境相关的因素这类因素得不到改善 会引起对工作的不满 04/ 干部的管理培训 成就感 公司政策 认可 监督 工作本身 责任感 晋升和个人发展 干部 的管 理培 训 工作条件 薪金 工作安全感 04/ 干部的管理培训 他很在乎别人的评价 他信任将领的正确指挥 他不愿受军法处置 他 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他知道以攻为守才是最好的出路 他不愿对不起国家，也对不起自己 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态 他已形成条件反射地往前冲 04/ 干部的管理培训 管理 培训 职 业 发 展 87% 的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施 公布明确的职业生涯发展路径 让员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性组织 特点：花费不少 活跃工作气氛，提升标准 竞 赛 对业绩不佳者有压力 竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖 竞赛规则：简单可操作 奖励：及时兑现 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 走到员工的办公区 , 当面致谢 ! • 在你的总结报告中 , 表扬员工的好行为 • 在大众面前提及某员工的好建议 • 替员工承担责任 • 用优秀员工的姓名来命名某计划 04/ 干部的管理培训 福利激励方法的特点 • 培养员工的归属感 • 感受公司对员工的关怀 • 与其它公司相比，有一种优越感 • 稳定大多数员工 • 费用比较高 • 如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性 • 与员工工作成就无关 04/ 干部的管理培训 激励的四原则 相信 他们 鼓励 他们 BEST 策略 激励要有“针对性” 激励具有“抗药性” 激励要有“公平性” 分享 经验 信任 他们 激励体现“及时性” 04/ 干部的管理培训 授权范围 高层主管 中层主管 基层主管 LOGOXXX 集团有限公司 202X 集团培训 / 管理培训 / 商务培训 感谢您的观看 MANAGEMENT TRAINING FOR MIDDLE-LEVEL CADRES 主讲人： XXX 时间： XXX which works better. Icons and pictures can be replaced with one click according to your personal needs. Data charts can be replaced and edited
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蓝色简约商务如何做好员工离职面谈PPT模板
YOUR LOGO 如何做好 员工离职面谈 2022 员工管理之离职管理 姓名： XXX 日期： 2022 离职面谈的概念和意义 目录 CONTENTS 离职面谈的分类及内容 离职三部曲 离职面谈的障碍与问题 离职面谈的方法和注意事项 YOUR LOGO — 第一章 — 离职面谈的概念 和意义 • 离职面谈概念 • 离职面谈的意义 离职面谈概念 离职面谈指的是在员工离开公司前与他进行的面谈，是离职管理的一个重要组成部分。（消除 误会 / 留住人才 / 暴露问题等） ◘ 离职面谈的意义 01 了解员工离职的真正原因 - 谈话留人 03 改善企业（部门）管理 - （沉闷、缺乏技巧等） 04 确保离职流程的顺利执行、工作顺利交接确保在职人员安心顺利工作 05 为企业带来长远利益 07 员工的流动方向 - （行业等信息） 06 02 发现制度问题 - （薪酬） 调整招聘行为 - （辞退员工分类） YOUR LOGO — 第一章 — 离职面谈的分类 及内容 • 员工主动离职 • 员工被动离职 员工主动离职面谈的内容 01 请员工谈个人做出离职决定的原因和想法 02 对个人发展的考虑和设想 03 了解员工对公司、主管和同事的评价 04 代表公司谈对了解的情况和对事实的看法 05 代表公司对解职事件的关注点 06 善意提醒违约责任、附属协议和禁止条款 07 希望做进一步劝留努力 08 解答员工本人关注的问题，同时提供咨询 员工被动离职面谈的内容 ■ 告之公司的辞退决定和辞退理由 ■ 告之员工具体的辞退方案 ■ 涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、等条款 ■ 听取员工的辩解，适时地加以引导 ■ 对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询 ■ 向员工提供相应的政策帮助，可请专家从第三方提供支持 ■ 希望做进一步劝留努力 ■ 就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询 YOUR LOGO — 第二章 — 离职三部曲 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 01 02 03 1.准备阶段 2. 实施阶段 3. 分析阶段 1. 准备阶段 • 时间把控 20 分钟以内 • 离职员工的基本资料 • 准备面谈问题 • 选择面谈地方（轻松、不被打扰） • 抓住面谈时机，员工填离职单前 情况一 •如果申请离职员工的上级已经知道员工离职情况， HR 要迅速和离职员工 •上级沟通了解情况，并及时将情况向自己的上级进行汇报 结果：不予离职、尽力挽留、准予离职、能够开出的条件、一般不太可能 情况二 •如果离职员工不愿意让其上级知道，只是有离职意向，并和 HR 做初步沟通， •建议 HR 处理时暂时保密为好 HR 有挽留的可能性 2. 实施阶段 • 以聊家常的方式（禁忌训斥、说教的口 吻） • 期间的重要表现和取得的成绩 • 逐渐将面谈主题切入离职原因 • 情绪激动的话，请听他说，多一些耐心 面谈结束 HR 都要以一颗平常心正确对 另外面谈结束后要及时整理面谈记录， 待，任何挫折感和感情用事 并向上级进行结果反馈，开始着手改 都会影响自己和公司的形象 进人力资源管理工作中存在的问题 3. 分析阶段 • 提炼面谈记录表上有用数据及信息 • 根据出现的问题做好解决措施 • 敏感问题记录到书面上，结束后在记录 • 分析离职动机，得出离职真正原因 YOUR LOGO — 第四章 — 离职面谈的障碍 与问题 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 离职面谈的障碍 • 员工有所顾忌，不愿多谈（年终奖金） • 事不关己，高高挂起（中国人典型心态） • 离职去向已定，声东击西（竞争对手，避重就轻） • 宁为玉碎，不为瓦全 ( 添油加醋） • 离职面谈缺乏技巧，敷衍了事（兼职） 离职面谈问题 •对公司的整体感觉 •企业文化建设 •部门工作氛围 •具体离职原因 •培训与技能提升 YOUR LOGO — 第五章 — 离职面谈的方法 和注意事项 • 准备阶段 • 实施阶段 • 分析阶段 离职面谈的方法和注意事项 0 1 0 2 0 3 明确谈话的目的（骨干 / 辞退 / 裁员） 0 7 拟定谈话提纲 知己知彼（基本信息） 0 6 不承诺做不到的事，不谈及他人 倾听解职员工所抱怨的人或事，尽 可能进行心理补偿 0 4 熟悉有关法律法规及公司规章制度（辞 0 5 退） 欢迎跳槽的优秀员工重返公司效力 0 8 0 9 1 0 谈话现场的控制（技巧房间 / 倾听 / 真 诚） 可利用微信或 QQ 以及邮件等方式进行沟 通 多用开放式问题，少用关闭式问题，做好记录 YOUR LOGO 如何做好 员工离职面谈 2022 员工管理之离职管理 姓名： XXX 日期： 2022
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离职管理讲解PPT课件
离职、辞退员工的法律风险解析 暨企业 HR 管理中的法律风险防 控 报告时间 : 2011 年 1 现代企业运营可持续发展的根本 商业模式 & 可复制 可复制包括 1 、自己容易复制 2 、别人不容易模仿 可复制实现路径：规范→→→制度和流程风险控制 规范是一笔巨大的成本，但只有实现规范运 营才能实现企业可持续发展 课程安排 前言：法律风险的防范 二、 员工离职类型及法律风险 三、 辞退员工法律要求，规范员工管理 四、 劳动用工薪酬制度设计 五、 辞退员工的常见重大法律风险 六、 用工模式的选择、优劣分析 序 言 企业合同管理及风险防控概述 前言：合同法律风险的防范 引言：律师眼中的企业法律风险防范 劳动合同法立法 背景 1 、立法背景 还没有一部法律受社会关注度如此之高； 还没有一部法律立法过程是如此审慎； 还没有一部法律像劳动合同立法那样参与者如此之众多。 由于我国劳动力供大于求的基本格局，出现了一些用人单位不与劳动者签订 劳动合同、随意解除劳动关系、滥用试用期、为逃避法定义务签订短期劳动合同 、限制劳动者自由择业和合理流动，集体合同签订率不高甚至流于形式等问题。 2005 年 2 月 18 日，全国人大常委会宣布《劳动合同法》列入立法计划。 《劳动合同法》于 2008 年 1 月 1 日生效。 2 、调整思路 （ 1 ）强调劳动者合法权益维 （ 2 ）加大了用人单位违法成本。 （ 3 ）加重国家劳动监察责任。 （ 4 ）协调劳动关系。 “ 劳”字 按劳分配？多劳多得，少劳少得 →‘‘劳”→劳动付出？ 《劳动合同法》 《公司法》 → ‘‘劳” →劳动成果？ 法律问题一：劳动关系认定及解析 法律问题二：试用期实务解析 法律问题三：劳动报酬纠纷的法律风险预防和应对 法律问题四：工伤问题法律风险预防和应对 法律问题五：病假、医疗期法律问题应对 法律问题六：涉密法律问题解析及对策 法律问题七：企业裁员 法律问题八：劳动关系解除的实务分析 法律问题九：涉外劳动关系法律问题解析 法律问题十：企业人才跳槽中的常见问题及应对技巧 劳动争议新趋势 劳动争议成倍增长，主要争议点日趋集中于劳动报酬 、社会保险、解除终止劳动合同的合法性及赔偿、工 伤赔偿等领域。 新类型的劳动争议大幅增加，包括年休假争议、延期 签订合同双倍工资争议、无固定期限劳动合同争议等 。 “ 陈年旧账”劳动争议、群体性劳动争议增加。 企业在劳动争议中的败诉率仍居高不下。 核心员工流失率居高不下。 高层管理者和关键岗位员工流失 风险与管理策略 一、核心员工准入严格化，加强对核心员工准入时背景调查，选择适 合于本企业的员工； 二、薪酬制度渐进化，在核心员工薪酬设计上，避免一次到位，要逐 渐增加，以此加强企业对员工的吸引力； 三、福利特殊化，对核心员工的休息休假，住房、子女上学、配偶就 业等方面有别于普通员工的特殊待遇； 四、工作时间不定时化，便于对核心员工的管理和作用的发挥，避免 因加班费等引发争议的发生； 五、保密义务化，在员工手册或其他规章制度中赋予核心员工的保密 义务，使其离职后仍然负有保密的义务； 六、雇佣长期化，企业与员工签订劳动合同时，期限应当尽量长一 些，使企业和员工之间都有一个和谐的长远发展目标； 七、合同书面化，把双方之间的任何约定都用书面形式固定下来，不 仅有利于以后取证，也有利于避免纠纷的发生。 二、 员工离职类型及法律风险 劳动合同解除 劳动合同终止 用人单位与劳动者之间的法律关系归于消灭 方式： 1 、劳动合同解除 2 、劳动合同终止 劳动合同终止 1. 劳动合同期满的； 2. 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； 3. 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失 踪的； 4. 用人单位被依法宣告破产的； 5. 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用 人单位决定提前解散的； 6. 法律、行政法规规定的其他情形。 劳动合同解除 1. 意定解除（劳动合同法 36 条） 2. 劳动者提前通知单方解除即劳动者主动辞职（ 37 条） 3. 劳动者随时单方解除即被迫解除（ 38 条） 4. 用人单位单方通知解除（ 39 条） 5. 用人单位提前通知单方解除（ 40 条、 41 条） 意定解除 意定解除：只要用人单位与劳动者解除劳动合同的 意思表示一致，解除条件即成就。 知解除 劳动者 30 日提前通 劳动者 30 日提前通知解除：为了保障劳动者全面自由发展 的权利，我国《劳动法》和《劳动合同法》均规定了劳动者 的辞职权，即劳动者单方无条件提出辞职的权利，但为了达 到用人单位与劳动者的利益平衡，法律规定，此种劳动合同 解除条件只有在劳动者履行一定法定程序（应提前 30 日书 面通知）后才能成就。 注：在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同 。 劳动者单方被迫随时通知解除 是在用人单位存在严重违反劳动合同的行为或着劳动者的人身受到威胁、迫害的 情形下，劳动者有随时通知解除劳动合同的权利。主要包括以下情形（ 38 条）： 1. 未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 2. 未及时足额支付劳动报酬的； 3. 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 4. 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更 劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。而且在用人单位以暴力 、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动，或者用人单位违章指挥、强 令冒险作业危及劳动者人身安全情形的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位 用人单位单方随时通知解除 主要是指在劳动者存在严重违法用人单位规章制度，或存在 其他严重损害用人单位合同利益的情形下，用人单位有权单方随 时通知劳动者解除劳动合同，主要包括以下情形： 1. 在试用期间被证明不符合录用条件的； 2. 严重违反用人单位的规章制度的； 3. 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 4. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作 任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； 5. 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情 况下订立或者变更劳动合同的，致使劳动合同无效的； 6. 被依法追究刑事责任的。 解除 用人单位提前 30 日通知 主要是指存在非因用人单位与劳动者的主观原因，致使劳动合 同无法继续履行的，用人单位提前 30 通知劳动者或支付劳动 者一个月工资的代通知金，解除劳动合同的情形（ 40 条）。 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原 工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜 任工作的； 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合 同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同 内容达成协议的 三、经济补偿金 & 经济赔偿 如何确定？ 经济补偿金 经济补偿金从我国颁布的《劳动合同法》中的相关条款可以看 出，经济补偿金是企业按照相关规定（通常是法律法规，及按 法律法规制定的规定）解除或终止劳动合同时对劳动者的一种 补偿行为，要合法行为下所要付出的代价，其目的在于是补偿 性。其所要补偿的情行，并不是任何情况下都要补偿，只是在 法定条件下才进行支付经济补偿金， 经济赔偿金 经济赔偿金经济赔偿金是企业超越法律规定解除或终止劳动合同时的一种 惩罚性的赔偿，是违法行为所要付出的代价，其目的是惩罚性。 我国《劳动合同法》第 48 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合 同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不 要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当 依照本法第八十七条规定支付赔偿金。 第 87 条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法 第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。 否同时适用 ? 国务院出台的《中华人民共和国劳动合同法实施条例》进行明 确这一规定。 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 第二十五条 用人单位违反劳动合同法的规定解除或者终止劳动 合同，依照劳动合同法第八十七条的规定支付了赔偿金的，不 再支付经济补偿。赔偿金的计算年限自用工之日起计算。 理风险 1. 辞退员工事实依据不充分； 2. 辞退员工法律依据不准确； 3. 辞退员工操作程序不合法。 四、离职管 企业解除合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，用人单位可以与劳动者解除固定 期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的劳动合同： 1. 用人单位与劳动者协商一致的； 2. 劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的； 3. 劳动者严重违反用人单位的规章制度的； 4. 劳动者严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； 5. 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响 ，或者经用人单位提出，拒不改正的； 6. 劳动者以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使用人单位在违背真实意思的情况下订 立或者变更劳动合同的； 7. 劳动者被依法追究刑事责任的； 企业解除合同 8. 劳动者患病或者非因工负伤 ，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不 能从事由用人单位另行安排的工作的； 9. 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 10. 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行， 经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的； 11. 用人单位依照企业破产法规定进行重整的； 12. 用人单位生产经营发生严重困难的； 13. 企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减 人员的； 14. 其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同 无法履行的。 律师解读 律师解读： 此十四种情形是对单位辞退员工权利的系统性总结条款。 该条就是对劳动合同法第 37 条、第 39 条、第 40 条、第 41 条的简单罗 列，对原有法律规定用人单位有权解除劳动合同情形的归纳，消除用人单 位不能解除劳动合同的误解，因此，本条宣传意义远大于其现实意义，目 的就是宣传无固定期限劳动合同不是“铁饭碗”，在符合法定条件下同样 可以解除。但应当注意，本条规定的十四种可解除劳动合同的情形，适用 条件并不一致。 件不得约定 劳动合同终止合同条 实施条例第十三条 用人单位与劳动者不得在劳动合同法第四十四条规定的劳动合 同终止情形之外约定其他的劳动合同终止条件。 律师解读： 终止条件法定，不可另行约定。 劳动者解除劳动合同 有下列情形之一的，依照劳动合同法规定的条件、程序，劳动者可以与用人单位 解除固定期限劳动合同、无固定期限劳动合同或者以完成一定工作任务为期限的 劳动合同： （一）劳动者与用人单位协商一致的； （二）劳动者提前３０日以书面形式通知用人单位的； （三）劳动者在试用期内提前３日通知用人单位的； （四）用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （五）用人单位未及时足额支付劳动报酬的； （六）用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （七）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （八）用人单位以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使劳动者在违背真实 意思 的情况下订立或者变更劳动合同的； （九）用人单位在劳动合同中免除自己的法定责任、排除劳动者权利的； （十）用人单位违反法律、行政法规强制性规定的； （十一）用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者 劳 动的； （十二）用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； （十三）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 辞退员工通知书 主要内容包括： 1 、被辞退员工的姓名， 2 、辞退的原因， 3 、法定的程序说明 4 、辞退的待遇 5 、补偿的处理等。 要求： 事实求是，体面，措词用语准确无误 离职备忘录 技术资料和商业资料 本备忘录所称的”技术资料”包括但不限于：技术方案、美术设计、软件 设计、计算机软件、数据库、研究开发记录、技术报告、检验报告、实验 数据、试验结果、图稿、样品、样机、模型、操作手册、技术文件及业务 相关函电、产品模型等。 本承诺书所称的“商业资料”包括但不限于以下内容：行业资料，各种业 务流程，各种公式、数据、程序、客户名单、各项设计、图画、源代码、 目标代码、各项核心技术、技术改良、各项发明、各种许可证、所有市场 计划和战略、定价策略、业务计划、财务报表、现有客户和潜在客户 / 供 应商 / 合作伙伴的信息，并且包括其他组织机构或个人给予公司的所有类 似的资料信息。 离职备忘录 工资与福利待遇 甲方已依照双方签订的劳动合同以及有关劳动法律法规的规定 支付乙方工资、各项社会保险，乙方对此不持异议。若任何一 方在劳动关系解除之后另起事端，应赔偿或者补偿对方由该等 程序所产生的一切经济损失【包括但不限于劳动仲裁、诉讼发 生的所有必要费用（含律师费等）】。 离职备忘录 补偿 由于乙方离职事出突然，甲方未能及时找到替代人选，但是基于乙方与甲方合作多年，且乙方与 甲方之间在本备忘录中达成的各项谅解，故不再要求乙方就此对甲方进行经济补偿。同时，乙方 系自动离职，故也放弃要求甲方给与任何经济补偿。 手续 乙方承诺遵守甲方有关人事制度，办妥各项离职手续。甲方有义务协助乙方办理相关离职手续， 不得人为阻挠。 第五条 移交 双方确认除附件所列明的事项外乙方已经向甲方完成工作移交、档案移交。 第六条 违约 任何一方违反本备忘录中约定的任何约定，均视作违约。违约方应向守约方支付人民币 万元 。若违约金不足支付违约方造成的损失，则守约方有权要求违约方承担实际损失与违约金之间的 差额。 本备忘录所述事项系甲、乙双方真实意思表示，双方对于本备忘录的内容均能正确理解，并愿意 承担和享有本备忘录项下的权利义务。任何一方在签署本备忘录之前必须慎重考虑，本备忘录签 订后任何一方不得以威胁、重大误解、情势变更、不可抗力等作为拒不履行本备忘录的理由。 如何做好商业秘密的内部控制？ 就技术资料及专有信息文件类别、保密级别 、控制方式应有书面公司政策文件 确保员工了解 公司保密政策 和保密制度 涉密信息内部管理 ( 如申请、接触、发放等 ) 应有书面记录 公司书面保密政策和保密管理制度应确保发 放到员工手里，组织员工学习，并保存相应 的培训记录 具体措施： 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 在载有有关保密信息的载体上标有保密标志； 对保密信息使用密码； 对于信息载体加锁或者采取其他物理防范措施； 在配方含量、算法、程序代码等核心商业秘密上采取技术措施加密，或拆分 管理； 对于保密信息的机器、厂房、车间等场所限制来访者或者对他们提出保密要 求； 签订具体的保密协议； 某项信息限定了知密范围，只向必须知道的员工公开。 保护企业商业秘密的 有效措施及策略 ？ 总体策略： 强化保密程度，尽可能缩小知密范围 避免出现以下情况： 标有保密标志的文件仍可随意复制； 加设的密码形同虚设，密码过于简单、通用密码或密码 长期不变； 知密范围疏于管理，员工以客户需要为名大量获取保密 信息或高级员工超越范围获取保密信息。 劳动争议处理流程及操作技巧 三、劳动争议处理 第 一部分 劳动争议处理概述 第 二部分 企业仲裁 / 诉讼中的若干问题及技巧 第 三部分 总结及互动 第一部分 劳动争议处理概述 劳动争议处理概述 一 劳动争议的处理原则 二 劳动争议处理机构 三 劳动争议处理程序 四 劳动争议的管辖 第 五分 劳动争议处理的几种方式 协商 企业一级集 体协商与集 体合同谈判 制度是劳动 关系当事人 之间的协商 制度 调解 以调解方式 协调劳动关 系是中国劳 动争议处理 制度的核心 制度 仲裁 通过立法建立强 制性仲裁制度， 使政府能够以合 法手段借助强制 性仲裁机制，对 危及社会安全和 公共利益的争议 实施必要的干预 诉讼 我国的劳动争议司 法制度，是将劳动争 议处理归入普通法院 体系内的民事审判范 畴，它在协调与稳定 劳动关系，促进经济 发展等方面发挥了重 要作用 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 1 ）劳动者己举证证明在用人单位处提供劳动，但用人单位 主张劳动关系不成立的，用人单位应当提交反证。 （ 2 ）用人单位应就劳动者已领取工资的情况举证。 （ 3 ）用人单位延期支付工资，劳动者主张用人单位系无故拖 欠工资的，用人单位应就延期支付工资的原因进行举证。 （ 4 ）劳动者主张加班工资的，用人单位应就劳动者实际工作 时间的记录举证。 （ 5 ）双方当事人均无法证明劳动者实际工作时间的，用人单 位就劳动者所处的工作岗位的一般加班情况举证。 （三）常见几种证据的举证、质证技巧 （ 6 ）用人单位减少劳动者劳动报酬，应就减少劳动报酬的原 因及依据举证。 （ 7 ）用人单位应就解除劳动合同或事实劳动关系所依据的事 实和理由举证。 （ 8 ）用人单位主张劳动者严重违反劳动纪律或企业规章制度 的，应就劳动者存在严重违反劳动纪律、企业规章制度的事实 以及企业规章制度是否经民主程序制定并已向劳动者公示的事 实举证。 （ 9 ）用人单位应就各种实际已发生的工伤赔偿支付事实举证 。 （ 10 ）依法应由用人单位承担的其他举证责任。 四、【应对策略】 非核心业务外包，减少企业运营风险。 （ 1 ）劳动合同的重新拟订 提高福利性待遇，减少工资性收入。 （ 2 ）劳务派遣协议的修改 （ 3 ）面对不良宣传（同工同酬，风险连带责任，做好各项应对工作 （ 4 ）外派员工手册的修改 （ 5 ）目前劳动合同的履行问题 （ 6 ）劳务派遣对象（含客户、岗位）的清理 （ 7 ）劳动合同管辖地的问题 （ 8 ）做好人员转派遣的准备工作 （ 9 ）充分利用最低工资标准的问题 ---- 多做加法，少做减法。 【特别提醒】 （ 1 ）定期清退现有人员 （ 2 ）定期制订、修改企业规章制度 （ 3 ）定期修改劳动合同版本，选择合适劳动合同期限签订 （ 4 ）组建工会 （ 5 ）定期清理劳动合同的签订情况和社会保险的缴纳情况 （ 6 ）根据企业实际情况选择合适的用工模式 （ 7 ）组织企业管理层学习劳动合同法 （ 8 ）持续完善企业的招聘、测评制度 （ 9 ）需要留人机制的调整 （ 10 ）离职确认流程设计及文本规范 五、薪酬设计与支付风险控制 明确工资总额、基本工资与奖金的定义 确保工资的设计、计算合法（最低工资、试用期工资、依法参 加社会活动期间的工资、停工期间工资、假期工资、加班工资 、工伤情形下的工资） 确保工资的支付合法：按时、足额 工资体系的确定原则：法定 + 约定 实行复合式薪资结构，加大考核工资的比例 确保工资的扣除合法：变“罚款（减法）”为“（奖金）加法” 谢谢大家！ 内容仅供参考，如果您需解决具体问题，建议 您详细咨询相关领域专业人士。
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离职面谈培训
古人云“志不同，道不合”不相为谋，这句 千古不变的誓言用在分析二十一世纪的人力资源上照 样具有很强的代表性。 有人说“想用好人才，留住人才。当然最好 的方法就是不断的给他加薪，以利益来促使他不留失； 也有人说光有加薪不够。还得为员工提供良好的培训 机会；也有人说应该在生活和工作中多给员工一些关 心和帮助……然而只要企业运作就总会有人才的流失 产生。于是就引起很多的管理者甚至一些学者的强烈 兴趣；纷纷对此现象加以研究和探索。 最后许多人都得出了一个比较有共较的认识， 虽然在管理过程中大家都已尽力去避免人才的流失，但还 是有人才会抛弃我们而去，那么不如在人才离职时双方座 下来好好的谈一谈，也许卸掉了彼此心中的包袱 ，能够 在坦诚的交流中都给对方一些启示。 在采取了以上的方法，经过不完全的统计表明： 在针对面谈中的问题加以改善后人才的流失率下降了 60% 以上，这一结果一经公布就引起了轰动，于是离职这本让 人不愿面对并深感厌恶的行为反革命 兹生出一门新的学 问——离职面谈。 员工离职常见的原因： ☆ 工作目标不清楚； ☆ 工作范围不明确 ; ☆ 受到不公平、不公正的对待； ☆ 整天做无谓的工作； ☆ 上司、同事完全看不到他的努力； ☆ 工作的结果不论是好是坏，都得不到评价； 员工离职常见的原因： ☆ 老是给他做不及自己能力水平的工作； ☆ 只会从上面施加压力，完全不听他的意见； ☆ 上司常喜欢对他正处理的事情进行打扰、 干涉； ☆ 福利待遇不符合个人标准； 综合以上各项因素可知，企业 更应加强重视在人员流失过程中存在的 问题。因此离职面谈成为最佳的沟通方 式。以下为面谈提问集锦： 1 、要有一个良好的面谈环境， 要避免 吵、闹、脏、乱…… 2 、谈话时的语言和方式 A 、语言要共通 B 、语气要亲切 C 、态度要明朗、和蔼、真诚 D 、尊重对方，不忘记你的笑容 E 、要将话题转给对方 3 、你对你的工作，你最喜欢什么？ 最不喜欢什么？ ※ 个人爱好、兴趣 ※ 日常工作能力 ※ 工作气氛活跃、严肃 ※ 繁琐、职责不明确难以体现个人价值 4 、你对你在公司所取得的进步作 何评价？ ※ 工作业绩 ※ 待人处事能力 ※ 个人发展 ※ 修养与道德的提升 5 、你认为公司工资福利如何？ ★ 薪酬是否与你的工作能力相符合 ★ 待遇奖金 ★ 福利设施 ★ 医疗设备、住宿设施 ★ 工作时间（休息） 6 、你觉得部门领导工作方法怎么样？ ◆ 能否使部下产生动力； ◆ 具有很好的沟通能力； ◆ 能拥有个人权威知道部下的特点； ◆ 会用人所长，容人所长； ◆ 充分信任部下，公正、合理。 7 、你是怎样看待你的上司？你 觉得你的上司有哪些优点和缺点？ ◆ 支持型 ◆ 援权型 ◆ 教待型 ◆ 指挥型 8 、新工作为你提供什么特殊优惠使 你放弃这里的工作？ ※ 地位、名誉、权力 ※ 薪酬福利 ※ 更具挑战性的工作 ※ 个人能力的发展空间 如何赢得员工信赖、尽忠职守？ 1 、要协助员工建立愿景 一个人有了明确 的目标后，不但可以激发 他的潜能，更可以实现他 的满足，提高他的工作意 愿。 2 、要与其建立伙伴关系 要建立好伙伴关系，首先 要出自于真诚的心，互相扶持，这 样员工们才会付出更大的努力，作 出更多额外的贡献。 3 、要发展互信的关系 互信是人际关系的基础，尤 其是具有人才特质的，总是希望主管 能有“我办事 , 你放心”的心态，在 工作中才能放手去做，才会尽力去做。 只有做到相互信任才能很好 地开展工作，才能做到高要求、高效 率。 4 、要给予应得的待遇、福利 5 、要提供成长的机会 协助员工规划生涯发展计 划（从周→月→年开始 ), 并提供参加 教育培训的机会 , 使其不断地提高自 身的道德素质和工作能力，也就是提 供成长的机会。 6 、要兼顾工作与生活需求的平衡 除了考虑工作的达成外，还 要兼顾员工生活的需求，因为两厢情 愿才能天长地久。如果员工的生活状 况不好或心情不好的话就会直接影响 到工作的情绪，工作效率就会降低。 所以员工的工作与生活是紧密相连的。 7 、要协调谋生与乐生的结合 许多人是为了生活而工作， 也有不少人在工作中找到乐趣。工 作若是建立在正确的思想态度上， 工作就不光只是谋生的方式，就会 变成一件很有乐趣的事。就会很有 自信与动力去做好工作。
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员工离职面谈培训
员工离职面谈方式方法 目录 一、员工离职前的表现 二、导致员工离职因素分析 三、正确对待有离职倾向的员工 四、离职面谈简述 五、离职面谈四大原则 六、离职面谈三大阶段 七、离职面谈的“六要六不要” 八、离职面谈问题 员工离职前的表现： 1 、该工的工作积极主动性突然下降，变得消极被动，对什么事情都无所谓。 2 、该员工从牢骚满腹变得沉默寡言，不再参与议论。 3 、该员工在各种场合都表现得比过去低，开会不发言、讨论不讲话、有任务不再 主动申请、有矛盾不再卷入。 4 、该员工从一贯遵守纪律，变得突然出现迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病， 或者频繁请假。 5 、尽管公司工作很忙，该员工还是要申请休息一两个星期以上的长假。 6 、该员工经常神秘地快速离开办公室，走到僻静的场所接打手机。 7 、该员工突然到人事部询问有关年终奖金和带薪休假的政策。 8 、该员工不再关注自己的工作目标是否完成，业绩明显下降。 员工离职前的表现： 9 、该员工突然开始辅导自己的下属，把工作移交给部下，把自己从各种长期课题 和项目中脱离出来。 10 、该员工从非常关注自己的绩效，变得对绩效的多少无所谓。 11 、该员工从总能按时完成工作，变得工作经常拖沓、推诿。 12 、该员工从原来积极参加集体活动和培训，变得不再参与。 13 、该员工不再关心领导对自己的评价，仍一再发生同样的错误或问题。 14 、该员工开始整理文件和私人物品，陆续用手提袋将自己的东西分批拿回家。 15 、该员工处在三个离职高峰阶段：试用期间、在职 2 年多、在职 5 年多。 导致员工离职的因素分析： 一、个人因素及工作本身的压力 因家庭原因造成的：如经济压力、家庭矛盾等。 工作性质不适合个人的兴趣与能力，分权不当，大材小用或小材大用。 工作环境不利于工作顺利开展，或者直接影响个人的身体健康。 角色模糊，岗位职责不清，员工不清楚自己的定位目标。 被要求去做很多的事，又得不到足够的时间，使员工产生过度负荷感。 不向员工清楚地沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到企 业的拒绝，严重打击士气。 导致员工离职的因素分析： 二、企业因素 企业发展前景不清晰，让员工没有安全感。 企业没有清晰的薪资体系、绩效考核标准或标准不合理，造成分配不公。 承诺员工的绩效和薪资福利待遇没有及时兑现。 当员工可以在其他企业找到薪水高二至三成的工作时，企业却宣布暂时不给员工加 薪。 领导处事不公，对某些员工偏心，给予他们较好的办公室或者较舒适的出差机会等。 领导管理不讲究方法，对工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候 加以指责或者批评；或者批评员工时不就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题， 引起员工的反感情绪。 企业不赋予员工做决定的权利。 企业升迁没有能力的员工，真正的人才没有收到重视。 导致员工离职的因素分析： 三、企业文化因素 企业文化让员工感觉自己难以融入，如沟通、协调不畅；工作职责、流程不清；规 章制度不健全等。 企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。 企业人际关系复杂，团队人心涣散、失和，合作不愉快。 导致员工离职的因素分析： 四、心理因素 每天重复同样的工作，没有新鲜感，学不到新的东西，对工作提不起兴趣，没有成 就感。 员工无法应付持续巨大的工作压力对个人能量和资源的过度要求，工作过度劳累造 成脑力、体力的透支，对人身心健康的冲击。 在公司受到挫折，或所做的工作不被认可，导致无法得到自我实现。 感觉在公司得不到展现的机会，没有发展的空间，看不到清晰的职业规划道路。 ：正确对待有离职倾向的员工 1 、关注员工的表现，分析可能导致离职的因素。 2 、针对离职因素加以分析，找到个人和企业存在的问题，并寻 找解决方式。 3 、判断员工对企业的价值，如果是骨干或可培养的员工，管理 者需要跟该员工进行开诚不公的沟通，了解其真正的需求以及对 企业的意见和建议，并客观地承认企业存在的问题，以及企业将 采取哪些改进的措施。同时指出员工存在的问题，并提出对他改 进的期望。争取通过沟通与员工达成共识，实现企业与个人的双 赢。 4 、对于职业发展规划存在问题的员工，应对其给企业做出的贡 献予以肯定，明确其在企业的定位，为其进行职业生涯规划。 5 、对于因工作压力过大而造成心理影响的员工，应找合适的人 对其进行心理辅导，帮助其调整心态，引导其缓解工作压力。 6 、对员工表示生活上的关心和帮助。 离职面谈简述 定义 •指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时， 企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 •从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进 工作和维系与离职员工的良好关系。 方式 •面对面的沟通，有利于双方的沟通和理解，也有 利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触情绪。 时机 •为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 •为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 实 有效面谈的四大原则 效 性 真 诚 性 四大原则 开 放 畅 所 欲 有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 有效面谈的三个阶段—— 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项： 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解离职者基本 的资料。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题，分别开展 询问 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排：斜对面坐，中间隔着办公桌的一角 或并排坐，两人的前面是办公桌。 有效面谈的三个阶段—— 实施面谈 1 、建立融洽的面谈气氛。 2 、要以理服人。 3 、谈话方式多样化。 注意事项： 1 、先谈不重要的话题，再转入正题。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、多视角的进行交谈，忌说教或训斥。 有效面谈的三个阶段—— 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息的真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档 注意事项： 1 、敏感问题最好记在心中而非书面，面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证离 职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观分析，得出真实的 离职动机。 有效面谈的“六要” 要尽量询问开放性的 问题 •多问“什么、如何、为什么”等开放式的问题，而 不是“是、否”这类封闭式的问题， 要积极倾听、仔细询 问相结合 •针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细 询问 要打消对方因面谈导 致的后顾之忧 •离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚 要以朋友的心态站在 对方的角度面谈 •离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题， 他会更愿意告诉你真实的原因。 要适当附和以消除对 方的敌对心理 •如果和对方对同一件事情有共同的观点，就很容易 产生共鸣 当你有能力解决问题 时要让对方相信 •当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出 自己的问题，希望你能够解决。 有效面谈的“六不要” 不要揭其伤疤 •离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进 行或者产生冲突。 不要施加压力 •离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我要对离职 人员进行善意引导或者打消他的疑虑。 不要唐突地介入问题 •当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更 尴尬。 不要进行说教或训斥 •尽量思考和理解离职人员的话，保持冷静，要抵制自卫或 反驳的情绪，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见。 不要做出不切实际的 承诺 •若兑现了，离职者会无休止的要求，若兑现不了，不 仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入 面谈中 •离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公 私分明。 离职面谈问题汇总： 你是如何做出离职决定的？ 你决定离职的主要原因是什么？ 你决定离职的其他原因是什么？ 为什么这点对你非常重要？ 你本希望问题如何得到解决？ 你觉得部门内的沟通如何？ 你认为同事之间关系如何？ 工作中遇到的最大困难是什么？ 你觉得你的岗位缺少什么方面的培训？ 你认为你现任岗位的工作条件、工时、劳动 用品等应如何改进？ 关注员工流失 积极挽留人才 做好离职面谈 树立企业形象
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培训－薪酬体系
薪酬管理 —— 谭文杰 培训目的 让项目小组成员了解有关薪酬的基础知识。 了解薪酬管理体系的内容 提出冠东在薪酬体系设计时可能遇到的问题及 建议，供参考。 培训内容 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的概念 薪酬管理的概念 影响薪酬的因素 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬体系设计的内容 薪酬体系设计的原则 第三部分：冠东在薪酬管理体系设计时应该注 意的问题及建议 第一部分：薪酬的基础知识 薪酬的基础知识 一、什么是薪酬？ 薪酬就是企业支付给个人的，作为个人劳动回报而得 到的各种酬劳，它包括经济的（又分为直接的和间接 的）和非经济的报酬两类。换言之，就是个人获得其 为企业所创造价值中应得的那部分回报或酬劳。 薪酬可分为广义薪酬和狭义薪酬，广义薪酬是指包含 非经济报酬在内的薪酬，而狭义薪酬一般是指经济类 报酬。 薪酬的基础知识 二、什么是薪酬管理 薪酬管理就是企业对所创造价值进行分配过程 的管理。 薪酬管理强调的是企业所创造价值分配的过程， 是一个系统化的概念，而不是孤立的。 薪酬管理体系不是独立运行的，与人力资源管 理系统其他功能模块是有紧密关联的。 薪酬的基础知识 薪酬管理体系在企业 价值链中的作用 价值创造 价值评价 价值分配 谁创造了企业 的价值？ 创造了 多少价值？ 价值 如何分配？ 价值创造理念整合 基于战略发展要求 确定企业的价值排序 企业价值创造的 2 ： 8 法则 价值评价的机制、 工具、技术与方法 五大评价系统（潜能 评价、职业化行为评 价、绩效评价、绩效 改进、绩效管理循环 系统） 价值分配的形式（机 会、职权、信息、认 可，工资、奖金、红 利、股权等） 价值分配的理念与依 据（薪酬理念、分权 机制、绩效考评） 核心是组织权力与经 济利益的分配 薪酬的基础知识 三、薪酬的构成 广义薪酬的构成。 狭义薪酬的构成 广义薪酬的构成 薪 经济的 直接的 工资 佣金 奖金 间接的 保险计划： 人身、健康、医 疗意外灾害等 社会援助福利： 退休计划 社会保障 工人的伤病补助 教育补助 员工服务 缺勤支付： 休假 节假日 病假等 酬 非经济的 工作 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯 狭义薪酬的构成 职位工资 工资 基本工资 职能工资 市场工资 强制福利 狭义薪酬 福利 福利保险 自选 额外工薪 奖金 绩效工资 有正负 附加福利 奖金 提成 加班等 基于职位绩效 基于目标绩效 薪酬的基础知识 四、影响薪酬的主要因素 企业内部因素的影响 劳动力市场因素的影响 职务等级的影响 个人能力及业绩的影响 薪酬的主要影响因素 行业差异 人才价值观 劳动力价格水平 企业文化 与薪酬相关法律 薪酬政策 现行工资率 企业愿景 企业内部因素 劳动力市场 社会经济环境 企业经营绩效 劳动力供需关系 企业运作能力 地区生活指数 薪酬 职类差别 职种差别 工作岗位 任职资格水平 职位等级 员工能力及业绩 工作技能 工作业绩 第二部分：薪酬管理体系设计 薪酬管理体系设计 一、薪酬管理体系设计的内容： 1 薪酬政策 2 薪酬构成 3 岗位评价 4 薪酬水平 5 总额控制 6 薪酬制度 薪酬管理体系设计 二、薪酬管理体系设计的基本原则： 1 公平原则 2 竞争原则 3 激励原则 4 经济原则 5 合法原则 二、薪酬管理设计的原则 薪酬管理体系设计的基本原则 外 部 公 平 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 内 部 公 平 薪 资 结 构 多 元 个 人 能 力 激 励 薪 酬 总 额 控 制 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 酬 价 值 取 向 团 队 责 任 激 励 企 业 绩 效 激 励 利 润 合 理 积 累 劳 动 力 价 值 平 衡 合法原则 国 家 相 关 法 规 企 业 制 度 薪酬管理体系设计 三、薪酬管理体系设计的主要步骤： 1 制定本企业的薪酬原则与战略 2 3 4 5 6 7 8 9 薪酬调查（发多少） 职务分析和职务评估（内部公平） 调查目前薪酬管理中存在的问题 确定企业薪酬总额 设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 薪酬管理体系的模拟实施 根据实施情况对薪酬管理体系进行改进 薪酬管理体系设计 四、薪酬管理体系与人力资源管理模块的关系： 与核心模块的关系： 任职资格管理系统是基础，提供标准和晋升路径；绩效管理系 统是保障，提供基础和调整标准。 与其他模块的关系： 培训管理系统和人才规划与配置的关系是，培训使员工能力提 升并可得到较高工资；人才规划决定员工配置，而劳动力市场形势 影响人才配置，也会影响薪酬策略。 第三部分：在设计冠东薪酬管理 体系时应注意问题及建议 薪酬体系设计时应注意的问题 1 、公平性的问题 （？怎样才能使员工和老板都满意？员工希望自己的价值能得到公正的评价和公平的 回报，老板希望工资涨了，效益也应该同步上涨。） 2 、如何转变员工的观念，特别是争取中层的支持和参与。 （？公司高层的观念更新了，但其它员工呢？他们怎样理解这次项目咨询的目的？他 们怎样看待薪酬改革？怎样避免造成“老板在天上飞，员工在地上跑”的现 象？） 3 、薪酬体系设计怎样切实体现公司的工作文化、价值取 向，并与公司的现状相符？ （？怎样才能做一条真正适合冠东的“裙子”） 薪酬体系设计时应注意的问题 4 、薪酬体系必须具有很强的可操作性！ （一个好的体系或好的制度必须首先保证是可操作的。） 5 、薪酬制度应有明确的价值导向，应确立以能力和业绩 为导向的薪酬管理体系。 （改变管理独木桥的方式，改变以职位或以学历为导向的薪酬管理体系，转向以能力 和业绩为导向的薪酬管理体系。
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新入行培训-中国银行薪酬体系与员工关系管理
中国银行薪酬体系 与员工关系管理介绍 人力资源部 2009 年 5 月 6 日 中国银行薪酬体系及政策介绍 人员创造经营价值 银行经营目标 银行业务经营策略与 关键竞争能力 企业文化 银行对员工的要求 客户满意 员工对银行的需求 人力资源策略 人员配置 员工 敬业 薪酬激励 组织结构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 基于战略的薪酬体系模型 企业的追求和使命 战 面略 层 人力资源战略与机制 社会与行业环境 制 面度 层 技 面术 层 企业的核心价值 企业的发展战略 薪酬的理念与政策 法 律 环 境 内部竞争 薪酬架构 实现战略目标 内部公平 薪酬制度 提升竞争能力 员工贡献 薪酬管理 促进组织成长 职位分析、职位评估、等级设计 计算机管理系统 薪酬管理的框架 结果 支柱 基础 薪酬制度与体系 外部 竞争性 内部 公平性 个人 激励性 市场参照 岗位价值 胜任能力 绩效管理 薪酬体系＿全面薪酬的概念 企业文化 发展机会 福利 期短激 励 培训 岗位津贴 学习机会 商业 保险 长期激励 固定奖 金 基本工资 社会保 险 工作条件 工作氛围 公司荣誉 社会尊重 全面薪酬构成 全面薪酬的构成 岗位工资 绩效奖金 法定福利 现金福利 长期激励 培训机制 薪酬等级＿体现价值导向 6 7 8 10 11 12 13 级 4 5 十一级 18 档 9 3 级 级 级 级 级 中 / 高级管理 级 级 初级管理层 / 高级专业技术 级 级 中级专业技术 初级专业技术 技能操作 客户经理 薪酬体系 级 薪酬结构＿目标年薪构成 薪酬等级 非营销类目标年薪 营销类目标年薪 岗位工资占比 绩效工资占比 岗位工资占比 绩效工资占比 3__1 55% 45% 45% 55% 3__2 3__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 4__1 55% 45% 45% 55% 4__2 55% 45% 45% 55% 4__3 55% 45% 45% 55% 5__1 55% 45% 45% 55% 5__2 5__3 55% 55% 45% 45% 45% 45% 55% 55% 6__1 60% 40% 40% 60% 6__2 60% 40% 40% 60% 7 60% 40% 40% 60% 8 60% 40% 40% 60% 9 60% 40% 50% 50% 10 65% 35% 60% 40% 11 65% 35% 60% 40% 12 70% 30% 65% 35% 13 70% 30% 65% 35% 目标年薪标准＿ “工资薪点”对应关系 时期 学习期 薪点 关键职责胜任情况及业务技能、上岗标准等 1 2 3 应用期 4 5 6 拓展期 7 8 9 指导期 10 11 员工岗位工资薪点将综合考虑员工对关键职责胜 任情况、能力、绩效考核、知识学历、任职时 间、岗位技能等因素确定。 岗位工资＿计算公式 目标年薪 = 岗位工资 + 绩效奖金 岗位工资 = 薪点目标年薪 × 岗位工资占比 绩效奖金＿体现价值创造导向 绩效奖金基数＝薪点目标年薪 × 绩效奖金占比 绩效奖金 与单位绩效 挂钩部分 + 与团队 / 个人绩效 挂钩部分 （包括延迟发放部分） 分支机构综合绩效目标完成率≥ 80% 方可起付 绩效奖金＿构成举例 薪酬等级 员工绩效奖金根据银 行、团队、个人绩效 考核结果支付。 举例 职位不同，挂钩比例 不同。 个人绩效占比 单位绩效占 团队绩效 个人绩效 比 占比 占比 二级分行行长 80% ／ 20% 二级分行副行长 70% ／ 30% 部门总经理 80% ／ 20% 部门副总经理 50% ／ 50% 团队主管 30% 50% 20% 团队副主管 20% 30% 50% 经营性支行行长 80% ／ 20% 经营性支行副行 长 70% ／ 30% 一般员工 10% 30% 60% 薪酬方案的总体框架 薪酬管理办法 薪酬改革实施细则 非直接劳 动关系人 员薪酬办 法 新入行员工 薪酬管理 办法 分行本部 福利办法 二级行行级 管理人员薪 酬管理办法 二级分支 机构薪酬 管理规定 考勤管理 客户 \ 理财 \ 产品 规定 经理等方案 ( 修订稿 ) 职位评估结果（薪酬等级） / 职位聘任结果 新入行员工薪酬管理办法 全日制大学毕业生入行后在试用期、见习期内根据本行薪酬管理办法 给予与当地人力资源市场相应的岗位工资水平。试用期内不享受绩效奖金。研究 生过渡期一般为半年，本科生见习期一般为一年，在过渡期和见习期的薪酬标准 如下表，正式聘任后按所聘职位薪酬等级及薪酬制度进行管理。 学历 工资 试用期 过渡期 / 见习期 获聘职位后 全日制 博士研究生 3000 元 / 月 过渡期 9 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制 硕士研究生 2500 元 / 月 过渡期 10 级薪点一 按所聘岗位薪酬等级及 薪点执行 全日制本科生 见习期工资武汉市 2000 元 / 月；地市行 15 按所聘岗位薪酬等级及 00 元 / 月 薪点执行 中国银行薪酬体系及政策介绍 福利制度 福利 --- 法定福利项目 项目 单位缴费比例 个人缴费比例 享受待遇 基本养老保险 20% 8% 退休时养老金 基本医疗保险 8% 2% 基本医疗保障 失业保险 2% 1% 失业后可领取一定数额 失业金 工伤保险 0.50% 工伤待遇保障 生育保险 0.50% 女工生育保障 住房公积金 10% 10% 退休时领取或购房时提 供低息房贷 企业年金 4% 2% 退休时补充养老金 固定福利及弹性福利项目 类别 固 定 福 利 弹 性 福 利 序号 项 目 具体内容 1 过节费 （四大节日） 元旦 春节 五一（含端午） 国庆（含中秋） 2 高温费 1 体检费 2 商业保险 3 4 5 三级甲等以上医疗机构 各类人寿保险、财产保险等。 根据需求以团队优惠价格为员工办理专业健身美容等 会所会员卡。 职工在行内食堂就餐充值、家用汽车油卡充值、移动 餐卡、油卡、手机卡充值 电话充值。 员工在规定的公休假及长假期间出外旅游所支付的交 公休及长假旅游部分费用 通、住宿费用。 健身与保健 6 子女费用 7 员工医疗费 如子女入托、教育、医疗费用。 基本医疗保险报销额度以外的部分医疗费用 福利 --- 企业年金 什么是企业年金？ •企业和职工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的 补充养老保险制度 企业年金的特点 •为既定缴费型计划，退休收入由实际缴费和投资收益确定 •要求企业和员工共同缴费 •设定归属原则，员工离职可按一定规则转移个人账户金额 •管理机构包括受托人、帐户管理人、基金托管人和投资管理 人，确保基金安全 •员工只能在退休、身故或出国定居时才能领取企业年金待遇 企业年金制度—如何参加 员工如何参加 须知事项一 企业年金计划 告知员工 填写登记表 确保员工 详细了解 年金政策 == 签署年金协议 资格审查 信息反馈 企业年金制度—如何缴费 年金计划参加人 须知事项二 计划参加人分类 1 、已退休或 2011 年前 退休 2 、将于 2010 年以后退 休 如何进行年金缴费 如何进行个人缴费 个人不缴费 2006 年起每月按月度缴 费基数的 2% 进行个人缴 费 员工个 人缴费 由我行 从每月 工资中 代扣 企业年金制度 --- 缴费基数 须知事项三 年金计划参加人 的年金缴费基数 如何确定 年度缴费基数： 权责发生制下计划参加人上年度实际岗位工资 与绩效工资之和 月度缴费基数： 为年度缴费基数的 1/12 ，不设定上限或下限 企业年金制度—如何归属 单位缴费及投资收益 须知事项四 如何归属 离职时参加计划年限 单位缴费及投资收益归属计划参加人比例 不满 3 年 0% 满 3 年，不满 4 年 50% 满 4 年，不满 5 年 75% 满5年 100% 如计划参加人退休或在退休前去世，全部归属于计划参加人 企业年金制度—账户积累 须知事项五 个人账户的 积累预期 单位缴费积累 投资收益分配 个人缴费积累 企业年金制度—如何领取 计划参加人如何领 须知事项六 取年金个人账户金额 —— 员工退休时，须所在机构出具相关证明（如退休证明等）， 由计划参加人向受托人（企业年金理事会）提出申请，经受托人 核实无误后，由受托人指令托管人（基金托管银行）支付； —— 员工退休前去世，须公安机关出具相关证明（如注销户籍证 明等），由指定受益人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付； —— 员工出国定居时，须公安机关出具相关证明（如出境定居证 明等），由计划参加人向受托人提出申请，经受托人核实无误后， 由受托人指令托管人支付。 什么是员工关系管理 ? 什么是员工关系管理 国家法律法规、行业规章、社会道德规范 为实现组织的发展目标 组织对员工实施有效管理，规范员工行为的内 部规章 主要内容 用工制度 劳动合同法 考勤管理制度 现行的用工制度 劳动合同制用工 派遣制用工制度 劳动合同法简介 中华人民共和国劳动合同法 （ 2007 年 6 月 29 日第十届全国人民代 表大会常务委员会第二十八次会议通过） 劳动合同法—主要内容 第一章 总 则 第二节 劳务派遣 第二章 劳动合同的订立 第三节 非全日制用工 第三章 劳动合同的履行和变更 第六章 监督检查 第四章 劳动合同的解除和终止 第七章 法律责任 第五章 特别规定 第八章 附 则 第一节 集体合同 法人代表及委托代理人 中国银行股份有限公司总行为法人代表机构。湖北省分 行辖内各二级分支行具有劳动法律主体资格。 根据分级管理原则，省分行行长作为法定代表人的委托代 理人实行二级授权制，即：董事长－ 省级分行行长－ 各二级分支行行长。委托代理人代表所在分支行与劳动者 签订劳动合同。 法定代表人或法定代表人的委托代理人发生变更，已签订 的劳动合同书继续有效。 劳动合同的期限—种类 有固定期限 无固定期限 以完成一定的工作内容为期限 劳动合同的期限—初签 正规大学本科毕业生签 3 年 新接收指令性计划复转军人 签 3 年 其他新入行人员签 1 年 维护客户关系新招聘的人员根据客户资源变动情况一 年一签 劳动合同的期限—试用期 第十九条 : 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过 一个月； 劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二 个月； 三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不 得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期 限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期 的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 劳动合同解除—劳动者提出解除 第三十六条 用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。 第三十七条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试 用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。 第三十八条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同： （一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； （二）未及时足额支付劳动报酬的； （三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的； （四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； （五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； （六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先 告知用人单位。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： （一）在试用期间被证明不符合录用条件的； （二）严重违反用人单位的规章制度的； （三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的； （四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务 造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的； （五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的； （六）被依法追究刑事责任的。 劳动合同解除—用人单位提出解除 第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者 本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同： （一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作， 也不能从事由用人单位另行安排的工作的； （二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作 的； （三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无 法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 劳动合同终止 第四十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止： （一）劳动合同期满的； （二）劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的； （三）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的； （四）用人单位被依法宣告破产的； （五）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位 决定提前解散的； （六）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿—前提条件 第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿： （一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的； （二）用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与 劳动者协商一致解除劳动合同的； （三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的； （四）用人单位依照本法第四十一条第一款规定解除劳动合同的； （五）除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者 不同意续订的情形外，依照本法第四十四条第一项规定终止固定期限劳动 合同的； （六）依照本法第四十四条第四项、第五项规定终止劳动合同的； （七）法律、行政法规规定的其他情形。 经济补偿 —标准 第四十七条 经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满 六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的 本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月 平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平 均工资。 考勤管理制度 工作时间与休假制度 工作及休息时间 根据《国务院关于职工工作时间的规定》和银行工作特点 以及对外营业的需要，为合理安排员工的工作和休息时间， 维护员工的休息权利，我行实行以下三种工时制度： 1 、每日工作 8 小时，每周工作 40 小时的标准工时 制度，星期六和星期日为每周休息日； 2 、部分工作岗位的员工实行不定时工作制（如各单 位、部门总经级以上干部、部分营销人员、值守人员、专 职司机等）； 3 、部分工作岗位的员工实行综合计算工时工作制 （如对外营业的部分岗位、供电值班、检修人员等部分后 勤保障人员等）。 请（休）假种类 请假 病假 事假 婚丧假 生育假 休假 年休假 探亲假 请休假待遇——年休假 1 、中国银行员工自参加工作第二年开始享受年休假，工龄 2-10 年的 5 个工作日， 11-20 年的 10 个工作日， 20 年以上的 15 个 工作日。 2 、享受原则 （ 1 ）享受年休假者，各部门应统筹安排，原则上当年使用， 特殊情况经所在单位同意最迟不超过次年的 3 月 31 日。 （ 2 ）当年新参加工作、商调和复转入行的，不享受年休假 待遇。 （ 3 ）当年外派回行或公派离岗学习半年以上的，不享受年 休假待遇。 （ 4 ）其他离岗时间较长的，不应享受年休假待遇。 3 、待遇：年休假期间，员工薪酬福利待遇不受影响。 4 、对于某些业务岗位或管理岗位，实行强制休假。 请休假待遇——年休假 5 、休假排除 中华人民共和国国务院令第 514 号《职工带薪年休假条例》第四 条规定：职工有下列情形之一的，不享受当年的年休假： ( 一 ) 职工依法享受寒暑假，其休假天数多于年休假天数的； ( 二 ) 职工请事假累计 20 天以上且单位按照规定不扣工资的； ( 三 ) 累计工作满 1 年不满 10 年的职工，请病假累计 2 个月以 上的； ． ( 四 ) 累计工作满 10 年不满 20 年的职工，请病假累计 3 个月以 上的； ( 五 ) 累计工作满 20 年以上的职工，请病假累计 4 个月以上的。 病假 期限 门诊病例首次不得超过 15 天，病假期满仍需休 息治疗的，每次续假时间不超过 7 天，连续休假时间不 超过 30 天； 住院病人出院后每次续假时间不超过 15 天，连 续休假时间不超过 30 天； 超过 30 天仍需继续病休治疗者，由部门根据 病假证明提出意见，报单位劳鉴小组审核同意，人力资 源部门与其签订《员工病假协议书》办理病休手续，病 休期间仍需凭医院开具的病休证明办理续假手续。 病假—医疗期 连续工龄 10 年以 下 10 年以 上 中行工龄 医疗期 累计计算医疗期的时间范围 5 年以下 3 个月 6 个月 5 年以上 6 个月 12 个月 5 年以下 6 个月 12 个月 6—10 年 9 个月 15 个月 11—15 年 12 个月 18 个月 16—20 年 18 个月 24 个月 20 年以上 24 个月 30 个月 病假——待遇 医疗期 3个月 6个月 9个月 12个月 18个月 24个月 累计计算病休 病休6个月以下 病休6个月以上 时间的范围 岗位工资标准 疾病救济 6个月 -50% 12个月 -60% 15个月 70% 30% 18个月 80% 40% 24个月 90% 50% 30个月 100% 60% 事假 员工因私事需占用工作时间处理，本人又没有其它假 可休，可以提出请事假。 事假一次一般不超过 3 天，确有特殊原因的，经本人 申请，所在部门领导同意，报人力资源部门批准，可 酌情准假。 待遇：员工经批准请事假时，按实际缺勤天数，以岗 位工资日工资额标准据实扣除岗位工资部分。绩效奖 金由部门按绩效考核办法管理。 生育假 婚丧假 产假 哺乳假 节育手续假 陪护假 婚假 晚婚假 治丧假 员工福利待遇不受影响 探亲假 探亲假期是指员工参加工作满一年，不与配偶或父母 同居一地（户口不在一地者），又不能利用公休假日 团聚的（指不能利用公休假日在家居住一夜和休息半 个白天，一般按两地相距 100 公里以上计算，下同）， 可以享受探亲假待遇。 新参加工作的员工，在见习期内（获得硕士和博士学 位的研究生一年内）不能享受探亲假，期满转为正式 员工后，当年可以享受探亲待遇。 探亲假—期限 员工探望配偶的，每年给予一方假期一次，假期为三十 天；如一方已享受了探亲假待遇，夫妇已经团聚，另一 方就不能再享受探亲待遇。 未婚员工探望父母的，原则上每年给假一次，假期为二 十天；如因工作需要，当年不能给予假期，或员工自愿 两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为四十五天。 已婚员工探望父母的，每四年给假一次，在这四年中的 任何一年，经单位领导批准即可探亲，假期为二十天。 探亲假—待遇 享受探亲假者，工资福利不受影响。 已婚员工探望父母的往返路费，在本人月目标年薪 百分之三十以内的，由本人自理，超过部分由所在 单位负担。 员工探望配偶、未婚员工探望父母的往返路费，由 所在单位负担。 探亲假—境外探亲 公派出国研究生配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不得超过三 个月。前三个月工资照发，从第四个月起停薪留职。 自费出国留学人员配偶的出国探亲假 一般为三个月，因故需续假的，经批准续假最多不超过三 个月。出国探亲的第一个月工资照发，从第二个月起停薪留职。 员工因私出境的假期 一律按事假处理 逾期不归者与其解除劳动合同。出国探亲的一切费用自理。 迟到、早退、旷工 迟到（早退）：指员工未履行请假手续，因个人原因未按时到达（提 前离开）工作岗位，时间在 30 分钟以内的。 旷工：凡属下列情况之一者，均按旷工处理： （ 1 ）员工迟到、早退在 30 分钟— 3 小时按旷工半天处理， 3 小时以上按旷工一天处理； （ 2 ）员工未经请（续）假或请（续）假未获批准即擅自离岗 或未到岗的； （ 3 ）谎报请假事由，涂改、伪造病假证明或病历的； （ 4 ）不服从组织调动或分配工作后不到岗报到上班的； 每迟到或早退一次扣发 1 小时日工资（日工作时间按 8 小时，日工资 标准按个人目标年薪计算）；每旷工半天扣发半天日工资（计算方法 同上），并列入考勤考核范围，按相关旷工规定处理。连续旷工十五 天以上的，应与其解除劳动合同。 假期计算及说明 年休假不包括公休假和法定节假日，其他假期均包括 公休假和法定节假日。 全年病、事假累计在三十天以上的，当年不得再享受 探亲假，如已享受或部分享受，则从下一年扣回。 祝愿各位新同仁 : 海阔凭鱼跃 天高任 鸟飞 谢谢大家！
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华为岗位分析与薪酬体系培训课程-41页
岗位分析与薪酬体系培训课程 Hay Management Consultants, Greater China Region 2000 年 7 月 25 日 中国深圳 HayGroup 课程的目的 1. 理解薪酬体系 2. 理解岗位分析 3. 岗位分析技术在华为科技的应用 HayGroup 2 薪酬是什么 •货币回报 ( 工资 , 奖金和津贴 ) •福利 ( 医疗 , 休假 , 午餐 , 交通 ) •认可 ( 荣誉地位 , 奖励 ) •机会 ( 提升前景 , 培训和发展机会 ) •环境 ( 工作地点 , 办公室 / 工厂条件 , 工作气氛 ) HayGroup 3 薪酬系统的构成 薪酬 支付 体系 - 实施细节 工资体系 级别结构 岗位价值 : 评估 - 中间构成 岗位分析 : 岗位描述 薪酬策略 : 如何支付 - 基础部分 薪酬哲学 : 公司支付什么 , 为什么要支 付 HayGroup 4 方法 -- 中间部分 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解工作 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的职位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 5 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 工作程序 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 岗位 / 角色 组织结构 HayGroup 6 岗位分析 •您的员工了解他们的岗位职责吗 ? •谁了解 , 是他们自己 , 他们的同事 , 他们的主管 , 还是高级经理人员 ? •我们为什么需要了解岗位 ? •如果我们不了解 , 会怎样 ? •如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? •如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? HayGroup 7 岗位分析 为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持 岗位分析 HayGroup 8 岗位分析 •您分析的是岗位 , 而不是岗位上的任职者 •“ 这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法 HayGroup 9 岗位分析过程 岗位分析过程 •建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 ( 岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) ( 我们正在做我们需要做的吗 ?) HayGroup 10 岗位 / 角色描述 岗位 / 角色描述 所需内容 目的陈述 这个岗位为什么要存在 ? 衡量指标 做一些统计 , 以便用来描述被这个岗位 所影响的行动的深度和广度 HayGroup 11 岗位 / 角色描述 行动的性质和范围 对下列的描述 : » 工作是如何进行的 ? ( 工作环境 / 组织结构 ) » 为满足主要的岗位职责 , 需要涉及到哪些方面 ? 主要的岗位职责 需要从岗位任职者那里得到的最终结果的名单 关键的业绩评价指标 素质 / 技能要求 HayGroup 12 岗位的目的 • 对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的 简短、准确地表述。 • 一般只有 1-2 句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话， 也就是那些有“多种职务角色”的职位。 • 这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？ • 该职位对组织的独一无二的贡献是什么？ • 到底我们为什么需要这个职位？ HayGroup 13 岗位的目的（举例） 销售部门负责人 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现全世界范围内所有产品的销售目标。 HayGroup 14 主要应负责任 着重于职位所需的最终结果 它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要责任： 全面的，综合的。 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 HayGroup 15 主要责任（格式） 通过行动而实现 期望的最终结果 期望“什么样”的结果 HayGroup 主要活动 “ 如何”达到 （行为动词 + 目标） 16 最终结果与具体行为的比较 最终结果 具体行为 是里程碑式的，发生在特定的时间内 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输出 是任职者的输入 是最终结果其本身 是达成最终结果的手段 HayGroup 17 关键的应付责任（举例） 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 培训 HayGroup 通过为所有员工准备和进行信息技术 18 关键的应付责任 高 X X X 岗位对公司的影响 低 HayGroup 任职者的个人控制 高 19 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 制定 指导 建立 控制 计划 准备 工作的执行 分析 增加 查验 达到 估价 实施 安装 维护 监控 校对 分配 评估 谈判 预测 确认 落实 建议 回顾 提高 HayGroup 较低的任务 明确 订立 收集 运作 加工 生产 提供 提交 20 关键绩效衡量指标 •“ 岗位的产出”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 •可以定量的，也可以定性的 •名词 •着重于最主要的绩效指标 HayGroup 21 岗位的范围大小 •获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 •了解岗位的本质与范围 •显示与工作相联的活动的范围 HayGroup 22 岗位的范围大小 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： HayGroup 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 23 任职者的资格条件 学历条件 学术 / 专业资格要求 某领域的技术经验 专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型 素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific HayGroup 24 举例：公共关系副总裁 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。 专业经历 至少 10-12 年中型企业公司公层共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有 中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 素质（个性） 很强地人际关系处理能力 良好的沟通技巧 HayGroup 25 岗位组织结构图 直接主管 本职位 同僚 直接下属 HayGroup 26 访谈的要点 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 HayGroup 27 访谈的要点 澄清“我们如何如何”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 HayGroup 证实 理解 归档 28 岗位分析 岗位分析的主要用途是什么 ? 在华为科技的用途情况如何 ? HayGroup 29 岗位分析的用途 招聘人员 经理人员 培训人员 岗位分析 了解岗位内容的过程 岗位任职者 组织的计划者 职业 / 个人发展计划 者 岗位评估人员 HayGroup 绩效评估人员 30 岗位评估 -- 定义 通过考查岗位内容和组织结构 , 用一套连续 的 , 有序的 , 清晰的方式 , 在一个组织内部 确定不同岗位相对重要性大小的方法 HayGroup 31 岗位评估 我们为什么要评估岗位 ? 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么 ? 这个后果会对我们的业务有什么影响 ? HayGroup 32 合益岗位评估方法 •第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密 , 结构清晰 •适合于不同的公司 HayGroup 33 岗位评估的纬度和因素 知识技能 知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧 HayGroup 解决问题 思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战 责任性 采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 } 影 响 性 质 34 岗位评估 -- 另外一个角度 最终结果 复杂 / 沉重 / 关键 要求不同水平的 : •知识 •必要的经验 HayGroup 知识被用来 : 分析和理解问题所在 找出解决之道 35 岗位评估的结果 岗位相对大小的排列 HayGroup Job K.H. P-S ACC Total 1 400 200 304 =904 2 400 175 230 =805 3 350 175 264 =789 4 304 132 200 =636 36 级别系统 目标市场值 : 中位数 最高值 中位数 $ 最低值 100 200 300 400 500 600 700 800 JOB SIZE (Hay Points) HayGroup 37 级别体系和工资范围 现金 合益分值 HayGroup 38 薪酬体系 岗位分析 , 岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 岗位分析 - 了解岗位内容 岗位评估 - 测量岗位的大小和重要性 设定级别 工资范围 HayGroup - 为相似的岗位群制定公平的级别 - 建立级别范围和管理政策 39 岗位分析 练习：华为科技公司的岗位分析练习 HayGroup 40 谢 谢 HayGroup 41
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XX公司咨询项目-薪酬管理方案与绩效管理方案汇报
机密 北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 2002 年 6 月 22 日 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 2页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 福利 目前结构 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 奖金 固定工资 •是企业文化建设的重要部分 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 3页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 2 个 部 分 司龄工资 福利 浮动部分 虚拟分红 其他激励 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 效益奖金 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 4页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别，个人差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个人差别 市场价格 地区差别 •每个岗位之间价值不同，工资基准不同 •个人能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不包括外聘专家、临时工、零工等。 第 5页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 6页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 7页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 S8 M8 S8 营销代表 市场部经理 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 8页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 个等级，级差为 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据个人实际情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 9页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位包括长临工和零工，如炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 10页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 11页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 变 动 内 容 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利包括： •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 12页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 提取条件与总额计算 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一个百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 计算公式 某员工年度效益奖金 说 明 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 •每个经营年度结算、并在考核结束的一个 月内一次性发放； •员工试用期内无效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 13页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个月平均发放 。 第 14页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励名称 奖励分档 奖励方式 奖励人数 评奖单位 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 开发团队或个人 董事长 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 部门或个人 董事长 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 10 总裁 第 15页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 16页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 17页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 18页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期内累计不到岗超过 2 个月的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 19页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 相关组织 评价 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 被考核人员 评价 相关组织 第 20页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 与个人绩效考核，采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作内容，以及占用大量工作 时间的工作内容 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务内容； • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、个人发展计划等并设定指标，对于指标完成情况 进行考核 经理 专门任务指标考核 科研部基层 管理人员、 所有普通员工 专门任务指标考核 第 21页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 22页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 •内部服务质量 •外部客户满意度，客户投诉率等 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对内管理工作 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 23页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 年度经营目标 净资产利润率 公司年 度计划 公司预计 总成本开 支 地区 1 销 售收入预 测 地区 2 销 售收入预 测 销售费用 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 24页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 度 内部满意 度 总监 市场总监 ü 生产总监 ü ü ü 研发总监 ü ü 财务总监 ü ü ü ü ü ü ü ü ü 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 部门经理 ü 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 ü ü ü ü ü ü ü 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 25页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核内容（ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 26页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核内容设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核内容打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 27页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 28页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 29页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 个工作日 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 个工作日 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 30页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期内主要工作计划及要点 1 二、考核期内考核内容 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期内对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 31页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 个人工作计划 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期内主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、个人发展 4、关系处理 5 二、考核期内考核内容 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期内队工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 32页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司内其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门内部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期内的工作状态是否满意？ 2 同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升 3 对公司内部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门内人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期内，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期内，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 33页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 34页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 35页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上个考核期，并设定 下个考核周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •上一个考核期的目标完成情况回顾、个人总结（述职、自评）、上级总结与评分 ，双方绩效沟通 •明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 36页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在个人的控制和能力范围之内 时限：必须在确定的时限内完成 第 37页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 38页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 39页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期内，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 40页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 41页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 42页
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华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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北大纵横—北京世博伟业房地产—薪酬制度培训
薪 酬 制 度 培 训 薪酬制度制定的依据与原则 薪酬分配的依据： 1 、岗位价值 2 、个人能力 3 、个人业绩 薪酬分配的原则： 1 、竞争性原则：参照市场薪酬水平，使公司的薪酬水平具 有一定的市场竞争力； 2 、激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩 效考评，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激 发员工积极性；另外，设计薪酬晋升通道，使不同岗位的员 工有同等的晋级机会； 3 、公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制， 在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收 入； 4 、经济型原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利 润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的 经济增加值，保障股东的利益，实现可持续发展。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 职系职等的划分 职系：同一类性质的工作岗位集合。 本制度中根据岗位评价结果将公司 38 个岗位划分为高等管理者、管理职系、操作职系、营 销职系和项目职系五个职系。 职等：同一职系中不同的等级。 高层管理者 管理职系 三等 二等 一等 二等 一等 总经 理 工程 总工 副总、 程师 战略 副总、 营销 副总 综合 管理 部经 理、 审计 部经 理 财务 部经 理 操作职系 四等 三等 战略发展、 薪酬 项目拓展、 考核、 设计助理、 会计、 策划助理、 审计 总经理秘 书 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 二等 一等 营销职 系 招聘培 司机、 销售部 训、客 前台 经理、 户服务、 销售代 销售助 表 理、行 政助理、 出纳 项目职系 四等 三等 二等 项目工 程部经 理、合 约部经 理、物 资部经 理 土建工 程师、 水暖工 程师、 电气工 程师、 装修工 程师 土建预 算、电 气预算、 暖通预 算、物 资采购 一等 物资 核算、 资料 管理 薪酬体系的构成 工资制度：本薪酬体系共包含年薪制、岗位绩效工资制、项目工资制、提成工资制和协议工 资制五种工资制度。每种工资制度对应相应的职系。 年薪制 高层管理者 岗位绩效工资制 项目工资制 提成工资制 协议工资制 管理职系 操作职系 营销职系 项目职系 公司急需、紧缺 人才 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 薪酬元素 固定薪酬 浮动薪酬 基本 工资 岗位 工资 岗位绩效工资制 项目工资制 保底 工资 提成 奖金 项目阶 段奖金 项目结 束奖 提成工资制 绩效 奖金 协议工资制 由双方协商决定 年终 奖 福利 总经理 特别奖 包含社会统 筹保险、各 类补助和津 贴、节日福 利等，公司 正式员工均 享受 所有员 工均有 机会享 受 岗薪基数：岗薪基数是确定员工岗位工资、标准绩效奖金和标准阶段奖的基础，根 据公司人力资源成本的承受能力和岗位评价结果测算得出。 详见《薪酬管理制度》。 职系 权重 岗位工资 标准绩效奖金 标准项目阶段奖 合计 管理职系 40 ％ 60 ％ / 100 ％ 操作职系 60 ％ 40 ％ / 100 ％ 项目职系 50 ％ / 50 ％ 100 ％ 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 薪酬元素解释 基本工资 ＝ 学历工资 ＋ 年功工资 岗位工资：根据公司人力资源成本的承受能力、外部市场薪资水平和岗位评价结果测算得出，体现员工所在岗 位的内在价值和员工技能因素。以岗位价值为主、技能因素为辅，实现岗位与技能相结合，并采取以岗定薪、 薪随岗变的原则，实现薪酬与岗位价值挂钩。 保底工资：是对营销职系员工的一种固定薪酬，是其基本生活的保障，由北京地区的平均保底工资水平确定。 绩效奖金：对员工岗位业绩完成情况的一种激励性薪酬，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力 为公司实现的价值。绩效奖金与个人及部门季度考核结果挂钩，按季度发放。 提成奖金：对营销职系员工完成销售业绩的一种激励性薪酬，按照销售收入一定比例确定发放。 项目阶段奖金：对项目职系员工按照项目阶段进度划分完成阶段性目标的一种激励性薪酬。项目阶段奖金与 项目每个阶段完成质量、成本控制等结果挂钩，在项目每个阶段结束后考核发放。 项目结束奖：在项目整体结束后对项目职系员工的一种激励性薪酬。项目结束奖金与该项目完成质量、成本控 制等结果挂钩，在项目结束后考核发放。 年终奖：在公司年度经营利润目标超额完成情况下，员工对公司利润的分享。年终奖与公司年度经营情况、个人 及部门年度考核结果挂钩，按年度发放。若公司当年经营利润未超出预期目标，则取消年终奖。 总经理特别奖：是对在年度工作中或在某一项目、某一事件中做出突出贡献的人员或团队，由总经理提名，经 薪酬考核会议批准，对个人或某一团队给予的特别奖励，适用于公司所有员工，按年度发放。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 年薪制 年薪制收入 ＝ 基本薪金 ＋ 效益薪金 ＋ 年终奖 ＋ 福利 基本薪金 ＝ 标准年薪 × 40% ÷ 12 效益薪金 ＝标准年薪 × 考核系数 －基本薪金 ×12 每月发放 年底发放 注：其中标准年薪是计算基本薪金和效益薪金的基础，和年终奖无 关，详见《薪酬管理制度》。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 岗位绩效工资制 岗位绩效工资制收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 绩效奖金 ＋ 年终奖 ＋ 福利 基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考核结果挂钩。 部门经理绩效奖金＝标准绩效奖金 × 部门季度考核系数 ×3 其他人员绩效奖金＝标准绩效奖金 × 个人季度考核系数 × 部门季度考核系数 ×3 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 项目工资制 项目工资制收入 ＝ 基本工资 ＋ 岗位工资 ＋ 项目阶段奖 ＋ 项目结束奖 ＋ 福利 基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考核结果挂钩。 部门经理项目阶段奖＝（标准项目阶段奖 ÷20.95 ） × 部门阶段考核系数 × 季度在项目天数 其他人员项目阶段奖＝（标准项目阶段奖 ÷20.95 ） × 个人阶段考核系数 × 部门阶段考核系数 × 季度在项目天数 无项目期间，工资收入仅由基本工资与岗位工资构成。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 提成工资制 提成工资制收入 ＝ 保底工资 ＋ 提成奖金 ＋ 福利 保底工资与福利按月发放，不与考核结果挂钩。 销售部经理的提成奖金按季度计算发放；销售代表的提成奖金按月度发放。 提成基数 ＝ 销售额 × 提成比例 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 个人季度考核系数 × 首付比例 ×80% 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × 首付比例 ×80% • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 个人季度考核系数 × （ 1 －首付比 例） ×80% 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × （ 1 －首付比例） ×80% • 客户办理入住手续后： 销售部经理提成奖金 ＝ 提成基数 × 20% × 个人季度考核系数 销售代表提成奖金 ＝ 提成基数 × 20% 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 协议工资制 适用范围： 主要适用于公司因为急需或紧缺而临时聘用或有长期合约的高级管理人才、高级技术 人才、高级营销人才以及其他特殊人才。协议工资制的使用申请需经综合管理部提出，并经薪酬 考核会议批准。 协议工资的确定与发放： 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放。实行协议工资制的员 工与公司之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。实行协议工 资制的员工如果经考核确定能力达不到公司要求，将其薪酬按其工作性质对应转为岗位绩效工资 制、项目工资制和提成工资制中的一种执行。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 年终奖与项目结束奖 年终奖总额确定：每年按公司年利润增长额的一定比例提取，具体比例由薪酬考核会议讨论确定。 年终奖分配比例：高层∶中层∶基层 ＝ 40∶30∶30 ；其中高层年度奖金分配比例为：总经理∶其他高层 ＝ 40∶60 ；未 参加年终考核的员工，不参加年终奖的分配。 总经理的年终奖＝ 年终奖总额 × 40 ％ × 40 ％ 副总经理的年终奖＝ 年终奖总额 × 40 ％ × 60 ％ × 中层的年终奖＝ 年终奖总额 × 30 ％ × 基层的年终奖 ＝ 年终奖总额 × 30 ％ × 个人年度考核系数 ∑ 副总年度考核系数 个人年度考核系数 ∑ 中层年度考核系数 个人年度考核系数 ∑ 基层年度考核系数 项目结束奖总额确定：根据项目利润情况，由薪酬考核会议确定项目结束奖总额。 项目结束奖分配比例：经理∶一般员工 ＝ 40∶60 。 经理的项目结束奖＝ 项目结束奖总额 × 30 ％ × 一般员工的项目结束奖 ＝项目结束奖总额 × 30 ％ × 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 个人项目总体考核系数 ∑ 经理项目总体考核系数 个人项目总体考核系数 ∑ 一般员工项目总体考核系数 薪酬调整 公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式 。 当市场环境发生重大变化、公司发展发生重大变化、市场薪酬水平发生变化等重大因素出现，有必要对公 司整体薪酬体系予以调整，整体调整主要针对岗薪基数。 个别调整根据员工个人年度考核结果和学历、岗位变动等情况决定，调整内容主要为基本工资和岗薪基数。 根据考核结果调整：个人年度考核评定等级同时为“优秀”的员工，次年度岗薪基数在所在职等 内上浮一级。若第二年度个人考核评定等级继续达“优秀”，则该岗薪基数固定，次年再在所在 职等内向上浮动一级；若第二年度个人考核评定等级未达“优秀”，则原上浮的岗薪基数下调回 原来的岗薪基数；个人年度考核评定等级为“不合格”的员工，次年度岗薪基数在所在职等内下 调一级；连续两年个人年度考核评定等级为“不合格”的员工，进行待岗处理。 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 谢 北大纵横管理咨询公司世博伟业项目组 谢 ！
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【HR体系】实践案例：华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)
华为人力资源管理体系全案 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实 践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇 佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知 识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 一、构建适应知识经济的人力资 源管理模式 Æó Òµ º Ð ËÄ ¾ ºÕ ù Á¦ Óë ÈË Á ¦× Ô Ê ´¹ À Üí 展 之本 发 存 生 业 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ² » ÄÜ Í ¨¹ ýÈ Îº 企 是 力 争 º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ Ï ò × îÖ Õ ² ú Æ·¸ 企业 核 心 竞 ν » µ » à µ ½ µ Ä ¼Ó ½ ¾ ´Þ ó ¼Û Öµ Ä ¼¼ ÄÜ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ ÊÇ ¾ ºÕ ù ¶ Ô ÊÖ ÄÑ ÒÔ Ä£ · µ ÂÄ ¼¼ ÄÜ ,¾ ß ÓÐ ÅÅ Ëû ÐÔ º Ë ÐÄ ¼¼ ÄÜ Ì á ¹ © ÁË ½ø Èë ¶ à Ñù » ¯ ÊÐ ³ ¡µ Ä ¿É ÄÜ ÐÔ ¶ Ô ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ Ü À íµ Ä Ü Á ¦Ê Ç Æó Òµ º Ë ÐÄ ¾ ºÕ ù Á ¦µ Ä ÖØ Ò ª× é ³ É ² ¿ · Ö 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的 投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键 的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人 力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实 践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长 的沃土和春雨、和绚的阳光 ..... 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发 芽、生根、开花、结果 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理的基本原则： 原 正 公 则 公平原则 公 开 原 则 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « Õý Ô Ô ò £ º 共同的价值观是公正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ «Æ½ Ô Ô ò£ º 奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 , 展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理 理念 ¹ « ¿ ªÔ Ô ò £ º 抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理 理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源 管理价值链 价值创造 价值评价 价值分配 课题 价值创造源泉 价值贡献度 价值回报方式 结论 为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式 谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配 现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报 管理 企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念 职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度 二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的 绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创 造、价值评价和价值分配构成的循环链。 要素 价值创造 牵引 回报 激励 价值评价 价值分配 依据 改 进 二、华为公司人力资源管理 理念 1 、价值创造体系： A 、以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 • 企业文化的培育与弘扬 • 良好的组织氛围的建设 • 使员工感觉到自己的工作有价值 B 、对价值创造要素做出明确的界定 • 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 • 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 • 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 • 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 • 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 C 、通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 • 把人力真正变为资源 • 人力资本的增值大于财务资本的增值 D 、通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质的员工 E 、通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激 活状态，使干部和员工永不懈怠 • 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市 场竞争实际是在企业内部培养出来的 • 实行自由雇佣制 • 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理 理念 2 、价值评价体系： • 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理 理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的 KPI 指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的 关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理 理念 3 、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、 工作态度）。 二、华为公司人力资源管理 理念 价值分配对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会 与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点， 股权分配向核心层和中坚层倾斜 , 提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理 理念 4 、价值分配体系： • 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链 循环的起点 • 价值分配体系通过对价值创造要素 \ 过程和结果的激励 与回报，将价值循环链进一步扩大 • 价值分配体系是重要的利益机制 • 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值分配 机会、职权 工资、奖金 劳动、知识、企业家、资本 培训开发 绩效管理 组织发展 人才招聘 养老、医疗等保险 价值评价 股票期权、荣誉 华为公司的人力资源管理实 践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 HAY 项目： 愿景和使命 工作文化及 价值观定位 ▼ ： HAY 项目重点 企业业务目标 及关键领域 宏观结构 业务策略 ▼： HAY 项目曾 有所介绍 核心业务流程 主要绩效指标 KPI ▼ 职位分析 人力资源 管理范围 职位评估与 职级结构 绩效管理 素质曲线 ▼ 报酬管理 任职资格考察 培训与开发 招聘与筛选 ▼ 三、华为公司人力资源管理体系 理念：人力资源 管理大厦 业务管理 双 向 沟 通 招 聘 调 配 培 训 开 发 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 选) ( 育) ( 用) ( 留) 职位族与任职资格 文化与价值观 远景与战略目标 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系的构成： 基础：职位、职位族与任职资格 报酬与认可---解决人员激励问题 绩效管理---解决用人问题---绩效导向式 招聘管理---解决选人问题---合适的人到合适 的岗位 培训与开发---解决育人问题---人力资源增值 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险 各种证件办理 招 聘 调 配 计划 组织 实施 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 培 训 管 理 价值导向培训 上岗培训 开发培训 建素质模型 晋 升 管 理 推行任职资格 管理 技术系列 评价方式 管理系列 绩 效 管 理 评价目的 评价方式 评价结果的应用 建业标准 （ KPI ） 报 酬 管 理 工 资 奖 金 建薪酬结构 荣 誉 管 理 奖惩 管理 干部 监察 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 各事业部 干部部 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 任 职 资 格 管 理 部 秘 书 机 构 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理 体系 高层领导——设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层管理者－－督导与执行 记录 指导 营造良好的 组织气氛 中基层 管理者 支持 举荐优秀 人才 帮助下属人 员成长 激励与合理 评价下属的 工作 华为公司的人力资源管理实 践 四、职位分析与职位评估 四、职位分析与职位评估 （二）职位： 1 、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目 的是因为他们是落实组织使命的具体承担者， 并为人与工作之间架设了桥梁。 2 、特点： 面向结果的：从外部看－－必须有输出结果 从内部看－－必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3 、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表 现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 培训需求 选择合适 的人员 招 职 类 划 分 聘 资格管理 管理者 培 训 职位分析 组织设计 绩效管理 组织诊断 职位信息 职位评估 定 岗 定 编 人力计划 岗位任职者 明确组织的 期望与要求 职 位 分 析 的 输 出 结 果——职 位 说 明 书 职位说明书的内容 基础信息 素质 / 技能要求 职位目的 应负责任 职位范围 组织结构 衡量指标 四、职位分析与职位评估 （一）典型职位 评估法： 方法来源：美国 HAY 集团，与华为合作近两年 解决问题 应负责任 (投入) (过程) (产生) 技术知识 思考的环境 采取行动的自由 知能 管理范围 人际关系技巧 影响范围 思考的挑战 影响性质 3 、职位评估结果 = 职位评估得分 + 知能得分 + 解决问题得分 应负责任得分 4 、职位等 级 4 职 位 评 估 分 数 3 2 1 （三）职位管理体系的建立 对应薪 酬范围 职位分析 职类划分 职位清理 职位评估 设立级 别结构 职位名 称规范 岗位与 人对应 职位管理与维护体系 薪 酬 框 架 华为公司的人力资源管理实 践 五、绩效管理 五、绩效管理 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 五、绩效管理 决定个人绩效成绩的关键所在 决定个人绩效成绩的关键所在 1。素质的冰山模型 1 、素质的冰山模型 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 五、绩效管理 1 、素质： 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 合作精神 每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分为五级） 五、绩效管理 2 、素质的层级： 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本 我，如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 五、绩效管理 3 、不同的职位对人的动机要求不同 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 独立贡献者 影响力 成就 亲和 管理者 影响力 成就 亲和 领导者 影响力 五、绩效管理 4 、组织气氛： 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 的程度 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 五、绩效管理 5 、管理风格： 组织气氛 70% 取决于管理者的管理风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型 五、绩效管理 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 五、绩效管理 绩效管理循环图： 支持成就 咨询建议 教练 目标设定 评估 计划 收集数据 薪酬 评估薪资水平 决定奖金或基薪的涨幅 五、绩效管理 成功的绩效评价系统的三个因素： 1 、为实现目标的决心： 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花 点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来进行为和绩效。 2 、绩效分析： 为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。（信息 的种类、来源、收集方法和时间）。 的种类、来源、收集方法和时间）。 3 、绩效测量： 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 绩效测量结果给决策者提供有效的信息。 五、绩效管理 量度准则： 1. 效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能 正确反映工作绩效的程度。 2. 信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量 评估的分数是否基本一致。 3. 区分度：表现区别出员工间的差距。 4. 没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了 公正准确的评价方法。 五、绩效管理 华为公司的价值评价体系 1. 职位评估 --- 职位的相对价值 2. 劳动态度考核 --- 价值观与文化认同 3. 绩效改进考核 --- 绩效改进 4. 任职资格评价 --- 职业行为与能力 5. 中期述职制度 --- 经营改善 华为公司的人力资源管理实 践 六、任职资格管理 六、任职资格管理 任职资格与绩效考核： 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果 ---- 任职者的贡献， 同时关注行为 关注点 管理对象 任职者在工作中体现的能力 / 技能 管理过程 标准建立 / 资格认证 / 培训 结果 达标 / 不达标 绩 效 任职者的绩效改进 / 实际贡献 计划 / 辅导 / 检查 / 反馈 优秀 / 良好 / 正常 / 需改进 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 任职资格 2.1 关注行为规范化 在部分职类上试行 华为任职资格演变过程 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 优化资格管理 推行资格认证 试行行为认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 任职资格衡量要素 品德 素质 技能 （行为） 经验 绩效 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 资深专家 领导者 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 级 别 对象 单元1 单元2 单元3 单元4 5级 领导者 组织与文化 建设 干部培养 方针管理 职业素养与 工作态度 4级 管理者 目标管理与促 进决策 组织文化 建设 组织与流程建 设和周边协调 干部培养 职业素养与 工作态度 3级 监督者 任务管理与执 行 团队建设 流程执行 资源有效 利用 职业素养与 工作态度 单元5 任职资格标准 管理类 任 职 资 格 体 系 三级管理、四级管理、五级管理 适用的职位 管理职位 技术类 系统、软件、硬件、 IT 、技术支援、 技术族职位 制造 ... 营销类 产品、销售、营销策划、市场财经、 营销族职位 公共关系 专业类 计划、流程管理、人力资源、财经、 专业族职位 采购、项目管理、秘书 ... 操作类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任职资格等级与角色 1 、技术任职资格分为 6 个级别： 1 级 ~6 级 2 、营销任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 3 、专业任职资格分为 5 个级别： 1 级 ~5 级 4 、干部任职资格分为 3 个级别： 3 级 ~5 级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 6级 5级 4级 专家 经验丰富的 骨 干 3级 2级 1级 业务实施的基 层 主 体 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格标准开发步骤 资格分类 分级 职位分析 知识 级别角色 定义 典型职位 评估 职位定级： 确定标杆 人物 典型职位 等级 典型职位 职级图 技能 行为标准 总体工作 分析 非典型职位 安插 职位职级图 标准项 提取关键 工作要项 规范职位 名称 规范的职位 职级图 定义关键工作要 项的成功行为 4.2 个人申请 任职资格认证程序 行为认证 申请审核 主管推荐 + 评审 技能测试 知识考试 结果反馈 颁证 × ¸Ê ñ Éó º Ë Òé ² â ÊÔ /¿ ¼ Ê Ô ÆÀ ÆÀ Éó 华为公司的人力资源管理实 践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 工作文化与回报设计 基于职位的薪酬 市场 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 职位 功能型 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 基于目标管理的 绩效评价系统： 绩效 与成功的计划相 结合 行为 基于研究结果，与工作直接相关的能力 基于角色族的灵活的薪酬范围 由在公司所占的 产权决定 职位 流程型 和长期结果挂钩 绩效 股份。 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包 / 雇佣高级人才 市场 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 职位 定的两个或两个以 上技术步骤 网络型 市场 基于行为标准和 绩效 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 根据项目管理角 色和类型决定 - 职 位 职位 时效型 绩效 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 七、薪酬管理 （二）影响报酬制度激励效果的因素： 个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力； 个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报 酬； 个人必须感到自己有能力产生这种行为； 个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系； 个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。 七、薪酬管理 （三）评价与分配的关系 责任 保障因素 工资 激励因素 奖金 发展因素 股票 任职状况 （素质） 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 绩效 KPIs+ 目标 KPIs+ 目标 岗位或角色的 达到高绩效的 贡献度 关健行为 持续性绩效贡 献 任职状况指职位任职要求，并包括了工作态度的考核要求 （基本行为准则、敬业、团队） 七、薪酬管理 （四）薪酬制度：平衡职位的贡献与人的贡献 职位 人 职位对公司的相对贡献：典型职位评估法 任职者对公司的相对贡献：任职资格衡量 七、薪酬管理 （五）薪酬制度的宗旨： 对外公平 劳动力市场的界定，市场的调查 薪金水平的政策 对内公平 工作分析、工作描述 工作评价、薪金结构及薪酬包政策 员工公平 绩效考核、任职资格认证、 薪酬政策 增进工作效益 与效率 七、薪酬管理 （六）薪酬模式： 工资标准 工资中间线 标准 格 资 职 任 A 绩 效 管 理 0 B C A B C Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ 职位族级 七、薪酬管理 （七）工资框架： 等级 C区 最小值 B区 最大值 最小值 VII VI V IV III II I ¿ò ¼Ü A区 最大值 最小值 最大值 华为公司的人力资源管理实 践 八、招聘与培训开发 八、招聘与培训开发 （一）招聘管理系统 明确用人需求 具体用人部门 审核用人需求 各干部部（处） 维持人力资源 复审筛选 汇总审核用人需求 人力资源部 寻找合适人力资源 初审分流 挑选所需人员 技能考核 八、招聘与培训开发 （二）招聘调配原则、工具： 招聘调配原则 高层干一行爱一行实行岗位轮换 基层爱一行干一行 内部流动实现个人与企业的双增值 招聘调配工具 不同职类的素质模型 认知能力测评 专业技术考试 行为事件访谈 八、招聘与培训开发 培训：针对任职资格 使培训更有效 业 职 技 能 断 不 高 提 4级管理 专业 达标培训 监督者 考察 3级管理 专业 达标培训 2级专业 达标培训 1级专业 达标培训 上岗培训 （部门） 华为新员工 岗前培训 （中队） 新员工培训 （大队） 企业文化 （刨松土壤） 5级管理 专业 达标培训 八、招聘与培训开发 （四）培训类别： 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 华为公司的人力资源管理实 践 九、华为人力资源信息管理系统 九、华为人力资源信息管理系 统 SAP 人力资源信息管理系统 考勤管理 人事管理 薪资 工作单 SAP 人力资源 系统 鼓励工资 费用管理 人事计划与发展 招聘管理 工作中和工作 描述 EIS 职位接替和人 员提升计划 人事管理 跨应用系统 与考勤机的接口 信件文本 资格需求 Graphics 劳动力计划 组织结构计划 培训管理 人事成本计划 工作班次计划 与外部薪资报表 三、华为公司人力资源信息 管理体系 员工人事信息管理： 员工人事信息管理： 管理员工基本信息： 个人基本情况、劳动合同信息、学历、工作简历 等。 管理员工动态信息： 内部工作简历、考核记录、荣誉信息、培训记录等，为其他模块，包括 招聘模块、考勤模块、工资模块提供数据基础。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 招聘模块： 管理应聘人员基本信息，包括学历、工作简历、个人基本情况等。 招聘的过程管理，包括应聘人员应聘活动及状态， SAP 与电话查询接 口，可根据处理状态查询应聘结果。 培训模块： 实现对学员培训成绩和培训记录的管理。可实现按照课程查询成绩，按照 学员查询成绩，按部门查询所属员工培训成绩。 三、华为公司人力资源信息 管理体系 时间管理： 管理员工考勤数据，如员工作息时间表、刷卡和请假数据等。 组织管理： 能以树状结构明确表示公司各部门结构现状及历时间变 化反映部门任职人员。 产品线管理： 反 映不同产品人力分布状况。通过工作量线 \ 资源线 \ 考勤 \ 工资等模块集成提供的信息，实现产品成本核算。 请继续往下看 三、华为公司人力资源信息 管理体系 www.aq800.com 资料共享中心（完全免费） 资格模块： 建立资格标准体系，可记录人员资格等级信息。 工资模块： 实现对工资原始数据的管理，分散维护、集中监控。 国外人力资源管理的趋势与 特点 1. 由人力资源管理制度建设，转向制度内部的修复和完善 2. 人力资源管理由严谨 / 规范转向柔性化和弹性化 3. 由人力资源管理体系建设，转向人力资源开发工具的开发 4. 人力资源的利用、开发与管理主体的宽泛化 5. 人力资源管理者角色的转变 --- 管理者 --- 咨询服务者 6. 人力资源管理的重点由劳动管理转向知识管理 7. 团队管理 / 组织绩效 / 素质 / 价值观等成为理论和实践的热点 8. 由普遍化的管理转向对不同类别的职位 / 员工的个性化管理 9. 管理由注重经验判断转向数据 / 定量分析 / 实证分析和案例分析 10. 跨民族和跨文化的人力资源管理成为新的课题 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Êõ Àà 培训连接职业生涯，并推动 任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 标 培 训 2级 专 业 达 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 培训类别 培训类别 •新员工引导培训 •导师制 •专业 / 技术培训 •管理技能培训 分类分级的培训－－营销培 训体系介绍 Åà ѵ Ä · Ö ¼¶ · Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö÷ È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ± Ö÷ ÈÎ Èý ¼¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼¶ ¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训类别 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培 训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训责任的落实与资源的配 置 培训资源的开发与管理 •上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的 任职资格和岗位职责出发，进行开发与授课。 •提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 •专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心 培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 营销培训体系 营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 营销培训体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训需求访谈的纪要 • 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵 盖的方式进行。 • 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 • 根据目前的实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方 式是在 各片区进行分级分类的培训。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均 利用周末时间。 营销培训体系－－课程体系 Ó ªÏ ú ¼¶ ¢ ñ ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ Ì á ¸ ß Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ 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Ü À í³ õ ² ½ £ ¬ Í Å ¶ Ó ½ ¨É è ÄÜ º ÍÇ ø Óò Ê Ð Ó ¹ë À Ü í£ » Ï ú Ê ¹Û Ü À í£ © ¡ ª2Ì ì £ ¨Õ ë ¶ Ô Ó Ïª ¹ú Ü ³ ¡¹ » æ® µÄ ×Û Çø Óò ÊÐ ³ ¡¹ æ » ®¡ ª¡ ª1Ì ì À íÖ Î° » £ © º ÏÄ Ü Á¦ Ó ªÏ ú ¢ õ ¼¶ £ Õ ¨ ë ¶ Ô Ó ªÏ ¹ú Ü À íÖ °Î » £© Ö÷ Ò ªÑ µ Á¶ · Ô ×é Ö¯ ÔË ×÷ µÄ ÄÜ Á¦ ÓÐ § µÄ ÔË ×÷ ×é Ö¯ £ ¨¶ Ô ×é Ö¯ µÄ À í½ â £ ¬ ¹ À Ü íÔ Ë ×÷ ×é Ö¯ µÄ ¼¼ ÄÜ £ ¬ Ï ú Ê ¹Û Ü À í» ú ÖÆ £ ¬ ¹ « ¹ Ø ÔË ×÷ Óë ¹ Ü À í£ ¬ ÐÐ Õþ ¹ À Ü í£ ¬ · Ñ Óà ¹ Ü À í£ ¬ ¸ ß Ð§ Í Å ¶ Ó ÔË ×÷ £ © ¡ ª¡ ª2Ì ì Á ìµ ¼ ÒÕ Êõ Óë ÈË Á ¦× Ê Ô ´¹ À Ü í¡ ª1 Ì ì Ì á ¸ ß Åà ѵ ¸ Рߧ µÄ Æß ¸ ö Ï °¹ ß £ ¨1 Ì ì£ © Ï ú ÊÛ ¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ê ³Ð ¡» ·¾ ³Ó ªÔ ì£ ¨1Ì ì£ © ² Æ Î ñ Åà ѵ £ ¨1Ì ì£ © ° ìÊ Â ´ ¦¹ À Ü íÑ Ð Ì Ö » á £ ¨1 Ì ì£ © Ö ªÊ ¶ ×Ô Ñ§ 培训的组织与实施 培训前 组织工作 确定培训课程 确定培训学员 确定培训所需资源 培训中 组织工作 控制纪律 收集课程评估 学员培训考核 培训后 组织工作 培训评估总结反馈 学员成绩汇总 培训资料存档 Ô · Ý Åà ÑÀ µ à ± ð Ò» ¶ þ Èý É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨¶ ¼ þ ¶ £ © ËÄ » ªÄ Ï » ªÄ Ï Î å » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ » ªÖ Ð Î ÷ ÄÏ É ¸Ï Ú Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © Ì ¸á ß Åà ѵ £ ¨È ý¼ ¶ £ © » ªÄ Ï 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真正在公司人员中开展全员绩效管 , 将绩效考核视为一个系统的管理过 提高员工自我管理意识， 程，坚持目标导向，考核内容方面 倡导自我激励和约束。 增加跨部门之间考核。 第三阶段 二、观览华为的绩效管理体 系 华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管 理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是 作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。 推行绩效管理的基础 1 、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将 绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略 高度加以实施 。 2 、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过 考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是 能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来 完成公司的总体战略目标。 3 、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关 键事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分 层分级述职，即 PBC( 个人绩效承诺 ) 承诺和期望绩效的 完成程度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员 工实际能力是否达到任职要求。 绩效管理体系架构 企业战略目标 总体绩效考评过 程 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 绩效反馈 结果应用 KPIs 在管理循环中的作用 KPIs 建立 基于： 计划 行 动 •愿景 •战略 KPIs 提供了 行动的基础： •流程 •职务描述 测量 •组织架构 •业务发展 计划 KPIs 将有助于： •财务预算 •尽早识别潜在问题 的绩效目标 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、 部门和个人提供反馈 KPIs 指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划， 为此，公司高层制定如下六大 KPIs （全公司范围内）： ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 KPI 指标的分解 人与文化 技术创新 工作氛围 文化 能力 HR 系统 培训客 户 响应市 场的速 度 研发的 有效性 利润与增长 顾客服务 服务质 量 产品多 样化 制造优秀 主要项 目管理 资产管 理 收入管 理 供应 商管理 物料 管理 质量 改善 市场领先 成本管 理 市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力 客户服务方面 市场领先方面 技术创新方面 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s P 部门、团队绩效测评 / 中层管理 B 者绩效考核 c 基层员工绩效考核 分类分层绩效考核制度 月度 试用期新 员工考核 月度 季度 中高层述职 +KPI 考核 中、基层员工 IPBC 考核 计量制员工绩 效考核 年度 年度综合 评定 绩效考核周期 年度考核（半年回顾） 一季度 年度绩效考核周期 持续反馈和指导 二季度 三季度 四季度 设定未来 12 季度考核 季度考核 季度考核 年度考核 个月的关键 奖金发放 奖金发放 奖金发放 培训需求分析 绩效指标和 基本工资调整 有关目标 奖金发放 为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限 时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合 适，随时都可以 进行。 威性 设立薪酬与考核委员会——保证考核的权 主任：董事长（或授权总经理） 召集人：人力资源部经理 执行委员：生产副总，管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计师 , 人力资源部经理 特邀顾问： 1~2 名 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会 , 作为公司中高层领导个人及 部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工 作。 高层人员考核机制：述职 +KPI 考核 述职 采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下一 年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 为什么要进行述职？ 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解 工作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争 力 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 高层人员考核内容 高层人员（生产副总 , 管理副总 , 经营副总 , 总工程师 , 总会计 被考核人 师） 考核周期：一年（实行年度考核、半年业绩回顾） 年薪（税前） = 月薪 * 12 + 年度业绩奖金 计薪方式：（个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定 , 有关 股权和提成另计 . ） 考核成绩 与 奖金： 各被考核人的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 分别对应一定的奖金额度 , 被评为 D 等者 , 建议 不发业绩奖金 . 各责任人的考核分数只与本人的奖金挂钩，不进行 排序。具体金额由董事长与责任人商定 . 考核执行 董事长直接领导下的薪酬考核委员会 者 考核执行 公司财政年度结束后的 1 个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。 考核结果决定业绩奖金 时间 考核流程 各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度 结束后，各责任人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集 人在合适时间（不宜具体规定日期）召集考核委员会成员，开会审 批自评结果，并进行平衡 中高层管理者述职管理制度 1 、目的 2 、原则 3 、适用范围 4 、述职类型 5 、述职内容 6 、述职操作程序 7 、综合评定成绩 其他（实施表格） 中高层管理者述职管理制度 高层领导中期述职制度 1 、目的 2 、述职者 3 、述职方式 4 、述职日程 5 、述职模型 6 、述职内容 高层领导中期述职制度 中层人员考核关系图 例 绩效考核委员会 高层管理人员 人事负责人 被考核部门 绩效考核委员会 总会计师 考核结果的最终审批 示 直接领导，进行考核结果的复评、绩效面 谈、反馈 人力资源部 支持，监督 财务部（经理） 人事负责人，提供考核支持、监督 质询考核结果 被考核部门的负责人，提供自评及 业绩证明材料 中层人员考核内容 考核对象 中层人员 考核周期 季度考核 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 计薪方式 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权及提成另 考核成绩与 奖金 考核执行者 考核执行时 间 计) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 部门经理的 综合考核等级结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比 例 . 建议各部门的考核成绩进行强制排序。考核结果决定业绩奖金。 主要执行人：分管各部门的高层管理人员 . 辅助执行人：人力资源部经理、绩效考核委员会 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核，并兑现季度业绩奖金 考 核 流 程 被考核部门经理自评，直接上级主管复评，绩效考核委员会 审核。 每个季度结束后的 3 个工作日内，上述被考核部门经 理应及时收集业绩证明材料，完成部门考核等级的评定，检 查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交直接上级主 管，直接上级主管通过调查、访谈等取证，应在第 5 个工作 日内与被考核部门经理面谈，达成共识，签署自己的评价意 见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直接上级主 管也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源 部要起到协调、监督、支持的作用。完成复评签字的考核表 应及时送交考核委员会召集人，召集人在合适时间（ 3 个工 作日内）召集考核委员会成员开会， 审批复评结果，并进行 平衡。重点关注绩效最好和最差的几个 部门。最终的审批结 果要及时反馈到被考核部门经理 基层员工考核关系图 例 绩效考核委员会 绩效考核委员会 分管高管人员 总会计师 人事负责人 项目负责人 被考核人 间接领导，员工个人考核的最终决策人 人力资源部 支持，监督 财务部经理 部门负责人 示 项目出纳员 人事负责人，提供考核支持、 监督质询考核结果 直接上司，提供下属初步考核与 反馈面谈 项目经理 项目领导，提供成员在考核期间 的项目绩效 被考核人 基层员工考核内容 考核对象 公司各部门 / 项目部下属的在职员工 考核周期 季度考核 计薪方式 业绩奖金 每季度第一个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第二个月工资 = 基本工资 + 津贴 每季度第三个月工资 = 基本工资 + 津贴 + 本季度业绩奖金 如另有年终奖金发放，则每季度绩效考核结果各占 25%( 股权与提成 另计 ) 各被考核部门的考核成绩均分为四等，即 A( 优异 ),B( 胜任 ),C( 合 格 ),D( 需要改进 ). 被评为 D 等者 , 建议不发业绩奖金 . 其综合考 核结果结合公司 , 部门 , 个人三方的绩效等级评定 , 各占一定比例 . 建议个人的考核成绩在部门内部进行强制排序。考核结果决定业绩奖 金。 主要执行人： 员工的直属部门主管（部门经理） 考核执行者：辅助执行人：人力资源部负责人 最终裁决人：分管高管人员 每季度结束后的 5~8 个工作日内进行考核（与部门考核基本同步， 亦 考核执行时 可根据具体情况，提前或推迟 1~2 个工作日进行），并兑现季度 业绩 间 奖金 考 核 流 程 被考核人自评、直属部门主管复评、分管高管人员审核。每个季度结 束后的 3 个工作日内，被考核人应及 时收集业绩证明材料，完成个人 考核等级的确定，检查无误后，在自评栏签字。将自评结果及时送交 直属部门经理，直属部门经理也应收集证据，合理安排考核时间等， 并在第 5 个工作日结束之前与被考核人面谈，达成共识，签署自己的 评价意见，并在复评栏签字。（如双方不能达成共识，直属部门主管 也应将意见写在考核表上）。在这两个环节中，人力资源部要起到 协 调、监督、支持的作用。 完成复评签字的考核表应及时送交分管副总 在 2~3 个工作日内完成最终审核，并进行平衡。如有必要，可召开考 核会议，解决争议等。最终的考核结果要及时反馈到被考核人 . 考核等级标准 考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。每 年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标。每 个季度结束时，考核人根据以下的绩效考核等级来判断员工的实际绩效 水平。 D C B A 需要改进 基本合格 胜任 优异 该员工在该岗位 或任务的多个相 关绩效领域都未 能达到所须的绩 效标准 , 需做出 较大的改进 该员工在该岗位 或任务的绩效领 域能够完成大部 分绩效目标，但 仍有明显的改进 需要 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，达 到相关的绩效标 准，胜任该岗位 或任务的一般要 求 该员工完成了该 岗位或任务的所 有绩效目标，其 工作方式和成果 的水平都超过了 对该岗位的一般 标准和要求 营销系统 KPI 与奖金考核办 法 1 、宗旨 2 、营销系统二级指标体系 3 、奖金考核分配方法 营销系统KPI与奖金考核办法 设定薪酬结构之考虑因素 Developing Salary Structure- Considerations Base Pay Policy 基本薪酬政策 Decide Competitive Reference Salary 决定具有竞争性的标准工资 Decide Salary Ranges 制定工资幅度 Range Overlap 幅度重迭 Significance of Salary Range 工资幅度的重要性 How many structures? 多少个结构 ? Overs and Unders 高出 / 底于工资幅度 薪 酬 政 策 Compensation Policy $ 标 准 工 资 Reference Salary Grade 定下最经济的标准工资以支付公司架构图 级 别 •Define the most economic reference salary to pay for the organization chart 建立最少增加幅度之标准工资 •Establish the smallest possible increase of reference salary Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (1) 中国市场数据 Data as at April 1999 RMB 400,000 90 百分比 90th Percentile 350,000 75 百分比 75th Percentile 300,000 中位数 Median 250,000 200,000 25 百分比 25th Percentile 150,000 10 百分比 10th Percentile 100,000 50,000 0 41 43 45 47 49 Position Class 51 53 55 57 59 Market Data on China 上海制造业 Shanghai Manufacturing WOFE (2) 中国市场数据 Data as at April 1999 Position No. of Class Obs. 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 5 17 41 32 47 46 59 58 59 54 64 59 57 28 39 23 10 12 4 2 Yr of Exp 3 3 6 6 8 6 5 4 5 5 4 5 5 6 6 8 9 9 15 10 Regressed 10th Percentile 12,329 14,077 16,073 18,352 20,954 23,924 27,316 31,189 35,611 40,660 46,425 53,007 60,522 69,103 78,900 90,087 102,859 117,443 134,094 153,105 Regressed 25th Percentile 13,806 15,925 18,369 21,189 24,441 28,192 32,519 37,510 43,267 49,908 57,568 66,404 76,596 88,352 101,913 117,555 135,598 156,410 180,416 208,108 Regressed Median 15,628 18,272 21,363 24,978 29,203 34,144 39,921 46,675 54,571 63,804 74,599 87,219 101,975 119,228 139,399 162,984 190,558 222,797 260,490 304,561 Regressed 75th Percentile 20,164 23,383 27,116 31,445 36,465 42,286 49,036 56,865 65,942 76,470 88,677 102,834 119,250 138,287 160,364 185,964 215,652 250,079 290,002 336,298 Regressed 90th Percentile 27,759 31,768 36,356 41,607 47,615 54,492 62,362 71,368 81,676 93,471 106,971 122,419 140,099 160,333 183,488 209,988 240,315 275,022 314,741 360,196 Actual Mean 15,509 19,044 22,114 23,803 29,904 32,685 43,131 48,467 58,325 54,821 59,268 74,535 96,645 113,331 129,435 185,869 226,892 245,599 254,505 443,284 Actual Median 16,606 20,056 23,400 24,298 30,000 33,161 43,680 48,942 58,265 55,566 58,600 73,410 97,136 104,250 124,800 162,500 212,079 215,615 255,075 443,284 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison RMB 400,000 350,000 300,000 250,000 Your Company Trendline Regressed 25th Percentile Regressed Median Regressed 75th Percentile 200,000 75 百分比 75th Percentile 中位数 Median 贵公司回归线 Your company trendline 25 百分比 25th Percentile 150,000 100,000 50,000 0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 Position Class 贵公司以及市场比较 Your Company vs the Market Comparison Market Data Position Your Company Class Trendline 41 14,526 42 17,023 43 19,949 44 23,378 45 27,397 46 32,107 47 37,626 48 44,094 49 51,673 50 60,556 51 70,965 52 83,164 53 97,460 54 114,213 55 133,846 56 156,854 57 183,818 58 215,416 59 252,445 60 295,840 Regressed 25th Regressed 75th Percentile Regressed Median Percentile 13,806 15,628 20,164 15,925 18,272 23,383 18,369 21,363 27,116 21,189 24,978 31,445 24,441 29,203 36,465 28,192 34,144 42,286 32,519 39,921 49,036 37,510 46,675 56,865 43,267 54,571 65,942 49,908 63,804 76,470 57,568 74,599 88,677 66,404 87,219 102,834 76,596 101,975 119,250 88,352 119,228 138,287 101,913 139,399 160,364 117,555 162,984 185,964 135,598 190,558 215,652 156,410 222,797 250,079 180,416 260,490 290,002 208,108 304,561 336,298 Deviation from P25 5% 7% 9% 10% 12% 14% 16% 18% 19% 21% 23% 25% 27% 29% 31% 33% 36% 38% 40% 42% P50 -7% -7% -7% -6% -6% -6% -6% -6% -5% -5% -5% -5% -4% -4% -4% -4% -4% -3% -3% -3% P75 -28% -27% -26% -26% -25% -24% -23% -22% -22% -21% -20% -19% -18% -17% -17% -16% -15% -14% -13% -12% 基本薪金政策 •LAG 落后 Base Pay Policy 1320 1200 1100 1000 900 800 年初 •LEAD 领先 Start Year Mid 年末 End Year 1320 1320 1100 1100 800 800 年初 •LEAD-LAG 年中 年中 Start Year Mid 年末 End Year 建 立 竞 争 工 资 Develop Competitive Salaries 250000 一 个 等 级 = RMB 200000 150000 一 个 标 准 工 资 One Grade = One Reference Salary 标 准 工 资 = 竞 争 报 酬 = 6 9 招 聘 标 准 Reference Salary = Competitive Pay = Recruitment Standard 100000 50000 0 2 Grade 1 41 PC 42 43 3 44 4 45 5 46 7 47 8 48 49 10 50 11 12 51 Grade or Position Class 13 52 14 15 16 53 54 55 17 CRG PC 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 56 57 Rmb 12893 15349 18274 21756 25901 30837 36713 43708 52037 67146 79940 95174 113308 134899 160604 191206 227640 利用幅度制定工资架构 RMB Develop Salary Structure with Ranges 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 Grade a b c d e a b c = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 - a2 = b1 - b2 = Range Spread 幅度 c1 - c2 = } Question: •How much should be the mid-point progression (%) between grades? •How wide should the ranges be? •How much should the range overlap? 制定幅度 Developing Salary Range 由中点开始 ( 或标准工资 ) Start with Mid-Point (or Reference Salary) 决定幅度 Decide Range Spread 定最低工资 Establish Minimum 定最高工资 Establish Maximum 定最低工资 Establishing Minimum = = Rmb 1,000 50% 1 +( 2 Rmb 1,000 1.25 Rmb 1,000 50% 1 + 2 ( = 1 + (25%) = 1 + = Rmb 800 25 100 = 1 + 0.25 = 1.25 ( E.g. Minimum Mid-Point 中 点 幅度 Range 1 +( 2 ( = ( 最低 定最高工资 Establishing Maximum Maximum = = = = 最低 幅度 Minimum x (1 + Range) Rmb 800 x (1 + 50%) Rmb 800 x 1.5 Rmb 1,200 幅度 Range 点 高 = Minimum Rmb 800 最低 Mid-Point Rmb 1,000 中 Maximum Rmb 1,200 最 1 + 50% = 1 + ( 50 ( 最高 100 = 1 + (0.5) = 1.5 中点增加率 Mid-Point Progression Moderate Gradual Steep 稳健的 逐渐的 陡斜的 30% 15% 10% 10% More grades 多级别 30% 15% Less grades 少级别 幅度重叠 Range Overlap 2,700 2,250 1,500 1,200 RMB RMB 1,800 1,800 1,500 1,350 1,200 1,200 1,000 900 1,000 1,000 800 Grade No overlap 没有重叠 50% jump each promotion 每晋升 , 增加 50% 1,500 1,563 1,200 1,250 1,250 1,250 1,125 1,000 800 RMB 1,875 1,000 800 Grade Big overlap 大部分重叠 12.5% jump each promotion 每晋升 , 增加 12.5% Grade Moderate overlap 适度重叠 25% jump each promotion 每晋升 , 增加 25% Range overlap 重叠部分 = 67% Range overlap 重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 = 40% 1,200 - 900 300 = = = 67% 1,500 - 1,000 500 1,350 - 900 450 幅度重叠 Range Overlap (2) How much ? 多少 一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠 The range span of any one grade should not overlap much more than three other grades 幅度的重要性 Significance of Salary Range 一般期望 = 标准工资 Standard Expectation = Reference Salary - Performance 工作表现 - Competencies 技能 - Years in service 服务年期 Maximum 最高点 Q4 Q3 中点 = 竞争性工资 Mid-Point = Competitive Pay Q2 Q1 Minimum 最低点 多少结构 How Many Structures? 市场特色 ◦ Market Characteristics 内部平衡 ◦ Internal Equity 外部竞争力 ◦ External Competitiveness 管理概念 ◦ Management Philosophy 超过 / 低过 工资幅度 $ Overs and Unders Referenc e Salary 标准工资 中值前进 mid-point progression 用什么策略 ? What Strategies? 等级 Grades
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培训薪酬需求调查表
Office培训课程调查问卷 1、您当前使用的Office是什么版本？ office2007 office2003 officeXP 4 office2000 2、您属于哪个年龄段？ 21-25 26-30 31-35 36-40 销售部门 市场部门 财务部门 41以上 3、您所在的部门是？ 行政人事部 其他 4、工作中，您使用office办公软件（word、excel、ppt）的频率 每天必不可少 一周两三天 偶尔使用 基本不用 5、工作中，您觉得自己的office办公软件（word、excel、ppt）的熟练程度 非常熟悉，能独立解决绝大多数问题 熟练，能够对付一般需求 了解基本功能，但难以解决问题 生手，只会往表格中填写数字 6、您认为贵公司的office办公软件的使用情况是 完备的模板，直接套用即可 有模板，能涵盖大部分需要 有模板，但需要自己做大量的定制 无模板，根据需要自己创建 5 无模板，根据需要自己创建 7、常使用Word来编辑 ✘ 工作报告 ✘ 项目文档 产品说明书 商务信函 内部刊物 其他 内部通知书 8、下面这些概念或技巧，您了解并应用过的有哪些(可多选) 查找替换 ✘ 多级符号 分栏符 ✘ 分节符 交叉引用 邮件合并 表格 数据计算 格式、样式 ✘ 分页符 ✘ 脚注 ✘ 自动生成目录 ✘ 保护文档 图表制作 ✘ 自动图文集 其他 9、您觉得在文档编辑中最大的障碍是 基本操作不熟悉 缺乏高级技巧 页面不美观 重复操作效率低下 分析数据 制作图表，用于汇报、演示 10、您的Excel一般用来(可多选) 仅仅填写数据 收集整理数据 薪酬满意度调查表 亲爱的员工： 你好！非常感谢你接受这次薪酬满意度调查。本次调查涉及员工对薪酬水平、薪酬结构、薪 酬差距、薪酬决定因素、发放方式等满意度调查。 为使公司此次薪酬体系设计更具激励性、公平性、竞争性，请你务必表达真实的想法，我们 将对你所填的信息进行保密。再次向你表现感谢！ 所在部门： 性别： 岗位： 社会工龄： 婚否： 学历： 1、你对目前获得的年收入感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 说不清楚 3 说不清楚 4 2、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 很满意 基本满意 很不满意 不满意 3、你的年收入与本地区同行业其他企业相比你感到： 起到很大的激励作用 起到一定的激励作用 没有起到激励作用 说不清楚 4、下列各因素中，激励你努力工作的主要是哪些（请不要超过三个选项）： ✘ 公司前景 公司管理团队的综合能力 技能提升机会 强烈的责任心与事业心 ✘ 高薪酬 ✘ 复职业道德 ✘ 晋升机会 良好的工作氛围 其他 5、你比较认同的薪酬结构（可多选）： 经济性薪酬 月薪 月度奖金 季度奖金 年终奖金 项目奖金 股权 公积金 社会保险 商业保险 通讯补贴 午餐补贴 交通补贴 过节费 高温费 其他 非经济性薪酬 休假 员工宿舍 带薪旅游 其他 培训 文体活动 体检 无息贷款 3 6、对于下列决定薪酬差异的因素，你认可的是（可多选）： 工作技能 文化水平 工作年限 协调责任 经济责任 创新程度 工作复杂度 工作紧张程度 决策责任 工作负荷量 管理责任 工作质量 其他 7、你认为薪酬结构中岗位工资与绩效奖金的比例应是： 9：1 8：2 7：3 6：4 5 5：5 8、你对薪酬保密这一点如何看待： 应该全部公开 应该全部保密 薪酬制度应该公开，薪酬金额保密 所在部门 人力资源部 行政部 财务部 市场部 销售部 工程部 项目部 采购部 性别 男 女 岗位 副总经理 部门经理 部门主管 部门专员 部门职员 经理助理 1 合理分层次公开 按照公司规定执行 社会工龄 婚否 1-3年 未婚 4-6年 已婚 7-10年 10-15年 15年以上 无所谓 学历 博士 研究生 双学士 本科 大专 中专 、薪酬结构、薪 实的想法，我们
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薪酬管理体系培训教材
薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 广义薪酬的一般构成 薪酬 间接薪酬 直接薪酬 基本报酬 2018-1-3 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价 / 免费 餐饮 工资 岗位津贴 激励性报酬 延期支付 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 储蓄计划 股票购买 年金 薪酬管理体系 马斯洛的需求论与激励要素的关系 荣 誉 发 展 奖 励 2018-1-3 安 全 感 福 利 生 理 需 要 工 资 薪酬管理体系 激励机制的一般构成 激励 现金 方 式 要 素 激 励 因 素 2018-1-3 非现金 固定 基本工资 岗位津贴 生理需要 浮动 短期 长期 奖金 期权 / 分红 法定福利 公司福利 安全感 归属感 荣誉与晋升 培训与发展 成就感 薪酬管理体系 企业状况与薪酬激励方案设计的关系 现金形式浮 动薪酬平均 水平 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 短 期 激 励 短 期 激 励 固定薪酬平 均水平 低风险 2018-1-3 长 期 激 励 中等风险 高风险 薪酬管理体系 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 工 资 短 期 激 励 长 期 激 励 创业期 2018-1-3 短 期 激 励 长 期 激 励 成长期 基 本 基 本 工 资 福 利 成熟期 衰退期 薪酬管理体系 薪酬体系设计的导向和基本原则 补偿原则 合法性原 则 公司发展战略 公平性原则 薪酬体系 透明性原则 公司人力资源战略 竞争性原则 外部环境、市场水平 企 业 文 化 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导 向 2018-1-3 原则 薪酬体系设计 薪酬管理体系 薪酬体系设计导向 战略以及外部环境、市场水平等因素 企业文化 公司发展战略 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 战略扩张、战略收缩、多元经营等 公司人力资源战略 人才引进、人才培养、裁员计划等 外部环境、市场水平 市场发展预测、供求、竞争状况等 2018-1-3 薪 酬 体 系 内部公平性 外部竞争性 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视 的法规、薪酬保障法规等 薪酬体系 政府有关政策和法 律法规 2018-1-3 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的 知识、技能以及生理发育先前 付出的费用 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 过 其它 公司 员工 自 对比 获得 付出 己 同 对比 获得 付出 事 获得 付出 去 对 比 现 上 级 对 付出 比 获得 在 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及 纵向公平：如果本人现在的获得与付出之 部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获 比与以前或上下级人员的获得与付出的比 得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是 值相比是相近的，则认为是公平的，否则 公平的，否则认为不公平。 认为不公平。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 有助于激励雇员。 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献， • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全 部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利 益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出， 而对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • 收入没有评判标准 • 个人利益与贡献无法联 系 • 工作缺乏指导 • 收入的激励作用弱 2018-1-3 薪酬制度透明 • 收入具有评判标准 • 个人利益与表现挂 钩 • 对工作具有指导作 用 • 收入的激励作用强 • 员工满意度高 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和吸引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那 些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬 具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 体系 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满 足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬 属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、 效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬 制度即成为重点。 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 能力 3 薪酬 3 岗位 / 技能 3 岗位 / 技能 2 岗 位 / 技能 1 薪酬 2 薪酬 3 能力 2 岗位 2 薪酬 能力 1 2薪 能力 3 能力 2 薪酬 1 岗位 能 1 力1 酬1 薪酬 3薪 酬2 薪酬 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标 为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。 2018-1-3 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 1 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个 人的技能、竞争力以及职业发展。 薪酬管理体系 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的 目的，还要达到如下目的： 公司战略目标趋向一致。 或给予反面激励。 2018-1-3 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才 薪酬管理体系 薪酬体系设计的四个依据 市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付 酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 岗位价值与 职 业通道 基于能力 的 薪酬 能力 依据员工素质与 价值观付酬 2018-1-3 业绩 依据员工的 绩效高低付 酬 薪酬管理体系 一、基于市场 • 力市场的供求状况确定员工的薪酬水平 • （经历）、稀缺性、独特性、品牌等 • – 市场薪酬调查 – 谈判工资制 • 适用对象：特殊人才 2018-1-3 根据行业标准与劳动 决定因素：历史价值 关键点 薪酬管理体系 二、基于岗位 • 依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、 经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬支付水平。由岗位价值评估结果 决定不同岗位的工资差别 • 关键点 –岗位价值评估 适用对象：一般而言适用于所有岗位，岗位相对固定、规范的企业 • 2018-1-3 薪酬管理体系 三、基于能力 2018-1-3 • 根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确 定薪酬支付水平 • 关键点 – 员工素质和能力评价：通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 • 适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员 薪酬管理体系 四、基于业绩 • • 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标 达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等） 关键点 – 经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计） – 核心人才薪酬包 • 适用对象一般为高层管理者、职业经理人、技术骨干人才 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系 2018-1-3 合理的组织结构 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 组织结构的设置符合 发展战略，岗位和人 员设置达到精简合理， 管理体系明确 使员工调整心态，从 思想上接受新的薪酬 方案，尽量减少方案 执行中的阻力 保证企业薪酬与市场接 轨，使岗位的薪酬趋向 合理 员工能上能下，自由流 动，内部人员可以得到 更新，也使庸才能被淘 汰，使薪酬方案真正具 有激励作用 薪酬管理体系 注意杜绝“多孔”，实现薪酬管理的激励作用 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者， 不可以举兵；出四孔者，其国必亡。 －《管子 国蓄》 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 薪酬体系设计的工作步骤 输出 条 组织结构 设计 市场工资水平 输入 年度工资总额 件 工作分析 岗位价值评估 岗位说明 书 岗位薪酬点数 收入测算 工 基 和 等级、幅度 、级差确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 考核体系 设计 浮动收入 津贴、福 作 础 步 骤 收入 岗位基准 工资系列 岗位固定和 果成作工 浮动收入 发放办法 调薪调级办法 2018-1-3 利 长期激励 薪酬管理体系 岗位价值评估的目的 • 岗位价值评估的中心是“事”而非人。 过程。 位价值。 • 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的 • 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗 • 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位 间价值的高低。 • 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。 2018-1-3 薪酬管理体系 一般情况下岗位价值评估的工作步骤 举例 主要活动 时间 评估前 岗位说明书准备 岗位评估培训 负责人 工作小组和 慧朴咨询项目小组 目小 组 介绍部门岗位情 况 否 当场进 行 评估人员 阅读岗位说明书 目小 组 慧朴咨询项 慧朴咨询项 • 根据部门大小，每部门花几分钟介绍 部门岗位，主要介绍新增和变化岗位， 原有岗位作简单说明 评估人员 打分结果分析规则： • 去掉一个最低分和一个最高分，其余 分 数的平均得分为岗位评估分数 是否掌握打分方法 是 正式打分 打分结果分 析 打分结果分析满足要求 评估人员 慧朴咨询项目小组 否 评估后 是 岗位薪酬设计 2018-1-3 备注 l 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位 评估工作分两批进行，第一次海氏评估 法主要针对管理、行政、技术等各岗位，第 二次要素评估法主要针对工人岗位 慧朴咨询项目小组 • 30% 的评估人员对某岗位的评估分数偏 离该岗位平均分 30% 范围需对该岗位重 新打分 • 对管理、行政、技术等各岗位评估时， 慧朴咨询项目小组和企业人员的评估得 分将各占 50 ％的权重 • 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分 将占 50 ％的权重 薪酬管理体系 岗位价值评估的常用方法 定性为主 定量为主 • 序列法 • 海氏评 • 分类法 估法 估法 2018-1-3 • IPE 评 薪酬管理体系 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对 价值按高低次序进行排列的岗位价值评估方法 序列法岗位价值评估步骤 1. 由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门 领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工 作。 2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位 的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位， 次要的、再次要的顺次往下排列。 4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以 汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得 到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的 大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 2018-1-3 序列法主要问题和适用对象 主要问题 • 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响 （例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下 工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。 • 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 • 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象 • 生产单一、岗位较少的中小企业 薪酬管理体系 价 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位 值评估的方法 分类法岗位价值评估步骤 1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。 2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业全部岗位分成几个大的系统。 3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 5 － 6 档，最多的可分为 15 － 20 档。 4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 2018-1-3 分类法主要问题和适用对象 主要问题 • 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过 先分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高 的现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对 客观地反映出岗位的价值差别。 • 评价结果的准确程度不高。 适用对象 • 岗位较多的中大型企业。 薪酬管理体系 海氏评估法介绍－更适用于知识型企业 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对知识 技能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的 专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知 识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性 的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题 的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟 定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利 弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 岗 位 价 对 相 2018-1-3 值 知 识 力 能 技 能 分 岗位所 承担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作 最终结果可能造成的影响。 分 任 责 （过程） 分 （产出） 解决问题 应负责任 岗位价值评估分数 薪酬管理体系 海氏评估法中所使用的薪酬因素解释 因素 知 识 解 技 决 能 责 问 任 题 2018-1-3 因素解释 工作所需要的专门知识 和实际应用能力 在工作中发现问题、分 析诊断问题、提出对策、 权衡与评估、作出决策 主要指任职者的行动对 最终结果可能造成的影 响 子因素 子因素解释 专业知识 有关理论知识、专门技术和实际方法 管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规则， 还是只有一些抽象的规则 思维难度 指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性，按 照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 行动的自由度 是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动，还 是在没有指引的情况下工作 对结果的作用 对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议， 还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任 职务责任 造成的经济性正负后果 薪酬管理体系 用 图表 1 ：知识技能评分表的分析和运 高级设计师 2018-1-3 薪酬管理体系 用 图表 2 ：解决问题能力评分表的分析与运 高级设计师 解决问题的能力得分＝知识技能分 × 解决问题百分比 注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两 者之间确定评估结果 2018-1-3 薪酬管理体系 用 职务 大小等级 责任 金额范围 图表 3 ：职务承担的责任评分表的分析与运 微小 略有 中等 巨大 间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接 职务对结果的 作用 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 有规定 的 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 受控制 的 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 标准化 的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 一般性 规定 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 行 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 动 57 76 100 132 76 高 175 100 132 175 230 132 175 230 304 级 100 132 的 有指导 设 计 师 的 自 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 由 度 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 方向性 指导的 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 广泛性 指引的 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 战略性 指引的 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 一般性 无指引 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 2018-1-3 薪酬管理体系 图表 4 ：职务评价因素权重分配 表 序号 2018-1-3 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 1 30 ％ 70 ％ 100 ％ 总裁、销售经理、厂长 2 40 ％ 60 ％ 100 ％ 部门经理 3 50 ％ 50 ％ 100 ％ 会计，出纳 4 60 ％ 40 ％ 100 ％ 打字员，行政助理 5 70 ％ 30 ％ 100 ％ 科研开发人员 薪酬管理体系 岗位测评得分计算方法 岗位测评分＝（知识技能分＋解决问题能力分） × 知识技能解决问题能力权重 ＋岗位责任分 × 岗位责任权重 分数 知识技能 解决问题能力 460 66 ％ 知识、能力权重 40 ％ 岗位责任 责任权重 115 岗位测评分 60 ％ × 460×66 ％ 计算 ＋ 763 .6 303.6 × 305.4 69 ＋ 2018-1-3 374.4 薪酬管理体系 业 系统 2018-1-3 IPE 评估法－更适用于制造型企 • 每个主体评估因素分解为 2 － 3 个评估因素 • 每个评估因素分解为 2 － 3 个子因素 • 由此组成 7 个评估因素， 16 个子因素的岗位价值评估 • 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需 薪酬管理体系 评估主体因素一：职责大小 评估因素 2 ：监督管 理 评估因素 1 ： 对企业的影响 类别 影响 规模 人数 责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程度也 越深，将决定企业的命运和发展。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 1 ：对企业的影响打分 表 岗位 / 术人员 生产部门 影响程度 微小影响 有限影响 稍有影响 一些影响 5 10 一般管理人员 辅助员工 / 工人 15 20 10 20 技 副科长 15 25 科长 / 业务主管部门副职 / 主 工 20 30 40 30 35 30 40 40 45 设总 部门 正 职 / 副总 院副职领导 院正职领导 50 60 100 50 60 90 140 200 220 相当影响 25 50 55 60 90 110 160 240 290 主要影响 30 60 70 80 120 150 190 280 390 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 2 ：监督管理打分 表 级别 下属类别 级别 1 2 3 1 下属人数 辅助职工 （包括直 接和 间接） 0人 1-4 人 10 2 3 包 括 专 业 技 包 括 专 业 技 专 业 技 术 人 术人 员 ， 但 术人 员 或 管 员和 部 门 副 职 及以下管理 没 有管理人员 理 人员 人员 10 10 20 25 30 30 35 40 40 45 50 4 5-10 人 5 11-20 人 50 55 60 6 21-50 人 60 65 70 7 51-100 人 101-200 70 75 80 8 人 201-300 人 80 85 100 9 300 人以上 90 95 120 2018-1-3 4 10 40 5 6 专 业 技 术 人 专 业 技 术 人 员 ， 中 层 管 员和 部 门 正 理人 员 和 院 职 及以下管理 副 级领导 人员 10 10 60 50 50 60 60 70 70 80 80 100 100 120 120 150 150 180 70 80 100 120 150 180 210 薪酬管理体系 评估主体因素二：职责范围 评估因素 4 ：沟通技 巧 评估因素 3 ：责任范 围 独立性 频率 广度 外 面 对内 / 对 技巧 业务知识 职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，需要的沟 通能力越强，对企业的经营管理决策的影响就越大，将决定企业经营 目标的最终实现。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估因素 3 ：责任范围打分 表 部门副职及以下 1 1 2 3 4 5 6 7 级别 1 2 3 4 5 2018-1-3 2 3 部门正职及以上 5 6 7 8 9 协 助 正 职 广度 担 任 同 部 分 管 几 个 重 复 性 的 大 部 分 相 领 导 同 部 管理 部 门 领 导 一 个 领 导 两 个 负 责 全 面 门几 个 相 部门 或 子 活动 似的工作 门内小组 或 领导 一 部门或大项 或更多部门 工作的院领 似 工作 公 司的院领 独立 个 一 般项目 目 导 导 性 30 15 20 40 50 分 工 明确 / 时 刻受控制 40 60 20 25 50 一 定 工 作 时 限 / 经 常受 25 40 50 60 70 控制 根 据 常 规 方 法 和 惯 例 160 175 35 55 65 75 80 120 进行 工 作 100 检 查控制 按 175 190 75 90 50 65 85 135 总 原 则 工 115 作 / 以 效果 控制 190 210 60 75 85 95 100 145 根 125 据 战 略 子 目 标 工 作 210 250 90 110 70 80 100 155 和受控制 135 根 据 院 目 标 业务知识面 工 作 由 院 只需要院其他职务的有限知识 长控制 对院其他职务要有较好的了解 根 据 上 级 机/ 或国内行业市场要有一般了解 对整个院和 构 所 定 目 对整个院和 / 或国内行业市场有较好了解 标工作 / 由 全面了解整个院的生产经营活动以及国内市场情况 上级机构控 制 4 额外的分数 5 10 15 25 40 薪酬管理体系 评估因素 4 ：沟通技巧打分 表 级别 级别 1 2 3 4 5 6 沟通技巧 联系频率 简单 较难 复杂 院内部 院外部 院内部 院外部 院内部 院外部 1 偶尔 20 35 35 60 60 70 2 经常 30 40 40 60 60 80 3 频繁 40 50 60 70 80 90 联系频率定义 偶尔：一月几次 经常：有规律但不是每天 频繁：几乎每天 沟通技巧定义 简单：沟通需要基本礼仪和交换信息 较难：沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作 复杂：对组织运营非常重要的沟通 注：请考虑该岗位内部和外部沟通技巧的需要，先分别评分，再将两者之和填入打分表。 2018-1-3 薪酬管理体系 评估主体因素三：工作复杂程度 评估因素 6 ： 解决问题的难度 评估因素 5 ：任职资 格 创造性 学历 经验 评估因素 7 ：环境条 件 风险 复杂性 环境 岗位工作复杂程度：岗位工作复杂难度越大，知识经验的要求越高，解决问题的 难度越大，开拓创造性越强，对企业市场开发、经营管理和技术水平的影响就越 大，将决定企业产品在市场上的竞争力和占有率。 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 1 评估因素 5 ：任职资格打分 表 经验 不必有经验 级别 年以 学历 2 3 4 5 6 7 8 熟悉标准性的 须有专门业务 须有工作所需 技术专业经验 广深的职务经 特别广深的职 跨几个职务的 工作 ( 如：半 经验 ( 如：半 的深度和广度 或广阔的职务 验或跨几个职 务经验或跨职 特别管理经 验 年以下 ) 年－ 2 年 ) 经验 ( 如： 2-5 经验 ( 如： 5-8 务的管理经验 务的重大管理 ( 如： 16 ( 如： 8-12 年) 年) 上) 经验 ( 如： 年) 12- 16 年 ) 20 30 40 1 高中及以下 10 2 中专 20 30 40 50 3 大专 30 40 50 60 70 80 90 100 4 大学本科 40 50 60 70 80 90 100 110 5 硕士及以上 50 60 70 80 90 100 110 120 2018-1-3 薪酬管理体系 级别 评估因素 6 ：解决问题难度打分 1表 2 3 4 5 6 复杂性 问 题 清 楚 / 被 确 问 题 已 确 定 / 有 通 常 问 题 已 确 必 须 确 定 问 题 / 必 须 确 定 问 题 问 题 / 必 须 确 定 问 题 / 定 常 规 性 质 /点分析 有 限 难 度 / 需 要 一 定 / 有些难度 / 需 难 处 理的/ 需 要一些分析 复 /杂复 / 杂 大广 量泛 明确指示 析和调查 分 要 析 分 和 复 细 杂 常 需 要 花 很 多 时 的 跨部门分析 致调查 级别 创造性 1 2 3 4 5 6 2018-1-3 无 需 创 造 或改 进 / 一 切 已有明 确 规定 基 于 现 行 办 法 / 一 般 性 改进 改 进 和 发 展现 有 的 方 法和 技 术 / 受 益于 部 门 内 部 的经验 创 立 新 方 法 和 受 业 验 创 技 术 / 益于 企 内 部的经 立 新 的 高效 的 方 法 和技 术 / 受 益 于企 业 外 部 的 经验 行 业 创 新 或突破 性发明 7 / 必 须 确 定 问解 题决 多复 数杂 非 间 广泛 问 题 / 大 量 的跨部 门分 析 10 20 30 40 50 65 80 20 30 40 50 60 75 90 30 40 50 65 80 95 110 40 50 65 80 100 120 140 50 65 80 100 120 140 160 65 80 95 110 130 150 170 薪酬管理体系 评估因素 7 ：环境条件打分 表 级 别 1 2 3 级别 环境 风险 低 中 高 1 2 舒适 苦 20 30 40 一般 艰 3 0 4 0 4 0 5 0 5 0 6 0 环境：工作条件有身体、精神方面的影响程度 风险：职务风险或身体上的意外伤害和危险 2018-1-3 3 薪酬管理体系 在有的情况下，一种岗位价值评估方法并不能完全评价企业的 所有 岗位，要根据实际设计特别的评价方法 评价各工种工人的岗位价值方法指标解释 评价项目 生产责任（ 15 分） 指劳动者在生产过程中，对生产产品、产量和质量所负的责任 安全责任（ 5 分） 指劳动者发生事故的风险系数，以及事故的危害程度 设备责任（ 5 分） 指劳动者使用设备的价值量大小，以及对生产的影响情况的差异 消耗责任（ 5 分） 指劳动者在生产过程中的物质消耗对产品成本的影响程度的差别 工艺要求（ 15 分） 指劳动者在生产加工工艺过程中的加工精度和操作要求高低不同的差异 技能要求（ 10 分） 指对劳动者胜任本岗位所应具有的经验和技术水平的要求差异 知识要求（ 5 分） 指劳动者胜任本岗位工作所需的知识结构要求 操作形式（ 5 分） 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 由 于 看 管 设 备 的 台 数 、 设 备 的 复 杂 系 数 、 作 业 程 序 、 作 业 标 准 不同 所形成的工作量的差异 工作责任（ 30 分） 工作难度 (30 分） 注意力集中程度（ 10 分） 指劳动者为完成本岗工作所需视觉、听觉的集中程度和应变要求差异 劳动强度（ 30 分） 班次形式（ 5 分） 指劳动者班次（一班制、两班制、三班制）不同形成的差异 体力强度（ 10 分） 指劳动者劳动过程中消耗体力的不同程度 危险性（ 5 分） 指劳动者所承担的工作对身体的影响，例如工作环境是否存在有毒有害物质，或者工作本身 对身体有可能造成危害 劳动条件 (10 分） 其他（ 5 分） 2018-1-3 高温、噪音等对劳动者劳动条件的影响 举例 薪酬管理体系 设计岗位价值评估方法需要准确定义，以具有操作性 举例 评价项目 指标解释 打分方法 3 分 是指 劳动 者 只 做 简 指 劳 动 者 在 生 产 过 程 中 ， 对 生 单的辅助工作，对生 生产责任 产 产 品 、 产 量 和 质 量 所 负 的 责 产产品的产量、质量 （ 15 分） 任 基 本 没有责任 6 分是 指 劳动 者做 辅助 工 作 ， 对 生 产 产 品的 产 量 、 质 量 负 一 定责 任 9 分是 指 劳动 者做 生产 工 作 ， 对 生 产产 品的 产 量 、 质 量 负次 要责 任 1 2 分是指劳动者做生 产 工 作 ， 对生 产产 品 的 产 量 、 质量 负主 要 责任 15 分是 指劳动者在关 键 岗位 工作 ， 对生 产 产 品 的 产量 、 质量 负 关键责任 2 分是 指 该 岗 位工 作性 1 分 是指 该岗 位 工 作性 质 决 定 其 发 生 事 故的 质 决 定 无 发 生 事 故 的 概 率 极 小 ， 即 使 发生 事 故 危 害 程 度也 低 可能 3 分是 指 该岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定的 发生 事 故 的 可 能 性， 但发 生事故时危害程度小 4 分 是 指 该 岗 位工 作性 质 决 定 有 一 定 的 发生 事 故 的 可 能 性 ， 发生 事 故 时 危 害 程度 高 5 分 是 指 劳动 者 工 作性 质决定其发生事故的 概率高，发生事故时 危 害 程度也高 2 分是 指 该 岗 位使 用简 单 设 备 ， 设 备价 值 指劳动者使用设备的价值量大 设备责任 小 ， 以 及 对 生 产 的 影 响 情 况 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 不 低 ， 设 备 发 生 故障 对 （ 5 分） 使用设备 生产影 响小 差异 3 分是 指 该岗 位使 用设 备 有 一 定 的 价值 量， 设 备 发 生 故 障对 生产 有一定影响 4 分 是 指 该 岗 位使 用设 备 有 较 大 的 价 值 量， 设 备 发 生 故 障 对 生产 的影响大 5 分 是 指 劳动 者 使 用的 设备价值量很大，如 设备发生故障，设备 修复成本很高，整条 生 产 线 可 能瘫 痪 2 分是 指 该 岗 位有 一定 物 质 消 耗 ， 但 在 产品 3 分是 指 该岗 位有 一定 4 分 是 指 该 岗 位有 较 多 指劳动者在生产过程中的物质 消耗责任 消 耗 对 产 品 成 本 的 影 响 程 度 的 1 分 是指 该岗 位 基 本 没 成 本 中 所 占 的 比 例很 物 质 消 耗 ， 在产 品成 物 质 消 耗 ， 在 产 品成 （ 5 分） 有物质消耗 小 差别 本 中 占一 定比 例 本 中占 较 大比 例 5 分 是 指 该 岗 位 物 质消 耗占产品成本中极大 的比例，如果控制不 好，将导致产品成本 的大幅 上扬 安全责任 指 劳 动 者 发 生 事 故 的 风 （ 5 分） 险 系数 ， 以 及 事 故 的 危 害 程 度 工作责任 （ 30 分） 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值评估结果作为薪酬设计的依据使用 举例 2018-1-3 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 岗位价值评估后，接下来应该怎么做？ •没有严格统一的模式，符合实际的灵活操作更关键 •理想模式： 1 2 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 3 2018-1-3 对浮动收入部分通过绩效管理体系的设计，和业绩挂钩，实现短期、长期激励相结合的薪酬体系 薪酬管理体系 第一步：岗位收入水平的确定 1 岗位价值评估得分统计 工资总额 / 岗位价值评估总分 得出每分对应的收入 得出每个岗位在一定条件下的 测算收入 和市场水平比较进行调整 基本确定每个岗位的收入水平 • 岗位收入水平的确定需要结合企业的工资总额和市场水平来决定。 • 在很多情况下，不一定需要测算每个岗位的收入水平。往往根据岗位价值评估结果和需要，先将岗位 价值评估分数划分区间，然后将在这一区间的一些岗位归为同一收入水平进行测算。 • 岗位薪酬点数：代表该岗位经过岗位价值评估后其收入水平在整个企业中的位置，往往取最低岗位价 值评估得分为 1 ，其他岗位按比例测算。 2018-1-3 薪酬管理体系 岗位价值分数划分区间举例 举例 级别 岗位评估分数区间 岗位名称 标准岗位价值系数 一级 730-829 2.1 二级 630-729 市场开发与经营管理部主任 技术 发 展 部 主 任、 企 业 发 展 部 主 任、 财 务 部 主 任 、 人力资源部主任 三级 530-629 四级 430-529 五级 330-429 院长 工 作 部 主 任、 市 场 开 发 与 经 营 管理 部 副 主 任 、 技术 与 标 准 化 处处 长 、 监 审 部 主 任 、 质 量 保证 处 处 长、综合处处长、信息技术处处长 企业 发 展 部 副 主任 、 党 群 工 作 部 主 任 、 市场 开 发 与 经营 管 理 部 主 任工 程 师 、 纪 委 副 书 记 、 技术 发 展 部 主任 工 程 师 、 档 案 资 料 中 心 主任 、 财 务 部 副主 任 、 人力 资 源 部 副 主任 、 离 退 休 处 处 长 、 院 长工 作 部 副 主任、工会副主席 综合 处 副 处 长 、 党 群 工 作 部 副 主 任 、离 退 休 处 副 处 长、纪检员 1.8 1.5 1.3 1 • 以上区间划分 100 分为一个级别。 • 标准岗位价值系数的计算取每一分数区间的中位值，如 380 分， 480 分， 580 分， 680 分和 780 分。如果取第五级的标准岗位价 值系数为 1 的话，按照比例就可以计算出其他级别的标准岗位价值系数。 • 区间的划分可以有很多种，以上只是举了一种，根据需要可以选择别的划分方法或者可以划分得区间更多、更细一些。在划分 时，如果有些岗位的评估得分正好在划分区间的边缘，可以根据需要划入上一级。 • 岗位价值系数的最终确定也完全可以根据企业人力资源策略的需要 , 适当按比例扩大或缩小不同级别间的差距。 2018-1-3 薪酬管理体系 在确定具体岗位总收入水平时需要结合企业的薪酬政策 举例 岗位 当地市场化程度 当地资源稀缺性 补充速度 收入水平 高层管 理 技术骨干 很低 极其稀缺 极慢 稀缺 慢 市场 75 ％ 分位 比市场 50 ％ 分 位高 20 ％ 比市场 50 ％ 分 位高 10 ％ 低 市场骨干 管理中层 较低 较稀缺 较慢 技术人员 相对较 较稀缺 较慢 不稀缺 较快 供过于 求 很快 低 一般管理人 员 一般事务人 员 2018-1-3 较高 很高 比市场 50 ％分 位高 10 ％ 市场 50 ％分 位 市场 50 ％ 分位 薪酬管理体系 第二步是薪酬体系设计的关键步骤 岗位收入水平的基本确定 2 确定薪酬结构 根据岗位工作特征，划分薪酬 系列 确定各类岗位固定、浮动收入 的比例关系 根据薪酬结构、系列和比例关系，测算岗位固定收入部分，划分工资等级，初步建立岗位工资体系 考虑职业发展的需要，对不同薪酬系列进行细化，鼓励能力发展，完善工资体系 和绩效管理体系挂钩 2018-1-3 薪酬管理体系 薪酬系列的划分 举例 1 、职能管理系列 职 能 公司领导：包括总经 理、党委书记、副总 经理兼总工、副总经 理、党委副书记兼纪 委书记、总经理助理 中层管理人员：职能 管理部门正职、副职 2 、营销管理系列 3 、生产管理系列 市场营销部：部长、 副部长 营 销 生 市场营销部：营销主 管一级、营销主管二 级、营销主管三级 产 职 营 生 管 管 管 能 一般管理人员：职能 部门一般管理人员 销 市场营销部：营销代 表一级、营销代表二 级、营销代表三级 产 生产单位：室主任一 级、室主任二级、室 主任三级 生产单位：经营计划、 统计兼资料、报帐员 兼行政、内勤、项目 计划工程师 营 理 管 管 管根据各企业的习惯，有时候需要划分薪酬系列 销 一 产 一 国家：工程院院士 勘察设 计大师 集团公司： XX 专 特 业首席专家 集团公司：副总 殊 生 职 理 能 2018-1-3一 生 理 生产单位：处长、 副处长、分院院 长、副院长、项目经 理 4 、生产技术系列 二级生产单位：处 / 分院总、处 / 分院 副总 荣 产 生 誉 技 产 称 二级生产单位：高级 设计师、设计师、绘 图师 薪酬管理体系 薪酬结构的确定 XX 集团公司薪酬体系结构 岗位工资 在岗人员才 有岗位工 资，岗位工资 的 确定依据为 岗位评估得 分和岗位薪 酬系数 经营风险奖 金 适用于 公司领导，有 经营生产权的 部门和二级公 司负责人 绩效工资 项目奖金 适用于公 司 中层管理 人员、一般 管理人员、 生产部门的 行政支持人 员 适用于生产 和科研电算部门 的项目经理、项 目管理人员、设 计人员、绘图人 员及其他项目人 员。外业人员还 享受外业津贴 效益奖金 适用于公 司 中层管理 人 员，职能 部 门中层与 生 产部门中 层 浮动收入 管理人员 固定收入 各部门不同 的 公司统一 奖金来源、 发放方式 有 • XX 集团公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类 区别 奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成 • 不同人员适用不同的薪酬结构。具体构成在报告的后面阐述 2018-1-3 举例 销 加 术 及 人 营销奖金 股权激励 适用于营 • 适用于核心 骨干人员 人员，参 投标的技 人员，以 信息提供 员 • 建议院里根 据实际情 况，结合改制 建 立长期激励 体系 长期激励部分 结合改制 福利 • 住房公积金和 社会保险等 特殊奖励津 贴 • 例如公司首席专家 津贴、技术创新奖、 注册资格奖等等 薪酬管理体系 确定岗位固定收入与浮动收入的比例关系 固 定 部 分 （ 岗 位 工 资 ） 举例 浮 动 部 分 1 0 0 % 9 0 % 8 0 % 7 0 % 5 0 % 5 0 % 6 0 % 6 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 7 0 % 6 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 2 0 % 5 0 % 5 0 % 4 0 % 3 0 % 4 0 % 3 0 % 3 0 % 3 0 % 1 0 % 0 % 公 司 领 导 职 能 中 员 ） 任 人 职 主 管 理 副 室 般 部 部 门 一 般 管 理 人 员 （ 含 部 门 正 门 正 副 职 、 总 工 生 产 部 门 员 职 能 一 产 产 销 人 生 生 营 层 • 职能管理中层与院生产经 • 公司领导、生产部门负责人 营业绩不直接相关，不过分 的收入与集团公司整体、部 门整体的经营业绩密切相关； 管部门的效率与集团公司整 • 提高浮动薪酬比例，个人收 体管理效率、成本密切相 入与业绩密切挂钩，提高责 关； 任约束和经营动力。 • 适当提高固定比例，同时 个人收入与院整体业绩部分 挂钩，切实提升部门负责人 的全局意识。 2018-1-3 • 职能管理部门、生产部门 一般管理人员与院生产经营 业绩相关性较弱； • 固定比例相对较高，浮动 部分与工作绩效挂钩。 • 生 产 技 术 人 员 营销人员与经营业绩密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 切 实提高营销人员积极性； • 生产技术人员与生产密切相 关，提高浮动比例，上不封顶， 鼓 励多劳多得； • 室主任不脱产，但考虑到有一 定的管理要求，提高了固定部 分的比例，浮动部分与生产人 员类同。 薪酬管理体系 在此基础上，进行工资体系的设计 典型的工资等级结构 几种工资等级结构 等级结构 1. 级差 幅度 12 2018-1-3 13 14 15 16 等级 2. 3. 薪酬管理体系 建立岗位进级标准，实现人岗匹配 举例 对一岗建立几个薪酬标准 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力达到岗位要求 2 有潜 力，要进一步开发 1 2 新入职无经验者 • 对于新招聘的员工，一律从建议岗位进级标准进起。对于破格录用 的员工，可以在建议岗位进级标准上下浮动 1 级 • 对于现有员工，在建立公司薪酬体系的过程中，工资额度可能会有 变化。为了体现岗位与人的结合，应该对所在岗位上的人具体分析，建立 相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级标准上稍加调整。例 如： – 对于学历大大超过所在岗位要求的（例如：所在岗位要求大 专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 – 对于在公司服务年限很长、或是在过去有过突出表现（例如： 行业获奖、一贯绩效表现优秀），可以在建议岗位进级标准 上浮 1 级 • 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 • 完善公司的《晋升管理制度》，建立员工职业发展通道 薪酬管理体系 宽带薪酬的基本概念 • 宽带薪酬设计就是企业将原来十几甚至三十几个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每个薪酬级别所对应的薪酬 浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等 级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他 们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的 绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。 • 宽带薪酬同一薪酬级别会含有多个岗位，与此同时，岗位名称需要归并和简化；经理和下属可能会在同一级 别，更强调以能力的增长进行职业发展，而不局限于级别的晋升。 • 宽带薪酬更适用于知识型企业和扁平化的组织结构。 传统薪酬结构 • 幅宽 40 ％～ 60 ％ • 级差 10 ％～ 15 ％ 2018-1-3 宽带薪酬结构 • 幅宽超过 100 ％，根据需要甚至可 以到 300 ～ 400 ％ • 级别少，弱化级差概念 薪酬管理体系 宽带薪酬的潜在问题 工期望和决定薪酬的技巧 • • 理系统，以衡量员工绩效和成长 力资源部门给予指导 能造成成本上扬 2018-1-3 要求主管有管理员 要求专业的业绩管 • 要求经验丰富的人 • 控制不好的话，可 薪酬管理体系 第三步：和绩效管理体系挂钩 • 浮动收入（奖金）的发放思路 • 绩效考核方法和指标设计 – 在绩效管理培训中阐述 2018-1-3 薪酬管理体系 奖金发放思路 举例 公司领导薪酬构 成 固定部分 团队考核指标 l 根据战略规划 设置年度院合 同、收入、利 润等财务指标 经营 风险 奖金 备 注： Ø 具体考核方法见考核报告 部分 Ø 城建院、公路处如果实 行经营生产权下放政策， 那么薪酬将与公司领导的 结构类似，发放也采取二 次考核发放形式 2018-1-3 改制后，每年年初由董事会设置上述团队考核指标， 交职代会或监事会通过后执行 年度结束后，公司薪酬绩效考核委员会根据院年度经 营指标完成情况决定经营风险奖金发放额度；改制 后，此项工作由董事会考核决定 l 具体而言，可以根据经营指标综合成绩决定奖金发放 额度。计算如下：目标达成率低于 80 ％时，该项指 标 得分为 0 ； 80 ％≤目标达成率≤ 100 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 100 ； 100 ≤ 目 标达成率≤ 110 ％时，该项指标得分＝目标达成率 ×100 ； 110 ％ ≤ 目标达成率≤ 120 ％时，该项指 标得分＝ 2× 目标达成率 ×100 － 110 ；目标达成率 高于 120 ％时，该项指标得分为 130 ；该项指标最高 得分为 130 。 若经营风险奖金未发放，则该款项纳入院发展基金 l 实发经营风险奖金 = 院年收入 *0.22%* 考核得分 / 100 ， l 根据个人分管工作重点不同对公司领导分别考核 l 浮动部分 团队考核 岗 位 工 资 l 改制前，每年年初由公司薪酬绩效考核委员会根据院 战略规划设置一系列财务指标和经营风险奖金额度， 交职代会通过后执行 对公司管理层 整体经营管理 能力的考核 个人考核 对公司管理 层个人全年工 作状况的综合 考 核 l 管理层某人的实发经营风险奖金 = 管理层实发经营风 险奖金总额 × （本人岗位薪酬系数 × 本人年度考核 最终得分对应的发放比例） /∑ （管理层人员岗位薪 酬系数 × 年度最终考核得分对应的发放比例） 薪酬管理体系 奖金发放机制 举例 得分 可以上不封顶 130 110 100 60 ％ 0 80 2018-1-3 100 110 120 合同额目标达成率 收入目标达成率 利润目标达成率 薪酬管理体系 目录 理知识介绍 值评估方法介绍 系设计指导 励知识介绍 2018-1-3 • 薪酬管 • 岗位价 • 薪酬体 • 长期激 薪酬管理体系 股票和期权是实现长期激励的主要方式，目前国际通行 的方式有以下几种 l 股票期权 (Stock Option) l 模拟股票 (Phantom Stock) l 长期业绩奖励 (Long Term Performance Bonus) l 公式股票计划 (Formula Stock Plan) l 业绩股票 (Performance Shares) l 股票增值权 (Stock Appreciation Rights) l 限制股票 (Restricted Stock) l 可转换公司债券 (Convertible Debentures) l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans(ESOPs)) l 管理层股票购买计划 (Management Stock Purchase Plans(MSPP)) 2018-1-3 薪酬管理体系 企业经营者的长期激励机制举例 美国部分公司 CEO 收入－ 1999 （百万美元） 2018-1-3 公司 基本工资 年度奖金 期权收益 美国运通 1.02 2.40 59.95 美国电话电报公司 1.40 1.90 26.67 波音 1.00 0.00 2.63 花旗 1.03 8.50 4.70 可口可乐 1.25 1.50 106.48 迪斯尼 0.76 5.00 107.22 通用电气 2.80 7.20 261.45 强生 1.33 1.30 66.84 莫克 1.10 1.45 101.60 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍一：员工持股计划 l 员工持股计划 (Employee Stock Ownership Plans ，简称 ESOP) ，指由公司内部员工个人出资 认 购本公司部分股份，并委托公司工会 / 持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是股票奖励 计划。 l 通过员工持股的机制把员工的命运和公司的命运紧密结合起来。通过员工持股的结构设计，真 正激励为公司发展作出重大贡献的经营者，让更多的优秀人才加盟企业。通过员工持股的运做，在 按劳分配的基础上，推动公司分配制度和激励制度的进一步完善。 2018-1-3 l 通过员工持股的运做，强化约束机制，员工持有的股份，不仅有收益性也有风险性。公司一旦 亏损，员工持有的股份就相应贬值，为减少这种风险，员工就会加强自我约束和自主约束，追 求公司利润最大化和长期稳定的发展。 l 通过员工持股，强化监督机制。员工持股使其具有员工和股东的双重身分，作为股东，对公司 的各种经营行为监督是从自身利益着眼；作为员工，对公司的具体情况比较了解，能及时发现 问题，形成主动而有效的监督。 薪酬管理体系 员工持股计划的主要特征 • • 持股人或认购者必须是本企业工作的员工 员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承 • 员工持股股份可通过以下四种方式形成： – 一是员工现金认购方式购企业股份 – 二是员工透过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份 • • • 2018-1-3 – 三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工 – 四是奖励红股形成员工持股 内部员工持股的资金来源中，在职员工应有现金投入，贷款认购比例不应太高 员工持股计划参与人以二次利润分配参与公司利润分享计划。即以工会或职代会社团法人名义享受公司利润 分配，再由专职机构（员工持股管理委员会）再按员工个人持股数额进行二次利润分配 经公司股东会或产权单位同意，内部员工股份原则上可通过两种方式设置：一是增资扩股方式设置，二是通 过产权转让方式设置 薪酬管理体系 员工持股的股份分配 • • • 在本公司工作的员工持股资格由各公司自行民主决定 非公司员工不得以任何方式参加内部员工持股 员工认股应遵循以下原则： – 坚持风险共担、利益共享的原则； • • 2018-1-3 – 坚持自愿出资的原则； – 坚持公正、公平的原则。 公司应依据员工个人岗位、职称、学历、工龄和贡献等因素，通过评分的办法确定员工认购的股份 数额，具体评分办法有各公司自行确定 公司应制订员工股份认购方案，经持股员工集体讨论，并经公司股东会或产权单位同意后执行 薪酬管理体系 员工认购股份程序 员工向工会提出 购股申请 办理购股 手续 工会审查员工 持股资格 员工向工会缴付 购股资金，工会 向员工出具“员工 股权证明书” 根据员工股份 认购方案确定 个人持股额 公告员工 持股额度 公司应妥善保管员工 的持股名册并上报 审批部门备案 * 此处工会指拥有法人地位的单位，在有的企业表现为员工集资持股的投资公 司等形式。 2018-1-3 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的预留股份 2018-1-3 • 公司根据发展的需要，在内部员工持股总额中，可设置部分预留股份，以具备资格的新增员工 认购 • 预留股份由员工持股会借资金一次性购入，并负责管理和运作 • 员工持股会偿还筹借资金本息的主要途径： – 预留股份每年所得红利 – 新增员工认购股份缴纳的股金 • 新增员工认购股份按规定有关条款，股份按上年末公司每股帐面净资产值计算 • 当员工脱离公司，不再继续持有内部员工股，其所持股份由员工持股会回购，转作预留股份。 脱离公司是指调离、离退休、自动离职、停薪留职、被辞退或解聘、被开除或死亡等情形 薪酬管理体系 员工持股计划实施中的备用金管理 • 备用金是指员工持股会用于购买内部员工预留有股份和回购脱离公司的员工所持股份的专项周转资金 • 备用金的来源： – 以员工持股会名义贷（借）入的资金 – 新增员工认购股份所交纳的资金 – 内部员工预留股份每年所分红利 • 备用金的用途： – 购买预留股份 – 回购脱离公司员工所持股份； – 归还员工持股会用于购买预留股份的贷（借）款的本息 • 2018-1-3 备用金必须专款专用，由公司财务部门设立专门帐户和负责核算。资金的日常支出由员工持股会负责人审 批，重大支出经持股员工讨论决定，并每年向持股员工公布收支情况 薪酬管理体系 金地集团的员工持股案例 • 公司背景： – 金地集团成立于 1991 年，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司。截至 2002 年，集 团 已拥有 8 家控股子公司，总资产 22 亿元，净资产 12 亿元，并形成了以房地产为主营业务，物业服 务、地产中介、广告代理与商业贸易同步发展的产业结构。由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市 投资管 理公司、美国 UT 斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发 起人 , 在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组 , 以发起设立方 式 , 于 1996 年 2 月 8 日设立的股份有限公司。 • 实施背景： – 深圳市金地物业管理有限公司成立于 1993 年 , 成立之初 , 管理的小区条件差 , 环境恶劣 , 物业管理的困 难比 较大。 – 在企业内部 , 由于缺乏内在的动力机制 , 员工的积极性不高 , 公司管理涣散、漏洞多 , 业主意见很大 , 公 司也留不住人才 , 金地物业公司面临着“内忧外患”的窘境。 – 在此情况下 , 金地抓住深圳市政府现代企业制度改革试点的契机 , 果断地实施了员工持股的产权制度改 革 , 以从根本上解决问题。深圳金地（集团）股份有限公司为了解决企业中存在的国有企业通病，必须 推 进产权制度的改革。 – 深圳金地（集团）股份有限公司在深圳市福田区委、区政府的支持下，于 1994 年开始试行企业内部 职工持股，成为深圳市被列入首批现代企业制度试点企业的第一家区属国有企业。 薪酬管理体系 金地集团员工持股实施过程 • • • • • • • 金地集团在实施股份制改造过程中，设计了 2530 万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为 1 元。 规定员工持股总值不得超过总股本的 30 ％。实行职工持股制度后，公司总股本中约 70 ％为国有股和法人股，约 30 ％为内部职工股。 在内部职工股的总量中， 70 ％供现有员工认购， 30 ％作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。 内部职工持股首先要由职工本人提出申请，由员工持股管委会审查持股资格和持股限额。除部门经理以上管理 人员必须足额认购外，其余职工以自愿为原则。 员工持股额度分配按照所负责任、员工能力及贡献大小 , 本着效率优先、兼顾公平的原则 , 采取“打分制”量化 确定 ; 持股员工与公司风险共担 , 利益同享 ; 员工股份分红 , 优先用于偿还公司借款的本息。 高层经理的个人持股数量不能超过职工持股总量的 10 ％。 内部职工股不转让、不交易、不继承。职工离开企业后，所持股份由管委会收购。回购款交职工本人或法定继 承人或指定受让人。 • 员工持股管委会对持股职工建立持股帐户。员工持股管委会以社团法人名义参与企业的利润分配，然后再对持 股职工进行二次分配。预留股份的红利作为员工持股管委会的备用金，可以用于回购职工股，也可用于二次分 配。 • 员工持股总额占公司总股本的 23% ，委托工会以社团法人参股，成为公司第二大股东；持股员工依法选举董 事、监事进入公司董事会、监事会 , 参与公司的决策和专职监督 , 使员工持股成为“决策股”。 2018-1-3 薪酬管理体系 金地集团员工持股的资金来源 2018-1-3 • 金地集团实行职工持股的资金通常有三个来源：主要由员工个人出资、公司划出专项资金借给员工、 工会从历年积累的公益金中划转三部分组成。 • 职工个人出资认购公司股份，占资金来源的 35 ％－ 50 ％。 • 公司为职工个人提供贷款，专用于认购公司股份，大体占资金来源的 35 ％。贷款本是从企业分红中 扣回。利率参考同期住房贷款利率。 • 从公司的奖励基金和福利基金中提出一部分直接奖励给企业的优秀职工。 薪酬管理体系 长期激励通常做法介绍二：股票期权 2018-1-3 • 股票期权作为一种长期激励机制萌芽于 70 年代的美国，在 90 年代得到长足的发展。股票期权指公司 给予经理人员购买本公司股票的选择权。持有这种权利的人员，即股票期权受权人，可以按约定的价 格和数量在受权以后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票 期权本身不可转让。 • 受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两部分组成。如果在约定的行权 期股票市价高于约定价（行权价），股票期权受权人就会向公司购买约定数量的股票（行权），从而 获得价差收入；如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收 入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行购买股票的权利。 • 受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可 以是公司从市场上购买的股票（即回购股票），也可以是公司新发行的股票（增发股票）。受权人的 收益与股票市价、行权条件以及税制有关。 薪酬管理体系 股票期权行权收益图 股票价格 股票 交易价 股票转让收入 执行价 行权收入 行权价 禁止行权期 行权期 时间 授予日 2018-1-3 行权日 出售日 有效日 薪酬管理体系 美国国内税务法关于激励股票期权的规定 公司的股票 2018-1-3 • 期权只能授予本公司雇员，只能用于购买本公司或母公司、下属 • 必须遵守股东认可的成文文件 • 经股东批准后，期权必须在 10 年内授出，授出后的 10 年内行使 • 执行价格必须高于或等于授予时的市场价格 • 授予时，雇员不能持有公司 10% 以上股份等等 薪酬管理体系 美国股票期权的授予范围 2018-1-3 • 公司高级管理人员：这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经 营，因此是激励的重点 • 技术骨干：期权计划有向一般职员扩大的趋势，如英特尔公司 1997 年修订的“股票期权方案”将 授予对象延伸到了全球范围的所有员工 • 高级管理人员一般在三种情况获赠股票期权： - 受聘 - 升职 - 年度业绩评定 （通常受聘升职时获得的期权较多） 薪酬管理体系 美国股票期权的执行方式 2018-1-3 • 现金行权：即行权人向公司指定的证券商支付行权费用以及相应的税金和费用，证券商以行权价格为其 购买股票，行权人持有股票，选择适当时机出售股票以获利。 • 无现金行权：即行权人不需以现金或支票来支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行 权费用。 • 无现金行权并出售：即行权人决定对部分或全部可行权的股票期权行权并立刻出售，以获取行权价与市 场价的差价带来的利润。 薪酬管理体系 美国股票期权的执行时间 • 根据美国证券交易法的规定，作为公司的董事或高级管理人员，只能在“窗口”期内行权或出售该公司股票。 • 所谓“窗口”期是指从每季度收入和利润等指标公布后的第 3 个工作日开始直至每季度第三个月的 10 天为 止。除此限制之外，高级管理人员可以自由选择行权及出售股票的时机。 • 公司通过董事会的薪酬委员会来管理股票期权计划，薪酬委员会有权决定每年的股票期权赠与额度、授予时 间以及出现突发性事件时对股票期权计划进行解释以及作出重新安排。 • 有时，由于税法的变更或者股票期权计划的规模过大，董事会的薪酬委员会有权在未获得股东同意的情况下 变更股票期权计划中的部分或全部条款，甚至中止该计划。 2018-1-3 薪酬管理体系 美国股票期权行权股票来源 股票期权行权所需股票的来源渠道有两个： • • 公司发行新股票 通过留存股票帐户回购股票：留存股票是指一个公司将自己发行的股票从市场购回的部分，这些股票不 再由股东持有，其性质为已发行但不流通在外。公司将回购的股票放入留存股票帐户，根据股票期权 或其它长期激励机制的需要，留存股票将在未来某时再次出售 2018-1-3 薪酬管理体系 中国公司股票期权实施特点 • 在中国，上市公司推行股票期权的方案与国际惯例都有些不同，大部分都结合了一些其他股权激励的特点，有些措 施属于创新。目前我国上市公司在公司内推行股票期权的公司有长源电力 (000966) 、清华同方（ 600100 ）、东方 电 子（ 000682 ）、中兴通讯 (000063) 等。 • 下面以长源电力为例分析在中国实行股票期权的方案和特点。湖北长源电力发展股份有限公司（简称长源电力）成 立于 1995 年 4 月 7 日，是由湖北省电力公司、湖北省电力开发公司、华中电力开发公司、东风汽车公司、中国建设 银 行等七家大型国有企业于以发起方式设立的股份有限公司。主营业务为电力、热力及设备生产及其有关技术的开发、 技术服务和培训等。 • 长源电力股票期权方案整体思路：在公司业绩达到规定了指标后，公司的薪酬与考核委员会自二级市购买规定数量 股票，按规定价格售予公司的管理层。 – 激励范围：公司董事、监事、高管人员及全资和控股电厂的主要负责人，今后还将逐步扩大范围 – 考核指标：净资产收益率高于 9 ％、总资产报酬率高于 3.87 ％ – 股票期权数量：社会公众股的 0.1% – 股票期权的赠予时间：股东大会后 – 股票期权的行权价：公司股票首次发行价 6.1 元的 110%—120% – 股票来源：薪酬与考核委员会从二级市场购入股票 薪酬管理体系 长源电力的股票期权方案特点 • 由于中国在金融市场、相关政策法规等方面的不成熟，照搬西方现成的股票期权方案很难实行。长源电力
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【实用课件】超详细的绩效和宽带薪酬设计培训
绩效和宽带薪酬设计 2 企业管理的三大核心问题 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 3 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的 KPI KPI 由 ROIC 树形图分解 KPI 权重设定原则 KPI 体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 绩效管理的原则 原则 描述 – 以价值为驱动 – 建立以价值创造为核心的企业文化 – 将经营绩效与个人 / 部门 / 公司的回报相结合 – 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 – 绩效透明化 – 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 – 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 – 系统地、客观地评估经营绩效 – 管理系统化 – 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” – 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证 责、权、利的划分 – 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 4 引入以价值创造为导向的 KPI 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 计算方法： 投资资本回报率＝ 营运利润 流动资金 + 固定资产 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支 KPI 由 ROIC 树形图分解 收入 税后净营业利润 税金 营业费用 投资资本回报率 资本成本 资本成本 价格 数量 销售成本 人工成本 销售 / 管理费用 其他 债务成本 权益成本 固定资本 投入资本 图例 : 高度影响 中度影响 低度影响 厂房 / 设备 其他 存货 营运资本 原材料 应收款 应付款 其他 商业信誉 其他无形资产 KPI 体系纵向和横向的一致性 7 按照 ROIC 树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的 横向和纵向保持一致性 强调财务 – 集团公司和分公司的 投资资本回报率 (ROIC) – 自由现金流 高层 – 税前利润 中层 基层 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 – 税前利润 – 新业务收入 – 管理费用率 – 流动资金周转率 – 销售量 – 应收帐款周转率 – 材料损耗率 强调经营运作 一致的数据库 提 壹 贰 叁 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 薪酬设计原则 薪酬确定 薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工 作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人 员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构 通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激 励机制。 薪酬差距 薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键 职位、核心人才倾斜。 薪酬调整 将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调 整。 10 薪酬结构 福利 工资 工资 补充保险 奖金 股票期权 奖金 固定工资 年终奖 浮动工资 特别奖励 福利 社会保险 薪酬体系 股票期权 住房公积金 自助福利 管理层持股，向核心人才倾斜， 具体见股票期权方案。 薪酬决定要素 工资 奖金 • • • • • • • • • 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 企业中期绩效 对企业的特殊贡献 （例如：出色完成项目 、被评为标兵等等） 个人短期绩效 福利 • • • 对企业的价值 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 股票期权 • 核心人才战略性能 • • 个人长期绩效 力 企业长期绩效 12 划分标准 职层划分 职层 高层 薪等 12 11 10 中层 9 8 7 6 基层 5 4 3 2 1 任职资格 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展 目标，主持规划设计和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创 新、产品创新、市场创新等）。 2- 培养后备继任者以及中坚人才。 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略 和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判 断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技 术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行 效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 1- 在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独 立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方 法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素 5 个纬度： 13 职种薪等区间确定方法 知识 知能 管理知识 在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。 在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种 不同性质、目标的事项所需的知能。 人际关系技能 解决 问题 思考的环境 思考的挑战 在直接说服激励别人方面所需的知能。 需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。 对思考所要求的新颖性和复杂程度。 外部薪酬调研的数据也是确定各职种对企业价值的依据，但不可盲目的跟从市场人才价 格而“水涨船高”，主要看企业所处的阶段是以留住人才、开发人才为重点 ，还是以赢 得同业经验丰富、技能娴熟的竞争性人才为重点 ，与企业的财务承受力相关。 福利构成 社会养老、医 疗保险 国家规定 的保险、 公积金 •社会养老、医疗保险基数：员工薪点数 * 固定薪点值 * ？ 住房基金 % •住房基金提取基数：同社会保险基数 福 利 企业补充养老 、医疗保险 •全体员工享有 •补充养老、医疗保险额度计算： 企业自定 福利 方法一：沿用目前计算方法 方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素 自助福利 •自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等 •只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度 与员工薪点数和绩效结果挂钩。 薪酬调整 等差 级差 灵活的 计提比例 薪酬体系 薪酬区间 固定、浮动 部分比例 薪点值 提高员工的自我职业生涯管理能力 领导者 16 资深专家 薪酬制度是员工职业 生涯发展的助推器 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 职业发展阶梯 总结 考核指标以价值创造为导向，与企业的经营战略相联系，及时向员工传导企业 的经营状况，使员工及时感受到来自社会、竞争对手及法律法规等各方面的压 力，赢得并保持企业的竞争优势 ； 利用有限的薪资预算，对人工成本进行有效的控制，保障企业薪资水平的市场 竞争力，同时，又能在企业的经营成本和经营效益之间寻求到最佳平衡点，达 到留才、求才 “双赢”的目的； 提高员工的自我职业生涯管理能力； 提高薪酬管理的弹性和灵活性，增加企业综合管理的应变性和适应性。 案例：为什么高薪没有带来高效率 ？ F 公司是一家生产电信产品的民营企业。在创业初期，依靠一批志同道合的朋 友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来 的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大 了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计 较。 F 公司的老总黄先生一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功 企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样 一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司 才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第 一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率 。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司 辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此， F 公司重新 制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪效果立竿见影， F 公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有 员工都很满意，大家热情高涨，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这 种好势头不到两个月，大家又慢慢恢复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F 公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境 地，既苦恼又彷徨，不知所措。那么症结在哪儿呢？
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如何制定市场薪酬政策-韬睿惠悦销售激励培训
销售激励有效性培训 韬睿惠悦 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. Content 销售有效性模型概览 如何进行销售激励有效性的评估 — 强化战略并引导行为 — 反映岗位的特点与职责 — 最大限度地激励员工 — 支持关键人才的吸引与保留 — 对方案设计与日常管理进行有效管控 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 韬睿惠悦的销售有效性框架 ... 促进销售有效性的政策与方法 • • • • • 招聘与选拔人才 职业发展与晋升 绩效考核管理 培训与发展 有效管理 • 选才育才 择机而行 • • • • 销售流程 销售角色 销售支持 销售支持工具 有效管理 销售 策略 • • • • 有效激励 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. • 销售激励 认可嘉奖 沟通 销售指标设定 有效管理 3 为最大化销售有效性，需要各个齿轮的有机配合，同时销售激励 在各个维度都发挥着至关重要作用 选才育才 择机而行 招聘和选拔 职业通道 销售组织 销售流程 绩效管理 销售人员发展 及管理提升 销售角色设计 决策辅助工具 销售队伍有效性的优化包括： 销售 销售 有效性 有效性 销售人员薪酬 认可 目标设定 选才育才… 择机而行… 有效激励其执行您的销售战略 并且获得高绩效 销售激励的重要性体现在： • • 沟通 • 吸引与保留人才 指明业务方向 鼓舞与激励人才 有效激励 4 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 有效的销售激励方案意味着… 1. 支持战略目标 2. 与销售角色一致 3. 支持人才管理 4. 促进业绩结果 5. 尽可能简单的方案 6. 成本投入有效 ( 投资回 报率 ) 定义核心销售目标的 销售力量集中在增值活动和客户上 角色内容及绩效指标相符 销售代表对绩效指标有可控性 奖酬支付在市场上具有一定的吸引力 有助于吸引及挽留合适的人才 对超越目标有足够的吸引力 适当奖励高绩效人员 方案内容及计算方式高度透明 可接受的管理成本 可控的销售薪酬成本 跨职能条线在投资回报率上保持一致 ( 监管 ) 5 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 如何对销售激励有效性进行评估 – 分析方法 战略与行为匹配度 指标设定与分配 Quota Setting and Allocation Alignment to Strategy and Desired Behaviors Business Unit Function Job Role Plan Code Sales Leadership • 强化战略并引导行为 BU A Quota allocation links company and participant goals. Aligned to Strategy and Desired Behavior Observations MIP is funded by net income performance to goal SP00001 Sales Management SP00002 Sales Representative SP00003 National Acct Mgmt SP00004 Incenti ve payout is based on performance against individual scorecard Performance measures are based on roll -up performance of assigned sales staff and is aligned to best practices Meets Partially Meets Business Units Commission based plan does not align to the account management nature of the sales role Regions Commission incentive form also serves as a “ phantom ” base salary and provi des incentive pay for recurring revenue Primary measure based on national account revenue performance to goal aligns with best practice for this role Reps ? Does Not Meet 反映岗位的特点与职责 Fulfill X Eligible for Sales Incentive Compensation? Yes X X X X “Small Game Hunter” No Yes X X X Pay Distribution Analysis 销售激励分布分析 X Yes X No X Yes Reps Regions Reps Reps Regions Reps Reps 反应销售角色性质 Reflects the Nature of the Job Role How Customers Buy Transactional No X Reps 销售角色矩阵分析 Sales Role Matrix How Sales People Sell • Persuade Reps Business Units Regions Over 50% of companies adjust quotas during the year. Adjustments are caused by changes in territories, shifts in business, or changes in the economy or industry that impact the company beyond the control of the rep. Insufficient Data A job is eligible for incentive compensation based upon its invo lvement in the sales process. Access Business Units Regions Market Opportunity Additional measures for account retention and account penetration aligns well with sales strategy and nature of the sales role 销售激励方案适用性 Sales Incentive Plan Eligibility Role in Sales Process Goals Allocated as Quotas - Balanced team performance measures drives sales management behavior and rewards for balanced performance of all sales reps Sales Company Goals Shareholder and Management Requirements Business Unit Consultative Sales Rep “Big Game Hunter” “Territory Rep ” “Territory Consultant ” “Account Manager ” National Account Mgmt. “Key Account Executive ” BU A Pay Mix Plan Code Current Sales Leadership SP00001 66/34 Sales Management SP00002 59/41 Sales Representative SP00003 70/30 National Acct Mgm t SP00004 80/20 Job Role Best Fit 75/25 to 80/20 70/30 to 80/20 Incentive Form Current Best Fit Bonus to Goal Bonus to Goal Bonus to Goal Bonus to Goal Commission 50/50 to 60/40 Commission and Bonus to Goal Framework Drives: Pay mix Upside earnings potential Performance area Incentive form 销售激励差异分析 Pay Differentiation Analysis Position Drives: Pay levels Performance measures Incentive plan m echanics 以绩效付薪分析 Pay for Performance Analysis 75/25 to 80/20 Bonus to Goal Bonus to Goal 绩效指标特征分析 Plan Measure Characteristics Analysis Pay Distribution Analysis Incentive Plan 18% 14% Sales Rep 274% National Account Mgmt. 250% 12% 10% %of Median Earner 最大限度地激励员工 300% 16% % of Population • Account M anagers 8% 6% 4% 2% 200% + 191% - 200% 181% - 190% 171% - 180% 161% - 170% 151% - 160% 141% - 150% 131% - 140% 81% - 90% 91% - 100% 121% - 130% 101% - 110% 111% - 120% 41% - 50% 71% - 80% 61% - 70% 51% - 60% 31% - 40% 21% - 30% 0% - 10% 11% - 20% 0% Business Unit Performance Measure Characteristics 150% 100% BU A 100% 50% 19% 9% 0% 10th % of Average Incentive 20th 30th 40th 50th 60th 70th 80th Results Based 4 25% Discretionary Sales Management SP00002 4 20% Formulaic Sales Representative SP00003 5 5% Formulaic National Ac ct Mgmt SP00004 5 15% Formulaic 90th Payout Determination Method Relevant and Controllable SP00001 Job Role Plan Code Measures Per Plan Min. Incentive Weight Sales Leadership 212% 200% Meets Partially Meets Does Not Meet ? Insufficient Data Percentile Earner Market Pay Level Analysis 薪酬水平分析 • Internal Equity Analysis 内部公平性分析 支持关键人才的吸引与保留 薪酬成本分析 管控测验 Governance Test Compensation Cost of Sale Business Unit Design and Approval Process Exceptions, Disputes and Adjustments Payout Accuracy and Timeliness Compensation Cost of Sales 对方案设计与日常管理进行有效管控 Fixed Cost of Sales 25.0% 20.0% Compensation as a % of Revenue • 30.0% 20.03% 5.21% BU A Variable Cost of Sales 21.73% 5.08% Cross -functio nal team involved (MDs, MEs, IncComp, HR) Focus on ensurin g Alignment to strategy Reward high performance Attr act/retention of talent 21.90% 7.74% Cross -functio nal team involved ( bu siness leadership , HR and finance) Business leadership determines pool and high level allocations Incentive levels b ased on market Approved by busine ss leadership BU B 15.0% 10.0% 14.82% 16.65% 14.16% 5.0% FY06 Actual FY07 Actual Meets Excellent sys te m Payou ts tim ely and accurate Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited corporate compensation involvement Fe wa djustmen ts made Sa le s incentive plan reviewed quarterly; accru als updated Management reports pr ovided to ensure co nsisten cy in determining p ayouts and ensure no overpayment Tracking of performance wor ks “fairly well ” Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited, to no, corporate compensation involvement Process wo rks well Concern payouts are not we l correlated with performance in aggregate Lack of independent oversight from outside busin ess Lim ited corporate compensation involvement - Cross -functio nal team involved ( leadership , HR, Compensation) Approved by busine ss leadership BU C 0.0% Partially Meets Plan Assessment Monitoring and Oversight Stringent/formula ic design minim izes excep tio n s HR approval requir ed; high b urden to gain appro val for chang es Finan ce accrues throughout the year Ad ju st design as necessary Does Not Meet ? Overall Assessment Insufficient Data FY08 Budget 6 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 激励方案评估计分卡：对每个激励方案的具体细节进行评估 考核维度 1. 强化战略并引导行为 考核指标 a) 激励方案的绩效衡量指标是否与销售战略和重点相匹配？ b) 激励方案的总量是否和业务计划（比如百分之百按照总收入分配）相匹配？ 2. 反映岗位的特点与职责 a) 销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的人员？ b) 销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资格？ c) 目标奖金 / 目标固浮比是否和激励岗位角色和职责匹配？ d) 目标超额激励是否和角色和职责匹配？ e) 激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？ 3. 最大限度地激励员工 a) 激励机会是否业绩导向 ? 比如不会受限于基本工资和资历 b) 总现金收入的水平是否在市场 50 分位的上下 15% 水平以内？ c) 是否 50%-60% 的人都能达到或者高于目标激励值？ d) 是否 90% 的人都能够获得奖励？ e) 排名 10 分位获得的奖励均值是否小于 25% ？ f) 排名 90 分位的人是否获得了高于目标奖金的 200%-300% 的奖励？ g) 销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？ h) 绩效考核是否有针对性，在 4 个指标以内？ i) 绩效考核是否有效，每个指标占权重在 20% 以上 ? j) 是否大部分（ 70% 以上）的奖励权重和个人职责范围相链接的？ k) 是否大部分（ 80% 以上）的奖励机会是基于量化的绩效考核？ 4. 支持关键人才的吸引与 保留 a) 高绩效员工（排名 90 分位）的总现金收入水平是否和市场值的 75-90 分位相匹配？ b) 排名 90 分位的员工的激励是否比一般的员工的两倍或更多？ c) 封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？ d) 连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相关性？ 5 。对方案设计与日常管 理进行有效管控 a) 方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目和情况、致谢或签名？ b) 年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？ © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 考核指引 指引 考核维度 1. 强化战 略并引导 行为 考核指标 绿色 黄色 红色 a) 激励方案的绩效衡量指标是否与销售战 略和重点相匹配？ 所有重点已经强调 有一项重点未强调 b) 激励方案的总量是否和业务计划（比如 百分之百按照总收入分配）相匹配？ 在 5% 以内上下浮动 上下浮动超出了 10% 合格 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 部分合格 不合格 销售角色承担的销售策略与考核指标之间的链接 销售战略 分类 行业销售 : 增长总销售量 保护和锁定核心客户 核心产品业务增长 新客户开发 可供选择项目 新订单 续单 销售额 利润率 …… 业务保留 新客户收入贡献 新客户数量 现有客户购买新产品数量 单年度订单数量在历史上的排名 …… 新业务 产品经理 : 产品销售量 新产品销售量 各产品销售比例 完成交易数量 由交叉交易产生的收入 由交叉销售产生的新客户 交叉销售 出货量 核心客户的销售量 战略产品的销量 战略产品的市场占有率 重点销售的营销费用节省 …… 新渠道开发 产品的渠道占有率 渠道销售： 重点销售 均衡绩效 重要节点完成情况 渠道管理有效性 销售管理有效性 9 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 衡量每个销售角色中，哪些指标的重要性和贡献度高 销售角色 业务保留 / 总业 务 新业务 行业销售 +++ ++ 产品经理 +++ + 渠道销售 ++ +++ +++ 主要 ++ 次要 交叉销售 重点销售 均衡绩效 ++ +++ ++ + 末要 销售角色 业务保留 / 总业务 行业销售 销售额完成率 渠道销售 渠道出货率 （ 90% ） 产品经理 销售额完成率 （ 70% ） 新业务 交叉销售 重点销售 均衡绩效 战略产品完成率 战略客户完成率 渠道提升 KPI (10%) 新产品目标达 成率 （ 30% ） 10 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 支付结构分析 目的：显示哪些销售指标实现最多支付以及其与目标支付之间的匹配度 激励支付结构——客户经理 支付额度 $100,000 $90,000 $80,000 $70,000 平均支付额度 $89,507 $26,738 $60,000 $50,000 $40,000 $10,000 $15,612 90% 80% 29.90% 17.70% 30.50% 60% 50% $36,800 41.10% 40% $45,827 $25,969 30% 20% 10% $0 51.80% 29.00% 0% 平均报酬 预定配比 总收入 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 100% 70% $26,970 $30,000 $20,000 $88,409 平均支付结构 平均报酬 战略性产品收入 预定配比 新产品收入 11 混合性方法详解 业务计划 分配 调整 销售副总综合 销售副总目标调整 （ +/- ） 销售总监综合 销售总监目标调整 销售经理综合 销售经理目标调整 销售代表目标 销售代表目标调整 推行 企业增长目标 销售目标 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 推行 考核指引 指引 考核维度 考核指标 绿色 2. 反映岗 位的特点 与职责 a) 销售激励方案是否包含了全部有资格获得奖励的 人员？ 是 否 b) 销售激励方案中的对象是否都具有获得奖励的资 格？ 是 否 c) 目标奖金 / 目标固浮比是否和激励岗位角色和职 责匹配？ 是 存在高于 10% 的差 异 d) 目标超额激励是否和角色和职责匹配？ 是 存在高于 30% 的差 异 e) 激励的形式是否和岗位角色及职责相匹配？ 是 否 合格 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 部分合格 黄色 不合格 红色 最佳原则：只有直接参与销售的角色才应被纳入销售激励计划 销售流程 “ 售前” 理解客户需 求 “ 售前” “ 售中” “ 售后” “ 售中” 确定销售 策略 说服客户购买 “ 售后” 达成交易 交付 服务与持续 销售 可能符合销售激励资格 符合销售激励资格 大部分情况不符合销售激励资格（持续销售除外） 当人员层级上移时，销售过程的直接参与度降低，也会影响销售激励资格的获得…… . 14 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售激励方案的适用性框架 销售激励方案的适用性测试：设计适用性框架以决定哪些销售角色适用相应的销售激励方案 1 你是否有销售目标？ 2 你介入了销售过程的哪些阶段？ 3 有多少工作时间是在做销售工作 ？ 4 你在销售中有多大的控制权 / 说服 力？ 5 你是否直接面对客户？ 是 售前 否 售后 售中 90% 50% 高 10% 低 中 是 否 15 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售激励方案的适用性评分卡 本计分卡可用于评估每个销售角色 指标 等级范围 面对客户 与客户接触时间占比，每 10% 为 2 分（ 70%=14 分），最高 20 分 对销售收入负责 • • • 负责指定客户或指定区域 • • • 销售过程中与购买决策相关的职责 • • • • • • 控制销售结果的能力 • • • 得分 团队目标 =10 分 团队 + 个人目标 =15 分 个人目标 =20 分 支持 =10 分 管理 =15 分 销售 =20 分 理解客户需求、确定销售策略 =2 分 / 个 交易条款制定 =3 分 说服 / 谈判 =4 分 达成交易 =5 分 运送 / 交付 =2 分 收款 =2 分 影响（覆盖 / 销售支持） =10 分 管理 =15 分 控制 =20 分 总分： 最高分 =100 分 岗位得分至少 60 分才有资格参与销售激励计划 16 © 2012 16 Towers Watson. All rights reserved. 销售管理层适用性评估框架 适用 不适用 销售激励计划 销售激励计划 管理范围 仅有管理销售的职责 管理多项职能 战略发展与执行角色 确保销售计划与战略 相一致 塑造与整合职能性战略 与计划 资源分配责任 运用财务资源达成销 售目标 运用财务和运营等多种 资源达成公司总体业务 目标 专业职责 达成财务与运营目标 设计财务与运营目标 销售激励是否适合以下管理岗位？ - 办事处主管 - 区域主管 17 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 最佳原则：销售激励的适用人群应是对销售过程有直接影响的 群体 适用类型 销售 高管层 销售 管理层 一线销售 或者 一线销售与服务 销售支持 （市场、销售支持等） 基本原理 长期、战略聚焦；角 色要求是多方面的， 短期的销售 / 服务指 标不能充分反映其职 责 驱动日常销售、服务 以及业绩的达成等 驱动日常销售、服务 以及业绩的达成等 间接对销售做贡献； 通常拥有较广泛的职 责范围而不仅仅是销 售 年度奖金 销售激励 销售激励 年度奖金 + 特殊激励 / 销售竞 赛 短期的、产品聚焦 的激励方案等 18 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 规避陷阱：各销售激励方案的适用范围 在业绩高速增长期，可能会出现参与销 售激励计划的人员越来越多…… . 销售激励 计划适用 范围 奖金计划 适用范围 在业绩稳定或者下滑期间，可能会出 现参与销售激励计划的人员越来越 少…… 销售激励 计划适用 范围 销售支持 销售支持 直接销售 角色 客服 奖金计划 适用范围 直接销售 角色 客服 市场 市场 销售管理层 销售管理层 19 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 销售角色既可以通过客户如何购买的方式来定义，也可以通过 企业如何销售的方式来定义 销售角色可以通过客户如何购买的方式来进行定义…… 交易型 咨询型 购买决策简单 购买决策复杂 销售周期短 销售周期长 价格是关键 价值是关键 注重效率 注重解决方案 …… 或者通过企业如何销售的方式来进行定义 “ 新业务” “ 客户经理” © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 发展新客户 向潜在客户打电话或拜访客户 很少的售后服务 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 20 销售角色的梳理是建立有效销售激励方案的基础 客户如何购买 韬睿惠悦的销售角色框架 交易型 咨询型 购买决定简单 销售周期短 价格是关键 关注效率 购买决定复杂 销售周期长 价值是关键 关注解决方案 “ 新客户拓展” 发展新客户 向潜在客户打电话或拜访客户 “ 区域经理” “ 小范围猎人” “ 大范围猎人” “ 区域代表” “ 区域顾问” “ 客户经理” “ 大客户主管” 很少的售后服务 基于良好客户关系的业绩增长 基于树立区域内知名度的业绩增长 一定程度的售后服务 “ 客户经理” 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 向客户推广新服务 / 产品 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 服务商如何销售 21 销售角色的梳理是建立有效销售激励方案的基础 交易型 咨询型 客户如何购买 “新客户 / 行业拓展” 发展新客户、新行业 向潜在客户打电话或拜访客户 很少的售后服务 “ 区域经理” 基于良好客户关系 / 渠道的业绩增长 基于树立行业内知名度的业绩增长 一定程度的售后服务 “ 客户经理” 保留及拓展客户 明确并满足客户需要 显著的售后服务 向原有客户继续推广新服务 / 产品 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. “ 小范围猎人” 服务商如何销售 “ 区域代表” “ 大范围猎人” 行业销售 “ 区域顾问” 渠道销售 “ 客户经理” “ 大客户经理” 销售角色的特性决定了激励计划设计的关键元素 客户如何购买 固变比 超额回报的幅度 考核领域 激励形式 “ 区域经理” 企业如何销售 “ 新客户拓展” 薪酬水平 绩效指标 激励方案机制 “ 客户经理” 高变动薪酬 1 个或者少量考核领域 适合考核个体 佣金导向 佣金 / 奖金导向 高变动薪酬 多个考核领域 适合考核团队 高变动薪酬 较高变动薪酬 较少考核领域 较多考核领域 佣金 + 奖金 佣金 + 奖金 较低变动薪酬 最多的考核领域 适合考核团队 奖金导向 岗位驱动 咨询型 交易型 框架驱动 低变动薪酬 较少考核领域 考核个体或者团队 奖金导向 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 23 总的来讲，销售贡献度越高，销售人员的变动薪酬比例越大 高 超出总收入 可变部分 目标 固定部分 低 低 支付比例（固定部分 / 变 动部分） : 高 一线销售人员的贡献度 工资 / 固定部分 支付上限 深信服： © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 目标总收入 50/50 低，封顶 产品经理 变动部分 高，不封顶 渠道销售 行业销售 24 … 同时，在业绩优异的情况下，可获得的变动薪酬越多 支付上限 / 封顶 (180% of TTC) 对于卓越绩效者来说，能够额外获得 80% 的奖励，使得实际总薪酬变为目 标薪酬的 180% 杠杆 (80% of TTC) 目标总薪酬（ TTC ） 100% 达成绩效目标时的薪酬 目标变动薪酬 (40% of TTC) 基本工资 (60% of TTC) 60%/40%/180% 表示激励计划中的固变比例与支付杠杆，其中 TTC 的 60% 为 基本工资， TTC 的 40% 为目标变动薪酬， TTC 的 180% 作为对卓越绩效者的 实际支付总额 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 25 设计激励方案的各种机制 相对宽松 目标达成的要求 一定要达成 个体贡献者 岗位角色 团队管理者 新上线 成熟 产品生命周期 佣金率保持 不变 根据目标的实现情 况调整佣金率 多个佣金率， 但是不与目标 挂钩 基于不同的目标 设定不同的佣金 率 奖金支付 奖金支付 奖金转化为佣金 （如果低于目标， 执行奖金方案；如 果高于目标，则使 用佣金方案） 奖金支付 绩效基于目标达成 的百分比，有门槛 值与加速 / 减速器 深信服 奖金支付 大区 小区 $5/ 单元 $3/ 单元 $3/ 单元 $2/ 单元 销售额 目标完成度 目标完成度 目标完成度 26 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维 度 3. 最大 限度 地激 励员 工 考核指标 a) 激励机会是否业绩导向 ? 比如不会受限于基本工资 和资历 绿色 黄色 红色 是 否 b) 总现金收入的水平是否在市场 50 分位的上下 15% 水平以内？ 是 排名众位的薪酬低于 市场 50 分位值 20% 以上 c) 是否 50%-60% 的人都能达到或者高于目标激励值？ 是 高于或低于目标 70% – 75% d) 是否 90% 的人都能够获得奖励？ 是 低于 70% 的人可以获 得 e) 排名 10 分位获得的奖励均值是否小于 25% ？ 是 排名十分位的人薪酬 高于 50 分位值 f) 排名 90 分位的人是否获得了高于目标奖金的 200%300% 的奖励？ 是 差异大于 50% g) 销售激励的支付是否频繁并和销售周期相匹配？ 是 支出和销售周期不匹 配 h) 绩效考核是否有针对性，在 4 个指标以内？ 4 个或更 少 高于 5 个 i) 绩效考核是否有效，每个指标占权重在 20% 以上 ? 全部高于 20% 权重小于 10% j) 是否大部分（ 70% 以上）的奖励权重和个人职责范 围相链接的？ 是 和职责范围相链接的 少于 50% k) 是否大部分（ 80% 以上）的奖励机会是基于量化的 绩效考核？ 是 少于 50% © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同的方法论 固定的目标浮动奖金 • 薪酬组合及目标总现金基于工资范围的中点值设立 • 基本工资在每个销售角色既定的工资范围内浮动 • 销售角色内每个具体的销售人员的目标浮动奖金数额相同 • 一般表述为基本工资 / 目标奖金在目标总现金中的占比， 使用基本工资的中点值 固定的薪酬组合 • 目标浮动奖金的数额基于基本工资或目标总现 金的固定比例 • 目标浮动奖金随基本工资增加而增加 • 一般表述为奖金占基本工资的百分比 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 示例：中点值的 80/20 的薪酬组合 固定的目标浮动奖金 基本工资范围 目标奖 金 目标总现 金 实际的薪酬 组合 最小 值 $32,000 $10,000 $42,000 76/24 中点 值 $40,000 $10,000 $50,000 80/20 最大 值 $48,000 $10,000 $58,000 83/17 示例：基本工资的 25% 固定的薪酬组合 基本工资范围 目标奖 金 目标总现 金 实际的薪酬 组合 最小 值 $32,000 $8,000 $40,000 80/20 中点 值 $40,000 $10,000 $50,000 80/20 最大 值 $48,000 $12,000 $60,000 80/20 28 薪酬组合：定义薪酬组合的两种不同方法论的比较 固定的目标浮动奖金 不受基本工资影响，给予达成同样业绩结果的员工获得 同等金额浮动奖金的公平机会 优势 风险 所有员工的固定薪酬与浮动奖金之比相同 能够灵活应用在薪酬带宽并不明确，或同一级基本工 资上下浮动超过中点值 20% 的职位 / 市场 目标浮动奖金的数额随着基本工资的增长而增长 可能有部分员工由于基本薪酬高而拿到更高的浮动奖 金，而非达成杰出业绩表现 基本工资可能并不直接与员工的基能或能力挂 钩（在职年限通常会影响员工的基本工资） 不同等的浮动奖金获取机会；一个基本工资较低的员 工即使达成较高的业绩表现（更好地完成了绩效目 标），他拿到的浮动奖金可能仍会低于那些虽然绩效 达成率一般但基本工资高的员工 达成相同绩效表现的所有员工获得同样的浮动奖金 基本工资的增长不会影响目标浮动奖金的数额 能够针对不同的绩效方案更精确地建立薪酬成本的财务 模型 员工的基本工资必须在中点值附近，上下浮动不能超过 20% ，否则实际的固定薪酬 / 浮动奖金的比例会与计划 的薪酬组合有较大差异 固定的薪酬组合 如果从固定薪酬组合的方式向固定目标浮动奖金的方式 转换，基本工资处于高 / 低位员工的薪酬会受到一定的 影响 基本工资处于中点值之下的员工会拿到比原先更高 的目标浮动薪酬 基本工资处于中点值之上的员工会拿到比原先更少 的目标浮动奖金 © 2012 29 Towers Watson. All rights reserved. 29 销售人员的薪酬理念 描述与应用 理念 销售成本 人工成本 特征 “ 区域 X ，提成 2%” 与结果直接相链接—销售结果的一定 比例作为奖励 佣金计划 新市场、未知潜力 根据财务支付能力来决定支付多少 “ 你的市场价值在于……” 市场匹配 可管理的支付水平 基于业绩目标的激励计划 企业承诺奖励金额：“如果达成目 标，我们会给你 $X” 简单 变动成本 即时奖励 销售代表掌控客户 可能逐渐将被淘汰 做他们认为正确的，而非公司需 要的 有利于复杂销售或者团队销售 根据销售周期发放 企业拥有客户 销售代表目标与企业目标一致 需要管理不同角色、区域及客户的 协作 目标薪酬的支付与与销售成本无关，目标薪酬将被纳入薪酬成本 30 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 最佳原则：支付曲线中门槛值、目标值、卓越值的设定要和目 标设定流程相结合 历史绩效数据可作为确定门槛值与卓越水平的依据 门槛值 可接受的绩效最低门槛 通常 90% 的任职者能达到 5%-10% 50%-60% 90% 目标值 预期绩效目标 不是轻而易举能实现的，需要 持续的努力 50%-60% 任职者能达到 卓越表现值 / 封顶值 顶尖绩效 5-10% 任职者能达到 业绩可能封顶或者不 封顶 31 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 现行销售激励方案中的业绩指标和权重 销售角色 业务保留 / 总业务 行业销售 销售额完成率 渠道销售 渠道出货率 （ 90% ） 产品经理 销售额完成率 （ 70% ） © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 新业务 交叉销售 重点销售 均衡绩效 战略产品完成率 战略客户完成率 渠道提升 KPI (10%) 新产品目标达 成率 （ 30% ） 32 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维 度 4. 支持 关键人 才的吸 引与保 留 考核指标 绿色 黄色 红色 a) 高绩效员工（排名 90 分位）的总现金收入水平是 否和市场值的 75-90 分位相匹配？ 是 排名 90 分位的薪酬 显著高于或低于市场 75 分位值 b) 排名 90 分位的员工的激励是否比一般的员工的两 倍或更多？ 是 排名 90 分位的薪酬 低于中位值的 150% c) 封顶是否仅存在于少数的但是合理的情况下？ 不存在 所有情况下都存在 d) 连续几年的薪酬和业绩达标率之间是否有合理的相 关性？ 第一年和第 二年的相关 性高于 0.6 第一年和第二年之间 的相关性小于 0.2 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 如何判断卓越绩效者的薪酬是否具有市场竞争力？ 不理想的支付分布 最小 常规支付 卓越 最好与一般之间的 差异仅有 15% 目标激励 的 0% 100% 110% 目标激励的 115% 优化后的支付分布 最小 目标 卓越 最好与一般之间的 差异为 200% 目标激励 的 0% 目标激励的 100% 目标激励 的 200% 支付具有市场竞争力的激励（市场的 75-90 分位）有助于保留高绩效销售人才 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 34 Pay Differentiation: Providing top dollar to top performers Best Practice Example 400% First Line Sales Manager Actual as-paid upside Account Manager 350% 300% % of Median Earner 300% 250% 250% 200% 150% 100% 100% 50% 50% 0% 20% 10th 20th 30th 40th 50th 60th 70th 80th 90th Percentile Earner How does the actual pay differentiation compare to the desired? © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 通过绩效分布来审视目标设定流程的合理性 向低于目标 值倾斜 75% 100% 100% 100% 可能导致最终销售人员的薪酬市场竞争力不强 需要重新评估目标设定的合理性 目标设置可能过低或者可能不恰当地重复计算了销售 业绩 需要重新审视目标设定以及销售人员业绩计算方式 可能对销售人员的激励计划过于慷慨 需要重新检查目标设定过程 这种模式最有可能出现在还在不断完善目标设定流程 的新组织中 125% 不规则分布 75% 目标设置太高，销售人员很难达成目标获得有竞争力 的薪酬 125% 向高于目标 值的倾斜 75% 125% 36 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. Sales Compensation Analytics Boom Bust Analysis – Overview & Best Practice Territory/Region Revenue - Boom Bust 110% Quadrant I: 2010 Attainment (%) 2008 Att ainment (%) I II 105% Performed below goal in 2009 and above goal in 2010 Quadrant II: 100% Consistently performed above goal in 2009 and 2010 Quadrant III: Underperformed in 2010 compared to 2009 performance Quadrant IV: 95% IV 90% 90% III 95% 100% 2009 (%) 2007Attainment Att ainment (%) © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 105% 110% Consistently underperformed in 2009 and 2010 考核指引 合格 不合格 部分合格 指引 考核维度 考核指标 5 。对方案 a) 方案文档是否具备清晰的设计描述、完整的条目 设计与日 和情况、致谢或签名？ 常管理进 行有效管 b) 年度销售激励成本保持稳定或者是逐年降低？ 控 © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 绿色 黄色 红色 是 否 是 逐年增加 销售人员销售激励的总成本估算 2009 实际 2010 实际 2011 实际 2012 实际 2013 预估 2014 目标 人数 162 323 323 323 323 323 业务收入 ( 百万） 813 2,065 1,652 1,858 2,271 2,478 销售激励 ( 百万） 3.7 10.0 7.2 8.7 12.0 13.5 销售激励 / 业务收入 0.46% 0.48% 0.44% 0.47% 0.53% 0.54% 总现金收入 （工资 + 激 励） ( 百万） 12.0 26.8 24.0 25.5 28.7 30.3 总现金收入 / 业务收入 1.47% 1.30% 1.45% 1.37% 1.27% 1.22% © 2012 Towers Watson. All rights reserved. 39 问题与回答 40 © 2012 Towers Watson. All rights reserved.
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案-咨询过程培训
以目标管理为核心的绩效管理体系 —绩效管理培训 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 2 *** 绩效管理体系总体框架 公司战略和远景 适合战略的组织 年度计 划编制 公司年度目标 指 解 标 分 绩效管理体系是使 战略成为行动的工 具 •战略支撑性 •行动驱动性 部门定位和职责 部门年度目标 目标实施 指标分解 岗位定位和职责 员工年度目标 结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 3 绩效考核 以绩效考评结果为核心的激励体系 战略规划 / 年度经营计划 能力开发 帮助 / 自学 教育 / 培训 •函授考育 • 入职培训 •推荐书籍 • 专业能力 培训 •资格取得 •…… • 管理技能 培训 绩效考评体系 •目标设定 ( 委托工作 ) •完成目标 ( 自我控制 ) •结果评价 ( 自我 + 上 司) •在过程中发现差距 •制定能力提升计划 福利待遇系统 晋升 收入 福利 •职位 A •基本工资 •职位 B •浮动工资 • 旅游、休 假 •职位 C •特别奖励 •…… •股权 • 表彰 • …… • …… 能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查 / 技能分析 人事考核 • 业绩 • 能力 / 素质 • 自我发展愿望 • 上司评价 / 推荐 4 晋升 晋级 / 奖 金 福利 以业绩为核心的激励有如下几种方式 激励方式 物质激励 事业机会 培训机会 非物质激励 内容 • 给业绩显著者加薪 • 以考评结果核算浮动工资 • 特别奖励 • 根据业绩给予股权或股票期权 • 职务晋升 • 列入后备干部梯队 • 淘汰 • 根据业绩、素质 / 能力评价，提 供针对性的培训机会 • 公开表扬 • 休假、旅游 5 *** 基于业绩的加薪办法 供讨论 加薪人员可能的选定办法 加薪原则 •原则上公司将在每年销售收 入与上年同比增长金额 10% 的范围内给绩优员工加薪 •依据业绩指标选定加薪人员 •原则上按所在职等的级差晋 升一级工资 方法一： •在加薪额度内，在公司内统一绩 效排名靠前的员工加薪 方法二： •按职等分配加薪额度 •按部门内职等人数占公司该职等 总人数的百分比分配加薪名额 •部门内绩效排名靠前者加薪 方法三： •按职等分配加薪额度 •公司范围内按职等绩效排名靠前 者加薪 方法二更能体现内部 合理性，建议选用 6 基于业绩的季奖、年奖发放办法 供讨论 绩效工资计付比例 考评得分 可获奖金比例 ≥100 分 80 分 60 分 ≤ 40 分 125% 100% 75% 0 绩效工资机会曲线 •年绩效工资计付比例 D 100% - 年度绩效考评得分 = 第四季度 得分 ×40%+ （第一季度得分 + 第二季度得分 + 第三季度得 分） ×20% C 75% - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 获得标准绩效 工资的百分比 125% •季绩效工资计付比例： B - AB 段（绩效得分在 40 分 --60 分之间）绩效工资计付比 例 =3.75%×( 考评得分 -40 分 ) 0 A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 基准点 7 - BD 段 ( 绩效得分在 60 分 --100 分之间 ) 绩效工资计付比 例 =75%+1.25%( 考评得分 -60 分) 基于业绩的季奖、年奖发放办法 ( 续 ) 以某部门经理为例 金额:RMB元 元 高于市场水平25% 等于市场水平 40000 125000 100000 60000 100000 供讨论 •假定季绩效工资为年收入的 6% ；年绩效工资为年收入的 52% •例 : 若该经理年收入为 100000 元，第三季度考评得 分为 87 分、年终考评得分为 70 分，则第三季奖和年终奖 的计算分别如下： 60000 第三季奖 =100000*6%*[ 75% 固定 工资 预期浮 动工资 预期工 资总额 得分≤ 40分 +1.25%*(87-60 分 )]=6525 元 得分= 80分 得分 ≥ 100分 季绩效工资 = 年收入 × 季绩效工资比例 × 季绩效工资计付比例 年奖 / 第四季度奖 = 年收入 × 年绩效工资比例 × 年绩效工资计付 比例 8 年奖 =100000*52%%* [ 75%+1.25%*(7060 分 )]=45500 元 以业绩决定授予的股权 / 期权 示意 期权或股权授予曲线 125% 获得标准远期 奖金百分比 D 100% C 75% 0 授予协议书 B A 40 分 考评得分 60 分 80 分 100 分 9 根据绩效考评结果，制定业绩矩阵 业绩矩阵 A 90 分以 上 素质 / 能力 •准确性 •迅速性 •创造性 •团队性 •领导力 •自律性 75 分 至 90 分 60 分 至 75 分 60 分以 下 B C D 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 重用、提升，充实到公 司一线领导岗位 1 2 重点培养，提供在不同业务 或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有 针对性的培训、培养机会 根据情况淘汰出局 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 姓名 姓名 姓名 姓名 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. 60—80 分 80—90 分 60 分以下 绩效考评结果 10 90 分以上 3 4 根据员工绩效现状，结合其发展方向，帮助员工制定绩 效改善计划，通过培训提升员工能力 原则 绩效改善计划内容 •把对员工培训作为对其出色 业绩的非物质性激励之一 •未来发展的方向 •有待提高的能力 •根据目标绩效完成情况，由 本人和上级共同制定绩效改 善计划 •通过培训希望达到的水平 •能力改善的具体措施 •措施实施的阶段性时间表 •由人力资源部门汇总培训需 求，制定公司系统的培训计 划表 •把培训与员工职业道路发展 相结合 11 其它可能的非物质奖励方法 供参考 • 表彰 –评选年度优秀员工，在《 *** 报》或宣传栏内公布绩 效优秀的员工 • 带薪假 –对优秀员工给予一定的带薪假 • 度假 –奖励优秀员工旅游度假 12 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 13 结合 *** 实际情况，针对不同层级的考评对象，我们设定了 相应的绩效指标 按年度目标分解 部门 / 人 指标 决策层 * 经营业务指标 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 人员培养指标 无 权重占 10% 权重占 5% 权重合计占 85% 无 无 部门考评结果（权重占 85% ） 权重占 10% 权重占 5% 无 权重占 10% 无 无 权重占 10% 无 权重合计占 85% 部门 部门经理 其它 无 权重占 90% 职员 销售 权重合计占 90% * 决策层包括总经理、副总经理、总监 14 指标释义 指标名称 经营业务指标 管理改进指标 部门评议 能力素质指标 人员培养指标 释义 • 公司年度经营计划确定的当年度通过改善活动实施而需达到的各 类量化的财务指标和业务指标，主要包括：销售收入、利润、财 务费用、制造费用、库存金额、一次交验合格率、统配率、准时 交货率、退货率、劳动生产率等。 • 管理改进指标是指公司年度经营计划确定的当年度公司及分解到 各职能部门、个人的管理改善活动及其应达到的阶段性成果指标。 • 有业务往来的部门间，由被服务部门对服务部门的服务质量进行 评分。 • 在改善活动及业务实施过程中，对员工团队协作能力、解决问题 的方法、创新能力等因素进行考评。 • 部门经理及以上管理人员，需制定每个考核期内对下属员工的培 训活动计划及需达成的阶段目标，以此作为当期的考核指标。 15 绩效指标制定程序 步骤 责任部门/人 内容 拟订 确定下年度生产经营目标 确定经营计 划 确定部门、分 管副总绩效 指标 确定个人绩 效指标 批准 完成时间 总经理办公会 每年 10 月 底以前 总经理办公会 每年 11 月 底以前 分管副总 部门经理 总经理办公会 分管副总经理 每年 12 月 中旬前 部门经理 员工 部门经理 每年 12 月 底前 企业发展部 企业发展部 根据经营目标编制公司和部门年 度经营计划 各职能部门 确定经营目标实现的关键驱动因 素并分解到部门 通过对关键驱动因素筛选确定分 管副总和各部门绩效考核指标 将部门关键绩效指标分解到个人 16 绩效指标确定第一步：确定年度经营目标实现的关键驱动因素 年度经营目标 示意 •经营业务目标 - 年销售收入确保实现 1.7 亿元 - 国内产品客户退货率不高 于 2% ； 关键驱动因素 - 制造成本降低 5 － 10% 。 •提高工艺水平、强化工艺纪律 - 年均全过程一次性合格率 不低于 95% 。 •完善 / 规范检查标准 •建立质量纠错机制 - …… •提高生产 / 检测设备稳定性及有效性 •管理改进目标 - 建立规范有效的数据统计 分析系统 - 形成权责明确、运行高效、 协调顺畅的组织结构、岗 位结构 - …… 17 绩效指标确定第二步：将关键驱动因素分解到部门及个人 示意 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门 / 副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A 工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 B 工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 18 绩效指标确定第三步：用重要性、可衡量性和可控性标准对可能 的关键绩效指标进行筛选并确定指标权重 可衡量性 从考核角度看，该目标 实现与否，超过或低于 目标的程度是否可以清 晰、准确、定量的进行 描述 重要性 从公司角度看，该目标对于 实现其对应的公司目标的重 要程度 可衡量性 可控性 •从执行角度来讲，考核 对象（相对其他部门） 对实现这个目标负有主 要的责任 •并且基本上可以通过自 己的努力达到目标 Process Centric Organisation Design 可控性 19 重要性 指标筛选考虑的主要因素 评分标准 •以 5 分制对各目标评分 •关键业绩目标应当是重要性 为 5 分、可衡量性和可控性 均大于 3 分（含 3 分）的目 标 •如果符合此标准的指标过多， 将进一步讨论确定 从而得到部门或个人的绩效考核指标及权重 示意 战略目标 实现经营目标 的稳步增长 改进基础管理 可能的关键业绩目标 建议权 重 球笼产品标准化（主要指三大件）计划达成率≥ 97% 10% 月 日前完成品延产品技术标准建立（包括产品图及工艺标准、 检验标准） 15% 产品开发计划达成率≥ 99% 15% 从根本上解决球笼发响、保持架碎裂、星行套车底部问题 10% 月 日前建立完善各项技术工艺管理制度 10% 月 日前规范简化主要技术工艺流程 10% 月 日前完成清理 / 规范现有工装 / 检具设计 8% 月 日前完成清理 / 规范现有质量检测标准 7% 部门协作 15% 20 说明 目标分解注意事项一：指标分解需保持纵向、横向的一致性 提高工艺水平、 强化工艺纪律 制造副总 部门/副总 员工 •组织功能调整 技术部 生产一部 •完善工艺开发制度 •规范简化主要技术 工艺流程 •完成品延产品工艺 标准 A工程师 •强化生产过程工艺 纪律执行 横向一致性 B工程师 •完善工艺开发制度 •完成品延产品工艺 标准 •规范简化主要技术 工艺流程 纵向一致性 21 一致性： •任务分解的完整性 •时间的相互匹配性 目标分解注意事项二：以双向互动的方式分解目标，有助 于澄清双方的期望，提高对目标的认同 步骤 上司 说明 明示总体目标及对 部下的期望 内容 （ 1 ）第一步： •上司向部下说明当期要达到的总体目标、方 针，目标最好具体化、量化 •说明目标的分解思路及相互关系 •使部下充分理解设定目标有关的重要事项 部下 设定 下级目标设定 （ 2 ）第二步： •部下充分理解所在部门的当期目标和上司的 要求 •反省上期目标达成情况，制定当期目标。 共同 修正 目标修正 / 确认 （ 3 ）第三步： •上司与部下共同确认目标水平设定是否合理、 措施是否妥当、时间设定是不合适等。 22 目标分解注意事项三：上司与部下共同制定实现目标的措 施是提高目标管理质量的重要手段 步骤 确定目标 制定措施 制定个别计划 描述 举例 • 通过与部下讨论，将目 标分解给部下 • 确定目标完成的阶段性 标准 • 部门目标销售收入 1.5 亿元 • 分解到 A 部下 6 月底前 完成销售收入 1 亿元 • 指导部下制定完成目标 的措施 • 中部代理店开拓 15 家 • 6 月底完成产品说明书的 修订和发送 • 指导部下制定实施过程 中的详细计划 • 调查候补代理店并进行重 要性排序（ 2 月底前） • 研究竞争对手的交易条件 （ 3 月底前） • 排名前 20 家候补代理店 考查（ 3 月底前） 上司全过程参 与指导部下完 成 23 目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理 目标管理 不是： “办到”、 “没办 到”二选 其一的管 理 目标分解注意事项四：将措施尽可能分解为当期能完成的 目标，将有利于目标实施的控制与评价 示例 当期 目标要素 内容 1月 目的 实现年销售收入 1 亿元 措施 开拓 15 家代理店 下期 2月 3月 4月 5月 代理店调查 / 排序 个别 计划 竞争对手调查 考查代理店 谈判 / 签约 试销 当期目标 评价标准 当期活动 成果 时间 代理店调查 / 排序 代理店调查报告 2 月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3 月底 考察代理店 代理店考察报告 3 月底 24 6月 目标分解注意事项五：目标的制定需明确如下关键要素 需回答的关键问题 目标要素 举例 为什么 目的 • 提高及时交货率 做什么 重点课题 • 提高统配率 • 缩短生产周期 目的 目 标 水 平 本期 目标 措施 现状 什么程度 目标水平 • 统配率 90% • 生产周期 35 天 何时 时间 • 9 月底以前 怎样做 措施 • 改善生产工艺 • 改善生产过程控制 时间 重点课题 • 目标水平为当期对“目的”的实 现标准 • 对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平 25 目标分解注意事项六：对每一项目标需设定明确的衡量标准 衡量标准设定方法 经营业务指标 管理改进指标 •过去三年的业绩效果 •同行业国际、国内公司的业绩成果 •对未来合理的预测 •挑战性与可实现性相结合 •设定正向衡量标准的衡量点或指标的计算方法比较繁 琐时，可考虑从负向衡量 •通过个别计划，尽可能将目标分解为考核期内能完成 的改善活动，从时间、质量、成本的角度制定衡量活 动结果的标准 •跨考评期的改善活动，从时间质量、成本的角度制定 阶段性衡量标准 26 目标分解注意事项七：指标权重设定的原则 需关注的要点 设定原则 •经济业务指标对整体工作成果可衡量 性强，则其权重较高、管理改善指标 权重较低，反之亦然 •越往高层经济业务指标权重越高，越 往低层，管理改善指标权重越高 •越往年终，经济业务指标权重越高 •重要性、可控性、可衡量性是确定权 重的主要依据 •目标横向分解时尽可能分解为部门或 个人能独立完成的工作，提高可控性 •通过个别计划尽可能将目标分解为考 核期内可完成的工作，提高可衡量性 •典型通用指标权重原则上需保持统一 •制定员工培养、费用控制等指标时， 需保持部门或个人间的一致性 •每一项的权重一般不要小于 5% •突出工作重点，每期目标设定数量最 好不超过五个 27 通过上述方法，确定部门及个人绩效指标并签定绩效合同 受约人姓名： 发约人姓名： 部门： 发约人职位： 经济业务类指标： ％ 管理改进类指标： ％ 合同有效期： 签署日期： 部门评议类指标： ％ 能力素质类指标： ％ 员工培养指指标： ％ 受约人签字： 发约人签字： 关键绩效指标 目标水平 权重类别 权重（ % ） 经济业务指标 • 部门经理及以 上人员权重合 计占 85% • 一般员工权重 占 90% 管理改进指标 部门评议指标 能力素质指标 10% 部门经理及以上 人员 人员培养指标 28 5% 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序及方法 目标考评卡的使用方法 29 在目标实施过程中，通过目标管理卡进行管理 目标管理卡 所属部门 年 [1] 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 NO 上司 时间 [2]上司评语 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 时间 得分 重要度% 实 施 实 绩 自 我 评 价 关于目标实际达成结果 ■ 第 一 页 上 司 控 1 正确性·迅速性 备注 [3] 目的 (为什么) 年 季度( 月至 重点课题 (做什么) 月） 下期目标设定 目标 (什么程度) ※ 与上司讨论后记入 具体措施 (怎样做) 时期 (何时) 重要度 （%） 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 2 1、 （浅黑色）部份由责任人填入 2、 （深黑色）部份由上司填入 3、[1]由责任人填好后交上司评议。 4、[2]由上司填入评语。 5、[3]在上司评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。 30 目标管理卡使用方法 1---- 实施结果自我评价 目标管理卡 部门 年 [1] NO 责任人 季度( 月至 月） 实施实绩评价 时间 ※ 责任人记入后交上司评议 相对于目标的实际完成程度 得分 实 施 实 绩 自 我 评 价 重要度 % • 目标设定时确定的每项目标的权 重，如：库存标识改善项目，重 要度 8% • 将实际完成结果与评价标准进行 对照得出每一项的得分 • 每项得分以 100 分制记分 备注 • 目标责任人将每项目标的实际达成结果填入此栏， 包括： - 完成时间 - 实际达成的结果，例如：量化的效益指标、 实现目标所必需的各类工作的完成数量及质 量 - 达成结果的表述需与目标水平设定相一致 31 目标管理卡使用方法 2---- 考评评语内容 上司 时间 [2]上司评语 关于目标实际达成结果 • 对照目标考评标准就每项目标从 时间、质量的达成程度给予准确 的评价 正确性·迅速性 • 从发展的角度对目标实施过程中 在方法、技能、态度等方面存在 的问题提出改进建议 态度和方法（创造性·全局性·挑战性·自律性) 32 目标管理卡使用方法 3---- 下期目标设定方法 • 上司与部下沟通后，确定并填写 下期目标及具本要求 [3] 类别 年 季度( 月至 目的 (为什么) 月） 下期目标设定 重点课题 (做什么) 目标 ※ 与上司讨论后记入 (什么程度) 具体措施 时期 (怎样做) (何时) 重要度 （%） • 根据本期目标制定措施，对跨考 评阶段的措施，原则上要制定能 在本考核期内能完成的个别计划， 并另附纸说明 管 理 改 善 员工 培养 5% • 目标是指本考核期能达到的目标 标准； • 当期内能完成的目标原则上制定 量化的效果指标，如：成本降低 2% 等 • 跨考核期的目标，需明确在考核 期内要达成的阶段性目标标准， 如：拟定库存管理方案 • 此项目标仅适用于部门经理及以 上人员 • 由目标责任人制定考核期内所辖 部门或人员的培养活动目标 33 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用方法 34 绩效考评程序 步骤 第 一 步 第 二 步 第 三 步 第 四 步 内容 责任部门/人 收集当期经济业务指标实际完成数 据 考评数据收集 考评 收集部门评议结果 相关职能部门 人力资源部 季末 季末 目标责任人将自我评价填入《目标管 部门经理或副总、总监 理卡》交给上司 季末 经济业务指标考评 人力资源部计算 季末 部门评议 各部门考评，人力资源部汇总 季末 管理改进指标、能力素质指标、人员 直接上司 培养指标考评 将各类考评指标的考评结果统计 考评 结果统 计 汇总形成部门或个人的考评得分 人力资源部 汇总 以部门考评得分修正个人考评得 分，得到个人最终考评结果 考评结果确认 完成时间 一般员工考评结果确认 部门经理 部门经理考评结果确认 分管副总或总监 副总、总监考评结果确认 总经理 35 季末 次季首月 5 日前 次季首月 8 日前 考评数据收集 1 、经济业务指标数据收集 季末由相关职能部门填报《经济业务指标实绩统计表》 ( 附表 5) 将考核期内各项实际 完成的指标数据报人力资源部。 指标类型 财务类指标 可能的指标 销售收入、制造成本降低率、库存成本降低率、采购 成本降低率等 数据收集部门 财务部 质量类指标 退货率、一次交验合格率、统配率等 品质保证部 进度类指标 效率类指标 交货及时率、物资供应及时率等 劳动生产率等、制造周期等 生产一部 生产一部 2 、管理改进、能力素质指标考评数据收集 季末部门经理及以上管理人员对下属员工管理改进指标、能力素质指标进行考评，并 将结果记入《目标考评卡》 ( 附表 4) 报人力资源部。 3 、人员培养指标考评数据收集 季末副总或总监对所辖部门经理人员培养指标进行考评、总经理对副总和总监人员培 养指标进行考评，并将考评结果记入《目标考评卡》交人力资源部。 4 、部门评议指标考评数据收集 季末各部门填报《部门评议表》 ( 附表 2) 交人力资源部。 36 目录 *** 绩效管理体系概述 绩效指标制定程序及方法 目标管理卡的使用方法 绩效考评程序 目标考评卡的使用及评分方法 37 用目标考评卡进行考评 目标考评卡 部门 审批 [1] 时间 部门经理及以上人员能力素质评价 年 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 NO 业务主题.目标 重要度% 得分 执行过程 (每项20分) 加权得分 D 态度·方法 (每项15分) A 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 总计得分 考评时间： ____分 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 考评人： 考评时间： 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO (每项20分) 总计 准确性 加权得分 F B 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 考评人： 考评时间： 决策层人员得分= A + 审批： C 填报人： [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 审批： 填报人： 部门得分= A + 总计 时间： B + D *10%+ B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A 加权得分 时间： 38 总计得分 考评时间： + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ 分 F *5% = 分 ____分 目标考评卡使用方法 1---- 管理改进目标的考评方法及评 分标准 目标考评卡-- 部门/部门主管以上人员 部门 [1] NO 审批 年 时间 季度( 月至 月） 管理改进项目实施实绩考评 业务主题.目标 得分 重要度% 加权得分 • 考评者简述业务目标内容及实际完成 情况 A 考评人： 考评时间： 总计 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 39 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 目标考评卡使用方法 2---- 经济业务指标考评方法及评分标 准 年 季度( 月至 月）经营业务指标实绩考评 [2] NO 指标名称 计划目标 实际完成 重要度% 得分 • 相关职能部门按期将经济业务 指标实际完成情况报人力资源 部 • 人力资源部按下述评分标准计 算各部门得分并加权计算最终 得分 加权得分 B 审批： 填报人： 总计 时间： 经济业务指标评分标准 指标达成率 % 得分 例 1 ： 实际 : 120% 以 上 110% 100% 90% 80% 70% 60% 60% 以下 100 分 90 分 80 分 70 分 60 分 50 分 40 分 0分 超出目标 15% 例 2 ： 实际 : 考评得分 : 115%-110% *10+90=95 120%-110% 分 低于目标 25% 考评得分 : 80%-75% 60 *10 80%-70% 40 =55 分 目标考评卡使用方法 3---- 部门评议评分标准 部门评议评分标准 部门评议表 部门负责人： 部门评议表 填报时间： 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 部门负责人： 填报时间： 1 评议的服务事项 扣分原因(描述事实) 得分 2 (每项25分) 3 1 企业发展部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 财务部 (每项25分) 3 1 财务部 其它 2 管理本部 (每项25分) 1 3 2 其它 人力资源部 管理本部 (每项25分) 3 1 人力资源部 其它 2 (每项25分) 1 3 2 其它 行政部 (每项25分) 3 1 行政部 其它 2 (每项25分) 3 其它 填报部门：生产一部 被评议部门 填报部门：生产一部 被评议部门 企业发展部 得分 评 分 标 准 人力资源部汇总并计算被评 议部门的得分记入考评卡 C [3] 年 季度( 月至 月）部门评议 评议得分 重要度% 加权得分 41 20 分 40 分 60 分 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 服务质 量低于 约定的 标准 • 对低于 服务标 准的事 项长期 不改 • 能及时 进行整 改，但 结果仍 难满足 要求 • 能及时 整改并 满足要 求 80 分 100 分 • 服务质 量符合 约定的 标准 • 服务质量 高于约定 的标准 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质 评分标准 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 42 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 4---- 部门经理及以上人员能力素质评 分标准（续） 能力素质评价 执行过程 (每项20分) D 态度·方法 (每项15分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 领导力 是否能合理授权,有效组织团队达成目标 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 考评人： 得分 ____分 12 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 能组织较复杂的项目， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错 • 能组织一般的工作， 基本无差错，但经 常出现凌乱的现象 • 不能组织项目工作 领导力 • 能组织复杂的项目，有 条有理，基本无差错， 受属下员工敬佩 自律性 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随遇而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 团队性 9分 ____分 总计得分 15 分 创造性 态度 方法 考评时间： 43 6分 3分 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 准确性 执行 过程 迅速性 总计得分 考评时间： ____分 20 分 16 分 12 分 8分 4分 • 活动准确性高 于预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性达 到预期 • 活动准确性低 于预期 • 活动准确性低 于预期 • 不需上司指导 • 不需上司指导 • 需上司指导 • 指导后能及时 修正 • 指导后能仍不 能达到要求 • 过程非常顺利 • 按期达成目标 • 方法得当，无 需上司督促 • 目标达成进度 稍有延迟 • 严重延期 • 方法得当 , 效 率高 • 在上司督促下 按期达成目标 • 方法有待改善 • 方法有待改善 44 • 方法不正确 目标考评卡使用方法 5---- 员工能力素质评分标准 ( 续 ) 员工能力素质评价 执行过程 (每项20分) E 态度·方法 (每项20分) 准确性 活动开展的方向是否与目标要求一致 ____分 迅速性 活动展开的方法是否合适,活动推进速度如何. ____分 创造性 相对于现状是否确有创新和改善,是否勇于面对挑战并解决 困难 ____分 团队性 是否能从顾客、相关部门的角度考虑问题并开展活动 ____分 自律性 是否善于自我管理,是否有志于自身能力的提升 ____分 考评人： 得分 创造性 团队性 态度 方法 自律性 考评时间： 12 分 总计得分 ____分 20 分 16 分 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 主动面对挑战 • 被动面对挑战 • 回避挑战 • 能创造性的工作，效果 超出预期 • 能创造性地工作，效果 达到预期 • 缺少创新能力，效果 未达到预期 • 缺少创新能力，未 达到预期 • 缺少创新的能力， 远未达到预期 • 与同事及客户有效合作 以达共同目标，为团队 决策献技献策 • 与同事及客户合作热忱， • 参与 / 接受并支持团队 参与 / 接受并支持团队 的决定，与同事相处 的决定 和睦 • 在团队决定与个人 意识相抵触时不能 服从大局 • 与同事或客户无法 合作，并不支持及 维护团队的决定 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理性规范，寻 找具有挑战性机会，追 求自我发展 • 善于自我管理，并遵守 公司的管理规范，将个 人的发展与公司的长短 期目标结合 • 自我管理能力不强， 但能基本遵守公司 的规章制度及工作 程序；随欲而安， 个人发展目标不明 确 • 不遵守公司的规章 制度及工作程序， 个人没有发展目标， 工作中遇到的问题 从不汇报与反馈相 关信息 45 • 自我管理能力尚可， 能遵守公司的规章制 度及工作程序；个人 发展目标明确 8分 4分 目标考评卡使用方法 6---- 员工培养目标考评方法 F 年 季度( 月至 月）员工培养考评得分 考评得分 评分标准 得分 评分 标准 100 分 • 结果超过设定 的目标水平 80 分 • 结果达到设定 的目标水平 60 分 • 质量或进度未 完全达到设定 的目标水平但 可以弥补，对 整体影响不大 46 40 分 20 分 • 质量或进度与 • 结果与设定的 设定的目标水 目标水平存在 平有较大偏差， 重大偏差，结 需投入较大资 果几乎不可用 源才可弥补 通过上述方法计算出的各级人员绩效结果还需与部门的 整体绩效挂钩 决策层人员得分= A + B + D *10%+ 部门得分= A + B + C = 部门经理得分= A + B + C + 员工得分= A + E *10% = F *5% = 分 分 D *10%+ F *5% = 分 分 部门经理最终绩效得分 = 部门经理得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均 分 员工最终绩效得分 = 员工得分 × 所在部门得分 ÷ 公司部门绩效平均分 47 目标考卡的填报步骤 步骤 自已评价 内容 第一步：前期自已评价 -就每个目标课题记入实际的达成结果 -根据评分标准记入自评分 上司考评 第二步：上司考评 -上司对部下目标达成实绩，目标达成过程中的正确 性、迅速性、完成工作的积极性、方法等进行评价 第三步：上司与部下面谈 面谈 -上司点评上期目标达成情况，指出活动开展中不足 之处，提出改善要求 -双方对评估结果形成统一看法 -讨论并确定下期的目标和相关要求 考评结果记录 第四步：记录考评结果 -上司将考评结果记入目标管理考评卡 -交人力资源部计奖、存档 48 —完— 谢谢大家！ 49 50
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某制造业企业全案咨询过程培训薪酬结构比例
例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A 薪资结构比例 全年总额 B C 9% 120% 38880 12960 56160 9600 129600 —— 3240 3240 年末达到标准绩效的实发现金 3240 3240 年末达到标准绩效的收入 3240 3240 A B —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 36% 24% 40% 9% 120% 38880 25920 43200 9600 129600 —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的实发现金 3240 6480 年末达到标准绩效的收入 3240 6480 全年总额 —— C 3240 薪资结构比例 1000 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 月末实发现金 每年补充福利： 9600 —— 年收入 薪资结构比例 例:某副总年收入为： 108000 E=年收入*120% 52% 季末达到标准绩效的实发现金 全年总额 D 12% 3240 每年补充福利： 9600 长期激励 36% 月末实发现金 例:某副总年收入为： 108000 补充福利 —— 1000 —— —— 1000 —— 43200 1000 —— 43200 1000 年收入 月末发放 基本工资 A 年末发放 季绩效工资 基本工资 B C 年绩效工资 D 129600 补充福利 E 36% 18% 12% 34% 9% 38880 19440 12960 36720 9600 月末实发现金 3240 —— —— 季末达到标准绩效的实发现金 3240 —— 年末达到标准绩效的实发现金 3240 19440 3240 36720 1000 年末达到标准绩效的收入 3240 19440 3240 36720 1000 3240 —— 1000 —— 1000 例:某副总年收入为： 108000 每年补充福利： 9600 薪资结构比例 全年总额 年收入 基本工资 季绩效工资 年绩效工资 A B C 补充福利 长期激励 D E=年收入*120% 24% 24% 52% 9% 120% 25920 25920 56160 9600 129600 —— 月末实发现金 2160 季末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的实发现金 2160 6480 年末达到标准绩效的收入 2160 6480 —— 1000 —— —— 1000 —— 56160 1000 —— 56160 1000 129600 单位：元 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 7480 —— 7480 63640 —— 63640 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 4240 —— 4240 10720 —— 10720 53920 —— 53920 53920 长期激励 129600 183520 收入合计 实发现金 股权 合计 F=年收入*120% G=A+B+C +D+E H=D I=G+H 120% 109% 120% 229% 129600 117600 129600 247200 —— 4240 —— 4240 —— 7480 —— 7480 —— 63640 —— 63640 129600 63640 129600 193240 收入合计 实发现金 股权 合计 F=A+B+C+D G=E H=F+E 109% 120% 229% 117600 129600 247200 3160 —— 3160 9640 —— 9640 65800 —— 65800 65800 129600 195400
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