集团公司“十四五”人才培训规划
集团公司“十四五”人才培训规划 根据股份公司人才培训规划的总体要求，结合集团公司“十四五”战略发展规划及“六 支人才队伍”战略目标，为科学、规范、有效的开发企业人力资源，不断提升员工整体素质 ， 改善人力资源结构，增强企业核心竞争力和市场适应能力，确保企业员工的素质能力满足施 工生产经营的需要，特制定本规划。 一、指导思想和基本原则 指导思想：以党的十九大及十九届历次全会精神和习近平新时代中国特色社会主义思想 为指导，紧密围绕集团公司“国际化、提质增效、结构调整、成本领先、创新驱动、扭亏解 困”的战略举措，按照人才发展规划有关要求，努力培养和打造一支结构合理、素质优良、 精干高效、勇于创新、适应变革的人才队伍，为把集团公司建设成为“国内领先、行业一 流”的现代化绿色建筑工程总承包企业提供人力资源保障。 基本原则：培训工作要服务于集团公司的总体发展战略，紧密围绕企业改革发展的中心 任务，促进企业战略落地；构建与企业发展战略相适应，与建设学习型企业要求相符合，与 人才队伍发展目标相衔接，培训与使用相结合的培训长效管理机制；按照集团公司、子分公 司、项目部三级培训管理职责分工，建立分类管理、各有侧重、相互衔接，资源共享的培训 管理体系；从严治教、从严治学，突出培训策划，强化培训过程管控，全面实施培训要素及 培训效果评估，促进培训质量不断提升；适应新势、研究新问题、形成新思路、推出新举措 ， 推动培训工作不断改革创新。 二、总体目标和主要指标 总体目标：以提高员工政治素养、综合素质、专业技术能力和业务技能为首要任务，通 过全面推进“x”行动计划，即健全完善两个体系、培训六支人才队伍、落实四项措施。强化 岗位胜任能力、业务提高、党性修养、创新思维培训和知识更新，使员工业务技能和专业技 术水平不断提高、党性修养切实增强、工作作风明显改进、德才素质和履职能力显著提升， 使员工教育培训推动企业战略落地和生产经营发展作用更加明显；员工培训效果评估结果直 接与人才绩效考核、薪酬待遇、职务晋升等相挂钩，进一步推进培训改革创新，努力形成更 加开放、更具活力、更有实效的员工教育培训体系，提高员工教育培训科学化水平。 主要指标：集团公司中层管理人员（副处职及以上人员）五年轮训 x 遍，培训覆盖率 100%，人均脱产培训总学时不低于 x 学时；项目经理、项目总工程师五年轮训 x 遍，覆盖率 100%，人均脱产总学时不低于 x 学时；项目“五部两室”负责人取证培训率 100%；关键岗 位“八大员”取证培训率 100%；特种作业人员取证培训率 100%；培训各类管理人员和专 业技术人员不少于 x 人次；培训海外人才不少于 x 人次；每年培养新增高级技师不少于 x 人、 技师不少于 x 人，高级工不少于 x 人；组织开发不少于 x 个岗位的课程体系、培训教材和案 例教学课件；推进实施网络在线教育培训，202x 年实现处级及以上人员能够利用网络平台自 主学习，到 2025 年，基本建立起覆盖集团公司管理人员和技术人员的网络学习平台体系， 网络培训覆盖率达全员 x%以上，人均年网络培训学时数不少于 x 学时。 三、主要任务 （一）健全和完善培训管理体系及教学运行体系 1.优化完善培训管理工作体系 进一步加强员工培训管理体系建设，推动企业对员工的培训由传统方式向现代方式转变 ， 由培养单一型人才向培养复合型人才转变，由应急式培训向超前主动式培训转变，按照集团 公司、子（分）公司、项目经理部三级培训管理体系实施各项培训工作，明确各层级单位的 职责分工、突出各自人才培训重点，构建“全员培训、全面培训、全程培训”的工作体系， 确保覆盖全体员工。 （1）健全工作机制，配齐配强工作人员。集团公司、子（分）公司、项目部建立各自 层级的培训管理工作领导小组，由主要领导任组长、分管领导任副组长，组员由人力资源部 及各业务部门负责人组成。集团公司、各子（分）公司人力资源部和项目部综合办公室（综 合部）是人才培训的归口管理部门，起着牵头抓总的作用，各子（分）公司要根据企业规模 和员工总量配备适当数量的专职培训管理人员（至少 1 人）；各项目部综合办公室要配备 1 名专职培训管理人员。同时要明确和强化其他业务部门的人才培训职责，按照“上级是下级 的培训师、上级部门是下级部门的业务主管部门”的培训理念，构建立体的培训体系，发挥 培训资源的最大优势，共同促进员工成长和企业进步。 （2）健全完善培训管理制度。集团公司、子（分）公司、项目部根据各自的培训职责 定位，健全完善培训管理工作制度，形成包括培训规划、实施计划、培训效果评估、内部培 训师、网络学习平台、经费使用管理等内容的一整套管理制度，推进培训工作科学化、制度 化、流程化。 （3）强化培训工作监督和检查。按照下管一级的原则，依据制度从严实施培训考核， 重点对培训规划、实施计划、重点项目、师资队伍、课程建设、经费使用等进行达标检查和 抽查，加强督促和指导，确保政策制度的贯彻落实。 2.构建适合企业特点的培训教学运行体系 集团公司将继续深化培训中心建设，健全完善培训教学运行管理制度，将培训中心打造 成专注于培训教学运行管理的专业机构。 （1）健全培训组织实施体系。按照“培训需求→培训策划→培训实施→培训评估”流 程组织实施培训，遵循 PDCA 原则，持续改进，不断完善，保障培训效果和质量。一是要健 全多层次的培训需求调查制度，建立以需求为导向的培训计划生成机制，通过高端访谈、学 员座谈、工作交流、调查问卷等形式，广泛征集各业务部门、各单位和员工的培训需求意见 ， 切实提高培训的针对性和有效性；二是高度重视培训的前期策划工作，大力推行“项目团 队”工作制。对每个培训班次事先都要成立由人力资源部门、相关业务部门、培训承办机构 等相关单位人员组成项目团队，共同筹划好培训对象、培训时间、培训课程、培训师资、培 训方法、组织模式、费用预算、考核评估等各项事宜，精心策划，提高培训效果；三是加强 培训期间的学员管理，严格执行培训各项管理制度，坚决落实各项考核奖惩措施，建立务实 严谨、规范有序的实施管理机制，从严治教、从严治学，强化学风建设；四是全面开展培训 效果评估，强化对评估结果的运用，要将评估结果作为改进后续培训工作，检验学员学习成 效的重要依据。 （2）强化培训师资队伍建设。集团公司培训中心将根据不同业务领域，不同专业和不 同岗位，分层次、分类别大力推进各类人才队伍的培训工作，建立一支政治素质高、业务能 力强、语言表达好、奉献精神强的内部培训师队伍。到“十四五”末期，经过评估的内部培 训师总量要达到 100 名以上，建立培训师考核评价、福利待遇体系，将培训师授课情况与评 优评先、职业晋升相挂钩，各单位要积极营造有利于内部培训工作的环境、条件，优先安排 内部培训师授课。建立集团公司外部培训资源共享体系，优化利用外部师资，形成互通有无 的交流机制。推进实施集团公司、子（分）公司、项目经理部三级领导及部门负责人轮流讲 授公开课。集团公司、子（分）公司两级领导及部门负责人每年至少讲授一次公开课，每次 公开课的培训课时为 2-4 课时；项目经理部部门负责人公开课，在项目部成立后应及时计划 、 组织实施。 （3）加大培训课程的开发。“十四五”期间，培训课程体系开发上要取得突破性进展， 尤其是关键岗位培训课程设置、培训教材、课件的开发，形成一套分门别类、体系齐全、实 用有效、持续更新的课程教材体系，开发案例课程，形成案例教学库。战略期内，组织开发 不少于 10 个岗位的课程体系、培训教材和案例教学课件；集团公司本部各业务部门要根据本 系统业务人员现状、培训需求，按照专业特点做好培训课程教材开发工作。各子分公司，特 别是专业公司要按照各自行业特点和要求，做好本专业领域的课程教材开发工作。必要时可 借助外部培训咨询公司力量进行课程开发，要优先开发基层一线项目管理、技术、操作人员 急需的课程教材，优先开发适用于网络学习平台的课程教材。 （4）创新培训的方式方法。除传统的讲授式培训，要加大运用案例式、研讨式、模拟 式、体验式、行动学习等新兴的培训方法，增强培训的针对性、有效性、趣味性和课堂吸引 力。大力推广行动学习法，行动学习法以解决企业实际存在的问题为导向，引导团队在“干 中学、学中干”，有效实施团队学习、集体学习，充分发挥集体智慧，解决企业存在的问题 ， 促进企业发展进步。行动学习法按照“六步法”推进实施：第一步，查找、界定问题，找到 关键问题；第二步，分析原因，找到问题的根源；第三步，提供解决方案并进行筛选；第四 步，为选出的方案制定行动计划；第五部，实施行动计划；第六步，对行动结果进行评估 。 202x 年选择一家子（分）公司开展学习试点，202x 年要力争在全集团公司推广。 （5）推进培训信息化建设。“十四五”期间，集团公司将推进培训网络信息化建设。 积极利用“互联网+”等信息化手段，以社会外部网络学院资源为基础，加大开发适合于网 络学习平台的课程，建立网络教学、考试、信息管理综合一体的培训信息化平台，大力推进 线上线下混合式培训。推进实施培训记录与人力资源信息库的整合，到“十四五”末期，实 现为每名员工建立培训档案，进一步推进培训各项工作改革创新，提高培训工作的科学化水 平。 （6）统筹规划培训基地建设。目前集团公司培训中心下设 x 职工大学、x 技师学院两个 培训基地。“十四五”期间，着力提升两个培训基地在培训策划、培训实施、培训评估、师 资管理、教学案例开发等方面的水平和能力，将其打造成专业技术、技能水平提升的摇篮。 同时，根据集团公司所属单位多、分布区域广的特点，结合各子分公司的专业优势，探索建 立若干个区域性、专业性培训基地，为各单位培训一般管理干部、技术人员和基层一线人员 提供一体化优质服务。 （二）培训重点工作 1.强化领导人员综合素质和管理能力提升培训。 重点加强集团公司领导、中层管理人员及后备干部的政治素质及岗位胜任能力培训。一 是有计划的选送人员参加股份公司和社会高校、知名培训机构举办的各类中高层管理人员培 训班；二是有针对性的组织举办中层管理人员培训班、后备干部培训班、专职监事培训班， 聘请国家部委、知名院校、行业内优秀企业的专家学者授课，提高中层管理人员及后备干部 的政治素质、战略视野和把握全局的能力；三是开展专题研修培训。以解决企业实际问题为 导向，采用研讨式、案例式、体验式、行动学习等新兴培训方式，着力提高领导人员分析问 题、研究问题和解决问题的能力。四是为中层管理人员及后备干部开通×网络学院学习帐号， 采用线上线下相结合的学习模式，提升他们的政治素养、理论水平、系统思维、战略决策和 团队领导能力，增强他们科学判断和风险管控意识。“十四五”期间，集团公司中层管理人 员及后备干部轮训 x 遍，覆盖率 100%。 2.大力推进项目管理人才的培训。 围绕企业生产经营需求，大力推进项目管理人才培训。一是做好项目经理、项目总工程 师的业务轮训，对项目经理、项目总工程师进行岗位必备理论知识、经营管理和实践技能培 训，规划期内轮训 2 遍，培训覆盖率 100%；二是继续加强企业急需的一级建造师、注册建 筑师、注册造价工程师、注册结构工程师、注册岩土工程师等各类执业资格人才培训，每年 组织 1 次一级建造师考前培训班，培训人数不少于 300 人。三是推进实施项目经理部“五部 两室”负责人取证培训，规划期内将现有项目“五部两室”负责人全部轮训一遍，取证培训 率 100%。四是各子（分）公司在“十四五”期间，要将所属项目部中层及以上人员轮训一 遍，人均脱产不少于 40 学时。 3.加大营销管理人才素质能力培训。 根据集团公司市场结构调整和区域化经营战略布局，加大对国内营销管理人员的培训力 度，着力建设一支懂工程、懂造价、懂经济、懂法律、懂商务、善经营的专业化市场营销人 才队伍。“十四五”期间，重点加强营销人员国家及行业有关新规定、企业改革发展形势、 岗位胜任力、投融资模式、新知识及新技能的培训。通过培训，使市场营销人员更新经营开 发理念，厚植经营开发文化、提高职业素养，为企业取得更多、更优质的订单，保障企业持 续发展。到 2025 年，集团公司国内营销人员培训不少于 x 人次，建立年龄、文化、专业结 构符合经营战略需要的营销体系。海外营销管理人员根据集团公司海外市场战略及人才规划 目标，以海外事业部为依托，着力开展海外经营管理人才的培养。一是选送人员参加股份公 司组织的有关海外经营管理知识培训；二是根据目前集团公司海外营销策略，对涉外人员有 针对性的开展语言、文化及法律、法规知识培训。三是充分利用现有海外工程项目，学习不 同国家的营销理念和营销方式；四是加强与行业内海外经营业绩突出的优秀企业交流学习， 加大实践应用类的培训，强化涉外知识积累和技能水平的提高。 4.强力推进专业技术、高技能人才队伍培训。 （1）专业技术人员培训。根据企业发展战略和不同施工领域特点，立足专业技术前沿， 一是主要做好铁路、公路、市政、城市轨道交通、水务等施工生产领域的专业技术人员知识 更新和“四新”技术培训。二是继续围绕重点项目建设，大力开办专业技术现场交流和专业 技术骨干等不同专业不同类别的培训班，重点提升技术创新能力和技术管理水平。积极构建 集团公司、子分公司分层次、分类别的专业技术人员培训体系，充分发挥导师带徒作用，扩 大专业技术人员的培训覆盖面，培养“一专多能”的复合型人才。三是选送人员参加高校、 科研团体组织的高层次专业学术培训班。使其及时掌握专业发展理论和技术等新动态，增强 科技创新能力，培养他们成为企业、行业及国家的专业技术带头人，“十四五”期间主要专 业技术人员全部轮训一遍。 （2）按照集团公司技能人才建设目标，全面实施技能人才振兴计划，培养一批企业急需 的技术技能型、复合技能型人才。一是强化机械类及试验、测量、桥梁、钢筋、电工、电焊 工等生产主要工种的培训及考试取证工作，提高考试通过率，以满足现有施工生产紧缺和市 场拓展的需要；二是进一步强化职业技能鉴定和高技能人才评价质量管理，广泛开展导师带 徒活动，充分发挥两个国家级“技能大师工作室”的领军作用；三是紧密结合铁路、公路、 市政等重点工程领域生产需要，加强新技术、新材料、新设备的技能培训，高标准组织关键 工种、紧缺工种技能培训，努力造就一大批企业重点工程、重点工艺、重点职业（工种）技 术能手和技能专家。四是加强技能人才培养选拔，通过组织举办职业技能竞赛不断发现和选 拔职业领域的优秀技能人才，加强对技能人才的荣誉激励，提升技能人才的职业成就感；五 是加大对技术、技能型岗位的融合，鼓励技术人才向高技能人才发展。 5.加强和规范作业层人员培训。 （1）做好企业施工人员岗前培训工作及建筑施工企业关键管理岗位人员（施工员、质量 员、安全员、材料员、试验员、测量员、资料员、劳资员等）取证培训工作，实现取证培训 率达 100%。 （2）加强和规范作业层员工“四新”应用技能培训和工艺工法技能操作培训，积极推进 “一专多能”复合型操作技能人才的培训，全集团公司每年培训人数不少于 x 人次。 （3）适时组织开展转岗培训。根据集团公司经营战略和各业务板块生产任务饱满程度， 适时组织因业务转型产生的待岗人员及因个人就业能力较弱产生的待岗人员进行转岗培训， 使公司富余人力资源得到充分利用，提高自有员工的上岗率。 6.做好党群工作人员培训工作。 “十四五”期间努力培养造就一支政治素养好、综合素质高、熟悉生产经营的复合型党 群工作人才队伍。一是对现有党群工作人员进行思想政治理论、党组织工作程序、企业文化 、 党风廉政建设及新闻突发事件应急处理等综合性知识培训；二是做好从行政、技术岗位转入 党群工作人员的党群业务知识和政治理论培训，建立党群与行政相互交流锻炼制度，通过学 习研讨、挂职或兼职等实践锻炼，丰富党群工作人员的管理经验，提升综合管理能力。战略 末期，实现党群工作人员轮训率 100%。 四、保障措施 （一）明确责任，健全培训体系 各级领导要高度重视员工培训工作，切实履行“谁用人、谁管理、谁培训”的职责，支 持和实施员工培训工作，协调解决培训中存在的突出问题，着力构建科学、规范化的培训管 理和教学运行体系。各单位人力资源负责人要结合集团公司培训工作要求和培训管理办法， 研究制定符合本单位实际的培训实施规划和管理制度，做好组织实施工作，确保公司培训规 划目标的实现和员工整体素质的提升，以满足企业生产经营的需要。要将培训指标纳入各级 领导班子绩效考核之中，确保培训工作落到实处。 （二）“内智”与“外脑”并举，打造优质师资团队 搭建内部培训师共享平台，通过个人报名和组织推荐相结合的方式，从集团公司本部业 务部门和各单位选拔专业技术、技能水平精湛、管理经验丰富的员工组建“兼职内部培训师 库”。搭建内部师资共享平台，并通过有序流动，实现师资的优化配置；与高等院校、社会 培训机构建立合作关系，聘请知识渊博、实战经验丰富的外部专家授课，开拓思路，提高员 工的创新能力。 （三）加大培训资源投入 员工培训是企业的一项长期投资，也是企业保持长久竞争优势的需要。各单位负责人要 高度重视员工培训工作，加大对培训资源的投入，选拔政治素质好、业务能力强的人员充实 到培训管理工作岗位，畅通职业生涯发展通道，把培训管理者打造成为集管理者、策划者、 指导者和创新者融为一身的优秀企业内部培训师。加强对培训管理人员的培训，确保培训管 理人员每年至少参加一次专业培训，学习新理念，开拓新视野，增强新本领。各单位要按不 低于工资总额 x%的标准足额提供培训经费保障，确保培训经费充足，并实现专款专用，财务、 审计部门要对培训经费的使用进行审核监督。 （四）完善培训评价与激励机制 集团公司、子（分）公司要完善和改进培训评价工作体系。培训机构和组织培训部门要 根据培训目的，组织相关人员对培训策划和效果进行评价，培训主管部门要定时、不定时检 查培训实施情况。对个人的培训评价要与薪酬、职务晋升、职称评审、职业技能鉴定相挂钩 ， 在集团公司内部形成奖励先进、鞭策后进的良好培训机制，引导广大员工增强学习观念和竞 争意识，提高员工的业务能力和企业的核心竞争力，为企业持续、稳定、健康发展奠定坚实 的人才基础。
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浅析企业大学建立时要注意的问题
浅析企业大学建立要注意的问题 前言： 1. 大学定位不清晰 2. 企业大学培训对象不明确 3. 企业大学如何培养内部培师 4. 企业大学管理制度建立 前言： 中国企业已进入能力竞争时代，如何提升企业自身的整体能力，是中国企业面临的一大挑 战。自 2006 年起，国内企业创办企业大学的热情逐步显现，开始形成一股热潮。本文基于对多 家国内外企业大学的了解，结合对跨国企业大学研究，为中国企业提供了一幅企业大学创建的 “地图”。 企业大学这个词语大家并不陌生，尤其是近几年更是成为了 培训界的热门话题，很多国内的 企业都已经或者准备建立自己的企业大学和商学院。确实，在知识 经济时代，企业大学对于员工 教育、企业文化的传播与提升、企业变革、客户服务等都有不可替代的作用，但这个是有前提 的，需要我们对于企业大学有一个深入的认识，并进行与公司发展相匹配的运营方式，否则，企 业大学就难以发挥其应有的作用，成为企业的鸡肋，甚至是包袱。因此，企业建立自己的企业大 学需要注意以下几个问题。 ■企业大学与企业培训部门有什么区别？ 企业大学，又称公司大学，是由企业出资建立，以企业高层管理人员、一流的商学院教授及 专业培训讲师为师资，通过案例研讨、互动教学等实效性手段，以培养企业内部员工和整合企业 战略发展为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育培训组织。 企业培训部门隶属于人力资源部，通常只针对本企业内部的员工提供培训服务，主要负责包 括：培训需求调研、培训组织实施、培训师资源管理、培训效果评估等方面的内容。 企业大学是一个教育实体，同时也是一个战略工具。尽管企业大学承担一部分培训工作，但 性质并不同于培训部。培训部往往是反应性的、分散的，而企业大学则为每一个岗位提供一系列 与战略相关的学习与解决方案，它们分离于企业人力资源部之外，独立运营，对企业内外都提供 培训服务。做为企业变革的推动者、企业文化的宣传者，在战略、营销、供应链等企业运营的各 个方面提供更专业化、系统化的产品和服务。 ■探讨我国企业大学在建立初期存在的问题 1999 年 12 月 26 日，我国第一所本土企业大学--海尔大学成立。其他企业创办企业大学的 热情也十分高涨，联想、海信、蒙牛等多家企业都先后宣称创办了自己的企业大学的初衷。虽然 我国的本土企业大学在借鉴西方先进经验的基础上做了不少努力的探索，但相对于世界 500 强公 司的企业大学，无论从规模上，还是质量上，都无法与之等量齐观。因此，我们有必要分析一下 我国企业大学建立初期所存在的问题，以便找出对策，帮助促进企业大学的发展。 1. 大学定位不清晰 很多企业还没有弄明白企业大学与人力资源部培训的区别，就迫不及待地建立企业大学。如 何确定企业大学的定位？ 从针对跨国公司建立的摩托罗拉大学(续致信网上一页内容)、惠普商学院，以及本土企业创 建的海尔大学、春兰学院、联想管理学院的研究，我们不难看出，企业大学的功能在不断演变、 丰富和增强。调查数据表明，企业大学事实上已超越培训本身，被赋予了更多的内涵。 在调查企业大学的主要功能时，有 87%的企业大学选择为企业培养人才，58%选择了企业文 化传承，47%选择推动企业变革，13%选择了整合产业链，19%选择企业品牌营销，只有 4%选 择将企业大学作为集团利润来源之一。 企业大学主要功能统计情况(单位：%)（图片来源：北大商业评论） 由此可见，企业大学不仅是传承企业成功基因与商业思想，培养人才的武器，更是企业整合 战略性资源的法宝，与此同时，还承担了企业品牌形象传播和推广的职能。只有当我们清晰了解 了企业大学赋予企业的内涵，才能清晰的定位好企业大学在企业发展过程的位置。另外值得一提 的是：企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向 时，企业大学的定位也应随之改变和调整。 2. 企业大学培训对象不明确 企业在建立企业大学时都存有这样一个心态，反正投入了那么多的资金建立了企业大学，不 如把能够入进去的内容通通都塞进去，也可谓“物超所值”了。可关键在于，这样不分轻重地展 开各类别、各层次的培训，最终只会导致培训精力分散及培训效果一团糟，哪个也没做好。 企业大学应该关注全体员工从职业素养、专业知识技能到高级管理技能三大方面的知识结 构，缺一不可。不管是哪一层面、哪一岗位的员工，都是企业大学所要关注的对象，但在实施教 学时，我们切勿“一把抓”，应采取素养类教学全体员工实施；专业技能教学应分岗分部实施； 管理素养教学采取晋升前授课的模式。 如此，才能清晰的，有针对性的满足企业培养员工的不同需求。 3. 企业大学如何培养内部培师 培养企业内部培训师成为很多企业培训体系中一个重要的环节。企业通常的做法是挑选出专 业技能突出、业绩优秀的人员，参加 TTT 的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲 课。但是，很多企业发现，即使是参加了 TTT 培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要 求，这主要是因为企业没有解决好两个问题：第一、内部讲师综合素质的培养；第二、缺乏必要 的激励措施。 企业大学则采用另一种更科学的方式：以提高员工实战技能和职业素养为重点，通过不断 创 新的案例教学和岗位传帮带的方式，组织优秀的内部导师团队，向志在不断超越的员工和组织传 递有价值的管理理念和技能，养成职业习惯，以此增强企业的核心竞争力，实现企业长远目标。 同时，采取量化的内部讲师选拔流程与管理措施来帮助监督和管理培训师。（如下图） 在培训师管理上也采取了积极的管理措施：①教务处对内部讲师的认定、选拔、 考核、职责 要求、权利和义务、奖惩等进行规范，并对导师进行考核，根据考核结果对内部培讲师实行分级 管理，不合格的内部讲师将解聘。②内部培训讲师采取直接认定的方法：即由系部推荐经理级及 以上员工担任培训讲师，报教务处备案，聘期一年。 4. 企业大学管理制度建立 企业大学的管理制度很多，重点要管理好以下几点：主要包括培训规划、讲师管理、课程管 理、培训评估等等。制度内容因企业而异，不过所有的制度一定要保证体系性、可操作性、科学 量化、效率性。 尽管中国的企业大学发展还不成熟，但只要我们的企业将企业大学正确定位，注意建立企业 大学初期时的种种误区和陷阱，将企业大学与企业的经营目标与愿景建立直接的联系，使其真正 成为培训员工、提升企业竞争力的有效工具，那时的企业大学才能发挥其真正的意义。
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“双减”背景下，2021年中国教育培训研究报告
“双减”背景下，2021年中国教育培训研究报告 前瞻产业研究院出品 CONTENTS 目 01 中国教育培训行业的发展历程及现状 02 中国教育培训乱象治理及政策梳理 03 中国教育培训行业的危机 04 中国教育培训行业的转型方向 05 中国教育培训行业的未来 录 中国教育培训行业的发展历程及现状 01 1.1 教育培训概述 1.2 教育培训发展历程 1.3 教育培训发展现状 1.1 教育培训概述-定义及分类 教育培训是“大教育”概念的重要组成部分，是为自身发展、适应就业或其他需要而以特定的方式进行的有关知识、技能、 行为和态度的一种短期教育活动。根据培训内容的不同，可以将其分为学前教育、 K12教育、高等教育、职业教育、语言培训、 素质教育等，而且随着社会和经济的发展，新的培训需求和领域还在不断涌现。 学前教育 亲子教育 启蒙教育 K12教育 学科辅导 课后托管 艺术培训 高考咨询 高等教育 成人教育 考研辅导 留学培训 职业教育 语言培训 素质教育 职业考试培训 职业技能培训 企业培训 启蒙英语 少儿英语 留学英语 商务英语 其他 科技类 运动类 艺术类 益智类 文学类 其他 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.1 教育培训概述-展现方式 长久以来，教育培训主要以面授教学方式为主，在线教育的方式在多方面受到制约。但随着互联网的发展，网络的制约被 打破，线上教育逐渐成线下教育的强替代。由于新冠疫情的影响，线上教育飞速发展。 VS 线上教育 线下教育 培训特征 核心优势 相对劣势 地点固定、时间固定、面对面授 课，教学模式固定 师资雄厚、真实体验、师生联系、 学习氛围 学费偏贵、受环境限制较多、教 育资源不均衡、售后较差 培训特性 核心优势 相对劣势 时间灵活、线上运营、无实体接触、 教学模式灵活 便捷高效、课程多元、场所不固定、 减少时间成本 对网络有较高要求、不利于眼睛保 护、无学习氛围体验 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.2 教育培训发展历程 中国的教育培训始于改革开放初期，到目前行业规模达万亿，期间共经历了四个阶段：萌芽期、发展期、开放期和转型期。 • 这时期的中国百 废待兴，各行业 人次需求旺盛， 伴随着高考恢复、 留学热潮，早期 教育培训机构应 运而。 萌芽时期 （1978-1992） 发展期 （1992-1998） • 国家以经济建设为 中心，逐步放开对 教育培训行业的管 制。这一时期成人 高等教育、职业技 能培训大受欢迎， 民间培训机构也在 这一时期快速发展 • 20世纪末，我国国 内涌现出了许多培 训机构，同时国外 培训机构也开始抢 滩中国市，于是在 竞争中市场淘汰开 始。 开发期 （1998-2004） 转型期 （2004年至今） • 中国教育培训行业成 立多个知名企业，如 新东方、好未来等。 并且行业整体开始细 化，出现不同的培训 方向，培训企业开始 向集团化发展。在线 教育开始兴起。 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-企业数量 2014年开始，我国的教育培训行业快速发展。除2018年，当年新增企业数量增速均为正增长。2020年，我国教育培训行业 新增企业数量已经达到了约6.5万家。截止2021年8月，教育培训行业新增企业注册数量已超上年全年。目前，我国 教育培训行 业在业企业数量约为42万家，其中大部分为小微企业，大型企业占比仅为5%。 2014-2021年中国教育培训行业新增企业注册数量（单位：家，%） 80000 100% 90% 70000 64831 56766 55680 52650 53% 45821 47% 60000 50000 40000 30000 67616 34446 80% 2000万元以上 5% 60% 40% 22% 16% 20% 8% 23497 截止2021年8月初中国教育培训企业注册资金结构（单位：%） 500-2000万元 14% 200-500万元 11% ＜100万元 50% 0% 20000 -19% 10000 -20% 0 100-200万元 20% -40% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 资料来源：企查猫 前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-企业区域分布 从企业的区域分布来看，我国的教育培训企业主要分布在东南沿海地区。东南沿海属我国经济发达地区，教育资源丰富， 人均教育花费高于全国其他地区。从企业数量看，广东居于首位，大约 2.7万家教育培训企业。其中注册资金大于1000万企业分 布情况，广东依然处于首位，数量约为1700余家。 2021年教育培训行业企业区域热力图 2021年教育培训行业企业区域热力图（注册资金1000万） 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-行业投融资（1） 教育培训行业的火热自然吸引了资本的关注。从2014年开始，我国教育培训行业的投融资事件大量增加。此后 几年，教育 培训行业的投融资事件和投融资金额一路走高。但 2018年开始，我国加强了对校外培训机构的监管，2019年教育培训行业投融 资遇冷。2020年，国内疫情爆发，冲击了线下教育培训，但也刺激了在线教育的发展。以猿辅导、作业帮等企业为首的在线教 育企业获得大量融资机会。2020年。我国教育培训行业投融资金额达到历史高点640.5亿元。 2010-2021年中国教育培训行业投融资事件数及投融资金额（单位：件，亿元） 700 700 602 600 592 622 600 560 500 500 387 400 278 300 300 231 439.7 200 130 101 100 0 400 640.5 19 5.8 2010 59 63 27.0 2011 10.5 2012 209.7 194.1 2015 2016 258.2 238.8 165.2 200 100 90.7 16.2 2013 0 2014 投资金额（亿元） 2017 2018 2019 2020 2021 投资事件数量（件） 资料来源：IT桔子 前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-行业投融资（2） 从不同细分市场来看，2020年我国教育培训行业获得投融资次数最多的为素质教育和K12教育，其次为学前教育、职业培训和 语言培训。由于全球疫情的影响，出国留学人员数量大幅下降，留学培训赛道的投融资事件较少。从不同赛道获得的资金看， K12教育无疑是最大的赢家。2020年，我国K12教育培训企业共获得465.18亿元投资，占行业投资金额的73%。 2020年教育培训细分市场投融资结构（按事件数）（单位：%） 2020年教育培训细分市场投融资结构（按金额数）（单位：%） 高等教育培训 留学培训 1% 1% 素质教育 19% 其他 27% 学前教育 2% 职业培训 4% K12教育 17% 高等教育培训 2% 留学培训 3% 语言培训 10% 职业培训 11% 学前教育 11% 资料来源：IT桔子 前瞻产业研究院整理 其他 7% 语言培训 5% 素质教育 7% K12教育 73% 资料来源：IT桔子 前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训发展现状-上市企业 目前，我国的教育培训上市公司企业已有数十家，包括知名的新东方、好未来、中公教育等。未上市的也有一批估值超过 十亿美金的独角兽企业，如猿辅导、作业帮、美术宝等。在教育培训的每个细分领域中，都已有行业的领先者出现，如学前教育 有火花思维、VIPKID和美吉姆等，职业教育有高顿教育、中公教育等， K12教育有好未来、作业帮等。 中国教育培训行业上市公司及独角兽企业汇总 上市区域 企业名称 A股 学大教育、豆神教育、昂立教育、美吉姆、世纪鼎力、中公教育、行动教育、开元教育、传智教 育、全通教育、佳发教育、凯文教育等。 美股 新东方、好未来、高途、网易有道、一起教育科技、51Talk、洪恩教育、达内科技、流利说、瑞 思教育、四季教育、朴新教育、精锐教育、掌门教育、第一高中教育等。 港股 新东方-S、卓越教育、思考乐教育、大山教育、新东方在线、21世纪教育等。 独角兽 猿辅导、作业帮、VIPKID、高顿教育、轻轻教育、火花思维、松鼠AI、小盒科技、美术宝、爱学 习教育等。 资料来源：前瞻产业研究院整理 1.3 教育培训行业现状-市场规模 中国教育培训行业整体市场已是万亿级规模 ，2015-2019年，教育培训行业市场规模从 1.67万亿增长至2.37万亿，在线教 育市场规模从1460亿增加至3468亿元，在线教育的比重则从10%上升至17%。但疫情影响，2020年一季度线下教育基本停滞，大 部分培训机构开始转向线上，在线教育企业开始融资狂奔。2020年教育培训行业整体规模下滑，但在线教育市场规模实现正增 长，比重达到28%。但是“双减”政策对于K12学科教育算是毁灭打击 ，预计2021年教育培训整体市场将下滑至 1.81万亿，K12 学科培训市场将大部分萎缩。 2015-2021年中国教育培训行业市场规模（单位：亿元，%） 25000 35% 3468 20000 15000 2855 1872 28% 29% 4536 2329 4050 1460 30% 语言培训 6% 高等教育 8% 25% K12学科 20% 20% 17% 10000 13% 15% 15% 10% 11% 10% 5000 0 2020年中国教育培训行业市场结构（单位：%） 5% 15139 17727 17466 18920 20183 16024 14040 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021E 线下教育培训市场规模（亿元） 在线教育培训市场规模（亿元） 0% 学前教育 15% 职业培训 18% K12其他 11% 素质教育 22% 在线教育比重 资料来源：前瞻产业研究院整理 资料来源：前瞻产业研究院整理 中国教育培训乱象治理及政策梳理 02 2.1 教育培训行业乱象 2.2 教育培训行业治理 2.3 教育培训过往政策梳理 2.4 教育培训“双减”政策梳理 2.1 教育培训行业乱象 我国的教育培训行业进入门槛相对较低，在行业发展早期， 政府监管缺失，中小型机构数量较多，行业一直处于无序竞争 的状态。由于行业竞争加大以及资本大举进入，我国的教育培训行业乱象不断。主要有以下 5个方面： 虚假宣传 主要包括虚构 教师资质、虚 构执教履历、 夸大培训效果、 夸大机构实力、 编造用户评价 等类型。 缺乏资质 由于暴利的驱 使，长期出现 教育培训机构 无证办学、超 范围经营、讲 师资质不合格、 师资力量缺乏 保障等情况。 超前教育 部分教育培训 机构在学科培 训内容上超前 超纲，严重违 背孩子的正常 成长规律，加 重了学生负担。 贩卖焦虑 培 训 机构 通 过 鼓 吹 宣传 ， 向 家 长 和学 生 灌 输 “ 起跑 线 ” 思想，刻意制 造、贩卖焦虑， 来 达 到课 程 售 卖的目的。 价格欺诈 主要表现为虚 构原价和虚假 优惠折价。同 时部分机构存 在收取预付费， 引导分期付、 退费困难等问 题。 资料来源：前瞻产业研究院整理 2.1 教育培训行业乱象-消费投诉 根据消费者协会的数据，2015-2020年消费者针对教育培训的投诉每年不断上升，针对教育培训的投诉从5811件上升至 56165件，占服务类投诉比例从0.91%上升至5.72%。2021年上半年，针对教育培训的投诉比重上升至5.99%。从投诉类看，主 要是合同和售后服务的投诉，比例分别为43%和32%，反映出了教育培训行业的合同纠纷和退费难的问题，其次还包括虚假宣 传、服务质量等问题。 2015-2021年上半年教育培训服务投诉事件情况（单位：件，%） 60000 7.00% 5.72% 50000 5.99% 6.00% 4.81% 5.00% 40000 4.00% 30000 2.69% 3.00% 20000 0 0.91% 1.02% 5811 6646 10338 20521 39486 56165 31284 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021H1 1.00% 投诉量（件） 质量 6% 价格 5% 其他 8% 合同 43% 虚假宣传 6% 2.00% 1.42% 10000 2020年教育培训服务投诉事件投诉类型（单位：%） 售后服务 32% 0.00% 占服务类投诉比重（%） 资料来源：中国消费者协会 前瞻产业研究院整理 资料来源：中国消费者协会 前瞻产业研究院整理 2.2 教育培训行业治理（1） 在行业乱象长期得不到有效解决的情况下，我国有关监管部门开始有针对性的开展专项整治行动，部分企业在整治行动中 被多次处罚，反映出了行业乱象的密集与企业行业法规的漠视。其中的头部企业如学而思、新东方等涉嫌多次违法违规，处罚事 由主要为虚假宣传、价格欺诈、违反合同法等。在线教育的先行者如猿辅导、作业帮等也在其列，涉嫌不当竞争、虚假宣传、违 反合同法等。 教育培训行业重点企业行政处罚情况统计（单位：件） 教育培训机构 教育培训业务被处罚次数 主要处罚事由 新东方 9 虚假宣传、价格欺诈 学而思 20 虚假宣传、价格欺诈、违反合同法 高途 3 虚假宣传、价格欺诈 猿辅导 1 不当竞争、虚假宣传 火花思维 1 侵犯消费者权益 作业帮 2 不当竞争、违反合同法 51Talk 2 违反广告法 资来源：信用中国 前瞻产业研究院整理 2.2 教育培训行业治理（2） 疫情爆发后，线下教育培训需求转向线上，大量在线教育企业涌现，资本也加大对教培行业的投资。但随着行业竞争的愈 发激烈，企业在资本的加持下疯狂扩张，寻求盈利机会。结果就是企业忽视学生家长的权益、投诉事件频繁发生。为了遏制这些 现象，我国的监管部门多次组织联合执法，根据走访、调查、举报等方式对行业的相关企业进行严格审查，下表中列举了2021 年部分企业的行政处罚事件。 2021年教育培训行业重点企业部分行政处罚事件汇总 时间 企业 处罚事由 处罚内容 2021-04-25 高途、学而思、新东 方在线、高思 价格违法、虚假宣传等行为 2021-05-05 学而思、新东方等18 家校外培训机构 在部分学科类校外培训机构课程设置、教师资质、 通报批评 招生收费、广告宣传等方面存在问题 2021-05-10 作业帮、猿辅导 虚假价格标识、虚构教师任教经历 均处以警告和250万元顶格罚款 2021-05-28 学大教育 虚假价格、虚假宣传、违反广告法 罚款123.5万元 2021-06-21 ABC外语培训学校 缺乏资质、违法经营、虚假价格 罚款18.13万元 2021-06-28 51talk 虚假宣传、发布违法广告等 罚款123.5万元 2021-07-07 精锐教育 虚假宣传 罚款8万元，没收广告费用 罚款50万元 资料来源：国家市场监管总局 前瞻产业研究院整理 2.3 教育培训政策梳理（1） 2018年开始，我国监管部门极其关注校外培训的发展，频繁出台相关文件来监管规范行业的行为。 时间 2018-02-22 2018-08-23 2018-11-22 2019-07-12 2020-05-08 发文单位 教育部办公厅 等四部门 政策名称 主要内容 《关于切实减轻中小学生课外 通知明确了停办整改无证无照无资质机构；严禁“超纲教学”和强化应试的 负担开展校外培训机构专项治 教学行为；严查学校与教师不良教育教学行为。 理行动的通知》 《关于规范校外培训机构发展 意见规定了校外培训机构不得聘用中小学在职教师、机构讲师需要资格证、 的意见》 机构必须获得办学许可证、并且不得预收费超过3个月等一系列限制。 教育部 、国家 《关于健全校外培训机构专项 通知明确严查无证违规机构；对现行学科培训和非学科培训机做好审批和整 市场监管总局 治理整改若干工作机制的通知》 改工作；要对备案的学科培训做好是否超纲的认定工作；强化在线培训监管。 国务院办公厅 教育部等六部 《关于规范校外线上培训的实 门 施意见》 教育部办公厅 意见指出要做好线上培训的备案审查工作；规定直播类培训活动结束时间不 得晚于21点；确保师资合格；规范费用收取、退还；每科不得一次性收取超 过60课时的费用；不得一次性收取时间跨度超过3个月的费用。 《关于印发义务教育六科超标 意见提出“坚决禁止应试、超标、超前培训及与招生入学挂钩的行为”要求， 超前培训负面清单（试行）的 为各地规范面向中小学生的校外培训机构超标超前培训行为提供依据，特制 通知》 定义务教育六科超标超前培训负面清单。 资料来源：中国教育部 前瞻产业研究院整理 2.3 教育培训政策梳理（2） 时间 2020-06-16 2020-10-16 2021-03-31 2021-03-31 发文单位 教育部、市场 监管总局 政策名称 《关于印发《中小学生校 外培训服务合同（示范文 本）》的通知》 主要内容 合同内容反映了中小学生在参加校外培训机构培训过程中，各环节必须明确的当 事人双方责、权、利关系，尤其对培训收费、培训退费和违约责任作出了详细的 规定。有利于家长学生合理选择机构，责任划分有据可依，以加强对校外培训机 构培训行为的监督管理。 《关于对校外培训机构利 通知部署了为期一年的集中整治工作，重点针对各类中小学校外培训服务机构利 教育部、市场 用不公平格式条款侵害消 用合同不公平格式条款侵害消费者权益违法行为，要求各地教育、市场监管部门 监管总局 费者权益违法行为开展集 加大执法检查力度，对于培训机构利用格式条款免除自身责任、加重消费者责任、 中整治的通知》 排除消费者法定权利的行为坚决予以查处。 《关于进一步加强中小学 通知规定校外培训机构培训结束时间不得晚于20:30，不得以课前预习、课后巩固、 生睡眠管理工作的通知》 作业练习、微信群打卡等任何形式布置作业。 教育部 教育部 《关于大力推进幼儿园与 小学科学衔接的指导意见》 意见指出持续加大治理力度，校外培训机构不得对学前儿童违规进行培训；小学 严格执行免试就近入学，严禁以各类考试、竞赛、培训成绩或证书等作为招生依 据；对接收学前儿童违规开展培训的校外培训机构进行严肃查处并列入黑名单。 资料来源：中国教育部 前瞻产业研究院整理 2.3 教育培训政策梳理（3） 时间 2021-04-12 2021-05-17 发文单位 教育部 山西省教育厅 政策名称 《关于加强义务教育 学校作业管理的通知》 改革委员会第 通知规定严禁校外培训作业。各地要按国家有关规定，把禁止留作业作为校外培训机 构日常监管的重要内容，坚决防止校外培训机构给中小学生留作业，切实避免校内减 负、校外增负。 《促进中小学生身心 文件要求全面加强校外培训构设立审批、教学管理、收费管理违规处理等各环节的监 健康成长十项举措》 督管理，停止审批面向中小学生的学科类校外培训机构。 中央全面深化 2021-05-21 主要内容 会议指出义务教育最突出的问题之一是中小学生负担太重，短视化、功利化问题没有 / 十九次会议 根本解决。校外培训机构无序发展，“校内减负、校外增负”现象突出，强调全面规 范管理，严肃查处问题机构。 校外教育培训监管司的主要职责是：承担面向中小学生（含幼儿园儿童）的校外教育 2021-06-15 教育部 《关于成立校外教育 培训监管司的通知》 培训管理工作，拟订校外教育培训规范管理政策；会同有关方面拟订校外教育培训 （含线上线下）机构设置、培训内容、培训时间、人员资质、收费监管等相关标准和 制度并监督执行，组织实施校外教育培训综合治理，指导校外教育培训综合执法；指 导规范面向中小学生的社会竞赛等活动等。 资料来源：中国教育部 前瞻产业研究院整理 2.4 教育培训“双减”政策梳理（1） 2021年7月23日，我国出台《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的 意见，简称“双减”政策。这份 政策主要针对校内外的教育培训，标志着我国教育培训的重大变革。 政策要点 梳理 解读 “双减”政策主要以加强对学校教育的改进和对校外培 学校给学生全面减负的情况下，校外培训企业不断增负，且存在过 训机构的治理。其根本目的是缓解家长的焦虑，减轻学 度宣传，超前超纲教学，造成家长学生焦虑，形成恶性循环。“双 生的负担。计划1年内有效减轻、3年内成效显著 减”政策的目前就是彻底改变这种局面，在规定时间内完成治理。 政策要求各地不再审批新的学科类校外培训机构，已有 对于K12学科类教育培训是重大打击，除非是公益性质，否则无法， 的机构全部转为非盈利性机构；对所有的线上学科类培 其目的是让教育回归本质。同时也会严格把关其他类的培训机构， 训机构进行审批。制定非学科类培训的标准和审批；禁 无论线上还是线下。禁止资本进入学科培训领域，对于主营业务是 止学科类培训机构资本化运作。上市企业和外资都不有 学科类培训的上市公司将是毁灭打击。同时严禁外资从事学科培训 此类业务或持有该类机构股权。 或持有机构股权，断绝了现有企业出售业务给外资的退路。 主要针对培训机构，要求禁止超前超标培训，禁止跨范 打击培训机构的不规范行为，不得占用学生的休息时间，让教育符 规范培训服务 围经营，禁止境外课程；不得利用假期进行培训；不得 合学生成长规律。同时要防止培训机构用高薪让学校的师资力量流 行为 高薪挖抢学校教师；严查讲师的资质要求；完善收费制 失，并且打击培训机构讲师无资质的现象。针对目前行业的退费难、 度，签订统一合同，不得侵犯家长和学生的正当权益。 费用不透明等情况，要严厉打击。 总体要求 坚持从严审批 机构 资料来源：国务院办公厅 前瞻产业研究院整理 2.4 教育培训“双减”政策梳理（2） 政策要点 梳理 针对以往行业乱象重点监管，禁止虚构原价、虚假折扣、 强化常态运营 监管 虚假宣传等方式进行不正当竞争，查处行业垄断行为；同 时培训机构要注重学生视力，每节课时＜30分钟，间隔＞ 10分钟，培训结束不晚于21点。线上机构不得提供搜题软 件服务；加强境内外籍教师管理，禁止聘请境外外籍教师。 解读 培训机构利用信息不对称，使用虚构原价再给用户打折的方式进 行业务销售，同时夸大培训的作用、虚构讲师的经历等，欺骗消 费者。政策主要治理这些行业乱象，要求管理部门加强监管。同 时，要求在保护学生视力、独立思考方面进行监管。这使得机构 的业务大幅收缩，搜题类软件业务下降。还加强外籍教师的管理， 境外外籍教师不得开展教学。 对现有学科类培训机构重新审核登记，逐步压减，解决过 对于现有的学科类培训机构进行清理，严格把关机构的资质、管 坚决压减学科 多过滥问题；依法依规严肃查处存在不符合资质、管理混 理、收费等问题。要杜绝借培训之名行敛财之实，避免再出现培 类校外培训 乱、借机敛财、虚假宣传、与学校勾连牟利等严重问题的 训机构收钱跑路的现象。不得出现学校推荐培训机构，考试内容 机构。 超纲配合机构宣传等问题。 鼓励有条件的学校在课余时间向学生提供兴趣类课后服务 鼓励发展培养学生的兴趣爱好，让学生多方面发展。考虑到学校 活动，供学生自主选择参加。可适当将非学科类培训机构 在这部分资源上不均衡的情况，可以适当引进合格的校外非学科 作为课后服务的补充，但禁止在校招生，违者取消培训资 培训机构来帮助学校进行。禁止学科培训、减轻学生负担后，要 质。 对学生素质教育进行全面的引导和培养。 合理利用校内 外资源 资料来源：国务院办公厅 前瞻产业研究院整理 2.4 教育培训“双减”政策梳理（3） 政策要点 强化培训收费监管 全面部署、明确责 任、开展专项治理 行动 梳理 解读 保证校外培训机构的公益属性。审核学科类培训的定价 我国学科类培训机构定位：公益的、无盈利的、受监管的，对 机制；通过第三方托管、风险储备金等方式，对校外培 学校教师力不足时的补充。严格监管机构的收费问题，不得引 训机构预收费进行风险管控；加强培训贷款的管理。 导家长进行学费分期贷款等行为。 加强校外培训机构的党政建设；明确各政府部门的监管 职责，加强日常监管工作；根据“双减”政策目标，制 定专项治理行动，多部门配合教育部门开展全面排查治 理。 政策出台后，校外培训机构的监管不再是教育部门或单个部门 的责任，常态化监管、多部门联合治理将会频繁发生。力保 “双减”政策执行到位。 不得开展面向3至6岁学龄前儿童的线上培训，严禁以学 学前教育的培训将会限制在亲子教育、启蒙教育范畴内，打击 学前教育的校外培 前班、幼小衔接班、思维训练班等名义面向学龄前儿童 了向学前儿童进行学科培训的行为。同时，对学校的要求也是 训治理 开展线下学科类（含外语）培训；不再审批新的面向学 适龄儿童应收尽收，杜绝了学校配合机构举行入学考试、加大 龄前儿童的校外培训机构。 入学难度等方式宣传学科类培训机构。 资料来源：国务院办公厅 前瞻产业研究院整理 中国教育培训行业的危机 03 3.1“双减”政策的影响 3.2 我国教育培训行业受到冲击 3.3 我国教育培训行业的资本化结束 3.1.1 从严审批教育培训机构 《关于进一步减轻义务教育阶段学生作业负担和校外培训负担的意见 》对于教育培训机构进行了资质限制和融资限制，政策 明确规定，各地不再审批新的面向义务教育阶段学生的学科类校外培训机构，现有学科类培训机构统一登记为非营利性机构；对 非学科类培训机构，各地要区分体育、文化艺术、科技等类别，明确相应主管部门，分类制定标准、严格审批。 学科类培训机构 一律不得上市融资，严禁资本化运作；已违规的，要进行清理整治。 学科类培训登记为非营利性机构 资质 限制 融资 限制 学科类培训机构不得上市融资 学科类培训机构一律不得上市融资， 各地不再审批新的面向义务教育阶段学生 严禁资本化运作；已违规的，要进行 的学科类校外培训机构，现有学科类培训 清理整治。 机构统一登记为非营利性机构。对原备案 的线上学科类培训机构，改为审批制。 非学科类培训严格审批 对非学科类培训机构，各地要区分体 育、文化艺术、科技等类别，明确相应 主管部门，分类制定标准、严格审批。 依法依规严肃查处不具备相应资质条 件、未经审批多址开展培训的校外培训 机构。 上市公司不得投资学科类培训机构 上市公司不得通过股票市场融资投资学科类培 训机构，不得通过发行股份或支付现金等方式 购买学科类培训机构资产；外资不得通过兼并 收购、受托经营、加盟连锁、利用可变利益实 体等方式控股或参股学科类培训机构。 资料来源：前瞻产业研究院整理 3.1.2 不得占用节假日、休息日及寒暑假期进行学科类培训 “双减政策”中明确规定，校外培训机构不得占用国家法定节假日、休息日及寒暑假期组织学科类培训 。 根据华中师范大学教育治理现代化课题组2019-2020年间在我国山东、广东、湖南、湖北、广西、四川等六省区的调研情 况发现，有36.5%的学生每周在校外参加培训的时间在4个小时以上；82.5%的学生在周末参加校外培训。利用节假日、休息日及 寒暑假期进行校外培训的情况严重，校外培训时间过长，培训科目较多，造成 了校内减负校外加压的现象。 2019-2020年学生校外培训科目数量情况（单位：%） 2019-2020年学生校外培训时间占比情况（单位：%） 节假日参加校外培训占比 4.90% 30.4% 寒暑假参加校外培训占比 休息日校外 培训严重 63.7% 21.60% 82.5% 周末参加校外培训占比 73.50% 校外培训时间在8小时以上 校外培训时间在4小时以上 16.1% 36.5% 校外培训 时间过长 参加6科以上补习 参加4-6科补习 其他 资料来源：华中师范大学教育治理课题组 前瞻产业研究院整理 3.1.3 禁止“拍照搜题” 近几年我国在线教育用户规模持续扩大，其中拍照搜题的盛行，不利于学生思维能力的养成，会加重学生形成“思维惰 性”。“双减”政策规定不得提供传播“拍照搜题”等不良工具，小猿搜题、作业帮搜题APP等工具受到直接影响；政策对线上 培训时间做出限制，在线教育公司生存空间也被大大压缩；同时，“双减”新政还规定了各地要做强做优免费线上学习服务，这 表明了国家推动教育资源均衡发展和促进教育公平的立场和决心。 2017-2020年中国在线教育用户规模及使用率（单位：万人，%） 45000 50% 46.8% 45% 40000 34.8% 35000 禁止“拍照搜题” 40% 35% 30000 30% 27.2% 25000 20000 1 24.3% 34171 15000 10000 20123 20% 15% 23246 10% 15518 5000 5% 0 0% 2017.12 2018.12 2019.6 2020.3 线上培训时间压缩 线上培训要注重保护学生视力，每课时 不超过30分钟，课程间隔不少于10分 钟，培训结束时间不晚于21点。 25% 42296 20.1% 2 线上培训机构不得提供和传播“拍 照搜题”等惰化学生思维能力、影 响学生独立思考、违背教育教学规 律的不良学习方法。 2020.12 3 教育部门要征集、开发丰富优质的线上 教育教学资源，利用国家和各地教育教 做强免费线上学习服务 学资源平台以及优质学校网络平台，免 费向学生提供高质量专题教育资源和覆 盖各年级各学科的学习资源。 资料来源：CNNIC 前瞻产业研究院整理 3.1.4 校外培训宣传受限 “双减”政策规定中央有关部门、地方各级党委和政府要加强校外培训广告管理，确保主流媒体、新媒体、公共场所、居民 区各类广告牌和网络平台等不刊登、不播发校外培训广告 。依法依规严肃查处各种夸大培训效果、误导公众教育观念、制造家长 焦虑的校外培训违法违规广告行为。 近几年不少校外培训机构采用互联网商业营销模式，将大量资金用于广告宣传、同行竞价 ，部分校外培训机构不计成本地 大肆营销，进而造成教育功利化。根据QuestMobile数据，2020年12月，教育学习行业已成为互联网广告投放TOP1，其中， K12的投放费用占比最大。教育行业内商业氛围过于浓厚，学生家长的焦虑情绪蔓延。 2020年12月互联网广告主行业投放费用TOP5（单位：%） 2020年12月教育学习细分行业广告主投放费用 占比分布（单位：%） 7.4% 教育学习 2.1% 0.5% 22.22 10.3% 网络购物 17.85 金融理财 52.6% 7.23 27.1% 网络视频 房产服务 5.90 3.71 K12 学前教育 语言学习 教育工具 职业教育 其他 资料来源：QuestMobile 前瞻产业研究院整理 3.1.5 教育培训收费监管加强 “双减”政策规定强化培训收费监管。坚持校外培训公益属性，充分考虑其涉及重大民生的特点，将义务教育阶段学科类校 外培训收费纳入政府指导价管理，科学合理确定计价办法，明确收费标准，坚决遏制过高收费和过度逐利行为。通过第三方托 管、风险储备金等方式，对校外培训机构预收费进行风险管控，加强对培训领域贷款的监管，有效预防“退费难”、“卷钱跑 路”等问题发生。 根据北京阳光消费大数据研究院联合消费者网对2020年的教育培训消费舆情的统计分析显示，2020年有关教育培训消费方 面的负面舆情占比达到70.49%，其中退费困难的负面舆情占比达到59.87%，合同纠纷的负面舆情占比为8.32%。 2020年教育培训消费舆情信息情感分布（单位：%） 2020年教育培训负面舆情涉及问题分布（单位：%） 6.41% 11.93% 8.32% 11.10% 17.58% 59.87% 70.49% 14.30% 负面舆情 中性舆情 正面舆情 退费困难 宣传误导 培训质量 合同纠纷 其他 资料来源：北京阳光消费大数据研究院 消费者网 前瞻产业研究院整理 3.2.1 教育培训行业内企业股价大幅下跌 随着我国对教育培训行业的监管加强，我国教育培训行业上市公司的股价一路下跌。 2021年7月23日“双减”新规出台后， 美股的新东方股价单日跌幅达到-54.22%，好未来股价单日跌幅达到-70.76%，网易有道单日跌幅为-42.81%，高途单日跌幅为63.26%。2021年7月26日，港股卓越教育单日跌幅达到-42.45%，思考乐教育单日跌幅达到-45.45%；A股豆神教育和昂立教育 均以跌停板收盘。 2020-2021年8月初我国教育培训机构主要上市公司股价及成交量 新东方 美 股 好未来 网易有道 25 100 50 20 80 40 15 60 30 10 40 20 5 20 10 0 0 成交量 收盘价 100 50 0 成交量 卓越教育 4 高途 150 0 收盘价 成交量 收盘价 豆神教育 思考乐教育 15 15 收盘价 昂立教育 20 3 港 股 成交量 15 A 股 10 2 0 成交量 收盘价 10 5 5 1 10 5 0 0 成交量 收盘价 0 成交量 收盘价 成交量 收盘价 资料来源：Choice 前瞻产业研究院整理 3.2.2 教育培训行业内企业纷纷裁员 人员的流动是观测一个行业发展的重要指标之一。由于我国教育培训行业 监管趋严，各教育培训机构不得不面临裁员和转 型的局面，好未来、新东方、作业帮、猿辅导、VIPKID、高途、51 Talk、掌门教育等多家公司也爆出裁员的消息。无论是人 员的缩减、团队的优化，还是业务的调整，都预示着我国教育培训 行业将进入最煎熬的转型期。 2021年我国教育培训机构裁员情况 教育培训机构 好未来 新东方 裁员情况 2021年6月，学而思提供两种离职方案，第一种是一次性补偿员工2500元钱；第二种则是按照一个月800元标准，到7月31日后 离职。离职方案还和入职时间有关，如果员工入职时间超过6个月，则可一次性拿到超过5000元的补偿方案。 2021年4月15日，有媒体报道新东方在线已于之前一个月进行集中裁员，涉及中小学大班课业务的主讲教师、教学辅导、运营 等多个岗位。各部门裁员指标不同，中学部主讲老师已经有20%左右离职。 作业帮 2021年6月7日，据媒体报道，作业帮开启了大规模裁员，正在按照部门进行面谈。 猿辅导 随着教育强监管政策落地，猿辅导80%以上收入比例的业务面临关停转型，4万多员工面临调整或优化。 2021年5月17日，据媒体报道，VIPKID进行了大量裁员，多名员工透露此次裁员比例高达50%；中外教培优（VIPKID内部称为 VIPKID 高途 51 Talk 掌门教育 “双优”）裁员50%，启蒙英语和数学思维合并，裁员50%，而且最新一轮裁员没有N+1赔偿。 2021年7月，高途集团创始人、CEO陈向东召集管理层开会，定下了裁员指标，涉及范围达到上万人。 首轮裁员对象从试用期员工开始，然后扩展至正式员工。 2021年6月以来，掌门已分多批裁减了销售、班主任等业务人员，2021年7月集中裁员，主要涉及中台和行政部门。 资料来源：前瞻产业研究院整理 3.2.3 资本市场的创投机构或将遭遇重创 2020年我国教育培训行业共发生融资事件231起，合计融资金额超640.5亿元人民币，其中，K12培训赛道备受资本青睐， 2020年K12教育领域的融资额达到465.18亿元人民币。同时，大部分的融资金额向头部教育培训机构集中，猿辅导和作业帮是 我国教育培训行业两大独角兽，2020年融资额分别超过35亿美元和21亿美元。资本市场曾预期猿辅导和作业帮等头部教育公司 在2021年完成上市，目前看来，受政策影响，大部分创投机构退出受阻。 2020年我国教育培训行业投资机构 TOP10 2020年我国教育培训行业融资情况 教育培训行业融资 231起 640.5亿元 猿辅导 2020年融资总额超过35亿美金 融资轮次：G轮 投资机构有腾讯投资、博裕资 本、高瓴资本、DST Global、中 信产业基金、淡马锡、挚信资 本、IDG资本等 教育培训细分赛道融资额 465.18亿元 2020年K12培训曾受资本热捧 42.74亿元 31.12亿元 25.56亿元 15.75亿元 K12教育 素质教育 语言培训 职业培训 2020年我国教育培训行业独角兽企业情况 学前教育 作业帮 2020年融资总额超过21亿美金 融资轮次：E轮 投资机构有阿里巴巴、Tiger Global、红杉中国、方源资本、 软银等 资料来源：IT桔子 36氪 前瞻产业研究院整理 3.2.4 教育培训行业大量中小机构将出清 随着政策监管的加强，我国大量中小教育培训机构面临困境，经过规范治理之后，我国教育培训机构将会出清一大批良莠 不齐的中小机构。根据企查猫数据，2014年-2021年8月，我国教育相关企业的总数从4万家上升到了42万家，从企业的注册资 本来看，在教育行业中，0-100万注册资本的企业数量最多，其次是100-200万注册资本的企业，基本呈现出“注册资本越低， 企业数量越多”的行业格局。新规之后，校外培训整顿加速行业洗牌，中小型线下机构或被淘汰出局。 2014年和2021年8月我国教育相关企业数量（单位：万家） 我国教育相关企业注册资本分布 2000万 以上 500-2000万 2021年8月 42万家 2014年 4万家 200-500万 100-200万 0-100万 资料来源：企查猫 前瞻产业研究院整理 3.3 我国教育培训行业的资本化结束 随着我国对教育培训行业监管的不断加码，教育培训行业受到了实质性影响，尤其是 K12学科类培训的资本化宣告结束，过 去资本对教育培训行业的热捧以及无序竞争局面按下暂停键。本质上来说，资本对效率的过度追求和逐利化倾向，与教育的公平 性和公益性之间存在着矛盾。2021年上半年，我国教育行业的投资额和投资次数大幅下降， K12投资热度降至冰点。 监管政策不断加码的实质性影响： 2021年H1我国教育行业细分领域投资次数（单位：起） 我国教育培训行业的资本化结束 40 35 30 37 31 28 K12投资 热度降至 冰点 25 20 15 13 11 10 7 4 5 2 0 企业服务 素质教育 职业教育 早幼教 语言培训 K12 留学服务 高等教育 资料来源：黑板洞察 前瞻产业研究院整理 中国教育培训机构的转型方向 04 4.1 素质教育的机会 4.2 职业教育的机会 4.3 教育信息化的机会 4.4 教育硬件的机会 4.1.1 素质教育领域的机会 “双减”政策规定主要集中在K12阶段的学科类培训，以K12教培为主要业务的机构面临转型。而素质类培训机构受影响较 小，艺体教育等培训机构仍可正常开展业务。2021年教育部、中组部、中央编办、国家发改委、财政部、人社部等六部联合印 发《以为教育质量评价指南》，素质教育在义务教育阶段逐渐得到强化和重视。2021年8月3日，国务院印发了《全民健身计划 （2021-2025年）》，该计划对于青少年儿童体育教育行业的发展具有非常重要的指导作用。 2017-2020年素质教育细分领域比重情况（单位：%） 我国素质教育发展阶段 100% 90% 80% 35.95% 26.46% 38.04% 38.85% 70% 60% 50% 15.59% 18.69% 16.94% 17.77% 41.98% 37.19% 35.89% 2017 2018 2019 40% 30% 20% 41.80% 10% 0% 艺术教育 语言能力 STEAM教育 数学思维 2020 体育户外及其他 资料来源：iResearch 前瞻产业研究院整理 4.1.2 教育培训机构向素质教育转型 发展素质教育已经成为社会共识。受到政策影响的教育培训机构试图向素质教育转型 ，2021年7月28日，猿辅导上线STEAM 产品“南瓜科学”，新东方、好未来等头部教育机构积极布局素质教育业务。 2015-2019年，我国素质教育市场规模从2642亿 元增长到5286亿元，CAGR为19%。2020年新冠疫情对素质教育短期造成了一定影响，但我国素质教育的需求将持续存在，在学 科教育强监管、素质教育大获支持的大背景下，素质教育需求和供给有望迎来新增长。 我国主要教育培训机构向素质教育转型 教育培训机构 2016-2023年我国素质教育市场规模（单位：亿元） 素质教育转型产品及方向 好未来 励步少儿教育、彼芯（课后托管） 8000 南瓜科学（STEAM）、斑马（Al教育）、猿编 程（少儿编程） 7000 猿辅导 火花思维 大力教育 7152 6046 6000 5000 清北网校美育大师课、瓜瓜龙启蒙 4557 3000 新东方 儿童美术课程“泡泡美术”、口才表达课 2000 51 Talk 在线英语素质教育系统 掌门教育 加大素质教育投入 5050 4523 3623 4000 腾讯扣叮（少儿编程）、腾讯英语君 腾讯 5286 小火花、小火炬、火花编程 2983 1000 0 2016 2017 2018 2019 2020 2021E 2022E 2023E 资料来源：36氪 iResearch 前瞻产业研究院整理 4.2.1 职业教育领域的机会 职业教育往往负担着培养生产服务一线高素质劳动者和技能型人才的重要职能，近年来我国相继出台多项政策推动职业教 育持续发展。 2020-2021年6月我国职业教育相关政策汇总 发布时间 发布部门 政策名称 内容 2020年2月 教育部 《关于实施职业技能提升行 大力开展线上职业技能培训，丰富线上培训课程资源；强化对企业的支持力度，在受新冠肺炎疫情影响停 动“互联网+职业技能培训计 工期间，对各类企业自主或委托开展的职工线上培训，按规定纳入职业培训补贴范围，所需资金可从职业 划”的通知》 技能提升行动专账资金中列支。 2020年5月 教育部 《关于做好2020年中等职业 通知指出，高中阶段教育普及率低于全国平均水平的地区要把推进普及高中阶段教育的重点放在中等职业 学校招生工作的通知》 教育，把高中阶段教育招生的增量主要用于发展中等职业教育。 2020年9月 教育部 《职业教育提质培优行动计 计划要求加强顶层设计，对落实立德树人根本任务、推进职业教育协调发展、完善服务全民终身学习的制 划（2020-2023年）》 度体系、深化职业教育产教融合校企合作、健全职业教育考试招生制度等进行部署。 2020年10月 国务院 《关于全面加强和改进新时 职业教育将艺术课程与专业课程有机结合，强化实践，开设体现职业教育特点的拓展性艺术课程。职业教 代学校体育工作的意见》等 育体育课程与职业技能培养相结合，培养身心健康的技术人才。 2021年3月 全国人大 “十四五”规划 2021年4月 全国人大 《中华人民共和国教育法 （2021修正）》 2021年4月 全国人大 《中华人民共和国乡村振兴 人民政府应当采取措施，加强职业教育和继续教育，组织开展农业技能培训、返乡创业就业培训和职业技 促进法》 能培训，培养有文化、懂技术、善经营、会管理的高素质农民和农村实用人才、创新创业带头人。 2021年4月 国务院 《中华人民共和国民办教育 实施职业教育的公办学校可以吸引企业的资本、技术、管理等要素，举办或者参与举办实施职业教育的营 促进法实施条例》 利性民办学校。 2021年6月 全国人大 2021年6月 国务院 推动职业教育提质培优，完善高职院校“分类招考”制度，健全普职融通制度。开展多样化的在职培训和 继续教育。 国家实行职业教育制度和继续教育制度。 《国务院关于2020年中央决 合理完善普惠性学前教育保障机制，促进职业教育高质量发展，加大对中西部高校的支持力度。 算的报告》 《全民科学素质行动规划纲 实施职业技能提升行动。在职前教育和职业培训中进一步突出科学素质、安全生产等相关内容，构建职业 要（2021-2035年）》 教育、就业培训、技能提升相统一的产业工人终身技能形成体系。 资料来源：前瞻产业研究院整理 4.2.2 教育培训机构向职业教育转型 政策强监管之下，我国主要教育培训机构也在布局职业教育业务，如好未来推出 “轻舟”大学生教育多远平台，作业帮上 线“不凡课堂”等。根据《“十四五”规划纲要和2035年远景目标纲要》，“十四五”期间，我国将着重增强职业技术教育适 应性，具体包括突出职业教育的特色、完善顶层设计、创信办学模式、提升教育质量和深化职普 融通。从发展趋势来看，职业教 育和技术人才无疑会是未来的重点发展方向。 我国主要教育培训机构向职业教育转型 教育培训机构 好未来 高途 职业教育转型产品及方向 轻舟（职业教育） 同心圆（考研）、高途学院（成人教育）、 高途APP（成人教育） 作业帮 不凡课堂（成人教育） 大力教育 不倦课堂（教师培训） 腾讯 腾讯课堂、腾讯101计划 掌门教育 “十四五”期间发展职业教育的五大重点 艺考课程 资料来源：前瞻产业研究院整理 4.3 教育信息化领域的机会 教育信息化是指在教育领域运用计算机多媒体和网络信息技术，促进教育的全面改革，使之适应信息化社会对教育发展的 新要求。当前K12校外学科培训被压缩后，未来免费和优质的教育资源会不断普及。将教育和科技深度结合，提升教育的信息化 程度和学生学习效率，是我国教育行业的发展趋势 之一。教育部于2011年就明确提出，各级政府在教育经费中按不低于8%的比 例列支教育信息化经费。我国教育信息化市场规模也在持续上升。 2011-2020年我国教育信息化市场规模（单位：亿元） 2015-2020年我国智慧校园解决方案用户规模（单位：万人/月） 6000 5655 5000 4335 4500 4014 4000 3691 3405 3500 2890 3000 2500 2000 5000 2216 2429 3111 2624 4270 4350 2018 2019 4000 3410 3000 2570 1910 2000 1500 1000 1590 1000 500 0 0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020E 2015 2016 2017 2020E 资料来源：中国教育发展战略学会 Frost&Sullivan 前瞻产业研究院整理 4.4 教育硬件领域的机会 教育智能硬件是智能硬件产品在教育领域的应用，根据不同使用对象而开发出满足各类教育阶段和 场景的需求。对于教育 培训的用户来说，学习类智能硬件已经逐渐成为教学教辅方面的刚需。字节跳动旗下大力教育、华为、阿里、腾讯、百度、网易 有道和科大讯飞等均发布了教育职能硬件产品。根据iResearch数据显示，2020年中国教育智能硬件市场规模为343亿元，2024 年有望接近千亿元。 我国主要教育培训机构教育智能硬件发布情况 机构 智能教育硬件 发布时间 科大讯飞 科大讯飞AI学习机T10 2021.7 华为 华为小精灵学习智慧屏 2021.7 大力教育（字节跳动） 大力智能作业灯 2020.10 腾讯 AlLA智能作业灯 2021.3 阿里 天猫精灵E1家庭学习智慧屏 2021.6 有道词典笔K3 2021.7 有道 百度 猿辅导 超级辞典 2020.9 星际小方编程机器人 2021.4 小度智能学习平板 2021.3 斑马逻辑思维学习机 2021.7 2018-2024年中国教育智能硬件的市场规模及预测（单位：亿元） 1200 953 1000 770 800 601 600 453 400 312 343 240 200 0 2018 2019 2020E 2021E 2022E 2023E 2024E 资料来源：iResearch 前瞻产业研究院整理 中国教育培训行业的未来 05 5.1 教育培训机构的未来 5.2 教育培训行业的未来 5.1 教育培训机构的未来 规范教育培训行业管理，加强培训广告管控，严格规定培训内容，严肃查处问题机构，严禁学科类培训机构上市融资，禁 止线上培训机构提供和传播不良学习工具和方法等一系列措施，旨在管控教育培训机构，遏制其野蛮发展和过度资本化的势头， 从而使教育培训机构回到正轨，缓解家长焦虑，减轻学生负担。未来我国教育培训机构将回归优质内容和优质服务，提升科技含 量和创新能力，采取卓有成效的管理和符合教育规律的发展战略，更好地满足我国广阔的教育培训需求。 回归优质内容和优质服务 提升科技含量和创新能力 教育培训 机构的未来 卓有成效的管理和符合教育规律的发展战略 资料来源：前瞻产业研究院整理 5.2 教育培训行业的未来 根据《中国教育现代化2035》，至2035年，我国将总体实现教育现代化、迈入教育强国行列。未来我国教育培训行业也将 逐步回归教育本源，教育的重要功能在于促进人的全面发展和健康成长，培养学生“真善美”的教育才是教育的本真。教育是关 系重大的民生话题，教育从业者只有扎扎实实练好内功,才能在未来有长足的发展。 2035年中国教育现代化的总体目标 2020年 全面实现“十三五”发展 目标，教育总体实力和国 际影响力显著增强，劳动 年龄人口平均受教育年限 明显增加，教育现代化取 得重要进展 2035年 建成服务全民终身学习的现代教育体系 普及有质量的学前教育 实现优质均衡的义务教育 全面普及高中阶段教育 职业教育服务能力显著提升 高等教育竞争力明显提升 残疾儿童少年享有适合的教育 形成全社会共同参与的教育治理新格局 资料来源：《中国教育现代化2035》 前瞻产业研究院整理 投资/决策 光！ 你需要前瞻的眼 中国产业咨询领导者 政府产业规划资深智库 企业产业投资专业顾问 产业研究 产业规划 园区规划 持续聚焦细分产业研究22年 复合型专业团队 首创「招商前置规划法」 1300余项目案例 + 独有「园区招商大数据」 产业地产 特色小镇 田园综合体 全产业链一站式服务 领先申报经验 规划+申报+融资+运营一体服务 精准产业资源导入 90+小镇项目案例 扫码获取更多免费报告 看懂未来新十年！ 全球产业分析与行业深度问答聚合平台 解读全球产业变迁趋势 深度把握全球经济脉动 10000+ 行业报告 免费下载 100000+ 1000000+ 资讯干货 一手掌控 行业数据 精准把握 500+ 10000+ 资深研究员 有问必答 全球产业研究 全面覆盖 365+ 每日产经动态 实时更新 扫码下载APP 前瞻产业研究院 前瞻经济学人 前瞻产业研究院是中国产业咨询领导者！隶属于 前瞻经济学人APP是依托前瞻产业研究院优势建立 深圳前瞻资讯股份有限公司，于1998年成立于北 的产经数据+前沿科技的产经资讯聚合平台。主要 京清华园，主要致力于为企业、政府、科研院所 针对各行业公司中高管、金融业工作者、经济学家、 提供产业咨询、产业规划、产业升级转型咨询与 互联网科技行业等人群，提供全球产业热点、大数 解决方案。 据分析、行研报告、项目投资剖析和智库、研究员 文章。 报告制作：前瞻产业研究院 主创人员：刘达 / 李宛卿 / 朱茜 联系方式：400-068-7188 更多报告：https://bg.qianzhan.com 产业规划咨询：0755-33015070 让你成为更懂趋势的人
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培训计划模板
集团2018培训计划 部门 岗位 培训课程 机构 / 讲师 地点 参加人数 天数 标准课程费用 培训费用 差旅，场地费用 费用总计 （未打折） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 22-23 30-31 19-20 18-20 26-27 17-18 14-15 4--5 宁波 14-15 19-20 30-31 17-18 26-27 6-7 13-14 9--10 17-18 4—5 5—6 11-12 19-20 25-26 18-20 27-28 14-15 12 — 13 ·18 — 19 14 19 21 7-8 10--11 11 25 8 22 12 26 10 24 7 21 5 19 9 23 6 20 11 25 8 培训机构 机构网站 参加人数 课程天数 课程报价总计 套餐价格 差旅费用 费用总计
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企业文化建设系统-目录
企业文化建设系统 目录： +---1、企业文化概论与价值 | | 关于企业文化.doc | | 略论企业文化.exe | | 企业文化的理论与实践.ppt | | 企业文化专题研讨.ppt | | 人民大学－企业文化管理.ppt | | 日本的管理艺术-企业文化.pdf | | 思念企业文化管理教材.pps | | 新员工企业文化培训.doc | | 优秀企业的文化.ppt | | 组织文化活动事例.ppt | | 变革管理与企业文化.ppt | | 第三种管理模式－中国企业文化战略.doc | | 经营理念与企业文化.ppt | | 企业形象与 CIS 战略.ppt | | 《企 业 文 化》教程.doc | | 企业战略与企业文化.ppt | | 文化管理就是企业文化管理的简称.docx | | 关于企业文化的五个比喻.docx | | 企业文化的“皮”与“毛”.docx | | 企业文化概念的探讨.docx | | 企业文化建设——原理与方法；理论与实践.ppt | | 民营企业家在构建企业文化中的作用.docx | | 部门文化可能导致企业分化.docx | | 企业文化的三重境界.docx | | 企业文化就是一言一行.docx | | 企业全员文化.docx | | 企业文化的来龙去脉.docx | | 企业管理企业文化.doc | | 盗梦空间 Vs 企业文化 改变一群人.docx | | 企业文化不是一杯可以随时解渴的水.doc | | 企业文化是一种“无功补偿”.doc | | 企业文化再实点将更好.doc | | 浅谈建设企业文化对民营企业的重要性.doc | | 企业文化超前+企业必超凡.doc | | 求真务实是企业文化的灵魂.doc | | 中国企业文化之根基.doc | | 民营企业文化建设研究.doc | | 企业文化及其经济价值.doc | | 论企业文化传播的主受体二重性.pdf | | 企业文化培训宣传大纲.doc | | 迥异的企业文化-1.pdf | | 上司就是企业文化.docx | | 企业文化 ppt.ppt | | 企业文化.pdf | | 体现企业文化价值观的七个方面.rtf | | ＂英雄事迹＂塑造企业文化.docx | | 为什么优秀公司重视企业文化.doc | | 企业文化不要光做表面文章.pdf | | 让员工幸福的工作.pdf | | 企业文化与东西方文化传统.docx | | 中国传统文化与企业文化.docx | | 企业文化的类型.docx | | 现代企业文化的兴起背景.docx | | 文化的内涵及解读.docx | | 伦理道德与企业文化.docx | | 企业的高级阶段：文化管理.docx | | 企业发展过程的文化调适.docx | | 从经营决策与战略看企业文化.docx | | 企业文化的三层结构.docx | | 企业家与企业文化.docx | | 四种类型的企业文化.docx | | | \---企业文化的课程设计与培训计划(5 个) | 第二讲.ppt | 第三讲.ppt | 第四讲.ppt | 第一讲企业文化的综述.ppt | 第五讲.ppt | +---2、名家谈企业文化 | 论企业文化和企业制度.doc | 从海尔文化谈企业创新.ppt | 谈中国企业的八种文化.doc | GE 韦尔奇谈企业文化的建立：改变员工的思考模式.doc | 企业哲学论.doc | 政钧企业文化诊断学之 ：企业家个人文化力不足.docx | 解析企业家在企业文化建设中的主导作用.docx | 企业家 企业文化.docx | 商业思想家与企业家的区别.docx | 人力资源名家经典语录.docx | 企业文化观点及名家格言.docx | 企业家是企业文化的倡导者.docx | 什么是真正的企业家精神.docx | 没有“三个共同”，就没有企业文化.docx | 企业文化等于企业习惯.docx | 一个中国企业家必须具备十大意识.docx | 企业家，请抱着感恩的心态做企业.docx | 企业文化专家论道.docx | 名家论坛：中国企业的战略转型与文化变革.docx | 企业文化建设的歧途与正道.pdf | 中国企业文化研究精粹.pdf | 名家谈企业文化.docx | 王伟论企业文化.doc | 中国文化背景下企业家的经营智慧.docx | 中国名企与世界优秀企业之间差距在哪.docx | 企业家企业文化的辩证关系 所有员工的文化特征.docx | 浅论人力资源管理与企业文化的关系.doc | 企业家与企业文化.docx | 企业家的魅力打造.docx | 略论中国企业文化的发展趋势.caj | 企业家的企业文化.ppt | 从《士兵突击》学管理之企业文化.doc | 传统文化与企业家精神.docx | 企业文化的遮羞布.docx | 企业家首先是企业文化的践行者.docx | 内圣外王，用文化缔造未来.docx | 传承与发展——企业家与企业文化之辩证关系.docx | 儒商张瑞敏：企业的竞争说到底是文化的竞争.docx | 张瑞敏 谈海尔企业文化.docx | 魏杰论企业文化的四大类型.docx | 中国企业的道德体系.docx | 张瑞敏、任正非论企业文化建设.docx | 张瑞敏眼中的企业文化.docx | 柳传志：核心价值观是企业文化.docx | 董明珠：用企业文化留住人.docx | 马云：倒立是阿里巴巴的文化精髓.docx | 华为改良企业文化.docx | 海尔：企业品牌归根到底是文化.docx | 阿里巴巴：文化是企业的 DNA.docx | 马蔚华：中国的银行差在管理 企业文化是竞争力.docx | 柳传志：解读企业文化.docx | 李书福赶考：文化整合.docx | 马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化.docx | 马蔚华：企业文化是创新的源泉.docx | 王均豪：百年企业的传承应靠文化.docx | 俞敏洪：企业的文化基因需要一开始就注入.docx | 联想控股揭牌 全国企业文化示范基地.docx | 王石淡出万科决策层 选择理想是企业文化进步.docx | 陈亮：企业文化建设的核心是认同.docx | 牛根生：用培训克隆企业文化.docx | 李东生首谈企业文化 TCL 管理方式正在变革.docx | 蒋锡培：社会公益需要构建慈善的企业文化.docx | 曹国伟：中西文化需要完美结合.docx | +---3、建设企业文化工具 | 陈德起：创建学习型组织.ppt | 大北农企业文化手册.doc | 皓志集团《企业文化手册》.ppt | 跨文化管理.ppt | 某公司企业文化管理制度.doc | 企业跨文化管理探析.PDF | 企业文化的建设与管理.ppt | 企业文化培训.ppt | 企业文化如何建设.ppt | 企业文化咨询模式（和君创业）.ppt | 企业文化咨询实务.ppt | 荣事达企业文化手册.doc | 万科企业文化手册.doc | 文化启动报告.ppt | 中兴通讯-企业文化建设方案.ppt | CI 革命—塑造企业个性与美感的法宝.pdf | 企业文化建设（周坤）.doc | 塑造企业文化的“三大纪律八项注意”.doc | 现代化医院文化建设培训篇(全篇）.doc | 员工培训与企业文化建设的好教材《你在为谁工作》.doc | 企业文化如何建立和培养.exe | 企业形象与 CIS 战略.ppt | 世界五百强工作准则.doc | 商务礼仪与公共关系.ppt | 如何创建学习型组织.ppt | 策划与实施公共宣传活动.ppt | 如何创建学习型组织 2.ppt | 客户经理与企业文化建设.ppt | 企业持续盈利的关键路径.ppt | 企业文化咨询案例.ppt | 企业文化建设.docx | 拷问企业文化建设的 4 个问题（周建企业文化建设研究系列文章）.pdf | 企业文化：领导驱动如何可能.pdf | 企业文化实施.ppt | 企业管理咨询师企业文化咨询工具.pdf | 超市企业文化培训手册.ppt | 组织、人力资源管理、企业文化.ppt | 如何建立和拓展企业内部培训.ppt | 企业文化模板.ppt | 企业文化的 39 个细节.王吉鹏.pdf | 企业文化管理.ppt | 企业文化管理.pdf | 企业文化构建的探讨.docx | 让工资单成为企业文化的载体.doc | 关于企业文化融合与创新的思考.docx | 搞好培训提升企业文化.doc | 优秀的企业文化必须满足四个标准.doc | 企业文化宣传标语.doc | 中国企业文化建设的七大策略之一.doc | 论企业文化传播的主客体二重性(2).doc | 企业文化建设断想.doc | 企业文化中的九大顽敌.doc | 经典的 8 个企业文化管理故事.doc | 企业文化建设的误区.ppt | 抓住企业文化的灵魂-价值观.doc | 关于企业文化建设的若干思考.pdf | 三种角色 孕育组织创新文化.docx | 论企业文化的激励性与公平性.pdf | 企业文化建设操作手册.doc | “三步曲”化解企业文化落地难.pdf | 将《易经》思想精华引进企业文化.pdf | 企业文化建设必须防“四化”.doc | 丹尼森企业文化模型.docx | 企业文化建设的八大模式＿企业文化导入＿企业文化类型.docx | 企业文化建设的八大模式＿企业文化导入＿企业文化类型.doc | 企业文化的影响因素.docx | \---4、名企文化与案例 | 戴尔文化.doc | 海尔之道——以创新为灵魂的公司文化.ppt | 和君创业：企业文化建设——项目建议书.PPT | 海尔文化与观念创新.ppt | 联想的文化报告.pps | 聯想文化.ppt | 平安企业文化.ppt | 某公司企业文化建设咨询报告.ppt | 北大纵横：阳光丝业企业文化宣言.ppt | XX 药业股份有限公司企业文化诊断报告.ppt | 神威药业企业文化诊断报告.ppt | 中国电信企业文化及人力资源管理变革.doc | 中国电信企业文化宣贯培训参考教材.doc | 中国企业文化理论创新与实践.ppt | 中国移动企业文化.ppt | HP 企業文化.ppt | 步步高的文化.ppt | 海尔企业文化手册.doc | 海尔员工的话与画.chm | 联想文化.ppt | 文化，华为成长的短板.doc | 沃尔玛的企业文化.doc | 沃尔玛企业文化(PPT).ppt | 中国茶文化、酒文化资料大全.doc | 大中电器企业文化.ppt | 通用电气的企业文化和管理.doc | 华为基本法.doc | 蒙牛集团《企业文化手册》.ppt | 中盛企业文化手册定稿新新.doc | 联想企业文化与管理思想介绍.ppt | 领略名企企业文化.docx | 本田汽车公司企业文化.doc | 英特尔公司企业文化建设.doc | 苹果企业文化“保密文化”.doc | 世界名企的企业文化.docx | 华为的企业文化集中体现为它的.doc | 肯德基企业文化（DOC+2 页）.doc | 百度 Google 比拼企业文化：从硬竞争到软竞争.doc | 日、美企业文化.doc | 惠普文化.doc | 蒙牛企业文化.wps | 花旗银行企业文化的特点及其启示.PDF | 飞利浦企业文化和员工招聘条件.ppt | 《联想企业文化系统工程咨询报告》76 页.ppt | 企业文化哲学报告.ppt | 七匹狼企业文化手册.doc | 思念企业文化管理教材.ppt | 《简单管理——白沙集团企业文化》.doc | 看名企如何撇去泡沫构建企业文化.docx | 蒙牛企业文化手册.pps | 蒙牛——企业文化手册.ppt | 张瑞敏企业文化管理箴言 100 句.doc | TCL 的“合金式”企业文化.docx | +---白沙集团品牌塑造与企业文化成功经验全套资料 | 成就中国的万宝路－－白沙品牌塑造与传播全记实.doc | 白沙企业文化法典-.doc | 蓝色创意—白沙 2001 整合方案_.ppt | \---《海尔文化资讯》(4 个) 《海尔文化资讯》总第 56 期 2009 年 03 月 10 日.doc 《海尔文化资讯》总第 54 期 2009 年 2 月 24 日.doc 《海尔文化资讯》总第 49 期 2009 年 1 月 13 日.doc 《海尔文化资讯》总第 1 期 2008 年 1 月 8 日(海尔能力模型附件资料).doc
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企业大学几个问题的思考
关于企业大学几个问题的思考 随着企业大学在国内的快速发展，人们对企业大学的研究越来 越多。本文通过查阅文献并结合实际工作体会，提出对企业大学几 个基本问题的一点认识，希望以此与大家交流学习，并对实际工作 有所帮助。 一、企业为什么办“大学” 乍听“企业大学”这个概念，人们往往会简单地把它理解为企 业办的大学，并且会问为什么这么多企业要办大学？ 企业大学是人们对现在很多企业所办的以“大学”、“商学 院”、“管理学院”等命名的机构的统称。这些企业大学与传统大 学的一个显尔易见的区别就在于，传统大学都是由国家教育主管部 门注册和管理的，而企业大学多由企业自己灌以大学之名，事实上 是企业的下属部门或机构，一般与教育主管部门不发生关系。值得 一提的是，社会上很多机构都因为使用“大学”的头衔而遭到指责 ， 从而也削弱了人们对大学社会服务功能的认可，而企业大学不但没 有因此而受到非议，反而得到社会的广泛关注和认可。这可能从一 个侧面说明了企业大学具有传统大学不可替代的独特价值。 研究不同企业大学可以发现，企业大学各式各样。存在形态上 ， 既有实体的，也有虚拟的，也有混合式的；服务范围上，既有面向 企业内部员工的，也有面向社会开放的；培训对象既有高管，也有 中层或新员工；培训内容既有管理类的，也有专业技术和技能类的 。 也许正因如此，人们至今对企业大学没有明确的定义。但有一点基 本达成共识，企业大学并非传统大学的一个分支，也不是一种简单 的校企合作形式，而是企业实现自身战略目标的一种有效途径和手 段。 很多文章分析了企业大学产业的原因。从社会角度：知识经济 时代对组织学习的新要求；终身学习的观念得到普遍接受；信息技 术的强力支持等。从企业角度：企业自身转型文化融合的需要；通 过提高人力资本获取核心竞争力；互相竞争转向全面合作共赢的价 值理念等。从教育角度：传统大学培训模式和效果不能满足企业需 要；高等教育提供者发生质变等。这些都是催生企业大学产生的客 观因素。除此之外，我认为企业大学的出现同时体现了企业的一种 主观愿望，正如大学能够为社会创造精神财富一样，企业也希望企 业大学能够成为为企业创造知识、文化等精神财富的源泉，以应对 全球化竞争和新经济时代的挑战。这也是一些企业虽然拥有培训中 心，还要成立企业大学的原因。培训中心更多是满足组织的现实需 求，企业大学会激发学员为企业贡献精神财富的能动性。与其把企 业大学作为一个独立的实体与培训中心进行比较，不如把二者都看 作企业培训的不同阶段，在实践发展中，二者没有清晰的界线。 一些企业成立企业大学被指责是沽名钓誉的企业炒作和公关活 动。事实上，这些企业的初衷可能也并非如此，只是由于面对企业 大学这个新生事物，这些企业过多地抱以美好的主观愿望，没有分 析清楚企业内外的客观因素，还不深刻理解企业大学的价值，更不 知如何发挥其作用，在外界看来自然有华而不实之嫌。 二、如何看待企业大学的功能 半个多世纪以来，GE 的克劳顿学院、摩托罗拉大学等成功企业 大学的案例无不令人振奋，研究企业大学的人们也不断总结企业大 学的功能，诸如：塑造和传承企业文化、营销企业品牌、推动组织 创新和变革、开发培养人才、整合产业链资源、企业知识管理、企 业高管的接班人选拔，实际总结的还远不止这些。强大的功能更增 添了人们对企业大学的美好憧憬。 的确，成功的企业大学在企业发展的许多方面发挥了积极的作 用。但我们必须清醒地认识到，这些功能绝非企业大学能够单独实 现的。企业大学必须与企业文化、组织、制度共同协调发展才能展 现其风采，否则，企业大学难当重任，不成功的案例也比比皆是。 与其把企业大学当作解决企业难题的“灵丹妙药”，不如把企业大 学看作企业谋求自我发展的一种新途径和手段。在这个“学习”被 赋予越来越多内涵并逐渐成为个人和组织生存需要的时代，企业大 学代表着组织学习的发展趋势和方向，从这个意义上讲，企业大学 不是一个有形的事物，而是一个过程、一种模式。 那么如何看待企业大学的功能呢？从三个层次分析可以更清楚 些。企业大学作为组织学习的一种有效途径，其基本功能即推动组 织学习。在此基础上，企业大学与其他因素互相作用，又衍生出上 文所例的许多功能，最终实现企业的可持续发展（见图 1）。企业 大学只有在推动组织学习上充分发挥优势和作用，才能在各项衍生 功能上有所表现，从而为实现企业的可持续发展目标做出贡献。 三、当前中国企业大学面临的主要问题和发展的突破口 企业大学的概念传入中国仅十几年的时间，给我们的企业管理 和教育管理带来了全新的理念和形式，同时在快速成长的过程中也 遇到了许多问题。归纳起来，本土中国企业大学存在以下几方面的 主要问题。 首先，还未在整个企业组织中充分展现活力。 有人把企业大学比作宣传企业圣经的地方。要发挥如此重要的 作用，企业大学不仅需要企业管理高层的高度重视，还要在企业的 制度创新、流程再造过程中不断与企业原有的组织结构磨合成长， 才能逐渐融入企业的生态环境中并绽放光彩。作为舶来品和新生事 物，国内本土的企业大学还不同程度地表现出水土不服，在企业整 个组织运营过程中仍处于比较孤立的状态。让“培训不再是孤岛”， 让企业大学融入企业运营体系中，还需要一个循序渐进的发展过程。 其次，课程和师资开发力度不够，针对性不强。 企业大学的课程时效性强，课程内容更新得快，象传统大学那 样搭建起完整的课程体系后再选拔培养师资队伍不可能满足企业快 速发展的需要。在企业大学的实际运作中，开发课程和开发师资从 流程和时间上讲都密不可分，可以看作一个问题来解决。 优秀的企业大学课程和师资应该是为企业发展量身定做的，针 对企业的现实问题开发。企业大学的核心课程必定是企业自身知识 的沉淀，内部培训师通过研发把企业的优秀管理经验渗透到课程中 再传播给学员。传统大学包括商学院面向社会、无法体现企业特色 的课程和师资越来越无法满足企业的需要。 当前国内企业大学的课程，尤其是管理类课程还普遍存在“流 行什么讲什么”、“谁知名请谁讲”的现象，针对行业特色和企业 特色的课程研发人员、制度都还不到位。这就导致培训课程和师资 缺乏针对性，与企业实际工作脱节的现象比较普遍，严重影响着企 业大学的价值评定。 第三，企业大学自身的人力资源建设。 企业大学除了授课师资以外，还需要一支训练有素的专业化培 训管理队伍。这支队伍既要熟悉企业情况，成为企业的员工发展顾 问和业务伙伴，又要能够根据企业和员工的需求设计相应的课程。 但由于培训的快速发展，在我国的高等教育体系中这方面的人才培 养还是个缺口。在快速发展的现阶段，企业大学需要采取有效措施 提升自身人力资源队伍的专业化水平，否则将制约自身发展的速度 和质量。 第四，学员对企业的价值贡献有待深入开发。 名副其实的企业大学必定能够源源不断地为企业创造知识财富 ， 而学员将是这个贡献的主要来源之一。目前，受培训制度、培训方 式等各方面条件的限制，学员在企业大学基本上还处于学知识的阶 段，提供、分享知识的程度还不够，学习的积极性和创造性还有待 深入开发，企业大学知识管理的功能还没有充分发挥出来。 解决企业大学存在的这些问题需要企业高层领导的关注甚至参 与，需要与企业其他问题综合考虑，系统解决。从企业大学的角度 看，可以把转变培训方式作为促进培训成果深入转化的突破口，结 合企业实际在培训中引入行动学习、案例分享等有效的形式，真正 把学习知识和创造知识的过程统一起来。 行动学习是小组学习的过程，大家共同就企业现实问题寻求解 决方案，让学员在参与的过程中挖掘自身潜力，借鉴他人想法，在 不断否定自我的过程中逐渐改变自己固有的思维模式，学习成果可 以直接运用到企业的管理实践中。这种培训形式看似无足轻重，但 实践证明如果培训对象适合、组织到位，学员的收获远比单纯听课 大得多。行动学习是对传统培训模式的有效突破，一些企业大学正 在进行积极的探索，并且总结了许多成功的经验，将逐渐成为企业 大学创新发展的必然选择。 案例是企业传播成功企业文化、管理思想和管理方法的有效方 式。把企业鲜活的成长经历编成案例，不仅能够把企业的经验鉴别、 收集、整理，有组织的发掘企业的潜在知识，而且不同工作背景和 专业背景的学员能够把这些知识带到实践中去传播、应用和检验， 不断为企业发展注入活力。中国企业经历了改革开放三十多年的发 展，有很多管理的经验、教训可以也需要总结和整理，企业大学在 这方面大有可为。
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企业培训全集目录(细)
企业培训全集目录： +---人力资源系统知识 | | 企业文化与人力资源管理.doc | | 人力资源阅读材料.ppt | | 《绩效辅导与绩效面谈》（教材完整版）.pps | | 《世界 500 强人力资源总监访谈：人事第一》.doc | | 2010《人力资源管理学》讲义（11 讲）金牌课.doc | | HR 必修课《员工关系管理学》2009 新版（教育部推荐）.doc | | HR 必修课--员工关系管理学.doc | | HR 管理新档案.pdf | | IBM－使用精益六西格玛推进运营创新.pdf | | MBA《人力资源管理》案例集 2010 最新版.doc | | MBA《人力资源战略规划》案例集 2010 最新版.doc | | MBA《员工福利管理学》案例集（全 12 讲）2010 最新版.doc | | mei shi zui xin ren li zi yuan pei xun jiang yi.pdf | | 人力资源管理规划.pdf | | MANPOWER 中国人力资源现状白皮书.pdf | | 北大纵横-《人力资源管理咨询实务》书.doc | | 毕博－能力素质模型专题沟通.ppt | | 毕博-紫光人力资源培训.ppt | | 德为咨询-任职资格管理文集.pdf | | 国际注册人力资源总监 CHO(培训讲义）.doc | | 集团公司人力资源月报.pps | | 经典权威课程：《绩效为纲——绩效管理 7 步走》（教材）.pps | | 某大型企业平衡计分卡培训课件.ppt | | 全国 HR 硕士教材《战略人力资源管理学》全国顶级教材.doc | | 人力资源管理（吉林大学 马克立）146PPT.ppt | | 人力资源管理的 18 个流程.doc | | 人力资源管理课件（武汉大学）.ppt | | 人力资源管理师认证班课件绩效管理.pdf | | 人力资源管理师认证班课件薪酬管理.pdf | | 人力资源管理系统理念与实务.ppt | | 著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃.doc | | 新华信-按小时收费的企业系列培训-人力资源管.ppt | | 薪酬设计讲义 (PPTminimizer).ppt | | 海尔的人力资源管理.doc | | 收购、兼并和企业重组.ppt | | 2011 中国薪酬白皮书.pdf | | 人大博导彭剑峰《战略人力资源管理》EMBA 授课讲义（机密版）.ppt | | 麦肯锡-企业并购中的人力资源问题.pdf | +---DBA 博导《人力资源管理》16 个 ppt | | 第五章人员招聘与选拔.ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 第四章工作设计与再设计.ppt | 第十章员工的安全与健康.ppt | 第十一章职业设计和职业选择.ppt | 第十五章：电子化人力资源管理.ppt | 第十四章：劳动人事法律和法规.ppt | 第十三章劳资关系管理.ppt | 第十六章全球化人力资源管理.ppt | 第十二章公平对待员工.ppt | 第三章工作性质与分析.ppt | 第七章工资与奖金.ppt | 第六章绩效考核管理.ppt | 第九章员工的培训与开发.ppt | 第二章人力资源规划.ppt | 第八章员工福利.ppt | 第一章赢得竞争优势.ppt +---蒋志青-人力资源管理的新方法 | jiang zhi qing - ren li zi yuan guan li de xin fang fa.ppt +---HR 案例分析题（6 部分） | 案例分析题 1 人力资源规划.doc | 案例分析题 2 招聘与配置.doc | 案例分析题 3 培训与开发.doc | 案例分析题 4 绩效管理.doc | 案例分析题 5 薪酬管理.doc | 案例分析题 6 劳动关系管理.doc +---2010 人力资源管理师练习题+答案 +---加里?德斯勒《人力资源管理》(英语) | +---加里?德斯勒《人力资源管理》导师指导(英语) | +---加里?德斯勒人力资源管理 1-8 | +---加里?德斯勒人力资源管理 9-12 | \---加里?德斯勒人力资源管理 13-17 +---浙大人力资源管理课件 | 浙大人力资源管理课件.ppt +---平衡记分卡漫谈 | | 平衡记分卡漫谈.htm | \---平衡记分卡漫谈.files | STYLE.css +---人力资源管理概论（18 个文件） +---人力资源总监学 | 组织人事导论.doc | 组织设计.doc | 权力与政策.doc | 关于处理问题的综述.doc | 章主管人员的选拔.doc \---人力资源管理：人才战争 | 人才战争.pdf +---组织管理之道 | | 组织操作手册（DOC46).doc | | 施工组织设计文字说明（DOC25).doc | | 团队角色理论与实践.ppt | | JH 公司管理组织咨询报告.doc | | 电力事业部管理框架.ppt | | 北大纵横-中科建筑设计研究院组织设计及职务说明书.ppt | | 汇仁组织架构建议方案.ppt | | 汇源组织结构与关键绩效考核指标建议.pdf | | 罗兰贝格五矿组织结构调整框架.ppt | | 罗兰贝格五矿组织结构调整框架过渡方案建议.ppt | | 麦肯锡：TCL 股份组织结构设计方案.ppt | | 麦肯锡：中国联通组织结构设计.ppt | | 麦肯锡：组织结构设计（中国联通）.ppt | | 麦肯锡的联想组织设计.ppt | | 组织架构调整与人力资源管理体系重组建议书.ppt | | 中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告.PPT | | 投资控股管理模式下的组织结构和管理体系.doc | | 员工关系管理--案例部分.doc | | 组织能力的“杨三角”.doc | | 成功企业的组织设计及特点.ppt | | 组织设计的权变理论-上.ppt | | 组织设计的权变理论-下.ppt | | 组织设计与组织管理.ppt | | 组织行为及其管理过程.ppt | | 中心组织管理设计.doc | | 如何防止组织衰败..ppt | | 组织管理学.ppt | | 不确定时代的变革-组织竞争力.ppt | | 中国国有企业改革的回顾与展望.DOC | | 扬帆公司组织变革发展.doc | | 高阶经营团队与组织变革.pdf | | 人力资源集团化管理以及三年工作计划，2010 年人力资源部工作计划.xls | +---国安创想新版岗位说明书（8 个文件） | | | 国安创想岗位说明书 1204.zip | | | 国安创想职务说明书 v4.4.zip | | | 国安创想职务说明书 v4.5.doc | | | 国安创想职务说明书 v4.5.zip | | | 新版市场部说明书 v1.doc | | | 新版财务部说明书 v1.doc | | | 新版客户服务部说明书 v1.doc | | \---各岗位说明书 | | 人事行政部.doc | | 人事行政部经理.doc | | 人力资源总监.doc | | 增值电信事业部.doc | | 客户服务部受理服务代表.doc | | 客户服务部受理组物控和技术助理.doc | | 客户服务部技术支持组主管.doc | | 客户服务部技术支持组售后工程师.doc | | 客户服务部经理.doc | | 技术总监.doc | | 长话业务事业部.doc | | 财务部.doc | | 客户服务部受理组主管.doc | | 市场部.doc | +---组织架构（14 个文件） | | 组织架构操作方案.ppt | | 成本管理处组织机构图.doc | | 当代组织结构图.ppt | | 董事会的结构及运作.doc | | 公司组织体系.doc | | 过渡性组织体系 0518：57.ppt | | 海航组织结构建议书.pdf | | 汇仁组织架构（职责权限）0726.doc | | 论利益共同体构造在公司治理结构中的作用 1.doc | | 设计组织结构需要考虑的原则或标准.doc | | 物流组织机构新图.doc | | 董事会建设的四个问题.doc | | 独立董事制度.doc | | 企业集团章程.doc | | | +---中小企业的股份制改造 | | 关于小企业改制的具体形式.htm | | 国有中小企业改革重点.htm | \---集体企业股份改造的具体途径 | 企业集团实行股份制改造的原则.doc | 企业集团实行股份制改造的程序.doc | 企业集团股份制改造的具体方法.doc | 企业集团股份制改造的法律条件.doc | 企业集团股份制改造的途径.doc | 集体企业股份制改造的几个注意事项.doc | 集体企业股份改造的具体途径.doc | +---选育用留 | | 企业培训系统解决.ppt | | 在职员工职业化培训-精通 5S(ppt65).ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 宝钢后备人才培养规律和实践.ppt | 经典实战课程《如何选育用留人才》（教材完整版）.pps | 录用外国员工应注意的问题.doc | 全面预算管理培训——毕博（2006）.ppt | 人员体系-员工晋升渠道建设.doc | 人员体系-员工培训体系设计.doc | 人员体系-员工职业生涯规划.doc | 選才-育才-用才-留才.doc | 学习人力资源 ---用友用人案例.doc | 人力资源难题：国际化人才的有效管理.doc | 如何安排增员工作.ppt | 员工满意调查在服务企业文化建设中的应用.doc | 员工资遣办法.doc | 中国国有企业员工工作满意度调查分析报告.doc +---在岗人员工作精神训练 | 在岗人员工作精神训练.ppt +---如何选育用留人才 | 如何選育用留人才.DOC +---如何造就高绩效员工 | 如何造就高绩效员工.ppt +---挖掘潜在的人才价值 (pdf 9)英文版 | 挖掘潜在的人才价值 .PDF +---万科员工满意度调查 | 万科员工满意度调查.ppt +---员工关系协调技巧 | 员工关系协调技巧.ppt +---员工教育训练程序 | 員工教育訓練程序.doc +---员工培训课程 | 员工培训课程.ppt +---员工训练与开发 | 員工訓練與開發-付亚和.ppt +---中富证券有限责任公司员工问卷调查报告 | 北大纵横-中富证券最终报告.ppt +---如何选、用、育、留人才 | 如何选、用、育、留人才.ppt +---如何指导新员工 | 如何指导新员工 1.ppt +---员工必须做到的事 | 这种事不必领导交代.ppt +---人事管理的程序与规则 | 人事管理的程序与规则.doc \---如何办理新进人员训练 如何办理新进人员训练.ppt +---人力资源案例报告 | | 专业人员绩效评价样表（综合素质）(doc2).doc | | ××集团组织优化与执行力建设咨询项目建议书.ppt | | 999 集团内部控制制度全集(438).doc | | HR 管理体系搭建思路—成都浪度家私公司.doc | | 埃森哲－苏州电力公司人力资源咨询项目之 KPI 和胜任素质模型.pdf | | 埃森哲－中国移动人力资源项目薪酬及期权项目报告说明会.pdf | | 北大纵横：LNJC 电子股份有限公司人力资源诊断报告.ppt | | 北大纵横：湖北维一实业人力资源管理体系.ppt | | 北大纵横：洛阳铜加工集团人力资源战略.ppt | | 北大纵横：人力资源规划与配套体系.ppt | | 北大纵横《宜昌国际大酒店人力资源与成本控制诊断报告-ppt39 页.ppt | | 北大纵横给江钻做的人力资源报告..ppt | | 北大纵横-锦州东港电力有限公司人力资源诊断报告.ppt | | 北大纵横-锦州东港电力有限公司组织结构梳理报告.ppt | | 北京大学光华管理学院案例研究之万科人力资源管理冲突处理.doc | | 毕博《福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系》 116 页.ppt | | 毕博-清华紫光-人力资源管理流程.ppt | | 毕博咨询—广东移动未来流程咨询报告.ppt | | 德隆人力资源管理体系.ppt | | 长钢人力资源优化整合实施方案.doc | | 福特汽車-人力資源實務-亞洲最佳雇主專案.ppt | | 国美集团核心骨干人员管理规划案.ppt | | 红星集团未来 3~5 年人力资源规划方案.doc | | 国家电力公司—火力发电厂劳动定员标准.doc | | 华信惠悦-美的 HRM 系统提升项目建议书.PDF | | 华信惠悦给民生银行做的人力资源规划.PDF | | 九略-某口腔用品公司-组织及人力资源.ppt | | 朗讯科技的人力资源管理.doc | | 江钻股份 HR 诊断及评估.ppt | | 罗兰贝格—协信集团定岗定编、核心业务流程和激励体系咨询报告.ppt | | 麦肯锡广电--完善组织架构、优化管理流程.ppt | | 宁波华能 55 份全套职务说明书（北大纵横）.doc | | 企业内控精细化管理全案.doc | | 人力资源分析指标体系.doc | | 人力资源体系优化报告.ppt | | 人力资源战略案例.pdf | | 中国电信全面预算管理流程-Template.ppt | | 山东鲁能积成电子股份有限公司工作分析与职务说明书.doc | | 天汉控股集团总部薪资结构设计及高管中长期激励体系设计.ppt | | 亚洲 XX 纸业集团--全套薪资与福利手册.doc | | 宇通人力资源管理问题诊断.ppt | | 宇通人力资源审计报告（new).ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---北大纵横—山谷蓝组织变革(多个) | | 山谷蓝-泰科曼诊断问卷.DOC | | 山谷蓝考评体系设计方案报告-孙彤版.ppt | | 山谷蓝销售管理制度 1216.doc | | 问卷录入和分析.XLS | | 山谷蓝市场管理制度 1216.doc | | 山谷蓝公司考评体系方案设计.DOC | +---山谷蓝人力资源 | | application form.xls | | TRAINING.DOC | | 入职培训程序.doc | | 入职培训课程申请表.doc | | 入职培训课程记录表.doc | | 内部人员职位变动表.doc | | 员工需求表.doc | | 在职人员培训课程申请表.doc | | 在职人员培训需求表.doc | | 在职培训记录表.doc | | 培训调查表.doc | | 新员工入职培训流程图.doc | | 系统工程师.doc | | 面试评估表.doc | | 录取通知书 .doc | +---山谷蓝制度体系 | | 山谷蓝人事管理制度（含考评）.doc | | 山谷蓝商务管理制度.doc | | 山谷蓝市场管理制度.doc | | 山谷蓝行政制度.doc | | 山谷蓝财务管理制度.doc | | 山谷蓝销售管理制度.doc | +---山谷蓝报告 | | +---山谷蓝人力资源表格 | | | 入职培训程序.doc | | | 入职培训课程申请表.doc | | | 入职培训课程记录表.doc | | | 内部人员职位变动表.doc | | | 员工需求表.doc | | | 在职人员培训课程申请表.doc | | | 在职人员培训需求表.doc | | | 在职培训记录表.doc | | | 培训流程图.DOC | | | 培训调查表.doc | | | 报名表.xls | | | 新员工入职培训流程图.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 面试评估表.doc | | +---山谷蓝制度体系 | | | 山谷蓝人事管理制度（含考评）.doc | | | 山谷蓝商务管理制度.doc | | | 山谷蓝市场管理制度.doc | | | 山谷蓝行政制度.doc | | | 山谷蓝财务管理制度.doc | | | 山谷蓝销售管理制度.doc | | +---山谷蓝报告全集 | | | CRM 选型报告.ppt | | | 主要业务流程 021128.ppt | | | 商务管理表格.xls | | | 山谷蓝第一阶段报告.PPT | | | 山谷蓝第二阶段报告.ppt | | | 山谷蓝网站建设规划.doc | | | 山谷蓝职位说明书.doc | | | 山谷蓝部门职责.doc | | | 报销管理表格.xls | | | 第一阶段实施报告 021115.ppt | | | 第三阶段实施报告 030115.doc | | | 第二阶段实施报告 021216.doc | | | 维修公司调整 021209.PPT | | \---山谷蓝考评制度和标准 | | 山谷蓝考评制度.doc | | 评价标准类 山谷蓝人员.doc | | 评价标准类 泰科曼人员.doc | | 评价标准类 表格（山谷蓝考评制度附件）.doc | | 评价标准类 附件一（3）后勤人员.doc | | 评价标准类 附件一（3）市场技术人员.doc | +---山谷蓝考评 | | 山谷蓝考评制度.doc | | 评价标准类 山谷蓝人员.doc | | 评价标准类 山谷蓝人员 2（演示）.doc | | 评价标准类 泰科曼人员.doc | | 评价标准类 表格（山谷蓝考评制度附件）.doc | | 评价标准类 附件一（3）后勤人员.doc | | 评价标准类 附件一（3）市场技术人员.doc | \---考评 | 考评.doc | 评价标准.doc | 评价标准表格.doc +---北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部（11 部分） | ZZ 员工培训管理办法.doc | ZZ 员工手册.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | ZZ 员工招聘管理办法.doc | ZZ 员工考核管理办法.doc | ZZ 员工职业发展管理办法.doc | ZZ 岗位评价报告.doc | ZZ 考核指标.doc | ZZ 职务说明书.doc | ZZ 薪酬设计方案.doc | ZZ 人力资源诊断与建议..ppt | Z。Z 分公司经理经营考核办法.doc +---好易通人事行政文件（13 个） | 出勤管理办法.doc | 加班管理办法.doc | 奖惩管理办法.doc | 婚丧贺奠金补助办法.doc | 离职管理办法.doc | 人事评议管理办法.doc | 公共文件.doc | 出差管理办法.doc | 医疗费报销管理办法.doc | 庶务管理办法.doc | 节日加班人员报备单.doc | 请假管理办法.doc | 雇佣管理办法.doc +---河南移动通信人才素质模型 | 人才素质模型.chm +---华信惠悦－LG 公司的离职分析报告 | lg li zhi fen xi baog.ppt +---李宁体育用品有限公司 KPI 指标库(DOC 226 页) | 李宁体育用品有限公司 KPI 指标库(DOC 226 页).doc +---麦肯锡：平安人力资源（7 个） | 人员配置.ppt | 员工发展.ppt | 员工培训.ppt | 影响分析.ppt | 招聘手册.ppt | 演示.ppt | 试点小结.ppt +---新华信--三木集团人力资源咨询方案(11 个) | 三木集团股份有限公司咨询项目--岗位评价方法培训.ppt | 三木集团股份有限公司咨询项目--岗位说明书样本.doc | 三木集团股份有限公司咨询项目--总部定岗定编方案.ppt | 三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位分析调查问卷.doc | 三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书.doc | 三木集团股份有限公司咨询项目--总部岗位说明书培训资料.ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 三木集团股份有限公司咨询项目--总部部门职责.doc | 三木集团股份有限公司咨询项目--绩效管理理论培训.ppt | 三木集团股份有限公司咨询项目--绩效考核实务培训.ppt | 三木集团股份有限公司咨询项目--薪酬制度.doc | 三木集团股份有限公司咨询项目-总部员工岗位工资改革方案.doc \---中国南方航空公司工作手册（3 大部分） +---党工团工作手册 | +---07 离退部工作手册 | | \---19 记录表 | | 11 文艺演出及会议记录表.doc | | 12.doc | | 13 文体培训室学员登记表.doc | | 14 培训班考勤表.doc | | 15 驾驶员培训班联系表.doc | | 16 文化中心乐器保管卡.doc | | 17 文化中心物品租借申请单.doc | | 18 使用文化中心设施申请单.doc | | 19 文化中心工作任务通知单.doc | | 20 全民健身体质测定统计表.doc | | 21 全民健身体质测定评定表.doc | | 22 体育竞赛统计表.doc | | 23 疗养登记表.doc | +---06 监察工作手册 | | | 00 目录.doc | | | 01 手册说明.doc | | | 02 监察部廉政教育.doc | | | 03 监察部纠风工作.doc | | | 04 监察部效能监察.doc | | | 05 监察部查办案件.doc | | | 06 记录控制表.doc | | | 封面.doc | | \---07 记录表格 | +---05 纪委办公室工作手册 | | | 01 纪委办工作手册目录.doc | | | 02 纪委办工作手册说明.doc | | | 03 纪委办廉政教育.doc | | | 04 纪委办纠风工作.doc | | | 05 纪委办查办案件.doc | | | 06 记录控制表.doc | | | 纪委办工作手册封面.doc | | \---07 记录表格 | +---04 团委工作手册 | | | 00 工作手册封面.doc | | | 01 工作手册目录.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 02 团委手册说明.doc | | 03 团员管理工作规范.doc | | 04 建立基层团组织工作程序.doc | | 05 团组织年终考核标准.doc | | 06 青年文明号管理规范.doc | | 07 团委工作管理主流程.doc | | 08 质量记录控制表.doc | \---记录表格 +---03 工会工作手册 | | （00）目录.doc | | （01）手册说明.doc | | （02）工会管理工作主流程.doc | | （03）办公室管理工作规范.doc | | （04）工会会员会籍管理.doc | | （05）工会干部管理工作规范.doc | | （06）工会会员代表大会流程.doc | | （07）职工之家.doc | | （08）职工代表大会流程.doc | | （09）职工代表大会民主评议工作流程.doc | | （10）平等协商签订集体合同工作.doc | | （11）重大事项经职代会审议.doc | | （12）企务公开.doc | | （13）合理化建议.doc | | （14）班组管理工作流程.doc | | （15）先进、劳动模范.doc | | （16）职工疗养流程.doc | | （17）办理补助管理流程.doc | | （18）职工丧葬工作流程.doc | | （19）送温暖、送凉爽.doc | | （20）调解劳动争议工作流程.doc | | （21）工会财务.doc | | （22）女职工委员会工作规范.doc | | （23）计划生育办公室工作.doc | | （24）质量管理体系记录清单.doc | \---25 记录表格 +---02 宣传部工作手册 | 00 目录.doc | 01 手册说明.doc | 02 党委中心组学习工作规范.doc | 03 理论学习思想教育工作规范.doc | 04 精神文明建设工作规范.doc | 05 新闻报道管理工作规范.doc | 06 四五普法宣传教育工作规范.doc | 07 报社记者工作规范.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 08 报社编辑工作规范.doc | | 封面.doc | \---01 组织部工作手册 | 00 目录.doc | 01 手册说明.doc | 02 党、工、团工作管理流程.doc | 03 管理人员.doc | 04 党费规范.doc | 05 民主生活会.doc | 06 基层党组织.doc | 封面.doc +---信息管理 | | 00 工作手册封面.doc | | 01 目录.doc | | 02 主流程.doc | | 03 信息工作规划规范.doc | | 04 应用软件管理规范.doc | | 05 系统运行管理工作规范.doc | | 06 设备管理规范.doc | | 07 记录控制表.doc | \---记录表 | 01 故障检修表.doc | 02 运行检查表.doc | 03 科技项目计划表.doc | 04.doc | 05 科技项目计划表.doc | 06 信息化建设项目验收报告.doc | 07 信息化建设项目申报表.doc \---人力资源管理工作手册 | 01 说明.doc | 02-01 调配.doc | 02-02 劳动工资管理.doc | 02-03 社会保险规范.doc | 02-04 职称.doc | 02-05 劳动合同.doc | 02-06 招飞.doc | 03 培训管理流程.doc | 04 绩效考核管理流程.doc | 05 鉴定.doc | 06 培训教学流程.doc | 07 质量记录控制表.doc | 封面.doc | 02-00 人力资源管理(新）.doc | 00 目录.doc | | | \---07-01 记录表格 | 02 表格.doc | 04 表格.doc | 13 表格.doc | 14 表格.doc | 15 表格.doc | 19 社会保险费.doc | 20 表格.doc | 42 表格.doc | 46 表格.doc | 47 表格.doc | 51 表格.doc | 57 教学情况反馈表（学员用）.doc | 58 课程表.doc | 59 培训登记表.doc | 60 设备使用登记表.doc | 61 图书资料借阅登记表.doc | +---人资经理人修炼 | +---杂谈见真知 | | 自己如何进行职业规划.doc | | HR 经理访谈.doc | | 东莞人才挽留最佳模式.ppt | | 失败的 ERP.doc | | 最高管理层访谈提纲.doc | | HR 经理人四种角色的切换.doc | | HR 要能帮助企业提高绩效.doc | | 管理冲突.doc | | 案例分析：创业元老怎么办？.doc | | 被雇佣的最好方法.doc | | 不要让家族企业毁于“面子文化”.doc | | 长虹的人力资源管理体系.doc | | 成功企业家的三句半.doc | | 从上届世界杯看人力资源管理关键词.doc | | 淡定哥.doc | | 董明珠：用企业文化留住人.doc | | 奋斗中的脑力、魅力、耐力、体力.doc | | 高端人才薪酬大战愈演愈烈.doc | | 公司聚会上不要做的 10 件事.doc | | 管理是对人释放一种力量.doc | | 国企重组给众多行业带来机遇.doc | | 绩效反馈中员工三种典型期望.doc | | 巨人：个性新人与打江山老人如何融洽相处？.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 李开复：破解获取人才之道.doc | 刘永好首谈“接班”：家族企业如何适度分权.doc | 马云：管理的核心在于“抓住人性的本真”.doc | 面试时绝不能说的 7 件事.doc | 民企“空降兵”人才甄选的三种基本策略.doc | 拿什么留住我的骨干员工.doc | 企业薪酬不公引发的内忧外患.doc | 企业薪酬管理的七大问题.doc | 企业用工及薪资报告.doc | 企业中层革命也可以不可怕.doc | 浅谈调薪.doc | 人才管理软件&传统 e-HR 软件：究竟谁终结谁？.doc | 人才流失.doc | 人才流失反让企业更受益.doc | 人力成本的认识误区.doc | 人情世故.doc | 如何管理好新生代个性群体.doc | 如何向新老板做自我介绍.doc | \---高端修炼 | 管理者的管理修練(ppt128).ppt | 21 世纪成功经理启示录.ppt | 出色的经理人(ppt113).ppt | 构建领导力.ppt | 管理的过程-决策.ppt | 管理干部如何分析与解决问题.ppt | 管理干部如何领导、教导部属.ppt | 管理领导力与激励(ppt105).ppt | 管理人员应具备的基本素质.ppt | 管理研究方法：当前的实践，趋势和对未来研究的影响.ppt | 换位思考追求双赢.ppt | 经理（主管）领导技能提升训练.ppt | 经理人基本素质培训.ppt | 开发幽默感,笑着做管理.ppt | 科学的管理.ppt | 领导管理技能训练——办公室政治.ppt | 领导能力开发训练.ppt | 领导能力与沟通管理(ppt37).ppt | 领导人常见的毛病.ppt | 领导心理.ppt | 优秀职业经理人.ppt | 优秀经理的才干(ppt169).ppt | 职业经理人 12 项修炼.ppt | 职业经理人基本管理技能训练(ppt110).ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 中国传统思想和领导艺术.ppt | 卓越管理者的为人处世.ppt | 卓越主管 8 大基本教練.ppt | 卓越领导力训练.ppt | 主管人员建立经营共识训练.ppt | 卓越经理人实战教程.doc | 做教练式的经理[1].doc | 做人做事做领导.exe | 职业经理人实用手册.doc | 中高层素质培训教材-综合素质提升.ppt | 新會議高手(ppt44).ppt | 新任部门经理上任秘籍认 识自我.doc | 会议和决心.ppt | 会议主持.doc | 教练心得.CHM | 成为更出色的经理.doc | 成功领导者的六种思维方法(ppt101)I.PPT | 高绩效团队的管理.ppt | 高绩效团队建设.ppt | 高效的团队管理.ppt | 如何塑造高绩效团队.ppt | 职业经理的团队管理.ppt | HR 經理的伯樂技術.ppt | HR 职业经理人修炼.ppt | 远卓 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 .ppt | MTP—经理人管理才能发展.ppt | +---跳出盒子——领导与自欺的管理寓言 | 《跳出盒子》.doc | +---如何开早会 | 早会 2.ppt | 早会 3.PPT | 早会 1.ppt | \---卓越团队训练 信任——团队协作训练.ppt 共好——团队合作精神.ppt 共赢——团队成长训练.ppt 创造培训奇迹幻灯片.ppt 卓越团队的发展.ppt 唤醒团队热情重塑企业动力.ppt 学习型组织创建.ppt 控制与激励.ppt | 教练最有生产力的工具.ppt | 有效的户外展能训练.ppt | +---劳动合同与法律 | | 劳动法律大全.chm | | 劳动法律法规及具体规定讲解 .pdf | | 劳动合同管理精华资料.doc | | 辞退员工十八法.doc | | HR 从业者法律手册.chm | | | \---合同与试用（14 个） | vssver.scc | 人员试用标准.doc | 兼职员工工作合约.doc | 劳动合同管理规定.doc | 新员工试用申请及核定表.doc | 新员工试用考察表.doc | 新员工试用表.doc | 新员工试用表 2.doc | 职员试用通知单.doc | 试用保证书.doc | 试用合同书.doc | 试用员工考核表.doc | 试用察看通知单.doc | 试用查看通知.doc | +---管理制度 | | 薪酬管理制度.doc | | 人员录用制度(dot2).dot | |企业新版《企业管理规章制度》大全.doc | | 北大纵横：北京华北光学仪器有限公司招聘制度.doc | | 部门管理制度.doc | | 地王集团薪酬制度.ppt | | 福建 XX 集团股份有限公司薪酬制度.doc | | 考勤管理制度.doc | | 隆力奇人力资源管理制度.doc | | 人力资源 6 大模块的制度和全套表格模版.doc | | 香港企业集团管理制度研究.doc | | 招聘录用应届毕业生制度(dot3).dot | | 中小型企业行政事务管理制度(doc4).doc | | （广东）饮用水有限公司上海分公司管理制度汇编.doc | | ××房地产开发有限公司制度汇编.doc | | ××集团激励制度研究.doc | | 2 黑龙江辰能集团公司母子公司管理制度.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 3 黑龙江辰能集团公司投资管理制度.doc | 4 黑龙江辰能集团公司投资收益管理制度.doc | 5 黑龙江辰能集团公司运营监控管理制度.doc | 6 黑龙江辰能集团公司重大决策制度.doc | 大型 IT 企业组织管理制度.doc | 福建 361 体育公司-全套企业管理制度（全面）.doc | 管理制度大全.doc | 管理制度大全（DOC 147 页）.doc | 企业管理制度范本.doc | 现代汽车维修企业管理制度.doc | 制度范本.doc | 中国某发展总公司企业管理制度.doc +---德胜员工守则 | 德胜员工守则.ppt | 德胜员工守则.doc | +---管理制度（7 大部分） | +---企业设备管理制度 | | 设备使用、维护规程的制订、修改与执行.doc | | 设备管理内容.doc | +---外涉生产管理制度 | | 外协厂商考核及等级评定办法.doc | | 外协管理办法.doc | +---安全生产管理制度 | | 个人防护用品和职业危害的预防与治疗.doc | | 奖励与处罚.doc | | 总则.doc | | 教育与培训.doc | | 易燃、易爆物品.doc | | 机构与职责.doc | | 检查和整改.doc | | 电信线路.doc | | 电梯.doc | | 设备、工程建设、劳动场所.doc | +---新产品开发管理制度 | | 产品设计管理.doc | | 工业的引进和开发.doc | | 新产品开发周期.doc | | 新产品成果评审与报批.doc | | 新产品移交投产的管理.doc | | 新产品试制与鉴定管理.doc | | 调查研究与分析决策.doc | | 软件开发任务书的编制与审批.doc | | 软件鉴定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---生产技术管理制度 | | 加工指示书规定.doc | | 操作标准作业规定.doc | +---生产管理制度 | | 产品管理办法.doc | | 企业技术与合理化建议管理制度.doc | | 执行工程计划及目标预算.doc | \---生产部门组织与工作职责 | 产销会议规定.doc | 供应运输部门负责人工作责任制度.doc | 动力部门负责人工作责任制度.doc | 厂长(经理)工作责任制度.doc | 工艺部门负责人工作责任制度.doc | 总工程师工作责任制度.doc | 总师办公室主任工作责任制度.doc | 生产主管业务审核一览表.doc | 生产科业务规定.doc | 生产管理部门经济责任制考核.doc | 生产调度部门负责人工作责任制度.doc | 设备部门经济责任制考核表.doc +---合资公司总务管理办法及制度(11 个) | | 合资公司总务管理方法及制度目录.doc | +---第四章 出差管理制度 | | 一、出差管理办法.doc | | 三、员工出国办法.doc | | 二、出差管理规定.doc | | 五、员工出差旅费支给办法.doc | | 四、员工出差实施细则.doc | +---第十章 安全保卫制度 | | 一、防火安全制度.doc | | 二、安全保卫防范工作规则.doc | +---第六章 出入厂管理制度 | | 一、出入厂管理规则.doc | +---第八章 宿舍食堂管理制度 | | 一、宿舍管理办法 .doc | | 三、职工宿舍文明守则.doc | | 二、钥匙管理规定.doc | | 四、员工食堂管理规定.doc | +---第五章 车辆管理制度 | | 一、车辆管理办法.doc | | 三、司机管理规定.doc | | 二、车辆管理办法范例.doc | | 四、车辆肇事处理办法.doc | +---第二章 文书管理制度 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 一、文印室管理规定.doc | 七、公文管理规定.doc | 三、公司报刊、邮件、函电收发制度.doc | 二、文件收发规定.doc | 五、文书管理规则.doc | 八、公文处理实施细则.doc | 六、公司文件管理制度.doc | 四、公司打字、油印工作制度.doc +---第九章 办公室管理制度 | 一、印信管理制度.doc | 七、公司安全管理准则.doc | 三、关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定.doc | 三十、公司行政事务管理制度.doc | 九、值班管理制度.doc | 二、员工着装管理规定.doc | 二十、识别证使用细则.doc | 二十一、保险库管理办法.doc | 二十七、公司图书管理办法.doc | 二十三、技术保密合同书.doc | 二十九、办公室主任工作责任制度.doc | 二十二、保密制度.doc | 二十五、员工上下班遵守细则.doc | 二十八、办公室布置要点.doc | 二十六、公司来宾参观接待办法.doc | 二十四、员工打卡管理规定.doc | 五、公司警卫人员值勤准则.doc | 八、卫生管理准则.doc | 六、值班室管理制度.doc | 十、总台值班管理规定.doc | 十一、公司总机管理制度.doc | 十七、计算机安全管理制度.doc | 十三、电话管理规定.doc | 十九、员工识别证使用准则.doc | 十二、公司电话机线管理制度.doc | 十五、电脑室管理规定.doc | 十八、员工姓名牌管理办法.doc | 十六、公司计算机管理制度.doc | 十四、长途电话管理办法.doc | 四、员工工作服装制发及穿着办法、使用年限.doc +---第三章 档案管理制度 | 一、文书档案立卷归档制度.doc | 二、声像档案管理办法.doc +---第七章 提案管理制度 | 一、提案管理办法.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 三、员工建议改善办法.doc | | 二、创意提案改善制度.doc | | 五、提案建议效益奖的管理条例.doc | | 四、会议提案改善方案.doc | \---第一章 会议管理制度 | 一、会议审核表.doc | 三、会议管理要领.doc | 二、会议计划表.doc | 四、公司会议管理制度.doc +---某美容顾问机构人力资源制度及表单（68 个） | 2003 交接清单.doc | 2003 休假申请单.xls | 2003 员工守则.doc | 2003 外出登记表.xls | 2003 年市场管理部总经理考核奖金发放管理办法.doc | 2003 录用通知书.doc | 2003 招聘申请报告.doc | 2003 空卡说明单.xls | 2003 管理干部守则.doc | 2003 职位申请表.doc | 2003 薪酬管理规定美容顾问 2 版.DOC | DE 柜管理办法.doc | ES 休假申请单.doc | ES 入职及人事异动通知单.doc | ES 担保书.doc | ES 职位申请表.doc | SZ2100300 公文管理规定.doc | SZ2100301 公司级文件格式.doc | SZ2100301 公司级文件模板（用表）.doc | SZ2100302 中心级文件模板（用表）.doc | SZ2100302 中心部门级文件格式.doc | SZ2100303 分支机构级文件格式.doc | SZ2100304 协调便签格式.doc | SZ2100304 协调便签模板（用表）.doc | SZ2100305 对外公文格式.doc | SZ2201200 招聘管理规定.doc | SZ2201203 面试考核表.doc | SZ2201206 委托招聘申请报告.doc | SZ2201600 培训管理规定（市管部）.doc | SZ2201601 职前培训确认书.doc | SZ2201602 外训申请单.doc | SZ2201603 培训合约.doc | SZ2201604 外训调查表.doc | SZ2201605 个人培训反馈表(1).doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | SZ2201605 个人培训反馈表(2).doc | SZ2201606 部门培训反馈表.doc | SZ2202000 人事异动管理规定.doc | SZ2202001 转正申请表.doc | SZ2202002 岗位异动申请表.doc | SZ2202003 离职申请表.doc | SZ2202005 人事谈话笔录.doc | SZ2202400 劳动保障管理规定.doc | SZ2202403 劳动合同管理台帐.xls | SZ2202800 考勤管理规定.doc | SZ2202801 外出登记表.doc | SZ2202802 空卡说明单.doc | SZ2500600 退货管理规定.doc | SZ2500601 退货申请表.doc | SZ3200401 职位申请表.doc | SZ3200402 担保书.doc | SZ3200403 岗位变动通知单.doc | SZ3200404 休假申请单.doc | SZ3200405 交接清单.doc | 交接清单.xls | 人 C 字 35 号文件附件.xls | 人字 035 关于收集城市职工收入信息的通知.doc | 山东市管部 2003 年美容护肤顾问薪酬发放表.xls | 市管部业务代表（修改）.doc | 市管部终端督导（修改的职责）.doc | 招聘申请报告.xls | 指导意见书.doc | 离职申请表.xls | 组织调整申请.xls | 绩效管理提升合理化建议表 2003.xls | 美容护肤顾问人事管理规定 2003.doc | 职级调整申请表 2003.xls | 2003 担保书.doc | 2003 出差申请单.doc | +---中海地产总部及北京公司绩效制度(3 个) | 中海地产北京地区公司考核手册-28DOC.doc | 中海地产总部—员工考核手册.doc | 中海地产总部员工考核方案—新华信.doc | +---岗位职责(英) | 岗位职责-Great+AC.ppt | 岗位职责-Great+Consultant.ppt | 岗位职责-ManagerJob1.ppt | | | | | | | | | | | | | 岗位职责-ManagerJob1+(1).ppt | 岗位职责-ManagerJob1+(2).ppt | 岗位职责-ManagerJobs.ppt | 岗位职责-ManagerJobw.ppt | 岗位职责-ManagerJobz.ppt | 工作态度-LivingwithStress.ppt | +---完达山集团《人力资源+行政管理》整套管理制度 | | 完达山集团《ISO9000 培训资料》.ppt | | 完达山集团企业培训讲义《人员管理》员工培训讲义.ppt | | 完达山哈尔滨乳品有限公司企业综合管理制度.doc | | 完达山集团《“职业经理人”精华训练 》企业培训讲义.ppt | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---完达山集团《财务管理部岗位说明大全》 | 会计主管.doc | 保鲜奶会计.doc | 保鲜奶会计主管.doc | 保鲜奶出纳.doc | 保鲜奶统计.doc | 保鲜奶长春会计.doc | 信控主管.doc | 发票会计.doc | 学习指导 1.doc | 市场会计.doc | 市场会计主管.doc | 往来会计.doc | 物流运营会计主管.doc | 综合会计.doc | 财务会计.doc | 财务出纳.doc | 财务及信控经理职位说明书.doc | 财务部工作职责.doc | 销售会计.doc | \---完达山集团《人力资源+行政管理》整套管理制度 +---人事福利 | 文摘-将优秀企业文化作为员工的待遇.doc | 文摘-职业疲劳不可忽视.doc | 规定-2003-员工出差.doc | 规定-2003-租房标准.doc | 规定-2003-行政管理-驻津.doc | 规定-2003-通讯交通交际应酬费.doc | 规定-2004-假期规定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 规定-2004-办事处租房.doc | 规定-2004-员工出差.doc | 规定-2004-通讯交通费-上报.doc | 规定-2004-通讯交通费.doc | 规定-2004-销售地区电话费、非销售交通费、交际应酬费.doc | 规定-2004-驻外员工租房.doc | +---人力资源-行政 资料库 | 人力资源职责描述.doc | 公司花名册.xls | 发展经理.doc | 各分公司中层以上名单.xls | 各分公司管理人员设置.xls | 员工资讯.doc | 培训专员.doc | 培训主管.doc | 岗位描述-人力经理.doc | 序号 1.doc | 招聘专员.doc | 数据分析.doc | 朗新数据库(公司)1.xls | 经理.doc | 职位说明-马 1.xls | 职位说明-马 2.xls | 职位：人力资源发展经理.doc | 薪资主管.doc | 行政专员(外）.doc | 行政专员.doc | 行政专管.doc | 行政编制职数表.doc | 补充花名册.xls | 表-2004-职务说明书.doc | 集团人力资源管理人员.xls | 集团人力资源预算 2004.xls | 集团花名册.xls | \---完达山职位说明-哈乳 +---三厂 | \---一厂 | 职位说明 1.doc | +---事业部 | +---上海 | | 上海职位说明书.xls | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---发展中心 | 发展.doc | 王婷.doc | +---奶源 | 业务代表.doc | 内勤.doc | 副部长.doc | 司机.doc | 奶源职位说明书.doc | 收奶员.doc | 收购运输队长.doc | 核算员.doc | 片区经理.doc | 班长.doc | 督察员.doc | 设备技术员.doc | 部长.doc | +---物业 | 物业.doc | +---物流 | 物流职位说明书.xls | +---研发中心 | 研发职位说明.doc | \---营销 \---销售职位 +---人力资源部 | 职位说明.doc | +---北西区域 | 职位说明书.doc | 职位说明书——之业务篇.doc | 职位说明书——经理篇.doc | +---吉林 | 职位说明书.xls | +---学生奶 | 职位说明书.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---日配送 | | 职位说明.xls | | | +---财务 | | 会计.doc | | 会计主管.doc | | 刘建伟.doc | | 李海燕.doc | | 董强.doc | | 部长.doc | +---运营部 | | 职位说明书.doc | \---黑龙江 | 职位说明书 1.doc | 职位说明书 2.doc | 职位说明书 3.doc | 职位说明书 4.doc \---机关 +---人力资源部 | 杜月明.doc | 花葆竹.doc | 马英.doc | 魏国.doc +---企管 | 职位说明书.doc | 说明.doc +---党群部 | 职位说明书（部长）.doc | 说明.doc | 部员.doc +---办公室 | 刘丽萍.doc | 刘传麟.doc | 周锴.doc | 张艳丽.doc | 徐德义.doc | 陶源.doc | 魏琳.doc +---协理 | 何旺盛.doc | 刘娟.doc | 叶进来.doc | 王瑞强.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---危机 | | 刘玉珍.doc | | 刘莉.doc | | 包红艳.doc | | 吴耀雷.doc | | 张明言.doc | | 张鹏.doc | | 李丽华.doc | | 王艳.doc | | 王蕊.doc | | 赵非.doc | | 陈楠.doc | +---品控部 | | 杨郁红、全部.doc | +---审计 | | 审计部.doc | +---技术部 | | 说明宋淑珍.doc | | 述职刘怀冬.doc | | 述职章圣龙.doc | | 述职谭丽丽.doc | +---财务部 | +---采购 | +---投资部 | \---设备部 +---中国现代企业管理制度大全 | 20 奖惩规定Ａ.doc | 20 奖惩规定Ｂ.doc | 20 奖惩规定Ｃ.doc | 22 考勤管理规定.doc | 01 人事管理制度.doc | 02 人事管理工作事项责权划分表.doc | 04 员工守则Ａ.doc | 04 员工守则Ｃ.doc | 05 员工聘用规定.doc | 07 员工正式聘用合同书.doc | 08 员工短期聘用合同书.doc | 16 离职申请书.doc | 17 离职通知书.doc | 24 请假休假管理规定.doc | 26 社会保险管理规定.doc | 27 员工医疗补贴规定.doc | 人事考核规定 B.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---库存量管理制度 | 企业物资消耗定额管理制度.doc | 库存量管理作业细则.doc | 物资计划管理制度.doc | 物资领用制度.doc | 用料预算方法.doc +---企业全套制度 | | 中国 22 制度汇总.DOC | | 公司管理制度汇编.doc | | | +---职工奖惩条例 | | 职工奖惩条例.doc | +---暂借款管理办法 | | 暂借款管理办法.doc | +---员工在职训练制度 | | 员工在职训练制度.doc | +---员工手册 | | 员工手册.doc | +---员工聘用制度 | | 员工聘用制度.doc | +---员工辞职管理办法 | | 员工辞职管理办法.doc | | 摘要.doc | +---印章管理办法 | | 印章管理办法.doc | | 摘要.doc | +---医疗及人身意外伤害保险管理办法 | | 医疗及人身意外伤害保险管理办法.doc | | 摘要.doc | +---休假程序 | | 休假程序.doc | | 摘要.doc | +---薪资制度 | | 薪资制度.DOC | | 摘要.DOC | +---薪酬政策 | | 薪酬政策.doc | | 摘要.doc | +---物资管理 | | 物资管理.doc | | 摘要.doc | +---文书管理办法 | | 文书管理办法.doc | | 摘要.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---图书、报刊管理办法 | 图书、报刊管理办法.doc | 摘要.doc +---申报规定 | 申报规定.doc +---人事作业程序 | 人事作业程序.doc | 摘要.doc +---人事考核制度 | 人事考核制度.doc | 摘要.doc +---人事管理制度样例 | 人事管理制度样例.doc | 摘要.doc +---人事管理的程序与规则 | 人事管理的程序与规则.doc | 摘要.doc +---人事档案管理制度 | 人事档案管理制度.doc | 摘要.doc +---青岛市人力资源经理人协会章程 | 青岛市人力资源经理人协会章程.doc | 摘要.doc +---培训管理制度 | 培训管理制度.DOC | 摘要.DOC +---劳动合同管理规定 | 劳动合同管理规定.DOC | 摘要.DOC +---考勤制度 | 考勤制度.doc | 摘要.doc +---考 核 制 度 | 考 核 制 度.doc | 摘要.doc +---经济合同管理办法 | 经济合同管理办法.doc | 摘要.doc +---加班管理制度 | 加班管理制度.doc | 摘要.doc +---计算机管理规定 | 计算机管理规定.doc | 摘要.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---绩效考评制度 | | 绩效考评制度.doc | | 说明.txt | | 摘要.doc | | 绩效考评制度.rar | +---办公室物资管理条例 | | 办公室物资管理条例.doc | +---规范化管理实施大纲 | | 规范化管理实施大纲.doc | | 摘要.doc | +---公司工资制度方案 | | 公司工资制度方案.doc | | 摘要.doc | +---费用开支管理办法 | | 费用开支管理办法.doc | +---费用报销规定 | | 费用报销规定.doc | +---法律工作制度 | | 法律工作制度.doc | +---档案管理规定 | | 档案管理规定.doc | +---餐饮业人事管理规章 | | 餐饮业人事管理规章.doc | +---财务管理规定 | | 财务管理规定.doc | +---保密制度 | | 保密制度.doc | +---办公行为规范 | | 办公行为规范.doc | \---会议管理规定 | 会议管理规定.doc +---首信股份制度 | +---首信企业管理篇 | | 信息披露管理办法.doc | | 关于审计建议执行工作暂行规定.doc | | 博士后工作站管理制度.doc | | 合同管理制度.doc | | 生产与技术管理制度.doc | | 管理制度结构图.doc | | 股权管理制度.doc | | 风险评估管理制度.doc | | | \---首信行政管理篇 | 档案管理.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 行政管理制度.doc +---腾讯管理制度文件 | HR05 报到通知书.doc | 《行为考核表》.doc | HR01 招聘需求申报表.doc | HR02 应聘人员登记审批表.doc | HR03 面试评价记录表.doc | 《公司员工考勤管理规定》补充规定.doc | HR06 离职审批交接单.doc | HR07 担保书.doc | HR08 入职手续清单.doc | HR10 转正评估审批表.doc | 办 2003-001 培训管理制度（试行）.doc | 财 002 出差申请表 OpCo.doc | 财 003 广告客户佣金记录单 OpCo.doc | 财 004 常用备用金申请单 OpCo.doc | 工作考核制度.doc | 内部讨论流程.doc | 深圳市腾讯计算机系统有限公司人事管理工作制.doc | 腾讯工作制度.doc.doc | 腾讯公司工作制度.doc | 腾讯科技（深圳）有限公司考勤管理规定.doc | 资 001 个人办公 PC 登记表 OpCo.doc | 资 002 办公设备（物资）申请表 OpCo.doc | 资 003 固定资产报废申请单 OpCo.doc | 资 004 固定资产变动表 OpCo.doc +---加班与考勤（18 个） | vssver.scc | 人员出勤表.doc | 加班申请单.doc | 加班申请单 2.doc | 加班管理制度.doc | 加班费申请单.doc | 加班费申请单 2.doc | 员工出勤工薪记算表.doc | 员工签到卡.doc | 员工考勤记录表.doc | 员工考勤记录表（第一页）.doc | 员工考勤记录表（第二页）.doc | 员工请假公出单.doc | 员工请假公出单 2.doc | 月度考勤统计表.doc | 缺勤处理方法#1.doc | 考勤制度.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 职员签到簿.doc | 请假单.doc | \---《企业管理制度》大全(据称价值 400 元) +---《企业工程项目管理制度》大全 | +---房地产开发工程管理 | | 各项工程施工时应注意事项.doc | | 总则.doc | | 房产销售.doc | | 每一工程开工前应准备及注意事项.doc | | 物业管理.doc | +---工程勘察设计 | | 勘察设计质量管理办法.doc | | 各级审查人员的职责.doc | | 审查要求.doc | | 审核标记及原稿归档规定.doc | | 工程设计管理和职责.doc | | 总则.doc | | 设计文件和图纸的签署规定.doc | | 设计文件的质量要求.doc | | 设计质量等级的评审工作.doc | | | +---基本建设管理实施细则 | | 代办工程.doc | | 其他.doc | | 基建前期工作管理.doc | | 基建财务与器材管理.doc | | 工程决算.doc | | 工程勘查设计.doc | | 工程管理及施工.doc | | 应急工程及改迁工程.doc | | 总则.doc | | 竣工验收及竣工资料.doc | | 设备工程建设管理制度.doc | | | +---内部工程处理准则 | | 合约的签订.doc | | 工程假决算书的编报.doc | | 工程完工报验.doc | | 工程的变更.doc | | 工程的报价.doc | | 施工预算的执行.doc | | 施工预算的核定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | \---其他工程管理规则 | 临时工程及清理什工管理办法.doc | 各种工程承包商觅保暨对保规则.doc | 工程与土地管理.doc | 工程客户变更工程处理准则.doc | 工程施工管理细则.doc | 工程看察人员服务准则.doc | 建筑工程公司发包小组办事准则.doc | 建筑工程查验收交屋办法.doc | 建筑工程预算编制小组办事准则.doc | 建筑工程验收小组办事准则.doc | 承揽工管理办法.doc | 施工工地临时水电使用规则.doc | 计量器具与技术资料的保管使用制度.doc | +---《企业人力资源管理制度》大全 | +---行政管理 | | | 电脑室管理规定.doc | | | 电话使用规定.doc | | | | | +---车辆管理制度 | | | 司机管理规定.doc | | | 车辆使用管理规定.doc | | | 车辆管理办法.doc | | | 车辆管理办法范例.doc | | | 车辆肇事处理办法.doc | | | | | +---档案管理制度 | | | +---文书档案立卷归档制度 | | | | 平时归卷.doc | | | | 归档范围.doc | | | | 总则.doc | | | | 文件材料的收集管理.doc | | | | 立卷.doc | | | | | | | \---声像档案管理办法 | | | 声像档案的保管.doc | | | 声像档案的开发利用.doc | | | 声像档案的整理.doc | | | 声像档案资料的收集.doc | | | 总则.doc | | | | | +---文书管理制度 | | | 企业印、信管理制度.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 企业打字、油印工作制度.doc | | 企业报刊、邮件、函电收发制度.doc | | 公文处理实施细则.doc | | 公文管理规定.doc | | 办公用品领用规定.doc | | 发文程序与要求.doc | | 文件收发规定.doc | | 文件的借阅和清退.doc | | 文件的立卷与归档.doc | | 文件的销毁.doc | | 文印室管理规定.doc | | | +---宿舍食堂管理制度 | | 员工食堂管理规定.doc | | 宿舍管理办法.doc | | 职工宿舍文明守则.doc | | 钥匙管理规定.doc | | 集体宿舍管理规定.doc | | | \---会议管理制度 | 会议分类及组织.doc | 会议的安排.doc | 会议管理要领.doc | +---情报管理 | 个人调查实施方法.doc | 企业部业务接洽追踪办法.doc | 客户名簿处理制度.doc | 市场调查及预测工作管理制度.doc | 情报管理制度.doc | 竞争对手调查实施要点.doc | 订单情报处理制度.doc | +---员工培训 | +---销售人员培训教材典范 | | 学习指导 1.doc | | 工业品工作人员教育.DOC | | 推销干部的训练手册.doc | | 消费品工作人员培训.DOC | | 百货公司新进销售员.DOC | | | +---培训办法 | | 公司员工教育实施办法.DOC | | 学习指导 1.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 新进人员教育训练实施纲要.DOC | | | \---培训制度 | 员工训练的基本原则.DOC | 培训准备工作要点.DOC | 教育训练委员会组织.DOC | 教育训练委员会组织规程.DOC | 新进员工指导方法.doc | 训练中心管理办法.DOC | +---勤务管理 | +---聘用制度 | | 专业技术人员职位任.DOC | | 劳动合同.DOC | | 员工引荐担保书.DOC | | 员工报到通知通知书.DOC | | 员工正式聘用合同书.DOC | | 员工短期聘用合同书.DOC | | 员工聘用规定.DOC | | 报酬待遇管理规定.DOC | | 新进人员任用办法.DOC | | 新进人员任用细则.DOC | | 服务自愿书.DOC | | 聘任书.DOC | | 聘约人员管理办法.DOC | | | +---职员退休管理 | | 从业人员退休办法.doc | | 员工离职处理原则.doc | | 员工资遣办法.doc | | 员工退休办法.doc | | 纤维工业股份有限公司工友退休办法.doc | | 职员退休规则.doc | | 职员退职金给付规则.doc | | | +---考勤管理 | | 企业职工患病或非因.DOC | | 值勤细则.DOC | | 值日值夜及餐费给.DOC | | 出勤及奖惩薪办法.DOC | | 加班管理规则.DOC | | 员工出勤管理办法.DOC | | 员工加班细则.DOC | | 员工定期轮调办法.DOC | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 员工给假实施细则.DOC | 员工给假细则.DOC | 员工考勤和休假的规定.DOC | 员工轮休办法.DOC | 商业企业加班管理.DOC | 工员考勤工作注意事项.DOC | 春节放假细则.DOC | 派赴国内关联公司.DOC | 考勤管理规定.DOC | 请假休假管理规定.DOC | +---员工管理 | 临时人员管理办法.DOC | 员工守则(A).DOC | 员工守则(B).DOC | 员工守则(C).DOC | 员工缴存印鉴卡规定.DOC | 员工身份保证金处理(A).DOC | 员工身份保证金处理(B).DOC | +---员工福利管理系统 | +---员工退职、储蓄福利制度 | | 从业人员退职酬劳金营运小组办事细则.doc | | 从业人员退职酬劳金运用及支配办法.doc | | 公司福利委员会同仁福利存款借款办法.doc | | 员工优利储蓄办法.doc | | 员工优利储蓄存款作业准则.doc | | 员工储蓄及退休福利基金计划.doc | | 员工储蓄存款办法.doc | | 员工补助金给付办法.doc | | 职工退休福利基金办法.doc | | | +---员工福利组织规章与办法 | | 员工互助办法.doc | | 员工福利委员会分期付款办法.doc | | 员工福利委员会办事细 1.doc | | 员工福利委员会办事细则.doc | | 员工福利委员会组织办法草案.doc | | 员工福利委员会组织简章.doc | | 员工福利社章程.doc | | 员工福利金办法草案.doc | | 慈善基金设置及管理办法.doc | | 科组基金办法草案.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---员工子女教育及其他福利制度 | | | 下脚料处理办法.doc | | | 公司员工子女教育补助金支给办法.doc | | | 员工借书办法.doc | | | 员工福利委员会服兵役补助办法.doc | | | 对外业务人员申请贷款购买机器脚踏车办法.doc | | | 福利委员会奖金学金办法.doc | | | 营业、保养人员交通津贴支给办法.doc | | | | | +---员工婚丧住房福利制度 | | | 公司暨直属主管贺奠同仁婚丧标准.doc | | | 员工婚丧喜庆应酬办法.doc | | | 员工家族生活补助费支给办法.doc | | | 员工购置住宅奖助办法.doc | | | 女员工嫁妆资助办法.doc | | | 婚丧喜庆暨福利补助给付规定.doc | | | 房屋津贴给付办法.doc | | | | | \---员工健康安全福利制度 | | 从业人员抚恤办法.doc | | 伤病、重大灾害及丧葬补助办法.doc | | 员工健康检查办法.doc | | 员工公伤补助费支给办法.doc | | 员工医疗补贴规定.doc | | 员工抚恤办法.doc | | 员工抚恤细则.doc | | 旅行意外保险.doc | | 特约医院医疗贷款办法.doc | | 门诊医药费补助办法.doc | | | \---出差管理制度 | 出差管理办法.doc | 出差管理规定.doc | 员工出国办法.doc | 员工出差实施细则.doc | 员工出差旅费支给办法.doc | \---人事管理规章 +---提案管理制度 | 会议提案改善方案.doc | 创意提案改善制度.doc | 员工建议改善办法.doc | 提案建议效益奖的管理条例.doc | 提案管理办法.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---成功企业资薪管理规定 | | 报酬待遇管理规定.DOC | | 考勤管理规定.DOC | | | +---成功企业奖金管理规定 | | 化学原料及成品制造.DOC | | 奖金管理办法.DOC | | 家电制造业绩效奖金.DOC | | 餐饮业奖金制度.DOC | | | +---各类企业人事管理范例 | | 商业企业人事管理制度.DOC | | 娱乐业股份有限公司.DOC | | 广告业股份有限公司.DOC | | 旅游业股份有限公司.DOC | | 机械工业企业人事管.DOC | | 酒店业股份有限公司.DOC | | 餐饮业股份有限公司.DOC | | | +---公司职员礼仪守则 | | 公司内应有的礼仪.doc | | 和客户的业务礼仪.doc | | 日常业务中的礼仪.doc | | | \---人事管理规则 | 事物处理准则.DOC | 人事作业程序.DOC | 人事作业程序与管理.DOC | 人事管理制度.DOC | 人事管理规章.DOC | 保密工作.doc | 安全保卫.doc | 晋升.doc | +---《企业财务管理制度》大全 | +---财务部门负责人工作制度 | | 职务.doc | | 职权.doc | | 职责.doc | | | +---财务控制与稽核审计制度 | | 内部稽核制度.doc | | 职工食堂财务管理规定.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 费用开支标准.doc | 资产控制制度原则.doc | 零用金管理细则.doc | +---财产管理制度 | 固定资产火灾保险事务处理准则.doc | 固定资产管理制度.doc | 财产管理办法.doc | 财务盘点制度.doc | +---经营计划与资金管理制度 | 借款和各项费用开支标准及审批程序.doc | 经营计划与预算制度.doc | 财务分析撰写规定.doc | 资金管理规定.doc | 资金预算制度.doc | 零基准预算制度.doc | +---会计管理系统 | +---帐款管理制度 | | 业务员收款守则.doc | | 会计员帐款回收考核办法.doc | | 呆帐管理办法.doc | | 应收帐款及应收票据管理办法.doc | | 收款须知.doc | | 直线单位会计员帐款作业绩效评核办法.doc | | 问题帐款处理办法.doc | | 问题帐款管理办法.doc | | | +---审计工作制度 | | 企业内部审计工作规定.doc | | 企业审计工作制度.doc | | 审计条例.doc | | | +---其他各类会计业务管理制度 | | 信托凭证挂失止付办法.doc | | 出纳业务处理程序.doc | | 办理“员工信托资金”实施办法.doc | | 富贵信托资金.doc | | | +---会计管理制度基础 | | 会计帐表的标准规范.doc | | 会计核算基础工作规定.doc | | 各部门月绩分析细则.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 市县单位经收票据处理准则.doc | | | 管理部与各部门有关明细帐分记办法细则.doc | | | 财务与会计管理规章.doc | | | | | \---企业统计管理制度 | | 统计工作细则.doc | | 统计管理办法.doc | | | +---企业财务管理 | | 会计凭证和档案保管.doc | | 会计核算原则及科目报表.doc | | 利润上交和库存物资财务管理.doc | | 工资及奖金.doc | | 总则.doc | | 财务机构与会计人员.doc | | 资金、现金、费用管理.doc | | | \---企业统计管理制度 | 总 则.doc | 文字说明与分析报告.doc | 统计工作的交接.doc | 统计报表的管理与分工.doc | 统计数字差错的订正.doc | 统计资料的提供、积累和保管.doc | +---《企业采购管理制度》大全 | +---采购管理制度 | | 发料作业管理办法.doc | | 国内物资采购供应工作制度.doc | | 国内采购办法.doc | | 委托制造、外加工管理准则.doc | | 标准采购作业程序.doc | | 标准采购作业细则.doc | | 物资供应采购管理规定.doc | | 设备引进管理规定.doc | | 进口物资采购供应工作制度.doc | | 进料验收管理办法.doc | | 需求单审批管理规定.doc | | | +---物料与采购管理制度基础 | | 物料与采购管理工作内容.doc | | 物料与采购管理目标.doc | | 物料与采购管理系统.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | \---企业采购管理典范 | 《广东省邮电物资供应采购管理规定》的实施细则.doc | 广东省邮电物资供应采购管理规定.doc | 房地产开发公司采购小组办事准则.doc | +---《企业仓储管理制度》大全 | +---库存量管理制度 | | 企业物资消耗定额管理制度.doc | | 库存量管理作业细则.doc | | 物资计划管理制度.doc | | 物资领用制度.doc | | 用料预算方法.doc | | | \---仓储管理制度 | 仓位规划管理办法.doc | 企业仓库管理制度.doc | 供应部门经济责任制考核表参考格式.doc | 储存管理办法.doc | 发料作业管理办法.doc | 成品仓储管理准则.doc | 房地产开发公司工地材料管理.doc | 收料作业管理办法.doc | 材料调拨管理方法.doc | 滞与滞成品管理制度.doc | 进料验收管理办法.doc | +---《企业管理咨询制度》大全 | 产品——市场战略分析.doc | 企业管理咨询的概念.doc | 企业管理咨询顾客.doc | 成本管理咨询的方法.doc | 行业成功的关键因素分析.doc | 财务管理咨询的一般方法.doc | +---《企业经营管理制度》大全 | +---销售管理系统 | | +---销售计划管理制度 | | | 年度销售计划管理.DOC | | | 销售方针计划书.DOC | | | 销售计划管理基础.DOC | | | | | +---销售组织管理制度 | | | 机构.DOC | | | 通则.DOC | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | +---销售管理制度案例 | 管理制度范例(A).DOC | 管理制度范例(B).DOC | +---行销评估 | 产品诊断.DOC | 价格.DOC | 销售通路诊断.DOC | +---营销人员工作守则 | 业务员教育训练办法.DOC | 销售人员奖惩办法.DOC | 销售人员考核办法.DOC | 销售员标准作业手册.DOC | 销售经理管理手册.DOC | +---营销事物管理 | 销售事务处理制度(A).DOC | 销售事务处理制度(B).DOC | +---营业管理制度 | 管理书表.DOC | 管理方法.DOC | +---情报管理制度 | 个人调查实施方法.DOC | 企业部业务接洽追踪办法.DOC | 客户名簿处理制度.DOC | 市场调查及预测工作管理制度.DOC | 情报管理制度.DOC | 竞争对手调查实施要点.DOC | 订单情报处理制度.DOC | +---应收帐款管理制度 | 倒帐处理办法.DOC | 危险企业查核判断表.DOC | 客户资料卡的有关书表.DOC | 收款办法.DOC | 有关客户信用调查表.DOC | 货款回收处理办法.DOC | 货款回收管理办法.DOC | 顾客信用状况查核表.DOC | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | \---售后服务管理 | 售后服务管理办法.DOC | 客户投诉案件登记追踪表.DOC | 客户投诉管理制度.DOC | +---销售渠道管理 | +---连锁店管理制度 | | 加盟连锁合同范例.DOC | | 加盟连锁店规章制度.DOC | | 连锁店的营运体制规范.DOC | | 连锁店组织制度.DOC | | 连锁店经营筹建程序.DOC | | 连锁店统一 CI 活动.DOC | | | +---直销管理制度 | | 直销制度管理典范.DOC | | 直销管理基础.DOC | | | \---特约、代理店管理制度 | 代理店管理制度.DOC | 特约店业务管理规定.DOC | 特约店组织制度.DOC | +---进出口贸易管理系统 | +---进出口贸易工作说明与作业流 | | 一般贸易出口收汇核销管理规.DOC | | 信用证及附属单据审核规定.DOC | | 报关管理规定.DOC | | 进出口贸易工作说明与作业流.DOC | | | \---进出口贸易作业标准化手册 | 进出口贸易作业标准化手册(.DOC | +---计划管理 | 制订方针目标的依据.doc | 年度综合计划.doc | 总 则.doc | 指标管理.doc | 方针目标的实施.doc | 方针目标的执行.doc | 方针目标的检查诊断与考核.doc | 方针目标编制的程序.doc | 经营方针管理基础.doc | 经营计划制定方法.doc | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | 计划指标的调整.doc | 计划的
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企业大学建立的十大步骤
企业大学十大步骤 Jeanne C. Meister 企业大学是集中式的内部培训和教育机构，它把培训及其发展与企业的商业战 略有效结合在一起，以期延长日益缩短的知识生命期。今天，许多公司都在建 立企业大学，这些企业大学代表了成人教育市场中发展最快的部分。据 Corporate University Xchange 公司的调查，按照目前企业大学的发展速度， 预计到 2010 年，企业大学的数量将超过传统大学的数量，在美国它将成为研 究生首选的教育机构。 推动企业大学蓬勃发展的因素有很多： 其一，知识的更新速度越来越快，这要求企业员工持续学习，只有通过学习才 能跟上知识的变更； 其二，许多公司都期望在行业内成为“最佳雇主"。于是，公司开始在员工培训 上进行相应的投资，而企业大学的培训则成为他们雇佣并留住一流员工的核心 竞争力。 一旦组织的管理层决定创建企业大学，并立志使其成为担当企业组织学习、增 加企业价值的战略角色，那下面这十个步骤是必需的： 1．组建执行团体 2．描绘愿景 3．推荐筹资战略 4．建立组织机构 5．界定股东及其所需 6．发展产品与服务 7．选择学习伙伴 8．设计技术战略 9．制定测量体系 10．对愿景、产品和项目进行交流 众多经验表明，企业大学的创建是一个反复的过程：它经由几个阶段才能最后 完成组建，一般需要 18 个月的时间。省略步骤也许可以使速度加快，但是却无 法使组织实现增强员工学习能力的目的。 让我们考虑十个步骤的每一个，并仿效一些组织的做法。这些组织包括蒙特利 耳银行学院、田纳西流域管理局大学和范坎彭美国资产管理大学等，它们都是 按照这十个步骤来组建企业大学的。 组建执行团体 高层对于企业大学明显的、坚决的支持是其能否取得全面成功的重要因素，同 时，管理者联盟也是企业大学建立初期所需的支持。建立企业大学，首先需要 组建执行体系。在这个体系中，最高执行者与高级业务经理共同为企业大学描 绘一个达成共识的愿景。之后，他们分别就执行团队的职责和角色提出建议， 明确各业务单元中这些职责与角色与传统培训部门的区别。 执行团队将关键经营战略与学习方案的设计和开发完美地联系起来，充当了以 下四种角色： 1．界定当前和未来的学习需求并区分优先次序； 2．将培训与关键经营战略联系起来； 3．保证一致的设计、开发、提供和衡量； 4．为建立学习哲学提供指导 描绘愿景 每一个成功的企业大学，执行委员会的组织成员都为企业大学描绘了清晰的未 来景象。这个愿景相对容易沟通，并能够给所有的利益相关者留下深刻的印象。 愿景陈述应该是鼓舞人心、令人难忘、可信和简明的，而且应该不断保持调整 发展。 事实证明，这个展望成功的组织愿景有助于企业大学明确其前进的方向。有时 候，愿景的首次草案是由负责组建企业大学的团队领导者个人提出来的，但确 定企业大学最终的愿景和章程则是全体执行机构的共同责任。理想上来看，印 象深刻的、可信赖的愿景是共同努力的结晶。 推荐筹资战略 Corporate University Xchange 公司调查表明，企业大学的年均预算是 1280 万美元，这笔费用相当于企业总收入的 2.6％，主要用来进行培训项目的设计、 开发和提供，不包括学员参加培训项目期间的薪水。此次调查涉及 100 多家企 业学习机构的教务长。 执行团队必须考虑企业大学的所需资金从哪里来。调查显示，企业联盟支付了 企业大学的大部分预算，约有 60％；剩余的 40％则从业务单位获得，通过向 客户、供应商和价值链的关键组织授权培训来进行筹资。 建立组织机构 当企业大学基本成型后，肯定有人会提出这样一个质疑：“是否需要把所有的 培训都安排在企业大学这个平台上？"对这个问题的答案使一些培训项目因为关 注费用和效率而被集中，另一些贴近消费者的项目则被逐渐分散。决定集中还 是分散确是两难选择，这里有一个简单有效的测试，即确定在什么地方能够获 得最大的成本效益，能够把员工学习和经营目标联系起来。 答案是，在员工学习的战略职能上应该集中培训，如：全面学习理念的发展、 管理，制定和发展核心课程，登记、管理、测定、营销和远程学习的相关方针 和程序；而有关具体培训的责任则分散交给当地或本地区。 界定股东及其所需 企业大学与传统培训部门的区别在于其提供服务对象的广泛。企业大学围绕着 整个价值链展开目标受众群，不仅包括内部员工，还包括价值链一端的供应商 与另一端的客户。同时，企业大学经过一段时间的发展，会对股东进行再评估， 这也将包括更多的价值链成员进来。 明确所有股东及消费者的需求是非常重要的，因为这些需求能够给机构带来最 大的影响力。詹姆斯•拉什（Jim Rush）——蒙特利耳银行高级副总裁及蒙特 利尔银行学院执行主管说：“实际上，我们一直在问，谁处于最有利的位置上 创造最大的影响力？我们又能为他们提供哪些帮助呢？" 他解释到：“我们正在开设一个旨在提升销售文化的学习项目，这主要是一个 企业基层主管主导的项目。很明显，它是第一个不得不‘对培训师进行培训'的 项目，因此我们把基层管理者聚集在一起，培训他们如何讲授该项目。 接下来，我们决定建立一个名为‘领导销售文化'的项目，也就是领导力项目， 比如说：‘学员将通过接受学习干扰，被要求按照某种方式改变他们的行 为。'我们会列举这种方式。‘为了取得成功，我们需要提供恰当的方向、辅导， 并深入了解他们以前的行为有什么不同。' 所以，如果你真正希望员工的行为发生改变，那么在员工接受项目前，应该先 对领导者进行这项培训项目。" 经验表明：界定目标、目标服务对象、经营问题，以及组织成功所需的未来技 能、知识和能力等非常重要。 发展产品与服务 一旦明确了员工所需要的技能、知识和能力的类型，下一步的任务就是提供一 个学习解决方案模板。成为世界一流的教育机构，意味着成为一个致力于帮助 业务主管实现他们目标和战略的专业服务企业或团队。其中一个很好的例子就 是蒙特利耳银行学院，该学院的专家服务团队是由客户关系经理、主题专家和 学习管理者所组成。 客户关系经理——直接与主要客户团队一起工作，来明确他们所面临的商业挑 战； 主题专家——解决学习什么的问题，他们了解企业未来成功所需的特定技能； 学习管理者——解决如何学习的问题，他们推荐如何充分利用各种方法、技术 和学习发生的环境。 蒙特利耳银行学院技术的专家服务团队负责开发以下课程：领导力与变革、技 术和银行业核心技能。这些课程既包括正式的培训项目，也包括大量促进员工 在职学习的非正式学习活动。 选择学习伙伴 确定学习解决方案模板后，接下来就要选择学习伙伴，范围从受训的供应商、 咨询顾问、高等教育机构到营利性教育公司。因为持续改进员工知识的工作非 常艰巨，所以企业大学正联合传统大学，并利用大量战略伙伴的力量，以使个 体员工、企业和教育机构的目标融合为互利的三方伙伴关系。 调查表明，以下 12 个条件将有效帮助企业大学校长确定其学习伙伴： 1． 一致认为最终将获得成功，包括客户服务、变革和持续的发展； 2． 可以与之灵活合作，如在某地共同教学，或者共享实验室、图书馆教室及 其他设备； 3． 设立特别课程时的共同兴趣及响应； 4． 不断增加需求和目标，范围从为共同的研究提供资金到为客户指定执行力 教育方案； 5． 教育机构具有良好声誉； 6． 有能力授予新学位； 7． 以技术来促进学习； 8． 合作一开始，所有者就被明确地认定拥有知识产权； 9． 制定财务和非财务衡量标准，且主要参与者都同意此标准； 10． 对实验开放所有的基础设施，例如指定机构的一个全职工作人员在关键问 题上与学习协会共同工作； 11． 全球教育网和全球教育能力； 12． 鼓励开放式对话，通过新的思想不断调整这种关系。 一旦上述条件都已确定，学习联盟随即进入到为员工提供能力资格和确定最佳 雇主的初始范围。 设计技术战略 通过追踪结果，利用科技可培训更多的员工，频率更高，且成本效益更高。由 教师控制的传统培训依然流行，但却将越来越没有意义。 企业通常在课程设计的分析阶段末期选择技术和媒介，但实际上，企业应该在 设计阶段初期就考虑它们的提供方案。企业大学应该在这个组织中使用技术组 合开展学习，例如，利用网络或电子绩效系统在工作地点开展潜入式学习、远 程教育，甚至在电脑上建立集中式学习实验室，使员工可以在午餐时间进入并 学习。 企业在设计阶段早期就应该考虑技术和媒介的提供方案，如下： 1．技术符合学习者的需要吗？ 2．该技术可以实现并能够证明确实有效吗？ 3．该技术会激励员工改变实际的工作状况吗？ 最终，任何科技战略不得不归结于多少科技、什么类型的科技被应用在培训中， 以及如何将科技与传统的学习模式联系在一起。 测定测量体系 创办企业大学的首要任务是培养与企业关键经营目标相联系的持续学习的文化。 这对传统的培训和开发管理者是一个极大的挑战，因为他们一直以来都用设置 课程目录、修建培训设施或一年中完成的培训小时数来衡量培训项目的成功。 现在，首席学习官必须开发内含于工作的学习活动，这些活动要满足关键业务 需求，并能改进工作绩效。 衡量企业大学是否成功的决定性标准之一是，企业大学的校长要有能力预计并 管理关键利益相关者的未来。这就意味着提倡“耐心的资本家"的观念，因为人 力资本是一项长期的投资。多长时间足够长呢？我们认为，长远来看在学习上 的投资意味着从纵度上测评企业大学学习项目的“毕业生"有了哪些变化。例如， 他们能否得到提升，并在组织内担任领导吗？他们做出了什么具体的成就？他 们被树立为组织内部员工的行为榜样了吗？他们对组织的长期影响是什么？关 键是有合适的管理系统可以进行这种长期的学生跟踪。 衡量经营产出将最终使企业大学在其“支持者"退休后形成制度化。 沟通，沟通，再沟通 为了有效地传递企业大学的价值观，成功的沟通要求成百或成千的员工能够理 解企业大学背后的目的、原因和本质。企业必须解决普通员工对企业大学的疑 问，只有这些问题尽早得到解决，员工才能够了解与创立企业大学相关的“全 局"。我们总结员工的具体疑问如下： * 企业大学是什么？ * 为什么学习对于企业而言很重要？ * 在企业大学中，学习将在哪里进行？ * 企业大学可提供什么类型的学习项目？ * 企业大学与公司的培训部门的区别是什么？ * 谁为企业大学提供的学习项目支付费用？ * 谁负责管理企业大学？ * 如何参加企业大学？ * 学习项目能提供大学学分吗？ 一旦回答了这些问题，企业大学的校长需要采取一些行动来有效的交流、沟通。 在沟通中，首先应以董事会成员为目标，因为高层业务管理者在平时与员工的 互动中能起到宣传企业大学的作用。例如，在定期的绩效评估中，管理者应该 考虑员工如何如何参加企业大学开发的正式和非正式的项目；在进行事业部季 度绩效评价时，管理者不仅要讨论数字，也要讨论事业部的经理如何成为组织 中学习的行为榜样；最后，在对各种经营问题的讨论中，管理者应该建议这类 问题如何通过学习干预得到解决。 因为企业大学是一项消费者产品，它有独自的商标、容易识别的工具和树立持 久形象的费用，所以也必须拥有让人印象深刻的交流工具。这种交流工具是很 醒目的，除超越传统的对话和时事通讯外，它还需要考虑能够突出企业大学基 本原理和贡献的大规模营销计划。 另外，将企业大学看作有几个目标接受者（即不同的业务领域）的独立业务单 位，顾客不仅包括接受培训的人，而且包括他们的管理者，即批准他们参加的 主管。此外，企业的高层经理对企业大学的理解，必须反复地、以多种不同的 方式告诉他们企业大学正在做什么？企业为什么能够影响工作绩效？企业大学 如何影响绩效？ 我们必须认识到，变化是持续的。新的顾客、新的产品和服务，新的联盟和新 的机会来自于这些变化。企业大学的真正目的是——让组织的所有员工能够充 分利用这些新变化，并持续地提升企业的学习文化，使其与组织的核心战略保 持一致。 link：首席学习官是企业大学的领导者 尽管十个步骤为创立企业大学提供了指导，但对支持这一工作的高层管理者而 言，关键的问题是——企业大学的领导需要具备哪些技能、知识和能力呢？ 首席学习官的四个角色被公认为是企业大学全面成功的关键，即经营伙伴、系 统思想者、高级教育专家和联盟组建者。迄今为止，大多数企业大学的校长都 认为，扮演经营伙伴的角色是他们对组织的最重要的贡献。 成为经营伙伴就意味着成为企业的一名学生，熟知企业的战略方向、产品、服 务、顾客、竞争对手、供应商和联盟问题，以及企业在全球市场中的定位。 其次，首席学习官的系统思想者角色，需要为整个学习和开发工作组合成为一 个系统并设计愿景。明智的首席学习官一般都避开散乱解决问题的方法，而通 过机构内的各个部分来传递价值观，比如愿景、员工、开发、组织、技术的使 用、筹资战略、衡量方法和媒介。 首席学习官的高级教育专家的角色要求其通过机构形成持续学习和交流的愿景， 因此他必须支持组织的某些大胆目标。首席学习官必须愿意承担风险，并关注 培养企业大学的长期效益，如培训和开发内部顾客及价值链上的所有成员、消 除业务单位的无效率，以及显著改善内部利益相关者的满意度。 最后，首席学习官必须是联盟组建者，与内部高级业务主管和外部顾客、联盟 领导者和高等教育机构的校长建立伙伴关系。同时，他必须进行战略性运营， 制定经营计划，并推荐如何通过建立全球学习伙伴关系网络来实施计划。 那么，首席学习官一般对谁汇报工作呢？调查中， 100 名企业大学校长中有 57 ％ 都 是 向 人 力 资 源 部 的 高 级 主 管 汇 报 工 作 ， 43 ％ 的 首 席 学 习 官 向 CIO、CFO，或者主管营销、市场、战略计划的高级业务管理者汇报。 原文作者 Jeanne C. Meister 是全球公认的企业大学专家，尤其精通企业大学 的设计与管理方面。她曾担任 Corporate University Xchange 公司的总裁， 就创建与管理企业大学等方面参与调查了百余家企业大学，并为它们提供了具 有价值的咨询。 她还是一位知名的作家和媒体撰稿人。她的著作有：《企业质量大学》 （Corporate Quality Universities）、《企业大学——为企业培养世界一流员 工 》 （ Corporate Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force）、《建立学习型组织——使 Ceo 参与进来的七条经验》（Building a Learning Organization: 7 Lessons to Involve Your Ceo）。 她现任职于 Accenture Learning 公司，担任该组织的市场发展中心的副总裁。
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摩托罗拉企业大学设立及相关资料
摩托罗拉： 《培训》杂志：Ross 先生，很高兴有这样一个交流机会。在您看来，企业大学 的核心价值是什么？ Norman Ross：企业大学的核心价值并不会一成不变，它会根据客户、市场 的变化，伴随着企业的成长而不断变化。在这种不断的变化中，重要的是企业 大学必须帮助组织清晰地了解市场在哪里，客户的需求又是什么，并且在此基 础上帮助组织发展出能够满足客户和市场需要的能力。此外，企业大学是一个 能够帮助组织有效整合包括高校、研究院等外部资源的平台，通过这个平台， 它可以拓展企业的视野，帮助组织发展面向未来的、长期学习的能力。从这个 意义上来说，企业大学的价值不仅在于帮助组织发展适应当前市场的能力，而 且要为组织迎战未来变化越来越快的市场做好准备。当市场发生变化之时，企 业大学也必须随之做出改变。另外，企业大学对于高管的领导力发展至关重要： 它可以作为一个顾问，帮助高管们明晰其能力素质的现状，需要在哪些方面加 以发展，以及如何发展这些面向未来的、与企业的人力资源战略以及整体战略 相匹配的能力。 《培训》杂志：后危机时代企业更加关注人才发展，特别是领导力的发展， 摩托罗拉大学作为世界知名的企业大学，在这方面有哪些经验可以分享？ Norman Ross：全世界的企业都正在面临着一场可能是有史以来最严重的经 济危机，有些地区的经济似乎已经逐渐开始从危机中走出，但另外一些地区的 经济仍然低迷。我想企业大学，特别是摩托罗拉大学将在帮助企业度过危机方 面扮演非常重要的角色。摩托罗拉大学为摩托罗拉的员工发展提供了强有力的 支持，从而为危机后的企业发展做好人才准备。我特别需要指出的是关于领导 力的培养，我们相信企业走出危机，需要一批强有力的领导者和经理人，我坚 信摩托罗拉大学在领导力的培养方面能够为我们提供有效的支持。 《培训》杂志：一些中国企业正在推行他们全球化的战略，在这一过程中， 需要一大批拥有跨文化经营管理能力的领导者来实现他们的雄心。摩托罗拉作 为知名的跨国企业，在通过企业大学培养跨文化领导者方面有什么经验？ Norman Ross：跨文化领导者的培养的确是许多企业在走向国际化的进程中 都会遇到的问题，摩托罗拉也是经过了许多年，在世界不同地区不断尝试后， 才了解到应该如何培养跨文化领导者的。对于跨文化领导者而言，尊重当地的 文化风俗是很重要的，这样你才能够满足本地客户的需求，从而在市场上取得 成功。此外，将公司的整体目标与本地实际情况对接也是跨文化领导者必须发 展的技能。我们没有必要让员工因为加入了一个国际化的企业就放弃他们原先 的习俗，我们要帮助让他们发展这些本土化的元素，并让这些元素与公司的整 体文化以及目标相适应，这样才能使员工更好地帮到企业取得成功。这是摩托 罗拉多年来在全球范围内运作总结出的经验，我相信对于正在致力于走向国际 市场的中国企业而言同样适用。 刘辉：当企业开始国际化进程的时候，需要为发展其领导者们对于非本土文 化的敏感度做好准备，而这正是摩托罗拉在开始亚洲业务的时候做的事情。此 外，当企业确定要在本土之外的地区拓展业务时，必须发展出适合当地的、本 土化的领导力风格。摩托罗拉大学正是在这两个方面帮助摩托罗拉成功地培养 了跨文化的领导者。当摩托罗拉从美国来到中国的时候，我们培养了数以百计 的本土领导者，这些人才不仅为摩托罗拉的发展做出了贡献，同时也活跃在今 天整个中国的通讯产业之中。 《培训》杂志：e-Learning、Mobile-Learning、Game-Learning 等学习 方面的新技术似乎在改变着组织学习的气氛，请问两位认为这些新技术将如何 改变企业大学的未来？ Norman Ross：我相信新技术会给组织学习和培训的解决方案带来巨大的改 变。例如，我们看到了组织学习的方式朝着 e-Learning 方向发展的巨大转变， 这为组织提供了同时将课程送达分布在世界各个角落员工手中的能力。作为企 业大学，必须意识到新技术将给组织学习带来的变化并善用它们。 刘辉：摩托罗拉在亚洲的员工都很年轻，他们可以迅速地习惯新技术在学习 方面的应用。摩托罗拉开发出了一个利用手机作为学习终端进行学习的解决方 案。任何拥有这种手机的工程师都可以通过互联网进行 e-Learning 课程的学习。 这个解决方案意味着学习者不仅可以通过传统的 PC 平台进行在线学习，同时 也可以通过手持设备达到同样的目的。 《培训》杂志：今天，很多中国企业都在建立属于它们自己的企业大学，摩 托罗拉对此有何建议？ Norman Ross：企业大学的建立必须与企业的战略相匹配并为之服务，企业 大学需要识别出满足客户需求的组织能力是什么，并提供发展这种能力的解决 方案。如果企业大学的建立过程中缺乏这种对匹配性的认知，则可能是非常危 险的。一些企业大学只看到了企业大学的形式，建立了教室、配置了相应的师 资、课程，但除非这些课程真正能够为企业的战略服务、为发展企业服务客户 的能力服务，否则企业大学就可能难以真正发挥它应有的作用。 《培训》杂志：今天，越来越多的企业开始意识到教练和辅导的重要性，这 是否意味着企业大学以学习和培训为主的人才发展模式将受到挑战？ Norman Ross：我注意到一些公司选择了聘请外部教练及内部高管辅导来提 升其管理层的领导力，但教练和辅导如果使用不当，可能会给组织带来伤害。 你必须了解适合使用它们的时机和对象，因为并不是所有的高管都需要通过教 练和辅导来提升，他们可能更需要绩效管理。我相信管理者的上司可能会比外 部教练更加清楚其需要达到的目标是什么，他们的辅导也许对绩效的提升更有 帮助。 刘辉：教练的使用必须非常谨慎。亚洲的管理者通常比较内向，他们不愿意 让别人指派某一个外来人员去告诉他们领导力的短板在哪里，他又应该如何去 做，这往往让他们充满戒备心理。所以有一些人并不适合使用教练的方式来发 展他们的领导力，他们并不想被辅导，如果企业滥用教练技术的话，这可能会 对整个组织带来消极的影响。不同的方法会有不同的效果，一切都需要从公司 的实际出发。 《培训》杂志：面向未来，您能否与本刊的读者分享一些您关于企业大学、 HR 以及领导力发展方面的经验？ Norman Ross：是的，我很乐意。严酷的环境为企业大学和 HR 专业人士提供 了一个规划领导力发展并为组织业务提供支持的良机。任何危机总有过去的一 天，面对未来的复苏，作为 HR 和企业大学而言，我们需要为组织未来的发展 奠定人才基础，而企业大学在这一过程中将体现出它对于组织的巨大价值。 6 月 29 日，商战名家-第 5 届中国企业培训大会暨 2007 商战名家排行榜系 列会议在广州举行，活动围绕“培训讲师、企业、培训机构”三大市场主体为 核心，以“战略性的企业大学构建”主题为切入点，策划与实施“培训讲师和 培训机构”两大板块的大型系列评选。以下为麦当劳中国创始人之一钟彩民的 演讲。 钟彩民： 现在有两个消息告诉大家，一个好消息和一个坏消息，先告诉大家好消息， 好消息就是，我们广东易建联在今天早上的选秀当中被选中，这是我们中国的 骄傲，也是我们广东的骄傲；还有一个坏消息，坏消息就是我在一个优秀的演 讲者背后演讲，这个对我来讲是坏消息。 刚才主持人非常明确的讲过，我曾经效力一个世界上最优秀的企业就是 麦当劳，我在那里工作 13 年，包括广州的麦当劳最初建立的时候那里有我的一 份力量。在整个的工作当中我在 97 年、98 年被派去香港筹建亚太区的麦当劳 汉堡大学，那个也是全世界企业大学，麦当劳企业大学当中第 7 个大学，我就 把整个过程当中跟大家一个分享。 在我这个 PPT 当中给大家一个概念，我就在想如果战略性的企业大学建设 对我们的企业，对这个国家到底有哪些帮助呢？所以我讲如果你现在想做一个 企业大学的话，那将是一所不平凡的大学，它帮助你，也帮助你的职员在人生 规划当中那就是新的起点的开始。 我这里面讲，对于所有的职员，以及你人生规划的发展，是不是曾经我们 太多的培训，太多的要求都是对我们的职员在企业内部如何做的更好，如何做 的更优秀一个要求，但是企业大学是对他一个人生的帮助。这一点就好象我们 在从种树到育人的一个过程。 在传统意义上，我们想一想，我们自己的企业我们有培训部、培训中心， 那它跟企业大学到底有哪方面的连接呢？我们这里面可以看到，相对来讲，可 能我们培训中心更注重的是个人能力的提升，尤其是行为的改变。我们有很多 的时间我们企业要求你做得如何如何好，如何如何标准，这就是我们今天的需 求。没错，企业的第一阶段就是生存，不管你办公室有多美好的愿景，这必须 用货币换来货币来维持，所以培训机构是最重要帮你改变行为的机构，也是这 样的一个做法。但是企业大学未来它就以胜任力的要求会慢慢增加。因为你在 今天，在这个企业去工作，你可能有做 5 年、10 年，但是也有可能有一天你离 开，但是对你人生的规划有没有帮助呢？企业大学会给你一个很好的帮助。 培训中心是不是多一点对我们传授什么，我们要告诉你什么是我们要求。 而到了企业大学这个阶段，我们可能要分享，要分解你企业的战略和愿景，让 最前沿，最直线的员工知道你公司的愿景战略到底是什么？如果在课程的单一 性整个来讲的话，培训部、培训中心起到一个作用。但是未来的企业大学一定 在终身学习和持续性发展的过程当中，构建学习型的组织起到一个很大的帮助。 培训中心会在战术层面，后面企业大学里有战略的高度。我们昨天在讨论 会当中有一个策源地，其实我当初特别想站起来说我同意这个做法，但是当初 我没有胆量。我今天在这里向这么多人提议我同意这个说法。在企业的变革这 个阶段，绝对不能是拍拍脑子出来。就是摩托罗拉我们的闫校长讲的，它催化 这个过程，如果没有企业大学这个平台这个地方很难催化，这也是我工作这么 多年给大家一个建议，企业大学一定加速你的变革。 那最后来讲，就是我们很多的培训中心是不是在对我们要求的，我们发现 的问题，我们需要改变，我们企业需要你改回去，要达到最好，这个是培训中 心要做的。多一点是你的行为，态度，还有一些通则，但是企业大学由全民健 身变成竞技体育，在这里告诉你我们喜欢什么，要干什么，叫胜任力，所以它 在整个的心理创新过程中企业大学起到非常好的作用。 从不同的学者对企业大学如何定义的呢？在这里面其实在理论资料当中都 会有，但是我自己加了后面(幻灯片)，它是整个职员全职业生涯的规划帮助。 我们在做规划的过程当中是不是太多一次告诉说，你达到我们企业什么目标， 然后可以得到或享到什么。如果这个员工三年以后离职了怎么办？这一段经历 对他有没有帮助？可能这一点是我们未来人力资源要考虑的。 第二，如果你在对我同行业有帮助，是不是在其他方面给我有帮助呢。我 今天离开麦当劳，我去做自己的公司，去做咨询也好，去讲课也好，但是我在 想到底我卖汉堡包的时候这个公司给我什么帮助呢？这是你的职员要考虑的问 题。我告诉你曾经麦当劳是怎么做的？他在入职的时候会告诉经理或者职员， 你在我这里干到半年你可以学到什么，你学到的知识可以拿到什么证明，这个 证明你到别的企业可以换到什么，那这个情形当中就是把职员的规划，企业的 规划联系到一起。第二步会告诉管理人员，我希望你在这里和我共事，但是有 一天你离开了，你因为我这里的学习你可以到清华读一个专科的证书，这个证 书读完以后你有一个学分是免读的，这个工作是你在麦当劳工作期间我们帮助 你做好的。如果到了最后一个阶段，说我在那个公司工作过，你可能拿到国外 一所大学的免学分的证明，他就是提醒你就算是你三年、五年以后离开，依然 可以从那个企业得到。设想，这一个是不是对职员人生规划的一个帮助？ 在 5 年前，我很顺利地把麦当劳餐厅经理，如果你现在在麦当劳做过餐厅 经理，你离开以后可以到北京大学的工商管理学院读一个 MBA 的课程，那也 和香港的理工大学三学分的任免过程，这一点在企业当中为职员的人生规划起 一个很好的帮助，这也就是说在战略上，在整个的过程中企业为员工做了什么 ……，所以你很难想象，在柜台前面那么快速帮你卖面包的服务员为什么那么 努力？因为他知道他做的好一点，再好一点会得到什么，这个得到不仅仅是企 业内部，最重要是他人生的一个帮助。 这一点我觉得是我们人力资源，不管是从战略的角度，企业大学将给你提 供一个平台。设想，我们自己的企业为什么要建企业大学？有多少企业是为了 跟风，说我也要建一个企业大学，因为世界 500 强都有，所以我也想要有一个， 你的企业到底需不需建企业大学？这里面有一个经验跟大家分享，企业大学对 你的企业有什么帮助？促进了实施，未来发展规划，培养人才，建立形象，整 合传播，与时俱进，推动变革。在整个的过程当中，企业大学起到了这些作用， 但是它只是仅仅是企业当中的一分子，因为有他的到来当中会催化这些，但是 不要忘记，企业大学一定是为企业服务。我们的企业大学和国家的大学有非常 大的一个区别，我们有第一生存的需求，国家第一的生存可能是平稳和谐。所 以在企业大学整个的过程当中，你要考虑的一点，给大家的建议，你的企业现 在是生存阶段还是发展阶段？如果从发展阶段你现在已经到了规划的过程，我 建议你可以有培训机构，或者是培训部门的出现。如果单纯现在还是在生存的 过程当中，我很坦率告诉你，你不需要。但是未来我们的竞争都是从规划到创 新，在这个过程当中还要经过数字量化的阶段。 我想解释一下什么叫数字量化？我们现在的企业最初期属于人制，就是我 是领导者，是什么情形，什么性格，我可以管理，相当于羊群的头羊。但是到 第二个阶段就必须要经过法制，也就是现在你们各位来这里听的目的，我到底 为我的企业立什么样的法。但是现在大多的国际公司已经到数字量化的阶段， 这个阶段提示我们讲。我举个例子，你可以猜想你们每一位去麦当劳买汉堡包 的时候，你详细观察，你说我要一包蕃茄酱，他都从柜台下面的柜子拿出来， 你有没有发现他不是低头去找，有没有想过为什么？因为在这个做的过程当中， 他只有如果他低下头去找这个东西要延迟一秒，拿三样产品，这样要 3 秒的时 间，但是公司就知道这个 3 秒的时间如果规定要 1 分钟服务完一个客人，在全 天来讲的话，这个过程当中每一个客人可以节省 3 秒，所以公司就统一地规定 在中国所有的柜台下面的右侧第一个格是糖、第二是咖伴，第三是蕃茄酱，所 以他一摸就可以拿这个产品给你，所以这样服务一个客人就省 3 秒种，乘以一 千家店，这样算出来的结果对企业帮助有多大。所以他们已经到数字量化的阶 段。那这个过程当中是一个简单的过程，但是达到这个地步。所以如果我们的 企业还没有到这个过程，没有到这个阶段，你依然要建立的是企业大学的基础， 就是培训体系。 接下来澳门讲一下企业大学建设到底需要哪些步骤？最重要一点我们讲， 高层对你的承诺。我们曾经讲过我们需要传播什么知识，最大的硬件的基础就 是高层对你的承诺。企业大学我们也不可以高估它到底多大的能量，但是如何 推动，怎么推动下去，如果不是首席执行官给给你的承诺这个失败是必然的。 在麦当劳的企业大学的建设，亚太区的总裁兼任企业大学的校长，这两个职务 是兼任的，并且要做到北亚区的老板每三个月必须在这里有一天的工作日，这 就是企业大学的重视，在这个过程当中如果你企业当中的最高领导者，不是他 或者是仅仅其他部门策划这件事情，你未来会有一定的风险。就是说将来企业 一旦有发展的危机，培训机构，企业大学将是可能首选被撤掉的可能。 接下来要确定企业大学的职责到底做什么？我们不是每天开门、开课讲课 就结束了，有没有这个过程，你接下来要缔造的是我企业大学的愿景和企业的 愿景有没有连接的地方？并不带代表整个企业大学的愿景就是企业的愿景。我 自己帮助到这个企业的发展发挥了多少的作用？它传播了知识，引领了你的思 维，但是你一定要单独设立企业的愿景。 后面是建立一支可信赖的团队，这个包括内部和外部的。我接下来会讲这 样一个情形，在企业大学建设过程当中你一定要依靠外部力量。外部力量给你 带来什么，通常现在的企业大学的机构，因为我不知道国内的企业大学里边的 人数的安排，在麦当劳体系当中有 30%是外请的专家和教授来讲课，但是做这 个一年的一个规划的时候，这个教授可能是高校里出来的，但是给他一个三个 月要到你公司餐厅里实习的机会，然后他会跟您签一个一年的合同，可以作为 兼职的教授，传播你所知道的知识，最重要和企业连接。你所讲是不是现在我 需要的，尽管你是博士也好，博士后都可以，但是我现在企业的发展阶段不一 定需要。所以，在整个的过程当中，如果你现在在做这个企业大学的规划，或 者你在做培训体系的规划，我建议你有一、两个外面的老师帮助你策划。 生存模式，后面我们也会提到，现在有很多的企业大学，培训机构也好， 是要靠整个公司的利润来提供的。虽然在内部有相互的结算，但是它还是属于 一个不算我们的利润中心，还算成本。在这个过程当中，你一定要考虑我是如 何生存下去，你是不是可以永远跟你老板讲我现在需要钱，需要钱，你的生存 模式是什么？可能刚才我们的罗策划已经讲过，在不同的企业当中它是不是有 对外和对内的情形，接下来我们的例子当中会有。所以你要定好你企业大学的 生存模式到底是什么？不要将来被企业第一个砍掉的就是企业大学。 选择战略，评估体系。你如何让你的企业大学宣传出去，如何让所有人了 解企业大学的功效，以及在整个企业发展过程当中起到的作用，就是你要营销 你自己的企业大学是怎样的一个过程。 团队建设过程当中，我们主要讲你设计什么样的课程，也就是说你希望传 播什么，在我的企业内部，我希望让企业大学帮我传播什么，这个非常重要。 因为你做这个的目的不是做慈善机构，你一定要注意企业的发展去做。另外一 个我希望谁来帮我传播。 在总则和宗旨过程当中，企业大学和培训机构，我讲的培训机构就是我们 的培训中心，通常会传播什么样呢？传播沟通、领导力、团队合作、人际关系， 危机处理，客户服务技巧，这些是共性的，企业大学一定要对你的员工传播这 些知识。所以在这个过程当中，你的总的宗旨，我企业大学要传授的知识的宗 旨在这里面，这里面还有一些是其他的，就是说我们企业的精髓技能方面的传 播。 整个企业大学的课程的核心，我们要告诉我们的职员，第一个你要用知识 和理论的概念通知他，我们企业希望你成为企业的公民。说白一点，企业公民 的概念，就是教育你，洗你的大脑如何爱的企业，如何爱的企业你可以每天告 诉他，你要爱的企业，但是更重要的要通过一些管理，一些课程，一些外边的 知识告诉给他，就相当于我们自己小的时候的课程，先学会爱党和爱国，这是 你成为公民的第一个条件。所以你用什么样的课程告诉你的职员你要成为企业 公民，这个就是仁者见仁智者见智。 接下来企业要告诉他你所在的机构，在整个体系，以及在整个市场竞争当 中所处的位置，你想通过企业大学达到什么，你想通过这些传播让他达到什么 样的改变，以及在什么样的情况下生存？这个是你组织整个市场的位置。这一 点是想告诉他，他在哪里。我现在爱国，我也爱这个企业，我在这个企业是什 么样的位置。最后我如果在这个企业做下去，我需要什么样的能力。那我需要 什么样的能力过程当中，在这里面你要有企业可以生存的，他可以生存的胜任 力。 这三点是在不同的国营企业书籍当中都会提到。我们讲的最多的中国银行 (3.51,-0.04,-1.13%)的大学，他们最多的课程，包括设计、规划当中有不同的 归类，我们知道的有三种或四种，现有的很多国内企业也推广的，我们叫它组 织图形，就相当于一个架构。这里面当中解释了包括轨迹，轨迹 1 和专业层次 1，也就的地方叫做发展 1，这样的一个不同的解释，但是我们见到当中，如果 作为一个轨迹，或者是发展，或者是阶段 1 都是一个好的做法。怎样的一个情 形？这一个优势它就是给你的职员提供了一个像豆腐块一样的学习机会，我喜 欢哪里，我选择哪里，你对个人的帮助到底是什么？它的优势是让每一个人都 会选择性的了解这个。 寺庙型，这个情形当中，我们今天讲过，下午还有摩托罗拉的闫校长也会 讲，包括商业学院，核心课程都有这样的结构，它把不同的结构分开，相当于 我们讲的专科 医院，大家需要什么知识这里面会有一个体现。在这个过程当中摩托罗拉也好、 惠普也好，是他们所盛行的一种方法。它把核心的课程放在基础的地方，商学 院是针对市场，针对不同得与时俱进的需求改变的。在这里面是跟市场所连接 的过程。 金字塔类型，金字塔类似是现在现有在 12 年麦当劳盛行的体系，它主要讲 的是说，只要你是初级管理人员，你所要学的课程都会在里面。包括你如何做 一个工作站，如何做人力资源的管理，怎么样跟服务员沟通，这个过程当中是 麦当劳盛行的金字塔。这个情形告诉我们，如果在这个体系当中，你如果没有 升到下一个职务，你就永远没有机会学到下一个职务应该有的知识。 而我们刚才讲的寺庙型和这个金字塔的比较在哪里？就是刚才有一点，你 只要需要领导力你可以到领导力的学院，那个学院从 0 到 100 都可以学到。但 是在金字塔他告诉你，你如果没有升到这个职务你可以不要有上一个职位所要 的知识。所以它分为初级课程、中级、主管的到最后更高级的课程，每一个课 程当中有 25 门的课程左右。所以我们会告诉大家每一个职务都有学习的领导力， 但是每一个领导力有非常大的差别。 焰火型，就是轮转，这个情形当中，我们也了解到，当初我们想一个什么 办法去形象比喻这个，我们想过这个过程当中给你一个概念，你将来的企业大 学，有一个做法，会是我们的成本中心，但是什么时候会是利润中心，就是你 做，你有一个很大的机会售卖你的课程，当然今天惠普是不是在用这种方法， 因为这个规划是曾经我们 2000 年的时候，对于企业大学，包括中国的麦当劳 的体系的企业大学的一个规划，他们觉得说，我们将来一定要走出去，我们所 有的课程当中，有一些管理的课程当中可不可以和市场接轨，那个时候我们才 做了一个和高校相互认证的过程。这里面就告诉你说，我们自己拥有的核心的 一些课程可能也会对外，像现在惠普商学院他就是对外收学费，让你的企业人 员有机会进到他的企业大学学习，在这个瞬间他扮演国立大学的角色，但是如 果这样的机会增多以后，你会有很大的机会把你的企业大学变成利润中心，他 可以在这个过程当中产生利润。 万科前面花了 600 万送到了摩托罗拉，还有可能是在惠普，给他的高级管 理人员做培训，这 600 万对于惠普或者摩托罗拉来讲就是收益。我能跟您讲， 在未来的两年之内麦当劳也会把他的管理课程对外教授，但是这个我们希望有 耐心。这个情形当中我们正在整合我们所讲授的和现在时代所要求的还有多大 的差距。 所以现在有的机会，未来的企业大学如果在你整个的体系和公司的战略方 面考虑，它有可能成为你的利润中心。我们刚才讲内部和外部的培训师。我现 在知道的是麦当劳的体系，还有摩托罗拉，他们都会请到外部的讲师在这里工 作，跟他们分享经验。我们昨天讲过，为什么大专院校和我们企业大学将来和 我们企业大学的关系，而整个过程当中我们企业面临的问题生存，我们希望很 快把科技转化为生产力，但是学校、院校在做这个过程中有一点慢，我们认为 要把院校所拥有的整个知识的技能很快把它变成经验。在这个过程当中才会让 你的企业可以发展，但是企业是希望把经验再转化成为体系，把经验再总结成 体系。因为再把学院的知识上升为理论，这是我们需要的。所以说，企业大学 将来要面临的责任，你有一个总结、提炼和升华的作用，你才有机会做这样的 事情。这个过程当中，你的内部培训师可能不能很快帮助你，建议不同的企业 都会有外部的培训师帮你达成这个目标。 这个过程当中告诉我们你内外的培训师会有哪些差别？可能外部需要人文 的技能高一些，他可能在技术方面很弱，但是整个的战略和人文的技能当中应 该有所提高。所以企业大学在整个的最后，你需要内外的培训师的比例和选择 方面，我们需要你考虑，给大家一个建议和借鉴，麦当劳在做这方面工作的时 候，在北京请了清华的教授，在国外都是香港国立大学，还有纽约的几个大学 老师做兼职。但是他要求你做三个月的职工，去卖汉堡，只有这样的话，才能 跟知识的连接才可以。就是你拥有的和我所需要的做一个好和的对接。 这个是摩托罗拉领导力学院的一个课程，每个阶段都有领导力课程，但是 职务的变化和阶段的变化都有所改变(幻灯片)，看看金字塔的情形，麦当劳体 系课程当中初级的管理课程和初级项目课程，中级的管理和中级的项目，这个 体系和我们讲的是不是很想象。那我们国内大学到底到什么阶段？我很庆幸现 在帮南航、首都机场…做企业规划的一个建议，在这个过程当中我们还处在学 习的阶段，这样的情形你起到什么样的作用。那时候我见到他们，他们问我第 一个问题，说钟老师我们这个企业大学需要几层楼？第二个告诉我说，我们的 老师要从哪里请？在这个概念当中我们是不是还完完全全依靠外部，当时我没 法回答这个问题。所以我们想想我们国内的企业大学还有多少的路要走？ 摩托罗拉的大学 MU，和麦当劳 HV，还有我们国内的大学，我管它叫 CU，这个过程给大家一个启示，我们的路还有多远？其实我们的路还很远。如 果你企业发展阶段还没有到达这个过程当中企业大学对你是不是需要，但是如 果你将来面临的竞争，或你的竞争对手已经到了从生存到法制到人质这个阶段 的转换已经完成，那么你的企业大学建设是势在必行的一个过程。最后，谢谢 大家。
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企业大学模式设立及课程体系建立
张家港第一人民商场有限公司 关于企业大学培训模式的提案 一、什么是企业大学模式 企业大学模式即采用类似学分制及单科合格的课程学习方式，让企业各层 级员工学习所相对应每阶段的工作技能和能力提升课程，结合实际操作考试合 格后，方可进入下一阶段的学习；如部分课程考试未合格需重修及补考。 二、为什么要设立 为系统化、专业化、梯队化培养储备人才，保证在零售业员工高流失率的 情况下，我们的员工整体素质能通过这种培训循环始终稳定在满足工作所需的 层面上，并极大程度满足现阶段企业高速发展的人才战略需求。 1、目前的星级培训体系虽然对员工激励起到很好的作用，但在其他层面缺 乏与人力资源战略结合形成的人才储备体系，即目前企业各层级员工难以系统 的得到与岗位要求所需的培训支持，无法做深做细，员工成长缓慢； 2、企业大学阶段制的培训模式，也是各层级员工职业生涯发展的一个部分， 若结合晋升通道的设计，可极大程度激励员工的学习力，打造学习型组织； 三、企业大学模式的好处 1、针对员工不同的阶段而设立的课程，有针对性、实用性、复制性； 2、通过阶段性考试、测试便于对员工总体素质进行有效把控； 3、通过培训批次的循环可以达到人才梯队建设的目的； 张家港第一人民商场有限公司 4、学分制/单科合格制的管理便于对各层级员工的培训情况进行管理，并 能有依据的与人力资源管理相结合； 5、各层级员工从入职开始就有一份培训记录伴随，完整体现员工的培训情 况，可作为后期任用考核及晋升通道的依据之一； 四、企业大学的流程 1、对百货及超市两大业态进行各层级培训需求调研及汇总，并结合公司近 期战略规划制定各层级培训课程体系； 2、按照课程体系要求制定相应的培训管理制度体系； 3、根据课程属性，安排理论+实践的课程及考核； 4、培训情况及考试成绩记录员工档案； 5、某阶段有不合格课程的必须重修及补考； 6、原则员工晋级必须完成上一阶段所有课程的学习并考试合格，特殊情况 除外，但晋级后也必须补修上一阶段课程； 五、培训的成效追踪 每个阶段培训后的持续关注很重要，因为从培训到实际工作岗位还是有区 别的，这个时期即是员工最容易忽视的环节，也是培训管理上最容易放松的时 期。所以我们要做到一下几点： 1、进行课程开展满意度调查，了解课程不足； 2、结合学员反馈定期更新相关的课程，以满足工作所需； 3、对学员培训后的知识、技能、行为的改变进行监测； 张家港第一人民商场有限公司 4、部门对接受培训的员工给出用人评估意见，以提高下一步培训水平。 六、企业大学的课程体系 以百信系统为例，共设置五个层级系列课程，各层级课程以心态、能力提 升和知识技能三大类课程组成。 1、新进员工阶段培训课程系列； 2、店员阶段培训课程系列； 3、储备人才培训课程系列； 4、店长培训课程系列； 5、区域经理培训课程系列 阶 序号 课程名称 主要内容 段 新 迎新活动、公司发展历程、组织架 公司概况 企业文化 进 1 员 2 职业操守 工 3 员工基本管理制度 阶 4 仪容仪表 段 5 产品基础 构 店铺工作流程\岗位职责 面料、科技、货品编码、尺码、洗 水标志、保养知识 6 安全知识 仓库隐患、消防知识、卖场防盗 7 陈列基础维护 道具名称、鞋服配陈列规范、标价 张家港第一人民商场有限公司 签的粘贴、货品清洁标准 服务八部曲、篮球队、口号、迎宾 服务标准 8 标准、微笑 1 服务人员自我管理 2 品牌意识 3 运动行业知识 重点产品运动项目概况、竞品信息 4 产品知识强化 面料、科技、退残标准、三包规定 货品进店整理、异店借货调拨填 5 货品管理 写、盘点准备 店 6 仓库整理 分类、清洁 员 7 陈列 八大原则、现行陈列标准 销售技能---FAB 二拍一、一拍二等技巧 销售技能---色彩搭配 身材、肤色、上下装 阶 段 8 销售技能---附加推销 9 顾客类型分析 购买心理八步骤、应对技巧 10 服务细节 用心服务 真诚待客 惊喜服务 11 团队合作意识 12 发展前景规划 储 1 副店长的工作职责 备 2 店铺日操作流程 团队意识的概念、个人改善方式、 同事间的合作 张家港第一人民商场有限公司 内购流程、盘点流程、现金管理流 3 营运管理制度 程\进、销、存、退、废\ 4 神秘顾客检查卡 5 基本电脑操作 ERP、OA、RTX、数据 6 收银 规范、礼貌用语 7 货品管理 调拨、盘点等 8 有效沟通 9 店堂气氛营造 人 才 教授的技巧、教授的内容、新同事 10 有效辅导员工 类型、新同事面谈技巧 阶 段 11 完成工作的技巧 工作目标的掌握、工作分配、工作 进度把控 12 服务礼仪 顾客投诉的类型分析、处理投诉的 13 售后服务 14 陈列 店 1 店长的工作职责 长 2 时间管理 阶 3 有效管理员工---早会 段 有效管理员工---排班技巧 有效管理员工---如何指导 类型分析 板墙设计、系列划分、细节陈列 张家港第一人民商场有限公司 员工做好销售 有效管理员工---如何激励 部属 VIP 客户管理、员工服务跟近、团购 4 销售服务管理 契机 盘点制度〈盘点前准备、盘点后处 5 货品管理 理〉、固定资产管理、赠品管理、 仓库管理、防盗 色彩布局、亮点展示〈模特、橱 6 陈列细节 窗、动线细节〉、产品卖点体 现、POP 管理、指导员工维护陈 列） 员工/顾客、恐吓事件、防汛、紧急 区 7 意外事故处理 8 如何树立主管形象 1 卖场复制 域 阶 段 卖场工作标准化的概念、标准化复 制的方法、注意事项 经 理 停电 2 3 品牌形象 品牌的基本概念、店铺形象的管理 管理要点 要点、店铺形象检查的要点 店铺业绩 提升系统思考 张家港第一人民商场有限公司 商圈的概念和影响因素 商圈分析 商圈的分类 和店铺选址 店铺类别和卖场选择 4 店铺选址注意事项 店铺与工商税务牵涉点 5 工商及 工商部门沟通事项与技巧 商场沟通要点 商场沟通事项与技巧 如何打造 6 高绩效团队 财务管理内容和规范 7 财务流程 店铺与公司财务流程 和要点 区域财务监控的要点 盘点的管理和汇报 8 货品分析、数据管理 9 人力资源管理类
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企业大学建设思路
企业大学建设之思路 全球经济一体化带来前所未有的激烈竞争。今天的企业不仅要在本土与 本国企业竞争、与国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企 业竞争力提出了更高的要求。从短期来看，公司竞争依靠的是价格、产品 等；而从长期来看，公司真正的竞争优势在于快速开发适销对路的新产品、 灵活把握稍纵即逝的市场机会的核心能力。这些核心能力是组织集体学习的 结晶(Prahalad and Hamel, 1990)。现代管理大师彼得·圣吉曾说过：“21 世纪企业间的竞争,实质上是企业学习能力的竞争,而竞争唯一的优势是来自 比竞争对手更快的学习能力。” 但在企业都开始重视培训与教育的同时，传统的培训模式又给企业带来 了更多的困惑。例如“请进来，送出去”的传统企业培训模式越来越显现出 其严重的局限性。被动式接受知识，缺乏个性化、互动性的学习安排；请进 课程及师资不能满足企业全员培训的要求，在时间上无法科学调剂；培训制 度游离于企业文化、企业战略体系之外，与企业业务和实践绩效无法衔接； 只能着眼于个人技能的提高，缺乏团队学习，系统思考的机制设计，尤其是 培训投资大等等。 基于以上，更多具有前瞻性的企业家开始致力于内部培 训培养力量的建设和知识的内化，因此企业大学便在近 30 年里，有国外到 国内，各国际化知名企业的自有企业内部大学便不断应运而生 首先，基于企业大学建立的意义： 1、通过企业大学系统建设企业大学，一方面使企业在建设企业大学的 过程实现企业文化的整合，从而增强了企业凝聚力，提高员工忠诚度；另一 方面通过配置企业大学系统使学习成为一项关键性的企业业务，而不是一次 性的活动，从而实现了企业内部知识的沉淀、管理、传播和创新，使企业员 工以更低成本了解更多知识、更快地进行学习，进而提高了生产效率和工作 效率；同时，企业购置企业大学系统后可以通过学习范围的扩大，提高了部 门及分支机构之间的沟通和理解，提高了协作能力，并且可以在企业大学系 统运作成熟之际，将合作伙伴和终端客户纳入企业学习的范畴，缩短与合作 伙伴和终端客户的距离，最终促进企业向学习型企业的转变，增强企业的核 心竞争力。 2、企业通过配置企业大学系统，可以使企业的培训管理者丰富教学手 段，提高管理水平，大幅减轻培训管理者的工作负担；并且可以通过系统中 课程分配、学习跟踪，统计分析等功能实现因人、因岗设置课程，动态调整 课程安排，以及量化评估企业培训效果和对于整个培训过程跟踪监控的管理 机制等，从而保证高质量的企业培训和企业学习。 3、企业通过配置企业大学系统，可以使集团员工实现任何时间、任何地 点 、 任 何 人 学 习 任 何 课 程 的 个 性 化 四 A 培 训 （Anytime、Anywhere、Anyone、Anything）,可以使集团员工自主地调 剂时间，在工作中安排学习，并通过企业大学系统特有的互动交流模块加强 教师与学员、学员与学员之间的交流与协作，从而实现员工全面发展，价值 提升和自我超越的目标。 其二、企业大学的组织构成 1、学员组成：企业大学作为整个公司的一个重要的战略部门，应从打造 学习型企业的战略高度长期规划企业大学的内涵和外延，所以在学员方面应 以企业全体员工为主体，同时将企业的合作伙伴、企业的客户统统纳入企业 大学的学员体系中，促使整个企业价值链形成共同的文化特征，联结更加紧 密； 2、师资组成：包括社会化师资和企业培训师队伍，前期建立以社会化师 资为主的着眼于素质普及教育的学习方式；后期通过自身学习机制的完善和 企业培训师队伍的壮大，形成企业培训师队伍为主的着眼于企业自身技能提 升、企业新技术和新观念普及的学习方式。 3、培训 方式：建设 混合 培训模式 （ Blended Training Model ），Elearning 培训方式是目前国际通行的绩效良好的经济型培训模式，它为现代 企业培训提供了全员学习、团队学习、个性化学习的可能，同时，为现代企 业培训提供了科学的调查、交流与评估机制，打破了时间、空间、人数的限 制，实现了任何时间、任何人学习任何课程的目标，但是其在培训互动性方 面表现一般；而传统面授的方式虽然具有一定的互动性，但是其时效太短， 覆盖面狭小的特征不能满足企业知识储存、动态成长的实际需求，并且成本 相对较高。因此，在总结上述培训方式的基础上，企业大学应该选择混合式 培训模式，即以 E-learning 培训方式为主，补充传统的面授方式，同时， 工作现场的即时培训与传授模式也是一个简单而有效的培训方式，企业大学 在执行集中培训的同时，更应将培训的知识与方法普及运用到实际的工作现 场中去，实现教育的普及与推广。这样既保证了企业大学的全员性、经济 性、效率性，又确保了特殊专题的所必须的互动性。 4、培训场所搭建：E-learning 网络平台的搭建，就是建设科学、经济、适用 的学习管理平台（LMS），实施 E-learning 培训，同时，完善企业信息化建设 及电化教室建设；相对固定传统面授的教室以及个人、团队拓展训练的场所。 5、培训绩效考核：没有培训效果的培训是毫无价值的，因此，对于培训的有 效评估与学员的培训绩效转化，通过企业大学培训效果的统计、分析及评估， 并与企业人力资源的考评制度结合，使企业大学的整个考核体系与企业的人力 资源管理体系充分融合，形成一个动态的完整的人才培养及使用战略。 其三、企业大学的内容资源架构 1、课程体系 课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要 的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证 与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。因此，企业 需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发 内部课程来完成课程体系建设。 （1）通用课程：指基本适用于所有企业的商科及技能类课程，这类课程对于 企业全员基本素质的提高和知识结构的全面发展有着重要的作用；包括管理类 课程、人力资源管理、生产管理、财务管理、营销管理和营销技能、普通管理 知识、职业技能、商务礼仪等。 专业课程：指适合于特定行业的行业专业课程，由于从事行业的不同，企业需 要的课程体系也有很大的区别，行业专业课程对于洞察行业先机，提升企业行 业竞争力发挥着重要的作用。 （2）定制课程：是根据企业内部的资料和实际需求委托专业公司开发的课程， 对于企业来说，定制课程是对于企业要害问题的学习解决方案或是将企业自身 积累的宝贵知识进行固化，因此，对于企业的商业价值极高。定制的内容包括 管理知识技能培训、新员工培训、技术知识培训、新产品推介、销售队伍的培 训、各渠道和客户的培训、新系统或商业过程的培训等等。 （3）自主课程：指企业自主选题、设计、开发的个性化课程，随着现代企业 科技水平的进步，企业可以自主化来制作相关课程，通过将一些企业急需推广 的知识和技能进行课件制作，可以迅速在针对企业的特定部门、特定人员进行 普及教育，而它在内容上是专属的，是企业无形资产积累的重要方式，同时对 于企业来说具有极高的商业价值。 （4）辅助资料：是指企业学习过程中的辅助工具和类比资料等，通过辅助资 料的积累可以加深企业员工对于学习内容的理解，提高学习效率，同时辅助资 料库的建立也是企业知识体系是否完整的一个重要标志，它包括企业图书馆、 企业案例库、行业数据库、行业法规库等。 2、师资体系 通常，企业大学的讲师资源有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专 家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、 企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。但通常情况下，国内的企业大学内 部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意 愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。所以，在讲师资源 的构成上，不但有合适的外在资源构成，在内部师资上，更要有系统的甄选、 培育体系，促进内部讲师的职业化技能。 （1）社会化师资：包括高校著名师资、行业专家、学科优秀实践者及社会技 能能手 （2）企业培训师体系：企业自身培养的师资队伍，包括企业领导、企业内部 特定领域的专家及企业技能能手。 3、管理体系 没有合适的管理制度及操作流程往往会导致整个企业大学与企业运用的脱离， 并会严重导致企业大学工作的开展，因此，建立健全企业大学的管理体系，是 企业大学正常运营的基础。 （1) 企业大学组织建设机制 由企业领导组织企业大学的管理运营团队，建立外部联络、教务管理、资源 管理等相关职能部门或人员负责制度，形成定人定责，系统管理的学院组织体 系，保障学院的正常运营。 (2)学习需求调查制度—— 包括就学习内容安排、学习时间安排、学习评估安排等相关内容在学院内进 行全面的调查，或从集团实际需求出发，确定需求方案，由学院管理人员将整 个需求方案交全体学员进行满意度调研，并将调研结果进行汇总评估，确定最 后的培训计划内容。将上述流程形成制度，保证学习的科学性和针对性。 （3）学习过程管理制度 从学员的出勤管理、企业大学的培训计划落实到学习过程的全程跟踪管理， 每个环节都要指定缜密的制度和流程，使学院对于整个学习过程保持充分的数 据支持，从而不断修正课程内容、学习安排和培训计划，激发员工主动学习的 热情，保证学习内容的新陈代谢，学习制度的合理有序。 （4）学习效果评估制度（考试制度、验收制度、奖惩制度等） 包括企业大学对于学习活动的验收程序、考试的组织和安排，以及最后与人 力资源管理上的奖惩制度的衔接制度，使企业大学的整体活动成为一个完整的 学习过程，并且在最体现在利益奖惩上，保证学习机制在企业内部的迅速推广。 尽管决定企业大学成功的若干因素之间有某些差异，但确保企业大学的成功 有一些主要成功因素，如高层管理者的支持和积极参与、企业大学的学习与企 业的战略需求建立紧密的联系、充分利用技术促进员工的学习进程、建立综合 的衡量指标、不断向员工、经营单位管理者和其他的利益相关者示范、宣传企 业大学的价值等。 企业大学的整体发展虽然为期不长，更多的经验还有待在实 践中去提炼。但至少有一点，我们可以欣慰的看到越来越多的企业家们，已经 开始日益的重视教育，关注学习型组织的建设，所以，我们才会有更多的成长。
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非人力资源经理的人力资源管理培训-成为部门主管心态及形势变更.doc
非人力资源经理的人力资源管理培训 第1讲 成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风 险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确 实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自 己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 其实，目前国内的企业对人力资源部门的功能还没有完全明确，有时候它的范围不太容易界定清楚。 虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作，但其最主要的任务还 是协助职能部门管好、用好人力资源，例如员工培训。所以企业的部门经理或主管都非常希望从人力资源 部门得到协助，这就需要二者之间的沟通互动。本课程的一个重要目的就在这里。 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本 能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有 30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整 过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工 龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理 者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的 员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在 公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。 3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理 能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能 需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能 够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。 【案例】 超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”， 但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉 得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间 看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐 的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好， 但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说 他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他 进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业 的人才不断发展。 懂得人力资源的好处 根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资 源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。 1．你将有能力招聘到非常好的员工 因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地 招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 2．你可以创造一个很好的工作氛围 也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使 整个部门的士气得到提升。 普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮 助的。 【案例】 研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。 所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长 将是很有限的。 某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室 用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力 资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。 【自检】 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很 差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－2 他应该做好沟通工作，塑造好自己的整体形象。他在工作上对别人要求很严格，但发现产品出现质量 问题，不要让别人觉得是在挑毛病。例如，他可以写一张参考建议表提交给生产部门，让他们透过这张建 议表来作适当的改善。 这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了 将来发展的空间。 在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他 们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用 呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚， 因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的 空间。 【本讲小结】 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责 ， 要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的 知识。 所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会 ， 他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。 经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。 第2讲 部门主管如何与人事人员配合 【本讲重点】 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源 了解公司人事规章 要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管 理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常 重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要 务。 1．新员工报到要先让人力资源部门知道 例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？ 在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都 会有明确的规定。 2．公司是否规定各职位员工薪资的上限 公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成 公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权 力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。 从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事 管理方面的流程。 遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招 聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你 做决定，都要非常明白。 1．【举例】绩效评估的一般流程 图 2－1 绩效评估的一般流程 绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工， 填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。 部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确 认无误。 2．掌握各项作业所需的时间期限 所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。 还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流 程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果 是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。 3．督促员工配合 作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门 经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要 提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者 50 分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配 合工作也是非人力资源部门经理的责任。 当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。 【自检】 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将 使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角 色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。 业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门 与其他部门 的关系 的关系 明确人力资源部门的功能 1．确定人力资源管理部门 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在 500 人以下的企业在人力 资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的 公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。 2．人力资源部门的功能 人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效， 以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有： 招聘任用 训练发展 绩效评估 薪资福利 异地调迁 劳资关系 企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来 看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这 几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没 有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运 用，不必学得太专业。 ◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真 正帮企业找到好人才，这就是配合运用。 ◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可 以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对 部门经理来讲可能太专业了。 ◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看 外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息 之后，再做适当的调整。 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的 配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。 公司对部门人力资源管理的要求 1 管理好公司的资产——人 公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？ 对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产 从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程 都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可 能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资 源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。 那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部 门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。 2．尊重人力资源专业性的规章 公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的 现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假， 这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制 度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。 确定人力资源部门能给予的资源 1．人力资源管理专业的情形 前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？ 他们能给予你什么帮助呢？ 首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力 资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这 方面的专业书籍非常多，可以参看。 【自检】 下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题： 对他们的这些想法，你的看法是什么？ 见参考答案 2－2 老实说，国内企业人力资源管理的专业水平还不够高，亟待发展。国内人力资源管理是新近才起步的， 缺乏多年专业的积累，虽然现在好多了，但确实有些公司内的人力资源专业根本没有，真正有的只是一 位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。至于辞退员工这件事，人力资源部门可以扮演咨询的角色来帮 助你，例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录，以资佐证。但最终还要由部门经理亲自和 员工讲清楚辞退的理由。 2．部门经理与人力资源部门的整合 目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没 有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大 的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。 这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不 高的状况。 一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类： ◆定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配 合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困 难，请人力资源部门给予专业的支持。 ◆正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经 理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么 处理。 ◆参与制定规章制度 如果 人力 资源 部门 经理 与非 人力 资源 部门 的经 理能 够在 制定 一项 工作 流程 的规 章时 分工 协作 ，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉 及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参 与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助 就越大。 【本讲小结】 本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。 非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要 了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的 支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知 识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方 面的帮助就越大。 第3讲 部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有 8 小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息 息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比 较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力 资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方 式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散 漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至 类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来 咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。 客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压 力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环 境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本 部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他 谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现 问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是 过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比 较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨 的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如 很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的 协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类 的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其 他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。 要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。 姓名 性别 民族 籍贯 基 毕业 本 院校 学历 专业 语言 资 信仰 政治 住址 邮编 E-mail 入职 面貌 料 住宅 手机 电话 工作 时间 经历 日 姓名 与本人交往关系 常 交 往 个 个性描述： 性 喜 爱好描述： 好 （建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门 获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。） 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度 及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当 员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态 扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2．注意解决问题的方法及预防方式 纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法， 还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这 才是帮助员工纠正错误的正确方式。 3．坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适 当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在 处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】 某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这 位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力 资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员 工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。 公平合理分工 1．怎样做到合理分配 作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你 在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还 要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳 的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪 酬福利上对有能力的人有所补偿。 2．让员工有轮调学习机会 现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部 门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮 调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形 成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请 假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工 作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力 资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理 平常的人力调度非常有好处。 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但 是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的 时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导， 与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非 人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【自检】 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－2 员工本身的个性很难改变，对个性孤僻的员工，可以试着从两个方面来做指导。 （1）从工作的角度指导。他个性孤僻，不愿意跟别人合作，但他的工作不能独立完成的，需要别人 的协同合作。所以，你可以把他和他工作的上下游人员召集起来，开一个协调会，避免因他的个性孤僻而 造成上下游人员在工作上的不顺畅。 （2）工作以外的了解沟通。虽说江山易改、本性难移，但部门经理还是应该试着在私下加强交流，了 解他的一些看法。因为一般个性孤僻的人，都很有主见。但也很难直接打入他的内心，你要先去了解他， 然后通过沟通打开他的心门。另外还可以找专业的心理咨询教师，跟这个员工互动。这也是发展的一个趋 势，非人力资源的经理毕竟没有专业的心理咨询知识，找专家协助当然是一个不错的方法。 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行 人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过 的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时 纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工 作的基础。 第4讲 如何做好人力运用 【本讲重点】 部门人力分析 未来人力发展需求 如何将未来目标与 人力计划结合 人力计划阶段论 制定人力计划的步骤 部门人力分析 1．明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分 法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有 10 位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一 个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有 3 位，中的有 5 位，低的有 2 位，就是 下面的分布情形： 图 4－1 部门人力状况分析图 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间 如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的 部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 【举例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款 100 万元人民币，虽然有 10 位员工，但是就像刚才的分布图一样， 只有 3 位是能力比较强的，有 5 位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这 100 万元的业绩落在 10 位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比 较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不 能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。 2．列表分析部门工作情况 以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一 个很好的参考。 例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业 的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表 4－1 所示： 表 4－1 某营销部门工作情况表 已做事项 未做事项 ●建立营销奖励制度 ●营销账款诚信调查作业 ●建立营销管理作业流程 未来人力发展需求 1．问题分析 作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就 可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招 聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。 2．目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。 【案例】 仍以营销部门为例，每个月 100 万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而 且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人 才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有 3 人、5 人、2 人，为了使今年的计划同业绩目标 连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专 业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是 必须在市场上抓现有的可用之才。 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备： 增加的 4 位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。 【自检】 填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。 能力 人 高 人力 中 低 已做 部门 事项 工作 情况 资源 数 现状 未做 事项 至 年 需求预测 月 能力 人 高 中 低 数 如何将未来目标与人力计划结合 1．企业需求与人力评估 如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接 轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的 人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只 想增加本部门人员。 2．企业发展与员工成长 不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原 地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。 所以上例中年底的 6、6、2 的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的 6 个人， 要求有 3 个人提升为高等级。这样，原来的 3、5、2（增加 4 人后）就变成了 9、5 的情况。 第5讲 高效率人力资源的运用 【本讲重点】 核心人力与非核心人力 工作时段的人力运用 弹性与人力运用方法 核心人力与非核心人力 1．确定核心人力及其数量 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核 心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里， 核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里 最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特 别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是 核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏 向于非核心领域而已。 明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如 此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占 公司或者整个部门员工人数的 50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。 2．部门经理要分辨出核心人力 要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对 员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为 这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。 3．如何对待和运用核心人力与非核心人力 部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理 还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力 之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常 工作中还要重视两者之间的互动和沟通。 现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资 源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么 这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里， 对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当 然会提高工作的效率和质量。 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后 开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个 店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的， 重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要 一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责 没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者 的区别就是从重要性上来说的。 麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的 培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉， 这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它 还想办法不断地提升店经理的管理能力。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 第6讲 招聘人员需求及时间表 【本讲重点】 确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表 确认人员需求及时间表 1．确定人员需求的情况 部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高 峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些 部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些 情况提交人力资源部门。 2．提出需求的规格标准 有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担 的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的 人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有 销售消费品的经验，能在省内出差。 因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞 争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的 1?3 县市的销售任务，所以要能够出差。 确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。 我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因 为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。 部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人 认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将 来产生不必要的纠纷或冲突。 配合人事行政流程 1．内部沟通 确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配 合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登 报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门） 也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、 基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前， 公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。 此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验 年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。 【自检】 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－2 人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门的非人力资源部门会有不同看法。其实，虽然有人力资 源部门的履历表筛选，但部门经理拿到履历表之后，仍然要一一审查。因为这样才能了解应聘者的多寡及 各自的专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，非人力资源部门 审查的重心是在核对专长经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。 2．决定面谈次数 非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一 定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验， 比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基 层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选 之后，一定要通知人力资源部门。 第8讲 在职培训的安排 【本讲重点】 新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系 新进人员的前期培训 1．培训的必要性 对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新 人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有 50%左右的国内企业并没 有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明， 一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感 觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形： 上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对 此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。 2．部门经理的准备工作 ◆介绍新员工 把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现 有同事了解。 ◆确定工作指导员 确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位 资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。 ◆制订工作学习日程表 要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能 得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会 议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习 的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是 一个有制度、能够栽培新人的企业。 ◆及时沟通 新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工 作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他 去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排 与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。 新进人员在职培训的涵义 在职培训的涵义 1．涵义 在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。 2．优点 因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。 选择合适的在职培训项目 进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要 有以下三类： 1．针对性强的项目 针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在 职培训的，外部培训很难插手。 2．需要大量补充知识的项目 需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该 使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某 公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目 前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记 录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行 在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。 3．完成周期较长的项目 如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完 一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完 成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部 门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每 一年可以学到的知识。 如何建立在职培训体系 在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言， 最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样 建立和规划在职培训体系呢？ 图 8－1 在职培训体系的建立 1．提出各项职位需要的专业技能 要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大 客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。 2．确定重点培训对象 一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为 资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面， 营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。 3．有关讲师的遴选 培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。 ◆外部聘用 公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需 马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选 拔的培训师。 ◆内部培养 可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训 师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技 巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的 在这些方面的在职培训提供便利。 4．培训课程的排序 对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公 司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。 如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资 源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培 训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。 5．怎样调动员工的学习意愿 怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员 工的学习意愿决定着他的学习效果。 ◆培训是否等于福利 不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危 险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识 增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训 意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要 求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提 升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过 这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些 工作。 ◆培训是否随时参加 比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专 业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人， 那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为 非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整 个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后 再到一般的课程。 第9讲 在职培训的指导方法 【本讲重点】 在职培训的步骤 工作记录的培训与指导 集会学习 自我学习的激励 帮助员工建立培训体系 在职培训的步骤 身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作 能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表 9－1 所示： 表 9－1 在职培训的一般步骤 步骤 内容 受训者学习工作 使受训者放松 的准备 了解受训者对工作的认知程度 使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分 确定组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍 作业及知识的演 以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与 示 作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者 以 why、how、when、where、what 等问题询问受训者 直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作 经常检查以确定受训者遵循教导 1．受训者学习工作的准备 ◆使受训者放松 员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往 往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用 考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。 ◆了解受训者对工作的认知程度 要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要 加强的重点是不清楚的部分。 ◆保证培训和业务不冲突 要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工 作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说 清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人 或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。 2．确认工作划分 ◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。 ◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中 应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。 3．作业及知识的演示 众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着， “学”中要“做”
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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M公司培训案例分析
公司培训案例分析 M公司基本情况介绍 M公司人力资源开发现状 M公司培训体系现状 M公司人力资源培训体系存在的问题 公司人力资源培训体系存在问题的成因分析 M公司人力资源培训体系方案再设计 M 公司基本情况介绍 M 公司创建于 1996 年，地处西北地区的中心城市西安，是一家专注于 医药健康产业的民营高科技企业。业务范围包括：医药科技、医药原料、 药物合成。在微乳及脂质体等制剂技术领域有较大优势，特别是脂质体 技术达到世界领先水平。 该企业拥有一支以数名博士、教授为主体的高科技科研队伍，并与加拿 大 UBC 大学、美国多家研究机构及国内科研机构建立了紧密的技术合作 关系，公司从 2003 年 11 月到 2006 年 04 月共有氟哌利多、氯化琥 珀胆碱、丙泊酚、葡甲胺、泛影酸、盐酸多沙普仑、盐酸川芎嗪、盐酸 索他洛尔、盐酸氯己啶、醋酸氯己啶、盐酸布比卡因、羟丁酸钠、盐酸 托哌酮、尼可地尔等 14 个产品通过了 GMP 认证，并且获得 GMP 证书。 美托拉腙、氟哌利多等产品在 2000 年 3 月通过了美国 FDA 检查。根 据 ICH 及《药品生产管理规范》要求， M 公司原料厂能进行各种化学 原料药及中间体的生产。主营产品或服务包括：美托拉腙；氟维斯群； 钙泊三醇；氯化琥珀胆碱；盐酸川芎嗪；葡甲胺；泛影酸；马来酸氨氯 地平；氟哌利多；阿曲汀；马来酸阿扎他啶；盐酸多沙普仑；丙泊酚； 甲磺酸罗哌卡因；苯磺酸氨氯地平；甲磺酸氨氯地平；盐酸罗哌卡因； 盐酸布比卡因；盐酸罗匹尼罗；盐酸索他洛尔等药用产品。 M 公司人力资源开发现状 M公司组织结构图 公司人力资源基本情况 M 公司组织结构图 公司人力资源基本情况 公司人力资源基本情况 M 公司培训体系现状 M 公司现有培训类型 新员工入职教育培训 在职培训 特殊培训 M公司培训体系Swot分析 新员工入职教育培训 一般是在新员工报到后一周的时间里，由公司安排 如下两方面内容的培训。首先是由管理者和人力资 源部门对新员工进行认知培训，这主要包括企业概 况、企业制度、员工守则、企业文化宣讲等内容， 学习的方式实行集中培训。接下来，结合新员工将 上任的工作岗位而进行的专业技能培训即由技能熟 练的老员工对相应岗位的新人进行指导。培训的形 式比较单一，而且由于老员工的技术水平也不大一 致且没有相应的培训计划，因此对于新人的技术培 训不同的人可能培训的内容大不相同，从而造成培 训效果大打折扣。 在职培训 是结合员工所从事的工作需要，主要对其进 行以岗位和专业为主的培训。这一类的培训， 目前仍以讲课为主，重知识传授，轻技能训 练，课堂的单向教学方式，难以达到互动， 同时此类培训流于形式，缺乏整体性和系统 性。而且员工在职培训缺乏培训激励机制， 一方面由于在职培训没有正规学历，另一方 面接受在职培训又与劳动报酬不挂钩，因此 员工在接受在职培训的积极性不高，从而失 去学习的积极性。 特殊培训 特殊培训包括出国培训、在职研究生 ( 博 士 ) 学习、其他公司认为有必要的研修或者 培训项目这几部分。在资料分析中，发现公 司在选拔人员进行培训时，没有一个统一的 制度和标准，盲目性、随意性较大。而且对 于 30 岁以下，这批青年职工的培训不够重 视，这对于提高企业的学历结构，更新职工 的专业知识技能起到阻碍的作用，不利于企 业未来发展。从而导致 07—08 年度员工 流失现象大幅增加。 M 公司培训体系 Swot 分析 M 公司人力资源培训体系存在的问 题 缺乏规范合理的培训计划 没有对员工进行培训需求调查 培训形式、内容过于单一 缺乏合理的培训激励机制 缺乏健全的培训评估机制 缺乏规范合理的培训计划 人力资源部门只是按照其他部门需求的培训计划来 制定整个企业的培训计划，并没有按照现代人力资 源培训工作的要求对培训需求进行科学的分析，即 没有利用本部门所拥有的企业员工的基本人事档案 对企业员工进行岗位分析和素质测评。而其他部门 也只是根据本部门工作情况决定是否需要培训，培 训哪些内容，长此以往，没有科学系统的安排，培 训的效果也就大大缩水：同时企业的员工根据部门 的安排参加培训，员工没有自己选择的权利使得参 与培训的积极性大大折扣。企业无论为员工提供何 种培训，其目的都是为实现企业的总体目标，然而 在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课 程与企业总目标联系不紧密的情况，培训流于形式。 没有对员工进行培训需求调查 M 公司虽然做了培训计划，但是却没有针对 性的对企业员工的培训需求进行调查，而是 通过发放表格让各部门自己提出各自的培训 想法及计划，各部门也未重视工作，有的只 是随便填填就交了，使得培训工作在内容上 产生偏差，导致后期的培训时间缺乏实际效 应，并不能引起大家参与的兴趣，培训从一 开始便偏离了目标。 培训形式、内容过于单一 培训偏重于“课堂教学”，往往以老师教学为中心，缺乏培训 双方的交流与沟通。这种传统的培训方式与现在欧美发达国家 采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式” 差距很大，企业对人力资源培训的内容单调、陈旧、浮浅，缺 少针对性和实用性，“一贯制”的培训内容，很少更新变化； 而且医药培训的课程在设计上一般都有所偏重，企业中出现什 么问题，培训就着重解决什么问题，例如销售队伍的产品知识 掌握不好，那么就培训产品知识，因而缺少科学系统性。同时， 部分培训课程具有重复性，缺乏创新，不能适应市场的变化和 要求。对于现代管理理念、员工价值观及人际交往等心理健康、 心理适应等方面涉及不多，使得企业员工缺乏竞争意识，只是 为了完成任务而工作，不善于消除工作压力。同时，培训中只 重视基本操作技能，对技术工人队伍缺乏系统的规划跟安排， 特别是对于高级技术的培养不够重视。 缺乏合理的培训激励机制 合理的培训激励机制能够调动企业员工参与 培训的积极性，在 M 公司中，我们看不到 对于人力资源培训方面的激励机制，例如没 有对培训成绩优秀者的奖励制度，没有将培 训结果与员工报酬、职务晋升、职业生涯紧 密结合起来，因此会影响到员工的成长和自 我价值的挖掘，同时打击了企业员工自我开 发的积极性，导致培训流于形式，无法收到 预期培训效果，而且这个也是近一年来企业 人员流失的重要原因。 缺乏健全的培训评估机制 作为培训管理部门的人力资源部只是重视形 式即是不是举行了培训，却不关心培训参加 的人数和效果，更不关心培训后的知识转化 工作，使得培训活动对于实际工作的促进作 用严重缩水。“没有调查就没有发言权”， 没有了培训调查的反馈，就不能真实的对培 训效果进行验证，从而无法衡量员工培训对 企业产生何种效果。 M 公司人力资源培训体系存在问题的原 因 缺乏程序化、系统化的制度 培训控制不力，应付了事 培训方式落后，实践性差 培训师资不足，效果不好 缺乏程序化、系统化的制度 企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽 然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但 是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有 明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果， 把教育培训看作是“软任务”，认为可有可无，可长可短。不少 急功近利的企业经营管理者，不是根据企业可能产生的职位空缺 和出现的时间分阶段有目的地去培训员工，而是过分依赖人才引 进：有的只重职前培训而轻职中和职后培训；有的把培训当“唐 僧肉”，作为福利来分享，于是大吃大喝、旅游观光也成了培训 活动内容。在确定培训目标方面，企业培训也只注重短期效益， 忽视人才培育的长期性，缺乏对未来企业人才需求的预测，岗位 技能培训特点不突出，特色不明显，培训专业设置单一，忽视对 高级经营管理人才、高级技能人才和复合型人才的培养，在培训 中重论轻实际操作，没有在理论和实践的结合上下功夫没有做到 学以致用。 培训控制不力，应付了事 企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略 了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很 好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题 相结合、与企业的发展战略目标相结合。结果企业在培训计划 执行过程中不能根据信息反馈来纠正产生的偏差，进行有效控 制，也不知道培训最终能否为企业带来预期收益。很多企业不 仅停留在简单的技能培训上，而且多以应急式的业务培训为主， 很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制 定培训内容，因而不能紧跟时局的变化来合理安排培训计划。 培训内容的狭窄一方面反映企业对素质培训还缺乏重视，另一 方面也反映企业培训管理者的课程设计能力较差，现代培训管 理要求培训管理者应是集培训项目开发设计者、培训教师、培 训活动策划者等诸职责于一身的新型培训者，如果培训管理者 的素质差，当然不能合理有效地安排企业培训计划。 培训方式落后，实践性差 培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要 培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了 少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在 培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化 的企业竞争需要。徐文俊等人对部分企业培训调查的情况显示，有 56 ％的企业表示意愿但没有能力采用多媒体教学手段，表明了企业 在使用新的培训设施上存在较大障碍。则在对部分地区企业技能培训 设备的调查中发现，有近 35 ％的技能培训设备已经老化，需要淘汰， 有近 45 ％的技能培训设备需更新换代。目前来说 M 公司培训方式仍 沿用传统的“灌输式”教育方法，很少给受训员工各种实践机会。因 此造成员工培训的形式单一、方法传统、技术开发缓慢，例如企业员 工培训仍以课堂讲授为主，重知识传授，轻技能训练：教学上采用单 向教学方式，不是互动教学方式：在利用计算机进行培训教学方面进 展不快。不过以上一些研究主要偏重于定性研究，缺少定量分析，因 此无法使人对具体培训业务领域中的落后程度有清晰的了解。从 M 公 司培训现状看，有“轻底层，重高层”现象存在，一线员工相对受训 机会较少，在企业家队伍的开发培训方式上还存在重使用轻培养的问 题。此外，在利用先进的、现代化的多媒体教育技术手段方面尚很欠 缺，互动式的培训过程尚须加强 . 培训师资不足，效果不好 实际上，培训体系的不健全从根本上说是组织和人 才建设滞后造成的：其一，由于一些企业对人力资 源开发和员工培训工作认识不够，在组织机构的设 置上不但没有设立专门的培训机构和培训人员。在 没有专门组织机构负责的情况下，培训业务管理自 然无法得到加强。其二，缺少能胜任教学的师资也 是一个重要问题，许多企业的培训师资主要来源于 两个渠道，一是聘请工作经验丰富的技师或工程师 讲课，可是由于他们一般没有教学经验，因而导致 培训效果欠佳：二是专职教师，然而他们没有生产 实践经验，主要从理论角度去进行教学，往往是照 本宣科，所以造成教学内容与客观实际相脱节。 M 公司人力资源培训体系方案再设 计 再设计的指导思想 再设计的原则 再设计流程 新的培训方案 新方案实施的保障系统 新方案实施效果评估 再设计的指导思想 (1) 依据企业“向集团化、国际化、专业品牌化、差异化、规 范化的方向发展”的战略发展方向，针对企业员工素质状况进 行有计划、有目的、有系统的战略性投入，保持公司持续不断 的行业优势。 (2) 新的培训体系应该作为公司人力资源开发的核心内容，实 现员工素质与企业经营战略的匹配，将员工个人发展纳入企业 发展的轨道，在员工在服务企业、推动企业战略目标实现的同 时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训， 实现个人的发展，获取个人成就，同时提升公司人力资本价值， 保证公司的核心竞争力。 (3) 坚持持续有效的培训，是公司适应竞争的要求，也是公司 建立内部人才梯队的必要手段，公司各级领导必须高度重视、 层层落实。 再设计的原则 a ．战略性原则 要把员工培训与公司的短期目标、长期发展结合起来确定培训的重点。同时，也要注意 培训与企业员工成长之间的结合，符合员工个人需求，具有前瞻性，为企业未来发展人 力资源做好储备工作。 b ．长期性原则 员工培训企业需要投入大量人力和物力，而且有些培训可能会有立竿见影的效果，但是 有的培训却要在一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上，尤其是管理人 员和员工观念的培训。因此，要正确认识智力投资和人才开发长期性和连续性，要“以 人为本 " 的经营历年来搞好员工培训。 c ．针对性原则 在培训体系再设计的过程中，有两方面的问题，一是对有培训需求的员工，根据其个人 情况，在培训计划、培训项目的安排上，因人而异、因材施教，有针对性地进行培训； 另一方面，在具体培训项目的实施过程中，在培训对象的选择上注重培训内容与被培训 人自身特点的匹配，做到有针对性的选择。 d ．科学性原则 在整个培训体系再设计过程中，必须坚持以培训理论为指导，科学的组织、合理的进行 需求分析、计划拟定、内容设计、效果评估等过程，保证新的体系能够保障培训的实施。 e ．激励性原则 将企业员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者得到激励， 提高员工对培训的积极性，同时可以有效的减少人员流失。 再设计流程 培训组织架构 培训流程体系 培训组织架构 组织机构 培训职责划分 组织机构 培训职责划分 公司人力资源部的主要职责 培训办公室的主要职责 各公司职能部门的主要职责 培训讲师的主要职责 公司人力资源部的主要职责 1) 对整个公司的培训工作进行总体的监督与管理工作； 2) 负责制定和下发公司培训管理的相关制度，并监督实施； 3) 负责依据企业发展战略，制定公司培训工作年度发展规划， 指导培训工作的发展方向； 4) 负责各项培训费用的审核和审批工作； 5) 审批各培训负责部门上报的各类文件和计划； 6) 负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题 为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下 月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。 培训办公室的主要职责 1) 负责按公司人力资源部的要求起草各类培训制度、文件并报公司人 力资源部审批： 2) 负责汇总、制定总公司整体年度培训计划，并报公司人力资源审批 后实施； 3) 负责公司统一招聘的新员工入职培训的组织实施； 4) 负责对各类培训的实施情况进行检查监督，包括培训计划是否实施， 培训质量是否合格 ( 培训是否有效 ) 等； 5) 负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内 部讲师的培训课程，以提高其业务水平； 6) 负责开发外部培训资源，经公司人力资源部审批聘请优秀外部讲师 来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作； 7) 负责组织实施全公司性的或公共性的培训以及管理人员培训： 8) 负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 9) 负责公司培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。 各公司职能部门的主要职责 1) 负责督促公司各部门年度培训计划的实施，并对培训实施情 况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》 和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案； 2) 制定公司年度培训计划并于每年 11 月末上报集团人事部， 包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、 费用预算等内容； 3) 负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于 每月底将调研结果报集团人事部备案； 4) 负责本公司年度培训费用预算及总结工作，并同培训计划一 起上报集团人事部； 5) 积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。 6) 培训后由培训工作负责人负责组织安排考核工作，包括笔试 考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。 培训讲师的主要职责 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。 内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理 和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归公司人力资源部培训办 公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核 试题的准备、培训效果评估。 内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常 管理和考核由公司人力资源部培训办公室负责，但为了避免“闭门造 车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实 际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、 授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与 培训大纲的制定和编写培训教材等工作。 外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本公司人员不擅长但 又必须掌握的知识领域的优秀讲师。 培训流程体系 培训需求分析 培训计划制定 培训内容设计 培训方法选择 培训效果评估 培训需求分析 培训需求分析的内容 培训需求分析采用的方法 培训需求分析的原则 培训需求分析的内容 培训需求分析应从组织分析、岗位分析、员工分析三方面进行研究。 1) 组织分析。组织分析是在既定经营战略和组织背景条件，分析评价组织的发展目标、 形式变化、业务发展、运营状况、组织文化、可利用资源，及管理者、员工对培训活 动的支持等组织情况，从组织层面确定是否需要培训、培训内容、如何培训等。组织 分析需要有限考虑组织的战略方向、上级和员工支持及可用培训资源三方面的因素。 由于医药行业的治理整顿和医药政策的调整，中国医药行业的格局和发展趋势正在发 生着巨大的变化。未来几年，对 M 公司将是一个非常关键的时期，结合 M 公司发展 战略一一在今后三、五年内实现 M 公司的规范化、专业化、规模化、国际化，设定员 工培训的重点在于：企业文化的培育、员工企业忠诚度加强；专业岗位专业技术培养； 药品市场营销技巧等方面。 2) 岗位分析。所谓岗位分析，就是员工要达到岗位理想工作绩效所需掌握的技能和能 力。在查阅了公司定岗定员中拟订的公司岗位职责书及员工个人档案后，发现 M 公司 存在岗位职责不清、人浮于事的问题。因此，公司在实施培训工作前，应先进行岗位 工作分析。岗位工作分析给出岗位职责、与其他工作关系、所需知识和技能及完成岗 位工作需要的工作条件。 M 公司做岗位分析时要从公司现实和未来需要出发，以公司 发展战略为指导，但同时要求企业组织有灵活的适应性，使该工作可以日常化，能够 定期更新，增强组织的适应性。在做好岗位分析基础上才能有效进行人力资源的合理 配置，人力资源配置应遵循：系统开发、协调发展、选贤任能、适才适用、扬长避短、 群体相容这六项原则。 3) 员工分析。每个员工可按照自身实际提出个人的培训需求， M 公司可以通过不同 调查方法对各个部门和员工的培训需求进行调查，一方面可以收集到员工对于以往培 训内容、形式、周期等的意见和建议，另一方面也能根据员工的建议更好的开展培训 工作，提高了员工参与感，从而调动对培训的积极性，提高培训效果。 培训需求分析采用的方法 问卷调查：设计一些问卷，通过问卷调查找到企业发展中各个部门存在 的问题，企业员工在哪些方面需要提高，企业需要哪些方面的培训等。 面谈询问：面谈询问是最直接的方法，培训部门可以和各职能部门经理 进行沟通交流，也可以和基层员工进行交流，掌握企业员工的需求和想 法。 实际工作观察：在实际工作中通过人力资源部的绩效评估，判断员工的 素质高低，岗位的要求如何，从而决定企业需要哪些方面的培训。 拜访客户：通过对客户的拜访，了解销售人员的表现如何，是否敬业， 是否做到差异化服务，哪些地方有待提高，培训部根据客户的反映安排 相应的课程来弥补这些不足。 自我诊断：各部门通过年度总结，对自己的工作进行评价，其中一部分 就是分析自己存在哪些不足之处，需要哪些方面的培训。 培训需求分析的原则 1) 将企业整体发展需求和员工职业发展需求相结合。 2) 企业长期需要与现实需求相结合。 在分析培训需求时，应考虑企业现实需求一一提高员工 技能的基础上，考虑企业长远需求，适应企业未来发展。 3) 定性与定量分析相结合。 企业不仅要明确培训需求内容，也要明确培训需求的数 量。也就是说在培训需求分析时，企业还应对培训的规 模、人员数量、培训的层次等予以量化。 培训计划制定 年度培训计划制定 具体培训计划的制定 年度培训计划制定 公司人力资源部根据公司总体战略目标、人 力资源的总体计划、培训需求分析、人员发 展规划等拟订公司的年度培训计划，年度培 训计划中，要对各类培训项目进行安排，具 体流程如下： 具体培训计划的制定 1) 确立培训目标～阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2) 设计培训计划的大纲及期限一为培训计划提供基本结构和时间阶断的 安排。 3) 确定培训师的人选—确定是聘请外部的培训师还是内部兼职培训师担 当。 4) 草拟训练课程表一为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间 安排， 5) 设计学习形式一为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同 学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 6) 考虑需要用到设备及培训地点的选择一比如说计算机、投影仪、笔、 纸等，确保准备工作万无一失。 7) 制订控制措施一采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培 训计划的进展。 8) 决定评估方法一根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面 测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。 培训内容设计 (1) 管理能力培训，其对象为公司中高层管理人力 员及具有发展潜力的员工，这是企业提高工作效率 和竞争能力的根本办法。 (2) 专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门 的专业技术人员，这是提高企业核心竞争力的重要 基础。 (3) 基本技能培训，如团队沟通、协作等，其对象 是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。 (4) 基本素质培训，如公司文化传播、企业价值灌 输、诚信教育等，其培训对象也是全体员工。 培训方法选择 培训效果评估 新的培训方案 新员工培训 新员工培训 新员工培训 在职培训 职业技能培训 专业技术培训 国际业务培训 职业技能培训 专业技术培训 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工 作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基 础技术培训和高新技术培训。 (1) 基础技术培训应列入年度培训计划的日 常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训； (2) 高新技术培训一般为定期培训，由相关 负责部门进行研究，及时获取最新技术信息， 并及时与员工共享。 国际业务培训 为适应公司国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培 训一项，该培训主要由加拿大子公司负责，授课工作由来 自于加拿大子公司的讲师负责。国际业务培训主要分为： 国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。 (1) 国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； (2) 国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态， 收集信息与员工分享； (3) 外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英 语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培 养外语人才。 管理培训 管理培训的方式 1) 高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨 会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨 论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进 修等。 2) 中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参 与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。 3) 基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类 管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形 式。 自我学习 在不影响本职工作的前提下，企业对于员工 自费进修、学习、深造和各类认证考试应予 以鼓励态度。具体措施研究后制定。 新方案实施的保障系统 制度保障 资源保障 制度保障 修订公司教育培训工作管理制度 引入培训项目招投标制度 推行职业资格证书制度 建立有效的培训奖惩制度 建立适当的员工培训激励机制 建立培训、使用、考核、待遇一体化制度 资源保障 培训师资队伍的建设 培训教材的编写 教学设施的设置 新方案实施效果评估 反应层评估 于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内 容包括：培训内容是否合理、培训时间安排 是否得当、培训是否给自己一些启示、是否 学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及时对反 馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进 行有效调整。 学习层评估 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上 交培训心得，这一评估方式主要为了检查学 员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或 态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者 应再进行培训。 此项工作由公司各部门和公司人力资源部共 同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和 阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于 每月底将汇总结果报集团人事部备案。 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否 有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于 培训结束后开始的三个月内对其进行总体评 估，并做出具体分析 ( 共性分析 ) ，及时总 结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。 此项工作由各公司各部门和各公司人事规划 部共同负责，培训讲师需参与。 评估结果于每季度上报公司人力资源部进行 备案。 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展 产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营 发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评 估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的 影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员 工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内 为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经 营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公 司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便 利，这也是培训工作对企业经营发展的积极影响。 此项工作由公司人力资源部负责进行，将评估分析 结果记录存档。
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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培训开发案例分析
项目策划及案例分析 1、背景综述 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新 生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总 经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳 到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加 入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸 张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一 下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一 些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些 同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想 就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工 作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司 总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人 。 不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。 策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5 分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6 分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行 新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所 适从。（5 分) 2.新员工培训与发展的必要性 新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员 工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从 而有利于新员工适应新的环境。（3 分）通过新员工培训，可以：（3 分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位 说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系 ， 适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通 游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的 人际关系 ●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。 ●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中 “制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自 己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈 3.新员工培训应包含的内容（9 分） ●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使 命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营 理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况 5. 企业的组织结构及重要人物。 ●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的 工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新 员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指 员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。 ●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于 法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规 章制度必须让员工了解。 2.背景描述： W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得 有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司 老总很开明，不久就批准了 W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员— ——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十 几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和 45 岁以上的几名中层干部有所收获， 其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认 为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 W 先生做给 领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解：“当今竞争 环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！” 分析要求： 1.你认为 W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10 分） 2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10 分） 参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓 展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的 一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3 分) 2、员工层次含混不清。 (3 分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4 分) 2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案 的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技 术和方法进行培训需求分析。(2 分) 2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于 培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。 (2 分) 3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、 培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末 位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培 训当回事，使培训事半功倍。 (2 分) 4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调 查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的 关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而 无用或“消化不良”。 (2 分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的 其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2 分) 3、背景描述： 某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司 总部设在上海，成立至今已有 6 年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着 公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多 问题。公司现有员工 200 多人，一年后计划要扩展到 450 人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的 建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成 管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是在半年内形 成 50 人的管理团队，主要为内部选拔和培养。 问题： 根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？ 参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2 分） （2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人 员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4 分） （3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内 部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专 业培训机构或大学商学院。（4 分） （4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。 （3 分） （5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施； 组织纪律、效果评估等。（3 分） （6）培训的组织程序、审批程序； 组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培 训实施——过程控制——效果评估。 审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人 力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4 分） 4、背景描述： 皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995 年，通过 8 年的发 展，现拥有总资产 3 亿多元，其中固定资产 12000 多万元，厂区占地面积 67500 多平方米，职工近 1000 人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9 大类 100 多个品种。 公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的 一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3 管理系统，保证 了财务中心的高效运行。 公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗 相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构图如下： 公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显 感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系 统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题： 你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的 整体素质的目标。 参考答案与评分标准： 第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分） 与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3 年的发展目标； 与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求 ， 特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； 直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求； 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就； 你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况； 与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的 基本状况。 第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各 部门和董事会讨论。（5 分） 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以 通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训 、 各部门对培训的支持、培训纳入考核等。 第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再 报董事会批准。（2 分） 第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效 果的一、二级评估。（2 分） 第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有 所改观，征询对培训的改进意见。（2 分） 第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事 会。（2 分） 5、背景综述： 中国 K 银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根 据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学 金，共 2 万英镑；学业完成后，员工应回到 K 行服务至少五年后方可调离。该项目自 1996 年施行以来， 已有十多名员工学成归来。 2002 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。 但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务 能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类 课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到 2 万英镑的助学贷款。陈宁用英国 财政部提供的 2 万英镑奖学金交了学费，又申请了 2 万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生 活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去 工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机 手续前签了合同。 2003 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈； 在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家 银行上班了。 分析要求： 1.你认为 K 银行培训项目管理中存在哪些问题？（12 分） 2.针对 K 银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8 分） 参考答案： 1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题： （1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确： 员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训 需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目 的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目， 过高或不足的培训均不可取。 案例中 K 银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人 力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接 导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面， 案例中 K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展 与管理联系起来。 （2）未选择适宜的培训方式： 组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员 工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工 作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗 位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。 案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训， K 银行并 未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学 位培训本身也不是 K 银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。 （3）没有合理的培训人员选拔机制： 组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参 加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及 组织为员工创造培训成果转化的条件有关。 本案例中，K 银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核 和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他 院校的同类课程培训进行比较评估，K 银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显 然是选拔机制不合理。 （4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制： 企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的 培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签 订培训合同并约定服务期及违约责任。 从本案例的情况看，K 银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执 行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。 2.组织实行有效的培训应做到以下几点： （1）系统开展培训需求分析，明确培训目标： 进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通 过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 （2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式： 建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估 ， 可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评 估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合 格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训 外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训 ， 主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训 项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 （3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境： 组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素 质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持 续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中， K 银行没有就陈宁的培训转 化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关 理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提 供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。 （4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失： 组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况 下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行 合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流 失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊 重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失 率，提高培训效率。 6、背景描述： 1990 年，美国 A 公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商 用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。 A 公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件 部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由 于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人 则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时， A 公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A 公司考虑请一个总 部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是 利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A 公司认为必须明确培训目 标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开 发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时， 能够让有关人员了解他们的需求。 策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6 分） 2、你认为 A 公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由 A 公司自己来组织实施比较合适? 为什么? （4 分） 3、无论是由 A 公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10 分） 参考答案与评分标准： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通 、 目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（6 分） 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点 也不相同。（4 分） 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。（2 分） （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（2 分） （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（2 分） （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（2 分） （5）培训过程的控制，效果的评估。（2 分）
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企业全面预算与战略成本管理
2 0 X X 企业全面预算与战略成 本管理 汇报人： XXX 01 预算在企业运营中的重新定位 02 全面预算管理 目录 CONTENT 03 战略成本管理 04 预算编制与考核的有效工具 05 零基预算 06 企业内部控制应用指引 • 预算管理是为数不多的几个能将组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 —— 美国管理学教授戴维奥利 • 一、预算在企业运营中的重新定位 • （一）预算的概念和作用 • （二）预算编制的原则、内容和组织形式 • （三）预算在企业运营中的重新定位 （一）预算的概念和作用 • 1 、预算的概念 • 古人云：凡事预则立，不预则废。预算这两个字 中“预”就是要未雨绸缪，提高计划性，根据需 求提前安排好企业各种资源的配置；而“算”字 则代表预算确实能够帮助企业算清将要支出的各 类资金资金，避免支出失控。 2 、企业为什么要做预算？ 预算在本质上是一种价值控制系统，是在有限的资源约束条件下，以对投入 资源的价值配置及对投入产出比的过程控制，保证最大限度地实现企业总目 标。 预算的价值 把企业战略计划变成行动数据； 预测结果； 通过预算分析企业的组织 —— 谁做什么？ —— 用什么方法和资源来做？ 利用预算作为企业的内部沟通工具 3 、预算管理的要求 财政部“关于企业实行预算管理的指导意见的通知”指出：（ 2002 年 4 月 10 日） 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务资源 及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的经营目标。 （ 1 ）财务资源 : 资产：包括流动资产、长期投资、固定资产、其他资产。 负债：包括流动负债、长期负债。 所有者权益：包括实收资本、资本公积、留存收益。 收入：主营收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入。 成本费用：主营成本、主营业务税金及附加、其他业务成本、经营费用、 管理费用、财务费用、营业外支出、所得税。 利润：净利润 现金流量：经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量。 （ 2 ）非财务资源： •人力资源 •客户 •新品研发 •流程 •学习培训 •信用 •专利、技术 市场占有率 营销服务网络 客户满意度 产业 公共关系 品牌 等等…… （二）预算编制的原则、内容和组织形式 1 、预算编制一般原则 •坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理 •坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制 •坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施 2 、预算编制的稳健原则： • ① 客观、审慎预算收入； • ② 尽可能估计一切支出； • ③ 杜绝赤字预算； • ④ 预估预算指标风险。 3 、预算编制内容 各企业 / 行业不尽相同，一般包括； • 财务指标： （ 1 ）财务预算：预计资产负债表 / 预计损益表 / 现金流量预算表 / 利 润及利润分配 预算表 （ 2 ）业务预算：营业（销售）预算 / 生产预算 / 采购预算 / 工资预算 / 制造费用预算 / 产品成本预算 / 期间费用预算 / 营业成本预算 / 税费预算表 （ 3 ）资本预算：固定资产投资 / 权益性资本投资 / 债权投资预算表 （ 4 ）筹资预算：新借入长短期借款 / 经批准发债 / 原借款、债券还本 付息预算表等 • 非财务指标：人力资源规划预算 / 市场占有率预算 / 目标客户预算 / 营销网络规划预算 / 新品研发预算 / 客户满意度预算 / 流程重组、产业重组预算 / 学习与培训预算等 4 、预算编制的程序 （ 1 ）自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） （ 2 ）自下而上（作业基础、民主思想） （ 3 ）自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集权为主） 5 、预算编制的几种组织形式 •结合企业具体情况 / 牵头协调部门 / 全员参与 •董事会设预算委员会组织形式 •财务总监、总会计师领导下的组织形式 •总经理领导下的组织形式 •财务部门（经理）主持下的组织形式 建立预算管理组织体系的原则 •必须结合本企业特点，可操作性强 •先确定企业目标，实行全员预算管理 •控制是核心，应建立预算控制程序和方法 •建立实时 / 定时信息反馈系统，动态管理 •配套激励约束机制的原则 •建立检查分析、考核评价制度 •规范预算的制定、批准、调整、修订程序 •明确预算的组织、制定、协调、综合平衡、信息反馈、检查考核等部 门 / 机构 / 人员的职责 （三）预算在企业运营中的重新定位 1 、计划与预算的作用 战略上 • • • • 激发与价值创造相一致的长期行为举止 保证整个组织的目标一致，战略相互联接 明确原因与结果的关系 验证战略的计划假设 战术上 • • • • • 沟通协调战略目标的实施 根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标 接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标 通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成 以增值的计划活动为中心 2. 计划和预算管理的未来发展趋势 战略层面 : 通过平衡绩效指标来具体定义战略期望 向所有人传达与共享同一清晰的企业战略愿景 运营层面 : 战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得 经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测 根据运营情况变化进行调整的方法得以运用 以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立直接的关联，建立从下到上的 实施计划 组织层面 : 由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关 3 、合理的计划和预算管理流程体系 对于把战略转化为行动起着决定性的作用 平衡记分卡、运营总结、营运计划和预算制定相结合 业务战略与实际的实施运行相结合 对业务表现进行持续的管理和控制，使之与战略同步 把企业的整体目标转化为每个主要业务单元的目标，再转化成相应的行动 远景 与战略 运营计划 滚动计划 平衡记分 卡 运营总结 和竞争分 析 现实结 果 合理的计划和预算管理流程体系对于把战略转化 为行动起着决定性的作用——续 战略层面 衡量战略完成情况， 提供制定战略决策的 基本原则的流程 战略评估 战略反馈 平衡记分 卡 组织层面 衡量位于重要战略地 位的计划和流程的完 成情况，提供制定运 作决策的基本原则的 流程 运营层面 业务改进 员工发展 计划与预算 个人目标 设定 个人表现评估 业务进程汇报 奖惩系统 衡量位于重要战略地位的部门和 个人目标的完成情况，提供制定 奖惩决策的基本原则的流程 二、全面预算管理 （一）整合管理的最佳工具 （二）全面预算编制的基本观念 （一）整合管理的最佳工具 全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等 作出的预算安排。 全面预算管理是一种全新管理机制，涉及 法人治理结构：权力机构、决策机构、执行机构、监督机构 １、与公司治理结构相适应的权力制衡体系 董事会 总经理 股东大会 监事会 财务经理 ２、与企业发展战略相配合的战略保障体系 基 础 分 析 公 战 算 年 预 评预 司 略 度 算 算 战 预 略 算 析 分 础基 预算制定 与 施 预算 评价 实 预 实 施 考 3 、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一 致的经营指标体系（价值指标为主体） 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控 制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为 依据的企业管理模式。 4 、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 企业每个月、每季度要对各部门的业绩作出评估。通过严格的 业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度 业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 5 、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 公 司 标目算预 薪 酬 评 考 战 略 计 划 环 循 算预 理 管 算预 预 制算 编 控监 算预 （二）全面预算编制的基本观念 整体观念 全面观念 预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则 各部门在编制 预算时以公司 的经营目标为 最终目标，以 资金预算为编 制的基础 以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础 各部门的预算 必须与其他部 门相互配合， 明确相互之间 的权责关系 计划观念 以各部门的各 种计划为基础， 包括各部门的 工作计划、采 购计划、业务 发展计划、专 项计划等 预算是工作计 划的量化体现， 同时也促进工 作计划目标明 确并且相互衔 接 责任观念 各部门在充分协商的 基础上，编制预算并 认可公司正式下发的 整体预算，负责本部 门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的 预算，编制最后的预 算报表 , 负责上报及 下发整体预算和执行 中的各种分析报告 稽核部根据预算的执 行状况和其他因素组 织进行绩效考评工作 弹性观念 全面预算管理 和组织架构、 部门职责、业 务流程相互配 合，实行分层 授权负责制 各层管理人员 在授权范围内， 对日常事务自 主决策，根据 市场形势的变 化做出高效的 应对 年度计划制定步骤 战略目 标分解 业务计划 产品计划 市场计划 销售 / 渠道计划 研发计划 大客户计划 服务计划 库存计划 生产 / 供应计划 采购计划 IT 计划 ISO9000 计划 培训计划 人员计划 关 公计划 品推计划 品质管理计划 物流计划 三、战略成本管理 （一）战略成本管理简介 （二）战略成本管理的基本框架 （三）战略成本管理的基本步骤 （四）战略成本管理的分析方法 （一）战略成本管理简介 在当今商业竞争环境中，“战略成本管理”变得如此之重要，以至国内外 的顶级商学院纷纷开设战略成本管理课程。 美国管理会计师协会为了突出说明战略视角在成本管理中的重要性，竟然 将其世界知名的会刊刊名由原来的 Management Accounting （管理会 计）改为 Strategic Finance （战略财务）。 1 、战略成本管理的起源 2 、战略成本管理的意义 3 、战略成本管理涉及的内容 （二）战略成本管理的基本框架 1 、价值链分析 2 、成本动因分析 3 、执行性成本动因分析 4 、战略定位分析 5 、差异领先战略 6 、目标集聚战略 7 、生命周期战略 8 、整合战略 （三）战略成本管理的基本步骤 1 、战略环境分析 2 、战略规划 3 、战略实施与控制 4 、战略业绩计量与评价 战略业绩指标应当具有以下基本特征： （ 1 ）全面体现企业的长远利益； （ 2 ）集中反映与战略决策密切相关的内外部因素； （ 3 ）重视企业内部跨部门合作的特点； （ 4 ）综合运用不同层次的业绩指标； （ 5 ）充分利用企业内、外部的各种（货币的、非货币的）业绩指标； （ 6 ）业绩的可控性； （ 7 ）将战略业绩指标的执行贯穿于计划过程和评价过程。 （四）战略成本管理的分析方法 1 、价值链分析法 2 、 SWOT 分析 : 强势—弱势—机会—威胁 3 、标杆分析法 四、预算编制与考核的有效工具 （一）战略指标模式 （二）平衡计分卡 （三） EVA 预算模式 （四）绩效考核 （一）战略指标模式 战略管 理目标 战略管 理重点 财务战略 管理指标 表 预计报 （预算 编 制） 规模增长 企 业 价 值 最 投资回报 主营业务收入增长率 预算利润表 净 资 产 收 益 率 大 化 风险 控 制 资 产 负 债 率 自由现金流 FCF 预算资产 负债表 预算现金 流量表 （二）平衡计分卡 平衡计分卡由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿两位创始人于 1992 正式提出， 历经多年发展，已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应 用的战略执行管理工具。 平衡计分卡的核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员 工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为实现公司的战略 目标我应该做什么？我的贡献点在哪里？并对其执行过程建立起规范的监控、 分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略落地与驱动业绩成长。 1 、平衡计分卡的三个发展阶段 。 2 、平衡计分卡的要点 平衡计分卡从纵向把公司的战略分为 4 个层面进行表达： 财务层面：为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标 ? 客户层面：为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务 ? 内部流程层面：为使客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程 ? 学习成长层面：为达到财务、客户、内部流程层面的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ? 平衡计分卡从横向又把财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面都展现为 4 个战 略要素进行描述： 战略目标：说明战略的目的和成功的关键是什么？ 衡量指标：说明如何衡量和跟踪战略是否成功？ 目 标 值：期望在不同阶段的业绩水平或提高幅度是多少？ 行动方案：为达成战略目标或期望的业绩水平需要采取什么关键举措？ 3 、企业导入平衡计分卡有哪些益处？ 企业将从平衡计分卡管理体系中将获得如下益处： 在组织范围内清晰愿景； 使执行团队有归属感并获得共识； 提供一个组织协同的管理框架； 提供多个行动方案的结构化管理； 促成按照流程分配组织资本与资源； 在整个组织范围内整合战略管理流程； 使管理团队与个人能够聚焦于战略优先。 （三） EVA 预算模式 EVA 是经济增加值（ Economic Value Added ）的简称。 EVA 是指一定会计期间企业使用一定量的资产创造的全部受益减去该 资产使用成本后的余额。 EVA ＝税后营业利润－加权资本成本率 × 投资资本 其中：税后营业利润＝息税前利润 × （ 1— 所得税率） ＝ EBIT × （ 1 —T ） EBIT ( 息税前利润） = 利息 ＋ 所得税 ＋ 净利润 投资资本 ：使用的全部资产 （净资产＋负债） 例如：某个分公司目前资产总额 3500 万元，年税后净利润 280 万元，所得税税率 30% 。总公司的资本成本为 6% 。利息总额 100 万元。则该分公司的经济增加值为： EBIT ( 息税前利润）＝利息 ＋ 所得税 ＋净利润 ＝ 100+ 280÷ （ 1—30% ） ×30% ＋ 280 = 500 万元 税后营业利润 ＝ 500 × （ 1-30% ） ＝ 350 万元 经济增加值（ EVA ） ＝ 350 — 3500 × 6% ＝ 140 万元 （四）绩效考核 绩效考核亦称业绩或成果测评。绩效考核是企业为了实 现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的 方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成 指定任务的工作实际业绩和由此产生的诸多效果做出价 值判断的过程。 1 、预算与绩效考核的关系 经营计划 和绩效目 标 绩效 目标 KPI 指标 公司绩 效计划 常规 KPI 指 标 改进 KPI 指 标 公司绩 效指标 管理要项 分解 部门绩 效计划 部门绩 效指标 KPI 指标 管理要项 分解 员工绩 效计划 员工绩 效指标 KPI 指标 行为指标 管理要项是反映各企业和部门内 部管理状况的指标。是对关键绩 效指标的补充。管理要项的设置 应针对那些对实现公司目标有重 要作用，又难以用 KPI 衡量的关 键管理领域和活动，而非所有的 领域和活动。管理要项有企业或 部门的上级绩效管理部门和归口 职能管理部门确定。 2 、 KPI 考评——企业绩效管理的基础 企业关键业绩指标 (KPI ： Key Process Indication) 是通过对组 织内部的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。 KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以 此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体 系，是做好绩效管理的关键。 3 、绩效考核指标——杜邦分析法 这种方法由美国杜邦公司最先采用，故称为杜邦分析法 (The Du Point Analysis Method ）。该方法认为，企业财务活动、财务指标是相互联系和 相互影响的，存在内在联系，故要对其相互依存、相互作用的影响进行综合 分析。 杜邦体系： 总资产报酬率 = 主营业务净利率 × 总资产周转率 权益资产报酬率 = 总资产报酬率 × 权益资产率 （主营收入、成本、费用、税金净利润、资产、负债、权益） 资产负债预算表、利润预算表、现金流量预算表 五、零基预算 （一）零基预算的概念 （二）零基预算法的特点 （三）零基预算编制的步骤 （四）零基预算的优缺点 （五）零基预算的实例 （一）零基预算的概念 零基预算法，指在编制预算时，不以以往财政年度的预算项目和预算支出 数为依据，而是以预算财政年度的实际公共支出需求和与公共财力为基础， 逐项审议各预算支出项目是否必要，各项开支标准是否合理，在综合平衡 的基础上编制预算的一种方法。 零基预算的基本特征是“以零为基础编制的计划和预算”，其明显地不同 于传统的增量预算法或减量预算法，不受以往预算安排和预算执行情况的 影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，根据需要和可能来 编制预算。这样能有效地防止财政资金沉淀，提高财政资金的使用效率。 零基预算作为一种新型的预算编制方法，与传统的预算方法相比，其突出特点之 一，是更加重视对现有支出水平的具体分析论证。它要求各级管理人员的广泛参 与。各个单位的主管或经理必须做好下列事项： —— 确定目标并征得有关人员的同意； —— 制定实现目标的各种可替代方案； —— 将选定的替代方案分解为各个不同的增量层次； —— 评估每一增量层次的成本和效益； —— 说明不采用这些方案的后果； —— 将上述内容记入决策方案。 决策方案的内容包括：目的或目标、工作详细说明、成本与效益、工作量及推行 措施、实现目标的各种实施方案、不同的做法比较等。 （二）零基预算法的特点 零基预算法与传统的调整预算法相比，有以下三个特点： 1. 预算的基础不同 调整预算法的编制基础是前期结果，本期的预算额是根据前期的实绩调整确定的。零基预 算的基础是零，本期的预算额是根据本期经济活动的重要性和可供分配的资金量确定的。 2. 预算编制分析的对象不同 调整预算法重点对新增加的业务活动进行成本效益分析，而零基预算法要对预算期内所有 的经济活动进行成本—效益分析。 3. 预算的着眼点不同 调整预算法主要以金额高低为重点，着重从货币角度控制预算金额的增减。零基预算除重 视金额高低外主要的是从业务活动的必需性以及重要程度来分配有限的资金。 （三）零基预算编制的步骤 零基预算编制有以下五个步骤： 1. 划分和确定基层预算单位； 2 ．编制本单位的费用预算方案； 3 ．进行成本一效益分析； 4 ．审核分配资金； 5 ．编制并执行预算。 零基预算的基本做法：一是要掌握准确的信息资料，对单位的人员编 制、人员结构、工资水平，以及工作性质、设备配备所需资金规模等 等都要了解清楚，在平时就要建立单位情况数据库，非经法定程序， 不得随意变动。二是要确定各项开支定额，这是编制零基预算的基本 要求。三是要根据事业需要和客观实际情况，对各个预算项目逐个分 析，按照效益原则，分清轻重缓急，确定预算支出项目和数额。 零基预算能克服我国长期沿用的“基数加增长”的预算编制方式中的 不足，不受既成事实的影响，一切都从合理性和可能性出发。实行零 基预算是细化预算、提前编制预算的前提。 （四）零基预算的优缺点 零基预算通过在企业中的特定部门的试行而在预算过程中实施高层次 的战略性目标。此时应当归集成本，然后根据以前的结果和当前的预 测进行计量。 零基预算的优点包括 :(1) 识别和去除不充分或者过时的行动； (2) 促 进更为有效的资源分配； (3) 需要广泛的参与； (4) 能够应对环境的 变化； (5) 鼓励管理层寻找替代方法。 零基预算的缺点是 :(1) 它是一个复杂的耗费时间的过程； (2) 它可能 强调短期利益而忽视长期目标； (3) 管理团队可能缺乏必要的技能。 六、企业内部控制应用指引 (15) — 全面预算 （一）全面预算的概念 （二）全面预算的作用 （三）全面预算的实施主体 （四）全面预算的业务流程 （五）全面预算控制设计示例 一、全面预算的概念 （一）加强全面预算管理的意义 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进企业实现发展战略的重要抓手。正如 美国着名管理学家戴维 · 奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几 个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式， 凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企 业资源，提升企业运行效率，成为促进实现企业发展战略的重要途径。 ( 二 ) 全面预算的概念 《企业内部控制应用指引第 15 号——全面预算》第二条 规定，全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活 动、财务活动等作出的预算安排。 全面预算是由经营预算 ( 也称业务预算 ) 、资本预算与财 务预算等一系列预算组成相互衔接和勾稽的综合预算体系。 （三）全面预算应关注的风险 • 不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏 约束或盲目经营 • 预算不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费 或发展战略难以实现 • 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预 算管理流于形式 （四）预算控制内容 – 全面预算控制 – 预算体系建立（项目、标准、程序） – 预算编制与审定 – 预算指标分解与责任落实 – 预算执行授权 – 预算实施监控 – 预算执行分析与调整 – 预算业绩考核 二、全面预算的作用 有效的全面预算具有以下 4 个主要作用： ( 一 ) 企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施 （二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 （三）有利于优化资源配置、提高经济效益 （四）有利于实现制约和激励 三、全面预算的实施主体 《全面预算指引》第四条指出，企业应当加强全面预算工作的组织领 导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程 序和工作协调机制。企业设置全面预算管理体制，应遵循合法科学、 高效有力、经济适度、全面系统、权责明确等基本原则。其实施主体 一般分为全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位 3 个层次，如 图所示。 ( 一 ) 决策机构——预算管理委员会 ( 二 ) 工作机构——预算管理工作机构 ( 三 ) 执行单位——各责任中心 四、全面预算的业务流程 预算 编 制的起点 战略规划 战略规划 预算 和绩 效 考 核的 目标 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算 编 制 预算审批 预算审批 预算下达 预算下达 绩效 考 核 绩效 考 核 预算指标分解 预算指标分解 及责任落 实 及责任落 实 预算执行 预算执行 预算 考 核 预算 考 核 预算执行 控 制 预算执行 控 制 预算分 析 预算分 析 预算调整 预算调整 全面 预算 流程 主要控制措施 – 全面性控制。 – 编制依据和基础控制。 – 编制程序控制。 – 编制方法控制。 – 预算目标及指标体系设计 控制 – 预算编制时间控制。 预算编制的依据 – 企业战略 – 年度生产经营计划 – 内外部经营环境 预算编制的方式 – 自上而下、自下而上、 上下结合的主动参与 – 性编制方式 预算编制的方法 – 固定预算 – 弹性预算 – 滚动预算 预算考核的基本原则 – 公开 – 公平 – 公正 主要控制措施： – 建立健全预算执行考核制度。 – 合理界定预算考核主体和考核 对象。 – 科学设计预算考核指标体系。 – 按照公开、公平、公正原则实 施预算考核。 主要风险： – 预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致 预算目标 难以实现、预算管理流于形式。 – 考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是 否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是 否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够有 效落实。 – 控制重点： – — 考核指标设置的控制 – — 考核标准确定的控制 – — 实施考核环节的控制 – — 落实奖惩环节的控制 控制活动通常发生的问题 缺乏全面预算管理 缺乏有效项目管理 缺乏有效的 IT 控制 着重预防型控制而忽略检查型控制 缺乏对控制的文档记录 2 0 X X 感谢大家的观看支持 Yesterday has passed, tomorrow is a mystery, facing the present, do your best! 汇报人： XXX
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培训体系流程概要
培训体系流程概要 目录 一、培训组织 二、培训需求分析 三、培训课程体系 四、培训清单 五、内部培训师管理制度 六、培训合同 七、外出培训制度 八、培训考核 九、培训档案管理 十、培训所需物品清单 十一、培训结束调查问卷 一、 培训组织 1）组织架构 人力开发部经理 管理人员培训专员 普通员工培训专员 岗中培训 2）职责 人力开发部： 1、 公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订； 2、 公司培训计划的制订与组织实施； 3、 对各部门培训计划实施督导、检查和考核； 4、 培训教材、教具的购置、保管； 5、 培训所需仪器设备的申购、保管； 6、 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发， 7、 对培训师的选聘，确定及协助教学； 8、 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理； 9、 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档； 10、参训员工的出勤管理； 各部门在培训中的职责： 1、 本部门培训需求计划的制订； 2、 积极配合人力资源部实施培训工作； 3、 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档； 4、 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核； 5、 本部门参训员工的组织与管理； 6、 培训工作报告的撰写与呈报。 二、 培训需求分析： 1、年度培训需求 1）公司各门店及各部门于每年的 11 月 15 日前，制定出本部门下一年度的培训需求计 划，经店长或部门经理审核后报送人力开发部； 2） 人力开发部于一周内分析汇总部门培训需求； 3） 人力部组织培训师讨论培训需求中的内部培训或外部培训，内部培训的讲师确定 等； 4） 讨论结果最终形成下年度培训计划，报总理审批； 5） 培训计划经总经理批准后，人力开发部下过至各店及各部门执行。 2、临时培训需求 1）因公司或部门发展需要，需对临时对员工增加培训，由部门负责人书写培训申请， 经部门经理或店长批准后交人力发展部； 2）人力发展部视具体情况在 15 日内做出培训安排。 三、培训课程体系 新员工入职培训 1、 培训内容 1) 介绍公司背景、结构、主要负责人 2) 讲述公司主要业务、在同行业中的位置、公司的发展方向 3) 公司基本的业务知识 4) 汇报程序 5) 员工守则 6) 岗位说明 7) 期望达到的绩效水平 8) 部门程序概述 9) 该岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、 培训对象 公司总部、各门店所有新员工（包括未受过培训的老员工） 3、 培训时间 一个工作日 4、 培训方式 统一由人力资源部培训主管讲解 5、 培训资料 《岗前培训资料》 职位变动或部门调换的员工培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、培训对象 公司总部、各门店职位变动及部门调换的员工 3、培训时间 两小时 4、培训方式 部门负责人面对面讲解 6、 培训资料 《XXX 企业职位说明书》 新晋升者培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位所受培训（见岗位必备培训表） 2、培训对象 公司总部及各门店的新升入管理层者 3、培训时间 第 1~3 项共两个小时，后一项系列培训根据公司统一培训计划安排 4、培训方式 第 1~3 项由新岗位直接上级培训；后一项培训方式采用公司领导授课+内部研讨会+外聘专 家 5、培训资料 《XXX 企业职位说明书》 企业文化培训 1、培训内容 企业价值观与企业理念 企业的市场和客房服务理念 企业的社会公益活动等 企业的理念和使命 如何在企业中成长 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 时间不定，最多不超过两小时 4、培训方式 总部由公司领导主持召开圆桌会议，各门店由部门负责人利用员工交接班时间主持 5、培训资料 《员工手册》 《XXX 企业日常报表》 《XXX 企业联动平台管理手册》 通用技能培训 1、培训内容 1) 办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）的使用 2) 局域网的使用（文档共享、发送文件） 3) 文档管理规范 4) 个人绩效与时间管理 5) 有将效的沟通技艺 6) 正确的学习方法 7) 如何建设团队 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 每次 1~2 小时 4、培训方式 公司内专长人员讲解+公司领导讲解+实际操作训练+团体活动 5、培训资料 相关电脑培训资料 高级管理人员培训 1、培训内容 企业管理知识培训 领导艺术和交际能力培训 市场与营销培训 财务管理与分析培训 企业运营模式培训 有关技术培训 2、培训对象 公司店长、副总经理、总经理 3、培训时间 不定 4、培训方式 公司领导讲授+外聘专家讲授+参加专门培训机构的培训班或研讨会 人力资源管理培训 1、培训内容 新时期的人力资源管理 招聘、面试与挑选雇员的技巧 如何制定有效的面试程序和机制 薪酬与福利系统设计与运作 人事档案管理 如何做到专业的培训师 评估与考核 2、培训对象 公司人力资源部、行政部、各部门经理 各门店人力资源主管、各部门经理 3、培训时间 每项 1~2 小时 4、培训方式 公司领导+公司专长人员+外聘专家辅导，以讲座和研讨会形式开展 专业类技能培训 1、培训内容 如何摄影、摄像 如何排版 如何制作网页 如何运行及维护设备（空调、电梯、制冷设备、电子存包柜、消防设施等） 2、培训对象 公司企划部、设备部、防损部管理人员及员工 3、培训时间 不定 4、培训方式 自学+外送学习+合作方培训 四、培训清单 培训清单 管理人员 入职培训 1、 2、 3、 4、 总公司的简介、公司文化与发展政策 总公司的组织设置和重要的管理人员 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等。 行为道德规范。 安全培训 1、 2、 3、 4、 诚实的品质 损耗的产生与分析控制 安全操作与工伤事故 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 管理艺术培训 1、 2、 3、 4、 5、 6、 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准和程序的培训，包括价格标识系统，理货补货退货、系 管理者的角色和功能 计划、组织、领导、控制、授权的技巧 如何进行有效的沟通 如何进行员工评估 如何建立良好的团队 如何批评和表扬 统订货、库存维护、促销竞争、损耗控制、盘点、安全消防、 清洁卫生等。 3、 排班、巡店、部门文件的管理 4、 各部门的基本功能简介和与本部门的协作关系。 岗位基本知识的培训 1、 本部门的具体营运标准 2、 本部门的经营品种、陈列布局、系统订货、损耗防止、报告处 理、仓库管理等 3、 本部门各个岗位责任制和排班等。 4、 生鲜部门的原料订货、盘点、清洁卫生、质量检查、安全生产 等。 电脑系统基本知识培训 1、 采用系统订单进行订货，包括紧急定单的处理 2、 处理系统的各种报告和相关程序。 3、 学会用系统的主要功能键和主要的查询功能。 理货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 岗位基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位的用具和设备的培训使用和保养。 生鲜员工 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 3、 食品存储和清洁卫生标准的基本知识 4、 生鲜清洁卫生的通用标准，如人员标准、环境标准、加工标准 5、 生鲜部通用设备的使用。 部门基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员、岗位类型等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 3、 部门具体经营品种的成品质量检验的标准 4、 本部门通用设施和设备的使用 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位使用原材料的质量检验 3、 本岗位的生产配方、生产流程、设备使用、控制损耗等 4、 本岗位的岗位培训 收银员/接待员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类 3、 商品的基本知识。 部门基本知识的培训 1、 部门的区域和管理人员 2、 部门的排班 3、 收银部门通用的工作原则和顾客服务标准 4、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 收银员细则 收货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 收货损耗的控制 3、 门禁的控制 4、 安全操作与工伤事故 5、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、如何与供应商保持良好的合作关系 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域，各个部门与 本部门的协作关系 3、商品的基本知识与系统库存的基本知识。 4、 收货确认的重要性。 部门基本知识的培训 5、 部门的区域和管理人员 6、 部门的排班 7、 食品的质量检查标准，特别是生鲜的质量检查标准 8、 周转仓的营运标准：标识、货物存放、安全消防、清洁卫生 9、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制和工作清单 2、 本岗位的工作流程、设备使用、安全操作、清洁卫生 3、 本岗位的人员培训。 防损员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域， 3、 生鲜部门的清洁卫生标准和安全操作标准 4、 商品的基本知识与系统库存的基本知识。 5、 涉及到收货、提货、收银、试吃、退换货、自用品、员工购物、 赠品管理的程序等。 安全培训 部门基本知识的培训 1、 本部门与门店的管理关系和工作关系 2、 本部门的工作区域、岗位和管理人员 3、 部门的排班 4、 关于所有安全的标准、消防制度、防盗、安全教育等方面的内 容。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制、工作清单、工作重点 2、 会使用灭火器材和扑救初级火警 3、 会解除防盗门警报等 4、 意外事故的处理 5、 了解紧急事件的处理程序 6、 本岗位的培训。 五、内部培训师管理制度 1、 原 则：公司内部培训师由公司员工中选拔而来，按员工职级不同分为管理人员 培训师和资深员工培训师。 2、 培训师的职责：1）讲授课程； 2）教材开发； 3）参与培训课程的设置。 3、 培训师的选拔：内部培训师由各部门提供侯选人，由人力开发部按标准进行审查 和考核，考核合格后的培训师，由人力资源部颁发聘书，聘为公司内部培训师。 4、 培训师考核： 1）人力开发部组织相关人员从专业知识、专业经验和表达能力三 个方面来考核； 2）培训师每半年进行一次考核，优胜劣汰。 5、 培训师激励： 1）内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核 发由人力开发部负责，具体补助标准为 10 元/课时（人力开发部员工除外） 2）每年终公司内部评出 1 名优秀培训师并颁发荣誉证书。 六、培训教育合同 培训教育合同 甲方： XXX 企业仓储超市有限公司 乙方： 所在部门： 所在岗位： 培训教育时间：自 年 月 日至 年 月 日 培训教育地点： 培训教育费用： 经甲、乙双方协商，就下列事宜达成一致： 第一条 乙方接受培训教育，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担------%的培 训费用；如乙方未达到培训要求，甲方负担------%的培训费用。 第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列 情形之一： 1）严重违反劳动纪律或甲方规章制度；2）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已 给甲方造成损失。乙方按以下计算方法向甲方赔偿培训费。 赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结束日之差 （天数）]*培训费 第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方，不得截留。 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。 本合同约定的其它内容： 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。 本合同经双方签字盖章后自 年 月 日起生效 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲 方：（签章） 日 期： 乙 方：（签字） 日 期： 七、外出培训制度 1、 外出培训人员需经公司人力发展部指定或部门推荐，公司总经理或董事长核准； 2、 视培训内容情况，外出培训学员需在人力发展部签订《培训教育合同》； 3、 参训员工培训费用由人力发展部统一办理交费手续； 4、 参训员工在培训结束后，必须在一周内将培训期间的学习笔记和培训资料交到人力发 展部存档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以“严重违纪”处理 ， 且不予报销相关费用。 八、培训考核 1、考核时间：培训课程结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果； 2、考题：考题由培训师设置； 3、考核组织：考核由人力资源部统一组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部 派人监考； 4、考核结果：员工考核结果计入员工个人发展档案，做为绩效考核的一项重要内容； 5、考场纪律： 1）员工参加考试时须提前做好应试准备，不得携带应试工具以外的其它物品； 2）员工考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考 试成绩无效，并予以“严重违纪”处罚； 3）因请假、出差等未参考者，应及时到人力资源部申请补考。无正当理由不参加考 试者，取消补考资格并予以“严重违纪”处罚； 4）考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚 九、培训档案管理 1、 管理职责 1） 定期搜集、统计、汇整和归档培训资料； 2） 定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性； 3） 做好培训档案的保密工作。 2、 档案内容 1）培训计划、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等； 2）培训师的聘任、考核资料和相关培训教材、教案等； 3）参训员工的考核资料、培训记录卡等。 十、培训所需物品清单 培训所需物品清单 会场地址： 培训时间： 类别 年 物品名称 会务资 料 资料 受训者名单 黑板 会场布置图 投影仪和投影屏幕 会场秩序书 幻灯机 会场纪律书 录音机或录音笔 培训计划书 摄像机 教具 照相机 培训说明性资料 有线或无线麦克风 测试资料 耳麦 培训评估工具 电脑 培训评估表 笔记本 电视机 VCD/DVD 机 文件夹 翻图架 白板笔 幻灯片、胶片 白板擦 磁带 辅助材料 光盘 粉笔 影音教材 教鞭 翻动图、纸 圆珠笔 会标 钉书机 胶带 壁纸刀 备注 物品名称 白板 翻动图夹子 文具 类别 月 培训通知 培训资料 培训资 料 其它 条幅 入口处海报 座位牌 日 培训主管： 讲师： 人力开发经理： 十一、培训结束后调查问卷 培训结束调查问卷 培训时间： 地点： 培训师： 受训单位： 调查人： 职务： 您的评价与与反馈将有助于我们培训工作的改进与提高。请提供下列客观而真实的意 见，同时在回答一些描述题时请尽量着重举例说明。 十分感谢！ 第一部分：学员收获盘点 1、 本次培训的特色？ 2、 本次培训最大的三个收获？ 3、 最难忘的三个片断？ 4、 接下来的三个行动计划？ 第二部分：学员反馈评价 1、 培训课程设计： A．非常好 B．较好 C．一般 2、培训内容讲授效果： A．非常好 B．较好 C．一般 3、讲师实力： A．非常好 B．较好 C．一般 4、讲师授课方式（风格）： A．非常好 B．较好 C．一般 5、本次培训的收获与您培训前的期望相比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．略低 E．明显不及 6、与您参加过的其他培训相比，本课程的性价比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．略低 E．明显不及 7、对本期培训，您有何改进建议？（包括培训计划、培训内容、老师讲授风格、组织、后 勤工作等） 8、您（或您的部门）还需要哪些培训项目与内容？
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