8888科技有限公司培训方案(简化版)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 8888 科技有限公司 二〇〇八年度培训方案 一、培训目的： 1、通过培训逐步提高公司管理水平和员工综合素质，促使员工个人能力提升和公司绩效目标达成同步 实现。 2、搭建员工学习新技术和新方法的平台，并创造机会让员工将所学的知识应用于工作实践，以确保公 司收益的增长。 3、根据工作需要，对从事特定工作的从业人员进行各类专项培训，并加以资格确认。 二、责任单位：企管部、工厂管理部、培训推行小组 三、推行人员：培训推行小组成员 1、推行小组使命 就是将培训工作落实到部门和个人，唤醒员工的培训欲望，同时促使员工自动接受培训，主动与他 人分享自己的经验及技能，并把培训和受训当作权利和义务。 2、公司培训推行小组组织成员及架构 管理委员会： 1111111 管理 组长： 11111 审核跟踪 副组长： 11111111111111 委员 委员 委员 收集执行 委员 委员 委员 委员 委员 注：如培训小组人员变动的，新接替职位人员直接担任培训小组成员。 3、培训小组组织职能 小组成员职称 小组成员职责 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 管理委员会 组长 副组长 委员 www.hrtop.com 培训方案的审批、培训工作方向指导、培训重大问题的裁决 1． 公司培训方案的编写 2． 公司培训工作的监督、组织推行； 3． 讲师认定，课程认定，教育训练计划的制订； 4． 培训奖罚制度的落实及执行； 5． 担任讲师，组织讲师相互学习。 1． 负责收集部门培训需求； 2． 组织编写教案，； 3． 组织推行学习，组织培训时间、地点、课程实用性的确认。 4.担任讲师，组织讲师相互学习。 四、培训体系推行进程： 序 号 项目 责任人 完成时间 1 拟订、报批推行办法及培训管理制 度（草案） 培训推行小组成员 2 培训推行讨论会（宣导第 1 项内 容，确定 08 全年度培训计划，制 订 08 年 5、6 月份培训计划） 3 培训相关资料整理（课程排期、教 案整理、讲师的最终认定） 企管部、工厂管理部、培 训推行小组成员 2008 年 4 月 28 日前 4 5 月份开始执行计划中内容 企管部、工厂管理部、培 训推行小组成员 5 月 1 日至 12 月 31 日 5 08 年度培训总结及 09 年度培训计 划制订 企管部、工厂管理部、培 训推行小组成员 09 年 1 月 2008 年 4 月 18 日前 2008 年 4 月 22 日前 五、培训推行办法 详见附件公司《培训管理制度》 分管副总复核 总经理核准 审 核 制 定 备注
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新职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 山东荣达农业发展有限公司 新员工培训方案 为了使新员工感受到公司的企业文化，体会到归属感，对公司有正确的认识， 迅速适应工作、适应企业文化，树立正确的职业理念和良好的职业心态，特制定 此方案。 一、新职工加入公司报名当天要到办公室王丛丛处报道并接受培训，新职工 报道需提供毕业证、身份证复印件及填写职工登记表。 二、办公室要在新职工加入公司的 3 天内给予培训，培训负责人:王丛丛 三、培训内容： 1、公司的历史及公司简介（产业分布、规模）及发展；时间：8:30-9:10 2、公司的组织结构及主要领导；时间：9:10-9:30 3、公司相关制度介绍；时间：9:30-9:50 4、公司工作环境，包括办公室的设施、工作流程、硬件和软件设备详细的介绍 时间：9:50-10:10 （休息时间：10:10—10:20） 5、薪酬程序：发薪日，如何发放；时间：10:20-10:40 6、现场谈话培训：积极的心态；人际关系；沟通技巧；时间管理；职业社交 规范与礼仪；沟通交流；时间：10:40-11:10 7、 公司有关的识别：徽章、停车位、办公用品、宿舍的安排；时间：11:1011:30 8、参观公司产业：（普通职员到岗 1 周内安排，主管级职工当天安排，具体 时间另行通知：）； 山东荣达农业发展有限公司 二〇〇九年七月十八日
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新员工入职培训课程表
新员工入职培训课程表 培训时间 受训部门及岗位 培训主题 培训方式 新员工 新员工欢迎仪式 讲课 8:30-8:50 新员工 新员工自我介绍 讲课 8:50-9:10 新员工 公司概况 讲课 新员工 公司经营产品 讲课 新员工 架构管理 讲课 新员工 企业文化 讲课 10:40-11:20 新员工 提问解答 互动 11:20-12:00 新员工 教育培训行业基础知识 讲课 2:30-3:00 新员工 教育培训市场简介与分析 讲课 新员工 各种教育培训模式比较 讲课 新员工 培训模式 讲课 新员工 提问解答 互动 新员工 职业道德与修养 讲课 新员工 礼仪 讲课 新员工 业务营销知识及技巧（市场营销） 新员工 日期 上 午 时间 9:10-9:40 9:40-10:00 10:20-10:40 下 3:00-3:20 午 4:20-4:50 3:20-4:00 5:00 上 8:30-9:00 讲课 午 10:20-11:30 业务营销知识及技巧（电话营销） 讲课 2:30-3:30 新员工 业务营销知识及技巧（网络营销） 讲课 下 新员工 义务劳动 实践 新员工 员工心态 讲课 新员工 规章制度 讲课 上 新员工 奖罚制度 讲课 新员工 员工薪资福利待遇 讲课 午 新员工 考试/考核 笔试/抽查/提问 新员工 办理入职 午 下午 9:00-9:10 3:30-4:30 8:30-9:00 8:30-9:30 9:30-10:00 10:20-11:00 2:30-4:30 主讲人 备注
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24-中美资本控股集团公司-2009年员工培训体系管理办法-19页
中美资本控股集团公司 员 工 培 训 体 系 管 理 办 法 （ V1.0 ） 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 目 录 总则......................................................................................................................... 培训内容和形式..................................................................................................... 培训组织与管理..................................................................................................... 受训者的权利与义务............................................................................................. 培训计划................................................................................................................. 培训实施................................................................................................................. 培训评估................................................................................................................. 培训费用................................................................................................................. 2 3 3 4 4 4 5 附录一 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 新员工培训管理办法............................................... 总则......................................................................................................................... 培训管理................................................................................................................. 通识训练................................................................................................................. 部门内工作引导..................................................................................................... 部门间交叉引导..................................................................................................... 新员工培训评估..................................................................................................... 6 6 6 6 7 7 7 附录二 第一章 第二章 第三章 第四章 岗位技能培训管理办法............................................. 总则......................................................................................................................... 高层管理人员的培训............................................................................................. 中层管理人员的培训............................................................................................. 基层员工的培训..................................................................................................... 8 8 8 8 9 附录三 第一章 第二章 第三章 第四章 员工外派培训管理办法............................................. 总则......................................................................................................................... 外派培训人员资格................................................................................................. 外派培训处理程序................................................................................................. 外派培训工资......................................................................................................... 10 10 10 10 11 附录四 附件1 附件2 附件3 附件4 附件5 员工培训出勤管理规定............................................. 培训运作流程............................................................................................................. 需求调查表................................................................................................................. 部门计划外培训申请表............................................................................................. 员工外派培训申请表................................................................................................. 培训工作评价表......................................................................................................... 12 13 14 15 16 17 1 第 一 章 第 一 条 总 则 适 用 范 围 本 管 理 办 法 适 用 于 中美资本控股集团公司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 目 的 为 了 使 公 司 内 部 员 工 的 业 务 素 质 和 技 能 满 足 公 司 发 展 战 略 和 人 力 资 源 发 展 的 需 要 ， 公 司 对 员 工 应 进 行 有 计 划 、 有 系 统 的 培 训 ， 以 达 到 公 司 与 员 工 共 同 发 展 的 目 的 ， 特 制 定 本 管 理 办 法 。 第 三 条 培 训 目 标 公 司 以 “ 服 务 于 企 业 利 益 、 服 务 于 企 业 员 工 ” 为 目 标 ， 在 考 虑 公 司 持 续 稳 定 发 展 基 础 上 ， 尊 重 员 工 个 性 与 发 展 要 求 ， 通 过 多 样 化 的 培 训 不 断 提 高 员 工 的 素 质 与 工 作 技 能 ， 把 因 员 工 能 力 不 足 和 态 度 不 积 极 而 导 致 的 人 力 成 本 浪 费 控 制 在 最 小 限 度 ， 为 公 司 提 供 各 类 合 格 的 管 理 人 员 和 专 业 人 员 。 第 四 条 培 训 宗 旨 全 员 培 训 ， 终 生 培 训 。 第 五 条 培 训 方 针 自 我 培 训 与 传 授 培 训 相 结 合 、 岗 位 技 能 培 训 与 专 业 知 识 培 训 相 结 合 。 第 六 条 培 训 原 则 公 司 对 员 工 的 培 训 遵 循 系 统 性 原 则 、 制 度 化 原 则 、 主 动 性 原 则 、 多 样 化 原 则 和 效 益 性 原 则 。 （ 一 ） 系 统 性 员 工 培 训 是 一 个 全 员 性 的 、 全 方 位 的 、 贯 穿 员 工 职 业 生 涯 始 终 的 系 统 工 程 。 （ 二 ） 制 度 化 建 立 和 完 善 培 训 管 理 制 度 ， 把 培 训 工 作 例 行 化 、 制 度 化 ， 保 证 培 训 工 作 的 真 正 落 实 。 第1页 （ 三 ） 主 动 性 强 调 员 工 参 与 和 互 动 ， 发 挥 员 工 的 主 动 性 。 （ 四 ） 多 样 化 开 展 员 工 培 训 工 作 要 充 分 考 虑 受 训 对 象 的 层 次 、 类 型 ， 考 虑 培 训 内 容 和 形 式 的 多 样 性 。 （ 五 ） 效 益 性 员 工 培 训 是 人 、 财 、 物 投 入 的 过 程 ， 是 价 值 增 值 的 过 程 ， 培 训 应 该 有 产 出 和 回 报 ， 应 该 有 助 于 提 升 公 司 的 整 体 绩 效 。 第 二 章 第 七 条 培 训 内 容 和 形 式 培 训 内 容 培 训 内 容 包 括 知 识 培 训 、 技 能 培 训 和 素 质 培 训 。 （ 一 ） 知 识 培 训 不 断 实 施 员 工 本 专 业 和 相 关 专 业 新 知 识 的 培 训 ， 使 其 具 备 完 成 本 职 工 作 所 必 需 的 基 本 知 识 和 迎 接 挑 战 所 需 的 新 知 识 。 （ 二 ） 技 能 培 训 不 断 实 施 在 岗 员 工 岗 位 职 责 、 操 作 规 程 和 专 业 技 能 的 培 训 ， 使 其 在 充 分 掌 握 理 论 的 基 础 上 , 能 自 由 地 应 用 、 发 挥 、 提 高 。 （ 三 ） 素 质 培 训 不 断 实 施 心 理 学 、 人 际 关 系 学 、 社 会 学 、 价 值 观 的 培 训 ， 建 立 公 司 与 员 工 之 间 的 相 互 信 任 关 系 ， 满 足 员 自 我 实 现 的 需 要 。 第 八 条 培 训 形 式 培 训 形 式 分 为 公 司 内 部 培 训 、 外 派 培 训 和 员 工 自 我 培 训 。 （ 一 ） 内 部 培 训 1. 新 员 工 培 训 。 具 体 内 容 见 《 新 员 工 培 训 管 理 办 法 》 。 2. 岗 位 技 能 培 训 。 具 体 内 容 见 《 岗 位 技 能 培 训 管 第2页 理 办 法 》 。 3. 转 岗 培 训 。 根 据 工 作 需 要 ， 公 司 原 有 从 业 人 员 调 换 工 作 岗 位 时 ， 按 新 岗 位 要 求 ， 对 其 实 施 的 岗 位 技 能 培 训 。 转 岗 培 训 可 视 为 新 员 工 培 训 和 岗 位 技 能 培 训 的 结 合 。 4. 继 续 教 育 培 训 。 指 凡 具 备 专 业 技 术 职 称 的 从 事 专 业 技 术 管 理 工 作 的 员 工 每 年 均 须 参 加 不 少 于 72 小 时 的 继 续 教 育 。 每 年 由 各 相 关 专 业 部 门 与 人 力 资 源 中 心 共 同 商 议 并 于 年 初 提 出 本 专 业 年 度 继 续 教 育 培 训 计 划 安 排 ， 报 人 力 资 源 中 心 ， 经 总 经 理 办 公 会 批 准 后 ， 按 计 划 执 行 。 5. 部 门 内 部 培 训 。 部 门 内 部 培 训 由 各 部 门 根 据 实 际 工 作 需 要 ， 对 员 工 进 行 小 规 模 的 、 灵 活 实 用 的 培 训 。 部 门 内 部 培 训 由 各 部 门 组 织 ， 定 期 向 人 力 资 源 中 心 汇 报 培 训 情 况 。 （ 二 ） 外 派 培 训 外 派 培 训 是 指 培 训 地 点 在 公 司 以 外 的 培 训 ， 包 括 集 团 组 织 的 各 种 培 训 、 国 内 外 短 期 培 训 ， 高 级 经 理 人 海 外 考 察 ， 另 外 还 包 括 MBA 课 程 进 修 培 训 、 企 业 经 理 人 培 训 、 资 格 证 书 培 训 等 。 具 体 内 容 见 《 员 工 外 派 培 训 管 理 办 法 》。 （ 三 ） 员 工 自 我 培 训 公 司 鼓 励 员 工 利 用 业 余 时 间 积 极 参 加 各 种 提 高 自 身 素 质 和 业 务 能 力 的 培 训 。 第 三 章 第 九 条 培 训 组 织 与 管 理 集 团 公 司 人 力 资 源 中 心 负 责 培 训 活 动 的 计 划 、 实 施 和 控 制 。 基 本 程 序 如 下 ： （ 一 ） 培 训 需 求 分 析 ； （ 二 ） 设 立 培 训 目 标 ； （ 三 ） 设 计 培 训 项 目 ； 第3页 （ 四 ） 培 训 实 施 和 评 价 。 第 十 条 其 他 各 部 门 负 责 协 助 人 力 资 源 中 心 进 行 培 训 的 实 施 、 评 价 ， 同 时 也 要 组 织 部 门 内 部 的 培 训 。 第 十 一 条 （ 一 ） 建 立 培 训 档 案 建 立 公 司 培 训 工 作 档 案 ， 包 括 培 训 范 围 、 培 训 方 式 、 培 训 教 师 、 培 训 往 来 单 位 、 培 训 人 数 、 培 训 时 间 、 学 习 情 况 等 。 （ 二 ） 建 立 员 工 培 训 档 案 。 将 员 工 接 受 培 训 的 具 体 情 况 和 培 训 结 果 详 细 记 录 备 案 。 包 括 培 训 时 间 、 培 训 地 点 、 培 训 内 容 、 培 训 目 的 、 培 训 效 果 自 我 评 价 、 培 训 者 对 受 训 者 的 培 训 评 语 等 。 第 四 章 第 十 二 条 （ 一 ） 受 训 者 的 权 利 与 义 务 受 训 者 的 权 利 在 不 影 响 本 职 工 作 的 前 提 下 ， 员 工 有 权 利 要 求 参 加 公 司 内 部 举 办 的 各 类 培 训 。 （ 二 ） 经 批 准 进 行 培 训 的 员 工 有 权 利 享 受 公 司 为 受 训 员 工 提 供 的 各 项 待 遇 。 第 十 三 条 （ 一 ） 受 训 者 的 义 务 培 训 期 间 受 训 员 工 一 律 不 得 故 意 规 避 或 不 到 。 （ 二 ） 培 训 结 束 后 ， 员 工 有 义 务 把 所 学 知 识 和 技 能 运 用 到 日 常 工 作 中 去 。 （ 三 ） 非 脱 产 培 训 一 般 只 能 利 用 业 余 时 间 ， 如 确 需 占 用 工 作 时 间 参 加 培 训 的 ， 须 凭 培 训 部 门 的 有 效 证 明 ， 经 所 在 部 门 和 人 力 资 源 中 心 批 准 后 ， 可 做 公 假 处 理 。 （ 四 ） 员 工 脱 产 培 训 期 间 ， 不 能 解 除 或 终 止 劳 动 合 同 。 如 合 同 在 培 训 期 间 到 期 ， 则 须 续 签 一 定 年 限 的 劳 动 合 同 ， 其 生 效 日 期 为 前 一 份 合 同 期 满 之 日 ， 而 且 要 保 证 培 训 结 束 后 至 少 有 两 年 的 合 同 期 。 该 要 第4页 求 对 已 到 法 定 退 休 年 龄 者 例 外 。 （ 五 ） 具 备 下 列 条 件 之 一 的 ， 受 训 员 工 须 与 公 司 签 订 培 训 合 同 。 1. 脱 产 培 训 时 间 在 二 个 月 以 上 ； 2. 公 司 支 付 培 训 费 用 在 5000 元 以 上 。 第 五 章 第 十 四 条 培 训 计 划 培 训 计 划 人 力 资 源 中 心 每 年 十 月 初 发 放 员 工 《 培 训 需 求 调 查 表 》 ， 部 门 负 责 人 结 合 本 部 门 的 实 际 情 况 ， 将 员 工 的 《 培 训 需 求 调 查 表 》 汇 总 ， 并 于 十 月 底 前 上 报 人 力 资 源 中 心 。 人 力 资 源 中 心 结 合 员 工 自 我 申 报 、 人 事 考 核 、 人 事 档 案 等 信 息 ， 制 定 公 司 的 年 度 培 训 计 划 。 根 据 年 度 培 训 计 划 制 定 实 施 方 案 。 实 施 方 案 包 括 培 训 的 具 体 负 责 人 、 培 训 对 象 、 确 定 培 训 的 目 标 和 内 容 、 选 择 适 当 的 培 训 方 法 和 选 择 学 员 和 教 师 、 制 定 培 训 计 划 表 、 培 训 经 费 的 预 算 等 。 实 施 方 案 经 人 力 资 源 中 心 总 监 审 批 同 意 后 ， 以 公 司 文 件 的 形 式 下 发 到 各 部 门 。 第 十 五 条 部 门 内 部 组 织 的 不 在 公 司 年 度 培 训 计 划 内 的 培 训 应 由 所 在 部 门 填 写 《 部 门 计 划 外 培 训 申 请 表 》 报 人 力 资 源 中 心 ， 经 人 力 资 源 中 心 总 监 同 意 后 ， 在 人 力 资 源 中 心 指 导 下 由 相 关 部 门 组 织 实 施 。 第 十 六 条 对 于 临 时 提 出 参 加 各 类 外 派 培 训 或 进 修 的 员 工 ， 均 要 经 所 在 部 门 负 责 人 同 意 ， 填 报 《 员 工 外 派 培 训 表 》 ， 公 司 领 导 批 准 后 ， 报 人 力 资 源 中 心 备 案 。 第 六 章 第 十 七 条 培 训 实 施 培 训 实 施 过 程 原 则 上 依 据 人 力 资 源 中 第5页 心 制 定 的 年 度 培 训 计 划 进 行 ， 如 果 需 要 调 整 ， 应 该 向 人 力 资 源 中 心 提 出 申 请 ， 上 报 行 政 副 总 经 理 审 批 。 第 十 八 条 内 部 培 训 期 间 人 力 资 源 中 心 监 督 学 员 出 勤 情 况 ， 并 以 此 为 依 据 对 学 员 进 行 考 核 。 第 十 九 条 人 力 资 源 中 心 负 责 对 培 训 过 程 进 行 记 录 ， 保 存 过 程 资 料 ， 如 电 子 文 档 、 录 音 、 录 像 、 幻 灯 片 等 。 培 训 结 束 后 以 此 为 依 据 建 立 公 司 培 训 档 案 。 第 七 章 第 二 十 条 培 训 评 估 人 力 资 源 中 心 负 责 组 织 培 训 结 束 后 的 评 估 工 作 ， 以 判 断 培 训 是 否 取 得 预 期 培 训 效 果 。 第 二 十 一 条 培 训 结 束 后 的 评 估 要 结 合 培 训 人 员 的 表 现 ， 做 出 总 的 鉴 定 。 也 可 要 求 受 训 者 写 出 培 训 小 结 ， 总 结 在 思 想 、 知 识 、 技 能 、 作 风 上 的 进 步 ， 与 培 训 成 绩 一 起 放 进 人 事 档 案 。 第 二 十 二 条 培 训 评 估 包 括 测 验 式 评 估 、 演 练 式 评 估 等 多 种 定 量 和 定 性 评 估 形 式 。 第 八 章 第 二 十 三 条 培 训 费 用 公 司 每 年 投 入 一 定 比 例 的 经 费 用 于 培 训 。 培 训 经 费 专 款 专 用 ， 根 据 公 司 效 益 状 况 可 以 适 当 增 加 数 额 。 第 二 十 四 条 参 加 培 训 （ 进 修 ） 的 公 司 员 工 ， 其 学 费 、 报 名 费 、 资 料 教 材 费 用 等 一 律 先 由 本 人 支 付 ， 待 获 得 合 格 证 书 后 ， 方 可 回 公 司 报 销 ， 否 则 不 予 报 销 （ 上 级 党 政 机 关 、 主 管 部 门 发 文 指 令 参 加 培 训 的 除 外 ） 。 技 能 培 训 的 费 用 全 部 由 公 司 承 担 ， 各 类 资 格 证 书 培 训 ( 进 修 ) 的 费 用 公 司 和 个 人 各 承 担 50% 。 第 二 十 五 条 培 训 人 员 发 生 的 交 通 费 、 食 宿 费 ， 公 司 按 照 必 须 发 生 的 最 低 标 准 来 报 销 。 第6页 附 录 一 新 员 工 培 训 管 理 办 法 第 一 章 第 一 条 总 则 本 办 法 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 的 全 体 新 员 工 。 第 二 条 公 司 实 行 “ 先 培 训 、 后 上 岗 ” 原 则 。 第 三 条 培 训 目 的 ： 新 员 工 培 训 是 指 企 业 为 新 员 工 介 绍 有 关 公 司 的 基 本 背 景 情 况 ， 使 员 工 了 解 所 从 事 的 工 作 的 基 本 内 容 与 方 法 ， 帮 助 员 工 明 确 自 己 工 作 的 职 责 、 程 序 、 标 准 ， 并 使 他 们 初 步 了 解 企 业 及 其 部 门 所 期 望 的 态 度 、 规 范 、 价 值 观 和 行 为 模 式 等 ， 从 而 帮 助 其 顺 利 地 适 应 企 业 环 境 和 新 的 工 作 岗 位 ， 提 高 工 作 绩 效 。 第 四 条 培 训 的 主 要 内 容 ： 新 员 工 通 识 训 练 、 部 门 内 工 作 引 导 和 部 门 间 交 叉 引 导 。 第 二 章 第 五 条 培 训 管 理 新 员 工 培 训 是 该 员 工 的 部 门 负 责 人 及 公 司 人 力 资 源 中 心 的 共 同 责 任 ， 最 迟 不 应 超 过 报 到 后 一 个 月 内 执 行 。 第 六 条 凡 公 司 正 式 报 到 的 员 工 试 用 期 满 ， 但 由 于 个 人 原 因 尚 未 参 加 新 员 工 培 训 ， 不 得 转 为 正 式 员 工 。 第 七 条 参 加 新 员 工 培 训 的 员 工 在 培 训 期 间 如 遇 临 时 状 况 需 请 假 者 ， 请 按 《 员 工 培 训 出 勤 管 理 规 定 》 执 行 。 并 在 试 用 期 内 补 修 请 假 之 课 程 ， 否 则 ， 仍 不 得 转 为 正 式 员 工 。 第 八 条 人 力 资 源 中 心 应 为 每 一 位 经 过 培 训 的 员 工 开 具 培 训 证 明 第 九 条 培 训 结 束 后 ， 进 行 考 核 。 合 格 者 ， 获 得 结 业 证 明 ； 不 合 格 者 ， 重 新 培 训 。 第7页 第 十 条 未 参 加 新 员 工 培 训 的 员 工 ， 不 得 参 加 其 他 训 练 （ 如 岗 位 技 能 培 训 ） 。 第 三 章 第 十 一 条 通 识 训 练 通 识 训 练 是 指 对 员 工 进 行 有 关 工 作 认 识 、 观 念 方 面 的 训 练 ， 以 及 培 养 员 工 掌 握 基 本 的 工 作 技 巧 。 第 十 二 条 新 员 工 通 识 训 练 由 人 力 资 源 中 心 及 各 部 门 行 政 人 员 共 同 组 织 ， 人 力 资 源 中 心 负 责 实 施 。 第 十 三 条 人 力 资 源 中 心 向 每 位 正 式 报 到 的 新 员 工 发 放 《 员 工 手 册 》 。 第 十 四 条 培 训 内 容 ： 公 司 历 程 、 规 模 和 发 展 前 景 、 企 业 文 化 、 公 司 理 念 、 组 织 结 构 、 相 关 制 度 和 政 策 及 职 业 道 德 教 育 等 。 第 四 章 第 十 五 条 部 门 内 工 作 引 导 部 门 内 工 作 引 导 应 该 在 新 员 工 通 识 训 练 结 束 后 进 行 ， 其 责 任 人 为 部 门 负 责 人 。 第 十 六 条 部 门 负 责 人 代 表 部 门 对 新 员 工 表 示 欢 迎 ， 介 绍 新 员 工 认 识 部 门 其 他 人 员 ， 并 协 助 其 较 快 地 进 入 工 作 状 态 。 第 十 七 条 部 门 内 工 作 引 导 主 要 包 括 ： 介 绍 部 门 结 构 、 部 门 职 责 、 公 司 管 理 规 范 及 福 利 待 遇 、 培 训 基 本 专 业 知 识 技 能 、 讲 授 工 作 程 序 与 方 法 、 介 绍 关 键 工 作 指 标 等 。 第 五 章 第 十 八 条 部 门 间 交 叉 引 导 对 新 员 工 进 行 部 门 间 交 叉 训 练 是 公 司 所 有 部 门 负 责 人 的 共 同 责 任 。 第 十 九 条 根 据 工 作 与 其 他 部 门 的 相 关 性 ， 新 员 工 应 到 各 相 关 部 门 接 受 交 叉 培 训 。 第8页 第 二 十 条 部 门 交 叉 引 导 主 要 包 括 ： 该 部 门 人 员 介 绍 ； 部 门 主 要 职 责 ； 本 部 门 与 该 部 门 联 系 事 项 ； 未 来 部 门 之 间 工 作 配 合 要 求 等 。 第 六 章 第 二 十 一 条 新 员 工 培 训 评 估 通 识 训 练 结 束 后 由 人 力 资 源 中 心 组 织 新 员 工 测 验 和 座 谈 ， 不 合 格 者 应 参 加 补 充 训 练 。 第 二 十 二 条 部 门 主 管 负 责 就 部 门 内 工 作 引 导 对 新 员 工 进 行 测 验 。 不 合 格 者 需 有 针 对 性 的 重 修 ， 一 个 月 内 如 果 不 能 完 成 培 训 ， 则 该 员 工 不 予 转 正 。 第 二 十 三 条 新 员 工 培 训 结 束 后 人 力 资 源 中 心 将 培 训 记 录 归 档 。 第 二 十 四 条 新 员 工 培 训 合 格 者 ， 进 入 上 岗 试 用 期 。 第9页 附录二 岗位 技能 培 训 管理办法 第 一 章 第 一 条 总 则 本 办 法 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 培 训 目 的 ： 增 强 员 工 技 能 ， 为 提 高 工 作 质 量 和 效 率 、 减 少 工 作 失 误 以 及 工 作 轮 换 、 横 向 调 整 和 晋 升 做 准 备 。 第 三 条 培 训 内 容 ： 高 层 管 理 人 员 培 训 、 中 层 管 理 人 员 培 训 和 基 层 员 工 培 训 。 第 二 章 第 四 条 高 层 管 理 人 员 的 培 训 高 层 管 理 人 员 是 指 对 公 司 战 略 决 策 有 重 要 影 响 的 人 员 ， 包 括 公 司 总 裁 、 副 总 裁 、 总 监 、 副 总 监 、 总 经 理 、 副 总 经 理 。 第 五 条 培 训 目 的 ： 通 过 培 训 使 高 层 管 理 人 员 掌 握 经 营 环 境 的 变 化 、 行 业 发 展 趋 势 以 及 进 行 决 策 的 程 序 和 方 法 ， 提 高 洞 察 能 力 、 思 维 能 力 、 决 策 能 力 、 领 导 能 力 ， 以 确 保 决 策 人 正 确 地 履 行 职 责 。 第 六 条 培 训 内 容 ： 对 高 层 管 理 人 员 培 训 重 点 应 该 侧 重 于 观 念 、 理 念 方 面 ， 此 外 还 有 市 场 经 济 所 要 求 的 系 统 管 理 理 论 和 技 能 ， 如 管 理 学 、 组 织 行 为 学 、 市 场 营 销 、 企 业 经 营 战 略 、 企 业 经 营 过 程 控 制 、 领 导 科 学 与 艺 术 等 。 第 七 条 （ 一 ） 培 训 方 式 ： 工 商 管 理 硕 士 学 位 班 ： 有 计 划 地 安 排 高 层 管 理 者 参 加 MBA 学 习 ， 既 可 全 脱 产 ， 也 可 半 脱 产 学 习 。 （ 二 ） 脱 产 培 训 班 ： 参 加 高 等 院 校 为 企 业 高 层 管 理 人 员 举 办 的 培 训 班 ， 如 总 裁 高 级 研 修 班 等 。 （ 三 ） 出 国 考 察 ： 有 计 划 、 有 选 择 地 组 织 高 层 第 10 页 管 理 人 员 出 国 考 察 。 （ 四 ） 其 它 培 训 第 三 章 中 层 管 理 人 员 的 培 训 第 八 条 中 层 管 理 人 员 是 指 各 部 门 负 责 人 。 第 九 条 培 训 目 的 ： 通 过 培 训 使 中 层 管 理 人 员 更 好 地 理 解 和 执 行 企 业 高 层 管 理 人 员 的 决 策 方 针 ， 具 备 多 方 面 的 才 干 和 更 高 水 平 的 管 理 能 力 ， 改 善 管 理 工 作 绩 效 、 提 高 管 理 水 平 和 管 理 质 量 ， 为 企 业 决 策 层 培 养 接 班 人 。 第 十 条 （ 一 ） 培 训 内 容 ： 管 理 基 本 知 识 与 技 能 ： 管 理 学 、 组 织 行 为 学 、 人 力 资 源 开 发 与 管 理 、 市 场 学 、 领 导 科 学 与 艺 术 等 课 程 。 （ 二 ） 业 务 知 识 与 技 能 ： 负 责 的 业 务 领 域 如 技 术 、 销 售 等 领 域 的 知 识 与 技 能 。 （ 三 ） 工 作 改 进 ： 工 作 分 配 、 工 作 方 法 的 改 进 、 工 作 流 程 的 改 进 。 （ 四 ） 其 它 培 训 。 第 十 一 条 （ 一 ） 培 训 方 式 在 职 开 发 ： 鼓 励 中 层 管 理 人 员 承 担 更 大 的 责 任 ， 以 增 长 才 干 ， 培 养 领 导 能 力 。 （ 二 ） “ 请 进 来 、 走 出 去 ” 式 培 训 ： 结 合 公 司 自 身 的 业 务 发 展 ， 外 请 行 业 专 家 讲 课 或 到 先 进 企 业 参 观 学 习 、 交 流 经 验 。 （ 三 ） 内 部 研 讨 ： 企 业 组 织 内 部 研 讨 活 动 ， 鼓 励 中 层 管 理 人 员 研 讨 公 司 的 经 营 管 理 问 题 。 （ 四 ） 轮 流 任 职 ： 安 排 有 培 养 前 途 的 中 层 管 理 人 员 在 企 业 的 各 管 理 岗 位 轮 流 任 职 。 （ 五 ） 脱 产 培 训 ： 选 送 有 培 养 前 途 的 中 层 管 理 人 员 到 高 等 院 校 进 行 管 理 培 训 。 第 11 页 第 四 章 第 十 二 条 基 层 员 工 的 培 训 基 层 员 工 包 括 技 术 人 员 、 项 目 人 员 、 业 务 人 员 和 各 类 职 能 人 员 等 。 第 十 三 条 培 训 目 的 ： 提 高 基 层 员 工 的 专 业 技 术 水 平 和 业 务 能 力 ， 掌 握 本 专 业 的 新 知 识 和 新 技 术 。 第 十 四 条 培 训 内 容 ： 针 对 在 岗 员 工 岗 位 职 责 、 专 业 技 能 、 操 作 规 程 、 业 务 流 程 等 进 行 反 复 强 化 培 训 , 以 使 员 工 在 充 分 掌 握 理 论 的 基 础 上 , 能 自 由 地 应 用 、 发 挥 、 提 高 。 第 十 五 条 培 训 方 式 (一 )专 题 培 训 ： 根 据 不 同 的 业 务 性 质 ， 公 司 选 派 员 工 参 加 各 类 专 题 培 训 班 。 (二 ) 脱 产 进 修 ： 公 司 选 派 员 工 去 高 等 院 校 、 科 研 机 构 脱 产 进 修 ， 以 培 养 企 业 紧 缺 的 专 业 技 术 人 员 。 (三 ) 其 它 培 训 。 第 12 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 附录三 员工外派培训管理办法 第 一 章 第 一 条 总 则 本 办 法 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 培 训 目 的 ： 通 过 外 派 培 训 ， 使 公 司 人 员 学 习 业 界 先 进 技 术 、 专 业 技 术 技 能 。 第 三 条 外 派 培 训 的 内 容 包 括 政 府 法 令 规 定 的 ， 由 政 府 单 位 核 定 的 资 格 鉴 定 课 程 ； 特 殊 的 专 业 知 识 或 技 能 课 程 ； 各 种 取 证 考 试 ； 海 外 交 流 考 察 ； 国 内 外 MBA 进 修 培 训 ， 企 业 经 理 人 进 修 培 训 等 。 第 四 条 外 派 培 训 的 形 式 分 为 全 脱 产 、 半 脱 产 和 在 职 培 训 。 第 五 条 外 派 培 训 计 划 ： 公 司 人 力 资 源 中 心 及 各 部 门 应 于 新 年 度 开 始 前 提 出 外 派 培 训 计 划 并 报 批 核 准 。 临 时 外 派 项 目 ， 申 请 人 需 按 正 规 的 程 序 提 出 申 请 ， 经 部 门 领 导 、 人 力 资 源 中 心 总 监 、 集 团 总 裁 审 批 后 执 行 。 第 二 章 第 六 条 外 派 培 训 人 员 资 格 参 加 外 派 培 训 人 员 的 人 事 关 系 应 在 本 公 司 。 第 七 条 参 加 外 派 培 训 人 员 应 为 有 长 期 服 务 于 本 公 司 的 意 愿 。 第 八 条 根 据 外 派 项 目 的 具 体 要 求 ， 制 定 对 外 派 人 员 关 于 学 历 、 能 力 等 方 面 的 资 格 要 求 ， 必 要 时 进 行 考 试 选 择 。 第 13 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 第 三 章 第 九 条 外 派 培 训 处 理 程 序 外 派 培 训 人 员 分 为 指 定 、 推 荐 及 个 人 申 请 三 种 情 况 。 第 十 条 对 于 集 团 具 有 培 训 资 格 的 培 训 ， 原 则 上 不 得 到 集 团 外 参 加 培 训 ， 凡 参 加 外 派 进 修 培 训 人 员 均 填 写 外 派 培 训 申 请 表 （ 附 培 训 通 知 ） ， 由 公 司 人 力 资 源 中 心 进 行 资 格 审 查 及 集 团 总 裁 审 批 后 ， 方 可 报 名 参 加 。 第 十 一 条 学 历 教 育 须 根 据 公 司 人 才 培 训 计 划 和 工 作 需 要 ， 按 照 专 业 对 口 或 相 关 专 业 的 原 则 ， 由 个 人 提 出 申 请 ， 并 填 写 外 派 培 训 申 请 表 （ 附 《 招 生 简 章 》 ） ， 由 公 司 人 力 资 源 中 心 进 行 资 格 审 查 及 集 团 总 裁 审 批 后 ， 方 可 报 名 参 加 ， 并 签 定 员 工 培 训 协 议 书 。 第 十 二 条 外 派 培 训 人 员 与 公 司 签 订 培 训 合 同 后 ， 其 人 事 关 系 归 人 力 资 源 中 心 管 理 ， 工 资 待 遇 按 合 同 执 行 。 第 十 三 条 外 派 培 训 结 束 后 ， 外 派 培 训 人 员 应 于 返 公 司 七 日 内 将 外 派 培 训 期 间 所 填 写 的 学 习 日 志 交 公 司 人 力 资 源 中 心 。 人 个 参 加 培 训 学 习 结 束 后 ， 须 持 结 业 证 、 考 试 成 绩 或 其 他 证 明 材 料 到 人 力 资 源 中 心 备 案 登 记 。 第 十 四 条 外 派 培 训 人 员 的 费 用 报 销 须 在 返 公 司 七 日 内 汇 总 填 写 明 细 ， 由 人 力 资 源 中 心 审 核 登 记 后 办 理 报 销 手 续 。 第 四 章 第 十 五 条 外 派 培 训 工 资 进 修 人 员 若 申 请 半 脱 产 、 全 脱 产 进 修 ， 期 间 的 薪 金 发 放 标 准 依 公 司 相 关 薪 第 14 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 金 制 度 执 行 。 第 15 页 中美资本控股集团有限公司员工培训体系管理办法 附录四 第 一 条 员工培训出勤管理规定 本 规 定 适 用 于 集 团 公 司 （ 以 下 简 称 公 司 ） 全 体 员 工 。 第 二 条 员 工 培 训 出 勤 管 理 由 公 司 人 力 资 源 中 心 负 责 。 第 三 条 培 训 期 间 不 得 随 意 请 假 ， 如 确 因 公 请 假 ， 须 填 写 培 训 学 员 请 假 单 ， 并 呈 请 相 关 主 管 核 准 交 至 人 力 资 源 中 心 备 查 ， 否 则 以 旷 工 对 待 。 因 特 殊 情 况 不 能 及 时 请 假 者 ， 必 需 向 人 力 资 源 中 心 申 明 ， 并 补 办 请 假 手 续 。 第 四 条 上 课 期 间 迟 到 、 早 退 依 下 列 规 定 办 理 ： （ 因 公 并 持 有 证 明 者 不 在 此 限 ） 迟 到 、 早 退 达 三 次 者 ， 以 旷 工 半 天 论 ； 迟 到 、 早 退 达 三 次 以 上 六 次 以 下 者 ， 以 旷 工 一 天 论 。 若 缺 勤 时 数 超 过 课 程 总 时 数 1/3 者 ， 需 重 新 补 修 全 部 课 程 。 第 五 条 自 学 员 收 到 培 训 通 知 当 日 起 ， 所 有 上 课 学 员 凡 遇 公 务 或 私 事 与 上 课 发 生 冲 突 者 ， 一 律 需 办 理 培 训 请 假 手 续 ， 凡 违 反 规 定 的 人 员 ， 旷 课 时 数 以 旷 工 论 处 。 第 六 条 员 工 参 加 培 训 ， 必 须 在 员 工 培 训 签 到 表 上 亲 笔 签 名 以 示 出 勤 ， 严 禁 其 他 学 员 代 签 ， 一 经 发 现 ， 代 签 学 员 和 被 代 签 学 员 均 按 旷 课 处 理 。 第 七 条 培 训 单 位 以 签 到 及 课 上 点 名 为 依 据 ， 将 参 训 学 员 的 上 课 记 录 登 记 在 员 工 培 训 记 录 上 ， 并 由 人 力 资 源 中 心 归 入 员 工 培 训 档 案 中 保 存 。 第 16 页 附 件 1 培 训 运 作 流 程 受训员工 部门领导 人力资源中心 提出培训需求 汇总成部门培训计划 集团总裁 编制年度培训计划 否 审批 是 填写申请表 选派受训人员 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 安排员工参加培训 提交培训总结 完成培训记录 所有资料归档 第 17 页 附 件 2 培 训 需 求 调 查 表 非 常 感 谢 您 填 写 此 调 查 表 ， 您 的 支 持 必 将 推 动 人 力 资 源 中 心 培 训 工 作 的 发 展 ， 进 而 推 动 中 心 对 人 才 的 培 养 ， 实 现 中 心 发 展 战 略 规 划 目 标 ， 谢 谢 ！ 姓 名 性 别 年 龄 工作年 限 学 历 专 业 部 门 职 务 您目前从事工作的职责： 1 、 2 、 3 、 您在职业生涯发展中遇到最难的3 个问题是（按序排列）： 1 、 2 、 3 、 您曾经接受的职业训练包括： 1 、 培训单位： 2 、 培训单位： 3 、 培训单位： 4 、 培训单位： 您最希望得到哪几方面的培训学习机会： 1 、 2 、 3 、 您对中心培训发展工作的建议： 1 、 第 18 页 2 、 3 、 填 写 日 期 ： 年 月 附件3 部门计划外培训申请表 申 培 请 训 费 预 培 来 训 费 人 申 请 部 门 用 部 门 领 导 算 签 用 主 管 领 导 源 审 申 请 培 训 理 由 ： 申 请 培 训 内 容 ： 培 训 方 式 和 时 间 ： 第 19 页 名 批 日 培 训 目 标 ： 拟 参 加 培 训 人 员 名 单 ： 附 件 4 申 请 员 工 外 派 培 训 申 请 表 人 年 龄 职 务 性 别 学 历 培 训 项 目 名 称 门 领 培 训 项 目 部 起 止 时 间 导 工 作 任 务 ： 申 请 理 由 ： 申 请 人 签 字 ： 培 训 项 目 要 求 ： 第 20 页 自 我 评 价 ： 直 接 上 级 意 见 ： 附件5 培训工作评价表 培 训 项 目 学 员 姓 名 培 训 方 式 培 训 师 老 师 敬 业 程 度 □ □ 尚 可 □ 讲 授 水 平 优 □ 尚 可 对 老 师 的 评 价 十 好 □ 好 □ 劣 优 □ □ □ 劣 分 生 动 □ 生 动 讲 授 方 式 □ 一 般 □ 不 生 动 □ 联 系 密 切 联 系 实 际 联 系 □ 无 联 系 老 师 对 学 员 要 □ 非 常 严 格 求 □ 不 严 格 教 材 适 用 性 □ 适 用 对 教 材 适 用 第 21 页 □ 有 些 □ 严 格 □ 基 本 □ 不 适 用 的 评 价 教 材 难 度 □ 较 难 □ 适 中 □ 较 简 单 教 材 逻 辑 性 □ 合 理 □ 适 中 □ 不 合 理 □ 培 训 内 容 优 □ 尚 可 □ 培 训 方 式 □ 太 长 对 培 训 培 训 时 间 □ 好 □ 劣 □ 适 合 □ 不 足 组 织 者 的 评 价 好 □ 劣 优 □ 尚 可 □ □ 培 训 设 施 优 □ 尚 可 □ 培 训 收 获 较 大 □ 较 少 建 议 : 第 22 页 □ 好 一 般 □ 劣 □ □ 无
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20-新进员工教育成果检测表（三）
新进员工教育成果检测表 第 1 次评价 第 2 次评价 ○工作的流程 □1.了解工作的流程 □2.了解公司上下关系的重要 □3.了解公司横向的联系、合作关系 □4.了解与同事间的和睦的重要性 □5.做一件工作必定有始有终 □1.了解上司的指示、命令的重要性 □2.将上司的指示、命令记录备忘 □3.指示、命令若有不明了之处，必定确认到懂为止 □4.复诵指示、命令，加以确认 □5.遵守指示、命令 □2.了解工作准备得当，进展就顺利 □3.了解工作步骤的组织方式 □4.了解工作的准备方式 □5.按照步骤、准备程序完成工作 □3.联络应适时，简要 □4.了解协商可以使工作顺利完成 □5.即使被挨骂的事也向上司报告、联络、协商 ○指示、命令的重要性 ○工作的步骤、准备 □1.了解工作步骤的重要 ○报告、联络、协商 □1.了解报告、联络、协商是工作的重点 □2.报告时，先讲结论 ○工作的基本 □1.学会工作上使用的机器、工具的操作方法 □2.了解公司的工作大部分都要靠团队合作来完成 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 ○分配各单位 ①寻求意见 ②自己示范 ③让别人示范
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人力资源部人员培训方案
人力资源部人员培训方案 回首过去一年的工作，总的来看取得了一些成绩，但由于工作经 验的不足，也相对存在一些不足之处。 如何在今年的工作中对去年的工作进行总结，继承和发扬过去工 作中存在的优点，摒弃工作中存在的不足，成为年工作的重中之重， 为了使今年的工作能够取得满意的成果，确保工作开展有章可循，现 制定下年度培训科工作计划。具体步骤如下： 一．适应公司发展规划，合理制定工作计划： 在集团公司“实现百年 XX”、24 个月内实现销售总额翻 3 到 5 番 的总体战略目标的指导下，为响应集团公司在年“决战两江”的工作 部署，今年全国各销售分公司都制定了高出去年的销售计划，在用人 需求上也对我们人力资源部提出了更高的要求。我们培训科根据市场实 际用人需求，现制定年整体培训计划。 二．加强讲师队伍建设，提高自身培训能力： 结合年初集团公司给我们人力资源全国总部制定的总体招聘和培 训计划，年度内为下属各销售分公司招聘培训大量合格的优秀员工， 而由于我们讲师队伍目前人数比较少，还远远不能满足培训工作的需 要，所以加强讲师队伍建设，增加讲师人数，提高讲师素质成为今年 我们培训科工作的第一步。 三．收集市场销售信息，丰富课堂培训内容： 由于目前我们的讲师队伍大多缺乏市场尤其是 XX 市场的实际运作 经验，所掌握的市场信息仅仅局限于听来的一部分片面的内容，所以 在过去的培训课程中，理论知识虽然非常的充足，但市场案例却非常 少，以至于培训结束的学员在下到市场之前对 XX 的市场运作情况还是 一知半解。所以下一步我们决定响应公司号召，分批派讲师下到市场中 进行锻炼，不断收集市场信息，丰富自身内涵，提高讲课质量，确保 今后培训出来的学员下到市场后具有极强的市场开拓能力。 四．合理安排培训课程，编制修订培训讲义： 结合今年年初集团公司全面开展春季大会战的战略部署，配合全 国各分公司的人员需求，我们人力资源部培训科相应的制定了各类培 训课程，并结合市场实际情况进行讲义的编制。 第 1 页 共 5 页 1．具体培训时间的安排。 在时间安排上我们主要根据全国各分公司的用人需求缓急程度， 制定 10 到 15 天的培训计划，具体安排如下： A．循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则：结合学员刚来参加 培训时对 XX 公司的企业文化、产品知识和市场情况都不了解的实际情 况，我们采用循序渐进、由浅入深、学以致用的培训原则，确保学员学 习的深度。 B．先洗脑、后灌输、再整合的培训方法：结合学员在来 XX 公司之 前大都有过一些市场销售的经验，个人的主观意识比较强这一现象， 我们采用先洗脑、后灌输、再整合的培训方法，对学员进行有针对性的 培训。 C．分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式：结合人对知识学习 和了解的特性，我们采用分类讲解、强调重点、穿插互动的培训模式， 保证了课堂的生动性和课程的连续性，以及市场问题的解析，保证学 员在培训期间与市场的“接触”。 通过以上培训安排，切实保证培训出来的学员在下到市场后适应 2 到 3 天就可以完全投入到工作之中，为企业创造高额的利润。 2．相关培训内容的制定。 具体培训内容包括企业文化、产品基础知识、市场营销基础和提高 知识、四部门销售政策、团队建设和管理、时间管理规划、潜能开发和心 态调整。 A．企业文化（计划安排 1—2 天课）：主要包括我们沈阳宏元集 团的发展历程以及集团公司下属各企业尤其是 XX 管业集团的具体情况 以及张总针对集团公司发展编写的各类文章（家—XX、责任与忠诚、态 度决定一切、市场论等文章）的培训。另外，结合现代企业的发展离不 开企业文化的实际情况，给学员安排专业的企业文化课程，提高学员 的“家—XX”的意识以及“责任与忠诚”的态度，帮助学员树立正确 的人生观和价值观，把自身的利益和企业的利益结合在一起。并在培训 之后要求学员写适合 XX 公司发展目标的个人职业生涯规划。 B．产品基础知识（计划安排 3—4 天课）：针对目前我们 XX 公司 适应市场发展的各种新产品层出不穷，在教会学员公司传统的四大类 第 2 页 共 5 页 产品（PAP 类、PP—R 类、PVC—U 类、PE 类）的同时，我们也要注重各类 新产品知识的培训工作，确保所有学员都能够系统的掌握公司所有的 产品的知识，以让下到市场的业务人员能够适应市场需求和基本变化， 提高销售额度，不断为公司创造更高的利润。 C．市场营销基础和提高知识（计划安排 2—4 天课）：结合培训 时间的长短，我们计划在市场营销课程中安排适合 XX 公司市场发展的 相关培训课程，包括运筹帷幄的基础理论、决胜千里的实战知识，从最 基本的陌生拜访、销售谈判、网络和终端销售到系统的整合营销传播知 识在实际销售工作中的应用。通过系统的培训，提高业务人员的销售基 本技巧和常识。 D．四部门销售政策（计划安排 2—3 天课）：四部门销售政策是 我们公司开拓市场的法宝，在过去四年多的市场开发工作中采用的一 部作 PAP 网点的服务和维护工作、二部作地市级 PAP 经销商的开点和盘 活死户的工作、三部作县级代理的开发工作、四部作工程的开发工作的 运作模式已经得到了最大的价值回报和充分的证实，所以我们在今后 的培训工作中要对学员重点加强公司销售政策的培训力度，从系统的 讲解到实际的市场案例的学习，让学中明确 XX 公司的市场游戏规则， 以保证对市场的适应性。 E．团队建设和管理（计划安排 1 天课）：教给学员基础的团队建 设和管理工作，提高他们对自身的成长和进步的要求，能够有效地促 进和提高业务人员今后的工作积极性，在自身做好业务工作的同时能 够带动其他业务人员很好的工作，从根本上解决一线业务人员工作中 消极、怠惰的现象。 F．时间管理规划（计划安排 1 天课）：养成正确的时间管理习惯， 可以有效的解决业务人员每天工作忙碌却没有效果的问题，所以在下 一步的工作中我们计划安排以完成工作结果为主的时间管理课程，让 每一名听课的业务人员养成时间管理的好习惯。 G．潜能开发和心态调整（结合培训情况适当穿插）：任何一个人 自身都有可以无限开发的潜在的能力，如果能够通过培训激发每一个 人自身的潜能，可以有效的提高业务人员的创造力和想象力，并且能 融入到今后的工作之中；而心态调整则要根据培训期间业务人员的情 第 3 页 共 5 页 绪波动进行。通过培训，提高所有学员的对待工作和未来的坚定的信心。 3．培训讲义的编制修订。 结合目前市场经济瞬息万变、一日千里的发展情况，我们人力资源 部培训科的培训内容也必须进行相应的更新，我们遵循结合公司销售 政策、拓展市场信息内容、打造销售精英团队、创造一流销售业绩的培训 原则，对现有的培训讲义进行随机的及时的编写和修订，切实保证培 训内容适合市场的发展需要。 A．要求所有讲师能够编写自己所选的培训内容的讲义。只有这样， 才能保证培训课程的生动性和学员对课程理解的全面性，以更好的达 到培训销售精英的效果。 B．要求讲义必须适合 XX 公司发展中的市场需求情况。讲义内容必 须适合 XX 公司的市场运作情况，同时要对当今社会市场经济作系统的 分析和整合，提高学员的战斗力。 总之，我们人力资源全国总部培训科的全体讲师会一直服从公司 领导安排，响应公司总体号召，结合公司战略目标，秉承着为一线市 场培养和补充大量合格的优秀销售人员的原则而一如继往的努力工作， 请领导予以监督，并给予批评指正。 第 4 页 共 5 页 仅供参考 第 5 页 共 5 页
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培训方案(草稿)3
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 会东县农村集体土地确权登记发证工作 培训方案 为切实抓好我县农村集体土地确权登记发证工作，依 法确认土地所有权、宅基地和集体建设用地使用权。按照《凉 山州农村集体土地确权登记发证工作实施意见》和《会东县 农村集体土地确权登记发证工作实施方案》，根据本县实际， 特制定本方案。 一、培训目的与对象 （一）主要目的 以在全县范围内顺利展开农村集体土地确权登记发证 工作为目的。通过培训，提高集体土地确权登记技术管理人 员的项目管理及质量监控能力，掌握集体土地确权专业知 识、确权登记操作技术和质量检查控制技能，使其能够胜任 集体土地确权登记的技术与行政管理工作，确保确权工作 能够快速高质的推进。 （二）培训对象 1. 负责承担全县农村集体土地确权登记发证工作培训 的师资人员。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2. 负责集体土地确权登记发证工作组织实施协调的行 政与技术管理人员。 3. 承担集体土地确权登记发证工作任务的国土所工作 人员、乡（镇）国土员与村级工作人员。 二、培训内容 依托《中华人民共和国土地管理法》、 《中华人民共和国物权 法》、 《中华人民共和国土地管理法实施办法》、 《土地登记办法》、 《农村人民公社工作条例修正草案》、 《确定土地所有权和使用权 若干规定》（[1995]国土[籍]字第 26 号）、 《土地权属争议调查 处理办法》（国土资源部 2003 年底 17 号令）、 《关于依法加快 集体土地所有权登记发证工作的通知》（国土资发[2001]359 号）、《国土资源部关于进一步加快宅基地使用权登记发证工作 的通知》（国土资发[2008]146 号）、《四川省农村集体土地确 权登记实施意见（暂行）》，开展培训。培训内容主要包括： （一）基础理论知识 开展集体土地确权登记相关基础知识培训，主要包括 勘察、土地确权、土地登记申请、地籍调查、纠纷调处等基础 知识，以及集体土地确权登记的相关法律、法规等。 （二）技术标准 开展农村集体土地确权登记发证系列标准、规程规范等 方面的培训，包括对总体方案、实施方案以及技术规程、规 定和标准等要求的准确理解和把握 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）实际操作方法 根据土地确权技术流程，对土地确权每一阶段和每一 道工序进行实际操作培训，包括准备工作、外业调查、内业 整理、提交工作成果、登记发证及总结上报等。 （四）项目管理 对项目招投标、经费管理、计划管理、质量控制管理等制 度和办法进行培训。 （五）检查验收 对检查验收的制度、程序、内容、方法、评价指标等进行 培训。 三、培训形式 培训坚持理论联系实际、学以致用、讲求实效的原则， 把培训需求、课程设计和组织管理等教学的主要环节有机地 结合起来，采取课堂培训、试点示范、现场教学相结合的培 训方式。主要形式有： （一）课堂培训 采取短期培训班方式，在集体土地确权登记工作开展前 根据不同的培训对象集中办班培训。 （二）实地操作 根据实际情况选择试点，开展实际操作示范，提高土 地确权登记人员的实际作业能力，掌握集体土地确权登记 工作的技术流程、操作方法、成果质量要求。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （三）示范交流 召开现场会，交流集体土地确权登记工作的经验和具 体做法，总结集体土地确权登记工作经验、教训，展示集体 土地确权登记工作的各个环节和最终形成的成果。 四、组织形式与培训重点 会东县农村集体土地确权登记领导小组办公室负责组 织实施全县范围培训工作，包括制定培训计划，明确培训 要求，进行考核管理。 （一）分工与要求 1. 从事集体土地确权登记工作的主要技术和管理人员 必须经过省级集体土地确权培训；承担地方集体土地确权 登记任务的专业队伍技术负责人和主要技术人员必须经过 省级培训。专业队伍中经过省级培训的人员比例不低于 30%，其他人员由专业队伍自行组织培训。 2．县确权办负责对国土所工作人员、乡（镇）土地管 理人员及村级调查人员进行全面培训。 （二）培训重点 针对师资队伍、各级集体土地确权登记技术及行政管理 人员和勘察专业队伍等不同培训对象，培训的侧重点有所 不同。 1. 师资队伍 全面培训，包括全面理解掌握总体方案、实施方案、规 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 程、规范、标准等内容。 2. 集体土地确权登记技术及行政管理人员 重点是管理培训，包括理解总体方案、实施方案；了解 规程、规范、标准的内容；掌握土地确权项目的组织管理、质 量管理、计划管理、经费管理、生产管理及检查验收等方面的 要求。 五、实施计划 （一）准备阶段 根据会东县农村集体土地确权登记发证工作方案的要 求，制定培训计划。 （二）前期培训 县确权办在 2012 年 4 月开始分期分批对管理人员及 调查人员进行培训。 （三）中期培训 从 2012 年 5 月开始，在土地确权不同阶段，针对土 地确权中出现的问题，不定期开展专题培训。 （四）后期培训 在土地确权汇总阶段，开展初审和检查验收和提交工 作成等专题培训。
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1、客户服务案例及优质技巧
蓝 天 顾客服务案例及应对技巧 第一篇 我们的问题是什么？ 第二篇 原则问题 第三篇 接待问题 第四篇 23/10/17 流程问题 1 蓝 天 客户服务过程中，我们的问题是什么？ 顾 客 为 什 么 不 来 来 了 为 何 不 买 顾 客 顾 客 为 何 买 那 么 少 ？ 23/10/17 为 何 只 买 便 宜 ？ 顾 客 顾 客 买 了 还 来 吗 ？ 2 蓝 天 原则问题大 不 : 同意退款 何 公司 为 有时，部分客人 会以种种理由要求专 卖店给其已购 的货品退款，甚至是没理由也要求 买 退款，但公司或老板基本 同意退款，你如 不 理 何解？ A 、会造成经济损失—老板 少 挣钱，员工提成 少 万一顾客 满意， 不 还 是要求退款怎么办？ B 、销售退款会容易造成与顾客断绝服务往 关系 来 给予退款—— C 不 必给其退款 ？、公司没承诺，制度也没规定， ？ ！ ！ …… 23/10/17 3 蓝 天 原则问题 : 对所有顾客一视同仁 ？ 吗 接待顾客时，对于自己熟悉的 顾客或 高额商品的顾客们，可以对他 买 们特别照顾或是特别亲切 ？ 吗 A 、绝对 能这样做，对所有的顾客都一视同仁，是 不 1 、新员工：让顾客满意—收集资料，巩固成活 、大额销售客户设置优惠政策——给予明示 待客中最重要的一环。 B2、对 高额商品的顾客特别照顾是理所当然的。 买 、老顾客——开展 、老员工：超出顾客期望值—售后服务 VIP 金卡、银卡服务 C 、有其他顾客在场时无论是什么顾客都同等对 标杆 待，等到其他顾客离开之后，再对他们进行 3 、新顾客——客户资料卡累计工作 、店 长： 820 法则— 20% 重要客户管理 特殊 的服务。 23/10/17 4 蓝 天 原则问题：客人可以试穿内衣、内裤？ 经常有客人在购 个 买人内衣、内裤时， 要求员工给予试穿，否则 愿意购 不 。如果老客户 买 要求，就更 ？ 了 难 为 A 、鼓励试穿，提高销售机会，完善服务流程 B 、除非客人承诺其会购 ，否则 买 予 不试穿 C 、考虑所有客户的健康，及专卖店的信誉， 允 不 23/10/17 许试穿，但可以量体 5 蓝 天 原则问题：员工可以 穿 不工作制服 ？ 吗 营业员穿着制服面对顾客，是各商店普遍实施的经 营之道， 什么要规定营业员穿制服及佩带工号牌？其用意 为 何 在？ A 、让顾客能马上明确分辨，此人是本店的营业员， 以与顾客进行区别。 了 与 B、 为 办私事有所区别，穿制服意 味着在工作。 C 、穿着制服给人统一的和谐美，代表着 为 您服务的 意思，更是品牌与信誉的象征 23/10/17 6 蓝 天 接待问题：服务的空间距离感？ 当我们以殷勤的服务对待客人时， 客人却觉得 不 耐烦。但我们又想帮他，怎样 才能令他满意地接受我们的服务。 适当自由： 在对待客人时，首先要给客人一个 自由的购物空间， 不 要 令到客人有压迫感。 随时在他需要帮助时马上上前帮他，但要随 时留意客人的动静！ 23/10/17 7 蓝 天 接待问题：空间距离感如 确 何定？ 人对于未知事项 的心理 恐 惧 间亲 间 恐 密 怖 空 空 的 为 行 认可与接受 心理的认可与接受 神秘空间 街头行走路线恋人—陌生人 友好空间 社区小店的空间规划 自由空间 沃尔玛 / 家乐福的空间规划 23/10/17 8 蓝 天 接待问题： 时 何是接 近顾客的好时机？ 接近顾客是指顾客 来 到 身边可以出 声打招呼的时机，过早会让顾客觉得是强迫销 售而 不 悦的离去，若太晚又会让顾客觉得你 不 够亲切，因而打消购 的 买 念头，究竟 何 时 才是 适当的时机？ A 、和顾客视线相接时。 B 、应当在顾客触摸商品，拿东西的时候。 C 、顾客看着商品且停下脚步时。 23/10/17 9 蓝 天 接待问题：推销商品 VS 推销自己？ 不 如 有人说“对于销售而言，与其说推销商品 说是在推销自己。”你认 为 这 句话对 吗 ？ 你如 何 解 释这句话呢？ A 、最终要卖出去的 是自己， 不 而是自己推销出 去的商品。 B 、作 一 为 名销售人员，必须在态度、仪表、人 品上有口皆碑，这样才得到顾客的信任，商品 也自然推销出去。 C 、要认识到虽然自己是在卖商品，实际上也是 在销售自己的服务，这样才能吸引到顾客。 23/10/17 10 蓝 天 接待问题：如 有 何 效评估客户购 买 力？ 在向顾客推销衣服时，在无法知晓 顾客购 买 能 力的情况下，到底是从高价位服饰 开始推销， 还 是 从低价位开始推销？ 1 、误导推销服务的结果是损失部分该有的顾客 A 、当然是从低价商品往高价商品推销。 2 、对店长、老板的订货起着误导的作用 B 、应该从高价位产品开始推销有利提高业绩。 3 、个人的服务技巧无法满足顾客的需求 C是 不 、特别重要，无所 23/10/17 谓 11 蓝 天 接待问题：如 接 何待 两位客户？ 当你正在接待一位顾客时，另一位顾 客走过 来 向你询问商品，而此时同事们又都忙 于接待其他顾客时，你该怎么做？ A 、向正中接待中的顾客说声：“对 不 马上转向新 的顾客， 来 “欢迎光临，请问…… B 、“好的，请您稍等片刻”让新 的顾客 来 服务完先 的 来顾客后， 起，请稍等一下”， 稍等一会儿， 立刻接待后 的顾客。 来 C 、同时接待两位顾客，让他们均满意而归。 23/10/17 12 蓝 天 接待问题：潜在顾客问路，如 应 何对？ 你在专卖店或专柜上班时，有 个客人突然询问另一个竞争对手的销售地点 或方位，你如 何 回答？ A 、考虑公司销售利益，直接告诉他 / 她， 不 知道！ B 、详细告诉他，同时也征询其是否有其它需要 C 、告诉他的同时，也邀请他参观本公司产品和卖场。 23/10/17 13 蓝 天 接待问题：如 接 何待 身体有缺陷的顾客？ 正当你热情的 顾客 为 挑选合适的衣服时， 顾客笑着对你说：“我老的连头发都快掉光 ， 了有 件衣服凑合就 不 了 错 ”这时候应该如 应 何对？ A 、“您真会说笑话，您看这件怎样？很合适您 的。” 并把衣服拿给顾客。 B 、出言安慰对方“哪儿的话？您 还 C 、“怎么会呢？虽然掉 了 没 23/10/17 很年轻呢！” 些头发，但与这件衣服是 有关系的。”并继续 顾客 为 推荐合适的衣服 14 蓝 天 接待问题：如 何 平息意见分歧的顾客？ 最近三两好友结伴购物，或年轻男 女一起外出购物的情况逐渐增多，接待这种多数 顾客的时候，最让人头疼的他们之间出现 了 意 见 的分歧。出现分歧多数情况下是什么都 买 就不 走 了 ，这时 该如 何 处理呢？ A、 管 不 行。 B、 要 只 多 人 少 结伴前 ， 来 买 东西的 有一人， 只 只 盯住掌握财政大权真正想 买 东西的 个人就 那 须 尊重每一位顾客，把商品说明介绍得详细一 些，顾客的意见自然就会统一。 C 、在一群顾客中寻找说话有权威的人，以他 为 中 心 进行推销准没错 23/10/17 15 蓝 天 接待问题：顾客要求多给包装袋，行 ？ 吗 收银员在包装顾客已购 的 买衣 服时，经常有顾客要求多给一个或几个包 装袋，该如 何 处理？ A 、除非公司购物袋 收钱， 不 可 不 然能 多给半个 B 、没必要，过于浪费，而且给一次就有第二次 C 、可以适当给，毕竟购物袋也是一种宣传物料 23/10/17 16 蓝 天 接待问题：顾客嫌商品太贵怎么办？ 当你在介绍商品特性的时候，如 果顾客冷 不 防的插 了 一 句“这也太贵 了 吧！”，你会做 了 什么样的 反映呢？ A 、从各方面说明“ 不 ，这一 B 、宜“想 便买 商品 点也 不 贵！” 点的就看这种”，推荐较 的便 宜 给顾客。 C 、先肯定顾客的意见，再从其他方面讲述该商品 23/10/17 优点，证明衣服物有所值。 17 蓝 天 接待问题：如 面 何对 “讨价 还 价”的顾客？ 在销售过程中，经常有客人要求专 卖店给其优惠，最直接的就是 少 零头，或 宜便 数 十元，如果 ！ 买 购 不 就 宜便不 A、 要金额 只 少 ，就 算 ， 了 多卖两件 更 不 B 、生意差的时候可以采用，因 机会难 为 C、 行，会 不 23/10/17 好！ 得 影响品牌形象，让客户觉得有让利空间 18 蓝 天 接待问题：顾客喜欢“讨价 还 价” ？ 吗 A 、食杂店与超市 买 东西，您在哪里会讨价 还 B 、男士与女士，谁倾向于更会讨价 还 C 、讨价 还 价！ 价？ 价的原因：品牌信誉、经济能力、市场 行情、经营习惯、心理需求 23/10/17 19 蓝 天 流程问题： 时 何 介绍面料洗涤保养知识？ 经常有客人在毛衫起球后过 来 投诉 , 但是属于合理现象 , 如果给他 / 她详细解释 , 他 都认 是 为 找借口！ 什么时候说明比较好？ A、 之 买 前在介绍商品面料特点时说比较好 B 、在客户收银 买 单时说明比较好 C 、制作宣传卡片 , 在其购 买 后给予 23/10/17 赠送 20 蓝 天 流程问题：收款和修改衣服，哪个动作先？ 有时应客人需求，帮助客人修改裤脚， 但部分客户都要求先修改，后付款！ A 、当然合适，客人又 会 不 B、 为 以 较先后 防万一，让客人预付部分订金，防止跑掉 C、 可以， 不 23/10/17 跑掉， 何 必计 附加服务是在其购物后才能享受的 21 蓝 天 流程问题：收付程序中，哪个动作先？ 在将顾客购 的商品 买 包装 完毕，要递给顾客时，如果同时要找 余额给对方。你将如 何 选择？ A 、当然是先递商品再找钱和购物凭证。 B 、找的余额和单据先递上，稍后再交付商品。 C 、把找的钱、单据及商品同时递过去 23/10/17 22 蓝 天 流程问题： 新 何进人员 为 很难保证服务质量？ 很多店长在新进员工近 时 来， 都有安排老员工予以教导，但收效很小。 经常造成“一批 如 不一 批”！ A 、 很正常，会卖衣服的员工一招 来 就会卖 B 、需要时间的考验，服务 不 能 急 C 、规范和服务内容必须强制而且限期落实执行 23/10/17 23 蓝 天 服务质量的保证：品检工作先行！ 商品品检 服务 质量 环境品检 23/10/17 人员品检 24 蓝 天 何 如 改变常规—惯性思维的影响 有 只服务的 创新，才能留住您的忠诚顾客！ 一个一可以 组成的最大数字 1 二个一可以 组成的最大数字 11 三个一可以 组成的最大数字 111 四个一可以 组成的最大数字 1111 23/10/17 25
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1、《绝对成交—顾问式销售五步法》授课讲义(销售培训师陈攀斌)
《绝对成交—顾问式销售五步法》 学 员 V1 讲 义 绝对成交 - 顾问式销售五步法 销售前提 谈判成交 展示方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 简单说就是走对路、找对人、说对话、做对事、用对心 过渡页 TRANSITION PAGE 01 引发兴趣 销售准备—重塑信心 信自己—我就是销售冠军！ 信产品—我们的产品最棒！ 信团队—塑品牌从我开始！ 销售准备—自我规划 清晰的职业定位 一手的产品代言 鲜明的自我标签 营销和销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 价策略、渠道建设和推广方式。 营销让东西好卖 销售是冲锋陷阵，着眼于关系寻找、 信任建立、需求挖掘和产品推介。 销售把东西卖好 销售的四个层次 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 销售员的四个段位 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 理念一： “ 销自己 卖观 念” 你做到了吗？ 弄清六个问句……………… C A 你谁啊？ 你说的和我有 什么关系？ B 你要和我说什么？ D 故事 E 我为什么要在这买房？ F 这是真的吗？ 我为什么要现在买？ 怎样建立信任？ 交易建立在信任之上，要有信任就要 有交情，要有交情就得先有交流。 不要着急发生关系你造吗？敬人者人恒 敬之，真正的人情，在于累积细水长流的 情感性关系，而不是以物易物的交易。 知识 3 ： 主导 铺垫 销售沟通四大基本 技术 迎合 制约 顾客角色的 “四个者” 购买者、决策者、使用者、影响者 顾客关注的 “四个点” 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 本 节 作 业 总结潜在客户最关 心的兴趣是？至少 列出四点呦 (*^__^*) 嘻嘻… … 本 节 作 业 分析公司产品的 1 、目标客户（自然人，企业 机构） 2 、信息链接（发布、搜索） 2 、接触渠道（线上、线下） 过渡页 TRANSITION PAGE 02 建立信任 “ 建立信任” 民无信不立—孔子 精诚所至，金石为开 -- 王充 一言之美，贵于千金 -- 葛洪 知识 1 ： 基于身份的信任 信任三支柱 基于过程的信任 基于制度的信任 知识 2 ： 信任三部曲 寻找认同 （身份、情绪、肢体、价值观） 专业提问 （消除逆反、建立信任、掌控过程） 发挥影响 （影响力六大原理） 接近客户三技巧 1 、好意 2 、好话 3 、好处 寻找认同 : 身份 - 情绪 - 肢体 - 价值观 1 、寻找身份上的认同 - 同宗、同学、同事、同乡、同好（五伦以内） 2 、寻找过程上的认同 - 增加相处的时光，共同完成活动的流程 情绪上同理心沟通 语言上保持同节奏 肢体上进行同行为（握手、递谁等，抽烟、喝酒也是某种社交行为） 3 、寻找理念上的认同 - 在这里体现为共同的观念、兴趣、价值观 价值观认同三部曲 1 、认同客户旧的价值观 2 、植入一个新的价值观 3 、替代客户原有价值观 消除逆反心理 - 转变立场： 1 、以问代说 2 、中性表达 3 、提供选择 知识 3 ： 发挥影响 互惠、喜好、权威、短缺、从众和承诺六大原理的综合运用 互惠 - 交易从交情开始，互欠是起点 喜好 - 外貌、赞美、相似 权威 - 外貌、身份和标签 承诺 - 获取承诺（决策力的承诺、成交的承诺） 从众 - 标杆客户和行业客户的实证效果 短缺 - 数量有限和时间截止 本 期 作 业 运用影响力六大原理拟一份邀约方案（招商会、订货会、 经销商论坛）！ 过渡页 TRANSITION PAGE 03 发掘需求 需求的本质 1 、销自己 2 、售观念 3 、买感觉 4 、卖好处 什么叫需求 需求定义：现实和理想之间的差异。当人们对于现实感到不满意， 认识到如果有所改进就会更好的时候，需求就产生了。 需求来源于烦恼和欲望。 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令人满意时，即 刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自己对现状的不 满，那么他的需求就是潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的 感觉的满意与不满也可变化 人类行为的动机 驴子跟前的红萝卜 牛鼻子里的僵绳 + 鞭子 冲锋的士兵 销售就是沟通 双向沟通的三个行为： 听 说 问 问题的优势和风险 优势 风险 封 闭 式 节省时间 节省时间 控制谈话内容 控制谈话内容 收集信息不全 收集信息不全 谈话气氛紧张 谈话气氛紧张 开 放 式 收集信息全面 收集信息全面 浪费时间 浪费时间 谈话氛围愉快 谈话氛围愉快 谈话不容易控制 谈话不容易控制 控制过程 引发兴趣 共 同 价 值 问 提 型 影响 提问 型 状况 问 提 型 困难 提问 型 解决 价值线 “ 问”的艺术－ SPIN S ＝背景问题 （ Situation Question) P ＝难点问题 （ Problem Question ） I ＝影响问题 N ＝示益问题 （ Implication Queation) （ Need-pay off Question) 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 04 展示产品 目标客户关注度 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 1 、给对方带来的收益和体验 2 、帮对方解决的问题和痛苦 买感觉卖好处！什么是好处呢？ 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 如何展示我们产品的优点：强调利益！ FAB 销售卖点分析 • F FEATURE 特征 • A ADVANTAGE 作用 • B BENEFIT 利益 • E EVIDENCE 实证 异议处理与投诉应对 异议处理遵循三步曲： 1 、认同对方旧信念 2 、植入一个新信念 3 、替代对方旧信念。 异议沟通常用三词语： 感觉……以为……发现…… 客户投诉基本的原则： 先处理心情，再处理事情 异议处理 技巧一：把但是换成也 将“但是”换成“也” ●“ 你说的很有道理，但是” —— 他是指你说的没道理。 ● 若把“但是”换成“也” ： ——“ 您说的有道理，我这里也有一个满好的主意，不妨我们再议一议，如何？” ●“ 我感谢你的意见，同时也” ●“ 我尊重你的看法，同时也” ●“ 我同意你的观点，同时也” ●“ 我尊重你的意图，同时也” 异议与投诉处理技巧 2- 太极七式 1 、你说的很有道理 2 、我理解你的心情 3 、我了解你的意思 4 、感谢你的建议 5 、我认同你的观点 6 、你这个问题问得很好 7 、我知道你这样做是为我好！ 技巧三：学会赞美 1 、真诚发自内心 2 、赞美对方的闪光点 3 、具体 4 、间接 - 赞美相关的人和事 5 、第三者角度：听某人讲 6 、及时 通用话术：我很欣赏、看好、佩服你，你很特别、有趣 ~~~ 课 堂 练 习 情景类别： 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 过渡页 TRANSITION PAGE 02 谈判成交 问题线与关联线 案例：如果让客户接受报价 • 方法一： • 高成本透露法 • 方法二： • 低报价透露法 • 关联线：让客户感到自己占了便宜！ • 方法三： • 额外服务法 成功的销售需要满足三个条件 1 、赢得最大限度的利润 多谈的每一分钱都是纯利润。 2 、达成双赢的结果 也许我们的分歧并没有想象的那么大。 3 、让对方获得良好的感觉 谈判高手会让对方感觉自己赢了谈判，占了便宜。 谈判谈什么 • 谈选择 - 客户数量与供应商数量的博 弈 • 谈时间 - 时间有限与需求迫切度 • 谈信息 - 专业信息带来的心理优势 谈判的过程及策略应对 开局 开局策略 确定谈判的方向 中场 中场策略 保证方向不发生变化 终局 终局策略 准备结束谈判或交易 店面销售过程中的谈判也许会简短迅速，但前提是你掌握了每个环节的原理和技巧。 开局谈判技巧 1. 开出高于预期的条件 2. 界定目标 - 让对方先开价 3. 永远不要接受第一次报价 4. 学会感到意外 5. 避免对抗性的谈判 6. 不情愿的卖家和买家 7. 钳子策略 中场策略 •诉诸更高权威 •避免对抗性谈判 •服务价值迅速贬值 •永远不要折中 •烫手山芋 •一定要索取回报 终场谈判技巧 1. 白脸 - 黑脸策略 2. 蚕食策略 3. 让步模式 4. 收回报价 5. 欣然接受 6. 起草协议 课 堂 练 习 情景类别：顾客对价格有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 情景类别：顾客对服务有异议的时候，你应该怎么办？ 6 道情景练习题目，详见课堂练习问卷。 绝对成交 - 顾问式销售五步法 整 体 回 顾 销售前提 谈判成交 提供方案 发掘需求 建立信任 引发兴趣 发现增加紧迫感的需求 谢谢您的 聆听！
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中国培训方案策划
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 中国企业管理培训方案策划 策划和设计新世纪之初中国企业管理培训方案是一个复杂的系统工程。至少应研讨四个 主要问题：培训什么？怎样培训？谁来培训？培训得怎么样？ (一）培训什么？ 这涉及培训对象、培训目标、培训内容；趋向是：减少些共性的东西，增加些特色的东西。 培训对象上，可分为高层管理人才、中层管理人员、高中层管理的后备人员、专业技术人 员、一般科员五种类型。重点应是前三种。培训对象还要注意不同规模、不同产业（行业）、 不同地区、不同经济成分等方面企业类别的种种差异性。 培训目标上，高层管理人才及其后备人员，主要从宏观视野、超前思维、创业精神、战略 决策、领导艺术、经济法律、商业道德、社会责任、政治头脑等方面来确立；中层管理人员及 后备人员，主要从全局观念、部门职能、合作精神、策略原则、专业技能、法律常识、职业道德、 创新意识、公民权责等方面来确立；后备人员应根据不同层次在理想、抱负、进取心、自信、 自强、自重、竞争能力、团队精神等方面提出更多要求。专业技术人员和一般科员管理也要设 定相应的目标和要求。 培训内容上，要根据不同的对象和目标分别设置知识扩充和更新的课程（项目），智能 训练和强化的课程（项目），品行树立和提高的课程（项目），理念培育和升华的课程 （项目）。高层管理人才的课程（项目）设置拟多一点“宽、新、高”，要注重提高以思维 能力为中心的智力；中层及中层以下的管理人员的课程（项目）设置拟多一点“专、新、 实”，要强调训练熟练的操作性更多的技能。课程（项目）设置上还应有综合型（如将 “九五”工商管理培训课程修定后滚动为“十五”工商管理培训课程，发展变革中的 MBA 课程或 EM-BA 课程）、专项合成型（如上海企业管理培训中心承担的现代企业各类高级经 理的考培项目经修定后，作为上海市紧缺人才培训工程的重点项目从本世纪 90 年代滚动到 新世纪）、模块选拔型、单科强化型等。教材、案例则根据不同的对象、目标、内容及组合形式 加以精选或编印。 （二）怎样培训？ 这涉及培训方式和培训方法；趋向是：减少些讲授，增多些自学、研讨、模拟、实习。 传授式培训。脱产、半脱产、业余的集训式办班，并以面授为主，这种较传统的培训方式， 经不断革新后还将长期保留；传统的刊授、函授方式也不会马上消失；通过电脑网络、电视 网络来面授和其他方法的传授将日新月异地不断发展，从近程到远程，从单一选择到多种 选择，从单向传授到双方对话，以至出现虚似课堂……。从中国大多数企业、培训机构、受 训者及其家庭条件等实情出发，新颖的信息网络式传授和训练，在 21 世纪初还不可能大面 积普及推广。况且真实的面授对于教学双方、学员之间在心理上、感情上和培训效果上均有 电视或电脑网络上的面授以及其他传授所无法比拟、无法取代之处。 研讨式培训。无论什么途径。教员的讲授均要逐渐减少，真正做到“少而精”；而组织专 题讨论、案例分析、学员论坛则要切实有效地大大增强。围绕一个精选的主题，组织学员充 分准备、认真研究、热烈讨论、相互启发、引起争论，可以形成共识，也可以求同存异。教员 不仅参与其中，而且要归纳评述。关键是充分调动学员学习的主观能动性，提高其创造性 学习和创造性思维的兴趣和能力。 模拟式培训。创造最大限度接近现实的情况环境，根据不同的培训内容进行“实战式” 的训练。既可以选择群体（团队）方式，也可以选择个体方式。关键也是充分调动学习训练 的主动性创造性，提高学员的智力或技能。 实习式培训。选择和建设可供有效实习的基地，让学员拜优秀企业家或经验丰富的管理 者为师，挂职或不挂职地参与先进企业的管理经营，最后要有实习报告。这主要适用于后 备人员及专门需要的现职人员，高层次者要参与实习企业的决策，其他层次者也要承担实 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 际的工作。 上述各种培训方式可以交叉组合，相辅相成。此外，组织参观考察、社会调研、参与企业 诊断等也不失是可供选择的培训方式和方法。 (三）谁来培训？ 这主要涉及培训主体，同时涉及培训体制机制；趋向：培训主体多元化、企业培训自主 化，培训资源配置市场化，政府调控间接化，培训市场监管法制化，培训合作国际化。 培 训主体上，可分为个人自我培训、企业自行培训、管理院校（中心）培训、社会多元培训、二 元或多元合作培训（包括国内合用、国际合作）。一般情况下，政府和行业的行政机构不应 成为培训主体，不宜直接进行培训。除个人自我培训以外，企业和社会的培训机构的资格 均要进行必要评估与认证。面向 21 世纪的需要，要培植或再造一批市场化、多功能、知识创 新型的管理院校。 培训体制机制上，一是企业培训自主化。从现在搞试点开始至 2005 年，绝大多数实行现 代企业制度的国有企业，都应建立核心是企业真正拥有教育培训自主权的现代企业教育制 度。有条件的非国有企业也会建立和完善企业自主的教育培训体系和制度。 二是培训资源配置市场化。积极创造和培育各类培育机构（包括公共机构和民营机构、中 央机构和地方机构、管理院校和普教院校）之间在管理培育上公平竞争的环境，使培训资 源（基地、师资、供求信息等）在市场化进程中真正实现优化配置，培植和发展管理培训市 场的中介机构，鼓励和推导公共培训机构的产业化。三是政府调控的间接化和培训市场监 管的法制化。各类企业和社会的培训机构，在市场化、产业化过程中均应接受政府和行业主 管机构的调控、指导和监管，要注重间接化、规范化、法制化。 （四）培训得怎么样？ 这涉及培训质量和成效；趋向是：正确处理培训数量和质量、投入和产出、学习和运用等 关系，强调质量、效益、效用。 管理培训不能不讲培训数量和规模，否则就很难讲培训的整体质量、效益、效用。但是一 定要视质量和成效为生命。加大投入，按现代化的标准和要求加强硬件（培训设施、设备 等）和软件（师资和管理人员队伍、信息、流程规范、相关的制度等）的建设。培训机构要建 立和完善企业管理培训的全面质量保证体系；政府和行业的主管机构要建立和完善企业管 理培训的全面评估和督查体系。要强调首先"培训培训者"，培养和造就一批高素质培训专家 和培训机构（项目）管理专家。 管理培训要兼顾经济效益和社会效益。要十分计较投入产出率，注重资金成本和时间成 本，尽可能降低成本，增加收益。要通过规范和完善培训过程中的考试考核、培训过程中的 跟踪调查和合理测评、对企业和社会培训机构之间的比较研究和评价等途径，探索企业管 理培训成效的科学评估体系。 总之，在理论与实践的结合过程中正确地分析和解决了上述四个主要问题,就大体能够 划和设计出一幅 21 世纪中国企业管理培训方案的蓝图，或者说提供了一个可供参考的框架 或者基本思路。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业培训方案设计 随着社会的飞速发展，在组织人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛的认识到人 的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是 充分发挥人力资源以做好工作，员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使 你碌碌无为，不同组织间的竞争即成为人才的竞争，这一点已经达成识。中国的高校走出 的学生参加工作以后需要不断通过培训来求得自身的发展，也是企业培养员工必须经过的 培训 中国高校毕业的大学生参加工作以后理论知识与实战脱节很多，需要接受新的培训来拟 补自身的不足，这使企业认识到培训员工的重要性。认识到培训的重要性不等于就能做好 培训工作，因为培训工作的完成需要完整的培训方案，才有好的培训效果，但要取得好的 培训效果，则必须要有好的培训方案。如何设计企业有效的培训方案，自然成为企业研究 的重点。 一、 培训理论的研究及发展 改革开放以来，我国把工作重点转移到以经济建设为中心，人们渐渐重视起培训工作， 特别是在今天市场经济条件下，对培训工作的研究越来越多，但何为培训，却是各抒己 见。 培训：指各个组织为适应业务及培育人才的需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计 划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职 工作，及将来能担当更重要职务，适应新技术革命必将带来的新知识结构、技术结构、管理 结构和干部结构等方面的深刻变化。 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度的使 员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。 培训理论随着管理科学理论的发展，大致经过了传统理论时期的培训（1900—1930）、 行为科学时期（1930—1960）、系统理论时期的培训（1960—现在）三个发展阶段。进入 90 年代以后，组织培训可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训 教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发 展趋势可以简单归纳以下几点： 其一、员工培训的全员性。培训对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培 训极大的提高了组织员工的整体素质水平，有效的推动了组织的发展。同时，管理者不仅 有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理 人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。 其二、员工培训的多样性。单凭学校正规教育所获得一点知识是不能迎接社会的挑战，必 需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。 其三、员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社 会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训，社会组织的业 余培训，有大学为企业开办的各类培训班。 其四、员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳为组织的发展计划之内，在组织内设有 职工培训部门，负责有计划，有组织的员工培训教育。 其五、员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职 人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。 二、如何设计员工培训方案 （一）培训需求分析 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切。培训活动的 成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定的风险。因此在是否进 行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯的 为培训而培训。 培训需求分析是从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。 组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要 求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什 么变化，了解现有员工的能力并推测未来需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要 在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短， 不致临渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技 能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要 求的进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为是与期望行为标 准之间的差异，当工作大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职 能”相一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能 的，而且培训要讲求成本收益。因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。 如果聘用了技能不符合要求的人，则不是培训能解决的问题，不需要培训，存在这样的问 题培训能解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 （二）培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备 以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训分析需 求就大致勾画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案组 成要素进行具体分析。 1、培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析，工作分 析和个人分析，通过分析，我们明确了解员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位 的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训 目标。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之 后，对照此目标进行效果评估。培训目标是宏观上的、抽象的，它需要员工通过培训掌握一 些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么，够干什么，有哪些改变？这些期望都以 培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技 能，具有什么样职务的职能，而企业发展具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务 大于现有的职能，则需要培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差 距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目 标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 培训目标是培训方案的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培 训指导者来说，就确定了施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习 目的之所在，才能少走弯路，朝着既定的目标而不懈努力，达到事半功倍的效果。相反， 如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力 的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其他因素是有 机结合的，只有明确了目标才能科学设计培训方案其他的各个部分，使设计科学的培训方 案成为可能。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、培训内容的选择 在明确培训目的和期望达到的结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息 了，尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识、技能 和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需 求分析来选择。 知识培训，这是组织培训中的第一个层次。员工只要听一次讲座，或看一本书，就可能 获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强 对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统 掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“X”型人才，知识培训是其 必要途径。虽然知识培训简单易行，但容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不 好是可以预见的。 技能培训，这是组织培训的第二个层次，这里技能指使某些事情发生的操作能力，技能 一旦学会，一般不容易忘记。招收新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技 能培训。因为抽象的知识培训不能立即适应具体的操作，无论你的员工有多优秀，能力有 多强，一般来说都不可能不经过培训就能立即操作的很好。 素质培训，这是组织培训的最高层次，此处“素质”是指个体能否正确的思维。素质高 的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高 的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而 素质低的员工，即使掌握了知识和技能，但他可能不用。 上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具 体情况而决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员倾向于知识 培训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异决定的。 2、谁来指导培训 培训资源可分为内部、外部资源，内部资源包括组织的领导，具备特殊知识和技能的员 工；外部资源是指专业培训人员，学校，公开研讨或学术讲座等。在众多的培训资源中， 选择何种资源，最终要由培训内容及可利用资源来决定。 组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验； 其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培 训自己的员工，所以肯定能保证与培训有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重 要的内容培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由 于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人 的领导才能。 当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于 外部培训资源。工作出色的员工并不一定能培训出一个同样出色的员工，因为教学有其自 身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员 可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部培训资源提供更新的观点，更开阔的视野。但 外部资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具 体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用于外部人员培训，组织的领导对具体 的培训过程不负责责任，对员工的发展逃避责任。 外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只是在组织业 务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部资源缺乏适当人选时，才可以选择外部培训资 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才最佳。 3、确定受训者 岗前培训是向新员工介绍组织规章制度、文化以及组织的业务和员工。新员工来到公司， 面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，运行计划和远景规划、公司的政 策、岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一 些紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对上面各个岗 位进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来 说，这些培训毫无意义。 对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不适应当前岗位的员工，他们的职能 与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们 可采用在岗前培训或脱产培训，而无论采用那种培训方式，都是以知识培训、技能培训和 素质培训确定了不同受训者。在具体培训的培训需求分析后，根据需要会确定具体的培训 内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识和技能，培训内容与缺乏的知识及技 能相吻合即为本次受训者。 4、培训日期的选择 培训日期的选择，什么时候需要就什么时候培训，这道理是显而易见的，但事实上，作 到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面做法就是步入误区。许多公司往往是在时 间比较方面或培训费用比较便宜的时候进行培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止 影响生产，却不如因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高；再如 有些公司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实不需要进行培训，却不知在需 要培训时进行再培训却需要付出更高培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要 何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一就应该进行培训。 第一、新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，即 使新员工年进入组织时已拥有了优异的工作技能。他们必须了解组织运作中的一些差别， 很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能， 第二、员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织 文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则 产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得很出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为 了适应新岗位，则要求对员工进行培训。 第三、由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断 培训。如引进新设备，要求对老员工培训技术；购进新软件要求员工学会安装和使用。为了 适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需要对员工进 行培训。 第四、满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补 救。在下面两种情况下，必须进行补救培训；一、由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各 方面原因，你不得不招聘不符合需求的职员；二、招聘时看起来似乎具备条件，但实际使 用上表现却不尽人意。在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识和技能，根据以往的 经验，对这些知识和技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所 需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需要这些知识与技能及提前期，最终确 定培训日期。 5、培训方法的选择 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 （1） www.hrtop.com 讲授法 讲授法就是讲授者通过语言表达，系统的向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其 中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求；①讲授内容要有科学性，它是保证讲 授质量的首要条件；②讲授内容要有系统性、条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清 晰，生动准确；④必要时应用板书。 讲授法的优点：①有利于受训者系统的接受新知识；②容易掌握和控制学习进度；③有 利于加深理解难度大的内容；④可以对很多人进行培训。讲授法的缺点：①讲授内容具有 强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授水平的影响；③只是教 师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学习的知识不易被巩 固。 （2） 演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成 的。演示法要求：①示范前要准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者能够看清示 范物；③示范完毕后，让每个受训者试一试；④对每个受训者的试做给予立即的反馈。其 优点是：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种器官，做到看、听、想、问相结 合；③有利于获得感性知识，加深所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有 限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的变更；③演示 前需要一定的费用和精力准备。 （3） 案例法 案例法用于教学有三个基本要求：①内容应该是真实的，不允许虚构。为了保密有关的 人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某 掩饰系数加以放大或缩小，但相互之间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题， 否则便没有学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用是为 某些既定的教学目的服务的。 案例法的优点：①它提供一个系统的思考模式；②在个案研究过程中，接受培训可得到 另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简单方法，有利于受训者参与企业实际问 题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普 遍适用性，不一定于培训的目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相 应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考试，因而 没有也不必承担责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。 三、 培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训的选择以最终制定了一个系 统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案 必是一个由制定—测评—修改—再测评—在修改……实施的过程，只有不断测评、修改才 能使培训方案甄于完善，培训方案的测评从三个维度来考察。从培训的本身角度考察，将 其细分为三个指标来进行；一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化、是 从培训方案的本身说，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优 选择；二、反应效度，看受训者的反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者 的需要。如果否，找出原因。三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否被受训者 吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改 进。从受训者的角度考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 致，则应考虑到培训效果不理想还是缺乏应用培训所学的内容的机会，还是由于习惯影 响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训 的成本收益比来分析。培训的成本包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方 案实施费用，受训者在培训期间的工资和福利。培训方案的收益原则则包括显性收益和隐 性收益两部分，显性收益是指产量的提高、废品、次品和减少，采用更省原材料的生产方式 的节约，生产事故的减少等可测量的收益，隐性收益则是指企业团队精神的生成，企业形 象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高的收益则 证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。 国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们逐步认识到培训工 作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究还都处在不成熟阶段。
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13-TW集团有限公司-2010年培训管理办法- 9页
tw 有限公司 培训管理办法 2010 年 6 月 培训管理办法 目 有限公司 录 第一章 总则..............................................................................................1 1.1 培训宗旨..........................................................................................................1 1.2 培训原则..........................................................................................................1 1.3 培训目的..........................................................................................................1 1.4 培训对象..........................................................................................................1 1.5 培训资源..........................................................................................................1 1.6 培训课程..........................................................................................................2 1.7 培训的组织者..................................................................................................2 第二章 培训分类.....................................................................................2 2.1 新员工培训......................................................................................................2 2.2 基础性培训......................................................................................................3 2.2.1 部门内部培训...........................................................................................................3 2.2.2 部门交叉培训...........................................................................................................3 2.2.3 通用类培训...............................................................................................................4 2.2.4 专业类培训...............................................................................................................4 2.3 晋职培训..........................................................................................................5 2.3.1 经理人培训...............................................................................................................5 2.3.2 技术专家培训...........................................................................................................5 2.3.3 长期教育...................................................................................................................6 第三章 培训评估.....................................................................................6 3.1 评估标准..........................................................................................................6 3.1.1 新员工培训与基础性培训评估标准.......................................................................6 3.1.2 晋级培训的评估标准...............................................................................................7 3.2 评估人..............................................................................................................7 3.3 评估程序..........................................................................................................7 3.3.1 新员工培训评估程序...............................................................................................7 3.3.2 通用类培训评估程序...............................................................................................7 3.3.3 专业类培训评估程序...............................................................................................8 3.3.4 晋级培训评估程序...................................................................................................8 第四章 其他规定.....................................................................................8 4.1 培训考勤规定..................................................................................................8 4.2 被培训者奖惩规定..........................................................................................9 4.3 培训者管理规定..............................................................................................9 4.4 培训档案管理..................................................................................................9 4.5 培训费用管理.................................................................................................9 4.6 其他..................................................................................................................9 1 培训管理办法 有限公司 第一章 总则 1.1 培训宗旨 第一条 员工培训的宗旨是促进公司人力资源开发、提高员工素质、陶冶 员工情操、增强公司凝聚力，使所有加入 tw 的员工符合通威管 理模式及满足集团发展需要。 1.2 培训原则 第二条 公司对员工的培训遵循以下原则： （1） 全员参与原则：公司培训是针对全体员工开展的培训。 （2） 系统性原则：培训内容的设置是结合公司人力资源规划系 统设置的，是配合员工职业发展计划的系统工程。 （3） 全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作 态度等的内容。 1.3 培训目的 第三条 公司培训的目的主要有： （1） 通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作质 量和绩效。 （2） 提升公司全员的素质，适应公司不断向前发展的要求。 （3） 培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人 成长的结合。 （4） 构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型 组织”，以提升公司整体的绩效及竞争力。 1.4 培训对象 第四条 培训的对象为公司总部的全体员工、子公司中级及以上管理干部 和重要岗位人员。 1 培训管理办法 有限公司 1.5 培训资源 第五条 公司可使用的培训资源有公司内部和公司外部两类。 （1） 公司内部培训资源，指公司内部在某些特定领域方面有 专长、具备一定讲解能力的员工，可以担任部分内容的 讲师。 （2） 公司外部培训资源，指公司外部可担任特定内容讲解的 专家和专业讲师。 1.6 培训课程 第六条 第七条 每年 10 月份，人力资源部向各部门及子公司下发《培训需求调 查表》。 根据员工调查问卷的需求并且结合公司的发展战略和以往的课 程设置，人力资源部在每年的 12 月底之前制定出明年《员工培 训指导计划》。 1.7 培训的组织者 第八条 第九条 第十条 第十一条 人力资源部主要负责公司整体培训活动的统筹规划、组织协调、 具体实施和控制等工作。 总部人力资源部负责总部全体员工、子公司中级及以上管理干部 和重要岗位人员的培训： （1） 制定集团年度培训计划并组织实施。 （2） 协助、指导各子公司制定培训计划，审核其培训计划的合 理性，并提出具体意见。 （3） 对子公司培训工作进行指导、检查、考核。 （4） 年终对该年度培训工作进行总结，填写《总部培训计划完 成情况记录表》。 各子公司人事行政部负责该公司员工的培训： （1） 各子公司人事行政部每年末编制下一年培训计划，并于 每年 12 月中旬前报总部人事部。培训计划应覆盖公司全 体员工。 （2） 各子公司认真组织实施培训计划，做好培训记录，每半 年以书面形式向总部人事部汇报培训工作完成情况，并 在年终总结时填写该年度《培训计划完成情况记录表》。 各部门经理及相关人员负责协助人力资源部进行培训的实施、控 制及异常情况的追踪，同时负责组织部门内部的培训。 2 培训管理办法 有限公司 第二章 培训分类 2.1 新员工培训 第十二条 第十三条 第十四条 第十五条 新员工培训是指对新入职的员工进行的培训，主要内容包企业 文化、 《员工手册》、 《质量管理手册》中与岗位相关的文件、与岗 位相关的程序文件、公司产品、公司组织机构、规章制度、所担任 的业务工作介绍。 凡公司新进人员必须参加公司举行的职前培训，未经培训，不 得上岗，不得转正。 未参加新员工培训的员工，不得参加公司组织的其他培训。 新员工培训由人力资源部利用公司内部培训资源，统一组织、实 施和评估。 （1） 新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训资源， 制定新员工培训计划。新员工培训一般安排在新员工入职 时或入职后一个月内。 （2） 人力资源部根据培训计划，要求各部门经理安排新员工 按照规定的时间和地点准时参加培训。 （3） 人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作， 并对每位新员工的表现情况做下记录。 （4） 培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果， 成绩合格者准许回部门参加工作，人力资源部将其《员工 培训考核记录表》提交各部门，同时为新员工建立培训档 案，并留存此次培训记录。 2.2 基础性培训 2.2.1 部门内部培训 第十六条 第十七条 第十八条 部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训资 源对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。 部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施。 部门内部培训的内容，可以由部门经理直接安排的与工作相关 中的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门经理 提出培训需求申请。 3 培训管理办法 第十九条 第二十条 有限公司 部门内部培训的形式，可以是小规模、灵活实用的，例如部门例 会、业务小组沟通等。 部门内部培训的实施者，可以是部门经理，也可以是在业务方 面有专长或经验的员工。部门经理负责内部培训计划的组织实施 2.2.2 部门交叉培训 第二十一条 第二十二条 部门交叉培训是指利用公司内部培训资源，在相关业务部门之 间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。 部门交叉培训由人力资源部负责协调相关部门资源，统一组织、 实施、控制和评估。 （1） 公司各部门可根据工作的实际需要，由部门经理在每年 度的《培训需求调查表》中填写对部门交叉培训的需求申 请。部门经理也可以根据情况随时向人力资源部提出部门 交叉培训申请。 （2） 人力资源部根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加 强相关部门的业务沟通和配合，结合公司经营的工作重 点，制定适当的部门交叉培训计划。 （3） 根据培训计划，人力资源部负责协调相关业务部门，整 合公司内部培训资源，组织落实交叉培训计划。 2.2.3 通用类培训 第二十三条 第二十四条 通用类培训是指利用公司内外的培训资源组织开展的全员适用 的通用类知识、技能和态度培训，如电脑使用、经营管理知识、时 间管理、沟通技巧、团队建设等。 通用类培训是由人力资源部负责统筹策划、内容设置、组织实施 和评估工作。 （1） 员工可根据个人工作需要，在年度《培训需求调查表》中 填写相应的需求申请。 （2） 人力资源部在充分考虑公司培训的整体性和系统性的前 提下，汇总员工提出的培训申请，制定培训计划，实现 通用类培训在全员范围内逐级、逐步实施。 （3） 根据培训计划，人力资源部负责选择内外资源、安排培训 实施，各部门要积极配合，确保效果。 4 培训管理办法 有限公司 2.2.4 专业类培训 第二十五条 第二十六条 专业类培训是指利用公司内外的培训资源开展的与业务、技术相 关的知识和技能培训，包括养殖业知识、饲料知识、新型原料知 识、饲料生产、饲料市场营销知识与方法等。 专业类培训是由人力资源部负责计划制定、实施和评估工作。 （1） 部门或员工可根据工作的实际需要，在调查问卷中提出 对专业类培训的需求申请。 （2） 当经营环境、工作内容发生变化等情况时，需要临时培训 时，各部门也可以向人力资源部提交报告申请临时培训。 （3） 人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情 况分析，以提升专业领域的知识和技能为目标，制定适 当的培训计划。 （4） 根据培训计划，人力资源部负责选择公司内外资源，组 织落实专业类培训计划，接受培训的部门或员工要积极 配合培训的实施工作。 2.3 晋职培训 2.3.1 经理人培训 第二十七条 第二十八条 针对“双高及一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和 称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训制度。其核心思 想是有针对性地提高 tw 有限公司核心人员的职业管理素质，培 养一批德才兼备的管理人才。 培训课程分为两类： （1） EMBA 课程培训 称职的总经理级员工、“双高及一高一符合”部门经理级员工经 申请批准后，由公司保送参加国内高校的 EMBA 培训项目。保送 前公司与员工签订《培训协议》，约定员工培训后的最少服务年 限。EMBA 培训为在职培训项目。 （2） 短期经理人培训课程 表现突出的骨干人员，为开拓思维，触发灵感，进一步提高管 理水平和业务能力，公司向员工提供短期经理人培训课程，包 括各种外部教育机构、培训中心或是公司内的高级管理人才提供 的短期培训课程、交流会。本类课程可以涉及以下几部分内容： 商务英语，心理训练，战略管理，财务管理，人力资源管理， 营销管理，组织行为学等。原则上员工参加该项培训一年脱产不 超过 30 天。 5 培训管理办法 有限公司 2.3.2 技术专家培训 第二十九条 第三十条 专业培训计划主要面向选择技术、研究和产品序列的“双高”及 “一高一符合”员工。目的是为公司一批专家级的技术骨干以提 高通威的研发技术和生产技术。 专业培养计划包含两大类： （1） 自我开发培训计划 对于符合培训发展要求的专业员工（双高或一高一符合），可 根据提升知识技能的要求为自己制订培训计划。培训计划的制订 如下： 步骤一：确定目标，打算研究什么？更新何种知识？ 步骤二：了解公司培训标准 步骤三：选择合适的培训项目 步骤四：制定时间表交部门经理审阅 步骤五：人力资源部审查备案 步骤六：实施培训 自我开发计划原则上为在职培训项目 （2） 工作组培训计划 公司将有计划地选派“双高”员工组成一个工作组与相关高校 及科研机构进行一定的项目研究与开发，费用由公司承担。保送 前公司与员工签订《培训协议》，约定员工培训后的最少服务年 限。 工作组培训计划原则上为脱产培训项目 2.3.3 长期教育 第三十一条 第三十二条 第三十三条 第三十四条 长期教育指应公司发展需要，公司选送少数具有潜质的员工参 加企业外部超过（包含）三个月的长期学习 ，形式有脱产进修 和在职进修，其中脱产学习的申请条件要求在公司服务满四年 以上。通过外部资源实施的长期教育，适用于少数员工系统学习 专业和管理知识，是公司培训的补充形式之一，也是对员工很 好的激励方式之一。 长期教育的形式有两种： （1） 出国培训(院校学习、企业实践等) （2） 国内培训(院校学习、企业实践等) 公司高层根据需要，确定长期教育培养计划，将计划下达至人 力资源部。 人力资源部负责落实计划，通知相关人员签订《培训协议》，协 助办理入学相关手续等。 6 培训管理办法 有限公司 第三章 培训评估 3.1 评估标准 3.1.1 新员工培训与基础性培训评估标准 第三十五条 第三十六条 第三十七条 对新员工培训、通用类培训、专业类培训实施评估，培训效果评 价的主要形式为《培训结果调查表》和《员工培训记录表》。 （1） 《培训结果调查表》主要是对内容准备、讲解技巧、工作态 度、实际效果四方面评分，每一项占 25 分，级差为 10 分 （2） 《培训结果调查表》由人力资源部检查后汇总平均，生成 《培训调查结果分析表》，70 分以上为合格。 （3） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直 接填写《员工培训记录表》进行打分，70 分以上为合格。 对被培训员工或部门的评估，通过考试或总结形式采用百分制 评分，生成《员工培训考核记录表》，成绩 70 分以上为合格。 以上相关资料在人力资源部归档保存。 3.1.2 晋级培训的评估标准 第三十八条 第三十九条 第四十条 参加各种形式的学习后，员工的结业（毕业）证书及考核记录 表或项目报告、总结报告须报人力资源部备案，作为评估的参考 依据。 评估形式以与被培训者及其上级访谈为主，也可以采取员工将 自己所学的知识在一定范围内汇报作为辅助的评估形式。 以上相关资料在人力资源部归档保存。 3.2 评估人 第四十一条 第四十二条 对培训实施的评估工作，主要由被培训者和人力资源部组织实 施。 对被培训者的评估，主要由人力资源部组织实施。 7 培训管理办法 有限公司 3.3 评估程序 3.3.1 新员工培训评估程序 第四十三条 第四十四条 对培训项目的评估程序： （1） 培训结束后，人力资源部组织新员工填写《培训结果调 查表》。 （2） 人力资源部负责收集、分析《培训结果调查表》，生成 《培训调查结果分析表》，得到评估成绩。 对新员工的评估： （1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的 考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点。 （2） 人力资源部收集考试卷，对其进行评分，生成《员工培 训考核记录表》。 （3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。 3.3.2 通用类培训评估程序 第四十五条 第四十六条 对培训项目的评估程序： （1） 培训结束后，人力资源部组织被培训员工填写《培训结 果调查表》。 （2） 人力资源部负责收集、分析《培训结果调查表》，生成 《培训调查结果分析表》。 （3） 按照《培训调查结果分析表》，人力资源部对培训项目 打分。 （4） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直 接填写《员工培训记录表》进行打分。 对被培训员工的评估： （1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的 考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要 求员工按时提交培训总结。 （2） 人力资源部收集考试卷，对其进行评分，生成《员工培 训考核记录表》。 （3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。 3.3.3 专业类培训评估程序 第四十七条 对培训项目的评估程序： （1） 培训结束后，人力资源部组织被培训员工填写《培训结果 8 培训管理办法 第四十八条 有限公司 调查表》。 （2） 人力资源部负责收集、分析《培训结果调查表》，得到员工 评估成绩。 （3） 按照《培训结果调查表》，人力资源部对培训项目打分。 （4） 对一些较为简单的培训，人力资源部可根据实际情况直 接填写《员工培训记录表》进行打分。 对被培训员工的评估： （1） 在培训内容结束后，人力资源部组织新员工进行简单的 考试，主要涉及培训内容中一些重要的知识点；或者要 求员工按时提交培训总结。 （2） 人力资源部收集考试卷，生成《员工培训考核记录表》， 对其进行评分。 （3） 人力资源部将培训成绩通知本人和主管上级。 3.3.4 晋级培训评估程序 第四十九条 第五十条 第五十一条 参加晋级培训的员工，在培训结束 7 日内，向人力资源部提交 培训总结。 对晋级培训的评估，人力资源部将其上级与被培训者访谈记录 和相关结业（毕业）证书及考核记录表或项目报告、总结报告， 作为对晋级培训的评估结果，保存于工作记录中。 评估结果归档保存，并于年度培训总结中做出汇报。 第四章 其他规定 4.1 培训考勤规定 第五十二条 第五十三条 学员应按时参加培训,每次培训填写《员工培训签到表》(要求自 学的培训不必填写；人员较多的大型培训，采用点名形式)。如 有事不能参加者，应提前三天以上填写《员工请假单》向部门经 理请假，经批准报人力资源部备案；如有特殊原因，不能提前 请假者，必需及时向人力资源部申明，并及时补办请假手续。 培训期间，迟到、早退、缺勤等情况，参照《通威员工手册》中的 处理办法处理。 9 培训管理办法 有限公司 4.2 被培训者奖惩规定 第五十四条 第五十五条 第五十六条 被培训者成绩不合格，必须自学重修，直至成绩合格。 被培训者当年培训项目有成绩不合格，原则上不予以考虑晋级。 对培训考核优异者酌情予以奖励。 4.3 培训者管理规定 第五十七条 第五十八条 人力资源部在每次授课前需与培训者进行沟通，以使培训内容 更有针对性和有效性，避免纯学术的研讨，更要注意出现与公 司管理层出现明显不一致的观点。 人力资源部根据员工《培训结果调查表》的反馈对培训者进行调 整、优化。 4.4 培训档案管理 第五十九条 第六十条 人力资源部负责将全体员工所有参加培训的名称、表现及成绩等 内容，记录汇总成员工培训档案。 员工培训档案由人力资源部保管，允许个人和上级领导查阅， 对其余人员保密。 4.5 培训费用管理 第六十一条 第六十二条 第六十三条 公司每年设定公司总体培训预算。 公司组织的培训费用由公司承担，根据培训的项目不同会规定 受训员工的服务年限，在培训开始前签订合约。若员工因故未能 达到服务年限，酌情退回全部或部分培训费用。 个人自己参加的培训原则上由自己付费，特殊情况报总裁审批 可由公司承担部分或全部培训费用。 4.6 其他 第六十四条 第六十五条 本管理办法由人力资源部负责解释。 本管理办法的修改由人力资源部负责，报总裁批准后执行。 第六十六条 本管理办法经总裁批准后自公布之日起实施。 10
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新员工入职培训方案
新员工入职培训方案 1.0 目的 为了使新入职员工快速融入公司企业文化，树立统一的价值观、行为模式，了解公司相关制度 培养良好的工作心态和职业素质，为胜任本职岗位打下坚实基础。 1.1 减少新入职员工焦虑和压力； 1.2 降低员工流动； 1.3 缩短新员工达到熟练程度的时间； 1.4 帮助新员工学习公司价值观、企业文化以及期望； 1.5 鼓励新员工树立积极的态度； 1.6 帮助新员工适应工作群体和规范。 2.0 入职培训内容 2.1 公司发展历史、公司业务、企业文化； 2.2 公司组织架构、部门设置及部门职责及业务范围，主要领导介绍和分管工作； 2.3 公司薪酬、福利介绍； 2.4 公司发薪程序，如何发放； 2.5 职业发展信息(晋升机会、职业通道等) 2.6 员工手册、公司有关政策，程序、财务制度及相关流程； 2.7 公司通讯录、办公用品工具发放等； 2.8 参观公司办公设施、生产车间和各部门办公场所。 3.0 入职培训共分为 1.5 天，具体培训时间如下： 时间 第一天 地点 培训内容 1、公司的发展历史、公司业务、 企业文化；2、公司组织架构 8:30-10:30 培 训 室 （ 会 议 图、部门设置、部门职责、主要 室） 领导介绍及分管工作；3、观看 公司宣传片。 11:00-12:00 参观公司生产车间以及各部 门、宿舍、饭堂等，安排员工午 餐 13:30-15:30 员工手册、行为规范等 16:00-17:30 公司福利制度、薪酬制度、财务 制度、工作说明书等 第二天 考试 8:30-9:30 9:30-12:00 与所属部门同事、领导认识， 并安排工作事项、回答新员工 提出的问题等。 4.0 所需资料 4.1 公司简介、公司发展历史、企业大事件； 4.2 企业文、企业标识及含义； 培训部门 培训负责人 备注 4.3 公司组织架构图、部门职责、主要领导照片及分管工作； 4.4 员工手册，新入职员工每人发放一本并签字存档，离职时交回公司； 4.5 岗位说明书； 4.6 其他需要培训内容：企业价值观、团队精神等。 5.0 到岗后培训流程 5.1 到岗第一天 5.1.1 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来； 5.1.2 介绍新员工认识本部门员工； 5.1.3 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定； 5.1.4 新员工工作描述、职责要求，本部门工作流程； 5.1.5 讨论、安排新员工的第一项工作任务； 5.1.6 派老员工陪新员工到饭堂吃第一顿午餐. 5.2 到岗后第六天 5.2.1 一周内，部门经理(员工直接主管)与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工 作中出现的问题，回答新员工的提问。 5.2.2 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标； 5.2.3 设定下次绩效考核的时间； 5.3 到岗后第十五天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期以来来的表现，填写评价表 5.4 到岗第三十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表 ， 并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。 6.0 在岗培训 6.1 在岗培训实行导师制，新员工到岗后，直接主管要安排指定一名知深老远工作为新员工的 导师，实行“一对一”的辅导； 6.1 培训内容：主要是岗位应知会知识，设备操作基本技能和生产、工艺基本流程和标准； 6.3 新员工在岗培训期为一个月，特殊情况可以适当延长或缩短培训期。 新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 姓名 部门： 职位: 1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能？ 是 否 2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是 否 3.你是否已认识部门里所有的同事？ 是 否 4.你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是 否 5. 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是 否 6. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是 否 7.在岗位培训中，可以改进的地方 8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训? 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 姓名： 部门： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差--------- 2． 新员工对公司的适应程度： 很好-----良 一般 差 3.考勤情况 很好. 良.一般. 差 4.规章制度执行情况 很好. 良 一般 差 一般 差 5.工作情况 很好 良 6.与上级沟通情况 很好 良 一般 差 7.与同事之间的关系 很好 良 一般 差 8.工作态度. 很好 良 一般 9.对公司建议及意见 10、导师评价 10.部门经理评价 差 职位：
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培训方案撰写
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方案撰写 首先，培训方案的设计主要包含哪些内容？ 培训方案的设计主要包括：培训需求分析、组成要素分析、培训方案的评估 及完善过程三个部分。 其中组成要素分析主要包括：培训目标、培训内容的选择、(知识培训、技能 培训、素质培训)谁负责培训、确定受训者、日期的选择、培训方法、场所及设备 员工培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间 培训场所与设备以及培训方法的有机结合。 其次，如何设计培训方案？ 培训方案的制定是个系统工程，员工培训工作离不开培训方案，那么，如 何设计员工培训方案呢?世界工厂网小编与您分享资深培训师的建议如下： 第一步：培训需求分析 培训需求分析需要从企业、工作、个人三个方面进行。首先，要进行企业分 析，确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标和战略 要求。其次，要进行工作分析，分析员工取得理想的工作绩效所必须掌握的知识 和技能。再次，要进行个人分析，将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要 求进行比照，看两者之间是否存在差距。当能力不能满足工作需要时，就要进行 培训。 第二步：培训方案组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期与时间、 培训场所与设备以及培训方法的有机结合。在培训需求分析的基础上，要对培训 方案的各组成要素进行具体分析。 (一)培训目标的确定 确定培训目标会给培训计划提供明确的方向。有了培训目标，才能确定培训 对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并在培训之后对照此目标进行效果评 估。确定了总体培训目标，再把培训目标进行细化，就成了各层次的具体目标。 目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 (二)培训内容的选择 一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。 知识培训是企业培训中的第一个层次。员工听一次讲座或者看一本书，就可 能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力。技能 培训是企业培训中的第二个层次。招进新员工、采用新设备、引进新技术等都要 求进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作。素质培训是 企业培训中的最高层次。素质高的员工即使在短期内缺乏知识和技能，也会为实 现目标有效、主动地进行学习。 究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同受训者的具体情况决定的。一般来 说，管理者偏向于知识培训和素质培训，一般职员偏向于知识培训和技能培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com (三)培训指导者的确定 培训资源可分为内部资源和外部资源。内部资源包括企业的领导、具备特殊 知识和技能的员工，外部资源是指专业培训人员、公开研讨会或学术讲座等。外 部资源和内部资源各有优缺点，应根据培训需求分析和培训内容来确定。 (四)培训对象的确定 根据培训需求、培训内容，可以确定培训对象。岗前培训是向新员工介绍企 业规章制度、企业文化、岗位职责等内容，使其迅速适应环境。对于即将转换工 作岗位的员工或者不能适应当前岗位的员工，可以进行在岗培训或脱产培训。 (五)培训日期的选择 通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训：新员工加盟企业， 员工即将晋升或岗位轮换，环境的改变要求不断地培训老员工，满足发展的需 要。 (六)培训方法的选择 企业培训的方法有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、视听法 角色扮演法等。各种培训方法都有其自身的优缺点。为了提高培训质量，达到培 训目的，往往需要将各种方法配合起来灵活运用。 (七)培训场所和设备的选择 培训场所有教室、会议室、工作现场等。若以技能培训为内容，最适宜的场 所为工作现场，因为培训内容的具体性，许多工作设备是无法弄进教室或会议 室的。培训设备包括教材、模型、幻灯机等。不同的培训内容和培训方法最终决定 培训场所和设备。 总之，员工培训是培训目标、培训内容、培训指导者、培训对象、培训日期、 培训方法和培训场所及设备的有机结合。企业要结合实际，制定一个以培训目标 为指南的系统的培训方案。 第三步：培训方案的评估和完善 从培训需求分析开始到最终制定出一个系统的培训方案，并不意味着培训 方案的设计工作已经完成，还需要不断测评、修改。只有不断测评、修改，才能 使培训方案逐渐完善。 培训方案的测评要从三个角度来考察： 一是从培训方案本身的角度来考察，看方案的各个组成要素是否合理，各 要素前后是否协调一致;看培训对象是否对此培训感兴趣，培训对象的需要是否 得到满足;看以此方案进行培训，传授的信息是否能被培训对象吸收。 二是从培训对象的角度来考察，看培训对象培训前后行为的改变是否与所 期望的一致，如果不一致，找出原因，对症下药。 三是从培训实际效果的角度来考察，即分析培训的成本收益比。培训的成本 包括培训需求分析费用、培训方案的设计费用、培训方案实施费用等。若成本高 于收益，则说明此方案不可行，应找出原因，设计更优的方案。
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抚顺福瑞机床股份有限公司在职员工培训方案计
抚顺福瑞机床股份有限公司在职员工培训方案 一、 福瑞机床股份有限公司简介 （一） 公司历史沿革 经过长时间的调查，我对抚顺福瑞股份有限公司的历史沿革情况有了大致的了解。 福瑞机床股份有限公司是抚顺市规模较大的机床制造企业，建于 1987 年，现在总资产 1220 万元，职工 368 人，厂区占地面积 24 万平方米，工业性建筑面积 11 万平方米。是抚顺市 重点企业和百户建立现代企业制度试点企业之一，是抚顺市工业改革主题项目单位。 1990 至 1994 年为公司整顿阶段。这一阶段，福瑞公司生产处于停产、半停产状态。工厂按 照党中央"调整、改革、整顿、提高"的方针，逐步由生产型向生产经营型过渡，全面推行和强化 经济现任制。工厂以普通车床、摇臂钻床和卧式镗床等产品为直接经营产品。 1994 年至 1997 年为公司改革阶段。这一时期，公司本着"上综合、下独立、内承包、外联 合"的原则，大胆改革企业的经营机制，成立了 5 个独立经营、独立核算的实体，实行三种形式 的经济承包现任制。工业产值达到了 300 万，各项经济指标略有增长，新科研取得明显进展， 产品创优比较显著。 1998 年至 2009 年为公司发展阶段。这一阶段，按照十五大和十五届四中全会的指示精神， 在国家和省市政府的正确领导和大力支持下，福瑞机床股份有限公司以促进企业经营机制转变 为目标，进一步解放思想，转变观念，深入推进“三改一加强”，增强了企业活力，使企业走 出困境，实现了三年脱困目标。，福瑞机床股份有限公司首次实现依靠自身的努力扭亏为盈， 彻底甩掉了企业亏损的帽子，步入健康发展的快车道，以崭新的姿态迈进了 21 世纪。 2001 年到 2008 年工业产值表如下： 单位：万元 （二） 公司组织机构 福瑞机床股份有限公司成立培训管理领导小组，组长为总经理。各科室和各生产班组（工 段）成立小组，在公司培训管理领导小组指导下组织本单位的培训管理工作，对培训计划完成 情况进行的阶段性评价。福瑞机床股份有限公司经营管理室负责将管理层岗位、技术层岗位、作 业层岗位和支持层岗位员工各考核期绩效考核成绩、年度业绩得分、能力态度得分填入《员工岗 位年度综合绩效成绩归档表》。有限公司的技术部，员工采用“工作写实法”，每个部门里的员 工则轮流被评为各种等级。 （三）公司产品类型 福瑞机床股份有限公司主导产品分为两大类：一类是数控机床，包括数控车床、数控铣镗 床、数控钻床、高速仿形铣床、立式加工中心、卧式加工中心、龙门式五面加工中心、激光切割机、 质量定心机及各种数控专用机床、数控刀架和微机数控系统等：另一类是普通机床，包括全系 列的普通车床、摇臂钻床、卧式镗床、多轴自动车床、各种普通专机和附件。共 60 多个品种，多余 种规格。 二、公司在职员工培训存在问题及原因分析 （一）存在问题 1、对员工培训工作认识不足，投入较少 福瑞机床股份有限公司有些管理人员认为员工培训是一种直接或者简介无用论，即培训不 能增强企业员工才干，反而耗费员工工作时间。培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为企业 的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培 训费用，所以很少进行员工培训活动，更或者干脆没有员工培训。 2、培训工作缺乏系统化和规范化 公司对于培训工作缺乏详细的调查了解，无法使培训工作系统化规范化，致使培训没有 得到应有的效果，具体表现可以分为以下几点： （1）无培训计划 培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规范工作不到位，常常是长期培训、短期 培训一起上，缺乏系统安排。即使有培训计划，在培训内容上也缺乏相关性，培训计划往往未 充分考虑到管理人员的发展因素，未能很好地与自身需求紧密结合。因而，不能充分调动管理 人员培训的积极性，难以收到预期理想的效果。 (2) 培训形式或培训方式等考虑不周，往往临时匆忙决定 福瑞机床股份有限公司培训在很大程度上只能是走过场。现代培训方法虽多，但在实际应 用的过程中并非全部适合企业培训之用，而且不同的培训内容、不同的培训对象、不同的培训环 境和不同的培训资源都决定了培训方法的应用。培训销售人员仅仅靠高高在上的理论讲授无法 达到提高销售技能的目的，培训生产作业人员仅仅靠课堂讲授，培训出来的学员也难以胜任具 体工作。其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就 是学校教育。同时我们很多的培训师也还是单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段 和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。此外，福瑞机床股份有限公司在培训中为了 节省费用，只重共性而忽视个性。 3、培训的对象有限 当前，企业存在的员工能力与岗位不符、能力与收入不符等问题，挫伤了企业员工学知识、 学技术的积极性。同时，由于福瑞机床股份有限公司没有充分考虑上岗资格。在培训对象上，福 瑞机床股份有限公司注重对生产工人的培训，轻视或不进行全员的培训。 (二)原因分析 1、企业对员工培训存在错误观念 公司不能适应环境的变化，没有调整和更新观念，从而在根本上并未重视对员工的培训工 作。福瑞机床股份有限公司对员工培训的认识有片面性。在员工培训领域，存在一种较严重的急 功近利的思想。 2、对员工培训需求分析不足 福瑞机床股份有限公司对员工培训需求分析缺乏有效性和全面性。对员工的培训与开发没 从员工的需求分析出发的，只是形式上的培训，根本没有分清员工真正缺乏的是什么。 3、培训效益差 福瑞机床股份有限公司对员工进行高昂的培训投资后，没有一个好的环境平台使培训成果 得到应用，培训投资就无法回收；加上受训员工流失现象，培训成果付诸东流，这都可能招致 福瑞机床股份有限公司的管理高层对培训项目的否定。 4、缺乏培训的正确评估 公司在培训管理中培训效果评价功能不足，缺乏检验的培训自然也就难以获得效益。培训 负责部门没有对培训进行全面掌握和控制，对不合格的培训，也没有及时找到失误的地方进行 纠正，严重影响培训质量。而且对于参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，潜在发展能 力等，也没能进行及时有效的评价，没有清楚掌握员工的培训效果，不利于福瑞机床股份有限 公司培训计划的进一步的实施。 三、员工培训的必要性和意义 （一） 技能的提高 技能培训是对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训，即认知能力与阅读、写作 能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明，员 工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂，认知能力对完成工作显 得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得，随着信息技术的发展，不仅要开发 员工的书面文字阅读能力，而且要培养员工的电子阅读能力。此外，企业应更多培养员工的人 际交往能力。尤其是管理者，更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往 能力等的培训。 （二） 是培育和形成共同的价值观，增强凝聚力的关键性工作 一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。所以企业应 不断地进行职工培训，向职工灌输企业的价值观，培养良好的行为规范，使职工能够自觉地按 惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员 工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。 （三）是激励员工工作积极性的重要措施 员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式，例如：组织业绩突 出的职工去外地参观先进企业，鼓励职工利用业余时间进修予以报销费用等。据有关调查，进 修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段 时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。 （四）是建立学习型组织的最佳手段 学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。 企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高 员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培 训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是，永不满足地提高 产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。 四、在职员工培训方案 福瑞机床股份有限公司作为一家中小型企业，由于各方面不同原因导致在职员工培训方面 存在很多问题,因此，在大量调查与研究的基础上，制定了在职员工培训方案。 （一）从战略的高度树立培训观念 在福瑞机床股份有限公司内部提高对培训工作重要性的认识，全员参与到培训工作中来， 转变旧的思想观念，把培训工作提升到企业战略角度上来，将培训与福瑞机床股份有限公司的 生存发展联系起来，使培训工作有助于企业总体目标的实现。 （二）进行培训需求分析 1、组织分析 培训的目的是帮助企业达到经营目标，制定企业的短、中、长期经营计划和目标，并与企业 的未来发展方向，社会大环境、发展趋势、企业的经营理念、企业文化和人力资源种类、数量和质 量的需求等因素结合起来，通过企业运营目标的分析，确定培训目标及培训战略。包括企业经 营战略分析、人力资源需求分析、企业的效率分析。 2、工作分析 明确地说明每项工作的任务要求，能力要求和其他对人员素质的要求。通过工作分析可以 使员工了解某项工作（某项职位）对于承担者的最低要求是什么，显然，没有满足工作要求或 职务标准的最低要求就必须接受培训。包括一般资料分析、工作规范分析、工作环境分析、任职条 件分析。 3、人员分析 对不同类别人员的培训应该分别对待。依据员工工作态度和工作技能两项要求，将企业人 员划分到不同区域，然后根据划分标准确定重点培训对象以及每个区域的培训目标和方案。从 培训对象层次和培训对象区域两个方面入手进行人员分析。 （三） 确定培训项目 公司对于培训项目包含的信息，可以透过管理原则来确定，即为什么、谁、培训的内容是什 么、时间、在哪里、如何进行管理原则来确定。首先应该决定培训人员的对象，然后再决定培训内 容、时间期限、培训场地以及培训讲师。培训对象可依据阶层及职能加以区分。培训学员可由各部 门推荐、或自行报名在甄选决定。根据福瑞机床股份有限公司的具体情况，培训内容可以通过培 训需求分析调查，了解福瑞机床股份有限公司及员工的培训需要，研究员工所担任的职务，明 确每项职务已达到的任职标准后，比对员工的个人工作实绩、能力、态度等因素进行制定。培训 内容可包括专门技术、技能和知识，改变工作态度的企业文化教育，改善工作意愿等方面。培训 内容可依据培训人员的对象不同而分别确定。 而培训的时间、期限，可以根据福瑞机床股份有限公司培训的目的、培训的讲师、受训者的能力 及上班时间等因素而决定，尽可能不影响工作。 （四） 实施培训工作 1、设定培训项目等课程 要用系统的方法和思想进行设定培训项目，符合现代社会各学习者的需求，并要符合成人 的学习认知规律。公司培训工作者必须在个人能力、心理素质、职业态度等方面有很高的要求， 以便于能够适应培训工作的需要。 2、根据实际需要为受训人员选定培训内容 针对福瑞机床股份有限公司不同层面的工作人员来实施不同的培训内容，根据受训人员所 处的工作环境，以所需具备的素质和能力要求为目标选定合理的培训内容进行培训。 3、根据需要选择合适的培训方法 根据课程内容的不同，选择合适的培训方法。对于不同的目标、内容和对象进行选择。包括 角色扮演、社会项目培训、讨论法、案例研究等方法。 （五） 进行培训效果评估 可以使用案例评估法对培训效果进行评估，即针对讲授以及实战案例教学，通过员工 结合培训后自己的工作实践，提交工作案例，由培训组织者和培训师对案例进行梳理、点评、纠 偏、提升。也可使用行动能力改善计划，即培训结束 3 个月内，人力资源部会同部门主管对培训 有效性进行评估，完成《培训有效性评估表》，并协同受训人员直线主管共同评估受训人员行动 能力改善情况。还有考核评估法，主要针对教材自修、网络学习等方式的培训，它是对员工需要 掌握的知识点以及方法划出重点，通过集中笔试，帮助员工强化知识点、增进认识，同时可以 直观的了解员工的学习进度。其它的还有重点归纳学习法、纠偏强化训练等。 五、在职员工培训方案的实施 （一） 培训的准备工作 1、 编制培训日程表 培训计划中对培训时间的规定是指导性的，因此要确定具体的日程安排，在确定培训时间 时，应考虑诸多因素，包括：对受训者来说，什么时候是最好的受训时间，什么时候进行培训 什么时候能够获得培训必须的设备等。 2、 确定培训师 培训师的选择受培训内容、培训形式和费用预算的限制。无论是内聘还是外聘，在培训活动 开展之前，与培训师进行深入沟通。 3、 落实培训所需资源 除培训师外，还要有必要的场地、设施、工具以及所需的培训资料，如果在企业以外的地方 培训，还需要对吃、住、行进行面面俱到的安排。 4、 发放培训通知 要确保每一位需要参加培训的人员都受到通知，并告知基本内容，使其有所准备。 （二） 培训的实施和控制 对培训过程中所有涉及的工作按照类别进行分工，是保障每项工作得到及时落实的关键。 特别是一次而大中型的培训项目，组织工作非常复杂，但都可以按照相关性愤懑别类，然后安 排在某一方面具备专长的人员具体负责各类工作，培训管理者及时进行跟进和沟通，从而及时 发现问题并采取纠偏措施。
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培训方案的实施和评估
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培 训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工 培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动 机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作 的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动 最高管理层 确定培训需要和目 部分参与 职能部门 人力资源部 员工 参与 负责 参与 的 决定培训标准 —— 参与 负责 —— 选择培训师 —— 参与 负责 —— 确定培训教材 —— 参与 负责 —— 计划培训项目 部分参与 参与 负责 —— 实施培训项目 —— 偶尔负责 主要负责 参与 评价培训项目 部分参与 参与 负责 参与 确定培训预算 负责 参与 参与 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 —— 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企 业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有 效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人： 人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其 他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括： 产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作 年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试 评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标 时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的 培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在 30 岁以下等等； 5、具体的方法，这里要包括：时间、地点、培训教材、培训的方法（例如：讲授、 个案讨论、角色扮演等）； 6、预算，要根据培训的种类，内容等各方面因素，每人每天的预算可从 100 至 5000 元不等。 （二）实施培训 实施培训是整个实施模型中的关键步骤。 实施培训主要涉及到以下几个方面： 1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一 位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的 培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技 能，又要有吸引人的高尚人格。 2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的 教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教 材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。 3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下 几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的 内容来布置培训场所。 4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。 5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡 季，何时开始，何时结束等。 6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每 一个人都确知时间、地点与培训基本内容。 三、评价培训阶段 评价培训阶段主要可以分为五个步骤：确定标准、受训者测试、培训控制、针对 标准评价培训结果和评价结果的转移。 （一）确定标准的原则： 1、要以目标为基础； 2、要与培训计划相匹配； 3、要具体、要可操作。 （二）受训者先测：指让受训者在培训以前先进行一次相关的测试，以了解受 训者原有的水平。 （三）培训控制要注意： 1、要注意观察，要善于观察； 2、要与培训师进行沟通； 3、要抓住培训目标的大方向； 4、要与受训者及时交流，了解真实反映； 5、要运用适当的方式。 （四）针对标准评价培训结果 经常用的方法是请受训者在培训结束后填写一份培训评价表，培训评价表应该 具有以下特点： 1、与培训目标紧密联系的； 2、以标准为基础的； 3、与受训者先测内容有关的； 4、培训师、场地、教材等； 5、培训结果、受训者得益等。 （五）评价结果的转移 评价结果的转移是最重要的步骤，也是许多培训项目忽视的步骤。结果的转 移是指把培训的效果转移到工作实践中去，即工作效率提高多少等。 培训的方法与类型 一、培训的方法 （一）成人学习的原则 由于成人的生理状态与心理状态与非成年人不同。因此，成人学习的原则也 与非成年人不同。成人学习的原则有以下六点： 1、逻辑记忆能力强，机械记忆能力较弱； 2、有学习欲望的才能学习，没有学习欲望的几乎不能学习； 3、联系过去、现在的经验较易学习； 4、通过实践活动较易学习； 5、联系未来情景，较易学习有指导意义的内容； 6、在一种非正式的，无威胁的环境中学习，效果较佳。 （二）各种培训方法的效果 1、各种培训方法的学习效果比较 培训方法 反馈 强化 实践 激励 转移 适应个体 费用 案例研究 中 中 良 中 中 差 低 研讨会 优 良 良 优 良 中 中偏低 授课 差 差 差 差 差 差 低 游戏 优 中 差 良 中 差 中偏高 电影 差 差 差 差 差 差 中 优 中 良 良 差 中偏良 高 角色扮演 良 良 良 中 良 中 中偏低 T 小组 中 中 良 中 中 中 中偏高 计划性指 导 2、各种培训方法与内容的效果比较 获得知识 转变 解决问题 人际关系 参与者 态度 技 能 技 能 接受性 保持知识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研讨会 1 3 4 4 5 2 授课 8 7 7 8 7 3 游戏 5 4 2 3 2 7 电影 6 6 8 6 4 5 8 6 7 8 1 计划性指 导 3 角色扮演 2 2 3 1 3 6 T 小组 7 1 5 2 6 8 二、培训的类型 在企业中，员工培训的项目有无数种。目前企业中最流行的五十种培训项目如 下： 新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建 设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选择、时间管理、解决问题技能、决策技能、 新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品 知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系 统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、 市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流 程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、 大众心理学、追求卓越心态等等。 企业内部培训的项目。有：新进员工定向培训、业绩评估、产品知识、招聘与选 择、新设备操作、防止性骚扰、开会技能、安全常识、聆听技能和生产管理请外部 培训培训的项目。有：追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、戒烟、培训培 训师、时间管理、公共演讲技能、谈判技巧、财务管理和演示技能。 内外结合的培训项目。有：领导技能、人际关系技能、追求卓越心态、团队建设 个人电脑实务、解决问题技能、安全知识、决策技能、激励员工和管理变化。 企业进行最频繁的十大培训项目。有：新进员工定向培训、推销技能、领导技 能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、 外语、市场营销。 培训中的主要问题及应对策略 企业中员工的培训既然如此重要，为何不少企业还是对培训不够重视，究其 原因，一方面由于最高管理层的错误认识所致，另一方面由于培训效果不佳所 致。培训的效果固然与许多因素有关，但是主要与三个因素关系最为密切。它们 是：培训师的选择与培养、培训预算及其使用和培训效果的测定与反馈。 一、培训师的选择与培养 （一）培训师的类型 决定培训师水平高低有三个评价维度：知识和经验、培训技能、个人魅力。 根据三个维度，培训师可以分为八种类型。 卓越型培训师； 专业型培训师； 技巧型培训师； 演讲型培训师； 肤浅型培训师； 讲师型培训师； 敏感型培训师； 弱型培训师。 企业在培训时，最好聘请卓越型培训师，万一请不到也可以聘请专业型培训师、 技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感 型培训师。千万别聘请弱型培训师。 （二）了解培训师的途经 1、"试了再买"； 2、要一份培训简历； 3、提一些问题； 4、要求制定一份培训大纲。 （三）寻找卓越型培训师 1、参加各种培训班； 2、去高校旁听； 3、熟人介绍； 4、专业协会介绍； 5、与培训公司保持接触。 （四）培养企业内部培训师 1、 培训师候选人应该具备以下一些基本条件： （1）喜欢培训工作； （2）有一定的相关知识； （3）有一定的实践经验； （4）善于进行信息沟通； （5）心态较积极； （6）善于学习； （7）善于语言表达。 2、培养培训师。可以通过以下方法来培养培训师： （1）参加"培训培训师"研讨会； （2）请企业内部已有的培训师辅导； （3）让培训师候选人在适当场合实践。 二、培训预算及其使用 （一）企业培训的总预算及其使用 1、企业培训的总预算。各企业培训的总预算多少不一，这是正常的。但应该有一 个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最 高的达 7%，平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1% 以下。 2、企业培训总预算的使用。如果包括企业内部人员的费用在内。一些企业的总预 算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%企业内部培 训、30%派遣员工参加外部培训，10%作为机动。如果不包括企业内部人员的费用 在内，一些企业的总预算是这样安排：50%企业内部培训，40%派遣员工参加外 部培训，10%作为机动。 （二）派遣员工参加外部培训 1、培训公司的成本分割。培训公司的成本大致分割如下：20%培训师费用、20%开 发教材或支付版税、20%市场营销费用、20%交税和管理费用、10%操作费用、10%利 润。 2、参加外部培训的费用。国内培训公司目前的费用在每人每天 200 元至 2000 元 之间，国际培训公司目前的费用在每人每天 100 美元至 1000 美元之间，而且以 每年 10%的速度递增。 （三）企业内部培训 企业内部培训简称内训，其费用由于形式不同而差异很大。 1、企业自己培训。即由企业内部培训师培训，这类培训费用最低，如不涉及教 材的版税，只要支付员工的工资等费用，再加上一些设备、材料的损耗费。由于 企业内部培养、储存卓越培训师的费用过大，再加上不少课程无法自己培训，因 此，不少企业尤其是中小企业并无能力胜任自己培训。 2、聘请培训师内训。目前国内培训师市场价大约在每天 500 元至 5000 元之间， 国际培训师每天在 500 美元至 20000 美元之间。聘请国内培训师费用相对较低， 但服务往往跟不上， 3、聘请培训公司内训。这种形式最好，但费用也最高，但与派遣相同人数的员 工参加外部培训费用相比，又便宜不少。目前培训公司内训的费用大约在每天 5000 元至 50000 元之间，一些国际培训公司还高一些。由于操作规范、服务精良 培训师一流，不少企业愿意聘请培训公司内训。 三、培训效果的测定与反馈 培训效果的测定与反馈对于员工培训十分重要。通过测定与反馈，既可以了解培 训产生的效益，又可以为未来的培训打好基础，以利于进一步开发人力资源。 （一） 培训效果测定的四个层次 1、反应层次。这是培训效果测定的最低层次。主要利用问卷来进行测定，可以问 以下问题：受训者是否喜欢这次培训？是否认为培训师很出色？是否认为这次 培训对自己很有帮助？哪些地方可以进一步改进？ 2、学习层次。这是培训效果测定的第二层次，可以运用书面测试、操作测试、等 级情景模拟等方法来测定。主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌握了较 多的知识，较多的技能，是否改变了态度。 3、行为层次。这是培训效果测定的第三层次，可以通过上级、同事、下级、客户等 相关人员对受训者的业绩进行评估来测定，主要测定受训者在受训后行为是否 改善，是否运用培训中的知识、技能，是否在交往中态度更正确等等。 4、结果层次。这是培训效果测定的最高层次，可以通过事故率、产品合格率、产 量、销售量、成本、技术、利润、离职率、迟到率等等指标来测定，主要测定内容是 个体、群体，组织在受训后是否改善，这是最重要的一种测定层次。 （二）培训效果的量化测定 培训效果的量化测定方法较多，其中运用较广泛的是下列公式： TE=（E2-E1）*TS*T-C 其中 TE=培训效益； E1=培训前每个受训者一年产生的效益； E2=培训后每个受训者一年产生的效益； TS=培训的人数； T=培训效益可持续的年限； C=培训成本。
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高级营销人才培训方案（3月）
黄埔一期 营销高级人才特训营方案 人力资源部 2018 年 2 月 01 、项目整体思路 \\\\\\\\\\\\\\ 02 、人才选拔设计 目录 CONENT S 03 、培训内容设计 04 、项目运营管理 05 、费用预算及其 他 01 项目整体思路 项目背景 培养目标 项目排期 项目背景 战略要求：奋战“ 2020 百亿” 目 标； 人才要求：强化营销人才梯队建设； 市场要求：打造行业标杆市场。 黄埔 一期 培养目标 \ 产出一批高级营销管理人才； 竞聘上岗，实岗实干，激发团队潜能； 扩大市场规模，快速提升销量。 人才产出 业绩达成 项目整体排期 人才选拔 培训实施 实岗实干 报名推荐 拓展训练 考核激励 综合测评 集中授课 季度辅导 结果公示 市场调研 业绩达成 2 月 628 日 3 月 3-4 日 3 月 5-4 月2日 4 月 1013 日 开班启动 竞聘上岗 学员报到 发布竞聘岗位 团队建设 公开竞聘上岗 开班仪式 4 月底 02 人才选拔 选拔标准 综合测评 选拔结果 人才选拔：公平、公正、公开原则 选拔标准 选拔流程 符合报名条件人数 173 人 学历 • 大专及以上 2 月 6-10 日 • 主管级别以上 司龄 职位 • 1 年及以上 • 35 岁以下 推荐报名 + 自荐报名 59 人 资格审核 43 人 2 月 10-13 日 2 月 22-27 日 • 是否接受区域调配 意愿 绩效 • 销售岗目标达成率超过 90% • 非销售岗绩效排名前 50% 综合测评 结果 2 月 27-28 日公示 目标选拔人数 30 人 报名及资格审核情况 单位 公司推荐 自荐报名 总计 资格审核通过 备注 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 25 6 11 1 1 2 1 2 9 1 34 8 13 3 2 3 2 2 5 2 3 4 11 1 59 6 7 3 2 3 2 2 4 2 3 3 6 0 43 综合测评（笔试 + 测评 + 面试） 流程 笔试 时间 2 月 2324 日 主要内容 • • • • 主观题： 1 ）新光知识考试 2) 通用能力考试（企业文化、语 言理解、逻辑推理、数据推理、管理知 识） 形式 线下 （试卷） 需参与者 人力资源 客观题：业务经营分析（如何把 生意做好？） 测评 2 月 2325 日 • • 360 测评（胜任力模型） 潜力测（ O\PQ/MQ ）待定 线上 人力资源 第三方机构 面试 2 月 2627 日 • • • 个人陈述 案例分析 提问答辩 视频 现场 朱川、余松、 周静…… 最终遴选 30 名学员 淘汰 率 备注 12% 43 进 38 26% 38 进 30 03 培训内容设计 整体思路 课程体系 主要内容 项目设计整体思路 训练营持续时长为 1 个月，其内容涵盖团队建设、业务知识、新光知识、企业文化、领导力、 通用技能等内容，系统化运营管理。 项 目 准 备 运 营 设 计 方案设计 项目定稿 人才选拔 流程管控 考核机制 项目分工 物料准备 拓展军事训练 + 外部专业培训 + 内部经验分享 + 新光知识回炉 启动会 ◆ 团 队 融 合 颁 发 录 取 通 知 书 ◆ 项 目 解 读 培训课程内容 ◆ 项 目 任 务 布 置 军事训练 团 队 熔 炼 企 业 文 化 拓展活动 领 导 力 业 务 技 能 通 用 技 能 行动计划 士、校、将、帅，逐级晋阶考核 新 光 知 识 港 大 课 程 分 享 市场调研 考核管理 训 后 考 核 训 后 管 理 阶段考核 阶段总结 竞聘上岗 宣传文案 资料归档 项目复盘 四步晋级 | 封闭集训，逐级评估，四步晋级。 12 人 15 人 18 人 24 人 30 人 召集 W0 帅 将 校 士 W1 W2 W3 一个月集训 四步晋升体系 W4 课程内容设计— 士 - 校 - 将 - 帅 四步晋级 培训课程（外部） 培训课程（内部） 课题活动 领导力匹配 专业力匹配 考核要点 团队拓展 0.5 天 开班仪式 2h 拓展活动 晋级会议 2h 高瞻远瞩 激发团队 计划组织 策略思维 建立人脉 业务基础 W1- 士 （ 30 人， 8 天） 《营销业务分析：数据分析基础》 2 天 《区域管理策略沙盘》 3 天 《 TTT 培训》 2 天 《公司 3 年战略规划 》 2h 《企业文化介绍》 2h 《全渠道知识介绍》 3h 《各公司市场情况介绍》 W2- 校 （ 24 人， 6 天） 《门店精耕细作终端表现管理》 1 天 《零售解码沙盘》 2 天 《销售团队的绩效反馈及辅导》 2 天 《 PSDM 高效问题解决》 1 天 《信息化建设》 3h 《乳业营销战略》 2h 《乳业品牌战略》 2h 50 公司拉练 晋级会议 1h 创新求变 阳光正向 勇于担当 学习反思 创新创造 处理压力 业务技能 《通路推广三项修炼》 2 天 《经销商管理沙盘》 3 天 《川乳市场调研》 2 天 《人力资源管理》 2h 《课程分享》 2h 市场调研汇报 2h 拓展活动 晋级会议 1h 勇于担当 阳光正向 激发团队 积极进取 应对改变 业务实践 W3- 将 （ 18 人， 7 天） W4- 帅 （ 15 人， 10 天） 《非人的人力资源管理 & 人际影响力》 2 天 《卓越领导力 & 打造高效团队》 2 天 《颠覆性创新思维》 1 天 《 OGSM 营销计划制定与落地》 1 天 《非财务经理的财务管理》 拓展活动 晋级会议 1h 高瞻远瞩 创新求变 策略思维 学习反思 计划组织 全程将现有新光知识课程以课后分享的形式加入培训学习，将“新光教材”进行初步更新。 综合能力 培训时间及形式 学习时间安排 学习形式 时间段 内容安排 6:30-8:00 早操 8:00-8:30 早餐 8:30-12:00 集中授课 12:00-13:00 午餐 13:00-17:00 集中授课 17:00-18:00 晚餐 18:00-23:00 内部课程 / 作业 拓展活动 拆书会 案例分析 培训授课 内部分享 实操演练 角色扮演 互动学习 市场实战 小组讨论 标杆市场调研—课题 寻根源：深入标杆市场调研分析 之路 给定研讨课题 市场调研 时长 郫县市场 2 温江市场 2 双流市场 2 理思维：学习标杆市场的打法，理清思路 实地市场调研 调研课题 如果将生意做的更好？ 找方法：探究市场突破变革 汇报呈现 考核评估 调研形式 分小组调研 实现目标 产出解决方案 分小组调研 各公司负责准备市场情况介绍基础材料（纸质版本） 备注 课后作业 拓展活动—团队建设 3月3号 时间 项目 要点 13:00— 学员到达培训场地集合 办理完食宿 13:00—13:10 训前宣导 心态调整、团队意识建立、规则宣导、 13:10—13:30 热身活动 热身运动 13:30—14:30 军事训练 立正、稍息、停止间转法、齐步行进与立定等常规军事动作训练。分 3 个小组进行。 14:30—15:00 拓展项目—呼吸的力量 15:00—16:30 拓展项目—鼓动人心 团队磨合、目标、激情、突破 16:30—18:00 拓展项目—集体越障 团队融合、竞合关系 18:00—19:00 晚餐 19:00—20:00 团队文化建设及风采展示 各小组完成团队文化建设（队名、口号、队旗等），并结合军训动作 完成小组风采展示。 20:00—22:00 电影《冲出亚马逊》 观看电影以后，学员分享观影感受 22:00— 培训结束 三个拓展项目进行排名计分，根 据各小组的排名发放团建物资 （旗子、旗杆、白板笔）。 晚餐、休息 内训课程 \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ \\ 考核管理 | 1 课程作业 30% 2 课程技能 30% 3 协作发展 25% 日常工作行政 15% 根据演练情况评估个人得 分 对学员进行评估。 根据五部分评估：日常出 勤 4 分、卫生管理 2 、教 材更新 5 分、内部授课 3 分、其他事项 1 分 每日作业 5-6 分 每半天公布一次 每场培训评估 每天登记评估 每周汇总一次 每周汇总一次 每周汇总一次 每周汇总一次 每个培训日晚上， 每个培训周课程， 讲师将布置作业， 将安排不同技能主题进行 演练， 由专职人员在晋级日前完 成个人作业评估 每一场培训课程，结合新 希望乳业胜任力模型五个 要素和课程主题内容 4 季度辅导 （视情况选择反馈阶段） 2018Q1 2018Q2 2018Q3 2018Q4 2019Q1 层层选拔 四步晋级 绩效辅导 每次绩效辅导时长为 2 天；选择目标市场，学员带着实际问题，采用案例研讨解决实际问题形式。 调研优化 | 品牌管理 品牌 沟通 结合业务模块及选拔学员实际情况，在培训中动态调整课程设计。 产品管理 销售管理 产品 研发 机会 地区 推广管理 费用管理 信息管理 盈利管理 产品 品牌 管理 产品 供应 费用 使用 团队 信息 系统 推广 渠道 终端 盈利 预算 规划 信息 应用 04 项目运营管理 强仪式感 开班仪式 晋级及结业仪式 竞聘仪式 颁发录取通知书 晋级作业汇报 竞聘岗位介绍 学员代表宣誓 结果公布 竞聘演说 团队展示 离别仪式（旗帜） 职场面对面 授旗仪式 项目回顾视频 总裁讲话 品牌化运营管理 积分 + 学分管理 学习护照 线上管理 记录学习成果 培训宝：线上考试、评估 晋级通关凭证 微信群日程互动管理 主题形象 班委制度 项目化运营 统一主 K 、海报、学员手册 组建班委会 项目组各司其职 定制班服 班委自制管理 系统化运营手册 课堂纪律积分（个人 + 团 队） 课程学费考核 旗帜标志 学习引导工作坊 —— 课堂知识学习之后，结合学员实际工作中存在的问题进行研讨，引导学员使用知识和工具找 到解决办法。 行动计划 学员提出问题 讲师引导学员 学员分小组探讨 回顾课程知识及工具 小组代表提出具有代表性的 引导学员使用工具分析问题并找到解决 实际工作问题及挑战 办法 学员发表方案 学员分小组研讨 学员分小组发表方案 其他小组学员进行点评反馈 学员制定行动计划 拆书会（新光知识） —— 学员知识分享，同时也考验学员团队协作能力、演讲能力、学习能力等。 提前准备 分组准备 • 学员提前一周 阅读指定书籍 • 学员分组 • 每个小组分配 阅读章节 • 学员小组按照 要求分享读后 感 • 统一形式形式 分享读后感出 现 规则公布 • 公布读书分享 会规则和限时； • 点评及计分 学员演讲 • 学员小组代表 依次进行分享 激发学员思维，促进团队互助合作，学员知识火花出现碰撞，创造自由交流的机会。 现场点评 • 引导员及其他 学员小组对分 享进行点评并 计分 • 自由讨论 组织管理体系 校长：朱川 教练主任 班主任 教导主任 班委会 师资团队 运营团队 项目组管理 项目组 营销中心 人力资源部 • • • • 统筹方案设计 人才选拔实施 培训运营管理 项目组工作分配 • • • • 胜任力标准建立 培训课程容设计 新光培训内容管理 培训实施跟踪管理 咨询组 • • • 讲师管理 课程实施 课后辅导 督导组 • • 监督培训效果 指导培训改进 工作排期及分工 分类 人才选拔 课程内容准备 会务准备 事项 主要内容 时间节点 笔试 笔试试题准备（通用 + 新光） 24 日 360 测评 建立评价关系及开展线上测评，导出测评结果 23-25 日 面试 面试内容及形式确定 组织集中线上 + 线下面试 28 日前 内训课程安排 全渠道课程（课件 + 讲师） 港大课程（课件 + 讲师） 内训课程（课件 + 讲师） 28 日前 拓展训练 联系拓展机构确定拓展项目及内容 23 日 考核细则 晋级考核细则制定 3 月 2 日前 晚间课程安排 每天晚上学习具体内容排期计划，休息日拓展活动安排 期间 日常拓展训练 培训期间每天早及休息日拓展训练设计及跟踪 期间 物料制作 主 K 、海报、易拉宝、横幅、旗帜、证书、学习护照、学员证、积分榜等 28 日前 学员服装 4+1 套（款式、费用、定制） 28 日 培训场地 踩点：场地环境、食宿标准、硬件设备检查 28 日前 学员管理 通知学员培训时间及办理报到，培训期间学员起休管理 至3月3 日 讲师管理 讲师预约及对接管理 期间 宣传推广 培训期间文案宣传 期间 会务执行 统筹培训期间场地布置、设备管理、会务茶歇、餐饮安排、拍照等 期间 03 费用预算 培训项目费用预算合计 费用项目 费用明细 总价（元） 备注 04 其他事项 场地选址 服装选择 主视觉设计 酒店选址 - 方案 名称： 地址： 租赁场地：含吃住、教室、食堂、二楼平台 收费标准：元 / 人（上下铺，仅住下铺），元 / 人（标准间）； （ 1 ） 教室：可容纳 50 人（ 402 教室使用，另有 4 个教室备用）； （ 2 ）食堂：早餐及中下午 2 荤 1 素 1 汤，自洗餐盘； （ 3 ）活动场地：二楼拓展平台； （ 4 ）住宿：带独立洗浴， 6-8 人间上下铺、 2 人间标准间； （ 5 ）其他费用：水电气等。 后两周 距离：约 11 公里 车程：约 30 分钟 教室 + 食堂 标间 + 单间 前两周 班服设计 第一周 费用标准： 73/68(141) 数量： 30 套 第二周 费用标准： 76/68(144) 数量： 24 套 第三周 费用标准： 80/68(148) 数量： 18 套 第四周 费用标准： 68/68 数量： 15 套 班服设计（荣誉定制款） 主视觉设计（系列） 谢谢
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培训方案设计
培训方案设计 一．需求分析 二．确认培训目标 三．培训计划安排 四．培训组织分工 五．培训效果评估 需求分析 需求分析 针对人力资源部经理 我们访谈的中心是组织对新员工入职 培训的现状、不足，以及组织对新员工的能力要求。 针对财务部主任 我们访谈的中心是新员工入职后的适 应情况，以及业务能力掌握的时间长度？ 针对财务部 / 客服部员工 我们访谈的中心是新员工入职后的适 应情况，最想获知的信息、提升的能力以及对目前 已有培训的满意情况？ 组织 组织对目前新员工培训状况不太满意，鉴于时 间及成本限制，所以新员工培训一直比较简单。 组织希望新员工培训可以有一个比较规范的流 程，能一直沿用，并且能有效评估。目前公司 并没有针对新员工培训的评估措施。 另外，希望提高新员工的沟通技巧。主要针对 工作经验比较少的员工，提高其与上司沟通的 技巧以及沟通时的表达能力。 组织还希望通过新员工培训，增强员工的企业 归属感，更好地融入集体，并且加速融入企业 文化的过程。 业务部门 熟悉业务，尽快上手 融入企业大环境，融入团队，有团队合作 精神。 有针对性的培训新员工 提高培训的生动性，做到生动性与实用性 相结合。 提高员工的参与感与重视程度 提出一个可行性强的评估 员工 对进企业之后具体的工作要了解 对企业的制度文化，精神文化，需要了解 对周围一起工作的团队的同事的了解 对公司的软件硬件条件的了解 对在公司的职业发展前景的了解 对企业对员工的期盼，企业需要什么样的 员工的了解 培训目标 培训目标 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会 到归属感 加快新员工融入企业文化的过程 建立新员工培训标准流程 提高在职培训效果 提高新员工团队合作 提高新员工沟通能力 加强同事之间的关系 建立新员工培训评估体系 阶段 目的 时间 培训内容 第一阶段：入职 （ 0.5 天） 初步了解企 业规章制度 第一天 公司基本情况、办公环境 及制度简介 第二阶段：在职 培训（ 3 天） 业务技能培 训 第二天至第四天 岗位职责与任务 师带徒。 企业制度文化 演讲法 企业精神文化 观看宣传视频 企业文化契合。 头脑风暴 / 案 例分析 经验分享 讲座法 / 座谈 会 团队合作 以管理游戏为 主 沟通能力 主要采取演讲 法、行为示范 法 第三阶段：脱产 培训（ 1-2 天） 第四阶段：入 职面谈 （ 1-2 天） 企业文化 契合 & 入职首月月末 通用能力 培训 入职 60 天 HR 组织入职面谈，考察员 工业务技能、适应情况及 心理状况 培训形式 五、培训组织工作的分工 阶段 主要任务 负责部门 备注 前期准备 公司现状分析 公司各个部门 培训需求调查 访谈问卷的设计 与制作 HR 开展访谈 HR 访谈结果总结 HR 确立培训目标 HR 行业调查了解相 关培训信息 HR 培训计划书的编 写与修改 HR 培训课程设计 HR 确定培训师 HR 及其他业务部门 培训培训师 HR 或外部培训机构 培训对象及内容 的确定 培训效果评估 时间 表格 培训第二阶段 《培训满意度调查 表》 培训第二阶段 《新员工培训学习日 志》 培训第二阶段 《新员工在职培训评 估调查表》 操作 员工填写， 交所属部 时间 表格 培训第三阶段 《培训满意度调查 表》 培训第三阶段 《团队合作个人看法 及建议》 培训第三阶段 《企业文化个人感 想》 操作 员工填写，交 所属部门 培训师培训（ 1 天） 目的：由人力资源部门高级培训师给各部门培训 师进行培训，加强培训师自身的管理技能、交流 技能、分析问题和解决问题的能力、信息处理能 力，并向培训师传授如何提高被培训者在培训过 程中的参与程度以及融入程度。 培训形式：演讲法。由人力资源部门的高级培训 师了解各部门培训师将要进行培训的培训内容、 培训方法，利用一天的时间，根据所收集的信息， 为各部门培训师进行讲解培训。
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麦肯锡员工培训方案(PPT_29页)
员工培训方案 5-1 目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。 培 训 工 作 目 标 总目标 建立双赢式的培训体系 •提升员工队伍的整体素质 •提高公司整体管理水平 •把公司建成一个学习型组织 •为实现公司战略目标作贡献 单位目标 把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。 员工目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。 5-2 目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。 分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 现状分析： 1. 培训的 目的性与针对性不强 改革方向： 1. 建立明确的员工培训计划流程 未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 制定目标明确且针对性强的培训计划。 2. 培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。 3. 培训方式单一、深度不够 缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。 2. 加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。 3. 多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 4. 建立跟踪评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通 5. 加强对支公司的支持及与各部门的配合 与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支 持不够。 在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适 时沟通。 5-3 培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。 培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提 的 能 人 高 整 力 发 上 体 及 展 海 运 提 机 公 司 作 的 供 个 会 •充 个 •建 •多 分 人 立 种 考 发 起 培 虑 展 合 训 公 计 理 方 司 发 展 需 要 和 划 的 培 训 流 程 法 综 合 应 用 有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 •对 支 公 司 指 导 和 支 持 •各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 •及 时 跟 踪 和 反 馈 不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作 •全 面 的 培 训 监 督 •必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 •良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 5-4 上 海 产 险 人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训 运作和评估体系 管理 核心人 业务 新者培 才培训 人员 员 训制 专业化 培训 工培训 度化 持续化 系统化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 培训支援系统 （经济、环境） 人力资源部、 各部门 四大课题 基础 5-5 课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。 多 渠 方 式 道 的 培 训 说明 课堂 直教 集中授课 专题讲座 远程 培训 卫星电视 电化教学 岗位 培训 指导、带教 基层实习 短期 轮换交流 交叉 换位 我 发 座 造 自 开 业余时间自我安排 学习（学历进修） 国外同业 公司培 客 深 开发 下属 训 命令式 帮助式 指导式 授权式 施 人事部 实 人事部 各部门 支公司、各部门 员工自身 总经理室 各级领导 5-6 培训内容： 1 、态度培训：建立起公司与员工相互信 任，培养员工对公司的忠 诚度，培养员工应具备的 态度培训 精神准备和心态。 2 、技能培训：使员工掌握完成本职工作 所必备的技能。 3 、知识培训：通过培训使员工基本具备 完成本职工作所必须具备 的知识。 激发潜能 知识培训 技能培训 5-7 在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则： • 要预先制定培训后期望达到的目 标 • 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估 • 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感 • 培训的方式要多样化 • 不同目的、不同层次、不同类别 的培训要采用不同的方法 5-8 建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。 培 程 训 流 •缺陷分析法 •任务分析法 •技能分析法 •预测法 • 以公司的发展需要 为出发点 • 考虑到员工自身的 发展需要 • 各部门的合作 确定培训项目 计划 • 按计划的课程、 • 授课质量的评估和反馈 • 定期回顾培训工 方式、时间培训 作的进展情况 • 培训应用效果的跟踪 • 总结得和失 • 组织效果的评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 实施培训 跟踪反 馈、 评估 回顾 改进、调整 5-9 培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。 拟 制 培 训 计 划 的 流 分析个 明确学习 人发展 目的 需要 程 提出培 训要求 员工个人 明确公司 分析差 目标 距 确定部 分析个 门需要 人需要 的培训 项目 确定培 训方式 各部门 汇总各部 分析人员 与各部 制订培 门培训需 发展计划、门沟通 训计划 及预算 考核结果 求 总经理室 审议通过 人事部 5 - 10 个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。 个 人 培 训 需 求 表 姓名： 性别： 学历： 填表日期： 培训目的 培训方式 年龄： 司龄： 所属部门： 培训内容 级别： 备注 职务： 时间 5 - 11 各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。 部 门 培 训 需 求 表 部门名称： 部门经理签名： 培训内容 填表日期： 时间培训方式 备注 拟参加人员名单 5 - 12 公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。 人 事 部 制 订 年 度 培 训 计 划 计划制订之前 1 ）分析公司的人员发展计划 2 ）分析考核材料 3 ）分析培训档案 4 ）与总经理室及各部门充分 沟通 培训计划的内容 1 ）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。 2 ）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。 3 ）选择课程的依据。 4 ）培训课程的要求。 5 - 13 人 事 部 年 度 培 训 计 划 表 培训类别： 人： 培训内容 预算 备注 填表日期： 经理签名： 预计时间及跨度 培训类型 填表 培训对象 预计人数 费用 注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。 5 - 14 培 训 月 度 计 划 培训课程年月： 序号 讲师 人事部培训部经理签字： 培训内容 备注 参训对象 时间 地点 5 - 15 实施培训工作程序 确定培训项目 制定培训计划 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 指定培 训人员 实施培训 评估分析培训效果 评价培训工 作的有效性 评价培训工 作的效益性 形成培训记录 5 - 16 集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。 集 中 授 课 式 程 培 训 的 实 施 流 人事部： • 下发培训通知并确认。 • 负责讲师的准备工作（内部讲师或 外聘） • 做好教室、教具、教材、教案、试 卷的准备工作。 • 做好培训的考勤、结训考核及积分 的记录并归档。 其它部门： • 通知有关人员准时参加培训。 • 参训人员安排好日常工作并作好参 训准备。 • 做好参训记录。 5 - 17 人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。 培 训 记 录 表 编号： 课程名称： 时间： 地点： 讲师来源： 讲师姓名： 讲师职称： 培训内容： 参训人 参训人 签名 签名 考核成绩 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 5 - 18 员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式 来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。 正 式 培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调 人们认为只有正式培训才能更有效地 改变人的行为、提高人的技能 正式培训费用开支大，才能体现出经 理人员的业绩 培训课程的讲课形式及讲课质量远远 达不到预期的效果 培训课程的设计和安排没有能 够针对最重要的发展需要 5 - 19 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 到 督 促 和 协 调 作 用 。 岗 位 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 培 训 的 实 施 人事部： 将跨部门的岗位培训计划交 各部门，并通知参训人员。 作。 督促各部门做好岗位培训工 做好岗位培训的记录工作和 档案管理工作。 各部门： 做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 人事部。 填写岗位培训报告并送交 5 - 20 人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ， 使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备 。 岗 位 培 训 计 划 通 知 书 日期： 人 事 部 岗 位 培 训 计 划 通 知 书 受训部门： 培训名称： 受训学员名单 内容具体要求 经理签名： 负责培训部门： 受训岗位名称 起始 / 结束时间 5 - 21 在 完 成 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。 岗 位 培 训 报 告 书 岗 位 培 训 报 告 书 填表部门： 培训所在岗位： 受训学员姓名： 训时间： 培训辅导人： 培训名称： 受训人所在部门： 培 培训内容： 受训学员在培训中的表现： 辅导人签名： 部门负责人签名： 5 - 22 如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。 课 堂 培 训 通 常 效 能 较 低 所学内容的记忆程度 效果 100% 87% 一个月 强化培训后的 跟踪措施，使 使学员在实践 中领会和掌握 所学内容 研究表明学员在一个 月内遗忘掉所学内容 的 87% 。 时 间 5 - 23 培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。 过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有 培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪 人事部： 方法： 负责根据“教学效果反馈 表”进行授课质量评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法 整理学员的意见，反馈讲 师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训 计划进度及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析 培训效果及应用状况，提出改进措 施 各部门： 负责根据“培训计划进度 及应用效果跟踪表”进行培训结果 的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用 效果跟踪表”交人事部存档。 在培训前后的过程中督促 培训效果的应用及应用评价。 5 - 24 人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 ， 并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 ， 同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据 。 教 学 效 果 反 馈 表 讲师姓名 ： 考核指标 台风及肢体语言 语调声量口头禅 内容的序 表达精彩度 内容熟练度 内容准确度 的控制 板书教具使用 教室气氛控制 教学效果控制 填表 日期： 评 分 标 准 仪表端庄得体，有讲师风范 大方自然，基本得体 有不好的习惯性动作影响教学 抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅 词调平缓，声量适中，无明显口头禅 语调声量低，有明显不良口头禅 逻辑性强，严谨有序 有一定的表达顺序 混乱无序，不知所云 妙珠，念新，十分精彩 比较平淡，偶尔有些亮色 平淡无奇，让人想睡觉 通篇顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟 基本连贯，还算熟悉 对内容不熟练，经常看讲稿 内容正面积极，学有所得 内容基本正面准确 不各所云，尽是无用的个人吹嘘 与计划相符，时间掌控好 时间控制较好，偶尔超时 完全脱离预先计划，严重失控 辅助教具使用得当，提高教学效果 有使用，但不太熟练 完全不使用或一直在使用，影响教学 有张有驰，气氛和谐，控场能力强 教室气氛一般 完全没有调动气氛，或气氛无法控制 教学相长，充分回馈 有一定的教学回馈 自顾自讲，完全不理会教学效果 分数 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 8- 10分 5- 7分 1- 4分 得分 做得最好的地方 需要改的地方 合计： 5 - 25 无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训 ， 为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 ， 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。 培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表 姓名： 养方向： 年龄： 99 年 培训内容 方式 部门： 月份 预计时间： 性别：98 年 直接负责人： 1 2 3 岗位： 职务： 学历： 专业： 目标 4 5 6 7 8 9 10 11 12 将来培 培训 1 2 3 负责人 4 5 6 7 8 9 分数 硬技术 软技能 计划参加的培训课程及时间、地点： 5 - 26 培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表（ 示 例 ） 姓名： 养方向： 年龄： 99 年 培训内容 方式 部门： 月份 预计时间： 性别：98 年 直接负责人： 1 2 3 岗位： 职务： 学历： 专业： 目标 4 5 6 7 8 9 10 11 12 将来培 培训 1 2 3 负责人 4 5 6 7 8 9 分数 硬技术 精 正式 算 50 60 80 财务会计 岗位 20 25 70 税法 自学 60 60 90 核赔流程 岗位 50 60 90 软技能 沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位 领导能力 50 55 90 岗位 文字表达 60 65 85 正式 计划参加的培训课程及时间、地点： 5 - 27 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 ， 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。 培 训 工 作 的 回 顾 公司年度培训工作会议 时间： 公司年中培训工作会议 时间： 每年初。 每年中。 参加者： 参加者： 总经理室、人事 部和各部门负责人。 内容： 回顾前一年的培 训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对 培训工作的要求； 提出培训工作的 新目标； 讨论和通过新一 年的培训计划和预算。 总经理室、人事 部和各部门负责人。 内容： 回顾前半年的培 训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度 培训计划及预算。 部门季度培训会议 时间： 每季度。 参加者： 各部门内部，人 事部派人参加。 内容： 总结部门内培训 工作的成绩及存在的问 题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之 处。 5 - 28 上海分公司为保证培训的效果，要为各个层次的员工制定一个培训大纲， 使培训覆盖面、深度、针对性有计划的提高 各层次员工的培训大纲 5 - 29
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.需求分析 1．1 人员现状分析： 1．1．1 培训学员为应届毕业生，无社会工作经验，缺乏实际操作能力 1．1．2 培训学员不了解企业，心理预期高，承受能力较差，不容易接受现实落差 1．1．3 培训学员自我意识强，缺乏团队协作意识，缺乏集体荣誉感，自律性差，统一执行力不强 1．1．4 培训学员对个人职业生涯设计意识模糊，目标规划不清 1．2 企业培训目标： 1．2．1 通过培训使学员了解企业发展史、管理理念、组织架构、行业发展现状及趋势、战略规划目 标，对自己所处平台有一个整体的认识，对自己的未来建立信心和希望 1．2．2 通过军事化、集中式的封闭培训，增强员工的自律意识；艰苦的条件、紧张的学习、封闭的 环境可以降低心里落差，更好的调试心理状态，使之更快地融入社会、融入企业 1．2．3 通过各种拓展游戏，增强员工的团队意识、协作精神和执行力，并学会如何更好的融入团队， 建设团队，打造企业发展所需要的高素质团队 1．2．4 通过优秀员工的成功案例分享报告，以及职业生涯规划理论技巧的学习，使员工明确自己的 发展目标，学会正确的职业生涯规划技巧；摆正心态，掌握方法，习惯成功 2.培训方案 具体的安排如下： 培训安排 内容 培训对象 新员工------2013 年应届大学生 培训方式 讲师授课、案例讲解、经验报告、拓展游戏和军 事训练相结合 培训时间 2013 年 7 月 11----7 月 18 日 培训课题 设计思路 此次系列培训主要针对新召入厂的应届大学 生，课程设计既考虑到贴近公司的经 营方针，也更多地结合新员工（应届 大学生）的特点。课程主要分五大模 军训 军事化训练 《企业发展史》 1. 块，即： 《公司组织架构及管理体系》 2. 《公司管理制度及员工行为规范》 企业基础知识 《公司战略规划与发展》 培训公司 《**行业现状及发展趋势》 3. 《**行业现状及发展趋势》 企业所处行业现状及战略发展规划 《**行业现状及发展趋势》 《如何规划自身成长》 《如何进行成功的自我营销》 4. 成功案例分享报告、优秀企业参观 《职业生涯规划》 过电网 5. 托杆、坐下起立 团队拓展训练 背摔、盲人过河 整体课程设计是在以上五个分类的基础上 系统地整合在一起，课程有突出的针对 性，做到缺什么补什么，需要什么学什么。 本方案设计为 8 天 培训长度 3.课程简介 课程名称 军训 培训讲师 课程目的 培训大纲 强化纪律意识，增强自律意识 增强团队意识、协作精神 强化执行力训练，去掉借口和 分队，命名，建立初期团队 队列训练，强化协调意识和统 理由，强化结果意识 一意识 军事化的班务管理，统一行 动，统一作息 室外训练与室内讲 解相结合 课时安排 3天 教官 课程名称 培训方式 课程目的 培训大纲 培训方式 企业发展 史 培训讲师 了解企业的发展历程 学习企业前辈的创业精神和激 公司发展历程，公司大事记 企业文化理念 情 学习企业文化了解企业理念， 讲解、案例分析等综 合教学方法 课时安排 成为一个真正的力诺人 内部讲师 4 小时 课程名称 管理制度 及员工行 为规范 课程目的 了解企业各项管理制度及工作 咬合流程 掌握员工行为规范，学会自我 培训大纲 约束，适应企业管理 企业管理制度 工作流程管理 员工行为管理规范及相应的奖 罚制度 培训方式 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 培训讲师 课时安排 内部讲师 4 小时 课程名称 集团组织 架构及管 理体系 课程目的 了解企业的规模，掌握企业组 织架构，增强自豪感 培训大纲 企业架构模型及关系梳理 企业产业现状及运营管理体系 产业运营管理案例分析 学习企业的产业管理体系，明 确自身的管理定位 培训讲师 3 小时 课程名称 课程目的 了解企业战略，掌握规划产生 的市场背景及发展前景 学习规划目标，建立自我发展 培训大纲 计划，更好地融入企业，使自 我目标与企业目标的和谐一致 培训讲师 企业战略规划设置市场背景 集团战略规划 企业战略规划与个人职业生涯 设计的统一 培训方式 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 课时安排 4 小时 培训公司 课程名称 职业生涯 规划 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 课时安排 内部讲师 集团战略 规划与发 展 培训方式 课程目的 学习正确的职业生涯规划的方 法及理念 初步了解新员工的自我规划 培训大纲 职业生涯规划讲解 成功人士职业生涯规划案例分 析 培训方式 讲解、小组讨论、案 例分析等综合教学 方法 培训讲师 争确引导员工职业生涯规划与 课上自己动手制定职业生涯规 课时安排 划 企业发展的和谐统一 内部讲师 3 小时 课程名称 产业现状及 发展趋势 培训讲师 内部讲师 课程目的 了解集团产业的现状及市场发 展现状 培训讲师 内部讲师 讲解、小组讨论、案例 分析等综合教学方法 课时安排 明确自我发展的未来趋势，增 9 小时 强员工信心 课程目的 通过优秀人物成功经验的分享 使新员工学习如何成长 通过优秀人物的榜样示范作用 培训大纲 自我成功简介 成功原因分析 成功方法分享 成功理念灌输 培训方式 报告、小组讨论、案例 分析等综合方法 课时安排 增强新员工成功的技巧和信心 激发新员工“比、学、赶、帮、 6 小时 超”激情和潜能 课程目的 建立团队意识和观念 强化团队意识、协作精神、统一 意识 培训讲师 内部讲师 **行业的现状及发展趋势 ***行业的现状及发展趋势 **行业的现状及发展趋势 状，学习优秀人物的成功案例 课程名称 拓展训练 培训方式 进一步了解集团各产业的现 课程名称 成功经验交 流会 培训大纲 培训大纲 团对建立及团队精神的建设 团队领导的选拔 团队游戏：过电网、托杆、坐下 起立、背摔、盲人过河游戏 团队拓展游戏、 感受分享 课时安排 树立团队荣誉感，增强执行 力，增强员工归属感，自豪感 培训方式 学习团队建设艺术 4、培训安排： （1）培训地点—企业大学 优势：环境独立，不受外界干扰 艰苦的环境有利于锻炼新员工的意志 培训环境和氛围好，有利于提高培训效果 环境封闭有利于人员管理 有利于新员工分配后都艰苦环境的适应性 劣势：培训教师调动难度较大 （2）2013 届应届大学生入职培训课程安排 8 小时
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企业培训方案
培训管理方案 人力资源部 一、总 则 1 、培训制度的适用范围与培训的重要 性 1-1 为提高员工素质，满足公司发展和员工 个人提升的需要，创建优秀员工队伍，特制 定本制度。 1-2 本制度适用于公司全体员工。 一、总 2 则 、培训的目标与战略 2-1 培训的目标是通过培训不断提高员工的 知识水平、工作能力和主观能动性，把因员 工知识、能力不足和素质不高而产生的人力 成本浪费控制在最小限度，使员工达到自我 实现的目标，并为公司提供合格的管理人员、 专业技术人员，最终实现企业的整体目标。 一、总 2 则 、培训的目标与战略 2-2 公司培训战略理念是“全员参与，终生 培训”。 2-3 公司的培训制度与员工的职业生涯设计 相结合，促进公司与个人的共同发展。 2-4 培训方针是自我培训与传授培训相结合， 岗位培训与专业培训相结合。 一、总 则 3 、培训的原则与内容 3-1 公司对员工的培训应该遵循战略性原则、系统 性原则、主动性原则和多样性原则。 A 、战略性原则：根据全公司规划战略，以“公司 经营一体化”为中心的持续性发展方向； B 、系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方 位的、贯穿员工职业生涯全过程的系统性工程。 一、总 则 3 、培训的原则与内容 3-1 公司对员工的培训应该遵循战略性原则、系统 性原则、主动性原则和多样性原则。 C 、主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工 的主动性。 D 、多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的 层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。 一、总 3-2 培训的内容 则 A 、员工知识培训：不断实施本专业和相关专业新 知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基 本知识和迎接挑战所需的新知识。 B 、员工技能培训：不断实施岗位职责、工作流程、 操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备 的技能。 C 、员工素质培训：不断实施心理学、人际关系学、 社会学、价值观的培训，建立集团与员工之间的相 互信任，使员工具有自我实现的需求。 一、总 4 则 、培训的组织策划 4-1 公司人力资源部负责共性培训项目的统 筹、规划和调控、组织、监控与实施。 4-2 各部门人员负责支持人力资源部进行培 训的实施、稽核以及异常情况的追踪，同时 在公司整体培训计划下组织好本部门内部的 培训。 一、总 5 则 、受训者的权利与义务 5-1 在不影响本职工作的前提下，员工有权 利要求参加公司内部举办的各类培训。 5-2 经批准进行培训的员工有权利享受公司 为受训员工提供的各项待遇。 一、总 5 则 、受训者的权利与义务 5-3 在培训活动对其工作不产生重大影响范 围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚 持到结束，达到培训要求的效果。 5-4 培训活动结束后，员工有义务把所学知 识和技能运用到日常工作中。 一、总 5 则 、受训者的权利与义务 5-5 员工自我培训一般只能利用业余时间， 如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训 机构的有效证明，附在《请假申请单》后面， 按请假流程经所在部门长或公司领导批准后， 方可做事假处理。 一、总 5 则 、受训者的权利与义务 5-6 参加集团外派的各类短期培训前，凡是产生费 用的受训人员根据培训的内容须与集团人力资源部 或各附属医院人力资源部签订培训服务合同。如外 派长期培养的员工在培训结束后必须继续在集团或 各附属医院至少服务完规定的年限（不含外派受训 时间）。若要离开，须按培训结束后合同规定服务 年限直线递减的原则，对集团或各附属医院支付的 培训费用进行赔偿。 一、总 5 则 、受训者的权利与义务 5-7 员工脱产培训期间，不能解除或终止劳 动合同，如合同在培训期间到期，则须续签 一定年限的劳动合同。 一、总 6 则 、培训形式与方法 6-1 培训形式包括内部培训，外派培训和员 工自我培训。内部培训又分为员工导入培训， 岗位技能培训和员工素质培训。详见第二部 分《员工导入培训管理办法》。 一、总 则 6-2 导入培训：凡新入职人员均应参加上岗 前培训，学习两大部分：综合素质类为公司 的企业文化、经营理念、发展历程、服务理 念、管理规范、心态养成等；各部门内部业 务单元带教内容。 导入培训由人力资源部负责统一组织、实施、 评估，各部门负责人负责跟进。（见附表一 《培训效果调查表》） 一、总 则 6-3 岗位技能培训：根据公司的发展规划及 各部门工作的需求，按专业分工不同对员工 进行岗位技能培训。岗位技能培训由各部门 负责人进行规划后形成整体培训计划报公司 人力资源部，再将其汇总呈报董事长 / 总经 理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实 施。详见第三部分《岗位技能培训管理办 法》。 一、总 则 6-4 员工素质培训：根据公司的发展及公司 目前的现状，由人力资源部进行员工访谈各 部门提出对员工素质进行培训的需求计划， 由人力资源部汇总呈报董事长 / 总经理核准 后由人力资源部根据需求统筹安排实施。 一、总 则 6-5 岗位轮换培训：根据工作需要，公司原 有从业人员调换工作岗位时，按新岗位要求， 对其实施岗位技能培训。转岗培训可视为员 工导入培训和岗位技能培训的结合。 一、总 则 6-6 部门内部培训：部门内部培训由各部门 根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、 灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组 织，定期将培训实施情况报人力资源部备案， 并将备案作为人力资源部员工和参训员工的 年终考核的依据。各部门进行部门内部培训 期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排 参与培训的员工加班或出差。 一、总 则 6-7 外派培训：培训地点在公司以外，包括 各种短期培训、异地考察、交流，另外还包 括学历提升、专业课程进修等。 一、总 则 6-8 个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教 育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影 响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。 员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影 响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。 员工因考试需占用工作时间，持准考证，经各部门 长及人力资源部批准办理请假手续。 一、总 则 6-9 公司的培训方法包括二种类型：课堂培 训、媒体推动。 一、总 6-10 则 课堂培训内容包括： A 、报告：报告是培训师关于某一专题的讲 演，学员只是听讲，与老师的互动性差。报 告的质量取决于培训师的水平，所以采用此 种方式一定要注意培训师的选择。培训师在 讲演时可以多提问，活跃课堂气氛，增加老 师与学员的互动程度。此种方法适用于对新 知识的培训。 一、总 6-10 则 课堂培训内容包括： B 、演示（ OJT 法）：演示是由培训师做正 确的示范，学员模仿学习的一种方式。采用 此种方式时要注意鼓励学员多模仿，通过在 实践中学习。此种方法适用于操作技能培训， 如气管插管、心肺复苏或服务及沟通技巧模 拟等。 一、总 6-10 则 课堂培训内容包括： C 、游戏法：游戏法是指由两个或更多的参 与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并 达到预期目标的方法。游戏的形式取决于游 戏的内容，通常游戏中含有竞赛和思维触动 的内容。游戏只是手段，目的是培训学员的 各种能力。 一、总 6-11 则 媒体推动内容包括： A 、录音带：学员通过录音带的形式进行学 习的一种方式。 B 、录像带：学员通过录像带的形式进行学 习的一种方式。 C 、 VCD 光盘：学员通过 VCD 光盘的形式 进行学习的一种方式。 D 、网络共建学习平台，实施网上交流学习 的目的。 一、总 7 则 、培训需求分析与计划制定 7-1 人力资源部每年 10 月份向各部门发放员 工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求 提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根 据本部门的实际情况制定本部门的培训计划报 人力资源部。人力资源部根据各部门上报培训 需求并结合当年培训评估确定下年度培训需求 分析，形成年度培训计划表。并报总经理审核。 （培训计划制定流程见图 1 ） 一、总 则 7-2 人力资源部依培训需求分析并结合下年度工作 目标制定出下年度培训方针及策略，并制定具体实 施计划，然后呈报董事长 / 总经理审批。具体实施 计划应包括以下几方面的内容： A 、培训计划基本内容：专业类、非专业类。 B 、培训方法、进程的确定 C 、参加培训人员名单 D 、培训教材、器材的确定 E 、培训时间、地点的确定 F 、培训组织者、培训师的确定 G 、各项费用开支的使用计划 一、总 则 7-3 年度培训计划制定后于每年初以公司文 件的形式下发到各部门。并监控实施。 一、总 则 7-4 计划外培训，如部门内部小规模培训应 由相关部门编写《计划外培训申请表》（参 见附表 2 ）报人力资源部备案。 7-5 外派培训应该由个人填写《外派培训申 请表》（参见附表 3 ），经各部门长和总经 理审核批准后交至人力资源部备案。 一、总 8 则 、培训的实施和反馈 8-1 人力资源部负责共性培训的组织、实施、 跟踪及监控。 8-2 培训实施过程原则上依据人力资源部制 定的年度培训计划进行。如需要调整，调整 部门经人力资源部申请同意后实施。 8-3 培训前应该按照培训方案确定培训的教 师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交 通并申请培训所需各项费用。 一、总 8 则 、培训的实施和反馈 8-4 培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到 表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此 为依据对学员进行年度总考核。 8-5 培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据 的收集、整理工作，以此为依据对学员进行考核。 8-6 采用录音、录像或其他手段对授课过程进行记 录，保存培训的过程资料。培训结束后以此为依据 制作员工培训教程。 一、总 9 、培训的评估 则 9-1 培训从四个层面进行评估：反应层、学习层、 行为层、结果层。 9-2 对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方 式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评 估。反应层主要是通过以下几方面来评估的： A 、受训人员喜欢该课程吗？ B 、对培训场地和时间安排有什么意见？ C 、课程有用吗？ D 、他们有什么建议？ 一、总 则 9-3 学习层的评估需要做好历史数据的收集， 通过培训前后学员在以下几个方面的比较来 对培训的效果进行评估，主要是通过受训人 员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有 多大程度的提高来评估，可以通过以下方式 考核： A 、书面考试 B 、操作考试 一、总 则 9-4 行为层是检验学员在培训后实际操作应 用的程度，由上级、同事、下级进行全方面 的评价；也可通过客户访谈来测评。如： A 、培训后受训人员的行为有无不同？ B 、他们在工作中是否使用了在培训中学到 的知识？ 一、总 则 9-5 结果层主要是考察培训的最终效果，培 训的最终目的是使组织经营的更好，可以通 过组织的一些具体指标来考核。 A 、差错率 B 、投诉率 C 、员工流动率 D 、业务水平提升率 E 、经营业绩与同期相比的增长率 一、总 则 9-6 每项培训都要在培训结束后开展评估工 作，以判断培训是否取得预期培训效果。反 应层、学习层在培训结束后可立即开始评估， 行为层、结果层的评估有时需要在培训结束 一段时间后评估。 9-7 培训评估要遵循目标性、相符性、实用 性、连续性、客观性、可靠性等原则。 一、总 则 9-8 评估的形式包括笔试评估、实际工作验 证评估等多种形式。培训过程前、中、后所 有记录和数据由人力资源部统一收集、整理、 存档。 9-9 培训项目结束后，人力资源部应定期撰 写培训评估报告，以不断改善培训工作。 （培训总结表见附表 4 ） 一、总 10 则 、培训的费用 10-1 培训费用主要由直接费用和间接费用构成，培 训总费用依据公司的不同发展阶段，控制在全体员 工工资上年度总支出部分的 0.3%---1.5% 之间，其 中直接费用包括：聘请培训师的费用、教材的费用、 场所和器材的费用、学员外派学习的学费；间接费 用主要包括培训人员的工资。公司的培训投入要严 格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪 用。 一、总 10 则 、培训的费用 10-2 受训人员在培训期间工资按以下标准发 放：公司负责向受训人员发放固定工资（有 专项约定和其他约定的除外）。培训时间半 年以内的员工参加年终考核，按考核工资计 发；培训时间半年以上不参加考核，不参加 奖金分配。 一、总 10 则 、培训的费用 10-3 由公司组织参加的外部学习项目，学习 费用暂由个人堑付，学习结束后，学员达到 预定目标（如按时上交学习资料、向其他人 传授、应用到日常工作中等），由公司报销 全部学习费用；达不到预定目标，所有费用 由学员自已承担。 10-4 参加培训的人员的交通费、食宿费，原 则上按照医院规定的标准报销。 二、员工导入培训管理办法 1 本办法适用于公司全体新员工。 2 、适用范围 、目的与内容 2-1 每位新员工均须参加公司举办的新员工导入培 训，接受公司系统化的公共训练和部门基本技能训 练，从而对公司运作有整体的浅表认知，适应公司 文化和价值观，了解本部门职责、工作程序及工作 方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。 2-2 培训内容分两个部分：新员工公共训练；部门 业务工作带教引导培训。 二、员工导入培训管理办法 3 、注意事项 3-1 员工导入培训是该名员工的部门长及人 力资源部的共同责任，培训最迟不应超过报 到后一个月执行。 3-2 凡公司正式报到的员工在试用期内未参 加新员工导入培训，延期转为正式员工。 二、员工导入培训管理办法 3 、注意事项 3-3 参加员工导入培训的员工在培训期间如遇临时 状况需请假者，报请人力资源部批准，否则按缺课 计，并纳入其转正考核评价范畴。 3-4 未参加导入培训的新员工，不得参加进阶的其 他训练（如岗位技能培训）。 3-5 人力资源部为每位经过培训的员工做培训结束 后的随访工作，并填写《随访观察表》（见附表 五），作为转正考评的依据。 二、员工导入培训管理办法 4 、公共训练 4-1 公共训练是指员工工作所需的共同的认 知、理念方面的训练，如公司的规章制度、 企业文化、经营及人才理念、组织结构、服 务规范与沟通技巧，使员工掌握公司的共同 语言和行为规范及基本工作要求。 4-2 新员工公共训练由人力资源部负责实施。 二、员工导入培训管理办法 4 、公共训练 4-3 人力资源部应给每个已正式报到的新员 工发放员工手册，并在入职培训时带至培训 现场。 4-4 新员工公共训练不少于 8 课时，每个课 时不少于 40 分钟。 二、员工导入培训管理办法 5 、部门内带教工作引导 5-1 部门内带教工作引导应该在新员工到所 在部门报到以后进行，其责任人为部门长和 部门内指定的带教老师。 二、员工导入培训管理办法 5-2 部门内带教工作引导应不少于 2 个月， 内容包括： A 、部门长代表整个部门对新员工表示欢迎及介绍新员工认 识部门其他人员。 B 、部门内的组织架构、部门职责、管理规范及工作要求的 介绍。 C 、基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度 而定。 D 、工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定。 E 、介绍关键工作指标。 二、员工导入培训管理办法 6 、员工导入培训的评估 6-1 公共课程训练后由人力资源部对新员工 进行测验和访谈，不合格者于一个月之内由 人力资源部针对不足部分施以补充强化教育。 二、员工导入培训管理办法 6 、员工导入培训的评估 6-2 部门内带教工作结束后应该由部门负责 人对新员工进行测验，不合格者需有针对性 的重修，二个月内如不能完成被带教培训内 容，则该员工延缓转正时间，如若仍然无法 完成，则考虑予以辞退。 6-3 新员工导入培训结束后人力资源部应将 培训记录归档且备案。 三、岗位技能培训管理办法 1 、适用范围 工。 本办法适用于公司参加过入职导入培训的员 2 、目的与内容 2-1 合理利用人力资源，有效开发人员潜在能力， 使每位员工都能最大程度地掌握应有的专业知识， 也使公司的每个岗位上都有最适合该工作的员工， 做到人尽其才。 2-2 岗位技能培训主要包括高层决策人员培训、中 层管理人员培训和一线人员培训。 三、岗位技能培训管理办法 3 、高层决策人员培训 3-1 决策人员是指对公司战略决策有重要影 响的人员，包括高层管理人员和高层技术人 员，即：总经理、总监、资深高级专业技术 人员等。 3-2 培训目的：通过培训使决策人员掌握经 营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策 的程序和方法，提高思维能力、决策能力、 领导能力，以确保决策人正确地履行职责。 三、岗位技能培训管理办法 3 、高层决策人员培训 3-3 培训内容：对高层管理人员培训重点是 市场经济发展下所要求的系统管理理论和技 能，如管理学、组织行为学、市场营销学、 企业经营战略、企业经营过程控制、领导科 学与艺术等； 三、岗位技能培训管理办法 3 、高层决策人员培训 3-4 培训方式： A 、工商管理硕士学位班：是培养企业家队 伍的最高层次培训，有计划地安排总经理级 人员及其他高层管理人员参加 MBA 学习， 既可全脱产，也可半脱产学习。 B 、脱产培训班：高层管理人员参加高等院 校或外部培训机构为企业高层管理人员举办 的培训班，如总裁高级研修班等。 三、岗位技能培训管理办法 4 、中层管理人员的培训 4-1 中层管理人员是指各部门长。他们是公 司经营计划、技术创新、决策实施的执行者， 承担着具体指挥、调配人力物力、使决策得 到有效力度的实施。 4-2 培训目的：使其掌握市场经济条件下的 管理方法，具备多方面的才干和更高水平的 管理能力，改善管理工作绩效；为企业决策 层培养接班人。 三、岗位技能培训管理办法 4 、中层管理人员的培训 4-3 培训内容： A 、管理基本知识与技能：管理学、组织行 为学、人力资源开发与管理、市场营销学、 财务管理、领导科学与艺术等。 B 、业务知识与技能：所管理的业务领域如 医疗技术、营销学、管理技能等领域的知识 与技能。 三、岗位技能培训管理办法 4 、中层管理人员的培训 4-3 培训内容： C 、工作改进：工作分配、工作方法的改进、 工作标准的确定。 D 、对下级的训练：训练的方法、对下级的 培养、管理能力和知识技能的提高。 E 、领导艺术：了解下级的方法、人事问题 处理、积极性的调动。 三、岗位技能培训管理办法 4 、中层管理人员的培训 4-4 培训方式： A 、在职开发：放手让中层管理人员工作， 在实践中积累经验，增长才干，独立地培养 自己的领导能力。 B 、短期专题培训班：把中层管理人员集中 一段时间，以不脱产、半脱产形式为主，每 次设一、两个专题课程进行培训。 三、岗位技能培训管理办法 4 、中层管理人员的培训 4-4 培训方式： C 、内部研讨：企业内部组织管理研讨活动， 鼓励中层管理人员从实际出发，应用现代管 理知识，一同研讨公司的经营管理问题。 D 、脱产培训：选择有培养前途的或是素质 较高的中层管理人员，送到高等院校进行管 理培训，也可以送到工商管理硕士班学习。 三、岗位技能培训管理办法 5 、一线人员培训 5-1 一线人员是指按照公司的战略规划，实 现公司的战略目标的一线人员，具体包括技 术人员、营销人员和职能人员。 5-2 技术人员培训目的：提高技术人员的技 术水平，掌握本专业的新知识和新技术。 三、岗位技能培训管理办法 5 、一线人员培训 5-3 技术人员培训内容：本工作岗位必须了 解的理论、专业知识；为掌握企业已选定的 新的技术发展方向所必须的知识、技能；为 掌握已决定开展的技术项目所需的知识、技 能。 三、岗位技能培训管理办法 5 、一线人员培训 5-4 技术人员培训方式： A 、专题培训：当公司制定新的技术发展规划，或 引进一项新技术，都必须举办短期培训班，对有关 人员进行专题培训，以保证新技术的顺利运用、新 工作正常进行。 B 、脱产进修：由公司选择员工脱产去高等院校、 科研机构去进修，以培养公司紧缺的专业技术人员 或为公司未来培养高层次专业技术人才。 三、岗位技能培训管理办法 5 、一线人员培训 5-5 职能人员范围：职能人员包括财务人员、行政 人员、总务后勤人员、人力资源人员、市场策划职 能人员等。 5-6 职能人员培训目的：提高职能人员的专业水平， 培训职能人员的服务意识、沟通能力及部门间协作 意识。 5-7 职能人员培训内容：本职岗位所必须具备的专 业技能，如会计技能、审计技能、文秘技能、统计 技能、心理学技能等。 三、岗位技能培训管理办法 5 、一线人员培训 5-8 职能人员培训方式： A 、专题培训：定期举办针对职能部门的专 业知识和技能培训，以适应公司日常工作的 需要。 B 、参加各种资格认证考试：用于建设企业 高素质、高质量的职能人才队伍。 C 、参加各种管理培训班，培训全面型职能 人员，为管理岗位提供人才积累。 四、外派培训管理办法 1 、适用范围 本办法适用于公司全体员工。 2 、目的 2-1 通过外派培训，使员工能观摩学习业界先进行业专业技 术技能。 2-2 鼓励员工自我学习，建立良好的学习氛围，提高员工素 质。 2-3 做好员工职业生涯规划，挽留优秀人才，沉淀企业发展 根基。 2-4 培育人才，使现有人员满足公司未来发展需求。 四、外派培训管理办法 3 、组织策划 3-1 外派培训计划：人力资源部及各部门应 于新年度培训计划里提出；或上级归口管理 部门指定性培训内容。报董事长 / 总经理批 准后施行。 四、外派培训管理办法 4 、培训内容 4-1 外派培训的形式可为全脱产、半脱产及 全业余。 4-2 外派培训的内容包括政府法令规定、由 政府单位主办及核定之技职资格鉴定课程、 具特殊性的专业知识或技能课程、主管归口 部门主办的课程培训等。 四、外派培训管理办法 5 、外派培训人员的资格 5-1 参加外派培训人员的需连续为公司服务 满一年以上的。 5-2 根据外派学习项目的具体要求，制定关 于学历、能力等方面的要求。 5-3 大项目的外派学习，需月度及年度考绩优 秀，无大的过失者。 5-4 参加外派培训人员应有为公司长期服务 之意愿。 四、外派培训管理办法 6 、外派培训处理程序 6-1 外派培训应依据年度培训计划执行。 6-2 外派培训人员分为指定、推荐及个人申 请三种情况。 6-3 凡参加外派进修培训人员均应根据情况 填写外派培训申请表，或经领导指定人员， 由人力资源部为外派学习人员签定员工培训 服务合同。 四、外派培训管理办法 具体流程如下：由各部门长提前申请并确定 参加学习人选，填写申请单报总经理审批； 批准后由申请人将申请单原件交人力资源部 备案，复印件留各部门存档；人力资源部接 到批准的申请后直接通知参加学习人员所在 科室的负责人及其本人；部门负责人安排好 部门内工作，参加学习人员接到通知后，到 医院人力资源部签定培训服务合同，交接好 工作，准备参加学习； 四、外派培训管理办法 6 、外派培训处理程序 6-4 外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七 日内将外派培训期间所填写的学习资料交人力资源 部备档。 6-5 外派培训人员的费用报销须在返公司一月内汇 总填写明细，由人力资源部、财务部审核登记后办 理报销手续。 6-6 所有外派学习人员一览表（包括培训时间、内 容、地点、费用、学习资料有无上交等）均须每季 度末上交人力资源部备案。 四、外派培训管理办法 7 、出勤和工资 7-1 外派培训期间原则上视为正常上班。 7-2 进修人员若申请半脱产、全脱产进修， 期间的薪金发放标准依据与公司的约定执行。 五、解释权限 五、以上制度的解释权最终以人力资源部的 解释为标准。 附 件 附图一：培训计划制定流程图及说明； 附图二：新员工入职流程图及说明； 附表一：培训效果调查表； 附表二：计划外培训申请表； 附表三：外派培训申请表； 附表四：培训总结表； 附表五：随访观察表 附件一：图 1 培训计划制定流程 用人部门 人力资源部 填写表格 发放调查问卷 制定部门计划 总经理 审批 否 合格 是 审批 制定培训计划 是 合格 执行 是 图 1 培训计划制定流程说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1 人力资源部发放表格 2 用人部门根据部门成员自身需求填写，并汇总，制定培训 计划； 3 将制定部门计划报人力资源汇总，形成全员培训计划； 4 将全员培训计划上报，审批合格，即开始制定医院培训计 划； 将全员培训计划上报，审批不合格，重新制订部门计划； 5 全员培训计划的审批合格，即开始着手执行； 若再次审批不合格，则继续重订医院年度计划 相关表单 《培训需求调查 表》 附件二：图 2 员工导入培训流程图 新员工报到，办理入职手续，发放员工手册 部门内部工作带教、引导 集中一个时段集体培训，通知受训 人员时间、地点 签到、接受培训（不低于 8 个课时） 培训结束后的测试、评估 人力资源部跟进随访 附件二：图 2 员工导入培训流程图说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1 新入职员工报到，办理妥入职手续 2 建立员工档案，发放员工手册 3 进入部门开始进入引导带教流程； 4 每月固定时间集中导入培训 5 培训结束的测试、评估、随访工作 相关表单 《随访登记表》 培训效果调查表 附表 1 ： 培训班名称： 姓 名 时间： 年 月 日至 年 月 日 部 门 征询意见 岗位 低 ============ 本课程的时间安排 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 本课程的场所安排 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 本课程的教材内容 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 本课程的教师水平 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 本课程的服务 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 本课程对您的帮助 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 高 除此之外，您还需要学习哪些方面的内容： 您对改进本次培训的建议： 请您结合本次培训，为自己设定未来二个月的努力目标：（注：试用期的目标） 培训班名称： 计划外培训申请表 时间： 年 月 日至 年 月 日 培训课时 申请部门 培训形式 培训人数 培训教材 培训地点 培训经费 申请培训理由 申请培训内容 部门领导意见 人力资源部意见 元 培训教师 □ 内聘 □外聘 外派培训申请表 申请人 出生年月 职务 性别 学历 职称 入司时间 培训项目名称 培训经费 培训项目起止时间 申请人目前 工作任务 申请培训理由 培训项目要求 部门领导意见 人力资源部意见 领导审批意见 培训总结表 附表 4 培训班名称： 时间： 年 月 日至 年 月 日 主办单位 协办单位 培训对象 培训人数 培训教材 培训形式 培训课时 培训地点 培训教师 □ 内聘 培训经费 元 □外聘 培训内容： 培训目标（总结）： 培训结果测试 培训效果评估 制表人： 审核人： 随访部门：人力资源部 随访观察登记表 随访者 随访对象 所在科室 随访时间 入职 7 天 （评估内容：心态 、溶入程度、礼仪 、沟通、服务） 入职 15 天（评估 内容：同上， 360 度评价新员工） 入职 25 天（评估 内容：同上，第一 次谈话） 入职 35 天，（评 估内容：同上，第 二次谈话） 入职 50 天，开始进入转正考核流程； 入职时间 随访评价结果 员工培训需求调查表 部门： _____________ 填表日期： _____ 年 _____ 月 _____ 日 培训 类别 培训 内容 例如 : 公共 教育 团队熔炼 是否 同意 参加办员 自愿 参加 指定人 员参加 全体部门人 员参加 培训方式 课堂授课 OJT 演 示 座谈提问 其他情 况说明 服务技巧 其他 课程 例如 : 业务 技能 各部门员 工可根据 各自的岗 位特点提 出需求： 是否 同意 参加办员 自愿 参加 指定人 员参加 全体部门人 员参加 急诊急救 其他 课程 填表说明： 1 、请根据您所在部门的员工的需要填写此表； 2 、篇幅有限，若有需要请另附表说明。 3 、谢谢合作！ 培训方式 课堂授课 OJT 演 示 座谈提问 其他情 况说明 THE END! THANK YOU!
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