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医院培训体系的建立 1 培训流程 步骤 负责人 医院关键问题分析 医院高层、各科室主任 科室主任/员工 员工发展计划 培训需求调查 HR 培训主管、员工 培训需求分析 HR 培训主管 制定年度培训计划 表（及相应预算） 培训委员会 医院高层 批准培训计划，预 算 根据实际情况安排 各类培训事宜 入职 培训 P A HR 培训主管 人力资源部/医 院组织的培训 外部 培训 例外 培训 客户 培训 学历 培训 考试 P B P C P D P E P F 培训评估 在培训流程中，涉及到各步所需的用表，统一参看附录中查找。 培训纪录，参看附录 1； 医院技术培训需求调查表，参看附录 2；医院管理培训需求调查表， 参看附录 3；医院培训签到表，参看附录 4；医院培训现场记录表， 参看附录 5；医院学员评价表，参看附录 6。 2 培训政策 1、 医院员工培训制度的建立，是为了保证医院的工作得以顺利进行 ， 以达到培养和造就一流的管理人才、一流的技术人才、一流的市场 人才，从而创办一流组织的目的。 2、 培训的目的是为了提高员工业务水平、文化素质及综合竞争能力 ， 改善员工的知识结构，统一员工的思想和认识。技术类培训使员 工通过培训了解最新的计算机技术发展和动态，跟踪国际最新技 术，把握计算机产业的发展方向，增强开发研究和创新的能力， 确保医院在未来的发展中立于不败之地。管理类培训使员工通过 培训提高相关的管理技能，以此提高医院总体的工作效率，确保 医院的稳定发展。 3、 员工培训分为非学历培训和学历培训。非学历培训根据不同的内 容分为岗前培训、在岗技能培训和管理培训；学历培训则根据不 同的性质和形式分为学位教育和非学位培训。 4、 员工既有接受培训的权利，也有培训他人的义务。对医院组织的 一切培训活动，所有员工均应积极参加并提出合理化建议，各部 门也应积极配合并协助落实。 5、 员工的培训情况将存入个人技术档案，作为其受聘、转正、晋升、 加薪、年终考核及职称评定的重要依据。 3 培训形式 3．1 非学历培训 医院的非学历培训，根据不同的培训对象及培训内容分为入职 培训、人力资源部/医院组织的培训、部门培训、进修/专业考试、协会 活动、外部培训。 3．1．1 入职培训 培训对象：医院新进员工 培训内容： 1) 医院基本情况介绍； 2) 医院技术体系介绍 3) 医院各项规章制度的贯彻； 4) 上岗基本工作技能培训； 5) 医院项目介绍； 6) 主要基础技术培训； 7）医院的组织文化、组织宗旨、组织精神的宣传和岗位工作职责和 考核标准的明确。 培训目的： 1）通过礼仪规范的教育，使员工了解医院的各项规章制度，认同 组织文化和组织目标，为树立医院良好的组织形象而共同努力； 2）通过医院组织文化的培训，增强员工的“主人翁精神”和“主 动参与意识”，确立其责任感和使命感，以培养其忠诚、敬业和献身 精神，而且为构筑医院成功的、独特的组织文化而共同进取； 3）通过市场意识和知识产权的培训，培养员工的市场观念、自我 保护观念、保密观念， 以提高员工的综合竞争能力； 4）通过对新员工进入各部门前的基本工作技能培训，使他们的综 合素质得到提高，以便于更好的调整心态，积极的投入工作； 5）通过对医院项目的介绍，以及基本技术的培训，使他们在最短 的时间内熟悉和适应岗位工作，尽快在各自岗位上发挥作用。 培训课程： i. 医院介绍 ii. 各部门介绍 iii. 医院技术体系介绍 iv. 医院产品介绍 v. 相关规章制度 vi. 基本工作技能培训 vii. 岗前技术培训 注：其中 i-iv 由人力资源部负责培训，v-vii 由医务科、护理部或员 工所在部门负责培训。 培训步骤： 步骤 负责人 PA 制定新员工培训日程安排 实行培训 培训主管 新员工 培训主管 学员自我总结 新员工 培训评估 入职培训结 束 培训主管 新员工 3．1．2 人力资源部/医院组织的培训 3．1．2 内部培训 培训分类： 按培训内容分：技术类培训 管理类培训 按培训师分：外聘讲师培训，内部讲师培训 在下面情况下，人力资源部/医院组织培训： 根据医院发展要求，认为有必要针对某项专业技术或专业知识进 行培训，而这种培训有助于提高全员的业务素质和技术水平； 医院在进行某个项目的开发和研究时，为使参与该项目开发和研 究的人员对该项目有一个透彻的了解和认识，掌握相关的技术和 知识，或因知识和技术的局限，出现一时难以解决的问题； 医院遇到某项业务，在业务的执行过程中，遇到某个难以克服的 障碍； 部分员工对某一专业技术或知识产生困惑，并希望通过培训加以 解决； 医院委派进行外出培训的员工在接受培训后，将培训的内容对有 关员工进行传递培训； 工作进行调整的员工需要加强对新任工作的了解，认识和掌握相 关的技术和知识； 医院在管理，市场等方面，需要提高工作效率，引进最新管理或 市场理念，组织相关人员参加培训； 医院需要通过相关国内，国际认证，举行的培训。 ② 当出现需要对员工进行内部培训时，可以在各部门的定期技术交 流会上进行，也可由医院组织内部培训班，聘请专家讲授。 ③ 各种内部培训，需由有关当事人向人力资源部提出申请，经研究， 认为确有必要，方能组织进行，由人力资源部组织安排时间、地点。 ④ 每个员工都有担任培训教师的义务，不得找借口推脱。 ⑤ 各科室主任将本科室主动提供的培训提前一周上报人力资源部。 培训步骤（外聘培训）： 步骤 负责人 PB 培训需求方向设计 医院高层 HR 主任 培训主管 培训需求调查 员工 培训主管 制定培训需求并报批 医院高层 培训主管 培训课程选定 培训主管 培训实施 员工 培训主管 培训后测试 培训评估 完成课程相关材料存档 培训结束 讲师 员工 培训主管 培训主管 培训主管 3．1．3 外部培训 ① 在下面情况下，医院对有关人员进行外出培训： 医院接获国内或国际有关部门组织的医学最新技术和发展动态 的培训通知，而医院认为有必要派员参加； 卫生行业取得某项重大的突破性的进展，这种突破对医院的发展 将产生重大影响，而医院又不能通过常规渠道对该项突破有所了解 和掌握，必须派员到县外有关研究机构深造培训才能获取； 医院遇到某项重大问题，在短时期内和本地区难以找到解决的 办法时，必须派员到有关研究机构进行深造培训； 员工在其岗位上需要进行相应的知识培训，以提高工作效率，保 证顺利开展工作，必须派员到相关培训机构学习才能适应需求。 ② 各种外出培训，需由有关当事人提出申请，由医院领导进行研究 后确定，并提交书面报告，报请院长审批，人力资源部备案。 ③ 加外出培训的人员选择： 本着“公开、公平、公正”的原则，所有员工均可提出申请， 说明自己的理由及优势，参与竞争； 由医院领导根据员工的知识水平、业务水平、工作能力及对新 知识的接受能力等多项因素进行综合评定，选择最适当人选， 进行指派。 ④ 凡医院出资外出培训的员工，回医院后须就所培训内容根据需求 对医院其他相关员工进行内部培训，并对讲员予以评定（参看有相 关内部讲师评定手则）。拒绝培训报告者除不得报销相关费用以外， 将处以 200 元/次的罚款，并取消其一年内的外出培训资格。 注：医院外出培训申请表，参看附录 7；员工外出培训协议书，参 看附录 8；内部评分表评分标准，参看附录 9；内部培训评估表，参 看附录 10。 培训步骤： 步骤 负责人 PC 员工填写申请表 审批 员工 院长、科室主任 签订培训协议 员工申请必要款项 员工参加培训 将相关培训资料入库 员工履行必要的财务程序 安排员工培训报告 对员工和培训报告评估 员工、培训主管 员工、培训主管、财务科 员工 员工、行政办 员工、培训主管、财务科 培训主管 培训、主管学员 外部培训流程结 束 3．1．4 客户培训 1） 申请部门应提前一周向人力资源部提出申请，并认真、详细填 写用户培训申请计划； 2） 人力资源部安排客户培训计划； 3） 组织客户培训活动； 4） 申请部门应负责客户的联络及协调工作； 5） 培训完毕，收集客户培训反馈意见； 注：客户培训申请表，参看附录 11； 培训步骤： 步骤 PE 负责人 客户培训申请 审核客户培训申请 表 申请人 申请部门负责人 培训主管 财务部 申请人 培训实施 收集反馈意见 申请人 培训结束 3．2 学历培训 学历培训的目的是为了加强员工的队伍建设，提高员工的技术水平 和技术竞争能力，激励员工奋发向上、积极进取，使医院在进入二十 一世纪时，有一支高智商、高学历、高水平、高素质的员工队伍，从 而树立医院优秀的组织形象。 培训对象： 在软件开发部、技术支持部从事专业技术工作的技术人员中未获 得本科学历的员工需在 5 年内通过成教或自考的方式取得相关专 业本科学位； 具有本科学历的下列员工可申请攻读计算机或管理专业硕士研究 生课程； 1. 部门管理人员； 2. 已在医院工作两年以上、医院及部门的业务骨干； 3. 医院及部门认为资质好、潜力大、有培养前途的员工。 培训方式： 1) 在职攻读硕士研究生学位课程，取得研究生全部课程结业证书； 2) 在职攻读硕士研究生学历课程，结合医院的研究项目完成学位论 文，并以在职人员身份申请答辩，取得硕士学位； 3) 通过研究生入学考试，在职攻读硕士研究生学位课程，结合医院 的研究项目完成学位论文，并以在职人员身份申请答辩，取得硕 士学位和硕士学历。 注：员工培训合同，参看附录 12。 培训步骤： 步骤 负责人 PF 员工本人提出书面申请并提供进修 学校/考试单位证明，如招生简章等 逐级审批 员工 科室主任 HR 主任 院长 员工与医院签订进修合同 员工 院长 医院依据培训合同条款予以资助 财务部 培训主管 员工 员工参加完培训后，将毕业证或考 试合格证书的复印件上交人力资源 部存档 员工 培训主管 将员工培训纪录及相关资料存档 员工 培训主管 进修培训流程结 束 4 培训费用审批程序 人力资源部/医院组织的培训 步骤 负责人 每年年底制定下一年的年度培训 计划 培训主管 HR 主管 科室主任 每月中旬提交下月单项培训课程 的具体计划安排预算等 核查 批准 执行 培训财务报销 费用纪录 培训主管 HR 经理 院长 培训主管 财务部 培训主管 院长 培训主管 完毕 5 附录 HR 主管 附录 1 培 训 纪 律 1． 不得迟到，早退； 2． 不得以任何私人理由在培训期间私自离开培训 场所； 3． 不得在培训期间抽烟，进食及睡觉； 4． 不得在培训期间私自交头接耳； 5． 要求认真做好培训笔记，积极配合讲师讲课； 6． 要求学员将手机等通讯工具一律调成振动，不得 在培训场所接听电话。 人力资源部 附录 2 医院技术培训需求调查表 姓名 以往的 职务 （1）过去一年参加内部技术培训课程的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 培训情况 （2）过去一年参加外部技术培训或研讨会的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 近期最需要的 技术知识 （1）培训周期跨度 □ 1 周以内 □ 2—4 周 □ 5—8 周 □ 8 周以上 对培训方式的 要 求 （2）培训时段安排 □ 上班时间 □ 晚上时间 □ 周末时间 （3）单元培训时间 □ 50 分钟 □ 90 分钟 □ 120 分钟 □ 150 分钟 （4）培训形式 □ 课堂讲授 □ 研讨会 □ 训练营 □ 现场演示 □ 其他 其他的 要求和建议 附录 3 医院管理培训需求调查表 姓名 职务 以往的 培训情况 近期最需要的 管理类培训 （1）过去一年参加内部管理培训课程的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 （2）过去一年参加外部管理培训或研讨会的次数 □1 次 □2 次 □3 次 □4 次 □4 次以上 □ 目标管理和绩效考核 □ 薪酬福利管理 □ 人事诊断技 术□ 组织文化建设 □ 有效授权技巧 □ 科室主任的员工 管理技巧 □ 基层主管核心才能发展训练 □ 中层主管核心 才能发展训练 □ 高层主管核心才能发展训练 □ 高绩效团 队 □ 项目管理 □ 非财务人员的财务管理 □ □ （1）培训周期跨度 □ 1 一 2 天 □ 3 一 4 天 □ 1 周以内 □ 1 周以上 对培训方式的 要 求 （2）培训时段安排 □ 上班时间 □ 晚上时间 □ 周末时间 （3）单元培训时间 □ 50 分钟 □ 90 分钟 □ 120 分钟 □ 150 分钟 （4）培训形式 □ 课堂讲授 □ 研讨会 □ 训练营 □ 现场演示 □ 其他： 其他的 要求和建议 附录 4 医院培训签到表 培训内容： 培训医院： 培训讲师： 培训时间： 序 号 所属部门 /项目 姓名 备注 序 号 所属部门 /项目 姓名 附录 5 医院培训现场记录表 日 期 地 点 备注 培训课程名称 参加人数 时 间 讲师情况 （1）备课情况： （2）现场讲授： 讲义情况 （1）讲义印制质量： （2）讲义数量： 教室情况 （1）大小容量： （2）灯光照明： （3）整洁、卫生： 设备情况 （1）白板、水笔、板擦： （2）扩音设备： （3）投影、录像、录音设备： （4）演示设备： 课程纪律 （1）迟到情况： （2）注意力是否集中： （3）早退情况： （1） 提问与回答： （2）与讲师的交流： 现场气氛 （3）现场反应情况： 其他情况 附录 6 医院学员评价表 姓名 培训课程 评价时间 评 价 项 目 评 价 内 容 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 本课程最有效的一点是什么？ 对本课程的整体印象 ___________________________________________________ 本课程哪一点最没有帮助？ __________________________________________________ 对教师授课水平的评 价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对课程内容的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对互动、交流的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对课程计划的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对培训形式的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对教材、讲义的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 对教室设施的评价 □ 优 □ 良 □ 中等 □ 差 （1）本课程是否满足了您的愿望？如果是，达到了何种程 度？如果没有，为什么？ __________________________________________________ （2）您认为您从本课程学到了什么？ 意 见 与 建 议 __________________________________________________ （3）您认为应如何改进此类培训课程？ _______________________________________________ （4）您认为有必要提出的批评和建议： _______________________________________________ 附录 7 医院外出培训申请表 FDRY-HR-WCPX---___________ 级 申请人 密级：C 服务年 限 时间 部门 培训内容 申请理由：（申请人填写） 培训达到的要求：（科室主任填写） 签字： 年/ 月/ 日 院长意见： 签字： 年/ 月/ 日 培训资料 培训报告 培训合同 科室主任签 字 （此处由行政部 填写） （此处由人力资 源部填写） （此处由人力资 源部填写） 办理报账手 续 财务部： 现有___________部门____________（先生/女士）外出参加培训。培训内容为：___ ______________，学费为：___________，教材费为：___________，住宿费及餐费为： ___________，培训时间为：____________。请给予办理出差借款手续。报账手续在其上 缴教材并进行传递培训后方可办理。 人力资源部 ____年____月____日 附录 8 员工外出培训协议书 甲方：信息系统股份有限医院 乙方： 根据工作需要，甲方同意乙方参加由 办的 培训。培训时间： 培训费用： 。 （医院）举 ，培训地点： ， 根据《劳动法》相关条例，本着平等自愿的原则，双方协议如下： 1． 乙方需拿到该课程的结业证书或相关证书后，甲方承担乙方参加培训的所 有费用；否则，甲方有权只给予报销部分费用或不给予报销； 2． 乙方所获得相关证书，原件需交甲方保管，用于市场工作。乙方合同期满后 离职，甲方将给予归还；如乙方合同期未满离职，甲方当时不予归还，待合 同期满方予归还； 3． 自培训结束之日起，乙方需继续在医院服务 年； 4． 根据劳动部《违反〈劳动法〉有关合同规定的赔偿办法》 （劳动部发（1995223）号） 等有关规定，乙方在合同期未满的情况下主动离职，根据服务时间，以半年 为单位递减，向甲方赔偿部分或全部培训费用。如：延长的服务时间为 2 年， 每满半年递减 25%；若乙方服务了满半年未满 1 年的时间离职，需向甲方赔 偿培训费用的 75%； 5． 本协议是劳动合同的补充协议； 6． 本协议一式两份，双方各持一份，签字有效。 签字： 甲方： 日 乙方： 日 年 月 年 月 附录 9 内部培训评分表评分标准 讲员教学态度 非常认真 比较认真 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 非常丰富 比较深入 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 非常生动 比较清晰 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 讲员制作报告资 料 非常详实 比较认真 一般 差 20 分 10 分 5分 0分 培训报告收获 收获很大 有收获 一般 没学到 20 分 10 分 5分 0分 对内容掌握情况 讲员表达能力 讲员评分：总评分数/总学员数 讲师评定标准 内部培训评分 1 次 80 分 以 上 90 分以下 内部培训评分 3 次 80 分 以 上 90 分以下 开发特色培训课 程 内部培训 3 次 90 分以上 讲师等级 初级内部讲师 中级内部讲师 中级内部讲师 高级内部讲师 薪酬待遇标准 50 元/小时 80 元/小时 80 元/小时 120 元/小时 附录 10 内部培训评估表 讲 员： 报告内容： 报告时间： 讲员教学态度 非常认真 比较认真 一般 差 对内容掌握情 况 讲员表达能力 非常丰富 比较深入 一般 差 非常生动 比较清晰 一般 差 讲员制作报告 资料 培训报告收获 非常详实 比较认真 一般 差 收获很大 有收获 一般 没学到 对培训报告的意见和建议： 附录 11 客户培训申请表 申请人 所属科室 客户背景 培训时间 培训地点 培训内容（申请部门负责人）： 签名： 合同审核（财务部）： 签名： 人力资源部意见： 签名： 培训费用支出情况（财务部）： 签名： 附录 12 员工培训合同 甲方： 乙方： 甲、乙双方经友好协商，就乙方在甲方就职期间自愿参加研究生进修课程等 事项达成如下协议： 1、 乙方提出申请，经甲方考核通过，经院办公会研究决定后方可参加研 究生进修课程学习； 2、 甲方为乙方联系进修学校研究生院或者乙方自行联系正规进修学校研 究生院，甲方为乙方支付进修研究生课程经费 元整，经费一 次付清； 3、 4、 乙方需提供进修的全额学费发票给甲方财务部为付款凭证； 乙方进修研究生课程学习为不脱产学习，并以不影响在甲方所进行项 目工作为前提； 5、 自修期间，乙方要遵守校方的各项规章制度，认真执行校方研究生培 养方案计划； 6、 乙方需在预期的时间内完成进修，在职研究生进修学制为三年，最多 不得超过四年； 7、 如学习期满，乙方未能通过学业，则应向甲方缴纳所付学费; 8、 如学习期间，乙方自动退学，则应向甲方缴纳所付学费； 9、 自修期间，乙方需在每学期初提供本学期课程安排、考试计划及各学期 结束时当期考试成绩给甲方人力资源部以供核实在读情况； 10、 在自修完全部课程并获得相应学位后，乙方必须在甲方工作满五年后 方可提出离职要求。未满五年提出辞职者，按在医院工作年限每年递减 百分之二十扣减后向医院缴纳培训费； 11、 乙方在职期间（尚未完成学业）因个人原因辞职，应向甲方返还甲方 所缴纳的学费; 12、 本协议一式两份，双方各执一份，经双方签字盖章生生效。 13、 本协议未尽事宜由双方协商解决。 14、 本协议自 甲方： 年 月 日至 年 月 日止。 乙方： 签章： 签字： 日期： 日期：
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福建省农村初中历史教师省级培训方案
福建省农村初中历史教师省级培训方案 （2008 年－2012 年） 根据福建省教育厅实现我省农村学校“校校有骨干”的目标,促 进农村骨干教师队伍的建设,带动农村教师队伍整体素质的提升，经 过多次的调研，征求参培教师和一线教师的意见后，特制定 2008 年-2012 年福建省农村初中历史教师培训方案。 一、培训目标 通过培训力求达到以下培训目标： 1、着力提高农村初中历史教师教学方案设计能力，使教师能够 利用学科课程标准与教材独立设计符合新课程理念、有利于培养学生 实践能力和创新精神的教学方案； 2、着力提高农村初中历史教师实施新课程教学能力，提高课堂 教学的有效性，提高课堂教学的质量； 3、着力提高初中历史教师校本研修能力，能够有效组织本校 （本教研组）的校本研修活动，促进教师专业发展。 通过培训，最终形成一批具备较高学科素养、教学设计与实施能 力的、能够在农村基层初中发挥骨干作用的历史学科带头人；一批用 于初中历史校本教研和校本培训的教师资源；一批就地取材的初中 历史教学案例、知识更新的课程与学习资料；一批适合农村教育发展 需要的研究课或示范课；以促进农村学校历史教学质量的整体提高。 二、培训对象 培训对象定位为乡镇及乡镇以下初中的一线历史教师，同时必 须具备以下的条件： 1、具有良好的思想政治素质，事业心强，工作踏实，有积极进 取精神； 2、年龄在四十周岁以下（1968 年 9 月后出生）； 3、具有大专以上学历，五年以上教龄，中学一级教师以上职称。 三、培训内容 1、了解基础教育课程结构、内容和实施策略等，用新课程理念进 行听课、评课、议课和上课。 2、新教材的分析与运用，整体把握新教材编写思路。重点分析新 教材重点与难点，努力提高教师驾驭教材的能力以及创造性的开发 与使用新教材能力。 3、新课程有效教学方法的探究，正确理解自主学习、合作学习、 探究学习的方式和意义、功能与实施策略。 4、校本研修的组织实施。正确理解校本研修的意义、作用及实施 办法。 四、培训方式 培训方式采取集中的理论学习与分散的导师指导相结合的模式。 具体有： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、理论学习。聘请课程与教学论专家，结合学科特点，解决本学 科教学的主要课程与教学的理论。 2、案例教学。遴选名师的教学设计或学员的教学设计，研讨分析， 专家点评。 3、名师引领。分成小组深入名师所在学校，深入课堂开展听课评 课，参加名师组织的教学研修活动；在名师引领下，撰写教学设计， 开设教学研讨课，最后进行个人教学反思。 4、合作研讨。在专家的引领下，积极开展小组交流，合作研讨， 师生对话、问题解决等多种活动。 五、时间安排 培训集中一次完成，时间共 25 天 1、理论学习。集中福建教育学院，时间安排 6 天，共 48 课时。 2、教学实践。分学习小组到福州市的重点中学（实训基地）进 行教学实践，时间安排 17 天，共 136 课时。 3、成果交流。集中福建教育学院，时间安排 2 天，共 16 课时。 理论学习和教学实践也可穿插安排。 六、考核与成果 1、考核 对培训学员的学习效果采用过程性评价，根据学员的出勤情况、 完成学习任务的情况，采用学员互评、专家评价、班主任评价等相结 合的方式加以考核。对全程参加培训且考核合格者，发给“省级培训 合格证书”，并记入继续教育学时。具体要求的任务是： （1）上交在培训学校跟名师听课的听课笔记； （2）写一篇约 2000 字的学习心得体会，完成后挂在福建教育学 院的网站上； （3）参加培训学校的教研活动，完成校本培训活动设计方案 1 份,在培训学校组织一次教学研讨并作中心发言； （4）在所在的培训学校上一堂小组公开课； （5）完成一篇教学案例，内容包括：一份教学设计，一堂公开 课实录（有条件的可刻成光盘），有所在培训学校教研组的评课记 录和个人的教学反思。 2、成果 培训班最后汇编以下成果：《农村初中历史教师省级培训小结汇 编》、 《农村初中历史教师省级培训教学设计汇编》、 《农村初中历史教 师省级培训教学反思汇编》、《农村初中历史教师省级培训优秀课堂 实录光盘集》等。 七、组织管理 成立“福建教育学院农村初中历史学科骨干教师培训领导小 组” 组 长： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 成 员： 教学班主任： 生活班主任： 八、经费预算 人数×25 天×120 元/天 附：理论集中学习阶段课程安排表 日 期 时间 授课内容 月 日 上午 1、开学典礼 2、中学历史课程标准与教材学习指导 下午 中学课程改革的反思与对策 月 日 上午 1、 中学历史课程教学诊断 2、 中学历史课程有效性思考 下午 学员分组讨论、交流教学经验 月 日 上午 1、 案例引路：观摩中学历史示范课教学案例 2、 评课议课：学员评课议课、名师点评 下午 中学历史教师素质结构与执教能力 月 日 上午 信息技术与历史教学课件开发 下午 中学历史课程资源开发 上午 学员论坛：主题：“关注农村教育，分享培训成 果，提高执教能力”（各组学员代表围绕主题交流 培训心得体会，指导教师倾听点评） 下午 1、中学历史教育科研方法与课题研究指导 2、结业典礼 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 授课人 专家简介
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公司培训方案 (2)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方案 公司培训工作是根据内部需求决定的，内部需求其实反映了在体系中的某 些区域存在问题或是已发生了问题，也可能在某个过程存在问题或是已发生了 问题。通过这些问题进行分析确定哪些人、哪些过程、哪些区域需要培训，然后 针对性的编制培训教材、培训计划。 ★我认为公司培训工作应根据目前的实际状况分为三步走： 一、针对现状，解决问题 如：加强检验、操作者的责任心、把好质量关、防止不合格品流入用户。 二、提升检验、操作者的技能技巧。 如：基本知识、工作流程、遵循的规范、不合格品的控制、异常情况的处置、 标识等等。 三、管理人员培训 管理人员的培训以基本知识和素质为主如：质量意识、责任感、工作态度 、 ISO/TS 16949 基础知识、程序文件、 ★培训方式 古语道：授人以鱼不如授人以渔。 一、培训式咨询 解决企业的实际问题是培训式咨询的核心。企业培训的目的在于发展和改 善企业的绩效。培训的作用可以从三个层面来看，第一，传递知识；第二，启发 思路；第三，解决问题。相比一般的公开课等通用培训课程来讲，培训式咨询能 够深入企业实际，帮助企业强化培训内容，并将其转化为执行力和生产力，增 强培训效果。 培训是教育是传授知识，更重要的是要对提出来的问题给予解决的方式方 法、技巧，以增强解决问题的能力。 二、互动式 不要以为自己什么都懂，什么都知道，所以不能以老师自居，否则会和大 家产生一种距离感。而是要本着自己是和大家一起来学习、探讨、相互提高的一 个引路人。引导大家提出问题：思想问题、工作问题、心态问题等等。引导大家共 同参与、讨论、想办法解决问题。让每个参与者都置身其中，觉得自己是这堂课 的主角。 三、鼓励式 在讲课中面对各种问题时不要指责这也不对那也不是，这样会产生对立情 绪影响教学质量。首先要对工作中的成绩给予肯定、表扬，建立起大家的信心及 参与的积极性。然后再谈问题，帮助找原因、定措施及解决问题的方法。 ★公司与各部门培训相结合
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【员工培训方案】如何设计年度培训计划与预算方案-206页
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技 术类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MP A等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 目标选材 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 培训效果跟踪与辅导 T08 培训资源库建立 培训项目管理 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 了解受訓者對於訓練之滿意程度 2. 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 3. 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 2. 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 3. 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 2. 衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現 3. 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 測量訓練後對組織產生之最終成果 2. 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 3. 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 2. 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 3. 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 訓練成本 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 2. 訓練效益 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 职位 径 所需资源 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知 何时开始 何时达到 途 识 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我 将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促： 本人签字： 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 培训时间 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 导致问题 的原因 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 培训路径图 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业内外，不同层面的信息沟通和工作 ：监督工作进展，并提出建设性意见和建议 ：对下属作出公正的，全面的考评 构架个人能力模型（续） 业务发展能力 产品服务推销能力 - 发现并把握销售机会 产品知识 ：对企业的产品有深入
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新入职员工培训方案
人力资源开发部 目录 一、 新员工入职培训的目的 二、 培训对象 三、 培训时间 四、 培训方式 五、 培训主要内容 六、 新员工培训具体实施方案 ● 接待 ● 培训 ● 培训要求 ● 培训考核 ● 参观线路 ● 培训所需表格 一、新员工培训的目的 ● 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业及企 业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； ● 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作 程序和工作方法，尽快进入岗位角色； ● 帮助新员工适应工作群体和规范，减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其 更快适应公司。 二、培训对象 ● 公司所有新入职员工 三、培训时间 ●2013 年 3 月 21 日—2013 年 3 月 27 日 四、培训方式 ●培训方式主要采用入职前脱岗培训，由人力资源部制定培训计划和方案并组 织实施，采用集中授课的形式对新员工进行培训。 五、培训内容 1、中天企业概况（公司的发展史、企业理念、企业宗旨、企业精神、企业文化等） 2、企业管理制度 3、员工职业礼仪 4、新员工心态定位及职业规划 5、针对新员工所属部门进行两场专门的岗位技能培训（内容另行安排） 6、座谈会 7、参观 六、新员工培训具体实施方案 一、为了保证本次新员工入职培训工作的顺利进行，特成立新员工接待、培训小 组，培训小组设培训总策划一名，组长一名，组员五名。 总策划：XXX 组 长：XXX 组 员：XXXXXXXXX 1、小组职责：负责此次新员工接待与培训总策划及相关工作安排、实施、跟进、 督促等事宜，保证接待、培训工作顺利进行 一）接待工作及时间安排 、联系兰州销售、财务等相关部门人员复试情况，确定新员工到岗时间并安排 食宿等接待工作。 、时间安排 时间 责任人 内容安排 备注 3-20 9：00 XXX XXX 3-20 11：30 XXX 新员工到达陇西，安排住宿 3-20 12：00 XXX 安排新员工就餐 3-20 下午 XXX 休息 3-21—3-27 XXX 按计划进行培训 二）、培训 ●培训程序 1、培训由人力资源部安排、负责。各讲师认真准备培训内容、课件，按培训课程 时间安排表进行培训 2、为保证培训顺利进行，若讲师不能在安排时间内进行培训，应提前两天告知 人力资源部，并协调调换培训时间 ●培训内容 培训内容的设置主要有企业概况、公司管理制度、薪资结构及福利待遇、 培训科目 日期 时间安排 主讲老师 培训地点 负责人 2013-21 9:00-11:00 XXX XXX 企业概况 公司二楼会议室 2013-21 15:00-17:00 XXX XXX 简介 公司二楼会议室 2013-3-22 9:00-17:00 XXX 参观 公司二楼会议室 2013-3-23 9:00-11:00 XXX XXX 保密制度 公司二楼会议室 15:00-17:00 XX XXX 公司管理制度 2013-3-23 公司二楼会议室 2013-3-24 休息 2013-3-25 9:00-11:00 XXX XXX 商务礼仪 公司二楼会议室 15:00-17:00 XXX XXX 新员工座谈会 2013-3-25 公司二楼会议室 9:00-11:00 XXX XXX 公司产品介绍 2013-3-26 公司二楼会议室 15:30-17:00 XXX XXX 财务相关制度 2013-3-26 公司二楼会议室 2013-3-27 8:30-11:30 XXX 笔试考核 公司二楼会议室 15:00-17:00 XXX 应用评估考核 2013-3-27 公司二楼会议室 三）培训要求 为保证培训工作顺利进行，使受训人员对公司有所了解，对自己有所提高， 特做出一下规定，望所有参训人员都能自觉遵守： 1、 培训期间，所有参训人员必须服从培训安排和管理； 2、 培训期间如果没有特殊情况，所有参训人员均在职工食堂用餐（除新员 工欢迎晚宴）； 3、 授课前参训者应提前 20 分钟到场，按要求填写《培训签到表》，并将手 机等相关通讯设备调至静音或关机状态； 4、 所有人员应严格遵守时间安排，不得迟到、早退； 5、 授课时，严禁学员抽烟、接听电话、阅读其他与培训无关的刊物 四）、注意事项 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保 证以及培训效果的考核评估等； 五）、培训考核 1、培训期考核分书面考核和应用评估考核两部分，应用考核占总成绩的 40%，书面考核占总成绩的 60%。书面考核采用闭卷考试的方法考核参训者；应 用评估考核通过采用观察测试等手段考查参训人员的专业技能知识和技巧的应 用，由其所在部门的领导、同事及人力资源部共同鉴定。 2、考核不合格者，将安排第二次考核，第二次考核不合格者，延长试用期 ； 对违反公司规章制度、屡教不改者，公司将对其终止试用。 3、考核结果将做为转正、工资调整、晋级、降级、优秀员工评选、年终奖励的 依据。 4、每位学员需填写岗位培训反馈表。 六）、效果评估： 人力资源开发部与新员工所在部门通过与参训人员、主讲老师、部门培训 负责人直接交流，并参照培训考核成绩对参训人员进行评估，对培训方式进行 不断改进，以使培训更加富有成效并达到预期目标。 人力资源部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作，包 括人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质量的监控保 证以及培训效果的考核评估等； 七）、作息时间安排 早餐时间：07：50—08：20 地点：中天酒店 午餐时间：11：30—12：00 地点：中天酒店 午休时间：12：30—14：20 地点：中天酒店 晚餐时间：17：40—18：00 地点：中天酒店 八）、培训小组人员联系方式 九）、参观线路 上午： 下午： 十）、培训所需表格 附件一：参训人员花名册 附件二：培训签到表 附件三：岗位培训反馈表 附件四：考核试题 附件五：考核试题 附件二： 培训签到表 时间： 地点：会展中心二楼会议室 主讲人： 组织部门： 培训内容： 序号 所属部门 签字 序号 所属部门 签字 备注 附件三： 岗位培训反馈表 姓名： 1、 你是否已经了解公司的行业及发展模式？ 是□ 否□ 2、 通过参观，你是否已经了解各子公司、部门工作环境、办公大楼情况？ 是□ 否□ 3、 你是否已经认识一起参加培训其他学员？ 是□ 否□ 4、 你是否觉得这样的培训有效果？ 是□ 否□ 5、 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ 6、 你是否已经接受、掌握了足够的培训知识？ 是□ 否□ 7、 在培训中，可以改进的地方有哪些？有什么意见或建议？ 8、 在今后的工作中，希望接受哪方面的培训？ 附件五： 员工评估评价表 序号 姓名 评价 评分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 签名：
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宏源礼品培训方案初稿
熔炼团队 共赢未来 宏源礼品团队拓展训练营 培训执行：绿盾企业军校（广州） 培训策划：绿盾企业军校（策划部） 专案负责人：汪教练 基地电话：15999556044 致领导一封信 尊敬的培训负责人及领导： 您好！ 相信贵企业本次基层员工活劢需求绝丌是简单的一次培训，更丌是肤浅的户外体验，它蕴含了 企业深层次的目的不愿望，正因如此，我们对亍本次培训的设计也就更 真、更加与注、更加深刻…… 期待您提出的需求，我们愿意接叐一次又一次的挑戓! 加认 序言 与业的军事体验式培训机构 真正实现体验中成长…… 我们致力亍为国内外大中型企业提供量身定制化培训服务，为您及您的团队： 打造企业员工的卓越领导力不执行力； 加强团队的凝聚力； 改善团队沟通模式； 提升团队亏信协调能力； 为您创造一个高度负责、高度忠诚、没有任何借口的高效团队！ 培训需求 对象: 宏源礼品全员 时间: 两天户外体验 培训地点：绿盾企业军校1号基地（广州黄埔） 主要目的: 举办地点 1.团队精神合作 2.团队凝聚力 3.提升团队协作不沟通能力 需求绅节摘要 企业员工是企业组细中服务和产品品质的保证人,公司戓略目标和方针的落实者,他们的理念和管 理素质直接关系到企业整体的戓斗力和团队素质。 古人于：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。在市场经济转轨和参不国际竞争大 背景下，弘扬团结协作精神对亍建设好一个组细、一个企业具有极其重要意义 培训流程 体验式培训介绍： 科目体验 是一种摆脱传统教学观念的双向学习方式， 即“在体验中学习”。心理学研究表明： 实际应用 感叐交流 看到的信息可以被记住10%，听到的信息 可以被记住20%，亲身体验的信息则可以 被记住80%。我们每个人都会有两种戔然 体验式培训 实用理论 结合实际 丌同的学习体验，体验式培训就是在一种 情景模拟的环境中经过反复体验不总结， 再体验 并丏联系实际， 最织由参训者自己找出存 提炼方法 在的问题及实用的工作方法，这样的培训 效果是传统讲课式教学所达丌到的。 教练角色 课程意义 也许正是在这样高度浓缩的时间里，我们深刻地 学习、体会到……… 居安 思危 团队 精神 工作中需要数周、甚至数月才能上演的 戏剧…… 竞争意识 在这里仅用几天、戒者几个小时、甚至 几分钟就完成了……… 培训流程 培训日 一天 时间 培训安排 07:30-09:00 入营 09:00-10:30 开场破冰、团队组建 10:30-12:00 CS野戓 12:00-13:30 午餐 13:30-18:00 内训课 18:00-19:30 共同进退 19:30-21:00 烧烤晚会 21:00 就寝 培训流程 培训日 二天 时间 培训安排 07:30-08:30 早餐 08:30-10:30 鼓舞飞扬 10:30-12:00 沙场点兵 12:00-13:30 午餐 13:30-15:30 笑翻天乐园：山谷乐园（木桩桥、 空中钢丝、极速圆木、悬空摇摆） 15:30-17:00 笑翻天乐园：杨四将军庙参观 17:30 返程 培训流程 培训流程 破冰活劢团队建设 团队 热身 ◆在培训的预热阶段，培训师将通过破冰这一环节使队员迅速的融入角色， 建立团队文化（队名、队长、队歌、队训及设计队旗）并展示。 项目 实施 项目 回顾 培训 总结 ◆团队展示阶段可以使参训人员在瞬间打破隔膜，迅速溶入团队。在以后 的项目中团结一致、齐心合作，为团队的团结而努力，增强团队凝聚力。 培训流程 破冰环节 第一：场面欢快融洽。让所有人全部参不进来。是所有人。让大家达到一种极高的参不度。 第二：意识层面的改发。让参训人员通过活劢感知到自己某个方面的缺失，并以期改发。 第三：塑造培训价值。让学员对所参加的培训有所期待。 团队建设 队长风采展示： 队长要用自己的语言包括肢体语言向所有参加培训的伙伴介绍自己，展示自己。 队名解释： 由队长戒队长推选一名代表出列，向所有的其他小队解释本小队的队名的含义和特色， 戒解释队名代表什么。 队歌合唱： 本小队的成员一起合唱队歌（该歌曲是本组成员自行创作戒根据原有歌曲改编而成）。 口号呐喊： 本小队队长带领本组的成员一起喊出能够激励本队成员一起奋収拼搏的口号，这个口号 将激励大家完成所有的挑戓项目. 培训流程 项目名称： 鼓舞飞扬 项目描述 一个鼓周边连接了很多的绳子，要求团队成员围着鼓拿着绳子， 然后团队合作控制鼓的颠伏荡起一个皮球。 团队合作得越好， 皮球被荡起的次数越多。 培训目标 培养全体学员叏长补短，团结协作完成共同目标的能力。培 养学员丌怕挫折，丌断进叏，争创佳绩的意识。感叐亏相鼓 励对完成任务的积极作用。懂得先做后说比纸上谈兵要重要 的多。 培训流程 项目名称 共同进退 项目描述 小组成员，每组以团队形式在丌触犯觃则的情况下以最快的速 度将“圆柱空间”内的数字按顺序拍完 培训目标 明确目标不激烈人心，策划合理的分工不绅致的沟通，计划 的执行到位,把握重点和绅节，做好自己的角色，顾全大局， 将执行力推至极致 培训流程 项目名称： CS 项目描述 将学员分成若干小姐，配収模拟道具枪械进行对抗戓斗 培训目标 体会军训射击，提升团队分工配合，以达成共同目标 培训流程 项目名称： 沙场点兵 项目描述 模拟的沙场，指挥官参谋长士兵，士兵在沙场上听从指挥官的 命令，找到装备、避开雷区、消灭对手，达成最后胜利 培训目标 建立有效沟通，体验指挥不服从命令的关系，在丌断发化的环 境中如何解决问题，挫折坎坷常而易见，体会管理中的瓶颈突 破 培训流程 项目名称： 山谷乐园 培训流程 项目名称： ·杨四将军庙 培训要点 快速收心 （春节假期刚过，需要快速告别假期综合症，快速进入工作状态） 放松心境 （ 放下压力，放下负担，释放自我，荣辱大自然） 激发状态 （团队的士气需要在开年进行鼓舞，需要树立对团队的信心） “健康生活” 团队意识 （只有大家都在一起才能创造价值，因团队而成泰山） 进取意识 （只有丌断进叏和突破才能戓胜竞争对手获叏最后的胜利） 培训流程 ◆团队任务完成后，培训师根据任务过程中出现的问题，进行总结及分析问题； ◆队员将在活劢中的现象不工作中的问题进行对比，収现其中相通的地方，找出解决 的方法； ◆ 队员収表活劢感叐以及分享成功经验。 培训流程 ◆ 团队代表収表感言、分享快乐不收获; ◆ 培训师为培训活劢回顾、总结; ◆颁収证书; ◆ 集体合影。 客户见证（列举部分) 客户见证（列举部分) 客户见证（列举部分) 客户乊所以选择我们 同国际接轨的培训理念 广东省最多的培训地点、最多的可调配资源 广东地区投资建设、承包、合作军事基地规模最大，场地最多 丌断的创新保证培训的生命力 品牌化建设监督着我们的培训承诺 系统的培训师选拔和培训机制 国内顶级商学院认可的培训品质 丰富的行业培训经验 培训报价（保底人数30人，不含税） 项目 服务标准 费用投资 住宿 三星标准间，双人，含早餐 220元/间 吃饭 特色农庄，9菜一汤 480元/围 门票 笑翻天乐园门票 50元/人 课室 80人座课室 700元/节 一比一仿真枪，BB弹，300収子弹 120元/人 8种菜，5荤3素 70元/人 CS 烧烤 课程设计（根据企业需求，设计与项课程） 军事教练（每20人配有一名军事拓展教练全程跟进） 培训投资 场地器材（培训场地的使用费） 保险费 （意外伤害险保额10万） 常用药品费、客服教练、培训横幅、全程拍照 、饮用水 军服租用：07式陆军数码迷彩作训服 280元/人 联系我们
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6、你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎样的工 作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域 不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士，全球超 过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯维尔博 士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔布斯都 曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 建议 个 21 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 理成 功 的 领 导 管 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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新入职员工培训方案计划书
新入职员工培训方案计划书 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力， 现根据公司的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 1 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为 企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队 一员的过程。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员 工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理 解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下 了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的 流程与制度规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入 角色，提高工作绩效。具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 北京众利和康科技有限公司是一家健康与养老全产业链相关研究与推广的 科技型现代化企业, 企业目前在转型期需要大量的优秀人才，同时对员工的专业 技能、管理人员的管理水平有很高的要求，为了满足这一需求公司通过对新入员 工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技术水平，提高公司管理水平和 员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平， 同时增加员工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能， 完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前集中培训：指员工在进入具体岗位之前，为新员工提供有关企业背景、 公司业务基本情况、公司工作程序和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和 方案并组织实施，主要通过集中授课、讨论、视听、案例分析讨论、人员互动等多 种培训形式展开。 五、培训时间及地点 培训时间：入司第一周； 2 其中：集中岗前企业介绍、基本学习时间 1 天 基础知识相关培训 2 天 定岗实际操作培训 3 天（部门负责人或老员工带） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规 划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全 面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财 务管理制度、财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、 库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理 制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。 3、商务礼仪及公司行为规范培训 通过商务礼仪基础和公司行为准则培训，有助于公司品牌形象统一、提高 公司执行力。 4、办公基本技能的系统培训 无纸化办公系统。 公司办公行文规范 5、其他知识培训、结合具体岗位分开实施 （二）产品基础知识和相关技能培训 行业基础知识、产品基础知识、相关技能基础知识。 （三）定岗实际操作技能培训（细分下类型，根据岗位分别培训、责任到部 门经理或老员工、提倡传帮带作风） 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基 础理论知识的技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要求， 并结合公司的实际需求进行产品现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有 效的掌握基本产品操作技能，适应岗位需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟 通反馈平台，促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各 3 部门负责人其对公司有突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发 热情、增进沟通，共同为公司的美好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核， 最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）掌握一般职工的工作、汇报流程事宜。 2、基础知识和相关技能标准 （1）熟悉公司产品、项目的的基本知识； （2）熟悉行业及公司项目的基础理论体系； （3）掌握岗位职责与工作规范； （4）懂得产品基本原理、基本操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员 共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、 公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60 —80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果， 并整理上报公司领导和相关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式：（1）态度占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； 4 （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项 指标进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优 录用符合要求的员工。 八、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。编制《新员工培训手册》保 障培训体系化、规范化。 第二、建立整体人员培训成长计划，对员工、中层进行分级培训、逐步规范 全体员工行为和理念、完成企业愿景与个人愿景统一。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔 人才的依据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公 司行政部门备案。 九、 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点 制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对 执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能 分协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评 估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合 公司的实际需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用 5 十一、培训规程表 项 培训内容 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 二 产品、行 业 基 础知识 和相关 技能培 训 三 互动沟 通环节 四 定岗实 际操作 技能培 训 合计 目 时间 学时 地点 主讲人 培训方式 公司概况 公司的基本规章制度 企业文化及相关行为规 范培训 办公及基本工作流程系 统培训 行业基础、产品、项 目等相关知识的系统 学习 通过互动方式供 民主透明的沟通反馈平 台和与公司高层领导各 部门负责人、骨干进行 直接沟通的平台 对符合基本要求并 已熟悉掌握了部分基础 理论知识的员工实施定 岗培训，根据各岗位的 职责和技术水平要求， 并结合公司的实际需求 进行现场实际操作培训 和指导 人数： 课时： 6 时间： 考核方式 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工 自身和企业来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划 成功的新员工培训是人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而 选择长期发展迈出了坚实的一步！ 7
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“大学生培训基地竞选”和培训方案
XXX“大学生培训基地竞选”方案 一、 竞选培训基地优势 1.市场环境 “环境可以改变人、塑造人”，环境是人才成长的决定因素。公司要发展，必须依靠大量的人 才；人才能否良性成长，又取决于适宜的社会环境。 广州是广东省省会，做为全国重点特级城市之一，是中国改革开放的前沿阵地，也是第 16 届 亚洲运动会承办城市。广州经济发达，商业氛围浓厚，历来都是各商家必争之地。这座城市充满着 智慧、活力与机遇，激发着人们积极进取、奋力拼搏。因此，广州拥有先进的思想引导人、拥有肥 沃的土壤培育人，对于新生人才来说这恰恰是他们所需要的。 2.工作氛围 进入 2010 年，在总部各级领导的关怀下，广州办事处从终端销售人员到内部管理人员，都有 进行了一次大的调整。经过近半年时间的调整，目前办事处人员工作状态、心态都有了较大的改变 呈现出一种积极向上的良好发展态势。公司人员以往的惯性抱怨声平息了，重组后的促销团队销 售激情高昂，门店销售占比在逐步提升，也扭转了客户对我司品牌惯性的不良看法，赢得了应有 的尊重。同时，通过办事处一系列的针对终端人员激励政策，也刺激着、冲击着我们的销售团队不 断的在创造新的业绩。 二、实战培训方案 1、培训负责人 业务知识：XXX 市场知识：XXX 办事处负责人 市场部负责人 2、培训推进计划 月份 9月 （9 月 10 日-9 月 26 日） 10 月 （9 月 27 日-10 月 26 日） 周次 第一周 第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周 第四周 第四周 第一周 第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周 第四周 培训项目 产品知识 业务基础知识 产品讲解技巧 苏宁业务流程 拦截技巧 国美业务流程 拦截技巧 地方连锁业务流程 心态引导培训 认识终端 业务沟通技巧理论 认识终端 业务沟通技巧理论 终端形象 业务沟通技巧实战 终端形象 业务沟通技巧实战 负责人 市场部负责人 办事处负责人 区域 HR 市场部负责人 办事处负责人 备注 11 月 （10 月 27 日-11 月 26 日） 第四周 第一周 第一周 第二周 第二周 第三周 第三周 第四周 第四周 第四周 管理意识培训 促销方案理论 业务完整流程实战 促销方案理论 业务完整流程实战 独立策划活动方案 业务完整流程实战 独立完成一场促销活动 业务完整流程实战 管理意识培训 区域 HR 市场部负责人 办事处负责人 区域 HR 3、培训目标 通过一线销售实战的培训，达到磨炼意志品质和心态的目的，让学员能较好的掌握产品知识、 销售技能，坚定与同方共同发展的信心，为同方营销队伍输送新鲜血液。 三、带队老师综合素质和能力 1、XXX 主要负责业务知识及管理方面的培训。1998 年起入职 TCL，有着 12 年的品牌家电营销管理经 验。曾经担任过福建 TCL 多个地区的分支机构业务负责人，有着较好的团队管理经验。在 TCL 的将 近 10 年的工作时间里中所带领的业务团队中也涌现出多个业务管理人才，且现在大都担任了福 建 TCL 销售公司的经营部经理和办事处经理。2001 年参加了为期 2 个月的 TCL 集团第三期经理人 培训班，并以较好的成绩毕业，有着一定的管理培训能力。2006 年 12 月入职清华同方，在福建分 部担任了 3 年的分部负责人，对福建清华同方的业绩开展和团队建设做出了较大的贡献。2010 年 2 月调任广州办事处负责人。在接手办事处工作后，面对着百废待兴的市场和人心涣散的团队，没 有产生畏难心理，从一点一滴的基础工作入手，重组团队，重整市场，安抚人心，出台各项激励 措施，做到人尽其责,奖罚分明。在较短的时间内业绩取得的较大的进步，中怡康市场数据从接手 时的 0.1%增长到目前的 1.5%，同时也得到了公司领导和行内客户的认可和赞许。 2、XXX 主要负责市场知识培训。2002 年 5 月加入清华同方深圳商场部，经过四年的“销售一线”的励 炼，使其积累了丰富的终端经验，更全面的了解了同方的企业文化、更熟练的掌握了产品知识。当 时在深圳商场部的销售业绩一直位列前茅，成为销售队伍的骨干份子，负责终端人员实战技巧的 培训； 2006 年公司在公司大范围拓展业务时，桂康险从深圳调往刚成立不久的厦门办事处。按照总 部当时的指导思想，先后在泉州、福州负责业务拓展工作，从“一片空白”市场状况到三个月内同 方产品进驻苏宁、永乐、国美、好又多、家乐福等大型连锁 90%以上的门店。在各商业体系操作中， 让他在一个全新的层面励炼了自己，也提升了个人的综合素质。在终端促销人员的管理中，能站在 一个全新的高度挑战自我、超越自我，也提高了个人的团队管理能力，高度了解市场工作必须从细 节出发，主要做好：终端管理、团队建设、活动策划及监控、人员培训。有了这段经历，让他从“销 售人才”向“管理人才”的转型中得到了实质性突破和提升。 在同方工作的八个年头里，桂康险对同方有了一种特殊的感情，也使得他对同方的企业文化 有了更深刻、更独特的理解：“承担、探索、超越”--做事的准则，作为一家高校背景的高科技上市 企业，同方承担着“科教兴国”的重任，这是企业的发展战略，同时也需要公司每一位员工都有 承担这份责任的信念，坚持一路走下去；公司在快速成长，眼前并没有现成可循的道路，每一个 员工都还有许多事情不会做，因此应该具有一种探索的精神，"地上本没有路，走的人多了，也就 成了一条路"。做事的过程中，一方面要不断探索新路，不断学习，另一方面要善于总结，创新的 模式，企业的独特管理，都是在不断的探索中总结出的经验，而这些经验为同方构筑了一条高科 技产业发展之路。“忠诚、责任、价值”--做人的准则，针对个人而言，对企业要做到忠诚，责任和 价值等同，在企业里始终强调的就是责任。大家都在讲个人价值，企业也在讲企业的价值。个人和 企业的价值最重要的实质是相同的，就是其所承担的责任的大小。不承担责任，就没有价值，这是 企业里所要树立的这样一种文化认同。这种文化认同也激励着他从“终端销售”到“营销管理”一 路上坚持不懈，自始自终从未动摇过。 2007 年 6 月根据个人能力及专长，XXX 调任福建分部市场部主管。由于有了前期较扎实的工 作经历作为基础，在市场前端及一线促销人员培训工作这块操作起来得心应手，并且能够很好的 领会领导的工作意图，在短期内迅速改变了市场部的工作效率及成果。 2010 年 3 月调任广州办事处市场部经理，与办事处负责人一起共同面对崭新且充满挑战的市 场，工作努力，方法得当，能很好的配合业务团队开展各项活动，成绩显著。 他个人在同方的成长历程，其实就是对同方企业文化高度认同、高度忠诚的践行的过程，这本 身对予现在刚刚踏入社会的实习大学生来说就是一个很好的鲜活例子。 一个人的职业生涯中只有努力付出才会有丰厚的回报。我们认为广州办事处做为总部大学生培 训基地是合适的，我们广州办事处的全体同仁也一定会给予新入职的大学生一个良好的思想引导， 一个正确的人生观培养，一个科学的学习技巧，一个积极向上的学习氛围，以期能他们能迅速成 长，为同方多媒体产业的发展添砖加瓦。 敬请领导审核并给予支持！ 营销中心广州办事处 2010 年 9 月 1 日
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美的校园招聘面试官培训方案
日用家电集团行政与人力资源部 目 1 录 面试官人员构成差异化分析 2 面试官培训班次编排 3 面试官认证要求 4 面试官具体培训认证计划 面试官人员构成差异化分析 各集团面试官人数占比 15 ， 6% 28 ， 11% 115 ， 45% 54 ， 20% 53 ， 20% 日电 机电 制冷 制冷冰箱 制冷洗衣机 说明：黄色方块中的制冷是指能够参加本次在集团本部举办的 面试官培训的制冷集团广东范围内单位，制冷的冰箱与洗衣机 在外地，皆不参与此次在总部举行的面试官培训 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 营销 技术 财务 管理 毕业生分类 技术 营销 财务 20xx 年校园招聘毕业生共分：技术、营销、财务、管理四大类，根据招聘面试官 管理 现工作职位把面试官共分为：人力资源、技术、营销、财务、管理等五类。其中人 力资源类的面试官负责所有四类毕业生的招聘面试工作；营销负责营销；财务负责 财务；管理主要负责管理，因管理类面试官还包括个别经营单位总经理，所以可能 还会负责其他类别毕业生的招聘面试工作。 根据各面试官负责招聘的毕业生对象复杂程度可知：人力资源类的面试官需要熟练 应用的招聘甄选所需的方法与技术；管理类的其次；营销技术财务相等。 面试官人员构成差异化分析 左为： 毕业生通用（管理 类）素质模型的纬 度与行为描述。其 余营销类、财务类 、技术类毕业生的 素质模型都是在此 素质模型上追加相 关的专业岗位所需 的各项素质。管理 类毕业生素质模型 是 20xx 年校园招 聘的基础的、通用 的素质模型。 各类别毕业生素质 模型中：营销类素 质要求最为复杂、 技术类的次之，财 务类的再次，管理 类较为简单。 面试官人员构成差异化分析 营销类 财务类 技术类 面试官人员构成差异化分析 分类 面试官 人力资源 （ 10 ） 营销 （6） 技术 （6） 财务 （6） 管理 （7） 毕业生分类 技术（ 9.47 ） 94.7 营销（ 10 ） 100 56 60 财务（ 8.95 ） 89.5 54 各类面试官在认证时的成绩标准应为（人力资源的分数取加权平均值）： 管理（ 7.89 ） 78.9 55 2 、营销： 60 1 、人力资源： 90 1 、面试官认证时，人力资源的 考核分数应为合格财务面试官的 1.7 倍，管理的 1.6 倍，技术 的 1.6 倍，营销的 1.5 倍 2 、要求考核方式和培训的课程 有一定的深度和宽度 5 、财务： 54 4 、管理： 55 3 、技术： 56 3 、分数没有达到总分 50% 以 上者，不能承担面试官角色 4 、财务与管理类可一起开班； 技术单独开班；营销单独开班； 人力资源单独开班 面试官培训班次安排 各类别面试官人数 250 200 150 人数 100 50 0 人数 财务 管理 技术 营销 人力资 合计 14 32 52 44 80 222 班级名次 财务与管理班 技术班 营销班 人力资源 1 班 人力资源 2 班 人数 46 52 44 40 40 面试官认证要求 基础知识笔试 面试模拟 权重 40% 权重 60% 面试官认证 满分： 100 分 说明：财务类面试官考核总分不得低于 54 分；管理类面试官考核总分 不得低于 55 分；技术类面试官考核总分不得低于 56 分；营销类面试 官不得低于 60 分；人力资源类面试官不得低于 90 分。 具体情况可视分数分布人数从高到低录取，同时适当考虑各单位（以事 业部为单位协调）派遣人员数量。 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论与 FBEI 面试法 培训时间 20xx/9/28-20xx/9/29 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 人力资源（ 1 ）班、人力资源（ 2 ）班 认证时间 20xx/9/30 （全天） 备注 人力资源班将根据认证结果产生 29——30 名左右的认证官用于认证财 务与管理班的面试官学员、技术面试官学员、营销面试官学员 面试官具体培训认证计划 培训讲师 由益言普道提供（暂未定） 1 名、由华信惠悦提供 1 名、推荐优秀 内部讲师 1 名用于财务与管理班的培训 培训内容 1 、校园招聘流程管理与进度说明； 2 、校园招聘之无领导小组讨论 与 FBEI 面试法 培训时间 20xx/10/10-20xx/10/11 培训地点 美的学院（待定） 培训班次 营销班、技术班、财务与管理班 认证时间 20xx/10/12 （全天） 备注 统计出全部的面试结果与各单位人力资源部负责人沟通，调整不胜任 的面试官，后续需要 3 天时间进行调整
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关键岗位AB人才梯队培训方案
关键岗位 AB 角后备人才培训方案 一、目的 实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高 员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配 置人力资源，实现企业和员工共同发展。 二、 角色与职责 角色 职责 制定、完善 AB 角后备人才制度 人事行政部 制定 AB 角后备人才培养计划 协调 AB 角后备人才培养进度 监督、考核 AB 角后备人才发展、培养情况 创造良好的工作环境 AB 角所属部门 安排 B 角参与部门的相关业务和项目 对 B 角进行督促和跟进 给予 B 角工作以指导和建议。 随时与 B 角沟通、交流 A角 （指导人） 给予 B 角工作上的跟进和辅导 给予技能提升的意见 分享工作经验和专业知识 规划职业生涯 B角 （后备人才） 计划年度发展安排 把握机会提高自身专业知识和素质 提高工作绩效 三、 培养方案 （一） A 角指导人方案 1、A 角指导人根据本人工作的实际情况每月与后备人才沟通、交流，在工作中 给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。 2、A 角指导人给予后备人才的指导和帮助应包含以下内容： （1）近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决 的建议。 （2）给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。 （3）给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。 （4）与后备人才探讨企业文化，交流关于企业制度方面的经验和看法。 （5） 给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参 考。 （6）共享工作经验和知识。 3、后备人才应每三个月写一次《工作总结和学习心得》，并经指导人确认后报人 事行政部备案。 （二）“入库”方案 参照控股公司后备（干部）人才库建设方案，按照甄选入库标准， 对公司 关键岗位 AB 角进行培养、考察和选拔，推荐符合条件者参加控股公司“人才 库” 人才培养程序。详见《保利协鑫控股公司后备（干部）人才库建设方案》。 目前公司已有 5 人已参加该类培训。 （三）自学方案 鼓励 AB 角申报相关专业职称、参加执业资格取证考试和学历教育。经公司 审核同意后利用业余时间取得证书者予以发放津贴进行鼓励。 （四）外训方案 由人事部统一安排， 根据 AB 角岗位工作情况，每三个月安排一次外出 考察、培训的机会。 （五）内训方案 在线学习：将一些公需科目放在公司网站上，自主学习。 内部培训：人事行政部负责每月组织 1 次，形式为观看光盘、读书研讨 等，做好培训记录和考核。 四、培训计划 培 训 时 自 2009 年 1 月起至 2009 年 12 月止，学习期一年 间 目标岗位 总体目标 主要目标项 1、熟悉国家及行业的法规政策，能协助总经理、生 符合公司部 门经理、副 部门经理、 产厂长做好管理工作； 2、具备生产、技术、经营运作管理能力； 副经理、经 经理、经理 3、具有团队建设与领导能力，能掌控部门工作； 理助理 培 助理岗位资 4、精通分管业务的管理知识和实战经验； 5、较强的执行能力，有力促使公司决策的执行到 养 格任职要求 目 位。 标 符合项目公 1、熟悉相关专业的法律法规知识，能协助部门经 司专工、值 理、副经理做好管理工作； 专工、值 长、主管岗 长、主管 位资格任职 2、熟悉电力生产、技术、经营运作管理模式， 3、具备较强的工作责任心和执行力； 4、精通分管专业的业务知识，具备专业管理能力； 要求 学习进度计划 序号 学习内容 学习 学习时间 备注 方式 1 绩效考核等公司管理制度流程 集中学习 2009.1 内训 2 高效执行 观看光盘 2009.2 内训 3 参观多晶硅 参观学习 2009.3 外训 2009.4 内训 公开课 2009.5 外训 读书 2009.6 内训 观看光盘 2009.6 内训 公开课 2009.8 外训 观看光盘 2009.9 内训 公开课 2009.10 外训 4 法律培训（商法、合同法、公司法） 授课 5 成本压缩——工厂淘金 6 读本好书 7 职业化团队与责任力塑造 8 如何当好一线主管 9 生产现场管理与规范要求 10 人力资源开发与管理 11 预算管理 观看光盘 2009.11 内训 12 读本好书 读书 2009.7 内训
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2、《时间管理》--授课完整版
時間管理 主讲：王修爱 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 第一部分：时间管理理念 4 、建立正确的时间管理观念 11、计划管理 、计划管理 22、时间“四象限”法 、时间“四象限”法 33、时间记录法 、时间记录法 44、时间 、时间ABC ABC分类法 分类法 录 课 程 55、二八原则 、二八原则 66、时间的统筹方法 、时间的统筹方法 目 77、考虑不确定性 、考虑不确定性 第二部分：时间管理方法论 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 第三部分：时间管理工具与 技巧 时 间 银 行 请问，如果每天都有 86400 元进入你的银行户头，而你必须当 天用光，你会如何运用这笔钱？ 天下真有这样的好事吗？ 是的，你真的有这样一个户头，那就是“时间”。每天每一个人 都会有新的 86400 秒进帐。那么面对这样一笔财富，你打算怎样 利用它们呢？ 时间管理 第一部分 建立正确的时间管理观念 主要内容： 1 、正确理解“时间管理” 2 、了解现状 3 、时间管理理念的沿革 4 、建立正确的时间管理观念 时间管理 第一部分 正 确 理 解“ 时 间 管 理 ” 时间管理 第一部分 时间是什么 时间对盼望的人来说“实在太短”； 时间对恐惧的人来说“实在太长”； 时间对痛苦的人来说“实在太慢”； 时间对快乐的人来说“实在太快”； 时间对有爱心的人来说是永恒。 朝菌——朝生暮死；寒蝉——春生复死； 海龟——生存 500 年；松柏树、黄杨树——活数 千年 时间管理 第一部分 牛顿把时间最终定义为数学上的量。但是，这位伟大的英国科学家 认为，时间是一个被神秘气息所覆盖着的客体，因为时间独立于任 何物体，在一切之上，是绝对的。时间与圣人是如此接近，以至于 上帝被比为一座钟。 爱因斯坦认为，时间一点也不像是大自然里的一条“自由自在的 狗”，而是一个实实在在的尺度。 即使在今天，我们仍然不能像定义任何一个实际的事物那样给时间 下一个定义。 时间管理 第一部分 我们今天要研究的时间，是人们通常意义上定义 的具体的时间区间。 一生 10 年 10 天 1天 1 个小时 时间管理 第一部分 解决有限的时间与有效的事的问题 有限的时间 有效的事 时间管理 第一部分 平均 80 岁寿命 1-20 、 60-80—— 忽略不计，余 40 项目 每天耗时 睡眠 8 小时 1 年为 1 寸 40 年耗时 结余 13.3 年 一日三餐 26.7 2.5 小时 4.2 年 22.5 交通 电话 1.5 小时 1 小时 2.5 年 1.7 年 20 18.3 3 小时 3 小时 1 小时 5年 5年 1.7 年 13.3 8.3 6.6 2 小时 3.3 年 3.3 看电视、上网 看报、聊天 刷牙、洗脸、洗澡 休假、白日梦、闹 情绪、身体不适 我们只有 3 年的时间去创造价值 , 我们如何管理它？ 时间管理 第一部分 什么是时间管理 什么是时间管理 时间管理就是管理时间？ “ 管理”时间是不对的， “ 时间管理”就是“自我”管理 那么你的时间维度的自我管理如何呢？ 时间管理 第一部分 你 的 时 间 管 理 现 状 下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只需回答“ Yes” Or “ No”. 1 你通常工作很长时间吗？ 2 你通常把工作带回家吗？ 3 你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4 如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？ 5 即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6 你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7 你经常在做重要工作时被打断吗？ 8 你经常占用用餐时间工作吗？ 9 在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10 你时常把工作推到最后一分钟，然后很努力的去做完它们？ 11 你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12 你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13 当你长休了一段时间，你是否有负罪感？ 14 你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15 你是否太忙于一些琐碎的事而没有去做与目标一致的大事？ 16 你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来？ 理 测 测 你 的 时 间 安 排 是 否 合 时间管理 第一部分 总结你的时间掌控 12——16 救命！你在时间管理上需改进 “yes” 8——12 “yes” 4——8 当心！你需要重新审视你的时间 行动指南 可以！方向正确，但需要提高冲劲 “yes” 0——4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法 时间管理 第一部分 只有一天在工作 --- 幽默小笑话 一员工向老板请一天假 , 老板推心置腹地说： “你想请一天假，你在向公司要求什么 ? 一年里有 365 天 ,52 个星 期。你已经每星期休息 2 天，共 104 天，还剩下 261 天工作；你每天 有 16 小时不在工作，去掉 174 天，还剩下 87 天；每天你至少 30 分 钟时间上网，加起来每年 23 天，剩下 64 天；每天午饭时间你掉 1 小 时，又用掉 46 天，还有 18 天；通常你每年请 2 天病假，这样你的工 作时间只有 16 天；每年有 5 个节假日公司休息不上班，你只干 11 天。 每年公司还慷慨地给你 10 天假期，算下来你就工作 1 天，而你他妈 的还要请这一天假。。。 时间管理 第一部分 时 间 管 理 理 念 的 沿 革 时间管理 第一部分 第一代理论：着重利用便条和备忘录，在忙碌中调配时间 与精力。 表，反映到时间管理以注 程 传统的时间管理理论： 第二代理论：强调行事历与日 意到规划未来的重要。 第三代理论：依据轻重缓急设定短、中、长期 标，再逐 目 日设定实现 标的计划，将有限的时间，精 目 力加以分配，争取最高的效率。 第四代时间管理理论： ★重要的事先做，兼顾重要性与急迫性 ★ 讲求多方面平衡 ★ 改变思想而非改变行为 时间管理 第一部分 时间管理理念的沿革 时间管理的方法有一个演变的过程。 1 、最早的时间管理是利用便条、备忘录和记事本之类的记录来记下 工作的重点。 2 、第二代的时间管理方法更注重计划性，人们利用 排 表安 册以至于商务通等电子手段来 排安 工作事项。 、效率手 时间管理 第一部分 3 、在时间管理的第三个阶段，人们设立近期、中期和长期的工作目 标，根据不同的目标来分配各自的工作重点， 排安 工作时间。现 在已经进入了时间管理理论的时代。前几代的时间管理注重完成 工作的时间和工作量， 4 、而时间管理理论则更注重个人的管理，注重产能，关注完成的工 作是否具有有用性。 时间管理 第一部分 正 确 的 时 间 管 理 观 念 时间管理 第一部分 正确的时间管理观念： 时间管理理论的一个最为基本的理念是管理自己，时间管理理论 是个人管理理论的一部分，即如何更有效地 排安 掌握重点， 合 自己的工作计划， 理有效地利用工作时间。 简而言之， 时间管理的目标是掌握工作的重点， 其本质是管理个人，是自我的一种管理。 方法是通过良好的计划和授权来完成这些工作。 时间管理 第一部分 小 节 回 映 时间管理 第二部分 方法论 第二部分 时间管理方法论 主要内容： 1 、计划管理 2 、时间“四象限”法 3 、时间记录法 4 、时间 ABC 分类法 5 、二八原则 6 、时间的统筹方法 7 、考虑不确定性 时间管理 第二部分 方法论 计 划 管 理 时间管理 第二部分 方法论 计划管理 关于计划，时间管理的重点是： 待办单、 日计划、 周计划、 月计划。 时间管理 第二部分 方法论 待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单， 排 出优先 次序，确认完成时间，以突出工作重点。避免遗忘、未完事项留 待明日。 待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的 工作、昨日未完成的事项等。 待办单的使用注意： 每天在固定时间制定待办单（一上班就做） 只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项 待办单要为应付紧急情况留出时间 最关键的一项，每天坚持。 时间管理 第二部分 方法论 每年年末作出下一年度工作规划； 每季季末作出下季末工作划； 每月月末作出下月工作计划； 每周周末五作出下周工作计划 贵 在 坚 持 ！ 时间管理 第二部分 方法论 时 间 “ 四 象 限 ”法 时间管理 第二部分 方法论 时间管理矩阵图 时间管理矩阵图 紧 急 I II 要重 危机 * 急迫的问题 * * 有期限压力的任务 * 突发事件 III 重 * * * * * * * * * 要不 不 紧 急 * * * 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、 标 目管理 休闲 IV 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 迎会的活动 * * * * * 烦琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 一 类 事 II I 结果： IV * * * * 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 D III 务 时间管理 第二部分 方法论 偏 重 于 第 三 类 事 II I III 结果： * * * * * * 短视近利 危机处理 被视为巧言令色 轻视 标与计划 目 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂 IV D 务 时间管理 第二部分 偏 方法论 重 于 第 四 类 事 务 I II III IV 结果： * 全无责任感 * 工作不保 * 依赖他人 D 时间管理 第二部分 方法论 偏 I 重 于 第 二 类 事 务 II 结果： * * * * * 有远见、有理想 平衡 纪律 自制 少有危机 D 时间管理 第二部分 方法论 高效能组织 高效能组织 紧 急 I 要重 II 20% - 30% III 要不 重 不 紧 急 50% - 60% IV 15 - 20% 1% 时间管理 第二部分 方法论 解决方法 解决方法 Diarize （定出做的 时间） 重 变为 Do it now ！ （马上就做） Do it latter （呆会 做） 要 Don`t do it 。 Delegate （别去做了） 授权别人去做 紧 时间管理 第二部分 方法论 总结： 时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间 集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨 绸缪，防患于未然。 在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成 一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工 作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧 急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不 紧急的事务处理上，需要很好地 排安 时间。一个好的方法是建立 预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效 地开展工作。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 记 录 法 时间管理 第二部分 方法论 美国管理学者 P·F·Drucker 认为： 有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地 方； 管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间； 集中自己的 时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。 时间管理 第二部分 方法论 时 间 ABC 分 类 法 时间管理 第二部分 方法论 将自己工作按轻重缓急分为： A （紧急、重要）、 B （次 要）、 C （一般）三类； 排 各安 项 工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比； 在工作中记载实际耗用时间； 每日计划时间 排安 与耗用时间对比，分析时间运用效率； 重新调整自己的时间 排安 ，更有效地工作。 时间管理 第二部分 方法论 二 八 原 则 时间管理 第二部分 方法论 重要的事先做 — “二八原则” A ： Activities 活动 % R: Results 结果 % 「 80/20 定律」告訴我們，常常是百分之二十的關鍵努力產生百分之八 十的績效。換言之，有百分之八十的工作時間與付出是浪費的。 时间管理 第二部分 方法论 大石头 小沙子 水 时间管理 第二部分 方法论 大石头 第一步 小沙子 第二步 水 第三步 时间管理 第二部分 方法论 时 间 的 统 筹 方 法 时间管理 第二部分 方法论 时间的统筹方法 记得初中课本上曾学过华罗庚先生的一篇《统筹方法》 统筹方法，是一种 排安 工作进程的数学方法。它的实用范围极广 泛，在企业管理和基本建设中，以及关系复杂的科研项目的组织 与管理中，都可以应用。 怎样应用呢？主要是把工序 排安 比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有（烧水需 15 分 钟）；水壶要洗（ 1 分钟），茶壶（ 1 分钟）茶杯（ 2 分钟）要 好。 洗；火生了，茶叶也有了（ 1 分钟）。怎么办？ 时间管理 第二部分 方法论 几种答案： 办法甲：洗好水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时间里， 洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。 办法乙：先做好一些准备工作，洗水壶，洗茶壶茶杯，拿茶叶； 一切就绪，灌水烧水；坐待水开了泡茶喝。 办法丙：洗净水壶，灌上凉水，放在火上，坐待水开；水开了之 后，急急忙忙找茶叶，洗茶壶茶杯，泡茶喝。 时间管理 第二部分 方法论 示意图： 洗开水壶（ 1 分钟） 烧开水（ 15 分钟） 洗茶壶（ 1 分钟） 洗茶杯（ 2 分钟） 拿茶叶（ 1 分钟） 泡茶 时间管理 第二部分 方法论 图示分析： 水壶不洗，不能烧开水，因而洗水壶是烧开水的前提。没开水、 没茶叶、不洗茶壶茶杯，就不能泡茶，因而这些又是泡茶的前提。 它们的相互关系，可以用下面的箭头图来表示：箭杆上的数字表 示，这一行动所需要的时间，例如 15 表示从把水放在炉上到水 开的时间是 15 分钟。 从这个图上可以一眼看出，办法甲总共要 16 分钟（而办法乙、 丙需要 20 分钟）。如果要缩短工时、提高工作效率，应当主要 抓烧开水这个环节，而不是抓拿茶叶等环节。同时，洗茶壶茶杯、 拿茶叶总共不过 4 分钟，大可利用「等水开」的时间来做。 时间管理 第二部分 方法论 考 虑 不 确 定 性 时间管理 第二部分 方法论 在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划 没有变化快，需为意外事件留时间。 有三个预防此类事件发生的方法： 第一是为每件计划都留有多余的预备时间。 第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计 的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人 做事精确些。 第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作， 对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它 们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。 时间管理 第二部分 方法论 在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工 作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间， 计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵， 但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效 力，时间就是潜在的资本。充分 合 理地利用每个可利用的时间， 压缩时间的流程，使时间价值最大化。 时间管理 第二部分 方法论 小 节 回 映 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三部分 主要内容： 1 、日常时间管理工具的运用 2 、时间管理的技巧 工具与技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 日常时间管理工具的运用 时间管理 第三部分 工具与技巧 时间管理工具： 传统的笔；纸质笔记本；随手 pad ； pda ；手机；电脑；收纳盒； Listpro ；日程表；电子邮箱 按日常使用的重要性 排 序 ： 传统的笔，纸质笔记本，随手 pad ，收 纳盒 Listpro,pda, 日程表 手机，电脑，电子邮箱 时间管理 这样 排 序 第三部分 工具与技巧 的原因： 1 、时间管理的目的是为你节约时间。管理时间的工具应该是你会 熟练运用，且本身操作不复杂。工具太复杂让你浪费时间，得不偿 失。 2 、日常使用的便利程度。例如：你是经常在电脑旁，自然电脑是 最容易取得的工具。但对于经常在外工作的人们，电脑就是很不方 便的。 3 、每个工具的特性。例如： pda （掌上电脑） 他可以灵活实现 多种的任务视图，但输入不便。纸质笔记本则刚好相反。熟悉不同 工具的特性会让你时间管理更上一层楼。 4 、我比较注重收集。事情多了，靠记忆实在不行。 后续的事情都 会很快处理好。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第一梯队（传统的笔，纸质笔记本，随手 pad= 便条纸簿 [] ，收纳盒）： 特点：高效、便捷、易用 、廉价 时间管理 第三部分 工具与技巧 高效：虽说现在是 E 时代了，但论输入的效率还是传统的笔占有 绝对优势。当你要记录事情时，脑随笔动就可以了。如果换成 pda ，先打开 notes. 输入还要区分作图还是字符输入。过程有 些罗嗦和缓慢。 便捷：当我要记录灵感的时候， pda 过多的操作会打断思维。笔 和纸就顺手拈来，快速完成。电子产品还会因为没电，或其他原 因停止工作。笔和纸并不存在这样的难题。 易用：写字，大部分人已经熟练掌握。但电子产品的熟练掌握， 这个还不容易做到。电子产品使用过程还会出现各种问题，一般 用户会犯困。这些问题会让时间管理的效率降低。 廉价：这个和第二梯队一看便知了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第二梯队（ pda,Listpro, 日程表 ）： ListPro 是 Shopping 必备 的采购清单 特点：轻便、灵活、昂贵 时间管理 第三部分 工具与技巧 轻便： pda 小巧，方便携带。比起带个电脑方便多了。日程 排安 ，收发电邮， 上网，打份小文件等需求还是能胜任的。你还要求它能干电脑做的事情。 这就太难为 pda 了。 灵活： pda 可以用不同的视图查看任务和约会，随时修改里面的信息。任务 序 排 的 、警告、完成情况都可以轻松掌握。这些是用纸质笔记本不能办 到的事情。现在的 pda 是 wifi,gprs 一个都不能少。随时可以在线， 让你的信息沟通更快。所以， pda 成为任务管理中心是理所当然的。 昂贵： pda 不仅在硬件上要花钱，软件你也要付出版权费。这样的花费是大 众挺难接受的。在中国软件版权费你就可以不用考虑了。 时间管理 第三部分 工具与技巧 第三梯队（手机，电脑，电子邮箱）： 这三个工具在时间管理上只起到辅佐的作用。 手机：这里指的是传统手机。它只能起到沟通的作用。你还想它帮你更 多就考虑一部 pda 手机吧。 电脑：功能强大——我们一般都用它打字。将它作为你时间管理的备份 中心绝对是个好选择。汇集你的思想，表述你的看法它可以轻松办到。另外 一个出色的功能就是：同步你的 pda 。我对同步这个功能是投不信任票。 尤其是 Activesync 同步 outlook 。当同步出错时你就知道有多狼狈了。 尤其你的 pda 在用第三方 pim 软件。 时间管理 第三部分 工具与技巧 建议：最好让电脑和 pda 各司其职。如需交换资料尽量使用导出和导入的 功能。在交换资料前尽量做好备份的工作。 电子邮箱：接受外来信息。多一种信息渠道而已。 使用管理工具的原则：有效率地使用时间。凡是违背这个原则的管理工具 都应该放弃。大家应该根据自身的条件才能选择出适当的工具。如果不知 道怎样选择，就从最廉价纸和笔开始吧。等到不能满足再上 PDA 或更昂贵 的产品。这样才符 合 经济原则哦。 GTD 是一种时间管理理念。但 GTD 不是 时间管理的全部。你理解了，再结 合 宽。 实际情况才能真正做到心中无事天地 时间管理 第三部分 工具与技巧 时 间 管 理 的 技 巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 1 、制定时间管理计划 2 、养成快速的节奏感 3 、学会授权 4 、高效的会议技巧 时间管理 第三部分 工具与技巧 5 、养成整洁的条理的习惯 6 、专心致志，有始有终 7 、简化工作流程 8 、一次做好，次次做好 时间管理 第三部分 工具与技巧 9 、克服拖延、现在就做 10 、当日事当日毕 11 、善用零散的时间 12 、用节省时间的工具 时间管理 第三部分 工具与技巧 13 、高效的阅读法 14 、高质高效的睡眠 15 、处理拖延的秘诀 16 、提升你的坦诚布公程度 时间管理 第三部分 工具与技巧 17 、应对不速之客、等待时间、突发事件和干扰等浪费时间的因素 18 、管理你的电话时间 19 、养成清洁和整理的习惯 20 、时限是时间管理的重要方法 时间管理 第三部分 工具与技巧 拖延商数测验 请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案 1 、为了避免对棘手的难题采取行动，你于是寻找理由和借口。 2 、为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的 。 3 、你采取折衷的办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 4 、你遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 5 、当被迫从事一项不愉快的决策时，你避免直截了当的答复。 6 、你对重要的行动计划的追踪工作不予理会。 7 、试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 8 、你将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 9 、你过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致无法处理所面对的 困 难任务。 10 、在着手处理一件艰难的任务之前，你喜欢清除桌上的每一个物件。 选择答案： A 、极表同意； B 、略表同意； C 、略表不同意； D 、极表不同意 时间管理 第三部分 工具与技巧 评分标准： 每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分： 每 一个“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩： 结论 : 总分≤ 20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯； 21 分≤总分≤ 30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。 总分＞ 30 分，表示你或许已患上了严重的拖延毛病。 时间管理 第三部分 工具与技巧 小 节 回 映 时间管理 案例 时 间 管 理 案 例 时间管理 案例 案例一：何经理的一天 背景：本科毕业，在一家民营企业任人事经理。 他 8 ： 28 分打卡，到办公室刚好 8 ： 30 ，然后打一杯水，抽 一支烟，正好工程部谭经理来找他说有一个工程师想离职，为了了解情 况，两人又抽了一支烟。谈了半个小时没有结果，何经理说你找老板谈 谈，按他的条件我没有权利给他加工资。一看 9 ： 30 了。 然后开始签 各部门交来的考勤单、奖罚单、请假单等，打开招聘网，顺便看看网易 新闻，就已经是 10 ： 30 。上厕所时碰到几个新员工来应聘，在门口， 文员服务又不好，多问了几句，说了文员几句，心情又不好，回到座位 上，看看昨天写的报告还没有完，生产部反映天气热，行政主管不在岗， 排 亲自 安 厨房烧凉茶，回来已经就差半小时吃饭了，看到做不成什么， 就与下属聊天，还差十多分钟下班，就给东莞以前的同事打电话。下班 就吃饭了。 时间管理 案例 下午 13 ： 30 上班，昨晚打麻将没睡好，午休还没有睡好，迷迷糊糊的 坐到办公桌前。自己泡了一杯浓茶。刚好看到应聘的工人不会填简历， 又解释一通，回到办公桌前已 14 ： 30 ，这时下午开生产例会，因员工 招聘不到，要求参加，大概花了 5 分钟介绍了招聘情况，散会已经 16 ： 30 ，碰到品管经理来找文员要培训名单，又来聊了一会。明天还要开会， 提交一分月总结报告，还没有写好。刚写好就 5 ： 30 到了。于是下班了。 试分析何经理在时间管理上存在那些问题 ? 时间管理 案例 参考分析结果 : 1. 没有时间的目标计划 ; 2. 没有轻重缓急之分 ; 3. 不懂得拒绝不必要的时间浪费 ; 4. 不能有效的授权 ; 5. 未能寻求同事的配 合 完成任务 ; 6. 拖延时间 7. 外来干扰多 8. 没有 合 理的 排 安 时间计划 . 时间管理 案例 案例二：做计划 假如现在是周一的晚上，面前是这五天要做的事情 1 、你从昨天早晨开始牙疼，想去看医生 2 、星期六是一个好朋友的生日——你还没有买生日礼物和生日卡 3 、你有好几个月没有回家，也没有打电话或写信 4 、有一份夜间兼职不错，但你必须在周二或周三晚上去面试（ 19 ： 00 以前），估计要花一小时 5 、明天晚上有一个 1 小时长的电视节目，与你的工作有密切关系 6 、明晚有一场演唱会 7 、你在图书馆借的书明天到期 8 、外地一个朋友邀请你周末去他那儿玩，你需要整理行李 时间管理 案例 9 、你要在周五交计划书前把它复印一份 10 、明天下午 2 ： 00——4 ： 00 你有一个会议 11 、你欠某人 200 元钱，他明天也要参加那个会议 12 、你明天早上从 9 ： 00——11 ： 00 要听一场讲座 13 、你的上级留下一张便条，要你尽快与他见面 14 、你没有干净的内衣，一大堆脏衣服没有洗 15 、你要好好洗个澡 16 、你负责的项目小组将在明天下午 6 ： 00 开会，预计 1 小时 时间管理 案例 17 、你身上只有 5 元钱，需要取钱 18 、大家明晚聚餐 19 、你错过了周一的例会，要在下周一前复印一份会议记录 20 、这个星期有些材料没有整理完，要在下周一前整理好，约 2 小时 21 、你收到一个朋友的信一个月了，没有回信，也没有打电话给他 22 、星期天早晨要出一份简报，预计准备简报要花费 15 个小时而且只 能用业余时间 23 、你邀请恋人后天晚上来你家烛光晚餐，但家里什么吃的也没有 24 、下周二你要参加一个业务考试 时间管理 案例 讨论题： 1 、对上述事件你如何分类？ 2 、请为你未来一周的工作做一个计划表 3 、对于不重要的事情你打算怎样处理？ 你就是时间的管家！ Thank You ！ 王修爱
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【精品课件】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 —— 宽带薪酬设计实务 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 钱 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 福利 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 职位类别 : 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 职位名称 黄药 师 01 采购经理 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 评分人 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
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安全生产教育培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 那平公路 2012 年年度安全生产教育 培训方案 为了规范安全生产工作，提高各合同段员工的安全素质，带动 整个那平公路建设安全生产管理的提升，降低或避免生产性意外伤 害事故的发生。切实搞好安全生产培训教育工作，特制定 2012 年年 度安全生产培训方案。 一．培训要求： 1、必须对各合同段所有从业人员进行安全生产教育和培训，保证从 业人员具备必要的安全生产知识，熟悉有关的安全生产规章制度和 安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能。未经安全生产教育和培 训合格的从业人员，不得上岗作业。 2、所有那平公路建设员工必须接受不少于 20 小时的安全生产教育和 培训。 二、培训目标 1. 新招用从业人员安全培训合格后上岗的实现率达到 100％以上； 2. 全员接受安全培训达标率 100％； 3. 安全管理人员安全培训率达到 100％； 4. 主要负责人安全培训率达到 100％； 5. 特种作业人员培训率达到 100%以上。 三、培训内容 1. 基本知识：安全生产的概念、方针，安全生产的法律法规依据， 《建筑法》、《公路工程施工安全技术规程》、《安全生产管理办 法》、 《安全管理员工作标准》、 《安全生产管理规定》、 《消防安全 管理制度》等。 2. 专业知识：各项应急预案，对应特种作业人员专业知识、安全达 标规范等专业知识和操作技能。 3. 对本建设项目生产过程中存在的危害因素进行识别分析，并提出 有效的防范措施。（高处坠落、物体打击、车辆伤害、火灾、防盗 、 触电、机械伤害等） 4. 《安全生产法》、 《劳动法》、 《建筑法》等其他法律法规中规定的从 业人员个体防护用品的要求、配备规定、佩戴要求等相关内容进 行培训。 5. 班前班后会记录、设备运行、维护、检修记录、安全检查记录、监测 记录、检验记录、会议记录、隐患上报规定、事故上报规定等内容 进行培训。 四、培训准备 1. 根据培训主要内容收集整理资料编写讲议。 2. 制定“培训计划安排表”。（要求：培训时间、培训地点、培训内 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 容、培训教师、组织单位、培训参加人数。） 3. 制定培训管理制度。 五、培训计划 1. 五月份：公路施工现场安全生产要求； 2. 六月份：安全生产管理制度 3. 七月份：特种作业人员专业知识、安全达标规范等专业知识和操 作技能培训 ； 4. 八月份：安全管理员工作标准 5. 九月份：消防安全管理制度 6. 十月份：食品安全知识及应急预案 7. 十一月份：事故人员疏散逃生演练 8. 十二月份：临春节期间安全措施，交通安全、防火、防盗、抢事件 应急预案 对象：全体员工
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新员工培训方案
新员工培训方案 在新员工到单位报到后，必须进行入厂、入校或入公司教育，称这种教育为“引导”，即对新员工的工 作和组织情况作正式的介绍，让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划，他们的工作、工作单位 以及整个组织的环境、单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序、单位的组织文化、绩效评估制度 和奖惩制度，并让他们认识将一起工作的同事等等。此外。培训还要建立传帮带的师徒制度，使新职工更 快地熟悉环境，了解工作操作过程和技术，让他们知道，如果碰到困难和问题，应该通过什么渠道来解 决。 没有任何社会经历，就像一张白纸一样，踏上人生旅途的新员工，对他们影响最大的是刚参加工作时遇 到的领导及老员工。对新员工的培养方式决定着新员工的人生态度和生活目标，疏忽不得。 一、踏上工作岗位前的集中训练 新来的员工，一般要经过领导人讲话、学习有关本公司知识、实习、集训等集中教育，然后再正式分配到 各个部门。这种集中式的训练一般由人事部门组织，短则一个月，长则半年，也有将近一年的。这种训练 的目的是要解决一些共同的问题，让新员工尽快熟悉和了解公司的基本情况。可采用通信教育或内部刊 物发行的方式来实现。 训练内容应包括三大板块： 1.帮助新员工了解公司，培养员工的认同感。其作法可考虑讲述公司发展史。 主要负责人介绍、有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等等。 2.在上述活动的基础上，要求新员工确定自己的工作态度和人生目标，同时为之提供有关交际、员工常识 之类的小册子，帮助其尽快完成角色转换。 3.请新员工讲述对公司的感想，了解新员工在想些什么，想知道些什么，还可让其谈谈对新岗位有何看 法，对自己有什么触动，希望公司能提供什么样的工作环境等等。 新进员工教育训练是员工学习公司生活的第一步。 由于大众传播媒介绘声绘影地将新进人员的训练描述得非常严酷，让人联想到像魔鬼训练营一般，因 此，受训的新人总是心存不安和紧张。其实，它并没有那么严重，这种训练并不是要让新人接受什么重 大的挑战，或者是测试什么能力。其目的主要是帮助新人成为社会人的朋友，学习与朋友交往的态度、规 矩而已。一般新进员工受训时，须集体住宿，通过共同生活，使彼此有更深一层的了解。 一位新进员工对于这类训练是否持主动的态度去参与，对未来的工作表现有很大的影响力。主动学习 者，以后在工作上必能灵活地学以致用，而以被动心态勉强去学习者，以后将难有发挥。 与日本工商界有过接触的人士。一定目睹过日本人做事总流露出一副精神抖擞、一丝不苟的认真模样，而 且与顾客应对，也是那么亲切有礼，给人的感觉颇为舒畅。 他们这种敬业乐群的做事态度，其实也不是与生俱来的，而是经过各公司加以培育训练出来的。 有关日本企业如何培养其员工，使他们成为具有一流气质的上班族，其做法值得经营管理者以及刚步出 校门的人士学习。 日本员工对公司的指示或命令，要以迅速无误的态度来接受。一般说来，员工必须做到正确地听懂公司 所下的指示，在接受指示时，应该留意以下八点： 1.被上司叫到时，要马上回答“是”，而且立刻准备纸张和笔，朝上司的位子移动。 2.笔直地站在上司位子前方约一步的左侧。 3.边听指示，边记下“5W2H”的重点、数字、专有名词，人名等尤其要弄清楚。 4.应好好理解指示，并不光是听，还要用心地倾听下来。 5.有疑问或不懂之处，应该在上司指示完后才发问。 6.复述上司的指示----防听错或未充分了解，而必须如此做。在重复指示内容时，须将“5W2H”说清楚， 特别是交货期，更应该弄清楚。 7.如果员工的工作和时间无法配合、不能自行调整，应该向上司报告。要知道，轻易做出承诺是失败的根 源。 8.直属上司以外的主管做出指示后，应该向自己的直属上司报告，让他了解。这样做，是为了避免工作流 程出现混乱。 二、踏上工作岗位后的分散训练 新员工的培养从分配到工作岗位上的第一天起，就正式拉开了大幕，培养他们的职责已全部转移到各工 作部门，集中训练仅仅是“序幕”。 对新员工而言，第一步便是要到各部门报到，然后才是本部门的基础知识教育和实际操作训练。方法包 括野外步行法、现场演练法等等。 （一）基础知识教育 对不同的部门而言，基础知识教育有许多共同点。 首先，就基础知识教育的目标而言，不外乎吸引员工，增加亲切感。也就是说： (1)让员工了解公司的经营理念、经营方针、发展计划、战略目标等等；每一家公司都有各自的目的，并且 通过“经营理念”、“社是”、“社训”等形式，明白地让员工知晓； (2)培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互协调精神的教育； (3)说明作为本部门职工的注意要点：谈吐、服装、精神面貌等； (4)通过组织联谊活动，增强对集体意识的认识。 其次,就基础教育的重点而言，就是要帮助员工树立社会人、企业人的意识，也就是说，在对待工作的态 度上，应消除员工的工畏惧心理，让他们对工作产生兴趣；在待人接物方面，应解释清楚作为一个企业 的一员，应遵守哪些行为准则，包括汇报工作、联络事物、谈话方式、待人态度等各个方面，使他们在遇 到问题时不用多加考虑，就可自觉地照行动准则办事。 (1)表达能力的训练。一些所采用的方法是询问员工对当天学习内容的看法，或指定题目，要求新员工就 这一问题发表感想。当然，还可采用三分钟即兴演讲等方法，不管采取何种方式，教育负责人在最后都 要对表达能力训练中的注意要点逐一说明。 (2)对公司传统及员工要求的了解。这个部分包括两个方面： ① 要求员工在了解公司发展史的基础上，再作深入思考，并将他们认为的公司理念记录下来，教育负责 人将其收集、整理，加以系统化，并作出解释。 ② 要求员工以“你希望做个什么样的员工”为题，进行分组讨论，教育负责人根据各组上交的讨论结果 进行评论，说明公司所期望的员工形象。 在这个过程中，负责人的作用不可忽视，在事前先对材料加以整理，讨论中更要引导员工系统化、理论 化地加以阐释。 ③ 对合格企业人应具备的心理素质的了解。 首先，对于由大学毕业、刚刚踏上社会的新员工来说，心理上一时还难以适应，常常会以学生的眼光看 待工作以及对人对事的态度。作为基础知识教育负责人，应让员工抒发感受，自由讨论，再统一加以说 明，注意拓展其深度和广度。 其次，强调作为一个合格的企业人应抱什么样的心态。NW 公司针对本公司的特征，提出了五个项目： ① 金钱方面。有计划地用于家庭的日常开支和亲戚朋友间的人际交往，并且还需要进行储蓄。 ② 身份及信用。作为公司的一员，应重视公司信用，为维护公司信誉而努力。作为完全独立的个人开展交 往。 ③ 课题开展。自主确定需要达到何种工作成果，取得什么样的进展，以及自己的工作目标。当然，对不同 部门，答案可能并不相同。 ④ 评价方式。尤为重视实际业绩，讲求结果的实在性，以及积极的工作态度。 ⑤ 人际关系。与上司、公司客户之间应有上下级之间的关系，注意谦语的使用 牢固树立感激客户的习惯，长期赢得顾客的信任。 （二）注意事项 作为实际操作训练来说，往往要求部门经理和资深员工发挥榜样带头作用。人与人是有差别的，用统一 的方式不可能培养出人才，一把钥匙开一把锁，针对不同情况采用不同方法是最为重要的。 1.正确的步骤 在新员工到来之前，便确立培养新员工的步骤、方法。开始干什么，接着做什么，然后怎样进行，每一时 期进行什么教育，以什么问题为重点，计划得一清二楚。一般是让新员工到各个部门体验一下生活，让 他们了解各部门间的相互关系及宏观情况后，再固定其工作内容，如具体的经营或销售业务。 2.认识新员工的优点，针对其特长安排工作 在其开展工作前，先给他们做示范，解答他们提出的问题，然后让本人去实践，一旦有所成果，立即予 以表扬。对不足之处，则毫不留情地加以指出，并要求其改善。 总之，在新员工迈第一步的时候，就把最好的方法传授给他们，让他们顺利工作，获得成功，树立起工 作信心。 3.协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯， NW 公司曾有这样一件事，某科长对新员工 F 说：“请把这份文件送给销售科长。”他答应一声，立即起 身，拿起文件出去了，不一会儿又返回办公室，继续埋头工作。科长问他：“交给销售科长了吗？”他 说：“交了。”于是该科长提出批评说：“交给你工作后，你一定要主动向布置工作的人汇报情况，知 道吗？”他虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。该科长便问他有什么意见，他说： “我觉得，既然您也看见我出去了，便该知道我已经送去了。”科长说：“你经验还不足，这种想法当 然是犯大错之源，所以，一定要加以核实。当别人交给你一项工作时，不管多么简单，也要主动向布置 任务的人说声‘送到啦’或‘办完啦’，让别人催问是不行的。” 上面只是一件小事，但它却说明，汇报工作是进行组织教育的基本内容之一，能培养员工有始有终的工 作态度。布置任务的人根据执行任务人的汇报，可以对下一步做些什么加以考虑，如果不汇报，得不到 信息，就有可能造成判断失误。能主动交流信息的单位，不仅工作能顺利开展，相互间也会感到很愉快。 4.不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量 一正确二速度三提高是 NW 培养新员工的基本原则。在正式投入工作的最初阶段里，把重点放在质量上 面，即使速度慢点也没有关系。等到能正确处理工作了，再要求新员工加快速度，指导他们担负更多的 工作。 总之，提高数量要始终以保证质量作为前提，要循序渐进，目的是尽快让新员工树立起工作信心，使之 觉得工作充满乐趣。 5.使员工了解工作的严格性，不走样地执行上级意图 在布置工作时，用肯定的语气下达命令，提出要求，使员工觉得必须完成 如果员工有什么不明白的地方，允许其发问，等到完全弄明白了再去执行。此时，领导绝对不能露出不 耐烦的神色，要认真听，耐心解答。任务一旦布置下去，即使再复杂，也要让新员工一次完成好，这是 新员工基本行动的第一步，领导者的责任重大。 6.培养员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦 遵守时间，包括遵守上班时间，遵守会议时间，遵守同外公司的人约定的时间等等。这是新员工教育的 重要内容之一。 新员工是人生的转变时期，进了公司之后，尤为重要的是树立时间观念。约会准时，是做生意的基本要 件。 一个没有时间感的人，做生意会让人没有信任感，所以，一个人脱离学生时代，踏入社会，成为企业界 的一分子之后，就应该自觉地要求自己遵守工作场所的规律及依照约定时间行事。 首先来谈谈每天的上班时间。原则上，员工上班应比公司所规定的时间早到五分钟左右，利用这短短的 几分钟，使自己的心情稳定下来，准备迎接一天工作的挑战。 当心情安定后，坐到自己的座位上，就应先检视、确认当天的行事安排，特别是有关会议、访客，或与他 家公司的联络等事宜，不可忘了所约定的时间 至于收工的准备时间，应该在规定的下班时间之后为宜。 下班时，应该做好的事情有： a．将桌上整理好才能走。 b．将重要文件放在所规定的保管处。 c．确认一下第二天的业务。 d．第二天要外出办事或出差的话，应该先向上司报告，并在黑板上写明自己要去的地方。 e．最后一个离开办公室的人，应该依据检查一览表，对电灯、瓦斯、各种机械的电源、钥匙等，一一确实 检查后才能走。 此外，无法准时上班时，若是在前一天就知道。应该事先向上司报告，以取得谅解；若是突然发生，最 好在上班之前就打电话给上司或同仁知晓，若一大早发生紧急事故，则可打电话到上司家里及早报告。 （三）学生意识向成人意识的转变 刚步出校门的学生，一旦进入公司服务后，公司当局就必须将他们骄傲的学生意识转换为社会人意识。 学生和社会人的差异在哪里呢？ 一般说来，在学生时代的意识是： (1)没有上、下班固定时间，而且休假日较多，自由处理的时间比较多。 (2)以考试成绩来评价学生。 (3)只和自己喜欢的人或气味相投的人交往即可。 (4)平常靠打工来赚钱，不需要考虑什么利益问题。 (5)为了考试必须认真念书。 可是身为社会人，就不一样了，进入了社会，到公司上班后，在意识上必须具备： (1)不仅有固定的上、下班时间，而且工作忙的时候必须留下来加班。 (2)以日常的工作态度、成果来评定员工的表现。 (3)不论年龄、性别，都要与别人保持良好的人际关系。 (4)为了公司的利益，做事时必须考虑工作效率和降低成本。 (5)工作上必须具备的知识要靠自己主动去努力充实。
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『NESO』公司人员素质测评培训方案( 36)
『NESO』公司 人员素质测评培训方案 目录 第一部分：测评简介 一、 测评背景简介 …………………………… （2） 二、 测评方案简介 …………………………… （2） 第二部分：财务经理测评方案 一、 职 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … … … … （4） 二、 胜 任 素 质 模 型 … … … … … … … … … … … … … … … （6） 三、 测 量 指 标 量 化 … … … … … … … … … … … … … … … （12） 四、 测 评 方 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … （16） 五、 测 评 实 施 … … … … … … … … … … … … … … … … … （17） 第三部分：销售专员测评方案 一、 职 位 说 明 书 … … … … … … … … … … … … … … … … （19） 二、 胜 任 素 质 模 型 … … … … … … … … … … … … … … … （20） 三、 测 量 指 标 量 化 … … … … … … … … … … … … … … … （25） 四、 测 评 方 案 … … … … … … … … … … … … … … … … … （28） 五、 测 评 实 施 … … … … … … … … … … … … … … … … … （29） 第三部分：测评系统设计 ……………………… （30） 第四部分：总结 …………………………………… （35） 测评简介 测评背景简介 NESO 成立于 1876 年，总部设在瑞典斯德哥尔摩。NESO 是世界领先的电信 解决方案和服务供应商，产品组合包括移动和固定网络基础设施，以及针对运 营商、企业客户和开发商的宽带和多媒体解决方案。作为 2G、3G 和 4G 移动通信 技术的市场领导者，NESO 支持的网络为全球超过 10 亿用户提供服务。NESO 正 以其创新精神、尖端技术和可持续发展的业务解决方案，努力实现“构建人类全 沟通世界”的愿景。公司共有 75000 余名员工，分布在全球 175 个国家。 随着中国通信产业的蓬勃发展，无论是生产供应还是技术研发，中国作为 NESO 全球中枢的地位越来越凸显。2000 年 12 月，也就是中国发布“十五”规 划之际，NESO 向中国政府递交了 2001-2005 在中国的发展计划。其中特别提到 从高科技投资、创造就业机会、增加出口以及研发和人力资源开发四个领域大幅 提高 NESO 在华投资。从那时起，NESO 迈出了打造“核心中国”的步伐。 为了推进“核心中国”计划，现在 NESO 公司需要招聘选拔财务经理一名 和营销员若干。本次人员素质测评方案即为本次招聘与选拔设计。 一、 测评方案简介 我们查阅大量书籍，运用胜任素质模型确定两个目标岗位的测评指标，运 用层次分析法量化指标，给各个指标赋予不同权重。根据各个测评指标的特点， 选用不同的测评工具和方法加以测试。做到了岗位和测评指标的匹配，测评工具 与测评指标的匹配。通过各种测评工具的组合使用，全面测量被测人员的全面素 质特征。然后根据各个指标的得分和各指标的权重计算出总分，作为选拔的依据 而且，我们提供了详细的测试活动的安排，以增加测评方案的实用性。最后，我 们深入总结了我们在本次活动中所遇到的问题和收获。 财务经理 测评方案 职位说明书 职位名称 财务经理 职位代码 所属部门 财务部 职 系 职等职级 直属上级 财务总监 职位概要: 主持公司财务预决算、财务核算、会计监督和财务管理工作；组织协调、指导监督财务 部日常管理工作，监督执行财务计划，完成公司财务目标。 工作内容: 根据集团公司中、长期经营计划，组织编制集团年度综合财务计划和控制标准； 建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制； 主持财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信 息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整； 对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作； 比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作 公司资金并对其进行有效的风险控制； 对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪 和控制； 参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化； 向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为集团高级管理人 员提供财务分析，提出有益的建议。 任职资格: 教育背景: ◆会计、财务或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理学、战略管理、管理能力开发、企业运营流程、财务管理等方面的培训。 经 验: ◆5 年以上跨国企业或大型企业集团财务管理工作经验，有跨行业财务工作经历者优先考虑。 技能技巧 ◆具有全面的财务专业知识、账务处理及财务管理经验； ◆精通国家财税法律规范，具备优秀的职业判断能力和丰富的财会项目分析处理经验； ◆擅长资本运作，有证券融资以及兼并收购的实际经验和综合投融资方案设计能力，并有多 次投融资成功经验； ◆谙熟国际和国内会计准则以及相关的财务、税务、审计法规、政策； ◆良好的中英文口头及书面表达能力。 态 度: ◆为人正直、责任心强、作风严谨、工作仔细认真； ◆有较强的沟通协调能力； ◆有良好的纪律性、团队合作以及开拓创新精神。 一、 胜任素质模型 公司知识 知识 财务知识 法律知识 笔试 管理知识 财务管理能力 财务分析能力 问题解决能力 团队领导能力 财务经理胜 任素质模型 能力 关注细节能力 情景模拟 + 瑞文 标准推理测验 沟通能力 决策能力 协调能力 谈判能力 成本意识 自信心 诚实正直 职业素养 敬业精神 严谨求实 敏感 责任心 MBTI 表格 1 财务经理知识定义表 素质名称 公司知识 定义 行为表现 包括行业知识、公司文 洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于 化（发展历史、价值观 公司整体战略规划以及战略步骤对公司重 等）、组织结构、基本规 要经营活动、投资行为等提供财务建议和 章制度和主营业务、业 决策支持，以保证公司战略目标的顺利实 务流程等 财务知识 现 主要包括四大类知识， 精通 A、B、C、D 类知识并能够综合运用于 详见“表格 2 财务知识 企业财务管理工作，能够对企业财务工作 分类详表” 进行全面掌握，建立健全的企业财务系 统，实现内部控制，规避财务风险，并对 企业的重要经营活动、投资等提供决策支 持 法律知识 包括公司法、税法、经济 精通与公司运营、财务工作相关的全部法 法、证券法及国家颁布 律知识，并能够灵活运用，在不违反法 的 有 关 财 务 会 计 的 规 律、法规的情况下，进行税务筹划，投资 定，例如会计准则、企 融资等，控制经营成本，提高资金运营效 管理知识 业财务准则等 率，保证企业经营战略的实现 包括管理学、经济学等 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等 方面具备一定修养，精通管理学，企业管 理等相关学科的知识，并能够运用于实 践，为企业的财务管理、经营管理服务 表格 2 财务知识分类详表 类别 具体包括的学科 A类 会计学基础知识、会计电算化、企业会计核算与账务处理、统计学、税 收等 B类 企业财务管理、预算管理、成本管理、资产管理、财务分析预测、税务 筹划等 C类 审计学、内部控制、风险管理 D类 金融、证券、投资融资管理知识 表格 3 财务经理能力定义表 素质名称 定义 行为表现 财务管理 自身积累的财务信息处 1. 能力 能够指导他人进行财务信息分析与财 理、会计核算、财务核 务报告编制工作； 算、财务控制以及资金、 2. 精通资本运作与金融证券相关知识， 资产运营等方面的综合 能够采取有效措施促进企业资产的保 性知识能力 值、增值； 3. 能够对资金、资本运作的管理有效掌握 企业的财务状况； 4. 能够对现阶段企业的财务状况有清醒 的认识，并就可能出现的财务风险制 定应对策略 财务分析 对公司的财务和运营数 1. 能力 能够从多种渠道获取和收集公司和行 据进行分析，以满足管 业的财务和管理信息，根据信息得出 理需求的能力 结论，制定财务解决方案并同其他相 关业务部门进行交流； 2. 运用财务管理知识将高层次的财务分 析要求细化为各种详细的分析需求； 3. 帮助管理层跟踪公司的财务状况、预算 的执行情况并对公司的资金运营提出 改进建议 问题解决 为了达成最终的结果能 1. 能力 能够帮助他人对问题产生的原因进行 从不同的角度分析问 分析，并指导其形成解决问题的方 题，寻求答案的能力 案； 2. 根据自身在解决问题方面的经验能够 制定处问题的解决流程； 3. 根据问题产生因素之间的内在联想能 够制定出问题预防的策略和方法 团队领导 有效地带领其团队按照 1. 能力 既定目标前进的能力 对团队成员的绩效有充分认识，并给 与适当的反馈； 2. 能够通过对团队成员工作的观察和分 析，查找出团队合作的不足，并采取 相应的改进措施； 3. 根据团队成员的特点能够制定相应的 激励措施，保障团队绩效的持续达成 关注细节 通过对财务工作各个环 1. 能力 能够通过制定制度、改进审批流程等防 节中细节的掌握，最大 护四最大限度地降低细节问题发生的 限度地减少误差和可能 概率； 出现的失误的能力 2. 比较全面地掌握改进工作细节的方 法，并及时给于他人指导； 3. 能够通过分析财务工作中发生的细节 问题，准确预测企业可能面临的风 险，并提出相应的应对策略 沟通能力 正确倾听他人意见，理 1. 沟通时语言清晰、简洁、客观、且切中 解其感受、需要和观 要害； 点，并做出适当反应的 2. 能够针对不同听众调整适当的语言和 能力 表达方式以取得一致性结论； 3. 与他人交流时，能够引导他人的思路 进而达到沟通的目的 决策能力 根据对形势的分析做出 1. 能分析较广泛领域内的复杂情况，对 恰当、合理、及时和实际 自己所做决策可能产生的影响有清醒 的判断并采取相应行动 的认识； 的能力 2. 能； 3. 能依据已有数据、知识和经验做出对企 业有着一定程度影响的决策，并付诸 实施； 4. 在复杂、模糊、风险很高的形势下，在 对多种领域内的各种信息进行深度分 析的基础上，做处有长期影响的战略 性决策，承担预计到的风险和一切后 果 协调能力 通过沟通与组织内外部 1. 人员达成某种共识的能 保组织既定目标的达成； 2. 力 能够平衡组织内外部的各种关系，确 能够将自己在协调内部关系过程中的 技巧、经验与他人共享； 3. 能够通过协调组织内外部关系发现内 隐藏的问题或矛盾，并提出相应的解 决方法或应对策略 谈判能力 在谈判中有效达成共识 1. 并最大限度争取和维护 公司利益的能力 对谈判中可能遇到的问题有一定的预 见性； 2. 善于表达，坚持自己的观点和利益， 并具有一定的灵活性（善于运用各种 谈判技巧）； 3. 在谈判中能够争取主动，替本企业争 取最大化利益，善于挖掘双赢的解决 方案促成合作 表格 4 财务经理职业素养定义表 素质名称 定义 成本意识 注重投入产出、节约公司资源的意识 自信心 对自己的观点、决定、完成任务的能力、有效问题的能力的自我信仰 诚实正直 个人能依据事务的本质处理组织中事务，不受个人利益、好恶的影 响，信守承诺，正确对待自己所犯错误 敬业精神 个人调整自己的行为使其符合组织要求和组织利益的愿望和能力 严谨求实 个人在工作中表现出的严肃谨慎、敦本务实、关注细节的态度 敏感 个人对自己工作密切相关的事物反应灵敏，如市场前景、数字、新闻 等，能够准确辨识问题、判断价值、做出选择 责任心 在日常工作中、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责 任所形成的责任意识 1 二、 测评指标量化 为了让本次测评更具科学性、客观性和可靠性，我们采用层次分析法将测评 指标量化。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合起来，并且两两分析 比较，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。除此以外，层次分析法 不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经 验、洞察力和直觉。也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方 能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性，步骤如下： 1. 建立层次结构模型。在人员素质模型的基础上，将有关的各个因素按照不同 属性自上而下地分解成若干层次，同一层的各因素从属于上一层的因素或 对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上 层为目标层，中间为指标层，最下层为方案层。 2. 构造成对比较阵。从层次结构模型的第 2 层开始，对于从属于上一层每个因 素的同一层诸因素，用成对比较法成对比较阵，直到最下层。 3. 计算机自动判断矩阵一致性。若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果进行 决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对比较 阵。 最终计算结果如下： 1. 财务部长素质测评 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：1.0000 财务部长素质测评 知识 能力 职业素养 Wi 知识 1.0000 0.3012 0.3012 0.1309 能力 3.3201 1.0000 1.0000 0.4346 职业素养 3.3201 1.0000 1.0000 0.4346 2. 知识 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.1309 知识 管理知识 财务知识 法律知识 公司知识 Wi 管理知识 1.0000 0.5488 0.6703 1.0000 0.1882 财务知识 1.8221 1.0000 1.2214 1.8221 0.3429 法律知识 1.4918 0.8187 1.0000 1.4918 0.2807 公司知识 1.0000 0.5488 0.6703 1.0000 0.1882 3. 能力 判断矩阵一致性比例：0.0028; 对总目标的权重：0.4346 能力 决策能力 沟通能力 协调能力 关注细节能力 团队领导能力 谈判能力 问题解决能力 财务分析能力 财务管理能力 Wi 决策能力 1.0000 1.4918 1.0000 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 0.5488 0.5488 0.0916 沟通能力 0.6703 1.0000 0.6703 1.0000 0.3012 0.6703 0.6703 0.2466 0.2466 0.0537 协调能力 1.0000 1.4918 1.0000 1.8221 0.6703 1.0000 1.0000 0.5488 0.5488 0.0936 关注细节能力 0.6703 1.0000 0.5488 1.0000 0.3012 0.6703 0.6703 0.2466 0.2466 0.0525 团队领导能力 1.4918 3.3201 1.4918 3.3201 1.0000 1.8221 1.8221 0.8187 0.8187 0.1561 1.0000 1.4918 1.0000 1.4918 0.5488 1.0000 1.0000 0.4493 0.4493 0.0856 问题解决能力 1.0000 1.4918 1.0000 1.4918 0.5488 1.0000 1.0000 0.4493 0.4493 0.0856 财务分析能力 1.8221 4.0552 1.8221 4.0552 1.2214 2.2255 2.2255 1.0000 1.0000 0.1906 财务管理能力 1.8221 4.0552 1.8221 4.0552 1.2214 2.2255 2.2255 1.0000 1.0000 0.1906 谈判能力 4. 职业素养 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.4346 职业素养 自信心 诚实正直 敬业精神 成本意识 严谨求实 敏感 Wi 自信心 1.0000 0.4493 0.6703 0.6703 0.6703 0.5488 0.1050 诚实正直 2.2255 1.0000 1.4918 1.4918 1.4918 1.2214 0.2337 敬业精神 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 1.0000 0.8187 0.1567 成本意识 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 1.0000 0.8187 0.1567 严谨求实 1.4918 0.6703 1.0000 1.0000 1.0000 0.8187 0.1567 敏感 1.8221 0.8187 1.2214 1.2214 1.2214 1.0000 0.1913 三、 测评方案 在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科 学合理地安排测评，主要对应聘者进行人格和能力测验。具体包括瑞文智力测验 卡特尔 16PF 测验、MBTI 和情景模拟等，以此来了解应聘者的人格特征、工作能 力，从而有效的进行人员甄选。 1. 知识——笔试 财务经理的知识主要包括公司知识、管理知识、财务知识和法律知识，由于 这些知识专业性很强，而且对于财务经理这个职位来说是很重要的。笔试的优点 是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技能和能力的 考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高， 报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。综上，本次测评采 用笔试的方法来进行测量。 2. 能力——情景模拟+瑞文标准推理测验 财务经理的能力主要包括财务管理能力、财务分析能力、问题解决能力、团 队领导能力、关注细节能力、沟通能力、决策能力、协调能力和谈判能力，这些能 力的测评主要通过情景模拟、MBTI 和瑞文智力测验来测量。 情景模拟具有信度高、效度高、预测性强、现实模拟性强等特点，比较适合 中高层管理者能力测验。 针对财务管理能力、财务分析能力、问题解决能力、关注细节能力，我们采 用情景模拟中的公文筐测验的方法来测评。公文筐测验的效度和信度都很高，而 且具有高度的似真性和综合性。在 NESO 公司财务经理的公文筐测验中，可以将 公司管理和财务管理能力的考验通过公文筐测验体现出来，这种方法能够对财 务经理进行全面细致的测评与评价。 针对团队领导能力、沟通能力、决策能力、协调能力、谈判能力，可以通过情 景模拟中的无领导小组的方法来测评。无领导小组讨论能依据应试者的行为特征 来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特 质；能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能应用于 技术领域、管理领域和其他专业领域等；能使应试者在相对无意之中暴露自己各 个方面作为一种典型的非文字智力测验，瑞文标准推理测验的测验对象不受文 化、种族与语言的限制而且该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解 释直观、简单，具有很高的信度和效度。 3. 职业素养——MBTI 作为世界上应用最广泛的识别人与人差异的测评工具之一，MBTI 能够让 人们更好的认识和了解自己，可以帮助 HR 部门对不同类型的员工进行更好的 组合。根据财务经理胜任素质模型，NESO 公司财务经理需要是 SJ 型，因为具 有 SJ 偏爱的人他们的共性是有很强的责任心与事业心，他们诚实正直、敬业、严 谨、有责任心、能按时完成任务，推崇安全、礼议、规则和服从，他们被一种服务 于社会需要的强烈动机所驱使。他们坚定、尊重权威、等级制度，持保守的价值 观。 四、 测评实施: 通过这五种测评手段，我们等到各名被试者的各项得分后，首先依据依据 非补偿性模型，即被试者在每个维度都必须达到一定的标准，任何一方面的缺 陷都将使被试者被淘汰，将不合格的被试者淘汰。然后依据层级分析法得到的各 权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录用。 具体时间安排如下： 2009 年 12 月 25 日： 8：00-10：00 进行笔试（上机笔试后当场出成绩，不合格者直接淘汰） 10：00-10：30 笔试合格者休息 30 分钟，工作人员为情景模拟做分组准备。 10：30-12：00 情景模拟 2009 年 12 月 27 日： 8：00-9：30 瑞文标准推理测验（上机测试后当场出成绩，不合格者直接淘 汰） 9：50-12：00 MBTI 通过这四轮测评之后，将通过各项测试的人员的各项得分依据层级分析法得到 的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录 用。2009 年 12 月 31 日公布录用名单。 销售专员 测评方案 一、 职位说明书 职位名 职位代码 所属部门 销售部 职等职级 直属上级 区域销售经理 销售专员 系 职位概要: 建立、维护、扩大销售终端，完成分销目标、分销计划。 工作内容: 为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作； 在本辖区内建立分销网及扩大公司产品覆盖率； 按照企业计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料； 对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货品陈列、公关促销等工作； 建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表； 参加公司召开的销售会议或组织的培训； 与客户建立良好关系，以维护企业形象。 任职资格: 教育背景: 市场营销或相关专业大专以上学历。 培训经历: 受过市场营销、产品知识等方面的培训。 验: 年以上销售经验。 技能技巧 熟悉市场营销工作； 熟悉零售运作模式； 有地区销售网络和销售关系。 度: 坦诚自信，乐观进取，高度的工作热情； 有良好的团队合作精神，有敬业精神； 具有独立的分析和解决问题的能力； 良好的沟通技巧和说服能力，能承受较大的工作压力。 二、 胜任素质模型 知识 销售专员胜任 素质模型 能力 职业素养 产品知识 营销知识 公司知识 客户信息 笔试 亲和力 影响力 沟通能力 商务谈判能力 面试+ 市场拓展能力 情景模拟 人际交往能力 客户关系维护及 管理能力 坚忍性 客户服务意识 进取心 诚信意识 责任心 廉洁自律 团队意识 16PF+麦克里兰需 求动机测验 表格 5 销售专员知识定义表 素质名称 产品知识 定义 行为表现 包括产品的名称、性能 精通公司所有产品的详细资料，并能对未 与特点、主要优点、销售 来产品的规划与设计提出合理化建议 状态、与其他公司产品 相比的优劣势、价格特 点等 营销知识 主要包括三大类知识， 精通 A、B、C 类知识的一般概念及内容框 具体内容请参考表格 2 架、一般原理和方法，对市场敏感性强， 有营销意识，能运用营销的理念进行初级 市场开发或客户管理工作 公司知识 包括行业知识、公司文 洞悉行业发展的重大变化与趋势，能基于 化（发展历史、价值观 公司整体战略规划以及战略步骤对公司重 等）、组织结构、基本规 要经营活动、投资行为等提供财务建议和 章制度和主营业务、业 决策支持，以保证公司战略目标的顺利实 务流程等 客户信息 现 包括客户的注册信息、 1． 通过深入了解客户本身的业务，提出 内部管理信息及外部评 有建设性、有价值的建议，并能积极地 价等相关信息 影响客户行为 2． 能准确地把握客户内部的权利关系结 构，尤其是对业务有决策权的岗位和 个人 表格 6 营销知识分类详表 类别 具体包括的学科 A类 营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、 终端管理等 B类 预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C类 推销与销售技巧、客户服务技巧等 表格 7 销售专员能力定义表 素质名称 定义 亲和力 行为表现 言谈、举止能够给人一 5. 在与人交往的过程中保持积极、乐观的 种易于接近、愿意接近 心态，并能很好地把握交谈的气氛； 的感觉 6. 能够耐心地解决客户或同事遇到的问 题，并提供一些建设性的参考意见 影响力 说服或影响他人接受某 4. 通过指出他人的忧虑、强调同时利益来 一观点，推动某一议 说服他人； 程，或领导某一具体行 5. 预测他人的反应，并根据需要采取适 为能力 当的风格和语言应对； 6. 用案例或论据创造出一个”双赢”的 解决方案以实现双方的目标 沟通能力 正确倾听他人意见、理 4. 能以开放、真诚的方式接受和传递信 解其感受、需要和观 息； 点，并做出适当反应的 5. 了解交流的重点，并通过书面或口头 能力 的形式用清楚地理由和事实表达主要 观点； 6. 尊重他人，能在倾听别人的意见、观点 的同时适时地给予反馈； 7. 在沟通中，能够理解、使用日常专业和 非专业词汇 商务谈判 在谈判中有效地达成共 能在谈判中表达主要目的，无漏项，把握 能力 识并最大限度地争取和 谈判的原则并维护公司的利益 维护公司利益的能力 市场拓展 为达到一定的市场拓展 4. 能力 对市场拓展的相关知识、技能、渠道等 目的而需具备的沟通、 有所了解； 组织等方面的技能和知 5. 能够通过自己对市场的接触有效收集 识 各类市场信息； 6. 能够在他人的指导和帮助下完成部分 市场开拓任务 人际交往 对人际交往保持高度的 4. 能力 能给人一种真诚的印象，能获得周围 兴趣，能够通过主动、 人的支持与信赖，在工作中能考虑他 热情的态度以及诚恳、 人的感受； 正直的品质赢得他人的 5. 具备良好的沟通交流能力，能够恰当 尊重和信赖，从而赢得 地表达和倾听，对不同情境和不同交 良好的人际交往氛围的 往对象能够灵活使用多种人际交往技 能力 巧和方式，采取不同的应对策略 客户关系 有效地与公司内部同事 5. 在业务往来中，能敏锐地把握应该建 建立与维 和外部业务伙伴或客户 立关系的人员，并针对不同的人员采 护能力 建立良好的工作关系， 取不同的关系建立渠道，与其建立并 并运用各方资源完成工 维持信任的关系； 作的能力 6. 在冲突发生时，能够迅速识别冲突发 生的原因及冲突的整体关系，并能采 取积极地措施快速解决冲突和降低冲 突的影响； 7. 能够在主管领导的指导下利用各方资 源有效解决合作中的问题，必要时能 说服合作方认同己方观点 表格 8 销售专员职业素养定义表 素质名称 坚忍性 定义 也可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨 大的压力环境下克服外部和自身的困难，坚持完成制定任务的倾向 客户服务 指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客 意识 户，为客户创造价值的医院和态度 进取心 又称为成就欲，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准， 强烈追求成就的持续愿望 诚信意识 以诚实、善良的心态行使权利、履行义务 责任心 在日常工作中、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责 任所形成的责任意识 廉洁自律 指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度 团队意识 指个人自觉地融入团队、与同事团结合作共同完成工作任务的意识 三、 测评指标量化 为了让本次测评更具科学性、客观性和可靠性，我们采用层次分析法将测评 指标量化。层次分析法把专家的经验认识和理性的分析结合起来，并且两两分析 比较，使比较过程中的不确定因素得到很大程度的降低。除此以外，层次分析法 不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经 验、洞察力和直觉。也许层次分析法最大的优点是提出了层次本身，它使得买方 能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性， 步骤如下： 3. 建立层次结构模型。在人员素质模型的基础上，将有关的各个因素按照不同 属性自上而下地分解成若干层次，同一层的各因素从属于上一层的因素或 对上层因素有影响，同时又支配下一层的因素或受到下层因素的作用。最上 层为目标层，中间为指标层，最下层为方案层。 4. 构造成对比较阵。从层次结构模型的第 2 层开始，对于从属于上一层每个因 素的同一层诸因素，用成对比较法成对比较，直到最下层。 3. 计算机自动判断矩阵一致性。若检验通过，则可按照组合权向量表示的结果 进行决策，否则需要重新考虑模型或重新构造那些一致性比率较大的成对 比较阵。 最终计算结果如下： 1. 销售专员素质测评 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：1.0000 销售专员素质测评 知识 能力 职业素养 Wi 知识 1.0000 0.3012 0.6703 0.1721 能力 3.3201 1.0000 2.2255 0.5713 职业素养 1.4918 0.4493 1.0000 0.2567 2. 知识 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.1721 知识 产品知识 营销知识 客户信息 公司知识 Wi 产品知识 1.0000 1.0000 0.5488 1.4918 0.2226 营销知识 1.0000 1.0000 0.5488 1.4918 0.2226 客户信息 1.8221 1.8221 1.0000 2.7183 0.4056 公司知识 0.6703 0.6703 0.3679 1.0000 0.1492 3. 能力 判断矩阵一致性比例：0.0028; 对总目标的权重：0.5713 能力 亲和力 沟通能 商务谈判 人际交往 客户关系维护及 市场拓展 力 能力 能力 管理能力 能力 Wi 亲和力 1.0000 0.6703 1.4918 1.0000 0.5488 0.5488 0.1248 沟通能力 1.4918 1.0000 3.3201 1.4918 0.8187 0.8187 0.1990 商务谈判能力 0.6703 0.3012 1.0000 0.6703 0.3012 0.3012 0.0732 人际交往能力 1.0000 0.6703 1.4918 1.0000 0.4493 0.4493 0.1168 1.8221 1.2214 3.3201 2.2255 1.0000 1.0000 0.2431 市场拓展能力 1.8221 1.2214 3.3201 2.2255 1.0000 1.0000 0.2431 客户关系维护 及管理能力 4. 职业素养 判断矩阵一致性比例：0.0000; 对总目标的权重：0.2567 职业素养 客户服务意识 进取心 诚信意识 坚韧力 Wi 客户服务意识 1.0000 0.4493 1.0000 0.4493 0.1550 进取心 2.2255 1.0000 2.2255 1.0000 0.3450 诚信意识 1.0000 0.4493 1.0000 0.4493 0.1550 坚韧力 2.2255 1.0000 2.2255 1.0000 0.3450 四、 测评方案 在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们主 要对应聘者进行知识、人格和能力测验。具体包括笔试、卡特尔 16PF 测验、麦克 里兰需求动机测验和情景模拟等，以此来了解应聘者的知识水平、工作能力和人 格特征，从而有效的进行人员甄选。 1. 知识——笔试 笔试的优点是一次能够出十几道乃至上百道试题，考试的取样较多，对知识、技 能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少， 效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 所以，针对销售员的知识维度的测试，我们应用笔试形式来加以测评考察。主要 分为产品知识、营销知识、公司知识和客户信息几个方面。 但是笔试也有它固有的缺点。笔试的缺点主要表现在不能全面的考察应聘者的工 作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。因此，我们 将运用其他测评模式来测评被试者的能力和职业素养。 2. 能力——面试+情景模拟 销售专员的胜任素质在能力方面主要是亲和力、影响力、沟通能力、商务谈判能 力、 市场拓展能力、人际交往能力、客户关系维护及管理能力。 在能力方面，我们制定了面试加情景模拟的混合测试方式。面试可以在较短的时 间内通过考官与被试者在交谈沟通，以及考官对被试者仪表、非语言行为的观察 了解和评判被试者的语言表达、沟通能力、经验、亲和力以及问题所涉及到的其 他能力。我们具体计划运用结构化面试的方式，对所有应聘人员一直评价。面试 问题会涉及到商务谈判、市场的拓展、人际交往、客户关系的管理和维护等方面 的行为化问题，以考察被试者在这些方面的能力。另外，我们选择用情景模拟的 方法，编制一套与销售员实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼 真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其 心理素质和潜在能力的一系列方法。我们具体打算选用无领导小组讨论作为情景 模拟的方法，来考察被试者的影响力、沟通能力、商务谈判能力、人际交往能力 等。 在面试和情景模拟的时候，我们会组织最专业的面试人员来对被试者进行考察， 保证选拔的信度和效度。 3. 职业素养——16PF+麦克里兰需求动机测验 销售专员的职业素养主要包括坚忍性、客户服务意识、进取心、诚信意识、责任心 廉洁自律、团队意识。这些指标主要是人格特征方面，16PF 具有客观性、标准化 多功能、广谱性和深刻性的特点，在人格测量方面有着其显著地优点，所以我们 用 16PF 来测量其人格。同时，考虑到销售人员工作的特性，我们加入了麦克里 兰需求动机测验，以更细致的了解其动机类型和程度，考察其进取心。通过这些 这个测评量表，我们就可以基本判断被试者的职业素养。 五、 测评实施 通过这五种测评手段，我们等到各名被试者的各项得分后，首先依据依据 非补偿性模型，即被试者在每个维度都必须达到一定的标准，任何一方面的缺 陷都将使被试者被淘汰，将不合格的被试者淘汰。然后依据层级分析法得到的各 权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序录用。 具体时间安排如下： 2009 年 12 月 26 日： 8：00-10：00 进行笔试（上机笔试后当场出成绩，不合格者直接淘汰） 10：00-10：30 笔试合格者休息 30 分钟，工作人员为情境面试做分组准备。 10：30-12：00 无领导小组 2009 年 12 月 27 日： 8：00-9：30 职业素养测试 （上机测试后当场出成绩，不合格者直接淘汰） 9：50-12：00 面试 通过这四轮测评之后，将通过这四项测试的人员的各项得分依据层级分析法得 到的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。依照被试者总分的高低加以排序 录用。2009 年 12 月 31 日公布录用名单。 测评系统 设计 测评系统设计——以 NESO 财务部长为例 （一）测评要素定义：用于定义构成测评结构的各类要素，此处仅定义要素的 独有属性。 体系相当于整个公司，门类相当于公司的某个部门，要对某个部门中不同 的岗位施测时，每个岗位的不同的题目选择主要是在指标和亚指标的选择上体 现的。用户可以根据需要自己选择系统自己提供的，也可以根据自己的需要进行 增加、修改、删除等操作。 1．体系要素定义 2．门类要素定义 3．岗位要素定义 4．素质测评指标要素分类定义 5．素质测评指标要素定义 6．素质测评亚指标要素定义 （二）测评要素结构定义 此部分用于定义各要素之间的关联关系，成就类亚指标的组卷规则，心理 量表的特殊属性及评价分值的转换。要素的关联定义直接影响测评内容的结构； 心里累量表的特殊属性及测评分值的转换使得出测评结果的辅助工具。 1．素质测评门类指标结构关联定义 2．素质测评指标亚指标结构关联定义 3．素质测评成就类亚指标组卷细目表定义 4．素质测评分支转换定义 （三）评价常模定义： 1．素质测评门类常模定义 2．素质测评指标常模定义 3．素质测评适岗条件定义 NESO 销售代表的测评系统设计同上，在此不再赘述。 实验总结 本学期，在我们在王老师的指导下，我们完成了 NESO 公司人员素质测评 方案设计。在整个方案设计过程中，我们遇到各种难题，通过请教老师、查阅相 关书籍、网络搜索相关信息，这些问题被一一解决，在此我们想谈一下关于本次 测评方案设计中碰到的典型问题的感受。在设计过程中，我们主要遇到下面一些 问题： 测评指标体系的建立比较容易，但是测评指标难以确定。指标虽然是基于岗 位胜任素质模型，但是由于缺乏实际工作经验，胜任素质模型的建构只能依靠 相关文献和个人浅薄的人力资源知识，更加谈不上对胜任素质模型进行效度验 证，这位一会后的测评指标量化和测评工具的选择留下了隐患。 测评指标和测评和测评工具难以匹配。首先，因为我们缺乏深层次的心理学 理论知识和实际测评经验作为支撑，在测评工具的选择上存在困难，。例如，开 始阶段，我们在能力测评方面，选择 16PF 还是 MBTI 难以抉择。这两个测评工 具都具有权威性，对于 16PF，我们做过实验，有切身体会，老师也重点讲解过。 但是，由于缺乏深层次的研究，我们无法把 16 因素和测评指标准确地对应起来。 对于 MBTI，从老师的讲解和相关资料查阅中，我们也有所了解，但是难以把 握，感觉 MBTI 综合性较强，在亚指标的对应方面存在问题，进而影响到了指 标量化。 指标量化方面存在困难。考虑到本次测评的科学客观性，我们使用层次分析 法软件对测评指标量化，层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情 况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和直觉。但是，我们在操作过程 中发现，深刻理解各个测评指标意义和相互之间的联系是使用层次分析法量化 指标的重要前提。否则，层次分析会出现一致性检验无法通过的问题。我们在层 次分析时，就出现了这样的问题，在重新理解各测评指标后，一致性检验才得 以通过，从而保证了测评的效度。 但是，也正是因为有了以上诸多问题，我们才有机会深入研究人员素质测 评，体会测评的真谛，使我们理解了人员素质测评的内涵，掌握了人员素质测 评的基本流程和技术方法，最终拨开云雾见晴天。虽然这次方案设计的结果还是 有诸多不完善的地方，但是，我们认为，设计过程比结果更重要，理解并掌握 知识才是最重要的。 我们要感谢王老师的耐心指导，正是王老师认真的教学态度、严谨的治学精 神，以及“课堂+实验”的独特教学方式，使我们从人员素质测评这门课中受益 匪浅，我们学到的不仅限于书本上的理论知识，还有测评的实际操作能力，这 对我们以后的专业发展道路、工作能力提升都会有深远的影响。 最后，我们衷心祝老师新年快乐，身体健康，工作顺利！
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经典企业培训方案
中粮集团的培训 及领导力培养 * 内 容 提 要 一、中粮集团基本情况 1. 中粮三个发展阶段 2. 中粮主要业务板块 3. 中粮新的战略目标 二、中粮的培训 1. 培训的背景 2. 中粮的培训理念 3. 具有中粮特色的培训方法 4. 过去几年的一些培训内容 5 . 培训在中粮所起的作用 三、中粮的领导力培养 1. 中粮的领导力模型 2. 分层级的领导力课程体系 * 中粮的三个发展阶段 第三阶段 第二阶段 第一阶段 1952-1987 年： 外贸专业总公司 2005 至今： 打造新国企 1988-2004 年： 向多元化、实业化转型 1987 年 2004 年 * 中粮主要业务板块 中 粮 办公室 中 粮 粮 油 战略部 中 国 粮 油 财务部 中 国 食 品 人力资源 地 产 酒 店 研发部 中 国 土 畜 中 粮 屯 河 审计部 中 粮 包 装 法律部 中 粮 发 展 党群部 企业文化部 金 融 事 业 部 中粮科学院 中 粮 肉 食 * “ 全产业链粮油食品企业”模式 “ 全产业链粮油食品企业”模式是指： 以消费者和客户需求为导向，涵盖从 田间到餐桌，即从农产品原料到终端 消费品，包括种植、采购、贸易和物 流、食品原料和饲料生产、养殖与肉 类加工、食品加工、食品营销等多个 环节，通过对全产业链的系统管理和 关键环节的有效控制，形成整体竞争 力，为消费者奉献安全放心、营养健 康的食品，实现可持续发展。 * “ 全产业链粮油食品企业” (OTC) Origination 田间 “ 出口” 2 、 3 、 4 、 “ 出 5 口” 7 “出 口” 1 稻谷 大豆 小麦 大麦 玉米 …… “出 口” 8 食品原料 原粮 等农 产品 加 工 食品添加剂 加 工 饲料原料 饲料添加剂 “出 口” 9 加 工 饲 料 生物质能源 “出 口” 6 养 殖 加 工 Consumption 餐桌 “ 出口” 10 米 面 油 糖 肉食 蛋 奶 酒 饮料 …… * 中粮的新愿景 消费者层面：成为中国最大、最好的食品公司，大面积覆盖中国消费 者，多品种提供营养健康的食品，“中粮”会变成一个家喻户晓的 名字，引领新的生活方式和新的生活态度，是一个很有活力、很年 轻的公司 食品加工商 / 贸易商层面：是最好的粮食贸易及原料提供商 农民层面：是一个很好的农产品收购企业，可以为农民种植提供很多 资金、技术上的支持 国家层面：是一个“大国企”，有很强的社会责任感，保障国家的粮 食安全和食品安全 股东层面：具有持续盈利能力的、具有持续竞争力的“新国企” 员工层面：是一个更加广阔的实现价值的平台 * 内 容 提 要 一、中粮集团基本情况 1. 中粮三个发展阶段 2. 中粮主要业务板块 3. 中粮新的战略目标 二、中粮的培训 1. 培训的背景 2. 中粮的培训理念 3. 具有中粮特色的培训方法 4. 过去几年的一些培训内容 5 . 培训在中粮所起的作用 三、中粮的领导力培养 1. 中粮的领导力模型 2. 分层级的领导力课程体系 * 1 、培训的背景 2005 年中粮明确提出战略转型 • • • • • • • • • 商业模式 业务构成 组织架构 管控模式 人才队伍 核心能力 收购、兼并、整合 思维方式 企业文化 总之，战略转型是一项系统工程，怎么办？ * 1 、培训的背景 培训是推进企业战略转型的切入点、抓手 培训部是集团最受瞩目的一个部门 培训是企业管理的一个重要工具和方法 培训是集团每位经理人必须掌握的领导技能 * 2 、中粮的培训理念 现在的企业培训，无论在理念还是方法方 面，已经不是传统意义的培训，不是老师或 领导在台上讲，员工在台下听。培训其实是 一种工作方法，是团队决策的方法，是团队 建设的方法，是推动人才发展和企业进步的 方法。 * 2 、中粮的培训理念 要使培训成为集团日常的工作方法，使中 粮成为一所大学。与学校不同的是，我们希 望把培训与团队建设、工作方法、决策形式 逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、 参与、投入、透明、团队共同提高的工作态 度和方法，形成学习型团队，从根本上改善 组织的工作气氛和习惯。 * 2 、中粮的培训理念 培训是为了形成有效的团队工作方法，不断 思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么 方法解决，从而促进组织的发展。它与传统培 训的区别是基点不同，它认为老师不是专家， 大家才是专家，真理和答案在大家中间。老师 的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环 境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来， 引导大家形成统一的思维。 * 3 、具有中粮特色的培训方法 中粮培训的主要方法：团队学习 “团队学习”，就是从解决企业发展中的实际 问题出发，通过“结构化会议”的方式，引导团队 成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，达成共 识，最终解决问题。 * 3 、具有中粮特色的培训方法 团队学习的思维逻辑：解决问题六步法 1. 回顾 有什么 6. 行动 实施计划 5. 计划 制定行动计划 回顾 工作 执行解决 方案 计划解决 方案 问题解决 与决策 产生可能 的解决方 案并选择 4. 方案 如何解决 2. 反思 查找、界定 是什么 问题 分析问题 的根源 3. 分析 为什么 * 3 、具有中粮特色的培训方法 培训最常见的形式：结构化会议 聚焦 / 探索 顿悟 创新 / 收获 反思 / 整合 用工具，准确认识问题 目标 / 问题 下一步行动计划 摆现象找问题，组织 需要解决的问题 热身 / 破 冰 调动激情 热身 拓展、 影片等 导入 研讨 催化 关闭 领导讲话 理论理念 方法工具 经验教训 团队研讨 小组陈述 集体反思 培训师点评 总结 * 3 、具有中粮特色的培训方法 中粮团队学习的主要特点： 培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略。 培训是工作方法。集团各级经理人都把培训作为一种普遍的工作方法，作为 推进战略执行的重要管理工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作 的组成部分，体现集团的培训理念，使用集团的培训工具。 培训是经理人工作的重要组成部分，是经理人领导力的重要体现。经理人是 各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师。 培训重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力的提升来提升个人能力 培训注重改善团队氛围，体现集团企业文化。 培训倡导质疑反思的精神，强调系统思考。 * 3 、具有中粮特色的培训方法 学习契约 人人平等 积极参与 开放心态 质疑反思 明确目标 解决问题 * * 3 、具有中粮特色的培训方法 团队研讨工具 团队研讨中的角色 • 头脑风暴 活动挂图法 团队列名法 鱼骨图 结构树 帕累托分析 系统思考 …… • • 组长（催化师） － 明确团队工作目标 － 保证全体参与，充分发表意见 － 研讨过程的引导 纠偏员 － 纠正研讨会跑题 － 协助组长控制议程和方向 － 提醒使用工具 书记员 － 记录团队研讨的过程和成果 • 时间控制员 • － 协助组长分配研讨时间 陈述人 － 如实向大会陈述集体研讨的结论及理由 * 3 、具有中粮特色的培训方法 宁董事长是中粮第一培训师 一把手是各单位的第一培训师 * 3 、具有中粮特色的培训方法 精心设计培训和研讨过程 • • • • • • 拓展训练 研讨题目 研讨气氛 组长的选择 引导 / 催化技巧 仪式 * 3 、具有中粮特色的培训方法 诚信 对朋友、对亲人、对客户、对上级、对股东、对员工、对同事，出于公心，以诚相待， 讲责任，讲信用，讲真话，真正建立公开、公平、公正的企业判断人和判断事的标准。 团队 整个团队心往一处想、劲往一处使的共同奋斗的精神。要求每一个人正确处理自身与 团队的关系、大目标与个人小目标的关系，通过服从、实现大目标来实现自我价值。 要求每一个人都能自觉沟通，具有包容心，形成畅所欲言、心情舒畅、充满活力的团 队。 专业 包含了敬业精神和专业水准两层含义。敬业精神指具有高度的责任感，兢兢业业， 追求完美；专业水准指具备市场竞争的专业技能，有商业的敏锐性，有强的执行和推 进战略的能力。 创新 经理人要推崇突破性思维和创造力，要有不断追求进步的朝气和勇气。集团要 在企业内部创造保证创新行为受到尊重和保护的整体氛围。 * 3 、具有中粮特色的培训方法 诚信、业绩、专业、团队、学习、创新、公开、 公正、透明、简单、处以公心，与人为善 * 3 、具有中粮特色的培训方法 中粮倡导的经理人的高境界 把个人的目标定得高一点、远一点，对自我要求的标准高一点。 把精神和理想的目标看得更重一些，把自我提升看得更重一些。 把组织的、集体的、大局的目标和需要放在更重要的位置。 要有专业的原则性和做人的正义感。 要有坦率、真诚、表里如一、做人比较快乐的生活方式。 要包容、要信任，以信任自己的态度来信任别人，以坦诚的态度来影响别人。 要相信科学的方法。 要勇于承担风险与责任，积极地投入工作和生活。 * 4 、过去几年的一些培训内容 中粮的企业管理逻辑系统 企业使命 与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定位、 生活态度紧密联系，互动作用 经营目标 使命为基础，是团队进取心和活力的体现 战略定位 市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界 资源配置 服务于战略，集中、协同、规划 组织架构 服务于战略，效率、灵活、清晰、协作 管理办法 以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特定， 具有独特性 市场竞争力 经营业绩 产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队…… 社会，股东，员工，客户多方评价 企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命 * 4 、过去几年的一些培训内容 • 第一期高层战略研讨会：千里足下，识思悟行 • 战略管理／ 6S 轮训 • 业务单元战略质询会 • 流程建设大规模培训 • 核心团队领导力 / 团队建设、财务研讨培训会 • 核心竞争力建设培训 • 领导力培训 • “ 全产业链的食品企业”研讨 • 各经营单位的专业性培训 * 5 、培训在中粮所起的作用 业务层面： 战略转型 业务 发展 能力 提升 培训 文化 塑造 解决重大问题 团队决策 团队 学习 团队 建设 团队 决策 组织层面： 团队融合 团队建设 建设学习型组织 文化塑造 个人层面： 领导力提升 * 内 容 提 要 一、中粮集团基本情况 1. 中粮三个发展阶段 2. 中粮主要业务板块 3. 中粮新的战略目标 二、中粮的培训 1. 培训的背景 2. 中粮的培训理念 3. 具有中粮特色的培训方法 4. 过去几年的一些培训内容 5 . 培训在中粮所起的作用 三、中粮的领导力培养 1. 中粮的领导力模型 2. 分层级的领导力课程体系 * 忠良书院的定位 中粮领导力开发中心 COFCO Leadership Development Centre • • • • 培养中粮经理人的摇篮 中粮管理思想的发源地 集团经理人学习、研讨和决策的中心 中粮人洗礼的地方 * 1 、中粮经理人领导力模型 基于商业驱动力的能力要素 商业驱动力 制定竞争战略 ( 外向型） 能力要素 p p p 转换商业思维，创建以客户为中心的文化 p p p 推动流程、技术、产品创新 p 培养组织人才 p p p 整合组织架构，推进内部协同 p p p p 强化品牌 p p 制定战略 财务视角看业务 制定战略 客户导向 业绩导向 引领变革 运营决策 业绩导向 建立组织人才优势 引领变革 制定战略 团队建设 推动战略合作 制定战略 调动资源 客户导向 * 1 、中粮经理人领导力模型 A 级职能类领导力模型 - 集团职能总监 业绩表现 Performance 知识 knowledge 能力 Ability 知识 人际能力 经验 客户导向 文化融合 说服力 业务管理能 力 财务视角看业务 制定战略 调动资源 领导能力 引领变革 建立组织人才优势 团队建设 商业驱动力 Business Driver 态度 Attitude 个性 Personality 业绩导向 •宏观 / 有创造性 •社交性强 •人际敏感度高 •重视学习 •高的谨慎性和 好奇心或平衡 的谨慎 性与好 奇心 •精力充沛 / 善于 驱动自我、驱 动他人 注重学习 阳光诚信 核心价值观 Core Value * 1 、中粮经理人领导力模型 A 级业务类领导力模型 - 业务单元总经理 业绩表现 Performance 知识 knowledge 能力 Ability 知识 人际能力 经验 客户导向 推动战略合作 业务管理能 力 财务视角看业务 制定战略 运营决策 创业精神 领导能力 引领变革 建立组织人才优势 团队建设 商业驱动力 Business Driver 态度 Attitude 个性 Personality 业绩导向 •宏观 / 有创造性 •社交性强 •人际敏感度高 •重视学习 •高的谨慎性和 好奇心或平衡 的谨慎 性与好 奇心 •精力充沛 / 善于 驱动自我、驱 动他人 注重学习 阳光诚信 核心价值观 Core Value * 1 、中粮经理人领导力模型 B 级职能类领导力模型 业绩表现 Performance 知识 knowledge 能力 Ability 知识 人际能力 经验 客户导向 建立工作伙伴关 系 业务管理能 力 计划与组织 专业知识与技能 领导能力 推动变革 管理绩效 团队建设 商业驱动力 Business Driver 态度 Attitude 个性 Personality 业绩导向 •宏观 / 有创造性 •社交性强 •人际敏感度高 •重视学习 •高的谨慎性和 好奇心或平衡 的谨慎 性与好 奇心 •精力充沛 / 善于 驱动自我、驱 动他人 注重学习 阳光诚信 核心价值观 Core Value * 1 、中粮经理人领导力模型 B 级业务类领导力模型 业绩表现 Performance 知识 knowledge 能力 Ability 态度 Attitude 个性 Personality 知识 人际能力 经验 客户导向 推动战略合作 业绩导向 •宏观 / 有创造性 •社交性强 •人际敏感度高 •重视学习 •高的谨慎性和 好奇心或平衡 的谨慎 性与好 奇心 •精力充沛 / 善于 驱动自我、驱 动他人 业务管理能 力 计划与组织 运营决策 领导能力 推动变革 管理绩效 团队建设 商业驱动力 Business Driver 注重学习 阳光诚信 核心价值观 Core Value * 1 、中粮经理人领导力模型 能力举例 : 制定战略 分析事实与假设，考虑资源状况、限制条件及组织价值观要求，制定长期愿景及目标，形成长 期行动方案并推进执行。 行为指标： 收集信息 – 确定（或意识到）需要获取额外信息，清楚说明所需信息内容以及获取方式， 并取得所需信息；提出具体而切中要害的问题来验证事实并获得额外信息。 进行定性分析 – 分析非量化信息，以发现（或理解）趋势、问题点及问题原因；通过对比 信息，从正反两个方面考虑以及整合多来源信息来识别隐含的问题；寻找 表面上彼此独立的问题或事件之间的内在关联，以认清趋势、问题点和深 层的因果关系。 进行量化分析– 整理并处理量化数据，以识别 / 解释相关趋势、问题及其原因。 创造、评估并选择战略 – 制定能够实现长期目标或愿景的多种备选方案；在考虑相关因素 （如，成本、收益、风险、时机、接受程度以及组织目标和价值观 ）及决策对员工、组织和客户影响的基础上，制定决策评价标准 ；评估各备选方案的好处与风险；选择成功机率最高的行动路线 制定长期行动方案 – 分析近期和远期战略总目标，并设定长远的阶段性行动目标；根据战 略总目标，制定较宽泛的初步时间表。 执行长期行动方案 – 确定达成阶段性目标所需的关键任务和资源（包括人力）；采取行动， 确保贯彻执行。 * ２、分层级的领导力课程体系 领导力课程体系的理论基础： 五步组合论 社会评价 政府评价 赢利评价 股市评价 客户评价 员工评价 选经理人 价值创造和价值评估 产品 技术 营销 成本 财务 …… 市场竞争力 所有制 治理结构 企业目标 股东价值取向 组建团队 发展战略 组织架构 分工 激励 内部监督 文化 领导力 行业 地域 财务 组织 人才 * ２、分层级的领导力课程体系 成为合格 中粮经理 人 成为专 业经理 人 做好转 型准备 25 人 成为卓越 行业领军 人物 把中粮办成一所大学 谢谢！
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【入职管理】新入职员工培训方案计划书(修改版)
新入职员工培训方案计划书 1 为适应本公司发展的需要，提高企业员工的综合素质和企业核心竞争力， 现根据公司的实际情况和自身需求，特制定出此新入职工培训方案。 一、 新员工培训的重要性 新员工培训，又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为 企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队 一员的过程。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员 工行为的作用，它在新员工和企业以及企业内部其它员工之间架起了沟通和理 解的桥梁，并为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下 了坚实的基础。 二、新员工培训目的 新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，了解工作的 流程与制度规范，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入 角色，提高工作绩效。具体主要体现在与以下 2 个方面: (一) 满足公司发展要求 杨凌康农菌业有限公司是一家专业致力于食用菌生产领域相关研究与应用 的科技型现代化企业, 在建设投产初期需要大量的优秀人才，同时对工人的技术 级别、管理人员的管理水平有很高的要求，为了满足这一需求本公司决定通过对 新入员工进行培训逐步调整员工知识结构，提高员工技术水平，提高公司管理 水平和员工综合素质。 (二）满足员工自身发展需求 公司为新员工提供良好的培训平台，提高员工自身技能和相关知识水平， 同时增加员工的工作信心和动力，易于快速适应岗位，融入角色，熟悉技能， 完成制定目标。 三、培训对象 全体新入职员工 四、培训方式 岗前培训：指员工在进入组织之前，为新员工提供有关组织背景、基本情况 操作程序和规范的活动。由综合办公室制定培训计划和方案并组织实施，主要通 过集中授课、讨论、视听、案例分析讨论、角色扮演、人员互动等多种培训形式展 开。 2 五、培训时间及地点 培训时间： 年 月 日—— 年 月 日； 每天上下午各两个课时：上午：09：00——11：00 下午 15：00——17： 00。） 培训地点： 。 六、培训内容 （一）企业基本情况介绍及其相关知识的培训 1、 公司概况 企业发展历程、企业文化、管理理念、组织结构、领导核心、发展规模、战略规 划、产品服务、业务流程、公司规章制度等进行详细介绍和讲解，使员工可以全 面的、多角度、的认识了解企业，同时激发员工的责任感和使命感。 2、公司的基本规章制度 包括人事管理制度、薪酬管理制度、奖惩制度、考勤管理制度、休假制度、财 务管理制度、财务报销制度等基本规章制度、包装车间管理制度、客户接待制度、 库房管理制度、包装管理制度、采购管理制度、产品销售管理制度、安全保卫管理 制度、门卫管理制度、食宿、宿舍管理制度等的介绍和讲解。 3、礼仪培训 第一课 礼仪的概念 第二课 商务礼仪 第三课 商务礼仪的基本特征 第四课 尊重为本 第五课 善于表达（上） 第六课 善于表达（下） 第七课 交往中的规矩 第八课 会面礼仪及名片使用 第九课 形式规范 4、办公自动化基本技能的系统培训 可以及时处理大量文件，起草各种文件、通知、各种业务文本，接受外来 文件存档，查询本部门文件和外来文件，产生文件复件等，同时可以灵活的使 用计算机文字处理技术生成、存储各种文档，采用其它先进设备，如复印机、传 真机等复制、传递文档，或者采用计算机网络技术传递文档等基本的办公自动化 技能。 5. 新员工入岗须知及其安全防范知识 介绍新员工入职程序及相关手续的办理流程，岗位职责和员工守则。使 新员工能尽快熟悉工作岗位，融入组织，同时介绍相关的消防安全知识、设备安 3 全知识及危机事件处理办法等，提高新员工的安全意识和危机处理能力。 （二）食用菌基础知识和相关技能培训 食用菌的含义、现状与历史、栽培资源、食用价值和药物使用价值、形态结 构及分类、生理基础、生长发育特点及其环境条件、菌种制作的基本工艺流程、 发展前景等相关知识的系统培训。 （三）定岗实际操作技能培训（我认为应该细分下类型，根据岗位培训） 通过以上三类内容的系统培训，对符合基本要求并已熟悉掌握了部分基 础理论知识的生产技术类员工实施定岗培训，根据各岗位的职责和技术水平要 求，并结合公司的实际需求进行现场实际操作培训和指导，使新员工能快速有 效的掌握基本生产操作技能，适应岗位生产需求，最终通过考核，顺利上岗。 (四) 互动沟通反馈环节 介绍员工投诉及合理化建议的正式渠道；同时为新员工提供民主透明的沟 通反馈平台，促进公司的内部团结，其次为新进员工提供能与公司高层领导、各 部门负责人其对公司有突出贡献的骨干进行面对面的直接交流、分享感想、激发 热情、增进沟通，共同为公司的美好未来打下良好的人力基础。 七、培训考核 （一）培训领导机构 考核由综合办公室全面负责监督和实施，并且通过各种方式进行考核， 最终做出公平、民主、公正的考评鉴定结果，择优录用。 （二）考核标准 1、公司基本情况介绍及其相关知识标准 （1）掌握公司的基本情况、创建历史、公司文化、规章制度等； （2）懂得一般的社交礼仪和行为规范，并能在日常工作中有效应用； （3）掌握办公自动化技能，并能熟练的进行现场运作； （4）能正确使用防护用品、消防器材、工器具及岗位的仪表设施、防护装 置、安全装置等； （5）掌握一般职工的入职流程和手续办理事宜。 2、食用菌基础知识和相关技能标准 （1）熟练掌握食用菌的基本知识和理论基础； （2）熟练掌握食用菌的基本工艺生产流程； 4 （3）掌握本岗位工艺流程知识； （4）懂得设备性能、原理、维护保养及操作。 （三）考核办法 1、根据培训时间进行组织培训，培训结束后由综合办公室和主讲人员 共同命题进行考核，并负责考试管理和试卷评阅工作，全过程本着公平、公正、 公开的原则。 2、汇总考试成绩，评定出：优（95 分以上）、良（80—95 分）、中（60 —80 分）、差（60 分以下），并算出优秀率和及格率，评阅完毕后公布结果， 并整理上报公司领导和相关部门（注：考试成绩占 70%,其他考试考核形式占 30%，特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式）。 3、其他考核形式：（1）军训考勤占 5%； （2）出勤率占 5%； （3）现场互动发言 5%； （4）现场实际操作熟练程度 5%； （5）同级间员工互评占 5%； （6）主讲人和领导对员工的评价占 5%； 4、各部门根据培训及考核情况，按 10%的比例，评选“岗位操作能手”、 “最佳学习标兵”等荣誉奖项，以资鼓励。 5、综合办公室通过对培训员工的个人能力、培训考勤、考试成绩等各项指标 进行分析和评定，最终做出合理、公平、公正、民主的考核鉴定结果，择优录用 符合要求的员工。 八、培训预算 项目 员工手册印刷费用 单价 数量 50 投影仪 音响设备 5 总价（元） 到位期限 培训前一周 备注 白板 横幅 费用合计 九、培训保障机制 为保证培训计划的顺利实施及培训质量，将建立相关保障机制。 第一、设立培训专项基金，保障培训的有效实施。 第二、建立培训纪律，规范学员行为。 第三、对培训人员进行严格考核，要求培训人员记录学习心得。 第四、由相关部门对学员培训出勤和考核成绩进行记录，做为以后公司选拔 人才的依据之一。 第五、培训的具体负责人要将相关的培训记录进行整理归档，并将资料送公 司行政部门备案。 十、 新员工培训的注意事项 1、新员工培训必须在实施之前根据企业自身的具体情况和新员工的特点 制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，并对 执行的过程进行监控。 2、对于新员工培训的责任部门和人员，一定要明确自身岗位职责和职能 分协作，并保证各岗位和部门担负起各自应尽的职责。 3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评 估。 4. 培训考核时有关部门要始终贯彻公平、公正、民主的原则，同时应结合 公司的实际需求和岗位需求对所有员工作出合理、符合实际的评定，并择优录用 6 十一、培训规程表 项 培训内容 目 时间 学时 地点 主讲人 培训方式 公司概况 一 企业基 本情况 介绍及 其相关 知识的 培训 公司的基本规章制度 礼仪培训 办公自动化基本技能系 统培训 入岗须知安全防范知 识 二 食用菌 基 础 知识和 相关技 能培训 三 互动沟 通环节 四 定岗实 际操作 技能培 训 合计 食用菌的栽培资源、 现状与历史、形态结构 及分类、生理基础、环 境条件、基本工艺流 程、发展前景等相关知 识的系统培训 通过互动方式供 民主透明的沟通反馈平 台和与公司高层领导各 部门负责人、骨干进行 直接沟通的平台 对符合基本要求并 已熟悉掌握了部分基础 理论知识的生产技术类 员工实施定岗培训，根 据各岗位的职责和技术 水平要求，并结合公司 的实际需求进行现场实 际操作培训和指导 人数： 课时： 7 时间： 考核方式 十二、结语 “好的开始等于成功的一半”！新员工进入公司最初阶段的成长对于员工 自身和企业来说都是非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划 成功的新员工培训是人力资源管理的重要环节，它为员工顺利融入企业，进而 选择长期发展迈出了坚实的一步！ 8
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4、万科领导力的培养与提升
万科领导力的 培养与提升 01 公司简介 管理能力模型 03 02 领导力培养方式与实施 案例点评与分析 04 1 INTRODUCTION [2] 公司简介 1988 年进入房地产行业，经过三十 余年的发展，成为国内领先的房地 产公司，目前主营业务包括房地产 开发和物业服务。公司聚焦城市圈 带的发展战略，截至 2014 年底，公 司进入中国大陆 65 个城市。此外， 公司自 2013 年起开始尝试海外投资， 目前已经进入香港、新加坡、旧金 山、纽约等 4 个海外城市，参与 6 个房地产开发项目。万科物业始终 以提供一流水准的物业服务、做好 建筑打理作为企业立命之本。截至 2 014 年底，公司物业服务覆盖中国大 陆 61 个大中城市，服务项目 457 个， 合同管理面积 10,340 万平方米。 2007 年，万科集团更换 LOGO 标识。标识语“建筑无限生 活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由四个 "V" 组成。其寓意 如下： 3 四个“ V” 组成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现 万科专注于中国住宅产业的 业务战略。 四个“ V” 朝向不同角度， 寓意万科积极响应客户的各 种需要，创造性的为人们提 供各种差异化的理想居住空 间。 四个“ V” 规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新 建筑模式，提高住宅质量水 准，减少环境污染和材料浪 费。 四个“ V” 相互呼应循环往 复，代表万科积极承担社会 责任，坚持可持续发展经营 理念。 [4] 公司简介 管理能力模型 5 管理能力模型 5 管理能力模型 管理能力 战略思维 市场敏锐 定义 综合考虑内外部因素界 定团队工作目标，并寻 找达成该目标的方法。 对政策、客户、行业信 息、竞争对手、人文地 域差异等敏感并把握准 确。 等级划分 一、理解企业整体战略规划和远期目标，坚 持规范透明经营 二、制定和执行战略时考虑长期发展留有充 分可变动的余地 三、能充分预测发展风险，根据战略执行情 况灵活调整策略 一、主动收集分析有关政策、客户、行业、 竞争对手等信息 二、调研总结出市场规律，依据不同假设推 测市场发展趋势 三、从预测市场发展趋势中发现商机、无关 信息中获得启示 6 管理能力模型 管理能力 关系能力 有效决策 定义 出于公司利益而非个人 喜好，通过有效沟通与 客户、政府、合作伙伴 等建立个人关系。 在不确定或有风险的情 况下及时权衡利弊做出 决策。 等级划分 一、与客户、合作伙伴保持联络，努力拉近 与其心理距离 二、找到双方利益共同点，准确理解对方想 法，加强联系 三、给予对方情感支持并建立前瞻性的关系， 做好防控措施 一、确定问题的类型、性质、边界条件并及 时做出决策 二、确定评判标准并衡量各种方案，选择最 佳方案 三、执行时不断检测决策的正确性和时效性， 必要时做调整 6 管理能力模型 管理能力 组织执行 用心尊重 定义 促使一群人（同事或合 作伙伴）以高效率落实 计划，实现目标。 关心理解下属，发现下 属的优点，重点关注优 秀员工。 等级划分 一、让同事或合作伙伴明确工作目标、标准 和要求。 二、使团队成员信息畅通，安排周密，保证 符合标准。 三、以目标回报激励团队成员，使其持续为 目标努力。 一、平等对待下属，关注其情况，并进行定 期沟通。 二、根据下属不同特点安排任务，重点关注 优秀员工。 三、理性看待他人，根据与其交往经验判断 其价值观。 6 管理能力模型 管理能力 教练指导 定义 通过讲解、示范等手段 促进下属在职业心态和 工作技能上的成长。 等级划分 一、鼓励下属，主动了解并耐心解答下属遇 到的问题。 二、使用适当策略引导下属改进自身不足， 促进提高。 三、鼓励下属挑战自我，允许失误，提供个 性化指导。 7 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 8 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 9 经营管理 领导力培养方式与实施 专业性与艺术性的统一 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) 为成为高管而储备的人才发展计划； B. 经理晋升计划 (MPP) C. 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 经理晋升计划 (MPP) 为了发掘业绩突出部门领导的潜能 , 使其成为能够超越部门范围 的领导； C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. (LPP) A. 高管晋升计划 经营条件、服务管理 B. 经理晋升计划 (MPP) C. C. 人才晋升计划 经营赔偿原则 (TPP) 为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人 才量身定做。 D. 领导力发展中心 领导力培养方式与实施 领导力培养方式 A. 高管晋升计划 (LPP) B. 企业在某一产业领域内使得成本低于竞争对手而取得竞争优势， 经理晋升计划 (MPP) C. 着力点是取得价格竞争优势。 人才晋升计划 (TPP) D. 领导力发展中心 对于 LPP ，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经 理一级的干部，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场 PK 等等。 除了参加领导发展中心的培训， LPP 还会获得出国培训、调研项目的机会 10 施 培养实 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) 经理晋升计划 (MPP) 领导力发展中心 11 培养实施 高管晋升计划 (LPP) 经理晋升计划 (MPP) TPP 的培养方式 主要是课堂学 习 , 万科有网上 培训课件可供选 经理晋升计划 (MPP) 择 领导力发展中心 11 培养实施 1 经理晋升计划 (MPP) 针对 MPP 以上人员 , 万 科建立了领导力培养中 心 , 并且已经更新到第三 个版本了 2 3 4 经理晋升计划 (MPP) 只针对极少数有望成为万科高 层管理人员的候选人 , 在公司 内是保密的。强调教学相长 , 通过这个过程加深 LPP 对企业 管理的理解和认识。此外还包 括海外进修课程以及董事会主 席、总裁指导 , 公司最高层出 差的时候可以带一个人 , 帮助 11 这些人快速的成长和进步。 培养实施 领导力发展中心 每一期可能只有六个人，教练 需要跟他们要有单对单的辅导， 一期六个人，要花为期二天的 时间，模拟现实的管理环境以 及竞争环境，你是如何来表现 的 教练或者讲师要针对每一个人 的表现，给予一针见血的点评。 11 张伟俊 [12] 案例点评与分析 万科是最没有中国特色的国内企 。或者句，万科在管理国 化方面是做得最好的一家中国公 司。 战略思维 市场敏锐 教练指导 万科的领导力建设，更多的 思路来自于企业战略，在企 业的发展过程当中，万科的 领导力建设系统与战略的结 合是非常紧密的。 [13] 战略思维分析 [14] 战略思维分析 万科认识到领导力建设的重 要性之后，首先做的是，建 立领导力资质模型和通用资 质模型，界定什么是优秀的 万科人。 [15] 战略思维分析 万科向银行业学习领导力建设 模式。一线公司总经理在岗位 上工作满三年之后，要强制休 假一个月。通过这样的安排， 既加强了正式和非正式的沟 通，又让一线老总得到了培训 和休息，还强化了透明度建 设。 万科一直保持开放的心态， 首先，外派管理层人员；其 次，引进与公司现有人员不 同背景和资质的人才 万科的“ 007 行动” [16] 市场敏锐分析 万科重视管理的国际化 “ 待遇留人、事业留人、感 情留人”。待遇是前提，是 基本条件；从事业留人的角 度来说，万科对于引进的人 才，会给实权；情感留人中 最重要的是平等待人，给人 以尊严 教练指导分析 . Saw “ 归纳法 ” 将评荐中心改成发展中心 提升高管的力 独特的理论 独特的方法 认识到自己存在 的问题 小班教学 公司高力的投 资是最值的投资 “ 按需分配” 17 THANKS
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学生干部培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 关于成立首届海南师范大学校学生会 20092010 学年 学生干部培训班的方案通知 为了加强海南师范大学学生会学生干部队伍建设，增强学生干 部的责任意识、大局意识和组织协调能力，提高学生干部自身理论水 平，加强学生干部队伍的凝聚力、战斗力建设，充分发挥学生干部应 有的作用，校学生会人力资源部经报主席团批准，决定成立首届海 南师范大学学生会 2009-2010 学年学生干部培训班。具体培训方案如 下： 一、培训时间： 十一月二十日——十二月十一日 二、培训对象： 校学生会全体学生干部 三、培训方式： 采取讲座、座谈、讨论与户外实践相结合的形式 四、培训原则 （一）坚持普遍培养与重点培养相结合。 （二）坚持教育培训与实践锻炼相结合。 （三）坚持组织培养与自主教育相结合。 （四）坚持阶段培训与长期培养相结合。 五、培训具体内容及日程安排 1、海南师范大学第一届学生干部培训班开班典礼仪式 时间：11 月 17 日 15：00—16：30 地点：实验楼一楼报告厅 2、讲座：《学生干部的工作方法与工作艺术》 培训目的：明确学生干部的要求，加强工作方法的指导，提 高学生干部的工作能力。 培训内容：如何加强学生会系统之间的沟通与交流，如何加 强学生会内部管理，完善自身建设，如何发挥学生会的“自我 管理、自我教育、自我服务”的功能。端正学生干部的工作目的 与工作思想，阐明学生干部的职责；学生干部应如何处理学习、 工作与休息生活的关系以及如何处理学生干部与同学间的关系 等。 时间：11 月 20 日 20：00—21：30（暂定） 地点：待定 2、讲座：《如何提高学生干部的公文写作能力》 培训内容：随着我国经济的快速发展和 WTO 的加入、现在文 书的写作应用越来越广泛、也越来越重要。为了学生会各项工作 的顺利开展，我们各学生干部在日常工作中应加强各类公文的 写作和处理能力，如撰写工作总结、工作计划、通知、申请、策划 书、协议书、方案等等； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 时间：11 月 24 日 15：00—16：30（暂定） 地点：待定 3、讲座：《大学生心理健康》 培训内容：大学生是个即将从校园学习步入到社会工作的一 个群体．在大学四年里要完成从学生阶层到工薪阶层的转变， 不仅要认识自我，而且还要完善自我．认识自我可以认清自己 善长什么，不善长什么．这样才可以制定相应的职业目标，才 不至于在即将进入职场的大门时，感到茫然无措．而完善自我 则是以认识自我为前提的，只有认清了自己各方面的情况，才 能像医生一样对症下药来完善自我，使自己得到一个较大的提 升，更好的适应自己所定职业目标的要求． 时间：11 月 24 日 15：00—16：30（暂定） 地点：待定 4、讲座：《从公司的人才观看学生干部素质的培养》 培训内容：学生干部自身素质的高低不仅影响到学生干部形 象的好坏，而且影响到学生工作的顺利开展。任何一个学生组织， 如果有一支过硬的学生干部队伍，就能人心齐，作风正，学风 好。作为学校，要因势利导地抓好学生干部队伍建设；作为学生 干部，要不断在实践中加强自我教育、自我管理、自我服务。通 过本场讲座可以使我们更清楚的了解企业对人才素质的要求， 从而使我们学生干部更快的成长和提高。 时间：11 月 27 日 20：00—21：30（暂定） 地点：待定 5、讲座：《学生干部如何做好职业生涯发展规划》 培训内容：职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职 务的相继历程的预期和计划，这个计划包括一个人的学习与成 长目标，及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。大学是 学生走向社会的一个重要的桥梁，通过培训使学生干部提升自 我职业规划能力。 时间：11 月 27 日 20：00—21：30（暂定） 地点：待定 6、新老学生干部交流会 时间：12 月 4 日 20：00—21：30（暂定） 地点：待定 7、素质拓展训练 培训内容：通过拓展训练，让大学生“认识自我价值、找到 自我定位、实现自我超越”，最终完成从一个学生向社会人的转 变。通过素质拓展训练达到： 1）认识自己，发现自身问题，进而激发个人潜能。 2）提高自我管理能力，掌握完成目标的正确方法，克服心 理惰性，锻炼战胜困难的毅力与恒心。 3）掌握多种思维方式，克服传统思维方式的局限性，多角 度看问题，全面把握问题实质。 4）提高沟通合作能力。情感沟通和表达能力增强，人际关系 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 趋向和谐，学会关心他人和与人合作。 5）塑造团队精神、增强团队凝聚力、其迅速地融入新团队。 时间：12 月 5 日 14：30—22：00（暂定） 地点：待定 8、培训班结业大会 与会人员：全体参训学生干部 时间：12 月 11 日 19：30—21：30（暂定） 地点：待定 培训内容分为“理论教育”和“户外拓展练习”： 1、理论教育：采取主题报告、互动交流等形式。由老师讲授作为学生 干部应具备的基本素质，教育大家如何成为一名优秀的学生干部， 讲授工作技巧及处理工作上各种矛盾的办法。 2、户外拓展练习：通过此活动，能够为大家提供一个相互沟通、相 互了解的机会以及交流经验和感情的平台，以达到各部门之间的团 结一致、相互协作，在日后的工作中进步效率，更好地为广大的同学 服务。 六：总结提高 结束后每一位学员上交一份学习心得。 七、培训要求 1、海南师范大学校学生会成员必须全部参加培训班，开班仪式、 新老干部交流会、野外素质拓展和结业典礼是必选科目，其他的讲座 是选修科目选修三科以上为及格，活动全过程由学生会人力资源部 进行考勤登记。 2、在培训结束后，所有参与培训的同学必须上缴一篇培训学习 心得，人力资源部和记者团将挑选出优秀的作品汇编成册。 3、培训活动安排中未确定的时间、地点届时将另行通知，时间、 地点安排如有改动以通知为准。 4、按时参加培训活动。不得随意缺席、迟到、早退。如确有事不能 参加者，应履行请假手续。无故迟到、早退或缺课严重的，将失往培 训资格，并建议取消其学生干部资格。 5、培训结束将颁发结业证书及表彰十名优秀学员，原则上结业 证书将作为同等条件下学生干部留任的优先依据。 八、活动经费预算 1 、 饮 用 水 5 匝 ···························· ·········50 元 2 、 结 业 证 书 120 本 ···························· ····600 元 3 、 优 秀 学 员 奖 状 10 张 ···························· ··10 元 4、汇编优秀学员学习心得（待定） 5、野外素质拓展（待定） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附培训计划表： 时 间 11 月 17 日 15：00—16：30 内 容 海南师范大学学生会第一届学生干部培训班 开班典礼 11 月 20 日 20：00—21：30 讲座：《学生干部的工作方法与工作艺术》 讲座：《如何提高学生干部的公文写作能力》 11 月 24 日 15：00—16：30 讲座：《大学生心理健康》 11 月 27 日 20：00—21：30 讲座：《从公司的人才观看学生干部素质的培 养》 讲座：《学生干部如何做好职业生涯规划》 12 月 4 日 20：00—21：30 新老学生干部交流会 12 月 5 日 14：30—22：00 野外素质拓展训练 12 月 11 日 19：30—21：30 培训班结业表彰大会 校学生会人力资源部 2009 年 10 月 20 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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