7、团队建设与管理-团队建设与团队管理-团队建设能力培训
团队建设与管理 团队建设与团队管理 团队的力量 21 世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这 是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而 个人只能取得小成功”。团队能够完成个 人所不能完成的任务。 联想提出的口号是“打造虎狼之师”， 它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样 拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、 雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作， 精诚团结的“以十当一”的精神，每个人 知道自己在团队中的位置和作用，把个人 目标与团队共同目标合二为一。这正是联 想能够做大做强的原因之一。 . 为什么人多力量却不一定大？ 华盛顿合作规律说的是：一个 人敷衍了事，两个人互 相推诿，三个人则永无 成事之日。多少有点类似于我们 “三个和尚”的故事。人与人的合作 不是人力的简单相加，而是要复杂和 微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞， 六十个人一秒种却挖不了一个洞。这 种团队协作中出现内耗的现象被称为 邦尼人力定律。 . 怎样才算是具备团队精神？ 1 . 2 团结互助，精诚合作： 平等友善，乐于沟通： 团队精神的核心，实际上 就是合作的精神。合作关 系到每个人的生存之道。 良好的沟通能力是团队合 作的关键，没有沟通就没 有团队精神。 团队智慧：利他就是利已 六分原则：先让别人多赢 11 Click to add 三赢思维：大家好才是真的好 22 Click to add 付出与回报永远成正比 13 Click to add 4 字真言：退、让、舍、给 24 Click to add 团队定义 团队是由一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、 行动方法彼此承诺与负责。 管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用， 相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。 沟通、领导、协作… 目标、信任、责任、技能、 团队误区 误区一：“冲突”会毁了整个团队 误区二： 1+1 一定大于等于 2 误区三：“个性”是团队的天敌 热播的电视剧《亮剑》中，日军司令官对八路军 的战斗力发出了感慨：一群几乎全部由农夫组成 的队伍，用着已经被淘汰的汉阳造，一到冬天就 为没有棉衣发愁，为什么能击败装备精良、训练 有素的日本正规军呢？除了李云龙们的指挥得当， 敌人们的愚蠢外，革命队伍追求民族解放和而迸 发出来的强大地团队精神是胜利的力量源泉。 结果导向 下属（供应商）角色：做好才是做了 九段秘书测试：请问你员工是几段？他的结果值多少钱？ 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发纪录 要跟踪 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提思量 发通知 抓落实 重检查 勤准备 发通知 抓落实 重检查 发通知 抓落实 发通知 一段 600 元 五段 2000 元 四段 1500 元 三段 1000 元 二段 800 元 做流程 八段 7000 元 七段 5000 元 六段 3000 元 九段 1 万元 到位的力度与发展的速度成正比。 在别人应付时，以最负责的态度去工作； 在别人浅尝辄止时，将工作做深做透； 在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做 了” 在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得 最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意 料… 3 个“不要”：远离问题 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ； 2. 不要等失误造成之后才后悔 ； 3. 不要等问题成堆了才知道反思 。 3 个“不放过”：处理问题 1. 找不到问题决不放过； 2. 找不到解决问题的方法决不放过； 3. 不处理具体的责任人绝不放过。 3 个“万一”：减少问题 1. 2. 3. 万一出现意外和变化，怎么办？ 万一我体会错了别人的意思，怎么办？ 万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？ 责任逻辑 拥抱责任：责任胜于能力 有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？ 许三多的 “ 傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精 神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。 大智若愚的 “傻”是一种境界，更是一种智慧。 人们为什么对责任 敬而远之？ 趋利避害 责任是一种“压力”，责任是一种“约束” 责任是一种“负担”，责任是一种“累赘” 组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人 性未能得到合理引导。 没有应不应该、只有愿不愿意； 解决问题第一、追究责任第二； 负起全部责任、你唯一的选择； 大胆拥抱责任、不要推缷责任； 即使出现问题、带上方案请示。 投资与回报的哲学思维 付出 = 回报，拥抱责任 = 拥抱财富； 批评 = 补品，检讨缺失 = 补充能量； 挫折 = 存折，经历磨难 = 积累经验。 思 考： 为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是 有原因的？ 为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地 欣赏沿途的风景？ 关键问题： 责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？ 僵化—优化—固化 别让猴子跳回你的背上 责任陷阱 1 ： 请示 =？ 推责 请示或讨教（下属） & 帮助或解决（上级） 管理者竟然成了“首席拖延官”； 上级总是没有时间，下属却没有工作； 心中感叹“蜀中无大将”； 责任人越多，个体责任心下降 心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫 病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是 85% ，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到 31% 。 在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一 75% 概率报警。然而同样的冒烟事件 中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到 38% 。 个人的时候，这个人会有 一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！ 给时间、给空间、给态度 ３给法则 建立内部客户制度 建立内部客户服务流程； 360 度评价系统； 内部客户投诉制； 岗位轮换和代理制。 有效沟通与团队协作 人间有四难 相爱容易相处难！ 相处容易理解难！ 理解容易沟通难！ 沟通容易开口难！ 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智 慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的 25 ％ ，其余 75 ％决定于 良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导小组 1995 年调查结果显示，在 500 名被解职的男女中， 因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82 ％。 良好的人际沟通与协作 影响组织沟通的因素 链接：沟通漏斗原理 沟通与协作的五大思维 沟通：鼓舞对方达成行动 是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。 沟通步骤：编码、解码、反馈 技巧、态度、知识、文化背景 编码 信息 信 特定 息 者 信息 发 送 解码 信 者息 接 收 扭曲 干扰 “ 理解”了 的信息 解码 反馈 编码 沟通的三种表现： 沟通感染力分布因素 言语 7% 肢体语言 55% 语气 38% 语气 肢体语言 言语 倾听的艺术 倾听的层次 事实上，大概 60% 的人只能做到第一层次的倾听， 30% 的 人能够做到第二层次的倾听， 15% 的人能够做到第三层次的倾听， 达到第四层次水平上的倾听仅仅只有至多 5% 的人能做到了。我们 每个人都应该重视倾听，提高自身的倾听技巧，学会做一个优秀的 倾听者。作为优秀的倾听者，通过对员工或者他所说的内容表示感 兴趣，不断地创建一种积极、双赢的过程 积极倾听 : 用词、语调和动作 用词： 所以你的意思是 让我看看理解得是否对 你听起来挺气愤 语调： 激励、热情、与谈论者的情绪相吻合 动作： 保持目光 接 触 ，身体动作与谈话者一致 有效的倾听技能 使目光 接 触 使听者与说者的 角色顺利转换 排除外界干扰 展现赞许性的 点头和恰当的 面部表情 控制情绪 复述 不要多说 避免中间 打断说话 提问 避免分心的 举动或手势 沟通的策略 说对方想听的、听对方想说的 弄清楚听者想听什么； 认同赞美、询问需求 以对方感兴趣的方式表达； 设身处地、不要打断； 幽默热情、亲和友善 在适当的机会和场所中。 依据需求、变化场所 积极探询说者想说什么； 用对方乐意的方式倾听； 积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。 确认理解、听完澄清； 让对方听得进去 让对方听的乐意 让对方听的合理 (1) 时机合适吗 ?(2) 场所合适吗 ?(3) 气氛合适吗 ? (1) 怎样说对方才喜欢听 (2) 如何使对方情绪放松 (3) 哪部分比较容易 接 受 (1) 先说对方有利的 (2) 再指出彼此互惠的 (3) 最后指出一些要求 构建团队凝聚力 一流的主管，员工为他打拼！ 二流的主管，和员工一起打拼！ 三流的主管，每天自己打拼！ 四流的主管，没有机会打拼！ 五流的主管，员工找他拼命！ 更多不入流的，从不学习如何成为一流的主 管…… 你的团队属于哪一种呢？ Who is the leader 谁是真正的领导？ 案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶 如果团队不是被管理者领导，而是被 好的想法领导着，这会怎么样？ 领导是什么？ 你是领导吗？回头看看有没人跟随？！ 大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！ 领导即是影响的艺术或过程 ，以便一群人能心甘 情愿的朝组织目标奋斗。 引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导 及其追随者共同的价值观、需求、抱负。 3 题 个基本问 战略原点：靠什么凝聚人心？ 秘密武器：靠什么获得权力？ 行为准则：靠什么赢得信任？ 如果企业不是被管理者领导，而是被好的想法领导着，这会怎么 样？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商 业化的操作成功地融为一体。 使命、愿景、价值观 愿景可以激励人 ! 愿景可以团结人、吸引人才！ 愿景是团队困难时或不断变化时的 方向舵！ 愿景是在竞争中取胜的有力武器！ 愿景能够把团队凝聚成一个共同体。 愿景概括了团队的未来目标、使命 及核心价值，是团队哲学中最核心 的内容，是团队最终希望实现的图 景。 它就像灯塔一样，始终为团队指明 前进的方向，指导着团队的经营策 略、产品技术、薪酬体系甚至商品 的摆放等所有细节 --- 团队的灵魂 领导者应该做些什么？ ① 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。 ② 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。 ③ 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 ④ 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、 指导和帮助他们树立自信心的机会。 ⑤ 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。 ⑥ 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问 题能带来员工们的实际行动。 ⑦ 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。 ⑧ 懂得欢庆。 糟糕中层的八大“罪状” 教导：组织长青的按纽 一个杰出的个人和一个世界级的领导者之间最大的区别在 教导型 领导者 教导他人的能力。领导者不能只有内在的知识， 于 还要能够将这些知识传达出来，以便让他人理解并促进他 人的成长。 未来成功才是判断领导者是否成功的最终标准。 如果你是一个成功的领导者，那你应该记住的事情是你曾 培养过多少 接 班人。 “ 离场”管理 1. 告诉他该做什么（职责）； 2. 告诉他做好的标准是什么（标准）； 3. 训练他如何做好（培训）； 4. 让他去做（授权）； 5. 反复修正，直到你可以离场（检讨）； 6. 去做更应该做的事（开拓）； 7. 让他也学会并实践 1-7 步骤（复制）！ 激励：创造执行的关键 通过激励创造执行 马斯洛的需要层次“金字塔” 自我实现 需要 （充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要） 高 尊重需要 （自尊和被人尊重的需要） 社交需要 （友谊、结社等需要） 低 安全需要 （保障人身安全等需要） 生理需要 （人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的 需要） 人的需要以 层次形式出 现，在较低 的需要满足 后，人们才 能上升到较 高层的需要 追求。 赫兹伯格——双因素理论 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素 只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励员工 赞美激励法 让你的 下属“动”起来 指导激励法 关心所有人 关注几个人 挖掘潜力 引爆活力 激励关键：即时性 激励策略 : 创造感动 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动 思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上 谢谢您的支持！
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1、蒋昌明老师—高效团队建设
高效团队建设与管理 主讲：蒋昌明（博士） 90% 企业的成与败的 知易行难，至古同之，当今 知易行难，至古同之，当今90% 90%企业的成与败的 界线就是执行，而执行的关键就是 团队 。 界线就是执行，而执行的关键就是团队 团队。 团队的成败决定于团队聚合力和整合能量而不 是团队的个体。 团队聚合力就是团队精神 团队整合能量就是团队的高效执行和创新能力 课程目录 2 1、团队概论 2、团队认识 3、创建团队 4、管理团队 第一部分.团队概论 3 1、带着问题上路，在路上清晰方向找到方法 执行成为关键。 2、现代社会价值的交叉性和分工的精细，决 定了成功必须协作。 3、团队的协作效率是企业最为长久的竞争能 力，是企业最大的资产。 4、团队效率的长期作用形成文化的力量，文 化的固化服务于团队的核心——（精神）。 1.团队概论 4 战略--资源--路径--方法 环境、竞争 团队执行 市场（产品、资本） 2.团队概论 5 一个民族、一个企业、任何一个组织没有团队 精神是没有生命力的！无论他的历史如何的高 贵，技术多么的发达、思维如此的超越！ 3.团队概论 6 1、团队困境1：个体价值取向多变化 2、团队困境2：社会评价标准单一（物质取向） 3、团队困境3：企业发展的初期阶段管理盲区 4、团队困境4：信任缺失 5、团队困境5：团队管理技能缺乏 第二部分.1团队认识 7 石墨与金刚石头的元素是样的！但硬度完全 不一样！ 2.团队认识 8 结构不同而已！ 2.团队认识 9 目标共同行动协调一致才会成功！ 2.团队认识 10 2.团队的认识 11 � 为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ � 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 120 ，但是我们走到一起的智商却不足 � 为什么我们每个人的智商都超过 为什么我们每个人的智商都超过120 120，但是我们走到一起的智商却不足 ？ 80 80？ � 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ � 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？ 2.团队的认识 12 团队障碍 表层 深层 无视结果 地位与自我 逃避责任 低标准 欠缺投入 低激励 惧怕冲突 一团和气 缺乏信任 相互戒备 2.团队的认识 群体与团队 � 群体（work group）：1+1=2 或 1+1＜2 � 团队（work team）：1+12 2.团队的认识 结构的区别 团队工作 工作群体 领导者 管理者 执行者 团队成员 2.团队的认识 组织结构的区别 监督型领导 参与型领导 团队型领导 2.团队的认识 群体与团队比较 共享信息 目标 集体绩效 中性（有时消极） 协同效应 积极 个体责任 责任 个体责任与共同责任 随即的和不同的 技能 相互补充的 群体 团队 2.团队的认识 Together Everyone Achieve More “一个团队由少量的人组织，这些人具有互补 的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法 做出承诺并彼此负责。 做出承诺并彼此负责。”” Goal 2.团队的认识 �2-25人 成员适当 �6-12个为最佳 �技术和功能方面的特长 互补技能 �解决问题和决策技能 �人际技能 对一个共同的目的和绩效 目标做出承诺 �绩效的分离单元 �管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团 队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和 �团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标 �具体的绩效目标有助于团队跟踪进步 共同的方法 �成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作 �参照目的与目标不断调整 �在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合 彼此负责 �彼此承诺和信任 2.团队的认识 团队的特征 清晰的 目标 相关 的技能 应变 技能 一致的 承诺 内部 支持 相互 的信任 良好的 沟通 恰当的 领导 外部 支持 高效的团队 2.团队的认识 团队的模型 团队愿景 共同精神 团队精神核心 策略方法工 具和路径 团队技术保障 科学的组 织结构 团队组织保证 有效的培训 团队个体基础 高效的激励 有效的沟通 团 队 建 立 团 队 管 理 2.团队的认识 水平 愿景/ 目标 文化 线上 策略 高效率 团队 共识 水平 激励 学习 线下 2.团队的认识 � 个体的研究（个体的能力、人格、价值） � 群体的研究（群体的效率整合规律） � 团队的研究（聚合力、执行力、思考性、自主性、协 作性） 组织行为学：就是从个体到群体研究能力和岗位、个 性与岗位匹配，同时研究影响工作效率的因素，以系 统的解决形成团队的条件和方法。 3.团队的分类 � 问题解决型团队（协会） � 自我管理型团队（紧密团队） � 领导决策团队 � 管理执行团队 � 业务操作团队 � 多功能型团队（项目团队） 4.团队发展的阶段 � 第一阶段 （Forming）：团队的形成阶段 � 第二阶段 （Storming）：团队的磨合阶段 � 第三阶段 （Norming）：团队正常运作阶段 � 第四阶段 （Performing）：团队高效运作阶段 � 第五阶段（Creation）：团队创新阶段 4.团队发展的阶段 效能 团队医生 创立 磨合 发挥 高效 下降 新生 时间 4.团队发展的阶段 业绩评价 行动计划 角色分类 演练冲突管理 决定责任制还 是自制的团队 改进流程 评估团队 监控进度与目标 的对比情况 定义角色和职责 团队形成 及时培训 团队终止 回顾和学习 庆贺成功 确定方向 团队发布 对照目标衡量成就 重新指派团队 成员 招集关键的人 团队发现 团队训练 确定团队 运作指南 定义目标和范围 识别技能 核心组 确立团队要求 建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程 4.团队角色 � 1创造者--革新者 这种人富有想象力，善于提出新观点 或新概念，他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间 ，按自己的方式、节奏进行工作。 � 2探索者--倡导者 此类人乐意接受、支持新观念。在创 造者-革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创 意，并找到资源支持它。他们的弱点是不一定有耐心 和控制能力来使他人追随新创意。 4.团队角色 � 3评价者--开发者 他们有很高的分析技能。善 于分析评估几种不同方案的优劣。 � 4推动者--组织者 他们擅长制定操作程序，以 使新创意成为现实。他们会设定目标，制定 计划，组织人力，建立制度，以保证按时完 成任务。 4.团队角色 � 5总结者--生产者 与推动者-组织者相似，他们 也关心活动成果。但他们的着眼点在于：必 须按时完成任务，保证所有的承诺能兑现。 � 6控制者--核查者 这种人最关心的是规章制度 的建立和贯彻执行。他们善于检查细节，并 保证避免出现差错。 4.团队角色 � 7支持者--维护者 这种人对做事的方式有很高的要求。 他们在支持团队内部成员的同时会保护团队不受外来 者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够 增强团队的稳定性。 � 8汇报者--建议者 他们是很好的听众，而且不愿把自己 的观点强加于人。他们愿意在作出决策之前得到更多 的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分收集 信息，而不是匆忙决策方面，起着重要作用。 4.团队角色 � 9联络者 最后一种角色与其他角色有重叠，上述角色 中的任何一种都可以扮演这种角色。联络者倾向于了 解所有人的看法，他们是协调者。他们尽力在所有团 队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员 可以为提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在 差异，他们会努力把人和活动整合在一起。 4.团队角色 角色 �协调者 行动 特征 阐明目标和目的，帮助分配角色、责 任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极 思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群体 达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际， 喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提出 新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人的 贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创 新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 并且完成任务 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 4.团队角色 高效团队运作不可缺少的三种人 � 1.需要具有技术专长的成员。（实干） � 2.需要具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提 出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效 选择的成员。（参谋） � 3.团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他人际关 系技能的成员。（领导） 5.团队危险的信号 � 一、精神离职 工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个 人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事 事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面 上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派 任务通常是迅速而有有效的达成。精神离职产生的原因大多是个 人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原 因，国内几大保险公司普遍运用的是用团队精神激励来降低团队 精神离职率。 针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿 景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是 安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根 据实际情况考虑团队中是否会重新结纳的问题。 5.团队危险的信号 二、超级业务员 团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率 等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具 有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超 级业务员的出现，其表特征为："个人能力强大，能独档 一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队 其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身 又经常定位于团队功臣之例。 超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因 此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经 常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员 的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长 期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队 的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。 5.团队危险的信号 三、非正式组织 团队作为全体成员认可的正式组织。而非正式组织，产生有两种原 因，一是团队的领导故意行为。二是团队成员在价值观、性格、经历、 互补性产生某种一致时。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养 亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，它通常是松散型组织 ；后者则是紧密型的，其愿景通常与团队愿景不致，随着这种组织的产 生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价 值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神的和开拓精神。 如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？ a、考察评估。团队非正式组织的数量，非正式组织成员列表，非正 式组织与团本愿景是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响。 b、瓦解非正式组织。让团队管理层融入非正式组织，管理层对非正 式组织的肯干成员施以影响，并积极引导，让他们融入到一些松散型的 非正式组织，弱化其对骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的 顽劣者。 6.卓越团队的五个方面 � 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业 凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业 文化的核心） � 卓越的团队始于持续的业务增长 � 卓越的团队始于长期的竞争机制 � 卓越的团队始于严格的实践训练 � 卓越的团队始于不懈的学习精神 6.卓越团队的五个方面 � 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业 凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业 文化的核心） � 卓越的团队始于持续的业务增长 � 卓越的团队始于长期的竞争机制 � 卓越的团队始于严格的实践训练 � 卓越的团队始于不懈的学习精神 6.卓越团队的五个方面 � 卓越的团队始于卓越的事业目标（事业 凝聚人、事业鼓舞人、事业目标是企业 文化的核心） � 卓越的团队始于持续的业务增长 � 卓越的团队始于长期的竞争机制 � 卓越的团队始于严格的实践训练 � 卓越的团队始于不懈的学习精神 第三部分.团队创建 团队愿景和目标 1. 1.团队愿景和目标 � 团队的愿景和员工的理想结合 � 团队的目标和员工的需求结合 � 团队的使命和员工的价值观结合 SMART SMART原则 目标的黄金原则：SMART Specific ） 具体（ 具体（Specific Specific） 可衡量 可衡量((Measurable) 可达到 可达到((Attainable) 真实 真实((Real) 时间要求 时间要求((Time) 团队愿景与公司目标 行为准则 团队成员 团队愿景 + 团队共同目标 团队共同目标+ 执行目标 成功尺度 团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响 目标肯定环 共同目标 目标否定环 相互协作 共同向前 信任和依赖 互不相容 联合成一体 建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法 相互竞争 低调&微弱 成功 猜疑&怀疑 战胜&避开 2：策略（方法、路径） 团队实现目标的路径科学方法有效是影响团队效 率的现实基础 目标和方法又在团队执行中获得改善修正、创新 团队战略模型 pest环境 行 业 环 境 企业 资源 能力 战略途径1 战略途径2 市场 份额、 销售 额 战略途径3 pest环境 目标 市场 放大 企业 能力 战略 目标 行 业 环 境 � 业务的准确定位 � 资源的有效整合 � 行业的关键要素的把握 � 合适的战略目标和路径选择 � 技术工具的使用 3：团队组织的业务流程设计（再造） 核心业务环节 支持环节 （互补性） 业务传送环节设计 风险点标记 （控制性） 岗位结构设计 岗位需求设计 4、流程设计的原则 � 逻辑清晰：先后和因果关系流程 � 节点明确：链接点的标准明确 � 要求明细：岗位对人的要求清楚 5、组织结构设计 � 不同企业或不同阶段对组织结构的需求不同 � 领导的从“领”到“导”的过程 � 技能的互补性和协作设计 6、角色的分配 � 能力与岗位的匹配 � 性格与岗位的匹配 个性对岗位的匹配 内向 力量型 理智型 被动 主动 活泼型 和平型 外向 工作方式 ... 严肃认真 有条不紊 有计划有步骤 合乎逻辑 真实的 寡言的缄默的 理智型 面部表情少 动作慢 准确语言,注意细节 语调单一 使用挂图 工作方式... 力量型 果断, 独立, 有能力, 热情, 审慎的, 有作为. 有目光接触, 有目的, 说话快且有说 服力, 语言直接, 使用日历, 计划. 工作方式 ... 合作 友好 赞同 耐心 轻松 和平 型 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片 工作方式 ... 外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的 快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品 活泼 型 个性？ 个性？ 7、制度规范 � 符合业务需求 � 符合人性需求 � 科学、合理、简约 � 容易理解和执行 第四部分：团队的管理 � 团队的创建是团队的基础属于技术层面 � 真正的团队必须在实际的执行和管理中练成 � 团队管理的核心目标就是团队精神的形成和 作用 � 团队管理的目的就是提供高效的执行力和创 新力 � 团队管理的主要手段沟通和激励 1.目标激励 � 团队创建之初的管理关键是团队的士气 � 团队的士气必须要“胜利”齐心协力达成小目标 � 一旦目标达成马上给予激励（精神肯定和物 质的激励） 强化效应 � 让每个角色对成功和自己有关产生强化效应 � 在领导的暗示下，个体角色会对目标达成后 产生不满足，自己可以做的跟好，目标可以 在提高 2.方法的研讨 � 放大目标后，描述新的目标的状态和每个角 色的成就与获得。 � 头脑风暴，全员参与，研究欲达成目标的方 法和路径，每个人都知道新的目标新方法和 实现的可行性。 � 自然每个角色清楚新的要求，同时也清楚自 己为新目标的贡献。 � 达成目标后对团队整体进行激励。 3.愿景导入（强化） � 反复的目标升级并共同达成，及时的激励。 � 角色就会感到自己和团队的成功有紧密的联 系。 � 团队的长远目标（愿景）导入才能进入每个 角色的工作中。 � 强调团队的成功才有个人的成功，让角色真 正意义依附与团队。 4.文化聚合力的形成（强化） � 愿景的来源就是使命和价值观。 � 在现实的目标逐步达成，角色的物质利益逐 步满足的情况下。 � 团队必须导向为价值观上升到团队文化。 � 因为每个人都希望崇高，至少渴望有价值且 有意义。 5.团队管理中常见问题解决方法 � 在实际的团队发展过程中会遇到诸多问题阻 碍目标的达成。 � 团队就会产生问题（冲突） � 如何解决这些问题就是团队管理的日常手段 和方法 1：团队精神 � 团队的士气：士气就是对某一群体或组织感到满意，乐意成为该群 体的一员并协助实现群体目标的一种态度，也就是一种团队精神。 你所描述的美好前景，能够唤起团队牺牲精神，不是崇高，而是因 为真实和真诚。 � 团队精神就是集体主义？ � 团队精神的基础 —— 挥洒个性 � 团队精神的核心 —— 协同合作 � 团队精神的境界 —— 归属感和凝聚力 团队精神的作用 � 促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。 � 团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工 作满意度的氛围。 � 提高工作效率和工作绩效。 提高员工士气的方法 � 看到的，是否是一种积极向上的东西； � 听的到是什么？噪音还是悦耳的东西； � 提供足够的空间给每一位员工工作； � 发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献； � 买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工 自豪的源泉； 提高员工士气的方法 � 派发不署名的意见征询表，请求写入新见解和目前让人不满的地 � � � � 方； 不要做统治者。营造“我们一起干”的形象； 组织公司活动，鼓励参予，例如一年一次的野炊，球类比赛，圣 诞活动等； 提供照顾家庭的好处，包括托儿、灵活的时间或在家用电脑工作 等； 向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。 团队归属感 � 归属感是由于个体对某个群体高度认同后，产生自己就是其中 的一员的意识。 � 比如：女性的故事，安利公司 � 通过增强企业的凝聚力等因素产生员工对企业的归属感，引起 员工对企业的忠诚。 团队的认同 � 团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功， 他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。 他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献成为一致的承诺。因 此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个 目标而调动和发挥自己的最大潜能。 � 团队认同。 团队认同。从心理学角度讲，成员对群体越具有认同感，他们对团队 越具有奉献精神，更愿意为实现这一目标发挥自己最大潜能。 对管理者的高度认同 � 成员还须对其他成员特别是对管理者的高度认同 对管理者的高度认同。团队的形成，目标 的确立，并不能代替成员对管理者的认同。因此管理者要有并且表现 出良好的品质和素质，以取得员工的高度认同。 � 每一员工要努力学习和锻炼，使之具有良好的专业技能和个人品质， 获得其他员工的认同 获得其他员工的认同。 团队凝聚力 � 凝聚力是衡量团队成员为实现目标而相互影响的程度。团 队凝聚力的大小反映了团队成员相互作用力的大小。 � 凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括团 队成员本身的心理、行为，又包外界对的影响。 � 企业成员的需要（马斯洛需要层次理论） � 内、外部环境 � 企业领导的行为与方式 2.团队的冲突 团队冲突的类型 � 利益冲突 � 性格冲突 � 情感冲突 � 工作冲突 � 资源冲突 � 团队冲突的处理 处理方式一：竞争 处理方式二：回避 处理方式三：迁就 处理方式四：妥协 处理方式五：合作 F Take Responsibility 勇于承担责任 F Open Discussion 开诚布公讨论 F Explore Solutions 寻求解决方案 F Reach Agreement 达成一致意见 F Follow Through 后续协调完善 3.团队的执行力 团队执行力的构成 � 员工的团队精神 � 明确的目标（任务标准和时间要求） � 方法路径的科学可靠 � 及时的回馈 � 工作流程的相互监督 � 工作结果的牵引 4.团队的会议 会议的功效 � 产生思想方法 � 解决问题（方案论证） � 集体归属（内部媒体作用） � 事先预案，高效（不要轻易开会） 5.团队的信任 可靠： − 言行一致 − 兑现允诺 坦率： − 坦诚地发表或接受意见 − 无保留地陈述事情 − 合理、公正地看待一件事 ，哪怕事情本身 有令人不愉快之处 宽容 − 不轻易对别人下结论、不随意批评别人 ， 不让别人 感到自卑 − 不贬低别人 忠诚 − 表里如一 − 言行能体现主见 − 正直、诚实 信任的关键：能力 6.团队的沟通 沟通的三个关键 � 有效表达 � 同理倾听 � 积极反馈 有效沟通之表达技巧 � 简洁 � 系统 � 结构 � 电梯试验 有效沟通之同理倾听技巧 同理性 F 设身处地的表现是一种可被掌握的技巧 F 我们中大多数人并没有真正意识到要在我们 的言行中表现出设身处地 F 表现出设身处地是成为好的（有效）沟通者 的重要工具 认真倾听并认可 • 目光接触 • 身体前倾 • 保持愉快的面部表情 • 点头 • 面对面而坐 • 全神贯注 • 做记录 个人的沟通风格 有效沟通之 有效沟通之个 F 个人沟通风格就是他或她的支配程度和情感表 现的形式 F 这种形式有助于理解此人更喜欢以何种方式与 人交流和合作 有效沟通的游戏 结绳记事
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8、完整资料-——团队破冰与团队建设
心理素质拓展 团队破冰与心理建设 —— 心理素质拓展示范教学 Thank You for Your Cooperation! 禁止吸烟 关闭手机（静音） 游戏 1 征集签名：任务与规则 ■ 找到一个符合某项特征的人，并请她或他在相应 的表格中签名。 ■ 用最快的速度，让每个小格中都有人为你签名； 但不能有重复的签名，而且，表格中不能有自己 的签名。 ■ 必须实事求是。 ■ 别忘了致谢为你签名的人，并记住她或他的名字 （至少应认得其签名）。 ■ 前 5 名完成的人有嘉奖，后 5 名将受罚。 ■1 、会写毛笔字 2 、说实话有点怕老婆 ■3 、初恋情人是现在爱人 4 、少数民族 ■5 、不喜欢吃辣椒 6 、会两种以上乐器 ■7 、去过北京天安门 8 、喜欢诗歌 ■9 、经常感冒 界》 10 、看过《平凡的世 游戏 1 征集签名：讨论（ 1 ） ■ 为什么愿意把热烈的掌声献给前几名？ ■ 他们身上有什么值得我们学习的优点？ 参考答案：心态积极、沟通和执行能力强、做事目标明确， 善于学习，善于打破自我设限， 善于互助和寻求外界帮助。 ■ 你下意识中圈定的合作伙伴有哪些？ ■ 没有完成征集签名任务的原因？ 参考答案：碰到困难轻言放弃——应该给予批评； 粗心——教训：细节决定成败。 游戏 1 征集签名：讨论（ 2 ） ■ 除素质拓展外这个游戏还可以达到什么目的？ 参考答案：这是一个很经典的破冰游戏，可以让学生在轻松 活泼的氛围中相互认识，拉近人与人之间的关系；教师可以 通过这个游戏掌握更多的信息，并从中发现一些特殊人才， 有利于班集体建设。 ■ 如何才能做好这个游戏？ 参考答案：根据学生特点和培训目的设计《征集签名》表格； 如果时间允许，可以提出更多要求，以便同学们更好地相互 认识；通过“验收”和“拍全家福照片”环节，将气氛推向高 潮； 务必重视素质教育，鼓励创新；适当引进奖惩措施。 游戏 1 征集签名：讨论（ 3 ） ■ 如果有学生只顾自己完成任务，而不给别人签字， 如何看待？ 参考答案：正如林肯总统曾经说过的那样，一个人能够在一段时 间内欺骗所有的人，也可以永远地欺骗一部份人，但不可能永远 地欺骗所有的人。也就是说，一个自私的、不善于和他人合作的 人可能会成功一时，但不可能永远左右逢源，永远有好运气；唯 有善于合作，才能助人助己，才能取得更大的成就。另外，应该 鼓励青少年多参加集体活动。因为，在集体活动中他们将受到严 厉的自我教育——一个小朋友如果总是想占别人的便宜，那别的 小朋友就会不再和他玩。 游戏 2 团队建设 组名： 组长： 团队 LOGO ： 口号： 精彩队秀（造型表演）： 展示我们的团队风采 • 1 、队长宣誓（抽签） • 2 、团队精彩（全队齐唱改编歌曲、 或自选） 游戏 3 众口相声：任务与规则 （1） ■ 全体队员面向观众站成一横排合作完成众口相声 ■ 一人一次只能说一句 ■ 两句话的间隔不得超过三秒 ■ 一旦出错即宣告失败 ■ 顺利说出了每一轮的最后一句话才算成功 ■ 在 60 秒内成功轮次最高的团队即为优胜团队 游戏 3 众口相声：任务与规则 （2） ■ 第二个 ■ 第三个 ■ 第一个 ■ 第二个 ■ 第三个 ◇1 只青蛙 ◇2 只青蛙 ◇3 只青蛙 ◇1 张嘴 ◇2 张嘴 ◇3 张嘴 ◇2 只眼睛 ◇4 只眼睛 ◇6 只眼睛 ◇4 条腿 ◇8 条腿 ◇12 条腿 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 ◇ 噗通 ◇ 跳下水 游戏 3 众口相声：讨论 ■ 从决策到比赛的全过程，是否做到了全员积极参与？ ■ 你们是如何制定计划和工作流程的？ ■ 你们是否有明确的分工协作？ ■ 是否以实战状态（比赛时的站队方式）进行了演练？ ■ 是否将“信息可视化”引用到了本次游戏中？ 类似启发：好记性不如烂笔头，看手读字。 ■ 是否还应用了什么好的办法帮助团队完成任务？ 比如：每一轮说第一句话的人伸出手指提示其他队友。 ■ 这个游戏是否激发了你的团队荣誉感？ 游戏 4 集体行动：任务与规则 ■ 全体队员密集地站在一个由纸带围成的圆圈内。 ■ 在不撕破纸圈的前提下，团队要以最快的速度通 过 “ 赛道”。 ■ 如果中途纸圈破裂，团队必须停止前进，用透明 胶 带将纸圈修补好后才能继续前进。 ■ 第一个人通过起点线开始计时，最后一个人通过 游戏 4 集体行动：讨论（ 1 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 纸带的宽度 10cm 左右较为合宜。 ◇ 不能用透明胶带延长纸带的长度。 ◇ 各个参赛团队的人数要尽量均等。 ◇“ 赛道”可根据具体情况设定，可以是一片开阔地， 也可 以在赛道上设置一些认为的障碍（如跨栏）或一段类 似 于楼梯的台阶；赛道的长度也因地因时因学员而变。 ◇ 如果想提高团队竞赛的激烈程度，可将纸带换成绸带， 游戏 4 集体行动：讨论（ 2 ） ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 增强团队凝聚力 ◇ 体验只有统一指挥 / 行动——步调一致才能得胜利的真理 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 必须认真监控比赛进程，做到公平公正 ◇ 高度重视安全 ■ 你还有什么感悟？ 游戏 5 一路有你：任务与规则 ■2 人一组，其中 1 人扮演“盲人”，另 1 人扮演 “哑巴”。 ■ 由“哑巴”带领“盲人”沿着指定的路线前进。 ■ 为了确保安全，“哑巴”应该承担更多责任。 ■ 在到达目的地之前，双方都应严格遵守各自的角色 规则。 ■ 在团队活动时，应以一路纵队形式前进，后面的不 得随意超越前面的。 游戏 5 一路有你：讨论（ 1 ） ■ 在特殊情况下，如何进行有效的沟通与合作？ ■ 如果你是“哑巴”，你是如何赢得伙伴的信任的？你愿 意 和有能力帮助别人吗？你紧张吗？（通常是责任感的体 现） ■ 如果你是“盲人”，你有没有进行主动沟通，积极地配 合 伙伴完成任务？ ■ 对自己的表现满意吗？对伙伴的表现满意吗？ 游戏 5 一路有你：讨论（ 2 ） ■ 生命的可贵 ■ 无助时得到别人的帮助的感觉 ■ 是否真诚地感谢帮助过你的人 ■ 结合自己的工作经历，你是否有与众不同的感悟 游戏 6 一路有你：讨论（ 3 ） ■ 经典案例 1 ：盲人拐杖互换角色 相关讨论：这个案例告诫我们，相互理解，换位思 考永无止境 游戏 6 一路有你：讨论（ 4 ） ■ 经典案例 2 ：孤独时候的倾诉对象 相关讨论：这个案例告诉我们，这个世界多一份爱就 多一份美丽 游戏 6 一路有你：讨论（ 5 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 将学员分成两组，分别带到两个地点并布置任 务，使“盲人”不知道“拐杖” ◇ 如果人数为奇数，最后一个“盲人”可以配两个“拐 杖” ◇ 老师在前面引路，邀请一些助手随队做好安全保护工作 ◇ 难度要适中，既能确保安全，又能达到较好效果 游戏 6 一路有你：讨论（ 6 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 在眼罩后垫餐巾纸以确保卫生。 ◇ 游戏时间控制在半小时左右较为合适。 ◇ 如果时间允许，可以让合作伙伴互换角色，进行下一轮 游戏，从而使他们有不同的体会。 ◇ 游戏结束时，可以让“盲人”试着去辨认自己的伙伴以 增 加趣味性（在此之前，让“哑巴”将伙伴带到目的地后 提 前离开；在“盲人”们辨认时，“哑巴”们不得有任何 游戏 6 生日排序：任务与规则 • ■ 在游戏过程中，你的脚着地时必须踩在指定的 直线上 • ■ 在完成任务之前不准说话 • ■ 用最快的速度完成“生日排序”任务，即，按 全队每名队员的生日（年、月、日）大小排序 • ■ 任何违规行为都将受到惩罚，第一次违规，罚 做 15 俯卧撑，第二次犯错，罚做 30 个俯卧撑， 依此类推，不分男女；在有人受罚时， 团队必须 停止工作。 • ■ 完成任务后由队长用 OK 的手势向教练示意 游戏 6 生日排序：讨论（ 1 ） ■ 领导力 队长有没有发挥作用 队长的领导意识和领导能力如何 如果我是队长我会怎么做 游戏 6 生日排序：讨论（ 2 ） ■ 执行力：一个团队要提高战斗力，除了领导给力， 队员应该如何做？军队为什么会有超强的执行力？ 服从意识和团队意识 军人的“服从”天职 自觉地服从队长的指挥。表现好的队员不仅会保持安静，仔细 地观察和认真地领会队长的指令，而且会自觉地蹲下来，以便其他 队员能看到队长。 游戏 6 生日排序：讨论（ 3 ） ■ 沟通能力：对沟通渠道和方式的多样性是否有了 新 的认识？对如何进行有效沟通是否有了更为深刻 的 感悟？ 用肢体和书面语言进行沟通 团队内部应该用一种大家都能理解的“语言”进行沟通 比如，用手势表示数字，可能会因为地方性的习惯差异而产生 歧义；在指出排序方向时，应该用“ 1 月份的往那头”代替“生日 小的往那头”，因为可能有人认为 12 月份的生日是最小的。 游戏 6 生日排序：讨论（ 4 ） ■ 创新能力：有没有找到好的方法帮助团队更好地 完 成任务？是否对“方法总比困难多”这句话有了 更加 深刻的理解？ 相关讨论：好的方法有助于解决问题，因此，方法创新是团队工 作效率得以提高的保证。 笔、砖块、手机、身份证等，是否能想到利用它们 游戏 6 生日排序：讨论（ 5 ） ■ 学习能力：是否模仿了队友的好方法进行沟通或换位？ 相关讨论：不够虚心，不够认真，对更高效率的工作方法缺乏追 求，都可能成为“好好学习，天天向上”的障碍。 ■ 协作精神：游戏过程中是否体现出了良好的协作精神？ 相关讨论：在旁边的人进行交叉换位时，应该及时地伸出援手。 ■ 敬业精神：“交卷”前是否对“答案”做了认真的检查？ 相关讨论：生产单位要对产品进行必要的验收，学生要对考题的 答案进行必要的检查。这不仅是责任心的体现，而且是关注细节 的工作作风的体现。 游戏 6 生日排序：讨论（ 6 ） ■ 经典案例：有人突然离开标志线，站到队伍的前面，大声地对大 家说：“ 1 月份的往我左手方向走， 12 月份的往我右手方向走。” 然后，他自觉地认罚，做了 15 个俯卧撑。 相关讨论： “ 英雄：和 “以身试法” 最基本的法纪法规和道德底线不能随意打破 游戏 6 生日排序：讨论（ 7 ） ■ 游戏指导要点： ◇ 先说规则，并且立即生效，以防止学生提问和讨论。 ◇ 后说任务，务必正确，可复述一遍，确保大家听清楚。 ◇ 越严格越好，学生才会认真对待，效果也会更好。 ◇ 队列不能太长，即，每队人数最好不超过 20 个。 ◇ 如果一个班的学生很多，就要分组进行，这时就需要 助手帮助监控。 游戏 7 电脑键盘：任务与规则 ■ 以团队为单位，用最快的速度将“键盘”中的 26 个 英文 字母按照正确的顺序敲击一遍。 ■ 只能用手敲字母；不得改变字母位置，更不得取走。 ■ 不得同时敲击两个或两个以上的字母。 ■ 不得有两个或两个以上的人同时出现在“键盘”内。 ■ 任何违规行为将受到暂停 5 秒的处罚。 ■ 第一个人跨过起跑线开始计时，最后一个人返回起跑 线时停表。 ■ 每个团队有三次机会，以最好的一次作为团队成绩。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 1 ） ■ 领导力：队长的组织能力、管理能力和决策能力 如 何？有没有必要的授权？ 相关讨论：这个游戏的任务与规则相对其它游戏而言比较复杂， 如果有必要或可能，队长可以任命某一位队员担当“项目经理”， 具体负责该项目的指挥工作。 善于听取不同意见，善于区别问题与意见，善于透视问题实 质和抓主要矛盾，善于捕捉闪光点，善于协调、折衷，善于提炼、 归纳和总结，以及队长的决断能力，都是提高团队决策水平的重要 元素。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 2 ） ■ 计划能力：在制定计划前是否注重信息搜集？计 划 是否周密？ 相关讨论：在制定计划之前应该注重信息的收集，诸如，在三轮 比赛中，键盘内的字母位置是否发生变化（如果有学生提问，教 师应予以明确的回答）。同理，现代社会竞争非常激烈，因此企 业决策者只有充分了解市场信息，才能制定出有效的工作计划。 此外，在制定计划时，应该充分考虑到不同的人能力有所不同 （有的同学跑的比较快，有的同学反应比较快），所以，究竟谁 去敲字母“ A” 或“ Z” ，谁负责指挥，都需要合理安排（即， 人力资 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 3 ） ■ 战略思想：你们是如何制定工作策略和流程的？ 相关讨论：通常有两种工作策略，一是派一个人进入键盘并完成 全部敲击字母的任务，其他人站在键盘外帮助键盘内的人按照正 确的顺序寻找字母；二是派几个人或全体队员轮流进入键盘并按 照约定共同完成敲击字母的任务。前一种工作策略可以避免两个 或两个以上的人同时进入键盘的违规行为，但比较保守，很难取 得上佳成绩，尤其在键盘外找字母的人没有明确分工、瞎指挥的 情况下更是如此。也就是说，团队的工作效率将直接受制于团队 的战略思想。第二种策略可借助团队的力量来提高工作效率，思 路正确。虽然在第一轮未必能取得好成绩，但只要分工明确，并 加强统一指挥和执行力，团队的工作效率将有较大的提升空间。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 4 ） ■ 执行力：服从、分工和协作意识如何？是否能切 实 地把本职工作做好？团队内部是否有足够的信任？ 相关讨论：在这个项目中，要想提高工作效率，少犯错误，就必 须要有明确分工，而且各司其职，首先把自己的本职工作做好。 经常能看到，有的团队到了工作现场才说：“我来敲 A （或别的 字 母）”，即，没有提前进行分工。还有的团队提前作了分工，但 在 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 5 ） ■ 沟通能力：全队可否进行有效沟通？有没有意识 到 积极反馈的重要性？ 相关讨论：学会倾听，是团队进行有效沟通的基础。在计划、决 策时吵闹得一塌糊涂的团队通常都不善于倾听。为了确保沟通有 效，建立必要的反馈机制也是十分必要的。比如，为了让负责指 挥的同学知道你已完成你的任务，你就应该及时作出反馈，报告 任务完成情况（如，船长：“左满舵。”舵手：“满舵左。”）。 在现 实生活中，人与人之间的沟通，上、下级之间的沟通、单位与单 位之间的沟通，也需要加强反馈，才能确保沟通双方都能及时收 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 6 ） ■ 工作方法（ 1 ）：是否善于采用先进的方法或制 度 确保工作精度？ 相关讨论：很多团队经常按经验办事，而不是依靠严谨的方法和 制度。在激烈的竞赛中，靠记忆（经验）通常很难确保“按照 正确 的顺序”完成全部字母的敲击任务。优秀的团队会将 26 个字 母按照 正确的顺序提前写下来（写在纸上或手上），由负责指挥的人 按 照正确的顺序逐一读出来，而每个负责敲击字母的人也会将自 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 7 ） ■ 工作方法（ 2 ）：是否力求工作方法和工作流程的 标准化，并注重专业训练？ 相关讨论：很多团队对“敲击”字母或进、出键盘的方式方法没 有 给予足够的关注，几乎每个人的方式方法都不相同。优秀的团 队 则会严格规定每个人的任务、岗位和动作，力争用最快的速度 完 成任务；而且，还会按照拟定的工作计划和工作方法认真地进 行 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 8 ） ■ 是否关注细节？ 相关讨论：经常有人将“ W” 和“ M” 或“ N” 和“ Z” 搞混，甚 至有人将“ V” 当作“ A” 。 ■ 如何对待犯错误的同学？如何面对团队受到的挫折？ 相关讨论：鼓励比批评更有效。在团队面临挫折时，喊喊队训 或 唱唱队歌，可以起到相互鼓励，提升士气的作用。 ■ 创新和持续改进的能力如何？ 相关讨论：通常情况下，随着轮次的增加，团队的成绩都会有 所 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 9 ） ■ 游戏指导要点（ 1 ）： ◇ 键盘不宜太小。基本的要求是：站在键盘外面的人碰 不 到键盘中间的字母。 ◇ 暂时不比赛的团队不应越过起跑线接近键盘，以免影 响 比赛，或干扰计时工作。 ◇ 要做好游戏的监督工作，教师自己必须熟记游戏规则， 包括熟记 26 个英文字母的正确顺序。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 10 ） ■ 游戏指导要点（ 2 ）： ◇ 通过抽签决定各个团队出场比赛的顺序。 ◇ 安排 1 名助手在起跑线处用秒表做好计时工作（精确 到 百分之一秒），并将各团队每一轮的成绩记录下来。 ◇ 在比赛开始前，一定要叮嘱大家注意安全，避免在奔 跑 时摔倒；必要的话，先做一些热身活动。 ◇ 严格监督游戏过程，用哨声警示违规行为，用倒计数 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 11 ） ■ 游戏指导要点（ 3 ）： ◇ 第一轮比赛前至少给 15 分钟的讨论时间；第二和第三 轮比赛前分别给 5 ～ 10 分钟的讨论时间。 ◇ 每一轮结束后公布成绩，并可给予恰当的点评。但须 把 握一个原则：尽量让学生自己发现问题，自己想办 法解 决问题。因此关键的反思与探究应在游戏结束后进 行。 游戏 7 电脑键盘：讨论（ 12 ） ■ 游戏指导要点（ 4 ）： ◇ 根据学员特点和培训目的，电脑键盘中的英文字母可 改为唐诗或其它。如，针对汉语水平几乎为零的 外国 大学生，曾用北师大校训替代之；针对有一定汉 语水 平的留学生，则将一首唐诗替代了之；针对小学 生， 则可用 ONE, TWO,······, THIRTY 代替 26 个英文 字母。 游戏 7 电脑键盘：成绩 第1队 第2队 第3队 第一轮 第二轮 第三轮 第4队 第5队 第6队 游戏 8 动力火车：任务与规则 ■ 团队要按照规则要求组成一列“火车”，然后以最快的速 度 通过指定区域。 ■ 前面的队员用右手抓住后面队员的右腿。 ■ 后面的队员左腿单腿着地，抬起右脚（由前面的队员抓 住），同时左臂前伸抓住前面队员的左肩膀。 ■ 最后一名队员通过终点线时大声报告：“完成”。 ■ 前进途中，各节“车厢”之间不得发生“脱落”现象（手 或脚 游戏 8 动力火车：讨论 ■ 做这个游戏有何意义？ 参考答案： ◇ 培养团队精神 ◇ 培养合作能力 ◇ 适度地达成体能训练之目的 ■ 怎样才能做好这个游戏？ 参考答案： ◇ 给予充分的练习时间 ◇ 要注意安全 ■ 你还有什么感悟？
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6、经典销售技巧培训(适合各类销售)ppt
第一讲 销售技巧（上） 对于销售技巧的了解 很多销售经理都曾经讨论过这样的问题：有没有专 业销售技巧？什么是专业销售技巧？其实，销售工作不但有 技巧，而且它在销售中起着举足轻重的作用，一个个成功的 销售员 , 其成功的最主要因素即源于销售技巧的培训和学习。 在探讨专业销售技巧之前，我们首先要对销售员的素养有一 个基本了解。 学习也是一种心态，把学习到的内容当作与日常工作中的研 究主要部分，那么学到的知识才会发挥真正的威力，当你学 到的只是赞叹，不是把学到的知识转会到实际工作中，那么 学习变成讲故事，变成是看小说 销售经理的素养 成功销售员的基本特征 正确的态度 合理的知识构成 纯熟的销售技巧 一个成功的销售员必须要有三个最基本的特征：正确的态度、 合理的知识构成和纯熟的销售技巧。 （ 1 ）正确的态度 正确的态度是成功的保证。作为销售员，需要具备 三种态度 （ 1 ）成功的欲望 任何销售员的脱颖而出，都源自于成功的欲望， 这 种成功的欲望最初的出发点很可能是对金钱或者物 质的欲望，即销售多少产品以后能获得多少物质收 获，以便使其个人生活和家庭生活变得更加美满幸 福。这种成功的欲望正是促使销售员不断向前的推 动力。 （ 2 ）强烈的自信 销售员的第二个态度是强烈的自信。这种自信不仅 仅是对自己的自信，更重要的是对销售工作的自信。 作为一名销售员，你将拥有全公司最光荣最神圣的 一份职业。 —— 锐源销售员手册 任何一名成功的销售员都对自己的职业充满由衷的 热爱，对事业充满强烈的信心，而这也正是一个销 售员所应具备的第二个态度。 （ 3 ）锲而不舍的精神 销售员需要具备的第三个态度就是锲而不舍的精神。销售是 从失败开始的，整个销售过程都充满艰辛和痛苦，因此锲而 不舍的精神是销售成功的重要保证。无数次实践证明：在销 售之前遇到的挫折越大，克服挫折产生的成绩就会越大。 施乐公司就是一个典型例子。在施乐，人们常有这样的感觉： 任何一个人，如果两次、三次、十次、几十次遇到了挫折， 那么他取得的成绩将是最大的，因为他的每一次成功的销售 都是从失败开始的——他经历的失败比别人多，积累的经验 也就比别人多，相应的，他所取得的成绩也就比其他同事更 显著。 以上就是对销售员在态度方面的要求， 也是销售员所必须 具备的三种正确的态度。 2 ．合理的知识构成 从某种意义上说，如果销售工作要求销售员有一定的天分， 那么肯定有些人有这些天分，而另一些人则没有这样的天分。 显然，天分是不可以强求的，但可以通过后天的勤奋学习得 到弥补。那么，一名销售员可以通过学习得到什么呢？可以 得到知识和技巧。 1 － 1 销售员知识构成 销售员需要具备哪些知识？每个销售员、每个销售经理都会 想到关于产品和公司的知识。实际上，由于销售工作面对的 是客户，所以在销售员的知识构成中，排在第一位的应该是 客户的相关知识——你是否了解你的客户，是否了解你的客 户的业务？ 点评：针对客户的知识最容易掌握的是从我们软件的功能上 去了解，比如：资源定价能够了解行情起伏，资源锁定的行 情涨跌等 3. 纯熟的销售技巧 销售员应该具备的第三个特征是掌握纯熟的销售技 巧。销售员最需要的就是销售的技巧。关于销售， 有一系列专业的销售技巧，包括客户管理技巧、时 间管理技巧、服务技巧等等。这些技巧可以帮助一 个普通的销售员脱颖而出成为一个杰出的销售员， 也只有具备了专业技巧和专业销售行为的销售员， 才有可能成为一名专业的优秀销售员。我们将在后 面的章节具体讲述和分析何谓专业的销售技巧、何 谓专业的销售行为，下面先学习销售的两个基本原 则。 销售的两个基本原则 销售的两个基本原则 所有的销售都遵循两条最基本的 原则：见客户；销量与拜访量成 正比。这两条原则是销售工作最 基本的保证，销售员一定不能忘 记。 1. 见客户 销售工作需要遵循的第一个原则 就是见客户。如果没有见到客户， 再高明的技巧、再渊博的知识都 没有用处，所以要多花时间和客 户一起度过。 2. 销量与拜访量成正比 每一个销售员都想销售更多的产品。其实，最根本 且永不过时的方法，就是使你的销量和拜访量永远 成正比。如果说对销售技巧的掌握有时比较困难， 自己不好控制，那么拜访客户的数量完全可以由自 己来决定。作为销售员，必须牢牢记住，你的销量 与你拜访客户的数量永远是成正比的。 以上就是销售的两条最基本的原则，不管你是否掌 握了高深的技巧，你都应该严格遵循这两条原则。 销售员的工作内容 建立客户关系 拜访客户 甄选客户 销售员的主要工作示意图 1. 甄选潜在客户 销售员要做的第一项工作就是甄选潜在客户。 通过报刊、杂志、广告、互联网、亲朋好友 等多种途径去了解哪些客户有可能会购买你 的产品，哪些客户有可能会成为大客户。这 是销售员非常重要的工作，特别是对于新的 销售员来说，更需要多花时间来做这部分的 工作。 2. 拜访客户 销售员的第二项工作是面对客户、拜访客户。 所谓“销售诀窍”、“专业的销售技巧”都 是指在拜访客户的过程中所要用到的各种技 巧。 3. 建立与客户的良好关系 销售员的第三项工作就是保持和老客户之间长期良好的关系， 避免老客户流失。这也是非常重要的工作，但是却被很多销 售员忽视了。 研究数据表明，维持一个老客户是开发一个新客户的成本的 1/5 ，但是很多销售员认为同老客户已经很熟了，不用再花 太多的时间去照顾，维护与老客户长期良好的关系也是销售 工作的一个重要部分。对于一个老的销售员来说更是如此— —维持与老客户的关系在工作时间里所占的比重会越来越大， 常常超过 1/3 。成功销售员的经验告诉我们，老客户往往可 以帮助你完成销售定额，而开发新客户则是为了超额完成销 售任务，从而拿到额外的奖金。 如何获取客户信任 建立联系，实际上就是使销售员与客户之间 的关系由陌生变得熟悉，由熟悉变为朋友， 最终达到最高的境界——不是亲人胜似亲人。 点评：现场描述 建立联系的具体步骤 拜访客户技巧 大方得体，要有自信 开场白或介绍明确、清晰 建立纽带关系，通常按软件与客户应用为纽 带，比如：今天来给你演示一下看看，让您 也知道这个产品到底起什么样的等 建立融洽的关系，一般指与客户沟通比较顺 畅，客户有兴趣愿意跟你聊 初次销售拜访要注意哪些问题 在初次销售拜访中，要注意以下八个问题： 1. 营造良好气氛 营造一个良好的氛围，这点非常重要。任何客户只 有在心情好、氛围好的情况下，才有可能产生购买 的欲望。很多销售员见到客户以后，经常会不由自 主地说一些使气氛变得沉闷的话题，例如：“哎呀 你看天气太热了，满身大汗”——这样的话题尽可 能地少说，尽量说一些轻松愉快的话题。 点评： 2. 显示积极的态度 第二点，要显示出一个销售员的积极的态度。 实际上，客户愿意与一个积极的销售员做交 易，而不愿意和一个消极的人沟通，因此， 销售员一定要表现出积极的态度。 点评：如果你们也感受到平常待人接物中有 会对某些人有这种感觉，你就要时刻注意自 己 3. 抓住客户的兴趣和注意力 一定要抓住客户的兴趣和注意力！尤其是竞争日益 激烈的今天，每一位客户都非常繁忙，一旦对你的 话题没有兴趣，他就会对谈话的内容及销售员本人 产生极大的反感，所以一定要时刻观察客户的注意 力和兴趣。你可以看着客户的眼神，当他的眼神飘 忽不定的时候，说明他对你的话题已经产生了一定 的抵触情绪或者失去了兴趣，那么你就要找出新的、 可以调动他兴趣的话题。 点评：如果你会感到跟某种人沟通，从开始沟通到 后来变成应酬，如果客户变成这样了，你想会是什 么结果吗？ 4. 进行对话性质的拜访 设法使每一次与客户之间的拜访都是一种对 话性质，其目的是要让客户多说。很多销售 员，见到客户以后就不厌其烦地说，在他描 述产品之后客户却总结了两个字“不要”， 这是非常不专业的表现。如果客户不说话， 怎么办呢？可以用提问的方法引导客户去说， 使之成为对话性质的拜访。 5. 主动控制谈话的方向 作为一个销售员，在和客户交谈的时候，一 定要主动控制谈话的方向。因为拜访客户是 销售员的工作，必须精心控制谈话的方向， 使谈话朝着对销售有利的方向发展。千万不 要让客户左右谈话的方向，无意间把话题带 入一个对销售很不利的方向。如果谈话时客 户引导你转入“公司控制费用”、“公司正 在裁员”等话题，就对你的销售非常不利， 因此要时刻控制谈话的方向。 6. 保持相同的谈话方式 第六点需要注意的是时时刻刻保持相同的谈话方式。 这样会让客户感到非常的舒服，愿意多说话，销售 员本人也会感觉到舒服。比如说语速，有的客户说 话快，有的则慢一些，那么销售员就要从语速上保 持和客户相同，这样客户听起来会感到舒服。我们 可能都有过这样的经历：与一位说话速度非常慢的 人对话时，感觉很苦恼而且不舒服，从而失去耐心， 想尽快结束这场谈话。因此，要保持和客户相同的 谈话速度，同时也要注意客户音量的大小，同客户 的音量要尽可能相当，这样会更加有利于沟通。 7. 有礼貌 礼貌会赢得客户的好感，进而把这种好感转变成对你的信任。 作为销售员，要把礼貌体现在实际行动中，化成客户能够看 到的行为。例如拜访客户后，在起立辞别时，应该把客户的 椅子放回原地——这样一个简单的行为就能让客户建立起对 你的好感。所以说，在任何时候都要注意类似的行为。 再如，你可以顺手甚至是刻意地把用过的一次性纸杯拿起来， 专门放到垃圾筒里。这也是一个有礼貌的专业销售员的行为 ——尽管客户说不用了，但仍然要坚持做到，使之成为一种 习惯。 点评： 与客户沟通很好，你的这种行为会加很多分 与客户沟通不好，口诉 8. 表现出专业性 一举一动都要表现出你的专业性。这种专业 性来自你的微笑，来自你的握手。就像沃尔 玛的每一个员工最好的微笑是要露出八颗牙 齿一样，专业的表现也是赢得信任的一个重 要因素。 第2讲 销售技巧（下） 销售技巧除了建立关系以外，还包括以下六 个技巧： 概述产品益处 概述益处是第二个销售技巧，这是个非常小的销售技巧，但作用却很大。 概述益处即用最简单、最亲切的语言概述所销售的产品将会给客户带来 什么样的利益，让客户理解他们将得到的益处。概述益处可以调动客户 的兴趣，抓住客户的注意力。同时，也是从建立联系过渡到销售对话的 一个过渡点。这是一条时时刻刻都有可能要运用的技巧——在客户失去 兴趣的时候概述诸如 “我们的产品正在打五折”、“我们的产品现在 保修可以达到两年”之类的利益，往往能抓住客户的注意力。所以一个 销售员应该尽量使概述益处成为习惯甚至口头语，从而完全掌握这个小 而管用的销售技巧。 应用在软件的概述为以下几条 这个月我们还有折扣 还有一级域名的网站送 这个月应该是我们公司软件买的最便宜的了 了解客户需求 了解客户需求是一个非常重要甚至是最重要的一个销售技巧。 每一次销售拜访都会有一个目的，而大多数销售拜访的目的 就是为了了解客户的需求——可能最后一次销售拜访是为了 索要订单，但是在这之前的很多拜访都是为了不断了解需求。 了解需求的最好方法只有一个，即提问——通过提问去了解 客户需要什么。很多专业的销售人员都会把提问当成最重要 的销售技巧，因为了解客户的需求越多，向客户成功推销产 品的可能性就会越大。 点评：实际上我们的软件，在合适的时候 1-2 次就能把客户 的需求掌握住，最关键的是把这些需求让客户认同并让产生 1 、紧迫感， 2 、非常有必要使用，这就是订单的来源。 1 ．常见的提问方式 销售中常见的提问方式有两种：一种是封闭式的问题，一种 是开放式的问题。 （ 1 ）封闭式的问题 什么是封闭式的问题？即只能用是或不是、对或错、买或不 买等来回答的问题。什么时候会用到封闭式的问题呢？当客 户和你沟通的时候，如果跑题了，就要用封闭式的问题使客 户的话题回到正题上。 （ 2 ）开放式的问题 第二种问题是开放式的问题，即客户能够尽情表达自己需求 的问题。例如“您能描述一下现在您公司发展的情况吗？” “您能描述一下您公司对于 IT 产品都有哪些需求吗？”这 种开放式的问题可以使客户尽情描述他的需求，因此销售员 在了解客户需求的时候，要尽可能多提开放式的问题。 2 ．提问的技巧 见到客户除了询问客户的需要外还要问哪些问题？这是很多 销售员面临的一个难题。多数销售员见到客户时都能轻松展 示自己的产品，介绍自己的公司，但是到了向客户提问的时 候就变得非常尴尬，不知道该问什么问题。很多销售员都感 觉提问是一件非常困难的事情。那么什么问题可以经常问， 而且客户会比较感兴趣？ （ 1 ）客户的目标或挑战 我们经常可以问的是 18 项客户的需求见附件，其目的是帮 客户找出需求，引导客户对比软件应用与手工操作的优劣性， 发现和认知自己的需求，确认自己的需求，并要让客户应用 这些需求的紧迫性。提问还有一个原理时，你所提问的需求 客户确认的越多，客户成交的可能性就越高。 （ 2 ）客户的特殊需求 可以询问客户个人有哪些特殊的需求。这种特殊的需求有些 是问出来的，也有一些是细心观察得来的。 重点提示 提问是销售人员必须掌握的一个重要技巧， 必须反复练习。拜访客户之前要打好草稿， 这样才有可能使提问变得得心应手。提问是 了解需求的最有效的办法，所以要多问少说。 重 述 1 ．运用时机 客户提出有利于销售的要求时 客户提出有利于销售的评论时 所谓重述，就是重复叙述客户的话。这个技巧在什 么时候使用呢？可以在两种情况下使用：第一，当 客户提出了对销售有利的需求的时候，或者说客户 提出的需求是你的产品能够满足的时候，这个时候 要立刻重述一下客户的需求；第二，就是客户提出 了对产品或公司有利的评论的时候，这个时候也要 重述。 2 ．重述的作用 1 ）加深客户的好感 重述的目的就是加深客户的好感，因此在与 客户沟通的时候，任何对销售有利的事情都 应该把它重述一遍。重述的时候一定要注意： 要用自己重新组织的语言去重述客户的意思， 而不是呆板地重述客户的原话。 （ （ 2 ）提供更多的思考时间 重述还有另外的一个用处，即它可以给客户 一个信息：你正在认真地聆听。这种积极的 聆听可以促使讲话者说得更多，既给客户一 个好的印象，同时还可以留给自己一些时间 来思考。有时遇到异议也要重复，例如 “您 提出的异议是我们的软件会有问题，是这样 吗？”在这个过程中就会有更多的时间留给 自己思考。 处理客户异议 1 ．真正的销售从异议开始 在实际的销售过程中，销售员经常会遇到各种异议。许多销售员会认为 应对异议是一件困难的事情。其实，异议不仅仅是销售工作中的一个障 碍，同时也是一个积极的因素。作为一个专业的销售员，一定要有这样 一个心态：异议是销售的真正开始。如果客户连异议都没有就购买了产 品，那销售员的价值还怎么体现？实际上任何产品都有不足之处，都不 可能完美，客户肯定会对它有一定的异议，这一点销售员必须认同。 异议提醒销售员在销售的过程中，可能没有完全了解某些需求，或者某 些表达没有被客户理解，所以说异议也是进行下一步销售工作的一个指 导思想。 举例 : 如果一个客户我们认为培训好了，让他付钱，他就是找理由不付 款，坚持要满足他们认为的需求后再付款，这就是异议，如果没有这个 客户的异议，也就没有针对这个客户的销售。 常见的四种异议 处理异议之前一定要注意一点：如果不知道客户为 什么提出异议，你将根本无法处理这个异议。尤其 是面对的客户层次差别非常大的时候，异议的种类 会非常多。因此，要注意异议有哪几个种类？为什 么会产生异议？ 在销售中，常见的异议有四种： 误解 怀疑 冷漠 举欠缺 1 ）误解 第一种异议是误解。如果产品质量很好，客 户却说产品质量不好时，可能是客户听到了 不正确的信息，或者是客户没有理解销售员 的话，因此解决误解的方法就是和客户交流 正确、可靠的信息。这些正确、可靠的信息 可能是相关的文字信息，也可能是某些客户 的反馈信息。 （ 2 ）怀疑 客户产生怀疑，很可能是产品缺乏相关的凭 证。因此，解决怀疑的办法是向客户出示一 些文字上的证明或一些具体的数字。 （ 3 ）冷漠 冷漠、不关心，其实就说明了销售员还没有 真正地了解客户的需求。一旦看到客户冷漠、 不关心，销售员就要通过提问再去了解他的 需求。 （ （ 4 ）举欠缺 第四种异议就是举欠缺。什么是举欠缺？就是客户指出了产 品客观存在的不足之处。这个时候怎么办？补救的方法是用 产品更大的利益去弥补客户指出的不足。其实客户也知道， 任何产品都不是十全十美的。指出产品的不足之处只是他的 一种习惯行为，或者只是他对十全十美的产品的一种向往。 例如，所有的客户都想买一个质量尽可能好的产品，而且价 格要尽可能的低，一旦客户感觉产品质量不错，但是价格偏 贵时，他就会举出实际的不足之处，这个时候销售员可以询 问客户看重的是价格还是质量，更好的质量自然价格要高一 些，即用产品更大的利益去抵消客户所说的相对较小的利益。 3 ．处理异议的五个步骤 停顿 重述 异议 确认 异议 处理 异议 确认 满意 处理异议的五个步骤 （ 1 ）停顿 千万不要在客户说出异议后立刻便去解释，这样不 利于创造良好的谈话气氛。停顿会给客户留下这样 的印象：你在理智的回答，而不是对客户异议的一 种反抗。此外，停顿也可以让你有更多的时间去思 考。 （ 2 ）重述客户的异议 （ 3 ）确认客户的异议 （ 4 ）处理异议 （ 5 ）确认客户是否满意 总结和销售 最后一个销售的技巧就是总结和销售。看到客户出现购买信 息的时候，就要进行总结和销售。 购买信息是指客户连续不断地对产品作出正面的评价。购买 信息可能是客户准备购买的口头语言或者肢体语言，也可能 是客户对你或者对产品的态度突然由反对变成了赞扬。此外， 客户询问能否退货、什么时候送货等，这些也是购买信息。 当销售员见到这些购买信息的时候，要立刻进行最后一个步 骤——总结和销售。任何人对一种产品的兴趣都会有一个提 升和下降的过程，当购买信号出现的时候，证明客户对你的 产品的兴趣已经达到了最高点，是销售的最好时机，应该立 即拿出单据让客户签字购买。 以上是销售技巧的一系列方法和步骤，必须牢记，这是一个 销售人员走向成功的必备技巧。 销售技巧 ■ 建立联系 ■ 概述产品益处 ■ 了解客户需求 ■ 重述客户需求 ■ 详述产品益处特点 ■ 处理客户异议 ■ 总结和销售 点评：实际上一个好的销售要完全掌握上述七项，我们在销售 的过程中有可能是比如：建立客户关系、了解客户需求并通 过概述或者总结销售后并达成交易，如果在售中发生异议， 就可能会抱怨客户偏离传统销售模式并产生怨恨，实际上只 是客户关注点不同而产生不同的做事方式。 第3讲 以客户为中心的销售技 巧 【本讲重点】 以销售员为中心的传统销售模式 以客户为中心的销售技巧 几乎每一位销售员都有过这样的经历：在拜访许多 公司的时候，常常看见大门上出现“谢绝推销”四 个大字。为什么会出现这种情况呢？难道客户不再 购买产品了？客户之所以对销售产生如此大的抵触 情绪，原因非常简单，就是因为客户现在真正掌握 了购买的主动权。 以销售为中心的传统销售模式 1 ．传统的销售流程 在传统的销售流程中，首先要确定潜在客户 群，即哪些人群将是我们的客户，哪些行业 将是我们的目标客户。然后要甄选客户。随 后打电话询问客户有没有需求，什么时候进 行采购计划。接下来将是拜访客户，了解客 户的需求。最后要阐释产品，然后完成销售。 2 ．传统销售模式的弊端 不难看出传统销售的整个流程都是以“我”为中心 的流程，或者说是以销售员为中心的流程，没有顾 及到客户的存在。 实际上销售员每天都要拜访很多的客户，同样，一 个客户每天也会接受许多销售员的拜访。如果每一 个销售员都以自己为中心，强行按照自己的逻辑和 步骤把产品推到客户面前，时间久了客户自然会产 生非常大的抵触情绪，这时再去拜访客户的时候， 就会发现客户门上的四个大字“谢绝推销”。 以客户为中心的销售技巧 以客户为中心的销售技巧，改变了传统的销售模式步骤，真 正以客户为中心。其实客户并不是不再买东西，而是其想法 和以前不同，他有更多自己的想法，有了自己购买产品的一 个流程。以客户为中心的销售，就是要由客户的流程来决定 销售员的具体工作，使客户真正感受上帝的感觉。 现代社会行业间的竞争日益激烈，对手层出不穷，这样就给 了客户更多的选择机会，使客户真正感受到了上帝的感觉， 同时也真正地使用了他们的权利——购买商品时在众多的品 牌中选择最满意的产品。客户自我意识的增强，使得传统销 售模式越来越难以应付这种局面。 客户需求 客户在购买产品之前通常会关心五个方面的 问题，这也指导销售员在介绍产品的时候， 要重点介绍这些问题，以满足客户的需求。 客户需求 1 ．钢材行业的应用趋势 客户在购买一个产品的时候。销售员在面对越来越多的竞争的同时也要想到，客户也面对 着越来越多的竞争，每一个客户在买一套软件的时候，他的目的是增强他的竞争优势，也 就是说你的软件能不能提高竞争力。 2 ．提高办公效率 客户关心的第二个问题，就是产品能否改进其公司的办公流程或提高其办公的效率。 3 ．最先进的技术 客户关心的第三个问题是技术问题。产品的技术更新越来越快，每一个客户都会关心其所 要购买的产品的技术是不是最先进的。原则上只有两种客户类型， 1 、金牌型， 2 、牧羊 犬 4 ．物有所值 客户关心的第四个问题是花费。其实客户不是一味想降低价格，他真正关心的是花的钱是 否物有所值。 5 ．可靠性 客户关心的第五个问题是产品的可靠性。这里所指的可靠性有两种含义：第一是产品是否 可靠；第二是销售员和公司是否可靠，是否能够兑现所有的承诺。 客户在购买产品时所关心的五个问题，也是销售员应该重点介绍的五个问题。 销售的三个层次 实际上，任何一个销售员在与客户沟通的过程中，都会存在三种不同的情况，或者称为三 个不同层次的推销。 1 ．一输一赢 这个层次很常见，即销售员与客户对某一种产品进行沟通，或者进行销售谈判。这种竞争 式的销售，使销售员和客户之间形成一种竞争的关系，前者尽可能把价格抬得更高，而后 者尽量把价格压得更低，因而往往导致卖完一件产品之后，销售员和客户的关系是一输一 赢的格局。 2 ．双赢 第二个推销层次中，销售员与客户的关系不再是竞争的关系，而是一种合作的关系。合作 的关系造成了最后的结果：双赢。在目前的销售领域中，越来越强调这种双赢的合作关系。 3 ．共赢 还有一个最高的层次，即销售员与客户之间是一种同舟共济的关系，这样一个层次可以使 销售员和客户共同成长。例如，任何一个大公司，都会有很多小的供应商围绕在四周，如 果大公司繁荣，供应商也随之繁荣起来。这就是一种同舟共济、共同成长的销售关系。成 功的专业销售员所要追求的就是与客户之间的这种同舟共济、共同成长的合作关系。 共赢举例：比如：与你的客户约定，你提供给客户更多的帮助，客户也会帮助你不断的转 介绍。 优秀销售员的特征 在以客户为中心的销售中，要想成为一名优秀销售员，必须具备以下的特征： 1 ．诚实：优秀销售员的首要特征就是与客户以诚相待、共同成长。 2 ．专业：销售员必须变得更加专业。因为现在的客户更加挑剔，又有更多的选择机会， 所以销售员必须变得更加专业才能与客户进行良好的沟通。 3 ．善于聆听：一个优秀销售员，也许他并没有掌握很多表达技巧，但是他一定要掌握聆 听的技巧。能够聆听客户的呼声，关注客户的需求，正是优秀销售员的重要特征。 4 ．了解客户购买流程：现在的优秀销售员必须了解客户的购买流程，并由客户的购买流 程来决定自己的销售工作，因此优秀的销售员必须懂得如何去了解客户的购买流程。基于 以上这些情况，现在的销售员还需要掌握以下三个重要的技能：点评：你也可以帮客户推 荐他们的购买流程，这样成交的速度就会加快，而不是一味等客户自己决定购买流程。 ■ 提问的技能 现在的销售员更需要一些提问的技能，因为只有提问才能够了解客户购买的流程，才能够 了解客户现在处于购买流程的哪一个阶段以及应该怎么样与客户进行沟通，所以提问的技 能是优秀销售员最重要的一种技能。 ■ 聆听的技能 ■ 回答客户问题的技能 怎么样回答客户的问题，抓住客户的注意力，这也是现在优秀的销售员需要具备的重要技 能之一。 如何进行有效开场 现在的客户同以前相比有了一些变化——客 户们变得更加繁忙，也更加专业了。某些客 户具备的销售技巧可能远远高于销售员的销 售技巧，并且很可能掌握了相应的采购技巧， 所以现在销售员面对的客户将是一种专业的 客户，这也使得以客户为中心的销售拜访和 传统的销售拜访有所不同。 需要点评： 1 ．初次拜访如何开场 现在销售员在初次拜访客户的时候，其开场类似专 业人士之间的对话，不需要太多的寒暄，变得比较 简单了。现在开场白一般有四个步骤： 第一，问候客户，自我介绍。 第二，概述利益。这是一个销售员永远不能改变的 一种习惯。 第三，说明拜访的目的。要事先说明拜访有什么样 的目的，以便给繁忙的客户一个心理准备。 第四，要告诉客户占用多长时间，达成什么目的。 2 ．再次拜访如何开场 如果再次拜访客户，也有四个步骤： 第一，问候客户。 第二，回顾上一次拜访的结果。这一点非常重要。 客户往往接到很多销售电话，当某个销售员再次拜 访客户时，客户很可能已经忘了他上次说的是什么， 甚至想不起他的姓名，所以再次拜访客户的时候要 回顾一下上一次拜访的结论，帮助客户回忆起以前 的结果。 第三，仍然是介绍一下销售员拜访的目的。 第四，告诉客户需要占用多长时间。 表 3 － 1 有效开场的四个步骤 初次拜访 再次拜访 问候及自我介绍 问候客户 概述利益 回顾 拜访目的 拜访目的 拜访时间 拜访时间 以客户为中心的销售过程 1 ．了解客户的购买过程 客户的购买过程分为以下七个步骤： ■ 第一个步骤：无购买意识 ■ 第二个步骤：出现购买意识 ■ 第三个步骤：决定购买 ■ 第四个步骤：产生偏好 ■ 第五个步骤：选择产品 ■ 第六个步骤：实施购买行为 ■ 第七个步骤：买后的感受 需要点评： 2 ． 确定销售流程 客户的购买流程（七个步骤）也是指导销售员进行 销售工作的一个指导思想——客户处于流程的什么 阶段，销售员就进行什么样的销售工作。客户购买 流程的任何一个步骤都会影响到最后的购买结果， 所以必须按照这个流程进行，这样才能推动整个购 买流程顺利进行，最终走向成交。客户购买产品的 七个步骤告诉我们，销售员应该根据客户的购买流 程来决定自己的工作。 重点提示 ■ 客户会严格按照其购买流程进行采购 ■ 销售员的提问一定要与客户购买流程一一匹配 2 ． 确定销售流程 当客户没有购买意识的时候，销售员应该做什么？这个时候要做的肯定 不是推销，也不是介绍自己的产品，而是应该询问客户目前的状况，了 解客户现在公司、部门、自己以及设备的相关情况。 当客户有了购买想法和购买行为的时候，要进一步了解客户的需求，激 发客户的购买欲望，直到客户最终决定购买产品。当客户有意购买产品 的时候，你的工作首先不是推荐自己的产品，而是帮助客户一起建立起 他的购买特性。这一步非常重要，如果客户的购买特性和你的产品的特 性不能一一匹配时，客户就不可能购买，所以销售员这时的工作就是帮 助客户建立起和你的产品可以匹配的客户购买特性，然后才是推荐产品 和购买行为。 最后一个步骤是客户买完以后的感受。销售员应该让客户在买的过程中 放心，在使用的时候开心。如何使客户在购买产品后感觉非常好，是现 代销售员的一项与以往不同的重要工作。销售员要经常进行一些购买后 的销售拜访，使客户在购买后保持良好的感觉。 上述销售步骤都源于客户在购买过程中的七个发展阶段，这样我们就总 结出如下一张 3 ．运用 SPIN 提问式销售技巧开发 客户 传统的销售过程有四个阶段：开始阶段、了解需求阶段、推荐产品阶段和完成销 售阶段。它需要一个重要的线索，就是客户已经决定购买一件产品。但是现在客 户选择的机会非常多，他表示一个产品非常好时，并不代表他一定会买。那么， 如果客户还没有决定购买，怎样进行销售工作？这个时候销售员就需要通过提问 来唤醒客户更加迫切的需求，使这种需求达到迫切的程度，从而最终决定购买产 品。因为只有通过提问才能发现客户的问题，并通过这些问题逐步引发客户的需 求，然后使客户的需求变得更加旺盛和迫切，最终使其决定购买产品。 比如客户想买一辆摩托车，而你却是一个汽车推销员，这个时候用传统的销售方 法显然已经无能为力，那么就需要一种新的技巧、一种提问的技巧，这就是 SPIN 技巧。它是一种专门针对问题进行提问的销售技巧，许多著名的公司如施 乐、 IBM 等，都在运用这种以提问为中心的新的销售技巧。 SPIN 提问式销售技巧，实际上就是四种提问的方式：Ｓ就是 Situation Questions ，即询问客户的现状的问题；Ｐ就是 Problem Questions ，即了解客 户现在所遇到的问题和困难；Ｉ则代表着 Implication Questions ，即一种引申的 牵连性问题，它能够引申出更多的问题；Ｎ就是 Need-Payoff Questions ，即告 诉客户关于价值的问题。在以客户为中心的销售中，这种技巧非常重要，关于它 的具体运用，我们将在下一讲详细介绍。 4 ．隐藏需求与明显需求 显然，只有当客户有了需求以后才可能产生购买行 为。以前客户有需求时，只要推销的产品能满足其 需求，客户就会购买。而现在，客户在购买过程中 实际上存在着两种需求，即隐藏需求和明显需求。 点评：我们的客户大多数是隐藏性需求，甚至会感 觉到连隐性需求都没有，所有的隐性需求都会被客 户合理化，正常化，或者说是安于现状，也就是说 他们认为现在的工作模式是最佳的。 隐藏的客户需求 隐藏需求 客户对现有设施的所有不满以及遇到的困难和问题， 对销售而言，都是隐藏需求。 客户对现状的所有不满以及遇到的困难和问题，我们 把它定义成隐藏需求。在传统的销售模式中，由于销 售员只是依靠客户的不满和遇到的问题进行推销，客 户的购买欲望并不是非常强烈，所以成功率并不是很 高。 客户的明显需求 （ 2 ）明显需求 明显需求 客户对现有设施有了极大的不满、怨恨和困难，并 且产生了愿意改善现在的工作环境的想法或行动， 这就是明显需求。 现在我们对需求有了进一步的了解——除了隐藏需 求以外，客户还有一种需求，即明显需求。客户存 在着非常明显、非常严重的问题，并且有了解决问 题的想法或者行动，这就是客户的明显需求。 变隐藏需求为明显需求 在传统的销售中，销售员只需满足客户的隐藏需求就能促成 交易；而现代销售则必须把隐藏需求开发为明显需求以后， 才有可能推动客户的购买流程。 如何促使客户的需求从隐藏需求转变为明显需求？相关研究 表明：当客户觉得问题已经非常严重或者无法忍受的时候， 他就会自然而然地产生解决问题的想法和行为，这时隐藏需 求就会逐步转为明显需求。 SPIN 提问技巧的目的就是不断推动客户的隐藏需求向明显 需求转化。所以在和客户沟通的时候，一定要灵活运用 SPIN 提问技巧，尽可能使客户的问题变得更加严重和迫切， 使其隐藏需求逐步转化为明显需求。当客户出现了明显需求 之后，产品销售就可能水到渠成了。 变隐藏需求为明显需求 有一点需要强调：现在，客户是依照自己的明显需求来决定购买的，其 隐藏需求并不会导致购买行为。比方说人们生活在北京这样一个大城市， 每个人都会面临一些问题，如交通问题、住房问题等等，但是不可能每 个人都采取行动去解决这些问题。因为这些问题现在还只是客户的隐藏 需求，所以在这个时候去推销，成功的可能性就非常小。只有通过技巧 性的提问，使客户觉得现有的问题日益严重、日益迫切的时候，他才会 产生解决问题的想法和行动。 那么，怎样让客户觉得解决问题日益迫切呢？答案是运用 SPIN 提问技 巧，帮助客户看到这些问题将导致的后果。当客户联想到了非常严重的 后果之后，他就会觉得解决这些问题刻不容缓，就会产生解决问题的想 法和行动，隐藏需求也就转变成了明显需求。在下一讲中，我们将看到 SPIN 技巧的巨大威力。 第4讲 SPIN 提问式销售技巧 SPIN 技巧的运用 上一讲已经介绍过， SPIN 提问式销售技巧实际上就是四种 提问的方式：Ｓ就是 Situation Questions ，即询问客户的 现状的问题；Ｐ就是 Problem Questions ，即了解客户现在 所遇到的问题和困难；Ｉ代表 Implication Questions ，即暗 示或牵连性问题，它能够引申出更多问题；Ｎ就是 NeedPayoff Questions ，即告诉客户关于价值的问题。 SPIN 技巧和传统的销售技巧有很多不同之处：传统的技巧 偏重于如何去说，如何按自己的流程去做； SPIN 技巧则更 注重于通过提问来引导客户，使客户完成其购买流程。 下面就重点介绍如何具体运用 SPIN 提问式销售技巧： 询问现状问题 1 ．目的 现状问题就是 Situation Questions 。在见到客户的时候，如 果不知道他处于什么状况，就要涉及现状问题。找出现状问 题的目的是为了了解客户可能存在的不满和问题，因为客户 不可能主动告诉销售人员他有什么不满或者问题。销售人员 只有去了解、去发现，才可能获知客户现在有哪些不满和困 难。了解客户现状问题的途径就是提问，通过提问来把握客 户的情况。比如可以询问客户现在资源是怎么管的，怎么样 保证销售员所销售的资源不会重复的等等；管理这些问题的 麻烦程度，用这样一些问题去引导和发现可能存在的问题。 询问现状问题 2 ．注意事项 找出现状问题的时候，需要注意以下几点： 找出现状问题是推动客户购买流程的一个基础，也 是了解客户需求的基础。 由于找出现状问题相对容易，销售员很容易犯一个 错误，就是现状问题问得太多，使客户产生一种反 感和抵触情绪。所以在提问之前一定要有准备，只 问那些必要的、最可能出现的现状问题。 点评：在 18 项客户需求中提问认为重量的问题 发现困难问题 1 ．目的 困难问题就是 Problem Questions ，它的定 位是询问客户现在的困难和不满的情况。例 如：您的资源管理会给你带来多少重复的问 题，有没有出现因为偶然的疏忽产生重复销 售的问题，你现在的管理方式是不是理想的 状态吗？等等。 发现困难问题 2 ．注意事项 针对困难的提问必须建立在现状问题的基础上 只有做到这一点，才能保证所问的困难问题是客户 现实中存在的问题。如果见到什么都问有没有困难， 就很可能导致客户的反感。 问困难问题只是推动客户购买流程中的一个过程 在传统销售中，所提的困难问题越多，客户的不满 就会越强烈，就越有可能购买新的产品；而以客户 为中心的现代销售并非如此，它所提的困难仅仅是 客户的隐藏需求，不会直接导致购买行为，所以询 问困难问题只是推动客户购买流程中的一个过程 引出牵连问题 1 ．目的 在 SPIN 技巧中，最困难的问题就是 Implication Questions ，即暗示问题或牵连问题。提 出牵连问题的目的有两个： （ 1 ）让客户想象一下现有问题将带来的后果 前面已经提到，只有意识到现有问题将带来严重后果时，客户才会觉得问题已经非常的急 迫，才希望去解决问题。引出牵连问题就是为了使客户意识到现有问题不仅仅是表面的问 题，它所导致的后果将是非常严重的。 比方说如果你在管理资源中时刻要注意已经销售的资源不能发布，客户很可能不会意识到 它的严重后果，但是经过销售人员对重复销售资源危害的提示后，客户就会对后果进行一 番联想，于是觉得这个问题非常迫切，应该立刻清除，否则后果不堪设想。 （ 2 ）引发更多的问题 比方说很多人早晨不喜欢吃早餐，觉得无所谓。其实不吃早餐可能导致一系列的问题—— 对身体的影响，对工作的影响，对家庭的影响，对未来的影响…… 当客户了解到现有问题不仅仅是一个单一的问题，它会引发很多更深层次的问题，并且会 带来严重后果时，客户就会觉得问题非常严重、非常迫切，必须采取行动解决它，那么客 户的隐藏需求就会转化成明显需求。也只有当客户愿意付诸行动去解决问题时，才会有兴 趣询问你的产品，去看你的产品展示。 引出牵连问题 2 ．认真准备 让客户从现有问题引申出别的更多的问题，是非常困难的一 件事，必须做认真的准备。还是按资源管理为例子——你不 可能临时想出很多合适的问题，要提出一系列符合逻辑并足 够深刻的问题，需要在拜访之前就认真准备。当牵连问题问 得足够多的时候，客户可能就会出现准备购买的行为，或者 表现出明显的意向，这就表明客户的需求已经从隐藏需求转 为明显需求，引出牵连问题已经成功。如果没有看到客户类 似的一些表现，那就证明客户仍然处于隐藏需求的阶段，说 明所问的牵连问题还不够多、不够深刻 明确价值问题 1 ．目的 SPIN 提问式销售技巧的最后一个问题就是 Need-Payoff Questions ，我 们暂时把这个问题称为价值问题。它的目的是让客户把注意力从问题转 移到解决方案上，并且让客户感觉到这种解决方案将给他带来的好处。 比如“这些问题解决以后会给你带来什么好处”这么一个简单的问题， 就可以让客户联想到很多益处，就会把客户的情绪由对现有问题的悲观 转化成积极的、对新产品的渴望和憧憬，这个就是价值问题。 此外，价值问题还有一个传统销售所没有的非常深刻的含义。我们知道， 任何一个销售员都不可能强行说服客户去购买某一种产品，因为客户只 能被自己说服。传统销售经常遇到的一个问题就是想方设法去说服客户， 但是实际效果并不理想。明确价值问题就给客户提供了一个自己说服自 己的机会——当客户从自己的嘴里说出解决方案（即新产品）将给他带 来的好处时，他自己就已经说服自己，那么客户购买产品也就水到渠成 了。 明确价值问题 2 ．益处 （ 1 ）帮助解决异议 明确价值问题会使客户从消极的对问题的投诉转化成积极的对产品的憧 憬，那么这时一定要尽可能地让客户描述使用新产品以后的美好的工作 环境或者轻松愉快的工作氛围。 价值问题问得越多，客户说服自己的几率就越大，他对新产品的异议就 越小。显然，价值问题的一个重要好处就是它可以让客户自己去解决自 己的异议。当运用 SPIN 技巧问完之后，客户的异议一般都会变得很少， 因为客户自己已经处理了异议。 （ 2 ）促进内部营销 价值问题还有一个非常重要的作用，就是促进内部营销。当客户一遍一 遍去憧憬、描述新产品给他带来的好处时，就会产生深刻的印象，然后 会把这种印象告诉他的同事、亲友，从而起到了一个替销售员做内部营 销的作用。 掌握 SPIN 的诀窍 1 ．充分准备 SPIN 这种提问方式，是为了把客户的隐藏需 求转变为明显需求，而要达到这个目的并不 容易，所以要求销售员在拜访客户之前一定 要进行非常充分的准备。只有进行大量的案 头工作，把所有的问题提前准备好，才有可 能成功地进行提问。 掌握 SPIN 的诀窍 2 ．不断演练 （ 1 ）每次只练习一种提问方式 在运用 SPIN 技巧进行销售的过程中，不可能一下子就非常熟悉，所以 需要销售人员进行充分准备，在拜访客户之前尽可能地演练这种技巧， 一个一个问题地问，而且每一次只练习一种提问方式，这样才能运用得 非常纯熟。 （ 2 ）进行大量练习 SPIN 提问技巧的难度很大，所以一定要进行大量的练习。在练习 SPIN 技巧的时候有一个要求，就是要先重数量，后重质量。 （ 3 ）不断实践 练完一种问题后，要在实际工作中不断实践。只有不断实践，你才可能 做到得心应手、脱口而出，从而很好地通过提问来引导客户的购买流程， 使客户最终购买你的产品。 掌握 SPIN 的诀窍 3 ．先在亲友中运用 SPIN 技巧的作者也提供了一个非常好的建议，就是先在亲 人和朋友中应用和练习这种技巧。 小 故 事 总结出 SPIN 提问式销售技巧不久，一个朋友就开着一辆非 常破旧的汽车来拜访他。看见这辆老掉牙的汽车之后，他就 产生了一个想法——能不能运用 SPIN 提问式销售技巧说服 朋友去买一辆新车？于是他就把这个朋友请到办公室，然后 针对现状问题、困难问题、牵连问题、价值问题一一进行了 提问。朋友听完他的话后，没说什么就走了。第二天，朋友 又到办公室找他，他惊喜地发现这个朋友已经买了一辆新车！ 第 5 讲 如何应对低调反应 要点回顾 确保销售流程与购买流程同步 1 ．客户的购买流程 2 ．销售员的工作流程 掌握 SPIN 提问技巧 为了确保销售流程与购买流程同步，在销售工作中应用得最 多的一条技巧就是 SPIN 提问技巧。它是一种更加深入且有 助于销售人员推动客户购买流程的技巧。 SPIN 提问式销售技巧由现状问题、困难问题、牵连问题和 价值问题组成，其目的就是促使客户的隐藏需求变成明显需 求，让客户最终采取购买行动。 对客户的提示 一个钉子和一个国家 如果一匹战马缺少了一个钉子，很可能就会使这匹战马的一条腿受 到损伤，不能跑得更快；由于这匹马不能跑得更快，可能战场的有关信息就不能及 时传递到将军的手里；由于将军得不到战场的消息，可能就会做出一个错误的判断， 导致整个战斗的失败；这场战斗的失败又会影响到整个战役，使整个战役也失利， 那么整个战役的失败就可能使一个国家从此消亡。 这个著名的假设很有启发意义—— SPIN 提问方法就是使客户意识到——正 如一个小小的钉子可能关系到一个国家的命运——一个小小的问题，有可能会给客 户带来非常严重的后果。只有当销售员这样提问的时候，客户才有可能真正地产生 购买行动。用 SPIN 技巧可以使客户的需求变得非常重要、非常迫切，从而使客户 说出这样一句话——“好吧，我现在就买”。 调整客户的优先顺序 1 ．步骤 在应用优先顺序调整技巧的时候，销售员必须进行 认真的记录。首先要询问客户最关心的是哪几个问 题，并准确记录这些问题；然后用客户的优先顺序 比照你的产品特性；最后利用词语的内涵和外延的 差异，逐步调整客户的优先顺序，使之与你的产品 的优先顺序相吻合。只有在客户的优先顺序和产品 的优先顺序达到一致的情况下，客户才会出现购买 行为。 购买案例 一个客户想购买一套管理软件时候，他很可能说想买一套便宜点的，那 么便宜就可能是客户排列优先顺序时的第一个选项。这个时候客户所说 的便宜，可能仅仅指的是便宜的内涵，即价钱低。如果我们所推荐的软 件价格比客户预期的要昂贵，怎么办？这个时候就必须调整客户的优先 顺序。 便宜的外延主要包括两个：一个是它的购买成本，另外一个就是它的使 用当中的方便性以及严谨性，作为销售员，就要把外延尽可能扩大，就 要问一下客户所谓的便宜是指哪一方面？是单指只要有了用了软件来管 理就好了，还是需要即严谨又使用方便的系统，通过我们的优先顺序排 列，在总体考虑后，客户也许就能够购买比客户预期价格高的软件 外延的方式有很多，这点在与客户讨价还价中应用也非常有用，比如 : 一次性的付出带来长期的受益，用的会得心应手比你要购买的低价钱的 软件要好上很多倍等等。 注意点：当客户的需求只是确认你所提供的低价格的价值对他们非常有 用，那么外延的作用不会很大，外延模式未来对我们销售不同版本更是 有益的。 2 ．注意事项 以客户为中心的销售中，客户已经变得非常专业， 他的反应和传统的反应就有所不同。专业的客户会 有很多语言上的托词，比如“你们的产品非常好， 给我们留下了深刻的印象，我们会认真考虑，需要 的时候会和你联系”等，这些都是客户的托词，所 以一定要注意，不要被他的言语所打动，重要的是 看客户最终的行为。也就是说，在以客户为中心的 销售中，客户的行为才是决定客户所处阶段的检验 标准。 点评：客户的托词意味着客户还是有顾虑跟你形成 交易，你一点需要通过提问把客户的顾虑说给你听， 以便知道我们自己的缺陷在那里，还是以前我们讲 的那句话，不要把疑问带回来。 客户购买阶段的注意事项 了解购买流程 在客户处于购买阶段时，首先要注意的一点，就是了解客户 的购买流程到底是什么样的，以便保证销售流程和客户的购 买流程是一致的。其次，还要注意客户对付款方式或者安装 问题有什么要求。在购买阶段，销售员要确保所提供的安装、 付款方式尽可能符合客户的希望，否则就有可能功亏一篑。 内部销售 此外，这个阶段还存在一个问题，就是内部销售。因为在以 客户为中心的产品销售过程中，当产品的价格或者数量大到 一定程度的时候，客户就不是一个人决定，而是集体作出决 定。 客户购买阶段的注意事项 1 ．特征 如果产品的价格较高或者数量较大，客户不可能当 场就作出决定。是否购买该产品的决定不是当着销 售员的面作出的，而是在销售员走了之后举行一个 采购会议，由很多参与决策的人共同决定的。共同 决定就是内部销售的一个特征。 对销售工作而言，共同决定是个非常不利的因素— —虽然销售员说服了某个客户，但是召开内部会议 的时候，这个客户却不一定能说服其他与会人员。 如何让这个客户把产品的所有利益都介绍给其他参 与决策的人，是销售员需要注意的一个重要问题。 客户购买阶段的注意事项 2 ．技巧 客户开会的时候，很可能距离销售员的拜访已经有一段时间，那么拜访 过的那个客户就不可能把产品的利益一一介绍给相关的决策人员，所以 要提前把所推荐产品的所有利益纳入一份建议书中，建议这位客户在内 部会议上按照建议书的程序去介绍产品。 总之，一定要把产品的利益单列在一张纸上，这样客户才有可能在内部 会议上比较全面地介绍产品，从而达到推动内部销售的目的。 3 ．遗忘曲线与内部销售 在做内部销售时，还要注意一条曲线——遗忘曲线（如下图）。 遗忘曲线表明：对于一个产品的属性、用处和利益，人们的记忆程度是 不一样的。对于产品的属性如长、宽、高、特征、速度等，人们很快就 会遗忘；对于产品的作用，两三天以后也会很快忘掉；而人们对利益的 记忆是最深刻、最持久的。所以一定要把产品的所有利益落到一张表上， 这样客户的印象会比较深刻。无论什么时候，当他和同事讨论采购事宜 的时候，他就会首先想起这些利益，从而起到内部销售的作用。 如何应对低调反应 低调反应对销售工作的影响 在以客户为中心的销售中，有一类人会严重 干扰销售工作，这类人就是低调反应者。低 调反应者往往反应非常少，老是板着一张脸， 或者总是说一些恭维的话，使销售员无法判 断他是决定购买了还是简单地询问一下信息。 低调反应者往往使销售人员处于非常不利的 状况： 如何应对低调反应 1 ．无法作出判断 面对低调反应者，销售员可能会有一种无所适从的 感觉。由于低调反应者的反馈信息太少，销售员往 往无法判断客户处于购买流程的哪一个阶段，也就 无法决定相应的对策。 2 ．变得紧张 由于不知道低调反应者处于购买流程的哪个阶段， 销售员就不知道该怎么办，于是就会变得非常紧张 和焦躁不安。 三种低调反应者 1 ．专业采购人员 第一种低调反应者就是专业的采购人员。为什么？因为在销售员学习各 种各样的销售技巧的同时，很多采购人员也在学习专业的采购技巧，可 能其中就会有一些技巧提醒采购人员不要把过多的信息透露给销售员。 由于采购人员掌握了类似的专业采购技巧，他们在销售员面前就会表现 得非常平静，导致销售员无法判断其处在购买流程的哪个阶段。所以销 售员与客户交换名片后，要注意对方名片上的职务。如果写着采购专员 或者采购经理，那么很可能他就是低调反应者，你就要做好心理准备了。 2 ．大生意的决策者 如果业务量非常大，定单非常大，那么客户也会比较谨慎和紧张，这个 时候他的反应可能就会非常少，销售员就无法判断他处在购买流程的哪 个阶段。 3 ．高级经理 可能成为低调反应者的第三种人就是高级经理。通常来说，职位越高， 见过的事就越多，反应可能就越平静，因而高职位者往往是低调反应者。 四种常见错误 ■ 说话太快 ■ 把低调反应者错当异议者 ■ 过度反应 ■ 过度重复 作为销售员，见到上述三种低调反应者的时 候，一定要注意避免犯以下四种错误： 四种常见错误 1 ．说话太快 当客户没有反应的时候，销售员可能就会很急躁，介绍产品的时候就会说话飞快， 而语速变快后就失去了推销的效果，所以说话不要太快。 2 ．把低调反应者错当异议者 销售员不要把低调反应者当成一个异议的产生者——他没有反应并不是不赞同你， 也不是不信任你，而是由于经过了专业训练，或者这就是他的职业风格。所以在 这个时候，不要私下认为客户对产品不感兴趣，无端给自己制造紧张的情绪。 3 ．过度反应 有些销售员看到低调反应者总是不反馈信息就非常急躁，于是拼命加大音量或加 重语气，显得反应过度。这也是销售员遇到低调反应者时容易犯的第三个错误。 4 ．过度重复 第四个易犯的错误就是过度重复。当销售员看到低调反应者没有反应时，可能以 为他没有听懂，于是把刚才说的话又说了一遍，但是低调反应者仍然没有反应， 于是销售员又说了一遍，这也是销售员遇到低调反应者时经常犯的错误。 应对方法 1 ．“明天再来” 作为销售员，遇到低调反应者怎么办？你可以用言语试探：“王经理， 今天先谈到这儿，我明天再来。”如果他真的不在乎你的产品，当你说 明天再来的时候，他可能会友好地欢送你，说明他没有购买的兴趣；如 果他仅仅是低调反应者（实际上他对产品很感兴趣），那么当你试探性 地说明天再来的时候，他一定会热情地挽留你。 2 ．少说多看 如果客户不愿意说话，那么销售员自顾自地介绍产品，也会造成很尴尬 的局面。在这个时候，销售员应该少说一些，并尽可能用一些视觉上的 工具，让低调反应者去看，这也是一种方法。 3 ．找准决策人 第三种方法就是重新考虑这个客户是不是你要找的真正的决策者或参与 决策者。如果这个人根本就不属于进行采购决策的相关人员，那么他很 可能采取“事不关己，高高挂起”的态度，也就不会有任何反应。所以 这时候就应该想办法找到能作采购决策的人。 应对方法 4 ．低调对低调 当销售员遇到低调反应者的时候，不要太着急，你可以像他一样变得沉默一些，话少一些，表情也少 一些，让他也摸不清你的虚实。 5 ．直言不讳 最后一种方法就是直言不讳地提问。可以直接询问客户是在挑选阶段还是已经决定购买？如果已经决 定购买，那么对产品特性有什么要求或偏好？少说多提问，这也是应对低调反应者的一种方法。 总而言之，低调反应者仅仅是采购人员的一种，遇到低调反应者是非常正常的事情，这个时候销售员 不能失去信心，毕竟低调并不是一种异议反应。 第 6 讲 提供优质服务 当客户购买产品之后，就进入了下一个阶段，即买后的感受阶段。客户的感受对于销售员而言是非常 重要的，它决定了客户下次是否还购买你的产品。那么，这个阶段销售员要做什么工作呢？销售员要 及时跟进做两件事情： 第一，要和客户保持长期良好的关系，不断发掘客户更多更广的需求，并通过老客户去认识和了解更 多的新客户。 第二，为客户提供优质的服务，让客户保持良好的感觉；如果有客户进行投诉，则一定要及时、正确 地处理。 实际上聪明的专业销售员都会把很大一部分精力放在这个阶段，使老客户永远留在自己的身边。 关注客户的感受 1 ．定期拜访 （ 1 ）定期的电话拜访 在一定的时间给客户打一个电话，这很重要，在销售计划里应该体现出来。 （ 2 ）重要的日子定期拜访 比方说有关客户的一些重要日子或者销售员有了新产品，都应该去拜访一下客户， 及时告知客户有关产品的最新消息，这样可以使销售员和客户保持一个长久的持 续的联系。 2 ．主动询问 在拜访客户的时候，每次都要问一下他使用产品后有什么感受。当客户提出意见 时，不论是正面的还是负面的，首先都要对客户表示感谢，这样也可以增进与客 户之间的感情。 此外，一份相关的调查报告得出了值得关注的惊人数据：在客户感受某件产品的 时候，即便遇到了不满意的情况， 96% 的客户并不投诉，而只有 4% 的客户会 主动投诉。也就是说，如果销售人员不主动去询问客户的意见，那么 96% 的意 见是得不到的！这个调查就得出了一个结论——每次拜访客户的时候都要主动询 问其感受，而不要坐等客户来向你诉说感受，否则就很可能失去许多老客户。 提供优质服务 不满意的客户其实并不一定就不再购买老产 品了。实际上，如果及时了解并处理了客户 的这些不满，有 80% 的客户还是愿意继续使 用老产品。这就意味着必须为客户提供优质 的售后服务。 点评：我们让客户的满意是要产生 1 、客户 转介绍， 2 、客户口碑等；客户的满意也能 使我们公司能够迅速的发展打下基础。 提供优质服务 1 ．优质服务的衡量标准 ■ 有一个标准化的流程； ■ 有感情的投入，能够很好地体现人性化。 2 ．四类服务 根据优质服务的两个衡量标准（也是两个属性），可以把售后服务分为四种类型： （ 1 ）冷漠式的服务 冷漠式的服务，既没有标准的流程，也没有人性化的投入，是最糟糕的服务类型。 首先，它没有一个标准化的流程。当客户提出需求或提出投诉的时候，反应非常迟缓，无 法兑现诺言，组织混乱。 其次，在人性化方面不敏感——对投诉不敏感，对客户比较冷淡，缺乏与客户沟通的兴趣。 所以给客户的感觉就是不受关注，于是客户就会离开，去选择别的产品。 （ 2 ）工厂式的服务 工厂式的服务，其服务流程的标准化程度非常高，但是缺乏人性化。在客户看来，这样的 服务非常及时、高效和标准，却是冷冰冰的。就像机器一样虽然非常高效，但没有任何感 情的投入。这样，客户就会觉得你在服务过程中只是把他当作了一件商品或者一个机器， 所以客户对这种没有人性化的投入的服务也不满意。 提供优质服务 （ 3 ）老乡式的服务 老乡式服务对人性化进行了很好的投入，所以它友好、热情， 很关注对方，但是老乡式服务的标准化程度非常低，往往产 生迟缓、前后不一致、缺乏组织、缺乏流程等问题。显然， 这种服务也不能让客户满意。 （ 4 ）满意式的服务 满意式的服务不但要有标准的流程，做到高效统一，还要有 人性化的投入去关注客户。只有这样的服务客户才会觉得受 到了尊重，才会感到满意，从而再次购买你的产品。所以销 售员在为客户提供服务的时候一定要注意，为客户提供的服 务应该是一个满意式的服务，既要让客户感觉到标准的流程， 也要让客户感觉到你的热情投入。 服务的四个步骤 要达到满意式服务的高度，销售员每次拜访 客户或者处理客户投诉的时候，一定要遵循 以下四个步骤： ■ 传递积极信息 ■ 辨别客户需求 ■ 满足客户需求 ■ 确认客户是否满意 客户服务故事 小 故 事 柳先生住酒店有个习惯，就是晚上经常看
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4、顾问式销售技巧培训
顾问式销售技巧 客户培训中心 客户行销支持中心 UT 斯达康 ( 中国 ) 有限公司 UTStarcom Confidential 1 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 2 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 3 销售三问 1 、顾客为什么要买？ 因为顾客有 ______________ （ 需求 ） 确认顾客需求 2 、顾客为什么跟你买？ 因为你可以 ______________ （ 满足需求 3 、顾客为什么会持续跟你买？ ） 因为与顾客建立起 提供满意方案____________ 的关系。 伙伴 UTStarcom Confidential 4 需求分类 需求分成二大类： 满足型 _________________ 需求 创造型 _________________ 需求 UTStarcom Confidential 5 马斯洛“需求理论” 自我实现的需求 自尊心的需求 社会的需求 安全的需求 温饱的需求 UTStarcom Confidential 6 销售产品的“效益”而非“特色” 色 特 1 、独一无二 效 益 2 、优势差异 1 、由顾客的角度看 3 、公司形象 4 、附加价值 “ 有什么特别之功能”或“能 解决其现况问题” 5 、证据 2 、效益即 6 、销售人员 “ 顾客可以得到的好处、利 UTStarcom Confidential 7 顾客 VS. 客户 客 顾 户 客 1 、不清楚对方信息 1 、很清楚对方详细背景资料 2 、产生的方式是随机的 2 、有计划明确的购买 （理性的） （感性的） 3 、关系较长久 3 、关系是短暂的 （定期可预测的） （不定期不可预测的） 4 、对产品好坏比较不会抱怨 （不抱怨） 4 、不好的地方立即抱怨 UTStarcom Confidential （高度抱怨） 8 销售循环 寻 找 顾 客 筛 选 顾 客 确认客户需求 提供满意方案 成 交 实 际 执 行 UTStarcom Confidential 9 确认顾客需求 虽然特定需求各有不同，但大部分顾客都想要： 改进某些事物 减低某些事物 维持某些事物 UTStarcom Confidential 10 进阶销售概念 买卖 -- 推销 -- 营销 个人销售 -- 小机构销售 -- 大机构销售 产品推销 -- 服务推销 推销式销售 -- 顾问式销售 UTStarcom Confidential 11 销售与营销管理基本架构 需求 知己 知彼 价值 竞合 优 势 分 析 选择 知他 资 源 整 合 竞 争 分 析 需求 与决 策分 析 营销管理 UTStarcom Confidential 12 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 13 区域市场特性分析 关 服务支援 系 双阶销售 新兴市场 成熟市场 附加价值 价 顾问式销售 值 UTStarcom Confidential 14 区域市场特性分析 品牌导向 关系导向 价值导向 UTStarcom Confidential 15 产业与规模 顾 客 基 本 分 析 营运导向基本需求 提高获利 , 降低成本 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提升品质及客户服务 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 提高员工士气及降低流动率 •＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ •etc………. 解决问题或提升价值 UTStarcom Confidential 16 顾 客 基 本 分 析 决策流程与决策者分析 销售策略的基础 组织购买模式分析 •官僚式 V.S. 中央集权式 •组织政治 V.S. 价值导向 •其他非相关因素 ? UTStarcom Confidential 17 客户人格形态分析 Control Ask 分析型 驱动型 ( 技术专家 ) ( 控制专家 ) 亲和型 表达型 ( 支持专家 ) ( 社交专家 ) Tell Emote 弹性调整应对方式 UTStarcom Confidential 18 决策分析原则 使用者 的角色及其决策的＿＿＿＿＿ 影响力 1. 区分决策者、＿＿＿＿＿ 2. 了解授权架构（直接探测及间接查访） 3. 了解决策流程及其瓶颈 4. 发觉潜在抗拒力量（受害者？） 潜在影响力 5. 了解最终决策者的周围＿＿＿＿＿＿ 6. 分析部门间的彼此利害关系 7. 选定潜在内部销售员 UTStarcom Confidential 19 决策模式分析演练 客户组织范例 分组讨论 : 1. 需要从哪一主管部门得到什么咨讯，以了解 其决策模式？ 2. 针对不同部门，要从哪些问题来了解其需求？ UTStarcom Confidential 20 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 21 顾问式销售技巧 目标 客户观点 建立沟通 •我喜欢且看重你吗？ •我愿意与你沟通吗？ 引发兴趣 •你能为我（个人）及我的情况 提供什么？ 购买欲念 •你能解决我问题吗？ •你能证实方案可行？ 决 行 策 动 •我所得到的价值是否大于成本？ •这是目前最佳的行动吗？ •将采取购买行为？ •现在？或是什么时候？ UTStarcom Confidential 22 顾问式销售技巧 目标 情境性问题 建立沟通 探访 引发兴趣 探究性问题 暗示性问题 解决性问题 购买欲念 决 策 YES NO 行 明确需求 动 UTStarcom Confidential FAB 异议处理 建议行动 重述价值 成交或准成交 提 供 满 意 方 案 获 得 承 诺 23 ( 一 ) 开场白 为什么要有一个好的开始？ 目的 : • 营造积极的气氛 • 获得理解与认可 • 使拜访目的明朗化 • 顺利切入你的话题 UTStarcom Confidential 24 ( 一 ) 开场白 方法 : • 提出议程 陈述议程对客户的价值 • ＿＿＿＿＿＿ ＿＿＿＿＿＿ • 询问是否接受 展示自己的时机——把握第一印象 UTStarcom Confidential 25 ( 一 ) 开场白 形体语言 •目光接触：直视客户 •面部表情：微笑、友好、轻松 •姿势：自然、端正 •声音：清晰，语调柔和 •距离： 0.75 米 ~1.5 米，斜角 •手势： 强调时用 UTStarcom Confidential 26 男性推销员的着装建议 • 衬衣 : 白色或浅花纹的衬衣 , 保持领口、袖口清洁 • 西装 : 清洁，单一色调，西裤要笔挺，裤长适中 褐色 ( 单一颜色 ) ，避免鞋跟磨损 , 皮 • 皮鞋 : 黑色或＿＿ 鞋应擦好 , 并系好鞋带 . 皮鞋 • 袜子 : 袜子不要退落 , 袜子的颜色与＿＿同一色系 . UTStarcom Confidential 27 男性推销员的着装建议 • 如果对去推销拜访的场合不熟悉 , 应尽量穿 保守 得＿＿ ＿＿些 • 总是与访谈对象的衣着保持协调 • 要格外注意衣着是否合体 • 总的来说 , 毛料或混纺布料的衣服为最好 UTStarcom Confidential 28 男性推销员的着装建议 • 正式场合不要穿短袖衬衫 • 领带很重要 , 它是尊严和责任的象征 • 不要带没有意义的首饰 拜访包 • 随身总带一个＿＿ ＿＿ • 出门前最后照一照镜子 UTStarcom Confidential 29 ( 二 ) 挖掘需求 探询技巧 聆听技巧 UTStarcom Confidential 30 探询技巧 开放式问句 封闭式问句 UTStarcom Confidential 31 开放式问句 • 是谁 ? • 是什么 ? • 什么地方 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么时候 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 什么原因 ? • 多少 ? • ＿＿ ＿＿ ＿＿ ＿＿ 怎么做 ? UTStarcom Confidential 32 封闭 式问句 是不是 • ＿＿＿＿＿ ? 对不对 • ＿＿＿＿＿ ? 好不好 • ＿＿＿＿＿ ? 可不可以 ? • ＿＿＿＿＿ • 提供答案以供选择 UTStarcom Confidential 33 探访问题Ⅰ 情境性问题 现状资料 找出有关客户＿＿＿＿ 注意： 1. 抓重点，有主题 2. 事前准备，避免不必要的问题 UTStarcom Confidential 34 探究性问题 探访问题Ⅱ 找出有关客户的问题、 不满意 之处 困难点或＿＿＿ 注意： 1. 以关心的态度询问，避免质问或批判 2. 引导客户说出隐藏性需求 3. 善用对比（故事法） UTStarcom Confidential 35 探访问题Ⅲ 暗示性问题 有关客户问题的影响、 ＿＿ 后果 或含意 注意： 扩大 1. 在客户心中＿＿＿问题的严重性 2. 面对真正决策者较有效 3. 藉以建立客户的价值观 UTStarcom Confidential 36 解决性问题 探访问题Ⅳ 有关部门解决方案的价值 或益处 注意： 自己 1. 尽量让客户＿＿＿说出你解决方案的优点 2. 最能帮助组织内的互相销售（帮你销售） 3. 增加接受度，预防拒绝状况 4. 针对公司需求，而不是你的产品 UTStarcom Confidential 37 聆听技巧 聆听的重要性 激励 • 显示你对客户的谈话有兴趣，＿＿客户说得更 多 , 你可以了解的更多。 双向 • 让销售朝＿＿沟通进行，而不是单向的。 • 有助于鉴别客户的话中之话与弦外之音。 UTStarcom Confidential 38 游 戏 UTStarcom Confidential 39 聆听的主要障碍 环境因素 : 嘈杂的声音或干扰 讲者因素 : 罗嗦 , 发音不清晰 , 口音等 内容因素 : 主体不相关 , 专业术语艰 深, 对信息不感兴趣 听者因素 : 注意力不集中，文化背景 UTStarcom Confidential 差异 , 紧张等 40 改善聆听技能的方法 • • • • • 眼神 ( 目光 ) 要和客户保持接触 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 发掘共同感兴趣的问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 不要轻易反驳 , 注意敏感问题 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 利用提问 , 适时进行总结 , 确认聆听内容的理解 . ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 掌握主动 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 让客户说话 , 说完 最重要的是：＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿！ UTStarcom Confidential 41 ( 三 ) 说服 目的： 帮助客户了解相关的产品 / 服 务如何能满足其某些需求。 你知道 : • 客户买的是什么吗 ? • 你在卖什么吗 ? UTStarcom Confidential 42 FAB 转化建议 • 公司 以＿＿＿为利益出发点 • 以产品为利益出发点 • 以提供服务为利益出发点 • 人力资源＿为利益出发点 以＿＿＿ UTStarcom Confidential 43 处理客户的反应 • 反对意见表示客户不同角度的看法， 输赢 不可有＿＿想法驳倒对方。 • 反对意见往往预示客户真正关心的 问题，必须仔细聆听。 打断 • 切勿＿＿客户谈话，少讲多听，让 顾客轻松乐意沟通。 UTStarcom Confidential 44 处理客户的反应 不关心 •对目前使用产品很满意 方法 : 使用问句探询出客户对现有产品不满意之处 •没有使用过此类产品 , 没有察觉有需要 方法 : 使用问句找出客户尚未满足之处 , 而这种 需要用你的产品可以满足 . UTStarcom Confidential 45 处理客户的反应 怀疑 • 对你的陈述不相信 方法：利用有效与确实的资料来证明 , 再继 续展开这项利益 UTStarcom Confidential 46 处理客户的反应 拒绝 • 客户因产品的缺点不接受 方法 : 缓冲，使用问句确认拒绝原因，重申 客户已接受的利益淡化缺点 UTStarcom Confidential 47 ( 四 ) 缔结 缔结可以被确定为这样一种过程 , 即销售员用来引导客户实现购买 或承诺一项提议 . UTStarcom Confidential 48 缔结前的心理准备 • 害怕被拒绝，会很难堪 • 犹如向对方乞讨，不好意思开口 • 看到对方为难的反应或反对意见， 觉得不必强求 • 想象中要求订货是件可怜的模样 UTStarcom Confidential 49 缔结前的心理准备 从买方立场看 : 作决策改变时心理动摇而不平衡 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 担心决策不正确，需要别人帮助 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 对新的事物没有信心，需要证据支持 • ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 50 销售人员的正确心理 • 帮助客户尽快获得产品而享受利益 • 帮助客户解除心理障碍 • 这是商业行为中公平的沟通机会 UTStarcom Confidential 51 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 注意倾听，若有所思 点头，要求澄清要点 面带笑容 坐姿：后仰 -- 前倾、挺直 举手核算、写字 停止吸烟、摆弄手指、摇摆 请吸烟、喝茶、吃饭 再查说明书 UTStarcom Confidential 52 缔结的时机 当你收到客户表示接受的购买讯号后 问价、付款方式、送货时间、条件 说出别人以优厚条件买到的故事，希望 优惠 问服务、保养、使用 查看实物 对特定的重点表示同意 开始说服自己的情况 与其他人询问意见 UTStarcom Confidential 53 缔 结 步骤 : 重要利益 总结客户已接受的＿＿＿＿ 要求订单或承诺使用 UTStarcom Confidential 54 销售过程注意事项 找准对象 良好沟通 系牢绳子 订合同（订金 ) UTStarcom Confidential 55 如何与总经理一级的决策人打交道？ 高层领导特质分析 比较重视感觉，而非细节 比较喜欢宏观事物，着重原则 比较喜欢权力，但尊重强者 不轻易破坏场合 UTStarcom Confidential 56 如何与总经理一级的决策人打交道？ 了解背后激励因素 创造价值 解决问题 潜在障碍因素 UTStarcom Confidential 57 如何与总经理一级的决策人打交道？ 想最差的状况 没有什么可以损失的 实事前准备 阶层越高，收获越大 UTStarcom Confidential 58 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 59 大客户管理特色 1. 双赢 / 共赢原则 2. 善用优势及资源整合 3. 以团队形态提供服务 4. 分析复杂的决策模式 5. 培养内部销售及引荐 6. 建立整合性服务系统 项目形式 7. 以＿＿＿＿＿＿管理 8. 监控服务品质，发展长期关系 UTStarcom Confidential 60 双赢 / 共赢策略 观 念 籍由帮助他人获得他们要的，来达到自己想要的，反 之亦然 如何籍由协助客户创造价值来获得自己的利润 策 略 分析客户 潜在需求 按本身优势拟 定建议方案 满足对方需 求谈判方式 - 可能问题 - 优势分析 - 表现共赢诚意 - 潜在价值 - 资源整合 - 深入探索问题 UTStarcom Confidential 61 如何管理销售活动 准备工作 内部沟通 行政事务 在客户处 UTStarcom Confidential 交通 62 如何管理销售活动 有效销售时间 没有结果 准成交 的活动 建立 需求分析 关系 UTStarcom Confidential 63 你认为时间该如何分配？ 时间分配 反应 销售人员 探询需求 % 解决客户 陈述产品 获取承诺 的疑难 特征利益 % % UTStarcom Confidential 客户 % 64 时间分配 探询需求 应 一般的 业务代表 专业的 业务代表 解决客户 的疑难 陈述产品 获取承诺 特征利益 客户的 反 5 % 10% 35% 50% 冷淡、 觉得 业务代表 只顾生意 50% 35% 10% 5% 欢迎业务 代表拜访 UTStarcom Confidential 65 课 程 目 录 1.顾问式销售法概论 2.区域市场特性及客户分析 3.顾问式销售技巧 4.大客户管理特色 5.成功销售人员应具备的素质 UTStarcom Confidential 66 成功销售员应具备的能力 销售人员的五心四勤 • • • • • • 脑勤 ＿＿ 自信心 爱心 ＿＿ 恒心 快乐心 行动的心 • 腿勤 • 手勤 • 口勤 UTStarcom Confidential 67 成功销售员应具备的能力 自我激励，维持最佳状态 45 40 35 30 25 人数 20 15 10 5 0 第一次 第二次 UTStarcom Confidential 第三次 第四次 68 如何自我激励？ 自我激励 , 维持最佳状态 UTStarcom Confidential 69 如何自我激励？ 内在的激励 • 自我激励 , 维持最佳状态 • 认同挫折与痛苦的价值 低潮期 学会处理＿＿＿＿ • 负面能量的释放与转化 • 正面思维 面对自我，转换＿＿＿＿ • 清楚最大风险，客户恐惧 • 主动接触积极正面的人 UTStarcom Confidential 70 如何自我激励？ 外在激励 自我激励 , 维持最佳状态 • 善于运用群体激励效应 • 塑造积极正面的工作环境 • 情景模拟 • 情况研讨与分析 • 定期个人咨询与鼓励 • 强化表扬与庆祝活动 UTStarcom Confidential 71 销售技巧的价值 • 终身的技能 • 只要去做，就有结果 • 突破身价与实力的上限 • 人际关系的基础技巧 • 培养完整的人格 UTStarcom Confidential 72 个人行动计划 1. ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ UTStarcom Confidential 73
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5、解决抗拒点绝对成交--杜云生
有效解除顾客抗拒点 1. 掌握销售真谛 1 、销的是什么？ 自己 2 、售的是什么？ 观念 3 、买的是什么？ 感觉 4 、卖的是什么 ? 好处 5 、销售成功的动力源是什么？ 追求快乐 方案 6 、客户真正要的是什么？ 逃避痛苦 2. 销售自我定位 告知型 顾问型 不管你有没有需求，只负责告知 询问、诊断、开处方 以销售人员的身份出现 以行业专家顾问身份出现 以卖你产品为目的 以协助你解决问题为目的 我要卖你产品、服务 是你要买、我公司有 说明解释为主 建立信赖、引导为主 量大寻找人代替说服人 成交率高、重点突破 顾客为何会有抗拒点 １）．没有分辨好准顾客 准顾客的标准： A 、有经济能力购买 B 、有决定权 C 、有购买意向 D 、曾经使用过或紧急需使用 ２）．没有找到顾客的需求 ３）．没有与顾客建立信赖感 ４）．准备不充分 为你的结果做准备 ※ ※ ※ ※ ※ ※ ※ 我要的结果是什么？ 对方要的结果是什么？ 我的底限是什么？ 对方的底限是什么？ 可能会有什么抗拒？ 我该如何解除这些抗拒？ 我该如何成交？ 商品专业知识的准备 熟悉产品结构 （名称、规格、型号、包装、价格、色彩、生产地方） 熟悉产品使用价值 （品牌、性价比、服务、优势、独特的卖点） 熟悉产品的竞争差异 化 （原材料、产品的包装、科技含量、价格、结算方式、 送货方式、服务、占有率、客户的满意度） 1 、我在卖什么？ 2 、谁是我的顾客？ 3 、他们为什么会买？ 4 、我的顾客哪些会不买？ 5 、谁是我的竞争者？ 6 、我与竞争对手的对比性是什么？ 7 、我如何能够运用自己独特的优势吸引客户 又能防止竞争对手的介入？ ５）．塑造产品价值的力道不足 塑造产品价值六步骤 第一个步骤 : USP 第二个步骤 : 利益 第三个步骤 : 快乐 第四个步骤 : 痛苦 第五个步骤 : 理由 第六个步骤 : 价值 第一个是 USP 就是一个产品最独特的卖点，你要抓住这个产品最独特的 卖点，朝这个卖点去塑造。你的产品有没有一点是只有你 能提供别人无法提供的？竞争对手提供不了的好处，如果 有的话那就是你独特的卖点。产品的品质最高，所以它贵 得不得了，也可以是独特的卖点。产品的服务最好，最长 久的服务、完整的全世界的保修服务也可以是你独特的卖 点，就塑造这一点。还是产品品种最齐全，还是产品的功 能最齐全，还是产品的价格最便宜。你有没有用过关健词 “ 最”和“唯一”？如果你有的话那就是你独特的卖点。 你强调这一点，就等于在塑造产品价值了。 第二个是利益 什么叫利益？你别老讲商品的成分，要多讲商品带 给顾客的好处利益。我们的电脑是多大内存，我们 的电脑是什么处理器的，那些东西都是专业名词。 这样讲是不对的，你要讲我们的电脑因为它是什么 处理器所以它能为你降低多少的维修成本，提升多 少的办事效率，它能为你节省多少人力成本，加快 多少办事速度？因为它能为你降低成本提升利润， 这才是老板爱听的，卖就要卖好处，不要卖成分。 第三个是快乐 当您在使用我们的产品时 , 您的皮肤变的细嫩光滑 美丽动人 ! 当您在使用我们的产品时 , 您的皮肤变得细嫩光滑 美丽动人 , 您周围的朋友同事会对您尊重羡慕 ! 当您在使用我们的产品时 , 您的男朋友 ( 老公 ) 会 倍 加爱您和呵护您 ! 当您在使用我们的产品时 , 您会变得更加自信迷人 ! 第四个是痛苦 想象一下您的皮肤不保养将越来越粗糙，那你要损失多少面子？ 您因为没有使用正确的美容护理品而皮肤不够细嫩光滑失去自信 多久了？ 您因为皮肤不如别人好看丢了多少面子了 ? 你因为皮肤不够光滑细嫩流失多少交友的机会了 ? 你因为没有选择最棒的护理品多花了多少钱了 ? 继续这样下去 1 年会多花多少钱？继续这样下去 3 年会多花多少 钱？继续这样下去 5 年会多花多少钱？继续下去这样 10 年会多 花 多少钱？这是你要的吗？如果不是的话现在做一个正确的选择 , 使用我们的商品吧。 这叫做痛苦 第五个是理由 这位先生你知道吗？买我们这条领带才几百块钱，但是你同一套西服同一件衬衫 换不同的领带，整个人感觉都不一样了，如果你要去买一套西服要好几千块钱甚 至上万块钱，所以还不如买一条领带才几百元。而穿同一套西服衬衫减低成本， 天天换领带天天有不同的感觉对不对？所以多买几条。你给他一个合理的理由， 他领带再多可还是可以再买一条的，人是因为情感而做决定，但需要理由来合理 化，人不希望他自己显得很冲动，所以人需要理由来合理化。你的车子虽然还是 能开，但是耗油多少你知道吗？算一算，维修费多少你算一算，现在只要每年的 维修费和耗油加在一起买一台新车再贴一点钱就够了你知道吗？所以为什么不开 好一点的车子，你不用多花多少钱，何况因为面子提升带来的生意有多好，因为 客户看你形象而带来的生意有多好使你能多赚多少钱。 一个人不买新车不买衣服也是一样，他舍不得买却给自己一个理由，旧车虽然费 油，虽然旧车要维修，但是分次付啊，新车一次就要给下去，虽然新车好像面子 好看一点，但是你知道吗？开新车危险，开旧车也是能开，我还不如把钱省下来 投资在别的项目上面。你知道吗他也可以找这些理由，什么事都有理由的，塑造 产品价值就是，你要给对方合理的理由。 第六个是价值 您知道这一瓶原液护肤品要经过多少工序吗？ 88 道工序。 你知道这 88 道工序要费多少时间吗？ 999 个小时。我们 现 在的时代经典原液是与澳洲伊斯佳联手研发和实验的 , 如 果您要亲自去澳洲，亲自研发和实验，要经过 88 道工序， 同时还要费 999 个小时的时间，还要费多少成本。这就叫 做价值。您只要投资几百元就可以拥有细嫩光滑而美丽动 人的皮肤 , 您只要投资几百元就可以让您的皮肤脱胎换骨 的改变 , 让您自信迷人更有魅力您不想要吗 ? 这就是价值法塑造产品的价值。 ６）．没有准备好解答事先提出 ７）．没有遵循销售的程序 预料中的抗拒如何处理 １）．主动提出 ２）．夸奖它 ３）．把它当成是一个有利的条件 顾客提出抗拒问题后解决六大步骤 第一步 : 判断真假 绝大多数都是借口 顾客不好意思拒绝别人 大多数人害怕被拒绝也害怕拒绝别人 常见的五种假理由 – 我要考虑考虑 – 我要和某某人商量商量 – 到时候再来找我我就会买 – 我从来不一时冲动下决心 – 我还没有准备好要买太快了 顾客心中真正的原因 • 没钱 • 有钱舍不得花 • 借不到钱 • 别家更便宜 • 不想向你买 顾客可能是骗子 第二步 : 确认它是唯一的真正抗拒 点 这是你唯一不能跟我购买的原因吗？ 第三步 : 再确认一次 换句话说，要不是价格贵的问题， 你今天就会跟我买了是不是？ 假如我能解决这个问题，您今天愿意跟我合作吗？ 第四步 : 测试成交 假如我能让价格便宜一点你会买吗？ 假如我能打折你会买吗？ 假如我能帮你申请到优惠你会买吗？ 第五步 : 以完全合理的解释去回答 他 顾客不买的原因就是他应该购买的理由 对……就是因为这个原因……所以 化缺点为优点 第六步 : 继续成交 当他完全认可你的解释时，你就直接要求成交 解决顾客抗拒的十大借口 • 销售就是话术的问题！ • 销售等于收入！ １）．我要考虑考虑 1 、某某先生太好了，想考虑一下就表示你对我们的产品 有兴趣是不是呢？ 2 、这么重要的事你需不需要和别人商量商量呢？ 3 、这位先生，你这样说应该不会是想赶我走吧 / 打发我走吧？ 4 、那表示你会很认真的考虑我们的产品是吗？ 5 、既然这件事这么重要，你又会很认真的做出你最后的决定， 而我又是这方面的专家，何不让我们来一起考虑呢？ 你一想到什么问题，我就立刻回答你，这样够公平吧？ 6 、坦白讲顾客先生，你现在最想考虑的第一件事是什么 事呢？是不是钱的问题呢？ ２）．如何解决价格贵的问题（太贵 了） 不会解除价格问题的销售人员是永远赚不到钱的！ 不会解除价格问题的销售人员是永远无法成交的！ 1 、价值法 价值大于价格 价值 = 长期的最大利益 价格 = 暂时所投资的金额 客户先生，我很高兴您能这么关注价格，因为那正是我们 最能吸引人的优点。 您会不会同意，一件产品的真正价值是他能为你做什么， 而不是你要为它付出多少钱。这才是产品有价值的地方。 如果你在荒漠里走了两公里，快要渴死了，一瓶水可值一 百万，因为这瓶水让你从获你走回家所需要的力气，这是 这一瓶水的简直。如果有一个卖水的人走过来，一瓶水卖 你十块钱，我保证你不会跟他讨价还价，如果你刚好有钱， 你一定会买这瓶水您说是吗？ 2 、代价法 代价大于价格 代价 = 长期最大的损失 学习很贵，不学习更贵 培训很贵，不培训更贵 客户先生让我跟你说明，你只是一时在意这个价 格，也就是在你买的时候，但是整个产品的使用 期间，你就会在意这个产品的品质 ( 降低低声直视双眼 ) 难道你不同意，宁可比原计划投资的额度多投一点点， 也不要投资比你应该要花的钱少一点点吗？ 您知道使用次级品，到头来，您会为它付出更大代价 的，想想眼前省了小钱，反而长期损失了更多冤枉钱， 难道你舍得吗？ 买很贵，不买更贵 1 、问他贵多少？ 3 、分解法 2 、计算此产品使用的年份 3 、算出平均每年的价格 4 、所得的数字除以 52 周 5 、算出平均每周的价格 6 、若是办公室使用则除以 5 ，若是家中使用则除以 7 7 、算出平均每天多花多少钱 ３）．别家更便宜 客户先生，你说的可能没错，你或许可以在别家找到更便宜的产 品，在现在的社会中，我们都希望用最小的钱买到最大的效果不是吗？ 同时我也常常听到一个事实，那就是最便宜的产品往往不能得到最好的效 果，不是吗？ 许多人在购买产品时，通常会以三件事做评估： 一、最好的品质，二、最佳的服务，三、最低的价格，对吧？ 到目前为止，我还没发现有任何一家公司，可以同时提供给顾客这三件事 情，所以，我很好奇，为了能让你长期使用这个产品，为了让你得到最好 的效果，这三件事对你某某先生而言，哪一项是你愿意放弃的呢？是最好 的品质吗？是最佳的服务吗？ （放低音调）还是最低的价格呢？ ４）．超出预算 某某先生，我完全了解这一点，一个管理完善的公司，需要 仔细的编列预算，因为预算是帮助公司达成利润目标的重要工具 不是吗？ 为了达成结果，工具本身应该需要有弹性您说是吧？ 假如今天有一项产品能带给公司长期的利润和竞争力， 身为企业决策者，为了达成更好的结果，你是愿意让 预算控制你，还是你来控制预算呢？ 方法有无数种，但目标只有一个！ ５）．我很满意目前的产品 1 、要知道顾客目前所使用的产品 2 、要知道顾客目前所使用的产品是否满意 3 、要知道顾客目前所使用产品的使用时间 4 、要知道使用此产品之前用什么 5 、转变时他考虑的利益有哪些 6 、转变后他考虑的利益有得到吗 7 、真的很满意吗 8 、告诉我，既然三年前你做出了改变的决定，为什么现在 你又否定一个跟当初一样的机会出现在你的面前呢？ 当初你的考虑带给你更多的利益，现在你为什么不再做一 次（考虑）呢？ ６）．某某时间我再买 1 、某某时间后你会买吗？ 2 、现在买跟某某时间后买有什么差别呢？ 3 、你知道现在买的好处吗？ 4 、你知道某某时间后再买的坏处吗？ 5 、计算现在买某某时间后可以节省多少钱或多赚多少钱 6 、计算某某时间后再买会损失多少钱或少赚多少钱 7 、如果客户无动于衷那表示是借口 ７）．我要问某某人 1 、先生，如果不用问别人，你自己就可以做决定的话你会买吗？ 2 、换句话说，你认可我的产品咯 3 、那换句话说，你会向别人推荐我的产品咯 4 、也许是多余的，但请允许我多问你几句，你对公司的产品品质 还有问题吗？对服务还有问题吗？对价格还有疑虑吗？你对我们 公司还有什么问题吗？你对我个人还有什么问题吗？那你还有别 的问题吗？ 5 、太好了，接下来我们什么时候可以跟某某人见面呢？ 6 、你与顾客一起去见某某人后，你必须再对某某人再介绍一次 7 、让顾客在中间做推荐与保证 ８）．经济不景气 某某先生，多年前我学到一个真理，当别人卖出的时候，成功 者买进，当别人买进的时候，成功者卖出． 最近有很多人说到市场不景气，但在我们公司，我绝不会让不 景气困扰我们，你知道为什么吗？ 因为今天有很多拥有财富的人，都是在不景气的时候建立他们 的事业基础，他们看到了长期的机会，而不是短期的挑战，因 为他们做出了购买的决定，而获得了成功。 当然，他也必须愿意做出这样的决定。某某先生，今天你有相 同的机会，可以做出相同的决定，你愿意给自己一个机会吗？ ９）．我从未在第一次见面时就和陌生人做生意 顾客先生，我知道你的意思，并且非常理 解你的意思，你不跟陌生的人做生意的吗， 你说对不对？ 同时你知道吗，当我走进这扇门的时候， 我们就已经不在是陌生人了，您说是吗？ １０）．“不要”成交法（顽固 者） 某某先生，我相信在世界上有很多优秀的推销员，经常有很多理 由向你推荐许多优秀的产品，可不是吗？ 而你当然可以向任意一位推销员说不，对不对？ 身为一个专业的销售代表，我的经验告诉我，没有一个人可以对我 说不，他们只能对他自己说不，对自己的未来说不，最自己的健 康说不，对自己的未来幸福说不，对自己未来的快乐说不，而我 怎么能让顾客因为一点小小的问题而对他们自己说不呢？ 如果你是我，你忍心看到某某先生与某某太太，对他们自己的未来 说不吗？ 成交的十大技巧 只要我要求终究就会得到！ 要求是成交的关键！ 要求、要求、再要求！ 1 、 63% 的人在结束时不敢要求 2 、 46% 的人要求一次后放弃 3 、 24% 的人要求两次后放弃 4 、 14% 的人要求三次后放弃 5 、 12% 的人要求四次后放弃 6 、所有的交易有 60% 是在要求五次后成交的 只有 4% 的人能够成交 60% 的生意 96% 的人在要求四次后就放弃了 1. YES 成交法 2. 假设成交法 3. 限时限量成交法 4 ．情景成交法 5 ．故事成交法 ６ . 领导出面成交法 7 ．提示引导法 8 ．富兰克林成交法 9 ．迂回成交法 10 ．反问成交法 感谢大家对刘炎的关注与支持 ! 感谢大家对漳州宏智文化传播的关注与厚爱 ! 刘炎携宏智全体职员在此衷心而真诚的感谢您 ! 您是我生命中的恩人 ! 是我生命中的贵人 ! 能与您相识共进 , 我倍感珍惜和快乐 ! 在此衷心祝福您及您的家人和朋友 , 仅有一次的生命而过得更加精彩 !
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2、电话销售技巧经典培训PPT
销售培训系列课程 电话销售技巧 完成课程后，你应该能学习怎样 1. 掌握有效的电话沟通技巧 2. 有效处理电话异议 3. 有系统的跟进客户 课程内容 有效电话流程 AIDA 销售技巧 怎样开始第一句话 LSCPA 异议处理技巧 怎样完结一个电话对话 客户跟进 角色扮演 销售循环 寻找及 寻找及 接洽客户 接洽客户 客户服务 客户服务 ( (建立长期客户关系 建立长期客户关系 ) ) 完美成交 完美成交 异议处理 异议处理 ( (将异议变为机会 将异议变为机会 ) ) 寻找及帮助客户 寻找及帮助客户 了解真正需求 了解真正需求 销售面谈 销售面谈 ( (通过公司提供的产品及服 通过公司提供的产品及服 务来满足客户需求 务来满足客户需求 ) ) 最佳銷售時機 當客戶 ... 踏入公司 客户心理分析 大部份客戶在電話內容中都 不說真話 客戶需要感到自己被尊重 客戶的需求被重視 产品及服务 产品及服务 客户需求 产品 及服 务 产品及服务 AIDA 销售技巧 A - Attention 引发注意 I - Interest 提起兴趣 D - Desire 提升欲望 A - Action 建议行动 ? 怎样开 始 ? 作出充分的準備才開始打電話 怎样开始第一句话 • • • • • 准备好纸和笔 准备好礼貌用语 准备好讲述内容 ( 草稿 ) 准备好微笑的声音 准备好简单客户资料 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 一 ) 您好，我是 × × 公司的某某。请问你 们经理在吗？我们公司为了推动国内电 子商务的进程，正在举办面向各企业的 电脑操作、互联网知识和电子商务的培 训，想邀请您 ( 贵公司 ) 参加。 引发兴趣的电话手稿 电话手稿 ( 二 ) 您好，我是 × × 公司。请问您们经 理在吗？我们正在对各企业进行 “电子商务—中国企业发展的机遇 和挑战”的调查，同时会针对贵公 司的调查结果提供相应的解决方案。 当 当异 异议 议出 出现 现 抓紧机会 怎样将异议变为机会 没有需要 没有时间 没有信心 并不急迫 不明白产品对公司的帮助 LSCPA 异议处理技巧 L - Listen 细心聆听 S - Share 分享感受 C - Clarify 澄清异议 P - Present 提出方案 A - Ask for Action 要求行动 LSCPA 運用例子 客户：我很忙，没有时间去听课。 L ( 不要插嘴，要等客户说完，并不要反问客户 ) S 当然了，以张总的位置，每天都要处理那么多事情，忙是很自 然的！ C 除了时间外，还有没有其它原因是张总未能来的？ P 其实张总，以前我有很多客户都是因为太忙而未来用点时间去 了解电子商务；但当他们听了我们公司的电子商务培训后，都 觉得很有兴趣，而且对他们了解市场发展有很大的帮助，反正 都不是用他们太多的时间。现在他们很多都经常打电话给我， 要我早点通知他们最新的培训时间表。 A 这样吧张总，我们下个月还有二期电子商务培训有位置 ，时间 分别是……您现在留下一些资料给我，等我先帮您预订位置， 到时才打电话联系您，那么您的手机号是…… 约会 电话注意事项 建立客户对你的信心 帮助客户了解他们的需求 简化你的对话内容 强调客户的利益 保持礼貌 给予反馈响应 客观及正面字眼 详细 先说出优点 给予改善建议 电话的跟进 对客户的跟进 对自己的跟进 电话的跟进 换位思考 站在客户的立场考虑问题，将心比心。 目的：建立客户信心，让他觉得我们 公司是以客户为中心 您好，我是 × × 公司的某某。请问是张总吗？明 天下午 4 点钟我们公司有一堂“电子商务—降低企 业成本”培训，很多企业已报了名，很希望您能过 来参加，我现在帮您预定位置好吗？ 电话的跟进 简单化处理 拉近与客户的关系，不一定每次通话 都要谈业务。 目的：让客户感觉我们是关心企业而 非单单的找好处 电话的跟进 寻找客户拜访理由 您好，我是 × × 公司。请问你 们经理在吗？您曾经要求我给 您一份电子商务和网站建设的 资料，正好我明天下午在贵公 司附近办事，我顺道把资料送 过去并同时拜访您，您说下午 三点还是五点比较方便？ 电话的跟进 日期 拨打电 实际完 约见 话数 成数 次数 周一 周二 周三 周四 周五 总计 推荐 销售 销售 次数 笔数 金额 多谢各位 积极参与 !
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7、绝对成交-顾问式销售五步法(讲义版)
1 订单成交 顾问式销售五步法 1 01 销售观念 02 销售准备 目录页 Contents Page 03 顾问式销售 1- 客户开发 04 顾问式销售 2- 关系建立 05 顾问式销售 3- 需求沟通 06 顾问式销售 4- 产品推荐 07 顾问式销售 5- 谈判成交 0- 销售观念 3 营销与销售的区别 客户开发 Product 产品 Place 渠道 Price 价格 Promotion 推广 关系建立 需求沟通 产品推荐 谈判成交 营销 VS 销售 营销是排兵布阵、贯穿产品开发、定 渠道建设和宣传推广。 营销： 让东西好卖 价策略、 销售是冲锋陷阵，着眼于客户寻找、关系建立、 需求挖掘和产品推介。 销售： 把东西卖好 客户状态分析 意愿 R2 R4 低素质，高意愿 统称为 R2 传统式销售 + 所属的行 业知识 顾问式销售 + 压力推销 高素质，低意愿 统称为 R3 R1 低素质，低意愿 统称为 R1 高素质，高意愿 统称为 R4 传统式销售 R3 顾问式销售 + 客户关系 素质 产品和服务的分类 工业品：原材料、配件、成套设备、系统服务 耐用品：房产、汽车、家具、家电 快消品：日用品、食品、鞋服 服务品：金融、教育、物流、咨询、餐饮、娱乐 销售与销售员 销售的四个层次 销售员的四个段位 1 、卖专业 2 、卖体验 3 、卖功能 4 、卖价格 1 、顾问式 2 、关系型 3 、推销型 4 、告知型 ( 价值由成本、参照物和价格本身决定） 客户的三个层次： 1 、泛泛之交 2 、常规客户 户 3 、粉丝客 营销阶段 1- 捡客户： 卖方市场，产品稀缺 2- 抢客户： 买方市场，过剩同质 3- 养客户： 网络时代，粉丝经济 0- 销售准备 10 销售团队管理存在的问题： •重结果，轻过程，关注事而不关注人 •下命令，不跟进，只提要求而不辅导 •建团队，不激励，制度和流程都缺失 销售六大任务 故事 销售准备 • 形象准备 职业化，专业化 - 信任感说服力 • 心态准备 耐心：专注 敏锐 对职业的长期坚持，对客户的不懈跟进，对机会的敏锐洞察 信心：自己 产品 对自己的充沛信心，对产品的无边崇拜，对品牌的坚决拥护 • 工具准备 电子化，媒体化 - 说服力 服务营销概述 销售的四大误区： 客户流失的四大原因： •过分依赖产品 1 、不方便 •迫切渴望成交 2 、不及时 •单方做出承诺 3 、不友好 •一再主动让步 4 、不专业 营销服务的四个层次 ：基本 - 满意 - 超值 - 难忘 销售沟通四大基本功 销售的基本流程 1. 客户开发 - 目标客户和渠道分析 2. 建立信任 - 初步关系到深度信任 3. 沟通需求 - 销售话术与需求沟通 4. 展示方案 - 价值提炼与异议处理 5. 谈判成交 - 跟单促单和谈判技巧 1- 客户开发 17 客户定位与渠道分析 公共媒介的营销推广 人际媒介的客户互动 1.精准的广告投放 2.行业展会多参与 3.开展活动邀体验 4.创意公关抓眼球 5.游戏营销增粘度 6.互联时代做分销 1.新型直销转介绍 2.招商会议创销量 3.电邮与电话销售 4.口碑营销三大招 5.地面推广抓重点 6.社群运作造粉丝 产品的四大吸引力： 新、奇、特、惠：（安全、成本、身份、性别） 客户关注： 安全（质量）、金钱（成本） 体验（服务）、身份（品牌） 客户角色： 购买者 - 决策者 - 使用者 - 影响者 影响客户购买的因素—模型 客户关系（决策层） 12 价格 品牌 10 8 6 4 2 供货能力 行业标准 快速解决方案 售后服务 产品性能 我司现状 业界最佳 2- 关系建立 21 关系的层次 浅：初步关系（认同 / 喜欢） 中：一般关系（沟通 / 交流） 深：深度信任（交易 / 托付） 初步关系的两大原理 1 、互惠：投之以桃，报之以李 2 、喜好：外貌、身份、好感 身份五伦：同宗、同乡、同窗、同事、同好 接近的四种方式 1 、好意：名正言顺的理由 2 、好话：以迎合打开局面 3 、好处：礼尚往来的互惠 4 、好像：关系从相似开始 初步沟通 克服逆反四招： 1.以问代说 2.中性表达 3.提供选择 4.转变立场 建立关系的三个方法 关系三部曲 初步关系：寻找认同 （形象、身份、情绪、肢体、观 念） 信任关系：实证案例 （标杆客户的数量和质量） 一般关系：营销技巧 （专业提问：消除逆反、建立信任、掌控 过程） 信任的两大原理 1 、权威：资历、专业、地位 2 、从众：人群、同类 提问技巧 猜猜我是谁？ 1 、问简单问题 2 、问选择问题 3 、问预设问题 3- 需求沟通 29 需求分类 • 即刻需求：当客户意识到现状无法令 人满意时，即刻需求就产生了。 • 潜在需求：如果客户还没用意识到自 己对现状的不满，那么他的需求就是 潜在需求。 客户的需求是模糊和变化的。感觉的满意与不满 也可变化 不同阶段的问法 步骤 目的 目的 提问方式 题型 示例 第一步 搜索 找到痛点 开放式 情况性问题 您平时是如何理财的？ 您是从事什么职业的？ 第二步 锁定 聚焦痛点 封闭式 难题性问题 您很关心怎样存收益更高？ 您不希望自己的钱缩水吧？ 第三步 第四步 撒盐 开药 明白危机 渴望方案 选择式 引导式 隐喻性问题 面对您的资产不断缩水的情况， 您会选择漠视不理，还是愿意 花些时间了解些理财知识呢？ 解决性问题 现在行情不错，跑赢通胀是没 有问题的，两分钟时间，我给 您介绍一下吧？ 聆听的好处 顶尖的销售经理通常会将 60-70% 的时间放在聆听上 有效聆听 = 成功销售 专心聆听 a 、赢得客户的信任 客户：我最近很烦， 我身边朋友投资都 赚了不少，为什么 只有我投资到现在 还没什么起色 b 、捕捉客户潜在需求的有效手段 c 、营造融洽的沟通氛围 d 、创造和把握成交时机 1 阶： 2 阶： 用耳朵聆听 用耳朵、嘴巴聆听 3 阶： 用耳朵、嘴巴、 心灵聆听 4- 产品推荐 33 推荐产品 价值 转变 解决 方案 感受 好处包括 理性好处 - 简单、聚焦、转化 感性收益 - 呈现、体验、想象 FABE 产品介绍法 F A B E 特性 Features 优势 Advantages 利益 Benefits 证据 Evidence 是指要深刻挖 掘产品的潜质， 强调该产品的 特质、特性等 基本功能 是要向顾客证明 一种商品的优势， 给顾客一个购买 此种商品的理由 不仅仅要说出 产品的优越性， 更要强调产品 给消费者所带 来的实实在在 的利益 向消费者提供 此种商品好于 其他商品的证 据 5- 谈判成交 37 促成的时机 01 02 03 顾客用力侃价时 顾客的疑问已被解答时 顾客认真地询问售后细节 时 04 顾客注意力集中在一两款产品时 05 顾客拿不定主意，向同伴寻求意见时 06 顾客要求销售员做跟销售无关的帮助时 http://www.ppthi-hoo.com 成交的压力来源 • 价格压力：与时间有关的价格压力增加紧迫 • 短缺压力：产量不多或者优惠的时限到达了 • 竞争氛围：有人已经下订单或者马上订货了 • 身份压力：客户面子、身份、决策权的压力 • 互惠压力：优质服务、小恩小惠造成的压力 • 获取同情：建立在友好关系上的同情心激发 • 博弈压力：基于互惠原理通过让步制造压力 欣横纵公司 . 销售知识培训 39 促成交易的方法 直接成交法 假定交易法 提供选择促交法 惟一机会成交法 让步成交法 保证成交法 谢谢啦
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1、客户服务案例及优质技巧
蓝 天 顾客服务案例及应对技巧 第一篇 我们的问题是什么？ 第二篇 原则问题 第三篇 接待问题 第四篇 23/10/17 流程问题 1 蓝 天 客户服务过程中，我们的问题是什么？ 顾 客 为 什 么 不 来 来 了 为 何 不 买 顾 客 顾 客 为 何 买 那 么 少 ？ 23/10/17 为 何 只 买 便 宜 ？ 顾 客 顾 客 买 了 还 来 吗 ？ 2 蓝 天 原则问题大 不 : 同意退款 何 公司 为 有时，部分客人 会以种种理由要求专 卖店给其已购 的货品退款，甚至是没理由也要求 买 退款，但公司或老板基本 同意退款，你如 不 理 何解？ A 、会造成经济损失—老板 少 挣钱，员工提成 少 万一顾客 满意， 不 还 是要求退款怎么办？ B 、销售退款会容易造成与顾客断绝服务往 关系 来 给予退款—— C 不 必给其退款 ？、公司没承诺，制度也没规定， ？ ！ ！ …… 23/10/17 3 蓝 天 原则问题 : 对所有顾客一视同仁 ？ 吗 接待顾客时，对于自己熟悉的 顾客或 高额商品的顾客们，可以对他 买 们特别照顾或是特别亲切 ？ 吗 A 、绝对 能这样做，对所有的顾客都一视同仁，是 不 1 、新员工：让顾客满意—收集资料，巩固成活 、大额销售客户设置优惠政策——给予明示 待客中最重要的一环。 B2、对 高额商品的顾客特别照顾是理所当然的。 买 、老顾客——开展 、老员工：超出顾客期望值—售后服务 VIP 金卡、银卡服务 C 、有其他顾客在场时无论是什么顾客都同等对 标杆 待，等到其他顾客离开之后，再对他们进行 3 、新顾客——客户资料卡累计工作 、店 长： 820 法则— 20% 重要客户管理 特殊 的服务。 23/10/17 4 蓝 天 原则问题：客人可以试穿内衣、内裤？ 经常有客人在购 个 买人内衣、内裤时， 要求员工给予试穿，否则 愿意购 不 。如果老客户 买 要求，就更 ？ 了 难 为 A 、鼓励试穿，提高销售机会，完善服务流程 B 、除非客人承诺其会购 ，否则 买 予 不试穿 C 、考虑所有客户的健康，及专卖店的信誉， 允 不 23/10/17 许试穿，但可以量体 5 蓝 天 原则问题：员工可以 穿 不工作制服 ？ 吗 营业员穿着制服面对顾客，是各商店普遍实施的经 营之道， 什么要规定营业员穿制服及佩带工号牌？其用意 为 何 在？ A 、让顾客能马上明确分辨，此人是本店的营业员， 以与顾客进行区别。 了 与 B、 为 办私事有所区别，穿制服意 味着在工作。 C 、穿着制服给人统一的和谐美，代表着 为 您服务的 意思，更是品牌与信誉的象征 23/10/17 6 蓝 天 接待问题：服务的空间距离感？ 当我们以殷勤的服务对待客人时， 客人却觉得 不 耐烦。但我们又想帮他，怎样 才能令他满意地接受我们的服务。 适当自由： 在对待客人时，首先要给客人一个 自由的购物空间， 不 要 令到客人有压迫感。 随时在他需要帮助时马上上前帮他，但要随 时留意客人的动静！ 23/10/17 7 蓝 天 接待问题：空间距离感如 确 何定？ 人对于未知事项 的心理 恐 惧 间亲 间 恐 密 怖 空 空 的 为 行 认可与接受 心理的认可与接受 神秘空间 街头行走路线恋人—陌生人 友好空间 社区小店的空间规划 自由空间 沃尔玛 / 家乐福的空间规划 23/10/17 8 蓝 天 接待问题： 时 何是接 近顾客的好时机？ 接近顾客是指顾客 来 到 身边可以出 声打招呼的时机，过早会让顾客觉得是强迫销 售而 不 悦的离去，若太晚又会让顾客觉得你 不 够亲切，因而打消购 的 买 念头，究竟 何 时 才是 适当的时机？ A 、和顾客视线相接时。 B 、应当在顾客触摸商品，拿东西的时候。 C 、顾客看着商品且停下脚步时。 23/10/17 9 蓝 天 接待问题：推销商品 VS 推销自己？ 不 如 有人说“对于销售而言，与其说推销商品 说是在推销自己。”你认 为 这 句话对 吗 ？ 你如 何 解 释这句话呢？ A 、最终要卖出去的 是自己， 不 而是自己推销出 去的商品。 B 、作 一 为 名销售人员，必须在态度、仪表、人 品上有口皆碑，这样才得到顾客的信任，商品 也自然推销出去。 C 、要认识到虽然自己是在卖商品，实际上也是 在销售自己的服务，这样才能吸引到顾客。 23/10/17 10 蓝 天 接待问题：如 有 何 效评估客户购 买 力？ 在向顾客推销衣服时，在无法知晓 顾客购 买 能 力的情况下，到底是从高价位服饰 开始推销， 还 是 从低价位开始推销？ 1 、误导推销服务的结果是损失部分该有的顾客 A 、当然是从低价商品往高价商品推销。 2 、对店长、老板的订货起着误导的作用 B 、应该从高价位产品开始推销有利提高业绩。 3 、个人的服务技巧无法满足顾客的需求 C是 不 、特别重要，无所 23/10/17 谓 11 蓝 天 接待问题：如 接 何待 两位客户？ 当你正在接待一位顾客时，另一位顾 客走过 来 向你询问商品，而此时同事们又都忙 于接待其他顾客时，你该怎么做？ A 、向正中接待中的顾客说声：“对 不 马上转向新 的顾客， 来 “欢迎光临，请问…… B 、“好的，请您稍等片刻”让新 的顾客 来 服务完先 的 来顾客后， 起，请稍等一下”， 稍等一会儿， 立刻接待后 的顾客。 来 C 、同时接待两位顾客，让他们均满意而归。 23/10/17 12 蓝 天 接待问题：潜在顾客问路，如 应 何对？ 你在专卖店或专柜上班时，有 个客人突然询问另一个竞争对手的销售地点 或方位，你如 何 回答？ A 、考虑公司销售利益，直接告诉他 / 她， 不 知道！ B 、详细告诉他，同时也征询其是否有其它需要 C 、告诉他的同时，也邀请他参观本公司产品和卖场。 23/10/17 13 蓝 天 接待问题：如 接 何待 身体有缺陷的顾客？ 正当你热情的 顾客 为 挑选合适的衣服时， 顾客笑着对你说：“我老的连头发都快掉光 ， 了有 件衣服凑合就 不 了 错 ”这时候应该如 应 何对？ A 、“您真会说笑话，您看这件怎样？很合适您 的。” 并把衣服拿给顾客。 B 、出言安慰对方“哪儿的话？您 还 C 、“怎么会呢？虽然掉 了 没 23/10/17 很年轻呢！” 些头发，但与这件衣服是 有关系的。”并继续 顾客 为 推荐合适的衣服 14 蓝 天 接待问题：如 何 平息意见分歧的顾客？ 最近三两好友结伴购物，或年轻男 女一起外出购物的情况逐渐增多，接待这种多数 顾客的时候，最让人头疼的他们之间出现 了 意 见 的分歧。出现分歧多数情况下是什么都 买 就不 走 了 ，这时 该如 何 处理呢？ A、 管 不 行。 B、 要 只 多 人 少 结伴前 ， 来 买 东西的 有一人， 只 只 盯住掌握财政大权真正想 买 东西的 个人就 那 须 尊重每一位顾客，把商品说明介绍得详细一 些，顾客的意见自然就会统一。 C 、在一群顾客中寻找说话有权威的人，以他 为 中 心 进行推销准没错 23/10/17 15 蓝 天 接待问题：顾客要求多给包装袋，行 ？ 吗 收银员在包装顾客已购 的 买衣 服时，经常有顾客要求多给一个或几个包 装袋，该如 何 处理？ A 、除非公司购物袋 收钱， 不 可 不 然能 多给半个 B 、没必要，过于浪费，而且给一次就有第二次 C 、可以适当给，毕竟购物袋也是一种宣传物料 23/10/17 16 蓝 天 接待问题：顾客嫌商品太贵怎么办？ 当你在介绍商品特性的时候，如 果顾客冷 不 防的插 了 一 句“这也太贵 了 吧！”，你会做 了 什么样的 反映呢？ A 、从各方面说明“ 不 ，这一 B 、宜“想 便买 商品 点也 不 贵！” 点的就看这种”，推荐较 的便 宜 给顾客。 C 、先肯定顾客的意见，再从其他方面讲述该商品 23/10/17 优点，证明衣服物有所值。 17 蓝 天 接待问题：如 面 何对 “讨价 还 价”的顾客？ 在销售过程中，经常有客人要求专 卖店给其优惠，最直接的就是 少 零头，或 宜便 数 十元，如果 ！ 买 购 不 就 宜便不 A、 要金额 只 少 ，就 算 ， 了 多卖两件 更 不 B 、生意差的时候可以采用，因 机会难 为 C、 行，会 不 23/10/17 好！ 得 影响品牌形象，让客户觉得有让利空间 18 蓝 天 接待问题：顾客喜欢“讨价 还 价” ？ 吗 A 、食杂店与超市 买 东西，您在哪里会讨价 还 B 、男士与女士，谁倾向于更会讨价 还 C 、讨价 还 价！ 价？ 价的原因：品牌信誉、经济能力、市场 行情、经营习惯、心理需求 23/10/17 19 蓝 天 流程问题： 时 何 介绍面料洗涤保养知识？ 经常有客人在毛衫起球后过 来 投诉 , 但是属于合理现象 , 如果给他 / 她详细解释 , 他 都认 是 为 找借口！ 什么时候说明比较好？ A、 之 买 前在介绍商品面料特点时说比较好 B 、在客户收银 买 单时说明比较好 C 、制作宣传卡片 , 在其购 买 后给予 23/10/17 赠送 20 蓝 天 流程问题：收款和修改衣服，哪个动作先？ 有时应客人需求，帮助客人修改裤脚， 但部分客户都要求先修改，后付款！ A 、当然合适，客人又 会 不 B、 为 以 较先后 防万一，让客人预付部分订金，防止跑掉 C、 可以， 不 23/10/17 跑掉， 何 必计 附加服务是在其购物后才能享受的 21 蓝 天 流程问题：收付程序中，哪个动作先？ 在将顾客购 的商品 买 包装 完毕，要递给顾客时，如果同时要找 余额给对方。你将如 何 选择？ A 、当然是先递商品再找钱和购物凭证。 B 、找的余额和单据先递上，稍后再交付商品。 C 、把找的钱、单据及商品同时递过去 23/10/17 22 蓝 天 流程问题： 新 何进人员 为 很难保证服务质量？ 很多店长在新进员工近 时 来， 都有安排老员工予以教导，但收效很小。 经常造成“一批 如 不一 批”！ A 、 很正常，会卖衣服的员工一招 来 就会卖 B 、需要时间的考验，服务 不 能 急 C 、规范和服务内容必须强制而且限期落实执行 23/10/17 23 蓝 天 服务质量的保证：品检工作先行！ 商品品检 服务 质量 环境品检 23/10/17 人员品检 24 蓝 天 何 如 改变常规—惯性思维的影响 有 只服务的 创新，才能留住您的忠诚顾客！ 一个一可以 组成的最大数字 1 二个一可以 组成的最大数字 11 三个一可以 组成的最大数字 111 四个一可以 组成的最大数字 1111 23/10/17 25
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5、优质客户服务技巧
QIHANG MANAGEMENT CONSULTING 上海企航科技咨询有限公司 优质客户服务技巧 刘长雄 讲 主 1 课程收益 • 了解客户服务的重要性，提高服务人员的 个人素质； • 掌握塑造服务人员专业化的要领 • 以适当的仪容，用语和态度来对待顾客。 • 掌握如何更了解顾客的需求和期待 , 和顾 客有效的互动 , 提升顾客满意度 • 掌握处理客户投诉技巧 • 塑造并维护公司的整体形象，使公司创造 出更好的经济效益和社会效益。 2 内容大纲 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 顾客至上 人财第一 优质客户服务 把握人性 ISO9001 关于客户服务内容 客户满意度评估 客户抱怨处理 客户关系管理 营销理论 礼仪基础 商务礼仪 3 第一章 顾客至上 人财第一 4 企业存在的目的是什么？ 赢利 顾客满意 满足顾客要求 优质的产品和服务 优秀的人才 支付工资的不是雇主，是客户。 —— 亨利 · 福特 5 人财第一 • 人裁？人头？人力？人材？人才？人 财？ • 人财第一！ 6 优秀客户服务人员应具备的能力 技能 知识 态度 知识 : 公司、产品、行业、供应商、客户 技能 : 电脑、语言、沟通协调等服务技能 态度 : 认真、敬业、热忱、主动、专注。。。 7 他们需要什么样的员工？ • HP ：“惠普的成绩源自不断受到激励的员工；员 工的忠诚是最为关键的因素；我们信任我们的员 工会做出正确善良的事情，坚信他们在企业发展 中具有重要的作用；每个人都在做出自己的贡献： 不论职位、水平的高低，不论任职的长短；一个 富有情趣，富有激励性的工作环境对于创新发明 是至关重要的；多样的劳动力构成能增强我们的 竞争能力；员工应当具有终身学习的意识。” • IBM ：“在人际交往中永远保持诚信的品德，永 远具有强烈的责任意识。” 8 他们需要什么样的员工？ • Microsoft ：“履行我们的使命需要具有睿智创新、积极 进取的员工，他们需要具有下列价值观念：诚实、正直， 对顾客、同伴以及技术充满热情，能对他人敞开心扉，对 别人彬彬有礼……以积极的心态面对困难，勇于战胜失败 和挫折，具有自我批判精神，不断提高自身素质，对顾客、 股东、同伴及老板承担起自己的责任和义务；富有创新精 神 ...… 善于采纳反馈信息，与他人精诚合作以确保大家 的决策成果能够协调运作。” Ê®´óÓÅÐãÔ±¹¤×¼Ôò 9 • P&G ：“ P&G 就是她的员工以及我们赖以生存的价 值观。我们一直坚信， Procter & Gamble 的广大 员工一直是我们最为宝贵的财富。每个人在所负 责的领域内都是领导者，都有责任和义务提高自 己的领导成绩；承担起自己的职责以适应公司的 需要，改善我们的体制，帮助他人提高工作效率； 要像主人一样行动，像对待自己的财产一样对待 公司的财产，要将公司的长远业绩牢记心中” • 华为：其文化的核心价值观之一就是，“认真负 责和管理有效的员工是我们公司最大的财富” 10 态度决定一切！ • 积极的态度是所有成功人士共同的特征。 • 成功者遇到困难，仍然保持积极的态度 . • 积极态度与消极态度 ---- 一念之差导致天 壤之别。 • 树立正面的态度：乐观、勤奋、认真、敬 业尽责、主动积极、忠诚奉献、诚信团结、 思考创新、自觉自制、感恩热忱… 11 你喜欢什么样的客户服务人员？ • 热情 • 洁净 主动 细心 友好 善于沟通…… . 你不喜欢什么样的客户服务人员？ • 冷漠 • 势利 • 粗心 • 邋遢…… 12 态度变，行为就会变； 行为变，习惯就会变； 习惯变，性格就会变； 性格变，命运跟着变。 13 第二章 优质客户服务 14 顾客是上帝还是上当？ • 没有了顾客，我们将会怎样？ • 顾客是上帝，顾客永远是对的！ 15 客户满意的案例分析 • 梅瑞特饭店 • 1989 年 11 月的某天晚上，伊丽莎白 · 莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组 值班。傍晚时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客电话。 她因为不想到餐厅用膳，所以打电话来点餐。伊丽莎白依言登记下来，然后交待 处理。过了几分钟，这位女房客又打内线电话进来了。这次是要取消订餐。一般 说来，客户取消订餐是很常见的事情，但是这一次，伊丽莎白总觉得有什么事情 不太对劲。 • 《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革，主要目的就是为了鼓励员工在面 对问题时，能够独当一面，以客为尊。 • 由于受过这种专业的训练，所以在接到这通电话后，伊丽莎白考虑的不仅是商业 上的观点，她甚至担心背后是不是还另有隐情。所以她立即连络服务生领班来代 她的班，然后亲自去拜访这位女房客。敲开门后，她简短地介绍自己，以及来这 里的目的，然后聆听房客的回答。结果才发现，原来这位房客在点餐完后打电话 回家，得知她母亲患了重病住在医院，恐怕熬不过今晚。在与机场连系过后，沮 丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。 • 由于伊丽莎白的机警，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。她立刻 掌控全局，除了马上拨电话到机场，以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞 费而延下班机之外，同时还召来服务生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出 租车，直奔机场。由于伊丽莎白的机警，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她 16 最后一面 案例 我们能够得到的启示 ?? 17 • 一个优秀的服务人员需要始终保持随时服务的意识（比如故事的女主 人公时刻准备服务的意识） • 站在客户的角度想问题，积极主动帮助客户（女主人公甚至动用公司 的名义来推延飞机） • 要明白，客户有困难的时候，是我们抓住客户的心的机会（想想看， 面对如此周到服务，故事中的女房客下次会选择什么酒店） • 合适的人来做合适的事情（女主人公具备服务意识和素质，非常合 适） • 大事成于微，保持警惕的细心，关注客户的细节（如果女主人公粗心 一点会怎么样呢） • 公司应该有相应的文化和导向（梅瑞特饭店多年来一直致力于文化的 改革，主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时，能够独当一面，以 客为尊） 18 思考： 什么是客户服务？？ 无法相信的 出乎意料的 渴望的 预期的 基本的 出租车有基础设备（基本的），它能够将你从 A 点拉至 B 点（预期的）；司机和蔼热情（渴望的）；在你到站后，司 机将你的行李轻轻放好，有礼貌地表示希望能有幸再次为你 服务（出乎意料的）；当司机发现你住在 24 层，他主动帮 你将携带的行李提到 24 层（无法相信的）。 19 • • 客户 = 》需求 = 》感觉 = 》预期 = 》服务 海尔老总：如果客户提出要三角形冰箱，你能不能提供？就 是消费的个性化需求。能满足，这就是你的优势。 对客户的需求，以于不同形式的相对满足。 服务 -- 是为客户创造价值的。 如果你的服务带给客户的好处，比其他同类要多花费的相同， 那你的服务就更有价值。 如何通过更有价值的服务 , 增加客户的价值 ? 客 值户 价 改善价值 当前服务中 的某些特征 比同行做的好 延伸价值 在售前 售中 售后 综合考虑 扩张价值 为有形 的服务 增加 无形 的含量 20 顾客想要什么？ • 顾客就是为了买你产品而来吗？顾客 想要什么？ 交货期准时 方便快捷 产品质量好 安全、经济… 宾至如归的服务 上帝般的感觉… • 我们能提供给顾客什么？ • 高质量的服务就是满足顾客要求。 21 顾客要求体现在哪？ • • • • 顾客要求是顾客亲自说出来的。 顾客要求有时并没有说。 顾客要求有时是法律规定的。 顾客的要求会变化，会越来越高。 • 只有先知道顾客要求，才是成功的第 一步。 22 顾客满意，公司赢利 • 不光要知道顾客要求，还要想方设法 去满足顾客要求。 • 只有超越顾客期望才能让顾客忠诚。 • 顾客只在两种情况下会主动找你。 23 如何让顾客满意 / 忠诚？ • 产品优质 • 服务优质 24 科特勒眼中的客户服务 • 客户服务，就是为了能够使企业与客 户之间形成一种难忘的互动（愉悦亲 密、很愉快的，自己经历的互动）企 业所能做的一切工作。每一位客户从 进入公司，就开始享受你的服务，到 最终他带来新的客户，在整个过程中， 全公司所能做的一切工作都叫做客户 服务工作 25 “ 服务老板最有效的方法就是 拿出最好的服务对待顾客” —— 山姆 · 沃尔顿 顾客 员工 老板 26 顾客关怀黄金法则 • • • • • • • • • • 获得一个新顾客比留住一个老顾客花费更大 除非你能很快弥补损失，否则失去的顾客将永远失去 不满的顾客比满意的顾客拥有更多的朋友 顾客不总是对的，但怎样告诉他们错了会产生不同的 结果 欢迎投诉 - 投诉使你有机会进行挽救 在一个自由的市场经济里，不要忘了顾客由选择权力 对待内部顾客就要像你对待外部顾客一样 你必须倾听顾客的意见以了解他们的需求 如果你不相信，你怎么希望你的顾客相信呢 如果你不照顾你的顾客，那么别的人就会去照顾 27 企业身体语言 • OBL(Organization Body Language) • 带有拒绝性质的 OBL 信号信息 –顾客来时门锁着，没有任何解释 –没有供顾客使用的停车场 –接待处没有人 –接待处有人，但都不理睬顾客 –电话没有人接，…… 企业身体语言的几个方面：场所 / 建筑、安全、便利、 交流、环境氛围、 28 提供完美服务具备的心态： • • • • 相信自己的能力，相信自己的企业 积极乐观的心态 感恩的心态 将每一次与客户沟通当成自己的艺术品的 心态 29 如何用敬业精神感召客户 • 对小事、细节用更多心血，更多关注去对待 • 让客户知道为他服务时，你牺牲了更多的宝贵个人时间。 • 时刻都会与对方谈他关心的话题。 • 主动地为客户尚未要求的工作作准备并告知你的行动。 • 节假日加班，一定要向对方问好，并告知你们正在为他的项目加班。 • 加班至深夜，在不影响他人情况下，可向他请教、 • 讨论关键问题，并征询意见。 • 你在努力做的任何一件事，一定要让你的“上帝” 知道。 • 当你的工作影响到你的家庭、个人生活时，一定取得他们的“同 情” 30 如何用敬业精神感召客户 • 为了对客户更好地服务，你已经主动地参与到他们目前 正在进行的工作中。 • 你买了他们的产品，并自己使用了，别忘了告诉你的心 得体会。 • 你买了他们竞品，并自己使用，别忘了告诉他们竞品的 优点与缺点。在公共场所，只要与客户在一起，别忘了 向你的朋友，推介客户产品或服务。 • 与客户交往过程中，坚持使用对方产品或服务，以表示 认同接受。 31 • SERVICE （服务） • S—Smile （微笑）：应该对每一位客人提供微笑服务。 • E—Excellent （出色）：将每一服务程序，每一微小服务 工作都做得很出色。 • R—Ready （准备好）：应该随时准备好为客人服务。 • V—Viewing （看待）：应该将每一位客人看作是需要提供 优质服务的贵宾。 • I—Inviting （邀请）：在每一次接待服务结束时，都应 该显示出诚意和敬意，主动邀请客人再次光临。 • C—Creating （创造）：应该想方设法精心创造出使客人 能享受其热情服务的氛围。 • E—Eye （眼光）：始终应该以热情友好的眼光关注客人， 适应客人心理，预测客人要求及时提供有效的服务，使客 人时刻感受到你们在关心他自己。 32 第三章 把握人性 33 自我实现的需要 - 一 种追求个人能力极限的内驱力，包 括成长、发挥自己的潜能和自我实现 尊重需要 - 内部尊重：自尊，自主和成就 外部尊重：地位，认可和关注 社交、爱的需要 - 爱、归属、接纳和友谊 安全需要 生理需要 - 保护自己免受心理和 生理伤害的需要 - 身体的需要如饥渴、栖身 和其他的要求 马斯洛的需求层次理论 34 品牌核心价值观认同需要 品牌认同需要 合作依赖需要 售前售中售后服务需要 基本安全、质量、成本、交货期需要 户求层次？ 需 客 35 • 静心助眠口服液。 • 广告语：女人失眠要 静心，静心口服液。 36 • 平安保险 • 广告语：买保险就是买平安 37 小洋人妙恋乳酸菌饮料 广告语：小洋人妙恋，初恋般的感觉。 38 • 霸王防脱洗发水 • 广告语：男士魅力，霸王防脱。 39 • 全球通 • 广告语： • 生命就是一个个赛程，每人 每天都在跨越障碍．相信我， 专心去做，谁都有机会拿自 己的冠军．做最好的自己． 我能，全球通。 40 41 42 43 • 旺仔 QQ 糖 • 广告语：你 Q 我 Q 大家 Q ，旺仔 QQ 糖。 44 • 凯芙兰化妆品 • 广告语： 我喜欢凯芙兰的色彩 喜欢独一无二 喜欢成为焦点 这就是我 我炫我自己 45 • 太太口服液 • 广告语： • 做女人真好，太太口服液。 46 • 夕阳红老年用品 • 广告语：人生最美莫过夕阳红， • 夕阳红伴您夕阳更红。 47 第四章 ISO9001 关于客户服务内 容 48 什么是质量？ • 质量 quality--- 一组固有特性满足要求的程度 . • 要求 requirement--- 明示的、通常隐含的或必 须履行的需求或期望 • 产品质量：产品的一组固有特性满足顾客要求的 程度 . • 过程质量：过程的一组固有特性满足产品要求的 程度 . • 体系质量：体系的一组固有特性满足过程要求的 程度 . 49 3.3.5 顾客 customer 接受产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方。 注：顾客可以是组织内部的或外部的。 3.3.6 供方 supplier 提供产品 (3.4.2) 的组织 (3.3.1) 或个人 示例：制造商、批发商、产品的零售商或商贩、服务或信息的提 供方。 注 1 ：供方可以是组织内部的或外部的。 注 2 ：在合同情况下供方有时称为“承包方”。 3.1.4 顾客满意 customer satisfaction • 顾客对其要求（ 3.1.2 ）已被满足程度的感受 注 1: 顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨 并不一定表明顾客很满意。 注 2: 即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确 保顾客很满意。 50 谁是我们的顾客？ Who Is Our Customers 业主 / 住 户 上级 发 展 商 外部 客 顾 外 事 单 位 你知道 内部顾 客有多 重要吗 内部 客 顾 同事 公司各部 门 业主 / 住 户 的朋 友 51 以顾客为中心的质量管理体系模式 质量管理体系的持续改进 顾客 管理职责 资源管理 要求 顾客 产品 实现 测量、分析 和改进 满意 产品 52 52 八项质量管理原则 八项质量管理原则形成 GB/T19000 族质量管理体系标准的理论基础。 • 以顾客为关注焦点 • 领导作用 • 全员参与 • 过程方法 • 管理的系统方法 • 持续改进 • 基于事实的决策方法 • 与供方互利的关系 53 原则一 --- 以顾客为关注焦点 : 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和 未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 识别顾 客 需求和期望 转化为产品要求 组 织 确立良好的沟通 顾 提供顾 所 客需产品 满 客 顾意度监控 确保顾 满意 客 客 企业获利，永续经营 54 顾客忠诚才是最终目标 1. 开发一个新客户的成本是维护一 个老客户成本的 5 倍。 2. 一个满意的顾客会告诉１－５个 人 . １００个满意的客户会带来 ２５个新客户。 3. 更多购买并长时间地对公司的商 品保持忠诚。对他人说公司和产 品的好话，较少注意竞争品牌的 广告，并且对价格不敏感。 4. 可以让我们在所有的竞争对手中， 成为一种别人复制不了的强劲的 优势，服务是用人做出来的，不 是用钱可以做出来的…… 250 法则 55 5.2 以顾客为关注焦点 •最高管理者应以增强顾客满意为目的， 确保顾客的要求得到确定并予以满足 （见 7.2.1 和 8.2.1 ）。 56 56 7.2 与顾客有关的过程 • 7.2.1 与产品有关要求的确定 • 组织应确定： a)顾客规定的要求，包括对交付及交付后活动的要求； b)顾客虽然没有明示，但规定用途或已知的预期用途所必需的要求； c)适用于产品的法律法规要求； d)组织认为必要的任何附加要求。 • 注：交付后活动包括诸如保证条款规定的措施、合同义务（例如， 维护服务）、附加服务（例如，回收或最终处置）等。 采用适用的方法、途径，及时、全面了解产品要求的有关信息， 确定恰当的产品要求。 57 57 7.2.2 与产品有关的要求的评审 • 组织应评审与产品有关的要求。评审应在组织向顾客作出提供产品的 承诺（如：提交标书、接受合同或订单及接受合同或订单的更改）之 前进行，并应确保： a)产品要求已得到规定； b)与以前表述不一致的合同或订单的要求已得到解决； c)组织有能力满足规定的要求。 d)评审结果及评审所引起的措施的记录应予保持（见 4.2.4 ）。 • 若顾客没有提供形成文件的要求，组织在接受顾客要求前应对顾客要 求进行确认。 • 若产品要求发生变更，组织应确保相关文件得到修改，并确保相关人 员知道已变更的要求。 • 注：在某些情况中，如网上销售，对每一个订单进行正式的评审可 能是不实际的，作为替代方法，可对有关的产品信息，如产品目录、 产品广告内容等进行评审。 58 58 7.2.3 顾客沟通 • 组织应对以下有关方面确定并实施与顾客沟通的有效安排： a)产品信息； b)问询、合同或订单的处理，包括对其的修改； c)顾客反馈，包括顾客抱怨。 与顾客有效的沟通，是充分与准确地了解顾客要求的前提； 与顾客进行有效的沟通，是为了充分与准确地掌握顾客对 组织的产品 / 服务满意程度有关信息，以此作为测量与监 控顾客满意以及实施持续改进输入； 确保在产品 / 服务提供之前、提供之中以及提供之后，与 顾客进行沟通。 59 59 生产和服务提供 • 7.5.1 生产和服务提供的控制 • 组织应策划并在受控条件下进行生产和服 务提供。适用时，受控条件应包括： a)获得表述产品特性的信息； b)必要时，获得作业指导书； c)使用适宜的设备； d)获得和使用监视和测量设备； e)实施监视和测量； f)实施产品放行、交付和交付后活动。 60 7.5 60 7.5.2 生产和服务提供过程的确认 当生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视 a) b) c) d) e) 或测量加以验证，使问题在产品使用后或服务交 付后才显现时，组织应对任何这样的过程实施确 认。 确认应证实这些过程实现所策划的结果的能力。 组织应规定确认这些过程的安排，适用时包括： 为过程的评审和批准所规定的准则； 设备的认可和人员资格的鉴定； 特定的方法和程序的使用； 记录的要求（见 4.2.4 ）； 61 61 再确认。 7.5.4 顾客财产 • 组织应爱护在组织控制下或组织使用的顾客财产。组织应识别、验证、 保护和维护供其使用或构成产品一部分的顾客财产。如果顾客财产发生 丢失、损坏或发现不适用的情况时，组织应向顾客报告，并保持记录 （见 4.2.4 ）。 注：顾客财产可包括知识产权和个人信息。 • 顾客财产：顾客所拥有的提供组织的产品、设施、财物和信息资料等， 并有组织控制。包括： • 顾客提供的构成产品的部件或组件； • 顾客提供的用于修理、维护或升级产品； 服务行为涉及的顾客的财物； 代表顾客提供的服务，如：将顾客的财产运到第三方； 顾客知识产权的保护，包括规范，如图样。 组织对这类产品应进行标识、验证、保护和维护；当出现问题时应记录报 告。 62 62 8.2 监视和测量 ８ .2.1 顾客满意 • 作为对质量管理体系绩效的一种测量，组织应监视顾客 关于组织是否满足其要求的感受的相关信息，并确定获 取和利用这种信息的方法。 • 注： • 监视顾客感受可以包括从诸如顾客满意度调查、来自顾 客的关于交付产品质量方面数据、用户意见调查、流失 业务分析、顾客赞扬、索赔和经销商报告之类的来源获 得输入。 63 63 第五章 客户满意度评估 64 为什么要衡量顾客满意度？ 了解顾客的想法。 明确顾客的需要、需求和期望。 弥补缺口。 检查你的期望，以达到顾客满意和提高顾客满意度。 因为工作业绩的提高带来利润的增加。 能够知道你现在做得如何以及下一步从何着手。 实施持续的改进过程。 65 几种对待客户服务反馈的态度： 根本没有客户服务反馈 缺乏客户服务反馈 , 却自以为有 缺乏客户服务反馈 , 却一定不在乎 虽然有客户服务反馈 , 却充耳不闻 虽有客户服务系统反馈 , 但从不听逆耳之言 没有反馈渠道的客户 , 最终会用 脚 来投票 __ 一 走了之 客户反馈是非常廉价而有效的市场调研手段 , 能动态地了解客户的需求、感受、问题。如果因为不 在乎或自以为是或懒得理会客户的心理，那你就会发 现你的客户越来越少。 66 顾客反馈系统能告诉我们 顾客对你的满意达到什么程度？ 顾客到底在想些什么？ 顾客欣赏你哪些方面的服务？ 顾客不喜欢什么？ 什么是顾客普遍抱怨的？ 顾客对改进服务提出了什么样的建议？ 67 测量顾客满意度及忠诚度 顾客调查 问卷调查：持续性和经济性比问卷的实际 内容更重要。 焦点顾客访谈 顾客反馈 一线服务人员的反馈 68 与客户的交流 • 脐带：顾客的核心需求及满足这种需求的途径 • 系船绳：顾客与供应商之间的交易 • 船与岸之间的系船绳越多，船就泊的越牢靠，更 不容易被风吹走 供应商 顾客 69 顾客反馈路障 障碍 1 ：顾客不相信反馈会起到作用。 障碍 2 ：顾客通常不太容易接近有决定权的人。 你可以做些什么以 消除这些障碍？ 70 标竿学习的典范 美国施乐公司创立于 1960 年代，公司名称 XEROX 成为复印的代名词。 该公司的经营业绩长久居于全美排行的前 50 名之列。 1976 - 1982 年，施乐在全美的复印机市场占有率，由 80% 下降至 13% 。 然而，经过不懈的努力： 施乐公司的营业收入从 1984 年的 87 亿美元上升至 1989 年的 124 亿美 元。 收益从 4800 万美元上升至 48800 万美元，并于 1989 年荣获“美 国国家品质奖”。 “ 每当我们有进步时，竞争者同样也会进步，而每当我们表现好时，顾客 的期望也会跟着提高；所以不管我们有多好，我们都必须要更好。” — 柯恩斯 71 谢谢您购买我公司的产品。为了让我们能更好地为您服务， 烦请您填写下列问卷，谢谢您的合作！ 第一部分：总体满意度 非常满意 满意 一般 不满意 非常不满意 1. 根据您最近的经历，您对施 乐公司满意吗？ 肯定会 可能 说不准 可能不会 肯定不会 2. 根据您最近的经历，您是否 会从施乐公司购买其它产品？ 3. 根据您最近的经历，您是否 会将施乐推荐给您的生意伙 伴？ 72 4. 您对总体质量满意吗？ 很满意 基本满 意 难说 基本不满意 很不满意 a) 施乐产品 b) 您得到的销售支持 c) 您得到的技术支持 d) 您提出要求的处理情况 e) 施乐用 培 户训 f) 施乐提供的文件 g) 电话热线支持 73 第二部分：销售支持 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 5. 您对施乐的销售人员满意吗？ a) 您提出问题的回应时间 b) 为满足您的需求而与您接触的频繁度 c) 为提供施乐新产品和服务信 息，与您接触的频繁度 d) 产品知识 e) 应用知识 f) 解释术语 / 条件的准确性 g) 解决问题的能力 j) 专业性 74 第二部分：顾 支持 客 很满意 满意 一般 不满意 很不满意 6. 您最近一次给施乐打电 话是为了什么？ 7. 您是在多久之前打的电话？ 8. 您与施乐的哪一个职能 部门联系的？ 9. 您对得到的帮助满意吗？ a) 能够很快找到负责人 b) 为您服务的施乐员工的态度 c) 提供解决方案的能力 d) 提供解决方案的时间 e) 解决方案的有效性 f) 对得到帮助的总体满意程度 75 情景模拟 : 请设计本公司 户 满的 客 意度调查问 卷 ?? Microsoft Office Excel 2007 ¹¤×÷²¾ Microsoft Word Îĵµ 要求 : 只需要设计大体框架即可 76 一份检验单 1 、是否存在一套系统、以保障系统客户的利益？ 否 2 、这种方法是否使用适当的抽样技术？ 是 否 3 、如果使用一份调查问卷，它是否为客户提供了机会，使他们能 够将关于产品 / 或服务的任何方面的信息反馈回来？ 否 4 、调查问卷中是否包含了执行总裁的说明？ 5 、调查问卷是否必须返回到一个指定的个人（最好是执行总裁）？ 6 、是否存在激励因素，以鼓励客户反馈信息？ 是 否 7 、是否要求赞许的反馈，例如：在客户心情好的时候？ 8 、当获得系统的客户反馈后，在机构内部是否要将其结果出版？ 9 、结果是否会在外部公布？ 是 否 10 、是否通过特别艰辛的努力来获得外部客户的反馈？ 否 是 是 是 否 是 是 否 否 是 77 客户服务调查表 积极主动的收集信息，制定更完善的服务准则， 以争取最大的利益。 1 、 制定客户服务调查表应达到的目标 谁是我们的客户？ 他们要求何种客户服务？ 我们提供的是何种客户服务？ 两者间主要的差异在哪里？ 怎样消除差异？ 我们的服务与“最好的服务”、典范的企业及竞争对手相比 如何？ 我们怎样向哪些标准靠拢？ 我们现在提供的是什么标准的服务？ 该服务能否满足客户的期望？ 如果不能是为什么？ 78 客户服务调查表 2 、 调查表应包含的具体内容 你购买使用的是我们那种产品 / 服务 ? 你从何时开始成为我们的客户 ? 我们提供的信息是否即使充分 ? 我们的书面材料设计得好不好 ? 是否有用、有关、合适且方便？ 我们的运货速度够不够快？ 我们未能遵守运输承诺的频率和概率有多高？ 我们的工作是否精确？ 我们与之确定沟通的标准是什么？（面对面、书信、电话、传真、电子邮件、报纸、 宣传手册） 在接受投诉时，我们是否迅速、公正、有效地解决了问题？ 我们的售后服务达到那种标准？ 我们是否提供充分的建议和支持？ 遇到要求协助和提出建议的客户时，回复期是多长？这个长度是否可以接受？ 我们还能提供给你什么有用的服务？ 我们的服务标准是否优于其他组织提供给你的服务标准？ 你是否知道在客户服务领域内其它组织提供的服务是我们根本没做到或没做好的？ 79 3 、 客户服务调查单 : 如: “ 我们很想知道您如何看待我们的服务 , 请在每一条陈述后空白处 , 写下对陈述反应的相 对应的数字”。 1 从来没有 2 偶尔 3 一半 4 经常 5 非常普 遍 1 、电话铃响不超过三声就有人接听； 2 、回电话友好、有礼貌； 3 、电话被搁在一边超过 30 秒； 4 、我的电话直接转到要找的人； 5 、办公室（商场）位置好，容易找到； 6 、靠近办公室（商场）的地方，有很大的停车场； 7 、办公室（商场）的气氛温馨； 8 、日常的办公时间对我很方便； 9 、销售或工作人员见到我就打招呼； 10 、如果约见被推迟，等待的时间少于 15 分钟； 11 、产品和服务的价格适中； 12 、产品和服务的付款条件灵活； 13 、付款方式可以接受； 14 、物超所值； 15 、办公室（商场）的雇员有礼貌、友好； 80 客户服务调查表 16 、服务提供者或雇员有礼貌、友好； 17 、我获得了特别的关注和服务； 18 、投诉得到很快地解决，而且结果令人满意； 19 、服务人员（雇员）回答问题，直到满意为止； 20 、服务人员（雇员）关心我的处境； 21 、自主作出是否购买的决定； 22 、对服务人员（雇员）的个性感到舒服； 23 、对要购买的东西的细节知道很清楚； 24 、对服务人员（雇员）的接待方式感到很愉快； 25 、感到服务人员（雇员）提供服务很到位； 26 、愿意接受这里的服务，而不是其他人提供的服务； 27 、会再次光临； 28 、会建议他人光临； 29 、所有服务都是上乘的； 感谢您完成上述调查单，您的答案能帮助我们了解您的需求，提高我们提供给您的服务质量”。 81 第六章 客户抱怨处理 82 认识投诉 • 即便是在经营的非常好的企业里，在某一时刻事 情也会出岔子 • 顾客几乎总是首先采取行动的一方 • 不满的顾客比满意的顾客更喜欢表达意见 • 因为出了问题而导致顾客流失的情况较少，是否 流失顾客的主要原因在于企业对问题做出的反应 方式出了问题。 83 认识投诉 • 原因：低于期望的质量、低于期望的服务和高于 期望的价格 • LICAL- 五种最容易失去顾客的方式 –撒谎 (lying) –无知 (ignoring) –自满 (content) –傲慢 (arrogant) –懒散 (lazy) 84 最为可怕的…… • 顾客无言离开并再也不是用我的企业时，企业并 没有意识到，这是最可怕的一种投诉 • 96% 的不满意顾客不会费事去投诉，意味着…… • 每 100 名不满意的顾客中，只能从 4 位顾客口中 听到不满意见，从而只能为极少数的人弥补失误 85 86 处理投诉 • 抱怨的顾客往往希望再给企业一次机会 • 一句道歉 • 明确的顾客关系方针 Mark&Spence • 建立专门的顾客服务部门 • 将顾客服务的决定权下放给一线员工 87 客户满意与不满意 • 满意与不满意不是对立的——他们是不同的尺度； • 顾客可能既不感到满意，也并不感到不满意，这些客户 处于不在乎区域； • 不满意或处于不在乎区域的客户很容易被你的竞争对手 引诱过去； • 顾客感到满意 / 不满意时不一定会告诉你，而投诉是客 户告诉你他不满意的一种方式； 88 不满意的客户 • • • • 为什么要有客户服务 在不满意的客户当中 91 ％的客户不在回来购买你的产品； 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的 5 倍； 做到客户满意的公司平均每年的营业额增长为 6 ％； 当客户不满意时，若能及时弥补客户关系， 80 ％的客户 还会回来和你继续做生意。 • 4% 的不满意客户会向你投诉。 • 96% 的不满意客户不会向你投诉。 • 50% 不满的人都会将不满告诉另外的 10-20 人；被告知者 中 13% 又继续将这个坏消息传播给另外的 10-20 人； • 得到满意服务的客户会将他们的经历告诉 2-5 人； • 如果问题得到及时有效的解决， 95% 的人会成为回头客； • 如果服务差， 90% 的客户将不在光临。 89 失掉客户的原因 • • • • • • 如何做好客户服务 1% 死亡 3% 搬家 5% 有了新的选择 9% 竞争因素 14% 对产品不满意 60% 态度——因为一个或数个客户服务代表的 冷漠态度而放弃 90 确保客户满意的关键人物 如何做好客户服务 你！ 每一位接听客户电话的员工 91 投诉对企业的价值 ① 有效维护企业的自身形象； ② 挽回客户对企业的信任； ③ 及时发现问题并留住客户。 92 投诉的原因分析 主要有以下方面： A 商品质量问题 B 售后服务、维修问题 C 客户的自身修养和个性的原因 D 客服及其他工作人员工作的失误 E 对企业经营方式及策略的不认同，（如：电信交费时间） F 对服务的衡量尺度与企业自身不同 G 客户的期望值过高而无法满足。 93 • 善用 " 我 " 代替 " 你 " 有些专家建议，在下列的例子中尽量用 " 我 " 代替 " 你 " ，后者 常会使人感到有根手指指向对方 · 习惯用语 : 你的名字叫什麽 · 专业表达：请问，我可以知道你的名字吗？ · 习惯用语 : 你必须 ...... · 专业表达：我们要为你那样做，这是我们需要的。 · 习惯用语 : 你错了 , 不是那样的 ! · 专业表达：对不起我没说清楚，但我想 ...... · 习惯用语 : 如果你需要我的帮助，你必须 ...... · 专业表达：我愿意帮助你，但首先我需要 ...... ． · 习惯用语 : 听着，那没有坏，所有系统都是那样工作的。 · 专业表达：那表明系统是正常工作的。让我们一起来看看到 底哪儿存在问题。 · 习惯用语 : 你没有弄明白，这次听好了。 · 专业表达：也许我说的不够清楚，请允许我再解释一遍。 94 先处理心情，再处理事情 • 千万不可与顾客争执 • 坏消息比好消息传播得快—最好请顾客单独 面谈。 • 接受劣质服务的 27 个人当中，有 26 个人不 会去投诉 --- 投诉只会给自己带来困扰和麻 烦，浪费时间。对服务感到不满意，去投诉 的可能性更小。 • 没有直接向公司投诉并不意味着他们不会向 别人抱怨。心怀不满的客户将会把他们所接 受的糟糕服务告诉 8 ～ 10 个人， 1/5 的人 将会告诉 20 个人。 • 应抱着平和心态去倾听和了解投诉事项 95 处理客户投诉抱怨步骤 1. 耐心倾听客户的投诉，学会说“谢谢” 2. 解释你为什么对抱怨心存感激 3. 为过失道歉 4. 承诺对当前问题及时做出努力 5. 询问一些必要的信息。有同理心 询问一些必要的信息。 6. 迅速地纠正错误 7. 检查客户是否满意 8. 避免今后犯类似错误 96 处理投诉或互惠措施： • 降低价格，或者在适当的时候完全免费； • 真诚地道歉； • 提供免费的产品或者礼物； • 提供优惠券，将来买东西可以打折； • 保证公司内部已经做出了调整和改变，因 此以后再也不会发生类似的事情了。 97 投诉分析改进 • 每次投诉记录 • 原因汇总分析 • 制订改进计划 • 执行改进 • 检查执行情况 • 检讨及制度化 Microsoft Word Îĵµ 98 处理投诉的技巧（ yes-but) 中国古代有个大禹治水的故事： 鲧治水采用“堵”的办法，结果失败了。 大禹改变做法，开渠排水、疏通河道，最终获得了成功。 这就是“先输导后控制”的办法。 顾客产生抱怨的时候很生气，一开始跟他讲道理是没有 用的。因此，必须先控制他的ＥＱ，安抚情绪，然后 逐渐疏解。 这就是“ＹＥＳ……ＢＵＴ”理论中的“先ＥＱ，后Ｉ Ｑ”的基本策略。 99 • • • • • • • • 预测客户的需求：信息、环境、情感 满足客户的心理需求（ yes-but) 开放式问题发泄情感 复述情感表示理解 提供信息帮助客户 设定期望值，提供方案选择 达成协议 检查满意度并留住客户 100 分组讨论 : 客户服务热线案例分析 案例中的服务代表都犯了哪些错误 , 这些错误导致了哪些结果？ 正确的做法是什么 ? （拨打热线客户为Ａ，客户服务人员为Ｂ） Ｂ：喂！你好 Ａ：你好，我是＊＊的一个用户…… Ｂ：我知道，请讲！ Ａ：是这样，我的手机这两天一接电话就断线…… Ｂ：那你是不是在地下室，所以收不好呀 Ａ：不是，我在大街上都断线，好多次了…… Ｂ：那是不是你的手机有问题呀？我们不可能出现这种问题！ Ａ：我的手机才买了三个月，不可能出问题呀 Ｂ：那可不一定，有的杂牌机刚买几天就不行了 Ａ：我的手机是爱立信的，不可能有质量问题 Ｂ：那你在哪买的，就去哪看看吧，肯定是手机的问题！ Ａ：不可能！如果是手机有问题，那我用＊＊＊的卡怎么就不断线呀？ Ｂ：是吗？哪我就不清楚了， Ａ：哪我的问题怎么办呀，我的手机天天断线，你给我交费呀！ Ｂ：你这叫什么话呀，凭什么我交费呀，你有问题，在哪买的你就去修呗 Ａ：你这叫什么服务态度呀，我要投诉你！…… Ｂ：挂断…… 101 处理投诉后的工作 ——自我控制、自我调整、自我检讨 自我调整： • • • • • 我是解决问题者，我要控制局面 抱怨不是针对我而是针对产品或服务 保持冷静，深呼吸 我不能受客户的影响 我需要冷静听客户投诉，尽管他的措辞很 激烈 • 我需要了解经过和真相，所以我不能激动 • 我要用温和的情绪影响他，使他缓和、放 松 102 “ 对抗”挑剔最好的方法，就是要做到让客 户不挑剔。 • “对抗”挑剔最好的方法，就是要做 到让客户不挑剔。要做到让客户又满意又 感动而不挑剔，才是最上最高的境界。 103 1. 彻底了解客户的需求和规格。 • 客户不满意，需求不满足，或有更高的需求和期望，才会挑剔。 企业应针对产品的设计、品管、原料、包装，以及售前、售中、售后 服务等，运用各种方法，调查及了解客户的需求和所要求的规格。如 彼此有意见，还要在事前事中做充分的沟通及修订。重要的规格和要 求，应列成书面由双方签字。为使了解更彻底，企业还要换位思考， 站在客户的角度，不断要求自己，不断挑剔自己，并把自我要求和挑 剔的每一点，都彻底充分的做到。 2. 彻底做好技术、生产、品管及服务工作。 • 客户的要求和挑剔，主要是针对产品的价格、品质和交货，以及 服务的品质、效率和态度。企业内的每一个单位，以及每一单位的上 下各层级人员，都要全体总动员，彻底做好每一个岗位的工作，并按 照计划和制度的安排，彼此主动互相配合和支持。全体总动员做好产 品和服务，如果发生缺点、问题、困难和应改善点，则应立即改善解 决，并在每周或每月做定时总结和检讨。 3. 与客户维持良好的关系。 • 所谓管理，并非管人理事，而是事理人。运用上列做法，将产品 与服务管好，再加上调理好客户关系，就能做好客户管理，挑剔之事 也必大为减少。调理客户关系，包括建立关系、维护关系和运用关系， 都须用心认真做好。运用的方法，包括充分的沟通协调、做好产品和 服务、建立交情、运用交际及为客户创造利益等。做生意先交朋友， 做生意同时交朋友，是朋友就不会太挑剔。 104 • 妥善处理客户挑剔。 • 企业的产品和服务做得再好，总会有 疏漏不良之处。就算做到六个西格玛的品 质标准，以百万为分母做控制，仍有不良。 让最挑剔的客户满意甚至感动，可将之转 变为忠实客户，客户还会不断的介绍客户。 妥善处理客户的挑剔，下列做法可供参考： 105 1. 站在客户的立场看问题。 • 面对客户的挑剔，首先不是防卫、排斥和拒绝，而是虚心倾听，冷静客 观的研究分析客户挑剔的观点。研究分析时，还要站在客户的立场，就客观 的事实和主观的感觉和情绪，去了解客户为何挑剔。在面对最挑剔客户时， 尤须如此。面对时，先以了解和歉意认同客户的感觉，就事实加以沟通讨论。 客户挑剔之点，如果是应改进的事实，应提出改善、解决及补救之道；如果 非事实，应做充分沟通说明；如果无法做到，应婉转说明并允许退货或协商 补救之道；如果需时间解决或补救，应承诺时间；如果是微不足道的挑剔， 也许可俟机转移话题。 2. 建立和谐的气氛。 • 面对挑剔，除了事实外，还有人与人间的关系、感觉和协调时的气氛。 气氛良好，挑剔的情绪会降低甚至消失。就算是面对最挑剔的客户，也要面 带笑容，耐心而认真的倾听客户的投诉，并且不可计较客户不礼貌的言辞和 态度。如果我方有理，也不可得理不饶人，仍要感谢客户的挑剔。如果协商 场所不佳，应换一较适合之处。如果本身不能解决，可请第三人或上级出面。 如果一时陷入僵局，可先暂停，或甚至借尿遁上洗手间，或建议先研究了解 延后再谈。 3. 建立客户投诉制度。 • 面对顾客的投诉或挑剔，企业应建立顾客投诉的制度，规定投诉抱怨的 窗口、处理的程序及回复处理的方法，以及如何彻底解决发生的原因避免重 复再犯。对于常被投诉或挑剔的问题，也应建立标准的回答 Q&A ，使企业员 工口径一致。其中，设立客户满意服务中心或客户信箱，可使投诉窗口常规 化。此外，设立道歉小组，针对重大投诉及重要顾客，在处理客户投诉之后， 再派高级主管带礼物登门道歉和感谢，更可使客户感动。在良好的管理中， 极少挑剔会发生，发生之后也能迅速圆满解决，企业与客户都能皆大欢喜。 106 第七章 客户关系管理 107 客户管理和服务现状 大量重复性工作和错误； 信息零散性和非集成性，容易丢失； 信息延误，甚至丧失商机； 销售人员的离职，企业丢失重要的客户信息和销售信息。 108 如何在瞬息万变的市场中留住老客 户、争取新客户，如何在经济全球化的浪 潮中取胜，客户资源成为重要的竞争资源。 109 关 户系管理 客 CRM (Customer Relationship Management) ： 企业利用各种信息技术，通过对客户进行跟踪、管 理和服务、留住老客户、吸引新客户的手段和方法。 IBM 公司认为，客户关系管理包括企业识别、挑 选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。 110 客户关系管理与客户服务的区别 传统的 服客 户 务 关 户系管理 客 主动，不仅解决 关客 户 被动的，如果 户客 没 于产品的种种问题，还 主动性 有问题，就不会产生 主动与 联 户系， 客 促使 服 户务 客 动作 户客 再度登门 的对 户 客 服 户务是件 客 麻烦事， 不 户联系、不 客 态度 引起成本的增加 疏离的表现 与营销的 分开的 关系 响应是 将营销和 服务 户 客 整合 为一体，将 服务 户 客 视 为另外的营销渠道 111 客户关系的维护 客户服务人员应了解 : •客户的组织机构。 •产品或服务使用部门及其主要人员和高层管理者的 基本情况。 •客户对同类产品或者服务情况。 •客户所在行业的基本情况。 •客户的营业情况和业绩情况。 •客户的竞争对手是谁，竞争的主要方面等。 112 建立客户数据库的策略 • 开始就制定详细的数据收集策略 –全面：静态信息、动态信息 –静态：家庭住址、电话、教育情况、收入情况、 地理地区情况等 –动态：历次消费信息、投诉信息、客户信用度 分析、客户购物篮资料、商品销售交叉资料、 客户贡献度资料、客户的 RFM 资料等 • 充分利用计算机数据库技术 –统一存储、各部门共享 113 CRM 与电子商务 • IBM 的电子商务理念的核心认为： e-business=IT+Web+b usiness ，即“在 Web 平台上，用 IT 技术实现各种业务。 • 电子商务是在 Internet 技术环境下，有客户关系管理 （ Customer Relationship Management, CRM ）、企业资 源计划系统（ Enterprise Resource Planning ， ERP ） 和供应链管理（ Supply Chain Management, SCM ）三个 环节紧密结合的结果。 • CRM 主要关注与企业外部客户相关的问题的解决，其目标 是实现客户资源的有效发掘和价值增值； • ERP 主要关注企业内部管理问题的解决，核心是企业内部 供应链管理，其目标是实现企业内部的有效整合； • SCM 的主要关注企业与供应商、合作者以及外协厂家之间 问题的解决，其目标是企业与其所有上下游伙伴的高 效 集成和协调运作。 114 第八章 营销理论 115 营销学四大经典理论： 4P 、 4C 、 4R 、 4I 4P 理论 • 4P 的核心是产品战略。 • 即产品（ product ）、价格（ price ）、 促销（ promotion ）、渠道（ place ）四 要素 • 5 “P” ， “人” (People) ； • 6“P” ，“包装” (Packaging) • 7“P” ，公共关系 (Publications) • 8“P” ，政治 (Politics) 116 4C 理论 • 4C 的核心是顾客战略。 • 顾客战略是许多成功企业的基本战略原则，如， 沃尔玛“顾客永远是对的”的基本企业价值观。 • 4C 的基本原则是以顾客为中心进行企业营销活动 规划设计，从产品到如何实现顾客需求（ Consum er’s Needs ）的满足，从价格到综合权衡顾客 购买所愿意支付的成本（ Cost ），从促销的单向 信息传递到实现与顾客的双向交流与沟通（ Comm unication ），从通路的产品流动到实现顾客购 买的便利性（ Convenience ）。 117 4R 理论 • 当顾客需求与社会原则相冲突时，顾客战略也是 不适应的。如，在倡导节约型社会的背景下，部 分顾客的奢侈需求是否要被满足。这不仅是企业 营销问题，更成为社会道德范畴问题。同样，建 别墅与国家节能省地的战略要求也相背离。于是 2001 年，美国的唐• E• 舒尔茨（ Don E Schult z ），又提出了关系 (Relationship) 、节省 (Ret renchment) 、关联 (Relevancy) 和报酬 (Reward s) 的 4R 新说 • “ 侧重于用更有效的方式在企业和客户之间建立 起有别于传统的新型关系”。 118 4I 理论 • 网络时代，传统的营销经典已经难以适用。消费者们君临 天下，媒体是传统传播时代的帝王，而 YOU 才是网络传播 时代的新君！ • 在传统媒体时代，信息传播是“教堂式”，信息自上而下， 单向线性流动，消费者们只能被动接受。而在网络媒体时 代，信息传播是“集市式”，信息多向、互动式流动。声 音多元、嘈杂、互不相同。 • 网络媒体带来了多种“自媒体”的爆炸性增长，博客、论 坛、 IM 、 SNS…… 借助此，每个草根消费者都有了自己 “嘴巴”和“耳朵”。面对这些“起义的长尾”，传统营 销方式像“狩猎”要变成“垂钓”：营销人需要学会运用 “创意真火”煨炖出诱人“香饵”，而品牌信息作为“鱼 钩”巧妙包裹在其中。如何才能完成这一转变？奥美的网 络整合营销 4I 原则给出了最好的指引。 • 网络整合营销 4I 原则： Interesting 趣味原则、 Interes ts 利益原则、 Interaction 互动原则、 Individuality 个性原则。 119 第九章 礼仪基础 120 一、礼仪要义 敬人 律己 宽容 平等 真诚 适度 从俗 121 一个下蹲姿势的非常含义 122 二、“三秒钟”印象 • 您不可能有第二次机会来重建您的第一印 象。 -- 卡耐基 123 124 125 126 三 沟通思想情感的比例 • 在一次成功的沟通中，三 种沟通方式分别占了多大 38% 语音语调 比例？ （语速、语调、 • 说话内容： % 音量、时间差别） 7% 内容 • 语音语调： % （词、句） 55% • 身体语言： % 身体语言 • 38 、 55 、 7 （表情和动作语言） 127 注意语音的不同 你，什么意思 声调变化练习 1. 这不完全是我的错。 ( 可能有其它的事是我的错。 ) 2. 这不完全是我的错。 ( 只有部份是我的错。 ) 3. 这不完全是我的错。 ( 我没有过错，该怪罪的是别 人。 ) 4. 这不完全是我的错。 ( 虽然我应分担小小的责任， 但你不能责怪于我。 ) 128 四、与客人接触时禁忌动作 当着客人的面 • 打呵欠 • 掏耳和挖鼻 • 脱鞋 • 更衣 • • • • • 剔牙 搔头皮 双腿抖动 频频看表 对客人指点、拉扯 129 五、良好的个人卫生习惯 • 头发：整洁、无头屑，头发软者可用摩丝 定 型。在办公室里，留长发的女士不披头散发 • 眼睛：清洁、无分泌物，避免眼睛布满血丝 • 鼻子：别让鼻毛探头探脑 • 嘴巴、牙齿：清洁、无食品残留物 • 脸、脖子：清洁、无伤痕、保养好。 • 指甲：清洁，定期修剪 • 男士的胡子：每日一理，刮干净 • 配件及饰物：检查有否污损或被碰歪了 130 六、女职员服饰、仪容要求 耳环？ 发型？ 上衣？ 妆容？ 指甲？ 裙子？ 口袋？ 丝袜？ 鞋子？ 131 颜色代表的意义 • 黑色，象征神秘、悲哀、静寂、死亡，或者刚强、坚定、 冷峻； • 白色，象征纯洁、明亮、朴素、神圣、高雅、恬淡，或者 空虚、无望； • 黄色，象征炽热、光明、庄严、明丽、希望高贵、权威； • 大红，象征活力、热烈、激情、奔放、喜庆、福禄、爱情、 革命； • 粉红，象征柔和、温馨、温情； • 紫色，象征谦和、平静、沉稳、亲切； • 绿色，象征生命、新鲜、青春、新生、自然、朝气； • 浅蓝，象征纯洁、清爽、文静、梦幻； • 深蓝，象征自信、沉静、平静、深邃； • 灰色是中间色，象征中立、和气、文雅。 132 女职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 发型文雅、庄重，梳理整齐，以短发为宜，长发要用发 夹夹好，戴好发套；禁：染奇异的颜色或怪异发型。 耳环选用小而精美的耳环；只戴婚戒。禁：夸张、前卫 及太多的饰品。 化淡妆，禁：浓装、前卫装 化妆应避人 指甲不宜过长，并保持清洁。指甲油时须自然色；禁： 长或脏的指甲、艳色的甲油。 肤色丝袜，无破洞（备用袜）；禁：鱼网袜及破袜 着正规套装，大方、得体；上衣袖过肩、下裙过膝；禁： 奇装异服及衣裙过长过短。 鞋子光亮、清洁，与服装相配色；丝袜浅色。禁：不干 净的鞋及拖鞋等。 口袋平整干净。禁：口袋放过多物品。 全身 3 种颜色以内。禁：五彩缤纷。 133 职业女性配代首饰：符合身份，以少为佳 不适合戴什么？ 一、珠宝首饰不戴 黄金有价，珠宝无价，展示财力，产生不健康联想 二、展示性别魅力的首饰不戴 胸针（戴在胸部，注意到那里） 脚链正规场合不戴，意思是：瞧一瞧，看一看 134 如果你戴两种或两件以上首饰里， 如何做才能表现您的专业的素养与水准？ 同质同色 黄金都黄金，眼镜，手表、胸针等 白金、白银、不锈钢等 耳环的基本造型要避免和脸形重合 项链的长度和粗细应该和脖子成反比 135 化妆： 自然： （妆成有却无，唇彩（口红）、甲彩（指甲油） 美化 ： （忌：过份时尚和前卫，符合常规审美标准） 避人： （当众表演 没有自尊可言，没有秘密，某些场合 （酒吧）当众化妆有 黄色娘子军、当众揽客之 嫌） 136 香水正确用法？ 女点耳垂，男点脉搏 137 七 男职员服饰、仪容要求 头发？ 领子？ 脸？ 口气？ 领带？ 口袋？ 扣子？ 裤边？ 皮鞋？ 138 男职员服饰、仪容要求 • • • • • • • • • 短发，清洁、整齐。不要太新潮发型或光头。 每天刮胡须，饭后洁牙脸，保持口气清新。 白色或单色衬衫，与领带颜色搭配得当。领口、袖口无 污迹； 领带紧贴领口，系得美观大方（颜色、长短、领带夹） 职业装平整、清洁（扣子、商标），搭配得当；扣子完 好，并扣整齐。禁：口袋放过多物品（笔） 西裤平整，有裤线。 短指甲，保持清洁指甲。禁：长或脏的指甲。 皮鞋的颜色与服装相配，光亮，并保持干净，着深色袜 子鞋子。 全身 3 种颜色以内 139 男士穿西装三大原则 • 三色原则（深浅不同，算一色） • 三一定律 色彩 身上有三个部位一定要同一颜色，（鞋子， 皮带，公文包） • 三大禁忌 商标未拆 袜子与鞋子不同色 领带打法 首选蓝，次选灰，次黑。 正装西装：纯毛 140 第十章 商务礼仪 141 一、 视线 • 目光凝视区域：以两眼为底线、额中为顶角形成的三角 区。 • “ 散点柔视”，将目光柔和地照在别人的整个脸上， 而不是聚焦于对方的眼睛。 • 当双方沉默不语时，应将目光移开。 • 目光运用中的忌讳：盯视、眯视。 视线 下表 权威 和优 感， 向 现 感 越 视 线 上 表 服 从 任 人 布。 向 现 与 摆 视线水平 表现客观 和理智。 142 二、微笑 • 微笑是一种国际礼仪，能充分体现一个人的热情、修养和魅力。 • 养成微笑的好习惯。 • • • • 亲和力的“三笑” 脸笑 嘴也笑 眼神也笑 研讨：露几颗牙齿？ 143 144 三、点头礼 • 点头：经常见面的同事朋友等人相 遇时，可点头相互致意，而不必用 有声语言来问候。遇见仅有一面之 交者，也可相互点头致意。 • 点头的方式：面带微笑，头部微微 向下一点即可。 145 四、垂手 • 动作要领 • 双手指尖朝下，掌心向内，在 手臂伸直后分别紧贴于两腿裤 线之处； • 双手伸直后自然相交于小腹处， 掌心向内，一只手在上一只手 在下地叠放或相握在一起。 • 双手伸直后自然相交于背后， 掌心向外，两只手相握在一起。 146 147 五、站姿 •身 • 立直、挺胸、抬头、收腹、腰直、肩平， 下颌微收、双目平视； •手 • 双手自然交叉于身前或自然下垂。保安 员、门童双手背于身后，右手握左手。 •脚 • 双脚分开，脚跟靠紧，脚掌分开呈 “ V” 字型；两脚尖略展开，右脚在 前，右脚跟靠于左脚内侧。 • 具体要求：挺拔、端正、优美、典雅。表情 自然，面带微笑，不歪、不依、不靠， 身 体平稳。 148 基本姿势 头正 肩平 身直 含颌 挺胸 收腹 直腿 149 站姿 150 • • 仪态禁忌 站 姿 禁 忌 151 漠不关心 厌烦 152 傲慢 直接进犯 153 气氛有点紧张 有打斗的可能性 154 不良姿势 身躯歪斜 脚位不正 弯腰驼背 手位不当 趴伏倚靠 半坐半立 双腿大叉 浑身乱动 155 六、坐姿 • 轻轻入座，至少坐满椅子的２／３ • 后背轻靠椅背，双膝自然并拢（男性可略分开）。 • 头部端正，面带微笑，双目平视，下颌微收，上 体挺直，两脚并齐，双手放于腿上，双肩平稳放 松； • 对坐谈话时，身体稍向前倾，表示尊重和谦虚。 • 如果长时间端坐，可将两腿交叉重叠，但要注意 将腿向回收。 • 入 座与起身时，要轻稳。 156 157 侧挂式 侧点式 标准式 前交叉式 158 前伸式 侧身前伸式 标准式 重叠式 159 七、蹲姿 • 一脚在前，一脚在后，两腿向下蹲，前脚全着 地，小腿基本垂直于地面，后脚跟提起，脚掌 着地，臀部向下。 160 蹲 姿 • 女士：并膝下腰 • 男士：曲膝 161 八、鞠躬 • 遇到客人或表示感谢或回礼时，行 15 度鞠躬礼； • 遇到尊贵客人来访时，行 30 度鞠躬礼。行礼时面对 客人，并拢双脚，视线由对方脸上落至自己的脚前 1. 5 米处（ 15 度礼）及脚前 1 米处（ 30 度礼）。男性 双手放在身体两侧，女性双手合起放在身体前面。 15 度 行礼 30 度 行礼 45 度 行礼 162 • 注意事项 • 只弯头的鞠躬 • 不看对方的鞠 • 头部左右晃动的鞠躬 • 双腿没有并齐的鞠躬 • 驼背式的鞠躬 • 可以看到后背的鞠躬 163 鞠躬礼的正确运用 164 鞠躬礼的正确运用 165 九、合十礼 • 佛教的专用礼节 • 双手举得越高则越能体现出对对方的尊重。一般 不高过自己的额头 • 礼佛时，将合十的双手举过额头。 • 遇见僧人时须向僧人行礼 166 十、握手 • • • • • • • • • 切不可左手握手 切不可带着手套与人握手 不可滥用双手； 不可交叉握手； 不可手向下压； 握手时间一般在 2 、 3 秒或 4 、 5 秒之间为宜。 握手力度不宜过猛或毫无力度。 要注视对方并面带微笑，不可东张西望。 伸手的先后顺序是上级在先、主人在先、长者在 先、女性在先。迎客主人先；送客客人先。 167 十一、指引 • 动作要领 • 横摆式：即手臂向外侧横向摆动，指 尖指向被引导或指示的方向，适用于 指示方向时； • 直臂式：手臂向外侧横向摆动，指尖 指向前方，手臂抬至肩高，适用于指 示物品所在； • 曲臂式：手臂弯曲，由体侧向体前摆 动，手臂高度在胸以下，适用于请人 进门时； • 斜臂式：手臂由上向下斜伸摆动，适 用于请人入座时。 168 169 十二、手势 • 招呼：向远距离的人打招呼时，伸出右手，右胳 膊伸直高举，掌心朝着对方，轻轻摆动。不可向 上级和长辈招手。 • 招手：示意叫远距离的人走近时，伸展右手，掌 心朝上，作弯曲招引动作。 • 指点：只可以用食指，不要指人。 • 夸奖：竖大拇指、拍肩膀、拍背，不要拍腰、拍 脑袋、拍臀部。 170 十三、行走 • 要求注意稳重与干炼。 • 头部抬起，目光平视，双臂自然 下垂，手掌心向内，并以身体为中 心前后摆动。 • 伸直膝盖，尤其是前足着地和后 足离地时，膝部不能弯曲。 • 男士步幅以一脚半距离为宜，女 士步幅以一脚距离为宜。 • 抬脚时，脚尖应正对前方，不能偏 斜。 • 沿直线行走，即两脚内侧应落在 一条直线上。 • 双臂以身为轴前后摆动幅度 30 － 3 5 度。 • 注意：有急事不要跑可小步快走 171 • 不当行姿 • 横冲直撞 • 悍然抢行 • 阻挡道路 • 不守秩序 • 蹦蹦跳跳 • 奔来跑去 • 制造噪音 • 步态不雅 172 十四、引路 173 十四、引路 • 在走廊引路时 • 应走在客人左前方的 2 、 3 步处。 • 引路人走在走廊的左侧，让客人走在路中央。 • 与客人步伐保持一致，偶尔后望，确认客人跟上。 • 引路时要注意客人，适当地做些介绍。 • 在楼梯间引路时 • 上时客先，下时客后，保证安全 • 让客人走在正方向（右侧），引路人走在左侧。 • 途中注意引导提醒 • 拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人 “这边请”或“注意楼梯”“有台阶，请走好” 174 十五、座席礼仪 • • • • • 以右为上，居中为上（遵循国际惯例） 前排为上（适用所有场合） 以远为上（远离房门为上） 面门为上（良好视野为上） 观景为上，靠墙为上。 175 您该坐哪个位置？ A 为上座，其次 B、C、D。 门 A座 C座 B座 D座 D座 B座 C座 门 A座 图1 图2 176 乘 车 177 178 会见 • 179 180 会谈 181 会议 182 183 184 185 186 187 第十届全国妇女代表大会 188 189 190 桌次 191 192 席次 193 座位礼仪 • • • • • 面门居中位置为主位； 主左宾右分两侧而坐； 或主宾双方交错而坐； 越近首席，位次越高； 同等距离，右高左低。 194 • 乘车： （私家车、公务车、出租车） 主 B A C D 司机 C D B A 195 十六、开门 • 向外开门时 • 先敲门，打开门后把住门把手，站在门旁，对客 人说“请进”并施礼。 • 进入房间后，用右手将门轻轻关上。 • 请客人入坐，安静退出。 “请稍候” • 向内开门时 • 敲门后，自己先进入房间。 • 侧身，把住门把手，对客人说“请进”并施礼。 • 轻轻关上门后，请客人入坐后，安静退出。 • 敲门 • 有节奏“ X——XX” • 先敲一次，没有连续敲两次 • 不可“ XXXXXX” 个没完没了 196 十七、递物 • 动作要领 • 双手为宜，不方便双手并用时， 也要采用右手，以左手通常视 为无礼； • 将有文字的物品递交他人时， 须使之正面面对对方； • 将带尖、带刃或其它易于伤人 的物品递于他人时，切勿以尖、 刃直指对方。 197 十八、展示 • 一、将物品举至高于双 眼之处 - 适于被人围观 时采用； • 二、将物品举至上不过 眼部，下不过胸部的区 域，这适用于让他人看 清展示之物。 198 十九、乘梯 • 电梯没有其他人的情况 • 在客人之前进入电梯，按住“开”的按钮，此时 请客人再进入电梯。 • 如到大厅时，按住“开”的按钮，请客人先下。 • 电梯内有人时 • 无论上下都应客人、上司优先。 • 在电梯内 • 先上电梯的人应靠后面站，以免妨碍他人乘电梯。 • 电梯内不可大声喧哗或嬉笑吵闹。 • 电梯内已有很多人时，后进的人应面向电梯门站 立。 199 • 主席台座次排列原则： • 前排高于后排、中央高于两侧、左侧高于右侧。 • 政务礼仪：以左为上，当事人自己的左右。 • 商务礼仪、国际惯例以右为上。 200 二十、身体距离 • • • • 密友： 0.5m 以下（私人空间） 一般： 0.5-1.2m （朋友空间） 商务： 1.2-3.6m （社交空间） 演讲： 3.6m 以上（社会空间） . 201 二一、介绍 • 介绍自己——推介自己 • 介绍自己前问候对方 --- 您好！我是汉泰餐厅服 务部的小王，请问，我应该怎样称呼您呢？ • 明朗、爽快、速度稍慢、流畅而不可炫耀 • 介绍他人——为他人架起沟通的桥梁 • 原则：先提到名字者为尊重 • 仪态：标准站姿，手掌五指并拢，掌心朝上，指 向被介绍人 202 介绍他人的次序 • 首先把： • 年轻的介绍给年长的； • 男子介绍给女子； • 低职位的介绍给高职位的； • 未婚的介绍给已婚的； • 与自己熟悉、
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【课件】薪酬设计及管理(上)
薪酬设计及管理（上） 薪酬设计及管理是企业激励机制的核 心，它对调动员工的积极性起着关键的作用，是人 们最为关切、敏感的人力资源管理活动。企业的薪 酬政策、薪酬制度和薪酬结构体系设计得合理，就 可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则 ，就会产生消极的影响，甚至会出现员工士气低落 、工作效率下降、人才流失的严重后果。 当前，我国加入 WTO 在即，我国企业 将面临一个竞争更加激烈的环境。提高企业的薪酬 管理水平，发挥薪酬的激励功能，是我国企业的当 务之急。。 第六章 薪酬设计及管理（上） 薪酬的概念： 是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以 货币或非货币形式的补偿，是企业支付给员工的 劳动报酬。 工资，有广义的概念和狭义的概念。广义的 工资即薪酬；狭义的工资就是不包括奖金、津贴 和福利的工资等级制，即基本工资制度。 工资 wage ，以小时或计件的形式支付，如“蓝领”职工 （工人）的工资。 薪金（水） salary ，以月或年的形式支付，如“白领” 职工（管理人员和技术人员）的“工资”。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 薪酬的功能： 补偿功能。员工在劳动过程中脑力与体力 的消耗必须得到补偿，劳动力才能够得到恢复 ，劳动才能继续。员工提供劳动得到薪酬，通 过薪酬取得消费资料，从而保证了劳动力生产 和再生产。薪酬的这一补偿职能，前提是劳动 。只有进行了劳动才能按消耗的劳动量进行补 偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 激励功能。是指通过薪酬对员工物质文化 生活需求的不同满足程度，刺激其工作积极性 ，提高工作效率和劳动生产率。 在现代社会，劳动是人们主要的谋生手段 ，物质利益自然是为人所追求的。此外，人们收入的 高低不仅决定了物质文化生活条件的好坏，也是个人 社会地位的一个重要因素和全面满足生理需求、心理 需求、社会需求的经济基础。 第六章 ） 薪酬设计及管理（上 物质利益对员工的激励，在现代企业中直 接表现为薪酬对员工的激励。薪酬这一激励劳动的主 要杠杆运用得当，会大幅度提高人的工作积极性，从 而提高工作效率和劳动生产率。 企业在设计薪酬制度、进行薪酬管理时，一定要 注意使薪酬的激励作用充分发挥，有利于激励劳动者 努力钻研，积极进取，发挥主观能动性和创造性。 调节功能。在市场经济中，劳动力的价格—薪 酬水平是调节劳动力流动的决定因素，通过薪 酬水平的调节，可以为企业吸引人才，留住人 才，实现企业人力资源的合理配置。 第一节 企业薪酬管理制度体系 企业薪酬管理的基本内容： 薪酬计划 薪酬总额管理 薪酬额管理 个别薪酬额管理 薪酬结构 基本工资制度 工资支付形式 奖金制度 福利制度 薪酬制度 薪酬调整制度 企业日常的全面薪酬管理 薪酬管理的分析诊断 第二节 企业薪酬的一般构成 一、企业薪酬的一般形式： 工 奖 津 福 资 金 贴 利 第二节 企业薪酬的一般构成 奖金（又称奖励工资、激励工资）： 一般有经常性工作奖、年终奖、佣 金（即按销售额提成的奖金）、劳动分红、特 殊贡献奖等形式。它可与员工的个人绩效挂钩 ，也可与群体（班组、科处室等）乃至整个企 业的效益结合。 奖金具有明确的针对性和短期刺激 性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。 第二节 企业薪酬的一般构成 津贴（又称附加工资）： 是对从事特殊条件（脏、险、累等） 下工作的员工所付出的超过一般标准的额外劳 动量，给予物质补偿的一种工资形式。 第二节 企业薪酬的一般构成 福利： 从本质上讲，福利是工资的转换形 式，是一种补充性报酬，但往往不以货币形式 直接支付，而多以实物或服务的形式支付 （如 带薪度假、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保 险、子女教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、 打折或优惠的商品或服务等等），或为延期性支付 （包括各类保险金支付、优惠价购买本企业股票等） 。 第二节 企业薪酬的一般构成 一般来说，企业福利主要分为两类 ：一是企业为员工支付的国家法令强制性的社 会统筹保险金，比如企业为员工支付的社会养老保 险、社会失业保险、社会医疗保险和工伤保险等；二 是企业内部自定的各种福利项目，比如带薪度假 、带薪病假、企业补充退休金和补充健康保险、子女 教育津贴、廉价住房、免费或打折工作餐、打折或优 惠的商品或服务等等。 第二节 企业薪酬的一般构成 二、薪酬构成形式的理论分析： 基本工资 激励工资（奖金）： 投入性激励工资和产出性激励工 资； 短期激励和长期激励（期股、期权、 技术发明收益分享） 实行激励工资应考虑的问题：基 本工资与激励工资的比重，激励工资诱发的“替代 效应”，激励制度的可行性。 成就工资 第三节 基本工资制度 工资是主要以员工工作岗位的性质 为依据来确定的。在企业薪酬制度中，工资是 基本的和核心的薪酬制度，而工资等级的确定 ，又是最为关键的。 我们知道，企业内部的工资是要划 分等级的，按照确定员工工资等级的依据不同 ，可以归纳为四种基本工资制度类型： 第三节 基本工资制度 一、年功工资制 也称年资工资、工龄工资，其确定是 以员工的工作年限，即按照连续工龄或本企业 工龄决定其工资标准，并且随工龄增加逐年增 加工资。 第三节 基本工资制度 日本企业实行的是“年功序列工资制度” 。其特点是，基本工资按年龄、企业工龄和学历等因 素决定，与工作、能力没有直接联系，普遍实行定期 增薪制度，随着工龄的增长每年增加一次工资，退休 金以基本工资和企业工龄为计算基础。 年功序列工资制度萌芽于 20 世纪初期，主要是 为了防止工人从这个企业跳到另一个企业，培养和固 定忠于本企业的熟练工人。 第三节 基本工资制度 二、能力工资制 是以员工本人能力（技术、业务水平 及体质、智力等）所达到的标准，来确定其工 资等级和工资标准，具体表现有技术等级工资 制、能力资格工资制和职能工资制。 第三节 基本工资制度 三、岗位工资制 也称（职位工资制，是依据工作岗位 的性质（工作条件、责任大小、复杂程度、繁 重程度）确定各工作岗位的相对等级顺序，再 规定相应的工资标准，其制订的依据特点是“ 对岗不对人”。员工在什么岗位就领取什么岗 位的工资，不考虑其是否具有的超出本岗位要 求的工作能力。这是它与能力工资制的根本区 别。 第三节 基本工资制度 四、结构工资制 也称多元工资制、分解工资制和组合 工资，是把影响和决定员工工资的各种主要因 素分解开来，然后再根据各因素分别设置工资 标准的一种工资形式。 结构工资制吸收了前面三种形式的长 处，有较灵活的调节作用、适应性，有利于合 理安排企业内部各类员工的工资关系，能够比 较有效地调动各方面员工的工作积极性，充分 发挥工资的激励功能。 第三节 基本工资制度 但是，结构工资的设计及其各工资单元的 相对比重如何合理确定，操作起来比较复杂。 从国际和国内看，比较适应市场经济条件的企业 工资制度是以岗位工资为主体的结构工资制形式，它 代表着我国企业工资制度的改革方向，也是目前越来 越多企业采用的工资制度。一般包括三个部分：（ 1 ）岗位工资，这是基本工资，是工资结构中的主体， 占工资结构总量比重的大部分；（ 2 ）基础工资，较 低而平均，是为了保障员工能维持最低的生活水平； （ 3 ）年功工资。 第三节 基本工资制度 五、谈判工资制 严格讲应称集体谈判工资制度。实际 上它不是一种工资等级制度，而是现代西方企 业处理劳动关系的集体谈判制度中的一项主要 内容，它是以企业及雇主一方同雇员或代表雇 员的组织（工会）为一方，双方在政府的指导 、监督下，就企业薪酬问题进行谈判、协商的 制度。 第四节 基本工资制度设计的一般过程 和方法 一、科学、合理的企业薪酬制度的基本要 求： 公平性： 外部公平性，内部公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 二、企业薪酬政策 薪酬政策应服从于企业的经营理念 和经营战略，主要是指诸如本企业薪酬水准在 劳动力市场的位置（竞争性）、薪酬总额的合 理范围、适当平均还是拉大差距、工资和奖金 的比例、工资等级制的依据、各个岗位薪酬变 动的范围等方面的政策和策略。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 三、影响企业薪酬制度设计的因素 （一）外在因素 劳动力市场的供需关系与竞争状况 地区及行业的特点与通行的薪酬水平 当地生活水平和物价水平 劳动力的替代物 国家的有关法令和法规 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （二）内在因素 企业的业务性质与内容 公司的经营状况与负担能力 工会力量 公司的管理哲学和企业文化 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 四、当前我国企业岗位工资存在的问题： 首先是岗级划分缺乏客观依据， 没有坚实的工作分析和工作评价作基础，即没 有对企业内部所有岗位进行严格的工作分析， 没有完善的工作说明书，没有经过对所有岗位 进行的严格工作评价，岗级划分实际是套用传 统的行政管理级别划分方法，不科学，不准确 ，也不公平。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 其次，岗位工资的标准缺乏市场依 据，难以保持公司具有一定市场竞争力的薪酬 水平和薪酬的外部公平性。 因此，建立以有效体现岗位差别和岗位 劳动质量及数量差别的岗位工资为主体的，并 考虑到劳动力市场的价格水平的薪酬制度，是 我国企业的当务之急。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 五、工资决定： 市场经济下的企业岗位工资 制的含义是以岗定资，同岗同酬，同工 同酬，个人工资的高低是与岗位性质、 岗位劳动的质量及数量和市场工资率相 联系的 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作评价 薪酬调查 工资 标准 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 工作岗位评价： 是在经过工作分析、有完善的岗位工作说 明书的基础上，对岗位进行研究和划分等级的方 法，工作评价的核心和结果是给岗位规定级别。 工作岗位评价的目的，是在工作分析 的基础上，通过对各种工作岗位的性质、任务、 责任以及所需人员的资格条件等，以统一的标准 进行量化的评定，对他们进行分类和分级，从而 确定企业内部各种工作岗位的相对价值，以确保 企业工资的内部公平性，实现同工同酬。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 工作评价是现代市场经济下企业处理内部分 配关系而普遍采用的一种科学方法。 在现代市场经济中，以工作评价为基础建立 起来的企业内部工资结构中，劳动者劳动能力的 使用——劳动，集中体现在劳动者的岗位高低上， 而岗位已成为决定劳动者相对工资等级和相对工 资率的主要依据，并逐渐替代了按资历确定工资 等级的传统作法。 第四节 基本工资制度设计的一般程 和方法 工作岗位评价的方法一般常用的有两种： （ 1 ）排级法。这是最简单的一种方法，是以工作 岗位说明书作为基础，把企业的所有工作岗位逐 一配对比较，按各工作岗位对企业的相对价值或 重要性排出顺序，以确定工作岗位的高低。 这种方法不必请专家参与，也无需复 杂、量化的技术，但主观成分很大，所以只适用 于规模较小、结构简单、岗位类型较少的企业。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程和方法 （ 2 ）评分法（也称点数法或计点法）。这是先确 定企业所有工作岗位的“付酬因素”（包括工作 难度、责任大小、工作条件、任职资格要求等） ，再确定各因素的不同等级水平及其相应分数， 然后再形成的这个评分标准的基础上，对所有工 作岗位进行评价，打分，根据每个工作岗位的总 得分，就可以确定各个工作岗位对企业的相对价 值，并可以划分企业内部岗位工资的等级。 评分法科学、准确，考虑比较全面。 但专业性强，技术复杂，必须有专家参与。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 薪酬调查：薪酬调查的目的是调查、了 解市场工资率的水平（及劳动力市场各 类人员的平均薪酬水平），以确保本企 业薪酬的外部竞争性和公平性。 第四节 基本工资制度设计的一般过 程 和方法 经过工作评价和薪酬调查， 有了工作评价的分数，参考市场工资率 ，并考虑本企业的支付能力和薪酬政策 ，采用一定的技术分析和处理，就可以 确定各级岗位的工资标准，从而建立起 本企业的基本工资系统。 第四节 程 基本工资制度设计的一般过 和方法 六、工资结构线的作用及其应用 工资结构线是企业工资等级制的直观 表现形式，它显示企业各个岗位的相对价值与其 对应的工资水平（标准）之间的关系。用途： （ 1 ） 可以直观显示企业工资等级制的 特征、风格和内在公平性，反映出企业的薪酬政 策和管理风格。 （ 2 ）可以用来检查已有工资制度的合 理性和外部公平性，提供进一步改进的依据。（ 见图 3 ） 图1： a 线斜率较大，显示企业偏重拉大不同岗位的收入差距 。 b 线斜率较小，显示企业偏重于照顾大多数人的平等心 理。 a 工 资 水 平 b 工作评价分数 图 2 ： C 线前段斜率较小，表明企业对一定等级下诸岗位的工资 水平要保持适度差距，不宜拉大；后段斜率增大，表明企业对一定 等级诸岗位的工资水平拉开差距。这是基于保留企业骨干力量的考 虑。 d 线前段与 c 线相同，后段斜率为零，表明组织要考虑职工的 平均心态，平息中下层岗位职工的不平感与抱怨，减少工资差距过 大带来的人际冲突。 工 资 水 平 c d 工作评价分数 图3： 代表各岗位工资分布规律的工资特征结构 线 工 资 水 平 … … .. … 工作评价分数 .. . 图 4 ：根据市场状况调整企业工资水平 a 经工作评价的工资线； a’ 调整后的工资线； d 地区行业平均工资水平线； b 地区 / 行业最高工资水平线； c 地区 / 行业最低工资水平线 。 b d a' a 工 资 水 平 c 工作评价分数 图 5 ：工资的级差变化举例 300 新学历职称工资标准曲线 260 学 历 220 职 称 180 工 资 140 原学历职称工资标准曲线 (元) 100 60 20 0 中专 职高 高中 专科 本科 初级职称 中级职称 硕士 双学位 高级职称 博士 b 线代表的工资与绩效增长有一定联系。 c 线代表的工资与绩效增长关系密切。 d 线在低绩效下，工资与绩效增长关系密切；在高绩效时，工资水 平随绩效变化不再剧烈。这种设计可使绩效不高的职工早日离开企 业。 e 线在低绩效时，工资与绩效关系不密切，到高绩效时，工资随绩 效变化增大。这种设计可留住高绩效职工，主要是指企业的骨干力 量。 d e c 工 资 水 平 b a 绩效水平 第五节 工资调整 增加性调整：奖励性调整； 生活指数调整（等比式和等额式）； 效益调整； 工龄调整： 1 青年职工的年功报酬渐长， 中年员工大 长， 老年员工微 长。 2 绩效优良大长，绩效一般小长。 降低性调整：薪酬冻结，延缓提薪，延长工作时 间和控制其他费用支出。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 薪酬是企业购买劳动力这一生产要素的价格， 企业薪酬支出的目的是追求薪酬投入的最大利 润产出。 按照合理人工成本的要求，人工成本及相应的 雇用人数随企业生产规模自我调整。 集体谈判是劳动者同企业进行利益竞争的主要 方式。 采用职务评价方法，参照市场薪酬率建立企业 内部的薪酬结构。 第六节 征 现代企业薪酬制度的基本特 经营者收入与一般员工薪酬相分离，一般员工 薪酬与企业经济效益相分离。 利润作为投资者投资的资本收益和风险收益， 全部由出资者所有和支配。 企业具有充分的薪酬分配自主权。 国家主要通过立法和宏观经济政策对企业的薪 酬分配进行调控和管理。
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【精品课件】新型薪酬模式—宽带薪酬设计实务
新型薪酬模式 —— 宽带薪酬设计实务 ◎ 案例分享： 讨论 ( 谁更美丽 ) ？ 1 、为什么需要职位评估 • 塑造组织内部薪酬的 ___________ • 减少组织 _________ 的因素 • 从而减少组织管理的内耗，增强企业的 和谐性 • 使组织运作更加具有 _______ 3 、职位评估的概念 • 根据市场的需求因素 --- 考虑市场可替代性 • 评价某职位 ________ --- 做出贡献的份量 • 反映不同职位的价值 --- 不同工，不同酬 • 进行 ____ 的薪酬管理 --- 体现公正公平 4 、职位评估的原则 • 市场供求关系 --- 市场可替代性程度 供过于求、供不应求 • 公司真正需求 --- 如培训师，公司不一定需要， 可考虑外包、不需要养着 • 化 ___ 为 ____ --- 求曲三角形的面积 供应商 Q 、 C 、 D 三方面 展览会性质通过评分来决定 5 、职位评估的结果 • 为 ____ 提供证据 --- 职位值多少 钱 • 为 ____ 提供证据 --- 要提供哪些 福利 • 让员工 ________ --- 稳定与成就感 6 、职位评估的依据 • 工 作 分析 --- 详见《如何进行职位分析》课程 • __________ ◎ 职位评估的程序与方 法 1 、成立 _________ • 组成 7-11 人以上项目小 组 • 总经理可作项目小组组长 • 执行组长由人力部做 • 其余从生产、销售、研发、 财务、物流等各部门调 12人 • 事先人员进行充分沟通 2 、拟定 _________ • 职位比较法 • 成对比较法 • 职位评估法 • 企业情况不同选择 的工具也不同 工具之一： ___________ 法 适用 •企业初步发展时期，规模还不大 方法 •成立一个评估组，职能部门各抽调 1 人 •先拿出 1 个标准职位 ，某经理打 1 个标准分，如 10 分 •再拿出其他经理，经理之间横向比较 •再以部门经理为标准， 部门经理是标准分 •拿出部门其他职位，部门里面纵向比较 •最高几分就分几级 （ 10 级、 12 级、 15 级）等等， 也可每级规定有几分 优点 •较快速地确定各个职位的重要性，操作比 较简单 问题 •只是对职位的重要程度进行简单排序，到底重要到 何种程度，缺乏说服力 工具之二： __________ 法 适用 •企业规模还不大，正处于发展阶段 方法 •拿出公司所有的职位 •先横向对比中间经理人层别，将每两个经理职位进 行配对比较 •再纵向以经理人作为基准，对部门内的每两个职位 进行配对 •甲比乙重要，甲得 1 分，乙得 0 分 •再统计所有职位的分值 •再将分值排序，定级 优点 •对职位重要程度有所把握，比职位比较法的准确程 度高一些，操作上还算简单 问题 •但还是不能确切把握职位的重要程度 • 某公司的运用案例 --- 横向比较 职位 甲 乙 丙 丁 … 总分 甲 --- 1 1 1 … 3 乙 0 --- 0 0 … 0 丙 0 1 --- 0 … 1 丁 0 1 0 --- … 2 … … … … … --- --- 该部门门内职位重要性是：甲 丁 丙 乙，在给某职位定薪的时候，可以作参考 部门人多就比较复杂，方法可以改变为 主观 + 现状评估法（后页） 按公司管理职位、部门职位两方面进行 -- 公司再最后综合思考 _____________________ 部门职位重要性排序 第八重要 第七重要 第六重要 第五重要 第四重要 第三重要 第二重要 第一重要 排序要点： A 第一重要的职位最先排，再依次排序，不要漏掉某些职位 B 感觉职位重要性有差别，但相差不大的，排在同一竖排里 C 感觉职位重要性差别非常大的，可以跳开 N 个竖排，再排序 案例：家庭成员按贡献价值重要性排序，五个手指按长短排序 工具之三： ________ 评估 法 适用 方法 优点 问题 •企业有一定规模，追求再发展的时期 •拟定职位评估准则（大原则与小原则） •给每个准则分级（每级定分值） •成立一个专门小组（小组要经过训练，可 由组织内各关键部门要职人员担任， 9 人左 右为宜） •每个职位加总分、平均分（较公平公正） •给所有职位归级，纳入新的体系 •能够比较准确地把所致公司每个职位的重 要程度和价值量 •需要耗费大量的精力，评估人员必须经过 科学的培训后，才能进行 1 小组讨论发表：影响职位重要价值的因素？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 影响女模特评比的因素？影响双人跳水的因素？ 2 选择其中三项，分组讨论发表： 如何评价每个因素的价值量？ 01 11 02 12 03 13 04 14 05 15 06 16 07 17 08 18 09 19 10 20 ………… 女模特的身高、脸蛋、三围、谈吐、自信等怎样评分 双人跳水起跳、配合度、腿部绷真、入水等怎样评分 3 、选择 _________ • 将职位进行分类 --- 管理类 --- 技术类 --- 作业类 --- 营销 / 采购类 --- 专业类 • 便于工作开展 --- 如所有生物研究分类 --- 界 / 门 / 纲 / 目 / 科 / 属/种 4 、进行 _________ • 选择代表性职位 --- 比如采购部经理 • 阅读该职位说明书 • 先评估其分值 • 再选择其他职位，对 比评估分值 • 先横向评估，再纵向 评估 5 、统计 _________ • 去掉最高分 • 去掉最低分 • 然后算加权平均分 • 职位分值排序 • 按类别列成表 _____ 公司职位薪点值统计表 序号 职位类别 : 管理类 专业类 技术类 市场类 作业类 西门雪 岳 飞 李 白 薛仁 贵 王羲 之 宋丹 人力总监 咨询公司 合计均分 职位名称 黄药 师 01 采购经理 810 650 860 980 750 820 922 780 910 836 02 采购工程师 03 报关员 04 办公室主任 05 行政经理 06 基建专员 07 总经理秘书 08 财务经理 09 审计专员 10 核算专员 11 人力经理 12 考核专员 360 400 620 450 630 550 370 810 490 501 13 招聘专员 14 培训专员 15 劳资专员 16 安保专员 17 报刊编辑 18 物流经理 19 信息部经理 20 网络工程师 评分人 6 、送交 _____ 审 核 • 让老总可以审阅 • 尊重老总们的选择 • 可以有微调的权力 问题：职位评估有多少风险？能给企业带来什么？ ◎ 职位评估系统的运用 计 算 月 度 薪 点 值 发 展 空 间 设 计 职位评估应用在哪里 解释说明 01 统计每个关键职位的薪分值 先算出每个评估人的分值，加起来除 以评估人数 02 统计公司所有职位薪分总值 被评估职位的薪分值相加 03 统计公司这些职位上（现有岗 位）年度的工资总额 上年度工资总额（奖金也要计算在内，加 班费，福利，杂七八不算） / 薪分总值 04 计算每个薪分的年度价值 算出每一分的年度价值 05 计算每个薪分的月度价值 每分薪分年度价值 /12 06 计算出关键职位的月薪酬值 每分月度价值ⅹ某职位的薪分 01 选择最高薪点与最低薪点 目的是设计薪酬空间 02 设计薪酬空间级等级 公司新的薪酬体系设计 03 把职位评估的薪分套进去 创造新的、科学的薪酬体系 04 根据实际的工资给员工定级 承认原来工资的合理性，但不科学 05 根据薪酬空间设计员工发展空间 薪酬空间与发展空间相统一 ◎ 案例分享：如何提高收入…… 方达公司财务部经理对新近财会毕业的小 张很器重，经常分配一些具有挑战性的工作给 他…刚开始小张挺卖力，但 2 年后他的干劲就不 高了，原因是小张发现如果不被升任部门主管 或经理职位的话，不可能会有更高的收入的， 这意味着… 最近，小张向公司提效了辞呈……您认为 该如何解决这个问题？ ◎ 案例分享：如何提高收入…… 1 、企业普遍存在的问题 • 专业类岗位 __________ • 高官才能厚禄（中国 ______ 思想） • 主管不会 / 不愿意 _____ 部属 • 让部属做跑腿的事情 --- 缺少成长机会 2 、发展空间的内涵 • 有增加工资的机会 --- _____ • 有提升（官 / 技术）的机会 --- _____ • 有学到真本事的机会 --- ____ • 有发挥自己才能的机会 潜力 / 才干 --- 3 、企业的对策与方法 • 努力增加 _____ 的机会（潜力空间：能） • 主管要培养 / 培训部属（潜力空间：能） • 设计提升 _____ 的机会（薪酬空间：利） • 不以“ _____” 思想来管理（升职空间： 名） ◎ 如何设计发展空间 1 、参照 _______ • 审阅职位评估的 结果数据 • 考虑最高薪点值 与最低薪点值 2 、设计 ________ • 公司设计薪级 • 考虑薪酬空间 窄带 --- 纵向发展 宽带 --- 横向发展 • 设定职种薪级区间 --- 每 1 格就是 1 等，例如某职位 A 可以是 8.1-8.11 ，如果调任新职，又在新职位上 发展 职位等次 职位薪级 职位名称 01 等 02 等 03 等 04 等 12 级 B 10 级 S 09 级 E 08 级 A 07 级 C 05 等 06 等 07 等 08 等 09 等 10 等 11 等 06 级 05 级 04 级 F 03 级 02 级 H 01 级 … 以评估的标准薪分值为基准 1 ，每级职位分 11 等（ 70%/80%/90%/1/110%/120%/130%/140%150%/160%/170% ） • 2 将各级薪分点放入工资结构中 -- 每分薪值 = 工资总额 / 员工总薪点 级别越高，薪分值每级、每等之间差距相对拉大，斜率体现风险与激励（红色点代表下例中 612 点“采购经理”）定为 10.5 级为宜 , 最接近 4 等) • 3 运用“职级薪分表”给员工岗位定级 对照每个岗位的现有工资总额； 计算出每个岗位的薪分值（该岗位工资总额 / 公司每 点薪分值） 将每个岗位薪点值纳入到此表中，得出职位级等。 比如，经过职位评估后，公司的月每点薪分为 6.8 元 / 分，而采 购经理岗位现在的月均薪酬总额为 4685 元，则实际薪点是 689 点（ 4685 元 /6.8 元），对照上表为 8 级 11 等、 9 级 9 等、 10 级 5 等、 11 级 3 等、 12 级 1 等，这五个空间都是正确的，但是 要考虑“采购经理”的职位评估标准薪值，才能定下来到底他们 “几级几等”。 在对公司相关职位进行评估以后，如果“采购经理”这个职位的 标准薪点值为 612 点，对照上表为 10 级 4 等（选择最接近 4 等 的为标准级等位， 10 级 4 等是该标准职位薪点值的 100% ）； 但此岗位实际薪点如果为 689 点，则告知他的职位级等为 10 级 5 等为宜（此岗位的向上空间还有 6 等、 7 等、 8 等、 9 等、 10 等、 11 等六个空间），其他岗位依此类推。 比较特殊的情况：评估某职位的标准薪分不是 4 等，那就将原来标准职位的名称改为符合等次的职位名称，比如原来叫“培训专员”评估下来是 5 等，可以称为“一星培训 专员” 3 、规划 ________ • 结合薪酬空间 • 考虑相关职位 管理类岗位 / 行政类岗位 采购营销类 技术类 A ：技工 / 技师 技术类 B ：品管员 / 技术员 / 工 程师 围棋段位制、军棋职位 • 案例练习：以下是标准的职位名称，请选择 其中三个岗位，设计他们的晋升通道 生产部门 营销部门 人力资源部门 研发部门 A 调度专员 A 区域销售经 理 A 人力资源经 理 A 质保经理 B 市场开发专 员 B 薪酬专员 B 品管专员 C 操作技师 D 制造经理 E 设备工程 师 F 铲车工 C 推广专员 D 电话调查专 员 E 销售经理 C 考核专员 D 培训专员 E 工作分析专 员 B 研发工程师 C 实验室主任 D 工艺师 E 设计专员 F 工模开发专 员 F 培训师 G …… G …… 还有财务部门、物流部门、行政后勤部门、信息部门…… F 销售管理员 G …… 4 、 ___________ _ • 会议沟通 • 橱窗、报纸宣传 • 特别说明 ---- 与绩效考评挂钩 • 只公布薪点值 5 、运用与实施 • 结合新薪酬制度 • 结合发展空间 • 实施与运用 • 结合员工绩效 • 考虑调薪策略
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6、项目沟通管理
项目沟通 管理 “高级管理人员往往花费 80% 的时间 以不同的形式进行沟通，普通管理者 约花 50% 的时间用于传播信息” 《 Effective Communication 》 Ludlow,R. 沟通的类型 • 人际沟通 • 组织沟通 客观的“你” 他人心中的“你” 你心中的 “你” Jonhari Window 自己知道自己 自己不知自己 知你自己 开放区域 盲目区域 不知你自己 秘密区域 未知区域 他人 自己 沟通过程的一般模式 发 信 者 编 码 通 道 译 码 接 信 者 沟通的重要性 • • • • 决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 成功领导的重要手段 沟通方式方法 • • • • • 正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通 言语沟通、体语沟通 “ 约 75% 的信息传播是由视觉 来领悟的，语言只传播约 20% 的信息” 沟通渠道 请各位画出你工 作中的信息网络。 沟通渠道（正式） ③ ② ① ④ ⑤ 沟通渠道（非正式） 单线式 流言式 沟通渠道（非正式） 偶然式 集束式 “ 管理者制定计划所必须的信 息，据估计有 50% 是经由小道 消息得来的。” ？ 信息的构成 • 事实 • 情感 • 观念 • 观点 客观存在 我们在特定情况下诉诸感情程度的反应。 对自己、社会、文化等的不变的看法 我们观察事物所采取的态度和主观看法 信息沟通“意境” Cm=Sm+Em+Dm Fm Im Pm Om Sm Em Dm 有效信息沟通的障碍 • • • • • • • • • 语义上的障碍 知识经验水平的限制 知觉的选择性 心理因素的影响 组织结构的影响 沟通渠道的选择 信息量过大 环境混乱 无反馈 有效信息沟通的途径 • • • • • • • • • • • 沟通前先澄清概念 只沟通必要的信息 明确沟通的目的 考虑沟通时的一切环境 计划沟通时尽可能听取他人意见 使用精确的表达 进行信息的追踪与反馈 言行一致的沟通 利用多种沟通方式 要着眼于未来 应该是一位好听众 信息传递者沟通时明确： • • • • • 信息是传递给谁的？ 我为什么要进行沟通？我的动机是什么？ 确定和明白需要沟通的是什么信息？ 选择最佳时间 使用接收者能够理解的语言，语言明确， 不可含糊其词 • 选择不妨碍信息接收、理解和接受的地 点 • 与接收者保持联系 信息接收者沟通时： • • • • 密切关注传递者 积极倾听正传递的信息 如有必要请求解释或重复 与传递者保持联系 信息传递者、接收者沟通时： • • • • • 认识到误解是在所难免的 留神应该正确理解的次要刺激 反复听，不厌其烦地听 检查信息理解是否有误 共享由信息产生的观点、情感和知觉 沟通练习 目标：旨在提高你倾听、反应、总 结、探查和鼓励的 技能 参加者：甲、乙、丙 甲方：谈论个人的一个实际问题 乙方：倾听并提出意见 丙方：观察，为乙方提供指导，并 为双方提供反馈信 息 项目经理应该具有以下几种交 流技能？ • • • • 怎样简明扼要说明任务的性质？ 怎样告知员工去做什么，如何做？ 怎样鼓励圆满完成任务的员工？ 怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见， 了解他们的感情？ • 怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你 提出的问题？ • 作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行 为？ 沟通场合 • • • • • 会见 演讲 会议 谈判 调查 会见步骤 • • • • • • 确定目的 制定计划 选择合适场所 为会见做准备 进行会见 判断分析会见结果 成功的会见 只有会见双方在会见之前做好准备，初始阶段建立 和谐的会见氛围，会见时运用有效的提问方式，对 会见实施有效的控制，才能取得会见的成功！ 演讲步骤 • • • • • • • 确定演讲目标 筹划演讲 准备素材 预讲或实习 做好演讲准备工作 演讲 总结经验 演讲时间安排 10% 20% 40% 20% 10% 开场白、引入主题、阐述主题、集合、结尾 演讲技能 • • • • • • • 语言 仪表 嗓音 体语 提纲 教具 问题解答 会议失败的原因 • • • • • 组织不当 理解不透 备忘录有误 议程安排不当 主持人原因 主持人责任 • 会前 – 会议目的、议事日程、与会人员、时间地点、会议类型、应散发的 材料 • 会间 – 创造和谐的会议气氛，宣布开会、控制议程、鼓励讨论、总结发言、 控制发言、作出决议、确认行动和责任、闭会 • 会后 – 回顾会议情形，评价会议进展情况和结果 记录员责任 • 会前 – 检查会场情况、通知会议参加人员、准备必要的文件、资料、茶点、 座位、视听设备 • 会间 – 记录会议备忘录、与会人数、应采取的行动、具体实施人员及实施 约束 • 会后 – 备忘录整理成文、核对必要事实数据、向主持人递交备忘录并与之 达成一致、散发备忘录 会议成员责任 • 会前 – 研究问题、记住开会时间地点、准备在会间发挥作用 • 会间 – 倾听他人观点、积极发表自己意见、与主持人密切配合 • 会后 – 努力完成会议安排的各项任务 与谈判有关的问题 • • • • • • • 谈判主题 谈判准备 谈判气氛 谈判方式 问题解决 让步 谈判行为
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7、项目管理工具-九大知识领域44个过程整理
项目章程 输入 1. 合同 2. 项目工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目章程 项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否 进入下一个阶段的文档。 项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织 的高度给予确认和声明。 项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、 服务或成果等。 编制项目范围说明书（初步） 输入 1. 项目章程 2. 工作说明书 3. 环境因素和组 织原因 4. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。 输出 1. 项目范围说明书 （初步） 项目管理计划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明书 （初步） 3. 来自各计划过程 的输出 4. 预测 5. 环境和组织因素 6. 组织过程资产 7. 工作绩效信息 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 项目管理计划 2. 配置管理系统 3. 变更控制系统 项目管理计划所遵循的原则： 1. 目标的统一管理 2. 方案的统一管理 3. 过程的统一管理 4. 技术工作与管 理工作的统一协调 5. 计划的统一管理 6. 人力资源的统一管理 7. 各干系人的 参与 8. 逐步精确 项目管理计划编制的工作流程： 1. 明确目标 2. 成立初步的项目团队 3. 工作准备与信息收集 4. 依据标准、 模板，编写初步的概要的项目计划 5. 编写范围管理、质量管理、进度、预算等 分计划 6. 把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化 7. 项目经理负责组织编写项目计划 8. 评审与批准项目计划 9. 获得批准后的 指导与管理项目执行 输入 1. 项目管理计划 2. 已批准的纠正 措施 3. 已批准的预防 措施 4. 已批准的变更 申请 5. 已批准的缺陷 修复 6. 确认缺陷修复 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 输出 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 已实施的变更 4. 已实施的纠正 措施 5. 已实施的预防 行动 6. 已实施的缺陷 修复 7. 工作绩效数据 对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局，正是指导和管理 项目执行过程的任务 监督与控制项目 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 绩效报告 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值管理 4. 专家判断 输出 1. 请求的变更 2. 项目报告 监督和控制项目过程是全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目 管理计划中确定的绩效目标的过程。监控是贯穿整个项目始终的项目管理的一个方面。 监控过程包括全面的收集、测量和分发绩效信息并且通过评估结果和过程以实现过程 改进。 整体变更控 制 输入 1. 项目管理计划 2. 申请的变更 3. 工作绩效信息 4. 可交付物 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 输出 1. 变更申请被批 准或被拒绝 2. 项目管理计划★ 4. 已批准的纠正 措施 5. 已批准的预防 措施 6. 已批准的缺陷 修复 7. 可交付物★ 整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管 理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理（或是拒绝变更或是批准变更），被批 准的变更将被并入一个修订后的项目基准。 项目收尾 输入 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 项目收尾分为管理收尾和合同收尾。 输出 1. 最终产品 2. 管理收尾办法和 合同收尾办法 4. 组织过程资产★ 范围规划 输入 1. 项目章程 2. 项目范围说明 书（初步） 3. 组织过程资产 4. 环境因素和组 织原因 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 模板、表格和标准 输出 1. 项目范围管理 计划 项目范围管理计划内容 1. 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的范围说明书的方法 2. 从详细的项目范围说明书创建 WBS 的方法 3. 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明 4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法 范围定义 输入 1. 项目章程和初 步的项目范围说 明书 2. 项目范围管理 计划 3. 组织过程资产 4. 批准的变更申请 工具和技术 1. 产品分析 2. 识别出多个可选的方案 3. 专家判断法 项目范围说明书（详细）内容 1. 项目的目标。成果性目标和约束性目标。 2. 产品范围描述。 3. 项目的可交付物。 5. 产品的验收标准。 6. 项目的约束条件。 输出 1. 项目范围说明书 （详细） 2. 更新的项目文档 4. 项目边界。 7. 项目的假定。 创建工作分解结构 输入 1. 详细的项目范围 说明书 2. 项目管理计划 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 分解 2. 工作分解结构模板 3.WBS 中工作包 4. 滚动波式计划 分解步骤 1. 识别和确认项目的阶段和可交付物。 2. 分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。 3. 确认项目主要交付成果的组成要素。 4. 核实分解的正确性。 输出 1.WBS 和 WBS 词 典 2. 范围基准 3. 更新的项目管理 计划 范围核实 输入 1. 项目管理计划 (1) 项目范围说明 书 (2)WBS (3)WBS 词典 2. 可交付物 工具和技术 1. 审查 2. 产品评审 3. 审计 4. 走查 核实步骤 1. 确定需要进行范围核实的时间。 2. 识别范围核实需要哪些投入。 3. 确定范围正式被接受的标准和要素。 4. 确定范围核实会议的组织步骤。 5. 组织范围核实会议。 输出 1. 各接收的项目 可交付物和工作 2. 变更申请 3. WBS 和 WBS 词 典★ 范围控制 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效数据 3. 绩效报告 4. 已批准的变更请 求 工具和技术 1. 偏差分析 2. 重新制订计划 3. 变更控制系统和变更控制 委员会 4. 配置管理系统 变更产生的原因 1. 项目外部环境发生变化，如政府政策的问题。 2. 项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错 误或遗漏。 3. 市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新 手段或新方案。 4. 项目实施组织本身发生变化。 5. 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。 输出 1. 变更请求 2. 工作绩效 3. 组织过程资产 更新 4. 更新的项目管 理计划 变更控制的焦点问题 1. 确定范围变更是否已经发生。 2. 对造成范围变更的因素施加影 响，以确保这些变更得到一致的 认可。 3. 当范围变更发生时，对实际的 变更进行管理。 活动定义 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 工具和技术 1. 分解 2. 模板 3. 滚动式规划 4. 专家判断 5. 规划组成部分 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 里程碑 1. 检查点。 2. 里程碑。 3. 基线。 重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。 活动排序 输入 1. 项目范围说明 书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具和技术 1. 前导图法 PDM 2. 箭线图法 ADM 3. 计划网络模板 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量与滞后量 输出 1. 项目进度网络 图 2. 活动清单★ 3. 活动属性★ 4. 请求的变更 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源可利用情况 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 多方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 输出 1. 活动资源要求 2. 活动属性★ 3. 资源分解结构 4. 资源日历 5. 请求的变更 活动资源估算包括决定需要什么资源和每一种资源应该需要多少，以 及何时使用资源来有效地执行项目活动 活动历时估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 项目管理计划 工具和技术 1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 后备分析 输出 1. 活动历时估算 2. 活动属性★ 已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。 对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加 入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。 制定进度计划 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明 书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动历时估算 9. 项目管理计划 工具和技术 1. 进度网络分析 2. 关键路径法 3. 进度压缩 (1) 赶进度 (2) 快速跟进 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 8. 应用日历 9. 调整时间提前和滞后量 10. 进度模型 输出 1. 项目进度表 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4. 资源要求★ 5. 活动属性★ 6. 项目日历★ 7. 请求的变更 8. 项目管理计划★ 9. 进度管理计划★ 制定进度计划的理念：“合理安排时间，就等于节约时间”。 制定进度计划的目标：建立一个现实的项目进度计划，为监控项目的 时间进展情况提供一个基础。 制定进度计划的方法：应用定义、排序、估算等过程得到的结果，制 定进度计划，明确项目的开始日期和完成日期。 制定进度计划的原则：谁负责的工作，就应该由谁来做计划。 项目进度控制 输入 1. 进度管理计划 2. 进度基准 3. 绩效报告 4. 批准的变更请求 工具和技术 1. 进度报告 2. 进度变更控制系统 3. 绩效衡量 4. 项目管理软件 5. 偏差分析 6. 进度比较横道图 7. 资源平衡 8. 假设条件情景分析 9. 进度压缩 10. 制定进度的工具 输出 1. 进度模型数据★ 2. 进度基准★ 3. 绩效衡量 4. 请求的变更 5. 推荐的纠正措施 6. 组织过程资产★ 7. 活动清单★ 8. 活动属性★ 9. 项目管理计划★ 项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度 进行比较，采取必要的措施纠正偏差。 进度控制的内容主要包括，确定进度是否发生变化，找出变化的原因， 采取有效的措施纠正偏差；对影响进度变化的因素进行控制，从而确保变化 朝着有利于项目目标实现的方向发展。 成本估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4.WBS 5.WBS 词典 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 类比估算法 2. 自上而下估算法 3. 自下而上估算法 4. 参数模型估算法 输出 1. 活动成本估算 2. 活动成本估算的 支持性细节 3. 请求的变更 4. 成本管理计划★ 成本预算 输入 1. 项目范围说明书 2.WBS 3.WBS 词典 4. 活动成本估算 5. 活动成本估算 支持性细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 成本管理计划 成本预算的特征 ① 计划性 ②约束性 工具和技术 1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 ③控制性 成本预算的编制 ① 确定项目的总预算 ② 确定项目各项活动的预算 ③ 确定项目各项活动预算投入时间 输出 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 成本管理计划★ 4. 请求的变更 项目成本控制 输入 1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 输出 1. 成本估算★ 2. 成本基准★ 3. 绩效衡量 4. 完工预测 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产★ 8. 项目管理计划★ 项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成 本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，确保其向有利的方向发展； 同时对与成本基准计划已经发生偏差和正在发生偏差的各项成本进行管 理，以保证项目的顺利进行。 有效的成本控制的关键在于及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和 出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前能够及时采取纠正措施。 质量规划 输入 1. 质量方针 2. 项目范围说明书 3. 产品描述 4. 标准与规范 5. 其他过程的输出 工具和技术 1. 效益 / 成本分析 2. 基准比较 3. 流程图 4. 实验设计 5. 质量成本分析 6. 质量功能展开 QFD 7. 过程决策程序图法 PDPC 质量管理基本原则： ① 以实用为核心的多元要求 ④ 管理层特别是一把手重视 质量管理目标： ① 与顾客的期望一致 ② 防患于未然 ③ 即重视结果也重视过程 ④ 主动采纳质量改进措施 输出 1. 质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量检查表 4. 过程改进计划 5. 项目管理计划★ ②系统工程 ③全员参与管理 ⑤保护消费者权益 ⑥面向国际市场 质量保证 输入 1. 质量管理计划 2. 质量度量数据 3. 过程改进计划 4. 工作绩效信息 5. 经过审批的变 更请求 6. 质量控制度量 数据 7. 实施的变更请 求、缺陷修订、 纠正措施和预防 措施 工具和技术 1. 项目质量管理通用方法 2. 过程分析 3. 项目质量审计 输出 1. 变更请求 2. 建议纠正措施 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量 管理活动更有效进行。 质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量，而是以保证质量为基础， 达到为用户提供“信任”的基本目的。 质量控制 输入 1. 项目质量计划 2. 质量工作说明 3. 项目质量控制 标准与要求 4. 项目质量的实 际结果 工具和技术 1. 测试 2. 检查 3. 统计抽样 4.6σ 5. 因果图（石川、鱼骨） 6. 流程图 7. 直方图 8. 检查表 9. 散点图 10. 排列图（帕累托） 11. 控制图 12. 相互关系图 13. 亲和图 KJ 14. 树状图 15. 矩阵图 16. 优先矩阵图 17.PDPC 18. 活动网络图 输出 1. 项目质量的改进 2. 对于项目质量 的接收 3. 返工 4. 完成的检查表 5. 项目调整和变更 质量控制（ Quality Control ， QC ）指采取有效措施监控项目的执 行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当方式消除导 致项目绩效令人不满意的原因。 质量控制的目标是确保项目质量能满足项目干系人提出的适用性、可靠性、 安全性等质量要求。 质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。 整理问题，相互关系图和亲和图；展开方针目标，树状法、矩阵图和优 先矩阵图；安排时间进度， PDPC 和活动网络图 人力资源规划 输入 1. 活动资源估计 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 组织结构图和职位描述 2. 人力资源模板 3. 非正式的人际网络 输出 1. 项目人力资源 计划 2. 项目的组织结 构图 3. 人员配备管理 计划 人力资源规划：根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以 及报告关系进行识别、分配和归档。 在大多数项目中，项目人力资源规划被作为项目最初阶段的一项主要 工作来完成。这一工作的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它 的持续适用性。 人员配备管理计划的主要内容：项目团队组建、时间安排、成员遣散 安排、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性。 项目团队组建 输入 1. 项目人力资源 计划 2. 环境和组织因素 3. 组织过程资产 工具和技术 1. 事先分派 2. 谈判 3. 采购 4. 虚拟团队 输出 1. 项目人员分配 2. 资源日历 3. 项目管理计划★ 项目团队组建：根据项目人力资源规划，通过有效手段获得项目所需 的人员，组建项目团队。 项目经理的选择：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞 争上岗。 一个优秀的 IT 项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息 的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。 项目团队建设 5 个阶段： 1. 形成阶段 2. 震荡阶段 3. 规范阶段 4. 发挥阶段 5. 结束阶段 工具和技术 1. 通用管理技能 2. 培训 3. 团队建设活动 4. 基本规则 5. 集中办公 6. 奖励与表彰 绩效评估的指标 1. 技能的改进 2. 能力和情感方面 的改进 3. 团队成员流动率 降低 4. 增加团队的凝聚 力 项目团队建设：提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务 的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到 提高生产力的目的。 绩效是指员工完成工作或履行职务的结果，即员工所创造的价值。 项目团队管理 输入 1. 项目人员分配 2. 项目人力资源 管理计划 3. 绩效报告 4. 团队绩效评估 5. 组织文化和组 织过程资产 工具和技术 1. 观察和交谈 2. 项目绩效评估 3. 问题清单 输出 1. 项目管理计划★ 2. 变更请求 3. 组织过程资产★ 项目团队管理：通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并 协调各类变更，提高项目绩效。 认识冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人 冲突的根源：项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的 使用。 解决冲突：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退 沟通规划 输入 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 沟通需求分析 4. 沟通技术 5. 项目范围说明书 6. 项目管理计划 工具和技术 1. 沟通需求分析 2. 沟通技术 输出 1. 沟通管理计划 项目沟通分析： 1. 通过分析确定不同的项目干系人的信息需求，以明确各个项目干系人 可以分别看到哪些项目文件，什么范围的人出席什么会议。 2. 通过分析可以辨别出项目对项目干系人的影响和收益，以此帮助项目 经理制定出对项目最有帮助的沟通策略。 项目沟通计划的主要内容：信息收集和存储渠道的结构、信息分发渠 道的结构、分发信息说明、进度安排、评估信息的方法、更新及修订沟通管 理计划的方法。 信息分发 沟通方式比较 1. 书面与口头 2. 对内与对外 3. 正式与非正式 4. 垂直与水平 对组织过程资产 的影响： 1. 经验教训记录 2. 项目记录 3. 项目报告 4. 项目演示介绍 5. 项目干系人反馈 6. 项目干系人通知 工具和技术 1. 信息收集和检索系统 2. 信息发布系统 信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通管理 计划以及对预料之外的信息索取要求的应对。 书面 清晰、备忘录 缺乏人性化 缺乏证据，歧义 对内 效率和准确度，正式和非正式 正式 正式 项目会议 口头 对外 人性化 信息的充分和准确， 非正式 大多 绩效报告 主要步骤 1. 收集依据材料 2. 项目绩效评审 工具和技术 1. 信息演示工具 2. 绩效信息收集和汇总 3. 状态审查会议 4. 工时汇报系统 5. 费用汇报系统 输出： 1. 状况报告 2. 进展报告 3. 项目预测 4. 状态评审会议 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、 进展报告和项目预测。 项目干系人通过审查项目绩效报告，可以了解组织为了达到项目的目 标，是如何使用资源的，这些资源的状况和对项目的贡献； 通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析 项目的发展态势，及时掌握项目开发过程中遇到的困难与存在的问题，从而 能有针对性地制定和采取必要的纠正措施。 项目干系人管理 输入： 1. 项目管理计划 2. 沟通管理计划 3. 组织过程资产 遵循沟通原则 1. 尽早沟通 2. 主动沟通 3. 内外有别 4. 采用对方能接受的沟通 风格 5. 沟通的升级原则 输出： 1. 问题解决 2. 沟通管理计划★ 3. 组织过程资产★ 利害关系者管理，指对沟通进行管理 , 以满足项目干系人的需求并与 他们一起解决问题。 干系人范围：客户、高层领导、项目团队。 风险管理规划 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 项目管理计划 工具和技术 1. 风险核对表法 2. 风险管理表格 3. 风险数据库模式 输出： 1. 风险管理计划 风险管理规划是规划和设计如何进行风险管理的过程，它记录了管理 整个项目过程中所出现风险的程序。 风险管理规划包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式， 选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立 风险评估的基础。 风险识别 输入： 1. 企业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 风险管理计划 5. 项目管理计划 工具和技术 1. 德尔菲技术 2. 头脑风暴法 3.SWOT 分析法 4. 检查表 5. 图解技术 输出： 1. 已识别风险清单 2. 潜在应对措施 清单 3. 风险基本原因 4. 风险类别更新 风险识别就是采用系统化的方法，识别出项目中已知的和可预测到的 风险。 风险识别包括确定风险的来源、风险产生的条件，描述风险特征和确 定哪些风险事件有可能影响整个项目。 风险识别分为三步进行：收集资料、估计项目风险形势、将潜在的风 险识别出来。 定性风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 工具和技术 1. 风险概率与影响评估 2. 概率和影响矩阵 3. 风险分类 4. 风险紧迫性评估 5. 十大风险事项跟踪 6. 风险数据质量分析 输出： 1. 项目风险的相对 排序或优先度清单 2. 按照类别分类的 风险 3. 需要在近期采取 应对措施的风险清 单 4. 低优先度风险观 察清单 5. 风险定性分析结 果的趋势 定性风险分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。该 过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序，并为定量风险分析奠 定了基础。 通过定性分析，可以达到如下目的： 1. 确认项目风险的来源 2. 确认项目风险的性质 3. 估计项目风险的影响程度 4. 为项目风险的定量分析提供条件 定量风险分析 输入： 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 风险管理计划 4. 风险登记册 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 期望货币值 2. 计算分析因子 3. 计划评审技术 PERT 4. 蒙特卡罗分析 输出： 1. 项目的概率分析 2. 实现成本和时间 目标的概率 定量风险分析的目标是量化分析每一个风险的概率及其对项目目标造成的后果， 分析项目总体风险的程度。 定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，通过采用决策树分 析和模拟技术等得到如下结果 : 1. 对项目目标以及实现项目目标的概率进行评估并量化。 2. 通过量化各项风险对项目总体风险的影响，确定需要特别重视的风险。 3. 在考虑项目风险的情况下，确定可以实现的切合实际的成本、进度或范围目标。 4. 在某些条件或结果不确定时，确定最佳的项目管理决策。 风险应对规划 基本措施： 1. 消极风险或威胁的应对策略 规避、转移、减轻 2. 机会或威胁的应对策略 接收 3. 积极风险或机会的应对策略 开拓、分享、提高 风险应对规划是针对风险定性、定量分析的结果，为降低项目风险的负作用而 制定的风险应对措施。 风险应对规划必须与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应，必 须与项目成功的时间性、现实性相适应。 同时，它必须得到项目所有利益相关者的认可，并且应由专人负责。 风险监控 目标： 1. 努力及早识别和 度量项目的风险 2. 努力避免项目风 险事件的发生 3. 积极消除项目风 险事件的消极后果 4. 充分吸取项目风 险管理经验与教训 工具和技术 1. 风险再评估 2. 风险审计 3. 变差和趋势分析 4. 技术绩效衡量 5. 储备金分析 6. 状态审查会 输出： 1. 风险登记册★ 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 项目管理计划★ 风险控制就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的 风险处置措施，以最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度的项 目管理活动。 IT 项目风险监控就是在整个 IT 项目生命周期内跟踪已经识别的风险，监 视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划并评估其有效性的过程。 采购规划 输入： 1. 范围基准 2. 项目干系人的 需求文档 3. 合作协议 4. 风险记录 5. 与风险相关的 活动决定 6. 活动资源要求 7. 项目进度 8. 活动成本估计 9. 性能价格比基准 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产 工具和技术 1.“ 自制 / 外购”分析 2. 专家判断 3. 合同类型 固定总价、成本补偿、单价 输出： 1. 采购管理计划 2. 采购工作说明书 通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过 程需要解决的问题是： 1. 是否需要采购 2. 如何采购 3. 采购什么 4. 采购多少 5. 何时采购 询价规划 输入： 1. 采购管理计划 2. 工作说明书 3. 项目管理计划 4.“ 自制 / 外购”决 定 5. 项目管理计划 （进度、费用） 工具和技术 1. 标准表格 2. 专家判断 输出： 1. 采购文件 2. 评估标准 3. 工作说明书★ 编制询价计划的过程中要准备询价所需的文件和确定合同签订的评判标准，此 过程中产生的文件有招标书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请函等，其中 最为常用的是招标书。 采购方常将招标书发送给潜在的供应商，以征求潜在的供应商的产品、服务解 决方案和报价，得到潜在的供应商的进一步情况，以利于询价乃至于作出供应商选择。 询价 输入： 1. 组织过程资产 2. 采购管理计划 3. 采购文件 工具和技术 1. 投标人会议 2. 刊登广告 3. 制订合格卖方清单 输出： 1. 合格卖方清单 2. 采购文件 3. 建议书 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书或标书 ; 在这个过程中潜在的供应商将要做大部分的工作，采购方和潜在的供应商需要 不断的进行沟通，包括召开招投标会议来回答潜在的供应商的问题。 在大多数情况下，会有多家潜在供应商提供采购方所需要的产品或服务，并能 收到多份标书，这时采购方可以利用这种竞争性的环境，以更低的价格获得更好的服 务。 供方选择 输入： 1. 建议书 2. 评估标准 3. 组织过程资产 4. 风险数据库 5. 风险相关的合同 协议 6. 合格卖方清单 7. 采购文件包 工具和技术 1. 加权系统 2. 独立估算 3. 筛选系统 4. 合同谈判 输出： 1. 选中的卖方 2. 合同 3. 合同管理计划 4. 资源可用性 5. 采购管理计划★ 选择供应商的过程包括评估投标者的建议书、选择一个最佳的投标者、进行合 同谈判、签订合同等过程。 价格或费用可能是选择供应商的主要因素，但如果供应商并不能及时或保质保 量地交付产品、服务或成果，则供应商的声称的最低价格未必就真的具有足够的竞争 力。 招标主要有公开招标和邀请招标等方式。 合同管理 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 绩效报告 3. 已批准的变更申 请 4. 工作绩效信息 5. 选中的供方 工具和技术 1. 买方主持的绩效审核 2. 检验和审计 3. 绩效报告 4. 支付系统 5. 索赔管理 6. 自动的工具系统 输出： 1. 合同文件 2. 请求的变更 3. 组织过程资产★ 4. 推荐的纠正措施 按范围划分：总承包合同、单项项目承包合同、分包合同。 按付款方式划分：固定总价合同、成本补偿合同、单价合同。 合同收尾 输入： 1. 合同文件及合同 管理计划 2. 合同收尾程序 工具和技术 1. 采购审计 2. 合同档案管理系统 输出： 1. 合同收尾 2. 合同 3. 组织过程资产★ 采购审计：在整个采购过程中，采购审计都对采购的完整过程进行系统的审查。 采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目 借鉴。
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11、项目决策与管理1
项 目 决 策 与 管 理 教学要求 通过本课程的学习，要求学生能 够准确地理解项目决策、可行性研究、 项目管理的概念，掌握可行性研究、项 目合同管理及进度、费用管理方法，熟 练掌握可行性研究的制定方法。 授课内容 1 项目决策的理论基础 2 项目可行性研究 3 项目的财务评价 4 经济评价 5 项目管理组织 6 项目的招投标决策 7 项目总目标控制 1 项目决策的理论基础 1.1项目的发展周期 1.2资金的时间价值 1.3费用、效益分析 1.4项目结构与决策类型 1.1 项目的发展周期 （ 1 ）项目的定义及特点 定义 项目就是以一套独特而相互联系的任务为 前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所 做的一次性的努力。 项目特征 （ 1 ）项目一次性； （ 2 ）项目目标的明确性 （ 3 ）项目整体性 项目属性 （ 1 ）唯一性（独特性） （ 2 ）一次性 （ 3 ）多目标性（功能、时间、费用） （ 4 ）生命周期属性 （ 5 ）项目依赖性（结合部管理） （ 6 ）冲突属性（如项目资源） → 几个例子 白医生明天将给一个心脏病人做心脏移植手术 杨老师准备申请一项有关知识产权保护方面的 国家自然科学资金项目 银河电力公司准备实施陕北能源基地项目 某设计院准备申请世界银行贷款项目 某企业准备生产一种新产品 大堂电信准备开发新的 CDMA 手机等 （ 2 ）项目发展周期 投资前时期 初步 鉴别投 选择 资机会 阶段 项目拟 订阶段 投资时期 评价 决策 阶段 谈 判 签 约 设 计 阶 段 施 工 阶 段 生产期 试 运 转 项 目 运 营 后 评 价 投资发起活动 投资安排与实施 投资支出 ← 1.2 资金的时间价值 1.2.1 基本概念 1.2.2 计算公式 ← 1.2.1 基本概念 （ 1 ）资金时间价值 （ 2 ）名义利率与实际利率 （ 3 ）时值、贴现与贴现率 （ 4 ）资金等值 （ 1 ）资金时间价值 资金的时间价值—是指把资金投入到生产 和流通领域，随着时间的推移，会发生增值现 象，所增值的部分称为资金的时间价值。 生产或流通领域 资金 原值 存入银行 资金 资金原值 + 时间 价值 锁在保险箱 资金原值 在生产流通领域，资金运动产生的增 值是利率，其大小与利润率有关； 存入银行的资金产生的增值是利息， 其大小取决于利息率。 利息的计算方法 1) 单利法 In P i n 其中： I n ——利息； P —— 本金； i —— 利率； n —— 计息周期数。 2) 复利法 Fn P(1 i ) 其中： Fn n —— n 期末的本利和 （ 2 ）名义利率与实际利率 名义利率是指周期利率与每年计息周期 数的乘积。 通常表达为：“年利率 12 ％， 按季复利计息”。 实际利率是 1 年利息额与本金之比。 两者关系 例： 1000 元的借款，借期为 1 年，名义 利率为 12 ％，按年复利计息时，期末本 利和为： F1 1000(1 12%) 1 1000 1.12 1120(元） 同样的名义利率，按月计息 时，期末本利和为： 本题可转化为：月实际利率为 1 ％，计息周期为 12 次，求解年末本利和的 问题。则： F1 1000(1 1%)1 1000 1.01 1010(元） F2 1010( 1 1%) 1000( 1 1%) 1 2 1000 1.01 1020.1( 元） 2 依此类推： F12 1000(1 1%) 12 1000 1.1268 1126.8(元） 由此可见，实际利率等于名义利率加上 理细的时间价值产生的利率。即： r m F P (1 ) m r m I F P P(1 ) P m r m P(1 ) P I r m m i (1 ) 1 P P m （ 3 ）时值、贴现与贴现率 时值：是指以某个时间为基准，运动着的资金 所处的相对时间位置上的价值。（即特定时间 位置上的价值） 未来时值： 现在时值： 以将来使用资金的时间为基准，把资金在该时 间基准上的价值按照一定的折扣量折算成现在 时点的价值称为贴现或折现。 折现率（贴现率）：就是贴现时打的折扣量。 （ 4 ）资金等值 资金等值：是指发生在不同时点商的两 笔或一系列不等的资金额，按资金时间 价值尺度，所计算出的价值保持相等。 如：今天的 1000 元，在年利率为 10 ％ 的情况下，按年计息时，和 1 年后的今 天的 1100 元的价值相等。 1.2.2 计算公式 （ 1 ）一次支付的等值公式 （ 2 ）多次支付的等值公式 （ 1 ）一次支付的等值公式 现金流量的基本形式 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P P—— 现值 F—— 终值 i—— 利率（折现 率） n—— 计息期数 计算公式 1 ）已知现值求终值 F ＝？ i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P F P (1 i ) n (1 i) n —— 一次支付终值系数，记为（ F/P,i,n) 2 ）已知终值求现值 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 P=? P F (1 i ) n (1 i ) n —— 一次支付现值系数，记为（ P/F,i,n) （ 2 ）多次支付的等值公式 一般多次支付 i A3 0 A0 1 A1 2 A2 3 F ＝？ An A n-1 4 …… n-1 n （年末） A4 F A0 (1 i ) n A1 (1 i ) n 1 A2 (1 i ) n 2 An n A j (1 i ) n j j 0 等额多次支 现金流量的基本形式： 基本年金：√ F ＝？ i 0 1 末） 2 3 4 …… A A A A F ＝？ i 2 （年 A A 期满年金 : 0 1 末） n-1 n 3 4 A A A A A …… n-1 n A A （年 等额分付终值公式 F ＝？ i 0 1 2 3 4 A A A …… A n-1 n （年末） A A (1 i ) n 1 F A i (1 i ) n 1 i 称为等额分付终值系数，记为（ F/ A,i,n) 等额分付偿债基金公式 F i 0 1 末） 2 3 4 …… n-1 n （年 A ＝？ i A F n (1 i ) 1 i 称为等额分付偿债基金系数，记为（ A/ n ( 1 i ) 1 F,i,n) 等额分付现值公式 A 0 1 2 3 4 …… n-1 n （年末） i P=? ∵F P (1 i ) n 而 (1 i ) n 1 F A i (1 i ) n 1 P A n ∴ i ( 1 i ) (1 i ) n 1 n 称为等额分付现值系数，记为（ P/A,i,n) i ( 1 i ) 等额分付资本回收公式 i (1 i ) A P n (1 i ) 1 n i (1 i ) n 称为等额分付资本回收系数，记为（ A / P,i,n) n ( 1 i ) 1 例: 某企业欲投资购买一设备 进行电子产品加工，已知设备购置 费为 25 万元，当年投产，投产后每 年获得的净收益分别为 3 ， 4 ， 5 ， 5 ， 5 ， 5 万元，且设备有效期结 束时仍有 4 万元的残值可以回收。 问：该企业的投资是否合理？ 解： ① 作出现金流量图 3 4 0 1 2 4 5 3 4 5 6 25 ② 查找相应行业的基准收益率（折现率） i=15% ③ 计算与之等值的现值 P P 25 3(1 15%) 1 4(1 15%) 2 2 6 5( P / A,15%,4)(1 15%) 4(1 15%) 25 3 0.8696 4 0.7562 5 2.855 0.7562 4 0.4323 6.8424 因为计算出的现值小于零，所以 该投资项目不合理。 ← 1.3 费用、效益分析 1.3.1费用效益的识别 1.3.2效益识别的方法 ← 费用效益分析的涵义 费用效益分析，有时又叫效益费用分析， 它是通过比较各种备选项目的全部预期 效益和全部预计代价 ( 费用 ) 的现值来评 价这些备选项目，以作为决策者进行选 择和决策时的参考或依据的一种方法。 1.3.1 费用效益的识别 (1) 费用的识别 费用的识别就是要分析和确定为实现 某一项目目标，要投入哪些费用，会引起 哪些经济损失。 一般情况下，项目的费用主要包括以下 5 个方面： 1 ）投资费用 2 ）生产费用 3 ）转移费用 4 ）间接与外部费用 5 ）沉没费用 下面我们主要介绍后面 3 种 转移支付 在国民经济评价中所指的费用和 效益是指那些真正影响到社会资源增减 的效果，因而，不影响社会资源增减， 而只是表示为资源的使用权里从社会的 一个实体转移到另一个实体手中。这种 转移，成为转移支付。属于转移支付的 项目有：税收、补贴、国内贷款与债务 （还本付息）和折旧费等。 间接与外部费用 在项目实施与生产经营过程中，除了 要发生上述所讲的投资、生产费等直接费用外， 往往还会在其他行业、企业或企业外部引起一 些其他费用。 间接费用是指由项目引起而在项 目的直接费用中未得到反映的那部分费用。它 主要是指社会为项目所付出的其他代价。 外部费用是指发生在企业外部的费 用，可以是直接的，也可以是间接的，如污染。 沉淀费用 在项目决策之前就已发生的 费用，他的大小对后期的决策不起作用 的费用。如定金。 (2) 效益的识别 1 ）直接效益 直接效益是指对经济目标直接做出的 贡献。如发电厂产生的电力。 直接效益一般有两种： ① 费用的节约。如桥梁建设改善交通 运输条件，降低运输费用。 ② 社会财富和服务的增加。建造一座 旅馆，增加了居住的床位，从而引起社会服 务总量增加。 2 ）间接效益（外部效益） 间接效益就是由项目引起， 但通过其他项目或企业产生的效益。如 火电发电厂的建设、投产，会提高对当 地煤炭的需求，这就有助于煤矿扩大生 产规模 获得规模效益；另一方面，由于 电力供应的增加，为当地经济发展创造 了有利条件。这些效益必须在其他行业 或企业的共同努力下才能获得，故称之 为间接效益。 3 ）外部效果 间接效益与间接费用统称为外部效果。 外部效果主要有两种类型： ① 技术性外部效果：如果某种外部效果 确实使社会生产和社会总消费发生变化。这种外 部效果称之为技术性外部效果。 ② 钱币性的外部效果：由于造成相对价 格的变化，使第三者的效益发生改变，称之为钱 币性的外部效果。如产品价格的下降、互补品价 格的上升、替代品价格下降，资源价格的上升都 是钱币性的外部效果。 ← 1.3.2 效益识别的方法 (1) 有无分析法 (2) 前后分析法 (1) 有无分析法 有项目状态－无项目状态 步骤： 分析、计算无项目状态时的效益 F ； 0 分析、计算有项目状态时的效益 F1 ； 用有项目状态的 F1 减去无项目状态的 F0 ，就可以计算出项目的效益。 (2) 前后分析法 项目后状态－项目前状态 步骤： 分析、计算项目前状态的效益 F ； 0 分析、计算项目后状态的效益 F1 ； 用项目后状态的 F1 减去项目前状态的 F0 ，就可以计算出项目的效益。 两种方法的差异性 有项目状态等于项目后状态；但是无 项目状态不等于项目前状态。因为，无项目状 态是一个动态的过程。具体如图所示： 收 益 B 有项目 D A 项目前 E C 无项目 时间 ← 1.4 项目结构与决策类型 1.4.1独立方案的评价指标 （ 1 ）静态的评价指标 （ 2 ）动态评价指标 1.4.2多方案的评价指标 （ 1 ）独立型方案的评价与选择 （ 2 ）互斥方案的评价与选择 （ 3 ）混合型方案的评价与选择 ← 1.4.1 独立方案的评价指标 定义：是指作为评价对象的各方案的现金流是独立 的 , 不具有相关性 , 而且任意方案的采用与否都不 影响起他方案是否采用的决策。 经济评价的特点： (1) 不需要进行方案比较，因为所有的方案 都是独立无关的； (2) 诸方案之间不具有排它性，采用甲方案 并不要求放弃乙方案，在资金无限制的情况下， 几个方案甚至全部方案可以同时存在； (3) 所采纳的方案的经济效果可以相加。 只需考察方案自身的经济性 （ 1 ）静态的评价指标 1) 投资利润率 定义：投资利润率是工程项目所得到利 润 ( 一般以正常生产年份或生产运行年 份的年利润计之 ) 与为获得利润而必须 投入的总投资的比值。投资利润率反映 的是投资的效果。 1) 国家角度投资利润率 国家角度的投资利润，除去企业净利 润之外，还包括全部税收，它们的总和才 是国家的真实获得。 企业净利润 企业年上交全部税金 投资利润率 项目总投资 2) 企业角度投资利润率 企业净利润 投资利润率 项目总投资 2) 投资收益率 ① 国家角度投资收益率 企业净利润 税金 折旧 投资收益率 项目总投资 ② 企业角度投资收益率 企业净利润 折旧 投资收益率 项目总投资 所计算出的投资利润率及投资 收益率，应与部门或行业规定的基准投 资利润率及投资收益率进行比较。令基 准投资收益率为；则： R 若 R c ，表明项目的投资效 率高于部门或行业之规定，项目可行； 若 Rc ，表明项目的投资 R 效率低于部门或行业之规定，项目未满 足行业项目投资盈利性和风险性要求， 故项目不可行。 3) 投资回收期 定义：是指投资回收的期限，即以项目的 净收益将项目全部投资收回 所需要 的时间。通常以“年”为单 项目投资 总投资 投资回收期 位。 项目收益 年净收益 计算公式： 总投资 ＝ 利润＋折旧 Pt (CI CO) t 0 其中： CI CO ； (CI CO) t 金流量； Pt t 0 ——现金流入量； —— 现金流出量 —— 第 t 年的净现 Pt 累计净现金流量开始出 —— 现正值的年份 投资回收期 1 。 上一年累计净现金流量的绝对值 当年的净现金流量 判别标准： P若 ，表明可在规定的投 t Pc ≤ 资回收期限之前回收投资，项目可行； Pt Pc＞ ，表明项目不能在规定 若 的投资回收期限之前回收投资，项目未 满足行业项目投资盈利性和风险性要求 ，故项目不可行。 当用于方案比较时，投资回收期 愈短的方案愈优。 例 3 － 1 某投资项目的净现金流量如表 3 － 1 所示。基准投资回收期＝５年， 试用投资回收期法评价其经济性是否可 行。 年 0 1 2 3 4 5 6 7 净现金 流量 － 60 － 85 60 65 65 65 65 90 解：根据表 (3-1) 的净现金流量，计算出的累 计净现金流量如表（ 3-1 ）所示。 年 0 1 2 3 4 5 6 7 净现金流量 － 60 － 85 60 65 65 65 65 90 累计净现金 流量 ﹣ 60 ﹣ 145 -85 -20 45 110 175 265 第(T 1）年累计净现金流量的 绝对值 Pt T 1 第T年的净现金流量 Pt 4 1 20 65 3.（年） 4 c 因为 Pt （＝ 3.4 P ） 以接受。 ≤ (=5 年 ) ，故方案可 投资回收期指标的主要优点是： (1) 概念清晰，直观易懂； (2) 在资金短缺的情况下，它能显示收回原始投资的时 间长短； (3) 它能为决策者提供一个未收回投资以前承担风险的 时间。 投资回收期指标的缺点是： (1) 它不能提供本期以后企业收益的变化情况，对 于寿命较长的工程项目来说，这是一个不完整的评价结 论； (2) 它反映了项目的偿还能力，但反映不出投资的 可盈利性； (3) 它没有考虑投资方案在整个计算期内现金流量 发生的时间。 （ 2 ）动态评价指标 1 ）净现值（ NPV ） 2 ）内部收益率（ IRR) 1 ）净现值 (NPV) 定义： 净现值是按基准折现率将项目计 算期 ( 建设期 + 生产期 ) 内各年的净现 金流量折现到建设期初 ( 第 1 年初 ) 的 现值之和。 计算公式： 判别方法： 若 NPV ≥0 ，表示项目方案实 施后的投资收益率不仅能够达到基准 收益率的水平，而且还能得到超额现 值收益，则方案是可取的。 若 NPV ＜０，表示项目方 案实施后的投资收益率达不到基准收 益率的水平，即投资收益较低，达不 到投资者的期望目标，则方案应予以 拒绝。 例 某项目期初 ( 第 1 年年 初 ) 固定资金投资为 100 万元，投 产时需流动资金投资 20 万元。该项 目从第 3 年初投产并达产运行，每 年需经营费 40 万元。若项目每年可 获销售收入 65 万元，项目服务年限 为 10 年，届时残值为 20 万元，年 利率为 10 ％，试计算该项目的净现 值。 20 25 25 0 1 2 20 100 3 4 20 25 12 年 末 则： NPV ＝－ 100 － 20 （ P/F,10%,2 ） +25(P/A,10%,10)(P/F,10%,2) +40 （ P/F,10%,12 ） ＝ 100 － 20×0.8264 +25×6.144×0.8264+40×0.3186 ＝ 23.15( 万元 ) ∵NPV≥0 ∴ 该项目可行 影响净现值的因素 行业基准收益率 (i) （反比关 系） 基准收益率代表的是企业投资 所期望的最低财务盈利水平。 基准收益率的影响因素 ① 资金费用 ( 即资金成本 r1) ② 年风险贴水率 (r2) ③ 年通货膨胀率 (r3) 选定的基本原则是： （ 1 ）以贷款筹措资金时， 投资的基准收益率应高于贷款的利率； （ 2 ）以自筹资金投资时， 不需付息，但基准收益率也应大于至 少等于贷款的利率。 根据国外经验，基准收益率应高于贷 款利率的 5% 左右为宜。 净现值函数 净现值与折现率（即 NPV 与 I ）之间的 函数关系。 NPV/ 万元 200 0 － 200 50 净现值函数曲线 i/% 净现值率 净现值率 (NPVR) 指的是项目的净 现值与投资现值的比值。其计算公式为： n NPV NPVR Kp (CI CO) (1 i t t 0 n t I ( 1 i ) t c t 0 c ) t 2 ）内部收益率 (IRR) ① 定义 内部收益率是指项目 在整个计算期内各年净现金流量 的现值累计等于零时的折现率。 ② 计算公式： n (CI CO) (1 FIRR) t 1 t t 0 ----- 现金流入量 ; ----- 现金流出量 ; ----- 第 t 年的净现金流量 当 IRR≥ic( 基准折现率 ) 时 , 项目可 行。 ② 计算公式 n (CI CO) (1 FIRR) t 1 t t 0 ----- 现金流入量 ; ----- 现金流出量 ; ----- 第 t 年的净现金流量 当 IRR≥ic( 基准折现率 ) 时 , 项目可行。 ③ 判别标准 设基准收益率为 ic 若 IRR≥ic ，则项目在经济效果上 可以接受； 若 IRR ＜ ic ，则项目在经济性 上不可行。 ④ 计算方法： NPV NPV1 NPV2 A B i1 x i IRR D I2 C 用内插法求解 IRR i 试算内插法 i1 , NPV1 0; i2 , NPV2 0. NPV1 IRR i1 (i2 i1 ) NPV1 NPV2 i1 ,i2 ％。 相差不超过 2 ％一 5 例：某项目净现金流量如下表所示。当基 准收益率 ic ＝ 12 ％时，试用内部收益率指 标判断该项目的经济性。 某项目现金流量表 单位：万元 年末 0 1 2 3 4 5 净现金 流量 -100 10 30 40 40 40 解：此项目净现值的计算公式为： NPV 100 10(P / F, i,1) 30(P / F, i,2) 40(P / A, i,3)(P / F, i,2) 现分别设 i1 ＝ 13 ％， i2 ＝ 16 ％，计算 相应的 NPV1 和 NPV2 NPV1 100 10( P / F， 13%， 1) 30( P / F， 13％， 2) 40( P / A， 13％， 3)( P / F， 13％， 2) ＝－100＋10 0.8850 30 0.7831 40 2.3612 0.7831 7.305 NPV1 100 10( P / F， 16%， 1) 30( P / F， 16％， 2) 40( P / A， 16％， 3)( P / F， 16％， 2) ＝－100＋10 0.8620 30 0.7431 40 2.2459 0.7431 2.3269 用线性插值即可计算出内部收益率的近似 解。即： NPV1 IRR i1 (i2 i1 ) NPV1 NPV2 7.3050 13% (16% 13%) 7.3050 2.3269 15.3% 因为 IRR ＝ 15.3 ％＞ ic ＝ 12 ％， 故该项目在经济效果上是可以接受的。 ⑤ 内部收益率的经济涵义 下面举例说明资金的回收过程 把资金投入项目以后，将不断 通过项目的净收益加以回收，其尚未回 收的资金将以 IRR 的比率 ( 利率 ) 增 值，直到项目计算期结束时正好回收了 全部投资。 内部收益率是未回收资金的增值率。 内部收益率的经济意义还可以这样理解： 把资金投入项目以后，将不 断通过项目的净收益加以回收，其尚未 回收的资金将以 IRR 的比率 ( 利率 ) 增值，直到项目计算期结束时正好回收 了全部投资。 内部收益率是未回收资金的增值率。 下面举例说明资金的回收过程 某建设项目第一年投资 500 0 万元，计算期为 5 年， 2-5 年每 年净收入为 2193 万元，经计算 IRR=27% ，则其现金流量如图所 示。 第一年的投资 5000 万元（全部未回收），经过 一年后增值为 50001.27=6350, 第 2 年的净收 入回收了 2193, 尚剩的未回收资金 4157; 经过一 年后 4157 增值为 4157 1.27=5279, 以此类推 , 至第 5 年末 , 全部收回投资 , 并无剩余收益 .. 1.4.2 多方案的评价指标 （1）独立型方案的评价与选择 1 ）资金不受限制情况 2 ）资金有限的情况 （2）互斥方案的评价与选择 1 ）增量分析法 2 ）收益成本法 3 ）盈亏平衡分析法 ← （ 1 ）独立型方案的评价与选 择 1 ）资金不受限制情况 在资金不受限制的情况下，独立型方 案的采纳与否，只取决于方案自身的经济效 果如何。这样，只需检验它们是否通过净现 值或净年值或内部收益率指标的评价标准， 即只要方案通过了自身的“绝对经济效果检 验”，即可以认为它们在经济效果上是可以 接受的，否则应予拒绝。 例：两个独立方案 A 和 B ，其初始投资及各年净收益如下， 试进行评价和选择 (ic ＝ 15 ％ ) 。 独立方案 A ， B 净现金流量 单位：万元 年末 0 1 ～ 10 A -300 68 B -300 52 方案 解：计算两方案净现值如下； ( 万元 ) NPVA 300 68( P / A， 15％， 10）＝41.3 NPVB 300 52( P / A， 15％， 10）＝ 39.0 ( 万元 ) NPVA 案应予拒绝。 NPV ＞B 0 ， ＜ 0 ，则 A 方案可接受， B 方 2 ）资金有限的情况 ① 净现值指数排序法 所谓净现值指数排序法，就是 在计算各方案净现值指数的基础上，将净 现值指数大于或等于零的方案按净现值指 数大小排序，并依此次序选取项目方案， 直至所选取方案的投资总额最大限度地接 近或等于投资限额为止。本方法所要达到 的目标是在一定的投资限额的约束下使所 选项目方案的投资效率最大。 例： 有 6 个可供选择的独立方案，各方案 初始投资及各年净收入如下表所示。资 金预算为 1000 万元，按净现值指数排序 法对方案作出选择 (ic ＝ 12 ％ ) 。 方案 A B C D E F 初始投资 240 280 240 220 300 180 第 1 ～ 10 年净收入 44 50 50 44 56 30 解：根据上表给出的各方案的净现金流量，计算各 方案净现值及净现值指数下表所示。 ） 按 NPV / I P 排序 方案 净现值 A 8.6 0.036 ④ B 2.5 0.009 ⑤ C 42.5 0.177 ① D 28.6 0.130 ② E 16.4 0.055 ③ F -10.5 -0.058 ⑥ 净现值指数 ( NPV / I P 按净现值指数由大到小的顺序选择且满足资金约束条 件的方案为 C ， D ， E ， A ，所用资金总额正好为 l000 万 元。 ② 互斥方案组合法 保证最终所选择的方案 组的净现值最大 。 例： 现有三个独立型项目方案 A ， B ， C ，其初始投资分别为 150 万元， 450 万元和 375 万元，年净 收入分别为 34.5 万元， 87 万元和 7 3.5 万元。三个方案的计算期均为 1 0 年，基准收益率为 10 ％，若投资 限额为 700 万元，试进行方案选择。 采用净现值指数法计算的结果见下表 。 各方案的净现值指数的计算结果 方万元 第 0 年投 1 ～ 10 年 单位： 62.0 净现值 指数 0.413 87 84.6 0.188 73.5 76.6 0.204 案 A 资 150 净收益 34.5 B 450 C 375 净现值 各方案的净现值指数均大于 0 ，按净现值 指数由大到小的顺序，应选择 A ， C 方案，其净现 值总额为 62.0+76.6=138.6( 万元 ) 。 互斥方案组合法的计算结果如下： 1 000 第0年 投资 0 2 100 150 34.5 62.0 3 010 450 87 84.6 4 001 375 73.5 76.6 5 110 600 121.5 146.6 6 101 525 108 138.6 7 011 825 160.5 161.2 8 111 975 195 223.2 指标 组合方案 ABC 1 ～ 10 年 净收益 0 净现 值 0 最优方案组合应为 A 、 B ，其净现值为 146.6 万 元 。 ← （ 2 ）互斥方案的评价与选 择 1 ）增量分析法 ① 差额投资回收期 ( )Pd 产量相同 I 2 I1 Pd C1 C 2 产量不同 I2 Pd C1 Qq Q1 I1 C2 Q1 Q2 I 2Q1 I1Q2 C1Q2 C2Q1 ② 差额内部收益率 (ΔIRR) 定义：两个方案各年净现金流量差额的现值之和 等于零时的折现率。其表达式为 : n [(CI CO) t 0 t 2 (CI CO)1 ]t (1 IRR ) 0 NPV2 ＝ NPV1 差额投资内部收益率就是两方案净 现值相等时的内部收益率。 判别标准： 若 ΔIRR ＞ ic ，投资大的方案为优； 若 ΔIRR ＜ ic ，投资小的方案为优。 NPV L2 L1 L1 NPV1 NPV2 L2 NPV2 NPV1 0 △IRRic IRR2 IRR1 NPV1 NPV2 IRR1 IRR2 ic i0 (a) IRR ic NPV NPV IRR2 △IR IRRR1 L L1 2 NPV2 NPV1 0 (b) 方案 1 优于方案 2 方案 2 优于方案 1 方案1优于方案2 图 3-13 互斥方案净现值函数曲线的相互关系 ic △IRRIRR2 IRR1 (c) 2 ）收益成本法 ① 收益 / 成本法 定义：备选方案的收益与成本之比值， 或效益现值总额与其费用现值总额之 比（故又称为效益费用法）。 计算公式为： 效益费用比 =B/C B—— 效益现值； C—— 费用现值； ② 成本—效果分析 成本—效果通常指的是经 济效率。 3 ）盈亏平衡分析 税后利润 = 销售收入—总成本费用—销 售税金及附加— 所得税 利润 = 销售收入—总成本费用 = 销售收入—（固定成本 + 可变成本） = 销量 × 价格－固定成本－单位产品的 可变成本 × 产量 ① 市场处于买方市场（供小于求），生 产量与销售量一致，即产品不积压； ② 产品价格稳定，此时才有销售收入与 产量的线性关系； ③ 产量在其相关产量范围内，即变动成 本与产量成线性关系，固定成本在一定 生产限度内与产量无关。 利润 = 销量 × 价格－固定成本 －单位产品的可变成本 × 产量 即： R PQ F vQ 式中： R—— 代表项目利润； P—— 代表产品的价格； Q—— 代表产品的产量； F—— 代表固定成本； V—— 代表单位产品的可变成本。 F Q Pv * 若考虑产品的所得税、销售税金及附加，则有： F T S Q Pv * F S Q P v t * 销售收入 收入 成本 总成本费用 可变成本 L* 固定成本 0 Q* 产量 盈亏平衡图 ←
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1、项目管理组织
5 项目管理组织 本章将系统介绍有关项目管理 、项目管理知识体、项目管理组织制度及类型 ，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等 方面的内容。 具体有以下四个方面： 5.1 项目管理概述 5.2 项目管理组织制度及类型 5.3 项目团队 5.4 项目经理 5.1 项目管理概述 5.1.1 项目管理的基本职能及类型 （ 1 ）项目管理的概念 （ 2 ）项目管理特点 （ 3 ）项目管理的基本内容 （ 4 ）项目管理的基本职能 （ 5 ）项目管理的类型 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 （ 1 ）项目管理概念 1 ）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ： 项目管理是指“在项目活动中运 用专门的知识、技能、工具和方法，使项目 能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 2 ）英国皇家建造师学会和美国建造师学会 项目管理是从项目开始到结束，通过对一 个项目的整体规划、控制、协调，使得项目满足客 户的要求：准时完成、预算费用、符合所有的质量 标准。 涵义： ① 项目管理的内容包括项目的全部策划、 （规划）、 控制和协调； ② 项目整个寿命周期的管理； ③ 按预定工期、费用、质量标准实现项目目标。 项目管理是由项目经理负责，在一定约束条 件下，对项目全过程，进行高效率的组织、计划、 协调和控制，最优实现项目目标的科学管理过程。 项目经理 约束条件 环境条件 科学组织 项目 目标 优化计划 有效控制 管理过程 人流、物流、信息流 工程项目管理过程 优化 实现 （ 2 ）项目管理特点 ① 一次性的管理。因而具有较大 的风险和工作的创造性；需要建立专门的项目 组织。 ② 具有明确的项目目标 ③ 项目经理个人负责制 （ 3 ）项目管理的基本内容 1 ）项目定义（确定项目的范围） 2 ）项目的计划（重点解决做什么？如何 做？由谁去做？何时去做？需要什么资 源等） 3 ）项目执行 4 ）项目控制 5 ）项目结束 （ 4 ）项目管理的基本职能 1 ）计划职能 计划职能是项目管理的首要职能 ，任何项目管理都是从制定项目计划开始 。 2 ）组织职能 组织职能也是项目管理的重要职 能，它是项目能否成功的组织保证。 3 ）协调职能 4 ）控制职能 （ 5 ）项目管理的类型 工程项目管理的类型按管理的范围可分 为建设全过程管理和阶段性管理两种。 建设全过 程管理 工程项目 管理 阶段性管理 设计阶段 管理 施工阶段 管理 （ 6 ）项目管理与企业管理的区别 管理对象不同 企业管理——整个企业，企业生产经营的 各个方面；项目仅是企业中的一个组成部分。 管理持续时间不同 项目管理一次性的它与项目持续时间 相一致；企业管理与企业共存亡，周而复始，风险小。 组织形式不同 项目：机构少、人员精、专业化。 企业：职能部门门类齐全，层次多，成员多 管理方法与重点不同 企业：经 营 项目：技术性 5.1.2 项目管理知识体系 项目管理专业资质认证是对 项目管理专业人员知识、经验和能力水 平的一种评估和认可。按照国际项目管 理专业资质认证标准，国际上许多项目 管理专业组织都推出了各自的项目管理 专业资质认证体系，形成了相应的项目 管理知识体系。下面介绍两种。 1 ）美国项目管理协会 PMP 按照美国项目管理协会的定义，所 得的项目管理知识体系（ Project Management Body of Knowledge, 简称 PMBOK), 如下图所示。 9 大知识领域核心功 能 范围 时间 成本 质量 管理 管理 管理 管理 项目干系 人的需要 工具 和技术 项目 项目管理整合 成功 和期望 人力资 沟通 风险 采购 源管理 管理 管理 管理 辅助功能 项目管理框架 项目干系人：参与项目活动影响的人， 包括发起人、项目组、协助人员、顾客 、供应商。 知识领域： 项目经理必须具备的一些 重要的知识和能力； 项目管理的四大核心知识领域 项目范围管理 (Project Scope Management) ： 确定和管理为成功完成项目所要作的 全部工作。 项目时间管理 (Project Time Management) ： 项目所需时间的估算，制定可以接受的 项目进行计划，并确定项目的及时完工。 项目成本管理 (Project Cost Management) ： 项目预算的准备和管理； 项目质量管理 (Project Quality Management) ： 要确保项目满足约定的获各方默认的需 要。 辅助知识领域： 项目人力资源管理 (Project Human Resource Management) ： 如何有效利用参与项目的人； 项目沟通管理 (Project Communication Management) ： 产生、收集、发布和保存信息； 项目采购管理 (Project Procurement Management) ： 根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务； 项目风险管理 (Project Risk Management) ： 对项目的风险进行识别、分析和应对。 2 ）中国项目管理知识体系 基于项目生命周期 2 项目与项目管理 3 概念阶段 4 开发阶段 5 实施阶段 6 收尾阶段 3.1 一般机会研究 3.2 特定项目机会研 究 3.3 方案策划 3 。 4 初步可行性研 究 3.5 详细可行性研究 3.6 项目评估 3.7 项目商业计划书 的编写 4.1 项目背景描述 4.2 目标确定 4.3 范围规划 4.4 范围定义 4.5 工作分解 4.6 工作排序 4.7 工作延续时间 估计 4.8 进度安排 4.9 资源计划 4.10 费用估计 4.11 费用预算 4.12 质量计划 4.13 质量保证 5.1 采购计划 5.2 招标采购的实施 5.3 合同管理基础 5.4 合同履行和收尾 5.5 实施计划 5.6 安全计划 5.7 项目进展计划 5.8 进度控制 5.9 费用控制 5.10 质量控制 5.11 安全控制 5.12 范围变更控制 5.13 生产要素管理 5.14 现场管理与环 境保护 6.1 范围确定 6.2 质量检验 6.3 费用决算与审 计 6.4 项目资料与验 收 6.5 项目交接与清 算 6.6 项目审计 6.7 项目后评估 7 公用知识 7.1 项目管理组织形式 7.2 项目办公室 7.3 项目经理 7.4 多项目管理 7.5 目标管理与业务过 程 7.6 绩效评价与人员激 励 7.7 企业项目管理 7.8 企业项目管理 组织设计 7.9 组织规划 7.10 团队建设 7.11 冲突管理 7.12 沟通管理 7.13 信息分发 7.14 风险管理规 划 7.15 风险识别 7.16 风险评估 7.17 风险量化 7.18 风险应对计 划 7.19 风险监控 7.20 信息管理 7.21 项目监理 7.22 行政监督 7.23 新经济项 目管理 7.24 法律法规 8 方法与工具 8.1 要素分层法 8.2 方案比较法 8.3 资金时间价值 8.4 评价指标体系 8.5 项目财务评价 8.6 国民经济评价 8.7 不确定性分析 8.8 环境影响分析 8.9 项目融资 8.10 模拟技术 8.11 里程碑计划 8.12 工作分解结 构 8.13 责任矩阵 8.14 网络计划技 术 8.15 甘特图 8.16 资源费用曲 8.17 质量技术 文件 8.18 并行 工程 8.19 质量控制 的数理统计方法 8.20 挣值法 8.21 有无比较 法 3 ）项目管理知识范畴 普遍接受的项目 管理知识与实践 一般管理 知识与实践 应用领域 知识与实践 项目管理知识体系知识范畴示意图 5.1.3 项目管理的环境和过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 （ 2 ）项目管理过程 （ 1 ）项目管理的系统思想 系统思维 以整体的视角看待项目和项 目运营的组织环境。 如：学校要求学生租借便携式电脑的项目 。 便携式电脑项目要花费学校多少钱？ 学生要为此承担多少费用？ 配套费用是多少？ 对招生有什么影响？ 便携式电脑项目是否 对所有学生都造成影响， 还是只是普通学生，后 只是对某些专业的学生 有影响？ 项目对那些已经有 PC 机和便携式电脑的学生 会有那些影响？ 谁来对学生、老师和 业务 组织 技术 便携式电脑要用 Macintosh 系统，还是 Windows 系统，还是两 个都用？ 要装哪些应用软件？ 系统硬件用什么配置？ 职工进行培训？ 选定的硬件配置对上 谁来管理和配合培训 局域网和国际网有什么 影响？ 工作？ 系统管理的三维模型 （ 2 ）项目管理过程 发起 规划 有问题 控制 实施过程中的问题 进行控制、修订计划 结束 项目管理过程图 执行 项目管理过程的相互关系 活 动 的 强 度 执行 结束 规划 发起 控制 项目开始 结束 时间 项目管理过程的阶段重叠示意图 项目管理过程各阶段间的相互关系 计划阶段 执行阶段 发 起 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 控制阶段 计 划 发 起 执 行 控 制 结 束 项目管理过程各阶段间的相互关系图 计 划 执 行 控 制 结 束 5.1.3 项目成功的关键因素 成 本 工 作 范 围 项 目 经 理 进 度 计 划 质 量 用户 满意度 项目成功的关键在于 制约项目成功的因 素 项目经理 5.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体 5.2.2 项目管理组织制度及类型 5.2.1 项目相关利益主体 （ 1 ）相关利益主体的定义 （ 2 ）相关利益主体的组成 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 （ 1 ）相关利益主体的定义 相关利益主体是指那些参与 项目或者是其利益会受到项目成败影响 的个人或组织。 （ 2 ）相关利益主体的组成 项目的业主 项目的客户 项目经理 项目实施组织 项目团队 项目的其他相关利益主体 （ 3 ）相关主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的关系 他们之间是一种委托与代理之间的关系，如 业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利 益冲突的一面。 项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系 。 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关 系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的 影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。 5.2.2 项目管理组织制度及类 型 （ 1 ）项目管理组织制度 （ 2 ）项目组织类型 （ 1 ）项目管理组织制度 现代项目管理组织制度——项目业主负责制 项目业主责任制是一种新的项目管理组织 制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所 有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设 计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国 有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程 投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负 盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行 机制。 项目业主 项目业主是指由投资方派代表，组成对项目 全面负资并承担投资风险的项目 ( 企业 ) 管理班子。 可以采取的组织形式： 原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的 领导班子。 不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。 由政府单——投资的新建项目，设立管理委员会，管 委会是业主。 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班 子等也可以成为业主。 项目业主的主要职责 负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址 选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按 照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用 款计划，审定项目 ( 企业 ) 的年度投资和建设计划，审定项 目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配 方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目 ( 企业 ) 总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐 上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定．确定企业的产品、劳务价格；审定项目 机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目 ( 企业 ) 总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。 项目业主与各方的关系 项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之 间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关 政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行 业、地区发展规划。 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行 解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自 主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部 门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明， 出具认可业主自行立项的文件： 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自 行解决建设和生产条件，或需要政府投资的．报政府有关部 门批准。 项目组织机构的特征 组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实 现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系 统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取 得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作 ； 从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质 勘察单位，工程设计单位，投资者、工程施工队、物资供应商以及提 供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫 、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种 经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和 配合，使项目能按预定计划顺利实施。 项目组织机构的特征 项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组 织的使命结束，因而随之解体。 项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。 要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出 巨大的能量。 项目经理是项目组织的关键 设置项目组织机构的原则 有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥 下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人 数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好， 如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考 虑以下因素的影响。 （ 1 ）领导者面对的问题的复杂程度 （ 2 ）才能高低 （ 3 ）授权程度 设置项目组织机构的原则 权责对筹原则 才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适 应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人 员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职 位、职务都有其所要求的能力水平。 命令统一原则 效果与效率原则 （ 2 ）项目组织类型 a 常见的项目组织类型 直线职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组合型组织结构 B 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1 ）直线职能型组织结构 基本形式 总经理 职能部门经理 雇 员 雇 员 P 雇 员 P 直线部门经理 直 线 部 门 雇 雇 雇 员 员 员 P P 直 线 部 门 职能部门经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 P P 特点 专业分工、专业化程度高；部门拥 有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的 失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头 领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门 之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命 令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观 能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。 2 ）项目型组织结构 基本形式 总 经 理 项目经理 项目经理 项目经理 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 雇 雇 雇 员 员 员 特点 各个职能部门的综合，各类专业人员 的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利 于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变 化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项 目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联 系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外 ，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度 ，对项目经理提出了更高的要求。 3 ）矩阵型组织结构 基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构 弱矩阵型组织结构 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 直接指挥部门 项目 经理 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 直 线 部 门 直 线 部 门 均衡矩阵型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 强矩阵型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 职能部门 经 理 雇 员 主管项目经 理的经理 P 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 特点 矩阵式组织的特点是具有职能 组织和项目组织的综合优点，是项 目管理中一种有效性和高效率的组 织形式。 4 ）组合型组织结构 总经理 直接指挥 部 门 直 线 部 门 直 线 部 门 职能部门 内部项目 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 主管项目经 理的经理 P 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 雇员 A 雇员 B 雇员 C 项目经理 b 项目组织结构的选择 1) 项目组织结构的变化系列 2) 决定组织选择的因素 1) 项目组织结构的变化系列 项目结构的变化系列 项目组工作人员 职能部门工作人员 职能式 弱 强 矩阵式 项目式 组织结构的变化系列 组织类型对项目影响 组织结构对项目的影响表 组织类型 项目特点 矩阵型 职能型 项目经理权力 很小没有 弱 项目型 均衡 强 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 大 权力 很大 组织中全职参与 项目工作的职员 比例 没有 25% 15%~60 % 50~95 % 85~100 % 项目经理职位 兼职 兼职 兼职 兼职 全职 项目协调 人 / 项目领 导人 项目协 调人 / 项 目领导 人 项目经理 / 项目官员 项目经 理 / 大型 项目经 理 项目经 理 / 大型 项目经理 项目经理的 一般头衔 2 ）决定组织选择的因素 决定组织选择的关键因素表 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 客户类型 对内部依赖性 对外部依赖性 时间限制性 资源临界性 差 别 职能式 项目式 矩阵式 低 标准 低 短 小 低 各种各样 弱 强 弱 有依赖 小 高 复杂 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 中等 有依赖 大 高 新 高 长 大 高 单一 强 弱 强 有依赖 中等 选择原则： 如果开发的项目是一系列采用 标准技术、规模较小的新项目，最好的 组织方式应当是职能式结构。另一方面 ，长期、大型、复杂和重要项目的管理 更宜采用项目式组织结构。运用了许多 复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵 式结构。 5.3 项目团队 项目团队的定义与特点 项目团队的创建与发展 团队精神与团队绩效 影响团队绩效的因素 概述 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一 个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的 直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具 体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一 致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦 项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或 终止，项目团队即告解散。 项目团队的特点 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有 很高的目的性。 项目团队是一种一次性的临时组织； 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成 。 项目团队强调的是团队精神和团队合作。 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。 不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳 定性和不同的责权利构成。 项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。 项目组的组建 项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示 : 项目经理 项目工程师 项目管理员 制造工程师 合同管理员 现场经理 支持服务经理 项目组沟通计划 项目启动会议 项目团队的创建与发展 塔克曼的团队发展四个阶段模型 形成阶段 图 图 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 项目团队的创建与发展阶段示意 团队精神与团队绩效 团队精神与团队绩效的关系 形成阶段 震荡阶段 规范阶段 辉煌阶段 团队精神 工作绩效 图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图 团队精神与团队绩效 团队精神的内涵 ① 高度的相互信任 ② 相互依赖性 ③ 统一的共同目标 ④ 全面的互助合作 ⑤ 平等的关系与积极参与 ⑥ 自我激励和自我约束 影响团队绩效的因素 领导不力 目标不明 职责不清 缺乏沟通 激励不足 规章不全 约束无力 项目经理有效性的特点 有效的项目经理 低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4 项目经理 5.4.1 项目经理的责任和权力 5.4.2 项目经理的素质特征 5.4.3 项目经理的挑选与培养 5.4.1 项目经理的责任和权力 项目经理是企业法人在项目管理中的 全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。 应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实 现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案 和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合 同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （ 1 ）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （ 2 ）项目经理的职能工作（ 17） 共计 15 项 1 ）确定项目的范围 2 ）识别项目干系人 \ 决策人和逐级程序 3 ）制定详细的任务清单 ( 工作分解结构 ) 4 ）估计时间要求 5 ）制定初步的项目管理流程图 6 ）确定所需的资源和预算 7 ）识别项目要求 项目经理的职能工作（ 8-15 ） 8 ）识别和估计项目风险 9 ）制定应急计划 10 ）明确相互关系 11 ）明确并跟踪项目关键里程碑 12 ）参与项目阶段的评估 13 ）保障所需资源 14 ）管理变更控制过程 15 ）汇报项目状态 （ 3 ）项目经理权力 1 ）用人决定权 2 ）财务决策权 3 ）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目 标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源 上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 项目经理权力（续） 4 ）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技 术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策 和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量 事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5 ）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要 求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项 目顺利成功。 5.4.2 项目经理的素质特征 （ 1 ）项目经理的责任构成 (2) 项目经理的工作特征 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 （ 1 ）项目经理的责任构成 项目经理责 任 控制项目目标的实 现 控制基 础 科 学 的 组 织 与 协 调 优 化 的 方 案 与 计 划 控制依 控制核心 有 效 的 费 用 控 制 有 效 的 进 度 控 制 据 有 效 的 质 量 控 制 强 化 的 合 同 管 理 强 化 的 信 息 管 理 (2) 项目经理的工作特征 对项目经理的素质要求是基于 项目经理工作的特征，这些特征是由项 目的特征和项目管理职能所决定的。 1 ）专业性强 2 ）工作负担繁重性 3 ）及时决策和应变性 4 ）工作的挑战性和创造性 5 ）工作的信息性 （ 3 ）成功的领导者应具备的条件 如美国企业界提出成功的领导者应具 备的条件是： （ 1 ）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （ 2 ）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （ 3 ）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （ 4 ）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （ 5 ）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （ 6 ）对人对事都有高度的责任性； （ 7 ）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新； （ 8 ）不怕风险，敢于对风险承担责任； （ 9 ）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （ 10 ） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰 又如日本企业界认为成功的领导者 应具备的条件是： （ 1 ）有健康的体格，精力过人； （ 2 ）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁 ； （ 3 ）有高度的责任性； （ 4 ）有广博的知识面； （ 5 ）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （ 6 ）有不断创新的进取精神； （ 7 ）能够以身作则，成为下级人员的表率； （ 8 ）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。 德的素质要求 识的素质要求 项目经理应 具备的条 件 能的素质要求 知的素质要求 体的素质要求 高尚品德 奉献精神 思维敏捷的见识 改革现状的胆识 组织才能 管理才能 知识水平 知识结构 充沛精力 强健身体 项目经理应具备的条件 有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点 有效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新观念新思想 低效的项目经理 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 5.4.3 项目经理的挑选与培养 （ 1 ）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技 术教育的知识层次，并有 5 年以上的施工管理经验和 初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管 理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管 理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过 素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培 养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 项目经理的选择 选择的方式必须有利于选聘适合项目经 理的人担任项目经理； 产生程序科学合理，最后的人选是择优 聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水 平、经历、能力、业绩进行定性分析和 能力、专业、兴趣和个性等进行定量考 核、评估。 （ 2 ）项目经理的培养 培训项目经理，主要应从二个方面进行： 是现代项目管理基本知识培训，重 点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织 机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控 制等理论知识； 其次是项目管理技术培训，重点是 网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控 制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调 技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目 管理信息系统。 （ 3 ）培训方法 通过讲授、经验交流（研讨会或成果 发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法 来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目 管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项 目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作 的规律和方法。
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2、PMP项目管理概念精讲
PMP 项目管理概念精讲 项目管理 课程目录 第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理 P2 第一单元：项目管理基础 项目管理 提纲 1 项目与项目管理 2 阶段与生命周期 3 组织结构与项目 4 项目管理过程组 5 项目干系人管理 P4 1.1 什么叫项目 一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ……………… 请问哪些是项目？ P5 1.2 项目管理的发展历程 1900 年代早期， Henry Gantt 发明甘特图 1950 年代， PERT 、 CPM 、 ADM 、 PDM 1950 年代，单点责任概念 1960 ， NASA 开发出矩阵型组织结构 1963 ，美国空军和北极星导弹项目开发出 EVM 技术 1964 ， NASA 提出配置管理 1969 ，美国项目管理协会成立 1984 ，第一届 PMP 考试在美国举行 2000 ，第一届 PMP 考试在中国举行 PMP 已经超过 19.8 万人， 160 多个国家和地区 P6 1.3 什么是项目？ P7 为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result 1.4 项目的四大特征 临时性 temporary 独特的产品、服务或成果 unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration 目标 Objective P8 1.5 项目与日常运作 project vs. operation 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作： 项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 运作 项目 • 重复进行 （ repetitive ） • 暂时的（ temporary ） • 独特的（ unique ） • 持续不断（ ongoing ） • 宣布目标实现时，结束 • 确定一组新目标，继续 P9 1.6 项目的三种制约与三种目标 时间 (Time ， Schedule) 质量受三个 约束的影响 风险 范围 质量 (Quality ， Objective ， requ irements) 成本 (Cost ， Budget) P10 1.7 什么是成功的项目？ 项目成功的定义 - 三要素 按时完成 预算内 质量符合预期要求： 功能 性能 期望管理 - 项目经理的成功规则 “ 成本 - 时限 - 质量”平衡的现实 的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果 P11 1.8 什么是项目管理 ? 把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中， 以达到项目的要求 Knowledge, skills, tools and techniques 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 P12 1.9 项目管理的过去与现在 传统项目管理 进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作 现代项目管理 复杂，高风险，多变化 信息时代的特点 独特的、暂时的工作 强调质量、风险 对公司使命至关重要的工作 “ 突破和商业生存” 跨组织，多元文化 在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工 社会、经济及可持续性 组织越来越多地被要求： 法律约束 P13 不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人 类、社会、经济和环境产生的后果 负责 法律、法规，并在合同中体现 1.10 国内实际项目管理中的重大挑战 组织对项目的重视程度 组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责、权、利的平衡 实施与控制 工作绩效的评估 沟通、沟通、沟通 P14 1.11 项目经理 负责实现项目目标的个人 The PM is the person responsible for accomplishing the project objectives 管理一个项目包括 识别要求 确定清晰而能实现的目标 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望 P15 1.12 项目管理所需的技能 硬技巧 选择、计划、跟踪、控制 WBS 、 CPM 、 EVM 报告 软技巧（人员管理） 领导、管理 团队建设、冲突解决 激励、协商 沟通、倾听 P16 1.13 子项目 Subproject 项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目 子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位 以一个单独阶段或项目过程为基础，如： 内部： project team 外部： subcontractor 根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段 人员技能分：工种（管道、电气、土建） 技术内容分：软件（编码、测试） 单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理 非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成 P17 2.1 项目阶段与项目生命周期 将每一个项目划分为若干个阶段（ phases ），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系 这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用 P18 2.2 项目生命周期的关键概念 从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接 项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的 可交付成果是某种有形的、可测量的和 / 或可验证的工作成果，如：可 行性研究，详细设计 项目阶段的结束以审查： 关键可交付成果 迄今为止的项目实施情况，作为标志 目的： 确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差 概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期 P19 2.3 建筑项目典型生命周期模型 安装实质性完成 100% 比 完 成 主要合同发包 项目立项决策 go/no go 百 分 投运 阶段 1 阶段 2 阶段 3 可行性 计划编制和设计 • 项目描述 • 可行性研究 • 策略设计 • 方案设计 • 费用和进度 • 合同条款和条件 P20 建造 阶段 4 移交和正式运行 • 最后测试 • 建造 • 移交 • 土建工程 • 可交付成果 2.4 典型项目生命周期图 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 3 实施 风险 项目干系人的影响 资源投入 （人力、成本） P21 4 移交 / 收尾 更改成本 2.5 产品生命周期 通常为六个阶段 项目前阶段（项目孵化阶段） 项目阶段 运行阶段 维护阶段 扩展阶段 收尾阶段 第二阶段是项目生命周期 P22 3.1 组织结构与项目管理 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 P23 3.2 职能型组织的优缺点 优点 简单 对专家更易于管理，管理更具灵 活性 只向一个上司汇报 项目人员有“家”——他们在部 门里工作，部门给予相应的技术 支持 员工可以不断得到提高 缺点 P24 项目经理没有足够的权力 没有明确的责任人 客户可能找不到专门的联络点 当项目范围需要从一个部门转移 至另一部门时，整体管理不太容 易 首先做部门工作 建立项目管理生涯的机会较少 3.3 项目型组织的优缺点 优点 项目经理拥有全权 项目拥有所有必须的资源 所有项目成员直接向项目经理汇 报 更有效的沟通 有利于快速决策 容易被激励，对项目忠诚，有责 任心 缺点 项目结束时“无家可归” 公司资源利用率不佳 比 平 常占用更多的资源与设备 决策时项目导向因素更甚于技术 可行性 P25 3.4 矩阵型组织的优缺点 优点 非常清楚的项目目标，责任点单一 改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺 的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通 [ 指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通 ] P26 缺点 复杂的结构， 职 比能 型或项目型更难于理解 即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工 作很长时间 职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时 有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间 出现问题 当问题涉及的人 比 较 多时，会延长决策时间 双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困 扰 运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多， 更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和 管理将增加成本 容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信 息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有 优秀的协调者的情况下才能实现 4.1 单个项目管理过程 如何实现项目管理？ 大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程 项目管理知识提供的是 good practice 通过“过程” processes 实现 应用这些过程能大大提高项目成功的机会 项目经理与项目团队的责任 确定哪些过程适用于具体给定的项目 各个过程适用于该项目的严格程度 剪裁 tailoring P27 4.2 项目管理五大过程组 启动：定义和授权项目或阶段 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计 划必要的行动路线 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必 要时采取纠正措施，以确保实现项目目标 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项 目或项目阶段 P28 4.3 过程的交互作用 在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出 往往成为另一个过程的输入 输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项 输入 工具与技术 P29 输出 4.4 项目启动过程组的工作 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 P30 4.5 项目计划过程组的工作 质量规划 制定项目管理计划 范围规划 人力资源规划 范围定义 沟通规划 制定工作分解结构 风险管理规划 活动定义 风险识别 活动排序 定性风险分析 活动资源估算 定量风险分析 活动持续时间估算 风险应对规划 制定进度表 采购规划 费用估算 发包规划 费用预算 P31 4.6 项目执行过程组的工作 指导与管理项目执行 实施质量保证 项目团队组建 项目团队建设 信息发布 询价 卖方选择 P32 4.7 项目控制过程组的工作 监控项目工作 整体变更控制 范围核实 范围控制 进度控制 费用控制 实施质量控制 项目团队管理 绩效报告 利害关系者管理 风险监控 合同管理 P33 4.8 项目收尾过程组的工作 项目收尾 合同收尾 P34 4.9 五大过程组的关系图 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 P35 5.1 项目干系人 Stakeholder 积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极 或消极影响的个人或组织 他们会对项目的目标和结果施加影响 项目管理需要 识别项目干系人 确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用 对其影响力尽量加以管理 如果有分歧怎么办？ P36 5.2 每个项目都包含的项目干系人 主要的项目干系人（每个项目都包含） 项目经理 客户 项目实施组织 项目管理团队 项目团队成员 项目发起人、出资方 施加影响者 PMO P37 5.3 项目经理与交流沟通 交流沟通有许多方面 书面和口头的，倾听和讲解 内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等） 正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等） 垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间） 项目经理 5 个不同方向的交流沟通关系 对高层管理人员 对项目团队 对职能部门经理 对同事团体 对客户、供应商、政府、媒体、公众 P38 5.4 谈判 与他人协商以取得共识或达成协议 协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判 调解（ mediation ）和仲裁（ arbitration ）是两种借助外界的谈判形势 在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有： 范围、成本和进度目标 范围、成本和进度变更 合同条款和条件 任务分工 资源 P39 单元练习 1 ．美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复 纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条 款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。 这是以下哪一个限制条件的实例？ a. 社会 b. 经济 c. 环境 d. 法律 P40 第二单元：项目综合管理 项目管理 项目整体管理 定义： 在项目管理中发挥明显的重要作用 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及 项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍 Eg ：应急计划的成本估算 = 成本管理 + 时间管理 + 风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合 P42 项目整体管理过程 项目整体管理 制定项目章程 正式批准 项目或项 目阶段 制定项目初步 范围说明书 概括说明 项目范围 制定项目 管理计划 定义、准 备、集成 协调所有 子计划， 使其成为 项目管理 计划 指导与管理 项目执行 执行项目 管理计划 定义的工 作，实现 项目范围 说明书确 定的项目 要求 P43 监视和控 制项目启 动、计 划、执行 和结束过 程，实现 范围说明 书中定义 的项目要 求 就可交付 成果和组 织过程资 产，审查 所有的变 更请求， 批准与控 制变更 最终完成 所有项目 管理过程 组的所有 活动，正 式结束项 目或项目 阶段 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 1.1 制定项目章程 依据 1. 合同（如果适用） 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目选择方法 2. 项目管理方法论 3. 项目管理信息系统 4. 专家判断 P44 成果 1. 合同项目章程 1.1-1 项目章程 用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目 与组织日常工作之间的联系。 签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导 内容： 为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求； 经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求； 项目目的或上项目的理由； 委派的项目经理与权限级别； 总体里程碑进度表； 利害关系者影响； 职能组织及其参与； 组织、环境与外部假设； 组织、环境与外部制约因素； 说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率； 总体预算。 P45 1.1-2 制作项目章程 完成一个项目章程 项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等 P46 事业环境因素 存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度 内容： 组织或公司的文化与组成结构 政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准） 基础设施（如现有的设施和生产设备） 现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采 购） 人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录） 公司工作核准制度 市场情况 利害关系者风险承受力 商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库） 项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息 收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口） P47 组织过程资产（上） 含义： 任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则， 也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识 内容（上）——组织进行工作的过程与程序： 组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目 生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用 的标准过程定义） 标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则 模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版） 根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则 组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求） 收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准） 财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准） 确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程 序 P48 组织过程资产（下） 变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件， 以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤 风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵 批准与签发工作授权的程序 内容（下）——组织整体信息存储检索知识库： 过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据 项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度 网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果） 历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前 项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息） 问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动 结果 配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本 与基准 财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息 P49 制约因素 constraint 定义： 举例： 适用于项目，因而影响其绩效的某项限制 实现规定的预算 - 影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择 合同条款 - 如果项目根据合同实施 要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备） 组织结构 组织方针和程序：实施组织、客户组织 制约因素的特点： 限制团队作计划时的选择 通常事先已知 将不会发生改变 不是逐步完善的 P50 假设 assumption 定义： 影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分 假设对于规划而言很重要，因为： 假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素 它允许项目团队将其作为参考或基线 它是以当时所能得到的最准确信息为基础的 对已经认可的信息达成了团队的共识 使项目团队免于不断地分析相同的信息 被记载下来作为决策制定的参考 假设的特点： 关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定 可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入 应该形成文件以支持决策制定 具有时限因素 以当时所能得到的最准确信息为基础 P51 1.1-3 项目选择方法 收益衡量法 对 比 法 打分模型：如加权评分表 收益贡献 经济模型 回收期、投资报酬率、收益成本 比 率 、贴现现金流 数学模型（约束优化法） 线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法 P52 1.1-4 专家判断 可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节 任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识 组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专 业技术协会 德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法 使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专 家意见 优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生 不当影响 缺点：历时长、缺乏争论 P53 1.2 制定项目初步范围说明书 依据 1. 项目章程 2. 项目工作说明书 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P54 成果 1. 项目初步范围说明书 项目范围说明书（初步） 目的： 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 内容： 项目与产品的目标 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目制约因素 项目假设 项目的初步组织 初步识别的风险 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求 P55 1.3 制定项目管理计划 依据 1. 项目初步范围说明书 2. 项目管理过程 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P56 成果 1. 项目管理计划 项目管理计划 目的： 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过 程的全部成果 内容： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 每一选定过程的实施水平 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作 用，以及重要的依据和成果 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 监控变更的方式、方法 实施配置管理的方式、方法 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 利害关系者之间的沟通需要与技术 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 P57 1.3-1 项目管理计划 子计划 项目范围管理计划 进度管理计划 费用管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他组件 P58 里程碑清单 资源日历 进度基准 费用基准 质量基准 风险登记册 1.4 指导与管理项目执行 依据 1. 项目管理计划 2. 批准的纠正措施 3. 批准的预防措施 4. 批准的变更请求 5. 批准的缺陷补救 6. 确认的缺陷补救 7. 行政收尾程序 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 P59 成果 1. 可交付成果 2. 请求的变更 3. 实施的变更请求 4. 实施的纠正措施 5. 实施的预防措施 6. 实施的缺陷补救 7. 工作绩效信息 工作授权系统 计划实施的工具之一 工作授权系统 work authorization system 确保工作按规定时间与顺序进行 是一套项目工作正式审批程序 以书面授权方式开始具体的一项活动或工作 其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡 可以防止镀金 P60 1.5 监控项目工作 依据 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 否决的变更请求 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 挣值技术 4. 专家判断 P61 成果 1. 推荐的纠正措施 2. 推荐的预防措施 3. 预测 4. 推荐的缺陷补救 5. 请求的变更 监控项目工作过程的关注点 对照项目管理计划 比 较 实际项目绩效 评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方 案 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相 应的风险应对计划 建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目 完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的成本和进度信息提供预测 在实施批准的变更时进行检测 P62 工作绩效信息 说明： 按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数 据，它数据任务执行的一部分。 内容： 表明进度绩效的状态信息 已经完成与尚未完成的可交付成果 已经开始与已经完成的计划活动 质量标准满足的程度 批准与已经开销的非哟噢能够 对完成已经开始的计划活动的估算 执行过程中的计划活动实际完成 比 分 百 吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容 资源利用的细节 P63 1.6 整体变更控制 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P64 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 1.6-1 整体变更控制的工作 确认是否需要变更或变更已经发生 对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更 对请求的变更进行审查和批准 规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并 维护项目产品或服务相关的配置与计划文件 审查与批准所有推荐的纠正与预防措施 得到批准的变更应反映到基准之中 P65 1.6-2 请求的变更 项目执行过程中变更经常发生的领域 扩大或缩小项目范围 修改方针或程序 修改项目成本或预算 修改项目进度表 变更的类型 直接 / 间接 内部 / 外部 可选择的 / 法律（合同）强制的 P66 1.6-3 变更控制委员会 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） 所有决议和建议都记录在案 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 CCB 的 3 个核心： 文字工作、审批层次、跟踪系统 紧急——自动程序 P67 1.7 项目收尾 依据 1. 项目管理计划 2. 合同文件 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 5. 工作绩效信息 6. 可交付成果 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 P68 成果 1. 行政收尾程序 2. 合同收尾程序 3. 最终产品服务成果 4. 组织过程资产（更 新） 1.7-1 行政收尾程序 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干 系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息 存档 解散项目成员 P69 1.7-2 合同收尾程序 了解项目所有的合同协议 定义项目正式行政收尾的有关活动 设计产品核实与行政收尾 产品核实：所有工作均正确满意地完成 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 合同提前终止时合同收尾特例 是采购知识领域合同收尾的输入 P70 单元练习 1 ．在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤 是： a. 创建工作分解结构（ WBS ），并让它来决定项目的组 织结构 b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职 能部门 c. 参加高级管理层制定的项目章程 d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执 行每一项任务的职能部门 P71 第三单元：项目范围管理 项目管理 项目范围管理 定义： 项目范围： 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 产品范围： 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过 程 产品、服务或成果的特征与功能 是否完成以产品要求作为衡量标准 范围基准（ Scope Baseline ）包括： 经批准的详细项目范围说明书 相应的 WBS WBS 词典 P73 项目范围管理过程 项目范围管理 收集需求 项目需求管理计划 需求文件 需求跟踪矩阵 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词 典 范围差异 验收的可交付成果 项目范围说明书 ( 更新 ) 请求的变更 WBS （更新） 推荐的纠正措施 WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 核实范围 控制范围 P74 2.1 收集需求 输入 1. 项目章程 2. 干系人登记册 工具与技术 1. 访谈 2. 焦点小组会议 3. 引导式研讨会 4. 群体创新技术（头脑 风暴等）； 5. 群体决策技术 6. 问卷调查； 7. 观察 8. 原型法 P75 输出 1. 需求文件 2. 需求管理计划 3. 需求跟踪矩阵 需求文件 用途： 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求 内容： 业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的 可跟踪的业务目标和项目目标； 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适 当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用 这两种方法； 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能 力、保留／清除等； 质量要求； 验收标准； 体现组织指导原则的业务规则； 对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； 对执行组织内部或外部团体的影响； 对支持和培训的需求； 与需求有关的假设条件和制约因素。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P76 需求管理计划 用途： 描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。 内容： 如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分 析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； 需求排序过程； 产品测量指标及使用这些指标的理由； 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪 些项目文件中追踪到这些需求。 来源——收集需求 要求：正式或非正式、概括或详细 P77 2.2 定义范围 依据 1. 组织过程资产 2. 项目章程 3. 需求文件 工具与技术 1. 产品分析 2. 其它方案识别 3. 专家判断 4. 引导式讨论会 P78 成果 1. 项目范围说明书 2. 请求的变更 3. 项目范围管理计划 (新) 产品分析 各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多 个普遍接受的方法 产品分析的技术包括： 产品分解 系统分析 系统工程 功能分析 价值工程（ VE ） / 价值分析： Value=Function/Cost P79 项目范围说明书（上） 目的： 详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作 是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标 是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作 构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准 内容（上）： 项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术 和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标 产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期 不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细 P80 项目范围说明书（下） 内容（下）： 项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他 正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需 要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里 项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内 项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如 项目管理报告和文件 产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则 项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因 素 项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造 成的潜在后果 P81 2.3 创建工作分解结构 输入 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 需求文件 工具与技术 1. 工作分解结构模版 2. 分解 P82 输出 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词汇表 3. 范围基准 4. 项目文件（更新） WBS （工作分解结构） WBS-Work Breakdown Structure 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 许多组织有标准的 WBS 分解模版 P83 基础——工作包 工作包 -work package 工作细木 定义： WBS 最底层的可交付成果或项目工作成分 能够对工作包进行： 进度安排 成本估算 监视和控制 工作包下面是进度活动（ schedule activity ）和进度里程碑 （ schedule milestone ） P84 WBS 类型与制作 WBS 类型： 按组成部分、按功能用途、 按项目生命周期、按地理区域…… WBS 表示方法： WBS 用途： 树状结构、列表式 WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 分解的几个问题（ 80 小时原则） 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ 分解过细有什么问题 P85 WBS 词典 定义： 制作 WBS 过程中产生并与 WBS 配合使用的文件 内容： 简明的范围定义 工作说明 可交付成果是什么 具体活动清单 里程碑清单 开始与完成日期 需要哪些资源 费用多少 合同信息 P86 2.4 核实范围 依据 1. 项目管理计划 2. 需求文件 3. 需求跟踪矩阵 4. 已确认的可交付成果 工具与技术 成果 1. 验收的可交付成果 2. 请求的变更 3. 项目文档（更新） 1. 检查 P87 核实范围的说明 审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成 每个阶段都作 若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度 范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付 成果的质量要求 质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行 P88 检查 inspection 判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动 测量 measuring 测验 examining 核实 verifying 可在任何层面上进行 检查单项活动的结果 检查项目的最终产品 其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义） 评审 review 产品评审 product review 审计 audit 走查 walkthrough P89 2.5 控制范围 输入 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 3. 需求文件 4. 需求跟踪矩阵 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 偏差分析 P90 输出 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 项目管理计划（更 新） 4. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 ( 更 新) 范围变更控制内容 范围变更请求有多种形式 : 口头 / 书面；直接 / 间接；外 部 / 内部；法律规定 / 可选的 必须是正式的 范围变更原因 外部事件（政府条例变更） 产品范围定义时的错误或疏漏 项目范围定义时的错误或疏漏 增值变更 应对风险的变更 P91 单元练习 1 ．范围核实： a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的 项目中 b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动 c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征 d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程 度，而非正确程度 P92 章节回顾 范围说明书一般包含的内容 WBS 最底层的项通常称为（） WBS 每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（） 范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量 控制关心的是（） 范围核实的工具是（） P93 第四单元：项目时间管理 项目管理 项目时间管理过程 项目时间管理 定义活动 活动清单 活动属性 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目文件（更 新） 项目进度网络图 活动资源估算 项目文件（更新） 活动资源需求 活动历时估算 资源分解结构 项目文件（更新） 项目进度计划 进度基准 进度数据 项目文件（更 新） 进度计划制定 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 组织过程资产（更 新） 项目文件（更新） 变更请求 进度控制 P95 3.1 定义活动 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3 范围基准 工具与技术 1. 分解 2. 模版 3. 滚动式规划 4. 专家判断 P96 输出 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 请求的变更 活动、活动属性、活动依赖关系 活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、 进度制定、执行和监控项目的基础 活动属性 Activity Attributes ：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属 性，包括： 活动标志符；活动编码 前导活动；后续活动；逻辑关系 提前与滞后；资源要求 强加的日期；约束和假设 活动依赖关系： 强制性依赖关系——硬逻辑 可自由处理的依赖关系 在具体应用领域的“最佳惯例” 对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序 又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑 外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试 vs. 硬件到货 P97 滚动式规划 rolling wave planning WBS&WBS 词典反映了项目范围的演进（达到工作包层 面） 滚动式规划是项目渐进明细的一种形式 近期计划完成的工作在 WBS 最底层详细计划 远期要完成的工作在 WBS 较高层计划 故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平 早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平 P98 3.2 活动排序 输入 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 P99 输出 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 PDM 前导图法 A A B B 开始 A B 结束 C FS A D SS FF B A E SF B PDM 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 P100 ADM 箭线图法 B C 开始 F A 结束 D E 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） P101 提前与滞后 项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确 定义逻辑关系 提前与滞后及相关假设要形成文件 提前 LEAD 滞后 LAG P102 GERT 图形评审技术 系统分析 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 属于条件绘图法 与前导图和箭线图的区别： 调整预算 软件定制 用户培训 GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 P103 用户培训 系统上线 3.3 活动资源估算 输入 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 资源日历 工具与技术 1. 专家判断 2. 备选方案分析 3. 出版的估算数据 4. 项目管理软件 5. 自下而上估算 P104 输出 1. 活动资源要求 2. 资源分解结构 3. 项目文件（更新） 什么是资源 资源是一切具有现实及潜在价值的东西 资源包括： 7M 自然资源；人造资源 内部资源；外部资源 有形资源；无形资源 Man Machine Material Money Message Method of science & Technology Market 项目管理作为一种方法，也是一种资源 P105 3.4 活动持续时间估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 活动清单 5. 活动属性 6. 活动资源要求 7. 资源日历 - 工具与技术 1. 专家判断 2. 类 估 比 算 3. 参数估算 4. 三点估算 5. 储备分析 P106 成果 1. 活动持续时间估算 2. 项目文档 ( 更新 ) 类 比 估 算法 也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成 本）为基本依据估算未来活动的历时（成本） 经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段 是专家判断的一种形式 使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低 类 比 估 算法在以下条件下非常可靠 和以前活动在本质上而不是表面上相似 估算者掌握必要的专门技术 P107 参数估算 由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、 钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电 缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本 什么时候 比 较可 靠 建模的历史资料准确 模型中的参数容易量化 模型具有可缩放性时，对大小项目都适用， 较可 比 靠 准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据 P108 三点估算（ PERT 法） The SD( 标准差 ) 观察次数 一个 SD 68.3% SD 两个 SD 95.4% 三个 SD 99.7% 值 计划评审技术 50 年代美国军方北极星潜艇项目首用 一种概率方法 期望值 = （最乐观时间 +4* 最可能时间 + 最悲观时间） /6 标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间） /6 P109 概率 储备分析 reserve analysis- 应急储备 时间储备分析 项目团队可以选择一个附加的 / 额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动 历时或进度计划中（如关键研发人员的健康） 承认进度风险的表现 应急时间可以是估算时间的 （ 1 ）一个 比 分 百 ；（ 2 ）固定长短的时间 根据定量风险分析的结果确定 当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除 成本储备 处理预期但不确定事件 是项目范围与成本基准的一部分 管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估 算的精确度 在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动 根据实际情况对储备量进行调整 更精确，不是基于悲观估计的 P110 储备分析 - 管理储备 时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件 时间与成本储备可由项目经理动用 管理储备 应对未计划但有可能需要的变更 应对项目范围和成本的变更 项目经理动用之前要获得批准 不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中 不作为预算进行分配，也不在 EV 中计算 P111 3.5 制定进度计划 依据 1. 组织过程资产 2. 项目范围说明书 3. 活动清单 4. 活动属性 5. 项目进度网络图 6. 活动资源要求 7. 资源日历 8. 活动持续时间估算 9. 事业环境因素 工具与技术 1. 进度网络分析 2. 关键路线法 3. 进度压缩 4. 假设情景分析 5. 资源平衡 6. 关键链法 7. 项目管理软件 9. 利用时间提前量 与滞后量 10. 进度模型 P112 成果 1. 项目进度计划 2. 进度模型数据 3. 进度基准 4 项目文件（更新） 5. 请求的变更 CPM 关键路径法 进度网络分析：关键路径法（ CPM ） 根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定 的最早和最迟的开始和完成日期 由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进 度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间 段与长短 CPM 的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小，关键路径上的总 浮动时间为零 是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法 关键路径：按照总浮动时间为 0 的活动决定的路径 关键活动：关键路径上的进度活动 关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化 关键路径可能有多个 向关键路径要时间，向非关键路径要资源 P113 CPM ：浮动时间 浮动时间（ Float ） 自由浮动时间（ free float ）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日 期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度 浮动时间（ float ） / 总浮动时间（ total float ）：在不延误项目完成日期的 前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计 算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变 关键路径 = 总浮动时间为 0 的路径 总浮动时间可以 0 吗？ P114 CPM ：前推法、逆推法 ES-? 开始 DU-7 EF-? ES-? DU-6 EF-? 编码规则及编码 初始化数据整理 LS-? LS-? TF-? LF-? TF-? ES-? DU-3 EF-? 系统初始化 LF-? LS-? TF-? LF-? ES-? EF-? 上线切换与支持 LS-? TF-? 结束 LF-? （1）据预定的开始日期、DU计算ES、EF，并确定结束日期 （2）据确定的结束日期、DU计算LS、LF，并确定浮动时间 ES-? DU-3 EF-? 应用蓝图设计 LS-? TF-? LF-? ES-? DU-3 EF-? ES-? 流程与参数配置 LS-? TF-? ES：最早开始日期 DU-3 系统应用培训 LF-? LS-? TF-? DU：持续时间 EF-? EF：最早结束日期 ES-? LF-? ES-? DU-2 EF-? TF-? EF-? 图例说明 TF-? LF-? LF：最晚结束日期 设计印刷配套单据 LS-? DU-? 任务内容 LS-? DU-2 TF：浮动时间 LS：最晚开始日期 LF-? 前推法得出活动的 ES 、 EF 及项目最早完工时间： EF=ES+DU-1 逆推法确定 LS 、 LF 及项目的最晚完工时间： LS=LF-DU+1 P115 进度压缩 在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而 缩短项目进度 进度压缩的技术有： 赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所 需时间 赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中 的活动的持续时间 赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加 快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目 工期 快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达” 经常会增加风险 与并行工程区别 增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径 P116 资源平衡 用于已经用关键路径法分析过的进度模型中 问题来源： 关键资源只在一定时间可用 关键资源只有一定数量可用 均匀地使用资源 将稀缺资源分配到关键路径上 资源决定法：项目进度 比 预期长（受资源限制） 使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进 度一致的方法 资源利用率 P117 项目进度计划 用途： 内容： 确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则 项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异， 在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计 划之内 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P118 进度基准 进度基准 -schedule baseline 从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本 由项目管理团队认可和批准 标明基准开始日期与基准完成日期 P119 3.6 控制控制 依据 1. 项目管理计划 2. 项目进度计划 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产 工具与技术 1. 绩效审查 2. 偏差分析 3. 项目管理软件 4. 资源平衡 5. 假设情景分析 6. 调整时间提前量和滞后 量 7. 进度压缩 8. 进度计划编制工具 P120 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 变更的请求 3. 组织过程资产 ( 更 新) 4. 项目管理计划 ( 更 新) 5. 项目文件（更新） 进度控制的内容 确定项目进度的当前状况 对造成进度变化的因素施加影响 确定项目进度是否已经改变 在实际变化出现时对其进行管理 是综合变更控制的一部分 P121 单元练习 1 ．修改项目进度基准计划应慎重，这是因为： a. 修订必须要得到管理层的批准 b. 项目进度的历史数据会被遗失 c. 必须进行根源分析 d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复 做出计划编制 P122 第五单元：项目成本管理 项目管理 项目成本管理过程 项目成本管理 估算成本 完成项目活动所需 资源的大致费用 制定预算 合计各个活动或工 作包的估算费用， 以建立成本基准 P124 影响造成成本偏差 的因素，控制项目 预算变更 控制成本 4.1 费用估算 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 人员资源计划 6. 风险登记册 工具与技术 1. 专家判断 2. 估 比 类 算 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 三点估算 6. 项目管理软件 7. 供货商投标分析 8. 准备金分析 9. 质量分析 P125 成果 1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件 ( 更新 ) 项目成本管理 用途： 列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准 内容： 费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命 期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录 包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用 标准、 WBS 需作分析的级别）、报告格式、过程说明 来源——制定项目管理计划过程 要求：正式或非正式、概括或详细 P126 4.2 制定预算 依据 1. 范围基准 2. 活动成本估算 3. 估算依据 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产 工具与技术 1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡 P127 成果 1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件（更新） 成本基准 成本基准 cost baseline 按时间分段资金的完工预算（ BAC ） 用来度量与监测项目总体成本绩效 通常以 S 曲线表示 大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面 （内部人工成本 & 外部分包成本） P128 4.3 费用控制 依据 1. 项目资金需求 2. 工作绩效信息 3. 组织过程资产 4. 项目管理计划 工具与技术 1. 挣值管理 2. 完工尚需绩效指数 3. 预测技术 4. 绩效审查 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 P129 成果 1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产（更 新） 4. 变更的请求 5. 请求的变更 6. 项目管理计划（更 新） 7. 项目文件（更新） 挣值技术 挣值 / 实现价值技术（ Earned Value Technique ） 将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管 理方法。它 比 较 了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量 成本和进度是否符合原定计划 成本： EV vs. AC 进度： EV vs. PV 挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的 是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一 个工具 偏差是不可避免的 Variance will invariably occur P130 基础概念 完工规则 0/100 ； 20/80 ； 50/50 其它：如签约 10% ，到货 40% ，安装 20% ，终验 20 ， 2 年质保 10% PV （ Planned Value ）：完成计划工作量的预算值 AC （ Actual Cost ）：所完成工作的实际支出成本 EV （ Earned Value ）：实际完成工作的预算价值 P131 基本公式 简称 说明 公式说明 PV 计划值 计划完成工作的预算值 EV 挣值 实际完成工作的预算值 AC 实际成本 实际花费成本 BAC 完工预算 整个项目的预算 EAC 完工估算 实际成本 + 完工尚需估算 （ AC+ETC ） ETC 完工尚需估算 剩下的工作还需多少钱 SV 进度偏差 挣值 - 计划值 （ EV-PV ） SPI 进度偏差指数 挣值 / 计划值 （ EV/PV ） CV 成本偏差 挣值 - 实际成本（ EV-AC ） CPI 成本偏差指数 挣值 / 实际成本（ EV/AC ） PC 完工 比 分 百 挣值 / 完工预算（ EV/BAC ） PS 花费 比 分 百 实际成本 / 完工预算（ AC/BAC ） TCPIC 尚需竣工绩效指数 ( 成本的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-AC ） TCPIS 尚需竣工绩效指数 ( 进度的 ) （ BAC-EV ） / （ BAC-PV ） P132 用于绩效测量分析 绩效测量分析 成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 成本绩效指数 CPI=EV/AC 进度绩效指数 SPI=EV/PV EVT 是一种通用的绩效测量方法 将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目 团队评估项目绩效 也是沟通的工具 P133 用于预测 计算 ETC 基于新估算 等于修正后的剩余工作估算 非计算方法 较 比 精确的综合估算 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现 ETC=BAC-EVC 基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型 ETC= （ BAC-EVC ） /CPIC 计算 EAC 基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设 不成立： EAC=ACC+ETC(New) 基于非典型偏差计算： EAC=ACC+BAC-EV 基于典型偏差计算（默认）： EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI P134 单元练习 1 ．在“顶点”项目的第 4 个月中，计划的累积支出是 10 万美元。实际支出总计 12 万美元。“顶点”项目现在的情 况如何？ a. 它赶在进度计划之前 b. 它因成本超支而陷入困境 c. 它将在原先的预算内完成 d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估 P135 第六单元：项目质量管理 项目管理 什么是质量？ 美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度 质量管理与项目管理的共同关注点——客户满意 理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 等级 grade 与质量 quality 具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别 质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责 等级 大量功能 （高等级） 有限功能 （低等级） 质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 无明显错误；有可读性好的文件 高质量 许多错误；组织很差的使用手册 低质量 P137 质量管理与项目管理的共同关注点 客户满意 customer satisfaction 理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望 要求：符合要求 & 易于使用 预防胜于检查 管理层责任： 质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。 项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提 供所需资源 持续改进 使用计划—实施—检查—行动（ PDCA ）循环”是质量改进的基础。 P138 持续改进过程的原则 日文未 Kaizen 持续的，渐进的改变来改善情况 与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上 集中在 11 原则 目标的一贯性 质量承诺 以顾客为中心 面向过程 持续改进 以系统为中心的管理 投资于知识 团队协作 保持人力资源 全面参与 永久承诺 P139 舒瓦特的质量思想 Walter A. Shewhart 舒瓦特 被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者 首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学 科结合起来 美国以“ Shewhart 奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的 人 P140 戴明的质量思想 质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序 和制度 计划 plan 提高当前的时间 执行 do 计划的事实 检查 check 通过测试来观察是否得到了期望的结果 行动 act 实施纠正行动 高质量会带来高生产率 85% 的质量问题应由管理层负责，另外 15% 由团队负责 P141 朱兰的质量思想 质量问题可以通过（计划、控制和改进） 来解决，所谓“质量三部 曲” 质量计划 确定谁是顾客 确定顾客需求 开发产品满足顾客需求 优化产品性能 质量控制 证实开发的过程能在运行环境下生产产品 将过程转化为“运行” 质量改进 开发生产产品的过程 优化产品生产过程 P142 克劳斯 比 的质量思想 提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求” 零缺陷管理的四项基本规则 每个人第一次就做到符合要求 高质量的体系是预防，而非鉴定 执行的标准必须是零缺陷，而非差不多 以产品“不符合标准的代价”衡量质量 P143 田口宏一 Taguchi 的质量思想 质量是设计出来，而非检查出来的 质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免 疫力 质量成本通过标准差函数来衡量 P144 全面质量管理 TQM 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 TQM 蕴涵着如下含义 前列关注顾客 领导作用 坚持不断改进 全过程控制 向员工授权 为顾客服务的思想 P145 项目质量管理过程 项目质量管理 质
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8、项目管理精简版
项目管理精简版 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 1 项目管理基础 项目的定义及特征 什么是项目？ 为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力！ 渐进明细（逐步完善） 目标 项目的四大特征 建设一栋大楼 超市今天照常营业 研究院研发一种新型的药物 独特的产品、服务或成果 临时性 1 项目 VS 日常运作 项目管理基础 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目；日常 运作的目标一般是为了维持运营。 共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、执行和控制 项目 暂时的（ temporary ） 独特的（ unique ） 宣布目标实现时，结束 VS 日常运作 重复进行 （ repetitive ） 持续不断（ ongoing ） 确定一组新目标，继续 1 项目管理基础 什么是项目管理？ 项目管理：把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活 动中，以达到项目的要求。 项目管理是对变化的管理 项目管理既是科学，又是艺术 项目管理是一门学科、专业、职业 项目管理是一种理念、一种方法 1 项目管理基础 项目经理及项目管理技能 项目经理：负责实现项目目标的个人 项目管理所需的技能 硬技巧 管理一个项目包括 1 选择、计划、跟踪、控制 1 识别要求 2 WBS 、 CPM 、 EVM 2 确定清晰而能实现的目标 3 报告 3 平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求 软技巧（人员管理） 4 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需 求与期望。 1 领导、管理 2 团队建设、冲突解决 3 激励、协商 4 沟通、倾听 1 典型项目生命周期图 项目管理基础 1 概念 / 启动 2 设计 / 计划 风险 项目干系人的影响 3 实施 4 移交 / 收尾 资源投入 （人力、成本） 更改成本 1 组织结构与项目管理 项目管理基础 矩阵型 组织结构 \ 项目特征 职能型 项目经理权限 项目型 弱矩阵 平衡矩阵 强矩阵 很少或没有 有限 少到中等 中等到大 很高，甚至全 权 可利用的资源 很少或没有 有限 少到中等 中等到多 很多，甚至全 部 控制项目预算 者 职能经理 职能经理 职能经理与项 目经理 项目经理 项目经理 项目经理的角 色 半职 半职 全职 全职 全职 项目管理行政 人员 半职 半职 半职 全职 全职 1 项目管理五大过程组 项目管理基础 1 启动：定义和授权项目或阶段 2 计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行 3 执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划 4 动路线 控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正 措施，以确保实现项目目标 5 收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段 1 项目管理五大过程组工作任务 项目管理基础 项目启动过程组 项目计划过程组的工作 项目执行过程组 项目控制过程组 项目收尾过程组 制定项目管理计划 • 质量规划 • 指导与管理项目执行 • 监控项目工作 • 项目收尾 制定项目初步范围说明书 • 范围规划 • 人力资源规划 • 实施质量保证 • 整体变更控制 • 合同收尾 • 范围定义 • 沟通规划 • 项目团队组建 • 范围核实 • 制定工作分解结构 • 风险管理规划 • 项目团队建设 • 范围控制 • 活动定义 • 风险识别 • 信息发布 • 进度控制 • 活动排序 • 定性风险分析 • 询价 • 费用控制 • 活动资源估算 • 定量风险分析 • 卖方选择 • 实施质量控制 • 活动持续时间估算 • 风险应对规划 • 项目团队管理 • 制定进度表 • 采购规划 • 绩效报告 • 费用估算 • 发包规划 • 利害关系者管理 • 费用预算 • 风险监控 • 合同管理 • 制定项目章程 • • 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 2 项目整体管理过程 项目整体管理 项目整体管理 监视和控制 项目启动、 计划、执行 和结束过程， 实现范围说 明书中定义 的项目要求 制定项目章程 正式批准项 目或项目阶 段 制定项目初步 范围说明书 概括说明项 目范围 制定项目 管理计划 定义、准备、 集成协调所 有子计划， 使其成为项 目管理计划 就可交付成 果和组织过 程资产，审 查所有的变 更请求，批 准与控制变 更 最终完成所 有项目管理 过程组的所 有活动，正 式结束项目 或项目阶段 指导与管理 项目执行 执行项目管 理计划定义 的工作，实 现项目范围 说明书确定 的项目要求 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾 2 项目整体管理 项目范围说明书（初步） ● 目的： ■ 登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法 ● 内容： ■ 项目与产品的目标 ■ 产品或服务的要求与特性 ■ 产品验收标准 ■ 项目边界 ■ 项目要求与可交付成果 ■ 项目制约因素 ■ 审批要求 ■ 项目假设 ■ 项目的初步组织 ■ 初步识别的风险 ■ 进度里程碑 ■ 初步工作分解结构 ■ 量级费用估算 ■ 项目配置管理要求 2 项目整体管理 项目管理计划 ● 目的： ■ 确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规 划子过程的全部成果 ● 内容： ■ 项目管理团队选择的各个项目管理过程 ■ 每一选定过程的实施水平 ■ 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明 ■ 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和 相互作用，以及重要的依据和成果 ■ 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法 ■ 监控变更的方式、方法 ■ 实施配置管理的方式、方法 ■ 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法 ■ 利害关系者之间的沟通需要与技术 ■ 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段 ■ 高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查 2 项目整体管理 ● 子计划 ■ 项目范围管理计划 ■ 进度管理计划 ■ 费用管理计划 ■ 质量管理计划 ■ 过程改进计划 ■ 人员配备管理计划 ■ 沟通管理计划 ■ 风险管理计划 ■ 采购管理计划 项目管理计划 ● 其他组件 ■ 里程碑清单 ■ 资源日历 ■ 进度基准 ■ 费用基准 ■ 质量基准 ■ 风险登记册 2 项目整体管理 依据 1. 项目管理计划 2. 请求的变更 3. 工作绩效信息 4. 推荐的预防措施 5. 推荐的纠正措施 6. 推荐的缺陷补救 7. 可交付成果 整体变更控制 工具与技术 1. 项目管理方法论 2. 项目管理信息系统 3. 专家判断 成果 1. 批准的变更请求 2. 否决的变更请求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 项目范围说明书 ( 更 新) 5. 批准的纠正措施 6. 批准的预防措施 7. 批准的缺陷补救 8. 确认的缺陷补救 9. 可交付成果 2 项目整体管理 变更控制委员会 ● 变更控制委员会（ CCB ）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评 价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称 ERB （工程审查委员 会）、 TRB （技术审查委员会）、 TAB （技术评估委员会） ● 所有决议和建议都记录在案 ● 配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任 ● 得到项目发起人、客户及项目干系人认可 ● 大组织设立多层次 CCB 结构，分清各 CCB 责任 ● 根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准 ● CCB 的 3 个核心： ■ 文字工作、审批层次、跟踪系统 ● 紧急——自动程序 2 项目整体管理 行政收尾程序 ● 详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、 相互作用、相关的角色与责任 ● 制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序 ● 收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档 ● 解散项目成员 2 项目整体管理 合同收尾程序 ● 了解项目所有的合同协议 ● 定义项目正式行政收尾的有关活动 ● 设计产品核实与行政收尾 ■ 产品核实：所有工作均正确满意地完成 ■ 行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用 ● 合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分 ● 合同提前终止时合同收尾特例 ● 是采购知识领域合同收尾的输入 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 3 项目范围管理 项目范围 ● 定义： ■ 确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程 ● 项目范围： ■ 为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作 ■ 是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的 WBS 、 WBS 词典为衡量标准 ● 产品范围： ■ 产品、服务或成果的特征与功能 ■ 是否完成以产品要求作为衡量标准 ● 范围基准（ Scope Baseline ）包括： ■ 经批准的详细项目范围说明书 ■ 相应的 WBS ■ WBS 词典 3 项目范围管理 项目范围管理过程 项目范围管理 范围规划 项目范围管理计划 验收的可交付成果 请求的变更 推荐的纠正措施 范围定义 项目范围说明书 制作 WBS WBS WBS 词典 范围差异 项目范围说明书 ( 更新 ) WBS （更新） WBS 词典（更新） 范围基准（更新） 项目管理计划（更新） 范围核实 范围控制 3 项目范围管理 项目范围管理计划 ● 用途： ■ 项目团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南 ● 内容： ■ 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程 ■ 能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该 工作分解结构的一个过程 ■ 规定如何正式核实与验收已完成可交付成果的过程 ■ 控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控 制过程有直接联系 ● 来源——范围规划过程 ● 要求：正式或非正式、概括或详细 3 项目范围管理 WBS （工作分解结构） ● WBS-Work Breakdown Structure ● 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解 ● WBS 有机地组织和定义了项目的整个范围 ● WBS 将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作 ● WBS 每下降一层代表对项目工作更详细的定义 ● WBS 反映当前批准的项目范围说明书规定的工作 ● WBS 的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果 ● 许多组织有标准的 WBS 分解模版 3 项目范围管理 WBS 类型与制作 ● WBS 类型： ■ 按组成部分、按功能用途、 ■ 按项目生命周期、按地理区域…… ● WBS 表示方法： ■ 树状结构、列表式 ● WBS 用途： ■ WBS 被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 ● 分解的几个问题（ ☀ ☀ ☀ 80 小时原则） ■ 分解过粗有什么问题 能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？ 能够发现各个工作、任务之间的相关关系？ 能交给具体人去负责？ ■ 分解过细有什么问题 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 4 项目时间管理 项目时间管理过程 项目时间管理 活动定义 活动清单 里程碑清单 活动排序 活动历时估算 项目进度网络图 活动资源估算 活动资源要求 资源分解结构 项目进度表 进度基准 进度基准 ( 更新 ) 绩效衡量 推荐的纠正措施 活动历时估算 进度制定 进度控制 4 项目活动排序 项目时间管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 活动清单 3. 活动属性 4. 里程碑清单 5. 批准的变更请求 工具与技术 1. 紧前关系绘图法 (PDM) 2. 箭线绘图法 (ADM) 3. 进度网络模版 4. 确定依赖关系 5. 利用时间提前量 与滞后量 成果 1. 项目进度网络图 2. 活动清单 ( 更新 ) 3. 活动属性 ( 更新 ) 4. 请求的变更 4 排序方法—— PDM 前导图法 项目时间管理 A A B B 开始 A B 结束 C D A SS FF B A E PDM FS SF B ● 方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项 目网络图的方法 ● 也称单代号网络图法（ AON ），项目管理软件多采用此法 ● PDM 可以使用四种依赖关系或先后关系 ■ FS 完成开始； SS 开始开始； FF 完成完成； SF 开始完成 4 排序方法—— ADM 箭线图法 项目时间管理 B C 开始 F A 结束 D E ● 用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关 系的编制项目网络图的方法 ● 也叫双代号网络图法（ AOA ），不如 PDM 用的广泛 ● 箭线图法只使用完成——开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系， 可能需要使用虚拟活动 dummy activities （工作时间 =0 ，无工作内容） 4 项目时间管理 系统分析 排序方法—— GERT 图形评审技 术 是否可行 是否在 预算内 是 是 系统开发 否 否 购买软件 调整预算 软件定制 用户培训 用户培训 系统上线 ● 属于条件绘图法 ● 与前导图和箭线图的区别： ■ GERT 允许回路或条件分支，而 PDM 和 ADM 不允许 ● 图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 5 项目成本管理 项目成本管理过程 项目成本管理 影响造成成本偏差的因素，控制 项目预算变更 成本估算 完成项目活动所需资源的大致费用 成本预算 合计各个活动或工作包的估算费 用，以建立成本基准 成本控制 5 项目成本管理 依据 1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 - 进度管理计划 - 人员配备管理计划 - 风险登记册 费用估算 工具与技术 1. 类比估算 2. 确定资源费率 3. 自下而上估算 4. 参数估算 5. 项目管理软件 6. 供货商投标分析 7. 准备金分析 8. 质量分析 成果 1. 活动费用估算 2. 活动费用估算支持 细节 3. 请求的变更 4. 费用管理计划 ( 更 新) 5 项目成本管理 依据 1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动费用估算 5. 活动费用估算支持 细节 6. 项目进度计划 7. 资源日历 8. 合同 9. 费用管理计划 费用预算 工具与技术 1. 费用汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平衡 成果 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 项目管理计划 ( 更 新) 4. 请求的变更 5 项目成本管理 依据 1. 费用基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划 费用控制 工具与技术 1. 费用变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 预测技术 4. 项目绩效审核 5. 项目管理软件 6. 偏差管理 成果 1. 费用估算 ( 更新 ) 2. 费用基准 ( 更新 ) 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产 ( 更 新) 8. 项目管理计划 ( 更 新) 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 6 项目人力资源管理 项目团队 ● 什么是项目团队？ ■ 为完成项目而分派的有角色和职责的人员 ● 项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中 ● 项目成员的早期参与 ■ 为计划过程提供专业知识 ■ 增强对项目的承诺 ● 项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化 ● 团队的七个特征： ■ 明确的团队目标 ■ 资源共享 ■ 个体拥有差异性 ■ 良好的人际关系 ■ 共同的价值观和行为规范 ■ 归属感 ■ 有效的授权 6 项目人力资源管理 项目人力资源管理过程 项目 HR 管理 增强团队成员的能力、提 高其相互作用，从而提高 项目绩效 人力资源规划 确定、记录并分派角色、 职责、汇报关系，制定人 员配备管理计划 跟踪团队成员绩效、提 供反馈、解决问题、协 调变更事宜，以提高项 目绩效 项目团队组建 获得完成项目所需要的人 力资源 项目团队建设 项目团队管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 7 沟通模型与沟通管理 项目人力资源管理 反馈 信息 编码 通道 发送者 接收 解码 接收者 媒介 噪音 确认收到表示同意吗？ ● 沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最 终处置项目信息所需的过程 ■ 在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系 ■ PM 要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通 ■ 每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响 7 项目人力资源管理 项目沟通管理过程 项目沟通管理 收集与传播项目的绩效信息， 包括状况报告、绩效量度及 预测 沟通计划 确定项目干系人对信息与沟 通的需求 对沟通进行管理，以满足 项目干系人的需求，并与 项目干系人一起解决问题 信息发布 将所需信息及时提供给项目 干系人 绩效报告 项目干系人管理 目录 1 项目管理基础 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目时间管理 5 项目成本管理 6 项目人力资源管理 7 8 项目沟通管理 项目风险管理 8 项目人力资源管理 项目风险 ● 一种不确定的事件或状况 ● 项目目标：时间、费用、范围、质量…… ● 起源：任何项目中都会存在的不确定性 ● 一旦发生，会产生一项或多项影响 ● 项目生命周期中的变化 ● 项目风险 ■ 包括对项目目标的威胁 ■ 也包括对这些项目目标提高的机会 8 项目人力资源管理 项目风险管理过程 项目风险管理 风险管理计划 决定如何进行、计 划和实施风险管理 活动 就识别的风险对项 目总体目标的影响 进行定量分析 风险识别 判断哪些风险会影 响项目，并书面记 录其特点 针对项目目标制 定提高机会、降 低威胁的方案和 行动 定性风险分析 对风险概率和影响 进行汇总，进而对 风险进行排序 在生命周期中，跟 踪已识别风险、监 测残余风险、识别 新风险和实施风险 应对计划，并评估 其有效性 定量风险分析 风险应对计划 风险监控 谢谢观赏
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9、项目管理课件-于洪波老师
项目化的经营管理之道 1 1 、导言：打开几个 1.1 项目管理 是怎样一门课程 ? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是 工程 或 建筑 管理 ? 2 1.1 项目管理 是怎样一门课程？ ◎ 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问。 ◎ 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价。 3 四重限制 时间 成本 范围 质量 效率指标 效果指标 正确的做事 做正确的事 方法 方向 执行力 决策力 4 80 / 20 法则 较少因素（关键小数） 大部分问题 5 1.2 项目管理就是工程管理？ ◎ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等 被誉为世界项目管理的典范。 ◎ 上世纪 80 年代初，鲁布革水电工程项目为了 取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获 得巨大成功（ 1987 年人民日报）。 1987 年 11 月， 国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布 革工程的“项目法”管理经验。 ◎ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理， 实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早 的引入了项目管理知识而已。 6 项目管理的发展历程 时间跨度 传 统 阶段 近 代 阶段 现 代 阶段 从远古时代到 20 世纪 30 年 代 从 20 世纪 40 年代 到 20 世纪 70 年代 从 20 世纪 70 年代末到现在 代表行业 代表项目 阶段特点 建筑业 金字塔、 中国长城 注重个人的 经验和智慧 国防 航天 各行 各业 诺曼底登 陆、阿波 罗登月 奥运会 抗震救灾 注重工具和方 法的开发运用 理论上：科学化、 现代化、学科化； 实践上：全球化、 7 多元化 故事：一渠三得 ◎ 宋真宗 ◎ 丁渭 ◎ 三个问题： ---- 取土？ ---- 运输？ ---- 垃圾？ 8 2 、重要理念 ■ 2.1 什么是项目？ ■ 2.2 什么是项目管理？ ■ 2.3 什么是项目化的经营管理之道？ 9 2.1 什么是项目？ 工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： ◎ 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为：常规业务。 ◎ 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 比如：新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为 : 项目 。 10 对不同的 事务 采用不同的管理模式 关注焦点 常规 业务 一致 性 管理模式 创新模式 规定动作， 样板管理 不鼓励擅自变更 流程管理 重复 性 独特 项目 性 一次 不确定性事物， 鼓励时时创新， 创新管理 处处创新。 项目管理 11 项目的定义 ◎ 美国项目管理协会（ PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果 项目： 而进行的 一次性 工作。 ◎ 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。 12 ？ 目 项 是 不 是 人生 的 生 人 看待 何 如 孔子 ？ ” 性 善 完 渐 “逐 13 特别强调： 一项工作是项目还是常规业务并不取决于 该项 工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ ◆ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是“项目”； ◆ 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是“常规业务”。 14 2.2 什么是项目管理 ? ◎ 美国项目管理协会（ PMI) Project Management Institute 项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。 15 西方：以事为本，关注技术、规则， 事→人，对事不对人 东方：以人为本，关注沟通、变通， 人→事，对人不对事 横批：看情况 16 项目管理定义的 挑战 ◎ 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 ◎ 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。 17 2.3 项目化经营管理之道 项目管理 = 科学 按规则、规律办事 西方 文化核心：分 数字表达 张其成：形文化 ＋ 艺术 富有创造性的行为（变通） 东方 文化核心：合 文字表达 张其成：象文化 B A≠B AB 相斥 A A 中有 B ， B 中有 A ， AB 相融 18 神的境界 牵 化 引 德 道 力文 ● 力 止动 度 制 规章 人 的 境 社会 界 兽的境界 图：如何管住东方人 19 20 21 方圆之道 • • • • • • • • • 人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径； 方是原则，圆是变通； 方是以不变应万变，圆以万变应不变； 方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊； 方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可； 立志如山是方，行道如水为圆； 不如山不能坚定，不如水不能曲达； 在方中做人做事，在圆中自在归真。 22 第 3 章 项目范围（ Scope ）管理 项目范围管理： 确保项目成功地完成项目所需的全部工作。 ◆ 范围规划：制定 项目范围管理计划 的过程。 ◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 重点介绍 : 工作分解结构 WBS ◆ 范围核实：验证项目产出成果能否通过验收。 ◆ 范围控制：控制项目范围的变更。 23 工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure ） ◎ 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 ◎ 工作分解结构 : 将项目成果逐层分解成一系 列易于完成的活动。 ◎ 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。 24 3.1 WBS 的 表达方式 WBS 最常用的的形式表达： ◆ 树状的层次结构图（如图 3-1 所示） ◆ 锯齿状的列表形式（如图 3-2 所示） ◆ 矩阵式图表（如图 3-3 所示） 25 图 3-1 树状的层次结构图 会 议 2. 会中 1. 会前 1.1 布置会场 1.2 准备材料 1.3 下通知 2.1 录音 2.2 会场服务 3. 会后 3.1 3.2 清扫现场 书写纪要 1.2.1 1.2.2 1.2.3 2.2.1 2.2.2 2.2.3 材料 1 材料 2 材料 3 饮品 空调 音响 3.3 审批下发 26 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商 2. 做研究 2.1 文献综述 2.2 采访专家 2.3 采访项目经理 3. 写文字内容 3.1 写第一稿 3.2 修改 3.3 交给出版商 3.4 批准编辑好的稿 图 3-2 锯 齿 状 的 列 表 形 式 子 4. 开发说明图表 4.1 草稿 4.2 终稿 4.3 待印刷的复印件 5. 索引 5.1 列出词汇表 5.2 主控文档 5.3 生成 27 矩阵式图表（图 3-3 ） 描述整个项目： 主要任务 第一层 子任务 第二层 子任务 …… 28 3.2 WBS 分解的几种思路 ■ 基于“职能部门”进行分解 新产品开发项 目 1 市场部 市场调 研 2 技术部 方案设 计 3 生产部 试制 4 质管部 检 测 5 销售部 试销 29 基于“交付成果”进行分解 房地产开发项目 1. 住 宅 1-5 2 ．商场 3 体育馆 4 ．学校 5 ．道路 ﹟ 30 基于“时间阶段”进行分解 共产党保先教育 第一阶段 动员 第二阶段 学习 第三阶段 感悟 第四阶段 行动 31 第4章 项目进度管理 项目进度管理： 为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 ◆ 活动定义：确定产生项目可交付成果的活动。 ◆ 活动时间估算：估算完成各计划活动的时间。 ◆ 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。 重点介绍：优先顺序图法（ PDM ） ◆ 制订进度计划 介绍：关键路径法（ CPM ） ◆ 控制进度拖后的办法 ◆ 时间管理四象限 32 4.1 优先顺序图法 PDM （单代号网络 图） （ Precedence diagramming method ） 用方格或矩形表示活动，并用表示依存关 系的箭线 将活动连接起来的一种网络图。 A B C 开始 结束 D E F 33 “ 家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡： 120 分钟（ A 启动 20 分钟， E 炖鸡 100 分 钟）； 电脑杀毒： 60 分钟（ B 启动 10 分钟， F 杀毒 50 分钟）； C 手动洗衣： 30 分钟； D 拖地： 15 分钟。 ◆ 要求：对活动进行排序 , 并制作优先顺序图 PDM 。 34 逻辑？ 开始 20 分 钟 A. 炖鸡 启动 10 分 钟 B. 电脑杀 毒启动 硬逻辑 硬逻辑 逻辑？ 软逻辑 30 分 钟 C. 手动 洗衣 15 分 钟 D. 拖地 结束 50 分 钟 F. 电脑杀毒 E. 炖鸡 100 分 钟 备注 : E 、 F 称为消逝活动 , 又称非工作时间任 务。 35 如何快速提高时间效率 ? 1 、养成排序的习惯； 2 、充分利用消逝活动，并列多做事情。 36 4.2 关键路径法 CPM （ Critical path method ） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。 利用“家务项目”的数据，继续计算： ◆ 计算项目路径。 导出：关键路径 CP (Critical path) ◆ 介绍：关键路径法 CPM （ Critical path Method ） 37 关键路径法 CPM ◆ 路径：连接开始——活动——结束的连线。 ◆ 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 ◆ 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是 完成这个项目所有活动的理论上的最短时间。 ◆ 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。 38 项目路径 分析 表 数据来自：家务项目网络 图 编号 路径 活动持续时间之和 （分钟） 是否关键 路径 1 A-B-C-D 75 × 2 A－E 120 √ 3 A--B--F 80 × 39 练习： 利用附后数据编制优先顺序图（ PDM ）， 确定关键路径，并计算完成项目的最短时间。 范围（活动） 活动时间 (天) 紧前项目（顺序） 开始 A B C D E 0 3 5 3 4 4 无 开始 A、D B 开始 D 结束 0 C、E 40 利用附后数据编制优先顺序图（ PDM ），标出关键路径 ， 并计算完成项目的最短时间。 任务 所需时间 ( 天 ) 紧前项目 开始 0 无 A 5 开始 B 8 A、D C 3 B D 4 开始 E 7 D F 6 D 结束 0 C、E、F 41 4.3 进度拖后的控制办法 1. 关键路径法：压缩关键路径的时间。 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度。 ① 只能对关键路径上的活动赶工。 ② 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。 42 4.4 时间管理四象限 要重 不 重 要 重要 重要 而紧急 但不紧急 不重要 但紧急 紧急 1 2 3 4 既不重要 也不紧急 不紧急 43 将主要精力放在不同象限的结局 事业有成 重 要 疲于奔命 要不 重 1 2 3 4 碌碌无为 劳而无功 紧急 不紧急 44 ◆ 知止 --- 定 --- 静 --- 安 --- 虑 --- 得 ◆ 领导应该重点做的七件事 ◆ 领导为何又忙又累，反而不出业绩？ 45 第 5 章 项目质量管理 项目质量管理： 确保项目完成 质量要求 所进行的管理。 ◆ 质量规划：要求？如何达到？ ◆ 质量保证：对产生质量的每个过程进行保障。 ◆ 质量控制：监控项目的具体结果是否合乎要求， 并找出消除不合格结果的方法。 46 5.1 调查表： 记录、收集数据的一种好形式，其格式多种多样。 某航空公司飞机误点数据调查表 问题（不合格现象） 次数 占不合格比重 备注 1 机械故障导致飞机误点 92 46% ※ 2 空管调度导致飞机晚点 72 36% ※ 3 天气原因导致飞机晚点 24 12% 4 机场原因导致飞机晚点 8 4% 旅客机组原因导致飞机晚点 47 5.2 排 列 图 某时期内，某航公司飞机误点共发生 200 次，其中因机械 故障 92 次，空管调度原因 72 次，天气原因 24 次，机场 管理原因 8 次，旅客及机组原因 4 次。 200 误 点 发 生 次 数 160 120 80 40 0 46 ● % 46 % ● 82 % ● 94 % ● 98 % ● 100 % 100 % 80% 60% 误 点 发 生 40%百 36 % 20% 12 % 4 % 2% 分 比 0% 机械 空管 天气 机场 其他 48 5.3 因果图 设备 操作者（大原因） 小原因 更小原因 中原因 中原因 产 生 的 质 量 问 ▲ 题 原材料 工艺 环境 检测 49 5.4 对策表 编号： 不合格事实描述： 描述人： 时间： 如何纠正？（即：对不合格现象进行处理） 提出人： 时间： 如何采取纠正措施？（即：对不合格原因进行处理） 提出人： 审批意见 验证记录： 时间： 审批人 审批时间 50 5.5 控制图 135 规范线 130 125 120 ● ● ● ● ● ● ● 标准线 ● ● ● 规范线 115 110 质量失控 51 5.6 流程图 流程图 提供了项目的工作流程以及各活动之间的相互 联系。能帮助项目预测在何处可能发生何种质量问 题 ，据 此制定处理问 题 的办法。流程图的常用符号如表所示。 符号 含义 表示过程的开始或结束 表示内容示例 基础工程施工开始 表示一项活动，活动的名称标于 立模 其中 表示过程的分歧点，即决策点 表示一个活动到另一活动的流向 文件符号，表示过程的有关文件 检验？ 立模 绑扎钢筋 检验报告 52 不通 过 开题 报告 论文 写作 初稿 提交 初 审 通过 修 订 论文 提交 文 论 提交简易 流程图 53 第 6 章 项目成本管理 项目成本管理： 确保项目在 预算内 完成各项目标。 ◆ 资源规划：什么？多少？怎样获取？ ◆ 成本估算：估算完成项目所需资源的总费用。 ◆ 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 ◆ 成本控制：控制项目预算的变更。 介绍 : 挣值法 EVM 54 何谓：挣值法（ EVM ） ◆ 思考一个问题：假若按照资金使用计划， 7 月 30 日某项目组应花销 120 万元。但实际上只花销 100 万元，你能据此说项目组节约了 20 万元吗？ ◆ 挣值法 EVM （ Earned value management ）： 一种将 进度 ( 业绩 ) 和 成本 ( 代价 ) 结合起来 监控项目绩效 的方法。 55 挣值法的三个重要概念： ◆ 计划价值 ( PV ： planned value ) 截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。 即：计划工作量的预算值。（计划工作量准备花多少钱） ◆ 实际成本 ( AC ： actual cost ) 截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。 即：所完成工作的实际支出成本。（实际花了多少钱） ◆ 挣得价值 ( EV ： earned value ) 截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得了多少预算。 即 : 实际完成工作量的预算值。（实际工作量应该花多 少） 56 揭密：挣值？ 计划日期： 计划工作量： 计划价值（预 2011 年 10 月 10 日 挖沟 100 算） 1000 元 米 实际到达： 实际工作量： 求：挣值？ 2011 年 10 月 10 挖沟 90 米 900 元 计划工作量 实际工作量 日 = 因为： 计划价值 挣值（挣得预算） 所以：挣值 = 实际工作量 ×计划价值 ÷计划工作量 = 计划价值 ×（实际工作量 ÷ 计划工作量） 另：挣值 = 实际工作量 × 预算单位成本 57 ◆ 假若某项目：总计划投资（ PV)1000 万， 10 个月的工 期。开工 3 个月后，项目主管部门对项目绩效进行考评，经 测定：项目组已完成 36% 的工作量，实际花费 400 万 (AC) 。求：挣值。并进行成本偏差和进度偏差的分析。 ◆ 挣值 = 计划价值 × （实际完工量 ÷ 计划工作量） = 1000 × 36% ＝ 360 万 即：花费 400 万元干了 360 万元的活儿。 费用偏差： 360 - 400 = -40 万（费用超支） ◆ 假设：项目开工三个月后的计划价值是 350 万元。 问：目前进度如何？ 提示：已知现有工作量价值 360 万元，计划工作量 价值 350 万元。所以，进度偏差： 360 － 350 = 10 万（进 度提前） 58 ◆ 进度偏差： SV = EV （挣值）－ PV( 计划价值） EV - PV ＞ 0 ，说明：进度提前，反之滞后。 注意：进度偏差值是以货币单位计量的。 ◆ 费用偏差： CV = EV （挣值）－ AC （实际花费） EV - AC ＞ 0 ，说明：费用节约，反之超支。 ★ 某项目原计划花费 1500 元（ PV ）于今天下午 2 点完 成，到今天下午 2 点花费了 1350 元（ AC ）却只完成了 2/3 ， 进度偏差、成本偏差分别是多少？（ -500 ， -350 ） 59 我国在推行挣值法过程中 存在哪些障碍？ ◎ 数字管理 ◎ 预算管理 ◎ 假设的局限 60 第 7 章 项目干系人管理 7.1 何谓 项目干系人 ？ 7.2 如何管理 干系人 ？ 7.3 如何管理 不同需求种类 的干系人 ？ 7.4 如何管理 不同需求立场 的干系人 ？ 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？ 61 7.1 何谓 “项目干系人” ? ◆ 项目干系人，就是与项目有关系的人。 ◆ 主要指以下两种人： ----- 自身利益深受项目成败影响的个人或组织； ----- 由于掌握资源，能够对项目或项目的结果 施加影响的个人和组织。 62 7.2 如何管理干系人 ? ① 项目 成功 找出项目 干系人 分清谁是我 们的朋友， 谁是我们的 敌人，这是 革命成功的 首要问 题 。 ② ⑤ ④ ③ 获得 支持 使其 高兴 满足 需求 发现 需求 马斯洛五个 需求层次 团结一切 可以团结 的力量 市场营 销 63 马斯洛：五个需求层次 神 5 4 自我超越 精神（贵 --- 名） 3 2 1 物质（富 --利） 兽 64 7.3 如何管理不同需求种类的干系人？ 需求种类 性质 管理策略 满足后效果 1 法律法规 强制性 无条件满足 政府支持 2 明示需求 契约性 必须满足 干系人满意 3 隐含需求 诡秘性 三思而行 干系人高兴 视情况而定 干系人 兴奋、感动 4 没想到需求 无意识 65 说明： 1. 说出来的要求 往往只占 项目需求的 20% ！ 2. 项目管理关注干系人需 求，但反对镀金。 66 项目干系人的需求具有冲突性 ◆ 项目干系人的利益是相互冲突的。 ◆ 如 : 房地产开发项目的老板比较关注利润，业 主比较关注进度和质量；想买房的人比较关注价 格，当地政府希望收取尽可能多的税款；环保局 希望尽量限制地产项目对环境造成的不利影响； 而搬迁户希望得到尽可能多的赔付 ；项目经理 则可能更关注自己通过这个项目能否升职。 67 项目干系人需求的权衡 ◆ 面对冲突的干系人需求，项目经理只能进行 权衡，尽可能的使主要干系人满意。 ◆ 项目管理不可能使所有的项目干系人都绝对 满意，只能是在项目投入限度内达到相对满意。 所以说 项目管理是一种残缺的美。 68 7.4 如何管理不同需求立场的干系人？ 借助天使，让魔鬼闭嘴。 项目顺利前进的方向 魔鬼 天使 对 坚 不 无 较 与 参 决 积 所 积 谓 极 反 极 特 别 支 持 中间力量 69 7.5 如何管理不同态度和影响力的干系人？ 影响力 态度 大 或 较大 小 或 较小 继续取得支持 继续取得支持，并 设法提高影响力 中 立 做转变工作， 争取支持 适当做转变工作或 忽略不管 消 极 做转变工作， 转变不成，则 削弱其影响力 防止影响力扩大 或忽略不管 积 极 70 案例： ×× 火电站项目的干系人分析表 序 号 关系人 1 电力公司 类别 3 4 5 相应措施 决策人 建设成本和工期、投资回报 率、运行收入、运行成本、 运行安全、遵守法规、环境 保护、公司形象 积极 政府部门 决策参与者 遵守法规、地区平衡发展、 公众利益、环境保护 中立 中 做转变工作，争 取更大支持 项目管理 决策支持者 对项目情况的系统分析、咨 询信誉、咨询费用 积极 大 继续争取最大的 支持 决策参与者 工作和生活条件、拟建电站 的气候和自然条件 中立 中 做转变工作，争 取更大支持 消极 中 做转变工作，争 取支持 （业主） 2 潜在利益领域 态度 影响 咨询小组 电力公司 的职员 环保组织 决策影响者 环境保护 大 继续争取最大的 支持 71 案例： ×× 火电站项目的干系人分析表 序 号 6 7 关系人 类别 利益领域 贷款人 决策影响者 搬迁户 决策影响者 偿还贷款的能力 高额的搬迁费用 态 影响 管理措施 度 中立 小 适当转变或忽略不管 消极 大 做转变工作，争取配合， 否则，申请政府执行。 8 工会 9 燃料供应 0 会员的工作和生活 条件 商 1 决策影响者 客户 决策影响者 决策影响者 煤炭销售 电站投产日期、电 力价格、供电量 中立 小 积极 小 积极 小 适当做转变工作，防止影 响力扩大 继续取得支持，并设法提 高影响力 继续取得支持，并设法提 高影响力 72 第 8 章 项目组织与项目经理 8.1 职能型 组织 8.2 项目型 组织 8.3 矩阵型 组织 8.4 项目经理与职能经理角色比较 8.5 项目经理的培养 73 8.1 职能型 组织结构 这是一种比较传统的组织模式。组织内部按职能、专 业划分成若干部门 , 往往没有单独的项目部，项目只有按 职能 划分成若干个 子项目 分配到各职能部门中，依靠各 职能部门相互配合完成。 项目协调 总 裁 制 部 造 营 部 销 技 部 术 财 部 务 × 组 × 组 ×组 × 组 × 组 ×组 × 组 × 组 × 组 × 组 × 组 …… × 组 74 8.2 项目型 组织结构 为了完成一个项目，单独成立一个部门 , 项目经 理对项目有完全的控制权力。 公司总经理 职 能 部 门 项目 1 项目 2 员 员 项 目 成 项 目 成 项目 3 员 项 目 成 职 能 部 门 75 8.3 矩阵型 组织 充分利用 职能式 组织和 项目式 组织的优点、同时尽量 避免它们的缺点而形成的一种组织模式。 总经理 项目经理 办公室 市场经理 理 项目经 理 1 项目经 理 2 研发经 营销经理 理 职 员 生产经 职 职员 职员 职 职员 职 员 职员 员 员 76 8.4 角色比较 项目经理 与 职能经理 项目经理 职能经理 扮演角色 “ 帅” “ 将” 知识结构 通才 专家 管理方式 系统管理 过程管理 责权比例 责大权小 权责对等 主要责任 促成者 监督者 77 8.5 项目经理的培养 高级项目 管理再实践 项目管 理再实践 大学教育 高级再培训： · 大型案例研究 · 项目包管理 高级项目 经理 项目经理 项目管理 再培训 3～5年 项目实践 CPO 首 席项目官 项目管理 专业教育 助理项目 经理 78 第 9 章 “势” 在必得 ■ 9.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 79 9.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 小样的，照常赢你 不二过，不迁怒。 80 故事： “ 龟兔赛跑”的“现代 版” —— 靠 体力 和 毅力， 还是靠智力和外力？ 81 当个体能量发挥极致亦不能取胜 时，就要考虑借助外部力量了。 借局布势 , 力小势大。鸿渐于 陆, 其羽可用为仪也。 ( 36 计之 29 ) 82 日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 敌进我退，敌驻我 扰， 敌疲我打，敌退我 追。 83 9.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 84 ■ 得其时， ■ 当其位， ■ 人和谐。 85 第 10 章 项目沟通管理 10.1 沟通简易模型 10.2 沟通实现方式 10.3 增进沟通效果 10.4 沟通冲突处理 86 10.1 沟通简易模型 接收者 传递者 干 扰 欲表意图 编码 传递信息 接收反馈 信 道 感知信息 接收信息 解码 传递反馈 87 10.2 沟通实现方式 沟 通 语言沟通 口头 书面 身体动 作姿态 非语言沟通 身体语 言沟通 副语 言沟通 服饰 空间 仪态 位置 物体 的操纵 88 10.3 增进沟通效果 10.3.1 提高沟通的技巧 10.3.1 有效沟通的忠告 89 10.3.1 提高沟通技巧 1. 赞美对方 这个世界上的人，几乎没有不吃表扬的， 学会赞美，将使你在沟通中一帆风顺。不要怕人说拍马屁， 只要表扬的内容属实就没问 题 。领导与员工一样都是人，员 工需要激励，领导同样需要激励。 2. 移情入景 即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进 行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，就是为了表达一个 信息：死马尚值千金，何况活马？赵高于秦庭指鹿为马，给 人的信息是：我的意志不可违。 90 3. 轻松幽默 幽默既是通向和谐对话的台阶和跳板，又 是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。 戈尔巴乔夫 刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀 儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问 题 ： “总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那 个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了 他的窘境：“在这种正式场合，能不提夫人的问 吗 题 ？” 一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们 的领导班子现在不团结。”李瑞环微笑着反问：“我祝你身 体健康，是否意味着你的身体不健康？” 一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同 学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着 我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以 全票当选。幽默可以创造奇迹。 91 4. 袒胸露怀 又称不设防战术，意在向人们明确表示放弃一 切防备，诚恳待人。很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户， 就是为了以此接近与客户的关系。人类的许多非语言信号都 是出此用意，如：敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表 明手中没有武器。 5. 求同存异 又称最大公约数战术。人们只要找到共同点， 就能解决冲突。比如：两口子吵架，一句“为了孩子”相拥 和解；两个员工争执不休，一句“都是为了工作”握手言和。 6. 深入浅出 能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道 理是一种本事，是真正的高手。 股神巴菲特在总结自己成 功经验时说：在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪 婪。柳传志把组织的功能比作：瞎子背瘸子。 92 10.3.2 对有效沟通的几点忠告 1. 充分认识并理解项目关系人之间的差异，设法以他们能 够接受的方式、方法进行沟通。 2. 把主要项目关系人整合在项目目标之下，避免各自为政。 3. 项目工作的 参 与者应该受过一定的项目管理教育。 4. 如果沟通中出现问 题 ，要首先从自己方面找原因。 5. 注重信息反馈。 6. 我们＋你们 = 咱们（人与人的许多冲突实质上是系统之争） 7. 有效沟通，要有利他心。如果实在找不出一点对实施者 的好处，就不要派他去做。 93 8. 有效沟通，要有喜悦心。最忌讳的就是一脸死相。永远不 要做气氛和情绪的污染者。永远不要做破场的事。 9. 有效沟通，要有随喜心。亚心为恶，只要处在亚心状态， 就可能恶语伤人。所以，心态不好时，应马上调整。 10. 有效沟通，要有同理心。认同别人，更容易肯定自己。 11. 有效沟通要有包容心。包容别人就是善待自己。 12. 有效沟通，要把注意力放在结果上，而不是情绪上。会 沟通的人用行为控制情绪，不会沟通的人用情绪控制行为。 13. 一个人鼓掌的速度会影响他成功的速度。一个不愿意为 别人 鼓掌喝彩 的人便已经是痴呆的开始。 94 10.4 解决冲突的二维模型图 高 满 足 己 方 需 求 协作 暴力 妥协 回避 低 迁就 满足对方需求 高 95 如何运用冲突策略解决下面的问题： 1 、员工小李提出每月增加薪水 800 元的要求，经理和他详 谈后，双方都做出让步 , 达成每月加薪 300 元协议。 2 、某地产公司与拆迁户因搬迁位置偏远而发生争执，双方 极积 沟通，达成了每户补贴一辆小轿车的协议。因新确定 的搬迁位置更远而导致赔偿更低，但拆迁户很满意。 3 、老张和小王就一个问 题 就照你的意见办” 产生异议，小王说：“好，师傅， 4 、为了解决一个问 题 ，小周和大赵各执已见， 最后双方决定一周后再作决定。 5 、总经理突然宣布一项关于人员调整的决定。 96 第 11 章 项目风险管理 ◆ 11.1 辩证地看待风险 ◆ 11.2 风险识别 ◆ 11.3 风险评估 ◆ 11.4 风险应对 97 11.1 辩证地看待风险： 风险（危机）＝危险＋机会 ◆ 祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。 ---- 经 德 道 58 篇 98 11.2 风险识别 1. 过程跟踪分析法：这是识别风险最简单也最实用的方法。 召开一个全体成员会议，把项目的商务模式和运行流程图画 出来，让大家跟踪流程的每一个环节，展开充分讨论，看什 么地方可能发生风险，发生什么样的风险。 以下是一个酒店预订网的信息服务项目，其商务模式是： 1. 建立网络服务中心，提供包括 800 号免费电话 和 互 联网 两种方式的酒店预订服务。 2. 发展加盟酒店，代表旅客 与 加盟酒店洽谈一个 3 ～ 7 折的批发价格，然后与酒店签订优惠价格和有偿服务协定。 3. 发展旅客会员，免费发放会员卡。还可以与航空里程卡、 消费卡、信用卡、保险卡等结成战略联盟，为其会员卡增加 一项酒店预订的服务，以此交换其会员信息资料。 99 4. 持卡会员需要预订酒店，可以通过 800 电话或者互联网 连接到服务中心；服务员提供酒店区位和性价比的咨询服务。 5. 确定日期和旅客姓名之后，服务中心将此预订信息传给 推荐的合同酒店。 6. 到预订日期，该会员自行赴酒店登记入住，到酒店前台 出示会员卡并报上姓名，便可以获得事先约定的优惠价格。 7. 会员离开酒店时自行结账。 8. 酒店将返还该会员在酒店消费额的 10% 作为佣金。 很容易发现整个商务模式中最致命的风险因素： 1. 会员预订了酒店，但中途爽约或改变日程，没有入住。 2. 会员登记入住时，酒店拒绝兑现事先承诺的优惠价格。 3. 会员如约去住了酒店，但是酒店方逃避支付佣金。 100 风险识别 2. 头脑风暴法：采取地毯式排雷方法，按照风险 的性质，从自然风险、政治风险、法律风险、市场 风险、技术风险、管理风险等领域依次讨论一番。 ◎ 识别风险就如同博弈，在这个领域里还没有任何智能设 备能彻底替代人脑。 ◎ 头脑风暴 最好选在会议室以外的非正式场合，如餐桌 上、野外、沙龙等环境，让参与者身心充分放松，解除约束， 鼓励非逻辑性跳跃式思维。 ◎ 头脑风暴的参加者原则上不限，但涉及风险识别，年龄 大一些好，人生阅历就是财富， 不听老人言吃亏在眼前。 101 风险识别 3. 文 件审查：对与项目有关的文件进行审查。 4. 核对表分析：可根据历史资料，以往类似项目所积累的知 识，以及其他信息着手制定核对表。 5. 假设分析：是检验 假设是否成立 的一种技术。 6. 访谈：通过访问有经验的 项目参与者、利害关系者 或 某 项问题的专家，可以识别风险。 7. 德 尔菲技术：风险专家以匿名方式参与风险识别活动。 问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅 , 请他们进一步 修改意见。多轮之后 , 专家就会对风险基本形成一致意见。 102 11.3 风险评估 1. 概率影响评定矩阵 （定性） 2. 风险综合评估法 ( 定量 ) 3. 盈亏平衡点分析 ( 定量 ) 4. 蒙特卡洛模拟法 ( 定量 ) 5. 三点估算法 ( 定量 ) 6. 期望货币值法 ( 定量 ) 7. 决策树法 ( 定量 ) 103 1. 概率 / 影响 评定矩阵（威胁） 0.1 很小 0.3 较小 0.5 0.7 一般 较大 0.9 很大 0.9 很大 0.09 0.27 0.45 0.63 0.81 0.7 较大 0.07 0.21 0.35 0.49 0.63 0.5 一般 0.05 0.15 0.25 0.35 0.45 0.3 较小 0.03 0.09 0.15 0.21 0.27 0.1 很小 0.01 0.03 0.05 0.07 0.09 影响 概 风 险 率 低 风 险 0.01 ～ 0.09 中风险 0.15 ～ 0.27 高风险 0.35 ～ 0.81 104 2. 风险综合评估法 风险是一种综合现象，为了更有效地进行对比和沟通， 我们需要设立多指标的综合风险值。在下图 “级差量化 表”中，我们取了风险量化的三个最重要的指标。 ◎ 风险发生概率（ P) 根据概率大小分为 10 个等级，概率越高 等级越高。 ◎ 风险危害程度 (S) 根据造成损失大小分为 10 等级，损害越大 等级越高。 ◎ 风险可检测性 (D) 根据验测能力分为 10 个等级，可检测性 越弱等级越高。 105 发生概率 (P) 危害程度 (S) 验测能力 (D) 等级 几乎可以确定＞ 1/2 可终止项目，无预兆 绝对不可能 10 几率极高 1/3 可终止项目，有预兆 几乎不可能 9 高 极其严重，客户愤怒 可能性很小 8 较高 1/20 严重，客户非常不满 非常低 7 中等 1/80 中等，客户不满 低 6 较低 1/400 轻，客户略有微词 中等 5 偶尔发生 1/2000 极轻，客户可察觉到 中等偏高 4 低 1/15000 微小，个别客户可察觉 高 3 1/8 极低 风险的级差量化表 极微，客户察觉不到 非常高 2 106 将一个风险所获得的三个指标相乘，就可以 求出它的综合风险值。 已识别风险 概率 P 危害 S 可测 D RPN 流行性感冒 8 3 5 120 非典型性肺炎 2 8 7 112 飞机失事 2 9 8 144 汽车事故 5 6 5 150 107 对比一下上述风险综合值，也许你会惊奇 地发现，一些我们习惯认为的重大风险并不如我 们想象得那样严重。如 : 非典的风险小于普通的 流感；坐飞机比开车更安全。 这充分说明 : 使用单一指标去描述和对 比风险，很容易造成错觉。 108 3. 盈亏平衡点分析 收入 SC 入 收 售 盈利 销 ● ● S B 收入盈亏平衡点 VC 成本 变 可 ● ● 保 本 产 量 亏损 ● ● ● ● ● ● ● Q FC 固 定 成 本 ● ● ● 产量 109 盈亏平衡点分 析 在项目投资决策时，需要考察的盈亏平衡点有三个： 1 ．价格盈亏平衡点，即在计划产量基础上，单位产品 售价的底线； 2 ．产量盈亏平衡点，即在计划价格基础上，产品生产 量的底线值； 3 ．固定成本盈亏平衡点，即在上述计划产量和价格基 础上， 固 定成本的上限值。 下图 演示的是一个生产项目的盈亏平衡分析表，并附 有价格、产量和 固 定成本三个盈亏平衡点的求解公式。 110 一个生产项目的盈亏平衡分析表 单位可变成本 = 20 元 出厂价格 月产量 销售收入 可变成本 100.00 6000 600 000 120 000 18 万 300 000 50.00 6 000 300 000 120 000 18 万 0 50.0% 100.00 2250 225 000 45 000 18 万 0 37.5% 100.00 6 000 600 000 120 000 48 万 0 37.5% 可变成本 ＋固 定成 价格盈亏点 =本 月计划产量 固 定成本 固定成本 经营利润 盈亏点 120 000 ＋ 180 = 000 6000 产量盈亏点 = = 出厂价格 － 单位可变成本 180 000 100 － 20 = 50 元 = 2250 件 固定成本盈亏点 = 销售收入－可变成本 = 60 万－ 12 万 = 48 万 111 4. 蒙特卡罗模拟法 利用从 可能成本 或 持续时间 的概率分布 中 随机 选取的数据 , 计算 或 多次重复 计算项 目 费用 或 项目进度，以便计算出 项目总费用 或 完成日期 的可能分布的一种技术。 112 以下数据显示的是一个项目的 设计阶段 可能 出现的不同成本结果 , 并表明了这些结果的概率。使 用 随机数表（ 00-99 ） 进行 蒙特卡罗 预计的成本。 成本： ＄ 100 ＄ 120 概率： pr=0.2 pr=0.3 1. 为各个成本结果 创建随机数 模拟并估算出 ＄ 110 pr=0.5 00 － 19= ＄ 100 ， 20 － 69= ＄ 110 ， 70 － 99= ＄ 120 2. 使用随机数表，模拟 成本 10 次（见下页） 3. 使用模拟成本数来计算 平均成本。 113 蒙特卡罗模拟法 模拟次序 随机数﹟ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 54 55 13 20 70 33 82 28 24 66 赋值 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 100 ＄ 110 ＄ 120 ＄ 110 ＄ 120 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 110 ＄ 1110 平均费用 = ＄ 1110/10= ＄ 111 114 5. 三点估算 三点估算 是在确定三种估算 的基础上做出的。 a -- 最乐观 b -- 最可能 c -- 最悲观 公式： (a ＋ 4b ＋ c) / 6 标准差： (c- a ) / 6 115 住宅去机场： a = 40 分 b = 60 分 c = 90 分 40 ＋ 4×60 ＋ 90 62 （ 50 ≈ 6 %） 90 － 40 6 ≈ 8 62 ± 1× 8 （ 68.3% ） 62 ± 2×8 （ 95.5% ） 62 ± 3×8 （ 99.7% ） 116 6. 期望货币值分析 （单位：万） 序号 1 2 3 4 合计 可能的收益 2000.00 1000.00 0 － 1000.00 发生概率 期望货币值 0.4 800.00 0.3 300.00 0.2 0.1 0.00 － 100.00 1000.00 117 7. 决策树分析 澳大利亚赌场的轮盘游戏。轮盘上共有 37 个数字（从 0 到 36 ），其中有 18 个红颜色、 18 个黑颜色、 1 个蓝颜色。 假定我们用 100 元作本金，有两种方案可供选择：押单个 数字， 1 赔 35 ；或押红黑， 1 赔 1 ；我们得到的决策树如 图所示： 中 ,P = 0.027 (1÷37) 3600 元 × 0.027= 97.2 元 押 1 个数字， -100 元 不中 ,P = 0.973 下 注 中 ,P = 0.486 (18÷37) 押红黑， -100 元 不中 ,P = 0.514 不 下 注 不需要选择， P = 1.0 0 元 × 0.973= 0 元 200 元 × 0.486= 97.2 元 0 元 × 0.514= 0 元 0 元 × 1.0 = 0 元 118 11.4 风险应对 ■ 分散风险型 ■ 转移风险型 ■ 降低风险型 ■ 缓解风险型 ■ 承受风险型 ■ 限制风险型 119 ■ 1. 分散风险型 分散压力可以在空间上实施， 如：把一个大风险分解后各个击破。也可以在时间 上实施，如：把一个集中的危机分阶段化解，使风 险的一次性冲击力得以降低。 总经理出差回到办公室时发现一大群民工正围着自己的 助理小张吵吵嚷嚷。他站在门外听了一会儿。这群民工大部 分是来讨工资的，有人被欠薪一两个月了，最多的欠薪三个 月。另一部分民工要求增加劳动安全措施，还有人反映伙食 待遇太差，一个小伙子大声嚷着抗议管理人员打骂工人。小 张被一大群人围着， 口 百 难辨，急了不得不提高嗓门。民工 们见他也大喊大叫，扬言要揍他。 120 眼看就要酿成暴力事件了，总经理推门进去，大声宣 布：“工友们，刚才我听到你们反映了四个问 题 ，一是欠薪 问 题 ，二是劳动安全问 题 ，三是生活待遇问 题 ，四是管理人 员工作态度问 题 。” 民工们齐声说，没错。总经理接着说 “这四个问 题 我们分头解决：讨工资的人跟我去会议室，由 我亲自处理；反映安全问 题 的由小张接待一下；财务老王你 来处理一下生活待遇问 题 ；反映管理人员打人问 题 到隔壁房 间找李副总，告诉他我授权他处理。” 一分钟之后，办公室的人群被分成了四拨，一场危机顷 刻化解。在会议室里，总经理对欠薪问 提 题 出一个解决方案： “最近公司资金紧张，目前手头资金不够补发所有人的欠薪。 可以先解决欠薪三个月的人一个月工资，然后下个星期将有 一笔资金到账，再给所有欠薪两个月的人发一个月工资。到 下个月发工资的时候，全部偿清所有欠薪。” 民工们商量了 一下，接受了这个方案，四散离去。 121 ■ 2. 转移风险型 例如，当你无法完成任务时， 可将部分订单外包给其他承包商完成。 1998 年，某家酒店融资时，咨询专家仔细研究了该酒店集 团的利润结构，发现最盈利的部门是客房部，它以不到总成本 20% 的投入为酒店贡献了将近 80% 的收入。风险最大的部 门是餐饮部，它以超过总成本 50% 的投入只换来了 10% 左右的收入。于是向董事会提出建议，转型为 快捷酒店，砍 掉所有餐饮项目，只提供无需后厨的简单早餐。 董事长很欣赏这个建议，但是面有难色。因为餐饮服务是 酒店评星级的重要标准，砍掉了餐饮部门，固然卸下了一个包 袱，但是同时也就丧失了星级。专家提议：“为什么不把餐厅 外包出去呢？既保住了星级，还能稳稳当当地获得一笔房租收 入”。董事长后来采纳了这个建议，酒店扭亏为盈。 122 ■ 3. 降低风险型 主要思路是通过其他额外措施来 弥补风险损失。例如，产品外销不畅转为内销。既然 风险的损失已经不可避免，就想尽一切办法，能捞回 多少算多少。 1990 年美国南加州发生了大地震，震中是一个叫做 桑塔 克鲁斯 的小镇，一条裂开的大地缝纵贯全城，楼房全部倒塌， 满目疮痍，惨不忍睹。尽管大部分居民都得到了保险赔偿和 政府资助，但是仍然不足以让他们重建家园。后来他们想出 了一个绝妙的主意：出售灾难。保留一部分受到地震重创的 建筑物和景观，对外开放供游客 参 观，收取门票。 小镇因此而扬名，吸引了大批游客。很多游客甚至乐意超 值购买门票，他们把这当成了捐款。通过这个办法，小镇的 居民筹集了相当一部分重建家园的资金，在很大程度上弥补 了自然灾害为自己带来的损失。 123 ■ 4. 缓解风险型 主要思路是采取缓冲手段为解决 问题争取时间和条件。例如，当公司与客户发生冲突 的时候，不要激化矛盾，而应首先安抚客户，以免扩 大事态，为解决冲突创造一个宽松和谐的气氛。 电话铃响了，客户经理听到一个声音在咆哮：“你们卖的是 什么漏电洗衣机，差点把老子给电死”。客户经理大惊失色， 但立刻用轻松的口气道：“祝贺您，先生，您中大奖了”。 “中大奖” ？客户疑惑地问，口气中的怒火显然被扼制住了。 “是的，我公司最近正在实施六西格玛质量管理活动， 百 万产 品中只有三个次品。您刚好碰上了一台，真是 百 万里挑一，机 会难得。公司决定奖励您一台更高档次的洗衣机，外加一台大 彩电。不过我们要先检查一下质量故障，我马上派人过去”。 客户立即转怒为喜：“快点过来，我在家等着”。 124 ■5. 承受风险型 这也是没有办法的办法，既然 风险没法应对，只能硬着头皮顶过去。 酒店预订服务网的商务模式中，第一个被识别出来的风 险就是：会员预订了酒店，但是中途爽约或改变日程，不去 住。现实中我们曾经设想过各种各样的办法，例如：让旅客 先交押金，或者只能使用信用卡，等等，但是这些限制风险 的方法最终都被一一否决了。道理很简单，你不能给客户找 任何麻烦，只要有一点麻烦，他们就不和你玩了。 怎么办呢？只有一条出路，硬着头皮顶着。我们计算了 一下，客户爽约的情况大约占整个预订量的 15% 左右，只能 把这当成正常损耗打入成本。当然，我们还是采取了一些限 制措施，例如：事先口头叮嘱客户，只能为他保留房间至下 午六点。这样既解脱了酒店的义务，也堵住了旅客的口。不 过，酒店很难有 100% 住满的情况，即使旅客过了六点钟 赶到，酒店也一般不会刁难他。 125 ■ 6. 限制风险型 把必然降临的损失限制在局部 范围，避免造成全局溃烂。 例如，在非典时期对发现疑似病例的居民区实施隔离； 在轮船触礁后封闭漏水的船舱；在发现客户支付能力出现 题 时立即停止赊账供货，转而采取现金支付方式等。 问 很多项目的失败，最先都是从被夹住一个手指头开始 的。为了拔出手指，反而把胳膊卷进去了，为了救出胳膊 最后连脑袋带身体一起陷入绝境。其实此时最明智的决策 是采取限制风险的果断措施，挥刀断臂，以免全军覆没。 126 第 12 章 项目生命期管理 项目是一次性的任务，因而它是有起点和终点 的。项目通常都会经历启动、计划、执行与监控、 收尾与后评价等阶段，人们通常把这一先后衔接 的各阶段合在一起称为 项目生命期。 127 12.1 项目启动阶段的工作 1 、需求分析 : 识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。 2 、提出方案：提出多种解决方案（手段）。 3 、方案论证：对项目的经济、技术、资源、组织、运营、 法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析。 4 、方案选择：从众多满足需求的方案中选择最优方案。 5 、发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理。 6 、启动仪式。如：誓师大会、开幕式等。 128 思维决定行为 纵向：因为 ----- 所以 蛮干 现象 ----- 方案 横向：问题 --- 多方案 --- 论证 --- 选 优 科学 129 12.2 项目计划阶段的工作 项目计划期间 要回答以下基本问题： 1 、应该做什么？不应该做什么？ 2 、先做什么，后做什么，何时做？何时停？ 3 、动用多少资源去做？ 4 、做到什么程度？怎样验收？ 5 、如何组织？派谁去做？ 6 、所需要的资源怎样获得？ 7 、有哪些风险，如何应对？ 8 、有哪些干系人？信息如何沟通？ 9 整体如何运作协调？ 130 出 發 ! ￭ 事先不做计划（准备）的人， 就是计划（准备）失败的人。 131 “5·1” 爬泰山项 目 项目计划 132 .1 范围计划 – 工作分解结构 WBS “5·1” 爬泰山项目 1. 项目准备 2. 项目实施 2.1 集合 1.1 落实人数 2.2 出发 3. 项目后评价 3.1 项目小组会议 1.2 落实车辆 2.3 买门票 3.2 项目后评价报告 （初稿） 1.3 落实资金 2.4 爬泰 山 2.5 合影 3.3 项目后评价报告 （正稿） 2.6 午餐 3.4 项目后评价报送 1.4 落实物资 1.4.1 医药箱 1.4.2 照像机 1.4.3 矿泉水 1.5 成立项目小组 2.7 坐索道下山 1.6 制订行动计划 2.8 清点人数 2.9 回返 133 .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） 注：▲主责，△协责。 编号 责任人 工作细目 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 项目准备 落实人数 落实车辆 落实资金 落实物资 成立项目小组 制订行动计划 2 2.1 2.2 2.3 2.4 项目实施 集合 出发 买门票 爬泰山 张三 李四 王五 赵六 △ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ △ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 134 .2 人力资源分派计划（责任分派矩阵） 注：▲主责，△协责。 编号 责任人 工作细目 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 合影 午餐 坐索道下山 清点人数 回返 3 3.1 3.2 3.3 3.4 项目后评价 项目小组会议 项目后评价报告 ( 初 稿) 项目后评价报告 ( 正 稿) 项目后评价报送 张三 李四 王五 赵六 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ △ △ ▲ ▲ △ ▲ ▲ ▲ 135 .3 进度计划（一）“时间 --- 工作”式 编号 工作细目 时间 1 项目准备 4.26 ～ 28 1.1 落实人数 4.27 日前 1.2 落实车辆 4.27 日前 1.3 落实资金 4.27 日前 1.4 落实物资 4.27 日前 1.5 成立项目小组 4.27 日前 1.6 制订行动计划 4.28 日前 2 项目实施 “5.1” 早 8 点～晚 5.45 2.1 集合 “5.1” 早 8 点 2.2 出发 8 点 15 分出发 , 约 9 点到 2.3 买门票 9 点 15 分前 2.4 爬泰山 9:30 ～ 12:30 备注 路上约 45 分钟 136 进度计划（一）“时间 --- 工作”式 编号 工作细目 时间 2.5 合影 12:30 ～ 12:45 2.6 午餐 12:45 ～ 1:45 2.7 坐索道下山 2:00 ～ 4:30 2.8 清点人数 4:45 ～ 4:55 2.9 回返 5:00 ～ 5:45 3 项目后评价 “5.2” ～“ 5.5” 3.1 项目小组会议 5.2 上午 8:00 ～ 11:00 3.2 项目后评价报告 ( 初稿 ) 5.3 下午 4 点前 3.3 项目后评价报告 ( 正稿 ) 5.4 下午 4 点前 3.4 项目后评价报送 5.5 下午 4 点前 备注 137 进度计划（二）甘特图 , 又叫横道图 编 号 4 月（ 26-28 ） 工作细目 26 1 项目准备 1.1 落实人数 1.2 落实车辆 1.3 落实资金 1.4 落实物资 1.5 成立项目小组 1.6 制订行动计划 2 项目实施 2.1 集合 2.2 出发 2.3 买门票 2.4 爬泰山 27 28 29 5.1 （早 8 点 - 晚 5.45 点） 5 月（ 25） 30 早8点 8 点 15 出发 ,9 点 到 9 点 15 前 9:30-12:30 138 进度计划（二）甘特图 , 又叫横道图 编 号 工作细目 2.5 合影 2.6 午餐 2.7 坐索道下山 2.8 清点人数 2.9 回返 3 项目后评价 3.1 项目小组会议 3.2 项目后评价报告 4月 （ 26-30 ） 5.1 （早 8 点 - 晚 6 点） 5 月（ 2-5 ） 2 3 4 5 12:30-12:45 12:45-1:45 2:30-4:30 4:45-4:55 5:00-5:45 早 8-11 下午 4 点前 ( 初稿 ) 3.3 项目后评价报告 ( 正稿 ) 3.4 项目后评价报送 下午 4 点前 下午 4 点前 139 进度计划（三）网络图 成立项目小组 落实人数 开始 落实车辆 集合 清点 人数 出发 买门票 坐索道下山 爬泰山 午餐 合影 落实资金 落实物资 回返 制订行动计划 结束 召开项目 小组会议 项目后评 价报送 书写项目后评 价报告 ( 初稿 ) 书写项目后评 价报告 ( 正稿 ) 140 .4 成本计划 编码 工作细目 成本 1 租 50 座大巴一辆 ( 天 ) 3000 元 2 门票 ( 包括索道 ) 200 元 ×50=10000 元 3 午餐 60 元 ×50=3000 元 4 入保险、洗照片及其它 4000 元 合计 20000 元 项目成本估算的三种方式 : 1. 类比估算（经验）； 2. 自下而上估算（ WBS ）； 3.参 数估算（公式）。 141 .5 质量计划 质量目标 质量保证手段 1 ① 事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础 上制定行动计划。 员工满意度 ② 查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。 不低于 85% ③ 对旅行活动中发生的问题及时处理。 ④ 采取问责制。 2 ① 劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安 排专人陪护。 ② 随行安排医护人员，并配医药箱。 ③ 请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。 ④ 行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话） ⑤ 提前查询并告知登山当天的天气预报。 ⑥ 每 5 人为一组，由组长统一指挥行动。 ⑦ 由项目经理与各组长随时保持手机联络。 意外伤亡 事故为 0 3 每人至少提交 ① 为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。 一份“游记 ② 评出一等奖 1 名，二等奖 5 名，三等奖 10 名，予以奖励。 ” ③ 逾期不交者，取消下次活动资格。 142 指标明确 + 数据清晰 质量目标 + + 保障有力 保证手段 质量计 划 143 .6 风险应对计划 风险识别 应对方案 1 车辆故障 与车辆雇用部门签合同。 2 天气突变 事先探询天气预报，并在出发前一日通知。 3 物资缺乏 由项目经理在出发前查验。 4 意外伤亡 略。（详见“质量计划”） 5 责任人 略 饮食中的民族冲突 事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。 6 照像失败 7 与人群失散 8 其他意外 聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。 每人带手机，并保证电量充足。 为每人入一份意外险。 …… 144 12.3 项目执行过程中应该做的工作 1 、项目团队组建：取得完成项目所需的人力资源。 2 、实施质量保证：通过实施质量计划中的系列质量 活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。 3 、实施招投标：发送招标文件，选定承约商。 4 、项目团队建设：改善团队成员胜任岗位的能力， 并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。 145 5 、信息发布：向 项目利害关系者 及时提供信息。 6 、客户沟通：及时与客户进行沟通，取得客户对已 完成工作成果的认可。 7 、按计划实施其他各项活动。 8 、有秩序的组织完成使命的人员撤离。 9 、为项目收尾做准备。 146 12.4 项目监控过程中应该做的工作 1 、范围控制：控制项目范围变更。 2 、进度控制：控制项目进度变更。 3 、费用控制：控制项目预算变更。 4 、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符 合有关质量标准，并寻找办法消除实施结果未达 标的原因。 147 5 、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈， 解决问 题 并协调变化，以增强项目执行效果。 6 、绩效报告收发监控：收集与分发绩效信息。 7 、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间 的沟通，满足其要求并解决问 题 。 8 、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险， 监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划， 并评价其有效性。 148 9 、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系， 审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要 时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10 、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变 更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更 确已发生并得到批准时对其加以管理。 149 12.5 项目收尾阶段的主要工作 1. 范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2. 合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3. 行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4. 人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5. 筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。 150 12.6 项目后评价 ◆ 项目后评价 : 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论 证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式 结束之前进行。 ◆ 项目后评价的目的 : -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； -- 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供 参 考和借鉴。 151 项目后评价报告的内容 ◆ 项目背景：包括项目目的和目标、项目建设 内容、项目工期、项目资金来源、项目后评价。 ◆ 项目实施过程评价：应简单说明项目实施的 基本特点，对照可行性研究评估找出主要变化，分 析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因 素及影响。有时还要就变化所引起的对有关政策可 能产生的影响进行分析。 ◆ 效果评价：应分析项目所能达到和实现的实 际结果，根据项目运营和未来发展以及可能实现的 效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆ 结论和建议。 152 工业出版社） —— 房西苑 著 2 ．《现代项目管理学》 （第 3 版，首都经贸大学出 版社） —— 卢有杰 著 3 ．《项目管理知识体系指南》 （第 4 版，电子工业出版 社） 153 谢 谢 ！ 154
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12、最新《图解项目管理》
图解项目管理 2021-9-4 第一章 概论 PMBOK 的价值 复 杂 性 个性化的 项目特有的 企业特有的 行业特有的 通用的职业标准（ PMBOK ） 适用性 吴永达 项目特点 临时性 temporary 独特性 Uniqueness 渐进明细 Progressive Elaboration 吴永达 练习题 自从 3000 年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直 将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建 造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石 - 钛结构的保龄球饰针。这 个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性 的这种说法 A. 不适合，因为这个项目需要的结果是持续的 B. 不适合要建造的产品 C. 认为项目团队将比本项目要长寿 D. 不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的 吴永达 项目和运营 项目 工作性质：独特，创新 Project 运营 Operational Work 工作性质：常规，重复 工作环境：开放，风险 工作环境：封闭，确定 管理组织：临时，变化 管理组织：稳定，持久 目 目 目 营 的：结束项 吴永达 的： 维持经 练习题 关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？ A. 项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束 B. 项目和运营主要区别是运营是重 的，项目是临时的。 复 C. 由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重 的 复 D. 运作工作不能被定义为项目 吴永达 练习题 下列哪个不是项目的特点？ A. 被有限的资源约束 B. 需要规划，执行和控制 C. 创建独特的产品或服务 D. 是持续的重 的 复 吴永达 项目与运营 比较项 项目 运营 负责人 项目经理 职能经理 实施组织 项目组 部门 时限性 一次性 持续不断 目标 独特性 性 复 重 目的 实现目标结束项目 维持运营 管理追求 效果 效率 吴永达 什么是项目管理 思想 流程 工具与方法 体系与模板 吴永达 练习题 在持续运营中应用的项目管理技术称做： ____________ A. 项目组合管理 B. 按项目管理 C. 目标化管理 D. 例外管理 吴永达 目标的 SMART 具体 量化 合理 / 可实现 远近结合相关 有时间限制 吴永达 练习题 你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合 SMART 目标原则， 何谓 SMART 目标？ A ．目标要比成功完成项目所必需的详细地多 B ．更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力 C ．目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉 D ．目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 项目制约要素 进度 Time 范围 Scope 成本 Cost 吴永达 质量 Quality 项目管理环境 项目组合管理 项目组合管理 （ （Portfolios Portfolios） ） 承办奥运会 奥运体育馆建设 项目集（ 项目集（Programs Programs） ） 项目（ 项目（Project Project） ） 项目 项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 子项目 吴永达 羽毛球馆建设 游泳馆建设 游泳池建造 项目组合、项目集、项目管理 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较低层 最高层 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 战略与优先级 渐进明细 治理 处理请求的变更 其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 较高层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 绩效报告 变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响 较低层 最高层 最高层 项目集 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 吴永达 最高层 项目 最高层 项目 最高层 项目组合 项目组合 项目组合 项目、项目集与项目组合管理之比较 项目 范围 项目有明确的目标。其范围在 整个项目生命周期中渐进 项目集 项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益 项目组合 项目组合的业务范围因组织战略目标 的变化而变化 明细 变更 规划 管理 项目经理预期变更，并执行一 项目集经理必须预期来自项目集内 定的过程来确保变更处于 外的变更，并为管理变更做好 管理和控制中 准备 项目经理在整个项目生命周期 项目集经理制定项目集整体计划， 中，逐步将宏观信息细化 并制定项目宏观计划来指导下 成详细的计划 一层次的详细规划 项目经理管理项目团队来实现 项目目标 成功 以产品与项目的质量、进度和 预算达成度以及客户满意 项目集经理管理项目集人员和项目 经理，建立愿景并统领全局 以项目集满足预定需求和利益的程 度来测量成功 项目组合经理在广泛的环境中持续监 督变更 项目组合经理针对整个项目组合，建 立与维护必要的过程和沟通 项目组合经理管理或协调项目组合管 理人员 以项目组合所有组成部分的综合绩效 来测量成功 度来测量成功 监督 项目经理对创造预定产品、服 项目集经理监督项目集所有组成部 务或成果的工作进行监控 分的进展，确保实现项目集的 整体目标、进度、预算和利益 吴永达 项目组合经理监督综合绩效和价值指 标 战略、运营和项目管理的关系 战略管理 选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现 运营管理 支持 吴永达 项目管理 练习题 涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个 原因启动项目的例子？ A. 市场需要 B. 客户需要 C. 法律要求 D. 技术改进 吴永达 项目管理办公室 & 项目经理 PMO PM 目标 企业整体 项目本身 范围 全组织内 特定项目的制约范围内提交具体 成果 重点 重要的计划范围变更 特定项目的目标 Major program scope changes 控制资源 共享的组织资源 分配到项目的资源 内容 整体风险、机会、项目之间关系 具体工作包范围、进度、成本和 质量 汇报内容 从整体角度考虑对项目的看法 吴永达 具体项目的绩效、项目信息 项目管理与运营管理 运 营 管 理 项 目 管 理 吴永达 练习题 整合由谁来完成： A. 项目经理 B. 团队 C. 出资人 D. 干系人 吴永达 练习题 人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以 下几位：候选人 A 有很好的管理知识；候选人 B 具有很好的项目管 理知识；候选人 C 有扎实的技术知识；候选人 D 具有常规管理知识、 项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？ A ． A B ． B C ． C D ． D 吴永达 项目经理 项目管理知识体系 PMBOK 指南 人际关系技能 Interpersonal Skills 应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations 常规管理知识技能 理解项目环境 吴永达 谁是合适的项目经理 你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有： Mary 具备丰富的管理经验， Dave 工作非常努力，对项目技术了如指 掌， Jason 具有良好的人际关系， Tom 非常热心此项目而且如果需要 可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？ A. Mary B. Dave C. Jason D. Tom 吴永达 项目管理学习方向 - 向上更专业、向下更成功 特定企业项目管理 特殊项目管理 IT 行业 工程 项目 大型项目管理 建筑行业 质量 改进 产品 研发 HR 项目 多项目管理 生产经营行业 市场 营销 信息 技术 咨询培训行业 大型 活动 做 事 咨询 项目 项目管理 PMBOK 能力（沟通 激励 谈判 处事 处世） 环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观（生活的意义 ） 人生观（使命） 吴永达 做 人 优秀的项目经理如何培养 最成功的项目经理通常： A ．从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验 B ．从哈佛 MBA 毕业，直接管理很大的项目 C ．在他们的领域中被认为是技术专家 D ．作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理 吴永达 事业环境因素 工作 授权 系统 项目管理 信息系统 市场 条件 组织文化 项目与 项目经理 基础设施 人事 管理 制度 政治氛围 吴永达 商业 数据库 练习题 当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项，除了 _________ A. 公司信誉 B. 人员管理程序，包括培训记录 C. 现有设施和固定设备 D. 项目干系人风险容忍度 吴永达 第二章 项目生命期与组织 吴永达， PMP 吴永达 项目周期中成本与人力投入水平 执行工作 结束项目 组织和准备 成 本 与 人 力 启动项目 投 入 水 平 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 时间 吴永达 验收的可交付成果 存档的项目 文件 项目生命期特点 - 项目干系人影响 干系人的影响力、风险与不确定性 高 程 度 变更的代价 低 项目时间 吴永达 练习题 下列哪个不是项目生命期的特点？ A. 风险和不确定性在项目开始最高 B. 项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C. 项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目 生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D. 成本和资源 投 入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降 吴永达 产品与项目生命期关系 可研 开始阶段 研发 中间阶段 生产 运营 升级 / 淘 汰 结束阶段 开始阶段 中间阶段 结束阶段 开始阶段 吴永达 中间阶段 结束阶段 练习题 你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成，维护产品： A. 不是项目生命期的一部分 B. 将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C. 是否包括在项目生命期依赖于管理层 D. 将变成其它项目 吴永达 单阶段项目 - 电信网络安装管理 监控过程 启动过程 启动过程 计划过程 执行过程 执行过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 三阶段项目的例子 - 危险废弃物场地清理 设施停用 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 废弃物移处 / 清理 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 收尾过程 收尾过程 环境美化 监控过程 启动过程 启动过程 执行过程 执行过程 计划过程 吴永达 收尾过程 收尾过程 阶段交叠项目的例子 - 新工厂建设 设计阶段 监控过程 启动过程 启动过程 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 施工阶段 监控过程 启动过程 启动过程 吴永达 计划过 程 执行过程 执行过程 收尾过程 收尾过程 练习题 在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为： A. Kill Point B. 阶段关卡 C. 阶段退出 D. 上述所有 吴永达 项目干系人 项目干系人 运营经理 项目组合 经理 发起人 项目团队 项目集 经理 项目 管理团队 项目经理 项目 管理办公室 职能经理 项目 团队 其他成员 卖方 / 业务伙伴 客户 / 用户 项目 项目 吴永达 练习题 下列哪项总是项目干系人？ A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D. 一个可能因为项目而失去在公司中职位的人 谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？ A 、项目经理 B 、高级管理层 C 、发起人 D 、客户 吴永达 练习题 组织文化： A. 通常是相似并难以形容的 B. 通常是独一无二并难以形容的 C. 对清楚定义的项目没有影响 D. 通常对项目有直接的影响 吴永达 练习题 你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司 网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还 负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下 你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织 结构中工作？ A. 职能组织 B. 弱势矩阵组织 C. 项目化组织 D. 衡 平 矩阵组织 吴永达 职能型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运 营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他 们仍然需要为自己“家”部门的工作花费 40% 的时间。你在你的项 目中使用的是什么类型的组织？ A. 集中办公 B. 项目型 C. 矩阵 D. 职能型 吴永达 矩阵型 总裁 职能经理 A 职能经理 B 项目经理 A 职员 职员 项目经理 B 职员 职员 项目经理 C 职员 职员 项目经理的经理 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 吴永达 项目型 项目协调 总裁 项目经理 A 项目经理 B 项目经理 C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 练习题 项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之 间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构， 可能的选择方案是： A. 矩阵型 B. 紧密矩阵型 C. 职能型 D. 项目型 吴永达 混合型 总裁 职能经理 职能经理 项目协调 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 虚线框表示参与项目活动的职员 吴永达 项目组织结构 组织结构 项目型 矩阵型 职能型 项目特点 弱矩阵 衡 平 矩阵 强矩阵 项目经理权力 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 资源可利用性 很小或没有 有限 小 ~ 中等 中等 ~ 高 高到全权 职能经理 职能经理 混合 项目经理 项目经理 兼职 兼职 全职 全职 全职 兼职 兼职 兼职 全职 全职 谁控制 项目预算 项目经理角色 项目管理 行政人员 吴永达 组织过程资产 标准 流程 程序 知识库 知识库 数据库 档案 档案 档案 数据库 吴永达 第三章 单个项目管理过程 吴永达， PMP 吴永达 项目管理过程组 监控各过程 规划各过程 进入阶段 / 开始项目 启动各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 退出阶段 / 结束项目 过程组之间的交互 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 过程相 互作用 的程度 开始 完成 吴永达 项目管理过程组之间作用 项目工作说明书 商业论证 合同 项目启动者 或发起人 采购文件 启动过程组 项目章程 干系人登记册 干系人管理策略 组织过程资产 事业环境因素 规划过程组 项目文件 项目文件 企业 / 组织 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 执行过程组 客户 卖方建议书 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方 采购合同 授予 收尾过程组 吴永达 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 监控过程组 过程组与知识领域关系 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4. 项目整体管理 4.1 制定项目章 程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目 执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施 整体变更控 制 4.6 结束项目或 阶段 5. 项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建 WBS 5.4 核实范围 5.5 控制范围 6. 项目进度管理 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动历时 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 7. 项目成本管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 8. 项目质量管理 8.1 规划质量 8.2 实施质量保证 9. 项目人力资源管理 9.1 制定人力资源计划 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.2 规划沟通 10.3 发布信息 10.4 管理干系人期 望 10. 项目沟通管理 10.1 识别干系人 11. 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 12. 项目采购管理 12.1 规划采购 8.3 实施质量控制 10.5 报告绩效 11.6 监控风险 12.2 实施采购 12.3 管理采购 12.4 结束采购 练习题 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计 划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中 识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？ A. 启动 B. 执行 C. 监控 D. 收尾 吴永达 练习题 在结尾，收尾过程组： A. 去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段 B. 来确定项目的产品被满意的完成 C. 项目管理计划被项目出资人取消 D. 新的变更请求被启动 吴永达 练习题 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？ A. 开始完成工作包 B. 完成核实范围 C. 开始整体变更控制 D. 开始创建管理计划 吴永达 练习题 执行过程组： A. 获得项目或项目阶段启动的认可 B. 协调人和其他资源完成项目计划 C. 设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要 D. 通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动 吴永达 练习题 实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 吴永达 项目边界 项目边界 规划各过程 监控各过程 规划各过程 项目启动者 项目输入 启动各过程 发起人 收尾各过程 最终成果 客户 项目记录 组织过程 资产 执行各过程 收尾各过程 执行各过程 吴永达 启动过程组 项目整体管理 项目沟通管理 4.1 制定项目章程 10.1 识别干系人 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 规划过程组 项目时间管理 6.1 定义活动 项目范围管理 5.1 收集需求 6.3 估算活动资源 6.2 排列活动顺序 5.2 定义范围 项目成本管理 7.1 估算成本 6.4 估算活动历时 7.2 制定预算 6.5 制定进度计划 5.3 创建 WBS 项目整体管理 项目质量管理 4.2 制定项目管理计划 项目采购管理 8.1 规划质量 12.1 规划采购 项目 HR 管理 项目沟通管理 项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.3 实施风险定性分析 11.2 识别风险 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对 10.2 规划沟通 吴永达 9.1 制定 HR 计划 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 执行过程组 项目 HR 管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目沟通管理 项目质量管理 项目整体管理 8.2 实施质量 保证 4.3 指导与管理 项目执行 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 项目采购管理 12.2 实施采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 监控过程组 项目范围管理 5.4 核实范围 项目成本管理 项目时间管理 6.6 控制进度 7.3 控制成本 5.5 控制范围 项目整体管理 4.4 监控项目工作 项目质量管理 8.3 控制质量 项目采购管理 12.1 规划采购 项目沟通管理 4.5 实施整体变更控制 项目风险管理 10.5 报告绩效 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 11.6 监控风险 吴永达 收尾过程组 项目整体管理 项目采购管理 4.6 结束项目 或阶段 12.4 结束采购 环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。 吴永达 第四章 项目整体管理 吴永达， PMP 吴永达 4.1 制定项目章程 输 入 1. 项目工作说明书 工具与技术 1. 专家判断 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目章程 练习题 你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理 权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？ A. 资源授权文档 B. 工作分解结构 C. 项目章程 D. 项目范围说明书 吴永达 项目启动者 或发起人 项目工作说明书 商业论证 合同 组织过程资产 事业环境因素 项目整体管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目 管理计划 5.2 定义范围 企业 / 组织 10.1 识别干系人 吴永达 选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV （净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量 折现到同一时点的现值累加值，和 EPV （预期现值）的区别， NPV 考 虑了风险。 越大越好 IRR （内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出 量现值时折现率 经济含义是在项目寿命期内项目内 部为收回 投 资每年的净收益率 越大越好 Payback （回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需 时间 越短越好 BCR （收益成本分析） Benefit （ payback ） /Cost Ratio 每 投 资一美元所获得的收 益 越大越好 ROI （ 投 Return on investment 利润除 投 资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（ SPI ） EV/PV 大于 1 意味着进度提前 成本绩效指数（ CPI ） EV/AC 大于 1 意味着成本节约 资利润率） 吴永达 NPV 计算演示 年份 0 1 每年收入成本 投 2 3 4 5 300 300 300 300 300 入成本 1000 现金流 -1000 300 300 300 300 300 （ 1+i ） -n 1 0.9091 0.8264 0.7513 0.6830 0.6209 现值 = 终值 * （ 1+i ） -n -1000 272.73 247.93 225.93 204.90 186.28 现值累加 -1000 -727.27 -479.34 -253.94 -49.04 137.24 吴永达 练习题 你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为 1 ． 4 ，是高优先级的项目，关键路径长度为 16 个月， CPI 为 1 ． 2 ； 项目 2 的 SPI 为 1 ． 1 ，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益 成本率为 1 ． 1 ；项目 3 的 CPI 为 1 ． 2 ， SPI 为． 893 ，收益成本率 为 1 ． 6 ，关键路径长度为 19 个月；项目 4 的 CPI 为． 82 ，一个任务 有 33 天的浮差，分配到任务 L 上的资源很难获得，其优先考虑为保持成 本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？ 项目 BCR 优先级 项目 1 1.4 高 项目 2 1.1 低 CP 长度 （月） CPI 16 1.2 SPI 1.1 项目 3 0.893 项目 4 0.82 吴永达 决策陷阱 名称 机会成本 沉没成本 含义 举例 因为选择另一个机会而放弃的机 为了选择 A ，放弃 B ， B 的收益 会原来可以获得的收益 就是 A 的机会成本 以前花出去的费用，在确定是否 当项目最终可研结果是取消项目 继续做项目时不需要考虑 时，那么该项目可研费用就属于 沉没成本 吴永达 练习题 由于资源约束，你需要从 3 个项目中选择了 A 。 3 个项目的 NPV 分 别为：项目 A 30,500 ；项目 B 21,200 ；项目 C 11,000 。这里的机 会成本是多少？ A.$21,200 B.$11,000 C.$19,500 D.$30,500 吴永达 练习题 沉没（淀）成本（ Sunken costs ）是指： A ．管理储备中没有用于 投 资的资金 B ．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 C ．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 D ．已经 投 入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果 吴永达 4.2 制定项目管理计划 输 入 1. 项目章程 工具与技术 1. 专家判断 2. 其他规划过程的 输出 3. 事业环境因素 4. 组织过程资产 吴永达 输 出 1. 项目管理计划 练习题 下列哪项不是项目管理计划的一部分？ A. 采购管理计划 B. 过程改进计划 C. 进度基准 D. 资源需求计划 吴永达 项目管理计划 范围管理计划 进度管理计划 质量管理计划 成本管理计划 风险管理计划 沟通管理计划 采购管理计划 人员配置管理计划 里程碑清单 过程改进计划 进度基准 成本基准 质量基准 资源日历 风险登记册 范围基准 吴永达 5.2 定义范围 项目范围说明书 5.3 创建 WBS 范围基准 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 5.1 收集需求 7.2 制定预算 6.5 制定进度表 8.1 规划质量 9.1 制定 HR 计划 10.2 规划沟通 11.1 规划风险管理 12.1 规划采购 5.4 核实范围 项目整体管理 5.5 控制范围 4.1 制定项目章程 6.6 控制进度 项目章程 7.3 控制成本 4.2 制定项目 管理计划 需求文件 需求管理计划 成本基准 项目管理计划 8.2 实施质量保证 4.3 指导与管理 项目执行 进度基准 8.3 实施质量控制 4.4 监控项目工作 质量管理计划 过程改进计划 9.2 组建项目团队 4.5 实施整体 变更控制 4.6 结束项目 或阶段 人力资源管理计划 沟通管理计划 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 项目管理计划更新 风险管理计划 采购管理计划 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.2 实施 采购 吴永达 12.3 管理 采购 12.4 结束 采购 10.3 发布信息 10.4 管理干系人 期望 4.3 指导与管理项目执行 输 入 工具与技术 输 出 1. 项目管理计划 1. 专家判断 1. 可交付成果 2. 批准的变更请求 2. 项目管理信息系统 2. 工作绩效信息 3. 事业环境因素 3. 变更请求 4. 组织过程资产 4. 项目管理计划 （更新） 5. 项目文件（更 新） 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 企业 / 组织 组织过程资产 事业环境因素 4.5 实施整体 变更控制 项目管理 计划（更 新） 项目管理计划 项目文件 项目文件 批准的 变更请求 4.3 指导与管理 项目执行 变更请求 项目文件（更 新） 可交付成果 8.3 实施 质量控制 工作绩效信息 5.5 控制 范围 6.6 控制 进度 7.3 控制 成本 8.2 实施 质量保证 吴永达 10.5 报告 绩效 11.6 监控 风险 12.3 管理 采购 4.4 监控项目工作 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 输 出 1. 变更请求 2. 项目管理计划 （更新） 2. 绩效报告 3. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 4. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 4.2 制定项目 管理计划 10.5 报告绩效 绩效报告 项目文件 项目文件 项目管理计划（更 项目管理计划 新） 项目文件（更新） 4.4 监控项目 工作 组织过程资产 事业环境因素 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 企业 / 组织 吴永达 4.5 实施整体变更控制 输 入 工具与技术 1. 项目管理计划 1. 专家判断 2. 工作绩效信息 2. 变更控制会 输 出 1. 变更请求状态 （更新） 2. 项目管理计划 （更新） 3. 变更请求 4. 事业环境因素 3. 项目文件（更 新） 5. 组织过程资产 吴永达 主要项目管理工具 自动化系统与其他系统配合使 用包括配置管理系统、合同档 案管理系统 包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等 项目管理系统 变更管理系统 配置管理系统 构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确 CCB 的角色和职 责；辅助完成变更控制活动 项目管理信息系统 工作授权 系统 作用： 1 、识别产品或组成部分功能 和属性； 2 、控制上述特征的变更 3 、记录每个变更实施情况 4 、辅助审核，核实是否符合 要求 吴永达 练习题 你是 DGF 项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将 链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目 的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满 足管理层需求？ A. 配置管理 B. 整体变更控制 C. 范围控制 D. 变更管理计划 吴永达 Work Authorization System 工作核准制度 属于项目管理制度的一部分 由若干明确的核准项目工作的程序文档构成 确保该工作由明确的组织在正确的时间以恰当的顺序完成 吴永达 练习题 在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某 个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而 且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？ A. 组织图 B.RACI 矩阵 C. 沟通管理计划 D. 工作授权系统 吴永达 常见引发变更请求的原因 含义 举例 一个外部事件 An external event 市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变 更 产品范围 (Product scope) 定义的一个 软件需求分析时，对某个模块定义不清楚 过失或者疏忽（ error/omission ） 项目范围 (Project scope) 定义的过失 原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题， 或者疏忽（ error/omission ） 不能如期执行 一个有增加值 (Value-adding change) 市场研发出了新的材料，可以替代原来材料， 的变更 而且成本低 应对风险的紧急计划或回避计划 由于发生特定风险，需要调整项目计划 (contingency plan or workaround plan) 吴永达 变更控制流程图 开始 1 产生变更 想法 取消 2 PM 和团队 分析影响 NO 3 将评估结 果通知变更发 起人（客户） 4 CCB 审批 7 分发新文 档 6 记录变更 实施情况 结束 吴永达 5 执行变更 YES 练习 你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你 发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但 这样会影响此项目推迟 4 周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面 以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？ A ． 评估此决定的影响 B ． 为了做出决定和客户讨论影响 C ． 赶工或快速跟进这个项目 D ． 修改项目计划反应新的预期交付日期 答案： B 解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选 A ， A 已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选 C 、 D ，这两个 都是变更以后的事情。 吴永达 练习题 你在管理一个电信项目， 由于最近政府出台了一项新的规定， 你不 得不改变原定的项目范围。 对于项目目标作了几个变更。 你更新了 项目中使用的技术和计划文件。 你的下一步是 A ． 正式通知干系人 B ． 修改公司的知识管理系统 C ． 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认 D ． 准备一个业绩报告 吴永达 变更应对分析 变更申请 项目阶段 变更影响大小 大 应对策略 遵循变更控 制程序 计划、执行期 提交变更申请 小 遵循变更控 制程序 大 签订新合同 小 说服客户取 消 后期或收尾 吴永达 练习题 你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效 SPI=1.2 ， CPI=1.4 。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。 在这种情况下你最好应该做什么？ A. 会见出资人 B. 召开会议讨论对项目的影响 C. 遵循变更控制系统 D. 重新谈判合同，将新的变更包括进来 吴永达 练习题 您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客 希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最 佳方式是： A 、 利用项目备用金来进行项目调整和修改 B 、 向顾客强调已经按合同协议完成项目 C 、 请顾客提交涉及范围外的项目变更申请 D 、 进行磋商，说服顾客实际上无需变更 吴永达 企业 / 组织 项目整体管理 组织过程资产 事业环境因素 4.4 监控项目 工作 变更请求 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 项目管理 项目管理计划 计划（更新） 4.5 实施整体 变更控制 5.5 控制范围 变更请求 6.6 控制进度 7.3 控制成本 8.2 实施 质量保证 12.2 实施采购 9.4 管理 项目团队 10.4 管理干系人 期望 吴永达 12.3 管理采购 项目文件 （更新） 工作绩效信息 4.3 指导与管理 项目执行 8.3 实施 质量控制 变更请求 状态（更新） 10.5 报告 绩效 项目文件 项目文件 12.1 规划采购 11.6 监控 风险 4.6 结束项目或阶段 输 入 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 专家判断 2. 验收的可交付成 果 输 出 1. 最终产品、服务 或成果移交 2. 组织过程资产 （更新） 3. 组织过程资产 吴永达 项目整体管理 5.4 核实范围 4.2 制定项目 管理计划 验收的 可交付成果 项目管理计划 组织过程资产 企业 / 组织 组织过程资产（更 新） 4.6 结束项目 或阶段 最终产品、服务或成果移交 吴永达 客户 收尾步骤 开始 1 确定收尾 程序 6 资源遣散 2 移交项目成果 5 项目归档 结束 吴永达 3 执行内部 收尾程序 4 完成经验总结 练习题 在项目收尾时最后应该做的是： A ．完成经验总结 B ．提供给客户所有相关的文档 C ．更新档案 D ．解散团队 吴永达 第五章 项目范围管理 吴永达， PMP 吴永达 需求、成果与目标 想法 产品 产品 规格 规格 （产品 （产品 范围） 范围） 用户 用户 需求 需求 项目 项目 范围说 范围说 明书 明书 项目 项目 需求 需求 吴永达 练习题 下列哪个因素对客户满意影响最大？ A. 有吸引力的项目价格，低运营成本的产品 B. 友好的项目经理和有效的项目后服务 C. 项目效率，项目经理的能力 D. 与项目需求一致，成果适用 吴永达 练习题 项目需求必须在哪个过程确定？ A 、项目审核 B 、范围控制 C 、创建 WBS D 、收集需求 吴永达 5.1 收集需求 依 据 工具与技术 成 果 1. 访谈 1. 项目章程 2. 焦点小组会议 1. 需求文件 2. 干系人登记册 3. 引导式研讨会 2. 需求管理计划 4. 群体创新技术 3. 需求跟踪矩阵 5. 群体决策技术 6. 问卷调查 7. 观察 8. 原型法 吴永达 访谈 - 麦肯锡方法 开始前：做好准备，写出访谈提纲 进行中：要注意聆听和引导 让被访者上司安排 两个人去访谈 聆听不要指导 复 述， 复 述， 复 述 旁敲侧击的方式 不要问太多 结束后：要写感谢信 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 教学质 量 信息 信息 实用 条理 感染 通俗 合计 级别 0 1 1 1 3 2 1 1 1 4 1 0 1 1 4 1 2 3 0 5 实用 1 条理 0 0 感染 0 0 1 通俗 0 0 0 0 将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 ，相对不 重要则填 0 ，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。 吴永达 案例练习 找一张白纸 请使用目标优化矩阵对下列内容排序 价值观排序： 健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习 找出当前最重要的事 首先列出当前需要完成的事情 例如：学习、工作、休息、生活、娱乐 使用目标优化矩阵进行排序 吴永达 QFD- 目标优化矩阵 - 集体判 断 指 标 个体判断得分 个体判断排序 集体判断得分 信息量 3 2 123 2 25% 实用性 4 1 166 1 33% 条理性 1 4 102 3 20% 感染力 2 3 68 4 14% 通俗性 0 5 41 5 8% 合 计 500 吴永达 集体判断排序 权 重 100% QFD- 消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵 客户 需求 相对 重要 性 价格 满足需求的要素（措施） 定价 绿化 公交 保安 设计 施工 质量 物业 管理 水电 气 学校 超市 医院 9 9 1 1 1 2 4 1 1 3 3 2 舒适 8 3 6 2 1 4 4 5 5 4 4 4 安全 8 1 6 美观 6 5 6 1 1 1 生活配套 5 2 1 2 2 6 交通方便 4 1 1 2 维护方便 4 2 教育配套 3 1 适用性 3 1 医疗配套 2 1 8 2 1 1 8 2 6 1 2 8 2 2 1 6 2 2 1 8 2 1 1 8 加权总分 165 112 62 86 103 88 150 93 88 89 104 难度等级 1 5 4 5 3 3 5 5 2 3 2 吴永达 群体创新技术 头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术 吴永达 练习题 下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？ A. 在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织 B. 在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议 结束才过滤和组织 C. 团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观 点来讨论某个主题 D. 项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项 目经理的原则 吴永达 练习题 你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。 只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师 - 学生” 或“管理 - 助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评 估中不会出现独裁的观点？ A ．同级评审 B ． SWOT （态势）分析 C ．德尔斐技术 D ．预期值计算 吴永达 思维导图 吴永达 需求跟踪矩阵 ID 需求描述 理由 吴永达 所有者 优先级 状态 项目范围管理 需求文件 4.1 制定项目章程 需求管理计划 4.2 制定项目 管理计划 项目章程 5.1 收集需求 干系人登记册 需求文件 需求跟踪矩阵 10.1 识别干系人 需求文件 5.2 定义范围 5.4 核实范围 5.3 创建 工作分解结构 5.5 控制范围 吴永达 12.1 规划采购 5.2 定义范围 依 据 工具与技术 成 果 1. 项目章程 1. 专家判断 1. 项目范围说明书 2. 需求文件 2. 产品分析 3. 组织过程资产 3. 备选方案识别 2. 项目文件（更 新） 4. 引导式讨论会 吴永达 练习题 在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付 成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了： A 价值工程 B 价值分析 C 产品分解 D 利益 / 成本分析 吴永达 水平思维 - 六顶思考帽 蓝 黄 白 冷静逻辑性思维 乐观积极思维 项目 中立客观性思维 跳跃创造性思维 绿 感性直觉思维 红 谨慎消极性思维 吴永达 黑 备选方案的方案 目标：提 高 经 目标：提 高 经营效益 营效益 11：增加产量 ：增加产量 22：降 低 成 ：降 低 成 33：提 高 价 ：提 高 价格 格 本 本 11）外包非核心竞争性的部件 ）外包非核心竞争性的部件 22）设备技术改造，降 低 ）设备技术改造，降 低 消耗 消耗 33）裁减员工或降 员 低 ）裁减员工或降 员 低工工 工工 资 资 44）培训员工，提 工 高 ）培训员工，提 工 高作效 作效 率 率 55）批量定购原料，降 低 ）批量定购原料，降 低 单价 单价 66）改用可以降 成 低 ）改用可以降 成 低 吴永达 本的原料 本的原料 练习题 你在为大型的医院开发一个软件。在理解项目需求后，你感觉他们必 须为这个工作选择不同的技术。理想状态下这个事情应该在哪个过程 被考虑？ A. 创建 WBS B. 活动定义 C. 开发项目管理计划 D. 定义范围 吴永达 项目范围管理 5.1 收集需求 4.1 制定项目章程 需求文件 项目章程 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 项目范围说明书 企业 / 组织 6.2 排列活动 顺序 6.4 估算 活动历时 5.3 创建 工作分解结构 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 6.5 制定项目 进度表 11.3 实施定性 风险分析 11.1 规划风险 管理 5.3 创建 WBS 依 据 1. 项目范围说明书 工具与技术 1. 分解 成 果 1. 工作分解结构 2. 工作分解结构词 典 2. 需求文件 3. 组织过程资产 3. 范围基线 4. 项目文件（更 新） 吴永达 项目范围管理 企业 / 组织 5.1 收集需求 需求文件 项目范围说明书 5.3 创建 工作分解结构 组织过程资产 项目文件 项目文件 5.2 定义范围 项目文件（更新） 6.1 定义活动 范围基准 12.1 规划采购 11.2 识别风险 8.1 规划质量 吴永达 4.2 制定项目 管理计划 7.1 估算成本 7.2 制定预算 分解 目的：便于控制 程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间， IT 行业惯例 80 小时即 可 步骤： 1 、识别可交付成果和工作 2 、确定分解结构 3 、将上层分解为下层 4 、分配标识号 5 、核实工作的分解的程度是否必要而又足够 不能分解：很远的将来要完成的成果 其他： 在创建 WBS 过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是： 在创建 WBS 过程中最终产物是 可交付成果，是名词 吴永达 活动列表，是动词 在活动定义过程中最终产物是 WBS 示例：以可交付成果为第一层 飞行系统 飞行系统 项目管理 项目管理 系统工程 系统工程 管理 管理 支持性 支持性 项目 项目 管理活动 管理活动 培训 培训 数据 数据 飞行器 飞行器 支持设备 支持设备 设施 设施 测试与评价 测试与评价 机身 机身 组织 组织 层次的 层次的 基地 基地 大楼 大楼 实物 实物 模型 模型 工程 工程 数据 数据 引擎 引擎 中间 中间 层次的 层次的 维护 维护 设施 设施 运作 运作 测试 测试 管理 管理 数据 数据 通信 通信 系统 系统 补给站 补给站 层次 层次 设备 设备 培训 培训 技术 技术 命令 命令 设施 设施 培训 培训 服务 服务 培训 培训 导航 导航 系统 系统 消防 消防 系统 系统 吴永达 开发 开发 测试 测试 项目的成果分析 家庭装修 家庭装修 设施 设施 结构 结构 墙体 墙体 洗浴 洗浴 地板 地板 厨房 厨房 厕所 厕所 洁具 洁具 燃具 燃具 风机 风机 垃圾 垃圾 橱柜 橱柜 水池 水池 上水管 上水管 下水道 下水道 龙头阀门 龙头阀门 过滤网 过滤网 吴永达 空调 空调 门窗 门窗 照明 照明 通讯 通讯 WBS 示例：以阶段为第一层 软件产品发行 版本 5.0 项目管理 项目需求 详细设计 构建 整合测试 规划 软件 软件 软件 软件 会议 用户文档 用户文件 用户文件 用户文件 管理 培训资料 培训资料 培训资料 培训资料 这个 WBS 仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意 味着此类项目仅此一种 WBS 分解方式 吴永达 工作分解结构 文艺演出 文艺演出 节目 节目 剧务 剧务 后勤 后勤 经营 经营 策划 策划 化妆 化妆 交通 交通 广告 广告 编导 编导 道具 道具 就餐 就餐 销售 销售 排练 排练 灯光 灯光 住宿 住宿 票务 票务 表演 表演 音响 音响 安全 安全 财务 财务 吴永达 CWBS RBS PBS OBS PSWBS BOM 吴永达 WBS 字典 - 简化版 WBS 编 缩写 描述 标准 码 吴永达 历时 费用 负责人 备注 工作分解结构词汇表 控制账户编码代号： SA12 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 此任务工作内容包括… 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某，研发部 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 负责人：张某 2006 年 5月 月 11 日，完成… 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA112006 年 10 月 1 日，完成… 参考工作包： SA13 SA11 参考工作包： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 SA11 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： SA13 GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. 参考技术文献： ISO…. GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. 吴永达 5.4 核实范围 依 据 1. 项目管理计划 工具与技术 1. 检查 2. 需求文件 成 果 1. 验收的可交付成 果 2. 变更请求 3. 需求跟踪矩阵 3. 项目文件（更 新） 4. 确认的可交付成 果 Inspection review product review Audits walkthroughs 吴永达 练习题 你是项目经理，负责开发新的发电厂。您的项目要快速跟进，日期将 接近产品接受。下列哪个技术对产品接受非常重要？ A. 检查 B. 审计 C. 影响分析 D. 团队评估 吴永达 项目范围管理 项目文件 项目文件 4.2 制定项目 管理计划 5.1 收集需求 需求文件 范围基准 确认后的可交付成果 项目文件（更新） 5.4 核实范围 变更请求 4.5 实施整体 变更控制 8.3 实施质量控制 验收后可交付成果 吴永达 4.6 结束项目 或阶段 5.5 控制范围 依 据 工具与技术 果 1. 工作绩效测量结果 1. 项目管理计划 2. 工作绩效信息 成 1. 偏差分析 3. 需求文件 2. 组织过程资产（更 新） 3. 变更请求 4. 需求跟踪矩阵 4. 项目管理计划（更 新） 5. 组织过程资产 5. 项目文件（更新） 吴永达 在项目结束，项目经理发现项目在功能方面增加了四个区域；在执行 方面增加三个区域。客户对项目感觉很满意。从项目是否成功的角度， 这意味着什么？ A. 项目是不合格的 B. 项目是不成功的因为发生了镀金 C. 项目是不成功的因为客户高兴是因为没有为工作支付更多费用 D. 项目是成功的因为团队有机会学习功能方面新的领域，而且客户满意 吴永达 练习题 某个项目干系人找到项目经理讨论他们想增加一些范围到项目上，项 目经理要求书面的更多细节描述并执行控制范围过程。在完成请求的 范围评估后下一步项目经理应该做什么？ A. 问干系人是否还有更多变更 B. 完成整体变更控制 C. 确保干系人理解变更的影响 D. 找出这些范围为什么没有在规划期间发现的根本原因 吴永达 项目范围管理 4.2 制定项目 管理计划 项目文件 项目文件 项目管理计划（更新） 项目管理计划 4.3 指导与管理 项目执行 5.1 收集需求 需求文件 需求跟踪矩阵 项目文件（更新） 工作绩效信息 5.5 控制范围 变更请求 组织过程资产 企业 / 组织 工作绩效测量结果 组织过程资产（更 新） 吴永达 4.5 实施整体 变更控制 10.5 报告绩效 练习题 下列哪个说法是不正确的？ A. 产品分析是定义范围过程的工具和技术 B. 分解是创建 WBS 所使用的工具和技术 C. 配置管理系统是定义范围过程所使用的工具和技术 D. 检查是核实范围所使用的工具和技术 吴永达 第六章 项目进度管理 吴永达， PMP 吴永达 6.1 定义活动 依 据 工具与技术 成 果 1. 范围基准 1. 分解 1. 活动清单 2. 事业环境因素 2. 滚动式规划 2. 活动属性 3. 组织过程资产 3. 模板 3. 里程碑清单 4. 专家判断 吴永达 活动列表 - 基本信息 活动 ID 名称 历时 描述 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 负责人 成果 备注 练习题 活动定义包括识别并记载具体的活动，这些活动用来执行产出 WBS 中识别的成果或子成果。下列所有关于活动定义的输出活动列表的说 法都是正确的除了： A. 活动列表必须包括项目要执行的所有活动 B. 活动列表可能包括些活动这些活动不是项目被要求的部分 C. 活动列表包括每个活动的描述确保项目团队成员理解需要做什么工作 D. 活动列表用于进度模型是项目管理计划的组成部分 吴永达 练习题 下列哪个不是活动属性的有特色的内容？ A. 执行进度活动的负责人 B. 进度活动的标识符，代码和描述 C. 进度活动的前置活动和后续活动 D. 分配到进度活动的成本基准 吴永达 活动属性 活动标志： 控制账户编码代号： SA12 活动编号： 控制账户编码代号： SA12 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 活动名称： 工作说明书 控制账户编码代号： SA12 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 工作说明书 先行活动： 工作说明书 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 负责人：张某 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 后续活动： 负责人：张某 进度里程碑清单： 负责人：张某 负责人：张某 逻辑关系： 进度里程碑清单： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 进度里程碑清单： 进度里程碑清单： 提前或滞后： 2006 年 5 月 1 日 , 完成… . 2006 年 10 月月 111 日，完成… 2006 年5 日 . . 2006 年 月 日, ,完成… 完成… 资源要求： 2006 年 10 月 1 日，完成… 2006 年 年 10 10 月 参考工作包： 2006 月11日，完成… 日，完成… 强制日期： 参考工作包： 参考工作包： SA11 参考工作包： 制约因素： SA11 SA11 SA13 SA11 假设： SA13 SA13 参考技术文献： SA13 执行人： 参考技术文献： 参考技术文献： GB….. 参考技术文献： GB….. … GB….. ISO…. GB….. ISO…. ISO…. ISO…. 吴永达 项目进度管理 5.3 创建 WBS 6.1 定义活动 范围基准 组织过程资产 里程碑清单 企业 / 组织 活动清单 活动属性 6.2 排列 活动顺序 6.4 估算 活动历时 6.3 估算 活动资源 6.5 制定进度计划 吴永达 6.2 活动排序 依 据 1. 活动清单 2. 活动属性 3. 里程碑清单 4. 项目范围说明书 5. 组织过程资产 工具与技术 1. 紧前关系图 （ PDM ） 2. 确定依赖关系 3. 利用时间提前和 滞后 4. 进度网络模板 吴永达 成 果 1. 项目进度网络图 2. 项目文件（更新） 三种依赖关系 硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系 外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天 气合适，才适合滑雪 软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行 吴永达 练习题 最佳实践通常涉及什么？ A. 一套标准的成果，如计划、报告和检查单 B. 一系列工具和技术，项目经理必须精通 C. 运用到项目管理上的技术发展 平水 D. 特定次序的工作，用软逻辑来描述 的概念 吴永达 练习题 在开始制造之前必须完成设计工作是个什么的例子： A. 自由依赖 B. 外部依赖 C. 强制依赖 D. 范围依赖 吴永达 活动逻辑关系表达 完成 - 开始（ F S） 活动 A 活动 A 滞后（ Lag ） 2天 活动 B 活动 A 活动 B 活动 A 完成 2 天后，活动 B 才能开 始 开始 - 开始（ S S） 提前（ Leading ） 活动 B -2 天 活动 A 活动 A 完成 - 完成（ F F） 活动 B 活动 A 完成 2 天前，活动 B 就开始 活动 B 吴永达 活动列表 - 顺序分析 活动 ID 成果 紧前活动 紧后活动 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 限制因素 假设 备注 前导图 PDM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、单代号、 AON 2 、清楚表达 4 种逻辑关系 3 、信息量大 吴永达 结束 箭线图 ADM 3 活动 B 1 活动 A 2 活动 C 活动 E 4 活动 F 活动 D 5 1 、双代号、 AOA 2 、只有 F-S 表达的清楚 3 、有虚活动 吴永达 6 练习题 你是 Alpha 网络的项目经理。你们公司在为一个大银行架构网络规划。 你计划使用网络图来表现活动列表中活动的依赖关系。下列哪个说法 是正确的？ A.PDM 又被称为 AOA 绘图法 B.PDM 又被称为 AOD 绘图法 C.PDM 又被称为 AON 绘图法 D.PDM 又被称为 ADM 绘图法 吴永达 练习题 什么是虚活动？ A ．出现在 PDM 中，是不必要的，如果时间超支就可以去掉 B ．箭头出现在 ADM 中用来表示两个节点之间的依赖关系，并没有真实 活动内容 C ．活动，可以由最低智商的成员完成 D ．出现在 PDM 中不需要团队成员执行 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为前 导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 条件绘图法 CDM 活动 B 是否 活动 A 活动 C 是否 活动 D 1 、允许分支和回路 2 、与图形评审技术（ GERT ）共同使用 吴永达 活动 E 活动 F 练习题 一个项目由三个活动组成。 A 活动历时 5 周， B 活动历时 6 周， C 活动历时 7 周。活动排序为 A-B-C 。但是，活动 B 的资源分配要 1 周， C 在 B 活动开始 1 周后开始。则该项目最短工期是多少？ A. 12 周 B. 13 周 C. 14 周 D. 16 周 吴永达 练习题 A B C 6 7 8 14 吴永达 练习题 前导图（活动在节点上）是和箭线图（活动在箭头上）是不同的因为 前导图： A. 可以使用 PERT B. 有四种活动的逻辑关系 C. 只有完成 - 完成关系 D. 可能使用虚活动 吴永达 项目进度管理 6.1 定义活动 5.2 定义范围 范围说明书 组织过程资产 活动清单 活动属性 里程碑清单 6.2 排列 活动顺序 项目网络图 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 吴永达 项目文件（更新） 项目文件 项目文件 6.3 估算活动资源 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 专家判断 1. 活动资源需求 2. 活动属性 2. 替代方案分析 2. 资源分解结构 3. 资源日历 3. 出版的估算数据 3. 项目文件（更新） 4. 事业环境因素 4. 自下而上估算 5. 组织过程资产 5. 项目管理软件 吴永达 练习题 活动资源估算过程的输出包括： A. 工作描述 B. 工资表 C. 识别和描述的需要资源的类别和数量 D. 类比估算 吴永达 资源需求 资源 ID 名称 所参与活动 预计使用期 限 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 数量 费用 备注 项目进度管理 9.2 组建团队 6.1 定义活动 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 6.3 估算 活动资源 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动资源需求 9.1 制定 人力资源计划 企业 / 组织 6.5 制定项目 进度表 6.4 估算活动历时 吴永达 12.1 规划采购 6.4 估算活动历时 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 2. 活动属性 1. 专家判断 1. 活动历时估算 3. 活动资源需求 2. 类比估算 2. 项目文件（更新） 4. 资源日历 3. 参数估算 5. 项目范围说明书 4. 三点估算 6. 事业环境因素 5. 储备分析 7. 组织过程资产 吴永达 项目进度管理 9.2 组建团队 6.3 估算 活动资源 6.1 定义活动 活动资源需求 活动清单 活动属性 12.2 实施采购 资源日历 组织过程资产 事业环境因素 企业 / 组织 范围说明书 6.4 估算活动历时 项目文件（更新） 资源分解结构 项目文件 项目文件 活动持续时间 6.5 制定项目 进度表 5.2 定义范围 吴永达 11.2 识别风险 练习题 类比历时估算是： A. 自下向上估算法 B. 当只有少数有限的详细信息时，频繁的用来估算项目历时 C. 与多历时估算类似 D. 推理估算 吴永达 参数估算法 生产率：生产单位成果单位资源所需要花 费的时间 如建设一座埃菲尔铁塔需要 3 年，那么建 设 10 座需要的历时为？ 如果只是一个建筑公司，则需要 年 活动历时 = 成果数量 * 生产率 / 可用资源数量 吴永达 30 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算回家所需时间 回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 吴永达 三点估算法 时回家，如果不堵车，最快 30 分钟； 如果堵车，最慢 2 小时。大多数情况是 1 小时 平 请估算 80 分钟内回家的概率是？ 1 、计算 平 均值：回家所需时间 = （ 60*4+30+120)/6= 65 分钟 2 、计算标准差： = （ 120-30 ） /6=15 分钟 3 、绘制正态分布图 平 均估算值 = （最可能持续时间 *4+ 最乐观 + 最悲观） /6 标准差 = （最悲观 - 最乐观） /6 吴永达 三点估算法 50%+68%/2=84% 65 分 80 分 Te 68% 95% 99.73% 如果问在 80 分到 50 分之间到家的概率，则是 68% 如果问在 80 分钟以上回家的概率，则是 15% （大约），在正态 图位置为“大约 平 均值右侧超过一个标准差” 吴永达 练习 任务 A 持续时间的悲观估计为 36 天， 最可能估计为 21 天， 乐观估计为 6 天。 那么任务 A 在 16 到 26 天之间完成的概率有多大 ? A.55.70% B.68.26% C.95.46% D.99.73% 吴永达 练习题 某个活动，最乐观的估算是 12 ；最可能估算是 16 ；最悲观估算是 18 。下列哪个说法是正确的？ A. 有 68.26% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 B. 有 95.44% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 C. 有 68.26% 的概率活动将在 14.67 到 16.67 天之内完成 D. 有 93.73% 的概率活动将在 15 到 17 天之内完成 吴永达 练习题 一个开发者每天可以写 100 行代码。 5 天可以写 500 行代码。这里 的估算方法是： A. 专家判断 B. 类比估算 C. 参数估算 D. 三点估算 吴永达 6.5 制定进度计划 依 据 工具与技术 成 果 1. 活动清单 1. 进度网络分析 1. 项目进度计划 2. 活动属性 2. 关键路径法 2. 进度基准 3. 项目进度网络图 3. 关键链法 3. 进度数据 4. 活动资源需求 4. 资源 衡 平 4. 项目文件（更新） 5. 资源日历 5. 情景模拟分析 6. 活动历时估算 6. 调整提前和滞后 7. 项目范围说明书 7. 进度压缩 8. 事业环境因素 8. 进度计划编制工具 9. 组织过程资产 吴永达 七格图 ES ：最早开始日期 EF ：最早结束日期 DU ：活动历时 ES DU EF LS ：最晚开始日期 LF ：最晚结束日期 活动 ID FF ：自由时差 TF ：总时差 相关公式： EF=ES+DU-1 LS LS=LF-DU+1 ES= 取最大值（前置活动的 EF ） +1 LF= 取最小值（后续活动的 LS ） -1 总时差 =LS-ES=LF-EF 吴永达 TF LF 练习题 某活动最早开始日期（ ES ）是第 3 天，最晚开始日期（ LS ）是第 13 天，最早结束日期（ EF ）是第 9 天，最晚结束日期（ LF ）是第 19 天。这个活动： A. 在关键路径上 B. 有个滞后 C. 被提前 D. 不在关键路径上 吴永达 活动列表 - 关键路径计算 活动 ID DU ES EF 1 2 3 4 5 6 7 吴永达 LS LF FF 关键路径法 CPM 活动 B 开始 活动 A 活动 C 活动 E 活动 F 活动 D 1 、关键路径可能有一条或多条 2 、越多意味着风险越大 3 、总时差 TF 决定进度安排灵活性 4 、自由时差（ FF ）决定后续活动安排灵活性 5 、路径时差 = 总时差 - 自由时差 吴永达 结束 练习题 时差是活动在没有耽误项目完工日期的前提下可以推迟的时间总和。 又被称为： A. 时差 B. 总时差 C. 路径时差 D. 关键路径 吴永达 选择不同的进度制定方法 活动排序逻辑 排序方法 活动历时确定性 制定项目进度方法 有分支和回路 CDM 无论是否确定 GERT 需要使用开始 - 开始关 PDM 使用确定值估算 CPM 使用三点估算 PERT 使用确定值估算 CPM 使用三点估算法 PERT 系或结束 - 结束关系 只需要结束 - 开始一种 ADM 关系 吴永达 进度压缩 开始 A 10 天 B 5天 结束 总历时为 15 天 开始 A5天 B 5天 结束 总历时为 10 天 结束 总历时为 10 天 A 10 天 开始 B 5天 1 、赶工 Crashing ：增大资源 投 入，用资源换时间，需要计算哪个最合 适； 2 、快速跟进 Fast tracking ：改变活动逻辑关系，增大了项目风险 吴永达 练习题 项目计算后发现在计划的完成日期后 4 天才能完成。你不能获得额外 的资源。项目有较低的风险，收益成本比例预期是 1.6 ，依赖顺序是 优先的。考虑到这些环境因素，最好应该如何做？ A. 从活动消减资源 B. 让更多活动并列进行 C. 转移优先关系的资源到外部逻辑关系上 D. 从项目去掉活动 吴永达 练习题 赶工描述了一种用来加速项目的技术，通过 ... A. 重新分配现有的资源或分配额外的资源到项目 B. 重叠活动，这些活动本来计划按顺序进行 C. 缩减产品特点数量从而减少开发工作 D. 缩减活动历时估算来增加负责该工作职员的压力 吴永达 练习题 在尝试提前完成项目，项目经理在考虑赶工每个活动相关的成本。最 好的赶工方式包括考虑： A. 赶工每个活动的风险影响 B. 客户对哪个活动去赶工的意见 C. 老板对赶工哪个活动和赶工什么顺序的意见 D. 项目生命期阶段中哪个活动会出现 吴永达 资源平衡 9 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 9 1 、将非关键路径上的资源转移到关键路径上 2 、导致：进度计划延长 吴永达 6 1 2 3 0 6 1 2 3 0 3 1 1 0 7 5 关键链 关键链 问题：帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。
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