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1、项目管理组织

1、项目管理组织

5 项目管理组织     本章将系统介绍有关项目管理 、项目管理知识体、项目管理组织制度及类型 ，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等 方面的内容。 具体有以下四个方面： 5.1 项目管理概述 5.2 项目管理组织制度及类型 5.3 项目团队 5.4 项目经理 5.1 项目管理概述 5.1.1 项目管理的基本职能及类型 （ 1 ）项目管理的概念 （ 2 ）项目管理特点 （ 3 ）项目管理的基本内容 （ 4 ）项目管理的基本职能 （ 5 ）项目管理的类型 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 （ 1 ）项目管理概念 1 ）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ： 项目管理是指“在项目活动中运 用专门的知识、技能、工具和方法，使项目 能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 2 ）英国皇家建造师学会和美国建造师学会 项目管理是从项目开始到结束，通过对一 个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客 户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量 标准。 涵义： ① 项目管理的内容包括项目的全部策划、 （规划）、 控制和协调； ② 项目整个寿命周期的管理； ③ 按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。 项目管理是由项目经理负责，在一定约束条 件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、 协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。 项目经理 约束条件 环境条件 科学组织 项目 目标 优化计划 有效控制 管理过程 人流、物流、信息流 工程项目管理过程 优化 实现 （ 2 ）项目管理特点 ① 一次性的管理。因而具有较大 的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目 组织。 ② 具有明确的项目目标 ③ 项目经理个人负责制 （ 3 ）项目管理的基本内容      1 ）项目定义（确定项目的范围） 2 ）项目的计划（重点解决做什么？如何 做？由谁去做？何时去做？需要什么资 源等） 3 ）项目执行 4 ）项目控制 5 ）项目结束 （ 4 ）项目管理的基本职能     1 ）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能 ，任何项目管理都是从制定项目计划开始 。 2 ）组织职能 组织职能也是项目管理的重要职 能，它是项目能否成功的组织保证。 3 ）协调职能 4 ）控制职能 （ 5 ）项目管理的类型  工程项目管理的类型按管理的范围可分 为建设全过程管理和阶段性管理两种。 建设全过 程管理 工程项目 管理 阶段性管理 设计阶段 管理 施工阶段 管理 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别  管理对象不同 企业管理——整个企业，企业生产经营的 各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。  管理持续时间不同 项目管理一次性的它与项目持续时间 相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。  组织形式不同 项目：机构少、人员精、专业化。 企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多  管理方法与重点不同 企业：经 营 项目：技术性 5.1.2 项目管理知识体系 项目管理专业资质认证是对 项目管理专业人员知识、经验和能力水 平的一种评估和认可。按照国际项目管 理专业资质认证标准，国际上许多项目 管理专业组织都推出了各自的项目管理 专业资质认证体系，形成了相应的项目 管理知识体系。下面介绍两种。 1 ）美国项目管理协会 PMP 按照美国项目管理协会的定义，所 得的项目管理知识体系（ Project Management Body of Knowledge, 简称 PMBOK), 如下图所示。 9 大知识领域核心功 能 范围 时间 成本 质量 管理 管理 管理 管理 项目干系 人的需要 工具 和技术 项目 项目管理整合 成功 和期望 人力资 沟通 风险 采购 源管理 管理 管理 管理 辅助功能 项目管理框架   项目干系人：参与项目活动影响的人， 包括发起人、项目组、协助人员、顾客 、供应商。 知识领域： 项目经理必须具备的一些 重要的知识和能力； 项目管理的四大核心知识领域  项目范围管理 (Project Scope Management) ： 确定和管理为成功完成项目所要作的 全部工作。  项目时间管理 (Project Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的 项目进行计划，并确定项目的及时完工。  项目成本管理 (Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理；  项目质量管理 (Project Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需 要。  辅助知识领域： 项目人力资源管理 (Project Human Resource Management) ： 如何有效利用参与项目的人；  项目沟通管理 (Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息；  项目采购管理 (Project Procurement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；  项目风险管理 (Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。 2 ）中国项目管理知识体系 基于项目生命周期 2 项目与项目管理 3 概念阶段 4 开发阶段 5 实施阶段 6 收尾阶段 3.1 一般机会研究 3.2 特定项目机会研 究 3.3 方案策划 3 。 4 初步可行性研 究 3.5 详细可行性研究 3.6 项目评估 3.7 项目商业计划书 的编写 4.1 项目背景描述 4.2 目标确定 4.3 范围规划 4.4 范围定义 4.5 工作分解 4.6 工作排序 4.7 工作延续时间 估计 4.8 进度安排 4.9 资源计划 4.10 费用估计 4.11 费用预算 4.12 质量计划 4.13 质量保证 5.1 采购计划 5.2 招标采购的实施 5.3 合同管理基础 5.4 合同履行和收尾 5.5 实施计划 5.6 安全计划 5.7 项目进展计划 5.8 进度控制 5.9 费用控制 5.10 质量控制 5.11 安全控制 5.12 范围变更控制 5.13 生产要素管理 5.14 现场管理与环 境保护 6.1 范围确定 6.2 质量检验 6.3 费用决算与审 计 6.4 项目资料与验 收 6.5 项目交接与清 算 6.6 项目审计 6.7 项目后评估 7 公用知识 7.1 项目管理组织形式 7.2 项目办公室 7.3 项目经理 7.4 多项目管理 7.5 目标管理与业务过 程 7.6 绩效评价与人员激 励 7.7 企业项目管理 7.8 企业项目管理 组织设计 7.9 组织规划 7.10 团队建设 7.11 冲突管理 7.12 沟通管理 7.13 信息分发 7.14 风险管理规 划 7.15 风险识别 7.16 风险评估 7.17 风险量化 7.18 风险应对计 划 7.19 风险监控 7.20 信息管理 7.21 项目监理 7.22 行政监督 7.23 新经济项 目管理 7.24 法律法规 8 方法与工具 8.1 要素分层法 8.2 方案比较法 8.3 资金时间价值 8.4 评价指标体系 8.5 项目财务评价 8.6 国民经济评价 8.7 不确定性分析 8.8 环境影响分析 8.9 项目融资 8.10 模拟技术 8.11 里程碑计划 8.12 工作分解结 构 8.13 责任矩阵 8.14 网络计划技 术 8.15 甘特图 8.16 资源费用曲 8.17 质量技术 文件 8.18 并行 工程 8.19 质量控制 的数理统计方法 8.20 挣值法 8.21 有无比较 法 3 ）项目管理知识范畴 普遍接受的项目 管理知识与实践 一般管理 知识与实践 应用领域 知识与实践 项目管理知识体系知识范畴示意图 5.1.3 项目管理的环境和过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 （ 2 ）项目管理过程 （ 1 ）项目管理的系统思想  系统思维 以整体的视角看待项目和项 目运营的组织环境。 如：学校要求学生租借便携式电脑的项目 。 便携式电脑项目要花费学校多少钱？ 学生要为此承担多少费用？ 配套费用是多少？ 对招生有什么影响？ 便携式电脑项目是否 对所有学生都造成影响， 还是只是普通学生，后 只是对某些专业的学生 有影响？ 项目对那些已经有 PC 机和便携式电脑的学生 会有那些影响？ 谁来对学生、老师和 业务 组织 技术 便携式电脑要用 Macintosh 系统，还是 Windows 系统，还是两 个都用？ 要装哪些应用软件？ 系统硬件用什么配置？ 职工进行培训？ 选定的硬件配置对上 谁来管理和配合培训 局域网和国际网有什么 影响？ 工作？ 系统管理的三维模型 （ 2 ）项目管理过程 发起 规划 有问题 控制 实施过程中的问题 进行控制、修订计划 结束 项目管理过程图 执行 项目管理过程的相互关系 活 动 的 强 度 执行 结束 规划 发起 控制 项目开始 结束 时间 项目管理过程的阶段重叠示意图 项目管理过程各阶段间的相互关系 计划阶段 执行阶段 发 起 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 控制阶段 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 项目管理过程各阶段间的相互关系图 计 划 执 行 控 制 结 束  5.1.3 项目成功的关键因素 成 本 工 作 范 围 项 目 经 理 进 度 计 划 质 量 用户 满意度 项目成功的关键在于 制约项目成功的因 素  项目经理 5.2 项目管理组织制度及类型   5.2.1 项目相关利益主体 5.2.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体    （ 1 ）相关利益主体的定义 （ 2 ）相关利益主体的组成 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 （ 1 ）相关利益主体的定义 相关利益主体是指那些参与 项目或者是其利益会受到项目成败影响 的个人或组织。  （ 2 ）相关利益主体的组成       项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体  （ 3 ）相关主体之间的利益关系    项目业主与项目实施组织之间的关系 他们之间是一种委托与代理之间的关系，如 业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利 益冲突的一面。 项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系 。 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关 系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的 影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。  5.2.2 项目管理组织制度及类 型   （ 1 ）项目管理组织制度 （ 2 ）项目组织类型 （ 1 ）项目管理组织制度  现代项目管理组织制度——项目业主负责制 项目业主责任制是一种新的项目管理组织 制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所 有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设 计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国 有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程 投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负 盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行 机制。 项目业主     项目业主是指由投资方派代表，组成对项目 全面负资并承担投资风险的项目 ( 企业 ) 管理班子。 可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的 领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，管 委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班 子等也可以成为业主。 项目业主的主要职责       负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址 选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按 照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用 款计划，审定项目 ( 企业 ) 的年度投资和建设计划，审定项 目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配 方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目 ( 企业 ) 总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐 上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；审定项目 机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目 ( 企业 ) 总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。 项目业主与各方的关系   项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之 间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关 政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行 业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行 解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自 主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部 门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明， 出具认可业主自行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自 行解决建设和生产条件，或需要政府投资的．报政府有关部 门批准。 项目组织机构的特征  组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实 现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系 统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取 得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作 ； 从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质 勘察单位，工程设计单位，投资者、工程施工队、物资供应商以及提 供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫 、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种 经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和 配合，使项目能按预定计划顺利实施。 项目组织机构的特征  项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组 织的使命结束，因而随之解体。  项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出 巨大的能量。  项目经理是项目组织的关键 设置项目组织机构的原则  有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥 下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人 数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好， 如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考 虑以下因素的影响。 （ 1 ）领导者面对的问题的复杂程度 （ 2 ）才能高低 （ 3 ）授权程度 设置项目组织机构的原则   权责对筹原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适 应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人 员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职 位、职务都有其所要求的能力水平。   命令统一原则 效果与效率原则 （ 2 ）项目组织类型 a 常见的项目组织类型 直线职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组合型组织结构 B 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1 ）直线职能型组织结构  基本形式 总经理 职能部门经理 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 直线部门经理 直 线 部 门 雇 雇 雇 员 员 员 P P 直 线 部 门 职能部门经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 P P  特点 专业分工、专业化程度高；部门拥 有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的 失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头 领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门 之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命 令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观 能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。 2 ）项目型组织结构  基本形式 总 经 理 项目经理 项目经理 项目经理 雇 雇  雇 员 员 员 雇 雇  雇 员 员 员 雇 雇  雇 员 员 员  特点 各个职能部门的综合，各类专业人员 的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利 于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变 化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项 目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联 系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外 ，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度 ，对项目经理提出了更高的要求。 3 ）矩阵型组织结构 基本类型  弱矩阵型组织结构  均衡矩阵型组织结构  强矩阵型组织结构  弱矩阵型组织结构 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门 项目 经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 直 线 部 门 直 线 部 门  均衡矩阵型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门  强矩阵型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 主管项目经 理的经理 P 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 特点 矩阵式组织的特点是具有职能 组织和项目组织的综合优点，是项 目管理中一种有效性和高效率的组 织形式。 4 ）组合型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 内部项目 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 主管项目经 理的经理 P 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理  b 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1) 项目组织结构的变化系列  项目结构的变化系列 项目组工作人员 职能部门工作人员 职能式 弱 强 矩阵式 项目式 组织结构的变化系列  组织类型对项目影响 组织结构对项目的影响表 组织类型 项目特点 矩阵型 职能型 项目经理权力 很小没有 弱 项目型 均衡 强 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 大 权力 很大 组织中全职参与 项目工作的职员 比例 没有 25% 15%~60 % 50~95 % 85~100 % 项目经理职位 兼职 兼职 兼职 兼职 全职 项目协调 人 / 项目领 导人 项目协 调人 / 项 目领导 人 项目经理 / 项目官员 项目经 理 / 大型 项目经 理 项目经 理 / 大型 项目经理 项目经理的 一般头衔 2 ）决定组织选择的因素 决定组织选择的关键因素表 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差 别 职能式 项目式 矩阵式 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 有依赖 小 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大 高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强 有依赖 中等 选择原则： 如果开发的项目是一系列采用 标准技术、规模较小的新项目，最好的 组织方式应当是职能式结构。另一方面 ，长期、大型、复杂和重要项目的管理 更宜采用项目式组织结构。运用了许多 复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵 式结构。  5.3 项目团队     项目团队的定义与特点 项目团队的创建与发展 团队精神与团队绩效 影响团队绩效的因素 概述 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一 个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的 直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具 体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一 致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦 项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或 终止，项目团队即告解散。 项目团队的特点         项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有 很高的目的性。 项目团队是一种一次性的临时组织； 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成 。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳 定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。  项目组的组建  项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示 : 项目经理   项目工程师 项目管理员 制造工程师 合同管理员 现场经理 支持服务经理 项目组沟通计划 项目启动会议 项目团队的创建与发展  塔克曼的团队发展四个阶段模型 形成阶段 图 图 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 项目团队的创建与发展阶段示意  团队精神与团队绩效 团队精神与团队绩效的关系 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图 团队精神与团队绩效 团队精神的内涵 ① 高度的相互信任 ② 相互依赖性 ③ 统一的共同目标 ④ 全面的互助合作 ⑤ 平等的关系与积极参与 ⑥ 自我激励和自我约束 影响团队绩效的因素        领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力  项目经理有效性的特点 有效的项目经理 低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人  5.4 项目经理 5.4.1 项目经理的责任和权力 5.4.2 项目经理的素质特征 5.4.3 项目经理的挑选与培养 5.4.1 项目经理的责任和权力 项目经理是企业法人在项目管理中的 全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。 应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实 现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案 和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合 同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （ 1 ）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （ 2 ）项目经理的职能工作（ 17） 共计 15 项 1 ）确定项目的范围 2 ）识别项目干系人 \ 决策人和逐级程序 3 ）制定详细的任务清单 ( 工作分解结构 ) 4 ）估计时间要求 5 ）制定初步的项目管理流程图 6 ）确定所需的资源和预算 7 ）识别项目要求 项目经理的职能工作（ 8-15 ） 8 ）识别和估计项目风险 9 ）制定应急计划 10 ）明确相互关系 11 ）明确并跟踪项目关键里程碑 12 ）参与项目阶段的评估 13 ）保障所需资源 14 ）管理变更控制过程 15 ）汇报项目状态 （ 3 ）项目经理权力 1 ）用人决定权 2 ）财务决策权 3 ）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目 标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源 上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 项目经理权力（续） 4 ）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技 术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策 和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量 事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5 ）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要 求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项 目顺利成功。 5.4.2 项目经理的素质特征 （ 1 ）项目经理的责任构成 (2) 项目经理的工作特征 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 （ 1 ）项目经理的责任构成 项目经理责 任 控制项目目标的实 现 控制基 础 科 学 的 组 织 与 协 调 优 化 的 方 案 与 计 划 控制依 控制核心 有 效 的 费 用 控 制 有 效 的 进 度 控 制 据 有 效 的 质 量 控 制 强 化 的 合 同 管 理 强 化 的 信 息 管 理 (2) 项目经理的工作特征 对项目经理的素质要求是基于 项目经理工作的特征，这些特征是由项 目的特征和项目管理职能所决定的。 1 ）专业性强 2 ）工作负担繁重性 3 ）及时决策和应变性 4 ）工作的挑战性和创造性 5 ）工作的信息性 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 如美国企业界提出成功的领导者应具 备的条件是： （ 1 ）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （ 2 ）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （ 3 ）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （ 4 ）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （ 5 ）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （ 6 ）对人对事都有高度的责任性； （ 7 ）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新； （ 8 ）不怕风险，敢于对风险承担责任； （ 9 ）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （ 10 ） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰 又如日本企业界认为成功的领导者 应具备的条件是： （ 1 ）有健康的体格，精力过人； （ 2 ）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁 ； （ 3 ）有高度的责任性； （ 4 ）有广博的知识面； （ 5 ）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （ 6 ）有不断创新的进取精神； （ 7 ）能够以身作则，成为下级人员的表率； （ 8 ）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。 德的素质要求 识的素质要求 项目经理应 具备的条 件 能的素质要求 知的素质要求 体的素质要求 高尚品德 奉献精神 思维敏捷的见识 改革现状的胆识 组织才能 管理才能 知识水平 知识结构 充沛精力 强健身体 项目经理应具备的条件  有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点 有效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 低效的项目经理 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4.3 项目经理的挑选与培养 （ 1 ）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技 术教育的知识层次，并有 5 年以上的施工管理经验和 初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管 理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管 理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过 素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培 养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 项目经理的选择  选择的方式必须有利于选聘适合项目经 理的人担任项目经理；  产生程序科学合理，最后的人选是择优 聘用。  人选必须进行条件评估。即对学历、水 平、经历、能力、业绩进行定性分析和 能力、专业、兴趣和个性等进行定量考 核、评估。 （ 2 ）项目经理的培养 培训项目经理，主要应从二个方面进行：  是现代项目管理基本知识培训，重 点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织 机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控 制等理论知识；  其次是项目管理技术培训，重点是 网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控 制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调 技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目 管理信息系统。 （ 3 ）培训方法 通过讲授、经验交流（研讨会或成果 发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法 来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目 管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项 目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作 的规律和方法。

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2012年9月培训方案

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 德州宝雅新能源汽车有限公司 培训方案 培训目的：为增强公司全体员工的凝聚力，加强对公司文化的了解和认同，提 高员工对公司的忠诚度，打造一支高绩效的优秀团队。 培训时间：自 2012 年 9 月 17 日---2012 年 9 月 20 日，共计 4 天 培训地点：公司涂装厂会议室 培训对象：公司 2012 年 5 月 1 日---2012 年 8 月 31 日期间入职的所有员工 共计 254 人，各部门人员名单附后 组织管理：为保证此次培训的顺利实施，临时组建培训小组，组长：马海香； 组员：荆伟、王立冬、刘青。培训小组在组长的领导下，依据本培训 方案，组织本月培训。 培训方式和课时分配：采用分组授课的方式进行培训，每组由 30-40 人组成， 共分为 7 个参训组，每组设组长一名负责该组人员的组织工作， 保证安排培训方案的要求按时参加培训，每组培训两个课时（企业 文化、职业素养各一课时），每课时一小时。 培训内容：1、企业文化;2、职业素养 培训老师：刘丕泉（主讲企业文化）、荆伟（主讲职业素养） 效果评价方式：每组完成培训课时后 ， 预留四十五分钟时间进行试卷答题， 试卷采用 100 分制，由人力资源部安排相关人员进行评卷打分， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 考试成绩张榜公布，对于成绩优异者给以表扬奖励，成绩低于 70 分者，进行无薪培训一天。 培训方案实施流程 实施节点 负责人 编制培训方案（初稿） 培训方案审核 经理办公室宣布批准 发布培训通知 完成时间 王立冬 2012-9-12 马海香、耿树亮 王总 王立冬 2012-9-14 2012-9-16 2012-9-16 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 实施培训 马海香、王立冬 培训效果考核评价 马海香 资料归档 刘青 www.hrtop.com 2012-9-17 至 9-22 2012-9-23 2012-9-24 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 具体培训安排 日 期 时 间 上 午 9月 17 日 下 午 上 午 9月 18 日 下 午 9月 19 日 上 午 课 程 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 职 业 素 养 10:45-11:30 考 试 13:30-14:30 企 业 文 化 14:45-15:45 职 业 素 养 16:00-16:45 考 试 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 职 业 素 养 10:45-11:30 考 试 13:30-14:30 企 业 文 化 14:45-15:45 职 业 素 养 16:00-16:45 考 试 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 10:45-11:30 职 业 素 养 考 试 授 课 老 师 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 权 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 参 训 组 别 人 数 组 长 组 长 联 系 方 式 41 荆 伟 15910073223 一 组 一 组 一 组 二 组 二 组 37 赵新 孟 15166976300 二 组 三 组 三 组 40 王国 华 18222755685 三 组 四 组 四 组 30 张艳 新 15820062738 四 组 五 组 五 组 五 组 32 邱金 艳 15806878722 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 下 午 9月 20 日 上 午 13:30-14:30 企 业 文 化 14:45-15:45 职 业 素 养 16:00-16:45 考 试 8:15-9:15 企 业 文 化 9:30-10:30 职 业 素 养 10:45-11:30 考 试 www.hrtop.com 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 刘 丕 泉 荆 伟 马 海 香 六 组 六 组 37 李静 静 13853434965 六 组 七 组 七 组 七 组 37 李小 雪 　 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 德州宝雅新能源汽车有限公司员工培训 方案附件清单 序 号 文件名 页数 备注 1 新员工培训通知 1 　 2 具体培训安排 1 　 3 新员工培训分组 名单 1 　 4 各组分组名单以 及组长任命 7 　 5 培训方案实施流 程 1 　 6 培训实施的准备 清单 1 　 1 　 7 考试试题 8 培训教室导引牌 4 　 9 培训纪律和要求 1 　

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企业年度培训方案

企业年度培训方案

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业年度培训方案 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果 能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目 标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断 提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场 思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出 了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经 营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业 精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质， 这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部 认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训方式 培训内容 希望培训 公司领导授 课 1、公司发展 战略 95% 87% 学习教材 座谈交流 5% 8% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 2、企业文化 90% 3、规章制度 学习 87% www.hrtop.com 75% 15% 10% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 2、管理技巧 14% 76% 24% 0 3、两者都培训 11% 50% 40% 10% （三）提高能力培训（排名列前十位） 培训内容 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训 较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本 年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使 员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度， 改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过 程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工 作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工 作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理 考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综 合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目 标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心， 并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公 司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人 员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟 悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全 局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由 高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时 沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。   企业各级员工培训内容 序 号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 企业经营环境、经 非人力资源经 1 营思路、行业发展 理的人力资源 企业文化培训 等的研究 管理 新员工 公司发展史 （1 天）； 现代企业员工职业化 2 上 市 公 司 法 律 法 职业经理技能 训练：时间管理、沟 企业文化和经 规学习 提升 通技巧、商务礼仪、职 营理念(1 天) 业生涯规划 3 4 5 创新能力、战略管 理及领导力提升 读书活动、热点案 例讨论 考察、学习 行业前沿信息 读书活动《寓 言中的经济 学》 对直接下属的 辅导 职位说明书、任职标 准学习 公司战略规划 和规章制度 （2） 读书活动《与公司共 拓 展 训 练 （ 2 命运》 自主学习 天） 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激 发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势， 树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位 总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现 空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问 题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工 作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负 责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据 工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工 自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与工作相关的书籍或杂 志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘 人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在 部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训 （2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业 文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一 个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受 训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内 容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应； ④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考 试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得， 评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应 用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核 等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果 运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践， 要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结 —行动—总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利 润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满 足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外， 学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与 每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取 持续改善，进而提升公司绩效。

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5--8月班组长及职员专项培训方案1

5--8月班组长及职员专项培训方案1

5--8月班组长及职员类专项培训方案 一、 培训目的： 为更好的迎合公司发展需求，为员工提供学习提升机会。 二、 培训对象： 分厂班组长及以上岗位、园区内职能部门全体职员 三、 培训时长： 5--8月份，跨时4个月。 四、 培训安排： 每周4个课时，可安排1~2个课程。 五、 培训要求： 1、 各部门经理均须授课，至少包含一门本部门专业类课程； 2、 培训非本部门专业类课程时，仍需全员提名参与，分厂安排班组长及以上人员参 六、授课原则：1、以公司现有培训讲师为主，园区内各部门经理授课为辅，课程覆盖面涉及管理类、通用类、专业类、文化制度类等；2、所有授课安排及相关培 划协调。 七、组织要求：1、培训组应在当月的25日之前确定次月需培训课程及相关讲师安排；2、培训组应至少提前15日与相关讲师沟通课程设计及授课细节等相关事宜； 周培训通知，并与各部门培训协调员确认计划到培人员信息；4、培训组发送培训通知之前应与计划部确定生产排产情况，根据分厂休息时间安排具体培训时间。 八、参训纪律：原则上要求各部门班组长及以上岗位、职能部门职员、主管、经理等均须参加培训，但根据各部门工作安排，可提报学员参训，提报学员数量不得低 门已提报须参训人员不能正常参加培训，则需持直接上级签字的《培训专用请假单》交至培训组备案，如本部门超过5人请假，需由本部生产总监签字确认，方可生效 九、外建厂可参照总部相关设计，根据实际情况执行。 十一、课程安排： 序号 培训日期 课程类别 培训对象 课程名称 培训目标 课时（h） 培训方式 1 5月 通用类课程 生产中心班组长及职员 部门与部门、上下级、同级别等层次存在各种各样 的沟通，通过此次培训，使学员了解如何使沟通更 高效，应掌握哪些技巧？ 3 内训 3 内训 有效沟通技巧 2 5月 专业类课程 通过相关体系及知识的介绍，使学员掌握生产现场 生产中心班组长及职员 生产现场质量基础管理知识应具备的卫生标准是什么，如何在工作中落实、控 制，使产品做到安全。 3 5月 管理类课程 生产中心班组长及职员 如何做管理 通过培训，使学员认知自身角色定位，如何通过管 理自身，推广至部门管理及企业管理。 3 内训 4 5月 专业类课程 生产中心班组长及职员 生产过程防呆 通过培训，使学员认识到生产中发呆的危害，给公 司造成的损失，并掌握防呆的技巧与方法。 2 内训 5 5月 通用类课程 生产中心班组长及职员 目视化管理 使学员了解什么是目视化，目视化管理的目的是什 么，对企业有哪些好处，如何进行目视化管理。 2 内训 6 5月 通用类课程 生产中心班组长及职员 问题分析与解决 通过培训，使学员了解问题的含义，及分类，如何 去解决问题，和生产中惯用的QC手法如何操作。 4 内训 通用类课程 生产中心一部班组长及职员 班组长角色认知教育 通过班组长的角色认知教育、日常故障流程管理， 及管理的技巧和方法讲述，使培训对象掌握相关工 作技巧和方法。 2 内训 通用类课程 中国企业从来不缺少战略，而缺少执行力，再好的 管理，执行是前提。通过培训，使学员认知什么是 执行，什么是管理，及角色转变中如何更好的执行 PDCA法则。 2 内训 7 8 5月 6月 生产中心班组长及职员 从执行到管理 9 6月 通用类课程 生产中心班组长及职员 意志力 什么是意志，意志的品质要素有哪些，表现在哪些 方面，通过培训，使学员学会如何树立积极心态， 面对困难及挫折，坚定人生信念。 2.5 内训 3 内训 10 6月 通用类课程 生产中心班组长及职员 正能量 人的周围存在正能量、负能量，正如电池的正负极 ，如何使正能量加正，负能量转正，面对不如意， 个人的心态如何调整?通过此次培训，使学员掌握 快乐工作、开心生活的技巧。 11 6月 专业类课程 生产中心班组长及职员 生产过程管理与控制 通过培训，使学员了解什么是过程控制，生产中为 什么进行过程控制，有什么意义及好处，怎样才可 以有效的进行过程控制。 2 内训 12 6月 专业类课程 生产中心班组长及职员 危害分析与风险评估 通过培训，使学员了解什么是风险评估，为什么要 进行风险评估，我们再工作及生活中存在哪些危害 ，如何进行危害控制。 3 内训 13 6月 通用类课程 生产中心班组长及职员 如何实施标准化 使学员了解什么是标准化，标准化的意义是什么， 如何具体实施标准化。 3 内训 14 6月 专业类课程 生产中心班组长及职员 现场管理 使学员了解为什么要做现场管理，现场管理都包括 哪些内容，如何做现场管理。 3 内训 15 6月 通用类课程 生产中心班组长及职员 Excel实用技巧及方法 使学员知晓常用表格制作中所用到的一些处理方法 及公式技巧。 3 内训 16 6月 专业类课程 生产中心班组长及职员 合作共赢--生产与设备 使学员了解生产与设备的关系表现在哪里，如何处 理好生产与设备的关系达到高效生产的目的？ 1.5 内训 17 6月 管理类课程 生产中心班组长及职员 班组长如何提升管理 通过强调班组长的重要性，使学员了解在生产中班 组长的角色是什么，如何高效的做好日常工作，及 工作技巧有哪些。 2 内训 18 6月 专业类课程 生产中心班组长及职员 生产安全基础知识 通过培训，使学员了解安全生产是什么概念，根据 公司现状如何做好安全生产，安全生产的要求及注 意事项有哪些。 2 内训 19 6月 通用类课程 生产中心班组长及职员 生产现场改善与成本控制 施有哪些，如何在正常生产情况下保证成本得到有 3 内训 管理类课程 通过培训，是学员更好定位自己，认知自己，并了 解作为现场管理人员，应具备哪些基本技能及人力 生产中心班组长及职员 生产现场的人力资源管理 资源管理知识，如何能将这些知识技能更好的应用 到现场中。 3 内训 专业类课程 使学员了解生产企业能源计量系统配备、统计和管 生产中心班组长及职员 能源计量、核算与节能技术理的原则是什么，能源成本核算的方法与技巧，及 企业如何节能。 2 内训 专业类课程 何谓生产管理，生产管理有哪些活动，如何在实际 生产运作过程中做好管理，如何实现生产运作过程 中公司各职能部门的密切配合。 3 内训 20 21 22 7月 7月 7月 针对生产现场一些问题点，如何进行改善，具体措 效控制。 生产中心班组长及职员 生产概论 23 7月 通用类课程 生产中心班组长及职员 计划在工作中的应用 使学员了解如何做计划，计划包含哪些内容，如何 使用计划指导日常工作，如何使计划在工作中落到 实处。 24 7月 管理类课程 生产中心班组长及职员 中层管理技能提升 通过培训使中层管理者进行角色认知，并掌握成功 管理者的八大素养有哪些，如何激励下属，提高执 行力，如何运用权力、及上下级的沟通技巧。 3.5 内训 3 内训 3 内训 25 7月 管理类课程 生产中心班组长及职员 班组管理 使学员了解生产现场班组管理针对的对象有哪些， 班组在生产中的重要性有哪些，如何通过管理班组 达到生产顺畅？ 26 7月 专业类课程 生产中心班组长及职员 仓储管理 使学员了解仓储管理知识，掌握基本仓储管理技巧 及方法。 3 内训 27 7月 专业类课程 生产中心班组长及职员 质量意识 通过培训使学员树立质量安全意识，从日常工作小 事做起，加强约束，生产安全产品。 1 内训 28 7月 专业类课程 生产中心班组长及职员 产品追溯控制程序 针对目前公司产品追溯过程中出现的问题，进行纠 正，使部门责任人按照标准进行产品追溯及控制。 1 内训 29 7月 专业类课程 生产中心班组长及职员 食品安全法 加强企业员工食品安全意识，约束员工按照标准生 产合格产品。 1 内训 30 7月 通用类课程 生产中心班组长及职员 从技术到管理 从技术岗、专业岗走向管理岗的新干部如何进行角 色定位及转换，如何塑造个人领导力。 2 内训 31 7月 专业类课程 生产中心班组长及职员 QC技能培训 现场质量管理员应有哪些技能，相关技能掌握的标 准是什么，如何在工作中运用相关质量管理技能。 1 内训 32 7月 专业类课程 生产中心班组长及职员 微生物污染及控制方法 生产中微生物存在的类别有哪些，对人员及生产产 品的危害有哪些，如何在生产中进行微生物控制。 1 内训 33 8月 管理类课程 生产中心班组长及职员 凭良心管理 使学员了解如何通过正直、诚实、信任和全力以赴 的精神来改进公司的运作，在实际工作中如何要求 自己。 3 内训 34 8月 通用类课程 生产中心班组长及职员 5S管理 5S的含义是什么，在现场生产中如何做好5S管理 。 3 内训 35 8月 人力资源相关新制度的宣导。 2 内训 36 8月 通用类课程 生产中心班组长及职员 高效执行力 高效执行力的衡量标准是什么，个人执行力的构成 要素有哪些，在企业中如何塑造员工的执行力。 3 内训 37 8月 通用类课程 生产中心班组长及职员 全员创新与改善 什么是创新改善，创新改善的意义是什么，如何培 养员工的创新改善意识。 2 内训 制度文件类课程 生产中心班组长及职员 人力资源相关制度宣导 安排班组长及以上人员参与； 所有授课安排及相关培训纪律由生产人资培训组统筹规 及授课细节等相关事宜；3、培训组应在本周周五发送下 安排具体培训时间。 训，提报学员数量不得低于须参训人员的50%，如本部 总监签字确认，方可生效。 教材形式 训后评价 培训讲师 培训地点 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 PPT 笔试 作者: 生产中心5月份培训 时间暂定。如遇双休 ，将安排在周六进行 培训。 序号 培训日期 培训时间 课程类别 培训对象 开班仪式 生产中心班组长及职员 课程名称 1 ### 14:00-15:00 张总发言 2 ### 15:00-18:00 专业类课程 生产中心一部班组长及职员 生产现场质量基础管理知识 3 ### 14:00-16:00 通用类课程 生产中心二部班组长及职员 目视化管理 4 ### 14:00-16:00 通用类课程 生产中心一部班组长及职员 班组长角色认知教育 5 ### 14:00-17:00 通用类课程 生产中心二部班组长及职员 有效沟通技巧 6 ### 14:00-18:00 通用类课程 生产中心一部班组长及职员 问题分析与解决 7 ### 14:00-11:00 专业类课程 生产中心二部班组长及职员 生产过程防呆 心5月份培训计划表 培训目标 课时（h）培训方式 教材形式 训后评价 培训讲师 张总发言 1 通过相关体系及知识的介绍，使学员掌握生产 现场应具备的卫生标准是什么，如何在工作中 落实、控制，使产品做到安全。 3 内训 PPT 笔试 使学员了解什么是目视化，目视化管理的目的 是什么，对企业有哪些好处，如何进行目视化 管理。 2 内训 PPT 笔试 通过班组长的角色认知教育、日常故障流程管 理，及管理的技巧和方法讲述，使培训对象掌 握相关工作技巧和方法。 2 内训 PPT 笔试 部门与部门、上下级、同级别等层次存在各种 各样的沟通，通过此次培训，使学员了解如何 使沟通更高效，应掌握哪些技巧？ 3 内训 PPT 笔试 通过培训，使学员了解问题的含义，及分类， 如何去解决问题，和生产中惯用的QC手法如 何操作。 4 内训 PPT 笔试 通过培训，使学员认识到生产中发呆的危害， 给公司造成的损失，并掌握防呆的技巧与方法 。 2 内训 PPT 笔试 培训地点 参训学员信息统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 部门 职务 姓名 性别 年龄 入职日期 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 319 320 321 322 323 324 325 326 327 328 329 330 331 332 333 334 335 336 337 338 339 340 341 342 343 344 345 346 347 348 349 350 351 352 353 354 355 356 357 司龄（年） 司龄（月） 4/25/2013 二部参训学员信息统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 部门 职务 姓名 性别 年龄 入职日期 司龄（年） 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241 242 243 244 245 246 247 248 249 250 251 252 253 254 255 256 257 258 259 260 261 262 263 264 265 266 267 268 269 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 281 282 283 284 285 286 287 288 289 290 291 292 293 294 295 296 297 298 299 300 301 302 303 304 305 306 307 308 309 310 311 312 313 314 315 316 317 318 司龄（月） 4/25/2013 部门名称： 部门 训练 类别 专业 通用 管理 训练主题 课时 A 生产现场质量基础管理知识 生产过程防呆 生产过程管理与控制 危害分析与风险评估 现场管理 合作共赢--生产与设备 生产安全基础知识 能源计量、核算与节能技术 生产概论 仓储管理 质量意识 产品追溯控制程序 食品安全法 QC技能培训 微生物污染及控制方法 职业化素质提升 有效沟通技巧 正能量 从执行到管理 如何实施标准化 Excel实用技巧及方法 问题分析与解决 计划在工作中的应用 生产现场改善与成本控制 目视化管理 从技术到管理 5S管理 高效执行力 全员创新与改善 3 2 2 3 3 1.5 2 2 3 3 1 1 1 1 1 3 3 3 2 3 3 4 3 3 2 2 3 3 2 如何做管理 生产现场的人力资源管理 班组管理 班组长如何提升管理 中层管理技能提升 凭良心管理 人力资源相关制度宣导 3 3 3 2 3.5 3 2 人数 B 人时 C=A*B 文件制度类 合计 编制人数 88 核准: 0 0 年人均训练时数 备注：1.“课时”为每个班次的课时 2.“预计人数”为每个班次的人数 3.“人时”为每个班次的人数*课时 4.“班次”为全年预计举办该课程的训练次数 5.“总人时”为全年该课程训练的班次*人时 6.“年人均训练时数”为总时数/编制人数 7.“年人均训练费用”为总费用/编制人数 8.请在预计做训练之月份画“√” 9.请在相应费用归属部门栏画“√”,具体费用归属标准见“培训费”归属说明 10.黄色部分为第四季度计划，相关数据为预估数据。 训练时数 生产中心 2013年度5--8月份训练计划 班次 总人时 D E=C*D 0 0 1 2 3 4 预定训练月份 5 6 7 8 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0! 0 9 10 11 0 0 0 见“培训费”归属说明 12 0 训练地点 预算费用 费用归属 餐费 住宿费 交通费 讲师费 其他 合计 人资 本部门 0 0 年人均训练费用 0 0 0 #DIV/0! 制定：谷艳峰 0 备注 广州南国思念各部门5~8月培 序号 培训课题 1 面点工艺培训 2 新真鲜、灌汤工艺的培训 3 食品安全知识的培训 4 微生物知识培训 5 实验室安全知识培训 6 食品法律法规 7 异物隐患及控制要求 8 生产车间基本加工条件及清洗消 毒控制要求 9 物料控制及仓库存货控制培训 10 生产计划及调拨培训 11 票务规定及进项抵扣相关政策法规 12 外建厂管理制度 13 如何有效沟通 14 情绪管理 15 开心与责任 16 票务规定及进项抵扣相关政策法规 17 外建厂管理制度 18 如何有效沟通 19 情绪管理 20 开心与责任 21 这样执行最高效 22 厂纪厂规 广州南国思念各部门5~8月培训课题统计 课题大纲 1.工艺的流程；2.物料的存放和待用时间3.面点常见问题分析 1.各种物料的工艺要求；2.和面、拌馅的顺序；3.成型单重和外观的要求；4.包装工序的要求 1.了解常见微生物的种类及特性；2.那些原因产生；3.危害多大；4.如何预防和控制 1.了解实验室的设备及仪器；2.讲解那些注意事项；3.实际操作水平 1.人、机、料、法、环、测原因产生；2.案例讲解；3.如何控制及预防 1.生产车间的基本条件；2.清洗消毒的要求 1、来源；2、国家制度；3、公司内部制度及要求；4、相关处理；5、意义 1、经常涉及制度学习及我们的现状；2、极少涉及制度学习及我们的现状；3、其他制度学习； 1、困惑；2、沟通的定义；3、我们现状及如何有效；4、现场模拟演练； 1、我们的现状；2、如何管？；3、解压；4、快乐的秘密；5、模拟试练 1、直观定义；2、两者有关系吗？3、认知；4、模拟试练 1、来源；2、国家制度；3、公司内部制度及要求；4、相关处理；5、意义 1、经常涉及制度学习及我们的现状；2、极少涉及制度学习及我们的现状；3、其他制度学习； 1、困惑；2、沟通的定义；3、我们现状及如何有效；4、现场模拟演练； 1、我们的现状；2、如何管？；3、解压；4、快乐的秘密；5、模拟试练 1、直观定义；2、两者有关系吗？3、认知；4、模拟试练 1、认识执行现执行力之分2、执行力不强的原因3、有效执行的8大步骤4、卓越执行的9大系统 1、外来车辆进出管理；2、绿化管理3、外来人员管理4、物品进出管理 题统计 培训时长 3小时 3小时 3小时 3小时 3小时 3小时 3小时 3小时 3小时 3小时 4小时 8小时（非同一时段） 4小时 4小时 4小时 4小时 8小时（非同一时段） 4小时 4小时 4小时 4-6小时 3小时 讲师姓名 课件提交时间 计划培训日期 湖州厂各部门5~8月培训课题统计 序号 培训课题 1 目标管理培训 车间安全 2 3 4 5 6 7 如何当好班组长 设备管理 制冷技术基本知识 课题大纲 1、什么是目标管理 2、目标管理的主要内容 3、目标管理案例分析 2课时 1、认识危险源、远离危险带 2、劳动纪律与作业规范标准 3、经典案例回顾 2课时 1、班组长的涵义 2、班组长的职责 3、班组长的素质 4、对班组长的要求 2课时 1、设备管理概要 2、设备管理基本常识 3、设备管理误区 4、我司设备管理现状 2课时 1.湖州思念制冷系统分布概况 2.制冷的原理 3.制冷剂的化学性质与物理性质 4.提高制冷效果的方法 5.制冷系统常见问题的分析. 6.安全事故应急预案. 2课时 1，目前公司的预算管理制度和预算编制模 式；2，预算报表的具体编制办法； 公司预算的编制方法和有效控制 3，如何在工作中有效控制成本费用，保证 预算的有效达成。 团队激励 生产车间基本加工条件及清洗消 毒控制要求 8 仓储管理制度 9 湖州厂典型客诉 10 高速水饺机、汤圆机 培训时长 2课时 1、员工工作态度的重要性 2、影响态度的主要因素 3、如何培养积极的态度 4、有效激励技巧与方法 2课时 1、生产车间基础加工条件及卫生标准 2、预进间管理 3、生产过程清洗消毒管理 4、人员消毒 5、设备、工器具清洗消毒要求 3课时 1.原物料出入库制度 2.原物料保管制度 3.呆滞物料的管控制度 4.盘点制度 2课时 1.2012财年客诉整体情况 2.典型的客诉案例分析 3.下一步的纠偏措施 2课时 1、设备结构原理 2、操作注意事项 3、设备维保细则 2课时 11 12 13 6S实施 包装机（立式包装机、枕式包装 机、大和称） 动力安全运行与生产管理 14 有效降低成本的策略和方法 15 采购谈判技巧 16 生产车间微生物控制要求 17 仓储岗位制度 1、一流企业的基础 2、6S的基础内容 3、6S的基础含义和关系图示 2课时 1、设备结构原理 2、操作注意事项 3、设备维保细则 2课时 1.动力、制冷的安全管理 2.能源的管理控制 2课时 1，降低成本的新理念； 2，企业在战略层面上的降低成本策略； 3企业在经营层面上的降低成本策略； 4，企业在管理层面上的降低成本策略； 5，企业在税收视角下的降低成本策略。 2课时 1、谈判的含义 2、获得信息以及谈判的准备 3、设定谈判目标与制定采购策略 2课时 1、微生物概念及特点 2、速冻食品微生物国家标准与公司标准对 比 3、速冻食品微生物卫生学意义 4、车间微生物因素分析及控制要求 5、环境工器具微生物取样分析 6、成品微生物案例分析 7、GMP对微生物控制的指导 4课时 1.仓储主管岗位制度 2.库管岗位制度 2课时 训课题统计 讲师姓名 课件提交时间 计划培训日期 河南创新思念各部门经理5~8月培训课题统计 序号 1 培训课题 课题大纲 食品生产加工过程必须条件与过 食品安全防护计划及文件控制程序 程文件管控体系的重要性及操作 标准要求 培训时长 80分钟 2 虫鼠控制管理规范 虫鼠的特性与控制要点 60分钟 3 概述HACCP七大原理 60分钟 4 QC七大法 重点对危害分析与关键控制点进 行实地讲解 学习、汇总数据及分析制图提高 专项人员的专业能力 5 如何做好班组长 结合生产实际案例进行针对性培训 90分钟 6 如何做现场管理 结合生产实际案例进行针对性培训 60分钟 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 80分钟 讲师姓名 训课题统计 课件提交时间 计划培训日期 品控2013年5月--6月 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 培训课程名称 培训讲师 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 以上培训可以通过现场提问或书面的考试，品控培训或现场学习期间每周写一份学习总结交给蔡君。具体 品控2013年5月--6月培训需求计划 培训时间 日程安排 培训课时/小时 5/27/2013 08:30--12：00，13：00--16：00 6.5 5/28/2013 8:30--12:00 3 5/28/2013 13：30--16：00 3.5 5/29/2013 9：00--12：00 3 5/29/2013 13：30--16：00 2.5 5/30/2013 8：30--12：00 1.5 5/30/2013 13：30--15：30 2 6/1/2013 7：00--20：00 13 6/3/2013 8：00-12：00 4 6/3/2013 13：00--19：00 6 6/4/2013 8：00-12：00 4 6/4/2013 13：00--19：00 6 6/4/2013 13：00--19：00 6 6/5/2013 8：30--12：00 3.5 6/5/2013 13：00--19：00 6 6/6/2013 8：30--12：00 3.5 6/6/2013 13：00--19：00 6 6/7/2013 8：30--12：00 3.5 6/7/2013 13：00--19：00 6 6/8/2013 8：30--12：00 3.5 6/8/2013 13：00--19：00 6 6/10/2013 8：30--12：00 3.5 6/10/2013 13：00--19：00 6 6/11/2013 8：30--12：00 3.5 6/11/2013 13：00--19：00 6 6/12/2013 8：30--12：00 3.5 6/12/2013 13：00--19：00 6 6/13/2013 8：30--12：00 3.5 6/13/2013 13：00--19：00 6 6/14/2013 8：30--12：00 3.5 6/14/2013 13：00--19：00 6 6/17/2013 8：30--12：00 3.5 6/17/2013 13：00--19：00 6 6/18/2013 8：30--12：00 3.5 6/18/2013 13：00--19：00 6 6/19/2013 8：30--12：00 3.5 6/19/2013 13：00--19：00 6 6/20/2013 8：30--12：00 3.5 6/20/2013 13：00--19：00 6 6/21/2013 8：30--12：00 3.5 6/21/2013 13：00--19：00 6 6/22/2013 8：30--12：00 3.5 6/22/2013 13：00--19：00 6 6/24/2013 8：30--12：00 3.5 6/24/2013 13：00--19：00 6 6/25/2013 8：30--12：00 3.5 6/25/2013 13：00--19：00 6 6/26/2013 8：30--12：00 3.5 6/26/2013 13：00--19：00 6 6/27/2013 8：30--12：00 3.5 6/27/2013 13：00--19：00 6 6/28/2013 8：30--12：00 3.5 6/28/2013 13：00--19：00 6 2013年6月29--30日 2013-7月 8/1/2013 8/1/2013 习期间每周写一份学习总结交给蔡君。具体培训时间可根据实际情况进行调整。 外协品控：魏秀玲 2013.4.25 备注 主要讲解生产过程的质量控制 主要讲解现场审核要点 结合生产实际情况讲解微生物控制的要点及控制方法 确保食品安全，重在踏踏实实执行各项要求及管理制度 主要讲解异物控制方法及排查注意点 食品安全法要求企业从原料采购到成品销售都能有效进 行追溯和控制，以确保消费者吃到放心安全的食品 详细阐述电子秤的校准要求及校准方法 主要讲解食品卫生及清洗、消毒基础知识

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第三期培训方案

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 乌苏里江药业营销管理中心 2002 年第三期市场营销培训方案 一、 背景与意义 1、 是本公司在二次创业节骨眼上所做的重大战略决策 2、 是组建专业化营销队伍、向专业销售迈进的首次尝试 3、 是第一次面向社会公开而系统地招聘营销管理和营销操作人员后的首次 战前练兵 4、 是在本销售年度行将结尾而面向明年的一次基础培训 5、 是发现和培养乌苏里江市场营销操作与管理种子选手和企业大厦中流砥 柱的一次重要举动 二、 目的 1、 贯彻企业专业化营销运做与管理总体思路和相关基本制度 2、 使新员工对企业有一个全面系统的了解 3、 初步教会新员工基本营销操作技巧 4、 展示企业形象，增进企业凝聚力和号召力 5、 在培训中进一步考查、考验干部 三、 原则 1、 紧张而规范、有序 2、 注重实用效果，较全面、较彻底 3、 注重氛围 4、 节约开支 四、 培训内容 1、 企业介绍 2、 企业文化 3、 企业愿景 4、 如何一位合格的乌苏里江人 5、 营销人员基本素质、礼仪礼节培训 6、 产品知识（刺五加胶囊、北豆根胶囊、痹痛宁胶囊、跌打活血胶囊、乳酸 菌素片） 7、 OTC 基础知识 8、 OTC 操作技巧 9、 RX 基础知识 10、RX 操作技巧 11、商务管理与操作技巧 12、营销管理（人员管理、队伍管理、产品销售政策、固定资产管理、货物管 理、财务管理、差旅管理、促销管理等） 五、 培训方法 1、 以会议形式组织幻灯讲解、2、提问、3、讨论、4、参观、5、考试 六、 培训期限 3—4 天，具体时间另定（大约在 10 月中旬的星期六、星期天、 星期一、星期二） 七、 受训对象 1、 试点区域的现任省区经理（4—5 人） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、 新聘入司的员工（约 40 人） 3、 公司确定的其他人员（约 5 人） 八、 授课人员 王总、江副总、祁友松、王良平、总部财务部负责人（销售财务管理）、总部 销售部负责人（发货、帐龄管理）、王轶波、王爱民（或景双慧） 九、课程及时间安排（见附表） 十、培训主持 胡法亮 景双慧 十一、培训地点 哈尔滨或者虎林（根据具体情况确定） 1、 在哈尔滨营销中心总部 好处：交通方便；节约时间和交通费；节约家住本市者住宿费 不足： A、自身会议室尚未装修，现买现装均不及时；租借很麻烦，也不现实，只 能租用会议室； B、用餐不方便； C、晚上时间不能利用 D、企业工厂无法参观、对员工的吸引流于口头，不能眼见为实； E、不易做到封闭式训练，效果不一定好。 2、 在虎林总部培训 好处：吃住在一起，利于管理，利于感受和制造氛围，利于增进新员工对 公司的了解，利于大部分领导时间安排 不足：40 多人来回，交通费用较大，花费时间较多 3、初步意见：选择虎林总部做培训，其意义大于在哈市举行 十二、费用概算 1、 在哈市 A、会议室租用费： 800—1000 元/天×4 天=3200—4000 元 B、员工午餐费： 50 人×5 元/人×4 天 =1000 元 C、授课人员差旅费：往返交通费共约 8000 元+住宿、伙食费共约 7 人 ×100 元/人天×4 天=10800 元 D、场地条幅制作费：3 条×100 元/条=300 元 E、资料及油笔、笔记本费：50 人×5 元/人=250 元 F、 其他不可预计费：200 元 G、以上 6 项共计：15750—16550 元 2、 在虎林 A、 受训人员往返交通费：44 人×200 元/人=8800 元 B、 授课人员往返交通费：3 人×2500 元/人=7500 元 C、 伙食费：50 人×30 元/人天×4 天=6000 元 D、 地条幅制作费：3 条×100 元/条=300 元 E、 资料及油笔、笔记本费：50 人×5 元/人=250 元 F、 其他不可预计费：200 元 G、 以上 6 项共计：23050 元 附：课程安排表 日期 时间 内容 主讲人 受训者 地点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第 一 天 第 二 天 第 三 天 第 四 天 www.hrtop.com 8:00-8:10 点名、宣布纪律、课程安排 胡法亮 全体 会议室 8:10-8:30 总经理致辞 王总 全体 会议室 8:30-10:00 企业概况介绍 江副总 全体 会议室 10:00-11:00 参观工厂 10:00-12:00 企业文化\企业愿景等 12:00-13:00 午餐\午休 13:00-15:00 产品知识(刺五加\跌打活血) 15:00-15:20 课间休息 15:20-17:00 全体 王良平 全体 会议室 祁友松 全体 会议室 产品知识(痹痛宁、乳酸菌素片) 祁友松 全体 会议室 20:00-21:00 讨论 胡法亮 全体 会议室 8:00-9:00 产品知识（北豆根胶囊） 祁友松 全体 会议室 9:00-10:00 营销人员基本素质培训 王良平 全体 会议室 10:00-10:20 课间休息 10:20-11:00 营销人员礼仪礼节培训 景双慧 全体 会议室 11:00-12:00 产品销售政策 王良平 全体 会议室 12:00-13:00 午餐\午休 13:00-15:00 处方基础知识 OTC 基础知识 祁友松 王良平 RX 线 OTC 线 会议室 另处 15:00-15:20 课间休息 15:20-17:00 处方操作技巧 OTC 操作技巧 祁友松 王良平 RX 线 OTC 线 会议室 20:00-21:00 演练、讨论 胡法亮 全体 会议室 8:00-9:00 商务操作技巧 江副总 全体 会议室 9:00-10:00 人员管理、绩效考核、工资管理 王爱民 全体 会议室 10:00-10:20 课间休息 10:20-11:00 货物、发票、帐龄、上市手续、档案管理 销售部 全体 会议室 11:00-12:00 旅差、财务管理 财务部 全体 会议室 12:00-13:00 午餐\休息 13:00-14:00 产品上市策略及操作方法 何山 全体 会议室 14:00-15:00 促销管理(促销费\礼品\宣传品等管理) 何山 全体 会议室 15:00-17:00 复习考试 胡法亮 全体 会议室 20:00-21:00 人员任命与区域分配 江副总 全体 会议室 7：00 代表返家 胡法亮 8:00-9:00 区域营销与管理 王良平 事务所主 会议室 9:00-10:00 如何做一位合格的营销主管 王良平 任以上 10:00-10:20 课间休息 10:20-12:00 营销思路、工作计划与部署 王总 同上 会议室 12:00-13:00 午餐、休息 13:00-14:00 签订责任状 王总 同上 会议室 14:00-15:00 讨论 典型发言 会议总结 王总 同上 会议室 15:00 以后 返家 胡法亮 同上 另处 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com

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基础管理培训方案

基础管理培训方案

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 玉泉营信用社 “财会基础工作管理年”培训方案 为了深入贯彻执行区联社“财会基础工作管理年”活动， 为推动农村信用社改革和可持续发展奠定基础，提高一线员工 的综合素质，根据县联社《“财会基础工作管理年”培训实施方 案》（ ）文件要求，结合联社的培训计划和我社的具体 情况相应地制定了我社的培训实施方案。 一、组织领导 为了组织好、安排好此项工作，使培训达到实质性效果，我 社成立了“财会基础工作管理年”培训实施领导小组： 组长： 成员： 领导小组组长徐光宗具体负责安排我社职工参加联社组织 的学习活动，并对我社的内勤人员学习情况负责。 二、培训内容 《会计法》、 《人民币银行结算帐户管理办法》、 《票据法》、 《商业银行法》、 《人民银行法》、 《银行业监督管理法》、 《支付结 算办法》、 《农村信用社财务管理办法》、 《农村信用合作社综合业 务网络系统制度汇编》、 《农村信用合作联社财务管理办法》、 《农 村信用合作联社稽核处罚办法》、《农村信用合作联社综合业务 网络系统操作补充规定》、《农村信用合作联社稽核处罚实施细 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 则》、 《农村信用合作联社员工管理实施办法》、 《农村信用合作联 社损害品牌行为扣分细则》、 《农村信用合作联社员工行为规范》 等。 三、培训具体时间安排 根据《农村信用合作联社“财会基础工作管理年”活动实施 方案》的培训部署，我社的培训同联社的培训同步进行，计划培 训时间为：2007 年 5 月 25 日至 2007 年 6 月 20 日。参加培 训的人员按照培训内容准备培训资料。 四、培训方法 按照联社的培训内容和培训进度，我社每五天组织职工进 行一次培训测试，通过测试打到以考代学的目的。 五、培训要求 1、参加培训人员每天必须按照规定时间和要求，完成培训 课程；利用空闲时间进行自学。 2、学习要注意实效，保证学习效果。全体员工建立学习笔 记，由主管会计每天进行检查。 3、学习实行考勤制度，由主管会计负责。做好考勤记录， 以备考核。主管会计要履行好岗位职责，组织好、安排好各社参 加培训人员工作、学习时间。 4、参加培训人员按照培训内容准备培训资料。 5、参加培训人员要提高认识，正确面对信用社当前的激烈 竞争形式。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 6、参加培训人员要借此培训机会，认真学习各项规章制度， 不断提高自身综合业务能力和素质。

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招商人员培训方案

招商人员培训方案

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 招商人员培训方案 一、培训目的：为进一步提升招商引资业务能力，推动招商 引资工作扎实有效开展。 二、培训形式：邀请招商资深专家理论教学和招商人员现场 观摩。 三、培训具体内容： 1、招商礼仪： ①、招商人员必须仪表端庄、整洁。 ②、工作场所的服装应清洁、方便，不追求修饰。 ③、招商人员应保持优雅的姿势和动作。 ④、正确、迅速、谨慎地打、接电话。 ⑤、 接待工作要求。 ⑥、介绍和被介绍的方式和方法。 ⑦、名片的接受和保管。 2、招商人员职业道德和心理素质 ①、自信心②、诚心　③、意志力④、良好的心理素质⑤、要 有执行力　⑥、团队合作心⑦、广博的知识 3、市场及服务知识培训：市场情况，服务情况等； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4、招商专业知识培训：招商流程、谈判技巧、表格填写等； 5、招商要领培训：招商的战略步骤、目标分解、经销商合同 解读、市场操作方案、常见问题的解答与应对等。 6、先进招商理念和方式培训。 四、培训纪律： 1、在培训期间不准打私人电话和从事其他娱乐活动，不能 迟到早退，培训人员必须认真听讲、勤于思考、做好笔记。 2、统一制服、着装：男士着西装，衬衣、系领带、皮鞋、深色 袜子，女士着有领、带袖上衣，下身西裤或西装裙。不准穿 拖鞋、凉鞋如有不合格取消工作一天。 3、有事请假必须提前 1-2 天向领导申请，否则按旷工处理。 五、培训负责人 涉县开发区副主任：李洪义 涉县开发区招商局局长：谢军霞 　

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47-团体培训申请表

47-团体培训申请表

团体培训申请表 培训名称 时间 培训执行人 培训地点 受训部门 培训方式 预定参加人员 培训目标 培训内容及课程概述 培训所需经费预估 审 核 姓名 日期 姓名 日期 姓名 日期

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05-美的-内部讲师管理办法

05-美的-内部讲师管理办法

广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2008] 62 号 签发人：方洪波 内部讲师管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为充分利用空调事业部内部的智力资源，积极培养和建设事业部兼职 讲师队伍，发挥内部讲师在事业部整体培训教育体系中的核心作用，特在 《人力资源开发与培训管理制度》的基础上制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于空调事业部各种类型的培训，包括事业部一级的培训及 各职能部、二级子公司组织的二级培训。 第二章 管理职责 第三条 归口管理 人力资源部是内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理 工作。 第四条 讲师工作职责 1． 根据事业部人力资源部的安排，展开相关内训课程； 2． 负责参与事业部年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容 等提出改进建议，协助事业部培训主管完善事业部培训体系； 3．负责培训学员的考勤和考核； 4．负责编写或提供教材教案； 1 5．负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。 第三章 讲师资格评审及程序 第八条 讲师类别 讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外， 还可以获得事业部组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资 格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。 第九条 外聘教师 非本事业部人员（集团内员工）在为本事业部员工进行培训的过程中， 经事业部人力资源部评审合格后，也可聘请其担任空调事业部讲师（等级 评聘按照本办法）。 第十条 讲师评选条件 1． 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工 作的前提下积极配合事业部培训工作的开展； 2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； 3．形象良好，有较好的语言表达能力； 4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。 第十一条 等级评聘 为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬， 正式讲师划分为三个等级，等级按《培训效果调查表》得分标准评聘。 第十二条 内部讲师评聘程序如下： 1． 各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部 审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表一《内部讲师推荐 表》） 2． 人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。 2 3． 各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有 关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪； 跨单位聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。 4． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课 效果进行抽查（见附表三《培训效果调查表》），对连续二次抽查得分低于 60 分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。 5． 各级讲师均可以提出升级申请（见附表二《内部讲师资格评聘 表》），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。满足以下标准可 申请升级评聘： （1）连续两次考察授课均达到以下评分标准： 三级讲师：70~80 分 二级讲师：80~90 分 一级讲师：90~100 分 （2）授课时数： 三级讲师须授课 6 学时/年； 二级讲师须授课 8 学时/年； 一级讲师须授课 12 学时/年。 注：必要是人力资源部邀请专业人士参与评审。 6． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课 效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级， 经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。 第十三条 事业部鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其 工作绩效考核的参考依据之一。 3 第四章 讲师考核 第五条 培训项目考核 培训学员和人力资源部培训主管对培训项目的效果、教材设计、授课风 格、学员收益等进行评估。（见附表三《培训效果调查表》）。 第六条 年终考核 人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由人力资源部 审核（见附表四《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学 员两次以上重大投诉的讲师，事业部将取消其讲师资格；讲师因正常工作 或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行 安排。 第七条 事业部根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师， 并给予一定物质奖励和精神奖励。 第五章 讲师的培训 第十四条 讲师的培训 为了提高培训的成效，凡申请担任正式讲师的人员，经过资格初审后 ， 接受讲师资格培训课程： 1． 学习原理； 2． 成人学习特点； 3． 企业培训与员工发展； 4． 教材设计与制作； 5． 培训技能训练。 6． 专业外出培训 4 第六章 讲师的报酬 第十五条 付酬标准 讲师等级 付酬标准 一级讲师 200 元/小时 二级讲师 150 元/小时 三级讲师 100 元/小时 储备讲师 50 元/小时 第十六条 报酬支付 事业部一级的培训项目由人力资源部负责报酬的申请与支付，各职 能部、二级子公司二级培训项目由相应的培训主管部门负责报酬的申请与 支付。（见附表五《培训费用支出申请表》） 第七章 附则 第十七条 本办法由人力资源部制订、修改并解释。原有制度与本办法相抵 触的均遵循本管理办法。 第十八条 本办法自下发之日起执行。 广东美的集团空调事业部 二 00*年四月三日 发：各单位 送：辛副总、金副总、 报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 5 表一 姓名 学历 美的空调事业部 内部讲师推荐表 填表日期： 岗位 部门 授课方向 特长 描述 授课 经历 参加 培训 经历 个人 自荐 理由 部门 推荐 意见 个人 签名 部门 负责人 签名 人力资源部 审核意见 6 美的空调事业部 表二 内部讲师资格评聘表 填表日期： 第一部分：讲师资格升级申请（由讲师本人填写） 姓名 学历 专业 所在单位 科室 岗位 讲师资格 评聘时间 申请资格 □三级讲师 □二级讲师 □一级讲师 1） 教授课目 2） 3） 1） 培训记录 2） 3） 4） 第二部分：授课效果考察（由人力资源部填写） 序号 培训项目 培训时间 组织单位 1 2 考察 结果 总 体 评 价 讲师资格评定 人力资源 总监意见 表三 总经理 意见 美的空调事业部 培训效果调查表 培训课程名称: 7 授课成绩 组织部门: 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有 启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得 透？ 讲义编写质量？ 整体上，您对这次课程的满意程 度是？ 差 1 □ □ □ □ □ □ □ □ 中 2 3 4 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 2 4 □ □ □ □ □ □ 好 5 6 7 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 中 6 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 好 8 10 □ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总 得分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 8 美的空调事业部 内部讲师年度考核表 表四 填表日期： 第一部分：讲师档案 （由讲师本人填写） 姓名 学历 所在单位 科室 讲师资格 评聘时间 教授课目 专业 岗位 目前 意向 年度 自我小结 第二部分：培训绩效记录 序号 1 2 3 4 5 6 7 年度 总体 评价 培训项目 讲师本人填写 培训时间 组织单位 评语 奖励 人力资源部 培训主管 人力资源部 总监意见 人力资源部填写 抽查成绩 美的空调事业部 培训费用支出申请表 表五 填表日期： 部门 姓名 培训课程 时 课 费用标 准（元/小 时） 培 训 组 织 部 门 培 训 主 管 人力 资源 总监 审核 总 经 理 审 批 备 注 授课费 讲师签收

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新员工入职培训方案

新员工入职培训方案

新员工入职培训方案 培训目的： 为了让新员工全面的了解公司概况、组织架构、规章制度，熟悉岗位职责、工作流程、与工 作相关的知识和技能，迅速融入新环境，产生归属感和使命感。 分类 事项 负责人 培训时间 培训地点 培训内容 公司统一培训 部门统一培训 导师培训 （部门负责人指定导师） 人事口 部门负责人 部门负责人、导师 预定 4 月 15 日（具体时间提 前 3 天预约） 入职后一周内 试用期 公司会议室 员工所在部门 员工所在部门 1、企业介绍培训：公司概 1、 业 务 熟 悉 ： 市 场 调 1、 日常工作技能指导：工作相关的 况、组织架构、企业文化 2、办事指引培训：规章制 研、项目考察。 2、 业务技能培训： 知识及技能 2、 日常办事指导：环境熟悉、岗位 度、财务相关规定等。 3、基础知识培训：IT 办公系 具体详见（附件 2） 统操作、商业知识。 职责、工作流程、外部联络、与 其他部门沟通及配合等，指出新 员工工作中出现的问题，回答新 员工疑问。 具体详见（附件 1） 培训反馈与考 核 统一培训结束后由人事口负 责出题，对新员工进行考 核。 考核结果运用 《新员工评估表》作为员工转正的依据之一，部门负责人根据《新员工评估表》及《转正考核 表》确定该员工是否转正。 培训档案 由部门负责人及讲师对 员工进行考评 1、部门内部培训资料由部门自行保管。 2、新员工考试资料及《新员工评估表》由人事口存档。 员工申请转正前，由导师、直接上级 及部门负责人对新员工作出评估，完 成《新员工评估表》。(附件 3)

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员工培训方案模板

员工培训方案模板

员工培训方案模板 员工培训方案模板 1 　　一、金淼内衣服饰有限公司销售新员工培训 　　小组会议讨论重点: 　　1、 新员工培训需求调查表的制作; 　　2、 确定培训内容。 　　培训目的 　　1、使员工尽快的了解公司的基本状况; 　　2、使员工熟悉工作内容和工作重心; 　　3、使员工在以后的工作中更好的提高工作效率。 　　二、设置培训内容,以此做成员工培训需求调查表 　　(一)公共教育: 　　1.企业的规章制度 　　2.企业文化 　　3.社交礼仪，人际沟通 　　4.服务方式和技巧训练 　　5.服务用语训练 　　(二)质量认证: 　　1.内衣材质分析 　　2.缝合质量分析 　　3.内衣 PH 值分析 　　(三)业务知识: 　　1.内衣行业动态 　　2.行业内新服饰推广 　　3.顾客纠纷的处理方式和技巧 　　4 售后服务 　　(四)对员工提出的特别培训需求进行单独培训 　　三、拟定培训方案 　　根据员工填写的培训需求表,确定培训内容: 根据员工填写的点查表,培训 内容定为: 　　公共教育 　　1、企业的规章制度 课堂授课 　　2、企业文化 课堂授课 　　3、服务技巧和训练 课堂授课 在实践中演示 　　质量认证 　　1、内衣材质分析 课堂授课 在实践中演示 　　2、内衣 PH 值分析 课堂授课 在实践中演示 　　业务知识 　　1、内衣行业动态 课堂授课 　　2、销售方面知识 课堂授课 　　3、顾客纠纷的处理方式和技巧 课堂授课 在实践中演示 　　4、售后服务 课堂授课 在实践中演示 　　根据培训目标的不同层次,培训方案拟定为中期培训方案 　　四、召开员工动员大会 　　目的：更好的开展培训活动 　　五、实施培训活动 　　(一)、培训的范畴为内部培训,培训地点为公司内; 　　(二)、人力资源部在组织培训时,首先要向各部门经理发出培训通知,部门 经理根据内容安排相关人员参加; 　　(三)、人力资源部的专职人员具体负责各类培训的申请 `确认授课人联系 与安排`课堂布置与工具、阅读材料，通知和评估，培训期间各项后勤支持和 培训合同签订等工作; 　　(四)、根据培训内容确定教师配置; 　　(五)、根据培训要求，将培训确定为为期一周的中期培训。 　　六、费用预算 　　根据培训计划预算培训支出 　　课件费、讲师费、资料费等。 　　七、总结评估 　　(一)参与者评估 　　1 培训内容`培训者的传授能力`培训方法`学习环境 　　2 难以得到知识受训者是否已经学会应掌握的知识和技能 　　(二)评估培训目标达成情况 　　1 确定评估标准 　　2 确定评估方法 　　3 确定评估时间 　　(三)评估培训效果 　　1 培训前后评估 　　2 培训前后对照评估 　　通过培训评估结果了解受训者是否已经学会应掌握的知识和技能; 在以 后的工作中弥补不足; 　　员工自己进行培训前后的比较，找出优缺点，更好的投入到以后的工作 和学习当中。 　　新员工培训需求调查表 　　1. 所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容 ， 可另附纸说明。 2. 请您根据您所在部门职工的需求填写此表。谢谢合作。

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团队建设培训方案

团队建设培训方案

高效团队建设培训 导 读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第1 页 前 言 大到国家、民族，小到企业、团 队、小组，凡是有人的地方，都 会 形成一种氛围。这种氛围与地 区人 的特性，每一个人的性格， 以及人 群中首领的个性有关，与 相互之间 的影响有关。 第2 页 ARS 战略最重要的概念就是实 现 “有组织的努力”，我们的领 导者 应刻意去营造这样的氛围。 第3 页 种 如果我们将这样一种氛围称为一种 文化，一种精神的话，就存在有两 形成的可能： 一是自由形成，任其发展。 二 是刻意建立，使其有利于发展， 有利于团结，有利于进步。 第4 页 每个人都渴望成功。成功不能 停留在“希望”的层面上。成功 的要素有很多，最重要的是加入 一个成功的团队，培养成功的素 质，进而获得成功。 第5 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第6 页 团队与团队精神 – 团队： 是将分散的个人结合成具有特定功能的有机整 体。具有共同的利益和目标，是形成团队的 主 要条件。团队成员为之产生协作的愿望。 – 团队精神： 是团队全体成员共同认可、遵守 的信念、制度。 是浓缩的企业文化。 第7 页 团队与团队精神 主要包括三方面： – 吸引力： 共同的利益、集体的任务、共同的价值观、 信念及亲密的感情。 – 追随力： 团队中领导人的活动力，“权威” 的影响力。 – 约束力： 指挥权力、规章制度、组织纪律。 第8 页 全美收银公司（ NCR ）在德国开设的一 家分厂，在二战中变成了废墟。战争一结束， 该公司的董事会主席阿伦去现场视察，意外 地发现二名 NCR 的员工在清理残局，这时， 又有一美国兵开着坦克驶向工地，大声叫着 “你们这些家伙完成定额没有？！” 他也 是 NCR 的员工。他们对阿伦说：“我们知道 您 会来的！” 第9 页 战争可以毁坏他们周围的一 切，但是公司的信念，团队的精 神一直存在。 第 10 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 11 页 建立团队精神的重要性 企业要想实现永续经营的目标，取得 未来竞争优势，必须有一种强大的， 独特的企业文化支撑，在这种文化 下 的团队精神的建立，对企业的经 营和 发展有着深远的影响。 第 12 页 “ 管理教父”杜拉克曾说：印度至今落后， 就是因为它始终无法发展既现代又符合印度文 化的企业文化。印度目前经营最好的企业，仍 旧是全盘按照西方制度、文化经营的企业。而 日本能够快速发展起来，一方面是完全现代化， 另一方面又绝对日本式。日本人最大的长处是 善于把现代企业通过亲情关系家族化。 第 13 页 松下幸之助的用人之道：用最熟悉企业 理念，企业文化的人，而不是智商最高的 人。 具有敬业精神的人，可以把好的企业文 化传 遍几千人，几万人的组织。他们建立起 富有 团队精神的组织，代表着高涨的士气， 高昂 的斗志，坚强的意志，顽强的品质。凭 着大 家的诚心和信仰，共同努力，达成组织 目标 的同时，体现个人价值。 第 14 页 只要看普通员工的表现，就能了解企业的 性格。团队精神将带来面对困难的勇气和解 决 困难的智慧。 兵 团队 凝 传 承 第 15 页 聚 团队精神 团队与群体 工作群体 工作团队 • 个人目标 目标 • 团队和个人目标 • 个人绩效 责任 • 集体和个人绩效 • 个体化 协同配合 • 个体的和共同的 • 随机的或不同的 技能 • 相互补充的 第 16 页 团队行为曲线 工 表现出色的团队 作 表 现 真正的团队 工作群体 潜在的团队 团队绩效 伪团队 第 17 页 优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一 定能塑造出优秀的个人” “ 单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也 不 能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互 支持 才能成功。” “ 没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完 美 的事业” —— 某上市公司员工语录 第 18 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 19 页 团队发展的四个阶段 组合期 1 、对团队规则不熟悉。 2 、彼此陌生，互相猜忌。 3 、对团队目标和个人目标不了解 4 、花了力气，效果不好。 5 、合适的人选、确定目标。 6 、运用社交活动、小组讨论。 第 20 页 团队发展的四个阶段 摸索期 1 、成员冲突、彼此敌对 2 、信息不通、出现混乱 3 、调整工作内容及角色 4 、开放沟通渠道、共享信息 5 、领导建立威信、沟通会议 6 、确定问题解决办法 第 21 页 团队发展的四个阶段 共识期 1 、执行或者修正既定计划。 2 、及时修正建立工作模式。 3 、建立团队忠诚。 第 22 页 团队发展的四个阶段 发挥期 1 、对队员适当鼓励。 2 、保持团队的效率。 3 、加强队员沟通。 4 、接受挑战性的任务。 第 23 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 24 页 高效团队的 9 个特 征 一致的 相互 承诺 开放 外部 支持 的信任 的沟通 有效的 相关的 结构 技能 恰当 的领导 清晰的 目标 第 25 页 分享 成果 高效团队的三个层次 • 任务为核心：遵循每个人的工作都直 接对整个任务作出贡献的基本价值观 • 组织保障：鼓励那些高效的全面工作 的 行为，制裁那些降低效率或质量的行 为 • 观念与价值：只要有助于完成任务， 任何行为都是有价值的 第 26 页 高效团队建设原则：清晰的共同目标 1 、方便确定事情的轻重缓急 2 、确立一些明确的行为准则 3 、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键） 4 、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。 5 、为成员：目标会使个体提高绩效水平。 6 、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队 第 27 页 高效团队建设原则：行动计划 工作责任和项目 拟订行动计划 行动计划模板 项目负 责人 规定行动性 质 负责人 时间 资 金来源 第 28 页 项目 说明 完成 时间 需要 资金 高效团队建设原则：恰当的领导 团队领导的特质 善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有 想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺 1. 使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意 义 3. 促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4. 搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍 5. 为团队中的其他成员创造机会 第 29 页 高效团队建设原则：相关的技能 高效团队存在的基础 • 团队成员之间的技能要有互补性 • 团队内部要互相学习彼此的技能 • 创造学习型组织 工作能力 A C B D 工作意愿 第 30 页 高效团队建设原则：有效的组织结构 不同技能的成员的角色定位 有利于团队和个人的学习 明 确个人责任和组织责任 培养 团队成员的责任感和信心 第 31 页 高效团队建设原则：培养相互信任精神 • 表明你既为自己也为别人的利益工作 • 用语言和行动来支持自己的团队 • 表明指导你决策的基本价值观是一贯的 • 开诚布公 • 公平 • 说出你的感觉 • 保密 • 表现出你的才能 第 32 页 高效团队建设原则：一致的承诺 团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺 团队承诺的 4 个方面 • 明确 • 力所能及 • 共识 • 未来潜力 第 33 页 高效团队建设原则：分享成果 • 明确工作的成果是什么 • 根据个体的贡献进行评估和激励 • 以群体为基础进行绩效评估 • 分享团队成果 第 34 页 高效团队建设原则：开放的沟通 • 创造一个便于沟通的环境 • 利用先进的交流工具 • 端正沟通态度：毫无顾忌 • 团队领导带头 第 35 页 高效团队建设原则：外部的支持 • 目标分享 • 让外部认同 • 不断沟通 • 吸收创新想法 第 36 页 团队建设原则：分配角色 • 领导者：激励队员、对外联系、协调 团 队 角 色 • 探索者：提出新思想、新创意 • 评价者：对成员的建议分析和评价 • 沟通者：良好的人际关系，善于沟通 个人偏好 团队角 • 控制者：检查具体细节，力争完美 色 各尽 • 专家：了解很多细节 其能 • 综合者：记录与综合，做团队计划 第 37 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 38 页 《抱团打天下》 ---- 美国施乐公司团队精神 创 造的奇迹中法兰克 · 派斯特指出 团队常有的病： 没有远景 我 做不到 工作 情绪不高 发 牢骚 抱怨指 责 归罪于外 第 39 页 团队陷阱 陷阱：领导放弃权力 团队领导退出 有意 避免与队员交流 认 为要少介入。 克服建议 • 领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。 • 领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。 • 如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不要 指责任何人或滥用职权。 第 40 页 团队陷阱 陷阱：计划不连贯 克服建议 团队在幼年期，领 • 要确保有一个长期观 导 便调动工作、提 念 和高度的领导连续 升、 履新或退休。 性 • 当团队领导变更时， 要 确定新来者是否得 到大 多数团队成员的 认可 第 41 页 团队陷阱 克服建议 缺少协同工作的习惯 • 明确定义团队所面临的问 题 多数人都会这样想： 我的工作很重要， 没 有必要为集体的 事操 心。 • 强调各种观点和意见的相 似 点，求同存异 • 确保有足够的讨论时间 第 42 页 • 推动团队合作解决问题， 发 掘新方案，直致达成一致 团队陷阱 陷阱：责任不明 克服建议 无人承担责任 • 确定行动计划。 没有明确分工 • 审查工作完成情况， 鼓 励队员负责。 第 43 页 团队精神的建立来自于主管 • 主管的为人，主管的敬业精神，主管的能力，主管的 投 入，主管的气势。 • 主管透过教育、激励、训练将团队的精神、理念传达 给 团队中的每一个成员，使其了解，熟悉并热爱自己 的团 队，以团队为荣，自觉维护团队利益。 第 44 页 导读 第一部分：前言 第二部分：团队 与团队精神 第三部分：建立团队 精神的重要性 第四部分：团队发 展的四个阶段 第五部分：建设高 效团队的原则 第六部分：团队陷 阱 第七部分：团队主管 第 45 页 主管常犯的错 领导多于辅导 权力大 于权威 集权多于授权 奖励多于激励 命令多 于启发 任务多于支持 个体利益高于集体利益 任命多于晋升 第 46 页 团队主管的领导法则 • 保持绝对的正直； • 了解本职工作； • 宣布你的预期目标； • 表现出罕见的奉献精神； • 期望积极的结果； • 爱护你的下属； • 职责高于自我； • 身先士卒。 第 47 页 吸引追随者的四个行动步骤 • 让其他人感觉受尊重； • 树立你的远见； • 待人如待己； • 对自己和下属的行为负责。 第 48 页 管理成功队伍的方法 • 让管理成为一种生活方式； • 确保你的下属能够见到你； • 如果需要，定期与下属进行座谈； • 不要放弃任何肯定别人成绩的机会； • 批评过错； • 保持铁的纪律； 第 49 页 学习、理解、传播、贯彻公司经营理念 1 、向不懂的人传播经营理念 2 、让懂经营理念的人行动 3 、让懂经营理念并正在行动的人继续努力 4 、让懂经营理念并不断行动的人使行动变德理所当 然 第 50 页 如何塑造团队主管的个人魅力  树立组织公理，以公心赢得员工的信任和尊敬  树立必胜信心，以饱满的热情鼓舞员工士气  率先垂范，以身作则，与员工一起开发客户，经营 客 情关系  通过实践不断锤炼和提高领导艺术：批评、赞美、 协 调、沟通、情绪控制 第 51 页 通过教育建立团队精神 观念教育： 人生观、价值观、工作观 改良现状 改良行为 良信念 改良思想 改 你在这个世界上得到的一切都是自己给出去 ; 你 想得到而没有得到的都是自己不愿给予的 第 52 页 通过教育建立团队精神（续） 情商教育： 妥善管理自己的情绪，认识他人的情绪，要有同理 心，学会换位思考。 市场教育： 分析市场现状，找出市场潜力，确 定增长因素 经营管理教育： 造就经营管理型人才，让他们参与到管理当中，明 确在被管理中学习管理 第 53 页 通过激励建立团队精神 理想激励：职涯规划、晋升通道 目标激励： 成为“第一名” 任务激励：说明任务的难点， 提出明确的挑战 榜样激励：捧星、追星、成 星 荣誉激励：为（个人与集体）荣誉而战 物质激励：略 组织激励：让业务员有 机会参与决策 环境激励：布臵激烈竞 争的环境 第 54 页 通过训练建立团队精神 成功经验：成功吸引成功。成功是可复 制的。 陪访育成：积极造 就别人时，工作的意 义自然显现。 第 55 页 好团队带来快乐和幸福！ 第 56 页

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【干货】制定年度培训计划注意问题？

【干货】制定年度培训计划注意问题？

制定年度培训计划，这几个问题你注意到了吗？       年底了，又到了制定年度计划的时候，如何做好明年的年度培训计划，直接关系到一年 的培训工作是否能做好。培训工作是人力资源一项很重要的工作，在竞争激烈的市场环境下， 员工要不断的接受各种新知识新能力，都需要通过培训来实现的，好的培训，能够保证企业 持续发展，留住优秀的员工，塑造良好的学习氛围。        很多公司的年度计划年年做，基本上都差不多，有些就是把去年的计划改一下， 就成为了明年的年度计划。年度培训计划，不仅仅是什么时候给谁安排什么课程，更应该关注 企业的发展战略和培训效果的落地，一般的流程、方法我们不细说，具体实施的时候，以下的 几个问题，你注意到了吗？ 1、 需求调查，究竟调查哪些方面？    一般的培训需求调查，大多是设计一个调查表格，发给各部门填写，收集起来，以此为 依据做出培训计划。当然这样做，没有错，也是必要的，只是一个年度培训计划仅仅这样调查 是不够的，表格是人力资源部设计的，是不是能够真实调查到业务部门的培训需求，是个问 号？所以调查表收集完毕后，需要针对调查表格的结果和相关部门进一步沟通，又不足的地 方及时补充，业务部门不能充分的参与，仅仅靠人力资源部，是可不能制定出切合实际的培 训计划的。 除了填写调查表之外，还需要分析员工绩效数据，这是我们培训需求的一个重要来源， 通过分析近一年的绩效，就能发现很多问题，要解决这些问题，就需要制定相应的培训课程， 也能避免部分业务部门避实就虚，隐瞒部门的某些问题。 同时还需要关注公司的发展战略，这是我们工作的总的方向，看看我们的调查的内容是 否和公司战略相关，是否有利于促进战略实现，记得田俊国写过一本书《上接战略，下接绩效 培训就应该这么搞》，培训的内容要紧紧围绕这两个方向，战略是导向，在绩效中体现培训的 价值，就是落实。 2、 培训课程如何定更科学合理？        课程是培训计划的核心，一个完整的培训计划涉及的课程很多，怎么定才合理呢？ 课程大致分为两大类，横向以技能分类，比如知识培训、素质培训、技能培训，等；纵向以职 位层级分类，比如基层员工培训、管理人员培训。具体课程设置以公司需要为准，关键是各个 课程的比重，哪些课程应该多一些，哪些课程应该少一些，不同层级偏重是不同的，对于绝 大部分基层员工来说，这里有一个参考标准，就是 721 原则，即以提高业务水平的技能类培 训课程占 70%，心态、素质等课程占 20%，知识类的课程的占 10%，这是因为员工要提高绩效， 主要是要靠技能水平的提高，这方面的课程需要占的比例最大，知识、素质类的课程是一个补 充。        中高层管理人员的培训课程，偏重于管理者能力的开发，激发个人潜能和创造力 等，提升管理者的管理水平，执行能力，更好的教育下属。其培训课程以选择外部课程为主， 让管理者多接触新的知识、技能和理念。 3、 创新培训方法       一个课程没有好的培训方法和讲师，也是起不到作用的，员工对培训的要求也越 来越高，过去传统灌输式的培训，效果差是众所周知的，所以在培训方法上要结合时代步伐， 不断创新，结合课程本身，选择员工喜欢的培训方式，尽量减少课堂讲授式的培训方法，技 能方面的培训课程，可以多现场培训，边培训边演练。例如简单的财务报销培训，也不要只是 一个人讲，可以拿一些发票，现场练习，告诉大家怎么贴是正确的，很多课程，只要愿意想 办法，总是可以找到既有趣又能到达培训效果的方式的。        素质、心态类的培训，不要一次上一整天，可以把课程分解成很多小的模块，一 次课程在两个小时以内，一次只培训一个知识点，讲师也可以多丰富一下课程，让课程更有 趣，从而能把课程讲得生动些。对于学员来说，每次培训时间不长，也不会觉得累，更容易吸 收，课程也不是那么枯燥，自然也愿意听，就会达到培训的效果。        现在是一个互联网的时代，要加以充分利用，有些课程可以做成一个个的小课件， 放在网络上，员工可以利用零散时间学习，定期检查更新，这样的学习方式比较自由，每次 也不用话很多时间，也是对工作很有用的课程，相信员工都会喜欢，这样我们的培训工作才 有意义，不然总是以命令式的方式要求员工学习，很多时候都是适得其反，作为培训工作者， 要不断学习提升，去挖掘好的学习方法。 4、重视计划前的培训评估 这个最容易被忽视的，大家可能觉得在制定培训计划的时候，可以暂时不考虑培训效果， 等到培训实施的时候，再考虑。这个观念是片面的，培训效果的评估是在设计一个培训课程之 前就应该考虑的，不考虑培训效果的课程，自然也就没有多大的效果。 如果在设计培训课程的时候，就考虑到如何评估效果，能够使我们的在选择课程的时候， 更有针对性，能够预测课程的培训效果。需要考虑因素的包括：这个课程的评估方法，那些人 参与评估，数据结果如何统计等。  在设计培训课程之前，就需要确定这个培训课程的效果评估方式，如果一个培训课程 没有办法评估，那么这个课程就没有存在的必要了。        技能类的培训课程，以员工的的上级评判和绩效为评估依据，培训的效果是可以 通过工作绩效来体现。        素质、心态类的课程，是比较难评估的，一般以上级的评判和同事的反馈为评估 依据，也是需要一定的时间周期，看员工在行为上是否有改变。        在具体制定培训计划的时候，以上问题需要重视，考虑问题要全面、要深入，一 切以实现企业战略和培训能有效落地为前提，这样的培训才是有用的培训，培训工作才更有 意义。 

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五百强销售目标管理培训（绝对超值，55页PPT)

五百强销售目标管理培训（绝对超值，55页PPT)

TM Selling By Objective 销售目标管理 试行纲要 家卫帕尔行销智业机构 目 录 第一篇： 第四篇： 目标管理概要 如何达成销售目标 第二篇： 第五篇： 销售目标管理 目标的考核 第三篇： 目标的设定与分解 2 第一篇 目标管理概要 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 －－美国潜能大师：伯恩•崔西 所占比例 目标状态 成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层 3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 　　今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生 活目标的结果！ 4 目标管理的定义和含义 1. 定义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中 实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。 2. 三层含义 （ 1 ）共同商定目标。（参与） （ 2 ）目标分解。 ( 目标体系 ) （ 3 ）自我控制。 ( 授权管理和自我评价 ) 5 目标管理五要素 要素 目 标 计 划 内容 餐厅经理的目标示例 1 、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目名称 提高销售额、毛利 2 、达到什么程度？ 达到的质、量、状态 销售额 5000 万元 毛利 2000 万元 3 、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措施、 手段、方法 1 、在东部地区新开一家分店； 2 、通过增加新菜品开发，实现新增销售 收入 500 万元； 3 、通过服务品质管理将上座率提高 10 个 百分点； 4 、什 么时 候 完成目 标？ 期限、预定计划表、日程表 1 月： 2 月： 5 、是 否达 成 了既定 目标？ 完成成果的评价 实际销售收入 5500 万元 毛利： 1100 万元 6 目标管理的威力 : 舵、钟、镜、梅 所以对个人而言，目标的威力就是：      给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪，把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与 动力 对企业而言：      目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结 7 人对目标的期望强度 1 、如果期望强度为 0 ，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要； 另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。 我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！ 2 、期望强度为 20%-30% ，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都 不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过！ 3 、期望强度为 50% ，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事 3 分钟热度，碰到困难就 退缩，成天幻想着不付出就能得到，这一类定义为想要，但十有八九不成功！ 4 、期望强度为 70%-80% ，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇， 靠运气成功，即使得不到也不会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标。这一类 定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！ 5 、期望强度为 99% ，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他 而言，也许付出 100% 的努力比达不到目标更为痛苦，其实第 99 步放弃与此时的 100% 之间的差别不是 1% 而是 100% 6 、期望强度为 100% ，其表现特征不惜一切代价，不达目的死不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成 目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！ 8 目标的具体分类  从性质上分：      从内容上分：  工作目标 生活目标 学习目标    从时间上分：       工作目标：  n 年规划 年度目标 季度目标 月度目标 周目标 日目标 生活目标：      父母 配偶 自己 子女 学习目标     9 业绩目标——销售目标 职位目标 收入目标 学历 读书 证书 培训 第二篇 销售目标管理 销售目标管理的含义  销售目标管理就是对销售人员的量化管理，也就是事先设定好 销售人员的各项工作的内容和指标，然后督导和帮助他们去完 成。市场管理人员的核心工作就是把企业下达给他的各项销售 任务逐级落实到每个销售人员身上，然后督导和帮助他们实现 各自的销售任务。 11 销售目标的内容 一． 二． 三． 四． 销售目标 客户开发目标 陈列目标 行政目标 12 销售目标的内容－－销售目标 （一）销售目标 　　 1 ．销售目标的内容 　　　 一般来讲，企业的销售目标应包括以下几个方面的内容： ①销售额指标。②销售费用指标。③利润指标。 　　 2 ．销售目标的制定 　（ 1 ）制定目标的基础不能是不切实际的臆想或陈年旧历　　 （ 2 ）目标的制定要自下而上进行，然后逐层落实 （ 3 ）目标也不能定的过低 13 销售目标的内容－－客户开发目标 （二）客户开发目标 　 在销售目标管理的同时，不能忽视客户开发目标的管理。 要制定相应的目标，包括访问新顾客数、营业推广活动、访问 顾客总数、定单数量和商务洽谈等分指标。 14 销售目标的内容－－陈列目标 （三）陈列目标 　　 即： K= 陈列空间占有率 / 销售金额占有率≥ 1 　　 例如：某商店共有 10 个柜台，每个月商店的销售额为 10 万元，企业商品的销售额为 1 万元，即销售额占有率为 10 ％。 因此，某企业商品必须占有 1 个或 1 个以上的柜台，才能算陈 列合格。 15 销售目标的内容－－行政目标 　　（四）行政目标 　　 即要求销售人员按时将销售部下发的各种销售报表填好并 上交。这些销售报表主要包括日报表、月报表、计划表、行程 表、客户库存报告表、销量对比表、客户档案和客户资信调查 表等。 16 销售目标管理的误区：  片面重视销量，忽视其它！！！ 记住，我们是通过经销商把华扬产品销售给消费者，不是 把产品销售给经销商！所以销售促进的根本是帮助经销商把货卖 出去，卖给消费者，这才是完整和有意义的！ 销售额是果实 经销商是树枝 产品是树干 华扬品牌是树根！ 17 销售目标管理的三大阶段 三大阶段 三、成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、目标设定阶段 18 销售目标管理的过程 : 三个共同 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 19 目标管理程序 设定目标 审议组织架 构和职责分工 确定下级目标 实现目标过程 的管理 上下级就实现目标所需的条件 和目标实现后的奖惩达成协议 20 总结与评估 目标管理层次体系 管理层次 董事长，总经理 目标层次 大目标 （组织目标） 策略规划 分管副总 经营部门目标 行动计划 销售科 各销售科 各小组、车间 行动计划 业务员 业务员个人 管理层次与目标层次 21 所运用资料 历史销售总额 历史月度销售额 历史各经销商销售额 历史各业务员销售额 历史各区域销售额 历史个产品销售额 竞争对手情况 国家宏观政策 行业发展情况 整体经济发展情况 第三篇 销售目标的设定与分解 目标的设定 职责的认识 现状的深入探讨 长期目标 达成基准的明确化 总目标 有挑战意义的目标 短期目标 目标种类的熟知 子目标 战略目标 战术目标 阶段目标 23 目标的设定 主要目标 3~5 个左右 目标的数量 每个目标分出重要程度 24 设定目标的 SMART 原理 Specific: 具体的 Measurable: 可测量 Achievable: 可实现 Relevant: 相关联的 Time bound: 时间 25 目标的设定－－原则  确定目标是主客观条件的统一过程，即主观的需要以及主观条 件与客观环境的有机结合。因此，按 “ 充分、必要 ” 的原则 处理好目标和条件的关系，是正确确定目标、保证管理绩效的 基础。 26 目标设定－－依据 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 27 目标设定－－期限    设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以 利进行间的检讨，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。  不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有完成期限， 否则目标管理之精神很难实现。 28 综上所述，我们就能合理制定出， 2005 年销 售目标保？万，争？万是科学合理的！是必须 完成的！是和江苏华扬现有的资源适应的！ 29 目标设定－－程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 30 目标设定－－形态 1 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 部门目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 31 目标分解 目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标， 本部门在根据具体落实分解到周、月、季度和年度（再考核作绩效 评估，这样就会日事日高）。 公司下达总 目标 分管副总进行目 标分解 部门全面建立责 任制度及绩效评 估指标 •根据公司下达的目 标将目标分解至部 门并决定权重 •所 有 部 门 均 有 详 细的目标，评估指 标 •根据公司发展策略 制定相应配合目标 和绩效评估指标 •所 有 目 标 、 指 标 汇总应达到公司的 总目标 32 目标分解的目的：   一个优秀的管理团队，必然会制定一个 合理的企业目标，把这个目标分解成一 系列的子目标，并把这个目标落实到每 一个员工的行为中去。 使每个人明确自己如何工作，去完成明 年销售目标！！！ 33 目标分解   目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部 门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前 提，是使总体目标得以实现的基础。 进行目标分解时要遵循以下要求： 1 、 目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、 不同部门的分目标，各个分目标的综合体现总体目标，并保证总体目 标的实现。 2 、 分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标 的实现。 3 、 目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人 力、物力、财力和协作条件、技术保障等。 4 、 各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影 响总体目标的实现。 5 、 各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时 限要求。 34 目标分解－－目标展开 目标分解 对策展开 明确目标责任和授权 目标协商 绘制展开图 35 销售目标分解的维度  时间别：         年度 季度 月度 周 业务员别：具体到每个业务员 区域别：具体到每个区域 客户别：具体到每个经销商 销售来源别：    老客户挖潜 新客户建立 礼品盒（团购） 36 目标分解－－目标展开图  目标展开图是直观形象的显 示并明确目标与目标责任的 图表。编制目标展开图是目 标展开的最后一个环节，适 用图表形式将目标和实现目 标的对策的等主要内容公布 于众，便于共同执行。 37 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 38 XXXX 年度销售某部销售计划分解表 业务员 区域 销售来源 1月 2月 3月 …… 老客户 …… …… …… …… 新客户 …… 礼品盒 …… 老客户 …… …… …… …… 新客户 …… 礼品盒 39 4月 …… 10 月 11 月 12 月 合计 备注 业务员销售目标制作的七个步骤 第一步，理解公司的整体目标是什么。 第二步，制定符合 SMART 原则的目标。 第三步，检验目标是否与上司目标一致。 这前三步，大部分业务员都知道，但往往是 到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。 40 业务员销售目标制作的七个步骤 第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。 当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出， 完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件， 要提前做什么样的工作。 为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有 奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好 30 万，你最后批款的时候，只 拔了 15 万，完成 750 万的目标，我算好要 30 万的广告投放，你拦腰砍一半， 我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。 目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过 程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达 成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。 41 业务员销售目标制作的七个步骤 第五步，列出实现目标所需的技能和授权。 现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能 不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的 200 万，他的能力都 需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是 400 万，怎么办呢， 它需要的能力与 200 万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能， 或者可能就得换人了。 所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么 样的知识技能。 另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标， 关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。 比如说公司今年打算招聘 500 个新员工，这是人力资源部的一个目标，但 招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件 件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与 老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也 觉着累，事情也没办好。 如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。 42 业务员销售目标制作的七个步骤 第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。 第七步，计划分解到每个经销商，每个月，以及主要品种，并用 合同保障。要点如下： •总体销量 •根据淡旺季分解到每个月 •销售来源划分：零售，批发，礼品 •需要投入的资源： •产品品种 •分销网络建设 根据上面的要点签订合同。 43 第四篇 如何达成销售目标？ 巨大成功 彻底失败 答案在于用什么方法推行 目标管理 , 特别是如何处理推行 前的这段关键时间。 45 同样制定 销售目标， 为什么会 有如此大 的差别？ 完成目标的条件：  制定可行的行动计划－－目标分解成计划，计划转化成行动  科学的方法  积极的态度  贯彻的执行  用心的学习  目标公开 46 销售目标完成的方法－－ PDCA 循环  PDCA 循环的概念最早是由美国质量管理专家戴 明提出来的，所以又称为“戴明环”。 PDCA 四 个英文字母及其在 PDCA 循环中所代表的含义如 下： 1 、  P （ Plan ） -- 计划，确定方针和目标， 确定活动计划； 2 、  D （ Do ） -- 执行，实地去做，实现计划 中的内容； 3 、   C （ Check ） -- 检查，总结执行计划的 结果，注意效果，找出问题； 4 、  A （ Action ） -- 行动，对总结检查的结 果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、 标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解 决的问题放到下一个 PDCA 循环。 47 工作计划要及时检讨（至少每个月一次） 检讨：检查讨论成败得失      检讨的目的： 计划和实际达成的差异 找出差异的原因 正向原因（超额完成计划）总结出来推广，发扬光大 负向原因总结教训，提出改进方案和预防措施 48 目标检讨的层次和内容：    副总检讨科／部长：部门销售业绩达成。 科长检讨业务员：区域销售业绩达成，分销网点建设，欠款， 目标差异。 业务员检讨经销商：合同约定的目标差异，分销网点建设，销 量，品种，库存，宣传，促销，服务。 49 业务员检查经销商销售目标的方法 : 第一、要定期的追踪。业务员有时候工作一忙，就顾不上去了解下 属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，经销商的 工作就有可能渐渐松懈。对经销商工作追踪要养成定期的习惯，同 时让经销商也感到业务员有定期检查的习惯，这是非常重要的。 第二、分清楚工作的主次。经销商的事务很多，不可能事事追踪， 因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要 的事则不定期抽查。 主要的事情有销量，库存，陈列，品种等。 50 业务员检查经销商销售目标的方法 : 第三、对经销商销售工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标 是否偏离，有时候是与目标有差距；有时候是具体的方法的差异； 有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，如果评价发现目 标有偏离，就要及时把他拉回来。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的 原因。 在分析偏差时，必须首先分清哪些是经销商无法控制的因 素引起的。比如要求经销商进超市，却没有适合的包装和政策。其 次还应分清哪些因素归因于经销商本人，比如由于经销商工作不得 力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性 地在采取相应的措施。 51 综合解决方案－－建立目标稽核体系  日清  周总结  月检讨  季度表彰  年度总结 52 第五篇 目标成果的考核 目标考核  目标和考核挂钩  目标完成的好，收入多  连续完成的好，晋升  目标完成的差，收入少  连续三个月完成的差，淘汰 54 愿华扬科学合理定目标，更超额完成 下一步／明年的销售目标！ 谢谢大家聆听！ 55

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10、项目管理融会贯通-教材

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项目管理精髓浓缩 目 录  （一）项目管理概论  （二）项目决策立项  （三）项目计划与控制  （四）团队建设与沟通 （一）项目管理概论 1. 项目管理与工商管理的区别 2. 项目管理的起源与资质认证 3. 项目管理在中国的发展状况 4. 项目的定义和管理约束条件 5. 项目管理知识体系总体概览 6. 学习项目管理必要性和用途 项目管理的精髓 1. 在科学与艺术之间 2. 在目标与约束之间 3. 在领导和专家之间 4. 在条条和块块之间 5. 在时空的坐标之间 6. 在管理和经营之间 7. 在最优与满意之间 （二）项目决策立项 1. 确立目标并优化目标 2. 协调项目干系人利益 3. 优劣分析及利弊权衡 4. 项目决策方法与工具 5. 范围确立与工作分解 2-1 项目决策方法与工具  优化决策的目标：优先级别矩阵表  协调相关利益人：干系人力道分析  利与弊决策判断： SWOT 优劣分析  奠定计划的基础：基准计划的原则  修正决策的偏差：刘易斯决策模型  多元化思维模式：六顶帽子思维法 2-2 范围确立与工作分解  范围的确立模式  规定范围的形式  范围说明及工作定义  制定 WBS 的基本方法  形成 WBS 的两种模式  制定 WBS 的七项原则 项目范围的优化  减法优化程序：从必要性的上限到可行性的下限；  加法优化程序：从可行性的下限到必要性的上限；  减法思路：在追求理想的努力中忍痛割爱；  加法思路：在保证底线的基础上得寸进尺； 范围确立的模式  备选方案法：以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的 备选方案法： 思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的 范围；  成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解，所 成果分解法： 有工作任务的集合构成项目的范围。  投入产出法：以项目的投资收益为出发点，进行效益分 投入产出法： 析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。  范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作 风险 规定范围的形式  客户：项目合同或协议  发起人：项目章程  投资者：项目商务计划书  上级主管：项目任务书 范围说明书和工作定义 项目范围说明书：  论证商业需求以及立项的宗旨；  产品或服务的简述及基本特征；  项目范围内的所有可交付成果；  项目成功的要素以及量化标准； 项目的工作定义：  概念诠注，结果阐述；  工作界定，责权分工；  资源配置，工作定额；  完成期限，质量标准； 制定 WBS 的基本方法 专家分析：适合高科技项目无前例的新项目 同行类比：适合建筑业等有形的规范化产品 历史模型：适合于历史信息保存完整的项目 客户调查：适合面对众多客户的服务性项目 形成 WBS 的两种模式 自下而上法：缺点是费时耗力，但可保证全员参与，后 续效果好，适合于没有前例的新项目。 自上而下法：是常规方法。优点是条理清晰容易计划， 缺点是出现漏洞而导致范围变更。 WBS 的七项原则  一个单位的工作任务只能在 WBS 结构中出现一次；  一个项目的工作内容是下一级子项目的工作之和；  每项基本工作只能由一个人负责，即使它须许多人共同完成  工作分解首先立足于项目团队执行的可行性，执行情况；  项目团队成员必须参加相关的 WBS 条款的制定，全员参与可确 保每个成员理解项目包括哪些和不包括哪些内容；  每个 WBS 文件都必须归档，以便以后出现争议时查看；  WBS 需要保持必要的灵活性，以便适应无法避免的变更需求。 （三）项目的计划与控制 1. 任务排序与工期估算 2. 资源估算与成本预算 3. 成本控制与挣值分析 4. 时间与资源转换控制 5. 质量计划与保障体系 6. 质量控制与常用工具 7. 控制程序与变更程序 3-1 任务排序与工期估算  逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存  逻辑关系表达：结束 - 开始；开始 - 结束；结束 - 结 束；提前 - 滞后；  单代号网络图，双代号网络图  工时估算，工期估算，计算公式  PERT 法， Delphi 法；其他方法  正推法与逆推法，最早起点与最迟终点  找出关键路径，分配浮动时间         排序的操作程序  任务分析   确定关系   性质定义，假设前提，约束条件 客观依存，主观依存，外部依存 进行排序  结束 - 开始；开始 - 开始；结束 - 结束 排序的分析决策  任务开始之前，有那些任务必须完成？  任务开始之时，那些任务可同时开始？  那些任务必须等该任务完成才能开始？  客观逻辑顺序（自然规律）  优化先后顺序（管理决策）  排序决策的工具 代号网络图分类    活动排序网络图有两种类型：  优先图（ PDM ） / 单代号网络图（ AON ）  箭线图（ ADM ） / 双代号网络图（ AOA ） 单代号网络图特点：  用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系；  一项活动前的活动为紧前活动；后面的活动为紧后活动；  活动之间可以表达四种逻辑关系 双代号网络图特点：  用箭线表示活动，活动之间用节点（事件）连结；  只能表示结束 - 开始关系  每个活动只能用唯一的紧前活动和唯一的紧后活动表示；  紧前活动编号小于紧后活动编号：  每一个时间只能拥有唯一的编号； 估计工期的要素 工期与资源负荷 1 ）时间与成本权衡 2 ）资源短缺的拖累 工期的影响因素 1 ）工作技能的差别 2 ）突发事件的干扰 3 ）工作时间有效性 工期计算的公式 工期 工期 ＝ ＝  课堂练习： 工时 工时 ++ 公休 公休 资源投入 资源投入 日 日 一本外文书需要 4 个翻译同时工作 5 天， 然后再由总编辑一人审校 2 天后完成； 实行日 8 小时工作制，每周双休日； 请问：工时多少，工期多少？ 标准差计算公式 预期平均工时计算公式： n K=  Piki i=1 预期工时标准差计算公式： = P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值 n  (ki-K)2Pi i =1 K= ki = Pi = 预期最可能工时 对应预期工时 预期工时对应概率 三点工期估算法 假设任务工期估算服从贝塔分布： O = 最乐观估计的工期 P = 最悲观估计的工期 M = 最可能实现的工期 E = 最后估算出的工期 （ O + 4M + E =P ） 6 甘特图与里程碑  甘特图：四维管理空间   范围，时间，成本，人力资源 里程碑：四项管理功能  化远景为近景，积小胜为大胜  变黑箱为明帐，化大限为小限 期限 = 工期 + 浮动时间  确定项目的开始和结束时间；  使用正推法：计算任务最早开始和最早 完成日期；  使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚 完成日期； 找出关键路径  自由时间等于零的活动组成的路径；  网络箭线图中时间累计最长的路径；  关键路径的长度即是项目的总工期； 时间储备原则  工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则 必然降临；  项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期 的 5%—10%  在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网 络图的最后  时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加 N 天，储 备工期相应减少 N 天  在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作 为进度奖励的指标 3-2 资源计划与成本预算  成本理论的发展  资金的时间价值  资源计划的编制  项目成本的估算  项目成本的预算        成本管理的理论  全方位成本管理的理论方法  横向伸延，把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值 分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效 益关系；  生命周期成本管理的理论方法  纵向伸延，把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后 伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到 最小化； 资金的时间价值  经济学基本定律  现金的未来价值  未来资金的现值  多期资金流现值 成本管理三步曲  资源计划，成本估算，成本预算  质和量，数字帐，资金流向  成本估算与成本预算的区别  成本估算对外，成本预算对内  估算自下而上，预算自上而下 编制资源计划依据  工作分解：提出资源的总需求  范围说明：资源的种类和数量  资源描述：资源的性质和功能  历史资料：经验数据参考资料  管理政策：工作和休假的制度  定额参数：国家和行业的标准 资源计划编制方法    专家判断法  优点：适应性强，适合新项目新形势；  缺点：人为色彩重，水平不一； 资料统计法  优点：数据比较精确，省时  缺点：不适合没有历史资料的新项目； 统一定额法  优点：简单易行，省时省力  缺点：不适应技术进步和形式变化； 项目成本估算 输出 / 依据：资源数量，资源价格，项目工期， 质量要求，范围定义 工具 / 技术：类比估算法，参数估算法，工料清 单法，专家判断法，电脑软件法 输入 / 结果：成本估算文件，相关支持文件，成 本管理计划 新概念的引入  引入资金成本概念  资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净 现值  引入风险测防概念   储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点 引入优化组合概念  优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例， 优化劳动组合 成本估算方法 类比估算法 对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低； 参数估算法 用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化； 工料清单法 根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本 进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。 优点：成本估算比较准确，符合实际； 缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机； 软件工具法 利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数 据，求出项目的成本。 投入产出估算  贴现率的构成和估算  现金流量表的意义  三大投资效益指标  内部收益率，财务净现值，投资回收期  盈亏平衡点分析  折旧模型的分析 成本预算的程序  确定项目总成本预算  将总预算分配于各项工作预算  掌握的信息，操作的工具  任务的规模，任务的难度，任务的期限  按工期确定成本投入时间  按部门确定成本分配比例 预算分配的方法  切段法：按时间分配资源  切块法：按部门分配资源  切段法与切块法优劣分析  切段法与切块法优势互补 计划基准与偏差  基准成本，计划成本，实际成本  实际偏差 ＝ 实际成本 － 计划成本  计划偏差 ＝ 计划成本 － 基准成本  目标偏差 ＝ 实际成本 － 基准成本 3-3 成本控制与挣值分析  成本变动额度权限  成本变动审批程序  成本自我约束机制  绩效信息跟踪系统  绩效信息分析系统  绩效信息反馈系统  挣值进度付款制度 挣值分析的三个变量 代号 项目的中间变量 PV 完成计划工作量的预算值 Planned Value AC 完成工作的实际支出成本 Actual Value EV 实际完成工作量的预算值 挣值 Earned Value 备注 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWS 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 ACWP 在旧版本的 PMBOK 中又 被称为 BCWP 挣值分析的意义  偏差分析   绩效分析   成本偏差测定，进度偏差测定 成本绩效指标，进度绩效指标 调整预算  既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算 偏差公式和绩效公式 1 CV = EV – AC 成本偏差 = 挣值 － 实际成本 2 SV = EV – PV （货币价值） 进度偏差 = 挣值 － 预算成本 3 SPI = EV / PV 工期绩效指数 = 挣值 / 预算成本 4 CPI = EV / AC 成本绩效指数 = 挣值 / 实际成本 偏差分析的结论 偏差分析 偏差为正值： 0 偏差为负值： 0 成本偏差（ CV ） 节约成本 成本超支 进度偏差（ SV ） 工期提前（货币单位） 工期滞后（货币单位） 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划降低， 尽管拖期，但成本节约了， 资金效益提高 良性超期 进度偏差 成本偏 差 （ SV CV ） 单位时间成本比计划增加， 不但拖期，成本也超支了， 资金效益降低 恶性超支 成本偏差 = 进度偏 差 （ SV = CV ） 成本的节约完全是由于工期 成本的超支完全是由于工 超前引起的 期滞后造成的 绩效分析 绩效指数 1 工期绩效指数（ SP 提前完成计划（货币单位） 未完成计划（货币单位） 绩效指数 1 绩效分析和反馈    三个问题：  项目的实际进展情况如何？（跟踪）  如果发现偏差，原因是什么？（分析）  对待发现的偏差应该怎么办？（反馈） 三个选择：  偏差微不足道，可以忽略偏差  采取纠偏措施，回到目标计划  承认计划偏差，修改目标计划 绩效反馈指标：临界指数 = CPI x SPI  如果临界指数 0.8 ~ 1.2 ，属可容忍差异范围，无需采取行动；  如果临界指数 0.6 ~ 0.8 或 1.2 ~ 1.4 ，需要给予关注；  如果临界指数 0.4 ~ 0.6 或 1.4 ~ 1.6 ，需要给予警告；  如果临界指数 0.4 或 1.6 ，突破警戒线，需要调整预算。 最终成本的测算 ETC = 完工追加成本估算 ETC ETCAA==BAC BAC––EV EV == 总预算成本 总预算成本 – – 挣值 挣值  假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算 假定项目未完工部分仍按照计划规定的进度测算  在临界指数高于 在临界指数高于0.4 0.4或低于 或低于1.6 1.6的情况下（随机偏差） 的情况下（随机偏差） ETC ETCBB== （ （BAC BAC––EV EV） ）//CPI CPI == （ （总预算成本 总预算成本 – – 挣值） 挣值）// 成本绩效指数 成本绩效指数  假定项目未完工部分按照目前的进度测算 假定项目未完工部分按照目前的进度测算  在临界指数低于 在临界指数低于0.4 0.4或高于 或高于1.6 1.6的情况下（系统偏差） 的情况下（系统偏差） 3-4 时间与资源转换控制 1. 期限刚性计划的调整 2. 资源刚性计划的调整 3. 里程碑的设立及意义 4. 管理好自己的时间 工期计划分析  时间与空间的置换  工期刚性约束计划   追加资源保证工期 资源刚性约束计划  延长工期节约资源 期限刚性计划  估算工期是否满足项目期限？  是：优化配置储备时间  否：压缩工期保证期限  不追加资源：技改培训提高效率  需追加资源：修改成本资源计划 赶工和快速跟进  赶工：  赶工一般需要追加资源，在资源有限的条件下， 尽量把资源用于关键路径上可压缩工期  快速跟进：  将一些按照顺序实施的任务改为并行实施；  将可分割的活动分配给不同的人并行实施； 关键路径的移动  关键路径就像一条游动着的蛇；  关键路径是时空优化的结合点；  准确预见关键路径的游动路径；  捕捉关键路径的游击战、运动战、追击战、 伏击战、围剿战； 资源刚性计划  资源需求是否超过供给极限？   否：优化资源配置计划  保障重点：保证关键路径供给  协调全程：供求曲线趋于平缓 是：调整资源配置计划  不追加时间：削峰填谷平衡资源  需追加时间：削减资源延长工期 资源平衡原则    根据资源计划计算，可能出现：  资源需求超过可得资源限制数量  资源需求量变化较大，管理困难 通过调整任务的工期或者次序：  对资源的需求曲线在直方图上表现平缓  对资源的需求量不超过资源限量警戒线 在关键路线与非关键路线之间平衡：  调整非关键路径的配置节约资源  优化关键路径资源配置保证工期 进度计划基准与偏差  基准进度，计划进度，实际进度  实际偏差 ＝ 实际进度 － 计划进度  计划偏差 ＝ 计划进度 － 基准工期  目标偏差 ＝ 实际进度 － 基准工期 工期的绩效跟踪  度量周期   度量指标   基准计划，挣值指标，完工率指标 数据收集   每周例会，季度报告，里程碑事件 绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结 信息处理  信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈 进度计划调整   实施步骤：  分析进度，找出需要纠偏的地方  评估绩效，确定采取的纠偏措施  修改工期计划，将纠偏措施纳入新计划  重新安排工期，并估计纠偏措施的功效 实施原则：  由近而远，从近期活动着手纠偏，以免拖到后面无法收拾；  从长计议，关注工期长的活动，因为有更大余地进行调整； 控制变更的原则 不轻易变更计划但为变更做好准备 制定变更的程序，严格按程序执行 需要对变更计划的临界点作出规定 尽量控制计划变更影响的蔓延范围 变更需要书面申请，然后存档备查 管好自己的时间 木桶理论：木桶能装多少水，取决于最短的那根木头 木桶理论： 瓶颈理论：水管的总流量，取决于其最窄路段的流量 瓶颈理论： 房氏理论：在项目团队中，项目经理就是最短的木头 房氏理论： 在工期计划中，项目经理 的时间就是瓶颈 项目关 键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间 实施原则：节约，放权，优化 实施原则： 3-5 质量计划与保障体系  质量观念的发展历程  质量管理体系的发展  质量管理的七项原则  质量管理计划的制定  质量保障体系的建立  质量管理的量化指标  质量管理的评审体系 质量的定义与意义  国际标准化组织关于质量的定义：   社会运转依赖于产品与服务质量：   质量是反映实体能满足明确和隐含需要的能力之总合 生命财产安全，生活质量保障，社会持续发展 企业发展依赖于产品与服务质量：  市场份额，销售利润，经营成本 产品质量构成要素  适用性，可靠性，安全性  可维护，可使用，可支付  可操作，可构造，可销售，可接受 质量观念发展历程  符合性：规定标准（卖方市场）  适用性：市场需求（买方市场）  社会性：公共效益  经济性：物美价廉  满意度：顾客至上 质量管理标准定义  国际标准化组织（ ISO ）的定义：   质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通 过诸如质量策划、质量控制和质量改进，使质量得以实现的 全部活动。 由上述定义说明：  质量管理的地位：它涉及项目的战略决策，贯穿于项目提供 产品和服务的全过程；  质量管理的责任：它是涉及全局的管理职责，需要高中层管 理人员和一般员工都积极参与；  质量管理的范围：它不但涉及对产品（服务）结果的控制， 同时也涉及对其形成过程的控制； 质量管理发展阶段  自我管理阶段     检验管理阶段     手工业时代（短缺经济）： 以信誉口碑为目标：高质高价 质量效果：注重效果，客户检验 工业时代（规模经济） 以技术标准为目标：高质高价 质量标准：注重成果，终端检验 过程管理阶段    后工业时代（过剩经济） 以成本核算为目标：物美价廉 质量体系：注重过程，要素控制 质量管理发展阶段 1. 质量检验：以统一标准检验质量的符合性 2. SQC ：以统计分析控制质量的稳定性 3. 可靠性：从设计着手改造质量 4. TQC ：从企业要求转向市场要求 5. QA ：过程保证体系，供应链保障 6. ISO-9000 ：保证体系通用性 7. TQM ：全面保证客户满意 ISO 质量标准体系 文件类别 2000 版 ISO-9000 族标准细目 核心标准     支持性标准        支持性文件    ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语 ISO-9001/2000 质量管理体系 要求 ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南 ISO-19011/2001 质量和 / 或环境管理体系审核指南 ISO-10012 测量控制体系 ISO-TR10006 项目管理指南 ISO-TR10007 技术状态管理指南 ISO-TR10013 质量管理体系文件指南 ISO-TR10014 质量经济性管理指南 ISO-TR10015 质量管理培训指南 ISO-TR10017 统计技术指南 ISO- 质量管理原则 ISO- 选择和使用指南 ISO- 小型企业的应用 质量管理七项原则  客户中心  领导挂帅  全员参与  过程管理  实数求据  供方互利  持续改进 质量管理的三步曲  质量计划     质量保证     确定适合的质量目标 确定适合的质量标准 确定达到目标的过程。 对计划实施过程进行监管 对执行计划情况进行评估 对未达标的现象进行改进。 质量控制    对照计划中的标准进行检查 找出质量缺陷的原因 找出解决问题的方法 质量方针两个承诺 质量方针：为制定质量管理目标提供框架 静态承诺：满足客户要求 动态承诺：持续改进质量 确定产品质量目标   质量目标三原则：  与质量方针的一致性  操作过程的可行性  实现结果的可测性 产品的质量目标：  提高产品的性能  降低质量缺陷成本  增强市场竞争力 质量计划策划路线  产品质量的目标   产品质量的特征   增强功能，节能省时，延长寿命，安全可靠 保证质量的要素   市场需求，科技推动，标杆对比，社会强加 组织保证，制度保证，指标保证，资源保证 过程控制的程序  抽样检验，统计分析，审核评估，修正改进 识别顾客各种需求  客户的明确需求与隐含需求   重视基本需求，挖掘潜在需求，变革引发需求 了解客户的期望值与感受值  换位思维，交流沟通，行为研究 客户满意度 = 客户的感受值 客户的期望值 ≤ 1 质量计划及设计工具  成本收益分析模型  质量管理流程图法  与标杆经验对比法  质量功能开发模型（ QFD ） 质量保证体系构成  质量管理组织架构  质量管理规章制度  清晰的质量要求  可行的质量标准  合格的资源供应  持续的质量改进活动 质量指标的数量化   质量指标的形式  产品特性测量指标  产品缺陷测量指标 量化指标的条件：  可理解性：提供具有共识的决策基础  广泛适用性：有利于统一的解释  经济可行性：大多数情况可以达标 质量缺陷成本指标  质量成本 = 一致成本 + 不一致成本  一致成本 = 预防成本 + 评估成本  不一致成本 = 内故障成本 + 外故障成 本 与质量相关的成本 质量成本 内涵说明 预防成本 计划和执行一个项目所支付的调研、培训、预防等前 期成本，一般说早期发现和解决质量缺陷，远比后期 发现并仓促应付它们价值更大，损失更小。 （1） 评估成本 （2） 内部故障成本 （3） 外部故障成本 （4） 评估项目执行过程，使其差错保持在一个可接受范围 内，如质量检查，指标测试，另外还应包括购置检测 设备、设备测试设备维护的成本。 在产品到达客户之前，纠正已识别的质量缺陷所引起 的成本，如返工、废品、延期付款、存货积压、变更 设计、延长工期等造成的损失。 在产品到达客户之后，由于质量缺陷引起的成本，如 责任诉讼、退换产品、赔付损失、行政罚款、增加保 险费等，以及因商誉损失而丧失的商机和市场份额。 管理体系的成熟度 CCM 模型 五级指标成熟度说明 PMI 模型 1. 原始的 产品开发是临时的，没有形成有组织管理 和操作过程定义，产品质量依靠靠个人因 素保证，费用和进度极不稳定。 1. 自发的 2. 可重复的 形成基本管理过程来跟踪项目的质量、进 度和成本，其过程形成经验可重复用于类 似项目，但是成功率难以预测。 2. 简单的 3. 被定义的 开发和管理活动形成标准化文档，用于规 范操作过程，其成功率可以预见，质量、 成本和进度执行情况比较稳定。 3. 有组织的 4. 被管理的 管理过程形成细则并被严格定义，且实施 绩效可量化分析，质量、进度和成本受到 有效控制，成功率可准确预见。 4. 被管理的 5. 优化的 系统形成反馈和学习功能，能持续改进和 创新管理和开发过程，成功成为一般标准， 可实现可持续发展的更高标准。 5. 适应的 质量体系三方评审  质量体系的评审主体：   内部评审，客户评审，认证评审 质量体系的评审内容：  过程是否识别，并有规定；  职责是否界定，并有分工；  程序是否实施，并能持续；  结果是否有效，并有数据； 3-6 质量管理控制工具 1. 质量控制的 PDCA 法 2. 质量控制的主要工具 3. 统计工具的基本原理 4. 质量控制工具的应用 质量控制 PDCA 法  PDCA 循环由美国质量专家菲根堡姆首倡。  实践证明， PDCA 是科学的管理程序。  整个过程划分为四个依序衔接的阶段：  计划 执行 检查 处理  PlanDoCheckAction 质量控制基本工具  老七种工具（以逻辑分析为主）：  PDCA 法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法， 箭条图，矩阵图  新七种工具（以统计分析为主）：  调查表，排列图，直方图，因果图，散布图， 分层图，控制图 统计工具应用原理  通过数据收集与测量发现变异；  判断变异的性质，找出发生的原因；  区分偶然的随机误差与非偶然的系统误差；  对变异偏差量化描述，取得共识；  采取纠偏措施，筛除偶然因素，排除系统因素 帕累托定律的应用 帕累托定律：  80% 的问题是由于 20% 原因造成的  20% 的问题是由于 80% 原因造成的 帕累托图基本原则：  根据优先次序表达质量问题信息  突出关键因素以引起必要的关注 质量控制图的用途 区分有异常原因引起的波动 鉴别操作过程中暴露的缺陷 连续七点失控原理 鱼刺图的应用原理 鱼刺图（ ISHIKAWA ）用途在于： 1. 揭示问题的原因或潜在原因 2. 鼓励组织内部的思考和讨论 3. 探究未来的结果及相关因素 因果关联图的用途 用于多种原因—结果关系分析 分析复杂因素交织在一起的问题 通过分析对比，抓住关键问题 便于成员取得一致意见 统计抽样的样本量 取样测试的方法基于两个原因： 1. 2. 对产品总体进行测试成本高，时间长，破 坏性大，是不经济的； 我们对产品总体质量有基本的信心，相信 缺陷是个别现象。 样本计算公式： 抽样数量 = 样本 x 可信度参数 1 - 期望可信度 2 标准差的计算数据 西格玛：统计学中的标准方差 标准 合格概率 西格玛水平：流程缺陷率指标 十亿单位缺陷值 标准 百万单位缺陷数 合格概率 1S 68.27% 317,300,000 1Z 691,500 30.85% 2S 95.45% 45,000,000 2Z 308,500 69.15% 3S 99.73% 2,700,000 3Z 66,800 93.32% 4S 99.9937% 63,000 4Z 6,200 99.38% 5S 99.999943% 57 5Z 230 99.977% 6S 99.9999998% 2 6Z 3.4 99.9997% S = 标准差值（ σ ） Z = 西格玛水平的级别 质量控制工具应用 老七种工具 新七种工具 P 控散 分亲 制布 层 和 图 图 法 图 关 联 图 选定题目 A O O O O O A O 现状调查 A O A O O O A O 原因分析 A A O A O A O 制定对策 D 对策实施 O C 效果检查 A A 巩固措施 遗留问题 A O A 注： A 特别有用； O 有用 O A A A O O O 系 矩 统 阵 图 图 PDPD 排 因 调直 列 果 查 方 图 图 表 图 箭 矩 条 阵 图 法 法 O A A A A O O A A O O O O A O 3-7 控制程序与变更程序 1. 控制程序的原则 2. 变更程序的设定 3. 范围变更控制程序 4. 工期变更控制程序 控制程序的原则  受到控制的是工作不是人  控制反馈的信号来自系统本身  被动控制，主动控制，自动控制 范围变更控制程序   范围变更申请  引发的工期变更分析  引发的成本变更分析  引发的质量变更分析 变更的综合评估  批准变更  否决变更 进度变更控制程序  工期基准计划  绩效信息跟踪 绩效信息分析  绩效信息反馈 奖励惩罚制度  工期变更申请  变更审批程序 变更审批权限  追加进度计划 责任分配图表 责权分配构成了控制管理机制的一个 组成部分，它显示了一个计划变更的 影响面，涉及后果和沟通审批程序。 因而增加了计划变更的难度。 控制程序的设计  狗咬尾巴：影响力相互抵消法  综合评估：牵一手指而动全身  责权矩阵：了解变更的涉及者  权益承包：自己的算盘自己打 （四）团队建设与沟通 1. 团队的组织架构 2. 团队的人才结构 3. 团队的激励机制 4. 团队文化的建设 5. 团队的信息沟通 团队的组织架构  垂直式组织架构  网络式组织架构  矩阵式组织架构 组织的 层 次及功能 • 一线部门：价值实现部门 • 二线部门：辅助职能部门 • 三线部门：支持协调部门 • 三部门的特点及相互关系 • 项目管理组织的发展趋势 组织的工作流程 • 汇集型流程组织 • 接力型流程组织 • 互动型流程组织 • 聚焦型流程组织 • 四类流程组织的特点 天才路线与庸才路线 天才经营战略 庸才管理战略 • 强调选才，因人设事 • 强调定制，因事设人 • 最大限度地发挥优势 • 争取逼近零缺陷状态 • 成功基础是追求卓越 • 取胜策略让对手犯错 • 竞争策略：不胜则败 • 竞争策略：不输就赢 • 攀登高峰，避开深谷 • 不求板长，只求板齐 天才路线：优势革命 1. 进步的最大机会区域在哪？ 2. 传统管理体制的补弱怪圈； 3. 人力资源管理的优势革命； 4. 建立辉煌人生的三个步骤； 5. 如何区别先天与后天才能； 6. 识别优势的三十四个主题； 人力资源的优势革命 1. 发挥优势的催化程序； 2. 扬长避短的四个方法； 3. 要素加权岗位评分法； 4. 人才评估的基本原则； 5. 彼得定律揭示的陷阱； 6. 宽带的职业晋升通道； 评价人才的原则 1. 标准是主观的，不是客观的； 2. 要适用人才，未必尖端人才； 3. 宁缺勿滥，请神容易送神难； 4. 一个诸葛亮胜过十万臭皮匠； 5. 千万不要过于相信考试成绩； 6. 人才将无法储备，用进废退， 7. 用非凡之人不如用凡人之长； 庸才战略的基本理念 企业目标：不求高远，只须踏实； 立业基础：不求创新，必能复制； 产品服务：不求领先，但求平凡； 经营策略：不求新奇，追逐拙朴； 团队员工：不求人才，广纳庸才； 合作伙伴：不求强大，扶持弱小； 岗位职责设定原则 • 目标：设定要求简单明了； • 任务：分解 至 直 基本单元； • 岗位：不容含糊严格定义； • 职责：使命清晰边界明确； 3-2 团队的人才结构  获取人才五途径  评价人才六原则  人才的功能取向  人才的价值取向  人才的结构取向  人才的阶段趋向 人才价值比取向 1. 价值高的稀缺人才：核心 2. 价值高的普通人才：骨干 3. 价值低的独特人才：伙伴 4. 价值低的普通人才：临工 阶梯形人才结构  帅才：决定做什么，决策者  将才：判断谁能做，管理者  参谋：策划怎样做，谋划者  士兵：按照计划做，执行者 人才的境遇取向  刚刚入市的潜力股  正在上升的飙升股  达到顶峰的明星股  正在下滑的衰退股  处在谷底的垃圾股 人力资源的配置   人员配置甘特图  可以与时间进度协调；  无法显示人才的质量： 任务责任分配表  可以显示权力和责任  无法评价人才的素质 3-3 团队的激励机制  马斯洛需求理论  期望值与篮板效应  团队的绩效考评  绩效考评的方法 激励机制构成要素 • 目标牵引：拉力； • 奖惩激励：推力； • 竞争淘汰：压力； • 监督约束：控制力 马斯洛需求的函数 马斯洛需求 满足需求的手段 生理需求 按时发薪，劳动强度，工作环境 安全需求 劳动保险，医疗保险，退休计划 社会需求 集体活动，培训机会，参与决策 受人尊重 职务提升，级别提升，荣誉奖励 自我实现 创业机会，利润分成，员工持股 期望值蓝板效应  任务指标比能力高一点；  奖励比期望值高一点；  处罚比忍受力低一点 人才的绩效考评  考评的作用   考评的程序   制定标准，收集资料，分析评价 考评的内容   奖惩依据，授权基础，培训参考 工作业绩，工作能力，工作态度 考评的原则  公开透明，公正客观，全面细致 绩效考核的四把尺子 质量尺度：由客户或用户评判 效益尺度：由投资的股东评判； 效率尺度：由上级管理者评判； 合作尺度：由团队的同僚评判； 绩效考核的基本手段 评分表：不同指标，满分为 10 分，将所有指标 分数相加； 标尺法：工作指标为 100% ，衡量达到的标准； 排序法：将所有同类员工排序； 描述法：书面鉴定，定性评估， 3-4 项目团队的建设  团队的发展周期  团队建设的指标  团队领导的风格 团队建设的指标  团 队 结 构   团 队 文 化   人员称职，人数适量，人才配套 信任理解，精诚团结，光明磊落 团 队 经 营  责权清晰，目标一致，奖罚分明 团队的发展周期  团队状态，工作业绩  形成期：  摩擦期：  规范期：  成熟期： 领导者的四种风格  参与式管理  独裁式管理  放任式管理  精英式管理 3-5 团队的信息沟通  沟通信息需求分析  项目经理角色定位  过滤器及沟通障碍  提高沟通的有效性  冲突产生的七种原因  解决冲突的五种方法  有效会议及有效报告 干系人沟通需求分析  确定沟通涉及的干系人   前后，上下，左右 干系人信息沟通需求分析  WHY ， WHAT ， WHEN ， WHERE ， WAY 项目经理角色定位  与四种人沟通：   老板，员工，客户，供应（承包）商 扮演六种角色：  推动者，协调者，仲裁者  聆听者，解释者，谈判者 沟通中的过滤器  语言文化  智力水平  重视程度  组织架构  历史因素 管理沟通的障碍   客观障碍：  空间距离，噪音环境干扰  缺乏完备的信息  缺乏清晰的沟通渠道  缺乏共同的沟通平台 主观障碍：  有害的态度，官僚权术游戏  使用的语言不当  非语言的信息不当  选择时间和地点不当 提高沟通的有效性  打造沟通平台：共同的知识背景 / 共同 的价值观念 / 共同的愿望动机  理顺沟通障碍：适应对方感官偏好 / 把 握沟通时机场合 / 选择恰当沟通方式  提高沟通效果：改善沟通的气氛 / 驾御 语言的能力 / 善用非语言信号 提高沟通的有效性   接受方常见问题：  被动聆听，注意力分 散  偏见固执武断，急于得出结论 提高聆听的技巧  主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应，  目光接触，避免分心的动作  少说多听，尊重对方，  开放心态，低姿态  让对方讲完，不要轻易打断  运用角色转换技巧 沟通的技巧和陷阱   提高沟通效果的方法：  不惜赞美，轻松幽默，移情入景  袒胸露怀，求同存异，深入浅出 阻碍沟通效果的陷阱：  一元化思维，先入为主，心不在焉  水清至无鱼，主观武断，争强好辨 冲突产生六类因素 进度计划： 在任务的时间估算，排序和进度安排方面存在 意 见分歧； 优先级别： 项目干系人在目标优先级，任务执行顺序上观 点不一致； 资源供需： 在资源和人力安排方面的冲突，部门为争夺资 源的冲突； 技术问题： 对技术观点，执行规范以及使用效果等方面的 意见分歧； 行政导向： 在项目管理过程中发生有关行政程序和管理方 法的冲突； 个性问题： 项目干系人及项目团队由于性格冲突导致人际 关系矛盾； 解决冲突五种方法  强制执行  主动解决  调和斡旋  撤退回避  妥协折衷 有效的会议与报告  启动会议，评审会议，协调会议，策划会议  会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习）  口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示  书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告  书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示 建立信息档案系统  项目商业计划书  项目的绩效报告  项目任务说明书  项目的财务报表  项目商业合同书  项目质量检验书  项目的技术档案  项目的总结报告  项目组人事档案  项目的会议记录 信息档案检索系统  人物部门检索  时间序列检索  内容类别检索  关键字词检索 请听下回分解 房西苑 87796002 ， 13901368149 maxfang@263.net www.wisdomm.net

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【实例】优秀公司年度培训计划（范文）

【实例】优秀公司年度培训计划（范文）

优秀年度培训计划 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁 实施培训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实 的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用 有以下几点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异 的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较 多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会 等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企 业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的， 但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常 有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策， 才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和 明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定 主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不 够的，常常会导致与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开 始执行实施。 第 1 篇:公司年度培训计划范文 一.背景分析与关键问题分析 XXXX 是一个高速发展的化工企业。对人才的需求提出了新的要求：一是人 才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员 工;二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的观念和方法有待于更新和改 善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚 力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训 所要面临的一个重要课题! 近几年，XXXX 发展迅速，人才需求激增，而人才数量的增加受一定的时间 限制。在 20xx 年的招聘中，公司所需的许多职位难以招到合适的人选，特别是 具有行业特性的职位，如公司中高层管理者。鉴于此，人力资源开发中心制定 20xx 年人才培养开发计划，重点培养公司急需的人才。 二.培训需求调查结果分析 1. 需要进行管理知识培训的 51%; 2. 愿意休息时间参加培训的 45.2%; 3. 内部培训师对公司发展作用较作用以上的约 50%; 4. 个人可以承担培训费用的占 32.5%,不承担费用的占 51%; 5. 认为培训能够提升工作绩效的占 35%,不能够的占 15.2%,说不定的占 37.9%; 6. 可以接受签订协议的占 32.7%,不可以接受的占 43.2%。 分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有 较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技 巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《化工岗位技能》、《化 工业营运知识》是必须的培训课程。 总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为： 1. 个人可以承担部分培训费用的占 35.8%; 2. 培训能够提升工作绩效的占 34.3%,不能够的占 11.9%; 3. 可以接受签订协议的占 37.3%,不可以接受的占 49.3%; 4. 愿意利用休息时间参加培训的占 50.8%,不愿意的占 43.3%; 5. 认为内部培训师对公司发展作用较以上的占 52.3%。 从数据上看，中层管理者对培训的认识和基层员工的相差不，在某些方面 略有提高。这是培训组织部门急需解决的一个重要问题。中层管理者急需的是 《人际交往谈判技巧》、《时间管理》等课程，《企业文化》、《有效领导与 激励》、《职业经理的绩效管理》、《如何塑造优秀团队》等课程是必须的课 程。 公司高层管理者认为： 1.可以承担部分培训费用的占 62.5%， 2.培训能够提升工作绩效的占 100%, 3.可以接受签订协议的占 87.5%, 4.愿意利用是休息时间参加培训的占 62.5%, 5.认为内部培训师对公司发展的作用很的占 62.5 %,较的占 37.5%; 6.现场评估培训效果最佳的占 37.5%,闭卷考试的占 37.5%,岗位技能测试的 占 25%。 公司高层管理者对培训的认识明显比基层员工及中层管理者高很多，这为 公司开展培训工作提供了有利保障。高层管理者对急需的课程是《人力资源管 理》《团队建设》，必须的课程包括《企业文化》《人际交往谈判技巧》《影 响力与领导风格》《如何授权》。在公司的调查中，员工在公司任职期间参加 的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。 公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素 质和管理技能。 三.培训目标 XXXX 迅速发展的 20xx 年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供 力支持，力求达成以下培训目标： 1.完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、 服务技能; 优秀年度培训计划优秀年度培训计划 2.执行人才开发计划（秘书部工作计划），培养一批公司急需的中层管理 者; 3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能; 4.为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件; 5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通; 6.积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。 四.培训体系运作计划 20xx 年，在既有的《XXXX 培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程 体系。重点开发一线员工(技术员、销售员、管理员)的业务技能与服务意识培 训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训 课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训 课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;一是直接聘请外部培训师，形成 外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培 训课程体系。 培训师资的培养是 20xx 年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管 理办法，20xx 年 5 月 1 日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。 公司需要培训一批较高素质的公共课程培训师，需要培训一批担负一线员工技 能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保 证每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心 为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师 能高效地实现培训目标。 第 2 篇:年度培训计划方案 1.培训目的 1.1 增强员工对企业的归属感和凝聚力 企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业 应不断地进行员工培训,向员工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使员工 能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强 员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精 神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源 的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了员工的业务水平,而 且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。 1.2 提升员工技术、能力水准 岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的专业技能升级和 职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标 准,以适应未来岗位的需要。 1.3 有助于企业建立学习型组织 企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿 以人为本 提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培 训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。 1.4 增强企业竞争优势 一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的技术或服 务,提供竞争对手所不能提供的创新性技术或服务,或者以更低的成本提供与其 竞争者相同的技术或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈 的直接影响。 2.原则与要求 2.1 坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化 培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训 的针对性和实效性，确保培训质量。 2.2 坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，立足自主 培训搞好基础培训和常规培训，通过委外培训做好相关专业培训。 2.3 坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 3.培训职责 3.1 由行政人事部负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训 体系的建立、培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组 织实施、培训的跟踪与反馈、培训效果的评估与总结等工作。 3.2 各部门主管负责提交本部门年度培训计划或临时性的培训需求并执行; 负责推行本部门培训训练;选派所属员工参加公司的各项培训或委外培训;利用 各种方式组织指导对本部门员工的培训; 3.3 员工本人有义务参加公司或本部门举办的各项培训。 根据各部门的需求和公司的发展需要，20xx 年的培训计划纲要如下： 4.1 加强新员工入职培训。行政人事部负责院级培训，深入宣导公司的发 展史、组织构架、企业文化，了解公司的人事制度，提高其组织、沟通、团队 协作等能力，强化组织纪律性，使其能尽快适应公司环境，融入企业文化，完 成自身角色的转变。各部门/科室严格做好新员工部门级培训及岗位级培训，从 而使新员工尽快适应工作环境，提高工作效率。 4.2 丰富一线销售员工的产品知识培训，顾问式销售技巧、沟通技巧的培 训，个人效能管理(时间、目标管理等)的培训等，解决销售人员专业技能的欠 缺和提升业绩。 4.3 加强一线服务性员工的服务礼仪培训，客户服务技巧和沟通技巧培训， 提升顾客的满意度。 4.4 强化临床医技人员业务培训。医生助理人员要进行病例书写规范性培 训，顾客服务礼仪和沟通技巧培训，专业知识专业技能的培训;各科室临床医生 要紧密结合自己专业，鼓励通过自学等方式增长本专业技术的新理论、新技术、 新方法，掌握交叉学科和相关学科的知识，和掌握医疗突发事件应急能力培训 ; 各医技科室结合本职岗位，进行专业技术知识和技能的培养;在按需培训的原则、 公司经济条件和时间条件许可的情况下，选派医务人员到上级医院学习，吸收 先进技术，提高技术水平。 4.5 提升中高层管理人员的管理技能。中高层管理者是企业战略、规划、 制度的制定者、引导者、推行者，中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关 系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。因此，20xx 年我们要强力推进中 高层管理人员的管理技能。主要以下列的培训内容为主：高效能人士的七个习 惯、非人力资源的人力资源管理(招聘，绩效，员工关系等)、执行力、领导力、 全面预算管理、角色认知(针对新任主管)等。 4.6 加强部门团队建设。团队成员应对团队具有强烈的归属感，愿意为团 队的利益和目标尽心尽力，充分发挥团队成员的个体优势，从而提升团队的整 体效能。 4.7 企业文化塑造与宣导。深化执行《员工福利制度》和其他企业文化建 设的工作。 4.8 加强外部培训的管理。外部培训员工必须签订《外部培训协议》等事 宜;寻找优质的外部培训资源，从多方面选择。 4.9 资格培训。部分科室部门需要持证上岗的人员(如：医师、护士等人 员)按照上级部门的要求定时参加培训、考核，考核合格后持证上岗。 4.10 培训时间。20xx 年，各部门/科室人员培训累计时间应不少于 2 小时/ 月。 第 3 篇:XXXX 有限公司人力资源部工作计划 一、 计划概要 本计划主要内容为 XXXX 公司 20xx 年人力资源部培训工作的具体内容、时 间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培 训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地配合和推动公司 战略转型和年度经营目标的实现。 二、 计划依据 20xx 年度公司业务经营目标和发展战略、岗位说明书、部门培训需求调查、 部门及个人访谈、集团战略转型目标、公司对培训工作的要求、公司现有人力 资源状况分析、20xx 年度人力资源需求状况分析。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保培训工作具有明确的行动方向，人力资源部特制定了培训原则、方 针和要求，用以指导全年培训工作的开展。 1、培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、培训方针 以提升全员综合能力为基础，以提高员工实际岗位技能、团队协作融合和 工作绩效为重点，建立具有 XXXX 特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发 展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司业绩达标和战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 ◇锁定战略与未来发展需求 ◇锁定企业文化建设 ◇锁定中层以及后备队伍能力发展 ◇锁定学习型组织建设 ◇锁定企业内部资源共享 ◇锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 ◇建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与流程，确保培训工作高效运 作; ◇传递和发展 XXXX 文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感; 优秀年度培训计划工作计划 ◇使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的培训; ◇重点推进直线经理的技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成; ◇进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性; ◇打造 综合能力提升 和 速融 两个系列品牌课程; ◇建立内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果; ◇推行交叉培训，实现企业资源共享和员工业务能力提升 ◇加强培训及企业文化对分公司的辐射 培训计划最基本的内容是∶为什么要培训？谁接受培训？培训些什么？谁 实施培训？如何培训？用多少资源？明确了这些问题，培训的成功就有了切实 的保障。 首先是“为什么要培训”，即确定培训所要达到的目标。培训目标的作用 有以下几点∶ ① 可以结合受训者、管理者等方面的需要∶上述两方面的需要总是有差异 的，但是培训目标必须妥善地加以揉合，以达到整体的满意效果； ② 管理方面的需要∶利用培训以改善管理、提高销量及利润； ③ 受训人员方面的需要∶利用培训来获得以下收益，如较优越的感觉、较 多的工资收入、较高的工作技能、较大的工作满足感、较强的自信、晋升机会 等等。关于目标设定，有一点要特别注意，即要协调培训所需达成的目标与企 业目标的一致性，培训目标必须服从于企业目标，这在理论上是勿庸置疑的， 但在实践中常常被遗忘。 此外，培训目标要用来指导培训政策及其程序的发展。实施培训活动常常 有许多选择，选择的依据是依照该活动对培训目标的贡献大小，然后做出决策， 才是正确的方法。 一般来说，在目前的企业内部培训中，培训对象的确定常常是比较容易和 明确的，较难的是确定培训的内容，我们下周会专题讨论。 年度培训计划还要规定主持培训的人员必须完成的任务，培训目标是规定 主持人员必须完成的任务，来作为他履行职责的导向。仅仅抓好培训过程是不 够的，常常会导致与初衷的偏离。 一旦年度培训计划得以全面完成，下一个步骤就是报请领导批准，然后开 始执行实施。 总的来说，年度培训计划的创建难度并不是很大，只要遵循科学的方法和 流程，一个有效而且人人满意的计划就可顺利完成，并将为今后的圆满实施提 供坚实的基础。

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集团2012年储备干部培训方案

集团2012年储备干部培训方案

2012 年储备干部 培 训 方 案 集团行政人事部 一、培训方向 1．培训方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务 1 管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较 高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工 作中能够独挡一面，适应集团发展需要的各岗位梯队人才； 2．培训目标： 3 年内成为集团行政、生产、技术、品质、营销等 职能部门管理骨干。 二、组织机构 成立集团储备干部培训领导小组 组 长： 副组长： 成 员： 三、培训时间： 年 月—— 年 月 四、培训内容 1.制度培训：规章制度、企业文化、财务借支、运作流程 2.安全培训：安全法规、消防安全、生产安全 3.职业培训：团队意识、职业规划、有效沟通、经验分享 4.管理知识：基础管理、领导能力、执行能力、事务管理 5 S 管理、时间管理、心态管理 5.专业知识：市场营销、质量管理 五、培训实施 项 目 具体内容 目 的 2 具体安排 制度培训 安全培训 职业培训 管理知识 专业知识 规章制度 了解公司各项规章管理制度，有序地工作生 活 企业文化 了解、认同公司企业文化 财务制度 掌握公司的财务规范，熟悉借支、报账等制度 运作流程 熟悉公司基本运作流程，提高办事时效 安全法规 了解安全知识，提高安全意识 消防安全 了解消防安全知识，提高应急突发事件能力 生产安全 重视安全生产，树立“安全第一”观念 团队意识 增强员工的团队意识，提高团队协作能力 职业规划 个人职业生涯规划 有效沟通 提高员工沟通交际能力 经验分享 激励 基础管理 熟悉基本管理知识 领导能力 提高管理人员的领导能力 执行能力 提高管理人员的执行能力 事务管理 提高员工的事务管理能力 5 S 管理 提高员工 5 S 管理能力 时间管理 合理分配时间，提高办事效率 心态管理 培养健康、积极向上的乐观心态 市场营销 提升员工现代营销策划水平 质量管理 提高员工的质量意识及质量管理知识水平 六、培训形式 由行政人事部每月统一集中学习一次（以团队精神塑造、管理技 能为主），和基层工作交错循环相结合进行，统一安排相关的岗位 轮换，并在工作实践中不断予以考核、培养、提升、激励。 1．工作实践（具体以工作实践计划为准） 3 根据公司发展的需要及个人的职业能力、特质潜力等，视具体情 况安排相应的岗位进行有效的在岗工作培养，通过工作实践来培养 和检验储备干部的实际工作能力和潜质。 2．培训实施（具体以培训计划为准） 行政人事部组织对储备干部有针对性地实施相关管理知识的培 训，以便较好地获得后备岗位所需的相关知识和工作经验；同时还 需经常地对他们进行集团的企业文化教育培训，使他们真正地认同 集团企业文化，认同集团的战略目标。 七、培养过程 1．储备干部培养对象的职业生涯规划 为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自 身发展和成长的方向努力奋斗，行政人事部将会同各部门指导他们 进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人 （以主管以上管理者为宜）以导师制的方式帮助及指导他们。 2．储备干部培养对象的培训实施 储备干部培养对象要求的基本素质是：敬业、诚信、团队、学识、 能力。要求的主要核心能力： 一是创新能力（即对工作成果永不满足，有不断创新工作的能 力）； 4 二是学习成长能力（即在工作中不断学习，并使自己和团队快 速成长的能力）； 三是协同能力（即协同整合团队有效开展工作的能力）； 四是分析判断能力（即对工作中所涉及到的系统复杂问题和业 务发展趋势有较准确的分析判断能力）； 五是贯彻实施能力，即执行能力（即有较强的将思路和方案付 诸实施并获取有效成果的能力）。 因此，行政人事部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制 订出有针对性的培训课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个 人的培训课程成绩及培训情况存入储备干部的人才库档案内。 3．储备干部培养对象的面谈、评估、考核 为及时掌握储备干部培养对象的思想动向、工作状况等相关情况， 行政人事部及储备干部培养对象的各级主管应进行跟踪考察，不定 期与其进行面谈，同时应做好面谈记录。储备干部队伍在实行有计划、 有组织地培养的同时，也要实行动态管理，每月月底由行政人事部 组织储备干部培养对象的督导人、直接主管依照《储备干部培养对象 月度考核评估表》对其工作绩效、态度、能力等有组织、规范地进行评 价及考核，对不合格人员则进行淘汰，确保储备干部队伍的整体质 量。 4．人才输出 5 在集团规模扩大或业务扩展或出现职位空缺时，优先从储备干 部中挑选出一些认同集团文化，爱岗敬业，有能力的储备干部进行 提拔任用。 八、实施责任 1．人力资源管理是集团各级管理者尤其是储备干部培养对象各 级主管的主要职责之一，各级管理者有责任进行记录、指导、支持、 激励与合理评价下属员工的工作，负有指导下属员工成长的责任。能 否发挥下属员工才干和举荐优秀人才，能否举荐和培养出合格的储 备干部是衡量公司各级管理者是否称职的重要条件，并作为工作考 核的主要指标之一； 2．储备干部的开发和培养这一工作事关集团长远发展，各职能 部门需予以高度重视，并支持、协调储备干部培养计划得以顺利实施； 3．行政人事部需对储备干部的开发和培养做好规划、组织、督 察、协调、管理等工作，并以此作为人力资源管理长抓不懈的重点工 作。 九、考核评估（具体以考核方案及标准为准） 对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次， 通过考核了解储备干部的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激 励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才。 十、工作改进及提升 1．每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（即一 6 周年）结束后组织专题总结会议； 2．形成规范的管理制度及工作流程，并作为今后的工作指导和 依据。 7

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员工岗位胜任力培训方案

员工岗位胜任力培训方案

基于岗位胜任力的整体培训方案 武汉时代光华教育发展有限公司 2008 年 10 月 1 0 日 目录 一、方案产生背景········································4 二、方案介绍············································5 三、方案内容············································6 （一）通用管理········································7 1. 初级经理人·····································19 2. 中级经理人····································23 3. 高级经理人····································19 4. 员工职业化····································23 （二）人力资源管理···································27 1. 人力资源经理··································30 2. 招聘主管······································31 3. 绩效主管······································36 4. 薪酬主管······································41 5. 培训主管······································45 （三）财务管理········································50 1. 财务经理······································55 （四）生产管理·········································55 1. 现场管理初级经理······························60 2. 现场管理中级经理······························61 3. 生产计划管理中级经理··························65 4. 质量管理中级经理······························75 5. 安全管理中级经理······························79 6. 采购管理中级经理······························85 7. 仓储管理中级经理······························89 （五）市场营销管理·····································93 1. 销售人员······································95 2. 销售管理中级经理人····························99 3. 销售管理高级经理人····························103 4. 市场工作人员··································107 5. 市场管理中级经理人····························111 6. 市场管理高级经理人····························116 7. 客户服务工作人员······························120 8. 客户服务中级经理人····························124 （六）MBA 课程········································128 （七）行业管理·········································130 1. 餐饮、酒店行业································132 2. 医药行业······································133 3. 其它行业······································135 四、方案的实施·········································141 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 2 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 一、方案产生的背景 岗位胜任力的培训方案是基于以下背景而产生的： 1. 经济全球化、信息化带来经济环境变革不断加剧，企业竞争形势愈演愈烈 以全球化、信息化为主要特点的当今时代，经济环境瞬息万变，企业竞争日益激 烈。这种局面是所有大大小小企业都无法回避的一个现实。企业要想在竞争中取得 优势，唯一的选择便是打造组织学习力，建立学习型组织，使员工成为终身学习者。 2. 中国经济已由短缺经济时代进入过剩经济时代 经过 20 多年的发展，我国的市场经济已经由不成熟阶段转入相对成熟阶段，随着 过剩经济取代短缺经济，中国的企业必须面对由卖方市场转向买方市场所带来的竞 争挑战。简单的产能优势不复成为应对激烈竞争的法宝，企业竞争优势在于综合管 理水平的高低，在于企业经济人团队的职业化程度的高低。 3. 中国国际化步伐加快让国内企业不得不直面来自外资企业的竞争压力 随着我国国际化程度的提高，中国的企业将不得不直接面对来自外资企业的竞争 压力。近 20 年来，越来越多的跨国公司涌入中国，将我国本土的竞争推至白热化的 程度。与通用、惠普、西门子等跨国企业相比，国内企业无论在管理理念、经营方式 还是管理方法上，都存在较大的差距。全面吸引先进的管理经验，快速的提升经营 管理水平，将是国内企业的当雾之急。 4. 我国多数企业面临由生存期转入发展期所带来的新挑战 伴随着我国改革开放成长起来的多数企业，已经由生存期转入发展期，而这个阶 段的一个重要任务就是如何使企业持续、稳定与健康的发展。对这些企业而言，要 顺利实现这种转变，就必须改变管理粗放的状态，全面推行规范化管理，从而提升 企业的整体管理水平。 5. 建立学习型组织的必然选择是全员不间断的学习 建立学习型组织不是口号，只有全员保持持续不间断的学习才能得以保证，这需 要企业投入大量的人力和财力。因此，只有找到一种成本不高，便于全员学习，简 便易行的培训与学习模式，才能将创建学习型企业变成现实。 6. 现阶段中国企业培训正处于转型期 目前中国企业培训的现状是：没有标准、依据，即便有也很笼统、模糊；不清楚培 训的目的是什么；培训内容错位，员工学非所需、学非所用；追求培训的娱乐性， 重形式轻内容；培训消费处于幼稚期，偶像崇拜盛行；不对培训过程进行管理，培 训效果如过眼云烟；培训没计划，随意性强，缺精耕细作等等。这些情况，导致企 业投入收效甚微，造成企业不安排员工培训不行，安排了又收不到预期效果的无奈 局面。因此，现实情况迫使企业考虑摆脱这种局面，实现对培训的投资从感性阶段 向理性阶段的转型。 企业培训理性阶段的特征是：企业培训工作有标准有依据；培训的目的是实现员 工职业化的转变；培训内容针对性很强；培训内容注重实用性、可操作性；严格过 程管理，注重培训效果；企业整体培训方案以及每一个员工的培训方案基于企业的 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 3 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 战略意图和员工职业化经过精心设计。 不难看出，企业迫切需要一种成本不高，便于针对全员进行多层次培训，简便易 行又实用的培训方式，来解决管理能力整体薄弱、员工普遍不够职业化以及现有培 训投入产出比低等问题。 二、方案介绍 为协助企业开展员工培训工作，更好的提升管理培训效果，时代光华公司特组织 了数十名专业人才，在对相关企业进行数次调研且长达半年之久的基础上，经过多 次的讨论和修改，并依据经理人胜任力通用模型的理和思维，设计出这套基于岗位 胜任力的整体培训解决方案。 方案具有以下特点： 1. 方案岗位化 将企业细化到常见的 25 个工作岗位，并根据每个岗位特点、胜任力要求、不同任 职阶段的能力状况以及能力提升的自然规律，设计出相应岗位的培训所学通用课 和专业课。 2. 方案体系化 解决了目前企业培训中存在的培训随意性、盲目性、没有针对性、学非所用学非所 需等问题，使企业管理培训从一开始就“做对的事情”。 3. 培训可控化 配合培训进度及跟踪与考核管理，就可以保证培训效果的可控。 （一） 1． 培训对象 2． 岗位分类 3． 培训体系结构图 通用管理分院课程设计方案 本学院的培训对象是面向企业中的普通员工、初级经理人、中级经理人以及高级经理 人。通用管理学院课程体系将提供系统化管理技能培训体系，及时补充为成功管理者所必 需具备的知识和技能；为企业管理者提供一个全面的、阶梯上升的学习体验，使他们具备 在职业生涯中超越自我，并帮助和领导所在企业取得可持续竞争优势的能力。 （1） （2） （3） （4） 初级经理人 中级经理人 高级经理人 基层员工 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 4 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 通用管理分院 系体训培人理经级高 系体训培人理经级中 系体训培人理经级初 系体训培化业职工员 4． 初级经理人岗位胜任力培训方案 （1） 岗位特点描述 初级经理人是组织中管理团队的一部分，是组织中唯一不管理其他经理人的管理 人员。初级经理人直接监督基层员工的工作，处于管理团队等级的基层。 初级经理人作为组织管理层的基层，是上级经理的职务代理人，受命于上级经理， 对上级负责，执行上司做出的各项决定；作为下属的上级，初级经理人要给下属分派 工作，和下属一起讨论工作，激励下属并评估其工作效率，知道下属达成具体工作目 标；同时，各初级经理人之间要建立和谐的工作关系，彼此相互配合，及时完成小组 工作目标，共同促进企业高效运转。 初级经理人工作的最大特点是，虽然身份是管理层，但仍要和下属员工一起从事 基层工作。 初级经理人涵盖以下岗位：  经理助理、部门主管、班助长、领班和队长等。 初级经理人晋升路径：  优秀员工可升任为初级经理人；初级经理人可直接晋升为部门经理、车间主任等。 （2） 岗位主要职责 初级经理人在工作中要业绩表现出色、有效完成工作计划、多样化激励员工并打造 高效率团队，才能变得优秀。所以，作为一线管理层，初级经理人的工作职责具体如下 ① 科学制定工作计划并采取有效措施实施监控 初级经理人作为管理团队的基层，首要任务是在所辖目标范围内制订科学可行的 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 5 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 计划，用科学的计划指引下属的工作目标与方向，要做正确的事。同时，初级经理 人还要采取各种有效监控手段，跟进计划执行情况，保证工作目标顺利完成。 ② 组织员工以支持部门既定目标的实现 初级经理人需要指导下属完成工作目标，要根据基层员工的不同特点，采取有针 对性的管理策略。对员工进行多样化管理，通过不同方式把工作任务传达给员工， 发挥员工的主观能动性，提高其归属感，建设高绩效团队，共同完成工作任务、实 现部门目标。 ③ 多样化激励员工、重视沟通，科学评价和考核员工 初级经理人既是领导、教练，更是下属员工的业务合作伙伴。初级经理人既要对员 工进行管理、培育和指导，也要采取有效的激励方法，调动下属员工的工作积极性 与下属员工保持及时、顺畅的沟通交流，合理分派工作；同时，也要对下属员工进 行客观考评。 ④ 从管理层的角度出发考虑问题，对上级经理负责 初级经理人作为管理层，在执行工作任务时要从管理层的角度出发进行考虑，主 动协调本岗位与上级工作目标之间的轻重缓急，并与各级经理人建立多元化的工 作关系，彼此协调、友好合作。 （3） 胜任能力要求 初级经理人尽管是管理层，但仍要和下属员工一起从事业务工作：一方面，要不断学 习运用各种管理工具、方法和技巧，制定科学的计划，有效地监控，以保证组织目标的 实现；另一方面，作为下属员工的业务伙伴，必须业绩出色，作出榜样。作为企业基层 管理者的初级经理人，要胜任本职工作必须具备以下管理技能： ① 自我管理能力  角色认知  时间管理 ② 业务管理能力  计划与控制能力  如何委派工作 ③ 资源管理能力  会议管理能力 ④ 人员管理能力  有效沟通能力  团队建设能力  教练技巧能力  非人力资源经理的人力资源管理 （4） 培训课程体系 初级经理人作为一名基层经理人员，其任职要求较高，所以需要具备很强的胜任能力。 为了帮助初级经理人更好的胜任本职工作、实现职业发展，根据所在岗位的胜任能力要 求、自身的能力情况以及能力提升的需要，将初级经理人的培训体系分为三个阶段。初级 经理人可以根据任职时间长短、经验多少以及管理技能缺失状况，有选择地参加以下培 训。各阶段具体的培训课程设置如下： ① 基础入门阶段 基础入门阶段课程针对的培训对象是：即将上任或刚刚上任的初级经理人；任职 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 6 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 半年内的初级经理人；任职超过半年但从为接受过下列培训的初级经理人。 处于该阶段的初级经理人刚刚走上管理岗位，面临着从基层员工到初级管理者的 角色转变，同时也必须立即掌握基础的管理技能，以便在短时间内适应新的角色定位。 《初级经理人的角色认知》 基础入门阶段课程 《时间管理》 《如何当好一线主管》 《从专业人才走向管理》 ② 发展胜任阶段 发展胜任阶段课程针对的培训对象是：任职在半年至两年内的初级经理人；任职 时间在半年以内但已接受过基础入门阶段培训的初级经理人；任职时间超过两年但从 未接受过下列培训的初级经理人。 此阶段的初级经理人处于成长期，需要培养成熟的胜任力，加强通用管理技能核 心课程的学习，从而为进一步的发展和提升打下基础。 《计划制定与管控》 如何委派工作》 《如何打造高绩效团队》 发展胜任阶段课程 《OJT 宝典——部属培育与工作教导方法》 《有效沟通技巧》 《高效会议管理技巧》 《非人力资源经理的人力资源管理》 ③ 持续提升阶段 持续提升阶段课程针对的培训对象是：任职时间为两年以上的初级经理人；任职 时间在两年内但已接受过发展胜任阶段培训的初级经理人。 此阶段的初级经理人多为成熟的初级管理者，具备向更高的职级晋升的基础，可 以根据自己实际工作和个人发展需要有选择地安排学习更为综合全面的管理课程和技 能深化提升类课程。 《经理人自我修炼的五把钥匙》 《冲突管理》 可持续提升阶段课程 《管理者如何进行沟通与激励》 《目标与绩效管理教程》 《如何成为一个成功的职业经理人》 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 7 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) （5） 初级经理人培训大纲 岗位名称 初级经理人 基础入门阶段 《初级经理人 的角色认知》 学时：3 小时 《初级经理人 的角色认知》 学时：3 小时 课 程 价 值 初级经理是企业基本细胞正常工作的重要领导者和参与 者，在完成本职务工作的同时，还承担着管理员工、完成管 理层与员工层级沟通的重要作用，是完成企业经营目标直接 的执行者。初级经理多由优秀的员工选拔而成，由业务高手 到管理高手的转变就从这岗位开始，掌握清晰认知自己角色 的方法，能帮助初级管理者顺利完成工作使命。 本课程帮助刚刚走上管理岗位的初级经理人，正确认识 自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，从而有 效地实施管理，合理地安排工作。在更好地带领员工实现组 织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才 走向管理高手的转变，成为一个广受欢迎的初级经理人。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 成绩经理人角色定位 初级经理人必须达到的角色要求 确立与角色匹配的工作价值观 从“正确地做事”到“做正确的事” 如何通过他人完成工作、以经理人的身份待人行事 如何科学制定工作计划并采取有效措施实施监控 多样化组织、激励员工，掌握沟通技巧 正确衡量员工绩效以正确评价员工 分配时间实现角色定位 成功实现由管理自己向初级经理人的角色转变 初级经理人工作不力时的主要表现 如何成为一个受欢迎的初级经理人 时间是世界上最充分的资源，每个人都拥有 24 小时的 《时间管理》 学时：3 小时 课 程 价 值 一天，然而时间又是世界上最稀缺的资源，每个人只能拥有 24 小时的一天。高效的职业人士有一个共同的特点，他们都 是管理时间的高手，而低效率的工作人员则无一例外地都不 擅于管理时间。时间就是财富，时间就是生命。管理时间是有 技巧的，如何用最少的时间与精力完成更多的事？ 本课程从制定和安排计划入手，教您合理安排时间，让 您掌握时间管理技巧和节省时间技巧，做时间的主人。 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 8 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 课 程 价 值 一线主管，既是主宰企业、影响企业最重要的群体，也 常常是阻碍企业、拖跨企业最重要的群体。由于在管理体系中 的特殊位置，主管常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员 工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为 一线主管，如何处理要自己、员工和组织之间的关系，如何 完成公司下达的任务作出业绩，并非一件容易的事。 在本课程将结合众多一线主管的实战经验与现代管理技 能，客观剖析其角色定位，帮助一线管理者全面提升管理技 能，从而走出尴尬的困境。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 《如何当好一线主管》 学时：7 小时 明确目标 制定计划 遵循生命规律 按精力周期安排每天的时间 分清事情的轻重缓急 时间管理技巧：排除干扰、学会授权、克服拖延 节时技巧之一：节约会议时间 节时技巧二：节约电话时间 节时技巧之三：节约文件管理 节时技巧之四：信息管理时间 节时技巧五：节约出差时间 如何有效控制生活节奏 充分休息，享受生活 主管的八大误区 管理者的管理技能结构 主管的角色定位 管理的层次和技能 管理的职能和管理循环 时间效率管理 员工激励技巧 有效沟通技巧 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 9 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 课 程 价 值 《从专业人才走向管 理》 学时：6 小时 知 识 点 技 能 点 技术以严谨求进，管理以艺术求精。从技术工程师到管 理领头人，这是一个充满着痛苦与挣扎的历练之旅！ 本课程以帮助职业经理人“突破管理瓶颈”为核心，以 “全面、易懂、实用”为原则，讲授管理者应掌握的基本管理 理念和方法，为您提供关于如何处理实际工作的操作性建 议，就管理者的角色定位、基本职责进行探讨和分析，引导 您迅速踏上从技术能手到管理精英的转变之路！ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 专业人员转化为管理人员的背景 专业人员与管理人员的特质区别 专业人员转化为管理人员的四大障碍 管理者的 PODC：计划、目标、组织、领导、控制 不同管理层所具备的技能 管理者的角色典范 管理者的习惯养成 管理者须具备的个人习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要 事 9. 管理者须具备的团队习惯：集思广益、创造信任 10. 专业经理六个习惯概述 发展胜任阶段 《计划制定与管控》 学时：3 小时 课 程 价 值 作为管理者，制定完善的、合理的工作计划，并对计划进 行有效的管理与控制，能让工作事半功倍；真正会利用时间 的人，不是把大量时间花费在忙乱的工作中，而是用拟订计 划中；用很多时间去周密地考虑工作计划——确定工作目 标，想出实现目标的手段和方法，预定出目标的过程和步 骤，并进行有效的监控，这样一旦考虑出完整的计划，执行 起来就很顺利。 本课程从设定目标入手，教您如何制定计划、如何确保 计划的执行，对计划执行情况进行全程控制，及时发现和处 理偏差，对计划整体效果进行正确的评估，并提出持续改善 的意见和办法。 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 10 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 《如何委派工作》 学时：3 小时 《如何委派工作》 学时：3 小时 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 分析环境和现状 设定和分解目标 掌握目标管理法 制定计划前的准备 确定计划前提条件，拟订备选计划，编制预算 分解工作任务，明确责任，进行有效授权 获取和配置资源 克服执行不力 提升个人、下属、团队执行力 确立控制标准，实施有效控制 发现和处理偏差 对计划进行评价、持续改进 课 程 价 值 学会对下属委派工作，是新上任的管理者所面临的难点之 一。初级经理人不单单是要做好自己的工作，还要有效地分 配工作。这就要求管理合对下属的技能、能力以及工作的性 质、难度有充分的了解，，选择合适的人做相应的工作，既 激发下属的积极性，促进下属成长，也能保证工作顺利完 成。 本课程从如何选择和培育下属入手，指出委派工作中存在 的问题及处理方法，让您做好委派前的准备工作，对工作进 行合理的分配，对工作进程进行有效跟进与监控，及时帮助 下属解决执行中的问题，从而使团队效率更高，整体业绩更 大。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 正确认识委派的意义、作用 分析要委派的工作性质、技能要求 正确评估下属能力、工作量及工作意愿 制作委派工作的计划 让合适的人做合适的事 委派工作中常见的问题及处理方法 委派工作的方法与技巧 培养下属解决问题的能力、提供支持与帮助 对委派工作进行必要的监督、跟进 委派工作中应该避免的陷阱 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 11 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 进入 21 世纪，随着市场竞争的日益激烈，现代企业更 课 程 价 值 《如何打造高绩效团 队》 学时：11 小时 知 识 点 技 能 点 《OJT 宝典——部属 培育与工作教导方 法》 学时：6 小时 课 程 价 值 加强调发挥团队精神，建立群体共识，快速适应顾客需求， 提升工作效率。那么究竟什么是团队，为什么团队如此盛 行？在组建团队的过程中有哪些问题？如何引导和带领不同 阶段的团队？怎样培育团队精神？如何打造高绩效的团队？ 上述一系列问题困扰着许多企业总经理和人力资源部经理。 本课程系统讲授打造高绩效团队的方法和技巧，内容涵 盖团队的概念、团队的发展阶段和不同的领导方法、挑选团队 成员的方法、有效的团队目标的制定方法等诸多方面。同时， 本课程介绍了打造高绩效团队的七大技巧：团队沟通技巧、 团队激励技巧、团队冲突处理技巧、团队决策技巧、团队成员 训练技巧、召开团队会议的技巧、培育团队精神的技巧。 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 团队的概念和构成要素 组建团队的阻力 团队对组织的益处、对个体的影响 团队的发展阶段 制定共享的团队目标 培育团队精神、训练团队精英 团队的沟通激励方法与技巧 如何召开高效的团队会议 处理冲突的五种策略 团队决策 很多企业明明拥有众多高学历、高素质的员工，却大喊无 人可用，不少管理者也常常因为员工不能适应岗位需要，而 对公司招聘部门工作大为不满。如何才能解决企业缺乏符合 “企业标准”人才的困境呢？职业培训，特别是管理者对部 属的培育与教导就显得至关重要。 本课程将系统介绍 OJT 操作方法，帮助管理者有效地培 育部属，打造适合企业需要的优秀人才，从而以部属的成长 带动企业的成长。 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 12 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 知 识 点 技 能 点 课 程 价 值 现代人才发展与员工培养的相关性 各类型部属培育的原则与目标 部属培育的各项特性掌握 高品质的部属教导流程制定 高效能部属培育的运作手法 如何有效进行日常工作的教导 各类型部属的教导特性分析 如何透视部属学习的真实心理 教导各类型部属的秘诀与技巧 如何在教导中得到部属的信服 沟通能力从来没有像现在这样成为现代职业人士成功的 必要条件！一个职业人士成功的因素 75%靠沟通，25%靠天 才和能力。学习沟通技能，将使您在工作、生活中游刃有余。 本课程通过对升年最新沟通理论的系统总结以及对众多 成功人士的深入研究，总结提炼出一套完善的沟通学习体 系。通过学习本课程您将接受系统的沟通技能训练和沟通专 家的言传身教。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 课 程 价 值 您是否每天“包裹”于无数会议之中，常常分身乏术？ 您的公司是否因为会议效率低下还在错失良机？面临这样的 处境，您是否找到了破解的好方法？ 本课程秉承时代精神，带领您快速掌握会议管理技巧， 这些技巧将是您开启高效会议的金钥匙！把握时机，共同进 步，相信您必然会收获累累硕果！ 《有效沟通技巧》 学时：5 小时 《高效会议管理技巧》 学时：5 小时 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 完整的沟通过程：信息发送、接受、反馈 有效发送信息的技巧 关键的沟通技巧——积极聆听 第一印象：决定性的七秒钟 高效沟通的基本步骤 批评部下的方法 向领导请示汇报的程序和要点 怎样与领导进行沟通 与各种性格的领导打交道技巧 获取客户好感的六大法则 会议沟通技巧 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 13 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 课 程 价 值 经理人的核心任务是领导、激励下属团队向明确的目标 努力，因此除了具备影响力、左右下属的能力之外，一个优 秀的经理人必须能够明确地了解本部门每一个岗位所必需的 任职资格，清晰地把握每一个团队成员的工作能力及其优缺 点，包括工作心态是否稳定，才能够有效掌握整个团队的工 作效率，确保完成工作目标。现代企业管理的实战证明，人 力资源管理能力是优秀经理人必备的素质。 本课程帮助企业的部门经理人员系统掌握管理团队、选 拔、测评员工的方法，快速提升本团队的整体素质和工作效 率。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 非人力资源经理的人 力资源管理》 学时：6 小时 会议效率不高的原因及解决方案 如何进行预防管理 开会前的准备工作 主持人如何做会议准备 成功会议的五种策略 会议中的沟通与反馈技巧 主持人的会议管理技巧 如何对待会议中的意见情况 主持人与参会者的守则与责任 对会议记录的十大建议与会后跟进 成为部门主管的心态及形势变更 部门主管如何与人事人员配合 部门主管的日常人力资源管理 部门主管人力资源专业培育 高效率人力资源运用 面谈甄选技巧 在职培训的安排及指导方法 如何做好绩效评估 公平薪酬的建立 留住员工或分离 持续提升阶段 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 14 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 情绪智力（EQ）和人际技能是制约经理人职业生涯发 课 程 价 值 《经理人自我修炼的 五把钥匙》 学时：6 小时 《冲突管理》 学时：6 小时 展和成功的决定因素！认识自我和感悟他人，既是影响经理 人情绪智力和人际技能提升的核心动因，更是卓越经理人持 续追求的职业目标。 本课程基于交互作用分析理论，提出了帮助经理人认识 自我、开启心灵大门的五把钥匙，深入分析了经理人的威望 形成和交流方式，提出了改善人际氛围的举措和方法，为经 理人全面提升人际交往能力、改善沟通提供了实用性极强的 操作方法。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 经理人的结构划分 经理人五种自我的表层特征 父性自我的深层特性 母性自我的深层特性 成人自我与自由童心的深层特性 顺从童心的深层特性 经理人的支持性交流方式 经理人的交错式与隐秘式交流方式 经理人的刻板自我与理想自我构建 经理人的威望与员工表现 课 程 价 值 任何组织都会发生冲突，冲突的发生是一种自然的现 象。冲突如果处理得当，可以产生正面效应，而提升经营绩 效，促进组织的发展；反之，则会造成负面影响，而导致士 气低落与组织内耗，减弱竞争力 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 了解冲突 树立冲突管理意识 营造和谐的工作关系 预防破坏性冲突的措施 分清冲突的类型 发现冲突的原因 处理破坏性冲突的基本策略 不同类型破坏性冲突的处理方法 决定激发建设性冲突的时机 选择激发建设性冲突的策略 控制和协调建设性冲突的激发过程 了解评估冲突管理的标准 掌握评估冲突管理的方法 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 15 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 课 程 价 值 《管理者如何进行沟 通与激励》 学时：6 小时 《目标与绩效管理教 程》 学时：6 小时 管理之道，“借力”也！要实现“借力”，沟通和激励就 是管理者最重要的两项管理技能。卡耐基说，一个人的成 功，15%来自于他的专业知识和技能，85%则依靠他与别人 相处的方式方法，由此可见有效沟通的重要性。如何合理使 用人才，充分发挥每个人的潜能，这些激励问题困扰着企业 的每一位管理者。 本课程针对企业管理者在管理实战中的诸多弊病，全面 阐释了有效沟通与激励的实战技能。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 沟通与激励的管理意义 为什么不能有效沟通 有效沟通建议 培养有效倾听技能 因人而异进行沟通 上下左右前后互通 探寻管理激励源头 区分激励激素和保健因素 管理激励的机理分析 综合运用激励模式 课 程 价 值 不少管理者常常抱怨：我们整天很忙，但为什么却业绩平 平？忙而无效，问题出在哪儿？我们认为是因为管理模式先 天不足：中国企业往往是“任务型”而非“目标型”，而任 务型企业最大的问题就是：天天跟着任务转，忙而无效。 在本课程中，老师将结合自己多年美式、日式及中式管理 经验，全面解析目标与绩效管理实战术，帮助企业完成从 “任务型”到“目标型”的管理提升。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 企业低效率的本质所在 企业管理的系统结构 如何进行目标管理 如何进行认同管理 学会过程管理的方法与步骤 如何进行考核管理 如何导入员工管理与强化管理 考核管理模型 绩效管理的整体流程 绩效管理系统的实现过程 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 16 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 课 程 价 值 在这个巨变的时代，伴随我们身处的外在环境的不断变 化，职业经理人在角色和职责上也同样面临空前的改变，特 别是中国企业在正在迅速成长，将会不断出现新的难题，职 业经理人应如何应对？ 本课程讲师余世维先生具有丰富的企业管理经验，内容涉 及了员工管理、权威塑造、团队精神培养、企业文化营建和逆 境抵抗等经理人经常遇到的问题，语言简练、通俗易懂、实战 性强。帮助您掌握成为一个成功的职业经理人的方法及技巧。 知 识 点 技 能 点 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 《如何成为一个成功 的职业经理人》 学时：6 小时 员工管理与权威塑造 如何塑造经理人的权威 如何带好团队 怎样培养团队精神 如何提升思考力、决策力和执行力 选好接班人，落实执行力 如何营造优秀的企业文化氛围 如何提升经理人的逆境商数 逆境的程度与压力现象 增强逆境抵抗力的方法 5． 中级经理人岗位胜任力培训方案 （1） 岗位特点描述 中级经理人是组织中管理团队的一部分，处于企业管理团队的中间位置，起着承上启 下的作用，对上下级之间的信息沟通负有重要责任。 作为中级经理人，一方面是上级的职务代理人，要对上司负责让其满意，并能够正确 传达组织战略经营目标，与上司保持良好的沟通，完成任务指标。另一方面，中级经理人 又是组织管理阶梯中的中层，要负起管理的责任，培养、指导下属初级经理人和一线员工 的工作；负责建立高效团队，实施有效授权分派工作指标、激励下属取得业绩并处理工作 冲突等。 本职位处于管理团队的中间位置，是企业战略执行力的核心，应具备出色的沟通协调 能力，有效处理上、下级管理曾之间的关系。 中级经理人涵盖以下岗位：  部门经理、车间主任等。 中级经理人晋升路径：  部门主管、班组长等初级经理人可升任至本岗位；本岗位任职者可直接晋升为总监、总 经理等。 （2） 岗位主要职责 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 17 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 中级经理人要在公司战略指导下有效执行任务，达成工作目标，辅佐上级、培育下级并配 合同级，才能变得优秀。所以，作为中层管理者，中级经理人的工作职责具体如下： ① 制定部门经营战略与工作计划，完成企业目标 中级经理人要准确理解组织发展战略，遵循企业经营战略，制定、安排工作计划，有效 管理下属初级经理人和基层员工，分解工作目标、下达工作指标，确保组织共同目标的 实现。 ② 获取、调遣、分配部门资源，提高工作效率 中级经理人一方面要具备获取资源的能力，即根据部门需求，结合组织资源拥有情况从 公司中获取资源；另一方面也要拥有重新分配资源的能力，即在部门内部如何合理调配 资源，提高部门工作效率。 ③ 负责部门团队建设，选拔、培养下属经理 中级经理人要扮演管理者和教练的角色，做好人员分工和工作分配；要掌握各种管理工 具、方法和技巧，实现有效授权，激励下属，创造良好的工作氛围，提高团队整体凝聚 力和执行力；掌握用人技巧，选用合适的下属并指导其不断提高业务能力和工作水平。 ④ 扮演上级职务代理人角色 中级经理人要站在上级的角度看待问题，维护公司利益；学会在职权范围内做事，把工 作做到位但不越位；同时，协调各部门之间的关系，把同级经理人视为内部客户，本着 “顾客至上”的原则为其服务。 （3） 胜任能力要求 中级经理人大部分时间在从事管理改组哦，在业务方面要成为管理高手。一方面要熟练 运用各种管理根据、方法和技巧，实现部门资源的有效利用；另一方面要关注部门与下 属经理人的成功，有效授权、激励下属，培养团队合作精神。作为企业执行层的中级经 理人，要胜任本职工作必须具备以下管理技能： ① 自我管理能力  角色认知与时间分配管理 ②     业务管理能力 目标管理能力 解决问题与决策能力 质量管理能力 项目管理能力 ③ 资源管理能力  预算管理能力 ④     人员管理能力 员工激励技能 绩效管理能力 冲突管理能力 有效授权技能 （4） 培训课程体系 中级经理人作为企业战略执行力的核心力量，其职责范围相当广泛并且任职要求较高， 所以需要具备很强的胜任能力。为了帮助中级经理人更好地胜任本职工作、实现职业发展 根据所在岗位的胜任能力要求、自身的能力情况以及能力提升的需要，将中级经理人的培 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 18 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 训体系分为三阶段。中级经理人可以根据任职时间长短、经验多少以及管理技能缺失状况 有选择地参加以下培训。 各阶段具体的培训课程设置如下： ① 基础入门阶段 基础入门阶段课程针对的培训对象是：即将上任或刚刚升任的中级经理人；任职半 年内的中级经理人；任职超过半年但从未接受过下列培训的中级经理人。 处于该阶段的中级经理人刚刚走上中层管理岗位，面临着从初级管理者到中层管理者 的角色转变，同时也必须立即对本职位的岗位职责、能力要求等做一个系统了解，以便在 短时间内适应新的角色定位。 《中级经理人的角色认知与时间分配管理》 基础入门阶段课程 《中层主管核心管理技能训练教程》 《如何当好中层管理者》 ② 发展胜任阶段 发展胜任阶段课程针对的培训对象是：任职在半年至两年内的中级经理人；任职时间 在半年以内但已接受过基础入门阶段培训的中级经理人；任职时间超过两年但从未接受 过下列培训的中级经理人。 此阶段的中级经理人处于成长期，需要培养成熟的胜任力，加强通用管理技能核心课 程的学习，从而为进一步的发展和提升打下基础。 《目标与绩效管理教程》 《问题分析与决策教程》 《零缺陷——现代质量经营新思维》 《优秀项目经理必备技能》 发展胜任阶段课程 《员工激励十大工程》 《如何有效授权》 《如何进行高效的绩效管理》 《全面预算管理》 《冲突管理》 ③ 持续提升阶段 持续提升阶段课程针对的培训对象是：任职时间为两年以上的中级经理人；任职时间 在两年以内但已接受过发展胜任力阶段培训的中级经理人。 此阶段的中级经理人多为成熟的中层管理者，具备向更高职级晋升的基础，可以根 据自己实际工作和个人发展需要有选择地安排学习更为综合全面的管理课程和技能深化 提升类课程。 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 19 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 《让下属 100%执行的领导艺术》 《如何成为一个成功的职业经理人》 《企业规范化管理教程》 《管理者如何提升语言表达艺术》 可持续提升阶段课程 《如何塑造与提升职业竞争力》 《中国式执行——海尔高绩效的 OEC 管理》 《职业经理人十项管理技能》 《性格塑造——解码性格 破译沟通》 《精细化管理时代——细节决定成败》 （5） 中级经理人培训大纲（略） 6． 高级经理人岗位胜任力培训方案 （1） 岗位特点描述 高级经理人身处组织中管理团队的最高层，是企业的最高决策者。 高级经理人主要负责企业组织结构与流程的设计，确定组织发展方向，制定长远发展战 略；负责创建企业文化，制定规章制度，维护组织关系，选拔培养经理人；塑造、维护组 织形象，平衡各方利益、调配公司资源，有效处理危机，组织资本运作等职责。 作为组织的高层领导，高级经理人的直接下级是中级经理人，也负责监督初级经理人的 工作状态，并依靠下级经理人实现工作目标。高级经理人需要时刻关注和培育下属经理人 以塑造支撑公司发展的中坚力量，大力提升组织的核心竞争力。 高级经理人处于管理团队中的特殊位置，是企业战略的制定和监督管理层，肩负重大使 命，需要具备有效缓解自身压力的方法和技巧，并不断提升自我修养与领导魅力。 高级经理人涵盖以下岗位：  副总经理、总经理、总监等。 高级经理人晋升路径：  部门经理、车间主任等中级经理人可直接晋升至本岗位。 （2） 岗位主要职责 高级经理人需要高瞻远瞩制定企业发展战略并付诸实施、创建组织文化、建立健全组织 制度、合理分配与利用组织资源、指导培育下级经理人，才能开展工作，使企业有效运转 作为高层管理者，高级经理人的工作职责具体如下： ① 制定并转达组织总体战略，指导部门分解战略目标 高级经理人需要制订适合组织发展的战略规划；清晰完整地向下级经理人分解战略目 标，并指导其制定具体任务指标；监督各部门具体目标的执行进展情况，保证公司整 体利益。 ② 构建企业文化、指导组织变革与实施，建立健全各项管理制度 高级经理人要遵从组织的总体战略和服务宗旨，负责组织的文化建设，增强企业凝聚 力和竞争力；随时根据企业发展实施组织变革；设计、完善组织结构与管理制度等。 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 20 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) ③ 合理分配与利用组织资源，构建和谐的组织关系 高级经理人要负责组织资源的同意调配，将各种人力、物力和财力有效汇集并合理分 配，优化资源配置；维持组织发展过程中内、外部合作伙伴和谐的工作关系，充当企 业高级形象代表。 ④ 创建学习型组织，打造企业核心竞争力 高级经理人要引领企业在变革中学习，在学习中创新，提高企业员工整体素质和综合 竞争力；培养敏锐的市场洞察力和超前意识，对未来市场变化做出前瞻预测，适时调 整公司战略目标；培养技术过硬和管理灵活的员工队伍，研发核心技术和核心产品， 提高企业竞争力。 ⑤ 指导下属经理人开展工作，培养后备干部与中坚力量 高级经理人要指导和培养下属经理人，对其进行综合考评；建立和完善组织沟通机制， 定期与下属沟通交流；有效授权与激励下级经理人和基层员工，构建人才成长梯队， 培养支持企业持续稳定发展的后备干部、中坚力量和接班人等。 （3） 胜任能力要求 高级经理人肩负企业持续、稳定、长远发展的重任，依据其所处的岗位特点和工作职责 ， 必须具备以下管理技能： ① 自我管理能力  角色认知与时间分配管理  压力管理 ② 战略管理能力  战略管理能力  组织机构设计与流程设计  变革管理能力  企业文化建设 ③ 资源管理能力  非财务人员的财务管理  企业投融资管理  危机管理能力 ④ 人员管理能力  人力资源规划  共赢领导力 （4） 培训课程体系 高级经理人作为企业的战略制定者和掌舵人，其职责范围相当广泛并且任职要求非常高 ， 所以需要具备相当强的胜任能力。为了帮助高级经理人更好地胜任本职工作、实现职业发 展，根据所在岗位的胜任能力要求=自身能力的实际情况，将高级经理人的培训体系分为 三阶段。高级经理人可以根据任职时间长短、经验多少以及管理技能缺失状况，有选择地 参加以下培训。 各阶段具体的培训课程设置如下： ① 基础入门阶段 基础入门阶段课程针对的培训对象是：即将上任或刚刚升任的高级经理人；任职半 年内的高级经理人；任职超过半年但从未接受过下列培训的高级经理人。 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 21 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 处于该阶段的高级经理人刚刚走上组织最高领导岗位，面临着从中级管理者到高层管 理者的角色转变，同时也必须立即对本职位的岗位职责、能力要求等做一个系统了解， 以便在短时间内适应新的角色定位。 基础入门阶段课程 《高级经理人的角色认知与时间分配管理》 《高层经理的八项修炼》 ② 发展胜任阶段 发展胜任阶段课程针对的培训对象是：任职在半年至两年内的高级经理人；任职时间 在半年内但已接受过基础入门阶段培训的高级经理人；任职时间超过两年但从未接受过 下列培训的高级经理人。 此阶段的高级经理人处于成长期，需要培养成熟的胜任力，加强通用管理技能核心课 程的学习，从而为进一步的发展和提升打下基础，提高战略管理、危机管理、变革管理、 企业文化建设、财务管理、资本运作管理、人力资源规划、组织结构和流程设计的能力。 《企业战略规划教程》 《非财务人员的财务管理》 《危机管理》 《变革管理》 发展胜任阶段课程 《企业文化建设教程》 《卓越经理人的压力管理》 《卓越领导力的六项修炼》 《企业投融资管理》 《人力资源规划实务》 《企业规范化管理教程》 ② 持续提升阶段 持续提升阶段课程针对的培训对象是：任职时间为两年以上的高级经理人；任职时间 在两年以内但已接受过发展胜任力阶段培训的高级经理人。 此阶段的高级经理人多为成熟的高层管理者，为了更具领导魅力和灵活管理能力， 可以选择学习更为综合全面的管理课程和技能深化提升类课程。 《管理创新与领导艺术》 《战略管理创新与执行》 《企业如何进行人本管理与打造执行力》 《成就卓越——总经理如何经营团队》 可持续提升阶段课程 《领导者心智模式建设之道》 《如何创建学习型组织》 《管理者财商》 《高阶主管商务谈判兵法》 《如何提升商务魅力》 《如何打造企业帝国》 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 22 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) （5） 高级经理人培训大纲（略） 7． 员工职业化课程设计方案 （1） 岗位特点描述 基层员工是企业中的个体贡献者，专职从事一线工作，按照组织计划完成工作，执行上 级命令，是企业具体业务工作、技术工作的直接操作者和组织目标的最终实现者。 基层员工直接服从于上级领导，在组织规定的工作时间和工作制度下，通过个人能力完 成自己的任务，为实现组织目标做出贡献。基层员工要做好自我管理，以职业化的工作方 式应对各种变化，学会如何采用有效的方式完成自己的任务。 基层员工于上级的关系是按照上司的要求做事，按照即定计划，发挥自己的能力把事情 做正确。员工之间的关系主要是情感上的交流和工作上的配合，彼此互相帮助，共同成长 进步。 基层员工需要与同级员工之间分工合作完成工作任务。按照进入企业时间长短和成熟度， 基层员工可以划分为三个基本层次：新进员工、一般基层员工和资深基层员工。无论是哪 个层次的员工，都需要不断学习职业技能，提升职业素质，以开放的心态，积极主动地完 成上级下达的任务，真正做到职业化。 （2） 岗位主要职责 职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，使员工在知识、技能、观念、思维、态度 心理上符合职业规范和标准。职业化包括三个方面的内容：职业化素养、职业化行为规范 和职业化技能。员工职业化主要指员工作为组织中的一线操作者，要爱岗敬业，依据角色 定位，按照符合职业身份的行为规范做事，在工作中培养训练有素的职业技能，达到符合 组织要求的绩效标准。员工职业化具体要求如下： ① 明确角色定位，做好角色转换 基层员工的职业化首先要做的是有一个明确的角色定位。清楚在企业中你正在、可以和希 望充当什么角色并依据自己的角色定位发展角色能力以胜任该角色。任何一个员工的角色 定位必须要符合他的职业身份，遵守相应的职场规则。 ② 塑造良好的职业化素养 职业心态、职业道德和职业意识是职业化素养的重要内容。员工职业化不仅要掌握岗位的 专业知识、技能，还要具有胜任岗位的工作态度和职业心态。良好的职业心态能够让基层 员工更加准确地做好角色定位，保持积极高效的工作状态。职业道德和职业意识是更高层 次的职业化素养，主要包括敬业乐业、目标明确、实事求是、团结合作的职业意识和理念 并通过遵守职业规范、勤业和精业的职业态度和职业行为表现出来。 ③ 遵守职业化行为规范 职业化行为规范更多体现在遵守行业和企业的行为规范，包含职业化理念、职业化语言和 职业化行动三个方面的内容。这就要求基层员工在职业化进程中，加强自我管理，塑造良 好的职业形象，做到语言规范化、动作标准化，养成良好的职业习惯，达到合乎职业化行 为规范的标准。 ④ 拥有出色的职业化技能 职业化技能是企业员工对工作的一种胜任能力。在通用管理学院中，我们主要涉及职业化 通用技能。基层员工的通用职业技能主要包括：按要求完成上级下达目标的能力、工作中 与上级及同事之间所需的沟通能力、团队协作与配合的能力，对自己的时间、工作内容、 心态等进行有效管理的能力。此外，基层员工还应该掌握正确的工作方法和有效完成任务 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 23 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 的其他技能。 （3） 胜任能力要求 基层员工作为一线工作的直接操作者，是组织目标实现的重要一环，因此要首先实现职 业化，做到爱岗敬业，在明确角色定位的基础上，逐步提升职业化素养、严格遵守职业化 行为规范，并通过不断学习与积累，拥有出色的职业化技能，成为一名优秀的员工。员工 职业化所需技能具体如下： ① 新进员工职业化  成功地实现由新进员工或职场新人向职业人的角色转换  掌握新员工职业化的技能和方法 ② 职业人自我管理  能够有效地做好时间管理，合理利用时间  掌握工作状态管理包括工作态度和工作情绪调整的技能和方法  掌握个人形象管理的方法和技巧  能够根据自身情况做好职业生涯规划 ③ 职场工作技能  掌握职场工作必需的理念  掌握一些必备的职场工作方法  能够良好地运用商务礼仪进行商务活动  掌握商务文书写作的技能和方法 ④ 职场人际关系管理能力  具备良好的沟通能力和技巧  能够建立和谐的职场人际关系  具有优秀的团队合作精神 （4） 培训课程体系 结合基层员工的工作特点，并根据员工职业化的要求与内容，为基层员工设计了一套 从入门到持续发展的完善的课程体系。企业可根据员工的具体情况选择相应的课程对基层 员工进行培训，以提升员工的职业化程度，为企业发展打下坚实的基础。 各阶段具体的培训课程设置如下： ① 基础入门阶段 本阶段课程培训对象是：初入职场的员工和进入企业半年以内但从未接受过下列培训的 员工。 处于该阶段的员工刚刚进入职场或是刚进入企业，需要尽快完成从自然人到职业人的 角色转换，明确自己的角色定位，了解员工所应具备的一些职业技能，为顺利实现职业 化打下良好的基础。任职超过半年时间但从未接受过此类培训的基层员工，也需要学习以 下课程： 《新员工职业化培训》 基础入门阶段课程 《现代企业员工职业化塑造》 《时间管理》 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 24 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) ② 发展胜任阶段 此阶段课程所针对的培训对象是：工作时间在半年至两年以内的员工；工作时间在半年 以内，但已经完成基础入门阶段培训的员工；尽管工作时间已经超过两年，但从未做过 此阶段培训的员工。 此阶段的基层员工处于成长期，需要在这一阶段完善必备的职业技能，不断提升职业素 质，进一步提高自身的职业化程度，培养成熟的胜任力，从而为进一步的发展和提升打 下基础。 《创造积极的工作状态》 《如何提高员工 EQ 与团队 EQ》 《如何养成良好的职业习惯》 《团队精神培训》 发展胜任阶段课程 《卓越的职场工作方法》 《有效沟通技巧》 《职场礼仪篇》（电话应对、会议、访客接待拜访礼仪） 《商务文书写作教程》 《职业生涯规划》 ③ 持续提升阶段 本阶段课程针对的主要培训对象是工作两年以上、已接受过发展胜任阶段培训、企业 重点培训的资深员工。 资深基层员工工作能力强、业绩突出，并且对新进员工和一般基层员工负担起了“帮 扶、带”的职责，因此资深基层员工需要通过学习，进一步地提升职业素养和工作技能， 努力成为企业的优秀员工，并为晋升为初级经理人打下基础。 《如何做一个成功的下属》 《如何成为上司的最佳帮手》 《高效会议管理技巧》 持续提升阶段的课程 《商务礼仪——交际礼仪与交往艺术》 《快乐双赢的人际关系》 《魅力口才——公众演说技巧》 《魅力百分百——个人形象管理之道》 （5） 基层员工培训大纲（略） （二） 人力资源管理分院课程设计方案 1． 培训对象 人力资源管理分院是着眼于打造人力资源管理者岗位胜任力，并为帮助人力资源管 理者能力持续提升而设计的培训体系，具体包括人力资源部经理、招聘主管、绩效主管、 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 25 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 薪酬主管及培训主管共五个职位的培训方案。 2． 岗位分类 3． 培训体系结构图 （1） （2） （3） （4） （5） 人力资源部经理 招聘主管 绩效主管 薪酬主管 培训主管 人力资源管理分院 体培主培 系训管训 体培主薪 系训管酬 体培主绩 系训管效 （1） 体培主招 系训管聘 体培经资人 系训理源力 4． 人力资源部经理岗位胜任力培训方案 岗位特点描述 人力资源部经理（MANAGER OF HUMAN RESOURCES）是主管企业人力资源工 作的中层管理者，属于企业管理体系中的中级经理人，其工作侧重于管理，但会参与 一定的人力资源事务性工作。 人力资源部经理的直接上级是公司总经理，直接下级是负责各人力资源模块的主 管或专员。在企业中，人力资源部经理首先是一名优秀的人力资源专家，要求熟悉并能 操作人力资源管理业务，如人力资源规划、人员招聘、绩效考核、薪酬管理、组织培训等 同时又是人力资源部的管理者和领导者，必须具备中层管理者应当具备的管理和领导 能力。此外，人力资源部经理还需要扮演同级的业务合作伙伴、企业变革推动者、知识管 理者及员工服务者等角色，在企业整个人力资源支撑系统中起重要作用。 人力资源部经理作为中层管理者，必须具备较强的沟通与冲突解决能力。并且能否 与上、下级或同级经理人进行良好的沟通，是影响人力资源部经理能否胜任本职的关键 因素之一。 人力资源部经理晋升途径：  人力资源主管或员工可晋升至本岗位，本岗位可直接晋升为公司副总等。 （2） 岗位主要职责 依据岗位特点，人力资源部经理作为中层管理者，主要承担人力资源专业方向的管理 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 26 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 和部门管理两个方面的职责，具体如下： ① 制定公司人力资源规划 根据公司发展战略，制定人力资源规划，同时定期组织收集有关人事招聘、培训、考 核、薪酬方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。 ② 组织、构建企业人力资源管理体系 根据公司的情况，分别制定公司招聘体系、培训体系、薪酬体系、绩效考核体系以及 人事档案管理、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。并且，还 需要负责指导各部门岗位工作分析、岗位说明书编写等定岗定编设计工作，提出机 构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提供参考依据以及改进方案。 ③ 组织、参与并指导招聘、绩效、薪酬、培训等人力资源管理模块的运行 根据人力资源规划和实现需求，组织招聘、培训、员工绩效考核等项目活动；根据行 业、所在城市的薪酬标准，制定和调整企业的实际薪酬水平。 ④ 为企业发展提供专业支持 根据公司发展阶段，构建和谐的企业文化、提出企业发展变革的建议与方案、帮助企 业各级经理人完善人员管理的必备知识与技能等。 ⑤ 负责人力资源部门的日常管理 依据公司战略科学制定人力资源部门的工作计划；合理授权、实施目标管理并协助 下属分解目标；协调人力资源各模块人员之间的工作与利益关系；统一分配、管理 与使用部门各项资源（包括人、才、物、信息等）；考核与激励部门员工提高工作效 率，构建和谐的工作团队。 （3） 胜任能力要求 依据人力资源部经理所在岗位特点及其工作职责，应当具备以下必备胜任能力。第 一是专业管理技能，即人力资源管理的专业能力，包括人力资源规划制定与实施、人力 资源系统建议、人员招聘、绩效考核、薪酬管理等专业技能。第二是通用管理技能，即对 人力资源部的人员、资源和日常业务等进行管理的能力。具体如下： 通用管理技能 ① 自我管理能力  角色认知与时间分配管理 ② 业务管理能力  目标管理能力  解决问题与决策能力  质量管理能力  项目管理能力 ③ 资源管理能力  预算管理能力 ④ 人员管理能力  员工激励技能  绩效管理能力  冲突管理能力  有效授权技能 专业管理技能 ① 自我管理能力 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 27 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真)  掌握现代人力资源管理理念  具备扎实的人力资源管理理论基础  熟悉国家、地区的人力资源管理政策  熟悉人力资源管理相关法律法规 ② 具备人力资源规划能力  战略性人力资源管理能力  人力资源管理体系规划与设计能力  组织结构规划设计能力 ③ 指导人力资源各职能模块的有效运行  关注招聘、培训、绩效、薪酬等模块的动态信息  深入认识人力资源管理各个职能模块  具备人力资源管理各个职能模块相关管理经验 ④ 为公司发展提供专业支持  和谐的企业文化建设能力  企业发展变革的建议与决策能力  发掘、培养业务骨干和管理人员的能力  优化组织结构、控制预算费用和节约管理成本的能力 （4） 培训课程体系 人力资源部经理作为公司人力资源管理工作的负责人，其职责范围相当广泛并且任职要 求较高，所以需要具备很强的胜任能力。为了帮助人力资源部经理更好地胜任本岗位工 作及实现职业发展，根据本岗位的胜任能力要求、不同层次人力资源部经理的能力情况 及能力提升的自然状况，将人力资源部经理的培训体系分为三阶段。企业人力资源部经 理可以根据自身的能力情况，有选择地参加以下培训。 各阶段具体的培训课程设置如下： ① 基础入门阶段 基础入门阶段课程针对的培训对象是：即将上任或刚刚上任的人力资源部经理； 任职半年内的人力资源部经理；任职超过半年但从未接受过下列培训的人力资源部经 理。 处于该阶段的人力资源部经理刚刚走上中层管理岗位，面临着从初级管理者到中层管理者的 角色转变，同时也必须立即对本职位的岗位职责、能力要求等做一个系统了解，以便在短时间内适 应新的角色定位。 《中级经理人的角色认知与时间分配管理》 基础入门阶段课程 《中层主管核心管理技能训练教程》 《如何当好中层管理者》 《如何成为高效人力资源管理者》 ② 发展胜任阶段 发展胜任阶段课程包括发展通用管理技能课程和发展专业管理课程两部分，本阶 段课程针对的培训对象是：任职在半年至两年内的人力资源部经理；任职时间在半年 地址：广西南宁市民族大道 92-1 号新城国际大厦 14 层 28 网址：www．gxtbc．com 电话：0771—5531800 2265715(传真) 以内但已接受过基础入门阶段培训的人力资源部经理；任职时间超过两年但从未

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储备干部班培训方案

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储备干部班培训方案 2012 年 4 月 培训总纲 一 、 目 的 通 过 系 列 的 培 训 和 锻 炼 ， 将 一 些 优 秀 的 应 （ 往 ） 届 毕 业 生 、 骨 干 员 工 培 养 成 为 中 层 甚 至 高 层 管 理 人 员 。 二 、 培 训 时 间 2012 年 5 月 初 开 始 ， 不 定 期 开 展 （ 以 公 司 通 知 为 准 ） 三 、 培 训 地 点 公 司 二 楼 培 训 室 、 研 发 培 训 室 、 生 产 现 场 四 、 培 训 组 织 组 织 负 责 ： 人 力 资 源 模 块 协 调 推 进 ： 各 单 位 负 责 人 及 人 事 负 责 五 、 实 施 阶 段 （ 5 月 — 10 月 ） 1、 储 备 干 部 学 员 参 加 公 司 组 织 的 阶 段 集 体 培 训 及 考 试 ； 2、 储 备 干 部 学 员 根 据 安 排 接 受 导 师 的 训 练 并 提 交 总 结 ； 3、 储 备 干 部 学 员 参 加 公 司 安 排 的 项 目 调 研 并 提 交 报 告 ； 3、 储 备 干 部 学 员 每 月 提 交 工 作 报 告 ， 次 月 5号 前 提 交 。 六 、 过 程 管 控 1、 反 馈 机 制 ： 定 期 将 学 员 课 堂 表 现 及 学 习 工 作 成 果 反 馈 至 其 本 人 及 主 管 ； 学 员 每 月 提 交 培 训 总 结 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 ； 学 员 每 月 与 导 师 沟 通 填 写 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 ； 2、 考 核 机 制 ： 实 施 阶 段 性 考 核 ， 通 过 试 卷 考 核 形 式 保 证 课 堂 培 训 的 效 果 ； 学 员 每 月 参 加 课 程 考 试 ， 成 绩 记 入 《 储 备 干 部 学 习 记 录 表 》 ； 导 师 每 月 填 写 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 ， 评 核 学 员 。 3 、 淘 汰 机 制 ： 学 员 考 核 成 绩 低 于 60 分 或 有 重 大 违 纪 的 取 消 其 学 员 资 格 。 七 、 晋 升 体 系 1 当 公 司 关 键 岗 位 出 现 空 缺 时 ， 营 运 与 人 力 资 源 部 根 据 学 员 的 储 备 方 向 ， 将 相 关 记 录 及 资 料 提 交 公 司 审 核 ， 经 过 公 司 领 导 复 试 及 公 示 ， 正 式 委 任 。 培 训 日 程 表 类 别 日 期 时 间 课 程 主 持 人 备 注 分 组 5月 5 日 周 六 班 级 建 制 9:0011:00 选 举 班 组 长 经 营 思 路 A阶 段 5 月 12 9:30- 时 间 管 理 　 管 理 日 19 5月 11:30 9:30- 供 应 链 管 管 理 日 26 5月 11:30 9:30- 沟理通交技流巧 经 验 　 6日 月 2 11:30 9:30- 6日 月 9 11:30 9:30- 内 销 经 验 日 16 6月 11:30 9:30- 交 考 流 试 经 验 　 日 23 6月 11:30 9:30- 执 行 力 外 训 日 30 6月 11:30 9:30- 段 7日 月 7 11:30 9:30- 成 本 管 理 综 合 日 14 7月 11:30 9:30- 制 造 管 理 素 质 日 21 7月 11:30 9:30- 经 心 验 态 交 调 流 整 日 28 7月 11:30 9:30- 考 试 　 8日 月 4 11:30 9:30- 合 同 风 险 　 日 11 8月 11:30 9:30- 法ISO 律知座识谈 日 18 8月 11:30 9:30- 专 业 日 25 8月 11:30 9:30- 生 产 管 理 技 能 日 1 9月 11:30 9:30- 交 谈 流 判 商 务 9日 月 8 11:30 9:30- 与 演 考 讲 试 技 　 D阶 日 15 9月 11:30 上 午 生 产 部 门 调 研 段 日 22 9月 9:30- 创 调 业 研 精 神 报 告 日 29 9月 11:30 上 午 参 观 学 习 技 能 B阶 C阶 段 日 管 理 经 管 验 理 　 　 2 　 10 月 6 上 午 装 机 技 能 现 场 学 考 习 试 结 业 装 机 　 拓 展 10日月 9:30- 培 训 13 日 11:30 八 、 附 件 附 件 一 ： 《 储 备 干 部 学 习 记 录 表 》 附 件 二 ： 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 附 件 三 ： 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 附 件 四 ： 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 重点工作指引 一 、 导 师 制 目 的 ： 辅 导 储 备 干 部 学 习 ， 提 高 储 备 干 部 的 管 理 能 力 。 形 式 ： 公 司 部 门 总 监 及 部 门 经 理 作 为 学 员 的 导 师 ， 按 要 求 对 储 备 干 部 学 员 进 行 一 对 一 的 辅 导 ， 营 运 与 人 力 资 源 部 负 责 监 督 执 行 。 责 任 ： 学 员 每 月 提 交 培 训 总 结 《 辅 导 培 训 总 结 报 告 》 、 《 导 师 制 提 升 计 划 表 》 ； 3 导 师 根 据 学 员 总 结 撰 写 评 价 《 储 备 干 部 导 师 制 考 核 表 》 ； 营 运 与 人 力 资 源 部 统 一 归 档 ， 定 期 呈 公 司 领 导 审 阅 。 具 体 安 排 ： 序 储 备 干 部 导 师 号 1 2 3 4 二 、 调 研 学 习 目 的 ： 增 强 储 备 干 部 学 员 对 实 际 问 题 的 分 析 及 解 决 能 力 。 形 式 ： 以 小 组 为 形 式 ， 深 入 各 部 门 或 车 间 现 场 考 察 ， 针 对 部 门 业 务 上 的 重 点 问 题 、 新 问 题 等 命 题 调 研 。 调 研 后 小 组 成 员 需 在 一 周 内 每 人 完 成 一 篇 3000 字 左 右 的 调 研 报 告 ， 呈 导 师 评 分 。 责 任 ： 学 员 组 成 兴 趣 小 组 ， 深 入 现 场 调 研 ， 提 交 调 研 报 告 ； 调 研 报 告 格 式 ， 宋 体 小 四 字 ， 不 少 于 3000 字 ； 导 师 根 据 调 研 报 告 撰 写 评 价 ； 营 运 与 人 力 资 源 部 统 一 归 档 ， 定 期 呈 公 司 领 导 审 阅 。 具 体 安 排 ： 序 小 号 1 组 学 员 对 应 导 师 2 3 4 5 6 附件一 习记录表 姓 储备干部学 性 所属部门 别 电 子 4 名 联 系 工号 方 式 部 门 负 入职时间 责 照 人 片 培 养 培养期限 方 向 适 合 岗 位 培训课程 培训时间 授课老师 5 人力资源部签章确认 所属部门意见 营运与人力资源部意见 （附各培训考试成绩） 签 字 年 签 月 日 字 年 月 日 * 学 员 参 加 培 训 需 带 本 表 格 ， 交 培 训 现 场 负 责 人 签 章 或 签 名 确 认 。 附件二 储备干部导师制考核表 辅 导 部门 老 师 被 考 年 考核日期 核 月 日 人 考 核 项 考核评分等级 评价标准 优秀 良好 中 目 考核评分 稍 差 很差 计 划 制 及时制定辅导计划、内容完 善、可操作性强。 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 6960 59-0 定 提 问 主动与辅导老师进行交流、对 与 进行工作能力及工作方法、技 沟 能等方面提出问题 通 6 6960 59-0 导师 评分 总 及时认真地对导师的建议进行 结 总结，认清工作中的优点和不 反 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 100-90 89-80 79-70 6960 59-0 足 馈 学 习 态 主动地对导师提出工作中遇到 问题，虚心接受导师的批评 6960 59-0 度 辅 导 整 辅导后学员进步很大，提高了 体 学员的综合素质，辅导效果理 效 6960 59-0 想。 果 评 价 优点： 不足： 总 评 语 计 建议： 导师签名： 备注：每月提交 7 导师制提升计 附件三 划表 时 辅 导 对 部门 间： 辅导期岗位 象 辅导老 师 （辅导期的培养总体规划） （辅导期总体培养目标） 培养目标 具 体 培 养 措 施 （以下栏目由学员在导师指导下填写，每月度第一周内填写，按月度制定培养目标和具体措施） 培 养 目 标 具 每月填写 体 培 养 措 施 储备干部签名： 辅导导师签名： 1. 此表由辅导老师和辅导学生沟通后拟制，营运与人力资源部存档。 2. 培养目标包括辅导学员应具备的心理素质、工作规范、业务能力、管理技能等。 3. 培养措施要具体可操作：指定参考书目、编程指导及工作内容、学习计划、进度安排等。 8 附件四 报告 姓名 辅导培训总结 部门 岗位 导师 签字：__________ 评语 _________ 年____月____日 述职 内容 1 、前期参加培训的心得体会； 2 、本人工作完成总结； 3 、 4 、对公司企业文化的认识 目前岗位的职责和工作内容； 5 、对公司内部管理方面的建议 6 、不少于3000字，宋体小四。 9 辅 导 培 训 *每 月 提 交 ， 可 另 附 页 撰 写 10 总 结 报 告

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培训方案及流程

培训方案及流程

麦剑道新晋员工培训方案及流程 一、培训目标：1、新晋员工能快速的融入麦剑道这个集体中来，形成共识； 2、让员工掌握相关的工作技能及知识，便于快速的投入工作当中； 3、为员工的未来发展打好基础。 二、培训时间：3 个月 三、培训周期：月为单位 四、培训人员：公司内部所有人员 五、培训实施阶段划分：系统学习阶段、一对一帮扶阶段、独立成长阶段(系 统检验阶段) 六、具体的阶段培训流程： 系统学习阶段 TOC 理论学习 公司介绍 《 智 天 训无 锡 为 期 一 周 的 培 相 关 书 籍 学 公 司 新 老 员 工 共 同 探 讨 效果评估 准设 本行 业 立 知 培 识 训 学 标 习 ， 并 在 学 习 后 本 项 习各 ， 项 目 将 目 策 感 各 划 受 性总类 形 方 经型 成 案 理活 文 、动 验月 部 度 门软 工 其文 文 训综 作 他学 合 计 人 评就 划 员 定学 、 共 学 同 习 个成 自我知识技能的学习 习 论 月果 计 证 的进 划 方 划制 馈 新行 的学 案 定 习 晋共 完 的 学 员同 成成 的 培训成效综合检验 习 度果 工交 可 检反 行 计 培流 习以 往 项 目 案 例 学 习项 目 学 一对一帮扶阶段 WORD 3 辑项 目 方 定以 案 个 制 人 定 为 过 主 程 体写沟 中 负 通 的 责 函 共 实际项目参与 项 及 老 同 目 相 员 探 划制 方 关 工 讨 定 案 软 帮 ， 工 策 文 助 遵 实际项目操作 辅 作 略 的 循 助 逻 计 制 编 习 PPT 绍杨 总 采 用 会 议 形 式 对 公 司 做 系 统 介 TOC — 学 习 ， 公 司 网 站 浏 下公 》司 报 纸 TOC 览公 司 简 介 PPT 学 习 《 员 工 手 册 》 工作知识 独立成长阶段 ( 系统检验阶段 ) 估学 习 效 果 评

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